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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS
CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E DE TECNOLOGIA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
CONTRIBUIÇÃO PARA A GESTÃO DA INTEGRAÇÃO NO PROCESSO DE
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
JOSÉ LUIZ MOREIRA DE CARVALHO
TESE DE DOUTORADO
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS
CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E DE TECNOLOGIA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
CONTRIBUIÇÃO PARA A GESTÃO DA INTEGRAÇÃO NO PROCESSO DE
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
José Luiz Moreira de Carvalho
Tese apresentada ao Programa de Pós-graduação
em Engenharia de Produção como requisito para
obtenção do título de Doutor em Engenharia de
Produção.
Orientador: Prof. Dr. José Carlos de Toledo
Agência Financiadora: CNPq
SÃO CARLOS
2006
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Ficha catalográfica elaborada pelo DePT da
Biblioteca Comunitária/UFSCar
C257cg
Carvalho, José Luiz Moreira de.
Contribuição para a gestão da integração no processo de
desenvolvimento de produto / José Luiz Moreira de
Carvalho. -- São Carlos : UFSCar, 2007.
341 f.
Tese (Doutorado) -- Universidade Federal de São Carlos,
2006.
1. Desenvolvimento de novos produtos. 2. Integração
multifuncional. 3. Pesquisa e desenvolvimento. 4. Gestão da
inovação. I. Título.
CDD: 658.575 (20
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PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Rod. Washington Luís, Km. 235 - CEPo 13565-905 - São Carlos - SP - Brasil
Fone/Fax: (016) 3351-8236/3351-8237 /3351-8238 (ramal: 232)
FOLHA DE APROVAÇÃO
Aluno(a): José Luiz Moreira de Carvalho
TESE DE DOUTORADO DEFENDIDA E APROVADA EM 01/09/2006 PELA
COMISSÃO JULGADORA:
~
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Pr . Dr.JoséCarlos~l-6iedo
O' ntador(a)PPGEP/UFSCar
J1o~U-A---
Prot. Dr. Dário Henrique Alliprandini
PPGEP/UFSCar
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Prot. Or. Henrique Rozenteld
EESC/USP /J
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V.L Q/Q( ~ ~
prof Or. R~y de QÜadros Carvalho
[gP~T/UNICÀ1V1P
~
DEDICATÓRIA
A João Pedro Leme de Carvalho, também gerado durante
o período do Doutorado mas cujo processo de
desenvolvimento, ao contrário desta Tese, não se encerra
neste período, estando apenas começando uma trajetória
de vida que espero seja muito vitoriosa.
AGRADECIMENTOS
Ao CNPq, pelo apoio financeiro durante a realização do Doutorado (e que
acontece desde a época do Mestrado). Ao Prof. Dr. José Carlos de Toledo, pela oportunidade,
pela orientação e pelo suporte no período final da Tese. A todos os membros da banca de
qualificação, pelas sugestões e contribuições, e aos membros da banca de defesa que
efetivamente apresentaram críticas construtivas para o formato final da Tese, pelas mesmas
razões.
Ao Departamento de Engenharia de Produção da UFSCar e seus docentes, pela
oportunidade, pelo apoio e pela convivência, com um agradecimento especial aos professores
Marcelo Pinho, Chiquinho, Caju e Mané. Ao professor Alceu, pelo trabalho no GT de
Aspectos Organizacionais do Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) da UFSCar. Aos
docentes de outros departamentos da UFSCar (DEMa, DQ, DF, DHb, DEQ) que também
contribuíram para este e outros trabalhos feitos nesse período. Às pessoas que contribuíram
nos contatos com as empresas (Rodrigo, Tatiane, Caju, PET/DEP, GETEC) e mais uma vez
ao professor Thomas Ishikawa, pelos contatos que tornaram possível uma das entrevistas. À
professora Inaiá, pelas discussões sobre metodologia. Aos membros das empresas que
também contribuíram para este e outros trabalhos, mas cujos nomes não posso citar por
compromisso de manter o anonimato. Ao IFM, pela participação no workshop do IGDP.
À UFSCar, pela acolhida, pelo ótimo convívio e também pelo grande aprendizado
adquirido na participação na sua Câmara de Pós-Graduação e Pesquisa (CAPG), no seu Plano
de Desenvolvimento Institucional, no seu Conselho de Ensino, Pesquisa e Extensão (CEPE) e
no seu Conselho Universitário (ConsUni). Ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia de
Produção da UFSCar, pela participação na sua Câmara. À Associação de Pós-Graduandos da
UFSCar, pela participação nas gestões 2001/2002 e 2003/2004, pelas amizades e pelo
crescimento pessoal adquirido, especialmente aos “companheiros” Zuba, Bixo, Silvano,
Reginaldo, Sandro e Miliana. Ao estado de São Paulo, também pela acolhida, esperando que
algum dia o seu povo aprenda a falar português e a votar.
Aos colegas do GEPEQ, especialmente a Luciane, Tatiane, Aline, Luciano,
Giancarlo, Flávio e os colegas (de CS, “advanced” e pizza) Mergulhão, Eduard e Zuin, pelo
convívio, pela amizade, pela troca de experiências e pela companhia no café do 1
o
andar. Aos
amigos “não-gepequianos” Rodrigo, Ewerton, Túlio, Érico, Júlio, Ivana e Fernanda, pelas
mesmas razões anteriores. Aos companheiros de futsal, pela tentativa de repetir os títulos de
97 e 99, às meninas do futsal, pelas vitórias (com um agradecimento especial a Grace, Thais e
Débora). A Camila, pelas referências nos artigos. Às professoras Ernestina e Florence, pelas
oportunidades. A Martin e a Juceli, pela “notícia”, pela assistência e pelo carinho ao afilhado,
e a todos que, de alguma forma, contribuíram positivamente durante toda a minha estada em
São Carlos.
E, last but not least, à minha família, a começar pela minha avó Aurora e (in
memorian) meus avós Etéocles, Olga e José Luiz; meus pais José Luiz e Inaiá; a Rita de
Cássia e João Pedro; minha irmã Isabela; minhas tias Thereza, Olga, Jane, Lígia, Lília e Ana
Cristina; meus primos René, Gedeval, André e Carlos Francisco, e suas respectivas famílias;
que, além da amizade, do incentivo e de todo apoio, ajudaram muito na minha formação
pessoal e profissional. E uma saudação especial às chegadas de Ana Luísa, Clara e da minha
filha.
EPÍGRAFE
Se os tubarões fossem homens...
“Se os tubarões fossem homens, eles seriam mais amáveis com os peixinhos? Certamente. Se
os tubarões fossem homens, construiriam no mar grandes gaiolas para os peixes pequenos,
com todo tipo de alimento, tanto animal quanto vegetal. Cuidariam para que as gaiolas
tivessem sempre água fresca e tomariam toda espécie de medidas sanitárias. Se, por exemplo,
um peixinho ferisse a barbatana, lhe fariam imediatamente um curativo, para que não
morresse antes do tempo. Para que os peixinhos não ficassem melancólicos, haveria grandes
festas aquáticas de vez em quando, pois os peixinhos alegres tem melhor sabor do que os
tristes. Naturalmente haveria também escolas nas gaiolas. Nessas escolas os peixinhos
aprenderiam como nadar para a goela dos tubarões. Precisariam saber geografia, por exemplo,
para localizar os grandes tubarões que vagueiam descansadamente pelo mar. O mais
importante seria, naturalmente, a formação moral dos peixinhos. Eles seriam informados de
que nada existe de mais belo e mais sublime do que um peixinho que se sacrifica contente, e
que todos deveriam crer nos tubarões, sobretudo quando dissessem que cuidam de sua
felicidade futura. Os peixinhos saberiam que este futuro só estaria assegurado se estudassem
docilmente. Acima de tudo, os peixinhos deveriam voltar toda inclinação baixa, materialista,
egoísta e marxista, e avisar imediatamente os tubarões, se um deles mostrasse tais tendências.
Se os tubarões fossem homens, naturalmente fariam guerras entre si, para conquistar gaiolas e
peixinhos estrangeiros. Nessas guerras eles fariam lutar os seus peixinhos, e lhes ensinariam
que há uma enorme diferença entre eles e os peixinhos dos outros tubarões. Os peixinhos,
iriam proclamar, são notoriamente mudos, mas silenciam em línguas diferentes, e por isso não
podem se entender. Cada peixinho que na guerra matasse alguns outros, inimigos, que
silenciam em outra língua, seria condecorado com uma pequena medalha de algas e receberia
um título de herói. Se os tubarões fossem homens, naturalmente haveria também arte entre
eles. Haveria belos quadros, representando os dentes dos tubarões em cores soberbas, e suas
goelas como jardim que se brinca deliciosamente. Os teatros do fundo do mar mostrariam
valorosos peixinhos nadando com entusiasmo para as gargantas dos tubarões, e a música seria
tão bela, que seus acordes todos os peixinhos, como orquestra na frente, sonhando,
embalados, nos pensamentos mais doces, se precipitariam nas gargantas dos tubarões.
Também não faltaria uma religião, se os tubarões fossem homens. Ela ensinaria que a
verdadeira vida dos peixinhos começa apenas na barriga dos tubarões. Além disso se os
tubarões fossem homens também acabaria a idéia de que os peixinhos são iguais entre si.
Alguns deles se tornariam funcionários e seriam colocados acima dos outros. Aqueles
ligeiramente maiores poderiam inclusive comer os menores. Isso seria agradável para os
tubarões, pois eles teriam com maior freqüência, bocados maiores para comer. E os peixinhos
maiores detentores de cargos, cuidariam da ordem entre os peixinhos, tornando-se
professores, oficiais, construtores de gaiolas, etc. Em suma, haveria uma civilização no mar,
se os tubarões fossem homens.”
BRECHT, Bertold. Histórias do Sr. Keuner. São Paulo: Brasiliense, 1982. p. 54-6.
RESUMO
O desenvolvimento contínuo de produtos novos e aprimorados é considerado um fator chave
para a sobrevivência e o crescimento das empresas. Um produto que atenda às necessidades
dos consumidores de maneira eficiente e oportuna aumenta a vantagem competitiva. O
processo de desenvolvimento de produto (PDP) tem um caráter multidisciplinar e
multifuncional, demandando conhecimentos técnicos especializados, próprios de diversas
disciplinas ou funções. Um PDP bem sucedido requer uma boa integração entre estas funções
envolvidas, de forma que uma ferramenta de auxílio a essa integração pode melhorar o
desempenho no desenvolvimento de produtos e, conseqüentemente, o desempenho
competitivo. Nesta Tese propõe-se uma ferramenta para auxiliar a gestão da integração
funcional no Processo de Desenvolvimento de Produto baseada em três condicionantes
(Contexto, Competências, Posicionamento Tecnológico) e três dimensões (Comunicação,
Colaboração e Coordenação). A proposta de ferramenta inclui uma discussão sobre esses
condicionantes e dimensões, descrevendo como estes podem ser usados para atingir uma
integração funcional adequada no projeto de desenvolvimento de produto. Como uma
segunda contribuição da Tese, um caso particular de integração, a das atividades de Pesquisa
Aplicada com os Projetos de Desenvolvimento de Produto, é também abordado através de
uma discussão teórica e em um estudo de casos.
Palavras-chave: Desenvolvimento de Produto, Integração, Integração Multifuncional,
Pesquisa & Desenvolvimento, Gestão do Processo de Desenvolvimento de
Produto, Gestão da Inovação, Pesquisa Aplicada.
ABSTRACT
Continuous development of new and improved products is seen as a key factor for business’
survival and growth. A new product that satisfies consumer’s needs in an efficient and
opportune manner increases competitive advantage. New product development (NPD) process
has a multidisciplinary and multifunctional character, demanding specialized kinds of
technical knowledge, peculiar of different disciplines or functions. A successful NPD requests
a good integration among these functions, so that an auxiliary tool that helps this integration
can increase project’s performance and, consequently, competitive performance. In this thesis
an auxiliary tool for managing functional integration in new product development processes is
proposed, based in three conditional factors (Context, Technological Positioning,
Competences) and three dimensions (Communication, Coordination and Collaboration). The
tool’s proposal includes a discussion about these conditional factors and dimensions,
describing how they can be used to acquire an adequate functional integration in new product
development process. As a secondary contribution of the thesis, a discussion about a
particular case of integration, the one between applied research and NPD project, is made,
including a theoretical discussion and case studies.
Key words: Product Development, Integration, Transfunctional Integration, Research &
Development, New Product Development Management, Innovation
Management, Applied Research.
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1.1 Atividades de P&D contínuas e ocasionais em empresas brasileiras .......... 11
QUADRO 1.2 Taxas de inovação e atividades de P&D contínuas e ocasionais em
empresas brasileiras: comparação entre PINTEC 2000 e PINTEC 2003 .
12
QUADRO 2.1 Comparação entre aspectos da produção fordista e produção just-in-time . 23
QUADRO 2.2 Os quatro modos de conversão do conhecimento ....................................... 44
QUADRO 2.3 Capacidades principais na gestão da inovação ............................................ 50
QUADRO 2.4 Dinâmica da inovação e regimes tecnológicos ............................................ 54
QUADRO 2.5 Fontes de idéias de novos produtos ............................................................. 56
QUADRO 2.6 Mecanismos facilitadores da absorção de novas tecnologias ...................... 72
QUADRO 2.7 Mecanismos inibidores da absorção de novas tecnologias ......................... 73
QUADRO 2.8 Definições de pesquisa básica e aplicada .................................................... 78
QUADRO 2.9 Alguns casos na fronteira entre a P&D e outras atividades industriais ....... 80
QUADRO 2.10 Características dos três tipos de P&D ......................................................... 81
QUADRO 2.11 Missão da P&D X ciclo de vida do produto .............................................. 82
QUADRO 3.1 As principais características da estrutura funcional e da estrutura por
projetos, consideradas isolada e comparativamente .................................
103
QUADRO 3.2 Fatores da descentralização: aplicação ao caso de laboratórios de
instituições de P&D ..................................................................................
108
QUADRO 3.3 Estratégias de suprimentos .......................................................................... 116
QUADRO 3.4 Formas de relacionamentos entre comprador e fornecedor ......................... 117
QUADRO 3.5 Aspectos críticos para a gestão do PDP ...................................................... 121
QUADRO 3.6 Indicadores de performance para o desenvolvimento de produto ............... 122
QUADRO 3.7 Barreiras organizacionais à inovação .......................................................... 127
QUADRO 3.8 Estudos sobre relação/interação/integração em diversos níveis no
desenvolvimento de produto .....................................................................
132
QUADRO 3.9 Atividades funcionais sob integração transfuncional .................................. 143
QUADRO 3.10 Dimensões da integração da colaboração cliente-fornecedor no
desenvolvimento de produto .....................................................................
152
QUADRO 4.1 Contexto estratégico e administrativo das três gerações de P&D ............... 166
QUADRO 4.2 P&D nas organizações “burocráticas” e nas organizações “lean” .............. 168
QUADRO 4.3 Atividades e tarefas relacionadas a P&D no pré-desenvolvimento e suas
respectivas entradas e saídas .....................................................................
171
QUADRO 5.1 Elementos da dimensão Coordenação ......................................................... 222
QUADRO 5.2 Elementos da dimensão Comunicação ........................................................ 226
QUADRO 5.3 Elementos da dimensão Colaboração .......................................................... 232
QUADRO 5.4 Condicionantes da integração funcional ...................................................... 265
QUADRO 5.5 Gestão das dimensões da integração funcional no PDP: caso geral e
aplicação ao caso Pesquisa Aplicada-PDP ...............................................
271
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1.1 Uma visão ampliada da integração funcional no PDP ................................... 8
FIGURA 2.1 Ciclo de vida do produto/serviço ................................................................... 30
FIGURA 2.2 A dinâmica da inovação ................................................................................. 32
FIGURA 2.3 Grid de expansão produto/mercado ............................................................... 59
FIGURA 2.4 Perspectiva de desenvolvimento .................................................................... 65
FIGURA 2.5 Fatores importantes nas decisões de escolha de produto ............................... 66
FIGURA 2.6 Tipos de relacionamento cliente-fornecedor ................................................. 75
FIGURA 3.1 Seqüência da criação e entrega de valor ........................................................ 87
FIGURA 3.2 Condicionantes da qualidade do produto ....................................................... 88
FIGURA 3.3 Modelo simplificado para PDP ...................................................................... 94
FIGURA 3.4 Etapas no processo de desenvolvimento de produto ..................................... 96
FIGURA 3.5 Marcos e decisões chave no processo de desenvolvimento de produto ........ 96
FIGURA 3.6 Áreas do conhecimento que compõem a gestão de projetos ......................... 111
FIGURA 3.7 Fatores que afetam o sucesso de projetos de desenvolvimento de produto ... 123
FIGURA 3.8 Dimensões da interface entre os grupos funcionais ....................................... 136
FIGURA 3.9 Padrões de transmissão de informações ........................................................ 138
FIGURA 3.10 Um modelo simplificado de relacionamento entre uma empresa inovadora
e seu ambiente .............................................................................................
144
FIGURA 3.11 O sistema sociotécnico como resultado da interação entre o sistema
tecnológico e o sistema social .....................................................................
148
FIGURA 4.1 Contribuições da Pesquisa Aplicada aos Projetos de DP .............................. 156
FIGURA 4.2 Espectro P&D-Produção ................................................................................ 159
FIGURA 4.3 Limites entre P&D, Projeto de Desenvolvimento de Produto e Produção .... 164
FIGURA 5.1 Condicionantes e dimensões da integração funcional no PDP ...................... 109
FIGURA 5.2 Tipos e funções da comunicação num projeto de desenvolvimento de
produto ........................................................................................................
226
FIGURA 5.3 Condicionantes para a gestão da integração funcional no PDP ..................... 234
FIGURA 5.4 Gestão da integração funcional nos projetos de DP ...................................... 236
LISTA DE SIGLAS, SÍMBOLOS E ABREVIAÇÕES
ABIQUIM Associação Brasileira da Indústria Química
ANPEI Associação Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento & Engenharia das
Empresas Inovadoras
CAPG Câmara de Pós-Graduação e Pesquisa
C&T Ciência & Tecnologia
CEP Controle Estatístico de Processos
CEPE Conselho de Ensino, Pesquisa e Extensão
CF Custos fixos
ConsUni Conselho Universitário
CV Custos variáveis
DEMa Departamento de Engenharia de Materiais
DEP Departamento de Engenharia de Produção
DEQ Departamento de Engenharia Química
DF Departamento de Física
DHb Departamento de Hidrobiologia
DQ Departamento de Engenharia de Materiais
DP Desenvolvimento de Produto
FGV Fundação Getúlio Vargas
FMEA Failure Model and Effect Analysis (Análise de Efeito e Modo de Falha)
GEPEQ Grupo de Estudo e Pesquisa em Qualidade
GETEC Grupo de Gestão de Tecnologia
GT Grupo de Trabalho
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IFM Instituto Fábrica do Milênio
IGDP Instituto de Gestão de Desenvolvimento do Produto
IPA Índice de Preços por Atacado
MCT Ministério da Ciência e Tecnologia
OECD Organisation for Economic Co-Operation and Development
(Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico)
OMC Organização Mundial do Comércio
P&D Pesquisa & Desenvolvimento
P&D&E Pesquisa & Desenvolvimento & Engenharia
PC Policarbonato
PDI Plano de Desenvolvimento Institucional
PDP Processo de Desenvolvimento de Produto
PEAD Polietileno de Alta Densidade
PEBD Polietileno de Baixa Densidade
PET Poli (etileno tereftalato)
PET Programa Especial de Treinamento
PINTEC Pesquisa Industrial de Inovação Tecnológica
PLR Participação nos Lucros e Resultados
PMBOK Project Management Body of Knowledge (Conjunto de Conhecimentos
em Gerenciamento de Projetos)
PNQ Prêmio Nacional da Qualidade
PP Polipropileno
PPGEP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção
PVC Poli (cloreto de vinila)
QFD Quality Function Deployment (Desdobramento da Função Qualidade)
R&D Research & Development
RH Recursos Humanos
TI Tecnologia de Informação
TRIZ Teorija Rezhenija Izobretalenhskh Zadach (Teoria da Solução Inventiva
de Problemas)
UFSCar Universidade Federal de São Carlos
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 1
1.1 O Contexto do Trabalho .................................................................................................. 1
1.2 Objetivo do Trabalho ....................................................................................................... 5
1.3 Justificativa ...................................................................................................................... 10
1.4 Metodologia ..................................................................................................................... 14
1.5 Estrutura da Tese ............................................................................................................. 19
2 O AVANÇO TECNOLÓGICO E A GESTÃO DA INOVAÇÃO ...................................... 21
2.1 A concorrência baseada em novos produtos .................................................................... 22
2.2 Tecnologia e Inovação ..................................................................................................... 27
2.2.1 O processo de desenvolvimento tecnológico .............................................................. 27
2.2.2 A dinâmica da inovação de produtos: do surgimento ao projeto dominante .............. 29
2.2.3 O processo de inovação ............................................................................................... 33
2.2.4 O papel da Engenharia no desenvolvimento de produto ............................................. 38
2.2.5 A inovação como um processo de geração e transmissão de conhecimento .............. 41
2.3 A Gestão da Inovação ...................................................................................................... 49
2.3.1 A busca por inovações potenciais ............................................................................... 51
2.3.2 A seleção das inovações potenciais ............................................................................. 56
2.3.2.1 A ligação com as estratégias competitiva e de tecnologia .......................................... 57
2.3.2.2 O planejamento da linha de produtos .......................................................................... 62
2.3.3 A provisão dos recursos de conhecimento necessários ............................................... 67
2.3.3.1 Os processos de aquisição e transferência tecnológica ............................................... 68
2.3.3.2 O papel das atividades de P&D no desenvolvimento da tecnologia ........................... 75
3 A GESTÃO DOS PROCESSOS DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO E A
QUESTÃO DA INTEGRAÇÃO ........................................................................................
84
3.1 A Gestão dos Processos de Desenvolvimento de Produto ............................................... 87
3.1.1 Tipos e modelos de projetos de desenvolvimento de produto .................................... 89
3.1.2 Estruturas para projetos de desenvolvimento de produto ........................................... 98
3.1.3 A gestão de projetos .................................................................................................... 109
3.1.4 A participação dos fornecedores no desenvolvimento de produto ............................. 112
3.1.5 Fatores facilitadores para os processos de desenvolvimento de produto .................... 119
3.1.6 Dificuldades para os processos de desenvolvimento de produto ................................ 125
3.2 Integração: definições e conceitos ................................................................................... 130
3.3 A Integração no Processo de Desenvolvimento de Produto ............................................ 133
3.3.1 A integração e o processo simultâneo ........................................................................... 137
3.3.2 A integração funcional .................................................................................................. 140
3.3.3 Aspectos organizacionais e pessoais da integração ....................................................... 145
3.4 As Dimensões da Integração Funcional no PDP: estudos anteriores .............................. 149
4 UM ESTUDO DA INTEGRAÇÃO DO DESENVOLVIMENTO DE NOVAS
TECNOLOGIAS AO DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS ......................
154
4.1 A Relação entre a Pesquisa Aplicada e os Projetos de Desenvolvimento de Produto:
algumas questões chave .................................................................................................
155
4.1.1 As diferenças de natureza entre a Pesquisa Aplicada e os Projetos de DP ................... 158
4.1.2 Os limites entre P&D, Pesquisa Aplicada e Projeto de Desenvolvimento de Produto . 159
4.1.3 A reestruturação da função P&D: rompendo o isolamento ........................................... 165
4.1.4 A participação da Pesquisa Aplicada no Processo de Desenvolvimento de Produto .... 170
4.2 O Relacionamento e a Integração entre Pesquisa Aplicada e Projeto de
Desenvolvimento de Produto: estudo de casos: .............................................................
174
4.2.1 Metodologia da pesquisa de campo ............................................................................ 175
4.2.2 A empresa “A” ............................................................................................................ 178
4.2.3 A empresa “B” ............................................................................................................ 184
4.2.4 A empresa “C” ............................................................................................................ 188
4.2.5 Análise dos Resultados ............................................................................................... 191
5 CONDICIONANTES, DIMENSÕES E PRÁTICAS DA INTEGRAÇÃO NO PDP ......... 201
5.1 Considerações sobre a Proposição de Estruturas e Modelos ........................................... 203
5.2 A Integração Funcional no PDP: condicionantes e dimensões ........................................ 208
5.2.1 O Contexto .................................................................................................................... 209
5.2.2 O Posicionamento Tecnológico ..................................................................................... 211
5.2.3 As Competências ........................................................................................................... 215
5.2.4 A dimensão Coordenação .............................................................................................. 217
5.2.5 A dimensão Comunicação ............................................................................................. 222
5.2.6 A dimensão Colaboração ............................................................................................... 227
5.3 A Gestão da Integração Funcional no PDP ..................................................................... 233
5.3.1 O Conhecimento do Contexto ....................................................................................... 236
5.3.2 O Posicionamento Tecnológico Preliminar ................................................................... 240
5.3.3 A compatibilização do Posicionamento Tecnológico às Competências atuais e
futuras ..........................................................................................................................
243
5.3.4 O Posicionamento Tecnológico Concluído: a definição do conjunto de projetos ........ 246
5.3.5 A gestão da Coordenação nos projetos .......................................................................... 248
5.3.6 A gestão da Comunicação nos projetos ......................................................................... 255
5.3.7 A gestão da Colaboração nos projetos .......................................................................... 259
5.4 Ferramenta para auxiliar a Gestão da Integração Funcional no PDP .............................. 264
6 CONCLUSÃO E CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................. 282
6.1 Conclusão ........................................................................................................................ 282
6.2 Considerações acerca da Aplicação da Ferramenta ......................................................... 285
6.3 Decorrências do Trabalho ................................................................................................ 289
6.4 Considerações Finais ....................................................................................................... 292
REFERÊNCIAS ....................................................................................................................... 295
REFERÊNCIAS COMPLEMENTARES ................................................................................ 310
APÊNDICES ............................................................................................................................ 316
1
1 - INTRODUÇÃO
1.1 - O Contexto do Trabalho
O início do Século XXI representa mais uma época de desafios para a
competitividade das empresas e até mesmo das nações. Mais de uma década depois da onda
liberalizante que implicou na redução de barreiras comerciais em quase todo o mundo, uma
nova rodada de liberalização do comércio, que pode significar a formação de grandes blocos
econômicos com tarifa zero de importação/exportação, pode impor um desafio ainda maior
para a sobrevivência e o crescimento das empresas brasileiras.
Já no início dos anos 90, segundo DOLL & VONDEREMBSE (1991), eram
crescentes a variedade e a incerteza no mercado. O rápido desenvolvimento em tecnologias de
produto e processo, os avanços na tecnologia de informação e a crescente competição global
eram características desse ambiente, chamado pelos mesmos de “pós-industrial”, no qual o
sucesso dependeria da capacidade de se antecipar aos mercados e responder rápida e
eficientemente com produtos que proporcionassem alto valor aos consumidores.
Nessa mesma época, CLARK & FUJIMOTO (1991) já afirmavam que o
desenvolvimento de novos produtos tinha se tornado um ponto central da competição
industrial e que, por todo o mundo, desenvolver produtos de forma mais rápida, mais eficiente
e mais eficaz estava no topo da agenda competitiva. De acordo com SILVA, J.C.T. (2003), o
equilíbrio nos níveis de produtividade e qualidade entre as “empresas de classe mundial”
induziu a um direcionamento para uma outra dimensão de competitividade, relacionada à
inovação em produtos, processos e tecnologia.
KOTLER (1996) identifica o desenvolvimento contínuo de produtos novos e
aprimorados como a chave para a sobrevivência e crescimento das empresas. Entretanto, o
2
mesmo autor aponta um dilema na questão do desenvolvimento de novos produtos: ao mesmo
tempo em que fica cada vez mais arriscado não inovar (sendo a inovação contínua a única
maneira de evitar a obsolescência da linha de produtos), está cada vez mais difícil o
desenvolvimento bem sucedido pelos riscos e altos custos envolvidos, dentre outros fatores.
Diante desse panorama, em muitos casos tecnologia e inovação passam a ser
palavras-chave na questão da competitividade. Para HAGUENAUER, FERRAZ & KUPFER
(1996), a competitividade depende da criação e renovação das vantagens competitivas por
parte das empresas, em consonância com os padrões de concorrência vigentes. De acordo com
PORTER (2004), quanto mais avançada é a economia, mais as empresas precisam fazer
produtos únicos, usando processos de produção únicos, os mais avançados possíveis.
Considerando o caso da industrialização brasileira, conforme BRASIL (1992),
predominaram na mesma a opção da importação ou a incorporação através da participação de
empresas estrangeiras como formas de absorver as novidades tecnológicas. Essa opção é
considerada muito restrita e limitada em termos de efeitos. Como principais evidências do
atraso tecnológico no Brasil daquela época, são apontadas a baixa qualidade e a freqüente
falta de competitividade dos produtos brasileiros.
Por conta deste modelo de industrialização, as empresas brasileiras adquiriram
tecnologias de base por meio de compra ou joint-ventures, transferidas principalmente na
forma de hardware e produtos, sem transferência de know-how. Houve, então, um
aprendizado de como operar as tecnologias adquiridas mas, em muitos setores, foi pequeno o
progresso no sentido de desenvolver novas tecnologias. Também não se criou nas empresas
uma cultura de incentivo às atividades de Pesquisa & Desenvolvimento (P&D).
No Brasil, durante a década de 90, ocorreu um grande processo de
reestruturação nas empresas. Sobre este processo de mudança e os seus resultados, descreve
COUTINHO (1996, p. 232-233):
3
“
Neste contexto de abertura com instabilidade, foi notável a capacidade de resposta
defensiva demonstrada pelo sistema empresarial. Reestruturações incisivas e em
vários casos brutais foram implantadas para reduzir o nível operacional (...) ainda que
isto significasse profundos cortes de pessoal, custos fixos e administração. No chão-
de-fábrica compactaram-se os processos de produção (...) visando adotar as técnicas
just-in-time e reduzir ao máximo os estoques de linha. As atividades e segmentos
auxiliares foram terceirizados, isto é, expulsos da estrutura e transformados em
supridores externos. O resultado: notáveis ganhos de produtividade e significativa
economia de capital de giro. As estruturas administrativas e a organização foram
enxugadas e simplificadas com redução de níveis hierárquicos e com descentralização
e delegação de responsabilidades funcionais, ensejando processos gerenciais mais
eficientes
.”
Com todas as mudanças organizacionais e econômicas ocorridas na década de
90, já há uma percepção geral da melhoria da qualidade dos produtos brasileiros. Mas é
preciso considerar também as limitações impostas ao desenvolvimento local de novas
tecnologias pelo processo de internacionalização das empresas ocorrido nesta década.
Em alguns casos, tenta-se até mesmo desencorajar o desenvolvimento de
tecnologia no Brasil, seja questionando o investimento estatal em Ciência & Tecnologia
(C&T) ou tentando difundir a idéia de que este não é necessário pois é uma mera duplicação
de esforços
1
. Entretanto, como afirma VIOTTI, citado por FERREIRA, E.L.S. (2002, p. 9),
“quanto mais nova é a tecnologia, menor é a disposição de seu proprietário para comercializá-
la e maiores são os ganhos competitivos que ela proporciona”.
A importância do desenvolvimento tecnológico e a relevância de temas
relacionados ao mesmo podem ser comprovadas, por exemplo, por trecho do “Livro Verde”
(TAKAHASHI (2000, p. v)) do Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT), base para a
Conferência Nacional de Ciência, Tecnologia e Inovação realizada em 2001. Segundo o texto:
“
O conhecimento tornou-se, hoje mais do que no passado, um dos principais fatores
de superação de desigualdades, de agregação de valor, criação de emprego
qualificado e de propagação do bem-estar. A nova situação tem reflexos no sistema
econômico e político. A soberania e a autonomia dos países passam mundialmente
1
Como afirma explicitamente SOLOW (2004, p. 84), num veículo de comunicação voltado para os gerentes e
administradores brasileiros e que influencia, de certa forma, a forma de pensar destes. Segundo este autor, apesar
da tecnologia ser chave a longo prazo, “o importante não é o Brasil ter as suas próprias tecnologias (...) O vital é
que tenha acesso a elas. Por isso defendo o investimento direto estrangeiro e as associações entre empresas
domésticas e estrangeiras. Não faz sentido o Brasil tentar duplicar o aparato necessário para realizar a pesquisa
dos países ricos. É melhor simplesmente usar o que já foi feito fora”.
4
por uma nova leitura, e sua manutenção - que é essencial – depende nitidamente do
conhecimento, da educação e do desenvolvimento científico e tecnológico
”.
Apesar da reconhecida importância do desenvolvimento tecnológico, segundo
HASENCLEVER e CASSIOLATO, citados por HASENCLEVER (2001), a economia
brasileira é extremamente dependente das importações de tecnologia e dos investimentos em
conhecimento público (atividades de P&D externas às empresas), havendo também uma
fragilidade da capacitação tecnológica das empresas brasileiras e dificuldades de competição,
o que é preocupante na medida em que se sabe que a capacidade de lançar novos produtos e
de reduzir os custos de produção requer altos investimentos em P&D e determina, em grande
medida, o sucesso competitivo, principalmente das indústrias intensivas em tecnologia.
No Brasil, dados da Pesquisa Industrial – Inovação Tecnológica 2000
(PINTEC), do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), mostram que, no período
1998-2000, num universo de 72005 empresas pesquisadas, 22698 (31,5%) implementaram
produtos e/ou processos tecnologicamente novos ou substancialmente aprimorados (IBGE
(2002a, 2002b)). Na PINTEC 2003 (IBGE (2005a, 2005b)), no período 2001-2003, para um
universo de 84,3 mil empresas, 28 mil (33,3%) realizaram ações inovativas. Comparado a
outros países, segundo estudo da ANPEI (Associação Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento
& Engenharia das Empresas Inovadoras) citado por STRAUSS (2005), este índice se
aproxima de países como Espanha (37% das empresas) e Itália (38%), mas se distancia de
países como a Alemanha (60%).
Considerando a origem do capital das empresas, estudo da ANPEI baseado nos
dados da PINTEC 2000 (ANPEI (2004)) mostra que 62% das empresas com participação
estrangeira investem em atividades inovativas, contra 31,5% das de capital nacional
2
. Essa
disparidade diminui quando se considera apenas as grandes empresas (71,8% das nacionais e
2
Porém, em números absolutos, as empresas de capital estrangeiro representam apenas 3% do total de empresas
pesquisadas.
5
87% das estrangeiras), mas esses dados, apesar de não expressarem o grau de importância das
inovações realizadas, contrariam de certa forma a tendência descrita por VARGAS (1983) de
centralização do desenvolvimento na matriz
3
.
Outro resultado importante da PINTEC 2000 (IBGE (2002a, 2002b)) é que,
dentre as 31,5% de empresas que implementaram inovações, a principal atividade inovativa
envolveu a aquisição de máquinas e equipamentos (76,6% dos casos), sendo relativamente
pequeno (34,1% desses casos) o grupo que realizou atividades de P&D
4
. Na PINTEC 2003
(IBGE (2005a, 2005b)), a aquisição de máquinas e equipamentos continuou predominando
(80,3% dos casos) entre as empresas que implementaram inovações (33,3% do total) e
ocorreu uma queda significativa no percentual de empresas que realizou atividades de P&D
(20,7% dos casos).
Pelo caráter estratégico do desenvolvimento tecnológico, o incentivo
governamental, através do financiamento de pesquisas, pode ser um fator importante, mas
pode ter pouca eficiência se não houver nas empresas a capacidade para transformar os
resultados dessas pesquisas em produtos e serviços. Nesse sentido, investimentos das
empresas em Pesquisa & Desenvolvimento são muito importantes para o desenvolvimento da
capacidade tecnológica nacional. E é preciso também desenvolver metodologias e ferramentas
gerenciais que possam auxiliar nesse processo de transformação.
1.2 - Objetivo do Trabalho
De acordo com CLARK & FUJIMOTO (1991), a vantagem competitiva
aumenta para as empresas que podem levar a tecnologia para o mercado num produto que
3
Mesmo considerando a comparação entre épocas diferentes.
4
Em números absolutos, 7749 empresas, ou 10,7% do total de empresas pesquisadas.
6
atende às necessidades dos consumidores eficientemente e de maneira oportuna. Segundo
CLARK & WHEELWRIGHT (1993), a capacidade tecnológica pode ser desenvolvida
internamente às empresas através de investimentos em pessoas, equipamentos e metodologias
ou através de projetos de desenvolvimento avançado.
O processo de desenvolvimento de produto (PDP), pela sua própria natureza,
tem um caráter multidisciplinar e multifuncional, sendo necessários conhecimentos técnicos
especializados, próprios de diversas áreas. Dada a divisão usual das empresas em diversos
departamentos ou funções, cada um deles especializado num processo/área específico, um
PDP bem sucedido requer uma boa integração entre as funções envolvidas. E a complexidade
do projeto pode aumentar se o seu escopo envolver também atividades de pesquisa (básica
e/ou aplicada).
O objetivo desta Tese é propor uma ferramenta para auxiliar a gestão da
integração funcional no Processo de Desenvolvimento de Produto, definindo os fatores
condicionantes e as dimensões para essa integração. Além disso, um caso particular de
integração, a da Pesquisa Aplicada com o próprio PDP, é visto com um destaque especial.
Alguns estudos, especialmente em periódicos internacionais
5
, enfocam a
integração entre funções envolvidas no desenvolvimento de produto (Produção e Marketing,
P&D e Marketing, P&D e Produção...), outros enfocam a integração entre etapas do próprio
PDP, outros buscam encontrar “boas práticas”
6
para essa integração. Há também alguns
estudos que procuram caracterizar dimensões da integração funcional
7
.
Ainda que alguns autores já tenham caracterizado a integração funcional, pode
não ser suficiente considerar o problema desta no nível dos projetos individuais. Um projeto
5
No Brasil, são poucos os estudos sobre integração funcional. Um exemplo é VASCONCELLOS & FLEURY
(2003), que abordam o caso da integração entre P&D e Engenharia.
6
Segundo TOLEDO et al. (2002, p. 170), boas práticas são “um conjunto de práticas que, reconhecidamente,
geram bons resultados e que merecem ser consideradas por outras empresas para garantir um ponto de partida
para fazerem a gestão daquela etapa do processo”.
7
Como, por exemplo, CALABRESE (1997), KAHN (1996) e PAASHUIS & BOER (1997).
7
pode ser bem sucedido em termos de resultados técnicos, comunicação, colaboração das
pessoas, cronogramas e custo, mas não gerar um produto viável comercialmente ou
compatível com a estratégia competitiva da empresa.
Considerando uma visão ampla do processo de desenvolvimento de produto,
este pode abranger desde o planejamento estratégico da empresa (numa fase de pré-
desenvolvimento) até o fim do ciclo de vida do produto e a sua retirada do mercado (numa
fase de pós-desenvolvimento)
8
. Muitos dos aspectos relacionados à integração no nível dos
projetos podem ser fortemente influenciados ou determinados por ações estratégicas tomadas
num nível correspondente à empresa. E mesmo que haja uma compatibilidade do projeto com
os objetivos da empresa, outros fatores devem ser considerados.
Uma abordagem dos aspectos relativos ao nível da empresa que influenciam a
integração no nível relativo aos projetos representa uma ampliação do foco de análise da
integração. Porém, há diversos fatores que fogem do pleno controle da empresa e que não são
completamente influenciados ou determinados por suas ações e estratégias, embora a sua ação
tenha algum reflexo sobre o comportamento desses fatores. Outros atores (“players”) como
concorrentes, consumidores, fornecedores e até mesmo novos entrantes e fabricantes de
produtos substitutos podem influenciar o comportamento do mercado. Dessa forma, as
estratégias da empresa podem refletir, de forma ativa ou reativa, as ações/estratégias de outros
atores, o que também pode se refletir no nível dos projetos.
Ao se abordar também o nível do mercado, procura-se estudar outros fatores
que indiretamente podem influir na questão da integração funcional no PDP. Nesta Tese,
então, o estudo da integração envolve questões em três níveis: do projeto, da empresa e do
mercado
9
, como representado na figura 1.1.
8
Essa inclusão de etapas “pré” e “pós” no PDP é adotada em estudos como TOLEDO et al. (2002).
9
Essa divisão em três níveis e a definição de fatores importantes em cada um destes foi feita inicialmente em
CARVALHO (2002), sendo ampliada no decorrer da elaboração desta Tese.
8
Empresa
Sociedade
Mercado
Projetos
Ambiente macro-econômico Cultura
Leis/Normas
Políticas públicas
Clientes Concorrentes Fornecedores
Produtos
Departamentos
Estratégias
Mão-de-obra
Estrutura
Equipe
Tarefas
I
N
T
E
G
R
A
Ç
Ã
O
Métodos/Técnicas
Fonte: Elaboração própria.
FIGURA 1.1 - Uma visão ampliada da integração funcional no PDP
Como visto nesta figura, há um quarto nível, superior ao nível do mercado em
abrangência, correspondente ao nível da sociedade
10
, no qual a ação individual de uma
empresa não exerce uma influência tão significativa quanto exerceria se fosse tomada no nível
do seu mercado. Por outro lado, no nível da sociedade fatores de caráter mais amplo como
cultura, leis, normas e políticas governamentais podem influenciar diretamente o
funcionamento dos mercados e refletir-se também nos níveis mais micro.
Nesta Tese, porém, não são estudados fatores ligados a esse nível mais macro.
Com as condições do nível da sociedade sendo tomadas como “cenário”, mas não discutidas
10
Poderia ainda ser considerado um outro nível, correspondente ao mercado global, no qual as sociedades
nacionais têm influência parcial e as “leis” são determinadas por órgãos internacionais como a Organização
Mundial do Comércio (OMC) ou mesmo pelas mega-corporações globais. Entretanto, a introdução desse 5º nível
aumentaria a complexidade e poderia não trazer resultados significativos para a análise referente à integração
funcional no PDP.
9
detalhadamente
11
, a caracterização da integração abrange os níveis do projeto, da empresa e
do mercado, relacionando diversos fatores que podem ter influência direta ou indireta sobre a
mesma.
Outra questão importante abordada na Tese é a integração da Pesquisa
Aplicada com o Projeto de Desenvolvimento de Produto. No processo de desenvolvimento de
produto, as atividades de P&D (e, particularmente, a Pesquisa Aplicada) podem assumir um
caráter proativo, numa situação em que uma nova tecnologia é desenvolvida e, se comprovada
a sua viabilidade, propicia o lançamento de um novo produto; ou um caráter reativo, quando
existe a necessidade de alguma solução técnica para aplicação em um novo produto e cabe aos
responsáveis pela Pesquisa Aplicada (dentro da função P&D) a busca pelas informações
necessárias à continuidade do processo, podendo as etapas seguintes estar restritas aos limites
da empresa ou se estenderem também aos clientes e/ou fornecedores.
A relação entre a Pesquisa Aplicada e os projetos de desenvolvimento de
produto (DP), entretanto, não é tão harmônica assim. Como ilustrado no caso estudado por
NOBELIUS (2001), há problemas como não cumprimento de prazos, alto custo de
desenvolvimento, insuficiência de testes, falta de sincronia entre as etapas do
desenvolvimento e barreiras na comunicação entre as funções envolvidas. De acordo com
HASENCLEVER (2001), a tendência histórica, observada na maioria das empresas, de
internalização dos esforços de P&D se deve à dificuldade de transmissão de conhecimento
entre as distintas partes do processo produtivo e o departamento de P&D.
Alguns estudos enfocam a integração de P&D com outras funções (Marketing,
Produção), tomando o Projeto de DP como parte das atividades de P&D, assim como a
Pesquisa Aplicada. Outros enfocam o próprio PDP sem discutir a origem da tecnologia (esta é
tomada como já desenvolvida antes). São poucos os estudos que reconhecem o Projeto de
11
Uma discussão mais abrangente deste “cenário” foi feita em CARVALHO (2006), mas foi retirada da versão
final.
10
Desenvolvimento de Produto e a Pesquisa Aplicada como atividades diferentes e que
necessitam de uma melhor integração.
Esta Tese, então, tem também como objetivo (secundário) discutir de forma
mais aprofundada a questão da integração Pesquisa Aplicada-Projeto de Desenvolvimento de
Produto, abordando essa questão através de uma revisão bibliográfica e também conhecendo a
realidade empírica de três importantes empresas em relação a essa integração.
O escopo da Tese, entretanto, não contempla a aplicação plena da ferramenta
proposta em uma situação real.
1.3 - Justificativa
As atividades internas de P&D, conforme os resultados da PINTEC 2000
(IBGE (2002a, 2002b)), fizeram parte, em números absolutos, das atividades inovativas de
apenas 10,7% do total de empresas pesquisadas. Destas, como visto no quadro 1.1, uma parte
significativa realiza estas atividades de forma ocasional, ainda que as empresas que o façam
de forma contínua sejam responsáveis pela grande maioria dos dispêndios. No caso das
grandes empresas, a grande maioria tem atividades contínuas de P&D, sendo nestas ainda
maior a concentração dos dispêndios nas que fazem continuamente.
Na PINTEC 2003 (IBGE (2005a, 2005b)), observa-se uma redução
significativa do percentual de empresas que realizaram atividades internas de P&D. Cerca de
6,9% do total de empresas pesquisadas fizeram esse tipo de atividade inovativa (redução de
35,5% em relação à PINTEC 2000). Dentre essas empresas, como visto no quadro 1.2, metade
realiza estas atividades de forma ocasional, ainda que tenha crescido o percentual de empresas
que as façam de forma contínua. No caso das grandes empresas, a grande maioria tem
11
atividades contínuas de P&D, sendo nestas muito maior que a média geral a taxa das que
realizam inovações.
QUADRO 1.1 - Atividades de P&D contínuas e ocasionais em empresas brasileiras
Atividades % Empresas % Dispêndios
Total Grandes Total Grandes
Atividades contínuas 42,87 79,88 90,04 96,12
Atividades ocasionais 57,13 20,12 9,96 3,88
Fonte: IBGE (2002b).
Nota: Do quadro original, foram destacados os dados referentes ao total das empresas e às grandes empresas
(500 ou mais funcionários)
QUADRO 1.2 - Taxas de inovação e atividades de P&D contínuas e ocasionais em
empresas brasileiras: comparação entre PINTEC 2000 e PINTEC 2003
Atividades de P&D
Tamanho Taxa de inovação Atividades de P&D
contínuas
Atividades de P&D
ocasionais
1998/2000 2001/2003 1998/2000 2001/2003 1998/2000 2001/2003
Grandes empresas 75,7 72,5 79,9 84,9 20,1 15,1
Total geral 31,5 33,3 42,9 49,2 57,1 50,8
Fonte: IBGE (2002b, 2005b).
Nota: Dos quadros originais, foram destacados os dados referentes ao total das empresas e às grandes empresas
(500 ou mais funcionários).
Outro resultado importante da PINTEC 2000 (IBGE (2002b)) e da PINTEC
2003 (IBGE (2005b)), e que é bastante revelador da realidade enfrentada pelas empresas no
Brasil, relaciona os principais problemas e obstáculos à implementação de inovações
enfrentados pelas empresas inovadoras e também pelas que não desenvolveram atividades
inovativas. Do grupo majoritário de empresas que não implementaram inovações, em mais da
metade dos casos as condições de mercado (condições de demanda, competitividade) foram
apontadas como principal fator impeditivo. Conforme o resultados destas pesquisas,
predominam, como principais problemas/obstáculos, fatores econômicos relacionados aos
12
custos elevados, aos riscos excessivos e escassez de financiamento. Uma deficiência técnica
das empresas, a falta de pessoal qualificado, também se revelou um fator importante.
Somente com o desenvolvimento nas empresas brasileiras da capacidade de
gerar novas tecnologias e, a partir destas, criar produtos com melhor qualidade e/ou menor
custo, as mesmas poderão sobreviver e prosperar sob condições de concorrência que tendem a
ser cada vez mais severas. Nesse sentido, estudos que elaboram metodologias e/ou
ferramentas que podem auxiliar as empresas nessas tarefas podem ter, além do seu valor
acadêmico, relevância pela aplicabilidade prática dos seus resultados.
Nas empresas, o processo de desenvolvimento de novos produtos pode ocorrer
de diversas maneiras. Um esquema típico desse processo é o descrito por CLARK &
WHEELWRIGHT (1993). Resumidamente, um conceito de produto é desenvolvido (a partir
de uma necessidade ou oportunidade de mercado), as características do produto são
detalhadas, protótipos são feitos e testados, o processo é desenvolvido, inicia-se a produção, o
produto é lançado no mercado e então recebe dos clientes o feedback para melhorias no
produto. Avaliações e ações corretivas são feitas durante todo o processo.
A velocidade global do processo de desenvolvimento de produtos depende,
logicamente, da velocidade das suas etapas individuais e da eficiência na transferência de
informações entre essas etapas. O PDP tem também uma característica de
multidisciplinaridade, pois requer a participação de diversos departamentos ou funções com
seus respectivos conhecimentos especializados.
A questão da integração funcional, portanto, é fundamental para um bom
desempenho do PDP em termos de eficiência, velocidade e qualidade. E um instrumento de
gestão que contribua para melhorar essa integração funcional tem na sua aplicabilidade
prática um fator de relevância.
13
Ainda que explorada como um objetivo secundário, a questão da integração
Projeto de Desenvolvimento de Produto-Pesquisa Aplicada é também relevante no contexto
do desenvolvimento de novos produtos. Um causador comum de atrasos no desenvolvimento
de produtos, segundo ELDRED e MCGRATH, citados por NOBELIUS (2001), é o processo
de transferência dos resultados de P&D. As atividades de P&D, conforme
KRUGLIANSKAS, citado por CAMARGOS (2000), compreendem as atividades de pesquisa
básica, pesquisa aplicada e desenvolvimento experimental
12
. Já a Pesquisa Aplicada é definida
no Manual Frascati (OECD (2002)) como uma investigação original, empreendida a fim de
adquirir novo conhecimento, direcionada primordialmente para um propósito prático
específico.
De acordo com CLARK & WHEELWRIGHT (1993), quando a invenção (para
a qual tempo, pré-requisitos, recursos e resultados são bastante imprevisíveis) está incluída no
projeto de desenvolvimento, invariavelmente causa atraso, retrocessos e desapontamento. Por
outro lado, quando o desenvolvimento de uma nova tecnologia é feito de forma que os
resultados estejam disponíveis para a aplicação no tempo certo, este processo pode contribuir
significativamente para o sucesso do projeto.
Para o processo de desenvolvimento tecnológico, existem diversas teorias
explicativas, classificadas em duas categorias principais, como mostra DOSI (1982). Nas
teorias “demand-pull”
13
, as forças do mercado são apontadas como determinantes principais
da mudança tecnológica (do reconhecimento de alguma necessidade acontecem tentativas de
satisfazê-la por esforços de tecnologia). Nas teorias “technology-push”
14
, a tecnologia é vista
12
O desenvolvimento experimental, de acordo com o Manual Frascati (OCDE (2002)), é definido como o
trabalho sistemático, baseado no conhecimento existente obtido da pesquisa e/ou da experiência prática,
direcionado para produzir novos materiais, produtos ou dispositivos, para instalar novos processos, sistemas e
serviços, ou para melhorar substancialmente os já produzidos ou instalados. Nesta Tese, entretanto, inclui-se
arbitrariamente o desenvolvimento experimental no contexto da Pesquisa Aplicada.
13
Puxadas pela demanda, numa tradução literal.
14
Empurradas pela tecnologia, numa tradução literal.
14
como um fator autônomo ou quase autônomo, pelo menos no curto prazo. Como demonstrado
pelo mesmo autor, nenhuma dessas teorias consegue explicar todos os casos de
desenvolvimentos tecnológicos.
A contribuição da Pesquisa Aplicada ao Processo de DP pode assumir formas
diferentes, a depender da vertente (demand-pull, technology-push) do desenvolvimento
tecnológico. Quando predomina a technology-push, a Pesquisa Aplicada tem um papel ativo,
fundamental no processo, desencadeando o desenvolvimento de um novo produto a partir de
uma descoberta ou uma invenção. Se a vertente predominante é a demand-pull, o Projeto de
DP desencadeia o processo e cabe à Pesquisa Aplicada tornar possível a sua realização,
atendendo a uma necessidade por uma nova tecnologia, num papel mais reativo. Em ambos os
casos existe a troca de informações técnicas nos dois sentidos.
A compreensão e o aprofundamento do conhecimento sobre os processos de
desenvolvimento de novas tecnologias através das atividades de Pesquisa & Desenvolvimento
(especialmente de Pesquisa Aplicada), a sua aplicação no desenvolvimento e lançamento de
novos produtos e a gestão da integração funcional nesse processo, portanto, são questões
relevantes dada a necessidade estratégica de desenvolvimento das empresas e, num nível mais
macro, a necessidade das empresas brasileiras diminuírem a sua dependência da importação
de tecnologia.
1.4 - Metodologia
Para caracterizar as dimensões da integração funcional no Processo de
Desenvolvimento de Produto, foi feita uma pesquisa bibliográfica sobre o tema específico,
abrangendo também estudos sobre os processos de gestão da inovação e gestão do PDP.
15
Ainda que pareçam tratar de assuntos comuns, essas duas linhas de estudo têm enfoques bem
diferentes (um mais macro, outro mais micro e operacional) e na Tese procura-se aproximar
essas visões.
Através da pesquisa bibliográfica, conforme OLIVEIRA, S.L. (2004), se
conhece as diferentes formas de contribuição científica que se realizaram sobre determinado
assunto ou fenômeno. Segundo LAKATOS & MARCONI (1987), a pesquisa bibliográfica
coloca o pesquisador em contato direto com tudo aquilo que foi escrito sobre determinado
assunto.
A partir de pressupostos e recomendações da literatura e da análise feita nos
capítulos teóricos, foram caracterizadas os condicionantes e as dimensões da integração
funcional. Na construção destes, foram tomados como pressupostos os resultados e as
proposições de diversos estudos científicos sobre desenvolvimento de produto, P&D e
inovação. Entretanto, por terem sido obtidos em contextos diferentes
15
, esses pressupostos não
são tomados como hipóteses.
O conhecimento na Engenharia de Produção também se constrói com o contato
com a realidade das empresas, sendo a pesquisa empírica uma fonte importante para a
confirmação ou negação de hipóteses. Entretanto, para esta Tese devem ser levadas em conta
restrições relacionadas às variáveis tempo e ambiente, não valendo o “princípio da
uniformidade da natureza”
16
. O objeto de estudo, assim como as condições que se mostram
mais adequadas ou mais eficientes para o seu funcionamento, pode mudar com o tempo, como
15
Por serem realizados em empresas de indústrias, tamanhos ou mesmo países diferentes, não se considera
imutáveis essas constatações, como seriam no caso das ciências naturais. Considerar que uma “boa prática”
funciona em qualquer país, indústria ou empresa contraria, inclusive, muitos dos surveys feitos sobre a eficiência
de práticas ou ferramentas gerenciais.
16
Conforme SANTOS (2001, p. 31): “a formulação das leis da natureza funda-se na idéia de que os fenômenos
observados independem de tudo excepto de um conjunto razoavelmente pequeno de condições (as condições
iniciais) cuja interferência é observada e medida. (...) As leis têm assim um carácter probabilístico, aproximativo
e provisório”.
16
também mudam os conceitos de adequação e eficiência de acordo com o ambiente (setor
industrial, região) em que as empresas estão inseridas.
Nos capítulos teóricos, através de uma revisão da literatura, busca-se, como
destaca GONDIM (1999), situar o problema da pesquisa em relação a outros trabalhos
pertinentes ao tema, indicando os mais relevantes, apontando afinidades e divergências e
também ressaltando lacunas que podem ser preenchidas pela investigação proposta. Pelo foco
multidisciplinar do trabalho, a compreensão dos diversos assuntos envolvidos exigiu um
aprofundamento da teoria através de uma pesquisa bibliográfica, detalhada nos capítulos 2, 3
e parte do 4.
Por não procurar medir eventos nem estabelecer resultados quantitativos, este
trabalho pode ser classificado como qualitativo, pois está fundamentado na obtenção de dados
descritivos obtidos do contato direto com a situação estudada. GODOY (1995a) enumera
características básicas da pesquisa qualitativa, como ter o ambiente natural como fonte direta
de dados e o pesquisador como instrumento fundamental de observação. Outra característica
importante é a preocupação do pesquisador com o processo como um todo, e não apenas com
os resultados ou com um produto. O ambiente e os indivíduos não são reduzidos a variáveis e
todos os dados são considerados importantes para a compreensão ampla dos fenômenos.
Além de qualitativo, este trabalho pode também ser classificado como não-
experimental. Pela definição dada por KERLINGER (1979), na pesquisa não-experimental
não é possível manipular variáveis ou indicar sujeitos ou condições aleatoriamente. As suas
conclusões, entretanto, não são empiricamente tão fortes quanto as das pesquisas
experimentais, nas quais o pesquisador pode manipular as variáveis independentes. Na área
dos fenômenos sócio-econômicos, porém, dificilmente se pode aplicar o método experimental
no sentido mais estrito, mais difícil ainda no caso de empresas, onde uma manipulação mal
feita de uma variável pode incorrer em grandes prejuízos.
17
Por procurar ampliar o alcance e a precisão de um paradigma
17
da Engenharia
de Produção baseado num sistema de produção onde a qualidade, a racionalização, a
eficiência e o aumento da produtividade do trabalho são palavras-chave (e que incorpora
muitas características do processo de reestruturação produtiva descrito por COUTINHO
(1996)), este estudo incorpora, não de forma acrítica, esta lógica, embora os resultados dessa
racionalização produtiva em escala globalizada sejam bastante questionáveis, não do ponto de
vista da eficiência empresarial, mas sim pelos seus efeitos sobre a maior concentração de
renda, o aumento das desigualdades sociais e a eliminação de postos e oportunidades de
trabalho
18
. Aos engenheiros, na divisão do trabalho, cabe o papel de pensar em como
racionalizar a produção e aumentar a produtividade, ainda que eles mesmos possam ser
vítimas dessa racionalização.
Como discutido, um objetivo secundário da Tese é ampliar o conhecimento
sobre um caso específico de integração: a da Pesquisa Aplicada com os Projetos de
Desenvolvimento de Produto (PDP’s). Para isso, o capítulo 4 traz, além da discussão teórica
sobre o caso Projeto de DP-Pesquisa Aplicada, um estudo da realidade prática/empírica de
três importantes empresas (duas de grande porte e uma de médio porte).
A análise e a interpretação dos dados obtidos na pesquisa de campo servem
também como subsídios para a concepção da estrutura proposta na Tese. Nesse sentido, a
pesquisa de campo tem um caráter exploratório. Procurou-se, então, utilizar a teoria vista nos
17
Numa definição simplificada, a partir de KUHN (1975), paradigma é um modelo ou padrão aceito e adquire
esse status por ser mais bem sucedido que seus concorrentes na resolução de problemas considerados graves por
um grupo de cientistas. Os paradigmas são também fontes de métodos, áreas problemáticas e padrões de solução.
O compartilhamento e o consenso aparente que o paradigma produz são pré-requisitos para a gênese e a
continuação de uma tradição de pesquisa determinada, chamada pelo mesmo de “ciência normal”. Sendo
cumulativa e buscando ampliar o alcance e a precisão do conhecimento científico, a “ciência normal” não se
propõe a descobrir novidades no terreno dos fatos ou da teoria (e quando é bem sucedida, segundo o mesmo
autor, não as encontra).
18
Ainda que na Engenharia de Produção e na Administração esse paradigma produtivo seja largamente aceito,
em outras áreas do conhecimento, como nas Ciências Sociais, o mesmo recebe severas críticas. Para ANTUNES
(2002, p. 29), a finalidade essencial, real, desse novo processo de organização do trabalho é “a da intensificação
das condições de exploração da força de trabalho, reduzindo ou eliminando em muito tanto o trabalho
improdutivo, que não cria valor, ou suas formas assemelhadas (...)” (grifos do autor).
18
capítulos anteriores para a caracterização e a análise de casos reais, através dos quais se pôde
conhecer o funcionamento desses processos na prática. Entretanto, dadas as restrições usuais
de fornecimento de informações consideradas sigilosas e/ou estratégicas a um pesquisador
externo às empresas, esta caracterização e esta análise são feitas de forma parcial.
Para atingir o objetivo da pesquisa de campo, a metodologia escolhida foi a de
estudo de casos, um dos tipos de pesquisa qualitativa mencionados por GODOY (1995b). Esta
metodologia, segundo a autora, visa analisar profundamente o objeto de estudo, descrevendo
um determinado fenômeno que pode ser típico (similar a outros casos) ou excepcional. É
utilizada preferencialmente quando se procura responder a razão por que certos fenômenos
acontecem, e como isto ocorre, quando o foco de interesse é sobre eventos atuais e quando
não há muita possibilidade de controle sobre estes eventos.
Segundo YIN (2005), a necessidade de estudos de caso surge do desejo de se
compreender fenômenos sociais complexos, e muitos cientistas acreditam profundamente que
são apropriados à fase exploratória de uma investigação. Para ECCLES, NOHRIA &
BERKLEY (1994), o estudo de casos também é vigoroso por que os significados mudam com
o tempo e as boas práticas administrativas de ontem são exemplos do que hoje não dá certo.
Neste tipo de estudo, deve também ser mostrada a multiplicidade de dimensões existentes no
fenômeno e o contexto em que este se situa.
O contexto deste trabalho, entretanto, não contempla a aplicação prática dos
resultados através de uma pesquisa-ação
19
, ficando esta para uma etapa posterior à Tese. Na
pesquisa de campo realizam-se apenas as fases de diagnóstico e identificação de necessidades
e/ou problemas, podendo-se posteriormente propor ações de melhoria às empresas estudadas e
até mesmo acompanhá-las num trabalho futuro.
19
O propósito da pesquisa-ação, segundo GAY & DIEHL (1992), é resolver problemas de business-and-
management através da aplicação do método científico.
19
Questões mais específicas da metodologia relativas à pesquisa de campo
(critérios para escolha dos casos, procedimentos para coleta e análise dos dados, instrumentos
utilizados, número e tipo de informantes etc.) são vistas no capítulo 4. Os resultados da
pesquisa de campo e a análise dos dados obtidos são também apresentados neste capítulo.
1.5 - Estrutura da Tese
Para atingir os resultados a que este estudo se propôs, o trabalho está
estruturado em seis capítulos, sendo dois capítulos teóricos, um que aborda (de forma teórica
mas também com pesquisa de campo) a integração Projeto de Desenvolvimento de Produto-
Pesquisa Aplicada, um com a síntese da estrutura de gestão da integração funcional, além da
introdução e da conclusão. Neste capítulo introdutório são apresentados o contexto no qual o
estudo se realiza, os objetivos, a justificativa, a metodologia e a estrutura da Tese.
O segundo capítulo traz uma discussão sobre o processo de desenvolvimento
de novas tecnologias, desde uma invenção/descoberta ou de uma oportunidade/necessidade de
mercado, e também uma caracterização do processo inovativo como um processo de
geração/transmissão de conhecimento. Além dos conceitos relativos à tecnologia e à
inovação, aborda-se os processos de transferência e as formas de aquisição externa de
tecnologia. Também se enfoca o papel da Pesquisa no processo de desenvolvimento
tecnológico.
No terceiro capítulo são abordados os processos de desenvolvimento de
produto (PDP’s), incluindo, dentre outros aspectos, tipos, modelos e estruturas para estes
processos. É feita também uma caracterização da gestão desses processos. A integração no
processo de desenvolvimento de produto também é abordada neste capítulo, abrangendo uma
20
discussão com base na literatura, envolvendo questões como a departamentalização, a
integração em diversos níveis, aspectos organizacionais e também dimensões da integração
propostas em estudos anteriores.
O capítulo 4 apresenta uma discussão mais aprofundada sobre a integração dos
processos de desenvolvimento de uma nova tecnologia (especialmente através da Pesquisa
Aplicada) e os Projetos de Desenvolvimento de Produto. São vistas algumas questões chave
sobre esse tema, como as diferenças de natureza, os limites entre esses processos e as formas
de interação entre os mesmos. Também são mostrados neste os resultados de uma pesquisa de
campo sobre este assunto feita em três empresas líderes nos seus respectivos setores, sendo
uma delas do setor petroquímico, outra fabricante de eletrodomésticos e a terceira fabricante
de aparelhos ópticos.
A teoria vista nos capítulos anteriores, juntamente com os resultados da
pesquisa de campo, são as bases para a concepção da estrutura de gestão da integração
apresentada no capítulo 5. Primeiramente, são discutidos diversos aspectos condicionantes
para a integração no PDP. Posteriormente, são definidas dimensões para a integração e são
descritos os passos para a aplicação da estrutura. Construída de forma teórica, mas
incorporando também aspectos verificados na pesquisa de campo, essa estrutura se constitui
na principal contribuição desta Tese.
As conclusões e considerações finais do trabalho são vistas no capítulo 6,
trazendo também discussões sobre trabalhos decorrentes e sobre a aplicação do modelo
proposto na Tese.
Após o sexto capítulo estão a relação das referências citadas no trabalho e as
referências complementares (consultadas ou estudadas, mas não citadas no texto final da
Tese). No apêndice encontram-se o questionário e o roteiro de entrevista utilizados na
pesquisa de campo.
21
2 - O AVANÇO TECNOLÓGICO E A GESTÃO DA INOVAÇÃO
No seu uso corrente nos meios de comunicação e na fala das pessoas, a palavra
tecnologia é sempre associada a algo novo, revolucionário, inédito. Ao mesmo tempo, o uso
dessa palavra pode ter, implicitamente, vários significados, como a idéia de um produto com
novas características e funções que permitam realizar de forma melhor ou mais rápida alguma
tarefa ou de alta tecnologia incorporada ao produto (através de processos de fabricação que
utilizam o que há de mais moderno em termos tecnológicos). Alguns, por desconhecimento ou
visão estreita, só a associam às chamadas “tecnologias de informação” (TI’s), ignorando o
desenvolvimento tecnológico em outras áreas do conhecimento
20
, como se o avanço desta não
dependesse de avanços, por exemplo, em novos sistemas eletrônicos e em novos materiais.
De acordo com COOMBS, SAVIOTTI & WALSH (1988), mudanças na
tecnologia têm sido sempre um componente importante no progresso da sociedade humana.
Mas há também, como mostra VARGAS (1983), visões críticas sobre a tecnologia, tanto de
inspiração ecológica (sendo esta vista como grande consumidora de energia e centralizadora
de poder sobre o meio ambiente e a cultura dos povos) quanto sócio-política (sendo a
tecnologia considerada a cristalização das forças de domínio capitalista que tem servido à
exploração e depredação da força de trabalho).
Para OLIVEIRA, M.B. (2003), um malefício não-intencional da tecnologia
resulta do fato de que algumas aplicações tecnocientíficas exigem para sua implementação
determinadas pré-condições sociais. Se estas não estão presentes nas sociedades em que se
planeja introduzir a inovação, é preciso promover as necessárias mudanças, as quais podem
ter conseqüências negativas, previstas ou não. Tais conseqüências, segundo o mesmo autor,
20
Em exemplos como o visto em TEIXEIRA Jr. (2004), relaciona-se tecnologia apenas com “tecnologias de
informação”. Esse equívoco acontece até na estrutura organizacional de grandes empresas, como o exemplo
citado pelo mesmo autor de uma empresa do setor alimentício que tem um “gerente de tecnologia” apenas para
cuidar de TI.
22
devem naturalmente ser levadas em conta para se fazer o balanço dos benefícios e malefícios
decorrentes da inovação.
Para compreender as variáveis envolvidas no trabalho, numa primeira etapa
são discutidos aspectos relacionados à concorrência baseada em novos produtos, à tecnologia
e seu desenvolvimento, à inovação e a sua gestão, e ao papel das atividades de Pesquisa &
Desenvolvimento (nas quais estão incluídas as atividades de Pesquisa Aplicada) nestes
processos. Ainda que seja dada no estudo sobre a integração uma ênfase maior sobre a
Pesquisa Aplicada, esta não pode ser tomada isoladamente, pois muitas vezes é tênue a
divisão entre pesquisa básica, pesquisa aplicada e desenvolvimento experimental. Por conta
disto, por diversas vezes neste capítulo aborda-se P&D como um todo
21
.
2.1 - A Concorrência baseada em Novos Produtos
No novo paradigma de produção
22
, as linhas de produto tornaram-se bem mais
diversificadas do que eram há algumas décadas. A produção em massa de bens padronizados,
típica do sistema fordista, perdeu espaço diante do crescimento da concorrência na maioria
dos mercados, ampliada com a abertura cada vez maior dos países ao comércio internacional.
Para alguns autores, essa transformação não se resume ao modo de produção nas empresas,
envolvendo uma série de outras transformações, como pode ser visto no quadro 2.1 (sendo
neste caso o novo sistema referido como “Produção just-in-time”).
21
Na sua concepção original, este trabalho visava estudar a integração P&D-PDP, identificando estes processos
como distintos entre si. Entretanto, em muitos estudos, especialmente nos de gestão tecnológica, o
desenvolvimento do produto é tomado como um elemento do conjunto de atividades da P&D. Para evitar
confusões conceituais, optou-se por destacar, então, a Pesquisa Aplicada como o elemento a ser integrado com o
PDP, como faz, por exemplo, NOBELIUS (2001).
22
A denominação para esse novo paradigma assume diversas formas, a depender do autor que a aborda: “era
pós-industrial”, para DOLL & VONDEREMBSE (1991); “sistemofatura”, para HOFFMAN & KAPLINSKY
(1988); “modelo japonês”, para HIRATA et al. (1991) e HUMPHREY (1993); “acumulação flexível”, para
HARVEY (1994); “terceira revolução industrial”, para KURZ (1996).
23
QUADRO 2.1 - Comparação entre aspectos da produção fordista e produção just-in-time
Produção fordista
Produção just-in-time
Processo
de
produção
- Produção em massa de bens
homogêneos
- Voltada para os recursos
- Integração vertical e (em alguns casos)
horizontal
- Produção em pequenos lotes
- Voltada para a demanda
- Integração (quase-)vertical, subcontratação
Trabalho
- Realização de uma única tarefa por
trabalhador
- Pouco ou nenhum treinamento no
trabalho
- Nenhuma experiência de aprendizagem
- Ênfase na redução da responsabilidade
do trabalhador
- Nenhuma segurança no trabalho
- Múltiplas tarefas
- Longo treinamento no trabalho
- Aprendizagem no trabalho
- Ênfase na co-responsabilidade do
trabalhador
- Grande segurança no emprego para
trabalhadores centrais (emprego perpétuo),
nenhuma segurança no trabalho e condições
de trabalho ruins para trabalhadores
temporários
Estado
- Regulamentação
- O Estado do bem-estar social
- Desregulamentação/re-regulamentação
- Privatização das necessidades coletivas e da
seguridade social
Ideologia
- Consumo de massa de bens duráveis: a
sociedade do consumo
- Socialização
- Consumo individualizado
- Individualização
Fonte: SWYNGEDOUW, citado por HARVEY (1994, p. 167-169).
Nota: Do quadro original, foram destacados apenas alguns pontos mais importantes para a discussão na Tese e
que também representam características comuns às realidades dos países desenvolvidos (nas quais o quadro se
baseia) e brasileira.
Conforme HARVEY (1994), no sistema de produção flexível, o tempo de giro
(que sempre é uma chave da lucratividade capitalista) foi reduzido de modo dramático pelo
uso de novas tecnologias produtivas e de novas formas organizacionais. Porém, a aceleração
do tempo de giro da produção teria sido inútil sem a redução do tempo de giro do consumo.
Nesse sentido, também de acordo com HARVEY (1994), o novo sistema de
produção foi acompanhado na ponta do consumo por uma atenção muito maior às modas
fugazes e pela mobilização de todos os artifícios de indução de novas necessidades e de
transformação cultural que isso significa. Segundo o mesmo autor, a estética relativamente
24
estável do modernismo fordista cedeu lugar a toda a instabilidade de uma estética pós-
moderna que celebra a diferença, a efemeridade, a moda e a mercadificação de formas
culturais.
Essa mudança para uma forma de consumo mais rápida e individualizada
requer, de um lado, uma mudança cultural do consumidor, no sentido de que ele prefira os
novos produtos e creia que estes são superiores aos antigos
23
, e de outro lado uma mudança na
produção, no sentido de diversificar e segmentar os produtos de acordo com as necessidades
da individualização (através de simples extensões de linha ou de produtos completamente
novos) e também de introduzir constantemente novos produtos no mercado. Porém, não
desapareceram completamente as formas tradicionais de concorrência e nem sempre isso
significa benefício ao consumidor.
Como aponta TOLEDO (1987), a tendência constante a inovações tecnológicas
não significa que a qualidade global dos produtos e seu tempo médio de vida tenham
aumentado, podendo ocorrer uma programação da qualidade através de uma política de
obsolescência planejada
24
. Dessa forma, no final de um período determinado de uso, o
produto começa a apresentar defeitos que o levam a rápida desvalorização, o que, combinada
com uma política de diferenciação de modelos, aumenta as taxas de reposição.
Para MÉSZÁROS, citado por ANTUNES (2002), o modo de produção
converte-se em inimigo da durabilidade dos produtos, subvertendo deliberadamente a sua
qualidade
25
. Segundo TOLEDO (1987), a obsolescência pode ser alcançada introduzindo-se
23
Numa referência a hábitos culturais, para BELL, citado por ECCLES, NOHRIA & BERKLEY (1994, p.16),
“a sociedade fez mais do que aceitar passivamente a inovação: ela proporcionou um mercado que engole
ansiosamente o novo, por que acredita que ele é superior em valor a todas as formas mais antigas”.
24
Obsolescência planejada, segundo TOLEDO (1987), é a estratégia de diminuir deliberadamente a vida do
produto, de inová-lo constantemente, tanto funcional quanto estilisticamente, ocorrendo particularmente nos
setores de bens de consumo duráveis. A estratégia para “ampliar” o mercado consiste em planejar para que os
produtos saiam de uso, forçando, dessa forma, a sua substituição. Objetiva-se desgastar a imagem do modelo
anterior.
25
Ainda que na indústria de software, exemplo citado por MÉSZÁROS, essas condições sejam mais visíveis, é
discutível generalizar. O mesmo autor também associa a pouca durabilidade ao movimento da Qualidade
25
constantemente inovações funcionais, que podem ser ou não fruto de um avanço tecnológico,
modificando-se freqüentemente o estilo ou o desenho do produto ou fazendo simplesmente
com que o produto dure menos. Outro importante fenômeno de indução do consumo é a
moda, que cumpre os papéis de diferenciação e obsolescência.
Por outro lado, se a introdução de novos produtos é associada à introdução de
inovações que os diferenciem substancialmente dos já existentes, tem-se uma concorrência
“schumpeteriana”. Para UTTERBACK (1996), a inovação é um determinante central do
sucesso ou fracasso a longo prazo para as empresas de manufatura. Segundo POSSAS (2002,
p. 419), “a concorrência schumpeteriana caracteriza-se pela busca permanente de
diferenciação por parte dos agentes, por meio de estratégias deliberadas, tendo em vista a
obtenção de vantagens competitivas que proporcionem lucros de monopólio, ainda que
temporários” (grifos do autor). Se bem sucedida, a busca de novas oportunidades, ou
inovações em sentido amplo, deve gerar monopólios em maior ou menor grau e duração.
Também segundo POSSAS (2002), essas posições monopolísticas são tratadas,
na microeconomia tradicional, como associadas a uma restrição de oferta e preços acima do
nível competitivo (supondo que a empresa esteja maximizando lucros a curto prazo). O poder
de mercado decorrente permite ao monopolista ter a capacidade de apropriar-se de parte
excedente do consumidor, obtendo lucros acima do “normal”
26
.
De acordo com SCHUMPETER (1982), são fontes ricas de lucro empresarial a
busca de novos mercados nos quais um artigo ainda não tenha se tornado familiar (e nos quais
não é produzido) e também a produção de um bem completamente novo. Se a nova
mercadoria é valorizada pelos consumidores, o seu preço é determinado sem que se leve em
consideração o custo da produção.
(“quanto mais ‘qualidade total’ os produtos devem ter, menor deve ser seu tempo de duração”), o que também
não evidencia muito conhecimento do mesmo sobre os princípios e as ferramentas da Qualidade.
26
Onde o normal seria a “concorrência perfeita”, na qual, segundo POSSAS (2002), as empresas individuais são
incapazes de afetar o preço do mercado, determinado pelo equilíbrio entre oferta e demanda.
26
Entretanto, como ressaltam HASENCLEVER & TIGRE (2002), o principal
problema para o inovador é que a apropriabilidade do novo conhecimento (a capacidade do
inovador reter em seu benefício os sobrelucros gerados através da inovação) não está
totalmente assegurada pelo sistema de propriedade intelectual. Toda venda de um novo
produto, segundo os mesmos, revela uma informação a um agente econômico que a utiliza,
eventualmente, para fazer concorrência ao inovador através, por exemplo, de licenciamento,
cópias ou imitação. Como observa POSSAS (2002), evitar que os ganhos monopolísticos
sejam rapidamente exauridos por imitação fácil e difusão precoce é condição indispensável
para assegurar retorno econômico aos investimentos voltados às inovações bem sucedidas
(principalmente de P&D).
KOTLER (1996), como já mencionado, identifica o desenvolvimento contínuo
de produtos novos e aprimorados como a chave para a sobrevivência e crescimento das
empresas. Em muitos setores, como no exemplo dos eletrodomésticos visto em CARVALHO
& TOLEDO (2003a), o lançamento de novos produtos é visto como condição de crescimento
e também de sobrevivência, pois o ciclo de vida dos produtos é cada vez menor. A renovação
de produtos é constante, tanto em termos de design quanto de desempenho.
Porém, mais do que resultado de uma constante busca pela primazia ou
conseqüência de um incessante empreendedorismo inovativo das empresas, a busca da
inovação está sempre associada a fatores econômicos. Como aponta TOLEDO (1987), não se
deve perder de vista que uma inovação tecnológica só é introduzida se for economicamente
viável. O que a empresa procura antes de tudo em suas inversões é a rentabilidade.
27
2.2 – Tecnologia e Inovação
2.2.1 - O processo de desenvolvimento tecnológico
Tecnologia, segundo VARGAS (1983, p. 89) é “um conhecimento formalizado
- oriundo da ciência , das técnicas ou de disciplinas que lhe são próprias - orientado para um
fim prático e sujeito a normas e critérios estabelecidos pelas relações sociais e econômicas
existentes, sendo determinante o critério econômico-contábil”.
Para MANSFIELD, citado por ALMEIDA (1981), tecnologia é o acervo de
conhecimentos da sociedade referentes às artes industriais, consistindo nos conhecimentos dos
princípios aplicados aos fenômenos físicos e sociais, da aplicação destes à produção e
referentes à operação no dia a dia. Também citado por ALMEIDA, para MORENO tecnologia
é a aplicação de conhecimentos científicos e empíricos a processos de produção e distribuição
de bens e serviços. QUINN & MUELLER (1963) definem tecnologia como conhecimento
acerca das ciências físicas e biológicas em sua aplicação a propósitos práticos.
A evolução tecnológica, de acordo com DOSI (1982), ocorre dentro de e entre
paradigmas, analogamente à visão de KUHN (1975) para a evolução científica. DOSI define
um paradigma tecnológico como um “modelo” ou “padrão” de solução de problemas
tecnológicos selecionados, baseado em princípios selecionados derivados das ciências
naturais e em tecnologias selecionadas de materiais. Segundo o mesmo autor, a identificação
de um paradigma tecnológico tem relação com as tarefas genéricas para as quais este é
aplicado, a tecnologia de materiais que este seleciona, as propriedades físicas/químicas que
utiliza, as dimensões tecnológicas e econômicas e os trade-offs
27
que enfoca. Dadas essas
27
Entenda-se trade-off como uma relação de excludência recíproca, uma “escolha” da qual não se pode ter as
duas opções (ou é uma ou é outra).
