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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO PARANÁ
RAFAELA DA ROSA CARDOSO
CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONAIS COMO UMA
PERSPECTIVA PARA A SELEÇÃO DE AMT
CURITIBA
2006
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RAFAELA DA ROSA CARDOSO
CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONAIS COMO UMA
PERSPECTIVA PARA A SELEÇÃO DE AMT
CURITIBA
2006
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Engenharia de Produção e Sistemas da
Pontifícia Universidade Católica do Paraná como
requisito para a obtenção do título de Mestre em
Engenharia de Produção e Sistemas.
Área de Concentração:
Gerência de Produção e Logística.
Orientador: Prof. Dr. Edson Pinheiro de Lima
Co-orientador: Prof. Dr. Sérgio Eduardo Gouvêa da
Costa
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Cardoso, Rafaela da Rosa
C268c Características organizacionais como uma perspectiva para a seleção
2006 de AMT / Rafaela da Rosa Cardoso ; orientador, Edson Pinheiro de Lima ;
co-orientador, Sérgio Eduardo Gouvêa da Costa. – 2006.
138 f. : il. ; 30 cm
Dissertação (mestrado) - Pontifícia Universidade Católica do Paraná,
Curitiba, 2006
Inclui bibliografia
1. Sistemas de fabricação integrada por computador. 2. Processos de
fabricação - Automação. 3. Indústrias - Inovações tecnológicas. I. Lima, Edson
Pinheiro de. II. Costa, Sérgio Eduardo Gouvêa da. Pontifícia Universidade
Católica do Paraná. Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção
e Sistemas. IV. Título.
CDD 21. ed. – 658.514
À minha mãe e avós a quem devo grande parte do
apoio recebido ao longo desta caminhada.
AGRADECIMENTOS
À Pontifícia Universidade Católica do Paraná por ter me concedido a chance deste
aprimoramento.
À Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior.
Aos Professores Edson Pinheiro de Lima e Sérgio Gouvêa pelo apoio, amizade, paciência e
orientação durante os anos de pesquisa.
Ao Prof. Amauri pela amizade e apoio em todos os momentos.
Ao Carlos Rosa, colega de pesquisa e padrinho, pelo constante incentivo.
Aos colegas de pesquisa que compartilharam idéias, sugestões, desabafos...
À família que sempre esteve ao meu lado.
A todos os profissionais que contribuíram para a realização da presente pesquisa.
RESUMO
Este trabalho é delimitado por dois projetos de pesquisa que vêm sendo desenvolvidos pelo
Grupo Produtrônica da PUCPR. O Projeto DESORG - Metodologia para o projeto
organizacional de sistemas de operações integradas - o qual procura organizar as ações de
melhoria dentro de um conceito de projeto organizacional, ou seja, desenvolve-se uma infra-
estrutura organizacional apropriada aos novos sistemas de gestão e às novas tecnologias. E o
Projeto AMT - Estudo e seleção de tecnologias para a automação da manufatura - cujo
objetivo principal é desenvolver uma metodologia para a seleção de tecnologias avançadas de
manufatura (AMT), de tal forma a obter o alinhamento entre a seleção de tecnologia e a
estratégia de manufatura. Os AMT (Advanced Manufacturing Technology – Tecnologia
Avançada da Manufatura) podem ser utilizados como recursos para que as empresas
obtenham maiores níveis de competitividade. Na prática, no entanto, os AMT são escolhidos
segundo critérios predominantemente operacionais, visando, por exemplo, resolver problemas
de qualidade e redução de mão-de-obra. Para que o emprego do AMT possa, de fato,
proporcionar vantagens competitivas às empresas, faz-se necessário que as tecnologias sejam
selecionadas segundo critérios que considerem aspectos estratégicos. Busca-se então estudar
as Características Organizacionais como um dos critérios de seleção de AMT. Tendo em vista
que a pesquisa realizada se situa no âmbito da gestão de operações e da engenharia de
produção, o enfoque qualitativo se apresenta como sendo o mais viável por suas próprias
características. E para viabilizar a estratégia de pesquisa serão realizadas entrevistas e estudos
de caso, para uma posterior elaboração de um quadro síntese das características
organizacionais e o processo de refinamento do mesmo. Será apresentado também um quadro
síntese geral das características organizacionais e a teorização das implicações, em termos
organizacionais, decorrentes da introdução de um AMT. Como conclusão verificou-se que
para que o emprego do AMT possa, de fato, proporcionar vantagem competitiva às empresas,
sua implementação deve ser planejada e acompanhada além de ser selecionada utilizando-se
critérios que considerem aspectos estratégicos. Existe na realidade um conjunto de decisões a
serem tomadas a partir de várias perspectivas de maneira que os impactos sejam os menores
possíveis. Algumas características puderam ser confirmadas outras nos levaram à conclusão
de que torna-se necessária uma análise mais detalhada do processo para que se consiga
chegar a um consenso. O que nos leva a considerar a possibilidade de realizar trabalhos
futuros como, tornar o trabalho um survey de maneira que se possa gerar um ‘conceito’ aceito
tanto por parte dos acadêmicos como também por parte dos ‘industriais’ e avançar na etapa de
implementação do AMT, onde se preocupa com o Projeto Organizacional e com o Projeto de
Automação (técnico).
Palavras-chave: Características Organizacionais, AMT, Projeto Organizacional, Processo de
Seleção de AMT.
ABSTRACT
This work is delimitated by two research projects that have been developed by Produtrônica
Group at PUCPR. The DESORG Project – Methodology for the organizational project of
integrated operations systems – that quest to organize the improvement actions in the concept
of organizational project, in other words, develop an appropriate organizational infra-structure
to new management systems and to new technologies. And the AMT Project – Study and
selection of technologies for manufacturing automation – which the main objective is to
develop a methodology for the selection of advanced manufacturing technologies (AMT), in
such a way to obtain the alignment between the technology selection and the manufacturing
strategy. The AMT (Advanced Manufacturing Technology – Tecnologia Avançada da
Manufatura) can be used as resources to enterprises to obtain higher levels of
competitiveness. In practice, instead, the AMT are chosen according to criterions
predominantly operational, seeking, for example, to resolve quality problems and reduction of
workforce. For the AMT use can, in fact, provide competitive advantages to the enterprises,
it’s necessarily for the technologies to be selected according to criterions that consider
strategic aspects. It searchs then study Organizational Characteristics as one of the AMT
criterions of selection. Due that the research has been realized is located in the operations
management scope and the production engineering, the qualitative approach presents as the
more viable for its own characteristics. And to make practical the research strategy it will be
accomplished interviews and case studies, to posterior elaboration of a synthesis summary of
the organizational characteristics and the refining process of it. It will be presented a general
synthesis summary of the organizational characteristics and the theorization of the
implications, in organizational terms, resulting from the introduction of the AMT. As a
conclusion it could be verified that for the AMT employment can, in fact, provide competitive
advantage to the enterprises, it’s implementation has to be planned and followed besides it
been selected according to criterions that consider strategic aspects. It is in fact a decision set
to be taken from various perspectives thus the impacts are smaller as possible. Some
characteristics could be confirmed but others took us to the conclusion that it’s necessarily a
more detailed analysis of the process to obtain a consensus. What take us to consider the
possibility of achieve future works like, make the work a survey thus it can develop a
‘concept’ accepted from both academics and ‘industrials’ and advance in the implementation
stage of AMT, where it’s preoccupied with the Organizational Project and with the
Automation Project (technical).
Key-words: Organizational Caracteristics, AMT, Organizational Project, AMT Selection
Process.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Modelo adaptado para seleção de AMT................................................. 15
Figura 2 – Estrutura da Dissertação......................................................................... 20
Figura 3 – Modelo de Conteúdo da Estratégia da Manufatura................................ 39
Figura 4 – Modelo de Processo da Estratégia da Manufatura................................. 40
Figura 5 – Visão da Manufatura.............................................................................. 42
Figura 6 – Framework para o Processo de Seleção de AMT................................... 44
Figura 7 – Modelo adaptado para seleção de AMT................................................. 45
Figura 8 – Contribuição das teorias administrativas à teoria da contingência......... 47
Figura 9 – Abordagem Contingencial.................................................................... 47
Figura 10 – Quadrantes da Inovação....................................................................... 56
Figura 11 – Barreiras Estruturais............................................................................. 57
Figura 12 – Framework para o Projeto Organizacional........................................... 61
Figura 13 – Histórico das questões inseridas na Sondagem Industrial.................... 74
Figura 14 – Planejamento da Pesquisa.................................................................... 88
Figura 15 – Relação Estrutura – Tecnologia........................................................... 106
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – AMT e suas classificações..................................................................... 32
Tabela 2 - Dados dos Entrevistados......................................................................... 89
Tabela 3 – Classificação dos Entrevistados............................................................. 90
Tabela 4 - Dados dos Entrevistados da Empresa X................................................. 93
Tabela 5 – Classificação dos Entrevistados da Empresa X..................................... 93
Tabela 6 – Dados dos Entrevistados da Empresa Y................................................. 95
Tabela 7 – Classificação dos Entrevistados da Empresa Y..................................... 96
Tabela 8 – Dados dos Entrevistados da Empresa Z................................................. 98
Tabela 9 – Classificação dos Entrevistados da Empresa Z...................................... 99
Tabela 10 – Estrutura hierárquica da CNAE........................................................... 137
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Fontes de evidência: pontos fortes e fracos.......................................... 25
Quadro 2 – Pontos fortes e fracos das entrevistas................................................... 27
Quadro 3 – Relação entre fatores contingenciais e seus efeitos.............................. 51
Quadro 4 – Contribuição da literatura de acordo com o framework para o Projeto
Organizacional....................................................................................
66
Quadro 5 – Principais Fatores de Competitividade................................................. 76
Quadro 6 – Quadro síntese resultante do primeiro processo de refinamento.......... 77
Quadro 7 – Quadro síntese das Entrevistas com Profissinais.................................. 91
Quadro 8 – Quadro síntese do Estudo de Caso X.................................................... 94
Quadro 9 – Quadro síntese do Estudo de Caso Y.................................................... 96
Quadro 10 – Quadro síntese do Estudo de Caso Z.................................................. 100
Quadro 11 – Quadro síntese dos Estudos de Caso.................................................. 101
Quadro 12 – Quadro Síntese Geral da Pesquisa...................................................... 102
LISTA DE ABREVIATURAS
AMT Tecnologia Avançada de Manufatura
Advanced Manufacturing Technology
FIEP Federação das Indústrias do Estado do Paraná
ECIB Estudo da Competitividade da Indústria Brasileira
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO................................................................................................... 14
1.1 Caracterização do Problema............................................................................ 15
1.2 Justificativa....................................................................................................... 16
1.3 Objetivos............................................................................................................ 17
1.3.1 Objetivo Geral................................................................................................ 17
1.3.2 Objetivos Específicos..................................................................................... 18
1.4 Abordagem Metodológica................................................................................ 18
1.5 Estrutura da Dissertação.................................................................................. 19
2 METODOLOGIA................................................................................................ 21
2.1 Abordagem Metodológica................................................................................ 21
2.2 Estratégia de Pesquisa...................................................................................... 23
2.3 Técnicas Empregadas no Estudo de Caso...................................................... 24
3 REVISÃO TEÓRICA.......................................................................................... 30
3.1 Seleção de AMT................................................................................................. 30
3.1.1 Conceituando AMT....................................................................................... 30
3.1.2 Integração de Sistemas.................................................................................. 33
3.1.3 Flexibilidade................................................................................................... 34
3.1.4 Estratégia da Manufatura............................................................................ 38
3.1.4.1 Conteúdo...................................................................................................... 39
3.1.4.2 Processo........................................................................................................ 40
3.1.5 AMT como recurso da organização............................................................. 41
3.1.6 Visão da Manufatura..................................................................................... 42
3.1.7 Estratégia Baseada nas Operações............................................................... 43
3.1.8 Processo de Seleção de AMT......................................................................... 44
3.2 Características Organizacionais...................................................................... 45
3.2.1 Abordagem Contingencial............................................................................. 46
3.2.1.1 Origens da Teoria da Contingência........................................................... 47
3.2.1.1.1 Chandler e a pesquisa sobre estratégia e estrutura.............................. 48
3.2.1.1.2 Burns e Stalker e a pesquisa sobre organizações.................................. 48
3.2.1.1.3 Lawrence e Lorsch e a pesquisa sobre o ambiente............................... 48
3.2.1.1.4 Woodward e a pesquisa sobre tecnologia.............................................. 49
3.2.2 A Teoria Sociotécnica.................................................................................... 51
3.2.2.1 Breve Histórico da Sociotécnica................................................................ 52
3.3 Teoria da Inovação Tecnológica...................................................................... 56
3.3.1 Barreiras Corporativas................................................................................. 57
3.3.2 Barreiras do Consumidor.............................................................................. 59
3.4 O Framework de Referência para o Projeto Organizacional....................... 60
3.4.1 Estrutura......................................................................................................... 62
3.4.2 Processo........................................................................................................... 63
3.4.3 Espaço............................................................................................................. 64
3.5 Contribuições da Literatura............................................................................ 65
4 TRABALHOS CORRELATOS......................................................................... 71
4.1 Projeto de Final de Curso................................................................................. 71
4.2 Sondagem Industrial......................................................................................... 72
4.3 Estudo da Competitividade da Indústria Brasileira – ECIB........................ 75
5 PROJETO DE PESQUISA................................................................................. 81
5.1 Procedimentos de Campo................................................................................. 84
5.2 Planejamento da Pesquisa................................................................................ 87
6 PESQUISA DE CAMPO..................................................................................... 89
6.1 Entrevistas......................................................................................................... 89
6.2 Estudos de Caso................................................................................................. 92
6.2.1 Estudo de Caso X........................................................................................... 92
6.2.2 Estudo de Caso Y........................................................................................... 95
6.2.3 Estudo de Caso Z........................................................................................... 98
6.3 Síntese Geral da Pesquisa................................................................................. 102
6.4 Procedimentos Metodológicos.......................................................................... 104
7 CONCLUSÃO...................................................................................................... 106
REFERÊNCIAS...................................................................................................... 109
APÊNDICE.............................................................................................................. 118
ANEXO.................................................................................................................... 129
14
1 INTRODUÇÃO
Este trabalho é delimitado por dois projetos de pesquisa que vêm sendo
desenvolvidos pelo grupo de pesquisa de Estratégia, Tecnologia e Organização do Grupo
Produtrônica da PUCPR. O Projeto DESORG - Metodologia para o projeto organizacional de
sistemas de operações integradas – o qual procura organizar as ações de melhoria dentro de
um conceito de projeto organizacional, ou seja, desenvolve-se uma infra-estrutura
organizacional apropriada aos novos sistemas de gestão e às novas tecnologias. E o Projeto
AMT - Estudo e seleção de tecnologias para a automação da manufatura – cujo objetivo
principal é desenvolver uma metodologia para a seleção de tecnologias avançadas de
manufatura (AMT), de tal forma a obter o alinhamento entre a seleção de tecnologia e a
estratégia de manufatura.
Muitos sistemas de integração de operações estão sendo oferecidos como
solução para a integração do sistema da cadeia de valores, especialmente os baseados nas
novas tecnologias. As demandas de um ambiente dinâmico, complexo e global, estão
desafiando a efetividade destes sistemas. O enfoque baseado em soluções técnicas deve ser
convertido em uma solução total, que deve suportar integralmente o projeto organizacional.
Busca-se uma solução para a concepção de um modelo ou uma teoria para o projeto
organizacional que seja compatível com as capacitações tecnológicas disponíveis e as
demandas da sociedade.
Os AMT (Advanced Manufacturing Technology – Tecnologia Avançada de
Manufatura) podem ser utilizados como recursos para que as empresas obtenham maiores
níveis de competitividade. Na prática, no entanto, os AMT são escolhidos segundo critérios
predominantemente operacionais, visando, por exemplo, resolver problemas de qualidade e
redução de mão-de-obra. Para que o emprego do AMT possa, de fato, proporcionar vantagens
competitivas às empresas, faz-se necessário que as tecnologias sejam selecionadas segundo
critérios que também considerem aspectos estratégicos.
No modelo apresentado por GOUVEA DA COSTA (2004), Figura 1,
verificam-se as características organizacionais como uma das perspectivas que compõem o
processo de seleção de AMT.
15
Fonte: Adaptado de Gouvêa da Costa, 2004.
Figura 1 – Modelo adaptado para seleção de AMT
Tendo como base este modelo, busca-se com este trabalho estudar as
características organizacionais como um dos critérios de seleção de AMT.
1.1 Caracterização do Problema
Pode-se melhor entender a temática e o problema central deste estudo
através das seguintes definições.
Temática:
“Relação entre as características organizacionais e o processo de seleção
de AMT”.
Do problema a ser trabalhado:
“Quais as implicações das características organizacionais no processo de
seleção de AMT?”
A partir deste problema foi possível desenvolver as seguintes hipóteses:
- Existe uma relação “causal” entre as características organizacionais e
o processo de seleção de AMT.
16
- Há uma reorganização dos processos organizacionais e de gestão com
a introdução de um AMT.
- Criam-se novos espaços organizacionais com a introdução de um AMT.
- Há uma estrutura organizacional mais adequada a cada AMT.
1.2 Justificativa
Num ambiente extremamente competitivo as empresas têm
fundamentalmente duas alternativas: baixar custos unitários por meio da adoção de novas
tecnologias no processo produtivo ou diferenciar os bens e serviços que produzem, por meio
da tecnologia no produto.
As técnicas de produção constituem um elemento-chave da atividade
econômica, consistindo no know-how (conhecimentos técnicos, culturais e administrativos,
capacidade empresarial e capacidade tecnológica) e nos meios físicos para transformar os
recursos em bens e serviços que irão satisfazer as necessidades humanas.
Um aperfeiçoamento das técnicas administrativas é uma parte integrante da
revolução tecnológica. A falta de decisões administrativas apropriadas faz com que os
mesmos equipamentos e variedades de matérias-primas sejam combinadas de modo incorreto,
resultando em não-argumento da produção.
A inovação tecnológica é um importante fator de aumento de oferta de bens
industriais, notadamente no longo prazo. Uma melhoria na tecnologia é definida como um
conjunto de condições que capacitam as organizações a: (a) gerar maior produção com a
mesma quantidade anterior de insumos ou (b) obter o mesmo nível de produção anterior com
uma quantidade menor de insumos.
Traduzindo-se esta abordagem para a área de gestão de operações diz-se que
quando as organizações têm como necessidade a integração dos sistemas de produção – via
automação, por exemplo – elas encontram um problema, a concepção de um modelo ou uma
teoria para o projeto organizacional que seja compatível com as capacitações tecnológicas
disponíveis e as demandas da sociedade. A disponibilidade de novas tecnologias – como os
AMT – e a conseqüente possibilidade de seu uso como uma arma para obter vantagem
17
competitiva, faz com que as organizações reestruturem os seus sistemas de operações,
motivadas pela atualização tecnológica.
Tanto nos estudos acerca da inovação tecnológica, como nos que avaliam
especificamente a introdução de novas tecnologias, destaca-se a importância da
compatibilidade da estrutura (ou projeto organizacional) com a tecnologia ou mudança que se
quer introduzir.
Para tanto o presente trabalho examina as Características Organizacionais
como um dos critérios de análise para o Processo de Seleção de AMT.
1.3 Objetivos
Serão estabelecidos o objetivo geral e os objetivos específicos que guiarão o
desenvolvimento do trabalho.
1.3.1 Objetivo Geral
Compreender as relações que se estabelecem entre o processo de seleção de
AMT e o sistema organizacional.
A partir do modelo apresentado na Figura 1, destaca-se a importância das
quatro perspectivas no processo de seleção de AMT. Em particular, para este trabalho, as
Características Organizacionais destacam a importância da compatibilidade da estrutura (ou
projeto organizacional) com a tecnologia a ser introduzida.
18
1.3.2 Objetivos Específicos
Tendo os princípios da sociotécnica, a abordagem contingencial e a teoria da
inovação tecnológica como referenciais teóricos, o que se busca com a adoção e
implementação de AMT é, num primeiro momento, a flexibilidade e integração do sistema
produtivo. Características alcançadas através da automação dos processos, por exemplo.
Os objetivos específicos deste trabalho são:
- Identificar, através de trabalho de campo já realizado pela autora e da
literatura, quais são as características organizacionais requeridas pelo
processo de seleção de AMT.
- Determinar o impacto dos requisitos organizacionais no processo de
seleção de AMT.
- Teorizar as implicações, em termos de alterações organizacionais,
decorrentes da introdução de um AMT.
- Realizar Estudos de Caso e Entrevistas de forma a “comprovar” as
teorias geradas.
- Construir um quadro síntese das características organizacionais que são
relevantes no processo de seleção de AMT.
1.4 Abordagem Metodológica
Tendo em vista que a pesquisa realizada se situa no âmbito da gestão de
operações e da engenharia de produção, o enfoque qualitativo se apresenta como sendo o mais
viável por suas próprias características.
O pesquisador busca reduzir a distância entre teoria e dados, facilitando a
compreensão dos fenômenos pela sua descrição e interpretação. Portanto, este enfoque tem
um caráter rico, holístico e “real”.
19
Para viabilizar a estratégia de pesquisa foram realizadas entrevistas e
estudos de caso, pois a pesquisa tem como objetivo a elaboração de um quadro síntese das
características organizacionais refinado.
A partir dos dados coletados em campo, das entrevistas com profissionais e
da realização dos estudos de caso, haverá a geração de um quadro síntese cuja principal
caraterística será mostrar as relações existentes entre as implicações organizacionais e o
processo de seleção de AMT.
Utilizando como base de comparação os trabalhos correlatos, a serem
apresentadas no Capítulo 4, o processo de refinamento do quadro síntese será efetivado.
E como resultado deste processo de refinamento será apresentado o quadro
síntese refinado, ou seja, um produto gerado ao longo desta pesquisa assegurado por pesquisas
já realizadas pela própria autora e por estudos publicados na literatura.
1.5 Estrutura da Dissertação
O Capítulo 1 retoma a motivação de estudo bem como seus objetivos e a
caracterização do problema a ser estudado.
O Capítulo 2 traz os aspectos metodológicos, a estratégia de pesquisa bem
como as técnicas utilizadas nos estudos de caso e o planejamnto da pesquisa. São
apresentados argumentos para a utilização da técnica de estudos de caso quando se estuda
transformações nas organizações como no caso deste trabalho as inovações tecnológicas onde
a quantidade de informações a serem levantadas é grande. Além das entrevistas com
profissionais.
O Capítulo 3 tem o objetivo de apresentar o corpo teórico da dissertação.
Detalhar o objeto de estudo, que é o Processo de Seleção de AMT; conceitos relacionados à
Teoria Organizacional e à Teoria da Inovação Organizacional.
No Capítulo 4 apresentam-se três Pesquisas Relacionadas à esta dissertação
que serão utilizadas como base de análise e de refinamento do quadro síntese gerado a partir
da Revisão Teórica.
No Capítulo 5 são apresentados os detalhes da pesquisa de campo, a
estratégia de pesquisa baseada em Estudos de Caso e entrevistas. É apresentado em detalhes o
Protocolo de Pesquisa a ser utilizado.
20
O Capítulo 6 traz os dados coletados em campo. Neste capítulo são
apresentados quadros síntese dos dados coletados e como fechamento é apresentada a Síntese
Geral da Pesquisa, além de alguns procedimentos metodológicos.
No Capítulo 7 são apresentadas as considerações finais a respeito do estudo
desenvolvido – teórico e pesquisa de campo. Além de apresentar sugestões de trabalhos
futuros.
A Figura 2 abaixo descreve a estrutura a ser utilizada na disssertação.
Fonte: Elaborado pela autora.
Figura 2 – Estrutura da Dissertação
21
2 METODOLOGIA
Características acerca da abordagem metodológica a ser adotada na presente
pesquisa, além da estratégia de pesquisa a ser adotada e as técnicas a serem utilizadas serão
detalhadas no presente capítulo.
2.1 Abordagem Metodológica
A ciência tem o objetivo de tornar o mundo compreensível para que o
homem possa exercer controle sobre a natureza, propõe atingir conhecimentos precisos,
concretos e abrangentes, e caracteriza-se por tentar alcançar resultados utilizando-se de um
método (instrumento racional para adquirir, demonstrar ou verificar conhecimentos).
Cada campo do conhecimento deve ter seu método próprio, determinado
pela natureza do seu objeto, pela forma como o sujeito do conhecimento pode se aproximar
desse objeto e pela verdade definida em cada esfera do conhecimento.
Neste sentido, a ciência foi elaborando seu método para chegar à solução de
um problema determinado, constituindo-se assim o método científico que consiste em uma
estrutura lógica de ações freqüentemente utilizadas na pesquisa científica. O método científico
pode ser definido como o conjunto de procedimentos lógicos e de técnicas operacionais que
permitem ao cientista ou pesquisador descobrir as relações causais constantes que existem
entre os fenômenos.
O cientista ou pesquisador desenvolve o método ao trabalhar com ele, e a
primeira atividade é a observação dos fatos, mas esses fatos nem sempre se explicam por si.
Por isso não basta olhar, é necessário ver e, para tanto, é preciso problematizar, formular a
relação causal entre o fenômeno e sua razão.
Surge a hipótese que nada mais é do que a explicação das causas ou razões
pelas quais o fato acontece.
