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Eduardo Augusto da Silva
UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
ESCOLA DE COMUNICAÇÕES E ARTES
EDUARDO AUGUSTO DA SILVA
O palco!
Comunicação por Ação Cultural e
Marketing Cultural
São Paulo
2005
E-mail do autor: mineiroedu@gmail.com
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Eduardo Augusto da Silva
2
EDUARDO AUGUSTO DA SILVA
O palco!
Comunicação por Ação Cultural e
Marketing Cultural
Dissertação apresentada ao Departamento de Relações
Públicas, Propaganda e Turismo (CRP), da Escola de
Comunicações e Artes (ECA), da Universidade de São
Paulo (USP), como exigência parcial para obtenção do
Título de Mestre em Ciências da Comunicação. Linha de
Pesquisa Comunicação Institucional – Políticas e Processos,
sob a orientação da Profa. Dra. Mauren Leni de Roque.
São Paulo
2005
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3
DEDICATÓRIA
A minha família, com amor e gratidão pelo carinho,
compreensão e apoio incondicional por mais este
difícil e importante período de minha vida.
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Eduardo Augusto da Silva
4
AGRADECIMENTOS
A minha orientadora Profa. Dra. Mauren L. Roque
pelo seu apoio nos momentos difíceis e sua
paciência em aturar as diversidades.
A Profa.Dra. Margarida M. K. Kunsch pela minha
oportunidade em contribuir nas suas aulas, no curso
de Relações Públicas da ECA.
Ao Prof. Dr. Mitsuru H. Yanaze, pelo sincero apoio,
moral e estrutural, ao longo dos anos e um dos
grandes responsáveis por minha trajetória.
Ao Prof. Dr. Clóvis de Barros Filho em me mostrar o
estudo da comunicação por uma perspectiva
contagiante e desafiadora.
Aos meus professores mestres, doutores e colegas
do curso, alunos, meus amigos de casa em Sampa,
aos velhos amigos que, mesmo de longe, torcem
com fiel vigor, e a todos que de alguma forma
contribuíram para que este trabalho se realizasse.
E-mail do autor: mineiroedu@gmail.com
Eduardo Augusto da Silva
5
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ............................................................................................. 11
CAPÍTULO I – O TEMA ............................................................................... 15
1. Marketing, Comunicação e Relações Públicas ................................... 15
1.1 O escopo do Marketing .................................................................... 16
1.2 O campo da Comunicação .............................................................. 20
1.3 As funções das Relações Públicas ................................................ 23
CAPÍTULO II – O CENÁRIO ........................................................................ 26
2. O Mercado Cultural ................................................................................ 26
2.1 Breve entendimento sobre cultura ................................................ 28
2.2 A cultura como investimento social e manifestação de poder ... 31
2.3 Os atores do cenário cultural brasileiro ........................................ 40
2.4 Doações, Mecenato, Apoio e Patrocínio Cultural ......................... 50
CAPÍTULO III – O ROTEIRO ....................................................................... 55
3. Marketing Cultural e Comunicação por Ação cultural ........................ 55
3.1 Marketing Cultural: invariações do mesmo tema .......................... 56
3.2 Comunicação por Ação cultural...................................................... 60
3.3 A bandeira da Responsabilidade Social e o Balanço Social ........ 65
CAPÍTULO IV – O ESPETÁCULO .............................................................. 72
4. Relatório de Pesquisa – Análise de Estudos de Casos ...................... 72
4.1 Estudo de caso em Uberlândia – MG – 2000 ................................. 83
4.2 Estudo de caso em São Paulo – SP – 2005 .................................... 91
4.3 Análise comparativa dos dois estudos de casos .................. 117
CAPÍTULO V – OS APLAUSOS OU VAIAS?! ............................................ 123
5.1 Conclusões preliminares ................................................................. 123
5.2 Gestão Cultural e Projeto Cultural, para o Agente e o Artista ..... 125
5.3 Planejamento da Política Cultural para Organizações.................. 128
5.4 Limitações da Pesquisa e Sugestões para Futuros Estudos ...... 130
6. CRÉDITOS – Referências Bibliográficas .............................................. 131
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6
LISTAS
Fig. 2.2 Alternativas de viabilização da cultura ............................................. 37
Fig. 2.4 Ações Institucionais e suas formas de atuação, segundo a
legislação brasileira........................................................................................... 51
Quadro 2.3 - 20 maiores incentivadores nas Leis – Rouanet (8.313/91) e
Audiovisual (8.685/93) em 2005 ....................................................................... 47
Quadro 3.3 – Formulário de Balanço Social ................................................... 69
Quadro 4.2 Representação esquemática dos itens pesquisados em
Uberlândia ......................................................................................................... 89
Quadro 4.3 Representação esquemática dos itens pesquisados em São
Paulo .................................................................................................................. 116
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7
RESUMO
Os investimentos em cultura pelas organizações estranhas ao mundo
das artes vêm se tornando um importante instrumento institucional para
geração de posicionamento estratégico. Este instrumento foi adotado
popularmente de Marketing Cultural. A promoção desses investimentos deveria
ser corretamente denominada de Comunicação por Ação Cultural.
Assim, tornou-se imperativo um estudo que contribuísse na
conceituação e orientação das funções e estratégias que a Comunicação por
Ação Cultural pode implicar e as estratégias inerentes ao Marketing Cultural.
Como metodologia de pesquisa, utilizamos o estudo descritivo de caso
para a avaliação do cenário cultural de Uberlândia – MG no ano de 2000 e São
Paulo, no ano de 2005, através de entrevistas individuais em profundidade com
representantes de organizações, agências de comunicação e de planejamento,
instituto cultural e produtores culturais. Estes resultados foram
comparativamente analisados.
Os principais resultados deste trabalho indicaram que o termo Marketing
Cultural, é visto como ferramenta de comunicação ou parte da estratégia de
comunicação das empresas, que fazem uso, na sua maioria, do patrocínio de
atividades culturais com o objetivo principal de geração de imagem positiva da
marca. A filantropia está deixando de ser prática comum, no sentido de uma
ação simples de responsabilidade social e dando lugar a ações
estrategicamente formatadas e amplamente divulgadas para os diversos
públicos da empresa.
Dessa forma este estudo demonstra que a cultura virou negócio em que
o benefício institucional passa a ser objetivo principal das organizações.
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8
ABSTRACT
The culture investments made by companies there are not envolved in
the arts have become a important institutional instrument for creation of
estrategic positioning. This instrument was adopted popularly like Cultural
Marketing. The pomotion this one must be correctly named of Communication
for Cultural Action.
Therefore, it became imperative a study that contributed in the concept
and orientation of the functions and strategies that the Communication for
Cultural Action can to imply and the strategies inherent to the Cultural
Marketing.
As a Research Methodology, it was used the descriptive study of case
for the evaluation of the cultural scenary of the Uberlândia City, on 2000, and
São Paulo City, on 2005, through individual interviews with representantes of
companies, communications and of planning agencies, cultural institute and
cultural producers. These results were comparatively analysed.
The main results of this work has indicated that the term Cultural
Marketing is seen as a tool of Communication of part of the Communication
Strategy of the companies, which use, in the majority, the sponsorship of
cultural activities as the principal objective of building up the positive image of
eh brand. The philanthropy is not anymore a common practice in the sense of a
simple action with social responsibility and it gives place to strategically formed
actions and widely spread to the various publics of the press.
Summing up this study demonstrates that the culture turned to a
business in which the institutional benefits become the principal objctive of the
organisations.
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9
INTRODUÇÃO
O campo das Relações Públicas vem sendo permeado por diversos
profissionais de outras áreas que passaram a enxergar nas ações de
relacionamento da organização com os diversos públicos uma ferramenta
estratégica de competitividade. O apoio à cultura assume um dos papéis deste
estreitamento das relações.
Na retórica do marketing, o discurso da preocupação direta com outros
públicos de interesse, além do consumidor, coincide com um momento em que
a sociedade impõe posturas éticas e sociais.
Por conseqüência da necessidade de sobrevivência no mercado, o apoio
à cultura pelas empresas em eventos sociais vem se tornando uma ferramenta
eficaz na busca de diferenciação competitiva, tendo como função principal a
comunicação com os diversos públicos e o desenvolvimento de imagem
positiva para a organização apoiadora. Essa ferramenta vem sendo confundida
como Marketing Cultural, pois se o objetivo é se comunicar para estabelecer
relacionamento aproximativo, tal apoio deve ser melhor denominado
Comunicação por Ação cultural e, como tal, estar sob a tutela de profissionais
de Relações Públicas.
Este projeto é resultado de um trabalho de pesquisa que se iniciou em
1998, quando nos foram apresentados, pela primeira vez, os fundamentos de
marketing cultural, através de uma revista nacional (Marketing Industrial), na
qual havia um artigo de Yacoff Sarvovas, profissional que introduziu, desde
1986, o conceito de “Comunicação por Atitudes” (termo que será discutido na
categoria 3.2 Comunicação por Ação Cultural).
Assim, este projeto se justifica no sentido de dar forma mais adequada
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10
aos termos Comunicação por Ação Cultural e Marketing Cultural, bem como
oferecer material de apoio aos profissionais, pesquisadores, professores,
agentes e produtores da área cultural.
Nossa preocupação inicial foi de estudar as práticas contemporâneas de
apoio à cultura, procurando diferenciar com a maior nitidez possível os dois
campos – marketing e comunicação – tão ampla e genericamente confundidos.
Eles têm uma série de elementos de convergência, mas também, oferecem
cada um deles, seus próprios traços distintivos.
Os seguintes procedimentos foram incluídos neste trabalho:
• Identificar as terminologias utilizadas no cenário literário sobre
Marketing Cultural;
• Compreender a evolução das práticas mercadológicas e
institucionais relacionadas às ações culturais;
• Identificar a importância de ações de responsabilidade
“cultural” no conjunto das estratégias de comunicação das
empresas; e
• Avaliar as práticas de Comunicação por Ação cultural e de
Marketing Cultural a partir das leis federais, estaduais e
regionais de incentivo à cultura.
Cabe ressaltar aqui sobre a possível aplicabilidade deste estudo:
• Para os empresários – material de apoio para o uso
adequado das formas de comunicação institucional, na busca de
diferenciação perante aos concorrentes, através da construção de uma
Política Cultural.
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11
• Para os agentes e produtores culturais – ampliação do
horizonte sobre as possibilidades de profissionalização adequada e eficaz,
na postura de um Gestor Cultural, através do uso do Marketing (de seu
produto) Cultural.
• Para os artistas – instrumento de conscientização quanto ao
seu papel e às possibilidades de ampliação de seu trabalho para diversos
públicos.
• Para os profissionais de marketing – um instrumental com
novas alternativas de comunicação para diversos interesses e adaptável
aos objetivos específicos de cada organização.
• Para os professores – um importante instrumento de análise
para a atribuição coerente entre marketing e comunicação.
• Para a sociedade em geral – portfólio para organização de
eventos com caráter cultural, artístico e educacional.
Este trabalho está estruturado em 5 capítulos, usando como
referencial o desenvolvimento de um produto cultural como, por exemplo, uma
peça de teatro, demonstrando o palco como o espaço onde todos os atores
apresentam e representam seu papel.
No primeiro é apresentado o “tema” em que se discutem as
diferentes posições dos campos do Marketing, da Comunicação e das
Relações Públicas quanto às ações institucionais na busca do estreitamento do
relacionamento entre as organizações e o seu ambiente externo.
No capítulo 2 aborda-se o “cenário” tendo como base um estudo
histórico das diferentes utilizações da cultura pelos diversos componentes do
mercado cultural.
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12
No “roteiro”, capítulo 3, uma discussão sobre as terminologias de
Marketing Cultural utilizadas pelos diferentes pesquisadores, especialistas e
profissionais, e a necessidade de adequação mais coerente com os seus
propósitos, no momento em que “Comunicação por Ação cultural” é
apresentada para assumir o sentido que a perspectiva das Relações Públicas
lhe atribui.
No capítulo 4, denominado “espetáculo”, apresentamos dois estudos
de casos: um de Uberlândia – MG, realizado em 2000 e outro de São Paulo –
SP, no segundo semestre de 2005, em foram analisadas as posturas dos
atores culturais do cenário cultural respectivos de cada região pesquisada.
Os “aplausos ou vaias”, no capítulo 5 das considerações finais, são
os resultados encontrados a partir da comparação entre teoria e prática no
mercado cultural. Indicam-se, também, ferramentas de auxílio para os agentes,
produtores culturais e artistas para que assumam o papel de Gestores
Culturais através das estratégias de Marketing (de seu produto) Cultural para a
construção de Projetos Culturais, além de indicar para as organizações, que
queiram ou já se envolvem com o meio cultural, o desenvolvimento de uma
Política Cultural para o uso ético e social da cultura na busca de aproximação
com a sociedade em geral.
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13
CAPÍTULO I – O TEMA
1. MARKETING, COMUNICAÇÃO E RELAÇÕES PÚBLICAS
O objetivo nesta seção é estabelecer alguns parâmetros entre as áreas
de Marketing e Comunicação no âmbito das relações de mercado, justificadas
pela constatação de que num sistema mercadológico, como o que estamos
inseridos hoje, as funções das duas áreas estão sendo utilizadas como se
fossem similares.
Ainda neste capítulo são discutidos as funções de Relações Públicas e
seu próprio campo de atuação, tendo como base as diferentes perspectivas
quanto às formas de utilização das ações institucionais, especialmente das
manifestações culturais, de apoio aos objetivos corporativos.
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14
1.1 O ESCOPO DO MARKETING
Tornar possível o equilíbrio entre lucratividade, satisfação dos desejos
dos consumidores e promoção do bem-estar social passou a ser o maior
desafio das empresas nos tempos atuais. Esta nova realidade é resultado do
desenvolvimento incessante do mercado, em que a evolução tecnológica
proporcionou a equiparação, levando à padronização da oferta e à inexistência
de diferencial entre as marcas concorrentes. Por sorte ou força das condições
econômicas e competitivas e pressão do consumidor, as empresas sentiram a
necessidade de se aproximar do seu cliente, de entendê-lo, de conhecer suas
percepções dentro do organismo social no qual está inserido, o que concorreu
para o estabelecimento de novos patamares de disputa de mercado.
Em 1948, quando a American Marketing Association (AMA), uma
associação profissional de marketing em nível internacional, esforçou-se para
padronizar a terminologia aplicada ao marketing, em ração das diferentes
conceituações que o mercado empregava, ela o fez definido-o como: “a
realização de atividades de negócios dirigidas ao fluxo de bens e serviços do
produtor ao consumidor ou usuário”. (NICKELS; WOOD, 1999, p.4).
Em 1985, a própria AMA substituiu aquela definição por outra mais
abrangente, entendendo quem os interesses organizacionais só alcançariam
seu objetivo se levassem em conta os interesses individuais de seus públicos:
“Marketing é o processo de planejamento e execução da concepção, da
determinação de preço, promoção, e distribuição de idéias, bens e serviços
para criar negociações que satisfaçam metas individuais e organizacionais”.
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15
(BOONE; KURTZ, 1998, p.6).
Para Kotler (2000:30) a nova definição permanecia atribuindo ao
marketing a ‘arte de vender produtos’. No seu entender, marketing tem um
papel na sociedade, sendo “o processo social por meio do qual pessoas e
grupos de pessoas obtêm aquilo de que necessitam e o que desejam com a
criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de valor com outros”.
Na tentativa de estabelecer um componente mais social ao conceito de
marketing, os pesquisadores, na sua maioria, sinalizam uma preocupação em
entender a dinâmica das relações de mercado entre empresa e seus diversos
públicos, percebendo um processo menos mecanicista – de troca entre as
partes –, mais complexo e subjetivo. Um mecanismo que exige um registro
mais preciso, visto que o discurso dos fundamentos de marketing não
consegue articular.
Na difícil tarefa de ampliar o significado do termo encontramos alguns
especialistas. Dentre eles, os europeus Semenik e Bamossy (1995, p.16)
entendem que “marketing é uma filosofia de negócios que estabelece que o
propósito fundamental de um negócio é atender aos desejos e necessidades
dos clientes”.Para Nickels e Wood (1999, p.4), esta atividade adquire um novo
significado que leva em conta o relacionamento entre a organização e o meio
no qual está inserida: “Marketing é o processo de estabelecer e manter
relações de troca mutuamente benéficas com clientes e outros grupos de
interesse”.
Construir relacionamentos, e não apenas vender, passou a ser a
atividade principal das organizações, de forma a construir, desenvolver e
manter a carteira de clientes, para possibilitar a permanência da organização
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16
num cenário mercadológico crescentemente inconstante.
Christopher (2001, p.10-40) demonstra uma lista de fatores que geraram
aquela natureza volátil do mercado:
“a) clientes mais sofisticados e experientes; b) erosão da
fidelidade à marca; c) redução da eficiência dos gastos com
publicidade; d) pouca diferenciação na funcionalidade dos
produtos; e) competição por preços.”E [percebe-se o aumento
do poder do cliente com]:” a concentração do poder de compra;
os clientes racionalizando sua base de fornecedores e; a
extinção do mercado de massa “.
Com a mudança do cenário, parece natural pensar em novas estratégias
de marketing. Mas esta naturalidade esquece inconscientemente dos papéis de
outras áreas em resolver essas novas demandas. Os especialistas passam a
reconhecer o papel dos benefícios sociais que uma organização pode e deve
oferecer, tal como expresso por Keegan (2005, p.3):
“Nos anos 90 já estava claro que o ‘novo’ conceito de marketing
estava ultrapassado e que a época exigia um conceito
estratégico: o foco do marketing deixa de estar no cliente ou no
produto e passa para o cliente em um ambiente externo mais
amplo. (...) Uma conseqüência revolucionária da tendência ao
conceito estratégico de marketing são os próprios objetivos de
marketing, que deixam de ser os lucros e passam a ser os
benefícios para os interessados ou stakeholders. Os
interessados são indivíduos ou grupos que têm algum interesse
na atividade de uma empresa, como funcionários, diretoria,
acionistas, clientes e até a sociedade e o governo, para
mencionar apenas os mais proeminentes”.
Os autores supra citados sinalizam a amplitude e a imponderabilidade
com que a sociedade, na forma de indivíduos isolados ou grupos, direta ou
indiretamente relacionados com a organização, irão exercer pressão sobre ela.
No entanto, aqueles fundamentos indicam um descuido que os
especialistas dão à área de comunicação, especificamente à comunicação
institucional, que tem exatamente a função de estabelecer relacionamentos
entre a organização e seus diversos públicos de interesse.
A emergência de uma nova Relações Públicas – aqui deve ser
entendida tanto como surgimento quanto também de necessidade imediata,
das reais tarefas da comunicação para dar conta deste novo cenário – se faz
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17
mais clara e mais eficaz que a “filosofia” de marketing, a qual tenta ampliar sua
responsabilidade gerencial.
Os profissionais de comunicação, principalmente os de Relações
Públicas têm, atualmente, o exercício de ratificar suas qualificações e garantir
sua posição estratégica, através de uma filosofia que permita uma
comunicação integrada aos objetivos mercadológicos.
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18
1.2 O CAMPO DA COMUNICAÇÃO
Se o principal desafio das empresas é construir imagem positiva e
garantir reputação perante os seus públicos como fator de diferencial
competitivo, ações isoladas de comunicação não terão o efeito desejado e por
vezes, apenas irão impor gastos sem o devido retorno. O princípio de que “o
todo é maior que a soma das partes” se aplica nesta área, em que é primordial
uma comunicação organizacional integrada para que a empresa possa atingir
os seus objetivos.
A realidade passada mostrava um ambiente empresarial com
concorrentes domésticos e produtos poucos padronizados no mercado, em que
os consumidores eram preponderantemente passivos. Naquela época,
comunicação empresarial se limitava a repassar de informações sobre o que a
empresa fazia, de forma unilateral. Para Nassar (2004, p.49),
“esse tipo de gestão da comunicação peca[va] por relacionar-se
com os inúmeros públicos organizacionais de forma
mecanicista, tal qual o apontador nas fábricas se comunica com
os trabalhadores. É uma relação assentada em ordens, em uma
visão autoritária e hierarquizada que vê pequenos acionistas,
trabalhadores, comunidade, sindicatos, consumidores e
jornalistas, entre outros, como uma platéia, que
preferencialmente deve ‘aplaudir’, endossar, tudo aquilo que a
empresa faz.”
Atualmente a comunicação passa a ser encarada como estratégica. O
lucro deixa de ser o parâmetro único de eficácia e a postura ética e a
responsabilidade social são assumidas como fatores-chave de sucesso. A
comunicação da empresa com os seus diversos públicos - trabalhadores
consumidores, sociedade, autoridades, governo e grupos de interesse - passa
a fazer parte da oferta. A comunicação organizacional (e não exclusivamente o
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19
Marketing) adquire sentido no planejamento estratégico com a organização.
Disposta assim, a comunicação enfrenta desafios novos. Vemos, por
exemplo, na argumentação de Bueno (2003, p.2), como as novas
incumbências da comunicação empresarial ultrapassam as dimensões
institucionais e mercadológicas de sua atuação:
“... a comunicação empresarial (...) deve buscar atingir os
objetivos globais da organização: desenvolver vantagem
competitiva e imagem positiva para os diversos públicos. (...)
Passa a ser fundamental então, a constituição de uma
comunicação integrada, sem adiamento nem separação de suas
atividades”.
Na busca de definir fronteiras ou áreas de atuação para o profissional de
comunicação, autores consagrados reconhecem a variação terminológica que
a comunicação organizacional pode sofrer em função da expansão de suas
incumbências. Um bom exemplo disso tem-se o que Torquato (2002, p.52-3)
descreve para a área de comunicação social:
“A área de comunicação social da organização (...) envolve as
ações da comunicação coletiva ou de massa, por meio de
jornais, revistas, rádio e televisão. (...) Os principais programas
de comunicação social estão circunscritos às áreas de:
jornalismo empresarial; assessoria de imprensa; relações
públicas; articulação institucional e relações corporativas e
lobby;
marketing cultural e eventos; publicidade institucional e
comercial/industrial; e editoração e identidade visual. (...) A
terminologia pode mudar, de acordo com as visões de
pesquisadores e profissionais, mas, na essência, são essas as
áreas básicas da comunicação social”. (grifo nosso).
E sua obra anterior, Idem (1986) sinalizava que a sociedade vinha
pressionando as organizações quanto às suas posturas, exigindo uma
comunicação adequada para saber de forma clara o que elas fazem em prol
dos benefícios sociais, além da produção de produtos e serviços, geração de
empregos e pagamentos de impostos.
Demonstrados os argumentos dos autores supra citados, indica-se uma
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20
dificuldade que os especialistas têm em separar os fundamentos de marketing
dos de comunicação, os objetivos mercadológicos dos institucionais, somada
ao fato não se ater às diferenças de “marketing cultural”, dentro do espectro de
conceituação desse termo, como ferramenta de comunicação e não de
marketing, corroborando com o pensamento comum.
Deve-se ter em mente os objetivos globais da empresa e suas metas
mercadológicas. Há todo um processo anterior de definição de onde chegar,
quando, como, quanto, porque, quais as metas a serem alcançadas para,
assim, definir os objetivos de comunicação. Ou seja, a definição dos objetivos,
e da própria razão da organização passaram a ser determinadas pela
necessidade, desejo e expectativas que os cidadãos, latente e
manifestadamente, entendem que a organização deve suprir.
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21
1.3 AS FUNÇÕES DAS RELAÇÕES PÚBLICAS
A consciência de que profissionais têm importante papel no mundo
organizacional contemporâneo tem ampliado os limites de atuação das
Relações Públicas no mercado.
