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FUNDAÇÃO CULTURAL DR. PEDRO LEOPOLDO
FACULDADES INTEGRADAS DE PEDRO LEOPOLDO
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
DAYRELL DE PAULA LANA
AS TRANSFORMAÇÕES CULTURAIS DO CENTRO
UNIVERSITÁRIO UNA: UM ESTUDO DE CASO
Pedro Leopoldo – MG
2006
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2
DAYRELL DE PAULA LANA
AS TRANSFORMAÇÕES CULTURAIS DO CENTRO
UNIVERSITÁRIO UNA: UM ESTUDO DE CASO
Trabalho apresentado à banca
examinadora das Faculdades
Integradas de Pedro Leopoldo,
como requisito parcial para a
obtenção do título de Mestre em
Administração.
Orientador: Professor Dr.
Domingos Antônio Giroletti.
Examinadores: Dra. Talita Ribeiro
da Luz e Dra. Maria Celeste Reis
Lobo de Vasconcelos.
Pedro Leopoldo – MG
2006
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3
“À minha avó, Irma; ao meu pai, Dayrel; à
minha mãe, Cilene; e à minha irmã, Michelle,
por estarem presentes e me darem apoio nos
momentos mais importantes da minha vida. À
Aline, pelo amor, carinho e apoio nos
momentos mais preciosos deste trabalho.”
4
“Uma borboleta que bate as asas em Pequim
pode provocar um furacão em Nova York”
Teoria do Caos
5
AGRADECIMENTOS
Agradeço, em especial, ao meu orientador,
Professor Dr. Domingos Antônio Giroletti, pela
paciência e sabedoria, que me ajudaram no
desenvolvimento deste trabalho.
À Dra. Maria Celeste Reis Lobo de
Vasconcelos, por suas avaliações e instruções,
que me ajudaram bastante na conclusão deste
trabalho.
Ao Maurício Escobar, por ter aberto as portas
para eu realizar a pesquisa com total liberdade
no Centro Universitário UNA.
A todos os meus colegas de trabalho do Centro
Universitário UNA que contribuíram para a
realização deste trabalho. Sem eles, este
trabalho não teria se concretizado.
6
7
SUMÁRIO
LISTA DE QUADROS.......................................................................................................7
LISTA DE FIGURAS.......................................................................................................8
RESUMO.........................................................................................................................9
ABSTRACT.....................................................................................................................10
1. INTRODUÇÃO...........................................................................................................11
2. CULTURA ORGANIZACIONAL: REFERENCIAL TEÓRICO...................................21
2.1. CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL.....................................................22
2.2. PERSPECTIVAS DOS ESTUDOS EM CULTURA ORGANIZACIONAL............35
3. BREVE HISTÓRICO DO CENTRO UNIVERSITÁRIO UNA.....................................40
3.1. PRIMEIRA FASE..................................................................................................42
3.2. SEGUNDA FASE.................................................................................................49
4. A CULTURA ORGANIZACIONAL DA UNA.............................................................65
4.1. O MODELO CENTRALIZADOR E A CULTURA AUTORITÁRIA: A VISÃO DA
ALTA ADMINISTRAÇÃO.....................................................................................66
4.2. A PERCEPÇÃO DO GRUPO ADMINISTRATIVO...............................................76
4.3. A VISÃO DO GRUPO ACADÊMICO...................................................................83
5. MUDANÇA DA CULTURA ORGANIZACIONAL NA NOVA UNA............................92
5.1. A VISÃO DESCENTRALIZADORA.....................................................................93
5.2. A PERCEPÇÃO DO GRUPO ADMINISTRATIVO.............................................108
5.3. A VISÃO DO GRUPO ACADÊMICO.................................................................120
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS.....................................................................................133
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.............................................................................145
ANEXOS.......................................................................................................................151
8
LISTA DE QUADROS
1. Tipologia de Smirich............................................................................................27
2. Tipologia de Alvesson e Berg.............................................................................28
3. Tipologia de Martin: perspectivas e terminologia básica................................39
4. Resultados da Avaliação Institucional..............................................................58
5. Valor do comprometimento................................................................................60
6. Valor da cooperação............................................................................................60
7. Valor da inovação................................................................................................61
8. Valor da transparência........................................................................................61
9. Valor do respeito..................................................................................................62
10. Características da cultura organizacional da UNA – 1961 - 2003..................135
11. Características da nova cultura organizacional em desenvolvimento na UNA
– 2003 - 2006.......................................................................................................136
9
LISTA DE FIGURAS
1. Três níveis de programação mental...................................................................25
2. As “camadas de uma cebola” ou os diferentes níveis de manifestação de
uma cultura...........................................................................................................30
3. A natureza das diferenças culturais: os níveis nacional, ocupacional e
organizacional......................................................................................................32
4. Novo logotipo do Centro Universitário UNA...................................................102
10
RESUMO
A cultura organizacional tem sido objeto de pesquisa de muitos pesquisadores
nos últimos anos, sobretudo a partir da década de 1980 em todo mundo. A
educação é considerada por vários pesquisadores como uma das bases que
alavanca e sustenta o grande crescimento econômico e social dos países
desenvolvidos. Os investimentos em educação cresceram nos últimos anos
porque é um fator que explicaria o desenvolvimento de países emergentes. Para
enfrentar os desafios da globalização, esses e outros países vêem na educação
um grande potencial para manter, ampliar e consolidar seu desenvolvimento no
cenário atual, cada vez mais competitivo. No Brasil, o crescimento do setor
acadêmico privado é verificado após a aprovação da Lei de Diretrizes e Bases do
Ensino (LDB), em 1996. Ele é fruto do processo de democratização do País e da
aprovação da constituição de 1988. A análise da cultura organizacional de um
Centro Universitário de Belo Horizonte é o objeto de estudo deste trabalho. As
transformações da cultura organizacional produziram grandes mudanças na
atribuição de sentido e significado, à vida de seus funcionários, alterando a
natureza e o grau de seus vínculos com a Instituição e entre os diversos grupos
que a constituem, em duas fases distintas. A primeira vai de sua criação em 1961
até julho de 2003. E a segunda, de agosto de 2003 até hoje.
11
ABSTRACT
Researchers from all over the world have taken Organizational Culture as their
main object of study , mainly from the eighties on. Education is considered for
many researchers as one of the bases witch sustain the great economic and
social development of development countries. Investments in education
increased in the latest years because is one of the reasons witch explains the
development of countries on development. To face the challenges of
globalization, countries believe that education is a powerful resource to play in
the competitive market. In Brazil the development of education market happened
after the Lei de Diretrizes e Bases do Ensino (LDB), in 1996. The Organizational
Culture of a University Centre of Belo Horizonte is the object of study used in this
research. The changes suffered by the Organizational Culture certainly produced
a significant shift in their employee’s sense of living, altering nature and depth of
their links with the Institution and among the several groups, witch constitute it in
two phases. The first one starts when the Institution was created in 1961 and
finish on July 2003. The second on starts on August 2003.
12
1. INTRODUÇÃO
A educação é apontada pela literatura como uma das bases que alavanca e sustenta o
grande crescimento econômico e social dos países desenvolvidos. Ultimamente, investir
em educação voltou a ter destaque porque é um fator que explicaria o desenvolvimento
de países emergentes, como Brasil, Chile, China, Índia e Rússia, porque fizeram
investimentos em desenvolvimento científico e tecnológico a partir da Segunda Guerra
Mundial. Para enfrentar os desafios da globalização, esses e outros países vêem na
educação uma ferramenta para manter, ampliar e consolidar seu desenvolvimento no
cenário atual, cada vez mais competitivo.
O Centro Universitário UNA foi criado em 1961 para oferecer cursos de terceiro grau em
Ciências Gerenciais em Belo Horizonte. A Instituição tem sido reconhecida pela
sociedade e é responsável pelo crescimento profissional de uma boa parcela da
população da cidade. Hoje, oferece mais de 35 cursos, nas áreas de Ciências Sociais
Aplicadas e Humanas, em seis campi espalhados pela capital mineira: Afonso Pena,
Aimorés, Bahia, Barreiro, Buritis e Liberdade.
Da sua fundação até o final de 2005, a Instituição passou por duas fases que também
supõem dois modelos diferentes de gestão. A primeira vai da origem até julho de 2003.
A partir de agosto deste ano, inicia-se a implantação da segunda fase, com a posse dos
novos proprietários e com todas as mudanças implementadas por eles. Além da
mudança em termos de gestão e de condução do empreendimento, a reformulação de
13
seu corpo de funcionários irá significar também uma alteração na cultura organizacional
da Instituição.
Na escolha deste tema há razões de ordem acadêmica e profissional. Em primeiro
lugar, ela está associada à relevância e ao crescimento do setor acadêmico privado
verificado no Brasil após a aprovação da Lei de Diretrizes e Bases do Ensino (LDB), em
1996. Ele é fruto do processo de democratização do País e da aprovação da
constituição de 1988. No seu artigo 207, ela consagrou os princípios: “As universidades
gozam de autonomia didático-científica, administrativa e de gestão financeira e
patrimonial, e obedecerão ao princípio de indissociabilidade entre ensino, pesquisa e
extensão. § 1º É facultado às universidades admitir professores, técnicos e cientistas
estrangeiros, na forma da lei. § 2º O disposto neste artigo aplica-se às instituições de
pesquisa científica e tecnológica”. A segunda razão refere ao aumento da
competitividade entre as empresas e ao acirramento das relações internacionais, em
decorrência da globalização. Em terceiro lugar, a maior conscientização e valorização
da educação pela população brasileira, agora percebida como base para o
desenvolvimento pessoal e profissional de cada pessoa e do País, em seu conjunto.
Em quarto lugar, à concepção da educação como ferramenta necessária a ser usada
pelas pessoas para aumentar sua empregabilidade em um mercado cada vez mais
competitivo e globalizado, que impõe novos papéis e comportamentos, o que explica o
aumento significativo das instituições de ensino de terceiro grau no País. Em quinto
lugar, pela importância da ciência e da tecnologia como um dos principais fatores
produtivos na atualidade.
14
Por fim, há também uma razão de ordem pessoal e profissional, devido à proximidade
do autor com o Centro Universitário UNA como aluno, de 1998 a 2001. E desde 2004
como um dos professores.
O objeto da pesquisa será analisar as transformações culturais no Centro Universitário
UNA com a entrada dos novos proprietários. Elas iniciaram em agosto de 2003 e ainda
estão em curso. Para situar as transformações será necessário analisar qual era a
cultura organizacional do Centro Universitário UNA durante sua primeira fase, até Julho
de 2003. Em seguida, examinar-se-ão as transformações organizacionais que estão
implementadas pelos novos proprietários e seus dirigentes. Por fim, explicam-se quais
seriam as possíveis características da nova cultura organizacional do Centro
Universitário UNA ainda em formação.
Para responder a estas questões, usar-se-ão dados de duas fontes principais: análise
de documentos e entrevistas qualitativas. A pesquisa documental baseia-se nas
seguintes fontes: edições semanais do jornal interno Tempos & Movimentos, extinto no
ano de 2003, que informava as estratégias e os acontecimentos relacionados à
Instituição; edições mensais do jornal interno Tribuna, criado no ano de 2003, que
substituiu o jornal Tempos & Movimentos; periódicos avulsos publicados na Instituição,
mas que, pelo seu conteúdo, possuem informações importantes para análise da cultura
organizacional do Centro Universitário UNA; artigos ou notícias publicadas nos jornais
Estado de Minas, Diário da Tarde, O Tempo e Hoje em Dia. Por fim, deve-se mencionar
os dados recolhidos de atas de reuniões internas e de relatórios e outros registros
internos de simpósios de professores e de outros eventos promovidos pela Instituição.
15
Uma segunda fonte de pesquisa são as entrevistas qualitativas. Elas foram realizadas
com funcionários de várias áreas da Instituição, seguindo um roteiro previamente
definido e incluído em anexo no final deste trabalho. Por ele, procura-se verificar quais
são as principais mudanças organizacionais e culturais em curso na Instituição. Foram
entrevistados 32 funcionários das áreas administrativa e acadêmica. Do campo
administrativo, foram entrevistados 14 pessoas sendo dois proprietários - o Diretor-
Executivo e o Diretor de Pessoas; dois gerentes, um da área de Gestão de Pessoas e
outro do Centro de Desenvolvimento Profissional (CEDESP); dois coordenadores, o de
Marketing e o segundo da segurança dos campi; oito funcionários administrativos, entre
assistentes da Presidência, secretárias executivas, supervisores, psicólogos e
funcionários do Serviços Gerais. Da área acadêmica foram entrevistados: o Reitor; o
Vice-Reitor; o Pró-Reitor de Graduação; o Pró-Reitor de Pós-graduação e Pesquisa; o
Diretor Acadêmico; três Coordenadores de Cursos; e dez professores. As entrevistas
foram agendadas com antecedência e realizadas nos campi durante o horário e no local
de trabalho dos entrevistados.
Os alunos não foram entrevistados por serem considerados clientes da Instituição e,
embora de alguma forma possam influenciar a organização, não se relacionam
diretamente com a cultura desta pequena sociedade. O antigo Diretor Executivo que é
diversas vezes citado nesta pesquisa foi procurado para que lhe fosse dada à
oportunidade de colocar seu ponto de vista em relação aos fatos registrados e também
aos fatos que podem ter ocorrido e não foram explorados neste trabalho. Uma primeira
entrevista informal foi realizada, porém nada foi registrado. Uma segunda entrevista foi
16
agendada, entretanto não se concretizou. Por diversas vezes tentou-se contatá-lo para
agendar novamente a segunda entrevista, porém até o encerramento deste documento
nenhum contato foi feito pelo mesmo.
A associação entre pesquisa documental, pesquisa qualitativa e análise do discurso
possibilita explorar as ambigüidades e contradições presentes nas falas dos
informantes e comparar a diversidade de suas representações, seus múltiplos valores e
o sentido que fornecem à vida organizacional.
A análise do discurso é uma importante ferramenta analítica. Segundo Carrieri (2001),
ela permite investigar os textos escritos e a interação oral (formal ou informal) que
ocorre dentro das organizações e entre as pessoas. Possibilita, também, identificar os
novos valores e as novas identidades articulados no discurso de quem tem poder de
decisão e repassados para os membros da organização no seu conjunto. Nas palavras
do autor citado:
[...] Os discursos desempenham um papel ativo na passagem do subjetivo
(as significações dadas pelos atores organizacionais aos novos processos e
práticas gerenciais e à nova identidade da organização) para o objetivo (a
linguagem escrita e falada); o que a torna uma rica fonte de conhecimento
sobre o fenômeno cultural na TO. O uso da AD permite ainda contemplar a
organização como uma arena onde se “digladiam” múltiplos discursos que
tentam mudar, controlar, homogeneizar as culturas, os significados e
pasteurizar uma identidade historicamente construída (REED, 1998, apud
Carrieri, 2001 p. 20)
Para Foucault (1996), o discurso contém um conjunto de idéias que condicionam as
práticas sociais e deve ser visto como um canal de relações na qual o indivíduo está
envolvido. Para ele, na prática discursiva os enunciados se organizam em uma matriz,
que delimita a forma de ver e conceituar as coisas e os fatos, bem como desenvolver o
17
saber. O exame do discurso permite analisar as regras que coordenam ou subordinam
os enunciados e mostrar como se formam e se produzem os conceitos, os objetos e os
fatos. A prática discursiva é um ato de poder, não destituído de vontade.
A análise discursiva como método de trabalho nas pesquisas sobre cultura
organizacional permite, segundo Carrieri (2001), clarear os espaços de vivências e
captar as formas e as maneiras como os atores organizacionais o utilizam para redefinir
suas relações e os objetivos que as constituem. Tem-se, assim, a possibilidade de obter
dos atores sociais situados na organização: descrições de suas vivências e dos
significados culturais do seu universo simbólico com seus objetos, signos, valores e as
crenças que constituírem sua identidade organizacional. A análise do discurso ainda
possibilita a identificação de temas, as partes do discurso que se ligam às abstrações
não representativas de objetos naturais. Podem ser às vezes, conceitos atemporais
usados como justificativa de ações empreendidas em determinado tempo e contexto.
Berger e Luckmann (2002) afirmam que a linguagem utilizada pelas pessoas na vida
cotidiana fornece as necessárias objetivações e determina em que ordem elas
adquirem significado e como ganham sentido na vida cotidiana. Para os autores, a
linguagem marca as coordenadas da vida das pessoas em uma sociedade,
desenvolvendo objetos dotados de significação.
As falas dos entrevistados serão utilizadas em confronto com as três perspectivas,
apontadas pela literatura, como sendo as funções principais da cultura organizacional
nas instituições: integração, diferenciação e fragmentação (Martin e Frost, 2001). O
18
enfoque da integração traduz a ideologia da alta administração que busca dar
orientação e direção a toda organização. Pela diferenciação, pode-se evidenciar os
diferentes grupos com suas ideologias e suas culturas dentro da organização. Na
primeira perspectiva, a cultura é vista como elemento de coesão de todos os membros
e da organização. Na segunda perspectiva, a cultura é analisada como elemento de
integração dos grupos que a compõem sem preocupação em viabilizar as unidades.
Pelo enfoque da fragmentação, a cultura seria resultado de um processo histórico,
cheio de ambigüidades e contradições que envolvem os vários atores organizacionais.
Por esta perspectiva, a cultura organizacional não desempenharia o papel de
integração das pessoas nas organizações, como nas duas perspectivas anteriores.
Nesta pesquisa, trabalhar-se-á com as três perspectivas: em que medidas estão
presentes e relacionadas com quais grupos internos.
Dos funcionários entrevistados, muitos trabalham no Centro Universitário UNA há mais
de dez anos e outros têm menos de dois anos de casa. Alguns já passaram por
diversos cargos dentro da Instituição. Optou-se por entrevistar funcionários de diversas
áreas e com formação e tempo de trabalho bastante diferenciados, com o objetivo de
captar a multiplicidade de visões e de posições. A análise do discurso dos atores
organizacionais será reforçada pela análise das fontes documentais, já citadas. Com
essa ampla base de dados e informações, será possível analisar a cultura
organizacional do Centro Universitário UNA na primeira fase e situar as mudanças
organizacionais e da sua cultura que está em curso nesta segunda fase. Na perspectiva
da integração, trabalhar-se-á a ideologia da antiga e da atual direção da Instituição.
Com a perspectiva da diferenciação, será possível identificar os grupos da antiga e
19
situar os novos na atual gestão, com suas respectivas ideologias e visões. Finalmente,
pelo uso da perspectiva da fragmentação, será viável analisar as ambigüidades e
contradições dos diversos atores organizacionais presentes nas duas fases da
Instituição.
Com os dados documentais e aqueles obtidos pelas entrevistas qualitativas será
possível responder às questões propostas neste trabalho. O resultado final será
exposto em seis partes, incluindo esta Introdução.
No capítulo 2, apresenta-se o referencial teórico, que dá base à pesquisa, dividido em
duas partes. Na primeira, discutem-se os conceitos de cultura e cultura organizacional.
Na segunda, examinar-se-ão com mais profundidade as três perspectivas – integração,
diferenciação e fragmentação – como sendo as três funções principais atribuídas pela
literatura à cultura organizacional, dentro de cada organização e no Centro Universitário
UNA em particular.
No capítulo 3, faz-se um breve histórico do Centro Universitário UNA, dividido em duas
fases. A primeira, corresponderia à sua fundação vai de 1961 a julho de 2003. A
segunda iniciou em agosto de 2003. Foi inaugurada com os novos proprietários e o
empreendimento e será caracterizada como sendo sua fase consolidação. É claro que
o processo está apenas no início. Muitas mudanças ocorreram e outras virão à
acontecer. A nova fase é de desafios, redefinições e consolidação. É nisto que se
aposta e é para isto que se trabalha. Em ambas, são descritos momentos importantes e
20
decisivos que definiram o que o Centro Universitário UNA foi e que definirão o futuro da
Instituição.
No capítulo 4, analisa-se a cultura organizacional da primeira fase do Centro
Universitário UNA, a partir das três perspectivas dos estudos em cultura organizacional:
integração, diferenciação e fragmentação. Pela perspectiva da integração, busca-se
descrever a cultura que existia no grupo dirigente; pela diferenciação, a cultura que
existia nos grupos administrativo e acadêmico; e, pela fragmentação, as ambigüidades
e contradições existentes entre os grupos e deles entre si. Este capítulo responde à
primeira questão deste trabalho.
No capítulo 5, descrevem-se as principais mudanças organizacionais introduzidas no
Centro Universitário UNA pela atual direção e em que medida ela afeta a cultura da
Instituição construída na primeira fase. A redefinição da cultura do Centro Universitário
UNA será analisada novamente pelas três perspectivas dos estudos em cultura
organizacional: integração, diferenciação e fragmentação. Na perspectiva da
integração, a cultura do grupo dirigente; na diferenciação, a cultura dos grupos
administrativo e acadêmico; e na fragmentação, as ambigüidades e contradições entre
os grupos e dos próprios grupos. Neste capítulo respondem-se à segunda e á terceira
questões do trabalho.
Por último, na Conclusão, faz-se a comparação das características da cultura
organizacional que existia na primeira fase da história do Centro Universitário UNA com
os novos elementos da cultura organizacional em construção nessa segunda fase,
21
utilizando-se as três perspectivas usadas nos estudos de cultura e de mudança
organizacional. Primeiro, separadamente; a integração, para captar a cultura que existia
entre o grupo dirigente da primeira e da segunda fase; pela diferenciação, busca-se
identificar os vários grupos administrativos e acadêmicos nas duas fases; e pela
fragmentação, procura-se identificar as ambigüidades e contradições existentes entre
dos grupos e entre eles. Por fim, procurar-se-á situar o que mudou nas duas culturas
nas duas fases da história da Instituição. Esta análise tem como objetivo fazer um
balanço das três questões geradoras deste trabalho.
22
2. CULTURA ORGANIZACIONAL: REFERENCIAL TEÓRICO
As pesquisas sobre cultura organizacional aumentaram consideravelmente nos últimos
anos e são realizadas sob as mais variadas perspectivas teórico-metodológicas. As
principais ocorreram nos campos da Antropologia, Sociologia e Psicologia Social. Só
recentemente a área da Administração, descobriu a importância da cultura no
funcionamento das organizações devido ao sucesso do Japão e de suas empresas.
Segundo Martin e Frost (2001), a maioria dos estudos publicados sobre cultura
organizacional, ao ter como sucesso da gestão japonesa, apresentam as falhas nas
organizações tradicionais ocidentais. Para Morgan (1996), a cultura japonesa tem forte
influência no sucesso da gestão de suas empresas. Por isso, segundo eles, a análise
das formas de gerenciar e estruturar uma organização deverá levar em consideração
seus aspectos culturais e os da sociedade onde está inserida.
Com a globalização, cresceram as empresas multinacionais e ganharam maior espaço
no cenário econômico internacional. Com isto, o mercado tornou-se cada vez mais
competitivo. Uma maior presença e influência das multinacionais estimularam o
aumento dos estudos sobre cultura organizacional. Compreender a cultura da empresa
e do país de origem e do hospedeiro poderia influenciar diretamente os resultados de
seus negócios. São muitos os estudos que associam positivamente os resultados
positivos ou negativos de uma empresa à sua cultura forte ou fraca. No entanto, há
outros estudos que negam essa relação de positividade entre cultura e o sucesso
empresarial. Nesta perspectiva, uma cultura, considerada forte, poderá ser mais um
fator de insucesso que de sucesso empresarial. A relação entre cultura e o sucesso dos
23
negócios continua sendo polêmica e controversa entre os pesquisadores e na literatura
que trata do tema.
Neste capítulo faz-se um breve mapeamento da literatura sobre cultura organizacional e
sua relação e sua relação com o desempenho maior ou menor nos negócios. Ele está
organizado em duas partes. Na primeira, são discutidos os conceitos mais importantes
de cultura e cultura organizacional e as várias posições. Na segunda parte abordam-se
as três principais perspectivas: integração, diferenciação e fragmentação - que
sintetizam as várias posições teóricas quanto aos possíveis efeitos da cultura
organizacional no desempenho, melhor ou pior, de uma empresa. Segundo Martin e
Frost (2001) as três perspectivas resumiriam em três posições teóricas que refletiriam a
literatura produzida sobre o tema. Neste trabalho, as três perspectivas – integração,
diferenciação e fragmentação – serão os pontos de partida que auxiliarão no
“desvendamento” da cultura organizacional construída por uma Instituição e no
entendimento da mudança organizacional que quebra à cultura anterior e vislumbra a
construir uma nova.
2.1. CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL
São vários os conceitos de cultura em uso e variam de autor para autor, em função da
sua visão de mundo e seus propósitos. Isto revela a complexidade e a amplitude da
problemática da cultura de um povo e de uma Instituição. O primeiro autor a usar o
conceito de cultura foi Tylor, em 1871, na Inglaterra. Ele pensou a cultura como um
conceito complexo que inclui conhecimento, crenças, artes, moral, leis, costumes e
24
qualquer habilidade e capacidade que faça com que o homem se torne membro de uma
sociedade (CARRIERI, 2001).
Para Morgan (1996), a palavra cultura deriva do latim referindo-se à idéia de cultivo
agrícola e ao processo de lavrar e do plantio de terra. Modernamente, ainda segundo
Morgan, designaria o padrão atual de desenvolvimento dos sistemas sociais de
conhecimento, ideologia, valores, leis e rituais cotidianos. Esse padrão seria
responsável pelos diferentes estilos de vida dos países e dos povos, mas também nas
organizações e nos diferentes grupos que as compõem.
Uma terceira abordagem de cultura feita por Huntington (1997) procura relacionar a
cultura com o desenvolvimento maior ou menor dos povos. Ainda segundo esse autor a
cultural explicaria a principal diferença entre o Ocidente e o Oriente, e ela seria a
principal causa dos conflitos entre esses dois mundos depois do fim do socialismo real.
Para ele, as nações que compartilham culturas semelhantes tendem a se aproximar,
enquanto aquelas com culturas diferenciadas tendem a se afastar uma das outras. Em
outro trabalho, Harrison e Huntington (2002) procuram demonstrar a forte influência da
cultura como fator de desenvolvimento econômico, político e social de uma nação ou
país. Na mesma linha, Octávio Paz (1998) afirma que seria a cultura o fator que
explicaria as diferenças entre países desenvolvidos e não-desenvolvidos. Apresenta
esta conclusão, ao analisar as relações e das diferenças entre os Estados Unidos e o
México dos tempos pré-colombianos ao momento atual. Na comparação do
desenvolvimento americano e do subdesenvolvimento mexicano, seriam as diferenças
culturais que explicariam o avanço do primeiro e o atraso do outro.
25
Hofstede (1997), numa quarta perspectiva, preocupado em entender e trabalhar a
diversidade cultural dos países dos vários continentes onde a IBM atuava, analisa a
cultura como programação mental. Para o autor, cada indivíduo, ao nascer, vai
adquirindo padrões de pensamento, de sentimentos e de ação potencial, que fazem
parte do legado de um povo e são o resultado de um processo contínuo de
aprendizagem. Para o autor:
[...] Uma boa parte da cultura foi adquirida no decurso da infância, período do
desenvolvimento onde somos mais susceptíveis à aprendizagem e
assimilação. Quando certos padrões de pensamento, sentimentos e
comportamentos se instalam na mente de cada um, torna-se necessário
desaprender, antes de aprender algo diferente e desaprender é mais fácil
que aprender pela primeira vez. (Hofstede, 1997, p. 18)
O aprendizado e a assimilação desses “padrões de pensamento, sentimentos e
comportamentos”, formam a “programação mental” dos indivíduos. Essa assimilação
ocorre nos mais diversos ambientes sociais, especialmente na família, na escola, e na
comunidade. Mais tarde, na universidade e nos locais de trabalho. Para Hofstede,
cultura, do ponto de vista da Antropologia Social, é a palavra que engloba todos os
padrões referentes a programação mental. É um sistema adquirido e não herdado;
porque a cultura é uma criação social do indivíduo e não natural como a carga genética
que os indivíduos ganham, ao serem concebidos e que perduram até morrer. A cultura
é social. É produto humano. A genética, que é herdada, é produto da natureza. Os
produtos geneticamente modificados (os transgênicos) pelo homem fazem parte da
cultura humana por serem mutações, obras humanas, processo diferenciado da
evolução natural das espécies.
26
Para Hofstede (1997), a cultura deve ser distinguida da natureza humana e da
personalidade de cada um. A Figura 1 sintetiza o seu pensamento:
Figura 1: Três níveis de programação mental
Fonte: Adaptado de Hofstede (1997, p. 20)
A natureza humana, segundo Hofstede (1997), constitui o que todos os seres vivos têm
em comum. Representa o nível universal do programa mental de cada pessoa, o
sistema físico e psicológico formado pelos genes, que é herdado dos pais. É a
capacidade do sentir medo, raiva, amor e alegria, entre outros sentimentos. Agora, o
que cada um faz com o sistema herdade e com seus sentimentos e a forma como
relaciona suas observações pertencem ao campo da cultura. Já a personalidade do
indivíduo, segundo o autor holandês, é constituída por um conjunto único de programas
mentais específicos para um indivíduo, que não partilha com outro ser humano. A
personalidade de uma pessoa está fundada no código genético que é herdade na
cultura e que é adquirida do grupo social onde a pessoa nasceu e vive. É fruto do fazer
humano criado e acumulado por um povo ao longo de sua história e existência.
NATUREZA HUMANA
CULTURA
PERSONALIDADE
Universal
Herdado
Específico ao
grupo ou
categoria
Aprendido
Específico ao
indivíduo
Herdado e
aprendido
27
A cultura e a cultura organizacional podem ser abordadas pela ótica Sociológica. Berger
e Luckman (2002) analisam a cultura pelo ângulo das representações simbólicas
presentes na sociedade e nas instituições que a integram como representação, a
ênfase na análise da cultura recai sobre valores, seu sentido e sob os papéis sociais
que os indivíduos representam ou podem representar Seria, segundo os autores, o
conhecimento primário que define a institucionalização e os papéis a serem
desempenhados no contexto social e/ou institucional. No último âmbito, a ênfase será
no processo de apropriação de valores e de significados por parte das organizações.
Nas suas palavras:
As instituições implicam, além disso, a historicidade e controle. As
tipificações recíprocas das ações são construídas no curso de uma história
compartilhada. Não podem ser criadas instantaneamente. As instituições têm
sempre uma história, da qual são produtos. É impossível entender
adequadamente uma Instituição sem entender o processo histórico em que
foi produzida. As instituições, também, pelo simples fato de existirem,
controlam a conduta humana estabelecendo padrões previamente definidos
de conduta, que a canalizam em uma direção por oposição às muitas outras
que seriam teoricamente possíveis. [...] (BERGER e LUCKMAN, 2002, p. 79
e 80).
Uma outra forma de analisar a cultura organizacional será pensá-la por tipologias como
a desenvolvida por Smircich (1983) e resumida pelo Professor Carrieri (2001) no quadro
1. Nele, estão condensadas cinco abordagens diferenciadas tendo como referência o
campo Antropológico. Cada abordagem tem suas implicações no que se refletem no
campo da prática organizacional ou que possibilitam linhas específicas de pesquisa,
estudo ou proposição.
28
Quadro 1: Tipologia de Smirich.
RAÍZES
ANTROPOLÓGICAS
RAÍZES
ORGANIZACIONAIS
PERSPECTIVAS DE
ESTUDOS SOBRE
CULTURA NA
ORGANIZAÇÃO
Cultura como instrumento
da necessidade humana
(Malinowski)
Organizações são
instrumentos sociais para
realização de ações
Gerência comparada
Cultura como mecanismo
adaptativo e regulatório
(Redcliffe-Brown)
Organizações são
organismos que se adaptam
aos processos de mudança
do ambiente
Cultura corporativa
Cultura como um sistema
cognitivo. A mente humana
gera cultura através de
preceitos definidos
(Goodenoudh)
Organizações são sistemas
de conhecimento. São
formadas por redes de
significados subjetivos
Cognição organizacional
Cultura como uma projeção
de processos inconscientes
(Levi-Strauss)
Formas e práticas
organizacionais são
manifestações do
inconsciente
Processo psicoestrutural
Cultura como sistema de
símbolos e significados.
Ação simbólica precisa ser
interpretada, decifrada, para
ser compreendida
(Geertz)
Organizações são padrões
de discursos simbólicos.