Formulada a hipótese, faz-se necessário verificá-la experimentalmente. Se
confirmada, tem-se então a lei que costumeiramente faz parte de uma teoria científica, sendo
22
teoria o conjunto de concepções sistematicamente organizadas, que se propõe a explicar a
regularidade entre os fenômenos, fornecendo uma ampla compreensão.
No século XVII, Galileu Galilei estabeleceu o método empírico, isto é,
formulação de uma hipótese e preferencialmente em termos matemáticos. Investigar a
natureza por meio dos próprios sentidos, que devia se construir na observação, na experiência
e nos experimentos. Ou seja, nosso conhecimento das coisas tem sua origem em nossas
experiências. Para Galileu Galilei, o livro da natureza estava escrito na linguagem
matemática.
Atualmente, a ciência utiliza uma combinação dos métodos indutivo e
dedutivo, sendo que ambos utilizam a coleta sistemática de dados, a criatividade, a percepção
da relevância dos dados coletados, atualizações sistemáticas e acréscimos de novas idéias e
teorias (Ghauri et. al, 1995, p. 08-10). Tomando como base esta conduta de pesquisa,
designava-se – pesquisa quantitativa, pesquisa empírica ou método tradicional. Conforme este
ponto de vista, o ponto de partida de uma pesquisa é a teoria – formula-se a explicação acerca
de algum aspecto da realidade – a partir dela, uma ou várias hipóteses são formuladas pelo
uso da dedução.
A partir da década de 70 cresce o interesse pela pesquisa qualitativa ou
interpretativa, baseando-se em métodos associados às ciências sociais. Neste tipo de pesquisa,
o pesquisador procura reduzir a distância entre a teoria e os dados, isto é, a compreensão dos
fenômenos pela sua descrição e interpretação.
O enfoque qualitativo tem obtido popularidade na pesquisa organizacional,
pelo seu caráter rico, holístico e “real”.
Segundo Bryman (1989, p. 136-138) a pesquisa qualitativa tem as seguintes
características:
- O pesquisador observa os fatos sob a ótica de alguém interno à
organização.
- A pesquisa busca uma profunda compreensão do contexto da situação.
- A pesquisa enfatiza o processo dos acontecimentos, isto é, a seqüência
dos fatos ao longo do tempo.
- O enfoque da pesquisa é mais desestruturado, não há hipóteses fortes no
início da pesquisa, isto confere flexibilidade à pesquisa.
- A pesquisa geralmente emprega mais de uma fonte de dados.
23
2.2 Estratégia de Pesquisa
Para viabilizar a Estratégia de Pesquisa se utiliza principalmente Estudos de
Caso (Yin, 2001, p. 33), na medida em que:
- é tecnicamente adequado a distintas situações em que se têm múltiplas
variáveis de interesse, em contraste às fontes de dados, e apenas um
resultado;
- apóia-se em múltiplas fontes de evidência, com os dados necessitando
convergir dentro de uma perspectiva de triangulação, em particular
documentos, entrevistas e observações;
- beneficia-se do desenvolvimento a priori de proposições teóricas, para
guiar a coleta de dados, como um modelo teórico de referência e de
diretrizes ou orientações de pesquisa.
Como uma estratégia de pesquisa o estudo de caso deve ser tratado na
perspectiva do:
- tipo de questão de pesquisa: do tipo como e por que;
- não requer controle do investigador sobre o comportamento dos eventos
investigados;
- foco no contemporâneo como oposto ao fenômeno de natureza
histórica.
A natureza explanatória de um estudo de caso pode ser complementada
pelas perspectivas exploratória e descritiva.
O estudo de caso é uma investigação empírica que (Yin, 2001, p. 32):
- investiga um fenômeno contemporâneo dentro de um contexto da vida
real; especialmente quando
- os limites entre o fenômeno e o contexto não são claramente
evidenciados.
A pesquisa de estudo de caso pode se apoiar em estudos de caso simples e
múltiplos. Pode se enquadrar nas perspectivas de explicar os vínculos causais em intervenções
24
da vida real que são complexas demais para as estratégias experimentais ou aquelas utilizadas
em levantamentos, de descrever uma intervenção e o contexto na vida real em que ela ocorre,
de ilustrar certos tópicos dentro de uma avaliação de modo descritivo, de explorar aquelas
situações nas quais a intervenção que está sendo avaliada não apresenta um conjunto simples
e claro de resultados, e como uma meta-avaliação, ou seja, o estudo de avaliação. Este estudo
pretende apoiar-se em estudo de casos múltiplos com um número de casos igual a três.
Serão realizadas ainda entrevistas com profissionais de maneira que se
obtenham os pontos de vista destes frente ao processo de seleção de AMT.
O projeto de pesquisa é uma estrutura lógica que integra os dados a serem
coletados (e as conclusões decorrentes) às questões iniciais do estudo. Todo estudo empírico
tem um implícito, se não explícito, projeto de pesquisa.
A qualidade do trabalho de pesquisa depende: da validade construtiva (o
próprio projeto), da validade interna (lógica / relação causa - efeito), da validade externa
(replicabilidade) e da confiabilidade (decorrente da replicabilidade).
2.3 Técnicas Empregadas no Estudo de Caso
Para a realização dos estudos de caso deve-se estar preparado para:
- disponibilidade da empresa em comprometer seu tempo;
- período de negociação com a empresa;
- logística disponível para a aplicação do protocolo de pesquisa em
campo.
Nos estudos de caso as evidências podem resultar de seis fontes:
documentação, registros em arquivos, entrevistas, observação direta, observação participante,
e artefatos físicos. Além destas fontes pode-se citar: filmes, fotografias, técnicas projetivas e
testes psicológicos, histórias de vida, estudos etnográficos etc. Deve se destacar a necessidade
de:
25
a) múltiplas fontes de evidência, ou seja, evidências de duas ou mais
fontes que convirjam sobre o mesmo conjunto de fatos utilizando-
se do fundamento lógico da triangulação;
b) uma base de dados do estudo de caso, ou seja, uma organização
formal das evidências que não necessariamente irão compor o
relatório;
c) uma cadeia de evidências, isto é, os relacionamentos entre as
questões de pesquisa, os dados obtidos, e as conclusões
formuladas.
O Quadro 1 apresenta os pontos fortes e fracos das fontes de evidência de
forma comparativa. Parte-se do princípio que nenhuma das fontes possui uma vantagem
indiscutível sobre as outras. Na realidade, as várias fontes são complementares, e um bom
estudo de caso utilizará o maior número possível de fontes (Yin, 2001, p. 107).
Quadro 1 – Fontes de evidência: pontos fortes e fracos.
Fontes de evidência Pontos Fortes Pontos Fracos
Documentação
- Estável: pode ser revisada
inúmeras vezes;
- Discreta: não foi criada como
resultado do estudo de caso;
- Exata: contém nomes, referências
e detalhes exatos de um evento;
- Ampla cobertura: longo espaço
de tempo, muitos eventos e
muitos ambintes distintos.
- Capacidade de recuperação: pode ser
baixa
- Seletividade tendenciosa, se a coleta
não estiver completa;
- Relato de visões tendenciosas: reflete
as idéias preconcebidas
(desconhecidas) do autor;
- Acesso: pode ser deliberadamente
negado.
Registros em arquivos
- [Os mesmos mencionados para
documentação];
- Precisos e quantitativos.
- [Os mesmos mencionados para
documentação];
- Acessibilidade aos locais graças a
razões particulares.
Entrevistas
- Direcionadas: enfocam
diretamente o tópico do estudo
de caso;
- Perceptivas: fornecem inferências
causais percebidas.
- Visão tendenciosa devido a questões
mal-elaboradas;
- Respostas tendenciosas;
- Ocorrem imprecisões devido à
memória fraca do entrevistado;
- Reflexibilidade: o entrevistado dá ao
entrevistador o que ele quer ouvir.
Observações Diretas
- Realidade: tratam de
acontecimentos em tempo real;
- Contextuais: tratam do contexto
do evento.
- Consomem muito tempo;
- Seletividade: salvo ampla cobertura;
- Reflexibilidade: o acontecimento pode
ocorrer de forma diferenciada porque
está sendo observado;
- Custo: horas necessárias pelos
observadores humanos.
26
Fontes de evidência Pontos Fortes Pontos Fracos
Observação Participante
- [Os mesmos mencionados para
observação direta];
- Perceptiva em relação a
comportamentos e razões
interpessoais.
- [Os mesmos mencionados para
observação direta];
- Visão tendenciosa devido à
manipulação dos eventos por parte
do pesquisador.
Artefato físico
- Capacidade de percepção em
relação a aspectos culturais;
- Capacidade de percepção em
relação a operações técnicas.
- Seletividade;
- Disponibilidade.
Continuação do Quadro 1.
Fonte: Adaptado de Yin (2001, p. 108).
Para esta pesquisa destaca-se a utilização das seguintes fontes de evidência:
- observação direta, cujo instrumento a ser utilizado é sob a forma de um
diário de campo;
- entrevistas semi–estruturadas, que serão realizadas a partir dos três
prismas do framework para o projeto organizacional que será
apresentado na seqüência de desenvolvimento deste documento;
- análise documental, constando dos seguintes documentos
principalmente: organograma, descrição dos processos, documentos
administrativos (propostas, relatórios de aperfeiçoamentos), panfletos
de plano de ação, visão estratégica, entre outros.
Determinando objetivos claros e criando um esquema de visita (framework),
consegue-se aproveitar ao máximo tudo que se vê e que se escuta durante uma visita a uma
planta, até mesmo se os produtos e processos da indústria não são familiares (Upton e
Macadam, 1997, p. 98).
Há três razões primárias para visitar uma planta: aprender, avaliar e ensinar.
A visita de aprendizado permite observar como o trabalho efetivamente é feito, pois nem a
mais lúcida descrição de como o sistema funciona substitui o “ver as coisas acontecerem” na
prática, além disso, deve-se certificar de que as pessoas certas estão na visita. Na visita de
avaliação o enfoque não é adquirir novos conhecimentos, e sim usar o que o visitante já sabe
para avaliar a planta. A visita de ensino é um veículo importante por trazer novos
conhecimentos às pessoas da fábrica visitada.
Para se criar um esquema (framework) de visita existe quatro etapas que
podem ser seguidas, são elas: Identificar o papel estratégico da planta é tido como um ponto
vital para o visitante, além de saber se esse papel é conhecido pelos gerentes locais. O
27
alinhamento industrial, ou seja, depois de o visitante ter identificado a proposta estratégica da
planta, ele precisa perguntar se a planta tem a tecnologia e os processos adequados para o
trabalho. O gerenciamento diário para ser acessado, o visitante precisa considerar a planta em
três níveis. No primeiro nível, a planta é um conjunto de processos que compreendem os
métodos físicos para transformar materiais e informações. O segundo nível é um conjunto de
sistemas – computadorizados ou manuais – que facilitam e coordenam os processos. No
terceiro nível, a planta é uma comunidade de pessoas. E a implementação de melhorias é o
elemento final do esquema e consiste em determinar se os gerentes identificaram e
articularam caminhos para a melhoria da planta. O visitante precisa definir se há uma
estratégia clara e se os gerentes entendem o contexto destas melhorias.
A essência do sucesso de organizações de manufatura é a habilidade de
oferecer valores aos clientes que não estejam disponíveis pela concorrência. Uma visita à
planta é uma forma poderosa de desenvolver um entendimento profundo do que são
competências e de como elas devem ser exploradas.
O diário de campo que será utilizado como instrumento para a observação
direta está apresentado no Apêndice A.
As entrevistas requerem cuidados especiais, pois o propósito é o de transpor
o que está na mente de alguém. Entrevistam-se as pessoas para se obterem dados que não são
passíveis de observação. O Quadro 2 apresenta os pontos fortes e fracos do processo de
entrevista.
Quadro 2 - Pontos fortes e fracos das entrevistas
Pontos Fortes Pontos Fracos
- Encontro pessoal com os informantes;
- Obtêm-se, rapidamente, grandes quantidades de
dados abrangentes e contextuais;
- Facilita a cooperação com o sujeito da pesquisa;
- Facilita o acesso ao imediato acompanhamento
da coleta de dados, garantindo a sua clareza e
evitando omissões;
- Útil na descoberta de interconexões complexas
nas relações sociais;
- Os dados são obtidos em seu estado natural;
- Boa para a obtenção de dados de
comportamentos e comunicações não verbais;
- Os dados são abertos e os erros de interpretação
podem ocorrer em função das diferenças
culturais;
- Depende da cooperação de um grupo pequeno
de informantes - chave;
- Difícil de se replicar;
- Os procedimentos nem sempre são explícitos e
dependem das oportunidades e características
que se põem ao pesquisador;
- Os dados estão sujeitos ao efeito da observação,
ou seja, obstrução e reatividade;
- Podem causar dano ou desconforto ao
pesquisador;
28
Pontos Fortes Pontos Fracos
- Facilita a análise, verificação de validade e
triangulação;
- Facilita a descoberta de nuances na cultura;
- Provê flexibilidade na formulação de hipóteses;
- Provê um contexto de fundo para se focalizar
em atividades, comportamentos e eventos;
- Grande utilidade na verificação do lado
subjetivo, na perspectiva do “nativo”, nos
processos organizacionais.
- Depende da honestidade daqueles que fornecem
os dados;
- Depende da habilidade dos pesquisadores em
serem auto-suficientes, sistemáticos e honestos
(para controlar a parcialidade).
Continuação do Quadro 2.
Fonte: Adaptado de Hughes (1996).
O processo de entrevista pode ser composto pelas seguintes etapas:
preparação da entrevista, introdução da pesquisa, conversação (ouvir mais do que falar),
finalização e pós entrevista (notas de campo) (HUGHES, 1996).
Deve ser prescrição para uma boa entrevista que o conjunto de proposições
deve ser tido como a forma como entrevistador e entrevistado devem interagir, para atingir os
propósitos científicos de se coletarem dados verbais. A memória das entrevistas pode ser feita
através de anotações ou gravações. No entanto, o uso de gravador não é recomendável
quando: causa constrangimento, não se tem um planejamento para a transcrição, a operação
não é dominada, confia-se ao aparelho a observação atenta.
Um exemplo da folha de anotações a ser utilizada está no Apêndice B.
O esquema de entrevistas será realizado com pessoas de vários níveis
hierárquicos. Desde o Diretor Industrial ou dependendo do tamanho da empresa desde o
Diretor Geral, até o próprio operador da tecnologia.
As entrevistas serão estruturadas em duas etapas. Na primeira, é apresentado
em síntese o projeto, cria-se um vocabulário comum e são elaboradas perguntas de caráter
exploratório, ou seja, a visão do entrevistado frente à introdução da tecnologia que está sendo
analisada. Estas perguntas são feitas dentro dos três prismas do framework do projeto
organizacional. Já na segunda etapa aplicar-se-á questionário com perguntas objetivas visando
identificar os benfícios/problemas decorrentes do processo de implementação / adoção do
AMT observados por cada entrevistado enquadrando-as nas dimensões do framework do
projeto organizacional.
Os questionários estão no Apêndice C.
29
A análise documental é realizada paralelamente às entrevistas e à
observação direta. O material a ser analisado (organograma, descrição dos processos,
documentos administrativos, propostas, relatórios de aperfeiçoamentos, panfletos de plano de
ação, visão estratégica, entre outros) deve descrever a estratégia corporativa, de negócios e
funcional da organização.
Depois de efetuadas as entrevistas, a análise dos principais documentos da
empresa e a observação direta da organização é realizada a análise dos dados coletados e uma
posterior síntese dos resultados.
Desta síntese será gerado o quadro síntese para a análise das Características
Organizacionais no Processo de Seleção de AMT.
30
3 REVISÃO TEÓRICA
O presente capítulo tem por objetivo apresentar o corpo teórico do trabalho.
Serão apresentados conceitos relacionados ao processo de seleção de AMT, às características
organizacionais, à teoria da inovação tecnológica e ao framework de referência para o projeto
organizacional. Bem como as contribuições da literatura para a identificação das
características organizacionais e a geração de uma lista dos problemas/recomendações.
3.1 Seleção de AMT
Face à crescente competitividade do mercado as empresas vêm buscando
cada vez mais os AMT (Tecnologia Avançada de Manufatura) como fontes para a obtenção
de vantagem. O estudo relacionado ao processo de seleção de AMT tem sua fundamentação
na questão de entender o AMT como um recurso da organização que será implementado para
se alcançar os objetivos da estratégia da manufatura. O processo de seleção de AMT envolve
Aspectos Estratégicos, a consideração da ‘Ética na Manufatura’, a Justificação Econômico-
Financeira dos AMT, a questão da Relação e da Seleção de Fornecedores e o Processo de
Implantação dos AMT na organização, que envolve particularmente o Re-projeto
Organizacional. O foco deste trabalho é tratar a perspectiva dos aspectos estratégicos, neste
caso as características organizacionais face o processo de seleção de AMT. Para tanto serão
abordados alguns temas que darão suporte teórico para este estudo.
3.1.1 Conceituando AMT
Para iniciar o estudo serão apresentadas definições e classificação de AMT,
tendo em vista que este é o objeto de estudo.
31
Tecnologia Avançada de Manufatura representa uma ampla variedade de
“modernas” tecnologias de base computacional ou sistemas controlados
numericamente, dedicados ao melhoramento de operações de manufatura. Um AMT
consiste de combinações de componentes de hardware e software, com alguma
forma de controle computadorizado ou numérico. Alguns AMT como CAD e CAPP
são softwares, enquanto que centros de usinagem de Controle Numérico (NC)
consistem predominantemente de componentes de hardware controlados por
comandos numéricos (SMALL, 1993).
AMT´s são geralmente definidos como um sistema que fornece flexibilidade, assim
como dados dirigidos para integração do computador na organização da manufatura
(HUNT, 1987 apud LIN e NAGALINGAM, 2000).
AMT é uma peça de maquinaria programável ou um sistema de máquinas
programáveis que podem produzir uma variedade de produtos ou partes,
virtualmente com nenhum tempo perdido para trocas de produto (GROOVER,
2001).
Uma tecnologia avançada de manufatura é entendida como abrangendo ‘aparatos de
base numérica e computacional (software e hardware), projetados para executar ou
suportar atividades de manufatura’. Tal definição exclui as ‘tecnologias gerenciais’,
mas pode incluir, por exemplo, redes de informação para dados de chão de fábrica.
(GOUVÊA DA COSTA, 2003, p. 32).
A definição de Gouvêa da Costa (2003, p.32) para AMT será adotada ao
longo desta pesquisa tendo em vista o embasamento teórico no processo de seleção de AMT
apresentado por Gouvêa da Costa (2004).
Gouvêa da Costa, Platts e Fleury (2000, p.5) apresentam uma tabela (Tabela
1) onde se verifica que um AMT pode ser classificado em diversas categorias apresentadas
por diversos autores. E para identificar qual classificação é mais consistente, recorre-se à
razão de tal classificação.
32
Tabela 1 – AMT e suas classificações
Fonte: Gouvêa da Costa, Platts e Fleury (2000, p. 5).
Definido o objeto de estudo, torna-se necessária a introdução de dois
conceitos: integração e flexibilidade de sistemas, pois a pesquisa é realizada com o foco no
processo.
AUTORES
US Depart. of Commerce (1989)
ADLER (1988)
SOHAL (1997)
MEREDITH and SURESH (1986)
SMALL and YASIN (1997)
BRANDYBERRY et al. (1999)
KOTHA and SWAMIDASS (2000)
level of
integration
functional
application
nature of the
apparatus
level of
organisational
integration
imbedded
information
processing
capabilities
CLASSIFICAÇÃO
stand alone
Intermediate
integrated
design
and
engineering
fabric. / machining & assembly
logistic related
automated material handling
automated inspection and testing
Flexible manufacturing tech.
computer integrated manufac.
manag. / information tech.
communications
and
control
computer hardware
computer software
plant & equipment
stand alone AMT
functionally orientated AMT
CIM
product
design
technologies
inform. exchange and plan. tech.
high-volume automation tech.
low-volume automation tech.
NC – numerically control
CNC – comput. numerical control
DNC – direct numerical control
CAD – computer aided design
CAE – computer aided engineering
CAM – computer aided manufac.
CAPP – comp.aided process planning
MRP – material requirement planning
MRP II – manufacturing resources planning
AGV/AGVS – autom. guided vehicle system
Robots (general)
Pick and Place Robots
AS/RS – autom.storage/retriev.syst.
AMHS – autom.mat. handling syst.
FAS – flexible assembly systems
AITS – automatic inspection and testing syst.
Automated shop-floor data collections systems
FMC – flexible manufacturing cells
FMS – flexible manuf. systems
CIM – computer int. manufacturing
PLC – program. logic controllers
LAN – local area network – digital I/O
LAN – local area network - message
WAN – wide area network
Data base management system
TECNOLOGIA
33
3.1.2 Integração de Sistemas
A falta de integração entre sistemas da organização pode gerar decisões
conflitantes, como por exemplo, o setor financeiro não liberar recursos para determinada
compra e prejudicar todo o andamento da produção, e até eventualmente a imagem e força
competitiva da empresa. Este exemplo traduz a exata preocupação que toda organização deve
ter com relação à integração de seus sistemas. Qualquer distúrbio num sistema da organização
refletirá sobremaneira em toda a organização.
Segundo Muscat (1991, apud Salerno, 1991) quatro níveis de integração
podem ser identificados. São eles:
- integração vertical: relacionada aos níveis de decisão e fluxos de
informação da empresa, compreendendo do planejamento global à
execução da produção;
- integração horizontal: relacionada às operações do processo de
produção, incluindo as atividades de apoio, como por exemplo, a
integração operação-transporte em linhas de montagem;
- integração ambiental: diz respeito ao ambiente externo, a tudo que é
importante para o sistema de produção, mas sobre o qual ele não exerce
controle integral;
- integração temporal do sistema de produção e gestão: relacionado às
atividades a serem desenvolvidas num determinado horizonte, como por
exemplo, o lançamento de um novo produto.
Slack (2002, p. 134) em seu livro Vantagem Competitiva em Manufatura
analisa o grau de integração tecnológica como uma das dimensões da variável tecnologia de
processo.
Ele analisa a integração entre funções anteriormente separadas –
significando o número de funções distintas contidas em uma parte integrada da fábrica ou de
um sistema.
É a crescente integração das várias tarefas da manufatura que traçam a rota
do progresso dos AMT.
No sentido físico, integração é simplesmente a extensão pela qual os
processos de manufatura estão fisicamente ligados. Isto pode ser realizado tanto por
34
investimentos em máquinas que podem desempenhar diversar tarefas, como por centros de
usinagem, ou pela ligação de equipamentos anteriormente separados, feita por equipamento
automatizado de manuseio de material.
Os benefícios da integração vêm dos efeitos da combinação de diversas
máquinas em um todo simples sincronizado. Primeiro, há rápido fluxo de informação e
materiais; nenhuma tomada de decisão intermáquinas sobre qual trabalho tem prioridade.
Segundo, e como conseqüência da velocidade de fluxo, o estoque será menor; ele não pode
acumular-se quando não há lacuna entre as operações. Terceiro, o fluxo é simples e
previsível; é mais fácil rastrear partes quando elas atravessam menos estágios.
3.1.3 Flexibilidade
Quando se fala em inovações (organizacionais e técnicas) ou no discurso
gerencial o termo flexibilidade talvez seja um dos mais utilizados na literatura.
De maneira geral e simplificada, pode-se dizer que o senso comum sobre
flexibilidade usado na Engenharia de Produção e na Gerência Industrial diz respeito à
capacidade de mudar rapidamente o produto em fabricação.
A discussão de flexibilidade vem muitas vezes associada à introdução de
alternativas automatizadas, porém, o conceito de flexibilidade é bastante complexo.
Para Salerno (1991, pg.1) a realização das necessidades de flexibilidade dos
sistemas de produção industriais está relacionada:
- ao ambiente econômico, político, social e tecnológico no qual a empresa
atua;
- à estratégia de negócios e a conseqüente definição produto-processo-
mercado;
- às estratégias de produção, que são derivadas das estratégias de negócios e
que ao mesmo tempo influem sobre ela ao possibilitarem novos
negócios;
- à concepção e projeto dos sistemas de produção, ou melhor, as alternativas
de concepção dos vários sistemas componentes de uma empresa
industrial;
- à organização e gestão da produção e do trabalho;
35
- às formas que o trabalho assume concretamente na produção.
Aqui, as estratégias de negócio e de produção vão definir as grandes
características e diferenciações dos processos de trabalho e as opções praticadas de concepção
e projeto de sistemas de produção têm papel fundamental no desempenho fabril em relação à
concretização das necessidades de flexibilidade e desempenho produtivo.
Estes aspectos interligados colocar-se-ão à necessidade da elaboração de
uma abordagem integrada, da estratégia ao processo operatório efetivo, num equacionamento
coerente de todo o sistema de produção.
Tendo flexibilidade como uma variável de segunda ordem (relativa à
mudança nos estados, e não aos estados em si do sistema em análise) só definível num
contexto produto-processo-mercado, entendendo que nele interferem variáveis tecnológicas,
sociais, econômicas e políticas, tem-se, por decorrência, a historicidade da noção de
flexibilidade. E com o novo ambiente que vem sendo colocado para as organizações frente às
mudanças financeiras, mercadológicas, sociais e tecnológicas faz com que se alterem as
necessidades e os atributos de flexibilidade.