Defendendo a tese de que grandes marcas corporativas da atualidade
foram construídas com o uso de ferramentas de argumentação não comercial,
Ries (2003, p.4) afirma que,
“no futuro, os profissionais de relações públicas terão o papel
preliminar no desenvolvimento da estratégia de marketing da
marca e não mais os gerentes de propaganda ou agências de
publicidade. Uma nova marca precisa ter boas relações públicas
ou não alcançará o sucesso.”
Na vanguarda da defesa da importância das Relações Públicas, Corrado
(1994, p.42) já antecipava a necessidade de estabelecer o campo de atuação
da área:
“Não é fácil administrar as atividades de comunicações de uma
organização. Há muitos públicos e muito trabalho por fazer. Se
adicionarmos a isso a multiplicação de tecnologias e canais de
comunicações, a tarefa passa a ser tremenda. Hoje, poucas
organizações têm todas as atividades de comunicação
centralizadas em apenas um departamento. Às vezes, temos os
serviços de comunicação interna incorporados ao Departamento
de Recursos Humanos, a comunicação externa ao
Departamento Jurídico e as Relações Públicas em Marketing.
Embora censurada pelos líderes do campo de relações públicas,
essa situação atesta a crescente importância da profissão e a
lentidão dos profissionais para se colocarem em dia com as
novas realidades.”
Entendendo que é preciso esclarecer os pontos de convergência e as
diferenças entre Relações Públicas e Marketing, Kunsch (2003, p.95-6)
demonstra que ambas as áreas exercem funções essenciais nas organizações,
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22
porém cada uma tem tarefas distintas:
“As relações públicas: identificam os públicos, suas reações,
percepções e pensam em estratégias comunicacionais de
relacionamentos de acordo com as demandas sociais e o
ambiente organizacional; supervisionam e coordenam
programas de comunicação com públicos; prevêem e gerenciam
conflitos e crises que porventura passam as organizações. (...)
O marketing visa atingir o mercado: baseia-se em modelos de
competitividade para atingir objetivos econômicos; objetiva
persuadir o público-alvo e satisfazer os clientes/consumidores;
identifica e cria mercados para os produtos e serviços; coordena
e supervisiona os programas de comunicação mercadológica
para criar e manter os produtos e serviços”.
Corroborando com esta posição, Yanaze (2004, p.56), indica que,
“o apoio que relações públicas pode oferecer à empresa, para
ela alcançar seus objetivos mercadológicos é efetivo na medida
em que, por meio das atividades planejadas suas relações com
os públicos sejam caracterizadas pelo mútuo entendimento e
pela colaboração e os possíveis motivos de conflitos gerados
nessas relações sejam minimizados e até resolvidos de forma
adequada para ambos os lados. (...) Obviamente, o papel de
relações públicas não se restringe apenas a administrar os
conflitos entre a empresa e seus públicos. O planejamento e a
consolidação de atividades que propiciam a aproximação e a
interação entre as partes constituem-se também em objetivos de
relações públicas.”
O fator relacionamento como estratégia de Relações Públicas está em
França (2004, p.3-9), quando ele diz que,
“atua como técnica especializada de relacionamento, cujo
objetivo principal é perceber as realidades da
sociedade/organização, a obrigatoriedade de seus inter-
relacionamentos institucionais e mercadológicos, suas
necessidades permanentes de comunicação e seus
envolvimentos harmônicos ou controversos com a sociedade.
Sua influência é exercida de forma efetiva no planejamento e na
ordenação inteligente de diretrizes e ações em benefício, tanto
das organizações como da sociedade, tendo como resultado
final a conquista da aceitação e do apoio da opinião pública. (...)
Pode-se afirmar a multivariedade das funções de relações
públicas: estratégica, política, institucional, mercadológica,
social, comunitária, cultural, etc.”
As perspectivas acima demonstradas nos abrem os olhos para entender
que as ações institucionais, especialmente através da cultura, visam
estabelecer relacionamentos e não simplesmente a persuasão do público
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23
consumidor. Por que se assim o fosse, por um lado, pouco sentido teria em
diferenciar as atividades de Marketing das de Relações Públicas.
Por outro lado, deve-se atentar pelo fato de que sempre haverá objetivos
estratégicos definidos pela organização que irão determinar as formas de
atuação das Relações Públicas além da sua aparente neutralidade em
estabelecer relacionamentos com seus públicos como, por exemplo, a
provocação da opinião pública sobre os eventos institucionais.
Parés I Maicas (1994, p.27) já nos sinalizou neste sentido quanto ao uso
das Relações Públicas relacionadas às causas originárias do mecenato (um
dos fundamentos que iremos abordar adiante quanto às formas de Ações
Institucionais):
“Si las relaciones públicas se definen principalmente por la
creación u organización de actividades o de acontecimientos
que dan lugar a informaciones de actualidad
aparentemente
neutras – cuando, a menudo, no lo son, puesto que responden a
determinados intereses – si, el mecenazgo cultural, con
frecuencia, se configura por la generación de actividades o
acontecimientos en este campo, pienso que puede afirmarse
que aquél se sirve principalmente de las técnicas de las
relaciones públicas y que, sin las mismas, resulta difícil
concebirlo como realidad concreta.” (grifo nosso).
No próximo capítulo demonstraremos que a atividade de apoio às artes
e à cultura pelos diversos “atores” do cenário cultural não tem a ver com
marketing (pessoal, político, corporativo etc), mas sim com as relações públicas
e, portanto, com a comunicação. E, ainda que tenham objetivos institucionais, o
uso das manifestações culturais busca criar uma “áurea” positiva nos
relacionamentos para permitir o atingimento de metas estratégicas, políticas e
sociais.
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24
CAPÍTULO II – O CENÁRIO
2. O MERCADO CULTURAL
Neste capítulo aborda-se o “cenário”, tendo como base um perfil
histórico das diferentes utilizações da cultura pelos diversos componentes do
mercado cultural, como também, um diagnóstico desse mercado no Brasil.
Discute-se a relação volúvel da arte, enquanto manifestação cultural,
com o poder político, religioso e econômico em diferentes momentos da
história.
Introduz-se nesta seção a figura do mecenas, como ator social e tenta-
se explicar os motivos que levaram ao surgimento e à constante relação do
mecenas com o artista.
O ator político, na figura do Estado e diferentes formas de governo, e
sua relação com a arte, como facilitadora e provedora de manifestação de
poder.
A figura da Igreja, assumindo por diversas vezes como ator político e/ou
mecenas em suas diversas intervenções na arte, no decorrer da história,
também como manifestação de poder e de imposição de sua ideologia.
E o surgimento de uma “nova” relação com a emergência do ator
econômico nos novos tempos – o empresário e suas organizações –, que
busca na arte a instalação e manutenção de legitimidade no decorrer da
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25
história recente.
Demonstra-se, neste capítulo, o artista como o “ator” central do mercado
cultural e as suas dificuldades no estabelecimento de seu produto ou obra,
além de se tentar demonstrar a perspectiva de uma nova postura para seu
trabalho.
Por fim, faz-se um diagnóstico do papel que estes atores – sociais,
políticos, religiosos e econômicos – tiveram e têm no cenário cultural do Brasil.
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2.1 BREVE ENTENDIMENTO DO QUE É CULTURA
Para se discutir o tema principal de nosso trabalho, devemos ter clara a
definição do termo. A compreensão que se tem sobre Cultura determina a
maneira de assumi-la, colocá-la e torná-la disponível para qualquer público a
que se pretenda dirigir.
Nessa direção Manet (1984, p.3) diz que cultura é informação,
conhecimento e exercício de valores sociais dominantes ou desejáveis, hábitos
e normas consagrados por práticas que identificam o modo de vida de uma
comunidade.
Para Malagodi e Cesnik (1999, p.19), cultura refere-se ao modo de vida
de um povo, em toda sua extensão e complexidade e que se traduz nas formas
de agir, sentir e pensar de uma coletividade que aprende, inova e renova o seu
próprio modo de criar e fazer as coisas, numa dinâmica de constantes
transformações.
Coelho (1989) defende que cultura é o que move o indivíduo, o grupo,
para longe da indiferença; é uma construção, que só pode proceder pela
diferenciação. Seu oposto é a diluição. São exatamente as diferenças, os
pontos incomuns, que determinam a preservação de uma cultura específica.
Quando numa sociedade predomina o comum, a cultura e as diferenças se
extinguirão.
Trabalhar com cultura implica entendê-la como conceito ativo, que
influencia e é influenciado pela sociedade. A cultura é vista, como um sistema
de significações onde uma dada ordem social pode ser comunicada,
reproduzida, vivenciada e estudada. Os produtos culturais se manifestam neste
sistema de significações como forma de poder simbólico que pode ser
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colocado a serviço da dominação ou da emancipação social.
Para Nussbaumer (1997), parece estar justamente no poder simbólico
dos produtos culturais o interesse da iniciativa privada em investir neste setor.
Ao apostar no mecenato e no patrocínio, as organizações visam transferir para
si o prestígio de determinados produtos culturais e buscar, através de
associação direta ou indireta, legitimação junto à sociedade a qual pertencem.
Se por um lado, o conceito de cultura implica em conhecimento ou
produto de suma elaboração só acessível às elites, a oferta construída sobre
essas bases atingirá pequenos grupos, provavelmente a elevados preços,
como, por exemplo, visitas a museus, concertos de gala, óperas, balés e livros
de autores eruditos.
Por outro lado, se o conceito de cultura é entendido como algo de
significativa essência artística, ficarão de fora, e, portanto não se oferecerão a
seus públicos, produtos culturais não especificamente artísticos, vinculados
mais diretamente ao cotidiano, ao estilo de vida e identidade de uma
determinada comunidade ou país. Assim, a concepção que se tem sobre o
produto cultural determina a maneira de comprá-lo e oferecê-lo ao mercado.
De qualquer forma:
“Embora os meios de comunicação, cada vez mais, tratem a
cultura como sinônimo de entretenimento, e se perceba nas
ações culturais e artísticas principalmente seu valor como fonte
de distração e lazer, é preciso entender a cultura em seu sentido
amplo, em seu real papel. A cultura é o elemento que garante a
todos – criadores, artistas e platéias – o direito à celebração de
sua identidade, à manifestação de sua sensibilidade e emoção,
desenvolvendo, a um só tempo, o espírito crítico, a imaginação
e o sentido de coletividade, num processo de conscientização,
sociabilização e transformação social. Até porque, toda
transformação social tem mesmo seu começo no interior de
cada indivíduo. Num mundo cada vez mais fragmentado,
violento e sem rumos definidos, nada poderia fazer mais
sentido.” (CORRÊA, 2004, p.31)
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Partindo-se desses conceitos de cultura abre-se uma outra perspectiva
de como utilizá-la de forma atrativa ou eficiente para os públicos a eles
oferecida. Assim, desde essa ótica, pode-se direcionar não só para pequenos
segmentos de mercado, mas também para setores mais amplos; podem-se
oferecer diferentes produtos culturais menos tradicionais dentro da oferta
cultural como visitas a comunidades e produtos do seu cotidiano ou as mais
sofisticadas manifestações culturais para diversos targets, desde que se faça
um planejamento criterioso em que se destaquem os objetivos globais
estrategicamente traçados. Pontos que serão discutidos mais detalhadamente
nas próximas seções.
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2.2 A CULTURA COMO INVESTIMENTO SOCIAL E MANIFESTAÇÃO DE PODER
“Quando uma empresa investe em cultura, está se beneficiando a si mesma”.
D. Rockefeller
Comecemos com uma pergunta: de quem é o principal papel no
mercado cultural?
Parece (ou parecia) ser do artista, aquele que concebe uma obra, que a
princípio, pretende ser uma forma de expressão de atitude e/ou idéia
materializada de sua produção intelectual, instância em que se inicia o
processo de construção da arte como fomentadora de idéias, conceitos, visões,
formas e valores.
Porém, este papel presumidamente central do artista não significa,
necessariamente, uma posição de independência e de liberdade do
protagonista. O papel central, na verdade, se resume, na maior parte dos
momentos, na capacidade técnica de se criar uma obra de arte. É o que a
história demonstra.
Com o desenvolvimento das civilizações as artes vão deixando de ser
exclusivas dos artistas e poucos particulares que as possuíam ou as
encomendavam, para se tornarem cada vez mais públicas e coletivas, como
também, se aproximando do poder político e econômico. Segundo Alonso
(2002, p.7),
“Na antigüidade, quando se formaram os grandes impérios, a
produção artística torna-se atribuição das elites políticas, fossem
elas reis ou sacerdotes. Dos Jardins da Babilônia às pirâmides
do Egito, inscreve-se numa história arquitetônica do poder.
Desde então, poder e arte mantêm relações tão próximas que é
difícil determinar onde começam e terminam seus limites.”
Nesse período, o artista não recebe tratamento diferente de qualquer
outro súdito e tido como artesão e servo real, visto que a arte constituía-se em
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bem público e não era concebida como propriedade privada. Os gregos são os
primeiros a pensar a arte como atividade abstrata, ao mesmo nível da filosofia
e da matemática, mas o artista não criava para si, ou o resultado de seu
trabalho não era uma manifestação particular. Nos mesmos moldes, no Império
Romano a obra de arte continua preservando sua essência coletiva; os
representantes do Senado e dos Conselhos das cidades desembolsavam
altíssimas somas para financiar espetáculos e obras públicas para promover
seu reconhecimento público. (ALONSO, 2002, p.8).
Foi na Roma dos Augustos quando a expressão mecenato tomou corpo
como referência às atividades desenvolvidas por Caius Cilnius Maecenas,
ministro e fonte de inspiração do Imperador Caio Julio Augusto. Entre 74 a.c. e
8 d.c. Maecenas (ou Mecenas) articulou uma política de relacionamento entre o
governo e os pensadores, filósofos e artistas e utilizou o prestígio e aceitação
desses últimos como efeito multiplicador para o restante da sociedade romana.
(ALMEIDA, 1993, p.17)
Mecenas entendia que o poder necessitava cercar-se da criação
artística e do pensamento para alcançar sua legitimidade. Formavam-se e
mantinham-se então, círculos de eruditos em torno do ministro e do governo,
servindo de intermediação das idéias e ações imperiais junto à população. Ao
que se convencionou chamar “maneira grega de pensar o poder no coração do
Império Romano”, Mecenas arquiteta um dos mais sutis e eficientes sistemas
de legitimação do poder na história. (Ibid., p.18).
Com a queda do Império Romano no século 5 d.C., a Igreja Católica
Romana assume o papel de unificador social sob uma base espiritual para uma
sociedade movida pelo conflito, passando a ser a principal patrocinadora da
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arte. Segundo Alonso (2002, p.9), do fim da Antigüidade até os séculos XIII,
XIV ou XV, dependendo do estágio de desenvolvimento de cada região
européia – compreendendo então o que corresponde à Idade Média –, a Igreja
Católica Romana assume papel preponderante na produção artística e cultural.
Paralelamente às manifestações culturais oficializadas pelo patrocínio e
controle das lideranças políticas e religiosas, com interesses próprios de busca
da hegemonia, emerge uma arte não-oficial que, segundo Ibid.(p.10),
“era realizada pelos jograis, menestréis e trovadores,
influenciando e sendo influenciada pela arte clerical erudita, uma
arte produzida de forma coletiva, na qual não existia o produto
artístico transformado em mercadoria. (...) Uma arte laica, no
sentido de que o deleite era plenamente identificado com o
prazer obtido pela sua fruição. (...) Os nobres assistiam,
participavam e financiavam espetáculos de malabarismos e
teatros populares, divertiam-se com os bufões, levavam-nos
para a corte, e o que viam e ouviam serviu de inspiração para
que os senhores feudais letrados contassem a história de sua
época.”
O Renascimento significou a ruptura com a ordem medieval, quando as
relações do homem deixaram se ser coletivas e passaram a ser
individualizadas pela competição. (Ibid., p. 20)
O sagrado perde sua força como tema da produção artística, para dar
lugar a uma visão racionalista da ação humana, de domínio do homem sobre a
natureza, impulsionada pelo patrocínio da burguesia que lutava por sua
afirmação perante o clero e a nobreza.
O mecenato atinge o seu apogeu na Europa Renascentista, entre os
séculos XV e XVII, num movimento de revalorização das artes financiado por
famílias burguesas e aristocráticas, e altos membros do clero da Áustria,
França, Espanha e Itália que buscaram expressar poder junto à sociedade.
(Ibid., p.12)
A nobreza e clero também incentivavam produções artísticas como
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forma de expressão de seu poder econômico e busca de poder político. Neste
cenário de arte, poder e fortuna, a Itália desempenha um papel destacado dos
demais países numa progressão patrimonial que, estrategicamente, confundia
mecenato com ação pública, levando o entusiasmo do povo para ambos.
Palácios e igrejas são erguidos como verdadeiras sínteses da criação artística,
agrupando escultores, pintores, vitralistas e arquitetos em torno do mesmo
projeto. (ALMEIDA, 1992, p.20-2).
Paralelamente noutros países europeus, como a Inglaterra, Holanda e
Alemanha, o século XVI é marcado pela Reforma protestante, que vai introduzir
uma fragmentação no cristianismo. Isto alterou as condições de produção
artística, cujo
“ideal de austeridade somado à crença de que a idolatria era um
resquício das práticas pagãs da Idade Média fez retirar quadros
e esculturas de igrejas e casas. O artista foi, então, obrigado a
se dedicar principalmente a ilustrações de livros e a produzir
obras, em sua maioria retratos, paisagens e naturezas-mortas
não mais realizados sob encomenda o que o afastava da esfera
de poder e interferência do patrono e que preparavam terreno
para uma nova relação de produção.” (ALONSO, 2002, p.:14).
A formação de um mercado cultural naquela época ainda era incipiente,
pois vai depender da mudança da estrutura econômica das nações por
conseqüência da evolução das relações mercantis que vai se disseminar por
todo o mundo, num processo que perdurará entre os séculos XVII e XVIII.
Segundo Villar (1981, p.217-8 apud MARTÍN-BARBERO, 2003, p.139),
“A Nação como mercado não será uma realidade até o momento
de maturação do capitalismo industrial, pois foi durante os
séculos de desenvolvimento do mercantilismo que se configurou
o Estado moderno: aquele no qual a economia deixa de ser
‘doméstica’ e se converte em economia política, aquele que leva
a cabo uma primeira unidade do mercado baseada na
identificação dos interesses do Estado com o ‘interesse comum’
e cujo índice simbólico será a unidade monetária.”
Neste período, entre os séculos XVII e XVIII, o Barroco tem a sua
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ascensão pelo forte patrocínio da Igreja Romana, retomando novamente, o seu
lugar de grande patrocinadora da arte.
Mas com a Revolução Francesa, ainda no século XVIII, a estrutura
política se altera, visto que o sentido de Nação é implantado sob a ideologia
onde o povo é “posto” como lugar central e o conceito de Estado é a
representação deste povo, com o povo e para o povo. Para Martín-Barbero
(2003, p.141), “do plural dos povos à unidade do povo convertido em Nação, e
integrado a partir da centralidade do poder, põe-se em marcha a inversão de
sentido que tornará visível a cultura chamada popular no século XIX”. Neste
ambiente, a arte torna-se um patrimônio público a serviço das necessidades
dos cidadãos.
Em Portugal do século XVIII, surge uma das figuras, considerada por
muitos polêmica, que irá mudar os rumos do Brasil: Sebastião José de
Carvalho e Melo, ou como é mais conhecido, o Marquês de Pombal, como
autoridade máxima, abaixo do rei, entre 1750 a 1770. A época pombalina foi a
primeira, depois do Renascimento, em que Portugal manteve um contato
cultural constante e atualizado com o resto da Europa, recebendo assim a
influência dos ideais iluministas. “Com uma determinação quase messiânica,
Marquês de Pombal estava disposto a tirar seu país de uma suposta ‘Idade das
Trevas’ e colocá-lo no caminho da modernidade iluminista de então”.
(CORREIA, 2002, p.64-5).
Assim seu apoio à cultura foi fundamental para as artes do Brasil
colônia, pois financiou diversas obras de artistas, vistos como extensão dos
valores que Portugal impunha. Seu papel era visto por muitos com a função de
“homegeinizar” o pensamento luzitano que tentava empreender nos domínios
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conquistados. No item 2.3. deste trabalho voltaremos a enfatizar o papel de
Marques de Pombal na cultura brasileira.
Do final de século XVIII e meados do século XIX o sistema capitalista se
estabelece definitivamente na Europa e EUA, num processo em que o tempo
baseado na circulação do dinheiro e das mercadorias vai se desembocar no
tempo baseado na produção, transformando radicalmente as relações de
trabalho em todas as esferas da sociedade. Neste cenário, a obra de arte,
como quase tudo, transforma-se em mercadoria, ou seja, deve ter valor de uso
para ter demanda e ser “consumida”.
É no início do Século XX, nos Estados Unidos, quando se configura a
atuação do capital privado no suporte à cultura. Almeida (1993, p.19) denomina
esta relação de mecenato de capital. De acordo com este autor, o Estado
(norte-americano) como papel secundário, mas facilitador através de benefícios
fiscais, incentivava famílias emergentes a investirem na criação artística.
Emigradas da Inglaterra fizeram fortunas ao investir seu capital em novas
indústrias americanas e ficaram desejosas de aceitação e reconhecimento da
comunidade: campo propício para o desenvolvimento das artes e da cultura
daquele país.
Sobrenomes como Rockefeller, Ford, Getty ou Carnegie, identificados
com setores das finanças e da indústria, deram origem a estruturas como o
Rockefeller Center, a Fundação Ford, o Museu Getty ou o Carnegie Hall. Mas
até 1917, os estímulos fiscais provenientes do Estado norte-americano
favoreciam o mecenato de indivíduos e não de empresas. Somente a partir dos
anos de 1960, o mecenato de empresas, conhecido como sponsoring
(patrocínio), adquire significação, com ajuste no código tributário, e perspectiva
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de prosperidade econômica impulsionaram a participação das empresas no
universo das subvenções. Há também uma preocupação institucional, o desejo
de aproximação com a comunidade buscando “retocar uma imagem
eventualmente comprometida”. (ALMEIDA, 1993, p.20).
No mesmo período, no início do Séc. XX na França, o Estado é o grande
fomentador de incentivo à cultura exercendo o papel intervencionista do
governo nas questões sociais do país. O poder público tinha caráter
onipresente no que diz respeito à criação artística, implantando planos de
política cultural que incluíam a criação de casas de cultura, festivais de
província e a reorganização de museus e teatros. Neste contexto, as ações da
iniciativa privada para o meio artístico ficam retardadas até meados de 1985,
quando novos mecanismos de isenção fiscal são introduzidos na legislação
francesa. (Ibid., p.21-2)
Nos tempos atuais no mundo todo, especialmente no Brasil, as
condições de produção artística adquirem os mesmos moldes que qualquer
outro produto oferecido ao mercado. A figura 2.2 abaixo apresenta quatro
possíveis linhas de recursos financeiros em que o artista pode recorrer. Cabe a
ele analisar as fontes de financiamento que permitem seu acesso aos meios de
produção e assim, viabilizar seu projeto cultural.
Receita
Direta
Ator
Político
Artista
ou
Produtor
Ator
Social
Ator
Econômico
Fig. 2.2 Alternativas de viabilização da cultura.
Como o artista, na maioria das vezes, depende de recursos financeiros
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para que sua obra atinja o público desejado, o primeiro passo para sua
consolidação implica na constituição de um público numeroso que deseje sua
obra, que forme uma demanda suficientemente necessária para que ele
dependa menos do demais agentes: social (mecenas), político (governo e
órgãos públicos), religioso ou econômico (empresariado). Estes também serão
explorados mais detalhadamente no item 2.3 do trabalho.