Organizações são mantidas
através de agrupamentos
simbólicos tais como a
linguagem
Simbolismo organizacional
Fonte: Adaptado de Carrieri (2001) – baseado em Smircich (1983)
Segundo Carrieri (2001, p.43), Smircich (1983) daria maior ênfase à análise da cultura
como Processo psicoestrutural (Quadro 1), porque evidencia dimensões universais da
cultura e proporcionaria ordem às relações sociais, ao facultar a criação da chamada
“estrutura”, que molda o comportamento das pessoas. A cultura nessa dimensão
universal seria capaz de ordenar e estruturar comportamentos, por meio de símbolos,
normas e valores. A estrutura criada pela cultura seria também o reflexo do
inconsciente dos indivíduos.
29
Segundo Carrieri (2001) descreve, pode-se identificar mais duas perspectivas
desenvolvidas por Smircich (1983) para a análise da cultura organizacional. A primeira
estuda a cultura como uma variável da organização, algo que ela tem e que poderia ser
submetido a alguma forma de controle. A segunda estuda a cultura como uma metáfora
da organização, do que ela seria. Neste caso ela é vista como parte da sua essência,
uma forma e manifestação da consciência humana.
Uma segunda tipologia para analisar a cultura organizacional foi desenvolvida por
Alvesson e Berg (1992). Ela foi resumida por Carrieri (2001) no quadro 2. Alvesson e
Berg teriam identificado doze perspectivas diferentes de estudos que denominaram de
“convenções”. Cada convenção podem incluir outras perspectivas que são definidas
pela característica principal que delimita o que e como a cultura é analisada.
Quadro 2: Tipologia de Alvesson e Berg.
CONVENÇÕES PERSPECTIVAS REPRESENTANTES
Cultura corporativa Kilmann; Davis, Deal
Cultura como sistema de
valores e crenças
Schein; Dyer, Patterson
Cognitivismo cultural Brown, Ouchi
Cultura
Cultura como sistema de
símbolos
Gagliardi; Louis, Pettigrew
Significados compartilhados Smircich, Morgan, Frost Construção de
significados
Construção e desconstrução
de significados
Martin, Meyerson, Gray,
Czarniawska-Joerges
Ideologia corporativa Beyer, Harrison, Meyer Ideologia
Ideologia política Deetz, Wilmott, Mumby
Fantasias compartilhadas Kets de Vries, Miller, Bion Psicodinâmica
Cultura como arquétipos Bird
Particularismo simbólico Feldman, March Simbolismo
Universalismo simbólico Berg, Cassirer, Langer
Fonte: Carrieri (2001) – Adaptado de Alvesson e Berg (1992)
30
A literatura classificada na categoria Construção de Significados trata a cultura como
sendo formada por significados compartilhados. São seus principais representantes:
Smircich, Morgan e Frost. Identificam-se também os autores que abordam a cultura
como construção e desconstrução de significados: Martin, Meyerson, Gray e
Czarniawska-Joerges. Neste trabalho, adota-se esta abordagem, por facilitar a análise
da cultura organizacional nas três perspectivas mencionadas anteriormente: integração,
diferenciação e fragmentação.
Freitas (2002) enfatiza a relação instrumental do poder com a cultura organizacional.
Para a autora, a cultura organizacional pode ser entendida, primeiro, como um
instrumento de poder e, segundo, como um conjunto de representações sociais
imaginárias que se desenvolvem no cotidiano das organizações, dando-lhes um sentido
de direção e unidade. Neste sentido, elas são uma fonte de identidade e
reconhecimento para os seus membros.
O uso de metáforas vem sendo utilizado como um recurso analítico para os estudos no
campo da teoria das organizações, por ser um mecanismo adequado de interpretação
das realidades organizacionais. Morgan (1996) utiliza várias metáforas de origens
diversas para tentar compreender as organizações na sua complexidade e
ambigüidade. Segundo o autor, as organizações podem ser vistas como máquinas,
organismos vivos, cérebros, culturas, sistemas políticos, prisões psíquicas, fluxos de
transformação e instrumentos de dominação.
31
Hofstede (1997) utiliza a metáfora da cebola como recurso para explicar as diversas
manifestações da cultura dos aspectos superficiais ao mais profundo. Segundo ele,
seriam quatro as dimensões do universo cultural. Seria formado de símbolos, heróis,
rituais e valores, como mostra a figura 2. Os valores representam as manifestações
mais profundas da cultura; os símbolos, as mais superficiais; a representação por heróis
e rituais revela uma situação intermediária entre os dois pólos.
Figura 2 - As “camadas de uma cebola”, ou os diferentes níveis de manifestação de
uma cultura.
Fonte: Adaptado de Hofstede (1997)
Para Hofstede (1997), os símbolos representam as palavras, os gestos, as figuras ou os
objetos que transportam um significado particular, que é reconhecido somente por
aqueles que partilham da mesma cultura. Eles podem ser constantemente renovados,
aparecem e desaparecem com certa facilidade. Por isso, são representados pela
camada mais superficial. Os heróis referem-se a certas pessoas vivas ou falecidas,
reais ou imaginárias, cujas características foram e são valorizadas por uma
Símbolos
Heróis
Rituais
Valores
Práticas
32
determinada cultura ou organização. Daí serem considerados modelos de
comportamento. Os rituais são representados por atividades coletivas e de
profundidade variável e são realizadas para atingir objetivos e metas considerados
necessários ou para reviver e alimentar aspectos considerados importantes para uma
cultura. Os símbolos, heróis e rituais foram agrupados pelo autor na categoria práticas,
pois revelam a parte visível da cultura ao observador externo embora seu significado
cultural nem sempre seja visível, por requerer interpretação dos diversos agentes que
pertencem à mesma cultura ou por indivíduos que não fazem parte dela. As “práticas”
formam a cultura organizacional.
Os valores, na concepção de Hofstede (1997), formam o núcleo da cultura, porque os
indivíduos os adquirem desde o berço e nos dez primeiros anos de idade. Por isso, lhes
são muitas vezes, assimilados de forma inconsciente, e por não se ter consciência
deles torna-se difícil falar a seu respeito. São perceptíveis ao mundo exterior e podem
ser deduzidos da forma como as pessoas se comportam ou atuam nas mais diversas
circunstâncias. O autor ainda destaca que as diferenças culturais de uma nação para
outra residem mais nos valores e menos nas práticas. Já ao nível de organizações, as
diferenças culturais residem mais nas práticas e menos nos valores. Hofstede resume
seu pensamento na figura 3:
33
Figura 3 - A natureza das diferenças culturais: os níveis nacional, ocupacional e
organizacional.
Fonte: Adaptado de Hofstede (1997, p. 212)
O lado direito do diagrama mostra a diferença de equilíbrio entre práticas e valores, que
pode ser explicada pelos diferentes lugares de aprendizagem (socialização) para os
valores e práticas. Como mencionado antes, Hofstede (1997) explica que o indivíduo
adquire os seus valores precocemente, no princípio através da família e vizinhança e,
mais tarde, na escola. Já as práticas organizacionais são adquiridas por meio da
socialização no local de trabalho, onde o indivíduo normalmente entra na idade adulta,
com a maior parte dos seus valores já adquiridos. O autor ainda coloca o nível
ocupacional, intermediário entre a nação e a organização, sugerindo que a escolha de
um setor ocupacional significa a aquisição de valores e práticas, cujo lugar de
aprendizagem (socialização) é a escola ou a universidade, o que tende a acontecer
entre a infância e a idade adulta.
A menor distância entre as diferenças das práticas entre as nações com a globalização
é descrita por Motta e Caldas (1997, p. 18):
Valores
Práticas
Nível
Nação
Ocupação
Organização
Local
de Socialização
Família
Escola
Local
de trabalho
34
[...] mesmo com a potencial diversidade de culturas que pode ser gerada
dentro das sociedades, é também verdade que, com a globalização, há
tendências para profunda uniformização nas classes dominantes e médias
de todo o mundo. Essa uniformização começa nas empresas, onde a
ideologia tecnocrática instaurou um modo muito semelhante de racionalidade
e de comportamento.
Para Schein (1986, p.44, apud Fleury, 1996, p. 20 e 1992, p.12, apud Ferreira e
Assmar, 1999, p. 4), a cultura organizacional consiste no conjunto de pressupostos
básicos que um grupo inventou, descobriu e desenvolveu durante o processo de
aprendizagem ao conviver com problemas de adaptação externa e integração interna.
Estes funcionaram bem e são considerados válidos e repassados aos novos membros
da organização como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses
problemas.
Segundo Schein, citado por Fleury (1996, p. 20), a cultura de uma organização pode
ser aprendida por três níveis. O primeiro é das práticas e dos padrões de
comportamento:
Nível dos artefatos visíveis: o ambiente construído da organização,
arquitetura, layout, a maneira de as pessoas se vestirem, padrões de
comportamento visíveis, documentos públicos: cartas, mapas. Este nível de
análise, segundo Schein, é muito enganador porque os dados são fáceis de
obter, mas difíceis de interpretar. É possível descrever como um grupo
constrói em seu ambiente e quais são os padrões de comportamento
discerníveis entre os seus membros, mas freqüentemente não se consegue
compreender a lógica subjacente ao comportamento do grupo.
O segundo seria o nível da idealizações e racionalizações:
Nível dos valores que governam o comportamento das pessoas: como esses
são difíceis de observar diretamente para identificá-los, é preciso entrevistar
os membros-chave de uma organização ou realizar a análise de conteúdo de
documentos formais da organização. Entretanto, diz o autor ao identificar
esses valores, observa-se que eles geralmente representam apenas os
valores manifestos da cultura. Isto é, eles expressam o que as pessoas
reportam ser a razão do seu comportamento, o que na maioria das vezes
35
são idealizações ou racionalizações. As razoes subjacentes ao seu
comportamento permanecem, entretanto, escondidas ou inconscientes.
O terceiro diz respeito aos valores e aos pressupostos mais profundos:
Nível dos pressupostos inconscientes: são aqueles pressupostos que
determinam como os membros de um grupo percebem, pensam e sentem.
Na medida em que certos valores compartilhados pelo grupo conduzem a
determinados comportamentos e esses comportamentos se mostram
adequados para solucionar problemas, o valor é gradualmente transformado
em um pressuposto inconsciente, sobre como as coisas realmente são. Na
medida em que um pressuposto vai se tornando cada vez mais taken for
granted, vai passando para o nível do inconsciente.
Ao analisar os vários níveis de cultura organizacional apresentados por Schein (1986,
apud Fleury, 1996) comparando-os com as quatro manifestações da cultura descritas
por Hofstede (1997), pode-se chegar à seguinte conclusão: o nível dos artefatos
visíveis está ligado às práticas, e os comportamentos das pessoas nas organizações
que podem ser descritos em referência aos símbolos, heróis e rituais; o nível dos
valores que governam o comportamento das pessoas expressa valores, mas sobretudo
aqueles desposados pelos membros-chave ao tentar implementá-los na sua
organização. Esses valores seriam percebidos, analisando-se documentos formais e
pela observação direta das pessoas que nela atuam; por último, o nível dos
pressupostos inconscientes estaria ligado aos valores que expressam a identidade de
um país e as crenças (valores) mais profundos das pessoas não definidos pela
organização.
36
2.2. PERSPECTIVAS DOS ESTUDOS EM CULTURA ORGANIZACIONAL
Pelo item anterior, pode-se constatar que a cultura organizacional de qualquer empresa
pode ser analisada sob várias perspectivas teóricas e metodológicas. Neste item
propõe uma reflexão que irá concentrar-se na construção do referencial teórico a ser
usado neste trabalho.
Martin e Frost (2001) ao analisar as pesquisas sobre cultura organizacional a partir da
década de 1970, constatam uma diversidade de abordagens e afirmam que há uma luta
pelo domínio intelectual de uma teoria sobre outras com suas preferências
metodológicas, epistemológicas e orientações políticas. Para eles, os pesquisadores de
várias correntes que abordam a cultura organizacional tentam legitimar determinados
pontos de vista que supõem a exclusão das outras abordagens. Citam apenas, os
trabalhos que adotam sua própria visão, ignorando as demais perspectivas
competidoras. Martin e Frost (2001) classificam todos os estudos realizados até o ano
de 2000 em três perspectivas analíticas sobre cultura organizacional: integração,
diferenciação e fragmentação.
A perspectiva da integração, segundo Martin e Frost (2001), traduz a existência de uma
cultura forte e unificada nas empresas. Essa cultura forte seria construída pelos
gerentes de nível superior que a impõem um conjunto de valores aos membros da
organização, por meio de políticas formais, normas informais, histórias, ritos e jargão. O
objetivo é fazer que esses valores, sejam compartilhados com entusiasmo por todos os
empregados, e ao serem abraçados por todos, tem-se a expectativa que tragam maior
37
comprometimento, produtividade e lucro. Para Carrieri (2001), essa abordagem reduz a
cultura a instrumento de mudança interna e como forma de compensar sua frágil
adaptação às mudanças externas. Pela perspectiva da integração, os membros de uma
organização teriam os mesmos valores, a mesma compreensão e, por isto, estariam
sempre comprometidos com a organização.
A perspectiva da integração pode ser manifesta de várias formas, nas falas das
pessoas, como mostra Carrieri (2001, p. 66):
[...] Nos discursos organizacionais, aparece sempre menção à palavra
família, a grande família coesa e comprometida entre si. Uma sofisticação
desse discurso, que precisaria ser investigada, poderia ser observada nas
falas que utilizam de palavras como “parceiros” e “colaboradores”. [...]
Metodologicamente, fazem-se enormes descrições da organização, do seu
histórico, dos fundadores e gerentes que se destacaram. As entrevistas
permanecem sempre no nível gerencial. Nessas grandes descrições,
procuram-se similaridades, para se abstrair a cultura. Ao final, fazem-se as
prescrições sobre o que deve ser mudado, que tipo de gerência poderia
melhorar a cultura, favorecendo o melhor desempenho da organização.
A perspectiva da diferenciação, diferentemente da perspectiva da integração, teria
surgido, segundo Martin e Frost (2001), com os estudos de caso qualitativos sobre
cultura organizacional, baseados em percepções específicas e ricos em detalhes, e são
sempre uma alternativa para a orientar do gerenciamento. As opiniões e interesses dos
empregados de nível mais baixo são bem representados por esta abordagem. A
cultura, nesta perspectiva seria definida por meio de uma abordagem mais material,
menos etérea, dando preferência às práticas organizacionais formais, como: salários,
responsabilidades das tarefas, políticas formais, procedimentos e registro de
relacionamentos hierárquicos e outros.
38
Para Carrieri (2001), a perspectiva da diferenciação focaliza e evidência a existência de
grupos, a organização seria composta de grupos e subgrupos, tendo cada um deles a
sua própria cultura. A visão de uma cultura única da perspectiva da integração é agora
fracionada em várias percepções heterogêneas, que evidenciam o jogo de poder entre
os grupos, suas diversas formas de resistência e, mesmo, a inconsistência de suas
ações. Na perspectiva da diferenciação, cada grupo procura transformar o discurso
oficial da organização em seu próprio discurso, traduzindo-o para seu cotidiano e
desenvolvendo temas e personagens com simbolismo próprio.
Para Martin e Frost (2001), a perspectiva da diferenciação permite estudar a cultura em
profundidade, analisando os aspectos que envolvem as pessoas dentro de uma
organização, os conflitos, o que precisa ser resolvido, o que as envergonha e todas as
suas ambivalências. Os autores descrevem que as subculturas dentro de uma
organização podem refletir os agrupamentos culturais de uma sociedade maior. Neste
caso, as mudanças organizacionais seriam desenvolvidas no âmbito de uma ou mais
subculturas. O ambiente organizacional seria segmentado e as diversas subculturas
dentro da mesma organização vivenciariam vários processos simultâneos de
mudanças, reforçando a idéia de que a cultura organizacional não é unitária. A
organização seria uma conexão por onde se cruzam várias influências ambientais. Eles
estimulariam a formação de diversas subculturas que se sobrepõem e se abrigam
dentro das fronteiras da mesma organização.
A perspectiva da fragmentação, de acordo com Kreiner e Schultz (1993, apud Martin e
Frost, 2001), traz a idéia de que as relações entre as manifestações da cultura não são
39
nem muito consistentes, nem muito inconsistentes. Ao contrário, são complexas e
contêm muitos elementos de contradição e confusão. O consenso não poderia abranger
toda a organização e nem ser específico de determinada subcultura. Ele seria
transitório e seria criado em função de determinada questão de caráter específico e
afinidades desenvolvidas, seriam de pequena duração entre os indivíduos, logo sendo
substituídos por diferentes modelos à medida que novas questões forem mais urgentes
e tornarem-se objeto de discussão entre membros com maiores afinidades culturais. Na
perspectiva da fragmentação, Martin e Frost (2001) afirmam que a essência de
qualquer cultura organizacional seria marcada pela ambigüidade que tudo invade.
A cultura na perspectiva da fragmentação, segundo Martin e Frost (2001), caracteriza-
se pela falta de consistência e de consenso e pela ambigüidade. Por ela, o poder é
amplamente difundido por todos os níveis da hierarquia e em todo o ambiente da
organização. Os autores enfatizam, ainda, que a mudança cultural nesta perspectiva
dar-se-ia por fluxo continuo, na medida em que ela é geralmente, deflagrada pelo
ambiente ou por forças que escapam ao controle de cada individuo.
As três perspectivas foram resumidas por Carrieri (2001) e são apresentadas no quadro
3 que revela as diferentes visões que se pode ter da cultura organizacional que se
analisa de uma ótica para outra:
40
Quadro 3: Tipologia de Martin: perspectivas e terminologia básica.
INTEGRAÇÃO DIFERENCIAÇÃO FRAGMENTAÇÃO
Manifestação
Cultural
Consistente Inconsistente Complexa
Grau de Consenso Consenso total Consenso dentro dos
grupos
Multiplicidade de
visões
Orientação para com
as Ambigüidades
Não existem Canalizadas para fora
dos grupos
Foco central
Fonte: Adaptado de Carrieri (2001, p. 71, apud Martin (1992)).
Se para Martin e Frost (2001) as três perspectivas – integração, diferenciação e
fragmentação – resumem todos estudos já realizados sobre cultura organizacional, para
nós elas serão apenas pontos de partida que permitirão mapear e compreender os
diferentes discursos e visões que competem entre si dentro de uma organização. O
discurso da integração e da unidade será feito de preferência pela alta direção e
gerência que procuram tornar hegemônicos determinados valores e práticas dentro da
organização. Pela perspectiva da diferenciação pode-se mapear os grupos mais
significativos que competem entre si pela imposição de seu modo de ver, analisar e
comportar-se. Por ela, seria possível identificar um grupo mais sintonizado com as
atividades próprias da gerência e outro, o acadêmico, mais identificado com as
atividades fins. Na perspectiva da fragmentação, seria possível identificar em que
medida há predominância de uma multiplicidade de visões com suas diversas
manifestações culturais e suas ambigüidades. As três perspectivas são particularmente
úteis para entender a antiga cultura organizacional do Centro Universitário UNA na sua
primeira fase e as mudanças que se operam com os novos proprietários na segunda
fase do empreendimento, como se verá.
41
3. BREVE HISTÓRICO DO CENTRO UNIVERSITÁRIO UNA
A educação tem grande responsabilidade no desenvolvimento econômico e social de
uma nação. Sem ela não há possibilidade de desenvolvimento nas suas várias
dimensões. Os países desenvolvidos são potências econômicas, militares e
tecnológicas por manterem grande investimento na educação de sua população. Nos
países em desenvolvimento ou “emergentes”, como Brasil, Índia e China, esse
processo vem sendo acelerado por uma maior mobilização e valorização dada à
educação pela sociedade. A globalização também é responsável pela expansão
educacional, por obrigar as nações em desenvolvimento, suas empresas e suas
populações a estarem mais preparadas e organizadas para competir em igualdade de
condições com as nações e empresas de países desenvolvidos.
Neste capítulo, será feito um breve histórico do desenvolvimento do Centro Universitário
UNA, dividido em duas fases. A primeira fase vai de sua criação, em 1961, a julho de
2003, quando a Instituição passou a ser controlada e gerida por novos sócios,
terminando uma gestão de mais de quarenta anos de um único dono. Deixou de ser
uma empresa familiar para tornar-se uma empresa voltada para negócios acadêmicos
com fins lucrativos. Na segunda fase, serão apresentados os caminhos trilhados pela
Instituição a partir da mudança de seu controle acionário e as grandes transformações
implementadas nos últimos três anos.
Uma análise da história da Instituição é fundamental para se entender o que ela foi, é e
se propõe ser. Esse histórico é pré-condição para que se possa analisar a cultura da
42
Instituição na primeira e as perspectivas que terá na segunda fase. O presente de uma
Instituição é fruto de ações e decisões tomadas no passado e de outras que são
permanentemente implementadas. Essa análise é essencial para responder às três
questões geradoras deste trabalho. O histórico da primeira fase pode dizer muito da
cultura organizacional que predominou na Instituição, nos primeiro quarenta anos. Na
segunda fase o foco maior será nas mudanças implementadas e em curso e suas
conseqüências na construção da nova cultura organizacional em formação no Centro
Universitário UNA.
3.1. PRIMEIRA FASE
O Centro Universitário UNA foi fundado no dia 20 de outubro de 1961 por três
empresários
1
. Foi registrado como Instituto de Relações Públicas. Pouco tempo depois
da constituição das primeiras turmas dos cursos de Administração e Relações Públicas,
tornou-se necessário alugar no edifício Cartaxo, na rua Caetés, cinco salas, divididas
em diretoria, secretaria e salas de aula. Nessa mesma época, um
2
dos sócios deixou a
sociedade.
A marca UNA surgiu dois anos depois do início dos cursos e significava Universidade
de Negócios e Administração (UNA). Essa denominação, entretanto, não foi aceita pelo
Ministério da Educação por conter a designação “Universidade”. Diante desta recusa,
1
Honório Tomelin, Olto Mariano dos Reis e Huáscar Terra do Vale.
2
Huáscar Terra do Vale.
43
os dirigentes mantiveram a marca UNA trocando “Universidade” por “União”, ficando
União de Negócios e Administração.
Em 1962, abriram-se novos cursos de duração curta, mas eram avançados para a
época, de Secretariado Executivo e Relações Humanas. Em 1965, foi reconhecida
oficialmente a profissão liberal de Administração. Em decorrência do reconhecimento e
da demanda, os dirigentes abriram no ano seguinte a Faculdade de Ciências
Administrativas, transformando os cursos de aperfeiçoamento de Relações Públicas e
Secretariado Executivo em curso superior de Administração.
Em 1963, outro sócio
3
deixou a Instituição. Em 1964, dois
4
novos sócios entraram para
a sociedade. Nessa nova fase, foram estruturados vários cursos para chefia média,
intermediária e superior. Os planos de ensino eram estrategicamente, enviados às
empresas, oferecendo cursos que atendessem suas necessidades no campo da
Administração.
Em 1971, a UNA alugou a casa da rua Aimorés, 1451, no bairro de Lourdes, atuam até
hoje a diretoria e seu departamento administrativo. Várias adaptações foram
implementadas, como a construção de quatro andares no fundo do terreno e a reforma
dos antigos cômodos, para atender os 250 alunos então matriculados. Posteriormente,
como o crescimento da demanda foi necessário alugar o Colégio Coração de Jesus,
3
Olto Mariano dos Reis.
4
Carlos Pinto Corrêa e Alex Cerqueira Leite.
44
situado à rua Professor Morais, para abrigar os cursos noturnos organizados pela
Instituição.
Na década de 1970, a UNA expandiu-se a passos largos. Em 1975, foram criados os
cursos de Comércio Exterior e de Ciências Contábeis e o curso de Administração
aumentou de 120 para 180 vagas. Com o crescimento rápido, as instalações da Rua
Aimorés tornaram-se insuficientes, e decidiu-se construir um prédio com dezesseis
salas de aula. No mesmo ano, a UNA realizou a compra da casa da rua Aimorés.
Na década de 1980, a UNA chegou a alugar vários prédios, passando por mudanças
sucessivas: avenida Nossa Senhora do Carmo, para o curso de Processamento de
Dados; rua Canopus, no bairro Santa Lúcia; e rua Gonçalves Dias, para os cursos de
CEPEDERH e o TPD. Como o prédio da rua Gonçalves Dias tornou-se pequeno para
os cursos e o prédio da rua Aimorés teve de ser desativado para reforma, foi necessário
alugar novo prédio, desta vez rua Sapucaí, 429, onde a UNA ministrou vários de seus
cursos até 2002.
A construção do campus vertical da UNA na rua Aimorés, nos fundos da casa que um
dia pertenceu a Afonso Pena Júnior, foi uma batalha, a começar pelas dificuldades de
aprovação do projeto e pelas alterações introduzidas pelos técnicos do Instituo Estadual
de Patrimônio Histórico e Artístico (IEPHA). Mencionaram as duas principais:
diminuição do número de andares e o afastamento de quatro para cinco metros do novo
prédio da casa, tombada pelo patrimônio histórico. O projeto fora apresentado em 1980,
mas somente aprovado em 1992 pela Secretaria de Obras e de Administração da
45
prefeitura de Belo Horizonte. A construção começou com a demolição do edifício de
quatro andares que servira de salas de aulas para os cursos ministrados pela UNA.
Para muitos funcionários que vivenciaram aquele momento e que ainda hoje trabalham
na Instituição, a construção do novo edifício marcou o início dos seus problemas
financeiros, que foram se agravando ao longo da década até o início do século XXI.
Para a construção do edifício, a UNA recorreu a empréstimo bancário que, dada a
exorbitância dos juros, pagou ao final quatro vezes mais, o valor inicial, segundo um
funcionário entrevistado para esta pesquisa.
A inauguração do edifício da rua Aimorés aconteceu em 1997, com a presença do Vice-
Presidente da República, Renato Maciel. Foi batizado com o nome de “Edifício Honório
Tomelin”, como homenagem ao fundador da UNA. Nele, são ministrados hoje no
edifício vários cursos de graduação.
Durante os anos seguintes, agravaram-se consideravelmente os problemas financeiros
da UNA. Construiu-se o auditório no edifício da rua Aimorés, de custo altíssimo. Em
decorrência, os investimentos nos cursos ministrados pela Instituição sofreram alta
redução.
Em fevereiro de 1999, a Instituição desenvolveu o primeiro curso superior seqüencial de
Belo Horizonte, o curso de Seguros e Previdência Privada, com o objetivo de atender
outros tipos de alunos, aqueles que necessitavam de uma rápida qualificação para
entrarem no mercado de trabalho. Para esse tipo de curso, cuja duração é de dois
semestres, não há vestibular. No ano seguinte, a Instituição abriria novos cursos
46
seqüenciais, como Comércio Eletrônico, Cerimonial e Segurança Empresarial, e
Telecomunicações.
Durante todo o ano de 2000, a Instituição fez várias parcerias com Instituições
brasileiras e estrangeiras, numa tentativa de ampliar os cursos oferecidos e expandir a
sua atuação na Faculdade de Ciências Gerenciais. Por exemplo: mestrado em Gestão
Sustentável, Turismo e Hospitalidade, oferecidos em parceria com a Universidade de
Ilhas Baleares, em Mayorca, na Espanha; Programa de Intercâmbio Acadêmico, com a
Universidade de Middlesex, em Londres, na Inglaterra; Intercâmbio Acadêmico com a
Universidade de Milwaukee Area Technical College, do Estado de Wisconsin, nos
Estados Unidos; consórcio do mestrado em Contabilidade, coordenado pelo Conselho
Federal de Contabilidade (CFC) e mais de 36 instituições de ensino do Estado de Minas
Gerais.
O dia 2 de outubro de 2000 foi um dos mais importantes da história da UNA. A
Instituição deixou de ser faculdade e tornou-se Centro Universitário, a partir de um
decreto assinado pelo então Presidente da República Fernando Henrique Cardoso, pelo
prazo de três anos.
Mesmo se tornando um Centro Universitário, a Instituição mantinha seus planos de
manter um diferencial competitivo quanto aos cursos voltados para as Ciências
47
Gerenciais, como afirma o então Diretor-Executivo
5
ao jornal Tempos & Movimentos, de
5 de outubro de 2000:
O próximo limite é a universidade especializada; em três anos nós estaremos
partindo de centro universitário para universidade especializada. O que a
sociedade pode esperar é que, com muita brevidade, nós teremos aqui a
terceira universidade, com conceitos claros, definidos e únicos. Dos centros
universitários criados em Belo Horizonte recentemente, três por decreto
federal e um por decreto estadual, todos terão que ter o domínio de todos os
campos do saber. Então, provavelmente, a unicidade de campos que a UNA
estabeleceu para si deve dar a ela uma condição de excepcional qualidade
nesse campo e brilhar neste conceito, com vem brilhando através de seus
ex-alunos.
Na mesma matéria, o Diretor-Executivo reconhecia a importância da nova LDB na
flexibilização do ensino brasileiro:
A razão pela qual isso aconteceu foi a flexibilidade criada pela Lei de
Diretrizes e Bases de Educação (LDB), que é a lei 9394 de 1996, onde se
criou o parágrafo único do artigo 52 possibilitando a criação de universidades
especializadas. A UNA tem uma adequação perfeita com o que o então
senador, criador dessa lei, Darci Ribeiro, pensava: haverá a universidade de
conceito pleno e a universidade de conceito especializado. A UNA, desde a
sua formação, preservou e se fixou num campo do saber, que é o ensino das
Ciências Gerenciais.
Após se tornar Centro Universitário, no dia 23 de outubro de 2000, o Centro
Universitário UNA nomeia o seu primeiro Reitor
6
, dando continuidade ao processo de
desenvolvimento da Instituição. Foram também nomeados seis diretores para cada
faculdade da Instituição. No jornal Tempos & Movimentos de 26 de outubro de 2000, o
novo Reitor explicava aos alunos as mudanças ocorridas e os objetivos a serem
perseguidos:
As disciplinas vão ficar agrupadas pelo tipo de contribuição que elas prestam
em si. Esperamos que os alunos percebam os esforços despendidos porque
nossa missão é servi-los e possam, assim, realizar suas finalidades e valores
que constituem a razão de ser do homem enquanto pessoa.
5
Honório Tomelin.
6
Prof. Álvaro José da Cunha.
48
No segundo semestre de 2001, a UNA inaugurou nas cidades de Araxá e Ouro Branco
os cursos de pós-graduação, que permaneceram até o final de 2002, por não terem
dado retorno financeiro suficiente, em razão, notadamente, do endividamento da
Instituição.
No primeiro semestre de 2002, o Centro Universitário UNA construiu o seu novo
campus, no bairro Buritis, com o objetivo de absorver todos os cursos que eram
ministrados na rua Sapucaí e na rua Aimorés. No segundo semestre de 2002 vários
cursos foram transferidos para o Buritis, permanecendo poucos na rua Sapucaí. A UNA
perdeu vários alunos por causa da localização do novo campus. Muitos alegavam que
era distante e que a escolha da UNA deu-se justamente pela boa localização do
campus da rua Sapucaí no bairro Floresta de Belo Horizonte.
Com a evasão de vários alunos, a crise financeira da Instituição, que havia começado
na década anterior, agravou-se ainda mais. Várias turmas de cursos da manhã foram
fechadas por não haver número suficiente de alunos. Os que ficaram foram obrigados a
cursar à noite. Em 2003, todos os cursos da UNA foram retirados do campus da rua
Sapucaí, época em que as obras do campus do Buritis foram finalmente concluídas.
No ano de 2003, a grave crise financeira agravou-se de tal ordem ameaçava a
continuidade de sua existência. Os 42 anos de gestão de seu fundador e Diretor-
Executivo
7
pareciam não ser mais suficientes para responder aos novos desafios da
Instituição. Notícias de crise se espalharam e sua imagem começou a ser arranhada na
7
Honório Tomelin.
49
comunidade acadêmica e em Belo Horizonte devido à sua falta de sustentabilidade
imediata a ponto de comprometer o seu futuro.
A despeito da dificuldade descrita, em balanço dos 40 anos da UNA é altamente
positivo. A história do UNA inicia como uma pequena organização que conseguiu, ao
longo dos anos, se tornar uma organização universitária de porte médio e reconhecida
pela qualidade de seus cursos no campo das Ciências Gerenciais. Sua transformação
em Centro Universitário UNA em 2000 é o reconhecimento inequívoco de seu
crescimento e de sua qualidade acadêmica. Torna-se Centro Universitário somente
aquelas instituições que oferecem uma gama de cursos variados, que tenham
qualidade e possuam uma infra-estrutura adequada e profissionais bem qualificados
com mestrado e doutorado. É claro que grande parte desse sucesso se deve ao
dinamismo do Diretor-Executivo
8
que esteve à frente da UNA neste longo período. O
sucesso da UNA deverá ser dedicado também à ação de seus professores e
funcionários; aos alunos que tiveram na Instituição as oportunidades para sua
qualificação e crescimento; por fim, a todos os stakeholders que, ao longo, de mais de
40 anos, interagiram com ela.