Para Butera (1988, apud Salerno, 1991) a flexibilidade para a empresa é
uma noção polissêmica e que, com o desenvolvimento de modelos de empresa em forma de
rede, baseados em paradigmas “orgânicos”, torna-se uma propriedade modelável, passível de
ser projetada, gerida, negociada. Flexibilidade, para a empresa, teria basicamente quatro
significados:
a. flexibilidade estratégica: capacidade da empresa conseguir mudar
sua própria estratégia econômica, social, empresarial, etc.
b. flexibilidade estrutural: capacidade de sobreviver e desenvolver-se
sem necessidade de mudar radicalmente seus elementos estruturais
– como, por exemplo, a possibilidade de fazer produtos diversos
sem precisar fechar e abrir estabelecimentos.
c. flexibilidade operacional: possibilidade de variar tamanho,
quantidade, pessoal, subcontratação de terceiros, etc., sem incorrer
em grandes custos ou elementos fortemente destrutivos.
d. flexiblidade de gestão: capacidade de dispor de procedimentos,
informações, dados, cultura, que permitam a gestão de uma
36
variação contínua. Parece que são instrumentos para viabilizar as
formas de flexibilidade acima, e não uma dimensão em si.
Por trás desta abordagem está uma análise generalista de uma economia da
flexibilidade, da ascensão das organizações “orgânicas” frente às “mecânicas” e da
emergência de novas profissões e de mobilidade do mercado de trabalho.
Esta abordagem ressalta as questões de estratégia e estrutura das
organizações bem como a capacidade de gestão num ambiente turbulento. É uma abordagem
de cunho moral para as organizações, não se preocupando com questões específicas dos seus
sistemas, como a produção – de certa forma, o oposto do verificado em boa parte das
abordagens de gestão de operações e engenharia de produção.
Salerno (1998) conceitua flexibilidade como a habilidade de um sistema
produtivo para assumir ou transitar entre diversos estados sem deterioração siginificativa,
presente ou futura, de custos, qualidade e tempos, sendo uma variável de segunda ordem, não
homogênea e definível a partir de aspectos intra e extra fábrica. As necessidades de
flexibilidade de um sistema de produção relacionam-se a contextos definidos pela relação
produto-processo-mercado e pela sua opção competitiva, não sendo, portanto, generalizáveis.
Portanto, este é conceito de flexibilidade a ser tomado como base para o
desenvolvimento deste trabalho.
Dentro desta conceituação, algumas dimensões de flexibilidade podem ser
analisadas como se verifica na seqüência.
1) Flexibilidade social extra-empresa
Relativa à legislação e regulamentação social e sindical. Apesar de ser um
aspecto externo à organização elas, via suas associações de classe ou até individualmente,
buscam meios de nele interferirem; as empresas não ficam passivas ao ambiente.
2) Flexibilidade estratégica
Capacidade de a empresa conseguir mudar sua estratégia econômica, social,
etc. Em outras palavras, conseguir mudar sua estratégia de negócios e/ou sua estratégia de
produção sem degeneração ou perdas significativas.
37
3) Flexibilidade de volume
Capacidade de variar o volume de um ou mais itens produzidos sem
degradação significativa da margem operacional, quando de retrações da demanda, ou sem
custos extraordinários quando de expansão da capacidade.
4) Flexibilidade de gama
Capacidade de introduzir e retirar produtos, peças e componentes da linha,
ou fazer modificações nos produtos/componentes existentes. Essa capacidade é balizada pelo
mercado: se o produto é o mesmo, mas a propaganda o diferencia e o mercado assim o vê, no
curto prazo da produção tudo se passa como se fosse só um produto. Aqui têm validade as
diferenciações de um mesmo produto-base, geralmente introduzidas nas partes finais do
processo produtivo.
5) Flexibilidade de mix
Capacidade de suportar alterações no mix de produção dentro de uma dada
gama de produtos e partes. Compreende atividades não só de set up, mas de suprimentos,
organização do trabalho, adequação dos planos de manutenção e qualidade, etc. Da mesma
forma que na flexibilidade de gama, pode haver diferenciação de mix por recurso de
marketing, ou por diferente configuração de um mesmo produto-base.
Quanto maior essa flexiblidade, maior a capacidade para aceitar ordens de
produção em seqüência aleatória.
6) Flexibilidade para operações sazonais
Capacidade de suportar sazonalidades na demanda/produção de bens. Há
várias políticas para tanto, desde o desenvolvimento de produtos similares com demandas
complementares até o recurso a subcontratações e equipamento flexível para viabilizar um
maior leque de opções.
7) Flexibilidade para suportar mau funcionamento do sistema produtivo
Capacidade de resposta a imprevistos e incidentes verificados na produção –
falta de suprimentos, variabilidade da matéria-prima, variabilidade das condições do
equipamento, quebras de equipamentos, problemas de coordenação, etc.
38
Inclui também opções de concepção paralela, modular, redundante ou em
rede das linhas. Pode dizer respeito também à facilidade em concentrar numa linha/setor os
recursos para compensar problemas havidos.
A forma de inserção da força de trabalho é fundamental na obtenção dessa
flexibilidade, pela antecipação às disfunções e pela pronta intervenção nos imprevistos e
incidentes, devendo contar, para tanto, com instrumentos técnicos, informacionais e uma
concepção organizacional e técnica que viabilize, facilite e apóie esssa intervenção.
Essa dimensão tem sua importância aumentada, quanto maior for a
variabilidade com que lida o sistema, e quanto mais integrada e flexível for a produção.
8) Flexibilidade para suportar erros de previsão
Tem relação direta com a acuidade, presteza e funcionalidade do sistema de
informações para gestão.
3.1.4 Estratégia da Manufatura
Skinner (1969, p. 136-145) introduziu a idéia de que a manufatura é uma
parte do conceito estratégico que relaciona as forças e recursos da companhia às
oportunidades no mercado. Ele apresenta que a estratégia da manufatura deve estar ligada à
estratégia empresarial de maneira que há um desdobramento top-down da estratégia, desde a
estratégia empresarial efetuando-se trade-offs adequados e definindo à produção quais as
ações adequadas e necessárias para atingir a estratégia planejada.
Segundo Leong et al. (1990, p. 109) a estratégia da manufatura pode ser
entendida a partir de dois modelos complementares: o modelo de processo e o modelo de
conteúdo.
De acordo com Fahey & Christensen (1986, p. 168) “Conteúdo está focado
no detalhamento do que foi decidido, enquanto processo direciona como as decisões serão
implementadas na organização.”
Tais modelos são descritos com mais detalhes a seguir.
39
3.1.4.1 Conteúdo
Os mais importantes elementos do conteúdo da estratégia da manufatura
podem ser capturados em duas categorias amplas: (1) áreas de decisão, que são importantes
no longo prazo para a função da manufatura; e (2) prioridades competitivas, baseadas na meta
da corporação e/ou unidade de negócio. Como pode ser observado na Figura 3 abaixo.
Fonte: Adaptado de Leong et. al. (1990)
Figura 3 – Modelo de Conteúdo da Estratégia da Manufatura
Neste modelo o ambiente competitivo sugere uma estratégia básica de
negócio a qual, deste modo, sugere a missão ou estratégia da manufatura. Esta missão pode
ser encapsulada em escolhas feitas no que diz respeito à quatro prioridades competitivas:
custo, qualidade, entrega e flexibilidade. O planejamento do sistema de manufatura pode ser
feito para ajustar a estratégia tomando apropriadas decisões estratégicas em certas áreas
chave. Skinner sugere cinco áreas onde as decisões estratégicas têm de ser tomadas para
assegurar o ajuste entre a estratégia do negócio e da manufatura: (1) planta e equipamento; (2)
planejamento e controle da produção; (3) mão de obra e staff; (4) projeto /engenharia do
produto; e (5) organização e gerenciamento. (Leong et al., 1990, p. 113)
Hayes e Wheelwright (1985, p. 101) também apresentam as áreas de decisão
da manufatura, classificando-as em estruturais (Capacidade - quantidade, tempo, tipo;
Instalações - tamanho, localização, especialização; Tecnologia de Equipamentos de Processo -
equipamentos, automatização, interligações; e Integração Vertical - direção, extensão,
balanceamento) e infraestruturais (Força de trabalho - nível de habilidade, políticas de
remuneração etc.; Qualidade - prevenção de defeitos, monitoramento, intervenção;
40
Planejamento e Controle da Produção - políticas de fornecimento, centralização, regras de
decisão; e Organização - estrutura, sistema de controle/recompensa etc.).
Parte-se do pressuposto de que os AMT – objeto de estudo do presente
trabalho – afetam diretamente a área de decisão da tecnologia de equipamentos de processo.
3.1.4.2 Processo
O modelo proposto sugere um desdobramento hierárquico no qual a
estratégia corporativa conduz a estratégia de negócio. Como pode ser observado na Figura 4
logo abaixo.
Fonte: Adaptado de Leong et. al. (1990)
Figura 4 – Modelo de Processo da Estratégia da Manufatura
O modelo acima descreve o processo de estratégia ocorrendo dentro de um
ambiente que consiste de mercados (concorrentes, clientes e financeiro) e todos que têm
interesse na empresa como o público em geral, acionistas, agências do governo, etc. A
estratégia corporativa e as estratégias no nível de negócios determinam um modelo apropriado
das estratégias funcionais para cada unidade de negócio, com feedback nas capacitações
funcionais fornecido por todo o processo. As estratégias funcionais em si consistem de um
processo de formulação e implementação da estratégia. As capacitações devem resultar da
41
formulação e implementação da estratégia, se a estratégia é realizada. Entretanto, este modelo
não impede a possibilidade de que as capacitações também sejam resultados de modelos de
atividades não planejadas antes do planejamento estratégico. O esforço coletivo e as
capacitações das áreas funcionais da manufatura dos negócios servem para produzir um
aumento no serviço/produto. Um aumento no serviço/produto é simplesmente o grupo de bens
e serviços disponíveis para o consumidor sobre a compra do produto. Então, o aumento
produto/serviço é resultado de esforços de todas as áreas funcionais. As medidas de
desempenho internas (“controle” no linguajar da estratégia de negócio) são incluídas para
refletir o grau com o qual o aumento produto/serviço encontra os objetivos estratégicos. Estas
medições estão representadas na seqüência do aumento produto/serviço no modelo para
enfatizar a importância de “ajustar” as capacitações trazidas por cada função. Finalmente, o
mercado em si provê uma narração, uma medição do desempenho externo do aumento no
produto/serviço e, por esta razão, estratégia.
Esta é a teoria que cerca o estudo da estratégia da manufatura e que serve
como base para a descrição que vem na seqüência, que é o relacionamento entre os AMT
como sendo um recurso da organização e as implicações nas características organizacionais.
3.1.5 AMT como recurso da organização
Wernerfelt (1984, p. 172) definiu recurso como sendo qualquer coisa a qual
poderia ser pensada como uma força ou fraqueza de uma dada empresa. Mais formalmente, os
recursos de uma empresa num determinado tempo deveriam ser definidos como aqueles
recursos (tangíveis e intangíveis) os quais estão ligados semi-permanentemente à empresa.
Alguns exemplos de recursos são: nomes de marcas, conhecimento interno de tecnologia,
emprego de pessoal prático, contato de negócios, maquinaria, procedimentos eficientes,
capital, etc.
A partir daí os ativos para investimentos a longo prazo, como os AMT,
passaram a ser vistos como um recurso da organização, de maneira que ele se torna um meio
para se alcançar a visão da manufatura e envolve o aprendizado e o desenvolvimento das
capacitações da produção. É exatamente esta descrição dos AMT como recursos que provê a
42
base para o framework proposto para o processo de seleção de AMT que será descrito na
seqüência.
3.1.6 Visão da Manufatura
Maslen e Platts (1997, p. 314) integram os conceitos de estratégia da
manufatura e capacitações a partir do conceito de ‘Visão da Manufatura’: “A Visão da
Manufatura é a descrição do conjunto de capacitações relacionadas à manufatura que o
negócio espera desenvolver”.
Em outras palavras a visão da manufatura é um conjunto de declarações que
a empresa espera desenvolver para tornar o seu negócio competitivo. A visão da manufatura é
representada pelo modelo apresentado na Figura 5 abaixo.
Fonte: Adaptado de Gouvêa da Costa et al. (2004)
Figura 5 – Visão da Manufatura
A visão da manufatura é obtida a partir das informações referentes ao
sistema de manufatura atual, dos requisitos do mercado, da consideração das capacitações dos
concorrentes, da consideração das ‘lições’ que podem ser obtidas a partir do conhecimento
das best practices, particularmente aquelas empregadas pelos concorrentes, e da consistência
das capacitações e da visão com a estratégia de manufatura estabelecida no nível da
empresarial.
43
3.1.7 Estratégia Baseada nas Operações
A partir do momento que se tem delineada a idéia de que o AMT pode ser
visto como um recurso da organização em busca do atingimento da visão da manufatura pode-
se ir adiante um pouco no que diz respeito à estratégia ser baseada nas operações. Este
conceito é descrito no artigo de Hayes e Upton (1998, p. 8-9), quando os autores introduzem o
conceito das organizações se utilizarem das operações para criar vantagem competitiva.
A função da operação é maior do que ser somente a implementadora da
estratégia; ela é de fato a fundação para que ocorram os bem sucedidos ataques e defesas
estratégicas. Existem dois meios destes ataques serem bem sucedidos de modo que se alcance
a vantagem esperada nas operações. O primeiro deles é o posicionamento, ou seja, apelar para
uma diferente necessidade de cliente. Aqui a empresa deve começar decidindo como a
organização quer se diferenciar no mercado escolhido; ela não pode ganhar nenhuma
vantagem de longo prazo sobre seus concorrentes focando em diferentes necessidades de
clientes se ela continuar a usar o mesmo processo de manufatura ou serviço de entrega que
seus concorrentes usam. Surge a potencial necessidade da adoção e implementação de AMT
no processo. O segundo deles é através das capacitações. Elas podem ser desmembradas em
três tipos: (1) Capacitações baseadas em processos: são derivadas de atividades que
transformam material ou informação e tendem a criar vantagens de dimensões competitivas
padrões, como baixo-custo e alta-qualidade; (2) Capacitações baseadas em sistemas
(coordenação): suportam vantagens competitivas como “lead times” curtos, grande variedade
de produtos ou serviços, habilidade para customizar sob demanda e rápido desenvolvimento
de produtos; e (3) Capacitações baseadas em organizações: envolvem a habilidade para
dominar novas tecnologias, projetar e introduzir novos produtos, bem como implantar novas
fábricas mais rápido que os concorrentes. Capacitação das mais poderosas e difíceis de
replicar.
O trabalho a ser desenvolvido também se encaixa neste contexto, pois as
inovações em operações são difíceis de replicar e de lenta difusão. Freqüentemente
necessitam uma reorganização da empresa e às vezes um completo realinhamento na filosofia
gerencial e cultura corporativa. Hayes e Upton (1998, p. 17) destacam que quanto mais as
organizações se tornam hábeis no processo de aprendizagem, menos barreiras elas
encontrarão nos processos de adoção de tecnologias.
44
3.1.8 Processo de Seleção de AMT
No framework proposto por Gouvêa da Costa et al. (2004, p. 12), Figura 6,
os AMT são entendidos como recursos, que têm por objetivo suportarem determinadas
competências. As competências desejadas serão aquelas declaradas na ‘visão da manufatura’,
que é a descrição do conjunto de capacitações relacionadas à manufatura que o negócio espera
desenvolver. O processo de seleção de AMT envolve Aspectos Estratégicos, a consideração
da ‘Ética na Manufatura’, a Justificação Econômico-Financeira dos AMT, a questão da
Relação e da Seleção de Fornecedores e o Processo de Implantação dos AMT na organização,
que envolve particularmente o Re-projeto Organizacional (Gouvêa da Costa, 2004, p.77).
Fonte: Gouvêa da Costa et al. 2004
Figura 6 – Framework para o Processo de Seleção de AMT
A Figura 7 apresenta um modelo adaptado para a seleção de AMT, onde se
verifica que as características organizacionais são uma das perspectivas que compõem o
processo de seleção de AMT.
45
Fonte: Adaptado de Gouvêa da Costa, 2004.
Figura 7 – Modelo adaptado para seleção de AMT
3.2 Características Organizacionais
A análise prévia do impacto da adoção e implementação de um AMT nas
características organizacionais auxilia no processo de seleção de AMT, como pode ser
observado no modelo da Figura 7 do item anterior.
Algumas das questões que podem ser antecipadas no sentido de minimizar,
ou até mesmo eliminar as barreiras frente à introdução de AMT, podem ser as seguintes:
Quais são as implicações, em termos de alterações organizacionais,
decorrentes de cada opção de AMT?
Um determinado AMT determina um conjunto específico de características
organizacionais?
O inverso também ocorre?
Qual opção de AMT implica em maior compatibilidade com aspectos
culturais, etc.?
Para realizar o estudo acerca das características organizacionais e para tentar
responder a estas questões foram tomados como base alguns enfoques. São eles: uma
46
Abordagem Contingencial, A Teoria Sociotécnica e uma Abordagem acerca da Teoria de
Inovação Tecnológica.
3.2.1 Abordagem Contingencial
Em se tratando de teorias de design organizacional, algumas delas afirmam
que há ‘o melhor método’ para montar e planejar a organização – são as teorias universais –
outras afirmam que a estrutura ótima pode variar de situação para situação, dependendo de
fatores tais como tecnologia e diferenças ambientais – estas são as teorias contingenciais.
Segundo Chiavenato (2004, p. 390) a palavra contingência significa algo
incerto ou eventual, que pode suceder ou não, dependendo das circunstâncias. De acordo com
a abordagem contingencial a eficácia organizacional não é alcançada seguindo um único e
exclusivo modelo organizacional, isto é, não existe uma forma única e melhor para organizar
no sentido de se alcançar os objetivos variados das organizações dentro de um ambiente
também variado.
Portanto, a essência da abordagem contingencial pode ser expressa pela
seguinte questão: em que circunstâncias e em que situações devida configuração
organizacional é mais eficaz? (Gibson et al., 1981, p. 295)
A Figura 8 mostra a contribuição das teorias administrativas à teoria da
contingência. Pode-se verificar a ‘evolução’ das teorias da administração rumo à Teoria da
Contingência.
A Teoria da Contingência muda o foco da organização, agora a ênfase é
colocada no ambiente e nas demandas ambientais sobre a dinâmica organizacional. Agora são
as características ambientais que condicionam as características organizacionais. Como já foi
citado anteriormente, não há uma melhor maneira de se organizar. Tudo depende das
características ambientais relevantes para a organização, fazendo-se uma ‘analogia’ com o
modelo de estímulo-resposta proposto por Skinner (1953) a contingência é uma relação do
tipo se-então.
A visão contingencial traz da Teoria de Sistemas o conceito de que as
organizações são sistemas compostos de vários sub-sistemas e ela procura analisar as relações
dentre eles, bem como entre a organização e seu ambiente e definir padrões de relações ou
configurações de variáveis.
47
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004).
Figura 8 – Contribuição das teorias administrativas à teoria da contingência.
A Figura 9 mostra de maneira esquemática como se dá a abordagem
contingencial.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004, p. 394).
Figura 9 – Abordagem Contingencial.
3.2.1.1 Origens da Teoria da Contingência
Chandler (1976), Burns e Stalker (1961), Lawrence e Lorsch (1973), e
Woodward (1977) desenvolveram pesquisas com o objetivo de confirmar que as organizações
ditas eficazes seguiam os pressupostos clássicos como divisão do trabalho, hierarquia de
autoridade, amplitude de controle, etc.
Administração
Científica
Teoria
Clássica
Teoria das
Relações
Humanas
Teoria da
Burocracia
Teoria
Estruturalista
Teoria
48Neoclássica
Teoria
Comportamental
Teoria
Matemática
Cibernética e
Teoria Geral de
Sistemas
Teoria
de
Sistemas
Teoria
da
Contingência
Tarefa e Tecnologia
Sistema
Estrutura Formal
Estrutura Informal
Demandas
Ambientais
Objetivos
Organizacionais
Forças Comportamentais
Processo Decisorial
Equilíbrio Organização-
Ambiente
48
3.2.1.1.1 Chandler e a pesquisa sobre estratégia e estrutura
Através de seu estudo, Chandler (1976) realizou uma investigação histórica
sobre as mudanças estruturais de grandes organizações relacionando-as com a estratégia de
negócios. Como resultado ele observou que diferentes ambientes levam as empresas a adotar
novas estratégias e novas estratégias exigem diferentes estruturas organizacionais.
3.2.1.1.2 Burns e Stalker e a pesquisa sobre organizações
O estudo de Burns e Stalker (1961) tinha o objetivo de verificar a relação
entre práticas administrativas e o ambiente externo. A conclusão do estudo leva a um possível
imperativo ambiental: o ambiente determina a estrutura e o funcionamento das organizações.
3.2.1.1.3 Lawrence e Lorsch e a pesquisa sobre o ambiente
Lawrence e Lorsch (1973) em seus estudos deixam claro que a explicação
mais básica para as diferenças organizacionais deve ser procurada nas diferenças ambientais.
O estudo inicial dos autores introduziu três conceitos chave à pesquisa. São
eles: a diferenciação (processo de segmentação do sistema organizacional em subsistemas,
onde cada subsistema tende a desenvolver atributos particulares em relação às exigências
colocadas pelo ambiente externo), a integração (processo de se conseguir a unidade de
esforços entre os vários subsistemas no cumprimento da tarefa de organização podendo ser
efetuado de vários modos), e o ambiente (variável independente que pode ser classificada em
três subambientes principais: o subambiente de mercado – função vendas, o subambiente
técnico-econômico – a função produção, e o subambiente científico – a função pesquisa e
desenvolvimento).
A abordagem por diferenciação – integração está baseada no ponto de vista
fundamental de que não há um melhor método de organização. Este tipo de abordagem mostra
49
ainda que podem existir vários tipos diferentes de organização dentro de uma única
organização ampla. Por exemplo, um departamento pode julgar mais adequado uma
organização mais burocrática, enquanto que um outro departamento ser mais adequada uma
organização departamental. Segundo os autores estas diferenças de organização são devidas
às diferenças ambientais às quais os departamentos devem adaptar-se.
3.2.1.1.4 Woodward e a pesquisa sobre tecnologia
Woodward (1977) em sua pesquisa queria avaliar se os princípios de
administração tinham correlação com o êxito do negócio. Ela chegou às seguintes conclusões
a respeito da influência da tecnologia sobre toda a organização:
- O desenho organizacional é afetado pela tecnologia usada pela
organização.
- Há uma forte correlação entre estrutura organizacional e previsibilidade
das técnicas de produção.
- As empresas com operações estáveis necessitam de estruturas diferentes
das organizações com tecnologia mutável.
- Há um predomínio das funções na empresa.
Os resultados destas pesquisas revelaram aspectos da dependência da
organização em relação ao ambiente e à tecnologia adotada. As circunstâncias ambientais e a
tecnologia que é utilizada condicionam as características da organização.
Decorrente disto a Teoria da Contingência mostra que as características da
organização são dependentes e contingentes do ambiente e da tecnologia.
Neste sentido, Narayanan e Fahey (1999, p. 214-221) introduzem o conceito
do macroambiente que interfere no processo de definição da estratégia corporativa e de
negócios da organização e conseqüentemente a estratégia da manufatura.
Num ambiente turbulento, as implicações da mudança para as estratégias
presentes e futuras da empresa nunca são evidentes em si mesmas. A elaboração de um
conjunto de temas fundamentais, o reconhecimento dos pontos críticos dos dados, o
desenvolvimento da sensibilidade na avaliação das implicações da mudança, e a seleção de
50
um conjunto de alternativas são fatores que aguçam os julgamentos dos responsáveis pela
análise, que é o efetivo produto gerencial da análise macroambiental. O macroambiente, ou
ambiente geral é a área mais ampla e complexa que influencia a empresa, porém com vistas à
utilização eficaz dos recursos, as empresas devem aprender a gerenciar a análise dos
ambientes social, político, tecnológico, legal e econômico. Os autores retomam a questão da
fábrica focalizada, proposta primeiramente por Skinner (1974), comentando que a falta de
foco torna a análise proibitivamente dispendiosa, prolongada e contraproduscente. A
organização deve concentrar-se nos aspectos críticos do ambiente, que se configuram como os
mais relevantes para determinada empresa.
Esta análise macroambiental pode afetar a estratégia corporativa de pelo
menos três maneiras diretamente: alterando padrões de diversificação (novos segmentos de
produto-mercado), influenciando a alocação de recursos e reavaliando os trade-offs
(distribuição de investimentos entre as unidades de negócio), em termos de risco e retorno
(mudanças políticas, econômicas, tecnológicas e sociais).
Tal análise pode ainda oferecer informações críticas para a formulação e
execução da estratégia das unidades de negócios, sob dois aspectos distintos, mas correlatos:
seus efeitos sobre a estrutura e a evolução setorial e suas implicações para vários insumos do
desenvolvimento da estratégia.