Quando se consolida este público, em virtude, na maioria dos casos, da
descoberta de seu talento artístico e da qualidade da sua obra, o artista torna-
se popular no meio onde está inserido, legitimado por determinação do próprio
público. Assim se constitui o capital simbólico que permite a autonomia do
campo cultural.
No entanto, o artista passa por um dilema: ao mesmo tempo em que,
por um lado, pretende que a sua obra seja o símbolo da libertação de padrões
pré-estabelecidos pelo sistema, portanto contra a ordem de mercado, de
consumo, do modismo, do status quo, por outro lado, necessita da própria
lógica e dinâmica das leis do mercado: dos meios de produção, nos quais se
permite a construção da própria obra para atender a sua demanda e dos meios
de divulgação, que lhe permitirão tornar pública a sua existência. Fica,
portanto, dependente da lógica da cultura de mercado, ou seja, do capital
econômico.
O artista – “proprietário” do produto cultural – muitas vezes não dispõe
de recursos necessários para colocar sua obra à disposição do público
adequado, no local adequado e nas condições apropriadas para mantê-lo no
mercado cultural. Diga-se “muitas vezes”, visto que há quem defenda que o
campo cultural detém uma relativa autonomia, como Herscovici (1995, p.61):
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“(...) é possível observar que a autonomização do campo cultural
criou suas próprias leis de funcionamento. As influências
externas são obrigatoriamente mediatizadas e retranscritas pela
lógica específica do campo. Isto explica a autonomia relativa do
campo e dos atores que nele intervêm (...)”.
Na realidade, dadas as condições do cenário cultural, o artista necessita
ter acesso às alternativas de viabilização de seus empreendimentos culturais,
ou seja, ao capital econômico disponível no mercado ao financiamento e
promoção da cultura.
Este fato revela certa imposição de limites para a produção artística,
chegando a situações extremas de projetos culturais moldados de acordo com
objetivos negociais ou políticos de quem os financiam. A necessidade de
recursos de terceiros torna o artista dependente e limitado, podendo
caracterizar uma mercantilização da sua obra na busca de sobrevivência.
A constituição de um mercado se estabelece quando há vendedores e
compradores. Portanto, não existe mercado cultural sem o produto cultural pré-
concebido. E esse não existe sem um mercado que o absorva, muitas vezes
feito exatamente nos moldes do “público-alvo” inserido naquele referido
mercado. Este fator coloca em cheque a relativa autonomia do campo cultural.
A existência do produto cultural implica na existência de produção
cultural e, portanto, nos moldes da cultura de mercado, uma “indústria cultural”.
E quando esta efetivamente se estabelece no cenário, vemos um mercado
concentrado nas mãos de poucos agentes, principalmente dos meios de
comunicação, em que a cultura é objeto e sujeito da mediação. (MARTÍN-
BARBERO, 2003).
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2.3 OS ATORES DO CENÁRIO CULTURAL NO BRASIL
“Quem não tem público não tem patrocínio”.
Leonardo Brant (2001:43)
Nos primeiros 300 anos do Brasil colonial, a produção cultural, embora
significativa em termos estéticos, tem uma tímida atuação na realidade
brasileira. Um dos fatores desta incipiente produção vem da proibição que
Portugal impõe principalmente no que dizia respeito à impressão de qualquer
obra ou livro. Coligado à Igreja Católica da época este movimento reflete o
momento crítico em que a Europa passava em função das regras rígidas que a
Inquisição impunha, estabelecendo o que deveria ser divulgado e o que deveria
ser reservado, ou até mesmo, queimado. Além mar, a proibição de qualquer
tipo de arte, que não fosse a pré-estabelecida por Portugal, era uma forma de
controle eclesiástico para permitir a disseminação dos fundamentos cristãos
numa terra de pessoas iletradas e de selvagens. (CORREIA, 2002, p. 87-8).
Assim, segundo a autora, a igreja, através de suas cruzadas para
catequizar os índios e tentar exterminar sua cultura mítica, construiu igrejas e
seminários para complementar sua empreitada. Mas este movimento não
poderia ser considerado uma forma de mecenato, porque não constituía apoio
à cultura.
As poucas exceções, nos longos primeiros 300 anos de Brasil quanto à
produção cultural, vão acontecer a partir do século XVII, com a descoberta do
ouro, como relata Ibid. (p.86):
“O extrativismo mineral de Minas Gerais, Goiás e Bahia seria
então a exceção neste sombrio panorama colonial. Este
subsidiou, embora de forma aleatória e por interesses
puramente pessoais, os exemplares de um Barroco que, embora
fortemente calcado num modelo europeu, encontrou de alguma
forma seus caminhos”.
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As obras de Aleijadinho, os sermões de Vieira e a poesia de Cláudio
Manoel da Costa são vistos como exceções à regra, enquanto a América
Hispânica vivia um Renascimento, semelhante ao que ocorreu na Europa pós-
medieval, com a criação de universidades, bibliotecas públicas, teatros
nacionais, jornais com periodicidade e tiragem delimitadas e livros. (CORREIA,
2002, p.87-8).
Foi no século XVIII que as influências de Marquês de Pombal tiveram
seu maior impacto na maior colônia de Portugal. Na sua administração ele
tratou de extinguir o regime de capitanias hereditárias para unificar a colônia,
acabando com o poder dos donatários, dividindo o Brasil em apenas dois
Estados: do Maranhão e do Brasil; transferiu a capital da colônia, Salvador,
para o Rio de Janeiro para administrar mais próximo à economia mineira e,
ainda, proibiu que se falasse qualquer outro dialeto ou língua que não fosse o
português, tirando a oportunidade da colônia de ser, no futuro, um país
bilíngüe.
Como mecenas, Pombal patrocinou a edição em Portugal de inúmeros
livros, incluindo as sete publicações do autor brasileiro Basílio da Gama.
Segundo Correia (2002, p.69),
“Deve-se reconhecer que a atuação do Marquês de Pombal foge
um pouco do clássico papel de mecenas. Embora desejoso de
capitalizar e passar à posteridade, através de inúmeros sonetos
poemas e outras peças literárias que bancou, o nosso Marquês
pensava na arte como mais uma de suas ”empresas estatais”.
Em meados do século XVIII, por conta de Napoleão Bonaparte de fazer
correr em retirada a Coroa Portuguesa para o Brasil colônia, o rei D. João VI,
aqui estabelecido, imprime os primeiros fundamentos de mecenato e, portanto,
insere-se como o primeiro ator social (cultural) efetivamente, que o país
experimentou. Como conseqüência, criou importantes instituições: a Impressão
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Régia (ocupada em publicar as decisões governamentais), a Biblioteca
Nacional e o Jardim Botânico são alguns destes exemplos.
O monarca português manda vir da Europa diversos tipos de
profissionais, principalmente da França, trazendo novas concepções de arte e
estética. Compondo este movimento de importação do modo de vida europeu,
a monarquia inaugura museus, escolas, academias militar e de belas-artes,
teatros e observatórios.
A abdicação de D. Pedro I e a coroação de D. Pedro II estabeleceram
um novo impulso nas artes. Apreciador das “modernidades”, como o telégrafo,
a arte fotográfica e o telefone, D Pedro II financiou, por seu “próprio” bolso e
vinculou ao Ministério do Império, a Academia Imperial de Belas Artes;
patrocinou por um bom tempo o autor da ópera “O Guarani”, o músico Carlos
Gomes e procurou também distribuir sua generosidade da forma mais ampla
possível entre as artes as ciências, etc. (CORREIA, 2002, p.95-100).
“O Brasil é um país sem tradição de mecenato”, diz Almeida (1993, p.5-
6). Segundo ele, o Brasil só experimentou algum movimento nesse sentido
basicamente em dois momentos: na Era Vargas, década de 30, quando o
Ministro da Educação e Saúde, Gustavo Capanema e seu Chefe de Gabinete,
Carlos Drummond de Andrade, na busca de gerar prestígio e legitimação ao
nacionalismo pregado na época, reúnem artistas e intelectuais como Villa-
Lobos, Cecília Meireles e Cândido Portinari. Este último teve no início de sua
carreira um mecenas particular de grande renome: Olegário Mariano (membro
da Academia Brasileira de Letras).
Dos anos 1930 a 1950, a política de substituição das importações sob o
mote de desenvolvimento sustentado e da constituição de “nação”, convocou o
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povo a se unir sob a batuta de um Estado totalitário. E o populismo como
condutor desta política. Segundo Garcia (1994):
“No Brasil, Getúlio Vargas foi um dos que mais se preocuparam
com a forma do ambiente urbano como instrumento de
confirmação das suas idéias. A eficiência e modernidade de
suas medidas eram sugeridas através de inúmeras construções
que indicavam um governo organizado e empreendedor. A idéia
do seu carisma e de sua personalidade forte era reforçada
através das suas fotografias, obrigatoriamente afixadas em
todas as escolas, fábricas, repartições públicas, bares e
restaurantes, vagões de trens. Sua efígie estava nas moedas,
selos, placas comemorativas e de inauguração. Bustos de
bronze foram erigidos em diversos locais. Seu nome foi atribuído
a inúmeras ruas e logradouros públicos. Sua imagem, dessa
forma, impregnava todos os lugares e ambientes durante todo o
tempo”.
A comunicação, como apoio aos governos deste período, se
estabeleceu através de meios e mensagens de cunho massivo e a cultura era
vista como o deleite da elite tendo, portanto, pouca expressão e atenção às
perspectivas do restante da população brasileira.
Dado o fato de que a comunicação depende, cada vez mais, de
aparelhagem sofisticada e bastante cara, torna-se inevitável que
os meios sejam controlados por pessoas e grupos da classe
economicamente mais forte. Ele os utilizam exclusivamente para
a difusão das idéias e opiniões que lhes são favoráveis, não
permitindo que se propaguem ideologias contrárias ou fatos que
contestem seus interesses. (Ibid., 1994).
Nos anos 1960 e 1970, o modelo do populismo não consegue sustentar
a perda de hegemonia visto que o Estado perde seu papel de principal
condutor e provedor das necessidades da população. O imperialismo dos EUA
impõe um modelo de consumismo e a perda de identidade nacional. As
diferenças culturais são achatadas ou escamoteadas, para permitir que a
produção em massa encontrasse nações com as necessidades
homogeneizadas: o consumo em massa. (MARTÍN-BARBERO, 2003).
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Para tentar conter as diferentes necessidades advindas historicamente
da formação das classes populares, o Estado usa a cultura como um
instrumento de dominação. A comunicação ganha aspectos de espetáculo,
onde as massas ficam “hipnotizadas” de forma a se esquecerem de suas
necessidades especificas.
Assim a sociedade de massa vira “sociedade do espetáculo”, para deixar
de ser um espaço onde se “situa” as diversidades, as possibilidades de conflito
– este anestesiado ou exigindo ações para controlá-lo, colocando o desafio
constante ao Estado que, na busca de sua legitimidade, faz uso da cultura
como instrumento para legitimação. A ponto de gerar, como conseqüência,
uma sociedade “desinteressada”, porque amortizada, das questões gerais do
sistema.
O segundo momento significativo de apoio às artes, no Brasil do séc.
XX, se caracterizou, segundo Almeida (1993, p.25), por ações isoladas no
Governo Geisel, fins dos anos 1970, que liberou altas verbas para criação e
manutenção de agências de fomento à produção artística, como a Funarte e a
Embrafilme, além de institutos específicos, dando início a uma lenta
reaproximação do governo com as artes, acelerada pelo fim da censura na
gestão seguinte.
A partir de 1985, com a aprovação das leis de incentivos à cultura
permitindo a dedução de impostos para as organizações brasileiras, o governo
gerou relevante relação com a arte, potencializando a captação e execução de
projetos importantes, e as empresas, públicas e privadas, se projetando
enquanto financiadoras da arte brasileira. Na Gestão Sarney cria-se o
Ministério da Cultura e elabora-se a lei de incentivos fiscais (Lei Sarney). Este
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43
processo é interrompido no governo Collor, quando o presidente extingue o
ministério e a lei Sarney. Sérgio Paulo Rouanet é nomeado para o cargo de
Secretário de Cultura e os incentivos fiscais são restabelecidos com uma nova
roupagem. Porém com o impedimento de Collor e ascensão de Itamar Franco a
realidade da economia com hiperinflação obriga o novo governo a rever os
recursos públicos para outras prioridades em detrimento da área cultural.
A partir dos anos 1990, a atuação do Estado brasileiro se resume na
disposição de leis de incentivo à cultura. As leis de apoio às atividades culturais
no país são várias e se distribuem nas esferas federal, estadual e municipal. A
mais significativa dentre elas é a Lei Federal de Incentivo à Cultura 8.313/91,
de 23 de dezembro de 1991 – antiga lei Sarney, conhecida a partir de então
como Lei Rouanet, alterada por vários decretos e pela Lei 9874, de 23 de
novembro de 1999 – e a Lei do Audiovisual.
Alguns aspectos contemplados pela Lei Rouanet:
¾ Empresas ou pessoas que fornecerem patrocínios e projetos culturais
poderão abater,
ainda que parcialmente, os benefícios concedidos do
Imposto de Renda devido da seguinte forma: no caso de pessoas físicas,
80% das doações e 60% dos patrocínios; no caso de pessoas jurídicas
tributadas com base no lucro real, 40% das doações e 30% dos patrocínios.
¾ A lei se aplica a pessoas físicas, jurídicas, ONG’s e órgãos públicos.
¾ Os projetos devem se inserir em segmentos artístico – culturais como:
teatro, dança, literatura, música, cinema, rádio e televisão ( desde que de
caráter não comercial), artes plásticas, patrimônio cultural etc.
¾ O projeto deve trazer benefícios para a população de forma a democratizar
o acesso a bens culturais, através de mecanismos que facilitem este
acesso tais como: ingressos a preços populares ou entradas gratuitas em
espetáculos, distribuição de livros para bibliotecas, exposições de artes
abertas, etc.
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44
¾ O valor total a ser abatido do imposto devido não pode ultrapassar a 4% do
valor total no caso das pessoas jurídicas, percentual que se eleva a 6% no
caso das pessoas físicas.
¾ O abatimento do valor integral, até os tetos estabelecidos em relação ao
imposto devido só é permitido para projetos nas áreas de artes cênicas;
livros de valor artístico, literário ou humanístico; música erudita ou
instrumental; circulação de exposições de artes plásticas e doação de
acervos para bibliotecas públicas e para museus. Neste caso, no entanto, é
vedado, às pessoas jurídicas com fins lucrativos, a dedução do valor da
doação ou patrocínio como despesa operacional.
¾ O patrocinador poderá, em alguns casos, obter retorno em produto (livros,
discos, gravuras, CD-Rom´s, etc.) para utilização como brinde ou para
obtenção de mídia espontânea, limitado a 25% do total produzido,
destinado à distribuição gratuita.
Alguns aspectos contemplados pela Lei do Audiovisual:
¾ Mecanismo específico de incentivo fiscal para a atividade audiovisual. Um
projeto audiovisual pode, assim, beneficiar-se dos dois mecanismos
concomitantemente (Rouanet e Audiovisual), desde que para financiar
despesas distintas.
¾ Podem também receber os benefícios da Lei projetos de exibição,
distribuição e infra-estrutura técnica, específicos da área audiovisual, sendo
vedada, entretanto, a aquisição, reforma ou construção de imóveis.
¾ Poderão ser deduzidos do imposto de renda os investimentos realizados na
produção de obras audiovisuais cinematográficas brasileiras de produção
independente.
¾ A dedução está limitada a 3% do imposto devido, tanto para pessoas físicas
como para pessoas jurídicas. As pessoas jurídicas tributadas com base no
lucro real poderão, ainda, abater o total dos investimentos efetuados como
despesa operacional, com resultados positivos na redução do imposto
devido.
¾ O investidor poderá abater até 70% do imposto incidente na remessa de
lucros e dividendos decorrentes da exploração de obras audiovisuais
estrangeiras no território nacional, desde que os recursos sejam investidos
na co-produção de obras audiovisuais cinematográficas brasileiras de
produção independente, em projetos previamente aprovados pelo Ministério
da Cultura.
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45
¾ Os projetos devem, necessariamente, atender aos seguintes requisitos:
contrapartida de recursos próprios ou de terceiros correspondente a
vinte por cento do valor global;
limite máximo de captação de 3 milhões de reais;
viabilidade técnica e artística;
viabilidade comercial;
aprovação do orçamento e do cronograma físico das etapas de
realização e desembolso, fixado o prazo de conclusão.
¾ É vedado o apoio a projetos de natureza publicitária.
O principal financiador da arte brasileira, neste início do século XXI
Brasil, continua sendo o Estado, seja diretamente por investimentos em
projetos públicos diversos ou através de suas empresas estatais, seja por
renúncia fiscal. Veja quadro 2.3 abaixo:
Quadro 2.3 - 20 maiores incentivadores nas Leis –
Rouanet (8.313/91) e Audiovisual (8.685/93) em 2005
Incentivador Valor do apoio
Petróleo Brasileiro S. A - PETROBRAS 60.345.276,63
Banco do Brasil S.A 15.833.804,80
Gerdau Aço Minas S.A 12.521.181,45
Centrais Elétricas Brasileiras S. A - ELETROBRÁS 8.285.983,42
Companhia Vale do Rio Doce 6.554.565,06
BR Distribuidora S.A 5.651.717,68
Companhia Siderúrgica Nacional 3.859.276,00
Souza Cruz S.A 3.565.737,71
Cia Brasileira de Distribuição - CBD 3.524.996,20
Companhia Siderúrgica Paulista - COSIPA 3.451.632,66
Banco Nacional de Desenv. Econômico e Social - BNDES 3.124.570,65
Telecomunicações de São Paulo S.A - TELESP 2.885.000,00
Usinas Siderúrgicas de Minas Gerais 2.826.347,30
Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos 2.598.000,00
Bradesco Previdência e Seguros S.A. 2.526.107,25
Banco do Estado do Paraná 2.500.000,00
BankBoston Banco Múltiplo S.A. 2.473.894,75
Copesul Petroquímica do Sul S/A 2.414.958,00
ELETROPAULO - Eletricidade de São Paulo S.A. 2.406.203,06
Itaú Previdência e Seguros S.A 2.250.000,00
Fonte: Site do MinC: www.cultura.gov.br, atualizado em 22/10/2005
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46
Entre as 20 maiores empresas doadoras de recursos em 2005 pelas leis
Rouanet e do Audiovisual, veja quadro abaixo, estão nos primeiros lugares a
Petrobrás, Banco do Brasil, Eletrobrás, BR Distribuidora, BNDES e Correios.
Esta lista demonstra uma contradição entre o público e o privado, onde
as maiores adesões estão nas empresas públicas mais comprometidas com o
desenvolvimento da cultura. Mesmo com o benefício da dedução de impostos,
a iniciativa privada ainda investe pouco e, muitas vezes como os bancos
privados, em fundações culturais das próprias corporações.
Isto significa que, ainda que nas leis de incentivo haja exigências que as
empresas apoiadoras disponibilizem uma parcela de recursos próprios para
garantir relativa co-responsabilidade na qualidade dos projetos, o governo
ainda é o grande financiador da cultura no Brasil, visto que direciona os
recursos oriundos da renuncia fiscal para o fomento a arte.
Mas, ainda como grande financiador da cultura no Brasil, o Estado no
seu papel de ator político cultural vem demonstrando pouca contribuição para o
equilíbrio no mercado cultural visto sua clara associação com as grandes
empresas. Especificamente no caso do Brasil, quanto ao quesito incentivo
fiscal em favor da cultura, há um apoio desproporcional dos projetos aprovados
de “autoria” das grandes empresas.
A discussão sobre as leis de incentivo é polêmica e vários setores da
população brasileira vêm argumentando a sua aplicabilidade, benefícios e
distorções. Brant (200, p.58-9) é um dos profissionais do mercado cultural que
faz um importante apontamento:
“A política de incentivos culturais no Brasil (depois 10 anos de
vigência da Lei Rouanet) continua discriminando e priorizando
categorias artísticas para efeito da concessão de recursos
públicos, estabelecendo assim critérios com viés elitista. (...) As
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47
leis de incentivo à cultura na prática beneficiam poucos, fora
grandes empresas patrocinadoras e alguns artistas
consagrados. Aqueles que a rigor não necessitariam tanto de
incentivo”.
Assim, os atores econômicos - as organizações públicas ou privadas,
com ou sem fins lucrativos, mas estranhas ao mundo das artes - passam a se
manifestar com maior envergadura a partir dos anos 1990, exatamente quando
as leis de incentivo adquirem importância maior para o governo na tentativa de
fomentar o mercado cultural brasileiro.
Yacoff Sarcovas (2004), diretor da Articultura – agência pioneira no
planejamento estratégico de patrocínios e idealizadora do conceito de
comunicação por atitude –, faz outro alerta quanto a este aspecto:
“No reino da fantasia do incentivo fiscal com dedução integral,
não é necessário enfrentar o mundo real. Numa transação feita
exclusivamente com dinheiro público, um finge que foi
patrocinado, e o outro, que é patrocinador; um finge que é
financiado, e o outro, que é investidor. Isso mantém a área
cultural no jardim da infância do mercado, retardando seu
amadurecimento e sua sustentabilidade. O fim do anabolizante
fiscal revelaria a verdadeira dimensão econômica do patrocínio
cultural no Brasil”.
As diversas intervenções na cultura, no Brasil, por parte das empresas,
por qualquer que seja o seu interesse nisso, ainda gera confusão em se
diferenciar o que seja mecenato, doação, patrocínio e apoio cultural.
O próximo item tentará definir adequadamente estas formas de incentivo
a cultural. E também, discutiremos outros pontos que as leis de incentivo define
para o uso de suas atribuições por parte das organizações que tenham
interesse no investimento à cultura e que exercem algumas distorções quanto a
sua utilização.
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48
2.4 DOAÇÕES, MECENATO, APOIO E PATROCÍNIO CULTURAL
Sob a ótica empresarial ocorre uma contradição dos termos, no que diz
respeito às ações voltadas para área institucional, particularmente para a
cultural. No contexto brasileiro, estas definições são corroboradas pela
legislação de incentivos fiscais à cultura, que faz a diferenciação com base no
modo de exploração. Conforme a formulação da Lei Rouanet e das Leis
Estaduais de Incentivo à Cultura, entende-se por:
• Doação: transferência gratuita, em caráter definitivo, à pessoa
física ou pessoa jurídica de natureza cultural sem fins lucrativos, de
numerário, bens ou serviços para a realização de projetos culturais, vedado
o uso de publicidade paga para a divulgação de ato;
1
• Mecenato: a proteção e o estímulo das atividades culturais e
artísticas por parte de incentivadores;
2
• Patrocínio:
a) Transferência gratuita, em caráter definitivo, à pessoa física ou
jurídica de natureza cultural, com ou sem fins lucrativos, de
numerário para a realização de projetos culturais com
finalidade promocional e institucional de publicidade;
b) Cobertura de gastos ou utilização de bens móveis ou imóveis,
do patrimônio do patrocinador, sem a transferência de
domínio, para a realização de projetos culturais por pessoa
física ou jurídica de natureza cultural, com ou sem fins
lucrativos. Este item é mais conhecido como Apoio.
3
_____________________
1)
www.minc.gov.br/projs/vmvc/cg1.htm; acessado em 10/11/2005
2) www.min-cultura.pt/Destaque/MecenatoCnt.html; acessado em 10/11/2005
3) www.minc.gov.br/projs/projsb.htm; acessado em 10/11/2005
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49
Na figura 2.4 podemos perceber a diferença quanto às ações
institucionais, definidas de acordo com os interesses da organização que as
pratica.
Fig. 2.4 Ações Institucionais e suas formas de atuação, segundo a legislação brasileira.
