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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
EDUARDO SILVEIRA
COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO DA
CIDADE DE BLUMENAU
BIGUAÇU
2006
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EDUARDO SILVEIRA
COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO DA
CIDADE DE BLUMENAU
Trabalho apresentado como requisito final para
obtenção de título de Mestre em Administração no
Programa de Mestrado Acadêmico em Administração
do Centro de Educação Superior da Universidade do
Vale do Itajaí, Biguaçu - SC.
Orientador: Prof. Dr. Carlos Ricardo Rossetto.
BIGUAÇU
2006
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EDUARDO SILVEIRA
COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO
DA CIDADE DE BLUMENAU
Esta dissertação foi julgada adequada para a obtenção do Título de Mestre em
Administração e aprovada em sua forma final pelo Programa de Mestrado Acadêmico
em Administração da Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, Centro de Educação de
Biguaçu.
Área de concentração: Organizações e Sociedade
Biguaçu SC, 17 de janeiro de 2006.
__________________________________________
Carlos Ricardo Rossetto, Dr.
Coordenador do Programa de Mestrado em Administração
Banca Examinadora:
__________________________________________
Carlos Ricardo Rossetto, Dr.
Orientador
___________________________________________
Christiane Kleinübing Godoi, Dra.
Examinadora
__________________________________________
Cláudia Bitencourt, Dra.
Examinadora Externa
___________________________________________
Miguel Angel Verdinelli, Dr.
Examinador
AGRADECIMENTOS
Agradeço Deus, por toda luz que tem me concedido.
Aos meus pais, Lafayette (in memoriam) e Genny, pelos valores éticos e morais
ensinados desde os primeiros anos de minha vida, minha eterna gratidão.
Ao professor Carlos Ricardo Rossetto, pela amizade, dedicação e paciência na
orientação deste trabalho.
A todos os professores do Programa de Mestrado em Administração da Univali,
pela dedicação e pelos ensinamentos recebidos.
A professora Dinorá Floriani pelo auxilio na análise léxica dos dados qualitativos
da pesquisa.
Ao professor Miguel Angel Verdinelli pela valiosa colaboração na análise
estatística da pesquisa.
A professora Rosana Franco pela colaboração na revisão lingüística dos textos e
pela orientação e incentivo nos momentos mais difíceis para realização deste curso de
mestrado.
Ao amigo Valter Ros de Souza, pelo auxilio na pesquisa e endosso da pesquisa
junto a CEIC-SC e ao Sindicato de Blumenau.
A todos os colegas e amigos que fiz no programa, em especial a amizade
relevante das amigas Luzia Fröhlich e Luciana Schröeder.
Dedico este trabalho a minha esposa Marise e as
minhas filhas Isabella e Larissa.
Desejo expressar o meu agradecimento especial
aos colegas construtores de Blumenau, pela
maneira cordial e profissional com que
contribuíram para a realização desta missão
acadêmica. Espero que os resultados desta
pesquisa possam ser úteis para o
desenvolvimento das competências
organizacionais das empresas de nossa laboriosa
classe empresarial.
“A competência organizacional (coletiva) é muito
maior do que a competência simples – soma das
competências individuais dos membros da
organização - uma vez que da interação entre as
pessoas e grupos ocorre a sinergia, resultando
um todo maior que a soma das partes”.
(ANSOFF, 1983)
RESUMO
A presente pesquisa teve como objetivo identificar as competências organizacionais nas
empresas da Indústria da Construção da Cidade de Blumenau. Para o desenvolvimento
do trabalho foram pesquisadas as empresas associadas ao Sindicato da Indústria da
Construção de Blumenau. Com efeito, procurou-se relacionar as variáveis
organizacionais às competências organizacionais nas empresas. A característica
metodológica da pesquisa foi desenhada como um estudo de caso múltiplo, exploratório
e descritivo com técnicas qualitativas e quantitativas. Na etapa exploratória e qualitativa
elencou-se as competências definidas pelos gestores das empresas ligadas ao
Sindicato através da técnica do Focus Group. No levantamento de dados foram
utilizadas técnicas de análise léxica para elencar as competências definidas na
entrevista. Na etapa descritiva e quantitativa utilizou-se como técnica de coleta de
dados por questionário fechado, com escala tipo Likert. A análise dos dados realizou-se
com o emprego de um método estatístico multivariado, análise de correspondências
múltiplas, por meio do software SPAD, versão 3.5. O primeiro objetivo específico listou
sete competências organizacionais definidas como: execução de planejamento
detalhado; habilidade no controle do fluxo de caixa; sensibilidade para identificação do
foco de mercado; cultura empresarial (atitudes e valores) premissa fundamental;
flexibilidade, agilidade e capacidade de mudança rápida; estrutura administrativa e
diferencial pela qualificação e treinamento do pessoal. De acordo com o segundo
objetivo específico da pesquisa, mensurou-se as competências organizacionais,
considerando as três primeiras escolhas das competências elencadas, e constatou-se a
grande preocupação das empresas com o planejamento detalhado, habilidade no
controle do fluxo de caixa , sensibilidade para identificação do foco no mercado, e
cultura organizacional. No relacionamento das variáveis organizacionais com as
competências organizacionais, terceiro objetivo específico da pesquisa constatou-se: a)
considerando a variável área construída, a competência cultura organizacional foi a
preferida em todos os níveis, exceto nas pequenas empresas onde a competência mais
importante foi a sensibilidade para identificação no foco do mercado; b) considerando-se
a variável número de colaboradores das empresas, a competência mais indicada pelas
empresas com maior número de colaboradores foram a cultura organizacional e
habilidade no controle do fluxo de caixa, e nas menores a sensibilidade para
identificação no foco do mercado; c) quando a variável foi anos de atuação da empresa
no mercado, as competências mais indicadas foram cultura organizacional e
planejamento detalhado; d) considerando-se a variável função do entrevistado na
empresa, a competência mais indicada pelos sócios, engenheiros e arquitetos foi a
cultura organizacional e a indicada pelos administradores e financeiros foi a habilidade
no controle do fluxo de caixa; e) quando a variável foi o nível de escolaridade do
entrevistado, constatou-se que a grande maioria dos pesquisados possui grau de
escolaridade superior ou pós-graduação e que as competências mais indicadas foram a
cultura organizacional e habilidade no controle do fluxo de caixa; f) quando a variável foi
a faixa etária do entrevistados, em todas as idades a competência de maior importância
foi a cultura organizacional, exceto na menor faixa etária onde a mais indicada foi o
planejamento detalhado.É importante salientar a baixa freqüência de indicações para a
competência definida como diferencial pela qualificação e treinamento do pessoal em
todos os relacionamentos.
Palavras-chave: Competência, Visão baseada em recursos (VBR), Capacidade e
Competência Organizacional.
ABSTRACT
The present research had as objective identifies the organizational competences in the
companies of the Industry of the Construction of the City of Blumenau. For the
development of the work they were researched the companies associated to the
Syndicate of the Industry of the Construction of Blumenau. With effect, it tried to relate
the organizational variables to the organizational competences in the companies. The
methodological characteristic of the research was drawn as a study of case multiple,
exploratory and descriptive with qualitative and quantitative techniques. In the
exploratory and qualitative stage it was listed the defined competences by the managers
of the linked companies to the syndicate through Focus Group technique. In the
tabulation of data techniques of lexical analysis were used for categorization of the
defined competences in the interview. In the descriptive and quantitative stage it was
used as technique of collection of data for closed questionnaire with scale type Likert.
The analysis of the data took place with the job of a method statistical multivariado,
analysis of multiple correspondences, through the software SPAD, version 3.5. The first
specific objective listed seven defined organizational competences as: execution of
detailed planning; ability in the control of the cash flow; sensibility for identification of the
market focus; business culture (attitudes and values) fundamental premise; flexibility,
agility and capacity of fast change; it structures administrative and differential for the
qualification and the personnel's training. In agreement with the second specific
objective of the research, it was measured the organizational competences, considering
the first three choices of the competences elencadas, and the great concern of the
companies was verified with the detailed planning, ability in the control of the cash flow,
sensibility for identification of the focus in the market, and organizational culture. In the
relationship of the organizational variables with the organizational competences, third
specific objective of the research was verified: a) considering the variable built area, the
competence organizational culture was the favorite in all of the levels, except in the small
companies where the most important competence was the sensibility for identification in
the focus of the market; b) being considered the variable number of collaborators of the
companies, the most suitable competence for the companies with larger number of
collaborators was the organizational culture and ability in the control of the cash flow,
and in the smallests the sensibility for identification in the focus of the market; c) when
the variable was years of performance of the company in the market, the most suitable
competences were organizational culture and detailed planning; d) being considered the
interviewee's variable function in the company, the most suitable competence for the
partners, engineers and architects was the organizational culture and the suitable for the
administrators and financiers was the ability in the control of the cash flow; e) when the
variable was the level of the interviewee's education, it was verified that the great
majority of those researched possesses degree of superior education or masters degree
and that the most suitable competences were the organizational culture and ability in the
control of the cash flow; f) when the variable was the interviewees age group, in all of the
ages the competence of larger importance was the organizational culture, except in the
smallest age group where the most suitable was the detailed planning.
It is important to point out the low frequency of indications for the defined competence
as differential for the qualification and the personnel's training in all of the relationships.
Key words: Competence, Recources based view (RBV), Capability, Organizational
Competence.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Conceitos de competência individual................................................
24
Quadro 2
Comparação entre Competency e competence................................
26
Quadro 3 Conceitos de competência organizacional........................................
31
Quadro 4 Dimensões organizacionais da competência....................................
36
Quadro 5 Níveis de competitividade das competências organizacionais..........
39
Quadro 6 Categorização das competências organizacionais............................
65
Quadro 7 Abreviação dos dados tabulados.......................................................
67
Quadro 8 Somatório da freqüência das três primeiras escolhas das
competências mais indicadas...........................................................
71
Quadro 9 Relação da competência de maior importância com a quantidade
de área construída pela empresa......................................................
77
Quadro 10 Definição da competência elencada relacionada com a área
construída..........................................................................................
77
Quadro 11 Relação da competência de maior importância com o número de
colaboradores da empresa................................................................
80
Quadro 12 Definição da competência elencada relacionada com o número de
colaboradores....................................................................................
80
Quadro 13 Relação da competência de maior importância com o tempo de
atuação da empresa no mercado......................................................
82
Quadro 14 Definição da competência elencada relacionada com o tempo de
atuação no mercado..........................................................................
82
Quadro 15 Relação da competência de maior importância com a função do
entrevistado na empresa...................................................................
84
Quadro 16 Definição da competência elencada relacionada com a função do
entrevistado.................................................................................... 84
Quadro 17 Relação da competência de maior importância com o grau de
escolaridade do entrevistado.............................................................
87
Quadro 18 Definição da competência elencada relacionada com o grau de
escolaridade do entrevistado.............................................................
87
Quadro 19 Relação da competência de maior importância com a faixa etária
do entrevistado..................................................................................
89
Quadro 20 Definição da competência elencada relacionada com a faixa etária
do entrevistado................................................................................. 89
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 Plano fatorial da primeira competência mais importante.................
68
Gráfico 2 Plano fatorial da segunda competência mais importante.................
69
Gráfico 3 Plano fatorial da terceira competência mais importante..................
70
Gráfico 4 Plano Fatorial Principal com todas as modalidades e
respondentes....................................................................................
72
Gráfico 4.1 Plano Fatorial Ampliado dos Quadrantes 1 e 4................................
73
Gráfico 4.2 Plano Fatorial Ampliado do Quadrante 2.........................................
74
Gráfico 4.3 Plano Fatorial Ampliado do Quadrante 3.........................................
75
Gráfico 5 Plano fatorial de relacionamento entre as competências e a área
construída no ano de 2004...............................................................
76
Gráfico 6 Diagrama da barras para a competência de maior importância em
relação à área construída das empresas.........................................
78
Gráfico 7 Plano fatorial de relacionamento entre as competências e o
número de colaboradores empresa.................................................
79
Gráfico 8 Diagrama da barras para a competência de maior importância em
relação ao número de colaboradores das empresas.......................
80
Gráfico 9 Plano fatorial de relacionamento entre as competências e o tempo
de atuação de empresa no mercado................................................
81
Gráfico 10 Diagrama da barras para a competência de maior importância em
relação ao tempo de atuação das empresas no mercado...............
82
Gráfico 11 Plano fatorial de relacionamento entre as competências e a
função do entrevistado na empresa.................................................
83
Gráfico 12 Diagrama da barras para a competência de maior importância em
relação à função do entrevistado na empresa.................................
85
Gráfico 13 Plano fatorial de relacionamento entre as competências e nível de
escolaridade do entrevistado da empresa.......................................
86
Gráfico 14 Diagrama da barras da competência de maior importância em
relação ao nível de escolaridade do entrevistado............................
87
Gráfico 15 Plano fatorial de relacionamento entre as competências e a faixa
etária do entrevistado da empresa...................................................
88
Gráfico 16 Diagrama da barras da competência de maior importância em
relação à faixa etária do entrevistado..............................................
90
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Competência organizacional: características e correlações................ 20
Figura 2 Classificação do sistema das competências organizacionais..............
41
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO...............................................................................................
14
1.1 Tema..............................................................................................................
14
1.2 Justificativa e problema de pesquisa............................................................
15
1.3 Objetivo geral e específicos.......................................................................... 17
1.4 Contribuição e relevância da pesquisa......................................................... 17
1.5 Estrutura do trabalho..................................................................................... 18
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.....................................................................
20
2.1 Conceito de competência......................................................................... 21
2.2 Dimensão individual de competências.......................................................... 22
2.3 Dimensão organizacional de competências..................................................
28
2.3.1 Competências organizacionais básicas......................................................
34
2.3.2 Competências organizacionais essenciais.................................................
35
2.3.3 Competências e capacidades organizacionais...........................................
43
2.3.4 Competências organizacionais e a visão baseada em recursos................
47
2.3.5 Competências organizacionais e capacidades dinâmicas......................... 52
3. METODOLOGIA............................................................................................
56
3.1 Delineamento de pesquisa............................................................................
56
3.2 Técnicas de coleta e análise de dados..........................................................
57
3.3 Descrição e constituição da amostra e técnicas de amostragem.................
61
4. ANALISE DOS DADOS.................................................................................
64
4.1 Competências organizacionais elencadas.................................................... 64
4.2 Tabulação dos dados....................................................................................
66
4.3 Mensuração das competências organizacionais.......................................... 68
4.4 Relacionamento das competências organizacionais com as variáveis
organizacionais............................................................................................ 72
5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES........................................................
91
6. REFERÊNCIAS..............................................................................................
96
7. APÊNDICES...................................................................................................
103
7.1 Apêndice A – Questionário fechado
7.2 Apêndice B – Análise léxica
7.3 Apêndice C – Competências organizacionais elencadas
a) Descrição do focus group
b) Trechos destacados que definiram as competências
organizacionais elencadas
1. INTRODUÇÃO
1.1. TEMA
Tendo em vista as constantes mudanças no cenário competitivo e,
conseqüentemente, as mudanças no ambiente interno das organizações, observa-se a
necessidade de uma participação mais efetiva da empresa para tornar-se mais ágil e
responder melhor as suas necessidades (BITENCOURT, 2001).
No cenário competitivo atual, conforme definiram os pesquisadores Coutinho e
Bomtempo (2004), as empresas convivem com ambientes organizacionais cada vez mais
complexos. Isso exige dos administradores o desenvolvimento de um conjunto de
habilidades para lidar com as múltiplas variáveis que afetam as escolhas estratégicas
das organizações.
No centro dessas escolhas, uma abordagem que vem conquistando espaço, de
forma cada vez mais evidente é a definição de uma agenda de competências que
permita a inserção competitiva da empresa (COUTINHO; BOMTEMPO, 2004) e que
aponte caminhos para elucidar inquietações referentes às buscas das empresas por
posições melhores (BECKER, 2004).
Coutinho e Bomtempo (2004) salientaram ainda, que a capacidade para inovar
das empresas passa a depender então de um conjunto complexo de fatores. Os
resultados do esforço inovador dependem não só da capacitação tecnológica da firma,
mas também de suas competências organizacionais (no âmbito interno das firmas) e
relacionais (no âmbito das relações entre empresas).
Corroborando, Fleury e Fleury (2001,b) argumentam que as competências são
definidas pela empresa em função de sua relação com o mercado e de sua posição
nesta complexa rede de interações empresariais.
Ruas (2004,b) descreveu que o modelo de competência encontra-se em fase de
construção, mas os desenvolvimentos recentes das pesquisas, conforme salientaram
Coutinho e Bomtempo (2004) centram o problema na inovação e na construção de
competências adequadas.
Neste contexto, as competências organizacionais surgem como uma resposta
alternativa de capacitação e busca da vantagem competitiva, que se acredita, conforme
Vasconcelos e Britto (2004), ser a explicação do desempenho excepcional de
algumas empresas.
O conceito de vantagem competitiva, de acordo com os autores, aparece como
construto dominante na explicação do porque algumas empresas apresentam
desempenho superior.
Em síntese, pode-se dizer que o estudo das competências permite
direcionar o foco e, concentrar energias no desenvolvimento de atividades que
gerem vantagem competitiva, agregue valor e aumente a capacidade de
expansão das empresas (HARB, 2005).
Levando em conta a busca da eficiência coletiva das organizações (FLEURY;
FLEURY, 2001,b), as mudanças constantes no cenário competitivo (BITENCOURT, 2002),
(COUTINHO; BOMTEMPO, 2004) e a vantagem competitiva a ser alcançada (BRITTO,
VASCONCELOS, 2004), as empresas na sua evolução estratégica devem procurar
entender, preservar e estender a sua vantagem competitiva.
1.2 JUSTIFICATIVA E PROBLEMA DE PESQUISA
No âmbito acadêmico, a presente investigação apresentou revisão da literatura
sobre competências, competências organizacionais, capacidades e visão baseada em
recursos (VRB) o que essencialmente permitiu a delimitação do foco de proposições e
questões de pesquisa.
Esta pesquisa ressaltou as postulações de autores como Prahalad e Hamel
(1997), Nisembaum (2000) abordando que as vantagens competitivas das empresas
podem vir de sua habilidade de desenvolver competências, que permitam gerar produtos
inéditos, impactando a sua performance e contribuindo para os resultados.
Ansoff (1983) destacou as habilidades que deve haver dentro da organização,
complementando os conhecimentos dos grupos, que através do planejamento
estratégico gera a competência organizacional coletiva. Esta competência é muito maior
que uma simples competência, uma vez que a interação entre as pessoas e os grupos
ocorre a sinergia, resultando um todo maior que a soma das partes.
A noção de competência tem aparecido nos últimos anos, conforme destacou
Ruas (2003), como uma forma de repensar as organizações estrategicamente, apesar da
abordagem encontrar-se em fase de construção devido à confusão e
heterogeneidade no uso dessa noção e de suas referências principais, do que na
pequena idade dos projetos.
Barbosa, Ferraz e Ávila (2004) ressaltaram que o conceito de competências
ganhou uma conotação mais pragmática e operacional, apesar de ter surgido como
orientação da administração de recursos humanos, de importância significativa com a
prática gerencial com o objetivo geral de traduzir em resultados para a organização.
A justificativa para o estudo das competências organizacionais prende-se aos
fatos de que os avanços tecnológicos e operacionais exigem da empresa a atualização
contínua, a busca de aperfeiçoamento e a incorporação de novos conhecimentos. As
competências figuram no mundo trabalho como grande importância na busca da
qualidade e da produtividade.
A identificação das competências organizacionais permitirá social e eticamente
no avanço dos profissionais da área, no desenvolvimento profissional, na
responsabilidade, na comunicação entre a equipe e o mercado de trabalho e na
qualidade dos serviços oferecidos. Envolverá uma mudança interna relacionada às
atitudes e valores organizacionais.
O avanço tecnológico do setor tem diminuído o desperdício de materiais e mão
de obra, elevando, cada vez mais, a concorrência no mercado de trabalho. Com isso,
faz-se necessário uma busca contínua por melhorias de processos, planejamento de
atividades, rapidez na tomada de decisão, informatização, automação, logística,
otimização de projetos, conhecimento tecnológico, aperfeiçoamento do produto, melhoria
de comunicação grupal e na qualificação profissional dos colaboradores.
Portanto, baseado nas exigências externas do mercado e na busca da
especialização continuada das empresas e na carência observada nas empresas da
construção sobre o tema competências organizacionais, propõe-se o seguinte problema
de pesquisa: quais são as competências organizacionais das empresas da Indústria da
Construção da cidade de Blumenau?
1.3 OBJETIVO GERAL E ESPECÍFICOS
O presente estudo têm como objetivo geral identificar as competências
organizacionais nas empresas da Indústria da Construção – Setor de Edificações – da
cidade de Blumenau, associadas ao Sindicato da Indústria da Construção
(SINDUSCON).
Como objetivos específicos tem a intenção de:
• Elencar o conjunto de competências organizacionais segundo a percepção
dos gestores das empresas;
• Mensurar a percepção das competências organizacionais através dos
participantes das empresas;
• Relacionar as variáveis organizacionais
1
e as competências organizacionais
nas empresas.
1.4 CONTRIBUIÇÃO E RELEVÂNCIA DA PESQUISA
A definição de competência vem sendo usada com uma freqüência cada vez
maior no meio organizacional. O desenvolvimento das competências organizacionais
torna-se necessária, pois vai imprimir nova dinâmica a empresa. A inovação introduzida
representa que alguma tecnologia, ou prática organizacional se tornou obsoleta.
Inovação traz a visão de progresso, carrega a conotação de virtude e do mais bem
realizado (MOTTA,1977)
Como contribuição teórica destaca-se a discussão entre os gestores das
empresas para organizar os elementos que compõem o conceito de competência,
facilitando a compreensão das diferenças entre competências organizacionais e
individuais. Além disto, na fundamentação teórica, define-se as diferenças entre
competências, capacidades e recursos.
1
As variáveis organizacionais são definidas como: se a empresa tinha alvará de licença emitido no ano de 2004
(AL); área construída pela empresa em 2004 (AC); número de colaboradores da empresa (NC); tempo de atuação da
empresa no mercado (AM); função do entrevistado na empresa (FU); nível de escolaridade do entrevistado na
empresa (NE) e faixa etária do entrevistado na empresa (FE).
A abordagem das competências pode ser apropriada como contribuição
prática para as organizações evoluírem e melhorarem o desempenho dos negócios. A
bibliografia já apresenta alguns trabalhos da área da construção civil, que apesar de ser
uma indústria, com características itinerantes, muitas vezes não se adaptam a modelos
desenvolvidos para empresas de produção localizada ou fixa.
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO
O trabalho está estruturado em cinco capítulos para atingir os objetivos propostos.
No capítulo 1, está enfatizada a escolha do tema da pesquisa; a justificativa,
visando delinear a importância do tema; a formulação dos objetivos geral e específico; a
contribuição e relevância do tema no campo acadêmico, bem como para a visão
organizacional; as limitações do trabalho e a apresentação da estrutura do trabalho.
O capítulo 2 está estruturado com a fundamentação teórica e tem como objetivo
descrever os principais conceitos pertinentes a esta pesquisa.
Na primeira parte, serão descritas a origem e a evolução do conceito de
competência e a definição de competência individual, como fundamental na conceituação
do modelo organizacional. Na segunda parte, apresenta-se a conceitualização de
competência organizacional, destacando as suas características básica e essencial e as
diversas abordagens relacionadas com este conceito, tais como, a teoria de recursos,
evidenciado pela visão baseada em recursos (VBR), capacidades e capacidades
dinâmicas.