Chiavenato (2004, p. 401-402) apresenta este mesmo conceito de
Macroambiente, ou Ambiente Geral. Este autor apresenta ainda o conceito de Ambiente de
Tarefa, ou seja, é o ambiente de operações de cada organização. Sendo constituído por:
fornecedores de entrada, clientes ou usuários, concorrentes e entidades reguladoras.
Analogamente para Mintzberg e Quinn (2001, p. 149-151) uma série de
fatores “contingenciais” ou “situacionais” influencia a escolha dos parâmetros do modelo
organizacional e vice-versa. Incluem a idade e o tamanho da organização, seu sistema técnico
de produção, várias características de seu ambiente, como estabilidade e complexidade e seu
sistema de poder, por exemplo, se a empresa é ou não rigidamente controlada por influências
externas. Alguns dos efeitos destes fatores, conforme encontrados em um extenso corpo de
literatura da pesquisa, estão resumidos a seguir no Quadro 3 como hipóteses.
51
Quadro 3 – Relação entre fatores contingenciais e seus efeitos
Fator Contingencial Efeitos
Idade e Tamanho
Quanto mais velha a organização, mais formalizado é seu comportamento.
Quanto maior a organização, mais formalizado é seu comportamento.
Quanto maior a organização, mais esmerada é sua estrutura, isto é, quanto mais
especializados são seus cargos, unidades e mais desenvolvidos seus componentes
administrativos.
Quanto maior a organização, maior o tamanho de sua unidade média.
A estrutura reflete a idade do setor desde sua origem.
Sistema Técnico
Quanto mais regulamentado o sistema técnico, isto é, quanto mais ela controla o
trabalho dos operadores, mais formalizado será o trabalho operacional e mais
burocrática a estrutura da essência operacional.
Quanto mais complexo o sistema técnico, mais aprimorado e profissional se torna o
staff de suporte.
A automação da essência operacional transforma uma estrutura administrativa
burocrática em orgânica.
Ambiente
Quanto mais dinâmico o ambiente da organização, mais orgânica é sua estrutura.
Quanto mais complexo o ambiente da organização, mais descentralizada é usa
estrutura.
Quanto mais diversificados os mercados de uma organização, maior é a propensão
para dividí-los em unidades com base em mercado, ou divisões, dadas as
economias de escala favoráveis.
Hostilidade extrema em seu ambiente leva qualquer organização a centralizar
temporariamente sua estrutura.
Poder
Quanto maior o controle externo sobre uma organização, mais centralizada e mais
formalizada é sua estrutura.
Uma coalizão externa dividida tende a provocar uma coalizão politizada interna e
vice-versa.
A moda prefere a estrutura do dia (e da cultura), às vezes mesmo quando
inadequada.
Fonte: Elaborado pela autora.
3.2.2 A Teoria Sociotécnica
A teoria sociotécnica deriva do enfoque sistêmico aplicado às organizações,
no qual estas, para alcançarem os resultados desejados, dependem da interação dos dois
subsistemas que as constituem: o humano (ou social), formado pelas pessoas e as suas
características físicas e psicológicas, bem como das relações sociais estabelecidas e que
decorrem do trabalho; e o técnico, composto pelas instalações físicas, máquinas,
equipamentos, instrumentos utilizados, tecnologia, layout etc.
52
3.2.2.1 Breve Histórico da Sociotécnica
De acordo com Spink, (2003, p. 118) a teoria sociotécnica de desenho
organizacional resultou de estudos do Tavistock Institute sobre a organização do trabalho na
mineração de carvão inglesa. Estes estudos tiveram início na década de 1950, quando
pesquisadores do Tavistock Institute of Humam Relations, de Londres, foram convidados a
participar da implamantação de uma estrutura representativa e consultiva para todos os
funcionários da empresa metalúrgica Glacier Metal. Durante o processo, em grande parte
exitoso, um problema constante foi a dificuldade de fortalecer os vínculos representativos
com os trabalhadores do “chão de fábrica”. Não havia explicação óbvia; todos estavam
empenhados em fazer do modelo representativo um sucesso exemplar, mas, mesmo assim, os
vínculos se desfaziam. Para os pesquisadores ficou a pergunta: por quê? A resposta viria mais
tarde, justamente a partir dos estudos realizados.
Nessa abordagem, a organização do trabalho foi considerada um produto de
dois conjuntos de fatores, sociais e técnicos, que podem ser combinados em muitas maneiras
diferentes. Cada combinação trazia suas próprias implicações psicológicas, sociais e
econômicas diferentes. Não havia uma melhor maneira de organizar o conjunto de tarefas,
havia somente opções e conseqüências.
A teoria sociotécnica foi associada também a uma série de observações
sobre a democracia no local de trabalho, entre elas a de que quando as pessoas têm a liberdade
de se organizarem em torno das tarefas produtivas, elas tendem a criar modelos de
organização flexível, nos quais as tarefas são compartilhadas e se desenvolvem habilidades
múltiplas (os chamados agrupamentos semi-autônomos). Esse tipo de organização tem uma
capacidade adaptativa em relação às flutuações do processo produtivo e propicia melhorias na
qualidade de vida dos trabalhadores. Quando, ao contrário, a parte técnica é projetada de
maneira independente (obedecendo a lógica da máquina), o resultado é uma série de restrições
às possibilidades de organização social.
Cherns (1987, p. 154-161) apresenta uma revisão dos princípios do projeto
sociotécnico formulados pelo mesmo autor dez anos antes. Tais princípios provêem uma nova
perspectiva e algumas diretrizes para que os engenheiros – ou projetistas das organizações –
pudessem projetar da melhor maneira as organizações como sistemas sociais.
53
Princípio 1 – Compatibilidade
- O modo como um projeto deve ser feito deveria ser compatível com os
objetivos desse projeto.
- Os membros devem esclarecer as suposições adotadas e alcançar
decisões por consenso.
- A utilização conjunta de sistemas técnicos e sociais é freqüentemente
interpretada erroneamente.
Princípio 2 – Especificação crítica mínima
- Este princípio tem dois aspectos, um negativo e um positivo. O
negativo é que não se deve especificar nada além do absolutamente
essencial. E o positivo é que ele requer a identificação do que é
essencial.
- Ele exige precisão sobre o que deve ser feito, não sendo necessária uma
precisão sobre como deve ser feito.
- Especificando mais do que o necessário fecham-se opções que
poderiam ter sido mantidas abertas.
- Não é necessário detalhar com precisão como o grupo deverá efetuar
suas tarefas, pois se o grupo for capacitado, poderá concluir a melhor
maneira de realizar suas tarefas.
Princípio 3 – Controle de variância
- O princípio de que variâncias (imprevistos, aleatoriedades) não
deveriam ser exportadas entre os limites organizacionais unitários,
departamentais ou outros é crucial para o sucesso do projeto
organizacional.
- A tabela de controle de variância coloca em proeminência imediata as
ineficiências no modo da organização de controlar as vairâncias chave e
induz sugestões para sua melhoria.
- Este princípio está fortemente relacionado aos princípios 4 e 5.
Princípio 4 – Situação dos limites
54
- Seu principal aspecto é que os limites não deveriam ser projetados de
maneira a impedir o compartilhamento de informação, conhecimento e
aprendizagem.
- Controle e retorno de informações que retardam as ações corretivas e
promoveu secundariamente muitos conflitos.
- A análise sociotécnica rapidamente revela as confusões de
"propriedade" que infestam os limites departamentais existentes.
Princípio 5 – Fluxo de informação
- O princípio da situação dos limites proíbe absolutamente a interrupção
do fluxo de informações ou a inserção de retornos de informação
recebidos fora do controle organizacionais.
- Ele é consistente com a necessidade de sistemas de informação a serem
projetados em cooperação entre seus usuários primários até os
projetistas reconhecerem que os usuários primários são aqueles que
necessitam agir na informação.
Princípio 6 – Poder e autoridade
- Louis E. Davis tem utilizado o termo “autoridade de trabalho” para
descrever estes dois conceitos.
- Os que precisam de equipamentos, materiais ou outros recursos para
levar a cabo suas responsabilidades deveriam ter acesso a esses recursos
e autoridade para os comandar.
- O poder e autoridade acompanham o conhecimento e a habilidade.
- Se o alto gerenciamento não possui o conhecimento relevante e a
habilidade, o resultado pode falhar, delegar responsabilidade, e
indignação a todos os lados.
Princípio 7 – Princípio multifuncional
- As organizações precisam adaptar aos seus ambientes.
- Há dois modos da organização se adaptar, adicionando novas regras ou
pela modificação de antigas.
55
- Os especialistas como treinadores servem a organização aumentando as
funções e o repertório de respostas aos colaboradores e times sem
complicar as linhas de comando ou a alocação de responsabilidades.
Princípio 8 – Congruência de apoio
- O apoio às equipes de produção implica em mudanças significativas e
de longo prazo na remuneração e nos sistemas de informação, no
controle financeiro, e no marketing, vendas, compras e planejamento.
- Numa situação ideal, cada unidade de produção pode operar como um
centro de rendimento; que entra em conflito com várias visões do
departamento financeiro a respeito do controle financeiro.
- Os sistemas de recompensas oferecem menos problemas.
Particularmente com a alta tecnologia, o conhecimento dos processos
pelos operadores é vital.
Princípio 9 – Organização transicional
- Período de transição que requer planejamento e projeto.
- A equipe de projeto responsável pela mudança da organização
tradicional e seus processos para uma nova organização e novos
processos devem ser vistos como o veículo de transição. Seus processos
de projeto incorporam novos valores, seus membros constituem uma
estrutura para difundir aqueles novos valores através da organização.
Sua função em selecionar e socializar o novo líder é vital.
- Aconselhar, em lugar de se colocar barreiras.
- Aos empregados que já não serão aproveitados, deveria ser oferecida
ajuda no mercado de trabalho.
- Administrar a tensão de iniciar e estar preparado para fechar logo é uma
tarefa para a equipe do projeto.
Princípio 10 – Incompletude
- O período de transição atual não está entre um estado passado e um
futuro estável, mas está realmente entre um período de transição e
outro.
56
- O Reprojeto não é tarefa de uma equipe de projeto especial; ele é
função da auto-regulação das equipes de operação provida de técnicas
de análise de apropriados critérios e princípios de projeto.
- As equipes operacionais têm que aprender a operar como uma equipe,
elas têm que aprender a trabalhar as informações de todos os tipos que
sua função auto-regulatória requer, e eles têm que aprender a rever e
avaliar seu desempenho e negociar o re-projeto.
3.3 Teoria da Inovação Tecnológica
Quanto se trata de inovação tecnológica torna-se necessária a identificação e
classificação da tecnologia a ser implementada.
Henderson e Clark (1990, p. 11-12) apresentam uma classificação baseada
nos seguintes aspectos: intensidade da mudança na base teórica ou no paradigma que suporta
tal inovação; e as mudanças na forma ou estrutra do sistema em estudo; como mostra a Figura
10.
Fonte: Adaptado de Henderson e Clark (1990), p. 12.
Figura 10 - Quadrantes da Inovação.
Seth e Ram (1987) realizam um estudo acerca das barreiras que se
interpõem à introdução de inovações tecnológicas e observaram que estas são estritamente de
natureza estrutural, e não uma aversão, tida como natural, ao “novo”.
Inovação
Incremental
Inovação
Modular
Inovação
Arquitetural
Inovação
Radical
Conceitos Essenciais
Relações entre os
conceitos e
componentes
essenciais
Alterado
Inalterado
Reforçado
Alterado
57
Em se tratando das barreiras estruturais, a mais importante função da
inovação é a criação de valor para o consumidor pelo aperfeiçoamento do índex desempenho
– preço de produtos e serviços existentes (Seth e Ram, 1987, p.3-138). Mas esta criação de
valor agregada à inovação encontra várias resistências por parte dos consumidores, estas
resistências recebem a denominação de Barreiras Estruturais à Inovação.
Estas barreiras dividem-se em Barreiras Corporativas classificadas com
relação à natureza da especialização tecnológica ou organizacional e com relação à natureza
do ambiente, e em Barreiras do Consumidor que podem ser de natureza funcional ou prática e
de natureza psicológica, como mostra a Figura 11 abaixo.
Fonte: Adaptado de Seth e Ram (1987).
Figura 11 – Barreiras Estruturais
3.3.1 Barreiras Corporativas
Em um tempo em que a sofisticação tecnológica até mesmo do mais comum
dos produtos e serviços está aumentando numa taxa surpreendente, deveria-se esperar uma
especialização tecnológica para ser a chave para o sucesso. Na verdade, somente o inverso é
verdade. Com a exceção de algumas, a maioria das organizações tendem a não ter somente
um elevado grau de especialização técnica, mas também simultaneamente um baixo grau de
versatilidade técnica. É por isso que quando companhias deste tipo resolvem aumentar o seu
grau de especialização, elas raramente obtêm sucesso. E para que estes sucessos realmente
ocorram é que Seth e Ram (1987) oferecem algumas soluções para as Capacitações
58
Organizacionais. Criação de times de trabalho, desenvolvimento de alianças de pesquisa e
aquisição de outras organizações que tem o conhecimento ou a experiência necessária.
A barreira das Operações, assim como a anterior, é uma questão de super
especialização e resistência à mudança; ela ocorre antes, lá embaixo na linha, na produção e
montagem do que na pesquisa e desenvolvimento. De fato, uma companhia que tem uma
elevada especialização em sua tecnologia é freqüentemente igualmente especializada em suas
operações. A inovação não envolve somente mudanças no projeto de engenharia, mas também
em treinamento dos trabalhadores, na manufatura, na aquisição de materiais – em suma,
mudanças operacionais. As soluções apresentadas são as seguintes: Separar operações,
modificar operações, modificar operações seletivamente.
É inegável que nada desencoraja tanto um negócio, do que fundos
insuficientes, ou seja, falta de Recursos. Este fator é potente no planejamento tanto de um
stand de limonada quanto no marketing revolucionário de um sistema de computador, e ele é
especialmente influente na determinação de qual inovação sempre verá a luz do dia. Algumas
soluções apresentadas são: liberar a licença da inovação aos outros, desenvolver consórcios ou
joint-ventures para desenvolver a tecnologia, atrair capital de risco até a organização.
A Regulamentação pode assumir diversas formas, e a maioria das indústrias
está sujeita a pelo menos uma delas. A primeira é a auto regulamentação da indústria. A
Segunda é a regulamentação governamental das operações internas da companhia e das suas
operações de mercado. O terceiro tipo é limitado para monopólios de empresas de serviço
público, como água, gás, eletricidade e serviço de telefone. O quarto tipo está relacionado a
patentes e marcas registradas. Algumas soluções são: remover a regulamentação através da
legislação, trocar a regulamentação, ignorar a regulamentação.
O Acesso ao Mercado inclui várias coisas como o lack da viabilidade do
espaço na prateleira do mercado para produtos novos e inovativos que fazem com que o
acesso ao mercado seja difícil para os consumidores trocarem os produtos. As soluções
apresentadas são: formar alianças, desenvolver canais de distribuição, desenvolver estratégia
de marketing.
59
3.3.2 Barreiras do Consumidor
Talvez a razão mais comum para a resistência dos consumidores a uma
inovação é que ela não é compatível com workflows existentes, práticas, e/ou hábitos.
Inovações que requerem mudanças significativas na rotina diária requerem um longo processo
de desenvolvimento de mercado, geralmente se estendendo por gerações. De fato, várias
inovações como televisão, computador e telefones foram inventados décadas antes de seus
sucessos comerciais e freqüentemente requeriram reacondicionamento de um modo sutil para
as operações do consumidor, uma certa “indução” ao Uso. Soluções: desenvolver uma
perspectiva de sistemas, pois qualquer novo produto ou serviço interage com outros produtos
usados pelos consumidores; integrar a inovação a uma atividade ou produto precedente; às
vezes é possível superar barreiras de uso fazendo com que a inovação seja obrigatória através
de legislação governamental.
O Valor é uma medida quantificável da mesma maneira que a razão
desempenho-preço da inovação quando comparada a alternativas existentes. A menos que a
inovação ofereça tanto um forte desempenho e/ou um forte valor de preço para os
consumidores, não há incentivo para eles mudarem seus hábitos de compra. Algumas
soluções são: prover valor de desempenho maior que das alternativas existentes; reduzir os
custos de manufatura e transmitir aos consumidores; acrescentar valor pelo posicionamento
do produto.
O Risco existe porque toda inovação representa incerteza e apresenta
potenciais efeitos que não podem ser completamente antecipados. Os consumidores sabem
que existem riscos e tentam postergar a adoção de uma inovação até o momento em que eles
possam aprender mais sobre ela. Soluções: oferecer a nova tecnologia, produto, ou serviço
numa base teste e com garantias completas e confiança garantida; induzir endossamento e
certificados; introduzir a inovação como uma componente do sistema de maneira que o
usuário final não tenha e não possa avaliá-lo independentemente.
A discontinuidade cultural é um problema tanto no mundo corporativo
quanto no mundo do consumidor. Uma inovação passa por resistência quando ela requer
mudanças nas tradições estabelecidas pela cultura corporativa ou da sociedade, mudanças
Culturais; quanto maior a mudança, maior a resistência. As soluções apresentadas são:
entender e respeitar a cultura do local onde está sendo inserida a tecnologia; educação do
60
mercado às vezes requer incentivos governamentais e suporte; uso de agentes de mudança,
envolvendo a cooperação dos agentes de mudança da sociedade para endossar a inovação e se
tornarem os primeiros usuários.
Inovações adquirem certa identidade no início exclusivamente de suas
origens: classe de produto, indústria, e país. Se essas associações não são favoráveis para um
resultado de estereotipagem, eles criam barreiras à adoção. A Imagem é pela definição mais
perceptiva do que real. As soluções apresentadas são: inventar uma imagem; criar uma
imagem única para o produto ou serviço; associar o novo produto ou serviço com alguma
coisa ou alguém que tenha uma imagem positiva pública estabelecida.
3.4 O Framework de Referência para o Projeto Organizacional
Para melhor definir o conceito de Framework tem-se como referência o
trabalho de Shehabuddeen, Probert e Phaal (2000).
Um esquema (framework) pode ser definido para:
- descrever como um determinado objetivo pode ser alcançado (saber
como);
- identificar e representar uma determinada situação (saber o por quê).
Os esquemas (frameworks) são utilizados como uma forma de traduzir
temas complexos em formas que possam ser analisadas. Particularmente, empregam-se para:
- comunicar idéias e descobertas a uma ampla comunidade, entre
acadêmicos, ou entre academia e indústria;
- realizar comparações entre diferentes situações e abordagens;
- definir o domínio ou os limites de uma situação;
- descrever o contexto ou argumentar a validade de uma descoberta;
- sustentar o desenvolvimento de procedimentos, técnicas ou métodos e
ferramentas.
Destaca-se o papel dos esquemas (frameworks) em facilitar o entendimento
e comunicação entre participantes que possam ter diferentes perspectivas.
61
Esquemas também suportam o processo de tomada de decisão e de
resolução de problemas, fornecendo as categorias e representações normalmente em uma
linguagem de símbolos. Também são fundamentados por um determinado paradigma.
O framework que orienta os desenvolvimentos contidos neste trabalho tem
como premissa o estudo da forma (aspectos estruturais). Está organizado em áreas de
definição ou de estudo, ou seja, constituem um sistema de aspectos (Churchman, 1972). Desta
maneira, pode-se estudar a organização na medida da sua estrutura que define os mecanismos
de coordenação e o tipo de orientação a ser dada às relações internas e externas; ou dos seus
processos que representam a própria ação organizacional; ou no âmbito dos seus ‘espaços’
que dão ‘lugar’ às as interações humanas para ‘criar’ e ‘participar’. O papel do framework
apresentado na Figura 12 é o de orientar o desenvolvimento dos modelos organizacionais
(Pinheiro de Lima, 2001).
ESPAÇOS
PROCESSOS
ESTRUTUR
A
Fluxos de processos e
projetos (coordenação
lateral)
Criação de
conhecimento e de
participação
Papéis, autoridade,
responsabilidade,
forma e arquitetura
(coordenação
vertical)
Competências
requeridas
via normativa
(top-down)
via participativa
(bottom-up)
Fonte: Pinheiro de Lima (2001).
Figura 12 – Framework para o Projeto Organizacional
O contexto deste framework é fundamentado na concepção da estratégia
baseada em competências (Competências Requeridas). Assim sendo, a criação de um
conjunto de competências em diferentes níveis e áreas é resultado do projeto organizacional.
O framework apresenta as três seguintes áreas de definição: Processos,
Espaços e Estrutura. Que são trazidos com mais detalhes na seqüência.
Ele ainda representa para este trabalho uma estrutura sobre a qual irá se
desenvolver a pesquisa de campo e através do qual se buscará a comprovação das hipóteses
formuladas.
62
3.4.1 Estrutura
Para entender as funções e tipos que podem assumir as estruturas
organizacionais pode-se utilizar dois modelos. Um primeiro modelo trata de conceituar
definindo tipos, partes e elementos de projeto, é o modelo das configurações organizacionais
de Mintzberg (1995). Um segundo modelo começa a articular um todo coerente para o projeto
e propõe uma metodologia para o processo de projetar, trata-se da abordagem de Galbraith
(1995).
Mintzberg (1995) acredita que existem fatores situacionais que fazem com
que o ambiente condicione o tipo de estrutura a ser utilizada, bem como as organizações
possuem restrições descritas na forma de fatores estruturais que fazem com que as mesmas
escolham o ambiente em que lhes é mais conveniente operar. Este jogo interativo entre fatores
situacionais – idade, tamanho, tipo de sistema produtivo, dinâmica e complexidade do
ambiente – e fatores estruturais – papéis individuais, superestrutura, mecanismos de interface,
sistema de tomada de decisão – é a base do modelo de configurações de Mintzberg (1995).
Apresenta-se desta maneira as seis configurações básicas.
A estrutura simples se caracteriza por uma estrutura enxuta e flexível, e,
portanto, centralizada, orgânica, muitas vezes jovem e empreendedora. A máquina burocrática
é o modelo emblemático da Revolução Industrial, com sua complexidade administrativa, sua
grande formalização e uma operação em ambientes estáveis e simples. As burocracias
profissionais se desenvolvem em ambientes complexos e estáveis, no qual podem mobilizar
suas competências ou capacitações operacionais. A forma divisional é um agrupamento de
unidades e às vezes não configura uma estrutura completa, é orientada ao mercado e coordena
suas unidades através de seus sistemas de controle de desempenho. A adhocracia é uma
estrutura baseada em projetos ou desenhada horizontalmente, concebida para responder às
demandas por inovação em um ambiente complexo e dinâmico, e isto também a caracteriza
como estrutura orgânica. A organização “missioneira” é orientada por valores, com uma clara
e difundida definição de sua ideologia, é a pura forma de descentralização e de democracia
organizacional.
O que se busca atualmente é ter organizações cada vez mais flexíveis e
responsivas. Para tanto Galbraith (1995) apresenta as formas ou desenhos organizacionais que
se mostram como sendo tendências na atualidade. São elas: as corporações virtuais, a
organização por processos, as organizações laterais e modelos front/back.
63
As estruturas baseadas em processos representam uma mudança de enfoque
entre as estruturas funcional e verticalmente definidas, para estruturas horizontais e baseadas
em processos. Focalizam o fluxo dos processos de trabalho (fluxo das atividades) e são
resultados da implantação de sistemas de qualidade total, da demanda pela redução do tempo
de ciclo, da implantação de programas de reengenharia, das demandas por sintonia com o
mercado, em termos de prontidão e velocidade. Os Mecanismos de Coordenação Lateral
podem ser definidos como processos informacionais e de decisão, que coordenam a
integração das atividades em uma dimensão extra – unidade, ou seja, são mecanismos que
descentralizam o processo gerencial, cujo objeto chave está na interface no fluxo de
atividades. A estrutura híbrida front/back combina estruturas de produto e de mercado, onde a
parte front-end está focalizada nos segmentos de mercado ou geografia. E, desta forma, a
parte back-end está orientada em produtos e tecnologias. As partes são propriamente
multifuncionais. A capacidade de integração de sistemas se desenvolve no front, onde se
criam os “pacotes” para os clientes, bem como as atividades de agregação de valor. A
organização virtual ou em rede é uma tendência que se observa com o extensivo uso atual da
terceirização. É exatamente o oposto da organização integrada verticalmente. A estratégia de
cooperação identifica os papéis comuns ou complementares e é uma atividade a ser
desempenhada pelos integradores funcionais.
O modelo apresentado por Nonaka e Takeuchi (1997) – a organização em
“hipertexto” – é inspirador por estabelecer contextos para se representar e pensar a ação
organizacional. A concepção de uma meta metodologia de projeto organizacional pode ser
obtida articulando os elementos conceituais apresentados e adaptando os processos de projeto
propostos por Galbraith (1995).
3.4.2 Processo
Segundo Salerno (1998), “O processo deve ser entendido como uma
cooperação de atividades distintas para a realização de um objetivo global, orientado ao
cliente final que lhes é comum. Um processo é repetido de maneira recorrente dentro da
empresa”.
Ainda de acordo com Salerno (1998) se associam a um processo: um
desempenho (performance), uma organização, uma co-responsabilidade e uma
64
responsabilidade local. Pode-se caracterizá-lo segundo a sua organização, entradas, saídas,
recursos, custos, desempenho global, fatores de desempenho e um desenrolar temporal
(eventos).