AÇÕES
INSTITUCIONAIS
DOAÇÕES
qualquer
área , exceto
cultural
MECENATO
apenas na
área cultural.
Incluem-se aqui
Fundações
CULTURAL
e
demais áreas
APOIO cobertura
de gastos em
todas as áreas
FILANTROPIA
PATROCÍNIO
A filantropia se diferencia do patrocínio quando a organização, que
participa da vida da comunidade onde atua, não tem como objetivo primário
divulgação/promoção – aqui entendida especificamente de propaganda - das
ações culturais. O mecenato é uma versão de filantropia, mas que se aplica
apenas na área cultural.
O patrocínio se constitui, na medida em que a empresa busca atingir
seus públicos, sejam eles consumidores ou formadores de opinião, através da
divulgação clara e direta de suas ações institucionais.
O apoio é um tipo de patrocínio com a diferença de que não há
transferência de valores ou bens. Por exemplo: uma companhia de transporte
aéreo que contribui com passagens de avião para um elenco de teatro, ou um
hotel que hospeda este mesmo elenco, com o direito de ter nas peças de
divulgação do evento a sua marca como apoiadora.
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50
O patrocínio cultural no Brasil, tem se tornado atrativo às empresas
porque: 1) gera eventos; 2) gera produtos culturais que podem ser distribuídos
a clientes como brindes e cortesias, por exemplo: livros, catálogos, fitas de
vídeo, cd´s etc); 3) proporciona visibilidade; 4) estreita o relacionamento entre
o patrocinador e a causa social; 5) reforça percepção da marca comprometida
com a comunidade e com os consumidores. (BRANT, 2001, p.24).
Como referência, a perspectiva americana sobre filantropia merece
destaque através da visão de um dos mais renomados pesquisadores sobre
estratégia, Michael E. Porter, que nos leva a uma outra dimensão do tema,
mas não necessariamente a ser seguida no Brasil, quanto às iniciativas
privadas neste campo. Para Porter e Kramer (2002, p.43) a filantropia é vista
sob a forma de relações públicas ou publicidade, com o objetivo de promover
a imagem ou marca da empresa através do ‘marketing social’ ou de
patrocínios que gerem grande visibilidade. E ainda:
“Poucas expressões são tão recorrentes e mal definidas como
‘filantropia estratégica’. O termo é usado em alusão a
praticamente todo tipo de atividade filantrópica dotada de algum
tema, meta, abordagem ou foco definível. (...) O marketing
social, em que uma empresa concentra as suas doações numa
única causa ou em alguma organização simpática ao público, foi
uma das primeiras práticas rotuladas como ‘filantropia
estratégica’ e está um degrau acima das contribuições
empresariais esparsas.”
(Ibid., p.44).
Dessa forma entende-se que a iniciativa privada, no que tange às
doações ou mesmo ao patrocínio, é vista como estratégia na busca de
melhorar o contexto competitivo da organização – a qualidade do ambiente de
negócios no local, ou locais, em que opera. Ou seja, utilizar a filantropia
estratégica significa alinhar as metas sociais e econômicas e melhora as
perspectivas comerciais de longo prazo da empresa.
Mas esta melhoria, segundo estes autores, poderia perfeitamente ser
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51
alcançada por ações mais diretas, que não necessariamente sob o critério de
relações públicas:
“Enquanto o alvo das contribuições continuar privilegiando as
relações públicas em detrimento do impacto alcançado, as
empresas estarão sacrificando oportunidades de criar valor
social O que não impede que as empresas, através da
filantropia, também atraiam simpatia e melhorem sua reputação.
Mas conquistar simpatia não basta como motivação. (...) O teste
crucial da boa filantropia corporativa é se a mudança social
desejada é tão benéfica para a empresa que a organização
empreenderia a mudança mesmo que ninguém ficasse
sabendo”. (PORTER; KRAMER, 2002, p.53).
Uma observação mais pontual da qual nos aproximamos quanto ao
destaque de ações filantrópicas corporativas que esperam alguma
contrapartida, nem sempre quantificável economicamente, e que tem uma
estreita relação com a difusão através dos meios de comunicação – está na
visão européia espanhola de Parés I Maicas (1994) em seu estudo sobre
filantropia:
“(...) no constituye ninguna aberración relacionar filantropía e
interés, partiendo de la base que no utilizamos este término en
su vertiente economicista, aunque de forma indirecta o mediata
pueda existir en un mecenazgo o en una fundación, en tanto que
siempre se da, de forma mucho más tangible, en un patrocinio.
Dicho de otra manera, no cabe duda que, para un mecenas o
para el promotor de una fundación, en su acción concurren una
serie de motivaciones y de factores entre los cuales no puede
descartarse el de los intereses, aunque no sean económicos,
sino que se manifiesten en contraprestaciones comunicativas.
Que, por tanto, no dejan de ser intereses, aunque sean
diferentes, por su naturaleza, de aquellos.(...) Si el mecenazgo
recibe una difusión pública, ello implica que, normalmente, hoy,
el nombre del mecenas suele se mencionado unido a aquel. O
sea, la contrapartida, en este caso, es la imagen y la notoriedad.
Solamente cuando tiene carácter anónimo es cuando se puede
decir que no existe una contrapartida. Supuesto cada vez más
insólito.”
Segundo este autor supracitado, a fundação, historicamente, nasce
propriamente no Direito Romano, que o reconhece como personalidade moral
e jurídica independente de seus componentes. Sua duração é ilimitada e tem
a capacidade de contar com patrimônio próprio, mas sua sobrevivência se
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52
estabelece por meio de doações de pessoas físicas, privadas ou mesmo do
governo.
Quando a fundação tem a chancela de uma marca corporativa, ficam
claros os interesses econômicos, ainda que indiretos, de retorno. Assim a
contrapartida estabelece a semelhança com as demais ações institucionais,
em que se espera retorno indireto de imagem e reputação positiva. A
diferença está na continuidade da fundação ao longo do tempo em função da
necessidade de sua permanência na comunidade em que ela opera.
Essas definições demonstram que a legislação brasileira quanto à
denominação de doações, mecenato e patrocínio, deve ser revista à luz da
realidade praticada no cenário cultural, visto que o próprio governo, para
promover o incentivo às instituições quanto aos benefícios da renúncia fiscal
faz uso de argumentos tais como o referente ao mecenato, citado na página
do Minc - Ministério da Cultura do Governo Federal, abaixo reproduzido:
“O Mecenato viabiliza benefícios fiscais para investidores que
apóiam projetos culturais sob forma de doação ou patrocínio.
Empresas e pessoas físicas podem utilizar a isenção em até
100% do valor no Imposto de Renda e investir em projetos
culturais. Além da isenção fiscal, elas investem também em sua
imagem institucional e em sua marca”.
4
No próximo capítulo poderemos entender que a própria criação das leis
de incentivo à cultura tem e continua a ter como objetivo principal estimular as
organizações a investir em cultura por meio da renúncia fiscal e da
possibilidade aberta de utilizar as ações culturais como elementos de
promoção da sua marca.
_________________
4) www.cultura.gov.br/apoio_a_projetos/lei_rouanet, acessado dia 14/11/2005.
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53
CAPÍTULO III – O ROTEIRO
3. MARKETING CULTURAL E COMUNICAÇÃO POR AÇÃO CULTURAL
Este capítulo busca analisar o discurso dos profissionais e empresários
quando abordam sobre suas ações e intervenções no mercado cultural
brasileiro.
Serão apresentados conceitos e definições que indicam a passagem
pelo mesmo caminho com poucas variações na fala. Como o próprio título do
capítulo, há um roteiro em que os atores do cenário fazem poucas
improvisações em seu diálogo quanto ao conteúdo discutido, gerando um
crescente distanciamento quanto aos fundamentos teóricos que deram origem
a termos-chave como Marketing Cultural.
Ainda nesta seção introduzimos e desenvolvemos o termo-chave que
poderá complementar a parte em que esse distanciamento teórico-prático se
estabeleceu: Comunicação por Ação Cultural.
Por fim, tentamos dar uma alerta sobre a retórica de Responsabilidade
Social como objetivo institucional por trás das ações culturais financiadas pelas
organizações estranhas ao mundo da arte.
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54
3.1 MARKETING CULTURAL: INVARIAÇÕES SOBRE O MESMO TEMA
A promoção ou divulgação de ações culturais, por meio de eventos,
shows, mostras, bienais e a criação de produtos culturais, via de patrocínios,
apoios, parcerias com ONG´s ou a criação de fundações por parte da iniciativa
privada não significa necessariamente que se esteja fazendo Marketing
Cultural. Teóricos e executivos reduzem o termo a uma condição de ferramenta
de comunicação organizacional associada aos seus objetivos institucionais.
Veremos abaixo uma série de conceituações, que mesmo de
profissionais dedicados exclusivamente ao mercado cultural com discursos
próprios, não se diferenciam em denominar o termo como peça de
comunicação.
Por exemplo, Muylaert (1995), um dos primeiros a escrever sobre o tema
no Brasil, considerou o Marketing Cultural uma estratégia de comunicação
institucional, cujos resultados mercadológicos virão a longo prazo.
Almeida (1992) já afirmava que, além de ser utilizado com fins
institucionais, o Marketing Cultural é, também, uma poderosa ferramenta
mercadológica, destacando que o principal diferencial da cultura enquanto
veículo de comunicação é o prestígio conferido pela arte a qualquer ação
mercadológica.
Outro pesquisador, que escreveu sobre o tema numa época de pouca
produção bibliográfica brasileira sobre marketing cultural foi Vaz (1995),
entendeu que as organizações utilizavam-se do Marketing Cultural como “parte
de sua estratégia de divulgação para públicos de interesse da empresa, capaz
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55
de proporcionar retorno institucional competitivo em relação a outros canais de
divulgação”.
Becker (1998) destacou que, das empresas que investem no mercado
cultural, muitas acreditam estar fazendo marketing cultural, quando estão
fazendo doação ou outra atividade. A empresa só vai estar realizando
realmente o marketing cultural ao desenvolver o que chamou de “patrocínio
integrado”. Seus argumentos baseiam-se na integração dos diversos
elementos do mix de comunicação com o patrocínio, sendo este definido como
investimentos de recursos financeiros com objetivos promocionais da marca.
Portanto, o Marketing Cultural também foi visto como ferramenta de
comunicação com fins mercadológicos para a marca patrocinadora.
Os conceitos apresentados acima fogem aos princípios das “leis” de
Marketing no tocante às estratégias do composto mercadológico, como foi
demonstrado no capítulo I deste trabalho, principalmente no que dizem respeito
às políticas de produto, porque o produto/serviço das empresas não é cultura.
As empresas fazem uso da cultura para vender seus produtos. Portanto há
uma inversão de conceitos que devem ser melhor definidos.
Na busca de denominar as ações culturais das organizações estranhas
ao mercado cultural, Machado Neto (1999) definiu o marketing cultural como
“uma estratégia de comunicação institucional de empresas cuja produção e/ou
difusão cultural não é fim, com recursos próprios ou decorrentes de renúncia
fiscal, como meio de promoção mercadológica”. Porém ainda se resume a
estratégia de comunicação como os demais pesquisadores quanto ao
marketing cultural.
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56
A amplitude da definição de Malagodi e Cesnik (1999, p.23) oferece
uma visão genérica de marketing cultural, visto que, para eles,
“há várias maneiras de se praticar o Marketing Cultural.
Qualquer pessoa, física ou jurídica, ou governo que financie de
alguma forma (com recursos financeiros, ou bens e serviços)
algum produto cultural, e torne isso público esperando algum
retorno, estará praticando o marketing cultural.”
Entrando no Século XXI, já com os mecanismos do mercado cultural
brasileiro adquirindo um posicionamento mais claro, mas ainda longe de sua
maturidade em relação às experiências internacionais, Fischer (2002, p.19),
além de oferecer pouca contribuição, ainda insere outro termo que,
equivocadamente no Brasil, vem sendo disseminado pela “retórica” do
Marketing – o institucional:
“O marketing cultural é um recurso utilizado com a finalidade de
fixar a marca de uma empresa ou entidade por meio de diversas
ações culturais, tais como a música, a arte, o esporte, a
literatura, o cinema, o teatro etc. Podemos entender que o
marketing cultural pode ser caracterizado como marketing
institucional.”
O tempo se passou e, depois de dez anos em que os primeiros autores
escreveram sobre marketing cultural no Brasil, ainda não percebemos
mudanças significativas no conceito. Pensando em diferenciar as ações
culturais das organizações estranhas ao mercado cultural das ações dos
próprios profissionais da área, Costa (2004, p.36) ainda designa marketing
cultural como:
“as atividades de promoção de produtos ou eventos culturais,
quando empregadas por uma organização cujo produto ou
serviço último não é um produto ou serviço cultural. Assim, não
se confunde com programas e ações desenvolvidas por
organizações culturais (museus, teatros etc.), intermediários
culturais (promotores de artistas e organizações de eventos) ou
artistas que desenvolvam o marketing de seu trabalho pessoal”.
Moreira (2004, p.11) defende que “a definição de marketing cultural é
polêmica, pois ele é entendido de diversas formas por diferentes públicos”, mas
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57
ela dá a sua própria definição: “é o atendimento das necessidades culturais de
um determinado público, objetivando retornos específicos em comunicação”.
Corrêa (2004, p.55), corrobora com a visão de Moreira, quando diz:
“Seja por questões mercadológicas de seu negócio (como a
divulgação de sua marca e de seus produtos e serviços), seja
por questões institucionais (fortalecendo sua imagem junto a
públicos específicos, como acionistas, governo, profissionais
dos meios de comunicação), seja por interesse em participar de
forma mais ativa da vida das comunidades em que atua (e de
onde saem seus empregados, clientes, fornecedores e demais
públicos que gravitam em torno da sua operação), o fato é que a
empresa passou a ter uma atuação na área cultural que a torna
força extremamente estratégica para o desenvolvimento dessa
área”.
Depois desta lista de conceitos pouco orientadores que insistem em
repetir o que se fala, sem a menor preocupação com a incoerência do termo e
das diferenças que se impõem no formato das conseqüentes estratégias, aqui
abrimos uma discussão sobre as confusões entre o termo Marketing Cultural e
a emergência de um novo campo das Relações Públicas: Comunicação por
Ação cultural.
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58
3.2 COMUNICAÇÃO POR AÇÃO CULTURAL
A inserção no mercado cultural vem recebendo atenção cada vez maior
pelas empresas que percebem nela a possibilidade de diferenciação
competitiva, uma vez que permite posicionamento favorável da marca perante
a sociedade e, consequentemente, o consumidor. Esta inserção pela iniciativa
privada foi denominada, especialmente no Brasil, de Marketing Cultural.
Devido ao uso indiscriminado de termos e conceitos, Marketing Cultural
se confunde com Comunicação Institucional, visto como parte integrante das
estratégias de Marketing Institucional, Marketing de Relacionamento ou ainda
de Marketing Promocional e, atualmente, de Responsabilidade Social, com o
pressuposto básico não apenas de manter e melhorar o bem-estar do
consumidor e da sociedade como também, através daquelas iniciativas,
possibilitar à empresa fixar junto ao público uma imagem positiva da
organização.
Sob um olhar mais cuidadoso, porém torna-se imperativo tentar definir
algumas fronteiras entre os diversos campos de trabalho no mercado cultural e
delimitar adequadamente uma área, até então, pouco percebida: a de
Comunicação por Ação cultural.
Em primeiro lugar, pesquisamos o termo atitude associado ao de
comunicação que Sarcovas (1998, p.9) definiu como: Comunicação por Atitude:
“Associação de empresas, produtos e serviços a ações adequadas à
identidade de suas marcas e de interesse de seus públicos, com finalidade
institucional e mercadológica”.
Esse conceito, por um lado, pode não se aplicar adequadamente às
organizações, visto que, mesmo que sejam compostas por pessoas, há uma
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59
despersonalização das ações corporativas. Por outro lado, os pesquisadores
sobre comportamento organizacional, como Robbins (2002, p.66) definem que
“atitudes são afirmações avaliadoras – favoráveis ou desfavoráveis – em
relação a objetos, pessoas ou eventos. Refletem como o indivíduo se sente em
relação a alguma coisa”.
A atitude é composta por três componentes que se relacionam
coerentemente entre si: o Cognitivo; o Afetivo; e o Comportamental.
O componente cognitivo é entendido como o conjunto de conhecimento
que o indivíduo adquire, desde o seu nascimento, através de suas relações
com a família, amigos e grupos sociais, somados ao aprendizado via escolas,
livros e outras mídias que repassam constantemente as informações que irão
compor todo o seu grau de conhecimento em relação ao meio em que convive.
O componente afetivo, de forma diretamente ligada ao cognitivo, vem do
processo de aprendizagem e conhecimento, que não vêm desassociados dos
valores e crenças, ou seja, daquilo que é ou será aceito como certo ou errado
dentro do contexto em que está inserido.
Por fim, o fator comportamental é o resultado final da coerência entre os
componentes cognitivo e afetivo, de forma que o indivíduo, na maioria de suas
ações, irá agir de acordo com o que conhece, acredita e aceita.
Fica mais claro quando vemos a classificação que os pesquisadores dão
aos tipos de atitudes:
“Uma pessoa pode ter milhares de atitudes, mas o estudo do
comportamento organizacional volta sua atenção para apenas
um número limitado delas, relacionadas com o trabalho (...)
[que] (...) revelam avaliações positivas ou negativas que os
trabalhadores têm em relação a diversos aspectos de seu
ambiente de trabalho (...)” (ROBBINS, 2002, p.66).
Assim, o termo atitude não representa adequadamente as relações das
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60
organizações e seu meio através da comunicação. Assim, pensa-se que o
termo ação seria mais adequado para descrever as práticas organizacionais no
cenário cultural ou outro em que tenha interesse, como o social, o esportivo e,
também, o ambiental.
Voltamos, então, à questão: se Marketing Cultural é ferramenta de
comunicação como apoio a manutenção de imagem e da marca, então não é
marketing, é comunicação. Ou seja, se a uma empresa de bens ou serviços
utiliza ações culturais para se promover, divulgar sua marca e, mesmo,
persuadir determinados públicos, isto é diferente de praticar marketing, na
perspectiva dos componentes básicos apontados na década de 1970 por E.
Jerome McCarthy (1997, p.45) e popularizados por Phillip Kotler (2000, p.27).
É na verdade a utilização do composto de comunicação (P de Promoção), seja
institucional ou mercadológica.
Isto porque os
Produtos/Serviços destas organizações não são da área
cultural; as estratégias de Preço aplicam-se aos produtos/serviços da empresa,
mas não no patrocínio do produto cultural; e as políticas de (Ponto de)
Distribuição estão, necessariamente, vinculadas ao espaço de comercialização
do produto/serviço da organização apoiadora da ação cultural. Portanto, é mais
adequado como Comunicação por Ação cultural, sendo um campo específico
das Relações Públicas.
Deve-se deixar claro que esta análise não se resume a simplesmente
criar novas denominações. No entanto, estratégias de marketing e estratégias
de comunicação impõem ações e funções diferentes, como o que foi dito antes.
Para auxiliar neste trabalho, utilizaremos a definição que Ferreira (2004,
p.74) desenvolve para Comunicação Dirigida, quando o coloca como um
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61
campo de atuação do profissional de Relações Públicas no uso de ‘veículos
aproximativos’:
“Congressos, convenções, reuniões de informação ou
discussão; Conferências, palestras, conversas, discursos,
entrevistas, treinamentos; Visitas, feiras, exposições; Eventos:
culturais, esportivos, musicais, lançamentos de produtos;
Acontecimentos especiais, inaugurações, shows, datas cívicas,
comemorações; Praça de esportes, auditório, biblioteca, museu,
ambulatório, estacionamento e demais dependências usadas
pelos públicos; Serviços prestados à comunidade, donativos,
bolsas de estudos, patrocínio, concursos, brindes”.
Cabe aqui fazer uma diferenciação entre comunicação de massa e de
comunicação dirigida: Comunicação de massa - ação cultural voltada para um
grande público através de produtos culturais massificados e grandes eventos -
megashows, espetáculos gratuitos em espaços abertos etc. Esses eventos se
adequam principalmente às empresas que produzem bens de consumo de
massa, ou seja, de grande produção e consumo. Utilizam como meio de
divulgação mídias de ampla cobertura, principalmente a publicidade.
Comunicação Dirigida - ação cultural, onde há segmentação através
de determinado produto cultural para público específico, utilizada
freqüentemente pelas empresas que desejam alcançar maior visibilidade junto
a determinado segmento. Ações para esse público geram identificação do
indivíduo com a obra e a empresa. Como exemplos, podem ser citados
mostras de cinema, de teatro contemporâneo, espetáculos de música erudita,
entre outros.
Segundo Hamam (2004, p.107), o evento seria um veículo de
comunicação dirigida, porque,
“diferentemente dos meios de comunicação massiva, destinam-
se a públicos homogêneos, com interesses comuns e atividades
afins. Também, ao contrário dos órgãos de comunicação
massiva, nem sempre requerem grandes investimentos para
atingir sua finalidade, com a vantagem de se poder avaliar com
mais facilidade o grau de aceitação ou não do público-alvo. A
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62
comunicação, neste tipo de veículo, enfoca de forma direta e
quase exclusiva o participante do evento; dificilmente qualquer
outro meio de comunicação poderia atingir em cheio um público
tão específico em uma só oportunidade. Isso é possível num
evento, onde participantes convivem durante um determinado
período, onde mensagens são divulgadas com a maior
eficiência, abrangendo um target seleto de formadores de
opinião, sem a menor dispersão.”
Se assim o fosse não poderíamos considerar os megashows como
eventos. Estes são veículos de comunicação de massa que podem ser
utilizados com o objetivo de aproximação entre a organização promotora e os
seus públicos-alvos.
Portanto, ações como Skol Beats, Coca-Cola Vibe Zone, Vivo Open Air,
Nokia Trends, Pão Music, Tim Festival e outras como Philips of Monsters, Free
Jazz Festival, Hollywood Rock, em nenhuma delas seria correto dizer que as
empresas promotoras estariam praticando Marketing Cultural, visto que seus
produtos não constituem parte do cenário cultural. Todos estes eventos acima
têm, portanto, a função de estabelecer relações públicas, através das quais as
empresas promotoras buscam aproximar-se dos diversos públicos com os
quais se relacionam. Assim, tais empresas efetuam Comunicação por Ação
cultural. Todas elas,
sem exceção, por mais criteriosas que sejam, entendem
como estratégia de comunicação organizacional, ou mesmo de comunicação
institucional, visando atingir objetivos empresariais e particulares.
Uma das razões dessa confusão de conceitos é que hoje as lógicas
institucional e empresarial se confundem num cenário onde o mercado da
cultura tem inserido vários agentes sociais, econômicos e políticos na busca de
objetivos díspares e muitas vezes, contrários uns dos outros, podendo levar a
conflitos de interesses, prejudiciais à ética, à moral e à responsabilidade social
desses agentes e das empresas que os financiam.
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63
3.3 A BANDEIRA DA RESPONSABILIDADE SOCIAL E O BALANÇO SOCIAL
Como fazer o bem pra ganhar bem já não é mais pecado sob a ótica do
capital, isto nos coloca frente à discussão dos conceitos de Responsabilidade
Social, visto que as organizações insistem em se firmar sob esta bandeira
quando investem em alguma causa social e, especificamente, na cultura.
Porter e Kramer (2002, p.54) aprovam a postura das empresas, quanto à
questão acima, de forma clara:
“Não há nenhuma contradição intrínseca em melhorar o
contexto competitivo e ter um compromisso sincero com o
avanço da sociedade. A rigor, quanto mais a empresa vincular
filantropia a contexto competitivo, maior será sua contribuição à
sociedade. (...) A filantropia focada no contexto, quando
sistematicamente adotada de modo a maximizar o valor criado,
pode proporcionar à empresa um novo conjunto de ferramentas
competitivas que bem justifica o investimento em recursos.