28
dimensões tecnológicas e econômicas, é também possível ter uma idéia do “progresso” como
uma melhoria dos trade-offs relacionados a essas dimensões.
Outras características do paradigma tecnológico definidas por DOSI (1982)
são: (1) determina os campos de investigação, os problemas e os procedimentos; (2) incorpora
fortes prescrições nas direções de que mudanças técnicas buscar e que mudanças desprezar;
(3) tem um poderoso efeito de exclusão, direcionando os esforços em algumas dimensões e
“cegando” em relação a outras possibilidades tecnológicas; (4) define seu próprio conceito de
“progresso” baseado nos seus específicos trade-offs tecnológicos e econômicos.
Também numa analogia a KUHN, DOSI (1982) define a trajetória tecnológica
como um padrão de atividades de resolução de problemas “normais” dentro do paradigma, tal
qual a “ciência normal” para o paradigma científico. A trajetória tecnológica é a direção de
avanço dentro do seu paradigma.
Outra abordagem relacionada à evolução tecnológica é a do ciclo de vida.
Segundo BATEMAN & SNELL (2000), um ciclo de vida tecnológico é constituído de muitos
ciclos de vida de produtos individuais, sendo cada um destes um aperfeiçoamento sobre os
anteriores. O desenvolvimento tecnológico, portanto, envolve tecnologias inteiramente novas,
seguidas de grande número de pequenas inovações incrementais. Nesses desenvolvimentos
(radicais e incrementais), a pesquisa básica e a pesquisa aplicada têm grande importância.
Nos ciclos de vida tecnológicos, estar à frente da concorrência pode ser
fundamental, pois as empresas pioneiras podem ter mais chance de determinar a trajetória dos
desenvolvimentos posteriores e de aproveitar as vantagens econômicas do pioneirismo
28
. E as
empresas seguidoras também precisam ter a capacidade de desenvolver novas tecnologias,
não apenas para copiar as empresas pioneiras mas também para aprimorar as tecnologias
copiadas. Conforme BROWN & EISENHARDT (1995), embora as mudanças técnicas e de
28
Uma discussão sobre vantagens e desvantagens do pioneirismo tecnológico é feita no item 3.3.2.1.
29
mercado nunca possam ser completamente controladas, o desenvolvimento proativo de
produtos pode influenciar o sucesso competitivo, a adaptação e a renovação das organizações.
Em classificação desenvolvida pela Arthur D. Little Inc., citada por
BATEMAN & SNELL (2000), as tecnologias podem ser classificadas, de acordo com o seu
valor competitivo, em quatro categorias:
• Tecnologias de base. São as comuns na indústria. Qualquer empresa
precisa tê-las se quiser operar, por isso fornecem pouca vantagem
competitiva.
• Tecnologias-chave. Proporcionam uma vantagem estratégica por que nem
todos as utilizam. Com a sua disseminação limitada, propiciam vantagens
para quem as adota antes dos outros.
• Tecnologias jovens. Ainda não têm o seu valor provado, mas têm o
potencial de alterar as regras de competição por fornecer vantagens
significativas.
• Tecnologias emergentes. Ainda em desenvolvimento e não comprovadas,
mas podem alterar significativamente as regras da competição num futuro
mais distante.
Citado por ALMEIDA (1981), para RIBEIRO a produção de tecnologia
envolve quatro estágios: como utilizar, como montar, como fabricar e como projetar, sendo
que a tecnologia completa só se tem ao chegar ao último estágio. No caso brasileiro, a maioria
das empresas, ao adquirir tecnologia pronta e não desenvolvê-la internamente, fica apenas no
estágio de como utilizar.
2.2.2 - A dinâmica da inovação de produtos: do surgimento ao projeto dominante
Vindo de uma idéia original ou de uma demanda/necessidade de mercado
(seguindo, respectivamente, as vertentes technology-push ou demand-pull citadas
anteriormente), o lançamento de um novo produto representa o início de um ciclo. Como visto
30
na figura 2.1, o ciclo de vida de um produto tem, em relação às vendas, quatro fases distintas
(introdução, crescimento, maturidade e declínio).
De acordo com SLACK et al. (1997), por esse modelo, considerando um
produto novo, na fase de introdução é baixo o volume de vendas, há poucos concorrentes (ou
nenhum) e são freqüentes as mudanças no projeto. Na etapa de crescimento, elevam-se
rapidamente as vendas, cresce o número de concorrentes e o produto vai se tornando mais
padronizado. Na fase de maturidade as vendas se mantêm num volume alto e estável,
mantendo-se estável o número de concorrentes, e surgem os tipos dominantes de projetos. Por
fim, na fase de declínio caem as vendas e o número de concorrentes e o projeto tende a
“commoditizar-se”.
Fonte: SLACK et al. (1997, p.101).
FIGURA 2.1 - Ciclo de Vida do Produto/Serviço
Como apontam CAVALCANTE & TEIXEIRA (1998), logo após a sua
introdução no mercado, é o número de competidores (geralmente reduzido) que determina os
preços e as margens de lucro. À medida que a tecnologia de produção se difunde, novos
entrantes provocam a redução de preços e margens de lucro, ainda que as inovações
incrementais consigam reduzir os custos de produção. Por fim, será a escala de produção que
garantirá ao produto, já com status de commodity, sua inserção no mercado, a preços e
margens de lucro reduzidas.
31
A chegada ao mercado (fase de introdução) é, por um lado, o início do ciclo já
mencionado e, por outro lado, o final de um ciclo anterior: o processo de desenvolvimento de
produto
29
. Ao longo da vida útil do produto, novos processos de desenvolvimento podem
ocorrer, modificando as características originais do projeto, incorporando inovações e/ou
mudanças incrementais.
No modelo definido por ABERNATHY & UTTERBACK, citado por
UTTERBACK (1996) e mostrado na figura 2.2, há, em relação às taxas de inovações, três
fases distintas
30
:
• Fase fluida: na qual a taxa de inovação do produto é mais alta, ocorrendo
um grande volume de experiências, realizadas pelos concorrentes, com o
projeto do produto e as características operacionais. Alta taxa de inovações
do produto e menor taxa de inovações do processo.
• Fase transitória: na qual a taxa de grandes inovações de produto diminui e
a taxa de inovações de processo aumenta. A variedade de produtos começa
a dar lugar a projetos padronizados com valor comprovado no mercado. À
medida que a forma do produto se estabiliza rapidamente, o ritmo da
inovação na maneira como este é produzido se acelera.
• Fase específica: na qual a taxa de inovações importantes vai sendo
reduzida, tanto para o produto quanto para o processo. As indústrias
passam a se concentrar no custo, volume e capacidade. As inovações de
produto e processo aparecem em pequenos passos incrementais.
Na medida em que vão sendo selecionadas ao longo do tempo as
características mais adequadas ao produto, vão sendo eliminados os padrões ou formas
alternativos, tendo-se com isso um projeto dominante. O surgimento deste, de acordo com
UTTERBACK (1996), não é necessariamente pré-determinado, sendo resultado da interação
entre opções técnicas e de mercado num determinado instante de tempo. Outros fatores como
regulações setoriais, intervenção governamental, estratégias de empresas individuais e a
comunicação entre produtores e usuários também modificam a idéia do produto dominante.
29
Sem considerar, nesse caso, a fase de acompanhamento pós-venda como parte do PDP.
30
Assim como nem todos os produtos têm o ciclo de vida da forma apresentada na figura 2.1, nem todas as
indústrias ou produtos passam pelas fases da figura 2.2.
32
Fonte: UTTERBACK (1996, p.97).
FIGURA 2.2 - A dinâmica da inovação
Estando as inovações associadas a paradigmas tecnológicos, e estando estes
competindo, de acordo com DOSI (1982) a competição não ocorre apenas entre a “nova”
tecnologia e a “velha” que tende a ser substituída, mas também entre abordagens alternativas
de “novas” tecnologias. Para o mesmo autor, numa analogia à seleção natural de DARWIN, o
ambiente econômico e social afeta o desenvolvimento tecnológico de duas maneiras: primeiro
selecionando a “direção da mutação” (o paradigma tecnológico) e então selecionando entre as
mutações (opções dadas pelo paradigma). O mercado funciona como um mecanismo ex-post
de seleção e, conforme DOSI, um critério poderoso nas economias capitalistas é a capacidade
da nova tecnologia de economizar custos e em particular seu potencial de economizar mão-
de-obra. Além da redução de custos e da redução da demanda de mão-de-obra, TOLEDO
(1987) identifica como possíveis efeitos da inovação tecnológica o aumento da produtividade,
o aumento do poder de mercado e a melhoria da qualidade.
Segundo UTTERBACK (1996), um projeto dominante tem o efeito de
consolidar ou encontrar a padronização, aperfeiçoando a produção. A concorrência, com isso,
33
passa das abordagens inovadoras (para o projeto e as características do produto) para uma
concorrência baseada em custo e escala, além do desempenho do produto.
2.2.3 - O processo de inovação
De acordo com DOSI (1988), num sentido fundamental, a inovação envolve a
busca por, e a descoberta, experimentação, desenvolvimento, imitação, e adoção de novos
produtos, novos processos produtivos e novos set-ups organizacionais. ALTSHÜLLER,
citado por BARROS & FIOD NETO (2001), classifica a solução de problemas técnicos em
cinco níveis:
• Solução padronizada: aquela encontrada dentro da disciplina de
conhecimento do profissional.
• Mudança de sistema: solução para problemas mais difíceis que requerem
estudos de trade-offs, mas que um engenheiro pode resolver.
• Inovação: solução procurada fora do campo de conhecimento do
engenheiro ou de alguma outra engenharia.
• Invenção: solução encontrada na ciência, baseada em fenômenos físicos ou
químicos raramente utilizados.
• Descoberta: solução baseada num novo fenômeno físico ou químico.
Conforme HASENCLEVER & FERREIRA (2002), a introdução de uma
inovação associada a um processo de invenção dá origem ao que se denomina inovações
radicais e o processo de imitação com melhoria é denominado introdução de inovações
incrementais. Numa classificação semelhante mas mais abrangente, HENDERSON &
CLARK (1990) classificam as inovações em:
• Radicais: quando há inovações significativas na tecnologia dos
componentes e na combinação dos mesmos.
• Incrementais: quando não há mudanças significativas na tecnologia dos
componentes e na combinação dos mesmos.
34
• Modulares: quando se modifica apenas o conteúdo tecnológico dos
componentes.
• Arquiteturais: quando se mantém a tecnologia dos componentes mas
modifica-se a combinação dos mesmos.
De acordo com KON (1994), as inovações podem se caracterizar por duas
categorias: de processos (alterando as formas de produção) e de produtos (criando novos bens,
mudando ou não os processos). Segundo a PINTEC 2000 (IBGE (2002a)), a inovação de
processo envolve a introdução de tecnologia de produção nova ou substancialmente
aperfeiçoada, assim como de métodos novos ou substancialmente aprimorados de manuseio
de produtos (acondicionamento e preservação), podendo haver mudanças nas máquinas e
equipamentos e/ou na organização produtiva (desde que esta última seja acompanhada de
mudanças no processo técnico de transformação
31
do produto).
Também de acordo com a PINTEC 2000 (IBGE (2002a)), um produto
tecnologicamente novo é definido como o produto cujas características fundamentais
(especificações técnicas, usos pretendidos, software ou outro componente imaterial
incorporado) diferem significativamente de todos os produtos previamente produzidos pela
empresa. A inovação de produto também pode ser progressiva, através de um significativo
aperfeiçoamento tecnológico de produto previamente existente, cujo desempenho foi
substancialmente aumentado ou aprimorado. Um produto simples pode ser aperfeiçoado (no
sentido de obter um melhor desempenho ou um menor custo) através da utilização de
matérias-primas ou componentes de maior rendimento. Um produto complexo, com vários
componentes ou subsistemas integrados, pode ser aperfeiçoado via mudanças parciais em um
dos seus componentes ou subsistemas. São excluídas desta definição as mudanças puramente
31
Como menciona ALMEIDA (1981), a transformação é uma operação que utiliza unidades de estoque, como
entrada, e as transforma, gerando outras unidades de estoque, como saída, e as unidades que saem têm alguma
característica diferente das que entram. A transformação não determina se o resultado obtido (a saída) vale mais
do que as entradas, se é sucesso ou não.
35
estéticas, ou de estilo, e a comercialização de produtos novos integralmente desenvolvidos e
produzidos por outra empresa.
A inovação tecnológica é definida na PINTEC 2000 (IBGE (2002a)), como a
implementação de produtos (bens ou serviços) ou processos tecnologicamente novos ou
substancialmente aprimorados, cujas características fundamentais diferem significativamente
de todos os produtos previamente produzidos pela empresa. Refere-se a produto e/ou processo
novo (ou substancialmente aprimorado) para a empresa, não sendo, necessariamente, novo
para o mercado ou o setor de atuação, e a sua implementação ocorre quando o produto é
introduzido no mercado ou o processo passa a ser operado pela empresa.
Segundo HASENCLEVER & FERREIRA (2002), o ciclo de inovação pode
ser dividido em três estágios: invenção; inovação; e imitação ou difusão. O processo de
invenção está relacionado com a criação de coisas não existentes anteriormente, utilizando
como princípios fontes de conhecimentos novos ou conhecimentos já existentes em novas
combinações. Invenções se transformam em inovações quando são lançadas no mercado com
sucesso comercial. De acordo com as mesmas autoras, a introdução de inovações permite a
introdução de outras variações denominadas imitação (difusão das inovações), podendo
ocorrer melhorias nos bens/serviços ou uma imitação sem introdução de melhorias.
Num esquema mais abrangente, PIGANIOL, citado por ALMEIDA (1981),
define o “esquema ideal do processo inovatório” em cinco fases: a) uma fase de invenção; b)
a decisão de inovar, usando a invenção e procurando sobrepujar as dificuldades técnicas; c) o
esforço de desenvolvimento, visando industrializar a aplicação e tornar seus resultados
imediatamente usáveis; d) a disseminação de bens e serviços pelo mercado, em seguida a
tecnologia; e) a evolução, terminando em obsolescência, da tecnologia e dos produtos,
substituída a tecnologia por outra mais eficiente (quantitativa e qualitativamente) e os
produtos, por se tornarem impróprios para novas necessidades.
36
Citado por TOLEDO (1987), SCHERER considera a existência de quatro
funções básicas no processo de inovação tecnológica: invenção (ato de criação inicial a partir
do qual novas soluções técnicas são vislumbradas); desenvolvimento (envolve a seqüência de
atividades técnicas e de ensaios, através da qual se aperfeiçoa a idéia original com vistas a
torná-la apropriada à utilização prática); empreendimento (a função de decisão pela
implantação do projeto, sua organização e obtenção dos recursos necessários); e investimento
(ato de arriscar os recursos financeiros na implantação do novo empreendimento).
Para BATEMAN & SNELL (2000), as inovações tecnológicas comumente
seguem um padrão relativamente previsível, chamado ciclo de vida tecnológico. De acordo os
mesmos, esse ciclo tem três fases principais: (1) a fase inicial começa com o reconhecimento
de uma necessidade e uma percepção referente aos meios pelos quais esta pode ser satisfeita
32
.
Idéias e conhecimentos são, então, reunidos e desenvolvidos, resultando numa inovação
tecnológica. Nessa fase inicial, é alta a taxa de inovação de produtos. (2) A segunda fase
acontece à medida que surge um projeto dominante, quando então as melhorias provêm mais
de inovações em processos para se refinar a tecnologia. (3) Na fase de maturidade, as novas
tecnologias começam a atingir os limites máximos de suas possibilidades de desempenho e
amplitude de utilização. O desenvolvimento diminui e a tecnologia mantém-se nesse estágio
ou é rapidamente substituída por outra que ofereça desempenho superior ou vantagem
econômica.
FREEMAN & PEREZ (1988) definem a seguinte taxonomia para a inovação:
• Inovações incrementais: ocorrem mais ou menos continuamente numa
indústria, dependendo de uma combinação de pressões de demanda, fatores
sócio-culturais, oportunidades e trajetórias tecnológicas. Nenhuma
inovação incremental tem grandes efeitos, embora o efeito combinado das
inovações incrementais seja extremamente importante no crescimento da
produtividade.
32
Predomina, nesse caso, uma visão “demand-pull” do desenvolvimento tecnológico.
37
• Inovações radicais: eventos descontínuos que usualmente são resultados
de atividade deliberada de pesquisa e desenvolvimento nas empresas e/ou
universidades e laboratórios governamentais. Podem envolver a inovação
combinada de produto, de processo e organizacional.
• Mudanças no “sistema tecnológico”: mudanças amplas na tecnologia,
que afetam vários setores da economia e originam setores inteiramente
novos. São baseadas numa combinação de inovações radicais e
incrementais, junto com inovações organizacionais e gerenciais, afetando
mais que uma ou algumas empresas.
• Mudanças no “paradigma tecno-econômico”
33
(“revoluções
tecnológicas”): algumas mudanças nos sistemas tecnológicos são tão
abrangentes que têm uma grande influência sobre o comportamento de toda
a economia. Uma mudança deste tipo traz muitos grupos de inovações
radicais e incrementais e pode eventualmente incorporar um conjunto de
novos sistemas tecnológicos. Afeta direta ou indiretamente todos os setores
da economia.
Considerando as etapas sob controle da empresa inovadora, numa empresa
departamentalizada vão existir setores responsáveis pela condução de etapas específicas.
Mesmo considerando a cada vez mais necessária interação entre os setores, a especialização e
a divisão do trabalho entre os departamentos impõem papéis predominantes nas etapas
relacionadas aos seus conhecimentos específicos.
A etapa de invenção é predominantemente de P&D, ainda que possa haver
inovações incrementais de processo feitas pelo próprio pessoal da Produção sem a
participação de P&D. Podem também ocorrem situações em que o reconhecimento de uma
necessidade precede a invenção (neste caso, inverte-se a ordem das duas primeiras etapas).
Em outros casos, a fase de invenção pode ocorrer externamente à empresa.
Na etapa de reconhecimento de necessidades de mercado, anterior ou posterior
à invenção, o Marketing, junto com Vendas e Assistência Técnica, têm o papel mais
importante. A decisão de inovar, a depender da autonomia dada aos setores, pode ser tomada
pela alta administração ou por algum dos setores envolvidos sob concordância desta. O
33
FREEMAN & PEREZ (1988) utilizam a expressão “paradigma tecno-econômico” ao invés de “paradigma
tecnológico” pois, segundo os mesmos autores, as mudanças envolvidas vão além de trajetórias de engenharia
para tecnologias específicas de produto ou processo, afetando a estrutura de custos e as condições de produção e
distribuição ao longo do sistema.
38
desenvolvimento propriamente dito pode, a depender da estrutura escolhida, ser conduzido
pelo pessoal do Projeto de DP (um grupo especialmente dedicado a esta atividade) ou passar
pelos diversos departamentos funcionais.
É de se esperar que as decisões de empreendimento e investimento, pela sua
importância estratégica, sejam tomadas pela alta administração. Da interação do PDP com a
Produção, acontecem o desenvolvimento de produto/processo, a realização da produção e,
finalmente, o lançamento no mercado, quando se realiza a inovação. A disseminação dos bens
produzidos fica especialmente sob responsabilidade de Marketing e Vendas.
2.2.4 - O papel da Engenharia no desenvolvimento de produto
Em estudos sobre inovação e tecnologia, ao invés de se referirem a P&D
apenas, alguns autores utilizam o conceito de P&D&E (Pesquisa & Desenvolvimento &
Engenharia) para caracterizar de forma mais ampla as atividades tecnológicas, ainda que em
alguns casos seja questionável a classificação de algumas atividades como parte da
Engenharia. Muitas vezes essas atividades podem estar relacionadas departamentos de Vendas
e Marketing da empresa.
Na PINTEC 2000 (IBGE (2002a, 2002b)), dentre as atividades empreendidas
pelas empresas para inovar estão incluídas as aquisições de máquinas e equipamentos e de
conhecimentos externos, além do treinamento e da introdução das inovações tecnológicas no
mercado. Outra atividade definida na PINTEC 2000, porém relacionada diretamente com as
atividades de engenharia, é:
• Projeto industrial e outras preparações técnicas para a produção e
distribuição. Refere-se aos procedimentos e preparações técnicas
necessários para efetivar a implementação de inovações de produto ou
processo. Inclui plantas e desenhos orientados para definir procedimentos,
39
especificações técnicas e características operacionais necessárias à
implementação de inovações de processo ou de produto. Inclui mudanças
nos procedimentos de produção e controle de qualidade, métodos e padrões
de trabalho e software, requeridos para a implementação de produtos ou
processos tecnologicamente novos ou aperfeiçoados. Assim como as
atividades de tecnologia industrial básica (metrologia, normalização e
avaliação de conformidade), os ensaios e testes (que não são incluídos em
P&D) para registro final do produto e para o início efetivo da produção.
A Base de Dados ANPEI, de acordo com SBRAGIA, KRUGLIANSKAS &
ARANGO-ALZATE (2004), inclui como elementos adicionais:
• Serviços tecnológicos: estudos de prospecção, ensaios, testes e análises
técnicas, documentação técnica, capacitação de recursos humanos,
produção experimental, comercialização pioneira etc.
• Aquisição de tecnologia: embutida ou explícita, tanto no país quanto fora
dele.
• Engenharia não rotineira: atividades de engenharia mais relacionadas ao
processo de inovação, tais como design, novo ferramental, engenharia de
novos processos, implementação de novos procedimentos de garantia de
qualidade etc.
Ainda que as atividades de aquisição possam representar parte significativa dos
investimentos das empresas em atividades tecnológicas, é até certo ponto questionável incluí-
las entre as atividades de Engenharia, pois podem inclusive ser mais baseadas em critérios
econômicos que técnicos. A aquisição de máquinas e equipamentos certamente implica em
esforços de Engenharia para fazê-los operar, mas estes poderiam ser classificados como
Engenharia rotineira. Já a aquisição de conhecimentos externos e o licenciamento de direitos
de exploração de patentes desencadeiem atividades de Engenharia não rotineira, mas estas são
uma decorrência.
Nas definições de QUINN & MUELLER (1963), há cinco grupos de
atividades técnicas que contribuem para o desenvolvimento do conhecimento tecnológico:
Pesquisa Fundamental, Pesquisa Aplicada, Desenvolvimento, Engenharia e Operações. No
decorrer da seqüência das atividades, a Pesquisa Aplicada procura demonstrar a aplicabilidade
do conhecimento da Pesquisa Fundamental e o Desenvolvimento reduz o conhecimento numa
40
forma trabalhável de protótipo. As atividades de Engenharia, segundo os mesmos autores,
refinam o conhecimento gerado na etapa de Desenvolvimento para exploração comercial ou
outros fins práticos. Por fim, Operações como Produção e Vendas põem a tecnologia
finalmente em uso.
Como acrescentam QUINN & MUELLER (1963), os pontos de corte entre as
cinco atividades não são tão precisos quanto as definições destas e níveis diferentes de
habilidades técnicas e orientação para negócios são necessários para cada uma. Com isso,
cada atividade é normalmente realizada por um grupo diferente e as interfaces entre esses
grupos são os pontos mais comuns através das quais a tecnologia deve passar para ser
utilizada efetivamente.
No processo de desenvolvimento de produto, a Engenharia exerce um papel
fundamental nas fases de projeto do produto e do processo. A partir dos primeiros protótipos
desenvolvidos, a Engenharia realiza testes e faz, acordo com o resultado destes, modificações
nos projetos de produto e processo. Através de ciclos de projetar-construir-testar, obtém-se e
amplia-se o conhecimento necessário para essas etapas do PDP.
A partir do projeto detalhado do produto, é função da Engenharia elaborar o
projeto detalhado do processo de produção ou, a depender do caso, escolher dentre as
tecnologias de produção disponíveis para aquisição qual a mais adequada ao produto em
desenvolvimento ou avaliar, no caso de um processo já existente, as modificações necessárias
a serem feitas no processo atual. Pode também estar incluído o trabalho de scale-up
34
de
resultados de planta piloto para uma planta comercial.
O trabalho da Engenharia estende-se até os testes dos equipamentos e as
corridas piloto na linha de produção. O limite entre os trabalhos da Engenharia e da Produção
34
O scale-up é utilizado em casos onde primeiro se utiliza plantas piloto em escala menor para
estudar/testar/avaliar a produção de um determinado produto. Caso decida-se pela produção do produto, as
dimensões da planta piloto são, então, expandidas para o tamanho da planta comercial. Segundo PETERS &
TIMMERHAUS (1991), esse método tem limitações, sendo necessário para alguns equipamentos e dispensável
para outros.
41
acontece no início da produção comercial do novo produto, quando a Produção assume a
responsabilidade sobre o processo e a Engenharia passa a ter um papel assessor.
Num contexto mais abrangente, ALMEIDA (1981) identifica vários papéis
para a Engenharia:
• Reunir os elementos de entrada (bens, mão-de-obra, ciência e tecnologia) e,
de modo criativo, produzir uma nova tecnologia.
• Apresentar alternativas viáveis do ponto de vista tecnológico.
• Escolher entre as várias alternativas, segundo algum critério de avaliação.
• Preparar a tecnologia para atender a uma necessidade.
• Realizar os projetos do produto, da fábrica, da operação, dos equipamentos
e materiais, do serviço de treinamento do pessoal.
Das diversas tarefas e dos diversos conhecimentos específicos necessários para
projetar produtos e processos, há uma divisão do trabalho de Engenharia entre diversas
especialidades (Civil, Mecânica, Elétrica, de Segurança, de Produção, e, a depender do
processo, Química, de Alimentos, de Materiais...). Outra divisão do trabalho dentro da
Engenharia, especialmente nas indústrias de processos contínuos, ocorre entre a Engenharia
de Operação (responsável por manter a produção dentro das especificações, além da função
administrativa) e a Engenharia de Processos (responsável por estudar e projetar modificações
nos processos e resolver problemas de causas desconhecidas pela operação).
2.2.5 - A inovação como um processo de geração e transmissão de conhecimento
De acordo com PONDÉ (2002), uma das abordagens econômicas da
organização interna das empresas as enfoca como uma acumulação de conhecimentos
produtivos e, principalmente, como uma entidade capaz de ampliar estes conhecimentos e
produzir inovações. Segundo com FLEURY & FLEURY (2000), a aquisição de
42
conhecimentos pode ocorrer por processos proativos ou reativos. Dentre os processos
proativos, estes autores destacam a experimentação e a inovação, que implicam a geração de
novos conhecimentos e metodologias, gerando novos produtos ou serviços, com base em
situações não rotineiras. Como processos reativos, destacam a resolução sistemática de
problemas, as experiências realizadas por outros e a contratação de pessoas.
O processo de inovação, nas suas diversas fases, acaba gerando bens
(materializados em produtos) e também serviços. Entretanto, nesta Tese o processo de
inovação é também caracterizado como um processo de geração e transmissão de
conhecimento. Abordagem semelhante para os processos de desenvolvimento de produto é
utilizada por CLARK & FUJIMOTO (1991), os quais enfocam o PDP sob a “perspectiva da
informação” considerando a mesma mais útil para a compreensão da gestão do
desenvolvimento.
Conforme PONDÉ (2002), as inovações tecnológicas constituem o resultado
de uma ampla gama de processos de aprendizado. Estes processos se caracterizam: (1) pela
incerteza quanto aos resultados dos esforços de aprendizado pois, enquanto atividade criativa,
o aprendizado é sempre um empreendimento em aberto; (2) pela presença de conhecimentos
tácitos, cuja transmissão e compartilhamento não se faz através de uma linguagem formal
codificada, exigindo, tanto para a difusão quanto para a integração, relações interpessoais
duradouras, acumulação de experiências compartilhadas e aquisição de capacitações pela
demonstração da sua aplicação efetiva; e (3) pela abrangência das capacitações necessárias
para gerar novos produtos e processos.
De acordo com NAKANO & FLEURY (2001), três correntes de pesquisa
lidam com o conhecimento nas empresas: Aprendizagem Organizacional, Learning
Organizations (“organizações que aprendem”) e Gestão do Conhecimento. Segundo os
mesmos autores, a Aprendizagem Organizacional se relaciona com a habilidade de uma
43
organização responder a mudanças no ambiente, modificando suas estruturas cognitivas e
comportamentos. Já as Learning Organizations são mais explicitamente focadas no
comportamento e nas práticas organizacionais.
Na Gestão do Conhecimento, também conforme NAKANO & FLEURY
(2001), o conhecimento é entendido como uma entidade objetiva, estocável e capaz de ser
disseminado através de tecnologia de informação, não lidando com questões cognitivas ou
comportamentais na organização. Os sistemas de Gestão do Conhecimento, porém, dão
atenção limitada à forma como a informação é usada e quais os efeitos da sua utilização na
organização.
Na classificação das abordagens utilizadas na Gestão do Conhecimento citada
por SILVA, S.L. (2002), uma destas é a de “Criação do Conhecimento”, que tem NONAKA
& TAKEUCHI (1997) como seus principais expoentes. Conforme SILVA, S.L. (2002), essa é
a abordagem mais adequada para entender a Gestão do Conhecimento no desenvolvimento de
produtos.
Para NONAKA & TAKEUCHI (1997), o sucesso das empresas japonesas se
deve à sua capacidade de criação de conhecimento organizacional (capacidade de criar
conhecimento novo, difundi-lo na organização como um todo e incorporá-lo a produtos,
serviços e sistemas). Entretanto, conforme os mesmos autores, uma organização não pode
criar conhecimento sozinha e a base da criação do conhecimento organizacional é constituída
pelo conhecimento tácito dos indivíduos.
A função da organização na criação do conhecimento, também segundo
NONAKA & TAKEUCHI (1997), é fornecer o contexto apropriado para facilitar a criação e o
acúmulo de conhecimento em nível individual. A organização tem de mobilizar o
conhecimento tácito criado e acumulado no nível individual e ampliá-lo
“organizacionalmente”. Para estes autores, o conhecimento é criado por meio da interação
44
entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito. Os mesmos postulam, então, quatro
modos diferentes de conversão do conhecimento, vistos com mais detalhes no quadro 2.2.
QUADRO 2.2 - Os quatro modos de conversão do conhecimento
Socialização: Conversão de conhecimento tácito em conhecimento tácito.
* Processo de compartilhamento de experiências e, a partir daí, de criação de
conhecimento tácito.
* O segredo para a aquisição do conhecimento tácito é a experiência. Sem a
experiência compartilhada (observação, imitação, prática) é extremamente difícil
para uma pessoa projetar-se no processo de raciocínio do outro indivíduo.
Externalização: Conversão de conhecimento tácito em conhecimento explícito.
* Processo de articulação do conhecimento tácito em conceitos explícitos, provocado
pelo diálogo ou pela reflexão coletiva.
* O conhecimento tácito se torna explícito, expresso na forma de metáforas, analogias,
conceitos, hipóteses ou modelos. Depois de criados, os conhecimentos explícitos
podem então ser modelados.
Combinação: Conversão de conhecimento explícito em conhecimento explícito.
* Processo de sistematização de conceitos em um sistema de conhecimento.
* Envolve a combinação de conjuntos diferentes de conhecimento explícito; trocas e
combinações de conhecimento através de meios como documentos, reuniões,
conversas ou redes computadorizadas de comunicação; além da recombinação das
informações através da classificação, do acréscimo, da combinação e da
categorização do conhecimento explícito, o que pode levar a novos conhecimentos.
* A criação do conhecimento através da educação e do treinamento formal
normalmente assume essa forma.
Internalização: Conversão de conhecimento explícito em conhecimento tácito.
* Processo de incorporação do conhecimento explícito no conhecimento tácito.
Relacionado ao “aprender fazendo”.
* Para que o conhecimento explícito se torne tácito, é necessária a verbalização e
diagramação do conhecimento sob a forma de documentos, manuais ou histórias
orais. A documentação ajuda os indivíduos a internalizarem suas experiências,
aumentando assim seu conhecimento tácito.
Fonte: Baseado nos conceitos NONAKA & TAKEUCHI (1997).
Ainda que no processo de desenvolvimento de novas tecnologias e/ou novos
produtos o conhecimento gerado e transmitido às etapas posteriores possa estar parcialmente
materializado em protótipos, máquinas e equipamentos, uma parte significativa deste precisa
45
ser transmitida de forma explícita, através de relatórios e manuais, e outra parte permanece
tácita, incorporada nas pessoas.
De acordo com ARGOTE & INGRAM (2000), o conhecimento está embutido
em três elementos básicos da organização: nos seus membros (humanos); no seu componente
tecnológico (ferramentas (tools), incluindo hardware e software); e nas suas tarefas (que
refletem as metas e propósitos da empresa)
35
. Em termos gerais, segundo os mesmos autores,
o conhecimento pode ser transferido movendo-se um reservatório de conhecimento
(tecnologia, tarefas, membros) de uma unidade para outra ou modificando o reservatório de
conhecimento numa unidade através da comunicação ou do treinamento
36
.
Para ALMEIDA (1981), o conhecimento está na mente das pessoas mas é nos
bens que se materializa para o atendimento das necessidades humanas. Segundo o mesmo
autor, o conhecimento fica armazenado ou contido sempre no homem e para transferi-lo de
um homem para outro é preciso utilizar um código (como a linguagem) para transformar o
conhecimento em informação. Conseqüentemente, a informação é uma expressão limitada e
aproximada do conhecimento. A comunicação é o processo de transferência de informação,
pois é informação que se transfere, e não o conhecimento. Ao ser novamente decodificada,
por outro(s) homem(ns), a informação pode tornar-se conhecimento.
Nesse processo, segundo ALMEIDA (1981), é preciso, numa primeira etapa,
um esforço de codificação em informação de uma parcela expressiva do conhecimento que se
quer transferir. Registrada a informação e alcançado o destino, a captação do conhecimento
num grau satisfatório depende fundamentalmente da capacidade de decodificação do receptor.
35
No modelo proposto pelos mesmos, ARGOTE & INGRAM (2000) abordam também as conexões entre esses
três elementos e a compatibilidade entre estes numa transferência de conhecimento. Segundo estes autores, a
compatibilidade dos elementos movidos de uma unidade para outra pode ser problemática. Para membros,
tarefas e componente tecnológico serem efetivos na nova unidade, podem ter que se adaptar ou serem adaptadas
ao novo contexto.
36
CHIAVENATO (2000) define treinamento como o processo educacional de curto prazo, aplicado de maneira
sistemática e organizada, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atividades e habilidades em
função de objetivos definidos.
46
Se este não souber interpretar a linguagem, perde-se o entendimento (ainda que tenha havido
a transmissão da informação, não há transmissão de conhecimento).
De acordo com ARGOTE & INGRAM (2000), o conhecimento explícito,
codificado, que está embutido na tecnologia, é transferido mais prontamente que o não
embutido, sendo a sua codificação um modo efetivo de transferir conhecimento dentro das
empresas e também externamente (o que, por outro lado, facilita a sua difusão a empresas
concorrentes). Os efeitos de transferir conhecimento através de tarefas, de acordo com os
mesmos autores, são similares aos de transferir a tecnologia, embora as tarefas requeiram
pessoas para realizá-las, enquanto o componente tecnológico (hardware e software) é
relativamente independente das características pessoais dos indivíduos.
Para ARGOTE & INGRAM (2000), transferir pessoas é geralmente visto
como um mecanismo poderoso para a transferência de conhecimento nas empresas. As
pessoas são capazes de transferir conhecimento tácito, assim como conhecimento explícito, e
também de adaptar seu conhecimento a novos contextos. Entretanto, a análise feita por estes
autores mostra que as formas mais problemáticas de transferir conhecimento são as que
envolvem pessoas. Com isso, embutir conhecimento nas interações das pessoas com outras
pessoas, com as tarefas ou o componente tecnológico minimiza a difusão do conhecimento
(mais difícil transmitir ou copiar).
A importância das pessoas como “reservatórios” de conhecimento é destacada
também em FIANI (2002). O “capital humano” é relacionado como uma das fontes de
especificidade de ativos
37
, pelos processos de “aprender fazendo” (learning-by-doing) dos
empregados (especialmente para a mão-de-obra alocada nos laboratórios de P&D). Nesse
sentido, segundo HASENCLEVER & TIGRE (2002), nas empresas japonesas, a saída de um
37
Mais detalhes sobre especificidade de ativos no item 2.3.3.1.
47
pesquisador ou de um engenheiro é permanentemente desincentivada
38
e, como conseqüência
disso, é fraca a mobilidade de pesquisadores entre as empresas, havendo uma difusão mais
lenta ou mais difícil de conhecimentos entre elas.
Se, por um lado, a dificuldade de transferir o conhecimento embutido nas
pessoas facilita a sua retenção e dificulta a sua difusão para os concorrentes, por outro lado
também dificulta a sua difusão a outras pessoas ou outras etapas de um processo de
desenvolvimento de novas tecnologias e/ou novos produtos. Surge, com isso, um trade-off
entre centralizar o conhecimento em alguns indivíduos, dificultando a difusão do mesmo, ou
compartilhá-lo entre um número maior de pessoas, socializando o conhecimento mas também
correndo um risco maior de difusão não desejada a outras organizações. A depender da
cultura organizacional ou da rotatividade de pessoal na empresa, esta pode optar por ficar
mais dependente dos indivíduos detentores do conhecimento ou de reduzir essa dependência
difundindo-o entre um número maior de pessoas.
Conforme NONAKA & TAKEUCHI (1997), para ser compartilhado e
comunicado, o conhecimento tácito tem que ser convertido em uma forma que outras pessoas
possam compreender. A não ser que se torne explícito, o conhecimento compartilhado não
pode ser facilmente alavancado pela organização como um todo.
A necessidade de converter e compartilhar o conhecimento tem um papel
importante na questão da integração entre as etapas e/ou as funções envolvidas em um
processo de desenvolvimento de novas tecnologias e/ou novos produtos. Essa questão
também pode ser vista sob outra óptica, relacionada à parte organizacional e às decisões
envolvidas nesses processos.
38
No Brasil, a prática das empresas é diferente. Exemplos como o processo de “desaprendizado” desencadeado
pelo desmonte das equipes de P&D, relatado por CAVALCANTE & TEIXEIRA (1998) para o caso da
petroquímica brasileira, demonstram a importância do conhecimento tácito do pessoal, especialmente pela falta
de registros formais sobre as atividades desenvolvidas e os resultados obtidos, e a falta de preocupação de reter
esse conhecimento. Nos últimos anos, porém, com o reconhecimento da importância do conhecimento tácito das
pessoas, provavelmente aumentou a preocupação das empresas com a retenção deste, no sentido de fazer os
indivíduos socializarem-no ou externalizarem-no a outros indivíduos.
48
Nesse sentido, para STRYKER (1996), o conhecimento é o capacitador-chave
para as pessoas e organizações realizarem ações. A transferência do conhecimento do novo
produto da equipe de desenvolvimento para as outras áreas da empresa, os canais de
distribuição e os consumidores inclui não apenas a percepção das características do novo
produto mas também dos processos de venda, pedido e manutenção do mesmo. Abordando o
lançamento de um novo produto
39
, o mesmo autor identifica como questões fundamentais
relacionadas ao conhecimento: o quê comunicar, quem vai comunicar e como fazê-los
acreditar. Como meios de comunicação para conquistar a credibilidade do produto, são
citados, dentre outros, demonstrações, testemunhos, vídeos, publicação de artigos ou livros
sobre o novo produto, testes de terceiros etc.
Mesmo que as considerações de STRYKER (1996) tenham sido feitas para
uma situação distinta (o lançamento do produto), é possível também associá-las ao próprio
processo de desenvolvimento de produto e as suas várias etapas. Também num processo de
desenvolvimento de um novo produto ou uma nova tecnologia os “clientes internos” (no caso,
as próximas etapas do processo e a alta administração) precisam ser devidamente informados
e convencidos dos aspectos positivos buscados para o novo produto em desenvolvimento.
Nos estudos sobre o processo de desenvolvimento de produto, os princípios da
Gestão do Conhecimento vêm sendo utilizados para estudar os processos de geração e
transferência de conhecimento. Entretanto, mesmo que nesta Tese se utilize alguns elementos
da Gestão do Conhecimento, não se pode considerar este trabalho como parte dessa linha de
pesquisa.
39
STRYKER (1996) relaciona essas questões ao lançamento de um novo produto para o mercado empresarial
(business-to-business).
49
3.3 - A Gestão da Inovação
A incerteza é um fator inerente ao processo de inovação. E ainda que este seja
realizado de forma estruturada e eficiente desde o início, os resultados obtidos podem ficar
aquém dos esperados. Entretanto, é de se esperar que processos de inovação bem geridos
sejam mais bem sucedidos. Destaca-se, como um fator cooperante para o sucesso, uma gestão
eficiente da inovação.
Para TIDD, BESSANT & PAVITT (2001), a gestão da inovação tecnológica
vai além dos esforços para melhorar a eficiência da produção ou P&D, para incluir a eficácia
do desenvolvimento tecnológico, que é a tradução da tecnologia em produtos e serviços bem
sucedidos. Segundo os mesmos autores, a inovação é um processo central relacionado com a
renovação dos produtos e serviços que a empresa oferece e as formas nas quais os gera e os
entrega. No quadro 2.3 é possível ver a contribuição que cada capacidade pode dar na gestão
da inovação.
Numa forma mais simplificada, também segundo TIDD, BESSANT &
PAVITT (2001), as empresas têm que gerenciar um conjunto de fases que caracterizam o
processo de inovação:
• Explorar e pesquisar seu ambiente (interno e externo) para captar e
processar sinais sobre potenciais inovações.
• Selecionar do conjunto de potenciais “gatilhos” para a inovação aqueles
nos quais a empresa vai comprometer recursos para realizar.
• Prover os recursos necessários - fornecendo os recursos de conhecimento
para explorar a inovação (tanto através de P&D ou adquirindo através de
transferência de tecnologia). Inclui não apenas o conhecimento
incorporado, mas também conhecimentos relacionados (muitas vezes na
forma tácita) necessários para a tecnologia funcionar.
• Implementar a inovação, desenvolvendo uma idéia através de vários
estágios de desenvolvimento até o lançamento final.
50
• (Opcional) Refletir sobre as fases anteriores e rever as experiências de
sucesso e fracasso para aprender como gerenciar melhor o processo e
capturar conhecimento a partir da experiência.
QUADRO 2.3 - Capacidades principais na gestão da inovação
Capacidade básica Rotinas contribuintes
Reconhecer Pesquisar no ambiente pistas técnicas e econômicas para dar início ao
processo de mudança.
Alinhar Assegurar uma boa adequação entre a estratégia de negócio e a mudança
proposta - não inovar apenas por que é moda ou como uma resposta
abrupta a um competidor.
Adquirir Reconhecer as limitações das tecnologias próprias da empresa e ser
capaz de se conectar com fontes externas de conhecimento, informações,
equipamentos etc.
Transferir tecnologia de várias fontes externas e conectá-la aos pontos
internos relevantes na empresa.
Gerar Ter a capacidade de criar internamente alguns aspectos da tecnologia -
através de P&D, grupos internos de engenharia etc.
Escolher Explorar e selecionar a resposta mais adequada que combine com a
estratégia e a base interna de recursos/rede tecnológica externa.
Executar Gerenciar projetos de desenvolvimento de novos produtos ou processos
partindo da idéia inicial até o lançamento final.
Monitorar e controlar esses projetos.
Implementar Gerenciar a introdução das mudanças - técnicas e outras - na empresa
para assegurar a aceitação e o uso efetivo da inovação.
Aprender Ter a habilidade de avaliar e refletir sobre o processo de inovação e
identificar lições para a melhoria nas rotinas de gerenciamento.
Desenvolver a
organização
Embutir rotinas efetivas no lugar - em estruturas, processos,
comportamentos subliminares etc.
Fonte: TIDD, BESSANT & PAVITT (2001, p. 49).
Nota: Tradução própria.
Destas cinco atividades a serem gerenciadas no processo de inovação, a quarta
atividade (implementar a inovação) está relacionada diretamente com o processo de
desenvolvimento de produto, sendo a gestão deste discutida no próximo capítulo. Estando
voltada para a aprendizagem organizacional e a gestão do conhecimento, tópicos já
51
abordados, a quinta atividade não é discutida detalhadamente neste item. A seguir são
abordadas mais detalhadamente as três primeiras atividades.
2.3.1 - A busca por inovações potenciais
No seu conceito de destruição criativa, SCHUMPETER (1982) descreve o
papel transformador das inovações. De acordo com este autor, as inovações mais importantes,
quando surgem, costumam destruir completamente o modelo de negócios das empresas mais
competentes, impondo, no seu lugar, um novo modelo com novas técnicas, novas mercadorias
e uma nova organização, para a qual criam um novo mercado. A reação do meio ambiente
social contra quem deseja fazer algo novo, segundo o mesmo autor, pode se manifestar: (1) na
existência de impedimentos legais ou políticos; (2) em questões econômicas, como a
resistência dos grupos ameaçados pela inovação, dificuldades para encontrar a cooperação
necessária e dificuldades para conquistar os consumidores.
Para CHRISTENSEN, citado por GUROVITZ (1999), num ambiente com
competição costumam surgir dois tipos de inovação:
• Inovação sustentada: uma tecnologia que resulta em um produto ou
serviço melhor.
• Tecnologia de ruptura: uma ruptura traz inicialmente um produto pior em
relação ao modo como o mercado faz sua avaliação, mas também traz um
novo conjunto de atributos que permitem ao produto ser usado de uma
maneira diferente dos que existiam antes
40
.
Conforme TIDD, BESSANT & PAVITT (2001), as empresas tendem a
estruturar seu sistema e seus processos de gestão da inovação em torno de um tipo de “estado
40
Também segundo CHRISTENSEN, citado por GUROVITZ (1999), as rupturas redesenham a cadeia
produtiva, exigem outros fornecedores, voltam-se para outros consumidores e quase sempre oferecem margens
de lucro pouco apetitosas inicialmente. São, na maioria das vezes, inferiores na dimensão técnica normalmente
empregada para avaliar os produtos, mas sempre levam vantagem em outra dimensão.
52
estacionário” (steady-state) de mudança, no qual a inovação acontece mas geralmente na
direção de “fazer o que fazemos melhor”. Isso leva a interações mais próximas com os
consumidores para ajudar a implementar uma série de melhorias incrementais de produto e a
um monitoramento próximo de parâmetros de processo para chegar ainda mais perto de
condições ótimas de qualidade, velocidade, custos etc.
Segundo TIDD, BESSANT & PAVITT (2001), as estruturas para captar os
sinais de mercado e tecnologia e transformá-los em inovações são prováveis de favorecer
variações num tema estabelecido. E encontrar a relevância ou o desafio do novo parece difícil
de ver ou interpretar, e mais ainda de responder. Com isso, para estes autores, as firmas
precisam aprender a gerenciar tanto a inovação tipo “estado estacionário” quanto as gerações
radicalmente novas. Segundo CHRISTENSEN, citado por TIDD, BESSANT & PAVITT, há
a necessidade de procurar por sinais fracos sobre mudanças potencialmente arrebatadoras na
demanda do mercado assim como em oportunidades tecnológicas.
Como ilustra GUROVITZ (1999) com o exemplo das máquinas de escrever
41
,
muitas vezes o fracasso é conseqüência das melhores práticas de gestão. Os princípios que
orientam e são responsáveis pelo sucesso de uma empresa diante de inovações sustentadas são
opostos aos necessários diante das rupturas. Empresas excelentes sucumbem às rupturas,
vítimas da própria excelência
42
. Conforme CHRISTENSEN, citado por GUROVITZ, as
rupturas não acontecem apenas por que houve uma transformação técnica, sendo sempre
conseqüência de uma visão de marketing que contraria o manual da boa gestão em empresas
lucrativas. Para o mesmo autor, em toda indústria ameaçada por rupturas repete-se
aproximadamente o mesmo padrão:
41
A Olivetti, segundo GUROVITZ (1999), sempre investiu em P&D. Mas para quem fabricava máquinas de
escrever era muito mais racional continuar investindo nas inovações sustentadas que investir pesado em um
produto para um mercado restrito, como os primeiros softwares editores de texto.
42
Ou por tentar adiar a chegada de uma inovação do mercado para não atrapalhar seus negócios. Como relata
ROBERT (1995), a IBM deliberadamente não lançou o primeiro chip para PC por que previu o efeito devastador
que teria nos negócios com o mainframe. Só lançou seu chip 21 anos depois, quando outras empresas já tinham
assumido a liderança nesse mercado e os mainframes já não tinham a mesma importância.
53
• (1) Quando surgem, tecnologias de ruptura não são levadas a sério por
quem detém a tecnologia estabelecida, pois no princípio sempre são
tecnicamente inferiores.
• (2) Embora inferior, a tecnologia de ruptura traz alguma novidade: pode ser
mais cômoda, mais fácil de transportar ou simplesmente mais barata.
• (3) Como regra geral, o mercado inicial e as margens de lucro da
tecnologia de ruptura são menos atraentes que os da tecnologia
estabelecida.
• (4) Para quem domina o mercado, não tem sentido investir em algo
incipiente, com margens reduzidas, e ainda por cima vender um produto
tecnicamente inferior.
• (5) É a competência administrativa que leva as melhores empresas a
desprezar a ruptura inicialmente, pois, ouvindo os consumidores, elas
tendem a priorizar apenas as inovações sustentadas, que levarão a produtos
melhores e mais lucrativos.
• (6) O mercado para a ruptura é inicialmente insondável, seja para os
pioneiros, seja para os próprios consumidores.
• (7) As tecnologias de ruptura tendem a começar em um mercado ainda
virgem e daí se expandir, evoluindo gradativamente, por meio de outras
inovações sustentadas, até atingir o patamar técnico da tecnologia
estabelecida.
• (8) A partir daí a tecnologia de ruptura conquista o mercado das empresas
estabelecidas a uma velocidade assustadora. Nesse momento, já não há
mais tempo nem como reagir.
A entrada de tecnologias de ruptura, como descrito por este padrão, envolve o
surgimento de novas empresas e a concorrência com as empresas estabelecidas. Conforme
TIDD, BESSANT & PAVITT (2001), quando a tecnologia evolui drasticamente abre grandes
oportunidades mas também põe grandes ameaças aos atuantes na indústria e aos que podem
querer entrar nela. Em mudanças descontínuas, segundo os mesmos autores, os novos
entrantes tendem a prosperar em parte por que são pequenos e ágeis (e têm pouco a perder) e
em parte por que não vêm onerada com a bagagem da sua experiência passada, só tendo que
aprender novos truques enquanto as empresas já atuantes têm também que desaprender os
velhos.
54
Citado por HASENCLEVER & TIGRE (2002), WINTER identifica dois
regimes econômicos relacionados ao papel das empresas na introdução de inovações. O
primeiro deles, o regime empreendedor, se apresenta favorável às empresas que entram (ou
nascem) na indústria e é pouco receptivo às atividades de inovação das empresas existentes na
indústria. O segundo, oposto ao primeiro, é o regime tradicional ou rotineiro, no qual as
grandes empresas estabelecidas são as principais responsáveis pela introdução de inovações.
Como visto no quadro 2.4, os dois regimes têm significativas diferenças em relação à
dinâmica da inovação.
QUADRO 2.4 - Dinâmica da inovação e regimes tecnológicos
Regime Volume da
inovação
Impacto sistêmico
da inovação
Velocidade da
difusão
Crescimento da
produtividade
Rotineiro Grande Fraco Forte Forte
Empreendedor Fraco Grande Fraco Fraco
Fonte: LE BAS, citado por HASENCLEVER & TIGRE (2002, p. 437).
DOSI, também citado por HASENCLEVER & TIGRE (2002), sugere que os
dois regimes tecnológicos representam, em linhas gerais, a evolução de uma indústria, em
particular sua emergência e sua maturidade. No estágio de emergência, há uma fase de
tentativa e erro que pode afetar aspectos técnicos, econômicos e comerciais da inovação,
trabalhando-se com uma taxa de risco elevada. Na fase de maturidade, quando as empresas já
se consolidaram e cresceram, constituindo um oligopólio, a mudança técnica é a principal
arma de concorrência, derrubando barreiras à entrada e criando outras, provocando o
desaparecimento de concorrentes e demandando o aparecimento de outros produtores
complementares, como fornecedores e clientes. HASENCLEVER & TIGRE acrescentam que
o regime rotineiro, apesar de produzir um número maior de inovações, produz principalmente
inovações incrementais.
55
De acordo com ROBERT (1995), há 10 áreas que os “bons inovadores”
seguem e monitoram para descobrir mudanças que podem ser convertidas em novas
oportunidades (para novos produtos/mercados): (1) casos de sucessos inesperados; (2) casos
de fracassos inesperados; (3) eventos externos inesperados; (4) deficiências do processo; (5)
mudanças na estrutura da indústria/mercado; (6) áreas de alto crescimento; (7) tecnologias
convergentes
43
; (8) mudanças demográficas; (9) mudanças na percepção dos consumidores;
(10) novo conhecimento. Para o mesmo autor, quanto mais se está no final da lista, menor a
probabilidade de ter sucesso (mais difícil será detectar a mudança e convertê-la numa
oportunidade bem sucedida).
Como visto no quadro 2.5, LONSDALE, NOËL & STASCH (1996)
identificam diversas fontes para idéias de novos produtos. Para DAVIS (1996), idéias para
novos produtos bem sucedidos
44
têm uma ou mais das seguintes características: (1) oferecem
benefícios inteiramente novos, não oferecidos pelos produtos existentes; (2) oferecem um
novo benefício secundário adicional ao benefício-chave do novo produto; (3) fazem asserções
comparativas com os competidores; (4) eliminam um aspecto negativo importante nos
produtos existentes; (5) oferecem um produto de qualidade mais alta que o disponível no
mercado; (6) combinam com tendências atuais/emergentes na sociedade; (7) oferecem uma
vantagem de preço em relação às alternativas disponíveis.
Para explorar inovações potenciais, TIDD, BESSANT & PAVITT (2001)
relacionam algumas rotinas específicas para os sinais de mercado e outras relacionadas à
tecnologia. Essas rotinas são:
• Sinais relacionados ao mercado: definir as fronteiras do mercado;
entender a dinâmica do mercado; predição (forecasting) de mercado;
trabalhar com os usuários; interação contínua com os usuários; comunicar a
43
As tecnologias convergentes ocorrem, segundo ROBERT (1995), quando duas ou mais tecnologias começam
a se juntar, gerando oportunidades que não gerariam se fossem tomadas isoladamente.
44
DAVIS (1996) se refere a produtos para o consumidor final, mas essas características podem também se
aplicar para bens intermediários.
56
perspectiva do usuário ao resto da empresa; técnicas de ouvir a “voz do
consumidor”.
• Sinais relacionados à tecnologia: predição tecnológica; desenvolver
ligações extensivas; benchmarking; “boas práticas”; engenharia reversa.
QUADRO 2.5 - Fontes de idéias de novos produtos
A – Fontes laboratoriais
A1 – Pesquisa básica no produto
A2 – Pesquisa básica na tecnologia de
processo
A3 – Descoberta acidental
B – Fontes gerenciais
B1 – “Tive uma idéia”
B2 – Incentivo organizacional
B3 – Ambiente “think-tank”
45
C – Situação da empresa
C1 – Desejo de entrar num novo mercado
C2 – Desejo de melhorar posição de mercado
C3 – Desejo de recuperar liderança de
mercado
C4 – Desejo de permanecer um competidor
viável
C5 – Empresa numa “situação difícil”
D – Fontes da distribuição
D1 – Mudança de padrões
D2 – Sugestões do distribuidor
E – Fontes do fornecedor
E1 – Fornecedor oferecendo novo ingrediente
F – Fontes do consumidor
F1 – Ouvir os consumidores
F2 – Consumidores insatisfeitos
G – Fontes do mercado
G1 – Identificar uma necessidade insatisfeita
G2 – Mudança de padrões
G3 – Descoberta acidental
H – Fontes estrangeiras
H1 – Novos produtos sugeridos por produtos
estrangeiros
I – Regulações governamentais
I1 – Regulação/desregulação
J – Programas militares e espaciais
46
J1 – Mudança de padrões
Fonte: Baseado em LONSDALE, NOËL & STASCH (1996, p. 181).
Nota: Tradução própria.
2.3.2 - A seleção das inovações potenciais
Conforme TIDD, BESSANT & PAVITT (2001), é essencial que seja feita uma
seleção das várias oportunidades tecnológicas e de mercado e que as escolhas feitas sejam
45
De acordo com ROSENAU, Jr. et al. (1996), think-tanks são ambientes criados para gerar novas idéias ou
abordagens para resolver problemas organizacionais.
46
Típica do militarismo da sociedade dos EUA, pouco aplicável à realidade da maioria dos países do mundo.
57
adequadas com a estratégia de negócio da empresa e sejam fundamentadas nas competências
técnica e de mercado. E três entradas (inputs) alimentam essa fase:
• O fluxo de sinais sobre possíveis oportunidades tecnológicas e de mercado
disponíveis à empresa.
• A base tecnológica da empresa – sua competência tecnológica distintiva (o
que sabe em termos dos seus produtos ou serviços e como estes são
produzidos ou entregues efetivamente).
• Adequação com o negócio como um todo - deve ser possível relacionar a
inovação proposta a melhorias na performance do negócio como um todo.
São discutidos a seguir dois aspectos desta seleção: a adequação com as
estratégias e o planejamento da linha de produtos.
2.3.2.1 - A ligação com as estratégias competitiva e de tecnologia
Como salienta CLAUSING (1994), a estratégia é o que integra o sucesso com
projetos de desenvolvimento específicos à base para o sucesso contínuo no negócio. Também
segundo este autor, a estratégia bem sucedida permite atingir a maior presença possível no
mercado que o desenvolvimento bem sucedido de produtos e tecnologias específicas
permitirá.
Considerando a tipologia de estratégias competitivas de PORTER (1991)
(liderança de custo, diferenciação, enfoque baseado no custo e enfoque baseado em
diferenciação), cada estratégia vai demandar, em intensidades diferentes, inovações em
produtos e processos. As estratégias baseadas em custo implicam principalmente em projetos
de inovação em processos (visando o aumento da produtividade e redução de custos de
produção, com pouca ou nenhuma alteração no produto), enquanto as estratégias baseadas em
diferenciação demandam mais inovações em produto (que, a depender da flexibilidade do
58
processo de fabricação, podem requerer, em maior ou menor intensidade, também inovações
de processo).
De acordo com POSSAS (2002), há muitas formas ou dimensões da
concorrência, sendo a concorrência em preço apenas a mais tradicional e mais simples, mas
não a mais importante ou mais freqüente. A concorrência se dá também por diferenciação de
produto (inclusive qualidade) e, especialmente, por inovações.
Conforme LOSEKANN & GUTIERREZ (2002), a diferenciação implica um
produto novo e para que esta estratégia tenha sucesso é preciso que o produto possa ser
modificado e que, de fato, os consumidores o considerem um produto melhor que os
existentes. Também de acordo com estes autores, existem dois tipos de diferenciação de
produto: vertical e horizontal. Duas variedades de produto são consideradas verticalmente
diferenciadas quando um dos produtos apresenta atributos mais desejáveis que o outro. Já a
diferenciação horizontal ocorre quando os produtos não podem ser considerados melhores ou
piores, não se podendo ordenar a qualidade dos mesmos.
Através do grid de expansão produto/mercado, ANSOFF, citado por KOTLER
(1998), identifica quatro estratégias de crescimento: a de penetração no mercado
47
, a de
desenvolvimento de mercado
48
, a de desenvolvimento de produto e a de diversificação
49
(ver
figura 2.3). Por essa classificação, o desenvolvimento de novos produtos para mercados onde
as empresas já atuam seria considerado uma estratégia de desenvolvimento de produto e o
desenvolvimento de novos produtos para novos mercados seria classificado como uma
47
Através, de acordo com KOTLER (1998), do estímulo aos consumidores atuais a comprar mais, ou da atração
de consumidores dos concorrentes, ou de convencer os não-usuários a começar a usar o produto.
48
Buscando, conforme KOTLER (1998), outras classes de consumidores, ou outros canais de distribuição, ou
outras regiões geográficas.
49
Segundo KOTLER (1998), as estratégias de diversificação podem ser: diversificação concêntrica (novos
produtos que tenham sinergias com as linhas atuais de produto mas atraem um grupo diferente de
consumidores); diversificação horizontal (novos produtos de interesse dos atuais consumidores, mas
tecnologicamente não relacionados com os produtos atuais); e diversificação conglomerada (novos negócios não
relacionados com sua tecnologia, produtos ou mercados atuais).
59
estratégia de diversificação. Entretanto, ao contrário do que sugere a nomenclatura, com
exceção da de penetração de mercado, as outras três estratégias envolvem, em maior ou
menor intensidade, processos de desenvolvimento de produto. Quanto mais novo o produto
e/ou o mercado, mais intenso em matéria de recursos (materiais, humanos, financeiros) deve
ser o desenvolvimento desse processo.
4. Estra tég ia de
diversificação
2. Estra tégia de
desenvolvimento
de mercado
3. Estra tég ia de
desenvolvimento
de produto
1. Estra tégia de
penetração de
mercado
Novos
produtos
Produtos
atuais
Mercados
atuais
Mercados
novos
Fonte: KOTLER (1998, p. 85), adaptado de ANSOFF.
FIGURA 2.3 - Grid de expansão produto/mercado
Conforme POSSAS (2002), a interação, ao longo do tempo, entre as estratégias
das empresas e as estruturas de mercado preexistentes gera uma dinâmica industrial pela qual
vão se transformando ao longo do tempo a configuração da indústria em termos de produtos e
processos (tecnologias) utilizados, a participação das empresas no mercado, a rentabilidade e
o crescimento. As estruturas de mercado podem condicionar, com maior ou menor
intensidade, as condutas competitivas e as estratégias empresariais, como também podem ser
modificadas por estas.
Uma importante decisão estratégica tem relação com a busca ou não da
primazia no desenvolvimento tecnológico. De acordo com BATEMAN & SNELL (2000),
dependendo do seu posicionamento para competir, das características da organização e dos
benefícios ganhos mediante a utilização da tecnologia, as empresas podem optar entre ser
líderes tecnológicas ou seguidoras dependentes. As barreiras à entrada de novos competidores
60
e a habilidade ou não dos concorrentes de duplicar a nova tecnologia, dentre outros fatores,
determinam se é mais vantajoso ser seguidor ou líder. A posição de liderança implica numa
postura mais ativa em relação aos processos de desenvolvimento, numa maior necessidade de
recursos humanos, materiais e financeiros, e também em maiores riscos.
Em relação à inovação, FREEMAN, citado por TOLEDO (1987), define seis
tipos de estratégias:
• Estratégia ofensiva: é utilizada para alcançar a liderança tecnológica e de
mercados através do lançamento de novos produtos sempre à frente da
concorrência. Exige alto grau de esforço em todas as funções científico-
tecnológicas-organizacionais, sendo a que exige maior esforço de P&D.
Freqüentemente são empresas intensivas em pessoal qualificado.
• Estratégia defensiva: embora a empresa acompanhe as inovações
tecnológicas, também realizando altos investimentos em P&D, não
pretende ser a pioneira no lançamento de novos produtos. Estratégia típica
de empresas que, atuando em oligopólios diferenciados, procuram aprender
com a experiência das empresas líderes. Pode também envolver a compra
de tecnologia via licenciamentos.
• Estratégia imitativa: elaborada para se seguir atrás das empresas líderes.
A distância pretendida em relação às empresas inovadoras é que vai
determinar a maior ou menor necessidade de aquisição de tecnologia. Os
produtos são, geralmente, cópias, aperfeiçoadas ou não, dos competidores
líderes.
• Estratégia dependente: estratégia na qual as empresas desempenham
essencialmente função de subordinação em relação a empresas líderes ou
mais fortes. Modificações são introduzidas nos produtos/processos somente
por imposição dos clientes, os quais determinam as especificações técnicas
e a tecnologia de fabricação. Praticamente não há investimentos em P&D.
• Estratégia tradicional: na qual as empresas praticamente não mudam seus
produtos, quer por desinteresse, quer por falta de imposições do mercado.
As empresas estão preparadas essencialmente para mudanças nos produtos
em nível de moda, e não de tecnologia.
• Estratégia oportunista: buscar a identificação de oportunidades de
mercado para a diferenciação ou lançamento de novos produtos que exijam
pouco ou nenhum esforço de P&D. É importante neste caso a atualização
em termos de informações técnicas e científicas e no planejamento e
estratégias de marketing.
61
Como ressaltado por TOLEDO (1987), essa classificação de estratégias deve
ser vista mais como um conjunto de possibilidades do que como alternativas puras e isoladas.
Freqüentemente as empresas adotam uma ou mais estratégias para sobreviver e crescer.
Para ROBERT (1995), a inovação deve ser levada a efeito dentro da extensão
da estratégia
50
da empresa e do seu futuro perfil estratégico (quais produtos, clientes e
segmentos de mercado irá ou não buscar). De acordo com o mesmo autor, quatro áreas
englobam os critérios essenciais de avaliação de conceitos de novos produtos: custo,
benefício, adequação estratégica (grau pelo qual uma oportunidade se enquadra na diretriz da
empresa) e dificuldade de implementação.
Também segundo ROBERT (1995), a melhor inovação de produto é aquela
que alavanca a capacidade estratégica da empresa e se encaixa na estratégia do seu negócio.
Uma empresa que tenta inovar fora dos seus parâmetros estratégicos (sua força propulsora e
áreas de excelência) normalmente fracassa. Outra razão para que isto ocorra é que a maioria
das inovações deriva de um conhecimento anterior.
De acordo com TIDD, BESSANT & PAVITT (2001), a produção da estratégia
envolve essencialmente uma combinação de análise (de possíveis opções de inovação),
escolhas (seleção de em quais dessas opções comprometer recursos) e planejamento (decidir
como fazer a inovação acontecer). E o estilo da estratégia corporativa deve ser compatível
com a natureza das oportunidades tecnológicas para estas serem bem exploradas. A estratégia
de inovação bem sucedida, segundo os mesmos autores, requer a compreensão dos parâmetros
chave do jogo competitivo (mercados, concorrentes, forças externas etc.) e também o papel
que o conhecimento tecnológico pode ter como um recurso nesse jogo. Conseguir um
alinhamento entre a estratégia de negócio e a estratégia de inovação é crítico nesse estágio.
50
ROBERT (1995) enumera 8 possíveis estratégias, relacionando-as com as suas áreas de excelência.
62
2.3.2.2 - O planejamento da linha de produtos
Como aponta CLAUSING (1994), para atingir o pleno sucesso não se pode
desenvolver um produto específico isoladamente, devendo-se planejar estrategicamente todos
os projetos de desenvolvimento. Com isso, segundo o autor, assegura-se que se tenha a
quantidade certa de recursos para coordenar os vários projetos, conseguir eficiência no
trabalho de desenvolvimento e obter o tipo certo de desenvolvimento (nem tão
conceitualmente estático nem caoticamente dinâmico).
De acordo com PAUL (1996), é prudente utilizar pelo menos três critérios para
determinar se uma idéia deve ser levada adiante. Esses critérios estão relacionados com as
respostas às seguintes perguntas:
• O produto proposto combina com as metas estratégicas da empresa? É
consistente com o portfolio de produtos existente? É adequado com os
canais de distribuição da empresa?
• O produto é adequado às competências essenciais (core competences) da
empresa? A empresa é tecnicamente qualificada para buscar o
desenvolvimento? Parece viável em vista da capacidade de fabricação? Ou
a empresa deve usar recursos externos de fabricação?
• O produto oferece uma vantagem significativa ao consumidor? O produto
será capaz de competir com os atuais e prováveis futuros produtos
concorrentes?
Segundo CLAUSING (1994), a estratégia de produto é guiada primeiramente
pelo mercado. Para cada produto são definidas melhorias na performance e custo que se
espera que mantenham ou melhorem o market-share
51
e o lucro, baseando-se em
benchmarking competitivo e taxas observadas de melhorias anuais. Também está incluído o
planejamento das famílias de produtos. Além disso, segundo o mesmo autor, a estratégia de
produto capacita a planejar cada atividade específica de desenvolvimento em curso, de forma
51
Fatia de mercado, numa tradução literal.
63
que o projeto comece no tempo certo, ajude a estabelecer metas apropriadas para cada projeto
de produto e, mais importante, integre projetos de produto específicos de forma que cada um
não se desenvolva isoladamente.
No caso de uma empresa com uma ampla linha de produtos, em segmentos de
mercado e/ou fases do ciclo de vida diferentes, é preciso administrar diferentes tipos de
projeto conduzidos paralelamente. Para isso, é preciso fazer um planejamento da linha de
produtos e da aplicação dos recursos disponíveis entre vários projetos novos e/ou em
andamento. Com esse objetivo, autores como COOPER et al. (1988) propõem a gestão de
portfolio e outros como WHEELRIGHT & CLARK (1992), CLARK & WHEELRIGHT
(1993) e CLAUSING (1994) propõem o plano agregado de projeto.
De acordo com COOPER et al. (1988), gestão de portfolio e priorização de
projetos relacionam-se à alocação de recursos na firma (que novos projetos serão financiados,
quais vão receber alta prioridade e ser acelerados) e ao mix ótimo de investimentos (entre
risco e retorno, crescimento e manutenção, e entre projetos de produto de longa versus de
curta duração). Nesse processo, novos projetos são avaliados, selecionados e priorizados;
projetos podem ser acelerados, extintos ou despriorizados; e recursos são alocados e
realocados para os projetos em andamento.
Também segundo COOPER et al. (1988), muitos dos problemas que cercam as
iniciativas de desenvolvimento de produto podem ser diretamente originados na falta de uma
gestão efetiva de portfolio. Essa prática, como apontam esses autores, é relativamente recente
e estudo feito pelos mesmos aponta a seleção e a priorização de projetos como o lado mais
fraco das atividades de gestão de desenvolvimento de produto. Dentre os problemas
enfrentados, destacam-se: portfolio de produtos que não reflete a estratégia de negócios;
qualidade pobre do portfolio; decisões de seguir/parar (go/kill) fracas e projetos tendendo a
criar vida própria; recursos escassos e falta de foco; muitos projetos triviais em curso e poucos
64
projetos necessários para obter grandes rupturas e vantagens competitivas reais. Mais detalhes
sobre gestão de portfolio podem ser vistos em COOPER et al. (1998) e ARLETH & COOPER
(2002).
Outra forma de planejar estrategicamente os projetos de desenvolvimento é o
plano agregado de projeto. Segundo CLARK & WHEELWRIGHT (1993), o plano agregado
de projeto especifica os tipos e o mix de projetos que a empresa planeja empreender,
possibilitando o balanceamento das demandas dos projetos individuais por recursos críticos
com a capacidade existente. Este plano também dispõe a seqüência de projetos que a firma
planeja promover, estabelecendo uma estrutura para futuras decisões sobre adicionar novos
projetos, e explicita os tipos de capacidades que devem ser desenvolvidas ao longo do tempo.
De acordo com CLAUSING (1994), para gerenciar os esforços empreendidos
paralelamente em diversos projetos de desenvolvimento, é essencial que se tenha um plano
agregado de projeto eficiente. Estabelecer os tipos apropriados de projeto para o negócio é, de
acordo com CLARK & WHEELWRIGHT (1993), o ponto de partida para o plano agregado
de projeto.
Para determinar a alocação de recursos mais adequada, devem ser levados em
conta fatores do ambiente competitivo (maturidade da indústria, taxa de inovação tecnológica)
e também fatores internos (capacidades e estratégias da empresa). Nesse sentido, CLARK &
WHEELWRIGHT (1993) estabelecem oito passos para o desenvolvimento do plano agregado
de projeto: (1) definir os tipos de projetos de desenvolvimento que devem ser cobertos pelo
plano agregado de projeto; (2) definir, para um projeto representativo de cada tipo, os
recursos críticos e o tempo de ciclo requerido para o seu completo desenvolvimento; (3)
identificar os recursos existentes para os esforços de desenvolvimento e para ativar projetos;
(4) computar a utilização da capacidade indicada pelos resultados do passo 3; (5) estabelecer
o futuro mix desejado de projetos por tipo; (6) estimar o número de projetos de cada tipo que
65
podem ser conduzidos simultaneamente com os recursos existentes; (7) decidir que projetos
conduzir; (8) determinar e integrar no plano de projeto mudanças requeridas para melhorar a
performance de desenvolvimento ao longo do tempo.
Como visto na figura 2.4, cada projeto, a depender do seu escopo, demanda
uma quantidade de tempo, investimento e tecnologia e implica numa certa longevidade. Num
extremo, a melhoria do produto requer menos tempo e investimento em tecnologia, tendo
menor longevidade. No outro extremo, no desenvolvimento de um novo negócio, os
investimentos em tecnologia e o tempo são maiores, sendo maior também a longevidade do
produto
52
.
Desenvolvimento
de produto
Desenvolvimento
de linha
Desenvolvimento
de negócio
T
e
m
p
o
e
t
e
c
n
o
l
o
g
i
a
Melhoria de
produto
Investimento e longevidade
Fonte: GRUENWALD (1993, p. 62).
FIGURA 2.4 - Perspectiva de desenvolvimento
Para MONKS (1987), as decisões de escolha de produtos são influenciadas
pelos recursos da firma e sua base tecnológica, pelo ambiente do mercado e pela motivação da
firma para usar suas capacidades a fim de atender às necessidades do mercado. Essa
52
O tempo de retorno do investimento é, conseqüentemente, menor para a melhoria do produto e maior para o
desenvolvimento de um novo negócio.
66
motivação, segundo o mesmo autor, é geralmente econômica, mas pode ser também social,
política etc. A figura 2.5 apresenta mais detalhes sobre esses fatores
53
.
COOMBS, SAVIOTTI & WALSH (1988) relacionam seis dimensões que
diferenciam os fatores que estimulam os projetos
54
. Para identificar esses fatores, essas
dimensões podem ser utilizadas nas seguintes questões: (1) Internos ou externos à empresa?;
(2) Iniciativa através do pessoal do Marketing, P&D ou Produção?; (3) Uso de uma tecnologia
existente de uma nova maneira, desenvolvimento de uma nova tecnologia ou melhoria de uma
tecnologia?; (4) Baseado numa realização de uma oportunidade técnica ou numa necessidade
de resolver um problema urgente?; (5) Resultado do desenvolvimento de uma linha existente
de produto ou do desejo de mudar a linha de produto?; (6) Decisão ativa ou reativa?. Esses
mesmos autores apresentam um detalhado check-list sobre critérios de avaliação de projetos.
Consumidores
(volume, tempo, localização, idéias)
Concorrentes
(tipo, número, força, idéias)
Fornecedores e sociedade
(idéias)
Diretrizes políticas da empresa
Considerações da linha de produção
Habilidade dos operários
Fundos disponíveis
Tecnologia de transformação
Capacidade de processo
Habilidade diferenciada
Flexibilidade da produção
Capacidade produtiva
Estrutura de custo (CF e CV)
Margem de contribuição
Controle de qualidade
Capacidade de programação
Situações de estoque
Economia
da produção
Recursos
e tecnologia
Ambiente
de mercado
Decisões sobre
produto e processo
Fonte: MONKS (1987, p. 118), com pequena modificação.
FIGURA 2.5 - Fatores importantes nas decisões de escolha de produto
53
Na figura 2.5, CF e CV representam, respectivamente, custo fixo e custo variável.
54
COOMBS, SAVIOTTI & WALSH (1988) referem-se especificamente a projetos de P&D. Mas os projetos de
desenvolvimento de produto devem estar incluídos no escopo do que estes autores consideram ser a P&D, visto
que não fazem distinção entre P&D e PDP.
67
Como salienta CLAUSING (1994), para serem bem sucedidas, a organização e
as atividades de produto devem se adequar ao status estático/dinâmico da indústria. Culturas e
práticas boas para uma indústria estática não funcionarão bem em indústrias dinâmicas e vice-
versa. Se o status conceitual é estático, então o conceito é conhecido através dos produtos
existentes.
Entretanto, guiar-se pelo mercado pode não ser suficiente para manter a
competitividade a longo prazo. Segundo ROBERT (1995), muitos poucos novos produtos são
oriundos dos clientes, sendo estes bons em encontrar falhas no desempenho dos produtos que
usam no momento, mas não para identificar futuras tendências e convertê-las em futuras
necessidades
55
.
Como observa CHRISTENSEN, citado por GUROVITZ (1999), ouvindo os
melhores clientes, as empresas são guiadas para tecnologias que não são rupturas. As
tecnologias de ruptura, num primeiro momento, não podem ser usadas pelos melhores clientes
por causa dos seus atributos diferentes, mas estas se desenvolverão rapidamente e, no futuro,
eles também poderão usá-las.
2.3.3 - A provisão dos recursos de conhecimento necessários
Escolhidas as inovações potenciais para desenvolver, a próxima fase, conforme
TIDD, BESSANT & PAVITT (2001), envolve combinar conhecimentos novos e já existentes
(disponíveis dentro e fora da empresa) para oferecer soluções aos problemas. A tarefa
principal da gestão da inovação neste caso, segundo os mesmos autores, é de gerenciar o
conhecimento - desenvolver e construir competência distintiva em campos específicos,
55
Para ROBERT (1995), os produtos novos no mercado foram concebidos na mente de quem os criou, e não do
seu consumidor.
68
adaptar e absorver conjuntos de conhecimentos novos e diferentes quando for necessário, e
sair de áreas particulares de conhecimento quando estas se tornarem supérfluas.
O conhecimento, de acordo com TIDD, BESSANT & PAVITT (2001), pode
estar incorporado no produto e nos equipamentos mas também presente nas pessoas e nos
sistemas necessários para fazer o processo funcionar. E o importante é assegurar que haja uma
boa combinação entre os conhecimentos possuídos pela empresa e as mudanças propostas que
se planeja fazer. O que não quer dizer que as empresas não devem entrar em novas áreas de
competência mas, como há um elemento de mudança, deve haver algum aprendizado para
isso.
Segundo TIDD, BESSANT & PAVITT (2001), não é preciso que a empresa
possua toda a competência necessária. É também possível edificar competências possuídas em
outra parte, sendo preciso para isso desenvolver as relações necessárias para acessar esse
conhecimento complementar.
Como já mencionado, os recursos de conhecimento necessários para explorar a
inovação podem ser obtidos tanto através de P&D quanto através de transferência de
tecnologia. A seguir se discute mais detalhadamente essas duas opções.
2.3.3.1 - Os processos de aquisição e transferência tecnológica
A transferência de tecnologia, segundo MORENO, citado por ALMEIDA
(1981), é a introdução de novos processos ou produtos em uma empresa, ou o
aperfeiçoamento dos já existentes, devido à colaboração de outra. Algumas das formas mais
comuns de adquirir novas tecnologias, de acordo com BATEMAN & SNELL (2000), são:
• Desenvolvimento interno. Desenvolver a tecnologia dentro da empresa,
com a vantagem de possuir a propriedade exclusiva da mesma.
69
• Compra. Modo mais simples e fácil, no qual a tecnologia está disponível
em produtos ou processos que podem ser facilmente adquiridos.
• Desenvolvimento contratado. Se a empresa não possui os recursos ou
tempo para desenvolver a tecnologia, pode contratar o desenvolvimento
com base em fontes externas.
• Intercâmbio de tecnologia. Troca de conhecimentos tecnológicos. Pode
ocorrer até entre empresas concorrentes.
