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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
Natalia Aguilar Delgado
A INOVAÇÃO SOB A PERSPECTIVA DO
DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL: OS CASOS DE UMA
COOPERATIVA DE LATICÍNIOS BRASILEIRA E DE OUTRA
FRANCESA
Porto Alegre
2007
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2
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO
PROGRAMAÇÃO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO
Natalia Aguilar Delgado
A INOVAÇÃO SOB A PERSPECTIVA DO
DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL: OS CASOS DE
UMA COOPERATIVA DE LATICÍNIOS BRASILEIRA E DE
OUTRA FRANCESA
Dissertação de Mestrado, apresentada ao
Programa de Pós-Graduação em
Administração da Universidade Federal do
Rio Grande do Sul como requisito parcial
para a obtenção do título de Mestre em
Administração.
Orientadora: Prof
a
Dr
a
Tania Nunes da Silva
Porto Alegre
2007
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3
FOLHA DE APROVAÇÃO
Título da Dissertação: A Inovação sob a Perspectiva do Desenvolvimento Sustentável: os
casos de uma Cooperativa de laticínios Brasileira e de outra Francesa
Aluna: Natalia Aguilar Delgado
Instituição: PPGA/EA/UFRGS
Área de Concentração: Gestão da Tecnologia e Produção
Turma: 2005
Conceito Final:________
Aprovado em: ____ de____________de 2007.
BANCA EXAMINADORA
__________________________________________________
Profa. Dra. Edi Madalena Fracasso – PPGA/EA/UFRGS
__________________________________________________
Prof. Dr. Eugenio Ávila Pedrozo- PPGA/EA/UFRGS e CEPAN/UFRGS
__________________________________________________
Prof. Dr. Jean Philippe Palma Révillion- ICTA/UFRGS e CEPAN/UFRGS
__________________________________________________
Orientadora- Profa. Dra. Tania Nunes da Silva- PPGA/EA/UFRGS e CEPAN/UFRGS
4
AGRADECIMENTOS
Ao começar essa jornada, ninguém conseguiria imaginar os percalços que ela teria.
Por sorte, sempre tive ao meu lado pessoas que me apoiaram e acreditaram em mim e no
meu sonho. Por isso é que não posso deixar de agradecer a cada uma dessas pessoas.
Primeiramente, um profundo agradecimento aos meus pais (Francisco e Susana),
exemplos de vida e de garra que busco seguir diariamente, e a meus irmãos (Camila e
Federico), que estão sempre perto de mim, nos piores e melhores momentos de minha vida.
Não poderia deixar de expressar minha imensa gratidão a Luciano Barin Cruz, meu
namorado, não somente pelas valiosíssimas contribuições neste trabalho, mas pela
influência positiva que gerou desde o momento em que entrou em minha vida.
Agradeço também ao apoio, em especial no último ano, de grandes amigas que
tenho e levarei sempre em meu coração, Sara Liebeld Simon e Camila Longoni Lorentz.
Não poderia deixar de agradecer às organizações participantes desse estudo, em
especial ao Sr. Rogério Sauthier (presidente da Cooperativa Santa Clara) e Sr. Henri-
Jacques Buchet (diretor do Grupo Cooperativo 3 A). Sem a colaboração dessas duas
organizações, essa pesquisa não teria sido possível.
Gostaria de agradecer à minha orientadora, Profa. Dra. Tania Nunes da Silva, pelas
contribuições dadas ao longo da pesquisa, aos demais professores da área de Gestão da
Tecnologia e Produção e aos colegas do PPGA, pelo apoio e pelo conhecimento que me
proporcionaram.
E finalmente, agradeço ao CNPq, pelo apoio financeiro à pesquisa, proporcionado
através da bolsa de estudos.
5
RESUMO
As atividades do setor agroindustrial do leite influenciam intensamente os produtores
rurais, indústrias, ONG’s, governos, comunidades e consumidores. Esse setor viabiliza
economicamente uma série de comunidades e de produtores rurais, sejam eles pequenos,
médios ou grandes, sendo responsável pela geração de empregos em diversos países em
desenvolvimento. No aspecto social, é possível citar como exemplos de efeitos desse setor,
as questões relacionadas à segurança alimentar e à segurança do alimento, pois ambas estão
ligadas à qualidade de vida da sociedade. Já com relação ao meio-ambiente, o setor
provoca diversos impactos nos diferentes elos da cadeia, principalmente em função da
grande utilização de água na produção e processamento de leite e da grande emissão de
efluentes. Sendo assim, o presente estudo teve como objetivo identificar as inovações em
cooperativas de laticínios e analisá-las tendo em vista seus possíveis impactos em cada uma
das dimensões (econômica, social e ambiental) ligadas ao desenvolvimento sustentável, no
período de 1990 a 2005. Para tanto, a pesquisa foi realizada em duas fases. Na primeira
fase, foi feita uma etapa exploratória junto a sete especialistas no setor de laticínios com o
objetivo de construir o instrumento de coleta de dados para a segunda fase da pesquisa. Na
segunda fase foram feitos dois estudos de casos em cooperativas de laticínios, sendo uma
brasileira e uma francesa. Essa fase envolveu três etapas, de forma a aplicar a técnica de
triangulação de dados: entrevistas semi-estruturadas nas duas organizações, observações
nas organizações e pesquisa documental. A análise de dados foi descritivo-interpretativa,
no sentido de identificar, descrever, classificar e analisar as inovações das cooperativas no
período pré-definido, para depois realizar análises comparativas desses resultados. Foram
identificadas um total de 16 inovações em cada uma das cooperativas. O maior número de
impactos gerados por essas inovações foi incremental, para as duas cooperativas, tendo sido
a inovação que mais provocou impactos radicais a do Leite UHT. Acredita-se que, ao longo
das análises feitas, pode-se constatar que as inovações de ambas cooperativas têm efeitos
importantes nas 3 dimensões do desenvolvimento sustentável, em especial na dimensão
econômica e social. A dimensão ambiental tem sido uma preocupação mais recente nas
cooperativas estudadas.
Palavras-chave: Desenvolvimento Sustentável, Inovação, Cooperativismo, Leite.
6
ABSTRACT
The activities of the dairy sector influencie dairy producers, industries, NGO's,
governments, communities and consumers, intensely. This sector sustains economically a
series of communities and agricultural producers, being one of the main responsible for the
generation of jobs in diverse developing countries. In the social aspect, it’s posible to tell as
examples of this sector’s effects, questions concerning to food safety and food security, for
both are related with quality of life. In the environmental aspect, the sector provokes many
impacts on the different segments of the chain, mostly because it uses a great deal of water
and it expels a lot of effluents. So, the present study had as objective to identify the
innovations in dairy cooperatives and to analyze them in view of its possible impacts in
each one of the dimensions (economic, social and environmental) of the sustainable
development. The research was carried through two phases. In the first phase, was
conducted an exploratory stage with seven specialists in the dairy sector. On the basis of the
content analysis of these interviews, it was constructed the instrument of collection of data
for the second phase of the research. In the second phase, two case studies in dairy
cooperatives, a Brazilian and a French one, had been made. This phase involved three
stages, conducted through the technique of data triangulation: interviews half-structuralized
in the two organizations, observations in the organizations and documentary research. The
data analysis was descriptive-interpretative, aiming to identify, to describe, to classify and
to analyze the innovations of the cooperatives in the defined period, later carrying out a
comparative analyses of these results. It had been identified a total of 16 innovations in
each one of the cooperatives, in the period of 1990 the 2005. The biggest number of
impacts generated for these innovations was incremental, for the two cooperatives, having
been the innovation that provoked the most radical impacts, the one of the UHT Milk.
Through all the analyses made, it can be suggested that the innovations of both
cooperatives have important effect in the 3 dimensions of the sustainable development, in
special in the economic and in the social dimension. The environmental dimension has been
a more recent concern in the studied cooperatives.
Key-words: Sustainable Development, Innovation, Cooperativisme, Dairy.
7
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Algumas interações entre as dimensões Econômica, Social e Ambiental............29
Figura 2: Utilização de recursos e impactos ambientais na cadeia do leite..........................39
Figura 3: A cadeia produtiva do leite. ..................................................................................48
Figura 4: Proposições teóricas para a análise das inovações de organizações cooperativas 71
Figura 5: Modelo de quadro de análise para as inovações ...................................................81
Figura 6: Produção de leite no Brasil em 2003. ...................................................................92
Figura 7: Recebimento de leite por empresa- RS- 2005.......................................................95
Figura 8: Gráfico das inovações da Cooperativa Santa Clara ............................................156
Figura 9: Gráfico dos efeitos das inovações da Cooperativa Santa Clara.......................... 158
Figura 10: Estrutura Societária do Grupo 3 A em 2005.....................................................186
Figura 11: Gráfico das inovações do Grupo Cooperativo 3 A ...........................................194
Figura 12: Gráfico dos efeitos das inovações do Grupo Cooperativo 3 A.........................196
Figura 13: Gráfico das inovações classificadas das cooperativas ......................................199
Figura 14: Gráfico dos efeitos das inovações das cooperativas .........................................200
8
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Operacionalizando conceitos de Desenvolvimento Sustentável .........................40
Quadro 2: Evolução dos ingredientes do leite......................................................................50
Quadro 3: Operacionalizando conceitos de Inovação ..........................................................55
Quadro 4: Operacionalizando Conceitos de Cooperativismo...............................................70
Quadro 5: Mapa dos Procedimentos Metodológicos da Pesquisa........................................82
Quadro 6: Resumo do processo de construção da pesquisa .................................................83
Quadro 7: Resumo das informações coletadas com os especialistas. ................................118
Quadro 8: Inovações identificadas na Cooperativa Santa Clara.........................................124
Quadro 9: Classificação da Inovação 1 da Cooperativa Santa Clara .................................126
Quadro 10: Classificação da Inovação 2 da Cooperativa Santa Clara ...............................128
Quadro 11: Classificação da Inovação 3 da Cooperativa Santa Clara ...............................131
Quadro 12: Classificação da Inovação 4 da Cooperativa Santa Clara ...............................132
Quadro 13: Classificação da Inovação 5 da Cooperativa Santa Clara ...............................133
Quadro 14: Classificação da Inovação 6 da Cooperativa Santa Clara ...............................135
Quadro 15: Classificação da Inovação 7 da Cooperativa Santa Clara ...............................139
Quadro 16: Classificação da Inovação 8 da Cooperativa Santa Clara ...............................140
Quadro 17: Classificação da Inovação 9 da Cooperativa Santa Clara ...............................141
Quadro 18: Classificação da Inovação 10 da Cooperativa Santa Clara .............................142
Quadro 19: Classificação da Inovação 11 da Cooperativa Santa Clara .............................143
Quadro 20: Classificação da Inovação 12 da Cooperativa Santa Clara .............................145
Quadro 21: Classificação da Inovação 13 da Cooperativa Santa Clara .............................146
Quadro 22: Classificação da Inovação 14 da Cooperativa Santa Clara .............................149
Quadro 23: Classificação da Inovação 15 da Cooperativa Santa Clara .............................150
Quadro 24: Classificação da Inovação 16 da Cooperativa Santa Clara .............................151
Quadro 25: Resumo da Classificação das Inovações da Cooperativa Santa Clara ............152
Quadro 26: Efeitos das Inovações da Cooperativa Santa Clara .........................................155
9
Quadro 27: Inovações do Grupo Cooperativo 3 A.............................................................166
Quadro 28: Classificação da Inovação 1 do Grupo Cooperativo 3 A ................................167
Quadro 29: Classificação da Inovação 2 do Grupo Cooperativo 3 A ................................168
Quadro 30: Classificação da Inovação 3 do Grupo Cooperativo 3 A ................................171
Quadro 31: Classificação da Inovação 4 do Grupo Cooperativo 3 A ................................170
Quadro 32: Classificação da Inovação 5 do Grupo Cooperativo 3 A ................................173
Quadro 33: Classificação da Inovação 6 do Grupo Cooperativo 3 A ................................174
Quadro 34: Posicionamento de cada usina da cooperativa.................................................175
Quadro 35: Classificação da Inovação 7 do Grupo Cooperativo 3 A ................................175
Quadro 36: Classificação da Inovação 8 do Grupo Cooperativo 3 A ................................176
Quadro 37: Classificação da Inovação 9 do Grupo Cooperativo 3 A ................................178
Quadro 38: Classificação da Inovação 10 do Grupo Cooperativo 3 A ..............................179
Quadro 39: Classificação da Inovação 11 do Grupo Cooperativo 3 A ..............................181
Quadro 40: Classificação da Inovação 12 do Grupo Cooperativo 3 A ..............................182
Quadro 41: Classificação da Inovação 13 do Grupo Cooperativo 3 A ..............................183
Quadro 42: Classificação da Inovação 14 do Grupo Cooperativo 3 A ..............................184
Quadro 43: Classificação da Inovação 15 do Grupo Cooperativo 3 A ..............................185
Quadro 44: Análise da Inovação 16 do Grupo Cooperativo 3 A........................................188
Quadro 45: Resumo das Análises das Inovações do Grupo Cooperativo 3 A ...................190
Quadro 46: Efeitos das inovações do Grupo Cooperativo 3 A ..........................................193
Quadro 47: Quadro comparativo entre as cooperativas......................................................198
Quadro 48: Quadro comparativo entre as inovações das cooperativas ..............................201
10
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Números do cooperativismo por ramo de atividade.............................................61
Tabela 2: A produção mundial de leite por tipo de leite .....................................................85
Tabela 3: Consumo per capta mundial de leite fluido - 2000/2005......................................85
Tabela 4: Classificação mundial dos principais países produtores de leite - 2005...............86
Tabela 5: Ranking de Produtividade em 1990 e em 2005....................................................87
Tabela 6: Rebanho de vacas leiteiras no mundo, Brasil e França ........................................87
Tabela 7: Maiores empresas de laticínios no mundo, por faturamento, em 1999. ...............88
Tabela 8: Produção de Leite, Vacas Ordenhadas e Produtividade Animal no Brasil –
1990/2005.............................................................................................................................91
Tabela 9: Brasil - Produção, importação, exportação e consumo de leite............................91
Tabela 10: Consumo brasileiro de leite pasteurizado e UHT - 1990/2004 ..........................92
Tabela 11: Ranking da principais mesorregiões produtoras de leite no Brasil / 2004 .........93
Tabela 12: Maiores empresas de laticínios brasileiras em 2004 ..........................................93
Tabela 13: Produtores e Produção nas principais Regiões Francesas ..................................98
Tabela 14: Produção e Produtividade francesa em 1983 e 2002..........................................99
Tabela 15: Maiores empresas francesas de laticínios em 2002.......................................... 100
Tabela 16: Destino da coleta de leite em 2002...................................................................102
Tabela 17: Evolução do consumo interno de 1992 a 2002................................................. 102
Tabela 18: Faturamento por tipo de produto na França em 2001.......................................103
Tabela 19: Ranking das Cooperativas de Laticínios na Europa em 2004 ..........................104
Tabela 20: Produção de queijos na Cooperativa Santa Clara.............................................126
Tabela 21: Produtividade dos produtores da Santa Clara................................................... 128
Tabela 22: Produção de iogurtes na Cooperativa Santa Clara............................................142
Tabela 23: Produção de bebidas lácteas na Cooperativa Santa Clara ................................146
Tabela 24: Faturamento em Queijos do Grupo 3A.............................................................178
Tabela 25: Matérias-primas utilizadas na fabricação industrial de sorvetes e sorbets.......185
Tabela 26: Número de associados do Grupo 3 A entre 1992 e 2006. ................................187
Tabela 27: Produção de leite do Grupo 3 A entre 1992 e 2005..........................................188
11
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO....................................................................................................................13
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA....................................................................................15
1.2 OBJETIVO GERAL...................................................................................................19
1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .....................................................................................19
1.4 JUSTIFICATIVA DO TEMA....................................................................................19
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO...............................................................................20
2. REVISÃO DA LITERATURA........................................................................................22
2.1 DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL ...............................................................22
2.1.1 Dimensões do Desenvolvimento Sustentável................................................ 27
2.1.2 Desenvolvimento Sustentável e as Organizações.......................................... 32
2.1.3 Desenvolvimento agroindustrial sustentável ................................................ 37
2.1.4 Operacionalizando conceitos......................................................................... 40
2.2 INOVAÇÃO...............................................................................................................40
2.2.1 A Inovação sob o Enfoque Tradicional......................................................... 41
2.2.2 Inovação sob o enfoque do Desenvolvimento Sustentável............................ 43
2.2.3 Inovação no sistema agroalimentar .............................................................. 45
2.2.4 Tipos de Classificações de Inovação.............................................................. 50
2.2.5 Operacionalizando conceitos......................................................................... 53
2.3 COOPERATIVISMO.................................................................................................55
2.3.1 Órgãos Representativos................................................................................. 59
2.3.2 Cooperativismo e Desenvolvimento Sustentável .......................................... 63
2.3.3 Gestão, Estratégia e Inovação em Cooperativas........................................... 65
2.3.4 Operacionalizando conceitos......................................................................... 70
2.4 CONSOLIDAÇÃO DA REVISÃO DE LITERATURA...........................................70
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .....................................................................72
3.1 TIPO DE PESQUISA.................................................................................................72
3.2 FASES DA PESQUISA .............................................................................................73
3.2.1 Fase I- Construção do Instrumento de Coleta de Dados.............................. 73
3.2.1.1 Coleta de Dados da Fase I ............................................................................74
3.2.1.2 Análise de Dados da Fase I...........................................................................75
3.2.2 Fase II- Realização dos Estudos de Caso ...................................................... 76
3.2.2.1 Coleta de Dados da Fase II...........................................................................77
3.2.2.2 Análise de Dados da Fase II .........................................................................80
12
4. ANÁLISES DE RESULTADOS......................................................................................84
4.1 CENÁRIO DO SETOR DE LATICÍNIOS ................................................................84
4.1.1 Setor de Laticínios no Mundo ....................................................................... 84
4.1.2 Setor de Laticínios no Brasil ......................................................................... 89
4.1.3 Setor de Laticínios na França ....................................................................... 95
4.2 RESULTADO DAS ENTREVISTAS COM OS ESPECIALISTAS ......................105
4.3 ESTUDOS DE CASO ..............................................................................................119
4.3.1 Cooperativa Santa Clara Ltda.................................................................... 119
4.3.1.1 Histórico e Dados Gerais da Cooperativa...................................................119
4.3.1.2 Unidades Industriais ...................................................................................121
4.3.1.3 Unidades Comerciais..................................................................................123
4.3.1.4 Identificação e classificação das inovações da Cooperativa Santa Clara...124
4.2.1.5 Análise Global das Inovações da Cooperativa Santa Clara........................156
4.3.2 Grupo Cooperativo 3 A ............................................................................... 159
4.3.2.1 Histórico e Dados Gerais da Cooperativa...................................................160
4.3.2.2 Unidades Industriais ...................................................................................163
4.3.2.3 Identificação e classificação das inovações do Grupo Cooperativo 3 A....166
4.3.2.4 Análise Global das Inovações do Grupo Cooperativo 3 A.........................194
4.4 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS........................................................................198
CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................................203
REFERÊNCIAS .................................................................................................................209
APÊNDICE A ....................................................................................................................219
APÊNDICE B.....................................................................................................................220
APÊNDICE C.....................................................................................................................222
APÊNDICE D ....................................................................................................................224
ANEXO A ..........................................................................................................................230
13
INTRODUÇÃO
Mesmo não existindo ainda uma definição clara e inquestionável do que seria o
“desenvolvimento sustentável”, é possível perceber que essa discussão emerge cada vez
mais nos discursos políticos e das organizações como um todo. Tendo o planeta
demonstrado sinais claros de seu desgaste (poluição, erosão dos solos, efeito estufa e outros
desastres “naturais”), nos últimos quarenta anos parece que se atentou mais para questões
ambientais. Em especial, com relação ao aquecimento global, o qual tem ficado cada vez
mais evidente nas diversas regiões do planeta. Além disso, esse debate se ampliou para
preocupações de cunho social, uma vez que até mesmo em países chamados
“desenvolvidos”, percebe-se a explosão de uma série de problemas sociais (altas taxas de
mortalidade entre crianças e jovens, violência urbana e rural, analfabetismo, exclusão
social, êxodo rural e miséria generalizada).
Quase vinte anos depois da definição fornecida pelo Relatório Brundtland
(WCED,1987, p.43), que preza a satisfação das necessidades das gerações presentes sem
comprometer as possibilidades das gerações futuras, ainda se encontram muitas
dificuldades em colocar esse conceito em prática. Primeiramente, está a discussão do que
seria “desenvolvimento”. Na visão de alguns, esse seria um processo que levaria do
atrasado ao moderno, considerando indispensável a exclusão dos agentes mais fracos, com
o intuito de que os mais dinâmicos possam se desenvolver em boas condições. Essa
premissa estaria no cerne da concepção de “competitividade”. Da forma em que ela vem se
dando atualmente, essa dinâmica acaba por reduzir a oportunidade de inserção de alguns
grupos que não possuem as capacidades requeridas para um mercado globalizado, tais
como recursos financeiros e competências tecnológicas e de gestão. Por vezes, a constante
exigência do mercado por inovações acaba se tornando vetor de exclusão social. Para
outros, o desenvolvimento deveria incluir, e não excluir. Isso poderia se dar de forma mais
colaborativa, cooperativa, buscando um equilíbrio entre as necessidades individuais e
14
coletivas. Assim sendo, existe um grande desafio no sentido de se buscar formas de
desenvolver inovações que, ao mesmo tempo, alavanquem a sustentabilidade econômica,
social e ambiental das comunidades, considerando seus valores e necessidades.
Em segundo lugar, está a discussão sobre o que seria “sustentabilidade”. Para
alguns, esse conceito está ligado a um viés estritamente econômico. Para outros,
sustentabilidade seria sinônimo de preocupação com práticas ambientalmente corretas. No
entanto, atualmente esse conceito busca conectar essas duas dimensões com uma
preocupação social. E aí nasce um grande paradoxo para algumas pessoas e organizações:
como ter práticas sustentáveis econômica, ambiental e socialmente, de forma a que
nenhuma dimensão seja subjugada a outra? Nem sempre esses três aspectos têm relação
positiva, ou seja, em alguns momentos para se aumentar o resultado de algum deles, é
necessário diminuir a de outro. Na realidade, é possível dizer que, no curto prazo, muita
vezes, eles poderiam ser vistos até mesmo como antagônicos.
E como a inovação entra nessa discussão? A partir da I Revolução Industrial e com
as grandes inovações datadas daquela época iniciou-se um discurso pró-inovativo por parte
da academia, dos governos e das organizações. Nesse discurso, a inovação tinha um papel
importante para a competitividade econômica das nações e das organizações, não existindo
ainda uma preocupação com os possíveis impactos que ela poderia ter em outras
dimensões. A inovação era vista como o cerne da atividade industrial e era concebida sob
uma lógica estritamente econômica, de lucratividade no curto prazo.
Com os problemas sociais e ambientais percebidos nos últimos anos, a visão da
inovação e da tecnologia passou a ser bastante negativa para alguns. Aqueles que perderam
seus empregos no processo de intensificação da automação no campo e na cidade, que
viram os impactos de algumas indústrias nos rios, solos e florestas das atividades e que
perceberam que o planeta caminha em direção a sua destruição, passaram a fazer um
discurso contra a tecnologia (sendo esta muitas vezes percebida como um sinônimo de
inovação, embora não necessariamente a inovação se dê por meio da adoção de novas
tecnologias, mas também por mudanças na estrutura social das organizações). Nessa visão,
acredita-se que o homem seja incapaz de usar os recursos naturais de forma sábia e ética.
15
No entanto, nos últimos anos, vem surgindo uma visão mais conciliatória e
ampliada sobre a contribuição da inovação para a sustentabilidade. Dentro dessa
perspectiva, a inovação é vista como peça-chave para a real consecução do
desenvolvimento sustentável. Nesse sentido, acredita-se que as organizações têm um papel
imprescindível pois elas têm capacidade financeira e tecnológica para liderar uma trajetória
que leve em conta o paradigma da sustentabilidade, desde que respaldadas por políticas
governamentais adequadas e por stakeholders, de forma geral, mais conscientes e
engajados com essa preocupação.
No setor agroindustrial
1
esta discussão se torna bastante evidente. Por utilizar com
muita intensidade os recursos naturais do planeta, sejam eles renováveis ou escassos, e ter
um importante papel na economia mundial e na qualidade de vida das pessoas, é impossível
olhar esse setor sob um prisma estritamente econômico. Então, não seria necessário ampliar
esse olhar, incorporando as demais dimensões da sustentabilidade?
Percebe-se, ainda, uma inadequada remuneração de muitos agentes produtivos no
setor (principalmente do produtor rural), sendo, portanto, desejável a busca por um
equilíbrio. O desenvolvimento capitalista atual, por vezes, desestrutura as economias locais
e regionais, e é concentrador de capital. Um possível elemento impulsionador para a
organização do setor poderia ser as cooperativas e outras formas associativistas, pois, em
razão da exigência de serem organizações eficientes e ao mesmo tempo com um viés social,
estas teriam condições de contribuir para o desenvolvimento econômico e social de seus
associados e das comunidades locais. Ao mesmo tempo em que podem promover melhor a
qualidade de vida de seus associados e a distribuição regional de renda, podem, ainda, ter
um importante papel na promoção da preservação do meio ambiente.
Tendo em vista essa discussão inicial sobre desenvolvimento sustentável, inovação
e cooperativismo o item a seguir apresenta o problema de pesquisa dessa dissertação.
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA
1
Considera-se setor agroindustrial as “unidades empresariais onde ocorrem as etapas de beneficiamento,
processamento e transformação de produtos agropecuários in natura até a embalagem, prontos para a
comercialização” (ARAÚJO, 2003, p. 91).
16
Dentro desse amplo contexto mencionado anteriormente, encontra-se o setor
agroindustrial do leite. As atividades desse setor influenciam intensamente a sociedade
(produtores rurais, indústrias, ONG’s, governos, comunidades e consumidores). Esse setor
viabiliza economicamente uma série de comunidades e de produtores rurais, sejam eles
pequenos, médios ou grandes. Além de ser um alimento nutritivo e consumido por um
grande número de pessoas, cerca de 10% da população mundial vive da atividade leiteira,
sendo uma das principais atividades responsáveis pela geração de empregos em diversos
países em desenvolvimento (LÁCTEA BRASIL, 2006).
Tomando em conta o aspecto econômico, assim como no setor agroindustrial como
um todo, verificam-se nesse setor disparidades na distribuição de renda ao longo da cadeia
com o aumento da participação do elo de distribuição, dominado por grandes
multinacionais em grande parte do mundo. Sendo assim, o elo da produção fica cada vez
mais prejudicado e se inviabiliza a participação de unidades produtivas de menor porte
nesse mercado. Esse movimento, além de ter impacto econômico, acaba por tornar-se
também um impacto social. Isto conduz a um primeiro questionamento: Será que não
existiriam formas de ao menos diminuir essas disparidades, contribuindo para a
sustentabilidade de todos os elos da cadeia?
No aspecto social, é possível citar como exemplos de efeitos desse setor, as
questões relacionadas à segurança alimentar e à segurança do alimento, pois ambas estão
ligadas à qualidade de vida da sociedade. A primeira se refere a “uma situação na qual
todas as pessoas, durante todo o tempo, possuam acesso físico, social e econômico a uma
alimentação suficiente, segura e nutritiva, que atenda a suas necessidades dietárias e
preferências alimentares para uma vida ativa e saudável”, como é definido pela
Organização das Nações Unidas para Agricultura e Alimentação. Nesse sentido, a busca
por melhorias na produtividade dos animais (produzir mais com menos) e da indústria seria
essencial, além da disponibilização de um melhor acesso das populações carentes a esse
alimento. A segunda seria a garantia do consumidor adquirir um alimento com atributos de
qualidade que sejam de seu interesse, entre os quais se destacam os atributos ligados à
saúde. Isso tem sido impulsionado, de forma geral, pela instituição de legislações cada vez
17
mais restritivas (no caso do Brasil, pela Instrução Normativa 51
2
, de 2002, e na França pela
Normativa Européia 92/46/CEE
3
, de 1992). Logo, inovações que permitam melhorias em
termos de qualidade (tanto sanitária quanto nutricional), tornam-se imprescindíveis.
Por outro lado, verificam-se, também, impactos relevantes desse setor no meio
ambiente, nos diferentes elos da cadeia. No elo da produção rural, destacam-se os
problemas envolvendo a utilização de água, recurso cada vez mais escasso, e a própria
criação de gado e de pastagens, que por vezes exige o desmatamento de vegetação nativa.
Existe ainda o grande impacto do gás metano produzido pelas vacas, o qual tem
participação importante no aquecimento global. Além disso, existe uma dificuldade no
manejo do esterco o qual, em grandes quantidades, pode se tornar tóxico ao solo e aos rios.
Na Europa, esta é uma questão que está se tornando cada vez mais séria, até pelo estímulo
ao aumento de produtividade dos animais e a intensificação da produção em áreas cada vez
menores. Isso provoca uma sobre-produção de esterco que não consegue ser facilmente
absorvida pela unidade produtiva. Isto conduz a um segundo questionamento:Será que
esses impactos ambientais devem ser desconsiderados em função de um aumento de
produtividade?
Já no elo de processamento industrial do leite, os impactos também envolvem a
água, muito utilizada na limpeza de equipamentos e no próprio processo de fabricação.
Além disso, as sobras do processo de fabricação (o próprio leite, seu soro ou restos de
gordura animal), podem ter efeitos negativos no solo e nos rios se dispostos no ambiente
sem prévio tratamento. Sendo assim, o tratamento de efluentes nessa indústria é
imprescindível. Atualmente, já existem algumas inovações que buscam diminuir a
utilização de água no processo de fabricação do leite e outras que buscam aproveitar os
subprodutos do processamento do leite como ingredientes de novos produtos.
Existe também uma discussão que envolve o elo de distribuição e de consumo dos
produtos lácteos. São os resíduos pós-consumo, ou seja, as embalagens. Na busca por mais
comodidade e menos perecibilidade dos produtos, exigências advindas principalmente da
2
Disponível em: http://extranet.agricultura.gov.br/sislegis-
consulta/consultarLegislacao.do?operacao=visualizar&id=8932 . Acessado em: 15/10/2006.
3
Disponível em: http://europa.eu.int/comm/food/food/biosafety/salmonella/mr03_fr.pdf. Acessado em:
15/10/2006.
18
distribuição e do consumidor, as indústrias adotaram tecnologias acopladas a embalagens
que têm custos muito altos para a reciclagem. Em geral, os custos para se reciclar essas
embalagens, muitas vezes, são maiores do que a fabricação de uma nova. No entanto, é
possível constatar que muito do que tem sido feito são reações a legislações ambientais
mais restritivas. Isto conduz a um terceiro questionamento: Será que não poderiam ser
tomadas medidas mais pró-ativas?
Logo, percebe-se que para alcançar níveis de produtividade e de qualidade do
alimento desejáveis por todos, impactando o mínimo possível o meio-ambiente e tendo
maior eqüidade na distribuição de rendimentos ao longo da cadeia, são constantemente
necessárias inovações, sejam elas de processo, produto ou gestão. Sendo assim, outros
questionamentos emergem, como: será que a implementação de inovações nesse setor não
teria que ser vista sob um espectro ampliado, não somente econômico e tecnológico, mas
também social e ambiental, uma vez que esse setor influencia e é influenciado pelas três
dimensões citadas?
Tendo o setor passado por uma série de mudanças nos últimos anos (globalização
dos mercados, acirramento da concorrência com grandes multinacionais e ampliação de
acesso a produtos e tecnologias mais sofisticados), a capacidade de sobrevivência das
empresas e cooperativas. Dessa forma, a adequação a esse novo ambiente se torna cada vez
mais difícil, principalmente por restrições ligadas à falta de uma gestão eficiente e de aporte
de capital. Todos esses movimentos se refletem na gestão das organizações e as impelem a
buscar inovações as quais, de alguma forma, estão relacionadas com as dimensões do
paradigma da sustentabilidade. Igualmente, pode-se dizer que essas inovações poderiam
contribuir para a sobrevivência das organizações, uma vez que elas poderiam trazer
alternativas positivas para superar suas limitações, de forma a responder às demandas do
mercado e da sociedade.
Sendo assim, os diversos questionamentos explicitados conduzem à seguinte
questão de pesquisa vinculada a esse problema: Como as inovações nas cooperativas de
laticínios estão relacionadas com cada uma das dimensões (econômica, social e
ambiental) ligadas ao desenvolvimento sustentável?
19
1.2 OBJETIVO GERAL
Identificar as inovações em cooperativas de laticínios e analisá-las tendo em vista
seus possíveis impactos em cada uma das dimensões (econômica, social e ambiental)
ligadas ao desenvolvimento sustentável.
1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Identificar as grandes transformações que ocorreram na produção, processamento,
distribuição e consumo de laticínios nos últimos 15 anos;
• Identificar e classificar as principais inovações implementadas nas cooperativas de
laticínios estudadas (uma brasileira e uma francesa), nesse período;
• Analisar e comparar os efeitos dessas inovações em cada uma das dimensões
(econômica, social e ambiental) ligadas ao desenvolvimento sustentável.
1.4 JUSTIFICATIVA DO TEMA
A importância da agroindústria de leite no cenário mundial, tanto no plano
econômico como no ambiental e no social, considerando-se a mesma como vetor de
sustentabilidade de muitos pequenos produtores rurais e comunidades locais, foi a principal
constatação que levou à realização desse trabalho. Além disso, o leite e seus derivados têm
relevância em termos mundiais, por ser um produto básico na dieta de diversas sociedades e
por ter repercussões importantes na saúde humana.
A justificativa desse trabalho, em termos acadêmicos, se dá em função da baixa
ênfase dada ao estudo da interface do desenvolvimento sustentável e inovação, embora seja
crescente a discussão da necessidade da mudança para um paradigma mais sustentável. A
relevância desse estudo está na contribuição analítica, a partir das abordagens discutidas na
revisão de literatura para o entendimento da importância de um olhar ampliado, que
20
considere tanto os efeitos econômicos, quanto os efeitos impactos ambientais e sociais da
implementação de inovações.
Com relação à relevância para as organizações, destaca-se que as cooperativas, por
já terem incorporado em sua estratégia e em seus valores uma preocupação com a dimensão
social além da econômica (mais especificamente com a sustentabilidade de seus associados
e das comunidades onde estão inseridas), seriam organizações que teoricamente tenderiam
a se identificar mais rapidamente com as premissas do paradigma da sustentabilidade.
Logo, torna-se relevante o estudo de inovações implementadas nessas organizações na
busca de sua sobrevivência, dos seus associados e da comunidade. Especificamente no setor
do leite, o movimento cooperativista tem uma participação de destaque, embora esta venha
decrescendo nos últimos anos em alguns países, como o Brasil e a França.
De forma mais ampla, a contribuição deste trabalho para a sociedade, está na
importância de se estudar os efeitos das atividades de organizações as quais, além de ter um
grande papel em termos econômicos, fabricam produtos que podem ter repercussões
importantes na saúde humana e no meio ambiente.
Além disso, conforme será descrito no item que apresenta o cenário (item 4.1), esse
setor sofreu grandes transformações nos anos 1990, ocasionadas pela globalização dos
mercados e pela adoção de novas tecnologias, tornando-se interessante um estudo a partir
desse marco histórico.
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO
Este trabalho é composto por cinco capítulos. No primeiro capítulo foi apresentada
a introdução, constituída do problema de pesquisa, dos objetivos gerais e específicos, além
da justificativa do tema.
No segundo capítulo, será feita a revisão da literatura das seguintes temáticas:
desenvolvimento sustentável, inovação e cooperativismo. No item desenvolvimento
sustentável, serão abordadas suas definições e premissas, além de seu papel para as
organizações e aspectos ligados ao desenvolvimento agroindustrial. No que tange a
inovação, serão discutidas suas definições sob o enfoque mais tradicional e sob o enfoque
21
da sustentabilidade, uma tipologia de inovações e alguns aspectos relacionados ao sistema
agroalimentar do leite. Com relação ao cooperativismo, destacam-se o seu histórico e a sua
doutrina, a sua relação com o desenvolvimento sustentável e os aspectos ligados à gestão e
a inovação.
No terceiro capítulo, são descritos os procedimentos metodológicos utilizados,
apresentando as duas fases que compõe a pesquisa e os procedimentos para coleta e análise
dos dados em cada uma delas.
A seguir, no quarto capítulo, apresenta-se o cenário do setor, primeiramente em
termos mundiais, para depois apresentar o cenário brasileiro e francês (onde estão inseridas
as organizações estudadas). Posteriormente, são apresentados os resultados das entrevistas
com os especialistas e as análises feitas a partir dos estudos de caso realizados. Na última
subseção desse capítulo, consta a discussão dos resultados, feitas com base na comparação
dos dois casos estudados.
Nas considerações finais, têm-se as principais contribuições da pesquisa, as suas
limitações e as sugestões para trabalhos futuros. Por fim, têm-se as referências e os
apêndices e anexos deste trabalho.
22
2. REVISÃO DA LITERATURA
Com a finalidade de atender os objetivos propostos neste trabalho, será feita uma
revisão da literatura sobre as temáticas do desenvolvimento sustentável, da inovação e do
cooperativismo. Ressalta-se que não se pretende esgotar as contribuições que já foram
dadas para estas temáticas, haja visto a diversidade de publicações ligadas à cada uma
delas. No entanto, procurar-se-á explicitar algumas das contribuições que são referência na
discussão destes temas, assim como, aquelas contribuições que servem de base para as
análises posteriores.
2.1 DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL
A Revolução Industrial, ocorrida no século XIX, alimentou o surgimento do
capitalismo moderno e com ele o crescimento exponencial da produtividade das fábricas e,
portanto, da exploração intensa dos recursos naturais. Deu-se início a um processo de
desenvolvimento econômico desregrado, sem a preocupação com a finitude dos recursos do
planeta e dos impactos negativos dos resíduos dessas fábricas. Com isso, a natureza passou
a demonstrar sinais de seu desgaste e uma série de problemas passou a assolar o mundo,
tais como: poluição dos rios, mares e ar, desgaste dos solos, buraco na camada de ozônio,
efeito estufa, entre outros. Além desses impactos ambientais, percebem-se também
crescentes problemas sociais, advindos dessa lógica de “desenvolvimento” – exclusão
social, educação e serviços de saúde públicos precários, crescimento populacional
exorbitante, concentração de renda, e taxas de desemprego elevadas em muitos países do
mundo.
Martinet e Reynaud (2004) afirmam que o ser humano é um elemento dentro de um
ecossistema e que, portanto, é influenciado e influencia direta e indiretamente o meio
23
ambiente. Os autores lembram que a Terra, com aproximadamente 6 bilhões de habitantes,
não tem condições de proporcionar para todos estes indivíduos o padrão de vida dos
ocidentais dos países mais desenvolvidos. Eles alertam que se todos os 6 bilhões de
habitantes buscassem ascender a este padrão de vida, somente 700 milhões conseguiriam
ser satisfeitos.
Aktouf (2004, p.39) alerta para os efeitos do pensamento econômico dominante e da
“onda neoliberal e gerencial que pretende que a salvação só pode vir da perseguição, por
parte de cada um, do enriquecimento infinito nessa arena que é o mercado auto-regulado,
onde ocorre uma luta sem piedade de todos contra todos”. O autor afirma que as
desigualdades em termos de distribuição de renda, entre as populações dos países do Norte
e os países do Sul, têm crescido exponencialmente, ocasionando profundas diferenças nos
padrões de vida das populações desses países.
A Conferência de Estocolmo, em 1972, que gerou o relatório “Our Common
Future” (mais conhecido como o Relatório Brundtland), a Rio-92 e a construção da Agenda
21 foram marcos importantes para a conscientização ambiental. Com isso, nas últimas
décadas tem-se presenciado uma crescente inquietação por parte de ONG's, governos e
sociedade, resultante de pesquisas sobre os impactos das ações humanas no equilíbrio
natural do planeta e possíveis conseqüências desses atos para a própria humanidade.
Nesse sentido, Milanez (2003) constata que mais de dez anos depois da Rio 92,
ainda se encontram os mesmos problemas e dificuldades, onde alguns países não aceitam
compromissos claros sobre substituição de combustíveis fosseis, diminuição de
crescimento, aumento no financiamento dos países pobres, reconhecimento de seus direitos
sobre a sua biodiversidade. Sendo assim, o mesmo autor sugere que existem dois caminhos
para a implantação do desenvolvimento sustentável: o caminho atual, apregoado pela
maioria dos países ricos, e um caminho alternativo, que começa a surgir de formas
diferentes no seio das comunidades:
O primeiro está preocupado com a manutenção das relações de poder
atuais e lida mais com a aparência do que com o conteúdo das mudanças.
Utiliza-se de mudanças na forma de produzir, mas não questiona os
produtos senão como “evoluí-los”. (...) Este caminho, o da mitigação dos
impactos, é o que nos mantém por mais tempo negando as evidências e
rumando à destruição. Ele não melhora a qualidade de vida, diminui sua
perda. (...) O segundo é o caminho da mudança paradigmática. É provável
24
que ela aconteça de qualquer forma, seja pela conscientização suave ou
pela catástrofe. Neste caminho não há soluções universais senão a busca
pela diversidade de soluções que coexistem. Todas as tecnologias que
hoje servem para maquiar a questão ambiental podem ser muito úteis
neste caminho. A diferença é que será necessário rediscutir, em primeiro
lugar, os nossos valores e costumes. Somente através disto podemos
discutir como refazer nossa sociedade em direção à sustentabilidade, com
suas diversas facetas: a inclusão total, a cooperação, a competição
geradora, a diversidade/complementaridade, a flexibilidade, a
interdependência e conservação de matéria/energia. (...) É interessante
observar que a busca de sustentabilidade, ao mesmo tempo em que pode
unir mais do que nunca o planeta num projeto comum, nos leva
obrigatoriamente à ruptura das relações de exploração tanto entre os
paises como entre as pessoas. (MILANEZ, 2003, p. 83)
Para Sen (2000, p.18), o desenvolvimento requer que se removam as principais
fontes de privação de liberdade: pobreza e tirania, carência de oportunidades econômicas e
destituição social sistemática, negligência dos serviços públicos e intolerância ou
interferência excessiva de Estados repressivos. Essa noção de desenvolvimento está
bastante alinhada com o conceito de desenvolvimento sustentável definido pela “World
Comission on Enviroment and Development” (“Comissão Mundial para o Meio Ambiente
e Desenvolvimento”, em português), no relatório Brundtland (WCED, 1987, p. 43): “O
conjunto de ações que promove a satisfação das necessidades das gerações presentes sem
comprometer as possibilidades das gerações futuras”. Sachs (2002, p. 67) corrobora com
essa visão ao afirmar que “estamos na fronteira de um duplo imperativo ético: a
solidariedade sincrônica com a geração atual e a solidariedade diacrônica com as gerações
futuras”.
Porém, sobre a definição do Relatório Brundtland, Giddens (1999) ressalta que
“uma vez que não sabemos quais serão as necessidades das futuras gerações, ou de que
modo a utilização dos recursos será afetada pela mudança tecnológica, essa noção de
desenvolvimento sustentável não permite precisão”. Portanto, acrescenta o autor, esta é
“mais um princípio norteador do que uma fórmula precisa”.
Nessa mesma linha, Starik e Rands (1995) advertem que a definição do Relatório
Brundtland é problemática, pois ela pode ser vista como: a) antropocêntrica; b) indefinida
no que seriam as “necessidades” e de quem seriam essas necessidades; c) omissa nas
mudanças de tecnologia, distribuição de recursos e qualidade; e d) não é clara quanto aos
custos, benefícios e estratégias de transferências e sacrifícios inter-geracionais. Os autores
25
ainda acrescentam que um mundo ecologicamente sustentável requer sociedades, culturas,
políticas, sistemas econômicos e indivíduos ecologicamente sustentáveis.
Já Gladwin, Kennelly e Krause (1995) sugerem que o desenvolvimento sustentável
é um processo para alcançar o desenvolvimento humano, ampliando a variedade das
escolhas das pessoas, de uma maneira inclusiva, conectada, eqüitativa, prudente e segura. A
conectividade aumenta a interdependência ecológica, social e econômica. A eqüidade
sugere justiça inter-geracional, intra-geracional e interespécies. A prudência conota deveres
de cuidado e prevenção: tecnológica, cientifica e politicamente. A segurança demanda a
garantia contra ameaças crônicas e a proteção contra uma ruptura nociva.
Assim como é citado por Bursztyn (2001), é importante considerar também que não
apenas os modos de produção sejam devidamente revistos diante da consciência da crise
ambiental, pois as atitudes da sociedade frente à produção devem mudar. Gendron (2005)
também acredita que deve haver uma verdadeira mudança de perspectiva e de valores. Pois,
por um lado a atividade econômica deve respeitar os limites da biosfera. Mas por outro
lado, a divisão de riquezas não pode acontecer sem haver uma dinâmica de crescimento.
Sendo assim, a autora propõe que o progresso pode vir não apenas de uma intensificação da
industrialização. Seria preciso pensar em novas formas de economia que exijam menos
intensidade na utilização dos recursos naturais. Portanto, esse seria um projeto de mudança
da sociedade como um todo.
Gladwin, Kennelly e Krause (1995) trazem uma classificação de três paradigmas
que examinam a relação homem/natureza: Paradigma Tecnocêntrico, Paradigma
Ecocêntrico e “Sustaincentric Paradigm”. O primeiro paradigma é o dominante e suporta a
idéia de que a Terra é inerte e passiva, podendo ser, portanto, legitimamente explorada. A
ética é antropocêntrica, egoísta e utilitarista, porque os seres humanos contemporâneos são
os que importam mais. Todos os problemas podem ser resolvidos por meio da tecnologia.
O segundo paradigma promove uma visão da biosfera e da sociedade, baseadas nos
princípios ecológicos do holismo, do equilíbrio da natureza, da diversidade, dos limites
finitos, e das mudanças dinâmicas. A natureza é frágil e vulnerável e por isso, nessa
perspectiva, há uma visão pessimista da tecnologia, pois não se acredita que o ser humano
tenha capacidade de usá-la sabiamente. A terceira vertente, também defendida pelos
26
autores, é chamada de “Sustaincentric Paradigm”. Segundo os autores, esta perspectiva
incorporaria uma noção conciliatória e ampliada para as diversas dimensões que fazem
parte da noção de sustentabilidade. Aceita-se que o ecossistema global é finito, vulnerável à
interferência humana e limitado à sua capacidade regenerativa. Basicamente, esta
perspectiva busca avaliar o impacto ecológico, social e econômico de novas tecnologias
antes que elas sejam introduzidas, no sentido de minimizar os efeitos adversos das mesmas.
Outros dois autores, Egri e Pinfield (1999), também fazem uma classificação similar
a essas três vertentes, porém com nomenclatura diferente: Paradigma Social Dominante,
Perspectiva do Ambientalismo Radical e Perspectiva do Ambientalismo Renovado. A
terceira vertente seria a mais alinhada ao conceito de desenvolvimento sustentável e suas
origens remontam ao século XIX, quando das primeiras críticas aos efeitos da
industrialização. Nesta perspectiva, a tecnologia é considerada o veículo para o progresso
científico e econômico, bem como o meio para detectar e gerenciar os riscos ambientais
que ameaçam a sobrevivência humana e o seu bem-estar. Neste sentido, existe um foco no
uso eficiente dos recursos naturais e na minimização dos efeitos econômicos da poluição.
Segundo os autores, o objetivo do desenvolvimento sustentável está em uma reconciliação
entre o crescimento econômico e a proteção ambiental, tanto nos níveis local, nacional e
global.
No mesmo sentido, o Relatório Brundtland (WCED, 1987, p.4) propõe que a
“mola” do crescimento econômico é a nova tecnologia, e enquanto essa tecnologia oferece
o potencial para diminuir o perigoso e rápido consumo de recursos finitos, isso também
envolve altos riscos, incluindo novas formas de poluição. Logo, como menciona Bursztyn
(2001), é importante o estabelecimento de um pacto ético, onde a produção de
conhecimentos e de tecnologias deixe de se orientar principalmente pela razão instrumental
e pela lógica do mercado, para se preocupar, acima de tudo, com o bem-estar e a
perenidade da vida.
Para Sachs (2002, p. 32), a conservação e o aproveitamento racional da natureza
podem e devem andar juntos. Dessa forma, o autor coloca uma série de questionamentos:
Como conservar escolhendo estratégias corretas de desenvolvimento em
vez de simplesmente multiplicarem-se reservas supostamente invioláveis?
Como planejar a sustentabilidade múltipla da Terra e dos recursos
renováveis? Como desenhar uma estratégia diversificada da ocupação da
27
Terra, na qual as reservas restritas e as reservas da biosfera tenham seu
lugar nas normas estabelecidas para o território a ser utilizado para usos
produtivos? O uso produtivo não necessariamente precisa prejudicar o
meio ambiente ou destruir a diversidade, se tivermos consciência de que
todas as nossas atividades econômicas estão solidamente fincadas no
ambiente natural.
Partindo dessas idéias iniciais sobre desenvolvimento sustentável, a seguir são
apresentadas as propostas de alguns autores sobre quais seriam as dimensões de análise que
comporiam essa perspectiva.
2.1.1 Dimensões do Desenvolvimento Sustentável
Sachs (2002, p.71) alerta que “muitas vezes esse termo (desenvolvimento
sustentável) é utilizado para expressar apenas sustentabilidade ambiental”. Em outros
momentos, percebe-se a confusão do termo sustentabilidade com viabilidade econômica.
No entanto, o autor destaca que existem outras dimensões a serem consideradas. Abaixo,
são relacionados os oito critérios de sustentabilidade definidos por esse autor:
a) Social: alcance de um patamar razoável de homogeneidade social, distribuição de
renda justa, emprego pleno e/ou autônomo com qualidade de vida decente,
igualdade no acesso aos recursos e serviços sociais;
b) Cultural: mudanças no interior da continuidade (equilíbrio entre respeito à tradição
e inovação), capacidade de autonomia para elaboração de um projeto nacional
integrado e endógeno (em oposição às cópias servis dos modelos alienígenas),
autoconfiança combinada com abertura para o mundo;
c) Ecológico: preservação do potencial do capital natureza na sua produção de
recursos renováveis, limitar o uso dos recursos não-renováveis;
d) Ambiental: respeitar e realçar a capacidade de autodepuração dos ecossistemas
naturais;
e) Territorial: configurações urbanas e rurais balanceadas (eliminação das inclinações
urbanas nas alocações do investimento público), melhoria do ambiente urbano,
superação das disparidades inter-regionais, estratégias de desenvolvimento
28
ambientalmente seguras para áreas ecologicamente frágeis (conservação da
biodiversidade pelo ecodesenvolvimento);
f) Econômico: desenvolvimento econômico intersetorial equilibrado, segurança
alimentar, capacidade de modernização contínua dos instrumentos de produção,
razoável nível de autonomia na pesquisa científica e tecnológica, inserção soberana
na economia internacional;
g) Político (nacional): democracia definida em termos de apropriação universal dos
direitos humanos, desenvolvimento da capacidade do Estado para implementar o
projeto nacional, em parceria com todos os empreendedores; um nível de coesão
social;
h) Político (internacional): eficácia do sistema de prevenção de guerras da ONU, na
garantia da paz e na produção da cooperação internacional, um pacote Norte-Sul de
co-desenvolvimento, baseado no princípio de igualdade (regras do jogo e
compartilhamento da responsabilidade de favorecimento do parceiro mais fraco),
controle institucional efetivo do sistema internacional financeiro e de negócios,
controle institucional efetivo da aplicação do Princípio da Precaução na gestão do
meio ambiente e dos recursos naturais, prevenção das mudanças globais negativas,
proteção da diversidade biológica (e cultural), e gestão do patrimônio global, como
herança comum da humanidade, sistema efetivo de cooperação científica e
tecnológica internacional e eliminação parcial do caráter de commodity da ciência e
tecnologia, também como propriedade da herança comum da humanidade.
Já a OCDE- Organisation de Coopération et de Développement Économiques
(2001), considera apenas três dimensões: a social, a ambiental e a econômica. A figura 1
mostra algumas relações entre essas três dimensões do desenvolvimento sustentável.
29
Figura 1: Algumas interações entre as dimensões Econômica, Social e Ambiental
Fonte: Traduzido pela autora de OCDE (2001, p. 37).
A seguir, são descritas as interações das dimensões de acordo com as direções
apontadas na figura 1:
a) Interação 1: os recursos naturais e os custos econômicos da proteção do
meio-ambiente;
b) Interação 2: as pressões exercidas pelas atividades produtivas nos recursos
naturais, investimento na proteção do meio ambiente, direitos de
propriedade sobre os recursos naturais;
c) Interação 3: Importância do meio-ambiente para o bem-estar do indivíduo,
riscos para a saúde e a segurança em função da degradação do meio-
ambiente;
d) Interação 4: pressões exercidas pelo modo de consumo dos recursos
naturais, consciência dos cidadãos sobre problemas ambientais;
e) Interação 5: Possibilidade de emprego e melhor qualidade de vida,
Redistribuição de renda, financiamento de programas de seguridade social,
pressões sobre os sistemas sociais e culturais;
Dimensão
Social
Dimensão
Econômica
Dimensão
Ambiental
1
2
3
4
5
6
30
f) Interação 6: Volume e qualidade da mão-de-obra, importância das
regulamentações sociais para o funcionamento dos mercados.
Outro conjunto de premissas para o desenvolvimento sustentável foi constituído a
partir da Agenda 21 Global, construído de forma consensuada, com a contribuição de
governos e instituições da sociedade civil de 179 países, em um processo que durou dois
anos e culminou com a realização da Conferência das Nações Unidas sobre Meio Ambiente
e Desenvolvimento (CNUMAD), no Rio de Janeiro, em 1992, também conhecida por Rio
92. O programa de implementação da Agenda 21 e os compromissos para com a carta de
princípios do Rio foram reafirmados durante a Cúpula de Joanesburgo, ou Rio + 10, em
2002 (MMA, 2005).
A construção da Agenda 21 Brasileira se deu de 1996 a 2002 e foi coordenada pela
Comissão de Políticas de Desenvolvimento Sustentável e da Agenda 21 Nacional – CPDS,
tendo o envolvimento de cerca de 40.000 pessoas de todo o Brasil. O documento Agenda
21 Brasileira foi concluído em 2002. A partir de 2003, a Agenda 21 Brasileira não somente
entrou na fase de implementação assistida pela CPDS, como também foi elevada à
condição de Programa do Plano Plurianual, PPA 2004-2007 pelo governo (MMA, 2005).
A seguir são apresentados os princípios gerais, por dimensões da sustentabilidade,
definidos nos encontros regionais da Comissão de Políticas de Desenvolvimento
Sustentável e da Agenda 21 Nacional (2004):
a) Dimensão geoambiental
− Direito à proteção ambiental e ao uso dos recursos;
− Respeito à capacidade de suporte do ambiente;
− Valorização dos recursos naturais;
− Organização territorial por microbacias hidrográficas;
− Participação social na elaboração de políticas de desenvolvimento;
− Enfoque da regulação ambiental;
− Gestão adequada dos resíduos, efluentes e produtos perigosos;
− Proteção dos ecossistemas e recuperação das áreas degradadas;
− Organização do espaço regional.
31
b) Dimensão social
− Erradicação da pobreza e redução das disparidades regionais;
− Promoção da saúde e proteção de grupos socialmente vulneráveis;
− Educação como instrumento fundamental de mudança;
− Elaboração das políticas públicas de caráter social;
− Respeito aos padrões culturais e busca da eqüidade social.
c) Dimensão econômica
− Papel do Estado na indução ao desenvolvimento;
− Mudança dos padrões de produção e consumo;
− Valoração dos recursos naturais;
− Desenvolvimento regional integrado e fim da guerra fiscal;
− Reforma agrária.
d) Dimensão político-institucional
− Comprometimento social e participação na formulação de políticas;
− Papel do poder público na construção da Agenda 21 Brasileira;
− Alterações sobre o marco legal em vigor;
− Pacto federativo para a sustentabilidade e integração de Agendas;
− Fortalecimento das instituições públicas.
e) Dimensão da informação e conhecimento
− Controle social e fundamentos éticos da ciência e tecnologia brasileira;
− Conhecimento para a produtividade e para o desenvolvimento econômico;
− Socialização do conhecimento para a redução de desequilíbrios regionais;
− Respeito às necessidades locais, aos ecossistemas e aos saberes tradicionais;
− Fortalecimento das instituições de pesquisa em âmbito regional;
− Qualificação para a sustentabilidade;
32
− Responsabilidade compartilhada na produção do conhecimento.
A partir da análise de todas essas dimensões, percebe-se uma tendência de que o
desenvolvimento sustentável só será alcançado a partir da articulação da sociedade civil e
das organizações, com o suporte de estratégias governamentais orientadas para esta
perspectiva de desenvolvimento.
Dessa forma, a temática do desenvolvimento sustentável tem implicações relevantes
no que se refere ao comportamento das organizações, assunto tratado a seguir.
2.1.2 Desenvolvimento Sustentável e as Organizações
Aggeri et. al (2005), assinalam que o engajamento súbito e massivo de grandes
empresas no discurso de desenvolvimento sustentável, suscita alguns debates
contraditórios: para alguns, isso é somente uma nova retórica, ou seja, um novo discurso
para falar de coisas que as empresas já faziam anteriormente, em termos sociais e de
proteção do meio ambiente; para outros, as empresas sempre exerceram a sua
responsabilidade com relação a sociedade; finalmente, para outros, o posicionamento das
empresas seria uma resposta mecânica a um certo número de pressões externas (novas
regulamentações sociais e ambientais, críticas da sociedade civil, etc.). As duas primeiras
abordagens têm uma postura naturalista. A empresa seria, por natureza, oportunista ou, ao
contrário, responsável. Em um dos casos, ela perseguiria, por trás de uma retórica de
fachada, somente um objetivo: a maximização do lucro. No outro, seu desempenho
econômico não seria estritamente incompatível com um principio de responsabilidade com
a sociedade. Pelo contrário, o capital humano, o desenvolvimento de relações harmoniosas
com seu ambiente, seriam condições indispensáveis à sua prosperidade. A terceira
abordagem é funcionalista. A empresa não tem natureza. Seu comportamento é
inteiramente determinado por um conjunto de fatores objetivos que se impõe a ela.
Os autores alertam que não é relevante procurar a verdadeira natureza da empresa,
ou se perguntar se o desenvolvimento sustentável é o novo horizonte da empresa ou, ainda,
se isso é apenas uma forma de manipulação. Seus objetivos, sua identidade, suas práticas,
suas fronteiras e suas respostas à sociedade não pararam de se transformar ao longo do
33
processo de racionalizações sucessivas que ocorreram nos últimos séculos. Ou seja, para
compreender essa nova “moda” de desenvolvimento sustentável, é preciso colocá-la em
perspectiva com as racionalizações e as crises recentes com as quais as empresas se
confrontaram. Para eles, o desenvolvimento sustentável não é algo evidente, mas sim um
enigma a se esclarecer. Seria preciso adotar uma abordagem genealógica na qual as práticas
e as reflexões sobre suas próprias práticas se influenciem mutuamente, num processo
composto por descontinuidades e rupturas.