Concomitantemente, pode ativar um modo infinitamente mais
poderoso de converter o mundo num lugar melhor”.
A imagem corporativa recebeu o status de principal elemento a ser
enfatizado como fator diferencial de competitividade quando, segundo Ries &
Trout (1996, p.18), “as empresas de sucesso descobriram que a reputação, ou
imagem, era mais importante para se vender um produto do que as suas
características específicas”.
Alguns pesquisadores e profissionais confundem Relações Públicas com
Responsabilidade Social ao tratarem da ação institucional. Isto pode ser visto
nitidamente em Ianhez (2004, p.:160-1) quando busca alertar para a
necessidade de ações de responsabilidade social como formatos de uma nova
postura das organizações frente às demandas sociais na atualidade:
“Restará o recurso da ação institucional, a importância do
contato pessoal como fundamental para diferenciar a empresa
no mercado. O seu pessoal deverá ser preparado para o
entendimento de que não administra produtos, dinheiro ou
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64
espaços. Eles se relacionam com pessoas que embutem em
ações, na transação com produtos e serviços, sentimentos e
expectativas humanas. Do outro lado, deve haver a recíproca,
respeito aos sentimentos e aos valores humanos. (...) E isto não
pode nascer do nada. Terá que nascer da consciência social da
empresa, do seu comportamento ético, do seu respeito ao
público, das técnicas que hoje denominamos de relações
públicas”.
Empresa Cidadã ou Socialmente Responsável são atributos buscados
pelas instituições de todos os tipos e tamanhos, em qualquer região do mundo.
Mas esta prática vem se tornando cada vez mais utilizada nos últimos anos.
Este movimento – a conscientização “natural” das organizações quanto ao seu
papel na sociedade – é mérito não só da competição acirrada como, também,
da pressão da sociedade (tendo a mídia como a grande guardiã) e de uma
relativa conscientização do empresariado.
Ainda há muito que se fazer quanto à adesão efetiva das empresas
brasileiras, visto que é um movimento recente das descobertas quanto ao
verdadeiro retorno que essas ações podem oferecer. Os dois conceitos nos
quais se baseiam – Cidadania Corporativa e Empresa Socialmente
Responsável – exigem uma revisão criteriosa quanto às posturas éticas de
quem tenta adotá-los e inseri-los na definição de sua missão corporativa.
Segundo o Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social
(constituído como uma associação de empresas, sem fins lucrativos, criada
com a missão de mobilizar, sensibilizar e ajudar as empresas a gerir seus
negócios de forma socialmente responsável, tornando-as parceiras na
construção de uma sociedade sustentável e justa), uma empresa socialmente
responsável é:
“aquela que possui a capacidade de ouvir os interesses das
diferentes partes (acionistas, funcionários, prestadores de
serviço, fornecedores, consumidores, comunidade, governo e
meio ambiente) e conseguir incorporá-los ao planejamento de
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65
suas atividades, buscando atender às demandas de todos, não
apenas dos acionistas ou proprietários.”
5
As recentes descobertas, segundo Arménio Rego (2000, p.113), indicam
que comportamentos de cidadania organizacional:
“(...) lubrificam os mecanismos sociais da organização; reduzem
as fricções e conflitos; favorecem a produtividade dos colegas
de trabalho; libertam os gestores de certas atividades de
controle e gestão de conflitos, favorecem a coordenação do
trabalho entre os membros das equipes e entre os diversos
grupos; permitem reter e atrair as pessoas mais competentes;
facilitam a adaptação organizacional às mudanças ambientais.”
Percebendo os benefícios, as organizações se esquecem de suas
obrigações que os preceitos da Responsabilidade Social exigem que sejam
respeitados:
“Responsabilidade social empresarial é uma forma de conduzir
os negócios que torna a empresa parceira e co-responsável pelo
desenvolvimento social. (...) A responsabilidade social é focada
na cadeia de negócios da empresa e engloba preocupações
com um público maior (acionistas, funcionários, prestadores de
serviço, fornecedores, consumidores, comunidade, governo e
meio ambiente), cuja demanda e necessidade a empresa deve
buscar entender e incorporar aos negócios. Assim, a
responsabilidade social trata diretamente dos negócios da
empresa e de como ela os conduz.”
6
Carmella B. de Carvalho (2003, p.21-3) faz uma série de levantamentos
históricos para determinar o surgimento e a evolução do conceito e de sua
prática no Brasil, indicando que o início da prática de responsabilidade social
no país se dá com a criação, em 1960, da Associação dos Dirigentes Cristãos
de Empresas (ADCE), quando se reconhece a função social das empresas
associadas.
_____________________
5)
http://www.ethos.org.br/DesktopDefault.aspx?TabID=3344&Alias=Ethos&Lang=pt-BR; acessado em 15/11/2005.
6) http://www.ethos.org.br/DesktopDefault.aspx?TabID=3344&Alias=Ethos&Lang=pt-BR; acessado em 15/11/2005.
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66
Mais de 20 anos depois, em 1982, a Câmara Americana do Comércio de
São Paulo lançou o prêmio Eco de Cidadania Empresarial, que promove até o
presente. O lançamento da Campanha Nacional da Ação da Cidadania contra a
Fome, a Miséria e pela Vida, do sociólogo Herbert de Souza, o Betinho, com o
apoio do Pensamento Nacional das Bases Empresariais (PNBE), constituiu-se
em fator de aproximação dos empresários com as ações sociais.
Segundo a mesma autora supra citada, os marcos fundamentais, que
fincaram de vez a consciência de responsabilidade social no país foram, em
1998, com a criação do Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social
pelo empresário Oded Grajew; em 1999, o lançamento do selo Empresa
Cidadã pela Câmara Municipal de São Paulo, para premiar as empresas que
praticam a responsabilidade social e publicam o balanço social; a criação do
prêmio Top Social pela Associação dos Dirigentes de Vendas e Marketing do
Brasil (ADVB) e, posteriormente a iniciativa da Fundação Abrinq pelos Direitos
da Criança, de lutar pela erradicação do trabalho infantil, criando o selo de
Empresa Amiga da Criança que premia as empresas apoiadoras da sua causa.
Empresas interessadas em demonstrar engajamento institucional com
causas sociais começam a publicar Balanços Sociais, que segundo o Instituto
Ethos (2005) têm a finalidade de atender: “(...) uma expectativa crescente de
que a atividade econômica seja capaz de propiciar um bem-estar social amplo
e equinânime.”
Um alerta sobre o uso deste instrumento está na sua estrutura, que não
segue os padrões contábeis. Ou seja, não há a possibilidade de demonstrar
paralelamente no Balanço Social os direitos em relação às obrigações, como
se faz no Balanço Patrimonial de qualquer organização. Veja, no quadro
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67
abaixo, o modelo de formulário de Balanço Social que as empresas devem
preencher para analisar seu desempenho social.
Quadro 3.3 – Exemplo de Formulário de Balanço Social
Balanço Social Anual / 2004
Empresa:
1 - Base de Cálculo 2004 Valor (Mil reais) 2003 Valor (Mil reais)
Receita líquida (RL) 0 0
Resultado operacional (RO) 0 0
Folha de pagamento bruta
(FPB)
0 0
2 - Indicadores Sociais
Internos
Valor (mil) % sobre FPB % sobre RL Valor (mil) % sobre FPB % sobre RL
Alimentação 0 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #DIV/0!
Encargos sociais compulsórios 0 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #DIV/0!
Previdência privada 0 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #DIV/0!
Saúde 0 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #DIV/0!
Segurança e medicina no
trabalho
0 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #DIV/0!
Educação 0 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #DIV/0!
Cultura 0 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #DIV/0!
Capacitação e desenvolvimento
profissional
0 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #DIV/0!
Creches ou auxílio-creche 0 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #DIV/0!
Participação nos lucros ou
resultados
0 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #DIV/0!
Outros 0 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #DIV/0!
Total - Indicadores sociais
internos
0 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #DIV/0!
3 - Indicadores Sociais
Externos
Valor (mil) % sobre RO % sobre RL Valor (mil) % sobre RO % sobre RL
Educação 0 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #DIV/0!
Cultura 0 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #DIV/0!
Saúde e saneamento 0 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #DIV/0!
Esporte 0 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #DIV/0!
Combate à fome e segurança
alimentar
0 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #DIV/0!
Outros 0 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #DIV/0!
Total das contribuições para a
sociedade
0 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #DIV/0!
Tributos (excluídos encargos
sociais)
0 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #DIV/0!
Total - Indicadores sociais
externos
0 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #DIV/0!
4 - Indicadores Ambientais Valor (mil) % sobre RO % sobre RL Valor (mil) % sobre RO % sobre RL
Investimentos relacionados com
a produção/ operação da
empresa
0 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #DIV/0!
Investimentos em programas
e/ou projetos externos
0 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #DIV/0!
Total dos investimentos em
meio ambiente
0 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #DIV/0!
Quanto ao estabelecimento de
“metas anuais” para minimizar
resíduos, o consumo em geral
na produção/ operação e
aumentar a eficácia na
utilização de recursos naturais,
a empresa
( ) não possui metas ( ) cumpre de 51 a 75%
( ) cumpre de 0 a 50% ( ) cumpre de 76 a
100%
( ) não possui metas ( ) cumpre de 51 a 75%
( ) cumpre de 0 a 50% ( ) cumpre de 76 a
100%
5 - Indicadores do Corpo
Funcional
Nº de empregados(as) ao final
do período
0 0
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68
Nº de admissões durante o
período
0 0
Nº de empregados(as)
terceirizados(as)
0 0
Nº de estagiários(as) 0 0
Nº de empregados(as) acima de
45 anos
0 0
Nº de mulheres que trabalham
na empresa
0 0
% de cargos de chefia
ocupados por mulheres
0,00% 0,00%
Nº de negros(as) que trabalham
na empresa
0 0
% de cargos de chefia
ocupados por negros(as)
0,00% 0,00%
Nº de portadores(as) de
deficiência ou necessidades
especiais
0 0
6 - Informações relevantes
quanto ao exercício da
cidadania empresarial
2004 Metas 2005
Relação entre a maior e a
menor remuneração na
empresa
0 0
Número total de acidentes de
trabalho
0 0
Os projetos sociais e ambientais
desenvolvidos pela empresa
foram definidos por:
( ) direção ( ) direção e
gerências
( ) todos(as)
empregados(as)
( ) direção ( ) direção e
gerências
( ) todos(as)
empregados(as)
Os padrões de segurança e
salubridade no ambiente de
trabalho foram definidos por:
( ) direção e
gerências
( ) todos(as)
empregados(as)
( ) todos(as) +
Cipa
( ) direção e
gerências
( ) todos(as)
empregados(as)
( ) todos(as) +
Cipa
Quanto à liberdade sindical, ao
direito de negociação coletiva e
à representação interna dos(as)
trabalhadores(as), a empresa:
( ) não se
envolve
( ) segue as
normas da OIT
( ) incentiva e
segue a OIT
( ) não se
envolverá
( ) seguirá as
normas da OIT
( ) incentivará e
seguirá a OIT
A previdência privada
contempla:
( ) direção ( ) direção e
gerências
( ) todos(as)
empregados(as)
( ) direção ( ) direção e
gerências
( ) todos(as)
empregados(as)
A participação dos lucros ou
resultados contempla:
( ) direção ( ) direção e
gerências
( ) todos(as)
empregados(as)
( ) direção ( ) direção e
gerências
( ) todos(as)
empregados(as)
Na seleção dos fornecedores,
os mesmos padrões éticos e de
responsabilidade social e
ambiental adotados pela
empresa:
( ) não são
considerados
( ) são
sugeridos
( ) são exigidos ( ) não serão
considerados
( ) serão
sugeridos
( ) serão
exigidos
Quanto à participação de
empregados(as) em programas
de trabalho voluntário, a
empresa:
( ) não se
envolve
( ) apóia ( ) organiza e
incentiva
( ) não se
envolverá
( ) apoiará ( ) organizará e
incentivará
Número total de reclamações e
críticas de consumidores(as):
na empresa
________
no Procon
________
na Justiça
________
na empresa
________
no Procon
________
na Justiça
________
% de reclamações e críticas
atendidas ou solucionadas:
na empresa
________%
no Procon
________%
na Justiça
________%
na empresa
________%
no Procon
________%
na Justiça
________%
Valor adicionado total a
distribuir (em mil R$):
Em 2004: Em 2003:
Distribuição do Valor Adicionado
(DVA):
_
__% governo ___% colaboradores(as)
___% acionistas ___ % terceiros ___% retido
___% governo ___% colaboradores(as)
___% acionistas ___ % terceiros ___% retido
7 - Outras informações
Fonte: www.balancosocial.org.br, acessado em 17/11/2005
O formulário e, conseqüentemente, a análise do Balanço Social não
contempla as ações operacionais, que geram como resultados os impactos
negativos como, por exemplo: catástrofes ambientais; doenças e prejuízos à
saúde, ocasionadas por poluição ambiental, desmatamento, emissão de gases
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69
tóxicos etc; e os malefícios oriundos do consumo de seus produtos como:
obesidade, câncer, dependência química, distorções psicológicas, vícios etc.
Da mesma forma, os benefícios efetivos por conseqüências das ações
corporativas sempre indicam impactos positivos como: geração de emprego,
receita pública originadas pelo pagamento de impostos e melhoria da qualidade
de vida da população local. Estes resultados não deveriam constar como
benefícios advindos de uma postura de responsabilidade social, visto que são
resultados previstos e no mínimo devem ser realizados, porque são efeitos
naturais das operações de uma organização, caso contrário não se justificaria a
presença ou instalação dela em qualquer lugar do mundo. Portanto, não
indicam ou não coroam a organização como socialmente responsável.
O conceito de responsabilidade social, exposto acima, exige posturas
corporativas além de sua operação diária de exploração de recursos para
obtenção de lucro. Mas as empresas utilizam isto para levantar sua bandeira
de empresa cidadã.
Responsabilidade social implica em efetiva preocupação com os
problemas sociais do meio onde a organização está inserida e solução pontual
adequada dos problemas, muitas vezes causados pela própria corporação.
Portanto, o modelo de formulário do Balanço Social dá margens para
que a emprese camufle possíveis desníveis e, portanto, sua dívida social em
relação às suas ações operacionais.
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Eduardo Augusto da Silva
70
CAPÍTULO IV – O ESPETÁCULO
4. ANÁLISE DE ESTUDOS DE CASOS E RELATÓRIO DE PESQUISA
Nesta seção analisamos dois estudos de casos – o primeiro indica uma
pesquisa realizada na cidade de Uberlândia -MG no ano de 2000, onde fizemos
um levantamento detalhado dos atores culturais daquele cenário em que se
buscou fazer um parâmetro com o pensamento e pesquisas dos grandes
centros urbanos.
Depois, realizamos um outro estudo de caso na cidade de São
Paulo, nesse ano de 2005, com o objetivo de traçar uma perspectiva dos
representantes importantes do cenário cultural do país, tendo em vista a
relevância de suas atividades realizadas em relação a seus pares no mercado
nacional.
Por fim, é realizada uma análise comparativa entre os dois estudos de
casos, com o objetivo de verificar na prática, para o capítulo das considerações
finais, as coerências e as devidas incompatibilidades dos conceitos
apresentados nas seções anteriores.
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71
Metodologia do Estudo de Caso
O método de pesquisa utilizado neste projeto foi o estudo de caso, visto
como um dos métodos qualitativos.
Segundo Yin (2001, p.32),
“o estudo de caso é uma inquirição empírica que investiga um
fenômeno contemporâneo dentro de um contexto da vida real,
quando a fronteira entre o fenômeno e o contexto não é
claramente evidente e onde múltiplas fontes de evidência são
utilizadas”.
Como método qualitativo, entende-se que todo o processo de pesquisa
implica em análise subjetiva em que a preocupação principal é a interpretação
de fatores implícitos, carregados de valores, crenças que podem ou não
oferecer um modelo de comportamento específico do objeto de estudo e sem
se preocupar com a comprovação estatística ou numérica.
Estudo de caso, para Lüdke e André (1986 apud DUARTE, M., 2005,
p.218):
“(...) são comumente vistos como de natureza qualitativa ou
‘naturalística’; aquele que ‘se desenvolve numa situação natural,
é rico em dados descritivos, tem plano aberto e flexível e
focaliza a realidade de forma complexa e contextualizada”.
O estudo de caso considera qualquer unidade social como um todo.
Assim, “(...) cada estudo de entidades que se qualificam como objetos
(pessoas, organizações ou países) seria um estudo de caso,
independentemente da metodologia utilizada (...)”. (DUARTE, M., 2005, p.216).
O método de estudo de caso parte do princípio de que um fenômeno
ou objeto segue leis próprias, utilizando modelos especiais de comportamento
dentro da lógica humana. Bergamini (1982, p.24) explica que no método de
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Eduardo Augusto da Silva
72
caso:
“(...) se procura reconstituir a história de vida anterior ao sintoma
atual, que aparece sob forma de comportamento, e daí descobrir
que fatos explicam tal sintoma. Os dados obtidos devem ser
correlacionados entre si de tal forma que, a partir de uma
evidente coerência entre eles, já seja possível levantar uma
hipótese diagnóstica”.
Muitos pesquisadores entendem equivocadamente que o estudo de
caso é uma técnica de fácil manejo e, portanto, pode levar a resultados
simplificados e pouco fidedignos.
No entanto, a análise de comportamentos e fenômenos efetivamente
mensuráveis, implica que:
“(...) nas Ciências Sociais, para que um caso exista, precisamos
ser capazes de identificar uma característica única, cuja
uniformidade é dada em experiências históricas concretas. Esta
unidade deve ser observada, mas não tem significado em si
mesma. Ela só é significativa se um observador puder
referenciá-la em uma categoria analítica ou teórica. Não é
suficiente observar um fenômeno social, um evento histórico ou
destacar certos comportamentos com o objetivo de declará-los ‘
‘casos’. Se desejarmos falar sobre um ‘caso’, precisamos dos
meios de interpretá-los ou contextualizá-lo em uma realidade”.
Ragin e Becker (1992 apud DUARTE,M., 2005, p.218).
Unidade de Análise
Sem a definição da unidade de análise não é possível que se
entenda ou denomine um “caso”, onde serão focados todas as argumentações
e questionamentos e discuti-los, posteriormente, sob o prisma teórico
previamente escolhido como referencial de análise.
No nosso estudo de caso, entendemos que a unidade de análise é a
organização estranha ao mundo das artes (portanto, não tem a arte como
produto ou serviço), mas envolvida de alguma forma com o mercado cultural.
Salvo o caso de Uberlândia, em que procuramos agentes e produtores culturais
que passaram a ser importantes unidades de análise para o estudo da época.
E-mail do autor: mineiroedu@gmail.com
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73
Ainda que tenhamos feito, nos capítulos anteriores, abordagens
relativas ao artista, aos grupos e aos produtores culturais, estes sim originados
do mercado cultural, nosso estudo implica na postura das empresas e outros
tipos de organizações, (que, mais uma vez, não têm nada a ver com o mercado
cultural) no uso dos produtos culturais para fins mercadológicos e de
comunicação.
Mas é preciso cuidado na definição de uma ou mais unidades de
análise. Servindo de alerta Duarte, M. (2005, p.224) indica que:
“o importante é que as questões primárias da pesquisa sejam
corretamente formuladas para que haja uma seleção adequada
da unidade de análise. (..) O modo como uma área em geral lida
com um fenômeno pode ser muito diferente do modo como um
pequeno grupo trata desse mesmo fenômeno, confusão
freqüente entre pesquisadores”.
Procuramos destacar que no mercado cultural sempre existiram
agentes sociais vindos de outros campos de atuação fora do mundo artístico.
Mas, este fenômeno da inserção de agentes estranhos, vem oferecendo
comportamentos justificáveis de estudos importantes para um diagnóstico e
análise do campo da comunicação e do marketing.
Tipo de Estudo de Caso
Segundo Yin (2001, p.61), há quatro tipos de projetos de estudo de
caso: 1) projetos de caso único holístico – unidade única de análise; 2) projetos
de caso único incorporado – unidades múltiplas de análise; 3) projetos de
casos múltiplos holísticos e 4) projetos de casos múltiplos incorporados.
Assim, como nossa unidade de análise foi a organização estranha
ao mundo das artes e foram mais de uma unidade a estudar, nosso projeto
passou ser caracterizado como de casos múltiplos. E como estudamos
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74
diferentes tipos de organizações e os mesmos elementos sociais originados do
mercado cultural (como agentes e produtores culturais), nosso trabalho se
classificou, finalmente, como Projetos de Casos Múltiplos Incorporados
Seleção dos Entrevistados
A seleção dos entrevistados em estudos qualitativos, segundo Jorge
Duarte (2005, p.69), “tende a ser não probabilística, ou seja, sua definição
depende do julgamento do pesquisador e não de sorteio a partir do universo”.
Amostras não-probabilísticas podem ser classificadas em vários
tipos básicos. Os mais comumente aceitos são: a) seleção por conveniência –
em que os selecionados são fontes de fácil acesso em termos de proximidade
ou disponibilidade e b) seleção intencional ou por julgamento – a amostra é
considerada ideal por fatores subjetivos do pesquisador como: conhecimento
do tema ou representatividade adequada ao estudo.
No nosso estudo de caso selecionamos os entrevistados pelo
procedimento não probabilístico intencional, visto que eles representam o
universo dos elementos mais significativos do campo cultural de cada região
estudada.
Em cada estudo de caso, demonstrado abaixo, iremos indicar e
justificar quais foram os entrevistados em cada região.
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75
Técnica de Coleta de Dados
Os estudos de casos normalmente utilizam entrevistas individuais –
entrevistador e entrevistado apenas – em profundidade, num espaço
adequadamente isolado e confortável que proporcione uma espécie de
relacionamento informal, importante para que ambos tenham condições de
abordar o assunto ou tema de forma natural e descontraída.
Mas, em muitos casos, a entrevista em grupo pode ser uma alternativa
viável, pois tem a vantagem de colocar um número relativamente maior de
entrevistados num mesmo local e hora. No entanto, este tipo de entrevista
implica em: ambientes maiores e melhor estruturados; um ou mais
moderadores experientes que possam ser os intermediários na discussão, já
que a entrevista se transforma num tipo de conversação entre os entrevistados;
equipamentos de gravação de som e imagem adequados e, se possível, salas
de espelho falso com equipamentos de circuito fechado para visualização da
entrevista. Ou seja, são exigidos recursos físicos, humanos e financeiros
adequados.
A técnica de investigação deste estudo foi o de entrevistas individuais
em profundidade. Para Duarte, J. (2005, p. 62), trata-se de uma:
“técnica qualitativa que explora um assunto a partir da busca de
informações, percepções e experiências de informantes para
analisá-las e apresentá-las de forma estruturada. Entre as
principais qualidades dessa abordagem está a flexibilidade de
permitir ao informante definir os termos da resposta e ao
entrevistador ajustar livremente as perguntas (...) A entrevista
em profundidade é um recurso metodológico que busca, com
base em teorias e pressupostos definidos pelo investigador,
recolher respostas a partir da experiência subjetiva de uma
fonte, selecionada por deter informações que se deseja
conhecer”.
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76
Instrumentos de Coleta de Dados
Como dito acima, as entrevistas em profundidade exigem equipamentos
adequados para coletar os dados. Eles podem ser um simples bloco de notas
para registrar as respostas dos entrevistados, como podem ser utilizados
gravadores, câmeras de vídeo, telefone e/ou Internet.
