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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
GLENDA MICHELLE MARQUES FONSÊCA FERREIRA
A LIDERANÇA E SUAS RELAÇÕES COM O COMPROMETIMENTO
ORGANIZACIONAL
NATAL
2006
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GLENDA MICHELLE MARQUES FONSÊCA FERREIRA
A LIDERANÇA E SUAS RELAÇÕES COM O COMPROMETIMENTO
ORGANIZACIONAL
Dissertação submetida ao Programa de Pós-
Graduação em Administração da
Universidade Federal do Rio Grande do
Norte, na área de Gestão Organizacional,
como requisito para obtenção do título de
Mestre em Administração de Empresas.
Orientador: Prof. Doutor Carlos Alberto Freire
Medeiros.
NATAL
2006
i
GLENDA MICHELLE MARQUES FONSÊCA FERREIRA
A LIDERANÇA E SUAS RELAÇÕES COM O COMPROMETIMENTO
ORGANIZACIONAL
Dissertação submetida ao Programa de Pós-
Graduação em Administração da
Universidade Federal do Rio Grande do
Norte, na área de Gestão Organizacional,
como requisito para obtenção do título de
Mestre em Administração de Empresas.
Orientador: Prof. Doutor Carlos Alberto Freire
Medeiros.
Carlos Alberto Freire Medeiros, Dr.
UFRN – PPGA
José Arimatés de Oliveira, Dr.
UFRN
Antônio Virgílio Bittencourt Bastos, Dr.
UFBA
ii
A receita para a mais perpétua ignorância
é permanecer satisfeito com suas opiniões
e contente com seus conhecimentos.
(Elbert Hubbard)
iii
Dedico este trabalho aos meus pais
Getúlio e Sueli, pela incansável tarefa de
educar e amar os seus filhos. Ao meu
irmão Thiago, por todo o apoio; e ao meu
namorado Rickson, por todo seu amor,
carinho e compreensão.
iv
AGRADECIMENTOS
Gostaria de aproveitar este espaço para agradecer a todos os que me
apoiaram ao longo de todos esses anos de caminhada, contribuindo para o meu
crescimento científico e pessoal.
A Deus, por me oferecer coragem e força suficientes para que eu pudesse
superar todos os momentos difíceis desta caminhada.
Aos meus pais, pelo amor, carinho, dedicação e por me terem concedido a
vida; e ao meu irmão, por todo apoio dado e por partilhar comigo esta existência.
Ao meu namorado Rickson pelo seu amor, carinho, compreensão e por
lembrar-me em sempre manter o foco neste estudo.
Ao meu orientador, Professor Dr. Carlos Alberto Freire Medeiros, pelo apoio
incondicional na realização desta dissertação, pela confiança, pela motivação, pela
paciência e pela compreensão em todas as fases deste trabalho.
Aos professores Fernando Dias Lopes e José Arimatés de Oliveira, por
participarem da banca examinadora na qualificação e apresentarem seus
comentários construtivos.
Ao professor Wayne Thomas Enders, por toda ajuda dada.
Às alunas de graduação em Administração da UFRN: Ananda e Maria
Fernanda, por toda a ajuda dada na condução da pesquisa e pela amizade
cultivada.
Ao Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico -
CNPQ, pelo apoio financeiro dado.
A todas as empresas e aos seus funcionários que contribuíram para que
fosse realizada esta pesquisa.
Aos meus amigos de turma, em especial, a Francisco Monteiro, Josibergh
Magno e Marcos Medeiros, pela amizade, pela convivência, pelo companheirismo,
pelos estímulos dados e pelos conhecimentos compartilhados.
v
RESUMO
Este estudo apresenta os resultados de uma pesquisa de campo de caráter
exploratório-descritivo que buscou identificar as dimensões latentes da liderança, e
do comprometimento organizacional, bem como encontrar relações existentes entre
esses dois conjuntos de indicadores. Na pesquisa foram entrevistados 236
respondentes, sendo 84 gerentes ou proprietários de lojas e 152 vendedores. A
pesquisa foi realizada em 84 lojas localizadas em cinco shopping centers do
município de Natal, capital do Rio Grande do Norte, e utilizou dois questionários
diferentes. Um deles foi desenvolvido por Bass e Avolio, 1992 (apud NORTHOUSE,
2004), contou com 21 indicadores de liderança e foi respondido pelos gerentes de
lojas. O outro instrumento, respondido pelos vendedores das lojas, foi desenvolvido
por Medeiros, Albuquerque, Marques e Siqueira (2003), e conta com um total de 28
indicadores do comprometimento organizacional. Para a análise dos dados, foram
utilizadas as técnicas de análise fatorial e a modelagem de equações estruturais.
Utilizando a análise fatorial, foram encontradas cinco dimensões da liderança e sete
dimensões do comprometimento organizacional, todas elas com respaldo teórico em
suas explicações. Através da Modelagem de equações estruturais, foi estabelecido
um modelo de relações entre a liderança e o comprometimento organizacional, em
que foi possível observar que determinados estilos de liderança influenciam
positivamente o comprometimento do empregado.
Palavras-chave: Liderança. Comprometimento. Comprometimento Organizacional.
vi
ABSTRACT
This study presents the results of field research of an exploratory descriptive
character that seeks to identify the latent dimensions of leadership and organizational
commitment as well as to discover the relationship between these two sets of
indicators. In the study, 236 respondents were interviewed, 84 being managers or
owners and 152 being sales personnel. The research was undertaken in five
shopping centers in the municipality of Natal, capital of Rio Grande do Norte, and
employed two different questionnaires. One of them was developed by Bass and
Avolio, 1992 (in NORTHOUSE, 2004), contained 21 indicators of leadership and was
completed by store managers. The other instrument, completed by sales personnel
in the stores, was developed by Medeiros, Albuquerque, Marques and Siqueira
(2003) and contained a total of 28 indicators of organizational commitment. For the
analysis of the data, factor analysis techniques and structural equations modeling
were used. Using the factor analysis, five dimensions of leadership and seven
dimensions of organizational commitment were found, all of which have a theoretical
basis for their explanation. Through the structural equations modeling, a relationship
was established between leadership and organizational commitment, in which it was
possible to observe that certain leadership styles influence in a positive form the
commitment of the employee.
Key-words: Leadership. Commitment. Organizational commitment.
vii
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................................... 12
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA ............................................................................... 14
1.2 JUSTIFICATIVA .................................................................................................................. 20
1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA ................................................................................................. 21
a) Objetivo Geral ................................................................................................................. 21
b) Objetivos Específicos ...................................................................................................... 21
2 REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................................. 22
2.1 LIDERANÇA ........................................................................................................................ 23
2.1.1 BASES DA AUTORIDADE .................................................................................... 24
2.1.2 CARACTERÍSTICAS PESSOAIS DO LÍDER ......................................................... 25
2.1.3 COMPORTAMENTO DO LÍDER ............................................................................ 26
2.1.4 LIDERANÇA TRANSACIONAL E LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL ...... 31
2.2 COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL ................................................................... 36
2.2.1 ENFOQUES UNIDIMENSIONAIS DO COMPROMETIMENTO
ORGANIZACIONAL ......................................................................................................... 37
2.2.2 OS MODELOS MULTIDIMENSIONAIS DO COMPROMETIMENTO
ORGANIZACIONAL ......................................................................................................... 40
3 METODOLOGIA ................................................................................................................... 49
3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA ....................................................................................... 49
3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA ................................................................................................. 50
3.3 INSTRUMENTO DA PESQUISA .......................................................................................... 51
3.4 COLETA DE DADOS ............................................................................................................ 55
3.5 TRATAMENTO DOS DADOS ............................................................................................ 57
4RESULTADO .......................................................................................................................... 60
4.1ANÁLISE FATORIAL COM INDICADORES DA LIDERANÇA ........................................... 61
4.2 ANÁLISE FATORIAL COM INDICADORES DO COMPROMETIMENTO
ORGANIZACIONAL .......................................................................................................... 68
4.3MODELAGEM DE EQUAÇÕES ESTRUTURAIS ................................................................. 76
5CONCLUSÃO .......................................................................................................................... 84
REFERÊNCIAS ......................................................................................................................... 88
ANEXOS ..................................................................................................................................... 93
viii
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Enfoque, Teorias e Fatores da Liderança 29
Quadro 2 – Dimensões e Indicadores da Liderança 53
Quadro 3 – Dimensões e Indicadores do Comprometimento
Organizacional
55
Quadro 4 – Objetivos e Técnicas Estatísticas 61
ix
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Desenho Geral da Pesquisa 20
Figura 2 – Modelo do Comprometimento Organizacional Desenvolvido
por Medeiros (2004)
78
Figura 3 – Modelo do Comprometimento Organizacional 80
Figura 4 – Modelo Liderança - Comprometimento Organizacional 82
x
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Dimensões do Comprometimento Organizacional 44
Tabela 2 – Variação Explicada e Eigenvalor dos Componentes da
Análise Fatorial com Indicadores da Liderança
63
Tabela 3 – Estrutura Fatorial de Cada Componente Extraído
(Liderança)
64
Tabela 4 – Variação Explicada e Eigenvalor dos Componentes da
Análise Fatorial com Indicadores do Comprometimento Organizacional
70
Tabela 5 – Estrutura Fatorial de Cada Componente Extraído
(Comprometimento Organizacional)
71
Tabela 6 – Dimensão Latente Obrigação pelo Desempenho, seus
Indicadores e Medida de Consistência Interna
74
Tabela 7 – Parâmetros Obtidos com Análise de Caminhos entre as
Dimensões da Liderança e do Comprometimento Organizacional
79
xi
1 INTRODUÇÃO
É importante para as organizações possuírem empregados que se
empenhem pela empresa e que consigam satisfazer a sociedade, cada vez mais
exigente, que busca por melhores atendimentos e por uma maior agilidade em suas
ações. As empresas que oferecem ao seu cliente o que ele precisa em termos de
produtos, serviços e qualidade têm mais chance de progredir no mercado e, sendo
assim, os empregados podem ser o diferencial competitivo da empresa, pois têm a
capacidade de manter e promover o sucesso da organização.
Assim, este trabalho trata de dois assuntos de suma importância para as
empresas, a liderança e o comprometimento organizacional. Sabe-se que o líder
pode influenciar o comportamento dos empregados, motivando-os a agirem de
acordo com os propósitos da empresa. Além disso, consegue comprometê-los,
fazendo com que ocorram grandes esforços pessoais para atingir objetivos
organizacionais. Por isso, é importante, para a empresa, identificar líderes que
comprometam seus empregados a buscarem os melhores resultados
organizacionais.
O presente trabalho está dividido em cinco capítulos, como apresentado a
seguir. O primeiro capítulo está dividido em três partes: a primeira compreende a
contextualização e coloca o problema. A segunda apresenta a justificativa do
trabalho, e, a última, os objetivos da pesquisa. Este capítulo procura dar uma visão
geral, apresentando o assunto da pesquisa, mostrando as dúvidas e
questionamentos que levaram à elaboração desta pesquisa, além de mostrar a
relevância do tema proposto.
12
O segundo capítulo traz a revisão teórica sobre o tema investigado e está
dividido em duas partes. A primeira apresenta conceitos de liderança, as bases de
autoridade do líder, as características pessoais e seus comportamentos, bem como
o enfoque da liderança transacional e transformacional. A segunda parte apresenta
o comprometimento organizacional, mostrando os enfoques unidimensionais, que
são denominados de afetivo, instrumental e normativo. Em seguida, são
apresentados os principais modelos multidimensionais do comprometimento que
são: o modelo do vínculo psicológico do empregado de O’Reilly e Chatman (1986); o
modelo de três componentes do comprometimento de Meyer e Allen (1991); e, o
modelo multidimensional de Medeiros et al. (2003).
O terceiro capítulo foi dividido em cinco partes: a primeira apresenta o
delineamento da pesquisa, de caráter exploratório-descritivo. A segunda mostra a
população e a amostra, que foi composta por um banco de dados com 84 gerentes
ou proprietários de lojas e 152 vendedores. A terceira parte apresenta os dois
instrumentos utilizados na pesquisa, dos quais um foi aplicado aos gerentes e o
outro aplicado aos vendedores das lojas. Os instrumentos foram desenvolvidos por
Bass e Avolio, 1992 (apud NORTHOUSE, 2004) e por Medeiros et al. (2003),
respectivamente. A quarta parte apresenta como foi a coleta de dados; a quinta
parte mostra as técnicas utilizadas na análise dos dados.
O quarto capítulo está divido em três partes: a primeira apresenta a análise
fatorial com indicadores da liderança. A segunda traz a análise fatorial com
indicadores do comprometimento. A terceira parte apresenta a replicação do modelo
do comprometimento desenvolvido por Medeiros (2004) e o modelo de relações
encontradas entre a liderança e o comprometimento organizacional.
13
O capítulo cinco apresenta a conclusão do trabalho. Posteriormente, são
apresentadas as referências e, por fim, os anexos do trabalho.
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA
As empresas têm a necessidade de um patrimônio humano efetivamente
disposto a contribuir com seus objetivos, por isso buscam obter funcionários que
sejam comprometidos, que vejam seu trabalho como um desafio a ser alcançado e
que busquem os melhores resultados para a organização. Esta necessidade vem
ficando cada vez mais evidente devido ao grande desenvolvimento tecnológico e
industrial, trazido pela globalização, que faz com que as transformações ocorram em
uma velocidade muito rápida.
Desta forma, existe uma grande preocupação, por parte das organizações,
em encontrar funcionários que consigam fazer a diferença no trabalho, sendo muito
importante, para as empresas, conseguir identificar gerentes que influenciem seus
funcionários e que os tornem comprometidos, para que se construa um ambiente
com alto padrão de comprometimento e para que as empresas consigam alcançar
seus objetivos.
Bennis (1995, p.77) afirma que “o fator que energiza a força de trabalho e
acaba determinando quais organizações terão êxito ou fracassarão é a liderança.”
Isto ocorre porque o líder pode influenciar seus seguidores de uma forma positiva ou
negativa para a empresa. O líder pode entusiasmar empregados, criar uma cultura
na empresa e fazer com que os objetivos pessoais e organizacionais dos mesmos
se tornem cada vez mais semelhantes. E, com a mesma influência, o líder pode
fazer o trabalho inverso dentro da empresa, criando um ambiente de trabalho
pesado, visando apenas alcançar objetivos pessoais, dentre outras coisas.
14
Melo (2004) afirma que um fato decisivo e que não deixa qualquer dúvida
sobre a sua importância é o investimento das empresas no recrutamento, na
seleção, na avaliação e na capacitação das pessoas para ocuparem posições de
liderança. O autor afirma, ainda, que as pessoas que têm esta responsabilidade
geralmente ganham mais e têm maiores responsabilidades do que aquelas que não
possuem tal encargo.
Ao longo do tempo, muitas pesquisas vêm sendo realizadas com o intuito de
buscar uma definição para a liderança (NORTHOUSE, 2004; COHEN, 2003 e
WEISKITTEL, 1999). Existem muitos conceitos diferentes, bem como sobreposição
entre muitos deles. Capezio e Morehouse (1997, p.1), mostram que “liderança é a
habilidade de influenciar indivíduos ou grupos a pensar, sentir e tomar ações
positivas para alcançar objetivos.” E, das diversas definições encontradas, o padrão
identificado é exatamente o que trata a liderança como sendo a influência que a
pessoa do líder exerce sobre os outros.
A liderança, primeiramente, foi tratada como sendo uma habilidade inata do
líder, isto é, as pessoas acreditavam que o líder herdava esta qualidade (STEFANO
e GOMES FILHO, 2003; McGREGOR, 1992), e dessa forma, o que se buscava era
encontrar traços de personalidade que fossem comuns a todos os líderes. Com a
evolução dos estudos, foi possível observar que estes líderes poderiam adquirir e
modificar estas habilidades e atitudes através da aprendizagem (McGREGOR,
1992), e, deste modo, o foco dos estudos passou a ser nos comportamentos do
líder, que podem utilizar comportamentos autocráticos, democráticos ou liberais.
Estes comportamentos foram indicados experimentalmente por R. Lippitt e R.K.
White, na Iowa Child Welfare Research Station (MAIER, 1964 apud ALMEIDA,
2002).
15
Diversos estudos analisaram os comportamentos dos líderes. A universidade
Estadual de Ohio encontrou a estrutura inicial e a consideração como
comportamento do líder. Os estudos da Universidade de Michigan perceberam que o
comportamento do líder era orientado para tarefas ou orientado para pessoas. A
Grade Gerencial de Blake e Mouton (1989) considera a preocupação do líder com a
produção ou com as pessoas.
Nos dias atuais, o que se pode observar são os estudos realizados sobre a
liderança situacional, mostrando que: “as últimas conclusões da pesquisa sugerem
que é mais proveitoso considerar a liderança como uma relação entre o líder e a
situação do que considerá-la como um padrão universal de características próprias
de certas pessoas.”, isto é, o líder não tem o foco apenas nas pessoas ou apenas na
tarefa. Ele passa a reconhecer as mudanças nos contextos em que a liderança é
exercida e adapta suas decisões a estas situações.