Martinet e Reynaud (2004) contribuem para o entendimento do papel que as
organizações podem desempenhar na sociedade. Segundo eles, as empresas, em suas
estratégias, transitariam entre dois extremos: um extremo financeiro e um extremo
sustentável.
Os autores afirmam que o extremo financeiro é resultante de toda a tradição da
teoria econômica, relacionada à teoria da agência e a noção mais atual de corporate
governance. Assim, o referencial financeiro incita a um horizonte de curto prazo,
simplificador, padronizador dos modelos de crescimento, que busca o controle e a
concentração de riscos, e a submissão a procedimentos formais.
Já o extremo sustentável estaria em um lado oposto ao extremo financeiro, e visaria
o longo prazo, o desenvolvimento de competências internas, a diversificação nas formas de
gerenciar os riscos envolvidos no negócio, a preocupação com a gestão social dos
funcionários, a preocupação com o impacto ecológico das estratégias empreendidas pela
organização.
Para Wolff e Mauléon (2005), a noção de Responsabilidade Social Empresarial é a
aplicação nas empresas do conceito de desenvolvimento sustentável. Seria a transposição
prática dos três pilares (econômico, social e ambiental) à preocupação das empresas.
Portanto, essa noção estaria circunscrita à definição de desenvolvimento sustentável e seria
como se fosse uma abordagem mais operacional do conceito.
Os autores adotam o conceito de “gestão sustentável”, o qual seria um engajamento
moral baseado em um equilíbrio vantajoso para a empresa e seus stakeholders, da seguinte
forma:
- uma empresa sólida economicamente;
34
- uma empresa integrada socialmente;
- uma empresa que respeita o meio ambiente;
- uma empresa transparente com seus acionistas e investidores.
Neste sentido, Shrivastava (1995) afirma que os pesquisadores precisam entender
melhor o papel das organizações ao lidar com problemas ecológicos. Para o autor, as
organizações podem se beneficiar ao se mover para sustentabilidade ecológica, reduzindo
custos através de eficiências ecológicas, capturando “mercados verdes”, ganhando a
vantagem de first-mover, assegurando lucratividade em longo prazo, estabelecendo
melhores relações com a comunidade e melhorando sua imagem.
Nessa mesma linha, Bansal e Roth (2000) estudaram as motivações que
influenciaram a decisão de algumas organizações de se tornarem “verdes” (iniciativas que
podem incluir mudança de produtos, processos e políticas) as quais seriam: busca por
competitividade (potencial da responsabilidade ambiental aumentar a lucratividade de
longo prazo da empresa), legitimidade (desejo da empresa de aumentar a coerência de suas
ações em relação a legislação, as normas, aos valores e as crenças) e responsabilidade
ecológica (interesse da empresa por suas obrigações e seus valores sociais).
Shrivastava (1995) considera que, sendo as organizações os “motores” do
desenvolvimento econômico, ao mesmo tempo em que possuem recursos financeiros,
conhecimento tecnológico e capacidade de implementar soluções ecológicas, elas poderiam
ser consideradas uma das “rodas” da sustentabilidade (o governo e a sociedade seriam as
outras).
Porém, durante grande parte do desenvolvimento industrial, o crescimento
econômico implicou num crescimento do consumo de recursos e da degradação do
ambiente. Embora esta relação tenha sempre existido, a experiência das últimas décadas
mostra que é possível, numa grande medida, desvincular o crescimento econômico desses
dois fatores. O caminho para a sustentabilidade consiste em maximizar este processo
(OCDE, 2001).
Hart (2000), também, reconhece o papel que as organizações podem ter para a
obtenção do desenvolvimento sustentável. O autor lembra que enquanto as empresas do
passado quase sempre ignoravam o impacto negativo que provocavam no ambiente onde
35
atuavam, as organizações responsáveis de hoje se esforçam para alcançar o estado de
impacto zero, tendo os negócios do futuro que aprenderem a exercer impacto positivo. Para
o autor, as corporações podem e devem assumir a liderança nessa trajetória, ajudando a
forjar as políticas públicas e impulsionando a mudança no comportamento dos
consumidores.
Nesse sentido, Novaes (2003) aponta que a grande questão da humanidade é
reconhecer que os recursos do planeta são finitos e que por isso é necessário se adotar
formatos de viver sustentáveis (padrões de produção e consumo). Consideram-se essas
questões críticas, pois se de um lado a sociedade, denominada de “sociedade de consumo”,
se desenvolveu num ritmo sem precedentes, de outro também se acelerou a dinâmica
consumo-pobreza-desigualdade-degradação ambiental, como já alertou Ruscheinsky
(2004). Estes problemas colocados pela relação entre consumo e desenvolvimento humano
se agravarão se não forem tomadas medidas mais drásticas do ponto de vista político e
ético.
Na mesma linha, Dinato e Nascimento (2004) defendem que “economias
sustentáveis devem ser construídas sobre padrões de consumo sustentáveis, não somente
sobre produtos e processos industriais sustentáveis”. Ou seja, o papel do consumidor dentro
de um paradigma da sustentabilidade é fundamental, pois são estes mesmos agentes que
validam os produtos e serviços das indústrias no mercado e também sofrerão as
conseqüências nefastas da continuidade do paradigma economicista atual.
Fergus & Rowney (2005) afirmam que as organizações devem ir além de satisfazer
necessidades de clientes ou da sociedade. Elas devem agir para mudar estes valores. Elas
devem ajudar a criar novas necessidades alinhadas a valores de desenvolvimento
sustentável.
Outros atores, além dos consumidores, têm a capacidade de gerar pressões nas
organizações ao mesmo tempo em que são impactados por elas. Sendo assim, Freeman
(1984) define que um stakeholder seria qualquer indivíduo ou grupo que pode afetar ou é
afetado pelo atingimento dos objetivos da firma. Dentro desta definição, Andrade (2001)
identifica tanto stakeholders tradicionais (clientes, fornecedores, acionistas, competidores,
etc.) quanto emergentes (agências governamentais, organizações sociais, agências de
36
regulação, organizações não-governamentais, associações de populações tradicionais,
associações comunitárias locais, etc.).
Buysse e Verbeke (2003) também exploram as diferenças no relacionamento e na
consideração dos diferentes stakeholders, só que ao longo de diferentes fases de
implementação de estratégias ambientais. Segundo eles, quanto mais pró-ativa a estratégia
ambiental desenvolvida pela empresa, mais profundo é o relacionamento da mesma com
uma maior quantidade de stakeholders. Eles afirmam, também, que empresas com uma
estratégia de liderança ambiental, tendem a adotar posturas colaborativas com os órgãos
reguladores.
Para Wolff e Mauléon (2005) é possível que o desenvolvimento sustentável seja
integrado a práticas de gestão sem que haja uma verdadeira reflexão que mude a lógica de
decisão na empresa. Dessa forma, existem duas lógicas dominantes: uma lógica de escolha
discrecionária para preceder ou mesmo exceder o nível de pressões “verdes” e uma lógica
de resposta adaptativa a pressões setoriais legais (no nível nacional e local), permitindo um
alinhamento com as exigências ecológicas e sociais. Essas lógicas demonstram uma dupla
concepção de ações responsáveis: a lógica pró-ativa se inscreve numa perspectiva
deliberada e voluntarista da ação (chamada pelos autores como estratégia voluntarista, com
um comportamento eco-sensível), enquanto que a resposta adaptativa é o reflexo de uma
ação feita sob pressão (chamada de estratégia determinista, com um comportamento eco-
defensivo). No primeiro caso, as regras do jogo são construídas, no segundo, elas são
obedecidas.
Os autores ainda apontam que os benefícios das empresas com estratégia
voluntarista se relacionam com custos (redução de custos de produção), com legitimidade
(imagem mostrada aos stakeholders e cultura da empresa) e com diferenciação (qualidade
dos produtos, certificações). Para as outras empresas, o desenvolvimento sustentável não
apresenta nenhuma vantagem estratégica e ainda é considerado como um limitador de
tecnologias, pois gera custos adicionais de adaptação mas não cria valor.
Todavia, Sharma (2000) afirma que as empresas devem considerar as questões
ambientais como oportunidades e não como ameaças, e neste sentido privilegiarem uma
37
postura voluntarista em relação às ações ambientais, ao invés de apenas adotarem ações de
conformidade com as legislações impostas.
Assim, avançando na construção desta subseção, faz-se necessário um
aprofundamento no conceito de desenvolvimento sustentável inserido nas discussões do
desenvolvimento agroindustrial.
2.1.3 Desenvolvimento Agroindustrial Sustentável
A partir da década de 1960, vários países latino-americanos engajaram-se na
chamada “Revolução Verde”, fundada basicamente em princípios de aumento da
produtividade através do uso intensivo de insumos químicos, de variedades de alto
rendimento melhoradas geneticamente, da irrigação e da mecanização, criando a idéia que
passou a ser conhecida com freqüência como aquela do “pacote tecnológico”. Vários
problemas, entretanto, ocorreram neste período, especialmente no que tange à desigualdade
social e à sustentabilidade (econômica e ecológica) da produção agrícola no longo prazo
(ALMEIDA, 1997).
O mesmo autor constata que, nesta visão, o desenvolvimento é um processo
considerado único, que leva do atrasado ao moderno, tendo portanto uma concepção linear.
Este novo “modelo moderno”, “desenvolvimentista”, encampado pelos agricultores
empresariais modernos, é o único possível e desejável. Com isso, o êxodo rural passa,
então, a ser admitido como inexorável, e mesmo necessário, para permitir aos mais
dinâmicos se desenvolverem em boas condições.
O problema da adoção de tecnologias que causam problemas ambientais tem sido
trabalhado por pesquisadores que se preocupam com o rumo do desenvolvimento
agroindustrial. Dentro dessa perspectiva, se destacam os estudos de Rachel Carson, “Silent
Spring” (1962) e o livro de Colborn, Dumanoski e Myers (1997), “O Futuro Roubado”. O
primeiro alerta para as conseqüências nefastas da utilização de herbicidas e da exploração
inadequada dos solos nas atividades rurais. O segundo é um estudo que comprova que a
utilização indiscriminada de agentes químicos sintéticos altera os sistemas hormonais, tanto
de animais, quanto dos seres humanos.
38
Nesse sentido, Machado (2003) atenta para o fato de que as mudanças tecnológicas
ocorridas nas últimas décadas, as quais aumentaram substancialmente a oferta de alimentos,
vieram atreladas a diversos indicadores de não-sustentabilidade dos sistemas de produção.
Bocquet-Yven (2006) também destaca as preocupações ambientais e a percepção de
riscos ligadas à saúde dos consumidores, além das questões relacionadas à produção
propriamente dita das cadeias produtivas do setor de alimentos (transporte e gestão de
embalagens, desenvolvimento de modelos de agricultura menos poluentes), como
justificativas para a preocupação crescente na atividade desse setor. Para a autora, o setor
agroalimentar constitui um campo rico para observação da evolução da política ambiental,
o papel do conceito de desenvolvimento sustentável e, sobretudo, a evolução disto dentro
das cadeias produtivas em colaboração com outros atores.
Veiga (2003) afirma que uma noção de produção agropecuária mais próxima da
sustentabilidade deveria incorporar as seguintes práticas:
a) A manutenção no longo prazo, dos recursos naturais e da produtividade
agropecuária;
b) O mínimo de impactos adversos ao ambiente;
c) Retorno adequado aos produtores;
d) Otimização da produção com um mínimo de insumos externos;
e) Satisfação das necessidades humanas de alimento e renda;
f) Atendimento às demandas sociais das famílias e comunidades rurais.
Castro e Neves (2001, p. 69) assinalam que especificamente no setor de laticínios, a
gestão ambiental tem recebido um enfoque especial. Existem ações desenvolvidas visando
à redução do consumo de água, planejamento da linha de produção para reduzir perdas,
aproveitamento de resíduos, recuperação das soluções de higienização e água de enxágüe.
Em relatório da OCDE (2004) são apontados os principais impactos ambientais
associados à produção de leite, os quais se referem à poluição da água e do ar e a perda de
biodiversidade (erosão genética de raças e o impacto na diversidade do ecossistema). As
fazendas de leite são uma fonte de emissões que causam o efeito estufa. O valor absoluto
dessas emissões é maior nos Estados Unidos, na França e na Alemanha, o que reflete um
número maior de vacas e, relativamente, maior taxa de emissão por vaca. Somente na Nova
39
Zelândia as fazendas de leite contribuem significativamente para o nível nacional de
emissões (em torno de 20%). Em todos os outros países, as vacas leiteiras contribuem com
menos de 6% do total das emissões. No período entre 1990-92 to 1999-2001, as emissões
totais das vacas leiteiras diminuiu em todos os países, exceto na Austrália e na Nova
Zelândia.
Esse relatório alerta que, embora o número de vacas leiteiras tenha diminuído em
alguns países, houve um aumento significativo no número de vacas por fazenda em todos
os países, o que evidencia uma maior intensificação na produção. Isso potencialmente
aumenta os riscos ambientais associados à produção de leite. Um número maior de animais
por fazenda resulta em um volume maior de estrume. Se existe menos terra disponível por
animal, a quantidade de nutrientes dispostos no solo aumenta, o que é um dano potencial
também à qualidade da água.
Tecnologias e práticas de gestão estão sendo desenvolvidas para reduzir esses
riscos, todas exigindo um investimento em capital humano, segundo a OCDE (2004).
Tecnologias e processos também foram desenvolvidos para melhorar o tratamento do
estrume, incluindo o uso de aeração, biodigestores, separação sólida e compostagem, com
novos métodos como tratamentos térmicos, químicos e mecânicos. Existem outras opções
tecnológicas que podem contribuir para a diminuição da poluição da produção de leite. Isso
pode ser atingido por meio de um uso mais eficiente de recursos, conforme figura 2.
Figura 2: Utilização de recursos e impactos ambientais na cadeia do leite
Fonte: Traduzido pela autora de OCDE (2004).
Pro
dução de
alimentos para
os Animais
Produção de
Leite
Processamento
de Laticínios
Embalagens
Distribuição e
Marketing
Consumo
Erosão do Solo
Emissões na água
Emissões no ar
Impactos na
biodiversidade
Emissões na água
Emissões no ar
Resíduos
Odores
Emissões na água
Emissões no ar
Resíduos sólidos
e líquidos
Resíduos sólidos
Emissões no ar
Resíduos químicos
Emissões no ar
Resíduos sólidos,
Líquidos e
orgânicos
IMPACTOS AMBIENTAIS
Solo
Água
Energia
Fertilizantes
Pesticidas
Água
Energia
Alimentos
Medicamentos
Água
Energia
Leite
Energia
Vidro
Metal
Plástico
Papel
Energia
(transporte)
Energia
(cozimento)
UTILIZAÇÃO DE RECURSOS
40
2.1.4 Operacionalizando conceitos
Levando em consideração os diferentes conceitos que foram apresentados e
desenvolvidos ao longo da seção sobre desenvolvimento sustentável, apresenta-se aqui a
forma como estes conceitos são entendidos e utilizados nesta pesquisa.
O conceito de desenvolvimento sustentável retido para este trabalho é o de Gladwin,
Kennelly e Krause (1995) e de Egri e Pinfield (1999), na perspectiva sustaincentrism e/ou
do ambientalismo renovado, numa noção conciliatória entre a atividade humana e a
natureza. Isto significa que adota-se aqui, uma visão de desenvolvimento sustentável na
qual busca-se avaliar os efeitos das atividades humanas, mais especificamente, das
organizações estudadas, nas dimensões econômica, social e ambiental, conforme quadro 1.
Dimensões
Aspectos
Econômica Social Ambiental
Aspectos buscados
(Sustaincentric Paradigm/
Ambientalismo Renovado-
GLADWIN, KENNELLY e
KRAUSE, 1995; EGRI e
PINFIELD, 1999)
- Desenvolvimento
econômico
equilibrado;
- Sustentação
financeira.
- Qualidade de vida;
- Inclusão social;
- Atenção às
comunidades .
- Conservação de
recursos naturais;
- Controle dos efeitos
exercidos no meio
ambiente.
Quadro 1: Operacionalizando conceitos de Desenvolvimento Sustentável
Também será discutida na análise dos casos, a dupla concepção de ações
responsáveis (SHARMA, 2002; BUYSSE e VERBEKE, 2003; WOLFF e MAULÉON,
2005), as quais estariam inseridas: numa lógica pró-ativa (perspectiva deliberada e
voluntarista da ação), ou numa lógica adaptativa (reflexo de uma ação feita sob pressão).
Na subseção seguinte é apresentada a revisão da literatura concernente a inovação.
2.2 INOVAÇÃO
Esta seção está organizada de forma a apresentar a visão tradicional de inovação,
concentrada em aspectos tecnológicos e econômicos, assim como uma visão alternativa,
onde a inovação é entendida pelos seus aspectos econômicos, ambientais e sociais. De tal
forma, estes conceitos serão desenvolvidos neste capítulo, bem como uma breve discussão
de tipos de inovação e as inovações no sistema agroindustrial do leite.
41
2.2.1 A Inovação sob o Enfoque Tradicional
Sob uma perspectiva histórica, Zawislak (1995) considera que o processo de
inovação sempre existiu. O autor argumenta que, até o século XVII, esse processo era
informal e baseado no empirismo, tendo como objetivo resolver problemas técnicos. A
partir do século XVIII, com o uso do conhecimento científico como fonte de resolução de
problemas e com a evolução das sociedades industriais e de suas necessidades, a inovação
ganha em autonomia e deixa de estar associada à atividade de execução.
Tradicionalmente, uma inovação é um conhecimento que tenha valor de troca, não
só de uso. É aí que invenção se diferencia de inovação, pois a primeira é a solução
tecnicamente viável de um problema, enquanto a segunda é também economicamente viável
(ZAWISLAK, 1995).
Para Roberts (1988), a inovação também é composta de duas partes: a) a geração de
uma idéia ou invenção; e b) a conversão desta invenção em um negócio ou outra aplicação
útil. Conduzido por esta visão, o autor sugere a definição de inovação como sendo a soma
de invenção e exploração. O processo de invenção cobre todos os esforços visados na
criação de novas idéias e na colocação delas em prática. O processo de exploração inclui
todos os estágios de desenvolvimento comercial, aplicação e transferência. A gestão global
da inovação tecnológica, portanto, inclui a organização e direção de recursos humanos e de
capital para efetivamente: criar novos conhecimentos; gerar idéias técnicas direcionadas
para novos produtos, manufaturas, processos e serviços; desenvolver estas idéias em
protótipos; e transportá-las para industrialização, distribuição e uso.
Ao se falar em inovação, certamente não se pode deixar de mencionar os trabalhos
de Schumpeter. Segundo esse autor, a inovação é definida como um processo caracterizado
pela descontinuidade com o que está estabelecido, através de novas combinações que são
concebidas pela introdução de um novo bem ou nova qualidade de um bem; um novo
método de produção, a abertura de um novo mercado, a conquista de uma nova fonte de
matéria-prima ou, ainda, da criação de uma nova forma de organização (SCHUMPETER,
1934, p. 105).
42
Da mesma maneira, Damanpour (1991) afirma que uma inovação pode ser um novo
produto ou serviço, uma nova tecnologia de processo de produção, um novo sistema
administrativo ou uma nova estrutura organizacional, ou ainda um novo plano ou programa.
Sendo assim, inovação é definida como adoção de equipamentos, sistemas, políticas,
programas, processos, produtos ou serviços, desenvolvidos interna ou externamente, que
sejam novos para a organização que a adota. O mesmo autor ainda aponta que a inovação é
um meio de mudar a organização, seja isso uma resposta a mudanças do ambiente interno
ou externo, ou seja isso uma ação preventiva.
Damanpour e Evan (1984) afirmam que uma inovação pode ser considerada a
adoção de uma nova idéia numa organização, sem se considerar quando ela foi adotada no
mesmo setor por outras organizações. Desta maneira, uma idéia é considerada nova em
relação à organização que a adota, não em relação ao setor de referência (DAFT, 1978;
MACHLINE, 1978).
Dosi, Pavitt e Soete (1990) destacam que a inovação nas organizações é
influenciada não só pelo tamanho e pelo negócio central da organização, mas também pelo
paradigma tecnológico dominante. Dessa forma, os autores definem o paradigma
tecnológico como sendo as necessidades em questão, os princípios científicos utilizados, e
o material tecnológico utilizado. Em outras palavras, seria o padrão de solução de
problemas selecionados, baseado em princípios selecionados, derivados previamente de
conhecimentos e experiência. Para os autores, o progresso técnico que é inerente a um
determinado paradigma tecnológico é chamado de trajetória tecnológica, constituindo-se no
padrão para a formulação e a solução de problemas específicos no interior do paradigma
tecnológico.
O framework desenvolvido por Teece, Pisano e Shuen (1997) sugere que a criação
de riqueza depende muito de ajustes tecnológicos internos, organizacionais e processos
administrativos dentro da firma. Ou seja, identificar oportunidades e se organizar
eficientemente para acolher as mudanças é mais importante para a criação de riqueza do
que strategizing (aumentar os custos dos rivais, excluir novos entrantes, etc.).
Neste sentido, Teece (1996) ainda destaca a importância de se desenvolver um
melhor entendimento do ambiente institucional no qual as firmas estão inseridas, dado o
43
seu importante papel no desenvolvimento e aplicação de novas tecnologias e formas
organizacionais. O mesmo autor identifica várias classes de variáveis que influenciam a
taxa e a direção das inovações: fontes financeiras, recursos humanos, competências
organizacionais, cultura e valores, estrutura organizacional e incentivos a inovação. Além
disso, está a pressão do ambiente onde a organização está inserida (consumidores,
competidores, governo, fontes externas de inovação, estrutura de mercado, etc.).
Daroit e Nascimento (2004) destacam que as inovações, desde Schumpeter, são
tratadas como uma forma de obtenção de lucros extras pelas empresas, por meio de
vantagens competitivas decorrentes da produção de novos produtos ou processos que
agregam valor para o cliente. O enfoque econômico seria, portanto, o centro das atividades.
No entanto, segundo os autores, a maior compreensão do papel da inovação com relação à
organização produtiva e efeitos sobre a sociedade e o meio ambiente tem conduzido a
questionamentos sobre o padrão de operações das organizações empresariais e as
conseqüências destas operações.
Sendo assim, no item seguinte apresenta-se algumas evidências de que isto é
possível.
2.2.2 Inovação sob o enfoque do Desenvolvimento Sustentável
Quando se fala em inovação, percebe-se que a dimensão econômica é comumente
assinalada como central. No entanto, Daroit e Nascimento (2004) afirmam que no lugar de
se ater apenas ao atendimento das demandas do mercado, a geração de inovações voltadas
para a sustentabilidade considera os valores e necessidades da sociedade, visando seu bem-
estar tanto financeiro como de qualidade de vida.
Hall e Vredenburg (2003) também acreditam que as inovações, para que estejam
alinhadas com o desenvolvimento sustentável, devem incorporar as restrições trazidas pelas
pressões sociais e ambientais, assim como considerar as gerações futuras. Dessa forma,
essas inovações são mais complexas (porque devem atender a um número maior de
stakeholders) e mais ambíguas (pois as partes envolvidas podem ter demandas
contraditórias).
44
Além disso, para que se produza com menor impacto no meio ambiente pela
utilização eficiente dos recursos naturais e pela minimização dos resíduos pós-consumo, a
inovação também deve ser melhor compreendida no contexto social uma vez que as
inovações tecnológicas desencadeiam as suas próprias necessidades (FELDMANN, 2003).
Sendo assim, Bartholo (2001) afirma que o desenvolvimento sustentável requer um
acervo de conhecimentos e de habilidades de ação para a implementação de processos
tecnicamente viáveis e eticamente desejáveis. Tal acervo são as tecnologias da
sustentabilidade, que podem ser caracterizadas como saberes e habilidades de perenização
da vida. As tecnologias da sustentabilidade dizem respeito tanto a processos de produção e
circulação do produto como a modos de organização social, padrões de ganho e
processamento de informações.
Nesse sentido, Casagrande (2004) assinala que a inovação é um elemento gerador
de mudanças que não se relacionam apenas com questões de ordem técnico-científica, mas
apresentam também dimensões de ordem política, econômica e sócio-cultural.
Entretanto, Daroit e Nascimento (2004) demonstram como a ISO14000 e a
Produção Mais Limpa tornaram-se mais difundidos à medida que mais e mais empresas
verificaram a existência de ganhos econômicos com sua implantação. A dimensão
ambiental é encarada como resultante do aumento da eficiência das atividades produtivas.
As questões sociais, por sua vez, são utilizadas sob um enfoque mercadológico, ou seja,
destacam-se a qualidade ambiental dos produtos e processos com o objetivo de atingir
novos mercados consumidores. Questões relacionadas à saúde da população e ao acesso a
um meio ambiente menos prejudicado são pouco destacadas.
Entretanto, os autores colocam que, embora os programas de Produção Mais Limpa
ou Qualidade Ambiental privilegiem a dimensão econômica, eles representam um
movimento que aponta para a existência de pressões ambientais e sociais sobre as
organizações. Estas pressões se refletem em novas demandas, cujo atendimento depende da
geração de inovações. Sendo assim, as inovações deixam de ser puramente orientadas para
resultados econômicos e passam a incorporar os limites impostos pela sociedade e pelo
meio ambiente, considerando também as futuras gerações.
45
A OCDE (2001) ainda afirma que, para permitir que a tecnologia e a inovação
desempenhem o papel que lhes é atribuído (de crescimento e desenvolvimento), é
necessário em primeiro lugar compreender a natureza de seus efeitos. A tecnologia é uma
“faca de dois gumes” que pode produzir efeitos ao mesmo tempo positivos e negativos.
Efeitos positivos são induzidos pelos conhecimentos novos, que se traduzem em melhorias
da produtividade, as quais favorecem o crescimento e a melhoria do bem-estar. A utilização
de novos conhecimentos pode igualmente gerar efeitos ambientais e sociais negativos
(degradação do meio-ambiente e perturbações sociais). Por isso, muitas vezes a tecnologia
e a inovação são vistas como únicas responsáveis por numerosos efeitos ambientais e
sociais negativos. Conseqüentemente, esta visão de que a inovação é prejudicial muitas
vezes impediu que houvesse a pesquisa de meios de tornar os seus efeitos positivos também
na dimensão sócio-ambiental, em prol da sustentabilidade.
A partir desse entendimento, a seguir são apresentadas algumas questões
relacionadas às inovações do sistema agroindustrial mundial, e mais especificamente, do
setor de laticínios.
2.2.3 Inovação no Sistema Agroalimentar
Tradicionalmente, o setor agroalimentar
4
mundial é caracterizado por baixos níveis
de investimento em pesquisa e desenvolvimento (P&D), sendo este realizado
primordialmente por grandes multinacionais. Além disso, verifica-se que o setor é muito
dependente de avanços tecnológicos incrementais, advindos principalmente de outros
campos técnicos, que não alimentares (ALFRANCA, RAMA, VON TUNZELMANN,
2004).
Dosi, Pavitt e Soete (1990) concordam com essa visão, pois definem esse setor
como “supplier-dominated” (dominada pelos fornecedores, em português), uma vez que,
normalmente, as empresas do setor têm um departamento de P&D fraco, ou não estruturado
formalmente. A maioria das inovações vem de fornecedores de equipamentos e matérias-
4
Considera-se sistema agroalimentar “o conjunto das atividades que concorrem à formação e à distribuição
dos produtos alimentares e, em conseqüência, o cumprimento da função de alimentação” (ARAÚJO, 2003, p.
20).
46
primas, embora em alguns casos, os próprios consumidores também tragam contribuições.
Nesse setor, grande parte das inovações em processo é produzida por outros setores, ou
seja, é gerada exógenamente. Além disso, as empresas do setor fazem produtos
relativamente homogêneos.
Especificamente com relação à inovação em produto, a sua importância é
contrastada pelos baixos níveis de P&D (WILKINSON, 1998). Mesmo assim, embora o
setor seja usualmente considerado de baixa tecnologia, seu crescimento e sua lucratividade
parecem depender da habilidade das organizações em inovar continuamente (ALFRANCA,
RAMA, VON TUNZELMANN, 2002).
Machline (1978), em pesquisa feita no setor agroalimentar brasileiro, afirma que as
inovações do setor são muito mais do tipo “adaptativo” que “inventivo”, isto é, consistem
quase exclusivamente em implantação, na empresa, de técnicas já conhecidas no setor, ou
de matérias-primas e embalagens já utilizadas no ramo, sendo relativamente restrita a
proporção de inovações originais, pesquisadas, concebidas, criadas e desenvolvidas pela
própria empresa. Entretanto, pressões internacionais para que as firmas mantenham um
melhor controle de processo e maior economia de escala, a necessidade de segurança do
alimento e qualidade nutricional, além da demanda dos consumidores por conveniência,
variedade e qualidade aumentarão a necessidade de pesquisa nesta indústria (TRAILL e
MEULENBERG, 2002; CABRAL e TRAILL, 2003), forçando este segmento a investir
progressivamente em pesquisa e incorporação de novas tecnologias.
É relevante ainda mencionar o crescimento da produção de alimentos orgânicos.
Como citado por Schultz, Révillion e Guedes (2000), a adoção de tecnologias modernas,
como o uso intensivo de insumos industrializados, da terra, de máquinas e equipamentos e
o estímulo aos monocultivos, ao contrário das previsões iniciais, vêm provocando a
exaustão dos recursos naturais e humanos, através de aumentos dos custos de produção,
êxodo rural e contaminação ambiental. Somente há pouco tempo é que estão sendo
consideradas as questões relacionadas a sustentabilidade ambiental dos sistemas
agroindustriais e os aspectos da segurança alimentar nas atividades produtivas, sendo isso
facilitado pela adoção das tecnologias geradas pela agricultura orgânica. A produção
orgânica, em geral, demanda menos usos de insumos e maior mão de obra, afetando
47
positivamente a geração de empregos, fixando o homem no campo e, conseqüentemente,
com impacto social importante.
Segundo dados da OECD (2006), especificamente no caso da produção de leite
orgânico, encontra-se um melhor equilíbrio entre os atributos de fatores de produção
(nutrientes, pesticidas e energia). Em termos de indicadores agro-ambientais (qualidade do
solo, qualidade da água e biodiversidade das espécies) estes são melhores do que nas
fazendas convencionais. Em contrapartida, os sistemas biológicos têm inegavelmente
tendência a provocar mais emissões de metano. Para outros indicadores, não se encontrou,
ou não ainda estudou-se, diferenças claras entre os sistemas. A gestão adequada das
explorações agrícolas é crucial para assegurar a concretização efetiva das vantagens
potenciais, sobretudo no que diz respeito às emissões de dióxido de carbono e as
preocupações de saúde animal.
Outro aspecto pertinente na análise desse setor, mencionado por Révillion et al.
(2004) é que ele se encontra num processo de concentração na distribuição, com o aumento
de seu poder de barganha, praticando estratégias non-price com oferta de produtos com
marcas próprias. Isso acabou gerando um processo de crescente concorrência vertical com
o setor agroalimentar pelo lançamento de novos produtos e consolidação de marca.
Portanto, percebe-se que para a análise de empresas do setor, é necessário se ter uma
visão mais ampliada uma vez que as mesmas constituem apenas um elo de uma cadeia. De
forma genérica, a cadeia produtiva de leite pode ser representada, esquematicamente, como
segue na figura 3:
48
Produção do leite
Fatores: Especialização ; Produtividade ; Escada de produção ; Controle de qualidade ;
Localização
Operações: Criação de gado ; Controle da produtividade e sanidade do rebanho ; Coleta e
estocagem do leite ; Controle de qualidade da matéria-prima
Transporte da matéria-prima
Fatores: Granelização ; Logística ; Capacidade
Operações: Transporte ; Controle de qualidade
Processamento
Fatores: Tecnologia de processo ; Escala de processamento ; Produtividade ; Estratégia ;
Localização ; Capacidade de inovação ; Capacidade de consolidar marca
Operações: Fomento do produtor ; Recepção do leite ; Controle de qualidade ; Tratamentos de
transformação e conservação do leite ; Envase ; Estocagem do produto ; Controle de qualidade do
produto no varejo ; Desenvolvimento de novos produtos e processos ; Investimento em marketing
Distribuição
Fatores: Estratégia ; Escala de comercialização ; Localização
Operações: Comercialização ; Sustentação do canal / produto ; Controle de estoques ; Controle de
qualidade dos produtos ; Desenvolvimento de produtos com marca própria
Consumo
Fatores: Necessidades ; Renda ; Evolução ; Informação ; Formação ; Localização
Operações: Compra ; Consumo ; Fomento ao desenvolvimento de novos produtos e processos
produtivos
Figura 3: A cadeia produtiva do leite.
Fonte: RÉVILLION, Jean Philippe Palma. Análise dos sistemas setoriais de inovação das cadeias
produtivas de leite fluido na França e no Brasil. 2004. 196 f. Tese (doutorado) - Programa de Pós-
Graduação em Agronegócios, Centro de Estudos e Pesquisas em Agronegócios, Universidade Federal do Rio
Grande do Sul, Porto Alegre, 2004, p. 75.
Especificamente na cadeia produtiva do leite brasileiro, Bressan (2001) avalia que
existem sérias restrições tecnológicas, socioeconômicas e institucionais ao seu
desenvolvimento. Ao lado da não-especialização de grande parte do rebanho brasileiro e da
alimentação deficiente, são também inadequados ou insatisfatórios os aspectos de manejo
geral do rebanho, controle reprodutivo, práticas sanitárias, condições gerais de higiene,
infra-estrutura de produção e práticas administrativas. São ainda ineficientes os sistemas de
armazenamento, transporte, comercialização do produto e insumos, crédito rural e
assistência técnica (YAMAGUCHI, MARTINS e CARNEIRO, 2001, p. 35).
49
Percebe-se, também, que a qualidade da matéria-prima é um ponto de extrema
relevância no setor de lácteos. Esta questão envolve uma mudança radical nas normas de
plataforma e introdução de normas de origem para o aumento de competitividade brasileiro.
Essas exigências estão sendo impulsionadas pelo Programa de Melhoria da Qualidade do
Leite (MAPA- Instrução Normativa nº 51, de 18 de setembro de 2002), que estabelece
critérios para a produção, identidade e qualidade de leite. Entre as exigências do programa
estão a obrigatoriedade do resfriamento do leite nas fazendas e seu transporte a granel e o
atendimento a requisitos básicos de sanidade e estrutura física para o acondicionamento do
leite nas propriedades rurais (ALVIM e MARTINS, 2003). Na França, a Normativa
Européia (92/46/CEE)
5
é a que define as regras higiênicas e sanitárias e levou a uma maior
especialização da cadeia.
Além dessas questões que influenciam nas inovações do setor, tanto na produção,
quanto no transporte e processamento de leite, Volpi e Bressan (2001, p.111) destacam que
existem ainda preocupações emergentes relacionadas à sustentabilidade desse sistema. A
conservação dos solos, a preservação de mananciais, a produção de alimentos saudáveis, a
proteção à flora e fauna nativas e outros componentes da sustentabilidade constituem parte
de um novo paradigma. Segundo esse novo paradigma, já não é condição suficiente obter-
se ganhos de produtividade, para assegurar maiores margens de rentabilidade e
lucratividade, os quais definem, ainda que parcialmente, a competitividade. Os autores
acreditam que se torna agora um imperativo associar tais ganhos com estratégias de
desenvolvimento tecnológico que reforcem a capacidade atual e futura desses sistemas de
se reproduzirem e de se manterem, com o emprego racional de insumos, máquinas e
equipamentos e a utilização adequada dos recursos naturais.
Por outro lado, Neves, Chaddad e Lazzarini (2002) sinalizam uma mudança no
comportamento do consumidor de alimentos com relação à preocupação ambiental. Eles
afirmam que isso tem induzido algumas empresas a focar suas estratégias em consumidores
“verdes”, através do posicionamento de produtos “ambientalmente limpos”, tais como os
produtos orgânicos. Logo, existe uma demanda dos consumidores que aguardam inovações
do setor, as quais contribuam para a sustentabilidade, ao menos ambiental, do sistema.
5
Disponível em: http://ec.europa.eu/food/food/biosafety/salmonella/mr03_pt.pdf. Acessado em:05/02/2007.
50
Na indústria de alimentos, Rastoin (2004) destaca que ao lado das inovações em
produtos e processos, deve-se mencionar a inovação periférica que seria uma modificação
marginal de gosto e de aspecto do produto, sua apresentação (acondicionamento e
embalagem) e a imagem do produto (marketing). No entanto, o principal motor da inovação
no setor agroalimentar será, no futuro próximo, a ciência da nutrição e o argumento saúde.
Essa tendência se reflete no aumento da quantidade de pesquisas dos ingredientes
do leite de forma funcional, conforme demonstra quadro 2. Alguns dos ingredientes
contidos no leite têm importantes benefícios nutricionais e para a saúde, e por isso
atualmente o setor encontra-se na terceira geração em termos da evolução da utilização de
ingredientes do leite. Como exemplos, a Revue Laitière Française (2005) destaca o C12
Peption, que são proteínas hidrolisadas do leite com propriedade anti-hipertensiva,
desenvolvida pela cooperativa holandesa Campina, e a Tagatose, um açúcar derivado da
lactose que não tem efeito glicêmico, desenvolvida pela cooperativa dinamarquesa Arla
Foods.
Produtos Commodities
1
a
Geração (1940-1970)
Produtos Regulares
2
a
Geração (1970-1990)
Especialidades
3
a
Geração (1990 e futuro)
Início da industrialização
Ex.: Leite em pó (desnatado e
integral) e soro de leite em pó.
Desenvolvimento de tecnologias
de separação por membrana
Ex.: Lactose, minerais,
concentrado de proteínas e
lipídios, etc.
Nutrição e saúde
Ex.: Lactoglobulina,
Lactalbumina, Lactoferro,
Lactoperoxidase, Peptídeos
bioativos, etc.
Quadro 2: Evolução dos ingredientes do leite
Fonte: Revue Laitière Française (2005)
A seguir são apresentados diferentes tipos de classificações de inovação, no sentido
de facilitar a operacionalização deste trabalho.
2.2.4 Tipos de Classificações de Inovação
Embora um grande número de classificações para inovações tenha surgido na
literatura, ao menos cinco dimensões tem sido repetidamente enfatizadas. Essas são: a) se a
inovação é administrativa ou técnica (EVAN, 1966; KIMBERLY E EVANISKO, 1981;
TEECE, 1980; DAMANPOUR e EVAN, 1984; FENNEL, 1984); b) se a inovação é radical
ou incremental (SCHUMPETER, 1934; FREEMAN e PEREZ, 1988; AFUAH e
BAHRAM, 1995; LEIFER, O’CONNOR e RICE, 2002; DAHLIN e BEHRENS, 2005); c)
51
se a inovação é em produto ou processo (KNIGHT, 1967; UTERBACK e ABERNATHY,
1975; RATTNER, 1978; BARRAS, 1986; DAMANPOUR e GOPALAKRISHNAN,
2001); d) se a inovação é “puxada” ou “empurrada” (GIGET, 1997; SUNDBO e GALOUJ,
1998); e) os tipos de estratégias de inovação (FREEMAN, 1982).
A distinção entre inovações técnicas e administrativas é importante porque se
relaciona com uma distinção mais geral entre estrutura social e tecnologia (EVAN, 1966).
Inovações técnicas, diferentemente de inovações tecnológicas, não são meramente
inovações resultantes do uso de nova tecnologia (DAMANPOUR E EVAN, 1984). Elas são
definidas como inovações que ocorrem no sistema técnico de uma organização, podendo
ser a implementação de idéias para novos produtos e serviços ou introdução de novas
tecnologias de processamento e produção (KNIGHT, 1967). Já as inovações
administrativas são definidas como aquelas que ocorrem no sistema social de uma
organização (EVAN, 1966; DAMANPOUR E EVAN, 1984). Podem envolver novas
formas de estrutura organizacional e novos processos administrativos (planos, programas,
políticas).
Damanpour e Evan (1984) ainda destacam que, embora a importância de inovações
técnicas não possa ser subestimada, o impacto de inovações administrativas no sentido de
preparar a organização para novas mudanças técnicas normalmente não é valorizado. A
introdução de inovações administrativas podem ter maior impacto, no longo prazo, no
desempenho geral da organização do que a introdução de inovações técnicas. As inovações
administrativas podem mudar o clima, a comunicação, as relações interdepartamentais,
políticas de pessoal de uma organização. Em troca, elas geram novas oportunidades para a
geração e adoção de inovações no sistema técnico.
Outra classificação para inovações (incrementais ou radicais) é a adotada por
Freeman e Perez (1988). As inovações incrementais ocorrem quase que continuamente nas
indústrias ou serviços, dependendo da combinação de pressões de demanda, fatores sócio-
culturais, oportunidades e trajetórias tecnológicas e nem sempre são resultado de pesquisa
deliberada, mas de resultado de melhorias sugeridas por seus usuários. Em contrapartida, as
inovações radicais são eventos descontínuos, em grande parte, resultantes de pesquisa
deliberada por empresas, universidades ou por instituições públicas. Dahlin e Behrens
52
(2005) sugerem que a inovação radical deve cumprir três requisitos: a) novidade; b)
singularidade; e c) ter um impacto em tecnologias futuras. É, normalmente, com as
inovações radicais que ocorre a evolução tecnológica e o desenvolvimento econômico,
social e cultural da sociedade (SCHUMPETER, 1934; FREEMAN e PEREZ, 1988). Para
os atores responsáveis pela inovação, no geral, elas significam alcance de mercados
potenciais, novos mercados, novos investimentos associados e novas possibilidades de
inovação.
Henderson e Clark (1990) explicam que esta classificação é incompleta, pois é
crescente o número de evidências de inovações técnicas que envolvem mudanças modestas
na tecnologia existente tendo conseqüências competitivas dramáticas. Para esses autores, as
inovações em produto podem ser classificadas ao longo de duas dimensões: impacto das
inovações nos componentes; e impacto nas ligações entre os componentes. Desta forma, a
inovação radical e a incremental são pontos extremos ao longo destas dimensões. Podem
existir mais dois tipos de inovação: inovação modular e inovação arquitetural. A inovação
modular modifica o conceito do design dominante de uma tecnologia e a inovação
arquitetural gera novas interações e novas ligações entre os componentes de um produto
estabelecido. Partindo da contribuição desses autores, Afuah e Bahram (1995) propõem o
Hipercubo da Inovação, que identifica como as inovações podem gerar diferentes impactos
ao longo da cadeia de valor, afetando de forma diferenciada os diversos stakeholders.
Dessa forma, uma mesma inovação pode ser radical para indústria e apenas incremental
para a distribuição, ou vice-versa.
A terceira classificação de inovação mencionada é a de produtos e processos.
Inovações em produtos são novos produtos ou serviços introduzidos para satisfazer um
usuário externo ou uma necessidade de mercado e inovações em processos são novos
elementos introduzidos na produção de organização ou na operação dos serviços- materiais,
especificações de tarefas, mecanismos de trabalho e informação e equipamentos utilizados
para produzir o produto ou oferecer um serviço (KNIGHT, 1967, UTTERBACK e
ABERNATHY, 1975). Um produto é um produto ou serviço oferecido ao cliente ou
consumidor e processo é o modo de produção e entrega da produção ou do serviço
(BARRAS, 1986).
53
Já para Giget (1997) a inovação é considerada ao longo de um eixo que perpassa as
funções de Pesquisa e Desenvolvimento, Produção e Marketing. Esse eixo representa a
inovação como resultado de dois fluxos: um começando pela função de Pesquisa e
Desenvolvimento, passando pela função de Produção e terminando na função de
Marketing, chamado de “tecnologia empurrada” (technical push); e outro começando pela
função de Marketing, passando pela função de Produção e terminando na função de
Pesquisa e Desenvolvimento, chamado de “mercado puxado” (market pull). Sundbo e
Gallouj (1998) também explicam que a inovação pode ser orientada pela necessidade do
cliente (inovação “puxada”) ou pela percepção da organização de uma lacuna (inovação
“empurrada”).
Na quinta e última classificação aqui apresentada, Freeman (1982) destaca seis tipos
de estratégia de inovação: a) ofensiva (desenhada para alcançar liderança técnica e de
mercado estando à frente dos competidores na introdução de novos produtos); b) defensiva
(não deseja ser pioneira, mas também não quer ficar para trás da corrente tecnológica, ao
mesmo tempo elas não querem incorrer em grandes riscos e desta forma conseguem se
aproveitar dos erros cometidos pelas empresas com estratégia ofensiva); c) imitativa
(seguem bastante atrás dos lideres de tecnologias estabelecidas, podendo ter investimentos
em serviços técnicos e treinamentos, mas muito menos do que as empresas inovadoras); d)
dependente (a empresa não busca iniciar e nem sequer imitar mudanças técnicas em seus
produtos, a não ser com uma demanda especifica de algum consumidor, sendo
normalmente um sub-contratado); e) tradicional (não vê razão para mudar em produto
porque o mercado não demanda mudança e a competição não o impele a isso); f)
oportunista ou de nicho (identificação de uma nova oportunidade por empreendedores, a
qual não requer muita pesquisa ou design complexo, e atendam a necessidade de
consumidores por produtos ou serviços que não foram imaginados por outros).
2.2.5 Operacionalizando conceitos
Para fins de análise, neste trabalho, adota-se a contribuição de Damanpour (1991):
“uma inovação pode ser um novo produto ou serviço, uma nova tecnologia de processo de
produção, um novo sistema administrativo ou uma nova estrutura organizacional, ou ainda
54
um novo plano ou programa”, sendo este um meio de mudar a organização. Além disso,
uma inovação pode ser considerada a adoção de uma nova idéia numa organização, sem se
considerar quando ela foi adotada no mesmo setor por outras organizações (DAFT, 1978;
MACHLINE, 1978; DAMANPOUR E EVAN, 1984; DAMANPOUR, 1991).
Com relação à classificação das inovações, reagrupou-se alguns elementos
apresentados no item 2.2.3.
Como o conceito de inovação técnica, em oposição à inovação administrativa,
contempla inovações em produto e processo, optou-se por fazer uma classificação por tipo
de mudança em: gestão (ou administrativa), produto e processo (KNIGHT, 1967;
UTERBACK e ABERNATHY, 1975; DAMANPOUR e EVAN, 1984).
Com relação ao tipo de impacto das inovações (radical ou incremental), acredita-se
que a contribuição de Freeman e Perez (1988) é a mais adaptada para a avaliação dos três
tipos de mudança destacados (gestão, produto e processo), uma vez que os conceitos de
inovação modular e arquitetural definidos por Henderson e Clark (1990) se adequam mais a
inovações em produto. Acrescenta-se a isso a contribuição de Afuah e Bahram (1995), que
afirmam que as inovações podem gerar diferentes impactos ao longo da cadeia de valor,
afetando de forma diferenciada os diversos stakeholders. A cadeia considerada neste
trabalho é aquela proposta por Révillion (2004) na figura 3 já apresentada.
Em termos de tipo de origem, adota-se os conceitos de Giget (1997) e Sundbo e
Gallouj (1998): inovação puxada (orientada pela necessidade do cliente) e inovação
empurrada (orientada pela percepção da organização de uma lacuna). Será considerada,
com o objetivo de adequar essa classificação ao objeto de análise, inovações puxadas
também aquelas que foram implementadas em função de exigências legais ou
institucionais, pois são inovações que não necessariamente são orientadas pela percepção
da organização de uma lacuna.
Sendo assim, apresenta-se um quadro-resumo (quadro 3) de como esses conceitos
serão utilizados para a análise dos casos:
55
TIPO DE IMPACTO
TIPO DE
MUDANÇA
TIPO DE
ORIGEM
Produção
Transporte
M.P.
Processa-
mento
Distribui-
ção
Consumo
Gestão,
Produto ou
Processo
(DAFT, 1978;
MACHLINE,
1978;
DAMANPOUR
E EVAN, 1984;
DAMANPOUR,
1991)
Puxada ou
Empurrada
(GIGET,
1997;
SUNDBO e
GALOUJ,
1998)
Radical ou Incremental (FREEMAN e PEREZ, 1988) em cada
agente da cadeia (AFUAH E BAHRAM, 1995;RÉVILLION, 2004)
Quadro 3: Operacionalizando conceitos de Inovação
Por acreditar-se que as inovações, no sentido de estarem alinhadas com o
desenvolvimento sustentável, devem incorporar as restrições trazidas também pelas
pressões sociais e ambientais (HALL E VREDENBURG, 2003), buscou-se nesse trabalho
também identificar os efeitos positivos e negativos que as inovações podem trazer (OCDE,
2001).
Pretende-se, também, ao final da análise dos casos, avaliar o tipo de estratégia de
inovação das cooperativas estudadas, conforme Freeman (1982).
Como as organizações estudadas nesta pesquisa são cooperativas, organizações
diferenciadas quanto a objetivos e forma de gestão e funcionamento, apresenta-se uma
breve revisão sobre cooperativismo. Sendo assim, para melhor entender as origens e o
papel do cooperativismo na sociedade atual é que se dedica a próxima subseção deste
trabalho.
2.3 COOPERATIVISMO
Como doutrina, o cooperativismo surgiu em oposição às conseqüências do
liberalismo econômico, sobretudo na Inglaterra e na França. Foi inspirado no socialismo
associativista ou utópico (Robert Owen, Charles Fourier e Louis Blanc), buscando uma
organização social mais eqüitativa e justa, mas separou-se dessa doutrina a partir da
segunda metade do século 19 (PINHO, 2004).
56
O cooperativismo moderno é fundamentado nos Princípios dos Pioneiros de
Rochdale, movimento de 28 tecelões que fundaram uma cooperativa de consumo
denominada Rochdale Society of Equitable Pioners, cujo objetivo principal era encontrar
formas para melhorar sua situação econômica. Além destes, o movimento tinha outros
objetivos (PINHO, 2004):
a) Formação de um capital para a emancipação do proletariado;
b) Construção de casas para oferecer alojamento a preço de custo;
c) Criação de estabelecimentos industriais e agrícolas;
d) Educação e luta contra o alcoolismo;
e) Cooperação integral.
Este fato simbolizou o início do movimento cooperativista que se alastrou por todo
o mundo. De modo geral, a análise da evolução do Cooperativismo no Brasil mostra, desde
os primórdios da colonização portuguesa, o processo de criação de uma cultura da
cooperação. As informações atualmente disponíveis indicam que a história do
cooperativismo formal no Brasil começa, de fato, com a fundação da Sociedade
Cooperativa Econômica dos Funcionários Públicos de Ouro Preto, em 27 de outubro de
1889, a mais antiga cooperativa de que se tem notícia no Brasil. É a primeira iniciativa de
trabalhadores livres, logo após a extinção do escravismo, para criar uma espécie de banco
sob a forma de sociedade anônima. O Rio Grande do Sul surgiu na dianteira, no ramo do
crédito cooperativo, com a iniciativa do padre suíço Theodor Amstad, a partir de 1902,
quando fundou a primeira cooperativa modelo Raiffeisen na localidade de Linha Imperial,
hoje Nova Petrópolis (RS), e quando fundou a primeira CREDI do modelo Luzzatti, em
1906. Em seguida, cooperativas de vários ramos foram se multiplicando por todo o País
(PINHO, 2004).
Para discutir a real importância das organizações cooperativas deve-se tomar por
base seus princípios doutrinários e associativos. Essencialmente, a cooperativa é uma
associação de pessoas, em bases democráticas, que se unem com o objetivo de atender a
certas necessidades econômicas fundamentais, manifestando duas dimensões básicas: de
instituição política, interessada na organização e promoção social de seus membros e, ao
57
mesmo tempo, um empreendimento econômico que se obriga a produzir algum bem ou
serviço dentro de um grau relativo de eficiência econômica. A propriedade de articular,
dentro de uma mesma organização, essas duas dimensões (a política e a econômica) confere
às cooperativas seu caráter específico (ANTONIALLI, 2000, p. 136).
Dessa forma, ela possibilita a realização de empreendimentos que muitas vezes são
impossíveis de serem realizados individualmente, devido a várias dificuldades (técnicas, de
custos, de capital, de concorrência), que ocasionam a frustração de diversos projetos em
nível pessoal ou coletivo. Neste caso, segundo Pedrozo e Silva (1999) poder-se-ia
considerar que esse tipo de organização procura superar os desequilíbrios dos sistemas
Homem (associados) e Sociedade (organizações e outras pessoas da sociedade).
Nascimento (2000) também destaca que é universal o entendimento do notável
papel que as cooperativas podem assumir, principalmente em países subdesenvolvidos, o
que lhe empresta uma posição diferenciada em relação às demais empresas, pois
contribuem para que sejam alcançados objetivos de política econômica direcionada ao
desenvolvimento, na distribuição das retribuições àqueles que operaram com a cooperativa,
na proporção de suas participações econômicas; na “garantia de padrões mínimos ou
volumes especificados de renda para os diversos grupos”, um aspecto ligado aos programas
governamentais, emprestando-lhe um conceito de “justiça” e paridade; e as modificações
nas desigualdades na distribuição de renda, devido as alterações e aperfeiçoamentos
introduzidos na estrutura de mercado.
A legislação cooperativa brasileira (Lei 5.764/1971
6
), rochdaleana em sua base,
legitima os princípios que foram acolhidos pela Associação Cooperativa Internacional,
quais sejam: adesão livre, controle democrático, retorno pro-rata das operações, juros
limitados ao capital, desenvolvimento da educação e a intercooperação.
Essa legislação segue o modelo de administração definido como modelo latino, ou
seja, ao Conselho de Administração cabe a direção e administração da cooperativa, por ser
órgão diretivo e executivo; o Conselho Fiscal é um órgão permanentemente encarregado de
verificar o bom manejo econômico-financeiro da cooperativa e de zelar pelo cumprimento
de todas as normas; a Gerência, sob a supervisão do Conselho de Administração, tem a seu
6
Disponível em: http://www.trt02.gov.br/geral/tribunal2/legis/Leis/5764_71.htm. Acessado em: 12/10/2006.
58
cargo o manejo dos negócios ordinários e normais das cooperativas (ANTONIALLI, 2000,
p. 141).
Dentro do que a legislação estabelece, Schmidt e Perius (2003) afirmam que os
cooperados, em conjunto, assumem cinco funções:
a) realizam o planejamento, ou seja: o que fazer, com que recursos (financeiros e
humanos), quando fazer, como fazer e porquê fazer;
b) tomam decisões, sempre por maioria e pelo voto igualitário. A democracia
cooperativa se fortalece quando todos exercem o direito de participação nas
assembléias gerais, elegendo a administração e o órgão fiscalizador;
c) determinam a execução, delegando as funções executivas a contratados ou a
cooperados competentes;
d) controlam as ações da cooperativa delegando essa função a seis conselheiros
fiscais, os quais oferecem parecer sobre as contas para fins de apreciação;
e) avaliam os resultados, definindo o destino das sobras, aprovando ou reprovando
as contas, corrigindo erros, elegendo novos mandatários.
Ainda com relação à legislação brasileira, Nascimento (2000) destaca que a criação
de falsas cooperativas foi bastante facilitada pelo hiato deixado com a constituição de 1988,
ao tornar livre a associação e desobrigar a aprovação prévia de órgão federal para seu
funcionamento. Se por um lado, festejou-se o direito de livre associação e de não
interferência estatal no setor, por outro lado a lacuna deixada facultou o surgimento de todo
tipo de sociedade com o nome de cooperativa, muitas das quais sequer foram registradas
nas organizações estaduais (Sistema OCB). O mesmo autor ainda sugere que, de qualquer
sorte, enquanto se discute a nova Lei, as organizações estaduais de cooperativas (OCEs)
podem reduzir a gravidade do problema negando-se a registrar as cooperativas falsas que
proliferam pelo Brasil inteiro.
No modelo francês, as cooperativas devem adequar-se às regras do código civil que
fixam o quadro jurídico geral das sociedades qualquer que seja a sua forma. Se adotarem a
forma de sociedade anônima (S.A) ou a responsabilidade limitada (S.A.R.L), devem, além
disso, adequar-se às disposições que governam as sociedades comerciais.
59
Tendo vocação de exercer a sua ação em todos os ramos da atividade humana, o
artigo 1 da lei de 10 de Setembro de 1947 (Lei n°47-1775
7
, com modificações) atribui um
objetivo triplo à cooperativa francesa (CONSEIL SUPERIEUR DE LA COOPÉRATION,
2002):
a) reduzir o custo ou o preço de venda de certos produtos ou serviços;
b) melhorar a qualidade comercial dos produtos fornecidos aos seus membros ou os
que estes produzem e fornecem aos consumidores;
c) por último, contribuir para a satisfação das necessidades e a promoção das
atividades sociais e econômicas dos seus membros, bem como a sua formação.
A seguir são descritos os papéis dos órgãos representativos do cooperativismo no
mundo, no Brasil e na França.
2.3.1 Órgãos Representativos
No cenário mundial, o órgão representativo do movimento cooperativista é a
Aliança Cooperativa Internacional (ACI, 2006), com sede em Genebra, Suíça, fundada em
1895 e classificada como uma organização não-governamental (ONG) internacional.
Atualmente atua em aproximadamente 90 países, na Europa, África, Ásia e Pacífico e
Américas, representando mais de 800 milhões de pessoas ao redor do mundo. Outro dado
interessante levantado por essa organização é que essas cooperativas criam 100 milhões de
postos de trabalho, 20% a mais que as empresas multinacionais. Verificou-se, também, que
o Brasil, com aproximadamente 7 milhões de pessoas cooperativadas, está ainda abaixo de
países como o Reino Unido que possui quase 10 milhões de cooperativados e dos Estados
Unidos, que de cada 4 pessoas, 1 é membro de cooperativa. No período de 1997 a 2001,
essa associação foi dirigida pelo brasileiro Roberto Rodrigues (ex-presidente da OCESP,
ex-secretário da Agricultura do Estado de São Paulo, ex-presidente da OCB- Organização
das Cooperativas Brasileiras e ex-ministro da Agricultura no governo de Fernando
Henrique Cardoso). A missão da ACI é assim definida:
a) Influir cooperativamente sobre as políticas governamentais e legislações nacionais;
7
Disponível em: http://www.legifrance.gouv.fr/texteconsolide/AAEAQ.htm. Acessado em: 12/10/2006.
60
b) Ajudar o desenvolvimento institucional das cooperativas em nível nacional,
reformando-o e/ou ajudando-o a criar organizações nacionais de cúpula para
orientar as cooperativas;
c) Concentrar-se no desenvolvimento dos recursos humanos, em nível nacional e
regional;
d) Mobilizar recursos, estimular agências de desenvolvimento para suporte das
cooperativas e coordenar movimentos de assistência às cooperativas.