No capítulo 3, são apresentados os argumentos metodológicos utilizados para
realização deste trabalho e a justificativa das escolhas do modelo de pesquisa adotado.
O trabalho foi realizado em duas etapas: a primeira etapa exploratória e segunda etapa
descritiva, com técnicas qualitativas e quantitativas.
No capítulo 4, são apresentados a análise e discussão dos dados obtidos
através da pesquisa de campo, realizada através da técnica de focus group e
questionário fechado junto às empresas pesquisadas. Encerra-se o capítulo com
mensuração e relacionamento dos dados entre as competências organizacionais e as
variáveis organizacionais definidas pelos entrevistados.
A parte conclusiva do trabalho está exposta no capítulo 5, em que se faz
uma reflexão sobre o resultado obtido com o trabalho em relação ao objetivo geral e aos
objetivos específicos propostos e a adequação ou proposição de novos estudos a
respeito do tema trabalhado.
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Esta fundamentação teórica tem como objetivo descrever os principais
conceitos pertinentes a esta pesquisa.
Como se estudou as competências organizacionais em um setor industriais,
inicialmente apresentaram-se a origem e a evolução do conceito de competência e a
definição de competência individual, que apesar de não ser o objetivo principal do
trabalho serviu para dar uma visão completa dos autores mais importantes
relacionados com a sua definição.
Posteriormente, apresentou-se a conceitualização de competência
organizacional, destacando as suas características básica e essencial e as diversas
abordagens relacionadas com este conceito, tais como, a teoria de recursos,
evidenciado pela visão baseada em recursos (VRB), capacidades e capacidades
dinâmicas (Figura 1).
Figura 1 – Competência organizacional: características e correlações.
CAPACIDADE
ORGANIZACIONAL
CAPACIDADE
DINÂMICA
VISÃO BASEADA
EM RECURSOS
(VRB
)
COMPETÊNCIA
BÁSICA
COMPETÊNCIA
ESSENCIAL
COMPETÊNCIA
ORGANIZACIONAL
COMPETÊNCIA
COMPETÊNCIA
INDIVIDUAL
2.1 Conceito de competência
A palavra competência, no fim da Idade Média, era associada à linguagem
jurídica e dizia respeito à faculdade atribuída a alguém ou a uma instituição para
apreciar e julgar certas questões. Por extensão, o termo passou a designar o
reconhecimento social sobre a capacidade de alguém se pronunciar a respeito de
determinado assunto e, mais tarde, passou a ser usado para qualificar o indivíduo
capaz de realizar determinado trabalho (BRUNO-FARIA; BRANDÃO; 2002).
A utilização do termo competência não é recente, constitui uma idéia antiga
que foi reconceituada e revalorizada na atualidade em função da reestruturação do
processo produtivo, das descontinuidades e imprevisibilidades das situações
econômicas, organizacionais e do mercado. Este processo tem exigido das
organizações uma maior capacidade adaptativa e uma busca por elementos que visem
assegurar a competitividade sustentável (SANT’ANNA, 2002).
Na década de 1930, conforme descreveram Fleury e Fleury (2001,b)
começaram a ser desenvolvidos programas estruturados para supervisores que
envolviam o ensino correto de um trabalho, relações humanas no trabalho, métodos de
trabalho e desenvolvimento de programas de treinamento. Passou-se a requerer das
pessoas em cargos de chefia as habilidades interpessoais para melhorar o clima
organizacional. Tratava-se do desenvolvimento de habilidades e não de competências
sociais que agregavam valor à organização.
O conceito de competência foi proposto de forma estruturada pela primeira vez
por David McClelland (1973), na busca de uma abordagem mais efetiva que os testes
de inteligência nos processos de escolha de pessoas para as organizações. O
conceito foi ampliado rapidamente para dar suporte a processos de avaliação e para
orientar ações de desenvolvimento profissional.
Outros autores norte-americanos e franceses como Spencer e Spencer (1993),
Boterf (2003) e Zarifian (2001), nos anos subseqüentes, abordaram o assunto para dar
suporte a processos de avaliação e para orientar ações de desenvolvimento
profissional. Para eles, a competência é o conjunto de qualificações (underlying
characteristics) que permite a pessoa um desempenho (performance) superior em um
trabalho ou situação.
Historicamente, como descreveu Zarifian (2001), o modelo de
competência surgiu em meados dos anos de 1980 na França, onde pesquisadores e
consultores começaram a se interessar numa pesquisa no setor moveleiro e após na
indústria siderúrgica. O autor enfatiza que só se pode compreender plenamente o que
está em jogo com a emergência do modelo de competências se for feito uma
retrospectiva histórica e analisar-se, dentro do contexto, as mutações que sofreram o
trabalho e como ele é visto e avaliado.
Zarifian (2001) também destaca as competências para enfrentamento do atual
ambiente dos negócios como: competência sobre processos: conhecimento sobre
processos de trabalho; competências técnicas: conhecimentos específicos sobre o
trabalho que deve ser realizado; competências sobre a organização: saber organizar
os fluxos de trabalho; competências de serviço: saber aliar a competência técnica à
capacidade de identificar os impactos de sua aplicação sobre a satisfação de seus
consumidores finais e competências sociais: saber ser, incluindo atitudes que
sustentam os comportamentos das pessoas sobre os domínios da autonomia,
responsabilidade e comunicação.
O conceito de competência é apresentado por Boterf (2003) como sendo a
evolução do conceito de qualificação. Para ele, a noção de qualificação, predominante
na década de 1970, remete a um julgamento oficial e legitimado que reconhece em
uma ou em várias pessoas capacidades requeridas para exercer uma profissão, um
emprego ou uma função. Já a noção de competência, que se desenvolveu em um
contexto de alto desemprego e de busca crescente de competitividade nos anos
oitenta, refere-se à capacidade de combinar recursos incorporados à pessoa
(conhecimentos, habilidades, qualidade, experiências, capacidades cognitivas,
recursos emocionais, etc.) e recursos presentes no meio (bancos de dados, redes de
especialistas, redes documentares, etc.). Portanto, o saber combinatório está no centro
de todas as competências.
Ruas (2003) define genericamente, que competência se refere uma
capacidade individual, grupal ou organizacional, através da mobilização de recursos
frente a um contexto específico.
2.2 Dimensão individual de competências
Em suas pesquisas, Bitencourt (2001) cita que Boyatzis define competências
como aspectos verdadeiros ligados à natureza humana. São comportamentos
observáveis que determinam, em grande parte, o retorno da organização (Quadro 1).
Definindo as características subjacentes aos indivíduos, Spencer e Spencer
(1993) realizaram trabalhos profundos sobre personalidade, tais como motivos, traços
e o autoconceito do indivíduo e trabalhos superficiais das competências como
habilidade e conhecimentos, com o objetivo de relacionar a um critério de eficácia e/ou
desempenho superior na execução de um trabalho ou vivência de uma situação.
Apoiando-se na tríade do saber, saber-fazer e saber-agir, Boterf (2003)
enfatiza os elementos definidores da competência. Reconhece que o indivíduo é
envolvido no processo de conhecimento ou de compreensão sendo guiado por
sistemas de valores, de significações e por modelos que são socialmente
compartilhados. Em decorrência a competência não está dissociada das políticas e
práticas organizacionais, podendo ser dificultada ou destruída por elas.
O mesmo autor explica que a competência profissional não reside nos
recursos, mas na ordem do saber mobilizar. Conforme Godoi (2003), o saber fazer,
que hoje preenche as listas de competências nas empresas, consiste no grau mais
elementar da competência. O verdadeiro saber agir (atualmente chamado de atitude)
não se reduz ao saber fazer ou ao saber operar. O saber agir não consiste somente
em tratar um incidente, mas igualmente em saber antecipá-lo. A colocação do contexto
e da plasticidade na constituição da competência evidencia novamente a singularidade
individual como eixo na estruturação do construto (GODOI, 2003).
A competência, além de se aplicar à equipe de trabalho e à organização,
também pode ser analisada apenas sob o indivíduo. A competência do indivíduo não é
um estado, não se reduz a um conhecimento ou know-how específicos. Boterf (2003)
situa a competência numa encruzilhada, com três eixos formados pela pessoa (sua
biografia, socialização), por sua formação educacional e por sua experiência
profissional. A competência é o conjunto de aprendizagens sociais nutridas à montante
pela aprendizagem, formação, e à jusante pelo sistema de avaliações. Ainda segundo
Boterf (2003), competência é um saber agir responsável e reconhecido pelos outros.
Implica em saber como mobilizar, integrar e transferir conhecimentos, recursos e
habilidades, num contexto profissional determinado.
Baseado em Bitencourt e Gonçalo (2004), o quadro abaixo foi elaborado
visando auxiliar a complementação dos conceitos apresentados por diferentes autores:
Quadro 1 – Conceitos de competência individual
AUTOR CONCEITO ÊNFASE
Boyatzis
(1982, p.23)
“Competências são aspectos ligados à natureza humana.
São comportamentos observáveis que determinam, em
grande parte, o retorno da organização”.
Formação,
comportamento e
resultado.
Spencer e
Spencer
(1993, p.9)
“A competência refere-se a características intrínsecas ao
indivíduo que influencia e serve de referencial para o seu
desempenho no ambiente de trabalho”.
Formação e
resultado.
Sandberg
(1996, p.411)
“A noção de competência é construída a partir do significado
de trabalho. Portanto não implica exclusivamente a aquisição
de atributos”.
Formação e
interação.
Boterf
(2003)
“Competência é assumir responsabilidades frente a
situações de trabalho complexas, buscando lidar com
eventos inéditos, surpreendentes, de natureza singular”.
Mobilização e
ação.
Durand
(1998, p. 3)
“Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
interdependentes e necessárias à consecução de
determinado propósito”.
Formação e
resultado.
Nisembaum
(2000, p.90)
“As competências individuais integram a capacidade de
transferir e aplicar habilidades, conhecimentos, atitudes e
comportamentos a novas situações e ambientes, levando a
mudanças”.
Ação e resultado.
Ruas
(2001, p.40)
“É a capacidade de mobilizar, integrar e colocar em ação
conhecimentos, habilidades e formas de atuar (recursos de
competência) a fim de atingir/superar desempenhos
configurados na missão da empresa e da área”.
Ação e resultado.
Fleury e Fleury
(2001,b, p.21)
“Competência é saber-agir responsável e reconhecido, que
implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos
e habilidades que agreguem valor econômico à organização
e valor social ao indivíduo”.
Ação e resultado.
Zarifian
(2001, p.66)
“A competência profissional é uma combinação de
conhecimentos de saber-fazer, de experiências e
comportamentos que se exerce em um contexto preciso. Ela
é constatada quando de sua utilização em situação
profissional a partir da qual é passível de avaliação. Compete
a empresa, então, identificá-la, avaliá-la, validá-la e fazê-la
evoluir”.
Aptidão, ação e
resultado.
Dutra
(2004, p.21)
“Capacidade da pessoa gerar resultados dentro dos objetivos
estratégicos e organizacionais da empresa, se traduzindo
pelo mapeamento do resultado esperado (output) e do
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
necessários para o seu atingimento (input)”.
Aptidão, resultado
e formação.
Fonte: adaptado de Bitencourt (2001, p. 244, 245).
A competência individual é atributo dos gerentes e pode exercer papel muito
importante na influência do desenvolvimento das competências dos grupos e até
mesmo na competência organizacional (RUAS, 2002).
Para Durand (1998), competência individual (Quadro 1) é o conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes interdependentes e necessárias à consecução
de determinado propósito.
De acordo com Nisembaum (2000, p.90) o Nacional Training Board – NTB da
Austrália desenvolveu uma definição para as competências individuais:
As competências individuais integram a capacidade de transferir e aplicar
habilidades, conhecimentos, atitudes e comportamentos a novas situações e
ambientes..., devem levar em conta as mudanças nos locais de trabalho e as
necessidades emergentes da indústria ou setor, de forma tal que as
competências específicas devam incluir a capacidade de aplicar habilidades,
conhecimentos e comportamentos a novas situações e as mudanças na
organização do trabalho em vez de refletir apenas as tarefas desempenhadas
hoje.
Para o autor, esta máxima enobrece a tese de desenvolver as competências
individuais e específicas à luz das competências essenciais, ao invés de trabalhar
prioritariamente com base em características de personalidade.
Desta maneira, o trabalho não é mais o conjunto de simples tarefas
associadas a um cargo, mas se torna o prolongamento direto da competência que o
indivíduo mobiliza em face de uma situação profissional cada vez mais mutável e
complexa. Esta complexidade torna o imprevisto cada vez mais cotidiano, cada vez
mais rotineiro. E, é nesse contexto de transformações e incertezas no ambiente
externo à organização que a noção de competência emerge como fundamental
(FLEURY; FLEURY, 2001,a,b).
Esse amplo leque de conceitos procura definir as competências, sendo que
quando se referem às competências voltadas as pessoas, a visão de competence e
competency parece ser relevante (Quadro 2). A diferença básica entre os conceitos
americano e inglês se refere à ênfase na pessoa (processo intrínseco) ou no cargo
(processo extrínseco) (BITENCOURT, 2001).
Quadro 2 – Comparação entre Competency e Competence
COMPETENCY COMPETENCE
Origem
Estados Unidos Inglaterra
Noção
Conjunto de conhecimentos,habilidades e
atitudes
Resultados, produtos
Abordagem Soft Hard
Propósito
Identificar conhecimentos superiores
Identificar padrões mínimos
(desempenho no trabalho)
Foco
A pessoa (características pessoais) O cargo (expectativas ligadas à função)
Ênfase
Características pessoais (input, learning
and development of competency)
Tarefas e resultados (output, workplace
performance)
Público-alvo
Gerentes Nível operacional
Fonte: Bitencourt (2001, p.249)
No desenvolvimento de seus estudos Zarifian (2001) afirmou que as definições
atuais que fundamentam o chamado modelo de competência individual emergiram em
meados dos anos oitenta na França, baseadas em torno do conceito de qualificação
de emprego, abordagem típica dos anos setenta, em que a competência profissional é
uma combinação de conhecimentos, de saber-fazer, de experiências e
comportamentos que se exerce num contexto preciso constatado quando de sua
utilização em situação profissional, passível de validação.
O mesmo autor afirma que é com base na combinação das três abordagens de
competência acima, (saber fazer, experiência e comportamento), que mostram estreita
complementaridade, poderemos chegar a aprendê-la:
A competência é o tomar iniciativa e assumir responsabilidades do indivíduo
diante das situações profissionais com as quais se depara. É um entendimento
prático das situações em que se apóia em conhecimentos adquiridos e o
transforma na medida em que aumenta a diversidade de situações. É a
faculdade de mobilizar redes de atores em torno das mesmas situações, e
fazer com que esses atores compartilhem as implicações de suas ações, é
fazê-los assumir áreas de co-responsabilidade.
(
ZARIFIAN, p. 68-74, 2001)
De acordo com a definição de Barbosa, Ferraz e Teixeira (2002) e Barbosa,
Ferraz e Ávila (2004), competência individual é considerada genericamente como a
capacidade de uma pessoa para realizar uma atividade, aplicando integralmente os
conhecimentos, habilidades e atitudes exigidas para determinado conjunto de funções,
em situações e contextos definidos.
Os mesmos autores destacaram que a diversidade conceitual existente,
que leva a uma multiplicidade de abordagens e perspectivas, evidencia que a noção
de competência ainda encontra-se em construção.
Dutra (2004) argumenta a organização e as pessoas lado a lado, verificando
um processo contínuo de troca de competências. As pessoas, ao desenvolverem a sua
capacidade individual, transferem para a organização o aprendizado, capacitando-a a
enfrentar novos desafios. A organização transfere o seu patrimônio para as pessoas,
enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situações profissionais e
pessoais, na organização e fora dela.
2.3 Dimensão organizacional de competências
Os trabalhos da economista Edith Penrose (1959) exerceram uma influência
definitiva na formação do termo competência, dentro da teoria de recursos nas
organizações. A pesquisadora foi uma das primeiras a conceber a empresa como um
grupo de recursos. Barney (1991) desenvolveu a teoria onde os recursos são todos os
ativos, capacidades, competências, processos organizacionais, atributos da firma,
informação e conhecimento. Desta forma, Penrose (1959) antecipou a definição deste
conceito básico.
A competência organizacional possibilita a mobilização de ativos de naturezas
diversas, mas direcionadas ao processo de inovação. Tal capacitação é considerada,
pelos neo-institucionalistas, como um atributo central da empresa capitalista moderna
(WILLIAMSON, 1975). Essa competência também pode ser entendida como a
capacidade de mobilizar e integrar os recursos existentes, criando novos métodos e
técnicas que tornam a empresa mais eficiente e competitiva.
O resultado apresentado em estudos realizados por Reimann (1982) sobre a
avaliação da efetividade organizacional era baseado numa perspectiva de sistema
aberto. Nesta visão, uma organização é um sistema dependente para a sua
sobrevivência e crescimento na variedade de energia transferida, não somente de
dentro mas também do ambiente externo. O autor mostrou, que a opinião da classe
dos altos executivos, sobre a competência organizacional de suas fábricas era bom
predicado para o longo período de sobrevivência, como também para o crescimento
dos rendimentos e emprego. Isto era verdadeiro para o índice global da competência
organizacional, como para o critério individual usado para avaliar a competência
global. O estudo demonstrou que a coalizão dominante
1
é capaz de estabelecer
objetivos racionais e julgamentos precisos sobre o potencial de efetividade de suas
organizações, especialmente se são usados critérios relativamente específicos e sem
ambigüidade, tais como crescimento, lucro e serviços de clientes (REIMANN, 1982).
A competência organizacional, conforme desenvolveu Ansoff (1983), refere-se
ao número de habilidades da organização, oriunda da integração e complementação
dos conhecimentos das pessoas e grupos desta organização, e que conduz e orienta o
seu planejamento estratégico. Esta competência coletiva é muito maior do que a
competência simples – soma das competências individuais dos membros da
organização - uma vez que da interação entre as pessoas e grupos ocorre a sinergia,
resultando um todo maior que a soma das partes (ANSOFF, 1983).
Chandler (1990) contribuiu para o debate destacando a importância da
estrutura organizacional para o desenvolvimento de competências nas empresas e
para o seu aproveitamento através da melhora da produtividade. O autor ressalta que
a capacidade de transferir tecnologia e de gerir, de modo integrado, um conjunto de
unidades de produção dispersa espacialmente é um elemento central que marca a
constituição da grande corporação moderna. Essa capacitação é chamada de
organizacional porque possibilita a mobilização de ativos de natureza diversas
direcionadas ao processo de inovação.
Já Prahalad e Hamel (1990) disseminaram no âmbito organizacional pesquisa
envolvendo as competências organizacionais que, segundo os autores, podem ser
definidas como básicas (conforme descrição no item 2.3.1) e essenciais (conforme
descrição no item 2.3.2). O termo essencial apesar de ter sido designado por Prahalad
e Hamel (1990) foi difundido por outros autores como: Bitencourt (2004), Nisenbaum
(2000), Ruas (2002), Lei, Hitt e Bettis (2001)
Competências organizacionais representam atributos subjacentes às
organizações, que permitem a elas atingir seus objetivos estratégicos. São
constituídas pelo conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes, valores, sistemas
2
Coalizão dominante representa um grupo de tomadores de decisão, existentes em cada
organização, que exerce grande influência sobre o sistema. Este grupo de indivíduos tem a
responsabilidade de identificar problemas e solucioná-los.
físicos e gerenciais de uma organização (HAMEL G., PRAHALAD C.K., 1997;
NISEMBAUM, 2000).
Do mesmo modo, Nisembaum (2000) argumentou que as competências
organizacionais estão constituídas pelo conjunto de habilidades, conhecimentos,
tecnologias e comportamentos que uma empresa possui e consegue manifestar de
forma integrada na sua atuação, impactando a sua performance e contribuindo para os
resultados.
As organizações que construírem competências fortes estão preparadas para
levar vantagem das oportunidades estratégicas positivas decorrentes do poder de
mercado, ganhando vantagem competitivas e poder, além de estar em condições de
controlar melhor seus ambientes e, assim, melhorar a redução das incertezas (LEI;
HITT; BETTIS, 2001).
A expressão competência destacada por Ruas (2001, 2002, 2003) tem sido,
ao mesmo tempo, uma das mais empregadas e uma das mais controvertidas no jargão
da administração contemporânea. Sua apropriação no mundo empresarial, assim
como no ambiente acadêmico, tem sido marcada por diferentes conceitos e diferentes
dimensões. Assim, a noção de competência tem aparecido nos últimos anos como
uma forma de repensar as organizações e o papel dos indivíduos que as compõem.
De um modo geral, estas podem ser relacionadas a duas dimensões: estratégicas,
com uma dimensão corporativa; e, individuais, onde estaria a dimensão gerencial.
Corroborando, Bitencourt e Gonçalo (2004) definiram que as competências
organizacionais estão diretamente ligadas ao reconhecimento e aos valores da
empresa e representam uma abstração do que é essencial para o negócio em termos
de escolhas estratégicas. Essas escolhas deixam de ser meras intenções quando
reconhecidas por seus clientes, parceiros, concorrentes, enfim, pela comunidade.
Drejer (2000), argumentou as competências com base na competência interna
das empresas (Quadro 3). Nesta perspectiva, competências podem ser definidas com
um sistema tecnológico (ferramentas), ser humano (foco do desenvolvimento), a
organização formal (sistema administrativo) e a cultura informal dos indivíduos. A
definição proposta acima pelo mesmo autor enfatiza o modo formal e informal que os
indivíduos interagem. Além disso, Drejer (2000) propôs tipologias para as
competências. Primeiro, uma única tecnologia onde um grupo de produção é capaz de
realizar um certo tipo de partes (fácil de identificar e tecnologia bem definida).
Segundo, tecnologias entrelaçadas onde as capacidades ou competências
diferentes combinam sinergicamente na organização e terceiro, sistemas complexos
que contêm varias competências complementares. Conseqüentemente, a resultante da
competência é maior que a soma das competências individuais, mais difícil de imitar,
menos dependente em tecnologia e mais dependente em conhecimento.
Quadro 3 – Conceitos de competência organizacional
AUTOR CONCEITO FOCO
Williamson
(1975)
“A competência organizacional possibilita a mobilização de
ativos de naturezas diversas, pode ser entendida como a
capacidade de mobilizar e integrar os recursos existentes,
criando novos métodos e técnicas que tornam a empresa
mais eficiente e competitiva.”
Estratégico,
desenvolvimento.
Ansoff
(1983, p.28)
“A competência organizacional refere-se a uma gama de
habilidades da organização, oriunda da integração e
complementação das habilidades e conhecimentos das
pessoas e grupos desta organização, e que conduz e orienta
o seu planejamento estratégico.”
Estratégico,
aprendizado
coletivo.
Chandler
(1990)
“O desenvolvimento de competências nas empresas
depende da capacidade de transferir tecnologia e de gerir, de
modo integrado, um conjunto de unidades de produção
dispersas espacialmente. Essa capacitação possibilita a
mobilização de ativos de natureza diversas direcionadas ao
processo de inovação.”
Ação, inovação.