Moñino e Rodriguez (1997) distinguem os processos em operacionais e de
apoio ou gestão. O objetivo fundamental dos processos operacionais é entregar os produtos ou
serviços que o cliente externo ou interno necessita. Os de apoio ou gestão são aqueles que têm
por objetivo prestar apoio aos processos operativos ou tomar decisões sobre planificação,
controle, melhorias e segurança das operações da organização.
Recentemente, APQC International Benchmarking Clearing-house e Arthur
Andersen, com o apoio de diversas corporações internacionais, têm desenvolvido e
denominado um marco para a classificação de processos. Dado o exaustivo trabalho realizado
pelas ditas organizações e a inestimável ajuda que seu conhecimento gerou, hoje se pode
derivar para as empresas. O Anexo A traz o esquema e a lista dos processos de primeiro e
segundo nível.
A tipologia elaborada por Garvin (1998) esclarece o escopo de aplicação do
conceito de processo à organização. Para ele, os processos se classificam inicialmente em
organizacionais e gerenciais. Os processos organizacionais são definidos em três grandes
grupos: processos de trabalho, processos comportamentais e processos de mudança. O
gerenciamento é um processo social, e caracteriza a forma de intervenção e coordenação dos
processos organizacionais.
3.4.3 Espaço
Tendo em mente que definir os espaços organizacionais é também dar forma
às interações humanas duas abordagens foram estudadas – uma com os aspectos relativos à
criação de valor na forma de conhecimento e a outra com os aspectos relativos a normas,
participação e negociação. Nonaka e Konno (1998) tratam dos espaços para criação de
conhecimento e Salerno (1998) trata dos espaços para comunicação.
Nonaka e Konno (1998) desenvolveram um conceito de espaço para a
criação de conhecimento ao qual chamam de “ba”. A metáfora do “ba” pode ser associada a
um espaço compartilhado para relações emergentes. Este espaço pode ser físico (escritórios,
espaços dispersos de negócio), virtual (e-mail, teleconferência), mental (experiências
65
compartilhadas, idéias e ideais) ou qualquer outra combinação deles. O que diferencia o “ba”
das interações humanas ordinárias é a perspectiva de criação de conhecimento. O “ba” provê
a plataforma para o desenvolvimento do conhecimento individual ou coletivo e é desta
perspectiva transcendental que se integra toda a informação necessária à criação de
conhecimento. Também pode ser visto como o reconhecimento, do individual, no todo. De
acordo com a teoria do existencialismo, “ba” é um contexto que contém vários significados.
Então, pode-se considerar o “ba” como um espaço compartilhado, que serve como a base para
a criação do conhecimento.
Para entender e descrever a ação organizacional é de particular importância
estudar o “lugar” onde se desenvolvem as atividades organizacionais e, assim, identificar e
explicar as relações com os elementos que o definem, bem como com a dinâmica
organizacional. Estes espaços são estudados através da organização do trabalho. O trabalho
que se faz referência neste assunto é Salerno (1998).
No modelo clássico de organização do trabalho tem-se um conceito de
espaço quase que confinado à definição de tarefa. O mesmo não ocorre no modelo evento-
comunicação, onde o espaço organizacional é definido nos escopos das competências
requeridas, da adequação ou coerência organizacional e da gestão participativa. Identifica-se
claramente o “formatar” as atividades através da criação de espaços apropriados aos
diferentes tipos de comunicação.
3.5 Contribuições da Literatura
A partir da revisão de literatura realizada para a construção do corpo teórico
apresentado foi possível identificar as características organizacionais e listar os principais
problemas/recomendações.
O Quadro 4, apresenta em síntese as contribuições da literatura no sentido
de organizar os problemas/recomendações observados no processo de
seleção/adoção/implementação de AMT de acordo com a dimesão relativa ao Framework
para o Projeto Organizacional apresentado na Figura 12.
Os autores relacionados no quadro abaixo são referentes aos artigos lidos
que citaram tais problemas e/ou recomendações.
66
Quadro 4 – Contribuição da Literatura de acordo com o Framework para o Projeto Organizacional
Problema / Recomendação
Dimensão
- Definição
Autores
Grupo de Coordenação
- Definição de um grupo de
coordenação pra gerir o processo de
seleção/adoção/implementação de
AMT.
Gupta (1988)
Beatty (1990)
Duimering, Safayeni e Purdy (1993)
Sohal (1994)
Garre e Yepes (1995)
Jones e Smith (1997)
Meng, Wei, Kam e Singh (2001)
Cardoso, Gouvêa da Costa e Pinheiro de Lima (2004)
Times de Trabalho
- Criação de times de trabalho ao
longo do processo.
Gupta (1988)
Nemetz e Fry (1988)
Beatty (1990)
Sohal, Samson e Weill (1991)
Ramamurthy e King (1992)
Duimering, Safayeni e Purdy (1993)
Sohal (1994)
Garre e Yepes (1995)
Mullarkey, Jackson e Parker (1995)
Gupta, Chen e Chiang (1997)
Das e Narasimhan (2001)
Meng, Wei, Kam e Singh (2001)
Cardoso, Gouvêa da Costa e Pinheiro de Lima (2004)
Identificação de Pessoas – chave
- Para gerir as informações durante o
processo de seleção / adoção /
implementação e pós-implementação
de AMT.
Cardoso, Gouvêa da Costa e Pinheiro de Lima (2004)
Programas de Capacitação
ESTRUTURA
- Realizar programas de capacitação
para todos os níveis relacionados à
introdução do AMT.
Ramamurthy e King (1992)
Meredith e Vineyard (1993)
Mullarkey, Jackson e Parker (1995)
Gupta, Chen e Chiang (1997)
Das e Narasimhan (2001)
Lewis and Boyer (2002)
Lin, Tan e Chang (2002)
Cardoso, Gouvêa da Costa e Pinheiro de Lima (2004)
Pandza, Polajnar e Buchmeister (2004)
Castrillón e Cantorna (2005)
Raymond e St-Pierre (2005)
Theodorou e Florou (2006)
Flexibilidade da Organização
ESTRUTURA
- Fazer com que a organização fique
o mais flexível possível com relação
à introdução do AMT.
Nemetz e Fry (1988)
Shani, Grant, Krishnan et al. (1992)
Duimering, Safayeni e Purdy (1993)
Maffei e Meredith (1994)
Garre e Yepes (1995)
Gupta, Chen e Chiang (1997)
Davenport (1998)
Meng, Wei, Kam, Singh (2001)
Lewis e Boyer (2002)
Díaz, Machuca e Álvarez-Gil (2003)
Cardoso, Gouvêa da Costa e Pinheiro de Lima (2004)
67
Problema / Recomendação
Dimensão
- Definição
Autores
Alinhamento Estratégico
- Garantir o alinhamento estratégico
durante o processo.
Beatty (1990)
Sohal, Samson e Weill (1991)
Shani, Grant, Krishnan et al. (1992)
Ramamurthy e King (1992)
Duimering, Safayeni e Purdy (1993)
Meredith e Vineyard (1993)
Yang e Deane (1994)
Drejer (1996)
Small e Yasin (1997)
Sohal (1997)
Jones e Smith (1997)
Bessant (1998)
Gupta e Lonial (1998)
Burcher, Lee e Sohal (1999)
Burgelman, Maidique e Wheelwright (2001)
Das e Narasimhan (2001)
Efstathiades, Tassou e Antoniou (2002)
Camargo e Vanalle (2002)
Ghani, Jayabalan e Sugumar (2002)
Díaz, Machuca e Alvarez-Gil (2003)
Pandza, Polajnar e Buchmeister (2004)
Raymond e St-Pierre (2005)
Theodorou e Florou (2006)
Regulação do Ambiente
X
Inovação Tecnológica
ESTRUTURA
- Relacionamento entre estas duas
variáveis varia como uma função de
um efeito moderador da flexibilidade
organizacional.
Sanchez e McKinley (1998)
Acompanhamento Contínuo
- Realizar um acompanhamento
contínuo ao longo do processo.
Garre e Yepes (1995)
Sun (2000)
Efstathiades, Tassou e Antoniou (2002)
Cardoso, Gouvêa da Costa e Pinheiro de Lima (2004)
Implicações da Tecnologia
PROCESSO
- A organização deve ter um claro
entendimento das implicações da
tecnologia.
Gupta (1988)
Sohal, Samson e Weill (1991)
Duimering, Safayeni e Purdy (1993)
Meredith e Vineyard (1993)
Sohal (1994)
Yang e Deane (1994)
Drejer (1996)
Small e Yasin (1997)
Sohal (1997)
Gupta, Chen e Chiang (1997)
Davenport (1998)
Small (1998)
Sun (2000)
Pretorius e Wet (2000)
Burgelman, Maidique e Wheelwright (2001)
Efstathiades, Tassou e Antoniou (2002)
Lewis e Boyer (2002)
68
Problema / Recomendação
Dimensão
- Definição
Autores
Implicações da Tecnologia
- A organização deve ter um claro
entendimento das implicações da
tecnologia.
Camargo e Vanalle (2002)
Ghani, Jayabalan e Sugumar (2002)
Cardoso, Gouvêa da Costa e Pinheiro de Lima (2004)
Castrillón e Cantorna (2005)
Raymond e St-Pierre (2005)
Feedback de Informações
- Manter um feedback constante de
informação por parte dos envolvidos
com relação ao grupo de coordenação
e vice-versa
Cardoso, Gouvêa da Costa e Pinheiro de Lima (2004)
Modificação de Processos e
Infraestrutura
- Modificar processos e infraestrutura
organizacionais na preparação para a
adoção do AMT.
Ramamurthy e King (1992)
Duimering, Safayeni e Purdy (1993)
Yang e Deane (1994)
Small e Yasin (1997)
Jones e Smith(1997)
Bessant (1994)
Das e Narasimhan (2001)
Ghani, Jayabalan e Sugumar (2002)
Díaz, Machuca e Álvarez-Gil (2003)
Raymond e St-Pierre (2005)
Pontos Potenciais a Modificações
- Definir pontos potenciais a
modificações para melhor se adaptar
aos requisitos necessários.
Identificando as dimensões chave
para a emrpesa.
Gupta (1988)
Sohal, Samson and Weill (1991)
Shani, Grant, Krishnan et al. (1992)
Ramamurthy e King (1992)
Sohal (1994)
Drejer (1996)
Salerno (1999)
Efstathiades, Tassou e Antoniou (2002)
Lin, Tan e Chang (2002)
Cardoso, Gouvêa da Costa e Pinheiro de Lima (2004)
Acompanhamento da 1ª Camada
- Na medida do possível, tentar fazer
com que, pelo menos, a primeira
camada da rede acompanhe o
processo de transição.
Cardoso, Gouvêa da Costa e Pinheiro de Lima (2004)
Auditoria Pós - implementação
PROCESSOS
- Realizar um processo de auditoria
pós – implementação.
Liker, Majchrzak e Choi (1993)
Camargo e Vanalle (2002)
Fonte: Elaborada pela autora.
Continuação do Quadro 4.
69
Problema / Recomendação
Dimensão
- Definição
Autores
Criação de um Meio de Comunicação
- Criação de um meio de
comunicação viável para que haja um
total intercâmbio de informações.
Gupta (1988)
Duimering, Safayeni e Purdy (1993)
Sohal (1994)
Garre e Yepes (1995)
Jones e Smith (1997)
Davenport (1998)
Bessant (1994)
Lewis e Boyer (2002)
Lin, Tan e Chang (2002)
Cardoso, Gouvêa da Costa e Pinheiro de Lima (2004)
Adequação ao Mercado Alvo
- Adequação total ao mercado alvo do
produto.
Ramamurthy e King (1992)
Sohal (1994)
Pretorius e Wet (2000)
Cardoso, Gouvêa da Costa e Pinheiro de Lima (2004)
Importância de Cada Um no Todo
- Mostrar a importância de cada um
para que o todo funcione da melhor
maneira.
Ramamurthy e King (1992)
Mullarkey, Jackson e Parker (1995)
Garre e Yepes (1995)
Sohal (1997)
Bessant (1994)
Sun(2000)
Cardoso, Gouvêa da Costa e Pinheiro de Lima (2004)
Gerar um Cenário
ESPAÇOS
- Gerar um cenário para o processo
de cultura / feedback baseado na
experiência e aprendizado, para uma
posterior melhoria contínua.
Sohal, Samson and Weill (1991)
Sohal (1997)
Sun (2000)
Fonte: Elaborada pela autora.
Continuação do Quadro 4.
Neste capítulo foi desenvolvido o corpo teórico do trabalho. Foram
introduzidos conceitos das três grandes áreas de estudo relacionadas ao presente trabalho.
- A Seleção estratégica de AMT que é o objeto de estudo.
- A Teoria Organizacional onde foram detalhadas a Teoria da Contingência
com o foco no Ambiente Externo e a Teoria Sociotécnica com o foco no Ambiente Interno,
mas ambas voltadas ao Projeto Organizacional.
- A Teoria da Inovação Tecnológica analisando a relação existente entre
Tecnologia e Organização.
70
Desta literatura foi gerado um quadro síntese que servirá de referência para
os processos de refinamento que virão na seqüência, ou seja, este será o quadro-base de
referência para a geração do quadro síntese geral da pesquisa que é um dos resultados gerados
com esta pesquisa.
Todos os quadros apresentados na seqüência apresentarão os mesmos dados
do quadro-base, isto é, serão apresentados os problemas/recomendações e os autores que
citaram tais pontos na literatura. Será mantida a coluna dos autores nos quadros de
refinamento que serão apresentados de forma que transpareça onde os
problemas/recomendações foram previamente citados.
No capítulo seguinte serão apresentadas algumas pesquisas que foram
realizadas e que serão analisadas em paralelo a este trabalho para o processo de refinamento
do quadro síntese.
71
4 TRABALHOS CORRELATOS
Pesquisas relacionadas a esta foram realizadas por diferentes fontes, são
elas: o Projeto de Final de Curso (CARDOSO, GOUVÊA DA COSTA e PINHEIRO DE
LIMA; 2004), pela FIEP (SONDAGEM INDUSTRIAL, 2003, 2004, 2005) e IE/UNICAMP –
IEI/UFRJ – FDC – FUNCEX (ECIB, 1993).
Tais trabalhos serão utilizados como fontes de comparação e de refinamento
do quadro de características organizacionais e conseqüente quadro síntese.
4.1 Projeto de Final de Curso
Da pesquisa realizada para a conclusão do curso de graduação em
Engenharia de Controle e Automação da autora, foram obtidos como resultado uma lista de
recomendações.
Esta lista de recomendações traduz de forma concreta os pricipais impactos
observados durante a introdução de novas tecnologias na organização.
- Criação de um meio de comunicação viável entre todos os envolvidos no
projeto, para que haja um total intercâmbio de informações.
- Definição de um grupo de coordenação.
- Não fazer com que a organização fique rígida demais a mudanças. Fazer
com que ela fique o mais flexível possível, adaptando a organização às possíveis mudanças.
- Gerar um programa de capacitação no aspecto gerencial e técnico, para
que possa haver um canal “padrão” de comunicação.
- Criação de times de trabalho.
- Estudo das barreiras que possivelmente sejam encontradas durante a
realização do projeto e durante a implementação da nova tecnologia, entende-se as
implicações da nova tecnologia.
- Manter um feedback constante por parte dos envolvidos com relação ao
grupo de coordenação e vice-versa.
72
Esta lista foi gerada tendo como base de análise as relações existentes entre
as recomendações citadas na literatura (Quadro 4) e nos estudos de caso realizados (dados de
extrema relevância que foram citados durante o processo de entrevista, isto é, dados que
foram citados em média por 80% dos entrevistados).
4.2 Sondagem Industrial
A FIEP oferece às Indústrias uma série de informações e serviços, além de
Pesquisas e Análises, como por exemplo, a Sondagem Industrial que capta as expectativas dos
líderes empresariais do Estado do Paraná com relação ao desenrolar de suas atividades no
futuro próximo, bem como o que de concreto está sendo desenvolvido para fazer frente a
constantes e novos desafios.
O Departamento Econômico é responsável pela realização do projeto da
Sondagem Industrial junto a um conjunto de empresas selecionadas aleatoriamente dentre
todas as empresas constantes no Cadastro Industrial / FIEP.
O questionário encaminhado à estas empresas engloba cinco áreas de
interesse: Assuntos Internacionais; Produtividade; Competitividade; Estratégias de Maior
Importância, de Venda e de Compra; Qualidade e Infra-estrutura.
Até o presente momento foram realizadas dez Sondagens Industriais. Sendo
que nas três últimas versões existem duas questões inseridas e relacionadas ao presente
estudo.
A autora realizou um estágio junto ao Departamento Econômico da FIEP a
três anos atrás, e como metas estavam aprender e entender as metodologias de
desenvolvimento das perguntas inseridas, aplicação do questionário e análise dos dados
coletados.
No momento foram apresentadas duas questões a serem inseridas na VIII
Sondagem Industrial 2003/2004 (SONDAGEM INDUSTRIAL, 2003). Foram desenvolvidas
questões de caráter tecnológico com relação aos benefícios e riscos oferecidos pela introdução
de um AMT. São as questões:
1) Quais os benefícios associados com a Introdução de AMT?
o Aumento da qualidade
o Redução dos custos
73
o Obter vantagem competitiva
o Aumento da capacidade
o Aumento da flexibilidade
o Melhor gestão de controle
o Aumento das vendas
o Aumento da flexibilidade de volume
o Aumento da integração do sistema de informação da manufatura
o Aumento da flexibilidade de mix
o Redução da quantidade em processo
o Aumento da integração de sistemas de informação através das funções
2) Quais os principais problemas verificados com a Introdução de AMT?
o Interrupção durante a implementação
o Efeito adverso no fluxo do processo
o Dificuldade em atingir as metas financeiras
o Problemas com interconexão de equipamentos
o Deficiências na produção de AMT’s
o Deficiências na gestão da produção
o Falta de integração dos sistemas de informação gerencial
o Falta de integração entre os sistemas utilizados
o Oposição da força de trabalho
o Oposição do staff/gerência
o Obsolescência da tecnologia
Devido a questões metodológicas houve uma limitação com relação à
quantidade de resposta (três principais benefícios e três principais problemas associados à
introdução de AMT).
Foram gerados históricos tecnológicos, ou seja, foi mapeada a evolução das
tecnologias utilizadas em níveis gerenciais e para obter modernização. O que nos induziu a
realizar comparações com o a literatura existente.
A partir da apresentação das questões surgiu a idéia de gerar um Glossário
correspondente às tecnologias citadas no questionário, dentre elas alguns AMT. Então, como
resultado paralelo está a geração deste Glossário, que pode ser utilizado pelas Indústrias
participantes do projeto.
74
Portanto, nas três últimas versões da Sondagem Industrial (VIII –
2003/2004, IX – 2004/2005 e X – 2005/2006) é possível analisar os dados gerados a partir
destas duas questões. A Figura 13 a seguir traz os gráficos gerados a partir do histórico dos
benefícios e problemas verificados com a introdução dos AMT.
Fonte: Própria autora
Figura 13 – Histórico das Questões inseridas na Sondagem Industrial
Os benefícios associados à introdução de AMT que foram citados são:
Aumento da Qualidade, Redução de Custos, Melhor Gestão de Controle, Aumento da
Capacidade e Obtenção de Vantagem Competitiva.
Os problemas associados à introdução de AMT que foram citados são:
Dificuldades em atingir metas financeiras, Interrupção durante a implementação, Falta de
integração entre os sistemas e Deficiências na gestão da produção.
Algumas conclusões acerca deste histórico gerado:
- A preocupação por parte das Indústrias com a questão da qualidade é
crescente. Tendo em vista o foco cada vez maior no cliente.
- O foco na redução de custos já não é o ponto principal a ser analisado com
a introdução de um AMT.
- A dificuldade em atingir as metas financeiras estipuladas vem
apresentando um decréscimo nos ultimos três anos, segundo citado na pesquisa.
Histórico das Questões Inseridas na Sondagem
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
VIII IX
X
Aumento da Qualidade
Redução de Custos
Melhor Gestão de Controle
Aumento da Capacidade
Obtenção de Vantagem Competitiva
Dificuldade em atingir metas financeiras
Interrupção durante a implementação
Falta de integração entre os sistemas
Deficiências na gestão da produção
75
- Em contrapartida as interrupções por diversos motivos durante a etapa de
implementação da tecnologia cresceu de forma significativa neste último ano.
4.3 Estudo da Competitividade da Indústria Brasileria - ECIB
Os Estudos da Competitividade da Indústria Brasileira (ECIB, 1993) foram
elaborados em 1993, sob a coordenação do Prof. Luciano Coutinho, da Universidade Estadual
de Campinas (UNICAMP), com financiamento do Ministério da Ciência e Tecnologia/Banco
Interamericano de Desenvolvimento (MCT/BIRD). O objetivo deste estudo era avaliar a
indústria nacional, numa perspectiva global, diagnosticando limitações, apontando desafios e
estratégias para enfrentá-los, através da construção de um sistema nacional de
competitividade.
O Estudo é formado por 85 documentos, divididos em quatro grupos. São
eles: Análise da Indústria, Análise dos Fatores Sistêmicos, Notas Técnicas Extras e Relatório
Final. Como ele é abrangente reduziu-se a análise ao setor automobilístico, utilizando-se o
Complexo III – Metal Mecânico.
No setor automobilístico a competição é intensa e cada vez mais os
produtores de menor porte têm dificuldades de competir com as empresas líderes, mesmo em
nichos de mercado. São grandes as barreiras à entrada econômicas e tecnológicas.
A difusão de novas tecnologias de produtos e processos é intensa,
principalmente nas áreas de eletrônica e de novos materiais. No entanto, as transformações,
tecnológicas de maior impacto têm ocorrido nas técnicas de organização da produção devido à
difusão mundial acelerada da produção enxuta, como reação ao sucesso inovativo das
empresas japonesas.
Da análise da competitividade o meio ambiente tem se constituído em uma
nova pressão, alterando as características dos produtos e dos processos produtivos.
Cada empresa adota uma estratégia particular, todas muito agressivas,
procurando melhorar sua posição competitiva.
Os Principais Fatores de Competitividade são classificados em Fatores
internos às empresas, fatores estruturais e fatores sistêmicos, como mostra o Quadro 5 abaixo.
76
Quadro 5 – Principais Fatores de Competitividade
Fatores de Competitividades
Fatores Internos às empresas
- elevada automação e flexibilidade de processo e elevada automação de
projeto;
- elevada diversificação de produtos com baixa verticalização da produção;
- elevadas escalas e sistemas de produção baseados em pequenos lotes e
baixos níveis de estoques;
- relações e organização de trabalho modernas baseadas em estruturas
hierárquicas achatadas, intensa comunicação e agilidade decisória e mão-de-
obra qualificada e participante;
- qualidade e produtividade elevada.
Fatores Estruturais
- hierarquização de fornecedores, com redução do número total de
fornecedores diretos e fornecimentos mais completos;
- emprego das novas técnicas organizacionais nas relações com seus
fornecedores;
- disponibilidade de uma eficiente rede de fornecedores “próximos” às
montadoras;
- cooperação no desenvolvimento de produtos, com fornecedores e
concorrentes;
- sistema de distribuição e assistência técnica eficiente.
Fatores Sistêmicos - financiamento à produção e à comercialização;
- baixa tributação;
- apoio às exportações, através de financiamento, compartilhamento de risco,
etc.;
- proteção à indústria nacional, através de barreiras não-tarifárias, tais como
restrições voluntárias, cotas e indicies de nacionalização.
Fonte: Elaborada pela autora.
Um dos maiores problemas da indústria automobilística brasileira era a sua
linha de produtos com idade três vezes acima da média mundial.
Em termos de processo de produção, o nível de automação ainda é baixo,
sendo que deve ser aumentado quando novos investimentos em capacidade se materializarem.
As vantagens da indústria brasileira são a de manufaturar competitivamente,
mesmo com tecnologias de processo defasadas, além de recursos naturais e matérias-primas
abundantes e relativamente baratas. Em relação à mão-de-obra, ela é flexível e interessada em
aprender, embora necessite maior qualificação técnica.
Foi definido um diagnóstico consensual que conclui, resumidamente, que a
estagnação e o atraso tecnológico do setor automotivo brasileiro devia-se às dificuldades de
entendimento das partes envolvidas, à instabilidade do ambiente macroeconômico, à
intensidade e pouca seletividade da tributação, ao fechamento do mercado no passado, à lenta
adoção por parte das empresas das modernas técnicas gerenciais e de produtividade e
qualidade além de dificuldades na geração e difusão de novas tecnologias. Constatou-se ainda
77
que isso resultava em consumidores insatisfeitos com produtos caros e antiquados, além da
perda constante de capacidade de competir internacionalmente da indústria.
Da revisão de literatura e dos resultados das pesquisas relacionadas (Projeto
de Final de Curso, Sondagem Industrial e ECIB), foi realizado um primeiro refinamento no
Quadro Síntese (Quadro 4).
O Quadro apresentado na seqüência, Quadro 6, foi utilizado para
desenvolver as questões a serem aplicadas nos estudos de caso e nas entrevistas.
Quadro 6 – Quadro Síntese resultante do primeiro processo de refinamento
Problema / Recomendação
Dimensão
- Definição
Autores
Grupo de Coordenação
- Definição de um grupo de
coordenação pra gerir o processo de
seleção/adoção/implementação de
AMT.