O estudo da liderança transacional e da liderança transformacional é
apontado como a abordagem mais estudada na atualidade e foi desenvolvido por
Burns (1978) e refinado por Bass (1985), como aponta Northouse (2004). Esta
liderança possui quatro fatores transformacionais (influência idealizada, motivação
inspiracional, estimulação intelectual e consideração individualizada), dois fatores
transacionais (recompensa contingente e gerência pela exceção) e por fim, ausência
de liderança, totalizando assim, sete fatores. Semelhante a estes estudos, Rowe
(2002) trata três dimensões da liderança: a gerencial, a visionária e a estratégica e
apresenta que, em alguns pontos, estas dimensões são parecidas com dimensões
da liderança transacional e transformacional.
Northouse (2004) aponta que, apesar dos muitos estudos realizados, ainda
existem dificuldades para definir exatamente os parâmetros da liderança
16
transformacional, pois existe uma sobreposição entre os fatores definidos (influência
idealizada, motivação inspiracional, estimulação intelectual e consideração
individualizada), sugerindo que não estão claramente determinados e que, sendo
assim, seria importante obter uma distinção teórica entre esses fatores, bem como
uma distinção teórica com outros modelos de liderança.
Além da liderança, este estudo irá tratar do comprometimento organizacional.
Neste caso, a liderança será tratada como um antecedente ao comprometimento
organizacional, pois, como afirmam Mathieu e Zajac (1990), os antecedentes são
uma categoria que estudam as características pessoais, características do trabalho,
relações com o grupo e com o líder, características organizacionais e status da
função. Isto é, a liderança será abordada como um fato que determina o
comprometimento do empregado com a organização.
Desde os primeiros trabalhos realizados para estudar o comprometimento,
vem sendo empreendido um grande esforço para mensurar o construto. Apesar das
várias pesquisas realizadas, ainda não há um consenso entre os pesquisadores de
que o comprometimento é formado apenas pelas dimensões já encontradas. Assim,
pesquisadores do tema defendem uma maior investigação das dimensões que o
compõe (MATHIEU e ZAJAC, 1990; BASTOS, 1993; MEYER e ALLEN, 1997;
MOWDAY, 1998 e MEDEIROS, ALBUQUERQUE, SIQUEIRA E MARQUES, 2002).
Primeiramente, defendia-se um modelo unidimensional para o
comprometimento. O comprometimento instrumental foi definido por Becker (1960),
o afetivo por Mowday, Steers e Porter (1979) e o comprometimento normativo foi
fundamentado, principalmente, pelas pesquisas realizadas por Wiener (1982).
Porém, nos últimos anos, os pesquisadores do comprometimento organizacional
17
vêm dando uma maior atenção aos modelos multidimensionais do que aos modelos
unidimensionais do comprometimento.
O modelo de conceitualização de três componentes do comprometimento
organizacional, desenvolvido por Meyer e Allen (ALLEN e MEYER, 1990, 1996;
MEYER e ALLEN, 1984, 1991, 1997; MEYER, ALLEN e SMITH, 1993), possui três
componentes que podem ser definidos como as bases: afetiva, instrumental e
normativa, ou seja, este modelo é definido como um modelo multidimensional, que
trata das várias dimensões do comprometimento, e não unidimensional, como o
proposto por Becker (1960), por Mowday, et al. (1979) ou por Wiener (1982).
Inúmeras pesquisas utilizam o modelo de conceitualização de três
componentes para diagnosticar o comprometimento e tentar encontrar seus
antecedentes e conseqüentes. No Brasil, o instrumento está sendo largamente
utilizado, a partir da validação realizada por Medeiros, em 1997 (MEDEIROS e
ENDERS, 1998a, 1998b, 1999; MEDEIROS et Al., 1999; RICCO, 1998; BANDEIRA
et al., 1999b; ROCHA e BASTOS, 1999).
Apesar da ampla utilização do modelo de três componentes do
comprometimento, Meyer e Allen (1991) afirmam que podem existir outros
componentes relevantes do comprometimento, além dos três já encontrados. Por
isso, vários autores continuam a pesquisar o tema, buscando encontrar outras
dimensões que possam fazer parte do comprometimento organizacional.
Buscando encontrar novos componentes do comprometimento, um estudo
exploratório foi realizado por Medeiros, Albuquerque, Marques e Siqueira (2003).
Nesse estudo, foram encontradas, além das dimensões já existentes, novas
dimensões que, supostamente, fazem parte do comprometimento organizacional.
18
São elas: afetiva; normativa – obrigação em permanecer e obrigação pelo
desempenho; afiliativa; instrumental – poucas alternativas, linhas consistentes de
atividade e recompensas e oportunidade.
Porém, Medeiros et al. (2003, p.1) afirmam que a proposta do seu trabalho,
dado o seu caráter exploratório, é “abrir caminho para que outras pesquisas sejam
conduzidas na mesma linha, tentando encontrar novos componentes ou confirmando
os encontrados nesse estudo”. Em estudo subseqüente, Medeiros (2004) realizou
um estudo confirmatório no qual confirma seis dimensões das sete encontradas no
estudo exploratório: apenas não foi confirmada a dimensão “recompensas e
oportunidades”.
O importante para este estudo é identificar se os líderes conseguem tornar
seus seguidores pessoas comprometidas com a organização e como eles fazem
para alcançar este propósito. Estudos realizados por outros autores mostram que o
estilo de liderança influencia o comprometimento organizacional dos indivíduos (SÁ
e LEMOINE, 1998; BYCIO, HACKETT e ALLEN, 1995). Assim, o fato de uma
empresa possuir empregados comprometidos é importante já que, apresentar um
elevado nível de comprometimento organizacional leva as empresas a atingirem
seus objetivos organizacionais e conseqüentemente conseguirem melhor
desempenho (MEDEIROS, 2004; MOWDAY, 1998).
Portanto, de acordo com o exposto, o presente trabalho se propõe a
pesquisar o seguinte problema: Quais as relações existentes entre os estilos de
liderança e as dimensões do comprometimento organizacional? Para um melhor
entendimento do problema, é apresentada a Figura 1 a seguir.
Liderança
Comprometimento
Organizacional
Figura 1 – Desenho Geral da Pesquisa.
19
1.2 JUSTIFICATIVA
Identificar gerentes que consigam comprometer seus empregados é uma
tarefa nem sempre fácil, mas de muita importância para a empresa. São estes
líderes que motivam a força de trabalho, que ajudam, apóiam e influenciam. Eles
fazem seus seguidores buscarem alcançar os objetivos organizacionais,
incentivando-os e, muitas vezes, dando-lhes autonomia e oportunidades para
mostrarem seus trabalhos.
A evolução da sociedade sugere também uma evolução da relação entre
empregados e a organização, em que o comprometimento é um fator que explica
esta relação. De acordo com Sá e Lemoine (1998, p.2): “Ele [o comprometimento]
representa uma via importante para o desenvolvimento tanto da empresa, na medida
em que existe um esforço deliberado para melhorar a performance, quanto dos
indivíduos, no que concerne ao alcance de seu projeto pessoal.” Isto é, o
comprometimento pode ser uma relação positiva para ambos, empregados e
empresa.
Segundo Bennis (1995, p.84), “a liderança pode ser sentida em toda a
organização. Dá ritmo e energia ao trabalho e poder à força de trabalho.” Isto mostra
que líderes eficazes trazem muitos benefícios para a organização. O autor relata,
ainda, que as organizações precisam de líderes que saibam o que é importante para
ela em longo prazo e diz, também, que o maior desafio dos líderes será liberar a
20
capacidade mental de suas organizações. Para ele, os líderes terão que gerar
capital intelectual.
As técnicas de gerência utilizadas pelas empresas japonesas, com uma maior
participação dos funcionários e programas de qualidade que foram implementados,
foram o fator-chave para o sucesso dessas organizações. Motta e Vasconcelos
(2002) dizem que, desta forma, os trabalhadores japoneses são afetivamente
ligados com a empresa em que trabalham e tornam-se comprometidos,
identificando-se com essa e com os seus objetivos. Com essas técnicas de
gerência, percebeu-se que foi gerado um maior comprometimento por parte dos
empregados e diminuiu a resistência dos mesmos a adotarem padrões que eles
mesmos tinham ajudado a estabelecer.
Desta forma, pretende-se aqui, a partir da pesquisa realizada, identificar a
liderança, considerada através de suas várias perspectivas, como sendo um
importante fator que determina o comprometimento dos empregados.
1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA
a) Objetivo Geral
O presente trabalho tem como objetivo geral identificar as relações existentes
entre a liderança e o comprometimento organizacional.
b) Objetivos Específicos
Para atingir o objetivo geral da pesquisa, é necessária a formulação de
objetivos específicos que auxiliarão na condução da pesquisa, os quais estão abaixo
relacionados:
21
a) Identificar as dimensões latentes da liderança presente em gerentes ou
proprietários de lojas;
b) Testar o modelo de liderança desenvolvido por Bass e Avolio, 1992 (apud
NORTHOUSE, 2004);
c) Identificar as dimensões latentes do comprometimento organizacional
presente nos vendedores das lojas;
d) Testar o modelo do comprometimento organizacional desenvolvido por
Medeiros (2004);
e) Identificar relações existentes entre as dimensões latentes da liderança e as
dimensões latentes do comprometimento organizacional.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo traz a revisão teórica sobre o tema investigado e está dividido
em duas partes. A primeira apresenta conceitos de liderança, as bases de
autoridade do líder, as características pessoais e seus comportamentos, bem como
22
o enfoque da liderança transacional e transformacional. A segunda parte apresenta
o comprometimento organizacional, mostrando os enfoques unidimensionais e os
principais modelos multidimensionais do comprometimento.
2.1 LIDERANÇA
Muitas discussões e pesquisas foram realizadas para buscar uma definição
que seja universal para o conceito de liderança, porém, ainda não se conseguiu
chegar a um consenso e, nos dias atuais, a liderança pode ser definida de diversas
maneiras (NORTHOUSE, 2004; COHEN, 2003; WEISKITTEL, 1999). De modo
similar, Bass, 1990 (apud MELO, 2004, p.33), aponta que:
A liderança tem sido concebida como centro no processo de grupo, como
uma questão de personalidade, como um exercício de influência e de
persuasão, como resultante de comportamentos específicos, como uma
relação de poder, como um instrumento para alcançar metas, como um
esforço de interação, como um papel diferenciando, como a iniciação da
estrutura e como muitas combinações dessas definições.
Porém, apesar das diversas definições encontradas para a liderança, ainda é
possível identificar um padrão entre as definições propostas, em que a maioria delas
afirmam que liderar é um processo em que uma pessoa exerce influência sobre
outros, e esta é uma condição indispensável para a liderança (NORTHOUSE, 2004).
Corroborando com a afirmativa anterior, Capezio e Morehouse (1997, p.1)
definem que: “liderança é a habilidade de influenciar indivíduos ou grupos a pensar,
sentir e tomar ações positivas para alcançar objetivos”. Como se pôde observar, o
padrão seguido nas definições da liderança é visto na arte de saber influenciar
outros para alcançar objetivos estabelecidos. Cohen (2003, p. 254) define liderança
como “um processo em que as partes envolvidas se influenciam mutuamente de
formas específicas”. Isto é, ambos, líderes e liderados, têm influencia na relação,
23
porém, o líder é aquele que possui maior poder de contagiar, entusiasmar e
persuadir o outro.
2.1.1 BASES DA AUTORIDADE
Max Weber, 1969 (apud MOTTA, VASCONCELOS, 2002, p.12), mostra que
os liderados seguem seus líderes devido a fatores como a tradição, o carisma e a
burocracia.
A obediência devido aos costumes, mitos e tradições é também chamada de
autoridade tradicional, em que a obediência é um hábito herdado das gerações
anteriores.
Já o carisma é uma qualidade pessoal do líder que desperta a devoção dos
seus seguidores, pois representa os ideais e as projeções do grupo que lidera. Esta
autoridade é baseada nas características pessoais de um indivíduo. Esta idéia está
associada às influências que dependem de qualidades pessoais do líder,
independente da posição ocupada ou das tradições. Cohen (2003, p.259) diz que: “a
identificação com um líder carismático pode afetar substancialmente o
comportamento das pessoas que querem acreditar em objetivos grandiosos que
serão de algum modo enobrecedores.” Quando os empregados se identificam com
os líderes, também se dedicam à causa, oferecendo esforços extraordinários e
alcançando um desempenho empresarial alto.
A autoridade racional-legal é uma autoridade baseada em regras e normas
estabelecidas e não depende das qualidades pessoais do líder, mas sim do cargo
que ocupa. Aqui, a liderança é transformada numa profissão e em cargos
específicos, onde a autoridade é formal e o ocupante do cargo pode tomar decisões
e se fazer obedecido. Como resultado deste tipo de gestão, observa-se que os
24
indivíduos ficam insatisfeitos, diminuem o ritmo de produção e estimulam outras
reações que levam à queda da produtividade. Segundo Motta e Vasconcelos (2002),
o perfil gerencial mais conservador e burocrático vem sendo substituído
progressivamente pelo papel de gerente democrático, em que o líder busca
promover a participação e o debate.
2.1.2 CARACTERÍSTICAS PESSOAIS DO LÍDER
No decorrer da evolução do homem, a liderança, primeiramente, foi definida
em relação às características da personalidade que diferenciavam líderes de não-
líderes. Isto é, os estudos buscavam encontrar características pessoais comuns
entre os líderes. Além disso, dizia-se que os líderes já nasciam com habilidades para
liderar, herdando qualidades únicas que os diferenciam dos seus seguidores.
(STEFANO e GOMES FILHO, 2003; McGREGOR, 1992). Essa abordagem
predominou desde o início do século XX até o final da década de 40, e foi chamada
de Teoria dos Traços. Para entender as características pessoais, que são
determinantes para que o líder tenha um desempenho eficaz dentro de uma
organização, é preciso estudar alguns elementos diferentes. McGregor (1992, p.167)
diz que:
Antes de 1930, acreditava-se que a liderança era uma propriedade do
indivíduo, que algumas pessoas, em número limitado, eram singularmente
dotadas de capacidades e traços psicológicos que lhes permitiam tornarem-
se líderes. Além disso, acreditava-se que essas capacidades e
características eram herdadas e não adquiridas.
Com a evolução dos estudos em liderança, observou-se que os líderes
poderiam adquirir e modificar habilidades e atitudes através da aprendizagem
(McGREGOR, 1992). Desta forma, pode-se constatar que as habilidades e atitudes
25
da liderança não são herdadas e que podem ser desenvolvidas, como apresentado
no texto abaixo (NORTHOUSE, 2004, p.35):
Entretanto, na abordagem das características pessoais, nós mudamos
nosso pensamento de foco sobre as habilidades, as quais usualmente eram
vistas como inatas e relativamente fixas, para uma ênfase nas habilidades e
aptidões que podem ser aprendidas e desenvolvidas.
Os traços de personalidade dos líderes já foram bastante estudados, porém,
ainda não se conseguiu identificar um conjunto de traços que seja comum a todos os
líderes (McGregor, 1992). Foram feitas longas listas de qualidades autênticas, no
entanto, foi verificado que não se aplicam a todos os líderes em todas as situações.
Cohen (2003) mostra que, para as qualidades serem efetivas, têm que estar
relacionadas, de alguma maneira, com a situação. Isto é, por mais potencial e por
mais qualidade que se tenha, o que tornará um líder eficaz é exatamente o seu
comportamento em diferentes tipos de tarefas e com diferentes subordinados.
Apesar de não se acreditar que exista um conjunto de traços que realmente
identifique um líder, Dorfman, 1996 (apud MELO, 2004, p. 35) afirma que: “existem
duas características que são consideradas universais dentro do estudo da liderança:
a ‘influência’ e a ‘confiança’.” A influência é tratada em praticamente todos os
conceitos dados ao tema, como descrito anteriormente; no que se refere à
confiança, Cohen (2003, p.259) diz que o líder deveria “conquistar credibilidade e
levar as pessoas a internalizarem os objetivos, de modo que façam o que o líder
deseja porque elas querem fazê-lo.”
2.1.3 COMPORTAMENTO DO LÍDER
Em 1950, estudiosos notaram que a Teoria dos Traços nem sempre
funcionava e perceberam que poderiam buscar nos comportamentos grupais,
26
respostas para a definição de liderança. Melo (2004, p.37) diz que, “a tendência
comportamental desenvolveu-se a partir do pressuposto básico de que a
produtividade, a motivação e a qualidade do desempenho dos seguidores decorrem
de como o líder se comporta e do que ele faz.” Esta afirmativa corrobora com o
pensamento de Stefano e Gomes Filho (2003), em que o líder consegue modificar e
adaptar o comportamento dos liderados.
O líder pode adotar um comportamento liberal, autocrático ou democrático e
estes comportamentos foram indicados experimentalmente por R. Lippitt e R.K.