Os valores de identidade da mesma, são:
a) Ética cooperativista;
b) Mecanismos democráticos de consulta e de informações aos associados;
c) Responsabilidade social e associação voluntária das pessoas;
d) Desenvolvimento auto-sustentado;
e) Valorização dos recursos humanos;
f) Participação consciente dos associados na cooperativa;
g) Defesa da ecologia;
h) Participação da cooperativa com o entorno econômico, político e social.
No Brasil, as cooperativas são representadas pela OCB, a qual foi criada em 1971,
pela Lei 5.764 como sociedade civil, de natureza privada, sem fins lucrativos, de duração
indeterminada. As funções dessa organização são:
a) Fixar as diretrizes políticas do Sistema Cooperativo;
b) Contribuir para o aperfeiçoamento da legislação cooperativista;
c) Subsidiar o Governo na tomada de decisões;
d) Estabelecer parâmetros e arrecadar a contribuição cooperativista;
e) Manter relações de integração e intercâmbio entre os Ramos e Órgãos
Cooperativistas do País e do Exterior;
f) Exercer a representação sindical patronal das cooperativas;
61
g) Registro e cadastramento das cooperativas brasileiras.
Segundo informações de 2006, levantadas por essa organização (OCB, 2006)
8
,
atualmente existem no Brasil 7.603 cooperativas em atividade, sendo destas 1.549
cooperativas agropecuárias. A tabela 1 apresenta o número de cooperativas, cooperados e
empregados por ramo de atividade:
Tabela 1: Números do cooperativismo por ramo de atividade
Ramo Cooperativas Cooperados Empregados
Agropecuário 1.549 886.076 123.890
Consumo 156 2.384.926 8.359
Crédito 1.102 2.462.875 30.396
Educacional 327 69.786 2.808
Especial 12 972 6
Habitacional 371 83.633 1.153
Infra-estrutura 161 624.812 5.462
Mineral 45 17.628 83
Produção 200 20.631 463
Saúde 888 349.474 34.738
Trabalho 1.874 413.777 5.595
Turismo e Lazer 22 3.509 31
Transporte 396 74.976 5.431
Total 7.603 7.393.075 218.415
Fonte: OCB (2006).
Na França, as federações e as confederações de cooperativas reuniram-se numa
associação, criada em 1968, Groupement National de la Coopération
9
. A missão dessa
associação é a seguinte:
a) defender e promover os princípios fundamentais da cooperação;
b) assegurar os intercâmbios de informações e de experiências entre as diferentes
organizações nacionais;
c) organizar e incentivar as ações de desenvolvimento decididas pelos seus
membros.
Além disso, o governo francês criou, pelo decreto n°76-356 de 20 de Abril de 1976,
o Conseil Supérieur de la Coopération
10
. Este conselho é composto de 33 membros, dos quais
8
Disponível em:
http://www.brasilcooperativo.com.br/Portals/0/documentos/mercados/Números%20do%20Cooperativismo%2
0-%20Dez2006.pdf Acessado em 05/02/2007.
9
“Associação Nacional da Cooperação”, em português.
10
“Conselho Superior da Cooperação”, em português.
62
dezoito representam os diferentes setores da cooperação. Tem por missão estudar as
questões que interessam à cooperação, dar o seu parecer sobre os textos legislativos e
propor as medidas úteis ao desenvolvimento da cooperação.
Segundo informações de relatório elaborado pelo Conseil Supérieur de la Coopération
(2002), na França existem:
- 21.000 cooperativas;
- mais de 10 milhões de pessoas aderentes a uma ou várias cooperativas nos
diversos setores;
- 700.000 assalariados;
- o setor mais representativo é o agropecuário (1.000.000 de associados, 16.800
cooperativas, 150.000 assalariados, com um faturamento de 67 bilhões de euros);
- 105,1 bilhões de euros de volume de negócios.
Isso significa dizer que o número de cooperativas, de associados e de funcionários
de cooperativas é bastante superior na França, em relação ao Brasil. Além disso, as
cooperativas brasileiras, ao menos no ramo agropecuário, tendem a ter maior concentração
de associados e as francesas parecem ser de menor porte (no Brasil são 1.517 cooperativas
para aproximadamente 880 mil associados, enquanto na França são 16.800 para 1 milhão
de associados). Essas evidências podem indicar uma maior cultura de cooperação na França
que no Brasil.
Como foi mencionado anteriormente, pelo fato de as cooperativas terem como
doutrina a preocupação simultânea com aspectos sociais e econômicos, existiria uma
tendência de elas estarem em melhores condições de se alinharem com o discurso de
desenvolvimento sustentável, tema tratado em seguida.
63
2.3.2 Cooperativismo e Desenvolvimento Sustentável
Segundo Pedrozo e Silva (1999, p. 72), pode-se dizer que um projeto cooperativo
soma esforços e habilidades, qualifica o trabalho e, por trabalhar o princípio da cooperação,
a cooperativa esta em condições especiais de trabalhar o princípio da sustentabilidade.
Existe grande disfunção no atual complexo agroindustrial, que resulta numa
inadequada remuneração dos agentes produtivos, principalmente dos produtores agrícolas,
inibindo o processo de desenvolvimento. Por isso, uma situação de equilíbrio é desejável,
embora muitos sejam os obstáculos para o seu alcance, mas é inquestionável que essas
limitações de caráter estrutural funcionam como elemento impulsionador da organização do
setor agrícola e a escolha de cooperativas tem sido tradicionalmente utilizada. Com efeito,
se não é possível dissociar desenvolvimento de agricultura forte, não é possível pensar em
agricultura auto-sustentada sem cooperativas (NASCIMENTO, 2000).
Corroborando essa idéia, Schneider (2004) coloca que a cooperativa, para assumir
seu compromisso social de empresa cidadã, pode contribuir nos três planos do
desenvolvimento sustentável:
a) A primeira importante exigência de um desenvolvimento sustentável é contribuir
em prol de um desenvolvimento econômico eficiente, eficaz e adequado à realidade
local e regional. Pela sua exigência de ser uma empresa racional, disciplinada,
eficiente e ao mesmo tempo transparente perante o quadro social e o público em
geral, ela tem todas as condições para contribuir em prol do desenvolvimento
econômico. Ao fazê-lo, ela promove melhores condições de renda e de vida para
seus associados e indiretamente para a comunidade local, e com isso, constitui-se
num dos melhores mecanismos de distribuição social e regional da renda. Portanto,
a maior parte da riqueza gerada numa região retorna à mesma, graças à lógica de
funcionamento das cooperativas, que faz o associado participar dos resultados do
empreendimento, lá onde ele vive e trabalha. O desenvolvimento capitalista, ao
contrário, além de concentrar social e regionalmente a renda e o poder, desmantela,
desestrutura as economias locais e regionais;
b) Um segundo requisito do desenvolvimento sustentável é a promoção de um
desenvolvimento socialmente justo e eqüitativo. O cooperativismo quer e pode
64
contribuir para fazer avançar a cidadania, nas suas dimensões econômica, social,
política e cultural. Pelo fato de exercer a democracia no campo social e sobretudo
econômico, a cooperativa pode constituir-se numa das melhores escolas de
democracia e de participação. É a expansão da cidadania/democracia do campo
meramente político-eleitoral, para o campo econômico e social;
c) A outra dimensão do desenvolvimento local e sustentável é a constante vigilância
em prol da preservação do meio ambiente. O empenho do movimento cooperativo a
favor de um desenvolvimento sustentável requer uma análise séria, para ver como
inserir esta orientação nas estratégicas de futuras produções do setor primário.
Nesse sentido, Silva (2000) afirma que as cooperativas já provocam grandes
impactos nas regiões em que atuam, em termos sociais e econômicos. Mas, se incentivadas
a promover a educação ambiental, poderão obter um resultado altamente positivo não só no
futuro próximo, como também poderão colaborar positivamente para que o relacionamento
homem-natureza seja mais harmônico.
Da mesma forma, Draperi (2005) acredita que as cooperativas já têm, por natureza,
um papel importante em termos de desenvolvimento local das comunidades. Elas são
vetores de criação de empregos e evitam o êxodo rural (no caso das agropecuárias) em
regiões de economia mais frágil. No entanto, até pouco tempo atrás, poucas cooperativas se
preocupava com questões ambientais. No entanto, o autor menciona que hoje tem
aumentado o número de cooperativas que estão buscando avaliar, de forma ampliada, a
suas atividades. Ou seja, buscam a obtenção de produtos de qualidade, sendo o aspecto da
proteção ambiental um dos parâmetros para atingir essa qualidade, principalmente para
aquelas que colocam seus produtos no mercado externo.
Segundo o Groupement National de la Coopération (2006), as cooperativas integram,
no conjunto da sua estratégia, a proteção do ambiente. As cooperativas têm como missão
assegurar um desenvolvimento sustentável nas fazendas dos seus membros. Graças às suas
relações privilegiadas com a produção agrícola e a sua presença em cada fase da cadeia
agroalimentar, as cooperativas permitem uma combinação ótima dos fatores de produção
no plano tecnológico, econômico e ambiental, e uma garantia, em cada fase da produção, da
qualidade e a rastreabilidade dos produtos e os serviços.
65
Como pode se ver, o cooperativismo potencialmente tem estreita relação com o
desenvolvimento sustentável, um dos focos deste trabalho. Conforme citado anteriormente,
as cooperativas possuem características peculiares que as diferenciam das demais
organizações, inclusive no que tange questões relacionadas a gestão, estratégia e tecnologia,
assunto abordado no próximo item.
2.3.3 Gestão, Estratégia e Inovação em Cooperativas
Alguns estudos nos últimos anos têm enfocado na evolução em termos de gestão,
estratégia e inovação das cooperativas. Pedrozo e Silva (1999, p. 69) acreditam que as
cooperativas evoluíram, assim como o mundo e as demais organizações, no que diz respeito
as suas atividades, a interface tecnológica, a gestão, a complexidade da estrutura, e no que
diz respeito aos relacionamentos com pessoas e instituições.
No entanto, Cattani (2003) demonstra preocupação pelo fato das cooperativas e das
empresas autogestionárias não constituírem um universo apartado da economia capitalista,
isso podendo levar a internalização dos mesmos princípios concorrenciais, à intensificação
do trabalho executado sob regras hierárquicas e autoritárias, enfim à auto-exploração.
Nascimento (2000, p. 2) compartilha dessa visão e afirma que:
É um equivoco a idéia comum de que, para “ter sucesso”, a cooperativa deve ser
mais um competidor e usar as mesmas armas das empresas convencionais, por
uma razão obvia: ela nasceu para transformar e não para ser igual. Ora, se se
impõe a essas entidades a necessidade de “competir” para sobreviver é porque os
associados as consideram apenas mais uma opção comercial, sinalização que lhes
é transmitida por dirigentes, técnicos e muitas instituições de governo. Se assim
agem, ignoram o que sejam essas entidades e as suas peculariedades. Se assim
pensam, precisam ser trabalhados para modificar a forma de pensar. Se, em
função dos mais variados motivos, essa tarefa não é encarada com determinação e
profissionalismo (eis o momento onde ele é mais necessário e premente), na
verdade todos estão conspirando para manter uma farsa que um dia terá fim –
quando ocorrer o desmantelamento da cooperativa, pela insustentabilidade apenas
de posições corporativas.
Dessa forma, Antonialli (2000, p. 139) destaca que a separação entre a propriedade
e o controle na gestão de cooperativas é tema muito discutido na atualidade. Tal discussão
tem fundamento, quando o crescimento das estruturas cooperativas é seguido de aumento
da complexidade de sua gestão, ao mesmo tempo em que as cooperativas demandam
gestores qualificados para tratar dos complexos problemas do agribusiness. Autores como
66
Zylbersztajn (1994) e Lazzarini et al. (1999) evidenciam que, em algumas situações, a total
separação da propriedade e do controle poderiam ser benéficas para as cooperativas.
Nascimento (2000, p.71) acredita que a profissionalização nas cooperativas é
absolutamente necessária, o que não significa substituir o dirigente eleito pelo dirigente
técnico. Ao contrário, quanto mais técnicos têm as cooperativas, mais dirigentes
profissionais precisam nos seus quadros administrativos e de fiscalização. Para o autor,
profissionalização não é sinônimo de conhecimento técnico, mas de identidade, de
responsabilidade e de compromisso com a causa do cooperativismo, e essas qualidades
devem ser encontradas não apenas nos técnicos “contratados ou eleitos”, mas em todos os
quadros da cooperativa.
Silva (1994) contribui para a discussão a partir da constatação de que as
cooperativas de produção que aumentaram o grau de complexidade de suas atividades
também se depararam com o problema da participação de seus cooperados em suas gestões,
em razão:
a) do distanciamento de sua residência em relação à sede da cooperativa, em que
passaram a atuar em muitas regiões, e até mesmo estados;
b) do custo de oportunidade do tempo do cooperado, que é um agente especializado
na produção, em deixar os seus negócios e ir até a cooperativa participar das
assembléias;
c) da especificidade da nova linguagem dos especialistas, que passaram a integrar o
corpo diretivo;
d) do oportunismo de estar mais interessado numa rentabilidade imediata que a
cooperativa possa lhe oferecer;
e) da falta de confiança no corpo diretivo;
f) da falta de informações que possam ajudá-los a participar na tomada de decisão;
g) da própria cultura cooperativa, que advoga a autogestão, sendo que muitos
cooperados se sentem constrangidos em lidarem com profissionais que não
pertençam a seu meio.
67
Devido a várias experiências de profissionais de gestão que distanciam as
cooperativas do modelo cooperativas, a mesma autora afirma que ainda existe forte
propensão a manter o corpo gerencial formado por cooperados.
No que diz respeito à gestão, Pedrozo e Silva (1999) afirmam que nas cooperativas
de menor complexidade prevalece o princípio da autogestão, onde os próprios cooperados
exercem a administração. Porém, quando elas se desenvolvem, e passam a atuar em
mercados e atividades mais complexos passam a requerer um maior grau de
profissionalização e, portanto, investimento na qualificação de seus associados-
administradores e/ou na contratação de profissionais no mercado de trabalho.
Para Alburquerque (2003), entende-se autogestão como “um exercício de poder
compartilhado, que qualifica as relações sociais de cooperação entre pessoas e/ou grupos,
independente do tipo das estruturas organizativas ou das atividades, por expressarem
intencionalmente relações sociais mais horizontais.” Schuster (2004), no entanto, assinala
que autogestão não está necessariamente na definição de cooperativismo. Para o autor, o
fato concreto é que há cooperativas autogestionárias e outras que não o são. Ou seja, a
existência de um contrato jurídico definindo-a como cooperativa, não garante
automaticamente seu caráter autogestionário. Mas ao mesmo tempo, este mesmo contrato
jurídico, legal, têm em seus artigos e na sua concepção, princípios tácitos, assinados em
comum acordo por todos os cooperados membros da cooperativa, que garantem uma ampla
participação dos cooperados na gestão de sua empresa.
Outro tema que está em forte discussão é a substituição da premissa cooperativa de
que cada associado deve ter direito a um voto por um sistema de voto proporcional a
parâmetros financeiros. Mooney (2004) acredita que esse tipo de iniciativa subverteria o
caráter democrático da forma de organização cooperativa e acredita que essa “erosão”
ameaçaria os princípios fundamentais da cooperação.
Com relação à estratégia, percebe-se um movimento das cooperativas de produção,
que após dominarem a fase de produção de alimentos, foram forçadas, via mercado e
processo de modernização da agricultura, a adentrar nas fases de industrialização e
comercialização de seus produtos, objetivando trabalhar com produtos de alto valor
agregado. Ao se direcionar para esta estratégia, esse tipo de cooperativa passou a ter um
68
contato maior com o mercado consumidor, e sua lógica de funcionamento passou a sofrer
alteração, pois além de satisfazer aos produtores, ela também começou a ter que satisfazer
aos consumidores. E isso, representou o convívio de lógicas distintas e conflitantes, pois os
produtores desejam cobrar preços maiores por seus produtos, enquanto que os
consumidores desejam pagar o menos preço pelos mesmos. Muitas cooperativas de
produção optaram por esta lógica porque desejam melhorar a sua rentabilidade, para
melhorar a remuneração de seus cooperados, e conseqüentemente a qualidade de vida dos
mesmos (PEDROZO e SILVA, 1999, p. 70).
Outro aspecto que influencia de sobremaneira as estratégias das cooperativas, para
Zangheri et al. (2000), é o desafio da manutenção da harmonia associativa e empresarial. Se
por um lado, a cooperativa atua em um mercado comum a todas as empresas, onde a alta
competitividade e regras capitalistas imperam; por outro, ela não poderá agir perante seus
donos e usuários, responsáveis pela sua constituição e manutenção, com a mesma
racionalidade que lhe é exigida no ambiente externo. Sem perder sua finalidade social, a
cooperativa tem que ser economicamente eficiente. Esse procedimento se constitui numa
das suas especificidades.
Como as demais empresas, as cooperativas buscam operar em maior escala, reduzir
custos e conquistar novos mercados. A partir de 1971, a lei brasileira permitiu novas formas
de concentração (além das centrais e federações), tais como (PINHO, 2004):
a) Concentração vertical: quando há integração descendente ou ascendente na
cadeia. A legislação disciplina três formas de integração: centrais, federações (para
a formação de ambas, as cooperativas devem ser da mesma ou de atividades
complementares) e confederações (no mínimo três centrais ou federações, que
podem ser de modalidades diferentes);
b) Concentração Horizontal: quando as cooperativas ampliam suas dimensões ou
as atividades às quais já se dedicavam. São três os tipos de concentração horizontal:
fusão (constituição de uma nova cooperativa, a partir da reunião de duas ou mais
cooperativas), incorporação (significa, para a cooperativa incorporada, alienação
unilateral de sua independência) e o desmembramento (na medida em que uma
grande empresa cooperativa dá lugar a outras, mas sem que uma delas congregue as
69
desmembradas em uma central ou federação, pois, neste caso, estaria caracterizada a
concentração vertical);
c) Concentração Mista: Combina-se a concentração vertical com a horizontal;
d) Concentrações Cooperativas: Realizam-se acordos entre cooperativas para que
o somatório de esforços e de recursos lhes permita expandir os seus negócios,
conseguir recuperar eventuais atrasos tecnológicos, etc.;
e) Acordos entre cooperativas: combinações realizadas por duas ou mais
cooperativas, relativamente a determinadas atividades, principalmente comerciais e
técnicas, que obrigam apenas seus respectivos departamentos ou setores mais
amplos;
f) Concentrações espontâneas: nesse caso, as sociedades cooperativas e não-
cooperativas podem se compor para atender objetivos acessórios ou
complementares.
Todos esses movimentos estratégicos têm uma grande influência na gestão da
inovação das cooperativas. Nesse sentido, Almeida (2003, p.61) afirma que posteriormente
a década de 1960, em pleno período da industrialização da agricultura, era comum nos
meios acadêmicos, e mesmo entre pesquisadores e extensionistas, o entendimento de que a
baixa produção e produtividade do setor rural brasileiro decorriam da resistência a
inovações tecnológicas pelos agricultores, notadamente aqueles de pequena propriedade.
Previa-se, inclusive, o desaparecimento desta categoria de produtores. O associativismo,
para ganho de escala e aumento do poder de barganha, assim como motivação, que leva a
mudanças, não eram palavras de ordem da assistência técnica e nem da pesquisa. Não se
atentava que a adoção de tecnologias passa antes pela necessidade sentida por quem adota e
que a transferência destas tecnologias, de “per si”, não resolvem o pseudo-atraso do meio
rural (ALMEIDA, 2003, p. 61).
Sendo assim, percebe-se o importante papel das cooperativas, especialmente no
setor agroindustrial do leite, pois elas têm o potencial para se tornarem verdadeiros vetores
de sustentabilidade. No que tange a inovação, fica evidente sua função como agentes de
transferência de tecnologia para a produção.
70
2.3.4 Operacionalizando conceitos
Pode-se dizer sobre as cooperativas que, por trabalhar o princípio da cooperação e
ter em sua doutrina uma preocupação intrínseca com a dimensão socioeconômica de suas
atividades, elas estariam em condições especiais, ao menos teoricamente, de trabalhar os
princípios do desenvolvimento sustentável (PEDROZO e SILVA, 1999; NASCIMENTO,
2000; CATTANI, 2003; SCHNEIDER, 2004; DRAPERI, 2005).
De forma a operacionalizar esses conceitos, apresenta-se no quadro 4 uma
complementação da noção de desenvolvimento sustentável adotada neste trabalho,
apresentada no quadro 1 (p. 40).
Dimensões
Aspectos
Econômica Social Ambiental
Aspectos buscados
(SCHNEIDER, 2004)
- Desenvolvimento
econômico
equilibrado;
- Sobrevivência
financeira dos
associados.
- Qualidade de vida;
- Inclusão social;
- Atenção às
comunidades ;
-Desenvolvimento
Local.
- Preservação de
recursos naturais;
- Controle dos efeitos
exercidos no meio-
ambiente.
Quadro 4: Operacionalizando Conceitos de Cooperativismo
2.4 CONSOLIDAÇÃO DA REVISÃO DE LITERATURA
Nesse momento, é feito um esforço para consolidar os principais conceitos e
definições a serem utilizados nas análises dos casos participantes deste estudo. Com base
nos quadros elaborados na subseção “Operacionalizando conceitos” de cada um dos blocos
do capítulo de revisão de literatura, foi montada uma proposição teórico-analítica,
representada pela figura 4, apresentada a seguir.
Nessa figura, busca-se representar que as organizações cooperativas implementam
inovações, as quais podem ser: em gestão, produto ou processo; incrementais ou radicais,
podendo ter diferentes impactos para os diferentes elos da cadeia (produção, transporte de
matérias-primas, processamento, distribuição e consumo); puxadas ou empurradas.
Essas inovações geram efeitos positivos ou negativos nas dimensões do
desenvolvimento sustentável (econômica, social e ambiental). Algumas inovações podem
71
gerar, ao mesmo tempo, efeitos positivos e negativos (na mesma dimensão ou em diferentes
dimensões), e isso acrescenta um certo grau de complexidade a gestão das inovações pelas
organizações. De qualquer maneira, o grande objetivo das organizações, segundo a postura
desta pesquisa, deveria ser o de buscar uma conciliação entre a atividade humana e a
natureza, até mesmo pela própria doutrina cooperativista.
Figura 4: Proposições teórico-analíticas para as inovações de organizações cooperativas
INOVAÇÕES
•Gestão;
•Produto;
•Processo.
•Incremental;
•Radical
•Puxada;
•Empurrada.
Tipo de
Mudança:
Tipo de
Impacto:
Tipo de
Origem:
Conciliação entre a atividade
humana e a natureza
• Desenvolvimento
econômico
equilibrado;
• Sobrevivência
financeira dos
associados.
• Preservação de
recursos naturais;
• Controle dos
efeitos exercidos no
meio-ambiente.
• Qualidade de vida;
• Inclusão social;
• Atenção às
comunidades;
• Desenvolvimento
Local.
Geram efeitos positivos ou negativos
DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL
SOCIALECONÔMICA AMBIENTAL
ORGANIZAÇÕES COOPERATIVAS
Produção;
Transporte;
Processamento;
Distribuição;
Consumo.
Baseado no
Quadro 3
p. 53
Baseado nos
Quadros 1 e 5
p. 39 e 68
INOVAÇÕES
•Gestão;
•Produto;
•Processo.
•Incremental;
•Radical
•Puxada;
•Empurrada.
Tipo de
Mudança:
Tipo de
Impacto:
Tipo de
Origem:
Conciliação entre a atividade
humana e a natureza
• Desenvolvimento
econômico
equilibrado;
• Sobrevivência
financeira dos
associados.
• Preservação de
recursos naturais;
• Controle dos
efeitos exercidos no
meio-ambiente.
• Qualidade de vida;
• Inclusão social;
• Atenção às
comunidades;
• Desenvolvimento
Local.
Geram efeitos positivos ou negativos
DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL
SOCIALECONÔMICA AMBIENTAL
ORGANIZAÇÕES COOPERATIVAS
Produção;
Transporte;
Processamento;
Distribuição;
Consumo.
Baseado no
Quadro 3
p. 53
Baseado nos
Quadros 1 e 5
p. 39 e 68
p. 40 e 69
INOVAÇÕES
•Gestão;
•Produto;
•Processo.
•Incremental;
•Radical
•Puxada;
•Empurrada.
Tipo de
Mudança:
Tipo de
Impacto:
Tipo de
Origem:
Conciliação entre a atividade
humana e a natureza
• Desenvolvimento
econômico
equilibrado;
• Sobrevivência
financeira dos
associados.
• Preservação de
recursos naturais;
• Controle dos
efeitos exercidos no
meio-ambiente.
• Qualidade de vida;
• Inclusão social;
• Atenção às
comunidades;
• Desenvolvimento
Local.
Geram efeitos positivos ou negativos
DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL
SOCIALECONÔMICA AMBIENTAL
ORGANIZAÇÕES COOPERATIVAS
Produção;
Transporte;
Processamento;
Distribuição;
Consumo.
Baseado no
Quadro 3
p. 53
Baseado nos
Quadros 1 e 5
p. 39 e 68
INOVAÇÕES
•Gestão;
•Produto;
•Processo.
•Incremental;
•Radical
•Puxada;
•Empurrada.
Tipo de
Mudança:
Tipo de
Impacto:
Tipo de
Origem:
Conciliação entre a atividade
humana e a natureza
• Desenvolvimento
econômico
equilibrado;
• Sobrevivência
financeira dos
associados.
• Preservação de
recursos naturais;
• Controle dos
efeitos exercidos no
meio-ambiente.
• Qualidade de vida;
• Inclusão social;
• Atenção às
comunidades;
• Desenvolvimento
Local.
Geram efeitos positivos ou negativos
DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL
SOCIALECONÔMICA AMBIENTAL
ORGANIZAÇÕES COOPERATIVAS
Produção;
Transporte;
Processamento;
Distribuição;
Consumo.
Baseado no
Quadro 3
p. 53
Baseado nos
Quadros 1 e 5
p. 39 e 68
p. 40 e 69
p. 54
72
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Nesse capítulo são apresentados os procedimentos metodológicos que foram
utilizados para a realização desta pesquisa. Primeiramente, é apresentado o tipo de pesquisa
que foi realizada para posteriormente serem descritas as duas fases da mesma.
3.1 TIPO DE PESQUISA
Nesta pesquisa, no sentido de atingir os objetivos já apresentados, foi adotada uma
abordagem qualitativa direta, de caráter exploratório e descritivo. A seguir são apresentadas
as definições desses conceitos, de forma a justificar a sua adoção.
Godoy (1995) define que utilizando uma perspectiva qualitativa, um fenômeno pode
ser melhor compreendido no contexto em que ocorre e do qual é parte, devendo ser
analisado numa perspectiva integrada. Para tanto, o pesquisador vai a campo buscando
“captar” o fenômeno em estudo a partir da perspectiva das pessoas nele envolvidas,
considerando os pontos de vista relevantes.
Para Malhotra (2001) existem duas abordagens de pesquisa qualitativa: a
abordagem direta e a abordagem indireta. Segundo o autor, a abordagem direta é aquela em
que os objetivos do projeto ou são revelados aos respondentes da pesquisa ou são óbvios
pela natureza da pesquisa. A abordagem indireta é aquela em que os objetivos do projeto
são disfarçados para os respondentes. Como os objetivos da pesquisa foram revelados aos
respondentes, foi utilizada a abordagem direta nesta pesquisa.
Gil (1999) classifica o tipo de pesquisa em três grupos: estudos exploratórios,
descritivos e explicativos. Os estudos exploratórios têm como principal finalidade
desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idéias, tendo em vista, a formulação de
problemas mais precisos ou hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores. Pesquisas
exploratórias são desenvolvidas com o objetivo de proporcionar visão geral, do tipo
73
aproximativo, acerca de determinado fato, podendo constituir a primeira fase de uma
pesquisa mais ampla, como é o caso da presente pesquisa em sua primeira fase (a qual será
detalhada na próxima subseção). As pesquisas descritivas têm como objetivo primordial a
descrição das características de determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento
de relação entre as variáveis, como também é o caso da presente pesquisa, mas na sua
segunda fase. Já as pesquisas explicativas, são aquelas que têm uma preocupação central de
identificar os fatores que determinam ou que contribuem para a ocorrência dos fenômenos,
buscando explicar o porquê das coisas. Sendo assim, essa pesquisa encaixa-se nos estudos
exploratórios e descritivos.
Dessa forma, diante dos objetivos que foram traçados para esta pesquisa, optou-se
por conduzi-la segundo as características acima apresentadas. A seguir, são apresentadas as
fases da pesquisa.
3.2 FASES DA PESQUISA
A pesquisa foi desenvolvida em duas fases. Na primeira foram realizadas entrevistas
exploratórias com especialistas no setor. Na segunda, foram feitos dois estudos de casos em
cooperativas de laticínios.
A seguir, cada uma dessas fases é apresentada com maior detalhamento, inclusive
descrevendo como se deu o processo de coleta e análise de dados.
3.2.1 Fase I- Construção do Instrumento de Coleta de Dados
Na primeira fase desta pesquisa foram feitas entrevistas exploratórias com
especialistas no setor de laticínios por se acreditar que se fazia necessária uma maior
aproximação da teoria ao setor que seria objeto de estudo.
Essa fase tinha como objetivo construir o instrumento de coleta de dados a ser
administrado nas duas cooperativas participantes deste estudo. A seguir, é apresentado
como se procedeu para realizar a coleta de dados dessa fase.
74
3.2.1.1 Coleta de Dados da Fase I
Para proceder a coleta de dados dessa fase, foram considerados como especialistas
os funcionários vinculados a organizações que compõem a cadeia de valor do setor, órgãos
especializados do governo, além de acadêmicos que detinham conhecimento sobre o setor
em termos mundiais. As entrevistas foram realizadas nos meses de outubro a dezembro de
2005, com o auxílio de um roteiro (APÊNDICE A), para entrevista semi-estruturada
(conforme sugerido em TRIVINÕS, 1987).
Abaixo são listados os entrevistados que participaram desta fase:
a) Entrevistado 1- Agrônomo, Mestre em Microbiologia Alimentar pelo
ICTA/UFRGS e Mestre e Doutor em Agronegócios pelo CEPAN/UFRGS.
Desenvolveu uma tese de doutorado realizada no setor de laticínios, enfocando a
inovação tecnológica de empresas brasileiras e francesas;
b) Entrevistado 2- Economista, Mestre em Sociologia Rural pela UFRGS (dissertação
sobre a produção de leite no sul do Rio Grande do Sul), pesquisador Embrapa Clima
Temperado no setor de bovinocultura de leite, coordenador do Prodelact (Programa
de Desenvolvimento do Setor Lácteo) da Secretaria da Agricultura e Abastecimento
do RS;
c) Entrevistado 3- Engenheiro Agrônomo, Doutor em Zootecnia no Canadá na área
de bovinocultura de leite, Presidente do Conselho Brasileiro da Qualidade do Leite;
d) Entrevistado 4- Agrônomo, possui especialização em gado leiteiro na Alemanha,
Coordenador regional de assistência técnica de bovinocultura de leite da
EMATER/RS;
e) Entrevistado 5- Diretor de Planejamento da Elegê; Presidente da Associação
Gaúcha dos Laticinistas (AGI);
f) Entrevistado 6- Assessor Institucional do CUDECOOP (Confederacíon Uruguaya
de Cooperativas), ex-dirigente da Conaprole (Cooperativa Nacional de Productores
de Leche, cooperativa de laticínios uruguaia);
75
g) Entrevistado 7- pesquisador da Embrapa, diretor do Labex (escritório da Embrapa
na França em cooperação com o INRA- Institut National de la Recherche
Agronomique
11
).
3.2.1.2 Análise de Dados da Fase I
Os dados coletados nas entrevistas exploratórias foram analisados segundo a técnica
de análise de conteúdo. Bardin (1977) define a análise de conteúdo como sendo um
conjunto de técnicas de comunicações que utiliza objetivos de descrição do conteúdo das
mensagens e dos procedimentos sistemáticos. Para a mesma autora, a análise de conteúdo
possui três fases: a pré-análise; a exploração do material; o tratamento dos resultados, com
inferência e interpretação.
Na pré-análise, é realizada a organização dos dados e as idéias iniciais são
sistematizadas. A fase de exploração do material consiste essencialmente em operações de
codificação. Por último, a fase de tratamento dos resultados obtidos e interpretação é aquela
em que os resultados brutos são trabalhados de forma a tornarem-se significativos e válidos.
Seguindo esses passos propostos por Bardin (1977), o processo de análise de
conteúdo categorial
12
nesta fase se deu da seguinte forma:
a) na pré-análise: foi realizada a transcrição das entrevistas exploratórias gravadas com
os especialistas, o que totalizou um número de 58 páginas de transcrição;
b) na exploração: foram sublinhadas passagens significativas das entrevistas que foram
divididas em unidades de discurso centradas em um tema dominante para o
posterior encaixe nas categorias pré-determinadas, em função do roteiro aplicado
aos especialistas;
c) no tratamento dos resultados: foram feitas análises a respeito das categorias e
temáticas abordadas nos depoimentos dos entrevistados.
11
“Instituto Nacional da Pesquisa Agronômica”, em português.
12
Existe um conjunto de técnicas de análise de conteúdo, mas a mais utilizada é a análise por categorias.
Funciona por operações de desmembramento do texto em unidades, em categorias segundo reagrupamentos
analógicos. Entre as diferentes possibilidades de categorização, as investigações dos temas, ou análise
temática, é rápida e eficaz na condição de discursos diretos e simples (BARDIN, 1977, p. 153).
76
A partir da contribuição desses especialistas, somada a revisão de literatura, foi
elaborado o questionário (APÊNDICES B e C) que foi utilizado na segunda fase deste
estudo, a qual compreende os dois estudos de caso nas cooperativas de laticínios.
Além disso, emergiram novas questões que foram inseridas na revisão de literatura,
antes de partir para os estudos de caso, tais como a relação entre cooperativismo e
desenvolvimento sustentável; e uma discussão específica sobre a inovação no setor
agroindustrial, que tem aspectos diferenciados em relação a outros setores industriais.
3.2.2 Fase II- Realização dos Estudos de Caso
Na segunda fase, foram feitos estudos de caso em duas cooperativas do setor de
laticínios, sendo uma brasileira e uma francesa, com o objetivo de identificar as inovações
implementadas nessas organizações nos últimos 15 anos e analisá-las sob a perspectiva do
desenvolvimento sustentável.
A opção em se fazer um estudo de caso no Brasil e outro na França, se deu em
função da tradição dos dois países na produção de leite (ambos os países estão entre os
primeiros colocados nessa atividade, em termos mundiais). Além disso, existe também uma
forte presença das cooperativas que atuam nessa atividade, sendo organizações em grande
parte responsáveis pela manutenção do tecido rural, tanto no Brasil como na França.
A cooperativa brasileira estudada foi a Cooperativa Santa Clara, pois é uma
cooperativa de laticínios com posição de destaque no Estado do Rio Grande do Sul,
principalmente em termos de qualidade do leite e de seu papel no desenvolvimento local,
além de ser a primeira cooperativa brasileira em atividade no segmento leite. Já a
cooperativa francesa escolhida para o estudo foi o Grupo Cooperativo 3A- Alliance Agro
Alimentaire, pois também é uma cooperativa de destaque na França, tendo a segunda
colocação em termos de faturamento entre as cooperativas de laticínios francesas.
Estudos de caso são investigações empíricas que investigam um fenômeno
contemporâneo dentro de seu contexto da vida real (YIN, 2005). A escolha dessa estratégia
se deve ao seu poder diferenciador de ter a capacidade de tratar com uma variedade ampla
de evidências.
77
O mesmo autor indica que pesquisas de estudos de caso podem ser tanto de estudos
de caso único quanto de casos múltiplos. O projeto de caso único é justificável sob certas
condições- quando o caso representa: um teste crucial da teoria existente; uma circunstância
rara ou exclusiva; um caso típico ou representativo; quando é revelador ou longitudinal. Os
projetos de casos múltiplos apresentam vantagens e desvantagens em relação ao anterior.
As evidências resultantes de casos múltiplos são consideradas mais convincentes e o estudo
é visto como mais robusto. Nesse caso, os estudos devem funcionar de uma maneira
semelhante aos experimentos múltiplos, com resultados similares (replicação literal) ou
contraditórios (replicação teórica). No entanto, a condução de casos múltiplos pode exigir
tempo e amplos recursos, além daqueles que o pesquisador possui. De toda forma, o autor
sugere que se opte, sempre que possível, por estudos de caso múltiplos, uma vez que os
projetos de caso único seriam mais vulneráveis a críticas.
Portanto, por se considerar que a pesquisa proposta não se encaixava com as
condições enumeradas por YIN (2005) para justificar um estudo de caso único, e com o
intuito de ter resultados mais robustos, optou-se por fazer um estudo de caso múltiplo.
3.2.2.1 Coleta de Dados da Fase II
Na segunda fase, a coleta de dados envolveu três etapas, em cada organização
estudada:
a) Entrevistas semi-estruturadas com funcionários e/ou dirigentes das duas
organizações, utilizando como base o instrumento de coleta de dados (APÊNDICES
B e C), elaborado a partir do referencial teórico e das entrevistas com especialistas,
da primeira fase deste trabalho;
b) Observações nas organizações, as quais aconteceram nas organizações estudadas no
momento em que forem feitas as entrevistas junto aos funcionários e dirigentes;
c) Pesquisa documental, as quais, assim como as entrevistas e as observações, ajudam
na complementação das informações coletadas em um estudo de caso (YIN, 2005;
TRIVIÑOS, 1987). Essa etapa foi feita a partir de documentos fornecidos pelas
próprias organizações, além de pesquisa junto a sites e a artigos técnicos sobre o
78
setor, pois, segundo Yin (2005), esta fase ajuda a evidenciar informações que foram
obtidas por intermédio de outras fontes.
Na Cooperativa Santa Clara foram feitas nove entrevistas no mês de abril de 2006,
em visita de dois dias ao centro administrativo da cooperativa na cidade de Carlos Barbosa
(interior do Rio Grande do Sul), com os seguintes representantes:
a) Entrevistado 1- Presidente da Cooperativa;
b) Entrevistado 2- Assessor Administrativo;
c) Entrevistada 3- Representante do Departamento de Qualidade;
d) Entrevistada 4- Gerente do Departamento de Marketing;
e) Entrevistado 5- Gerente do Departamento Técnico;
f) Entrevistado 6- Gerente do Departamento de Meio Ambiente;
g) Entrevistado 7- Diretor do Departamento Comercial;
h) Entrevistado 8- Diretor do Departamento Administrativo e Financeiro;
i) Entrevistado 9- Gerente da Indústria de Laticínios.
As entrevistas semi-estruturadas seguiram um roteiro, conforme APÊNDICE B, e
tiveram duração média de 30 minutos, tendo sido feitas a partir de agendamento prévio.
Todas as entrevistas foram gravadas e transcritas, totalizando 49 páginas de transcrição.
Além disso, foram coletados materiais de divulgação, jornais internos e outros dados
fornecidos pela cooperativa.
Já no Grupo Cooperativo 3 A, foram feitas quatro entrevistas em francês no mês de
julho de 2006 em visita de dois dias feita à usina central localizada na cidade de Toulouse
(na França), com os seguintes representantes:
a) Entrevistado 1- Diretor Geral;
b) Entrevistado 2- Diretor da Indústria de Queijo;
c) Entrevistado 3- Diretora de Recursos Humanos;
d) Entrevistado 4- Diretor de Qualidade.
79
As entrevistas semi-estruturadas também seguiram o mesmo roteiro, porém
traduzido para o francês, conforme APÊNDICE C, e tiveram duração média de 60 minutos,
tendo sido feitas a partir de agendamento prévio. Todas as entrevistas foram gravadas e
transcritas, totalizando 46 páginas de transcrição. Além disso, também foram coletados
materiais de divulgação e outros dados fornecidos pela cooperativa. Ressalta-se aqui que,
embora tenha-se reforçado a importância de entrevistar-se funcionários ou dirigentes de
áreas equivalentes às da Cooperativa Santa Clara, foram disponibilizados somente estes
quatro dirigentes, por serem os principais representantes do corpo diretivo da cooperativa e
por possuírem informações de grande relevância para o trabalho.
Pelo fato de que essa pesquisa teve como objetivo analisar a implementação de
inovações em cooperativas de laticínios nos últimos 15 anos, devido ao marco histórico de
adoção de novas tecnologias e da abertura de mercados nesse período, a coleta de dados
para esse estudo foi longitudinal e retrospectiva, conforme Forgues e Vandangeon-
Derumez (2003).
Para esses autores, estudos longitudinais são aqueles que visam o estudo de
evoluções ao longo do tempo. A coleta de dados não necessariamente precisa acontecer no
momento em que o fenômeno acontece. Pode ocorrer a posteriori, numa coleta única. No
entanto, os autores alertam para alguns problemas ligados a essa prática, ao mesmo tempo
em que propõe estratégias de coleta de dados para contorná-las:
a) A validade e a acessibilidade dos dados secundários (eles podem não mais
existir por vários motivos), sendo necessário ter cuidado com comparações,
uma vez que a organização da empresa pode estar diferente e o modo de
calcular alguns índices pode ter mudado;
b) O esquecimento e a racionalização nas entrevistas retrospectivas (dados
primários), sendo necessário focalizar as entrevistas nos fenômenos
marcantes para os entrevistados, fazer utilização de roteiro de coletas de
dados semi-estruturado (não forçando o entrevistado a responder algo sobre
o qual ele não lembra), confirmar informações das entrevistas com outras
fontes (dados secundários ou primários) e, finalmente, transcrever a
80
entrevista e enviá-la ao entrevistado a fim de complementar algumas
informações.
Com relação ao primeiro aspecto levantado pelos autores, sobre a validade e a
acessibilidade dos dados secundários, houve dificuldade em obter os dados financeiros da
Cooperativa Santa Clara Ltda., pois o processo de digitalização dos mesmos ocorreu apenas
a partir do ano de 2000, estando os dados dos outros anos em forma impressa. Como
demandaria muitas horas de trabalho aos funcionários da cooperativa para retomar esses
dados todos, esta informação não foi disponibilizada e, desta forma, optou-se por trabalhar
com as informações disponíveis. Outra dificuldade encontrada, mas nesse caso nas duas
cooperativas, foi a disponibilidade de portfólios dos produtos produzidos pelas mesmas ao
longo dos 15 anos considerados na pesquisa. Havia a disponibilidade apenas do portfólio
dos produtos atuais, sendo portanto as entrevistas (dados primários) as principais fontes e,
no caso do Grupo Cooperativo 3 A, também um livro (BONIN, 2005) que levanta o
histórico das cooperativas de laticínios localizadas na região sudoeste da França (onde a
mesma concentra suas atividades). Houve também, nas duas cooperativas, uma dificuldade
de acesso às atas das Assembléias, em função da dificuldade de levantamento desses
documentos pelas mesmas e por conter alguns dados considerados confidenciais.
Partindo para o segundo aspecto mencionado pelos autores, todos os cuidados
sugeridos foram tomados nessa pesquisa, com exceção da última ação de envio das
transcrições das entrevistas. No entanto, foi solicitada a resolução de dúvidas e informações
complementares diretamente aos entrevistados por meio de contato telefônico ou via e-mail
à medida em que foram progredindo as análises dos casos. Todos os entrevistados foram
recontactados para esclarecer eventuais dúvidas.
3.2.2.2 Análise de Dados da Fase II
A partir das entrevistas feitas com os funcionários e dirigentes, da pesquisa
documental e das observações, foi possível coletar os dados necessários e analisá-los de
forma qualitativa sob a forma descritivo-interpretativa (TRIVIÑOS, 1987). A utilização
dessas três fontes é chamada de “técnica de triangulação na coleta de dados”, que tem por
objetivo básico abranger a máxima amplitude na descrição, explicação e compreensão do
81
foco em estudo (TRIVIÑOS, 1987). A triangulação de dados é um processo de múltiplas
percepções em que as várias fontes são utilizadas para tornar claras as idéias, tendo em
vista a repetição de interpretações e observações (STAKE, 2000).
A análise descritivo-interpretativa (TRIVIÑOS, 1987) dos dados se deu seguindo o
seguinte processo:
a) transcrição literal das entrevistas realizadas junto aos funcionários das duas
organizações, totalizando 95 páginas (sendo 49 páginas da Cooperativa Santa Clara
e 46 da Cooperativa 3A);
b) organização dos dados significativos encontrados a partir das entrevistas, da
pesquisa documental e das observações realizadas, de forma cronológica;
c) identificação, descrição e análise das inovações das cooperativas no período pré-
definido, a partir dos conceitos descritos na fundamentação teórica. Para evidenciar
a interpretação dos dados, foram destacados vários trechos das entrevistas feitas na
pesquisa;
d) análise dos efeitos das inovações implementadas no período pré-determinado sob a
perspectiva do desenvolvimento sustentável, com suas três dimensões: econômica,
social e ambiental;
e) por fim, comparação entre as inovações e seus efeitos nas duas cooperativas,
seguindo a orientação de Triviños (1987, p. 136), que afirma que o estudo
comparativo de casos “enriquece a pesquisa qualitativa especialmente se ele se
realiza na perspectiva histórico-cultural”.
Para proceder à classificação das inovações e identificação dos seus efeitos, foi
aplicado, a cada inovação, um quadro de análise, conforme modelo da figura 5.
TIPO DE IMPACTO
TIPO DE
MUDANÇA
TIPO DE
ORIGEM
Produção
Transporte
M.P.
Processa-
mento
Distribui-
ção
Consumo
Efeitos
Figura 5: Modelo de quadro de análise para as inovações
82
A seguir, no quadro 5, é apresentado o mapa dos procedimentos metodológicos:
MAPA DOS PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS DA PESQUISA
Fonte Descrição Técnica Resultados
FASE 1 – CONSTRUÇÃO DO INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
Etapa I Entrevistas com
Especialistas no
Setor de Laticínios
7 especialistas do setor de
laticínios
Análise de
conteúdo
categorial
(BARDIN,
1977)
Instrumento de Coleta
de Dados para
utilização na segunda
fase da pesquisa
FASE 2 – ESTUDOS DE CASO
Etapa II
Entrevistas com
funcionários e
dirigentes da
Cooperativa Santa
Clara Ltda.
9 entrevistas (sendo 3 com
dirigentes)
Etapa III
Observações na
Cooperativa Santa
Clara Ltda.
Visitas e observações na
cooperativa quando da
realização das entrevistas
Etapa IV
Entrevistas com
dirigentes do Grupo
Cooperativo 3 A
4 entrevistas com
dirigentes
Etapa V
Observações no
Grupo Cooperativo 3
A
Visitas e observações na
cooperativa quando da
realização das entrevistas
Etapa VI
Análise Documental
das duas
cooperativas
Consulta a sites e revistas
especializados no setor de
laticínios. Análise dos sites
das duas cooperativas e
dos documentos, jornais e
livros fornecidos pelas
mesmas.
Triangulação
de dados =
Estudos de
Caso+
Observações+
Documentos
(TRIVIÑOS,
1987; STAKE,
2000; YIN,
2005)
Identificação e
análise das inovações
implementadas nas
cooperativas
estudadas e de seus
efeitos nas dimensões
do Desenvolvimento
Sustentável
(econômica, social e
ambiental).
Etapa VII
Retorno ao
referencial teórico e
comparação das
inovações e seus
efeitos na
perspectiva do
desenvolvimento
sustentável das duas
cooperativas.
FREEMAN (1982);
DAMANPOUR (1991);
GLADWIN, KENNELLY
e KRAUSE (1995); EGRI
e PINFIELD (1999);
MARTINET e
REYNAUD
(2004);SCHNEIDER
(2004); WOLFF e
MAULÉON (2005);
DRAPERI (2005)
Análise
Comparativa
(TRIVIÑOS,
1987)
Comparação entre as
inovações e seus
efeitos na perspectiva
do desenvolvimento
sustentável nas duas
cooperativas.
Quadro 5: Mapa dos Procedimentos Metodológicos da Pesquisa
A seguir, no quadro 6, apresenta-se um resumo do processo de construção desta
pesquisa:
83
Quadro 6: Resumo do processo de construção da pesquisa
PROBLEMA DE PESQUISA
Para alcançar níveis de produtividade e de qualidade do alimento desejáveis por todos, impactando o mínimo
possível o meio-ambiente e tendo maior eqüidade na distribuição de rendimentos ao longo da cadeia, são
constantemente necessárias inovações, sejam elas de processo, produto ou gestão. Uma vez que esse setor tem
efeitos positivos e negativos em todas essas dimensões, acredita-se que a implementação de inovações nesse
setor teria que ser vista sob um espectro ampliado, não somente tecnológico e econômico, mas também social
e ambiental.
As atividades do setor agroindustrial do leite tem efeitos positivos e negativos
nas três dimensões do desenvolvimento sustentável (econômica, social e ambiental).
CONTEXTO ATUAL
OBJETIVOS DA PESQUISA
Objetivo Geral: Identificar as inovações em cooperativas de laticínios e analisá-las tendo em vista seus
possíveis impactos em cada uma das dimensões (econômica, social e ambiental) ligadas ao desenvolvimento
sustentável. Objetivos Específicos: Identificar as grandes transformações que ocorreram na produção,
processamento, distribuição e consumo de laticínios nos últimos 15 anos; Identificar e classificar as principais
inovações implementadas nas cooperativas de laticínios estudadas (uma brasileira e uma francesa), nesse
período; Analisar e comparar os efeitos dessas inovações em cada uma das dimensões (econômica, social e
ambiental) ligadas ao desenvolvimento sustentável.
REVISÃO
LITERATURA
•Desenvolvimento
Sustentável;
•Inovação;
•Cooperativismo.
ASPECTOS METODOLÓGICOS
Tipo de Pesquisa: Qualitativa, de caráter exploratório, descritivo-interpretativo;
Fases da Pesquisa: Fase 1 -Entrevista com especialistas; Fase 2- Dois Estudos de
Caso (Entrevistas+ observações+ dados secundários);
Unidades de Análise: 1 Cooperativa de laticínios Brasileira e 1 Francesa;
Coleta de dados: Longitudinal retrospectiva (período de 15 anos);
Análise de dados: Análise de Conteúdo; Descritiva-Interpretativa;Comparativa
ANÁLISE DE DADOS
CONSIDERAÇÕES FINAIS,LIMITAÇÕES E SUGESTÕES PARA FUTURAS PESQUISAS
Questão de Pesquisa: Como as inovações nas cooperativas de laticínios estão relacionadas com cada
uma das dimensões (econômica, social e ambiental) ligadas ao desenvolvimento sustentável?
DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
PROBLEMA DE PESQUISA
Para alcançar níveis de produtividade e de qualidade do alimento desejáveis por todos, impactando o mínimo
possível o meio-ambiente e tendo maior eqüidade na distribuição de rendimentos ao longo da cadeia, são
constantemente necessárias inovações, sejam elas de processo, produto ou gestão. Uma vez que esse setor tem
efeitos positivos e negativos em todas essas dimensões, acredita-se que a implementação de inovações nesse
setor teria que ser vista sob um espectro ampliado, não somente tecnológico e econômico, mas também social
e ambiental.
As atividades do setor agroindustrial do leite tem efeitos positivos e negativos
nas três dimensões do desenvolvimento sustentável (econômica, social e ambiental).
CONTEXTO ATUAL
OBJETIVOS DA PESQUISA
Objetivo Geral: Identificar as inovações em cooperativas de laticínios e analisá-las tendo em vista seus
possíveis impactos em cada uma das dimensões (econômica, social e ambiental) ligadas ao desenvolvimento
sustentável. Objetivos Específicos: Identificar as grandes transformações que ocorreram na produção,
processamento, distribuição e consumo de laticínios nos últimos 15 anos; Identificar e classificar as principais
inovações implementadas nas cooperativas de laticínios estudadas (uma brasileira e uma francesa), nesse
período; Analisar e comparar os efeitos dessas inovações em cada uma das dimensões (econômica, social e
ambiental) ligadas ao desenvolvimento sustentável.
REVISÃO
LITERATURA
•Desenvolvimento
Sustentável;
•Inovação;
•Cooperativismo.
ASPECTOS METODOLÓGICOS
Tipo de Pesquisa: Qualitativa, de caráter exploratório, descritivo-interpretativo;
Fases da Pesquisa: Fase 1 -Entrevista com especialistas; Fase 2- Dois Estudos de
Caso (Entrevistas+ observações+ dados secundários);
Unidades de Análise: 1 Cooperativa de laticínios Brasileira e 1 Francesa;
Coleta de dados: Longitudinal retrospectiva (período de 15 anos);
Análise de dados: Análise de Conteúdo; Descritiva-Interpretativa;Comparativa
ANÁLISE DE DADOS
CONSIDERAÇÕES FINAIS,LIMITAÇÕES E SUGESTÕES PARA FUTURAS PESQUISAS
Questão de Pesquisa: Como as inovações nas cooperativas de laticínios estão relacionadas com cada
uma das dimensões (econômica, social e ambiental) ligadas ao desenvolvimento sustentável?
DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
84
4. ANÁLISES DE RESULTADOS
Nesse capítulo são apresentadas as análises de resultados. Primeiramente é
contextualizado o cenário do setor de laticínios. Posteriormente são apresentados os
resultados das entrevistas com especialistas e descritas as análises dos estudos de caso
feitos nas duas cooperativas de laticínios, do Brasil e da França.
4.1 CENÁRIO DO SETOR DE LATICÍNIOS
Nesta seção, são apresentados o cenário do setor laticínios primeiramente em termos
mundiais, sendo feita em seguida uma descrição da configuração atual do mercado no
Brasil e na França, países de origem e de atuação principal das duas organizações
estudadas.
4.1.1 Setor de Laticínios no Mundo
A produção mundial de leite (incluindo, além do leite de vaca, o leite de búfala,
cabra e ovelha), ficou em torno de 630 milhões de toneladas em 2005 (FAO, 2006), tendo
crescido em torno de 16% nos últimos 15 anos. A produção de leite de vaca responde por
84,2% da produção de leite total (decaindo em termos percentuais com relação aos outros
tipos de leite, mas aumentando em termos de volume), sendo seguida pelo leite de búfala, o
qual tem apresentado um crescimento significativo nesse período, conforme quadro 8.
85
Tabela 2: A produção mundial de leite por tipo de leite
1990 1995 2000 2005 Tipos de
leite/Anos
Volume
(milhões t.)
% do
total
Volume
(milhões t.)
% do
total
Volume
(milhões t.)
% do
total
Volume
(milhões t.)
% do
total
Leite de vaca 479,2
88,3% 465,2
86,0% 491,2
84,7% 530,7 84,2%
Leite de búfala 44,1
8,1% 54,5 10,1% 67,4 11,6% 77,1 12,2%
Leite de cabra 10,0
1,8% 11,8 2,2% 11,7 2,0% 12,4 2,0%
Leite de ovelha 8,0
1,5% 8,0 1,5% 8,1 1,4% 8,6 1,4%
Outros 1,3
0,2% 1,3 0,2% 1,3 0,2% 1,3 0,2%
Total 542,6 540,8 579,6 630,1
Fonte: FAO Statistics (2006).
Em 2005, conforme quadro 9, o maior consumo de leite no mundo foi na América
do Norte, tendo alcançado 221,7 kg/pessoa/ano. O menor consumo foi na África (apenas
21,2 kg/pessoa/ano), o que demonstra um grande déficit de produção e consumo de
produtos lácteos nesse continente. Houve um aumento considerável no consumo de leite na
Ásia nos últimos 5 anos (passou de 90,4 kg/pessoa/ano para 129,7 kg/pessoa/ano),
evidenciando mudanças nos hábitos e no comportamento alimentar da população dessa
região. Na América do Sul e do Norte, União Européia e Oceania, o consumo de lácteos
teve queda.
Tabela 3: Consumo per capta mundial de leite fluido - 2000/2005
Kg / pessoa / ano Região
2000 2001 2002 2003 2004 2005
América do Norte 227,5 226,5 224,1 223,5 222,1 221,7
América do Sul 133,6 131,7 120,2 121,0 115,2 118,9
União Européia 80,0 80,2 75,8 76,0 75,2 73,7
Europa Oriental 153,0 156,0 154,4 163,6 171,8 165,7
África 18,2 21,5 21,1 21,8 21,5 21,2
Ásia 90,4 90,6 125,6 131,1 127,7 129,7
Oceania 194,5 191,1 191,4 191,5 191,5 192,9
Fonte: Embrapa Gado de Leite, Estatísticas do Leite (2006).
Conforme dados da FAO (2006), no quadro 10, os maiores produtores de leite do
mundo são os Estados Unidos, com 15,1% da produção total, seguidos da Índia (7,2%) e da
Rússia (5,8%). Os quarto e quinto colocados são também os maiores produtores europeus, a
Alemanha e a França, com, respectivamente, 5,2 % e 4,8% da produção de leite mundial.
86
Já o Brasil, caiu para sétimo lugar em 2005 (4,4% do mercado), sendo ultrapassado pela
China (4,6% do mercado), a qual tem feito grandes progressos na produção de leite.
Tabela 4: Classificação mundial dos principais países produtores de leite - 2005
Percentual do
Países
Produção de Leite de
Vaca (mil t) 2005
Total Acumulado
1º Estados Unidos 80.150 15.1 15.1
2º Índia 38.500 7.2 22.3
3º Rússia 30.600 5.8 28.1
4º Alemanha 27.600 5.2 33.3
5º França 25.282 4.8 38.1
6º China 24.530 4.6 42.7
7º Brasil 23.320 4.4 47.1
8º Nova Zelândia 14.625 2.7 49.8
9º Reino Unido 14.577 2.7 52.5
10º Ucrânia 14.000 2.6 55.1
11º Polônia 12.400 2.3 57.4
12º
Países Baixos 10.531 2.0 59.4
13º
Itália 10.500 2.0 61.4
14º
Austrália 10.150 1.9 63.3
15º
México 9.873 1.9 65.2
16º
Turquia 9.500 1.8 67.0
17º
Paquistão 9.082 1.7 68.7
18º
Japão 8.255 1.5 70.2
19º
Argentina 8.100 1.5 71.7
20º
Canadá 8.100 1.5 73.2
Outros Países 141.042 26.8 100,0
T O T A L 530.718 100,0
Fonte: Embrapa Gado de Leite, Estatísticas do Leite (2006)
Ao se examinar os índices de produtividade mundial (Quadro 11), percebe-se que
houve um grande aumento nos últimos 15 anos. Numa primeira análise, poderia se dizer
que em termos econômicos esse aumento de produtividade teria efeitos positivos, uma vez
que há diminuição de custos e melhor aproveitamento de recursos.
87
Tabela 5: Ranking de Produtividade em 1990 e em 2005.