O Centro Universitário UNA foi se desenvolvendo à medida que as necessidades do
mercado de educação mudavam. Vários cursos foram abertos durante a primeira fase
da Instituição, o que é demonstrado claramente pela necessidade constante de adquirir
ou mudar de campus. Além de atender ao mercado de educação, a Instituição
8
Honório Tomelin.
50
satisfazia muito bem às mudanças exigidas pelo mercado de trabalho. Muitos dos
cursos criados surgiram a partir de novas profissões criadas pelo mercado de trabalho.
Entretanto, talvez por ter foco em se tornar um Centro Universitário em Ciências
Gerenciais, o Centro Universitário UNA passou por uma grave crise financeira no final
da primeira fase de sua história. A Instituição deixou de atender um número grande de
estudantes que tinham potencial para estudar em cursos de outras áreas que não
fossem Ciências Gerenciais. Além disso, estratégias como a de mudar os cursos que se
localizavam no campus da rua Sapucaí para o campus do Buritis fizeram com que
muitos alunos deixassem a Instituição.
Enquanto o mercado de educação se transformava e crescia, as estratégias do Centro
Universitário UNA ao final de sua primeira fase não atendiam às novas necessidades
desse mercado. De fato, a gravidade da crise financeira do Centro Universitário UNA
abriu as portas para uma nova fase da história da Instituição.
Na próxima seção será analisado o desenvolvimento do Centro Universitário UNA a
partir da entrada de novos sócios e do novo modelo de gestão, mudando os rumos e
seus investimentos em educação.
3.2. SEGUNDA FASE
Como foi descrito na parte anterior, o Centro Universitário UNA passava em 2002 por
uma grave crise financeira que não apresentava uma possibilidade de solução imediata.
51
Diante das notícias de agravamento da crise, muitos empresários de instituições
diversas ofereceram-se para comprar a Instituição. Durante esse processo, vários
consultores estiveram presentes na Instituição, avaliando as condições de crescimento
e investimento necessários para a sua recuperação no mercado acadêmico.
Maio de 2003 foi uma data importante e decisiva para o Centro Universitário UNA. A
Virtual Case S.A, empresa de participações e gestão, atuante nos mercados de
educação e comunicação, associada a um importante grupo do segmento educacional,
com ampla presença na área no interior paulista, passou a compor o quadro societário
da UNA. Segundo o jornal Tempos & Movimentos de 15 de maio de 2003, os primeiros
contatos com os novos sócios teriam sido feitos oito meses antes e as negociações
contaram com a consultoria e orientação do escritório de advocacia Bracarense e
Ribeiro, de Belo Horizonte.
A Instituição passou a contar com três novos sócios - Daniel Faccini Castanho, Marcelo
Battistella Bueno e Maurício Escobar - três jovens empresários de Sorocaba, cidade do
interior de São Paulo. Com a mudança na composição societária, na sua nova direção:
Presidente, Honório Tomelin; Diretor-Executivo, Daniel Castanho; Diretor
Administrativo-financeiro, Marcelo Bueno; e um Diretor de Marketing, Maurício Escobar.
Além da entrada dos três novos sócios, outro fato marcante aconteceu naquela
ocasião: o antigo Diretor-Executivo, fundador e agora Presidente, Honório Tomelin, pela
primeira vez depois de anos, deixava de ser o sócio majoritário da Instituição, dividindo
o controle acionário com os três novos sócios. Perdeu sua autonomia nas decisões da
52
Instituição e, com isso, o controle acionário e o controle da gestão, que passava para as
mãos do novo Diretor-Executivo, Daniel Castanho. Naquele momento, era uma figura
que representava a Instituição para o mercado, sem qualquer poder de decisão na
gestão da Instituição.
A nova sociedade acionária criada em maio de 2003 foi desfeita em novembro do
mesmo ano. Honório Tomelin saia da Presidência da Instituição que fundara há 42
anos. A partir daquele momento, um novo modelo de gestão começava a ser
empregado no Centro Universitário UNA. O Diretor-Executivo, Daniel Castanho
aumentou a sua autonomia na gestão da Instituição, juntamente com os outros dois
diretores, Marcelo Bueno e Maurício Escobar.
Durante todo o segundo semestre do ano de 2003, o Centro Universitário UNA passou
por uma grande reestruturação, com significativos reflexos já no início de 2004. A nova
Diretoria propôs um novo modelo de gestão, que procurava descentralizar a estrutura
acadêmica, estimulando o perfil de gestor dos coordenadores de cursos, para permitir
uma maior agilidade nas tomadas de decisões. Como declara o Diretor-Executivo da
Instituição ao jornal Tribuna de fevereiro de 2004: “Algumas modificações, como a
alteração da estrutura acadêmica, são resultado do crescimento do Centro
Universitário, que reforçou sua atuação para além das Ciências Gerenciais”.
Essa afirmação do Diretor-Executivo reforça as novas estratégias elaboradas para a
Instituição no início de 2004. O Centro Universitário UNA deixou de ministrar cursos
apenas no campo das Ciências Gerenciais e passou a oferecer cursos de outras
53
ciências, criando as faculdades de Ciências Sociais Aplicadas, Ciências Humanas e
Sociais, Ciências Biológicas e Saúde, e Comunicação e Arte.
Outras mudanças marcantes aconteceram no início de 2004, como a criação do
Mestrado em Turismo e Meio Ambiente, reforçando o avanço e esforço da Instituição
para se tornar uma Universidade. Além disso, o Centro Universitário UNA criou o seu
Instituto de Tecnologia, o UNATEC, e passou a oferecer cursos de graduação
tecnológica com duração de dois anos e dois anos e meio. Esta também foi uma das
grandes estratégias da Instituição, pois conseguiu atingir um mercado ainda pouco
explorado em Belo Horizonte. Para isso, foi necessário alugar um espaço no edifício da
avenida Afonso Pena, 500.
Outro fato que reforça a mudança da estrutura acadêmica consiste na alteração do
sistema de avaliação de pontos. Segundo a comunidade acadêmica da Instituição, a
nova abordagem traria uma avaliação mais realista dos rendimentos dos alunos em
sala de aula. Investimentos em tecnologia foram realizados para modernizar os
laboratórios de informática e parcerias foram firmadas com grandes empresas do setor
de Tecnologia da Informação.
Estava claro para a Instituição que toda a sua estrutura e diretrizes tinham como foco o
desenvolvimento dos alunos. Novas habilidades e exigências foram feitas não só para
os funcionários administrativos, mas também para o corpo acadêmico e diretores.
54
Evidencia-se esse fato nas palavras do Vice-Reitor
9
da Instituição na época ao jornal
Tribuna, de março de 2004: “Na sala que queremos, os professores qualificados exigem
muito de seus alunos, mas não medem esforços para ajudá-los. Tudo vale a pena, se
for para o aluno aprender melhor”.
O foco nos investimentos que implicavam em melhoria para os alunos não parou por aí.
A Instituição desenvolveu o UNA Virtual, um site na internet para que os alunos
pudessem acessar informações da Instituição e estudar de qualquer parte do mundo.
Outros investimentos foram realizados, como a criação da Divisão de Relações
Internacionais (DRI), que mantém convênios com diversas instituições estrangeiras,
possibilitando aos estudantes participar de cursos e estágios no exterior. Além disso, a
Instituição abriu o programa de Iniciação Científica, que oferece aos alunos a
oportunidade de realizar pesquisas científicas durante a graduação. Como descrito nas
palavras do Reitor
10
, na época para o jornal Tribuna de abril de 2004: “A UNA, como
todas as universidades de renome, tem como missão o ensino, a pesquisa e a
extensão”. Estava clara, mais uma vez, a intenção da Instituição de se tornar uma
Universidade.
Entre as novas estratégias do Centro Universitário UNA havia o projeto de integração
com a comunidade. Projetos sociais e esportivos foram realizados, como o Curso de
Captação de Lavadores de Carro, Corrida contra o Câncer de Mama e Copa Ametur,
que contou com a participação efetiva de alunos e professores. As ações sociais da
9
Prof. João Gomes Filho.
10
Prof. Mauri Fortes.
55
Instituição não se limitam somente à comunidade geral, mas também atendem a
comunidade acadêmica. Planos de incentivo são oferecidos a todos os funcionários da
Instituição, como bolsas de estudo e descontos, extensivo às suas famílias. Medidas
como essa criavam uma forte valorização da Instituição pelos seus funcionários.
Em agosto de 2004, o Centro Universitário UNA adotou mais uma estratégia de
melhoria rumo ao caminho de se tornar uma Universidade: modificou a sua Reitoria. O
novo Reitor
11
, o Professor Padre Geraldo Magela Teixeira, reforça essa estratégia,
como anunciado pelo Diretor-Executivo ao jornal Tribuna, de agosto de 2004:
Nosso caminho é longo, mas não há vitória e nem glória sem que haja
dedicação. E agora junto conosco está o professor Padre Geraldo Magela,
que além de ter uma das trajetórias mais competentes e de sucesso na área
acadêmica de nosso país, tem alma arrojada, inovadora, destemida, assim
como a de nossa Instituição. Padre Magela é um visionário. Tê-lo como
nosso reitor é o que de maior nossa futura universidade poderia desejar.
Ambos entendemos a ousadia como ferramenta para o acerto e que um erro
é preferível a um não tentar!
E nas palavras do novo Reitor no jornal Tribuna, de Setembro de 2004:
Sei que é uma tarefa difícil, pois uma universidade não se faz apenas com
montagens de programas de mestrado e institucionalização de pesquisa.
Não basta cumprir o que a legislação exige. É necessário criar, no interior da
casa, um clima e o espírito de universidade. Para tanto, deve ser mobilizada
toda a comunidade UNA através de um amplo debate interno para a
formação de grupos de pesquisa, para o envolvimento dos estudantes de
graduação com a iniciação cientifica, uma ampliação do acervo das
bibliotecas, sobretudo nas áreas de concentração a serem criadas em cada
programa de mestrado.
Em sua política de reestruturação, o Centro Universitário UNA lançou sua nova marca
no mercado, a fim de reforçar as suas estratégias diante da comunidade. Foi mais uma
iniciativa para demonstrar que estava renovada e preparada para os desafios dos
11
O Prof. Padre Geraldo Magela Teixeira assume o cargo de Reitor do Centro Universitário UNA, após
ter deixado a Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais (PUC-MG), Instituição onde foi Reitor por
16 anos.
56
próximos anos. Como declarou o então Diretor de Marketing
12
, ao jornal Tribuna de
outubro de 2004:
Transformação. Uma palavra que reflete bem esse ano que se passou na
nossa UNA. Pessoas mudaram. Novos processos e sistemas foram
desenvolvidos. Novos cursos foram lançados. E, principalmente, uma nova
cultura está sendo disseminada entre alunos, professores e funcionários.
Enfim, temos uma nova UNA!
E também como reforça o então Diretor da NETi Comunicação
13
, para o jornal Tribuna,
de outubro de 2004:
A nova marca da UNA é resultado de um processo democrático que
envolveu pesquisa de mercado com alunos e contou com a participação dos
professores e funcionários para definir qual seria a imagem a ser passada
pelo Centro Universitário após tantas e intensas mudanças. O desenho
dessa nova identidade levou meses até chegar à escolha de todos os
componentes do novo símbolo.
Para estar adequada ao novo posicionamento da UNA, a cor precisava
transmitir dinamismo, energia, paixão, alegria e ser marcante, requisitos
reunidos no vermelho. Sobre a cor vermelha, o nome da Instituição, aplicado
em branco, utiliza uma tipologia forte e sólida. As letras robustas em itálico
foram a solução encontrada para sugerir movimento e força. A mobilidade,
importante para expressar a capacidade de adaptar-se e antecipar-se às
demandas mercadológicas, foi completada por um grafismo que lembra uma
chama. O fogo simboliza força, representa a origem e a capacidade de
renascer, de reinventar.
No final de 2004, o Centro Universitário UNA reforça seus investimentos nos cursos de
MBA e pós-graduação, como mais uma estratégia para transformar a Instituição em
Universidade. Como declara o Pró-Reitor de Pós-Graduação, Pesquisa e Extensão da
Instituição, Professor Rivadávia de Alvarenga Neto, ao jornal Tribuna, de novembro de
2004:
Os cursos de Pós-Graduação são ministrados em salas de aula com infra-
estrutura e tecnologia de informação de ponta. O conteúdo é transmitido em
aulas expositivas, estudos de casos, dinâmicas, seminários e palestras,
proporcionando contato com profissionais e empresas de destaque no
mercado.
12
Maurício Escobar.
13
Márcio Lambert.
57
O ano de 2005 para o Centro Universitário UNA foi de continuidade nos investimentos e
nas ações tomadas em 2004. No dia 1º de janeiro de 2005, o antigo Diretor-Executivo,
Presidente e fundador da Instituição deixou a sociedade do Centro Universitário UNA.
Sua participação foi transferida para os três outros sócios
14
, cujo processo de retirada
da sociedade durou mais de um ano, desde que se desentendeu com os sócios e
deixou a Presidência da Instituição, em novembro de 2003.
O Instituto de Tecnologia UNATEC dobrou o número de alunos no início do ano. No
segundo semestre de 2005 foi necessário alugar o edifício da rua da Bahia, chamado
de “campus Liberdade”, para comportar os cursos ministrados. Além disso, outros
cursos foram abertos para atender às novas demandas do mercado, ainda pouco
exploradas.
O Pró-Reitor de Graduação
15
declara ao jornal Tribuna de março de 2005 que as
principais diretrizes do Centro Universitário UNA para aquele ano seriam:
Neste ano, a UNA está começando, juntamente com todo o corpo docente, a
construção coletiva de um novo projeto pedagógico. Este espaço é bastante
reduzido para sua apresentação executiva. Queremos, mesmo assim,
reafirmar alguns de seus principais eixos: o aperfeiçoamento da formação
pedagógica dos docentes, a avaliação continuada dos cursos e a integração
entre as disciplinas de formação geral e as profissionalizantes.
O programa de Iniciação Científica passou a beneficiar um número maior de bolsistas.
Também, foi criada a “Semana da Iniciação Científica”, que agora faz parte do
calendário oficial da Instituição. Além disso, o Centro Universitário UNA ampliou o
14
Daniel Castanho, Marcelo Bueno e Maurício Escobar.
15
Ricardo Cansado.
58
número de intercâmbios dos alunos no exterior. Essas medidas mostram a continuação
de seu empenho em estar cada vez mais voltado para o desenvolvimento dos alunos.
Além de todas as iniciativas no sentido de mostrar para seus estudantes e a
comunidade que as novas estratégias estavam voltadas para o crescimento dos
mesmos, a Diretoria da Instituição procurava responder que não estava preocupada
apenas com a infra-estrutura, mas também com a qualidade do ensino, como
demonstra o agora Diretor-Corporativo
16
ao jornal Tribuna, de maio de 2005:
Sabemos, porém, que o enorme contingente de jovens em busca do ensino
superior não norteará suas opções apenas por uma propaganda mais, ou
menos criativa. A educação de qualidade – corpo docente e quadro de
funcionários altamente qualificados, infra-estrutura adequada, tecnologia de
ponta, processos didático-pedagógicos e gerenciais atualizados – constitui
requisito e parâmetro de escolha que não se demonstram sazonalmente.
O quadro 4 mostra as principais iniciativas da Instituição em melhorar a estrutura para
proporcionar maior rendimento dos alunos, mediante avaliação institucional realizada
com alunos e professores:
16
Maurício Escobar foi Diretor de Marketing e a partir de maio de 2005 tornou-se Diretor Corporativo.
59
Quadro 4: Resultados da Avaliação Institucional.
CAMPUS AIMORÉS
CAMPUS BURITIS
•
Mudança da Biblioteca para novas
instalações, com a criação de 29 postos
para estudo individual, com ar
condicionado. A sala de leitura ficou 30%
maior.
• O horário de funcionamen
to do xerox foi
ampliado.
•
Centralização dos laboratórios de
Informática no E1 e criação da central de
impressão.
• Reformulação do acervo de Direito.
• Implantação do posto do CEDESP.
• Tesouraria aberta à tarde.
• Laboratórios ganharam 20 micros novos.
• Ampliação do horário de funcionamento
do xerox.
• Local próprio para monitoria e horário de
atendimento aos sábados.
CAMPUS UNATEC TODOS OS CAMPI
•
Ampliação do espaço físico da Biblioteca
em 50% e implantação de espaço para
estudos individuais.
• Abertura da Cantina no
14º andar e ponto
de apoio no 9º andar.
•
Ativação de um posto de segurança na
portaria.
• Implantação da sala de coordenação.
•
Instalação de ar condicionado nos quatro
laboratórios.
•
Instalação de mais ventiladores em sala
de aula.
• Implantação de posto do CEDESP.
•
Mais um laboratório de informática, com
30 máquinas.
•
Mudança nos elevadores para atenderem
exclusivamente aos alunos da UNATEC
no horário de pico.
• Biblioteca adquiriu, neste semestre,
1.500 livros.
• O atendimento no xerox voltou a ser feito
através de senha.
• Separação da Tesouraria da área de
Cobrança.
• Implantação da 2ª via do Boleto On-line.
• Compra de oito aparelhos de Data-Show.
• Maior disponibilidade dos coordenadores
no horário do curso.
• Aumento de 10 para 15 bolsas de
Iniciação Científica.
• CEDESP tem agora um profissional
responsável por estreitar as relações
com o mercado.
Fonte: Adaptado do Jornal Tribuna – maio de 2005
Além dessas ações, a Instituição passou a realizar o Conselho de Classe, com a
participação de coordenadores, professores e representantes de classes, a fim de
debater os problemas e ouvir novas sugestões para o aprimoramento das aulas. No
entanto, todas essas iniciativas não estão voltadas somente para a graduação. Em
junho de 2005, foram lançados mais dois cursos de pós-graduação e um MBA, com
expectativas de suprir novas demandas do mercado.
60
Durante todo o restante de 2005, o Centro Universitário UNA aplicou uma política de
gestão voltada para o desenvolvimento de seus alunos, com ações que mudam
completamente suas estratégias, diferentemente do que ocorria no passado, quando só
ministrava curso de Ciências Gerenciais. Antes de encerrar o semestre letivo de 2005, a
Instituição criou uma Carta de Valores para a comunidade acadêmica, contendo os
valores que a Instituição considerava importantes para a execução de suas atividades.
São eles: comprometimento (quadro 5), cooperação (quadro 6), inovação (quadro 7),
transparência (quadro 8) e respeito (quadro 9).
61
Quadro 5: Valor do comprometimento.
COMPROMETIMENTO
MANTER E REFORÇAR DESENCORAJAR E
ELIMINAR
CRIAR
Disciplina;
Determinação;
Equilíbrio entre a
emoção e a ação;
Busca contínua do
conhecimento;
Seriedade do processo
Ensino/Aprendizagem;
Persistência;
Reconhecimento dos
nossos erros e limites;
Pautar nossas ações
em padrões éticos
elevados;
Política de
desenvolvimento pessoal
e profissional;
Otimismo;
Excelência no
atendimento;
Acreditar em uma
melhora contínua.
Egocentrismo;
Pessimismo;
Manipulação:
Falsidade;
“Levar vantagem em tudo”
Preguiça;
Injustiça;
Sentimentos negativos.
Vivenciar a Carta de
Valores do Centro
Universitário UNA;
Reconhecer as ações que
reflitam nossos valores;
Oportunidades para
desenvolver projetos
sociais;
Consciência do papel de
cada um como educador.
Fonte: Primeiro Simpósio dos Professores do ano de 2006
Quadro 6: Valor da cooperação.
COOPERAÇÃO
MANTER E REFORÇAR DESENCORAJAR E
ELIMINAR
CRIAR
Espírito de equipe;
Saber ouvir;
Companheirismo;
Competição saudável;
Dar e receber feedback
de forma construtiva;
Senso de
responsabilidade;
Ob
jetividade e
profissionalismo;
Foco no resultado;
Cumprir prazos.
Reter informações;
Individualismo;
Feudo dentro e entre os
setores;
Disputa por vaidade.
Canais de comunicação
mais diretos e precisos
para transmissão de
conhecimento e vivências;
Sinergia entre os setores;
Consciência da UNA como
um “Sistema Vivo” e o
papel de cada um dos
funcionários dentro desse
sistema.
Fonte: Primeiro Simpósio dos Professores do ano de 2006
62
Quadro 7: Valor da inovação.
INOVAÇÃO
MANTER E REFORÇAR DESENCORAJAR E
ELIMINAR
CRIAR
Experimentação;
Criatividade;
Aprendizado contínuo;
Abordagem
interdisciplinar;
Incentivo à pesquisa e à
extensão;
Atuação constante
Sensibilidade;
Otimismo/Confiança;
Acesso à informação;
Interesse por desafios.
Conformismo;
Apego ao Status quo;
Preconceito;
Mecanismo;
Intolerância ao erro;
Ignorância especializada;
Onipotência;
Barreiras burocráticas.
Aceitar que transformação
é natural e inevitável;
Incentivo à participação de
todos;
Estímulo ao processo
criativo;
Aprender a compartilhar.
Fonte: Primeiro Simpósio dos Professores do ano de 2006
Quadro 8: Valor transparência.
TRANSPARÊNCIA
MANTER E REFORÇAR DESENCORAJAR E
ELIMINAR
CRIAR
Diálogo;
Auto-estima;
Comunicação clara da
expectativa que se tem
em relação ao outro;
Incentivo à liberdade de
expressão;
Liberdade de opinião;
Celebração das
conquistas;
Aumentar a confiança
no potencial das
pessoas;
As pessoas dentro da
filosofia do trabalho
educacional da UNA.
Fofocas;
Mentiras;
Patrulhamento ideológico
a partir da Carta de
Valores;
Apropriação da idéia
alheia;
Conformismo.
Valorizar atos dignificantes;
Elogiar com sinceridade;
Agradecer sempre;
Aceitar que a
transformação é natural e
inevitável;
Situação de integração
intersetorial, discentes e
docentes;
Clima de confiança.
Fonte: Primeiro Simpósio dos Professores do ano de 2006
63
Quadro 9: Valor do respeito.
RESPEITO
MANTER E REFORÇAR DESENCORAJAR E
ELIMINAR
CRIAR
Incentivos à liberdade
de expressão;
Aceitação da
individualidade de cada
um;
Conceito de inclusão
social;
Solidariedade;
Bem-estar coletivo;
Práticas educativas que
disseminem nossos
valores;
Humildade;
Valorização de todas as
funções do Centro
Universitário UNA.
Fofocas;
Preconceitos;
Críticas destrutivas;
Prejulgamentos;
Arrogância;
Falta de educação;
Repreensão em público;
Discriminação;
Intolerância;
Prepotência.
Encorajar vivências que
exercitem a compreensão e
a aceitação das diferenças
individuais;
Consciência do papel de
cada um como educador.
Fonte: Primeiro Simpósio dos Professores do ano de 2006
Com esses cinco quadros, a Instituição ressalta as diretrizes que deseja imprimir em
suas estratégias. Para a construção da Carta de Valores, cerca de praticamente 80%
dos funcionários participaram, realizando entrevistas em grupo de doze funcionários.
Cada grupo elegia um representante, que iria defender os quatro valores selecionados
pelo grupo na reunião final com os demais grupos, para a eleição dos cinco valores
finais.
A nova gestão do Centro Universitário UNA e as ações realizadas nos últimos dois anos
e meio podem ser assim caracterizadas, de acordo com as palavras do então Diretor-
Presidente
17
da Instituição, Daniel Castanho, ao jornal Tribuna de dezembro de 2005:
17
Daniel Castanho foi Diretor-Executivo e ao final do ano de 2005 tornou-se Diretor-Presidente.
64
Publicações nacionais, como a Revista Você S.A e o Guia do Estudante
reconhecem a UNA como uma das melhores instituições de ensino superior
do país com destaque para o nosso MBA Executivo e para os cursos de
graduação em Administração de Empresas e Ciências Contábeis. No mesmo
mês, o lançamento do Projeto Cultural e do Conexão UNA fazem da
Instituição uma organização comprometida com o desenvolvimento da
sociedade.
Fica claro pelas palavras do Diretor-Presidente
18
do Centro Universitário UNA que as
novas estratégias da Instituição deixaram de focar somente os cursos de Ciências
Gerenciais. Se nesta segunda fase de sua história, o Centro Universitário UNA
começou com grandes problemas financeiros, de estrutura e de imagem, após a
mudança societária, a Instituição teve de remodelar a sua estrutura hierárquica, física e
seus processos para criar um modelo de gestão que se adequasse aos novos desafios
impostos pelo mercado.
A Instituição também mudou o seu foco: de um Centro Universitário de Ciências
Gerenciais para um Centro Universitário pleno, abrindo cursos nas áreas de Ciências
Humanas, cursos de graduação tecnológica e novos cursos de especialização. Isso
permitiu que o Centro Universitário UNA abrisse as portas para um novo tipo de aluno a
que não estava habilitado. A criação de uma marca diz muito sobre essa estratégia,
tentando passar uma imagem de uma Instituição em constante movimento e
crescimento.
A preocupação em proporcionar aos alunos uma boa infra-estrutura que lhes permitisse
obter o máximo de aproveitamento de seu processo de aprendizagem revela a iniciativa
do Centro Universitário UNA de garantir o seu sucesso no longo prazo. Esse sucesso já
18
Daniel Castanho.
65
é percebido com o aumento no número de cursos e de alunos em todos os segmentos
acadêmicos da Instituição.
Por último, o Centro Universitário UNA passou a exigir cada vez mais de seus
funcionários, esforço que se traduziu em maior participação nas atividades e decisões
da Instituição. A Carta de Valores é um bom exemplo (embora não o único) dessa nova
política que busca a participação da comunidade universitária. A maioria dos
funcionários da Instituição participou de sua criação e a carta representa os valores do
Centro Universitário UNA que a comunidade compartilha e deseja vê-los alcançados
porque são o caminho do seu sucesso.
Por fim, nesta breve descrição das mudanças implementadas na segunda fase do
Centro Universitário UNA, pode-se afirma que ela é uma Instituição em constante
mudança, desenvolvimento e crescimento. Nesse sentido, suas estruturas e políticas
atuais são definitivas. As mudanças estão em curso. Na procura e na construção de
sua estrutura ideal definitiva. Da mesma forma que o meio é a terceira margem do rio
nas palavras de Guimarães Rosa.
66
4. A CULTURA ORGANIZACIONAL DA UNA: PRIMEIRA FASE
Neste capítulo será examinada a cultura organizacional do Centro Universitário UNA da
primeira fase através de dados obtidos nas entrevistas. Parte-se das três funções
apontadas pela literatura como sendo as três perspectivas analíticas - integração,
diferenciação e fragmentação – da cultura organizacional. Na verdade, as três
perspectivas são analisadas pela literatura como sendo antagônicas. Neste estudo,
parte-se da visão de que as três perspectivas são complementares e indicativas de
como são formadas e funcionam. A integração corresponde à visão do grupo dirigente
que busca criar uma cultura única e coesa dentro da organização. A diferenciação
representa a visão dos diversos grupos que as compõem. No nosso caso, o grupo
administrativo versus o grupo acadêmico. Nesta análise, procurar-se-á evidenciar traços
culturais presentes na Instituição. Por último, a fragmentação traduz a visão das
pessoas, as ambigüidades e as divergências existentes na cultura, considerando-se
traços culturais dos três grupos mencionados e seus embates entre si.
Procurar-se-á neste capítulo analisar os traços gerais da cultura organizacional da
primeira fase do Centro Universitário UNA a partir do discurso da alta administração,
dos grupo administrativo e acadêmico, mostrando suas semelhanças e divergências.
Todo o capítulo se propõe a responder a primeira questão deste trabalho, que
desvenda a cultura organizacional do Centro Universitário UNA durante sua primeira
fase, que vai de sua criação em 1961 até Julho de 2003.
67
4.1. O MODELO CENTRALIZADOR E A CULTURA AUTORITÁRIA: A VISÃO DA
ALTA GESTÃO
Em pouco mais de quatro décadas como principal gestor e sócio da Instituição, pode-se
dizer que o Diretor-Executivo
19
, realizou uma gestão bem-sucedida pelo crescimento
que a Instituição teve no período. O seu modo de administrar marcou os públicos
interno e externo e transmitiu à sociedade uma imagem sólida da Instituição. Grande
parte das características culturais que o Centro Universitário UNA adquiriu na primeira
fase é devida à sua influência. Ele continua sendo uma figura influente dentro e fora da
Instituição e muitos percebem que algumas das suas marcas ainda estão presentes na
gestão da organização hoje.
A descrição da alta administração do Centro Universitário UNA e, sobretudo, do papel
do primeiro Diretor-Executivo, é de um pioneiro de grande visão de futuro, presente no
depoimento de um Ex-Diretor:
É como se eu não tivesse reconhecendo os méritos do Dr. Honório. Se você
olha em perspectiva, se você olha para trás ele, foi um sujeito extremamente
inovador e revolucionário em um determinado momento. Você volta ali nos
anos 1960 e essa idéia de uma faculdade especializada, porque o que era o
projeto dele era uma faculdade de Ciências Gerenciais. Então na verdade
era o conceito de uma Business School que hoje a gente fala muito, mas que
ele já discutia essas questões nos anos 1960 e 1970. Foi uma pessoa que
percebeu a transformação, a importância que a educação estava assumindo
no país ali nos anos 1960, percebeu isso. Segundo, procurou criar uma
Instituição que tivesse uma imagem, uma identidade, tivesse um foco, um
nicho que era a faculdade de Ciências Gerenciais. Talvez ele tenha insistido
muito no segundo momento, mas no primeiro momento essa identidade era
muito forte. E terceiro, com o discurso de qualidade acadêmica muito forte
também. E foi pioneiro em varias áreas, foi pioneiro no curso de Comércio
Exterior. Pioneiro na questão do Turismo. Realmente ele tem uma série de
méritos.
19
Honório Tomelin.
68
Segundo um outro Ex-Diretor, a sociedade reconheceu o caráter inovador da UNA:
Fazendo uma periodização no final da década de 1980 houve um período em
que a UNA era muito bem vista pela sociedade. Com grande marca, o
grande carro chefe era o curso de Administração. A UNA era muito inovadora
e sempre foi. O Honório nesse ponto era tinha esse lado positivo, ele era
muito inovador e preocupava em ter uma qualidade muito boa.
O Diretor Executivo
20
, como apontam os estudos de cultura organizacional, foi o herói –
fundador, o criador da UNA e o responsável por uma gestão profícua conduzida por
mais de 41 anos. Ele era um ícone dentro e fora do Centro Universitário UNA. Por isto,
a visão que a sociedade tem da Instituição na sua primeira fase está muito associada à
sua imagem.
A principal característica da cultura organizacional da UNA era a centralização das
decisões. Tudo girava em torno do antigo Diretor Executivo. A figura do sócio e do
gestor se confundia com sua pessoa. Veja parte do depoimento de um Ex-Diretor:
O que acontecia naquela etapa era que você tinha uma estrutura
centralizada. Onde você tinha uma estrutura de gestão onde se confundia o
sócio majoritário com o gestor sendo a mesma figura, então realmente as
decisões da Instituição giravam em torno das decisões do Dr. Honório
Tomelin que era até então o controlador naquele momento.
Dele dependia sempre a última palavra, na caracterização do outro Ex-Diretor:
Então o que era UNA até 2003? Era uma Instituição de ensino superior como
é até hoje, na mão de alguns sócios e o majoritário era o Dr. Honório Tomelin
porque ele tinha quase todas as cotas e do ponto de vista de gestão a UNA
era muito centralizada. No poder decisório a última palavra era a do Honório.
A centralização era tanta que outro Ex-Diretor qualificou de imperial:
A UNA vem de uma cultura organizacional centralizadora, um pouco
imperial, muito tradicionalista [...].
20
Honório Tomelin.
69
Além da centralização, a segunda característica de sua cultura vinha do fato de ser uma
empresa familiar, bem descrita por outro Ex-Diretor:
A UNA era uma empresa de gestão basicamente familiar e totalmente
centralizada. Então as decisões eram tomadas por uma pessoa e todos os
processos convergiam para essa pessoa ou para essa diretoria. Era uma
empresa familiar sem processos, a coisa era tocada exatamente dessa
forma.
O familiar expressa aqui pela informalidade e pela ausência de procedimentos
administrativos ou acadêmicos.
A contrapartida da centralização era a ausência de autonomia e de dependência da
área acadêmica em relação à Diretoria Executiva. Percepção correta exposta por outro
Ex-Diretor:
Dentro de um determinado limite você tinha a sua autonomia, mas era uma
autonomia muito operacional, nenhuma autonomia a título de decidir nada.