White, na Iowa Child Welfare Research Station (MAIER, 1964 apud ALMEIDA,
2002). O líder que adota um comportamento liberal deixa a autoridade praticamente
nas mãos dos seus liderados, pois estes têm o poder para tomar as decisões. Esta
forma de gerir é apontada por Srour (1994) como conseqüência da Terceira
Revolução Industrial, pois, nesse período, as tarefas repetitivas foram substituídas
por rotinas simples, e assim, a força de trabalho ficou liberada para funções de
criação e concepção.
No que se refere ao comportamento autocrático, a autoridade fica
concentrada no líder e existe uma preocupação maior com a tarefa do que com o
grupo que a executa. Srour (1994, p.34), diz que esse estilo de gestão articula-se
com base técnica da Primeira e da Segunda Revolução Industrial “convertendo a
força de trabalho em prolongamento das máquinas-ferramenta, num processo
parcelado e rotineiro”, em que a máquina substitui o trabalho braçal do homem.
De acordo com estudos realizados por Judge, Piccolo e Ilies (2004), este
comportamento do líder apresenta fortes correlações com o desempenho no
trabalho, tanto individual, quanto do grupo e da organização. O líder voltado para a
tarefa “se caracteriza pela valorização da hierarquia, cumprimento de prazos,
27
observância aos padrões definidos pela chefia e/ou organização, prioridade à
execução das tarefas e à sua estruturação pela chefia”, como aponta Melo (2004, p.
58).
Já no comportamento democrático, o líder busca criar um clima confortável
para as pessoas dentro da organização e as ações são influenciadas também pelos
seus seguidores. Com este comportamento, o que existe é uma relação de respeito
e confiança mútua entre os subordinados e seus lideres. Melo (2004) conclui que
estes líderes estão disponíveis para ouvir seus seguidores, dar atenção, ser
compreensivo, confiar, estimular, interessar-se pelo que sentem e respeitar as idéias
dos mesmos.
Com a evolução dos estudos, os comportamentos autocrático e democrático
passaram a ser denominados respectivamente de liderança orientada para tarefa e
liderança orientada para pessoas. Porém, o que se pode observar é que existe uma
sobreposição de conceitos para se tratar de cada comportamento (ver quadro 1).
A grade gerencial de Blake e Mouton (1989), bem como estudos realizados
na Universidade Estadual de Ohio e na Universidade de Michigan tratam do estilo
voltado para a tarefa e voltado para pessoas. Melo (2004, p.39) afirma que “As duas
dimensões evidenciadas identificam que os líderes se comportam voltados para a
tarefa e/ou para relacionamentos”, e ainda afirma que:
Sob o manto do líder voltado para as relações estão os estilos denominados
como democrático, participativo, estimulador, apoiador e o estilo dos que
dedicam consideração. Sob aquele voltado para a tarefa estão os estilos
autoritário, dominante, diretivo, autocrático e persuasivo.
28
Esta afirmação mostra que os estudos estão em sintonia, pois os fatores
encontrados são basicamente os mesmos, apenas com nomenclaturas
diferenciadas.
Quadro 1 - Enfoque, Teorias e Fatores da Liderança.
Enfoque: Teoria: Fatores:
COMPORTAMENTAL
Estudo da Universidade Estadual
de Ohio
Estrutura Inicial – probabilidade
de o líder definir e estruturar o seu
papel e aquele dos subordinados
na busca de realização de metas.
Consideração – confiança mútua,
respeito pelas idéias dos
subordinados e interesses por
seus sentimentos.
Estudos da Universidade de
Michigan
Orientação para a produção –
enfatiza o trabalho e a realização
de tarefas.
Orientação para o empregado –
enfatiza relações interpessoais
(apoio, orientação e facilitação).
Grade Gerencial de Blake e
Mouton
Matriz 9 x 9
Eixo X, preocupação do gerente
com a produção.
Eixo Y, preocupação do gerente
com as pessoas.
Fonte: Adaptado de Melo (2004)
Um estudo realizado por Steil e Sanches (1998), mostra que a relação grupo-
liderança obteve melhores resultados quando foi encontrada uma liderança
participativa e quando o líder tinha facilidade de comunicação. Judge et al. (2004)
apresentam que o estilo de consideração tem alta correlação com a satisfação e a
motivação dos subordinados, bem como maior efetividade no estilo de liderança.
Além desses autores, Motta e Vasconcelos (2002) mostram que as
organizações podem ganhar muito com a descentralização e concessão de
autonomia aos seus empregados. Essas técnicas reduzem consideravelmente os
níveis hierárquicos, os custos e ainda fazem com que os seus empregados sejam
mais comprometidos, pois induzem a um esforço maior por parte do indivíduo ou
equipe. O que se pode observar é que o comportamento do líder voltado para as
29
relações ainda é o modelo favorito, no que diz respeito ao desempenho do líder e à
satisfação dos seguidores.
Os estilos de liderança orientado para tarefas e orientado para pessoas,
foram, inicialmente, considerados opostos, porém, McGregor (1992, p.172) diz que
“as últimas conclusões da pesquisa sugerem que é mais proveitoso considerar a
liderança como uma relação entre o líder e a situação do que considerá-la como um
padrão universal de características próprias de certas pessoas”. Assim, foi
observado que um líder pode utilizar os dois estilos em seu comportamento e
enfatizar cada um de acordo com a situação apresentada.
Corroborando com esta informação, Stefano e Gomes Filho (2003, p.6) dizem
que: “os líderes mais eficazes são aqueles que são capazes de adaptar seus estilos
e suas próprias escalas de valores às exigências de uma situação ou grupo
específico”. Isto mostra que a abordagem situacional ou contingêncial, que surgiu
na década de 60, passa a reconhecer as mudanças nos contextos em que a
liderança é exercida, entendendo a dinâmica gerada pela situação e adaptando as
próprias habilidades dos líderes a essa dinâmica.
Fiedler (1981, p.47) afirma que “Há considerável número de indícios a mostrar
que o comportamento dos líderes varia de uma situação para outra”. Para Hersey e
Blanchard (1986, p. 188), “não existe um único modo melhor de influenciar pessoas.
O estilo de liderança que uma pessoa deve adotar com indivíduos ou grupos
depende do nível de maturidade das pessoas que o líder deseja influenciar.”
Apoiando esta idéia, Northouse (2004) diz que o líder pode ajustar seu estilo a
diferentes situações. Isto é, o líder consegue fazer combinações do seu estilo com a
situação apresentada. Em suma, o líder deve ser flexível, dando maior ou menor
liberdade para os seguidores atuarem, dependendo da segurança, competência,
30
motivação e de acordo com a capacidade e com a disposição que os seus
seguidores têm para realizar uma determinada tarefa (Melo, 2004).
2.1.4 LIDERANÇA TRANSACIONAL E LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL
Em seus estudos, Burns (1978, apud NORTHOUSE, 2004) distinguiu entre
dois estilos de liderança: a transacional e a transformacional. Baseado neste estudo,
Northouse (2004) diz que Bass (1985) providenciou uma expansiva e refinada
versão da liderança que culminou com o desenvolvimento do Multifactor Leadership
Questionnaire – MLQ, que foi concebido através de uma série de entrevistas
conduzidas com 70 executivos da África do Sul.
O MLQ é composto por sete fatores: quatro fatores transformacionais; dois
fatores transacionais e um fator que denota ausência de liderança. As questões que
o compõe tratam das percepções dos empregados em relação ao comportamento
do líder e possuem também itens que medem o esforço extra, a efetividade e a
satisfação. Também foi desenvolvida uma versão reduzida do MLQ, chamada de
MLQ-6S, em que o próprio líder pode medir a liderança e ter uma noção clara do seu
estilo de liderança (BASS e AVOLIO, 1992, apud NORTHOUSE, 2004).
A liderança transacional busca resultados esperados, já que seus seguidores
são motivados a realizarem tarefas realizando um esforço mínimo (SIMIC, 1998) e
refere-se aos modelos de liderança, que têm o foco voltado para as trocas entre
líderes e seguidores (MELO, 2004; BYCIO et al., 1995). Melo (2004, p.45) afirma
que:
“A liderança transacional evidencia o comportamento do líder no
acompanhamento e na orientação do subordinado, na distribuição de
recompensas, no papel de educador e motivador dos colaboradores e da
31
equipe e no relacionamento com as pessoas, visando atingir as metas e
objetivos organizacionais”.
Isto mostra que o líder busca identificar os desejos dos seus seguidores,
relacionar-se bem com eles, motivá-los, orientá-los, tudo isso apenas com interesse
em alcançar uma boa performance organizacional, existindo assim, uma relação de
interesse entre as partes. Os líderes são influentes porque é de interesse dos
subordinados fazerem o que este líder quer (KIHNERT & LEWIS, 1987, apud
NORTHOUSE, 2004), pois, dessa forma, recebem recompensas por esforços
empreendidos na organização.
A liderança transacional possui dois fatores (BASS & AVOLIO, 1990 apud
NORTHOUSE, 2004). O primeiro fator é chamado de Recompensa contingente.
Este fator é baseado nas trocas realizadas entre líderes e seus seguidores, no qual
o esforço dos seguidores é trocado por recompensas específicas. Aqui, os líderes
negociam qual tarefa precisa ser realizada e o que será oferecido à pessoa que
cumprir a tarefa designada (BYCIO, et al., 1995). Este fator reflete o contrato
psicológico do tipo calculista apresentado por Etzioni, 1974 (apud MAXIMIANO,
2000), que apresenta o líder, prometendo recompensas para assim ganhar a
obediência dos seus liderados, existindo um interesse recíproco entre ambos.
O segundo fator da liderança transacional é denominado de gerência pela
exceção. Neste estilo de liderança, o líder envolve críticas corretivas, feedback e
reforços negativos. Estes líderes utilizam-se muito de ações corretivas, assistem o
erro de perto e raramente dão um feedback positivo. Isto é, os subordinados
escutam feedback do líder apenas quando falham ou quando ocorrem problemas
(PILLAI, SCHRIESHEIM e WILLIAMS, 1999; BYCIO et al., 1995).
32
Em contra partida, a liderança transformacional, tratada muitas vezes como
sinônimo da liderança carismática (MELO 2004; NORTHOUSE 2004), busca
resultados além do esperado, motiva seus seguidores a terem desempenho além da
expectativa e dá ênfase aos elementos carismáticos e afetivos da liderança. Este
líder busca mudar os indivíduos ou mesmo organizações inteiras (NORTHOUSE,
2004). O líder transformacional é preocupado com emoções, com valores, com a
ética, com padrões, com objetivos em longo prazo, bem como com os desejos e
motivações dos seus seguidores. Desta forma, ele cria uma conexão emocional forte
com os empregados, levantando-lhes a moral, motivando-os e servindo de modelo
para eles.
Além disso, o líder transformacional envolve uma influência excepcional sobre
os seguidores, fazendo-os cumprir mais do que o esperado e transcendendo seus
próprios interesses em favor da organização (NORTHOUSE, 2004; PILLAI et al.,
1999; SIMIC, 1998; BYCIO et al., 1995). De acordo com Melo (2004), este líder está
ligado a taxas menores de rotatividade na empresa e à produtividade e satisfação
mais elevadas dos seguidores.
A liderança transformacional possui quatro fatores (BASS & AVOLIO, 1990
apud NORTHOUSE, 2004). O primeiro fator é chamado de carisma ou influência
idealizada. Este fator descreve líderes que possuem uma meta idealizada e têm um
grande compromisso pessoal para alcançá-la. Além disso, são modelos para seus
seguidores, que percebem seus líderes como tendo capacidades heróicas e como
sendo pessoas extraordinárias (MELO, 2004). Estes líderes têm um alto padrão de
moral e conduta ética, respeitam e confiam profundamente nos seus seguidores
(SIMIC, 1998). Estas atitudes por parte do líder fazem com que os seguidores
confiem e sintam-se emocionalmente identificados com ele. Além disso, têm senso
33
de missão e querem seguir a visão que o líder coloca para a organização. Este fator
reflete o contrato do tipo moral proposto por Etzioni, 1974 (apud MAXIMIANO, 2000),
que apresenta os liderados obedecendo por acreditarem na norma, pessoa, ou
ordem dada, e não com medo de punições ou pensando em serem recompensados.
O segundo fator encontrado foi denominado de motivação inspiracional.
Este fator descreve líderes que comunicam altas expectativas para seus seguidores,
inspirando-os, motivando-os a serem comprometidos com a visão compartilhada da
organização e realçando o espírito de equipe. Estes líderes utilizam-se de símbolos
e apelos emocionais para fazer com que os seguidores se esforcem mais do que
fariam pelos seus próprios interesses para alcançar os objetivos organizacionais
(NORTHOUSE, 2004; SIMIC, 1998).
Seiffert (2002) mostra que o processo de motivação tanto pode ser intrínseco
como extrínseco, isto é, o processo motivacional também pode ser estimulado por
ações externas, cabendo ao empregado dar significado e aceitar ou não o estímulo.
O autor fala que, dependendo do tipo de incentivo ou recompensa, o estilo de
liderança pode ser transacional ou transformacional. Adotando o estilo transacional,
o líder estabelece recompensas ou incentivos em troca de um bom desempenho. Já
adotando o estilo transformacional, o líder tende a vender os benefícios alcançados
como conseqüência do objetivo, reconhecendo e efetuando elogios pertinentes e
recompensando o grupo com base nas recompensas estabelecidas na fase de
motivação.
Campbel (1970) citado por Seiffert (2002) apresenta a teoria das expectativas
em que a motivação ocorre em virtude de três elementos: a) expectativas - que é o
sentimento de que a realização de um esforço acarretará em um bom desempenho;
b) a instrumentalidade – idéia de que um bom desempenho nos resultados trará
34
recompensas; e, c) Valência - pressupõe um comportamento racional das pessoas
na escolha de suas alternativas, pensando em todas as possibilidades e agindo de
uma forma que traga benefícios.
O terceiro fator é chamado de estimulação intelectual e refere-se a líderes
que estimulam seguidores a serem criativos e inovadores, fazendo com que
desafiem as próprias opiniões, as do líder e as da organização, buscando assim
promovê-los a pensar de novas maneiras e a desenvolverem novos caminhos para
os negócios. (SIMIC, 1998; BYCIO et al., 1995).
O quarto fator é denominado de consideração individualizada e representa
líderes que escutam seus seguidores, que fornecem suporte, que buscam ajudar,
aconselhar e que tratam cada empregado de maneira única. Este líder pode dar
uma forte afiliação e também dar direções específicas para seus seguidores. Este
líder oferece atenção e suporte individual para cada seguidor (SIMIC, 1998; BYCIO
et al., 1995), pois reconhece que cada um tem necessidades próprias e possui
desejos diferentes.
Bass & Avolio, 1990 (apud NORTHOUSE, 2004) ainda trata do fator da
ausência de liderança. Este fator retrata líderes que abdicam da sua
responsabilidade, delegando decisões, não dando feedback e fazendo pequeno
esforço para ajudar a satisfazer as necessidades dos seus seguidores. Aqui, não
existe troca com seguidores e nenhuma tentativa para ajudá-los a crescer.
Um importante estudo em que foram encontrados três estilos que definem a
liderança foi realizado por Rowe (2002). São eles: a) gerencial – assumido por
líderes que adotam atitudes impessoais; utilizam algumas formas de coerção para
atingirem os objetivos organizacionais; buscam a estabilidade financeira da
35
organização e relacionam-se com as pessoas apenas por interesse, mantendo um
baixo vínculo emocional nos seus relacionamentos. Rowe (2002) mostra que Bass
(1985) e Yukl (1994) tratam deste estilo de liderança como sendo semelhante, em
alguns pontos, à liderança transacional; b) visionário - é o líder que procura um
ambiente de trabalho em que existam mudanças, inovações e criatividade; é voltado
para o futuro; é um líder proativo, cria imagens e gera grandes expectativas para
seus seguidores. Este fator é parecido com o componente transformacional que trata
da motivação inspiracional (BASS, 1985, YUKL, 1994 apud ROWE, 2002); c)
estratégico – É assumido pelo líder que tem como prioridade os seus funcionários;
que enfatiza o comportamento ético; suas decisões são baseadas nos valores;
possui altas expectativas em relação à performance dos seus superiores, pares,
subordinados e deles próprios e confia na sua equipe. Este estilo de liderança é
muito parecido com a liderança transformacional desenvolvida por Bass (1985).
2.2 COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL
De acordo com Mowday (1998), o comprometimento tem relevância tanto
para os empregados como para a organização. Se, para os empregados, o
compromisso com o trabalho e com a organização representa uma relação positiva
que pode acrescentar significado à vida, para a organização, por outro lado, o fato
de ter empregados comprometidos deve aumentar o desempenho e diminuir o
absenteísmo na empresa.
Neste capítulo, serão apresentados os enfoques unidimensionais do
comprometimento: afetivo, instrumental/calculativo e normativo, e também os
enfoques multidimensionais: o modelo do vínculo psicológico do empregado de
O’Reilly e Chatman (1986); o modelo de Meyer e Allen (1991); e o modelo
multidimensional de Medeiros et al. (2003).