O instrumento de coleta de dados pode ser entendido como o meio pelo
qual as informações serão passadas, circuladas ou armazenadas para uma
posterior análise.
Nos nossos estudos de casos o gravador de fita cassete foi o principal
instrumento de coleta de dados. Segundo Duarte, J. (2005, p.76), “a gravação
possibilita o registro literal e integral. Apesar de certa discussão, a experiência
indica que não afeta o resultado e oferece maior segurança à fonte”.
No caso da Petrobras não foi possível seguir essa orientação, pois seus
principais executivos responsáveis pela área cultural estavam locados na sede
da empresa, na cidade do Rio de Janeiro, e têm eles suas agendas com
prioridades de âmbito nacional, o que impossibilitou a realização das
entrevistas pessoais. Assim, utilizamos a Internet, por meio da qual enviamos o
formulário e recebemos suas respostas, e também consultamos o site oficial
para compor as informações complementares para o estudo.
Para Ibid.(p.77), a Internet
“pode ser particularmente útil para informações objetivas, assim
como para introdução ou complemento de uma entrevista face a
face. Também é utilizada para obter informações de pessoas
importantes, por outros meios inacessíveis”.
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77
Construção do Roteiro das Entrevistas
De forma a auxiliar o desenvolvimento das entrevistas, foi utilizado um
roteiro, detalhado a seguir, aplicado de forma bastante flexível. Para efeito de
análise o roteiro foi separado em segmentos específicos para as empresas,
para as fundações, para as agências e produtores culturais e para as agências
de comunicação, porque entendemos que suas perspectivas eram, por vezes,
diferentes, possibilitando uma análise mais fidedigna.
Cada roteiro segmentado foi subdivido em itens, ou categorias, também
com o objetivo de facilitar a coleta de dados e posteriormente a análise. Estes
itens foram escolhidos como resultado da revisão bibliográfica e dos estudos
de casos analisados para esta pesquisa, de forma que eles representam os
pontos mais abordados e analisados pelos acadêmicos e foram fundamentais
para a realização da análise comparativa.
Seguimos a orientação de Duarte, J. (2005, p.79):
“Para ajudar na redação e na compreensão, pode ser útil fazer
uma introdução em cada categoria, definindo e explicando o que
será tratado e, ao final, fazer um fecho conclusivo. Esta última
opção evita a necessidade de retomar a discussão sobre cada
categoria na Conclusão, que tenderá a ficar mais sintética e
abrangente”.
A estrutura do roteiro é apresentada adiante, logo após os objetivos
específicos, para um melhor entendimento da forma em que ele foi montado.
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78
Objetivo Geral dos Estudos de Casos de Uberlândia e São Paulo
O objetivo do projeto foi estabelecer um diagnóstico do mercado cultural
da cidade de Uberlândia-MG (ano de 2000) e São Paulo-SP (ano de 2005)
quanto às práticas de Marketing Cultural e de Comunicação por Ação cultural e
analisá-los sob o prisma do arcabouço teórico sobre o tema.
Objetivos específicos da pesquisa de ambos os casos
Os objetivos específicos para avaliar o mercado cultural da cidade de
cada um dos casos são exatamente os mesmos, para estabelecer comparativo
relevante entre tempo e espaço diferentes. Eles tiveram a seguinte estrutura:
• Avaliar o nível de conhecimento e entendimento acerca das atividades de
apoio a cultura desenvolvidas pelos agentes sociais do mercado cultural da
região.
• Detectar se as estratégias de Marketing Cultural estão atreladas às
estratégias de Marketing ou Corporativas, ou seja, se existe algum objetivo
específico atrelado.
• Analisar se as ações institucionais realizadas estão inseridas em alguma
linha específica de atuação na área cultural.
• Identificar o nível de entendimento e de diferenciação entre Marketing
Cultural, Patrocínio Cultural e Comunicação por Ação cultural.
• Verificar se as leis de incentivo à cultura são determinantes para a atuação
no mercado cultural da região.
• Verificar como se dá o processo de seleção dos projetos culturais.
• Identificar como se procede a avaliação do evento ou produto cultural
depois de realizado quanto ao seu impacto e alcance dos objetivos pré-
determinados, bem como das eventuais formas adotadas de mensuração
de retorno.
Estrutura do Roteiro para ambos os casos
1) Postura da empresa: Nesta categoria buscamos entender quais os
fatores que levaram a empresa a se envolver com a esfera cultural, detectando
tempo de envolvimento, objetivos e o entendimento das atividades de
Marketing Cultural, sendo estas consideradas isoladamente ou atreladas às
estratégias corporativas. Além dessas variáveis buscou-se nesta seção
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79
identificar o nível de entendimento dos profissionais em relação aos conceitos
acadêmicos e compará-los com a prática do mercado.
2) Papel do Estado
Nesta categoria queríamos verificar até que ponto os entrevistados
delegavam a responsabilidade ao Estado no fomento à cultura e
principalmente, se as leis de incentivo eram fundamentais para que os atores,
do mercado cultural assumissem seu próprio papel neste cenário.
3) Seleção de Projetos Culturais
A necessidade de avaliar se um projeto é viável, quanto ao impacto
esperado e o público a ser atingido, passou a determinar o nível de qualidade
dos produtos e serviços culturais de acordo com os interesses dos agentes
sociais. Portanto, nesta categoria buscou-se identificar o grau de preocupação
dos diversos agentes em relação ao enfoque de seus projetos e dos
responsáveis pela divulgação deles.
4) Análise de Retorno
O objetivo nesta categoria foi verificar a postura dos profissionais no
que diz respeito à mensuração do retorno das atividades culturais “apoiadas”.
Muitos desses projetos, quando realizados passam por algumas ou mais
etapas de análise de retorno e outros nem sequer tem este enfoque. Além
disso, buscamos identificar se algum dos métodos utilizados poderia servir de
padrão de modelo eficiente para outros interessados.
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Modelo do Roteiro Separado por Categoria
1) Postura da empresa em atividades culturais
¾ Tempo de envolvimento da empresa com a esfera cultural;
¾ Fatores influenciadores para o envolvimento;
¾ Atividades culturais favorecidas;
¾ Objetivos iniciais e atuais do envolvimento;
¾ Ações culturais: mecenato ou patrocínio;
¾ Percepção do emprego de atividades culturais como ferramentas de marketing;
¾ Política Cultural e estratégias de Marketing: Sinergia;
¾ Foco de investimentos nas áreas culturais: teatro, cinema, música, artes plásticas etc.;
¾ Entendimento e diferenciação entre Patrocínio Cultural, Marketing Cultural, Comunicação
por Ação Cultural e Política Cultural.
2) O papel do Estado
¾ Leis de incentivo como determinantes motivacionais a participação da iniciativa privada;
¾ Sentimento de substituição da participação do Estado nos projetos culturais pela atuação
da iniciativa privada;
¾ Tipos de leis de incentivo à cultura utilizada nos seus projetos.
3) Seleção de Projetos Culturais
¾ Procedimentos de seleção de projetos culturais;
¾ Determinação do responsável pela seleção dos projetos culturais;
¾ Tipos de mão de obra utilizada na operacionalização dos projetos patrocinados ou
apoiados;
¾ Grau de liberdade do patrocinado na escolha do repertório, local e data;
¾ Público-alvo destinado às atividades culturais;
¾ Responsável pela divulgação das atividades culturais: a empresa, o patrocinado, o
agente/produtor, a agência de propaganda ou consultoria de comunicação;
¾ Valor da verba anual destinada às atividades culturais.
4) Análise de Retorno
¾ Procedimento de avaliação das atividades culturais – antes, durante e depois de realizadas
– quanto ao seu impacto e alcance dos objetivos pré-determinados;
¾ Formas de mensuração do retorno adotadas: estudos próprios de controle e avaliação,
pesquisas qualitativas, centimentragem e minutagem, audiência direta e indireta, análise
comparativa de vendas, monitoria de novos clientes ou outro método;
¾ Ações decorrentes da análise de retorno.
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4.1 ESTUDO DE CASO EM UBERLÂNDIA - MG
Problema da pesquisa no caso Uberlândia
Assim como foi exposto anteriormente - que as empresas e os demais
agentes do mercado cultural têm uma visão imprecisa dos conceitos e práticas
do Marketing Cultural - na região de Uberlândia não ocorre diferentemente com
as empresas que desejam atuar nesse campo.
Percebeu-se, por um lado, um crescimento cada vez maior de inserções
no mercado cultural regional de organizações entranhas ao mundo da arte, que
na maioria, por um lado, tem como grande motivador as leis de incentivo
cultural no âmbito tanto federal, quanto estadual.
Por outro lado desenvolvia-se uma consciência do uso da cultura e da
arte como ferramenta de incremento de imagem corporativa e como formadora
de cidadãos. Neste último caso, voltada àqueles que, marginalizados do
ambiente econômico, social e até político, podem participar de eventos e
oficinas culturais sem ônus.
Nesse sentido, o problema da pesquisa consistia na necessidade de
conhecer o estado da arte do mercado cultural na região de Uberlândia no que
dizia respeito às visões e práticas de Marketing Cultural e Comunicação por
Ação cultural.
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82
Público-Alvo da Pesquisa
A amostra desse estudo, realizado no ano de 2000, se constituiu
naqueles que, de algum modo na época da pesquisa, estavam propiciando,
oferecendo, utilizando e desenvolvendo a cultura, ainda que com objetivos
diversos entre si, mas que no contexto regional permitiram um incremento no
mercado cultural, onde as técnicas e práticas de Marketing Cultural e de
Comunicação por Ação cultural tiveram algum tipo de movimentação.
Estes atores eram empresas e agentes/produtores culturais
efetivamente inseridos no mercado cultural e, vistos como representantes
líderes da região, listados abaixo:
Empresas (gerentes de comunicação)
− Grupo Algar
− CTBC Telecom
− Center Shopping
Agências e Produtores Culturais
− Interlúdio
− 2 Pontos
− Projeto Pré-Estréia
− ABC Propaganda
− Carlos Guimarães
− “Teto”
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Resultados por categoria no caso Uberlândia
CATEGORIA 1: POSTURA
Motivos para investir em cultura
As empresas pesquisadas entendiam que o uso das atividades culturais
se resumia ao patrocínio cultural como forma de gerar consolidação de imagem
positiva perante aos diversos públicos, salvo aquelas que se preocupavam
apenas em aumentar sua notoriedade.
As Agências e Produtores culturais viam nas atividades culturais uma
alternativa de comunicação para as empresas. Uma observação importante
cabe a “2 Pontos” que sentia que o mais difícil era provocar um desejo coletivo
nas pessoas para que o projeto acontecesse, visto as dificuldades de implantar
inovações no campo cultural na cidade de Uberlândia.
Outra opinião importante foi da “ABC Propaganda” que alertou que o
mercado brasileiro ainda começava a perceber o valor dos investimentos em
cultura, por conseqüência de pressão do meio externo. O governo federal,
estadual e municipal, segundo a “ABC Propaganda”, não conseguiam resolver
os problemas culturais efetivamente. Exigir-se-ia, segundo ela, uma visão mais
global da comunicação, para extrapolar a mídia tradicional e lançar mão de
outras ferramentas como a do “Marketing Cultural”.
Ações Culturais e Marketing
As empresas entrevistadas entendiam as estratégias de Marketing
Cultural como parte das políticas de comunicação, porque acreditavam que
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84
essas significavam objetivos de marketing.
Segundo os resultados do estudo, as agências e produtores
pesquisados não percebiam que as ações empresariais de Marketing Cultural
estariam ligadas a algum objetivo de marketing previamente estabelecido. Da
mesma forma entendiam que havia uma preocupação em tornar públicas estas
ações e que, portanto visavam aos objetivos de comunicação.
Área da cultura investida
As empresas entrevistadas não adotavam nenhuma linha ou área
especificamente exclusiva da cultura. Elas tinham a preocupação em focar a
educação, principalmente das crianças, para geração de consciência crítica e
de futuros formadores de opinião.
Diferenciações dos conceitos
Ao fornecermos as palavras-chaves – Marketing Cultura, Comunicação
por Ação Cultural e Patrocínio Cultural – tanto as empresas pesquisadas
quanto as agências não os definiram adequadamente. As empresas não
fizeram uma articulação coerente e suas conceituações acabaram por se
assemelhar às de ferramentas de comunicação. As agências fizeram uma
definição correta quanto ao termo Patrocínio Cultural entendido como uma
ação isolada de apoio financeiro para uma atividade cultural num determinado
momento.
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CATEGORIA 2: PAPEL DO ESTADO
Os dois segmentos entrevistados – empresas e agentes/produtores
culturais – entendiam que as leis de incentivo eram fundamentais para o
desenvolvimento da cultura. No entanto a ação do Estado, qualquer que fosse
a sua esfera, deixava a desejar segundo eles, mesmo com perspectivas
diferentes entre si.
Para as empresas, a atuação do Estado só seria interessante quando os
projetos tivessem focos altamente sociais e, portanto, deveriam ter a
participação do governo, pois receavam que a sua interferência mais inibiria
(por exemplo, com sua burocracia ou interesses políticos implícitos) que
incentivaria a participação da iniciativa privada.
CATEGORIA 3: SELEÇÃO DE PROJETOS
Critérios de seleção
Os critérios de seleção de projetos pelos dois segmentos entrevistados –
empresas e agentes/produtores culturais – seguiam fatores como orçamento,
qualidade do projeto ou identidade pessoal e cultural. A agência “ABC
Propaganda” tinha um critério específico:
1) se for pelo enfoque estratégico, isto exigia um planejamento, em
que priorizava os projetos de grandes grupos artísticos, que iriam
dar a repercussão adequada aos objetivos mercadológicos da
empresa ou
2) se o objetivo for o fomento de novos grupos ou pequenos grupos,
a escolha dos projetos teria enfoque diferente, em que se
buscava desenvolver uma nova geração de talentos culturais.
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Exclusividade
A exclusividade no patrocínio dependia muito dos eventos e dos
parceiros co-patrocinadores. Salvo a “CTBC Telecom” que procurava sempre
atuar com exclusividade nos projetos, exceto projetos já aprovados e
patrocinados de ordem nacional em que geralmente já existiam outros
apoiadores, mas que estariam de acordo com a filosofia da empresa.
Quem seleciona
Nas empresas pesquisadas, a pessoa dedicada à seleção de projetos
era definida a partir de uma hierarquia. Nas agências e produtores culturais
pesquisados isto iria depender da estrutura e independência dos elementos
envolvidos. E isto valia também, para o grau de liberdade do patrocinado para
o planejamento e a execução do projeto.
Público-alvo dos projetos culturais
Não houve uma definição clara e específica, quanto ao público-alvo a
ser atingido pela ação cultural, salvo quando a empresa criava um evento para
clientes ou fornecedores especiais ou mesmo para seus empregados.
Responsabilidade na divulgação
Na maioria das vezes, a responsabilidade pela divulgação dos eventos
cabia ao agenciador ou produtor cultural.
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CATEGORIA 4: AVALIAÇÃO DE RETORNO
Ambos os segmentos pesquisados faziam uma avaliação informal e
assistemática dos projetos depois de realizados. Nenhum adotava uma fórmula
específica de mensuração efetiva. Os métodos se resumiam à contagem do
público e sondagem de opinião quanto à repercussão do evento ou da obra.
Deve-se destacar a “CTBC Telecom”, que segundo ela, fazia
constantemente uma pesquisa junto aos clientes de várias cidades onde suas
ações culturais eram realizadas, questionando sobre o que eles pensavam dos
projetos realizados por ela: se eles sentiam se era demagogia da empresa ou
uma “ação de marketing”, ou seja, buscavam saber qual a percepção que o
cliente tinha em relação aos projetos “patrocinados”. Por outro lado, a mídia
espontânea das cidades onde aconteciam os eventos estava, segundo seu
relato, sempre dando retorno para a empresa, agradecendo por suas ações.
O quadro 4.2 oferece um panorama dos itens pesquisados e discutidos acima.
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Quadro 4.2 Representação esque pesquisados em Uberlândiamática dos itens
Segmentos
Objetivos
Empresas
Agências e Produtores
Uso das atividades culturais e
Papel dos atores culturais
Patrocínio e Consolidação de imagem Alternativa de comunicação para as empresas.
Estratégias de MC atreladas
aos Objetivos Corporativos
Políticas de Comunicação Quando definidas estavam atreladas aos objetivos de
comunicação
Linhas Específicas
Não adotavam nenhuma linha específica. Não se aplica.
Diferenciação entre:
MC (Marketing Cultural)
PC (Patrocínio Cultural)
CAC (Comunicação por Ação
Cultural)
MC, PC e CAC como ferramentas de comunicação. Somente PC definido corretamente como ação isolada,
específica e momentânea de apoio financeiro aos
projetos culturais.
Leis de Incentivo
Substituição do Estado pela
iniciativa privada
As leis são fundamentais como benefícios fiscais.
O governo deve ser menos omisso quanto a geração infra-
estrutura e geração de mais incentivo.
As leis são determinantes em atender os interesses das
empresas.
O Estado como provedor de infra-estrutura e monitor do
mercado cultural.
Critérios Seleção dos Projetos
Exclusividade
Responsáveis
Liberdade do artista
Público-alvo
Quem divulga
Critério: respeito ao orçamento fiscal
Exclusividade: importante, mas não condição única.
Responsável pela seleção: Hierarquia
Grau de liberdade do artista: total.
Público-alvo: diversificado
Responsável pela divulgação: na maioria produtor/proponente.
Critério: qualidade e identidade cultural.
Exclusividade: pouco importante.
Responsável: depende da estrutura do agenciador.
Grau de liberdade: restrição quanto ao local e data.
Público – alvo: Diversificado
Responsável pela divulgação: o proponente
Avaliação de Retorno
A avaliação informal e subjetiva.
Formas adotadas de mensuração do retorno são contagem do
público, centimentragem nos jornais e audiência direta e
indireta.
Avaliação informal.
Formas adotadas de mensuração do retorno são a
contagem da quantidade de pessoas e repercussão do
evento.
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4.3 ESTUDO DE CASO SÃO PAULO
Problema de pesquisa no caso São Paulo
Como demonstrado em capítulos anteriores, a região sudeste concentra
a maior parte dos investimentos em cultura no país. Sendo uma referência
importante para avaliação do “espetáculo”, enquanto cena principal do mercado
da cultura, a cidade de São Paulo indicou um desafio para este trabalho de
dissertação. Pode-se perceber, na região, claramente todos os atores do
mundo das artes se articulando na busca de atender interesses específicos.
Público-Alvo da Pesquisa
A amostra desse estudo se deu pela seleção não-probabilística através
de critério intencional, por constituir-se de atores ícones que se utilizam das
ações culturais na cidade de São Paulo.
Os atores selecionados do cenário cultural de São Paulo para pesquisa
foram:
• Petrobrás
• Fundação Itaú Cultural
• Articultura
• Agência de Relações Públicas: Hill & Knowlton
A escolha da Petrobrás como um dos objetos do estudo de caso vem da
identificação de que, como dito no categoria 2.4 (atores do cenário cultural
brasileiro) do capítulo 2, entre as 20 maiores empresas brasileiras doadoras de
recursos, já em 2005, está a Petrobrás no primeiro lugar. Resultado que vem
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se repetindo há vários anos.
O Instituto Itaú cultural se justifica pelo fato de ser o maior beneficiado
pelas leis de incentivo no Brasil: desde 2003 permanece em primeiro lugar.
A Articultura foi indicada como um importante agente no cenário cultural,
visto que seu diretor, Yacoff Sarvovas, é tido como precursor e considerado
pelo mercado empresarial um dos líderes no campo de planejamento,
desenvolvimento e implantação de marketing cultural para projetos culturais e
de consultoria em políticas culturais para organizações diversas.
A Agência de Relações Públicas: Hill & Knowlton, por sua importante
contribuição no campo da Comunicação Organizacional e especificamente na
prática das técnicas de Relações Públicas no uso de ações culturais para
empresas como Petrobrás e Bridgestones [multinacional japonesa de pneus e
uma das duas fornecedoras de pneus para as equipes de corrida
automobilística da Fórmula 1].
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Resultados por categoria no caso São Paulo
CATEGORIA 1: POSTURA
Motivos para investir em cultura
Petrobras
Como maior investidor em cultura no país, a Petrobrás assume o
compromisso do Governo Federal de defender e valorizar a cultura brasileira,
de produzir e difundir os bens culturais, buscando a democratização do acesso
a esses bens.
Com a consolidação do Programa Petrobras Cultural em 2003, que
passa a representar a política cultural da empresa, busca-se uma ação de
âmbito nacional, com a difusão e a assimilação da política de patrocínios da
empresa em todas as regiões do país, de forma a contemplar e valorizar a
cultura brasileira em toda a sua diversidade étnica e regional
Instituto Itaú Cultural
Com a idéia de se colocar a experiência tecnológica do banco Itaú a
serviço da arte e da cultura e sociedade, o grupo Itaú dividiu suas ações
filantrópicas em duas: para a área social – a Fundação Itaú Social e, para a
área cultural – o Instituto Itaú Cultural.
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Os objetivos que balizam sua atuação no mercado cultural são: a)
democratização do acesso à cultura; espaço de articulação de bens, produtos,
artistas e materiais culturais, como ponto de convergência com o mundo
cultural e; gerador de conteúdo qualificado.
Articultura
A agência descobriu que a ação cultural, através da sua influência
simbólica, constituía fonte alternativa para financiamentos dos projetos de
iniciativa privada e possibilidade desses agregarem valor às suas marcas;
Dessa forma suas operações começaram como uma produtora cultural
até se tornar agência de planejamento de políticas, programas e ações, que
depois vieram a se chamar comunicação por atitude.
Além disso, o envolvimento da Articultura no planejamento e estruturas
dos projetos culturais para seus clientes - as empresas “patrocinadoras” -,
possibilitou aprendizado necessário para entender as necessidades de cada
lado do processo: o artista e a empresa.
Os objetivos atuais da empresa a posicionam como agência de
comunicação operando não apenas na cultura, mas noutras áreas como
esportiva, ambiental e social.
Agência de R.P. Hill & Knowlton (HK)
A agência de RP HK entende que deve buscar permanentemente
oportunidades para seus clientes, ou seja, segundo ela “criar um fato”. Assim a
agência torna-se uma agenciadora ou captadora de projetos culturais e depois
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oferece os melhores para os clientes escolherem de acordo com os seus
objetivos de comunicação.
Portanto, seus objetivos, enquanto agência de comunicação, se baseiam
na criação de fatos (culturais) que dêem repercussão positiva e discreta para a
marca do cliente.
Ações Culturais e Marketing
Petrobras
Mecenato ou patrocínio: os investimentos da Petrobrás, na sua maioria,
se concentram no que considera projetos culturais patrocinados, os quais são
classificados em duas categorias: a) projetos culturais contemplados no
Programa Petrobras Cultural através das Seleções Públicas do programa ou
Escolha Direta do Conselho Petrobras Cultural e b) projetos culturais de
continuidade, são projetos de patrocínio continuado que têm a função de gerar
associação à marca.
Ações de mecenato (empresarial), segundo a empresa, estão
representadas, por exemplo, no Projeto Memória Cultural Petrobrás, que busca
um mapeamento de todos os projetos patrocinados pela Petrobrás no período
de 1995 – 1999, para se tornar em material de pesquisa e estudo para a
comunidade em geral; e o que denomina Projetos de Restauro Edificado (bens
tombados), lembrando que a seleção dos projetos desta categoria também leva
em consideração as áreas de negócios prioritárias da empresa.