• Pesquisa em parceria e joint-ventures. As parcerias destinam-se a obter
em conjunto o desenvolvimento específico de uma tecnologia e cada
membro entra com diferentes habilidades ou recursos para o
desenvolvimento. Joint-ventures
56
têm muitas semelhanças com as
parcerias e os seus resultados acabam conduzindo à formação de empresas
completamente novas.
• Aquisição de um detentor de tecnologia. Se a empresa não possui a
tecnologia desejada mas gostaria de ter a posse dela, uma opção é adquirir
a empresa que a possui.
Considerando a hipótese de pesquisa em parceria, os benefícios para colaborar
em pesquisa, destacadas por KATZ & MARTIN (1997)
57
, podem ser: compartilhar
conhecimentos, habilidades e técnicas; transferir conhecimentos (especialmente os tácitos) e
habilidades; ter uma fonte de criatividade e novas idéias. Além disso, segundo os mesmos
autores, a colaboração pode aumentar a visibilidade potencial do trabalho.
As atividades empreendidas pelas empresas para inovar definidas na PINTEC
2000 (IBGE (2002a, 2002b)), semelhantes às definidas no Manual de Oslo da OECD (OECD
(1996)), compreendem P&D e outras atividades não relacionadas com P&D, envolvendo a
aquisição de bens, serviços e conhecimentos externos
58
. Na PINTEC 2000, essas outras
atividades são classificadas em:
56
Nas joint-ventures, de acordo com GUIMARÃES (1987), as firmas participantes mantém suas
individualidades, restringindo-se a associação ao empreendimento de determinadas atividades.
57
KATZ & MARTIN (1997) se referem especificamente à pesquisa acadêmica, mas esses benefícios podem
também ser verificados na pesquisa nas empresas.
58
São também definidas na PINTEC (IBGE (2002a, 2002b)) como atividades inovativas a introdução das
inovações tecnológicas no mercado (incluindo pesquisa de mercado, teste de mercado e publicidade para o
lançamento) e o projeto industrial e outras preparações técnicas para a produção e distribuição.
70
• Aquisição externa de P&D. Compreende as atividades de P&D realizadas
por outra organização (empresa ou instituição tecnológica) e adquiridas
pela empresa.
• Aquisição de outros conhecimentos externos. Compreende os acordos de
transferência de tecnologia originados da compra de licença de direitos de
exploração de patentes e uso de marcas, aquisição de know-how, software e
outros tipos de conhecimentos técnico-científicos de terceiros, para que a
empresa desenvolva ou implemente inovações.
• Aquisição de máquinas e equipamentos. Compreende a aquisição de
máquinas, equipamentos, hardware, especificamente utilizados na
implementação de produtos ou processos novos ou tecnologicamente
aperfeiçoados.
• Treinamento. Compreende o treinamento orientado ao desenvolvimento
de produtos/processos tecnologicamente novos ou significativamente
aperfeiçoados e relacionados às atividades inovativas da empresa, podendo
incluir aquisição de serviços técnicos especializados externos.
Conforme HARVEY (1994), o acesso ao conhecimento científico e técnico
sempre teve importância na luta competitiva e, num mundo de rápidas mudanças de gostos e
de sistemas de produção flexíveis (em oposição ao mundo relativamente estável do fordismo
padronizado), o conhecimento da última técnica, do mais novo produto, da mais recente
descoberta científica, implica a possibilidade de alcançar uma importante vantagem
competitiva. O próprio saber se torna uma mercadoria-chave a ser produzida e vendida a
quem pagar mais.
De acordo com VON HIPPEL (1988), os inovadores têm apenas dois
caminhos para obter renda de uma inovação: ou explorar a inovação eles mesmos, enquanto
evitam que outros o façam; ou licenciar outros para usar o conhecimento relacionado à
inovação em troca de uma remuneração. Segundo o mesmo autor, do ponto de vista do
inovador, a alternativa mais promissora em termos de renda será a escolhida.
Para SÁBATO, citado por ALMEIDA (1981), o conhecimento tecnológico se
encontra tanto em pessoas (“human-embodied”), incorporado no conhecimento e experiência
dos recursos humanos; quanto em máquinas, equipamentos, bens de capital e bens
intermediários (“capital-embodied”); e em documentos, especificações de produtos e
71
processos, manuais e patentes (“disembodied”). Numa terminologia diferente, DOSI (1982)
chama de parte não incorporada (“disembodied”) da tecnologia as habilidades particulares,
experiências de tentativas passadas e soluções tecnológicas passadas, junto com o
conhecimento e a realização do “estado da arte”.
Citado por NOBELIUS (2001), AOSHIMA define dois modos de transferência
tecnológica. O primeiro deles é a transferência do produto, na qual a tecnologia é
simplesmente codificada numa forma tangível, como em manuais de instruções. O segundo
modo é a transferência de know-how, um processo mais complexo que requer uma
comunicação intensiva entre as partes. Também citado por NOBELIUS, REBENTISCH
estabelece quatro categorias de tecnologias transferidas: informações gerais; informações
específicas; ferramentas (hardware); e procedimentos ou práticas.
Na prática, em muitos casos transfere-se apenas a capacidade de utilizar a nova
tecnologia e não a capacidade de projetá-la ou modificá-la, mantendo-se uma dependência
tecnológica. Se no processo de transferência o comprador da tecnologia continua nua
dependente do fornecedor, o processo é considerado por MORENO, citado por ALMEIDA
(1981), uma pseudo-transferência.
Para BARRETO (1992), o termo “transferência de tecnologia” só deve ser
empregado quando se verificar a transferência do conhecimento associado ao funcionamento
e geração do produto ou processo, criando, dessa forma, a possibilidade de (re)gerar novas
tecnologias ou de adaptá-las às condições do contexto. Não havendo a transferência de
conhecimento, segundo o autor, estabelece-se simplesmente uma transação de compra e venda
de tecnologia, geralmente denominada “pacote tecnológico” ou “caixa-preta”.
Em estudo sobre o processo de adoção de tecnologia, BARRETO (1992)
identifica seis mecanismos inibidores e dez mecanismos facilitadores do processo de absorção
de novas tecnologias, apresentados, respectivamente, nos quadros 2.6 e 2.7. Como aponta o
72
mesmo autor, esses mecanismos não determinam a absorção, mas promovem um espaço
favorável ou inibidor para esta. A absorção ocorre quando as condições facilitadoras são mais
fortes que as inibidoras.
Ainda segundo BARRETO (1992), tanto a produção interna quanto a
importação de novas técnicas exige pesados investimentos e riscos, o que muitas vezes
inviabiliza a sua adoção.
QUADRO 2.6 - Mecanismos inibidores da absorção de novas tecnologias
Mecanismos
inibidores
Características
Setorialização sócio-
econômica
Diferenças entre setores e regiões dificultam a uniformidade da
transferência tecnológica.
Canais de
informação formal
A literatura tecnológica (periódicos) nada informa sobre o conteúdo
tecnológico de uma possível inovação
59
.
A relação gerador-
receptor da nova
tecnologia
A relação de troca é sempre desfavorável ao receptor, sendo o vendedor
um monopolista protegido por um instrumento legal (a patente).
A estrutura de poder
da tecnologia
substituída
A estrutura de poder econômico, político e sócio-cultural da tecnologia
estabelecida atua como inibidor da adoção da tecnologia nova.
Legislação estatal
específica
Pode constituir uma barreira para a absorção/adoção de novas técnicas.
A estrutura de custos
da tecnologia nova
O processo de inovação engloba custos elevados em RH, laboratórios,
equipamentos etc. Uma unidade de pesquisa não pode estar
condicionada às pressões da demanda, necessitando de continuidade.
Fonte: Baseado nos conceitos de BARRETO (1992).
Outro risco que pode haver numa relação entre fornecedor e comprador da
tecnologia está relacionado com iniciativas oportunistas proporcionadas por uma relação de
dependência. Como citado por FIANI (2002), uma condição necessária para que o risco
associado a atitudes oportunistas seja significativo é a especificidade de ativos.
59
Para BARRETO (1992), os periódicos estão mais para instrumental de marketing que para relato de
experiência técnico-científica. Com isso, para este autor, a literatura de patentes tornou-se uma arma de mercado,
sendo o seu mais importante instrumento monopolista de reserva de mercado.
73
QUADRO 2.7 – Mecanismos facilitadores da absorção de novas tecnologias
Mecanismos facilitadores Características
Infra-estrutura educacional
adequada em todos os
níveis
Somente pessoas qualificadas e motivadas têm condições de
fornecer suporte a um programa de mudança tecnológica.
Infra-estrutura operacional
e de engenharia em todos
os níveis
Capacidade de segmentos da produção tornarem operacionais os
novos processos de produção ou adaptarem os métodos
tradicionais às exigências de uma nova tecnologia.
Infra-estrutura
informacional adequada
Organização e estruturação das informações para assimilação de
novos conhecimentos e tomada de decisão.
Continuidade dos planos e
programas tecnológicos
Planejamento tecnológico de longo prazo, motivação e segurança
para a mão-de-obra.
Infra-estrutura de
comunicação
Canais de comunicação, formais e informais, que viabilizam a
aquisição do conhecimento.
Existência de tecnologias
coadjuvantes
Tecnologias acessórias, mas indispensáveis à operacionalização
da tecnologia principal
60
.
Competência para
gerenciar inovações
Capacidade pessoal, criatividade, motivação, coragem para
assumir riscos, inventividade e, sobretudo, uma angústia
permanente em tentar modificar para melhorar.
Cosmopolitismo
tecnológico
Capacidade individual, ou do grupo, de aceitar e adotar com
facilidade novas idéias.
Treinamento específico na
tecnologia nova
Treinamento para despertar o interesse das pessoas e
operacionalizar o uso da nova tecnologia, utilizando padrões de
comunicação adequados.
Vontade política
coincidindo com vontade
econômica em todos os
níveis
Objetivos comuns que condicionam a execução do plano de ação.
A vontade política não é realizável sem a disposição dos recursos
necessários.
Fonte: Baseado nos conceitos de BARRETO (1992).
De acordo com WILLIAMSON (1991), a transação é a unidade básica da
Economia dos Custos de Transação e as dimensões críticas em relação às quais as transações
diferem são a freqüência com que recorrem, a incerteza a que estão sujeitas e o tipo e grau de
especificidade de ativos envolvidos no suprimento. A especificidade de ativos, segundo o
60
De acordo com BARRETO (1992), quanto mais dependentes forem as tecnologias centrais das tecnologias
coadjuvantes, menor será o grau de liberdade econômica da inovação principal.
74
mesmo autor, tem relação com o grau com o que um ativo pode ser aplicado a usos ou
usuários alternativos sem perder valor produtivo.
Segundo FIANI (2002), o problema da especificidade de ativos é que, uma vez
que o investimento em um ativo específico tenha sido feito, comprador e vendedor passam a
se relacionar de uma forma exclusiva ou quase exclusiva. São reduzidos, simultaneamente, os
produtores capazes de ofertar os ativos e os demandantes interessados em adquiri-los.
Conforme BENSAOU (1999), são investimentos cuja transferência para outro relacionamento
é difícil, cara ou pode haver perda de valor.
Como conseqüência, segundo FIANI (2002), esse vínculo entre produtor e
comprador, derivado da especificidade dos ativos envolvidos na transação, pode dar origem
ao chamado convencionalmente na literatura de “problema do refém” (hold up), que ocorre
quando uma das partes que realizou um investimento em um ativo específico torna-se
vulnerável a ameaças da outra parte de encerrar a relação
61
e essas ameaças permitem à outra
parte obter condições mais vantajosas que as do início da transação. Para agentes envolvidos
em transações com ativos específicos, assegurar a continuidade das mesmas é condição
indispensável para estimular a decisão de investimento.
De acordo com a especificidade dos investimentos do cliente e do fornecedor,
BENSAOU (1999) estabelece quatro categorias de relacionamento, como visto na figura
2.6
62
. Segundo o mesmo autor, o nível de investimentos específicos feitos por cada parte tem
uma correlação significativa com práticas comumente associadas com parcerias estratégicas,
como relações de longo prazo e cooperação. Nas transações de mercado (market exchange),
61
Podendo essa ameaça acontecer do vendedor para o comprador e vice-versa.
62
Segundo BENSAOU (1999), os investimentos específicos do cliente são investimentos tangíveis em prédios,
ferramentas e equipamentos dedicados ao fornecedor ou em produtos e processos customizados para os produtos
adquiridos do fornecedor. Do lado do fornecedor, são investimentos tangíveis em pessoas ou em tempo e
esforços aprendendo as rotinas e práticas de negócio do cliente, trocas de informações, boas práticas e
conhecimento para desenvolver o relacionamento.
75
nenhuma das partes tem investimentos específicos no relacionamento. Nos dois casos em que
há assimetria de investimentos específicos, uma das partes fica cativa à outra.
I e d
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Investimentos específicos do fornecedor
A
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B
a
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x
o
AltoBaixo
Cliente
cativo
Fornecedor
cativo
Transações de
mercado
Parceria
estratégica
Fonte: BENSAOU (1999, p. 2).
Nota: Tradução própria.
FIGURA 2.6 - Tipos de relacionamento cliente-fornecedor
A questão de desenvolver a tecnologia internamente, junto com outras
empresas ou de simplesmente adquiri-la pronta é complexa, envolvendo algumas decisões
estratégicas. Mais detalhes podem ser vistos no capítulo seguinte
63
.
2.3.3.2 - O papel das atividades de P&D no desenvolvimento da tecnologia
Segundo HASENCLEVER & FERREIRA (2002), as empresas tendem a
buscar técnicas alternativas às atualmente em uso procurando aumentar a sua rentabilidade. O
63
Na primeira versão da Tese (CARVALHO (2004)), havia uma discussão mais detalhada sobre a participação
dos fornecedores no PDP. Entretanto, como o foco do trabalho está na questão da integração funcional no PDP,
esse assunto fica para ser abordado em trabalhos decorrentes da Tese.
76
processo de mudança tecnológica é, segundo as mesmas autoras, resultado do esforço das
empresas em investir em atividades de Pesquisa e Desenvolvimento e na incorporação
posterior de seus resultados em novos produtos, processos e formas organizacionais. Para
ROUSSEL, SAAD & BOHLIN (1992), P&D não produz um produto físico, um processo
operacional ou um novo negócio. Produz somente um produto – o conhecimento, o know-how
que está nos alicerces de todos esses outros resultados.
Para KON (1994), entre as fontes mais importantes para a diversificação de
produtos situa-se a pesquisa industrial. A investigação constante de novos materiais e
equipamentos de produção, ou de propriedades ainda desconhecidas dos materiais utilizados
para o propósito de criar novos produtos e novos processos de produção, ou de melhorar os já
existentes, é a base da resposta individual das firmas ao processo de “destruição criadora”
descrito por SCHUMPETER. Também segundo KON, para grande parte das empresas, a
proteção efetiva, a longo prazo, contra a competição direta e indireta de novos produtos reside
na capacidade da firma antecipar ou ao menos ir ao encontro de inovações em processos,
produtos e técnicas de marketing. As firmas que primeiro introduzirem as inovações
tecnológicas no mercado terão vantagem competitiva pela possibilidade da obtenção da
proteção de patentes.
De acordo com DOSI (1982), alguns aspectos do processo inovativo podem ser
considerados um tanto estabelecidos. Dentre eles:
• O papel crescente dos insumos (inputs) científicos no processo inovativo.
• A complexidade crescente das atividades de P&D, que faz do processo
inovativo um problema de planejamento a longo prazo pelas empresas e
depõe contra uma hipótese de resposta inovativa imediata pelos produtores
face a mudanças nas condições de mercado.
• Uma correlação significante entre esforços de P&D e resultados inovativos
em diversos setores e ausência de correlações evidentes entre padrões de
mercado e demanda, de um lado, e resultados inovativos, de outro.
77
• A natureza intrinsecamente incerta da atividade inventiva, o que atua
contra uma hipótese de um conjunto limitado e conhecido de opções e
resultados.
Para compreender o papel das atividades de P&D no desenvolvimento da
tecnologia, é preciso entender a natureza e a abrangência das suas atividades, assim como os
conceitos envolvidos. Conceitos de pesquisa básica e pesquisa aplicada são detalhados no
quadro 2.8, incluídos os do Manual Frascati (OECD (2002)).
Sobre a abrangência das atividades de P&D, para KRUGLIANSKAS, citado
por CAMARGOS (2000), estas compreendem as atividades de pesquisa básica, pesquisa
aplicada e desenvolvimento experimental. Conforme o Manual Frascati (OECD (2002)), esses
conceitos são mais facilmente aplicáveis a P&D em ciências naturais e engenharia que nas
ciências sociais e humanas.
No Manual Frascati (OECD (2002)) é também definida a pesquisa básica
orientada, a qual é conduzida na expectativa de que vai produzir uma base ampla de
conhecimento provável de formar a base da solução para problemas ou possibilidades
reconhecidos ou esperados, presentes ou futuros.
Há, nessas definições, uma clara diferença entre os dois tipos de pesquisa
relacionada à finalidade de aplicação prática existente em uma e ausente na outra. Na prática,
porém, pesquisa “fundamental pura” e pesquisa “tecnológica pura” são casos limite, pois a
resolução de problemas tecnológicos quase sempre exige a busca de um conhecimento novo,
ainda que se possa ignorar as causas de muitos dos fenômenos envolvidos, e vice-versa.
O desenvolvimento experimental, de acordo com HASENCLEVER &
FERREIRA (2002), envolve a comprovação da viabilidade técnica/funcional de novos
produtos, processos, sistemas e serviços, ou ainda o substancial aperfeiçoamento dos já
existentes, buscada através de esforços sistemáticos a partir de conhecimentos
técnico/científicos e/ou empíricos já dominados pela empresa ou obtidos externamente.
78
QUADRO 2.8 - Definições de pesquisa básica e aplicada
Tipo Definições
Pesquisa básica,
pura ou
fundamental
- ANDER-EGG: É aquela que procura o progresso científico, a ampliação de
conhecimentos teóricos, sem a preocupação de utilizá-los na prática. É a
pesquisa formal, tendo em vista generalizações, princípios, leis. Tem por
meta o conhecimento pelo conhecimento.
- CAMARGOS: Trabalho teórico ou experimental empreendido
primordialmente para compreender fenômenos e fatos da natureza, sem Ter
em vista qualquer aplicação específica.
- CERVO & BERVIAN: O pesquisador tem como meta o saber, buscando
satisfazer uma necessidade intelectual pelo conhecimento.
- GAY & DIEHL: É conduzida somente para os propósitos de desenvolvimento
e refinamento da teoria.
- MANUAL FRASCATI: Trabalho experimental ou teórico empreendido
primordialmente para adquirir conhecimento novo dos fundamentos básicos
dos fenômenos e fatos observáveis, sem nenhuma aplicação particular ou uso
em vista.
- TRUJILLO: Quando melhora o conhecimento, pois permite o
desenvolvimento da metodologia na obtenção de diagnósticos e estudos cada
vez mais aprimorados dos problemas ou fenômenos.
Pesquisa aplicada,
prática ou
tecnológica
- ANDER-EGG: Caracteriza-se por seu interesse prático, que os resultados
sejam aplicados ou utilizados imediatamente na solução de problemas que
ocorrem na realidade.
- CAMARGOS: Investigação original concebida pelo interesse em adquirir
novos conhecimentos com finalidades práticas.
- CERVO & BERVIAN: O investigador é movido pela necessidade de
contribuir para fins práticos, mais ou menos imediatos, buscando soluções
para problemas concretos.
- GAY & DIEHL: É conduzida para o propósito de aplicar, ou testar, teorias e
avaliar sua “utilizabilidade” (praticability) em resolver problemas de
business-and-management.
- MANUAL FRASCATI: Investigação original, empreendida a fim de adquirir
novo conhecimento, direcionada primordialmente para um propósito prático
específico.
- TRUJILLO: Quando as pesquisas são aplicadas com determinado objetivo
prático.
Fontes: Conceitos de ANDER-EGG e TRUJILLO, ambos citados por MARCONI & LAKATOS (1990);
CAMARGOS (2000); CERVO & BERVIAN (1983); GAY & DIEHL (1992) e Manual Frascati (OECD (2002)).
No Manual Frascati (OECD (2002)), o desenvolvimento experimental é
definido como o trabalho sistemático, baseado no conhecimento existente obtido da pesquisa
e/ou da experiência prática, direcionado para produzir novos materiais, produtos ou
79
dispositivos, para instalar novos processos, sistemas e serviços, ou para melhorar
substancialmente os já produzidos ou instalados.
Conforme PETERS & TIMMERHAUS (1991), a pesquisa de processo inclui
pesquisas preliminares de mercado, experimentos em escala de laboratório e produção de
amostras de pesquisa do produto final. Segundo esses autores, quando as potencialidades do
processo estão bem estabelecidas, o projeto está pronto para a fase de desenvolvimento.
De acordo com o Manual Frascati (OECD (2002)), para propósito de survey,
deve-se distinguir P&D de um conjunto de atividades relacionadas com a base científica e
tecnológica, que incluem atividades como: educação e treinamento; testes e padronização
(manutenção de padrões, calibrações, testes de rotina e análises de materiais, produtos,
processos etc.); estudos de praticabilidade (feasibility)
64
; atividades indiretas de suporte
(transportes, estocagem, manutenção etc.); atividades puramente de financiamento de P&D;
além das atividades citadas no quadro 2.9.
Para distinguir P&D das outras atividades relacionadas, o Manual Frascati
(OECD (2002)) estabelece alguns critérios suplementares
65
. Também são excluídas do escopo
de P&D, segundo o mesmo Manual, atividades industriais como:
• Produção e atividades técnicas relacionadas: pré-produção industrial,
produção e distribuição.
• Outras atividades inovativas: todos os passos científicos, tecnológicos,
comerciais e financeiros, fora P&D, necessários para a implementação de
produtos/serviços novos ou aprimorados e o uso comercial de processos
novos ou aprimorados. Incluem a aquisição de tecnologia, engenharia
industrial, projeto industrial, start-up
66
da produção e marketing.
64
De acordo com o Manual Frascati (OECD (2002)), esses estudos envolvem a investigação de projetos de
engenharia utilizando as técnicas já existentes para prover informações adicionais antes de decidir a
implementação do projeto.
65
Esses critérios envolvem questões relacionadas ao projeto, como por exemplo: o que é novo ou inovativo no
projeto? Está se buscando fenômenos, estruturas ou relações não descobertas previamente? São aplicados
conhecimentos ou técnicas de uma maneira nova? Espera-se que os resultados sejam patenteáveis?
66
Início de novas produções, conforme traduzido em MERLI (1994).
80
QUADRO 2.9 - Alguns casos na fronteira entre P&D e outras atividades industriais
Item Tratamento Observação
Protótipos
Incluídos em
P&D
Enquanto o objetivo principal for fazer melhorias
adicionais.
Planta piloto
Incluída Enquanto o objetivo principal for P&D.
Projeto industrial
Dividido Incluído o projeto requerido durante P&D. Excluído o
projeto para o processo de produção.
Engenharia
industrial e
montagem
Dividida
Incluídos P&D de “feedback”
67
e engenharia industrial de
montagem associada ao desenvolvimento de novos
produtos e processos. Excluídas quando para o processo
produtivo.
Produção
experimental
Dividida Incluída se a produção envolve testes em escala normal e
subsequentes projetos e engenharia adicionais. Excluídas
todas as outras atividades associadas.
Serviços e resolução
de problemas pós-
venda
Excluídos de
P&D
Exceto P&D de “feedback”.
Trabalhos de
patenteamento e
licenciamento
Excluídos Exceto o trabalho de patentes diretamente relacionado com
projetos de P&D.
Testes de rotina
Excluídos Mesmo se realizados pelo pessoal de P&D.
Coleta de dados
Excluída Exceto quando for parte integral de P&D.
Fonte: Manual Frascati (OECD (2002, p. 41)).
Nota: Tradução própria.
Além da experimentação laboratorial, a pesquisa pode também incluir uma
revisão bibliográfica do “estado da arte” do conhecimento relacionado ao tema pesquisado.
Outras atividades podem fazer parte das atribuições do setor de P&D, como simulação de
processos, desenvolvimento de novas aplicações de produto, engenharia reversa e estudos de
benchmarking de produto. Mesmo não definidas pelo Manual Frascati (OECD (2002)) como
típicas de P&D, as atividades de monitoramento de tecnologias emergentes e busca de
soluções técnicas para demandas de clientes também podem fazer parte das suas atribuições.
Em casos em que as atividades de P&D são realizadas em tempo parcial, a
depender do caso, as mesmas pessoas podem também realizar tarefas como controle da
67
Segundo o Manual Frascati (OECD (2002)), depois que o produto ou processo tenha sido iniciado, ainda
existirão problemas técnicos a serem resolvidos e alguns deles podem demandar P&D adicional (P&D de
“feedback”).
81
qualidade (inspeções e testes de produtos), coleta de informações técnicas e científicas,
treinamento, capacitação de fornecedores e assistência técnica a consumidores, além de
participar dos trabalhos de patenteamento e licenciamento de produtos.
Numa classificação de acordo com o seu risco, sua aplicabilidade e seu
possível retorno financeiro, ROUSSEL, SAAD & BOHLIN (1992) definem três tipos de
P&D, como visto no quadro 2.10. De acordo com os mesmos autores, P&D incremental tem
probabilidade muito alta de sucesso (40 a 80%), potencial competitivo modesto e duração
curta da vantagem competitiva conquistada. P&D radical, por outro lado, tem modesta
probabilidade de sucesso (20 a 40%), grande potencial competitivo e vantagem competitiva
de longa duração. Já em P&D fundamental é difícil avaliar as probabilidades de sucesso nos
primeiros estágios, mas também é grande o potencial competitivo e longa a vantagem
competitiva conquistada.
QUADRO 2.10 - Características dos três tipos de P&D
Tipos de P&D Características
P&D
Radical
* Criação de novos conhecimentos para a empresa – e possivelmente para o mundo
– para um objetivo comercial específico; maior risco e elevada recompensa.
* Meta: Descobrir novos conhecimentos e aplicá-los a um propósito útil.
* “P” maiúsculo e freqüentemente “D” maiúsculo.
P&D
Incremental
* Normalmente, hábil exploração do conhecimento teórico e científico existente de
novas maneiras; baixo risco e modesta recompensa.
* Meta: pequenos avanços tecnológicos, tipicamente fundamentados numa base
estabelecida de conhecimento científico e de engenharia.
* “p” minúsculo e “D” maiúsculo.
P&D
Fundamental
* Criação de novos conhecimentos para a empresa – e provavelmente para o
mundo – para ampliar e aprofundar o entendimento da empresa de uma área
técnica ou científica; alto risco e aplicabilidade incerta às necessidades comerciais.
* Metas: (1) desenvolver capacidade de pesquisa em profundidade em campos de
tecnologia potencial que exercerá um grande impacto estratégico a longo prazo; (2)
preparar uma futura exploração comercial desses campos.
* “P” maiúsculo e nenhum “D”.
Fonte: Baseado em ROUSSEL, SAAD & BOHLIN (1992, p. 15, 16, 17 e 56).
82
Considerando o ciclo de vida do produto, conforme visto no quadro 2.11, P&D
pode dar diferentes contribuições de acordo com a etapa do ciclo. ROUSSEL, SAAD &
BOHLIN (1992) identificam três propósitos estratégicos para P&D:
• Apoiar negócios atuais: modificar os produtos para melhorar a aceitação
do cliente ou adaptá-los a diferentes padrões de mercado; melhorias nos
processos de produção; adequação a considerações de segurança e
conformidade ambiental; desenvolvimento de novos produtos e processos
para melhorar a posição competitiva na estrutura comercial existente.
• Impulsionar novos negócios: oferecer oportunidades de negócios usando
tecnologias novas ou já existentes.
• Ampliar e aprofundar as capacidades tecnológicas: negócios novos ou
atuais, a depender da oportunidade percebida e da posição competitiva da
empresa.
Em relação à sua estrutura, existem diversas maneiras de se organizar as
atividades de P&D. Entretanto, pela semelhança que pode haver entre os tipos de estruturas
para P&D e Projeto de Desenvolvimento de Produto, a discussão sobre estruturas para P&D é
feita no capítulo 3, juntamente com as estruturas para o PDP.
QUADRO 2.11 - Missão de P&D X ciclo de vida do produto
Etapa do ciclo de vida
Lançamento Crescimento Maturidade Envelhecimento
Missão
de P&D
- Lançar o novo
negócio
- Fazer crescer o
novo negócio
- Manter a posição
competitiva
- Renovar?
- Estabelecer
posição
competitiva
- Melhorar a
posição
competitiva
- Rejuvenescer? - Abandonar?
Fonte: Baseado em ROUSSEL, SAAD & BOHLIN (1992, p.19).
Como já mencionado, para CLARK & FUJIMOTO (1991) a vantagem
competitiva aumenta para as empresas que podem levar a tecnologia para o mercado num
produto que atende às necessidades dos consumidores eficientemente e de maneira oportuna.
Outros autores ressaltam a importância da etapa de desenvolvimento para utilizar os
resultados da pesquisa e viabilizar a sua aplicação em produtos e processos. Como afirma
83
PONDÉ (2002), é um equívoco relacionar as inovações apenas às atividades de P&D, não
devendo estas serem vinculadas somente à ação criadora de um agente, e sim à conduta
interativa de vários atores.
Nesse sentido, é nos processos de desenvolvimento de produto que se dá
prosseguimento ao processo de inovação a partir dos resultados das pesquisas (ainda que
existam casos onde produtos são desenvolvidos, independentemente de pesquisas anteriores,
com o conhecimento já existente). No capítulo 3 são abordados diversos aspectos
relacionados a esses processos.
84
3 - A GESTÃO DOS PROCESSOS DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO E A
QUESTÃO DA INTEGRAÇÃO
Os processos de desenvolvimento de produto são fundamentais para uma
incorporação bem sucedida de uma nova tecnologia a um novo produto/serviço. Entretanto,
em cada empresa o processo de desenvolvimento tem características singulares (estrutura,
pessoas, conhecimentos envolvidos etc.), o que faz variar bastante a forma como estes
processos são organizados.
Além de uma discussão sobre os modelos para o PDP, procura-se apresentar
neste capítulo diversos aspectos relacionados à gestão do processo de desenvolvimento de
produto, destacando pontos relevantes para o estudo da mesma. Outra questão importante
abordada, e ligada diretamente ao objetivo desta Tese, é a da integração nos processos de
desenvolvimento de produto.
Como destaca DREJER (2000), é crescente a importância da integração como
um tema de pesquisa, ainda que a preocupação com esse tema já exista há algumas décadas
(no trabalho de QUINN & MUELLER (1963), por exemplo). Diferentes trabalhos abordam a
integração entre diferentes processos, sendo alguns mais gerais e outros mais específicos.
Alguns a focalizam no nível dos departamentos/funções, outros entre etapas do Projeto de DP,
outros no nível das empresas como um todo.
No caso dos processos de desenvolvimento de novas tecnologias e novos
produtos, há uma série de estudos sobre a relação das funções envolvidas. A relação entre
Marketing e P&D é estudada, por exemplo, por GRIFFIN & HAUSER (1996), ERNST &
TEICHERT (1998) e LEENDERS & WIERENGA (2002). VASCONCELLOS (1994) estuda
a transferência de tecnologia entre P&D e Produção. Já CLARK & FUJIMOTO (1991),
enfocam a integração entre as engenharias de produto e processo. E TEECE (1988) aborda a
integração da produção com P&D.
85
Neste capítulo é discutida, com base na literatura sobre o tema, a questão da
integração funcional no PDP. Para isso, primeiramente discute-se a departamentalização e os
seus efeitos sobre a integração. Também são vistas as dimensões da integração estabelecidas
em estudos anteriores
68
, a partir de uma pesquisa bibliográfica sobre o tema em um conjunto
de periódicos internacionais
69
, envolvendo trabalhos recentes (principalmente do período
1996-2002) sobre a questão da integração no desenvolvimento de novos produtos e/ou
tecnologias, além de algumas referências sobre PDP nas quais também se discute, ainda que
brevemente, a questão da integração (como CLARK & FUJIMOTO (1991), CLARK &
WHEELWRIGHT (1993) e CLAUSING (1994)).
3.1 - A Gestão dos Processos de Desenvolvimento de Produto
De acordo com PONDÉ (2002), o desenvolvimento de um novo produto
requer o preciso monitoramento da evolução das necessidades dos prováveis consumidores e
a identificação de oportunidades de mercado não aproveitadas por empresas rivais, a
combinação das capacitações incorporadas nas equipes de P&D com informações técnicas e
científicas obtidas externamente, a transformação de protótipos em bens com qualidade e
baixo custo e a adaptação do processo produtivo e das características da mão-de-obra ao novo
produto. Além disso, acrescenta este autor, a estratégia de marketing e os canais de
distribuição devem ser adequados e eficazes, serviços pós-venda de suporte devem ser
criados, quando necessários, e muitas vezes é crucial o acompanhamento do produto em
68
Estudos sobre integração funcional, integração entre etapas do PDP e integração cliente-fornecedor.
69
Creativity and Innovation Management; European Journal of Purchasing & Supply Management; Industrial
Marketing Management; International Journal of Operations & Production Management; Journal of Engineering
and Technology Management; R&D Management; Research Policy; Technological Forecasting and Social
Change; Technovation; The Journal of Product Innovation Management.
86
condições reais de utilização junto aos usuários, para garantir um incremento gradativo do seu
desempenho.
Numa visão de marketing, o desenvolvimento de produto pode ser relacionado
a um processo de criação de valor. De acordo com KOTLER (1998), a tarefa de qualquer
negócio é entregar valor ao mercado e obter lucro. LANNING & MICHAELS, citados por
KOTLER, identificam duas visões do processo de entrega de valor: a visão tradicional (a
empresa fabrica algo para, depois, vender) e a nova visão (que coloca o marketing no início
do processo de planejamento). Na visão tradicional, o marketing entra em ação na segunda
fase do processo, após o produto ser fabricado, e se supõe que o mercado comprará unidades
suficientes para dar lucro à empresa. Como menciona KOTLER, essa visão tradicional não
funciona em economias mais competitivas, onde há mais opções de escolha, devendo o
“concorrente inteligente” desenhar a oferta para os mercados-alvo bem definidos.
Num sentido mais proativo, considerando os diferentes contextos dentro do
processo de desenvolvimento de produto, o Marketing pode assumir os seguintes papéis:
• Fornecedor do PDP. Através da identificação de necessidades e/ou
oportunidades de mercado, de informações sobre público-alvo, preço,
canais de distribuição etc.
• Cliente do PDP. Se um cliente solicita um novo produto, o Marketing, ao
assumir o compromisso com o cliente de desenvolver e fornecer o mesmo,
assume também o papel de cliente (interno) do processo de
desenvolvimento de produto. Essa relação interna de cliente-fornecedor
ocorre também quando o Marketing oferece ao mercado soluções ou
produtos anteriormente desenvolvidos nos PDP’s.
• Ator do PDP. O Marketing pode participar ativamente do processo,
através da formulação de conceitos, da interação com os consumidores
(inclusive em testes de protótipos), até chegar no abastecimento dos canais
de distribuição, nas vendas e na promoção. Outro papel importante pode
ser a criação no mercado da necessidade pelo novo produto desenvolvido.
Na nova visão do processo de criação de valor, segundo KOTLER (1998), ao
invés de enfatizarem a fabricação e a venda, as empresas se vêem como parte de uma
seqüência de criação e entrega de valor. Como visto na figura 3.1, esse processo envolve as
87
fases de escolha do valor, entrega do valor ao mercado-alvo e comunicação do valor, e requer,
no seu início, ações estratégicas de marketing e, no seu meio e no seu final, ações táticas de
marketing. Sobre as ações de marketing necessárias para dar continuidade ao processo e fazer
o produto chegar ao consumidor, ver ROSENAU, Jr. et al. (1996) e KOTLER (1998).
Num paralelo às teorias explicativas para o desenvolvimento tecnológico de
DOSI (1982), na visão tradicional da entrega de valor, as empresas “empurram” seus produtos
ao mercado, enquanto na nova visão as forças do mercado seriam os principais determinantes
para o lançamento de novos produtos, exceto no caso dos produtos revolucionários vindos de
inovações radicais.
Marketing estratégico
Escolha do valor
Propaganda
Promoção
de vendas
Serviços
Força de
ve n da s
Distribuição
serviços
Fontes de
matér ias -
primas
Fabric ação
Fixação
no
pr eç o
Desenvol vi-
mento do
produto
Posicio-
namento do
valor
Foco/
seleção de
merc ado
Segmentação
dos
consumidores
Desenvolvi-
mento de
serviços
Entr ega do valor ao mercado-alvo
Comunicar o valor
Marketing tático
Fonte: LANNING & MICHAELS, citados por KOTLER (1998, p. 94)
FIGURA 3.1 - Seqüência da criação e entrega de valor
Entretanto, a forma como o produto original é desenvolvido pode ser
determinante para o seu desempenho competitivo. Como mostra GRYNA (1992a), diversos
estudos associam falhas de produtos a erros de projeto e especificações. Segundo CLARK &
FUJIMOTO (1991), a experiência sugere que uma parte significante (até 80% em alguns
casos) do custo total do produto é estabelecida durante a fase de desenvolvimento de
engenharia de produto. A qualidade e a confiabilidade do produto podem ser determinadas
num grau similar por esta fase.
TOLEDO (1994) identifica quatro componentes para a qualidade do produto:
qualidade do projeto do produto; qualidade de projeto do processo; qualidade de
88
conformação; e qualidade dos serviços associados ao produto. Esses componentes também
têm seus próprios condicionantes (ver figura 3.2). Diversas são as dimensões e características
da qualidade do produto
70
, destacando-se as qualidades do projeto do produto e de projeto do
processo, cujas características estão diretamente ligadas ao PDP.
QUALIDADE DO
PRODUTO
QUALIDADE DE
PROJETO DO
PROCESSO
QUALIDADE
DOS
SERVIÇOS
ASSOCIADOS
AO PRODUTO
QUALIDADE DE
CONFORMAÇÃO
QUALIDADE DO
PROJETO DO
PRODUTO
Qualidade da
pesquisa de
mercado
Qualidade do
planejamento
do produto
Qualidade de
concepção do
produto
Qualidade das
especificações
Qualidade do
processo
Qualidade da
mão-de-obra
Qualidade de
gerenciamento
da empresa
Qualidade de
serviços
pós-venda
Qualidade de
comercialização
Fonte: CARVALHO (2000a), baseado em TOLEDO (1994, 1997).
FIGURA 3.2 - Condicionantes da qualidade do produto
Fica evidente, então, a importância das qualidades do projeto do produto
(incluindo pesquisa de mercado, concepção do produto, planejamento do produto e
especificações) e do projeto do processo para qualidade do produto final, o que pode impactar
diretamente no sucesso do produto no mercado. Tudo isso se concretiza, então, nos processos
de desenvolvimento de produto.
Considerando a seqüência do processo de gestão da inovação, após todo o
planejamento e a provisão dos recursos necessários acontece a execução dos projetos e,
70
Mais detalhes em Toledo (1994, 1997).
89
posteriormente, a sua implementação. Deve-se, de acordo com TIDD, BESSANT & PAVITT
(2001), gerenciar os projetos de desenvolvimento de novos produtos ou processos partindo da
idéia inicial até o lançamento final, monitorar e controlar esses projetos e, após concluídos,
gerenciar a introdução das mudanças na empresa para assegurar a aceitação e o uso efetivo da
inovação.
De acordo com CLARK & FUJIMOTO (1991), a forma como a firma executa
o desenvolvimento de produto - suas velocidade, eficiência e qualidade do trabalho - vai
determinar a competitividade do produto. Nesse sentido, a gestão do processo é fundamental
para uma execução bem sucedida. E um dos aspectos importantes nesse processo está
relacionado aos tipos e modelos de PDP e suas estruturas. A gestão de projetos e a
participação dos fornecedores são também elementos importantes.
3.1.1 - Tipos e modelos de projetos de desenvolvimento de produto
BROWN & EISENHARDT (1995) identificam, dentro da corrente de pesquisa
“resolução disciplinada de problemas”, dois modelos de desenvolvimento de produto. Um
deles foca o desenvolvimento experiencial de produto, com táticas mais experimentais,
incluindo freqüentes iterações de projetos, testes amplos desses projetos e períodos menores
entre os pontos de avaliação (milestones). A idéia subliminar desse modelo, segundo as
autoras, é que, sob condições de incerteza, não ajuda muito planejar. Ao invés disso, manter a
flexibilidade e aprender rapidamente através da improvisação e experiência produz uma
performance efetiva. Esse modelo é próprio para produtos menos previsíveis, que mudam
rapidamente.
90
No segundo tipo de modelo de desenvolvimento de produto identificado por
BROWN & EISENHARDT (1995), próprio para produtos estáveis e relativamente maduros,
o desenvolvimento do produto é uma tarefa complexa para a qual táticas como planejamento
amplo e etapas de desenvolvimento sobrepostas são apropriadas. Como ressaltam essas
autoras, com base em outros estudos, o planejamento melhora a velocidade e a produtividade
do processo de desenvolvimento eliminando o trabalho extra, racionalizando e ordenando
adequadamente as etapas do processo e prevenindo erros.
Para CLARK & WHEELWRIGHT (1993), várias dimensões podem ser usadas
para classificar os projetos de desenvolvimento em categorias diferentes e talvez a mais útil se
baseie simplesmente no grau de mudança representado pelo projeto. Os graus de mudança no
produto e mudança no processo podem ser combinados para definir vários tipos de projeto de
desenvolvimento. Esses autores identificam cinco tipos de projeto, dentre os quais três estão
relacionados ao grau de mudança no produto e/ou no processo:
• Projetos revolucionários: envolvem mudanças significativas no produto
ou no processo. Quando bem sucedidos, representam um novo núcleo de
produto e de processo. Podem criar novas categorias de produtos,
transformando-se num novo negócio.
• Projetos incrementais ou derivativos: criam produtos e processos que são
derivativos, híbridos ou realces. Variam de versões de redução de custos de
um produto existente ao realce de um processo de produção existente.
Esses projetos incluem mudanças incrementais no produto com pouca ou
nenhuma mudança no processo, mudanças incrementais no processo com
pouca ou nenhuma mudança no produto ou projetos envolvendo mudanças
incrementais em ambas as dimensões. Geralmente requerem menos
recursos pois alavancam os produtos ou processos existentes estendendo a
sua aplicabilidade.
• Projetos plataforma ou próxima geração: estão no meio do espectro
entre projetos derivativos e revolucionários. Esses projetos representam um
novo sistema de soluções para os clientes, envolvendo mudanças
significativas nas dimensões de produto, processo ou ambas. Provêm a
base para um produto e a família de produtos que pode ser alavancada por
vários anos. Para funcionar como plataforma, um projeto de próxima
geração deve estabelecer um produto e um processo com as seguintes
características essenciais: ter capacidades de desempenho que atendem a
necessidades primárias, suportar toda uma geração de produto/processo e
ter ligação com as gerações anteriores e posteriores.
91
Os outros dois tipos de projeto identificados por CLARK & WHEELWRIGHT
(1993) têm natureza diferente dos anteriores, seja pela participação de outras empresas ou
pelo foco do projeto. São eles:
• Alianças ou projetos de parceria: pode formar-se uma aliança ou criar
uma parceria com outra empresa para conduzir pesquisa e desenvolvimento
avançado, para atingir um novo conceito de produto ou desenvolver uma
extensão de linha. Ao invés de usar apenas os recursos da empresa, a firma
parceira provê recursos significativos.
• P&D/processos de desenvolvimento avançado: cujo foco é a criação de
conhecimento – know-how e know-why
71
– como precursor do
desenvolvimento comercial. As empresas geralmente conduzem o
desenvolvimento avançado num grupo separado.
De acordo com ROSENFELD et al. (2001), a plataforma é um conjunto de
elementos que formam o núcleo de uma família de produtos com suas diversas combinações.
Com isso, a empresa consegue lançar diversos produtos, distintos entre si do ponto de vista do
cliente, reutilizando de maneira sistemática partes de produtos existentes. Segundo os mesmos
autores, o desenvolvimento com base na plataforma parte do princípio que um novo produto
não precisa ser 100% novo e o trabalho com plataforma é a forma mais sistemática de
aumentar a abrangência da reutilização de informações e soluções, incluindo a reutilização de
soluções de produtos dos concorrentes, de parceiros ou de produtos análogos. De acordo com
CHENG (2000), a partir da plataforma são gerados derivativos e extensões de linha.
Para CLARK & WHEELWRIGHT (1993), há cinco fatores específicos
envolvidos nas escolhas que as firmas fazem sobre gerações de plataformas:
• Evolução da tecnologia: a taxa de mudança tecnológica impacta em
quanto conhecimento novo está disponível e em quando este pode entrar
em um produto de plataforma de próxima geração.
• Competição: a taxa e tempo em que os concorrentes introduzem novas
gerações de produtos plataforma afetam o quanto uma geração existente
pode permanecer no mercado e ainda ser viável.
• Retorno do investimento: o investimento requerido para desenvolver a
nova geração de produto/processo determina o volume de vendas
71
Know-why, de acordo com CLARK & WHEELWRIGHT (1993), é a compreensão profunda do porquê os
produtos ou processos funcionam como funcionam.
92
cumulativas necessárias para prover um retorno suficiente antes de
introduzir a nova geração de produto.
• Suporte ao consumidor: prover um fluxo contínuo de produtos, que
atendam as necessidades dos mercados alvo por produtos “frescos”,
customização e performance, afeta o tempo e a estrutura dos produtos
derivativos oferecidos.
• Recursos disponíveis: geralmente, o desenvolvimento da próxima geração
de plataforma requer recursos significativos por um longo período. Os
recursos disponíveis geralmente podem executar apenas um pequeno
número de projetos de geração a cada período.
Como visto em TOLEDO et al. (2002), há concepções de modelos que
descrevem como realizar o desenvolvimento de produto e outras que enfatizam o fluxo lógico
da realização do PDP apontando os recursos necessários para cada atividade. Citado por estes
autores, SAREN classifica, com base em sua taxonomia, esses modelos
72
em:
• Modelos de estágios departamentais: PDP representado como uma
seqüência de estágios cujas “quebras” estão associadas aos departamentos
de uma empresa.
• Modelos de estágios de atividades: abordagem mais comum; representam
o PDP identificando as atividades particulares que são desenvolvidas
durante o processo.
• Modelos de estágios de decisão: sua representação é basicamente por
pontos de decisão entre atividades ou estágios (fases), sendo estas
atividades determinadas pelos pontos de decisão (e não o contrário). O
final de cada atividade é um ponto potencial de decisão
73
.
• Modelos de processo de conversão: como, na prática, raramente o PDP é
tão ordenado e racional como descrito nos modelos anteriores, nos modelos
de processo de conversão o PDP é tratado como um sistema, em termos de
“entradas” e “saídas”. Procura-se mostrar que não existe ordem a ser
seguida (destaca-se a possibilidade de sobreposição de atividades).
• Modelos responsivos: seu propósito principal é descrever como a
organização reage a vários estímulos relacionados ao processo de inovação
(uma vez que esta decide sobre a aceitação de uma inovação, ela
“respondeu”).
A importância do modelo de referência para o PDP é destacada por
ROSENFELD et al. (2001). Segundo estes autores, com um modelo de referência pode-se
72
Exemplos de modelos de estágios de atividades e de estágios de decisão podem ser vistos, respectivamente,
nas figuras 2.5 e 2.6.
73
Conhecidos como “milestones” ou “gates”. Um exemplo deste tipo de modelo pode ser visto na figura 3.4.
93
melhorar o gerenciamento do processo e o trabalho em equipe, facilitar o desenvolvimento de
produtos dentro de uma rede de empresas e facilitar a implantação e integração de métodos,
técnicas e sistemas de apoio ao desenvolvimento de produtos.
Como cada produto e cada mercado têm características particulares, não há
uma única maneira estruturada ideal de conduzir todos os processos de desenvolvimento. As
macro-etapas que devem ser percorridas para se chegar ao final do processo, assim como as
suas subdivisões, contudo, podem ser comuns à maioria dos processos. Essas etapas, por sua
vez, são compostas por diversas atividades. Diferentes autores (CLARK & FUJIMOTO
(1991), CLARK & WHEELWRIGHT (1993), CLAUSING (1994), KOTLER (1996)),
representam essas fases de formas diversas, com maior ou menor abrangência.
O PDP pode ser representado como, por exemplo, um modelo simplificado de
estágio de atividades, definido a partir de CLARK & FUJIMOTO (1991) e visto na figura 3.3.
O processo de produção representa uma etapa posterior ao PDP, havendo um ponto de
transição entre estes. Os processos de vendas e consumo acontecem posteriormente à
produção, não fazendo parte do escopo deste modelo.
Nesse modelo simplificado, a fase de conceito do produto envolve a concepção
do mesmo (geração e triagem de idéias) e o refinamento do conceito inicial. Como apontam
CLARK & FUJIMOTO (1991), nessa fase informações sobre necessidades futuras do
mercado, possibilidades técnicas e outras condições
74
são transformadas em um conceito de
produto. Segundo os mesmos, um conceito poderoso de produto é mais que um conjunto de
dimensões ou uma lista de especificações, devendo definir o caráter do produto a partir de
uma perspectiva do consumidor.
74
Conforme CLARK & FUJIMOTO (1991), a busca por possibilidades técnicas via pesquisa básica ou
engenharia avançada está fora do escopo do estudo dos mesmos. Por essa limitação, e também por estar baseado
apenas na indústria automobilística, o modelo destes apresenta uma tendência à vertente demand-pull e a
produtos complexos. Nesta Tese, porém, não se visa um tipo específico de indústria ou produto e as duas
vertentes são consideradas.
94
Projeto do
processo
Processo de
produção
Projeto do
produto
Planejamento
do produto
Conceito do
produto
Processo de Desenvolvimento de Produto Produção
Vendas
Consumo
Fonte: Baseado em CLARK & FUJIMOTO (1991, p. 23)
FIGURA 3.3 - Modelo simplificado para PDP
O planejamento do produto, segundo CLARK & FUJIMOTO (1991), traduz o
conceito do produto em detalhes específicos para o projeto detalhado do produto, como estilo,
layout, objetivos de custo e investimento, especificações principais e opções técnicas.
Conforme os mesmos autores, embora a maioria das informações criadas nesse estágio são
ainda intangíveis, engenheiros e projetistas podem utilizar modelos físicos, maquetes e
protótipos iniciais para avaliar o estilo e o layout e testar componentes avançados.
A fase seguinte, o projeto de produto, traduz, de acordo com CLARK &
FUJIMOTO (1991), as informações do planejamento do produto em projetos detalhados de
produto, começando nesta o comprometimento pleno dos recursos de engenharia. Os projetos
são, então, convertidos em protótipos de componentes e montados em protótipos de
engenharia, que se constituem na primeira expressão física do projeto do produto. Com os
testes de protótipo, podem haver modificações no projeto de acordo com o resultado destes. O
ciclo projeto-protótipo-teste continua até que o projeto detalhado do produto seja oficialmente
aprovado.
No projeto do processo, o projeto detalhado do produto é traduzido em projetos
de processo e finalmente em processos de produção
75
. As informações de projeto de processo
incluem os projetos da planta, dos equipamentos e do trabalho. A performance desses fatores
75
CLARK & FUJIMOTO (1991) incluem também a conversão dessas informações em informações sobre
fatores de produção (máquinas, equipamentos, trabalhadores treinados) já em uso, o que se limita a casos de
inovações incrementais e/ou plataformas de produto, mas não se aplicam a novas plantas e/ou inovações radicais.
95
é então testada em vários tryouts
76
(no nível dos equipamentos e ferramentas individuais) e
corridas piloto (no nível da linha de produção). Podem seguir-se mudanças de produto e
processo. Não são mencionadas neste as metodologias e/ou ferramentas auxiliares
77
.
O trabalho do PDP estende-se à fase de pré-produção, envolvendo as
homologações
78
do produto e do processo produtivo. Quando acontece o início da produção
comercial do novo produto, a Produção assume a responsabilidade sobre o processo. Nesse
ponto considera-se o PDP concluído, ainda que possam existir atividades pós-venda (os
desenvolvimentos subseqüentes seriam feitos, então, em novos PDP’s).
Dois enfoques diferentes, com suas seqüências de etapas, podem ser vistos e
comparados na figura 3.4. A primeira seqüência, proposta por KOTLER (1996), tem uma
concepção mais ligada ao marketing, incorporando uma visão do mercado ao processo e tendo
uma maior abrangência, enquanto a segunda, mais limitada, definida em ROSENFELD
(1999), enfoca mais a perspectiva da produção e o ambiente interno à empresa, detalhando
mais as etapas relacionadas ao desenvolvimento do produto propriamente dito.
76
CORRÊA (2005) traduz tryout como um teste de variação dos fatores.
77
Sobre o uso de metodologias/ferramentas relacionadas às fases do PDP, ver, por exemplo, ROSENFELD
(1999).
78
Nos processos de homologação de produto e de processo definem-se programas de testes, aplicam-se
ferramentas como o FMEA (Failure Model and Effect Analysis) para detectar falhas no produto/processo e
tomam-se medidas para eliminar as falhas. Mais detalhes em ROS-ENFELD (1999).
96
Enfoque de
marketing
Teste do
mercado
Desenv. do
produto
Análise
comercial
Desenvolvi-
mento e teste
do conceito
Triagem de
idéias
Geração de
idéias
Comercia-
lização
Enfoque da
produção
Ensinar
empresa
Homologar
processo
Homologar
produto
Projeto de
produto e
processo
Conceitua-
ção do
produto
Concepção
do produto
Produção
AVALIAÇÕES E AÇÕES CORRETIVAS
Fonte: Elaboração própria, baseada em KOTLER (1996) e ROSENFELD (1999).
FIGURA 3.4 - Etapas no processo de desenvolvimento de produto
Um terceiro enfoque pode ser visto na figura 3.5, baseado em CLARK &
WHEELWRIGHT (1993), abrangendo o PDP desde a geração do conceito até o lançamento
do produto, com os marcos e decisões chave de cada fase.
Fases do Desenvolvimento
Desenvolvimento
do conceito
Planejamento
do produto
Desenvolvimento e design
detalhados
Introdução
ao mercado
Preparação
comercial
Fase 1 Fase 2
* Conceito
de produto e
processo
definidos
Marcos de
transição
Decisões-
chave
Aprovação
do conceito
*Estabelecer
arquitetura
do produto e
processo
* Definir
parâmetros
do programa
* Construir
e testar
protótipo
completo
* Verificar
design da
produção
* Construir e
refinar
protótipo de
2
a
fase
* Verificar
ferramentas
de processo
e design
* Produzir
unidades
piloto
* Operar e
testar
sistema
comercial
completo
*Desencadear
volume de
produção
* Atingir
objetivos
comerciais
iniciais
Aprovação
do programa
Aprovação
do design
detalhado
Aprovação
conjunta de
produto e
processo
Aprovação das
primeiras
vendas
comerciais
Aprovação
comercial
completa
Fonte: Baseado em CLARK & WHEELWRIGHT (1993, p.467).
Nota: Tradução própria.
FIGURA 3.5 - Marcos e decisões chave no processo de desenvolvimento de produto
97
Como se pode perceber, diferentes enfoques podem ter intervalos de
abrangência diferentes, mas apresentam algumas etapas em comum. TOLEDO et al. (2002)
incluem, além de cinco fases dentro da macro-fase de desenvolvimento, duas outras macro-
fases: pré-desenvolvimento e pós-desenvolvimento (melhoria e retirada do produto). Estes
autores apresentam também um detalhamento dessas fases relacionando as atividades que
podem fazer parte delas, baseados em estudos de caso na indústria de autopeças. Para
ROSENFELD et al. (2001), o processo de desenvolvimento de produto é visto como um
amplo processo de negócio, que pode compreender desde o planejamento estratégico da
empresa até a retirada do produto do mercado.
Enfocando a estruturação do PDP, CLARK & WHEELWRIGHT (1993)
estabelecem seis elementos para criar um padrão detalhado de desenvolvimento:
• Definição do projeto: determinar como a empresa especifica o escopo do
projeto de desenvolvimento, estabelecer as fronteiras do que está ou não
incluído nele, e definir os propósitos de negócio e objetivos do projeto. O
melhor indicador do seu término é geralmente a autorização oficial do
projeto e suas metas associadas, objetivos e comprometimento de recursos.
• Organização do projeto e da equipe: definir quem vai trabalhar no
projeto e como vão se organizar para executar o trabalho. Questões como
localização, apresentação de relatórios, natureza das responsabilidades
individuais, treinamento especializado, o uso de e o relacionamento com
grupos de suporte devem ser resolvidas neste elemento.
• Gerenciamento do projeto e liderança: escolher o tipo de indivíduo para
atribuir a responsabilidade pela coordenação e liderança do projeto, definir
a continuidade dessa indicação e estabelecer expectativas de como o
projeto deve andar e as responsabilidades são cruciais para o modo de
liderança do projeto. Inclui também a forma como as tarefas são divididas e
agrupadas em fases, como o trabalho em cada uma é monitorado e gerido, e
os pontos de controle ou marcos utilizados para conclusão de cada fase.
• Solução de problemas, testes e prototipagem: foco nos trabalhos
individuais, na forma como estes são conduzidos e nos meios pelos quais o
conhecimento necessário para solucionar os problemas é desenvolvido.
Fundamental para esse elemento é a natureza da resolução de problemas e
a forma como os testes e a prototipagem são utilizados para validar
79
o
progresso, confirmar a adequação das escolhas feitas e focar os esforços do
projeto nas tarefas que faltam.
79
Entenda-se validação como uma comprovação de sua eficácia.
98
• Revisão e controle da alta administração: apesar de não realizar tarefas
específicas, a forma como a alta administração revisa, avalia e modifica o
projeto e suas metas ao longo do tempo sinaliza aos que trabalham no
projeto o grau de responsabilidade delegada a eles e cria incentivos
poderosos e motivação (alguns positivos, alguns negativos) durante o curso
do projeto. Padrões de rotina, como o tempo, freqüência ou formato das
revisões podem ter um impacto significante na efetividade global do
projeto.
• Correções em tempo real/meio do curso: a ambigüidade e a incerteza
associadas com qualquer desenvolvimento de produto ou processo muitas
vezes fazem do feedback e das revisões durante o curso do projeto uma
necessidade. Esse elemento trata de questões como medida e avaliação do
status do projeto, reprogramação, redefinição das tarefas que faltam,
resolução de diferenças entre a solução de problemas no laboratório e na
fábrica do cliente, e determinação de quando a empresa está pronta para o
scale-up da produção.
Para CLARK & WHEELWRIGHT (1993), os seis elementos são como os
componentes de um produto e, para trabalhar bem, um processo precisa de componentes que
funcionem efetivamente. A empresa deve ter um modo efetivo de definir produtos, deve
entender e distribuir apropriadamente os mecanismos e ferramentas para solução de
problemas, e deve entender e efetivamente lidar com as questões envolvidas na revisão e no
controle da alta administração. Tudo isso requer um profundo entendimento dos elementos
individuais, que devem se ajustar bem de forma a criar um sistema coerente.
3.1.2 - Estruturas para projetos de desenvolvimento de produto
Como visto anteriormente, os processos de desenvolvimento de produto, desde
a geração do conceito até a comercialização, passam por uma série de etapas. Cada uma delas
requer tipos de profissionais ou conhecimentos especializados para ser realizada.
Considerando uma organização estruturada em departamentos funcionais, o processo acaba
envolvendo pessoas de diversas funções (Marketing, P&D, Produção, Vendas, etc.) e pode
ter, a depender da natureza do produto e do projeto, tipos diferentes de estrutura.
99
Como afirmam CLARK & WHEELWRIGHT (1993), a abordagem escolhida
pela empresa deve atender às especificidades de cada projeto individual, assim como das
capacidades disponíveis, não havendo uma estrutura ótima que se aplique a todas as firmas ou
a todos os projetos em uma mesma firma. Os mesmos autores identificam quatro estruturas
dominantes: funcional, time peso-leve, time peso-pesado e time autônomo.
Na estrutura funcional, segundo CLARK & WHEELWRIGHT (1993), as
pessoas são reunidas principalmente por área de conhecimento, cada uma trabalhando sob a
direção do seu gerente funcional, e as tarefas são realizadas dentro de cada departamento. Ao
longo do tempo, a responsabilidade sobre o projeto passa seqüencialmente de uma função à
próxima. Como principais vantagens, nesse tipo de estrutura assegura-se que conhecimento
especializado em questões técnicas chave seja adicionado ao processo e que os gerentes que
controlam os recursos do projeto também controlem a performance das tarefas. Já as
desvantagens são a tendência a otimizar o desempenho nas áreas funcionais, ao invés do
sistema como um todo, e as limitadas coordenação e integração. Pelos resultados de
DOUGHERTY, citado por BROWN & EISENHARDT (1995), produtos fracassados se
caracterizam por atenção seqüencial dos grupos funcionais, de forma que cada visão
departamental dominou uma fase particular do projeto.
Na estrutura de time peso-leve, de acordo com CLARK & WHEELWRIGHT
(1993), cada função designa uma pessoa para representá-la na equipe de projeto. Esses
representantes trabalham com um gerente de projeto peso-leve, que tem a responsabilidade de
coordenar as atividades. Os recursos-chave do projeto permanecem sob controle dos gerentes
funcionais. Os pontos fortes são os mesmos da estrutura funcional, além de haver uma pessoa
que, ao longo de todo o projeto, procura assegurar que sejam feitas no tempo certo e que todos
estejam atentos a potenciais questões inter-funcionais. As desvantagens dessa estrutura são as
mesmas do time funcional.
100
Também segundo CLARK & WHEELWRIGHT (1993), no time peso-pesado
há um gerente que tem acesso direto e responsabilidade sobre o trabalho da equipe envolvida
no projeto, exercendo uma influência primordial sobre estas pessoas e, muitas vezes, estando
localizado junto às mesmas. Comparado ao time peso-leve, no time peso-pesado são maiores
a duração da responsabilidade, o contato direto com o consumidor e a coordenação de
responsabilidades, dentre outros fatores. Os potenciais conflitos com a organização funcional
e as funções de suporte, além de uma possível falta de profundidade no conhecimento
funcional, são as desvantagens identificadas para essa estrutura, enquanto as vantagens são o
comprometimento que surge entre os membros do time, possibilitando que maiores desafios
sejam superados efetivamente e no tempo certo, além do foco para a resolução de problemas
trans-funcionais.
A última das quatro estruturas definidas por CLARK & WHEELWRIGHT
(1993) é o time autônomo, no qual indivíduos de diferentes áreas funcionais são formalmente
recrutados e dedicam-se exclusivamente à equipe de projeto. O líder do projeto é um gerente
peso-pesado, que tem pleno controle sobre os recursos fornecidos pelos departamentos
funcionais. O principal ponto forte dessa estrutura é o foco, pois todos estão concentrados no
projeto e tratam a integração inter-funcional de uma maneira efetiva, e a principal
desvantagem é que tomam pouco ou nada como dado, sendo provável, com isso, que
expandam as fronteiras da definição de projetos e reprojetem o produto inteiro e seus
subconjuntos ao invés de buscar utilizar materiais e designs existentes. Sua solução tende a
ser única e muitas vezes esses times se tornam a origem de uma nova unidade de negócios.
CLARK & FUJIMOTO (1991) identificam, além dessas quatro estruturas
citadas, uma quinta: o time de desenvolvimento de produto independente. Alternativa
semelhante, citada por QUINN & MUELLER (1963), é a unidade corporativa de
101
desenvolvimento, onde são aplicadas as novas tecnologias desenvolvidas. Se o produto se
mostrar lucrativo, a parte operacional da empresa assume a responsabilidade da sua produção.
Apesar das diferenças entre os processos de P&D e de desenvolvimento de
produto, pode haver semelhanças nas formas com que estes são estruturados. Em relação à
P&D, LO RÉ (1980) relaciona cinco tipos básicos de estruturas. Segundo o mesmo autor,
cada estrutura tem vantagens e desvantagens, e a forma mais adequada é determinada pelos
objetivos da organização. Os tipos básicos de estruturas definidos são:
• Organização por campo científico: indicada para projetos de pesquisa
básica, envolvendo um único campo científico, mas inadequada para
projetos multidisciplinares. O trabalho é executado por pessoal de alto
nível e as pessoas podem manter-se na vanguarda do seu campo de
especialização. Como desvantagem, tem-se a falta de comunicação e
integração com outras áreas afins para solução de problemas.
• Organização por campo de aplicação (produto ou processo): adequada
para projetos multidisciplinares, agrupando especialistas e facilitando a
comunicação. A desvantagem dessa estrutura é a dificuldade de acesso dos
especialistas a conhecimentos atualizados além de, eventualmente, levar à
duplicação de recursos.
• Estrutura por processo ou seqüência de atividades: utiliza pessoal
altamente especializado, de acordo com a estrutura funcional, mas
apresenta como desvantagem a dificuldade de integração pelas barreiras de
comunicação entre as divisões e a inflexibilidade na alocação de recursos.
• Estrutura por projeto: adotada quando se visa atingir um objetivo
claramente definido, em prazo certo e a custo determinado. Utiliza pessoal
experiente e há facilidade de comunicação dentro do clima de solução
criativa de problemas. Por outro lado, os especialistas não se mantêm na
vanguarda do conhecimento e também é reduzida a flexibilidade do
trabalho.
• Estrutura matricial
80
: adequada para projetos multidisciplinares, permite
que o término do projeto não cause perturbação na estrutura funcional
existente. Tenta-se maximizar as vantagens e minimizar as desvantagens
tanto da estrutura por projeto quanto da funcional (por processo), com
flexibilidade na alocação de recursos e facilidade de comunicação. Seu
sucesso depende da eficácia do trabalho em equipe. Como principal
desvantagem, pode acontecer o conflito de autoridade pela duplicidade de
comando (gerente funcional X gerente do projeto).
80
A estrutura matricial tem características comuns à por projeto (grupo multidisciplinar) e por processo (por não
ter uma organização funcional, integrando os diversos departamentos envolvidos no processo).
102
Comparando-se as classificações de LO RÉ (1980) e CLARK &
WHEELWRIGHT (1993), percebe-se, apesar das diferenças de nomenclatura, a semelhança
entre as definições de estrutura funcional e por processo. No caso da estrutura matricial pode-
se considerar as estruturas peso-leve e peso-pesado como variantes dessa forma. Por outro
lado, a organização por campo científico citada por LO RÉ (1980) é impensável para projetos
de desenvolvimento de produto, sendo, como aponta este autor, adotada nas universidades.
Duas questões decorrem da comparação entre essas diversas formas: a duração da estrutura e
a profundidade do conhecimento da equipe.
Em relação à profundidade do conhecimento da equipe, percebe-se um dilema
relacionado a formas que promovem ou não a multidisciplinaridade. Ao se buscar a
especialização e o aprofundamento, perde-se a integração com outras áreas afins, o que é cada
vez mais fundamental para desenvolvimentos bem sucedidos. Por outro lado, os generalistas
desconhecem a vanguarda do conhecimento das áreas específicas e este conhecimento
também é fundamental para as inovações radicais. Encontrar um balanceamento correto entre
a especialização e a multidisciplinaridade pode ser um desafio para as empresas.
Quanto à sua duração, há estruturas que são temporárias (projetos organizados
em equipes autônomas ou numa estrutura matricial) e outras permanentes (mantendo-se a
divisão em áreas funcionais ou campos científicos). As estruturas temporárias permitem uma
maior integração funcional e multidisciplinaridade, mas, do ponto de vista organizacional, não
se altera a alocação das pessoas nos seus respectivos departamentos. Por outro lado, as
estruturas permanentes não se dedicam a um único objetivo claramente definido, realizando
de forma contínua as tarefas relacionadas a estas e adquirindo-se um conhecimento mais
aprofundado e atualizado sobre uma determinada disciplina. O quadro 3.1 apresenta uma
comparação entre as estruturas funcionais e as estruturas por projeto.
103
QUADRO 3.1 - As principais características da estrutura funcional e da estrutura por
projetos, consideradas isolada e comparativamente
ESTRUTURA FUNCIONAL ESTRUTURA POR PROJETOS
Orientação: Especialização Orientação: Resultados
Eficiência no uso de recursos
• Menor duplicação de esforços na
execução de projetos.
• Menor ociosidade de recursos a nível da
instituição como um todo.
Capacitação técnica especializada
• Maior desenvolvimento de
potencialidades tecnológicas
especializadas a longo prazo.
• Maior absorção e retenção do know-how
dos projetos.
Progresso técnico do especialista
• Maior facilidade de desenvolvimento da
carreira técnica.
• Maior identificação profissional.
Sensibilidade ao ambiente externo
• Maior orientação dos gerentes de projeto
a problemas externos.
• Maior rapidez no empreendimento de
ação operacional integrada.
Coordenação sobre o produto
• Maior capacidade de planejamento e
controle administrativo de projetos.
• Maior descentralização para a decisão a
nível do projeto como um todo.
Desenvolvimento de gerentes de projeto
• Maiores habilidades de liderança
orientadas a projeto.
• Maior estímulo à formação de gerentes de
projeto.
Fonte: SBRAGIA (1980, p. 154).
Segundo VON HIPPEL (1988), a maioria das firmas organiza-se sob a
suposição convencional de que novos produtos são (ou devem ser) desenvolvidos pela firma
que vai fabricá-los para vender. E isso leva os fabricantes a formar departamentos de P&D,
capazes de cumprir internamente (in-house) o trabalho complexo de desenvolvimento de novo
produto, e a organizar departamentos de pesquisa de mercado planejados para procurar
necessidades ao invés de inovações
81
.
Em relação à orientação da estrutura organizacional, ROUSSEL, SAAD &
BOHLIN (1992) identificam duas formas de organização de P&D:
• Organização de linha (input): com a organização em unidades de acordo
com as especialidades e as disciplinas técnicas ou científicas, ideal para
fornecer aos projetos as informações mais recentes sobre a tecnologia que
operam
82
.
81
Ficam implícitas nessa organização uma divisão do trabalho entre P&D (que desenvolve o produto) e
Marketing (que busca necessidades) e uma falta de integração entre essas funções.
82
Mas, segundo ROUSSEL, SAAD & BOHLIN (1992), criam barreiras organizacionais difíceis de serem
administradas.
104
• Organização de produto (output): com unidades organizadas por grupos
de produtos ou de clientes, própria para quando as atividades das várias
disciplinas e especialidades devem ser coordenadas para realizar o trabalho
em equipes multidisciplinares.
Conforme ROUSSEL, SAAD & BOHLIN (1992), se a taxa de mudança nas
disciplinas técnicas for maior do que a velocidade em que o projeto pode ser concluído, as
empresas tendem a preferir a organização baseada na qualificação (funcional, de linha). Se a
taxa de mudança for mais rápida no projeto do que nas disciplinas técnicas, a estrutura
preferida tende a ser o sistema baseado no produto. À medida que a taxa de mudança de uma
tecnologia em particular diminui, há, segundo os mesmos, uma tendência maior para a
organização de produto.
No caso brasileiro, de acordo com os dados da PINTEC 2003 (IBGE (2005b)),
dentre as empresas que realizam atividades de P&D, em uma parte muito significativa
(50,8%) dos casos as mesmas são conduzidas de forma ocasional (descontínua), o que sugere
para esses casos uma estrutura por projetos. No caso das grandes empresas, por outro lado, a
grande maioria (84,9%) realiza P&D de forma contínua, tendo possivelmente uma estrutura
funcional ou uma estrutura por projetos utilizada continuamente.
Como afirmam CLARK & WHEELWRIGHT (1993), as organizações tendem
a gravitar em torno de uma estrutura particular como sua forma dominante de projeto de
desenvolvimento. Nas firmas iniciantes, que focam-se num único projeto, predomina o time
autônomo, com toda a organização dedicada ao time. À medida que cresce e completa seus
projetos iniciais, a organização enfrenta o problema de como balancear as necessidades de
operação com a necessidade por contínuos esforços de desenvolvimento de produto e
processo. Muitas vezes a solução para esse problema é mudar para uma estrutura peso-pesado.
Dependendo do máximo volume que um produto plataforma e seus derivativos podem
suportar em algum ponto, a empresa enfrenta a pressão para desenvolver múltiplos projetos
105
simultaneamente para suportar múltiplas linhas de produto. Invariavelmente, nesse caso, uma
organização funcional tende a dominar.
Para projetos incrementais, de acordo com CLARK & WHEELWRIGHT
(1993), a estrutura funcional é uma abordagem adequada, por que o ambiente estável e a
limitada quantidade de mudanças envolvidas nos mesmos tornam relativamente fácil a divisão
de tarefas para passar o projeto sucessivamente de uma função a outra. Entretanto, se as taxas
de mudança na tecnologia, nas posições competitivas e requisitos do consumidor se aceleram,
o time funcional pode deixar a desejar. Os mesmos autores identificam, para organizações
maduras, a estrutura do time peso-pesado como a maneira de competir eficientemente contra
competidores menores que usam times autônomos e peso-pesado para desenvolver novos
produtos.
Ainda em relação à estrutura, uma questão decorrente é a centralização ou a
descentralização das atividades de P&D e desenvolvimento de produto, especialmente nas
multinacionais. Em várias indústrias, houve um processo de concentração com a formação de
oligopólios globais
83
, com a aquisição de empresas de atuação local ou expansão da área de
atuação das multinacionais, facilitadas pelo processo de abertura comercial em várias partes
do mundo.
Como observado por VARGAS (1983), na divisão internacional do trabalho,
há nas multinacionais uma tendência de centralização do desenvolvimento da tecnologia na
matriz. Duas décadas depois, num outro contexto, com maior abertura comercial e
internacionalização das empresas, algumas evidências empíricas contradizem essa tendência,
enquanto outras a confirmam.
A partir de dados sobre patentes registradas nos EUA, TIDD, BESSANT &
PAVITT (2001) mostram que as grandes empresas mundiais realizam cerca de 12% das suas
83
O que aumentou ainda mais a importância econômica das grandes empresas. Dentre as 100 maiores economias
do mundo, conforme BLECHER (2004), 51 são empresas multinacionais e 49 são países.
106
atividades inovativas fora do seu país de origem (enquanto a parcela equivalente da produção
é de 25%). E a maior parte das atividades inovativas no exterior são realizadas na Europa e
EUA, não estando, portanto, globalizadas.
Entretanto, como pode ser visto em CAMARGOS (2000), há nas
multinacionais modelos centralizados, descentralizados ou híbridos de P&D. As unidades
estrangeiras das multinacionais, de acordo com o seu papel em P&D, são classificadas por
FERDOWS, citado pela mesma autora, em: (1) fábricas estrangeiras (que produzem itens
específicos a baixo custo); (2) fábricas-fonte (que produzem itens específicos a baixo custo
mas têm maior grau de autonomia); (3) fábricas servidoras (para suprir mercados nacionais ou
regionais); (4) fábricas contribuintes (para suprir mercados nacionais ou regionais, mas com
mais responsabilidade sobre o desenvolvimento de produtos e/ou processos); (6) postos
avançados (para obter informações); e (7) fábricas líderes (para desenvolver novos produtos
e/ou processos para toda a empresa).
De acordo com ROSENFELD et al. (2001), nas grandes companhias há a
tendência de fortalecimento da estrutura distribuída por centros de excelência, com o
gerenciamento do ciclo completo de desenvolvimento de produto acontecendo nas regiões
sedes das transnacionais e em nível mundial. Para que o produto atenda às necessidades
regionais, nas diversas partes do mundo equipes dariam suporte à equipe principal com os
requisitos específicos de cada região.
No exemplo da indústria automobilística, conforme CALABRESE (2001), há
uma grande inclinação para a centralização, estando os centros de P&D localizados próximos
aos centros de decisão ao invés de estarem em áreas com substanciais investimentos em
pesquisa. Como razões para a centralização são apontadas as economias de escala, a
impossibilidade de desestruturar as inter-relações presentes nos fluxos de informação,
ligações com fornecedores locais e necessidade de controle estratégico de atividades
107
imateriais. Por outro lado, como razões para descentralizar são citadas a necessidade de
transferir conhecimento de engenharia para as outras unidades produtivas, adaptação a
demandas específicas de mercados estrangeiros, pressões e auxílios de governos locais e a
necessidade de acessar áreas específicas de excelência tecnológica.
Como também mostra VASCONCELLOS (1980), existem vantagens e
desvantagens para a centralização e a descentralização. As vantagens apontadas para a
descentralização são:
• Atendimento mais rápido: contato mais próximo com os pesquisadores
permite troca mais rápida de informações, com a proximidade também
facilitando o desenvolvimento de redes informais de comunicação.
• Atendimento mais adaptado às necessidades da unidade: mais fácil o
conhecimento dos problemas específicos (exigências, padrões,
particularidades do trabalho) e canais (formais e informais) mais diretos.
• Desenvolvimento de capacidade gerencial: cada unidade tem seu gerente
próprio, descentralizando as decisões (maior poder de decisão local).
• Efeitos positivos sobre a motivação: pelo maior poder de decisão local,
visão mais clara da equipe sobre a sua contribuição para o produto final.
As desvantagens para a descentralização apontadas por VASCONCELLOS
(1980) são:
• Ineficiência na utilização de recursos humanos e de equipamentos:
duplicação de equipamentos e especialistas, possível capacidade ociosa,
tendência de dar prioridade às questões locais.
• Dificuldade de padronização: mais difícil a homogeneização de métodos
e o estabelecimento de padrões de qualidade, maior tendência para
desenvolver métodos e padrões próprios
84
.
• Maior dificuldade na coordenação das atividades interdisciplinares:
tendência a formar “feudos” que dificultam a coordenação.
• Duplicação de atividades: gastar tempo buscando soluções para
problemas já solucionados em outras unidades.
• Efeitos negativos sobre a motivação: frustração por separar os indivíduos
do grupo de especialistas da mesma área, falta de condições para a
designação de chefes tão capazes quanto na estrutura centralizada.
84
Apesar da necessidade de padronização, nem sempre isso pode ser um fator negativo, pela abertura a novos
métodos, mais adequados às realidades específicas ou mesmo inovadores, que podem acabar sendo difundidos às
outras unidades. A padronização, nesse caso, pode ter um efeito inibidor da inovação.
108
Como visto no quadro 3.2, VASCONCELLOS (1980) também identifica um
conjunto de fatores que permitem avaliar determinada situação e verificar o sistema que
melhor se adapta ao quadro específico
85
.
QUADRO 3.2 - Fatores da descentralização: aplicação ao caso de laboratórios de
instituições de P&D
Condicionante
da estrutura
Fatores da
descentralização
Configuração do fator que favorece a
descentralização de laboratório
Objetivos e
estratégia
Clareza de objetivos e
facilidade de medir
resultados
Objetivos dos diversos laboratórios estão bem
definidos e há possibilidade de a alta administração
medir os recursos alcançados.
Natureza da
atividade e da
tecnologia
Grau de diversificação
tecnológica dos serviços
Os serviços de laboratório exigidos por uma unidade
são especializados e diferentes daqueles exigidos pelas
outras unidades.
Grau de interdependência
entre as atividades
Raramente aparecem tarefas exigindo esforços de
cooperação entre os laboratórios das unidades.
Ambiente
externo
Volume da demanda de
serviços dos laboratórios
Cada unidade solicita serviços de seu laboratório em
volume suficiente para viabilizar sua existência.
Flutuação da demanda Pouca flutuação na demanda de serviços de laboratório
pela unidade à qual esteja vinculado. A capacidade
ociosa é minimizada e os “picos” são inexistentes.
Turbulência do ambiente Mudanças constantes no trabalho que as unidades
solicitam aos seus laboratórios e exigência de rápidas
adaptações.