36
Claramente, existe uma sobreposição de conceitos ao tratar do
comprometimento organizacional. Mowday (1998), defende que o comprometimento
focalizado nos estudos de Porter é similar à dimensão internalização proposta por
O’Reilly e Chatman (1986) e, ao conceito do comprometimento afetivo proposto por
Meyer e Allen (1991). Do mesmo modo, Medeiros (2004) afirma que “não é difícil a
percepção de que a dimensão compliance, ou submissão [KELMAN, 1958], é similar
a dimensão continuance [MEYER e ALLEN, 1991], ou instrumental como se chama
aqui, e que reúne indivíduos com poucas alternativas de trabalho e baixa
qualificação.” Desta forma, neste estudo será adotada a nomenclatura do
comprometimento afetivo, afiliativo, normativo e instrumental para descrever os
estudos.
2.2.1 ENFOQUES UNIDIMENSIONAIS DO COMPROMETIMENTO
ORGANIZACIONAL
Este tópico irá apresentar os três enfoques unidimensionais do
comprometimento organizacional, que são predominantes na literatura. São eles: o
enfoque instrumental; o enfoque afetivo; e, por fim, o enfoque normativo.
O enfoque instrumental (continuance commitment), traz a teoria do side bet, e
como é apresentada por Bastos (1994), pode ser traduzido como trocas laterais.
Este enfoque iniciou com os estudos realizados por Becker (1960), em que o
comprometimento é visto como uma tendência do indivíduo em se engajar em
“linhas consistentes de atividades” para se manter na organização. Neste aspecto, o
empregado que possui o comprometimento instrumental permanece na empresa,
fazendo um balanço entre os custos e os benefícios que ele teria se deixasse a
organização.
37
Para Bandeira (1999a), o empregado que trabalha de acordo com esse
modelo de comprometimento só permanece na empresa enquanto percebe
benefícios nessa escolha. Caso os esforços realizados por ele sejam maiores que o
retorno obtido, certamente eles sairão desta empresa (side bets).
Becker teve suas idéias comentadas no estudo realizado por Hrebiniak e
Alutto (1972). Os autores afirmam que o comprometimento ocorre como um
resultado das relações indivíduo-organização e das trocas laterais realizadas ao
longo do tempo. Assim, a noção de linhas consistentes de atividades implica em
uma escolha do empregado, dentre muitas alternativas, daquela que melhor atende
a seus propósitos (BECKER, 1960).
Outro fator do comprometimento a ser estudado é o enfoque afetivo (affective
commitment) que foi desenvolvido a partir de trabalhos realizados pela equipe de
Porter (MOWDAY et al., 1979; MOWDAY, PORTER e STEERS, 1982). Este enfoque
foi o mais importante para a literatura do comprometimento organizacional, já que a
dimensão constitui a linha de pesquisa mais utilizada na investigação acadêmica.
O comprometimento afetivo revela a identificação do indivíduo com as metas
organizacionais, bem como, a introjeção de seus valores, os assumindo como
próprios (MOWDAY et al., 1982). Os empregados comprometidos afetivamente não
são passivos com a organização, eles possuem uma grande vontade de se esforçar
pela empresa para alcançarem o melhor.
O OCQ – Organizational Commitment Questionnaire (Mowday et al., 1979),
foi o instrumento desenvolvido por Mowday, Porter e Steers, com intuito de medir o
comprometimento Organizacional. Como o comprometimento era visto como
unidimensional, o instrumento produziu um fator único, que foi o fator afetivo.
38
Mowday (1998, p. 389) diz que Porter definiu comprometimento afetivo como:
“Uma forte identificação e participação do indivíduo na organização.” E pode ser
caracterizado por três componentes: “Uma forte crença e a aceitação dos objetivos e
valores da organização; estar disposto em exercer um esforço considerável em
benefício da organização; um forte desejo de se manter membro da organização.”
O último enfoque unidimensional a ser tratado será o normativo (Obligation
commitment), que é fundamentado principalmente nas pesquisas realizadas por
Wiener (1982). Mowday et al. (1982) informa que Kanter (1968) também tratou
desse comprometimento em seus estudos.
Wiener (1982) trabalha o plano organizacional por meio da análise da cultura
e o plano individual, por meio dos processos motivacionais. O autor conceitualiza o
comprometimento como: “a totalidade das pressões normativas internalizadas para
agir num caminho que encontre os objetivos e interesses organizacionais.”
(WIENER, 1982, p.421). Os empregados com comprometimento normativo aceitam
os valores e objetivos organizacionais, porque acreditam que é certo agirem desta
forma. Uma organização que possui uma cultura forte consegue impor sua ação e
predeterminar como os empregados devem agir dentro dela.
Segundo Wiener (1982), a visão normativa do comprometimento sugere que a
organização possui um foco centrado nos controles normativos, tais como, normas e
regulamentos ou ainda como uma missão forte e disseminada dentro da
organização. Desta forma, a organização consegue controlar as ações dos
empregados.
Por outro lado, Bandeira (1999a) mostra que a aceitação destes valores e
normas, que são partilhadas pela empresa, depende do que os membros acreditam
39
ser a conduta ética e moral. O modelo de Wiener mostra que o comportamento
humano está vinculado a esses valores e costumes recebidos ao longo da vida que,
aliados às crenças instrumentais, justificariam as intenções comportamentais que
são preditoras do comprometimento organizacional.
2.2.2 OS MODELOS MULTIDIMENSIONAIS DO COMPROMETIMENTO
ORGANIZACIONAL
Serão apresentados, nesta etapa do trabalho, os principais modelos
multidimensionais do comprometimento organizacional: o modelo do vínculo
psicológico do empregado de O’Reilly e Chatman (1986); o modelo de
conceitualização dos três componentes do comprometimento organizacional de
Meyer e Allen (1991); e, por fim, o modelo proposto por Medeiros et al. (2003), que
identificou sete dimensões do comprometimento organizacional.
Kelman (1958) foi o primeiro autor que constituiu o comprometimento
organizacional com múltiplos componentes, sugerindo que os laços entre
empregados e organização podem ocorrer de três formas: a) compliance ou
envolvimento instrumental, que mostra o empregado motivado por ganhar
recompensas; b) identification ou identificação, que é o envolvimento do empregado
com a organização baseado num desejo de afiliação; e, c) internalization ou
internalização que é o envolvimento causado pela coerência entre os valores
individuais e organizacionais.
Um instrumento para medir as três bases que foram constituídas por Kelman
(1958) foi desenvolvido e avaliado por dois estudos realizados por O’Reilly e
Chatman (1986). Os autores chegaram à conclusão de que deveriam ser realizadas
40
maiores investigações, tanto para o modelo proposto por eles quanto para a
verificação das dimensões do comprometimento organizacional.
Kelman (1958) também teve suas três bases do comprometimento estudadas
por Gouldner em 1960. Gouldner (1960, p.471-2) identificou duas dimensões para o
comprometimento: integração, que é “o grau em que um indivíduo é ativo e se sente
parte, em vários níveis, de uma organização em particular”; e, introjecção, que é “o
grau em que a própria imagem de um indivíduo inclui uma variedade de
características e valores organizacionais aprovados”. Gouldner (1960) estudou o
trabalho realizado por Kelman (1958), por acreditar que o comprometimento não era
um constructo unidimensional. Ele tentou identificar os múltiplos componentes do
comprometimento e seus objetivos foram alcançados com seu estudo.
Para Etzioni (1961), citado por Mowday, Porter e Steers (1982), o
envolvimento do empregado pode ocorrer de três formas: a) por um envolvimento
moral, que é baseado na internalização dos objetivos, valores e normas da
organização; b) por um envolvimento calculativo, que é baseado nas relações de
troca entre membros e organização; e, c) envolvimento alienativo, que é baseado na
repressão e coerção.
Já Meyer e Allen (1991), conceitualizam o comprometimento organizacional
em três componentes: a) comprometimento afetivo (Affective Commitment), ou seja,
um apego dos empregados com a organização; b) comprometimento instrumental
que é percebido como a intenção de permanecer na organização devido aos custos
associados a deixar a organização ou a recompensas por ficar, que os autores
chamam de Continuance Commitment; e, c) comprometimento como uma
obrigação em permanecer como membro da organização, que os autores
41
denominam de Obligation e depois reconceitualizam como Normative Commitment
(Meyer, Allen e Smith, 1993, p. 539), e que é chamado de Normativo.
Allen e Meyer (1990, p. 3) caracterizam os indivíduos das três dimensões da
seguinte forma:
Empregados com um forte comprometimento afetivo permanecem na
organização porque eles querem, aqueles com comprometimento
instrumental permanecem porque eles precisam e aqueles com
comprometimento normativo permanecem porque eles sentem que são
obrigados.
O modelo de conceitualização dos três componentes do comprometimento
organizacional, estabelecido por Meyer e Allen (1991), é composto por 24 itens, foi
aceito internacionalmente e validado em várias culturas. Existe, também, a escala
reduzida com 18 itens que foi desenvolvida por Meyer, Allen e Smith (1993). A maior
contribuição dos autores para o estudo do comprometimento foi a operacionalização
das teorias do comprometimento organizacional. E, com o instrumento desenvolvido
pelos autores, em 1984, 1990, 1991 e 1993, eles conseguiram alcançar a
operacionalização dos conceitos da literatura do comprometimento.
No Brasil, este modelo foi validado por Medeiros e Enders (1997) e também
por Bandeira, Marques e Veiga (1999b). Nos estudos, os autores encontraram os
três fatores conceitualizados por Meyer e Allen (1991), mas, de acordo com os
índices encontrados, perceberam que podem existir outros indicadores pouco
adequados no instrumento.
Sá e Lemoine (1998), mostram que Thévenet (1992), classificou duas
dimensões do comprometimento organizacional. Foram elas: a) adesão, que mostra
o empregado comprometido quando os valores da organização são coerentes ou
quando consideram como desejável, internalizando-os; e, b) oportunidade, em que a
42
organização compromete seus empregados, oferecendo oportunidades que
correspondam as suas expectativas.
Outro importante estudo que apontou as várias dimensões do
comprometimento organizacional foi realizado por Becker (1992). De acordo com o
autor, o comprometimento dos empregados pode ocorrer de três formas: a) “(…)
para ser associado com outras pessoas ou grupos”; b)“(...) porque o conteúdo deles
é congruente com o sistema de valores individuais”; c) “(...) para obter recompensas
específicas ou para evitar punições específicas”.
Medeiros et al. (2003) mostram o resultado de uma pesquisa de caráter
exploratório sobre os múltiplos componentes do comprometimento organizacional
em que foram encontrados sete fatores, com três indicadores cada um. Os sete
fatores estão apresentados juntamente com o coeficiente α, que indica a
consistência interna das variáveis (ver tabela 1). A iniciativa para realizar este
trabalho foi apoiada na falta de consenso por parte dos pesquisadores do tema
sobre quais são os verdadeiros componentes que formam o constructo do
comprometimento.
Tabela 1 – Dimensões do Comprometimento Organizacional e Medida de Consistência Interna de Cada
Fator
Fator na Extração Denominação do Componente Alpha (α)
1 Afetivo (Internalização de Valores e Objetivos) 0,78
2 Instrumental (Poucas Alternativas) 0,47
3 Instrumental (Recompensas e Oportunidade) 0,52
4 Normativo (Obrigação em Permanecer) 0,72
5 Normativo (Obrigação pelo Desempenho) 0,63
6 Afiliativo (Sentimento de Fazer Parte) 0,80
7 Instrumental (Linhas Consistentes de Atividade) 0,58
Fonte: Medeiros, Albuquerque, Marques e Siqueira (2003).
43
A pesquisa utilizou o instrumento de O’Reilly e Chatman (1986) de 12 itens
composto por: cinco indicadores de internalização dos valores organizacionais, três
indicadores de identificação, que são baseados no desejo de afiliação com a
organização, e quatro indicadores instrumentais, baseados na submissão e
recompensas; o instrumento de Meyer et al. (1993) de 18 itens composto por seis
indicadores afetivos, seis normativos e seis instrumentais. Além destes, foram
utilizados 30 indicadores construídos a partir da revisão teórica realizada pela
equipe, totalizando 60 indicadores do comprometimento organizacional.
O primeiro fator encontrado foi o afetivo, e significa claramente que
empregados comprometidos internalizam os valores e objetivos da organização.
Este fator possui os seguintes indicadores: a) desde que me juntei a esta
organização, meus valores pessoais e os da organização têm se tornado mais
similares; b) eu me identifico com a filosofia desta organização; e, c) eu acredito nos
valores e objetivos desta organização. Este fator foi conceitualizado por Mowday et
al. (1982, p. 27), que afirmam que o comprometimento organizacional pode ser
caracterizado por no mínimo três fatores, dentre eles “uma forte crença e a
aceitação dos objetivos e valores da organização.” Este comprometimento, denota
que os empregados possuem grande vontade de se esforçarem pela organização,
identificando-se com e assumindo os valores da empresa como se fossem deles
próprios.
Este fator corrobora, ainda, com o proposto por kelman (1958), que
apresenta a base internalização e com Becker (1992), que mostra o
comprometimento como um envolvimento causado pela coerência entre os valores
individuais e organizacionais. A dimensão introjeção, proposta por Gouldner (1960,
p. 471-2), que apresenta “o grau em que a própria imagem de um indivíduo inclui
44
uma variedade de características e valores organizacionais aprovados”, também é
similar aos estudos dos outros autores. Do mesmo modo Meyer e Allen (1991),
conceitualizam o comprometimento afetivo como um apego por parte dos
empregados com a organização e reflete também a dimensão adesão, proposta por
Thévenet, 1992 (apud SÁ e LEMOINE, 1998), que apresenta o empregado
comprometido, internalizando os valores da organização quando são coerentes ou
quando consideram como desejável.
O segundo fator encontrado foi o afiliativo, que denota um sentimento de
fazer parte da organização por parte do empregado. O fator possui três indicadores,
são eles: a) sinto que meus colegas me consideram como membro da equipe de
trabalho; b) nesta empresa, eu sinto que faço parte do grupo; e, c) sou reconhecido
por todos na empresa como um membro do grupo. Kelman (1958) encontrou uma
dimensão chamada de identificação, que apresenta o envolvimento do empregado
com a organização baseado em um desejo de afiliação, assim como Becker (1992)
que também apresenta o empregado com desejo de afiliação. Nos estudos de
Gouldner (1960), o autor encontra a dimensão integração, que corrobora com o
proposto por Kelman (1958), quando diz que integração é “o grau em que um
indivíduo é ativo e se sente parte, em vários níveis, de uma organização em
particular.” Isto é, o empregado com esse comprometimento sente um desejo de ser
reconhecido como membro dentro do grupo.
Neste trabalho, o enfoque instrumental foi dividido em três dimensões. A
primeira representa a existência de poucas alternativas por parte dos empregados
caso queiram deixar a organização; a segunda denota um desequilíbrio na relação
entre recompensa e contribuições, aliado a um sentimento de falta de oportunidade
e reconhecimento por parte da organização; e a terceira dimensão que mostra um
45
sentimento dos indivíduos em se engajar em linhas consistentes de atividades para
permanecerem na empresa.
A primeira dimensão instrumental encontrada é a que mostra ao indivíduo
poucas alternativas caso venha a deixar a organização. Este fator foi formado por
três indicadores da sub-escala (Continuance Commitment Scale) - CCS de Meyer,
Allen e Smith (1993), são eles: a) eu acho que teria poucas alternativas se deixasse
esta organização; b) se eu decidisse deixar minha organização agora, minha vida
ficaria bastante desestruturada; e, c) uma das poucas conseqüências negativas de
deixar esta organização seria a escassez de alternativas imediatas. Nesta
perspectiva, Meyer e Allen (1991), mostraram que o comprometimento instrumental
é percebido como custos associados a deixar a organização. Para os autores, os
empregados com comprometimento instrumental permanecem na organização
porque precisam.
O segundo fator instrumental extraído foi o denominado recompensas e
oportunidades. Este fator mostra que o comprometimento do empregado é
baseado nas relações de trocas que ocorrem entre os mesmos e a organização e é
constituído de três indicadores, são eles: a) se eu já não tivesse dado tanto de mim
nesta organização, eu poderia considerar trabalhar em outro lugar; b) a menos que
eu seja recompensado de alguma maneira, eu não vejo razões para despender
esforços extras em benefício desta organização; e, c) minha visão pessoal sobre
esta organização é diferente daquela que eu expresso publicamente.
O estudo realizado por Kelman (1958), identificou a dimensão compliance ou
envolvimento instrumental, que mostra o empregado motivado por ganhar
recompensas. Becker (1992), afirma que este comprometimento também pode
ocorrer quando o indivíduo adota atitudes e comportamentos para obter
46
recompensas específicas ou para evitar punições. Este fator também se aproxima
do conceito de oportunidade, proposto por Thévenet, 1992 (apud SÁ e LEMOINE,
1998), que ocorre quando as organizações oferecem oportunidades aos
empregados que correspondem às expectativas deles.