Percepção do emprego de atividades culturais como ferramentas de
marketing: segundo declarações da própria empresa: “a
Petrobras fortalece
sua marca ao associá-la aos aspectos simbólicos do povo brasileiro, buscando
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retornar para a sociedade não somente produtos, mas valores que possibilitem
o reconhecimento e a identificação do cidadão com suas raízes mais
profundas”.
Política Cultural e estratégias de Marketing: segundo o Relatório de
Política Cultural da Petrobrás: “A política cultural da Petrobrás é alinhada ao
Planejamento Estratégico da Companhia, onde é explicitamente colocada a
preocupação, tanto com a rentabilidade, quanto com a questão da
responsabilidade social”.
Instituto Itaú Cultural
Pode-se considerar que todas as ações realizadas pelo Instituto Itaú
Cultural são vistas como mecenato, pois a viabilização do Instituto ou de uma
fundação depende do seguinte procedimento: o instituto apresenta um plano
anual para o ministério da cultura com todos os projetos previstos a se
realizarem ao longo do ano; a responsabilidade e a verba dos projetos
aprovados pelo Minc são então, repassados para o Grupo Itaú, que os repassa
como mecenas para o Instituto Itaú Cultural.
Segundo Eduardo Zanon, superintendente do Instituto Itaú Cultural, a
possibilidade do Grupo Itaú em empregar as atividades culturais como
ferramentas de marketing
“é zero, pois o Banco Itaú criou o Instituto Itaú Cultural para se
colocar à disposição da arte, ainda que use os desdobramentos
e os resultados das ações culturais do instituto para fins
mercadológicos de agregação de valor a marca, mas o Instituto
tem total autonomia e independência na suas operações”.
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E que, portanto, não há sinergia da Política Cultural do instituto com as
estratégias de marketing do banco, mas apenas integrado aos objetivos do
instituto.
Articultura
Yacoff Sarcovas, diretor presidente da Articultura, acredita que há uma
percepção relativamente adequada dos profissionais perante o emprego das
atividades culturais como ferramentas de marketing. Mas ele alerta que o
caminho adequado é desenvolver, antes, uma política cultural corporativa
integrada às estratégias de marketing.
Para isto, é preciso contar com profissionais que tenham domínio de
compreensão e de trânsito para formular políticas culturais consistentes para
que suas marcas possam atuar de acordo com os objetivos mercadológico da
empresa.
Com este domínio a Articultura, por exemplo, foi capaz de reformular
toda a Política de Patrocínio da Petrobrás, entre 1999 e 2002, quando ela fôra
responsável pelo planejamento estratégico da empresa em relação a vários
campos em que investia como o cultural, o social, o esportivo e o ambiental.
Agência de R.P. Hill & Knowlton (HK)
A agência HK entende que alguns segmentos ou empresas têm uma
percepção madura das atividades culturais como ferramentas de marketing,
como: a) aquelas em que suas operações são muito próximas às comunidades
locais e, portanto, precisam de ações de geração de relacionamento; e b)
aquelas empresas que pelo perfil do setor têm de fortalecer os esforços de
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96
marketing e assim procurar investir em ações de comunicação alternativas e
eficazes.
Porém alerta que o trabalho na área cultural dessas empresas é dirigido
para projetos que já existem como, patrocínio de peças de teatro e/ou artistas
mais conhecidos, de shows, que dão visibilidade e já estão a disposição.
Segundo elas, devem-se desenvolver projetos culturais mais diferenciados.
Uma importante verificação da agência diz respeito à atuação dos
proponentes de projetos culturais: “os produtores culturais que oferecem os
projetos são ansiosos, não se preocupam em apresentá-los adequadamente o
projeto, pouco cuidando de sua adequação à empresa potencial e do
levantamento de atributos atrativos para a marca”.
Segundo o depoimento das entrevistadas, Débora Jacob, Supervisora
de Contas e Sheila Magri, da H & K, uma agência de RP precisa de
profissionais que entendam da seara do campo cultural, como a Articultura
enquanto agência de comunicação e um agente cultural que possa preencher
todas as exigências burocráticas para efetivação do projeto, principalmente no
que diz respeito às leis e processos de aprovação no Minc e órgãos públicos
de fomento a cultura.
A participação da agência na definição das políticas culturais de seus
clientes depende do grau de abertura e flexibilidade da empresa e da
complexidade dos projetos a serem desenvolvidos.
Para a agência é essencial que as ações e políticas culturais sejam
atreladas às estratégias de marketing da empresa, buscando o envolvimento
de todas as áreas e profissionais, alertando que as ações de marketing são
ações pontuais de curto e médio prazo.
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Área da cultura investida
Petrobras
A Petrobras busca o equilíbrio entre pulverizar e reter a distribuição dos
recursos disponibilizados para os projetos culturais contemplados no Programa
Petrobrás Cultural, pois entende que há projetos, por sua natureza demandam
maior volume de recursos.
No entanto, além dos projetos selecionados pelo Programa Petrobras
Cultural a cada ano, a Petrobras tem patrocínio continuado a alguns projetos
como o Grupo Corpo, o Grupo Galpão, a Cia Deborah Colker, o Festival Anima
Mundi e a Orquestra Petrobras Pro-Música.
Instituto Itaú Cultural
Segundo Zanon, praticamente todas as áreas culturais têm um gerente
ou pessoa do Instituto Itaú Cultural trabalhando em função dela, tende ao
equilíbrio, sendo o teatro o de menor atuação.
Articultura
Atua em todas as áreas, pois trabalha com todos os tipos de
organizações com diferentes perfis de mercado e objetivos corporativos
específicos.
Agência de RP Hill & Knowlton
A princípio, a agência tem experiência na área do Teatro.
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Eduardo Augusto da Silva
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Diferenciações dos conceitos
Petrobras
Patrocínio Cultural e Marketing Cultural – investimento que a empresa
faz ao adotar um projeto cultural;
Conhece o termo comunicação por atitude como um avanço das práticas
de “patrocínio cultural” da empresas, visto que receberam orientação da
agência Articultura de onde o termo nasceu.
Política Cultural – o Programa Petrobras Cultural.
Instituto Itaú Cultural
Segundo Zanon, a diferenciação entre Marketing Cultural e
Comunicação por Ação Cultural, não se aplica para o Instituto, pois os objetivos
são democratizar o acesso a cultura, articular os produtores culturais e artistas
e gerar conteúdo qualificado.
Mas, acredita que em relação aos outros atores culturais envolvidos, as
ações para alguns podem ser vistas como comunicação por atitude (termo
conhecido no mercado pela influencia bem sucedida da Articultura,
disseminadora dele).
Articultura
Marketing Cultural: é o termo com que se batizou o processo de
patrocínio cultural no Brasil adotado tanto pelo meio empresarial como pelos
profissionais da área cultural;
Este conceito foi pouco a pouco sendo posto de lado pela Articultura,
pois seria mais apropriado denominá-la na aplicação de produtos culturais, ou
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Eduardo Augusto da Silva
99
seja, como se pode aplicar o marketing a um museu, uma orquestra, um grupo
de teatro;
Para Sarcovas, o termo Marketing Cultural virou sinônimo de Patrocínio
Empresarial à Cultura, se consagrando o ponto de vista da empresa;
Começaram a usar a técnica denominada por eles mesmos como
Comunicação por Atitude;
Como o objetivo negocial, segundo ele, é obter resultados positivos de
comunicação, mas estes resultados serão mais significativos quando a
formulação das suas ações se der através de uma
Política Cultural de longo
prazo, não através de uma ação isolada;
Ações isoladas de curto prazo são patrocínio cultural
Agência de RP Hill & Knowlton
Política Cultural corporativa: o guarda-chuva, aquele que abraça todas
as premissas de atuação na cultura;
Marketing Cultural: projeto cultural na área da empresa;
Comunicação por Ação Cultural: é decorrente das estratégias de
Marketing Cultural do projeto, que irá definir as estratégias de comunicação da
ação cultural; ou
Por uma outra perspectiva - departamental - dentro de uma organização:
• Política Cultural quem define são os executivos das áreas de
alto escalão;
• Marketing Cultural, quem define as premissas das ações de
investimentos na cultura é o departamento de marketing da
empresa; e
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Eduardo Augusto da Silva
100
• Comunicação por Ação Cultural, o departamento de
comunicação se responsabiliza em determinar as estratégias
de comunicação da ação cultural investida.
CATEGORIA 2: PAPEL DO ESTADO
Petrobras
Embora existam casos de patrocínio a projetos não incentivados, a
Petrobras patrocina, prioritariamente, aqueles que dispõem de aprovação na
Lei Federal de Cultura (a Lei Rouanet). Essa aprovação, no entanto, não é
exigida no momento da inscrição do projeto no Programa Petrobras Cultural.
Caso o projeto seja selecionado, o proponente terá um prazo, definido no
Regulamento, para aprovar o projeto junto ao MinC.
A Petrobrás não sente uma provável substituição da participação do
Estado nos projetos culturais pela atuação da iniciativa privada, porque a
Petrobrás, ainda que tenha capital misto, seguida do Banco do Brasil, são os
maiores investidores na cultura do país, através das leis de incentivo. É
governo apoiando as ações do próprio governo na área cultural.
Instituto Itaú Cultural
Para Zanon, no papel de Estado, as leis de incentivo à cultura deveriam
ser um dos vários componentes de um conjunto de políticas públicas
determinadas por um plano de ação para a cultura brasileira. As leis são
importantes, mas não necessariamente determinantes pois, ainda que
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Eduardo Augusto da Silva
101
acabassem ou cessassem por algum tempo, as atividades do instituto se
reduziriam mas não acabariam.
O Instituto Itaú Cultural vem atuando, ao longo dos seus 18 anos de
existência, por vários períodos sem lei de incentivo à cultura no Brasil.
Portanto, vê com estranheza o fato de que o Estado possa ser substituído pela
iniciativa privada no campo da cultura nacional.
O Estado tem uma visão macro da diversidade cultural do país e,
portanto, segundo Zanon, é fundamental que esteja presente em todas as
atividades culturais.
O instituto utiliza basicamente a Lei Rouanet da seguinte forma: a cada
R$10 investidos, R$7 são abatidos pela lei e os outros R$3 não são abatidos. A
lei permitiria abater 100%, mas optou-se por esta outra alíquota.
O superintendente enfatizou que Instituto não cobra ingresso em
nenhum evento ou ação cultural promovida, ainda que a lei permita a cobrança.
Articultura
Para Sarcovas, leis são determinantes, com um crescente avanço da
inserção das empresas nos diversos campos da cultura, indicando uma
perversa dependência (e sua expansão) para o patrocínio através dos
benefícios da renúncia fiscal do patrocinador cultural.
Quanto à possibilidade da substituição da participação do Estado nos
projetos culturais pela atuação da iniciativa privada, ele acredita que não vai
ocorrer porque, segundo ele, as leis de incentivo, além de não terem nada a
ver com patrocínio privado, são um modelo brasileiro de financiamento público.
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Eduardo Augusto da Silva
102
O modelo de financiamento da cultura brasileira, segundo Sarcovas, é
resultado dos lobbies do mercado cultural que optou por um processo em que o
dinheiro público destinado ao campo passasse pelo caixa privado; e o preço
que se paga por isto é que a decisão para onde distribuir o dinheiro é uma
decisão privada e não pública. Portanto, um modelo que precisa ser repensado
e alterado com muito cuidado.
A área privada, de acordo com o entrevistado, não esta financiando a
produção cultural, porque o dinheiro é público e é transferido para a área como
uma espécie de repasse em que a empresa é intermediária. Assim, como
intermediária, a empresa decide onde investir de acordo com o espectro da
máquina corporativa e não do interesse coletivo.
Para as áreas de relevância do interesse coletivo, mas de pouco interesse
empresarial, há a necessidade de deixar este modelo de lado e buscar o
financiamento direto pelo Estado, como reais Políticas Públicas.
A Articultura pouco usa as leis e praticamente não é proponente de
projetos. Porém como as leis estão disponíveis para o mercado e gera altos
lucros para quem as utiliza, segundo a Articultura, não se consegue operar no
campo do patrocínio empresarial sem usar as leis; mas a agência busca
orientar os seus clientes para que não criem dependência às leis, focando mais
nas políticas culturais [desenvolvidas em função de seus objetivos estratégicos
e não apenas contábeis], políticas para ficar.
Por exemplo, “a Articultura venceu a disputa pela escolha da Natura para
formular sua política cultural, pois foi a única empresa a dizer para Natura que
ia botar a mão em dinheiro público e, por isto, [deveria] adotar uma postura de
agente público, desenvolver programas que funcionassem por editais públicos
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103
e que a seleção técnica dos projetos fosse independentemente de seus
quadros e de seus interesses mais diretos”.
De acordo com Sarcovas, não cabe às empresas abrir mão dos
benefícios que as leis de incentivo oferecem: renúncia fiscal significa menos
impostos para pagar, gerando benefício financeiro. Cabe ao governo criar
outros mecanismos de incentivo menos perniciosos para a nação.
Agência de RP Hill & Knowlton
Para a HK as leis de incentivo são determinantes motivacionais à
participação da iniciativa privada, mas acredita que nem todos os profissionais
conhecem ou têm noção exata quanto aos usos adequados das leis.
As entrevistadas da HK não pensam que há um processo de
substituição pelas empresas, por que o mercado tem muito campo de trabalho
a ser explorado, sendo impossível algum lado assumi-lo sozinho.
A agência utiliza apenas a Lei Rouanet
CATEGORIA 3: SELEÇÃO DE PROJETOS
Critérios de seleção
Petrobras
O patrocínio da Petrobrás a projetos culturais pressupõe que estes
estejam alinhados com o conceito, os objetivos e as linhas de atuação do
Programa Petrobras Cultural. Os projetos podem ser contemplados através de
duas modalidades:
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104
• Seleção Pública ou
• Escolha Direta
A deliberação final sobre os projetos contemplados em cada edição anual
do Programa é atribuição exclusiva do Conselho Petrobras Cultural, não
cabendo recursos ou esclarecimentos sobre essa deliberação.
Instituto Itaú Cultural
O instituto utiliza duas formas para selecionar os projetos culturais:
1) desenvolvimento de projetos pela equipe de gerentes,
pensando e planejando o que o instituto Itaú cultural irá fazer durante
todo o ano; e
2) programa de incentivos aos novos talentos, tem comissão
independente, que se procede através de edital público, percorrendo o
país no período de inscrição e fazendo todos os procedimentos
burocráticos para a realização do concurso – Projeto “Rumos”: Escola de
Arte
Articultura
Em relação à seleção dos projetos culturais, a Articultura não realiza
nada diretamente. Segundo Sarcovas, ela desenvolve as políticas para os seus
clientes e a partir daí chega às ações, aos projetos.
A agência orienta os seus clientes a utilizarem duas formas básicas de
seleção:
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Eduardo Augusto da Silva
105
1) seleção pública – criam-se as regras; dá-se ampla divulgação às
regras; o cliente-empresa assume quem está apresentando as regras e
os interessados apresentam os seus projetos, sendo que a cada edital
de uma nova edição muda-se a comissão julgadora dos projetos;
2) seleção dirigida – quando há um projeto específico, a agência busca
profissionais mais aptos para apresentar propostas específicas, pois
conta com especialistas.
Segundo seu diretor, a Articultura não é aberta a receber projetos, além
de não patrocinar nenhuma empresa ou marca.
Agência de RP Hill & Knowlton
A agência não se responsabiliza pela seleção dos projetos, cabendo a
ela a função de orientar sobre os objetivos de comunicação que o projeto deve
contemplar.
Exclusividade
Petrobras
A Petrobrás busca na maioria dos casos ser investidora exclusiva nos
projetos em que investe mas, segundo a empresa, dependendo da amplitude e
complexidade do projeto a ser desenvolvido pode-se tornar inviável para uma
única empresa investidora quanto ao custo e à operacionalização,
necessitando de co-patrocinadores para seus projetos.
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Instituto Itaú Cultural
O instituto busca exclusividade em 100% dos eventos, salvo as
parcerias com as instituições sem troca de dinheiro, por ex.: Embratel –
transmissão on-line, em que há outro tipo de troca: conteúdo oferecido pelas
atividades culturais do instituto versus aumento do link, potencializado pela
estrutura de transmissão da Embratel.
Articultura
Não se aplica, visto que não é ela quem decide sobre a exclusividade ou
não dos projetos para os seus clientes. Há sim uma orientação aos seus
clientes das vantagens e desvantagens decorrentes de cada projeto específico.
Agência de RP Hill & Knowlton
Também não se aplica para a agência, sendo o mesmo caso que o da
Articultura.
Quem seleciona
Petrobras
Para selecionar os projetos a Petrobrás criou um conselho - Conselho
Petrobras Cultural - que funciona da seguinte forma: é constituído pelos três
consultores do Programa Petrobras Cultural, José Miguel Wisnik, Jurema
Machado e José Carlos Avellar; pelos representantes do Ministério da Cultura
(MinC) e da Subsecretaria de Comunicação Institucional da Secretaria Geral da
E-mail do autor: mineiroedu@gmail.com
Eduardo Augusto da Silva
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Presidência da República (SECOM) e pelos Gerentes de Patrocínio e de
Comunicação Institucional da Petrobras holding e da Petrobras Distribuidora.
O Conselho Petrobras Cultural tem como atribuições: avaliar
permanentemente os processos e os resultados do Programa Petrobras
Cultural, formular o conjunto de seleções públicas de projetos a serem lançado
a cada edição; analisar, aprovar e convidar os especialistas que participarão
das Comissões de Seleção; deliberar sobre a escolha final dos projetos pré-
selecionados pelas Comissões de Seleção; validar a relação final de projetos
contemplados por Escolha Direta e Continuidade; examinar propostas
relevantes encaminhadas ao Conselho; e decidir acerca de questões não
previstas em regulamento.
Instituto Itaú Cultural
Para a seleção dos projetos em geral, o instituto tem o apoio dos seus
gerentes de áreas culturais.
Para o projeto “Rumos” o instituto opta por uma comissão independente.
Articultura
A Articultura faz planejamento estratégico de captação, ou seja, faz
arquitetura de captação, uma metodologia de captação que se baseia em
determinar:
• quantidade das cotas e seus possíveis valores;
• seus respectivos benefícios;
• tipos de empresas que se interessariam por estas cotas;
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Eduardo Augusto da Silva
108
• possíveis decisores e os argumentos que podem ser usados para
oferecer as cotas para os possíveis interessados.
Por exemplo: o projeto piloto foi Brasil 500 anos: Mostra do
Descobrimento, em que a Articultura fez um planejamento com verba de R$14
milhões que permitiu desenvolver o que chama de “propriedade de valor”, visto
o resultado em que a mostra chegou a ser vendida a R$30 milhões no
mercado.
Assim os projetos vão ao mercado como propriedade de comunicação,
com uma linguagem de mercado.
Agência de RP Hill & Knowlton
Primeira ela faz uma seleção dos projetos que podem ser interessantes
para o cliente da agência de RP.
Mas a responsabilidade na seleção das peças, artistas ou produto
cultural é do agente cultural ou de comunicação intermediário.
Público-alvo dos projetos culturais
Petrobras
[A quem possa interessar...]. O mais amplo possíveil, em todas as
regiões do Brasil, de acordo com os objetivos do Programa Petrobrás Cultural.
Instituto Itaú Cultural
O público-alvo é definido de acordo com a atividade, por exemplo:
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Eduardo Augusto da Silva
109
- Lançamento do Programa Rumos: tem-se que escolher quais
entidades serão convocadas para trabalhar juntas e qual o perfil delas;
- Quando for uma ação institucional deve-se escolher público que tem
capacidade de formar opinião.
Através de um mailing com 100 mil nomes construído desde o início das
atividades do instituto, ele envia a cada semana 30mil e-mails, divulgando a
agenda, fazendo um recorde de mailing específico a cada atividade cultural
relacionada.
A assessoria de imprensa do instituto é o carro chefe para divulgar as
ações do instituto.
Além disso, o instituto, por conta própria, distribui 5mil folders a
formadores de opinião.
Articultura
Não se aplica, pois depende do projeto.
Agência de RP Hill & Knowlton
Depende do projeto, mas a maioria foca em formadores de públicos.
Responsabilidade na divulgação
Petrobras
A Petrobrás e seus parceiros.
Instituto Itaú Cultural
O instituto terceiriza uma agencia de notícias, que presta serviços de
assessoria de imprensa, com acompanhamento do instituto na discussão da
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Eduardo Augusto da Silva
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pauta: diária e semanal, além de suas ações pontuais de envio de e-mail´s e
folders.
Articultura
Depende do projeto, mas normalmente não é a agência que se
responsabiliza em divulgá-los.
Agência de RP Hill & Knowlton
Idem Articultura
CATEGORIA 4: AVALIAÇÃO DE RETORNO
Petrobras
O Conselho Petrobras Cultural faz permanente avaliação dos resultados
dos projetos, principalmente daqueles de continuidade.
Há uma fiscalização feita pelo gestor do contrato durante toda a execução
do projeto, por meio de visitas e/ou relatórios apresentados pelos proponentes.
A fiscalização é apoiada também por técnicos das regionais de comunicação
da Petrobrás.
Além da fiscalização, não há procedimentos formalizados para avaliar o
retorno dos investimentos em cultura.
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Eduardo Augusto da Silva
111
Quanto às ações decorrentes da análise de retorno da Petrobrás as
orientações de continuidade, alteração ou ruptura vão de acordo com os
resultados alcançados
Instituto Itaú Cultural
Segundo Zanon, o instituto faz avaliação do início ao fim de cada ação
cultural desenvolvida. Por exemplo, no caso do projeto “Rumos”:
• Antes de realizar a atividade se estabelecem metas;
• Durante:
- análise das inscrições pelo nº e perfil dos inscritos;
- atividades de formação de acordo com o perfil dos selecionados;
• Depois:
- análise dos resultados com os colaboradores quanto ao up-
grade alcançado dos selecionados no fim do programa;
- análise do público alcançado: nº e perfil.
As formas de mensuração do retorno adotadas pelo instituto são:
• Contagem do público;
• Centimentragem nos jornais e revistas;
• Pesquisa qualitativa e quantitativa;
• Auditoria de imagem
Quanto às ações decorrentes da análise de retorno há uma série de
procedimentos: controle e revisão para atividades futuras; seminários de
sensibilização e mobilização em torno do edital; nacionalização do programa a
partir do perfil e dos impulsos para fortalecer o projeto; pesquisa de opinião
quanto ao espaço e adequação ao público, estrutura e tema; revisão do
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Eduardo Augusto da Silva
112
mailing-list, qualificando e selecionando, aprimorando a lista através de ação
dirigida, não sendo por internet ou telefone.
Articultura
O procedimento de avaliação das atividades culturais da Articultura
implica na orientação ao longo de todo a concepção do projeto, pois como a
agência está envolvida com a política cultural de seus clientes, ao definir o
planejamento dessas políticas os objetivos são determinados. Ou seja, a
Articultura foca o papel que aquele projeto tem, entendido como um processo
de comunicação, dentro de todas as necessidades da empresa-cliente; dos
objetivos se definem as metas, que definem os processos de
medição/mensuração.
As formas de mensuração do retorno comumente adotadas pela agência
são: fixação de atributo; mudança de posicionamento; envolvimento de
determinados públicos; geração de determinado nível de aceitação, para
determinado públicos estratégicos, para determinados eventos etc.; e
pesquisas quantitativas e qualitativas.
Segundo Sarcovas, “nenhum processo de comunicação em que não
saiba por que se está comunicando é mensurável (os aspectos tangíveis ou
intangíveis)”.
Assim as ações decorrentes da análise de retorno são de correção de
rumo, podendo resultar numa orientação de abandono ou ruptura.