Prahalad e Hamel
(1990, p.82)
“Competência organizacional é um conjunto de
conhecimentos, habilidades, conhecimentos físicos,
gerenciais e valores que geram um diferencial competitivo
para a organização”.
Estratégico,
aprendizado
coletivo.
Drejer
(2000)
“A competência organizacional depende da competência
interna das empresas e podem ser definidas como o sistema
tecnológico, ser humano, a organização formal e a cultura
informal”.
Desenvolvimento,
resultados
Nissembaum
(2000, p.35)
“As competências organizacionais estão constituídas pelo
conjunto habilidades, conhecimentos, tecnologias e
comportamentos que uma empresa possui e consegue
manifestar de forma integrada na sua atuação, impactando a
sua performance e contribuindo para os resultados”.
Estratégico,
aprendizado
coletivo.
Barney
(2001, p.40)
“Competências organizacionais compreendem a soma dos
conhecimentos presentes nas habilidades individuais e nas
unidades organizacionais, diferenciando a empresa das
demais e gerando vantagens competitivas. Para ser
sustentável, é preciso que sejam valiosos, raros, impliquem
dificuldades de serem copiados e não devem existir
substitutos diretos ou fáceis de obter.”
Estratégica,
resultados.
Mello e Teixeira
(2002)
“As competências organizacionais são resultantes da
interação de competências individuais e grupais, e dada a
sua complexidade e mediante a transmissão de
conhecimentos tácitos, as competências organizacionais são
raras
.
”
Aprendizado
coletivo,
conhecimento.
Barbosa, Ferraz e
Ávila
(2004)
“A competência
ganhou uma conotação mais pragmática e
operacional e é entendido, na maioria das empresas, como o
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes,
traduzidos em resultados.”
Organizacional e
gerencial.
As competências, conforme definição de Barney (2001) compreendem a
soma dos conhecimentos presentes nas habilidades individuais e nas unidades
organizacionais. As competências diferenciam a empresa das demais e geram
vantagens competitivas.
Para que a competência, que é considerada pelo autor um recurso, torne-se
uma fonte de vantagem competitiva sustentável, é preciso que sejam valiosos, raros,
impliquem dificuldades de serem copiados e não devem existir substitutos diretos ou
fáceis de obter (BARNEY, 2001).
Mello e Teixeira (2002) descreveram que as competências organizacionais
(Quadro 3) são resultantes da interação de competências individuais e grupais, e dada
a sua complexidade e mediante a transmissão de conhecimentos tácitos, as
competências organizacionais são raras. Os autores também ressaltaram que apesar
das competências organizacionais serem difíceis de se copiar, por envolverem a
interação de um contexto organizacional, essas competências podem ser adquiridas
através de fusões, aquisições de empresas ou parcerias estratégicas.
No campo organizacional, Barbosa, Ferraz e Ávila (2004) argumentaram que o
conceito de competências acabou surgindo como alternativa para orientação da
administração de recursos humanos, em um patamar diferenciado de vantagem
competitiva, considerando que em um contexto marcadamente complexo e de
permanentes transformações sociais e produtivas, o papel esperado da gestão de
pessoas acaba por ser prioritariamente voltado à criação de valor e desempenho. Com
isso o conceito de competências ganhou uma conotação mais pragmática e
operacional e é entendido, na maioria das empresas, como o conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes, traduzidos em resultados. A definição das
competências, então, surge como uma prática gerencial de importância significativa.
Becker (2004) argumenta que tão importante quanto colocar em ação a
competência é a capacidade de uma organização compreender o seu próprio processo
de desenvolvimento, pois a competência que define a competitividade de uma
empresa nunca vai além de sua capacidade interna de construir esta competência.
Vários autores criticaram em suas pesquisas o conceito tradicional de
competências organizacional desenvolvido por Prahadad e Hamel (1990). Campbell,
Goold e Alexander (2000) salientaram que, apesar do apelo poderoso, o conceito não
ofereceu diretrizes práticas para o desenvolvimento da estratégia no nível corporativo.
Muitas empresas tentaram definir suas competências, mas, na falta de
ferramentas analíticas confiáveis, poucas alcançaram a clareza almejada.
Também nas pesquisas realizados por Barbosa, Ferraz e Teixeira (2002),
sobre competências nas organizações, existe uma forte contradição entre concepção e
aplicabilidade do modelo de competências. Uma rápida análise do conceito de
competências, dos responsáveis pela elaboração dos modelos e do perfil requerido
pelas empresas permite a constatação de que o objetivo maior desses modelos é
fortalecer a cultura do desempenho, o que reforça essa lógica.
Os mesmos autores argumentam que os modelos explicitam uma intenção de
que os comportamentos advindos do desenvolvimento de competências, como
autodesenvolvimento e foco nos resultados, se incorporem à cultura organizacional.
Ou seja, não está disseminada uma preocupação de propor um modelo que,
verdadeiramente, recompense o esforço dos indivíduos. Outra forte dissonância
apresentada pelos modelos está relacionada às dificuldades existentes na mensuração
de aspectos intangíveis, como comportamento e atitudes. De maneira conclusiva, o
discurso da gestão de competências está associado a um processo que percebe a
importância do desenvolvimento da competência do indivíduo, as práticas
organizacionais convergem para a valorização do comportamento mensurável,
traduzido em desempenho e resultados. Isso pode ser percebido pela dificuldade que
as empresas encontram em adotar modelos de remuneração por competência,
mantendo basicamente a remuneração vinculada ao desempenho.
Bitencourt e Gonçalo (2004) salientaram que as competências somente são
efetivas quando colocadas em ação, ou seja, quando gerarem resultados. A
identificação do significado da competência permite a sua legitimação. Mesmo de
maneira informal a noção de competência precisa permear as estratégias, os processos
e práticas organizacionais e o desenvolvimento das pessoas. Essa dinâmica
proporciona uma gestão mais coerente, aproximando o discurso da realidade
organizacional.
Corroborando, Ruas (2004,b), a noção competência aparece como uma das
referências mais importantes das atuais práticas empresariais. Empiricamente na
grande parte das empresas pesquisadas a abordagem competência organizacional
não é apropriada sob a forma de práticas procedimentos formais, ou seja, há mais
intenção do que ação. No meio acadêmico a expressão usada é que a abordagem de
competência encontra-se em fase de construção, associada à relativa confusão e
heterogeneidade no uso dessa noção e de suas referências principais, do que na
pouca idade desses projetos.
As competências organizacionais representam a capacidade de mobilizar e
reunir recursos complementados pelas habilidades e conhecimento de indivíduos e
grupos, através de técnicas e métodos com o objetivo final de tornar a organização
mais eficiente e competitiva. Representam a cultura (valores e atitudes), sistemas
físicos e administrativos gerenciais (formais e informais) de uma empresa.
2.3.1 Competências organizacionais básicas
As competências básicas, conforme Prahalad e Hamel (1990), que
correspondem às condições necessárias, porém não suficientes, para que uma
organização possa alcançar a liderança e diferenciação no mercado.
Do mesmo modo, Nisembaum (2000) estabeleceu que as competências
básicas são os pré-requisitos que a empresa precisa ter para administrar com eficácia
o negócio. Significam as condições necessárias porém insuficientes, para que a
organização atinja a liderança e vantagem competitiva no mercado.
Ruas (2002), definiu competência básica como a capacidade que contribui
decisivamente para a sobrevivência da organização a médio prazo. No longo prazo
tais competências devem levar a diferenciação, sob pena de serem reduzidas e
desprezadas pelos consumidores. A harmonização das habilidades e tecnologias leva
a transformá-la em competência essencial.
2.3.2 Competências organizacionais essenciais
As competências essenciais (core competencies), que se caracterizam por ter
o valor percebido pelo cliente, contribuem para a diferenciação entre concorrentes e
aumentam a capacidade de expansão da organização que a usufrui (PRAHALAD;
HAMEL, 1990). Os autores acrescentam ainda, que as core competencies são o
resultado da aprendizagem coletiva da organização e permitem acesso a uma grande
variedade de mercados, por serem difíceis de imitação e representam contribuição
significativa para os consumidores
Uma questão relevante está na compreensão de que a core competence
não é constituída por uma habilidade ou tecnologia isolada mas sim, por uma
complexa harmonização de múltiplas habilidades e tecnologias (PRAHALAD &
HAMEL,1990, FLEURY, FLEURY 2003).
Para que a perspectiva das competências essenciais crie raízes numa
organização, toda a gerência precisa compreender detalhadamente e participar da
identificação, do desenvolvimento, da distribuição, da agenda de aquisição e da defesa
e proteção da liderança das competências essenciais. Competências são a argamassa
que liga negócio existente. Elas também são a máquina para o desenvolvimento de
novos negócios (HAMEL; PRAHALAD, 1990).
Ruas (2001, 2003) desenvolveu estudos (Quadro 4) definindo que a dimensão
organizacional mais abrangente da noção de competências essenciais foi
desenvolvida por Prahalad e Hamel (1990). Destaca também, as competências
funcionais, que são as competências necessárias para ao desempenho de áreas vitais
da empresa. Por fim, destaca as competências individuais, na categoria de
competências gerenciais, representado no quadro abaixo:
Quadro 4 - Dimensões organizacionais da competência.
Dimensões organizacionais
da competência
Noção Abrangência
Essenciais
São as competências que
diferenciam a empresa perante
aos concorrentes e clientes e
constituem a razão de sua
sobrevivência.
Devem estar presentes em todas
as áreas, grupos e pessoas da
organização, embora em níveis
diferenciados.
Funcionais
São as competências
especificas a cada uma das
áreas vitais da empresa (vender,
produzir, conceber)
Estão presentes entre os grupos
e pessoas de cada área.
Individuais
São as competências individuais
e compreendem as
competências gerenciais.
Apesar da dimensão individual,
podem exercer importante
influência no desenvolvimento
das competências dos grupos ou
até mesmo da organização.
Fonte: Ruas (2003)
O desdobramento das competências organizacionais no espaço intermediário
das grandes funções ou macro-processos da empresa, como descreveu Ruas (2001),
projeta uma segunda dimensão da noção de competências no plano organizacional.
Trata-se de um ponto intermediário entre a competência organizacional e a
individual, que são as competências funcionais. São competências associadas ao
exercício das principais funções coletivas da organização, tais como: conceber e
produzir produtos e serviços adequados às condições do mercado; garantir a
comercialização de produtos e serviços no médio prazo; obter insumos e/ou
informações necessárias para a produção dos produtos e serviços; gerir a manutenção
e logística dentro e fora da organização e gestão dos recursos tangíveis e intangíveis.
Como essas competências são atribuições mais específicas a grupos, embora
se relacionam com toda empresa, estão sendo associadas às responsabilidades
funcionais (RUAS, 2001 e 2003). É nessa categoria funcional e intermediária da
difusão do uso da noção de competência na organização que se concretiza o
desdobramento, para as áreas da empresa, das capacidades demandadas ao nível
corporativo ou organizacional. Assim, cada área da empresa apropriaria as
competências organizacionais de forma relativa, isto é segundo a aderência entre, de
um lado, sua missão e especificidade e, de outro, a relevância da sua participação na
competência estratégica. Por outro lado, dependendo do tipo de negócio, uma
competência funcional pode vir a constituir, no passar do tempo, uma competência
organizacional (RUAS, 2001).
No desenvolvimento dos estudos da competência organizacional essencial,
Markides e Williamson (1997) definiram que é o acúmulo da experiência,
conhecimento e sistemas que existem na corporação e que podem ser desdobrados
para reduzir o custo ou o tempo, criando um novo recurso estratégico ou ampliando a
ação de um recurso já existente.
Os mesmos autores ressaltam que as competências são catalisadores
potenciais no processo de acumulação de recursos estratégicos. Também podem
atuar como catalisadores no processo de adaptação e integração dos recursos que
uma subsidiária tem acesso através de aquisições, alianças ou participações.
Para reconhecer as competências essenciais de uma empresa, Oliveira Jr.
(2001) argumenta que é necessário entender por que uma empresa alcança resultados
superiores e quais são as capacidades distintivas que sustentam tais resultados. As
competências ou capacidades possuem um caráter dinâmico, pois precisam ser
transformados com o objetivo de atender as mudanças no ambiente competitivo, em
um processo ininterrupto. Nestas proposições cita-se as seguintes características das
competências essenciais: abrangência corporativa - competências essenciais
fornecem a sustentação a vários produtos ou negócios dentro da corporação. Não são
propriedades de uma área ou indivíduo isoladamente; estabilidade no tempo - produtos
são a expressão momentânea das competências essenciais de uma corporação.
Competências são mais estáveis e evoluem mais lentamente do que os produtos;
aprendizados ao fazer – as competências são aperfeiçoadas por meio de trabalho
operacional e do esforço gerencial no dia-a-dia. Quanto mais se investe e desenvolve
em uma competência, melhor a sua distinção em relação aos investidores; lócus
competitivo - a competição de produto-mercado é meramente a expressão superficial
de uma competição mais profunda em termos de competências. A competição atual se
dá em torno de competências e não de produtos e serviços.
As mesmas competências essenciais que hoje asseguram a vantagem da
empresa podem-se constituir em fonte de dificuldade para a empresa no futuro. A
tarefa da administração é prospectar e investir no desenvolvimento das novas
competências enquanto as antigas competências ainda estão rendendo os frutos
esperados (OLIVEIRA JR, 2001).
Nisembaum (2000) salientou em seus estudos que as competências
essenciais proporcionam à organização um diferencial competitivo e a possibilidade de
participação em novas oportunidades do mercado. Deve preencher os requisitos como
ter valor percebido pelos clientes, não poder ser facilmente copiada pelos concorrentes
e a possibilidade de ampliação das capacidades dos produtos e serviços que já são
produzidos com atitude pró-ativa.
Godbout (2000) pesquisou que o desenvolvimento das competências
essenciais nas organizações ou as organizações baseadas em competência formam
uma estrutura que será o ponto de partida para o recrutamento, seleção, promoção,
avaliação, saúde e segurança, remuneração e política de carreira da administração.
Estas características aumentam a motivação dos empregados, na busca por novas
habilidades, inovações e criatividade, e no aumento contínuo da sua responsabilidade
e perícia. Também poderá atrair grupos de profissionais que acham este tipo de
organização mais atrativa.
Analisando o conceito de competência essencial de Prahalad e Hamel (1990),
e tentando trazê-lo para uma realidade que abrangesse um maior número de
empresas e não somente as que fossem líderes de mercado, Ruas (2002) propõe
os seguintes conceitos, que estão descritos abaixo e representados no Quadro 5:
• Competências Organizacionais Essenciais : são competências
coletivas, que aparecem sob a forma de processos de produção e/ou
atendimento, nos quais estão incorporados conhecimentos tácitos e explícitos,
sistemas e procedimentos de trabalho, entre outros elementos menos visíveis
como princípios, valores e culturas dominantes na organização. Estas
competências estariam presentes em todas as áreas da organização, em
formas e intensidades diferentes;
• Competências Organizacionais Básicas: são as competências coletivas
que se desdobram em todo o espaço organizacional e que contribuem
decisivamente para a sobrevivência da organização, porém, não para a sua
diferenciação;
• Competências Organizacionais Seletivas: são competências
coletivas que geram diferenciação. Este conceito segue o mesmo princípio
conceitual de core competence.
Assim, a configuração dos diferentes níveis de consistência das competências
organizacionais explicitados acima, pode tomar a seguinte forma :
Quadro 5: Níveis de competitividade das competências organizacionais
C o m p e t ê n c i a s
O r g a n i z a c i o n a i s
B á s i c a s :
C o n t r ib u e m
d e c i s i v a m e n t e
p a r a a
s o b r e v i v ê n c i a
d a o r g a n i z a ç ã o
n o
m é d i o p r a z o ;
( S o b r e v i v ê n c i a )
C o m p e t ê n c i a s
O r g a n i z a c i o n a i s
S e l e t i v a s :
d i f e r e n c i a m a
o r g a n i z a ç ã o
n o e s p a ç o
d e c o m p e t i ç ã o
a o n d e a t u a ,
c o n t r i b u i n d o
p a r a u m a
p o s i ç ã o d e
l i d e r a n ç a
o u q u a s e ,
n e s s e m e r c a d o .
( D i f e r e n c i a d o r a s
C o m p e t ê n c i a s
O r g a n i z a c i o n a i s
E s s e n c i a i s
( C o r e C o m p e t e n c e ) :
d i f e r e n c i a m
a o r g a n i z a ç ã o
n o e s p a ç o
d e c o m p e t i ç ã o
i n t e r n a c i o n a l ,
c o n t r ib u i n d o
p a r a u m a
p o s i ç ã o d e
p io n e r i s m o
n e s s e m e r c a d o .
( E x c e p c io n a i s )
Fonte: Ruas (2002).
As observações empíricas de Ruas (2002) permitem destacar, ainda, que
a configuração do Quadro 5, não representa um processo evolutivo, no qual de um tipo
de competência menos consistente se evolui necessariamente para outra mais
consistente. A seta em duplo sentido é justamente empregada para caracterizar que a
relação entre elas tem mão dupla, isto é, que uma competência organizacional
essencial pode vir a perder essa condição e tornar-se seletiva devido a mudanças no
mercado ou alterações na própria gestão interna da competência em questão. O
mesmo pode ocorrer com uma competência organizacional seletiva passando então
para essencial.
Num processo de determinação das competências essenciais, conforme
indicou Gramigna (2002), deve-se levar em conta algumas premissas básicas, que se
resumem nas seguintes: conscientização de que cada tipo de negócio necessita de
pessoas com perfis específicos; crença de que cada posto de trabalho existente na
empresa tem características próprias e deve ser ocupado por profissionais que
apresentem um determinado perfil de competências; reconhecimento de que aqueles
que ocupam funções gerenciais são responsáveis pela oferta de oportunidades que
permitam o desenvolvimento e a aquisição de novas competências e percepção de
que sempre haverá a demanda para o desenvolvimento de novas competências e o
que hoje é essencial para a boa execução de um trabalho, poderá agregar novas
exigências amanhã.
Segundo a autora, essas premissas devem ser difundidas até que façam parte
da cultura geral e sejam internalizadas nas atitudes e no comportamento de todos.
Partindo-se dessas premissas básicas, o próximo passo, segundo Gramigna (2002),
consiste em definir as competências essenciais e básicas, necessárias a cada grupo
de funções, e delinear os perfis. A autora justifica esta afirmação dizendo que nas
diversas áreas de atividade humana, são valorizados os que se destacam por possuir
um domínio de competências superior ao da maioria.
Bitencourt (2004) definiu que as competências essenciais (core competences)
das organizações são responsáveis pela empresa no mercado, estimulando a
construção de um diferencial competitivo baseado nas especialidades e nas
especificidades de cada empresa.
As competências essenciais provêm da especificidade de cada empresa para
identificar os seus recursos e transformá-los em vantagem competitiva. Convém
destacar que, muitas vezes, os processos de conversão de recursos em
Competências Organizacionais não são planejados e desenhados, mas ocorrem no
cenário competitivo e movem a dinâmica organizacional. A estratégia surge vinculada
às competências da empresa, enquanto o seu desdobramento em competências
coletivas ou individuais atravessa níveis hierárquicos e equipes de trabalho. A
efetividade da organização resulta da capacidade de articular o seu direcionamento
estratégico com as competências da empresa, dos grupos e as competências
individuais. Estabelecer, portanto, o direcionamento estratégico, alinhado a
competências organizacionais e desdobrado em competências tanto coletivas como
individuais, implica refletir sobre a cultura organizacional e o modelo de gestão
(MOURA; BITENCOURT, 2004).
Na mesma percepção, Javidan (1998) argumenta que cada empresa
apresenta um conjunto específico de capacidades e recursos. A forma com que cada
uma os utiliza é que definirá a sua eficácia.
O conceito de competência engloba a noção de recursos e a capacidade de
mobilizá-los, integrá-los e expandí-los, com diferentes dimensões (BECKER, 2004).
Resgatando o Quadro 5, definido por Ruas (2002) relativo as dimensões das
competências organizacionais básicas e essenciais ou seletivas e a consideração de
Javidan (1998), Becker (2004) elaborou uma figura esquemática (Figura 2) que
esclarece a hierarquização dos vários conceitos envolvidos nas competências
organizacionais, ou seja, a forma que estes conceitos estão articulados e relacionados
no ambiente dinâmico das empresas.
Figura 2 - Classificação do Sistema das Competências
Organizacionais
Fonte: Elaborado por Becker (2004) com base em Javidan (1998) e Ruas (2002)
Muitos autores criticam o artigo de Prahalad e Hamel (1990) que popularizou o
termo core competence, entre eles estão Dosi, Nelson e Winter (2000) que salientam
quatro pontos: que grandes corporações devem ter cinco a seis competências
essenciais no máximo, não vinte ou trinta nem apenas uma competência; que as
competências são fundamentais para a dinâmica do vigor competitivo das empresas;
que as competências referem-se a todas as áreas de produção e tecnologia (hard
technology); e que o relacionamento entre as competências da organização gera uma
cultura interna no envolvimento organizacional que não foi capturado pelos autores.
Do mesmo modo, Godbout (2000) critica que não são todas as competências
que são competências essenciais. Mas todas as competências existem para criar uma
contribuição funcional e operacional para uma ou mais competências essenciais ou
Complexidade
das interações
Fora do
limite de
percepção
do cliente
Percebido
pelo cliente
INPUT (-)
OUT PUT (+)
Valor ao cliente
ENTREGA
Recursos Organizacionais:
equipamentos, habilidades
individuais de empregados, marcas e patentes.
Capacidades Organizacionais:
recursos
mobilizados, integrados e coordenados.
Fazem parte do patrimônio atual e futuro
(potencial) das competências
organizacionais.
Competências Organizacionais:
conjunto de capacidades específicas
postas em ação e que compõem a
estratégia da empresa, garantindo a sua
permanência no mercado.
Competências organizacionais básicas:
contribuem decisivamente para a
sobrevivência da organização no médio
prazo.
Competências Organizacionais Essenciais
ou Seletivas: diferenciam a organização no
espaço de
competição onde atua,
possibilitando uma situação de
liderança ou
pioneirismo.
para vir a ser uma competência essencial. Para isso existem dois fatores: certas
atividades requerem competências que são transferidas ou caminhos desenvolvidos
que podem eventualmente ser usados sem uma das competências essenciais. O
desenvolvimento e criação dessas competências constituem um campo de produção
para as competências essenciais; outras áreas de negócio são centros de
conhecimento que podem evoluir para competências essenciais sobre condições
favoráveis.
Collis e Montgomery (2000), também censurando o termo competência
essencial, salientaram que toda empresa é capaz de identificar uma atividade que
executa melhor, passando a considerá-la a sua competência essencial. Infelizmente, a
competência essencial não consiste apenas na avaliação interna da atividade, dentre
outras, em que a empresa apresenta melhor desempenho. Ao contrário, deve ser uma
avaliação em que a empresa é superior aos concorrentes, motivo pelo qual o termo
competência distintiva é mais apropriado.
Corroborando Ruas (2003) nas observações empíricas de sua pesquisa
acerca do emprego das core competences, vem a confirmar que a sua validação nas
empresas observadas foi um processo bastante problemático já que não se conseguiu
em nenhum caso validar o terceiro critério, especialmente quando a referência era o
mercado internacional. Considerando que as empresas examinadas são de grande
porte, mesmo não dispondo das capacidades excepcionais do modelo core
competences, têm sobrevivido de forma consistente em mercados instáveis, sendo
que as capacidades internas de algumas delas conduziram até mesmo à geração de
diferenciações significativas no âmbito de mercados regionais ou nacionais.