As vezes a gente tinha a oportunidade de participar, de ter voto e expor a
opinião, mas jamais ia tomar uma decisão e assumir o risco, isso não existia
não. A decisão na verdade era um poder centralizado que funcionava na
UNA e basicamente as estruturas administrativas estava na diretoria
executiva e a própria reitoria que tinha uma autonomia acadêmica, mas era
relativa. Na verdade a reitoria andava muito atrelada as decisões da diretoria
executiva também. A gente seguia diretrizes muito bem definidas. [...] As
coisas eram muito rígidas, as decisões tinham que passar pela diretoria
executiva e normalmente a flexibilidade não era muito grande. [...] Antes a
gente tinha uma inércia maior eu poderia dizer assim. As coisas demoravam
mais pra acontecer. As coisas eram centralizadas e o que é típico de uma
estrutura centralizada é que as coisas aconteciam de uma maneira mais
lenta.
Segundo antigos liderados, a centralização ia até a obsessão, sendo a centralização
excessiva, não havia equipe nem espírito de equipe. O envolvimento do antigo Diretor
Executivo da UNA era tão grande e abrangente que ele, o principal líder, que deveria
ocupar-se de questões estratégicas e logísticas, participava inclusive das decisões
operacionais. As decisões eram tomadas sem alinhamentos, de forma rápida e sem
70
detalhamento das questões. Os assuntos eram discutidos superficialmente e se
perdiam dentro da própria Instituição. Essa característica aparece claramente na fala de
um Ex-Diretor:
Até em questões operacionais. Na hora de construir um folder você discutia o
conceito da campanha, mas na hora de discutir como providenciar o folder
da campanha dos cursos de pós-graduação, até essas questões eram
discutidas com a Direção Executiva. Uma Instituição, 40 anos, com 5000
alunos, é uma Instituição onde você tem uma pessoa que na verdade
centraliza todas essas questões e qual o problema que se gerava? Os
órgãos, todo mundo centralizado, você na verdade não tinha a formação de
uma equipe, mas o problema era que os assuntos eram tratados,
necessariamente, forçosamente de maneira muito superficial. Porque, uma
pessoa, o que era a agenda dessa pessoa? Era uma pessoa que conversava
com 10, 20, 30, 40 pessoas por dia. Aí não importa só a quantidade, mas
conversava praticamente com todo mundo. Participava para tomar decisão
em todas as esferas. Portanto entrava em questões operacionais, em
questões estratégicas, em questões administrativas e financeiras e em
questões acadêmicas. Então era pessoa que o seguinte, além da
centralização em si, não tinha o tempo nem a informação e nem o tempo
para sistematizar as idéias que todas essas decisões exigiam. Então era
uma questão que o seguinte, você fazia as coisas de uma forma
atabalhoada, Na verdade você numa mesma reunião, num mesmo parecer,
se discutia uma pequena coisa operacional e nessa mesma reunião você
estava discutindo a estratégia macro do seu setor. Então o que acontecia: as
decisões eram feitas muito rapidamente, você nunca conseguia cumprir a
sua agenda permanentemente com a direção executiva o que significava que
várias decisões ficavam paradas e perdidas.
A centralização era assumida e valorizada pelo chefe, marginalizando a equipe, relato
presente na fala de outro Ex-Diretor:
Era um traço cultural fácil de identificar. As vezes era de assunto até
pequeno, não só do ponto de vista econômico e financeiro que era um direito
dele, que era de lei, qualquer ação nossa tinha que consultá-lo. Mas até em
coisa menores, coisas operacionais. Mas era o jeitão dele, ele falava que ele
é de origem italiana e ele dizia que a formação italiana dele era assim. Ele
era o chefe. Então é o jeito.
Uma quarta característica seria a falta de qualidade no processo de tomada de decisão,
porque era centralizado e não existia um sistema de informação para dar-lhe suporte.
No geral, as decisões eram tomadas mais em conversas a partir de experiência das
pessoas, mas sem informações concretas que as apoiassem. Além disso, nenhuma
71
decisão era tomada sem o aval do antigo Diretor Executivo da Instituição. O processo
era moroso, levando dias para decidir-se qualquer tipo de questão. Esses traços foram
apontados numa fala de um Ex-Diretor:
Então na verdade você tinha dois ou três problemas, que por trás de uma
aparente agilidade para tomar decisões pelo contrário, você não tinha,
porque não conseguia conversar sistematicamente com o Dr. Honório por
causa dessa agenda dele, ele nunca tinha tempo para conversar sobre essas
questões. E ao mesmo tempo era a qualidade do processo de decisão. Você
tinha uma cultura só do avaliar e do conversar e você não tinha uma cultura
quantitativa também. Então você nunca tinha uma conversa aprofundada de
começo, meio e fim. Tipo assim: vamos tomar essa decisão com base
nesses dados, com dados quantitativos do ponto de vista de alunos e do
financeiro. Era centralizado, e as vezes você ficava 10, 15, 20 dias para você
tomar uma decisão para você conversar com ele. Era muito ligeiro e
superficial no processo em si. Você não tinha um aprofundamento, você não
tinha nem um sistema de informações efetivo com impacto e todas aquelas
medidas necessárias para se trabalhar. Eram decisões que na verdade
refletiam muito um certo feeling. E nesse sentido a Instituição se fechava
muito. Porque no fundo as decisões eram tomadas através de experiências
próprias, da própria trajetória da Instituição e do próprio Dr. Honório nesse
processo, sem realmente avaliar muito os impactos internos e sem avaliar
muito o que acontecia no cenário externo. Na verdade existia até um certo
preconceito em dizer que precisava avaliar o quadro externo. Todos diziam:
isso é bobagem, se as coisas sempre caminharam dessa forma por quê não
continuar desse jeito?
Enquanto o Centro Universitário UNA era uma Instituição de pequeno porte, a cultura
da centralização do poder e das decisões foi bem sucedida. No entanto, ao expandir-
se, esta maneira de administrar revelou-se de pouca agilidade. Sobrecarregou o antigo
Diretor Executivo
21
, que tomava todas as decisões, travando o seu crescimento:
Foi um estilo gerencial que durante um bom período deu muito certo
enquanto a UNA foi menor, foi pequena. Quando a UNA começou a crescer
essa centralização complicou, porque quando ela se expandiu havia muitas
decisões pra ela tomar, ficou um pouco mais complexo, precisaria de um
pouco mais de agilidade. Antes era pequena, tinha 40 professores, era mais
fácil. Quando expandiu aqui nós percebemos o problema, porque
sobrecarregou muito o Dr. Honório não delegou. Então a UNA teve uma série
de problemas depois disso (Ex-Diretor 1).
21
Honório Tomelin.
72
Além da centralização do poder e das decisões, a cultura organizacional da UNA
apresentava uma quinta característica, a distância hierárquica, o que facilitou o
autoritarismo. As pessoas não sentiam liberdade para expor suas idéias e se envolver
com os assuntos da Instituição. As ameaças eram constantes e por ser uma empresa
familiar, pessoas terminavam não se comprometendo com o bom desempenho da UNA.
O Taylorismo é um traço cultural, bem expresso na fala de outro Ex-Diretor:
Antes tinha aqui uma pirâmide hierárquica extremamente pontuda,
extremamente centralizada. Todas as decisões eram tomadas por uma
pessoa só e uma forma de trabalho baseada no que eu chamo de “teatro do
medo” e “autoritarismo”. Algumas pessoas mandavam e outras obedeciam.
Ao fazer uma gestão autoritária e centralizada eu acabo com o ambiente de
trabalho e sou lento nas decisões.
Uma sexta característica da cultura da UNA foi a acomodação, bem lembrada por um
Ex-Diretor:
Aqui tinha um sistema quase que escravocrata, na base do poder mesmo.
Uma cultura muito centralizada. [...] As pessoas aqui estavam acomodadas,
não queriam mudar. Nós tínhamos aqui uma espécie de cabide de
empregos, desde a família que estava inteira aqui dentro, até agregados e
pessoas que não estavam comprometidas com o projeto. E acabavam
muitas vezes ofuscando quem queria brilhar.
Essa cultura centralizadora não permitia que as pessoas expusessem suas idéias, a
menos que tivessem um bom relacionamento e acesso ao antigo Diretor Executivo
22
.
Sem esse acesso, ninguém conseguia mudar ou propor melhorias. Nesse ambiente,
acontecia uma sétima característica de uma cultura organizacional autoritária, a
bajulação. Neste clima, os funcionários acabavam passando por cima de processos,
pois iam conversar diretamente com o Diretor Executivo, como identificado na fala de
um Ex-Diretor:
22
Honório Tomelin.
73
Então embora no caso da pós-graduação você fosse o responsável por
estruturar os programas, pensar no plano e na estratégia de atuação e,
também na faculdade você coordenava todas as atividades dos diferentes
cursos com uma autonomia para as discussões internas muito grandes,
todas essas questões eram discutidas e decididas em última instância em
conjunto com o Diretor Executivo que era o controlador, que era o Honório
Tomelin. E era uma estrutura muita rígida nesse aspecto. E aí você tinha
uma certa informalidade no processo. Na verdade embora você tivesse um
estatuto e um regimento o que contava na verdade era esta relação direta
que se tinha com a Direção Executiva pra tentar peneirar os processos. Era
para tentar priorizar os projetos. Enfim era uma estrutura muito centralizada
onde que na verdade tudo prevalecia sobre o Honório e embora você tivesse
um estatuto, um regimento, era essa a questão, era essa ligação que você
conseguia construir com ele a partir de uma relação de trabalho. [...] Como a
coisa era muito centralizada nele, então o fundamental era você ter a
possibilidade de um acesso a ele, que era mais regular e era mais
sistematizado com ele.
Até os alunos aprenderam e usaram essa prática. A informalidade terminava se
impondo como registrou outro Ex-Diretor:
Houve época aqui na UNA que a gente notava que tinha divisão e o modelo
centralizador ele leva a isso. Porque como a decisão era focada só em uma
pessoa existe uma tendência das pessoas se aproximarem dele. E as vezes
passa por cima de algumas coisas. Então a gente observava nesse período
alguns grupos mais que vulgarmente o pessoal diz que tem características
de puxa-saquismo. Isso sempre existiu. [...] O pessoal queria agradar muito o
Honório e criava um clima de bajulação que era perigoso porque as vezes
ele não sabia o que se comentava lá. Muitas vezes isso gerava mal estar.
Esse é o grave defeito do modelo centralizador, a pessoa quer ir direto na
pessoa que detêm o poder. Tinha alguns processos que deviam ser seguidos
e as pessoas acabavam passando por cima. Até os alunos tinham essa
sensação. E acontecia de um coordenador conversar com o aluno que tinha
problemas de mensalidade, esse aluno dizer que ia até o Honório para
resolver o problema, porque para eles tudo se resolvia com o Honório.”.
As divergências não eram valorizadas, pois não havia um ambiente para expô-las de
forma transparente. Essa era uma prática prejudicial da antiga gestão da Instituição,
pois a não valorização do dissenso não enriquecia as discussões nem trazia melhorias
institucionais:
As divergências elas eram colocadas debaixo do pano. Elas eram colocadas
debaixo do tapete. Era como se tivesse um projeto de uma pessoa e que as
várias diferenças que existiam e é lógico existiam elas eram colocadas
debaixo do tapete. Então você não convivia naturalmente com o debate, com
a divergência, com o conflito e com a oposição. E uma Instituição de ensino
que impede que essas divergências a existam está condenada ao fracasso.
74
Talvez esse tenha sido o grande erro do projeto. [...] Antes na verdade
parecia que você tinha a exposição das divergências em relação ao projeto,
mas na verdade estava tudo escondido (Ex-Diretor 1).
Deve-se debitar a cultura organizacional autoritária que se expressa pela centralização,
ausência de dados, discussão e dissenso, a decisão tomada pela alta administração
considerada o seu maior erro estratégico UNA que a teria levado quase à falência, foi a
opção exclusiva pelas Ciências Gerenciais. Com esta decisão, a Instituição deixava de
atender as outras demandas de interessados e as outras necessidades do mercado
geradas pela globalização e pela reestruturação do sistema produtivo interno e demais
mudanças da economia brasileira e mineira. Uma Instituição autoritária fica facilmente
“prisioneira do próprio sucesso” e vira egocêntrica, uma oitava característica da cultura
organizacional da primeira fase da UNA:
A UNA era uma Instituição muito séria, muito rígida e continua sendo, mas
ela era uma Instituição muito engessada, focada no princípio de Ciências
Gerenciais num procedimento muito rígido (Ex-Diretor 2).
A visão do Honório já que a UNA era muito centralizada nele, ele queria que
o foco da UNA ficasse só em Ciências Gerenciais. É claro que ra um direto
dele, uma meta um sonho. Ele queria uma Instituição especializada em
Ciências Gerenciais, mais ou menos o modelo da Fundação Getúlio Vargas
de São Paulo. [...] No início estava tudo muito bom, na década de 1960, 1970
e 1980. Na década de 1990 já complicou. Por que? Por causa da expansão.
Ela criou o curso de Contábeis, o TPD, o ASI. A Instituição foi crescendo o
modelo de gestão muito centralizado começou a se emperrar e a criar
problemas. [...] Eu acho que estrategicamente a grande falha foi demorar
muito em ficar focando em Ciências Gerenciais. Tinha que ter saído mais
cedo como outras escolas fizeram, partiram para outros cursos. Essa demora
e tempo que se perdeu foi muito fatal (Ex-Diretor 3).
O antigo proprietário ele queria transformar a UNA em uma universidade
setorial, só na área gerencial. Uma universidade voltada somente para um
setor é muito limitada. Ela teria só um foco, mas também em termos
financeiros pode não resolver (Reitor).
A nova característica de uma cultura autoritária e egocêntrica é voltar-se para si mesmo
e perder o foco nos clientes e no mercado. A UNA, segundo seus antigos líderes, não
75
tinha as suas ações voltadas para os alunos, acreditando que eles deveriam procurar a
Instituição. Segundo outro depoimento de um Ex-Diretor, hoje a UNA:
[...] ficou moderna, chegou mais perto do aluno. A gestão anterior, tinha o
pensamento de que o aluno viria atrás da UNA e se adaptaria a UNA.
O egocentrismo levou à perda de alunos, como reconhece outro Ex-Diretor:
Ocorreu um fenômeno de algumas salas com poucos alunos e foi mantido
isso. Eu me lembro de uma turma de Economia que tinha seis alunos outra
tinha oito. Isso deu muito problema. [...] A UNA precisava de ter mais foco no
aluno.
Nos discursos transcritos anteriormente evidenciam uma administração centralizadora
em termos de poder e de tomada de decisões, cuja autoridade girava em torno do
antigo Diretor Executivo. Uma administração centralizadora cultiva uma cultura
organizacional autoritária que se distingue por uma grande distância hierárquica.
O modelo centralizador e autoritário foi bem-sucedido nas décadas de 1960, 1970 e
1980, quando a UNA era uma instituição pequena, mas deixou de atender às mudanças
que ocorreram no mercado de educação e a demanda dos clientes a partir da década
de 1990. A cultura autoritária não fomenta a inovação. A estratégia de tornar a UNA um
Centro Universitário especializado em Ciências Gerenciais não foi a melhor opção nem
a alternativa que atendesse melhor ao mercado. Com isto, a Instituição perdeu tempo,
mercado e novas oportunidades de crescimento. Enquanto outras Instituições de
Ensino Superior abriam cursos em diversas áreas, a UNA fixava-se nas Ciências
Gerenciais. Outra conseqüência da gestão centralizada e da cultura autoritária foi torná-
la egocêntrica: o não desenvolvimento de políticas e processos voltados aos alunos e
as demandas da sociedade. Por ela, o aluno tinha que se adaptar à Instituição. Na
76
seqüência, a Instituição deixa de se preocupar com a qualidade de ensino e o
desenvolvimento dos alunos.
A alta administração tornou-se prisioneira do sucesso que valorizou excessivamente o
pioneirismo e os “tempos dourados” da Instituição nas três primeiras décadas de sua
atuação. Nesse período, a UNA foi uma instituição bem sucedida. Cresceu, abrindo
novos cursos para atender as mudanças que ocorriam no mercado de trabalho e as
necessidades de empresas.
A partir do final da década de 1990, o modelo centralizador e autoritário começa a
entrar em crise. Ele não valoriza a qualidade nos processos de tomada de decisão e
nem sequer se provê de sistema de informação. Cultivava a informalidade: tudo se
baseava em conversas e na experiência das pessoas. Qualquer decisão, mesmo que
fosse operacional, passava pelas mãos do antigo Diretor Executivo, que dava a palavra
final. A decisão era tomada de forma rápida, sem detalhamento das questões, na
superficialidade.
A UNA era uma empresa familiar típica com distanciamento hierárquico, baixa
profissionalização, poucos procedimentos. Isto impossibilitava a liberdade das pessoas
de se expressar e colocar suas idéias e alternativas em resposta aos novos desafios. O
resultado de um modelo autoritário e centralizador é o não comprometimento das
pessoas com os resultados que a Instituição desejava alcançar, porque não se
valorizavam a participação, as divergências e a construção do consenso. Desestimula-
se o debate. Todos tinham que seguir as instruções colocadas pelo antigo Diretor
77
Executivo. Foi um modelo de gestão centralizador que criou uma cultura organizacional
autoritária e egocêntrica, distante dos funcionários, dos alunos e do mercado.
4.2. A PERCEPÇÃO DO GRUPO ADMINISTRATIVO
Na análise da cultura organizacional da UNA pela perspectiva da diferenciação, pode-
se distinguir dois grupos: o administrativo e o acadêmico. Ambos foram formados por
funcionários com características próprias, desenvolvendo diferentes papéis na
Instituição. Em que medida atuaram como duas culturas distintas? Um modelo
centralizador e autoritário não elimina as divergências e as diferenças existentes na
UNA. Nesta parte, analisa-se a presença, ora maior ora menor dos dois grupos.
O grupo administrativo da primeira fase da UNA era formado por funcionários que
exerciam funções administrativas na Instituição relacionadas às áreas financeira, de
engenharia e de contabilidade, serviços essenciais para à sobrevivência da Instituição.
É um grupo diversificado: gerentes, assessores de gerência, profissionais liberais,
secretárias executivas e funcionários dos serviços gerais. No organograma, o grupo
estava diretamente ligado à alta administração da Instituição a quem estavam
subordinados.
O grupo sentia na carne a centralização do poder e das ações. Gozavam de
pouquíssima autonomia e suas funções bem delimitadas e suas ações extremamente
controladas. O clima era de insegurança no trabalho e um sentimento de medo passava
78
por todo o grupo sempre que precisavam relacionar-se com a alta administração. As
pessoas que nela trabalhavam tinham consciência do modelo e de seus problemas:
A UNA antigamente era centralizadora. Tudo girava ao redor do Dr. Honório,
tudo girava ao redor dele. O financeiro, o marketing, o contas a pagar, a
biblioteca, o CEDESP, tudo girava ao redor dele. Tinham pessoas mais
velhas que trabalhavam com ele, que tinham mais de 30 anos de UNA e
desprezavam o nosso trabalho.Eu falo que as pessoas tinham até medo de
trabalhar aqui. Você trabalhava, mas trabalhava com medo de algumas
pessoas. Você tinha medo de responder as pessoas. Você tinha medo de
certa pessoas. [...] Era muita pressão antigamente. Quem diria que
antigamente eu poderia sair ali da minha sala para vir até aqui conversar
com você. Se fosse uma questão pessoal sua, particular, você tinha
obrigatoriamente que fazer isso num horário que você não estivesse
trabalhando. Você não tinha muita liberdade com nada e com ninguém. Era o
medo mesmo que as pessoas tinham. As pessoas parecem que tinham
medo de falar por ter medo de serem demitidas (administrativo 3).
O mecanicismo imperava na organização:
Eu não tinha autonomia. A gestão era totalmente centralizadora. Eu tinha
que fazer conforme orientações apesar de eu ter o conhecimento técnico,
mas eu tinha que fazer conforme era orientado e muitas não era da forma
que eu achava melhor. Coisas bobas como, eu achar que o piso da sala de
aula não devia ser de carpete, mas o dono gostava de carpete e eu tinha que
colocar o carpete mesmo sabendo que aquilo não era legal para a sala de
aula, porque aquilo realmente não é higiênico e não é bom para quem tem
problema de alergia. Eu tinha conhecimento técnico e em coisas embutidas
eu tinha autonomia total para resolver porque o dono não tinha condições de
dar opinião. Mas com relação na parte do acabamento e essas coisas eu não
tinha autonomia nenhuma, era feito conforme orientação. Também não tinha
autonomia para definir o programa de obra, era feito conforme a necessidade
do dono da empresa que era o diretor executivo da empresa. Toda a obra
era feita conforme orientações do diretor, a gente tentava contestar, mas não
adiantava muito não. [...] A UNA era centralizadora e os funcionários
trabalhavam com medo e os funcionários não tinham incentivo nenhum. [...]
O Dr. Honório era o dono e o diretor executivo da UNA. A área administrativa
e a área acadêmica eram gerenciadas por ele. Tanto é que o reitor era
nomeado por ele, se havia eleição eu desconhecia (administrativo 1).
Essa centralização de poder e das ações, que confundia a todos dentro da Instituição,
estendia-se aos alunos. Quando eles precisavam resolver um problema, não
procuravam o setor adequado; iam direto conversar com o antigo Diretor Executivo
23
:
Tudo girava em torno do Honório. Qualquer coisa que tinha que ser resolvida
passava pelo Honório. Antigamente, eu falava que chegava aluno no
23
Honório Tomelin.
79
departamento financeiro para conversar com a pessoa responsável e se a
pessoa não ficava satisfeita ia conversar com o Honório, e ele acabava
aceitando o que o aluno queria e falava isso na frente da pessoa responsável
e do aluno. Tirava a autonomia das pessoas (administrativo 3).
Para os funcionários, não havia liberdade no trabalho ou de tratar de outros assuntos
não relacionados à Instituição. Os funcionários tinham de estar o tempo todo
executando somente as suas atividades:
Se você faltasse ao trabalho isso era motivo de ser descontado na sua folha
de pagamento. Quem disse que no passado eu poderia estar aqui nesse
momento, nessa entrevista. Ninguém podia fazer nada além das tarefas do
dia-a-dia (administrativo 3).
Havia também, uma grande diferença no tratamento das pessoas dentro da Instituição.
As pessoas eram valorizadas pelos seus cargos e pelas suas formações, não pelo que
elas eram, pelo que elas eram capazes de fazer:
Uma pessoa que trabalhava com a limpeza tinha dificuldade de estar junto
com um diretor, onde você colocar uma pessoa da limpeza com um diretor
era uma coisa impossível. As pessoas valiam pelos seus cargos, e não pelo
o que elas eram (administrativo 1).
A profissionalização e participação não eram estimuladas:
A antiga gestão não valorizava muito o profissional. Na verdade, valorizava
muito o diploma que você tinha. Você não tinha uma formação, não tinha um
diploma e tinha uma capacidade profissional bem qualificada e não
valorizava muito isso. Tanto é que eu tinha convivido com pessoas que
tinham vários cursos superiores, mas de conhecimento não demonstrava
muito. De capacidade e conhecimento não demonstrava muito. [...] Antes
dependendo do cargo que você ocupava, os diretores não te atendiam, não
te ouviam, o que você falava não era levado em consideração. Você queria
colocar suas idéias, as suas opiniões e você tinha que falar com o seu chefe
e ele que tinha que expor para a diretoria (administrativo 2).
Os funcionários sentiam que, muitas vezes, havia certa discriminação por parte da alta
administração, e isso ficava muito evidente nas festas promovidas internamente, pois
nem todos eram convidados:
80
O funcionário não tinha o valor dele como pessoa e como colaborador. Ele
era simplesmente a mão-de-obra para poder fazer o serviço que ele tinha
obrigação de fazer. Quando tinha alguma festa, uma festa de fim de ano, a
festa era para os diretores ou era festa para os alunos, mas nunca era uma
festa para os funcionários do operacional. Era igual na Idade Média, ninguém
era tratado por igual (administrativo 1).
O sentimento de discriminação foi confirmado em outro depoimento:
O Dr. Honório não fazia isso pra gente. Porque ele sempre fazia festa só
para a equipe dele, para a turminha dele. Festa de natal e jantares não
chamava os funcionários. As festas eram só para a diretoria da UNA mesmo
(administrativo 6).
A contrapartida da discriminação eram a alta rotatividade da mão-de-obra de trabalho e
as várias ações na Justiça do Trabalho por parte de ex-funcionários que
demonstravam, desta forma, sua insatisfação com o tratamento recebido da Instituição:
A rotatividade de funcionários e os problemas na justiça do trabalho eram
altíssimos. Todo funcionário que saía da UNA entrava na justiça. Para mim,
isso mostrava a insatisfação das pessoas com a Instituição. Era uma
audiência atrás da outra (administrativo 1).
Não havia transparência nas relações de trabalho. O conhecimento das atividades
cotidianas, não era sempre compartilhado entre as pessoas. Havia um sentimento de
medo quanto ao compartilhamento de conhecimento, usado como estratégia de
assegurar o emprego. A cultura da centralização e do autoritarismo disseminava-se da
alta à baixa administração:
Não havia transparência na relação entre funcionário e diretor. Não havia
transparência na relação entre nós. Tinha sempre alguém pensando que
havia alguém querendo sobressair sobre ele. Então tinha medo de ensinar as
coisas para as pessoas porque tinha medo de ser demitido. Em todas as
áreas era impressionante, sempre havia alguém que só essa pessoa é que
sabia fazer determinado trabalho. Você não passava o que você sabia para
os outros. Quando você entrava de férias era um caos. Porque a pessoa que
tinha conhecimento não te explicava totalmente as coisas e você não tinha
conhecimento para executar uma determinada tarefa (administrativo 3).
81
Havia, também, entre outros funcionários um sentimento de frustração por trabalhar
numa Instituição de Ensino Superior e não poder nela estudar. Pior, cultivava-se
internamente um mito: se o funcionário quisesse ser demitido era só entrar para algum
curso da UNA. Nem o ensino nem outros benefícios eram oferecidos aos funcionários:
Quando eu falei que ia fazer pós-graduação, o pessoal tinha um paradigma
muito grande que era o seguinte: se você queria ser dispensado da UNA,
faça vestibular e passe, que aí você seria mandado embora. Porque os
funcionários não podiam fazer vestibular. Os funcionários não podiam
estudar. Isso era uma regra escondida, uma regra informal, e isso existia
mesmo, tanto que não tinha funcionário que era estudante da UNA
(administrativo 1).
Em outro depoimento:
Aqui na UNA tinha plano de saúde. O Dr. Honório tinha plano de saúde, mas
parece que não foi pra frente. Além disso, a gente não tinha oportunidade de
estudar na UNA, as vezes a gente tinha vontade de fazer um curso e tinha
medo de ser demitido por causa disso (administrativo 6).
As imagens que a UNA transmitia à sociedade eram contraditórias segundo os
membros do grupo administrativo. Para alguns, uma Instituição de Ensino Superior
voltada para a elite, embora, na realidade não era isto que acontecia: vários cursos
eram freqüentados por pessoas de classes sócio-econômicas mais baixas:
A UNA oferecia cursos, e a sociedade enxergava que a UNA era uma
faculdade boa, mas, ao mesmo tempo, uma faculdade cara e pouco
acessível para a maioria das pessoas. Uma visão de uma Instituição para a
elite sócio-econômica (administrativo 2).
Outros viam a UNA como a escola de filhinhos de papai. Pagou, passou. Veja o
depoimento abaixo:
Antigamente a UNA não tinha um nome muito bom. Antes a UNA era vista
como uma faculdade em que você pagou então você passou. A sociedade
via a UNA como uma faculdade de filhinho de papai, onde uma pessoa
imaginava que era só pagar para fazer o vestibular e ia passar
(administrativo 3).
82
Segundo outro, só alguns cursos eram procurados por membros da elite:
A UNA era vista no mercado como uma escola de elite, e elite mesmo não
vinha estudar na UNA, porque os alunos da elite vinham estudar somente no
curso de Comércio Exterior porque era o único curso que tinha em Belo
Horizonte. Mas depois que o curso de Comércio Exterior começou a ser
oferecido por outras escolas, a elite deixou de procurar a UNA
(administrativo 1).
Para outros a imagem da UNA era confundida com a de outra Instituição de Ensino
Superior a UNI-BH, por possuir um nome parecido:
A UNA antes era muito pouco conhecida. E, por coincidência, a FAFI-BH
passou a ser UNI-BH. E eu falava com as pessoas que trabalhava na UNA, e
elas confundiam com a UNI-BH. A gente via realmente que as pessoas não
conheciam a UNA (administrativo 1).
Na percepção dos funcionários, os investimentos da UNA na primeira fase não eram
feitos para os alunos que eram colocados em segundo plano:
Antes aqui na UNA os investimentos durante anos não eram feitos para os
alunos. Os investimentos eram feitos para satisfazer uma pessoa. O aluno
estava sempre em segundo plano. Tanto que quando a gente levantava as
prioridades para fazer as melhorias, a gente levantava que era a sala de aula
e acabava sendo o auditório lá com teto de vitral, mármore importado.
Inclusive o auditório da Aimorés não era aberto pra aluno. Se ele era usado
uma vez por mês era muito e era usado somente em ocasiões excepcionais
(administrativo 1).
Pelos discursos apresentados, parte do grupo administrativo sentia-se alienado e
marginalizado na UNA. As pessoas estavam inseridas numa Instituição centralizadora
na qual o poder das decisões e das ações estava nas mãos de uma única pessoa. Não
tinham autonomia para tomar as suas próprias decisões ou para participar de
entendimentos relacionados ao futuro da Instituição. Só executaram atividades
rotineiras. Não lhes era dada a oportunidade de participar de ações importantes nem
tinham liberdade de expressão.
83
O grupo administrativo trabalhava com desconfiança e medo, não tendo um bom
relacionamento com a alta administração da UNA na sua primeira fase. As pessoas do
grupo administrativo em geral, não se pronunciavam, pois sentiam-se constantemente
ameaçadas. Viviam insatisfeitas e achavam que não eram tratadas da forma devida.
Sentiam-se discriminadas, diminuídas e excluídas pela alta administração, pois não
eram convidadas a participar nem mesmo das festas comemorativas que aconteciam
na Instituição. O fato de trabalharem numa Instituição de ensino e não poderem estudar
nela, era um motivo de frustração e de desconsideração por parte da Instituição.
Percebiam que a sociedade não tinha uma visão concreta do que era o Centro
Universitário UNA e que, em alguns casos, até a desconhecia.
Esses funcionários, discriminados pela alta administração, percebiam que havia uma
flagrante diferença no tratamento e que a valorização se dava em função dos cargos e
pelo diploma, e não pela competência e pelo potencial de cada um. Trabalham
insatisfeitos e o reflexo disso era a alta rotatividade da mão-de-obra e o elevado
número de processos na Justiça do Trabalho. Sentiam-se frustrados em trabalhar no
Centro Universitário UNA, porque não podiam estudar na própria Instituição.
A centralização e a cultura autoritária da UNA reproduziram-se dentro do grupo
administrativo. Entre os funcionários não havia transparência nas relações de trabalho
nem comprometimento da Instituição. O conhecimento era usado como forma de
garantir o emprego individual. Até mesmo os alunos eram influenciados pela
centralização, pois quando tinham um problema a resolver procuravam o Diretor
84
Executivo ao invés dos funcionários e os órgãos responsáveis. Se isto pode ser
interpretado como uma deferência, no dia a dia, os alunos eram colocados em segundo
plano, e os investimentos feitos não eram dirigidos a eles.
4.3. A VISÃO DO GRUPO ACADÊMICO
Quando se ouve o grupo acadêmico que trabalhou na primeira fase da UNA, a
percepção do ambiente de trabalho como centralizador e autoritário, repete-se
novamente. Os docentes não tinham também, oportunidades de se pronunciar e de
participar. Todos seguiam ordens e não existia abertura para o diálogo ou para o
dissenso. Era grande a hierarquia entre o corpo acadêmico e a alta administração da
Instituição:
Havia uma centralização de poder na figura do Dr. Honório. Ele era
extremamente centralizador, muito autoritário. Não tinha muita transparência
nas relações e nas decisões. [...] A abertura não existia na gestão do Dr.
Honório, não existia espaço para discussão, para a construção coletiva. Era
inexistente era zero (acadêmico 1).
O ambiente era tenso, de ausência de participação e medo:
Na gestão anterior, eu não tinha autonomia nenhuma, pra nada. Eu não tinha
autonomia nenhuma de tomada de decisão, não era nem perguntado. A
coisa simplesmente era colocada. Era dessa forma, e acabou. [...] Na gestão
anterior, a gente não tinha espaço, tudo era imposto, pronto, e acabou. [...] A
primeira mudança que eu acho que foi fundamental foi em relação ao trato
pessoal da mantenedora com os professores, com o corpo docente, com os
funcionários em geral. Antes, a gente tinha uma relação de senhor e escravo.