Dispersão geográfica;
dificuldade de acesso e
comunicação
Unidades dispersas geograficamente, havendo
dificuldade de acesso e de comunicação.
Fator humano
Capacitação técnica e
administrativa
Existência de elevada capacidade técnica e
administrativa da equipe.
Estrutura informal e
clima organizacional
Estrutura informal voltada para os objetivos da
organização e existência de clima de colaboração entre
os laboratórios.
Fonte: VASCONCELLOS (1980, p. 178).
Cabe ressaltar que, dos fatores de descentralização citados no quadro 3.2,
apenas dois (grau de interdependência entre as atividades e flutuação da demanda) não
85
Apesar de concebidos para avaliar a centralização ou não de unidades de P&D de uma mesma organização,
esses fatores podem também ser adaptados para analisar a viabilidade da implantação de unidades de P&D em
empresas de menor porte, que podem optar entre fazer essas atividades internamente, buscar uma parceria ou
terceirizar completamente a P&D.
109
favorecem a descentralização se forem crescentes. Os demais fatores, se crescentes,
favorecem a descentralização. Outra observação é que, considerando o grande
desenvolvimento nas telecomunicações ocorrido desde essa época, diminuíram
significativamente as dificuldades potenciais de acesso e comunicação, pelo menos por canais
formais.
A centralização ou descentralização do desenvolvimento de produto pode
implicar em diversas vantagens e desvantagens, como as descritas por VASCONCELLOS
(1980). A fabricação de produtos “globais” indubitavelmente traz economias significativas de
escala para as empresas, evitando também duplicidade de esforços, de equipamentos e até
mesmo de mão-de-obra qualificada. Entretanto, é discutível o quanto essa estrutura pode ser
tomada como uma referência positiva, especialmente no caso dos países em
desenvolvimento
86
.
3.1.3 - A gestão de projetos
Como freqüentemente os novos produtos são desenvolvidos através de
projetos, a gestão do PDP envolve também os princípios da gestão de projetos.
Os projetos, de acordo com PMIMG (2002)
87
, são caracterizados como
empreendimentos temporários (com começo e fim bem definidos) com o objetivo de criar um
produto ou serviço único, enquanto os serviços continuados são contínuos e repetitivos.
Segundo o mesmo manual, a equipe de projeto normalmente é desmontada após o projeto,
sendo os seus membros realocados em outras atividades. Outra característica dos projetos é a
86
Com essa configuração, perpetua-se a dependência tecnológica em relação aos países desenvolvidos, além do
risco de tentar se impor mundialmente um padrão de consumo baseado no gosto dos consumidores desses países.
87
Tradução brasileira (mineira) do PMBOK Guide 2000 do Project Management Institute (PMI (2000)).
110
sua elaboração progressiva (procedendo-se por etapas, continuando de forma determinada,
por incrementos).
COOMBS, SAVIOTTI & WALSH (1988) definem um projeto como uma
fração de trabalho científico ou técnico com área de investigação ou objetivo específicos, um
orçamento, uma duração esperada e indivíduos responsáveis nomeados. Outros conceitos
importantes definidos em PMIMG (2002) referem-se a processos e programas. Os processos
são definidos como uma série de ações que geram um resultado e os programas como um
grupo de projetos gerenciados de uma forma coordenada, a fim de se obter benefícios que, de
uma forma isolada, não se obteria. Nesse sentido, os projetos são um conjunto de processos e
um programa é composto por um conjunto de projetos.
A gestão (ou gerência) de projetos é definida por PMIMG (2002) como a
aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para projetar atividades que visem atingir
os requerimentos do projeto. No PMBOK 2000 também são detalhadas as áreas do
conhecimento e práticas em torno dos processos que compõem a gestão de projetos. Na figura
3.6 essas áreas de conhecimento estão representadas.
Os processos de gerência de projetos, segundo PMIMG (2002, p. 30), podem
ser organizados em cinco grupos:
• “Processos de iniciação: autorização do projeto ou fase.
• Processos de planejamento: definição e refinamento dos objetivos e
seleção da melhor das alternativas de ação para alcançar os objetivos que o
projeto estiver comprometido em atender.
• Processos de execução: coordenar pessoas e outros recursos para realizar o
plano.
• Processos de controle: assegurar que os objetivos do projeto estão sendo
atingidos através da monitoração regular do seu progresso para identificar
variações do plano e portanto ações corretivas podem ser tomadas quando
necessárias.
• Processos de encerramento: formalizar a aceitação do projeto ou fase e
encerrá-lo(a) de uma forma organizada”.
111
Fonte: PMIMG (2002, p. 8).
Nota: Na figura, o item 4.3 é Controle Integrado de Mudanças (erro na figura original).
FIGURA 3.6 - Áreas do conhecimento que compõem a gestão de projetos
Mais detalhes sobre esse processos podem ser vistos na versão brasileira do
manual (PMIMG (2002)) ou na sua versão original (PMI (2000)).
112
3.1.4 - A participação dos fornecedores no desenvolvimento de produto
Conforme OMTA, TRIENEKENS & BERRS (2001), as cadeias são
compostas de atores que trabalham verticalmente para adicionar valor aos consumidores. E
uma cadeia é definida como o processo que liga empresas fornecedoras e compradoras, das
matérias-primas iniciais ao consumidor do produto final.
Seja qual for a sua configuração, existem nas cadeias produtivas uma
interdependência entre os seus elos, pois a produção dos insumos básicos e dos bens
intermediários vai depender diretamente das vendas do produto final, especialmente em
cadeias que vêm minimizando seus estoques intermediários. Por outro lado, no sentido do
consumidor final para o os produtores de matérias-primas e componentes há um importante
fluxo de informações que, a depender do tipo de relação, podem se restringir a especificações
e preços-alvo ou envolver uma riqueza muito maior de detalhes sobre os produtos e seus
processos de fabricação.
Como visto anteriormente no quadro 2.1, a subcontratação é uma das
características do novo sistema de produção. Fatores como a tecnologia de informação (que
reduz os atrasos e os custos de procurar os melhores fornecedores) e a externalização de
custos sociais são alguns dos mencionados por PERROW (1992) como razões para a
subcontratação. Conforme McNALLY & GRIFFIN (2004), no passado as transações exigiam
tempo e esforço consideráveis do pessoal de compras, mas o uso crescente do comércio
eletrônico (e-commerce) reduz a quantidade e o escopo dessas atividades.
Há, entretanto, decisões diferentes relativas à desverticalização. Para SISLIAN
& SATIR, citados por McNALLY & GRIFFIN (2004), a terceirização (outsourcing) se refere
à decisão de mudar a produção de um componente existente para fora da empresa, enquanto
as decisões sobre fornecimento para novos produtos são decisões de comprar ou fazer (make-
113
or-buy). A desverticalização sob a forma de terceirização é uma prática corrente nas empresas
brasileiras
88
.
A decisão de comprar ou fazer (make-or-buy) envolve alguns critérios
técnicos. Para BURBIDGE (1981), as razões que podem levar um fabricante a comprar um
item, ao invés de fazê-lo, são: falta de condições técnicas, falta de capacidade (de produzir na
quantidade necessária) e por que é mais barato comprar.
De acordo com SLACK et al. (1997), quando uma organização decide comprar
produtos ou serviços de um fornecedor, está implicitamente tomando a decisão de não
produzir ela mesma os produtos/serviços. Delegando essas tarefas a especialistas externos, a
empresa se permite concentrar naquilo que a faz ser competitiva no mercado (o seu negócio
principal). Os mesmos autores identificam o critério financeiro (se é possível produzir com
custo menor do que se pode obter do mercado) como principal critério de decisão.
Diversos estudos e diferentes linhas de pesquisa apontam para uma evolução
nas relações cliente-fornecedor. Por sua vez, essa evolução tem conseqüências diretas sobre a
integração das empresas e também sobre a possibilidade de desenvolver produtos
conjuntamente. Como descrevem MARTINS & ALT (2001), uma abordagem comum era
considerar o fornecedor quase como um adversário, mal intencionado, sempre procurando
auferir o máximo lucro à custa de eventuais descuidos do cliente. As relações eram de curto
prazo, havendo o mínimo contato entre as partes, e a empresa cliente, para se garantir, fazia
várias cotações e tomava o máximo cuidado na hora de receber a mercadoria, fazendo
rigorosas inspeções.
88
Resultados de pesquisa sobre terceirização de serviços/atividades em indústrias de base no Brasil
(CARVALHO & TOLEDO (2000), CARVALHO (2000b)) apontam a redução de custos, o foco no “core
business”, a especialização dos serviços e maiores agilidade/flexibilidade como principais motivos para
terceirizar. Esses mesmos resultados mostram não apenas uma adoção significativa dessa prática nas
funções/serviços de apoio (como alimentação e limpeza, por exemplo) mas também uma adoção parcial em
funções/atividades relacionadas à produção das empresas.
114
Na evolução por que passaram as relações entre as empresas, a maior
preocupação com a Qualidade Total pode ter sido uma razão para que se desse uma atenção
maior à qualidade dos fornecedores, o que acabou implicando numa mudança de padrões de
relacionamento entre as empresas. Uma maior profundidade no relacionamento com os
fornecedores pode ser, conforme MARTINS (1993), uma maneira das empresas aumentarem
suas vantagens competitivas, melhorarem sua produtividade, reduzirem os custos e
aumentarem o potencial de engenharia.
GRYNA (1992b) identifica como razões para uma maior importância da
qualidade dos itens comprados os altos custos associados à qualidade insatisfatória de itens do
fornecedor, a interdependência entre compradores e fornecedores e fatores internos à
organização do comprador (como redução do estoque ou custos de inspeção de recebimento).
O objetivo da relação com o fornecedor, segundo o mesmo autor, é “criar um relacionamento
que garanta que o produto satisfaça às necessidades de adequação ao uso com um mínimo de
inspeção de recebimento e ação corretiva” (p. 171).
Os padrões de relacionamento cliente-fornecedor em relação ao
desenvolvimento de produto, porém, variam bastante de acordo com a indústria. Os
fabricantes de carros, conforme CALABRESE (2001), usualmente cooperam em subsistemas
específicos mas raramente no veículo como um todo e em P&D. Segundo MILLER, citado
por CALABRESE, a terceirização é parcial e limitada apenas à pesquisa avançada para
avaliação de novas tecnologias, desenho (drawing) e estilo (styling).
Como ilustrado por DOMINGUES & FURTADO (2003), o desenvolvimento
da moderna indústria de alimentos deve-se ao conjunto de progressos tecnológicos ocorridos
nas indústrias química, farmacêutica, de bens de capital, embalagens e produtos micro-
eletrônicos. Conforme MARTINELLI, citado pelos mesmos autores, as empresas alimentícias
passam cada vez mais a externalizar suas atividades de P&D ao invés de as incrementarem
115
endogenamente, adquirindo pacotes tecnológicos de novos equipamentos da linha produtiva,
inovações de insumos e ingredientes, e inovações de uso generalizado, como a robótica e a
informática.
No sentido de caracterizar a evolução no relacionamento entre as empresas,
MERLI (1994) apresenta uma tipologia de empresas, chamada pelo mesmo de modelos de
referência, relacionando suas estratégias de suprimentos e lógicas de relacionamento com
fornecedores (ver quadro 3.3).
Os quatro modelos de referência definidos por MERLI (1994) são:
• Empresa “burocrática”/product out: empresa ocidental típica dos anos
50/60; com mercado insaturado (oferta menor que procura); com o know-
how tecnológico sendo o fator de negócio mais importante; e o negócio se
fazendo com o produto e/ou com a tecnologia.
• Empresa “mercadológica”/product in: empresa ocidental típica dos anos
60/70; com mercado saturado, mas ainda não maduro; cujo fator de
negócio mais importante é a capacidade de encontrar oportunidades no
mercado
89
; e com o ponto de partida do desenvolvimento de produto sendo
definido através da identificação de uma necessidade de mercado.
• Empresa “comprometida com a melhoria de processo”: empresa
japonesa típica dos anos 70/80; num contexto de mercado maduro; com o
negócio sendo feito melhorando continuamente a tecnologia e a
capabilidade, tendo em vista a satisfação do cliente (sendo esta o objetivo
estratégico fundamental).
• Empresa “empreendimento”/market in: empresa de classe mundial típica
dos anos 80/90; cruzamento da abordagem orientada para o mercado dos
ocidentais e a cultura orientada para as operações dos japoneses; com
potencial de negócio fortemente condicionado à eficácia de todos os elos
da cadeia envolvidos; e sendo necessário estar na cadeia certa com
parceiros adequados e altamente competitivos.
Numa melhor abordagem, segundo MARTINS & ALT (2001), deve-se
procurar desenvolver um clima de confiança mútua e a função do fornecedor não é mais
apenas a de vender o produto. A relação, caracterizada pelo ganha-ganha, é de longo prazo,
baseada na confiança, com o fornecedor ajudando no desenvolvimento do produto, na análise
e melhoria do processo produtivo e na garantia da qualidade. Em contrapartida, o fornecedor
89
Tecnólogos e homens de produção, com isso, perdem importância e influência. Cresce a importância do
Marketing.
116
recebe um contrato de fornecimento por um período normalmente igual ao da vida do
produto.
QUADRO 3.3 - Estratégias de suprimentos
Tipo de empresa Estratégia de suprimentos
“Burocrática”
- Limitar os fornecimentos externos somente para os materiais disponíveis no
mercado e para os trabalhos mais simples.
- Comprar ao preço mais baixo possível e utilizar uma política de preços
baseada na relação de força contratual.
“Mercadológica”
- Descentralizar ao máximo a produção a terceiros.
- Ter um grande número de fornecedores alternativos (para manter baixos os
custos).
- Estímulo à concorrência.
“Comprometida
com a melhoria do
processo”
- Descentralizar o máximo volume possível de produção de partes/itens.
- Criar uma relação forte com um número limitado de fornecedores (proibindo
relações do fornecedor com os concorrentes no que diz respeito a
componentes importantes).
- Pesquisa da economia de compra a longo prazo.
- “Comakership”
90
operacional (o fornecedor é praticamente um setor da
empresa).
“Empreendimento”
- Verticalização do negócio mediante a criação de redes logísticas
permanentes que integram clientes e fornecedores.
- Parceria no negócio, com evolução das lógicas de “comakership”
operacional para uma co-administração do processo que gera negócio.
- Poucos fornecedores de confiança, a serem integrados no próprio negócio,
com uma redução drástica dos custos e dos problemas ligados à
administração de um grande parque de fornecedores.
Fonte: Baseado em MERLI (1994).
GRYNA (1992b) caracteriza dois tipos básicos de relacionamento entre
comprador e fornecedor, o que é visto no quadro 3.4, havendo inúmeras variações interpostas.
A garantia de aprimoramento da qualidade dos fornecedores, segundo o mesmo autor, é feita
com mais presteza num ambiente cooperativo. Por sua vez, a criação deste ambiente exige
certas alterações de política: acordos de compra de longa duração (o que incentiva os
90
Ainda que não tenha sido traduzido em MERLI (1994), pode-se entender “comakership” como uma condição
de co-criação.
117
fornecedores a investir em melhorias) e ter poucos fornecedores (aumentando a cota de
mercado dos remanescentes)
91
.
QUADRO 3.4 - Formas de relacionamentos entre comprador e fornecedor
“Conflitivo” “Cooperativo”
Visão do
fornecedor
Fornecedor visto com suspeita,
alguém que tenta fazer um produto
ruim passar despercebido
Comprador e fornecedor trabalham juntos,
como se fizessem parte da mesma
empresa; o fornecedor é considerado um
prolongamento da empresa do comprador
Características
do
relacionamento
Oferta de preço baixo enfatizada,
cada parte pressiona quanto a
vantagens a curto prazo; suspeita
mútua impede assistência mútua, o
planejamento conjunto e outras
formas de colaboração
Relacionamento contínuo, planejado,
baseado na confiança mútua, no
planejamento conjunto, nas visitas e
assistência mútua
Fonte: Baseado em GRYNA (1992b).
De acordo com MARTINS (1999), a visão da cadeia de suprimentos que
surgiu na década de 90 considera que uma empresa não pode ser competitiva de forma
isolada, fazendo parte de uma cadeia de clientes/fornecedores que tem como objetivo
satisfazer as necessidades do cliente final. Ao adquirir o produto, o cliente final está, na
realidade, comprando um conjunto de valores que foram agregados ao longo da cadeia de
suprimentos. Com isso, a cadeia de suprimentos que agregar mais valor será a mais
competitiva no mercado.
No caso de relações de mercado típicas, com concorrência por preços, relações
de curta duração e informações mínimas aos fornecedores, é irrelevante a participação dos
fornecedores no desenvolvimento de produto. A suspeita mútua impede a assistência, o
planejamento conjunto e outras formas de colaboração.
91
GRYNA (1992b) discute também a opção de vários fornecedores X fonte única. No caso de várias fontes, a
concorrência pode resultar em melhor qualidade, custos mais baixos, melhor serviço e mínima interrupção de
fornecimento. Por outro lado, no caso da fonte única as comunicações são simplificadas e o valor do contrato é
maior, com o fornecedor podendo dar mais valor a ele. Entretanto, como ressalta este autor, se não houver fontes
alternativas de suprimento o monopólio adquirido pelo fornecedor pode ter conseqüências negativas.
118
Já no caso de fornecedores “integrados”, além da integração operacional há
ações conjuntas de desenvolvimento-industrialização dos componentes/tecnologias-chave.
Relacionamento de longo prazo, confiança total recíproca enquanto parceiros no mesmo
negócio e também uma rede de informação comum entre cliente e fornecedor são algumas
características dessa forma de relação.
Conforme BATISTA (2004), uma nova competência gerencial está se tornando
crítica para as empresas: a capacidade de estabelecer parcerias. Em pesquisa citada pelo
mesmo autor, feita entre 100 das maiores empresas do Brasil, em 70% das empresas são
desenvolvidas alianças estratégicas com outras empresas (em metade dos casos, com
concorrentes).
Entretanto, também de acordo com pesquisa citada por BATISTA (2004), a
dificuldade de gerenciar as parcerias costuma fazer com que muitas terminem antes que
gerem valor para as empresas envolvidas. Um erro comum é superestimar as expectativas de
retorno, com pouca clareza das dificuldades inerentes ao processo de implementação.
Também é comum que não fiquem claros no início os objetivos e as formas de compartilhar o
resultado. Do ponto de vista operacional, segundo os mesmos resultados, muitas parcerias
fracassam por não haver uma definição clara de responsabilidades, da estrutura gerencial da
parceria, de como funcionam os fluxos de informação, de como as decisões são tomadas e de
como se controla os resultados, devendo-se criar um registro jurídico que aborde todas essas
questões. Outro ponto ressaltado é a importância de treinar os profissionais envolvidos na
parceria.
Um ponto fundamental para uma efetiva integração é a produção de confiança
entre cliente e fornecedor. PERROW (1992) identifica algumas características prováveis de
gerar confiança ao invés de maximizar interesses individuais
92
, dentre elas: (1) informação
92
PERROW (1992) se refere ao caso de criação de confiança entre empresas numa rede de pequenas firmas.
Essas características, entretanto, podem se aplicar também a um relacionamento cliente-fornecedor.
119
(sobre mercados, tecnologias, lucros das empresas) é compartilhada e discutida; (2) os
processos e as técnicas são suficientemente similares para as empresas entenderem e julgarem
o comportamento das outras; (3) as empresas têm experiência de serem ajudadas por outras
empresas; (4) o relacionamento é de longo prazo; (5) há pouca diferença entre as firmas em
relação a tamanho, força ou posição estratégica; (6) as empresas aproveitam coletivamente as
vantagens do aumento das vendas e margens de lucro.
3.1.5 - Fatores facilitadores para os processos de desenvolvimento de produto
Neste capítulo foram apresentados diversos pontos relacionados aos processos
de desenvolvimento de produto e também à estruturação destes. Para um desempenho bem
sucedido, deve haver adequação e coerência das estratégias com o ambiente competitivo e
com os recursos disponíveis. O planejamento da linha de produtos, a estruturação do PDP, a
organização do trabalho e da equipe e o uso de métodos, técnicas e sistemas de apoio são
ações/atividades que podem contribuir para o sucesso do desenvolvimento, se feitas
adequadamente ao produto a ser desenvolvido e aos requisitos a serem atendidos. A depender
do produto, da fase do seu ciclo de vida ou do segmento de mercado em que se quer atuar,
tem-se estratégias mais adequadas e objetivos de projeto mais adequados a estas.
COOPER (1996) identifica uma série de fatores controláveis de sucesso para
desenvolver novos produtos: (1) desenvolver um produto superior, diferenciado, com
benefícios únicos e valor superior para o usuário/consumidor; (2) ter uma forte orientação de
mercado ao longo do processo; (3) conduzir o trabalho de pré-desenvolvimento antes
(upfront); (4) obter uma definição inicial precisa do produto antes de começar o
desenvolvimento; (5) ter a estrutura correta: equipes multifuncionais com poder; (7) preparar-
120
se para decisões de seleção de projetos, levando a um foco; (8) ter um lançamento bem
planejado e com os devidos recursos; (9) o papel correto da alta administração: especificar a
estratégia de novos produtos e prover os recursos necessários; (10) conseguir a velocidade
necessária mas com qualidade na execução; (11) ter um planejamento multiestágios
disciplinado do desenvolvimento de novos produtos.
TOLEDO et al. (2002) apresentam, nos “aspectos críticos” do seu modelo, um
conjunto de questões mais gerais consideradas relevantes para a boa gestão do PDP, como
visto no quadro 3.5. O atendimento a esses aspectos críticos pode, com isso, ser um fator
contribuinte para o sucesso do PDP.
Nas pesquisas realizadas na área de desenvolvimento de produto, em muitos
casos se procura determinar fatores que favoreçam o desenvolvimento de produto em relação
a alguma variável dependente. Dada a importância da concorrência baseada no tempo, o
desempenho nesta variável é sempre importante, mas não é o único a ser aprimorado.
Como mostra BAYUS (1997), existem trade-offs entre o desempenho do
produto, os custos de desenvolvimento e o time-to-market
93
. Os resultados obtidos por este
autor mostram que nem sempre compensa ser o primeiro a lançar o produto, dependendo das
condições de mercado, demanda e custo de desenvolvimento.
Segundo COOPER (1996), a velocidade é um objetivo provisório, sendo a
lucratividade a meta final. Este autor destaca, então, o “lado escuro” da velocidade: muitas
vezes os meios utilizados para reduzir o tempo de desenvolvimento têm efeito oposto e em
muitos casos são mais custosos. Deve-se buscar a velocidade, mas não perdendo a qualidade
na execução. O favorecimento de projetos de pequenas mudanças e o enfraquecimento dos
93
De acordo com ROSENAU, Jr. et al. (1996), time-to-market é a extensão de tempo que leva para desenvolver
um novo produto de uma primeira idéia inicial às vendas no mercado. A definição precisa dos pontos inicial e
final varia de uma empresa para outra ou de um projeto para outro.
121
procedimentos de prevenção de erros são alguns dos riscos de acelerar o PDP destacados por
MELTZER (1996).
QUADRO 3.5 - Aspectos críticos para a gestão do PDP
Macro-fases e fases Aspectos críticos
Pré-desenvolvimento
- Conhecer o plano estratégico da empresa;
- Correlacionar as estratégias de mercado e tecnológica aos projetos de desenvolvimento
e ao portfólio de produtos.
Conceito
- Conhecer claramente os requisitos do consumidor, cliente e órgãos regulamentadores;
- Conhecer a tecnologia possível de ser utilizada;
- Articular o conceito do produto com a imagem e estratégia de mercado da empresa;
- Manter a integridade (coerência) entre os conceitos do produto.
Planejamento
- Analisar portfólio de produtos e de projetos de forma integrada;
- Garantir a alocação de recursos para o orçamento do projeto;
- Garantir que as competências necessárias sejam supridas pela equipe;
- Garantir uso dos recursos de desenvolvimento de forma equilibrada ao longo do
tempo;
- Garantir boa coordenação e comunicação entre as unidades de planejamento
(Finanças, Marketing, Engenharia, Compras) e os projetistas e criadores de conceito.
Projeto do
produto
- Garantir que a "Voz da Fábrica" e a "Voz do Mercado" estejam presentes em todas as
atividades da fase;
- Envolver fornecedores nas atividades de projeto;
- Considerar as possibilidades de uso de novas tecnologias disponíveis;
- Garantir a compatibilidade de especificações, escolhas de componentes e layout;
- Viabilizar a simultaneidade do Projeto do Produto com Projeto do Processo;
- Buscar a eficiência do ciclo Projetar-Constuir-Testar;
- Aprovar as mudanças em engenharia considerando o momento, a velocidade e a
necessidade da mudança de projeto.
Projeto do
processo
- Ter coerência com a capacidade de produção;
- Ter coerência com o Projeto do Produto;
- Assegurar a manufaturabilidade;
- Viabilizar a simultaneidade do Projeto do Processo com Projeto do Produto;
- Buscar a eficiência do ciclo Projetar-Constuir-Testar;
- Garantir boa comunicação entre Projeto do Produto e Projeto do Processo e resolução
de conflitos.
Desenvolvimento
Produção
piloto
- Avaliar a capacidade real do processo em relação ao planejado;
- Identificar problemas e conduzir mudanças necessárias de engenharia, produto ou
processo.
Pós-desenvolvimento
(melhoria e retirada
do produto)
- Monitorar o desempenho do produto;
- Gerenciar modificações do produto;
- Converter os resultados das avaliações do desempenho do produto e do processo em
oportunidades de melhoria;
- Capturar lições aprendidas;
- Articular o plano de retirada do produto do mercado com o plano de negócios da
empresa.
Fonte: TOLEDO et al. (2002, p.172).
122
De acordo com CLARK & FUJIMOTO (1991), três resultados do
desenvolvimento de produto afetam a capacidade de um produto de atrair e satisfazer clientes:
a qualidade (extensão do quanto o produto satisfaz os requisitos do consumidor); o lead time
(medida do quão rápido a empresa pode se mover do conceito para o mercado); e a
produtividade (nível de recursos requeridos para conduzir o projeto do conceito ao produto
comercial).
Como medidas do desempenho do desenvolvimento de produto, COOPER et
al. (1988) citam: o desempenho no tempo (medido nos momentos-chave de revisão e no
lançamento); a eficiência no tempo (time-to-market atual versus o mais rápido possível); as
taxas de sucesso de produtos lançados; e a lucratividade dos projetos comparada à previsão de
lucros. Nas três correntes de pesquisa na área de desenvolvimento de produto citadas por
BROWN & EISENHARDT (1995), há diferentes indicadores de performance e diferentes
concepções de meios para atingir o sucesso, como pode ser visto no quadro 3.6.
QUADRO 3.6 - Indicadores de performance para o desenvolvimento de produto
Planejamento racional
(rational plan)
Rede de comunicação
(communication web)
Resolução disciplinada de
problemas (disciplined
problem solving)
Idéia-chave
Sucesso via produto
superior, mercado atrativo,
organização racional
Sucesso via comunicação
interna e externa
Sucesso pela resolução de
problemas com disciplina
Indicador de
performance
Sucesso financeiro (lucros,
vendas, market-share)
Sucesso perceptivo
(avaliações da equipe e
do gerenciamento)
Sucesso operacional
(velocidade, produtividade)
Fonte: Adaptado de BROWN & EISENHARDT (1995, p.347).
Nota: Tradução própria.
A partir da classificação que fizeram das correntes de pesquisa em
desenvolvimento de produto, BROWN & EISENHARDT (1995) sintetizaram as principais
conclusões de cada uma em um modelo de fatores que afetam o sucesso do desenvolvimento
de produto (figura 3.7). A boa performance financeira, nesse caso, está relacionada ao
123
desempenho do processo, em termos de velocidade e produtividade, e também à efetividade
do conceito do produto, em termos de adequações às necessidades do mercado e às
competências da empresa.
* Envolvimento
Fornecedores
Composição da Equipe
* CROSS-FUNCIONAL
* GATEKEEPERS
* DURAÇÃO MODERADA
Organização do Trabalho da Equipe
Desempenho do Processo
* LEAD-TIME (velocidade)
* PRODUTIVIDADE
* PLANEJADA E SOBREPOSTA
versus
* Interação, testes e milestones
freqüentes
Processo da Equipe
* COMUNICAÇÃO INTERNA
* COMUNICAÇÃO EXTERNA
Líder de Projeto
* PODER
* Visão
* HABILIDADE DE GERÊNCIA
Alta Gerência
* SUPORTE
* Controle sutil
Consumidores
* Envolvimento
Efetividade do Conceito do Produto
* Adequação com necessidades de mercado
* Adequação com competências da empresa
Mercado
Performance Financeira
* Lucros
* Benefícios
* Market-share
* AMPLO
* CRESCENTE
* Baixa competição
Fonte: BROWN & EISENHARDT (1995, p.346).
Nota 1: Letras maiúsculas e linhas grossas indicam conclusões robustas.
Nota 2: Tradução própria.
FIGURA 3.7 - Fatores que afetam o sucesso de projetos de desenvolvimento de produto
Dentre as conclusões apresentadas por BROWN & EISENHARDT (1995),
uma delas até certo ponto evidente, é que o sucesso da performance financeira é influenciado
positivamente por condições como mercado amplo, crescente e de baixa competição. Destaca-
se também nestes resultados a importância da comunicação para o sucesso do projeto, sendo a
comunicação externa crítica para o sucesso, assim como a presença na equipe de projeto de
“guardiões” (gatekeepers), que encorajam a comunicação da equipe externamente ao grupo, e
de gerentes de projeto poderosos, que se comunicam externamente para assegurar recursos
Excluído: 3.11
124
para o grupo (a razão implícita, neste caso, é que a comunicação externa orientada
politicamente aumenta a quantidade e a variedade de informações).
No modelo de BROWN & EISENHARDT (1995), há também diversos
aspectos relacionados à parte organizacional das empresas, desde a organização do trabalho
da equipe e o papel da alta gerência até características pessoais do líder de projeto (poder,
visão, habilidade). No caso da alta gerência, os resultados indicam que esta deve
comprometer-se num controle sutil, comunicando uma visão clara dos objetivos e dando à
equipe liberdade para trabalhar dentro da disciplina dessa visão.
Outros estudos indicam variáveis que algumas vezes podem ter influência
positiva ou não sobre o sucesso da capacidade inovativa, como o tamanho da empresa.
HASENCLEVER & FERREIRA (2002) citam como possíveis vantagens para as grandes
empresas, nesse caso, o acesso mais fácil a financiamentos; a disponibilidade de recursos
próprios; as economias de escala na tecnologia decorrentes da indivisibilidade de alguns
equipamentos de P&D; a compensação dos elevados custos fixos da inovação pela sua divisão
por um volume maior de vendas; e a complementaridade com outros ativos das empresas que
permite aumentar a produtividade das atividades de P&D. Entretanto, pode haver dificuldades
por conta de deseconomias de escala pela perda de controle gerencial e redução da eficiência
das atividades de P&D e perda de incentivo ao espírito empreendedor em função da
burocratização das atividades. Como mostram os autores, há estudos empíricos que mostram
tanto relações positivas quanto negativas entre a intensidade de P&D e variáveis como
tamanho da empresa e concentração do mercado.
125
3.1.6 - Dificuldades para os processos de desenvolvimento de produto
As dificuldades relacionadas aos processos de desenvolvimento de produto
podem estar ligadas à falta, ou à má execução, dos elementos citados anteriormente como
facilitadores, a questões relacionadas aos projetos e também questões de natureza
organizacional.
Como problemas relacionados aos projetos, enfrentados pela falta de uma
gestão adequada de portfolio, COOPER et al. (1988) apontam: projetos que tendem a criar
vida própria; projetos que vão muito longe sem passar por uma revisão séria; projetos que são
iniciados mas que nada pode interrompê-los; e revisões de projeto que não são decisões de
seguir/parar (go/kill). Como afirmam os mesmos autores, a falta de decisões de seguir/parar
significa muitas falhas de produto, recursos gastos em projetos errados e falta de foco.
Outros problemas citados por COOPER et al. (1988), relacionados à seleção de
projetos, são projetos demais para os recursos existentes; uma seleção pobre de projetos que
deixa bons projetos sem recursos (chegando tarde ao mercado ou nunca chegando); e projetos
errados selecionados por razões erradas (decisões baseadas em políticas, opiniões ou
emoções, ao invés de baseadas em fatos e critérios objetivos). Dessa forma, a falta de foco e a
existência de muitos projetos ativos levam a atrasos na conclusão dos projetos, a equipes
atuando em projetos demais e a uma falta de alinhamento destes com a estratégia de negócio.
Por ser um processo multidisciplinar, o PDP requer a participação de pessoas
de diferentes especialidades, diferentes áreas do conhecimento e departamentos diversos. E as
interfaces entre esses diferentes departamentos/especialidades são pontos onde podem existir
barreiras significativas. A organização interna das empresas pode ser um fator que favorece
ou dificulta a existência dessas barreiras. Conforme DOUGHERTY, citado por BROWN &
EISENHARDT (1995), indivíduos de departamentos diferentes compreendem aspectos
126
diferentes do desenvolvimento de produto e entendem esses aspectos de modos diferentes,
levando a interpretações diversas de uma mesma informação.
A interferência da alta administração também pode criar dificuldades para o
PDP. De acordo com MELTZER (1996), nos ciclos de desenvolvimento os altos executivos
evitam o investimento de tempo das pessoas no início do processo por razões não declaradas
como: não ter familiaridade com essas questões; alto risco de serem identificados com o que
pode se tornar um fracasso; e grande incerteza. Enquanto negligenciam a participação no
início, segundo o mesmo autor, os executivos investem muito tempo no final do
desenvolvimento, quando há pouca chance de influir criticamente no resultado mas por outro
lado há maior visibilidade.
GOODWIN (1980) identifica diversas barreiras organizacionais à inovação.
Segundo o mesmo autor, a inovação começa geralmente com um problema e para que esta se
efetue é necessário que alguém reconheça a existência do problema e o considere como uma
oportunidade. É preciso também chamar a atenção de alguém capaz de solucioná-lo, tendo o
talento e o treinamento adequados, as informações, a oportunidade, os recursos e a motivação
necessários. Há, então, barreiras potenciais na transmissão do problema de quem o reconhece
a quem pode solucioná-lo (a não ser que seja a mesma pessoa), podendo o problema não ser
relatado ou o relatório nunca chegar a alguém capaz de resolvê-lo.
Como se pode ver no quadro 3.7, da concepção de idéias à ação e à produção,
há uma série de dificuldades a serem enfrentadas, algumas ligadas a limitações técnicas ou
organizacionais das pessoas, outras ligadas à organização do trabalho, além de barreiras
devido à falta de recursos e de aceitação pelo mercado. Com isso, ficam evidentes as
necessidades de uma política de RH eficiente na seleção, no treinamento e na motivação das
pessoas; de uma organização do trabalho que favoreça a comunicação e priorize a busca da
inovação; e de tornar disponíveis os recursos (materiais, financeiros) necessários.
127
QUADRO 3.7 – Barreiras organizacionais à inovação
Barreiras à
concepção
Barreira de
reconhecimento
Pode-se não reconhecer a existência de um problema real ou este
pode parecer trivial e sem importância.
de idéias
Barreira de
interesse
Os inovadores em potencial podem não estar suficientemente
interessados em trabalhar no problema.
Barreira de
conhecimento
Os inovadores em potencial podem carecer do conhecimento
técnico necessário.
Barreira de
interpretação
Fatos isolados não são suficientes. É preciso interpretá-los.
Barreira de
capacidade de
conceituação
Limitação que permite ao indivíduo considerar, simultaneamente,
apenas um número limitado de idéias e a relação entre elas.
Barreira de
associação
Depois de o inovador em potencial ter todas as concepções
necessárias em mente, precisa associá-las de modo correto para
que ocorra a inovação.
Barreira de
tempo
Os inovadores em potencial podem não ter tempo para trabalhar no
problema.
Barreiras à
ação
Barreira de
tempo
Pode haver tempo para considerar o problema, mas talvez não haja
tempo para agir.
Barreira de
energia
Mesmo que o inovador em potencial disponha de tempo, pode
ressentir-se da falta de energia para concretizar uma idéia, pela
exigência de outros trabalhos que realiza.
Barreira de
articulação
O inovador precisa ser suficientemente persuasivo para interessar
outras pessoas em sua idéia (vender a idéia).
Barreiras de
produção
Barreiras de
aprovação
Antes de por a idéia em execução, é preciso ter a aprovação por
parte de um certo número de pessoas para pôr a idéia em execução.
Barreira de
ordem financeira
Não dispor do dinheiro necessário é freqüentemente a maior
barreira à inovação.
Barreira de
instalações
Muitas idéias não são desenvolvidas pelo fato de que o inovador
em potencial não ter acesso aos instrumentos e equipamentos
necessários.
Barreira de
aceitação por
parte do cliente
Mesmo quando todas as outras barreiras tiverem sido superadas,
muitas inovações fracassam no mercado.
Fonte: Baseado nos conceitos de GOODWIN (1980).
Outras barreiras, não controladas pelas empresas e consideradas por QUINN &
MUELLER (1963) como inibidoras do progresso tecnológico, são: a rigidez e a complexidade
do mercado; a força e a ação dos concorrentes; as condições econômicas gerais; restrições
legais, governamentais ou competitivas ao acesso ou uso de tecnologias; a flexibilidade e a
128
capacidade dos fornecedores de materiais, equipamentos e componentes; a resistência dos
sindicatos; e grandes investimentos mínimos necessários à escala comercial.
Conforme ARGOTE & INGRAM (2000), as novas empresas parecem mais
abertas a aprender com a experiência das outras. No caso de empresas já estabelecidas, um
novo conhecimento pode não ser utilizado por ser conflitante com as interações já
estabelecidas entre os membros, as tarefas e os componentes tecnológicos
94
. Numa empresa
em início de operação, por outro lado, é menos provável um novo conhecimento criar conflito
por que as interações ainda não estão plenamente estabelecidas.
Como mostram QUINN & MUELLER (1963), o sistema de incentivos pode se
tornar uma restrição motivacional à inovação. Se os incentivos são baseados em metas e
medições de curto prazo, as pessoas envolvidas diretamente não aceitarão novidades que
possam comprometer seus resultados a curto prazo. Segundo os mesmos autores, talvez o
fator mais significativo que contribui para um ambiente motivacional negativo, no caso do
desenvolvimento tecnológico nas empresas, é o uso demasiado de controles de curto prazo.
Com isso, os gerentes tentam fazer seu desempenho parecer melhor à luz das avaliações de
curto prazo, negligenciando o impacto a longo prazo das suas ações. É citado também o
exemplo de uma empresa que cortava gastos de P&D em anos ficais ruins para que os
balanços econômicos parecessem bons para acionistas e investidores.
Mais do que o conflito entre duas lógicas diferentes, uma “produtivista” e outra
financeira, essa diferença pode ser caracterizada de forma bem mais abrangente como dois
modelos de empresa e o fenômeno de uma revolução dos “shareholders” (os acionistas e os
debenturistas), feita em detrimento de todos os outros “stakeholders” (a comunidade que se
94
Como, por exemplo, um novo conhecimento que altera significativamente rotinas já enraizadas na cultura da
empresa.
129
forma dentro e em torno da fábrica), conforme GRÜN (1999). Com isso, a eficiência passa a
ser sinônimo do aumento do valor líquido das ações
95
.
Nessa revolução dos “shareholders”, GRÜN (1999) identifica dois modelos de
empresa: (1) a que faz parte da comunidade, que se enxerga e trata seus empregados como
membros de uma grande família, que tem preocupações constantes com todos os grupos com
os quais vive em simbiose; e (2) a empresa que tem como preocupação central e exclusiva os
interesses de seus acionistas. Essa transformação muda também a forma de se gerir as
empresas. Segundo o mesmo autor, uma boa administração fabril, tanto interna quanto em
relação às fronteiras, privilegiava os longos prazos: a competitividade das empresas era
função dos investimentos bem direcionados em qualificação do pessoal, qualidade, tecnologia
e em boas relações com o meio ambiente. Hoje, aparentemente, as técnicas da boa
administração da empresa obrigam seus responsáveis a privilegiar a liquidez, a empresa cujos
ativos sejam o mais rapidamente possível negociáveis, o retorno máximo no curto prazo, tudo
isso aparentemente deixando de lado os “fatores de competitividade” clássicos, em prol da
possibilidade de mudar de negócio rapidamente, aproveitando novas possibilidades de
investimento, seja em outros ramos, seja no mercado financeiro.
O ápice do triunfo da lógica financeira sobre a lógica “produtivista” pode ter
sido o caso da “Nova Economia” e das empresas classificadas por COLLINS (2000) como
“feitas para rolar”. Nesse modelo
96
, desenvolvia-se uma nova idéia, levantava-se capital de
risco, crescia-se rapidamente e então colocava-se as ações da empresa na bolsa ou vendia-se a
mesma rapidamente. Como ressalta COLLINS, a única coisa que importava era que a idéia
95
Nesse sentido, conforme GRÜN (1999), como o longo prazo é de previsão difícil, maximiza-se o que se pode
pensar efetivamente: o retorno máximo no curto prazo. Afinal, no longo prazo já se terá trocado de papéis,
estarão todos mortos ou, se otimistas, já terão vendido essas ações e comprado outras.
96
Este modelo é válido principalmente para as empresas de Internet dos EUA na década de 90, mas influenciou
também as empresas ditas da “velha economia”, aumentando sobre as mesmas a cobrança de retorno a curto
prazo aos acionistas, o que acabou mudando, pelo menos no caso dos EUA, a forma de gestão financeira das
mesmas e pode ter contribuído para a má gestão que levou à insolvência mega-empresas como Enron e
Worldcom.
130
fosse “rolável”, que possibilitasse aos investidores embarcar nela, abandoná-la e partir para a
idéia seguinte, antes que a bolha estourasse. Como previu este autor, com o tempo o mercado
derrubaria qualquer modelo que não gerasse resultados reais.
A crença no modelo “antigo” de empresa e nos seus fatores de competitividade
pode não ser mais unanimidade nem mesmo entre os que deveriam ser seus defensores
(engenheiros e administradores que não vêem a empresa como uma fonte de lucro fácil e
rápido e sim como promotora do desenvolvimento da sociedade). Não há sentido, porém, em
pensar em aprimorar o desenvolvimento tecnológico nas empresas se a lógica dos seus
gestores não tem compromisso com o futuro destas. As proposições desta Tese dificilmente
são aplicáveis em empresas “feitas para rolar”.
3.2 - Integração: definições e conceitos
Como já mencionado, o tema integração vem sendo estudado há décadas, mas
sua relevância é crescente, especialmente em atividades que necessitam do trabalho em
conjunto de diversas áreas funcionais, departamentos, especialidades ou áreas de
conhecimento, seja dentro de uma empresa ou entre duas ou mais empresas.
Como afirma DREJER (2000), integração é um termo muito “quente” no
ambiente de pesquisa
97
, mas parece haver pouco consenso sobre o que esta é. Citados por
NORTON, PARRY & SONG (1994), LAWRENCE & LORSCH definem a integração como
o processo de atingir unicidade de esforços entre os vários subsistemas na realização de
tarefas da organização. Para SOUDER & CHAKRABARTI, citados por PEIXOTO (2003),
97
Considerando, temporalmente, o contexto do ano 2000.
131
integração organizacional é a inter-relação simbiótica
98
, entre duas ou mais entidades, que
resulta na produção de benefícios, para ambas as entidades, maiores que a soma daqueles
gerados por uma relação não simbiótica.
Como observam KATZ & MARTIN (1997), em estudo sobre colaboração em
pesquisa, esta pode existir em diversos níveis: entre indivíduos; entre grupos de um
departamento; entre departamentos de uma mesma instituição; entre instituições diferentes de
um mesmo setor; entre setores de um mesmo país; entre instituições de países diferentes.
Esses diferentes níveis podem se verificar também no caso do
desenvolvimento de produtos, podendo ser observada nos estudos sobre
integração/interação/colaboração no PDP. Em alguns trabalhos enfoca-se a integração entre
empresas, em outros aborda-se a integração entre diferentes funções/departamentos. É mais
difícil, porém, chegar num nível ainda mais “micro”, enfocando este tema relacionado ao
nível do pessoal das empresas, pelo alto grau de abertura de informações e de colaboração dos
pesquisados, essencial para se ter uma visão real dos fatos. No quadro 3.8 estão relacionados
diversos estudos sobre a relação/interação/integração em diversos níveis.
Um conceito de integração com um sentido diferente dos citados anteriormente
é o visto no PMBOK 2000 (PMI (2000), PMIMG (2002)). Dentre os processos ligados á
gestão de projetos descritos neste manual está a gerência da integração do projeto, que
envolve os processos necessários para assegurar que os diversos elementos do projeto sejam
adequadamente coordenados, abrangendo o desenvolvimento e a execução do projeto e o
controle integrado de mudanças.
98
De acordo com FERREIRA, A.B.H. (1966), simbiose, a partir da Biologia, é uma associação de dois seres
vivos na qual há benefícios mútuos.
132
QUADRO 3.8 - Estudos sobre relação/interação/integração em diversos níveis no
desenvolvimento de produto
Relação/interação/integração entre funções diversas no desenvolvimento de produto
Marketing e P&D
GRIFFIN & HAUSER (1996); NORTON, PARRY & SONG (1994);
ERNST & TEICHERT (1998); LEENDERS & WIERENGA (2002);
SONG, NEELEY & ZHAO (1996); RAFIQ & SAXON (2000)
Marketing, P&D e
Produção
OLSON et al. (2001); KAHN (2001)
Marketing e Produção
TATIKONDA & MONTOYA-WEISS (2001)
P&D e Produção
TEECE (1998); VASCONCELLOS (1994); NIHTILÄ (1999);
QUINN & MUELLER (1963)
Engenharia/P&D e
Produção
VASCONCELLOS & FLEURY (2003)
Pesquisa Aplicada e
Desenvolvimento de
Produto
NOBELIUS (2001), IANSITI (1995a)
99
Outros tipos de relação/interação/integração no desenvolvimento de produto
Entre etapas diferentes do
PDP
CLARK & FUJIMOTO (1991); CALABRESE (1997)
Entre diferentes unidades
de uma multinacional
FLORENZANO (1999)
Entre cliente e fornecedor
RAGATZ, HANDFIELD & SCANNEL (1997); LEE-MORTIMER
(1994); AMARAL (1997)
Fonte: Elaboração própria.
Uma outra abordagem de integração, direcionada a relações cliente-fornecedor,
é a de KANTER, citada por AMARAL (1997), que a classifica em cinco tipos:
• Integração estratégica: líderes se unem para para discutir as metas de
cada companhia.
• Integração tática: a qual envolve a integração da média gerência para
desenvolver juntos os planos para projetos específicos e atividades
conjuntas.
• Integração operacional: a qual envolve as formas das pessoas de
empresas diferentes realizarem atividades de rotina de forma conjunta.
• Integração interpessoal: em alianças maduras cada vez mais pessoas das
diferentes companhias se integram, gerando mecanismos de integração
entre as pessoas das companhias.
99
IANSITI (1995a) investiga a relação da “ciência aplicada” com o PDP.
133
• Integração cultural: assimilação de valores, símbolos e demais
componentes culturais dos demais parceiros, de forma que os aspectos
culturais estejam integrados.
Dentre os significados para o verbo integrar enumerados por FERREIRA,
A.B.H. (1988, p. 365), pode-se destacar: “1. Tornar inteiro; completar; inteirar; integralizar.
(...) 4. Juntar-se, tornando-se parte integrante; reunir-se; incorporar-se”. O sentido utilizado
para o termo integração nesta Tese é o da complementaridade, da reunião e da integralização
de esforços de diversos indivíduos/funções em torno de um objetivo (no caso, o próprio
desenvolvimento do produto).
3.3 - A Integração no Processo de Desenvolvimento de Produto
De acordo com CLARK & WHEELWRIGHT (1993), para um
desenvolvimento bem sucedido com performances superiores em custo, tempo e qualidade, a
integração entre as funções envolvidas é essencial, o que requer que o tempo e o conteúdo das
atividades nas várias funções estejam coordenados e que as ações tomadas nas funções
suportem-se e reforcem-se umas às outras.
Considerando a perspectiva, citada anteriormente, de considerar o processo de
inovação como um processo de geração e transmissão de conhecimento entre diversas etapas,
numa abordagem semelhante à utilizada por CLARK & FUJIMOTO (1991) para os processos
de desenvolvimento de produto, a questão da inovação está diretamente relacionada à geração
e à transmissão do conhecimento. Conforme CALABRESE (1997), no PDP o conhecimento
deve ser constantemente produzido, transmitido e transformado em trabalho.
De acordo com BROOKS, citado por ALMEIDA (1981), os mecanismos de
transferência de tecnologia operam nos sentidos horizontal e vertical. Segundo o mesmo, o
134
sentido vertical refere-se à transferência de tecnologia ao longo de uma linha que vai do mais
geral ao mais específico, envolvendo o processo em que o novo conhecimento científico é
incorporado à técnica. Já a transferência horizontal produz-se através da adaptação de uma
tecnologia de uma aplicação para outra, possivelmente sem qualquer relação com a primeira.
JANTSCH, também citado por ALMEIDA, identifica um caráter mais evolucionário na
transferência horizontal, enquanto a transferência vertical leva, usualmente, a inovações
maiores e mais revolucionárias. De acordo com ALMEIDA, no sentido vertical cada
transferência significa transformação do conhecimento de um nível em conhecimento de outro
nível, ou transformação/incorporação de tecnologia em produto, por meio da fabricação.
Nesse caso, da Pesquisa Fundamental à Produção ocorrem transferências
verticais. Podem também ocorrer transferências horizontais entre atividades similares em
projetos diferentes (do Desenvolvimento de A para o Desenvolvimento de B, por exemplo) e
transferências diagonais entre atividades diferentes de projetos diferentes (da Pesquisa
Aplicada de A para o Desenvolvimento de B, por exemplo).
Em relação à integração dos fornecedores ao processo de desenvolvimento de
produto, como observam RAGATZ, HANDFIELD & SCANNEL (1997), para integrar os
mesmos ao PDP é preciso superar barreiras como resistências a compartilhar informação
particular e a síndrome do “não inventado aqui”
100
. E essa superação depende da estrutura de
relacionamento entre os dois lados, envolvendo educação e treinamento compartilhados;
processos formais de desenvolvimento de confiança; acordos formais de divisão de riscos e
recompensas; concordância mútua de medidas de performance; comprometimento da alta
administração em ambas as empresas e confiança na capacidade do fornecedor.
RAGATZ, HANDFIELD & SCANNEL (1997) também apontam como fatores
para superar barreiras com os fornecedores: o compartilhamento de recursos; a comunicação
100
No original, “not invented here”. Na realidade brasileira, como demonstram os resultados da PINTEC (IBGE
(2005a, 2005b)), na maioria das empresas essa síndrome não seria relevante.
135
trans-funcional; tecnologia de informação e sistemas de informação interligados; o
compartilhamento de tecnologia, equipamentos e recursos humanos; e a co-localização do
pessoal.
Outros aspectos necessários para a integração dos fornecedores ao PDP,
relacionados por LEE-MORTIMER (1994), são o relacionamento baseado na confiança;
comunicação boa e aberta; discussão franca e criativa; e expectativas razoáveis de cada parte
em relação à outra. Além de todos esses requisitos e barreiras já citados, RAFIQ & SAXON
(2000)
101
identificam também o setor jurídico como uma barreira significativa á inovação,
pelas suas tentativas de definir os parâmetros de relacionamento com os parceiros externos.
E mesmo com todas essas dificuldades para integrar os fornecedores, LEE-
MORTIMER (1994) observa que podem ser mais difíceis de integrar os “fornecedores
internos” que os fornecedores externos, pois a falta de competição (no caso dos primeiros)
significa que não há pressão para prover um bom serviço.
Analisando a integração entre grupos a montante e a jusante num processo de
desenvolvimento
102
, CLARK & FUJIMOTO (1991) identificam cinco dimensões que
determinam a natureza da na interface entre os grupos, como visto na figura 3.8. À esquerda,
na figura, as atividades são realizadas em série, guiadas por uma comunicação limitada. Já à
direita, as atividades são paralelas e ligadas por comunicação rica, densa e antecipada. Como
apontam estes autores, as extremidades representam pólos opostos na integração, havendo
uma grande variedade de padrões de atividades entre os dois pólos.
À medida que se avança da esquerda para a direita no espectro determinado
pelas duas extremidades na figura 3.8, avança-se de um processo seqüencial para um processo
simultâneo e também se intensifica a freqüência e a riqueza das trocas de informações.
101
RAFIQ & SAXON (2000) se referem a um estudo na indústria farmacêutica inglesa.
102
No caso, CLARK & FUJIMOTO (1991) se referem a um grupo que projeta um produto e outro grupo que
projeta o processo de fabricação deste, no que chamam ciclos de resolução de problemas.
136
Modifica-se também o tipo de conhecimento transmitido. De acordo com CALABRESE
(1997), a distribuição de conhecimento explícito na empresa pode ocorrer através de canais
formais de comunicação, enquanto a transmissão do conhecimento tácito requer cooperação
direta (trabalho comum, integração efetiva dos objetivos individuais).
Seqüencial
(fases)
Sobreposição
de fases
Tempo das atividades das fases à
montante e à jusante
Documentos
em rede de
computadores
Transmissão
de uma só vez
Liberação posterior
de informação dos
componentes
Unilateral
Liberação no início
de informações
preliminares
Bilateral
(feedback)
Fragmentada
(parte-a-parte)
Face-a-face
(alta
amplitude)
Tempo dos fluxos de informação à
montante e à jusante
Direção da comunicação
Freqüência da transmissão de
informaçõ es
Riqueza dos meios de informação
Dimensões da interface
Fonte: Adaptado de CLARK & FUJIMOTO (1991, p. 211).
Nota: Tradução própria.
FIGURA 3.8 - Dimensões da interface entre os grupos funcionais
Uma discussão mais detalhada sobre processos seqüenciais e simultâneos é
vista a seguir.
137
3.3.1 - A integração e o processo simultâneo
Na sua forma mais tradicional, o processo de desenvolvimento de produto
passa por várias etapas sucessivas e a execução destas geralmente obedece cronologicamente
uma seqüência pré-determinada. Na abordagem seqüencial, de acordo com CLARK &
FUJIMOTO (1991)
103
, a etapa posterior (downstream) usa os resultados da anterior
(upstream) como entradas e se inicia após o término desta última. Procedendo desta forma,
evita-se confusões nas alterações do projeto, diminui-se os riscos associados às mudanças de
produto e facilita-se o gerenciamento. Por outro lado, pode ser necessária uma quantidade
significativa de tempo, a transferência unilateral de informações não encoraja a etapa anterior
a levar em consideração aspectos relevantes para a etapa posterior e essa última pode não
captar sutilezas nas informações transmitidas, gerando problemas posteriores. Como apontam
esses autores, a integração requer também o desenvolvimento de habilidades em resolução
rápida de problemas, incluindo métodos para estruturação de problemas e ferramentas para
análise e comunicação.
MAGEE (1992) identifica como uma fonte de dificuldades a tendência de
encarar o desenvolvimento de produto como linear, movendo-se de P&D para a Engenharia,
para a fabricação, para as vendas. A idéia subjacente, conforme o mesmo autor, é de algo que
cai no único domínio de uma função até que seja jogado para a função seguinte ou jogado de
volta como algo inexeqüível.
Uma abordagem alternativa, segundo CLARK & FUJIMOTO (1991), é
trabalhar com as etapas em paralelo. Aumentando-se a freqüência de transmissão de
informações e introduzindo-se a sobreposição nas atividades, torna-se possível sobrepor os
103
CLARK & FUJIMOTO (1991) discutem as abordagens seqüencial e simultânea para a engenharia de produto
e a engenharia de processo. Os conflitos, as vantagens e desvantagens e os problemas apontados, entretanto,
podem também ocorrer entre as outras etapas do PDP.
138
processos a montante e a jusante, reduzindo o lead-time
104
. Mudar a comunicação de
unilateral para bilateral cria a base para o ajuste mútuo entre as etapas anterior e posterior.
Esses mesmos autores identificam cinco padrões de transmissão de informações entre as
etapas anterior e posterior, como visto na figura 3.9.
Abordagem
seqüencial
tradicional
Transferência unilateral de
planos/esquemas, de uma só vez
A B
Transmissão de
tecnologia de alta
amplitude
Sobreposição com
envolvimento mais
cedo da jusante
Sobreposição com
ajuste mútuo
Sobreposição com
transferência
preliminar de
informação
Fluxos bilaterais de informações
preliminares
Liberação fragmentada de
informação preliminar, da montante
para a jusante
Trocas bilaterais de informação
antes mesmo do início das
atividades à montante
Transmissão de alta amplitude de
informações de projeto
tempo
Fonte: Adaptado de CLARK & FUJIMOTO (1991, p. 212).
Nota 1: Tradução própria.
Nota 2: No ponto A se iniciam as atividades da etapa a montante. E antes do início das atividades em ambas as
etapas há uma fase de armazenagem de conhecimento.
Nota 3: Setas mais largas indicam maior amplitude na transferência de informação.
FIGURA 3.9 - Padrões de transmissão de informações
Também segundo CLARK & FUJIMOTO (1991), a abordagem em paralelo
aumenta a importância da coordenação e da comunicação entre as etapas anterior e posterior,
devendo a primeira compreender as implicações do seu trabalho para a etapa seguinte. Já a
104
“Tempo de atravessamento”, conforme traduzido em MERLI (1994).
139
etapa posterior deve deixar claras as restrições e oportunidades no processo e também
desenvolver uma certa flexibilidade para se adequar às mudanças inerentes ao processo.
Como conseqüências do envolvimento mais cedo da etapa posterior no projeto, as trocas de
informações antes de começarem as atividades expõem esta mais cedo aos problemas da etapa
anterior e ajudam a “fazer certo da primeira vez”, melhorando a qualidade e reduzindo os
custos de produção. Por outro lado, segundo os mesmos autores, embora possa reduzir o lead-
time, o trabalho em paralelo pode implicar em confusão na etapa posterior e em retrabalho, o
que pode aumentar os custos e causar atrasos na produção
105
.
Como se pode ver na figura 3.9, com a intensificação da freqüência e da
amplitude e a bilateralidade das trocas de informação, reduz-se o tempo necessário para a
realização do desenvolvimento. Nesse sentido, um aspecto positivo pode ser a mudança na
natureza e nos fluxos de dados observada por CALABRESE (1997), na qual estes não são
transmitidos e decodificados como se fossem meros fatores de entrada e saída (input-output),
mas são progressivamente acompanhados por avaliações, sugestões e soluções alternativas.
Além dos padrões de comunicação utilizados, outros elementos críticos da
integração entre as etapas anteriores e posteriores do PDP, segundo CLARK &
WHEELWRIGHT (1993), são as capacidades das etapas anteriores (apresentar soluções
amigáveis à etapa posterior, projeto livre de erros, rápida resolução de problemas) e as
capacidades das etapas posteriores (antecipar as pistas da etapa anterior, gerenciamento do
risco e enfrentar mudanças inesperadas).
Considerando o problema da integração e o envolvimento mais cedo da etapa
posterior, CLARK & FUJIMOTO (1991) identificam como um fator de sucesso para esse
envolvimento o nível de conhecimento previamente disponível, pois muito desse
conhecimento vai ser originado fora do projeto (como em lições de projetos passados). É
105
Segundo CLARK & FUJIMOTO (1991), se os problemas de retrabalho são extremos, essa abordagem pode
demorar tanto quanto ou até mais que a abordagem seqüencial.
140
crucial, então, a transferência de conhecimento entre projetos, o que depende dos mecanismos
pelos quais a empresa armazena e torna disponíveis para os projetos em andamento
informações sobre problemas passados.
3.3.2 - A integração funcional
Como visto anteriormente, o PDP requer o trabalho conjunto de várias funções
(ou setores, ou departamentos), com cada um destes desempenhando um papel relacionado às
suas especialidades. Nesse sentido, a importância da integração funcional para o desempenho
do PDP é reconhecida em diversos estudos.
De acordo com SONG, NEELEY & ZHAO (1996), muitos estudos empíricos
demonstram que a integração efetiva de Marketing e P&D aumenta a chance de sucesso da
inovação. KAHN (1996), no mesmo sentido, conclui que a colaboração interdepartamental
tem um forte efeito positivo na performance.
Dentre os aspectos que se deve compreender para buscar uma integração
efetiva, um ponto importante é entender o efeito da divisão das atividades entre as diversas
funções ou departamentos. Um dos tipos de departamentalização enumerados por
CHIAVENATO (2001a) é a funcional, com a divisão das tarefas ocorrendo conforme as
principais funções desenvolvidas dentro da empresa. Este mesmo autor, com base em outros
autores, enumera diversas vantagens para a departamentalização funcional, dentre elas: o
agrupamento de especialistas sob uma chefia comum; o máximo de utilização das habilidades
técnicas das pessoas; e orientação das pessoas para uma atividade específica, concentrando
sua competência de maneira eficaz e simplificando o treinamento do pessoal.
141
Por outro lado, também conforme CHIAVENATO (2001a), há na
departamentalização funcional desvantagens como a redução da cooperação
interdepartamental (pela criação de barreiras devido à ênfase nas especialidades); inadequação
a situações em que a tecnologia e as circunstâncias externas são mutáveis ou imprevisíveis;
além de fazer com que as pessoas focalizem seus esforços sobre suas próprias especialidades
em detrimento do objetivo global da empresa.
Como também destacado por CHIAVENATO (2001a), a departamentalização
funcional dificulta a adaptação e a flexibilidade a mudanças externas, pois é uma abordagem,
introvertida que não visualiza o que acontece fora da organização ou de cada departamento.
Desse modo, é mais indicada para circunstâncias estáveis e de poucas mudanças, com o
desempenho continuado de tarefas rotineiras e produtos/serviços inalterados por longo tempo.
Conforme CHANDLER, citado por CHIAVENATO (2001a), a estratégia de
crescimento de muitas empresas as levou a abandonar o tipo funcional para adotar a
departamentalização por produtos. No caso da departamentalização por produtos, as
principais vantagens apontadas em CHIAVENATO (2001a) são: fixa a responsabilidade dos
departamentos para um produto ou linha de produto (sendo o departamento avaliado pelo
desempenho do produto); facilita a coordenação interdepartamental (o objetivo principal é o
produto); facilita a inovação, pois induz à cooperação entre especialistas e à coordenação de
seus esforços para um melhor desempenho do produto. Por outro lado, a ênfase na
coordenação em detrimento da especialização e a possível duplicação de recursos e órgãos são
desvantagens apontadas para essa estrutura
106
.
Ainda que a departamentalização por produtos favoreça mais o trabalho
interdisciplinar, não deixa de existir, principalmente nas médias e grandes empresas, a divisão
por áreas funcionais. E a simples divisão das atividades de acordo com o produto não é
106
Nesse sentido, na empresa “A” existem atividades de Pesquisa & Desenvolvimento em duas fábricas
diferentes, cada uma relacionada a uma linha diferente de produtos.
142
condição suficiente para um trabalho interdisciplinar eficiente. As barreiras à comunicação, os
diferentes pontos de vista e até mesmo a falta de disposição para a colaboração podem existir
independentemente da estrutura da empresa.
Por conta dessas características, a divisão das tarefas baseada nas funções pode
não ser é adequada para contextos de mudanças e/ou que requeiram cooperação
interdepartamental, como no caso do PDP. Ainda assim, os resultados obtidos na pesquisa de
campo mostraram que a estrutura funcional é utilizada na empresa “B” e, pelo menos na visão
do entrevistado, não há problemas mais significativos de integração. Entretanto, as mudanças
de produto no caso dessa empresa tendem a ser incrementais e não tão freqüentes quanto no
caso “A”.
Independente da forma como a empresa esteja estruturada, o processo de
desenvolvimento de produto é multidisciplinar. Nesse sentido, o quadro 3.9 mostra como as
funções de Engenharia, Marketing e Manufatura podem trabalhar de forma integrada num
processo de desenvolvimento de produto.
Um ponto importante a ser destacado é a necessidade de integração entre as
funções envolvidas no processo de desenvolvimento de produto. Conforme CALABRESE
(1997), novos produtos serão bem sucedidos se P&D e Engenharia entenderem as
necessidades do consumidor, o Marketing entender as restrições e capacidades da tecnologia e
ambos entenderem as implicações para a fabricação e a estratégia competitiva.
143
QUADRO 3.9 - Atividades funcionais sob integração transfuncional
Atividades Funcionais
Engenharia
Marketing
Manufatura
F
A
S
D
esenvolvimento
do conceito
Propor novas tecnologias;
desenvolver idéias de
produto; construir modelos;
conduzir simulações
Prover uma visão baseada
no mercado; propor e
investigar conceitos de
produto
Propor e investigar
conceitos de produto
E
S
D
O
Planejamento do
produto
Escolher componentes e
interagir com fornecedores;
construir os primeiros
protótipos do sistema;
definir arquitetura do
produto
Definir os parâmetros-alvo
dos consumidores;
desenvolver estimativas de
vendas e margens; conduzir
interação preliminar com
consumidores
Desenvolver estimativas
de custos; definir
arquitetura do processo;
conduzir simulação do
processo; validar
fornecedores
D
E
S
E
N
V
O
L
D D
E E
S S
E I
N G
V N
O
L D
V E
Fase 1
Fazer o design detalhado do
produto e interagir com o
processo; construir
protótipos em tamanho
natural; conduzir testes de
protótipos
Conduzir testes de
protótipos com
consumidores; participar na
avaliação dos protótipos
Fazer o design detalhado
de processo; projetar e
desenvolver maquinaria;
participar na construção
dos protótipos em
tamanho natural
V
I
M
E
N
T
O
I T
M A
E L
N H
T A
O D
O
E S
Fase 2
Refinar detalhes do design
do produto; participar na
construção da segunda fase
de protótipos
Conduzir segunda fase de
testes com consumidores;
avaliar protótipos; planejar
rollout
107
de marketing;
estabelecer plano de
distribuição
Teste da maquinaria e
equipamentos; construir
segunda fase de
protótipos; instalar
equipamentos e criar
novos procedimentos
Preparação
comercial
Avaliar e testar unidades-
piloto; resolver problemas
Preparar rollout de
marketing; treinar força de
vendas e pessoal de campo;
preparar e ordenar sistema
de registro/processo
Construir unidades-piloto
no processo comercial;
refinar processo baseado
na experiência piloto;
treinar pessoal e verificar
canais de suprimento
Introdução ao
mercado
Avaliar experiência de
campo com o produto
Abastecer canais de
distribuição, vender e fazer a
promoção; interagir com
consumidores-chave
Desencadear planta para
atingir volumes-alvo;
atingir metas de
qualidade, produção e
custo
Fonte: CLARK & WHEELWRIGHT (1993, p.467).
Nota: Tradução própria.
Há também quem destaque a coordenação funcional em consonância com o
ambiente. Para o caso da função P&D, conforme COOMBS, SAVIOTTI & WALSH (1988),
107
Instalação das soluções desenvolvidas, numa tradução livre.
144
esta não apenas tem que estar coordenada com as outras atividades da empresa, mas também
essa coordenação tem que acontecer na presença das mudanças no seu ambiente externo,
mudanças que são importantes no estabelecimento de uma estratégia para P&D. Como visto
na figura 3.10, existe uma interação importante entre diversos setores/funções de uma
empresa e cada um pode receber um tipo diferente de influência do ambiente.
NECESSIDADES
Preços, market-shares, ação dos concorrentes,
mudanças nos padrões de demanda, qualidade
do produto, escopo do produto
Desenvolvimentos técnicos
e científicos, produtos dos
concorrentes
P&D Produção
Gestão
estratégica
Marketing
Pressões de custos,
compatibilidade produto/processo,
regularidade da demanda
Sobrevivência, crescimento, lucro,
estabilidade futura, diversificação, influências
políticas/sociais
Fonte: COOMBS, SAVIOTTI & WALSH (1988, p. 11).
Nota: Tradução própria.
FIGURA 3.10 - Um modelo simplificado de relacionamento entre uma empresa
inovadora e seu ambiente
A análise da questão da integração envolve também aspectos organizacionais,
vistos a seguir.
145
3.3.3 - Aspectos organizacionais e pessoais da integração
De acordo com PONDÉ (2002), dado que as inovações, radicais ou
incrementais, resultam de processos de aprendizado marcados pela cooperação entre muitas
atividades funcionais (Produção, Marketing, P&D...), um condicionante decisivo da
intensidade e eficácia do seu desenvolvimento está nas relações sociais estabelecidas entre os
responsáveis direta e indiretamente por gerá-las. Para ROBERT (1995), é o processo
organizacional utilizado pela diretoria que criará um ambiente condutor à inovação e criação
de novos produtos.
Nesse sentido, para LYNN et al., citados por SILVA, S.L. (2002), os
participantes de um time de projeto de desenvolvimento de produto estarão estimulados a um
maior aprendizado em seu trabalho se estiverem presentes os seguintes fatores: facilidade de
acesso ao conhecimento explícito sobre o projeto; ocorrência de momentos de revisão durante
o projeto; envolvimento e apoio da gerência (no aprendizado); e clareza e estabilidade na
visão compartilhada (entre os membros da equipe) sobre o projeto.
Como em todos os tipos de projetos, a organização da equipe é uma etapa
fundamental para o sucesso. Citado por CLAUSING (1994), MORLEY identifica 10
princípios do trabalho em equipe para o que chama de “trabalho de desenvolvimento total”:
(1) selecionar times coesos, baseados no sentimento de ligação mútua e respeito à
especialidade de cada um; (2) trazer especialistas de todas as grandes áreas funcionais à
equipe de desenvolvimento de produto; (3) assegurar uma visão comum do processo
simultâneo; (4) organizar uma convergência controlada a soluções que todos entendam e
aceitem; (5) organizar um processamento vigilante de informações e encorajar ativamente o
pensamento aberto, evitando o consenso fácil e prematuro; (6) manter o melhor equilíbrio
entre trabalho individual e em grupo, deixando os indivíduos fazerem coisas que indivíduos
146
fazem melhor; (7) usar métodos sistemáticos; (8) usar ambas as comunicações formal e
informal; (9) selecionar pelo menos alguns dos membros de acordo com a sua adequação ao
tipo específico de trabalho; (10) proporcionar liderança baseada em princípios.
Entretanto, como apontam CLARK & FUJIMOTO (1991), dados os múltiplos
objetivos do projeto, as numerosas restrições e a incerteza sobre a reação do mercado, até
mesmo pessoas com a melhor das intenções vão ter diferentes pontos de vista. O desafio,
então, é prevenir os conflitos que surgem da falta de compreensão e efetivamente resolver os
que surgirem. Isso requer comunicação contínua nas duas direções desde os primeiros
estágios do desenvolvimento, incluindo informações preliminares para a etapa posterior e um
feedback preliminar para a etapa anterior. Uma atitude de “esperar para ver”, de acordo com
os mesmos autores, embora minimize o risco de mudanças no projeto, é um obstáculo cultural
à integração.
Para CLARK & FUJIMOTO (1991), a comunicação que faz diferença é
baseada numa mudança fundamental de atitude dos dois lados (as etapas a montante e a
jusante). Do contrário, só se reforçam os conflitos. Segundo os mesmos autores, a
comunicação efetiva é motivada pela necessidade de produzir um produto que satisfaça o
consumidor, sendo importante a difusão de um senso compartilhado de realidade competitiva
e orientação ao consumidor. E a comunicação não é nada mais que uma conseqüência dessa
mudança cultural.
Segundo CLARK & WHEELWRIGHT (1993), dentre os elementos críticos da
integração entre as etapas anteriores e posteriores do PDP destacam-se também as atitudes em
relação à integração. São identificadas como essenciais, nesse caso, a confiança mútua e a
responsabilidade conjunta. Conforme CLARK & FUJIMOTO (1991), a confiança mútua
depende do comprometimento mútuo com o sucesso um do outro, o que requer que os outros
147
saibam o que está acontecendo
108
. A efetiva integração, segundo os mesmos autores, é
fundamentada na responsabilidade compartilhada pelos resultados da colaboração entre as
etapas anterior e posterior. Dois pontos ressaltados por ROUSSEL, SAAD & BOHLIN (1992)
são a transparência (compartilhar a incerteza) e a redução do medo do fracasso.
Entretanto, conforme CLARK & FUJIMOTO (1991), as atitudes são apenas
parte da integração. MORTON, citado por ALMEIDA (1981), identifica como fatores
necessários para garantir a comunicação entre grupos no processo de inovação: a linguagem, a
localização, a organização e a motivação. CLARK & WHEELWRIGHT (1993) também
incluem como elementos críticos da integração entre as etapas anteriores e posteriores do
processo de desenvolvimento de produto o papel da alta administração e o sistema de
promoção e recompensa.
Considerando as interações entre os sistemas social e tecnológico da
empresa
109
, conforme CHIAVENATO (2000), tanto os indivíduos quanto as empresas
possuem objetivos a alcançar. Os recursos humanos são recrutados e selecionados para, com
eles e por meio deles, alcançarem objetivos organizacionais, mas essas pessoas têm objetivos
pessoais que lutam para atingir, servindo-se muitas vezes da empresa para conseguí-los. Na
figura 3.11 estão mais detalhados os elementos dos sistemas social e tecnológico.
108
Mas, com isso, são bem mais expostos os erros, as fraquezas e as limitações de capacidade das pessoas, o que
pode gerar conflitos.
109
De acordo com a abordagem sociotécnica (modelo de Tavistock) citada por CHIAVENATO (2000), o
sistema tecnológico, ou técnico, é determinado pelos requisitos típicos das tarefas que são executadas pela
empresa e é moldado pela especialização dos conhecimentos e das habilidades exigidas pelos tipos de máquinas,
matérias-primas e equipamentos utilizados e pelo arranjo físico das instalações. E quase sempre é a tecnologia
que determina os tipos de características humanas necessárias à organização. Além dos sistemas técnico e social
detalhados na figura 6.5, essa abordagem inclui um terceiro sistema, o gerencial ou administrativo, que inclui a
estrutura organizacional, os procedimentos e regras, o sistema de recompensas e punições, as maneiras pelas
quais as decisões são tomadas e outros elementos projetados para facilitar os processos administrativos.
148
Sistema
Tecnológico
Sistema
Social
Tarefas a serem executadas, instalações físicas, equipamentos e instrumentos
utilizados, tecnologia, disposição física, métodos e processos de trabalho.
Responsável pela eficiência potencial.
Pessoas e suas características físicas e psicológicas, relações sociais entre as
pessoas decorrentes da organização formal (exigências da tarefa) e da organi-
zação informal. Responsável pela conversão da eficiência potencial em real.
Fonte: CHIAVENATO (2000, p.40).
FIGURA 3.11 - O sistema sociotécnico como resultado da interação entre o sistema
tecnológico e o sistema social
Segundo CHIAVENATO (2000), o relacionamento entre empresas e pessoas
nem sempre é cooperativo e satisfatório, sendo muitas vezes tenso e conflitivo na medida que
o alcance do objetivo de um lado impede ou cerceia o alcance do objetivo do outro
110
. Nesse
sentido, de acordo com ANTUNES (2002, p. 39):
“A necessidade de pensar, agir e propor dos trabalhadores deve levar em conta
prioritariamente os objetivos intrínsecos da empresa, que aparecem muitas vezes
mascarados pela necessidade de atender aos desejos do mercado consumidor. Mas
sendo o consumo parte estruturante do sistema produtivo do capital, é evidente que
defender o consumidor e sua satisfação é condição necessária para preservar a própria
empresa.”
Alguns aspectos relacionados ao pessoal, destacados por BARRETO (1992) e
sintetizados anteriormente no quadro 2.6, podem contribuir positivamente para a absorção de
novas tecnologias. Características pessoais como qualificação, coragem para assumir riscos,
facilidade para aceitar/adotar novas tecnologias, motivação e inventividade podem também
facilitar o processo de integração. Da mesma forma, um planejamento tecnológico de longo
prazo que dê segurança para a mão-de-obra e o investimento em treinamento e qualificação
desta devem ter uma contribuição positiva. A importância da qualificação do pessoal é
demonstrada também pelos resultados da PINTEC (IBGE (2002b)), na medida em que a falta
desta se mostra um importante obstáculo para a inovação nas empresas brasileiras.
110
Segundo ARGYRIS, citado por CHIAVENATO (2000), para que a organização possa alcançar efetivamente
seus objetivos, esta tende a criar nos indivíduos um profundo e íntimo sentimento de frustração e de conflito e
uma curta perspectiva temporal de permanência nela. Como se as pessoas fossem descartáveis. E quase sempre
os objetivos organizacionais se contrapõem aos objetivos individuais das pessoas: a redução de custos esbarra na
expectativa de melhores salários, o aumento da lucratividade tem conflito com maiores benefícios sociais, a
ordem não funciona com a liberdade, a coordenação não ocorre com a autonomia.
149
Como afirma CALABRESE (1997), não é suficiente definir as estruturas
organizacionais de gestão de projetos, ter aplicadas várias metodologias ou ter sofisticados
sistemas computadorizados disponíveis. É necessário trabalhar nos processos de
aprendizagem, nos processos de transferência de informações, na motivação e acima de tudo é
necessário conseguir a capacidade de fazer pessoas com diferentes habilidades trabalharem
juntas.
Entretanto, como visto anteriormente no quadro 2.1, mudam também nesse
novo contexto as relações de trabalho, com emprego seguro para “trabalhadores centrais” e
precarização das condições para os demais
111
. Essas condições, contudo, não favorecem o
compartilhamento de conhecimento tácito, pois a retenção deste pode ser um elemento de
preservação do emprego. E pode também voltar a se criar uma divisão entre os que pensam e
os que executam
112
. A redução da distância entre a concepção e a execução, por sinal, é um
dos fatores de motivação para a inovação apontados por PERROW (1992).
3.4 - As Dimensões da Integração Funcional no PDP: estudos anteriores
Ainda que, como destacado por DREJER (2000), o termo “integração” seja
“quente” no ambiente de pesquisa, não há muito consenso sobre o que esta é. No caso da
integração funcional (ou interdepartamental) diversos estudos teóricos e/ou empíricos
identificam e propõem uma série de dimensões para esta. E um dos trabalhos mais citados
neste caso é o de KAHN (1996).
111
Nesse sentido, MARTINS & ALT (2001) referem-se a uma mudança na característica do emprego, ficando
cada vez menor o vínculo permanente do profissional com a empresa, avançando a presença do prestador de
serviços especializados a diversas empresas.
112
Como aponta ALVES (1995, p. 11), “se existe uma classe especializada em pensar de maneira correta (os
cientistas), os outros indivíduos são liberados da obrigação de pensar e podem simplesmente fazer o que os
cientistas mandam. (...) ‘Não pensamos. Obedecemos. Não precisamos pensar, por que acreditamos que há
indivíduos especializados e competentes em pensar’ ”.
150
Analisando uma série de estudos sobre integração funcional, KAHN (1996)
identifica algumas correntes em relação a esses conceitos. Uma delas enfatiza a integração
como a interação entre os departamentos, representando a natureza estrutural das atividades
conjuntas entre estes. Uma parte significativa da literatura sobre integração, segundo o mesmo
autor, enfoca o uso da comunicação (em reuniões de rotina, conferências, memorandos, fluxo
de documentos etc.), sendo esta considerada um componente chave nas relações
interdepartamentais. Uma maior integração, nesse caso, se consegue com mais reuniões
regulares e um maior fluxo de documentos entre as partes.