O terceiro fator instrumental encontrado apresenta o sentimento dos
indivíduos em se engajarem em linhas consistentes de atividades. O fator é
formado por três indicadores, são eles: a) procuro não transgredir as regras aqui,
pois assim sempre manterei meu emprego; b) na situação atual, ficar com minha
organização é na realidade uma necessidade tanto quanto um desejo; e, c) para
conseguir ser recompensado aqui é necessário expressar a atitude certa. Este
enfoque corrobora com os estudos realizados por Becker (1960), que apresenta o
comprometimento como uma tendência do empregado em se engajar em linhas
consistentes de atividades para se manter na organização.
O enfoque normativo também ficou dividido, neste caso, em duas dimensões
distintas: a primeira, que representa o sentimento de obrigação em permanecer; e a
segunda dimensão, que reflete um sentimento de obrigação em conseguir um
melhor desempenho para a organização.
O primeiro fator normativo encontrado possui um sentimento de obrigação
em permanecer e é formado por três indicadores da sub-escala (Normative
Commitment Scale) - NCS estabelecida por Meyer et al. (1993). São eles: a) mesmo
se fosse vantagem para mim, eu sinto que não seria certo deixar minha organização
agora; b) eu não deixaria minha organização agora porque eu tenho uma obrigação
moral com as pessoas daqui; e, c) eu me sentiria culpado se deixasse minha
organização agora. Meyer e Allen (1991), apresentam o comprometimento normativo
47
como uma obrigação em permanecer na organização, já que os empregados
permanecem na empresa, porque sentem que são obrigados.
O segundo fator normativo formado apresenta um sentimento de obrigação
pelo desempenho, isto é, mostra que o empregado busca atingir os objetivos
organizacionais e alcançar melhores resultados. Esse fator é formado pelos
seguintes indicadores: a) todo empregado deve buscar atingir os objetivos da
empresa; b) o bom empregado deve se esforçar para que a empresa tenha os
melhores resultados possíveis; e, c) eu tenho obrigação em desempenhar bem
minha função na empresa. Este comprometimento vai ao encontro do conceito
indicado por Wiener (1982, p. 421) que apresenta “a totalidade das pressões
normativas internalizadas para agir num caminho que encontre os objetivos e
interesses organizacionais”. Desta forma, o empregado confia nas normas e nos
valores partilhados pela organização e busca obter um bom desempenho,
acreditando ser uma conduta ética e moral para com a empresa.
Apesar do resultado, Medeiros et al. (2003, p.13) assinalam que “É importante
que novos estudos sejam conduzidos numa perspectiva confirmatória, tentando
validar os componentes aqui encontrados, ou ainda, tentando encontrar outros
componentes.” Sendo assim, das sete dimensões propostas no Modelo
Multidimensional do Comprometimento Organizacional, Medeiros (2004) conseguiu
confirmar seis dimensões do comprometimento. Neste trabalho, será utilizado este
instrumento para avaliar o comprometimento dos empregados com a organização.
48
3 METODOLOGIA
Este capítulo foi dividido em cinco partes e expõe a metodologia que foi
utilizada nesta pesquisa. A primeira parte, apresenta o tipo de pesquisa, de caráter
exploratório-descritiva. A segunda parte, descreve a população e amostra da
pesquisa. Em seguida, serão apresentados os instrumentos de mensuração que
foram utilizados. A quarta parte, apresenta como foi realizada a coleta de dados e,
por fim, na quinta parte, são expostas as técnicas com que os dados foram
analisados.
3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA
A pesquisa é classificada como estudo de campo em que foram investigados
os vendedores e os gerentes das lojas de Shopping centers em Natal, capital do Rio
Grande do Norte. Esta tipologia, como afirma Ruiz (1991), é utilizada quando se
pretende estabelecer relações entre variáveis independentes, que, neste estudo,
serão as variáveis que compõem a liderança, com as variáveis dependentes, que
serão as variáveis que compõem o comprometimento do vendedor com a
organização.
A pesquisa também possui caráter exploratório-descritivo. Exploratório,
porque busca identificar as dimensões latentes da liderança e do comprometimento,
utilizando instrumentos já validados e tentando aprimorar alguns conceitos e
descobertas sobre o assunto; descritivo, porque busca relacionar variáveis da
liderança com as variáveis do comprometimento, descrevendo os resultados obtidos
na pesquisa e associando com grupos de respondentes, que neste trabalho foram
os funcionários das lojas de shopping centers da cidade de Natal.
49
Para os dados obtidos, através de um questionário aplicado aos funcionários
dos shopping centers, foi realizada uma análise quantitativa, pois, de acordo com
Roesch (1999, p.130), “Se o propósito do projeto implica medir relações entre
variáveis, em avaliar o resultado de algum sistema ou projeto, recomenda-se utilizar
preferencialmente o enfoque da pesquisa quantitativa[...]”. Esta análise utilizou
técnicas de análise fatorial para encontrar dimensões da liderança e do
comprometimento organizacional e a modelagem de equações estruturais para
encontrar relações entre os dois conjuntos de indicadores.
3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA
Embora se acredite que os resultados da pesquisa tenham validade para
empresas de diversos setores e portes, o presente trabalho foi realizado em
empresas varejistas de vestuários e calçados localizadas nos cinco maiores
shopping centers da cidade do Natal, no período de 01 de março a 04 de abril de
2006.
A pesquisa foi conduzida em 84 lojas e utilizou um banco de dados com um
total de 241 respondentes; sendo 64 gerentes, 19 proprietários, além de 1
respondente que não identificou se era gerente ou proprietário de lojas, e 152
vendedores. O questionário aplicado contou com um total de 49 questões, sendo 21
delas formadas por indicadores de liderança e 28 formadas com indicadores do
comprometimento organizacional. E, para a aplicação dos questionários, foi utilizada
uma amostragem sistemática e de conveniência, pois a pesquisa foi realizada nas
lojas que se dispuseram a receber os pesquisadores prontamente.
Das 84 empresas pesquisadas, 42 são franquias e 42 são de marca própria. As
lojas pesquisadas atuam nos shopping centers pesquisados há uma média de 4
50
anos e 6 meses e estão inseridas no mercado há cerca de 13,2 anos. Além disso,
possuem uma quantidade média de 8,24 funcionários por loja.
Dos 84 gerentes/proprietários, 71 são do sexo feminino e 18 do sexo
masculino. A idade média entre eles é de 38 anos e, em relação à escolaridade,
1,12% têm o primeiro grau completo; 1,12% têm o segundo grau incompleto (ensino
médio); 47,19% possuem o segundo grau completo (ensino médio), 2,25% têm o
curso técnico (nível médio), 30,34% possuem o curso superior incompleto
(graduação); 12,36% têm o nível superior completo (graduação); 3,37% possuem
curso de pós-graduação e 2,25% não responderam a este questionamento.
Dos 152 vendedores das empresas pesquisadas, 122 são do sexo feminino e
30 são do sexo masculino. Eles possuem a idade média de 24 anos, estão na
empresa em média há 1,5 anos e o grau de escolaridade varia do primeiro grau
completo ao superior completo (graduação), sendo assim distribuídos: 1,32% têm o
primeiro grau completo; 66,45% possuem o segundo grau completo (ensino médio);
1,97% possuem o curso técnico (nível médio); 25% têm o curso superior incompleto
(graduação) e 5,26%, o curso superior completo (graduação).
3.3 INSTRUMENTO DA PESQUISA
Para esta pesquisa, foram aplicados dois questionários que, juntos, somam
49 indicadores. Um deles foi aplicado com gerentes ou proprietários de lojas e foi
formado por 21 indicadores propostos por Bass e Avolio, 1992 (apud NORTHOUSE,
2004). O outro instrumento foi aplicado com vendedores de lojas, possui 28
indicadores e foi desenvolvido por Medeiros et al. (2003).
Ambos os instrumentos foram compostos por questões fechadas e utilizaram
uma escala tipo Likert de seis pontos, que variou de discordo totalmente a concordo
51
totalmente. Esta escala considera uma série de afirmações relacionadas com o
assunto e o respondente deve escolher a resposta que mais corresponda ao seu
grau de concordância (ou não) com a questão.
O instrumento utilizado para coletar dados da liderança é composto por 21
indicadores e foram extraídos do Multifactor Leadership Questionnare (MLQ) Form
6S, proposto por Bass e Avolio, 1992 (apud NORTHOUSE, 2004) e, posteriormente,
traduzidos para poderem ser aplicados (ver quadro 2). Este instrumento é uma
versão reduzida do MLQ e tem a vantagem de conseguir com que o próprio líder
possa medir a liderança e consiga ter uma noção clara de que estilo utiliza nas
organizações.
Quadro 2 – Dimensões e Indicadores da Liderança
DIMENSÕES INDICADORES
INFLUÊNCIA IDEALIZADA
Eu faço os empregados se sentirem bem ao meu lado.
Os empregados têm plena confiança em mim.
Os empregados são orgulhosos por trabalharem comigo.
MOTIVAÇÃO INSPIRACIONAL
Eu expresso com poucas palavras o que nós poderíamos e
deveríamos fazer.
Eu passo uma imagem empolgante sobre o que nós
podemos fazer.
Eu ajudo os empregados a encontrarem significado no
trabalho deles.
ESTIMULAÇÃO INTELECTUAL
Eu faço os empregados pensarem sobre os antigos
problemas de novas maneiras.
Eu proporciono aos empregados novas maneiras de olhar
para as coisas problemáticas.
Eu consigo com que os empregados repensem idéias que
eles nunca tinham questionado antes.
52
CONSIDERAÇÃO INDIVIDUALIZADA
Eu ajudo os empregados a se desenvolverem.
Eu deixo os empregados saberem o que eu acho do que
eles estão fazendo.
Eu dou atenção pessoal aos empregados que parecem
rejeitados.
RECOMPENSA CONTINGENTE
Eu falo aos empregados o que fazer se eles querem ser
recompensados pelo trabalho deles.
Eu reconheço/recompenso quando os empregados
alcançam suas metas.
Eu chamo atenção para o que os empregados podem
conseguir pelo que realizam.
GERÊNCIA POR EXCEÇÃO
Eu fico satisfeito quando os empregados atingem os
padrões desejados.
Enquanto as coisas estiverem funcionando eu não tento
mudar nada.
Eu digo aos empregados os padrões que eles têm que
saber para conduzir seu trabalho.
AUSÊNCIA DE LIDERANÇA
Eu me contento em deixar que os empregados continuem
trabalhando da mesma forma de sempre.
Não importa o que os empregados querem fazer, está tudo
bem para mim.
Eu pergunto aos empregados somente o que é
absolutamente essencial.
Fonte: Traduzido do MLQ - 6S, proposto por Bass e Avolio (1992) citado por Northouse (2004).
O instrumento do comprometimento organizacional que foi utilizado neste
trabalho foi conceitualizado por Medeiros et al. (2003). Os autores realizaram uma
pesquisa exploratória, utilizando o instrumento de O’Reilly e Chatman (1986)
composto por 12 itens; o instrumento reduzido de Meyer et al. (1993) composto por
18 itens e um conjunto de 30 itens construídos a partir da revisão da literatura, tendo
um total de 60 indicadores. O instrumento final contou com um total de 28
indicadores (ver quadro 3), em que 24 foram retirados dos indicadores testados na
pesquisa exploratória e 4 foram introduzidos na pesquisa confirmatória.
53
No estudo confirmatório, praticamente todos os fatores possuíram
consistência interna aceitáveis entre os seus indicadores, significando que as
dimensões latentes estavam sendo medidas com precisão. Porém, as dimensões
obrigação pelo desempenho e falta de recompensas e oportunidades (que será
tratada neste trabalho como dimensão recompensas) tiveram alguns problemas com
a construção de seus indicadores (MEDEIROS, 2004). Assim, os indicadores dessas
duas dimensões foram modificados na tentativa de conseguir maior precisão na sua
medição.
Quadro 3 – Dimensões e Indicadores do Comprometimento Organizacional
DIMENSÕES INDICADORES
AFETIVO
Desde que me juntei a esta empresa, meus valores
pessoais e os da empresa têm se tornado mais
similares.
A razão de eu preferir esta empresa em relação a
outras é por causa do que ela simboliza, de seus
valores.
Eu me identifico com a filosofia desta empresa.
Eu acredito nos valores e objetivos desta empresa.
OBRIGAÇÃO EM PERMANECER
Eu não deixaria minha empresa agora porque eu tenho
uma obrigação moral com as pessoas daqui.
Mesmo se fosse vantagem para mim, eu sinto que não
seria certo deixar minha empresa agora.
Eu me sentiria culpado se deixasse minha empresa
agora.
Acredito que não seria certo deixar minha empresa
porque tenho uma obrigação moral em permanecer
aqui.
OBRIGAÇÃO PELO DESEMPENHO
Procuro sempre atingir os objetivos da empresa.
Eu tenho obrigação em desempenhar bem minha
função na empresa.
Procuro me esforçar para que a empresa tenha os
melhores resultados possíveis.
Me sinto obrigado a sempre cumprir minhas tarefas.
54
AFILIATIVO
Nesta empresa, eu sinto que faço parte do grupo.
Sou reconhecido por todos na empresa como um
membro do grupo.
Sinto que meus colegas me consideram como membro
da equipe de trabalho.
RECOMPENSAS
O quanto eu me esforço pelos objetivos desta empresa
é proporcional a quanto será minha recompensa.
Minha dedicação a esta empresa depende do quanto
eu receba em troca.
A menos que eu seja recompensado de alguma
maneira, eu não vejo razões para despender esforços
extras em benefício desta empresa.
A quantidade do esforço que despendo nesta empresa
é uma decorrência do quanto eu esteja recebendo em
troca.
LINHAS CONSISTENTES DE ATIVIDADES
Procuro não transgredir as regras aqui, pois assim
sempre manterei meu emprego.
Na situação atual, ficar com minha empresa é na
realidade mais uma necessidade do que um desejo.
Para conseguir ser recompensado aqui é necessário
expressar a atitude certa.
Farei sempre o possível em meu trabalho para me
manter neste emprego.
POUCAS ALTERNATIVAS
Se eu decidisse deixar minha empresa agora, minha
vida ficaria bastante desestruturada.
Eu acho que teria poucas alternativas se deixasse esta
empresa.
Uma das conseqüências negativas de deixar esta
empresa seria a escassez de alternativas imediatas de
trabalho.
Não deixaria este emprego agora devido à falta de
oportunidades de trabalho.
Fonte: Adaptado do instrumento de Medeiros et al. (2003).
3.4 COLETA DE DADOS
Os dados foram coletados no período de 01 de março a 04 de abril de 2006,
através dos instrumentos apresentados no tópico anterior. A presente pesquisa foi
55
realizada com dados primários, já que todos eles foram colhidos diretamente pelo
pesquisador através de questionários e aplicação de escalas. Roesch (1999) diz
que, a elaboração de escalas é uma tarefa difícil que requer os seguintes passos:
revisão da literatura; entrevistas em profundidade; esboço conceitual do que se
pretende medir; composição do conjunto de indicadores que participarão da escala
de teste; aplicação do instrumento; e, seleção dos indicadores que irão compor a
escala definitiva.
Os respondentes foram orientados pelos pesquisadores sobre como deveriam
proceder ao preencherem o questionário. As orientações consistiam em mostrar a
importância de não deixarem questões sem respostas, evitar repetições da mesma
alternativa em diversas questões consecutivas, além de uma breve explicação sobre
a escala. Primeiro era necessário o respondente decidir se discordava ou
concordava da questão. A partir daí, era necessário ele marcar o grau (pouco, muito
ou totalmente) em que discordava ou concordava das questões apresentadas. Além
disso, foi ressaltado que não haveria a identificação dos respondentes nos
resultados.
A pesquisa foi dividida em duas etapas. A primeira etapa consistiu em
entregar e explicar os questionários para gerentes/proprietários e vendedores dos
shopping centers. Foi dado um prazo inicial de 24h para o retorno desses
questionários, porém, algumas lojas levaram até uma semana para responder aos
mesmos. Em cada loja, foram entregues 3 questionários, sendo um deles para o
gerente ou proprietário e dois para os vendedores. Este processo aconteceu nas
duas primeiras semanas do mês de março, quando cada empresa foi visitada para
entrega do material de pesquisa.
56
A segunda etapa correspondeu ao recolhimento dos questionários
devidamente preenchidos pelos gerentes ou proprietários e vendedores das lojas.
Esta etapa foi a mais demorada, tendo compreendido todo o período da coleta, que
se estendeu até 04 de abril de 2006.
3.5 TRATAMENTO DOS DADOS
É de conhecimento, entre os cientistas comportamentais, que praticamente
todos os fenômenos têm muitos determinantes, e não apenas um (KERLINGER,
1980, p. 179). Sendo assim, o tratamento de dados desta pesquisa foi feito com uma
abordagem predominantemente multivariada, utilizando as técnicas da análise
fatorial e da modelagem de equações estruturais. Além disso, os dados foram
tratados em relação à presença de missing values e à identificação e retirada de
possíveis outliers.