País
Produtividade em 1990
(litros/vaca/ano)
Pais
Produtividade em 2005
(litros/vaca/ano)
1º Israel 8.608 1º Israel 10.137
2º Estados Unidos 6.705 2º Coréia 9.458
3º Arábia Saudita 6.427 3º Estados Unidos 8.896
4º Dinamarca 6.248 4º Arábia Saudita 8.876
5º Suécia 6.086 5º Dinamarca 8.156
6º Holanda 6.050 6º Suécia 8.051
7º Coréia 6.007 7º Canadá 7.596
8º Noruega 5.985 8º Finlândia 7.522
9º Japão 5.871 9º Holanda 7.160
10º Canadá 5.808 10º Japão 7.109
11º Finlândia 5.764 11º Reino Unido 6.975
12º Reino Unido 5.314 12º Luxemburgo 6.848
13º Hungria 5.082 13º Hungria 6.579
14º Suíça 4.937 14º França 6.548
15º Alemanha 4.927 15º Alemanha 6.439
16º Chipre 4.868 16º Noruega 6.355
17º França 4.723 17º República Tcheca 6.068
18º Liechtenstein 4.617 18º Bélgica 5.967
19º
Bélgica-
Luxemburgo 4.285 19º Espanha 5.893
20º Porto Rico 4.141 20º Áustria 5.872
Fonte: FAO Statistics (2006)
Entretanto, em regiões com alta concentração de produção de leite existe maior
risco de poluição da água e de impactos ambientais diversos, principalmente em algumas
regiões da Europa e no Japão, ainda que o risco esteja aumentando na Austrália, na Coréia e
na Nova Zelândia (OCDE, 2004). Embora o número de vacas leiteiras tenha diminuído em
alguns países e tenha se mantido estável em outros (Quadro 12), houve um aumento
significativo no número de vacas por fazenda em todos os países, o que evidencia uma
maior intensificação na produção. Isso potencialmente aumenta os riscos ambientais
associados com a produção de leite (OCDE, 2004).
Tabela 6: Rebanho de vacas leiteiras no mundo, Brasil e França
1990 1995 2000 2004 Regiões/Anos
(1.000
cabeças)
% do
total
(1.000
cabeças)
% do
total
(1.000
cabeças)
% do
total
(1.000
cabeças)
% do
total
França 5.489 2,4% 4.754 2,1% 4.424 1,9% 4.014 1,7%
Brasil 19.073 8,4% 20.579 9,1% 17.885 7,8% 20.500 8,6%
Total Mundial 228.093 227.280 228.391 238 739
Fonte: FAO Statistics (2006).
88
A Nestlé, empresa multinacional com sede na Suíça, é a maior indústria de
laticínios mundialmente, apresentando um faturamento superior a 13 bilhões de dólares. As
cooperativas de destaque, em termos mundiais, são a Dairy Farmers of América (EUA),
Arla Foods (Dinamarca) e Campina Melkunie (Holanda).
Em termos mundiais, a classificação das indústrias de laticínios por faturamento
global, se configura da seguinte maneira:
Tabela 7: Maiores empresas de laticínios no mundo, por faturamento, em 1999.
Ranking Empresas País Sede da Empresa Faturamento (bilhões)
1º Nestlé Suíça 13.4
2º Dairy Farmers of América EUA 7.3
3º Danone França 6.7
4º Parmalat Itália 6.5
5º Suiza Foods EUA 6.0
6º Arla Foods Dinamarca 5.5
7º Lactalis França 5.4
8º Campinas Melkunie Holanda 5.2
9º Snow Brand Japão 4.7
10º Unilever Reino Unido 4.5
Fonte: Embrapa Gado de Leite, Estatísticas do Leite (2006)
Álvares et al. (2003) destacam que nos Estados Unidos, nos países nórdicos da
Europa e na Oceania, a participação das cooperativas na captação de leite é alta, chegando a
80% na Austrália, 83% na Holanda e nos EUA, e mais de 95% na Nova Zelândia,
Dinamarca, Irlanda, Finlândia e Suécia. Em muitos desses países, a participação dessas
cooperativas no mercado de leite tem aumentado ou se mantido estável.
A OCDE (2004) aponta o fato de que grande parte da produção de leite é
consumida domesticamente, apesar dos desenvolvimentos tecnológicos em termos de
refrigeração e transporte. Dessa maneira, o comércio internacional de produtos lácteos
representa apenas 8% da produção mundial, excluindo-se o comércio dentro da União
Européia (caso fosse contabilizado, seria 14%).
Algumas perspectivas são apresentadas para o setor no período de 2006 a 2015, em
relatório conjunto da OCDE e da FAO (2006). A produção mundial de leite deve aumentar
menos de 2% por ano no período, para atingir 747 milhões de toneladas em 2014. Os
rebanhos mundiais devem crescer modestamente e a evolução da produção resultará
principalmente do aumento de produtividade por animal. A previsão é que, nos países
89
desenvolvidos, o leite deve, principalmente, ser transformado em queijo e em leite em pó
integral, ficando em segundo plano a manteiga e o leite em pó desnatado em função de
mudanças nos hábitos alimentares da população. Nos países em desenvolvimento, o leite
líquido fresco e os produtos à base de leite líquido continuarão sendo comercializados nos
mercados internos.
De forma geral, o mesmo relatório identifica que a concorrência entre empresas nos
países desenvolvidos irá intensificar-se, com apelo maior para a saúde e para a
conveniência, paralelamente à penetração acrescida de serviços alimentares (ligada a
restaurantes e empresas de refeições coletivas). A concentração do setor se acentuará, e
muitas empresas vão procurar fazer a sua entrada em países em desenvolvimento. A
mudança estrutural passará essencialmente por fusões, alianças estratégicas, a criação de
empresas comuns com parceiros estrangeiros e aquisições.
Outro ponto destacado no relatório é a tendência do setor, em termos mundiais, de
buscar inovações, tais como: novos alimentos funcionais, cosmecêuticos, produtos
farmacêuticos, novas bebidas (como os leites enriquecidos e bebidas lácteas sem lactose).
Como exemplo da importância de inovações no setor, o relatório cita que a possibilidade de
subtrair a lactose do leite e dos produtos lácteos permitiria ganhar uma parte de mercado
considerável , as pessoas que apresentam alguma intolerância à lactose. O leite sem lactose
poderia ser um fator determinante para o consumo de leite, a exemplo da Ásia, onde a
intolerância à lactose atinge mais da metade da população.
A seguir, são apresentadas algumas considerações sobre o setor no Brasil,
destacando um pouco das mudanças e reestruturações ocorridas nos últimos 15 anos.
4.1.2 Setor de Laticínios no Brasil
O setor agroindustrial do leite brasileiro durante anos esteve protegido das pressões
advindas do mundo globalizado por meio de intervenções governamentais que o
mantinham “isolado”, com o estabelecimento de preços na ponta. A partir da década de
1990, depois da desregulamentação do setor, os produtores de leite e a indústria de
laticínios viram-se em um novo ambiente, no qual a concorrência acirrada com mercados
de outros países apontou as deficiências em termos de qualidade, custo e eficiência da
90
cadeia brasileira. Esse processo assinalou a importância da inovação, antes subestimada,
para viabilizar a sobrevivência do setor.
Dada essa nova realidade, os processos de gestão e adoção de inovação da cadeia
produtiva do leite mudaram e ainda estão mudando. O fato de grande parte desta cadeia ser
constituída por pequenos produtores (produção menor do que 50 litros/dia) é assinalado
como um obstáculo ao processo de modernização da mesma. Contudo, é importante
ressaltar que o “desaparecimento” dos pequenos produtores da cadeia do leite não seria a
solução, pois isso acarretaria em custos sociais incalculáveis. No entanto, medidas como a
Instrução Normativa 51 (2005), trazem mais elementos para esse complexo cenário que se
configura por meio de novas exigências para a melhoria da qualidade do leite (resfriamento
do leite na propriedade, coleta a granel, amostras do leite enviadas para laboratório
credenciado uma vez por mês, entre outras).
Ao mesmo tempo em que é incontestável a necessidade de melhorias na qualidade
do leite, até mesmo porque esse produto pode afetar de sobremaneira a saúde do
consumidor, é necessário avaliar o custo social dessas mudanças e quais seriam as
alternativas viáveis para esses produtores. Buaianain, Souza e Silveira (2002) destacam que
essas exigências, apesar de serem inovações incrementais de interesse do consumidor do
produto, podem ter forte impacto negativo em regiões de produção familiar de leite caso
não seja possível incentivar e viabilizar formas cooperativadas de realizar o processo.
Medeiros, Wilkinson e Lima (2002) corroboram com esta visão ao constatar que por
um lado a inovação tecnológica constitui-se em atributo central do novo padrão de
concorrência do grande agronegócio e que por outro, a homogeneização tecnológica é
adotada como precondição nos modernos sistemas de produção agropecuária. Dessa forma,
elevam-se cada vez mais as barreiras à entrada de produtos, impossibilitando muitas vezes a
própria permanência de pequenos e médios produtores rurais nessas atividades.
Ao acompanhar a evolução da produção de leite desde os anos de 1990 até 2005 na
tabela 8 (FAO, Embrapa Gado de Leite, 2006), verificou- se um crescimento médio de
65,8% no Brasil. Entretanto, em termos de produtividade, o Brasil está muito atrás de
outros países, conforme quadro 11, haja visto a produtividade de Israel (10.137 l/vaca/ano).
91
Tabela 8: Produção de Leite, Vacas Ordenhadas e Produtividade Animal no Brasil – 1990/2005
Ano Produção de Leite
(milhões litros/ano)
Vacas Ordenhadas
(mil cabeças)
Produtividade
(litros/vaca/ano)
1990
14.933 19.073 783
1995
16.985 20.579 825
2000
20.380 17.885 1.139
2005
24.762 20.820 1.189
Fonte: Embrapa Gado de Leite, Estatísticas do Leite (2006)
Com isto, o Brasil tem conseguido alcançar a auto-suficiência de seu mercado,
dependendo cada vez menos das compras externas de leite. No ano de 2005 houve um saldo
positivo de 150 milhões de litros entre exportação e importação (tabela 9).
Tabela 9: Brasil - Produção, importação, exportação e consumo de leite
Ano Produção
(milhões de
litros/ano)
Importação
(milhões de
litros/ano)
Exportação
(milhões de
litros/ano)
Consumo Per Capta
Aparente
(litros/habitante/ano)
1990
14.484 906 - 106,3
1995
16.474 3.200 - 126,3
2000
19.767 1.800 42 126,8
2005
25.004 450 600 137,1
Fonte: Embrapa Gado de Leite, Estatísticas do Leite (2006)
Com relação ao consumo de leite no Brasil, este vem aumentando nos últimos anos.
Segundo as recomendações do Ministério da Saúde brasileiro (2006), o consumo de leite,
na forma fluida ou de derivados lácteos, varia de acordo com a idade das pessoas. A
recomendação para crianças de até dez anos é de 146 litros/ano. Para os jovens de 11 a 19
anos, o consumo é maior, 256 litros/ano e para os adultos acima de 20 anos (inclusive para
os idosos) a recomendação é de 219 litros/ano. Apesar de não se ter os dados referentes ao
consumo por idade, na tabela 9, percebe-se que a média brasileira é bastante baixa (137,1
litros/habitante/ano).
A tabela 10 mostra a evolução no consumo dos diferentes tipos de leite, em sua
forma fluida. No início da década de 1990, o consumo se concentrava no leite Tipo C
pasteurizado (86,7% do total). Ao longo do tempo, foi aumentando o consumo de leite do
tipo UHT até que no ano de 2004, o consumo deste tipo de leite chegou a 73,5% do total.
Os outros tipos de leite (A e B) tiveram crescimento considerável.
92
Sul
26%
Sudeste
40%
Nordeste
11%
Centro-Oeste
16%
Norte
7%
Tabela 10: Consumo brasileiro de leite pasteurizado e UHT - 1990/2004
Fonte: Associação Brasileira de Leite Longa Vida (2006)
Outro destaque em relação ao consumo de produtos lácteos, é o aumento do
consumo de iogurte no Brasil. Em pesquisa do IBGE (2004, p. 103), constatou-se um
aumento significativo do consumo de iogurte entre 1995 e 2002 (períodos que foram
analisados). Em 1995, o consumo anual per capta era de 0,7kg, mas em 2002, houve um
salto para 2,9 kg (em torno de 298% de aumento). Segundo o relatório, isto pode dever-se
ao aumento de poder aquisitivo da população, que passou a comprar produtos de maior
valor agregado. Esse aumento do consumo de iogurte ocorreu concomitantemente à queda
do consumo de arroz e feijão, produtos básicos da dieta do brasileiro.
Embora o Estado de Minas Gerais seja o maior produtor nacional de leite, os
números do setor lácteo gaúcho também são expressivos, em torno de 10% da produção
nacional (SAMPAIO E FÜRSTENAU, 2002). Na figura 6 apresenta-se a produção de leite
no Brasil, segundo o IBGE, dividida pelas grandes regiões.
Figura 6: Produção de leite no Brasil em 2003.
Fonte: Produção Pecuária Municipal (IBGE, 2003)
Em termos de volume de produção o Triângulo Mineiro, o Noroeste Rio Grandense
e o Sul-Goiano são os primeiros colocados (tabela 11), segundo dados da Produção
Pecuária Municipal, do IBGE (2004). Com relação à produtividade nas mesorregiões
Milhões de litros Ano
UHT Tipo A Tipo B Tipo C T O T A L
1990 184 28 347 3.655 4.214
1995 1.050 55 460 2.432 3.997
2000 3.600 40 400 1.190 5.230
2004 4.403 55 460 1.075 5.993
93
brasileiras, o Oeste Catarinense e Paranaense e o Noroeste Rio Grandense são os mais
produtivos, tendo uma média bastante superior a média nacional (1.189 litros/vaca/ano).
Tabela 11: Ranking da principais mesorregiões produtoras de leite no Brasil / 2004
UF Mesorregião Produção de Leite
em 2004 (milhões
litros)
Produtividade
em 2004
(litros/vaca/ano)
1 MG Triângulo Mineiro/Alto
Paranaíba
1.603 1.544
2 RS Noroeste Rio Grandense 1.338 2.165
3 GO Sul-Goiano 1.191 1.283
4 MG Sul / Sudoeste de Minas 1.057 1.545
5 SC Oeste Catarinense 1.047 2.517
6 GO Centro-Goiano 721 1.051
7 MG Zona da Mata 628 1.485
8 PR Oeste Paranaense 623 2.325
9 MG Central Mineira 610 1.961
10 RO Leste Rondoniense 588 686
Fonte: Pesquisa da Pecuária Municipal, (IBGE, 2004)
Inseridas nesse contexto, estão as principais indústrias de laticínios no Brasil de
2004, as quais estão mais concentradas na região de Minas Gerais e São Paulo, conforme
mostra a tabela 12:
Tabela 12: Maiores empresas de laticínios brasileiras em 2004
Indústrias Estados Captação de Leite
(mil litros)
1° Nestlé São Paulo 1.509.067
2° Itambé (cooperativa) Minas Gerais 829.500
3° Elegê Rio Grande do Sul 717.707
4° Parmalat São Paulo 406.688
5° CCL (cooperativa) São Paulo 338.437
6° Sudcoop (cooperativa) Paraná 261.099
7° Embaré Minas Gerais 256.398
8° Laticínios Morrinhos Minas Gerais 252.702
9° Centroleite Goiás 229.135
10° Batávia Paraná 209.893
11° Danone Minas Gerais 200.737
12° Grupo Vigor Minas Gerais 196.425
13° Confepar Paraná 189.308
14° Lider Alimentos São Paulo 151.482
Total da produção 5.748.578
Fonte: Embrapa Gado de Leite, Estatísticas do Leite (2006)
94
O quadro 18 mostra que dentre as seis maiores empresas de laticínios brasileiras,
três são cooperativas (Itambé, CCL, Sudcoop). Segundo Álvares et al. (2003) na década de
1980, as cooperativas de leite eram responsáveis pela captação e beneficiamento de
aproximadamente 60% da produção de leite no mercado formal no Brasil. Em 2002, essa
participação caiu para cerca de 40%. Assim, na década de 1990, as cooperativas reduziram
sua participação na captação de leite e, de forma mais acentuada, na industrialização do
leite in natura. Muitos fatores conspiraram para a redução da importância do
cooperativismo de leite no Brasil, e os mais relevantes ocorreram no inicio da década de
1990: abertura do mercado doméstico às importações carregadas de subsídios e/ou dumping
nos países de origem e desregulamentação do setor leiteiro nacional, após 46 anos de
intervenção governamental, sem que fosse adotado o modelo de transição sugerido pelas
entidades representantes dos produtores e de suas cooperativas.
No entanto, apesar de a Organização das Cooperativas Brasileiras (2003) confirmar
o dado de que a participação das cooperativas na produção brasileira de leite corresponde a
39,70%, especificamente no Rio Grande do Sul, dados do Almanaque Agropecuário da
Comissão de Agricultura, Pecuária e Cooperativismo - CAPC (2004), apontam para um
percentual de 51%, no exercício 2002/2003.
O mesmo relatório indica que o leite no Rio Grande do Sul é produzido por
aproximadamente 80.000 famílias, sendo responsável por 6,72 % do PIB do Agronegócio
Gaúcho. O Estado é o 3° maior produtor do País e 2° lugar em produtividade (IBGE, 2005).
A Região Noroeste do Estado é a segunda maior bacia leiteira do Brasil, sendo pioneira na
granelização (hoje, 98 % do leite é transportado a granel e 95% é resfriado na propriedade).
Entre os anos de 1995 e 2003 a produção de leite no Rio Grande do Sul cresceu 36%. A
indústria láctea gaúcha gera no Estado aproximadamente 400 mil empregos diretos e
indiretos (CAPC, 2004). Esse relatório ainda assinala que, atualmente, 60% da produção é
comercializada para outros estados do país, principalmente leite em pó e longa vida
(CAPC, 2004).
No Rio Grande do Sul, as principais indústrias de laticínios em 2004, foram:
95
Elegê; 34,02%
Parmalat; 12,74%
Bom Gosto;
9,43%
Outros; 16,05%
Cosuel;
4,78%
Nutrilat;
5,12%
Cosulati; 5,66%
Santa Clara;
6,95%
Coorlac
5,25%
Figura 7: Recebimento de leite por empresa- RS- 2005
Fonte: Associação Gaúcha de Laticinistas http://www.agl.org.br/images/recebi34.gif
A principal indústria do Rio Grande do Sul é a Elegê, a qual absorve 34,02% do
volume de leite do Estado, seguida da Parmalat (12,74%) e da Laticínios Bom Gosto
(9,43%). É possível, também, verificar que quatro, das oito indústrias citadas, são
cooperativas. A Cooperativa Santa Clara mostra-se em lugar de destaque, sendo a quarta
indústria do estado, seguida pela Cosulati, Coorlac e Cosuel. Juntas essas cooperativas
respondem por 22,64% de recebimento de leite no Rio Grande do Sul.
Tendo em vista este cenário do setor no Brasil, em seguida são apresentados alguns
aspectos do mesmo na França.
4.1.3 Setor de Laticínios na França
Um aspecto muito importante a ser comentado no cenário do setor de laticínios
francês, bem como de todos os países membro da União Européia, é a implementação da
Política Agrícola Comum- PAC- nesses países. Segundo a Comissão Européia (2005), no
período anterior aos anos 1990, a PAC buscava garantir a auto-suficiência em gêneros
alimentícios como resposta à falta de alimentos verificada no pós-guerra. O resultado foi
uma política de subsídios rígida e orientada para a produção, que se manteve até aos anos
1990, altura em que a PAC já se tinha verdadeiramente tornado vítima do seu próprio
sucesso. À medida que o principal objetivo de produção de mais produtos alimentares foi
sendo alcançado, começaram a surgir efeitos secundários (as “montanhas” de carne de
96
bovino e de cereais) e as distorções comerciais no mercado mundial, particularmente
nocivas para os países em desenvolvimento.Esses efeitos acompanhavam-se de
preocupações crescentes acerca do impacto ambiental da PAC.
Assim, foi iniciada uma reforma que distanciou a PAC do apoio à superprodução
em favor de uma PAC dirigida para o mercado e a proteção do ambiente e,
simultaneamente, orientada para uma agricultura eficaz e sustentável. Durante os anos 1980
e 1990, a União Européia introduziu medidas no sentido de tentar limitar a produção de
produtos excedentes. Recorreu-se a um conjunto de medidas: retirada (inicialmente
voluntária e, em seguida, obrigatória) de terras da produção, fazendo com que os
agricultores deixassem uma percentagem das suas terras por cultivar; fixação de quotas de
produção de leite com penalizações para as superações; limitação da área das
culturas/números de animais para os quais o agricultor podia pedir subsídios. Estas políticas
foram gradualmente dando resultados e os excedentes foram reduzidos. As reformas da
PAC nos anos 1990, resultantes em parte do Acordo OMC (Organização Mundial do
Comércio) de 1995, reduziram a capacidade da UE para utilizar subsídios à exportação
(para compensar os exportadores por exportarem produtos a preços do mercado a nível
mundial inferiores aos preços da UE).
Na seqüência das reformas da Agenda 2000, a revisão radical da PAC em 2003 era
o passo lógico seguinte com vista à consecução de uma política que não apoiasse apenas a
agricultura, mas os meios de subsistência a longo prazo das áreas rurais no seu conjunto.
Especificamente no setor de laticínios, segundo informações da Comissão Européia
(2005), a produção de leite constitui a atividade agrícola mais importante em quase todos os
países da União Européia, contribuindo com cerca de 18% do valor total da produção
agrícola. A sua importância é ainda maior se tivermos em conta a sua estreita relação com o
setor da carne de bovino, que representa mais 10%. O Regulamento (CE) n.° 1255/1999 do
Conselho de 17 de Maio de 1999
13
estabelece a organização comum de mercado no setor
do leite e dos produtos lácteos na União Européia. No entanto, em 2003 foram feitas novas
propostas para reformar a PAC e a Organização Comum de Mercado do Leite e Produtos
Lácteos.
13
Disponível em: http://europa.eu/eur-lex/pt/consleg/main/1999/pt_1999R1255_index.html
Acessado em: 05/02/2007.
97
Os principais elementos da reforma do sector do leite e dos produtos lácteos foram
os seguintes:
a) Prolongamento do Sistema de quotas leiteiras até 2014/15;
b) Redução dos preços de intervenção da manteiga e do leite em pó
(-25% para a manteiga e -15% para o leite em pó);
c) Ajudas diretas à produção;
d) Desligamento das ajudas diretas relativamente à produção
(no caso do Setor do Leite, o desligamento apenas entrará em vigor após
conclusão da reforma da OCM em 2008).
e) Condicionamento das ajudas ao cumprimento de normas ambientais,
de segurança alimentar e bem-estar animal.
A indústria de laticínios francesa tem uma particularidade: uma coexistência do
artesanal e o industrial. Ao mesmo tempo em que ela conserva uma dimensão local com a
manutenção de numerosas pequenas unidades de transformação artesanal, atinge uma
dimensão mundial com grupos posicionados entre os líderes do setor.
O CIDIL, “Centre Interprofessionnel de Documentation et d’Information
Laitières
14
”, traz alguns dados relevantes sobre o setor de laticínios na França. A indústria
de laticínios é a segunda indústria agroalimentar na França em termos de volume de
negócios, atrás apenas da indústria da carne. Essa indústria tem importante papel na
manutenção da atividade industrial na zona rural. Em 2003, a indústria francesa coletou
22,5 bilhões de litros de leite. Um desempenho que lhe permitiu realizar um volume de
negócios de 17,2 mil milhões de euros, do qual 5,1 bilhões provenientes da exportação. O
Ministério da Agricultura Francês (2004) estima que o setor emprega em torno de 400.000
pessoas, entre produção, coleta, transformação e serviços (como já mencionado
anteriormente, o mesmo setor apenas no Estado do Rio Grande do Sul também emprega
esse número de pessoas).
14
“Centro Interprofissional de Documentação e Informação Leiteira”, em português. Disponível em :
http://www.cidilait.com/ Acessado em : 10/10/2006.
98
Na França, segundo o CIDIL (2006) a maior parte das explorações agrícolas são
familiares, sendo que os rebanhos são de dimensão modesta. Em média, possuem 35 vacas
leiteiras em 60 hectares de terra. A zona que vai do Grande Oeste (Pays de Loire, Bretanha,
e Normandia) à região Rhône-Alpes, incluindo a Lorena, Franche-Comté, Nord-Pas-de-
Calais e Auvergne, é chamada de "Croissant Laitier Français"
15
, conforme tabela 13. Pela
sua presença e pelas atividades que induzem, essas explorações agrícolas participam na
manutenção da economia, da vida e também das paisagens do meio rural.
Tabela 13: Produtores e Produção nas principais Regiões Francesas
Região Número de Produtores Média de produção por
produtor
Bretagne 21.400 219.000 litros
Basse-Normandie 12.300 198.000 litros
Rhône-Alpes 10.300 137.000 litros
Auvergne 8.900 121.000 litros
Fonte: Ministère de L’agriculture, de L’alimentattion, de La Peche et des Affaires Rurales, 2004.
Segundo dados do “Ministère de L’agriculture, de L’alimentattion, de La Peche et
des Affaires Rurales”
16
(2004), em 2003 a França contava com 115.100 produtores de leite
(tendo sido 193.400 produtores em 1991 e 385.000 produtores em 1983), uma diminuição
de praticamente 70% nos últimos 20 anos. O Ministério tem a previsão de que, em 2010,
existirão aproximadamente 75.000 unidades produtivas. Na União Européia, a diminuição
do número de explorações lácteas varia de -8% a - 10% por ano. No período de 1996 à
2003, enquanto que o número de produtores de leite caiu de 40% em média no conjunto da
União Européia, diminuiu na França apenas em 23%. Esta maior retenção, segundo o
Ministério da Agricultura Francês (2004), deu-se em função de uma melhor remuneração
da atividade dado que, com um rendimento anual por unidade de trabalho familiar de
$17.400 euros, os produtores franceses são remunerados melhor do que os outros países
europeus grandes produtores de leite (Alemanha, Irlanda, Holanda e Dinamarca).
Em 2002, o CIDIL (2006) afirma que as 4,2 milhões de vacas leiteiras francesas
produziram 24,4 bilhões de litros de leite, o que situa a França no segundo lugar em
produção da União Européia, atrás apenas da Alemanha. O Ministério da Agricultura
15
“Croissant leiteiro francês”, em tradução livre para o português.
16
“Ministério da Agricultura, alimentação, pesca e negócios rurais”,traduzido em português pela autora,
doravante simplificado para a denominação “Ministério da Agricultura Francês”.
99
Francês (2004) ainda destaca as melhorias em termos de produtividade no período de 1983
a 2002, praticamente 20 anos, conforme Quadro 20. Esse aumento em produtividade,
baseada em novas tecnologias e melhorias em processo, foi a responsável pelo fato de não
ter havido uma queda tão abrupta na produção de leite, mesmo tendo havido uma grande
diminuição no número de produtores e no número de vacas (tabela 14), nesse período.
Tabela 14: Produção e Produtividade francesa em 1983 e 2002
1983 2002
Produção
27,5 bilhões de litros 24,4 bilhões de litros, dos quais 22,9 bilhões
foram entregues a transformação (o restante
destinado a venda direta ou auto-consumo)
Produtividade
3.850 litros 6.005 litros
Fonte: Ministere de L’agriculture, de L’alimentattion, de La Peche et des Affaires Rurales, 2004.
As fazendas leiteiras geralmente são geridas em família, ou numa associação entre
um ou dois agricultores vizinhos (CIDIL, 2006). Os chamados GAEC- “Groupement
Agricole d’Exploitation en Commun
17
”, são um modo de gestão que permitem melhor
organizar e melhor repartir o trabalho e os investimentos. Certos produtores escolhem
direcionar 100% da sua atividade à criação leiteira. Outros diversificam criando outro
animal (outros bovinos, porcos, aves, carneiros, etc.) ou variando as culturas (tabaco,
legumes, frutas ou mesmo vinhedos).
As indústrias desse setor na França variam muito em porte (muitas com menos de
20 assalariados e tantas outras com vários milhares). Essas indústrias têm uma
característica bastante inovadora, no sentido de atender as expectativas dos consumidores.
Como exemplo, em 2002, 191 novos produtos lácteos foram lançados no mercado.
Segundo o Ministério da Agricultura francês (2004), existiam 312 indústrias de
laticínios com mais de 20 empregados em 2002. O setor cooperativo coletava 43% do leite,
mas transformava apenas 35% desse leite. A tabela 15 apresenta as principais empresas de
laticínios na França em 2002.
17
“Associação Agrícola de Exploração em Comum”, em tradução livre para o português.
100
Tabela 15: Maiores empresas francesas de laticínios em 2002
Organização Faturamento
(bilhões de euros)
Produção na França
(milhões de toneladas)
1°
Lactalis 5,5 5,5
2°
Bongrain 3,9 3,6
3°
Sodiaal 2,6 2,3
4°
Bel 1,7 0,9
5°
Danone 1,3 1,0
6°
Entremonte 1,2 1,6
7°
3 A 1,0 1,6
Fonte: Ministere de L’agriculture, de L’alimentattion, de La Peche et des Affaires Rurales, 2004.
O Ministério da Agricultura francês (2004) traz alguns dados relevantes sobre a
configuração do setor por tipo de produto na França:
a) Leite Fluído e Leite em Pó: 70 estabelecimentos são especializados em
leite fluído e 15 estabelecimentos em leite em pó. A atividade é bastante
concentrada: 40% dos estabelecimentos fabricam quase 90% da produção
total. Hoje, duas marcas dominam o mercado de leite fluido: a Candia
(pertencente ao Grupo Sodiaal e ao Grupo 3A) com 20,1% do mercado em
valor e Lactel (pertencente a Lactalis) com 12,3% do mercado em valor.
Estas duas marcas fabricam leites de alto valor agregado: biológicos,
vitaminados, aromatizados, enriquecidos. Segundo o Ministério da
Agricultura Francês (2004) a produção francesa de leite em pó desnatado
chegou a 310.000 toneladas em 2002, ou seja 28% da produção européia. O
outro grande produtor europeu é a Alemanha com 313.000 toneladas. A
produção européia tem tendência a diminuir e a França que tem seguido
igualmente este ritmo. Na França, quase 190.000 toneladas leite em pó
desnatado, ou seja o equivalente de 60% da produção, é incorporado nos
alimentos de animais. A produção de leite em pó está concentrada em 25
grupos. Os três primeiros grupos (Lactalis, Laita, e Bongrain) são
responsáveis por 40% da produção e os 10 primeiros grupos, por 83% da
produção;
b) Manteiga: 224 fábricas estão presentes neste mercado, e as 18 maiores
asseguram 85% da produção nacional de manteiga, com uma produção anual
101
superior a 5.000 toneladas, embora os pequenos laticínios produtores sejam
muito numerosos (aproximadamente 200). A produção concentra-se
principalmente no Oeste francês. A Lactalis é a líder do mercado da
manteiga com marcas como President e Bridel. O segundo colocado é o
grupo Bongrain, seguido da Cooperativa Laïta;
c) Queijos: conta-se com 609 estabelecimentos produtores de queijo ao leite de
vaca (os queijos fundidos excluídos), sendo que 7% dos estabelecimentos
têm uma produção anual superior a 10.000 toneladas e fabricam 65,6% da
produção total. A Lactalis é a líder do mercado do queijo com 12 marcas
incluindo President e Bridel. O segundo colocado é o grupo Bongrain com
numerosas marcas, seguido do Grupo Bel;
d) Cremes: 272 estabelecimentos fabricam creme de leite (em diversas
apresentações). Nove empresas totalizam 63,4% da produção nacional de
creme. Os líderes de mercado em volume são a Lactalis (com as marcas
Bridelice e President) a Sodiaal (com a Yoplait e a Babette et Florette) e o
Grupo Bongrain (com Elle & Vire);
e) Caseínas
18
: Segundo o Ministério da Agricultura francês (2004), em 2002, a
produção francesa chegou à 37.600 toneladas, com queda importante em
relação aos anos precedentes. Representa cerca de um quarto da fabricação
européia, num nível comparável à da Irlanda. O foco é a exportação. A
produção é bastante concentrada, implicando apenas 10 grupos de laticínios;
f) Soro de leite em pó: 610.000 toneladas de soro de leite em pó foram
fabricados em 2002. A produção na França aumentou 18% de 1997 para
2002. Este mercado, destinado à exportação, é independente da atribuição de
18
“A caseína é uma proteína do leite, que apresenta alta qualidade nutricional e é muito importante na
fabricação dos queijos. (...)A gordura e a caseína têm importância fundamental para a manufatura de vários
derivados lácteos, sendo que representam a maior concentração de elementos sólidos dos queijos.” Disponível
em: http://www.agencia.cnptia.embrapa.br/Agencia8/AG01/arvore/AG01_128_21720039243.html . Acessado
em: 05/02/2007.
102
subvenção. A produção francesa é muito concentrada: 80% da produção é
assegurada por 5 grupos.
O maior percentual de destino do volume de leite coletado pelas empresas
francesas, conforme tabela 16, foi para a produção de queijos (38%), seguida pela manteiga
(22%) e o leite em pó (14%).
Tabela 16: Destino da coleta de leite em 2002
Produto Percentual do volume
Leite Fluido 11%
Iogurtes e sobremesas 5%
Queijos 38%
Creme 5%
Manteiga 22%
Leite em pó 14%
Caseínas 2%
Soro de Leite em pó 3%
Fonte: Ministere de L’agriculture, de L’alimentattion, de La Peche et des Affaires Rurales, 2004.
Em termos de consumo de produtos lácteos na França, conforme tabela 17, percebe-
se que este concentra-se no leite fluido, embora este produto tenha tido uma variação
negativa de 10%, no período entre 1992 e 2002. Os leites fermentados, iogurtes e queijos
também têm grande representatividade no consumo da população francesa (houve aumento
de 23% no seu consumo nesse período). Segundo dados do CIDIL
19
, 90% dos franceses
consomem pelo menos um iogurte por semana. Enquanto isso, o consumo de cremes variou
positivamente em 48%, o da manteiga foi negativo em 1%, o que demonstra mudanças no
padrão de consumo da população.
Tabela 17: Evolução do consumo interno de 1992 a 2002
Produto Consumo em 2002
(kg/habitante/ano)
Variação (1992-2002)
Leite Fluido 71 - 10%
Cremes 4,2 + 48%
Sobremesas 7,6 + 24%
Leites Fermentados/Iogurtes 20,3 + 23%
Queijos frescos 7,9 + 14%
Outros Queijos 16,7 + 5%
Manteiga 8,1 - 1%
Fonte: Ministere de L’agriculture, de L’alimentattion, de La Peche et des Affaires Rurales, 2004.
19
Disponível em: http://www.cidilait.com/1227.0.html?&i=3&j=4. Acessado em: 05/02/2007.
103
Em 2001, o Ministério da Agricultura francês (2004) estima que o faturamento
desses produtos chegou a 17,2 bilhões de euros (transformação do leite) sobre 122,7 bilhões
de euros para o conjunto das agroindústrias francesas (em torno de 14%). A tabela 18
mostra o faturamento por tipo de produto, subdividos por “Produtos de Grande Consumo” e
Produtos Industriais.
Tabela 18: Faturamento por tipo de produto na França em 2001
Produto Faturamento
Leite Fluido 2,1 bilhões de euros
Linha Fria 4,5 bilhões de euros
Cremes 900 milhões de euros
Manteiga 900 milhões de euros
Queijos (leite de vaca) 5,3 bilhões de euros
Total Produtos Grande Consumo 14, 8 bilhões de euros (86%)
Manteiga 700 milhões de euros
Leite em pó 1,2 bilhões de euros
Caseínas 200 milhões de euros
Soro de leite em pó 300 milhões de euros
Total Produtos Industriais 2,4 bilhões de euros (14%)
Fonte: Ministere de L’agriculture, de L’alimentattion, de La Peche et des Affaires Rurales, 2004.
O Ministério da Agricultura Francês (2004) também revela que o saldo comercial
francês é positivo em aproximadamente 2,1 bilhões de euros. As exportações de laticínios
representaram 4,1 bilhões de litros em 2002, respondendo quase metade desse valor à
exportação de queijos (1. 977 bilhões de euros). Deste valor, 70% tem destinação a União
Européia. Com relação a importação, grande parte também corresponde a queijos (719
milhões de euros).
Na França, desde 1992, todas as empresas devem respeitar uma regulamentação de
higiene estrita, fazendo parte de uma Normativa Européia (92/46/CEE). Esta Normativa
define regras higiênicas e sanitárias e levou a uma maior especialização da cadeia. As
empresas têm uma obrigação com relação aos resultados de um alimento seguro, não com
relação aos meios como alcançá-lo. Por isso, as usinas têm um sistema de controle que
começa a partir da chegada da matéria-prima. Esse sistema consiste em uma série de testes,
análises e registros. Dessa forma, as empresas conseguem rastrear os seus produtos, tendo a
capacidade de gerir alguma eventual não conformidade (CIDIL, 2006). No próprio rótulo
dos produtos devem constar informações da rastreabilidade (país de origem, empresa,
número do lote).
104
A cooperativa de laticínios de maior destaque na Europa é a Arla Foods, conforme a
tabela 19. Na França, as cooperativas de laticínios colocadas entre as 20 maiores da Europa
são o Grupo Sodiaal (6º posição) e o Grupo 3A (15º posição), com um faturamento em
2004 de 1,982 bilhões de euros e 712 milhões de euros, respectivamente.
Tabela 19: Ranking das Cooperativas de Laticínios na Europa em 2004
Ranking Cooperativa País Faturamento em 2004
(em milhões de euros)
1º Arla Foods Dinamarca/Suécia 6.401
2º Friesland Foods Holanda 4.449
3º Campina Holanda/ Alemanha/ Bélgica 3.559
4º Humana Milchunion Alemanha 2.723
5º Nordmilch Alemanha 2.072
6º Sodiaal França 1.982
7º Glanbia Irlanda 1.846
8º Tine Noruega 1.710
9º Valio Finlândia 1.582
10º Emmi Suíça 1.243
11º Dairygold Irlanda 876
12º Granarolo Itália 852
13º Hochwald Alemanha 833
14º First Milk Reino Unido 822
15º 3A França 712
16º Bayernland Alemanha 700
17º Capsa Espanha 681
18º Lactogal Portugal 681
19º Milcobel Bélgica 680
20º Dairy Farmers of Br Reino Unido 655
Fonte: www.nyenrode.nl/nice
O Ministério da Agricultura Francês (2004) aponta alguns desafios enfrentados pela
indústria francesa:
a) A necessidade de uma reorientação para o segmento de produtos de grande
consumo, a qual deveria ser compatível com as evoluções do mercado
europeu onde detecta-se um consumo de queijos em progressão de
aproximadamente 1 à 2% por ano;
b) A redução do segmento manteiga e leite em pó desnatado em relação
situação à atual, acompanhando a diminuição de consumo desses produtos;
c) O investimento na produção de produtos de alto valor agregado (produtos
inovadores ou sob denominação de origem controlada);
105
d) A aceleração da reestruturação e a concentração das indústrias do setor;
e) Oposição a banalização induzida pelo desenvolvimento do hard discount e
os produtos "baixo preço" em hipermercados e supermercados. Fica evidente
que certos produtos (manteiga, leite fluído) já são considerados pelas
empresas como não-diferenciados e que nenhum esforço deve ser feito para
tirá-lo da “comoditização”. Dessa forma, é necessário melhorar a política de
inovação. A pesquisa deve ser prioridade na valorização da linha fria, e os
subprodutos do leite como as proteínas lácteas (tais como as caseínas) cujas
propriedades podem ter utilizações funcionais, nutritivas e terapêuticas.
A seguir são apresentados os resultados das entrevistas feitas com os especialistas,
as quais fazem parte da primeira fase desta pesquisa.
4.2 RESULTADO DAS ENTREVISTAS COM OS ESPECIALISTAS
Nesta seção, são apresentados os resultados referentes às entrevistas com os
especialistas, descrevendo em detalhes todas as categorias e suas temáticas, a partir da
técnica de análise de conteúdo categorial já descrita na metodologia.
As categorias foram pré-definidas, em função dos questionamentos feitos no roteiro
de entrevista semi-estruturado, para o posterior encaixe das temáticas e elementos trazidos
pelos entrevistados. As categorias foram as seguintes: principais mudanças no setor de
laticínios nos últimos 15 anos (questões 1 e 2 do roteiro- APÊNDICE A); implementação
de inovações nas indústrias do setor (questões 3 e 4); o papel das cooperativas no setor de
laticínios (questões 5 e 6); efeitos sócio-ambientais da cadeia (questões 7, 8 e 9).
A seguir são apresentadas cada uma dessas quatro categorias, com as diferentes
temáticas abordadas em cada uma delas e os respectivos elementos trazidos pelos
especialistas.
106
a) Principais mudanças no setor de laticínios nos últimos 15 anos
Nessa categoria, apareceram os seguintes temas: mudanças institucionais;
profissionalização do setor; mudanças nos relacionamentos entre os elos da cadeia e; maior
preocupação com a qualidade do leite.
a.1) Mudanças Institucionais
Dentro desse tema, os especialistas abordaram o término da intervenção
governamental no Brasil e, de uma forma mais ampla, a internacionalização do setor em
termos mundiais. Isso corrobora com os dados apresentados na seção de cenário do setor e
acredita-se que houve um grande impacto nas indústrias em função dessa mudança.
Todas as outras mudanças levantadas pelos especialistas (profissionalização do
setor, mudanças nos relacionamentos entre os elos da cadeia e maior preocupação com a
qualidade do leite) de uma forma ou de outra, ao menos no Brasil, foram desencadeadas por
essas mudanças institucionais, uma vez que a abertura dos mercados e a maior competição
exigiram outras competências das indústrias atuantes no setor, ou seja:
- Na década de 1990 teve mudanças importantes aí no setor, uma delas foi a
institucional, que em 1991 ... terminou a intervenção do governo no que diz
respeito a definição de preço de matéria-prima e preço do leite pasteurizado, né?
O governo se retira em 1991. Mais importante do que isso, talvez tenha sido o
grau de internacionalização que o setor é... Sofreu durante a década de 1990.
Então veio grandes empresas, tipo a Danone, a Parmalat cresceu
significativamente (Entrevistado 1);
- O preço era estabelecido na ponta, pelo governo (...) quem era eficiente ganhava
à mesma coisa do que quem não era (Entrevistado 3).
a.2) Profissionalização do Setor
Segundo os especialistas, nos últimos 15 anos houve uma busca maior pela
profissionalização do setor, não só em termos industriais, mas também na produção de leite.
Na indústria houve um aumento de escala e a busca por melhores tecnologias, melhor
gestão da logística e desenvolvimento de produtos. Já o produtor rural, passou a ter mais
visão de gestão da propriedade, buscando a viabilidade do seu negócio. Em função de
maiores exigências aos produtores, houve, também, uma concentração no segmento de
107
produção, ficando em atividade apenas aqueles com maior capacidade de fornecimento de
leite de qualidade, no volume desejado pela indústria.
Outro aspecto levantado dentro desse tema é que, em função de uma escolha
estratégica de fazer exportação (pois o mercado interno está bastante saturado), as empresas
têm que se qualificar cada vez mais para atender os mercados externos, assim:
- Houve uma profissionalização do setor (...) no sentido de (...) aumento de
escala, busca de processos mais adequados, tecnologias mais adequadas,
tecnologias mais sofisticadas (Entrevistado 1);
- O produtor passou a ser profissional, ele tem que ser profissional, ele tem que
ter uma visão de gestão, eles não podem só simplesmente tirar leite, ele tem que
buscar dominar sua unidade de produção, administrar, fazer planejamento, no
sentido de se tornar viável (Entrevistado 2);
- Esse processo (de profissionalização do setor), de certa maneira, foi
concentrador, tanto no segmento de processamento de lácteos, quanto no
segmento de produção. Se tu for numa cooperativa e perguntar quantos
fornecedores eles tinham há 5 anos atrás e quantos eles têm agora, é no mínimo
25%, 30% menor. Então houve uma significativa concentração no segmento de
produção (Entrevistado 1);
- Antes quando eram só (...) pequenas e médias empresas regionais, a
concorrência era muito diferente de tu teres uma empresa, a concorrência de uma
empresa multinacional que atua em todo o mercado nacional. Então com certeza,
em gestão de logística, desenvolvimento de novos produtos, controle de custos,
todas essas áreas (...) a empresa que não evoluiu, certamente ela não existe mais
(Entrevistado 1);
- Primeiro é leite em pó e leite condensado (em termos de exportação), esses dois
representam 82% da exportação (...) terceiro lugar é o queijo, e aí vem os outros
produtos (Entrevistado 5);
- A saída do Brasil, em termos de leite, é a exportação, e nós já estamos
exportando bastante (...). Se exporta leite em pó e o grande produto que nós
somos competitivos é o leite condensado. Nós somos competitivos no açúcar, nós
somos competitivos na lata, e nós somos competitivos também em termos de
preço de leite. Nosso custo é um dos mais baixos que se tem hoje. Apenas duas
indústrias eram habilitadas pro mercado internacional, que eram a Elegê e a
Parmalat. Hoje você tem quase todas as cooperativas já habilitadas, trabalhando
com exportação e já exportando. A Cosuel há pouco tempo exportou o leite longa
vida, quer dizer, a Piá, a Cosulati que está em fase final para exportar leite em pó
(Entrevistado 2).
a.3) Mudanças no Relacionamento entre os Elos da Cadeia
Outro ponto destacado pelos especialistas foi a mudança no relacionamento entre os
elos da cadeia, em certa medida advinda da maior profissionalização e maior concorrência
no setor, e por outro lado pela adoção de uma nova tecnologia de processamento de leite
(UHT).
108
A tecnologia UHT é considerada como concentradora tanto no segmento de
processamento quanto no de produção, pois exige um grande volume de leite para se ter
escala e lucratividade. Isso mudou o relacionamento entre a indústria e os seus
fornecedores, pois trouxe maiores exigências em termos de produtividade e volume de leite.
Outra mudança foi no relacionamento da indústria com a grande distribuição. Com
a organização cada vez maior da distribuição em grandes redes (antes o segmento era mais
pulverizado), o poder de negociação da indústria está cada vez menor. Essa situação se
agrava ainda mais no leite UHT, que é um produto commoditizado em função do grande
volume produzido. As soluções apontadas por um dos especialistas está em se trabalhar
com uma marca forte, com grande volume e com produtos diferenciados, pois:
- A tecnologia UHT foi de certa maneira concentradora, foi uma tecnologia que
no início exigia no mínimo 250 mil litros, alguma coisa nesse volume, pra se
produzir com lucratividade, hoje em dia é bem mais. Por quê? Porque à medida
que o produto se torna banalizado, se comoditiza, né? (...) tu tens que ter uma
escala maior pra produzir com lucro (Entrevistado 1);
- Ela é uma tecnologia (UHT), de certa maneira, que estimula também a
concentração do segmento de processamento, e no segmento de produção
também, porque quem vai ter qualidade normalmente é o produtor que consegue
investir né? O produtor maior que consegue investir em genética dos animais, em
alimentação, (...) resfriamento. Então, a concentração de todos os segmentos, essa
concentração também está se dando como resposta e agora a gente vai ver o jogo
endurecer (Entrevistado 1);
- O Longa Vida trouxe uma facilidade enorme na logística, porque antes tinha
que distribuir o leite todo o dia (Entrevistado 5);
- A concorrência vertical (...) é um novo fenômeno (...) no setor, porque a gente
tinha redes varejistas familiares. (...) O segmento era muito mais pulverizado e
agora a gente está vendo redes internacionais, a entrada do Sonae e agora vai
acelerar (...), o Wal Mart e Carrefour né? (Entrevistado 1);
- Tens que tentar ter o máximo de fortaleza (com relação ao setor de distribuição),
pontos fortes, pra explorar na venda, porque ele sempre vai tentar, ele sempre
descobre teus pontos fracos, o que tu tens em estoque, ou que tu estás precisando
fazer caixa ou tá precisando pagar contas, ou vencimento do pagamento da rede
do produtor, esse tipo de coisa (Entrevistado 5);
- Supermercado é o maior suicídio da cadeia produtiva dos agronegócios. E não é
só aqui, aqui eu acho que é um pouquinho pior porque não somos eu acho que
suficientemente competentes para negociações mais pesadas, por exemplo, como
ocorre na Europa. Eu tenho conversado com conhecidos meus lá, e o pessoal tem
me dito como eles tem procedido para negociar com supermercados. E a única
forma que realmente eles entendem é uma: que você tenha um marca forte. Isso
eles têm que respeitar porque o consumidor passa a exigir. Segundo, tendo
volumes e terceiro tendo uma gama de produtos pra negociar (Entrevistado 5);
- Quem ganhou realmente poder foi o consumidor (nos últimos 15 anos), mas
quem tem uma interface entre ele e o resto da cadeia é o setor de distribuição. Se
você pensa que o supermercado vai fazer oferta de iogurte as suas custas, você
109
está muito enganado. Ele vai repassar esses custos diretamente pra Danone. E tem
mais, se você pensa que vai colocar produto na prateleira de supermercado e vai
receber antes de vender, está muito enganado. Ele vai te demorar 60 dias pra
vender e se o negócio não vender, ele te tira espaço da prateleira. Então, o poder
de ditar como essa cadeia funciona, é muito grande (Entrevistado 7).
a.4) Maior preocupação com a Qualidade do Leite
Nos últimos 15 anos, os especialistas destacam uma maior preocupação com a
qualidade do leite, principalmente nos aspectos ligados a higiene, refrigeração na
propriedade e coleta a granel. A maior preocupação com qualidade está centrada na
importância de se oferecer um alimento seguro para o consumidor.
Esses novos processos, no Brasil, são regulamentados pela Instrução Normativa 51,
embora algumas indústrias já estivessem demandando de seus fornecedores essas
exigências ao pagar de acordo com a qualidade do leite fornecido. Para continuar
acelerando esse processo, as empresas devem continuar pagando pela qualidade, pois o que
mais afeta a qualidade do leite é a higiene e refrigeração do leite na propriedade e os
produtores parecem ter uma postura mais reativa com relação ao investimento nesses
aspectos:
- A grande mudança que houve nos últimos anos, eu diria da década 1990 pra cá,
embora a Elegê já na década de 1980 e foi pioneira nesse sentido da coleta de
leite a granel e resfriamento na propriedade (Entrevistado 5);
- Ao contrário do que muita gente pensa, pro processamento do leite UHT é
importante ter leite de qualidade porque o rendimento da produção, ou seja, a
produtividade da planta, melhor dizendo, ela é muito maior com o leite de melhor
qualidade. Isso não quer dizer que vá se utilizar leite A ou B né? (...) A tecnologia
(UHT) que se difundiu de uma maneira extremamente rápida e consistente, vem
aumentando o nível de pressão sobre os produtores pra melhorar a qualidade
(Entrevistado 1);
- A gente vê as indústrias, de maneira geral, a favor da implementação da
normativa, muitas indústrias gostariam que ela tivesse sido implementada muito
antes. (...) Os produtores de maneira geral têm uma ação mais reativa, dizendo:
“Não, isso é difícil, a gente não tem condições de comprar um resfriador, vai
inviabilizar...”. Mas é uma questão dos pequenos ganharem escala, né? De
qualquer maneira, mesmo que a instrução normativa não tivesse aí, o futuro deles
estaria comprometido pelas exigências da própria indústria (Entrevistado 1);
- Se a indústria e os produtores têm dificuldade de produzir um alimento seguro o
suficiente para a população, eles vão ter que mudar (Entrevistado 3);
- O que impacta mais (a qualidade do leite) é a higiene e a refrigeração.
Realmente são coisas muito básicas. Questão de genética e alimentação, elas são
regionais... por exemplo, aqui no Rio Grande do Sul a gente tem bastante raça
especializada então a gente não teria motivo nenhum pra que a genética afetasse.
A alimentação sim, ainda temos muito a melhorar nos rebanhos, mas o principal
110
nesse caso é higiene, refrigeração do leite, que evita a contaminação bacteriana e
a questão sanitária (Entrevistado 3);
- A ferramenta básica que a indústria tem é que pagar pela qualidade. Se ela quer
acelerar o processo, ela vai também fornecer assistência técnica. Se ela não
fornecer assistência técnica, vai demorar mais Agora, se a indústria casar as duas
coisas, ela certamente vai ter uma resposta muito rápida (Entrevistado 3).
b) Implementação de inovações pelas indústrias do setor
Nessa categoria, apareceram os seguintes temas: desenvolvimento de produtos e
tecnologias, e diferenças entre cooperativas e empresas não-cooperativas.
b.1) Desenvolvimento de Produtos e Tecnologias
Com relação ao desenvolvimento de novos produtos e tecnologias os especialistas
destacam que esse é um caminho que dá um melhor poder de negociação com a
distribuição, até mesmo porque houve uma maior diversificação e sofisticação dos produtos
lácteos em função da entrada de empresas do mercado externo (principalmente do
Mercosul).
Destaca-se, ainda, a tendência dos produtos feitos a base do soro de leite (bebidas
lácteas e soro de leite em pó, para alimentação animal), produtos funcionais e produtos
orgânicos.
- O setor de alimentos e o setor de laticínios em especial, eles estão percebendo
que “se a gente tiver uma linha mais completa, se a gente lançar com mais
freqüência novos produtos, nosso poder de negociação é diferente” (...) “Quanto
mais radical for a minha inovação, maior o meu poder de negociação frente ao
grande varejo. Mais tempo essa inovação vai ter diferencial, porque meu
concorrente vai demorar pra copiar” (Entrevistado 1);
- Durante a década de 1990 e agora, até 2005, a gente notou uma grande
diversificação... um aumento da sofisticação dos produtos lácteos. (...) Isso em
função da concorrência do Mercosul, internacionalização do setor, entrada de
empresas com mais cacife de tecnologia, que traziam essas inovações que já
tinham sido desenvolvidas em outros países aqui pra dentro (Entrevistado 1);
- Tu ter perda de soro de leite acima do razoável de proteínas, hoje em dia não é
mais tolerado por uma questão de custo. Tu botar fora soro de leite, que tu
poderias recuperar lactose, que pode secar e vender como produto (...) Hoje já se
dá soluções, mesmo em empresas pequenas, o pessoal diz “olha a gente cuida pra
não botar fora, porque se não o efluente não dá conta.” Então, usa pra consumo
animal, pra bebida láctea (..) Então, está se aproveitando esses subprodutos como
insumos pra produzir outros produtos (Entrevistado 1);
- Essas bebidas lácteas que tem por aí... tu vai no supermercado e aquilo ali tem
cada vez mais soro, aquilo realmente é um produto de baixa qualidade. Então essa
bebida láctea poderia ser melhor utilizada... está se inovando, está se criando
novos produtos, mas não são produtos bons (...) são produtos pra pegar população
111
de baixa renda... não é um produto mais qualificado. Não é como quando se lança
um novo tipo de queijo... (Entrevistado 3);
- A gente vê que pequenas empresas começaram a se interessar pela produção
orgânica porque eles dizem “olha, a gente ficou com os produtores menores”.
Então eles estão a um passo da produção orgânica. Agora o problema é tu teres o
processo de certificação, ele é demorado, envolve custos, tem que fazer análises
(...) Eu acho que é uma tendência irreversível. A gente vê que é uma opção bem
interessante pra empresas de processamento ou pra produtores em termos de
valorização de produto. Mas a produção orgânica não é simples. Uma produção
assim é de alta tecnologia porque envolve muito conhecimento tácito
(Entrevistado 1);
- A Elegê já tem leite com fibras, leite com cálcio, tem o leite com baixa lactose,
e outros tantos que estão surgindo, leite com ferros, e outros. E esse mercado
(leites funcionais) eu acredito que vai ser um mercado muito importante nos
próximos sete anos, vai crescer a conscientização. Esse é um mercado de 60
bilhões de dólares hoje mais ou menos no mundo. Então esse mercado tem que
ser trabalhado muito bem, tem que ser comunicado mais como um remédio
realmente ou para prevenir doenças do que como um alimento na verdade, que é
essa função dele (Entrevistado 5)
b.2) Diferenças entre cooperativas e empresas não-cooperativas
Os especialistas apontam diferenças significativas entre as cooperativas e as
empresas não-cooperativas no aspecto relacionado à implementação de inovações. Apesar
de as grandes multinacionais e outras empresas não-cooperativas do setor também não
desenvolverem muitas inovações, pois geralmente adotam as inovações das empresas de
insumos e equipamentos, as cooperativas são vistas como sendo mais reativas ainda, pois
esperam outras empresas adotá-las antes. No entanto, ressalta-se a necessidade das
cooperativas inovarem para que estas consigam sobreviver no mercado no qual elas estão
inseridas, conforme os seguintes relatos:
- As cooperativas são muito reativas ainda, né? É, o dilema das cooperativas é -
como investir em inovações sem ter dinheiro. Então as inovações das
cooperativas são geralmente incrementais. Elas não vão desenvolver um novo
processo, bom nem as multinacionais desenvolvem normalmente elas adotam as
inovações de empresas de insumos ou de equipamentos. Mas mesmo assim,
mesmo na adoção de inovações a gente vê que elas são sempre reativas, elas não
são, quando tem uma nova tecnologia ofertada por um fornecedor de
equipamentos, vão deixar uma empresa maior adotar antes e ver se ela tem
sucesso pra depois adotar. A estratégia devia ser exatamente o contrario. A
cooperativa pra sobreviver deve inovar. Ate porque muitas vezes a inovação não
é tão cara. A inovação, muitas vezes envolve apenas uma observação melhor do
meio (...) A inovação na verdade, permite um espaço de sobrevivência de
empresas de menor porte. (...) Só que existe essa dificuldade, até eu acho que é
cultural das cooperativas e pequenas e médias empresas, não têm a tradição de
inovar. E algumas estão morrendo antes de se dar conta que elas têm que ser
inovadoras pra sobreviver (Entrevistado 1);
112
- Nas “empresas privadas”, não que elas façam pesquisa, mas existe uma pressão
maior no sentido de adotar novas tecnologias. Já as cooperativas tentam fazer isso
também, mas por outro lado tem sempre uma visão do social, apesar de elas
tentarem fazer, elas nunca tomam uma atitude radical (Entrevistado 2);
- Na empresa não cooperativa, a dinâmica é muito maior (em termos de adoção
de inovações), e a pró-atividade também é maior. Isso é problema de gestão e
tomada de decisão da cooperativa (Entrevistado 5).
c) Papel das cooperativas no setor
Na categoria papel das cooperativas no setor, emergiu os seguintes temas: gestão e
estratégia; e importância social.
c.1) Gestão e Estratégia
Embora de forma geral as cooperativas tenham evoluído em termos de gestão e
estratégia, percebe-se a diminuição da representatividade das mesmas no Brasil e França
(segundo dados mostrados no cenário do setor, as cooperativas perderam participação de
mercado nos últimos anos). É destacado pelos especialistas a necessidade de se qualificar
ainda mais a gestão dessas organizações para serem mais competitivas, embora se
reconheça o grande dilema que elas enfrentam para tentar equilibrar o econômico e o
social.