Outra corrente identificada por KAHN (1996) é a que relaciona a integração
com a colaboração, sendo as relações de natureza afetiva, não estruturada. A ênfase, nesse
caso, é em buscar um alinhamento estratégico dos departamentos através de uma visão
compartilhada, metas coletivas e recompensas conjuntas, conseguindo-se mais integração
através do aumento do trabalho coletivo por metas comuns. OLSON et al. (2001), em
conclusão semelhante a KAHN, apontam que nos estudos que abordam a integração
funcional, num extremo foca-se o conteúdo ou freqüência da comunicação e no outro extremo
aborda-se a natureza comportamental dos relacionamentos (a colaboração).
Além dessas correntes “unidimensionais” de integração, KAHN (1996)
relaciona também estudos “multidimensionais” que envolvem tanto a interação quanto a
colaboração. Nessa mesma linha, para CALABRESE (1997), a integração é função da
comunicação e da colaboração interfuncional. Segundo LEENDERS & WIERENGA (2002),
a integração é definida como o grau no qual há comunicação, colaboração e um
relacionamento cooperativo.
Em alguns estudos, porém, outras dimensões são propostas. HART &
SERVICE (1993), por exemplo, consideram a informação compartilhada, a concordância com
as decisões tomadas e a concordância com a autoridade tomadora de decisão. CLARK &
151
FUJIMOTO (1991) abordam a integração em termos de padrões de comunicação e tempo
(timing) de ação.
Segundo PAASHUIS & BOER (1997), num estudo relacionado à engenharia
simultânea, a integração é função da cooperação trans-funcional (processo no qual pessoas de
diferentes habilidades trabalham juntas para criar novos produtos), da comunicação
interfuncional e da sobreposição no processo (com parte do trabalho podendo ser conduzida
em colaboração com as funções subseqüentes). E para facilitar esses elementos da integração
os mesmos autores propõem quatro mecanismos:
• Integração por estratégia: As metas (e as estratégias para atingi-las) dão
um senso de direção aos empregados, os motivam e funcionam como um
guia para a tomada de decisão. Se bem comunicadas, metas e estratégias
têm grande influência de coordenação no comportamento dos (grupos de)
empregados.
• Integração por processo: O mais importante e certamente menos
compreendido “mecanismo” de melhoria da performance do PDP é
redesenhar o processo, otimizando-o
113
. Isso envolve eliminar atividades
que não agregam valor, simplificar e, se possível, integrar (também
organizacionalmente) ou mesmo automatizar (tecnologicamente) as
atividades remanescentes. E os esforços de integração têm que ser dirigidos
primeiramente às atividades ou funções que têm um impacto maior nas
metas pretendidas pelo PDP.
• Integração por tecnologia: Acontece através de três categorias: (1)
“humanware”: aspectos relacionados ao conhecimento das atividades
upstream e downstream, habilidades sociais e gerenciais, atitudes
relacionadas à colaboração e comunicação trans-funcionais; (2) software:
métodos, práticas de trabalho e procedimentos, computadorizados ou não,
que as pessoas utilizam para fazer suas tarefas; (3) hardware: inclui
ferramentas, máquinas, computadores, equipamentos.
• Integração por organização: se refere ao uso de arranjos organizacionais
(mais ou menos duráveis, formais e informais, estruturais e culturais)
adequados para dividir o coordenar o trabalho.
Outros estudos sobre integração no PDP, com suas respectivas dimensões,
envolvem unidades diferentes de uma mesma empresa ou mesmo empresas diferentes. Para
BARTLETT & GHOSAL, citados por FLORENZANO (1999), a integração entre as unidades
de uma empresa depende basicamente de: 1) sistemas operacionais claramente definidos e
113
PAASHUIS & BOER (1997) fazem referência a uma “reengenharia” nesse processo.
152
rigidamente controlados; 2) processo de ligação entre as pessoas através de dispositivos como
atribuições temporárias; e 3) equipes de desenvolvimento mistas.
Em estudo sobre a integração cliente-fornecedor, AMARAL (1997) utiliza,
além da cooperação e comunicação, uma dimensão relacionada à compatibilidade (de
estratégias, procedimentos, culturas, metas, estruturas) entre as duas partes. Essa dimensão
compatibilidade é também adotada por PEIXOTO (2003).
Os já mencionados cinco tipos de integração direcionados a relações cliente-
fornecedor, definidos por KANTER e citados por AMARAL (1997), representam níveis
diferentes de abordagem, indo desde o nível pessoal até o dos departamentos e das empresas,
podendo ser utilizados numa forma matricial, junto com dimensões da integração, como faz
AMARAL (ver quadro 3.10).
QUADRO 3.10 - Dimensões da integração da colaboração cliente-fornecedor no
desenvolvimento de produto
Comunicação Compatibilidade Cooperação
Estratégico
Estruturas formais e intensidade
da comunicação entre a alta
administração do cliente e do
fornecedor
Grau com que as
estratégias das empresas
clientes se
compatibilizam com as
dos fornecedores
Não se aplica (cada
empresa faz seu
planejamento estratégico
preocupada unicamente
com a sua sobrevivência)
Tático
Estruturas formais e intensidade
da comunicação entre a média
gerência para a elaboração dos
planos das atividades de
desenvolvimento realizadas
conjuntamente pelas empresas
Grau de compatibilidade
entre a média gerência
com relação ao
planejamento das etapas
de desenvolvimento
Grau de cooperação entre a
média gerência do
desenvolvimento de
produto da empresa cliente
e do fornecedor
Operacional
Estruturas formais e intensidade
da comunicação no
desenvolvimento das atividades
do desenvolvimento
Grau de compatibilidade
nas estruturas para
operacionalização das
atividades conjuntas
Grau de cooperação nas
atividades de
desenvolvimento
Pessoal
Intensidade da proximidade
pessoal entre os funcionários
das empresas
Compatibilidade entre as
pessoas das duas
organizações
Cooperação entre as
pessoas de ambas as
empresas
Fonte: Adaptado de AMARAL (1997, p.95), com pequenas alterações na redação.
153
Além das dimensões já discutidas, outros aspectos importantes relacionados à
integração são as “dimensões situacionais” definidas por GRIFFIN & HAUSER (1996).
Segundo estes autores, a quantidade de integração necessária para o PDP depende de fatores
como a fase do projeto e o seu nível de incerteza. Nesse sentido, os resultados do estudo de
OLSON et al. (2001) sobre cooperação Marketing-Produção-P&D no desenvolvimento de
produtos confirmam a proposição de GRIFFIN & HAUSER (1996).
Conforme OLSON et al. (2001), em projetos com baixa inovatividade,
encontra-se melhor performance quando a cooperação Marketing-P&D e P&D-Produção é
alta nos estágios iniciais. Já no caso de produtos mais inovadores, mais importante é a
cooperação de Marketing-Produção e P&D-Produção nos últimos estágios do
desenvolvimento. Esses resultados evidenciam que a importância na cooperação entre pares
específicos de funções varia no tempo (conforme a fase do projeto) e conforme o nível de
inovatividade associada ao projeto.
Os estudos e as dimensões propostas para a integração funcional, ainda que
reconhecidos academicamente e empiricamente, apresentam um viés para o nível dos projetos
(especialmente os de desenvolvimento de produto). Ainda que seja nesses projetos que os
produtos saiam do mundo conceitual para se tornar realidade, nem sempre pode ser suficiente
uma otimização da integração apenas nesse nível.
154
4 - UM ESTUDO DA INTEGRAÇÃO DO DESENVOLVIMENTO DE NOVAS
TECNOLOGIAS AO DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS
A integração de novas tecnologias vindas das atividades de P&D
(especialmente da Pesquisa Aplicada) a novos produtos e/ou processos através de Projetos de
DP é vista mais detalhadamente neste capítulo. Considera-se, nesse caso, uma situação de
processo de desenvolvimento de produto com uma estrutura de equipe de projeto, não
funcional, interagindo com as outras funções durante o processo.
Em vários trabalhos sobre gestão da inovação, integração ou relações
interfuncionais, não há uma divisão clara entre o que é Pesquisa Aplicada e o que é Projeto de
DP, sendo esses dois processos tomados em conjunto como P&D. São poucos os trabalhos
que reconhecem as diferenças entre esses processos e investigam mais detalhadamente as suas
relações. O caso específico da integração entre Pesquisa Aplicada e PDP é visto por
NOBELIUS (2001), enquanto IANSITI (1995a) estuda a integração da “ciência aplicada” ao
PDP.
Nesta Tese, para aprofundar essa questão, Pesquisa Aplicada e Projeto de
Desenvolvimento de Produto são tomados como processos distintos que precisam integrar-se
adequadamente para que se obtenha um desenvolvimento de produto satisfatório em termos
de qualidade, tempo e custo, mas também que gere um produto novo em termos de
tecnologia.
Desse modo, neste capítulo são discutidas algumas questões relativas à
interface entre a Pesquisa Aplicada e os Projeto de DP, como as diferenças na natureza dessas
atividades, as interseções e os limites entre elas. Outro ponto destacado é a reestruturação das
atividades de P&D buscando diminuir seu isolamento. Para aumentar o conhecimento desta
integração específica, mas também para contribuir com a construção do modelo da Tese, o
155
capítulo traz ainda um estudo de casos feito em três importantes empresas sobre o
relacionamento e a integração Pesquisa Aplicada-Projetos de DP.
4.1 - A Relação entre a Pesquisa Aplicada e os Projetos de Desenvolvimento de Produto:
algumas questões chave
Um processo de desenvolvimento de produto, como discutido anteriormente,
pode ter uma estrutura funcional (passando, a cada etapa, pelo domínio de uma função) ou ter
uma equipe multifuncional que centraliza os trabalhos mas também interage com as outras
funções. O estudo sobre a integração Pesquisa Aplicada-Projetos de DP se aplica ao segundo
caso, no qual uma equipe de projeto, ainda que tenha duração temporária, pode ser
considerada uma função independente e a função responsável pela Pesquisa Aplicada interage
com ela, seja de forma proativa como reativa, como visto na figura 4.1.
Com base nas definições de DOSI (1982), nas teorias “demand-pull”, as forças
do mercado são apontadas como determinantes principais da mudança tecnológica (do
reconhecimento de alguma necessidade acontecem tentativas de satisfazê-la por esforços de
tecnologia) e nas teorias “technology-push”, a tecnologia é vista como um fator autônomo ou
quase autônomo, pelo menos no curto prazo. Nessa situação, a contribuição da Pesquisa
Aplicada ao Projeto de DP pode assumir formas diferentes, a depender da vertente (demand-
pull, technology-push) do desenvolvimento tecnológico. Quando predomina a technology-
push, a Pesquisa Aplicada tem um papel ativo, fundamental no processo, desencadeando o
desenvolvimento de um novo produto a partir de uma descoberta ou uma invenção. Se a
vertente predominante é a demand-pull, o Projeto de DP desencadeia o processo e cabe à
Pesquisa Aplicada tornar possível a sua realização, atendendo a uma necessidade por uma
156
nova tecnologia, num papel mais reativo. Em ambos os casos existe a troca de informações
técnicas nos dois sentidos.
Pesquisa
Aplicada
Technology-push (contribuição ativa da Pesquisa Aplicada)
Demmand-pull (contribuição reativa da Pesquisa Aplicada)
Informações de mercado
Oportunidades/necessidades
Descobertas/invenções
Informações técnicas
Informações técnicas
Solução de problemas
P
D
P
Pesquisa
Aplicada
P
D
P
P
D
P
Informações técnicas
Nota: Na figura a sigla PDP representa Projeto de Desenvolvimento de Produto.
Fonte: Elaboração própria.
FIGURA 4.1 - Contribuições da Pesquisa Aplicada aos Projetos de DP
A maioria dos trabalhos sobre gestão da inovação e integração funcional, como
visto a seguir no capítulo 5, não considera Pesquisa Aplicada e Projeto de DP com funções
distintas, tomando-as em conjunto como uma função de P&D e estudando a integração desta
com outras funções (Marketing, Produção). Essa abordagem é mais adequada a um PDP
conduzido na estrutura funcional, mas não numa estrutura de equipe de projeto.
Ainda assim, os estudos sobre a integração da função P&D com outras funções
trazem informações importantes que podem auxiliar no estudo da integração Pesquisa
Aplicada-Projeto de DP. ROUSSEL, SAAD & BOHLIN (1992), a partir da sua experiência
prática, retratam diversos conflitos ou desencontros entre P&D e as outras funções, como a
cobrança por mais rapidez desta função ou a necessidade da mesma justificar o dinheiro gasto
157
nela, enquanto, por outro lado, a função P&D oferece produtos que não são adotados pela
empresa.
Freqüentemente, segundo ROUSSEL, SAAD & BOHLIN (1992), a função
P&D é vista como uma organização que ocasionalmente produz resultados úteis ou como uma
caixa preta (cujo input é dinheiro, as atividades não são compreensíveis e o output é incerto).
Conforme os mesmos autores, o obstáculo mais difícil de ser superado é a distância entre os
mundos de P&D e da administração geral da empresa, pelas suas culturas díspares e pontos de
vistas diferentes. Falta à maioria dos administradores um treinamento técnico e o seu tempo
escasso não os permite aprofundar-se em questões de P&D. Por outro lado, segundo os
mesmos autores, os administradores freqüentemente acreditam que tentar impor uma
administração diretiva a P&D pode sufocar a criatividade e “matar a galinha dos ovos de
ouro”. E, ao mesmo tempo, muitos gerentes de P&D consideram difícil e frustrante ligar a
ciência e as tecnologias que praticam às preocupações estratégicas da empresa.
Um ponto de atrito destacado por MAGEE (1992) é a questão de conciliar a
imprevisibilidade da descoberta com o desejo de adequar os projetos a uma administração
sistemática. Uma característica identificada pelo mesmo autor para a administração nos países
ocidentais é uma doutrina baseada na medição. Nesta doutrina, a medição das atividades serve
de substituto para as medições de produtividade e a contabilidade de custos se estende a
praticamente toda a empresa. A função de P&D, contudo, resiste à pressão por resultados
mensuráveis a curto prazo pois seus resultados na maioria das vezes não podem ser vistos
para serem contados. Outras funções, com isso, ressentem-se da resistência da função P&D a
ser medida em termos comparativos.
As barreiras entre P&D e outras funções (alta administração, Marketing) são
também exemplificadas por MAGEE (1992). Um dos pontos destacados, relativo à linguagem
158
e compreensão conceitual, é a falta de preparo científico da alta administração
114
, enquanto
cientistas e engenheiros os vêem com suspeita ou desdém (como “contadores de migalhas”).
BARRETO (1992) menciona o desencontro e a frustração entre o setor de
pesquisa e a produção, sendo comum a pesquisa gerar tecnologia sem o setor produtivo ter
condições de operacionalizá-la em termos de engenharia. Segundo o mesmo autor, é também
comum e por vezes mais fácil para a área de produção adaptar-se ao “pacote tecnológico”
fechado.
A discussão da integração entre Pesquisa Aplicada e Projetos de DP passa
também pela identificação das interfaces entre estes processos, as suas diferenças e as formas
de como podem interagir, o que é feito a seguir.
4.1.1 - As diferenças de natureza entre a Pesquisa Aplicada e os Projetos de DP
Existem diferenças significativas na natureza das atividades de Pesquisa
Aplicada e do Processo de Desenvolvimento de Produto. E mais ainda entre estas e as
atividades ligadas à produção, como visto na figura 4.2
115
. Nesse sentido, conforme BRASIL
(1992), as atividades de investigação e de produção são, pela sua própria natureza,
diferenciadas. Enquanto o pesquisador foge do estabelecido, da repetição e da rotina, a
produção só pode ocorrer quando se alcança um grau de repetibilidade dos resultados que
permite a sua contínua repetição. Já o pesquisador busca incessantemente o novo e, por isso,
avança sobre o desconhecido. Assim que o resultado é alcançado e se tornam conhecidas as
114
No caso particular dos EUA, citado por MAGEE (1992), predominam nesta as funções financeiras ou de
Marketing. Esse padrão possivelmente se repete na maioria das organizações nas diversas partes do mundo.
115
Na figura 4.2, ainda que não destacada por CLARK & FUJIMOTO (1991), a Pesquisa Aplicada estaria numa
posição intermediária entre a pesquisa básica e o desenvolvimento de produto.
159
condições em que se pode ser reproduzido, o pesquisador passa a dirigir as suas motivações
para outros aspectos ou temas.
P&D Produção
Pesquisa
básica
Desenvolv.
de produto
Novo
paradigma
(melhoria
contínua)
Paradigma
convencional
(taylorismo)
Único
Não-rotina
Frouxo
Criatividade
Longo
Repetitivo
Rotina
Firme
Eficiência
Curto
Processo/
atividade
Estrutura da
tarefa
Controle
Valor
enfatizado
Horizonte de
tempo
Fonte: CLARK & FUJIMOTO (1991, p.169), com pequena modificação.
Nota: Tradução própria.
FIGURA 4.2 - Espectro P&D-Produção
Um conceito fundamental para a compreensão da pesquisa é a experimentação.
Segundo ALVES (1995), ao invés de ficar esperando que as coisas aconteçam, na
experimentação o pesquisador faz com que elas aconteçam quantas vezes quiser, quando
quiser e sob as condições que desejar
116
. Conforme ASTI VERA (1979), enquanto as ciências
não-empíricas (Matemática, Lógica) comprovam suas proposições sem recorrer à experiência,
nas ciências empíricas exploram-se, descrevem-se, explicam-se e formulam-se predições
sobre os acontecimentos do mundo. As proposições destas últimas devem ser confrontadas
com os fatos e somente são válidas se verificadas experimentalmente.
116
Um conceito essencial da experimentação, conforme ASTI VERA (1979), é o experimento controlado, no
qual pode-se provocar um fato em condições pré-fixadas, eliminando ao máximo as influências exteriores ao
acontecimento que se experimenta, e submete-o a uma cuidadosa observação. Este autor cita especificamente a
experimentação biológica, mas também é possível utilizar o experimento controlado para observar outros
fenômenos naturais.
160
Pelo seu caráter científico muitas vezes relacionado às ciências naturais, a
lógica de P&D pode incorporar o já citado “princípio da uniformidade da natureza”,
procurando estabelecer princípios/leis que não variam conforme o tempo ou o lugar. De
acordo com ALVES (1995, p. 99), “a ciência tem a ver com a busca da ordem unida, da
regularidade (...) Ela não se interessa pela diferença mas pelo comum. A lei é o comum. Por
ser o comum é também o universal”.
Pelas próprias dificuldades inerentes à busca da ordem e das leis, muitas vezes
a função P&D (e, particularmente, a Pesquisa Aplicada) pode entrar em conflito com os
outros departamentos e as suas respectivas lógicas. Conforme DOSI (1982), a atividade
inventiva tem uma natureza intrinsecamente incerta. Para o mesmo autor (DOSI (1988)), a
inovação envolve um elemento fundamental de incerteza que não é simplesmente a falta de
todas as informações relevantes sobre a ocorrência de eventos conhecidos mas também: (1) a
existência de problemas tecno-econômicos cujos procedimentos de solução são
desconhecidos; e (2) a impossibilidade de traçar precisamente as conseqüências das ações.
KAY (1998) identifica quatro características fundamentais nas atividades de
P&D
117
: (1) não-especificidade: muitas atividades de P&D não são produto-específicas ou
firma-específicas
118
; (2) atrasos: demoras são um traço típico da atividade de P&D (o que
pode contribuir para incertezas e custos); (3) incerteza; e (4) alto preço: os níveis de custo e o
comprometimento associado de recursos tendem a dar problemas, embora isso possa variar de
setor para setor. Segundo o mesmo autor, os níveis de custo de P&D podem ser importantes
se excederem a capacidade interna de financiamento ou houver barreiras ao financiamento
externo do projeto.
117
KAY (1998), porém, não estabelece uma divisão clara entre a Pesquisa e o Desenvolvimento, podendo
algumas dessas características ser comuns aos dois processos.
118
De acordo com KAY (1998), a baixa especificidade de produto pode permitir à empresa distribuir os custos
de P&D numa variedade de linhas de produto, enquanto a baixa especificidade de firma pode sinalizar uma
vantagem competitiva fraca para a mesma nas suas atividades de P&D.
161
A pesquisa básica e, em muitos casos, a pesquisa aplicada procuram ampliar o
conhecimento sobre fenômenos naturais, aplicando o método científico para reduzir a
complexidade destes. Busca-se, na maioria das vezes, princípios, leis ou, como cita ALVES
(1995), “modelos de ordem” da natureza. Pela já mencionada imutabilidade dos processos
naturais, pressupõe-se que os seus resultados se repetirão independentemente do tempo e do
lugar.
Já nos processos de desenvolvimento de produto busca-se obter processos de
produção nos quais a constância e a previsibilidade sejam determinadas. Dependendo de um
conjunto limitado de condições iniciais, espera-se que esses processos também se repitam em
qualquer tempo ou lugar. Entretanto, por melhor que seja o projeto e o controle do processo
de produção, não estão garantidas as condições para um desempenho bem sucedido do
produto. Os processos de produção e vendas, subseqüentes ao PDP, interagem com
clientes/consumidores com gostos/comportamentos nem sempre previsíveis.
Conforme SANTOS (2001), os fenômenos sociais são historicamente
condicionados e culturalmente determinados, não havendo leis universais para os mesmos.
Como afirmam GAY & DIEHL (1992), é consideravelmente mais difícil explicar, predizer e
controlar situações envolvendo pessoas.
Essa diferença entre o contexto cheio de incertezas a ser enfrentado pelo novo
produto quando for lançado no mercado e a necessidade de certeza por parte da Pesquisa
Aplicada certamente pode implicar em conflitos. De um lado existe uma maior flexibilidade
para mudanças ou reformulações caso o produto não obtenha o desempenho esperado, de
outro o rigor científico e o conhecimento aprofundado requeridos restringem a flexibilidade
impondo a necessidade de exatidão, o que pode resultar em atrasos.
Nesse sentido, FREEMAN, citado por COOMBS, SAVIOTI & WALSH
(1988), sugere que a incerteza na inovação tecnológica consiste em: (1) componente técnico,
162
relacionado à imprevisibilidade do tempo e das características de eventos técnicos e
científicos; e (2) componente de mercado, relacionado às complexas mudanças na estrutura da
demanda. FREEMAN também aponta que nem todas as inovações ou projetos de P&D estão
sujeitos ao mesmo grau de incerteza, havendo, em princípio, um espectro que se estende
desde a pesquisa básica, no nível mais alto, até as inovações radicais de produto, as novas
versões de produtos existentes, novos processos, inovações licenciadas, diferenciação de
produto e pequenas melhorias técnicas.
4.1.2 - Os limites entre P&D, Pesquisa Aplicada e Projeto de Desenvolvimento de
Produto
Para discutir a integração entre Pesquisa Aplicada e o Projeto de
Desenvolvimento de Produto, é preciso ter uma caracterização mais precisa dos limites e das
interseções entre esses dois processos. Como salientado por ROSENFELD et al. (2001),
algumas empresas insistem em misturar o que é P&D com desenvolvimento de produto e essa
prática causa muitas vezes o lançamento de produtos com tecnologia sem a maturidade
comprovada. Segundo os mesmos, o processo de desenvolvimento de produto só deve utilizar
tecnologia robusta, previamente testada e validada ao final do processo de desenvolvimento
da tecnologia.
A análise dos dois processos e a sua integração requer uma definição dos
limites entre Pesquisa Aplicada e Projeto de DP, o que nem sempre é fácil de estabelecer.
Segundo o Manual Frascati (OECD (2002)), provavelmente a grande fonte de erro na
163
medição dos gastos em P&D é a dificuldade de localizar o ponto de corte entre o
desenvolvimento experimental e as atividades relacionadas para realizar a inovação
119
.
Três conceitos importantes para caracterizar o trabalho de P&D e a sua
interface direta com o processo de desenvolvimento de produto são: protótipo, planta piloto e
produção experimental (trial production). De acordo com o Manual Frascati (OECD (2002)),
estes são definidos como:
• Protótipo: um modelo original construído para incluir todas as
características técnicas e performances do novo produto. Um ciclo (loop)
de feedback existe de forma que se os testes do protótipo não são bem
sucedidos, os resultados podem ser usados para desenvolvimentos
posteriores.
• Planta piloto: a construção e operação de uma planta piloto é parte de
P&D enquanto seu propósito principal for obter experiência e compilar
dados (de engenharia e outros) para ser usados em: avaliação de hipóteses;
novas fórmulas de produtos; estabelecimento de novas especificações de
produtos finais; projeto de equipamentos especiais e estruturas requeridas
por um novo processo; preparação de instruções de operação ou manuais
de processo.
• Produção experimental: depois que o protótipo foi satisfatoriamente
testado e as modificações necessárias foram feitas, a fabricação em escala
natural deve começar. As primeiras unidades de uma produção
experimental voltada para uma produção em série não devem ser
consideradas como protótipos de P&D.
Conforme PETERS & TIMMERHAUS (1991), uma planta piloto é uma
réplica em pequena escala da planta final em escala natural. Segundo SHREVE & BRINK, Jr.
(1980), as experiências em escala piloto são necessárias para preencher o vazio entre os
resultados do laboratório e do processo industrial. Para isso, o projeto e a experimentação em
planta piloto devem avançar passo a passo para economizar tempo e dinheiro. Especialmente
em operações novas, a planta piloto deve “cometer erros em pequena escala para fazer lucros
em grande escala” (p. 9).
119
Um exemplo dado pelo Manual Frascati (OECD (2002)) é o da indústria mecânica, na qual as atividades de
P&D têm uma conexão próxima com o trabalho de projeto. Segundo este Manual, se os cálculos, projeto e
instruções de operação são feitas para ajustar e operar plantas piloto e protótipos, devem ser incluídos em P&D.
164
Nesta Tese, são adotados, arbitrariamente
120
, os limites e abrangências para
P&D, Projeto de DP e Produção vistos na figura 4.3. As atividades de P&D podem se
estender desde a Pesquisa Básica até a Pesquisa Aplicada e o Desenvolvimento Avançado
(embora em muitos casos a pesquisa básica pode não estar incluída) e têm o seu final quando
são construídos os “protótipos de primeira fase” do produto, sejam estes discretos ou de
produção contínua. Conforme o Manual Frascati (OECD (2002)), quando nenhuma
modificação for necessária no protótipo e os testes forem satisfatoriamente completos, o ponto
final de P&D foi atingido.
Pesquisa
básica
Vendas
Produção
comercial
Projeto de
produto/processo
Desenvolvimento
avançado
Pesquisa
aplicada
P&D
Produção
Vendas
PDP
Fonte: Elaboração própria.
Nota 1: Na figura a sigla PDP representa Projeto de Desenvolvimento de Produto.
Nota 2: Como a fase entre a Pesquisa Aplicada e o Desenvolvimento Avançado pode ou não fazer parte do
Projeto de DP, essa região está hachurada no gráfico.
Nota 3: Como na figura não está destacada a participação dos departamentos funcionais, não está representada,
por exemplo, a participação do Marketing como provedor de informações e identificador de oportunidades de
mercado.
FIGURA 4.3 - Limites entre P&D, Projeto de Desenvolvimento de Produto e Produção
A depender da forma como são estruturados, pode haver uma interseção (se
são feitos pelo mesmo grupo) ou uma simultaneidade (se feitos em paralelo por grupos
separados) entre P&D e o Projeto de DP no espaço entre a Pesquisa Aplicada e o
Desenvolvimento Avançado. Em muitos casos nos quais o Projeto não inclui o
desenvolvimento (anterior ou simultâneo) da tecnologia, essa fase entre a Pesquisa Aplicada e
120
Embora adotados de forma arbitrária, esses limites se baseiam em conceitos adotados em outros estudos,
como CLARK & WHEELWRIGHT (1993) e o Manual Frascati (OCDE (2002)).
165
o Desenvolvimento Avançado pode não estar incluída no seu escopo. Os projetos do produto
e do processo estão incluídos no contexto do Projeto de DP, que se estende até os testes dos
equipamentos e as corridas piloto na linha de produção. Produção e Vendas põem a tecnologia
finalmente em uso e os produtos são lançados no mercado.
O ponto final do Processo de Desenvolvimento de Produto acontece quando
são produzidas as primeiras unidades na planta comercial e os testes são bem sucedidos.
Alguns estudos, como TOLEDO et al. (2002), consideram como parte do PDP uma fase de
“pós-desenvolvimento”, na qual estariam incluídos o acompanhamento pós-venda, a
introdução de melhorias no produto e, por fim, a sua retirada do mercado. Esse “pós-
desenvolvimento”, contudo, pode também ser visto como uma sucessão de novos ciclos de
modificações incrementais que podem não requerer a mesma intensidade de esforços do
lançamento inicial do produto mas que tendem a passar pela mesma seqüência de fases. Desse
modo, novos ciclos de modificações incrementais ou de produtos inteiramente novos podem
acontecer, e o processo se reinicia.
4.1.3 - A reestruturação da função P&D: rompendo o isolamento
Dados os problemas enfrentados pela função P&D (na qual são realizadas as
atividades de Pesquisa Aplicada) na interação com outros departamentos/funções e também os
problemas intrínsecos à natureza dessas atividades, pode-se buscar, através de novas filosofias
e formas de organização, diminuir o seu isolamento.
ROUSSEL, SAAD & BOHLIN (1992) identificam três gerações de P&D (ver
quadro 4.1). Na primeira geração, de acordo com os mesmos, pessoas eram contratadas,
recebiam os recursos necessários, trabalhavam num local “criativo” e esperava-se que elas
166
produzissem resultados viáveis
121
. A tecnologia futura da empresa era decidida em larga
escala somente pela função P&D, não havendo prioridades estratégicas.
QUADRO 4.1 - Contexto estratégico e administrativo das três gerações de P&D
P&D Filosofia Organização Estratégia de
P&D/tecnologia
1
a
Geração
* P&D decide as futuras
tecnologias
* O negócio decide os
objetivos da atual
tecnologia
* Ênfase nos centros de
custo e disciplinas
* Evita a organização
matricial
* Nenhum elo explícito com a
estratégia de negócios
* Tecnologia primeiro,
implicações de negócios
depois
2
a
Geração
* Relação administração/
P&D de juiz-advogado
* Relação de negócio/P&D
de cliente-fornecedor
* Centralizada e
descentralizada
* Administração
matricial de projetos
* Estrutura estratégica por
projeto
* Nenhuma integração de
negócios ou corporativa
3
a
Geração
* Parceria * Rompe o isolamento
de P&D
* Estratégias de negócios e de
P&D/tecnologias integradas
em toda a corporação
Fonte: Baseado em ROUSSEL, SAAD & BOHLIN (1992, p. 29, 34 e 39).
Já na segunda geração, de acordo com ROUSSEL, SAAD & BOHLIN (1992),
há práticas mais sistemáticas e harmônicas com as necessidades comerciais, com a
administração de P&D reconhecendo necessidades pontuais e atuando por meio de projetos.
Procura-se aumentar a comunicação entre as administrações de negócios e de P&D ao
transformar a corporação no “cliente externo” para os profissionais de P&D. Como também
apontam estes autores, as empresas tendem a administrar P&D numa base de projeto a
projeto, em vez de administrar o conjunto de projetos.
A administração de P&D de 3
a
geração, também conforme com ROUSSEL,
SAAD & BOHLIN (1992), é tanto intencional quanto estratégica. Nesta, os gerentes gerais e
de P&D trabalham como parceiros que compartilham e combinam seus pontos de vista para
decidir o que fazer, por quê e quando, levando em conta as necessidades de cada negócio e da
121
Numa operação que poderia ser chamada de “estratégia da esperança”. Como ressaltam ROUSSEL, SAAD &
BOHLIN (1992), este modelo é mais verdadeiro em empresas multidivisionais que nas menores, sendo comum
nas décadas de 50 e 60, quando a maioria das indústrias desfrutava de um potencial tecnológico não-utilizado,
substancial crescimento e bons lucros.
167
corporação. Procura-se criar um portfolio de P&D estrategicamente balanceado, buscando
responder às exigências dos negócios atuais e também contribuindo para a identificação e a
exploração de oportunidades tecnológicas em negócios novos e atuais.
Uma característica descrita para a Pesquisa Básica pelo Manual Frascati
(OECD (2002)), a liberdade que os cientistas têm para determinar suas próprias metas, é mais
difícil de ser observada na Pesquisa Aplicada, especialmente no caso da pesquisa realizada
nas empresas que já têm contextos de P&D de 2
a
ou 3
a
geração.
Outra comparação entre as formas “velha” e “nova” de P&D, dessa vez
abordando práticas das empresas japonesas, é vista com detalhes no quadro 4.2. Citado por
TOLEDO (1994), FERRO identifica as características da função P&D nas empresas típicas do
sistema fordista, chamadas pelo mesmo de “burocráticas”
122
, e das organizações no modelo
“lean production”. Como visto, nos “novos” modelos de P&D, tem-se buscado uma maior
influência das diretrizes gerais das empresas sobre as diretrizes de P&D, tentando integrar a
função P&D às outras atividades/divisões da empresa, rompendo o seu isolamento e tentando
mudar a sua cultura, apesar do trade-off que existe entre o controle das atividades e a
criatividade.
Como visto, nas atividades de P&D nas organizações “lean” há uma mudança
no perfil “ideal” do profissional envolvido nessas atividades. Ao invés de especializadas, as
carreiras tendem a ser mais generalistas, com mobilidade também em outras áreas da empresa,
passando a ser mais valorizada a capacidade de trabalhar em grupo.
122
Com todo o caráter negativo associado ao termo burocracia, enquanto o modelo “lean production”
representaria o novo, o que uma empresa moderna deveria seguir. Nessa associação de modelos a formas
positivas ou negativas de organização, há que se considerar, além dos resultados obtidos com a aplicação prática
dos mesmos, os interesses comerciais envolvidos, tendo a “lean production” virado quase uma grife com a
proliferação de “lean institutes” por todo o mundo.
168
QUADRO 4.2 - P&D nas organizações “burocráticas” e nas organizações “lean”
P&D Organizações “burocráticas”
Organizações “lean”
Cultura e
subcultura
Função P&D isolada, não integrada à
estratégia geral da empresa,
apresentando cultura própria. A alta
administração participa pouco das
principais definições de metas de
P&D. Existem barreiras
organizacionais significativas entre
P&D e o restante da organização.
Função P&D inserida na estratégia geral da
organização, não tendo subcultura própria.
A tecnologia é vista como um elemento
fundamental na estratégia e na capacidade
de competir, e é preocupação constante da
alta administração. A preocupação com o
longo prazo combina-se com o curto prazo.
Comunicação
e
informações
Linearidade do fluxo de informações e
das atividades (P&D – Engenharia –
Produção – Vendas – Assistência
Técnica). Fornecedores só são
envolvidos em fases posteriores do
desenvolvimento, sendo a organização
muito auto-suficiente.
Simultaneidade e superposição de
informações e atividades. As informações
fluem indistintamente. Maior capacidade de
comunicação entre setores e departamentos.
Os fornecedores são envolvidos desde o
início e há mais facilidade de se fazer
alianças estratégicas para desenvolvimento.
Natureza da
atividade
P&D como um conjunto de atividades
de risco, de difícil mensuração e
controle. Há forte resistência a
controles, contabilidade de custos e
análise de retorno de investimentos.
Projetos de P&D constantemente
submetidos a revisão e avaliação de custos
junto com as estratégias de marketing e do
produto. Os recursos devem ser justificados
pelas necessidades e controlados e avaliados
constantemente.
Carreiras
São especializadas, sem mobilidade
horizontal. Valoriza-se o
aprofundamento e o isolamento.
São generalistas, com promoção tanto
vertical quanto horizontal. Muita
mobilidade internamente na função P&D e
externa, em outras áreas da organização.
Treinamento e seleção reforçam atributos
mais gerais como a capacidade de trabalhar
em grupo. Visão ampla mais importante que
a especialidade ou a competência técnica.
Fonte: Conceitos de FERRO, citados por TOLEDO (1994).
Conforme ROUSSEL, SAAD & BOHLIN (1992), o objetivo máximo de
administrar o processo de P&D para obter resultados é aumentar o valor dos negócios para a
empresa e criar novos negócios. Para isso, segundo os mesmos autores, deve-se enfatizar os
seguintes objetivos:
• Comunicações: reconhecer o lugar fundamental da comunicação efetiva
entre todos os elementos da organização e cultivar os intercâmbios, as
interações e a conquista de confiança mútua.
• Interfaces estruturais integradas: desenvolver as ligações interfaciais da
função P&D dentro da empresa e com parceiros externos, de forma que, no
caso ideal, as ligações e as transferências de conhecimento sejam
automáticas.
169
• Criação de um senso de importância e urgência nos pesquisadores:
levar mais rapidamente ao usufruto novos produtos e processos, reduzir as
fronteiras organizacionais, facilitar a fabricação de produtos oriundos de
P&D, fazer com que as demais partes da organização relacionem-se com a
função P&D o mais cedo possível, transmitir às suas equipes as
importâncias do objetivo da função P&D, do tempo e do papel de cada
indivíduo na obtenção do objetivo.
• Transparência: compartilhar a incerteza. Abertura e transparência de
propósitos e de progresso representam a disposição cultural de usar uma
linguagem comum, com apoio e confiança mútuos em direção aos
objetivos dos projetos de P&D, reduzir a incerteza e abreviar os lead-times.
• Atmosfera de liberdade a partir do medo do fracasso inteligente. Tão
importante quanto aumentar a abertura e a transparência é reduzir o medo
do fracasso . Se o fracasso inteligente (no qual, apesar de não se obter os
resultados esperados, se acumula um valioso conhecimento) for punido, os
pesquisadores só realizarão projetos seguros, os quais oferecem certezas
mas limitam a vantagem competitiva.
• Disposição para encerrar projetos: encerrar de uma maneira sensata
projetos de P&D, com respostas técnicas, critérios comerciais e habilidades
de comunicação que levem a equipe a respeitar a decisão e partir
entusiasticamente para a tarefa seguinte.
• Organização corporativa dos recursos: otimizar a alocação de recursos
escassos para a corporação.
Para ROUSSEL, SAAD & BOHLIN (1992), o planejamento da função P&D é
muito importante para ser deixado somente aos pesquisadores, devendo a alocação de
recursos e o estabelecimento das políticas necessárias para a sua execução ser definidos pela
alta administração de uma forma oportuna e efetiva. Procura-se criar um portfolio de P&D
estrategicamente balanceado, buscando responder às exigências dos negócios atuais e também
contribuindo para a identificação e a exploração de oportunidades tecnológicas em negócios
novos e atuais.
170
4.1.4 - A participação da Pesquisa Aplicada no Processo de Desenvolvimento de Produto
Para TIGHE & KRAEMER (1996), o desenvolvimento de novos produtos
inclui um conjunto de atividades, usualmente realizadas em série, que incluem a descoberta, a
inovação, as especificações, o design, a manufatura e o lançamento. Entretanto, segundo os
mesmos autores, muitas empresas e culturas não contam a descoberta e a inovação
123
como
parte do ciclo de desenvolvimento de produto. E outros não vêem a descoberta e a inovação
como um processo.
A integração entre diversas funções e atividades é parte importante nos estudos
sobre desenvolvimento de produto. Entretanto, em vários casos os modelos de PDP e também
a estruturação das suas atividades não prevêem uma participação, simultânea ou não, da
Pesquisa Aplicada no processo. Nem mesmo se a Pesquisa Aplicada é desenvolvida
internamente, se é terceirizada, se já foi realizada anteriormente ou se é adquirida
externamente uma tecnologia já desenvolvida por outros.
Mesmo em estudos detalhados sobre desenvolvimento de produto, como
CLARK & WHEELWRIGHT (1993), as questões da descoberta e da invenção não são
associadas automaticamente ao PDP, como se pode ver na classificação de tipos de projeto
feita por esses autores e citada anteriormente. No estudo de TOLEDO et al. (2002), a decisão
de qual a tecnologia a ser usada é tomada na fase de pré-desenvolvimento (ver quadro 4.3) e a
possibilidade do uso de novas tecnologias é parte da etapa de projeto do processo, mas o
modelo destes não pressupõe um desenvolvimento simultâneo da tecnologia na sua descrição
detalhada de atividades e tarefas do PDP.
123
Entenda-se inovação, nesse caso, como relacionada ao processo de invenção, já definida anteriormente de
acordo com HASENCLEVER & FERREIRA (2002).
171
QUADRO 4.3 - Atividades e tarefas relacionadas a P&D no pré-desenvolvimento e suas
respectivas entradas e saídas
Entrada Saída
Atividade
Analisar o portfólio de
P&D e a competência
tecnológica da cadeia
Portfólio de produtos (atual);
portfólio dos projetos de P&D;
competência tecnológica (P&D) da
empresa; avaliação da competência
tecnológica de parceiros atuais e
potenciais; estratégia tecnológica da
empresa; relatório de tendências
tecnológicas
Análise da estratégia tecnológica
da empresa, das tendências
tecnológicas de mercado, do
portfólio de P&D e das
competências dos parceiros
Tarefa
Analisar a estratégia
tecnológica da empresa
Estratégia tecnológica da empresa Análise da estratégia tecnológica
da empresa
Tarefa
Analisar as tendências
tecnológicas
Relatório de tendências
tecnológicas
Análise das tendências
tecnológicas de mercado
Tarefa
Verificar os portfólios de
P&D interno e dos
parceiros
Portfólio dos projetos de P&D Análise do portfólio de P&D
Tarefa
Verificar a competência
tecnológica dos parceiros
Competência tecnológica (P&D) da
empresa, de parceiros atuais e
potenciais
Análise das competências dos
parceiros
Atividade
Propor a atualização da
estratégia tecnológica
Estratégia tecnológica da empresa;
análise das tendências tecnológicas
de mercado e das competências dos
parceiros
Proposta de atualização da
estratégia tecnológica; definição
de parceiros para
desenvolvimento de tecnologia
Tarefa
Definir as tecnologias a
serem desenvolvidas
Proposta de tecnologias a serem
desenvolvidas
Tarefa
Definir os parceiros para o
desenvolvimento de
tecnologia
Definição de parceiros para o
desenvolvimento de tecnologia
Fonte: Adaptado de TOLEDO et al. (2002, p.181), com pequenas alterações.
Por conta dos riscos cada vez maiores para se lançar um novo produto, pelo
alto investimento necessário, o desenvolvimento de produtos a partir de necessidades
detectadas no mercado tende a predominar em grande parte das indústrias
124
. Com isso, a
Pesquisa Aplicada pode ser, na maioria das vezes, parte integrante do processo de
124
Exemplos na indústria farmacêutica e de biotecnologia demonstram que ainda há casos em que novas
descobertas científicas originam novos produtos, mas o investimento necessário para se criar no mercado a
necessidade ou o desejo por este produto, ou para informar os seus benefícios, certamente é muito maior que o
investimento para divulgar um produto que atenda a uma necessidade já explicitada pelos consumidores.
172
desenvolvimento, interagindo com as demais etapas e solucionando problemas técnicos. Mas
o desenvolvimento da tecnologia não ocorre necessariamente durante o desenvolvimento do
produto. Como afirma CLAUSING (1994), a criação de tecnologia é incerta, de forma que
cada nova tecnologia planejada pode não estar pronta exatamente como previsto.
No caso da indústria automobilística, CLARK & FUJIMOTO (1991)
identificam como motivações para desenvolver a tecnologia antes o aumento da
competitividade (que impõe a redução do lead-time de desenvolvimento) e a sofisticação da
tecnologia dos novos componentes (que implica num longo lead-time de desenvolvimento).
Por outro lado, nessa mesma indústria, como razões para desenvolver a tecnologia depois são
citadas a valorização da integridade do produto por consumidores sofisticados e a forte
interdependência entre o produto e os seus componentes (o que demanda que o conceito da
tecnologia siga o conceito do produto).
Como mostram CLARK & FUJIMOTO (1991), os conceitos de produto
podem guiar o desenvolvimento da tecnologia, mas o desenvolvimento da tecnologia guiado
pelo conceito só é possível quando o lead-time para a tecnologia é mais curto que o requerido
para o produto. Segundo os mesmos autores, quando o lead-time para a tecnologia é mais
longo, como quase sempre para o caso de tecnologias avançadas, a tecnologia já deve estar
desenvolvida ou em desenvolvimento quando começar o trabalho de desenvolvimento do
produto.
Numa situação em que a concorrência é baseada no tempo, considerando a
necessidade da tecnologia estar madura para poder ser utilizada em novos produtos, a
aplicação de “tecnologias de prateleira”
125
(desenvolvidas previamente e deixadas no
“estoque”) se impõe como a alternativa, separando o desenvolvimento da tecnologia do
desenvolvimento do produto. Conforme CLARK & FUJIMOTO (1991), para não haver
125
Ou de “geladeira”, como chamam CLARK & FUJIMOTO (1991).
173
desencontros entre o que está no “estoque” e o que os novos produtos requerem, a função
P&D deve antecipar conceitos emergentes de produtos
126
.
Entretanto, uma dificuldade no caso das “tecnologias de prateleira” é que o
investimento nos recursos necessários para o seu desenvolvimento tem que ser feito
antecipadamente e não há previsão de retorno imediato. Nas empresas com menores porte ou
poderio financeiro, essa situação pode implicar na aplicação de tecnologias imaturas ou na
obrigação de comprar tecnologias maduras já desenvolvidas e comprovadas por terceiros, pela
necessidade de retorno mais rápido do investimento. Em ambos os casos, não se consegue o
nível ideal de integração entre a Pesquisa Aplicada e o Processo de Desenvolvimento de
Produto.
Dada a necessidade de adequação no tempo entre Pesquisa Aplicada e o
Projeto de Desenvolvimento de Produto e as dificuldades citadas, é preciso que o
desenvolvimento da tecnologia esteja adiantado ou concluído para que o projeto possa, no
tempo certo, utilizar-se dos resultados desta. Além das “tecnologias de prateleira”, CLARK &
FUJIMOTO (1991) enumeram três abordagens alternativas para balancear o desenvolvimento
da tecnologia com o desenvolvimento do produto:
• Estabelecer um plano de longo prazo de desenvolvimento de tecnologia e
coordená-lo com o plano de longo prazo de desenvolvimento de produto
(abordagem mais convencional).
• Desenvolvimento multi-geração: desenvolver novos conceitos para as
gerações seguintes de produto, guiando, com isso, o desenvolvimento da
tecnologia enquanto são mantidos curtos os ciclos de desenvolvimento de
produto.
• Melhorar a velocidade e a eficiência de maneira que os projetos de
desenvolvimento da tecnologia respondam mais rapidamente às
necessidades de desenvolvimento do produto.
126
Pode estar implícita, nesse caso, uma ação proativa de P&D (particularmente, da Pesquisa Aplicada) na busca
por novas tendências ou novas oportunidades, podendo fazer isso junto com outros departamentos (como o
Marketing) ou outras organizações (consultorias, centros de pesquisa, universidades).
174
Conforme apontam CLARK & FUJIMOTO (1991), na prática, a solução real
para o problema de adequar os desenvolvimentos do produto e da tecnologia pode ser alguma
combinação das três abordagens junto com o conceito de “tecnologias de prateleira”.
4.2 - O Relacionamento e a Integração entre Pesquisa Aplicada e Projeto de
Desenvolvimento de Produto: estudo de casos
Como discutido anteriormente, são poucos os estudos que reconhecem a
Pesquisa Aplicada e o PDP como processos distintos que precisam se integrar melhor. Essa
“desintegração” é observada inclusive na ênfase dada por correntes de pesquisa distintas. Em
alguns estudos sobre Gestão da Inovação, o PDP e as atividades de pesquisa são tomados
como uma coisa só (P&D), enquanto em alguns estudos que enfatizam o PDP a questão da
pesquisa é ignorada ou tratada de forma superficial.
Um dos objetivos desta Tese é discutir de forma mais aprofundada a questão
da integração Pesquisa Aplicada-Projeto de Desenvolvimento de Produto, abordando essa
questão através de uma revisão bibliográfica e também conhecendo a realidade empírica em
relação a essa integração. Conforme destacado anteriormente, através da pesquisa de campo
busca-se conhecer o funcionamento dos processos estudados na prática, obtendo dados para
fundamentar novas proposições, afirmando ou negando suposições teóricas, podendo ser
possível também detectar pontos de descoordenação e/ou conflito entre as etapas dos
processos e os atores envolvidos.
A seguir é feita uma discussão da metodologia mais relacionada à pesquisa de
campo, sendo também apresentados os resultados obtidos na mesma.
175
4.2.1 - Metodologia da pesquisa de campo
Para atingir os objetivos a que se propõe a pesquisa de campo, a metodologia
escolhida foi a de estudo de casos. Como já citado, de acordo com GODOY (1995b), essa
metodologia visa analisar profundamente o objeto de estudo, descrevendo um determinado
fenômeno que pode ser típico (similar a outros casos) ou excepcional. É utilizada
preferencialmente quando se procura responder a razão por que certos fenômenos acontecem
e como isto ocorre, quando o foco de interesse é sobre eventos atuais e quando não há muita
possibilidade de controle sobre estes eventos.
Por não procurar medir eventos nem estabelecer resultados quantitativos, este
estudo pode também ser classificado como qualitativo, pois está fundamentado na obtenção
de dados descritivos obtidos do contato direto com a situação estudada. Também segundo
GODOY (1995a), este tipo de pesquisa tem o ambiente natural como fonte direta de dados e o
pesquisador como instrumento fundamental de observação. Outra característica importante é a
preocupação do pesquisador com o processo como um todo, e não apenas com os resultados
ou com um produto. O ambiente e os indivíduos não são reduzidos a variáveis e todos os
dados são considerados importantes para a compreensão ampla dos fenômenos.
Através dessa pesquisa de campo, busca-se confrontar a teoria vista nos
capítulos 2, 3 e 4 com a realidade empírica das empresas, aumentando o conhecimento sobre a
questão da integração PDP-Pesquisa Aplicada e também servindo como uma fonte adicional
de informações para a elaboração do modelo proposto na Tese.
Numa síntese das variáveis relativas à questão da integração das atividades de
Pesquisa Aplicada e Desenvolvimento de Produto, foram elaboradas uma série de questões,
agrupadas num questionário e num roteiro de entrevistas (ver Apêndice 1) em oito itens
127
: (1)
127
Na elaboração do questionário e do roteiro de entrevistas, algumas das questões foram baseadas em estudos
anteriores como COOMBS, SAVIOTTI & WALSH (1988), MARTINS (1999) e CHENG (2000).
176
Características da empresa; (2) Características das operações e dos produtos; (3)
Características do mercado; (4) Características do processo de inovação da empresa; (5)
Caracterização das atividades de pesquisa; (6) Caracterização do processo de
desenvolvimento de produto; (7) Participação de clientes e fornecedores no PDP; (8) A
Integração no processo de Inovação.
Utilizando esse roteiro, além de levantar características das empresas, das suas
operações e dos seus produtos, procurou-se conhecer também características dos mercados
onde estas estão inseridas. As atividades de Pesquisa Aplicada e Desenvolvimento de Produto
são também caracterizadas em relação a diversos aspectos como organização, tipos de
atividades realizadas, interfaces com outros setores/funções, dentre outros. Investiga-se
também a participação de clientes e fornecedores, não apenas na questão dos suprimentos,
mas também uma possível colaboração no desenvolvimento de produtos.
No processo de escolha das empresas pesquisadas, definiu-se primeiramente
um conjunto de doze possíveis empresas-alvo, nacionais e multinacionais, de diversos setores
industriais
128
, localizadas na região Sudeste, com uma característica comum de
desenvolverem produtos no Brasil. Procurou-se representar nesse conjunto indústrias ou
produtos com naturezas distintas e níveis diferentes de complexidade e maturidade
tecnológica, abrangendo bens intermediários e bens finais
129
. Também estão representados
neste grupo três dos tipos de indústrias (commodities, bens duráveis, bens difusores de
tecnologia) definidos por HAGUENAUER, FERRAZ & KUPFER (1996).
128
Os setores foram: (1) eletrodomésticos; (2) petroquímica - termoplásticos; (3) equipamentos ópticos; (4)
equipamentos de automação industrial; (5) petroquímica - compostos de polipropileno; (6) material escolar e de
escritório; (7) tratores; (8) metalúrgica - aços especiais; (9) aeronáutica; (10) siderúrgica; (11) petroquímica -
óxido de etileno; (12) perfumes e cosméticos.
129
Dentre o grupo de indústrias secundárias, há uma classificação em: matérias-primas (insumos primários
usados na produção); bens intermediários (bens já manufaturados, usados na produção) e bens finais
(manufaturados prontos para o consumo). Essa classificação é utilizada, por exemplo, para o cálculo do Índice de
Preços por Atacado (IPA) da FGV, de acordo com SOARES (2004).
177
Tendo feito contato com essas empresas por diversos meios (e-mail, telefone,
contatos via terceiros), houve, então, uma maior receptividade por parte de três empresas, nas
quais foi possível visitar e fazer entrevistas. Com outras duas as negociações avançaram, mas
outros fatores acabaram inviabilizando a realização da pesquisa nas mesmas
130
.
Nas três empresas pesquisadas, foram entrevistadas pessoas (gerentes e/ou
engenheiros) ligadas às atividades de pesquisa e/ou desenvolvimento de produto. Entretanto,
mesmo tendo havido por parte de duas das empresas uma boa receptividade para colaborar
com as questões da pesquisa, não foi possível explorar assuntos mais confidenciais ou
estratégicos por conta das naturais restrições impostas pelas empresas à divulgação de
informações sigilosas. Não foi possível, por isso, investigar mais profundamente pontos de
conflito e/ou falta de integração nos PDP’s.
Já na terceira empresa, ainda que tenha sido feita a visita, o entrevistado impôs
uma série de dificuldades à exploração plena das diversas questões do roteiro e do
questionário. Entretanto, apesar dos resultados dessa empresa serem limitados, o caso dessa
empresa não deixou de ser considerado por evidenciar, de forma implícita ou explícita,
potenciais problemas de integração.
A seguir são apresentados os resultados da pesquisa de campo em três
empresas, chamadas genericamente de “A”, “B” e “C” por conta do compromisso de não citá-
las nominalmente na Tese.
130
Numa das empresas, passando por uma “reestruturação”, com demissão de pessoas inclusive do setor de
P&D, não havia “clima”. Na outra, a empresa se “fechou” à divulgação de informações depois de problemas
com a Receita Federal.
178
4.2.2 - A empresa “A”
A empresa “A” atua no setor de eletrodomésticos da “linha branca”,
fabricando, dentre outros produtos, geladeiras, freezers, máquinas de lavar, fogões, fornos de
microondas e aparelhos de ar condicionado. Esse setor pode ser classificado como de bens
duráveis, tendo o consumidor final como o seu mercado.
No Brasil, o setor de eletrodomésticos é oligopolizado, sendo dominado por
duas grandes empresas multinacionais, a Multibrás (dona das marcas Brastemp e Cônsul) e a
Electrolux, mas havendo também espaço para outras empresas de médio e grande portes
(Enxuta, Latina, Semer, Arno etc.). Mais detalhes sobre as linhas de produtos e as próprias
empresas podem ser vistos nas respectivas homepages das mesmas
131
.
A pesquisa na empresa “A” foi feita numa visita a uma fábrica da mesma,
quando se entrevistou, ao mesmo tempo, uma engenheira do departamento de P&D e um
engenheiro líder de projeto de desenvolvimento de produto. Das questões relacionadas ao
roteiro de entrevistas, cada um dos entrevistados respondeu às questões próprias da sua
especialidade e ambos responderam às questões comuns.
Segundo os entrevistados, a empresa “A” é líder do mercado brasileiro de
refrigeradores, lavadoras e freezers, tendo também uma posição de destaque no mercado de
fogões, ar condicionados e microondas. As suas operações estão distribuídas em quatro
fábricas, sendo cada uma delas dedicada a uma linha específica de produtos (por exemplo, a
unidade visitada é especializada na produção de lavadoras e lava-louças). Empresa de capital
multinacional, a mesma exporta menos de 25% da sua produção.
Ainda que o mercado de eletrodomésticos tenha sido considerado pelos
mesmos como maduro e de média competição, a empresa procura competir oferecendo ao
131
Como, por exemplo, MULTIBRAS (2005), BRASTEMP (2005), CONSUL (2005), ELECTROLUX (2005),
ARNO (2005) e LATINA (2005).
179
mercado produtos diferenciados dos já existentes. Nesse sentido, a primazia no
desenvolvimento de novos produtos é parte da estratégia competitiva da empresa por ser
“importante ser conhecido como inovador, pioneiro”. A empresa “A” é proprietária das suas
tecnologias de processo tendo, segundo os informantes, a capacidade de projetar o seu
processo produtivo.
No setor de eletrodomésticos, como também visto em CARVALHO &
TOLEDO (2003a), a renovação da linha de produtos (em design ou componentes) é constante.
Por conta disso, o desenvolvimento de produto também é visto como chave para a
sobrevivência e o crescimento da empresa “A”, pela tendência dos produtos se tornarem
iguais (rapidamente sendo copiados), passando a ser escolhidos pelo consumidor com base no
preço.
Os produtos e processos da empresa “A” foram considerados tecnologicamente
estáveis e a visão dos entrevistados sobre o consumidor (no caso, o consumidor final) é de que
este prefere produtos tradicionais. Nesse caso, ainda que inovações possam ser introduzidas
nos produtos, não se pode muda-los de forma muito radical, sob o risco de não serem aceitos
pelo consumidor.
Pela forma como compete no mercado, a empresa precisa buscar a liderança
tecnológica nos seus produtos, desenvolvendo novos produtos à frente da concorrência (a
estratégia ofensiva, de acordo com a classificação de FREEMAN). Segundo os entrevistados,
a empresa também busca oportunidades para diferenciação ou lançamento de novos produtos
que exijam pouco ou nenhum esforço de P&D (a estratégia oportunista).
Em relação à concorrência no Brasil e no mundo, o nível tecnológico da
empresa é considerado superior no mercado brasileiro de refrigeradores, lavadoras e lava-
louças e no mercado internacional de lavadoras. Para outros produtos, como freezers e ar
180
condicionados, os entrevistados não souberam responder. Já no caso dos microondas, a
tecnologia foi considerada inferior em relação aos mercados brasileiro e internacional.
Com esse contexto, a empresa precisa desenvolver continuamente os seus
produtos para sustentar a liderança tecnológica. Pela natureza dos seus produtos, é necessário
desenvolver os sistemas (conjunto de componentes), os componentes e também as matérias-
primas necessárias, o que pode envolver também os fornecedores. E os novos produtos
desenvolvidos podem envolver tanto as mudanças mais significativas quanto outras mais
incrementais ou até mesmo apenas relativas ao posicionamento no mercado.
Por serem os seus produtos voltados ao consumidor final, atendendo a
segmentos variados desse mercado inclusive com marcas variadas, no caso da empresa “A”
há extensões de linha (para a mesma marca ou marcas diferentes) e novos posicionamentos de
produtos no mercado, além de mudanças na aparência ou forma (o design é um aspecto
importante nesse tipo de produto), melhorias no desempenho técnico e mudanças de
componentes (peças ou conjunto de peças).
Há também mudanças mais significativas, tanto no caso da customização de
produtos quanto em produtos novos para a corporação e em inovações. Não há, por outro
lado, casos relacionados a invenções ou novas descobertas (a responsabilidade por essas
atividades são do “R&D” corporativo, na matriz).
Para realizar esses PDPs, são adotadas as estruturas de equipes multifuncionais
com dedicação parcial lideradas por um alto gerente ou não (no caso as estruturas “peso-
pesado” e “peso-leve”, conforme a classificação de CLARK & WHEELWRIGHT (1993)). A
empresa “A” tem a sua própria metodologia corporativa de desenvolvimento de produto,
baseada no modelo do PMBOK
132
. No Brasil, os projetos de desenvolvimento de produto são
132
Informação dada por um funcionário da empresa em uma palestra no PPGEP do DEP/UFSCar.
181
descentralizados de acordo com o tipo de tecnologia ou produto desenvolvido (na fábrica
visitada, são desenvolvidos projetos relacionados a lavadoras).
Segundo os informantes, as atividades de pesquisa aplicada na empresa “A”
estão relacionadas aos projetos de DP de duas maneiras: proporcionando oportunidades para o
desenvolvimento de novos produtos (numa vertente technology-push) ou desenvolvendo a
tecnologia necessária de acordo com a demanda de novos projetos (nesse caso, demand-pull).
Essas atividades estão organizadas em um setor/departamento próprio, com uma equipe
dedicada exclusivamente à pesquisa. O escopo das atividades compreende: aprimoramento
dos produtos/processos atuais; benchmarking de produto; desenvolvimento de novas
aplicações para produtos já existentes (pouco); desenvolvimento de novos produtos/processos;
engenharia reversa; simulações; soluções de problemas do processo de produção; e soluções
técnicas para demandas de clientes. Não está incluída nesse escopo a pesquisa básica, sem
fins comerciais.
De acordo com os informantes, o setor responsável pela pesquisa aplicada
dispõe de uma equipe própria, laboratórios de desenvolvimento de produto e de testes; de
orçamento próprio e de simuladores. Além das atividades já citadas, são de responsabilidade
deste setor: ensaios e testes; a coleta de informações técnicas e científicas
133
; trabalhos de
patenteamento e a parte de segurança e conformidade ambiental. Assim como na produção, as
atividades de pesquisa estão descentralizadas conforme o tipo de tecnologia ou de produto.
Internamente à empresa, as mesmas são voltadas ao desenvolvimento de produtos e processos
produtivos. E junto com os fornecedores há pesquisas relacionadas a matérias-primas e
componentes.
Considerando a posição da empresa “A” na sua cadeia produtiva, há um papel
importante da mesma na coordenação do desenvolvimento de matérias-primas e componentes
133
Para buscar informações sobre novos produtos/processos/tecnologias, a empresa “A” utiliza meios como
consultorias privadas; clientes; fornecedores; e universidades/centros de pesquisa nacionais e internacionais.
182
pelos fornecedores
134
. Pelo tipo de produto, a participação dos clientes é mais restrita,
compreendendo pesquisas de mercado e testes de campo.
Nessa pesquisa também se investigou a percepção dos entrevistados sobre a
integração dos seus respectivos setores/funções. Como apenas nessa empresa foi possível ter
acesso a pessoas que realizam, separadamente, atividades de pesquisa e de desenvolvimento
de produto, somente neste caso é feito o tratamento desses dados.
Através de uma escala subjetiva (ver roteiro de entrevistas), os informantes
avaliaram o relacionamento entre a Pesquisa Aplicada e os projetos de DP em diversos
pontos. E ainda que tenha havido algumas diferenças de opinião, previsíveis pela
subjetividade do critério de avaliação e pelas diferenças de ponto de vista, no geral a
avaliação de ambos os entrevistados foi positiva no caso do relacionamento entre os seus
respectivos setores
135
.
Na maioria dos aspectos investigados, ambos os informantes classificaram
como bom ou muito bom o relacionamento mútuo em: facilidade de aceitar/adotar novas
tecnologias; abertura de informações; compartilhamento de conhecimentos; confiança mútua;
intercâmbio de pessoas; concordância com as decisões tomadas; objetivos comuns e definição
conjunta de metas; conhecimento das atividades e capacidades do outro; respeito à
especialidade de cada um; e valorização das atividades do outro. Apenas um ponto foi
apontado como regular pela engenheira do setor de pesquisa (o compartilhamento de recursos
materiais e/ou financeiros, visto como bom pelo engenheiro de DP), enquanto dois pontos
apontados como bons pela primeira (trabalho em grupo e responsabilidade compartilhada
pelos resultados) são vistos como inexistentes pelo segundo.
134
Uma das empresas fornecedoras da cadeia produtiva de “A” é a “B”. Não em PVC, mas outras matérias-
primas.
135
Nesse caso, ainda que tenham respondido em formulários separados, pode ter havido alguma influência da
presença dos entrevistados ao mesmo tempo. Mas, pela forma como avaliaram criticamente os outros setores
(Produção e Marketing), pode-se também considerar confiáveis essas respostas.
183
Na visão dos entrevistados, não há problemas significativos no relacionamento
e na integração entre os projetos de DP e o setor responsável pela pesquisa aplicada. Em
relação ao setor de Marketing, ainda que os resultados não tenham evidenciado um
relacionamento ruim, também não mostraram resultados tão positivos quanto no caso
Pesquisa Aplicada-PDP.
No relacionamento do setor de Marketing com a Pesquisa Aplicada e o
Desenvolvimento de Produto, em ambos os casos não há compartilhamento de recursos
materiais e/ou financeiros e intercâmbio de pessoas e foram considerados regulares o
conhecimento das atividades e capacidades do outro e a confiança mútua. Os outros critérios,
em ambos os casos, foram considerados bons ou muito bons (exceto o compartilhamento de
conhecimentos e a concordância com as decisões tomadas, considerados regulares na relação
da Pesquisa Aplicada como Marketing).
Se com o Marketing o relacionamento vai de regular a bom, o mesmo não
acontece no caso da Produção. Uma série de aspectos (abertura de informações;
compartilhamento de conhecimentos; concordância com as decisões tomadas; confiança
mútua; responsabilidade compartilhada pelos resultados) foram considerados ruins pela
engenheira de Pesquisa e regulares pelo engenheiro de Desenvolvimento de Produto no
relacionamento destes setores com a Produção. Na relação Pesquisa Aplicada-Produção,
foram também considerados ruins o trabalho em grupo e o intercâmbio de pessoas, e os
demais fatores foram considerados regulares. Também avaliados como regulares, no caso
Desenvolvimento de Produto-Produção, foram o conhecimento das atividades e capacidades
do outro; objetivos comuns e definição conjunta de metas; e a valorização das atividades do
outro (os demais foram considerados bons).
Numa empresa com um PDP tão bem estruturado, é surpreendente essa
interação predominantemente regular da Produção com o Desenvolvimento de Produto e
184
predominantemente ruim entre Pesquisa Aplicada e Produção. É importante conhecer as
limitações e oportunidades da produção, além de trabalhar conjuntamente nas últimas fases do
processo. O entendimento das razões desses relacionamentos regulares ou ruins com a
Produção requereria uma investigação mais aprofundada, o que não pôde ser feito.
4.2.3 - A empresa “B”
A empresa “B” é do setor químico/petroquímico, tendo uma linha variada de
produtos. O caso pesquisado, entretanto, enfoca a fabricação e o desenvolvimento de um
produto específico: as resinas de PVC
136
. No Brasil, apenas duas empresas fabricam resinas
de PVC: a Braskem e a Solvay Indupa.
A Braskem, segundo a sua homepage (BRASKEM (2005)), é a líder da
América Latina no setor petroquímico, sendo uma empresa de capital nacional com uma linha
bem diversificada de produtos, tanto resinas termoplásticas (PVC, PP, PET, PEAD, PEBD...)
quanto de insumos/matérias-primas para a indústria química. Já a Solvay Indupa, empresa
multinacional, tem uma linha menos diversificada de produtos no Brasil, mas em outras partes
do mundo atua tanto no ramo petroquímico quanto no farmacêutico (SOLVAY (2005),
SOLVAY INDUPA (2005)).
Duas importantes características das resinas de PVC, e de outras matérias-
primas petroquímicas, são a necessidade de uma alta escala de produção e a padronização
(“commoditização”) dos produtos. Existe também uma concorrência entre as próprias resinas
136
Segundo BRASKEM (2005), o policloreto de vinila (PVC) é uma resina termoplástica aplicada em diversas
indústrias, como a de tubos e conexões, brinquedos, calçados, fios e cabos, esquadrias, forros, pisos e piscinas,
dentre outras.
185
termoplásticas pelas aplicações em produtos
137
. Outras informações sobre os produtos e as
empresas petroquímicas podem ser encontradas em diversas homepages relacionadas
138
.
A pesquisa na empresa “B” foi feita em duas etapas, sendo a primeira uma
visita a uma das suas fábricas, na planta piloto, tendo nessa ocasião entrevistado um
engenheiro de P&D. Na segunda etapa, numa visita à sede administrativa, foi entrevistado um
engenheiro atuante na área comercial.
Segundo o engenheiro de P&D, desde 1988 são realizadas atividades de
Pesquisa & Desenvolvimento. Para isso, há um departamento dedicado exclusivamente a
essas atividades, dispondo de uma equipe própria de engenheiros e operadores e de uma
planta piloto. Segundo o entrevistado, a empresa é uma das poucas do seu pólo industrial em
que as atividades de P&D sobreviveram.
As atividades de desenvolvimento de produto relacionadas às resinas de PVC
têm uma estrutura tipicamente funcional (conforme a classificação de CLARK &
WHEELRIGHT (1993)), tendo os departamentos comercial, de P&D e de Produção papéis
fundamentais no processo. Cabe à área comercial o papel de iniciador do processo, detectando
necessidades ou oportunidades de mercado junto aos clientes. Nessa fase, o setor de P&D
pode participar da discussão com os clientes sobre as especificações do produto, assessorando
a área comercial. Tendo definido os requisitos da nova resina, o setor de P&D assume a
responsabilidade da continuidade do processo, desenvolvendo o produto inicialmente em
escala piloto (no caso, na própria planta piloto) e posteriormente é feita a adaptação do novo
produto à escala industrial (o scale-up) junto com o setor de Produção. Cabe à área comercial
realizar os testes com os clientes.
137
Essa concorrência entre as resinas pode ser vista, por exemplo, nas embalagens para água mineral (onde
concorrem como matérias-primas o PET, o PP, o PVC e o PC).
138
ABIQUIM (2005), BRASKEM (2005), SOLVAY (2005), SOLVAY INDUPA (2005), POLITENO (2005),
POLIBRASIL (2005), IPIRANGA (2005), SUZANO PETROQUÍMICA (2006).
186
Apesar dessa estrutura funcional típica, segundo o engenheiro de P&D há
interação entre as funções durante o processo, não havendo os “feudos” típicos dessa
estrutura. As ferramentas de TI são apontadas como elementos importantes nessa troca de
informações, pois os departamentos envolvidos localizam-se em regiões diferentes (a
produção, inclusive, acontece em três regiões diferentes).
O escopo das atividades de P&D está relacionado ao aprimoramento de
produtos/processos atuais, desenvolvimento de novos produtos/processos, as buscas por
soluções técnicas para demandas de clientes e por informações sobre novos
produtos/processos (em bancos de dados de patentes ou através de consultorias privadas), e
algumas vezes à solução de problemas no processo produtivo. Já o trabalho de
desenvolvimento de novas aplicações para os produtos (no caso, as resinas) é conduzido pela
área comercial, auxiliada pelo setor de P&D.
Considerando as principais fases/etapas de um PDP típico, há uma maior
participação do setor de P&D na geração de idéias e concepção do novo produto; nos projetos
de produto e processo; na produção em escala piloto; na produção de lotes piloto; na
homologação de produto/processo e na partida da produção em escala industrial.
Em relação às categorias de novos produtos desenvolvidos, pela própria
natureza do produto (uma matéria-prima voltada à indústria de transformação de plásticos, um
mercado organizacional (“business-to-business”)), são limitadas as possibilidades de
mudanças relacionadas ao posicionamento do produto no mercado. Com isso, os esforços de
desenvolvimento de produto (e de processo) ocorrem no sentido da melhoria do desempenho
técnico do produto, da mudança de ingredientes (no caso, aditivos utilizados no processo
químico) e na busca por soluções para novos problemas. Não há mudanças mais significativas
relacionadas a inovações radicais ou novas descobertas tecnológicas.
187
Um fator relacionado à própria natureza do produto limita as possibilidades de
customização do produto a pedidos de clientes específicos. Ao contrário de outros
termoplásticos, como o PP e o PEAD
139
, é mais difícil diferenciar o PVC para cada aplicação
ou cliente. E essa característica influencia também a postura da empresa em relação à
customização do PVC, pois ao invés de oferecer um novo produto a um só cliente procura
oferecê-lo a todos os potenciais clientes que possam usá-lo.
Outro ponto importante pesquisado foi a participação de clientes e
fornecedores no desenvolvimento dos produtos. No caso, a participação dos clientes é um
importante iniciador do processo quando estes, através da área comercial, demandam novas
resinas para novas aplicações. Segundo o engenheiro de P&D, os clientes são trazidos à
empresa para participar do “desenho” da nova resina. Posteriormente, há também testes do
novo produto realizados nos equipamentos dos clientes. Existe, nesse caso, uma divisão clara
do trabalho, cabendo à área comercial a responsabilidade de contatos e visitas aos clientes
(são poucas as idas do pessoal de P&D ao cliente, conforme o entrevistado). E não há
pesquisa desenvolvida em conjunto com o cliente.
Já no caso dos fornecedores de insumos (aditivos e/ou catalisadores para o
processo de polimerização do PVC), a responsabilidade pelo contato e pelo relacionamento é
mais do setor de P&D que da área comercial (que, nesse caso, pouco participa). E um aspecto
que dificulta um relacionamento mais intenso é que enquanto estes, no Brasil, fornecem os
insumos à empresa, no exterior vários destes são concorrentes diretos (fabricam os mesmos
produtos).
Por fim, foram identificadas algumas dificuldades enfrentadas no
desenvolvimento dos novos produtos na empresa “B”. De acordo com o engenheiro de P&D,
uma delas é a tradução dos desejos dos clientes, o que é feito pela área comercial e passado
139
A variedade de resinas de PP ou PEAD é bem maior que a das resinas de PVC, pela maior flexibilidade destes
em relação à alteração das suas propriedades físicas.
188
para o setor de P&D, que tem que “enxergar” esses desejos e transformá-los em
especificações de produto. Outras dificuldades podem ser impostas pela tecnologia, pois nem
sempre a tecnologia necessária está disponível ou pode ser comprada, ou mesmo pela
natureza do produto (nesse caso, se as propriedades físicas ou a tecnologia disponível para o
PVC não atendem aos requisitos, outras resinas (PP, PEAD...) podem atender a essa
demanda).
4.2.4 - A empresa “C”
Como já citado, na pesquisa na empresa “C” foi feita uma visita à mesma, mas
o entrevistado (no caso, o gerente de P&D) impôs uma série de dificuldades à exploração
plena das diversas questões do roteiro de entrevistas, apontando motivos como falta de tempo
e pequeno número de pessoal para também não permitir o acesso a outras pessoas da empresa
(não apenas do seu departamento, mas de outros). Ainda que os dados sobre essa empresa
tenham sido complementados com informações obtidas em outra pesquisa feita na mesma
140
,
não se conseguiu a mesma riqueza de informações dos casos “A” e “B”, de maneira que o
tratamento desses dados não é tão detalhado quanto os anteriores.
A empresa “C” tem linhas bastante diversas de produtos, não considerando a
variedade de modelos mas produtos para diferentes finalidades: medidores industriais, filmes
finos oftálmicos, lasers cirúrgicos, microscópios, retinógrafos, além de um setor voltado à
indústria aeronáutica e de defesa (sobre o qual não divulgou quaisquer informações). Mesmo
sendo uma empresa de médio porte (cerca de 200 funcionários), segundo o entrevistado a
mesma é líder no mercado brasileiro de filmes finos, microscópios e lasers cirúrgicos.
140
No caso, uma pesquisa sobre gestão do processo de desenvolvimento de produto em empresas de base
tecnológica de pequeno e médio porte do estado de São Paulo, coordenada pelo Prof. Dr. José Carlos de Toledo.
189
Tendo como principais concorrentes grandes empresas multinacionais,
segundo o entrevistado a empresa procura competir nos seus mercados através da oferta de
produtos diferenciados, mais baratos ou customizados. O nível tecnológico dos seus produtos
foi considerado superior no mercado brasileiro de filmes finos e equipamentos médicos (já em
relação ao mercado internacional, os níveis foram considerados, respectivamente, igual e
inferior).
Quanto às estratégias relativas à inovação, a empresa “C” procura acompanhar
as inovações tecnológicas, realizando altos investimentos em P&D mas sem pretender ser a
pioneira no lançamento de novos produtos (a estratégia defensiva, definida por FREEMAN),
ou então busca identificar novas oportunidades de novos produtos que exijam pouco ou
nenhum esforço de P&D (a estratégia oportunista).
Das suas linhas de produtos, a empresa produz os componentes, os conjuntos
de componentes e os produtos complexos, sendo próprias as suas tecnologias de produto e
processo. Para isso, possui a capacidade de projetar e montar seus processos de fabricação. E
ainda que haja a aquisição de componentes para os seus produtos
141
, a tecnologia básica é
gerada internamente.
De acordo com o entrevistado, a empresa desenvolve produtos desde 1986 e
essas atividades envolvem o desenvolvimento de matérias-primas/componentes, de conjuntos
de componentes e dos produtos complexos. Para isso, são utilizadas duas formas de
organização: equipes multifuncionais com dedicação exclusiva a um projeto ou um
departamento especializado em desenvolvimento de produto. Não são utilizadas, nesse caso,
as estruturas funcional ou de equipe com dedicação parcial.
Dentre as categorias de novos produtos desenvolvidas, há desde mudanças
relacionadas ao posicionamento de mercado e extensões de linha quanto outras mais
141
Segundo as informações obtidas, a empresa “C” produz 90% dos seus componentes mecânicos e 95% dos
componentes ópticos.
190
incrementais ou mais significativas do ponto de vista da tecnologia. Dentre as incrementais,
há mudanças nos padrões de distribuição; melhorias na aparência ou forma; melhorias do
desempenho e mudanças de componentes. No caso das mudanças mais significativas, estão
incluídas: novas soluções para velhos ou novos problemas; produtos customizados; produtos
novos para a corporação e inovações. Por outro lado, não fazem parte desse contexto as
descobertas ou invenções.
Mesmo realizando projetos com níveis variados de mudança tecnológica, não
há na empresa “C” um planejamento muito estruturado do desenvolvimento de produtos.
Segundo as informações adicionais obtidas, a estratégia de produto e o portfolio são definidos
pelo presidente e as alterações são feitas em função da captação de tendências/exigências do
mercado e de demandas em relação aos produtos concorrentes. Ainda assim, a estratégia
tecnológica defensiva requer investimentos significativos em pesquisa.
Na empresa “C” são realizadas atividades de pesquisa voltadas aos produtos
(internamente e junto com clientes) e aos processos produtivos (junto com fornecedores), não
havendo pesquisa relacionada às matérias-primas. Essas atividades estão estruturadas em um
setor dedicado exclusivamente a elas, dispondo de equipe própria, laboratórios de testes e de
desenvolvimento de produto, simuladores e orçamento próprio.
No seu escopo, as atividades de pesquisa na empresa “C” envolvem o
aprimoramento dos produtos atuais; benchmarking de produto; desenvolvimento de novas
aplicações para produtos já existentes; desenvolvimento de novos produtos/processos;
engenharia reversa; simulações e soluções para problemas do processo de produção e para
demandas de clientes. O setor responsável pela pesquisa também faz coleta de informações
técnicas/científicas
142
; ensaios e testes; trabalhos de patenteamento e licenciamento, além de
142
Na busca por conhecimentos e informações sobre novos produtos, processos e tecnologias, a empresa “C”
utiliza meios como clientes; fornecedores; bancos de dados de patentes; feiras e congressos
nacionais/internacionais; revistas técnicas e científicas nacionais/internacionais; e universidades e centros de
pesquisa nacionais/internacionais.
191
atividades relacionadas à segurança e conformidade ambiental. Não faz parte desse escopo a
pesquisa básica, sem fins comerciais imediatos.
Em relação aos processos de desenvolvimento de produto, a pesquisa tem os
papéis de iniciadora, proporcionando a tecnologia necessária para um desenvolvimento
posterior, de fornecedora, procurando atender a demandas por novas tecnologias de produtos
já em desenvolvimento, e também de coordenação de atividades de DP. Nesse sentido, há
uma divisão de papéis entre o departamento de P&D (dedicado a produtos novos) e a área de
operações industriais, cujo PDP se baseia em equipes de projeto ou num setor dedicado
especificamente ao desenvolvimento de produto.