Desenvolver e manter as competências essenciais, de acordo com Harb (2005),
é a maneira pela qual os dirigentes conseguirão sustentar as vantagens competitivas de
suas organizações. A arquitetura estratégica possibilita aos gestores a identificação das
atuais competências essenciais e daquelas que necessitam de desenvolvimento. As
competências essenciais se situam no cerne do processo de alavancagem e de criação
de novas oportunidades de negócios.
O mesmo autor argumenta que as organizações bem sucedidas são
aquelas que efetivamente desenvolvem suas competências essenciais
objetivando oferecer padrão de excelência em bens e serviços.
2.3.3 Competências e capacidades organizacionais
O uso constante dos termos capacidade e competência nos trabalhos de
Prahalad e Hamel (1990, 1997) ajudam a entender a sua distinção entre eles. Ao se
referirem às capacidades como elementos da competência essencial estratégica, os
autores a colocam numa condição de suporte e apoio às competências
organizacionais.
Stalk, Evans e Shulman (2000), afirmaram que o conceito de competências
essencial é usado para explicar a facilidade com que os competidores bem sucedidos
são capazes de entrar em novos negócios aparentemente desconexos. O foco nas
capacidades é um fator que distingue o sucesso destes competidores. Capacidade é
um conjunto de processos de negócios visualizados de maneira estratégica que
fornecem valor aos clientes.
Os autores também sugerem que competências e capacidades representam
duas dimensões diferentes, mas complementares de um paradigma emergente para a
estratégia corporativa. Ambos os conceitos enfatizam os aspectos complementares da
estratégia. Enquanto as competências essenciais enfatizam a perícia tecnológica, as
capacidades apresentam bases mais amplas, abrangendo toda a cadeia de valores.
Deste modo, as capacidades são visíveis aos clientes, enquanto as competências são
mais raramente observadas. A combinação de competência essencial e capacidades
talvez defina o modelo universal da estratégia corporativa na década de 1990 e adiante
(STALK, EVANS E SHULMAN, 2000).
Segundo Mello e Cunha (2001), o conceito de competência organizacional é
diferente do conceito de capacidade organizacional, pois não contempla alguns
aspectos como as rotinas e somente enfatizam as capacidades tecnológicas, não
mencionando logística ou distribuição. A única semelhança está com o conceito de
capacidades dinâmicas, visto que ambos consideram que as competências são
fundamentais para a dinâmica da vantagem competitiva da organização, possibilitando
o aprimoramento e surgimento de novos produtos.
Sustentando esta afirmação, os pesquisadores do CENTRIM (1999, p.15)
colocam mais ênfase no conceito de capacidade como sendo “mini competências que
suportam as maxi competências no modelo de competências essenciais”. Assim as
capacidades são entendidas em termos de especializações técnicas, campos de
pesquisa, metodologias operacionais e habilidades individuais.
Por isso, não importa se a empresa está construindo uma estratégia baseada
em competências essenciais, se está desenvolvendo uma organização que aprende
ou se está em pleno processo de transformação. Todos esses conceitos devem ser
interpretados como imperativos no conjunto de recursos e capacidades. Todavia, a
tarefa deve ser empreendida com a observação atenta do contexto setorial dinâmico e
da situação competitiva, aplicando-se rigorosos testes de mercado a tais recursos. A
estratégia que mescla dois poderosos conjuntos de insights sobre as capacidades e
competição proporciona uma lógica duradoura que transcende os modismos
gerenciais (COLLIS e MONTGOMERY, 2000).
A capacidade organizacional, segundo Nelson e Winter (1982), é facilitada
pela interação coletiva onde são criados processos e rotinas através dos membros da
organização. As habilidades individuais são análogas às rotinas organizacionais, e o
entendimento da rotina e da estrutura organizacional é obtido pela consideração das
habilidades individuais. Capacidade é uma seqüência de comportamentos
coordenados que são ordinariamente eficazes relacionados aos objetivos, dados no
contexto que normalmente ocorrem.
Os autores ressaltam que o sucesso das empresas se deve a hierarquia e a
prática das rotinas organizacionais, as quais definem a habilidade organizacional dos
funcionários e como são coordenados, e as decisões dos procedimentos dos gerentes
para a escolha do que deve ser feito nos níveis mais baixos. A noção de hierarquia e
rotinas organizacionais é a chave para a construção do conceito de capacidades
organizacionais. Simplesmente produzindo produtos e tendo processos de modo
competente não capacitariam a empresa a uma sobrevivência de longo prazo. O
sucesso está condicionado à inovação, ou seja, a capacidade nas quais o grupo é
capaz de inovar e tirar proveito de inovação.
Também definindo capacidades organizacionais, Collis e Montgomery (1995),
argumentam que são habilidades específicas da organização como um todo ou partes,
nascem de complexas combinações de ativos, pessoas e processos das organizações
e estão relacionadas com a cultura e às rotinas da companhia.
Dosi, Nelson e Winter (2000) definiram que a capacidade organizacional de
uma empresa é o conhecimento que faz sua operação parecer fácil, na medida em que
os processos organizacionais estão em sintonia e os produtos e serviços são
efetivamente entregues para o mercado. Ser capaz de alguma coisa é ter o conjunto
de habilidades necessárias para realizar aquilo que foi intencionado. As capacidades
preenchem a lacuna entre intenção e resultado, de maneira que o resultado
corresponde àquilo que foi intencionado. É um conceito muito abrangente pois envolve
tudo entre o ato intencionado e o resultado.
Os mesmos autores definem que capacidade implica em atividade organizada
e que o exercício das capacidades é tipicamente repetitivo nas partes substanciais.
Rotinas são unidades organizadas das atividades com um caráter repetitivo. Rotinas
são blocos de construção (building blocks) das capacidades. Metaforicamente, como
as habilidades definem o nível individual, as rotinas são as habilidades no nível
organizacional.
Gold, Malhotra e Segars (2001) sugerem em sua pesquisa que as capacidades
organizacionais são complexas não somente na definição, mas na sua
operacionalização. Um agrupamento (clustering) de empresas baseadas em
capacidades, examinadas no contexto das funções discriminantes ou nas variáveis
ambientais, ou na evolução das capacidades através do tempo, pode fornecer um sinal
importante dentro da dinâmica da pesquisa do conhecimento e uma contribuição para
o desempenho das empresas. O resultado sugere que o conhecimento das
capacidades é adicionado na natureza. Capacidade de infraestrutura é a soma de
capacidade tecnológica, capacidade estrutural e capacidade cultural. Da mesma
forma, capacidades de processos são um efeito aditivo da capacidade de aquisição,
capacidade de aplicação e capacidade de proteção.
O conceito de capacidade esclarece a visão do processo de produção e
competição. Best (2002) afirma que as capacidades não podem ser reduzidas a
habilidades individuais nem podem ser compradas no mercado. O conceito da
capacidade pode ser estendido a outros locais, numa gama de assuntos em
organização industrial. O processo de crescimento, da perspectiva de capacidade, é
simultaneamente uma teoria da rede-trabalho da organização industrial.
Como definiram Ghoshal, Hahn e Moran (2002), capacidade organizacional é
essencialmente um fenômeno social. Implica na existência de algum sinal no
comportamento e nas capacidades daqueles que precisam cooperação para levar ao
desenvolvimento de recursos necessários.
Uma capacidade organizacional, como definiram Helfat e Peteraf (2003)
se refere à habilidade que uma organização realiza uma coordenação de um conjunto
de tarefas, utilizando recursos organizacionais para a realização de seu resultado
particular final. Um recurso (tangível ou intangível) se refere à vantagem de produção
que uma empresa possui, controla ou tem acesso em uma base semipermanente. O
conceito de capacidade como o conjunto de rotinas implica que na ordem de
desempenho de uma atividade, para constituir uma capacidade, a capacidade deve ter
alcançado algum nível inicial de atividade prática ou rotina.
Para Winter (2003) uma capacidade organizacional é um alto nível de rotinas
(ou uma coleção de rotinas) que junto com sua implementação de fluxos, confere a
gerência de uma administração um tipo de opções de decisões importantes para a
produção de um tipo particular.
Nos conceitos definidos acima se esclareceu que, capacidades são as
especializações técnicas visíveis aos clientes, enquanto as competências são mais
raramente observadas, apesar de serem aspectos complementares da estratégia,
dando suporte e apoio às competências organizacionais.
Observou-se que as capacidades organizacionais são as rotinas e habilidades
corporativas coordenadas que habilitam a empresa na sobrevivência no longo prazo. É
o caminho entre o intencionado e o realizado, ou seja, a capacidade é a competência
sendo realizada.
2.3.4 Competências organizacionais e a visão baseada em recursos (VBR)
A visão da empresa sob a perspectiva de recursos (RBV – Recource-Based
View), conforme Collis e Montgomery (2000) combina a análise interna dos fenômenos
que ocorrem dentro das empresas com a análise externa do setor e do ambiente
competitivo. O método extrai a força da capacidade de explicar em termos gerenciais
claros porque alguns concorrentes são mais rentáveis do que os outros, como colocar
em prática a idéia de competência essencial e como desenvolver estratégias de
diversificação que façam sentido.
A VBR encara as empresas como conjuntos muito diferentes de ativos e
de capacidades tangíveis e intangíveis, diferenciando as empresas e determinando o
grau de eficiência e eficácia com que a empresa executará suas habilidades
funcionais.
A primeira autora a utilizar o termo recurso na acepção que damos hoje na
literatura de management foi Edith Penrose (1959) em seu livro The Theory of the
Growth of the Firm.
Na economia ricardiana, a empresa está atrelada ao produto, não havendo
espaço para analisar a variação no tipo de produto como forma de crescimento. Esta
visão de recursos da empresa não se mostrou adequada para o seu objetivo de
entender o processo de crescimento das empresas e os limites para este crescimento.
Penrose (1959) introduziu, então, um novo conceito de empresa, fundamental para o
desenvolvimento posterior da abordagem da visão baseada em recursos (VBR): “...a
firma é mais que uma unidade administrativa; é também uma coleção de recursos
produtivos cuja disposição entre diferentes usos e ao longo do tempo é determinada
por decisões administrativas.”
A visão de Penrose (1959) do que seriam os recursos de uma empresa é, de
certa forma, restrita. Ela considera apenas os bens tangíveis, como plantas,
equipamentos, terras, matérias-primas e outros, e os recursos humanos disponíveis.
Apesar disto, um ponto importante no seu trabalho é que este atenta para o fato de
que a fonte de individualidade de uma empresa não reside no seu conjunto de
recursos, mas sim na forma como estes são usados, ou seja, nos serviços gerados. Os
recursos, apesar de importantes para o crescimento da empresa, são apenas um
conjunto de serviços em potencial: a forma como eles serão usados é que definirá a
vantagem competitiva de uma empresa sobre as demais.
O modelo de análise SWOT (forças e fraquezas, oportunidades e ameaças),
de acordo com os estudos de Andrews (1980), supõe alguns dos conceitos básicos da
teoria dos recursos se baseando na análise interna (focada em recursos e
competências distintivas) e na análise externa (focada nas condições de concorrência
e demanda).
O autor ressalta que as forças e fraquezas de uma organização são resultado
das forças e fraquezas dos indivíduos que compõem a organização; da forma com que
as capacidades individuais são integradas no trabalho coletivo e na qualidade de
coordenação dos esforças de equipe.
Esta análise aproxima-se bastante da visão proposta pela teoria de recursos,
isto é, que a competitividade de uma organização se fundamenta essencialmente na
sua capacidade de selecionar e combinar recursos adequados e mutuamente
complementares (ANDREWS, 1980).
Apesar da introdução destes conceitos no final da década de 1950, foi apenas
em meados dos anos 1980 que esta abordagem ganhou espaço como uma alternativa
estratégica para as empresas. Inicialmente, Nelson e Winter (1982) propõem uma
visão evolucionista da empresa, que vai influenciar todo o pensamento neo-
schumpeteriano, revalorizando a contribuição de Penrose (1959).
Um dos primeiros trabalhos adotando o enfoque VBR foi o de Wernerfelt
(1984). Em seu artigo, o autor faz um paralelo entre a visão tradicional baseada em
produtos e a visão baseada em recursos, mostrando que neste caso novas
perspectivas estratégicas podem ser visualizadas, principalmente para as empresas
que pretendam diversificar suas atividades para outros mercados.
Não há uma preocupação em definir formalmente o que sejam os recursos,
mas torna-se claro que, além dos ativos tangíveis citados por Penrose (1959), o autor
considera também os ativos intangíveis, principalmente pela ênfase dada à tecnologia
como fator importante na estratégia da empresa.
De outra maneira, Dierickx e Cool (1989) abordaram a questão do VBR em
uma estrutura baseada no estoque dos recursos. O que faz estes recursos serem
difíceis de ser imitados é uma análise importante do porque o estoque de recurso tem
o potencial para gerar desempenho acima do normal.
O argumento dos autores citados é que os recursos que são caracterizados
por um emaranhado impossível de ser recriado (ambigüidade causal), envolvem
investimentos grandes de capital, que a sucessão de acontecimentos levou a sua
consecução, de maneira pouco passível de aceleração, são difíceis de serem imitados
por empresas concorrentes potenciais, levando a vantagem competitiva sustentável.
Apesar da grande aceitação da abordagem VBR, há ainda hoje uma grande
discussão em torno dos termos e conceitos introduzidos ao longo do tempo por
diferentes autores. Não há um consenso sobre o que seja considerado como um
recurso da empresa, uma vez que alguns autores se baseiam numa visão mais
restrita, como Penrose (1959), Wernerfelt (1984) e Nelson (1997), e outros
consideram um conceito mais amplo, como Barney (1991, p. 144):
Os recursos da empresa são todos os ativos, capacidades, competências,
processos organizacionais, atributos da firma, informação, conhecimento, e
tudo mais que é controlado pela empresa e que permite a ela conceber e
implementar estratégias que aumentem sua eficiência e sua efetividade.
Peteraf (1993) definiu que a maior contribuição do modelo baseado em
recursos é que explica a longa vida das diferentes empresas lucrativas, e que não
podem ser atribuídas por diferenças nas condições da indústria. Existem consideráveis
evidências que mostrar como tais diferenças não são bem explicadas pela participação
industrial. Há menos argumentos na magnitude relativa dos efeitos nas empresas, mas
estudos sérios têm indicado que esses efeitos são substanciais. Na prática o modelo
pode ser útil para as organizações procurar entender, preservar e estender a sua
vantagem competitiva.
Uma conseqüência importante da VBR, conforme Herzog (2001) é que ela
sugere uma troca importante na natureza da competência: em vez de competir no
mercado de produtos às empresas deveriam competir no mercado de recursos, isto é,
por insumos que lhes permitam acumular mais e melhores capacidades
organizacionais.
O mesmo autor define que as três condições que devem estar presentes para
que seja possível a vantagem competitiva ou a geração de renda, a partir dos recursos
são a heterogeneidade, sustentabilidade e apropriabilidade. A heterogeneidade
originada pela escassez de recursos valiosos é a mais fundamental das condições e a
que dá origem as rendas. A sustentabilidade é a condição indispensável para que as
rendas geradas por recursos estratégicos não sejam dissipadas pela competência, isto
é, para que possam ser sustentadas no longo prazo. A apropriabilidade, que se baseia
principalmente na imperfeita mobilidade, faz com que os recursos permaneçam
disponíveis na empresa. As três condições são necessárias, e nenhuma é suficiente,
por si só, para garantir a vantagem competitiva no longo prazo.
Ruas (2003) descreve que a noção de competência no âmbito estratégico das
organizações passam a expressar as suas necessidades, em termos de capacidades
internas a fim de desenvolver estratégias competitivas.
No limite, essa mesma noção de competência pode constituir um fator
mobilizador de estratégias competitivas, tanto na perspectiva da abordagem de
Prahalad e Hamel (1990), quanto na ótica da corrente da visão baseada em recursos
(Resource Based View). Assim, na contraparte de determinada estratégia de mercado
envolvendo novos produtos ou novos serviços ou, ainda, novas formas de
relacionamento com clientes, a noção de competência passa a representar as
necessidades de capacidades internas que vão sustentar essa estratégia.
O autor esclarece que uma competência definida como capacidade de
responder rapidamente às expectativas de mercados e clientes com produtos e
serviços adequados, transita em todos os níveis da organização desdobrado na forma
de competências auxiliares.
Dessa forma, o emprego da noção de competência se torna também atrativo
para as empresas, na medida em que viabiliza de forma homogênea, a difusão
corporativa das capacidades internas necessárias ou associadas à estratégia externa.
O resultado é o trânsito mais rápido e fluído de propostas e orientações nos diferentes
setores organizacionais (RUAS, 2003).
Coutinho e Bomtempo (2004, a e b) argumentam a necessidade da busca
pelas empresas de um recurso que seja difícil de imitar, comprar, transferir ou
substituir, que esteja integrado de forma sistêmica com outros recursos da empresa é
a principal contribuição da VBR para o desenvolvimento e sustentação de uma
vantagem competitiva. Entender a empresa como um conjunto de recursos permite
que sejam identificados e desenvolvidos aqueles que serão significativos para o
desempenho superior da empresa. Isto coloca os administradores num papel pró-ativo
na execução destas tarefas, procurando a melhor utilização possível desses recursos.
Num ambiente instável e de baixa previsibilidade, parece ganhar importância o
papel de certas competências como disponibilidade e adaptação a mudanças. A essas
competências sustentadas por elementos pouco tangíveis como percepção,
criatividade, flexibilidade, improvisação, estamos denominando competências voláteis,
já que são difíceis de conceituar, desenvolver, mensurar e avaliar,especialmente
porque seus impactos sobre o desempenho das empresas são difíceis de mensurar
(RUAS, 2004).
Apesar dessa condição, ressalta o mesmo autor, capacidades associadas à
flexibilidade, adaptabilidade, percepção, improvisação, aprendizagem, visão sistêmica,
pensar diferente, exploração dos sentidos, e outras semelhantes acabam por
contribuir decisivamente para a competitividade da empresa nesse ambiente de
instabilidade e baixa previsibilidade.
Essas competências voláteis se tornam mais interessantes em termos de
diferenciação e competitividade quando se consegue desenvolvê-las sob a forma
coletiva assumindo a dimensão de competências organizacionais.
Como se descreveu acima, a relação da competência organizacional, com a
VBR enfoca a análise interna das organizações (recursos e competências distintivas) e
a análise externa (focada nas condições de concorrência e demanda). Considera os
ativos tangíveis e intangíveis, que representam as competências ou recursos de uma
organização, além de preservar e estender a sua vantagem competitiva.
2.3.5 Competências organizacionais e capacidades dinâmicas
Capacidades dinâmicas refletem a habilidade de uma organização para
conseguir novas formas de vantagem competitiva dada pela trajetória de caminho
(path dependence) e posição de mercado (LEONARD-BARTON, 1992).
A resource-based view (VBR) e a dynamic-capabilies view, constituem duas
linhas de pesquisa separadas, embora altamente correlacionadas, que abordam de
forma diferenciada a criação de vantagem competitiva. Peteraf (1993) defende a idéia
de que a VBR explica a forma por meio do qual as empresas competem. Nesse
sentido, tanto a seleção de recursos quanto à formação de capabilities internas à
empresa podem constituir mecanismos de competição, que eventualmente conduzem
a economic rents.
As chamadas capacidades dinâmicas, definidas por Teece, Pisano e Shuen
(1997), dentro do novo conceito da VBR, são as capacidades gerenciais de coordenar,
aprender e reconfigurar novas rotinas e capacidades organizacionais, para alcançar a
vantagem competitiva. O termo dinâmico refere-se à habilidade de renovar
competências para fazer frente às mudanças do ambiente de negócios. O termo
capacidade refere-se ao papel chave da gestão estratégica em adaptar-se de forma
apropriada, integrando e reconfigurando as habilidades organizacionais internas com
os recursos e competências funcionais, para atender às demandas do ambiente
em mudança.
As capacidades dinâmicas, conforme os autores, são de certa forma
capacidades motrizes, capazes de renovar as vantagens competitivas das empresas
em ambientes dinâmicos.
Teece, Pisano e Shuen (1997) também ressaltaram que o histórico de
investimentos da empresa molda fortemente sua posição atual com relação à posse
dos recursos essenciais, os quais determinam as escolhas possíveis para a
organização e moldam as características dos processos gerenciais. Recursos
essenciais são os recursos dificilmente negociáveis ou recursos não-negociáveis, tais
como a reputação, as rotinas e capacidades tecnológicas e as capacidades de
percepção das mudanças ambientais e necessidades do consumidor.
Os processos gerenciais de coordenação, aprendizado e transformação, por
sua vez, são moldados pela estrutura dos recursos atuais e constituem as habilidades
da organização em mudar as capacidades dinâmicas ou suas rotinas atuais,
consolidando-as como uma organização criativa e inovadora. Argumentaram que um
passo fundamental na construção do conceito estrutural relacionado às capacidades
dinâmicas é identificar nas bases qual a característica que pode ser construída, e que
seja difícil de reproduzir.
A abordagem da capacidade dinâmica, relatada por Delmas (1999), fornece
uma estrutura interessante para mostrar a essência do suporte da empresa na sua
habilidade, para realizar a coordenação e aprendizagem organizacional no complexo e
sempre mutante ambiente. A competência organizacional, mais especificamente a
competência nos negócios (decidindo se faz ou vende, decidindo se faz sozinho ou
através de parcerias) são muito importantes para obter a vantagem competitiva em
ambientes altamente incertos.
Vasconcelos e Cyrino (2000) quando abordam a questão da vantagem
competitiva sob o ponto de vista das capacidades dinâmicas, abriram uma significativa
possibilidade de convergência entre a estratégia e a teoria tornando o trabalho mais
complexo devido ao aumento de variáveis que deve ser levado em consideração.
A corrente de capacidades dinâmicas reconhece as restrições impostas pela
base atual de recursos e pela trajetória da empresa. Diante da incerteza, da
instabilidade da concorrência e da inevitabilidade, em longo prazo, da degradação da
base dos recursos, a corrente das capacidades dinâmicas procura fornecer uma
explicação de como as empresas devem agir para reconfigurar, proativa e
reativamente a sua base de recursos.
As idéias apresentadas por Rindova e Kotha (2001), são compatíveis com o
paradigma emergente da hipercompetitividade, que enfatiza ambiente dinâmico e
flexível. A dinâmica de competição pode ser bem entendida como um infundado
processo estratégico abrangendo uma série interna e externa de ações.
Um desafio estratégico que aparece neste contexto seria a criação de alguns
graus de continuidade e coerência nas ações que as empresas podem capitalizar nas
forças existentes e capacidades. Contando com a troca contínua, para
simultaneamente atingir alteração e continuamente poder requerer significante
mudança no pensamento administrativo, uma substituição no foco para controle (sobre
recursos, através de estruturas) e contribuir para a evolução e experimentação das
oportunidades.
Uma capacidade dinâmica é um padrão de aprendizagem estável da atividade
coletiva pela qual a organização gera e modifica, sistematicamente as suas rotinas
operacionais perseguindo melhor efetividade. Definindo capacidade como habilidade,
tem-se a vantagem de especificamente identificar rotinas operacionais, ao invés das
competências mais genéricas, como o objeto no qual capacidades dinâmicas operam.