Gupta (1988)
Beatty (1990)
Duimering, Safayeni e Purdy (1993)
Sohal (1994)
Garre e Yepes (1995)
Jones e Smith (1997)
Meng, Wei, Kam e Singh (2001)
Cardoso, Gouvêa da Costa e Pinheiro de Lima (2004)
Times de Trabalho
- Criação de times de trabalho ao
longo do processo.
Gupta (1988)
Nemetz e Fry (1988)
Beatty (1990)
Sohal, Samson e Weill (1991)
Ramamurthy e King (1992)
Duimering, Safayeni e Purdy (1993)
Sohal (1994)
Garre e Yepes (1995)
Mullarkey, Jackson e Parker (1995)
Gupta, Chen e Chiang (1997)
Das e Narasimhan (2001)
Meng, Wei, Kam e Singh (2001)
Cardoso, Gouvêa da Costa e Pinheiro de Lima (2004)
Programas de Capacitação
ESTRUTURA
- Realizar programas de capacitação
para todos os níveis relacionados à
introdução do AMT.
Ramamurthy e King (1992)
Meredith e Vineyard (1993)
Mullarkey, Jackson e Parker (1995)
Gupta, Chen e Chiang (1997)
Das e Narasimhan (2001)
Lewis e Boyer (2002)
Lin, Tan e Chang (2002)
Cardoso, Gouvêa da Costa e Pinheiro de Lima (2004)
Pandza, Polajnar e Buchmeister (2004)
Castrillón e Cantorna (2005)
Raymond e St-Pierre (2005)
Theodorou e Florou (2006)
78
Problema / Recomendação
Dimensão
- Definição
Autores
Flexibilidade da Organização
- Fazer com que a organização fique
o mais flexível possível com relação
à introdução do AMT.
Nemetz e Fry (1988)
Shani, Grant, Krishnan et al. (1992)
Duimering, Safayeni e Purdy (1993)
Maffei e Meredith (1994)
Garre e Yepes (1995)
Gupta, Chen e Chiang (1997)
Davenport (1998)
Meng, Wei, Kam, Singh (2001)
Lewis e Boyer (2002)
Díaz, Machuca e Álvarez-Gil (2003)
Cardoso, Gouvêa da Costa e Pinheiro de Lima (2004)
Alinhamento Estratégico
- Garantir o alinhamento estratégico
durante o processo.
Beatty (1990)
Sohal, Samson e Weill (1991)
Shani, Grant, Krishnan et al. (1992)
Ramamurthy e King (1992)
Duimering, Safayeni e Purdy (1993)
Meredith e Vineyard (1993)
Yang e Deane (1994)
Drejer (1996)
Small e Yasin (1997)
Sohal (1997)
Jones e Smith (1997)
Bessant (1998)
Gupta e Lonial (1998)
Burcher, Lee e Sohal (1999)
Burgelman, Maidique e Wheelwright (2001)
Das e Narasimhan (2001)
Efstathiades, Tassou e Antoniou (2002)
Camargo e Vanalle (2002)
Ghani, Jayabalan e Sugumar (2002)
Díaz, Machuca e Alvarez-Gil (2003)
Pandza, Polajnar e Buchmeister (2004)
Raymond e St-Pierre (2005)
Theodorou e Florou (2006)
Regulação do Ambiente
X
Inovação Tecnológica
ESTRUTURA
- Relacionamento entre estas duas
variáveis varia como uma função de
um efeito moderador da flexibilidade
organizacional.
Sanchez and McKinley (1998)
Fonte: Elaborada pela autora.
Continuação do Quadro 6.
79
Problema / Recomendação
Dimensão
- Definição
Autores
Implicações da Tecnologia
- A organização deve ter um claro
entendimento das implicações da
tecnologia.
Gupta (1988)
Sohal, Samson e Weill (1991)
Duimering, Safayeni e Purdy (1993)
Meredith e Vineyard (1993)
Sohal (1994)
Yang e Deane (1994)
Drejer (1996)
Small e Yasin (1997)
Sohal (1997)
Gupta, Chen e Chiang (1997)
Davenport (1998)
Small (1998)
Sun (2000)
Pretorius e Wet (2000)
Burgelman, Maidique e Wheelwright (2001)
Efstathiades, Tassou e Antoniou (2002)
Lewis e Boyer (2002)
Camargo e Vanalle (2002)
Ghani, Jayabalan e Sugumar (2002)
Cardoso, Gouvêa da Costa e Pinheiro de Lima (2004)
Castrillón e Cantorna (2005)
Raymond e St-Pierre (2005)
Feedback de Informações
- Manter um feedback constante de
informação por parte dos envolvidos
com relação ao grupo de coordenação
e vice-versa
Cardoso, Gouvêa da Costa e Pinheiro de Lima (2004)
Modificação de Processos e
Infraestrutura
- Modificar processos e infraestrutura
organizacionais na preparação para a
adoção do AMT.
Ramamurthy e King (1992)
Duimering, Safayeni e Purdy (1993)
Yang e Deane (1994)
Small e Yasin (1997)
Jones e Smith (1997)
Bessant (1994)
Das e Narasimhan (2001)
Ghani, Jayabalan e Sugumar (2002)
Díaz, Machuca e Álvarez-Gil (2003)
Raymond e St-Pierre (2005)
Acompanhamento da 1ª Camada
PROCESSOS
- Na medida do possível, tentar fazer
com que, pelo menos, a primeira
camada da rede acompanhe o
processo de transição.
Cardoso, Gouvêa da Costa e Pinheiro de Lima (2004)
Fonte: Elaborada pela autora.
Continuação do Quadro 6.
80
Problema / Recomendação
Dimensão
- Definição
Autores
Criação de um Meio de Comunicação
- Criação de um meio de
comunicação viável para que haja um
total intercâmbio de informações.
Gupta (1988)
Duimering, Safayeni e Purdy (1993)
Sohal (1994)
Garre e Yepes (1995)
Jones e Smith (1997)
Davenport (1998)
Bessant (1994)
Lewis and Boyer (2002)
Lin, Tan e Chang (2002)
Cardoso, Gouvêa da Costa e Pinheiro de Lima (2004)
Importância de Cada Um no Todo
ESPAÇOS
- Mostrar a importância de cada um
para que o todo funcione da melhor
maneira.
Ramamurthy e King (1992)
Mullarkey, Jackson e Parker (1995)
Garre e Yepes (1995)
Sohal (1997)
Bessant (1994)
Sun (2000)
Cardoso, Gouvêa da Costa e Pinheiro de Lima (2004)
Fonte: Elaborada pela autora.
Continuação do Quadro 6.
Neste quadro observam-se as características mais relevantes, no cenário de
introdução de um AMT, ou seja, estas recomendações foram as mais citadas nestes estudos e
que a partir do primeiro quadro síntese, são embasados na literatura existente.
Restringiram-se neste quadro os problemas/recomendações devido a uma
primeira verificação desta lista durante a realização da pesquisa de Projeto de Final de Curso.
O ECIB na definição dos fatores de competitividade assegura a veracidade de algumas
características e a Sondagem Industrial garantiram algumas conseqüências verificadas com a
adoção/seleção/implementação de um AMT na organização. As duas questões inseridas na
Sondagem Industrial fazem parte do questionário aplicado nos estudos de caso e nas
entrevistas realizadas.
81
5 PROJETO DE PESQUISA
O projeto de pesquisa obedece a um protocolo de pesquisa, em que se
organizam, de forma sintética, os referenciais teóricos do trabalho, as diretrizes de pesquisa,
os temas e grandes questões a serem abordados e algumas orientações genéricas para a
condução operacional do trabalho. A função do protocolo de pesquisa é a de sistematizar os
procedimentos a serem desenvolvidos em campo, contribuindo desta forma à replicabilidade
do estudo e tendo como conseqüência direta o aumento de sua confiabilidade. O protocolo de
pesquisa também ajuda a estabelecer certa racionalidade e o direcionamento da pesquisa.
Este documento apresenta de forma sintética, as diretrizes e estratégias de
pesquisa do trabalho “Características Organizacionais como uma Perspectiva para a Seleção
de AMT”.
Este trabalho é delimitado por dois projetos de pesquisa que vêm sendo
desenvolvidos pelo grupo de pesquisa de Estratégia, Tecnologia e Organização do Grupo
Produtrônica da PUCPR. São eles: o Projeto DESORG - Metodologia para o projeto
organizacional de sistemas de operações integradas – o qual procura organizar as ações de
melhoria dentro de um conceito de projeto organizacional, ou seja, desenvolve-se uma infra-
estrutura organizacional apropriada aos novos sistemas de gestão e às novas tecnologias. E o
Projeto AMT - Estudo e seleção de tecnologias para a automação da manufatura – cujo
objetivo principal é desenvolver uma metodologia para a seleção de tecnologias avançadas de
manufatura (AMT), de tal forma a obter o alinhamento entre a seleção de tecnologia e a
estratégia de manufatura.
Muitos sistemas de integração de operações estão sendo oferecidos como
solução para a integração do sistema da cadeia de valores, especialmente os baseados nas
novas tecnologias. As demandas de um ambiente dinâmico, complexo e global, estão
desafiando a efetividade destes sistemas. O enfoque baseado em soluções técnicas deve ser
convertido em uma solução total, que deve suportar integralmente o projeto organizacional.
Busca-se uma solução para a concepção de um modelo ou uma teoria para o projeto
organizacional que seja compatível com as capacitações tecnológicas disponíveis e as
demandas da sociedade.
As tecnologias avançadas de manufatura podem ser utilizadas como
recursos para que as empresas obtenham maiores níveis de competitividade. Na prática, no
entanto, os AMT são escolhidos segundo critérios predominantemente operacionais, visando,
82
por exemplo, resolver problemas de qualidade e redução de mão-de-obra. Para que o emprego
de AMT possa, de fato, proporcionar vantagens competitivas às empresas, faz-se necessário
que as tecnologias sejam selecionadas segundo critérios que considerem aspectos estratégicos.
O que se busca com este trabalho é estudar as características organizacionais
como um dos critérios de seleção de AMT.
Pode-se enunciar como objetivo geral deste trabalho verificar a relação entre
as características organizacionais e o processo de seleção de AMT. O estudo desta relação
permitirá identificar as características organizacionais, determinar o impacto dos requisitos
organizacionais no processo de seleção de AMT, teorizar as implicações organizacionais
decorrentes da introdução de um AMT, e construir um modelo de referência.
Podem-se melhor entender a temática e o problema central deste estudo
através das seguintes definições.
Temática:
“Relação entre as características organizacionais e o processo de seleção
de AMT”.
Do problema a ser trabalhado:
“Quais as implicações das características organizacionais no processo de
seleção de AMT?”
A partir deste problema pode-se desenvolver as seguintes hipóteses:
- Existe uma relação “causal” entre as características organizacionais e
o processo de seleção de AMT.
- Há uma reorganização dos processos organizacionais e de gestão com
a introdução de um AMT.
- Criam-se novos espaços organizacionais com a introdução de um AMT.
- Há uma estrutura organizacional mais adequada a cada AMT.
Para melhor entender as intenções deste trabalho, é importante tratar
algumas questões relativas ao objeto de estudo, tratando de algumas definições
metodológicas.
Cada vez mais os AMT vêm sendo utilizados como fontes para a obtenção
de vantagem competitiva. O estudo relacionado ao processo de seleção de AMT tem sua
fundamentação na questão de entender o AMT como um recurso da organização que será
implementado para se alcançar os objetivos da estratégia da manufatura (Gouvêa da Costa,
2003). O processo de seleção de AMT (Figura 1) envolve Aspectos Estratégicos, a
83
consideração da ‘Ética na Manufatura’, a Justificação Econômico-Financeira dos AMT, a
questão da Relação e da Seleção de Fornecedores e o Processo de Implantação dos AMT na
organização, que envolve particularmente o Re-projeto Organizacional.
Na seqüência serão introduzidos alguns conceitos de maneira a fundamentar
o processo de seleção de AMT. O conceito de Tecnologia Avançada de Manufatura (AMT) é
base para o desenvolvimento do trabalho, pois este é o objeto de estudo. Segundo Gouvêa da
Costa (2003, p. 32), uma tecnologia avançada de manufatura é entendida como abrangendo
“aparatos de base numérica e computacional (software e hardware), projetados para
executar ou suportar atividades de manufatura”. Tal definição exclui as ‘tecnologias
gerenciais’, mas pode incluir, por exemplo, redes de informação para dados de chão de
fábrica.
Skinner (1969, p.136-145) introduziu a idéia de que a manufatura é uma
parte do conceito estratégico que relaciona as forças e recursos da companhia às
oportunidades no mercado. Desta forma a estratégia da manufatura deve estar ligada à
estratégia empresarial, ou seja, há um desdobramento top-down da estratégia, desde a
estratégia empresarial, efetuando-se trade-offs adequados e definindo à produção quais as
ações adequadas e necessárias para atingir a estratégia planejada.
Maslen e Platts (1997, p.314) buscam expandir o processo de criação da
estratégia, incorporando mais explicitamente uma identificação das capacitações da
manufatura que direcionam a competitividade, integrando os conceitos de estratégia da
manufatura e capacitações a partir do conceito de ‘Visão da Manufatura’: “A Visão da
Manufatura é a descrição do conjunto de capacitações relacionadas à manufatura que o
negócio espera desenvolver”. Em outras palavras a Visão da Manufatura é um conjunto de
declarações que a empresa espera desenvolver para tornar o seu negócio competitivo e está
representada pelo modelo apresentado na Figura 6.
Com base nestes conceitos Gouvêa da Costa (2003, p.63) propôs um
framework para o Processo de Seleção de AMT (Figura 7), onde os AMT são entendidos
como recursos, que têm por objetivo suportarem determinadas competências. As
competências desejadas serão aquelas declaradas na Visão da Manufatura.
O fato de este projeto ser baseado em operações integradas, apoiada em uma
visão integrada dos processos organizacionais, destaca a influência da abordagem
sociotécnica (Cherns, 1987) e da abordagem contingencial (Chiavenatto (2004), Chandler
84
(1976), Burns e Stalker (1961), Lawrence e Lorsch (1973), e Woodward (1977)) na
fundamentação das características organizacionais do trabalho.
O Framework para o Projeto Organizacional proposto por Pinheiro de Lima
(2001, p. 134) tem como premissa o estudo da forma (aspectos estruturais). Está organizado
em áreas de definição ou de estudo, ou seja, constituem um sistema de aspectos (Churchman,
1972). Desta maneira, pode-se estudar a organização na medida da sua estrutura que define os
mecanismos de coordenação e o tipo de orientação a ser dada às relações internas e externas;
ou dos seus processos que representam a própria ação organizacional; ou no âmbito dos seus
‘espaços’ que dão ‘lugar’ as interações humanas para ‘criar’ e ‘participar’. O papel do
framework apresentado na Figura 12 é o de orientar o desenvolvimento dos modelos
organizacionais (Pinheiro de Lima, 2001, p.134).
O contexto deste framework é fundamentado na concepção da estratégia
baseada em competências (Competências Requeridas). Assim sendo, a criação de um
conjunto de competências em diferentes níveis e áreas é resultado do projeto organizacional.
O framework representa para este trabalho uma estrutura sobre a qual irá se
desenvolver a pesquisa de campo e através do qual se buscará a comprovação das hipóteses
formuladas.
5.1 Procedimentos de Campo
Para a realização dos estudos de caso deve-se estar preparado para:
- Disponibilidade da empresa em comprometer seu tempo;
- Período de negociação com a empresa;
- Logística disponível para a aplicação do protocolo de pesquisa em
campo.
Nos estudos de caso as evidências podem resultar de seis fontes:
documentação, registros em arquivos, entrevistas, observação direta, observação participante,
e artefatos físicos. Além destas fontes pode-se citar: filmes, fotografias, técnicas projetivas e
testes psicológicos, histórias de vida, estudos etnográficos etc. Deve se destacar a necessidade
de:
85
a) múltiplas fontes de evidência, ou seja, evidências de duas ou
mais fontes que convirjam sobre o mesmo conjunto de fatos
utilizando-se do fundamento lógico da triangulação;
b) uma base de dados do estudo de caso, ou seja, uma organização
formal das evidências que não necessariamente irão compor o
relatório;
c) uma cadeia de evidências, isto é, os relacionamentos entre as
questões de pesquisa, os dados obtidos, e as conclusões formuladas.
O Quadro 1 apresenta os pontos fortes e fracos das fontes de evidência de
forma comparativa. Parte-se do princípio que nenhuma das fontes possui uma vantagem
indiscutível sobre as outras. Na realidade, as várias fontes são complementares, e um bom
estudo de caso utilizará o maior número possível de fontes (Yin, 2001, p. 107).
Para este estudo destaca-se a utilização das seguintes fontes de evidência:
- Observação Direta, cujo instrumento a ser utilizado é sob a forma de
um diário de campo;
- Entrevistas semi–estruturadas, que serão realizadas a partir dos três
prismas do framework para o projeto organizacional que será
apresentado na seqüência de desenvolvimento deste documento;
- Análise documental, constando dos seguintes documentos
principalmente: organograma, descrição dos processos, documentos
administrativos (propostas, relatórios de aperfeiçoamentos), panfletos
de plano de ação, visão estratégica, entre outros.
Determinando objetivos claros e criando um esquema de visita (framework),
consegue-se aproveitar ao máximo tudo que se vê e que se escuta durante uma visita a uma
planta, até mesmo se os produtos e processos da indústria não são familiares (Upton e
Macadam, 1997, p. 98).
Há três razões primárias para visitar uma planta: aprender, avaliar e ensinar.
A visita de aprendizado permite observar como o trabalho efetivamente é feito, pois nem a
mais lúcida descrição de como o sistema funciona substitui o “ver as coisas acontecerem” na
prática, além disso, deve-se certificar de que as pessoas certas estão na visita. Na visita de
avaliação o enfoque não é adquirir novos conhecimentos, e sim usar o que o visitante já sabe
86
para avaliar a planta. A visita de ensino é um veículo importante por trazer novos
conhecimentos às pessoas da fábrica visitada.
Para se criar um esquema (framework) de visita existe quatro etapas que
podem ser seguidas, são elas: Identificar o papel estratégico da planta é tido como um ponto
vital para o visitante, além de saber se esse papel é conhecido pelos gerentes locais. O
alinhamento industrial, ou seja, depois de o visitante ter identificado a proposta estratégica da
planta, ele precisa perguntar se a planta tem a tecnologia e os processos adequados para o
trabalho. O gerenciamento diário para ser acessado, o visitante precisa considerar a planta em
três níveis. No primeiro nível, a planta é um conjunto de processos que compreendem os
métodos físicos para transformar materiais e informações. O segundo nível é um conjunto de
sistemas – computadorizados ou manuais – que facilitam e coordenam os processos. No
terceiro nível, a planta é uma comunidade de pessoas. E a implementação de melhorias é o
elemento final do esquema e consiste em determinar se os gerentes identificaram e
articularam caminhos para a melhoria da planta. O visitante precisa definir se há uma
estratégia clara e se os gerentes entendem o contexto destas melhorias.
A essência do sucesso de organizações de manufatura é a habilidade de
oferecer valores aos clientes que não sejam disponíveis pela concorrência. Uma visita à planta
é uma forma poderosa de desenvolver um entendimento profundo do que são competências e
de como elas devem ser exploradas.
O diário de campo que será utilizado está apresentado no Apêndice A.
As entrevistas requerem cuidados especiais, pois o propósito é o de transpor
o que está na mente de alguém. Entrevistam-se as pessoas para se obterem dados que não são
passíveis de observação. O Quadro 2 apresenta os pontos fortes e fracos do processo de
entrevista.
O processo de entrevista pode ser composto pelas seguintes etapas:
preparação da entrevista, introdução da pesquisa, conversação (ouvir mais do que falar),
finalização e pós entrevista (notas de campo) (Hughes, 1996).
Deve ser prescrição para uma boa entrevista que o conjunto de proposições
deve ser tido como a forma como entrevistador e entrevistado devem interagir, para atingir os
propósitos científicos de se coletarem dados verbais. A memória das entrevistas pode ser feita
através de anotações ou gravações. No entanto, o uso de gravador não é recomendável
quando: causa constrangimento, não se tem um planejamento para a transcrição, a operação
87
não é dominada, confia-se ao aparelho a observação atenta. Um exemplo da folha de
anotações a ser utilizada está no Apêndice B.
O esquema de entrevistas será realizado com pessoas de todos os níveis
hierárquicos. Desde o Diretor Industrial ou dependendo do tamanho da empresa desde o
Diretor Geral, até o próprio operador da tecnologia.
As entrevistas serão estruturadas em duas etapas. Na primeira, é apresentado
em síntese o projeto, cria-se um vocabulário comum e são elaboradas perguntas de caráter
exploratório, ou seja, a visão do entrevistado frente à introdução da tecnologia que está sendo
analisada. Estas perguntas são feitas dentro dos três prismas do framework do projeto
organizacional. Já na segunda etapa aplicar-se-á questionário com perguntas objetivas visando
identificar os benfícios/problemas decorrentes do processo de implementação/adoção do
AMT observados por cada entrevistado enquadrando-as nas dimensões do framework do
projeto organizacional. Estes questionários são apresentados no Apêndice C.
A análise documental é realizada paralelamente às entrevistas e à
observação direta. O material a ser analisado (organograma, descrição dos processos,
documentos administrativos, propostas, relatórios de aperfeiçoamentos, panfletos de plano de
ação, visão estratégica, entre outros) deve descrever a estratégia corporativa, de negócios e
funcional da organização.
Depois de efetuadas as entrevistas, a análise dos principais documentos da
empresa e a observação direta da organização é feita uma análise dos dados gerados e uma
posterior síntese dos mesmos.
Desta síntese será gerado o modelo de referência para a análise das
características organizacionais no processo de seleção de AMT.
5.2 Planejamento da Pesquisa
Os estudos de caso, as entrevistas e os trabalhos correlatos contribuirão para
a construção do quadro síntese, o qual descreverá a análise das Características
Organizacionais no Processo de Seleção de AMT.
As atividades que serão executadas estão descritas na Figura 14 abaixo.
88
Fonte: Elaborado pela autora
Figura 14 – Planejamento da Pesquisa
Os trabalhos correlatos serão utilizados em paralelo ao processo de geração
do protocolo de pesquisa, aos procedimentos de campo, às etapas de análise e síntese dos
dados coletados e no processo de criação do quadro síntese, a fim de manter a acurácia da
pesquisa.
Após os processos de análise e síntese dos dados coletados nas entrevistas,
nos estudos de caso e dos dados coletados nos trabalhos correlatos, foram gerados quadros
sínteses individuais e na seqüência um quadro síntese da pesquisa, quadro este que sintetiza a
pesquisa e é o resultado final do trabalho.
89
6 PESQUISA DE CAMPO
No presente capítulo serão apresentados os resultados obtidos com a
realização das entrevistas e dos estudos de caso.
Serão gerados quadros síntese, sendo o último deles um quadro síntese
geral.
6.1 Entrevistas
As entrevistas foram realizadas com profissionais que participaram do
processo de seleção / adoção / implementação de AMT em empresas pertencentes aos setores
automobilístico e metal-mecânico.
Na Tabela 2 abaixo os entrevistados então classificados de acordo com sua
área de atuação na empresa.
Tabela 2 – Dados dos Entrevistados
Áreas de Atuação
Entrevistados
Engenharia Manufatura
AE Projeto
BE Gerência
CE Gerência
DE Gerência
EE Supervisão
FE Gerência
GE Projeto
HE Operação
Fonte: Elaborada pela autora.
A Tabela 3 mostra a distribuição dos entrevistados de acordo com o nível
hierárquico em quem se encontram nas organizações em que trabalham e com o enfoque dado
ao modelo conceitual.
90
Tabela 3 – Classificação dos Entrevistados
Níveis
Entrevistados Tema Central Dimensão do Modelo
Estratégico
FE
Pós implementação e
Informações no processo.
Processos e Espaços
AE
Projeto e mão-de-obra.
Processo e Estrutura
BE
Processo de
implementação.
Processos
CE
Mudanças na estrutura
Estrutura
DE
O por que da mudança.
Processos e Estrutura
EE
Processo de
implementação.
Processos e Espaços
Gerencial
GE
Processo de
implementação.
Processos
Opera
cional
HE
Principais mudanças
observadas.
Processos
Fonte: Elaborada pela autora.
Um dos pontos que foram unânimes foi a realocação dos funcionários, ou
seja, com o projeto de implementação de um AMT na organização houve a preocupação com
as pessoas envolvidas no processo.
Em nenhuma das empresas foi necessária a demissão de pessoal devido à
introdução do AMT. Muito pelo contrário, as pessoas tiveram a oportunidade de serem
submetidas a programas de capacitação para estarem aptas a trabalharem com a nova
tecnologia. E percebendo esta preocupação por parte da organização elas se sentem parte do
processo.
De acordo com o Entrevistado FE: “... preocupação com a mão-de-obra,
com a cultura organizacional. O foco é no operador.”
Outro ponto unânime foi a criação de times de trabalho para o projeto de
implementação de um AMT na organização. As decisões ao longo do processo sempre foram
tomadas por um grupo de gestores de várias áreas da organização. O que é interessante pelo
fato de vários pontos de vista e conseqüentemente várias perspectivas serem levadas em
consideração.