Alguns especialistas indicam que as cooperativas poderiam investir mais na
assistência técnica, para estarem mais próximas do produtor, e na gestão de parceiros
externos, no sentido de serem mais inovadoras, ou seja:
- Um grupo que está associado ele naturalmente sinaliza com uma capacidade de
organização melhor do que um produtor isolado. Se ele já tem alguma capacidade
de organização é porque ele percebe que alguma coisa é necessária ser feita, tanto
em termos de desenvolvimento tecnológico, de alcance de escala, ou mesmo de
representação política. Então se ele percebe isso quer dizer que ele tem algum
tipo de visão de futuro, que ele tem algum tipo de pensamento estratégico. A
cooperativa já um sinal de que existe algum tipo de visão estratégica e alguma
liderança (Entrevistado 7);
- Eu acho que as cooperativas têm evoluído porque senão com a concorrência
dessas empresas multinacionais né? A empresa que não evoluiu, certamente ela
não existe mais, mas houve sim uma diminuição da importância das cooperativas.
Não tanto no estado do Rio Grande do Sul, mas principalmente em São Paulo e
Minas, né? As cooperativas diminuíram um pouco o espaço aí no setor, e... as
empresas multinacionais cresceram. (Entrevistado 1);
- No modelo que elas (cooperativas) estão hoje, elas estão fadadas a quebrar, ou
já estão quebradas e não se deram conta ainda. Ou há uma mudança na concepção
da cooperativa como ela existe hoje no RS, e se passa a se profissionalizar a
gestão da cooperativa, ou ela vai perder cada vez mais espaço, né? Não é possível
trabalhar com gestão tão amadora e sujeita a corrupção e outras coisas mais, que é
113
o que nós temos hoje nas nossas cooperativas. O leite no mundo inteiro está nas
mãos das cooperativas, mas aqui no Brasil está saindo das mãos das cooperativas
porque elas não são profissionalizadas. Elas perdem o foco muito fácil. Então eu
acho que ela tem que ser empresarial, ela não pode ser paternalista.... agora, ela
tem que ter o foco no produtor, o que não está acontecendo. Raramente você vê
uma cooperativa distribuindo no final de ano o dividendo ao seu dono, que é
produtor né? (Entrevistado 3);
- O grande problema da cooperativa de produtores é que a cooperativa tem duas
funções: tem uma função econômica e uma função social e esse é o grande
dilema da cooperativa. Porque muitas vezes em função do social ela prejudica o
econômico, e quando ela se fixa muito no econômico, ela acaba prejudicando o
social. É difícil se manter esse equilíbrio, do que é de interesse econômico com o
que é de interesse social (Entrevistado 2);
- A inovação nas pequenas e médias empresas de alimentos é arquitetural, ou
seja, o inovador normalmente esta alerta assim, ele pega um novo fornecedor de
equipamentos, ele adota uma nova tecnologia de gestão, uma embalagem
diferente pra sinalizar uma inovação processual, então ele associa varias
inovações de diferentes fornecedores ou agentes com quem ele tem relação, ele
trabalha junto... Busca lá na academia, busca na instituição de pesquisa. Eu vejo
que as cooperativas não fazem essa gestão de interface com o meio (...). As
pequenas e médias empresas estão começando, começando a acordar para as
possibilidades que têm de trabalharem com parceiros externos, e gerarem
inovações um pouco mais “inovadoras”... (Entrevistado 1);
- Eu acho que algumas cooperativas tinham que ampliar o quadro técnico, no
sentido de estar mais próximo do produtor, em função do próprio processo social,
você tem que equilibrar. Algumas fizeram economia diminuindo o corpo técnico.
Eu acho que não foi uma boa estratégia, mas esse é o grande desafio. A
cooperativa no social, tem muito mais uma visão paternalista... uma visão de que
“eu preciso manter o produtor, preciso ajudar o produtor”. A empresa não-
cooperativa se liga mais num aspecto da economicidade do processo, “eu te
envolvo, te faço se desenvolver, porque eu tenho interesse econômico”. Quer
dizer... isso aí é inclusive faz com que a competitividade das cooperativas seja
menor do que a das empresas (Entrevistado 2).
c.2) Importância Social
A importância social das cooperativas é ressaltada pelos especialistas, não só pelo
seu envolvimento com o produtor, mas também em termos de desenvolvimento regional.
Portanto, um dos especialistas destaca que esses aspectos poderiam ser ressaltados até
mesmo como forma de marketing, pois é uma organização que trabalha com lógica
cooperativa tem um forte aspecto social, o que poderia ser um ponto positivo, valorizado
pelo consumidor.
- No social a cooperativa leva vantagem com certeza, até pelo estilo de
envolvimento que ela tem com o produtor (Entrevistado 5);
- Com relação ao papel das cooperativas no desenvolvimento sustentável, é
bastante amplo, não somente nos aspectos produtivos, mas também em relação a
incorporación de tecnologia e a procurar, efetivamente, que não se produzam
efeitos perniciosos aos recursos naturais, no meio ambiente, nas tácnicas que se
empreguem. Isso certamente, nas cooperativas, é um ponto de maior
114
sensibilidade por tratar-se, en muitos casos, da participação de pequenos
produtores, pois o acesso a terra é o principal na atividade agricolas (entrevistado
6);
- À medida que há uma tendência das empresas se globalizarem, ou seja, nós
temos um menor número de empresas maiores, é natural que as cooperativas
locais tenham essa característica de desenvolvimento regional mais acentuado
(Entrevistado 3);
- O apelo de marketing poderia ser mais explorado pelas cooperativas. Eles
botavam aquele pinheirinho verde, mas tem que explorar esse argumento. (...)
Porque não explorar essa questão de, que elas trabalham com produtores de
menor escala é uma empresa nacional, com uma lógica cooperativa?
(Entrevistado 1).
d) Efeitos Sócio-ambientais da cadeia
Na categoria “efeitos sócio-ambientais da cadeia”, foram ressaltados os seguintes
temas: produção de leite e processamento de leite.
d.1) Produção de leite
Os principais impactos ambientais destacados pelos especialistas na produção de
leite está na produção de alimento para o gado, o uso de medicamentos no gado, além do
impacto do esterco para o solo e do gás metano para o aquecimento global, conforme
relatos a seguir:
- Houve uma mudança na visão da tecnologia e isso aí acompanhou o país e o -
próprio mundo, é que hoje está se buscando mais uma tecnologia voltada pra
sustentabilidade, quer dizer, você usar uma tecnologia limpa, você usar mais o
pasto, mais o pastoreio, fugindo dos grãos e de concentrados que eleva mais o
custo. Quando a gente busca que você utilize pasto, até porque não está usando
um produto natural, você está também chamando a atenção nessas palestras a
importância da preservação do meio ambiente e da sustentabilidade. A
sustentabilidade está muito mais ligada ao meio ambiente, você trabalhar um solo
de uma maneira tal que permita suas gerações futuras desempenhar a mesma
atividade (Entrevistado 2);
- O uso de medicamentos na produção animal e o impacto disso na saúde humana
e também no ambiente, é uma variável a se considerar (Entrevistado 3);
- A produção bovina dentro do setor agrícola talvez seja a segunda ou a terceira
maior contribuidora para o aquecimento global (Entrevistado 7);
- Os bovinos têm produção grande de esterco e matéria orgânica, que é um
poluente. Nós ainda temos muito tempo para termos problema com isso, mas já
temos que começar a nos preocupar (Entrevistado 3).
Já com relação aos principais impactos sociais, percebe-se um maior número de
exigências no elo de produção que excluíram alguns produtores da atividade. Entende-se
que essas exigências são fundamentais para a qualidade de vida do consumidor, o que não
115
deixa de ter sido um efeito social importante, como pode ser observado nos trechos a
seguir:
- Teve um impacto negativo com a exclusão de uma parcela de produtores em
função dessa seleção aí de fornecedores de grande escala. O que fazer em relação
a isso? Bom, é difícil porque todos os países competitivos na produção de leite
passaram por esse processo. A Europa agora está passando, com todo o cacife de
subsídios que eles têm (Entrevistado 1);
- Se você olha a quantidade de produtores de leite, a produtividade média, você
vai ver o seguinte, nós temos mais produtores do que nós precisamos. É uma
informação meio chocante mas se você tiver mecanismos de atualização
tecnológica e tudo mais, você teria um número muito menor de produtores de
leite, mas não é por uma questão da empresa. É o próprio fato de que o avanço
tecnológico permitiria isso e mais, manter a competitividade deles exigiria isso
(Entrevistado 7);
- A indústria determina tudo: o preço que ele (produtor) vai receber, quanto que
ele vai criar. O agricultor é assim, se tem excesso de produção (...), ele “fica na
mão”. E o leite tem uma importância social muito grande principalmente pra
pequena propriedade porque dá a sustentabilidade, dá a renda mensal. Essa renda
mensal não tem outra atividade que dê pro pequeno produtor. É uma renda
pequena, mas... A nossa maior tarefa (da EMATER) com esse pequeno produtor,
nem digo até tanto em relação a leite, o leite está incluído nisso, é dar uma
estabilidade, manter esse cara na propriedade. A sustentabilidade é uma palavra-
chave. Nós estamos vendo muita gente sair, a gente entra às vezes em certas
comunidades e vê um monte de casas fechadas. Eles são alijados do mercado
(Entrevistado 4);
- Essa normativa 51 foi muito modificada em função de pressão desses grupos
minoritários, né? MST, pequenos agricultores... houve uma pressão muito forte
do ministério. O ministério colocou isso aí pras entidades discutirem, FARSUL,
FETAG. (...) ela não é excludente, não vai excluir ninguém porque a grande
maioria dos produtores do RS já estão adaptados a essa normativa e aqueles
segmentos que ainda não estão adaptados existe dentro da própria instrução
normativa possibilidade de uma readaptação ou por resfriamentos coletivos
(Entrevistado 2);
- Não é uma questão (sobre a IN 51) assim de exclusão social, não... todo mundo
tem a oportunidade de fazer. Por que... o que se espera do produtor? Que ele
tenha higiene, independente se o cara é grande ou pequeno ele tem que ter
higiene... que os animais estejam saudáveis, também não se pode abrir mão da
sanidade animal... que os animais estejam bem alimentados, porque se não estiver
bem alimentado, a composição do leite vai ficar alterada, ele vai ficar mais
suscetível a doenças, e tal... e finalmente, a única tecnologia que realmente vai ter
algum tipo de investimento é que o leite seja refrigerado na propriedade... mas
isso é um principio assim... rudimentar, da década de 50... e o leite não pode ficar
sem ser refrigerado. Então, quem é contra isso, não pode estar na atividade, não
tem como (Entrevistado 3).
d.2) Processamento de leite (indústria)
Um dos principais impactos no processamento de leite era o soro, mas que
atualmente já é utilizado na fabricação de outros produtos. Outro impacto está nas
116
embalagens Tetra Pak, mas que também já tem uma tecnologia adequada para reciclagem,
tendo diminuído seu efeito negativo no meio-ambiente.
- O soro, o pessoal antes jogava fora e agora está sendo mais valorizado que o
leite... O soro não é mais o problema... (Entrevistado 3)
- a própria Tetra Pak tem um trabalho muito interessante na questão da
reciclagem... se houver separação do lixo, é possível reciclar... o primeiro
problema é educar o consumidor nesse caso... porque às vezes não tem
oportunidade... (Entrevistado 3);
- O setor de leite tinha um grande problema que era o soro... bem dizer era um
problema de toda a área alimentar... que era o de usar os cursos d’água pra jogar
os dejetos, mas isso já diminui bastante. Teve uma época na região Sul que os
abatedouros bovinos e as processadoras de leite ficavam perto dos rios e
despejavam sangue e soro... enfim, os dejetos todos... além da questão de
embalagens. Houve bastante progresso nisso daí... as leis ambientais criaram
alguns custos pra essas operadoras... Você teve uma evolução da legislação, das
normas... que foi gradativamente acontecendo e isso ajuda a distribuir os custos
(Entrevistado 7);
- Lembra da embalagem da Tetra Pak? Se fez um carnaval em torno disso,
principalmente na Europa... A Tetra Pak, junto com os produtores de leite longa
vida, fizeram uma baita revolução tecnológica pra ser capaz de coletar, reciclar,
recriar a imagem de produto ambientalmente correto (Entrevistado 7).
O quadro 7 apresenta o resumo das principais informações coletadas com os
especialistas, as quais contribuíram para a construção do instrumento de coleta de dados
definitivo para utilização nas entrevistas feitas com os gestores e funcionários das
cooperativas estudadas no Brasil e na França (APÊNDICES B e C).
CATEGORIAS TEMÁTICAS ELEMENTOS DOS ESPECIALISTAS
Mudanças Institucionais
-Término da intervenção governamental no
Brasil (E1, E3);
- Abertura dos mercados/
internacionalização do setor (E1).
Profissionalização do setor
- Maior profissionalização (E1, E2);
- Mudanças em gestão de logística,
desenvolvimento de novos produtos e
controle de custos em função da
concorrência com empresas multinacionais
(E1);
- Grande foco na exportação de leite em pó
e leite condensado, inclusive por algumas
cooperativas (E2, E5);
- Concentração no segmento de produção
(E1);
- Nova visão de gestão do produtor (E2).
Principais mudanças no
setor de laticínios nos
últimos 15 anos
Mudanças no
relacionamento entre os elos
da cadeia
- Concorrência vertical/ Relacionamento da
indústria com o setor varejista é
problemático (E1, E5, E7);
- Tecnologia UHT foi concentradora no
segmento de produção e processamento,
além de trazer facilidades em termos
117
logísticos (E1, E5);
Maior preocupação com a
qualidade do leite
- Coleta de leite a granel e resfriamento na
propriedade (regulamentadas pela Instrução
normativa 51), no Brasil (E1, E2, E3, E5);
- A melhoria na qualidade do leite se deu
principalmente na propriedade rural (E3);
- Importância em fornecer um alimento
seguro para a população (E3);
- Se quiser acelerar o processo de
melhorias, a indústria tem que pagar o leite
pela qualidade (E3, E5);
Desenvolvimento de
Produtos e Tecnologias
- Novos produtos dão poder de negociação
para a indústria e para os produtores rurais
(E1,E5);
- Aumento da sofisticação dos produtos
lácteos (E1);
- Diferenças entre os processos térmicos e
mecânicos de esterilização (E1);
- Desenvolvimento de produtos com base
no soro de leite (E1, E3);
- Tendência dos produtos orgânicos (E1);
- Tendência dos leites funcionais (E5).
Implementação de
inovações pelas
indústrias do setor
Diferenças entre
cooperativas e empresas
não-cooperativas
- Na adoção de inovações, as cooperativas
são reativas, e as empresas não cooperativas
são mais dinâmicas e pró-ativas (E1, E5);
- Cooperativas e pequenas e médias
empresas não têm a tradição de inovar (E1);
- Nas empresas não-cooperativas existe uma
pressão maior no sentido de adotar a
tecnologia (E2).
Gestão e Estratégia
- Organização de produtores em forma
cooperativa sinaliza visão estratégica (E7);
- Houve a diminuição da representatividade
das cooperativas em algumas regiões por
elas não terem competitividade (E1, E2);
- Grande dilema da cooperativa: equilibrar
seu aspecto social e econômico, sem perder
competitividade (E2);
- Necessidade de profissionalização da
gestão da cooperativa (E1,E3);
- As cooperativas deveriam ampliar seu
quadro técnico (E2);
- As cooperativas poderiam melhorar sua
gestão de parceiros externos, no sentido de
serem mais inovadoras (E1).
O papel das
Cooperativas no Setor
de Laticínios
Importância Social
- Cooperativas tem importante papel no
desenvolvimento regional (E3);
- As cooperativas levam vantagem no
aspecto social, em relação as empresas não
cooperativas (E5);
- Apelo de marketing poderia ser mais
explorado pelas cooperativas em função da
sua importância social(E1);
Efeitos Sócio-
ambientais da Cadeia
Produção de leite
- Estímulo ao maior uso do pasto, deixando
de lado os grãos e de concentrados que
eleva mais o custo e impacta mais ambiente
118
(E2);
- Produção de esterco impacta ambiente
(E3);
- Utilização de medicamentos na produção
animal e o impacto disso na saúde humana e
também no ambiente (E3);
- Emissão de metano na produção bovina
contribui para o aquecimento global (E7);
- Impacto negativo com a exclusão de uma
parcela de produtores em função da seleção
de fornecedores de larga escala (E1, E4,
E7);
- A Instrução Normativa 51 não é
excludente, são requisitos básicos para uma
alimento seguro, trazendo benefício ao
consumidor (E2, E3).
Processamento de leite
(Indústria)
- No setor industrial, principal impacto são
embalagens e o soro (E1, E3, E7);
- Iniciativas de reciclagem das embalagens
pela Tetra Pak (E3, E7);
Quadro 7: Resumo das informações coletadas com os especialistas.
De forma geral, os especialistas concordam que existe um processo de aceleramento
da profissionalização do setor e dos produtores de leite, com conseqüente melhoria na
qualidade da matéria-prima (entrevistados 1, 2, 3 e 5). Destacam alguns aspectos em termos
de relacionamento da indústria com a distribuição, a qual vem sendo problemática nos
últimos anos, em função até mesmo do aparecimento da tecnologia UHT, que é
concentradora no segmento de processamento (entrevistados 1, 5 e 7). O leite UHT é
destacado hoje como um produto banalizado, dando ainda mais poder de barganha ao elo
de distribuição. Ao mesmo tempo, os entrevistados 1 e 5 destacam que uma forma de
equilibrar o poder frente ao elo de distribuição é lançando constantemente novos produtos
(seguindo tendência de desenvolvimento de produtos funcionais e orgânicos, entre outros).
Nesse sentido, as organizações cooperativas estão atrás das não-cooperativas, pois têm
menos tradição em inovar.
As informações apresentadas no quadro 7 também revelam algumas contradições
entre a opinião dos especialistas. Isso ocorre com relação ao efeito das reestruturações e
modernização que estão sendo feitas no setor, especialmente no segmento de produção.
Alguns destacam que realmente está ocorrendo um processo de exclusão de produtores
menos especializados e de menor porte, e que isso é um impacto social bastante negativo
(entrevistados 1, 4 e 7). Entretanto, outros enxergam esse processo de outra forma, sob um
119
viés que dá prioridade aos benefícios para o consumidor, não considerando que essas novas
regulamentações sejam excludentes, mas simplesmente necessárias.
No caso do impacto das embalagens da Tetra Pak no meio ambiente, embora os
especialistas mencionem que esse é um impacto ambiental bastante negativo (entrevistado
1, 3 e 7), alguns deles destacam as iniciativas dessa organização em favor da reciclagem, o
que amenizaria, até certo ponto, parte dos impactos provocados.
A seguir são apresentados os estudos de caso feitos nas duas cooperativas de
laticínios, brasileira e francesa.
4.3 ESTUDOS DE CASO
Nesta seção do capítulo de análise de resultados, serão apresentados os dois estudos
de casos realizados nesta pesquisa.
Faz-se necessário relembrar que as análises realizadas têm como base as reflexões
feitas a partir da consolidação da revisão de literatura, representada pela figura 4,
encontrada na página 70 da presente pesquisa.
4.3.1 Cooperativa Santa Clara Ltda.
Primeiramente serão apresentados um histórico e os dados gerais da cooperativa,
para, posteriormente, apresentar e analisar as inovações identificadas no período
contemplado na pesquisa (de 1990 a 2005).
4.3.1.1 Histórico e Dados Gerais da Cooperativa
A história da organização teve início em 15 de maio de 1911, quando 17 pequenos
agricultores da região de Santa Clara, na época parte do 4º distrito de Montenegro e hoje
pertencente a Carlos Barbosa, decidiram instalar uma micro-empresa de queijo e manteiga,
120
com o nome de “Latteria Santa Chiara”, com o objetivo de obter um rendimento com o
aproveitamento de sua produção de leite.
A micro-empresa prosperou e em 10 de abril de 1912 foi fundada a Cooperativa de
Laticínios União Colonial. A transformação da Latteria Santa Chiara em cooperativa
ocorreu devido à influência de pregação cooperativista que na época fazia na Região de
Colonização italiana o técnico italiano Giuseppe de Stéfano Patennó. Em 1977, a
Assembléia Geral da Cooperativa alterou a razão social para Cooperativa Santa Clara Ltda.
Sua área de atuação, que na data de fundação se limitava aos municípios de
Montenegro e Garibaldi, se estende hoje por 55 municípios da Encosta Superior do
Nordeste, tendo como divisa Sul o município de Salvador do Sul e como limite Norte o
município de Serafina Corrêa. Seu quadro se compõe, a partir de dados de 2005, de 2.988
associados (no ano 2000, eram 2.045) e sua produção de leite chega hoje aos 414.000 litros
de leite/dia, transformados em leite pasteurizado e UHT, creme de leite, queijos finos,
bebidas lácteas, iogurtes e requeijão. Isso corresponde a uma coleta anual de
aproximadamente 151 milhões de litros de leite.
Somando o faturamento de todas suas atividades, em 2005, chegou-se a um valor de
R$ 258.000.000. Os mesmos dados, só que do ano de 2001, disponibilizados pela
cooperativa, indicam um faturamento de R$ 85.000.000, o que evidencia um grande
crescimento no período. O seu quadro funcional é constituído de 726 funcionários (no ano
2000, eram 401).
A Santa Clara é a mais antiga cooperativa do Brasil em atividade no segmento Leite
e sua Sede Social e Escritório Central se situam na cidade de Carlos Barbosa.
Em sua trajetória, assinalam-se como mais expressivos os seguintes fatos sociais:
a) Em março de 1975, fusão da Cooperativa de Laticínios União Colonial Ltda.
com a Cooperativa Agrícola de Carlos Barbosa Ltda., a primeira de Santa Clara e a segunda
de Carlos Barbosa, formando a nova entidade Cooperativa Agropecuária Carlos Barbosa
Santa Clara Ltda.;
b) Em outubro de 1977, marcando sua presença no município de Veranópolis,
houve a incorporação na Cooperativa Veranense de Cereais Ltda., de Veranópolis;
121
c) Em 1977, alteração da razão social para Cooperativa Santa Clara Ltda., aprovada
em Assembléia Geral da cooperativa;
d) Em março de 1983, continuando sua expansão, houve a incorporação da
Cooperativa Agrícola Boa Vista Ltda., de Arcoverde (Carlos Barbosa);
e) Em junho de 1987, foram adquiridos os imóveis que eram de propriedade da
COOPASSO (Cooperativa Tritícola de Passo Fundo) que são: Posto de Resfriamento de
Leite, terreno e prédio onde funciona o supermercado, o Mercado Agropecuário e o
Departamento Técnico e de Fomento, na cidade de Parai;
f) Em outubro de 1988, assinalando sua presença no município de Cotiporã, houve a
incorporação da Cooperativa Agrícola Mista Cotiporanense, de Cotiporã;
g) Em novembro de 2003, foi incorporada a Cooperativa de Laticínios São
Vendelino Ltda., de São Vendelino.
A Cooperativa Santa Clara organiza, anualmente, eventos no sentido de manter os
associados atualizados e motivados. Por meio do Departamento Técnico e do Departamento
de Marketing, são realizados pela cooperativa: a Expoclara - Exposição de Gado Leiteiro,
Máquinas e Produtos; o Encontro de Mulheres com Atividade no Leite; o Encontro de
Jovens com Atividade no Leite. Dessa forma, a cooperativa se mantém mais próxima do
produtor e consegue fazer transferência de tecnologia.
Com relação à estrutura organizacional (ANEXO A), O Conselho de Administração
é composto pelo Sr. Rogério Bruno Sauthier (Presidente), Luiz Carlos Cichelero (Vice-
Presidente) e Sr. Flávio Basso (Secretário). A Diretoria Executiva é composta pelo Sr.
Alexandre Guerra (Diretor Administrativo e Financeiro) e pelo Sr. Marcos Luiz Zanatta
(Diretor Comercial e Industrial). O anexo A apresenta o organograma da cooperativa.
4.3.1.2 Unidades Industriais
A Cooperativa Santa Clara Ltda. conta com cinco unidades produtivas espalhadas
pela Região Serrana do Rio Grande do Sul, as quais são descritas a seguir:
122
a) Laticínios: A unidade de Laticínios Santa Clara possui uma usina com
capacidade para produzir em torno de 400 mil litros de leite por dia. A organização
tem um sistema de remuneração adicional aos produtores para que eles invistam na
qualidade e no aprimoramento das condições de higiene. Esse procedimento
resultou num salto de qualidade em todos os processos seguintes. Além dos
cuidados na origem da matéria-prima, a Santa Clara realiza mais de mil análises
diárias em seus laboratórios em função de critérios de qualidade nos 150 milhões de
litros de leite pasteurizado e industrializado anualmente. Esse controle de qualidade
se repete num total de seis mil toneladas por ano de produtos derivados do leite,
como os doze tipos de queijos, entre os quais o Gruyère, Provolone, Samsoe, Minas
Frescal, Ricota, Temper Cheese, Fondue e Prato Colonial, que são maturados e
estocados em câmaras frias. Além disso, a cooperativa fabrica iogurtes, bebidas
lácteas, creme de leite e requeijão. A Santa Clara investiu maciçamente na
tecnologia utilizada na industrialização do leite Longa Vida, desde a esterilização
até a sua embalagem. Somente para este tipo de leite, a unidade de beneficiamento
tem capacidade de produção de 280 mil litros por dia. Esta usina de beneficiamento,
situada no município de Carlos Barbosa, numa área construída de 3.200 metros
quadrados, tem capacidade de estocagem de 3.250.000 litros de leite embalado e
certificação ISO 9001 desde 2000;
b) Frigorífico: Desde a fusão das duas empresas que originaram a marca Santa
Clara, sempre existiu a preocupação de diversificar em segmentos compatíveis com
a área de atuação principal da empresa. Com esse objetivo, em 1982, foi construído
o novo Frigorífico Santa Clara. Hoje, já consolidada, essa unidade possui amplas e
modernas instalações, dinamizando o abate de 28 mil cabeças de suínos por ano.
Atualmente, do Frigorífico Santa Clara saem, por ano, mais de duas mil e
quinhentas toneladas de carnes e embutidos, com as marcas Torino e Santa Clara;
c) Suinocultura: A unidade de Suinocultura foi construída dentro de padrões
internacionais. Hoje, abriga mais de sete mil suínos de alto padrão genético, com
controle de alimentação, resultando num produto final de qualidade e numa carne
com menos gordura;
123
d) Fábrica de Rações: Esta fábrica teve seu impulso de crescimento a partir de
1984, com a modernização de suas instalações. Hoje, automatizada, produz 19 tipos
de rações balanceadas, totalizando 14 mil toneladas anuais, com matérias-primas
nobres selecionadas para o rebanho bovino leiteiro e suíno;
e) Cozinha Industrial: Produz diariamente refeições com matéria-prima
proveniente dos associados, com uma média de 1800 refeições diárias. A demanda
também otimizou a produção de alimentos pré-prontos, motivando a entrada da
Santa Clara no segmento, com a produção de pizzas;
4.3.1.3 Unidades Comerciais
Como unidades comerciais, a cooperativa possui supermercados, um mercado
agropecuário e uma drogaria.
Os Supermercados Santa Clara têm como primeiro objetivo o atendimento aos
associados e funcionários em suas necessidades de consumo. Esta rede atende também à
comunidade, estando presente nos municípios de Carlos Barbosa, Veranópolis, Arcoverde,
Cotiporã, São Pedro da Serra e Paraí.
O Mercado Agropecuário foi criado com o objetivo de atender as necessidades
agrícolas dos produtores, para que eles possam realizar melhor o seu trabalho. Nele, são
encontrados desde insumos, defensivos, produtos agro-veterinários, fertilizantes, rações,
máquinas e implementos agrícolas, materiais de construção e até eletrodomésticos. Os
associados contam com postos situados nos municípios de Carlos Barbosa, Veranópolis,
Cotiporã, Fagundes Varela, Paraí, Nova Roma do Sul e Vila Maria. Foi criado pela
cooperativa um cartão de crédito que pode ser utilizado pelo portador em todos os
supermercados e mercados agropecuários, permitindo a compra de produtos com até 40
dias de prazo.
124
4.3.1.4 Identificação e classificação das inovações da Cooperativa Santa Clara
O quadro 8 mostra, em ordem cronológica, as inovações mais significativas
mencionadas pelos entrevistados e implementadas pela Cooperativa Santa Clara nos
últimos 15 anos (período de 1990 a 2005).
ANO INOVAÇÕES
1 A partir de 1990 Diversificação na Linha de Queijos
2 1990 Incentivo a melhorias no manejo do gado
3 1991 Programa de incentivo a qualidade do leite e segurança do alimento.
4 1994 Programa de Reflorestamento
5 1995 Reconhecimento da participação da mulher no setor e transferência
de tecnologia.
6 1996 Coleta a granel do leite
7 1997 Leite UHT
8 1997 Esforços de marketing para estimular o consumo do leite
pasteurizado.
9 1997 Implantação da ISO 9001
10 1998 Linha de Iogurtes
11 2000 Automatização da fabricação de queijo
12 2000 Melhorias na Gestão de Resíduos
13 2000 Linha de Bebida Láctea
14 2002 Melhorias na tecnologia da Estação de Tratamento de Efluentes
15 2002 Nova embalagem de polietileno- garrafa
16 2004 Tecnologia Ultrafresh
Quadro 8: Inovações identificadas na Cooperativa Santa Clara
A seguir, é apresentada cada uma dessas inovações identificadas a partir dos dados
primários e secundários coletados. Após a apresentação de cada inovação, é feita sua
classificação (tipo de mudança, impacto e origem) e são destacados seus efeitos nos
diferentes agentes da cadeia.
a) INOVAÇÃO 1- Diversificação na Linha de Queijos (A partir de 1990)
Apesar da marca da cooperativa ter uma credibilidade muito grande na linha de
queijos há muitos anos (desde sua fundação), a mesma começou a intensificar o processo
de diversificação de queijos a partir de 1990. No período entre 1990 e 2005, segundo o
Gerente da Indústria de Laticínios (entrevistado 9), foram lançados os seguintes queijos:
Queijo Minas Frescal (tradicional e light), Ricota Fresca (tradicional e light), Queijo
Gruyère, Queijo Colonial, Queijo Samsoe (reserva especial), Queijo Ralado, Queijo Fatiado
(Lanche e Mussarela).
125
O Diretor Administrativo e Financeiro (entrevistado 8) explica que esses novos
tipos de queijo conseguem agregar mais valor ao leite do que o leite longa vida,
ocasionando melhor remuneração ao produtor. Ele explica que “um litro de longa vida é
um litro de leite... mas agora se eu fizer por exemplo 1 kg de queijo, são 10 litros de leite.
Na logística, eu vou deixar de fazer nove viagens e isso dá uma grande diferença de
custo”. Por isso, a cooperativa acredita que a busca pelo mercado externo (China, Índia,
alguns países da África e México, conforme mencionado pelo entrevistado 8) tem que se
dar por meio do queijo e do leite em pó (tecnologia ainda não implantada na cooperativa).
O Diretor Comercial (entrevistado 7) ainda destaca que, “só os queijos especiais que têm
rentabilidade boa, mas como a venda dos especiais não é grande, então não resolve. E, o
queijo mussarela e lanche, esses não dão resultado porque é muito barato”.
No entanto, o Diretor Administrativo e Financeiro (entrevistado 8) faz uma ressalva:
“o mercado por exemplo nos compra o queijo lanche, porque tem necessidade, mas daí eu
consigo vender um creme, iogurte uma bebida láctea. Tem produtos que não são rentáveis,
infelizmente, mas te abrem portas pra vender outros produtos”. Entretanto, outros queijos
mais especiais têm uma rentabilidade maior (como o Gruyère e o Samsoe), embora o
volume de vendas seja pequeno.
Esses esforços têm sido reconhecidos pelos consumidores por meio de
premiações. A organização liderou pelo segundo ano consecutivo, em 2006, o segmento
Queijo na pesquisa Marcas de Quem Decide, do Jornal do Comércio, de Porto Alegre. A
empresa aparece com 25,2% da lembrança, elevando o índice de 2005, que ficou em
18,1%. Já na preferência, a cooperativa subiu de 16,9% para 21,2%.
A venda de queijos teve um salto significativo do ano de 2000 para 2005 (dados
disponibilizados pela cooperativa só a partir desse período), em torno de 237% (em 2000 a
produção era de 942.231 kg enquanto que em 2005 chegou a 3.176.823 kg), conforme
tabela 20.
126
Tabela 20: Produção de queijos na Cooperativa Santa Clara
Ano
Produção de
Queijos (em kg)
2000 942.321
2001 1.613.018
2002 2.113.050
2003 2.300.984
2004 2.758.626
2005 3.176.823
Fonte: dados fornecidos pela cooperativa
Outro aspecto a se destacar é que o queijo tem o mesmo perfil nutricional do leite,
tendo portanto benefícios importantes para a saúde do consumidor (Ministério da Saúde,
2005). No entanto, destaca-se que os queijos têm como impacto ambiental negativo o soro
de leite, subproduto resultante de sua produção. Como afirma o Gerente de Meio Ambiente,
o soro “é um subproduto que tem potencial poluente altíssimo, depois que ele é
aproveitado em todos os produtos possíveis, como ricota e bebida láctea, o que sobrar
disso aí vai pra alimentação de suínos”. Sendo assim, a cooperativa busca alternativas para
a utilização desse subproduto, de forma a afetar menos o meio ambiente.
Classificação da inovação e efeitos:
TIPO DE IMPACTO
TIPO DE
MUDANÇA
TIPO DE
ORIGEM
Produção
Transporte
M.P.
Processa-
mento
Distribui-
ção
Consumo
Produto Puxada Incremental x Incremental Incremental
Incremental
Efeitos
Melhor
remuneração
do produtor
Queijos mais
vendidos não
tem
rentabilidade.
Impacto da
produção de
soro.
A busca
pelo
mercado
externo tem
custo
diminuído
com o
queijo
Benefícios
nutricionais
similares
ao do leite
fluido
Quadro 9: Classificação da Inovação 1 da Cooperativa Santa Clara
127
b) INOVAÇÃO 2- Incentivo a melhorias no manejo e na alimentação do gado (1990)
Nos últimos 15 anos, foram feitas muitas melhorias em termos de alimentação, a
dieta foi balanceada em termos de quantidade e qualidade pois isso afeta a qualidade final
do leite, como afirma o Assessor Administrativo (entrevistado 2):
Antes tínhamos animais dentro das propriedades que passavam até fome. Depois
aos pouquinhos foi colocado quantidade de alimentação e depois se mudou pra
qualidade de alimentação. Tem que ter qualidade e quantidade na alimentação.
Tudo balanceado.
O sistema de produção de alimento para o gado foi modificado para o sistema de
plantio direto. No entanto, foi um plantio direto diferente do das lavouras, como descrito
pelo Gerente do Departamento Técnico (entrevistado 5):
Os produtores começaram por volta de mais ou menos 15 anos a usar o plantio
direto (...) Mas foi um plantio direto diferente das lavouras. No inicio teve seus
problemas porque não existiam máquinas pequenas pros nossos pequenos
produtores. Então tiveram que implementar e inventar máquinas e a coisa foi
melhorando.Com isso, o produtor teve uma melhor produtividade (quase dobrou)
e mais qualidade de vida, em função do manejo facilitado e da utilização reduzida
de veneno.
Com relação ao manejo do gado, se adaptou as instalações para o sistema de semi-
confinamento, como destaca o Assessor Administrativo (entrevistado 2):
Mudamos o sistema para semi-confinamento. Como as propriedades são
pequenas, então deixa o gado preso praticamente o dia inteiro, saindo só pra
pastar e volta. Aí eles tem aproveitado melhor a propriedade quando ela é
pequena, aproveita melhor pra produção de alimento e aproveita o esterco de
gado pra adubar. É feita bastantes esterqueiras pra deixar fermentar direito e o
pessoal que usa o semi-confinamento aproveita o esterco, leva pra lavoura e tudo
é aproveitado pra fazer a alimentação do gado. É a maneira mais econômica né?
Os produtores deixam as vacas na pastagem e elas vão e voltam sozinhas. Com isso,
não se perde o material orgânico (esterco) que poderá ser usado como adubo, não
impactando negativamente o solo conforme destaca o Gerente do Departamento de Meio
Ambiente (entrevistado 6):
O esterco pode infiltrar no lençol freático. Algumas comunidades tem poços
abertos pela prefeitura, né? e a prefeitura monitora a qualidade desses poços.
Muita gente sabe que eles estão recomendando, na maioria desses poços, clorar a
água...então hoje já é complicado... Pela concentração e pela topografia que nós
temos então agravou isso aí, mas digamos assim, estamos buscando alternativas
mas eu acho que é muito mais conscientização do produtor e informação, de
repente estudar uma outra forma de distribuir esse esterco, de concentrar esse
volume, mas o semi-confinamento já ajuda a controlar um pouco do impacto.
128
Além disso, com esse novo sistema, o manejo é facilitado e o gado não tem stress
como no sistema de confinamento total. O Gerente do Departamento Técnico (entrevistado
5) ainda avalia outras questões envolvendo melhoria da qualidade de vida do produtor e do
animal:
Esse sistema permite deixar as vacas presas 100%, deixando elas fora 1 hora por
dia. Nossos produtores largam as vacas na pastagem, e vai e volta, mas com isso
ele não perde nada de urina e esterco que são adubos orgânicos que não custa
nada pro produtor. Então, houve uma melhoria de aproveitamento desse esterco
pra lavoura, sem muito custo. Eu diria assim, se as instalações forem montadas
dentro das normas e trabalharem com semi-confinamento, acho que é bom pras
vacas. O que tinha antes era assim... o produtor tinha que entrar no meio, abraçar
a vaca pra passar uma corrente pra amarrar, com chuva, com frio.... a vaca toda
pingando, molhada. Aí a vaca pisava no pé da pessoa... começa a dar chute pra
tudo que é lado. Hoje o que a vaca faz? Nesse sistema de semi-confinamento, a
vaca entra, ela vai pro cocho e ela se tranca sozinha. Não precisa nem encostar
nela. Então, houve um conforto melhor das pessoas, o que melhorou a vida das
pessoas também, não só dos animais.
Essas iniciativas têm gerado maior produtividade, pois, atualmente, produz-se uma
média de 141 litros/propriedade/dia, anteriormente era em torno de 33,8
litros/propriedade/dia, conforme tabela 21.
Tabela 21: Produtividade dos produtores da Santa Clara
Ano 1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
Produtividade
(l/dia/produtor)
33,8
38,6
46,9
56,9
63,6
70,8
85
98,3
114,8
125
130
131
141
Fonte: Departamento técnico da Cooperativa Santa Clara
Classificação da inovação e efeitos:
TIPO DE IMPACTO
TIPO DE
MUDANÇA
TIPO DE
ORIGEM
Produção
Transporte
M.P.
Processa-
mento
Distribui-
ção
Consumo
Processo e
Gestão
Empurrada Radical x Incremental x Incremental
Efeitos
Maior
qualidade de
vida para os
produtores e
animais;
Conscientização
dos produtores
com relação a
questões
ambientais
Aumento de
produtividade
e qualidade
da matéria-
prima
Maior
qualidade
do alimento
Quadro 10: Classificação da Inovação 2 da Cooperativa Santa Clara
129
c) INOVAÇÃO 3- Programa de incentivo a qualidade do leite e segurança do alimento
(1991)
A cooperativa já tinha uma preocupação com qualidade e segurança do alimento
desde 1991, elaborando programas de incentivo (pagamento pela qualidade) e de
transferência de tecnologia para que os produtores melhorassem a matéria-prima, como
afirma o Assessor Administrativo (entrevistado 2): “bom, a cooperativa, desde 1991 está
pagando um diferencial sobre o leite do associado conforme a qualidade. Então, desde lá
pra cá, nós estamos trabalhando em cima de qualidade”.
Segundo Carloto e Galioto (1992), em livro que retoma o histórico da cooperativa, a
Santa Clara é pioneira dessa iniciativa no Estado e segunda no Brasil (depois da Batavo do
Paraná). A legislação brasileira sobre a qualidade do leite (Instrução Normativa 51) veio a
se oficializar em 2003, tendo a Santa Clara alguns impactos positivos e outros negativos.
Os positivos se relacionam principalmente à boa imagem construída junto aos
consumidores. Os negativos se relacionam principalmente a alguns custos adicionais não
incorridos por outras indústrias que não tinham investimento para melhorias na qualidade
do produto, conforme Gerente do Departamento Técnico (entrevistado 5):
Mesmo que o ministério não exigisse a qualidade, nós começamos, através de um
regulamento, a pagar cada produtor conforme a qualidade. O produtor ganhava
“x” e queria ganhar mais um pouquinho, ele podia ganhar através da qualidade.
Então desde 1991 que nós já temos um plano de qualidade e isso fez que a gente
conseguisse se adiantar muito na instrução normativa. Nós da Santa Clara
gostaríamos que a Instrução Normativa tivesse entrado em vigor há 3 ou 4 anos
atrás, mas para todos.... não só pra uma ou outra empresa. Hoje o produtor da
Santa Clara e da maioria das empresas grandes é exigido. Das queijarias aqui do
lado, não exigem nada.
Um dos custos adicionais está na manutenção de um departamento próprio de
fomento na cooperativa, com o objetivo de realizar treinamentos e transferência de
tecnologia aos associados. Desde 1996 são fornecidos 3 cursos aos associados: produção de
alimentos para gado de leite, produção de leite com qualidade e gerenciamento da
propriedade (estudo de viabilidade da produção e investimentos). Tendo o departamento
próprio, os entrevistados avaliam que há maior padronização nos processos e mais
agilidade de atendimento. Com isso, aumentou-se bastante a produtividade (conforme
dados fornecidos pela cooperativa, apresentados no quadro 30).
130
Segundo o Gerente do Departamento Técnico (entrevistado 5), essa transferência de
tecnologia tem promovido melhorias na qualidade de vida do associado “Hoje com a sua
atividade em dia, conseguindo um resultado financeiro. Tem muitos produtores que pagam
plano de saúde, com telefone em casa, com computador, Internet. A evolução está
chegando também nos nossos produtores”. Ainda existem produtores muito pequenos na
cooperativa que são mantidos em função dos valores da cooperativa, como é destacado pelo
entrevistado 5:
Existem produtores hoje que produzem até 50 litros/dia e são produtores que já
têm uma idade avançada que no passado ajudaram muito a cooperativa, mas hoje
são de idade. As vezes eles têm esse costume de ter umas vaquinhas... como é
que nós vamos deixar de recolher esse leite? Sabendo que eles ajudaram a formar
essa história da Santa Clara no leite. Então, hoje, ainda tem muitos produtores
pequenos, mas a média melhorou muito.
Com maiores exigências em termos de legislação sobre a qualidade do leite, alguns
produtores desistiram da atividade porque não tinham escala suficiente para manter-se no
setor. Com a maior profissionalização do setor, a tendência é de diminuição de produtores e
aumento de produção por produtor, conforme dados advindos das entrevistas com
especialistas. Isso tem um impacto social importante, uma vez que é necessário maior
investimento em tecnologia para se continuar atuando no setor e nem todos têm condições
financeiras e capacidade intelectual para acompanhar mudanças. Entretanto, tendo a
cooperativa um departamento de fomento próprio, o pequeno produtor tem maiores chances
de se desenvolver dentro desse novo contexto, conforme entrevistado 5:
A Santa Clara é uma mãe para essas famílias. O produtor tem a vaca doente, ele
liga na Santa Clara e em questão de 1 hora chega um veterinário lá. Se ele precisa
de noite, a meia-noite, a vaca dele não consegue fazer o parto, vai um veterinário
lá. Se a vaca precisa ser inseminada, também vai alguém lá. Ele precisa de
alguma orientação técnica de como melhorar sua atividade, suas pastagens, ele
liga pra cá. Então, a Santa Clara tá muito voltada pro produtor. O produtor tá com
algum problema, tá descontente com a sua empresa, ele liga ou vem pessoalmente
e fala com a pessoa máxima da empresa, que está sempre com as portas abertas.
(...) a gente graças a Deus conseguiu recuperar muitos pequenos produtores que
estavam indo embora pra cidade, hoje com a sua atividade em dia, conseguindo
um resultado financeiro.
Por outro lado, houve grande benefício à qualidade de vida e a saúde dos
consumidores, em função de agora ele ter disponíveis produtos mais seguros e com maior
qualidade. Isso é destacado pelo Presidente da Cooperativa (entrevistado 1):
O futuro é de quem faz qualidade. Você sabe que tem outras aí que fazem certas
coisas, colocam algumas coisas no leite... Mas a gente sofre no momento porque
131
é uma concorrência desleal ... o consumidor vai lá e toma leite misturado com o
café e nem nota e compra.
Classificação da inovação e efeitos:
TIPO DE IMPACTO
TIPO DE
MUDANÇA
TIPO DE
ORIGEM
Produção
Transporte
M.P.
Processa-
mento
Distribui-
ção
Consumo
Gestão Empurrada Radical x Incremental
x Incremental
Efeitos
Recuperação
de alguns
produtores
(pequenos e
idosos) que
sairiam da
atividade
Custos
adicionais
não
incorridos
por outras
indústrias
Maior
qualidade e
segurança
do produto
Quadro 11: Classificação da Inovação 3 da Cooperativa Santa Clara
d) INOVAÇÃO 4 - Programa de Reflorestamento (1994)
A cooperativa criou em 1994 um Programa de Reflorestamento em áreas próprias
ou de associados, através do plantio de mudas de eucalipto, viabilizando a oferta de lenha
para abastecer suas caldeiras da indústria de lacticínios (as quais aquecem água para o
processamento do leite).
Esse programa teve início devido à necessidade da cooperativa usar lenha nas
caldeiras da indústria de laticínios. Além disso, havia uma obrigação legal na compra de
lenha, tendo um decreto estadual (Decreto n. 35.349, de 18 de agosto de 1994
20
)
regulamentado a obrigatoriedade da manutenção e formação de florestas próprias plantadas
para os consumidores de matéria-prima florestal. Por meio do FUNDEFLOR - Fundos de
Reflorestamento, (criado através do artigo 49, da Lei estadual 9.519
21
) a cooperativa
adquiriu mudas (de acácia ou eucalipto) e pôde doar para os associados plantarem (o que
aumentou a conscientização dos mesmos em relação a questão ambiental).
Atualmente, este programa em parceria com o FUNDEFLOR não está mais
funcionando. Entretanto, a cooperativa continua plantando em áreas próprias. Segundo o
entrevistado 5:
Em 2006, está se terminando o plantio de aproximadamente 12.500 mudas. Nos
últimos 3 anos, já foram plantadas cerca de 15.000 mudas. Isso é pouco se
20
Disponível em: http://www.sema.rs.gov.br/sema/html/dec_35439.htm Acessado em: 26/10/2006.
21
Disponível em: http://www.sema.rs.gov.br/sema/html/lei_9519.htm. Acessado em: 26/10/2006.
132
comparado com o consumo das caldeiras, que em média são de 50 a 60 m
3
/dia de
lenha.
O mesmo entrevistado afirma que o objetivo é aproveitar todas as áreas ociosas da
cooperativa e reflorestar onde for possível com espécies para lenha e, em áreas de proteção
ambiental, com espécies nativas. O resultado econômico para a cooperativa, segundo o
mesmo entrevistado:
É a garantia de ter na região fornecedores de matéria-prima para nossas caldeiras,
e também de auxiliar na estabilidade do preço no mercado da lenha. No passado,
quando do convênio com Fundeflor, conseguimos estimular o plantio na região ,
evitando de ter que buscar... comprar lenha de distâncias maiores, reduzindo
custos de frete.... O reflorestamento feito pela cooperativa em área própria é para
uso próprio, (o último plantio é recente, vai levar uns 5 anos para o primeiro
corte) mas compramos lenha de terceiros para abastecer as caldeiras das
indústrias.
Classificação da inovação e efeitos:
TIPO DE IMPACTO
TIPO DE
MUDANÇA
TIPO DE
ORIGEM
Produção
Transporte
M.P.
Processamento
Distribui-
ção
Consumo
Gestão Puxada Incremental x Incremental x x
Efeitos
Maior
conscientização
ambiental dos
produtores
Garantia de
abastecimento de
lenha para a
cooperativa;
Compensação de
parte do
desmatamento
provocado
Quadro 12: Classificação da Inovação 4 da Cooperativa Santa Clara
e) INOVAÇÃO 5- Reconhecimento da participação da mulher no setor e transferência
de tecnologia (1995)
O “Encontro de Mulheres com Atividade no Leite” foi criado em 1995 pelo
Departamento Técnico e de Fomento, com a intenção de inserir a mulher no contexto da
Cooperativa Santa Clara, estimulando-a a participar e principalmente a se atualizar, com
relação à sua atividade diária, sua propriedade e suas perspectivas futuras, destacando seu
papel como agente motivadora de mudanças tecnológicas e sócio-econômicas. O Presidente
da Cooperativa (entrevistado 1) demonstra a importância do programa: “Desde toda a
133
história, a mulher tirava o leite e não era muito valorizada. Agora a gente começou a fazer
esses encontros aí, é muito bom, muito gratificante e elas tiram muito proveito”.
Esse encontro tem como objetivo a transmissão de conhecimentos teóricos e
práticos através de visitação e do intercâmbio com outras colegas de atividade e da
informação trazida por técnicos e palestrantes sobre assuntos voltados à principal atividade
de sustento de suas propriedades – a atividade leite, conforme descrito pelo entrevistado 5:
A primeira palestra é mais técnica, depois a segunda é mais voltada à atividade
delas. Como nós estamos passando por anos de seca e os valores dos nossos
produtos agrícolas são baixos, não se tem mais dinheiro.... então nós fazemos
também uma palestra motivacional. Tanto que no fim da palestra, a mulherada
fez fila pra abraçar a palestrante... choravam. Aí depois a gente almoça junto, de
tarde fazemos uma apresentação artística, com um ator que faz imitações... No
final a gente dá uma flor, uma violeta pra elas e leva elas de volta pra casa. Elas
ficam impressionadas. Tem pessoas que nunca saíram de casa, muitas.... elas se
sentem valorizadas e ainda recebem uma florzinha. Poucos em casa na colônia
chegam a dar uma flor pra mulher.
Esse programa teve como efeitos a melhoria na produtividade (conforme o quadro
30, já apresentado) e na qualidade da matéria-prima fornecida à indústria. Esse encontro
promove, também, maior valorização da mulher e inclusão social. Segundo dados
fornecidos pela cooperativa, o primeiro encontro realizado teve um público de 421
mulheres, já o oitavo (realizado em 2006) teve um público de 1.100 mulheres, o que pode
ser considerado um indicativo do sucesso da iniciativa.
Classificação da inovação e efeitos:
TIPO DE IMPACTO
TIPO DE
MUDANÇA
TIPO DE
ORIGEM
Produção
Transporte
M.P.
Processa-
mento
Distribui-
ção
Consumo
Gestão Empurrada Radical x Incremental x x
Efeitos
Maior
valorização da
mulher e
inclusão social
Aumento de
produtividade
e qualidade
da matéria-
prima
Quadro 13: Classificação da Inovação 5 da Cooperativa Santa Clara
134
f) INOVAÇÃO 6 - Coleta a granel do leite (1996)
A coleta a granel já era feita antes mesmo do estabelecimento da Instrução
Normativa 51, que obriga esse processo na captação de leite pelas indústrias brasileiras,
entrar em vigor, como destaca o Assessor Administrativo (entrevistado 2):
Nós já tínhamos toda a coleta a granel desde 1996, em torno de 98%. Alguns
desses pequenos com menos de 10 litros, usavam geladeira ou coisa parecida,
mas a maior parte era já com tanque refrigerador e coleta a granel. O que nós
estamos tentando fazer hoje é fazer o resfriamento com expansão direta, porque
eles são mais eficientes, eles resfriam mais rápido então fica melhor a qualidade.
Nada impede que quem tem o outro resfriador continue usando, porque a gente
sabe que o investimento é alto pros pequenos.
Esse novo processo de coleta do leite trouxe mais segurança para o produto, tendo
assim, importantes benefícios ao consumidor. Entretanto, ele exigiu uma mudança no
quadro dos captadores/ transportadores, conforme descrito pelo Gerente do Departamento
Técnico (entrevistado 5):
Uma mudança foi necessária em 1996, com a granelização do leite. Todo nosso
leite era recolhido em caminhões com tarros de latão, alumínio. Então eram
vários leiteiros, vários caminhões. Muitas pessoas que viviam disso. Nós
tínhamos leiteiros que os pais e avós deles começaram a puxar leite com seu
cavalo, com o seu burrinho. E nós do departamento tínhamos a meta de mudar
pro sistema granelizado de leite, recolhendo a cada 2 dias, com um caminhão
tanque, isotérmico de inox que fosse pegar o leite dentro da propriedade. O
pessoal costumava levar os tarrinhos pra estrada, pegava poeira, sol, sujeira. Só
que com isso ia sobrar 60% dos transportadores. Então nós chegávamos e
reuníamos 4 a 5 transportadores que viviam disso e dizíamos “olha, um vai ter
que assumir e os outros vão ter que cair fora”. Isso foi muito dolorido, um grande
problema. Só que, nós conseguimos passar essa meta e, desde 96 ou 97, o leite da
Santa Clara é todo recolhido a granel. Isso de novo trouxe uma melhoria da
qualidade do nosso leite. (...) Além disso, com a coleta sendo feito a cada dois
dias, diminui em 50% a rota dos caminhões, isso logicamente causa menor
emissão de gás carbônico.
Isso teve grande impacto social e econômico na região pois desestruturou a
atividade de captação de leite. Muitas pessoas viviam disso e com essa reestruturação,
seriam necessários apenas 60% dos transportadores. Em termos ambientais, com a coleta
sendo feito a cada dois dias, reduziu-se em 50% a quilometragem percorrida dos
caminhões, o que resultou numa menor emissão de gás carbônico (embora isso não tenha
sido mensurado pela cooperativa).
135
Classificação da inovação e efeitos:
TIPO DE IMPACTO
TIPO DE
MUDANÇA
TIPO DE
ORIGEM
Produção
Transporte
M.P.
Processa-
mento
Distribui-
ção
Consumo
Processo Empurrada Incremental
Radical Incremental
x Incremental
Efeitos
Custo alto
para
produtores
muito
pequenos
Reestruturação
da captação de
leite a granel-
saída de 60%
dos
transportadores;
Menor impacto
ambiental do
gás carbônico
Aumento de
qualidade
da matéria-
prima
Mais
segurança
para o
produto
Quadro 14: Classificação da Inovação 6 da Cooperativa Santa Clara
g) INOVAÇÃO 7 - Leite UHT (1997)
Anteriormente ao ano de instalação da fábrica (1997), trabalhou-se de forma
terceirizada com a tecnologia UHT até se alcançar o volume que atingisse o ponto de
equilíbrio e compensasse instalação de fabrica própria. Atualmente, a fábrica opera com
aproximadamente 280.000 litros de leite por dia.
Conforme dados fornecidos pela Tetra Pak
22
, o leite Longa Vida, ultrapasteurizado
ou UHT é o leite líquido homogeneizado, que foi submetido durante 2 a 4 segundos, a uma
temperatura entre 130 e 150° C, mediante um processo térmico de fluxo contínuo;
imediatamente resfriado a uma temperatura inferior a 32° C, e envasado assepticamente em
uma embalagem Tetra Brik (fornecida pela empresa Tetra Pak).
Dada a praticidade do leite longa vida, tanto para o consumidor quanto para o
distribuidor, esse mercado cresceu muito, como já foi apresentado na seção de cenário do
setor. No caso da adoção da tecnologia longa vida, a cooperativa teve que adequar a sua
estratégia a uma tecnologia, pois enxergava que perderia muito mercado caso não
trabalhasse com essa tecnologia, embora não desejasse fazê-lo, conforme o Diretor
Administrativo e Financeiro (entrevistado 8):
Com o surgimento do longa vida, a Santa Clara foi uma empresa ... isso está
dentro desses 15 anos.... que adotou uma nova tecnologia de onde se saiu de um
leite com perecibilidade de 4 a 5 dias pra 4 meses. Só que isso fez com que se
22
Disponível em: www.tetrapak.com.br. Acessado em: 28/10/2006.
136
tivesse competidores em todo o Brasil e fora do Brasil, Uruguai e Argentina...
mas também nos deu a capacidade de competir pra fora, então existem os dois
lados. A gente teve que se ajustar a uma nova tecnologia desenvolvida por
alguém, no caso a Tetra Pak. Nós de inicio até lutamos pra não entrar nisso,
porque nós sabíamos que existiria essa dificuldade com o produto porque no
inicio o consumidor não era muito fiel. O povo brasileiro gosta de coisa nova. E
quando migra pra uma coisa é difícil voltar pra outra.
Esse processo aumentou também a segurança do alimento, uma vez que aumentou o
período de validade do produto para 4 meses. Em função disso, também é uma boa
tecnologia para absorver grandes volumes (é possível fazer a estocagem de produtos em
períodos de alta oferta).
No entanto, o preço da embalagem é considerado caro pela cooperativa, conforme o
Assessor Administrativo (entrevistado 2):
O bom seria que a população consumisse o leite C né? A embalagem custa ali o
que? R$ 0,04 ou R$ 0,05. O leite B de garrafa também vale a pena, mais do que a
caixinha. Digamos assim, a garrafa custa uns R$ 0,10 ou R$ 0,12 e a caixa está
em torno de R$ 0,47, considerando o conjunto. Isso é que é ruim... tem o imposto
colocado em cima, mais a caixa de papelão, mais o invólucro, mais o frete...
O leite longa vida proporciona o acesso a novos mercados, em função da maior
durabilidade. Por outro lado, a concorrência foi ampliada e intensificada, pois existe
excedente de produção desse produto no Estado e ainda há um volume significativo
advindo de importação, conforme destacado pelo Diretor Comercial (entrevistado 7):
O estado do RS ele não consegue consumir metade do leite produzido no estado
então o restante tem que se exportar. Então nós temos uma dificuldade grande...
porque o leite é coletado aqui e 30%, 40 % do leite no caso do longa vida é
distribuído aqui e o restante, 60% pra fora do Estado. Isso tem muito despesa.
Além disso, esse dólar baixo ainda está ocasionando importação de produto.
Além de ter bastante leite aqui dentro, ainda vem de fora. Isso tá prejudicando a
rentabilidade. No ano passado (2005), 99,9% das indústrias de laticínios
fecharam com prejuízo aqui no Estado. Nós tivemos então uma mudança na parte
de logística porque antes a gente fazia tudo tranqüilamente dentro do Estado, bem
regional... se dando ao luxo de vender de 70 a 80% do leite pasteurizado em
saquinho... logo aqui do lado. Hoje nós estamos vendendo de pasteurizado 10%
só. 65% é de longa vida, e acaba tendo que passear por São Paulo, Rio de Janeiro.