As restrições ao aprofundamento da pesquisa na empresa “C” não permitiram
uma melhor investigação sobre os efeitos dessa divisão de papéis de pesquisa e PDP em
aspectos como redundâncias de desenvolvimentos, barreiras de comunicação ou a própria
integração entre esses processos. Ainda que esse desenho organizacional possa ser uma fonte
potencial de problemas de integração, as informações obtidas não permitem que se afirme ou
se negue que isso acontece na empresa “C”.
4.2.5 - Análise dos Resultados
Nessa pesquisa exploratória procurou-se conhecer mais sobre um caso
específico de integração (da Pesquisa Aplicada com o PDP) a partir da realidade empírica de
três empresas.
No caso da empresa “B”, diversos fatores são fortemente influenciados pela
natureza do produto e pelo seu ciclo de vida. Nesse caso, enquanto no caso de algumas resinas
como PP e PEAD existe uma flexibilidade maior para mudar as suas propriedades físico-
192
químicas, e com isso adaptar-se a demandas de aplicações ou clientes específicos, no PVC
não há essa facilidade. Por conta disso, enquanto no PP e no PEAD há uma diferenciação
maior de produtos, no sentido de se tornarem “pesudo-commodities”, no PVC há uma
“commoditização” bem maior, o que acaba restringindo novos desenvolvimentos. E muitos
dos esforços de desenvolvimento, com isso, acabam se voltando para o próprio processo
produtivo (redução de custos de produção, aumento de produtividade etc.).
Pela forma como o PDP está estruturado na empresa “B”, não há uma divisão
clara entre o que é pesquisa aplicada e o que é desenvolvimento de produto. O próprio
engenheiro de P&D não reconheceu esses processos como distintos (“são a mesma coisa”). E,
na prática, os dois processos estão integrados na medida que o setor de P&D assume a
responsabilidade plena por uma parte do PDP, ainda que não haja um nível de interação tão
intenso desse setor com os demais durante essa fase. Entretanto, como aponta o engenheiro de
P&D da empresa “B”, o setor de P&D está “intimamente ligado” às áreas comercial e de
produção durante o desenvolvimento do produto. Nessa estrutura, com o trabalho claramente
dividido entre as funções envolvidas e cada uma delas assumindo o controle do processo de
acordo com a fase, não foram apontados problemas significativos na integração.
Entretanto, um ponto importante revelado no caso da empresa “B”, relacionado
à participação dos fornecedores no PDP, é a pouca (ou nenhuma) troca de informações entre a
empresa e os mesmos, pois estes, em outros países, são concorrentes diretos. No caso dos
aditivos e catalisadores, o nível de sofisticação tecnológica desses produtos requer grandes
investimentos em P&D, o que acaba restringindo o domínio dessa tecnologia às grandes
multinacionais globais dos setores químico/petroquímico.
Ainda assim, apesar dessa pouca interação, os fornecedores são também fontes
para novos (ou aprimorados) produtos e processos na empresa “B”. Esses fornecedores-
concorrentes, logicamente, podem dificultar o acesso às tecnologias mais novas desenvolvidas
193
por eles e utilizadas nas suas próprias operações, mas, segundo o engenheiro de P&D, não há
um grande risco de dependência tecnológica pois a própria concorrência entre os fornecedores
acaba trazendo as novas tecnologias
143
.
Outro detalhe importante verificado na empresa “B”, especialmente no caso da
estrutura funcional de PDP utilizada, é a forma como as informações são passadas de uma
fase (ou função) para outra durante o processo
144
. Como meios para a transmissão de
informações e resultados são apontados: relatórios técnicos (resumidos e detalhados),
seminários, treinamentos, além do contato direto com as pessoas envolvidas. Já no caso da
transferência de informações aos clientes, os meios são mais restritos, envolvendo
manuais/folders, especificações técnicas de produto, palestras/seminários e o contato direto
das pessoas. Com os fornecedores não há essa troca de informações.
Pela postura da empresa “B” em relação ao desenvolvimento de produto, as
atividades de pesquisa aplicada têm claramente uma função de atender às demandas vindas
dos clientes ou da área comercial, numa vertente demand-pull. Nesse sentido, a pesquisa
aplicada tem sempre um papel relevante, pois a tecnologia (de produto e/ou processo)
necessária é desenvolvida durante o PDP.
A natureza dos produtos e do mercado é um fator importante na análise das
empresas e do posicionamento destas em relação ao desenvolvimento dos seus produtos. No
caso “B”, há uma estabilidade maior nos produtos, enquanto no caso “A” existe uma
renovação constante dos produtos, seja no design, no desempenho técnico ou nos
componentes.
No caso da empresa “A”, além da necessidade natural de renovação da linha de
produtos, típica da sua indústria, a forma como a mesma compete no mercado, via
143
De acordo com o engenheiro de P&D da empresa “B”, uma minoria de fornecedores não oferece o tem de
melhor do ponto de vista tecnológico. A maioria, segundo o mesmo, atua de forma “profissional”.
144
Essa questão da comunicação entre diferentes funções ou etapas do PDP e entre a empresa e seus clientes e
fornecedores é discutida mais adiante, na dimensão Comunicação do modelo da Tese.
194
diferenciação de produtos, acaba implicando na necessidade de uma postura mais proativa no
desenvolvimento destes, o que muitas vezes requer também atividades de pesquisa
relacionadas. O desenvolvimento de novos produtos nesta empresa pode envolver desde
mudanças que requeiram pouca ou nenhuma pesquisa associada, como extensões de linha,
novos posicionamentos de produto ou alterações no design, até mudanças que necessitam da
Pesquisa Aplicada num grau de média ou alta importância, como melhorias no desempenho,
mudanças de componentes e inovações de produto. A importância da pesquisa no
desenvolvimento de produto vai depender, com isso, das características particulares de cada
projeto.
Nesse sentido, a Pesquisa Aplicada pode ter um papel de iniciadora do PDP,
desenvolvendo a tecnologia necessária antes, quanto de fornecedora do PDP, atendendo às
demandas por novos conhecimentos/tecnologias relacionados ao novo produto. Pelo porte da
empresa e pela natureza dos seus produtos, é possível trabalhar com plataformas de produtos,
introduzindo posteriormente alterações nos mesmos através de projetos derivativos. E a
empresa “A” trabalha também com “tecnologias de prateleira”, desenvolvidas previamente.
As atividades de Pesquisa Aplicada na empresa “A” são realizadas por um
departamento próprio, enquanto o desenvolvimento de novos produtos é organizado com base
em projetos com estruturas de equipe “peso-leve” ou “peso-pesado” (segundo a tipologia de
CLARK & WHEELWRIGHT (1993)). Nesse contexto, claramente a Pesquisa Aplicada e o
PDP são processos distintos e deve haver uma boa integração entre os mesmos para se ter um
projeto bem sucedido. E essa integração deve acontecer também com outras funções, como
Marketing e Produção.
A importância que a Pesquisa Aplicada pode ter no contexto do PDP depende
das características de cada projeto. Entretanto, independentemente do caso, a transferência de
informações entre esses processos e também entre as próprias etapas do PDP é um ponto
195
importante para uma boa integração. No caso da empresa “A”, os resultados gerados na
Pesquisa Aplicada são transmitidos através: do contato direto das pessoas envolvidas; dados
técnicos e especificações de produtos; cursos e treinamentos (pouco); relatórios técnicos
resumidos/detalhados; e da redação conjunta de documentos. Já entre as etapas do PDP a
transmissão dos resultados é feita através dos fóruns de aprovação
145
, próprios da metodologia
de PDP utilizada, e do contato direto entre os envolvidos.
Os resultados de uma investigação mais detalhada da relação entre essas
funções na empresa “A”, entretanto, mostraram níveis diferentes de integração entre os
diversos pares
146
. Tanto a Pesquisa Aplicada quanto o Desenvolvimento de Produto avaliaram
positivamente o relacionamento entre ambos. No caso da relação destes com o setor de
Marketing não foram evidenciados graves problemas de integração, mas aspectos como
conhecimento das atividades do outro e confiança mútua foram avaliados como regulares por
ambos, indicando uma oportunidade de melhoria nesses pontos. O fato do setor de Marketing,
nesse casso, estar localizado em outra região pode ser uma das dificuldades para um
relacionamento mais próximo.
A proximidade física entre as funções, entretanto, não chega a ser um fator
decisivo na qualidade do relacionamento, dada a avaliação que Pesquisa Aplicada e
Desenvolvimento de Produto fizeram da relação entre cada um e o setor de Produção (estando
este último localizado na mesma fábrica). No caso Desenvolvimento de Produto-Produção,
alguns critérios importantes como abertura de informações, definição conjunta de metas,
confiança mútua, concordância com decisões tomadas e compartilhamento de conhecimentos,
avaliados como regulares, precisariam ser melhorados. A adoção de equipes multifuncionais
145
Esses fóruns de aprovação estão associados a determinadas fases do PDP, seguindo um padrão de gates ou
milestones.
146
Esses resultados expressaram a visão dos informantes sobre o relacionamento entre as suas respectivas
funções e entre estas e o Marketing e a Produção. Não foi possível, porém, conhecer a opinião de representantes
destas duas outras funções para ter uma visão mais completa do problema. Mesmo assim, foi comprovada a
eficiência do meio de investigação como uma forma preliminar de identificação de problemas de integração
entre as funções.
196
no PDP, nesse caso, pode diminuir algumas barreiras, dada a participação do pessoal de
Produção nas mesmas.
Se no caso do Desenvolvimento de Produto-Produção predominou a avaliação
regular, os resultados sobre a relação Pesquisa Aplicada-Produção indicam diversos pontos
negativos. Falta de abertura de informações e de compartilhamento de conhecimentos, falta de
concordância com decisões tomadas e de compartilhamento de responsabilidade com os
resultados, além de níveis ruins de intercâmbio de pessoas e trabalho em grupo, sem contar os
demais fatores apontados como regulares, evidenciam a necessidade de melhoria em diversos
aspectos desse relacionamento.
Mesmo considerando que a relevância de determinadas funções é maior em
uma fase específica do projeto (Marketing e Pesquisa Aplicada são mais importantes nas fases
iniciais, Produção mais importante nas fases finais), se Pesquisa Aplicada e Produção não têm
um bom relacionamento, a troca de informações pode ficar prejudicada nas fases inicial e
final do projeto, o que pode comprometer o desempenho e o resultado do mesmo.
Como aponta CALABRESE (1997), é difícil conseguir a comunicação e a
colaboração interfuncional. De certa forma, os resultados da pesquisa de campo na empresa
“A” demonstram essa dificuldade, mostrando um relacionamento de regular a ruim entre
Pesquisa Aplicada e Produção e também regular em alguns pontos da relação
Desenvolvimento de Produto-Produção. Desconhecimento do trabalho do outro e falta de
confiança mútua foram apenas dois dos (reais ou potenciais) problemas detectados.
No caso da empresa “C”, apesar desta ser de menor porte quando comparada à
“A” ou à “B”, o nível de sofisticação tecnológica necessário para as suas diversas linhas de
produtos é maior que nos casos anteriores. Competindo contra grandes multinacionais, sua
estratégia tecnológica defensiva exige altos investimentos em Pesquisa & Desenvolvimento,
mas sem buscar o pioneirismo.
197
Ainda que relacionada a essa estratégia tecnológica, a falta de um
planejamento mais estruturado do portfolio de produtos e dos desenvolvimentos necessários é
um aspecto que desperta atenção nesse caso. Fica a cargo do presidente da empresa a
definição desse planejamento. E por mais que se clame pela participação da alta
administração no processo, não se sabe até que ponto o mesmo tem o tempo necessário para
isto, dadas todas as atribuições que o cargo impõe.
Outro ponto que se destaca no caso “C” é o grau de verticalização dos
produtos, havendo casos de tecnologia 100% própria e mais de 90% dos componentes
fabricados in-house. Essa estratégia permite à empresa ter um controle maior sobre o produto
e os seus componentes, mas por outro lado demanda uma maior capacitação em desenvolver
componentes, projetar o processo produtivo e produzir todos eles. E isso implica na
necessidade de dedicar a todas essas atividades investimentos e recursos humanos/materiais
em um volume maior do que o que seria necessário se a empresa fosse menos verticalizada.
Com um nível maior de horizontalização, poderia haver uma concentração maior dos esforços
no desenvolvimento dos novos produtos
147
.
No caso “C”, a competição contra grandes multinacionais em produtos
sofisticados tecnologicamente, ainda que não de forma pioneira, demanda investimentos
constantes em Pesquisa & Desenvolvimento. Nesse caso, o setor responsável pela pesquisa
tem tanto o papel de iniciador do desenvolvimento de novos produtos (technology-push),
quanto o de atender a demandas de desenvolvimento (demand-pull) e de coordenar
independentemente o processo de DP.
As atividades de pesquisa na empresa “C” estão centralizadas num só setor,
especializado nesta atividade, o que não acontece no caso do desenvolvimento de produto,
147
Nesse sentido, a prática de grandes empresas em outras indústrias, como por exemplo a HP em impressoras
ou as montadoras de carros (Ford, Volkswagen), mostra uma concentração maior na concepção dos produtos,
delegando parte significativa da produção aos fornecedores.
198
havendo neste uma aparente duplicidade de papéis entre um setor próprio de PDP, ligado às
operações industriais, e o setor de pesquisa que, neste caso, dedica-se ao desenvolvimento de
produtos novos. Essa divisão entre os trabalhos de desenvolvimento mais incremental e o de
desenvolvimento de produtos novos em dois setores diferentes pode gerar redundâncias de
desenvolvimentos (pelo desconhecimento de um setor do que o outro está fazendo), barreiras
de comunicação e até mesmo concorrência entre ambos por recursos (materiais, humanos,
financeiros), o que não contribui para um nível adequado de integração entre pesquisa e
desenvolvimento de produto. Ainda que não tenha sido possível confirmar ou negar a
existência desses fatos no caso “C”, esse desenho organizacional pode dificultar a integração
entre os dois processos.
Outra característica particular do processo de desenvolvimento de produto na
empresa “C” é que o pessoal da Produção não participa do processo, entrando só na fase de
validação, e cabe a outro setor, o de Qualidade, a transferência dos novos produtos/processos
para o setor de Produção. A participação da área de Qualidade pode facilitar a adaptação de
novos processos e novos métodos de trabalho, melhorando a confiabilidade na produção.
Porém, há o risco dessa intermediação se tornar uma barreira a mais entre quem desenvolve a
tecnologia e quem a utiliza.
Uma das maneiras de diminuir as barreiras pode ser uma transmissão bem
sucedida dos novos conhecimentos gerados na pesquisa e/ou no PDP. Nesse sentido, a
transmissão dos resultados da pesquisa na empresa “C” se dá através do contato direto das
pessoas envolvidas; do acesso e estudo de documentos, normas e memorandos de uma área
pela outra; manuais/folders; dados técnicos e especificações de produtos; cursos/treinamentos;
e relatórios técnicos resumidos/detalhados. Os mesmos meios, com exceção dos
cursos/treinamentos, são utilizados para a transmissão dos resultados do DP.
199
Numa análise geral dos três casos, mesmo considerando as diferenças naturais
entre os mesmos por conta de fatores como tipo de produto/mercado, tamanho de empresa e
estratégias competitiva/tecnológica, alguns pontos podem ser destacados pela sua importância
na questão da integração Pesquisa Aplicada-PDP (e, num caso mais geral, da integração
funcional como um todo). Nas três empresas pesquisadas, a Pesquisa Aplicada é
responsabilidade de um setor especializado, sendo feita de forma contínua, o que não é o
padrão da maioria das empresas brasileiras (conforme os dados da PINTEC discutidos
anteriormente).
A maneira como os trabalhos de pesquisa e de desenvolvimento de produto
estão divididos, entretanto, é diferente nos três casos, sendo determinada pela própria
estrutura utilizada no PDP. No caso “A” o processo é baseado em equipes multifuncionais
com dedicação parcial (“peso-leve” ou “peso-pesado”), no “B” a estrutura é funcional e no
“C” existem equipes dedicada exclusivamente a um projeto de DP e também um setor próprio
para essas atividades. E cada uma das configurações pode implicar em um grau diferente de
interação com a Pesquisa Aplicada.
No caso da estrutura funcional, num dado momento do processo a Pesquisa
Aplicada assume a responsabilidade plena pela execução e coordenação das atividades,
estando tão inserida no PDP que não se consegue diferenciar um processo do outro. Mas,
ainda que seja parte importante no desenvolvimento do produto, não se assegura uma
integração adequada da Pesquisa Aplicada apenas pela utilização da estrutura funcional, pelos
riscos de formação de “feudos” e as possíveis barreiras de comunicação entre as funções
envolvidas.
O processo conduzido em equipes tem a vantagem de manter uma maior
continuidade do pessoal e simplificar a transmissão de informações e conhecimentos entre as
diversas fases do processo, o que pode ser visto pela diferença em relação aos outros casos
200
dos meios utilizados pela empresa “A” para a transmissão dos resultados/conhecimentos. Por
outro lado, nessa configuração há uma separação mais clara entre os papéis da Pesquisa
Aplicada e do PDP, o que implica numa necessidade maior de integração entre ambos.
No caso da estrutura da empresa “C”, existe ainda o risco de concorrência e
redundância, pois o setor de Pesquisa Aplicada desenvolve os produtos novos e há um outro
setor especializado em PDP, ligado às operações industriais. Se não houver uma boa
integração entre ambos, inovações desenvolvidas pela Pesquisa Aplicada podem demorar
mais para serem adaptadas aos processos/produtos já existentes. E ainda pode haver
concorrência entre ambos pelos recursos da empresa, o que inviabiliza qualquer cooperação.
Na discussão dos resultados da pesquisa de campo, foram priorizados aspectos
como um panorama geral das atividades de pesquisa aplicada e desenvolvimento de produto
nas empresas, das estratégias relacionadas e da integração entre esses processos. As
informações obtidas na pesquisa, entretanto, não se restringiram apenas a esses pontos,
devendo ser exploradas mais detalhadamente em trabalhos decorrentes da Tese.
201
5 – CONDICIONANTES, DIMENSÕES E PRÁTICAS DA INTEGRAÇÃO NO PDP
Em muitos estudos sobre integração, como visto no capítulo 3, existem
concepções que valorizam fatores como a comunicação e a colaboração entre os membros da
equipe de projeto. Entretanto, pode não ser suficiente considerar o problema da integração
apenas no nível dos projetos individuais. Um projeto pode ser bem sucedido em termos de
resultados técnicos, cronograma, custo, comunicação e colaboração das pessoas, mas não
gerar um produto viável comercialmente ou compatível com a estratégia competitiva da
empresa.
Numa visão ampla do processo de desenvolvimento de produto, pode-se
considerar a sua abrangência desde o planejamento estratégico da empresa (numa fase de pré-
desenvolvimento) até o fim do ciclo de vida do produto e a sua retirada do mercado (numa
fase de pós-desenvolvimento), como visto em TOLEDO et al. (2002). E muitos dos aspectos
relacionados à integração no nível dos projetos podem ser fortemente influenciados ou
determinados por ações estratégicas tomadas num nível correspondente à empresa. Deve
haver, portanto, uma coerência entre os projetos e as estratégias. Além disso, mesmo que haja
uma compatibilidade do projeto com os objetivos da empresa, outros fatores devem ser
considerados.
Uma abordagem no nível da empresa de aspectos que influenciam a integração
no nível dos projetos representa uma ampliação do foco de análise da integração. Porém, há
também diversos fatores que fogem do pleno controle da empresa e que não são
completamente influenciados ou determinados por suas ações e estratégias, embora a sua ação
possa ter algum reflexo sobre o comportamento desses fatores. Outros atores como
concorrentes, consumidores, fornecedores e até mesmo novos entrantes e fabricantes de
produtos substitutos podem influenciar o comportamento do mercado. Dessa forma, as
202
estratégias da empresa podem refletir, de forma ativa ou reativa, as ações/estratégias de outros
atores, o que também poderia se refletir no nível dos projetos.
Ao se abordar também o nível do mercado, procura-se estudar outros fatores
que indiretamente podem influir na questão da integração funcional no PDP. Nesta Tese,
então, o estudo da integração envolve questões em três níveis: do projeto, da empresa e do
mercado (indústria/sociedade).
Neste capítulo, como uma síntese de toda a teoria estudada mas também como
resultado do processo de elaboração da Tese, é apresentada uma proposta de ferramenta
148
para auxiliar a gestão da integração funcional
149
no PDP. Inicialmente são definidos três
condicionantes e três dimensões diretamente ligadas ao processo, caracterizando também os
elementos de cada uma dessas dimensões.
Os condicionantes e as dimensões apresentadas servem de base para a
ferramenta, cujos passos são descritos neste capítulo. A lógica da mesma e as atividades de
cada passo são também detalhadas, aplicando-o a um caso específico de integração: o da
Pesquisa Aplicada com os projetos de desenvolvimento de produto. A ferramenta e a
aplicação da mesma a este caso específico se constituem na principal contribuição desta Tese.
148
Podendo esta ser chamado de “instrumento”, “estrutura”, “ferramenta”, “arcabouço” ou qualquer
denominação diferente de “modelo”, pelas razões discutidas a seguir no item 5.1.
149
Nesse caso, a integração funcional não está relacionada à organização funcional definida na teoria neoclássica
da Administração (e discutida em CHIAVENATO (2001a)). E ainda que a aplicação da ferramenta não seja
direcionada a uma forma específica de organização, pode-se relacioná-la mais facilmente a uma coexistência
entre órgãos de comando e execução (de linha) e de assessoria (órgãos de apoio, suporte e consultoria), a
organização linha-staff.
203
5.1 - Considerações sobre a Proposição de Estruturas e Modelos
Para atingir o objetivo proposto na Tese, a abordagem inicial dessa questão
(CARVALHO (2006)) envolvia a proposição de um conjunto de dimensões para a integração
funcional no PDP e também um modelo para auxiliar na gestão desta.
A palavra modelo, de acordo com ZILBOVICIUS (1997), pode ter dois
significados: uma referência positiva a ser seguida ou uma representação da realidade,
construída a partir das práticas existentes. Para ECCLES, NOHRIA & BERKLEY (1994), os
modelos são baseados em padrões existentes, baseados em compilações sobre várias situações
específicas. Na sua visão, a construção do conhecimento administrativo vem de manipulações
empíricas de algumas variáveis, depois outras, muitas vezes sem qualquer justificativa
racional, num processo anárquico. Se as manipulações não têm o efeito desejado, continua a
se experimentar até que isso ocorra. Com o tempo, essas experiências se transformam em
modelos mais ou menos explícitos de como as coisas acontecem, acompanhados de uma
retórica que busca legitimá-los
150
.
Segundo BRUYNE, HERMAN & SCHOUTHEETE (1977, p. 167), no sentido
amplo, os “modelos” podem visar uma “cópia do real, da problemática, ou um simulacro
desse real, dessa problemática” (grifos dos autores). A cópia, de acordo com os mesmos, é
representação do objeto de pesquisa concebida como exploração detalhada, transcrição fiel,
expressão bem fundada e adequada, pretendendo ser fiel a uma “realidade” significativa.
Já o simulacro, conforme BRUYNE, HERMAN & SCHOUTHEETE (1977), é
uma construção, uma autoprodução do objeto científico que inventa a si mesmo. Ao contrário
da cópia, o simulacro subverte um domínio problemático esforçando-se para produzir um
150
Segundo ECCLES, NOHRIA & BERKLEY (1994), os modelos (sejam de organização, produção, programas
ou outros) podem ter na sua ambigüidade uma vantagem ou desvantagem. Se, por um lado, exercem um
importante papel retórico, devendo ser flexíveis o bastante para ser adaptados a diferentes contextos e gerar
diferentes ações, por outro lado podem ser tão ambíguos que confundem as pessoas e não conseguem ser
transformados em ações concretas.
204
sentido novo, sendo instrumental, contendo potencialidades fecundas de produção original de
sentido, pois contém suas próprias regras de construção, é auto-regulado. Ainda segundo esses
autores:
“
Se a cópia é produção de ‘modelos ícones’, de imagens ‘semelhantes’ à realidade, o
simulacro é produção de ‘modelos fantasias’, isto é, de imagens profundamente
dessemelhantes da realidade aprendida no início; ele não é uma cópia degradada, mas
contém um poder positivo que nega o original e sua cópia, o modelo e sua
reprodução
” (p. 168).
Um modelo construído, então, poderia ter uma função de representar uma
realidade ou de conceber uma realidade ideal. Outra discussão, relativa à aplicação ou
replicação de um modelo, está relacionada à rigidez ou à flexibilidade de como os elementos
do modelo são reproduzidos.
O modelo pode ter um papel mais prescritivo, determinando precisamente os
passos necessários para a sua aplicação, devendo os seus princípios serem seguidos
rigidamente. Para que possa ser replicado, esse modelo prescritivo necessita modificar o
contexto no qual é aplicado (as práticas e as rotinas são modificadas, para se adaptar ao
modelo). A aplicação de técnicas/ferramentas como CEP, QFD ou FMEA, por exemplo,
podem acontecer dessa maneira.
Outro papel do modelo pode ser o de estabelecer princípios mais flexíveis, que
possam ser adaptados à realidade de cada contexto. Nesse caso, não há uma definição tão
detalhada e rigorosa de como se deve proceder, e sim o estabelecimento de diretrizes mais
gerais e mais flexíveis.
No caso desta Tese, os condicionantes e as dimensões definidas para a
integração funcional no PDP e também a estrutura para auxiliar a gestão desta integração têm
mais um caráter de “simulacro”, pois embora sejam baseados em diversos estudos anteriores,
não são apenas uma reprodução desses resultados, produzindo, conforme a definição, um
sentido novo, sendo um instrumental com suas próprias regras de construção. O sentido desta
205
ferramenta não é estritamente prescritivo, e sim o de definir as diretrizes para a gestão da
integração funcional no PDP.
Considerada complexa e ambiciosa, a proposição de um modelo é mais
facilmente aceita se bancada por “personalidades”, “gurus” ou “medalhões” que desfrutem do
chamado “argumento de autoridade”
151
. Por conta disso, esta Tese fica com um objetivo mais
“modesto” de propor uma “ferramenta”.
Uma outra discussão importante acerca da construção de “modelos” ou
“ferramentas” de gestão envolve uma aparente oposição entre os conhecimentos teóricos e
práticos. Na área da Administração
152
a “tensão” entre a técnica e a ciência
153
é discutida por
HERMIDA, citado por CHIAVENATO (2001a), que vê a técnica como uma complementação
da ciência e cujo objetivo é a operação ou manipulação da realidade, transformando-a por
meio de normas ou procedimentos executados. Enquanto a ciência explica por meio de
hipóteses ou teorias, a técnica opera os objetos segundo procedimentos, programas e regras
que normatizam a operação para transformá-los de acordo com as necessidades.
A interação e a complementaridade entre ciência e técnica da Administração
são também analisadas por HERMIDA. Nesse processo, a ciência fornece o conhecimento e a
explicação para a técnica (gerando teorias e hipóteses que permitem abordagens normativas e
prescritivas) e do progresso da técnica surge a realimentação para o campo da avaliação e
redefinição das explicações científicas (confirmando ou modificando os conhecimentos).
151
O chamado “argumento de autoridade”, de acordo com CERVO & BERVIAN (1983), consiste em admitir
uma verdade ou doutrina com base no valor intelectual ou moral daquele que a propõe.
152
Segundo CHIAVENATO (2001a), a depender do autor, a Administração é classificada como ciência ou como
técnica.
153
Ciência, de acordo com HOUASSIS, VILLAR & MELLO FRANCO (2001), tem diversos significados,
dentre eles: “1 Conhecimento atento e aprofundado de alguma coisa (...) 1.2 Conhecimento amplo adquirido via
reflexão ou experiência 2 Processo racional usado pelo homem para se relacionar com a natureza e assim obter
resultados que lhe sejam úteis 3 Corpo de conhecimentos sistematizados que, adquiridos via observação,
identificação, pesquisa e explicação de determinadas categorias de fenômenos e fatos, são formulados metódica
e racionalmente (...) 5 Conjunto de conhecimentos teóricos, práticos ou técnicos voltados para determinado
ramo de atividades; talento; mestria (...) 7 Conhecimento puro independente da aplicação”.
206
Já a relação da Engenharia com a ciência é abordada por KERLINGER (1979),
para o qual a Engenharia é um conjunto de disciplinas aplicadas que dependem
principalmente da ciência, mas que em si próprias não são ciências. Com isso, o trabalho do
engenheiro é descobrir soluções técnicas para problemas práticos.
De acordo com POPPER, citado por ALVES (1995), o método científico
pressupõe a imutabilidade dos processos naturais ou o “princípio da uniformidade da
natureza”. À luz de regularidades observadas na natureza, leis são formuladas para prever o
comportamento futuro de certos fenômenos. Pressupõe-se que o resultado se realizará
independentemente do lugar e do tempo.
Ao contrário das ciências naturais, nas ciências sociais os fenômenos são
abordados sob uma óptica diferente
154
. Segundo SANTOS (2001), as ciências sociais não
podem estabelecer leis universais porque os fenômenos sociais são historicamente
condicionados e culturalmente determinados. Não existe consenso paradigmático nas ciências
sociais.
Essa ausência de consenso paradigmático nas ciências sociais, citada por
SANTOS (2001), é observada também em áreas da Engenharia de Produção
155
, da
Administração ou da Economia. Nesse sentido, pode haver diferentes maneiras de se
organizar a produção, gerir as pessoas, se relacionar com os clientes e fornecedores ou
administrar a política econômica de um país. Como afirma WOOD Jr. (2005), a gestão
empresarial não é ciência exata (e nem mesmo há consenso que seja ciência).
Pela falta de unidade paradigmática, na área de Gestão podem conviver
diferentes abordagens (sem, necessariamente, a validade de uma implicar na invalidação das
154
Para SANTOS (2001), para estudar os fenômenos sociais como se fossem fenômenos naturais é necessário
reduzir os fatos sociais às suas dimensões externas, observáveis e mensuráveis, o que nem sempre se consegue
sem distorcer grosseiramente os fatos.
155
Ainda que prevaleça em áreas mais “hard” da Engenharia de Produção, como a Pesquisa Operacional, uma
lógica mais exata e um consenso paradigmático maior.
207
outras). Naturalmente, há também uma maior facilidade em se propor novas abordagens, o
que, a depender do rigor científico observado e do senso crítico do leitor, pode também dar
margem ao surgimento de “modas” ou “ondas” na Gestão.
Métodos, ferramentas e “boas práticas” acabam sendo adotados
indutivamente
156
como leis, aplicáveis a qualquer situação, independente de quem vai aplicar.
E muitas vezes ignora-se a diferença entre o contexto no qual um tal método foi bem sucedido
e a situação de outra empresa que tenta seguir o mesmo método. Uma característica comum
em alguns estudos na Engenharia de Produção é a crença, ainda que muitas vezes implícita, de
que a indústria automobilística é sempre pioneira na adoção de novas práticas produtivas e
gerenciais e que estas serão, no futuro, padrões para as outras indústrias
157
. Como mostram
BROWN & EISENHARDT (1995), com base em resultados de pesquisas empíricas, práticas
que dão certo numa indústria podem não dar certo em outras.
Pela imperfeição inerente à generalização, sempre há a necessidade de
adaptações aos casos particulares, ainda que a importância destas muitas vezes possa ser
relativizada
158
. Por serem características de outras situações, para serem confirmadas como
“boas práticas”, essas práticas precisam ser validadas na situação específica das empresas
onde vão ser reaplicadas.
Alguns desses métodos e ferramentas podem ter resultado de experimentos
empíricos nas empresas, muitas vezes na base da tentativa e erro, recebendo posteriormente
um tratamento teórico. Com isso, mesmo que na Engenharia de Produção possa ser comum
considerar as “boas práticas” como eficientes independentemente no contexto, nesta Tese os
156
De acordo com CERVO & BERVIAN (1983), o argumento indutivo baseia-se na generalização de
propriedades comuns a um certo número de casos.
157
Como fazem explicitamente HOFFMAN & KAPLINSKI (1988) e implicitamente ROSENFELD et al.
(2001), por exemplo.
158
Se os métodos ou ferramentas não produzem os resultados esperados, ao invés de se questionar a adequação
ou a eficácia destes, fatores como resistência dos empregados às mudanças, a falta de empenho da alta gerência
ou até mesmo a incapacidade das pessoas de compreender o que foi proposto podem ser apontados como as
causas do insucesso.
208
resultados de estudos anteriores sobre o tema central da Tese e outros assuntos afins, ainda
que possam ser indicativos de métodos, práticas ou técnicas bem-sucedidas, não são tomados
como leis universais, mas apenas como premissas para um aprofundamento maior do estudo.
5.2 - A Integração Funcional no PDP: condicionantes e dimensões
Conforme destacado no capítulo 1, o objetivo desta Tese é propor uma
ferramenta para auxiliar a gestão da integração funcional no Processo de Desenvolvimento de
Produto, aplicando o mesmo no caso Pesquisa Aplicada-PDP. Para isto, define-se a integração
funcional baseada em três condicionantes (Contexto, Competências, Posicionamento
Tecnológico) e três dimensões (Comunicação, Colaboração e Coordenação).
Como visto na figura 5.1, os condicionantes e as dimensões são relacionadas a
níveis diferentes. Um está mais ligado aos níveis da indústria e da sociedade (Contexto), dois
destes são mais relacionados ao nível da empresa (Posicionamento Tecnológico e
Competências) e três são mais ligadas aos nível dos projetos de desenvolvimento de produto e
as funções envolvidas nestes (Colaboração, Comunicação e Coordenação).
Por definição, são três condicionantes e três dimensões para a integração
funcional no PDP. No caso dos condicionantes, o Contexto reflete as características do
ambiente competitivo onde a empresa está inserida e as influências que esta recebe deste
ambiente e Competências e Posicionamento Tecnológico, por outro lado, estão relacionados
aos recursos (humanos, de produção, gerenciais, financeiros e de conhecimento) da empresa,
à sua organização e à utilização destes de acordo com as estratégias definidas. Já no caso das
dimensões Comunicação, Colaboração e Coordenação, estas estão mais ligadas às
realidades específicas de cada projeto, às suas necessidades e às funções envolvidas.
209
Fonte: Elaboração própria.
FIGURA 5.1 – Condicionantes e dimensões da integração funcional no PDP
A seguir estas dimensões e estes condicionantes são discutidos mais
detalhadamente.
5.2.1 - O Contexto
Este condicionante está relacionado a aspectos específicos do ambiente
competitivo das empresas (mercado, concorrentes, fornecedores etc.) e também da sociedade
onde estão. Como definido em HOUASSIS, VILLAR & MELLO FRANCO (2001), o
contexto representa a inter-relação de circunstâncias que acompanham uma situação.
Estando inserida numa sociedade e numa indústria, uma empresa recebe do seu
ambiente competitivo diversas influências. Algumas delas podem ser determinadas pelos
Colaboração
Coordenação
Comunicação
Posicionamento
Tecnológico
Competências
Contexto
Nível da
Indústria/Sociedade
Nível da Empresa
Nível do Projeto
Condicionantes da integração
Dimensões da integração
Colaboração
Coordenação
Comunicação
Posicionamento
Tecnológico
Competências
Contexto
Nível da
Indústria/Sociedade
Nível da Empresa
Nível do Projeto
Condicionantes da integração
Dimensões da integração
210
requisitos ou desejos dos consumidores, outras pela ação dos concorrentes. Podem também
acontecer oportunidades de mercado proporcionadas por novas demandas ou pela abertura de
novas possibilidades de produto (através, por exemplo, de uma nova legislação ou
normatização). Sobre esses fatores, é relativamente pequena a influência da empresa.
Essa influência do Contexto pôde ser constatada nas diferenças observadas na
pesquisa de campo entre as empresas “A”, “B” e “C”. Nesse sentido, a ação dos concorrentes
é um fator importante na determinação dos produtos desenvolvidos na empresa “C”, os
desejos dos consumidores são relevantes nos três casos e o padrão da indústria também
influencia a freqüência de mudança nos produtos (maior na empresa “A”, menor na empresa
“B”).
Dentre os aspectos do ambiente, fatores como a rigidez e a complexidade do
mercado, as condições econômicas gerais, restrições legais, a força e a ação dos concorrentes,
considerados por QUINN & MUELLER (1963) como inibidores do progresso tecnológico,
podem se constituir em fatores de incerteza de mercado, segundo a classificação de GRIFFIN
& HAUSER (1996). O aspecto cultural do país ou região pode, a depender do caso, ser um
fator de restrição ou de oportunidade.
Outros aspectos que influenciam a empresa podem estar relacionados com
características da natureza dos seus produtos/processos, seja pelo paradigma tecnológico
adotado ou pela fase do ciclo de vida onde estes se encontram. Como visto anteriormente, o
paradigma tecnológico direciona o progresso, priorizando algumas dimensões e descartando
outras possibilidades. Uma mudança de paradigma, nesse sentido, representa uma ruptura da
trajetória determinada pelo paradigma anterior. As oportunidades tecnológicas, ainda que
mais freqüentemente relacionadas ao paradigma, podem também acontecer fora da lógica
deste.
211
A natureza do produto é relacionada ao seu tipo de processo de produção e à
sua complexidade. Como visto em HAGUENAUER, FERRAZ & KUPFER (1996), produtos
de naturezas distintas têm diferentes fatores relacionados ao mercado, à configuração da
indústria e ao regime de incentivos e regulação. A fase do ciclo de vida, por sua vez, é um
reflexo da evolução do produto, recebendo também uma forte influência de concorrentes e
consumidores. À medida que o ciclo vai evoluindo, vão mudando, conforme SLACK et al.
(1997), o perfil dos consumidores, o número de concorrentes, a variedade ou padronização de
produtos e até mesmo os objetivos de desempenho da produção.
A dimensão Contexto, com isso, reflete as características dos ambientes social
e competitivo e da natureza do produto. E a análise dos fatores do ambiente, investigados na
dimensão Contexto serve como subsídio para a definição das estratégias da empresa
relacionadas à tecnologia, discutidas na dimensão Posicionamento Tecnológico.
5.2.2 - O Posicionamento Tecnológico
Os aspectos do ambiente, refletidos na dimensão Contexto, têm relação direta
com a forma como a empresa pode se posicionar para competir nos seus mercados e planejar
as suas estratégias. E para atingir seus objetivos estratégicos, como apontam SLACK et al.
(1997), os setores funcionais precisam de estratégias que conduzam as suas ações nesse
sentido.
Como elementos da estratégia competitiva podem ser destacadas a escolha dos
mercados-alvo e as prioridades para conquistar e manter uma vantagem frente aos
concorrentes. Um ponto importante para a formulação das estratégias é uma análise das forças
e fraquezas da empresa, o que também está relacionado com os recursos disponíveis e com a
dimensão Competências.
212
De acordo com CORRÊA & CORRÊA (2004), o processo de definição
estratégica estabelece três níveis de estratégia: corporativa (correspondente a toda a
corporação), do negócio (para cada unidade de negócios)
159
e funcionais (correspondentes às
diversas funções). Este processo de definição, conforme os mesmos autores, consiste na
análise e na adequação de oportunidades aos recursos da empresa. Deve haver uma coerência
e uma sinergia entre as estratégias de negócios e, similarmente, entre as estratégias funcionais.
A estratégia de negócios, conforme FLEURY & FLEURY (2000), define em que tipo de
negócios a empresa vai atuar e como vai competir nos mesmos. Já a estratégia funcional
define como a sua respectiva função vai contribuir para a estratégia de negócios.
Com isso, as estratégias funcionais (de Produção, de Marketing, de Pesquisa &
Desenvolvimento etc.) precisam ser coerentes com a estratégia de negócios da empresa, que
por sua vez deve ser adequada ao ambiente competitivo e à natureza dos produtos. Para
CORRÊA & CORRÊA (2004), a coerência entre as estratégias funcionais deve ser garantida
durante o processo de formulação das mesmas, sendo necessário assegurar, além da coerência
interfuncional, a coerência intrafuncional (entre as políticas definidas para cada função e as
decisões individuais que representam, em si, a execução da estratégia).
Em relação às estratégias de Marketing, o posicionamento
160
dos produtos e
das marcas no mercado é fortemente influenciado pela percepção do consumidor e pela ação
dos concorrentes. Ao buscar obter vantagens competitivas em relação à concorrência, deve-se
priorizar alguns atributos ou benefícios dos produtos, relegando outros aspectos. E para isto
deve-se conhecer bem o mercado-alvo de cada produto (seja o mercado amplo ou um
segmento dentro deste) e as características de produto mais valorizadas pelos consumidores.
159
No caso de haver apenas uma unidade de negócios, a estratégia corporativa se reduz à estratégia de negócio.
160
COBRA (1992, p. 232) define o posicionamento de Marketing como a “arte de configurar a imagem da
empresa e o valor oferecido do produto em cada segmento de mercado, de forma que os clientes possam
entender e apreciar o que a empresa proporciona em relação à concorrência”.
213
A escolha das estratégias competitivas influencia diretamente a forma de
produzir das empresas. Ao optar, por exemplo, entre competir através de diferenciação ou de
liderança de custo, determina-se prioridades estratégicas para a produção (qualidade, custo,
flexibilidade etc.). A forma de produzir deve se adequar ao tipo de vantagem competitiva que
se busca. E essa opção também está relacionada com a maneira como a empresa se posiciona
em relação às suas estratégias de suprimentos e à tecnologia. A empresa “A”, por exemplo,
compete em diferenciação de produto, o que exige uma postura mais proativa na busca por
inovações.
No Posicionamento Tecnológico define-se como a empresa, através de um
conjunto de projetos de pesquisa aplicada e de desenvolvimento de produto, vai buscar
definir, desenvolver e utilizar os recursos tecnológicos necessários para atingir os objetivos
pretendidos. Esse Posicionamento procura atender às estratégias funcionais e de negócio,
pondo em prática as ações demandadas por estas.
Portanto, o Posicionamento Tecnológico está ligado à maneira como a
empresa, a partir das suas estratégias, busca ou não ser líder tecnológica, aceita ou não uma
dependência tecnológica, dá ênfase em melhorias incrementais ou radicais, desenvolve seus
recursos tecnológicos e determina o grau de mudança dos projetos em consonância com os
padrões da indústria. E desse posicionamento vai decorrer a necessidade dos projetos pela
utilização dos diversos recursos da empresa e a busca por novos recursos, seja interna ou
externamente.
Essencial, nesse caso, é ter bem definidos os critérios de seleção de projetos.
Como observa NOBELIUS (2001), a falta desses critérios e a exploração oportunística de
resultados de pesquisa aplicada aos negócios são falhas estratégicas no desenvolvimento de
novos produtos. Atributos como a “desejabilidade”
161
do projeto, adequação às competências
161
Para PILLAI, JOSHI & RAO (2002), a “desejabilidade” está relacionada à utilidade esperada, às necessidades
estratégicas, ao tempo e ao custo de desenvolvimento, dentre outros fatores.
214
e à experiência da empresa e aspectos relacionados ao mercado são discutidos por PILLAI,
JOSHI & RAO (2002). Outro ponto importante desta seleção é o trade-off citado por RAFIQ
& SAXON (2000) do time-to-market X inovatividade, dada a maior necessidade de tempo
para realizar projetos mais inovativos
162
.
Para a escolha de novas idéias ou oportunidades para novos produtos e/ou
projetos, diversos autores (COOMBS, SAVIOTTI & WALSH (1988); ROBERT (1995);
LONSDALE, NOËL & STASCH (1996); DAVIS (1996); TIDD, BESSANT & PAVITT
(2001)) enumeram fontes e critérios de naturezas distintas (vindas do mercado, do ambiente
social, da tecnologia ou até mesmo internamente à empresa
163
). E a escolha dos projetos
potenciais pode se dar através do aumento do valor da oferta
164
ou, como apontado por
DAVIS (1996), oferecendo um benefício (principal ou secundário) inteiramente novo,
eliminando algum aspecto negativo dos produtos existentes ou combinando com tendências
da sociedade. Nesse sentido, a prática de tirar vantagem de uma necessidade percebida no
mercado é citada por POOLTON & BARCLAY (1998) como uma característica de produtos
mais bem sucedidos.
Diferentemente do posicionamento de Marketing, que, conforme KOTLER
(1998), enfatiza a oferta (em termos de produtos e mercados-alvo) e a imagem da empresa, no
Posicionamento Tecnológico os fatores mais relevantes são relacionados às estratégias
funcionais e de negócios, ao paradigma tecnológico e à escolha dos novos projetos.
162
Com o foco apenas no time-to-market, segundo RAFIQ & SAXON (2000), não sobra tempo para a “pesquisa
especulativa”, o que acaba marginalizando a inovação.
163
Como as fontes gerenciais, as fontes laboratoriais e a situação da empresa, citadas por LONSDALE, NOËL &
STASCH (1996).
164
Conforme KOTLER (1998), pode-se aumentar o valor da oferta através do aumento dos seus benefícios ou a
redução dos custos.
215
5.2.3 - As Competências
Assim como o Posicionamento Tecnológico é influenciado pelo ambiente onde
a empresa está inserida, as Competências que esta deve ter em termos de recursos financeiros,
de produção e humanos também recebem essa influência. Quanto mais competitivo e mais
dinâmico tecnologicamente for o mercado, seja esse dinamismo decorrente da ação dos
concorrentes ou do desejo dos consumidores, certamente será maior a demanda por esses
recursos.
As Competências estão relacionadas a esses recursos (de produção, humanos e
financeiros), mas leva em conta também a capacidade de gestão destes através dos métodos,
técnicas e procedimentos operacionais utilizados. E um outro recurso fundamental
relacionado aos processos de inovação e desenvolvimento de produto, o conhecimento,
também deve ser considerado. Como destacam NONAKA & TAKEUCHI (1997), a
organização deve fornecer o contexto para facilitar a criação e o acúmulo de conhecimento
em nível individual e ampliá-lo “organizacionalmente”.
Como recursos de produção, podem ser considerados os chamados “recursos
de transformação” (prédios, equipamentos, instalações e tecnologias de processo, conforme
SLACK et al. (1997)), além das matérias-primas e dos insumos. Os funcionários
165
de todos
os níveis hierárquicos compõem os recursos humanos da empresa. E como recursos de
conhecimento, além do conhecimento expresso na forma explícita (em manuais, livros,
relatórios etc.), deve-se considerar também o conhecimento na forma tácita, “armazenado” na
mente dos funcionários da empresa. Nesse sentido, as habilidades, a experiência e o
165
Sejam estes chamados de “colaboradores”, “associados”, “integrantes” ou qualquer outro jargão em moda nas
empresas.
216
conhecimento são relacionados por BELL & PAVITT (1993) como capacidades (capabilities)
tecnológicas
166
.
A disponibilidade de recursos materiais e financeiros é um fator essencial para
a capacidade inovativa das empresas. Entretanto, devem ser consideradas as limitações a essa
disponibilidade, sejam por conta do porte da empresa, pelas condições da economia ou
mesmo por questões de políticas gerenciais. Deve-se, então, buscar otimizar ao longo do
tempo a utilização desses recursos e a sua disponibilidade.
Da mesma forma como é limitada a disponibilidade de recursos de produção e
financeiros, os recursos humanos também sofrem essas limitações, especialmente em tempos
de downsizing e aumento de carga de trabalho para os que permanecem. Mas a questão dos
recursos humanos está relacionada também com a disponibilidade de conhecimentos, dado o
reconhecimento das pessoas como “reservatórios” destes. Ainda que pensar em “capital
humano” possa esconder implicitamente uma “coisificação” das pessoas, como se fossem
propriedade das empresas, deve haver uma preocupação com o desenvolvimento, a obtenção e
a retenção dos conhecimentos necessários para promover e suportar as ações determinadas
pelo planejamento das estratégias.
O sentido das Competências está não apenas em ter a capacidade (no sentido
de aptidão ou conjunto de qualidades e atributos necessários) mas também de fazer as coisas
acontecerem por meio desta
167
. Pouco adianta ter os recursos disponíveis se os mesmos não
são aplicados/utilizados de forma adequada.
Ainda que não seja condição suficiente, a disponibilidade de recursos é uma
condição necessária para a capacidade inovativa das empresas. Como já destacado
anteriormente, a falta de financiamento, instrumentos e equipamentos necessários pode se
166
Para BELL & PAVITT (1993), as capacidades tecnológicas são os recursos necessários para gerar e gerenciar
a mudança técnica.
167
Nesse sentido, definir o condicionante como “Capacidades”, ao invés de “Competências”, indicaria apenas
um potencial que poderia ser utilizado.
217
constituir numa barreira organizacional à inovação e o mesmo acontece em relação aos
recursos humanos. Além disso, deve haver uma capacidade de gestão desses recursos.
Considerando os objetivos estratégicos, dentre as ações necessárias para atingi-
los podem estar os projetos de desenvolvimento de produto. E para realizar esses projetos
pode ser necessário não apenas utilizar os recursos disponíveis mas desenvolver outros e
também buscar externamente (através da aquisição, da contratação, de parcerias). A
disponibilidade dos recursos no tempo certo é, então, um fator essencial para a realização e
para o possível sucesso dos projetos.
Com a definição das estratégias, para executar as ações necessárias para o
desenvolvimento de novos produtos deve-se também gerenciar os recursos para atender aos
projetos decorrentes. A execução destes está relacionada às três dimensões. Cada projeto de
desenvolvimento pode ter características próprias, devendo as dimensões Coordenação,
Colaboração e Comunicação ser coerentes a essas características.
5.2.4 - A dimensão Coordenação
As dimensões Coordenação, Comunicação e Colaboração são tomadas no nível
de cada projeto individual de desenvolvimento de produto. E como cada projeto vai ter
características particulares, seja em termos de escopo, níveis de conhecimento ou recursos
necessários, não se pode definir uma “melhor forma” (best way) universal para todos os
projetos, ainda que seja comum a busca por estas práticas “universais” na gestão das
empresas. A forma como o projeto é executado depende de diversas variáveis.
Num nível mais agregado, os condiconantes Posicionamento Tecnológico e
Competências traçam os rumos a que devem seguir os projetos individuais e fazem uma
previsão dos recursos necessários para a sua execução. Os projetos decorrentes devem estar
218
adequados a essas diretrizes estabelecidas, devendo-se, também, definir a maneira mais
adequada de coordenar as suas ações.
Da Teoria Geral da Administração, conforme CHIAVENATO (2001a), a
coordenação, segundo FAYOL, é a reunião, a unificação, a harmonização de toda a atividade
e esforço. Para GULICK, também citado por CHIAVENATO, a coordenação é o
estabelecimento de relações entre as várias partes do trabalho.
Nesta Tese, o sentido da dimensão Coordenação no PDP é o de estabelecer as
relações entre as várias partes do trabalho, harmonizando as atividades e os esforços. Nesse
sentido, um dos papéis da Coordenação, decorrente do Posicionamento Tecnológico, está
relacionado ao alinhamento dos projetos com as estratégias (competitivas e funcionais)
definidas. Além disso, deve ser considerada também a coerência com os outros projetos
(passados, futuros, em andamento), podendo-se inclusive compartilhar recursos, dar
continuidade a projetos anteriores ou aplicar tecnologias já desenvolvidas (e guardadas “na
prateleira”).
Como visto anteriormente, o PDP pode seguir uma estrutura mais formalizada
ou uma mais flexível, a depender do caso. A formalidade do PDP, de acordo com
TATIKONDA & MONTOYA-WEISS (2001), representa o grau com que regras, políticas e
procedimentos governam as atividades de desenvolvimento, utilizando processos
estruturados. O estudo destes autores constata uma relação positiva entre a formalidade e
variáveis como a qualidade do produto, o custo e o time-to-market.
A definição dos objetivos e do escopo do projeto, decorrente da gestão do
processo de desenvolvimento de produto, estabelece as metas a serem obtidas e os limites
entre o que está ou não contido no projeto. Definido esse escopo, é possível também
determinar os recursos que serão necessários para a execução do projeto. Considerando as
restrições impostas pela limitação dos mesmos, deve-se garantir a alocação desses recursos,
219
assim como o seu uso ao longo do tempo de uma forma equilibrada. Esse processo de
provisão pode inclusive envolver a busca por fontes externas de recursos.
A estruturação do projeto envolve uma série de decisões relacionadas ao
modelo de referência, ao planejamento das etapas, à organização da equipe e à sua
localização, à liderança do projeto, aos indicadores de desempenho, ao sistema de incentivos e
até mesmo ao papel da alta administração no mesmo. A partir dessas decisões, próprias dos
processos de gestão do desenvolvimento de produtos e de gestão de projetos, ficam
estabelecidas as bases para a execução do projeto.
Nesse sentido, o PMBOK 2000 (PMI (2000), PMIMG (2002)) envolve
diversos processos de gerência relacionados ao planejamento e à execução dos projetos, tais
como as gerências do escopo, do tempo, do custo, da qualidade, dos recursos humanos, dos
riscos e das aquisições dos mesmos. Como ressaltado em PMIMG (2002), os conhecimentos e
práticas deste manual são aplicáveis à maioria dos projetos e há um consenso sobre a sua
utilidade.
Estando o projeto estruturado, um ponto importante da dimensão Coordenação
se refere à integração das atividades ao longo do projeto, sejam essas executadas de forma
seqüencial ou simultânea. O tempo e o conteúdo das atividades, como apontam CLARK &
WHEELWRIGHT (1993), devem estar coordenados para que se tenha uma performance
superior em termos de custo, tempo e qualidade. Nesse sentido, os momentos de revisão são
pontos críticos no processo, nos quais se avalia periodicamente a execução do projeto e se
pode fazer correções durante o seu curso.
A importância da coordenação trans-funcional para o sucesso do
desenvolvimento de um novo produto é destacada por SONG, NEELEY & ZHAO (1996). No
estudo destes autores, sobre relação Marketing-P&D no PDP, constatou-se um impacto
positivo de um sistema formalizado de procedimentos de interação na troca de informações.
220
Conforme POWELL (1990), numa organização baseada na hierarquia, os
empregados devem operar sob um regime de procedimentos administrativos e papéis de
trabalho definidos por níveis mais altos de supervisão, com tarefas e posições divididas e um
sistema estabelecido de autoridade. Numa estrutura hierárquica, segundo o mesmo autor, os
limites departamentais e as linhas de autoridade são claros e os procedimentos de tomada de
decisão são formais.
A Coordenação envolve, também, a definição dos papéis, da divisão das
tarefas e do sistema de autoridade no projeto. Considerando o trabalho conjunto de diversos
departamentos/funções num PDP, devem estar claros os limites de autoridade e a
responsabilidade sobre a tomada de decisões, envolvendo inclusive a participação da alta
administração
168
nesse processo.
No caso do desenvolvimento de novos produtos, para COOPER (1996) o papel
da alta administração deve ser o de especificar a estratégia de novos produtos e prover os
recursos necessários. Já segundo BROWN & EISENHARDT (1995) o papel da mesma deve
ser de suporte e controle sutil. Mas, mesmo sendo recomendado na literatura um papel menos
intervencionista, nem sempre a equipe de projeto tem plena autonomia.
A depender da cultura organizacional, o poder de decisão pode ser mais
centralizado na alta gerência ou pode buscar envolver um número maior de pessoas, sendo
assim uma decisão mais consensual. Como discutido por LIMA & TEIXEIRA (2000)
169
,
168
Um lugar comum em estudos sobre os mais diversos temas gerenciais (Qualidade Total, planejamento
estratégico, desenvolvimento de produto etc.) é sempre ressaltar a necessidade de apoio da alta administração.
Implicitamente, essa insistente recomendação pode esconder uma intenção de inflar o ego do público-alvo dessas
publicações, lembrando a eles o quanto são fundamentais para que tudo aconteça e/ou que nada acontece sem
eles, ou então evidenciar uma certa desconfiança de que os mesmos não sabem o que fazem e precisam sempre
ser lembrados do que precisam fazer. Nesta Tese, porém, é dado um crédito de confiança àqueles que, após
exaustivos processos seletivos e longos processos de formação e treinamento, chegam aos postos de comando
nas empresas. Por acreditar que os mesmos sabem o que devem fazer, o modelo proposto na Tese omite qualquer
recomendação de que a alta administração deve apoiar as suas ações.
169
LIMA & TEIXEIRA (2000) se referem ao conflito de interesses entre as empresas e os seus empregados. As
observações sobre as decisões consensuais ou unilaterais, entretanto, podem ser comuns a outras situações, como
a de conflitos de interesses entre departamentos diferentes.
221
quando é necessário tomar ações rápidas, decisivas ou impopulares, uma decisão unilateral é
mais adequada. Já uma solução integradora que busca aproximar pessoas com opiniões
diferentes, ou uma decisão de conciliação, não é a melhor alternativa quando o tempo é
escasso, apesar de ser mais facilmente aceita pelas pessoas envolvidas. Na resolução de
conflitos e definição de metas conjuntas, uma alternativa para facilitar a integração apontada
por VASCONCELLOS (1994) é o “comitê de integração” formado por representantes das
partes envolvidas.
Dada a necessidade de assegurar a integração funcional no PDP, um papel
importante dessa dimensão é coordenar o trabalho nos diferentes departamentos (ou funções)
às diversas etapas do projeto, podendo este último ter uma estrutura funcional ou de equipe de
projeto. A cada etapa, o trabalho de uma determinada função (algumas vezes, mais de uma)
pode ser mais importante que o das demais, mas o PDP é essencialmente um processo
multidisciplinar, o que requer ações coordenadas das várias funções ao longo da sua
realização. É parte dessa dimensão, então, a definição de atribuições e responsabilidades às
diversas funções durante o PDP.
Outro ponto importante na Coordenação, relacionado aos recursos de
conhecimento necessários e à gestão das atividades, está ligado à própria natureza do projeto
(se demand-pull ou technology-push). Se a tecnologia é desenvolvida durante o projeto, pode
implicar, pela imprevisibilidade natural de um processo de pesquisa, em um fator de
dificuldade para a Coordenação, podendo exigir um tempo maior ou uma quantidade maior de
recursos para a sua realização. Já se a tecnologia é desenvolvida antes, ou adquirida
externamente, existe uma maior previsibilidade, mas as possibilidades de inovar estão
limitadas pela tecnologia já pronta.
A gestão da implementação dos resultados do projeto é também um
componente importante da Coordenação. As mudanças decorrentes dos resultados do projeto
222
devem ser introduzidas nas operações da empresa, conquistando a aceitação das pessoas
envolvidas e fazendo as transformações acontecerem. Nesse ponto a dimensão Comunicação
também tem um papel importante.
Os fatores definidos para a dimensão Coordenação estão no quadro 5.1.
QUADRO 5.1 – Elementos da dimensão Coordenação
Organização do projeto Atividades do projeto
* Alinhamento com as estratégias
competitivas e o conjunto de projetos
* Definição dos objetivos e escopo do
projeto
* Provisão de recursos para o projeto
* Estruturação do projeto
* Definição de autoridades e
responsabilidades
* Definição das atribuições e responsabilidades
das funções durante o projeto
* Coordenação das atividades funcionais no
projeto
* Desenvolvimento anterior ou simultâneo da
tecnologia
* Revisões de projeto
* Implementação dos resultados
Fonte: Elaboração própria.
Ao se estabelecer a estrutura para a execução do projeto e gerenciar as
atividades envolvidas, influencia-se na definição dos canais de comunicação e nos
relacionamentos formais entre as pessoas participantes do projeto. Entretanto, ainda que as
condições estabelecidas possam criar um ambiente favorável à Comunicação e à Colaboração,
estas dimensões não dependem apenas da estrutura formal, sendo tratadas de forma particular
a seguir.
5.2.5 - A dimensão Comunicação
Ainda que o seu resultado possa estar materializado em protótipos, novos
produtos ou novos processos, o PDP pode ser caracterizado como um processo de geração e
223
transmissão de conhecimento. E as sucessivas etapas precisam receber informações das
anteriores e transmitir informações às posteriores.
Conforme ELDRED & MCGRATH, citado por NOBELIUS (2001), o
processo de transferência de resultados
170
é um causador comum de atrasos no
desenvolvimento de produtos. NOBELIUS também observa a existência de barreiras na
comunicação como uma dificuldade na relação funcional no PDP.
Importante também é destacar a mudança na forma da comunicação exposta
por CLARK & FUJIMOTO (1991)
171
e vista anteriormente na figura 3.9. Uma comunicação
mais integrada, segundo os mesmos autores, é mais fragmentada (sendo, com isso, mais
freqüente e envolvendo a liberação de informações preliminares), é bilateral e é de alta
amplitude (sendo mais face-a-face que através de computadores). Nas organizações “lean”,
conforme FERRO, citado por TOLEDO (1994), existe uma maior capacidade de comunicação
entre os departamentos e as informações fluem indistintamente.
Como observado por ALMEIDA (1981)
172
, para transferir conhecimento de
um indivíduo a outro é preciso utilizar uma linguagem para transformar (codificar) o
conhecimento em informação (sendo esta, então, uma expressão limitada e aproximada do
conhecimento). Havendo a transferência de informação, deve haver uma decodificação pelo
receptor para a informação tornar-se conhecimento (o que depende da capacidade deste outro
indivíduo de decodificar o que lhe é transmitido).
Citado por ALMEIDA (1981), MORTON identifica quatro fatores como
necessários para garantir a comunicação entre grupos
173
no processo de inovação: a
linguagem (aproximação suficiente nos níveis de conhecimento científico e tecnológico); o
170
ELDRED & MCGRATH referem-se à transferência de resultados de P&D, mas pode-se considerar esse
potencial problema também entre funções ou etapas do PDP.
171
Essa mudança se refere à comunicação entre etapas simultâneas de um PDP, sendo, portanto, referente à
comunicação internamente ao projeto.
172
Muito antes de NONAKA & TAKEUCHI (1997) e da Gestão do Conhecimento.
173
Nesse caso, MORTON se refere a grupos de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia.
224
espaço (a localização); a organização (calcada sobre funções bem definidas e sobre
interconexões do processo de inovação); e a motivação (devendo os desafios, as liberdades e
as recompensas serem da mesma ordem nas várias etapas do processo). Como barreiras na
comunicação, CHIAVENATO (2001b) relaciona, além das barreiras físicas, as barreiras
pessoais (decorrentes das emoções e valores de cada pessoa) e as semânticas (pelas diferenças
de linguagem).
Uma parte significativa do conhecimento pode estar na forma explícita e ser
transmitido através de meios diversos (documentos, redes computadorizadas, treinamento
etc.). É importante, então, definir os canais para a transmissão desse conhecimento explícito,
o que pode ser feito no processo de estruturação do projeto, influenciado pela dimensão
Coordenação.
Entretanto, como destacam NONAKA & TAKEUCHI (1997), o conhecimento
é criado pela interação das suas formas tácita e explícita. E o conhecimento tácito, como
menciona PONDÉ (2002), não se transmite através de uma linguagem formal codificada,
exigindo o compartilhamento de experiências e também relações pessoais mais duradouras.
Nesse sentido, a dimensão Comunicação tem uma relação direta com a dimensão
Colaboração.
Na pesquisa de campo, conheceu-se para o caso das três empresas os meios
utilizados para a transmissão de informações/conhecimentos, abrangendo meios mais
adequados à transmissão do conhecimento explícito (manuais, relatórios técnicos,
especificações de produto), outros aos conhecimentos tácitos (contatos diretos) e outros a
ambos (treinamentos, fóruns de aprovação). Na empresa “A” os fóruns de aprovação tem não
apenas a função de revisão de projeto mas também da transmissão de
informações/conhecimentos.
225
Nessa transmissão de conhecimento tácito, as pessoas podem ter um papel
relevante. Conforme ARGOTE & INGRAM (2000), através da transferência de pessoas se
consegue transferir tanto o conhecimento tácito quanto o explícito, além de adaptar o
conhecimento a novos contextos. Entretanto, os próprios autores reconhecem que é mais fácil
transferir conhecimento através de tarefas ou do componente tecnológico do que através dos
indivíduos
174
.
Mesmo assim, considerando a integração funcional no PDP, numa equipe
multifuncional os membros podem se constituir em canais de comunicação externa com as
suas respectivas áreas, trazendo conhecimento próprio das funções, adaptando-o a uma
linguagem comum e também levando problemas ou questões ligadas ao projeto que
necessitam do conhecimento técnico mais aprofundado, característico de uma função
específica.
PEIXOTO (2003), com base em definições da literatura sobre tipos de
comunicação em um projeto de desenvolvimento de produto e sobre tipos de comunicação
175
,
define os papeis que esta pode ter num projeto, tanto interna quanto externamente ao mesmo.
Como visto na figura 5.2, existem funções de divulgação externa, de busca de conhecimentos,
de coordenação interna e também de motivação/inspiração, tanto interna quanto externa.
174
Como apontam ARGOTE & INGRAM (2000), embutir conhecimento nas interações das pessoas com outras
pessoas, com as tarefas ou com o componente tecnológico minimiza a difusão do conhecimento, tornando mais
difícil a sua transmissão. Ainda que não ressaltado por estes autores, aumenta, nesse caso, a importância do
conhecimento tácito em relação ao explícito.
175
Conceitos, respectivamente, de BROWN & EISENHARDT e MORELLI et al. sobre tipos de comunicação
em um projeto de desenvolvimento de produto e sobre tipos de comunicação.
226
Fonte: Adaptado de PEIXOTO (2003, p. 81).
FIGURA 5.2 – Tipos e funções da comunicação num projeto de desenvolvimento de
produto
Os fatores para a dimensão Comunicação são vistos no quadro 5.2.
QUADRO 5.2 – Elementos da dimensão Comunicação
Comunicação interna ao projeto Comunicação externa ao projeto
* Linguagem e conteúdo
* Objetivo da comunicação
* Canais formais de comunicação
* Canais informais de comunicação
* Infra-estrutura de comunicação interna
* Periodicidade da comunicação
* Linguagem e conteúdo
* Objetivo da comunicação
* Canais formais de comunicação
* Canais informais de comunicação
* Infra-estrutura de comunicação externa
* Representantes junto às outras funções
e/ou outras empresas
Fonte: Elaboração própria.
TIPOS DE COMUNICAÇÃO
Entre membros da equipe e
pessoas externas
COMUNICAÇÃO EXTERNA COMUNICAÇÃO INTERNA
Entre membros da equipe de
desenvolvimento
COMUNICAÇÃO
PARA
DIVULGAÇÃO
Busca diminuir a
pressão sobre a
equipe e obter
reconhecimento e
recursos externos
COMUNICAÇÃO
PARA
COORDENAÇÃO
Transferência de
informações
técnicas e
alinhamento de
tarefas e decisões
COMUNICAÇÃO
PARA
CONHECIMENTO
Busca de
conhecimentos e
habilidades para
executar tarefas
COMUNICAÇÃO
PARA
CONHECIMENTO
Busca de
conhecimentos e
habilidades para
executar tarefas
COMUNICAÇÃO
PARA
INSPIRAÇÃO
Objetiva motivar
pessoas, exercer
controle, resolver
problemas e
distribuir recursos
COMUNICAÇÃO
PARA
INSPIRAÇÃO
Objetiva motivar
pessoas, exercer
controle, resolver
problemas e
distribuir recursos
TIPOS DE COMUNICAÇÃO
Entre membros da equipe e
pessoas externas
COMUNICAÇÃO EXTERNA COMUNICAÇÃO INTERNA
Entre membros da equipe de
desenvolvimento
COMUNICAÇÃO
PARA
DIVULGAÇÃO
Busca diminuir a
pressão sobre a
equipe e obter
reconhecimento e
recursos externos
COMUNICAÇÃO
PARA
COORDENAÇÃO
Transferência de
informações
técnicas e
alinhamento de
tarefas e decisões
COMUNICAÇÃO
PARA
CONHECIMENTO
Busca de
conhecimentos e
habilidades para
executar tarefas
COMUNICAÇÃO
PARA
CONHECIMENTO
Busca de
conhecimentos e
habilidades para
executar tarefas
COMUNICAÇÃO
PARA
INSPIRAÇÃO
Objetiva motivar
pessoas, exercer
controle, resolver
problemas e
distribuir recursos
COMUNICAÇÃO
PARA
INSPIRAÇÃO
Objetiva motivar
pessoas, exercer
controle, resolver
problemas e
distribuir recursos
227
5.2.6 - A dimensão Colaboração
Para se melhorar a comunicação, segundo ROUSSEL, SAAD & BOHLIN
(1992), deve-se cultivar os intercâmbios, as interações e a conquista de confiança mútua.
CLARK & FUJIMOTO (1991) também ressaltam a necessidade de uma mudança de atitude
na comunicação
176
, do contrário só se reforçam os conflitos. Há, com isso, uma relação direta
da dimensão Comunicação com a Colaboração.
Essa relação direta pôde ser vista na pesquisa de campo na empresa “A”,
quando se constatou, especialmente no relacionamento da Pesquisa Aplicada com a Produção,
uma avaliação ruim de fatores como abertura de informações, compartilhamento de
conhecimentos, trabalho em grupo, concordância com decisões tomadas e confiança mútua.
Esse relacionamento ruim em termos de colaboração evidencia também problemas de
comunicação entre as funções. O inverso acontece no caso Pesquisa Aplicada-PDP nesta
mesma empresa, com uma avaliação positiva nesses mesmos critérios, indicando boas
comunicação e colaboração.
O sentido da dimensão Colaboração envolve tanto uma “co-operação”,
significando um trabalho em conjunto, quanto uma cooperação, no sentido de ajuda mútua. O
trabalho em conjunto é importante não apenas para a transmissão de conhecimentos explícitos
mas também para o compartilhamento de experiências e as reflexões coletivas necessárias
para a transmissão do conhecimento tácito. Sendo o PDP um processo multidisciplinar, e por
conseqüência multifuncional, a soma dessas várias especialidades é que vai gerar o novo
conhecimento que se busca.
176
CLARK & FUJIMOTO (1991) se referem à integração entre duas etapas do PDP realizadas por funções
diferentes. Essa observação, porém, pode valer também para a comunicação entre duas funções no PDP.
228
De acordo com PONDÉ (2002), as inovações resultam de processos de
aprendizado marcados pela cooperação das atividades funcionais, sendo as relações sociais
estabelecidas entre as pessoas envolvidas direta ou indiretamente no processo um
condicionante decisivo da eficácia do desenvolvimento. É necessário, conforme
CALABRESE (1997), trabalhar na motivação e conseguir a capacidade de fazer as pessoas
trabalharem juntas.
A relação entre a harmonia (ou a falta dela) e o sucesso do projeto foi estudada
por SOUDER (1988)
177
. Para uma base de 289 projetos, este autor verificou casos de
desarmonia (média ou severa) em 60% dos casos, o que implica em interrupções, tempo
perdido na moderação de disputas, atrasos em ações-chave e falhas de projeto. O mesmo autor
constatou uma associação dos projetos de sucesso a casos de harmonia (87%)
178
e dos
projetos fracassados a casos de severa desarmonia (68%).
SOUDER (1988) classifica os casos de harmonia entre os de “parceria igual”
(com divisão igualitária das cargas de trabalho, atividades e recompensas; liberdade para
chamar reuniões conjuntas; atuação conjunta no planejamento e prognóstico de novos
produtos, na seleção de novos projetos e na formulação da estratégia de produto) e os de
“harmonia com parceiro dominante” (nas quais uma das partes consente em deixar a outra
liderar), sendo estes últimos raramente associados a tecnologias complexas. Outro resultado
importante desse estudo foi a constatação de que o potencial parece declinar quando se atinge
a completa harmonia (“amigos bons demais” (“too-good friends)), pois cada parte fica inibida
para desafiar as suposições e julgamentos das outras (que têm as suas áreas exclusivas de
especialidade).
177
Num estudo sobre a relação Marketing-P&D em projetos de desenvolvimento de produto.
178
Conforme os resultados obtidos por SOUDER (1988), dentre os projetos de sucesso 52% foram considerados
como de harmonia plena e 35% foram considerados de harmonia parcial.
229
Por tudo isso, o aspecto comportamental tem um papel relevante para o
sucesso de um projeto. Entretanto, se uma desarmonia severa pode levar a fracassos, o mesmo
pode acontecer no caso da perfeita harmonia. De todo modo, aspectos como as relações
pessoais e a motivação dos funcionários estão ligadas à questão da harmonia.
Nesse sentido, o comportamento das pessoas nas organizações, conforme
CHIAVENATO (2000), depende tanto de fatores internos às mesmas (personalidade, atitudes,
valores, capacidade de aprendizagem, motivação), quanto de fatores externos (decorrentes de
características organizacionais como sistemas de recompensas e punições, fatores sociais,
políticas, coesão do grupo etc.). Uma das premissas que explicam o comportamento humano,
segundo LEAVITT, citado por CHIAVENATO (2000), é a de que este é motivado, sendo
orientado e dirigido para algum objetivo.
Com isso, a questão da colaboração entre as pessoas ou as funções passa
também por uma discussão sobre a motivação. Das teorias sobre a motivação citadas por
CHIAVENATO (2000), toma-se nessa discussão a de MASLOW (fundamentada nas
diferentes necessidades humanas) e a de HERZBERG (baseada no ambiente externo e no
trabalho do indivíduo)
179
. Em ambos os casos, há uma série de fatores básicos que precisam
ser satisfeitos ou proporcionados para diminuir ou evitar a insatisfação das pessoas
180
e outra
série de fatores que efetivamente elevam a satisfação e conduzem a uma realização pessoal
181
.
Na hierarquia dessas necessidades, a satisfação das necessidades primárias é uma condição
necessária para se chegar a uma realização plena.
179
Mais detalhes sobre essas teorias podem ser vistos em CHIAVENATO (2000) ou nos próprios trabalhos
originais. Nessa discussão só serão tomados alguns aspectos das mesmas.
180
Fatores como, por exemplo, a satisfação das necessidades fisiológicas, a segurança quanto à permanência no
trabalho, boas condições físicas e ambientais de trabalho, salários, benefícios e o clima entre a direção e os
empregados.
181
Nesse caso, fatores como aceitação pelo grupo, amizade, auto-estima, aprovação social e reconhecimento,
prestígio, até chegar na auto-realização (com plena utilização do potencial e dos talentos e habilidades
individuais).
230
Idealmente, deveria haver um processo de reciprocidade no qual, segundo
LEVISON, citado por CHIAVENATO (2000), a organização realiza certas coisas para e pelo
participante, remunera-o, dá-lhe segurança e status, e, reciprocamente, o participante responde
trabalhando e desempenhando suas tarefas. Haveria, nesse sentido, um “contrato psicológico”
entre indivíduo e organização que, segundo SCHEIN, também citado por CHIAVENATO,
consiste num entendimento tácito entre ambos, que se estende muito além do contrato formal
de emprego, no sentido de que uma vasta gama de direitos, privilégios e obrigações serão
respeitados e observados por ambas as partes.
Apesar desse “contrato psicológico” e da expectativa de reciprocidade, a
relação entre indivíduos e organizações é também marcada pela contraposição entre os
objetivos das duas partes (melhores salários X redução de custos; maiores benefícios X maior
lucro/maiores dividendos aos acionistas; mais empregos X produção “lean” etc.). Práticas
empregatícias como redução de benefícios, achatamento de salários, aumento da carga de
trabalho e instabilidade no cargo, de certa forma quebram a reciprocidade entre empresa e
funcionários e afetam diretamente os fatores básicos para a motivação (aumenta a
insegurança, diminui a remuneração, pioram o clima organizacional e as condições de
trabalho). Nesse contexto, aumenta a pressão por um contínuo aperfeiçoamento individual, o
que, conforme LOBO (2005), requer um constante trabalho sobre si mesmo para quem quer
se manter apto para o mercado e “empregável”
182
.
Profissionais e empresas devem demonstrar atitudes cooperativas se quiserem
ser competitivos e o sucesso do grupo de trabalho e da empresa serve ao indivíduo, e vice-
versa, como conclui LOBO (2005). Entretanto, no novo modo de produção, conforme
HARVEY (1994), apenas os “trabalhadores centrais” têm segurança no emprego, ficando os
182
Essa pressão pelo aperfeiçoamento, de acordo com LOBO (2005), fomenta a “cultura de auto-ajuda” que
promove as vendas de livros, os “gurus” e as suas palestras motivacionais.
231
demais sujeitos à insegurança e a condições ruins de trabalho
183
. Por tudo isso, as condições
adversas citadas impactam diretamente na motivação, na disposição para o trabalho em grupo
e o compartilhamento de conhecimentos, dificultando a colaboração. Mais do que uma
disposição voluntária, o medo e a coerção é que podem levar as pessoas a realizar o seu
trabalho.
Uma prática que as empresas adotam para motivar os empregados e associar a
remuneração destes aos resultados obtidos é a participação nos lucros ou resultados (PLR)
184
,
o que, conforme KADAOKA (2005), pode estar associado a metas de qualidade e
produtividade. A forma como o desempenho é avaliado, porém, pode incentivar o trabalho em
grupo (se as metas são coletivas) ou dificultá-lo (se as metas forem individuais). Um exemplo
disso é o conflito de interesses entre o PDP e a Produção se esta última tem que interromper
suas atividades para a produção de um lote piloto (e, desse modo, comprometer seus
indicadores de produtividade).
O sistema de incentivos não é algo recente, já sendo discutido por QUINN &
MUELLER (1963). Segundo estes autores, esse sistema de incentivos pode se tornar uma
restrição motivacional à inovação se for baseado em metas e medições de curto prazo, pois as
pessoas envolvidas diretamente não aceitarão novidades que possam comprometer seus
resultados. Com isso, os gerentes tentam fazer seu desempenho parecer melhor à luz das
avaliações de curto prazo, negligenciando o impacto a longo prazo das suas ações.
Para ter as vantagens proporcionadas por um sistema de incentivos mas evitar
conflitos de interesses, é necessário estabelecer metas/indicadores compatíveis entre os
setores e/ou pessoas envolvidos. E deve-se buscar também um equilíbrio entre indicadores de
desempenho individuais, do grupo e gerais, ainda que possa ser mais complexo para
183
Não do ponto de vista de sofrer acidentes, mas de condições de instabilidade, má remuneração e risco de
“desligamentos” (demissões).
184
De acordo com ADESÃO (2006), a distribuição de lucros é uma prática comum no Brasil. Numa pesquisa
entre 100 empresas de diversos setores, 84% distribuem os lucros entre os funcionários.
232
implementar e gerenciar. Um exemplo de empresa que adotava um sistema de incentivos com
três níveis é a Politeno
185
, na qual o sistema de avaliação incluía indicadores individuais
(ligado ao Programa de Gestão por Competências
186
), outros relativos às metas do
departamento e outros ligados ao desempenho global da empresa.
No quadro 5.3 são vistos os fatores para a dimensão Colaboração.
QUADRO 5.3 – Elementos da dimensão Colaboração
Colaboração interna ao projeto Colaboração externa ao projeto
* Cooperação e ajuda mútua dos
membros da equipe
* Confiança mútua entre os membros
* Compartilhamento de metas/objetivos
na equipe
* Trabalho em equipe
* Motivação para o trabalho no projeto
* Incentivos à equipe de projeto
* Cooperação e ajuda mútua com outras
funções e/ou outras empresas
* Confiança mútua entre as funções envolvidas
* Compartilhamento de metas/objetivos
externamente à equipe
* Motivação para o trabalho em conjunto do
projeto com outras funções e/ou outras
empresas
* Incentivos às funções envolvidas no projeto
Fonte: Elaboração própria.