Da análise dos dados coletados nas entrevistas com os profissionais foi
gerado o quadro síntese abaixo, o Quadro 7.
91
Nele estão as características organizacionais mais citadas, ou seja, foram as
características que apresentaram maior relevância para os entrevistados.
Quadro 7 – Quadro Síntese das Entrevistas com Profissionais
Problema / Recomendação
Dimensão
- Definição
Autores
Grupo de Coordenação
- Definição de um grupo de
coordenação pra gerir o processo de
seleção/adoção/implementação de
AMT.
Gupta (1988)
Beatty (1990)
Duimering, Safayeni e Purdy (1993)
Sohal (1994)
Garre e Yepes (1995)
Jones e Smith (1997)
Meng, Wei, Kam e Singh (2001)
Cardoso, Gouvêa da Costa e Pinheiro de Lima (2004)
Times de Trabalho
- Criação de times de trabalho ao
longo do processo.
Gupta (1988)
Nemetz e Fry (1988)
Beatty (1990)
Sohal, Samson e Weill (1991)
Ramamurthy e King (1992)
Duimering, Safayeni e Purdy (1993)
Sohal (1994)
Garre e Yepes (1995)
Mullarkey, Jackson e Parker (1995)
Gupta, Chen e Chiang (1997)
Das e Narasimhan (2001)
Meng, Wei, Kam e Singh (2001)
Cardoso, Gouvêa da Costa e Pinheiro de Lima (2004)
Programas de Capacitação
ESTRUTURA
- Realizar programas de capacitação
para todos os níveis relacionados à
introdução do AMT.
Ramamurthy e King (1992)
Meredith e Vineyard (1993)
Mullarkey, Jackson e Parker (1995)
Gupta, Chen e Chiang (1997)
Das e Narasimhan (2001)
Lewis e Boyer (2002)
Lin, Tan e Chang (2002)
Cardoso, Gouvêa da Costa e Pinheiro de Lima (2004)
Pandza, Polajnar e Buchmeister (2004)
Castrillón e Cantorna (2005)
Raymond e St-Pierre (2005)
Theodorou e Florou (2006)
Importância de Cada Um no Todo
ESPAÇOS
- Mostrar a importância de cada um
para que o todo funcione da melhor
maneira.
Ramamurthy e King (1992)
Mullarkey, Jackson e Parker (1995)
Garre e Yepes (1995)
Sohal (1997)
Bessant (1994)
Sun (2000)
Cardoso, Gouvêa da Costa e Pinheiro de Lima (2004)
Fonte: Elaborado pela autora.
92
6.2 Estudos de Caso
Na seqüência serão apresentados os três estudos de caso realizados.
Os dados coletados em campo das diversas fontes de evidência foram
tabulados e/ou organizados de maneira a auxiliar no processo de análise e síntese dos
resultados.
6.2.1 Estudo de Caso X
Trata-se de uma empresa multinacional que atua em três setores de negócios
no Brasil: Tecnologia Automotiva, Bens de Consumo e Tecnologia de Construção e
Tecnologia Industrial. Está presente no Brasil desde 1954.
Em 2004 este grupo vendeu mais de 2,4 bilhões de Reais e suas 9 (nove)
fábricas empregam aproximadamente 13.800 colaboradores. Sendo, desta forma, considerada
uma empresa de grande porte segundo classificação do BNDES – apresentada no Anexo B.
Neste Estudo de Caso foi estudada a implementação de uma nova linha de
produção de um novo produto da organização. Ou seja, a empresa com sede em Curitiba, foi a
responsável pela realização do projeto da nova linha de produção a ser instalada aqui para a
fabricação de um novo produto da empresa.
O projeto da linha de produção foi transferido da matriz da empresa e foi
implementado pela equipe da filial de Curitiba. Por estas características de projeto e da
própria organização, o processo de escolha das tecnologias foi realizado pela matriz. As
decisões de projeto a nível local ficaram restritas a soluções pontuais, para melhoria do
processo e adequação ao mercado alvo.
“... este projeto (linha de produção) é composto de 9 (nove) estações de
trabalho e 3 (três) de retrabalho. Neste projeto não se utilizam transfers, o processo é realizado
de mão em mão o que é uma inovação no processo de produção na empresa.” (Entrevistado
AX)
De acordo com o Entrevistado CX “Algumas das características deste
projeto são: (a) Qualidade é uma meta contínua; (b) Processo flexível justamente por ser mão-
a-mão; (c) Obtém-se um melhor gerenciamento das operações e do giro do estoque; (d) Foi
93
introduzido um sistema de informações entre a etapa de montagem e de teste (lá na frente); (e)
As informações através das funções consiste de reuniões com os envolvidos e apoio para
discutir e sanar problemas.”
A seguir vem a Tabela 4 com a classificação dos entrevistados de acordo
com sua área de atuação dentro da organização.
Tabela 4 - Dados dos Entrevistados da Empresa X
Áreas de Atuação
Entrevistados
Engenharia Manufatura
AX Projeto
BX Operação
CX Supervisão
Fonte: Elaborada pela autora.
Com relação à análise feita nas entrevistas chegou-se à seguinte
classificação com relação aos níveis organizacionais, ao tema central da entrevista e à
dimensão do modelo que foi enfocada por cada um dos entrevistados, conforme mostra a
Tabela 5 logo abaixo.
Tabela 5 – Classificação dos Entrevistados da Empresa X
Níveis
Entrevistados Tema Central Dimensão do Modelo
AX
Desenvolvimento do Projeto e
Etapas do Processo.
Processos
Gerencial
CX
Características do “novo”
processo.
Processos e Estrutura
Opera
cional
BX
Modificações no processo e
Capacitação dos operadores.
Processos e Espaços
Fonte: Elaborada pela autora.
Neste estudo de caso, observa-se que em se tratando de um processo de
transferência de tecnologia, a flexibilidade de decisão torna-se extremamente reduzida a
melhorias pontuais no projeto.
“... fui à Alemanha participar de um treinamento. Este treinamento foi
realizado 4 (quatro) meses antes da linha ser entregue efetivamente”. (Entrevistado BX)
94
Tanto o pessoal da gerência do projeto quanto os operadores da linha
passaram por programas de capacitação junto à matriz na Europa para estarem aptos a realizar
as operações agora com a introdução de novas tecnologias, novos AMT no processo.
Eis o quadro síntese gerado ao final da análise dos dados coletados neste
Estudo de Caso. Nele estão listados os problemas/recomendações citados por pelo menos dois
dos três entrevistados. Definição de um grupo de coordenação e geração de programas de
capacitação foram características citadas por todos os entrevistados.
Quadro 8 – Quadro Síntese do Estudo de Caso X
Problema / Recomendação
Dimensão
- Definição
Autores
Grupo de Coordenação
- Definição de um grupo de
coordenação pra gerir o processo de
seleção/adoção/implementação de
AMT.
Gupta (1988)
Beatty (1990)
Duimering, Safayeni e Purdy (1993)
Sohal (1994)
Garre e Yepes (1995)
Jones e Smith (1997)
Meng, Wei, Kam e Singh (2001)
Cardoso, Gouvêa da Costa e Pinheiro de Lima (2004)
Programas de Capacitação
ESTRUTURA
- Realizar programas de capacitação
para todos os níveis relacionados à
introdução do AMT.
Ramamurthy e King (1992)
Meredith e Vineyard (1993)
Mullarkey, Jackson e Parker (1995)
Gupta, Chen e Chiang (1997)
Das e Narasimhan (2001)
Lewis e Boyer (2002)
Lin, Tan e Chang (2002)
Cardoso, Gouvêa da Costa e Pinheiro de Lima (2004)
Pandza, Polajnar e Buchmeister (2004)
Castrillón e Cantorna (2005)
Raymond e St-Pierre (2005)
Theodorou e Florou (2006)
Acompanhamento Contínuo
- Realizar um acompanhamento
contínuo ao longo do processo.
Garre e Yepes (1995)
Sun (2000)
Efstathiades, Tassou e Antoniou (2002)
Cardoso, Gouvêa da Costa e Pinheiro de Lima (2004)
Auditoria Pós - implementação
PROCESSOS
- Realizar um processo de auditoria
pós – implementação.
Liker, Majchrzak e Choi (1993)
Camargo e Vanalle (2002)
Fonte: Elaborado pela autora.
95
6.2.2 Estudo de Caso Y
A Empresa Y é fornecedora direta de empresas do setor automobilístico.
O grupo alcançou um nível de vendas de 10,978.5 milhões de Euros em
2005 com um grupo de 61722 colaboradores. De acordo com a classificação do BNDES este
grupo também é considerado de grande porte.
A introdução de dois AMT foi o foco deste estudo de caso. Para ambas as
tecnologias os resultados verificados foram semelhantes no que concerne as Características
Organizacionais.
“O processo em si é o mesmo. O que mudou foi que antes era manual e
agora o trabalho é feito pelas máquinas. Tivemos (operadores) de passar por um processo de
treinamento para conseguir trabalhar nas novas máquinas.” (Entrevistado CY)
Para o nível operacional a visão do processo é a mesma, ou seja, o trabalho
que antes era realizado manualmente agora foi substituído pelo trabalho nos equipamentos. Os
operadores que realizavam o trabalho manualmente passaram por programas de capacitação
junto aos fornecedores para aprenderem a realizar as operações agora com os equipamentos.
Portanto, houve realocação de pessoal com o advindo do AMT.
A seguir vem a Tabela 6 com a classificação dos entrevistados de acordo
com sua área de atuação dentro da organização.
Tabela 6 - Dados dos Entrevistados da Empresa Y
Áreas de Atuação
Entrevistados
Engenharia Manufatura
AY Gerência
BY Supervisão
CY Líder de Célula
Fonte: Elaborada pela autora.
Com relação à análise feita nas entrevistas chegou-se à seguinte
classificação com relação aos níveis organizacionais, ao tema central da entrevista e à
dimensão do modelo que foi enfocada por cada um dos entrevistados. Como mostra a Tabela
7 logo abaixo.
96
Tabela 7 – Classificação dos Entrevistados da Empresa Y
Níveis
Entrevistados Tema Central Dimensão do Modelo
AY
Desenvolvimento do Projeto e
Modificações decorridas da
implementação.
Processos, Espaços e
Estrutura
Gerencial
BY
Etapas do projeto de
implementação da tecnologia e
Características do processo.
Processos e Espaços
Opera
cional
CY
Capacitação e Operações.
Processos e Espaços
Fonte: Elaborada pela autora.
“Para cada desenvolvimento de novos projetos e tecnologias é designada
uma equipe multifuncional” (Entrevistado BY)
Segundo o Entrevistado AY: “A engenharia, manutenção e produção se
uniram para juntos desenvolver o projeto...”
A Empresa Y por suas características de projeto organizacional tem uma
área especializada para projetos. Esta área que coordenou as mudanças analisadas neste
estudo de caso. Ponto este identificado através da análise do organograma da empresa e das
entrevistas realizadas.
Times de trabalho foram criados para o desenvolvimento do projeto e no
período pós implementação. Avaliações contínuas são realizadas de forma a verificar a
eficiência, ou não, do AMT adotado na organização.
Aqui o colaborador tem sua importância no processo bem definida. Ocorreu
a realocação para outra área da organização, no caso dos colaboradores que realizavam o
processo manualmente onde hoje ele é realizado pelo AMT passaram por Programas de
Capacitação.
Quadro 9 – Quadro Síntese do Estudo de Caso Y
Problema / Recomendação
Dimensão
- Definição
Autores
Grupo de Coordenação
ESTRUTURA
- Definição de um grupo de
coordenação pra gerir o processo de
seleção/adoção/implementação de
AMT.
Gupta (1988)
Beatty (1990)
Duimering, Safayeni e Purdy (1993)
Sohal (1994)
Garre e Yepes (1995)
Jones e Smith (1997)
Meng, Wei, Kam e Singh (2001)
Cardoso, Gouvêa da Costa e Pinheiro de Lima (2004)
97
Problema / Recomendação
Dimensão
- Definição
Autores
Times de Trabalho
- Criação de times de trabalho ao
longo do processo.
Gupta (1988)
Nemetz e Fry (1988)
Beatty (1990)
Sohal, Samson e Weill (1991)
Ramamurthy e King (1992)
Duimering, Safayeni e Purdy (1993)
Sohal (1994)
Garre e Yepes (1995)
Mullarkey, Jackson e Parker (1995)
Gupta, Chen e Chiang (1997)
Das e Narasimhan (2001)
Meng, Wei, Kam e Singh (2001)
Cardoso, Gouvêa da Costa e Pinheiro de Lima (2004)
Programas de Capacitação
ESTRUTURA
- Realizar programas de capacitação
para todos os níveis relacionados à
introdução do AMT.
Ramamurthy e King (1992)
Meredith e Vineyard (1993)
Mullarkey, Jackson e Parker (1995)
Gupta, Chen e Chiang (1997)
Lewis and Boyer (2002)
Lin, Tan e Chang(2002)
Cardoso, Gouvêa da Costa e Pinheiro de Lima (2004)
Pandza, Polajnar, Buchmeister (2004)
Castrillón and Cantorna (2005)
Raymond and St-Pierre (2005)
Theodorou and Florou (2006)
Acompanhamento Contínuo
- Realizar um acompanhamento
contínuo ao longo do processo.
Garre e Yepes (1995)
Sun (2000)
Efstathiades, Tassou e Antoniou (2002)
Cardoso, Gouvêa da Costa e Pinheiro de Lima (2004)
Implicações da Tecnologia
PROCESSOS
- A organização deve ter um claro
entendimento das implicações da
tecnologia.
Gupta (1988)
Sohal, Samson e Weill (1991)
Duimering, Safayeni e Purdy (1993)
Meredith e Vineyard (1993)
Sohal (1994)
Yang e Deane (1994)
Drejer (1996)
Small e Yasin (1997)
Sohal (1997)
Gupta, Chen e Chiang (1997)
Davenport (1998)
Small (1998)
Sun (2000)
Pretorius e Wet (2000)
Burgelman, Maidique e Wheelwright (2001)
Efstathiades, Tassou e Antoniou (2002)
Lewis e Boyer (2002)
Camargo e Vanalle (2002)
Ghani, Jayabalan e Sugumar (2002)
Cardoso, Gouvêa da Costa e Pinheiro de Lima (2004)
Castrillón e Cantorna (2005)
Fonte: Elaborado pela autora
Continuação do Quadro 9.
98
Problema / Recomendação
Dimensão
- Definição
Autores
Importância de Cada Um no Todo
ESPAÇOS
- Mostrar a importância de cada um
para que o todo funcione da melhor
maneira
Ramamurthy e King (1992)
Mullarkey, Jackson e Parker (1995)
Garre e Yepes (1995)
Sohal (1997)
Bessant (1994)
Sun (2000)
Cardoso, Gouvêa da Costa e Pinheiro de Lima (2004)
Fonte: Elaborado pela autora
Continuação do Quadro 9.
6.2.3 Estudo de Caso Z
A Empresa Z pertence a um grupo formado por empresas industriais,
florestais e comerciais que está no mercado desde 1966 e de acordo com a classificação do
BNDES é considerado um grupo de grande porte.
Esta empresa apresenta duas linhas praticamente automatizadas e outras três
linhas totalmente manuais, se não, parcialmente automatizadas. O processo de automação das
linhas de produção foi analisado neste estudo de caso.
A Tabela 8 abaixo traz com a classificação dos entrevistados de acordo com
sua área de atuação dentro da organização.
Tabela 8 - Dados dos Entrevistados da Empresa Z
Áreas de Atuação
Entrevistados
Engenharia Manufatura
AZ Supervisão
BZ Supervisão
CZ Supervisão
Fonte: Elaborada pela autora.
Com relação à análise feita nas entrevistas chegou-se à seguinte
classificação de acordo com os níveis organizacionais, ao tema central da entrevista e à
dimensão do modelo que foi enfocada por cada um dos entrevistados. Conforme mostra a
Tabela 9 logo abaixo.
99
Tabela 9 – Classificação dos Entrevistados da Empresa Z
Níveis
Entrevistados Tema Central Dimensão do Modelo
AZ
Projeto de atualização,
Características do processo e
Principais mudanças.
Processos, Espaços e
Estrutura
BZ Modificações no processo. Processos
Gerencial
CZ Processo de transição. Processos e Espaços
Fonte: Elaborada pela autora.
Por mais que a Empresa Z seja classificada como uma organização de
grande porte, ela é relativamente antiga e pouco flexível a certas mudanças no processo.
Influenciada pelo fato de se tratar de uma produção contínua, os investimentos em automação
do processo são tratados com muita cautela. Tendo em vista que a maioria das linhas de
produção ainda apresentam operações manuais.
“De uma maneira geral tinha equipamentos desatualizados, isto não gerava
histórico muito menos rastreabilidade de qualidade, que hoje é tão importante, havia muitos
operadores e o serviço era muito braçal.” (Entrevistado AZ)
Aos poucos estão sendo inseridos nos processos alguns AMT, devido à seus
benefícios ao processo produtivo em geral.
Duas das linhas de produção são quase que totalmente automatizadas e os
resultados observados nestas linhas servem de exemplo para que investimentos sejam
realizados nas outras linhas de produção.
“... os operadores, o pessoal da manutenção, supervisores e gerentes tiveram
que se adequar à nova estrutura e ritmo de trabalho que seria gerado a partir da automatização
dos processos”. (Entrevistado CZ)
O Quadro 10 traz os problemas/recomendações mais citados durante as
entrevistas deste estudo de caso.
100
Quadro 10 – Quadro Síntese do Estudo de Caso Z
Problema / Recomendação
Dimensão
- Definição
Autores
Grupo de Coordenação
- Definição de um grupo de
coordenação pra gerir o processo de
seleção/adoção/implementação de
AMT.
Gupta (1988)
Beatty (1990)
Duimering, Safayeni e Purdy (1993)
Sohal (1994)
Garre e Yepes (1995)
Jones e Smith (1997)
Meng, Wei, Kam e Singh (2001)
Cardoso, Gouvêa da Costa e Pinheiro de Lima (2004)
Programas de Capacitação
ESTRUTURA
- Realizar programas de capacitação
para todos os níveis relacionados à
introdução do AMT.
Ramamurthy e King (1992)
Meredith e Vineyard (1993)
Mullarkey, Jackson e Parker (1995)
Gupta, Chen e Chiang (1997)
Das e Narasimhan (2001)
Lewis e Boyer (2002)
Lin, Tan e Chang (2002)
Cardoso, Gouvêa da Costa e Pinheiro de Lima (2004)
Pandza, Polajnar e Buchmeister (2004)
Castrillón e Cantorna (2005)
Raymond e St-Pierre (2005)
Theodorou e Florou (2006)
Implicações da Tecnologia
PROCESSOS
- A organização deve ter um claro
entendimento das implicações da
tecnologia.
Gupta (1988)
Sohal, Samson e Weill (1991)
Duimering, Safayeni e Purdy (1993)
Meredith e Vineyard (1993)
Sohal (1994)
Yang e Deane (1994)
Drejer (1996)
Small e Yasin (1997)
Sohal (1997)
Gupta, Chen e Chiang (1997)
Davenport (1998)
Small (1998)
Sun (2000)
Pretorius e Wet (2000)
Burgelman, Maidique e Wheelwright (2001)
Efstathiades, Tassou e Antoniou (2002)
Lewis e Boyer (2002)
Camargo e Vanalle (2002)
Ghani, Jayabalan e Sugumar (2002)
Cardoso, Gouvêa da Costa e Pinheiro de Lima (2004)
Castrillón e Cantorna (2005)
Fonte: Elaborado pela autora.
O Quadro 11 é um quadro síntese comparativo dos três estudos de caso.
As características contidas nele foram citadas por pelo menos dois Estudos
de Caso.
101
Quadro 11 – Quadro Síntese dos Estudos de Caso
Problema / Recomendação
Dimensão
- Definição
Autores
Grupo de Coordenação
- Definição de um grupo de
coordenação pra gerir o processo de
seleção/adoção/implementação de
AMT.
Gupta (1988)
Beatty (1990)
Duimering, Safayeni e Purdy (1993)
Sohal (1994)
Garre e Yepes (1995)
Jones e Smith (1997)
Meng, Wei, Kam e Singh (2001)
Cardoso, Gouvêa da Costa e Pinheiro de Lima (2004)
Programas de Capacitação
ESTRUTURA
- Realizar programas de capacitação
para todos os níveis relacionados à
introdução do AMT.
Ramamurthy e King (1992)
Meredith e Vineyard (1993)
Mullarkey, Jackson e Parker (1995)
Gupta, Chen e Chiang (1997)
Das e Narasimhan (2001)
Lewis e Boyer (2002)
Lin, Tan e Chang (2002)
Cardoso, Gouvêa da Costa e Pinheiro de Lima (2004)
Pandza, Polajnar e Buchmeister (2004)
Castrillón e Cantorna (2005)
Raymond e St-Pierre (2005)
Theodorou e Florou (2006)
Acompanhamento Contínuo
- Realizar um acompanhamento
contínuo ao longo do processo.
Garre e Yepes (1995)
Sun (2000)
Efstathiades, Tassou e Antoniou (2002)
Cardoso, Gouvêa da Costa e Pinheiro de Lima (2004)
Implicações da Tecnologia
PROCESSOS
- A organização deve ter um claro
entendimento das implicações da
tecnologia.
Gupta (1988)
Sohal, Samson e Weill (1991)
Duimering, Safayeni e Purdy (1993)
Meredith e Vineyard (1993)
Sohal (1994)
Yang e Deane (1994)
Drejer (1996)
Small e Yasin (1997)
Sohal (1997)
Gupta, Chen e Chiang (1997)
Davenport (1998)
Small (1998)
Sun (2000)
Pretorius e Wet (2000)
Burgelman, Maidique e Wheelwright (2001)
Efstathiades, Tassou e Antoniou (2002)
Lewis e Boyer (2002)
Camargo e Vanalle (2002)
Ghani, Jayabalan e Sugumar (2002)
Cardoso, Gouvêa da Costa e Pinheiro de Lima (2004)
Castrillón e Cantorna (2005)
Fonte: Elaborado pela própria autora.
Este quadro será utilizado agora para na última etapa do refinamento, onde
serão compilados, analisados e sintetizados os dados dos vários quadros síntese gerados na
pesquisa de campo.
102
6.3 Síntese Geral da Pesquisa
Dos dados coletados e analisados a partir das entrevistas realizadas e dos
estudos de caso foi possível desenvolver um quadro síntese cujo objetivo é auxiliar o processo
de análise das características organizacionais como uma das perspectivas para o processo de
seleção de AMT.
Este quadro, Quadro 12, mostra as características organizacionais que as
empresas levam em consideração durante o processo de seleção de AMT, ou seja, estes são os
pontos em que as organizações se preocupam ao longo do processo de seleção de AMT.
Quadro 12 – Quadro Síntese Geral da Pesquisa
Problema / Recomendação
Dimensão
- Definição
Autores
Grupo de Coordenação
- Definição de um grupo de
coordenação pra gerir o processo de
seleção/adoção/implementação de
AMT.
Gupta (1988)
Beatty (1990)
Duimering, Safayeni e Purdy (1993)
Sohal (1994)
Garre e Yepes (1995)
Jones e Smith (1997)
Meng, Wei, Kam e Singh (2001)
Cardoso, Gouvêa da Costa e Pinheiro de Lima (2004)
Times de Trabalho
- Criação de times de trabalho ao
longo do processo.
Gupta (1988)
Nemetz e Fry (1988)
Beatty (1990)
Sohal, Samson e Weill (1991)
Ramamurthy e King (1992)
Duimering, Safayeni e Purdy (1993)
Sohal (1994)
Garre e Yepes (1995)
Mullarkey, Jackson e Parker (1995)
Gupta, Chen e Chiang (1997)
Das e Narasimhan (2001)
Meng, Wei, Kam e Singh (2001)
Cardoso, Gouvêa da Costa e Pinheiro de Lima (2004)
Programas de Capacitação
ESTRUTURA
- Realizar programas de capacitação
para todos os níveis relacionados à
introdução do AMT.
Ramamurthy e King (1992)
Meredith e Vineyard (1993)
Mullarkey, Jackson e Parker (1995)
Gupta, Chen e Chiang (1997)
Das e Narasimhan (2001)
Lewis e Boyer (2002)
Lin, Tan e Chang (2002)
Cardoso, Gouvêa da Costa e Pinheiro de Lima (2004)
Pandza, Polajnar e Buchmeister (2004)
Castrillón e Cantorna (2005)
Raymond e St-Pierre (2005)
Theodorou e Florou (2006)
103
Problema / Recomendação
Dimensão
- Definição
Autores
Acompanhamento Contínuo
- Realizar um acompanhamento
contínuo ao longo do processo.
Garre e Yepes (1995)
Sun (2000)
Efstathiades, Tassou e Antoniou (2002)
Cardoso, Gouvêa da Costa e Pinheiro de Lima (2004)
Implicações da Tecnologia
PROCESSOS
- A organização deve ter um claro
entendimento das implicações da
tecnologia.