Os missing values são informações não disponíveis para um caso ou sujeito
que se pretende estudar, em que outras variáveis já foram coletadas. Neste caso,
corresponde aos questionários que foram entregues aos pesquisadores com
algumas questões com erros ou sem resposta. Desta forma, para que estes
questionários pudessem ser aceitos na amostra, foi necessário entrar em contato
com os respondentes. Nesse caso, a maioria dos contatos foi feita por telefone,
porém, quando necessário, foi realizada uma nova visita à loja, para que o
respondente preenchesse a questão que faltava ou corrigisse o erro.
Os outliers são casos considerados extremos em mais de uma dimensão
extraída pela análise fatorial. Depois de todas as análises realizadas, a pesquisa
excluiu alguns casos e contou com uma amostra final de 84 gerentes ou
proprietários de lojas e 152 vendedores.
57
A técnica da análise fatorial possui a hipótese básica de que um conjunto de
indicadores possui dimensões latentes que podem ser usadas para explicar
fenômenos complexos. Estes indicadores se agrupam e, assim, é possível medir
através dos escores fatoriais, a presença de cada dimensão nos indivíduos
respondentes. Esse método permite identificar a força de um conjunto de
indicadores para medir cada dimensão correspondente isoladamente. Estas
dimensões são obtidas por métodos de rotação fatorial oblíqua, que, de acordo com
Hair (1998, p. 91), identifica o grau de correlação entre cada fator.
Uma série de critérios existe para se decidir o número de fatores que devem
ser considerados numa análise fatorial (HAIR et al., 1998), e o critério mais comum,
chamado de eigenvalor, foi utilizado nesta pesquisa. Este critério aceita apenas
fatores que tenham o eigenvalor maior que 1, partindo do pressuposto de que cada
variável deve contribuir com o valor 1, que é o valor dela mesma sendo medida
isoladamente.
Os autores também apontam a porcentagem da variância total explicada,
como um critério a ser adotado para decidir o número de fatores a ser considerados.
A porcentagem aceita neste critério, no campo das ciências sociais, pode até ser
inferior a 60% e são apontadas como satisfatórias.
Após identificar quantos fatores serão considerados, é importante estabelecer
quais indicadores serão utilizados na interpretação do significado de cada fator. O
critério de significância de cargas fatoriais, de acordo com Hair (1998), mostra que a
carga mínima deve ter o nível na casa de 0,30; as cargas 0,40 são consideradas
mais importantes; as 0,50 ou maiores são consideradas de significância prática e a
carga deve exceder 0,70, para que o fator explique 50% da variância. Desta forma,
58
alguns dos indicadores são retirados, permitindo que a análise fatorial alcance um
maior valor na variância total explicada.
A seleção de indicadores é muito importante para que diagnósticos precisos
sejam realizados e a validade e confiabilidade das escalas têm um papel
preponderante nestes diagnósticos, pois, como explica Hair (1998, p. 90), a
confiabilidade é “ o grau em que uma variável ou conjunto de variáveis é consistente
com o que se pretende medir.” Faz-se necessária a averiguação do índice de
consistência interna dos fatores formados, calculando-se o Alpha de Cronbach, que
varia de 0 a 1, sendo os valores 0,60 a 0,70 considerados o limite inferior da
aceitabilidade.
A outra técnica utilizada neste estudo foi a técnica de modelagem de
equações estruturais, que combina as técnicas de análise fatorial e de regressão
múltipla e foi utilizada para avaliar relações existentes entre o comprometimento e a
liderança. A diferença entre essa técnica e outras técnicas multivariadas é que as
outras só conseguem examinar uma única relação de variáveis de cada vez,
enquanto que a modelagem de equações estruturais examina uma série de relações
de dependência simultaneamente, que são testadas, empiricamente, através de um
modelo que operacionaliza uma teoria (HAIR et al., 1998).
Esta análise proporciona uma transição da análise exploratória para uma
perspectiva confirmatória, como afirma Hair et al. (1998) e tem o propósito de
apresentar uma representação dos modelos a serem examinados, sendo
formalizado através de um diagrama de caminhos ou de um conjunto de equações
estruturais.
59
O quadro 4, a seguir, mostra quais técnicas estatísticas foram utilizadas para
que fosse possível atingir os objetivos da pesquisa.
Quadro 4– Objetivos e Técnicas Estatísticas
OBJETIVOS TRATAMENTO
Dimensões latentes da Liderança
Análise fatorial;
Análise de consistência interna.
Dimensões latentes do Comprometimento
Organizacional
Análise fatorial;
Análise de consistência interna.
Relações entre liderança e comprometimento Modelagem de equações estruturais
4 RESULTADO
Este capítulo apresenta e discute os resultados das análises fatoriais
realizadas com indicadores de liderança e do comprometimento organizacional, que
60
teve o intuito de encontrar as dimensões que compõem esses dois conjuntos de
indicadores. Depois de encontradas as dimensões latentes da liderança e do
comprometimento, uma replicação do modelo do comprometimento, desenvolvido
por Medeiros (2004), foi realizada e, logo em seguida, é apresentado o resultado da
modelagem de equações estruturais, que examinou as relações existentes entre a
liderança e o comprometimento organizacional.
A pesquisa que proporcionou estes resultados foi conduzida em 84 lojas
localizadas em cinco shopping centers da cidade de Natal e utilizou um banco de
dados com um total de 241 respondentes, sendo 84 gerentes ou proprietários de
lojas e 152 vendedores. Os questionários aplicados contaram com um total de 49
questões: o de liderança foi composto por 21 indicadores e o questionário de
comprometimento organizacional por 28 indicadores.
4.1ANÁLISE FATORIAL COM INDICADORES DA LIDERANÇA
Para esta análise, foram utilizados apenas os questionários respondidos pelos
84 gerentes ou proprietários das lojas, excluindo assim, os questionários
respondidos pelos vendedores. O instrumento de pesquisa aplicado foi composto
por 21 indicadores que tratam de sete fatores distintos da liderança, sendo três
indicadores para compor cada fator. Estes indicadores foram extraídos do Multifactor
Leadership Questionnare (MLQ) Form 6S, desenvolvido por Bass e Avolio, 1992
(apud NORTHOUSE, 2004) e, posteriormente, traduzidos para poderem ser
aplicados.
Foi realizada uma análise de componentes principais, com a finalidade de
apontar o número de componentes a serem extraídos na análise fatorial. A análise
apontou a presença de cinco fatores com o eigenvalor maior que 1. Na tabela 2,
61
estão apresentados os componentes extraídos, a variação explicada por cada fator e
a variação explicada acumulada. O valor da explicação acumulada atingiu um
patamar de 59,3% da variação total, considerado por Hair et al. (1998, p. 104) um
valor satisfatório em ciências sociais.
Tabela 2 - Variação Explicada e Eigenvalor dos Componentes da Análise Fatorial com indicadores da
liderança
Componentes Eigenvalor Variação
Explicada
Variação explicada
Acumulada
1 2,97 14,1% 14,1%
2 2,90 13,8% 27,9%
3 2,68 12,8% 40,7%
4 2,14 10,2% 50,9%
5 1,76 8,4% 59,3%
Fonte: Dados primários coletados pela autora.
As cinco dimensões encontradas com a utilização da análise fatorial foram:
liderança transacional; influência idealizada; estimulação intelectual; ausência de
liderança e motivação inspiracional (ver tabela 3). Este processo da extração dos
fatores busca, na literatura, explicação teórica que seja coerente e apresenta
conceitos e teorias relacionados a cada um deles. Todos os fatores encontrados
nesta pesquisa são explicados sob a luz dos estudos realizados por Bass e Avolio,
1992 (apud NORTHOUSE, 2004).
Tabela 3 – Estrutura Fatorial de Cada Componente Extraído (Liderança)
COMPONENTES E INDICADORES DA LIDERANÇA
CARGAS
FATORIAIS
Liderança Transacional
Eu chamo atenção para o que os empregados podem conseguir pelo que realizam.
,73
Eu falo aos empregados o que fazer se eles querem ser recompensados pelo trabalho
deles.
,68
Eu fico satisfeito quando os empregados atingem os padrões desejados.
,65
Eu reconheço/recompenso quando os empregados alcançam suas metas.
,59
62
Eu dou atenção pessoal aos empregados que parecem rejeitados.
,49
Influência Idealizada
Os empregados são orgulhosos por trabalharem comigo.
,76
Os empregados têm plena confiança em mim.
,73
Eu faço os empregados se sentirem bem ao meu lado.
,65
Eu deixo os empregados saberem o que eu acho do que eles estão fazendo.
,61
Eu digo aos empregados os padrões que eles têm que saber para conduzir seu
trabalho.
,45
Estimulação Intelectual
Eu consigo com que os empregados repensem idéias que eles nunca tinham
questionado antes.
,78
Eu proporciono aos empregados novas maneiras de olhar para as coisas
problemáticas.
,62
Eu ajudo os empregados a se desenvolverem.
,58
Eu passo uma imagem empolgante sobre o que nós podemos fazer.
,54
Ausência de Liderança
Eu me contento em deixar que os empregados continuem trabalhando da mesma forma
de sempre.
,75
Não importa o que os empregados querem fazer, está tudo bem para mim.
,72
Enquanto as coisas estiverem funcionando eu não tento mudar nada.
,67
Eu pergunto aos empregados somente o que é absolutamente essencial.
,66
Motivação Inspiracional
Eu expresso com poucas palavras o que nós poderíamos e deveríamos fazer.
,81
Eu faço os empregados pensarem sobre os antigos problemas de novas maneiras.
,53
Eu ajudo os empregados a encontrarem significado no trabalho deles.
,51
Fonte: Dados primários coletados pela autora.
Neste estudo, a dimensão liderança transacional foi constituída por um fator
único e não por dois fatores (recompensa contingente e gerência por exceção),
como é apresentada na teoria desenvolvida por Bass e Avolio, 1992 (apud
NORTHOUSE, 2004). Os três indicadores que formam a dimensão recompensa
contingente permaneceram: a) eu chamo atenção para o que os empregados podem
conseguir pelo que realizam; b) eu falo aos empregados o que fazer se eles querem
63
ser recompensados pelo trabalho deles; e, c) eu reconheço/recompenso quando os
empregados alcançam suas metas. Porém, apenas um indicador da dimensão
gerência por exceção permaneceu: d) eu fico satisfeito quando os empregados
atingem os padrões desejados. Os outros dois indicadores, que formariam a
dimensão gerência por exceção, fugiram para formar outras dimensões. Além
desses quatro indicadores, a dimensão transacional contou com um indicador da
dimensão consideração individualizada, que faz parte da liderança transformacional:
e) eu dou atenção pessoal aos empregados que parecem rejeitados.
Este fator apresenta um bom índice de confiabilidade (alpha = 0,73) e
representa o estilo de liderança em que o foco está nas trocas que ocorrem entre os
lideres e seus seguidores (NORTHOUSE, 2004; MELO, 2004; BYCIO et al., 1995).
Este líder não foca o desenvolvimento pessoal dos seus seguidores, está
interessado apenas em obter acordos com os empregados, sobre o que precisa ser
realizado, e dar recompensas específicas para os esforços realizados (BYCIO et al.,
1995). É um líder preocupado em realizar as tarefas e acredita que recompensando
seus empregados, ao atingirem os objetivos, está incentivando-os a sempre darem o
melhor de si. Além disso, este líder reflete o líder gerencial apontando por Rowe
(2002), como sendo líderes que se relacionam com as pessoas apenas por
interesse, mantendo um baixo vínculo emocional nos seus relacionamentos. Este
fator também corrobora com o contrato do tipo calculista proposto por Etzioni, 1974
(apud MAXIMIANO, 2000), em que o líder promete recompensas para ganhar,
assim, a obediência dos seus liderados.
O segundo fator extraído foi denominado de influencia idealizada e é
composto por cinco indicadores. Os indicadores: a) eu faço os empregados se
sentirem bem ao meu lado; b) os empregados têm plena confiança em mim; e, c) os
64
empregados são orgulhosos por trabalharem comigo, são os três indicadores que
formam a dimensão original, conceitualizada por Bass e Avolio, 1992 (apud
NORTHOUSE, 2004). Porém, o fator ainda contou com outros dois indicadores, um
pertencente à dimensão consideração individualizada: d) eu deixo os empregados
saberem o que eu acho do que eles estão fazendo, e o outro pertencente à gerência
por exceção: e) eu digo aos empregados os padrões que eles têm que saber para
conduzir seu trabalho.
Este fator possui um bom índice de confiabilidade interna (alpha = 0,75) e
apresenta líderes que são considerados como modelos para seus seguidores, já que
estes percebem o líder como possuidor de capacidades heróicas e sendo pessoas
extraordinárias (MELO, 2004). Estes líderes têm altos padrões de moral e conduta
ética, além de possuírem um grande respeito e confiança nos seus seguidores
(NORTHOUSE, 2004; SIMIC, 1998). Ainda são dominantes, autoconfiantes e são
possuidores de um grande carisma, fazendo com que outros sigam sua visão,
adotem suas opiniões e seus valores. De acordo com Cohen (2003), estes líderes
têm altas expectativas em relação aos seus seguidores e confiam nas habilidades
dos mesmos, deixando-os ter uma autonomia maior em seus trabalhos. Além disso,
despertam, nos seus seguidores, sentimentos como afiliação, poder ou estima. Este
fator corrobora ainda com o que Etzioni, 1974 (apud MAXIMIANO, 2000) chama de
contrato do tipo moral, em que os seguidores obedecem aos seus líderes por
acreditarem na norma, pessoa ou ordem dada.
A estimulação intelectual foi o terceiro fator encontrado na análise. Foi
formado por quatro indicadores da liderança transformacional, dois desses
indicadores compõem a dimensão original de acordo com Bass e Avolio, 1992
(apud, NORTHOUSE, 2004). São eles: a) eu proporciono aos empregados novas
65
maneiras de olhar para as coisas problemáticas; e, b) eu consigo com que os
empregados repensem idéias que eles nunca tinham questionado antes. Além
desses dois indicadores, juntaram-se ao fator, os indicadores: c) eu passo uma
imagem empolgante sobre o que nós podemos fazer; e, d) eu ajudo os empregados
a se desenvolverem. Estes dois indicadores migraram das dimensões motivação
inspiracional e consideração individualizada, respectivamente.
Este fator possui um bom índice de confiabilidade interna (alpha = 0,75) e
inclui líderes que estimulam seguidores a serem criativos e inovadores. Além disso,
incitam os empregados a desafiarem as opiniões e valores deles mesmos, do líder e
da própria organização. Este tipo de liderança busca seguidores que desenvolvam
caminhos inovadores nos negócios e que busquem caminhos únicos para resolver
problemas na organização (NORTHOUSE, 2004; SIMIC, 1998; BYCIO et al., 1995).
O líder acredita que opiniões contrárias muitas vezes levam a uma reflexão que
pode beneficiar a empresa. Desta forma, há todo um incentivo para que os
empregados busquem se desenvolver intelectualmente para que possam, assim,
discordar de forma coerente, buscando sempre atingir as metas traçadas pela
organização.
Outro fator formado foi o denominado de ausência de liderança e foi
composto por quatro indicadores: a) eu me contento em deixar que os empregados
continuem trabalhando da mesma forma de sempre; b) não me importa o que os
empregados querem fazer, está tudo bem para mim; c) eu pergunto aos
empregados somente o que é absolutamente essencial; e, d) enquanto as coisas
estiverem funcionando, eu não tento mudar nada. Desses indicadores apresentados,
apenas o último não faz parte dos indicadores originais que compõem este fator
desenvolvido por Bass e Avolio, 1992 (apud NORTHOUSE, 2004), e sim, da
66
dimensão gerência por exceção, que neste estudo, não foi representada, já que
todos os indicadores que formavam o fator ficaram dispersos.
Este fator possui um índice de confiabilidade aceitável (alpha = 0,67) e
representa o líder que abdica de suas responsabilidades, delegando decisões e não
dando o feedback necessário. Ele não faz muito esforço para ajudar seus
seguidores e não busca satisfazer as necessidades dos mesmos. Este líder não
tenta fazer trocas com seus seguidores e não procura recompensá-los pelos
esforços empreendidos (NORTHOUSE, 2004). Ele dá grande autonomia aos seus
empregados e não busca melhorar o relacionamento nem os processos. O líder que
adota um comportamento liberal, deixa a autoridade nas mãos dos seus liderados
como apresentam R. Lippitt e R.K. White (MAIER, 1964 apud ALMEIDA, 2002).
Por fim, o quinto fator encontrado foi chamado de motivação inspiracional.
Este fator foi formado por três indicadores, dois deles que fazem parte da dimensão
original proposta por Bass e Avolio, 1992 (apud NORTHOUSE, 2004), são eles: a)
eu expresso com poucas palavras o que nós poderíamos e deveríamos fazer; e b)
eu ajudo os empregados a encontrarem significado no trabalho deles. O outro
indicador é proveniente da dimensão estimulação intelectual: c) eu faço os
empregados pensarem sobre os antigos problemas de novas maneiras.