(ZOLLO; WINTER, 2002) .
Os mesmos autores salientam que a partir de uma caracterização de
capacidades dinâmicas, dentro de seu conceito, como padrões sistemáticos de
atividade organizacional apontada à geração e adaptação de rotinas operacionais elas
se desenvolvem pela co-evolução de três mecanismos: acumulação tácita de
experiência passada, articulação de conhecimento e processos de codificação de
conhecimento.
Definindo capacidades como valor que permite a uma empresa ganhar
dinheiro em curto prazo, pode-se definir capacidades dinâmicas como aquelas que
operam para estender, modificar ou criar capacidades ordinárias nas organizações
(WINTER, 2003).
O conceito de capacidade dinâmica, conforme Winter (2003) é aquela que
produz efeitos duradouros, modifica e cria as capacidades ordinárias. É um auxílio
adicional para a ferramenta da análise estratégica, mas a análise estratégica
permanece como um atributo idiossincrático que afeta a empresa individual na
sua perspectiva em um contexto de competitividade particular. Provavelmente alguns
dos mistérios e confusões acerca do conceito de capacidade dinâmica surgem para
vincular o conceito às noções gerais de eficácia para procedimentos com mudança e
formulas genéricas para vantagem competitiva sustentável.
Em toda a fundamentação teórica desenvolvida acima se descreveu os
conceitos de competência, capacidade e visão baseada em recursos (VBR) como
ativos do processo que se complementam, orientados pelos objetivos estratégicos
estabelecidos numa organização.
O conceito que se utilizará para atingir o objetivo deste trabalho será o de
competência organizacional, com todas as suas características, pois representa as
habilidades empresariais que são complementadas pelos conhecimentos e habilidades
das pessoas e dos grupos, formando uma sinergia que conduz e orienta o seu
planejamento estratégico. O sistema tecnológico, planejamento, organização gerencial
formal e a cultura informal interam os ativos que juntos gerarão a vantagem
competitiva.
3. METODOLOGIA
Esta pesquisa visou identificar as competências organizacionais do setor da
construção de Santa Catarina, por meio das empresas associadas do Sindicato da
Industria da Construção da Cidade de Blumenau.
A pesquisa foi concebida e realizada em estreita associação com a ação ou com
a resolução de um problema coletivo e no qual o pesquisador e os participantes
representativos da situação - no caso os gestores das empresas da construção civil -
estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo.
3.1 Delineamento da pesquisa
A característica estratégica da pesquisa foi desenhada como um estudo de caso
múltiplo (YIN, 2001), simultaneamente exploratório e descritivo.
O estudo de caso, conforme descreveu Yin (2001), pode incluir tanto estudos de
caso único quanto de casos múltiplos e permite uma investigação para se preservar as
características holísticas e significativas dos eventos da vida real, tais como processos
organizacionais e administrativos.
O trabalho foi realizado em duas etapas: a primeira etapa exploratória e segunda
etapa descritiva, com técnicas qualitativas e quantitativas.
O uso de técnicas qualitativas e quantitativas, conforme salientaram Freitas e
Janissek (2000), permitem tanto para a coleta de dados como para a análise estabelecer
conclusões mais significativas a partir dos dados coletados que balizariam condutas e
formas de atuação em diferentes conceitos.
Como descreveram Bauer e Gaskell (2002), o emprego de técnicas qualitativas
para mapear e compreender o mundo de vida dos respondentes é o ponto de entrada
para o cientista social que introduz, então, esquemas interpretativos para compreender
as narrativas dos atores em termos mais conceptuais e abstratos, muitas vezes em
relação a outras observações. Fornece dados básicos para o desenvolvimento e
compreensão das relações ente os atores sociais e a sua situação.
O objetivo é uma compreensão detalhada das crenças, atitudes, valores e
motivações, em relação aos comportamentos das pessoas em contextos sociais
específicos.
Stake (2000) esclarece que métodos qualitativos de estudo de casos são
principalmente, métodos de disciplina pessoal e experiência particularizada.
Considerando o emprego de técnicas quantitativas, Barbetta (2003) descreve
que quando os resultados possíveis de uma variável são números de uma certa escala,
se diz que esta variável é quantitativa. Sempre que uma característica puder ser
adequadamente medida sob a forma quantitativa, se deve usar algum tipo de
mensuração, porque as medidas quantitativas são, em geral, mais informativas do que
as qualitativas.
3.2 Técnicas de coleta e análise de dados
A primeira etapa da pesquisa foi exploratória e qualitativa e visou elencar as
competências definidas pelos gestores das empresas ligadas ao Sindicato.
A coleta de dados foi através da técnica do Focus Group, e conforme Oliveira e
Freitas (1988), serviu para orientar e dar referencial à ação, gerar hipóteses baseadas
na percepção dos informantes, avaliar diferentes populações de estudo, desenvolver
planos de entrevistas e questionários, interpretar os resultados e gerar informações
adicionais para um eventual estudo em larga escala.
Conforme Morgan (1988), o desenvolvimento do Focus Group foi explicado em
três frases: na primeira, durante a década de 1920, os cientistas sociais usavam a
técnica para várias propostas, uma das mais importantes foi o desenvolvimento dos
questionários de investigação (survey questionaires). Segundo, entre Segunda Guerra
Mundial e a década de 1970, o Focus Group foi usado principalmente por pesquisadores
de mercado, para o entendimento das vontades e necessidades das pessoas.
Finalmente, na década de 1980 em diante, as entrevistas Focus Group têm sido usadas
por vários profissionais em pesquisas na área da saúde, comportamento sexual e outras
condutas sociais.
Nos anos recentes, os cientistas sociais têm considerado o Focus Group como
uma importante técnica da pesquisa qualitativa.
Com o objetivo de auxiliar a interpretação da entrevista foram utilizadas técnicas
de análise léxica. A análise léxica (FREITAS; MOSCAROLA, 2000) consiste em passar
da análise do texto para a análise do conjunto de todas palavras encontradas nos
depoimentos e respostas, ou seja a análise do léxico. Também consiste em
averiguar ou medir a dimensão das respostas (FREITAS; JANISSEK, 2000).
Oliveira e Freitas (1998) descrevem que a aplicação do Focus Group é utilizada
pelo seu próprio conteúdo e como complemento para métodos tanto qualitativos, no
caso deste estudo de caso único, como precedendo métodos quantitativos. Suas
vantagens maiores são a facilidade de conduzir o processo, baixo custo comparado com
outros métodos, rapidez no fornecimento de dados e a oportunidade de coletar dados a
partir da interação do grupo. As maiores dificuldades foram a reunião dos grupos e a
atuação do pesquisador.
A técnica distintiva dos grupos de foco, descreveu Morgan (1998), é o uso
explícito da interação do grupo para a produção de dados e insights que seriam menos
acessíveis sem a interação encontrada em um grupo. O mesmo autor salienta que os
grupos de foco são utilizados como um método independente ou em combinação com
outros métodos – levantamentos, observações, entrevistas individuais e assim por
diante.
Os grupos são vistos como úteis para que uma pessoa tenha condições de se
orientar em relação a um novo campo; a geração de hipóteses, com base nos insights
dos informantes; a avaliação de diferentes locais de pesquisa ou de populações em
estudo; o desenvolvimento de programas de entrevista e questionários; e para a
obtenção de interpretações que os participantes tenham dos resultados a partir de
estudos antigos.
Desta maneira, Madriz (2000) descreve que o Focus Group tem se tornado uma
importante técnica porque oferece um caminho para os pesquisadores escutarem o
plural das vozes dos outros.
Para os cientistas sociais interessados na mudança social, a gravação esperada
no uso do Focus Group é que ele pode contribuir para algum reconhecimento e ciência
do indivíduo de sua própria subjugação.
Já Bauer e Gaskell (2002) salientam que na entrevista tipo grupo focal o grupo
fornece critérios para o consenso emergente e a maneira com que as pessoas lidam
com as divergências. A partilha e o contraste de experiências constrói um quadro de
interesses e preocupações comuns, que em parte experimentado por todos, são
raramente articuladas por um único indivíduo. A grande desvantagem do grupo focal é
que os participantes tendem a ser auto-seletivos e os grupos são difíceis de recrutar.
Após a realização do focus group com os gestores de empresas
associadas do Sindicato da Indústria da Construção da cidade de Blumenau foram
destacados trechos importantes da pesquisa em grupo, que estão relacionados no
Apêndice D, gerando um elenco de competências organizacionais.
A segunda etapa da pesquisa foi descritiva, quantitativa com a técnica de coleta
de dados através de questionário fechado com escala tipo Likert.
Pesquisa descritiva, conforme Bauer e Gaskell (2002) é utilizada quando o
propósito for descrever as características dos grupos, estimar a proporção de elementos
numa população específica que tenham determinadas características ou
comportamentos e para descobrir ou verificar a existência de relação entre variáveis.
Os mesmos autores definem a escala Likert, como escalas somatórias para
medir atitudes, proposta por Rensis Likert em 1932, e compreendem uma série de
afirmações relacionadas com o objeto pesquisado. O grau de variação de concordância /
discordância indica a direção da atitude do respondente. As vantagens deste tipo de
escala é que são de construção simples, tende a ser precisa, permite o emprego de
afirmações que não estão explicitamente ligadas à atitude estudada e a amplitude das
permitidas apresenta informações mais precisa da opinião do correspondente em
relação a cada afirmação.
O desenho da pesquisa foi constituído pelas técnicas e instrumentos de coleta
de dados através de um planejamento das condições de aplicação de um questionário
fechado com escala de mensuração de importância (importância mínima e importância
máxima) de 1 a 6, do tipo Likert.
Conforme Macedo (2001), nas pesquisas em que se depara com um grande
número de variáveis qualitativas e quantitativas, não homogêneas e que se pressupõe
caracterizadora dos fenômenos que se deseja avaliar, elaboram-se tabelas que
resumem as características observadas sobre itens de observação, de maneira a se
construir o objeto de estudo.
Como o objeto deste estudo foi a descrição simultânea de mais de duas
variáveis, tornou-se necessário o emprego de métodos estatísticos multivariados.
Estes métodos têm comprovado amplamente sua eficácia no estudo de
grandes massas complexas de informação. Permitem as confrontações entre várias
variáveis, o que é infinitamente mais rico do que seu exame em separado. As
representações simplificadas de grandes tabelas de dados que estes métodos
permitem obter, têm-se manifestado como um instrumento de síntese notável.
Extraem as tendências mais sobressalentes, as hierarquizam e eliminam os efeitos
marginais ou pontuais que perturbam a percepção global (MACEDO, 2001).
A análise fatorial ocupa um lugar importante entre os métodos de análise de
dados e permitem utilizar percepções quotidianas.
Segundo Verdinelli (1980) os indivíduos (nesta pesquisa os respondentes das
empresas) podem ser representados como uma nuvem de pontos no espaço das k
variáveis (nesta pesquisa representada pelas competências, alvará de licença emitido
em 2003, área construída em 2004, número de colaboradores, tempo de atuação no
mercado, função do entrevistado, nível de escolaridade do entrevistado, faixa etária do
entrevistado e definição pelo entrevistado do grau de importância das competências
elencadas) ou, ainda, as k modalidades podem situar-se num espaço n-dimensional,
tomando-se os componentes dos vetores observacionais, linha ou coluna, como
coordenadas no espaço. Esses diagramas são viáveis nos casos onde a
dimensionalidade está reduzida a dois ou três eixos, enquanto que com um número
maior de eixos coordenados, os gráficos ficam impossíveis de se implantar e de
visualizar.
O propósito da análise fatorial é reduzir a dimensionalidade do sistema,
conservando a configuração inicial. A solução dos problemas introduzida nos dois
parágrafos acima é o emprego da métrica do qhi-quadrado (χ
2
)., que é compatível com
os itens apropriados para comparação de linhas e colunas acima descritas.
Dos métodos estatísticos multivariados foi utilizado a análise de
correspondências múltiplas que permite o estudo de grandes tabelas de dados, que
conforme Verdinelli (1980) os atributos são variáveis qualitativas ou quantitativas
discretas ou discretizadas. É uma análise inteiramente apropriada para trabalhar dados
que foram gerados a partir de variáveis nominais ou escalas de preferências, onde os
códigos utilizados não apresentam relações numéricas reais, impedindo o uso de
métodos desenvolvidos para processar dados quantitativos. A métrica utilizada na
análise de correspondências é a do qui-quadrado (χ
2
).
Para desenvolver uma análise de correspondências, como um primeiro passo,
se procedeu à transformação dos valores originais da tabela de dados a analisar,
mantendo as relações proporcionais entre as linhas e colunas. Um segundo passo foi
levar em consideração a importância de cada variável num objeto ou unidade de
observação. Considerando a tabela transformada G, a nuvem dos n pontos que
representam as unidades de observação tem como centro de gravidade a marginal das
colunas de G. Através desse ponto passam os eixos de inércia da nuvem e eles ficam
determinados pelos autovetores calculados a partir da matriz de dispersão dentro da
métrica do qui-quadrado (χ
2)
. Na análise de correspondência múltipla todos os itens ou
questões são processados simultaneamente, a partir de uma tabela de códigos
condensados, onde cada coluna, representando uma questão, assumirá um código
conforme a escala de concordância utilizada (VERDINELLI, 1980).
O software usado no trabalho foi o SPAD, versão 3.5.
3.3 Descrição e constituição da amostra e técnicas amostragem
O instrumento foi aplicado junto ao Sindicato da Industria da Construção da
Cidade de Blumenau. Foi realizado um trabalho de convencimento da necessidade da
pesquisa através de reuniões periódicas no sindicato e de visitas do pesquisador às
empresas.
A técnica do Focus Group foi desenvolvida em três etapas: o planejamento, as
sessões em grupos e análise dos dados (OLIVEIRA; FREITAS, 1998).
Na etapa do planejamento, conforme os autores, foram definidos os seguintes
critérios:
• que será implementada pesquisa no Sindicato da Industria da Construção da
Cidade de Blumenau;
• serão convidados todos associados do setor de edificações do sindicato;
• que o grupo será formado de no mínimo seis e no máximo dez pessoas;
• o nível de envolvimento do moderador deverá ser baixo para evitar o viés,
mas deverá dirigir as discussões de modo a evitar a desorganização do
conteúdo e a perda de foco da pesquisa;
• o tempo de duração da sessão será de no máximo duas horas;
• o local das sessões será a sede dos sindicatos;
• a sessão terá gravação de voz e imagem para assegurar a qualidade da
obtenção dos dados e;
• para a condução da sessão será elaborado um roteiro de questões
como guia dos tópicos de interesse.
Na etapa da sessão em grupo, conforme Oliveira e Freitas (1998), a clareza da
definição da proposta do grupo deve ser tal que evite ambigüidades, perda de tempo
confusões, equívocos e resultados inadequados. O moderador deverá guiar o grupo
através do roteiro, encorajar os comentários de todos, sem fazer julgamento das
respostas ou intervenção nas discussões.
Após essas sessões, na fase de análise, foram realizadas as transcrições, a
elaboração dos dados, análise léxica e a categorização das competências.
Com os dados elencados das competências organizacionais conforme os
gestores das empresas foi elaborado um questionário fechado, que depois de testado foi
enviado às empresas associadas. O instrumento foi respondido pelos sócios,
administradores, financeiros ou por engenheiros das empresas e devolvido
pessoalmente ao pesquisador.
O questionário fechado (Anexo 1) desenvolveu-se através de um modelo de
Harb (2005) e aborda dados da empresa, tais como: confirmação de que teve alvará de
construção emitido em 2004; metragem de área construída no mesmo ano; número de
colaboradores contratados e terceirizados e tempo de atuação do mercado. Também
foram definidos os dados dos entrevistados, tais como: função que exerce na empresa;
nível de escolaridade e faixa etária.
Na seqüência o questionário fechado descreveu as competências encontradas
a partir do Focus Group e da análise léxica e solicitou para o entrevistado assinalasse o
grau de importância de cada competência de acordo com a sua percepção. O grau de
importância foi definido por uma escala tipo Likert de mínima (1) a máxima importância
(6).
Finalizando, o questionário fechado solicitou para que o entrevistado
enumerasse o grau importância de cada competência encontrada, sendo a de maior
importância com o nível 1 e a de menor importância com o nível 7.
4. ANÁLISE DE DADOS
A pesquisa visou identificar as competências organizacionais do setor da
construção, por meio das empresas associadas do Sindicato da Industria da Construção
da Cidade de Blumenau.
Na primeira etapa da análise, após a coleta dos dados pela técnica de Focus
Group, toda gravação foi transcrita pelo próprio pesquisador, o que permitiu uma análise
preliminar das informações. Procedeu-se, a partir disso, uma análise léxica da entrevista
utilizando-se o software SPHINX e destacaram-se os trechos mais importantes da
pesquisa em grupo (Apêndice D), elencando-se as competências organizacionais.
Após a confecção e distribuição dos questionários nas empresas associadas e
posterior entrega das respostas ao pesquisador procedeu-se à tabulação dos dados.
Nesta segunda etapa da análise foram descritos os dados iniciais encontrados, o
procedimento de tabulação dos dados e o sistema no qual os dados foram
implementados.
Foram interpretados os resultados encontrados pelo Método de
Correspondências Múltiplas, a partir da tabulação da pesquisa, na terceira etapa desta
análise de dados. Com isso, foram mensuradas as percepções de todos os participantes
das empresas pesquisadas.
Na quarta etapa foram relacionadas as variáveis organizacionais e as
competências organizacionais nas empresas associadas ao Sindicato da Indústria da
Construção da Cidade de Blumenau, como o intencionado nos objetivos específicos
definidos na introdução deste trabalho.
4.1 COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS ELENCADAS
Nesta primeira etapa são elencadas o conjunto das competências
organizacionais como o intencionado nos objetivos específicos definidos na introdução
deste trabalho (Quadro 6).
Quadro 6 – Competências organizacionais elencadas.
COMPETÊNCIA
ORGANIZACIONAL
DESCRIÇÃO
C1 Cultura empresarial (atitudes e valores) premissa fundamental.
C2 Estrutura administrativa.
C3 Habilidade no controle do fluxo de caixa.
C4 Flexibilidade, agilidade e capacidade de mudança rápida.
C5 Execução do planejamento detalhado.
C6 Sensibilidade para identificação do foco no mercado.
C7 Diferencial pela qualificação e treinamento do pessoal.
O planejamento detalhado, como indicado na pesquisa, representa a
formalização da idéia de escritório, pois desde a concepção do projeto até a conclusão
da obra e recebimento total das parcelas financiadas, decorrem cinco a sete anos e se
as empresas não evoluírem nesta competência, analisando seus pontos fracos e fortes,
ameaças do mercado, concorrentes e fornecedores não conseguirão se perpetuar ao
longo dos tempos.
Outra competência que ocupou grande espaço na entrevista realizada e que se
caracterizou como habilidade no controle do fluxo de caixa, revela o lado financeiro que
as empresas tiveram que assumir para enfrentar as dificuldades que o mercado sem
financiamento impunha. Como praticamente todas as empresas trabalham com
recursos próprios, com fluxo de caixa e retorno no longo prazo esta competência
demonstrou-se muito importante, inclusive em detrimento de outras áreas onde as
empresas deveriam estar investindo mais, como treinamento de pessoal, tecnologia e
marketing.
A sensibilidade de identificação do foco no mercado destacou-se com grande
importância na entrevista focal. Existe, conforme os entrevistados, uma grande
dificuldade na definição deste foco. Devem ser feitas pesquisas, medição de demanda
por região, consultar especialistas, fazer parcerias, buscar ambientes e regiões mais
favoráveis, reduzindo assim, as incertezas no desenvolvimento de um novo
empreendimento.
Quando os entrevistados referiam-se à competência organizacional elencada
como cultura empresarial, destacavam que nesta área da construção civil tudo é muito
fácil de imitar e que o diferencial das empresas está nas atitudes e valores
internos, que as diferenciam e determinam a sua longevidade no mercado.
Destacou-se também, a competência organizacional que impõem as empresas
flexibilidade, agilidade e capacidade de mudança rápida, pois em função de tempo de
execução dos empreendimentos, estimado entre cinco a sete anos, todos devem ter
capacidade de mudança rápida e visualizar cenários que derrubem as barreiras que se
erguem no caminho pré-estabelecido.
A estrutura administrativa foi outra competência organizacional considerada
como básica para controlar todos os processos e sistemas físicos e gerenciais
desenvolvidos, ocupando papel importante em todo processo.
O diferencial pela qualificação e treinamento de pessoal foi a competência
organizacional que se destacou, pois devido à rotatividade existente na área da
construção, a sazonalidade dos trabalhos, a terceirização dos serviços e a falta de
capacitação dos empregados da área, as empresas que mantiverem uma equipe
treinada e comprometida, representarão melhor suas potencialidades.
4.2 TABULAÇÃO DOS DADOS
Inicialmente constatou-se que 23 empresas responderam os questionários
(Apêndice A), totalizando 73 respondentes devolvidas para análise (Apêndice C). Todas
tiveram alvará de construção expedido no ano de 2004, prerrogativa para a continuidade
de resposta do questionário. Das pesquisas, 34 foram respondidas por sócios, 22 por
engenheiros ou arquitetos e 17 por administradores ou financeiros.
Os dados foram tabulados (Quadro 7) da seguinte forma: na primeira coluna, a
relação das empresas (Empresa 1 a 23); na primeira linha, os dados relacionados com
as variáveis ativas e as variáveis ilustrativas, sendo as ativas definidas como as sete
competências (C1 a C7), se a empresa tinha alvará de licença emitido no ano de 2004
(AL), área de construção em 2004 (AC), número de colaboradores (NC), tempo de
atuação no mercado (AM), função do entrevistado (FU), nível de escolaridade (NE),
faixa etária (FE). As variáveis ilustrativas foram definidas com o grau de importância das
competências encontradas (1
a
. a 7
a
.)
Todos os itens e questões foram processados simultaneamente, a partir
de uma tabela de códigos condensados, onde cada coluna, representando uma
questão, assumiu um código conforme a escala de concordância utilizada. O software
usado no trabalho foi o SPAD, versão 3.5.
Quadro 7 – Abreviação dos dados tabulados.
VARIÁVEL
ABREVIAÇÃO
DOS DADOS
TABULADOS
ATÉ O
GRAFICO 6
A PARTIR
DO
GRÁFICO 7
DESCRIÇÃO
C1
Cultura empresarial (atitudes e valores) premissa fundamental.
C2
Estrutura administrativa.
C3
Habilidade no controle do fluxo de caixa.
C4
Flexibilidade, agilidade e capacidade de mudança rápida.
C5
Execução do planejamento detalhado.
C6
Sensibilidade para identificação do foco no mercado.
C7
VARIÁVEIS ATIVAS
Diferencial pela qualificação e treinamento do pessoal.
AL
3
Obra com alvará de licença obtido em 2003.
AC
Área de construção em 2004.
NC
Número de colaboradores (próprios e terceirizados).
AM
Tempo de atuação no mercado.
FU
Função do entrevistado.
NE
Nível de escolaridade do entrevistado.
FE
VARIÁVEIS ATIVAS
VARIÁVEIS
ILUSTRATIVAS
Faixa etária do entrevistado.
Pr
Definição do entrevistado como a 1
a
. competência mais importante.
Se
Definição do entrevistado como a 2
a
. competência mais importante.
Te
Definição do entrevistado como a 3
a
. competência mais importante.