Ressalta-se que, conforme apresentado na subseção de cenário do setor no Brasil, a
grande concentração de indústrias se dá no Estado de São Paulo e Minas Gerais. Logo, a
concorrência é acirrada com essas industrias, as quais estão acostumadas a atender um
mercado bastante sofisticado e exigente em termos de volume. Todos esses fatores somados
prejudicam a rentabilidade das organizações do setor e impossibilitam um melhor
137
pagamento do preço do leite para o produtor, segundo Diretor Administrativo e Financeiro
(entrevistado 8):
Em rentabilidade, o ano passado (2005) foi um dos piores nos últimos anos pro
nosso segmento leite. Faturamento teve crescimento de 27%, mas a rentabilidade
foi mais baixa que no ano anterior. No ano passado foi 2,28% enquanto em 2004
foi 4%. Na cooperativa como um todo. A laticínios foi a que não conseguiu dar a
contribuição pra gente atingir nossa meta que era 4%. (...)A Santa Clara sempre
foi uma cooperativa que serviu de modelo e exemplo pra outras cooperativas. Até
pelo valor que paga do leite ao seu produtor, que não é um absurdo a mais que
ninguém, no ano passado se pagou igual aos demais... Pela condição que nós
temos da nossa marca, da nossa logística, nossa tradição... nós sempre
conseguimos cobrar um percentualzinho a mais pro consumidor que acaba se
revertendo pro associado. A gente sempre teve essa condição, eu falo em todos os
anos menos no ano passado... que nós pagamos num patamar igual aos demais.
Como estava ruim pra todo mundo, todo mundo reduziu suas margens então
acabou se pagando igual. Mas, antes disso, dessa fase de excesso de produção nós
sempre pagamos melhor.
Para o setor de distribuição, esse produto resolveu alguns problemas pois o leite
pasteurizado exigia refrigeração e era altamente perecível, conforme destaca o entrevistado
8: “O supermercado que ganhou com esse produto, porque passou a ser um produto de
ponta de gôndola fazendo oferta, não precisa mais fica lá refrigerado, gastando energia
elétrica, com incomodação diária por causa da validade”.
Com a maior oferta desse leite e a maior concorrência entre as indústrias, tornando-
o um produto commoditizado, o poder de barganha desse elo também cresceu, o que
novamente prejudica a rentabilidade do produto para a indústria, segundo o Diretor
Comercial (entrevistado 7):
O mercado varejista ele se une pra barganhar e é complicado. O problema é que
não acontece a mesma coisa do lado daqui. Se a gente se reunisse e vendêssemos
em conjunto também, isso não acontece.... sempre tem alguém que fura. Não teve
como fazer isso até hoje. Não existe uma fidelidade. Falta confiança entre as
próprias cooperativas. Tem um pouco de ciumeira, né?senão a gente poderia ter
feito parcerias há muito mais tempo. Coisas em conjunto.
Em termos ambientais, a Tetra Pak afirma que a embalagem é 100% reciclável. Os
principais processos de reciclagem dessas embalagens são: a incineração com recuperação
de energia; a prensagem; a reciclagem é feita por meio de um processo de extrusão, com
aproveitamento de fibras de papel, do plástico e do alumínio. Embora seja um processo
viável tecnologicamente, ele é bastante caro.
138
Em relatório publicado no site da empresa Tetra Pak
23
no Brasil, existe um
levantamento que aponta que apenas 23% dessas embalagens foram recicladas em 2005.
Isso indica que, apesar de ser 100% reciclável, existe uma dificuldade logística que impede
a chegada dessas embalagens às empresas que reaproveitam o papel, o plástico e o
alumínio, continuando grande parte das embalagens dispostas diretamente no meio
ambiente.
Outro aspecto ambiental desse produto, está relacionado às sobras de leite que
advém do processamento. O Gerente do Departamento de Meio Ambiente (entrevistado 6)
destaca que na indústria, “é separado um lote pra fazer teste, e ele vai pra alimentação de
suínos para não causar impacto e ser aproveitado economicamente”. Dessa forma, as
sobras de leite são reaproveitadas de forma econômica, não causando impacto negativo ao
meio-ambiente.
Para o consumidor, esse produto conferiu maior praticidade por possuir um prazo de
validade maior (de 4 a 5 dias, como era com o leite pasteurizado, para 4 meses de
prateleira). No entanto, de acordo com o presidente da ABILP
24
(Associação Brasileira da
Indústria de Leite Pasteurizado), Benedito Pereira Vieira, , em matéria disponível no site da
associação, o processo de ultrapasteurização diminuiria o valor nutricional do produto.
Segundo ele, durante o processo, “o leite perde grande parte das vitaminas C e B6 que
detém e é privado dos lactobacilos, microorganismos importantes para o bom
funcionamento da flora intestinal”.
O contra-argumento utilizado pela indústria de leite longa vida, também disponível
no documento eletrônico disponibilizado pela ABILP, nas palavras da veterinária e gerente
de informação ao consumidor da ABLV (Associação Brasileira de Leite Longa Vida),
Daniela Rodrigues Alves, é que essas perdas não são relevantes. Segundo ela, a perda de
vitaminas e lactobacilos causada pelo processo de ultrapasteurização não é significativa,
pois o leite não é considerado fonte primordial desses nutrientes. "O leite é considerado
fonte de outras coisas, como cálcio e proteínas. A perda de vitaminas e lactobacilos não é
importante", diz ela.
23
“Relatório Sócio-Ambiental 2004-2005”. Disponível em:
http://www.tetrapak.com.br/htmls/tetravc/publicacoes/meio/meio_publicacoes.asp. Acessado em:
10/10/2006.
24
Disponível em: http://www.abilp.org.br/debate.htm. Acessado em: 10/10/2006.
139
Segundo o especialista 1, entrevistado na primeira fase deste trabalho, o leite UHT
tem algumas perdas nutricionais em relação ao leite pasteurizado mas, segundo ele, o
processo tem evoluído:
O UHT ele já não tem uma distância tão grande do pasteurizado. A gente
pensa que em termos vitamínicos o leite UHT, ele é muito ruim, mas não
é. O teor vitamínico em princípio, ele é um pouco pior do que o
pasteurizado. O pasteurizado tem 12, 15% de perda e o UHT vai ter 25%,
por exemplo, em média. Então não é muito significativo comparado, por
exemplo, com o leite esterilizado em autoclave que perde 80%.
Classificação da inovação e efeitos:
TIPO DE IMPACTO
TIPO DE
MUDANÇA
TIPO DE
ORIGEM
Produção
Transporte
M.P.
Processa-
mento
Distribuição Consumo
Processo e
Produto
Puxada Radical x Radical Radical Radical
Efeitos
Concentração
do segmento de
produção
(processamento
exige grandes
volumes);
Produtor
recebe muito
pouco do valor
final do
produto
Aproveita-
mento melhor
de grandes
volumes;
Possibilidade
de exportação
para outros
Estados;
Produto
commoditiza
do (pouca
rentabilidade)
Poder de
barganha
desse elo
cresceu
(oferta desse
produto maior
que a
demanda);
Menores
gastos com
refrigeração e
energia;
Menos perda
de produto.
Maior
praticidade,
durabilidade e
segurança do
produto para o
consumidor;
Perda de valor
nutricional do
produto;
Poucas
embalagens são
recicladas
Quadro 15: Classificação da Inovação 7 da Cooperativa Santa Clara
h) INOVAÇÃO 8 - Esforços de marketing para estimular o consumo do leite
pasteurizado (1997)
Sendo um dos produtos de maior rentabilidade para a cooperativa (apesar de
responder por apenas 10% da produção), busca-se estimular a venda do leite pasteurizado
por meio de esforços de marketing e promoções, conforme Gerente de Marketing
(entrevistada 4):
Nós procuramos incentivar a venda, pra pelo menos manter a venda do leite
pasteurizado, que é o leite C, o B e o leite magro. Ele é um produto mais rentável
pra empresa mas em função da praticidade que o longa vida oferece, o pessoal
migra... então pra ter maior rentabilidade na empresa nós procuramos lançar uma
promoção, que já faz 8 anos que nós temos esse tipo de promoção. Na época em
que nós fazemos a promoção a tendência era baixar bastante a venda... aumentar
não se consegue, mas pelo menos conseguimos manter a venda.
140
A cooperativa oferece um brinde ao consumidor com a troca de selos contidos nos
rótulos dos leites pasteurizados. Com essas ações, tem se conseguido manter a venda do
produto nos meses críticos de verão, quando as vendas costumavam cair significativamente.
Em função da rentabilidade desse produto ser maior em comparação com o leite
longa vida (a embalagem é mais barata, o que permite uma margem de lucratividade
maior), a cooperativa conseguiria remunerar melhor o seu produtor.
Entretanto, o consumo de leite pasteurizado tem decrescido nos últimos anos,
atualmente atendendo em grande parte a uma camada da população de baixo poder
aquisitivo, como indicado pelo Diretor Administrativo e Financeiro (entrevistado 8):
Como a gente trabalha com leite pasteurizado, a gente atinge uma camada da
sociedade muitas vezes pobre... na maioria das vezes. E o leiteiro do leite
pasteurizado cobra com tudo que ele conseguir e todos dias ele traz moeda pra
nós. Então o que significa pra nós ter tantas moedas assim? É o baixo poder
aquisitivo da população, não é Visa Eléctron não.
O produto tem importante impacto na dimensão social pelo fato de atender essa
camada da população que talvez não consumisse o produto se ele fosse mais caro.
Classificação da inovação e efeitos:
TIPO DE IMPACTO
TIPO DE
MUDANÇA
TIPO DE
ORIGEM
Produção
Transporte
M.P.
Processamento
Distribui-
ção
Consumo
Gestão Empurrada Incremental x Incremental x Incremental
Efeitos
Melhor
remuneração
ao produtor
Manutenção da
venda do produto
nos meses
críticos, quando
as vendas
costumavam cair
significativamente
Produto atende
a uma camada
da população
que talvez não
consumisse
leite se ele
fosse mais caro
Quadro 16: Classificação da Inovação 8 da Cooperativa Santa Clara
i) INOVAÇÃO 9 - Implantação da ISO 9001 (1997)
A certificação ISO 9001 foi implantada em 1997, somente na indústria de laticínios
com o intuito de assegurar o padrão de qualidade dos produtos lácteos. O Diretor
Administrativo e Financeiro afirma que o programa ISO é utilizado como uma ferramenta
de trabalho: “Mensalmente são discutidos aspectos da coleta do leite e os resultados das
141
análises feitas no leite e na estação de tratamento de efluentes. Além disso, são feitas
análises dos produtos do concorrente no laboratório para fazer comparações”.
O mesmo entrevistado acredita que esse programa ajudou a cooperativa a se
organizar, pois mensalmente se fala sobre novas embalagens, novos produtos, metas de
qualidade e sobre ações para aumento de participação no mercado. Na indústria, a
representante do Departamento de Qualidade (entrevistada 3) descreve o papel da ISO: “ela
faz com que se tenha um controle mais fino da produção, evitando o re-trabalho, pois
garante um padrão de qualidade. Além disso, existe uma valorização por parte do
consumidor, o que gera uma imagem positiva da cooperativa”.
Atualmente, existe o interesse de se implantar a ISO 22.000
25
, que é um sistema de
gestão da qualidade específico para a produção de alimentos. Esse programa incorpora e
mantém os princípios de HACCP do Codex Alimentarius, expandindo-a para todos os
integrantes da cadeia. Conforme explica a representante do Departamento de Qualidade
(entrevistada 3):
A ISO 22.000 engloba bastante a parte de HACCP, que é a análise de pontos
críticos pra produtos alimentícios. A gente ia implantar a HACCP, mas como
surgiu a ISO 22.000 que abrange tudo isso, a gente já está migrando pra essa
idéia. Tem ainda que passar pelo Conselho Administrativo e Fiscal pra
aprovação. Mas já é uma idéia que está amadurecendo.
A previsão é que no ano de 2007 seja implantada essa certificação nova com o
objetivo de garantir mais qualidade e segurança na produção do alimento.
Classificação da inovação e efeitos:
TIPO DE IMPACTO
TIPO DE
MUDANÇA
TIPO DE
ORIGEM
Produção
Transporte
M.P.
Processamento
Distribui-
ção
Consumo
Gestão e
Processo
Empurrada x x Incremental x Incremental
Efeitos
Diminuição de re-
trabalho;
Melhoria no
planejamento;
Acompanhamento
mensal da
Estação de
Tratamento de
Efluentes.
Maior garantia
de qualidade
para
consumidor (o
que gera
imagem
positiva)
Quadro 17: Classificação da Inovação 9 da Cooperativa Santa Clara
25
Disponível em: http://www.lrqa.com.br/certificacao/alimentos/iso22000.asp. Acessado em: 15/10/2006.
142
j) INOVAÇÃO 10- Linha de Iogurtes (1998)
A partir de 1998, a cooperativa lançou uma linha de iogurtes com polpas de frutas.
Inicialmente, foi lançada em sacos de polietileno. Atualmente tem dois sabores (morango e
ameixa), nas versões tradicional e light. Esse produto é rico em proteínas, pois é fabricado
somente a partir do leite e fermentado com fermento lácteo. Além disso, ele ajuda a
reconstituir a flora intestinal, por isso tem importante benefício para a saúde do
consumidor.
Tabela 22: Produção de iogurtes na Cooperativa Santa Clara
Ano
Produção de Iogurte
(em l)
2000 64.995
2001 68.658
2002 142.678
2003 213.523
2004 213.007
2005 167.786
Fonte: dados fornecidos pela cooperativa
Houve um aumento de 158% na produção de iogurte pela cooperativa desde o seu
lançamento (do período de 2000 a 2005), conforme tabela 22, o que assinala uma resposta
positiva do mercado com relação a esse produto, e segue a tendência do aumento do
consumo de iogurte no Brasil, conforme dados já apresentados na subseção de cenário do
setor. Como este é um produto de maior valor agregado, ele possibilita melhor remuneração
do produtor.
Classificação da inovação e efeitos:
TIPO DE IMPACTO
TIPO DE
MUDANÇA
TIPO DE
ORIGEM
Produção
Transporte
M.P.
Processamento
Distribui-
ção
Consumo
Produto Puxada Incremental x Incremental x Incremental
Efeitos
Melhor
remuneração
Boa
receptividade
do mercado
Importantes
benefícios à
saúde
Quadro 18: Classificação da Inovação 10 da Cooperativa Santa Clara
143
l) INOVAÇÃO 11 - Automatização da fabricação de queijo (2000)
Sendo a missão da Santa Clara a agregação de valor ao leite que permita melhor
retorno ao produtor, uma das estratégias, destacada pelos entrevistados, é a de focar no
mercado de queijos. Para tanto, foram feitos investimentos, que giram em torno de R$
1.380.000,00 (somadas melhorias na infra-estrutura, equipamentos e novas câmaras frias),
na automatização da salga e de outros processos da fabricação de alguns queijos, segundo
informações fornecidas pelo Gerente da Indústria de Laticínios (entrevistado 9). Com isso,
há maior segurança no alimento e qualidade, pois praticamente inexiste contato humano no
processo, o que elimina o risco de contaminação.
O Assessor Administrativo (entrevistado 2) destaca alguns aspectos da fabricação
de queijo:
No queijo a gente tem investido bastante. Nós temos por exemplo no queijo
lanche, tudo automatizado. Então são duas cubas de 10.000 litros cada uma. O
queijo sai praticamente pronto, é só colocar nas formas pra prensar. A salga é
automática também. Esse dá pra fazer automático porque é um queijo mais
simples, né? Agora os outros, são queijos mais caros, porque também dá mais
trabalho, tem o tempo de maturação... e tem mais valor agregado... Por isso que
nós estamos deslocando o almoxarifado pra ter mais câmaras frias pra poder fazer
mais queijos.
Segundo os entrevistados 2 e 9, essa incorporação de tecnologia além de reduzir
custos e a necessidade de mão-de-obra, aumentou a qualidade e as vendas.
Classificação da inovação e efeitos:
TIPO DE IMPACTO
TIPO DE
MUDANÇA
TIPO DE
ORIGEM
Produção
Transporte
M.P.
Processamento
Distribui-
ção
Consumo
Processo Empurrada Incremental x Incremental x Incremental
Efeitos
Melhor
remuneração
ao produtor
Aumento na
produção e
vendas;
Maior
segurança no
alimento e
qualidade;
Redução de
custos e mão-
de-obra
Maior
segurança do
alimento
Quadro 19: Classificação da Inovação 11 da Cooperativa Santa Clara
144
m) INOVAÇÃO 12 - Melhorias na Gestão de Resíduos (2000)
A cooperativa conscientiza os produtores a não poluírem os rios e arroios com
embalagens de agrotóxico. As embalagens são enviadas, desde 2000, a um órgão que
reaproveita as embalagens para fazer condutores elétricos (CIMBALAGEM- Consórcio
Intermunicipal para Destinação Final de Embalagens Vazias de Agrotóxicos, localizada em
Passo Fundo), segundo Gerente do Departamento de Meio Ambiente (entrevistado 6):
A cooperativa se preocupa com a parte dos produtores quanto a embalagem de
agrotóxicos. Nós até do departamento técnico, orientamos os produtores na forma
de uso dos produtos. E também fazemos o recolhimento anualmente dessas
embalagens... claro, tríplice lavadas. Essas embalagens são dados destino para a
CIMBALAGEM em Passo Fundo, que é um órgão que a cooperativa também faz
parte. De lá é encaminhado pra São Paulo pro reaproveitamento do plástico em
condutos elétricos. Nós temos algum custo mas é importante fazer isso.
O entrevistado 6 também explica como a cooperativa lida com seus resíduos
sólidos. Ela envia todo o seu resíduo sólido à FURESIDUO (Central de Resíduos Sólidos
Industriais), conforme explica o entrevistado 6:
Hoje a cooperativa também faz parte, na parte de resíduos sólidos, de uma
fundação. A indústria de laticínios gera muitas embalagens de produtos,
devolução, embalagem que envolve embalagem, que acaba se contaminando, se
sujando. Então, aquele que dá pra ser reaproveitado, a gente comercializa com
uma recicladora de plástico ou de papel. E aquele que não tem mais como ser
reaproveitado, ele é enfardado e prensado e vai pra uma fundação que tem um
aterro sanitário licenciado pela FEPAM. É FURESIDUO, fundação de resíduos
sólidos. É uma entidade formada por 24 empresas do município na estrutura de
fundação.
Não existe ação da cooperativa para que sejam recicladas ou reutilizadas as
embalagens geradas após o consumo, isso acaba se tornando lixo que fica no município,
segundo o mesmo entrevistado:
Todas as caixinhas Tetra Pak, elas não voltam pra indústria. Então isso acaba
sendo um lixo que fica no município. E a gente sabe que tem municípios hoje,
Porto Alegre é um exemplo que tem coleta seletiva e a gente sabe que conseguem
separar esse material enfardar e devolver pra São Paulo, pra uma recicladora, que
reaproveita o plástico, o papelão, e o alumínio. Nós da indústria, não
reutilizamos e não buscamos de volta esse material, né? A gente só faz isso com
os produtos que ficam dentro da indústria, por exemplo um leite que fica na
quarentena, né? ou no laboratório... isso vai pra essa recicladora.
145
Classificação da inovação e efeitos:
TIPO DE IMPACTO
TIPO DE
MUDANÇA
TIPO DE
ORIGEM
Produção
Transporte
M.P.
Processamento
Distribui-
ção
Consumo
Gestão Puxada Incremental x Incremental x x
Efeitos
Conscientização
dos produtores
a não poluírem
os rios e arroios
com
embalagens de
agrotóxico
Encaminhamento
correto dos resíduos
da indústria e dos
produtores diminui
o impacto da
atividade industrial
na natureza, mas
gera custos de frete.
Quadro 20: Classificação da Inovação 12 da Cooperativa Santa Clara
n) INOVAÇÃO 13 - Linha de Bebida Láctea (2000)
Essa linha de produtos introduzida no ano 2000, segundo os entrevistados, tem tido
boa rentabilidade e boas vendas. Além disso, em 2004 a cooperativa recebeu o prêmio de
“Melhor Fornecedor de Bebida Lácteas” da AGAS (Associação Gaúcha de
Supermercados). Como é um produto mais barato que o iogurte, normalmente é consumido
por uma camada mais pobre da população, a maior venda é na versão em saco de
polietileno, mais barata.
Por ser utilizado o soro do leite na sua composição, existem dois benefícios
importantes na dimensão sócio-ambiental: por ser um produto mais barato que o iogurte
(em função da utilização do soro), atinge população com poder aquisitivo mais baixo que
não teria condições de consumir esse produto, que possui um bom valor nutritivo; a
utilização do soro nesse produto diminui ou elimina o impacto que esse subproduto pode
ter se disposto diretamente no meio ambiente, indiscriminadamente, conforme ressaltado
pelo Gerente do Departamento de Meio Ambiente (entrevistado 6):
O soro, que é um subproduto que tem potencial poluente altíssimo, depois que ele
é aproveitado em todos os produtos possíveis, como ricota e bebida láctea, o que
sobrar disso aí vai pra alimentação de suínos. Tem determinados momentos até
que falta... na granja de suínos que a cooperativa tem mais ou menos 7.000
cabeças.... tem épocas que não se tem soro pra alimentação deles. O soro entra
hoje na composição de um sopão, então ao invés de ele ingerir água ele ingere o
soro.
146
Tabela 23: Produção de bebidas lácteas na Cooperativa Santa Clara
Ano
Produção de Bebida
Láctea (em l)
2000 2.233.660
2001 2.689.099
2002 2.978.706
2003 4.010.251
2004 5.204.109
2005 5.712.409
Fonte: dados fornecidos pela cooperativa
A produção dessa linha de produtos mais do que dobrou desde o seu lançamento,
tendo um aumento de 156%, conforme a tabela 23. Isso indica que tem tido boa
receptividade do mercado, o que é muito positivo uma vez que esse é um dos produtos
indicados pelo Assessor Administrativo (entrevistado 2) como de boa rentabilidade: “A
bebida láctea tem se vendido bastante e é muito boa em termos de rentabilidade. Isso é
bom porque a gente consegue pagar melhor nosso associado. Acho que não tem outra
igual a nossa”.
Classificação da inovação e efeitos:
TIPO DE IMPACTO
TIPO DE
MUDANÇA
TIPO DE
ORIGEM
Produção
Transporte
M.P.
Processamento
Distribui-
ção
Consumo
Produto Puxada Incremental x Incremental x Incremental
Efeitos
Melhor
remuneração
do produtor
Boa rentabilidade
e boas vendas;
Utilização do
soro nesse
produto diminui
ou elimina o
impacto que esse
subproduto pode
ter se disposto
diretamente no
meio ambiente
Por ser um
produto mais
barato, atinge
população com
poder aquisitivo
mais baixo que
não teria
condições de
consumir um
produto com
alto valor
nutritivo
Quadro 21: Classificação da Inovação 13 da Cooperativa Santa Clara
147
o) INOVAÇÃO 14- Melhorias na tecnologia da Estação de Tratamento de Efluentes
(2002)
Em 2002 foi feita uma re-adequação da Estação de Tratamento de Efluentes, com a
construção de um sistema de lodo ativado e a aquisição de aeradores. Conforme
informações fornecidas pelo Gerente do Departamento de Meio Ambiente (entrevistado 6,)
os investimentos realizados em 2002/2003 foram da ordem de R$ 750.000,00, sendo que a
média de investimentos anuais (em melhorias do sistema, em equipamentos, em
treinamentos) ficou em torno de R$ 150.000,00. Com o tratamento de efluentes da
indústria, a cooperativa consegue se manter dentro das normas da FEPAM, órgão de
licenciamento ambiental do Estado do Rio Grande do Sul. A cooperativa está incluída no
Sistema de Automonitoramento de Efluente Líquidos Industriais- SISAUTO, instituído
pela FEPAM devendo realizar medições e análises de seus efluentes líquidos de acordo
com uma série de especificações (PH, temperatura, cor, DBO5, DQO, fósforo, nitrogênio,
entre outros).
Segundo documento de licenciamento da cooperativa disponível no site da
FEPAM
26
, a capacidade produtiva máxima diária da empresa, em 2002, era de
processamento de 200.000 litros de leite “in natura”, 130.000 litros de leite beneficiado,
80.000 kg de queijo e 17.500 kg de derivados. A vazão máxima permitida para o
lançamento dos efluentes industriais das unidades de laticínio e cozinha industrial, tratados
em conjunto na Estação de Tratamento de Efluentes era de 400 m³/dia. Depois das
melhorias na tecnologia da Estação de Tratamento de Efluentes, conseguiu ampliação de
operação para 12.000.000 de litros de leite, com uma vazão máxima permitida de 700
m³/dia.
Mais recentemente, a cooperativa solicitou uma nova ampliação de sua licença de
operação a FEPAM e esta foi atendida, o que indica que a cooperativa tem atendido às
exigências do órgão sendo que, conforme entrevistado 6: “Hoje nosso efluente está sendo
todo descartado pro arroio (Santa Clara). Mas desde que nós temos licenciamento da
FEPAM, essa água está atendendo os padrões que a FEPAM nos exige.”
26
Disponível em: http://www.fepam.rs.gov.br/licenciamento/area3/default.asp . Acessado em: 10/10/2006.
148
Logo, a partir de setembro de 2006 (até setembro de 2008) a capacidade máxima de
produção licenciada é de 18.000.000 litros de leite, sendo 13.000.000 de litros destinados
ao leite longa vida, 2.500.000 de litros a derivados e o restante para leite beneficiado. A
vazão máxima permitida atualmente para o lançamento dos efluentes industriais das
unidades de laticínio e cozinha industrial, tratados em conjunto na Estação de Tratamento
de Efluentes é de 1.200 m³/dia (o triplo da quantidade permitida no ano de 2002).
Atendendo a outra exigência da FEPAM, segundo dados fornecidos pela
cooperativa, foi contratada uma consultoria autônoma, em 2003, para que avaliasse a
qualidade das águas do Arroio Santa Clara e o possível impacto causado pelas suas
atividades industriais. O tipo de efluente da indústria de laticínios e do frigorífico pode
causar contaminações com cargas orgânicas e bacteriológicas. As análises demonstraram
que o impacto do efluente foi pontual, apenas logo após o ponto de lançamento, mas com
um imediato retorno às condições anteriores devido aos processos de autodepuração do rio.
Como conclusão, o relatório aponta que as atividades da cooperativa não estão alterando o
ecossistema local de forma efetiva e não estão causando algum dano significativo ou
permanente a flora ou fauna local.
Além disso, algumas mudanças foram feitas para diminuir a quantidade de efluentes
produzidos. Dentro da indústria, utilizam-se mangueiras de alta pressão para limpeza.
Baixou-se a taxa de consumo de 4 litros de água/1 litro de leite para 1,5 litros de água/1
litro de leite, segundo o Gerente do Departamento de Meio Ambiente:
Eu me lembro que quando começamos a estudar esta parte de fazer tratamento
pra industria, se pegava na literatura que se consumia 4 litros de água pra fazer 1
litro de leite processado. Aí a gente começou a mexer no volume que a gente
usava, parte do sistema de fiscalização que exigia que dentro da industria tem que
ter água no chão... uma idéia errada que se tinha de mangueira com a água
correndo, né? então se fez consulta ao pessoal do SIF, do ministério... e aí
pessoas da gerencia e funcionários passaram a ter mangueiras de pressão dentro
da industria. Hoje a gente usa aproximadamente 1,5 litros de água pra 1 litro de
leite processado aproximadamente.
Segundo dados fornecidos por esse entrevistado, de 2003 para 2005, houve um
aumento de aproximadamente 50% de efluentes (de 12.108.000 litros para 18.225.000
litros), em função de um aumento de 56% da produção de leite (de 7.574.000 litros para
11.888.000 litros). Isso significa que houve economia de custos importantes para a
indústria, pois diminuiu-se a proporção de utilização de água para o processamento do leite
e, por conseqüência, diminui a quantidade proporcional de efluentes da indústria.
149
Classificação da inovação e efeitos:
TIPO DE IMPACTO
TIPO DE
MUDANÇA
TIPO DE
ORIGEM
Produção
Transporte
M.P.
Processamento
Distribui-
ção
Consumo
Processo Puxada x x Incremental x x
Efeitos
Economia de custos
com água;
Os efluentes líquidos
da cooperativa estão
de acordo com as
normas, o que
beneficia a
comunidade que
habita na região.
Quadro 22: Classificação da Inovação 14 da Cooperativa Santa Clara
p) INOVAÇÃO 15- Nova embalagem de polietileno, para o envasamento de leite B,
leite light, bebida láctea e iogurte (2002)
A introdução da garrafa de polietileno se deu em função da maior praticidade que a
embalagem proporcionaria com relação ao saquinho de polietileno, embora o produto
continue com a mesma validade pois o leite é pasteurizado. Entretanto, o leite pasteurizado
e a bebida láctea, que são produtos com um preço menor que atingem uma camada da
população de mais baixa renda de forma geral, são mais consumidos em sua forma de
saquinho de polietileno pois este diminui o custo e, conseqüentemente, o preço final do
produto.
Logo, os entrevistados acreditam que o retorno financeiro desta inovação não
correspondeu à expectativa da cooperativa, pois não houve uma alavancagem nas vendas
desses produtos nessa nova embalagem: “Fica mais barato no saquinho e quem já está
acostumado tem até aquela jarrinha de colocar na geladeira. A garrafa sai mais cara e
tem que cobrar mais daí”.
Em termos ambientais, por ser uma embalagem de polietileno, sua reciclagem é
bastante simples em comparação a reciclagem da embalagem Tetra Brik (a qual exige um
processo caro e complexo de extrusão dos componentes).
150
Classificação da inovação e efeitos:
TIPO DE IMPACTO
TIPO DE
MUDANÇA
TIPO DE
ORIGEM
Produção
Transporte
M.P.
Processa-
mento
Distribui-
ção
Consumo
Produto Empurrada x X Incremental x Incremental
Efeitos
Investimento
em
equipamentos
para envase
em garrafa
Embalagem
mais cara
(não é muito
bem recebida
pelo
segmento
que atende);
Reciclagem
simples
Quadro 23: Classificação da Inovação 15 da Cooperativa Santa Clara
q) INOVAÇÃO 16- Tecnologia Ultrafresh (2004)
Segundo o Gerente da Indústria de Laticínios (entrevistado 9), no sistema
Ultrafresh, “é adaptada uma centrífuga degerminadora na entrada do esterilizador de
leite, cuja finalidade é promover a remoção por ação centrífuga de bactérias psicotróficas
e mesófilas, esporos e células somáticas sem prejudicar as características organolépticas
do leite”. Essa tecnologia é recomendada para reduzir impurezas do leite, reduzir células
somáticas com conseqüente melhoria da qualidade.
Essa tecnologia é um processo mecânico que deixa o leite mais claro e com melhor
qualidade, pois retira as últimas impurezas (bactérias mortas e poeira) que ainda poderiam
restar do processo de esterilização UHT. Do ano de 2004 para 2005, segundo informações
da própria cooperativa, houve um aumento na venda de leite em sua forma fluída de 45 %
(de aproximadamente 76 milhões de litros para 110 milhões de litros).
Isso pode se dever, também, a incorporação dessa nova tecnologia, pois o
consumidor valoriza a qualidade. Além disso, com maior qualidade, existe um ganho para
os consumidores em termos de segurança de alimento.
151
Classificação da inovação e efeitos:
TIPO DE IMPACTO
TIPO DE
MUDANÇA
TIPO DE
ORIGEM
Produção
Transporte
M.P.
Processa-
mento
Distribui-
ção
Consumo
Processo Empurrada x x Incremental Incremental
Incremental
Efeitos
Maior
qualidade
Aumento
de vendas
Maior
segurança
do alimento
Quadro 24: Classificação da Inovação 16 da Cooperativa Santa Clara
Tendo sido identificadas e descritas as principais inovações da Cooperativa Santa
Clara nos últimos 15 anos, a seguir é apresentado um quadro-resumo (Quadro 25) das
classificações das inovações (conforme revisão da literatura), segundo a seguinte legenda:
a) Tipo de Mudança (PROD= Produto;PROC= Processo;GES= Gestão);
b) Tipo de Origem (EMP= Empurrada; PUX= Puxada);
c) Tipo de Impacto (INC= Incremental; RAD= Radical; nos elos em que
aparentemente não há impacto, será deixado o espaço em branco).
Já o quadro 26, organiza os efeitos dessas inovações nas 3 dimensões do paradigma
da sustentabilidade (econômico, social e ambiental), avaliando ainda se estes foram
positivos ou negativos. Na subseção seguinte serão analisados esses quadros com maior
profundidade.
152
TIPO DE IMPACTO ANO INOVAÇÕES TIPO DE
MUDANÇA
TIPO DE
ORIGEM
Produção Transporte M.P. Processamento Distribuição Consumo
1 A partir
de 1990
Diversificação na Linha
de Queijos
PROD PUX INC - INC INC INC
2 1990 Incentivo a melhorias no
manejo do gado
PROC/GES EMP RAD - INC - INC
3 1991 Programa de incentivo a
qualidade do leite e
segurança do alimento
GES EMP RAD - INC - INC
4 1994 Programa de
Reflorestamento
GES PUX INC - INC - -
5 1995 Reconhecimento da
participação da mulher no
setor e transferência de
tecnologia
GES EMP RAD - INC - -
6 1996 Coleta a granel do leite PROC EMP INC RAD INC - INC
7 1997 Leite UHT PROD/ PROC PUX RAD - RAD RAD RAD
8 1997 Esforços de marketing
para estimular o consumo
do leite pasteurizado.
GES EMP INC - INC - INC
9 1997 Implantação da ISO 9001 PROC/ GES EMP - - INC - INC
10 1998 Linha de Iogurtes PROD PUX INC - INC - INC
11 2000 Automatização da
fabricação de queijo
PROC EMP INC - INC - INC
12 2000 Melhorias na Gestão de
Resíduos
PROC PUX INC - INC - -
13 2000 Linha de Bebida Láctea PROD PUX INC - INC - INC
14 2002 Melhorias na tecnologia
da Estação de Tratamento
de Efluentes
PROC PUX - - INC - -
15 2002 Nova embalagem de
polietileno
PROD EMP - - INC - INC
16 2004 Tecnologia Ultrafresh PROC EMP - - INC INC INC
Quadro 25: Resumo da Classificação das Inovações da Cooperativa Santa Clara
153
EFEITOS ECONÔMICOS EFEITOS SOCIAIS EFEITOS AMBIENTAIS ANO INOVAÇÕES
Positivos Negativos Positivos Negativos Positivos Negativos
1 A
partir
de
1990
Diversificação na Linha
de Queijos
A busca pelo
mercado externo
tem custo
diminuído.
Melhor
remuneração para
o produtor
Os queijos mais
vendidos não têm
rentabilidade.
Produto com
benefícios
nutricionais
similares ao do
leite fluído.
Impacto da
produção de
soro.
2 1990 Incentivo a melhorias no
manejo do gado
Aumento de
produtividade e de
qualidade da
matéria-prima.
Maior qualidade
de vida para os
produtores e
animais;
Maior qualidade
do alimento.
Conscientização
ambiental dos
produtores com
relação ao esterco.
3 1991 Programa de incentivo a
qualidade do leite e
segurança do alimento
Recuperação de
produtores com
pouca capacidade
financeira.
Custos adicionais
não incorridos
por outras
indústrias.
Maior qualidade
e segurança do
produto.
4 1994 Programa de
Reflorestamento
Garantia de
abastecimento de
lenha para a
cooperativa.
Maior
conscientização
dos produtores;
Compensação de
parte do
desmatamento
provocado pelas
atividades da
cooperativa.
5 1995 Reconhecimento da
participação da mulher
no setor e transferência
de tecnologia
Aumento de
produtividade e de
qualidade da
matéria-prima.
Maior
valorização da
mulher e inclusão
social.
6 1996 Coleta a granel do leite
Custo alto de
adequação para
produtores muito
pequenos.
Mais segurança
para o produto,
(benefícios ao
consumidor).
Reestruturação
da atividade de
captação de leite
a granel.
Menor impacto
ambiental do gás
carbônico dos
caminhões
coletores.
154
EFEITOS ECONÔMICOS EFEITOS SOCIAIS EFEITOS AMBIENTAIS ANO INOVAÇÕES
Positivos Negativos Positivos Negativos Positivos Negativos
7 1997 Leite UHT
Aproveitamento
melhor de grandes
volumes.
Exportação para
outros Estados.
Grande aceitação
do consumidor e
distribuição
(menos perdas).
Produto
commoditizado
(pouca
rentabilidade-
produtor recebe
muito pouco do
valor final do
produto).
Maior
praticidade,
durabilidade e
segurança do
produto para o
consumidor.
Perda de valor
nutricional do
produto.
Menor consumo de
energia (em função
de não haver
necessidade de
refrigeração).
Embalagem de
difícil
reciclagem.
8 1997 Esforços de marketing
para estimular o
consumo do leite
pasteurizado
Manutenção da
venda do produto
nos meses críticos;
Melhor
remuneração ao
produtor.
Produto atende a
uma camada da
população que
talvez não
consumisse leite
se ele fosse mais
caro.
9 1997 Implantação da ISO
9001
Diminuição de re-
trabalho; Imagem
positiva do
consumidor;
Melhor
planrejamento
Maior garantia de
qualidade para
consumidor.
Acompanhamento
da Estação de
Tratamento de
Efluentes.
10 1998 Linha de Iogurtes
Boa receptividade
do mercado;
Melhor
remuneração do
produtor
Benefício para a
saúde do
consumidor.
11 2000 Automatização da
fabricação de queijo
Aumento na
produção e vendas;
Melhor
remuneração ao
produtor;
Redução de custos.
Maior segurança
no alimento e
qualidade, pois
praticamente
inexiste contato
humano no
processo, o que
elimina o risco de
contaminação.
Redução de mão-
de-obra.
155
EFEITOS ECONÔMICOS EFEITOS SOCIAIS EFEITOS AMBIENTAIS ANO INOVAÇÕES
Positivos Negativos Positivos Negativos Positivos Negativos
12 2000 Melhorias na Gestão de
Resíduos
Custos referente
a fretes dos
resíduos.
Conscientização
dos produtores;
Diminuição o
impacto da
atividade industrial
no meio-ambiente.
13 2000 Linha de Bebida Láctea
Boa rentabilidade e
boas vendas;
Melhor
remuneração ao
produtor
Por ser um
produto mais
barato, atinge
população com
poder aquisitivo
mais baixo.
A utilização do
soro nesse produto
diminui ou elimina
o impacto que esse
subproduto pode
ter se disposto
diretamente no
meio ambiente.
14 2002 Melhorias na tecnologia
da Estação de
Tratamento de Efluentes
Economia de
custos com água
(diminuição de
efluentes emitidos
por litro de leite).
Benefício a
comunidade que
consome a água
do Rio Santa
Clara.
A cooperativa não
altera o
ecossistema local
de forma efetiva.
15 2002 Nova embalagem de
polietileno- garrafa
Investimento em
equipamento que
não foi muito
bem recebido
pelo segmento
que atende.
Sua reciclagem é
bastante simples
em comparação a
reciclagem da
embalagem Tetra
Brik.
16 2004 Tecnologia Ultrafresh
Aumento de
vendas.
Com maior
qualidade, existe
um ganho para os
consumidores em
termos de
segurança de
alimento.
Quadro 26: Efeitos das Inovações da Cooperativa Santa Clara
156
4.2.1.5 Análise Global das Inovações da Cooperativa Santa Clara
Após a identificação e descrição das inovações identificadas na Cooperativa Santa
Clara, pretende-se nesse momento aprofundar as análises das mesmas. Para tanto, a figura 8
apresenta de forma gráfica as classificações das inovações, ao longo do período dos 15 anos
estudados.
É importante fazer a ressalva de que, no caso da classificação por “tipo de impacto”
como são considerados os impactos causados nos diversos elos (produção, transporte de
matéria-prima, processamento, distribuição e consumo), o número de impactos supera o
número de inovações. Da mesma forma, em alguns casos, as inovações foram em gestão,
em produto ou em processo simultaneamente, novamente superando o número total de
inovações.
1
5
2
8
1
3
1
5
4
2
0
6
3
4
2
9
2
4
1
7
11
19
5
35
3
5
0
8
0
5
10
15
20
25
30
35
40
De 1990 a 1995 De 1996 a 2000 De 2001 a 2005 Total
TIPO DE MUDANÇA:
Processo
TIPO DE MUDANÇA:
Produto
TIPO DE MUDANÇA:
Gestão
TIPO DE ORIGEM:
Empurrada
TIPO DE ORIGEM:
Puxada
TIPO DE IMPACTO:
Incremental
TIPO DE IMPACTO:
Radical
Figura 8: Gráfico da classificação das inovações da Cooperativa Santa Clara
O número total de inovações identificadas na Cooperativa Santa Clara foram 16.
No período 1 (de 1990 a 1995), a cooperativa implementou cinco inovações, no período 2
(de 1996 a 2000), oito, e no período 3 (de 2001 a 2005), apenas três, sendo este último
período com menor número de inovações.
De forma geral, a maior parte das inovações foi em processos, empurradas e com
impactos incrementais. No primeiro período, houve a prevalência de inovações em gestão,
157
empurradas e com impactos incrementais. No segundo período, a Cooperativa Santa Clara
implementou mais inovações em processo. Com relação ao tipo de origem, teve o mesmo
número de empurradas e puxadas. Esse foi o período no qual ela teve maior número de
impactos radicais nos agentes da cadeia (o que coincide com o período de implementação
do processamento de leite UHT). Finalmente, no terceiro período, novamente houve
prevalência de inovações em processo, mas desta vez empurradas.
A partir destas constatações, em termos de tipo de estratégia para inovação em
produtos e em processos, seguindo a contribuição de Freeman (1982) a cooperativa pode
ser vista como imitativa, uma vez que busca seguir, mas está atrás dos lideres de
tecnologias estabelecidas. Esse é o caso dos lançamentos de produtos com tecnologias mais
maduras, nos quais não foi feito um grande esforço em termos de pesquisa e
desenvolvimento, tais como os iogurtes, queijos, bebida Láctea, leite UHT, além das
melhorias na gestão de resíduos e no tratamento de efluentes (ambos exigências legais).
Agora, se formos ampliar essa classificação de Freeman (1982) considerando
também as inovações em gestão, a cooperativa pode ser vista, nesse aspecto, como
ofensiva, pois busca ser a pioneira nas suas ações, estando à frente de seus competidores.
Esse é o caso dos programas de melhorias na qualidade de leite e no manejo do gado, da
granelização da coleta de leite e do reconhecimento inclusão social da mulher no setor.
Segundo os entrevistados, conforme já apresentado em cada inovação, todas essas
inovações foram pioneiras (ao menos no Estado do Rio Grande do Sul), sendo que em
alguns casos elas ainda se anteciparam à legislação que viria posteriormente.
Com relação aos efeitos causados por suas inovações, apresenta-se a figura 9:
158
5
6
2
13
2
3
1
6
4
7
2
13
0
3
0
3
2
5
2
9
1 1
0
2
0
2
4
6
8
10
12
14
De 1990 a 1995 De 1996 a 2000 De 2001 a 2005 Total
Econômica +
Econômica -
Social +
Social -
Ambiental +
Ambiental -
Figura 9: Gráfico dos efeitos das inovações da Cooperativa Santa Clara
Pode-se perceber que o número de efeitos positivos nas dimensões econômica e
social foram iguais, embora os efeitos negativos tenham sido um pouco maiores no
econômico que no social.
Pelo fato de ser uma cooperativa, já esperava-se que houvesse essa busca pelo
equilíbrio entre o econômico e o social. No entanto, alguns autores apresentados na revisão
de literatura, ressaltavam que de forma geral as cooperativas têm ações que privilegiam o
social em detrimento do econômico. Na cooperativa Santa Clara, isso nem sempre ocorreu,
como foi o caso da granelização da coleta de leite, a qual tinha um custo econômico grande
para a adequação dos pequenos produtores e causaria uma grande reestruturação na
atividade de captação, e mesmo assim acreditou-se que isso era fundamental a ser feito em
função da necessidade de se melhorar a qualidade do leite.
Com relação à dimensão ambiental, percebem-se muito mais efeitos positivos do
que negativos, principalmente no período 2 (coincidindo com o período com maior número
de inovações). Nesse período, percebe-se algumas ações no sentido de conscientizar o
produtor rural do seu impacto na natureza (caso da melhoria da gestão de resíduos) e a
diminuição de alguns impactos da indústria também (caso da coleta a granel, da bebida
láctea e da ISO 9001). Nesse período, também, encontra-se o efeito negativo que
corresponde ao problema da reciclagem das embalagens Tetra Pak. Embora existam formas
de se fazer a reciclagem das mesmas, o custo logístico e do processo em si são muito altos e
159
acaba acontecendo que grande parte vira lixo municipal, depositados em aterros. Nesse
caso, embora a indústria fornecedora das embalagens faça alguns esforços para diminuir os
impactos, eles não parecem ser suficientes. Será que a indústria processadora também não
teria um papel nesse contexto, uma vez que são resíduos criados após o consumo de seus
produtos? Com relação ao outro efeito negativo, que relaciona-se a grande produção de
soro de leite como resultado da fabricação de queijos, a cooperativa conseguiu encontrar
boa solução para que esse sub-produto não tivesse maiores impacto no meio-ambiente.
Posteriormente, esse soro passou a ser reaproveitado na alimentação de suínos e na
produção de bebida Láctea.
Pode-se perceber que os efeitos positivos causados pelas inovações no meio
ambiente ainda não se igualam aos das dimensões social e econômica. Na realidade, se for
feita uma avaliação mais refinada, a cooperativa Santa Clara estaria inserida numa lógica
adaptativa (SHARMA, 2002; BUYSSE e VERBEKE, 2003; WOLFF e MAULÉON,
2005), pois suas ações, de forma geral, refletiram ações feitas sob pressão de legislação. No
entanto, se ampliássemos essa noção trazida pelos autores de responsabilidade ambiental
para uma que incluísse a dimensão social, a cooperativa estaria inserida na lógica pró-ativa,
pois age de forma deliberada, principalmente com relação aos seus associados, uma vez que
tem diversas ações para auxiliar para que os mesmos permaneçam na atividade, e com os
consumidores, uma vez que buscam cada vez mais aperfeiçoar a qualidade de seus produtos
mesmo antes de obrigações legais serem dispostas.
A seguir, dando prosseguimento ao capítulo de análise de resultados, é apresentado
o caso do Grupo Cooperativa 3 A.
4.3.2 Grupo Cooperativo 3 A
Primeiramente serão apresentados um histórico e os dados gerais da cooperativa,
para, posteriormente, apresentar e analisar as inovações implementadas no período
contemplado na pesquisa (de 1990 a 2005). Faz-se a ressalva de que todas as entrevistas
realizadas neste estudo de caso foram feitas em francês, sendo apresentadas ao longo do
corpo do trabalho alguns trechos adaptados, com as traduções feitas pela própria
160
pesquisadora para o português. Os trechos citados serão reproduzidos na língua original no
APÊNDICE D.
4.3.2.1 Histórico e Dados Gerais da Cooperativa
A partir de reagrupamentos, de adesões e de fusões ao longo de todo o século XX,
nasceu esse grupo cooperativo. Bonin (2005, p.5) em livro que descreve a história da
cooperativa desde os seus primórdios, afirma que em 1893 foi criada a cooperativa
Baignes, a mais antiga a integrar o que seria posteriormente a Alliance Agro-Alimentaire
(3A). Essa cooperativa tinha como atividades a fabricação de manteiga e a criação de
porcos pelos seus 322 (em 1893) associados que passaram a ser 2.819 (em 1929).
A Diretora de Recursos Humanos (entrevistada 3) explica que:
A cooperativa é o resultado de vários casamentos. O mais importante foi em
1988, da ULPAC (no Sudoeste da França até à Aquitânia, Charentes) com a
Centrelait (Auvergne). Pode-se dizer que este é um processo que se desenvolve
há aproximadamente 50 anos, a partir do pós-guerra.
Em 1988 nasceu uma nova sociedade, a 3 A (Alliance Agro-Alimentaire), espalhada
por 24 departamentos franceses, com 9000 produtores associados. As cooperativas de base
mantiveram suas atividades de motivadores dos associados e de conselheiros para a
produção, assim como seu ramo de coleta do leite. No entanto, a partir do momento em que
o tanque de coleta chegasse à indústria, começava a atividade da 3A, que fazia a gestão da
transformação e da comercialização. Ela remunerava as uniões de cooperativas de base, que
repartem essa soma entre seus cooperados (BONIN, 2005, p. 187).
O grupo liga associados - essencialmente agrupados na cooperativa ULPAC (Union
Laitière Pyrénées Charentes) - às sucursais que transformam o leite coletado em diversos
produtos lácteos.
Portanto, o Grupo 3A apóia-se sobre mais de um século de história:
ULC (Union Laitière Coopérative) até 1973 ;
ULP (Union Laitière Pyrénées) de 1973 a 1976 ;
ULPAC (Union Laitière Pyrénées Charentes) de 1976 a 1988 ;
Alliance Agro-Alimentaire-3A de 1988 a 2002 ;
161
Grupo 3A a partir de 2002.
A aliança de cooperativas, em 2002, modificou sua estrutura societária. Passou a ter
uma holding, o Grupo 3 A, que supervisiona as participações de cinco sociedades: 18% de
Candia (o restante pertencente a cooperativa SODIAAL), 77% das Fromageries Occitanes
(8% pertencem agora a SODIAAL, enquanto a participação da Bongrain diminuiu para
15%), 95% da Boncolac-Pilpa (5% pertencente a Unigrains), 100% da 3 A SA e 58% da
Bonilait (BONIN, 2005, p. 310).
Estas sucursais têm as seguintes atividades: a marca Candia para o leite fluído, 3A
SA para a linha fria, Fromageries Occitanes para os queijos e manteiga, Maison Boncolac
para os sorvetes, pastelarias e congelados, e Bonilait-Protéines para soro e leite em pó
destinado à indústria alimentar e a alimentação animal.
O Diretor da Cooperativa (entrevistado 1) assinala que:
A vocação do grupo é a de valorizar o leite produzido por seus associados, de
desenvolver os volumes, encontrando um modo de transformar o leite em
produtos de maior valor agregado possível, para garantir aos produtores o melhor
preço pago pelo leite.
Cada uma das cinco sociedades possui uma equipe de administração, a não ser pela
gestão de recursos humanos, a qual é comum a Fromageries Occitanes e a 3A SA. O grupo
transforma, atualmente, 313 milhões de litros de leite em suas 12 usinas, com 2.700
produtores e aproximadamente 2.000 funcionários.
Até 2004, havia um presidente geral da cooperativa, Sr. Lapeyre, que foi fundador
do grupo 3 A, e que criou a ULPAC há 40 anos. O Diretor da Cooperativa (entrevistado 1)
afirma:
Esse presidente era uma pessoa brilhante, um autocrata, mas que administrava
sozinho, sem dividir. O presidente foi quem fez o grupo ter se tornado uma
potência, mas também foi responsável pela decadência, pois “um homem não
pode fazer tudo sozinho”.
Depois da saída do presidente do cargo (por motivo de doença, a qual o levou a
morte no início de 2004), inverteu-se essa situação. Hoje, há um verdadeiro Comitê de
Direção, há tomadas de decisões colegiais, com trocas de idéias.
Entretanto, segundo o Diretor da Cooperativa (entrevistado 1), este é um grupo que
está em plena evolução ou revolução, que sai atualmente de uma crise econômica muito
162
séria: “a atividade leiteira hoje, na França, está muito complicada pois maior parte das
empresas não ganham dinheiro”.
Bonin (2005) destaca que, depois do estabelecimento da política de cotas leiteiras
em 1984, a diminuição substancial de certas subvenções acordadas pela União Européia aos
produtores leiteiros, no sentido de lutar contra os excedentes, além da perspectiva da
entrada na União Européia (em maio de 2004) de países dotados de uma agricultura
importante (como a Polônia), inquietaram os associados da 3 A. Houve uma rápida redução
no número de produtores de leite na França, tenham eles saído totalmente da atividade rural
ou apenas mudado o tipo de produção. Isso se refletiu também na cooperativa, pois em
1982 a ULPAC (uma das cooperativas de base do grupo) possuía um total de 12.000
associados e atualmente o grupo todo tem em torno de 2.700 associados.
No entanto, outras duas questões comerciais, assinaladas pelo mesmo autor,
colocavam as cooperativas e o setor como um todo, em uma situação muito dura. A
principal é constituída pela diminuição do consumo de leite (que caiu em torno de 2 a 3%
em 2003), não obstante as tentativas de diversificação de produtos, os esforços de
marketing e as campanhas promovidas pelas instituições setoriais. Outra questão, foi o
aumento do poder da distribuição, em especial os hard discount (preço baixo), fazendo dos
laticínios, produtos muito banalizados e com preços abaixo da margem de lucro.
Por conseguinte, o grupo 3A, em 2003, encontrou-se numa situação de perdas
importantes sobre a sua atividade leite, tendo que vender algumas de suas sucursais. O
grupo tinha na Espanha, desde o inicio da década de 1990, uma atividade importante de
leite fluído e teve que vendê-la para a Lactalis, grupo leiteiro de destaque na França.
O Diretor da Cooperativa (entrevistado 1) ainda assinala que:
Entre 2003 e 2005, o faturamento do grupo passou de 1 bilhão de euros para 600
milhões de euros, reduzindo o volume de negócios praticamente pela metade.
Passamos de 3000 assalariados à 2000 assalariados no período. No entanto, em
2005 encontrou-se um equilíbrio, e em 2006, a cooperativa deve melhorar ainda
mais.
163
4.3.2.2 Unidades Industriais
O Grupo Cooperativo 3 A conta com diversas fábricas e unidades comerciais
espalhadas pela região sudoeste da França. A organização se centra na agregação de valor
ao leite, por meio de 5 filiais, apresentadas a seguir:
a) 3A SA
A 3A SA é a sucursal do grupo 3A dedicada à linha fria, ao leite fluido e a
diversificação de produtos. Com a sua fábrica em Toulouse, a 3A SA é especializada na
fabricação de iogurtes e de natas frescas e condiciona igualmente leite UHT em garrafa, em
usinas modernizadas nos anos de 2003 e 2004.
A 3A SA constituiu uma célula especializada dedicada ao desenvolvimento dos
produtos, com um serviço de P&D que busca melhorar processamentos e criar produtos
específicos, realizando parcerias com seus distribuidores. A Fábrica de Toulouse tem
Certificação ISO 9001 desde julho de 1996 , e, desde 2000, ISO 9002.
Em 1964 a ULC (Union Laitière Coopérative) criou, com outras cooperativas, a
marca YOPLAIT, a fim de assegurar aos consumidores franceses, produtos de maior
qualidade. Entretanto, no início dos anos 1990, o Grupo 3A, por meio de acordo feito com a
SODIAAL, retirou-se da marca Yoplait, mesmo assim, guardando um "know-how" na linha
de produtos frescos. Graças à sua sucursal 3A SA, são fabricados iogurtes para as maiores
empresas de distribuição francesa. A 3A SA também é especializada na fabricação de nata
fresca sob diversos acondicionamentos (para utilização profissional ou caseira). A 3A SA
dispõe igualmente de uma linha de iogurtes para beber, em garrafa plástica. Possuindo um
real "know-how" em matéria de desenvolvimento de novos produtos, a 3A SA tem a
capacidade de desenvolver produtos do tipo probióticos, o que segue as tendências
inovadoras do mercado.
b) Candia
Em 1970 a ULC (Union Laitière Coopérative) cria, com outras cooperativas, a
marca Candia. O Grupo 3A é, ainda hoje, co-proprietário da marca (a sociedade Candia
pertence maioritariamente à cooperativa Sodiaal). Líder no mercado francês dos leites
164
fluidos (18% da fatia de mercado em volume e 23,2 % em valor, no ano de 2004), a Candia
tem uma política de desenvolvimento ativo fora da França. Com isso, a Candia afirma-se já
como a primeira marca européia de leite.
A fábrica da 3A, PAU-LONS, orientada para fabricação de leite UHT , continua a
produzir algumas das marcas referência da CANDIA como a CANDIA GRANDLAIT Lait
des Fermes Sélectionnées (“Leite de Explorações agrícolas Selecionadas”) e VIVA.
c) Fromageries Occitanes
O Grupo 3A é o principal fabricante de queijos do sudoeste francês: a gama dos
Pirinéus com as suas marcas Capitoul e Bamalou, a gama dos queijos da região de
Auvergne com as suas marcas Cantorel, uma gama específica que responde às necessidades
de restaurantes (“Le Vie de Chatêau”, queijos condicionados em formatos adaptados às
suas atividades), a manteiga Baignes, produzida no Charentes. Ao mesmo tempo em que é
especializada na fabricação de queijos DOP (Denominação de Origem Protegida
27
), o grupo
possui uma linha de queijos de alta qualidade e o Roquefort Pastourelle.
Existe grande preocupação com a segurança alimentar e com a qualidade
organoléptica dos produtos. Procedentes de nove usinas, das quais 7 são certificadas ISO
9001, os queijos fabricados provêm de ateliês que aplicam uma dinâmica diária de HACCP
(Hazard Analysis and Critical Control Point) para o controle dos riscos. Para os queijos ao
leite cru, foi desenvolvida uma política de qualificação da matéria-prima, numa exigência
de qualidade "da exploração agrícola ao produto". Para isso, foram feitos numerosos
investimentos para garantir este qualidade: análises físico-químicas, bacteriológicas e
organolépticas são realizadas sistematicamente sobre o leite e sobre os queijos nas
diferentes fases da sua fabricação e até à sua expedição.
d) Maison Boncolac
Em 1973, a ULPAC (Union Laitière Pyrénées Charentes) lançou-se no mercado de
congelados. Comprou a sociedade Boncolac, criada em 1955, especializada na fabricação
de doces congelados. Em 2005, foi mudado o nome para Maison Boncolac para as
27
Disponível em: http://ec.europa.eu/agriculture/qual/pt/aoig_pt.htm Acessado em: 26/10/2006.
165
comemorações de 50 anos de história. A atividade de fabricação de congelados começou
em 2000, com a aquisição de uma nova fábrica em Agen. Assim, o Grupo 3A fabrica e
comercializa os produtos das linhas: Candia Sorvetes, Pilpa Sobremesa e Maison Boncolac.
Do mesmo modo, parcerias originais e criativas foram instauradas: Oasis Sorbet, Orangina
Gelos, Michel Brás (reconhecido chef francês).