Por tudo o que foi discutido, mesmo com possíveis condições adversas, é
preciso fazer com que aconteça a colaboração nos projetos de desenvolvimento de produto,
seja internamente à equipe, seja das funções envolvidas direta ou indiretamente. O contexto
favorável à troca de informações e à ajuda mútua pode ser, em parte, influenciado pela
dimensão Coordenação, no sentido de estabelecer uma estrutura de projeto que facilite esses
objetivos, e pela dimensão Comunicação, ao se fornecer os canais de comunicação
necessários. De outra parte, a política de Recursos Humanos da empresa também pode
contribuir para a dimensão Colaboração fornecendo as condições para uma maior motivação
185
Informação obtida pelo autor desta Tese em visita técnica à Politeno. Ganhadora do Prêmio Nacional da
Qualidade (PNQ) em 2002 e uma das “100 melhores empresas para trabalhar” em 2003, a empresa foi comprada
pela Braskem em 2006.
186
De acordo com POLITENO (2006), através do Programa de Gestão por Competências a empresa desenvolve
treinamentos e capacita seus empregados com base na competência previamente exigida pela Organização.
233
não apenas dos envolvidos diretamente no projeto mas também das funções que auxiliam o
processo.
5.3 - A Gestão da Integração Funcional no PDP
Como já discutido, um projeto de desenvolvimento de produto pode ser bem
sucedido em termos de tempo, custo, qualidade e interação dos seus membros mas gerar um
produto incompatível com a estratégia competitiva da empresa ou inviável comercialmente.
Uma boa gestão do projeto não é condição suficiente para assegurar o sucesso do seu
resultado.
Com isso, deve-se, como destacado por TIDD, BESSANT & PAVITT (2001),
assegurar uma boa adequação entre a mudança pretendida e a estratégia do negócio. Precisa-
se também se adequar às competências essenciais da empresa, como destacado por PAUL
(1996), e ao ambiente externo à empresa (sociedade, concorrentes, clientes, fornecedores).
A questão da integração funcional no PDP, portanto, é influenciada pelas
estratégias e competências da empresa, pois destas vai depender a escolha dos projetos a
serem desenvolvidos. E tanto as competências quanto as estratégias recebem influência direta
do ambiente competitivo (padrão da indústria, demandas dos clientes, fornecedores etc.).
Desse modo, o modelo proposto para auxiliar a gestão da integração funcional
no PDP não visa apenas aprimorar a integração funcional no nível dos projetos de
desenvolvimento de produto, mas também relaciona esta questão a uma visão mais ampla,
adequando essa integração ao contexto onde se encontra a empresa, às suas estratégias
competitiva e de inovação, e também às competências necessárias para poder realizar esses
desenvolvimentos de produto, como visto na figura 5.3.
234
Fonte: Elaboração própria.
FIGURA 5.3 - Condicionantes para a gestão da integração funcional no PDP
A partir da fase de Conhecimento do Contexto, se investiga com mais detalhes
o ambiente competitivo no qual a empresa está inserida. A partir desse Contexto e do
planejamento estratégico da empresa
187
, define-se o seu Posicionamento Tecnológico,
determinando-se as metas que este deve ter para implementar as estratégias planejadas.
O Posicionamento Tecnológico, por sua vez, deve ser coerente com as
Competências existentes na empresa, podendo estas ser tanto fontes de oportunidades como
187
Nesse caso, o Planejamento Estratégico não faz parte do modelo, mas as diretrizes deste são uma entrada
importante para a dimensão Posicionamento Tecnológico.
Voz da
sociedade
Conhecimento do Contexto
Posicionamento
Tecnológico Pronto
Adequação
das
Competências
Definição do conjunto de projetos
Posicionamento
Tecnológico Preliminar
Posicionamento Tecnológico
Voz do
mercado
Voz da
tecnologia
Voz da
sociedade
Conhecimento do Contexto
Posicionamento
Tecnológico Pronto
Adequação
das
Competências
Definição do conjunto de projetos
Posicionamento
Tecnológico Preliminar
Posicionamento Tecnológico
Voz do
mercado
Voz da
tecnologia
Excluído: 3.11
235
fatores limitantes. Dado o Posicionamento Tecnológico Preliminar e as Competências atuais,
deve-se adequar essas Competências ao que se pretende realizar, procurando
desenvolver/adquirir/buscar os recursos necessários para complementar as já existentes. Por
outro lado, dadas as limitações impostas à busca por todas essas Competências, pode ser
necessário readequar esse Posicionamento Tecnológico de acordo com essas restrições.
Competências e Posicionamento Tecnológico entram, então, num processo de ajuste mútuo.
Tendo compatibilizado o Posicionamento Tecnológico Preliminar e as
Competências (atuais e a desenvolver), tem-se então o Posicionamento Tecnológico
Concluído, o qual é desdobrado (via gestão de portfolio ou plano agregado de projetos) no
conjunto de projetos de desenvolvimento de produto a serem conduzidos. Considerando,
então, cada projeto individualmente, as três dimensões diretamente ligadas à integração
funcional no PDP (Coordenação, Comunicação e Colaboração) são consideradas de forma
interdependente, como visto na figura 5.4.
Como já discutido, a “ferramenta” produz um sentido novo para a questão, tem
suas próprias regras de construção e define as suas diretrizes para a gestão da integração
funcional no PDP. Na sua concepção original (CARVALHO (2006)), o então “modelo” trazia
um detalhamento das macro-atividades e atividades necessárias em casa fase
188
. Dadas as
“recomendações” pós-defesa e o novo direcionamento da “ferramenta”, esse detalhamento
acontece apenas na aplicação deste ao caso da integração Pesquisa Aplicada-PDP. A seguir
esses passos são discutidos mais detalhadamente.
188
Adotando um padrão semelhante ao utilizado por TOLEDO et al. (2002) para a descrição das etapas do
processo de desenvolvimento de produto na indústria de autopeças.
236
Fonte: Elaboração própria.
FIGURA 5.4 - Gestão da integração funcional nos projetos de DP
5.3.1 - O Conhecimento do Contexto
Como já apontado, o Contexto reflete as características do ambiente no qual a
empresa está inserida. Basicamente, a fase de Conhecimento do Contexto envolve o
conhecimento de três “vozes”: a da sociedade, a do mercado e a da tecnologia.
Na “voz da sociedade” são refletidos diversos aspectos do ambiente mais
“macro”, desde os hábitos culturais, as leis e normas, as políticas públicas e o ambiente
macroeconômico. A empresa não tem controle sobre esses aspectos, sendo muito maior a
influência da sociedade sobre esta que desta sobre a sociedade (embora possa tentar, de
alguma forma, influenciá-la).
Definição do conjunto de projetos
Gestão da
Coordenação
Gestão da
Colaboração
Gestão da
Comunicação
Gestão da Integração Funcional
nos projetos individuais
Definição do conjunto de projetos
Gestão da
Coordenação
Gestão da
Colaboração
Gestão da
Comunicação
Gestão da Integração Funcional
nos projetos individuais
Excluído: 3.11
237
Vários autores ressaltam a importância de reconhecer no ambiente pistas
econômicas (TIDD, BESSANT & PAVITT (2001)), impedimentos legais ou políticos
(SCHUMPETER (1982)), mudanças demográficas e eventos externos inesperados (ROBERT
(1995)). Também devem ser levadas em conta mudanças nas regulamentações
governamentais e tendências atuais/emergentes relativas a costumes, à economia ou à política.
As restrições ambientais, sejam na forma de leis ou através da pressão de ecologistas, podem
ser igualmente relevantes. Através dessa “voz da sociedade” esses vários fatores são trazidos
ao processo.
A “voz do mercado” compreende diversos aspectos relacionados diretamente
ao ambiente competitivo da empresa: a indústria, os produtos, os concorrentes, os
fornecedores, os canais de distribuição e os consumidores. Como apontam TIDD, BESSANT
& PAVITT (2001), é preciso explorar e pesquisar o ambiente externo para captar e processar
sinais sobre potenciais inovações.
No caso do padrão da indústria e seus produtos, a depender da fase do seu ciclo
de vida mudam as formas de inovar ou aprimorar os produtos
189
e também, como visto em
SLACK et al. (1997), as prioridades na produção. A ênfase em inovação ou melhoria de
produto e/ou processo também depende do ciclo de vida. E deve-se acompanhar as mudanças
na estrutura da indústria, tendências atuais e/ou emergentes, além de casos inesperados de
sucesso ou fracasso. Produtos estrangeiros, como apontado por LONSDALE, NOËL &
STASCH (1996), são também fontes de idéias para novos produtos.
As empresas concorrentes (tanto fabricantes de produtos similares quanto de
produtos substitutos) devem também ser acompanhadas nesse processo de Conhecimento do
Contexto. O uso da “inteligência comercial” para obter informações sobre os concorrentes e
189
Regime inovador ou rotineiro, como definido por WINTER, indústria emergente ou madura, conforme DOSI,
ambos citados por HASENCLEVER & TIGRE (2002).
238
suas ações relacionadas a atividades comerciais e tecnológicas não é um fato recente, já sendo
citado em QUINN & MUELLER (1963).
A comparação com os produtos concorrentes, como destacado por DAVIS
(1996), gera idéias para novos produtos bem sucedidos. Engenharia reversa, benchmarking de
produto ou até mesmo pesquisas/avaliações com clientes/usuários podem ser meios para fazer
essa comparação (o que acontece, por exemplo, nas empresas “A” e “C” pesquisadas). E o
padrão de reação dos competidores é um dado importante a ser conhecido pois, como aponta
SCHUMPETER (1982), a resistência dos grupos ameaçados é uma das formas de reação do
ambiente à inovação.
Considerando a cadeia produtiva da empresa, os fornecedores e os canais de
distribuição podem também ter um papel importante no desenvolvimento de novos produtos.
Em ambos os casos estes podem, como destacam LONSDALE, NOËL & STASCH (1996),
ser importantes fontes de idéias: do lado dos fornecedores, através da oferta de novos
ingredientes/componentes; do lado da distribuição, pela mudança nos padrões ou por
sugestões apresentadas. Entretanto, estes também podem impor dificuldades ao processo não
proporcionando a colaboração necessária (fornecedores) ou impondo restrições ou barreiras
ao lançamento e à distribuição dos produtos (canais). O caso da empresa “B” é um exemplo
no qual alguns fornecedores, por também serem concorrentes, não oferecem o que têm de
mais novo tecnologicamente.
A “voz do mercado” inclui ainda a “voz do consumidor”. O acompanhamento
das necessidades e da satisfação dos clientes já é prática corrente em muitas empresas. E
mudanças nos desejos dos consumidores e no padrão de consumo abrem oportunidades para
novos produtos, devendo, por isso, ser monitoradas. E internamente é preciso, conforme
TIDD, BESSANT & PAVITT (2001), comunicar a perspectiva do usuário ao resto da
empresa.
239
Os consumidores insatisfeitos são também considerados fontes de novas idéias
por LONSDALE, NOËL & STASCH (1996). Ouvir os clientes, entretanto, pode levar a
melhorias incrementais nos produtos existentes, e não a produtos radicalmente novos pois,
como observa ROBERT (1995), os clientes são bons para encontrar falhas no desempenho
dos produtos, mas não para identificar futuras tendências/necessidades.
Apesar do padrão de consumo “pós-moderno” descrito por HARVEY
(1994)
190
, na maioria dos casos é forte a concorrência e o processo de conquista do
consumidor é complexo. Trabalhar com os usuários e interagir continuamente com eles são
duas das rotinas citadas por TIDD, BESSANT & PAVITT (2001) para explorar inovações
potenciais.
A “voz da tecnologia”, assim como a “voz do mercado”, também é
influenciada pelo padrão da indústria e seus produtos. O foco das inovações (em produto ou
processo) e o grau da mudança (radical ou incremental) dependem do regime inovador da
indústria, do status estático/dinâmico e da fase do ciclo de vida. Deve-se conhecer bem a base
tecnológica da indústria (quais são as tecnologias básicas e as tecnologias-chave) para poder
selecionar adequadamente as inovações potenciais. Nesse sentido, TOLEDO et al. (2001)
identificam como uma “boa prática” a implementação de uma sistemática para capturar
informações sobre o “estado da arte” da tecnologia. Essa busca pode incluir também uma
revisão da bibliografia científica relativa à linha de produtos da empresa
191
.
Além de conhecer as tecnologias atuais, é importante ter a capacidade de
pesquisar e captar no ambiente externo sinais de inovações potenciais, conforme TIDD,
BESSANT & PAVITT (2001). As já mencionadas tecnologias convergentes, jovens e
emergentes precisam ser monitoradas, dado o seu potencial competitivo no futuro. Os sinais
190
Com características como atenção maior a modas fugazes, indução de novas necessidades, um consumo mais
rápido e individualizado, conforme HARVEY (1994).
191
Essa prática já existe na indústria eletrônica, conforme verificado no estudo exploratório sobre interação
Universidade-Empresa para o desenvolvimento de produto.
240
da tecnologia, também segundo os mesmos autores, podem ser captados via predição
tecnológica
192
, benchmarking, “boas práticas” e engenharia reversa.
5.3.2 - O Posicionamento Tecnológico Preliminar
As “vozes” da sociedade, do mercado e da tecnologia, analisadas na etapa de
Conhecimento do Contexto, são informações fundamentais para a etapa seguinte, a do
Posicionamento Tecnológico Preliminar.
Como já discutido anteriormente, através do planejamento estratégico se
determina de que maneira e em que mercados a empresa vai competir e buscar superar a
concorrência. E da estratégia de negócios são derivadas as estratégias funcionais. Nesse
sentido, cada função precisa considerar a sua contribuição para os objetivos estratégicos,
tendo, para conduzir as suas ações, uma estratégia própria.
No caso dos projetos de desenvolvimento de produto, é através destes que se
pode viabilizar diversas estratégias como conquistar novos mercados, expandir a participação
em mercados atuais, diversificar a linha de produtos ou aprimorar os produtos atuais. A
realização dos projetos, com isso, deve refletir e pôr em prática as estratégias definidas pelo
planejamento estratégico.
As estratégias de negócios demandam diversas ações e decisões relativas à
tecnologia e à inovação:
192
Conforme CGEE (2005), dentre os métodos para predição tecnológica podem ser citados: 1) Métodos
baseados na Criatividade (como Brainstorming e TRIZ); 2) Métodos descritivos e matrizes (como Análise
Organizacional, Análise de Risco, Análise de Sustentabilidade (Life Cycle Analysis) e Product-technology
Roadmapping); 3) Métodos estatísticos (como Bibliometra e Análise de Correlação); 4) Opinião de especialistas
(como Método Delphi, Entrevistas, Focus Groups); 5) Monitoramento e sistemas de inteligência (como
Bibliometria (Análise de Patentes, Text Mining), Monitoramento (como Inteligência Competitiva, Vigilância
Tecnologica, Benchmarking)); 6) Modelagem e simulação (como Modelos causais, Economic Base Modeling
(Input-Output Analysis), Simulação de Cenários (Gaming, Interactive Scenarios)); 7) Cenários (Field Anomaly
Relaxation Methods (FAR)).
241
• Mudar ou não os produtos?
• Que produtos precisam ser aprimorados?
• Que novos produtos precisam ser desenvolvidos?
• Que tecnologias precisam ser aprimoradas?
• Que novas tecnologias precisam ser adquiridas ou desenvolvidas?
• Desenvolver produtos novos ou atuais para mercados novos ou atuais?
• Buscar ou não a primazia no desenvolvimento tecnológico?
• Acompanhar ou não o desenvolvimento tecnológico dos concorrentes?
A etapa de Posicionamento Tecnológico Preliminar pode compreender três
macro-atividades
193
: uma de pré-seleção; uma de avaliação dos projetos em curso e uma da
primeira seleção de projetos.
Na pré-seleção, diversos fatores são analisados para se estabelecer as diretrizes
para o processo de escolha. Os sinais de mercado, da sociedade e da tecnologia, vindos do
Conhecimento do Contexto, expõem novas possibilidades e/ou novas ameaças vindas do
ambiente. O processo de avaliação do nível de capacitação tecnológica, de acordo com
VASCONCELLOS, WAACK & PEREIRA (1990), deve buscar identificar quais as
tecnologias estratégicas para a empresa (e destas quais são adequadamente dominadas e quais
deveriam ser), identificar em quais tecnologias a empresa é líder ou seguidora (e em quais
deveria ser, em nível nacional ou mundial) e verificar a origem das mesmas.
Internamente à empresa, deve-se também conhecer bem as estratégias
funcionais
194
para que haja uma coerência entre estas o Posicionamento Tecnológico. No
processo de seleção de projetos, como discutido anteriormente no item 5.2.2, há uma série de
critérios que devem ser considerados (relativos a mercado, experiência, concorrência etc.). Há
também um trade-off entre inovatividade e time-to-market, discutido por RAFIQ & SAXON
193
Considerando uma situação na qual uma mesma empresa pode conduzir vários projetos simultaneamente. Em
empresas menores ou com menos recursos, esse processo acaba sendo simplificado.
194
Especialmente as das funções mais relacionadas ao desenvolvimento de produto, como Marketing, Produção,
P&D/Engenharia, mas também as das outras funções.
242
(2000), que pode condicionar a escolha dos projetos conforme a prioridade a um desses
critérios. Outro ponto importante na seleção de projetos, destacado por COOMBS,
SAVIOTTI & WALSH (1988), é a atitude corporativa relacionada à inovação, podendo esta
abrir ou restringir oportunidades.
Antes de se definir o conjunto de projetos a conduzir, uma “regra de ouro da
tecnologia”, conforme MOGAVERO & SHANE (1982), é a de “procurar antes de pesquisar”
(“search before research”). Deve-se, segundo essa regra, procurar na literatura e/ou banco de
dados para assegurar que o objetivo pretendido já não foi atingido por outros. As respostas
bem sucedidas aos problemas tecnológicos podem economizar considerável quantidade de
tempo e outros recursos
195
.
Ouvir a “voz da fábrica”
196
, no sentido de conhecer os recursos de produção
em suas potencialidades e limitações e trazer sugestões para melhorias de produtos e
processos, é também um componente importante nesse processo de escolha. Igualmente
importante é conhecer o portfolio atual dos produtos.
Na avaliação dos projetos em curso, os mesmos são considerados em termos de
consonância com os objetivos estratégicos, utilização dos recursos, orçamento, cronograma e
perspectivas de sucesso. Considerando a limitação dos recursos disponíveis, para implantar
novos projetos pode ser necessário transferir recursos já em uso por outros ou até mesmo
cancelar projetos em andamento.
Para realizar a primeira seleção de projetos, avalia-se ao mesmo tempo as
oportunidades para novos projetos e o conjunto dos projetos em curso. Com base numa série
de critérios (técnicos, econômicos, de marketing, de qualidade...), faz-se, então, uma primeira
195
MOGAVERO & SHANE (1982) indicam também os relatos sobre falhas em trabalhos anteriores como uma
fonte importante de informações, podendo também levar à busca por soluções em outras direções.
196
De acordo com FERRARI & TOLEDO (2001), a “voz da fábrica” é o conhecimento sobre o processo de
manufatura, a capacidade de produção, os equipamentos disponíveis, a capacidade de trabalho, os materiais
disponíveis e os processos de produção dos fornecedores.
243
determinação do portfolio de projetos que podem ser levados em curso. Esse portfolio
determina os projetos que podem receber prioridade e os que podem ser postergados ou
extintos. Como um fator facilitador da posterior integração funcional, o processo de seleção
pode passar também por uma discussão junto às funções a serem envolvidas nos futuros
projetos, buscando-se decisões consensuais entre as mesmas
197
.
5.3.3 - A Compatibilização do Posicionamento Tecnológico com as Competências atuais
e futuras
Dado o conjunto dos projetos que se pretende empreender, é necessário fazer
uma previsão do uso dos recursos ao longo do tempo e da sua alocação/divisão entre os
diversos projetos
198
. E esse processo envolve tanto os futuros quanto os projetos em
andamento.
Considerando o nível de capacitação tecnológica disponível e as tecnologias
estratégicas identificadas anteriormente, a avaliação das mesmas pode envolver não apenas o
componente “hardware” (máquinas, equipamentos), mas também as outras categorias
“software” (procedimentos, técnicas) e “humanware” (recursos humanos). Dessa avaliação
pode surgir uma série de demandas para novos projetos e/ou novas Competências.
A depender dos graus de mudança (radicais ou incrementais) e do número de
projetos, podem ser suficientes os recursos já disponíveis ou novos recursos podem ser
necessários. No caso dos recursos financeiros, decisões sobre a busca por financiamentos
externos, a alocação de recursos no orçamento ou a liberação destes dependem muito mais da
197
A discussão conjunta do programa de projetos é um fator facilitador da integração entre P&D e Produção
identificado por VASCONCELLOS (1994).
198
A lógica do modelo se baseia numa situação na qual uma empresa tem recursos e objetivos suficientes para
conduzir diversos projetos ao mesmo tempo. Numa situação de projeto único, várias simplificações podem
acontecer na execução das diversas etapas.
244
alta gerência e do departamento financeiro que das funções envolvidas diretamente na
execução dos projetos de desenvolvimento de produto. E projetos que, na visão desses
decisores, pareçam ter uma maior importância estratégica provavelmente terão mais facilidade
de conseguir esses recursos. A inexistência ou escassez destes, por outro lado, pode
inviabilizar a execução dos projetos.
A competência gerencial é outro recurso necessário para a execução dos
projetos. E pode depender não só da escolha da equipe que vai executá-lo mas também da
capacitação técnica e de características do pessoal da empresa, de programas de treinamento e
até mesmo do recrutamento e seleção do pessoal. Nesse ponto, a política de Recursos
Humanos tem um papel importante, no sentido de atrair pessoas qualificadas, treiná-las,
desenvolvê-las e evitar a sua saída da empresa.
A intensidade da necessidade de utilização de recursos humanos, de produção
e de conhecimento depende das características de cada projeto. Quanto mais radical a
mudança pretendida, mais intensiva deve ser essa utilização (e quanto mais incremental,
menos intensiva). Isso pode implicar também na busca externa por recursos.
Dada a mudança nas relações cliente-fornecedor, já discutida no capítulo 3, e a
tendência das empresas se especializarem nas suas competências essenciais, um projeto pode
requerer um determinado conhecimento especializado, possuído por um grupo restrito de
pessoas externas ou por outras empresas, e muitas vezes pode ser mais fácil obter esse
conhecimento contratando, fazendo uma parceria ou desenvolvendo em conjunto. Para isso,
precisa-se também conhecer as Competências dos potenciais fornecedores e/ou parceiros.
Com a contratação de outra empresa ou uma parceria, pode-se, pela
complementaridade dos recursos, acelerar a execução de um projeto e atingir mais cedo os
resultados esperados. Entretanto, como visto no item 3.1.4, a participação de outra(s)
245
empresas(s) no desenvolvimento de produto pode implicar numa dependência tecnológica
(em maior ou menor grau) e numa dificuldade ainda maior de integração.
A etapa de Compatibilização do Posicionamento Tecnológico com as
Competências passa, primeiramente, por uma fase de adequação das Competências ao
Posicionamento Tecnológico Preliminar. A partir do que foi definido neste, identifica-se uma
série de demandas relacionadas aos diversos recursos (de produção, humanos, financeiros, de
conhecimento, gerenciais). É preciso também conhecer as Competências já disponíveis e as
restrições impostas pelas limitações das mesmas, ouvindo a “voz da fábrica”. Deficiências no
processo, como aponta ROBERT (1995), podem ser convertidas em novas oportunidades.
Dadas as demandas e as Competências já existentes, o processo de adequação
dessas últimas às primeiras pode envolver o desenvolvimento interno de novas Competências,
seja através do aprimoramento dos recursos gerenciais e de produção, pela capacitação dos
recursos humanos ou pelo enriquecimento da base disponível de conhecimentos. Disso podem
decorrer uma série de demandas não apenas por novos projetos mas também por outras ações
gerenciais (treinamentos, aquisições etc.).
O processo de adequação pode passar também pela busca por recursos
externos. Antes de se decidir o conjunto de projetos, é preciso saber com quais parceiros ou
fornecedores é possível contar, o que já deve envolver negociações preliminares com os
mesmos.
Tendo conhecido a base de recursos que se tem e as possibilidades de
desenvolvimento e/ou aquisição de novos recursos, é necessário reavaliar o Posicionamento
Tecnológico para adequá-lo às oportunidades e restrições dadas pelas Competências
disponíveis. A Compatibilização do Posicionamento Tecnológico com as Competências pode,
então, ser dividida em duas macro-atividades: 1) adequação das Competências ao
246
Posicionamento Tecnológico Preliminar; 2) Adequação do Posicionamento Tecnológico às
Competências atuais e futuras.
5.3.4 - O Posicionamento Tecnológico Concluído: a definição do conjunto dos projetos
Numa etapa anterior, o Posicionamento Tecnológico Preliminar definiu um
conjunto de projetos que seriam prioritários para se conduzir, estando incluídos no mesmo
novos projetos e outros já em andamento. Esse processo de escolha passou também pelo
descarte de novas possibilidades de projetos e pela intenção de postergar ou cancelar projetos
já iniciados.
O conjunto de projetos proposto pelo Posicionamento Tecnológico Preliminar
implica, como já discutido, numa série de demandas relacionadas às Competências (de
produção, gerenciais, de recursos humanos, de recursos financeiros, de conhecimento). Em
outra etapa anterior, Posicionamento Tecnológico e Competências passaram, então, por um
ajuste mútuo, reconhecendo-se as limitações existentes em termos de Competências e
procurando a maneira mais adequada de ajustá-los. Esse processo compreende inclusive a
busca possibilidade de busca por recursos externos.
O Posicionamento Tecnológico Concluído traz, então, a definição do conjunto
de projetos a serem conduzidos, já levando em conta a disponibilidade (atual e futura) das
Competências necessárias. Um ponto a ser mais uma vez destacado é o trade-off entre a
inovatividade do projeto e o time-to-market observado por RAFIQ & SAXON (2000). É
preciso levar em consideração os dois critérios, do contrário só serão incentivados projetos
rápidos e pouco inovadores ou longos e bastante inovadores. Outro aspecto relevante é a
discussão do conjunto de projetos com as funções envolvidas, o que pode, como mostra
VASCONCELLOS (1994), facilitar a posterior integração funcional.
247
A definição do conjunto de projetos de desenvolvimento de produto não é o
único resultado dessa etapa. Devem ser estabelecidas também as ações necessárias para o
desenvolvimento ou aprimoramento das Competências de forma a suprir as demandas dos
projetos.
No caso dos recursos financeiros, essas ações envolvem a busca por recursos
do orçamento da empresa ou de financiamentos externos. Para os recursos humanos podem
ser definidos programas de treinamento e qualificação dos já empregados e também a
contratação (de forma temporária ou definitiva) de novos funcionários ou a terceirização.
Também relacionado ao treinamento está o aprimoramento dos recursos gerenciais, o que
pode ser obtido também através de novos métodos/técnicas fornecidas por outras empresas ou
desenvolvidas internamente.
O desenvolvimento dos recursos de produção e dos recursos de conhecimento
pode estar relacionado ao desenvolvimento dos recursos gerenciais e humanos mas também
pode requerer ações específicas ligadas a projetos ou aquisições para a melhoria de processos
produtivos e/ou de matérias-primas e projetos de pesquisa básica e/ou aplicada para
desenvolver a base de conhecimentos da empresa.
Em relação ao conjunto de projetos de desenvolvimento de produto definido, o
Posicionamento Tecnológico Concluído deve estabelecer as prioridades, no sentido de quais
devem ser conduzidos primeiro, e também uma previsão geral
199
sobre os recursos
necessários. Já o processo de provisão dos recursos é feito em cada projeto específico, tendo
relação com a dimensão Coordenação.
199
Nesse sentido, essa previsão geral seria o correspondente a um plano agregado para os recursos.
248
5.3.5 - Gestão da Coordenação nos projetos
O processo de gestão de projetos envolve o planejamento e a execução de
diversas atividades, dos custos, dos cronogramas, dentre outros aspectos. Já o processo de
gestão da Coordenação, embora relacionado a alguns pontos da gestão de projetos, tem uma
ênfase maior no relacionamento e no trabalho conjunto das diversas funções ao longo do PDP
e após a sua conclusão.
Tomando o PMBOK (PMI (2000), PMIMG (2002)) como uma referência na
gestão de projetos, diversos dos seus processos de gerência podem estar relacionados à
integração das diversas funções no PDP. As definições do escopo das atividades, do plano de
projeto, do cronograma, da equipe e também das aquisições são informações importantes para
o planejamento da integração funcional.
Nesse sentido, os processos de gestão de projetos e de gestão da Coordenação
têm papéis complementares, com o primeiro definindo uma série de parâmetros e sendo uma
importante fonte de informações para o segundo mas também podendo haver também um
fluxo de informações no sentido inverso e um ajuste mútuo. E o processo de definir o nível
“ótimo” de integração, como discutido anteriormente, depende das características de cada
projeto. Inclusive da necessidade, ou não, de desenvolver uma nova tecnologia durante o
processo.
Considerando as dimensões situacionais para o PDP enumeradas por GRIFFIN
& HAUSER (1996), o nível necessário de integração depende do nível de incerteza e da fase
do projeto. Como mostram OLSON et al. (2001), a importância da cooperação entre pares
específicos de funções depende dessas dimensões situacionais.
Tendo definido o escopo do projeto, o seu nível de inovatividade também
passa a ser conhecido. Daí, as decisões decorrentes (modelo de referência do projeto,
seqüência das etapas, organização da equipe, localização das pessoas, liderança do projeto,
249
indicadores de desempenho etc.) definem a forma como o projeto vai ser executado e
determinam também, pelo menos formalmente, a necessidade do trabalho conjunto entre as
diversas funções.
De acordo com OLSON et al. (2001), cada estágio do projeto apresenta um
conjunto diferente de incertezas e desafios. E cada função particular pode ter um papel mais
crucial em algumas fases do projeto que em outras, assim como a importância das interações
dessa função com as demais pode variar ao longo do tempo. A freqüência da interação, de
acordo com os mesmos autores, pode ser “moldada” pela estrutura. A importância de um
sistema formal de interação é também destacada por SONG, NEELEY & ZHAO (1996).
O processo de gestão da Coordenação entre as funções no PDP envolve, então,
quatro conjuntos de atividades: a gestão da Coordenação interna ao projeto; a gestão da
Coordenação externa ao projeto; a gestão da Coordenação pós-projeto e a gestão da
Coordenação na rotina.
No caso da gestão da Coordenação interna, as metas e os objetivos do projeto,
quando avaliados junto com as Competências existentes, vão determinar o nível de incerteza
do projeto e as funções que deverão ser envolvidas no mesmo. Do processo de gestão do
projeto de desenvolvimento de produto, a escolha da estrutura, do conjunto de atividades e da
equipe
200
serve como base para a determinação das responsabilidades e dos papéis das
diversas funções ao longo das diversas fases. A Coordenação, nesse caso, envolve também a
definição das interações formais entre as funções durante o projeto, que podem ser ainda mais
complexas no caso de uma execução de várias fases de forma simultânea (e não a seqüencial).
Dados o nível de incerteza do projeto, o conhecimento das Competências
disponíveis na empresa e a previsão sobre as necessidades de recursos ao longo do projeto,
200
Implicitamente, admite-se uma estrutura de projeto baseada em equipes dedicadas a estes de forma parcial ou
integral. Uma estrutura funcional, nesse sentido, implicaria num projeto com pouca interação entre as funções, a
não ser nos momentos em que passa do domínio de uma função para outra.
250
define-se quais recursos serão desenvolvidos internamente à equipe ou junto a outras pessoas
ou outros grupos da mesma empresa ou mesmo a fornecedores e parceiros externos. Essa
definição inclui também a questão do desenvolvimento da tecnologia necessária ao projeto (se
antes, se simultaneamente), podendo envolver (ou não) atividades de pesquisa aplicada no
escopo do projeto.
Aspectos importantes para a Coordenação das diversas funções envolvidas são
também a definição sobre autoridades e responsabilidades relativas à tomada de decisões, o
processo de avaliação do projeto e o sistema de incentivos. Como já discutido, devem estar
bem claros o sistema de autoridade e a divisão dos papéis.
O processo de tomada de decisão pode, a depender da situação ou da cultura
organizacional, ser mais ou menos centralizado, podendo até mesmo haver uma flexibilidade
entre decisões mais rápidas e unilaterais ou mais consensuais e negociadas. O papel da alta
administração pode ser de suporte, de mediação ou de intervenção, a depender do caso, e há
também a possibilidade de se ter um “comitê de integração” como o descrito por
VASCONCELLOS (1994), para a gestão de conflitos.
No caso do processo de avaliação, além de definir os momentos de revisão de
projeto é preciso também determinar os indicadores de desempenho. Conforme PILLAI,
JOSHI & RAO (2002), a performance não deve ser medida apenas pela capacidade de
completar o projeto no tempo e no custo especificados. Nesse sentido, segundo GRIFFIN &
HAUSER (1996), medidas de sucesso diferentes entre as funções não sustentam a integração.
Se o sistema de incentivos estiver relacionado às medidas de sucesso, um
conflito entre os objetivos do projeto e as metas de desempenho de cada função pode
dificultar a integração. Nesse sentido, SONG, NEELEY & ZHAO (1996) destacam a
importância de uma estrutura de incentivos conjunta e de recompensas pela interação como
fatores positivos e GRIFFIN & HAUSER (1996) apontam a falta de apoio da alta
251
administração recompensando a integração como um fator negativo. O estabelecimento dos
canais formais de comunicação interna ao projeto envolve as dimensões Coordenação e
Comunicação, sendo discutido mais detalhadamente no item 5.3.6.
Em relação à gestão da Coordenação externa à equipe, um fator primordial
nesse caso é a busca por recursos externos quando a equipe não dispõe de todos os recursos
necessários. Para isso, então, são necessários o trabalho da equipe de projeto em conjunto com
outras pessoas da empresa ou de fornecedores e/ou a aquisição/contratação externa desses
recursos.
Na etapa anterior de definição dos projetos e das ações para o desenvolvimento
das Competências necessárias, é possível fazer uma previsão geral das maneiras de
complementar os recursos. Na gestão da Coordenação externa, para cada projeto individual é
possível determinar mais especificamente quais os complementos e em que fases do projeto
estes serão necessários. Na busca por recursos externos, um ponto destacado no PMBOK
2000 (PMIMG (2002)), é a figura de um “patrocinador”, um indivíduo ou grupo, dentro da
organização executora, que provê os recursos financeiros para o projeto. Já o “guardião”
(gatekeeper), descrito por BROWN & EISENHARDT (1995), tem um papel de comunicação
externa à equipe para assegurar os recursos necessários.
Programas de treinamento, assessorias e/ou consultorias, contratação de
funcionários ou aquisição de matérias-primas e equipamentos são algumas das formas de
solucionar a falta dos recursos necessários. Já no caso de novas tecnologias, existem as
opções de aquisição, de desenvolvimento durante o projeto (in-house ou em parceria) ou de
usar alguma tecnologia já pré-desenvolvida. Especialmente nos dois últimos casos, podem ser
necessárias a interação e a coordenação com outros projetos de desenvolvimento de produto e
de pesquisa aplicada, estando estes já concluídos ou ainda em andamento.
252
A interação com fornecedores e/ou parceiros externos é ainda mais complexa
que a com os “fornecedores internos”, por conta da ausência de uma hierarquia formal, de
desequilíbrios de poder entre as empresas e até mesmo da especificidade de ativos. Apesar de
considerada essa interação, os detalhes desta e as suas diferenças em relação à coordenação
com pessoas externas à equipe mas internas à empresa não estão no contexto da Tese,
podendo esses aspectos ser desenvolvidos posteriormente.
Além das interações com a alta administração, com outros projetos, com
fornecedores ou parceiros, pode haver também uma coordenação com os futuros usuários para
quem o produto/processo/projeto está sendo desenvolvido, sejam estes “internos”, como o
setor de Produção da empresa, ou externos (clientes). Como apontam POOLTON &
BARCLAY (1998), é preciso preparar os usuários para os novos produtos. Por outro lado, de
acordo com VASCONCELLOS (1994), um problema na integração da P&D com a Produção
é que esta última não pode parar para testar novos produtos e processos, pois essas paradas
comprometem os seus indicadores de desempenho.
Da mesma forma que na gestão da Coordenação interna à equipe de projeto, na
Coordenação externa também deve haver uma definição clara dos sistemas de autoridade e de
tomada de decisão, do papel da alta administração (inclusive nas revisões do projeto), dos
indicadores de desempenho e do sistema de incentivos. Para facilitar a integração, deve-se
buscar medidas de sucesso compatíveis entre objetivos do projeto e o desempenho das
diversas funções ou fornecedores externos que auxiliam a sua execução. Outro ponto
importante é definir os canais formais de comunicação, discutidos com mais detalhes no item
5.3.6.
Após concluídas as atividades necessárias para a execução do projeto, é
preciso implementar os seus resultados realizando as mudanças necessárias nos seus clientes,
253
sejam estes “internos” ou externos. Para isto, a gestão da Coordenação pós-projeto procura
facilitar a integração com esses clientes e eliminar ou diminuir as barreiras.
Conforme VASCONCELLOS & FLEURY (2003), a produção precisa
conhecer em detalhes a tecnologia para poder operá-la. Nesse sentido, de acordo com QUINN
& MUELLER (1963), podem ser resistências à transferência de tecnologia à Produção a falta
de informação sobre a mesma, questões motivacionais, o medo de correr riscos e a delegação
inadequada de autoridade para levar o processo adiante. Em estudo sobre a integração P&D-
Produção, VASCONCELLOS (1994) aponta como principais barreiras a falta de um sistema
de comunicações, a questão das paradas na produção e a resistência à inovação pela
orientação pela rotina.
No caso da integração P&D-Produção, VASCONCELLOS (1994) aponta
como papéis do “comitê de integração”, além da gestão de conflitos, o planejamento da
implementação das mudanças tecnológicas e a identificação de como a P&D pode prover
assistência técnica à Produção e de quais as necessidades de treinamento para assegurar uma
implementação bem sucedida pode facilitar a transferência. Outro fator facilitador apontado
por este autor é a participação da equipe de Produção na conclusão do projeto de P&D.
Uma maneira de diminuir as resistências citada por QUINN & MUELLER
(1963) é manter tanta continuidade quanto possível no pessoal. Numa das suas hipóteses,
GRIFFIN & HAUSER (1996) apontam a transferência temporária de pessoas como uma
forma de manter a integração sem perder as habilidades funcionais. Outras práticas que
podem facilitar a integração (e até mesmo a transmissão de conhecimento tácito) são as
apontadas por PARRY & SONG, citados por GRIFFIN & HAUSER (1996), de projetar em
conjunto os manuais de usuário e de serviços do novo produto e de compartilhar informações
sobre as estratégias e reações dos consumidores.
254
A gestão da Coordenação pós-projeto pode incluir também a previsão do
conjunto de atividades necessárias para a implementação dos resultados, a definição dos
canais formais de comunicação, o sistema de autoridade e tomada de decisões e os
indicadores de desempenho.
Considerando a continuidade das atividades no futuro, o processo de gestão da
inovação, conforme TIDD, BESSANT & PAVITT (2001), requer a avaliação, a reflexão e o
aprendizado sobre o processo, o que pode contribuir para um aprimoramento geral das
práticas de desenvolvimento de produto na empresa.
A gestão da Coordenação na rotina, não ligada apenas aos projetos de
desenvolvimento de produto, pode, então, transformar as reflexões e o aprendizado da prática
dos projetos em melhorias no sistema de gestão dos mesmos. Outra prática que pode melhorar
a Coordenação (e ter efeitos indiretos sobre as outras dimensões) é a rotação de pessoal entre
as várias funções, apontada como positiva para a integração por SONG, NEELEY & ZHAO
(1996).
Nesse sentido, uma característica listada por POOLTON & BARCLAY (1998)
como associada ao desenvolvimento bem sucedido de produtos é a valorização da inovação
como uma atividade de toda a empresa (corporate-wide), construindo um senso
compartilhado para a geração de novos produtos. O conhecimento do trabalho e dos valores
das outras funções é apontado por VASCONCELLOS & FLEURY (2003) como facilitador
da transferência da tecnologia, o que pode também ser feito através de seminários, reuniões
ou palestras para a empresa
201
.
201
VASCONCELLOS (1994) aponta a possibilidade de workshops para a divulgação do papel da função P&D e
o seu impacto a longo prazo para melhorar sua integração com a Produção. Os resultados empíricos do estudo
feito por este autor, entretanto, não constataram uma relevância significativa para essa prática.
255
5.3.6 - Gestão da Comunicação nos projetos
A dimensão Coordenação está relacionada à estrutura, às tarefas e às inter-
relações no projeto, definindo, dentre outros aspectos, os canais formais de comunicação.
Entretanto, dada a sua importância no PDP e o reconhecimento que esta tem como um fator
importante para a integração de funções ou grupos distintos, a gestão da Comunicação recebe
uma atenção especial na “ferramenta” proposta nesta Tese. Conforme discutido
anteriormente, o PDP tem como resultado um novo produto ou processo de produção e
também um novo conhecimento relacionado a este(s). Nesse sentido, a cada fase novos
conhecimentos devem ser gerados e transmitidos às etapas seguintes.
Como apontam CLARK & FUJIMOTO (1991), mudanças na freqüência, na
amplitude e mesmo no sentido (de unilateral para bilateral) da comunicação favorecem uma
maior simultaneidade nas etapas de projeto, com ganhos significativos em termos de
eficiência e tempo. Mas essa mudança também precisa estar acompanhada de uma abertura
maior por parte dos grupos (sejam estes de funções ou etapas de projeto diferentes), no
sentido de compartilhar mais o seu próprio conhecimento com os outros e de expor mais
algumas incertezas ou fraquezas.
Outro ponto importante na gestão da comunicação é a definição dos “porta-
vozes” do projeto. Como citado no item 5.3.4, o “guardião” (gatekeeper), segundo BROWN
& EISENHARDT (1995), tem um papel de comunicação externa à equipe para assegurar os
recursos necessários. Além do gatekeeper, outros três papéis relacionados à comunicação
definidos pelas mesmas autoras são: (1) o “embaixador”, que faz lobby visando obter suporte
e recursos, diminuir a pressão externa sobre a equipe e divulgar o projeto externamente; (2) o
“coordenador de tarefas”, que busca informações externas relacionadas às tarefas; e (3) o
“explorador”, que busca informações gerais úteis e guarda informações que não devem ser
divulgadas.
256
Considerando as formas tácita e explícita do conhecimento e os processos de
conversão definidos por NONAKA & TAKEUCHI (1997), a construção do conhecimento no
PDP deve envolver também esses processos de conversão, o que deve estar não apenas
relacionado com a Coordenação no projeto mas também com a Comunicação.
Nesse sentido, a Gestão da Comunicação deve enfocar tanto a transferência do
conhecimento na forma explícita quanto na forma tácita. Devem, então, ser definidos os
canais de comunicação (formais e informais), a sua periodicidade, a infra-estrutura necessária
(incluindo as tecnologias de informação). Uma atenção especial deve ser dada também à
linguagem no sentido de facilitar a transmissão e a compreensão das informações.
Uma das áreas de conhecimento da gestão de projetos definida no PMBOK
(PMI (2000), PMIMG (2002)) é a gerência das comunicações no projeto, que “inclui os
processos necessários para garantir a regular e apropriada geração, coleta, disseminação,
armazenamento e descarte final das informações de projeto” (p. 17). E os principais processos
relacionados a essa área são:
• Planejamento das comunicações: determinar as informações e
comunicações necessárias às partes envolvidas no projeto; definir quem
precisa de qual informação; quando as informações são necessárias e como
devem ser fornecidas.
• Distribuição das informações: como tornar disponíveis, de forma regular,
as informações necessárias às partes envolvidas no projeto.
• Relato de desempenho: coletar e disseminar as informações de
desempenho do projeto.
• Encerramento administrativo: gerar, reunir e disseminar informações
para formalizar a conclusão de uma fase ou do projeto.
As técnicas e ferramentas envolvidas no processo de gestão das comunicações
no projeto podem ser vistas com mais detalhes no próprio PMBOK (PMIMG (2002)). Para o
contexto desta Tese, e para o processo de gestão da integração funcional, é importante,
contudo, destacar algumas das saídas desse processo descritas no PMBOK:
257
• Uma estrutura de distribuição que detalha para quem as informações são
dirigidas e quais serão os métodos empregados para distribuir os vários
tipos de informações.
• Uma descrição da informação a ser distribuída, incluindo seu formato,
conteúdo, nível de detalhamento e convenções/definições a serem
utilizadas.
• Cronogramas de produção mostrando quando cada tipo de comunicação
será produzido.
• Um método para atualização e refinamento do plano de gerenciamento das
comunicações à medida que o projeto se desenvolve.
Ainda que o processo do PMBOK seja detalhado, o seu foco está mais voltado
a alguns aspectos da transmissão de informações, não envolvendo o processo de
transformação das mesmas em conhecimento. O componente explícito do conhecimento é
mais facilmente transmitido através de redes de computadores, documentos, relatórios,
softwares de gerenciamento de projetos ou outros meios, mas a transmissão do conhecimento
tácito requer um compartilhamento de experiências dificilmente conseguido através dos meios
de comunicação mais formais.
Como apontam ARGOTE & INGRAM (2000), transferir pessoas é um meio
de transferir conhecimentos tácito e explícito. Já o processo de criação de conhecimento tácito
através da socialização, conforme NONAKA & TAKEUCHI (1997), requer o
compartilhamento de experiências, enquanto os diálogos e reflexões coletivas, próprios do
processo de externalização do conhecimento, articulam conhecimentos explícitos a partir dos
tácitos.
Por conta disso, deve haver uma preocupação em criar ocasiões propícias a
reuniões e contatos pessoais para transmitir e/ou externalizar conhecimentos tácitos. E nessas
ocasiões, ainda que as mesmas façam parte do planejamento formal do projeto, a
comunicação mais informal pode ter um papel predominante para a transmissão de
conhecimentos tácitos.
258
Outro ponto importante relativo à comunicação, destacado por PEIXOTO
(2003)
202
, está relacionado com os papéis da comunicação (divulgação, conhecimento,
inspiração e coordenação) tanto externa quanto internamente ao projeto. Externamente é
preciso divulgar o projeto, motivar os colaboradores externos à equipe de projeto, resolver
problemas e também buscar conhecimentos. Já a comunicação interna tem as funções de
coordenação, busca de conhecimentos, além da motivação e da resolução de problemas.
Dada a relação da Gestão da Comunicação com os processos de geração e
transmissão de conhecimentos, é preciso pensar também na comunicação pós-projeto para
garantir a implementação efetiva dos resultados, conquistando a credibilidade e o
comprometimento dos usuários do novo produto/processo. Outros pontos a serem
considerados são a extensão dos resultados a outros projetos, no aprimoramento do processo e
também na preservação do conhecimento gerado.
Nesse sentido, de acordo com AMARAL & ROSENFELD (2001), uma gestão
do conhecimento eficiente pode permitir que experiências e soluções adotadas em projetos
possam ser difundidas através da organização, permitindo a melhoria contínua da
performance do processo de negócio. Outro ponto destacado por esses autores é o “repositório
de conhecimentos”, definido como um modelo que especifica como o conhecimento explícito
deve ser estocado.
O gerenciamento da comunicação interfuncional no PDP, então, envolve as
macro-atividades de gestão da comunicação internamente à equipe, gestão da comunicação
externa ao projeto, gestão da comunicação pós-projeto e gestão da comunicação no dia-a-dia.
202
Baseado em BROWN & EISENHARDT (1995) e MORELLI et al.
259
5.3.7 - Gestão da Colaboração nos projetos
Como já discutido, um projeto de desenvolvimento de produto pode ser
executado por uma equipe ou passar de uma função para a outra à medida que avança. Seja
qual for a estrutura, é necessária a contribuição de indivíduos com diferentes especialidades,
próprias de funções ou departamentos diversos, trabalhando em conjunto. A gestão da
Colaboração, com isso, tem um papel importante na integração dos envolvidos no projeto.
No item 5.2.6 foram destacados elementos da dimensão Colaboração, como o
trabalho conjunto, a ajuda mútua, a motivação, as metas compartilhadas e os incentivos.
Alguns desses elementos, entretanto, são mais fáceis de gerir que outros, especialmente no
âmbito dos projetos.
A integração de atividades e a comunicação são mais facilmente
administráveis do que um aspecto como confiança mútua. Nesse sentido, é mais fácil
gerenciar a forma como as tarefas são feitas do que administrar aspectos mais intangíveis
como a motivação das pessoas ou a qualidade do relacionamento internamente à equipe ou
desta com terceiros.
Um fator contribuinte para a melhoria desses aspectos mais intangíveis pode
ser a própria política de recursos humanos (RH) da empresa, abrangendo a seleção de pessoal,
o treinamento, a administração de carreiras e os sistemas de avaliação e recompensas, dentre
outros aspectos. Através dessa política, é possível criar um ambiente favorável ao trabalho em
equipe e ao compartilhamento de conhecimentos (ou então tornar esses objetivos ainda mais
difíceis, se a mesma ao invés de abrir oportunidades as restringe).
Como aponta PONDÉ (2002), um condicionante decisivo da intensidade e
eficácia do desenvolvimento está nas relações sociais estabelecidas entre os responsáveis
direta e indiretamente por gerá-lo. A busca por um bom ambiente de trabalho e pela redução
das barreiras pode começar pelo local de trabalho, como no caso da “ausência de paredes”
260
descrito por CASTINHEIRA (2005b)
203
, mas, conforme GRIFFIN & HAUSER (1996), as
barreiras de personalidade ou estereótipos sobre o outro são difíceis de reduzir ou eliminar, e
as redes informais interfuncionais reduzem as barreiras físicas, culturais e de linguagem.
Importante também na questão do ambiente organizacional é também o papel
da alta direção. De acordo com KAHN (1996), a alta administração deve encorajar os
departamentos a definir coletivamente as metas e ter compreensão mútua. Outro papel desta,
apontado por BLECHER (2005), é garantir que os funcionários tenham uma visão única do
negócio
204
.
A difusão de uma filosofia de colaboração, conforme KAHN (1996), requer
uma mudança no clima e na cultura organizacionais. Como discutido anteriormente, de
acordo com SOUDER (1988), projetos bem sucedidos estão associados, em grande parte, a
ambientes de harmonia enquanto projetos fracassados, na sua maioria, estão relacionados a
casos de severa desarmonia. Por outro lado, se a harmonia é completa (“too-good friends”),
um lado não questiona as suposições e julgamentos do outro, por serem próprias da sua
especialidade (“não há razão para questionar a integridade dele”). Com isso, segundo o
mesmo autor, parece haver um declínio do potencial no caso dessa harmonia plena.
Como apontado por LIMA & TEIXEIRA (2000), a inexistência de conflitos
não representa que um grupo esteja em alto nível de cooperação, podendo, ao contrário, estar
apático em relação a seus problemas ou coagido para não revelar uma reação. Um conflito,
segundo os mesmos autores, é uma característica natural do relacionamento humano, podendo
representar uma divergência de idéias/opiniões ou um bloqueio de comunicação entre as
203
CASTINHEIRA (2005b) relata um caso onde a “ausência de paredes” no ambiente de trabalho, com os
funcionários abrigados em “células” divididas em baias baixas, é vista como uma forma de incentivar o trabalho
em equipe.
204
Segundo BLECHER (2005), numa pesquisa entre executivos no Brasil, 71% afirmaram que garantir que os
funcionários tenham uma visão única do negócio é o maior indicador de liderança.
261
pessoas, e fundamental para administrá-lo é identificar o comportamento adequado a ser
utilizado, transformando essa experiência em algo benéfico e construtivo.
Deve-se, então, incentivar a ajuda mútua, a confiança e o trabalho em equipe,
mas mantendo uma abertura para expressar livremente as idéias e as opiniões. A
administração dos conflitos é também importante. Por conta disso, antes mesmo do início dos
projetos, condições favoráveis ligadas à política de RH, ao clima organizacional, ao sistema
de incentivos e à visão do negócio tornam o ambiente mais propício à colaboração.
A delegação de autoridade e a autonomia são dois aspectos importantes para a
motivação da equipe, mas também contribui para isso um sistema de incentivos e
recompensas. Ainda que nas empresas “A”, “B” e “C” pesquisadas não haja um sistema
formalizado de incentivos ligado ao projeto de desenvolvimento de produto, uma das
recomendações do PMBOK (PMIMG (2002)) é a de que os projetos devem possuir os seus
próprios sistemas de reconhecimento e recompensa, pois o sistema da organização pode não
ser suficiente. O mesmo manual recomenda que, para ser eficiente, deve-se fazer uma ligação
entre o desempenho e a premiação de forma clara, explícita e alcançável.
Ainda que a estrutura tipicamente funcional possa ser usada num PDP, a
equipe multifuncional apresenta uma série de vantagens, como discutido anteriormente no
capítulo 3. MALTZ, SOUDERB & KUMARC (2001) identificam as equipes transfuncionais
como um meio de reduzir as rivalidades.
Considerando um PDP baseado em equipe de projeto, o processo de seleção e
formação da mesma é próprio da gestão de projetos, sendo os processos de montagem e
desenvolvimento desta parte do PMBOK (PMIMG (2002), PMI (2000)). Deve-se, com isso,
conseguir que os recursos humanos necessários sejam designados e alocados ao projeto e
também desenvolver as habilidades das pessoas e do grupo para melhorar o desempenho no
projeto.
262
Entretanto, além da competência técnica, as pessoas envolvidas na equipe
precisam ter um “perfil colaborativo”. Autores como BARRETO (1992) e CHIAVENATO
(2000) apontam um conjunto de características desejáveis, tais como: motivação,
inventividade, qualificação, capacidade de aprendizagem e coragem para assumir riscos.
Outro ponto importante é ter no contexto da equipe um “ambiente colaborativo”. Nesse caso,
uma série de características importantes, mencionadas por diversos autores (CLARK &
WHEELWRIGHT (1993), MOFFAT (1998), MORLEY (citado por CLAUSING (1994)),
ROUSSEL, SAAD & BOHLIN (1992)) são: comprometimento mútuo dos membros com o
sucesso dos outros; responsabilidade compartilhada pelos resultados; respeito pela
especialidade de cada um; pensamento aberto encorajado; compartilhamento de incertezas;
conquista da confiança mútua e convergência para soluções que todos aceitem/entendam.
Numa situação ideal, todos os membros da equipe têm essas características
desejáveis e o ambiente, além de harmônico, é proativo e aberto a novas idéias. No mundo
real, porém, nem todos podem ter esse perfil colaborativo de forma plena e os conflitos ou
divergências são comuns durante o projeto. No trabalho de SOUDER (1988), verificou-se a
ocorrência de casos de severa desarmonia em parte significativa dos projetos pesquisados, o
que levava, dentre outras coisas, a atrasos em decisões-chave e longo tempo perdido na
mediação de conflitos. Outro problema, identificado em PMIMG (2002), é que, na maioria
dos ambientes, os “melhores” recursos podem não estar disponíveis e a equipe de
gerenciamento do projeto deve cuidar para garantir que os recursos que estão disponíveis irão
atender os requisitos do projeto.
A convergência para soluções que todos entendam/aceitem é destacada por
MORLEY (citado por CLAUSING (1994)). Entretanto, como já discutido, uma decisão
consensual, ainda que seja mais facilmente aceita, pode ser bem mais demorada e algumas
ocasiões requerem decisões rápidas. O alinhamento de valores e atitudes, nesse sentido, não
263
apenas é um indicador de liderança, como indica pesquisa relatada por BLECHER (2005),
mas também é fundamental para a unidade do projeto.
A questão da harmonia, conforme terminologia de SOUDER (1988), passa
ainda pela opção entre um projeto com responsabilidades iguais entre as funções (e a busca de
uma harmonia de “parceria igual”) ou com o consentimento de uma parte ser dominada por
outra (e a busca de uma harmonia de “parceiro dominante”). Dessa forma, pode ficar
estabelecido um acordo (tácito ou explícito) entre as funções e pessoas envolvidas, com uma
divisão clara de responsabilidades e autoridades.
E mesmo que a equipe concentre uma grande parte das atividades do projeto,
uma parcela das mesmas pode ser feita por outras pessoas da mesma empresa não ligadas tão
formalmente ao projeto, funcionando como “assessores”. Sendo apenas “colaboradores”,
essas pessoas não têm o mesmo compromisso com o projeto, não tendo o mesmo
reconhecimento e os mesmos incentivos recebidos pela equipe, podendo assim não ter o
mesmo comprometimento. Conquistar destes a mesma dedicação e motivação é mais
complexo, mas isso não pode ser negligenciado.
Estando concluído o projeto, é preciso, como apontam QUINN & MUELLER
(1963), transferir o entusiasmo pela nova tecnologia. Por conta disso, deve haver uma
cooperação dos “clientes” internos ou externos à empresa, que, na prática, vão ser os usuários
dessa nova tecnologia. Um ponto importante para conquistar essa colaboração é estabelecer
metas e indicadores de desempenho para os “clientes” que sejam compatíveis com os
objetivos do projeto (e vice-versa). A conquista do comprometimento dos “clientes” do
projeto pode envolver também a participação da alta administração e alguma forma de
incentivo.
Por fim, as lições aprendidas no projeto podem servir como feedback para a
política de RH da empresa, na medida que evidencie necessidades de mudança no perfil dos
264
funcionários, de novos treinamentos, de novos indicadores de desempenho e novas políticas
de reconhecimento. O incentivo ao aperfeiçoamento contínuo também deve ser reforçado.
O processo de Gestão da Colaboração passa, então, pelo conhecimento de
aspectos da empresa (política de RH, clima etc.), por uma preocupação específica com a
cooperação interna à equipe e outra às outras pessoas de fora da equipe que a auxiliam (sejam
estas da mesma empresa ou não), além da cooperação dos “clientes” do projeto e um feedback
das lições do projeto.
5.4 - Ferramenta para Auxiliar a Gestão da Integração Funcional no PDP
A questão da integração funcional foi abordada mais detalhadamente no
capítulo 3 e esta discussão foi uma das bases para a proposição da “ferramenta” de gestão da
integração no PDP. Outro objeto de estudo desta Tese foi a questão da integração entre o
desenvolvimento da tecnologia (através das atividades de pesquisa aplicada) ao
desenvolvimento dos produtos (através dos PDPs).
Como já mencionado, anteriormente o então “modelo” se aplicava à integração
funcional de uma forma geral (CARVALHO (2006)). Nesse novo enfoque, ainda que tenha
sido mantida grande parte da sua lógica, a “ferramenta” de gestão da integração funcional no
PDP tem também atividades relacionadas ao caso específico da integração Pesquisa Aplicada-
PDP.
Entretanto, ainda que seja destacado esse caso específico, não se pode
considerar essas funções de maneira completamente isolada, dada a importância que outras
funções (como Marketing, Produção e Suprimentos) têm no PDP. E mesmo a importância
relativa da função Pesquisa Aplicada pode variar de acordo com a fase do projeto. O nível de
265
incerteza, destacado por GRIFFIN & HAUSER (1996), é outro fator que determina a
importância da Pesquisa Aplicada no processo.
Primeiramente, são abordados os condicionantes da integração (Contexto,
Posicionamento Tecnológico, Competências) e as fases relacionadas a esses condicionantes.
Nesse primeiro caso, não há relação com funções específicas, e sim com um conjunto de
atividades próprias para uma adequada seleção de projetos para conduzir. No quadro 5.4 essas
fases, macro-atividades e atividades são vistas com mais detalhes.
QUADRO 5.4 - Condicionantes da integração funcional
FASE 1: Conhecimento do Contexto
Macro-atividade: Conhecer a voz da sociedade
Atividades Entradas Saídas
Conhecer as condições políticas
e econômicas gerais
Análise das condições econômicas
gerais; das políticas relacionadas aos
tributos, à indústria, ao comércio
Identificação de oportunidades ou
restrições para novos produtos;
direcionamento de novos
investimentos
Conhecer os aspectos
demográficos, sociais e culturais
dos mercados-alvo
Análise de aspectos demográficos,
populacionais, culturais, étnicos e de
costumes dos mercados-alvo
Identificação de oportunidades ou
restrições para novos produtos;
identificação de novos hábitos de
consumo; identificação de
tendências relativas à população
Conhecer os fatores relacionados
ao meio-ambiente
Análise da legislação ambiental;
conhecimento do impacto ambiental
de produtos e processos atuais;
conhecimento de grupos de pressão
ambientais
Identificação de oportunidades ou
restrições para novos produtos ou
novos processos produtivos
Conhecer a legislação e as
normas relacionadas à indústria
e aos produtos
Análise da legislação relacionada aos
produtos, processos e mercados-alvo
Identificação de oportunidades ou
restrições para novos produtos ou
novos processos produtivos
Macro-atividade: Conhecer a voz do mercado
Atividades Entradas Saídas
Situar os produtos nas fases dos
seus ciclos de vida
Análises do ciclo de vida das várias
linhas de produto e da sua evolução
Identificação de tendências e
oportunidades relacionadas ao
mercado dos produtos atuais
Identificar forças e fraquezas
dos concorrentes diretos e seus
produtos
Análises dos produtos concorrentes;
relatórios de benchmarking e
engenharia reversa; pesquisas de
mercado
Identificação de pontos fortes e
fracos relacionados a produtos e
estratégias dos concorrentes
266
Identificar forças e fraquezas
dos produtos substitutos
Análises dos produtos substitutos;
relatórios de benchmarking e
engenharia reversa; pesquisas de
mercado
Identificação de pontos fortes e
fracos relacionados aos produtos
substitutos e às estratégias dos
seus fabricantes; identificação de
ameaças aos produtos atuais
Identificar casos inesperados de
sucesso ou fracasso no mercado
Análises de mercado; relatórios de
benchmarking
Identificação de oportunidades ou
restrições para novos produtos
Verificar o nível de satisfação e
as demandas dos clientes atuais
Pesquisas de satisfação; análises de
reclamações de clientes; análises de
sugestões de clientes
Identificação de oportunidades para
novos produtos; identificação de
melhorias necessárias nos
produtos atuais
Conhecer oportunidades
oferecidas pelos fornecedores
Sugestões e novas ofertas de
fornecedores
Identificação de oportunidades para
novos produtos; identificação de
melhorias necessárias nos
produtos ou processos atuais
Conhecer oportunidades
oferecidas pelos canais de
distribuição
Sugestões e novas demandas dos canais
de distribuição
Identificação de oportunidades para
novos produtos; identificação de
melhorias necessárias nos
produtos atuais
Macro-atividade: Conhecer a voz da tecnologia
Atividades Entradas Saídas
Conhecer os paradigmas
tecnológicos dos produtos
Análises dos paradigmas tecnológicos
das várias linhas de produto e da sua
evolução
Identificação de tendências e
oportunidades relacionadas às
tecnologias dos produtos e
processos atuais; conhecimento
do padrão de inovação de
produtos e processos
Conhecer o conteúdo tecnológico
dos produtos concorrentes
Análises do conteúdo tecnológico dos
produtos concorrentes; relatórios de
benchmarking e engenharia reversa
Identificação de pontos fortes e
fracos relacionados aos produtos
concorrentes
Conhecer tendências e
oportunidades tecnológicas
Análises de predição tecnológica
Identificação de tendências
tecnológicas, tecnologias jovens,
tecnologias emergentes
FASE 2: Posicionamento Tecnológico Preliminar
Macro-atividade: Pré-seleção
Atividades Entradas
Saídas
Conhecer as diretrizes da
estratégia competitiva da
empresa
Estratégias definidas pelo Planejamento
Estratégico
Diretrizes gerais para a seleção de
projetos
Conhecer as fronteiras do
mercado
Mercados-alvo definidos no
Planejamento Estratégico
Identificação dos limites de
mercado; conhecimento dos
mercados-alvo
Conhecer as diretrizes das
estratégias funcionais
Estratégias funcionais definidas a partir
do Planejamento Estratégico
Diretrizes para a seleção de projetos
compatíveis com as estratégias
funcionais
267
Conhecer a atitude corporativa
relacionada à inovação
Conhecimento da cultura
organizacional relacionada à
inovação
Identificação de restrições e
oportunidades para futuros
projetos; decisão sobre
dependência ou independência
tecnológica
Conhecer as competências
essenciais da empresa
Conhecimento dos recursos de
produção, humanos, financeiros,
gerenciais e de conhecimento da
empresa
Identificação de pontos fortes e
fracos relacionados aos recursos
da empresa
Conhecer o atual portfolio de
produtos da empresa
Caracterização do portfolio de produtos
da empresa e dos seus respectivos
mercados-alvo
Identificação dos atuais mercados-
alvo e das necessidades atendidas
pelos atuais produtos
Conhecer a base tecnológica da
empresa
Caracterização do paradigma
tecnológico das diversas linhas de
produtos; conhecimento do padrão de
inovação de produtos e processos
Identificação de oportunidades e
limitações da base tecnológica
atual; identificação de
necessidades de atualização de
produtos e processos
Identificar as tecnologias
estratégicas para a empresa
Conhecimento do paradigma
tecnológico das diversas linhas de
produtos; conhecimento das
tecnologias emergentes; informações
sobre a origem dessas tecnologias
Identificação das tecnologias
estratégicas já dominadas e/ou que
precisam ser dominadas pela
empresa
Conhecer a “voz da fábrica”
Conhecimento da capacidade de
produção; das deficiências e
potencialidades dos recursos de
produção; de sugestões e
necessidades de novos produtos e
processos
Identificação de pontos fortes e
fracos dos processos produtivos
atuais; identificação de sugestões
para melhorias de produtos e
processos
Comparar os produtos e
processos com os dos
concorrentes
Análises do conteúdo tecnológico dos
produtos concorrentes; relatórios de
benchmarking e engenharia reversa
Identificação de pontos fortes e
fracos dos produtos atuais
comparados aos produtos
concorrentes
Definir grid de expansão de
produtos
Identificação dos atuais mercados-alvo
e das necessidades atendidas pelos
atuais produtos
Possibilidades de novos produtos
para mercados novos ou atuais;
possibilidades de novos mercados
para produtos novos ou atuais
Identificar oportunidades para
novos produtos a partir da “voz
da sociedade”
Conhecimento das condições
econômicas gerais, das políticas
governamentais, dos hábitos culturais
e sociais dos mercados-alvo, dos
aspectos demográficos dos mercados-
alvo, dos fatores relacionados ao
meio-ambiente, da legislação e das
normas relacionadas à indústria e aos
produtos
Identificação de oportunidades e
restrições para novos produtos
vindas da “voz da sociedade”
Identificar oportunidades para
novos produtos a partir da “voz
da tecnologia”
Conhecimento dos paradigmas
tecnológicos dos produtos, do
conteúdo tecnológico dos produtos
concorrentes, das tendências e
oportunidades tecnológicas
Identificação de oportunidades e
restrições para novos produtos
vindas da “voz da tecnologia”
268
Identificar oportunidades para
novos produtos a partir da “voz
do mercado”
Análise dos ciclos de vida dos produtos,
das forças e fraquezas dos
concorrentes diretos e dos produtos
substitutos, de casos inesperados de
sucesso ou fracasso no mercado, do
nível de satisfação e demandas dos
clientes atuais, das oportunidades
oferecidas pelos fornecedores e
canais de distribuição
Identificação de oportunidades e
restrições para novos produtos
vindas da “voz do mercado”
Identificar oportunidades para
novos produtos a partir da “voz
da fábrica”
Conhecimento das potencialidades e
deficiências da produção, das
competências essenciais, do portfolio
de produtos, de sugestões internas
Identificação de oportunidades e
restrições para novos produtos
vindas da “voz da fábrica”
Macro-atividade: Avaliação dos projetos em curso
Atividades Entradas Saídas
Conhecer os projetos em
andamento
Conjunto dos projetos em curso Conhecimento dos projetos em curso
Avaliar os projetos em
andamento
Conhecimento dos projetos em curso
Avaliação da adequação dos projetos
às estratégias competitivas, das
possibilidades de sucesso, dos
custos e dos cronogramas
Macro-atividade: Primeira seleção de projetos
Atividades Entradas Saídas
Procurar antes de pesquisar
(“search before research”)
Buscas em bancos de dados, bancos de
patentes e literatura científica sobre
produtos/projetos/tecnologias
similares
Identificação de soluções já
existentes; identificação de
problemas não solucionados e/ou
originais; descarte de projetos
com soluções já encontradas
anteriormente
Avaliar adequação estratégica
dos potenciais projetos
Estratégias competitivas e funcionais,
opções de novos projetos
Seleção de projetos de acordo com a
adequação estratégica
Avaliação preliminar das
viabilidades técnica e econômica
dos potenciais projetos
Análise preliminar das viabilidades
técnica e econômica dos potenciais
projetos; análise de dificuldades de
implementação dos projetos
Definição preliminar de projetos
viáveis técnica e economicamente
Avaliar em conjunto os projetos
atuais e os potenciais projetos
Conjunto dos projetos em andamento;
novas possibilidades de projetos
Identificação preliminar dos projetos
mais viáveis
Discussão de novas
possibilidades de projeto com as
funções envolvidas
Conjunto dos projetos em andamento;
novas possibilidades de projetos
Definição consensual do conjunto
preliminar de projetos
Definição preliminar do portfolio
de projetos a serem executados
Relação de projetos em andamento;
possibilidades viáveis de novos
projetos; análises do trade-off
inovatividade X time-to-market
Definição preliminar dos novos
projetos; definição preliminar dos
projetos em andamento a serem
continuados e/ou descontinuados
269
FASE 3: Compatibilização do Posicionamento
Tecnológico com as Competências atuais e futuras
Macro-atividade: Adequação das Competências ao Posicionamento Tecnológico Preliminar
Atividade Entrada Saída
Conhecer o Posicionamento
Tecnológico Preliminar
Definição preliminar dos novos
projetos; definição preliminar dos
projetos em andamento a serem
continuados e/ou descontinuados
Identificação das necessidades de
recursos pelos projetos do
Posicionamento Tecnológico
Preliminar
Conhecer a disponibilidade atual
de recursos
Disponibilidade de recursos
financeiros, humanos, de produção,
gerenciais e de conhecimento
Identificação de potencialidades e
deficiências relacionadas aos
recursos e às Competências
Avaliar a necessidade de recursos
para os projetos
Conhecimento da disponibilidade de
recursos e das demandas dos projetos
do Posicionamento Tecnológico
Preliminar
Comparação da disponibilidade
com a demanda por recursos;
identificação de necessidades por
Competências ou recursos
adicionais
Avaliar a necessidade de
desenvolver novos recursos
internamente
Conhecimento das necessidades de
recursos adicionais; conhecimento
das Competências essenciais da
empresa
Definição de Competências ou
recursos a serem desenvolvidos
ou aprimorados internamente à
empresa
Avaliar a necessidade de buscar
novos recursos externamente
Conhecimento das necessidades de
recursos adicionais; conhecimento
das Competências das potenciais
empresas fornecedoras ou parceiras
Definição de Competências ou
recursos que podem ser serem
adquiridos ou desenvolvidos
externamente à empresa
Definir as empresas fornecedoras
ou parceiras no desenvolvimento
dos recursos externos
Definição de Competências ou recursos
a serem adquiridos ou desenvolvidos
externamente; conhecimento das
Competências das potenciais
empresas fornecedoras ou parceiras
Identificação e definição das
empresas fornecedoras e/ou
parceiras na aquisição de
competências externas
Definir as restrições e
oportunidades proporcionadas
pelas Competências
Definição de Competências ou recursos
a serem desenvolvidos ou
aprimorados internamente e/ou
externamente à empresa
Oportunidades ou restrições para
novos projetos relacionadas com
as Competências
Macro-atividade: Adequação do Posicionamento Tecnológico Preliminar às Competências
atuais e futuras
Atividade Entrada Saída
Conhecer as restrições e
oportunidades proporcionadas
pelas Competências
Conhecimento das oportunidades ou
restrições para novos projetos
relacionadas com as Competências
Informações necessárias para a
reavaliação do Posicionamento
Tecnológico Preliminar
Reavaliar o Posicionamento
Tecnológico Preliminar
Conhecimento do Posicionamento
Tecnológico Preliminar e a
disponibilidade de Competências
Reavaliação do Posicionamento
Tecnológico Preliminar de
acordo com a disponibilidade
atual e futura das Competências
270
FASE 4: Posicionamento Tecnológico Concluído
Macro-atividade: Escolher os projetos de desenvolvimento de produto
Atividade Entrada Saída
Escolher o conjunto de projetos
Reavaliação do Posicionamento
Tecnológico Preliminar de acordo
com a disponibilidade atual e futura
das Competências; relação dos
projetos em curso; relação das
possibilidades de novos projetos
Relação dos projetos em
andamento que terão
continuidade; relação dos novos
projetos que serão
implementados
Discutir os futuros projetos com
as funções envolvidas
Relação dos projetos em andamento
que terão continuidade; relação dos
novos projetos que serão
implementados
Definição consensual do conjunto
de projetos
Definir os projetos prioritários
Relação dos projetos em andamento
que terão continuidade; relação dos
novos projetos que serão
implementados
Estabelecimento de prioridades
entre os projetos
Fazer uma previsão geral dos
recursos necessários para os
projetos
Relação dos projetos em andamento
que terão continuidade; relação dos
novos projetos que serão
implementados
Previsão geral sobre os recursos
necessários para a execução dos
projetos
Macro-atividade: Definir os projetos e ações para o desenvolvimento das Competências
necessárias
Atividade Entrada Saída
Desenvolver e/ou adquirir os
recursos de produção necessários
Previsão geral sobre os recursos
necessários para a execução dos
projetos
Projetos ou aquisições para a
melhoria de processos produtivos
e/ou de matérias-primas
Buscar os recursos financeiros
necessários
Previsão geral sobre os recursos
necessários para a execução dos
projetos
Busca por recursos do orçamento
da empresa ou de financiamentos
externos
Desenvolver e/ou adquirir os
recursos humanos necessários
Previsão geral sobre os recursos
necessários para a execução dos
projetos
Programas de treinamento e
qualificação dos já empregados;
contratação de novos
funcionários; terceirização
Desenvolver e/ou adquirir os
recursos de conhecimento
necessários
Previsão geral sobre os recursos
necessários para a execução dos
projetos
Projetos de pesquisa básica e/ou
aplicada; programas de
treinamento e qualificação;
contratação de assessorias e
consultorias
Desenvolver e/ou adquirir os
recursos gerenciais necessários
Previsão geral sobre os recursos
necessários para a execução dos
projetos
Plano de aprimoramento dos
recursos gerenciais; programas
de treinamento e qualificação;
contratação de assessorias e
consultorias
Fonte: Elaboração própria
271
Tendo, através dos processos relacionados aos condicionantes da integração
funcional, decidido que projetos devem ser continuados e/ou iniciados, para cada um
acontece, além do próprio processo de gestão de projetos, um processo de gestão da
integração funcional adequado às suas características específicas. A depender de fatores como
o nível de incerteza e a fase do projeto, como apontam GRIFFIN & HAUSER (1996), a
importância da cooperação entre pares específicos de funções pode variar de um projeto para
outro.
Considerando que as dimensões Coordenação, Comunicação e Colaboração, é
possível utiliza-las na gestão da integração funcional de uma forma geral e também aplicá-las
ao caso específico de um par ou um número limitado de funções. A seguir é mais detalhada a
aplicação dessas dimensões ao caso geral das diversas funções, ao caso específico Pesquisa
Aplicada-PDP e à fase pós-projeto.
QUADRO 5.5 - Gestão das dimensões da integração funcional no PDP: caso geral e aplicação
ao caso Pesquisa Aplicada-PDP
Dimensão Coordenação
Macro-atividade: Gestão da Coordenação geral do projeto
Atividade Entrada Saída
Conhecer o escopo do projeto
Metas e objetivos específicos do
projeto; Competências existentes
na empresa
Definição do nível de incerteza;
definição das funções envolvidas;
alinhamento dos objetivos com as
estratégias competitivas e
funcionais
Conhecer os aspectos formais da
gestão do projeto
Definições da estrutura do projeto,
do conjunto de atividades, do
cronograma, do orçamento, da
equipe
Divisão de tarefas; definição dos
papéis e responsabilidades das
diversas funções durante o projeto;
definição das interações formais
entre as diversas funções
Decidir sobre a tecnologia
necessária para o projeto
Metas e objetivos do projeto;
necessidades de aprimoramento
e/ou desenvolvimento de
tecnologias para o projeto
Identificação das tecnologias
necessárias ao projeto
272
Definir as necessidades de buscas
por recursos externos à equipe
Definição dos papéis das diversas
funções; conhecimento das
Competências existentes;
definição das necessidades de
recursos ao longo do projeto
Definição dos recursos a serem
desenvolvidos in-house por
pessoas de fora da equipe e/ou
outras funções; definição dos
recursos a serem contratados,
adquiridos ou desenvolvidos
externamente
Definir os canais formais de
comunicação
Definições das atividades do projeto,
da equipe e das funções
envolvidas
Definição dos canais formais de
comunicação interna à equipe
Definir o processo de tomada de
decisão interno à equipe
Definições da equipe, das funções
envolvidas e do papel da alta
administração
Atribuição de autoridades e
responsabilidades; definição da
forma de participação da alta
administração; decisão sobre a
(des)centralização da autoridade;
decisão sobre a necessidade de um
“comitê de integração”
Definir o processo de avaliação
interna do projeto
Definições das atividades do projeto,
da equipe, das funções envolvidas
e do papel da alta administração;
conhecimento da estrutura do PDP
Definição dos indicadores de
desempenho; definição dos
momentos de revisão; definição
dos responsáveis pela revisão;
decisão sobre o uso de fóruns de
aprovação
Definir uma estrutura de
incentivos conjunta
Definições das atividades do projeto,
da equipe, das funções envolvidas;
conhecimento das estratégias
funcionais
Definição de medidas de sucesso
compatíveis com as estratégias
funcionais; definição do sistema de
incentivos.