Qu
Definição do entrevistado como a 4
a
. competência mais importante.
Qi
Definição do entrevistado como a 5
a
. competência mais importante.
Sx
Definição do entrevistado como a 6
a
. competência mais importante.
St
VARIÁVEIS
ILUSTRATIVAS
Definição do entrevistado como a 7
a
. competência mais importante.
3
Este item foi eliminado da análise por ser constante, ou seja, porque todas as empresa apresentaram alvará de
licença no ano de 2003.
4.3 MENSURAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS
Nesta etapa da análise, a partir de todos os dados tabulados encontrados e
inseridos por meio de software estatístico, desenvolveu-se a Análise Fatorial de
Correspondência Múltipla para mensurar-se as competências organizacionais,
resultando o Gráfico 3, em quatro quadrantes que foi analisado.
Gráfico 1 – Plano Fatorial da primeira competência mais importante.
No Gráfico 1, onde se relacionaram os graus de competências definidos pelos
entrevistados e a primeira competência definida como a mais importante, constata-se
que as competências mais citadas são: a cultura organizacional (Pr1) e a habilidade no
controle do fluxo de caixa (Pr3) e estão situadas nos quadrantes 2 e 3 respectivamente,
onde houve as maiores notas. Já as competências, estrutura administrativa (Pr2),
planejamento detalhado (Pr5) e diferencial pela qualificação e treinamento de pessoal
(Pr7) , de nível intermediário, com notas entre 4 e 5, se localizaram no quadrante 1. As
competências definidas como: flexibilidade, agilidade e capacidade de mudança rápida
(Pr4) e sensibilidade para identificação do foco no mercado (Pr6), representada pelas
menores notas, ficaram localizadas abaixo,no quadrante 4. Convém salientar a
pequena preocupação dos entrevistados, com apenas uma indicação, da competência
organizacional definida como diferencial pela qualificação e treinamento de
pessoal (Pr7).
No Gráfico 2, onde se relacionaram os graus de competências definidos pelos
entrevistados e a segunda competência definida como a mais importante, constatou-se
que as competências planejamento detalhado (Se5) e a cultura organizacional (Se1),
estão situadas nos quadrantes 2 e 3 respectivamente, onde houve as maiores notas. Já
as competências flexibilidade, agilidade e capacidade de mudança rápida (Se4) e
diferencial pela qualificação e treinamento de pessoal (Se7) , de nível intermediário,
com notas entre 4 e 5, se localizaram no quadrante 1, enquanto que as competências:
habilidade no controle do fluxo de caixa (Se3), estrutura administrativa (Se2) e
sensibilidade para identificação do foco no mercado (Se6) representada pelas menores
notas, ficaram localizadas abaixo, entre o quadrante 4.
É importante salientar a grande preocupação dos entrevistados, com 21
indicações, da competência organizacional definida como planejamento detalhado
(Se5) e mais três indicações como segunda preferência da competência cultura
organizacional (Se1). Também convém destacar, novamente, a pequena preocupação
dos entrevistados com a competência definida como diferencial pela qualificação e
treinamento de pessoal (Se7), com apenas 5 indicações.
Gráfico 2 – Plano fatorial da segunda competência mais importante.
No Gráfico 3, onde se relacionaram os graus de competências definidos
pelos entrevistados e a terceira competência definida como a mais importante,
constatou-se que as competências: diferencial pela qualificação e treinamento de
pessoal (Te7) e sensibilidade para identificação do foco no mercado (Te6) estão
situadas nos quadrantes 2 e 3, onde houve as maiores notas. Já as competências
cultura organizacional (Te1) e planejamento detalhado (Te5), de nível intermediário,
com notas entre 4 e 5, se localizaram no quadrante 1, enquanto que as competências:
habilidade no controle do fluxo de caixa (Te3), estrutura administrativa (Te2) e
flexibilidade, agilidade e capacidade de mudança rápida (Te4), representadas pelas
menores notas, ficaram localizadas abaixo, entre o quadrante 4. É importante salientar
grande preocupação dos entrevistados, com 14 indicações, da competência
organizacional definida como cultura organizacional (Te1). Também, convém destacar a
pequena preocupação dos entrevistados, novamente com a competência definida como
diferencial pela qualificação e treinamento de pessoal (Te7), com apenas 5 indicações.
Gráfico 3 - Plano fatorial da terceira competência mais importante.
Fazendo um somatório das três primeiras escolhas de competências
elencadas, conforme Quadro 8, percebemos que as competências: planejamento
detalhado, habilidade no controle do fluxo de caixa , sensibilidade para identificação do
foco no mercado, e cultura organizacional se destacaram como as mais indicadas. Já
as competências, estrutura administrativa e diferencial pela qualificação e treinamento
do pessoal foram as que menor grau de importância despertaram entre os
entrevistados.
Quadro 8 – Somatório da freqüência das três primeiras escolhas das competências
mais indicadas.
COMPETÊNCIA
PRIMEIRA
ESCOLHA
SEGUNDA
ESCOLHA
TERCEIRA
ESCOLHA
TOTAIS
Cultura empresarial (atitudes e valores)
premissa fundamental.
18 3 14 35
Estrutura administrativa.
6 5 6 17
Habilidade no controle do fluxo de caixa.
15 17 12 44
Flexibilidade, agilidade e capacidade de
mudança rápida.
9 9 12 30
Execução do planejamento detalhado.
13 21 12 46
Sensibilidade para identificação do foco no
mercado.
11 13 12 36
Diferencial pela qualificação e treinamento
do pessoal.
1 5 5 11
Nesta etapa da análise foram mensuradas as competências organizacionais
através dos dados tabulados, a partir do questionário de pesquisa, conforme as três
primeiras escolhas dos entrevistados.
4.4 RELACIONAMENTO DAS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS COM
VARIÁVEIS AS ORGANIZACIONAIS
Nesta etapa da análise, a partir de todos os dados tabulados encontrados e
inseridos por meio de software estatístico desenvolveu-se a Análise Fatorial de
Correspondência Múltipla para relacionar-se às competências organizacionais com as
variáveis organizacionais, resultando o Gráfico 4, em quatro quadrantes que foram
analisados.
Gráfico 4 – Plano Fatorial Principal com todas as modalidades e respondentes.
Nos quadrantes 1 e 4, conforme assinalado no gráfico, aparece uma
concentração de respostas que corresponde aos maiores graus de importância
atribuídos, ou as maiores notas auferidas pelos respondentes das entrevistas às
competências elencadas. Sobre o lado oposto dos quadrantes 1 e quatro, nos
quadrantes 2 e 3, a nuvem de postos se bifurca para cima no quadrante 2 e para baixo
no quadrante 3, correspondendo no quadrante 2 os graus menores de importância
atribuídos e no quadrante 3 aos graus intermediários atribuídos.
Para melhor analisar o Gráfico 4, se dividiu os quatro quadrantes em três
etapas, primeiramente serão destacados e os quadrantes 1 e 4 (Gráfico 4.1) e
posteriormente os quadrantes 2 (Gráfico 4.2) e 3 (Gráfico 4.3).
No primeiro fator, sobre os quadrantes um e quatro (Gráfico 4.1), encontram-se
as competências com os maiores graus de importância, ou as maiores notas atribuídas
às sete competências elencadas no questionário (C1 a C7), que se relacionam com as
empresas que construíram acima de 10.000,00m2, os maiores níveis áreas construídas
(AC4), acima de 10 anos de atuação no mercado (AM4) e os entrevistados ocupavam a
função de engenheiro ou arquiteto (FU3) nas empresas. Por sua vez o nível de
escolaridade dos respondentes é alto, pós-graduação e mestrado (NE5 e NE6), mas
também se encontram relacionados a esse grupo indivíduos com níveis menores de
escolaridade, médio e superior incompleto (NE2 e NE3). Também a faixa etária dos
entrevistados de 30 a 45 anos (FE2) ficou localizada junto com esta concentração de
respostas correspondendo a maior importância atribuída.
Gráfico 4.1 – Plano fatorial Ampliado dos Quadrantes 1 e 4
Com relação aos respondentes, pode-se dizer que neste grupo encontram-se
todos os representantes das cinco empresas participantes (E1, E8, E12, E18 e E22), a
maioria das cinco empresas (E2, E4, E5, E20 e E23), a metade de duas (E9 e
E14) e pelo menos um respondente de quatro outras empresas (E11, E15, E19 e E17).
Sobre o lado oposto do primeiro fator, no segundo quadrante, a nuvem de
pontos variáveis e pontos de indivíduos se bifurcou, encontrando-se uma parte no
segundo quadrante e a outra no terceiro quadrante.
Observou-se no segundo quadrante (Gráfico 4.2), que os menores valores
atribuídos pelos entrevistados, ou as menores notas dadas às competências cultura
empresarial (C13), estrutura administrativa (C21), flexibilidade, agilidade e capacidade
de mudança rápida (C43) e execução de planejamento detalhado (C53), está ali
localizada. Estas variáveis estão associadas com as empresas que construíram até
3.000,00 m2, menor quantidade de área construída (AC1), com as empresas com 3 a 5
anos de atuação no mercado (AM2) e nas empresas com até 10 colaboradores (NC1).
Os respondentes pertencem apenas a três empresas (E7, E15 e E16) e se
encontram ainda associados à maior faixa etária, acima de 55 anos (FE4).
Gráfico 4.2 – Plano Fatorial Ampliado do Quadrante 2
No terceiro quadrante (Gráfico 4.3) observaram-se valores baixos
atribuídos às competências estrutura administrativa, habilidade no controle do fluxo de
caixa e flexibilidade, agilidade e capacidade de mudança rápida (C2, C3 e C4) que se
associam com três respondentes da empresa 6 (E6), dois respondentes da empresa 14
(E14) e um respondente das empresas 7, 9, 17, 19, 20 e 21 (E7, E9, E17, E19, E20 e
E21).
Gráfico 4.3 – Plano fatorial Ampliado do Quadrante 3.
A partir do Gráfico 5 até o Gráfico 16, foram evidenciados os planos fatoriais de
relacionamento entre os graus de competências definidos pelos entrevistados,
utilizados como variáveis ativas, que se mantém estáveis no gráfico, e as outras
variáveis organizacionais, usadas como ilustrativas, definidas pela quantidade de área
construída no ano de 2004 (AC), número de colaboradores (NC), tempo de atuação no
mercado (AM), função (FU), nível de escolaridade (NE) e faixa etária do entrevistado
(FE).
Em todos os planos fatoriais que serão apresentados a seguir, haverá uma
repetição da posição dos graus de competência definidos pelos entrevistados. Entre o
segundo e o terceiro quadrante haverá uma concentração das notas mais altas (6), no
primeiro quadrante, distribuído para cima, com as notas intermediárias (4 e 5) e no
quarto quadrante, com as notas mais baixas (3 e 1). O que deverá variar nos
planos fatoriais serão as variáveis organizacionais utilizadas como ilustrativas.
No Gráfico 5, onde foram relacionados os graus de competências definidos
pelos entrevistados e a quantidade de área construída no ano de 2004 pelas empresas,
contatou-se que as empresas com área construída acima de 10,001,00 m2 (AC4) estão
situadas nos quadrantes 2 e 3, onde houve o maior grau de percepção dos
entrevistados, ou as maiores notas. Já as empresas com área construída entre
3.001,00 m2 e 6.000,00 m2 (AC2) e entre 6.001,00 e 10.000,00 m2 (AC3), ficaram
posicionadas no nível intermediário, com notas entre 4 e 5, se localizaram no quadrante
1, enquanto as empresas com área construída até 3.000,00 m2 (AC1), ficaram
localizadas onde houve o menor grau de percepção dos entrevistados, ou as menores
notas, no quadrante 4.
Gráfico 5 – Plano Fatorial de relacionamento entre as competências e a área
construída em 2004.
Confirmou-se assim, que as empresas com maior quantidade de área
construída (acima de 10.000,00 m2) dão maior grau de importância às competências
organizacionais elencadas do que as empresas com menor quantidade de área
construída (abaixo de 3.000,00 m2).
Analisando-se os Quadros 9 e 10 e o Gráfico 6 abaixo, constatou-se que das
vinte e três empresas pesquisadas, dez constrói acima de 10.000,00 m2, representam
32 das 73 entrevistas e escolheram as competências definidas como: cultura
organizacional (atitudes e valores) premissa fundamental (C1), habilidade no controle
do fluxo de caixa (C3) e flexibilidade, agilidade e capacidade de mudança rápida (C4)
como as competências mais importantes. Já três as empresas constroem de 6.001,00 a
10.000,00 m2 e as cinco empresas que constroem entre 3.001,00 e 6.000,00 m2
escolheram as competências definidas como: cultura organizacional (atitudes e valores)
premissa fundamental (C1) e execução de planejamento detalhado (C5) como as mais
importantes. Nas empresas que constroem até 3.000,00 m2 foi escolhida como mais
importante a competência sensibilidade para identificação do foco no mercado (C6).
Quadro 9 – Relação da competência de maior importância com a quantidade
de área construída.
ÁREA
CONSTRUÍDA
ESCALA
NÚMERO
RESPOSTAS
EMPRESAS
1 até 3000m2 14 5
2 3001 a 6000m2
14 5
3 6001 a 10000m2
9 3
4 acima 10001m2
36 10
SOMA
73 23
Quadro 10 – Definição da competência elencada relacionada com a área
construída.
COMP/AC
AC1 AC2 AC3 AC4 SOMA
C1 0 4 3 11 18
C2 0 2 0 4 6
C3 3 1 2 9 15
C4 3 1 0 5 9
C5 3 4 4 2 13
C6 5 2 0 4 11
C7 0 0 0 1 1
SOMA 14 14 9 36 73
GRAFICO 6- DIAGRAMA DE BARRAS PARA A
COMPETÊNCIA DE MAIOR IMPORTÂNCIA EM RELAÇÃO A
ÁREA CONSTRUÍDA DAS EMPRESAS
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
C1
C2
C3
C4
C5
C6
C7
AC4
AC3
AC2
AC1
No Gráfico 7, onde se relacionaram os graus de competências definidos pelos
entrevistados e o número de colaboradores que atuam na empresa, constatou-se que
as empresas com o número acima de 50 colaboradores (NC4), estão situadas no
quadrante 2, onde houve o maior grau de percepção dos entrevistados, ou as maiores
notas. Já as empresas com número de 11 a 20 colaboradores (NC2) e número de 21 a
50 colaboradores (NC3) , de nível intermediário, com notas entre 4 e 5, se localizaram
no quadrante 1. As empresas, com até 10 colaboradores, ficaram localizadas abaixo,
onde houve o menor grau de percepção dos entrevistados, ou as menores notas, entre
o quadrante 3 e 4.
Gráfico 7 – Plano fatorial de relacionamento entre as competências e o número
de colaboradores da empresa.
Analisando-se os Quadros 11 e 12 e o Gráfico 8 abaixo, constatou-se que das
vinte e três empresas pesquisadas, dez apresentou número de colaboradores acima
de 50, e escolheram as competências definidas como: cultura organizacional (atitudes e
valores) premissa fundamental (C1) e habilidade no controle do fluxo de caixa (C3)
como as competências mais importantes. Já nove empresas com número de
colaboradores entre 21 e 50, escolheram como competências mais importantes a
habilidade no controle do fluxo de caixa (C3) e execução de planejamento detalhado
(C5). A única empresa de 11 a 20 colaboradores, escolheu a execução de
planejamento detalhado (C5) e as três menores empresas, com número de
colaboradores até 10, escolheu a sensibilidade para identificação do foco no mercado
como a competência mais importante.
Quadro 11 – Relação da competência de maior importância com o número de
colaboradores nas empresas.
NÚMERO DE
COLABORADORES
ESCALA
NÚMERO DE
RESPOSTAS
EMPRESAS
1 até 10 7 3
2 11 a 20 3 1
3 21 a 50 26 9
4 acima 50 37 10
SOMA 73 23
Quadro 12 – Definição da competência elencada relacionada com o número de
colaboradores.
COMP/AC NC1 NC2 NC3 NC4 SOMA
C1 2 0 4 12 18
C2 0 0 2 4 6
C3 0 0 7 8 15
C4 2 0 2 5 9
C5 0 3 7 3 13
C6 3 0 4 4 11
C7 0 0 0 1 1
SOMA 7 3 26 37 73
GRAFICO 8 - DIAGARAMA DA BARRAS PARA A COMPETÊNCIA
DE MAIOR IMPORTÂNCIA EM RELAÇÃO AO NÚMERO DE
COLABORADORES DA EMPRESA
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
C1
C2
C3
C4
C5
C6
C7
NC4
NC3
NC2
NC1
No Gráfico 9, onde se relacionaram os graus de competências definidos
pelos entrevistados e o tempo de atuação da empresa no mercado, constatou-se que
as empresas com o maior tempo de atuação no mercado, acima de 10 anos (AM4),
estão situadas entre os quadrantes 2 e 3, onde houve o maior grau de percepção dos
entrevistados, ou as maiores notas. Já as empresas de 6 a 10 anos no mercado (AM3) ,
de nível intermediário, com notas entre 4 e 5, se localizaram no quadrante 1, enquanto
as empresas com 3 a 5 anos no mercado, se localizaram onde houve o menor grau de
percepção dos entrevistados ou as menores notas, no quadrante 4.
Gráfico 9 – Plano Fatorial de relacionamento entre as competências e o tempo de
atuação das empresas no mercado.
Analisando-se os Quadros 13 e 14 e o Gráfico 10 abaixo, constatou-se que das
23 empresas pesquisadas a grande maioria apresenta tempo no mercado acima de 10
anos e escolheram as competências definidas como: cultura organizacional (atitudes e
valores) premissa fundamental (C1), planejamento detalhado (C5), habilidade no
controle do fluxo de caixa (C3) e sensibilidade para identificação do foco no mercado
(C6) como as competências mais importantes.
Quadro 13 – Relação da competência de maior importância com o tempo de
atuação da empresa no mercado.
ANOS NO
MERCADO
ESCALA
NÚMERO DE
RESPOSTAS
EMPRESAS
1 até 2 0 0
2 3 a 5 6 2
3 6 a 10 5 2
4 acima 10 62 19
SOMA 73 23
Quadro 14 - Definição da competência elencada relacionada com o tempo de
atuação da empresa no mercado.
COMP/AC AM1 AM2 AM3 AM4 SOMA
C1 0 0 0 18 18
C2 0 0 1 5 6
C3 0 2 3 10 15
C4 0 3 0 6 9
C5 0 0 1 12 13
C6 0 1 0 10 11
C7 0 0 0 1 1
SOMA 0 6 5 62 73
GRÁFICO 10 - DIAGRAMA DE BARRAS PARA A COMPETÊNCIA MAIS
IMPORTANTE EM RELAÇÃO AO TEMPO DE ATUAÇÃO DA EMPRESA
NO MERCADO
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
C1
C2
C3
C4
C5
C6
C7
AM4
AM3
AM2
AM1
No Gráfico 11, onde se relacionaram os graus de competências definidos
pelos entrevistados e a função na empresa do entrevistado, constatou-se que os
financeiros e administradores (FU3), estão situados nos quadrantes 2, onde houve o
maior grau de percepção dos entrevistados, ou as maiores notas. Já os engenheiros e
arquitetos (FU2), se posicionaram no quadrante1, de nível intermediário, com notas
entre 4 e 5. Já os sócios (FU1) ficaram localizados onde houve a menor percepção dos
entrevistados ou as menores notas, no quadrante 4
Convém salientar que todos os entrevistados ficaram definidos muito próximos
à intersecção dos eixos dos dois fatores, o que demonstrando pouca variabilidade entre
as respostas.
Gráfico 11 – Plano Fatorial de relacionamento das competências e a função do
entrevistado na empresa.
Analisando-se os Quadros 15 e 16 e o Gráfico 12 abaixo, constatou-se que das
23 empresas pesquisadas, a maioria das respostas foi de sócios e escolheram as
competências definidas como cultura organizacional (atitudes e valores) premissa
fundamental (C1) como a competência mais importante, seguido pela competência:
sensibilidade para identificação do foco de mercado (C6), planejamento detalhado (C5)
e habilidade no controle do fluxo de caixa (C3). Já os engenheiros e arquitetos
elegeram cultura organizacional (atitudes e valores) premissa fundamental (C1) e
flexibilidade, agilidade e capacidade de mudança rápida (C4) com a mesma freqüência.
Os financeiros e administradores classificaram como mais importante as competências:
habilidade no controle do fluxo de caixa (C3) e execução de planejamento detalhado
(C5).
É importante destacar, novamente, a baixa freqüência de indicações para a
competência diferencial pela qualificação e treinamento do pessoal (C7) onde somente
um entrevistado sócio indicou como importante.
Quadro 15 – Relação da competência de maior importância com a função do
entrevistado na empresa.
FUNÇÃO TIPO
NÚMERO DE
RESPOSTAS
EMPRESAS
1 sócio 34 23
2 eng/arq. 22 15
3 finan/admin
17 12
SOMA 73 50
Quadro 16 - Definição da competência elencada relacionada com a função do
entrevistado.
COMP/AC FU1 FU2 FU3 FU4 SOMA
C1 10 5 3 0 18
C2 4 2 0 0 6
C3 5 4 6 0 15
C4 3 5 1 0 9
C5 5 4 4 0 13
C6 6 2 3 0 11
C7 1 0 0 0 1
SOMA 34 22 17 0 73
GRÁFICO 12 - DIAGRAMA DE BARRAS PARA A COMPETÊNCIA DE
MAIOR IMPORTÂNCIA EM RELAÇÃO A FUNÇÃO DO ENTREVISTADO
NA EMPRESA
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
C1
C2
C3
C4
C5
C6
C7
FU4
FU3
FU2
FU1
No Gráfico 13, onde se relacionaram os graus de competências definidos pelos
entrevistados e o nível de escolaridade do entrevistado, constatou-se que grande
maioria é de nível superior ou pós-graduado e mestrado revelando uma tendência de
melhor qualidade e consistência nas respostas do questionário.
Constata-se que, desde o menor nível de escolaridade encontrado, nível médio
(NE2), passando para o nível superior incompleto (NE3) e pelo nível de pós-graduação
(NE5) e mestrado (NE6) estão situadas nos quadrantes 2 e 3, onde houve o maior grau
de percepção dos entrevistados, ou as maiores notas. Já os entrevistados de nível
superior (NE4), que representam o maior numero de entrevistados, ficou localizado
sobre o eixo dos quadrantes 1 e 4, mas muito próximo da intersecção dos eixos dos
dois fatores, em função do grande número de respondentes.
Gráfico 13 – Plano Fatorial de relacionamento entre as competências e o nível de
escolaridade do entrevistado.
Analisando-se os Quadros 17 e 18 e o Gráfico 14 abaixo, constatou-se que a
grande maioria dos pesquisados possui grau de escolaridade superior ou pós-
graduado. Os entrevistados com nível de escolaridade superior elegeram as
competências: cultura organizacional (atitudes e valores) premissa fundamental (C1),
habilidade no controle do fluxo de caixa (C3) e execução de planejamento detalhado
(C5) como as mais importantes. Já os entrevistados com grau de escolaridade no nível
de pós-graduação elegeram num mesmo patamar as competências: cultura
organizacional (atitudes e valores) premissa fundamental (C1), habilidade no controle
do fluxo de caixa (C3) e sensibilidade para identificação do foco no mercado (C6) como
as competências mais importantes.