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Eduardo Augusto da Silva
E-mail do autor: mineiroedu@gmail.com
113
Agência de RP Hill & Knowlton
A agência não estabelece nenhum procedimento formal de avaliação
das atividades culturais, resumindo em feedback espontâneo, contagem de
público e clipagem, mas nenhum tipo de pesquisa de opinião ou pesquisa
qualitativa.
O quadro 4.3 oferece um panorama dos itens pesquisados e discutidos acima.
Eduardo Augusto da Silva
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114
Quadro 4.3 Representação esquemática dos itens pesquisados em São Paulo
Entrevistados
Objetivos
Petrobras
Instituto Itaú Cultural
Articultura
Hill & Knowlton
Uso das atividades culturais e
Papel dos atores culturais
Difusão e valorização da cultura Democratização da cultura Fonte alternativa p/ agregar valor
à marca de seus clientes
Oportunidade de comunicação
Estratégias de MC atreladas aos
Objetivos Corporativos
Fortalecimento da marca Não. Atividades como mecenato Sim, mas mercado precisa se
profissionalizar
Alguns segmentos precisam
amadurecer nesta questão
Linhas Específicas
Busca equilíbrio sem pulverizar Um gerente p/ cada área cultural Atua em todas as áreas Teatro, pela experiência
Diferenciação entre: MC(Marketing
Cultural),
PC(Patrocínio Cultural) e
CAC(Comunicação por Ação cultural)
MC - estratégia de comunicação
PC - estratégia de MC
CAC - Não respondeu
Tudo é comunicação empresarial,
não reconhece aplicação p/ o
instituto
MC - termo adotado pelo mercado
PC - ação pontual
CAC = Comunicação por Atitude
PC - ação pontual
MC - projeto cultural empresarial
CAC - estratégia de MC
Leis de Incentivo
Substituição do Estado pelas empresas
Fundamentais
Tem espaço pra todos
Deveria ter mais outros incentivos
Não, Estado tem visão macro
Infelizmente são determinantes
Modelo de incentivo pernicioso
Fundamentais
Não acreditam numa substituição
Critérios de Seleção dos Projetos
Exclusividade
Responsáveis
Liberdade do artista
Público-alvo
Quem divulga
Seleção Pública e Escolha Direta
Depende do projeto
Conselho e Comissão
Depende do projeto
Amplo
Parceria
Desenvolvimento de projetos
100%
Gerentes e comissão
Apenas repertório e criação
Depende do projeto
Assessoria Imprensa terceirizada
Orientação ao cliente
Depende do cliente e projeto
Apenas orientação
Depende do projeto
Depende do projeto
Não se aplica
Orientação ao cliente
Depende do cliente e projeto
Apenas pré-seleção
Negociável
Depende do Projeto
Não se aplica
Definição dos critérios no
planejamento dos projetos
Nenhum procedimento formal
Avaliação de Retorno
Formas de Mensuração
Avaliação permanente pela
Comissão
Implantação de modelo de
avaliação de retorno em
comunicação e marketing
Antes, durante e depois
Contagem de público;
centimentragem; pesquisas quali e
quanti; auditoria de imagem
Fixação de atributo; mudança de
posicionamento; envolvimento de
públicos específicos; geração de
aceitação; pesquisas quali e
quanti
Feedback espontâneo; contagem
de público e clipagem.
Eduardo Augusto da Silva
115
4.4 ANÁLISE COMPARATIVA DOS DOIS CASOS ESTUDADOS
No universo da prática, os dois estudos de casos, separados pela
distância regional de 650km e cinco anos entre o primeiro e último estudo,
estabelecem um comparativo em que encontramos mais pontos em comum
que díspares. Sinal que tempo e espaço nem sempre são suficientes para
gerar mudança concreta, sem contarmos com as diferenças de dimensão dos
fatores econômica, social e culturalmente presente nos casos estudados.
CATEGORIA 1: POSTURA
Salvo a Petrobras e o Instituto Itaú Cultural, que investem nas artes com
objetivos de difusão e democratização da cultura no Brasil, as demais
instituições pesquisadas entre os dois estudos entendem que o investimento
cultural tem fins de comunicação na busca de geração e consolidação de
imagem e posicionamento estratégico da marca corporativa.
Usando o termo “Marketing Cultural” adotado pelo mercado e buscando
facilitar o entendimento dos entrevistados e a preservação os resultados sem
viés de pesquisa, todos os entrevistados entendem que suas ações estão
atreladas às estratégias de marketing, exceto o Instituto Itaú Cultural que
entende suas atividades como mecenato.
Destaca-se disto que a Petrobras declara que investe na área artística
para fins de difusão e valorização da cultura, mas, quando se pergunta sobre a
conexão desta prática com as estratégias de marketing concorda que também
busca com isso o fortalecimento da marca.
Exceto a agência de R.P. Hill & Knowlton que foca seus trabalhos na
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Eduardo Augusto da Silva
116
área do teatro, pelo fato de seus clientes priorizarem-na, os demais
entrevistados nos dois estudos não indicam nenhuma área cultural de
preferência. Todos buscam ampliar o campo de atuação nas artes, mas com o
cuidado de obedecer aos objetivos de comunicação de cada projeto cultural.
Na espinha dorsal de nosso trabalho, os anos e distanciamento regional
não determinaram nenhuma diferença quanto à definição adequada para os
termos “Marketing Cultural” e “Comunicação por Ação Cultural”; exceto a
Articultura, por razões óbvias de ter sido pioneira na adoção do conceito de
“Comunicação por Atitude”, os demais entendem os termos como sinônimos
entre si e indicativos de estratégias de comunicação.
CATEGORIA 2: PAPEL DO ESTADO
A maioria dos entrevistados de ambos estudos, Uberlândia e São Paulo,
via nas leis de incentivo uma ação importante para incrementar o mercado
cultural. Mas as agências e produtores culturais de Uberlândia, na ocasião de
pesquisa, tinham a consciência que as leis eram determinantes para as
empresas, que buscavam nelas o benefício fiscal e de geração positiva de
imagem e, no entanto, não eram determinantes para as artes no geral, visto
que entendiam a necessidade de tornar o mercado cultural menos dependente
das leis de incentivo e das empresas.
A Articultura foi a única instituição que “acidamente” questionou e vem
questionando as leis de incentivo, alertando que é um mecanismo pernicioso
que o Estado estabelece para o mercado cultural, visto que deixa nas mãos
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Eduardo Augusto da Silva
117
das empresas a decisão de onde deverão ser distribuídas as verbas públicas
destinadas à cultura, através da renúncia fiscal.
Precárias ou não, todos os entrevistados utilizavam e vêm utilizando as
leis de incentivo nos seus projetos, ou porque sem elas não é possível “vender”
os projetos, especialmente os produtores e agentes culturais, ou porque
buscam mesmo os benefícios da abdicação fiscal.
Quanto à especulação sobre a substituição do Estado pelas empresas,
nenhum entrevistado, de ambos os casos, se mostrou preocupado. Pelo
contrário, alguns pediram mais incentivos do governo, seja federal, estadual ou
municipal, caso das empresas e agentes/produtores culturais de Uberlândia.
Os demais de São Paulo, mesmo a Articultura, defendem que não cabe às
empresas abrir mão dos benefícios, mas sim, o governo criar melhores
mecanismos de incentivo para um efetivo impulso do mercado cultural no
Brasil.
CATEGORIA 3: SELEÇÃO DE PROJETOS
As agências e produtores culturais de Uberlândia pesquisados foram os
únicos que selecionavam os projetos por critérios de qualidade da obra e
identidade cultural da região. Talvez pelo envolvimento mais próximo da arte
que das empresas, visto que há cinco anos, e ainda no interior de Minas
Gerais, fosse mais natural um comportamento menos negocial quanto à
postura corporativa.
As empresas entrevistadas de Uberlândia tinham como critério outro
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118
mecanismo: investiam em cultura se estivesse no orçamento contábil, para fins
fiscais e não financeiros. Fica claro que projetos que não contemplassem as
leis de incentivo passavam longe de qualquer avaliação mais coerente. Assim,
percebe-se que faziam um exercício de decisão baseados em projetos que, ao
mesmo tempo, fossem importantes para a imagem da marca e dentro do
previsto da renúncia fiscal. Um perigoso e contraditório recurso para o mundo
das artes.
No caso de São Paulo, os critérios de seleção dos “produtos culturais”,
para cada um dos segmentos entrevistados, são mais voltados às estratégias
de comunicação das instituições investidoras. Não significa, no entanto, que as
variáveis “fiscal e qualidade da obra” não sejam contempladas nos projetos,
mas têm peso menor nas decisões de escolha da obra artística.
A busca pela exclusividade em investir num projeto cultural e, portanto,
ter apenas a sua marca exposta nos eventos promocionais da obra artística é
uma exigência unânime entre os entrevistados. Porém, o “co-patrocínio” é bem
vindo quando o projeto cultural oferece uma complexidade ou amplitude de
investimentos inviáveis para apenas um investidor, mas desde que o(s)
parceiro(s) não ofusque(m) ou não gerem(m) questionamentos quanto à
identidade e imagem da marca.
Com relação aos responsáveis pela seleção dos projetos, a Petrobras e
o Instituto Itaú Cultural são os únicos que têm comissões e equipes formadas
exclusivamente dedicadas a isso. Os demais entrevistados indicaram que
dependia da dimensão do projeto formação de equipes ou comissão, pois
muitos projetos culturais passavam ou passam nas mãos de poucas decisores
para serem selecionados.
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Eduardo Augusto da Silva
119
O artista, de acordo com todos os entrevistados, tem pouca liberdade de
escolha quanto à data e local, pois ficam vinculados aos interesses de seus
patrocinadores que, em alguns casos, criam os eventos baseados em suas
obras para determinado objetivo institucional. Mas o “repertório” não sofre
nenhuma interferência.
Daí percebe-se que essa liberdade limitada tem ligação com os públicos-
alvos definidos de acordo com os interesses do patrocinador que, na maioria
dos casos examinados, busca formadores de opinião, ainda que nem sempre
isto seja possível, variando o público para a comunidade em geral. “Check”
para o discurso da responsabilidade social, mas ainda passível de discussão e
de defesa para as organizações que se dizem cidadãs.
O proponente dos projetos, segundo os entrevistados de ambos os
casos, quase sempre têm de assumir a responsabilidade pela divulgação do
evento para promovê-lo. Salvo alguns projetos da Petrobras e a maioria dos
eventos do Instituto Itaú Cultural, que utiliza uma assessoria de comunicação
terceirizada, em que eles mesmos assumem o papel de divulgadores.
CATEGORIA 4: AVALIAÇÃO DE RETORNO
A agência de R.P. Hill & Knowlton de São Paulo se junta às empresas e
agências/produtores culturais de Uberlândia quanto à avaliação de retorno dos
seus projetos culturais: não estabelece nenhum procedimento formal para
avaliá-los. Pelo lado mineiro pode-se ter a justificativa da pouca
profissionalização do mercado cultural da época. No caso da multinacional
americana HK pode-se entender que mesmo que faça parte do “core business”
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120
de uma agência de Relações Públicas, não depende exclusivamente dela para
realizá-lo. Este parece ser um movimento que obrigará os profissionais da área
em assumir o seu papel no planejamento, desenvolvimento, implementação e
controle de projetos de comunicação por ação (cultural).
Por conseqüência, as formas de mensuração ficam diretamente ligadas
a formalidade ou não da avaliação: resumem-se a contagem de público,
clipagem, centimentragem e feedback espontâneo.
Como modelos a seguir, a Petrobras vem implantando um processo de
avaliação de retorno em comunicação, por uma equipe de consultores
contratados para desenvolver este mecanismo com fins de melhorar a
eficiência no planejamento de comunicação por ação (cultural).
Outro modelo que podemos seguir é o da Articultura que, segundo seu
diretor Sarcovas, tem o seguinte preceito: “nenhum processo de comunicação
em que não saiba por que se está comunicando é mensurável”. Dessa forma
as variáveis que eles buscam no processo de avaliação são totalmente
voltadas para a perspectiva empresarial, porque entendem os motivos pelos
quais as organizações investem nas artes. São elas:
9 Fixação de atributo;
9 Mudança de posicionamento;
9 Envolvimento de públicos específicos;
9 Geração de aceitação;
9 Pesquisas qualitativas e quantitativas; e
9 Outras de acordo com a necessidade ou interesse do cliente.
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CAPÍTULO V – OS APLAUSOS (OU VAIAS?!)
5.1 CONCLUSÕES PRELIMINARES
Da análise resultante da revisão bibliográfica e das duas pesquisas de
campo, percebemos que os profissionais e pesquisadores de marketing e
comunicação, na sua maioria, ainda não têm uma visão clara do Marketing
Cultural enquanto fundamento mercadológico para os produtos e serviços
culturais. Eles o definem como um instrumento de apoio à comunicação para
construção de imagem de marca.
O termo foi reduzido a funções meramente comunicacionais, relegando
o seu uso ao fomento da cultura pelas instituições sem fins lucrativos, para ser
utilizado num cenário altamente competitivo que busca técnicas alternativas de
comunicação institucionais para gerar diferenciação frente os concorrentes.
As ações culturais, na medida em que são direcionadas e divulgadas
para os públicos-alvos das organizações estranhas ao mundo das artes,
perdem o caráter puramente institucional e se constituem em políticas de
comunicação empresarial – Comunicação por Ação Cultural.
Na busca de imprimir imagem de empresa cidadã e socialmente
responsável, coloca-se em risco a própria ética empresarial ao se utilizar
mecanismos promocionais na busca de diferenciais intangíveis.
Nas condições oferecidas pelo governo às organizações, para
incrementar a cultura no Brasil através da renúncia fiscal, os benefícios
pendem mais para o lado empresarial do que efetivamente para a sociedade,
quais sejam: liberdade de escolha sobre o contexto da obra de acordo com
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122
objetivos mercadológicos; ações que geram informações, dinheiro, pessoas,
consumidores; agradam outros comerciantes; geram empregos diretos e
indiretos; integram a empresa na comunidade alcançada; constrói imagem
positiva – insumo fundamental para posicionamento estratégico eficaz; além de
possibilitar mais vendas e mais lucros, no mínimo.
No contexto atual, com uma sociedade cada vez mais consciente do
papel da cidadania corporativa, exige-se o estabelecimento de uma relação
entre empresa e o mundo, em que os objetivos comerciais devem deixar de ser
interesse único e se movimentar na direção de objetivos coletivos e sociais.
A cultura vira negócio e o uso dela vem se tornando alternativa
importante para a sustentação da organização no seu mercado. Porém a falta
de planejamento por parte dos “atores culturais” (social, cultural e político) pode
retardar o desenvolvimento do mercado cultural brasileiro e dos próprios
benefícios efetivos para a sociedade. Alerta-se para a necessidade de maior
profissionalismo e formação ética dos atores culturais para geração de
oportunidades efetivas de crescimento, tanto corporativo quanto social, a todos
os envolvidos direta ou indiretamente com a arte.
Marketing Cultural deve ser entendido como um conjunto de ações
mercadológicas na esfera das instituições culturais, em que seus produtos e
serviços são a própria obra artística e os fundamentos de marketing
estrategicamente traçados para os seus interesses comerciais.
O conceito de Comunicação por Ação Cultural se aplica às práticas de
apoio a cultura, adotadas no cenário nacional, em que o objetivo é puramente
promocional, ainda que as organizações que as utilizam tenham uma
preocupação sincera com a sociedade.
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5.2 GESTÃO CULTURAL E PROJETO CULTURAL, PARA AGENTE E ARTISTA
A emergência de um novo tipo de agenciador cultural se faz patente no
cenário, onde a cultura de mercado impera. A agência (de marketing e
comunicação) cultural representa uma instância intermediária entre a criação
cultural e a fonte de financiamento. Cabe a ela imprimir um tratamento
mercadológico ao projeto, identificar potenciais patrocinadores, negociar a
venda e supervisionar a execução do mesmo. A estrutura operacional da
agência deve estar voltada para atender ãs necessidades das duas pontas
envolvidas no processo: o artista e o patrocinador.
A melhor forma de enfrentar este cenário seria assumir a postura de
GESTOR CULTURAL. Para ser bem sucedido nesta função, o agente/produtor
(e mesmo o artista, quando não tem opção para contratar um profissional
dedicado exclusivamente a isto) deve, segundo Brant (2001:48), ficar atento
aos seguintes itens:
a) Desenvolver um “check list” que sirva de roteiro geral para todas as
produções que forem realizadas;
b) Definir quem deverá assumir a responsabilidades como prováveis
processos judiciais, funções administrativas e financeiras do negócio
cultural;
c) Acompanhar todas as etapas do processo de produção e gestão do
negócio através de arquivos e relatórios;
d) Avaliar constantemente através de análise do que foi bem ou mal
realizado;
e) Atualizar freqüentemente os cadastros como mailings de imprensa,
clientes fornecedores, formadores de opinião e pessoas do mercado
cultural;
f) Tomar com hábito a formalização de contratos entre os parceiros
culturais;
g) Prestar contas durante todo o processo de produção e gestão
cultural; e
h) Avaliar pós-evento como prerrogativa de aprimoramento para as
próximas produções.
Uma vez atento quanto às funções da Gestão Cultural, o
agente/produtor poderá se preocupar em desenvolver projetos culturais dentro
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124
das exigências do mercado. Abaixo há um Roteiro para elaboração de um
Projeto Cultural, baseado nos autores Brant (2001), Moreira (2004) e
Sarcovas (2005), adaptado neste trabalho e constituído de oito etapas:
1) Seleção de uma idéia através de um briefing;
2) Planejamento – define o conceito da proposta:
a. Pesquisa para identificar ameaças e oportunidades;
b. Descrição do projeto: ação e área cultural pretendida;
c. Definição dos objetivos principais: O que se pretende?
d. Justificativas: Por quê?
e. Realizadores, coordenadores e responsáveis: Quem faz o quê?
f. Apresentação das características principais do projeto: O quê?
g. Público-Alvo: Pra quem?
h. Plano de Comunicação:
• Conceito e foco;
• Ações de Exposição e Promoção;
• Mídias a serem utilizadas;
• Assessoria de Imprensa e Relações Públicas;
i. Cronograma: Quando se realizará cada fase?
j. Política de Patrocínio – Investimento:
• Valor total do projeto
• Cotas de participação e seus benefícios;
• Atributos de imagem do projeto;
k. Informações advindas de pesquisa e coleta de dados complementares;
3) Pré-produção: envolvimento dos parceiros culturais envolvidos;
4) Inscrição nas Leis de Incentivo: Formatação e tempo de aprovação
de 90 dias dependendo do órgão de fomento se federal, estadual ou
municipal;
5) Captação: prospecção e venda do projeto aos potenciais
patrocinadores;
6) Execução/Produção: Lançamento e Divulgação – importante
momento para pesquisa na coleta dos resultados alcançados;
7) Pós-Produção: levantamento dos relatórios de prestação de contas;
8) Avaliação: Comparação do Previsto com o Realizado – crucial para
Análise do Retorno sobre os Investimentos do(s) patrocinador(es) do
projeto cultural e de possíveis variações do cenário.
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Para se trabalhar com Marketing Cultural, deve-se tentar responder às
perguntas abaixo:
9 Conheço profundamente pelo menos alguma área cultural (música, dança,
artes cênicas, artes plásticas etc)?
9 Participei de algum tipo de trabalho voluntário que me fez entender ou perceber
as necessidades de uma comunidade local?
9 Sei trabalhar diferentemente com Planejamento de Marketing e de
Comunicação?
9 Tenho conhecimento suficiente sobre Análise do Retorno dos Investimentos
em Comunicação e Marketing?
9 Conheço o mercado cultural, os concorrentes, as empresas patrocinadoras
potenciais?
9 Entendo de Atendimento a Cliente: Pré-venda, Venda, Acompanhamento e
Pós-Venda?
9 Meu negócio cultural está estruturado em missão, visão e valores?
9 Tenho equipe qualificada para atuar no mercado cultural?
9 Tenho posicionamento de mercado adequado e estabelecido? Se não, sei
como fazê-lo?
9 Tenho algum diferencial que proporcione alternativa interessante para os meus
parceiros culturais?
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5.3 PLANEJAMENTO DA POLÍTICA CULTURAL PARA ORGANIZAÇÕES
As organizações que se utilizam esporadicamente de ações culturais
correm o risco de passarem a imagem de oportunistas e despreocupadas do
seu importante papel de viabilizadoras de empreendimentos culturais para a
sociedade. O ideal é que as interessadas em atuar no campo cultural
desenvolvam uma política cultural duradora, que sobreviva às mudanças de
gestão. Isso mostraria para a sociedade a seriedade da empresa e seu
compromisso com ela.
Portanto é necessário um Planejamento de Política Cultural (e não de
Marketing Cultural) da empresa para garantir sua permanência no fomento as
artes e no retorno social. Seguem abaixo algumas sugestões para a
constituição deste planejamento, baseado em Moreira (2004:88-9) e adaptado
para o nosso trabalho:
1) Identificação das áreas culturais de melhor aptidão – O que a empresa
tem para investir em cultura. Indica-se um check-list de perguntas que
podem auxiliar nesta fase:
Questões importantes para a empresa que nunca patrocinou:
9 Qual é o seu produto ou serviço?
9 Quais os diferenciais de sua marca?
9 Realiza planejamento de marketing?
9 Quais os públicos-alvos? Quais os objetivos de comunicação?
9 E quais os instrumentos de comunicação utilizados?
9 Produz brinde no final do ano? Já pensou em brindes com valor cultural
agregado?
9 A concorrência faz patrocínio?
9 Já pensou em diferenciar a comunicação de sua marca com a cultura?
9 Conhece Leis de Incentivo à Cultura?
9 Sabe quanto a sua empresa paga em impostos?
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127
Questões importantes para a empresa que patrocina:
9 Qual é o modelo de patrocínio adotado por sua empresa?
9 Patrocínio tradicional ou estratégico?
9 Quais os objetivos do patrocínio?
9 Como são aferidos os resultados?
9 Qual foi o balanço dos resultados?
9 O público percebe o patrocínio? Responde positivamente?
9 Será que é possível otimizar recursos?
9 A concorrência faz patrocínios em quais áreas?
9 Quais os diferenciais das suas atividades em cultura?
9 Faz Patrocínio Planejado?
2)
Definição dos objetivos, estratégias, metas culturais a serem
perseguidos pela empresa;
3) Desenvolvimento de ações e projetos culturais a serem implementados;
4) Implementação e coordenação dos projetos culturais pré-aprovados;
5) Avaliação dos projetos culturais implementados através de pesquisa e
análise de relatórios dos resultados; e
6) Readaptação dos objetivos e metas culturais.
Depois de definido o Planejamento da Política Cultural a empresa terá não
apenas a capacidade de selecionar e adequar os projetos culturais que por
ventura forem oferecidos pelos artistas, produtores e/ou agentes culturais,
como também de pró-ativamente encomendá-los dentro de suas necessidades
de comunicação.
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128
5.4. Limitações da Pesquisa e Sugestões para Futuros Estudos
Dadas as proporções do mercado cultural da cidade de São Paulo, não
foi possível entrevistar os artistas, pois ficam dispersos num cenário de
diversas correntes e manifestações culturais. Isto exigiria a escolha de uma
delas, o que fugia ao nosso objetivo quanto ao estudo das intervenções das
empresas estranhas a este mercado.
Como sugestão para pesquisas futuras, percebemos poderíamos usar a
mesma linha de estudo para outras como: esporte, ambiental e social, num
estudo que possa abordar a aplicação interdisciplinar das ciências sociais
como: sociologia, antropologia, filosofia e economia.
Assim o estudo dessa amplitude complementará o conceito de
Comunicação por Ação: objetivo de nosso próximo trabalho para o
Doutorado.
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129
“CRÉDITOS”
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