Eu não via no semblante das pessoas tranqüilidade, só via medo
(acadêmico 2).
O grupo acadêmico não sabia o que estava sendo construído e quais eram as
estratégias de crescimento da UNA. Às vezes, as decisões eram divulgadas depois que
já tinham sido concretizadas. Não havia participação dos funcionários nem dos
85
professores na construção dos objetivos e nas questões relacionadas ao
desenvolvimento da Instituição:
A transparência era zero. A gente não sabia de nada. O Dr. Honório falava
de vez em quando umas coisas nos simpósios. Era uma coisa muito em
segredo, tinha muito segredo. Aqui até as paredes tinham ouvidos. As coisas
só eram comunicadas depois. Não tinha transparência. Eu nunca percebi
abertura para novas idéias. De forma alguma eu percebi isso. O Buritis
estava sendo construído, e só depois de muito tempo que o Buritis estava
sendo construído que nós ficamos sabendo. Depois que o Buritis ficou pronto
a gente não sabia se a gente ia para o Buritis ou se ficava na Sapucaí. Não
havia uma comunicação, uma explicitação dos objetivos, das intenções. A
gente não participava de nada. Não éramos ouvidos pra nada (acadêmico
1).
Pela centralização e pela cultura do autoritarismo, a alta administração da UNA foi
comparada com uma “caixa preta”:
A UNA era uma caixa preta. Eu, como professor, eu tinha uma dificuldade
imensa de saber quais eram os novos rumos da UNA. Eu tinha grande
dificuldade de saber o que a Instituição estava fazendo, quais eram as
estratégias do grupo diretivo. Não era bem um grupo diretivo; era
praticamente uma pessoa. Eu particularmente tinha dificuldade de saber
isso. Para saber, eu tinha que perguntar as coisas para pessoas mais
próximas da Diretoria (acadêmico 4).
O grupo acadêmico considerava a UNA uma empresa familiar, extremamente
centralizadora: uma única pessoa ditava as regras para toda a Instituição, o sócio
majoritário e Diretor Executivo
24
:
A UNA era uma empresa familiar. Era o que eu via até um bom tempo atrás.
Havia um problema com a questão familiar. Os filhos do dono tinham salários
elevadíssimos sem trabalhar aqui. [...] A tomada de decisão antes era
centralizadora completamente vertical, onde uma única pessoa queria saber
da área operacional, da área acadêmica. Ela ditava as regras (acadêmico
2).
Além disso, nela funcionava um cabide de empregos para as pessoas que pertenciam a
família do antigo Diretor-Executivo:
24
Honório Tomelin.
86
Desde o início, o perfil do Dr. Honório foi aquele: pouco aberto a sugestões,
pouco aberto a críticas, pouco aberto a compartilhar e extremamente
autoritário, centralizador e muito seduzido pelo poder. Era muito difícil
conversar com o Dr. Honório, porque só ele que falava. Ele não ouvia
ninguém. Ele não tinha nenhuma habilidade para ouvir. Ele não sabia ouvir.
Era muito mandão em todos os sentidos. Eu acho que o Dr. Honório tem o
espírito empreendedor, mas como ele não é colaborativo e não gosta de
compartilhar, ele toma as decisões muito centradas nele mesmo com base
em si próprio. Então, ele faz uma gestão falha. Ele não compartilha
informações, não compartilha tomadas de decisões. Ele centraliza tudo e ele
mete os pés pelas mãos. Era difícil você ser bem recebido. Você não
conseguia expor nenhuma idéia (acadêmico 1).
Exercia-se no ambiente de trabalho um grande controle na Instituição: os funcionários
eram rigorosamente monitorados pela alta administração da Instituição a fim de que
tivesse certeza de que estavam executando corretamente os seus trabalhos. Os
professores eram extremamente vigiados enquanto estavam na sala de aula. A
Instituição queria realmente saber se estava na sala de aula lecionando e mantendo os
alunos dentro dela:
Tinha algumas coisas que eram presas a horários, ao invés de estarem
presas a conteúdos. Tinha professor que, muitas vezes, ficava na sala de
aula até a aula acabar e não dava conteúdo, porque você tinha que cumprir
horário. Se você saísse cinco minutos antes, dava aquele estardalhaço. A
gente tinha fiscal de corredor, fiscal que ficava anotando o horário em que o
professor ficava na sala e o horário que ele saía (acadêmico 2).
A vigilância era rigorosa:
O clima da sala de aula era péssimo porque a gente era vigiado o tempo
todo. Vigiado da hora que a gente chegava até a hora que a gente ia
embora. A gente era vigiado se chegou cinco minutos atrasado, era vigiado
se chegou cinco minutos mais cedo, era vigiado se estava mesmo na sala de
aula, se estava dando aula. Se o aluno saía da aula, o problema era do
professor; se aluno não quisesse ficar na sala de aula, o problema era do
professor. Existia muito controle (acadêmico 1).
Além de excesso de controle, os professores não tinham autonomia de diversificar o
trabalho a ser desenvolvido em sala de aula. Nem tinham oportunidade de organizar
87
outras atividades pedagógicas extra-classe com os alunos. Tinham que seguir
rigorosamente a instrução de que aula é na sala de aula:
Em várias ocasiões, eu tentei fazer atividades extra-classe fora da sala de
aula, como até hoje faço, porque acho extremamente enriquecedor, e eram
proibidas aqui na UNA. Eu tentei realizar várias palestras com pessoas de
nome no mercado, e sempre fui barrado. Não deixavam a aula sair da sala
de aula (acadêmico 4).
Percebe-se pelos depoimentos citados, que não existia na UNA o compartilhamento do
sucesso entre professores e funcionários pela antiga gestão. Os méritos eram somente
do antigo Diretor Executivo e daqueles que faziam parte da alta administração. O grupo
acadêmico ainda era responsabilizado se algo não desse certo. As pessoas também
não ficavam à vontade para trabalhar, pois se sentiam desprezadas e torturadas pelo
excesso de controle que havia sobre suas atividades:
É isso que faltava no Dr. Honório, uma suavidade para tratar as pessoas e
dureza para resolver os problemas. Duro para resolver os problemas, mas
suave nas relações com as pessoas. Isso faltava nele. [...] A época do Dr.
Honório era uma época complicada, uma época difícil, porque era uma época
do terror, era uma época de tortura. A gente se sentia torturado o tempo todo,
porque era extremamente vigiado, extremamente controlado e desrespeitado,
porque parecia que nunca estava bom. Se a UNA crescesse, era por méritos
dele e pelos administradores dele. Se a UNA estava indo mal, a culpa era
dos professores que não sabiam fazer o trabalho que ele queria que fosse
feito. Era uma coisa meia complicada. (acadêmico 1).
Membros do grupo acadêmico também perceberam que a UNA era passada pela alta
administração como uma Instituição de ensino para receber pessoas da elite
econômica:
Antes na época do Dr. Honório até a orientação dele era de que a UNA fosse
uma escola de elite, que atendesse as classes A e B. Antigamente não podia
entrar alunos de classes C e D. Isso não era uma proposta aceitável pelo Dr.
Honório (acadêmico 1).
A relação era por critérios econômicos:
88
Antigamente, todos enxergavam a UNA como uma escola de elite. Só quem
tinha poder econômico é que conseguia estudar aqui. Quem não tinha poder
econômico não podia estudar aqui. Isso era uma orientação da própria
Instituição (acadêmico 2).
Os depoimentos dos membros do grupos acadêmico confirmam que a UNA não
disponibilizava investimentos para o crescimento da Instituição, nem tinha preocupação
com a qualidade do ensino em sala de aula. O aluno não estava no foco das suas
atenções. Criticam, igualmente, a opção da UNA pelas Ciências Gerenciais:
Na gestão anterior, havia uma restrição de investimentos e uma restrição ao
crescimento. A UNA era uma faculdade de Ciências Gerenciais que focava
as áreas afins da administração. Tinha uma visão de que não se chegaria a
uma Universidade (acadêmico 3).
Não havia muito cuidado com a infra-estrutura:
Para se ter uma idéia na gestão antiga, a gente tinha somente dois
laboratórios de informática para atender dois cursos: o antigo curso de
Tecnologia em Processamento de Dados e o curso de Administração de
Sistemas de Informação (acadêmico 2).
O foco era muito restrito:
A UNA era um Centro Universitário de Ciências Gerenciais. O foco da UNA
era Comércio Exterior, Administração, Contabilidade, Economia. Ela estava
caminhando para ser um Centro Universitário setorial, somente em ciências
relacionadas a Administração (acadêmico 1).
Não havia investimentos em recursos didáticos:
Não estou dizendo que a gente não conseguia trabalhar, mas os recursos
eram precários. Havia pouco investimento. Datashow não existia, os
laboratórios tinham equipamentos defasados. Os recursos eram muito
precários e dificultava a gente de fazer um bom trabalho em sala de aula. A
gente tinha que fazer milagre dentro de sala de aula (acadêmico 4).
Membros do grupo acadêmico apontaram as principais causas da crise da UNA dos
últimos anos da primeira fase: ações e estratégias inadequadas estabelecidas pelo
89
Diretor Executivo e sócio majoritário da Instituição, a ostentação de grandeza e o
direcionamento exclusivo para Ciências Gerenciais:
A crise da UNA começou com a visão de grandeza do antigo dono. Porque
numa época em que a gente tinha inflação altíssima, a gente tinha taxas de
inflação de 20% ao mês. Era um absurdo. E ele, para comprar o prédio da
Aimorés, ele não contou só com o recurso que entrava. Então, ele comprou
elevadores importados pagando em dólar, com a cotação do dólar lá em
cima. Vidros importados, mármore italiano para o auditório. Tinha aquela
mania de grandeza. E eu acho que não foi só isso, não. Acho que foi
também a questão familiar. Tinha uma empresa que prestava serviço para a
UNA, mas sempre que ela estava no vermelho a UNA é que socorria, porque
a empresa era dele mesmo, e ele ia tapar o buraco lá. Então, essas coisas
aconteciam muito. Os recursos da UNA eram desviados para resolver
problemas de outras empresas do dono ou era pra resolver problema
familiar. Chegou uma época que a gente já estava aqui, no Buritis, em
dezembro de 2002, que nós não recebemos o salário e nem o 13º salário, e
comprou um avião para o filho dele que estava formando em Economia. O
dinheiro da empresa se drenava em contribuir para empresas do grupo.
(Acadêmico 3).
A UNA investia pouco na melhora da qualidade do ensino:
[...] Ele começou a perder aluno por causa da visão dele. Não tinha
preocupação com a qualidade dos cursos que ele oferecia para os alunos. A
gente tinha computadores defasados. Quando a gente queria comprar um
software, ele se recusava, e as disciplinas então começaram a ficar
defasadas. Ainda mais na área de informática, se você não está mudando o
tempo inteiro, você fica para atrás. O aluno que conhece uma outra
faculdade que oferece um equipamento melhor e um software melhor ele
acaba indo para essa faculdade. [...] A UNA fez muitas dividas, muitos
empréstimos a juros altíssimos (acadêmico 2).
Outro fator do insucesso da UNA apontado por membros do grupos acadêmico foi a
construção e transferência dos alunos do campus da Sapucaí para o campus do Buritis.
Esta decisão foi tomada sem avaliação do impacto que a distância do campus do Buritis
por estar longe do centro da cidade iria causar sobre os alunos. Isto demonstra mais
uma vez que o aluno não estava em seu foco principal:
O campus Buritis para o mercado da UNA foi uma falha estratégica. A UNA
perdeu muito aluno por ido ao Buritis. Um dos motivos por muito aluno antes
era porque ela era na Sapucaí. Então muito aluno saiu da UNA na época por
causa da distância da UNA do Buritis de suas casas e do local de trabalho
(acadêmico 3).
90
Ainda na visão do grupo acadêmico, o auge da crise da UNA coincidiu com a mudança
acionária e a entrada dos três novos sócios. De maio a final de dezembro de 2003, o
antigo Diretor Executivo da UNA exerceu forte resistências às novas idéias e propostas,
chegando a desenvolver ações de resistências contrárias à nova diretoria e à própria
Instituição:
O Dr. Honório que era o sócio majoritário da UNA foi mantido na Presidência.
E participou das primeiras reuniões e decisões. Havia interesse dos novos
diretores em trabalhar em conjunto com o Dr. Honório. Eles não chegaram
simplesmente tirando todo mundo e derrubando tudo. Acho o Dr. Honório,
por ser um centralizador, controlador e autoritário, ele não soube dividir. Ele
não sabia dividir o sucesso e o poder. Ele sempre ficou como o mais sábio e
o mais poderosos aqui na UNA. E com os novos diretores ele ficou sem
saber como agir. Então, ele começou a minar o trabalho dos novos gestores
e começou a fazer coisas contra a própria UNA. Ele tirou o sistema
acadêmico do ar, o sistema que controlava toda a vida acadêmica dos
alunos. Isso foi um ato de loucura na minha opinião (acadêmico 1).
Não fugiu ao grupo acadêmico a percepção das ambigüidades da UNA. Ela tinha um
dos melhores cursos de Administração do País, mas, na prática, sua gestão era
exatamente o oposto do que ela ensinava:
A administração anterior era igual aquele ditado: “em casa de ferreiro, o
espeto é de pau”. Tinha o melhor curso de Administração, com conceito ‘A’
no MEC, juntamente com o curso de Comércio Exterior, muito forte, mas na
hora de gerenciar o próprio negócio não deu conta. Imagino que não teve
planejamento estratégico, não teve bom posicionamento (acadêmico 3).
O grupo acadêmico assim como o grupo administrativo sentia-se extremamente
alienado na Instituição. Não existiam ouvidos para as vozes dos atores organizacionais
que o compunham. A gestão centralizadora e autoritária não oferecia oportunidade de
expressão e de participação nas decisões e nas ações importantes ao crescimento da
Instituição. Só ficam sabendo das decisões, depois de tomadas. Não havia
transparência nas ações da alta administração.
91
Para o grupo acadêmico, a UNA era uma empresa familiar onde tudo girava em torno
de uma única pessoa. O sucesso não era compartilhado com todos, mas os fracassos,
sim. Não havia reconhecimento do trabalho dos funcionários. Vivia-se num ambiente de
rigoroso controle sobre suas atividades, que causa muito conforto. Alguns funcionários
sentiam-se torturados com tanto monitoramento e cobrança. Os professores eram
altamente controlados em sala de aula. Não tinham autonomia para diversificar suas
atividades didáticas nem tinham permissão para praticar atividades extra classe. Todo o
sucesso da UNA era creditado ao Diretor Executivo, enquanto o fracasso era atribuído
aos funcionários aos professores.
Neste ambiente, a qualidade do ensino era colocada em segundo plano. O foco
exclusivo nas Ciências Gerenciais e a opção por alunos da elite econômica foram, aos
poucos, minando o desenvolvimento da UNA. O desvio de recursos para atender a
outras empresas do grupo, a importância atribuída a problemas familiares e a
ostentação por grandeza deixaram a Instituição com sérios problemas financeiros, que
afetaram o empreendimento como um todo, os membros dos grupos administrativo e
acadêmico. Por um bom período, essas pessoas permaneceram desestimuladas e não
viam nenhuma perspectiva de solução. O antigo Diretor Executivo da UNA era
apontado como o principal responsável por tudo o que de negativo nela acontecia. O
modelo centralizador de gestão e a cultura autoritária da UNA foi implementada pela
alta administração e pelo controlador e Diretor-Executivo em mais de 41 anos de
mandato. Esses traços foram alimentados pelo grupo familiar. Foi responsável pelo
sucesso da UNA nas três primeiras décadas. Nós últimos anos, o modelo entrou em
crise somente superada com a mudança do controle acionário e pelo início de uma
92
nova gestão, que põe fim à cultura autoritária e inaugura um novo modelo de
administração.
93
5. MUDANÇA DA CULTURA ORGANIZACIONAL NA NOVA UNA
Neste capítulo serão examinados os traços da nova cultura organizacional do Centro
Universitário UNA na sua segunda fase que começam a ser construídos com a entrada
dos novos sócios a partir de maio de 2003. Na nova análise, serão utilizadas
informações obtidas nas entrevistas: com a alta administração, formada pela Diretoria
Acadêmica e a Diretoria Administrativa; gerentes de áreas e funcionários
administrativos, formando o grupo administrativo; e pró-reitores, coordenadores de
cursos e professores formando o grupo acadêmico.
As novas características da cultura organizacional do Centro Universitário UNA da
segunda fase serão analisadas com base nas três funções que segundo a literatura,
representaria nas instituições: integração, diferenciação e fragmentação. Na nossa
pesquisa essas três perspectivas são pontos de partida para identificar os agentes
promotores da nova cultura organizacional da UNA e os discursos que eles utilizam
para construí-la ou reconstruí-la. As três perspectivas são analisadas pela literatura
como antagônicas. Neste estudo, parte-se da visão de que elas são expressões da
cultura e, portanto, complementares. A visão da integração corresponde ao grupo
dirigente que busca criar uma cultura única e coesa. No caso concreto, seria
representada pela alta administração. A diferenciação representa a visão da UNA
elaborada pelo grupo administrativo e grupo acadêmico, que nela expressam “olhares”
diferenciados do que é ou do que deverá ser sua cultura organizacional. Por último, a
fragmentação permitirá identificar a visão das pessoas ou de grupos que expressam
94
ambigüidades e divergências por culturas existentes entre os principais agentes
formadores da cultura organizacional da UNA.
Inicia-se pela visão dos novos controladores e dirigentes. Em seguida, analisam-se as
posições dos grupos administrativo e acadêmico. Por fim, a relação entre eles.
5.1. A VISÃO DESCENTRALIZADORA
A desmontagem da gestão centralizadora e da cultura organizacional autoritária e o
esboço de uma nova no Centro Universitário UNA começou com a entrada dos novos
sócios, em maio de 2003. Esse fato parece ter dado início a uma nova era para a
Instituição, a julgar pelas transformações organizacionais expostas no capítulo 3. Houve
mudança na sua gestão e no seu quadro de funcionários, com novas perspectivas de
crescimento diante de um mercado cada vez mais competitivo. Novos cursos foram
criados, outros perfis de alunos foram incorporados e novos campi foram abertos para
atender as novas frentes de expansão.
São várias as manifestações que explicitam a nova filosofia de trabalho que está sendo
implantada na UNA. Esta entrevista ao jornal, Tribuna, de fevereiro de 2006, seu
Diretor-Executivo fazia um pequeno balanço positivo das transformações
implementadas. Os alunos, funcionários e professores são vistos como parceiros. O
crescimento fora expressivo: 100% no número de alunos e abertura de novos campi.
Em suas palavras:
95
Nesse contexto, crescer com qualidade tem sido o grande desafio da UNA.
Após dois anos de intenso trabalho – sempre em parceria com nossos
professores, funcionários e alunos – estamos comemorando resultados muito
expressivos: o crescimento de mais de 100% no número de alunos e a
abertura de quatro novos campi, sendo que dois deles – Bahia e Barreiro –
iniciam suas atividades a partir de fevereiro.
As novas diretrizes são claras: trabalho sério, responsável, inovador e voltado ao
mercado. Rompe-se a visão egocêntrica da gestão centralizadora e da cultura
autoritária anterior:
Tudo isso só foi possível a partir da crença fundamental de que o mercado
está sempre repleto de oportunidades para aqueles que se comprometem
com o desenvolvimento de um trabalho sério, responsável e inovador. Ao
trabalharmos o mercado como um ambiente hostil e estagnado, deixamos de
acreditar em nós mesmos, nas novas demandas existentes, e na construção
de um mundo melhor para se viver.
As mudanças organizacionais da UNA começaram pela composição acionária, estrutura
hierárquica e competência. Iniciam com a entrada dos três novos sócios e com a
eleição do antigo Diretor-Executivo a Presidente do grupo, mas com suas funções
limitadas ao relacionamento da UNA com o mercado. A responsabilidade direta pela
gestão da UNA passava desde o início aos novos controladores que se tornaram os
novos dirigentes:
A condição para fazer o negócio era assim: a sociedade ficou meio a meio,
mas o controle da operação ficou totalmente conosco. Era a condição para
fazer o negócio [...] Agora, o controle da operação já no primeiro dia já não
estava mais com o Honório. O Honório faria mais uma função de
relacionamento [...] A gente tem aqui a função Presidente e a função Diretor
Executivo. Na prática, nas atribuições feitas pelo Conselho Diretor, o Diretor
Executivo toma as decisões com total autonomia e o Presidente faz muito
mais a parte da representação com o mercado (Diretor e Sócio).
Feita a tradução formal havia muitas mudanças de gestão a serem implementadas, mas
para viabilizá-las foi necessário superar a resistência da direção anterior:
96
No começo o sócio anterior da UNA não esperava mudança tão radical e
rápida [...] A gente tinha um desgaste com ele, porque ele dificultou um
pouco as mudanças [...] (Diretor e Sócio).
E a oposição dos funcionários locais à administração anterior:
[...] havia pessoas que não queriam mudar. Estavam acomodadas, e tinha
um certo cabide de emprego, desde a família que estava aqui inteira até
agregados. Enfim, pessoas que não estavam comprometidas com o projeto e
acabavam muitas vezes, ofuscando quem queria brilhar (Diretor e Sócio).
Algumas medidas administrativas foram tomadas em caráter de urgência. A primeira foi
a auditoria e o pagamento dos salários atrasados:
Acho que o momento de mais resistência foi quando a gente assumiu. Foi
um momento muito difícil, folha de professor atrasada. O primeiro dinheiro
posto nosso aqui foi para pagar salário de professor, aluno querendo sair de
sala de aula, tinha muita evasão. O Daniel teve que entrar em todas as salas
de aula para se apresentar e dizer quem era, pedir para os alunos confiança,
confiarem na gente, ficar na Instituição. Foi um período muito difícil mesmo,
mais que a auditoria (Diretor e Sócio).
Um longo e extenso trabalho foi desenvolvido junto dos alunos, funcionários e
professores, no sentido de reconstruir a confiança na Instituição e nos novos dirigentes.
O trabalho de restaurar a confiança esbarrava na já “tradicional” cultura mineira:
O primeiro obstáculo acho que foi a questão de ganhar confiança. Acho que
aqui tem uma cultura. O mineiro é muito desconfiado. A gente era de fora e o
pessoal ficou muito resistente no começo, até realmente acreditar que a
gente veio pra ficar. Primeiro, eles pensavam que agente ia mandar eles
embora e que a gente comprou a UNA pra vender [...] A auto-estima das
pessoas estava muito baixa aqui. Foi um obstáculo que demorou para a
coisa começar a fluir (Diretor e Sócio).
Outro grande desafio era construir o novo. Como diz um de seus sócios e diretores era
preciso estruturar as áreas que ainda não estavam bem organizadas: a Gestão de
Pessoas e o Marketing:
Basicamente, o que eu fiz foi estruturar as áreas que ainda não existiam.
Quando eu cheguei, o Marketing ainda não existia. Então, eu trabalhei até
estruturar a área. E depois eu tive a necessidade de fazer a mesma coisa,
estruturar os projetos da área de Gestão de Pessoas e fazer uma estrutura
97
diferente da que existia [...] No começo era muito o que precisava ser feito,
não o que gostaria de ser feito (Diretor e Sócio).
Contratar uma nova equipe de confiança da nova direção e vinda de fora:
Nós trouxemos uma equipe de São Paulo, porque nós não éramos daqui e
buscamos talentos dentro da Instituição pra entrar de cara descentralizando.
Então, eu acho que os primeiros meses de trabalho que gastei muito tempo
devolvendo a bola. Algo vinha pra eu decidir, e eu falava: isso aqui não é
comigo, é com tal área. Na próxima vez, a pessoa já ia direto pra lá. Então,
os primeiros meses foi um trabalho de descentralização. E depois, um
trabalho de revisão de processos, de criação de processos, implantação de
sistemas integrados [...]” (Diretor e Sócio).
Implantar uma nova filosofia administrativa:
Em primeiro lugar, foi uma mudança administrativa. A área administrativa é
tocada pelos jovens paulistas, que detêm o controle e trouxeram uma equipe
de São Paulo. Isso deu muita disciplina financeira a UNA [...] Houve
mudança total na estrutura acadêmica, nos departamentos, nas disciplinas,
nos cursos. Uma mudança total, de praticamente todos os coordenadores.
Houve muitas demissões [...] (Dirigente Acadêmico 1).
Optou-se por uma gestão profissionalizada com indicadores e metas:
Nós nos preocupamos pouco com isso: indicadores e metas de resultado
deveriam ser inseridos na cultura. Eles são e eram poucos. A coisa é e era
muito mais feita em bases conceituais. As pessoas acreditam nesse
conceito, e então vamos atrás desse conceito. Isso dá muita margem a dizer
se está bom ou se está ruim, dá muita margem a subjetividade sobre o
resultado [...] Como a coisa é feita somente em função do conceito, a coisa
pode ficar prejudicada (Diretor e Sócio).
As transformações culturais do Centro Universitário UNA iniciam e se não “passou” com
toda reestruturação administrativa. E a filosofia implementada foi promover a
descentralização de poder e do processo de tomada de decisão. E nesse processo
envolver maior número de pessoas e buscar uma decisão de consenso:
As pessoas que trabalham comigo têm que trabalhar com autonomia e com
descentralização. Quanto mais descentralizado melhor... Quanto maior é o
número de pessoas envolvidas nessa decisão, mais rica é essa decisão.
Tento sempre envolver o maior número de pessoas, perguntar a opinião de
cada um, e aí tirar uma decisão consensual [...] (Diretor e Sócio).
98
A filosofia da descentralização e da participação é levada às unidades. A
descentralização vai para as unidades acadêmicas:
Eu nunca gosto de tomar algumas decisões sozinho. Então, tudo o que eu
vou discutir sobre o projeto interdisciplinar, sobre avaliação, sobre avaliação
por competências, tudo isso a gente discute com os coordenadores, e hoje
nós estamos levando essas discussões até mesmo para os professores.
Todo projeto pedagógico ele deve passar para uma discussão mais ampla o
possível pra ela ser coerente com a prática educacional (Dirigente
Acadêmico 3).
A descentralização é ampla no campo acadêmico e o processo de comprometimento
das pessoas é mais interno:
Do ponto de vista do Centro Universitário, você tem uma gestão que é mais
delegada, mais colegiada e, do ponto de vista acadêmico, você tem muito
mais autonomia para trabalhar [...] É uma nova forma de gestão,
descentralizada, que envolve muito mais as pessoas, onde você abre espaço
para uma discussão muito mais rica. Então você tem agora um novo modelo
que me parece muito mais contemporâneo. Ele é muito mais aberto para a
discussão e ele é muito mais mobilizador das pessoas (Dirigente
Acadêmico 2).
No campo administrativo delega-se até o poder de demissão:
Eu não tenho autonomia de demitir ninguém. Quem demite é o líder da área,
eu tenho autonomia pra demitir alguém da minha área. Agora, eu tenho que
ser o termômetro necessário para estar alertando o líder da minha área
sobre os problemas que a gente enfrenta de clima, de relacionamento de
equipe, de falta de liderança efetiva, essas coisas que é papel nosso,
monitorar e trabalhar junto ao líder. Agora, autonomia pra demitir e pra
contratar eu não tenho. Isso tem sempre que ser conversado e respeitado
[...] (Diretor e Sócio).
A filosofia da descentralização chega a cada funcionário que tem poder tomar decisões
na área de competência ou de sugerir soluções para resolver os problemas que lhe são
específicos. Isto significa dizer as decisões não se circunscrevem à área estratégica,
mas são tomadas pelas pessoas da área operacional, são conhecedores dos
problemas específicos do dia-a-dia e de sua possível solução:
99
A gente tinha um problema sério com elevador. Chegam todos os alunos
num prazo muito curto. Chegam aqui de uma vez, e era uma loucura isso
aqui. Não tinha solução. Sempre tinha reclamação. A gente tentou fazer
rodízio, tentou resolver. E assim que nós implantamos as bolsas e os
acessoristas passaram a estudar conosco, acabou o problema dos
elevadores. Então, uma coisa que a gente nunca imaginaria que iria
acontecer, aconteceu. O acessorista passou a ser aluno, passou a ver o
outro lado da coisa, e com isso conseguiu ver onde estavam os problemas e
a solução veio. Hoje, nós não temos problemas com os elevadores. A gente
ia ficar igual a um louco achando que vai resolver com tecnologia, bota mais
um elevador, faz mais um rodízio, troca o acessorista [...] A gente colocou
biometria nas catracas. Trouxemos a solução de biometria da tecnologia
americana que é usada nos aeroportos. Fomos a primeira Instituição a fazer
vestibular com biometria. E passamos até em todos os campus controle
integrado de biometria, nas bibliotecas, etc. E aí era uma loucura na catraca.
Todo mundo chegava de uma vez na catraca pra entrar e pra sair também
era a mesma coisa. E um porteiro falou: “Poxa, por que vocês não deixam a
saída livre, e não precisa controlar a saída, só a entrada do aluno?” É uma
coisa que no modelo convencional a gente nunca iria dar liberdade para que
essas pessoas se manifestem (Diretor e Sócio).
Um segundo ponto á a valorização do ambiente organizacional pela alta administração
da UNA. Esse é outro ponto chave: melhorar o ambiente para que as pessoas se
sintam estimuladas a trabalhar na Instituição:
A UNA é uma Instituição que além da excelência acadêmica, ela quer se
tornar, na verdade, um espaço, um local interessante para as pessoas
trabalharem a para as pessoas viverem. Então, ela tem que ter um projeto
acadêmico, mas mais do que isso. O que todos nós queremos, eu, Padre
Magela, o pessoal lá, o Maurício, o que a gente coloca: a UNA tem que ser
um lugar estimulante para as pessoas trabalharem e para as pessoas
viverem [...] Nós estamos falando que a UNA quer ser um local agradável
para chegar ao ponto de ser uma das primeiras Instituições de Ensino a
figurar no ranking das melhores empresas para se trabalhar no Brasil [...]
(Dirigente Acadêmico 2).
Um terceiro traço é a valorização do trabalho em equipe e do ser humano:
A gente tem um sonho aqui, um objetivo de fazer a UNA uma empresa
diferente. Para isso, eu tenho procurado atuar em várias frentes, ou seja,
desde o modelo descentralizado, confiança, trabalho em equipe, valorização
do ser humano, que é o grande diferencial em si, foco no aluno, foco no
cliente (Diretor e Sócio).
Um quarto traço é a promoção das pessoas em termos de qualidade de vida:
Alguns programas, como a Qualidade de Vida, tem mais de 300 já inscritos
fazendo algumas atividades culturais, físicas, academia, cinema, teatro,
100
dança de salão, tudo pela UNA. A UNA está viabilizando isso. Temos mais
de 100 funcionários estudando na UNA, mais de 15% dos funcionários
estudando na UNA, com bolsas de até 100% [...] Eu queria que a UNA
estivesse entre as 100 melhores empresas para se trabalhar no Brasil.
Talvez a primeira Instituição de Ensino a estar no ranking (Diretor e Sócio).
Outra questão positiva que confronta com a visão autoritária é reconhecer que a
Universidade é o espaço do debate, das divergências, do dissenso e da crítica:
Aqui tem que ser o lugar da discussão, o lugar do respeito, o lugar da
transparência, o lugar do comprometimento, para você ter essas coisas
todas. Esse é o ponto fundamental. Uma Instituição de Ensino é um espaço
de debate. Se nós estamos construindo o melhor lugar, aqui tem que ser
uma Instituição onde a gente trabalha o conhecimento, valores e atitudes
(Dirigente Acadêmico 2).
Os valores do respeito, da transparência e da cooperação também no relacionamento
com a UNA com seus alunos. É evidência dessa nova prática a mudança do campus da
Sapucaí para o campus Buritis ocorrida na primeira fase da UNA quando simplesmente
a decisão tomada pela cúpula foi comunicada aos interessados, alunos, professores e
funcionários. A mudança da UNATEC da Av. Afonso Pena para a rua da Bahia foi
explicada e negociada com alunos e professores. Na hora certa ela ocorreu sem
traumas:
Na mudança de espaço físico da UNATEC que nós transferimos quatro
cursos para o campus Liberdade, a gente precisava negociar com os alunos
uma certa resistência que os alunos tinham que vir pra cá. Foi feita toda uma
preparação, toda uma estratégia. Não é simplesmente pegar a mudança e
comunicar a mudança. Eu acho que tem que estabelecer uma estratégia
junto com as pessoas responsáveis, para que essa mudança ocorra de
forma menos traumática, e nada é mais eficaz do que a transparência. A
conversa que a gente teve com os professores e com os alunos, foi a gente ir
dentro de sala, explicar claramente qual era o motivo da mudança, o que a
gente estava mudando, o que viria pela frente, o que a gente estaria
oferecendo e perguntando o que eles gostavam lá da Afonso Pena e o que
eles não gostavam. Nós colocamos tudo isso de forma clara, o que eles iam
ter e não ter, tanto que, transferimos mais de 650 alunos pra cá e não
tivemos nenhuma reclamação (Dirigente Acadêmico 3).