A Maison Boncolac também trabalha na fabricação de marcas próprias dos
distribuidores. Já há alguns anos, tem uma política de exportação forte para Europa, Ásia e
Oriente Médio. A sede da Maison Boncolac e as fábricas (exceto Santo Médard) são
certificadas ISO 9001-2000. As fábricas Carcassonne e de Bonloc têm também a
certificação BRC higher level.
e) Bonilait Proteínes- Soro de leite em pó
O soro de leite, procedente das unidades queijeiras, é processado pela sucursal
Bonilait Proteínas, da qual o Grupo 3A é o acionista majoritário. A partir deste subproduto
do leite, foi desenvolvida uma gama de produtos destinados à industria de alimentos bem
como a alimentação animal. São transformados, anualmente, mais de 1 bilhão de litros de
soro de leite, graças à 5 torres de secagem. No que se refere a indústria alimentar, este soro
de leite em pó servirá para a elaboração de bebidas lácteas, de panifícios, biscoitos, sorvetes
e pratos prontos. Já em termos de alimentação animal, a Bonilait Proteínas é líder na França
para os produtos destinados aos bezerros. A Bonilait Proteínas também exporta 60% da sua
produção para 50 países. É uma sociedade anônima com capital cooperativo (58%
pertencente ao Grupo 3A). O capital social é de $ 3.289.453 euros. Possui 200
funcionários, tendo um faturamento que gira em torno de 100 milhões de euros. Em 2002,
foi a primeira empresa em alimentação animal com certificação HACCP na usina de
Chasseneuil Poitou. Possui as seguintes marcas: Bonilait, Bonigrasa, Pictacid, Univor,
Agnodor, Solvor, Lactafrance.
166
4.3.2.3 Identificação e classificação das inovações do Grupo Cooperativo 3 A
O Quadro 27 mostra, em ordem cronológica, as inovações mais significativas
mencionadas pelos entrevistados e implementadas pelo Grupo Cooperativo 3 A nos últimos
15 anos (período de 1990 a 2005).
ANO INOVAÇÕES
1 1990 Ultrafiltração
2 1990 HACCP adaptada nas fazendas
3 1992 Criação da Fromageries Occitanes
4 1992 Integração da Bonilait Proteines
5 A partir de 1993 Internacionalização do grupo com a compra de empresas na Espanha
6 1995 Leites aromatizados (Candy Up e Viva Fruits)
7 1996 Criação de um pólo de expertise em Toulouse para fabricação em
parceria com outras empresas e distribuidores
8 1997 Leite UHT
9 1997 Reforço na gama de queijos
10 1997 Leites UHT enriquecidos (linhaViva)
11 2000 Leite Biológico
12 2002 Grand Lait fermes sélectionnes
13 2002 Rastreabilidade na cadeia de laticínios
14 2003 Separação de efluentes sólidos
15 2003 Substituição de ingredientes na composição dos sorvetes
16 A partir de 2004 Mudanças na Governança da cooperativa
Quadro 27: Inovações do Grupo Cooperativo 3 A
A seguir, é apresentada cada uma dessas inovações que foram identificadas. Após a
apresentação de cada inovação, é feita a sua classificação (tipo de mudança, impacto e
origem) e são apresentados seus efeitos.
a) INOVAÇÃO 1 - Ultrafiltração (1990)
O processo de ultrafiltração é um filtro mecânico com membranas que separam de
um lado as proteínas e do outro lado a lactose e os sais minerais. O Diretor de Qualidade
(entrevistado 4) descreve alguns aspectos que envolvem esse processo:
Como existe uma curva de lactação que varia dependendo do período em que a
vaca estiver após o parto e uma diferença entre as vacas e seu tipo de
alimentação, as taxas de gordura e de proteínas do leite são variáveis. Pode-se
variar de 25 g/l para 38 g/l de proteínas. Com a ultrafiltração, pode-se fabricar
queijos ao longo do ano inteiro com os mesmos níveis de gordura e proteínas. A
vantagem desse processo é que é possível padronizar o material protéico e
gorduroso do produto. Existe, portanto, uma regularidade maior nos componentes
da matéria-prima e isso permite a automatização da fabricação. Numa fábrica em
St-Mamet, no Cantal, são produzidas 7000 toneladas de queijos, não existindo
praticamente nenhum funcionário. A quantidade de empregos nas fábricas de
queijo diminuiu em 50 %.
167
O entrevistado 4 ainda destaca que “se não houvesse essa readequação de
tecnologia nas fábricas, não se chegaria a um preço competitivo no mercado,
principalmente em relação aos produtos australianos”. Logo, esse processo possibilitou a
diminuição nos custos e mais competitividade, ao mesmo tempo em que aumentos na
segurança dos alimentos (com todo o processo automatizado, há menor risco de
contaminação). No entanto, teve impacto negativo no número de empregos.
Classificação da inovação e efeitos:
TIPO DE IMPACTO
TIPO DE
MUDANÇA
TIPO DE
ORIGEM
Produção
Transporte
M.P.
Processamento
Distribuição
Consumo
Processo Empurrada x x Incremental x Incremental
Efeitos
Maior
automatização
e padronização
dos processos;
Diminuição de
50% dos
empregos
(menos custos)
Melhoria
na
segurança
do
alimento;
Melhores
preços
Quadro 28: Classificação da Inovação 1 do Grupo Cooperativo 3 A
c) INOVAÇÃO 2 - HACCP adaptada nas fazendas (1990)
De 1990-1992, o Diretor de Qualidade (entrevistado 4) lembra que a 3 A e a
Lactalis fizeram uma “parceria para desenvolver um HACCP simplificado para aplicação
nas fazendas dos produtores de leite”.
Segundo o “Codex Alimentarius”, o sistema de HACCP (Hazard Analysis Critical
Control Point, sigla para “Análise de perigos e pontos críticos de controle”, em português)
consiste em seguir os seguintes princípios (FAO, 1998):
Identificar os perigos e analisar os riscos de severidade e probabilidade de
ocorrência;
Determinar os pontos críticos de controle necessários para controlar os
perigos identificados;
Especificar os limites críticos para garantir que a operação está sob controle
nos pontos críticos de controle (PCC);
Estabelecer e implementar o monitoramento do sistema;
Executar as ações corretivas quando os limites críticos não foram atendidos;
168
Verificar o sistema; e
Manter registros.
Como ambas as organizações faziam um grande número de queijos a base de leite
cru, a qualidade da matéria-prima era essencial, pois havia riscos eventualmente
patogênicos. Iniciou-se, assim, uma diligência por uma qualificação das fazendas para
poder garantir que o leite não tivesse micróbios patogênicos antes da transformação.
Segundo o Diretor de Qualidade:
Atualmente são um grande número de produtores (aproximadamente 500 ou 600
pelo menos) que estão nesta diligência. Para tanto, o produtor deve registrar todos
os seus procedimentos (consultando o departamento da cooperativa caso haja
qualquer problema) e, paralelamente a isso, há uma série de análises sistemáticas
para identificar os 4 germes patogênicos principais: E. Coli, Staphyloccoque,
Nictéria, e Salmonela. Se há resultados positivos para qualquer um dos germes,
há uma ação corretiva, analisando a fazenda para ver se o problema é a água, se é
um problema de higiene ou quaisquer outros problemas.
Esses procedimentos garantem maior qualidade sanitária do produto, possibilitando
um importante benefício para o consumidor.
Classificação da inovação e efeitos:
TIPO DE IMPACTO
TIPO DE
MUDANÇA
TIPO DE
ORIGEM
Produção
Transporte
M.P.
Processa-
mento
Distribui-
ção
Consumo
Processo e
Gestão
Empurrada Incremental
x Incremental x Incremental
Efeitos
Mudanças
em
processos
internos e
análises
sistemáticas
do leite
Melhoria em
termos de
qualidade
sanitária
Segurança
do alimento
Quadro 29: Classificação da Inovação 2 do Grupo Cooperativo 3 A
d) INOVAÇÃO 3 - Criação da Fromageries Occitanes (1992)
O grupo 3 A tinha um grande problema de competitividade em seus queijos. No
início da década de 1990 iniciou um processo de reestruturação que buscava economias de
escala, (graças ao fechamento das usinas de porte mediano no inicio dos anos 1990 e a
concentração da produção em Saint-Mamet e Lons) e a construção de uma marca própria.
169
O Diretor da Cooperativa (entrevistado 1) destaca que a “3 A buscou se posicionar no
segmento de média e alta gama, sendo muitos dos seus produtos de DOP
28
, com o intuito
de aumentar as margens comerciais e de alimentar a capacidade de autofinanciamento”.
Além disso, conforme o Diretor da Indústria de Queijos (entrevistado 2), os
produtos DOP têm a capacidade de manter os produtores em suas regiões de origem, pois a
produção do leite não pode ocorrer em outros lugares:
É impossível fabricar um Cantal no Brasil ou na Alemanha. Nós somos uma
cooperativa. Eu não posso hoje fechar uma usina e abri-la na Ucrânia. Com a
globalização, é comum fazer isso. O DOP é uma resposta a tudo isso, pois
mantemos as fábricas, os empregos e a vida na região de origem.
O problema identificado pelo mesmo entrevistado é que esses queijos não dão
margem à inovação e não são queijos muito reconhecidos pelos consumidores, pois existem
outros queijos DOP mais tradicionais. Somam-se a isso as dificuldades no ramo de queijos
em função da concorrência acirrada com grandes marcas (Lactalis, Besnier, Kraft, Bel, etc.)
e a dificuldade de negociação com os distribuidores.
Logo, essa estratégia não alcançou, num primeiro momento, um sucesso financeiro
e comercial: ela ultrapassou as capacidades financeiras do grupo regional. Isso explica a
aliança financeira com o grupo capitalista Bongrain, por meio da sociedade “Les
Fromageries Occitanes”. Essa sociedade é especializada na fabricação e na
comercialização de queijos de terroir e DOP. Em 1992, esta sociedade foi integrada à
produção dos queijos da 3 A (Cantorel e Capitoul). Atualmente, são 9 indústrias com mais
ou menos 1000 empregados e um faturamento em torno de 220 milhões de euros.
No entanto, não foi feita uma integração completa com o grupo não-cooperativo,
pois a Bongrain seguiu com uma marca própria, a “Les Fromageries des Chaumes”, que
fabricava “pseudo-queijos de terroir”. Isto se deveu ao fato de o grupo 3 A ficar receoso de
acabar perdendo sua liberdade, à medida que teria que se submeter a gestão de um grupo
“capitalista”, segundo Bonin (2005).
Alguns dirigentes da Centre-Lait, uma das cooperativas integrantes do grupo 3 A, se
inquietaram por não entenderem as reais intenções do grupo não-cooperativo e foram
28
Definição de DOP: Denominação de Origem Protegida é o nome de um produto cuja produção,
transformação e elaboração ocorrem numa área geográfica delimitada com um saber fazer reconhecido e
verificado. Disponível em: http://ec.europa.eu/agriculture/qual/pt/aoig_pt.htm. Acessado em: 06/11/2006.
170
contra a criação da Fromageries Occitanes, criando uma tensão dentro do grupo 3 A.
Inclusive, a Centre Lait entrou em processos judiciais para impedir essa aliança, mas
acabou perdendo todos eles. Essa aliança pragmática e oportunista com uma empresa
familiar, não-cooperativa, foi levada por alguns como uma traição aos ideais cooperativos,
conforme Bonin (2005).
De toda a forma, o Grupo 3 A tem conseguido diminuir a participação da Bongrain
ao longo dos anos por estar alcançando maior capacidade de auto-financimento (no início
era de 25% e atualmente está em 12%).
Com relação ao aspecto ambiental, não pode-se deixar de mencionar que a produção
de queijo tem como sub-produto o soro de leite, o qual possui alto impacto poluidor.
Classificação da inovação e efeitos:
TIPO DE IMPACTO
TIPO DE
MUDANÇA
TIPO DE
ORIGEM
Produção
Transporte
M.P.
Processa-
mento
Distribui-
ção
Consumo
Gestão Empurrada Incremental
x Incremental x x
Efeitos
Manutenção
dos
produtores
em sua
região de
origem
Aporte
financeiro da
Bongrain
garantiu a
manutenção da
atividade
queijo;
Tensão interna
causada pela
associação
com empresa
não-
cooperativa.
Impacto da
produção de
soro.
Quadro 30: Classificação da Inovação 3 do Grupo Cooperativo 3 A
e) INOVAÇÃO 4 - Integração da Bonilait Proteínes (1992)
A sucursal Bonilat Proteínes transforma o soro do leite, que é extraído dos queijos,
em soro de leite em pó, que é utilizado pela indústria de alimentos e para a alimentação
animal. O soro de leite, não é mais chamado de “sub-produto”, mas de “co-produto” pelo
Diretor da Cooperativa (entrevistado 1), pois é composto de gordura, caseínas e proteínas.
171
Nesta sucursal, o foco é a produção para alimentação animal, mas em torno de 10%
a 15% da produção se destina a alimentação humana, o que tem maior rentabilidade. O
faturamento dessa filial gira em torno de 100 milhões de euros, com 200 assalariados e 3
plantas de produção.
O Diretor da Cooperativa (entrevistado 1) destaca que:
Quando da criação desta filial, os problemas ambientais e o tratamento de
efluentes não eram assuntos em debate. Era mais uma questão de tentar encontrar
inovações que permitissem transformar e valorizar um subproduto que dispunha
de muitos nutrientes. Logo, é uma filial estratégica. Por outro lado, a integração
dessa filial também permite não lançar soro de leite, que possui alto potencial
poluidor, diretamente no rio.
Classificação da inovação e efeitos:
TIPO DE IMPACTO
TIPO DE
MUDANÇA
TIPO DE
ORIGEM
Produção
Transporte
M.P.
Processa-
mento
Distribui-
ção
Consumo
Gestão Empurrada Incremental x Incremental x x
Efeitos
Melhor
remuneração
do produtor
Aproveitamento
de um co-
produto do leite
em um produto
de valor
agregado (soro
tem alto poder
poluidor, e
dessa forma é
reaproveitado).
Quadro 31: Classificação da Inovação 4 do Grupo Cooperativo 3 A
f) INOVAÇÃO 5 - Internacionalização do grupo com a compra de empresas na
Espanha (A partir de 1993)
Segundo dados de Bonin (2005), no início da década de 1990 faltava leite na
Península Ibérica. A estrutura da atividade leiteira na Espanha era muito pulverizada (não
havia passado pelo processo de concentração e intensificação que a França já havia
passado) e o grupo percebeu uma oportunidade de melhorar a eficácia da produção e da
comercialização do leite. O grupo começou a exportar queijos para a Espanha em 1988
(em torno de 1.000 toneladas), o que perfazia um total de 36 milhões de litros de leite para
os dois países. Sendo assim, inicialmente, foi aberta uma filial na Espanha para
supervisionar as entregas nos canais de distribuição. Em 1992, essa atividade já
172
correspondia a 12% do faturamento do grupo e absorvia 13.000 toneladas de produtos
(entre queijos e manteiga).
Portanto, em 1993, o grupo fez a integração da SODIBER, uma cooperativa
espanhola que tinha um faturamento 4 milhões de francos e coletava 571 milhões de litros
de leite de vaca, 7 milhões de litros de ovelha e 2 milhões de litros de leite cabra.
Em 1995, a 3 A se tornou o principal acionário da sociedade espanhola CLV-
Central Lechera Villasoletana- que possuía 120 funcionários na região central da Espanha
e 12% do mercado nessa região, mas apenas 3% do nacional.
Em 1998, ampliou esse movimento de expansão com a compra do ramo de leite e da
bebida horchata (uma bebida a base de amêndoas, bastante conhecida na Espanha) da
CLISA, empresa a qual o grupo 3 A já possuía participação desde 1996. Além disso,
também em 1998, comprou uma outra empresa familiar, a El Prado-Cervera, destaque no
oeste espanhol.
Dessa forma, o grupo 3 A possuía nessa época já 4 usinas, 650 assalariados, era
líder de mercado na horchata e 4º lugar em laticínios no país. Além disso, a operação
espanhola (que já representava 30% do faturamento do grupo) e francesa se
complementavam de acordo com as necessidades e sazonalidades dos dois países. As
especialidades regionais espanholas começaram a ser distribuídas, também, na França (os
queijos franceses exportados, em 2002, representavam 5% do faturamento). Logo, a
sociedade 3 A construiu um “mini-grupo irmão” com a Espanha, primeiramente para o
leite, mas posteriormente para uma gama mais diversificada de produtos (leites
aromatizados, horchata, etc).
O rápido crescimento externo na Espanha, que não estava de acordo com a
capacidade financeira interna do grupo. As dificuldades financeiras foram sentidas no curto
prazo, com um déficit de 10 milhões de euros em 2003. Dificuldades estruturais foram
reveladas: a transferência de tecnologia e conhecimentos para a Espanha mostrou-se
custosa e a gestão da cadeia em uma escala maior não teve rentabilidade.
As atividades do grupo na Espanha (na época com um faturamento de 260 milhões
de euros de faturamento, quase 700 funcionários, 480 milhões de litros comercializados)
foram vendidas ao grupo Lactalis, o que soou como uma dupla derrota para o Diretor da
173
Cooperativa (entrevistado 1) pois “a cooperativa se desfez de uma atividade importante em
favor de uma empresa não- cooperativa, a líder do mercado francês”. Depois da venda das
atividades na Espanha, começou um processo de desmantelamento parcial e reestruturação
do grupo.
Classificação da inovação e efeitos:
TIPO DE IMPACTO
TIPO DE
MUDANÇA
TIPO DE
ORIGEM
Produção
Transporte
M.P.
Processa-
mento
Distribuição Consumo
Gestão Empurrada
Radical Incremental Radical Incremental Incremental
Efeitos
Transferência
de tecnologia
e de
conhecimentos
para os
produtores
espanhóis
(maior
concentração e
intensificação
da produção)
As operações
francesa e
espanhola se
complementavam
de acordo com as
necessidades e
sazonalidades
dos dois países
Rápido
crescimento
não
acompanhou
capacidade
financeira
do grupo.
Especialidades
espanholas
passaram a ser
distribuídas na
França
Maior
diversificação
de produtos
para o
consumidor
Quadro 32: Classificação da Inovação 5 do Grupo Cooperativo 3 A
g) INOVAÇÃO 6 - Leites aromatizados (A partir de 1995)
Em 1995 houve o lançamento dos leites aromatizados Candy Up e do Viva Fruits, e
em 1999 o Candia Fraîcheur, que são leites acrescidos de aromas naturais de frutas ou de
chocolate. A cadeia de leites aromatizados, segundo Bonin (2005) é muito forte na
Espanha, onde os leites “batidos” são populares. A marca Cholek foi adquirida em 1998,
quando da compra da empresa espanhola El-Prado-Cervera.
Este é um produto de maior valor agregado, portanto possibilitaria melhor
remuneração ao produtor, mas tem tido queda em suas vendas. Segundo dados fornecidos
pela cooperativa (os dados anteriores não foram disponibilizados), no ano de 2004 foram
produzidos 2,6 milhões de litros de leite aromatizado. Em 2005, esse valor baixou para
165.000 litros, em função da decadência e das reestruturações ocorridas no grupo.
174
Classificação da inovação e efeitos:
TIPO DE IMPACTO
TIPO DE
MUDANÇA
TIPO DE
ORIGEM
Produção
Transporte
M.P.
Processa-
mento
Distribuição
Consumo
Produto Empurrada Incremental x Incremental x Incremental
Efeitos
Melhor
remuneração
ao produtor;
Produto de
maior valor
agregado,
mas que tem
tido queda
em vendas
nos últimos
anos
Mais uma
opção de
consumo
do leite em
forma
fluida
Quadro 33: Classificação da Inovação 6 do Grupo Cooperativo 3 A
h) INOVAÇÃO 7 - Criação de um pólo de expertise em Toulouse para fabricação em
parceria com outras empresas e distribuidores (1996)
Conforme dados de Bonin (2005), nos anos 1990 aumentou-se a produção
terceirizada para distribuidores (Leader Price e Carrefour), principalmente na linha fria (a
gama de queijos já praticava essa política antes, e esta acentuou-se quando da formação da
Fromageries Occitanes). Logo, adotou-se um posicionamento de “façonier”, criando um
pólo de expertise em Toulouse. Tanto que esse centro de pesquisa e desenvolvimento deu a
impulsão para a criação dos novos produtos da gama Yoplait, da Sodiaal. Em 1996, foram
criados, também, nesse pólo uma gama de iogurtes aromatizados vendidos para a rede
distribuidora Intermarché.
Com o tempo, esse pólo “façonier” começou a aceitar contratos para a fabricação de
marcas conhecidas de empresas concorrentes, como a marca Sveltesse, da Nestlé em 2001,
outras para a Danone até mesmo sopas para a marca Campbells e chás gelados para a
Lipton Ice Tea.
O quadro 34 mostra o posicionamento de cada usina da cooperativa:
175
Usina Internacional Nacional
Toulouse - Linha fria para a sociedade
inglesa Yoplait Dairy Quest (uma
franquia da Yoplait SA)
- Fabricação de uma linha de
produtos da Nestlé (Sveltesse);
- Produtos para o distribuidor
Intermarché;
-Produtos para Yoplait France;
- Iogurtes para o Intermarché,
Senoble, Yoplait France, Système
U ;
- Cremes para o Intermarché e
Carrefour.
Pau-Lons - Leite em caixinha para todo o
grupo 3 A na França;
- Queijos para a Fromagerie
occitanes.
Rontignon-Villecomtal - Caixas de sopa Campbell;
- Caixas de chá gelado Ice Tea
Lipton.
- Produção terceirizada para a
Danone.
Saint-Flour, Saint-Mamet,
Roquefort, Salers
- 5% do faturamento da
Fromageries occitanes em
exportação para Espanha.
- Queijos distribuídos na França
pela Fromagerie occitanes.
Quadro 34: Posicionamento de cada usina da cooperativa.
Fonte: Bonin (2005), em tradução para o português pela autora.
Classificação da inovação e efeitos:
TIPO DE IMPACTO
TIPO DE
MUDANÇA
TIPO DE
ORIGEM
Produção
Transporte
M.P.
Processamento Distribuição
Consumo
Gestão Puxada x x Incremental Incremental Incremental
Efeitos
Atendimento a
um novo nicho
de mercado,
com
desenvolvimento
de produtos sob
demanda de
outras empresas
e distribuidores
Criação de
marcas
próprias
(maior valor
agregado
para a
distribuição)
Estímulo a
concorrência
vertical
entre
produtos
beneficia o
consumidor
em termos
de preços
Quadro 35: Classificação da Inovação 7 do Grupo Cooperativo 3 A
i) INOVAÇÃO 8 - Processamento de leite UHT (1997)
Atualmente na França, a produção de leite pasteurizado (leite cru aquecido a 72
graus durante 15 segundos), corresponde a apenas 5%. Há apenas dois lugares, segundo o
Diretor de Qualidade (entrevistado 4), onde se faz leite UHT na França, no sudoeste e no
norte do país. O Diretor de Qualiade ainda destaca que:
176
Na Suécia, na Dinamarca e na Noruega, ainda se consome muito o leite
pasteurizado. Em contrapartida, na França, na Itália e na Espanha, existe muito
leite UHT (140 graus durante 3 segundos), comercializado principalmente em
caixas Tetra Brick Asseptic, do maquinário da Tetra Pak. A fábrica da 3 A ainda
comercializa o leite UHT em garrafas, que passam por um processo de extrusão e
são esterilizadas com água oxigenada. No Tetra Brick, há o papel de alumínio,
para impedir o efeito do raio ultravioleta. As garrafas são mais caras porque são
compostas em três camadas, de tal maneira que há uma camada que permite
evitar que haja penetração do UV impedindo a degradação do leite.
No entanto, o Diretor da Cooperativa (entrevistado 1) destaca que “este é um
processamento que gera um produto que, apesar de ser bastante seguro em termos
sanitários, é banalizado, pouco rentável para a indústria, ainda mais com a pressão do
“hard discount”, e ocasiona muita dependência da empresa fornecedora da tecnologia
(Tetra Pak)”.
No aspecto social, conforme já apresentado na seção “Inovações da Cooperativa
Santa Clara”, este tipo de processamento causa algumas perdas nutricionais importantes.
No aspecto ambiental, embora as embalagens sejam 100% recicláveis, conforme dados da
Tetra Pak Mundial
29
, apenas 28% dessas embalagens são recicladas na União Européia.
Classificação da inovação e efeitos:
TIPO DE IMPACTO
TIPO DE
MUDANÇA
TIPO DE
ORIGEM
Produção
Transporte
M.P.
Processamento
Distribuição
Consumo
Processo e
Produto
Puxada Radical x Radical Radical Radical
Efeitos
Menor
pagamento
ao
produtor
Produto muito
banalizado,
pouco rentável
Pressão dos
distribuidores
“hard
discount”
(maior
banalização
do produto);
Menos
consumo de
energia (em
função de
não haver
necessidade
de
refrigeração).
Maior
segurança
alimento;
Perdas
nutricionais;
Problemas
reciclagem
Quadro 36: Classificação da Inovação 8 do Grupo Cooperativo 3 A
29
“The Recycling brochure for Europe 2005”. Disponível em: http://www.tetrapak.com/. Acessado em:
10/10/2006.
177
j) INOVAÇÃO 9 - Reforço na gama de queijos (A partir de 1997)
Procurando produtos de maior valor agregado, com o intuito de remunerar melhor
os associados, segundo o Diretor da Indústria de Queijos (entrevistado 2), “a 3 A adotou a
estratégia de produzir queijos mais elaborados, principalmente os DOP, não temos o
emental, por exemplo”. Esse comentário advém do fato que esse queijo é considerado “de
massa”, sendo menos sofisticados que os queijos DOP.
No entanto, havia um ponto fraco nessa estratégia, pois os queijos da região não são
tão reconhecidos como os de outras regiões da França, ao mesmo tempo em que impedem a
inovação em produto. Além disso, eles tinham dificuldade em fazer o marketing desses
produtos e seduzir os clientes com novas embalagens e com melhor sabor (cada vez mais
padronizado em função do paladar médio dos consumidores).
Logo, a partir de 1997 a gama de queijos começou a ser reforçada, com foco em
queijos mistos (com leite de vaca, cabra e ovelha), conforme Diretor da Indústria de
Queijos (entrevistado 2). Como exemplo, nesse ano foi lançado um queijo misto de leite de
ovelha e de cabra chamado Etchola.
O Diretor da Indústria de Queijos (entrevistado 2) ainda destaca que “a tradição de
queijos da cooperativa sempre foi a de fazer queijos DOP, de 40kg, para serem cortados
no ponto de venda da distribuição. Para tanto, eram necessários funcionários nas lojas
somente com a função de fazer o corte nos queijos”.
No entanto, o Diretor da Cooperativa (entrevistado 1) afirma que:
Este era um segmento que durante muito tempo funcionou bem, mas, nos últimos
anos, as vendas sofreram uma regressão. Uma mudança dos hábitos dos
consumidores ocorreu nos últimos anos e eles buscam maior praticidade e rapidez
em suas compras. Logo, isso exigiu uma melhor adequação às necessidades dos
consumidores por parte da indústria alimentícia, que permitisse o “auto-serviço”.
Portanto, além da preocupação no lançamento de novos produtos, houve uma maior
preocupação em adequar-se ao desejo dos distribuidores e dos consumidores, buscando-se
fazer o pré-corte e a pré-embalagem dos queijos na usina de Villeneuve de Lauragais em
porções de 250 g, 25g e 30g.
Entretanto, com os pacotes individuais para cada queijo, aumenta-se o número de
embalagens, impactando ainda mais o meio-ambiente. O Diretor da Indústria de Queijos
178
(entrevistado 2) destaca que “embora haja um esforço da indústria para diminuir a
quantidade de embalagens, os consumidores exigem cada vez mais e mais embalagens”.
Entre 1997 e 2005, conforme dados fornecidos pela cooperativa e apresentados na
tabela 24, houve um aumento de 22% no total do faturamento do segmento queijo
(correspondendo quase que totalmente as vendas em território francês, uma vez que as
exportações permaneceram estáveis). Pode-se dizer, portanto, que houve um crescimento
positivo no segmento queijo, em termos econômicos.
Tabela 24: Faturamento em Queijos do Grupo 3A
Ano
França
(1.000 €)
Exportação
(1.000 €)
TOTAL
1995 131.428
24.251
155.678
1996 126.524
22.653
149.178
1997 135.791
25.049
160.840
1998 141.016
25.768
166.784
1999 144.518
21.806
166.325
2000 149.520
24.120
173.640
2001 156.628
24.449
181.077
2002 165.193
24.128
189.322
2003 171.302
24.305
195.607
2004 176.749
25.474
202.223
2005 179.805
25.310
205.115
Fonte: Dados fornecidos pela cooperativa
Classificação da inovação e efeitos:
TIPO DE IMPACTO
TIPO DE
MUDANÇA
TIPO DE
ORIGEM
Produção
Transporte
M.P.
Processamento
Distribuição
Consumo
Produto Puxada Incremental x Incremental Incremental Incremental
Efeitos
Melhor
remuneração
ao produtor
Mudança em
processos
internos para
adequação aos
desejos dos
consumidores
Mais
produtos de
auto-serviço
(menos
custo para a
distribuição)
Melhor
adequação as
necessidades;
Aumento do
número de
embalagens
dispostas no
ambiente
Quadro 37: Classificação da Inovação 9 do Grupo Cooperativo 3 A
179
l) INOVAÇÃO 10 - Leites UHT enriquecidos (1999)
A partir de 1999, a estratégia da Candia passou a ser a de apontar uma preocupação
com a saúde, adicionando vitaminas e cálcio no leite UHT. Para tanto, nesse ano, lançaram
a linha de produtos Viva, todos produzidos em Toulouse (no Grupo 3 A). Conforme Diretor
de Qualidade (entrevistado 4), esse reposicionamento teve grande impacto na cooperativa,
pois 2 das usinas do grupo dependem da produção dessas marcas. Grandes investimentos
em melhorias técnicas foram feitos nas indústrias para se ajustar a essas mudanças. A
produção de UHT foi modernizada, acompanhando a evolução do mercado para produtos
de longa conservação em garrafa.
Em 2004, essa linha de leites foi premiada na França como “ Le saveur de l’anée”
(“O sabor do ano”). Sabendo que o processamento UHT causa algumas perdas em termos
nutricionais, essa linha tem dois tipos de leite: o leite “Viva 10 vitaminas”, o qual é
enriquecido com 10 vitaminas, principalmente com vitamina D para fixar melhor os
benefícios do cálcio; e o leite “Viva Plus”, o qual contém 20% de cálcio a mais que um
leite tradicional. Ambos os produtos trazem mais qualidade nutricional para os
consumidores.
Dessa forma, conseguiu-se fazer a diferenciação de um produto banalizado gerando
maior rentabilidade no leite UHT, gerando melhor remuneração ao produtor rural.
Classificação da inovação e efeitos:
TIPO DE IMPACTO
TIPO DE
MUDANÇA
TIPO DE
ORIGEM
Produção
Transporte
M.P.
Processamento
Distribuição
Consumo
Produto Puxada Incremental x Incremental Incremental Incremental
Efeitos
Melhor
remuneração
ao produtor
Diferenciação
de um produto
banalizado,
ocasionando
melhor
rentabilidade
Menos
consumo de
energia (em
função de
não haver
necessidade
de
refrigeração).
Mais
qualidade
nutricional
para os
consumidores
por ser
enriquecido
com
vitaminas
Quadro 38: Classificação da Inovação 10 do Grupo Cooperativo 3 A
180
m) INOVAÇÃO 11 - Leite Biológico (2000)
A partir de 2000, a cooperativa criou uma linha de leite fresco pasteurizado
procedente da agricultura biológica (ou orgânica). O Diretor de Qualidade (entrevistado 4 )
descreve como isso o funciona na cooperativa:
Há cerca de trinta de produtores biológicos na cooperativa, no entanto uma parte
da matéria-prima é comprada de outros produtores fora da cooperativa. A
agricultura biológica é regulamentada em nível europeu e francês. Tanto a
indústria quanto os produtores são supervisionados por organismos neutros,
terceiros, para provar que são agricultores biológicos e que não há a utilização de
pesticidas na produção.
Este modo de produção é definido pelo Regulamento Europeu CE n° 2092/91
30
, de
24 de Junho de 1991, complementado pelo regulamento CE n° 1804/99
31
, regulamento
europeu para as produções animais biológicas (REPAB). O REPAB entrou em aplicação
em 24 de Agosto de 2000. Até agora, os cinco organismos de controle aprovados pelo
ministério da Agricultura e a Pesca francesa para controlar os produtos e emitir a marca de
certificação AB (Agricultura Biológica) são: Aclave, Agrocert, Ecocert, Qualité France e
Ulase.
No caso da cooperativa, a certificação provém do selo Ecocert, que garante uma
rastreabilidade perfeita do leite e do iogurte biológico. No entanto o entrevistado 4 afirma
que:
Não se tem ainda maquinário dedicado exclusivamente a essa linha na indústria,
mas, obrigatoriamente deve ser feita uma limpeza nas máquinas de modo que não
haja mais nada nos tubos ou nos tanques, evitando qualquer mistura com o leite
convencional. Este é um mercado em evolução na França. A 3 A, por sua parte,
tem a intenção de ampliar a produção porque existe muita demanda por parte dos
distribuidores. Atualmente, são produzidos essencialmente leite fluído e iogurte,
enquanto os queijos não têm muita demanda.
O entrevistado 4 ainda alerta para o fato que muitas vezes o consumidor pode se
confundir ao pensar que um leite biológico é mais sadio e seguro que o leite convencional:
Efetivamente, um produto biológico pode ser extremamente perigoso. Pelo fato
de não haver um tratamento suficiente das vacas por antibióticos, podem haver
micróbios patogênicos no leite. Na agricultura biológica não há obrigação de
resultados, apenas de meios, de processos. Ou seja, no final do processo vê-se o
produto que sai. Pouco a pouco, tem se mudado essa filosofia e tem sido feitas
30
Disponível em: http://europa.eu/eur-lex/pt/consleg/main/1991/pt_1991R2092_index.html. Acessado em:
15/10/2006.
31
Disponível em: http://europa.eu.int/eur-lex/pri/pt/oj/dat/1999/l_222/l_22219990824pt00010028.pdf.
Acessado em: 15/10/2006.
181
análises em produtos acabados para verificar se realmente não há pesticidas,
nitrato, e outros aditivos que podem ser prejudiciais a saúde humana.
Conforme dados da OECD (2006), já apresentados encontra-se nas fazendas de leite
biológico ou orgânico, um melhor equilíbrio entre os atributos de fatores de produção
(nutrientes, pesticidas e energia) e indicadores agro-ambientais melhores do que nas
fazendas convencionais. Conforme órgão estatístico do Ministério da Agricultura Francesa,
o Agreste (2006), com 225 milhões de litros e 1.253 produtores em 2004, a coleta de leite
biológico de vaca representa apenas 1% da produção láctea francesa. A produção de leite
biológico está em dificuldades desde 2003, mas ainda progride. O principal mercado do
leite biológico é o de leite fluído. Consequência de um modo de produção mais exigente em
mão-de-obra, e mais dispendiosa em coleta e distribuição, o preço do biológico parece ser o
principal obstáculo ao seu desenvolvimento. O preço do leite biológico fluido em 2004 foi
cerca de 60% superior ao do leite convencional.
Classificação da inovação e efeitos:
TIPO DE IMPACTO
TIPO DE
MUDANÇA
TIPO DE
ORIGEM
Produção
Transporte
M.P.
Processamento
Distribuição
Consumo
Produto Puxada Radical x Incremental x Incremental
Efeitos
O tipo de
produção
gera
benefícios
ao meio-
ambiente
e no bem-
estar do
animal
Acesso a um
novo mercado
muito
solicitado pelos
distribuidores e
valorizado
pelos
consumidores
Pode não ser
necessariamente
um produto
seguro em
termos
sanitários se
não houver
rastreabilidade
Quadro 39: Classificação da Inovação 11 do Grupo Cooperativo 3 A
n) INOVAÇÃO 12 - Grand Lait fermes sélectionnes (2002)
A marca Candia começou a buscar um reconhecimento de seus consumidores como
uma marca de “terroir”, com uma produção “natural”. Para tanto, foi lançado esse produto
em 2002, Grand lait fermes sélectionnes (“Grande Leite, fazendas selecionadas”, em
português). O leite que compõe a matéria-prima desse produto é coletado em 1500 fazendas
selecionadas (sendo algumas delas do grupo 3A), cujos produtores comprometeram-se
voluntariamente a respeitar uma Carta de qualidade estrita e exigente. Estas exigências (no
182
total de 95 pontos) levam em conta o conforto das vacas, a sua alimentação e o respeito ao
meio-ambiente.
Procedente de explorações implantadas em 62 departamentos, o Diretor da
Cooperativa (entrevistado 1) destaca que “esse produto participa na manutenção do tecido
rural”. Por valorizar a dimensão sócio-ambiental da produção do leite, este produto segue
uma tendência muito forte na França de produtos socialmente responsáveis.
Classificação da inovação e efeitos:
TIPO DE IMPACTO
TIPO DE
MUDANÇA
TIPO DE
ORIGEM
Produção
Transporte
M.P.
Processa-
mento
Distribui-
ção
Consumo
Produto Puxada Incremental x x x Incremental
Efeitos
Manutenção do
tecido rural em
função do viés
social associado
ao produto;
Benefícios ao
meio-ambiente
por seguir
princípios
ambientais
estritos.
Maior
valorização de
produtos
socialmente
responsáveis
gera maiores
vendas
Quadro 40: Classificação da Inovação 12 do Grupo Cooperativo 3 A
o) INOVAÇÃO 13 - Rastreabilidade na cadeia de laticínios (2002)
Posteriormente à implementação do processo de HACCP interno nas fazendas, a
partir de 1993, houve uma diretiva européia que obrigou as empresas a fazer uma diligência
real, com os pontos previstos no Codex Alimentarius, o HACCP no conjunto de todas as
fábricas. O Diretor de Qualidade (entrevistado 4) afirma que, “atualmente a 3 A possui 17
fábricas, das quais 8 ou 7 fábricas têm HACCP, e 14 são ISO 9002”.
O regulamento europeu evoluiu a partir de 2002, pois a diretiva CE 178-2002
32
passou a obrigar que o conjunto de todas as empresas da cadeia (transformação, transporte,
distribuição) seja responsável pela rastreabilidade dos produtos, sendo todos obrigados a
instaurar pelo menos a HACCP. Cada um dos elos da cadeia é penalmente responsável pelo
32
Disponível em: http://www.agriculture.gouv.fr/spip/actualites.paquethygiene_a5118.html. Acessado em
15/10/2006.
183
produto que entrega ao elo seguinte. A ISO continua facultativa, mas o HACCP é
obrigatório.
Novamente, o principal ganho é para o consumidor, por ter maior segurança sobre o
alimento que ele possa vir a consumir. A cooperativa já havia iniciado esse processo
anteriormente à nova regulamentação, portanto, já estava adequada às novas demandas do
setor.
Classificação da inovação e efeitos:
TIPO DE IMPACTO
TIPO DE
MUDANÇA
TIPO DE
ORIGEM
Produção
Transporte
M.P.
Processa-
mento
Distribui-
ção
Consumo
Gestão e
Processo
Puxada Incremental Radical Incremental Radical Incremental
Efeitos
A cooperativa
já estava
praticamente
adaptada
(HACCP nas
fazendas)
Elo passou
a ser
penalmente
responsável
com o
produto
(HACCP
obrigatório)
Ganhos em
relação aos
concorrentes
(já tinha
HACCP nas
indústrias)
Elo passou
a ser
penalmente
responsável
com o
produto
(HACCP
obrigatório)
Maior
segurança
no alimento
Quadro 41: Classificação da Inovação 13 do Grupo Cooperativo 3 A
p) INOVAÇÃO 14 - Separação de efluentes sólidos (2003)
O Diretor de Qualidade (entrevistado 4) afirma que “a legislação francesa dispõe
que nenhum produto pode ser rejeitado pela indústria sem ter passado por algum tipo de
tratamento, ao mesmo tempo, não se pode dispor os efluentes (sejam líquidos ou sólidos)
em qualquer lugar”. Por conseguinte, existe uma obrigação, ainda que não se tenha a ISO
14000, de demonstrar aos organismos oficiais toda a contabilidade dos desperdícios da
empresa.
Para tanto, segundo o Diretor de Qualidade (entrevistado 4) a cooperativa teve que:
Em primeiro lugar, fazer a estatística das quantidades e dos tipos de produtos, por
fábrica. Depois, foi feito um estudo econômico, em função dos diferentes tipos: o
papel, o cartão, o plástico, o alumínio, para tentar ver se alguns centavos
poderiam ser recuperados, de acordo com uma organização das triagens. Isso faz
aproximadamente três anos. Com isso, há menor impacto no meio ambiente pois
há mais reciclagem desses produtos.
184
O mesmo entrevistado ainda afirma que “não tem dados sobre os ganhos
econômicos desse processo... mas imagino que gera mais custos do que ganhos”.
Classificação da inovação e efeitos:
TIPO DE IMPACTO
TIPO DE
MUDANÇA
TIPO DE
ORIGEM
Produção
Transporte
M.P.
Processa-
mento
Distribui-
ção
Consumo
Processo Puxada x x Incremental x x
Efeitos
Menor
impacto
ambiental por
se fazer
reciclagem ,
embora gere
custos para a
cooperativa
Quadro 42: Classificação da Inovação 14 do Grupo Cooperativo 3 A
a) INOVAÇÃO 15 - Substituição de ingredientes na composição dos sorvetes (2003)
Com relação a filial de sorvetes e congelados, o Diretor da Cooperativa
(entrevistado 1) afirmou que:
Contrariamente às outras sucursais do grupo, essa filial não se enquadra mais no
ofício do leite pois coloca-se cada vez menos leite nos sorvetes. Atualmente,
coloca-se ainda um pouco de nata fresca, mas a pressão da distribuição para a
redução de preços é tal, que põe-se cada vez menos ingredientes nobres nos
sorvetes. Os distribuidores trabalham atualmente numa noção nova de qualidade
percebida pelos consumidores, não em qualidade intrínseca. Portanto, substitui-se
o leite (um produto nobre e caro), por lacto-remplaceurs (“substituidores
lácteos”, em português) que são aromas artificiais que tornam o produto
agradável ao paladar no nível organoléptico. Enquanto que há alguns anos se
trabalhava numa lógica de produtos nobres (era necessário ter aromas naturais e
uma quantidade considerável de nata fresca),atualmente se busca o custo mais
baixo possível. Por conseguinte, essa filial acabou virando uma sucursal de
diversificação pura.
Isso é uma tendência das indústrias francesas de laticínios, conforme dados do
Sindicato dos Fabricantes Industriais de Sorvetes e Sorbets (tabela 25):
185
Tabela 25: Matérias-primas utilizadas na fabricação industrial de sorvetes e sorbets
1990 1995 2000 2004 Produtos/Anos
Total % Total % Total % Total %
Leite fresco integral
(1.000 litros)
1 910
1,6 112
0,1 - -
292 0,2
Leite fresco desnatado
(1.000 litros)
27 815
22,7 4 350
3,5 2 308 1,8 2 163 1,4
Leite em pó integral (t.) 92 0,1 5 0,0 - - - -
Leite em pó desnatado (t.) 4 279 3,5 6 119 5,0 1 948 1,5 1 227 0,8
Leite concentrado (t.) 7 147 5,8 12 718 10,3 15 211 11,7 17 909 11,8
Creme de leite (t.) 3 263 2,7 15 456 12,5 22 547 17,3 32 764 21,6
Manteiga (t.) 9 242 7,5 6 551 5,3 4 242 3,3 2 720 1,8
Açúcar (t.) 31 265 25,5 31 044 25,1 29 605 22,7 37 704 24,8
Glucose (t.) 7 683 6,3 8 737 7,1 12 430 9,5 17 472 11,5
Frutas (t.) 11 034 9,0 11 623 9,4 6 234 4,8 7 396 4,9
Ovos (t.) 643 0,5 1 520 1,2 2 161 1,7 4 491 3,0
Pó de cacau (t.) 14 933 12,2 20 137 16,3 21 231 16,3 15 704 10,3
Soro de leite desidratado (t.) 3 208 2,6 4 307 3,5 7 273 5,6 6 679 4,4
Gordura vegetal (t.) N/D N/D 904 0,7 5 191 4,0 5 506 3,6
Fonte: Syndicat des Fabricants Industriels de glaces, sorbets et crèmes glacées, 2006
Percebe-se uma diminuição na utilização dos derivados de leite e de frutas, e um
aumento na utilização de glucose e de gordura vegetal. Logo, apesar de ter havido uma
redução de custos real, o que possibilitou uma adequação à concorrência, o produto perdeu
em qualidade nutricional.
Classificação da inovação e efeitos:
TIPO DE IMPACTO
TIPO DE
MUDANÇA
TIPO DE
ORIGEM
Produção
Transporte
M.P.
Processa-
mento
Distribui-
ção
Consumo
Processo Puxada x x Incremental x Incremental
Efeitos
Redução de
custos na
fabricação de
sorvetes,
adequando-se à
concorrência
Menor
qualidade
nutricional
do produto
Quadro 43: Classificação da Inovação 15 do Grupo Cooperativo 3 A
q) INOVAÇÃO 16 - Mudanças na Governança da cooperativa (A partir de 2004)
No ano de 2004, o Diretor da Cooperativa (entrevistado 1) conta que:
A União cooperativa 3 A se dotou de uma cabeça no grupo: o Grupo 3 A, uma
holding (detida em 100% pela União Cooperativa) que supervisiona as
participações das cinco sociedades: 18% de Candia (o restante pertencente a
SODIAAL), 77% da Fromageries Occitanes (8% pertencem agora a SODIAAL,
enquanto a participação da Bongrain diminuiu para 15%), 95% da Boncolac-
Pilpa (5% pertencente a Unigrains), 100% da 3 A SA, e 58% da Bonilait. Cada
186
uma das cinco sociedades possui uma equipe de administração, a não ser pela
gestão de recursos humanos, a qual é comum a Fromageries Occitanes e a 3A SA.
Conforme Bonin (2005), essa remodelagem estrutural resultou em um “plano
social” (treinamento e indenização) que afastou 80 funcionários (de um total de 150
funcionários dos serviços centrais de Toulouse) e economizou 6 milhões de euros em
custos.
Figura 10: Estrutura Societária do Grupo 3 A em 2005
Fonte: Dados fornecidos pela cooperativa
Logo, a nova configuração do grupo 3 A, a partir de março de 2005, conforme
Bonin (2005) passou a ser:
Fromageries Occitanes- 250 milhões em faturamento (2005)/ 900
funcionários;
Maison Boncolac- 100 milhões em faturamento (2004)/ 460 funcionários;
Bonilait Proteínas- 92 milhões em faturamento (2004)/ 200 funcionários;
Candia/ 3 A S.A. (leite e iogurte)- 65 milhões em faturamento (2005).
Além da mudança da estrutura organizacional, houve mudança importante em
termos administrativos. Em março de 2004, o presidente Jacques Lapeyre deixou a
presidência da 3 A por motivo de doença e veio a falecer em abril do mesmo ano. Ele foi o
fundador do grupo, em 1988, e administrava sem muita consulta ao Conselho de
Administração. Para a Diretora de Recursos Humanos (entrevistada 3), “era mais uma
redistribuição de informações e decisões já tomadas do que uma gestão integrada”.
3 A COOP (Alliance
Agro Alimentaire)
Sociedade Agrícola Cooperativa
3 A GROUPE
(S.A.S Unipersonnelle)
CANDIA S.A. 18%
Leite
(Fluído e Iogurtes)
3 A S.A. 100%
Queijos
Fromagerie Occitanes
S.A.S - 77%
Sorvetes
Congelados
Aperitivos
Maison Boncolac S.A.S
95%
Produtos
Derivados
Bonilait Proteines S.A.
58%
3 A COOP (Alliance
Agro Alimentaire)
Sociedade Agrícola Cooperativa
3 A GROUPE
(S.A.S Unipersonnelle)
CANDIA S.A. 18%
Leite
(Fluído e Iogurtes)
3 A S.A. 100%
Queijos
Fromagerie Occitanes
S.A.S - 77%
Sorvetes
Congelados
Aperitivos
Maison Boncolac S.A.S
95%
Produtos
Derivados
Bonilait Proteines S.A.
58%
3 A COOP (Alliance
Agro Alimentaire)
Sociedade Agrícola Cooperativa
3 A COOP (Alliance
Agro Alimentaire)
Sociedade Agrícola Cooperativa
3 A GROUPE
(S.A.S Unipersonnelle)
3 A GROUPE
(S.A.S Unipersonnelle)
CANDIA S.A. 18%CANDIA S.A. 18%
Leite
(Fluído e Iogurtes)
3 A S.A. 100%3 A S.A. 100%
Queijos
Fromagerie Occitanes
S.A.S - 77%
Fromagerie Occitanes
S.A.S - 77%
Sorvetes
Congelados
Aperitivos
Maison Boncolac S.A.S
95%
Maison Boncolac S.A.S
95%
Produtos
Derivados
Bonilait Proteines S.A.
58%
Bonilait Proteines S.A.
58%
187
Uma nova equipe foi articulada. Um produtor associado, o Sr. Jean-Louis Loustau
tornou-se presidente e o Sr. Henri-Jacques Buchet, até então diretor da filial Boncolac,
tornou-se diretor geral. Segundo o Diretor da Cooperativa (entrevistado 1) “hoje, há um
verdadeiro Comitê de Direção, há tomadas de decisões colegiadas, com trocas de idéias,
pois tenta-se obter a adesão de todos. As pessoas não sabiam porque e para que
produziam, e isso é algo novo na organização”.
Outro aspecto importante da crise da cooperativa foi a diminuição no número de
produtores ao longo dos anos, conforme tabela 26, e a conseqüente diminuição na produção
de leite, conforme tabela 27 (embora não nas mesmas taxas em função de melhorias de
produtividade e recolhimento de leite com produtores não associados).
Tabela 26: Número de associados do Grupo 3 A entre 1992 e 2006.
Ano
Número de
Associados
%
Decréscimo
1992 3149 -
1993 2953 6,22%
1994 2775 6,03%
1995 2634 5,08%
1996 2498 5,16%
1997 2366 5,28%
1998 2188 7,52%
1999 2059 5,90%
2000 1937 5,93%
2001 1829 5,58%
2002 1748 4,43%
2003 1668 4,58%
2004 1585 4,98%
2005 1438 9,27%
2006 1387 3,55%
Fonte: Dados fornecidos pela cooperativa
188
Tabela 27: Produção de leite do Grupo 3 A entre 1992 e 2005
Ano
Produção (milhões
de litros)
1992 336
1993 337
1994 338
1995 337
1996 330
1997 325
1998 315
1999 313
2000 311
2001 309
2002 315
2003 314
2004 302
2005 313
Fonte: Dados fornecidos pela cooperativa
O Diretor da Cooperativa (entrevistado 1) afirma que :
Entre 2003 e 2005, passou-se de um faturamento de cerca de 1 bilhão de euros
para 600 milhões de euros, e de 3000 assalariados para 2000 assalariados. A
cooperativa começou a perder muito dinheiro mas em 2005 reencontrou o
equilíbrio e em 2006, deve-se ter um resultado financeiro positivo.
Classificação da inovação e efeitos:
TIPO DE IMPACTO
TIPO DE
MUDANÇA
TIPO DE
ORIGEM
Produção
Transporte
M.P.
Processa-mento
Distribui-
ção
Consumo
Gestão Empurrada Radical x Radical x x
Efeitos
Maior
participação
dos cooperados
nas tomadas de
decisões
estratégicas
Saneamento da
situação financeira
da cooperativa,
possibilitando
ganhos nos
próximos exercícios
financeiros;
Demissões de
funcionários
advindas da
reestruturação
Quadro 44: Análise da Inovação 16 do Grupo Cooperativo 3 A
189
Assim como foi feito no estudo de caso anterior, tendo sido identificadas e descritas
as principais inovações do Grupo Cooperativo 3 A nos últimos 15 anos, a seguir é
apresentado um quadro-resumo (quadro 45) das classificações das inovações (conforme
revisão da literatura), segundo a seguinte legenda:
a) Tipo de Mudança (PROD= Produto;PROC= Processo;GES= Gestão);
b) Tipo de Origem (EMP= Empurrada; PUX= Puxada);
c) Tipo de Impacto (INC= Incremental; RAD= Radical; nos elos em que
aparentemente não há impacto, será deixado o espaço em branco).
Já o quadro 46, organiza os efeitos dessas inovações nas 3 dimensões do paradigma
da sustentabilidade (econômico, social e ambiental), avaliando ainda se estes foram
positivos ou negativos.
Após a apresentação dos dois quadros, será feita uma análise global das inovações
do Grupo Cooperativo 3 A e de seus efeitos sob a perspectiva do desenvolvimento
sustentável.
190
TIPO DE IMPACTO ANO INOVAÇÕES TIPO DE
MUDANÇA
TIPO DE
ORIGEM
Produção Transporte M.P. Processamento Distribuição Consumo
1 1990 Ultrafiltração PROC EMP - - INC - INC
2 1990 HACCP adaptada nas
fazendas
PROC EMP INC - INC - INC
3 1992 Criação da Fromageries
Occitanes
GES EMP INC - INC - -
4 1992 Integração da Bonilait
Proteínes
GES EMP INC - INC - -
5 1993 Internacionalização do
grupo
GES EMP RAD INC RAD INC INC
6 1995 Leites aromatizados PROD EMP INC - INC - INC
7 1996 Criação de um pólo de
expertise em Toulouse
GES PUX - - INC INC INC
8 1997 Leite UHT PROC/PROD PUX RAD - RAD RAD RAD
9 1997 Reforço na gama de
queijos
PROD PUX INC - INC INC INC
10 1997 Leites UHT enriquecidos
(linhaViva)
PROD PUX INC - INC ASI INC
11 2000 Leite Biológico PROD PUX RAD - INC - INC
12 2002 Grand Lait fermes
sélectionnes
PROD PUX INC - - - INC
13 2002 Rastreabilidade na cadeia
de laticínios
GES/PROC PUX INC RAD INC RAD INC
14 2003 Separação de efluentes
sólidos
PROC PUX - - INC - -
15 2003 Substituição de
ingredientes nos sorvetes
PROC PUX - - INC - INC
16 A partir
de 2004
Mudanças na Governança
da cooperativa
GES EMP RAD - RAD - -
Quadro 45: Resumo das Análises das Inovações do Grupo Cooperativo 3 A
191
EFEITOS ECONÔMICOS EFEITOS SOCIAIS EFEITOS AMBIENTAIS ANO INOVAÇÕES
Positivos Negativos Positivos Negativos Positivos Negativos
1 1990 Ultrafiltração
Menos custos
com mão-de-obra;
Melhores preços
(adequação a
concorrência).
Aumento na
segurança do
alimento, gerando
benefício ao
consumidor.
Com o processo
de automatização,
foi diminuído em
50% o numero de
empregos.
2 1990 HACCP adaptada
nas fazendas
Maior qualidade
sanitária do
produto (benefício
ao consumidor).
3 1992 Criação da
Fromageries
Occitanes
Aporte financeiro
da Bongrain
garantiu a
manutenção da
atividade queijo.
Manutenção dos
produtores em sua
região de origem.
Tensão interna
causada pela
associação com
empresa não-
cooperativa.
Impacto do soro
de leite.
4 1992 Integração da
Bonilait Proteines
Aproveitamento
de um co-produto
do leite em um
produto de valor
agregado- melhor
remuneração ao
produtor
O soro tem alto
poder poluidor, e
dessa forma é
reaproveitado.
5 A partir
de 1993
Internacionalização
do grupo com a
compra de empresas
na Espanha
Diversificação de
produtos e
complementação
de atividades de
acordo com
necessidades dos
países.
Rápido
crescimento não
acompanhou
capacidade
financeira do
grupo.
Transferência de
tecnologia para
produtores
espanhóis.
6 1995 Leites aromatizados
(Candy Up e Viva
Fruits)
Produto de maior
valor agregado,
com objetivo de
proporcionar
melhor
remuneração ao
produtor
Queda em vendas
nos últimos anos
Mais uma opção
de consumo do
leite em sua forma
fluida.
192
EFEITOS ECONÔMICOS EFEITOS SOCIAIS EFEITOS AMBIENTAIS ANO INOVAÇÕES
Positivos Negativos Positivos Negativos Positivos Negativos
7 1996 Criação de um pólo
de expertise em
Toulouse para
fabricação em
parceria com outras
empresas
Atendimento a
um novo nicho de
mercado, o de
marcas próprias
para a
distribuição.
Benefício ao
consumidor em
termos de preço
(maior
acessibilidade ao
produto).
8 1997 Leite UHT
Produto muito
banalizado, pouco
rentável ; Menor
remuneração ao
produtor
Maior segurança
do alimento.
Perda nutricional
(impacto na saúde
do consumidor).
Menos consumo
de energia (em
função de não
haver necessidade
de refrigeração).
Embalagem de
difícil reciclagem.
9 1997 Reforço na gama de
queijos
Melhor adequação
as necessidades
da distribuição,
mais vendas;
Melhor
remuneração ao
associado.
Melhor adequação
as necessidades e
desejos dos
consumidores
(praticidade).
Com os pacotes
individuais para
cada queijo,
aumenta-se o
número de
embalagens
dispostas no
meio-ambiente.
10 1997 Leites UHT
enriquecidos
(linhaViva)
Diferenciação de
um produto
banalizado,
ocasionando
melhor
rentabilidade para
a cooperativa e
remuneração para
associados.
Mais qualidade
nutricional para os
consumidores por
ser enriquecido
com vitaminas.
Menos consumo
de energia (em
função de não
haver necessidade
de refrigeração).
Embalagem de
difícil reciclagem.
11 2000 Leite Biológico
Acesso a um novo
mercado muito
solicitado pelos
distribuidores e
valorizado pelos
consumidores.
Pode não ser
necessariamente
um produto
seguro em termos
sanitários se não
houver
rastreabilidade do
produto.
O tipo de
produção gera
benefícios tanto
para o meio-
ambiente quanto
para o bem-estar
do animal.
193
EFEITOS ECONÔMICOS EFEITOS SOCIAIS EFEITOS AMBIENTAIS ANO INOVAÇÕES
Positivos Negativos Positivos Negativos Positivos Negativos
12 2002 Grand Lait fermes
sélectionnes
Maior valorização
de produtos
socialmente
responsáveis
(mais vendas).
Manutenção do
tecido rural em
função do viés
social associado
ao produto.
Benefícios ao
meio-ambiente
por seguir
princípios
ambientais
estritos.
13 2002 Rastreabilidade na
cadeia de laticínios
A cooperativa já
estava
praticamente
adaptada e teve
ganhos em
relação aos
concorrentes.
Maior segurança
no alimento.
14 2003 Separação de
efluentes sólidos
Não há dados
concretos, mas
entrevistado
imagina que há
mais custos do
que ganhos com
esse processo.
Menor impacto
ambiental por se
fazer reciclagem.
15 A partir
de 1990
Substituição de
ingredientes na
composição dos
sorvetes (menos
leite)
Redução de
custos na
fabricação de
sorvetes,
adequando-se à
concorrência.
Menor qualidade
nutricional do
produto (mais
gordura e
glucose).
16 A partir
de 2004
Mudanças na
Governança da
cooperativa
Saneamento da
situação
financeira da
cooperativa.
Maior participação
dos cooperados
nas tomadas de
decisões
estratégicas.
Demissões de
funcionários
advindas da
reestruturação.