Quadro 17 – Relação da competência de maior importância com o grau de
escolaridade do entrevistado.
GRAU DE
ESCOLARIDADE
TIPO
NÚMERO DE
RESPOSTAS
EMPRESAS
1 fundamental
0 0
2 médio 2 2
3 sup.incompl
5 5
4 superior 42 22
5 pósgrad. 21 14
6 mestrado 3 3
SOMA 73 46
Quadro 18 - Definição da competência elencada relacionada com o grau de
escolaridade do entrevistado.
COMP/AC
NE1 NE2 NE3 NE4 NE5 NE6 SOMA
C1 0 1 1 11 4 1 18
C2 0 0 0 2 3 1 6
C3 0 0 2 9 4 0 15
C4 0 0 0 5 3 1 9
C5 0 1 2 8 2 0 13
C6 0 0 0 7 4 0 11
C7 0 0 0 0 1 0 1
SOMA 0 2 5 42 21 3 73
GRAFICO 14 - DIAGRAMA DE BARRAS PARA A COMPETÊNCIA DE MAIOR
IMPORTÂNCIA EM RELAÇÃO AO NÍVEL DE ESCOLARIDADE DO
ENTREVISTADO
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
C1
C2
C3
C4
C5
C6
C7
NE6
NE5
NE4
NE3
NE2
NE1
No Gráfico 15, onde se relacionaram os graus de competências definidos
pelos entrevistados e a faixa etária do entrevistado na empresa, constatou-se que os
entrevistados com idade entre 30 e 45 anos (FE2) estão situadas na divisória dos
quadrantes 2 e 3, onde houve o maior grau de percepção, ou as maiores notas. Já os
entrevistados mais novos, na faixa etária de 18 a 29 anos (FE1) , de nível intermediário,
com notas entre 4 e 5, se localizaram no quadrante 1, enquanto que os entrevistados
mais velhos na faixa etária de 46 a 55 anos (FE3) e acima de 55 anos (FE4) ficaram
localizados onde houve o menor grau de percepção, ou as menores notas, no
quadrante 4.
Convém salientar que todos os entrevistados ficaram definidos muito próximos
à intersecção dos eixos dos dois fatores, o que demonstrou pouca variabilidade entre
as respostas.
Percebe-se que quanto menor a faixa etária, maior a preocupação com
competências, por outro lado, quanto maior a faixa etária menor a preocupação dos
entrevistados.
Gráfico 15 – Plano fatorial de relacionamento entre as competências e a faixa etária do
entrevistado da empresa.
Analisando-se os Quadros 19 e 20 e o Gráfico 16 abaixo, constatou-se
que das 23 empresas pesquisadas, a maioria das respostas foi de entrevistados na
faixa etária de 20 a 35 anos (FE2) e escolheram a competências definidas como cultura
organizacional (atitudes e valores) premissa fundamental (C1), flexibilidade, agilidade e
capacidade de mudança rápida (C4) e execução de planejamento detalhado (C5) como
as mais importantes. Os entrevistados mais jovens, na faixa etária entre 18 e 29 anos
elegeram a habilidade no controle do fluxo de caixa (C3) e execução de planejamento
detalhado (C5) como as mais importantes. Já os entrevistados na faixa etária entre 46 e
55 anos consideraram mais importantes e num mesmo patamar as competências:
cultura organizacional (atitudes e valores) premissa fundamental (C1), execução de
planejamento detalhado (C5) e sensibilidade para identificação do foco no mercado
(C6). Os entrevistados com faixa etária acima de 55 anos consideraram a cultura
organizacional (atitudes e valores) premissa fundamental (C1) e sensibilidade para
identificação do foco no mercado (C6) como as competências de maior importância.
Quadro 19 – Relação da competência de maior importância com faixa etária do
entrevistado.
FAIXA
ETÁRIA
IDADE
NÚMERO DE
RESPOSTAS
EMPRESAS
1 18 a 29 anos 18 15
2 30 a 45 anos 30 20
3 46 a 55 anos 19 15
4 acima 55 anos
6 5
SOMA 73 55
Quadro 20 - Definição da competência elencada relacionada com faixa etária
do entrevistado.
COMP/AC FE1 FE2 FE3 FE4 SOMA
C1 3 8 4 3 18
C2 0 4 2 0 6
C3 7 5 2 1 15
C4 1 6 2 0 9
C5 6 3 4 0 13
C6 1 4 4 2 11
C7 0 0 1 0 1
SOMA 18 30 19 6 73
GRÁFICO 16 - DIAGRAMA DE BARRAS PARA A
COMPETÊNCIA DE MAIOR IMPORTÂNCIA EM RELAÇÃO A
FAIXA ETÁRIA DO ENTREVISTADO
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
C1
C2
C3
C4
C5
C6
C7
FE4
FE3
FE2
FE1
Finalizando a análise de dados, completaram-se os objetivos específicos
tencionados da pesquisa para identificar as competências organizacionais que foram:
elencar as competências organizacionais segundo os gestores das empresas;
mensurar as competências organizacionais segundo os participantes da empresas e
relacionar as variáveis organizacionais com as competências organizacionais nas
empresas associadas ao Sindicato da Industria da Construção da Cidade de Blumenau.
5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
O primeiro objetivo específico desta pesquisa foi elencar o conjunto de
competências organizacionais segundo a percepção dos gestores das empresas
associadas do Sindicato da Indústria da Construção da cidade de Blumenau.
Constatou-se após a entrevista grupal (Focus Group) realizada, através da descrição e
análise léxica do conteúdo que foram definidas as competências organizacionais:
cultura empresarial (atitudes e valores) premissa fundamental; estrutura administrativa;
habilidade no controle do fluxo de caixa; flexibilidade, agilidade e capacidade de
mudança rápida; execução de planejamento detalhado; sensibilidade para a
identificação de foco no mercado e diferencial pela qualificação e treinamento de
pessoal.
Todas as competências refletem o anseio da classe onde a pesquisa foi
realizada.
Após a tabulação dos dados, aplicou-se a Análise Fatorial de Correspondência
Múltipla e através do software estatístico SPAD versão 3.5 mensurou-se as
competências organizacionais e se relacionou as variáveis organizacionais com as
competências organizacionais.
O segundo objetivo específico desta pesquisa foi mensurar a percepção das
competências organizacionais através dos participantes das empresas associadas ao
Sindicato da Industria da Construção da Cidade de Blumenau.
Constatou-se após a tabulação dos dados e considerando as três primeiras
escolhas das competências elencadas, a grande preocupação das empresas com o
planejamento detalhado, com o controle e administração do setor financeiro das
empresas, além da sensibilidade para identificação do foco que a empresa deve atuar
no mercado. As atitudes e valores que a empresa representa no mercado também
foram apontados como de grande importância. Ficou verificado na mensuração dos
dados, a pequena preocupação das empresas relacionado com o treinamento e
qualificação de seus colaboradores.
O terceiro objetivo específico desta pesquisa foi relacionar as variáveis
organizacionais e as competências organizacionais nas empresas associadas ao
Sindicato da Industria da Construção da Cidade de Blumenau.
Constatou-se que a maior percepção dos entrevistados, ou as maiores
notas dadas pelos representantes das empresas estavam relacionadas com as
empresas com maior quantidade de área construída, mais tempo de atuação no
mercado, que os entrevistados foram os engenheiros e arquitetos e que o nível de
escolaridade dos respondentes era alto. Já a menor percepção dos entrevistados, ou as
menores notas aplicadas pelos entrevistados revelou que estão associados com a
menor quantidade de área construída, poucos anos de atuação da empresa no
mercado e pequeno número de colaboradores das empresas.
Quando a variável organizacional foi a quantidade de área construída pela
empresa, a competência mais importante em todos as faixas, desde 3.001,00 m2 até
acima de 10.000,00m2, foi a cultura organizacional, exceto no menor nível, até 3.000,00
m2 de área construída, onde a competência escolhida foi a sensibilidade de
identificação do foco da empresa no mercado.
No relacionamento entre a competência e a variáveis organizacionais definidas
como número de colaboradores e anos que a empresa atua no mercado houve
repetição de indicações, onde a maior freqüência de respostas foi situada nas
competências cultura organizacional e habilidade no controle do fluxo de caixa.
Quando a variável organizacional foi a função do entrevistado na empresa
constatou-se que os sócios deram maior importância ou se preocupam mais com a
competência cultura organizacional, os engenheiros e arquitetos com as competências
representadas pela cultura organizacional e flexibilidade, agilidade e capacidade de
mudança rápida e que os administradores e financeiros deram maior importância à
parte financeira e ao planejamento das empresas. Nos entrevistados foi constatada a
preocupação na competência que define a função em que estão operando.
No relacionamento das competências com o nível de escolaridade dos
entrevistados constatou-se que nos níveis superior e pós-graduação as competências
mais indicadas, ou a maior importância foram dadas à cultura organizacional e a
habilidade no controle financeiro das empresas.
Quando a variável organizacional foi a faixa etária dos entrevistados os mais
novos, representados pela idade entre 18 a 29 anos se preocuparam, ou deram maior
importância com a competência habilidade no controle do fluxo de caixa e o
planejamento das empresas.
Os entrevistados na faixa entre 30 e 45 anos deram maior destaque à
competência cultura organizacional e com a flexibilidade, agilidade e capacidade de
mudança rápida, enquanto os entrevistados na faixa de 46 a 55 anos dão maior
importância à competência representada pela cultura empresarial, planejamento
detalhado e sensibilidade para identificação da empresa no foco de mercado. Já os
entrevistados mais velhos, representados na faixa de idade acima de 55 anos se
preocuparam mais com a competência que representa a cultura organizacional, as
atitudes e valores que a empresa representa no mercado.
É importante destacar, considerando que são empresas da área da construção
civil, a maior atenção que está sendo dado ao planejamento detalhado, além da
habilidade no controle do fluxo de caixa, que representa a área financeira da empresa,
e a sensibilidade para a identificação do foco de mercado que seguramente vai
conduzir ao sucesso no desenvolvimento de qualquer empreendimento.
Em todos os relacionamentos verificados das competências organizacionais,
consideradas variáveis ativas, com as variáveis organizacionais, consideradas como
variáveis ilustrativas, apareceu como indicação da competência organizacional de maior
importância, definida como: cultura empresarial (atitudes e valores) premissa
fundamental. Demonstra a preocupação de todos os entrevistados com relação à
imagem, longevidade e perenidade das empresas.
Constatou-se uma diferença na análise dos dados levantados. Quando foi
realizada a mensuração dos dados das três primeiras indicações dos entrevistados a
competência definida como planejamento detalhado teve a maior freqüência em relação
às outras competências. Já no relacionamento das competências com as variáveis
organizacionais a indicação que mais teve citações foi a cultura organizacional.
Considerando-se a necessidade de ampliação de estudos científicos na área de
competências, novos estudos podem ser realizados em outras cidades do estado no
sentido de identificar-se às competências organizacionais de outras localidades e assim
buscar-se encontrar as diferenças ou o perfil das empresas de todo o estado. Poderão
ser relacionadas às competências encontradas com as variáveis organizacionais de
cada empresa da região e assim identificar-se às competências organizacionais do
Estado de Santa Catarina.
As competências organizacionais básicas e essenciais das empresas,
objetivo que não foi definido neste trabalho, também podem ser identificadas, por região
no estado.
No âmbito acadêmico, esperou-se ter contribuído para despertar o interesse e
provocar o debate da comunidade científica para novas pesquisas neste campo do
conhecimento.
Considerando as empresas associadas do Sindicato da Industria da
Construção da Cidade de Blumenau reconheceu-se o esforço que tem sido
empreendido na implantação do Plano Brasileiro de Qualidade e Produtividade na
Habitação – PBQPh em todas as empresas, mais a classe ainda carece muito de
treinamento e qualificação de pessoal, redução da rotatividade e comprometimento
maior dos colaboradores. Os gestores das empresas concentram sua atuação na parte
financeira e no planejamento em detrimento à área de recursos humanos.
O mercado de trabalho, em face das inúmeras transformações em marcha, vive
uma radical reestruturação. Diante da volatilidade do mercado, aumento de competição
e diminuição das margens de lucro, os empresários devem reposicionar-se diante do
enfraquecimento do poder sindical e da grande quantidade de mão de obra excedente
para negociar regimes e contratos de trabalho mais flexíveis (TACHIZAWA, 2002). Este
novo modelo de gestão de pessoas gera reflexos no processo de gestão ambiental e de
responsabilidade social demandando novas necessidades em termos de: higiene e
segurança de trabalho, treinamento e desenvolvimento de pessoal, planejamento de
carreira, estratégias de cargos e salários, clima organizacional e de qualidade de vida.
Como se constatou na pesquisa é pequena a preocupação da classe
empresarial com o treinamento e qualificação de seus colaboradores gerando uma
insegurança a classe trabalhadora.
Recomendamos que sejam motivados os colaboradores das empresas, a partir
de seus gestores, através das universidades e escolas técnicas da área, para que se
profissionalizem nas suas especialidades, dando maior retorno técnico nas atividades
empresariais, aumentando a competitividade das empresas e consequentemente
melhorando o seu padrão salarial e pessoal.
Espera-se que a pesquisa tenha contribuído, de alguma maneira, para o
aprimoramento das competências identificadas e estabelecimento de o posicionamento
competitivo das empresas da classe da construção civil, objetivando
competitividade e valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.
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.
7. APÊNDICES
7.1 APENDICE A – Questionário fechado.
COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS NA INDÚSTRIA DA
CONSTRUÇÃO CIVIL DA CIDADE DE BLUMENAU
DADOS DA EMPRESA E DO ENTREVISTADO
POR FAVOR, INFORME OS DADOS DA EMPRESA E DO ENTREVISTADO
INDICANDO E ASSINALANDO COM UM X AS RESPOSTAS DAS QUESTÕES
ABAIXO:
EMPRESA
NOME:______________________________________
1. A empresa tinha obra em construção com alvará de licença em 2003?
a) sim;
b) não.
Caso a resposta seja item b não responder a pesquisa.
2. Área de construção no ano de 2004:
a) até 3.000,00 m2;
b) entre 3.001,00 m2 e 6.000,00 m2;
c) entre 6001,00 m2 e 10.000,00 m2;
d) acima de 10.001,00 m2.
3. Número de coloboradores (empregados próprios + terceirizados):
a) até 10 colaboradores;
b) de 11 a 20 colaboradores;
c) de 21 a 50 colaboradores;
d) acima de 50 colaboradores.
4. Tempo de atuação no mercado:
a) até 2 anos;
b) de 3 a 5 anos;
c) de 6 a 10 anos;
d) acima de 10 anos.
ENTREVISTADO
1. Função (defina apenas o item mais importante):
a) Sócio;
b) Engenheiro/Arquiteto;
c) Financeiro/Administrador;
d) Outros ________________________(identificar)
2. Nível de escolaridade:
a) Fundamental;
b) Médio;
c) Superior incompleto;
d) Superior;
e) Pós Graduação;
f) Mestrado.
3. Faixa etária:
a) Entre 18 anos e 29 anos;
b) Entre 30 e 45 anos;
c) Entre 46 anos e 55 anos;
d) Acima de 55 anos
ASSINALE O GRAU DE IMPORTÂNCIA PARA CADA COMPETÊNCIA, CONFORME SUA
PERCEPÇÃO, QUE DEVERIA TER A EMPRESA DO SETOR DA CONSTRUÇÃO CIVIL
OBJETIVANDO O ALCANCE DA LONGEVIDADE E COMPETITIVIDADE EMPRESARIAL.
NÃO EXISTE RESPOSTA CERTA OU ERRADA, PROCURE DEFINIR O GRAU DE
IMPORTÂNCIA DE CADA COMPETÊNCIA.
RELAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS
CULTURA EMPRESARIAL (ATITUDES E VALORES) PREMISSA FUNDAMENTAL.
1) Qual o grau de importância da cultura empresarial (atitudes e valores)
premissa fundamental?
MINIMA
IMPORTÂNCIA
1
2
3
4
5
6
GRANDE
IMPORTÂNCIA
VI.
Habilidade no controle do fluxo de caixa
.
FLEXIBILIDADE, AGILIDADE E CAPACIDADE DE MUDANÇA RÁPIDA.
EXECUÇÃO DE PLANEJAMENTO DETALHADO.
V.
HABILIDADE NO CONTROLE DO FLUXO DE CAIXA
.
ESTRUTURA ADMINISTRATIVA
2) Qual o grau de importância da competência estrutura administrativa?
MINIMA GRANDE
IMPORTÂNCIA IMPORTÂNCIA
1
2
3
4
5
6
3) Qual o grau de importância da competência habilidade no controle do fluxo de
caixa ?
MINIMA GRANDE
IMPORTÂNCIA IMPORTÂNCIA
1
2
3
4
5
6
4) Qual o grau de importância da flexibilidade, agilidade e capacidade de mudança
rápida?
MINIMA GRANDE
IMPORTÂNCIA IMPORTÂNCIA
1
2
3
4
5
6
5) Qual o grau de importância da competência execução de planejamento
detalhado?
MINIMA GRANDE
IMPORTÂNCIA IMPORTÂNCIA
1
2
3
4
5
6
SENSIBILIDADE PARA IDENTIFICAÇÃO DO FOCO NO MERCADO.
DIFERENCIAL PELA QUALIFICAÇÃO E TREINAMENTO DE PESSOAL.
6) Qual o grau de importância da competência sensibilidade para
identificação do foco no mercado?
MINIMA GRANDE
IMPORTÂNCIA IMPORTÂNCIA
1
2
3
4
5
6
7) Qual o grau de importância da competência diferencial pela qualificação e
treinamento de pessoal?
MINIMA GRANDE
IMPORTÂNCIA IMPORTÂNCIA
1
2
3
4
5
6
ENUMERE DE 1 A 7 PELO GRAU DE IMPORTÂNCIA AS COMPETÊNCIAS
DEFINIDAS (1 – MENOR IMPORTÂNCIA e 7 - MAIOR IMPORTÂNCIA).
( ) Cultura empresarial (atitudes e valores) premissa fundamental;
( ) Estrutura administrativa;
( ) Habilidade no controle do fluxo de caixa;
( ) Flexibilidade, agilidade e capacidade de mudança rápida;
( ) Execução de planejamento detalhado;
( ) Sensibilidade para identificação do foco de mercado;
( ) Diferencial pela qualificação e treinamento de pessoal.
7.2 APENDICE B – Análise Léxica
COMPETENCIAS
CULTURA
ADMINISTR.
FINANCEIRA
MUDANÇA
PLANEJAM.
VENDAS
PESSOAL
Valores 12
sistemas 6 Sist.financ. 10
Mudar/m/nça 8 Planejamento 16
mercado 25
gestão 3
Atitudes 5 Administ./ção 18
Gestão 1 agilidade 3 cronograma 2 cliente 14
Mão de obra 7
Cultura 4 controlar 1 Caixa 7 encolher 2 estrutura 2 Foco/s/aram 16
Pessoal/s 14
tempestade 4 ferramentas 1 Longo prazo 8 flexibilidade 2 evoluir 2 produto 13
serviço 7
delegação 2 Gerenc/is/an 10
Controle 7 futuro 2 Organizar/al/ão
6 marketing 6 Rec.humanos 3
Fiéis/l 4 computador 3 Financeira 6 reciclagem 2 projetos 2 habilidades 4 Prestador/es 10
Fundador 2 Controle/a 6 Dinheiro 5 recomeçar 2 Gestão 6 aquecimento 3 Treinamento 4
honestidade 2 operacional 2 Recursos 2 Qualidade/ão 8 Custo/s 10
capacitação 3 empreiteiro 3
Lealdade 2 processo 3 Retorno 5 Tecnologia/co
6 controlar 2 competitiva 3 parcerias 3
Liderança 2 Software/s 5 Lucro 4 habilidade 3 orçamento 2 conhecimento
3 administram 1
Longevidade
2 equipamento 2 Banco 3 redução 2
Demanda 3 assesorias 1
Perpetuar 2 informática 2 Descapitalizar
3 reengenharia 2
pesquisa 3 Contratar/ante 2
Poderes 1 Qualificada/s 2 Financiar 3 reinventando 2
ameaças 2 contratos 4
Investir 3 técnicas 2
Cenário/s 4 Desqualificado 3
Margem 3
Compet./idad 4 educação 1
Preço/s 6
concorrente 2 empregados 2
Prestação 3
equipe 2 estratégia 2
Aplicador 2
estratégia 1 Qualificada/s 1
Capital/ta 4
Incerteza/s 4 redistribuição 2
Cobrança 2
insegurança 2 rotatividade 2
Curto prazo 2
nicho 2 sazonalidade 2
Giro 2
perfil 2 Tercerizar/adas/ado
2
Impostos 2
Picaretagem 2 controla 1
Inadimplente 2
retração 2
Pagar/mento/s
6
valor 2
Quebraram/eir
a
4
Venda/s/endo 6
Receita 2
ambientes 1
Recurso 2
aquecer 1
remunerar 2
rendendo 2
Taxa 2
tributária 2
TOTAIS 43
61
117
46
50
135
80
7.3 APÊNDICE C – Competências organizacionais elencadas
a) Descrição do Focus Group
PESQUISA SINDUSCON DE BLUMENAU
DIA: 04/11/04.
LOCAL: Rua Gustavo Salinger, n. 702 salas 1e 2 – Itoupava Seca – Blumenau.
HORÁRIO: 15:00 horas.
VIDEO-SOM: Celso Castelain – 3265245/91173612.
PARTICIPANTES: Moderador: Eduardo Silveira
Empresas participantes: Construtora Stein Ltda. – José Roberto dos Santos
Torresani – Valter Torresani
Frechal Const. Inc. Ltda – Marcelo Silveira
Piastra – Amauri A. Buzzi
Obraservice – Jorge Luiz Strehl
Hidrojap – Reges F. M. Cunha
Rischbieter – Marcos Rischbieter
VH Construção - Maurílio Schmitt
Vasselai – Ricardo Vasselai
Torresani – Existe uma diferença de competência no setor industrial (de serviços) e de
incorporação. Varia bastante. Cada área tem competências diferentes a
serem desenvolvidas. Basicamente o que vai me dar destaque é a
competência essencial que vai me dar à vantagem competitiva. Como a
nossa indústria é muito fácil de ser imitada, em termos tecnológicos, de
processo, sistemas físicos, o que vai dar o diferencial á a cultura
empresarial – valores, atitudes que ela criou durante a sua atuação no
mercado. O restante – os sistemas físicos e gerenciais, processos, técnicas
- são muito fáceis de serem copiados. Ë um setor que é muito difícil se
destacar. O destaque deve ser muito na questão interna, de atitudes e
valores. Na parte administrativa é básica, a empresa tem que ter
informática, um sistema operacional, software que vai gerenciar, Na
realidade do nosso setor atualmente é gerenciar a questão financeira, que
está sendo crucial para todos. Pelo longo fluxo de caixa, pelo retorno de
longo prazo, questão de cobrança, maneira de vender. Ë a administração
do fluxo de caixa, que é uma competência.
Moderador – Para desenvolver bem esta competência o que seria necessário?
Frechal – Ferramentas.
Hidrojat – Treinamento.