As promessas têm que ser cumpridas com transparência e respeito:
101
Acho que nas mudanças você promete muita coisa. Eu penso que nós não
podemos errar. Agora, é que o que tudo que foi prometido tem que ser
cumprido e o que não foi cumprido tem que ser explicado por que não foi
cumprido. Nós precisamos deixar tudo claro. Esse é o momento de prestar
compras de tudo. Tem que ser uma Instituição que promete e cumpre tudo o
que fala (Dirigente Acadêmico 2).
Em quinto lugar, perfil do profissional que a alta administração deseja para a Instituição
é de uma pessoa mais participativa e comprometida com o resultado. O profissional é
um colaborador, mas também um cidadão:
O que é ser colaborador hoje na UNA? É um aspecto fundamental que a
pessoa tenha clareza hoje desse momento, que seja uma pessoa
absolutamente pró ativa; ou seja, que coloca, que debata, que critica, que se
sinta motivada para participar desse processo de reconstrução, se
posicionando com clareza e, inclusive, se sentindo à vontade para rever as
críticas de fato. Ou seja, o que a gente está querendo hoje em vista do
colaborador da UNA que seja uma pessoa que entenda o projeto e uma
pessoa que aja ativamente, que seja um cidadão na UNA e fora da UNA. E
essa atitude aqui dentro é essa questão do participar, do colaborar, do
aplaudir, do criticar, do demandar e do discordar (Dirigente Acadêmico 2).
Em sexto lugar, o novo modelo de gestão é descentralizado, participativo e
comprometido com o resultado:
A Diretoria quer que a UNA faça a UNA, não que a Diretoria faça a UNA. A
gente quer implantar aqui a gestão participativa de verdade, quer que as
pessoas que trabalham aqui tenham sentimento de orgulho, sentimento de
desafio constante e sentimento de comprometimento com o resultado... Quer
que todo mundo se sinta desafiado o tempo todo e contribua efetivamente
com o resultado (Diretor e Sócio).
Em sétimo lugar, a Carta de Valores, aprovada com a participação de 80% dos
funcionários, deve-se considerar como expressão e complemento da nova filosofia
administrativa em implantação na UNA. Ela contém únicos valores básicos – respeito,
cooperação, comprometimento, inovação e transparência. Três deles dizem respeito às
relações entre pessoas que devem viver no ambiente de trabalho. O respeito, a
cooperação e a transparência. Dois dizem respeito ao resultado do trabalho:
102
comprometimento e inovação. Há a expectativa que esses valores dêem sentido à UNA
e às pessoas que nela trabalham:
Se a gente no final do ano de 2005 definiu uma Carta de Valores, porque a
gente sentiu a necessidade de dar um sentido ainda maior para as situações
que ocorrem dentro da UNA. Então, para nós se a máquina externamente
sinaliza as transformações que ocorreu nesse DNA, a carta de valores reflete
esse novo sentido que se quer dar para esse grupo. Então, respeito,
cooperação, comprometimento, inovação e transparência são a essência do
que está sendo construído aqui dentro. Então, se eu pudesse falar o que é
essa nova cultura hoje, a essência dela são esses valores, e isso é o
resultado do trabalho desses últimos dois anos [...] É o que a Instituição quer
passar para a Instituição, porque a carta de valores não foi uma imposição
da Diretoria (Diretor e Sócio).
Outra questão essencial para essa gestão profissionalizada diz respeito à busca e
avaliação de resultados. Por isto, a alta administração procura implantar um sistema
enxuto de indicadores que permitam aferir resultados e informações confiáveis para
corrigir problemas e fundamentar ações futuras a ser empreendidas na Instituição:
Acho que é o ponto que eu estou mais discutindo hoje. Discuti isso com o
Reitor, discuti isso com a mantenedora. Nós precisamos definir alguns
poucos indicadores, que são, na verdade, a síntese das nossas
preocupações. E aí não pode ser o indicador deste ou daquele diretor. Pelo
contrário, nós precisamos de sentar e falar o seguinte: olha, seja a área
Acadêmica, seja a área Administrativa da Instituição, quais são os
indicadores que nós compartilhamos? E, a partir disso aí, acompanhá-los
sistematicamente e definir planos e propostas claras através desses
indicadores. Mas isso é uma forma de você avançar nas mudanças, criar
uma cultura gerencial mais sólida, que tem um aspecto qualitativo que tem o
aspecto da intuição. Mas tem que ter uma base de dados, uma base
empírica para tomar essa decisão. Aí se integra, de fato, mantenedora e
mantida, as ações de cada uma delas (Dirigente Acadêmico 2).
A avaliação e o uso de indicadores qualitativos e quantitativos precisam tornar-se parte
da cultura da UNA:
Nós nos preocupamos pouco com isso. Eu acho que indicador e métrica de
resultado deveriam ser inseridos na cultura, e hoje eles são poucos. A coisa
é feita muito mais nas bases conceituais. As pessoas acreditam no conceito
e vão atrás do conceito, e isso dá muita margem a dizer se está bom ou se
está ruim, quer dizer, dá muita margem a subjetividade (Diretor e Sócio).
103
O desenvolvimento de um novo logotipo é outra evidência na nova filosofia gerencial
que vem sendo implementada pela nova direção da UNA. Ele foi idealizado com o
propósito de construir a nova imagem da Instituição junto à comunidade universitária,
seus “stakeholders” e à sociedade. Aposta-se muito na nova UNA:
Acho que a UNA hoje é vista como um Centro Universitário de história,
renome, tradição e de alguém que vem procurando um pouco mudar o status
quo, procurando fazer coisas diferentes nesse setor, no setor de Educação.
Temos uma retomada de posição de destaque, no meio acadêmico e na
sociedade [...] A nova marca no fundo não é um redesenho de logo; é um
movimento que nasce de dentro para dizer quem é essa nova UNA que está
nascendo, qual é o DNA novo que está vindo dessa troca de comando e das
novas crenças. No entanto, diz mais ainda que a gente está dando outros
passos [...] Externamente, a marca sinaliza a transformação que teve desse
DNA [...] (Diretor e Sócio).
O novo logotipo e a nova marca da UNA apresentam uma nova UNA, Instituição
pioneira em vários campos do saber e comprometida com a qualidade da educação:
[...] fizemos uma reestruturação de imagem [...] Um dos pontos dessa
reestruturação de imagem foi a nova marca, a nova forma de comunicar [...]
Eu acho que a UNA está começando a recuperar a imagem dela, e um dos
pontos que fez a gente vir e investir na UNA é a tradição que ela tinha, mais
de 45 anos. Agora, primeiro curso de Administração de Empresas de Minas
Gerais, primeiro curso de Comércio Exterior do Brasil, ou seja, pioneira e
tradicional em qualidade. Essa é a imagem que a UNA tinha que se
desgastou um pouco no final e acho que estamos começando a recuperar
isso, recuperar essa imagem (Diretor e Sócio).
Figura 4: Novo logotipo do Centro Universitário UNA
Fonte: http:\\www.una.br
104
A contratação do novo Reitor, Padre Geraldo Magela Teixeira, além de sua
competência pessoal, teve o sentido de associá-lo à boa tradição acadêmica e à
qualidade do ensino já que fora Reitor da PUCMG por dezesseis anos:
Acho que a vinda do Padre Magela mostrou que nós realmente tínhamos
vindo para ficar e mostrou uma grande mudança de confiança, de seriedade,
seja interno ou no mercado. Para gente que estava trabalhando aqui, a vinda
do Padre Magela foi o primeiro grande reconhecimento do nosso trabalho.
Eu acho que o Padre Magela estava fora de Minas, estava em Brasília, e
ficou sabendo do nosso trabalho e nos procurou, isso já é um grande
reconhecimento. E, depois, foi nós termos feito o convite e ele ter aceitado o
convite. Ele perguntou tudo o que podemos imaginar. Realmente, ele
estudou, questionou, se informou, quis saber detalhes para tomar uma
decisão e ter aceitado. Eu acho que foi um grande reconhecimento do
trabalho que nós estamos fazendo aqui. Eu acho que para mim, para Belo
Horizonte, para Minas Gerais, foi realmente uma chancela muito grande. Nós
estávamos aqui fazendo um trabalho sério e profissional, e a UNA retomaria
a posição dela em Minas Gerais. E mostrou que a gente não ia embora, que
nós não éramos aventureiros, os meninos de São Paulo. A experiência dele
é muito interessante, é muito importante pra nós e para esse trabalho como
um todo (Diretor e Sócio).
A vinda do novo Reitor
25
trouxe à Instituição confiança e respeito, tanto no ambiente
interno quanto externo. Ela referenda as mudanças institucionais internas introduzidas
pela nova direção da UNA quanto abre caminho para consolidar o processo de
transformá-la em Universidade:
Além do mais, temos que institucionalizar a pesquisa pura e aplicada,
fazendo com todos os doutores da casa tenham outros espaços de trabalho
além da carga didática da graduação. Desde o início, os programas de
mestrado devem estar articulados com a graduação, para que derramem
sobre ela a qualidade e espírito de investigação. O caminho é, pois, vasto e
penoso. Temos que remir o tempo para que, na data aprazada, seja
instalada, para orgulho dos mineiros, a Universidade UNA (Reitor – jornal
Tribuna de setembro de 2004)
Hoje, a UNA incorporou o objetivo de tornar-se Universidade e pode permanecer,
segundo o Reitor, como Centro Universitário:
Eu acredito que nós precisamos de sentar mais e, após essa fase de
expansão, a gente tem que decidir que nível de expansão nós queremos ter
25
Prof. Padre Geraldo Magela Teixeira.
105
para a UNA e que modelo de Universidade: se vai ser Universidade mesmo
ou continuar sendo Centro Universitário. A tendência toda até o momento eu
acredito que permaneça como Centro Universitário, na medida que o
Governo tem dificuldades na criação de novas Universidades. Então no
momento, não vale muito a pena a gente se transformar em uma
Universidade. Acho que como Centro Universitário nós podemos fazer uma
boa escola (Reitor).
Para tornar-se uma Universidade a UNA terá que melhorar e mudar muitos aspectos,
principalmente na área acadêmica. Falta investir em programas de iniciação científica,
pesquisa e novos mestrados. Será necessário contratar mais mestres e doutores para
aumentar a massa crítica e poder implementar novos programas de Mestrado:
[...] não decidimos ainda se vamos partir para uma Universidade. Quando eu
entrei, eu tinha essa perspectiva e de qualquer forma nós temos que ter esse
clima. Os grupos de iniciação científica já foram criados, um pouco
timidamente, e precisamos expandir um pouco os grupos de pesquisa [...] o
problema dos mestrados, a gente não determina que mestrado que a gente
vai colocar. Eu falhei aqui quando eu comecei tentando implantar o mestrado
de Educação e, evidentemente que a UNA não tinha pessoal adequado para
isso. Então, nós não tivemos um aval da CAPES para isso. Mas agora
estamos todos sentindo que começa a surgir mais fortes na área de gestão,
na área de direito e que talvez possa criar uma massa crítica que venha a se
transformar em mestrado no futuro. Eu não tenho muita pressa em relação a
isso, porque eu acho que precisa de uma maturação maior. Eu acho que
hoje eu tenho uma visão um pouco diferente disso aí. Eu superestimei a
capacidade da UNA de crescimento e de investir na pós-graduação. Então,
eu acho que a gente tem que ir mais devagar, formar pesquisa interna de
alunos e, sobretudo, contratar professores doutores e mestres para que a
gente possa ter uma massa crítica maior dentro do interior da casa. A casa
hoje é muito fraca em massa crítica e, portanto, nós não temos um quadro de
professores mais consistente (Reitor).
Para que o Centro Universitário UNA possa se transformar em Universidade seria
necessário que o Reitor tivesse mais autonomia na Instituição, mas isto dependeria da
alteração do Estatuto. Por enquanto o poder do Reitor é restrito à área acadêmica:
A estrutura organizacional da PUC dá bastante poder ao Reitor, e o Reitor
tem um poder decisório maior, na medida que ele consiga o poder
acadêmico e poder administrativo. Portanto, ele tem uma grande influência
decisiva na área administrativa da Instituição. Aqui na UNA, sendo,
evidentemente, uma Instituição com fins lucrativos, portanto, uma Instituição,
uma empresa que visa lucros, evidentemente que o controle administrativo é
feito pela Diretoria Executiva, pelos diretores e proprietários da UNA. A
minha função aqui é meramente acadêmica e, mesmo assim, uma
106
administração um pouco diluída aqui na UNA, com os pró-reitores e com os
diretores de faculdades. Então, eu diria que nós estamos tentando reformular
o estatuto e o regimento interno e buscar um desenho melhor para a
administração acadêmica da UNA (Reitor).
O foco da direção atual da UNA no aluno também é visto como uma grande mudança
quando comprado com a estrutura centralizadora e a cultura autoritária da sua primeira
fase. No entanto, será necessário estreitar os laços com os futuros alunos e uma maior
integração com as escolas e os cursinhos de 2º grau. Os alunos atuais sabem
diferenciar a UNA das outras instituições de ensino? É visível na sociedade o novo
projeto da UNA? Da parte da Instituição há uma grande preocupação em aproximar-se
e ser útil à sociedade e à cidade:
A UNA está se comprometendo mais com a sociedade e com a cidade. O
que quer dizer isso? É uma UNA que assumiu o campus Liberdade, o
ICBEU, que está indo para Contagem. Além da marca e da descentralização,
é uma UNA que está querendo se envolver mais em projetos de extensão,
de ações comunitárias através da área de extensão. Eu acho que uma UNA
que quer se envolver mais e ser uma fomentadora do debate, do Instituto
UNA. Nós estamos criando o Instituto UNA [...] Temos que fazer perguntas
muito profundas, muito sérias que a gente não pode ser arrogante. Será que
os alunos do 3º ano do 2º grau já estão percebendo essas mudanças da
UNA? O projeto acadêmico da UNA já é um projeto atrativo desse
estudante? Esse estudante na média já sabe diferenciar a UNA de outras
instituições? Você tem a UFMG de um lado, você tem a PUC do outro, mas
você tem uma serie de instituições que na verdade elas ficam ali mais ou
menos embaralhadas, tipo assim, UNA, UNI, FUMEC, Newton Paiva. Será
que um aluno médio sabe diferenciar essas instituições? O que eu estou
querendo dizer é o seguinte: a sociedade como um todo está vendo o
projeto. Acho que estamos tentando trabalhar isso para os alunos do 2º grau,
mas acho que isso ainda tem que ser mais bem trabalhado, mais bem
construído. Na verdade, eu acho que nós precisamos de fazer uma nova
linha de comunicação, de integração com o 2º grau, com as escolas, com os
cursinhos [...] Tem que ter uma preocupação com a sociabilidade dos nossos
alunos também [...] O mundo hoje está muito hostil, para aquele alunos de
17, 18 e 19 anos. Quando eu falo de hostil eu falo do medo dele, porque ele
tem na família dele um pai, um tio, um avô ou um primo que está
desempregado. Na minha época, o caminho do pai era o caminho que você
seguia com algumas influências. As verdades eram absolutas. As profissões
eram mais ou menos delimitadas. Hoje, você pega uma pessoa e ela tem
umas 500 mil profissões para se escolher. Ela não sabe o que estudar, não
tem uma referência familiar tão forte, porque você pode ter problemas que
são naturais. Ninguém está falando que fulano seja incompetente porque
está desempregado; pelo contrário. Você tem problemas financeiros. Então
hoje a pessoa tem uma situação mais complexa que tem que ser tratada com
muito cuidado. Então, a UNA tem que ser um espaço de encontro, de
107
atividades para esse aluno, atividade de dois níveis, atividades
complementares, atividades educacionais e culturais. Tem que ser um local
de debate, um local para discutir o mercado de trabalho [...] tem que ser um
espaço onde o aluno se sinta bem. Desde um lugar pra assistir um show de
rock, até uma Instituição que debata com a família dele quais são os
problemas importantes da realidade [...] ser um espaço gostoso para as
pessoas estudarem (Dirigente Acadêmico 2).
O foco no aluno tem como corolário à preocupação com a qualidade do ensino. Esse
critério será o diferenciador das instituições universitárias:
A grande competição das Instituições de Ensino Superior está na área da
qualidade, e nem tanto preço, mas na área da qualidade [...] Eu tenho
insistido muito com os proprietários para fazer uma pesquisa de mercado
com a sociedade [...] Quem faz propaganda de escola é o próprio aluno, e
senti que o nível de satisfação é bom [...] Eu acho que nós temos que
determinar com o tempo é o número bom de alunos que nós queremos ter,
porque não haverá mais espaço para grandes expansões e aumento muito
grande no número de alunos. Devemos chegar no número de 200 mil alunos
e vai ser um aumento muito bom. Porque com 200 mil pode-se fazer um
trabalho muito bom sem degradar o ensino (Reitor).
A qualidade do ensino começa na sala da aula:
Na verdade, o que é o projeto Sala de Aula? É um projeto que, a longo
prazo, tem uma preocupação central: é a gente colocar a discussão da sala
de aula, a discussão do professor, do aluno e da relação do professor aluno
como uma prioridade nossa no dia-a-dia da Instituição. Porque a gente vê, as
vezes, que as instituições se posicionam como as instituições com conceitos
no MEC e no mercado de trabalho, ou da ousadia e da inovação, ou que
permite garantir a empregabilidade do aluno. Todas entram nessas
discussões que são fundamentais. Não estou discutindo isso. Mas, na
verdade, a gente, não prioriza o que é o espaço mais importante, mais
sagrado de uma Instituição de Ensino, que é a sala de aula. Uma Instituição
de Ensino ela pode mudar tudo, se ela não refletir de forma profunda e
articulada sobre a sua sala de aula. Ela não está se modificando
profundamente. É um projeto que é um convite para toda a comunidade
acadêmica estar atenta a todo o momento, questionando o que está legal e o
que não está legal na nossa sala de aula. O que nós temos que mudar aqui.
Eu acho que o projeto de Sala de Aula talvez seja o projeto importante neste
sentido de obrigar uma reflexão que seja cotidiana. Ou seja, essa é uma
Instituição diferente das outras e quer pensar fundamentalmente no dia-a-dia
da sala de aula (Dirigente Acadêmico 2).
Além da qualidade, a preocupação com o educar e a inovação:
Temos que pensar na qualidade do ensino, na inovação, no educar. Existe
um tripé: a qualidade do ensino, a forma de passar o ensino [...] a busca
permanente de novas formas de ensinar e a busca da qualidade do ensino A
108
busca da qualidade do ensino e a valorização das pessoas são sempre
exigências que o mercado nos coloca (Diretor e Sócio).
Tornar o ambiente mais descontraído, juvenil:
Eu acho que teve uma mudança cultural. Valorizar o aluno, quebrar uma
série de paradigmas que existiam aqui, desde de coisas como os alunos não
podiam estudar de bermuda até mudar o foco das nossas ações, ter o foco
no aluno, e não com questões burocráticas (Diretor Executivo e Sócio).
Faz parte da mudança institucional, de gestão e da cultura providas pela nova UNA um
envolvimento maior dos professores, tornando-os mais comprometidos com a
Instituição e a educação:
A grande maioria dos professores da UNA tinham um vínculo muito pequeno
e mal relacionado com a UNA. Eram professores que tinham 5, 10 horas.
Esses professores que foram demitidos não tínhamos como ficar com eles
na Instituição, porque a UNA sempre representou para eles um bico. Agora
nós estamos tentando fixar mais o professor na casa, e isso, evidentemente,
vai causar mais tensões, que é o normal. Mas é importante que o professor
se fixe na casa, portanto, dedique maiores atividades na casa, e isso,
evidentemente, que tem o seu lado bom e que tem o se lado negativo, que
pode criar tensões. Mas é bom que isso aconteça (Reitor).
O maior comprometimento do professor se obtêm com maiores contratos, melhor
salário e definição de carreira:
Há um distanciamento muito grande entre os professores. Professor horista
vem aqui dá aula e vai embora. Fica pouco tempo na Instituição e fica sem
nenhum vínculo com a casa. A gente tem procurado reverter esse quadro.
Estamos implantando o plano de carreira docente para tentar manter o
professor aqui, cada vez mais concentrar os professores aqui, aumentando a
hora aula dos professores, dar o máximo de horas aula para o professor para
que ele mantenha o vínculo com a casa. Implantar o projeto Sala de Aula, o
Qualidade de Vida, para criar vínculos (Diretor e Sócio).
Pela perspectiva da integração, pode-se perceber bem os traços característicos e novo
sentido a cultura organizacional da nova UNA que está sendo construída. A alta
administração da UNA, fruto da recomposição societária, passou a partir maio de 2003,
por um período de muita ansiedade, desconfiança, incerteza e resistência. Teve que
109
resolver vários problemas que desvendavam soluções urgentes nos campos,
administrativo e financeiro. Adotou uma filosofia administrativa que promove a
descentralização de poder e de decisões, e dá às pessoas para resolver os problemas
atinentes às suas áreas. O funcionário da área operacional tem competência para
resolver melhor esses problemas.
A alta administração procurou adotar uma postura de transparência nas suas decisões
e nas ações empreendidas na Instituição. Para ela, isso é uma forma de garantir o
comprometimento de todos com o crescimento da UNA. A construção da Instituição
cabe aos próprios funcionários. Quem não estiver disposto a participar e não se
comprometer com a proposta exclui-se da Instituição.
Na nova UNA, a informalidade e os traços familiares que predominaram na primeira
fase serão superados com maior profissionalismo e por uma gestão baseada em
resultados e em valores. Por fim, vale mencionar a opção pelo aluno e pela qualidade
do ensino.
5.2. A PERCEPÇÃO DO GRUPO ADMINISTRATIVO
O grupo administrativo do Centro Universitário UNA é composto por gerentes,
coordenadores, profissionais liberais e demais funcionários. Será importante salientar
que o discurso deste grupo está bem alinhado ao discurso da alta administração. Ele
percebe bem e tem consciência das transformações importantes por ela introduzidas. O
primeiro registro é a maior autonomia no trabalho e nas atividades do dia-a-dia:
110
Do meu ponto de vista, nós não temos nenhum limitador. A única coisa que
eu vejo é que para alguma implementação de alguma política. Como nós
temos um Diretoria de Gestão de Pessoas, nós temos que negociar antes. A
gente tem uma autonomia muito grande aqui. E eu acho que o maior desafio
que a gente percebe aqui na UNA é tentar fazer cada um ser uma liderança
(administrativo 4).
Além da autonomia, prevalece o diálogo na relação do funcionário com a alta
administração:
Hoje, eu tenho total autonomia. Inclusive, isso até assusta um pouco, porque
você era direcionado, e hoje não. Você tem total autonomia. Você conversa
com o seu líder, ele dá opiniões, mas tudo é conversado, nada é imposto. E
na conversa mesmo, com total economia e total confiança. O líderes
demonstram total confiança no trabalho que você faz. Os líderes também nos
orientam bastante (administrativo 1).
Um terceiro aspecto importante é a maior participação dos funcionários administrativos
na tomada das decisões mais importantes que dizem respeito ao futuro da UNA:
Vamos lembrar agora do PT. O PT tem mania de, ou pelo o menos é o que a
gente percebe, o PT na hora que vai tomar uma decisão leva muito tempo,
porque conversa muito. Mas depois que tomou a decisão, vinha um discurso
onde todo mundo fala a mesma coisa. O nosso caso parece muito com isso.
Às vezes, uma decisão demora muito tempo pra ser tomada, mas quando
toma, aí vai e anda. Então, as diferenças entre conceitos entre as nossas
áreas do Centro Universitário, às vezes demora, mas vem um entendimento
de todos. Todo o nosso processo de criar uma Carta de Valores, que,
geralmente, nas empresas começam de cima para baixo, juntando todos os
diretores para criar uma regra e depois impõem para toda a organização
dizendo quais são os valores, aqui, não, nós construímos a Carta de Valores
em vinte e quatro encontros, vinte e quatro reuniões e quase 600 pessoas
participando desse processo. Foi uma coisa demorada, onde você tem que
ter paciência de um nível de discussões enormes, com resistências a esse
modelo. Na hora que as pessoas viram no que estavam sendo envolvidas as
coisas começaram a andar, e construímos uma coisa mais integra
(administrativo 4).
Em quarto lugar, as pessoas do corpo administrativo sentem-se valorizadas:
De uma maneira geral, a gente sente que as pessoas têm orgulho de
trabalhar aqui, justamente por causa de todas as melhorias que vêm
acontecendo nos últimos anos e pela possibilidade de ser ouvida mesmo.
Porque antes a gente tinha muito isso das pessoas não conseguirem se
posicionar e hoje em dia todo mundo que quer falar fala, e pode falar de
tudo. Isso é legal porque você acaba desenvolvendo aquela coisa do
feedback que eles fizeram várias palestras. O pessoal do RH fizeram várias
reuniões explicando a importância de dar um feedback. É muito legal porque
111
é natural que você receba o feedback dos problemas. Mas hoje muita gente
consegue escutar e assimilar, percebendo que não é uma crítica. É uma
crítica construtiva e o objetivo é crescer todos juntos. Por isso, todos estão
mais à vontade, e você consegue escutar o que todos querem falar
(administrativo 5).
Em quinto lugar, os funcionários reconhecem busca de maior integração e de
colaboração de todos. A alta administração caminha junto com as pessoas:
Eu já tenho mais de 25 anos de experiência na área de Recursos Humanos e
já trabalhei em diversas empresa. Aqui na UNA eu estou tendo a
oportunidade de trabalhar com coisas que em outras empresas eu não
consegui de jeito nenhum por falta de visão da própria Direção e da própria
empresa, é trabalhar num modelo de gestão participativo. Isso é uma coisa
que eu nunca tinha visto em empresa alguma. [...] Todos os funcionários
esperam um dos outros que todos possam colaborar, que se expressem, que
não fiquem calados, que possam colocar suas opiniões, para que juntos
todos possam crescer. [...] Existe uma grande proximidade da Diretoria com
todo o corpo de funcionários e, às vezes, até de uma forma exagerada. Além
dos diretores daqui darem direção, porque o cargo de diretor é para isso,
eles estão perto da trilha, quando não estão caminhando na trilha com os
funcionários (administrativo 4).
Em sexto lugar, os funcionários sentem-se livres para agir:
Hoje na UNA, nós temos uma gestão mais nova, porque os diretores são
novos. O nosso diretor tem 30 anos. Eles estão buscando pessoas mais
novas, com gás. Querem pessoas que inovam, e não ficar vivendo do
passado. Temos autonomia para resolver todas as questões, inovamos e
temos bastante liberdade aqui dentro de expressão. Tudo o que vai
acontecer aqui na UNA, os diretores fazem uma pergunta para os
funcionários. Antes de fazer uma campanha de Marketing, antes de colocar
aquilo na rua para o público externo, eles fazem uma reunião com todos os
funcionários, reúnem todos no auditório e perguntam para todos o que
acham (administrativo 3).
Em sétimo lugar, eles reconhecem a importância da decisão colegiada:
Hoje, não temos uma pessoa só que manda. Hoje, nós temos vários líderes,
e eles não decidem sozinhos o que vai ser feito. Por exemplo, o Diretor
Administrativo-Financeiro ele não define sozinho o que vai ser feito, é tudo
uma junção, cada um dando a sua opinião e as coisas são resolvidas nas
reuniões. Cada um coloca a sua posição para gente chegar num consenso.
Nunca é o que um pensa (administrativo 1).
112
Os funcionários apreciam, em oitavo lugar, a nova mentalidade da nova direção da
UNA:
Acho que os nossos diretores têm uma mentalidade diferente. Os diretores
são pessoas novas, estão na faixa dos 30 anos e tem uma outra
mentalidade, um pensamento mais moderno. Eles trabalham muito e exigem
muito da gente, mas a gente se sente valorizada. São idéias novas com
gente nova, e isso nos faz sentir valorizados e estimulados. Eles sempre
foram transparentes no que eles queriam, sempre mostraram pra gente onde
queriam chegar. Volta e meia eles fazem reuniões mostrando onde saímos,
onde chegamos e onde pretendemos chegar (administrativo 2).
Embora venham de fora, eles ganharam confiança porque são, em nono lugar,
transparentes:
De repente, os paulistas chegaram e fizeram uma reunião com todos nós.
Falaram que eles estavam assumindo a UNA e foram quebrando os
paradigmas que existiam. Todos foram quebrando as resistências aos
poucos. As mudanças não foram impostas. Os paulistas sempre foram
transparentes desde o início, e por isso ganharam a confiança de todos
rapidamente (administrativo 3).
A direção é próxima e é acessível. Não há mais a distância hierárquica anterior:
As pessoas se comprometem, ajudam, porque se você pedir informação,
normalmente você consegue. Os diretores são bastante acessíveis. A
Diretoria, de uma maneira geral, é bastante acessível, eles acessíveis para
todos, para todas as pessoas da Instituição (administrativo 5).
Os novos dirigentes induzem a satisfação e com isto o funcionário se sente mais útil:
Esses meninos agora são pessoas excelentes. Um dia eles chegaram mais
cedo no Casarão, e estou estava limpando o Casarão. De repente o telefone
ta que toca e eu estava quieta. De repente chegou o Dr. Marcelo de forma
muito educada. Ele falava com você, ele ensina você com educação. Eu
disse: sim Dr. Marcelo. Ele me perguntou se eu estava ouvindo o telefone
tocar e eu disse que sim. Então ele me perguntou porque eu não atendia. Eu
falei com ele que não atendia por que aqui na UNA era chamada à atenção e
porque eu não podia porque aquilo ali não era o meu cargo, não era o meu
serviço. Ele falou assim: “Não senhora, a partir de agora você vai atender o
telefone. A UNA é minha, a UNA é sua, a UNA é de todos nós. Acabou isso
aqui dentro” (administrativo 6).
113
A contrapartida da descentralização e da autonomia parece ser maior comprometimento
do funcionário:
Hoje, aqui no Centro Universitário UNA, todos têm o seu valor, cada um com
o seu trabalho, com a sua função, com a sua parte, mas todos com os
mesmos valores. Todos se sentem comprometidos com o desenvolvimento
da UNA (administrativo 1).
A disposição de várias equipes num mesmo espaço levou à maior integração entre
eles:
No início, foi meio esquisito colocar todo mundo, pessoas de várias áreas
trabalhando juntas. Mas provou ser bastante útil. Todo mundo sabe o
trabalho de todo mundo, as pessoas se sentem integradas. Juntaram a
Contabilidade, a Divisão de Apoio, o Jurídico e o Financeiro numa sala só,
sem divisão. Isso no início era muito confuso, pessoas sentadas ao lado com
atividades completamente diferentes. No início todos reclamavam, mas hoje
todos percebem que as pessoas interagem mais e hoje a gente tem um
acesso mais rápido as pessoas. As pessoas conversam mais, e eu acho que
isso facilitou muito o nosso trabalho (administrativo 5).
Há um maior sentimento de que o trabalho é realizado em equipe:
É gostoso trabalhar na UNA. É um trabalho em equipe que a gente
desenvolve aqui. Hoje eu sinto orgulho em falar que eu trabalho aqui na
UNA. Todo mundo está aqui para se ajudar. Eu não conheço ninguém aqui
que está para atrapalhar ou para diminuir, todos estão aqui para acrescentar.
Todos estão prontos para ajudar uns aos outros. Independente de quem
você seja, se você seja aluno, se você seja professor, a gente tem mostrar o
que a UNA é: inovação e ajudar as pessoas. A gente está aqui para
acrescentar, para fazer a diferença. Trabalhar na UNA é fazer a diferença,
diferença do trabalho das outras faculdades, das universidades e diferente
dos trabalho das outras pessoas das outras universidades (administrativo
3).
Na UNA o funcionário tem consciência que deve produzir resultados:
Na UNA, nós temos que comprometer com o crescimento, com o
crescimento da empresa. A gente tem que ter o comprometimento para que
ela esteja sempre melhorando cada vez mais. Temos que colaborar e
sempre acrescentar valor para a Instituição (administrativo 2).