Quadro 46: Efeitos das inovações do Grupo Cooperativo 3 A
194
4.3.2.4 Análise Global das Inovações do Grupo Cooperativo 3 A
Após a identificação, descrição e classificação das inovações identificadas no Grupo
Cooperativo 3 A, pretende-se nesse momento aprofundar as análises das mesmas. Para
tanto, a figura 11 apresenta de forma gráfica as classificações das inovações, ao longo do
período dos 15 anos estudados.
Assim como na análise feita no estudo de caso da cooperativa brasileira, é
importante fazer a ressalva de que, na classificação por “tipo de impacto” como são
considerados os impactos causados nos diversos elos (produção, transporte de matéria-
prima, processamento, distribuição e consumo) o número de impactos supera o número de
inovações. Da mesma forma, em alguns casos, as inovações foram em gestão, em produto
ou em processo simultaneamente, novamente superando o número total de inovações.
2
1
3
6
1
4
1
6
3
1
2
66
0
1
7
0
5
4
9
15
13
8
36
2
5
4
11
0
5
10
15
20
25
30
35
40
De 1990 a 1995 De 1996 a 2000 De 2001 a 2005 Total
TIPO DE MUDANÇA:
Processo
TIPO DE MUDANÇA:
Produto
TIPO DE MUDANÇA:
Gestão
TIPO DE ORIGEM:
Empurrada
TIPO DE ORIGEM:
Puxada
TIPO DE IMPACTO:
Incremental
TIPO DE IMPACTO:
Radical
Figura 11: Gráfico da classificação das inovações do Grupo Cooperativo 3 A
O Grupo Cooperativo 3 A teve, assim como a Cooperativa Santa Clara, 16
inovações identificadas. O período com maior número de inovações foi o primeiro (com 6
inovações), sendo que os outros dois períodos tiveram 5 inovações. Constatou-se o mesmo
número de inovações em processo, produto e gestão. Entretanto, a maior concentração de
inovações em gestão foi no período 1 (foram três ao todo), de inovações em produto no
195
período 2 (foram lançados quatro produtos) e de processo no período 3 (foram três no
total).
Pode-se constatar, também, que no período 1 houve prevalência de inovações
empurradas, enquanto nos períodos 2 e 3 foi ao contrário. O número de impactos
incrementais das inovações nos diferentes agentes da cadeia foi muito superior ao número
de radicais. No entanto, o Grupo Cooperativo 3 A teve 11 impactos radicais, sendo o elo de
produção o que mais vezes foi impactado radicalmente (4 vezes). O período 2 foi o que
mais contemplou impactos radicais (o que coincide com o lançamento do leite UHT o qual
teve impacto em quase todos os elos e com o leite biológico, pois teve impacto radical no
processo de produção de leite).
A partir destas constatações, em termos de tipo de estratégia para inovação em
produtos e em processos, seguindo a contribuição de Freeman (1982) a cooperativa pode
ser vista como defensiva, uma vez que não deseja ser pioneira, mas também não quer ficar
para trás da corrente tecnológica. Esse é o caso dos lançamentos de produtos que eram
praticamente novidades na sua época, nos quais foram aplicados esforços em termos de
pesquisa e desenvolvimento, tais como os leites aromatizados, os leites enriquecidos, o
próprio leite biológico, entre outros.
Por outro lado, em 1996, a cooperativa criou um pólo de expertise para fabricação
com outras empresas e distribuidores, e dessa forma ela passou a adotar também uma
estratégia dependente, pois, nesse caso, ela não busca iniciar e nem sequer imitar mudanças
técnicas em seus produtos, a não ser com uma demanda específica de algum cliente.
Com relação aos efeitos causados por suas inovações, apresenta-se a figura 12:
196
5
4 4
13
2
1 1
4
5
4
3
12
2 2 2
6
1
3
2
6
1
3
0
4
0
2
4
6
8
10
12
14
De 1990 a 1995 De 1996 a 2000 De 2001 a 2005 Total
Econômica +
Econômica -
Social +
Social -
Ambiental +
Ambiental -
Figura 12: Gráfico dos efeitos das inovações do Grupo Cooperativo 3 A
É possível ver que o número de efeitos positivos na dimensão econômica é maior
que na social e na ambiental. Por outro lado, o número de efeitos negativos são maiores no
aspecto social (6 ao total) do que no econômico e no ambiental (ambos com 4 efeitos).
Por ser uma organização cooperativa, da mesma forma que a Cooperativa Santa
Clara, esperava-se que houvesse uma busca pelo equilíbrio entre o econômico e o social.
No entanto, no Grupo Cooperativo 3 A isso não sempre ocorreu. Quando da criação da
Fromageries Occitanes no ano de 1992, em parceria com uma organização não-
cooperativa, em função de uma dificuldade financeira grave, alguns dos associados se
opuseram veementemente por acreditar que isso trairia a doutrina do cooperativismo. No
entanto, com a necessidade de saneamento da situação financeira da cooperativa, isso não
foi tomado em conta. Por outro lado, foi possível manter os produtores de queijo em
atividade, o que também pôde resultar em efeito social positivo. Da mesma forma quando
das mudanças de governança na cooperativa, no ano de 2004. Ao mesmo tempo em que se
pode alavancar o aspecto financeiro da cooperativa e os associados passaram a participar
mais, em função da reestruturação, houve muitas demissões. Nesses dois casos, percebe-se
a dupla complexidade que as organizações cooperativas enfrentam no seu dia-a-dia, pois
em alguns momentos o econômico é favorecido em detrimento do social no curto prazo,
podendo ter benefícios em longo prazo muitas vezes não percebidos.
197
Com relação à dimensão ambiental, percebem-se mais efeitos positivos do que
negativos apenas no período 3. Nesse período, foram identificadas algumas ações no
sentido de conscientizar o produtor rural do seu impacto na natureza em função de um novo
produto lançado (“Grand Lait Fermes Sélectionnes”) e de uma adequação a legislação
francesa sobre separação de resíduos sólidos. É importante destacar também o lançamento
do Leite Biológico, como produto que intrinsecamente exige um maior comprometimento
com relação a questão ambiental, trazendo ainda benefícios para a qualidade de vida do
animal e para a manutenção da biodiversidade. No período 1, o efeito negativo identificado
relaciona-se a produção de soro de leite, resultado da fabricação de queijo. Posteriormente,
com a integração da Bonilait Proteínes, esse soro passou a ser reaproveitado como um co-
produto utilizado para alimentação animal e humana. Já no período 2, é possível destacar
três efeitos negativos em termos ambientais. Dois deles se relacionam a disposição de
embalagens Tetra Pak no meio-ambiente, mesmo caso da Cooperativa Santa Clara. Embora
haja processos que possibilitem a reciclagem dessas embalagens, novamente é possível
constatar que existem algumas dificuldades (principalmente no que se refere a logística e a
custos) que impedem que ela seja realizada. O outro também se relaciona com embalagens,
mas desta vez a dos queijos. Com a mudança de hábitos do consumidor, a cooperativa teve
que se adequar e cada vez criar mais e mais embalagens para acondicionar os queijos
embalados individualmente.
Pode-se constatar que em termos de efeitos causado ao meio ambiente, a
cooperativa estaria inserida numa lógica adaptativa no primeiro e segundo períodos
(SHARMA, 2002; BUYSSE e VERBEKE, 2003; WOLFF e MAULÉON, 2005), pois suas
ações, de forma geral, refletiram ações feitas sob pressão de legislação (como o caso da
separação de resíduos). No último período (de 2001 a 2005), a cooperativa começou a
mudar a sua orientação para uma lógica mais pró-ativa, uma vez que fez o lançamento de
dois produtos com apelos sustentáveis: o leite biológico e o Grand Lait fermes sélectionnes.
A seguir é apresentada a discussão dos resultados dessa pesquisa, por meio de
análises comparativas entre os dois estudos de caso realizados.
198
4.4 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Nesse momento, pretende-se aprofundar as análises de uma forma comparativa, no
sentido de se verificar onde existem similaridades e onde existem diferenças entre os dois
casos apresentados. Para tanto, foi feita uma comparação entre as inovações das duas
cooperativas e dos efeitos que essas cooperativas provocaram nas dimensões ligadas ao
desenvolvimento sustentável (econômica, social e ambiental).
Com o objetivo de dar início a comparação dos dois casos, primeiramente serão
dispostas as informações gerais de cada cooperativa. Os dados apresentados são de 2005 e
foram fornecidos pelas próprias cooperativas.
Cooperativas
Variáveis
Cooperativa Santa Clara Ltda. Grupo Cooperativo 3 A
Ano de Fundação
33
1912 1893
Faturamento
R$ 258.000.00 € 600.000.000
Número de associados
2.988 2.700
Número de Funcionários
726 2.000
Coleta Anual de Leite
151 milhões de litros 313 milhões de litros
Quadro 47: Quadro comparativo entre as cooperativas
Percebe-se que o Grupo Cooperativo 3 A é, sem dúvida, uma organização de maior
porte em termos de faturamento e coleta de leite. No entanto, o número de associados é
inferior ao da Cooperativa Santa Clara. Como descrito anteriormente, o Grupo Cooperativo
3 A tem passado por grandes reestruturações nos últimos anos, o que acabou impactando no
número de associados (lembrando que em 1988 ela possuía 9.000 associados). Certamente,
deve haver tido um ganho em produtividade dos produtores franceses, conforme destacado
no capítulo de cenário, mas certamente não o suficiente para compensar essa grande perda
de associados. Por isso, atualmente, o Grupo 3 A compra leite de outros fornecedores,
sejam eles de cooperativas ou não. A Cooperativa Santa Clara também tem essa estratégia
mas de forma reduzida (o Diretor Comercial mencionou que a compra de leite de outros
fornecedores corresponde a 20% da coleta total).
A figura 13 mostra os tipos de inovações identificadas nas duas cooperativas, de
acordo com as classificações adotadas (tipo de mudança, tipo de origem, tipo de impacto).
33
Considera-se aqui o ano de fundação da primeira cooperativa a integrar a Cooperativa Santa Clara e a
Cooperativa 3 A, antes das fusões e aquisições feitas aos longos dos anos, as quais resultaram no que elas são
hoje.
199
8
6
5
66 6
9
77
9
35
36
8
11
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Sta. Clara 3A
TIPO DE MUDANÇA:
Processo
TIPO DE MUDANÇA:
Produto
TIPO DE MUDANÇA:
Gestão
TIPO DE ORIGEM:
Empurrada
TIPO DE ORIGEM:
Puxada
TIPO DE IMPACTO:
Incremental
TIPO DE IMPACTO:
Radical
Figura 13: Gráfico das inovações classificadas das cooperativas
Ambas as cooperativas tiveram um total de 16 inovações. Em termos de tipo de
mudança, a Cooperativa Santa Clara teve mais inovações em processos e menos em
produto do que o Grupo Cooperativo 3A. Com relação ao tipo de origem, a Cooperativa
Santa Clara teve mais inovações empurradas do que puxadas, enquanto no Grupo
Cooperativo 3 A ocorreu o contrário.
Essas evidências podem indicar que talvez a Cooperativa Santa Clara seja uma
organização mais orientada para processos internos (dados seu foco em mudanças de gestão
e em seus processos), tendo menos lançamentos de produtos que a cooperativa francesa.
Além disso, em termos de “inovatividade” e sofisticação dos produtos lançados, fica claro
que os produtos lançados pela Cooperativa Santa Clara são de tecnologia mais maduras
(queijos, iogurtes, bebidas lácteas, UHT e nova embalagem de polietileno). Isso reforça a
constatação de que em termos tecnológicos, ela se posiciona numa estratégia imitativa. Já o
Grupo Cooperativo 3 A lançou diversos produtos com tecnologias e apelos mais atuais, tais
como os leites enriquecidos, o leite biológico e o leite “Grand Lait fermes sélectionnes”.
Da mesma forma, isso reforça sua posição defensiva frente ao lançamento de novos
produtos por outras grandes empresas.
Em relação ao tipo de origem, constatou-se que nas duas organizações estudadas, as
inovações empurradas (originadas de alguma lacuna percebida pela própria organização),
são em gestão, e as puxadas, em produto. Isso pode indicar uma tendência de buscar
200
preencher as lacunas percebidas sem fazer altos investimentos em novas tecnologias (as
quais normalmente exigem muitos recursos financeiros), buscando inovações que se dêem
em forma de novos programas e incentivos. Da mesma forma, as inovações em produto
buscam ser orientadas para as necessidades do cliente, talvez até mesmo como forma de se
precaver de investimentos que não sejam bem aceitos pelo mercado (como foi o caso da
introdução da nova embalagem de polietileno, que foi empurrada para o mercado e não foi
bem aceita pelos consumidores).
Já em tipo de impacto, ambas tiveram o mesmo número de inovações incrementais
nos diferentes agentes da cadeia, sendo este muito superior ao número de radicais. No
entanto, o Grupo Cooperativo 3 A teve mais inovações com impactos radicais do que a
Cooperativa Santa Clara. Analisando os quadros-resumo (49 e 72) dos efeitos das
inovações das duas cooperativas, percebe-se que os impactos incrementais, em ambas as
cooperativas, se concentram nos segmentos de processamento e no consumo. Com relação
aos impactos radicais, novamente em ambas as cooperativas, o elo de produção foi o que
mais vezes foi impactado radicalmente (4 vezes nas duas cooperativas). Inseridas dentro de
contextos que exigiam grandes mudanças em termos de produção de leite (com novas
regulamentações em termos de qualidade, principalmente), esse segmento foi bastante
afetado nos últimos 15 anos.
Nesse momento, é feita a comparação dos efeitos das inovações das cooperativas,
nas três dimensões do desenvolvimento sustentável (figura 14).
13 13
6
4
13
12
3
6
9
6
2
4
0
2
4
6
8
10
12
14
Sta. Clara 3A
Econômica +
Econômica -
Social +
Social -
Ambiental +
Ambiental -
Figura 14: Gráfico dos efeitos das inovações das cooperativas
201
Na Cooperativa Santa Clara, o número de efeitos positivos nas dimensões
econômica e social foram iguais, enquanto no Grupo Cooperativo 3 A, houve menos efeitos
positivos na dimensão social que na econômica. Além disso, pôde-se constatar que na
Cooperativa Santa Clara as inovações implementadas tiveram mais efeitos negativos na
dimensão econômica em relação ao Grupo Cooperativo 3 A, enquanto esta teve mais
efeitos negativos no social do que aquela. Isso demonstra uma orientação evidente da
Cooperativa Santa Clara para o aspecto social, principalmente no que tange benefícios a
qualidade de vida de seus associados. Por isso, é possível afirmar que essa cooperativa se
posiciona de forma mais pró-ativa em relação a dimensão social, enquanto o mesmo não
ocorre no Grupo Cooperativo 3 A.
Em termos de efeitos na dimensão ambiental, em ambas o número de efeitos
positivos foi menor do que nas outras dimensões. Além disso, percebe-se que a Cooperativa
Santa Clara teve mais efeitos positivos e menos negativos do que o Grupo Cooperativo 3 A.
No entanto, enquanto a Cooperativa Santa Clara teve seus efeitos positivos vinculados a
exigências legais, nos últimos anos, o Grupo Cooperativo 3 A fez o lançamento de dois
produtos que tem como proposta essencial a incorporação das dimensões social e ambiental
como apelo de marketing (Leite Biológico e o Grand Lait fermes selectionnés). Essas
inovações indicam uma percepção da cooperativa de que existiria a necessidade de se
orientar de forma mais pró-ativa para as questões ligadas a sustentabilidade.
Diante dessas constatações, apresenta-se o quadro comparativo das análises feitas
nas duas cooperativas.
Cooperativas
Variáveis
Cooperativa Santa Clara Grupo Cooperativo 3 A
Tipo de Mudança (prevalência) Processo Igual nos três
Tipo de Origem (prevalência) Empurrada Puxada
Tipo de Impacto (prevalência) Incremental Incremental
Tipo de Estratégia
Imitativa (processo e produto) e
Ofensiva (gestão)
Defensiva (processo, produto e
gestão) e Dependente (Pólo de
expertise em Toulouse)
Lógica em relação ao
desenvolvimento sustentável
Adaptativa (ambiental) e Pró-ativa
(social)
Adaptativa, com uma tendência
pró-ativa nos últimos anos
Quadro 48: Quadro comparativo entre as inovações das cooperativas
202
De forma resumida, destaca-se as principais implicações desses estudos de caso:
a) Neste tipo de organização, neste setor, observou-se uma predominância de
inovações com impactos incrementais;
b) Nos casos apresentados, os impactos radicais se concentraram no segmento de
produção nos últimos 15 anos;
c) Nos casos apresentados, existe um grande número de inovações em termos de
gestão, não apenas em processo ou produto;
d) Nos casos apresentados observa-se que existem tanto inovações puxadas como
empurradas;
e) Observa-se a presença de inovações que privilegiem também o ambiental e o
social nessas organizações cooperativas, embora a preocupação ambiental ainda
não tenha a mesma importância dada à dimensão social;
f) Maior parte das ações realizadas em termos ambientais são feitas sob pressão,
seja da legislação ou do consumidor, não numa lógica pró-ativa. Entretanto,
percebe-se algumas ações pró-ativas em prol da dimensão social, o que poderia
se transpor para a dimensão ambiental também;
g) Os principais stakeholders afetados pelas atividades dessas cooperativas
parecem ser os produtores e os consumidores;
h) Com a tendência de valorização de produtos socialmente e ambientalmente
corretos, abre-se um novo nicho de mercado para essas cooperativas (ainda não
aproveitado pela cooperativa brasileira, apenas pela francesa).
Após a apresentação da discussão dos resultados da pesquisa, no próximo capítulo
são feitas as considerações finais sobre a pesquisa.
203
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Essa pesquisa teve início com uma série de questionamentos. Ao longo da pesquisa,
apareceram indícios de respostas para algumas delas. Sendo assim, esse capítulo está
estruturado de forma a retomar esses questionamentos, buscando trazer alguma luz para a
resposta dos mesmos. Da mesma maneira, serão relembrados os objetivos aos quais serviu
essa pesquisa, mostrando os principais resultados obtidos para atendê-los.
O primeiro questionamento apresentado no problema de pesquisa era o de se não
existiriam formas de ao menos diminuir as disparidades existentes nas cadeias produtivas
de agronegócios, em termos de distribuição de rendimentos. Acredita-se, a partir dos
estudos de caso feitos, que as cooperativas podem funcionar como um vetor para a
sustentabilidade dos produtores rurais, uma vez que elas têm como um dos seus objetivos
primordiais buscar formas de agregar valor a seus produtos e remunerar melhor o produtor
rural. Nos casos apresentados, percebe-se que a relação entre a indústria e a distribuição
vem sendo extremamente problemática nos últimos anos. Há um excesso de oferta de um
dos principais produtos (leite UHT), embora muitos brasileiros ainda não tenham renda
para comprar leite, o qual acaba resultando em grande poder de barganha para a
distribuição. Por outro lado, percebe-se que a dinâmica de redes de supermercados não se
replica no segmento de processamento. Mesmo trabalhando com princípios cooperativos, as
organizações parecem em alguns casos trabalhar de forma muito individual, não se
utilizando muito de parcerias com outras cooperativas. Esse foi o caso do leite UHT. Cada
cooperativa fez altos investimentos em tecnologia, individualmente, para comprar seu
maquinário e isso contribuiu bastante para o excesso de produção e “comoditização” desse
produto. Nesse caso, é importante destacar o risco que as organizações incorreram ao
incorporar ativos altamente específicos, uma vez que hoje, nesse setor, há o domínio da
tecnologia de processamento e embalagem de uma empresa no mundo (a Tetra Pak). Essa
tecnologia impõe menos uso de mão de obra e mais resíduos no meio ambiente, além de
baixa remuneração para o produtor, elo mais fraco da cadeia. Logo, uma estratégia a ser
204
pensada, é a maior organização entre as próprias cooperativas em busca de estratégias de
cooperação, de forma a buscar um maior equilíbrio na negociação com a distribuição.
O segundo questionamento estava relacionado com o impacto ambiental trazido
pela intensificação da produção (maior número de vacas, em espaços menores, em busca de
um aumento de produtividade). Esse processo tem se acelerado nos países com tradição em
produção de leite, e isso tem acontecido às custas de impactos ambientais cada vez maiores,
inclusive no que se refere ao aquecimento global. Algumas tecnologias poderiam ter o
papel de diminuir alguns desses impactos, mas urge uma preocupação que se reflita em
ações efetivas, no sentido de colocá-las em prática.
Já o terceiro questionamento era se não poderiam ser tomadas medidas mais pró-
ativas, por parte das indústrias, com relação ao desenvolvimento sustentável. Nos estudos
de caso foi possível constatar que a preocupação com a questão é mais recente mas, ao
menos nas cooperativas, a dimensão social já tem um papel mais proeminente na tomada de
decisão dessas organizações. Enquanto, com relação ao meio ambiente, elas são mais
reativas (respondendo basicamente a legislações), com relação à sociedade e, em especial o
produtor rural, elas já têm ações mais pró-ativas.
Todos esses questionamentos convergiram para a questão de pesquisa, pois
buscava-se entender se a implementação de inovações nesse setor não deveria ser vista sob
um espectro ampliado, não somente econômico mas também social e ambiental, uma vez
que esse setor influencia e é influenciado pelas três dimensões citadas. Acredita-se que, ao
longo das análises feitas, pode-se constatar que as inovações têm efeitos importantes nessas
3 dimensões, em especial na dimensão econômica e social. A dimensão ambiental tem sido
uma preocupação mais recente das cooperativas estudadas, corroborando com a colocação
de Draperi (2005).
Nesse momento, conforme anunciado no inicio deste capitulo, será retomado cada
um dos objetivos dessa pesquisa com o intuito de trazer os principais resultados alcançados.
Respondendo ao primeiro objetivo específico, que se tratava da identificação das
grandes transformações que ocorreram na produção, processamento, distribuição e
consumo de laticínios nos últimos 15 anos, apresenta-se esses resultados de forma
condensada.
205
No segmento de produção, mundialmente, houve aumento na produção de leite de
vaca e de búfala. Percebe-se também o aumento da produtividade, embora o Brasil esteja
bastante atrás nesse aspecto, em função do perfil ainda menos profissionalizado de sua
cadeia. Com essa tendência a maior profissionalização, houve uma grande diminuição do
número de produtores de leite, em especial na Europa. O Brasil ainda está passando por
esse processo de reestruturação, o que gera importantes impactos sociais, sendo importante
lembrar que a França é um país que têm uma população mais velha e poucos desejam ficar
no campo. É possível verificar, também conseqüência da profissionalização do segmento de
produção, um aumento no número de vacas por fazenda. Isso gera, conforme dados já
apresentados, um maior impacto ambiental das fazendas.
No segmento de processamento, pode-se ver a tendência de desenvolvimento de
novos produtos funcionais, orgânicos, cosmecêuticos, farmacêuticos, entre outros. Além
disso, há uma tendência a maior concentração desse segmento, com a permanência de
menos indústrias de maior porte e multinacionais dominando mercados que anteriormente
eram regionais. Dentro desse contexto, as cooperativas de laticínios mais regionais têm
perdido um pouco de espaço em países como o Brasil e a França, mas têm posição de
destaque nos EUA, na Oceania e nos países nórdicos.
No segmento de distribuição, a principal mudança foi o aumento do poder de
barganha desse elo (até mesmo em função de alguns produtos que se tornaram commodities
em função da super produção, tais como o leite UHT). Percebe-se hoje, também em termos
de distribuição, que no Brasil há uma forte tendência à exportação, sendo que anteriormente
o país tinha um perfil de importador de produtos lácteos em função da deficiência de
suprimento da cadeia nacional. A exportação brasileira é basicamente de leite em pó e leite
condensado. Na França, assim como nos outros países da Comunidade Européia, grande
parte da produção permanece sendo distribuída internamente ou entre os países que fazem
parte da Política Agrícola Comum. Entretanto, tendo em vista as reformulações previstas
com relação aos subsídios e taxas da PAC para os próximos anos, acredita-se que haverá
uma abertura maior desse mercado nos próximos anos.
No segmento de consumo, pode-se constatar uma diminuição no consumo de leite
em grande parte dos mercados (inclusive na América e na Europa), com um aumento
206
significativo do consumo na Ásia. Com essa mudança de hábitos alimentares dos asiáticos,
pode-se abrir uma nova oportunidade de mercado, haja visto o crescimento da participação
da China na produção de leite (ultrapassando o Brasil e ficando bem próximo a França). O
produto que tem o seu consumo aumentado nos últimos anos, de forma geral, é o iogurte.
No Brasil, ele teve aumento significativo nos últimos anos, em função da melhoria do poder
aquisitivo da população que pode consumir produtos de maior valor agregado. Na França,
esse é um produto também em bastante evidência (90% dos franceses consomem ao menos
1 iogurte por semana). O queijo também tem tido uma boa aceitação por parte dos
consumidores. Nos últimos 15 anos, constatou-se aumento considerável no consumo de
leite UHT com relação ao leite pasteurizado no Brasil e na França, o que teve algumas
implicações já descritas anteriormente.
O segundo objetivo específico era o de identificar e classificar as principais
inovações implementadas nas cooperativas de laticínios estudadas. Foram identificadas um
total de 16 inovações em cada uma das cooperativas, no período de 1990 a 2005. O maior
número de impactos gerados foi incremental, para as duas cooperativas, tendo sido a
inovação que mais provocou impactos radicais a do Leite UHT (em quase todos os
segmentos da cadeia). Nas outras classificações (tipo de mudança e de origem), as
cooperativas tiveram resultados um pouco diferentes. Na Cooperativa Santa Clara foram
mais inovações empurradas enquanto no Grupo Cooperativo 3 A foram mais puxadas.
Constatou-se também que a cooperativa brasileira teve mais inovações em processo,
enquanto a francesa teve o mesmo número em cada tipo (processo, gestão e produto). Pode-
se verificar também a dificuldade das organizações se manterem inovativas o tempo todo.
Especificamente no setor agroalimentar, que exige grandes investimentos na compra de
novas tecnologias de processamento. Além disso, o setor foi avaliado pelos entrevistados
dos estudos de caso como de baixa rentabilidade, o que dificulta o acesso a recursos para a
compra dos mesmos. Sendo assim, uma das saídas encontradas pelas duas cooperativas, é a
de realizar inovações em termos de gestão, as quais exigem menos recursos de forma geral.
O terceiro e último objetivo, o qual conjuntamente com o segundo objetivo
responde ao objetivo geral, era o de analisar os efeitos dessas inovações em cada uma das
dimensões ligadas ao desenvolvimento sustentável. Nesse sentido, foi feito um esforço para
avaliar se inovações exerciam um efeito positivo ou negativo em cada uma das dimensões,
207
sendo constatado que havia prevalência nos efeitos positivos, nas dimensões social e
econômica em ambas cooperativas. Como já colocado anteriormente, é percebida uma
evolução positiva nos últimos anos com relação a uma maior preocupação com o meio-
ambiente, mas ainda há muito a ser feito.
Nesse sentido, retomando a contribuição de Martinet e Reynaud (2004), as
organizações estão num constante trânsito entre um eixo orientado para o financeiro e outro
para o sustentável. Nesse tipo de organização, essa complexidade fica mais evidente em
função de seu duplo objetivo, econômico e social. Foi constatada uma grande preocupação
das cooperativas com a melhoria da qualidade de vida e de remuneração dos produtores
rurais, tendo as cooperativas um papel central na vida de seus associados. Entretanto, existe
uma grande pressão para que as cooperativas se comportem como “empresas”, conforme
Nascimento (2000), orientando-se mais para o sentido do eixo financeiro de Martinet e
Reynaud (2004). Não se pode esquecer o papel das cooperativas de promotoras da
manutenção do tecido rural, inclusive em termos de desenvolvimento regional, permitindo
que o produtor permaneça no campo realizando sua atividade de forma digna. Logo, pode-
se dizer que realmente é louvável o trabalho das cooperativas que, inseridas em um
ambiente extremamente competitivo, conseguem manter-se vivas e gerando respostas
positivas para a sociedade. Ainda mais no caso dos produtores brasileiros, os quais não
recebem quase nenhum auxilio do governo, como é o caso dos produtores franceses, e por
isso têm grandes dificuldades de aporte de capital.
Sendo assim, acredita-se que a grande contribuição desse trabalho foi o esforço feito
no sentido de buscar perceber as inovações sob um olhar ampliado que pudesse incluir as 3
dimensões desenvolvimento sustentável (econômica, social e ambiental). Logo, a
proposição teórico-analítica elaborada poderia ser ampliada e utilizada em outras pesquisas,
que visassem avaliar outros setores ou outros tipos de organizações.
Contudo, este estudo possui algumas limitações. A primeira delas, centra-se na na
escolha da estratégia de pesquisa escolhida, a do estudo de caso. Em função da mesma, não
é possível generalizar os resultados alcançados nesses estudos de caso para outros para
outros contextos. Além disso, buscou-se fazer análises comparativas em organizações em
fases de desenvolvimento distintas (o que se evidencia pelo porte de cada uma) e que estão
208
situadas em ambientes institucionais bastante diferenciados (até mesmo em função das
políticas de subsídios aplicadas a França). Mesmo assim, foi possível identificar que alguns
problemas são comuns a essas duas organizações, tais como a dificuldade do
relacionamento com a distribuição, o problema de aporte de capital e a nova tendência a
preocupação com a dimensão ambiental. Coloca-se como limitação também as
classificações de inovação adotadas, uma vez que estas exigiram algumas adaptações pois
nem sempre se encaixaram perfeitamente ao objeto de estudo. Outra limitação, foi a falta de
documentos internos consolidados das cooperativas sobre suas inovações e alguns dados
retroativos, tais como as atas das assembléias, em função deste estudo buscar identificar as
inovações dentro de um período que compreende 15 anos. Salienta-se também o fato de não
ter se conseguido entrevistar outros representantes do Grupo Cooperativo 3 A como uma
limitação, embora acredita-se que de alguma maneira o resultado obtido com o somatório
dos dados primários e secundários disponibilizados tenha sido satisfatório.
Neste momento, sugerem-se futuras pesquisas neste campo de estudo. Acredita-se
ser interessante a análise de inovações em outros setores de atividade em que atuem
cooperativas, a partir da perspectiva do desenvolvimento sustentável, uma vez que se torna
clara a necessidade de se olhar as inovações sob um espectro ampliado. Da mesma forma,
sugere-se um estudo comparativo entre organizações cooperativas e não-cooperativas, no
sentido de avaliar se existem diferenças nos efeitos praticados nas diferentes dimensões do
desenvolvimento sustentável.
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219
APÊNDICE A
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
Mestranda: Natalia Aguilar Delgado
Orientadora: Profa. Dra. Tania Nunes da Silva
Dissertação: Inovação sob a perspectiva do desenvolvimento sustentável: os casos de uma
cooperativa de laticínios brasileira e outra francesa.
.
Roteiro para Entrevista Exploratória com Especialistas
A- Questões Centrais
1. Mudanças institucionais, econômicas e sociais que impactaram a cadeia do leite a
partir da década de 1990;
2. Principais mudanças causadas pela Instrução Normativa 51;
3. Principais inovações tecnológicas (em termos de embalagem, processo,
industrialização, novos produtos, gestão, relacionamentos) na cadeia do leite nos
últimos quinze anos;
4. Impacto dessas inovações em questões sanitárias e qualidade nutricional;
5. Papel das organizações cooperativas e não-cooperativas na cadeia do leite;
6. Processo de adoção de inovações nas organizações cooperativas e não-cooperativas
de leite;
7. Questões relacionadas à gestão ambiental- principais impactos da cadeia (resíduos)
e que medidas estão sendo tomadas;
8. Relação das inovações com desenvolvimento sustentável;
9. Postura das organizações cooperativas e não-cooperativas frente o desenvolvimento
sustentável.
B- Identificação do Entrevistado
1. Entrevistado:
2. Formação/Instituição:
3. Contato:
4. Data da Entrevista: __/__/__
220
APÊNDICE B
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
Mestranda: Natalia Aguilar Delgado
Orientadora: Profa. Dra. Tania Nunes da Silva
Dissertação: Inovação sob a perspectiva do desenvolvimento sustentável: os casos de uma
cooperativa de laticínios brasileira e outra francesa.
Roteiro para Entrevista Semi-Estruturadas nas Organizações
1- Identificação do Entrevistado (Nome, cargo, tempo de organização)
2- Quais foram as principais mudanças nos últimos 15 anos com relação à:
a. Produção e captação de leite?
b. Processamento do leite?
c. Distribuição e comercialização dos laticínios?
3- Listar principais inovações da organização nos últimos 15 anos:
a. em processo;
b. em produto;
c. em gestão.
4- Considerando cada inovação, qual foi a contribuição econômica das mesmas para a organização?
5- Considerando cada inovação, identificar os possíveis efeitos que elas possam ter na sociedade e no
meio –ambiente e nos diferentes elos da cadeia (produção, transporte de matéria-prima,
processamento, distribuição e consumo).
Questões específicas por setor
*PRODUÇÃO E COLETA DE LEITE
- Quais foram as transformações em termos de alimentação, manejo e genética do rebanho?
- Existe rastreabilidade das matérias-primas?
- Qual é a quantidade de produtores pequenos, médios e grandes ? Quais são suas taxas de produtividade?
- Quais são as taxas de qualidade do leite?
- Existe treinamento/ extensão para os produtores?
- A organização conhece as condições de trabalho e o impacto ambiental da produção da matéria-prima ? A
cooperativa contribui para melhorar esses impactos?
*PRODUÇÃO INDUSTRIAL
- Quais foram as tecnologias adotadas pela organização estes últimos 15 anos?
- Existe preocupação da cooperativa com o consumo de energia e de água, assim como o tratamento de efluentes?
- A cooperativa tem certificações como ISO 9001, ISO 14000 e ISO 22000? Por quê?
- Como a cooperativa procede para melhora a segurança dos alimentos?
221
*PESQUISA E DESENVOLVIMENTO
- Quais foram os produtos lançados pela cooperativa nos últimos 15 anos?
- Existe pesquisa da cooperativa para melhorar a qualidade sanitária/ nutricional dos produtos ?
- Como a cooperativa contribui para desenvolver uma nutrição mais saudável dos consumidores?
- Existe pesquisa da cooperativa para reduzir o impacto das embalagens no meio-ambiente ? A cooperativa sabe o
impacto que causa no meio-ambiente ?
- Existem parcerias com institutos de pesquisa, como a Embrapa?
*LOGÍSTICA/COMERCIALIZAÇÃO
- Quais foram as transformações que ocorreram em termos de logística de produção e captação do leite nestes
últimos 15 anos ?
- Quais foram as transformações que ocorreram com relação a venda de produtos nesse período? Houve mudanças no
relacionamento com a distribuição/varejo?
- Como a cooperativa procede para minimizar o impacto ligado ao transporte de matérias-primas e produtos
(consumo de energia e emissão de gás carbônico)?
*MARKETING
- Como a cooperativa controla os movimentos de mercado (dos concorrentes, principalmente)?
- Qual é o posicionamento de mercado da cooperativa? Como é feita a divulgação da marca e de novos produtos ?
- Qual é a imagem da cooperativa frente ao consumidor ?
- Existe preocupacao da cooperativa em assegurar a acessabilidade dos produtos (preço, distribuiçao) ?
- Existe associação entre a marca da empresa e a sustentabilidade?
*GESTÃO AMBIENTAL
- Quais foram os principais impactos ambientais da cooperativa nestes últimos 15 anos ?
- Qual foi o investimento em Gestão Ambiental nesse período ? Foi identificada alguma economia de custos ?
- Como a cooperativa faz o tratamento dos seus resíduos sólidos e efluentes?
*GESTÃO SOCIAL/ RELAÇÕES EXTERIORES
- Qual foi o investimento em Gestão Social nos últimos 15 anos?
- Como você caracterizaria o relacionamento da cooperativa com seus stakeholders: os funcionários, os fornecedores,
os produtores de leite, os consumidores, o governo, as comunidades locais?
- Como a cooperativa contribui para o desenvolvimento das comunidades locais?
- Como a cooperativa contribui para o desenvolvimento de outros atores da cadeia ?
222
APÊNDICE C
UNIVERSITÉ FEDERAL DU RIO GRANDE DO SUL
PROGRAMME DE POST-GRADUATION EN GESTION
Chercheuse: Natalia Aguilar Delgado
Instrument de Collecte de Données
1. Identification de l’interviewé (Nom, secteur, charge, dans l’organisation depuis combien de temps) :
2. Quelles ont été les grandes transformations qui ont eu lieu, dans votre secteur, ces 15 dernières années par
rapport à :
a. la production e approvisionnement de matières-prémières ?
b. la production industrielle ?
c. la loistique et la commercialization ?
3. Quelles ont été les principales innovations implantées par l’organisation, ces 15 dernières années
a. en processus ?
b. en produit ?
c. en gestion ?
4. En considérant chaque innovation, quelle a été la contribution de ces innovations sur l’organisation?
5. En considérant chaque innovation, identifier les posibles impacts sur la Societé, le Milieu Environnement et
sur la chaîne laitière (appovisionnement, logistique, production industrielle, comercialization et
consommation).
QUESTIONS ESPECIFIQUES PAR SECTEUR
*APPROVISIONNEMENT EN MATIÈRES PREMIÈRES
- Quelles ont été les transformations qui ont eu lieu quant à l’alimentation, maniement et la génétique du
troupeau ?
- Est-ce qu’il y a traçabilité des matières premières?
- Quel est la quantité de producteurs/fourniseurs du lait petits, moyennes et grands ? Quelle a été ses
productivités ?
- Quels sont les taux de qualité du lait ?
- Est-ce qu’il y a formation pour les producteurs ?
- Est-ce que l’organisation connait les conditions de travail et l’impact environnemental dans la production de
la matière première ? Est-ce que l’entreprise contribuit pour les améliorer?
*PRODUCTION INDUSTRIELLE
- Quelles ont été les technologies adoptées par l’organisation ces 15 dernières années ?
- Est-ce qu’il y a préoccupation de l’organisation avec le consommation d’énergie et de l’eau, ainsi comme le
traitement des rejets dans l’eau ?
- Est-ce que l’organisation a des certifications comme ISO 9001, 14000 et 22000 ? Por quoi ?
- Comment est-ce que l’organisation a procédé pour améliorer la sécurité des aliments ?
- Est-ce qu’il y a recherche de l’organisation pour améliorer la qualité sanitaire/nutritionnel des produits ?
- Comment est-ce que l’organisation a contribué a développer des modes de nutrition plus sains?
- Est-ce qu’il y a partenariat avec des Instituts de Recherche, comme INRA ?
223
*RECHERCHE ET DEVELOPPEMENT
- Quelles ont été les produits lancés par l’organisation ces 15 dernières années ?
- Est-ce qu’il y a recherche de l’organisation pour améliorer la qualité sanitaire/nutritionnel des produits ?
- Comment est-ce que l’organisation a contribué a développer des modes de nutrition plus sains?
- Est-ce qu’il y a recherche de l’organisation pour réduire les impact des emballages dans l’environnement ?
Quels sont les impacts de l’organisation ?
- Est-ce qu’il y a partenariat avec des Instituts de Recherche, comme INRA ?
*LOGISTIQUE/COMMERCIALIZATION
- Quelles ont été le transformations qui ont eu lieu quant à la logistique de captation du lait et distribution de
produits dans les 15 dernières années ?
- Quelles ont été le transformations qui ont eu lieu quant à la vente de produits dans les 15 dernières années ?
- Comment l’organisation a procédé pour minimiser l’impact lié au transport des matières premières et des
produits (consommation d’énergie et émissions de gaz)?
*MARKETING
- Quelles ont été les produits lancés par l’organisation ces 15 dernières années ?
- Quel est le positionement de marché de l’organisation ? Comment on fait la divulgation de la marque et des
nouveaux produits ?
- Quelle est l’image de l’organisation devant le consommateur?
- Est-ce qu’il y a préoccupation de l’organisation d’assurer l’accessibilité des produits (prix,distribution) ?
- Est-ce qu’il y a une association de la marque avec le dévelopment durable ?
*GESTION ENVIRONNEMENTALE
- Quels ont été les principaux impacts environnementale de l’organisation dans les 15 dernières années ?
- Quel a été l’investissement en Gestion Environnementale dans les 15 dernières années? Est-ce qu’il a eu
quelque economie de coûts ?
- Comment l’organisation a procédé pour traiter des résidus solides et effluents ?
- Est-ce qu’il y a recherche de l’organisation pour réduire les impact des emballages dans l’environnement ?
Quels sont les impacts de l’organisation ?
*GESTION SOCIAL
- Quel a été l’investissement en Gestion Social dans les 15 dernières années ?
- Comment vous caracterisez la relation de l’organisation avec ses stakeholders: les associés, les emplois, les
fournisseurs, les producteurs du lait, les consommateurs, le governement, les communautés locales?
- Est-ce qu’il y a formation pour les producteurs ?
- Comment l’organisation a contribué au développement des associés ?
- Comment l’organisation a contribué au développement des communautés locales ?
- Comment l’organisation a contribué au développement des autres acteurs de la filière ?
224
APÊNDICE D
Trechos em francês das entrevistas feitas no Grupo Cooperativo 3 A, utilizados na
apresentação do Estudo de caso.
1- p. 158 – Diretora de Recursos Humanos - Entrevistada 3
« Notre entreprise c’est vraiment le résultat de tout ces marriages. Le plus important
marriage c’etait en 1988, je crois, avec l’ULPAC (le grand sud ouest jusqu’a l’Aquitaine,
Charentes) et le Centrelait (Auvergne). Et depuis celui-lá, il n’y a pas quelque autre
changement aussi important. On peut dire que ça c’est un processus depuis 30 ans, ou 50
ans comme même... aprés la guèrre. »
2- p. 159 - Diretor da Cooperativa - Entrevistado 1
« Le groupe a pour vocation de valoriser ce lait, de développer les volumes, et de trouver en
sorte que l’on transforme le lait dans des produits à plus forte valeur ajoutée possible, pour
garantir aux producteurs qu’on leur paie le lait le mieux possible. »
3- p. 159 - Diretor da Cooperativa - Entrevistado 1
« Il y avait un président-directeur général, qu’il a managé sans partage, pendant toutes ces
années. C’était un type brillant, un autocrate, qui divisait pour régner, qui cloisonnait… Ce
qui fait que le groupe est monté en puissance, et à mon avis, on est allés dans le mur, parce
que un homme tout seul ne peut pas tout faire. »
4- p. 159 - Diretor da Cooperativa - Entrevistado 1
« L’activité de lait de consommation c’est une activité aujourd’hui, en France, qui est un
peu sinistrée, dans laquelle la plupart des entreprises ne gagne pas d’argent. »
5- p. 160 - Diretor da Cooperativa - Entrevistado 1
« le groupe, entre 2003 et 2005, est passé d’environ 1 milliard d’euros de chiffre d’affaires
à 600 millions d’euros cette année. Une réduction du périmètre, en termes de chiffre
d’affaires, pratiquement de moitié, de 1 milliard à 600 millions; nous sommes passés de
3000 salariés à 2000 salariés, aussi, dans la période, et nous perdions beaucoup d’argent en
dizaines de millions d’euros, et l’année 2005 nous a permis de retrouver l’équilibre et, en
2006, on devrait être mieux. »
6- p. 164 - Diretor de Qualidade - Entrevistado 4
« Vous avez la courbe de lactation; c’est-à-dire que la vache, quand le veau naît, cela
commence doucement, après ça augmente, et après, ça diminue. Ça, ce sont les quantités.
Mais, également, en fonction des vaches, des types de vaches, ou de chèvres ou de brebis,
c’est pareil, en fonction de l’alimentation, riche ou pas, au niveau de l’animal, vous allez
avoir des taux de matières grasses, ce qui n’est pas trop important, mais surtout des taux de
protéines qui vont être variables. Chez une vache, cela va pouvoir varier de 25 à 38 g/l de
protéines. L’intérêt de l’ultra-filtration: si vous fabriquez des fromages tout au long de
l’année, vous allez avoir des fromages qui vont être fabriqués avec un lait qui peut être un
jour à 29, le lendemain à 32, etc. Quand on travaille en très gros mélange, ça se pondère,
mais indépendamment de ça, il y a des variations. L’avantage de l’ultra-filtration, puisque
225
je vous ai dit que ça séparait les protéines des autres produits, ça permet de dire, si je fais de
l’ultra-filtration, je vais standardiser mon lait, en matières protéiques. L’ultra-filtration,
maintenant, est surtout utilisée comme système de standardisation de la matière grasse.
Pour réguler la quantité de matière protéique. si vous arrivez à standardiser en matières
protéiques, vous allez avoir, au niveau fabrication, quelque chose de très régulier. Et qui dit
régulier en fabrication, tout peut être automatisé. Nous avons une usine à Pau, une usine à
St-Mamet dans le Cantal, qui fait 7000 tonnes de fromages, où, pour fabriquer autant de
tonnage que cela, en deux fois 8 heures, par “quart”, par heure de travail, pour retourner les
fromages et autres, je n’ai plus besoin de personne! Tout est automatisé! Parce que j’ai une
régularité de matière première, qui me permet d’avoir tout automatisé; pour dire, mon
moule, il aura toujours tant de fromage dedans, donc, tout peut être automatisé. »
7- p. 164 – Diretor de Qualidade - Entrevistado 4
« dans les grosses usines, et pour les produits “internationaux”, tout est automatisé. Parce
que sinon, on n’arriverait pas, au niveau du coût, du prix, à être concurrent par rapport aux
australiens ou n’importe qui. »
8- p. 165/166 - Diretor de Qualidade - Entrevistado 4
« Cela a été une démarche qu’on a démarrée en 1990-1992, à peu près. Et maintenant, on a
un grand nombre de producteurs – on doit en avoir 500 ou 600 au moins – qui sont dans
cette démarche, de HACCP, au niveau de L’amont. C’est-à-dire que les producteurs
écrivent toutes les procédures: ce qu’ils ont rentré, ce qu’ils ont mis, les problèmes qu’ils
ont pu avoir; et, parallèlement à cela, il y a toute une série d’analyses, les 4 germes
pathogènes principaux, E. Coli, Staphyloccoque, Nictéria, et Salmonelle, qui sont donc
analysées systématiquement. Et s’il y a des résultats mauvais, il y a une action corrective,
comme une démarche d’assurance-qualité, chez eux, pour voir si c’est l’eau, si c’est un
problème d’hygiène ».
9- p. 167 - Diretor da Cooperativa - Entrevistado 1
« Les problèmes environnementaux, le traitement des effluents, ce n’était pas le sujet.
Plutôt que de la jeter, il y a des protéines, de la matière grasse, il y a un tas de choses. Donc,
on va essayer de trouver des innovations permettant, en la transformant, de la valoriser.
C’était vraiment l’idée de valoriser un sous-produit. Que l’on appelle, aujourd’hui, un co-
produit, pour que ce ne soit pas trop dévalorisant. Donc, c’était la seule motivation, et ça
permet, si vous voulez, de garantir ou de préserver à peu près 30% du résultat de cette
filiale-là. Ce qu’on vend, ici, comme sérum qui est transformé et valorisé, c’est vendu par
Elle à Elle, et ça permet, ici, de faire 30% du résultat garanti, et très correct. Donc, c’est
stratégique. Effectivement, ça permet aussi de ne pas jeter dans la rivière le sérum; oui,
accessoirement. Ça permet de ne pas envoyer dans la rivière ou dans la nappe, le sérum
qu’on prend des fromages. Donc, accessoirement, ça permet d’éviter des pollutions. »
10- p. 167 - Diretor da Indústria de Queijos - Entrevistado 2
« Les produits AOC ont la capacité de mantenir les producteurs dans ses régions.On a
l’idée que c’est imposible de fabriquer un Cantal au Brésil ou à l’Alemagne. C’est toujour
fabriqué avec du lait produit à l’Avergne, à 1.000 mettres à la montagne, ou le producteur
226
ne peut que produire du lait de vache. C’est ça l’idée ... on déffendre cette région lá. Les
régions de l’Auvergne, Roquefort et Pyrenées, ce sont des régions de montagne, qui sont
desert... il n y a plus rien. Nous sommes une coopérative. Je ne peux pas demains fermer un
fabrique et l’ouvrir a l’Ucraine. Aujourd’hui, avec la modialisation, c’est très usual faire ça.
Le problème vraiment c’est les négotiations avec les distributeurs... Donc, on répond aussi,
là, à une préoccupation, aujourd’hui, très très forte, en France, qui est la délocalisation, et
qui est la mondialisation, et nous, on propose une réponse de ça, en maintenant des outils,
des emplois, une vie, dans les régions ».
11- p. 170- Diretor da Cooperativa - Entrevistado 1
« En Espagne on avait une activité importante de lait de consommation. On a vendu,
justement à Lactalis, le leader du marché français. »
12 – p. 173 – Diretor de Qualidade - Entrevistado 4
« Un exemple: en Suède, Au Danemark, en Norvège, vous avez encore énormément de lait
pasteurisé. En Angleterre, il y en avait beaucoup, mais maintenant cela diminue de plus en
plus. Par contre, en France, en Italie et en Espagne, vous avez beaucoup de lait dit UHT.
Après, il y avait différents types. Soit on avait la stérilisation UHT, pour Ultra Haute
Température, à 140 degrés pendant 3 secondes, et vous passez cela dans une machine Tetra
(les machines de Brick; essentiellement Tetra, parce qu’il est leader mondial). . Dans une
brique, il y a du papier d’aluminium, pour empêcher l’effet des ultra-violets. Dans le cadre
des bouteilles, c’est plus cher, parce que ce sont des bouteiles en tri-couches. De telle
manière qu’il y a une couche qui permet d’éviter qu’il y ait pénétration des UV au niveau
de la bouteille, ce qui va dégrader le lait. »
13- p. 174 - Diretor da Indústria de Queijos - Entrevistado 2
« La Fromagerie Occitane fabrique essentiellement des produits de terroir, ça veut dire des
fromages AOC. Ce sont fromages qui sont souvent très vieux et élaborés. Par exemple le
cantal, il a 2.000 ans, le camembert date de la Moyen Age. Tous ces fromages lá existe il y
a beacoup de temp. Nous n’avons pas l’emmental, par example. »
14- p. 175 - Diretor da Indústria de Queijos - Entrevistado 2
« Ma tradition c’est que mon fromage est de 40 kg. Moi je fait du fromage par la coupé, de
40 kg. Il faut quelq’un dans le magazin pour le decoupé ».
15- p. 175 - Diretor da Cooperativa - Entrevistado 1
« le rayon “coupe”. C’est un rayon qui est en perte de vitesse. Il a longtemps bien
fonctionné, mais, aujourd’hui, les ventes régressent. Et puis, il y a le rayon libre-service,
c’est le linéaire où vous prenez votre portion qui est emballée. La Fourme d’Ambert, le
Cantal, le Bleu d’Auvergne, ce sont des produits, qui, aujourd’hui sont peu ou pas présents
en rayon libre-service. Donc, il a fallu inventer une manière de les présenter, de les
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découper, de les emballer, de faire les tickets, pour que le consommateur les trouve, tout
seul, au rayon libre-service ».
16- p. 175 – Diretor da Indústria de Queijos - Entrevistado 2
« Pour faire le packaging pour un fromage, c’est moins que pour faire plusiers portions
individuelles. Mais les consommateurs veulent plus praticité, donc il faut produire les
portions individuelles... et de plus en plus packaging, malheuresement. En realité on fait le
contraire... on met de plus en plus embalage ».
17- p. 177 – Diretor de Qualidade - Entrevistado 4
« Il y a une trentaine de producteurs, agriculteurs biologiques. Bon, l’agriculture biologique
est réglementée au niveau européen, et il y a des textes français qui régiessent l’agriculture
biologique. Il ya des référentiels, d’une part, et à la fois le transformateur et les producteurs
sont surveillés par des organismes neutres, tiers, pour prouver qu’ils sont bien des
agriculteurs biologiques, qu’il n’y a pas de pesticides, etc. Donc, on a des producteurs de
chez nous qui le font, et on achète du lait également d’autres structures qui sont
d’agriculteurs biologiques. Et on est en développement. Et on a donc des lignes de produits
qui sont agrées par l’organisme certificateur, et notre organisme certificateur, le Ecocert. »
18- p. 178 - Diretor de Qualidade - Entrevistado 4
« On n’a pas de ligne dédiée, mais on a, pour faire un lait biologique, obligatoirement,
après un nettoyage, pour qu’on soit certains qu’il n’y a plus rien dans les tuyaux, les tanks,
etc, pour être certains que le lait qui s’appelle biologique au départ, soit bien biologique au
produit final, qu’il n’y a pas de mélange possible. Et c’est cela que l’organisme vérificateur
vient vérifier. Cela doit faire 7 ou 8 ans qu’on l’a démarrée. C’est en progression, en
France. On a l’intention d’amplifier, parce qu’on a des demandes de la part des
distributeurs. Pour le moment, c’est essentiellement le lait boisson, et le yahourt. Les
fromages, pour le moment, c’est très très faible ».
19- p. 178 - Diretor de Qualidade - Entrevistado 4
« On peut très bien avoir un produit biologique qui soit extrêmement dangereux. Parce que,
par exemple, il ne va pas y avoir un traitement suffisant des vaches par des antibiotiques, de
telle manière qu’il va y avoir des pathogènes dans le lait, plus que s’il y avait un traitement.
Donc, il faut bien se garder du fait qu’un produit d’agriculture biologique soit plus sain.
Souvent, ce qui est intégré chez le consommateur, c’est un produit bioogique, c’est un
produit qui est sain. Ce qui n’est pas forcément vrai, d’ailleurs ».
20-p. 180 - Diretor da Cooperativa - Entrevistado 1
« Ce produit là participe de la maintenance du tissu rurale ».
21- p. 180 - Diretor da Cooperativa - Entrevistado 1
« Aujourd’hui, 3 A a 17 usines, dans lequels 8 ou 7 ont HACCP et 14 ont ISO 9002. »
22- p. 181 – Diretor de Qualidade - Entrevistado 4
« dans la législation française, à l’instant t, aucun produit ne peut être rejeté, sans station
d’épuration – on ne peut pas mettre des produits n’importe où. Ça doit être soit dans des
usines d’incinération, soit dans des décharges contrôlées. Donc, on a une obligation, même
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si on n’est pas ISO 14000, à prouver aux services officiels, toute la comptabilité de nos
déchets. Ce que nous avons organisé, nous, c’est une filière, éventuellement, de
valorisation. Pour essayer de voir, si quelques centimes récupérés sont toujours bons à
prendre, selon une organisation des tris ».
23- p. 182- Diretor da Cooperativa - Entrevistado 1
« Alors là, contrairement aux autres filiales présentées tout à l’heure, on n’est plus dans le
métier du lait. Même les glaces, on met de moins en moins de lait dans les glaces. On met
encore un peu de crème fraîche, mais la pression de la distribution pour nous faire baisser
les prix est telle, qu’on met de moins en moins d’ingrédients nobles, dans les glaces. Il faut
vendre des glaces toujours moins cher. Les distributeurs sont sur une notion nouvelle de
qualité perçue, par les consommateurs, et non plus de qualité intrinsèque; pas de produit
noble, mais de qualité perçue. C’est un peu, tout ce qui peut se substituer à un produit noble
et cher, mais qui donne le même rendu à un niveau organoleptique, et est le bien-venu. On
arrive sur des lacto-remplaceurs, on arrive sur des arômes artificiels, on arrive sur tout ça.
Alors qu’il y a quelques années, on en était vraiment à avoir des distributeurs sur une
logique de produits nobles, il fallait avoir des arômes naturels, il fallait de la crème fraîche,
il fallait tout ça; ça a changé parce qu’il fallait toujours moins cher. Donc, c’est une filiale
de diversification pure. »
24- p. 183 - Diretor da Cooperativa - Entrevistado 1
« C’est une filiale à 87% du groupe. Même si c’est une S.A.S, et qu’elle a une structure de
capitalisme privé, c’est une filiale qui est détenue à plus de 95% par 3A groupe, et 3A
groupe est une S.A.S aussi, c’est la holding, qui est elle-même détenue par la coopérative à
100%. 3A Coop, qui est la coopérative, détient les 100% de 3A Groupe, qui est la holding
qui a les participations dans ces différentes filiales ».
24- p. 184 - Diretora de Recursos Humanos - Entrevistada 3
« Il y a 15 ans nous avons un président qui c’etait a la fois génial et a la fois il avait
beaucoup de defaults. Je pense que le monde c’était un peu plus separé. Il animé les
producteurs, le conseil, etc, mais je pense que il avait une partie de manipulation. C’était lui
qui avait l’inteligence et la conaissance du systhéme économique, le carisme, etc. Mais
l’administrateur était derriére lui en terms de competence. C’était plus une redistribution de
information qu’une gestion integré ».
25- p. 185 - Diretor da Cooperativa - Entrevistado 1
« Aujourd’hui, il y a un vrai comité de direction, il y a des prises de décisions collégiales,
avec des échanges de vues; à un moment donné, il faut trancher, mais on essaye, quand
même, d’obtenir l’adhésion de tous; on explique aux gens ce qu’on fait, pourquoi on le fait,
on les respecte. Ça, c’est du nouveau. Les gens ne savaient pas pourquoi on produit. Il n’y a
rien d’extraordinaire, il y a beaucoup de bon sens, pour vous, il n’y a rien de nouveau, mais,
pour nous, c’était nouveau ».
26- p. 186 - Diretor da Cooperativa - Entrevistado 1
229
« le groupe, entre 2003 et 2005, est passé d’environ 1 milliard d’euros de chiffre d’affaires
à 600 millions d’euros cette année. Une réduction du périmètre, en termes de chiffre
d’affaires, pratiquement de moitié, de 1 milliard à 600 millions; nous sommes passés de
3000 salariés à 2000 salariés, aussi, dans la période, et nous perdions beaucoup d’argent en
dizaines de millions d’euros, et l’année 2005 nous a permis de retrouver l’équilibre et, en
2006, on devrait gagner de l’argent à nouveau. »
230
ANEXO A
Organograma da Cooperativa Santa Clara em 2005
Auditoria
CONSELHO FISCAL
Assessoria
Jurídica
D.T.F.
Assessoria
Administrativa
Recursos Humanos
Financeiro
Contabilidade
C.P.D.
Marketing
Social
Patrimônio
Áreas
Corporativas
Super Sede
Mercado Agrop. Sede
Filial Veranópolis
Filial Paraí
Filial Cotiporã
Filial Fagundes Varela
Filial Vila Maria
Filial N. Roma do Sul
Filial São Pedro
Filial Arcoverde
Drogaria
Unidades
Comerciais
Diretor
Administrativo e
Financeiro
Cozinha Industrial
Laticínios
Frigorífico
Fábrica de Rações
Suinocultura
Unidades
Fabris
Depto. de Vendas
C.D.
Caxias do Sul
C. D.
POA
C.D.
Santa Catarina
C.D.
Passo Fundo
C. D.
Paraná
Manutenção
Transportes
Unidades
de Suporte
Diretor
Industrial e
Comercial
Presidente
Vice-Presidente
Secretário
CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
Comitês Núcleos
CONSELHO DE REPRESENTANTES
ASSEMBLÉIA GERAL
Departamento
Técnico
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