Piastra – Isso é uma competência que depende mais das pessoas, outra competência
é na questão produtiva. Não adianta você ter toda esta habilidade e estar
andando na idade da pedra. É preciso ter capacidade para mudar
rapidamente, parar os vagões e descer todo mundo e recomeçar tudo
novamente, com uma certa agilidade. Sempre com o olho lá na frente, com
o olho no futuro. Isso é muito complicado. Muitas vezes nos resolvemos os
problemas de uma maneira muito diferente. Quando a gente concebe um
caminho para chegar na execução de uma idéia.
Moderador – O que é importante para tocar uma obra com sucesso?
Vasselai – Planejamento.
Piastra – 100% planejamento. O stress não está na mesa, está no escritório, está no
planejamento. A execução é a formalização da idéia.
Vasselai – Para uma empresa ser competitiva, não adianta ter só tecnologia, e não ter
um processo administrativo moderno, planejamento, usando ferramentas
de marketing. A cultura da empresa dita todas estas premissas, se você vai
ter tecnologia de ponta, se você vai renovar os seus equipamentos de
escritório, se você vai contratar pessoas habilitadas para exercer aquela
função. Aqui em Blumenau, eu vejo nas incorporadoras as diferenças entre
elas. É fácil detectar a diferença de cultura de foco entre Torresani, Frechal
e Speranzini. O foco da empresa vai determinar qual a competência que
você vai investir mais, desenvolver mais, para atingir o seu foco.
Moderador – Como a Piastra falou, nós temos que sentir quando a coisa não está
dando certa, e parar e mudar. O que é isso?
Torresani – É a gestão de mudança da empresa.
Hidrojap – A Construção civil tem uma série de segmentos que forma a cadeia
produtiva, então a empresa tem que determinar qual é o seu foco e dar
prioridade ao marketing, .... a forma de administrar é a mesma, Tem que ter
um começo um meio e um fim. A cadeia produtiva na Construção civil tem o
prestador de serviços, o incorporador, o construtor de pontes.... Cada um
tem um foco, cada um tem um tipo de organização diferente, cada um tem
um foco. Dar lucro, ser competente dentro do seu segmento, todos deverão
ter. A maior dificuldade na Construção civil é identificar o seu foco e saber
fazer dentro do seu foco.
Moderador – Só ter o foco não adianta. Você tem que ter mais do que somente o foco.
O que mais precisamos ter para chegar ao objetivo?
Torresani – Quando eu falei do controle do fluxo financeiro, hoje com qualquer
ferramenta a gente controla o fluxo financeiro, até com o Excel.
Evidentemente que deverá ter um software de gestão administrativa da
empresa que controle os pagamentos dos clientes... isso é operacional.
Uma empresa de porte médio não pode nem pensar em trabalhar sem isso.
Sem ter uma estrutura administrativa para controlar este sistema não
consegue operar. A não ser que eu vou construir sozinho um prédio e aí eu
vou controlar tudo no meu computador. Uma empresa de um certo porte
tem que ter os sistemas de controle. São questões básicas para trabalhar.
Não é esta ferramenta que vai de dar competência e um diferencial
competitivo no mercado.
Moderador – Tu achas que não?
Piastra – Eu entendi. Isso todo mundo tem. Isso é elementar. Todo mundo tem que
ter, inclusive pessoalmente.
Stein – Os controles variam de acordo com o segmento.
Hidrojap – Isso dentro da cadeia produtiva é normal. Todos devem ter um computador,
um contador, um engenheiro, planejamento, financeiro. Mas saber a forma
organizacional que vai dar certo, dentro do seu setor, do seu segmento, é
uma coisa individual da empresa.
VH – Todos estão levando para o seu foco. Dentro da cadeia da construção são
diversas atividades......... As incorporadoras quando criam um produto,
trabalham com uma incerteza muito maior do que os prestadores de
serviço.
Moderador – Eu acho que não.
VH – Eles tem que criar um produto com base em pesquisa, sensibilidade de mercado,
experiência anterior, resposta para o que uma região está procurando. O
pessoal da incorporação tem poucas opções, ou faz com recursos próprios,
ou faz parcerias, ou vai a um banco capta recursos e depois repõe. Na
prestação de serviço é diferente, esse recurso é de uma empresa que já fez
esse planejamento, e tem um cronograma que deve cumprir. O
incorporador se não tiver uma reserva, um certo caixa, pode ter surpresa
com a velocidade de venda de um certo produto. De repente o produto
acertou em cheio na região, porque aquele produto era melhor, do tamanho
dimensionado para a região.........
Moderador – Vamos voltar. O que nos temos que verificar e que no setor muitos não
tem o básico.
VH – O básico é mão de obra. Eu tenho que ter todo esta equipe treinada, e na
nossa indústria variam de empresa para empresa..... Tenho que ter
preço...... , suporte financeiro..... Os incorporadores fazem planejamento
financeiro e tocam a obra de acordo com seu caixa. ......
Moderador – Tudo isso é competência. Não é só isso que define uma empresa. Não é o
básico.
VH – Não. .............
Frechal – No setor da construção tem produtos – incorporação, prestação de serviço,
....- produtos diferentes. Para se vender um produto devemos ter
habilidades diferentes, tem que ter os mesmos sistemas físicos, gerenciais,
valores – por que se não tiver valores tu não ficas no mercado – a questão
dos valores é a questão da longevidade da empresa. Tem valores que a
sociedade não aceita, rejeita - como lealdade, honestidade. Hoje em dia
ninguém mais aceita a chamada “picaretagem”. Não tem ninguém no
mercado que consegue passar do primeiro ano sem esse tipo de valor. A
diferença de um produto para o outro são as habilidades e os
conhecimentos. Nós que trabalhamos no longo prazo temos que ter uma
habilidade no controle do fluxo de caixa “fantástica”. Já no caso do
prestador de serviços ele tem que apresentar a conta e o contratante tem
que pagar...... São diferentes, mas as atitudes, os valores, os sistemas
físicos, gerenciais, ferramentas, softwares.... este tipo de coisa – são os
mesmos. Hoje em dia a margem é tão pequena, que ninguém pode errar.
Se tu errar foi pro “brejo” o empreendimento.
Vasselai – O planejamento no longo prazo, porque o retorno do empreendimento é de
cinco a sete anos, baseado nos valores da empresa que vai perpetuar a
empresa ao longo dos tempos. E o planejamento semestral, anual onde a
empresa tem que ter a competência de flexibilidade, agilidade, para fazer
os seus projetos sempre acompanhando o mercado. Em cima de pesquisa
de mercado. Isso eu acho que é uma competência importante.
Planejamento de longo prazo baseado em valores, que sempre vão ser os
mesmos.... e planejamento de curto prazo sempre acompanhando o
mercado e para acompanhar a mudança de mercado a empresa tem que
ter algumas competências.
Hidrojap – Quanto ao planejamento, as empresas que lidam com pessoal o
planejamento tem que ser semanal, diário...... Outra coisa é o treinamento.
Se não passar por uma reciclagem constante não consegue ter um grupo
com a mesma idéia, da idéia central da empresa, independente da idéia da
empresa, em função da rotatividade que tem na construção civil.
Moderador – O que leva a empresa a ter vantagem competitiva?
Torresani – Não existe um fator só. Existe um conjunto de competências que atuam em
conjunto que fazem o diferencial da tua empresa.
Moderador – Se uma empresa é mais efetiva que a outra, é porque ela tem alguma
coisa a mais que a outra.
Torresani – Algumas coisas. Ou ela não precisa ter umas coisas a mais que as outras.
Ela pode estar administrando a coisa diferente das outras.
Moderador – Como que as empresas lidam com as pessoas?
Toressani – Isso depende da empresa, das atitudes, .... Nós temos dois tipos de pessoa
nas empresas, as diretas e as terceirizadas. Tem que gerenciar as duas.
Essa relação vai muito do fundador, de quem tá gerenciando a empresa. A
estratégia dos incorporadores é terceirizar a mão de obra que é variável. O
empreiteiro é que faz a redistribuição da mão de obra. Isso é uma
competência do empreiteiro. Nós temos que ter na empresa pessoas que
administram esta relação. Na incorporação é mais fácil de controlar que nas
prestadoras de serviço. Existem dos tipos de gestão – a do pessoal interno
e dos terceirizados. O pessoal interno em um tratamento de
desenvolvimento de liderança e de delegação de poderes diferentes.
Obraservice – A diferença é que os incorporadores têm obras de dois anos, os
prestadores de serviço são 3 meses, é diferente. Temos que ter
competência para lidar com a sazonalidade.
Moderador – Vamos ver a relação da empresa com o funcionário.
Hidrojap – Nós temos um grupo de funcionários que são fiéis à empresa e outro grupo
que trabalham quando acontece uma obra de maior porte, agregando ao
teu grupo. Esse grupo nem sempre é fiel. Não se consegue o mesmo
padrão de qualidade.
Moderador – Voltando .... Como é feito o controle do pessoal – produtividade? Todo
mundo controla?
Obraservice – Só quem controla são as incorporadoras. As prestadoras de serviço não
têm condições, pois as obras são muito espalhadas, diferentes das
incorporadoras que é mais concentrado. Além disso a mão de obra é
desqualificada. As empresas têm que dar de comer, dar educação,
saúde.... tudo. Está melhorando graças à dedicação dos empresários.
Frechal – Eu acho que não está melhor.
Moderador – O PBQPh não tem melhorado esta situação?
VH – As empresas lidam com obras temporárias, os incorporadores a cada 1,5
anos, 2 anos se mudam, os prestadores de serviço num prazo às vezes
muito menor. As empresas estão sempre reinventando, fazendo
reengenharia para trabalhar de maneira organizada. O segundo problema
é o giro mensal. O mês às vezes não cabe dentro do orçamento, problema
de planejamento financeiro.
Stein – A princípio as empresas que tem PBQPh teriam um certo diferencial em
relação às empresas que não tem. Isso não funciona por que não estão
exigindo das empresas. Somente a caixa está exigindo dos incorporadores.
O restante não.
Moderador – Algumas empresas são melhores que as outras, porque?
Obraservice – As empresas devem sempre estar atentas ao mercado. Se tiver
demanda – avançar. Senão ficar quieto – parar. Quem manda é o mercado.
Pra ficar aberto eu tenho que encolher custos fixos, pagar empregados,
impostos, ficar aberto.........
Frechal – Bem Lembrado.
Moderador – O que está sendo falado é trabalhar com as incertezas, inseguranças,
mercado nervoso......
Todos – “Isso não é linguagem de engenheiro” (Risos).
Moderador – Como é que algumas empresas conseguem lidar bem com isso e outras
não?
Obraservice – (Brincando falou!) Porque muitos administradores têm que ter um
excelente MVP (Módulo de Viração Próprio)....... (risos gerais), buscar
soluções..... achar saídas .
Torresani – É uma mistura de gestão de custos e gestão financeira ....... Quem
sobreviveu viu dois pontos de vista. O acionista e o cliente. Muita gente só
olhou o acionista e esqueceu o cliente. Outros focaram o cliente e
esqueceram o acionista. A visão destes dois focos – remunerar o acionista
e ver os valores que o cliente está percebendo no produto e trabalhando
encima disto, vai depender de cada um encontrar o caminho. De acordo
com as suas características próprias. Foi escolhido um foco diferente para
cada um.
Vasselai – Fazendo a comparação de um barco à vela numa tempestade, alguns
afundam, outros deixam a tempestade passar, outros direcionam a vela de
uma maneira e aproveitam a tempestade para ir adiante. Os que
sobreviveram tiveram a competência para saber o que faziam, sabiam o
que estavam vendendo, pra quem eles queriam vender, quanto estavam
ganhando, quanto custava o produto........ e onde queriam chegar.
Stein – Muitas empresas não conseguem evoluir por falta de planejamento.......
Vasselai – Não olham o concorrente, ameaças de mercado, fornecedores, pontos
fortes, pontos fracos, ........
Torresani – Algumas empresas mudam o foco de mercado para ambientes mais
favoráveis em busca de melhor colocação para o seu produto. Outras
empresas permanecem no mesmo mercado e tem que melhorar a sua
competência em gestão de custos (preço baixo) e competência financeira
(prazo de pagamento longo). Só sobrou quem teve competência financeira
e de custos. Na década de 80 a 90 não era preciso fazer marketing,.... era
necessário fazer com um custo bem gerido e uma administração séria....
deslanchava no mercado. Não precisava ter competência de custo,
competência de conhecimento de mercado, .... relaxando no controle
financeiro muitas quebraram. As que sobraram tinham este tipo de
competência para a época. Com o passar dos anos foi preciso ter um
conhecimento maior do cliente, conhecer os valores, trabalhar com
marketing, melhorar a gestão interna da empresa, para poder se destacar
das demais.
Stein – Nos anos 80 todo mundo sobrevivia. O financeiro era apenas um aplicador
no mercado financeiro, .......
Obraservice – A partir dos anos 2000, todas as empresas se descapitalizaram, tiveram
que queimar gorduras, para poder enfrentar a retração de mercado, e tocar
a empresa. Todos tiveram que ter competência para administrar esta situação.
Hidrojap – A carga tributária aumentou muito.
Vasselai – Essa queima de gordura que é a grande dificuldade. O dinheiro que o
incorporador poderia investir em tecnologia de ponta, treinamento,
marketing, ..... está botando para financiar o cliente. Todo o lucro está
sendo usado para financiar o cliente.
Frechal – As empresas se descapitalizaram também em recursos humanos, em
serviços aos clientes, pois a margem não suporta mais. Exemplo: a nossa
empresa trabalha com o atendimento externo aos clientes das 13:00 hs até
as 19:00 horas – 6 horas – com uma redução de custo fixo muito grande
em benefício da empresa e contra o cliente. Muitos trabalhos foram
passados às assessorias como a de vendas, onde os contratos, controles
que eram feitos na empresa foram transferidos sem custo adicional.
Reduzindo o custo fixo. Quem tem controle de fluxo de caixa e faz conta
sabe. Nós tivemos muitos empreendimentos com taxa negativa de retorno.
Hoje não faço mais. Ou eu faço um empreendimento para ganhar dinheiro
ou deixo o dinheiro no banco rendendo. Hoje emprestar para o cliente é
melhor. Se tivermos capital para suportar quando o cliente inadimplente é
lucro, pois paga multa de 2% e juros de 1% ao mês é melhor o retorno que
construir. Isso é tratado como uma forma de receita.
Torresani – Quem teve mais competência financeira ganhou.
Frechal – Mas não é só isso, tens que ter um nicho de mercado , fazer o produto que o
cliente quer, para atender o cliente. Se não ela vai dizer que a tua empresa
é ruim. Se o cliente sair falando mal da tua empresa por que não foi
resolvido o problema dele, é o fim. A causa da quebradeira é que não
respeitaram o dinheiro. Outro negócio que não se discute é a qualidade. Ou
tu tens um produto de qualidade ou tu tá fora......
Moderador – Vamos finalizar, quem começa a conclusão.......?
VH – Hoje as empresas estão fazendo parcerias para sobreviverem ou aumentar a
competitividade no mercado. Reduzindo transportes, alocando as fábricas
dentro de britagens,.... Agora o grande problema é a mão de obra. Se
houver um aquecimento não teremos mão de obra qualificada para suportar
a demanda e vão começar a guerra de aumento de preços entre empresas.
Vão faltar pessoas qualificadas para atender o mercado.
Vasselai – A grande dificuldade dos empresários é enxergar os cenários, ninguém para
exercitar estas habilidades. É difícil enxergar o cenário daqui a 5 anos, 10
anos .
Obraservice – A Construção civil não vai mudar o seu perfil enquanto não mudar a
capacitação do pessoal que trabalha na construção civil. A capacitação é
maior nas incorporadoras mas tem muito que melhorar. Temos que ter a
competência para fazer a gestão dos recursos humanos.
Rischbieter – A gestão de pessoas, a falta de qualificação no aquecimento do mercado,
vão subir os preços e haverá problemas. Quando o mercado aquecer
vamos ter outros problemas. Falta de pessoal, falta de qualificação. Quem
tiver a na gestão de pessoal vai ter um diferencial em relação aos outros.
VH – O grande problema vai ser a qualificação de pessoal........
Moderador – Mais alguém teria alguma coisa importante a conclui....... (silencio). Então
gostaria de agradecer o auxilio de todos. Vamos fazer a análise dos dados
e voltaremos a entrar em contato com o Sindicato para a reavaliação do nosso
negócio.
b) Trechos destacados da descrição do focus group que elencaram as
competências organizacionais:
“...nossa indústria é muito fácil de ser imitada,........ o que vai dar o diferencial é a cultura
empresarial,... valores, atitudes ,...que ela criou durante a sua atuação no mercado.”
“....o destaque deve ser muito na questão interna, de atitudes e valores.“
“...a cultura da empresa dita todas estas premissas...”
“....por que se não tiver valores tu não ficas no mercado – a questão dos valores é a
questão da longevidade da empresa. Tem valores que a sociedade não aceita, rejeita -
a lealdade, honestidade deve ser cumprida... hoje em dia ninguém mais aceita a
chamada picaretagem.....”
C1 - Cultura empresarial (atitudes e valores) premissa fundamental
“...sistemas físicos e gerenciais, processos, técnicas - são muito fáceis de serem
copiados.“
“...na parte administrativa é básica, a empresa tem que ter informática, um sistema
operacional, software que vai gerenciar.“
“...para uma empresa ser competitiva, não adianta ter só tecnologia, e não ter um
processo administrativo moderno, planejamento, usando ferramentas de marketing...”
“...sem ter uma estrutura administrativa para controlar este sistema não consegue
operar....”
C2 - Estrutura administrativa
“...a realidade do nosso setor atualmente é gerenciar a questão financeira, que está
sendo crucial para todos. Pelo longo fluxo de caixa, pelo retorno de longo prazo,
questão de cobrança,..... é a administração do fluxo de caixa, que é uma competência.”
“...o pessoal da incorporação tem poucas opções, ou faz com recursos próprios,
ou faz parcerias, ou vai a um banco capta recursos e depois repõe....”
“...o incorporador se não tiver uma reserva, um certo caixa, pode ter surpresa...”
“....tenho que ter preço ...... , suporte financeiro..... Os incorporadores fazem
planejamento financeiro e tocam a obra de acordo com seu caixa. ......“
“...nós que trabalhamos no longo prazo temos que ter uma habilidade no controle do
fluxo de caixa fantástica.....”
“...hoje em dia a margem é tão pequena, que ninguém pode errar. Se tu errar foi pro
brejo o empreendimento...”
“...problema é o giro mensal. O mês às vezes não cabe dentro do orçamento, problema
de planejamento financeiro...”
“....empresas permanecem no mesmo mercado e tem que melhorar a seu preço baixo e
competência financeira. Só sobrou quem teve competência financeira e de custos....”
“....... relaxando no controle financeiro, muitas quebraram....”
“....a partir dos anos 2000, todas as empresas se descapitalizaram, tiveram que
queimar gorduras, para poder enfrentar a retração de mercado, e tocar a
empresa....”
“....o dinheiro que o incorporador poderia investir em tecnologia de ponta, treinamento,
marketing, ..... está botando para financiar o cliente. Todo o lucro está sendo usado para
financiar o cliente....”
“.....ou eu faço um empreendimento para ganhar dinheiro ou deixo o dinheiro no banco
rendendo....”
V.
VI. C3 - Habilidade no controle do fluxo de caixa.
VII.
“...é preciso ter capacidade para mudar rapidamente, parar os vagões e descer todo
mundo e recomeçar tudo novamente, com uma certa agilidade. Sempre com o olho lá
na frente, com o olho no futuro......”
“...a empresa tem que ter a competência de flexibilidade, agilidade...”
“....muitos administradores têm que ter um excelente MVP (Módulo de Viração
Próprio)......., buscar soluções..... achar saídas....”
“....fazendo a comparação de um barco à vela numa tempestade, alguns afundam,
outros deixam a tempestade passar, outros direcionam a vela de uma maneira e
aproveitam a tempestade para ir adiante....”
“.....a grande dificuldade dos empresários é enxergar os cenários, ninguém para
exercitar estas habilidades. É difícil enxergar o cenário daqui a 5 anos, 10 anos....
.”
C4 - Flexibilidade, agilidade e capacidade de mudança rápida.
“...o stress não está na mesa, está no escritório, está no planejamento. A execução é a
formalização da idéia.”
“...o planejamento no longo prazo, porque o retorno do empreendimento é de cinco a
sete anos, baseado nos valores da empresa que vai perpetuar a empresa ao longo dos
tempos. E o planejamento semestral, anual....”
“...muitas empresas não conseguem evoluir por falta de planejamento ....não olham o
concorrente, ameaças de mercado, fornecedores, pontos fortes, pontos fracos...”
C5 - Execução do planejamento detalhado.
“...é fácil detectar a diferença de cultura de foco entre...... . O foco da empresa vai
determinar qual a competência que você vai investir mais, desenvolver mais, para
atingir o seu foco....”
“....a empresa tem que determinar qual é o seu foco e dar prioridade ao marketing....”
“...cada um tem um foco, cada um tem um tipo de organização diferente, cada um tem
um foco....”
“....a maior dificuldade na Construção civil é identificar o seu foco e saber fazer dentro
do seu foco....”
“...todos estão levando para o seu foco. Dentro da cadeia da construção são diversas
atividades......... As incorporadoras quando criam um produto, trabalham com uma
incerteza muito maior do que os prestadores de serviço....”
“...tem que criar um produto com base em pesquisa, sensibilidade de mercado,
experiência anterior, resposta para o que uma região está procurando...”
“...de repente o produto acertou em cheio na região, porque aquele produto era melhor,
do tamanho dimensionado para a região.........”
“...fazer os seus projetos sempre acompanhando o mercado. Em cima de pesquisa de
mercado....”
“.....as empresas devem sempre estar atentas ao mercado.... se tiver demanda –
avançar..... senão ficar quieto – parar. Quem manda é o mercado...”
“....os que sobreviveram tiveram a competência para saber o que faziam, sabiam o que
estavam vendendo, pra quem eles queriam vender, quanto estavam ganhando, quanto
custava o produto........ e onde queriam chegar....”
“....algumas empresas mudam o foco de mercado para ambientes mais favoráveis em
busca de melhor colocação para o seu produto.....”
“.....com o passar dos anos foi preciso ter um conhecimento maior do cliente, conhecer
os valores, trabalhar com marketing, melhorar a gestão interna da empresa, para poder
se destacar das demais.....”
“.....as empresas estão fazendo parcerias para sobreviverem ou aumentar a
competitividade no mercado....”
C6 - Sensibilidade para identificação do foco no mercado.
“.....eu tenho que ter todo esta equipe treinada....”
“....nas empresas que lidam com pessoal, o planejamento tem que ser semanal,
diário...... Outra coisa é o treinamento. Se não passar por uma reciclagem constante
não consegue ter um grupo com a mesma idéia,..., em função da rotatividade que tem
na construção civil. ...”
“...nós temos dois tipos de pessoas nas empresas, as diretas e as terceirizadas. Tem
que gerenciar as duas...”
“...a estratégia dos incorporadores é terceirizar a mão de obra que é variável. O
empreiteiro é que faz a redistribuição da mão de obra.... nós temos que ter na empresa
pessoas que administram esta relação....”
“....temos que ter competência para lidar com a sazonalidade....”
“.....a construção civil não vai mudar o seu perfil enquanto não mudar a
capacitação do pessoal que trabalha na construção civil....”
“....falta de pessoal, falta de qualificação. Quem tiver a competência na gestão de
pessoal vai ter um diferencial em relação aos outros....”
C7 - Diferencial pela qualificação e treinamento do pessoal
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