Gupta (1988)
Sohal, Samson e Weill (1991)
Duimering, Safayeni e Purdy (1993)
Meredith e Vineyard (1993)
Sohal (1994)
Yang e Deane (1994)
Drejer (1996)
Small e Yasin (1997)
Sohal (1997)
Gupta, Chen e Chiang (1997)
Davenport (1998)
Small (1998)
Sun (2000)
Pretorius e Wet (2000)
Burgelman, Maidique e Wheelwright (2001)
Efstathiades, Tassou e Antoniou (2002)
Lewis e Boyer (2002)
Camargo e Vanalle (2002)
Ghani, Jayabalan e Sugumar (2002)
Cardoso, Gouvêa da Costa e Pinheiro de Lima (2004)
Castrillón e Cantorna (2005)
Importância de Cada Um no Todo
ESPAÇOS
- Mostrar a importância de cada um
para que o todo funcione da melhor
maneira.
Ramamurthy e King (1992)
Mullarkey, Jackson e Parker (1995)
Garre e Yepes (1995)
Sohal (1997)
Bessant (1994)
Sun (2000)
Cardoso, Gouvêa da Costa e Pinheiro de Lima (2004)
Fonte: Elaborado pela autora.
Continuação do Quadro 12.
A partir deste quadro verifica-se a importância das áreas de decisão do
framework para o Projeto Organizacional dentro do processo de Seleção de AMT. As
Características Organizacionais são enquadradas nas áreas de decisão e através das relações
entre elas desenvolve-se o modelo organizacional.
Estes são pontos-chave no processo de seleção de AMT, ou seja, a maioria
das empresas estudadas levou estes pontos em consideração a partir do momento em que
decidiram introduzir uma nova tecnologia em seus processos.
A partir do questionário aplicado em campo, as seguintes conclusões a
respeito das questões que foram inseridas no processo da Sondagem Industrial foram geradas:
104
- os benefícios esperados com a introdução do AMT que foram citados na
maioria dos casos foram os seguintes: Melhoria da qualidade, Redução de
custos, Aumento da capacidade, Aumento da flexibilidade, Melhor
controle do gerenciamento, e Aumento da integração de sistema da
informação através das funções;
- os problemas verificados com a introdução do AMT foram os seguintes:
Interrupção durante a implementação, Efeito adverso no fluxo do processo,
Dificuldades em atingir as metas financeiras, Problemas na interconexão
de equipamentos, Deficiências nas tarefas dos AMT, Deficiências nas
tarefas do gerenciamento da produção, Falta de integração dos sistemas de
informação gerencial, Oposição do staff/gerência, Obsolescência da
tecnologia.
O “conflito” entre o que era esperado com a introdução do AMT e os
problemas que foram verificados após a implementação do mesmo, decorrem da não análise,
ou análise incompleta, da perspectiva das Características Organizacionais no Processo de
Seleção de AMT na organização.
6.4 Procedimentos Metodológicos
Aqui serão colocados alguns pontos que durante o processo da pesquisa de
campo necessitaram algumas adaptações.
Quando se realizam estudos de caso deve-se estar preparado para:
- Disponibilidade da empresa em comprometer seu tempo;
- Período de negociação com a empresa;
- Logística disponível para a aplicação do protocolo de pesquisa em
campo.
Estas preocupações estendem-se também ao processo de negociação com os
profissionais a serem entrevistados. Mesmo sendo entrevistas isoladas dentro das empresas,
devem-se ter estes mesmos cuidados.
105
Para adequar o processo de entrevistas e conseqüentemente o processo de
coleta de dados, algumas decisões foram tomadas no sentido de:
- tornar a abordagem junto aos prováveis entrevistados mais objetiva;
- realizar as duas etapas das entrevistas num mesmo encontro com o
entrevistado;
- em alguns casos os entrevistados pediram o envio dos questionários antes
da reunião para que o processo fosse de certa maneira adiantado. Mas este
ponto foi modificado no caso em que os entrevistados tinham o domínio
do assunto da pesquisa;
- deve-se ter uma agenda flexível e muito organizada para conseguir atender
à demanda das entrevistas e não prejudicar o cronograma de atividades.
Outro ponto que deve ser levado em consideração no momento da
abordagem para a realização da pesquisa de campo é valorizar a importância da participação
da empresa e entrevistados na pesquisa a ser realizada. Qual, ou quais, os benefícios que a
organização poderá obter participando da pesquisa, ou seja, de que forma a pesquisa poderá
auxiliar a organização. Além de tornar visível a todos os envolvidos a importância do trabalho
realizado no nível de pesquisa, no nível de literatura.
106
7 CONCLUSÃO
Skinner (1969) proveu a base para o argumento mais convencional: a
estratégia das operações requer trade-offs. Tomadores de decisão deveriam determinar as
prioridades competitivas de suas plantas (ex. qualidade acima do custo), para então desenhar o
processo de produção de acordo, concentrando seus investimentos no maquinário a ser
introduzido e práticas que ajudam a alcançar as metas escolhidas.
Não se pode separar estratégia e tecnologia, elas estão condicionadas, ou
seja, a tecnologia estabelece uma condição na estrutura, como afirma Barley (1986), Sohal
(1997), Drejer (1996) entre tantos outros autores. Cada tecnologia estabelece uma condição na
estrutura, isto é, para determinada tecnologia existem condições que se tornam mais
adequadas, existem parâmetros da estrutura que melhor de adaptam a tal tecnologia.
De acordo com Barley (1986) o processo de estruturação através do qual
tanto tecnologia quanto estrutura são vistas como meio ou resultado contribui para a definição
de uma espécie de teoria de apropriação de uma inovação, em que tanto a tecnologia, através
de seu uso, como também a estrutura organizacional, se modificam. A Figura 15 mostra de
maneira simplificada a relação entre a concepção de tecnologia e estrutura como elementos
que agregam fatores internos e externos à organização.
TECNOLOGIA
ESTRUTURA
A
tecnologia condiciona a estrutura
A
estrutura
p
ercebe a tecnologia e a desenvolve
Figura 15 – Relação Estrutura – Tecnologia.
Para que o emprego do AMT possa, de fato, proporcionar vantagem
competitiva às empresas, faz-se necessário que a tecnologia seja selecionada segundo critérios
que considerem aspectos estratégicos, e a sua implantação seja planejada e acompanhada.
Existe na realidade um conjunto de decisões a serem tomadas a partir de várias perspectivas
de maneira que os impactos sejam os menores possíveis.
107
O que se tem verificado com freqüência é que as empresas dão muito mais
importância às questões de cunho financeiro na hora de planejar a implementação de um
AMT, deixando um pouco de lado outras questões como os impactos na organização, como
ajuste na estrutura organizacional, capacitação de pessoal, entre outros aspectos que são de
relevância neste processo.
A análise prévia do impacto da adoção e implementação de um AMT nas
características organizacionais auxilia no processo de seleção de AMT.
O trabalho de Woodward (1977) é referência de suma importância para dar
suporte ao desenvolvimento deste trabalho, pois ela determina que há um imperativo
tecnológico: a tecnologia adotada pela empresa determina a sua estrutura e comportamento
organizacional.
Como foi proposto no início da pesquisa primeiro foram identificadas as
Características Organizacionais baseadas na literatura existente a nível mundial. Estas foram
identificadas, classificadas dentro do Framework para o Projeto Organizacional e tabuladas
no Quadro 4.
No processo de refinamento deste quadro síntese gerado foi identificado o
impacto dos requisitos organizacionais no processo de seleção de AMT. A partir do
desenvolvimento da pesquisa de campo, através da realização dos estudos de caso e das
entrevistas, tornou-se possível a identificação dos mesmos.
E como resultado do trabalho, foi gerado o quadro sínte geral da pesquisa e
a teorização das implicações, em termos organizacionais, decorrentes da introdução de um
AMT.
Algumas características puderam ser confirmadas outras nos levaram à
conclusão de que torna-se necessária uma análise mais detalhada do processo para que se
consiga chegar a um consenso.
Pontos como a definição de um Grupo de Coordenação, a criação de Times
de Trabalho, a realização de Programas de Capacitação, realizar um Acompanhamento
Contínuo do processo, entender as reais Implicações da Tecnologia na organização e mostrar
a Importância de Cada um no Todo da organização foram de extrema relevância para todas as
fontes analisadas. Estes são problemas/recomendações que as organizações estão levando em
consideração quando pensam em introduzir uma nova tecnologia em seus processos. E com
isto os impactos observados durante e após o processo de seleção/implementação/adoção da
tecnologia são os menores possíveis se não conseguiram ser anulados.
108
Mas como foi mencionado, existem alguns pontos que foram citados, mas
não obtiveram relevância para a maioria das fontes de análise e por isto necessitam de um
maior detalhamento de estudo (ampliação dos níveis hierárquicos entrevistados, outros tipos
de documentos, etc.) ou até mesmo uma análise no sentido de identificar se estes pontos são
derivados de outros, como por exemplo, a questão da garantia do Alinhamento Estratégico, a
Flexibilidade da Organização, o relacionamento entre a Regulação do Ambiente e a Inovação
Tecnológica, manter o Feedback das Informações, Modificar Processos e Infraestrutura
organizacionais, fazer com que haja um Acompanhamento da 1ª Camada e a Criação de um
Meio de Comunicação Viável.
Este trabalho apresentou limitações na pesquisa de campo devido às
características do setor escolhido como foco. As empresas se tornam muito cuidadosas no que
diz respeito à pesquisas relacionadas à tecnologia utilizada e aos seus processos.
Como possíveis trabalhos futuros têm-se as seguintes idéias. Tornar o
trabalho um survey de maneira que se possa gerar um ‘conceito’ aceito tanto por parte dos
acadêmicos como também por parte dos ‘industriais’. Avançar na etapa de implementação do
AMT, onde se preocupa com o Projeto Organizacional e com o Projeto de Automação
(técnico).
Como contribuição para a literatura está a clara identificação da importância
das Características Organizacionais no Processo de Seleção de AMT. Foram identificadas
quais são elas, quais suas implicações e as relações existentes com o Framework para o
Projeto Organizacional representado pelas hipóteses geradas no início da pesquisa.
109
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118
APÊNDICE
119
APÊNDICE A
DIÁRIO DE CAMPO
120
Data: Atividades Desenvolvidas Observações
Início:
Término:
Estruturas /
Processos / Espaços
Avaliação
121
APÊNDICE B
FOLHA DE ANOTAÇÕES
122
EMPRESA -
Código Entrevistado (a) Nome Entrevistado (a) Área Entrevistado (a)
123
APÊNDICE C
QUESTIONÁRIOS
124
Questionário para Identificar o Perfil da Organização
1 – Empresa:
2 – Endereço:
3 – Classificação CNAE / ISIC:
4 – Nº de Empregados: ( ) 20 - 99 ( ) 100 - 499 ( ) > 499
5 – Porte da Empresa: ( ) Pequena ( ) Média ( ) Grande
6 – Quantos níveis hierárquicos a empresa possui?
7 – Qual a ‘idade’ da organização?
8 – Como é a estrutura da organização quanto a:
Coordenação:
Poder:
9 – Em que ambiente a organização está situada:
( ) Complexo ( ) Dinâmico
10 – Qual o AMT a ser estudado?
11 – Qual sua classificação?
12 – Qual o tipo de manufatura utilizada: ( ) Produção contínua
( ) Batelada
( ) Produção em Massa
( ) Job Shop
13 – A organização produz: ( ) Para Estoque
( ) Por pedido
( ) Ambos
125
Questões de Caráter Exploratório
(Utilizando-se da folha de anotações para registro)
1 - Nome do Entrevistado: _________________________________________________
2 - Cargo ocupado:
Área do entrevistado: _______________________________________________
Nível hierárquico: ( ) Estratégico ( ) Gerencial ( ) Operacional
3 – Você compreende o papel que desempenha na organização? (Sua posição dentro da empresa, qual
a influência do seu desempenho no andamento normal da empresa...)
4 – Você tem acesso a que tipo de informação? Como acessa as informações? (Intranet, jornais,
conversas informais...)
5 – Você entende por que tal tecnologia foi introduzida?
6 – Como era antes da tal tecnologia.
7 – O que mudou?
8 – Foi realizado algum estudo antes da decisão de implementação da tecnologia?
9 – Como se deu o processo de adoção/implementação da tecnologia?
10 – Quanto tempo levou o processo?
126
Questões Objetivas
1 – Quais os Benefícios esperados com a Introdução do AMT?
( ) Melhoria da Qualidade
( ) Redução de Custos
( ) Obter Vantagem Competitiva
( ) Aumento da Capacidade
( ) Aumento da Flexibilidade
( ) Melhor controle do gerenciamento
( ) Redução do lead time para satisfazer o
cliente
( ) Redução do time to market
( ) Aumento das Vendas
( ) Aumento da Flexibilidade de Volume
( ) Aumento da Integração do Sistema de
Informação da Manufatura
( ) Aumento da Flexibilidade de Mix
( ) Redução da Quantidade em Processo
( ) Aumento da Integração de Sistema da
Informação através das funções
2 – Quais os problemas verificados coma introdução do AMT?
( ) Interrupção durante a implementação
( ) Efeito adverso no fluxo do processo
( ) Dificuldades em atingir as metas
financeiras
( ) Problemas na interconexão de
equipamentos
( ) Deficiências nas tarefas dos AMT
( ) Deficiências nas tarefas do gerenciamento
da produção
( ) Falta de integração dos sistemas de
informação gerencial
( ) Falta de integração entre os sistemas
utilizados
( ) Oposição da força de trabalho
( ) Oposição do staff/gerência
( ) Obsolescência da tecnologia
3 – Foram criados times de trabalho? ( ) SIM ( ) NÃO
Se SIM explique: ___________________________________________
___________________________________________
___________________________________________
Se SIM:
4 – Houve a identificação de pessoas-chave para gerir as
informações?
( ) SIM ( ) NÃO
5 – Foram criadas Alianças de Pesquisa? ( ) SIM ( ) NÃO
Se SIM explique: ___________________________________________
___________________________________________
___________________________________________
6 – Houve a aquisição de outra organização? ( ) SIM ( ) NÃO
Se SIM explique: ___________________________________________
___________________________________________
___________________________________________
127
7 – Foram criados Programas de Capacitação? ( ) SIM ( ) NÃO
Se SIM explique: ___________________________________________
___________________________________________
___________________________________________
8 – Definição de um Grupo de Coordenação? ( ) SIM ( ) NÃO
Se SIM explique: ___________________________________________
___________________________________________
___________________________________________
9 – Foi modificado algum processo? ( ) SIM ( ) NÃO
Se SIM explique: ___________________________________________
___________________________________________
___________________________________________
10 – Houve um acompanhamento contínuo? ( ) SIM ( ) NÃO
Se SIM explique: ___________________________________________
___________________________________________
___________________________________________
11 – Houve um processo de pós auditoria? ( ) SIM ( ) NÃO
Se SIM explique: ___________________________________________
___________________________________________
___________________________________________
12 – Houve algum acompanhamento da 1ª camada? ( ) SIM ( ) NÃO
Se SIM explique: ___________________________________________
___________________________________________
___________________________________________
13 – O investimento na tecnologia foi da própria organização? ( ) SIM ( ) NÃO
Se NÃO explique: ___________________________________________
___________________________________________
___________________________________________
14 – Como é realizado o acesso ao mercado? ( ) Formando alianças com o
“concorrente dominante
( ) Criando canais de distribuição,
que não os meios tradicionais de
comunicação de massa
( ) Marketing (jornais, revistas,
internet...)
15 – Seus produtos têm como destino: ( ) Mercado Interno
( ) Mercado Externo
( ) Ambos
128
16 – Estratégia de maior importância para a
empresa:
( ) Satisfação do Cliente
( ) Desenvolvimento de Negócios
( ) Inovação e Desenvolvimento de Produtos
( ) Flexibilidade para Incorporar novos
produtos à linha
( ) Satisfação de Funcionários
( ) Desenvolvimento de Funcionários
( ) Responsabilidade Social
( ) Impacto Ambiental
( ) Engenharia/Design
( ) Serviço ao Usuário
( ) Outra
17 – Para onde irão os investimentos: ( ) Produtividade
( ) Qualidade
( ) Aumento da Capacidade Produtiva
( ) Desenvolvimento de Produtos
( ) Modernização Tecnológica
( ) Melhoria de Processo
( ) Recursos Humanos
( ) Propaganda e Marketing
( ) Racionalização Administrativa
( ) Comércio Eletrônico
( ) Outra
129
ANEXO
130
ANEXO A
PROCESSOS OPERATIVOS E DE APOIO A GESTÃO
131
Conhecimento de
mercados e clientes.
1
Desenvolvimento de
visão e estratégia.
2
Desenho de produtos e
serviços.
3
Comercial e Vendas.
4
Produção e Entrega de
Produtos.
5
Produção e Entrega de
Serviços.
6
Atenção e Serviço ao
Cliente.
7
Processos Operativos Processos de Apoio e Gestão
Desenvolvimento e Gestão de Recursos Humanos.
Gestão da Informação.
Gestão Econômica e Física de Recursos.
Execução do Programa Ambiental.
Gestão das Relações Exteriores.
Gestão da Melhora e da Mudança.
8
9
10
11
12
13
132
1. Conhecimento de Mercados e Clientes
1.1. Determinar necessidades e
requerimentos de clientes.
1.2. Medir a satisfação dos clientes.
1.3. Detectar câmbios (trocas,
transferências) no mercado e nas
expectativas dos clientes.
2. Desenvolvimento de Visão Estratégica
2.1. Investigar o ambiente exterior.
2.2. Definir critérios de organização e
estratégia da empresa.
2.3. Desenhar a estrutura organizacional e
relações entre unidades organizativas.
2.4. Fixação e desenvolvimento de
objetivos.
3. Desenho de produtos e serviços
3.1. Desenvolver novos produtos e
serviços. Conceito e planos.
3.2. Desenhar, fabricar e avaliar
protótipos.
3.3. Aperfeiçoar produtos e serviços
existentes.
4. Comercial e Vendas
4.1. Comercializar produtos e serviços por
segmentos de clientes relevantes.
4.2. Processar ordens de compra.
5. Produção e entrega de produtos
5.1. Planejar a aquisição de recursos
necessários.
5.2. Transformar recursos em produtos.
5.3. Entregar produtos.
5.4. Controlar a produção e as ordens de
entrega.
6. Produção e entrega de serviços
6.1. Planejar a aquisição de recursos
necessários.
6.2. Desenvolver as habilidades de
recursos humanos.
6.3. Entregar serviços aos clientes.
6.4. Assegurar a qualidade do serviço.
7. Atenção e serviço ao cliente
7.1.
Atenção ao cliente
7.2. Proporcionar serviço pós - venda.
7.3. Responder a perguntas de clientes.
8. Desenvolvimento e Gestão de Recursos
Humanos
8.1. Criar e controlar estratégias sobre
recursos humanos.
8.2. Desdobrar estratégias sobre níveis de
postos de trabalho.
8.3. Controlar e desdobrar o pessoal.
8.4. Desenvolver e formar os
trabalhadores.
8.5. Controlar o rendimento, satisfação e
reconhecimento.
8.6. Assegurar o bem – estar e a satisfação
dos trabalhadores.
8.7. Assegurar o envolvimento dos
trabalhadores.
8.8. Controlar as relações de trabalho.
8.9. Desenvolver sistemas de informação
de recursos humanos.
9. Gestão da informação
9.1. Planejar a informação de gestão.
9.2. Desenvolver e desenrolar sistemas de
suporte de empresa.
9.3. Implantar sistemas de segurança e
controle.
133
9.4. Controlar o arquivo e recuperação de
informação.
9.5. Controlar e facilitar operações em
rede.
9.6. Controlar os serviços de informação.
9.7. Facilitar a informação compartilhada
e a comunicação.
9.8. Avaliar e auditar a qualidade da
informação.
10. Gestão econômica e física de recursos
10.1. Controlar economicamente os
recursos.
10.2. Processar econômica e
contabilmente as transações.
10.3. Reportar informação.
10.4. Conduzir as auditorias internas.
10.5. Controlar os impostos.
10.6. Controlar fisicamente os recursos.
11. Execução do programa ambiental
11.1. Formular estratégias de gestão
ambiental.
11.2. Assegurar o cumprimento da
legislação.
11.3. Formar e educar os trabalhadores.
11.4. Implantar um programa de
prevenção da contaminação.
11.5. Controlar esforços e remédios.
11.6. Implantar programas de
emergência.
11.7. Controlar as relações públicas e
com a Administração.
11.8. Controlar a aquisição / eliminação
de resíduos ambientais.
11.9. Desenvolver e controlar o sistema
de informação ambiental.
11.10. Monitorar o programa de gestão
ambiental.
12. Gestão das relações exteriores
12.1. Comunicar-se com os acionistas.
12.2. Controlar as relações com a
Administração.
12.3. Potencializar o intercâmbio de
relações.
12.4.
Desenvolver um programa de
relações públicas.
12.5. Conectar com o comitê de direção.
12.6. Desenvolver relações comunitárias.
12.7. Controlar aspectos legais e éticos.
13. Gestão da melhora e da mudança
13.1. Medir o rendimento da
organização.
13.2. Levar a cabo evoluções da
qualidade.
13.3. Benchmarking do rendimento.
13.4. Melhorar os processos e sistemas.
13.5. Implantar a GCT.
134
ANEXO B
PORTE DA EMPRESA SEGUNDO O BNDES
135
A classificação empregada nesta pesquisa foi a do BNDES, que é aplicável
à indústria, comércio e serviços, conforme a Carta Circular nº 64/02, de 14 de outubro de
2002 é a seguinte:
Microempresas: receita operacional bruta anual
*
ou anualizada até R$
1.200 mil (um milhão e duzentos mil reais).
Pequenas Empresas: receita operacional bruta anual ou anualizada
superior a R$ 1.200 mil (um milhão e duzentos mil reais) e inferior ou igual a R$ 10.500 mil
(dez milhões e quinhentos mil reais).
Médias Empresas: receita operacional bruta anual* ou anualizada superior
a R$ 10.500 mil (dez milhões e quinhentos mil reais) e inferior ou igual a R$ 60 milhões
(sessenta milhões de reais).
Grandes Empresas: receita operacional bruta anual* ou anualizada
superior a R$ 60 milhões (sessenta milhões de reais).
*
Considera-se receita operacional bruta anual como a receita auferida no ano - calendário com o produto da venda de bens e
serviços nas operações de conta própria, o preço dos serviços prestados e o resultado nas operações em conta alheia, não
incluídas as vendas canceladas e os descontos incondicionais concedidos.
136
ANEXO C
CLASSIFICAÇÃO NACIONAL DE ATIVIDADES ECONÔMICAS
137
No âmbito do setor industrial nos quais as empresas a serem estudadas estão
localizadas tem-se como base a classificação gerada pelo IBGE (2003) e pelo IPARDES
(2003).
O IBGE tem como resultado de um trabalho desenvolvido junto a diversas
entidades públicas e privadas, a Classificação Nacional de Atividades Econômicas - CNAE
- publicada no Diário Oficial da União, em 26/12/1994.
As classificações de atividades econômicas são construídas para organizar
as informações das unidades produtivas e institucionais com o objetivo de produzir
estatísticas dos fenômenos derivados da sua participação no processo econômico, a partir de
ordenamento que privilegia a identificação de segmentos homogêneos quanto a tecnologia,
mercado e organização de produção. Assim, constituem-se em instrumento básico para
assegurar a coordenação entre a coleta, a apresentação e análise dos dados estatísticos. Por
outro lado, a articulação das estatísticas no tempo (séries temporais), no espaço (nas
comparações internacionais e sub-nacionais) e entre fontes diversas (integração dos sistemas
nacionais) tem como premissa o uso de classificações uniformes, ou seja, a adoção de uma
linguagem comum.
A CNAE está estruturada em quatro níveis hierárquicos, a saber:
Tabela 10 – Estrutura hierárquica da CNAE
Nome Nível
Número de
Agrupamentos
Identificação
Seção Primeiro 17
Código alfabético de 1
dígito
Divisão Segundo 59
Código numérico de 2
dígitos
Grupo Terceiro 217
Código numérico de 3
dígitos (*)
Classe Quarto 563
Código numérico de 4
dígitos (*)
Fonte: Classificação Nacional de Atividades Econômicas – Notas Introdutórias.
Os códigos com (*) estão integrados no nível imediatamente anterior. A
partir do segundo nível, o sistema de codificação reflete a integração piramidal da
classificação. Assim, o código da classe (quatro dígitos) incorpora o código do grupo (três
dígitos) a que pertence, e este o da respectiva divisão (dois dígitos). O dígito referente a
desagregações específicas a cada nível segue ordem numérica crescente, com o número 9
(nove) usado para categorias com especificações genéricas (outras). Quando uma divisão ou
grupo não tem subdivisão o código é seguido de um zero (0), no nível imediatamente inferior.
Abaixo vem um exemplo para melhor identificar esta classificação.
138
Seção D Indústria de Transformação
Divisão 17 Fabricação de produtos têxteis
Grupo 17.3 Tecelagem
Classe 17.31 Tecelagem de algodão
A classificação do IPARDES apresenta sete grandes grupos de indústrias os
quais são ainda subdivididos de acordo com as atividades observadas atualmente no mercado.
A classificação que será adotada é a do IBGE, pois ela tomou como ponto
de partida a International Standard Industrial Classification - ISIC, terceira revisão (REV 3),
preconizada pelas Nações Unidas como instrumento de harmonização na produção e
disseminação de estatísticas econômicas no nível internacional.
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