Este fator possui um baixo índice de confiabilidade interna (alpha = 0,54)
reflete o líder visionário proposto por Rowe (2002), que apresenta líderes que geram
grandes expectativas para os seus seguidores e os inspira, através da motivação, a
se tornarem pessoas comprometidas, além de fazer com que seus seguidores
encontrem significados com o trabalho. Estes líderes utilizam-se de apelos
emocionais, incentivos (intrínsecos ou extrínsecos) e conversas que comunicam
claramente o papel que seus seguidores devem desempenhar para que consigam
67
promover o crescimento da empresa. Aqui, os líderes realçam o espírito de equipe e
buscam fazer com que seus seguidores alcancem os objetivos da organização de
uma forma mais intensa do que fariam em causa própria (NORTHOUSE, 2004;
SIMIC, 1998).
Northouse (2004) aponta que, apesar dos muitos estudos realizados, ainda
existem dificuldades para definir exatamente os parâmetros da liderança, pois existe
uma sobreposição entre os fatores definidos. Com a análise realizada neste estudo,
foi possível observar e corroborar com a afirmação de Northouse (2004), visto que
muitos indicadores do instrumento migraram da dimensão original para outras
dimensões, mostrando que os indicadores que compõem os fatores ainda precisam
ser claramente determinados, para que ocorra distinção teórica entre as dimensões.
4.2 ANÁLISE FATORIAL COM INDICADORES DO COMPROMETIMENTO
ORGANIZACIONAL
O questionário aplicado na pesquisa continha um total de 49 questões sendo
28 delas formadas por indicadores de comprometimento organizacional. Estes
indicadores foram extraídos e adaptados do instrumento proposto por Medeiros, et
al. (2003), e foram aplicados com 152 vendedores de lojas.
A análise de componentes principais identificou, inicialmente, oito fatores com
o eigenvalor maior que 1, porém um desses fatores foi formado apenas por um
indicador, desta forma, decidiu-se pela retirada do indicador “me sinto obrigado a
sempre cumprir minhas tarefas” que de acordo com Medeiros et al. (2003) pertence
originalmente a dimensão obrigação pelo desempenho.
Após a retirada do indicador, a análise de componentes principais identificou
sete fatores com eigenvalor maior que 1, e que possuem uma variação total
68
explicada de 66,0%, considerada por Hair et al. (1998, p. 104) um valor satisfatório
em ciências sociais. Na tabela 4 estão apresentados os componentes extraídos na
análise, a variação explicada por cada fator e a variação explicada acumulada.
Tabela 4 - Variação Explicada e Eigenvalor dos Componentes da Análise Fatorial com indicadores do
comprometimento organizacional
Componentes Eigenvalor Variação Explicada Variação Explicada
Acumulada
1 4,00 14,3% 14,3%
2 2,97 10,6% 24,9%
3 2,76 9,8% 34,7%
4 2,37 8,4% 43,2%
5 2,33 8,3% 51,5%
6 2,20 7,8% 59,3%
7 1,87 6,7% 66,0%
Fonte: Dados primários coletados pelo autor.
As sete dimensões do comprometimento identificadas com a utilização da
análise fatorial foram: obrigação em permanecer, afliativo, afetivo, obrigação pelo
desempenho, poucas alternativas, recompensas e linhas consistentes de atividades
(ver tabela 5). Como dito anteriormente, este processo da extração dos fatores
busca na literatura explicação teórica que seja coerente e apresenta conceitos e
teorias relacionados a cada um deles.
Tabela 5 – Estrutura Fatorial de Cada Componente Extraído (Comprometimento Organizacional)
COMPONENTES E INDICADORES DO COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL
CARGAS
FATORIAIS
Obrigação em Permanecer
Eu me sentiria culpado se deixasse minha empresa agora.
,88
Acredito que não seria certo deixar minha empresa porque tenho uma obrigação
moral em permanecer aqui.
,87
Mesmo se fosse vantagem para mim, eu sinto que não seria certo deixar minha
empresa agora.
,85
69
Eu não deixaria minha empresa agora porque eu tenho uma obrigação moral com as
pessoas daqui.
,83
Afiliativo
Sou reconhecido por todos na empresa como um membro do grupo.
,84
Sinto que meus colegas me consideram como membro da equipe de trabalho.
,84
Nesta empresa, eu sinto que faço parte do grupo.
,81
Fazer parte do grupo é o que me leva a lutar por esta empresa.
,49
Afetivo
O quanto eu me esforço pelos objetivos desta empresa é proporcional a quanto será
minha recompensa.
,70
Eu me identifico com a filosofia desta empresa.
,66
Desde que me juntei a esta empresa, meus valores pessoais e os da empresa têm
se tornado mais similares.
,63
A razão de eu preferir esta empresa em relação a outras é por causa do que ela
simboliza, de seus valores.
,62
Eu acredito nos valores e objetivos desta empresa.
,58
Obrigação pelo Desempenho
Eu tenho obrigação em desempenhar bem minha função na empresa.
,85
Procuro me esforçar para que a empresa tenha os melhores resultados possíveis.
,82
Procuro sempre atingir os objetivos da empresa.
,69
Poucas alternativas
Uma das conseqüências negativas de deixar esta empresa seria a escassez de
alternativas imediatas de trabalho.
,85
Eu acho que teria poucas alternativas se deixasse esta empresa.
,80
Não deixaria este emprego agora devido à falta de oportunidades de trabalho.
,78
Se eu decidisse deixar minha empresa agora, minha vida ficaria bastante
desestruturada.
,46
Recompensas
A quantidade do esforço que despendo nesta empresa é uma decorrência do quanto
eu esteja recebendo em troca.
,82
A menos que eu seja recompensado de alguma maneira, eu não vejo razões para
despender esforços extras em benefício desta empresa.
,82
Minha dedicação a esta empresa depende do quanto eu receba em troca.
,70
Linhas consistentes de atividades
Procuro não transgredir as regras aqui, pois assim sempre manterei meu emprego.
,70
70
Para conseguir ser recompensado aqui é necessário expressar a atitude certa.
,67
Farei sempre o possível em meu trabalho para me manter neste emprego.
,58
Na situação atual, ficar com minha empresa é na realidade mais uma necessidade
do que um desejo.
,52
Fonte: Dados primários coletados pela autora.
Como se pode observar, os fatores extraídos nesta pesquisa são similares
aos encontrados na pesquisa realizada por Medeiros at al. (2003), já que neste
estudo foram encontrados sete fatores: um afetivo; um afiliativo; dois fatores
normativos - obrigação em permanecer e obrigação pelo desempenho; e três fatores
instrumentais - poucas alternativas, linhas consistentes de atividades e
recompensas.
O primeiro fator formado foi denominado de obrigação em permanecer.
Possui um elevado índice de confiabilidade interna (alpha = 0,91) e é composto
pelos indicadores: a) eu não deixaria minha empresa agora porque eu tenho uma
obrigação moral com as pessoas daqui; b) mesmo se fosse vantagem para mim, eu
sinto que não seria certo deixar minha empresa agora; c) eu me sentiria culpado se
deixasse minha empresa agora; e, d) acredito que não seria certo deixar minha
empresa porque tenho uma obrigação moral em permanecer aqui.
Os indicadores apresentados são os mesmos indicadores que compõem a
dimensão original proposta por Medeiros et al. (2003), em que o comprometimento
normativo é percebido como uma obrigação em permanecer, já que os empregados
permanecem na empresa, porque sentem que são obrigados (MEYER e ALLEN,
1991).
O segundo fator, denominado de afiliativo, possui um elevado índice de
confiabilidade interna (alpha = 0,83) e foi composto pelos mesmos indicadores da
pesquisa original proposta por Medeiros et al. (2003). São eles: a) nesta empresa,
71
sinto que faço parte do grupo; b) sou reconhecido por todos na empresa como um
membro do grupo; c) sinto que meus colegas me consideram como membro da
equipe de trabalho; e, d) fazer parte do grupo é o que me leva a lutar por esta
empresa.
Este fator denota claramente o sentimento que o empregado tem em achar
que faz parte da organização e em se sentir parte do grupo. Corroborando com esta
idéia, a dimensão identificação, proposta por Kelman (1958), apresenta a relação
empregado/organização baseada no desejo de afiliação. Do mesmo modo, a
dimensão integração, proposta por Gouldner (1960), apresenta o grau em que o
empregado se sente parte de uma organização em particular.
O terceiro fator encontrado foi o afetivo, que possui um elevado índice de
confiabilidade interna (alpha = 0,83), e foi formado por cinco indicadores, sendo
quatro deles pertencentes originalmente a esta dimensão proposta por Medeiros et
al. (2003), São eles: a) desde que me juntei a esta empresa, meus valores pessoais
e os da empresa têm se tornado mais similares; b) a razão de eu preferir esta
empresa em relação a outras é por causa do que ela simboliza, de seus valores; c)
eu me identifico com a filosofia desta empresa; e, d) eu acredito nos valores e
objetivos desta empresa. E, um indicador que migrou na dimensão recompensas: d)
o quanto eu me esforço pelos objetivos desta empresa é proporcional a quanto será
minha recompensa.
Porém, retirando este último indicador, proveniente da dimensão
recompensas, ocorreu um incremento na medida de consistência interna (alpha =
0,86). Desta forma, optou-se pela sua retirada (ver tabela 6), pois além do alpha do
fator melhorar, teoricamente ele se refere a outra dimensão. Desta forma, o fator
72
afetivo contou apenas com quatro indicadores originais proposto por Medeiros et al.
(2003).
Tabela 6 – Dimensão Latente Obrigação pelo Desempenho, Seus Indicadores e Medida de
Consistência Interna.
Indicadores Alpha se indicador
for retirado
O quanto eu me esforço pelos objetivos desta empresa é proporcional a quanto
será minha recompensa.
,86
Desde que me juntei a esta empresa, meus valores pessoais e os da empresa
têm se tornado mais similares.
,80
A razão de eu preferir esta empresa em relação a outras é por causa do que
ela simboliza, de seus valores.
,78
Eu me identifico com a filosofia desta empresa.
,76
Eu acredito nos valores e objetivos desta empresa.
,77
Alpha com 5 itens
,83
Fonte: Dados primários coletados pela autora.
Este fator, de acordo com Medeiros et al. (2003), denota claramente que
empregados comprometidos são aqueles que internalizam os valores e os objetivos
da organização. Mowday et al. (1982) apresentam a idéia de que empregados
comprometidos afetivamente têm uma forte crença e uma grande aceitação de
objetivos e valores organizacionais. Este fator reflete ainda a dimensão
internalização, proposta por Kelman (1958), e a dimensão introjeção, proposta por
Gouldner (1960), em que os autores apresentam, respectivamente, o
comprometimento como um envolvimento causado pela coerência entre valores
individuais e organizacionais, e, com o grau em que a própria imagem inclui uma
gama de características e valores organizacionais já aprovados.
Do mesmo modo, Meyer e Allen (1991) conceitualizam o comprometimento
afetivo como um apego por parte dos empregados com a organização. Este fator
reflete também a dimensão adesão, proposta por Thévenet, 1992 (apud SÁ e
73
LEMOINE, 1998), que apresenta o empregado comprometido, internalizando os
valores da organização, quando são coerentes ou quando consideram como
desejável.
O quarto fator encontrado foi denominado de obrigação pelo desempenho,
e denota um sentimento por parte do indivíduo em buscar atingir os objetivos
organizacionais, bem como em alcançar melhores resultados para a organização.
Este fator possui um elevado índice de confiabilidade interna (alpha = 0,79) e é
formado por três indicadores: a) procuro sempre atingir os objetivos da empresa; b)
eu tenho obrigação em desempenhar bem minha função na empresa; e, c) procuro
me esforçar para que a empresa tenha os melhores resultados possíveis. A
dimensão original conta com mais um indicador, além desses três apresentados.
Neste estudo, o indicador “me sinto obrigado a sempre cumprir minhas tarefas”
migrou desta dimensão e gerou um fator formado apenas com ele como indicador, e
por isso, foi excluído da pesquisa.
Este comprometimento vai ao encontro do conceito indicado por Wiener
(1982, p. 421), que apresenta, “a totalidade das pressões normativas internalizadas
para agir num caminho que encontre os objetivos e interesses organizacionais”.
Desta forma, o empregado confia nas normas e nos valores partilhados pela
organização e busca obter um bom desempenho, acreditando ser uma conduta ética
e moral para com a empresa.
Um outro fator formado foi o que mostra os empregados tendo poucas
alternativas, caso venham deixar a organização. Este fator possui um bom índice
de consistência interna (alpha = 0,69) e é formado por quatro indicadores: a) se eu
decidisse deixar minha empresa agora, minha vida ficaria bastante desestruturada;
b) eu acho que teria poucas alternativas se deixasse esta empresa; c) uma das
74
conseqüências negativas de deixar esta empresa seria a escassez de alternativas
imediatas de trabalho; e, d) não deixaria este emprego agora devido à falta de
oportunidades de trabalho. Todos esses indicadores apresentados fazem parte da
dimensão original proposta por Medeiros et al. (2003).
Este fator corrobora com o apresentado por Meyer e Allen (1991), quando
mostram o comprometimento como custos associados a deixar a organização. Isto
é, os empregados permanecem na empresa, porque precisam e acreditam que
saindo não encontrariam facilmente outro trabalho, o que acarretaria em uma
desestruturação na vida pessoal.
O sexto fator encontrado foi chamado de recompensas. Ele é baseado nas
relações de trocas entre empregado/organização e possui um bom índice de
confiabilidade interna (alpha = 0,74). Este fator foi formado por três indicadores: a)
minha dedicação a esta empresa depende do quanto eu receba em troca; b) a
menos que eu seja recompensado de alguma maneira, eu não vejo razões para
despender esforços extras em benefício desta empresa; e, c) a quantidade do
esforço que despendo nesta empresa é uma decorrência do quanto eu esteja
recebendo em troca. O indicador “o quanto eu me esforço pelos objetivos desta
empresa é proporcional a quanto será minha recompensa” fugiu desta dimensão
para a dimensão afetiva.
Este fator mostra que o comprometimento do empregado é baseado nas
relações de trocas que ocorrem entre os mesmos e a organização e vai ao encontro
do envolvimento instrumental proposto por Kelman (1958), quando apresentam o
empregado motivado por ganhar recompensas. Becker (1992) afirma que este
comprometimento também pode ocorrer quando o indivíduo adota atitudes e
comportamentos para obter recompensas específicas ou para evitar punições.
75
Por fim, foi extraído o fator que mostra o sentimento dos indivíduos em se
engajarem em linhas consistentes de atividades, que teve um baixo índice de
confiabilidade interna (alpha = 0,56) e foi formada pelos quatro indicadores que
compõem o instrumento original proposto por Medeiros et al. (2003). São eles: a)
procuro não transgredir as regras aqui, pois assim sempre manterei meu emprego;
b) na situação atual, ficar com minha empresa é na realidade mais uma necessidade
do que um desejo; c) para conseguir ser recompensado aqui é necessário expressar
a atitude certa; e, d) farei sempre o possível em meu trabalho para me manter neste
emprego.
Este fator encontrado apresenta o sentimento dos empregados em se
engajarem em linhas consistentes de atividades, e este enfoque corrobora com os
estudos realizados por Becker (1960), que apresenta o comprometimento como uma
tendência do empregado em se engajar em linhas consistentes de atividades, para
se manter na organização.
4.3MODELAGEM DE EQUAÇÕES ESTRUTURAIS
Depois de realizadas análises fatoriais com indicadores da liderança e com
indicadores do comprometimento organizacional, e de identificados os fatores que
os compõem, foi realizada a técnica da modelagem de equações estruturais, que
desenvolveu um conjunto de relações de dependência entre a liderança e o
comprometimento organizacional e as avaliou empiricamente, buscando uma maior
compreensão das relações existentes.
O primeiro passo dado para esta análise tenta replicar o modelo do
comprometimento desenvolvido por Medeiros (2004), que foi apresentado sendo
composto por seis dimensões do comprometimento (ver figura 2).
76
Figura 2 – Modelo do Comprometimento Organizacional Desenvolvido por Medeiros (2004).
Fonte: Medeiros (2004).
Neste trabalho, foi incluída a dimensão recompensas, já que seus indicadores
foram modificados com o intuito de conseguir uma melhor precisão na sua medição.
Desta forma, o modelo testado foi composto por sete dimensões do
comprometimento: afetiva; afiliativa; obrigação pelo desempenho; obrigação em
permanecer; linhas consistentes de atividades; poucas alternativas e recompensas.
Desta forma, foi realizada uma análise de caminhos entre as dimensões
latentes do comprometimento (ver tabela 7), utilizando a dimensão afetiva e a de
poucas alternativas como conseqüentes e as outras cinco dimensões como sendo
antecedentes, como afirma Mowday (1998), “é importante reconhecer que os laços
que se formam entre empregados e organizações podem variar do instrumental ao
emocional”, bem como propõe o modelo de Medeiros (2004).