Buscar o sucesso da empresa:
Temos que vibrar com o sucesso da UNA, temos que ter comprometimento
com o que a gente está apresentando aí no mercado, com o que a gente se
114
propõe a fazer. Temos que gostar da empresa e gostar do que faz e ser feliz
com isso (administrativo 1).
A participação dos funcionários administrativos não se limita às decisões, mas estende-
se a outros eventos:
Tenho que estar sempre atenta com as coisas que tenho que fazer. Como no
meu caso, que é cuidar de sala de aula, ajudar uns aos outros e correndo
atrás das coisas, eu participei de brigada de incêndio que eles me fizeram o
convite. Eu participei da corrida da UNA e me colocaram de suporte para
ajudar. E eu gosto de participar e ajudar. Estou aprendendo muito com os
meninos aqui na UNA (administrativo 6).
Os funcionários valorizam os benefícios indiretos concebidos pela nova direção da
UNA, a começar pelo plano de saúde:
Os meninos agora colocaram o plano de saúde para nós. O de Bem com a
Vida para a gente livrar do estresse. O de Bem com a Vida é um programa
para cada um de nós fazer academia. Eu me sinto em outra empresa.
Quando os meninos fazem festa, é festa para todo mundo. [...] Funcionário
não podia chamar parente, e agora pode, porque os meninos abriram
espaço. A minha caçula está trabalhando aqui, e é funcionária. [...] Estão,
tendo muitos benefícios ótimos para nós funcionários. Todos falam que não
importa o salário que ganham, a gente quer é os benefícios que a UNA
oferece. [...] Era sonho meu ver meus filhos formarem e estudar numa
universidade. É um benefício que agora tem para os funcionários. Os filhos
receberem bolsas para estudar. Isso era um sonho meu que eu nunca
esperava. Nunca esperava receber bolsas para os meus filhos. Eu estou feliz
em saber que eu formei uma e tenho outra estudando (administrativo 6).
A nova direção criou oportunidades de estudo para os funcionários e reajustou o ticket
de refeição:
Para mim, a UNA agrega muito. Eu tive a oportunidade de estudar, de fazer
uma pós-graduação aqui. Eles investem muito no funcionário. Desde que eu
entrei, várias melhorias foram feitas. Por exemplo, a gente não tinha plano de
saúde, hoje a gente tem. Houve reajuste no ticket de refeição. Houve
mudanças no uniforme. As pessoas não se sentiam muito à vontade com o
uniforme, e isso foi feito em conjunto com os funcionários. Tivemos várias
reuniões, onde se chegou a um consenso de como deveria ser o uniforme.
Profissionalmente, é muito bom você ter a oportunidade de ser ouvido,
reconhecido e valorizado (administrativo 5).
Os benefícios concedidos aumentaram a motivação do funcionário:
115
Eu vejo que na UNA uma das grandes mudanças foi a valorização do
funcionário e os benefícios que a Instituição dá para os funcionários que
foram feitos para melhorar o desempenho profissional. Isso é muito positivo,
porque a gente se sente valorizado. As pessoas hoje se sentem motivadas.
A gente vê outras pessoas crescendo, a gente se sente motivada. [...] Hoje, a
UNA melhorou muito, porque hoje a gente tem vários benefícios que antes a
gente não tinha. O que a gente pode fazer é sempre está desenvolvendo
para contribuir para o desenvolvimento da empresa (administrativo 2).
A nova direção dispensa um tratamento aos funcionários mais igualitários:
A gente tem mais ação, pode agir mais. Eu não preciso perguntar o meu
superior o que eu devo fazer. Se eu acho que eu devo fazer, eu faço, e faço
sem medo. Todos os funcionários são iguais. Você vê que o diretor trata o
faxineiro como ele trata o reitor. Nós temos hoje uma lista de aniversariantes
que é divulgada para todos. Os diretores ligam para todos e falam com todos
dando os parabéns (administrativo 3).
Valorizados, os funcionários percebem os problemas e buscam dar-lhes uma solução.
Enxergam a divisão existente na Instituição entre eles e os membros da área
acadêmica. Reconhecem que, esta distância precisaria ser superada:
Apesar da gente tentar aqui dentro da UNA ser uma só, tem o grupo da área
acadêmica e o grupo da área administrativa. Infelizmente, ainda existe esta
divisão. A gente não conseguiu acabar ainda com isso. O Daniel sempre
bate a tecla dizendo que não tem a mantenedora e a mantida. Ele diz que a
UNA é uma só, só que ainda a gente não conseguiu quebrar esse
paradigma. Ainda existe uma certa distância, onde o acadêmico está aqui e o
administrativo está ali. Aí, o acadêmico olha torto para o administrativo e o
administrativo olha torto para o acadêmico. Às vezes, o acadêmico acha que
nós aqui do administrativo preocupamos muito com investimento e o
acadêmico está preocupando com o ensino. E não é, tem que ter a junção
dos dois. Um depende do outro. O acadêmico depende do administrativo e o
administrativo trabalha com o acadêmico. Então, a gente tem que juntar e
quebrar esse paradigma e fazer um grupo só. Hoje, ainda, infelizmente, tem
esse grupos (administrativo 1).
Deveria haver, segundo eles, uma maior sinergia entre grupos:
Quando eu cheguei aqui na UNA, eu fiquei assustado, porque é quase um
racha, tipo assim, não entre nesse pedaço aqui não, porque esse pedaço é
meu. Na hora do processo seletivo de docente, na hora que a área de
Gestão de Pessoas falava que ia ajudar nesse processo, o pessoal da área
acadêmica até arrepiava. Falavam que isso era deles, e não era nosso.
Então, até você fazer entender com o pessoal da academia que a gente está
aqui para unir forças e para ajudar. É como se fosse o pedreiro e o mestre de
obras. Eles são o mestre de obra e a gente é o pedreiro (administrativo 4).
116
Os funcionários percebem e divulgam a melhora na qualidade do ensino:
Se a empresa está crescendo é porque está tendo clientes. As pessoas
estão buscando a UNA porque estão acreditando, porque está crescendo,
está melhorando, está investindo muito na qualidade. Está investindo na
estrutura. Eu acho que com isso as pessoas têm confiado mais na UNA
(administrativo 2).
Reconhecem o crescimento da UNA e o apregoam:
Perante a sociedade estudantil mesmo, pais e alunos, a visão que eles tem
da UNA hoje é completamente diferente. A UNA é uma Instituição hoje que
está crescendo com qualidade de ensino. A gente ouve hoje pessoas
dizendo que o sonho delas é estudar na UNA, porque a UNA está com nome
bom no mercado e querem fazer vestibular na UNA. Antes isso não
acontecia. A UNA era a última das últimas opções. Dependendo dos cursos,
as pessoas estão deixando de estudar em outras instituições e vem estudar
na UNA. O nosso nível de transferência de alunos de outras instituições tem
aumentado bastante (administrativo 1).
Não vêem mais a UNA como uma instituição elitista:
Tem muitas pessoas que ainda não gostam da UNA. Mas essa visão já
mudou bastante. Ainda tem gente que acha que a Instituição é cara, que não
tem condições de estudar aqui. Mas isso mudou muito, porque hoje a gente
tem o PROUNI e o FIES que dá condições de várias pessoas estudarem
aqui (administrativo 3).
Reconhecem o esforço da UNA em diversificar sua clientela:
Dentro do mercado mineiro, do mercado de Belo Horizonte, a gente tem uma
imagem que foi resgatada, que está a cada dia melhor, mais forte,
principalmente com os cursos tecnológicos que a gente está ampliando
agora com outra unidade no Barreiro. Estamos pegando um público
diferente. Às vezes, as pessoas não têm acesso ao centro da cidade e
preferem ficar ali mesmo no Barreiro (administrativo 5).
A melhora da sua imagem:
A UNA está em uma situação de mudança perante a visão da sociedade
sobre a UNA. A UNA já teve uma imagem muito elitista. Só estudava aqui
filhinho de papai e era até uma imagem que se construiu. Parece que isso
era um desejo da gestão anterior. Hoje, houve uma mudança no setor
educacional, e não dá mais para trabalhar dessa forma. As mudanças nas
universidades federais, com muitas greves e o aluno não poder estudar está
mudando o setor educacional. Hoje existe uma preocupação com a nossa
qualidade de ensino. Estamos investindo muito na sala de aula. O aluno
passou a ser o foco principal da Instituição (administrativo 4).
117
Os membros grupo administrativo atribui à nova gestão do Centro Universitário UNA o
aumento significativo do número de alunos, assim como a criação da UNATEC:
Em três anos, a UNA triplicou o número de alunos. Nessa busca de dar
ensino pra todos, e não somente para quem tem dinheiro, essa graduação
tecnológica foi um grande desenvolvimento para a UNA. Se a gente pensar
nesse triplo de alunos, só na UNATEC deve ter um terço dos nossos alunos.
E a UNATEC tem dois anos, e a gente formou a primeira turma tem pouco
tempo. Quando a gente foi lançar a primeira graduação tecnológica, a gente
não tinha espaço e a gente teve uma demanda acima do que a gente
esperava. Esse aumento no número de alunos também tem a ver com a
nova gestão. Eles também são responsáveis por isso (administrativo 1).
A chegada dos novos proprietários tem melhorado a situação da UNA:
Eu acho que as pessoas que apresentaram obstáculos elas não estão mais
aqui. É isso que eu percebo. Eu participei muito do processo da vinda dos
nossos diretores para cá. Participei das auditorias desse grupo aqui na UNA.
[...] Eu acho que as mudanças poderiam ter sido feitas com mais calma e
talvez o resultado tivesse sido melhor. Por causa da situação da UNA as
coisas tiveram que ser feitas muito rápidas. E as coisas na rapidez não
saem da forma como deveriam ter sido feitas. No primeiro ano dos novos
diretores nós tivemos muitos atropelos, mas hoje a gente acertou muita
coisa. Acho que estamos caminhando para o acerto final, mas muita coisa
ainda tem que ser feita e melhorada (administrativo 1).
Trouxe novas esperanças em termos de sua permanência:
Quando o novo pessoal assumiu, a gente criou novas esperanças. E eu vejo
que as pessoas que eu convivo hoje a gente voltou a acreditar que as coisas
iam dar certo, e hoje é muito bom trabalhar na UNA. Os novos diretores
assumiram, houve vários cortes, muitas demissões. Hoje a UNA está
crescendo, e a gente vê perspectiva de melhora. Eu acredito que todos vêem
isso, e aquela insegurança não existe mais. A insegurança que existe hoje é
em relação ao seu trabalho. Se você não faz um bom trabalho, você está
fora. Você tem que dá ao máximo de si. [...] Acho que os novos diretores
assumiram mesmo a partir do momento que o Honório Tomelin não estava
mais aqui. Foi um período de muitas mudanças, e as coisas começaram a
acontecer. Eram novas idéias, e as coisas começaram a mudar realmente
(administrativo 2).
Há uma percepção de que as mudanças eram necessárias e legítimas e os funcionários
devem adequar-se a elas:
118
Para as pessoas mais velhas de casa, as mudanças que ocorreram na UNA
foram assustadoras. Tinham pessoas que trabalhavam aqui há trinta anos e
se sentiam acomodadas no trabalho. Tinham pessoas que pensavam que
iam aposentar aqui. E tinham pessoas que não faziam nada e recebiam
muito. Quando aconteceu essas mudanças com a vinda dos novos diretores,
essas pessoas levaram um choque. E essas foram as pessoas que
realmente saíram, que não se adaptaram. Ou você muda junto com a
Instituição ou você está excluído. Não é a Instituição que te exclui, é a gente
mesmo que se exclui, por não se adaptar as mudanças. Quando eles
chegaram, nós todos sentimos medo. Mas depois a gente se adaptou, e
vimos neles uma nova esperança (administrativo 3).
Com as mudanças, aumentou a credibilidade na UNA entre os funcionários:
“No início da nova gestão as coisas aconteciam de forma muito rápida. Eu
sentia que tudo era muito corrido e a gente corria bastante. De lá para cá,
depois que as coisas foram se acomodando mais e os papeis foram
definidos, as coisas se encaixaram e todos passaram a acreditar mais na
Instituição.” (administrativo 5)
Eles antevêem que o Centro Universitário UNA está em expansão, embora haja um
descompasso entre o seu ritmo de mudança e o grande de integração de seu corpo
funcional:
Se eu tivesse de férias em um mês e quando eu voltasse para cá eu ia
perceber muitas mudanças. São campus que a gente está abrindo, fusões
com outras empresas, o modelo da sala de aula que está sendo remodelado.
O nosso manual de condutas está sendo reformulado. As coisas aqui, estão
acontecendo muito rápido. As pessoas assustam com as mudanças muito
rápidas, e ao mesmo tempo, ficam gratificadas por trabalhar numa Instituição
que cresce. [...] O conceito da UNA internamente ainda não se tornou
homogêneo. Na hora que fica homogêneo aí a coisa funciona de acordo
como se quer. [...] A UNA tem pautado em fazer a sua imagem em coisas
mais sólidas. Então, se eu vou criar um curso de mestrado, eu só vou criar
aquele curso na hora que ele for reconhecido pelo MEC. Não vou sair dando
tiro igual tem outras instituições fazendo. Sempre estamos pensando em
fazer coisas de forma diferente para atrair os estudantes a virem para cá. A
imagem da UNA ainda é uma imagem em construção, mas de melhoria
(administrativo 4).
Percebeu que arrumada a casa, a hora é de investir e crescer:
A gente viveu um grande período de arrumar a casa. Agora, chegamos numa
hora da gente crescer e investir. Quem está olhando de fora pode achar que
as coisas estão desordenadas. A cada semestre abre um campus novo, mas
para quem está dentro a gente vê e sabe que existe um planejamento e um
estudo sobre tudo isso (administrativo 5).
119
Outra positividade: mantido este ritmo de crescimento, a UNA tornar-se-á Universidade
em três depoimentos:
A UNA está em progresso e vai aumentar o número de cursos. Vai investir
bastante nos alunos para que em pouco tempo ela possa se tornar uma
Universidade. A UNA em dois anos vai se tornar uma grande Universidade
em Belo Horizonte (administrativo 6).
Eu acredito que várias instituições estão com medo dessa grande expansão
da UNA, porque cresceu muito em pouco tempo. A UNA em pouco tempo vai
se tornar uma Universidade. É isso que todos nós enxergamos e estamos
colaborando muito para isso. Estamos indo a todo o vapor rumo a se tornar
uma Universidade (administrativo 3).
Eu vejo que o futuro da UNA é se tornar uma Universidade. A gente está
trabalhando duro para isso, e espero que em pouco tempo a gente consiga
atingir essa meta. A UNA tem crescido muito nesses últimos anos e em
pouco tempo vai poder se tornar uma Universidade (administrativo 4).
Para o grupo administrativo, os novos diretores e donos da Instituição são vistos como
heróis por terem superado uma situação difícil e terem criado uma Instituição de Ensino
sólida e em constante crescimento.
O Centro Universitário UNA é visto, também, pelos funcionários, como um bom lugar
para se trabalhar. As pessoas sentem-se comprometidas com seu crescimento. A
autonomia no próprio trabalho, a abertura para propor idéias e mudanças, a
transparência da alta administração quanto às ações e estratégias, os novos benefícios
adquiridos e o sentimento de interação e integração, fazem com que os membros do
corpo administrativo comprometam-se mais com os resultados e com o
desenvolvimento futuro da UNA. Sentem-se valorizados pela Instituição e sabem que o
bom resultado nos negócios é bom para todos. Sabem também que, se não se
adaptarem as mudanças e as novas exigências requeridas pelos novos donos e pelas
120
constantes mudanças, não terão a oportunidade de continuar trabalhando na
Instituição.
A interação e a integração de todos constitui um processo que funciona até um certo
ponto. Eles reconhecem que há uma divisão explícita entre a área acadêmica e a
administrativa, e que ela precisa ser trabalhada e superada. Para eles, uma maior
coesão é vista como um fator positivo a garantir seu desenvolvimento.
O grupo administrativo acredita que o Centro Universitário UNA em pouco tempo se
tornará uma grande Universidade em Belo Horizonte, pois a Instituição está em
constante crescimento. E este crescimento só foi possível com a chegada dos novos
donos, que impuseram um novo modelo de gestão participativo.
Para os novos membros grupo administrativo é um privilégio trabalhar na UNA, pois
possuem muita autonomia no trabalho e podem tomar as suas próprias decisões. Há
ainda, os benefícios dados pela Instituição, principalmente a oportunidade de estudar
na própria Instituição e receber bolsas de estudo cujo valor pode chegar em alguns
casos a 100%.
A participação nas decisões e no crescimento do Centro Universitário UNA e a
transparência da alta administração são consideradas pelo grupo administrativo como
ações que refletem a valorização das pessoas. São também, uma forma de garantir o
envolvimento e o comprometimento delas. Para o grupo administrativo, os diretores são
muito acessíveis e trouxeram um modelo de gestão diferenciado.
121
Por fim, os funcionários associam o sucesso da Instituição com o desenvolvimento da
sociedade. A comunidade não enxerga a UNA como uma Instituição de Ensino Superior
elitista. A busca da alta qualidade do ensino também é vista como uma das grandes
preocupações da Instituição, tanto que boa parte dos investimentos é destinada a
atender esse requisito. Sabem que qualidade do ensino faz a diferença e é essencial.
5.3. A VISÃO DO GRUPO ACADÊMICO
O terceiro agente da nova cultura da UNA é o grupo acadêmico. Ele é formado por Pró-
Reitores, diretores de unidades, coordenadores de curso e professores. Dedicam-se as
atividades fim do Centro Universitário. Eles atuam junto aos alunos e com eles
convivem quase todos os dias, nas salas de aula. Como este grupo percebe as
mudanças processadas na nova UNA? Como se envolvem na construção da nova
cultura?
Os membros do grupo acadêmico tem consciência das medidas administrativas e
pedagógicas que estão sendo implantadas na UNA e as acompanham com senso
crítico. Percebem que a nova direção da ênfase à autonomia:
Na gestão atual, há um espaço para a participação. O pessoal pergunta o
que a gente acha, quais são as ações mais adequadas. Por exemplo quando
a gente fez a reformulação do curso de Sistemas de Informação, a
coordenação na época fez uma reunião com todos os professores, e fizemos
em conjunto um levantamento em outras instituições com relação às
disciplinas, para saber onde os alunos tinham mais dificuldade. Montamos
um modelo para melhorar as carências que a gente tinha na época. Tudo
isso veio de sugestões de professores. O aumento na quantidade de
softwares e a abertura de novos laboratórios foram ações executadas com
influencia dos professores (acadêmico 2)
122
E à inovação:
Existe hoje na UNA uma movimentação de novas idéias e sugestões. Hoje, a
UNA é mais participativa. A gente percebe que cada vez mais a UNA exige
isso da gente. Esse grupo novo de diretores e sócios dão muito mais
autonomia. Se você quiser, por exemplo, dar uma idéia de criar uma Semana
de Informática, é só você apresentá-la. Se a idéia é boa você consegue
velocidade em implementá-la, e a aceitação também acontece de forma
rápida (acadêmico 3)
A nova gestão valoriza a transparência:
A nova cara da UNA é de transparência. Essa nova gestão é muito
transparente. Deixam as coisas muito claras. Eu acho, particularmente que
transparência é algo muito importante. Quando o pessoal tem que criticar o
seu trabalho, eles criticam de forma construtiva e isso é muito enriquecedor.
Tudo é colocado de forma clara (acadêmico 4).
A UNA é hoje menos centralizadora, delega mais, confia mais nas pessoas.
A nova Diretoria está aberta ao diálogo, reformulam posições e informam os
funcionários. [...] Hoje, existe reunião semestral pra decidir tudo. Tem
reuniões de planejamento estratégico, as pessoas participam. As pessoas
dão opinião de qual uniforme elas devem usar. Elas decidem quais os
valores com que a UNA tem que se nortear. Hoje, tudo é feito de forma
colaborativa (acadêmico 1).
A nova direção está mais aberta ao diálogo:
Trabalhar na UNA hoje é trabalhar numa empresa que conversa, que
dialoga. No campo das idéias, nós temos que valorizar as divergências,
porque sempre ajuda a balizar o caminho a seguir. Trabalhar numa empresa
onde você pode se expor e ter a oportunidade de ser ouvido, ainda que não
haja concordância com a sua idéia, isso é importante. A concordância sem
questionamento é muito estranha. Pela própria formação dos professores,
deve haver a valorização por críticas e idéias diferentes. [...] Uma das coisas
mais importantes de uma Instituição de Ensino é a pluralidade das idéias, da
discussão saudável das idéias e das estratégias, do modo de fazer as
coisas. Isso é enriquecedor para você acertar o seu caminho e aqui na UNA,
existe essa liberdade e respeito pela expressão (acadêmico 4).
Há maior abertura e flexibilidade no campo acadêmico:
Hoje, a execução da docência na UNA é muito mais aberta e abrangente. A
gente tem muitas oportunidades e compreensão. Para você executar
trabalhos diferenciados, seminários, palestras e organizar atividades extra
classe com a participação dos alunos, você tem essa flexibilidade. Para levar
os alunos a congresso e empresas, você tem essa abertura, e essas
atividades são extremamente importantes (acadêmico 4).
123
A nova direção divulga mais o que faz e procura envolver os professores nestas
iniciativas:
Se as pessoas participam dos simpósios, e nessa nova direção já foram seis
simpósios, somados com os eventos semestrais, todos os diretores tem
participado. Além desses eventos, existem reuniões aos sábados, que eles
também participam. Eu vejo isso como transparência da Instituição. Eu vejo
que eles conseguem uma penetração do posicionamento deles. Tudo que é
alterado é informado. Falam claramente pra gente onde eles querem colocar
a UNA (acadêmico 3).
A nova direção da UNA é vista como um grupo ousado e empreendedor que implanta
na UNA uma gestão moderna:
Com a vinda desse novo grupo para a UNA, eles não só trouxeram o
saneamento financeiro como também uma visão mais moderna de gestão,
de ousadia, de empreendedorismo, de crescimento e de expansão. Eles
conseguiram contagiar as pessoas numa época em que as pessoas
duvidavam do caminho que a UNA estava seguindo. Com a vinda deles, a
gente ganhou fôlego. Tivemos entusiasmo com eles (acadêmico 4).
A nova direção aposta no sucesso da Instituição e profissional de seus parceiros:
Apostar na UNA é apostar no sucesso, é apostar na vitória com
comprometimento, com vontade de fazer diferente e crescer. Acho que todos
que se empolgam com esse novo projeto da UNA, que conseguem fazer
desse projeto um dos projetos para a sua vida, vão crescer muito com ela.
[...] Percebo que as pessoas têm vontade de contribuir e se comprometem
com os novos desafios UNA. [...] Na UNA, as pessoas têm oportunidades de
crescimento e de trabalhar em áreas que nunca haviam pensado antes.
Todos são levados a enfrentar os novos desafios (acadêmico 1).
A direção sabe envolver os colaboradores no seu projeto e ter deles comprometimento:
Eu vejo a UNA hoje como uma extensão da minha casa. Porém a UNA
passa a ser um desafio de estar sempre melhorando, aprimorando, tentando
mudar as coisas. Ter uma visão de realidade. A UNA é um desafio para
gente, um desafio de crescimento (acadêmico 2).
124
Os heróis da recuperação financeira e de estrutura da UNA, para o grupo acadêmico,
são o atual Reitor e os três novos diretores e donos da Instituição. Com a
reestruturação da UNA, o Centro Universitário passa a ser reconhecido pela sociedade:
A UNA é uma Instituição de Ensino que serve de exemplo para as outras. O
que fez isso acontecer foi a mudança da gestão, esse novo trabalho dos
novos diretores e a mudança do reitor, a vinda do Padre Magela, que tem
uma inserção política muito grande, porque ele foi reitor da PUC-MG por
dezesseis anos e ele tem muita credibilidade (acadêmico 1).
Na percepção dos membros do grupo acadêmico da UNA existem vários grupos,
pequenos ou grandes e com influência maior ou menor dentro da Instituição. Em cada
área existem seus grupos formados por várias afinidades por trabalharem próximas
uma das outras. A diferença maior estaria entre a alta cúpula formadas pelos
mantenedores e os dirigentes da área acadêmica:
Existe o grupo da alta cúpula, os mantenedores e aqueles que ocupam
cargos na área acadêmica de alto escalão, como o Reitor e o Vice-Reitor. Os
diretores, para mim não formam um grupo; eles se relacionam (acadêmico
1).
Dentro desses dois grandes grupos, há grupos menores que se diferenciam por áreas
de conhecimento ou áreas de atuação:
Agora os coordenadores sim, os coordenadores do Faculdade de
Comunicação e Artes se interagem mais. Os coordenadores das Faculdades
de Biológicas e Saúde também se interagem mais. Os coordenadores do
UNATEC eu também acho que formam outro grupo. Tem um grupo do
pessoal da Diretoria Corporativa, o pessoal do Marketing, o pessoal do
Recursos Humanos. Os grupos são formados na minha opinião, por áreas de
acordo com a proximidade que as pessoas têm (acadêmico 1).
Além das áreas, os professores diferenciam-se entre novatos e antigos:
A primeira coisa que a gente vê são os grupos por área de formação. Existe,
agora os grupos de Direito, Biológicas, Tecnologia, etc. Existe um outro
grupo que são os grupos dos professores novatos, não muito próximos, e o
grupo dos professores antigos. Por afinidade as pessoas que tem mais
tempo de casa formam um grupo (acadêmico 3).
125
Há diferenças profissionais entre os segmentos:
Aqueles que trabalham juntos num determinado setor formam seus grupos.
Os professores têm suas características, os coordenadores, os profissionais
aqui de outras áreas. Acho que a UNA tem diversos grupos espalhados por
todos os lados (acadêmico 4).
Os membros do grupo acadêmico vêem com bons olhos o posicionamento da nova
diretoria da UNA que tem seu foco nos alunos e abriu suas portas para os vários
segmentos sociais. Isto a tornou uma instituição acadêmica mais forte:
Eu acho que hoje as pessoas enxergam a UNA como uma Instituição forte,
com nome no mercado, que possui mais de 40 anos de tradição. As pessoas
percebem que a UNA era uma Instituição para elite e era cara. Mas agora
isso melhorou para vários cursos, sendo que ainda é puxado para alguns.
Acho que as pessoas têm uma visão da UNA de Universidade e vêem na
Instituição uma grande oportunidade de crescimento profissional ao estudar
nela (acadêmico 3).
É menos elitista e está mais próxima dos jovens:
Antigamente, a sociedade enxergava a UNA como um escola criada para
atender somente a elite, para a sociedade. Só quem tinha poder econômico
podia estudar na UNA. Hoje, a sociedade percebe que isso está mudando.
Acho que as pessoas enxergam a UNA hoje como uma escola de jovem.”
(acadêmico 2).
O foco no aluno tem como complemento a melhoria da qualidade do ensino na
percepção dos membros do grupo acadêmico:
Eu acho que a sociedade enxerga a UNA como uma grande Instituição de
Ensino Superior séria, que preocupa com a qualidade do ensino e que quer
crescer, mas crescer com qualidade. A sociedade tem essa preocupação
sabe que os professores são bem selecionados. As pessoas sabem que a
UNA agora está mais aberta em aceitar alunos de todas as classes sociais.
Existe uma preocupação aqui na UNA com a socialização do ensino. Você
oferece um curso de qualidade, e não apenas para alunos das classes A e B,
mas para todos. Hoje, a UNA oferece bolsas, tem o PROUNI (acadêmico 1).
Outra positividade vista pelos membros do grupo acadêmico são os investimentos
realizados pela nova direção da UNA para assegurar melhor qualidade de ensino:
126
Houve investimentos para os alunos. Hoje nós temos a monitoria para todas
as cadeiras, e com isso o professor tem como cobrar uma qualidade melhor
do aluno dele. Porque a gente hoje está dando as ferramentas para os
alunos. Se ele não usa, aí problema é dele. Por exemplo, fizemos um
convênio com o MSDN da Microsoft, e o aluno é contemplado com os
softwares da Microsoft para auxiliá-lo nos seus estudos. Ele só paga R$ 3,00
para ele receber o software no CD. Nós terceirizamos uma empresa para
poder queimar o CD. Isso traz resultados para a Instituição. Semestre
passado eu estava acompanhando o processo de transferência, e nós
tivemos vários alunos da PUC-MG, UNI-BH e Fumec pedindo transferência
pra cá (acadêmico 2).
Investir na qualidade do ensino valoriza também a ação dos membros do grupo
acadêmico:
Trabalhar na UNA hoje é estar fazendo o que eu gosto e ter a oportunidade
de estar acrescentando e visando um resultado, que é a formação de
pessoas. Quanto maior a qualidade do ensino que nós oferecermos aos
nosso alunos trará resultados positivos na vida deles (acadêmico 3).
Além da infra-estrutura, a nova direção da UNA preocupa-se com a qualificação dos
professores e com a carreira docente:
A UNA hoje dá condição de você trabalhar. Fizeram grandes investimentos
em laboratórios, em qualificação dos professores, na carreira docente, em
todos os colaboradores. É bom você trabalhar numa empresa que tem essas
características, que tem infra-estrutura. E os maiores beneficiados disso são
os nossos alunos. [...] A modernização dos processos da secretaria foi muito
importante para a Instituição, automatizando, colocando tecnologia e
facilitando o nosso trabalho. [...] Tivemos investimentos nos laboratórios que
hoje são excelentes, muito bem equipados. E o projeto “Sala de Aula” eu
acho fantástico, uma abordagem moderna e atual compatível com o
processo de mudança e de aprendizado do aluno (acadêmico 4).
Os membros grupo acadêmico também se empolgam com o projeto de fazer da UNA
uma Universidade:
A UNA sabe que se não tiver o título de Universidade ela não será igual aos
concorrentes, que são a FUMEC e PUC-MG. [...] Existe um amplo
movimento na UNA para que ela se torne uma Universidade. Querem
aumentar o número de cursos da graduação, abrir novos cursos de
mestrado. Existe todo um investimento para que a UNA se torne uma
Universidade. A meta é que a UNA vire uma universidade com Centro de
Pesquisa, trabalhando mais com os professores de mestrado e de doutorado
(acadêmico 3).
127
Eles associam os novos investimentos e o seu crescimento como pré-condições para
tornar-se Universidade:
A UNA está se expandindo rapidamente, e a gente em breve vai se tornar
uma Universidade. A cada semestre a UNA abre um campus novo, com uma
atuação bem intensiva dos novo gestores. E eu acho que esses cursos da
área de humanas vão crescer bastante e em breve a UNA vai se tornar uma
Universidade (acadêmico 2).
Sabe que as novas regras de permanência incluem a busca de resultados:
Existe essa orientação nessa nova gestão. Quem oferece resistência ao
trabalho é eliminado. Quem não compra a idéia, quem não se apaixona pelo
projeto e quem não confia no trabalho não fica na casa. Acho que eles
também não querem, e tem o direito de não querer. Eles não querem na
equipe deles alguém que não aposte na nova proposta (acadêmico 1).
O corpo acadêmico percebeu a renovação implementada no quadro de professores e
funcionários:
A Instituição resolveu renovar o quadro. Tirou os professores de 20 a 30
anos de casa, porque a UNA paga qüinqüênio o que elevava o salário
desses professores. Então, no lugar de um professor você podia colocar
dois. O motivo dessa mudança é que a UNA não tirou todos os professores
antigos, mas deixou bem claro que quem não traz resultados está fora,
porque tinha muita gente que não trazia resultados (acadêmico 3).
O grupo acadêmico se considera o mais crítico dentro da Instituição, principalmente os
professores. Eles não aceitam as novas orientações facilmente, estão sempre
questionando as políticas, decisões e ações tomadas pela alta administração.
Acreditam, desconfiando da eficácia das novas propostas:
Os professores formam uma massa crítica muito forte. Eles não são tão
facilmente convencidos de tudo. Não é um belo sorriso e uma iniciativa
isolada que vai fazer com que eles acreditem em mudanças. Tem uma turma
ainda que é muito resistente e confia nos novos gestores, nessa nova UNA,
mas fica aguardando um pouco mais para saber se esta característica, se
essa abertura é real ou é ilusória (acadêmico 1).
128
Há no grupo acadêmico certa insatisfação quanto à remuneração mensal,
principalmente entre os dos professores, que acham que não são reconhecidos como
merecem. Muitos insatisfeitos já deixaram de trabalhar na UNA porque acharam que a
remuneração é baixa e não acompanhou a expansão da Instituição:
Existe uma preocupação de professores e coordenadores, principalmente de
professores com relação aos salários. Os professores acham que o salário
tem que mudar e a UNA não sei o que ela pensa em relação ao salário, se
ela acha se os salários são altos, são baixos. Eu percebo principalmente dos
professores novatos, porque eu participo muito de reuniões, que os
professores em geral não estão satisfeitos com os salários. Eu recebo muito
currículos e participo de processos de contratação de professores e percebo
que eles não vem pra UNA por causa do salário. Eles acham que o salário é
baixo. E a gente acaba não trazendo quem a gente queria. Tem aumentado
muito os comentários em relação aos salários. Eu fico preocupada, porque
pode desmotivar as pessoas e comprometer esse período de crescimento.