Decidir sobre a existência de um
“patrocinador” para o projeto
Metas e objetivos do projeto;
composição da equipe
Decisão sobre a necessidade de um
“patrocinador”; escolha do
“patrocinador”
Definir claramente as atribuições
e responsabilidades dos
“assessores” internos e externos à
empresa
Conjunto de atividades do projeto;
composição da equipe;
conhecimento dos sistemas de
medição de desempenho;
conhecimento dos papéis dos
“assessores” internos e externos à
empresa no projeto
Definição entre atribuições iguais ou
entre o domínio de uma parte sobre
a outra; busca de harmonia no
relacionamento
Definir os canais formais de
comunicação externa à equipe
Definição das atividades de projeto;
definição da equipe; definição das
interações com fornecedores
“internos” e/ou externos
Definição dos canais formais de
comunicação externa à equipe
Macro-atividade: Gestão da Coordenação Pesquisa Aplicada-PDP
Atividade Entrada Saída
Conhecer as demandas
tecnológicas necessárias ao
projeto
Decisão sobre a(s) tecnologia(s) a
ser(em) utilizada(s) ou
desenvolvida(s) no projeto; “voz
da fábrica” sobre as tecnologias
disponíveis
Identificação das demandas
relacionadas a novas tecnologias
para o projeto
273
Decidir sobre o desenvolvimento
anterior ou simultâneo da(s)
tecnologia(s)
Identificação das demandas por
novas tecnologias no projeto;
conhecimento das “tecnologias de
prateleira” disponíveis
Decisões sobre desenvolvimento da(s)
tecnologia(s) anterior(es) ou
simultâneo(s) ao projeto
Decidir sobre que tecnologia(s)
desenvolver in-house, em parceria
ou externamente
Decisões sobre desenvolvimento(s)
anterior(es) ou simultâneo(s) da(s)
nova(s) tecnologia(s);
conhecimento das Capacidades
internas e de possíveis “parceiros”
e/ou fornecedores
Decisão sobre a(s) tecnologia(s( a
ser(em) desenvolvida(s)
internamente, externamente e/ou em
parceria
Definir o papel da Pesquisa
Aplicada no projeto
Decisão sobre a(s) tecnologia(s) a
desenvolver; decisão sobre a
participação de fornecedores e ou
“parceiros”
Definição sobre papel ativo ou
consultivo da Pesquisa Aplicada no
projeto
Definir as interações da Pesquisa
Aplicada com o projeto
Conhecimento do escopo do projeto,
das suas fases, da sua estrutura, do
seu processo de avaliação, dos
seus indicadores de desempenho,
da sua estrutura de incentivos
Definição dos limites entre as
atividades da Pesquisa Aplicada e
do PDP; definição do papel da
Pesquisa Aplicada nas várias fases
do projeto
Definir características específicas
da Coordenação entre Pesquisa
Aplicada e PDP
Definições gerais sobre a
Coordenação no projeto
Definição das características
específicas da Coordenação
Pesquisa Aplicada-PDP relativas a
escopo, definição das
responsabilidades, divisão das
tarefas e tomada de decisões
Macro-atividade: Gestão da Coordenação pós-projeto
Atividade Entrada Saída
Programar a implementação dos
resultados do projeto
Resultados do projeto; identificação
dos clientes “internos” e externos
Definição das atividades necessárias
para a implementação; definição
das funções envolvidas na
implementação; atribuição de
autoridades/responsabilidades para
a implementação
Transferir o novo produto e/ou a
nova tecnologia aos clientes
Resultados do projeto; atividades
necessárias à implementação
Definição dos canais de comunicação
formal com os clientes; definição
das necessidades de assistência
técnica aos clientes; identificação
de necessidades de treinamento;
elaboração dos manuais de usuário
e serviços; transferência temporária
de pessoal
Aprimorar a prática dos
processos de desenvolvimento de
produto
Lições e reflexões sobre os projetos;
relatórios pós-projeto
Novas metodologias, rotinas e práticas
de projetos; novas idéias para novos
projetos
Difundir a inovação como um
valor da empresa
Planos de comunicação da empresa;
cultura organizacional
Conscientização sobre a importância
estratégica da inovação
Promover a rotação de pessoal
entre as funções
Conhecimento das funções
envolvidas no desenvolvimento de
produto; política de RH
Programa de rotação de pessoal entre
as diversas funções
274
Divulgar o trabalho e os valores
das diversas funções
Planos de comunicação geral da
empresa; estratégias funcionais
Plano de divulgação dos valores e
objetivos das diversas funções;
palestras e seminários
Dimensão Comunicação
Macro-atividade: Gestão da Comunicação geral do projeto
Atividade Entrada Saída
Definir os conhecimentos/
informações necessárias ao
projeto
Metas e objetivos específicos do
projeto; escopo do projeto;
definição das funções envolvidas
no projeto
Identificação e definição dos
conhecimentos/informações que
devem ser gerados internamente;
determinação de para quem os
conhecimentos devem ser
transmitidos
Conhecer a necessidade de
participação de “parceiros” no
projeto
Metas e objetivos específicos do
projeto; escopo do projeto;
definição dos recursos a serem
desenvolvidos in-house por
pessoas de fora da equipe e/ou
outras funções; definição dos
recursos a serem contratados,
adquiridos ou desenvolvidos
externamente
Identificação e definição dos
conhecimentos/informações que
devem ser gerados externamente;
identificação dos “parceiros” do
projeto internos à empresa;
identificação dos “parceiros” do
projeto externos à empresa
Definir as responsabilidades na
comunicação interna à equipe
Escopo do projeto; definição das
responsabilidades pela tomada de
decisão; definição dos papéis das
funções no projeto; sistema de
autoridade; composição da equipe
Definição dos responsáveis pela
comunicação interna e externa à
equipe; definição das
interconexões da equipe
Decidir sobre a necessidade de
“porta-vozes” (“gatekeeper”,
“embaixador”, “coordenador de
tarefas” e “explorador”)
Escopo do projeto; definição das
responsabilidades pela tomada de
decisão; definição dos papéis dos
“parceiros” no projeto; sistema de
autoridade
Decisão sobre a necessidade de
“gatekeepers” “embaixadores”,
“coordenadores de tarefas” e/ou
“exploradores”; definição do(s)
gatekeeper(s), “embaixador(es)”,
“coordenador(es) de tarefas” e
“explorador(es)”
Definir os meios de distribuição
dos conhecimentos/informações à
equipe e aos “parceiros”
Escopo do projeto; definição das
responsabilidades pela
comunicação; composição da
equipe definição dos papéis dos
“parceiros” no projeto; decisão
sobre “porta-vozes”
Definição dos canais de comunicação;
definição da infra-estrutura e dos
recursos de TI necessários;
definição do espaço (real ou
virtual) para transmissão de
conhecimentos/informações
Definir a forma das informações
distribuídas à equipe e aos
“parceiros”
Definições dos canais de
comunicação; definição da infra-
estrutura de comunicação;
definição das responsabilidades
pela comunicação
Definição do formato das
informações, da linguagem e do
nível de detalhamento; ênfase na
comunicação bilateral e
fragmentada
Definir as comunicações
necessárias para a divulgação
externa do projeto
Escopo do projeto; definição das
atividades do projeto; definição
dos papéis dos “parceiros” no
projeto; decisão sobre “porta-
vozes”; cronograma de atividades
Definição das ocasiões e conteúdos
das comunicações necessárias para
a divulgação do projeto; definição
dos destinatários das comunicações
275
Definir as comunicações
necessárias para a coordenação
interna e externa à equipe
Escopo do projeto; definição das
atividades do projeto e das
funções envolvidas; cronograma
de atividades; definição dos papéis
dos “parceiros” no projeto;
decisão sobre “porta-vozes”
Definição das ocasiões e conteúdos
das comunicações para
alinhamento das tarefas;
comunicações de decisões;
transferências de informações
técnicas
Definir as comunicações
necessárias para a inspiração da
equipe e dos “parceiros”
Escopo do projeto; definição das
atividades do projeto e das
funções envolvidas; cronograma
de atividades; composição da
equipe; definição dos papéis dos
“parceiros” no projeto; decisão
sobre “porta-vozes”
Definição das ocasiões e conteúdos
das comunicações necessárias para
a motivação da equipe e dos
“parceiros”
Definir as comunicações
necessárias para a socialização de
conhecimentos tácitos interna e
externamente à equipe
Escopo do projeto; definição das
atividades do projeto e das
funções envolvidas; cronograma
de atividades; composição da
equipe; definição dos papéis dos
“parceiros” no projeto; decisão
sobre “porta-vozes”
Definição das ocasiões e conteúdos
das comunicações necessárias para
o compartilhamento de
experiências
Definir as comunicações
necessárias para a externalização
de conhecimentos tácitos interna e
externamente à equipe
Escopo do projeto; definição das
atividades do projeto e das
funções envolvidas; cronograma
de atividades; composição da
equipe definição dos papéis dos
“parceiros” no projeto; decisão
sobre “porta-vozes”
Definição das ocasiões e conteúdos
das comunicações necessárias para
diálogos e reflexões coletivas;
geração de analogias, conceitos,
hipóteses e modelos
Definir as comunicações
necessárias para a combinação de
conhecimentos explícitos interna e
externamente à equipe
Escopo do projeto; definição das
atividades do projeto e das
funções envolvidas; cronograma
de atividades; composição da
equipe definição dos papéis dos
“parceiros” no projeto; decisão
sobre “porta-vozes”
Definição das ocasiões e conteúdos
das comunicações necessárias para
a sistematização de conceitos;
combinação de conjuntos
diferentes de conhecimento e
recombinação de informações
Definir as comunicações
necessárias para a internalização
de conhecimentos explícitos
interna e externamente à equipe
Escopo do projeto; definição das
atividades do projeto e das
funções envolvidas; cronograma
de atividades; composição da
equipe definição dos papéis dos
“parceiros” no projeto; decisão
sobre “porta-vozes”
Definição das ocasiões e conteúdos
das comunicações necessárias para
o compartilhamento de
experiências
Definir a periodicidade das
comunicações
Escopo do projeto; definição das
atividades do projeto e das
funções envolvidas; definição dos
meios de comunicação e das
formas de distribuição de
informações; cronograma de
atividades; composição da equipe
Definição da freqüência das
comunicações para coordenação,
inspiração, socialização,
externalização, combinação e
internalização; cronograma da
transmissão de informações
276
Identificar e eliminar barreiras
na comunicação interna e
externamente à equipe
Definição dos responsáveis pela
comunicação e de quem precisa
das informações; cronograma de
atividades; cronograma da
transmissão de informações;
composição da equipe; problemas
de comunicação identificados;
decisão sobre “porta-vozes”
Busca da eliminação de barreiras
físicas, pessoais e semânticas
Definir os meios de
armazenamento dos
conhecimentos gerados no projeto
Escopo do projeto; definição das
atividades do projeto; definição
das responsabilidades; definição
dos meios de comunicação e das
formas de distribuição de
informações; cronograma de
atividades; composição da equipe
Definição do repositório de
conhecimentos; definição dos
responsáveis pela criação e
manutenção do repositório
Definir as comunicações
necessárias para a conclusão das
fases do projeto
Escopo do projeto; definição das
atividades do projeto e das
funções envolvidas; definição dos
meios de comunicação e das
formas de distribuição de
informações; cronograma de
atividades; composição da equipe;
definição dos papéis dos
“parceiros” no projeto
Definição do conjunto de informações
necessárias para a conclusão de
cada fase; definição dos
responsáveis pela comunicação e
de quem precisa das informações;
definição dos meios de
comunicação
Definir as comunicações
necessárias para a conclusão do
projeto
Escopo do projeto; definição das
atividades do projeto; e das
funções envolvidas; definição dos
meios de comunicação e das
formas de distribuição de
informações; cronograma de
atividades; composição da equipe;
definição dos papéis dos
“parceiros” no projeto
Definição do conjunto de informações
necessárias para a conclusão do
projeto; definição dos responsáveis
pela comunicação e de quem
precisa das informações; definição
dos meios de comunicação
Macro-atividade: Gestão da Comunicação Pesquisa Aplicada-PDP
Atividade Entrada Saída
Definir características específicas
da Comunicação entre Pesquisa
Aplicada e PDP
Definições gerais sobre a
Comunicação no projeto
Definição das características
específicas da Comunicação
Pesquisa Aplicada-PDP relativas a
conteúdos, meios, formas e
objetivos
Definir os “porta-vozes” da
Comunicação entre Pesquisa
Aplicada e PDP
Definição das características
específicas da Comunicação
Pesquisa Aplicada-PDP; definição
do papel da Pesquisa Aplicada no
projeto
Definição dos responsáveis pela
Comunicação específica entre
Pesquisa Aplicada e PDP
Diminuir as diferenças de
linguagem entre Pesquisa
Aplicada e PDP
Definição do papel da Pesquisa
Aplicada no projeto; definição do
conteúdo da Comunicação
Pesquisa Aplicada-PDP
Esclarecimentos sobre linguagens
técnicas de áreas específicas;
palestras e/ou treinamentos; busca
de uma linguagem comum
Identificar e eliminar barreiras
na Comunicação entre Pesquisa
Aplicada e PDP
Escopo do projeto; definição do
papel da Pesquisa Aplicada no
projeto; barreiras de Comunicação
identificadas
Busca da eliminação de barreiras
físicas e/ou pessoais entre Pesquisa
Aplicada e PDP
277
Macro-atividade: Gestão da Comunicação pós-projeto
Atividade Entrada Saída
Conhecer as necessidades de
comunicação para a
implementação dos resultados do
projeto
Resultados do projeto; identificação
dos clientes “internos” e externos;
atividades necessárias à
implementação; atribuição de
autoridades e responsabilidades
para a implementação
Identificação das atividades
necessárias para a implementação;
identificação das funções e dos
“parceiros” envolvidos na
implementação
Definir os meios de distribuição
dos conhecimentos/informações
gerados no projeto
Resultados do projeto; identificação
dos clientes “internos” e externos;
atividades necessárias à
implementação; atribuição de
autoridades e responsabilidades
para a implementação; definição
das responsabilidades pela
comunicação
Definição dos canais de comunicação;
definição da infra-estrutura e dos
recursos de TI necessários;
definição do espaço (real ou
virtual) para transmissão e
recepção de conhecimentos e
informações; definição do formato
das informações, da linguagem e
do nível de detalhamento
Definir as comunicações
necessárias para a coordenação
da implementação dos resultados
do projeto
Resultados do projeto; identificação
dos clientes “internos” e externos;
atividades necessárias à
implementação; definição das
responsabilidades pela
comunicação
Definição das ocasiões e conteúdos
das comunicações para
alinhamento das tarefas de
implementação; transferências de
informações técnicas
Definir as comunicações
necessárias para transferir o novo
produto e/ou a nova tecnologia
aos clientes
Resultados do projeto; atividades
necessárias à implementação;
identificação dos clientes
“internos” e externos; atividades
necessárias à implementação
Definição das ocasiões e conteúdos
das comunicações para fornecer
assistência técnica aos clientes;
transferências de informações
técnicas
Avaliar e aprimorar o processo de
comunicação nos processos de
desenvolvimento de produto
Resultados dos projetos; relatórios;
avaliações de desempenho; lições
e reflexões sobre os projetos;
relatórios pós-projeto
Lições e reflexões sobre o projeto;
relatórios pós-projeto; novas
metodologias, rotinas e práticas de
comunicação
Difundir a inovação como um
valor da empresa
Planos de comunicação da empresa;
cultura organizacional
Conscientização sobre a importância
estratégica da inovação
Divulgar o trabalho e os valores
das diversas funções
Planos de comunicação geral da
empresa; estratégias funcionais
Plano de divulgação dos valores e
objetivos das diversas funções;
palestras e seminários
Dimensão Colaboração
Macro-atividade: Gestão da Colaboração pré-projeto
Atividade Entrada Saída
Conhecer a política de Recursos
Humanos da empresa
Políticas de seleção e
aperfeiçoamento de pessoal;
política de remuneração; políticas
de reconhecimento e remuneração;
programas de qualidade de vida
Conhecimento das oportunidades e
restrições ligadas à política de
Recursos Humanos da empresa
Avaliar clima organizacional
Avaliação da satisfação dos
funcionários; avaliação do clima
organizacional
Conhecimento das oportunidades e
restrições ligadas ao clima
organizacional
278
Conhecer os sistemas gerais de
medição de desempenho e de
incentivos
Conhecimento dos indicadores
relativos ao desempenho
individual, ao desempenho do
departamento e ao desempenho
global da empresa; conhecimento
do sistema geral de incentivos
Conhecimento das oportunidades e
restrições ligadas aos sistemas de
medição de desempenho e de
incentivos
Conhecer os valores e a visão do
negócio
Conhecimento da visão do negócio
definida pela alta administração;
conhecimento da missão e dos
valores da empresa
Conhecimento das oportunidades e
restrições ligadas aos valores e à
visão do negócio
Macro-atividade: Gestão da Colaboração geral no projeto
Atividade Entrada Saída
Definição do “perfil colaborativo”
para os membros da equipe
Conhecimento da política de
Recursos Humanos, do clima
organizacional, dos sistemas de
medição de desempenho e de
incentivos, dos valores e da visão
do negócio; composição da equipe
Definição das características
desejáveis para os membros da
equipe
Garantir visão única do negócio à
equipe de projeto
Valores e missão do negócio;
objetivos do projeto; composição
da equipe
Garantia da alta administração de que
se tenha uma visão única do
negócio; alinhamento do projeto à
visão do negócio
Conhecer os “assessores” internos
e externos à empresa
Objetivos do projeto; composição da
equipe; definição das atividades
do projeto
Conhecimento dos papéis dos
“assessores” internos
e externos à
empresa no projeto
Garantir visão única do negócio
aos “assessores” internos e
externos à empresa
Valores e missão do negócio;
objetivos do projeto; composição
da equipe; definição dos
“assessores” internos
e externos à
empresa
Garantia da alta administração de que
se tenha uma visão única do
negócio; alinhamento dos
“assessores” internos
e externos
aos objetivos do projeto
Buscar um “ambiente
colaborativo”
Conhecimento da política de
Recursos Humanos, do clima
organizacional, dos sistemas de
medição de desempenho e de
incentivos, dos valores e da visão
do negócio; composição da
equipe; definição dos “assessores”
internos e externos à empresa
Comprometimento com as metas do
projeto; busca do comprometimento
mútuo com o sucesso dos outros;
senso de responsabilidade
compartilhada pelos resultados;
respeito à especialidade de cada um;
alinhamento à visão do negócio
Proporcionar um ambiente físico
adequado
Conjunto de atividades do projeto;
composição da equipe
Proporcionar um ambiente físico
p
ropício ao trabalho em equipe;
co-locação da equipe
Definir claramente as atribuições
e responsabilidades
Conjunto de atividades do projeto;
composição da equipe;
conhecimento dos sistemas de
medição de desempenho
Definição entre atribuições iguais ou
entre o domínio de uma função
sobre as outras; busca de “harmonia
de parceria igual” ou busca de
“harmonia de parceiro dominante”
Incentivar ambiente aberto a
novas idéias na equipe de projeto
Conjunto de atividades o projeto;
composição da equipe; incentivo
à livre expressão de idéias
Liberdade de expressão de novas
idéias; respeito à especialidade de
cada um; compartilhamento de
incertezas; brainstormings
279
Incentivar ambiente aberto a
novas idéias dos “assessores”
internos e externos à empresa
Conjunto de atividades o projeto;
composição da equipe; incentivo
à livre expressão de idéias;
conhecimento dos papéis dos
“assessores” internos e externos à
empresa no projeto
Liberdade de expressão de novas
idéias; respeito à especialidade de
cada um; compartilhamento de
incertezas; brainstormings
Definir sobre o sistema de
incentivos do projeto
Conhecimento dos indicadores
relativos ao desempenho
individual, ao desempenho do
departamento e ao desempenho
global da empresa; conhecimento
do sistema de incentivos;
conhecimento de atividades do
projeto; composição da equipe
Definição dos sistemas de medição de
desempenho; definição sobre a
existência de um sistema de
incentivos no projeto
Definir sobre o sistema de
incentivos dos “assessores”
internos
Conhecimento dos indicadores
relativos ao desempenho
individual, ao desempenho do
departamento e ao desempenho
global da empresa; conhecimento
do sistema de incentivos;
conhecimento de atividades do
projeto; conhecimento dos papéis
dos “assessores” internos à
empresa no projeto
Definição dos indicadores de
desempenho; definição sobre a
existência de um sistema de
incentivos dos “assessores” internos
Definir sobre o sistema de
incentivos dos “assessores”
externos
Conhecimento do sistema de
incentivos do projeto;
conhecimento dos papéis dos
“assessores” externos à empresa
no projeto; contratos e regulações
Definição dos indicadores de
desempenho; definição sobre a
existência de um sistema de
incentivos dos “assessores” internos
Administrar os conflitos internos
à equipe
Divergências de idéias ou opiniões
internas à equipe; problemas de
relacionamento
Mediação de conflitos; soluções e
decisões que todos aceitem e
entendam; alinhamento às decisões
tomadas
Administrar os conflitos entre a
equipe e os “assessores” internos
Divergências de idéias ou opiniões
internas à equipe; problemas de
relacionamento
Definição do sistema de mediação de
conflitos e do papel da alta
Administração; soluções e decisões
que todos aceitem e entendam;
alinhamento às decisões tomadas
Administrar os conflitos entre a
equipe e os “assessores” externos
Divergências de idéias ou opiniões
internas à equipe; problemas de
relacionamento; contratos e
regulações
Definição do sistema de mediação de
conflitos; soluções e decisões que
todos aceitem e entendam;
alinhamento às decisões tomadas
Macro-atividade: Gestão da Colaboração Pesquisa Aplicada-PDP
Atividade Entrada Saída
Definir características específicas
da Colaboração entre Pesquisa
Aplicada e PDP
Definições gerais sobre a
Colaboração interna à equipe e
com os “assessores” internos e
externos à empresa
Definição das características
específicas da Colaboração
Pesquisa Aplicada-PDP relativas
ao “ambiente colaborativo” e à
administração de conflitos
280
Aprimorar o conhecimento
pessoal e a confiança mútua entre
os membros da Pesquisa Aplicada
e do PDP
Definição do papel da Pesquisa
Aplicada no projeto; definição dos
envolvidos nas atividades de
Pesquisa Aplicada e PDP
Definição de eventos para promover o
conhecimento pessoal dos
envolvidos
Compatibilizar os indicadores de
desempenho e os sistemas de
incentivos da Pesquisa Aplicada e
do PDP
Conhecimento dos sistemas de
incentivos do projeto, da Pesquisa
Aplicada e geral da empresa;
conhecimento dos indicadores de
desempenho específicos
Identificação de incompatibilidades
entre os sistemas de indicadores de
desempenho e de incentivos da
Pesquisa Aplicada e do PDP;
eliminação das incompatibilidades
Macro-atividade: Gestão da Colaboração pós-projeto
Atividade Entrada Saída
Garantir visão única do negócio
aos “clientes” do projeto
Valores e missão do negócio;
objetivos do projeto; definição dos
“clientes” do projeto
Garantia da alta administração de que
se tenha uma visão única do
negócio; alinhamento dos “clientes”
aos objetivos do projeto;
comprometimento com a
implementação dos resultados
Incentivar ambiente aberto a
novas idéias dos “clientes” do
projeto
Conjunto de atividades o projeto;
composição da equipe; incentivo
à livre expressão de idéias;
conhecimento dos papéis dos
“clientes” na implementação do
projeto
Liberdade de expressão de novas
idéias; respeito à especialidade de
cada um; compartilhamento de
incertezas; brainstormings
Definir sobre o sistema de
incentivos dos “clientes” do
projeto
Conhecimento do sistema de
incentivos do projeto;
conhecimento dos papéis dos
“clientes” na implementação do
projeto
Definição dos indicadores de
desempenho; definição sobre a
existência de um sistema de
incentivos dos “clientes”
Administrar os conflitos entre a
equipe e os “clientes” do projeto
Divergências de idéias ou opiniões
internas à equipe; problemas de
relacionamento
Mediação de conflitos; soluções e
decisões que todos aceitem e
entendam; alinhamento às decisões
tomadas
Aprimorar a prática da
colaboração nos processos de
desenvolvimento de produto
Lições e reflexões sobre os projetos;
relatórios pós-projeto
Sugestões de mudanças na política de
RH; “perfil colaborativo” desejável;
incentivo ao aperfeiçoamento
contínuo dos funcionários;
sugestões sobre novos indicadores
de desempenho
Fonte: Elaboração própria
Ao contrário dos processos condicionantes, divididos em fases e seguindo uma
seqüência definida, no caso das dimensões da integração funcional não há uma ordem rígida,
podendo esses processos ser executados de forma simultânea. Pela interdependência entre
essas dimensões, a Coordenação influencia a Comunicação, também facilitada pela
Colaboração, que por sua vez contribui para uma boa Coordenação.
281
Na estruturação desses processos, foram enumeradas atividades
correspondentes à gestão de cada uma das dimensões no aspecto geral das várias funções
envolvidas no projeto. E muito do que é definido para o caso geral serve também, numa
simplificação, para regular casos específicos de integração, como o da Pesquisa Aplicada com
o PDP. Este último caso, por sua vez, é tratado com um destaque especial, apontando alguns
aspectos específicos do mesmo.
No caso da dimensão Colaboração, foram enumeradas também algumas
atividades relativas ao período pré-projeto, dada a impossibilidade de controle pela equipe de
projeto sobre aspectos, como clima organizacional e política de RH, e pela importância destes
na análise da dimensão Colaboração.
O período pós-projeto é também considerado, sendo listadas diversas
atividades para a gestão da Coordenação, Comunicação e Colaboração para a implementação
dos resultados. Mais detalhes sobre a ferramenta e a discussão da sua aplicabilidade são vistos
no próximo capítulo.
282
6 - CONCLUSÃO E CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste capítulo são apresentadas a conclusão e as considerações finais da Tese,
envolvendo também observações sobre a aplicabilidade da ferramenta de gestão da integração
(com suas potencialidades e limitações) e uma discussão sobre questões a serem exploradas
em trabalhos futuros.
6.1 - Conclusão
Nesta Tese foi concebida uma ferramenta para auxiliar a gestão da integração
funcional no Processo de Desenvolvimento de Produto. Como visto, o PDP é um processo
multidisciplinar (logo, multifuncional) onde várias funções precisam trabalhar em conjunto
(seja de forma seqüencial ou simultânea). E uma ferramenta de auxílio a essa integração pode
contribuir para um melhor desempenho no desenvolvimento de produtos, o que pode se
refletir num desempenho competitivo igualmente melhor.
Entretanto, como apontam CLARK & WHEELWRIGHT (1993), nem todos os
PDP’s precisam de uma integração transfuncional profunda. E segundo HENARD &
SZYMANSKI, citados por OLSON et al. (2001), simplesmente aumentar o nível de
integração funcional pode não ser suficiente para melhorar as chances de sucesso de um novo
produto.
Por conta disso, é preciso encontrar o nível mais adequado de integração
conforme as características de cada caso. Nesse sentido, a ferramenta proposta define três
condicionantes (Contexto, Posicionamento Tecnológico, Competências) e três dimensões
(Coordenação, Comunicação, Colaboração) para a integração. E a execução das suas várias
etapas utiliza essas definições para proporcionar as condições necessárias e buscar uma
integração funcional efetiva no projeto de desenvolvimento de produto.
283
Considerando as dimensões da integração definidas em estudos anteriores,
vários autores enfatizam a comunicação e a colaboração sem mencionar algum tipo de
estrutura ou coordenação relacionada (como se comunicação e colaboração acontecessem
naturalmente, sem a necessidade de uma estrutura formal de suporte). Na ferramenta proposta
ressalta-se a importância da Coordenação no processo de integração funcional, na definição
clara dos papéis dos envolvidos no PDP e também nos canais formais de comunicação.
Tal como um produto, a ferramenta passou por etapas de desenvolvimento do
seu conceito e definição das suas características básicas até chegar na versão final apresentada
nessa Tese. O processo de desenvolvimento de um produto, na sua forma típica, envolve
também a definição do processo de produção. E no pós-projeto, quando então o produto é
utilizado/consumido, o produto recebe um feedback onde se pode constatar necessidades de
aprimoramentos. No caso da ferramenta desenvolvida, o contexto da Tese não contempla o
processo de execução da mesma e a análise pós-execução.
Através da aplicação desta ferramenta, espera-se poder identificar necessidades
e problemas relacionados à integração e propor ações de melhoria de acordo com as
especificidades de cada caso. Com a aplicação prática, visa-se também identificar nos casos
reais pontos de descoordenação e/ou conflito entre as etapas dos processos e os atores
envolvidos. E muitos aspectos que são discutidos num caso geral podem ser adaptados, e até
mesmo simplificados, no estudo da integração de um par específico de funções.
Outro objetivo da Tese foi discutir de forma mais aprofundada a integração das
atividades de Pesquisa Aplicada aos projetos de desenvolvimento de produto, dada a
necessidade de incorporar novas tecnologias aos novos produtos de forma efetiva e no tempo
certo. O conhecimento da realidade empírica dessa questão através da pesquisa de campo em
três importantes empresas trouxe também informações importantes para aprimorar essa
integração, além de proporcionar subsídios para a ferramenta elaborada na Tese.
284
Por ter sido construída de forma teórica e não empiricamente (embora tenha
utilizado resultados de diversos trabalhos baseados na realidade empírica), a ferramenta
apresentada ainda precisa passar pela fase de execução e, posteriormente, uma avaliação do
seu desempenho e dos seus resultados, quando então o aprendizado com a prática pode revelar
seus pontos positivos e outros que ainda precisam de alguma melhoria.
Na execução das suas várias etapas, a teoria incorporada na ferramenta
impulsiona a técnica, que por sua vez opera ou manipula os objetos segundo procedimentos,
programas e regras para transformá-los de acordo com sua realidade. O trabalho do
engenheiro, conforme KERLINGER (1979), é descobrir soluções técnicas para problemas
práticos. Os fatos decorrentes dessa busca por soluções e da própria implantação da
ferramenta acabam levando ao refinamento da mesma.
Mesmo que tenha faltado no contexto da Tese a validação da ferramenta num
caso prático, esta tem a sua lógica e as suas regras próprias, produzindo um sentido próprio
para a questão da integração funcional no PDP. Esta lógica, contudo, tem seus fundamentos
em estudos teóricos e empíricos reconhecidos cientificamente (conforme os princípios dos
paradigmas em vigor).
Ainda que na Engenharia de Produção (ou na Administração) sejam mais
freqüentes e mais facilmente aceitos os modelos “semelhantes” ou que tentam reproduzir a
realidade empírica
205
, também deve haver espaço para os estudos que procuram conceber
novas realidades (embora neste caso possa ser necessário que o seu autor já desfrute do
“argumento de autoridade”).
Diversos estudos na área de gestão do PDP são baseados em surveys que
procuram estabelecer correlações entre práticas/métodos e PDP’s bem sucedidos, conhecendo
205
Essa preferência pelos trabalhos baseados em bases empíricas pode ser constatada nos processos de seleção de
artigos científicos para apresentação em congressos. Ainda que em muitos casos essa preferência fique implícita,
em outros, como o do 13th International Product Development Management Conference, é explicitada muito
claramente: “Priority is given to research which has an empirical basis. This means that conceptual discussions
without empirical tests or basis will be accepted only exceptionally.” (EIASM (2005)).
285
a realidade prática das empresas. Porém, mesmo as correlações mais significativas obtidas
nesses surveys não se aplicam a 100% dos casos
206
, não ocorrendo na área da Gestão leis
universais como há na Matemática ou na Física. Ainda que alguns acreditem em unidade
paradigmática na Engenharia de Produção e na universalidade das “boas práticas”, podem
conviver modelos diferentes de gestão do PDP, como também existem vários modelos para a
gestão da qualidade ou o planejamento estratégico. Não há um só conceito para integração,
assim como não há um conceito único de qualidade.
Nesse sentido, os resultados de diversos estudos sobre métodos e práticas no
desenvolvimento de produto podem indicar caminhos para PDP’s bem sucedidos, mas a
simples replicação dessas “boas práticas” não é garantia de sucesso. Pensar a Engenharia de
Produção como uma ciência exata, como seriam as Engenharias Química, Civil ou Mecânica,
é confiná-la a um conjunto limitado de teorias e conceitos.
A ferramenta desenvolvida não estabelece leis ou normas a serem seguidas
rigidamente, como numa fórmula química ou uma “receita de bolo”, e sim propõe diretrizes
adaptáveis aos diversos contextos. Tanto as conclusões da Tese sobre a integração funcional
no PDP quanto no caso específico da integração Pesquisa Aplicada-Projeto de DP têm
relevância pela possibilidade de aplicação prática dos seus resultados.
6.2 - Considerações acerca da Aplicação da Ferramenta
A ferramenta apresentada visa auxiliar a gestão da integração funcional no
Processo de Desenvolvimento de Produto mas a sua aplicação, como visto, não está restrita ao
206
Esses surveys geralmente investigam a visão de gerentes ou engenheiros envolvidos em PDP’s sobre práticas
relacionadas a esses processos. As relações de causa-efeito estabelecidas, contudo, não valem para 100% dos
casos, não podendo ser tomadas como verdades absolutas. Como apontam POOLTON & BARCLAY (1998), os
fatores de sucesso variam tanto no seu número quanto na sua intensidade relativa conforme a complexidade do
produto.
286
nível dos projetos. Procura-se trazer as diversas influências recebidas do ambiente (sociedade,
mercado, tecnologia) e adequar o conjunto de projetos às estratégias e às competências da
empresa.
O processo de gestão da integração funcional tem relações e interfaces com
outros processos de gestão, desde o da empresa como um todo até o de projetos de DP,
passando pelas gestões da inovação e do desenvolvimento de produto. Na seqüência de etapas
definida para a aplicação da ferramenta, o Conhecimento do Contexto traz uma série de
informações importantes sobre os ambientes sócio-econômico, competitivo e tecnológico nos
quais a empresa está inserida. Nesse ponto, pode haver uma sinergia com o processo de
Planejamento Estratégico, o qual necessita igualmente de uma série de informações
relacionadas ao ambiente, no sentido de compartilhar a busca e a utilização das mesmas.
A análise do ambiente, com isso, pode trazer um conjunto de informações úteis
aos dois processos mas que podem ser utilizadas de forma diferente. Enquanto o
Planejamento Estratégico precisa de informações para a formulação de estratégias
competitivas, a ênfase do Conhecimento do Contexto é na busca por novas oportunidades
para o desenvolvimento de produtos. O importante, nesse caso, é buscar essas informações de
forma integrada, evitando a duplicação de esforços. E a análise feita na fase de Conhecimento
do Contexto pode inclusive servir como mais uma fonte de informações para o Planejamento
Estratégico.
Partindo das prioridades definidas pelo Planejamento Estratégico e das
oportunidades identificadas no Conhecimento do Contexto, o Posicionamento Tecnológico
Preliminar faz uma primeira definição do conjunto de projetos a serem conduzidos (tanto os já
em andamento quanto os futuros). A execução dos mesmos depende, logicamente, da
disponibilidade dos recursos necessários. Deve-se, então, identificar a potencial demanda por
287
esses recursos e procurar supri-la através do desenvolvimento interno de novas Competências
ou da busca externa através da aquisição, da contratação ou de parcerias.
Considerando que nem todas as competências necessárias podem ser
desenvolvidas ou adquiridas, é preciso, então, reavaliar o conjunto de projetos a desenvolver.
O Posicionamento Tecnológico Concluído é definido, então, a partir das oportunidades e
restrições dadas pelas Competências (atuais e a desenvolver ou adquirir). Decide-se, com isso,
o conjunto de projetos a serem conduzidos para atender às prioridades estratégicas.
As etapas de conhecimento do Contexto, Posicionamento Tecnológico,
adequação das Competências ao Posicionamento Tecnológico e definição do conjunto de
projetos reproduzem, de certa forma, uma parte do processo de gestão da inovação
207
. Nesse
ponto, cabe ressaltar que não deve haver conflito e sim uma complementaridade entre os dois
processos.
Essas etapas iniciais da ferramenta não afetam diretamente a questão da
integração funcional no PDP mas fornecem as condições necessárias para que se consiga o
nível ideal de integração nos projetos. O alinhamento das diversas funções e da
disponibilidade das competências necessárias facilita a Coordenação das funções no projeto e
influenciam a disposição para a Colaboração e a Comunicação.
No nível dos projetos, a gestão das dimensões Coordenação, Comunicação e
Colaboração, de forma complementar à própria gestão do projeto, procura garantir a
integração das funções envolvidas. E há diversas conexões entre essas dimensões. Nesse
sentido, a Comunicação pode ser influenciada pela Coordenação ao se estabelecer a estrutura
e se determinar os canais de comunicação do projeto. Da mesma forma, a Colaboração, ao
criar um ambiente mais propício ao trabalho conjunto, proporciona condições melhores para o
207
Incorporam, de certa forma, as capacidades de reconhecer, alinhar, adquirir, gerar e escolher definidas por
TIDD, BESSANT & PAVITT (2001). Mas a ferramenta apresentada nesta Tese tem um detalhamento maior, em
termos de atividades e ações, do que as etapas propostas por esses autores.
288
compartilhamento de conhecimentos e a eliminação de barreiras de comunicação entre as
funções e pessoas envolvidas. A Colaboração também contribui para uma melhor
Coordenação, na medida que facilita a execução do trabalho.
Pela interdependência entre essas três dimensões, os processos de gestão da
Coordenação, da Comunicação e da Colaboração devem ter uma simultaneidade maior. As
etapas iniciais da ferramenta, por outro lado, tem um caráter mais seqüencial, com uma
dependendo dos resultados da outra.
Outra maneira de aplicação da ferramenta, não discutida na Tese mas possível
de ser feita, é implementá-la de forma parcial, envolvendo uma dimensão (como, por
exemplo, a gestão da Comunicação) ou um processo (como, por exemplo, o Conhecimento do
Contexto). Desse modo, ainda que não se aplique integralmente a sua lógica, pode ser mais
fácil atender a necessidades específicas das empresas.
Outra discussão importante sobre as potencialidades da ferramenta envolve a
sua complementaridade em relação a modelos de gestão do PDP e/ou de projetos. Nesse
sentido, o conceito de integração proposto na Tese é mais amplo que o do PMBOK (PMI
(2000), PMIMG (2002)), que nesse caso se aproxima do conceito da dimensão Coordenação.
Este mesmo manual, amplamente reconhecido e modismo da vez na área de gestão, traz uma
preocupação especial com a comunicação no projeto, mas nada traz sobre a questão da
colaboração. Nesse sentido, são abordadas na ferramenta algumas questões ignoradas pelo
PMBOK, assim como este manual aborda diversos aspectos fora do escopo da ferramenta.
Um outro modelo, desenvolvido por pesquisadores brasileiros
208
e apresentado
em AMARAL et al. (2006), também traz uma lógica própria, construída a partir de uma
coletânea de diversas teorias, metodologias e práticas adotadas por diferentes empresas e/ou
208
Pesquisadores das universidades Federal de São Carlos, Federal de Santa Catarina e estadual de São Paulo.
Ainda que o autor desta Tese tenha sido citado nos agradecimentos de AMARAL et al. (2006), a mesma foi
desenvolvida fora do contexto do trabalho destes autores, não incorporando o modelo destes como referência
teórica.
289
propostas por diversos estudiosos. Ainda que tenha como ponto positivo a incorporação da
visão de “teóricos” e “práticos” do desenvolvimento de produto, este modelo, assim como a
ferramenta proposta nesta Tese, tem a sua principal originalidade não nos conceitos, mas na
sua metodologia. E também nesse caso os escopos são diferentes, o que, de alguma forma,
pode proporcionar uma complementaridade entre as metodologias.
O modelo proposto por AMARAL et al. (2006) tem foco no próprio PDP e
assumidamente deixa em segundo plano as questões das mudanças tecnológicas radicais e da
participação das atividades de Pesquisa Aplicada (e também a básica) no processo, traço
comum a outros estudos sobre PDP, como CLARK & FUJIMOTO (1991) e CLARK &
WHEELWRIGHT (1993). E fica mais uma vez evidente a diferença de foco entre estudiosos
da gestão do PDP (que só enxergam o “D” do P&D) e os da gestão da tecnologia (que não
diferenciam de forma plena o “P” do “D”).
Nesse sentido, na ferramenta proposta na Tese, ao se abordar a questão da
integração Pesquisa Aplicada-PDP, procurou-se explorar as interfaces desses processos e
contribuir, com isso, para diminuir a distância entre os mesmos. Entretanto, ainda é preciso
estudar mais esse problema, seja através da aplicação prática da ferramenta proposta, seja
através de novos estudos sobre temas relacionados.
6.3 - Decorrências do Trabalho
A ferramenta concebida nesta Tese tem no seu potencial de aplicabilidade
prática uma característica importante. Por ter sido desenvolvida sem visar um setor específico,
existe uma flexibilidade maior para a sua aplicação a empresas ou indústrias de naturezas
diversas. Mas, como já discutido, a execução da mesma requer um detalhamento maior das
290
tarefas necessárias para cada atividade, o que implica em desenvolvimentos adicionais da
própria ferramenta.
Da forma como está, a ferramenta estabelece diretrizes gerais que podem se
adaptar às especificidades de cada caso. Para a definição mais detalhada das suas tarefas,
deve-se relacionar mais diretamente às necessidades de cada caso específico, sendo preciso
um conhecimento maior da realidade empírica dos mesmos.
Entretanto, para viabilizar a aplicação prática da ferramenta é preciso um forte
interesse e uma abertura significativa da(s) empresa(s) a ser(em) estudada(s), dado o tempo
requerido para a coleta de dados, a necessidade de entrevistar diversas pessoas, o
detalhamento do diagnóstico e a grande quantidade de variáveis envolvidas, o que torna
extensa a quantidade de questões. Também deve haver uma abertura para intervir na realidade
da empresa, implementando as ações que se julgue necessárias. Todas essas condições
dificultaram a inclusão dessa fase de execução no período de uma Tese.
Tomada como um objetivo secundário da Tese, foi feita também uma
investigação sobre a integração das atividades de Pesquisa Aplicada com os projetos de
desenvolvimento de produto. Na pesquisa de campo fez-se um diagnóstico preliminar dos
casos específicos, já sendo possível identificar algumas necessidades ou alguns problemas,
podendo-se posteriormente à Tese propor ações de melhoria às empresas e até mesmo
acompanhar essas ações num trabalho futuro.
As restrições impostas pelas condições dessa investigação, entretanto, não
permitiram um aprofundamento maior sobre diversos aspectos. As possibilidades de
intervenção foram também limitadas. Em outras circunstâncias, essa questão pode ser
explorada ainda mais profundamente, preenchendo uma lacuna de estudos sobre este tema no
Brasil, inclusive nos casos onde ocorre o desenvolvimento em conjunto entre diferentes
empresas.
291
Uma questão que demanda novos estudos é o desenvolvimento de produto
realizado em conjunto por empresas de uma mesma cadeia produtiva. Alguns trabalhos já
investigaram questões como co-design ou a coordenação de empresas ou unidades produtivas
nesse processo
209
, mas pontos como as relações de poder e a “governança” na cadeia
produtiva, a forma de relacionamento em rede e a especificidade de ativos no
desenvolvimento de novos produtos precisam ser mais exploradas em estudos de caso para
também ampliar a teoria sobre esses temas.
Relacionada ao desenvolvimento de produtos entre diferentes organizações e à
integração de atividades de Pesquisa Aplicada e projetos de desenvolvimento de produto, a
interação Universidade-Empresa é uma questão relevante para ser mais explorada,
especialmente no caso brasileiro onde uma grande parte das empresas realiza P&D de forma
ocasional, ou não realiza, e um montante significativo da pesquisa é feito nas universidades. O
contexto da Tese envolveu também um estudo exploratório sobre a interação Universidade-
Empresa envolvendo professores/pesquisadores de seis departamentos da UFSCar
210
, mas o
conjunto de trabalhos decorrentes não se limita aos já publicados
211
. Por terem naturezas e
objetivos diferentes, universidades e empresas têm dificuldades de relacionamento que podem
ser atenuadas através de incentivos como os da nova Lei de Inovação
212
, mas o profundo
desconhecimento mútuo demanda mais estudos sobre esse relacionamento.
O processo de evolução do foco central do trabalho implicou na prioridade à
questão da integração funcional, enquanto outras ficaram para um tratamento posterior. Dadas
as restrições ao aprofundamento da investigação dessas questões (pelo tempo, pela
necessidade de ter acesso a informações mais sigilosas), não foi possível conhecer com mais
209
Estudos como TOLEDO et al. (2001), AMARAL & TOLEDO (2000) e FLORENZANO (1999) enfocam
questões sobre o desenvolvimento de produto em conjunto em casos relacionados à indústria automobilística.
210
DEP, DEMa, DEQ, DF, DQ e DHb.
211
Como CARVALHO & TOLEDO (2003b, 2003c, 2004).
212
Lei N
o
10.973, de 2 de dezembro de 2004 (BRASIL (2004)).
292
detalhes aspectos específicos do relacionamento das empresas com clientes e (especialmente)
fornecedores nas atividades de pesquisa e de desenvolvimento de produto.
Algumas dessas questões podem ser investigadas no curto prazo, a partir do
que foi desenvolvido na Tese e visto na pesquisa de campo e nos estudos exploratórios.
Outras requerem a coleta de mais dados empíricos e a aplicação prática da ferramenta, ficando
para trabalhos futuros. O maior detalhamento das tarefas e a extensão do seu alcance são
conseqüências naturais desse processo.
Por fim, apresentar uma “contribuição” para a gestão da integração funcional
no processo de desenvolvimento de produto parece um objeto um tanto singelo para uma tese.
Considerada “ambiciosa demais”, por outro lado, a proposição de um modelo demanda, além
do “argumento de autoridade”, diversos estudos adicionais, tendo vários deles sido citados
neste item.
8.4 - Considerações Finais
O desenvolvimento de novos produtos é visto por diversos autores como chave
para o crescimento das empresas, mas os altos custos e os riscos envolvidos tornam complexo
esse processo. Falhas e atrasos no desenvolvimento de novos produtos podem não apenas
causar prejuízos financeiros mas também comprometem a imagem das empresas
213
.
No dilema entre inovar e correr o risco de insucessos ou não inovar e tornar-se
obsoleto, em grande parte das empresas brasileiras
214
as condições adversas acabam
predominando. Melhorar as condições econômicas, a qualificação da mão-de-obra e também
213
Um exemplo deste fato é visto em SIQUEIRA (2006), para os casos de atrasos em grandes projetos de
grandes empresas como Airbus e Sony.
214
Como mostram os resultados da PINTEC 2003 (IBGE (2005a, 2005b)).
293
as metodologias e práticas no desenvolvimento de produto, nesse sentido, pode facilitar a
renovação das linhas de produto.
Ainda assim, uma parte significativa destas (especialmente as de médio e
grande portes) continua desenvolvendo e lançando novos produtos no mercado. Em muitos
casos, como no exemplo da empresa “C” pesquisada, a estratégia é a de seguir as inovações
lançadas pelas líderes tecnológicas, o que também requer investimentos significativos em
pesquisa e desenvolvimento de produto.
Se entre as empresas de “classe mundial” o equilíbrio de qualidade e
produtividade leva à competição pela inovação (conforme SILVA, J.C.T. (2003)), a
velocidade com que as cópias são lançadas vem diminuindo o período de “monopólio” da
empresa inovadora, tornando a sua vantagem mais efêmera. Segundo PADUAN (2005), os
tempos de cópia na indústria de base e na área de telecomunicações são, respectivamente, de
dezenove e de nove meses.
Um caso de cópia ainda mais rápida é o dos refrigeradores, descrito por
CASTINHEIRA (2005a). Enquanto técnicos e designers da empresa líder levam de doze a
quinze meses para criar um novo modelo, depois que este chega ao mercado não são
necessários mais que quatro ou cinco meses para que a concorrência lance um produto
semelhante e retire a vantagem da inovação. Por conta disso, conforme PADUAN (2005), as
empresas líderes vêm buscando estratégias para maximizar o benefício das inovações, como
uma distribuição mais eficiente e preocupações maiores com a proteção dos projetos (na
questão do sigilo) e com a política de propriedade intelectual.
Outro desafio às empresas, também relacionado à inovação, é o da “revolução
dos usuários” ou da “inovação em massa”. De acordo com LEADBEATER (2005, p. 10),
“durante muito tempo a inovação tecnológica foi exclusividade de gênios e especialistas.
Hoje, grande parte dela é criada coletivamente, por milhões de usuários”. O sistema Linux,
294
jogos para computador, as mountain bikes e o kitesurfing são exemplos de produtos criados
e/ou desenvolvidos por usuários/consumidores.
Também segundo LEADBEATER (2005), “a inovação liderada por usuários é
parte do cenário criativo e democrático da nossa era” (p. 14) e num número cada vez maior de
áreas a inovação vai ser feita por usuários e para usuários, enquanto criam produtos e serviços
junto com especialistas. E esse envolvimento popular desafia a condição das empresas como
proprietárias ou lócus da inovação.
Nesse sentido, não só a capacidade de desenvolver novos produtos mas
também as de captar tendências no ambiente e interagir com os usuários podem ser a chave
para um bom desempenho competitivo no futuro.
295
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316
APÊNDICES
317
À __________
Caros(as) senhores(as),
O aumento da competição em grande parte dos mercados vem fazendo com que
muitas empresas procurem diferenciar e aumentar o valor dos seus produtos. Em várias indústrias, o
desenvolvimento contínuo de produtos novos e aprimorados vem sendo visto como a chave para a
sobrevivência e o crescimento das empresas. Nesse sentido, a pesquisa voltada para aplicações em
produtos e processos pode ser o caminho para atingir esse desenvolvimento.
Para investigar questões importantes acerca da integração das atividades de Pesquisa
e Desenvolvimento de Produto, estou realizando um trabalho de Doutorado em Engenharia de
Produção no Departamento de Engenharia de Produção da Universidade Federal de São Carlos,
com orientação do Prof. Dr. José Carlos de Toledo. Este trabalho tem apoio do Conselho Nacional
de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq) e está inserido no conjunto de projetos do
Instituto Fábrica do Milênio (IFM).
Além de um estudo teórico relacionado a Inovação, Pesquisa e Desenvolvimento,
este trabalho envolve também estudos de casos em empresas que têm atividades de pesquisa e
desenvolvimento de produto no país. Na pesquisa de campo procura-se conhecer, através de
entrevistas com pessoas das empresas, como essas atividades estão estruturadas e a sua integração
com outras atividades da empresa.
Com o conhecimento obtido na aplicação da pesquisa, conforme as particularidades
de cada caso, pode ser possível diagnosticar necessidades, identificar possibilidades de melhoria e
propor ações para isto. E desde já fica expresso o compromisso de dar à empresa que colaborar um
feedback das conclusões do trabalho, voltando a visitar a empresa, se necessário. Os colaboradores
também receberão cópias de todos as publicações decorrentes dessa pesquisa, devendo, para isso,
fornecer um e-mail de contato.
A finalidade deste trabalho é estritamente acadêmica. E a pesquisa enfoca apenas
questões organizacionais, não sendo feitas quaisquer referências ao conteúdo tecnológico dos
produtos ou projetos em desenvolvimento. Não serão citadas nominalmente as pessoas e as
empresas envolvidas nos estudos de caso, a não ser com autorização.
Este questionário contém questões gerais sobre a empresa e o seu mercado que
podem ser respondidas por escrito antes das entrevistas. Com isso, ganha-se tempo e nas entrevistas
pode-se focar mais diretamente as questões relacionadas ao desenvolvimento de novos produtos na
empresa. Quaisquer esclarecimentos adicionais podem ser dados através do telefone (016) 9115-
7854 ou e-mail [email protected].
Atenciosamente,
José Luiz Moreira de Carvalho, M. Sc.
318
QUESTIONÁRIO
PARTE 1 - CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA E DO MERCADO
1.1 - Quais os principais setores de atuação da empresa?
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
1.2 - Quais os principais produtos (ou linhas de produto) da empresa? (citar até 5 produtos com
maior importância no faturamento da empresa)
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
1.3 - Para cada um dos seus produtos (ou linhas de produto) mais importantes, qual a posição da
empresa no mercado brasileiro? (citar até 5 produtos)
Produto / Situação da empresa
no mercado
Líder Entre as 5
primeiras
Não está entre
as primeiras
1.4 - Capital(is) predominante(s) na empresa
Estatal Privado nacional Privado estrangeiro
1.5 - Em relação às suas instalações:
• Quantas unidades (fábricas) a empresa possui no país? _______________________
• No caso de ser uma multinacional, quantas unidades a empresa possui no mundo?
_______________________
319
1.6 - Como ficam distribuídas geograficamente, entre as unidades da empresa, os
departamentos/funções de:
Produção ___________________________________________________________________
Marketing __________________________________________________________________
Pesquisa ___________________________________________________________________
Desenvolvimento de Produto ___________________________________________________
Diretoria ___________________________________________________________________
1.7 - Quantos empregados, entre contratados e terceirizados, a empresa tem no Brasil?
_______________________________________________________________________________
1.8 - A empresa produz:
Matérias-primas ou componentes para outros produtos
Sistemas (conjuntos de componentes)
Produtos complexos (conjuntos de sistemas)
1.9 - Que tipo de operações a empresa realiza?
Transformação (aplicação de um processo físico e/ou químico à matéria-prima)
Montagem (montando e transformando as peças em um produto final)
1.10 - O mercado consumidor dos produtos da empresa é:
Consumidor final Mercado empresarial
1.11 - Quem são os principais concorrentes da empresa?
Empresas nacionais? Empresas multinacionais? Importação?
Grandes empresas? Médias empresas? Pequenas/micro empresas?
1.12 - Onde se encontra sua principal parcela de mercado consumidor?
Mercado local (cidade ou microregião) Mercado regional
Mercado nacional Mercado internacional
1.13 - No caso de ser exportadora, que parcela das vendas da empresa é destinada à exportação?
0 a 25% 25 a 50%
50 a 75% 75 a 100%
320
1.14 - No caso de ser exportadora, para que países a empresa exporta os seus produtos (citar os
principais)?
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
1.15 - O(s) mercado(s) principal(is) da empresa pode(m) ser classificado(s) como:
Nascente? Crescente? Estabelecido? Maduro?
De alta competição? De média competição? De baixa competição?
1.16 - Em relação ao ciclo de vida dos produtos, em que fase poderiam ser classificados os
principais produtos (ou linhas de produtos) fabricados pela empresa?
Fase de Introdução _________________________________________________________
Fase de Crescimento _______________________________________________________
Fase de Maturidade ________________________________________________________
Fase de Declínio ___________________________________________________________
1.17 - Nesses mercados os produtos mudam rapidamente? Ou são mais estáveis? O mesmo
acontece com os processos de produção?
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
1.18 - Nos seus principais mercados, a empresa procura conquistar seus clientes através de:
Produtos diferenciados dos já existentes Produtos customizados
Produtos inovadores Produtos mais baratos
1.19 - Nesses mercados o consumidor prefere novos produtos ou produtos tradicionais? Por que?
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
321
1.20 - Qual a importância da variável tempo no desenvolvimento de produtos nessa indústria? Até
que ponto a primazia no desenvolvimento do produto é uma vantagem nessa indústria?
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
1.21 - Nessa indústria o desenvolvimento contínuo de produtos novos e aprimorados é chave para a
sobrevivência e o crescimento das empresas? É arriscado não inovar? Por que?
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
1.22 - As condições de mercado (em termos de demanda e competitividade) são fatores restritivos
ao desenvolvimento de novos produtos?
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
1.23 - Nesse mercado existem restrições ao lançamento de novos produtos? Em caso positivo,
quais?
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
322
1.24 - Se nos últimos anos a empresa ampliou a sua capacidade produtiva, de que forma ela investiu
para isso?
Aquisição de empresas concorrentes Automação dos processos
Construção de novas fábricas Licenciamento de novas tecnologias
Novas matérias-primas Novos equipamentos/máquinas
Novos processos produtivos Pesquisa e desenvolvimento
Treinamento/Qualificação de pessoal
Outras __________________________________________________________________
1.25 - Como a empresa planeja a sua linha de produtos?
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
1.26 - Que estratégias são utilizadas para ouvir os clientes e conhecer as suas necessidades? Quem
é responsável por essa tarefa?
Acompanhamento pós-venda
Análise de ganhos e perdas de clientes em relação à concorrência
Análise dos maiores fatores de influência sobre os principais clientes
Entrevistas com clientes perdidos para determinar os fatores que direcionaram suas decisões de
compra
Grupos de foco com clientes exigentes e de vanguarda
Monitoramento de fatores tecnológicos, competitivos, sociais, ambientais e econômicos
Treinamento de pessoal da linha de frente em métodos para ouvir o cliente
Utilização incidentes críticos, como reclamações, para entender os principais atributos do
serviço, do ponto de vista dos clientes
1.27 - Como a empresa lida com a imprevisibilidade do comportamento dos consumidores?
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
323
PARTE 2 - CARACTERÍSTICAS DO PROCESSO DE INOVAÇÃO NA
EMPRESA
2.1 - Nos últimos anos a empresa realizou inovações: De produto? De processo? Ambas?
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
2.2 - Qual(is) a(s) estratégia(s) da empresa em relação à inovação?
Liderança tecnológica e de mercados através do lançamento de novos produtos sempre à frente
da concorrência
Acompanha as inovações tecnológicas, também realizando altos investimentos em P&D, mas
não pretende ser a pioneira no lançamento de novos produtos
Segue as empresas líderes. A distância pretendida em relação às empresas inovadoras é que vai
determinar a maior ou menor necessidade de aquisição de tecnologia
Tem função de subordinação em relação a empresas líderes. Modificações são introduzidas nos
produtos/processos somente por imposição dos clientes, os quais determinam as
especificações técnicas e a tecnologia de fabricação
Praticamente não muda seus produto. Preparadas essencialmente para mudanças nos produtos a
nível de moda, e não de tecnologia
Busca a identificação de oportunidades de mercado para a diferenciação ou lançamento de
novos produtos que exijam pouco ou nenhum esforço de P&D
2.3 - Comparando o nível tecnológico da empresa em relação às principais concorrentes em cada
um dos produtos principais, como este se situa? ( Inferior / Igual / Superior )
Produto No Brasil No Mercado
Internacional
324
2.4 - Se a empresa busca novos conhecimentos e informações sobre produtos, processos e novas
tecnologias, que meios utiliza para isso?
Clientes Fornecedores
Associação setorial Concorrentes
Consultorias privadas Bancos de dados de patentes
Feiras e congressos nacionais Feiras e congressos internacionais
Revistas científicas nacionais Revistas científicas internacionais
Revistas técnicas nacionais Revistas técnicas internacionais
Universidades e centros de pesquisa nacionais
Universidades e centros de pesquisa internacionais
Outras _______________________________________________________________
2.5 - Que formas de adquirir novas tecnologias a empresa utiliza?
Aquisição de conhecimentos externos (incluindo patentes/licenciamentos)
Aquisição de máquinas e equipamentos
Aquisição de um detentor de tecnologia
Contratação de pessoas
Desenvolvimento contratado de tecnologia
Desenvolvimento interno
Intercâmbio de tecnologia com outras empresas
Joint-ventures
Licenciamento de patentes e novas tecnologias
Pesquisa em parceria
Treinamento voltado ao desenvolvimento de produtos/processos
2.6 - As tecnologias de processo são de propriedade da empresa? Ou são licenciadas?
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
325
2.7 - No caso de licenciamento de tecnologia, existem práticas restritivas na relação da empresa
com os vendedores/licenciadores de tecnologia? Em caso positivo, quais?
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
2.8 - Em relação ao seu processo produtivo, a empresa tem capacidade para:
Utilizar a tecnologia Montar o processo de fabricação
Fabricar o processo de fabricação Projetar o processo de fabricação
PARTE 3 - CARACTERÍSTICAS DAS ATIVIDADES DE PESQUISA
3.1 - A empresa realiza pesquisas voltadas para aplicações nos seus produtos e processos?
Em matérias-
primas
Em produtos Em processos
produtivos
Sim, internamente
Sim, junto com fornecedores
Sim, junto com clientes
Sim, através de convênio com universidades
Sim, através de convênio com institutos de pesquisa
Sim, através da contratação de consultores
Não
3.2 - Através da pesquisa na empresa busca-se:
Criar uma oportunidade técnica para desenvolver um novo produto
Desenvolver uma nova tecnologia
Experimentar, inovar
Melhorar uma tecnologia existente
Resolver problemas técnicos de uma forma sistemática
Utilizar uma tecnologia existente de uma nova maneira
326
3.3 - Como são organizadas as atividades de pesquisa na empresa?
Com um setor/departamento de P&D e uma equipe dedicada exclusivamente a essas atividades
Através de projetos com equipes multifuncionais com dedicação integral
Através de projetos com equipes multifuncionais com dedicação parcial
Outra ____________________________________________________________
3.4 - As atividades de pesquisa na empresa compreendem:
Aprimoramento dos processos atuais
Aprimoramento dos produtos atuais
Benchmarking de produto
Busca de informações sobre novos produtos e novos processos
Desenvolvimento de novas aplicações para produtos já existentes
Desenvolvimento de novos processos
Desenvolvimento de novos produtos
Engenharia reversa
Pesquisa básica, sem fins comerciais imediatos
Simulações
Solução de problemas do processo de produção
Soluções técnicas para demandas de clientes
Outras ___________________________________________________________
3.5 - Além das atividades listadas acima, os responsáveis pela pesquisa na empresa realizam alguma
outra atividade? Em caso positivo, quais?
Assistência técnica a clientes/consumidores Capacitação técnica de fornecedores
Coleta de informações técnicas e científicas Controle da qualidade
Segurança e conformidade ambiental Ensaios e testes
Trabalhos de patenteamento e licenciamento de produtos
Outras ___________________________________________________________
327
3.6 - Que recursos a empresa dispõe para a pesquisa e o desenvolvimento de produtos?
Equipe própria Laboratórios de desenvolvimento de produto
Laboratórios de testes Orçamento próprio
Planta piloto Simuladores
Outros ____________________________________________________________________
3.7 - As atividades de pesquisa da empresa são centralizadas em uma ou algumas unidades
especiais? Ou são descentralizadas? Por que?
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
3.8 - A transmissão aos outros departamentos da empresa dos resultados gerados pela pesquisa na
empresa se dá através de:
Acesso e estudo de documentos, normas e memorandos de uma área pela outra
Contato direto das pessoas envolvidas
Cursos/treinamentos
Especificações de produtos/dados técnicos
Manuais/folders
Palestras/seminários
Relatórios técnicos detalhados
Relatórios técnicos resumidos
Transferência de conhecimentos via redação conjunta de documentos
Outra forma __________________________________________________
3.9 - De que maneira o conhecimento obtido nas atividades de pesquisa é armazenado na empresa?
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
328
3.10 - Em relação ao desenvolvimento de produto, qual o papel da Pesquisa?
Cliente: é a partir das descobertas da Pesquisa que novos produtos são desenvolvidos
Fornecedor: a Pesquisa é feita a partir das demandas do desenvolvimento de produto
Ator: o pessoal da Pesquisa participa e/ou coordena as atividades de desenvolvimento de
produto
PARTE 4 - CARACTERÍSTICAS DO PROCESSO DE
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
4.1 - A empresa realiza atividades de desenvolvimento de produto? Em caso positivo, desde
quando?
_______________________________________________________________________________
4.2 - As atividades de Desenvolvimento de Produto da empresa envolvem:
Desenvolvimento de matérias-primas e componentes
Desenvolvimento de sistemas (conjunto de componentes)
Desenvolvimento de produtos complexos (conjunto de sistemas)
4.3 - Em relação ao Desenvolvimento de Produto, a empresa busca:
Desenvolver novos produtos para mercados atuais
Desenvolver novos produtos para novos mercados
Desenvolver os produtos atuais para mercados atuais
Desenvolver os produtos atuais para novos mercados
4.4 - As atividades de desenvolvimento de produto da empresa são centralizadas em uma ou
algumas unidades especiais? Ou são descentralizadas? Por que?
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
329
4.5 - Dentre as categorias de novos produtos listadas abaixo, quais são desenvolvidas pela
empresa?
Relativas a posicionamento no mercado
Reposicionamento do produto para encontrar um novo público
Extensões de linha para a marca (tamanhos, cores, sabores, formas ou componentes adicionais)
Extensões de linha para marcas diferentes (produtos similares comercializados com marcas
diferentes)
Correlatos à marca (produtos afins comercializados sob a mesma marca)
Novo posicionamento (nova localização do produto frente à concorrência, a um alvo
específico, a outros produtos da mesma classe)
Criação de uma nova necessidade (tendências, modas)
Renascimento de uma categoria fora de moda ou morta
Mudanças mais incrementais
Diferença de embalagem (diferenças de embalagem que se tornem base para novos produtos)
Diferença de padrões de distribuição (produtos novos através de novos padrões de distribuição)
Melhoria da aparência ou forma (mudanças de fórmula, cor, textura/fluxo, gráficas ou de
forma)
Melhoria do desempenho
Mudança de ingredientes (novos aditivos, substituição de ingredientes, eliminação de partes
componentes)
Melhoria da embalagem (melhores aparência, conveniência de uso, possibilidade de
reaproveitamento, portabilidade e adequação a processamento)
Mudanças mais significativas
Nova solução para um velho problema
Produto customizado (maiores mudanças para clientes específicos)
Solução para um novo problema
Inovação (novo uso inventado ou descoberto, um recurso adicional ou uma sofisticação
superior ao produto já estabelecido)
Novo para a corporação (um novo negócio para a empresa, mesmo quando o produto não é
radical)
Radical (invenção ou descoberta)
330
4.6 - Como são organizadas as atividades de desenvolvimento de produto na empresa?
Em equipes funcionais, de acordo com os departamentos, passando de um a outro ao longo do
processo
Em equipes multifuncionais com dedicação parcial às atividades de desenvolvimento de
produto
Em equipes multifuncionais com dedicação parcial às atividades de desenvolvimento de
produto e lideradas por um alto gerente
Em equipes multifuncionais com dedicação exclusiva a um projeto específico de
desenvolvimento de produto
Em um departamento especializado em desenvolvimento de produto
Em uma equipe de desenvolvimento externa à empresa
Outra _____________________________________________________________
4.7 - No caso da empresa ser multinacional, existem restrições ao desenvolvimento local de novos
produtos?
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
4.8 - Caso as atividades de desenvolvimento de produto na empresa sejam baseadas em equipes,
como estas esquipes são organizadas?
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
4.9 - Que características são mais valorizadas no pessoal do desenvolvimento de produto? O perfil
dos profissionais e das carreiras é de especialistas ou generalistas? Por que?
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
331
4.10 - Existe uma padronização nos procedimentos/tarefas do desenvolvimento de produto? As
funções e os papéis de cada grupo ou indivíduo são bem definidas?
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
4.11 - Que critérios são utilizados para avaliar os projetos de desenvolvimento de produto?
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
4.12 - Os projetos de desenvolvimento de produto na empresa envolvem os clientes? Em caso
positivo, de que forma?
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
4.13 - Os projetos de desenvolvimento de produto na empresa envolvem os fornecedores? Em caso
positivo, de que forma?
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
332
4.14 - A transmissão de resultados entre as etapas do desenvolvimento de produto se dá através de:
Acesso e estudo de documentos, normas e memorandos de uma área pela outra
Contato direto das pessoas envolvidas
Cursos/treinamentos
Especificações de produtos/dados técnicos
Manuais/folders
Palestras/seminários
Relatórios técnicos detalhados
Relatórios técnicos resumidos
Transferência de conhecimentos via redação conjunta de documentos
Outra forma ________________________________________________________________
4.15 - De que maneira o conhecimento obtido nas atividades de desenvolvimento de produto é
armazenado na empresa?
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
333
À ________
Caros(as) senhores(as),
O aumento da competição em grande parte dos mercados vem fazendo com que
muitas empresas procurem diferenciar e aumentar o valor dos seus produtos. Em várias indústrias, o
desenvolvimento contínuo de produtos novos e aprimorados vem sendo visto como a chave para a
sobrevivência e o crescimento das empresas. Nesse sentido, a pesquisa voltada para aplicações em
produtos e processos pode ser o caminho para atingir esse desenvolvimento.
Para investigar questões importantes acerca da integração das atividades de Pesquisa
e Desenvolvimento de Produto, estou realizando um trabalho de Doutorado em Engenharia de
Produção no Departamento de Engenharia de Produção da Universidade Federal de São Carlos,
com orientação do Prof. Dr. José Carlos de Toledo. Este trabalho tem apoio do Conselho Nacional
de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq) e está inserido no conjunto de projetos do
Instituto Fábrica do Milênio (IFM).
Além de um estudo teórico relacionado a Inovação, Pesquisa e Desenvolvimento,
este trabalho envolve também estudos de casos em empresas que têm atividades de pesquisa e
desenvolvimento de produto no país. Na pesquisa de campo procura-se conhecer, através de
entrevistas com pessoas das empresas, como essas atividades estão estruturadas e a sua integração
com outras atividades da empresa.
Com o conhecimento obtido na aplicação da pesquisa, conforme as particularidades
de cada caso, pode ser possível diagnosticar necessidades, identificar possibilidades de melhoria e
propor ações para isto. E desde já fica expresso o compromisso de dar à empresa que colaborar um
feedback das conclusões do trabalho, voltando a visitar a empresa, se necessário. Os colaboradores
também receberão cópias de todos as publicações decorrentes dessa pesquisa, devendo, para isso,
fornecer um e-mail de contato.
A finalidade deste trabalho é estritamente acadêmica. E a pesquisa enfoca apenas
questões organizacionais, não sendo feitas quaisquer referências ao conteúdo tecnológico dos
produtos ou projetos em desenvolvimento. Não serão citadas nominalmente as pessoas e as
empresas envolvidas nos estudos de caso, a não ser com autorização.
Este roteiro contém as questões da entrevista com as pessoas responsáveis pela
gestão e execução das atividades de Pesquisa relacionadas ao desenvolvimento de novos produtos.
Quaisquer esclarecimentos adicionais podem ser dados através do telefone (016) 9115-7854 ou e-
mail [email protected].br.
Atenciosamente,
José Luiz Moreira de Carvalho, M. Sc.
334
ROTEIRO DE ENTREVISTA – PESQUISA E DESENVOLVIMENTO
PARTE 1 - CARACTERÍSTICAS DO PROCESSO DE INOVAÇÃO NA
EMPRESA
1.1 - Existe na empresa alguma sistemática de monitoramento dos concorrentes e suas ações
relacionadas a atividades comerciais e tecnológicas?
1.2 - Existe na empresa um planejamento tecnológico de longo prazo? Em caso positivo, como é
feito e quem participa da sua elaboração?
1.3 - Existe na empresa um planejamento do seu portfólio de produtos? Em caso positivo, como é
feito e quem participa da sua elaboração?
1.4 - Como os planejamentos tecnológico e do portfólio de produtos são comunicados às pessoas
das diferentes funções?
1.5 - Como funciona o processo de inovação na empresa?
• Quem reconhece as necessidades/oportunidades de mercado?
• Quem desenvolve a tecnologia necessária?
• Quem decide empreender a inovação?
• Quem desenvolve o produto?
• Quem decide investir na inovação?
• Quem introduz a inovação no mercado?
• Quem dissemina os bens e serviços pelo mercado?
1.6 - Como a empresa monitora tecnologias emergentes? De que maneira se atualiza sobre o estado
da arte da tecnologia?
1.7 - Existe na empresa uma cultura de inovação? Em caso positivo, como se procura difundir essa
cultura?
1.8 - Como a cultura organizacional da empresa favorece:
• O compartilhamento de informações?
• A cooperação entre os departamentos?
1.9 - Em relação ao pessoal envolvido no processo de inovação, a empresa investe em treinamento
e qualificação? Em caso positivo, de que maneira?
335
PARTE 2 - CARACTERÍSTICAS DAS ATIVIDADES DE PESQUISA
2.1 - Existe na empresa uma cultura de incentivo à pesquisa? Em caso afirmativo, como esta é
expressa?
2.2 - Que critérios são utilizados na formação da equipe dedicada à atividade ou projeto de
pesquisa?
2.3 - No perfil profissional, que características são mais valorizadas no pessoal da pesquisa?
2.4 - Que critérios são utilizados para definir os projetos e/ou atividades de pesquisa?
2.5 - Como são financiadas as atividades de pesquisa na empresa?
2.6 - Existem resistências dos acionistas ou da alta administração ao investimento em pesquisa?
2.7 - Os projetos de pesquisa da empresa são revisados e avaliados periodicamente? Em caso
afirmativo, por quem?
2.8 - Que critérios são utilizados para avaliar os projetos /ou atividades de pesquisa?
2.9 - Que critérios podem ser usados para decidir entre realizar a pesquisa internamente, em
parceria ou externamente?
2.10 - Existem conexões entre os vários projetos de pesquisa? Em caso positivo, como estas
funcionam?
2.11 - As atividades de pesquisa na empresa envolvem os clientes? Em caso positivo, de que
forma?
2.12 - As atividades de pesquisa na empresa envolvem os fornecedores? Em caso positivo, de que
forma?
2.13 - Como os profissionais da Pesquisa tomam conhecimento das restrições e oportunidades da
Produção?
2.14 - Existe alguma contribuição nas atividades de pesquisa dos setores de Marketing, Compras,
Produção e Alta Administração? Em caso positivo, qual(is)?
2.15 - Como as atividades de pesquisa são coordenadas com as atividades dos outros
departamentos?
336
2.16 - Quais os problemas do setor responsável pela Pesquisa apontados por outros setores?
Não cumprimento de prazos Alto custo de desenvolvimento
Insuficiência de testes Barreiras na comunicação
Outros ____________________________________________________________
2.17 - Na comunicação dos resultados da pesquisa, há uma orientação ao uso ou à implementação
dos resultados? Em caso positivo, de que maneira?
2.18 - Como a experiência adquirida nos projetos de pesquisa é compartilhada com os diversos
departamentos da empresa? De que maneira esse conhecimento é sistematizado?
2.19 - As atividades de pesquisa em andamento e já concluídas são divulgadas aos outros
departamentos? Em caso positivo, de que forma?
2.20 - De que forma as pessoas envolvidas em projetos de pesquisa são
remuneradas/reconhecidas/premiadas pelo sucesso de um novo produto?
337
PARTE 3 - CARACTERÍSTICAS DO PROCESSO DE
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
3.1 - Desde a concepção inicial até a venda aos clientes, há uma série de atividades e decisões em
um processo de desenvolvimento de produto. Quem são os responsáveis por estas atividades?
(no caso de empresa multinacional, indicar se a atividade é realizada na matriz ou na filial)
Atividades Na empresa (que
departamento ou setor?)
Em
empresas
contratadas
Geração de idéias
Identificação das possibilidades tecnológicas
Concepção do produto
Pesquisa de mercado
Análise comercial
Decisão de desenvolver o produto
Projeto do produto
Elaboração e construção de protótipos
Projeto do processo
Desenvolvimento do processo de fabricação
Desenvolvimento de ferramentas e equipamentos
Seleção de fornecedores
Produção de lotes piloto
Homologação do produto e do processo
Testes com consumidores
Decisão de iniciar a produção
Distribuição e venda dos produtos
Elaboração dos manuais de usuário e de assistência
técnica
3.2 - As atividades de desenvolvimento de produto da empresa são centralizadas em uma ou
algumas unidades especiais? Ou são descentralizadas? Por que?
338
3.3 - Como são organizadas as atividades de desenvolvimento de produto na empresa?
Em equipes funcionais, de acordo com os departamentos, passando de um a outro ao longo do
processo
Em equipes multifuncionais com dedicação parcial às atividades de desenvolvimento de
produto
Em equipes multifuncionais com dedicação parcial às atividades de desenvolvimento de
produto e lideradas por um alto gerente
Em equipes multifuncionais com dedicação exclusiva a um projeto específico de
desenvolvimento de produto
Em um departamento especializado em desenvolvimento de produto
Em uma equipe de desenvolvimento externa à empresa
Outra _____________________________________________________________
3.4 - As fases do processo de desenvolvimento de produto são executadas de forma seqüencial? Ou
de uma forma mais simultânea?
3.5 - Existe uma padronização nos procedimentos/tarefas do desenvolvimento de produto? As
funções e os papéis de cada grupo ou indivíduo são bem definidas?
3.6 - Existem critérios para medir o desempenho do processo de desenvolvimento de produto nas
suas diversas fases? Em caso positivo, quais? Essas medidas mudam ao longo do processo?
3.7 - Existem conexões entre os vários projetos de desenvolvimento de produto? Em caso positivo,
como estas funcionam?
3.8 - Os projetos de desenvolvimento de produto da empresa são revisados e avaliados
periodicamente? Em caso afirmativo, por quem?
3.9 - Que critérios são utilizados para avaliar os projetos de desenvolvimento de produto?
3.10 - Existe transferência de tecnologia de um produto ou processo para outro? Em caso positivo,
de que forma?
3.11 - Os projetos de desenvolvimento de produto na empresa envolvem os clientes? Em caso
positivo, de que forma?
3.12 - Os projetos de desenvolvimento de produto na empresa envolvem os fornecedores? Em caso
positivo, de que forma?
3.13 - Que critérios podem ser usados para decidir entre realizar a pesquisa internamente, em
parceria ou externamente?
339
3.14 - Nesse processo, como os profissionais de desenvolvimento de produto tomam conhecimento
das estratégias da empresa?
3.15 - As atividades de desenvolvimento de produto em andamento e já concluídas são divulgadas
aos outros departamentos? Em caso positivo, de que forma?
3.16 - Como as atividades de desenvolvimento de produto são coordenadas com as atividades dos
outros departamentos?
3.17 - A transmissão de resultados entre as etapas do desenvolvimento de produto se dá através de:
Acesso e estudo de documentos, normas e memorandos de uma área pela outra
Contato direto das pessoas envolvidas
Cursos/treinamentos
Especificações de produtos/dados técnicos
Manuais/folders
Palestras/seminários
Relatórios técnicos detalhados
Relatórios técnicos resumidos
Transferência de conhecimentos via redação conjunta de documentos
Outra forma __________________________________________________
3.18 - Na comunicação dos resultados durante as fases do processo de desenvolvimento de produto,
há uma orientação ao uso ou à implementação dos resultados? Em caso positivo, de que
maneira?
3.19 - De que forma as pessoas envolvidas em projetos de desenvolvimento de produto são
remuneradas/reconhecidas/premiadas pelo sucesso de um novo produto? Existem diferenças
entre os departamentos em relação a essas questões?
PARTE 4 - A INTERAÇÃO ENTRE OS DEPARTAMENTOS/FUNÇÕES NO
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
4.1 – Como as funções envolvidas no desenvolvimento de produto se comunicam entre si? Que
infra-estrutura de comunicação a empresa fornece? Existe uma normalização para facilitar a
troca de informações?
340
4.2 - Como se dá o fluxo de informações no desenvolvimento de produto? Apenas da fase anterior
para a fase posterior?
4.3 - No desenvolvimento de produtos, como se dá a transmissão do conhecimento gerado para a
etapa seguinte? De forma fragmentada? Ou de uma só vez?
4.4 - Na transmissão do conhecimento entre as etapas no desenvolvimento de produto, quem são os
responsáveis?
4.5 - Cada área de conhecimento tem uma linguagem técnica própria e geralmente as pessoas de
outras áreas têm dificuldade de compreendê-la plenamente. Como evitar que essas diferenças
de linguagem se constituam em barreiras de comunicação entre as pessoas?
4.6 - A transferência de pessoas entre as diversas etapas do desenvolvimento de produto é um meio
utilizado para a transmissão de conhecimento?
4.7 - Que métodos ou ferramentas são utilizados para melhorar a comunicação entre os
departamentos/funções no desenvolvimento de produto?
4.8 - Que métodos ou ferramentas são utilizados para melhorar a colaboração entre os
departamentos/funções no desenvolvimento de produto?
341
4.9 - Como pode ser avaliado o relacionamento da _____ com o _____ em termos de:
Abertura de informações e compartilhamento de incertezas
Inexistente Ruim Regular Bom Muito bom
Compartilhamento de conhecimentos
Inexistente Ruim Regular Bom Muito bom
Compartilhamento de recursos materiais e/ou financeiros
Inexistente Ruim Regular Bom Muito bom
Concordância com as decisões tomadas
Inexistente Ruim Regular Bom Muito bom
Confiança mútua
Inexistente Ruim Regular Bom Muito bom
Conhecimento das atividades e capacidades do outro
Inexistente Ruim Regular Bom Muito bom
Disposição para assumir riscos e não temer o fracasso
Inexistente Ruim Regular Bom Muito bom
Facilidade de aceitar/adotar novas tecnologias
Inexistente Ruim Regular Bom Muito bom
Intercâmbio de pessoas
Inexistente Ruim Regular Bom Muito bom
Objetivos comuns e definição conjunta de metas
Inexistente Ruim Regular Bom Muito bom
Respeito à especialidade de cada um
Inexistente Ruim Regular Bom Muito bom
Responsabilidade compartilhada pelos resultados
Inexistente Ruim Regular Bom Muito bom
Trabalho em grupo
Inexistente Ruim Regular Bom Muito bom
Valorização das atividades do outro
Inexistente Ruim Regular Bom Muito bom
4.10 – A interação da Pesquisa com o Desenvolvimento de Produto se dá através:
Dos gerentes Dos engenheiros e administradores Do pessoal operacional
Salvador, 21/01/2007
Livros Grátis
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