Os professores, em geral, estão insatisfeitos com os salários (acadêmico 1).
Há uma crítica velada a certo autoritarismo ou personalismo no exercício de
determinados cargos:
As coisas ainda esbarram um pouco até aonde vai as atribuições de áreas e
das pessoas. Uma coisa que eu acho ainda que precisa mudar é que eu não
vejo a atribuição como atribuição de pessoas, da função que as pessoas
exercem. Na empresa, ainda há pessoas que acham que as atribuições são
delas. É igual ao cargo, o cargo a pessoa está ocupando, se um dia ele
deixar de ser professor, outra pessoa vai estar ocupando aquele cargo dele.
As pessoas tendem a achar que aquilo é dela (acadêmico 2).
Há queixas quanto à falta de coerência ou de padronização no sistema de avaliação e
porque todo ano mudam-se os critérios:
Uma das dificuldades de ações é quanto ao critério de avaliação. Todo
semestre muda o critério de avaliação, e acaba que no final cada professor
cria seu próprio critério de avaliação. Fica muito confuso. [...] O controle de
freqüência é muito rígido, mas não são todos professores que seguem a
risca. Tem professores que são mais rígidos que outros, e os alunos ficam
muito confusos. Acaba criando um clima de desconfiança por parte dos
alunos, que reclamam, questionando porque um professor é rígido e outro
não (acadêmico 3).
129
O grupo acadêmico gostaria de participar mais, inovando suas aulas, tendo maiores
oportunidades de participar em consenso (embora reconheçam que já existe),
escrevendo artigos ou organizando novos cursos:
A gente fica restrito a ações de melhorias de equipamentos e de laboratórios.
A gente devia ter mais autonomia para participar de congressos, escrever
artigos e dá um curso extra. Essa autonomia ainda a UNA não tem. A gente
não tem essa facilidade de fazer um curso de extensão. Isso faz falta para o
crescimento do nosso trabalho (acadêmico 3).
Outros questionam as resistências impostas ao fechamento de determinados cursos
que não são mais condiziam com o objetivo da UNA e que não trazem mais retorno à
Instituição:
Existe uma resistência muito grande em se acabar com cursos. Porque com
essa nova reestruturação e com o objetivo de se tornar uma Universidade
alguns cursos vão ser criados e outros vão deixar de existir. Então existe
resistência das pessoas em acabar com os cursos. Para o curso de ASI
houve resistências e dificuldades de acabar com o curso. Tinha gente
criando um movimento contra. Os professores tem dificuldade de dar aula
para outros cursos (acadêmico 3).
Membros do grupo acadêmico reconhecem os avanços obtidos na melhoria da alta
qualidade do ensino e dos seus serviços e testemunham que um maior reconhecimento
por parte dos “stakeholders” da sociedade, dos meios de comunicação e do MEC:
A UNA manteve um compromisso com seus fornecedores e alunos de ter
alta qualidade no ensino. Manteve suas obrigações com fornecedores e
alunos. A UNA quer ter essa relação sadia. Isso reflete nos reconhecimentos
públicos que a UNA está tendo nas avaliações do MEC, em revistas, na
imprensa em geral. Antes isso não acontecia. Ainda falta muita coisa pra se
fazer. A gente tem muito trabalho ainda para deixar a UNA como todos
querem. Estamos no início de tudo (acadêmico 4).
Os membros do grupo acadêmico vêem com positividade a nova filosofia gerencial e
universitária implantada na UNA. Identificam-se com a transparência, a flexibilidade, a
abertura ao diálogo e valorização das divergências. Concordam em parte com as
estratégias e políticas implementadas pela alta administração e valorizam a
130
transparência no anúncio das medidas e na forma de concretizá-las. A abertura da alta
administração para novas idéias e a flexibilidade em implementá-las são consideradas
como fatores críticos para o sucesso futuro da UNA na opinião do grupo acadêmico.
Eles sentem-se na nova gestão, mais à vontade para realizar o seu trabalho docente e
da forma que julgam ser mais correta. Nesta empreitada, sabem que podem contar com
o apoio da alta administração.
Eles vêem com simpatia o crescimento da Instituição e desejam crescer junto com ela.
Concordam com a opção da Instituição passou em ter o aluno e a qualidade do ensino
como foco. Vêem como positivos os investimentos feitos para melhorar a infra-estrutura
da Instituição, de modo a oferecer melhores ferramentas de trabalho para os
professores e melhores condições de aprendizagem para os alunos. Os heróis das
recentes mudanças e do crescimento do Centro Universitário UNA são, para o grupo
acadêmico, o Reitor e os três novos sócios.
O grupo acadêmico, percebeu a existência de grupos distintos dentro da Instituição. Os
que existem são grupos disseminados pela UNA e pelas diversas unidades. Os
pequenos grupos formam-se, como em qualquer instituição, em consonância de
interesses ou por outras afinidades (idade, proximidade, amizade) ou por área de
conhecimento.
Há também divergência no grupo acadêmico. Ele, em geral, acata e concorda com as
iniciativas da alta administração que se resumem na nova UNA. Ao mesmo tempo são
reticentes com a relação à eficácia das medidas que estão sendo implementadas e
131
esperam vê-las consolidadas. Não concordam com a política salarial da Instituição.
Acham que não recebem o que realmente merecem. Discordam de algumas normas
acadêmicas, porque algumas são vistas como desnecessárias, outras mais confundem
que orientam os alunos. Outras vezes, criam mais tensões entre alunos e destes com
os professores. Terceiro, queixam-se das mudanças freqüentes na avaliação dos
alunos e de outros procedimentos que são adotados sem maiores análises..
Os acadêmicos reconhecem que o Centro Universitário UNA exige maior participação
dos funcionários e que é aberto ao diálogo e as novas idéias que enriquecem as
discussões. Valorizam as divergências e os debates por serem a essência de uma
Instituição de Ensino Superior. Acreditam que a alta administração é transparente, pois
divulga os resultados alcançados e informa onde a Instituição está e para onde
caminha.
A perspectiva de crescimento profissional e de crescimento da Instituição são aspectos
motivadores na visão dos membros do grupo acadêmico. Eles conhecem as regras do
jogo: o funcionário ou o professor que não gera resultados está fora do time.
Os membros do grupo acadêmico consideram-se os mais críticos da Instituição e não
aceitam de forma fácil o que lhes é imposto. Em muitos casos, descordam das
propostas e das medidas implementadas pela alta administração. Há, ainda, entre eles
resistências ou desconfianças ao projeto da nova UNA. Reclamam, ainda, de certo
personalismo e autoritarismo de certos cargos como se fossem funções pessoais e não
institucionais.
132
Na percepção dos membros grupo acadêmico muito precisa para transformar a UNA
numa Universidade. Há processos que ainda precisam ser melhor definidos, como:
melhorar a comunicação; incrementar outras iniciativas e atividades na área acadêmica;
maior participação em congressos; mais pesquisa; publicar mais livros e de artigos. Há
muito o que caminhar para que a UNA se transforme em Universidade de qualidade,
projeto notificado também pelos acadêmicos.
Por fim, deve-se reconhecer que nenhum dos grupos é homogêneo ou unitário. Nem
pensam igual nem agem em consonância. Toda organização é formada por pessoas
com interesses e visões diferenciadas. A unidade nunca é dada. Ela é sempre
construída e reconstruída. É dirigida por coalizões governativas que parecem ser
renovadas.
Entre os dois, os membros do grupo administrativo têm um discurso mais afinado com a
alta administração e parecem acreditar mais no projeto da nova UNA. Já os membros
do grupo acadêmico são mais críticos e mais céticos quanto as transformações que
estão sendo implementadas. Para eles, ainda, é cedo para fazer qualquer juízo mais
abalizado sobre sua eficácia, continuidade e permanência.
Por fim, pode-se dizer que há um comprometimento alto com a Instituição e com a nova
direção. Há, também, uma aposta esperançosa no sucesso da estratégia de
reconstrução e de expansão da nova UNA. Os cinco valores – respeito, cooperação,
transparência, comprometimento e inovação – escolhidos pela comunidade para
133
compor a Carta de Valores podem servir para garantir a unidade das pessoas e dos
grupos e de farol para iluminar o futuro da UNA como Universidade. Essas são as
novas diretrizes e filosofia de trabalho a caminho da criação de uma nova cultura
organizacional. A cultura da nova UNA.
134
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Pelo novo estudo pode-se concluir que mais do que duas fases parece ter existido duas
Instituições tantas são as diferenças entre a UNA da primeira e a UNA da segunda
fase.
Na primeira fase predominou um modelo de gestão centralizador e uma cultura
autoritária. Era uma estrutura mecanicista que primava pela centralização das decisões,
por reduzida delegação e por muito controle.
Esse modelo mostrou-se eficiente nas três primeiras décadas de sua existência. A UNA
começou pequena e firmou-se como instituição de médio porte. Quando as mudanças
em âmbito mundial, nacional e local se acentuaram a partir da década de 1990, o
modelo centralizador e autoritário da UNA entra em crise. Ele melhor se adequa a uma
situação ou ambiente mais estáveis e de poucas mudanças. O crescimento da UNA e
sua transformação em Centro Universitário colocou novos desafios que a gerência
mecanicista não foi capaz de responder adequadamente. Os investimentos e os
empréstimos bancários contraídos, as obras suntuosas, o desvio de recurso da
Instituição para outras finalidades, o familismo, a perda de alunos, a desmotivação dos
funcionários e dos professores, o atraso no pagamento eram indicadores de que o
modelo de gerência centralizadora tornara-se ineficiente e inadequado e a UNA
caminhava a passos largos a falência. Um modelo de gestão mecanicista e
centralizador tem como corolário uma cultura organizacional autoritária e controladora.
Alguns dos seus traços estão no quadro 10.
135
A mudança no controle acionário e na gestão significou mais do que uma mudança de
segunda fase. Inaugurou a “nova UNA” no dizer feliz de um dos entrevistados. Com a
nova direção a UNA foi saneada e desde então experimentando um círculo virtuoso de
crescimento: abertura de novos campi, diversificação na oferta dos cursos, aquisição de
outras instituições de ensino, triplicou o número de alunos, ampliou suas instalações e
modernizou sua infra-estrutura, etc.
A nova direção da UNA implantou um modelo de gestão descentralizado e participativo
que ainda está em curso. Ele dá autonomia de decisão e promove o debate idéias e
comprometimento pessoal e coletivo com a Instituição. Valoriza o funcionário e estimula
seu crescimento pessoal e sua qualificação. É centrado no fluxo. Tem compromisso
com a comunidade e a cidade. Faz da qualidade da educação um objetivo e um
compromisso institucional permanentes.
A cultura organizacional autoritária e mecanicista é substituída por outra filosofia que
valoriza a autonomia, a participação nas decisões, o envolvimento pessoal,
comprometimento com a Instituição, a prática democrática e o comportamento
orientado por valores expressos na Carta de Valores elaborada por todos. As novas
características da cultura organizacional da UNA em implementação estão resumidas
no quadro 11.
136
Quadro 10: Características da cultura organizacional da UNA – 1961 - 2003
PRÁTICAS
GRUPOS
SÍMBOLOS HERÓIS RITUAIS
VALORES
Antiga Alta
Administração
Centralização Diretor-
Executivo
Distância
hierárquica,
Intuição,
Ciências
Gerenciais
Centralização,
Autoritarismo,
Bajulação,
Padronização
de Idéias
Antigo Grupo
Administrativo
Centralização Diretor-
Executivo
Medo,
Insegurança,
Papéis e
Atividades
definidos,
discriminação,
Elite
Centralização,
Autoritarismo,
Cargos,
Formação
Profissional
Antigo Grupo
Acadêmico
Centralização,
Caixa Preta
Diretor-
Executivo
Cabide de
empregos,
controle,
Ciências
Gerenciais,
Elite,
Ambigüidade
Centralização,
Autoritarismo,
Alienação,
Família,
Ostentação pela
grandeza
Fonte: Quadro elaborado pelo Autor a partir das entrevistas.
137
Quadro 11: Características da nova cultura organizacional em desenvolvimento na UNA
– 2003 - 2006
PRÁTICAS
GRUPOS
SÍMBOLOS HERÓIS RITUAIS
VALORES
Alta
Administração
Novo logotipo
da UNA e
logotipo da
UNATEC.
Reitor e os três
diretores e
sócios
Autonomia,
Participação,
Centro
Universitário,
Qualidade de
ensino
Carta de Valores
(comprometimento,
cooperação,
inovação, respeito
e transparência)
Grupo
Administrativo
Novo logotipo
da UNA e
logotipo da
UNATEC.
Reitor e os três
diretores e
sócios
Autonomia,
Participação,
Benefícios,
Qualidade de
Ensino,
Universidade,
Igualdade
social
Carta de Valores
(comprometimento,
cooperação,
inovação, respeito
e transparência)
Grupo
Acadêmico
Novo logotipo
da UNA e
logotipo da
UNATEC.
Reitor e os três
diretores e
sócios
Participação,
Idéias, Foco em
resultados,
Qualidade de
ensino,
Universidade,
desconfiança,
resistência
Carta de Valores
(comprometimento,
cooperação,
inovação, respeito
e transparência)
Fonte: Quadro elaborado pelo Autor a partir das entrevistas.
Da comparação dos quadros 10 e 11 que resumem as características da cultura
organizacional da UNA nas duas fases será possível tirar outras conclusões. Um dos
seus traços característicos é a distância hierárquica e de poder. Nela não há delegação
de decisões. A intuição é a principal ferramenta de trabalho já que as decisões eram
tomadas com base na experiência e nas conversas entre as pessoas. As ações, os
cursos e os recursos da Instituição foram exclusivamente voltados para área - Ciências
Gerenciais. Quando o mercado em função da globalização da abertura da economia e
da reestruturação produtiva demandava outro profissional e outras competências.
138
A alta administração da nova UNA introduz uma nova filosofia de gestão e de trabalho.
Delega autonomia para as pessoas tomarem as suas próprias decisões no dia-a-dia de
trabalho. Delega porque acredita que elas sejam as mais habilitadas para resolver os
problemas, atinentes aos seus setor. Cobra delas participação nas atividades
promovam o crescimento pessoal e da Instituição. Para ela, a UNA como Centro
Universitário pleno pode expandir-se e muito, diversificar seus cursos tecnológicos, as
áreas de ensino de graduação e pós-graduação.
Para os membros do grupo administrativo que atuaram na primeira fase, a UNA era um
lugar de medo e insegurança. As pessoas não se sentiam seguras para trabalhar.
Receavam perder seus empregos e eram, freqüentemente, ameaçadas. Os papéis
eram rigidamente definidos e ninguém podia exercer outra atividade que não fosse a
sua específica. Sentiam-se discriminadas pela alta administração e a UNA era vista
como uma escola para a elite que os discriminava e não lhes oferecia nenhuma
oportunidade de estudo nem para funcionários.
Na visão dos membros do grupo administrativo, a nova UNA, ao contrário da antiga, dá
autonomia as pessoas para trabalharem, embora exija a participação de todos. Hoje,
ela é vista como um lugar seguro para se trabalhar, que proporciona vários benefícios
aos seus funcionários como: plano de saúde e bolsas de estudos para eles ou seus
familiares que queiram estudar na própria Instituição.
139
A UNA da primeira fase era vista por membros do grupo administrativo como um cabide
de empregos familiares do sócio majoritário que não trabalhavam e recebiam salários
altíssimos. Os antigos funcionários reclamavam do excesso de controle da alta
administração sobre suas pessoas e trabalho. Havia mais do que ambigüidades uma
contradição entre o que a UNA ensinava como sendo a boa prática administrativa e a
que exercia dentro da Instituição.
A prática da centralização e o autoritarismo como valores e como modelo de gestão
estimula a bajulação e não o comprometimento das pessoas com a Instituição. Cultiva-
se a padronização de idéias como forma de inibir o questionamento das práticas
administrativas por parte dos atores organizacionais. Nesse modelo centralizador, as
pessoas eram valorizadas pelos seus cargos e formação, e não pelo seu potencial e
competência. A alta administração cultivava a ostentação pela grandeza e primeiro pelo
excesso da vaidade. Na primeira fase da UNA, reforçando, foram valores inseridos na
antiga cultura com seu comportamento elitista da Instituição.
A alta administração da nova UNA orienta-se por outros valores que foram consagrados
na Carta de Valores: comprometimento, cooperação, inovação, respeito e
transparência. O comprometimento exige do funcionário compromisso com o seu
trabalho e com os resultados almejados pela Instituição. Pela cooperação, estimulam-se
a ajuda mútua e a solidariedade de todos pelo trabalho. A inovação exige-se que cada
funcionário seja criativo e crie novas idéias. O respeito é fundamental para o bom
convívio e a cooperação. Por último, a transparência, os processos, os procedimentos e
140
a realização dos objetivos tornam-se claros e evidentes para todos. Ela estimula a
relação, a lealdade e a honestidade.
Por fim, uma reflexão sobre o futuro da UNA. Ela baseia-se nas visões expressas nas
entrevistas. O futuro parece ser promissor na visão dos três grupos:
A partir de agora reforçamos a tarefa de expandir a graduação (novos
cursos), institucionalizar a pesquisa e investir na qualidade e na melhoria de
cursos, com a certeza de que um futuro brilhante se desenha. Construiremos
juntos uma referencia para Belo Horizonte, Minas Gerais e para o Brasil.
Bem-vindo Padre Magela! (Diretor Presidente – jornal Tribuna de agosto
de 2004)
O grande objetivo da nova UNA é o crescimento e a expansão:
Hoje, os objetivos da Diretoria Executiva é a expansão da UNA, expansão
física, ou seja, abertura de novas unidades, novos campus, novas aquisições
de outras instituições de ensino [...] Expandir para a grande BH mais um
pouco, talvez expandir para outras cidades de Minas, talvez fazer aquisições.
Eu acho que a gente pode fazer algumas aquisições de instituições que
estão com problema (Diretor e Sócio).
A expansão em Minas Gerais e no Brasil:
A UNA está se expandindo, fazendo novas compras, está crescendo em
Belo Horizonte, mas também está crescendo fora de Belo Horizonte, lá em
São Paulo (Reitor).
Além do crescimento, outro desafio é a consolidação da nova UNA:
Há dois anos atrás, nós entramos num ciclo de crescimento que ele só vai
parar daqui a uns três anos, porque o ciclo é longo e cada curso que você
lança tem um tempo de maturação. A gente entrou num ciclo de crescimento
longo, um ciclo que demanda investimento, um ciclo que demanda um
esforço de ter novos alunos, de mudar o posicionamento da UNA. Então, eu
acho que esse dure mais uns dois anos, dois anos e meio, que a UNA ainda
vai estar num turbilhão de crescimento, sofrendo algumas dores com esse
crescimento. Depois disso eu acho que o grande desafio é a consolidação.
Cresci, agora eu preciso consolidar o que eu conquistei. Hoje nós temos
essa preocupação, mas acho que ela vai ficar muito mais latente daqui a dois
anos (Diretor de Pessoas e Sócio).
A transformação da UNA em Universidade levará anos para consolidar-se:
141
A construção de uma Instituição de Ensino é uma questão de anos de
décadas. Realmente, você precisa desse tempo para consolidar uma
Instituição. Vai demorar uns 10 anos pra gente consolidar o projeto da UNA
[...] A visão da nova UNA já está consolidada? Eu acho que ainda não. Eu
acho que já se avançou. Foram mudanças muito fortes, num grupo de
gestores que não se conheciam e um crescimento muito forte. Então, você
coloca tudo isso, mudanças de pessoas, mudanças no corpo docente. O
novo caldo de gordura da UNA ainda está em construção. Então, o que eu
estou querendo dizer: embora a caminhada já esteja muito mais para a
construção do projeto, dependendo de onde você está ou como você
interpreta, a sua leitura pode ser mais otimista ou não (Vice-Reitor).
A consolidação da nova UNA pressupõe a reparação de vários problemas. O primeiro
deles é melhorar a comunicação internar. Examinem as duas colocações:
Eu acho que a comunicação é um problema. Acho que agente poderia ter
trabalhado mais a comunicação interna de forma mais eficiente. Talvez a
gente teria mais sucesso. Acho que essa questão da comunicação é
importante porque a comunicação não fluía e não flui bem. Isso a gente pode
mudar (Diretor Executivo e Sócio).
Eu acho que nós precisamos de nos comunicar melhor. Eu acho que a nossa
comunicação interna ela muito ruim. Ela é um dos pontos mais frágeis da
nossa proposta. Precisamos nos comunicarmos melhor e integrar todas as
áreas (Vice-Reitor).
Um segundo desafio será melhorar sua infra-estrutura, adequando-a à realização de
novos projetos:
Tem uma série de coisas pra melhorar ainda. Tem que melhorar a nossa
biblioteca, tem que trabalhar melhor a questão da nossa infra-estrutura
acadêmica, a questão da comunicação interna [...] É preciso crescer? Como
o mercado de educação mudou muito no Brasil, com a entrada de novos
grupos, com a internacionalização de algumas instituições e a entrada de
alguns grandes grupos nacionais. Precisa de infra-estrutura para crescer
com o foco na qualidade. Qualidade é um discurso que se faz com projeto de
Sala de Aula bem feito, tem que ter biblioteca, tem que ter infra-estrutura,
tem que estimular os professores nos seus cursos, nas suas titulações, tem
estimular os professores a participarem de congressos e seminários, tem que
se avançar nos projetos de pesquisa, tem que se avançar nos projetos de
extensão. Está claro que temos que trabalhar a infra-estrutura (Vice-Reitor).
Um terceiro desafio será superar alguns gargalos em termos de organização:
Eu acho que a UNA ainda está um pouco desorganizada. Se sabe muito bem
da estrutura, quem toma a decisão, que eu acho que é típico de momento de
crescimento. Acho que caracteriza bem uma Instituição que é muito jovem e
cresceu muito rápido. Eu sinto ainda que há uma desorganização, em
142
relação a fluxo de decisão, nos processos de discussão, retrabalhos,
trabalhos paralelos, ainda tem muito isso [...] A gente tem que se organizar
mais, entender melhor os processos e acho que isso confunde muito as
pessoas. Com quem eu falo agora? Quem vai tomar essa decisão? Algumas
delas não são tomadas porque as pessoas acabam se perdendo no meio do
caminho (Diretor de Pessoas e Sócio).
Um quarto desafio será a superação das divergências entre os membros do grupo
acadêmico e do administrativo:
Uma coisa é mais nítida na Instituição é o grupo de um lado ligado a
mantenedora e do outro o grupo ligado mais a área acadêmica. Isso
evidentemente que não há como esconder essa separação. O que a gente
tenta superar fazendo um trabalho mais cooperativo e acho que importante
que as coisas tenha uma certa clareza. [...] Na medida que a UNA cresce ela
tem culturas diferentes (Reitor).
Será preciso construir mais sinergia entre grupos e pessoas. Buscar maior integração:
É natural que existam conflitos dentro de uma Instituição de Ensino inclusivo
dentro do ponto de vista do Centro Universitário, da mantenedora e do
Centro Universitário. Acho que ainda existem alguns conflitos para serem
resolvidos. Acho que a gente precisa definir um pouco melhor essa meta
para que de fato nos superemos essa fase. [...] Olha o que aconteceu aqui:
você tinha um grupo de São Paulo que se conhecia e que não trabalhava na
área de educação, que assumiu o controle da Instituição. Começaram a
compor uma equipe acadêmica que ele não conhece. Então, é uma equipe
acadêmica diferente. Vem o Padre Magela, eu entro e eu não conhecia o
Padre Magela. Eu conheci o Padre Magela de nome e algumas palestras,
mas nunca tive contato com o Padre Magela. O próprio Pró-Reitor de Pós-
Graduação o professor Rivadávia também não conhecia o Padre Magela.
Era um projeto que o administrativo não conhecia o grupo acadêmico e o
próprio grupo acadêmico também não se conhecia, porque era um grupo
diferente. [...] Primeiro, você tem uma divisão maior entre o Centro
Universitário e a mantenedora. Acho que estão se aprofundando e se
entregando, mas acho que ainda existe algumas ações e visões diferentes
que são naturais. Acho que o que nos mostra isso é o pessoal docente e o
pessoal técnico e administrativo que precisam aumentar muito o diálogo. [...]
A primeira coisa que a gente está precisando acabar aqui é com essa divisão
de Centro Universitário e mantenedora. O Daniel fala isso direto, o Marcelo
fala isso direto, o Maurício fala isso direto, todos falam isso. Mas isso é uma
coisa que você não faz de cima para baixo. Você não pode dizer que a partir
de hoje nós vamos acabar com isso. Quando a gente fala em acabar com a
diferença entre Centro Universitário e mantenedora o que está implícito nisso
é a uma efetiva integração, uma integração tão grande que naturalmente
essas fronteiras entre uma e outra vão acabando naturalmente. Embora a
gente tenha avançado muito a gente não está nesse momento ainda.” (Vice-
Reitor)
143
Em quinto lugar, será preciso superar divergências de filosofia e de propósitos entre
um grupo que vê a UNA como negócio e o outro como educação:
Outros dois grupos bastante fáceis de distinguir é o grupo acadêmico e grupo
administrativo, que é o grupo da mantenedora. Eu acredito que ainda existe
uma certa desassociação entre os dois grupos. Acho que falta ainda
acertarem algumas arestas. É aquela coisa assim que a educação não pode
ser negócio e a mantenedora pode achar que a educação não é um bom
negócio. Então, eu ainda acho que falta uma afinidade, ajustar essas
arestas, o que é negócio, o que é educação. Como esses dois grupos podem
viver bem e acho particularmente que podem conviver bem. Acho que
culturalmente essa relação entre mantenedora e mantida é muito complicada
(Dirigente Acadêmico 3).
Deve-se buscar maior coesão entre os grupos, acadêmico e administrativo:
Eu acho que no dia que a gente conseguir fazer com que os professores
tenham o mesmo sentimento parecido com o administrativo, porque a
natureza do professor é diferente, e ele é fundamental para o sucesso da
escola e muito importante. No dia que o grupo de professores tiver o mesmo
espírito das aqui do dia-a-dia, acho que aí será o grande sucesso da UNA.
Será aí que ela vai se diferenciar das outras instituições de ensino (Diretor
de Pessoas e Sócio).
O ideal seria construir uma unidade entre a área acadêmica e administrativa:
Eu acho que não é só na UNA, mas em instituições, em Instituições de
Ensino Superior como um todo. Você tem uma ruptura muito grande entre
área acadêmica e área administrativa, mantenedora e mantida, isso
historicamente sempre foi assim. Nós precisamos quebrar isso. Não faz
sentido é uma UNA só, todos tem o mesmo objetivo. Então, nós temos que
tentar romper essas barreiras (Diretor Executivo e Sócio).
Em sexto lugar, seria preciso superar uma terceira divisão existente na UNA que opõe
os cursos de tecnologias reunidos no UNATEC aos outros cursos superiores
tradicionais de graduação e do bacharelado. Os dois centros acadêmicos se
distanciaram não só fisicamente, mas também suas ações, processos e políticas. São
vistos como cultura diferenciadas:
Existem dois grupos que são bastantes consistentes pra mim, que são a
UNA e a UNATEC. Suas culturas, e eu acho que a UNATEC, por ser uma
parte mais nova da Instituição, se distingue muito daquela UNA antiga. São
dois grupos bem consistentes. E eu acho que isso daí é uma preocupação
144
que a gente tem de não criar um clima de rivalidade e procurar uma clima de
colaboração, e eu acho que é um desafio, porque as pessoas que são
UNATEC são tão UNATEC que as vezes elas chegam a incomodar o
restante da Instituição (Dirigente Acadêmico 3).
O perfil dos alunos e dos professores da UNATEX é diferente dos cursos tradicionais:
Evidentemente que de acordo que a UNA cresce ela tem culturas diferentes,
e as faculdades e, sobretudo, a UNATEC, que hoje representa uma nova e
grande força da UNA certamente vai influenciar bastante nos próximos anos
o crescimento da UNA. [...] Acho que o sucesso do UNATEC tem uma série
de fatores importantes. As pessoas que formataram a UNATEC acho que
elas acertaram muito em alguns pontos que são fundamentais. Em primeiro
lugar, da UNATEC ser feita que a graduação tecnológica tem que ser
separada da graduação comum e não pode conviver com ela, porque é um
outro público diferente. Pelo menos 90% dos professores têm que ser
profissionais de mercado, porque isso ajuda bastante. E o aluno da UNATEC
não é aquele aluno que gosta de campus, ele gosta de um local de estudo
que seja fácil de transporte. Acho que se a UNATEC estivesse aqui no Buritis
não teria o mesmo sucesso. O aluno quer chegar do trabalho, assistir a aula
e depois ir embora para casa. [...] Hoje a UNATEC é um modelo bastante
vitorioso, chegando a 5000, 5500 alunos (Reitor).
Novamente, a recomendação é buscar convergências e criar sinergias entre os vários
cursos por ela oferecidos:
Nós precisamos de trabalhar melhor a relação da UNATEC com a UNA. Eu
acho que teve um primeiro momento que foi uma decisão muito sábia que foi
a UNATEC separar-se um pouco da UNA, na medida que eram públicos
diferentes e projetos diferentes por trás da mesma Instituição. Então, em um
momento aqui você tem a UNATEC e aqui você tem a UNA. Aqui você tem
uma marca e aqui você tem outra marca. Aqui você tem um tipo de empresa,
aqui você tem outro tipo de empresa. Aqui você tem um tipo de curso aqui
você tem outro tipo de curso. Às vezes, eu fico me perguntando se a
UNATEC não se separou demais da UNA (Vice-Reitor).
Além desses, há os desafios do mercado e do mundo globalizado que valem para a
UNA e para todas as instituições de ensino superior no Brasil.
Transformar a UNA em Universidade continua sendo a grande meta a ser alcançada à
médio prazo. Há, ainda, um grande espaço para crescer e expandir-se como Centro
Universitário. Para tanto, há que se trabalhar em duas frentes: continuar a crescer,
145
buscando, de um lado, maior integração e sinergia internas entre grupos e unidades e,
de outro, aproveitar as novas oportunidades do mercado. E nessa disputa, a qualidade
faz e fará a diferença.
Espera-se que esse estudo seja uma oportunidade para pesquisas futuras relacionadas
ao Centro Universitário UNA e também ao setor privado de educação no Brasil. Os
fatos registrados nessa pesquisa trazem riquíssimos detalhes da história da UNA, como
também, do setor de educação privado no país. Os discursos dos grupos alta gestão,
administrativo e acadêmico nas duas fases trazem detalhes da evolução da cultura de
uma organização que se vêem se transformando ao longo dos anos. Adaptando-se aos
novos desafios propostos.
Ou se Pierre Bourdier estiver certo ao afirmar que: “A identidade social está na
diferença...”. A diferenciação entre os grupos e unidades da UNA tenderia a se
acentuar. Se isto ocorrer, a unidade da UNA deverá ser construída de outra maneira,
mas isto já é outra história.
146
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Administração de Empresas – São Paulo, v. 40, n. 1, p 20-28, 2000.
152
ANEXOS
ROTEIRO DE ENTREVISTAS
Entrevistado: Data:
Cargo:
Entrevistador:
1) Qual é a sua formação ?
2) Quando entrou na UNA ?
3)
Quais os cargos que já ocupou na UNA ? Quando ? Que atividades desenvolvia ?
Como as desenvolvia ?
4) Qual era a sua autonomia no cargo ? Quais eram os limites para as suas ações ?
5) Como você descreveria a UNA antes e depois da nova gestão ?
6) O que é ser funcionário da UNA ?
7) De que maneira você percebe que as pessoas –
fornecedores, a sociedade e outros
colaboradores vêem essa Instituição ? Por que ?
8) Há grupos na Instituição ? Como você pode identificá-
los ? Quais são as suas
características ?
9)
Cite algumas mudanças que você pensa que foram ou são importantes para essa
Instituição:
a) Qual o contexto de cada mudança ?
b) Havia alguém envolvido ? Como era esse envolvimento ?
c) O que fez a mudança acontecer ?
d) Quais aspectos ou quem apresentou obstáculos às mudanças citadas ?
e) O que deveria/poderia ter sido feito para melhorar as mudanças citadas ?
10) Como acha que a sociedade enxerga a UNA ?
153
11) O que se fala sobre os novos rumos da UNA ?
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