Tabela 7 – Parâmetros Obtidos com Análise de Caminhos entre Dimensões da Liderança e do
Comprometimento Organizacional
Parâmetro Coeficiente Padronizado
(permanecer) (afetivo) 0,50
(afiliativo) (afetivo) 0,46
(desempenho) (afetivo) 0,22
(afiliativo) (alternativas) -0,11
Obrigação pelo
desempenho
Escassez de
alternativas
Internalização de
valores e objetivos
Linhas
consistentes de
atividades
Sentimento de
fazer parte
Obrigação em
permanecer
0,23
0,21
0,38
0,36
-0,25
0,39
77
(desempenho) (alternativas) -0,20
(linhas) (alternativas) 0,27
(recompensas) (alternativas) 0,15
Fonte: Dados primários coletados pela autora.
Assim, após a realização deste procedimento, a pesquisa obteve um conjunto
de caminhos que são similares ao modelo proposto por Medeiros (2004), tendo
diferença na dimensão obrigação pelo desempenho, que teve seus indicadores
modificados com o intuito de conseguir uma melhor precisão na sua medida. Esta
dimensão, antes, influenciava positivamente as dimensões afiliativa e linhas
consistentes de atividades. Neste estudo, passou a influenciar a dimensão afetiva
positivamente, e a dimensão poucas alternativas negativamente (ver figura 3).
Figura 3 – Modelo do Comprometimento Organizacional
Fonte: Elaborado pela autora. * Os parâmetros são significantes ao nível de 0,05.
Linhas
consistentes de
atividades
Poucas
alternativas
afetivo
afiliativo
Obrigação pelo
desempenho
Obrigação em
permanecer
0,22
0,50
-0,20
0,46
recompensas
-0,11
0,27
0,15
78
O modelo apresenta as dimensões latentes: obrigação em permanecer,
obrigação pelo desempenho e a dimensão afiliativa, influenciando positivamente a
dimensão afetiva. Isto é, empregados que se sentem parte da organização, que
possuem o desejo de permanecer, de atingir os objetivos propostos e de buscar
melhores resultados, são indivíduos que internalizam valores e objetivos
organizacionais e têm apego pela organização.
A dimensão latente obrigação pelo desempenho e a dimensão afiliativa
influenciam, também, a dimensão poucas alternativas. Porém, neste caso,
negativamente. Isto reflete que empregados que confiam nas normas e nos valores
organizacionais, que buscam atingir os melhores resultados e que se sentem parte
da organização não têm receio em não encontrar outro emprego ao sair da empresa.
E, por fim, as dimensões linhas consistentes de atividades e recompensas
influenciam, positivamente, a dimensão poucas alternativas. Nesta perspectiva,
funcionários que permanecem na empresa engajando-se em linhas consistentes de
atividades ou adotando atitudes e comportamentos motivados apenas por ganhar
recompensas, tendem a acreditar que não encontrariam facilmente outro trabalho e
que sua vida ficaria desestruturada ao deixar a organização.
Como segundo passo dado para esta pesquisa, realizou-se uma análise de
caminhos entre dimensões da liderança e dimensões do comprometimento
organizacional. Esta análise foi realizada colocando cada dimensão da liderança,
individualmente, como antecedente das sete dimensões do comprometimento, e
teve como objetivo, encontrar parâmetros significantes que fizessem ligações entre
os dois conjuntos de indicadores. Assim, foi realizado este procedimento cinco vezes
e obteve-se um conjunto de 25 caminhos significantes para os fatores.
79
Porém, quando as dimensões da liderança foram incluídas e analisadas,
simultaneamente, com o modelo do comprometimento apresentado, alguns
parâmetros foram excluídos por não apresentarem a significância necessária. Na
figura 4, é possível visualizar a interação das variáveis da liderança explicando o
comprometimento organizacional.
Figura 4 – Modelo Liderança - Comprometimento Organizacional
Fonte: Elaborado pela autora.
A dimensão da liderança transacional influencia, positivamente, a dimensão
obrigação pelo desempenho. Isto é, um líder que tem o comportamento transacional
influencia seus seguidores a atingirem os objetivos organizacionais e buscarem por
resultados positivos, oferecendo-lhes recompensas específicas caso alcancem bons
Linhas
consistentes de
atividades
Poucas
alternativas
afetivo
afiliativo
Obrigação pelo
desempenho
Obrigação em
permanecer
0,26
0,47
-0,15
0,43
recompensas
-0,11
0,16
0,21
Motivação
inspiracional
transacional
Influência
idealizada
0,15
0,14
0,27
0,34
0,10
80
desempenhos (MELO, 2004; PILLAI et al., 1999; BYCIO et al., 1995). Por outro lado,
o empregado passa a internalizar essas normas e valores passados pelo líder e
buscam caminhos para alcançar esses objetivos e os interesses organizacionais,
como afirma Wiener (1982).
Pillai et al. (1999) dizem que o líder transacional passa para os seguidores as
responsabilidades, as expectativas e as tarefas que devem ser realizadas, além dos
benefícios de próprios interesses por alcançarem os objetivos. Esta relação reflete o
envolvimento calculativo, desenvolvido por Etzioni (1961), que foi citado por Mowday
et al. (1982), em que existe a relação de troca entre membros e organização. Em
suma, o papel do líder transacional é influenciar seguidores a alcançarem bons
desempenhos em troca de recompensas específicas.
A dimensão da liderança influência idealizada tem relações positivas com as
dimensões obrigação pelo desempenho e afiliativa do comprometimento
organizacional.
A liderança influência idealizada apresenta que os líderes são considerados
como modelos para seus seguidores, têm altos padrões de moral e conduta ética,
além de possuírem um grande respeito e confiança nos seus seguidores
(NORTHOUSE, 2004; SIMIC, 1998). Ainda são dominantes, autoconfiantes e
possuidores de um grande carisma, fazendo com que outros sigam sua visão,
adotem suas opiniões e seus valores. Este elemento corrobora com o chamado
contrato psicológico do tipo moral, desenvolvido por Etzioni (1974), citado por
Maximiano (2000), que está associado ao poder normativo, em que o seguidor
obedece por crer na norma, pessoa, ou ordem dada e não por medo de receber
punições ou por ter expectativas em ser recompensado. Estes líderes possuem uma
meta idealizada e têm um grande compromisso pessoal para alcançá-la,
81
influenciando, desta forma, o empregado a ser comprometimento com o
desempenho da empresa, buscando atingir os objetivos organizacionais.
Do mesmo modo, a liderança influência idealizada tem uma relação positiva
com o comprometimento afiliativo. Isto é, o líder carismático afeta o comportamento
dos seguidores, fazendo-os acreditar em objetivos grandiosos e enobrecedores,
como aponta Cohen (2003). Além disso, os seguidores se identificam com o líder,
pois acreditam que ele tem uma visão elevada do que é possível e que oferece
formas específicas para atingir seus sonhos. Desta forma, dedicam-se à causa,
esforçando-se extraordinariamente, em nome do líder, e buscando um desempenho
organizacional excepcionalmente alto. Cohen (2003) mostra ainda que estes
seguidores passam a considerar que estão alcançando seus próprios objetivos, e
não os objetivos que lhe são impostos pelo líder.
De acordo com Cohen (2003), estes líderes têm altas expectativas em relação
aos seus seguidores e confiam nas habilidades dos mesmos, deixando-os ter uma
autonomia maior em seus trabalhos. Além disso, despertam nos seguidores
sentimentos como afiliação, poder ou estima. Estas atitudes, por parte do líder,
fazem com que os seguidores confiem e sintam-se emocionalmente identificados
com ele e com a organização.
A dimensão motivação inspiracional influencia, positivamente, as dimensões
linhas consistentes de atividades e recompensas.
Este trabalho encontrou o fator motivação inspiracional influenciando,
positivamente, o empregado a se engajar em linhas consistentes de atividades. Isto
é, o líder motiva seguidores a terem um comportamento racional na escolha de suas
alternativas, pesando todas as possibilidades existentes, como afirma Campbel
82
(1970) citado por Seiffert (2002), no processo chamado de valência. Para Becker
(1960), o empregado que possui este comprometimento permanece na empresa
devido aos custos e benefícios associados a sua saída, e, escolhe, dentre diversas
alternativas, aquela que melhor atende a seus propósitos.
Medeiros (2004) aponta o empregado com este comprometimento, como
possuindo baixa qualificação, poucas alternativas, caso deixe a organização e, como
afirma Allen e Meyer (1990), permanecendo na empresa, porque precisam. Desta
forma, engaja-se em linhas consistentes de atividades, na tentativa de continuar na
organização. Seiffert (2002), afirma que esta abordagem caracteriza-se pela
tendência do empregado se engajar em linhas consistentes de atividades devido aos
custos ou incentivos associados a agir de forma esperada.
A dimensão motivação inspiracional também influencia, positivamente, a
dimensão recompensas. Em que os líderes motivam seus funcionários a terem um
envolvimento instrumental, buscando recompensas extrínsecas, como afirma
Kelman (1958). Corroborando com esta afirmativa, Campbel, 1970 (apud
SEIFFERT, 2002), mostra que o processo de motivação ocorre devido ao elemento
instrumental, em que os empregados buscam realizar suas tarefas, pensando em
receber recompensas estabelecidas pelos líderes. E, de acordo com Melo (2004), o
comportamento motivacional do líder se dá na medida em que torna a necessidade
de satisfação do subordinado contingente, fornecendo, entre outras coisas,
recompensas para a realização das tarefas.
83
5 CONCLUSÃO
Este trabalho teve como uma das finalidades investigar as dimensões latentes
da liderança presentes em gerentes ou proprietários de lojas. Para isso, foi utilizado
o instrumento desenvolvido por Bass e Avolio, 1992 (apud NORTHOUSE, 2004). O
resultado obtido mostra que esse objetivo foi alcançado, já que apresentou a
liderança sendo composta por cinco dimensões distintas: liderança transacional;
influência idealizada; estimulação intelectual; ausência de liderança; e, motivação
inspiracional.
O segundo objetivo da pesquisa buscou testar o modelo de liderança
desenvolvido por Bass e Avolio, 1992 (apud NORTHOUSE, 2004), em que os
autores apresentam a liderança sendo composta por sete fatores, porém, esta
pesquisa teve como resultado a liderança sendo composta apenas por cinco
dimensões distintas.
Este instrumento de pesquisa apresentou dificuldades em definir claramente
os parâmetros da liderança, pois, muitos indicadores migraram da dimensão original
para outras dimensões e alguns deles são muito abrangentes, dificultando assim, a
sua medição. Assim, é importante que seja realizada uma revisão nos indicadores
que compõem cada dimensão da liderança, buscando identificar quais deles
realmente fazem parte do fator proposto. Além disso, é necessário construir
84
indicadores com melhor nitidez conceitual, que consigam medir, com maior clareza,
cada dimensão proposta.
Como no estudo da liderança existem múltiplas vertentes de conceitualização
e pluralidade de medidas, esses resultados não são conclusivos, sendo necessário
desenvolver instrumentos mais confiáveis que eliminem a sobreposição de
conceitos, fazendo uma síntese dos resultados já acumulados ao longo dos anos
neste estudo.
Um outro objetivo deste trabalho foi identificar as dimensões do
comprometimento organizacional presentes nos vendedores de lojas, e com esse
intuito, foi utilizado o instrumento desenvolvido por Medeiros et al. (2003). O
resultado obtido mostra que este objetivo foi alcançado, já que foram identificadas
sete dimensões que compõem o comprometimento. São elas: obrigação em
permanecer, afliativo, afetivo, obrigação pelo desempenho, poucas alternativas,
recompensas e linhas consistentes de atividades.
O quarto objetivo da pesquisa testou o modelo do comprometimento
organizacional desenvolvido por Medeiros (2004), que identificou seis dimensões do
comprometimento organizacional, já que a dimensão denominada de recompensas
e oportunidades não conseguiu encontrar resultados satisfatórios. Além disso, um
indicador da dimensão obrigação pelo desempenho fugiu para formar outra
dimensão. Desta forma, este fator foi constituído por apenas três indicadores. A
dimensão linhas consistentes de atividades foi a que teve o menor índice de
confiabilidade interna (alpha = 0,63), enquanto as outras dimensões não
apresentaram problema algum nas suas medidas.
85
Com o intuito de conseguir melhor precisão na medição das dimensões
recompensas e obrigação pelo desempenho, os indicadores que as compõem foram
modificados, e assim, neste estudo, sete fatores do comprometimento
organizacional foram encontrados.
Porém, assim como no modelo proposto, a dimensão obrigação pelo
desempenho continuou sendo medida por três indicadores e a dimensão linhas
consistentes de atividades se manteve como a que possui o menor índice de
confiabilidade interna (alpha = 0,56). A dimensão recompensas, que, neste estudo,
foi incorporada ao modelo, foi medida por três indicadores, já que um deles migrou
para outra dimensão. Os outros fatores encontrados continuaram sem apresentar
problemas e possuem bons índices de confiabilidade interna.
O modelo de Medeiros (2004) também relaciona as dimensões do
comprometimento entre elas. E, no presente trabalho, todas as relações propostas
no modelo foram encontradas, bem como as influências positivas ou negativas se
repetiram tal qual o modelo apresentou. Tendo diferença apenas na dimensão
obrigação pelo desempenho, que foi modificada para este estudo, e passou a
influenciar positivamente a dimensão afetiva e negativamente a dimensão poucas
alternativas.
Assim, percebe-se que o instrumento do comprometimento organizacional
utilizado está bem estruturado e possui indicadores de muita clareza conceitual
representando cada dimensão, precisando apenas ser refinados alguns indicadores
das dimensões obrigação em permanecer, recompensas e linhas consistentes de
atividades.
86
Por fim, foi realizada a modelagem de equações estruturais com o intuito de
identificar as relações existentes entre os indicadores da liderança e os indicadores
do comprometimento organizacional. Este objetivo foi plenamente alcançado já que
o resultado apresentou três dimensões da liderança (transacional, influência
idealizada e motivação inspiracional) relacionando-se positivamente com dimensões
do comprometimento organizacional.
Em suma, o presente trabalho alcançou todos os objetivos propostos e
buscou colaborar teoricamente validando modelos da liderança e do
comprometimento e apresentando relações causais entre os dois conjuntos de
indicadores. Porém, não é um resultado definitivo e, por isso, é importante que
outras pesquisas sejam realizadas, procurando encontrar novas relações entre
liderança e o comprometimento organizacional.
87
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92
ANEXOS
ANEXO 1 – QUESTIONÁRIO APLICADO AOS GERENTES OU PROPRIETÁRIOS
DE LOJA.
ANEXO 2 – QUESTIONÁRIO APLICADO AOS VENDEDORES DAS LOJAS.
Anexo 1 – Questionário Aplicado aos Gerentes ou Proprietários de Loja.
93
Levando em conta o seu sentimento, responda as afirmativas abaixo de acordo com a escala a seguir:
DISCORDO CONCORDO
1
Discordo
Totalmente
2
Discordo
Muito
3
Discordo
Pouco
4
Concordo
Pouco
5
Concordo
Muito
6
Concordo
Totalmente
QUESTÕES
DISCORDO CONCORDO
1 2 3 4 5 6
Eu faço os empregados se sentirem bem ao meu lado.
Os empregados têm plena confiança em mim.
Os empregados se sentem orgulhosos por trabalharem comigo.
Eu expresso com poucas palavras o que nós poderíamos e deveríamos
fazer.
Eu passo uma imagem empolgante sobre o que nós podemos fazer.
Eu ajudo os empregados a encontrarem significado no trabalho deles.
Eu faço os empregados pensarem sobre os antigos problemas de novas
maneiras.
Eu proporciono aos empregados novas maneiras de olhar para as coisas
problemáticas.
Eu consigo com que os empregados repensem idéias que eles nunca
tinham questionado antes.
Eu ajudo os empregados a se desenvolverem.
Eu deixo os empregados saberem minha opinião sobre o que eles estão
fazendo.
Eu dou atenção pessoal aos empregados que se sentem rejeitados.
Eu falo aos empregados o que fazer se eles querem ser recompensados
pelo trabalho deles.
Eu reconheço/recompenso quando os empregados alcançam suas metas.
Eu chamo atenção para o que os empregados podem conseguir pelo que
realizam.
Eu fico satisfeito quando os empregados atingem os padrões desejados.
Enquanto as coisas estiverem funcionando eu não tento mudar nada.
Eu digo aos empregados os padrões que eles têm que seguir para
conduzir bem seu trabalho.
Eu me contento em deixar que os empregados continuem trabalhando da
mesma forma de sempre.
Não importa o que os empregados querem fazer, está tudo bem para
mim.
Eu pergunto aos empregados somente o que é absolutamente essencial.
Por favor, para finalizar, responda algumas questões sobre você e sua empresa:
94
Cargo: Gerente Proprietário
Sexo: Masculino Feminino
Idade: ____ anos
Escolaridade:
Pós-Graduação Superior completo
Superior incompleto Curso técnico
2
o
Grau completo 2
o
Grau incompleto
1
o
Grau completo 1
o
Grau incompleto
Há quanto tempo você está nesta empresa? ___________ ano(s) e ___________ mês(es).
Quantos anos de funcionamento têm esta loja? ___________ ano(s).
Quantos anos de funcionamento têm a empresa? ___________ ano(s).
Quantos funcionários têm esta loja? ___________ funcionários.
Quantos funcionários aproximadamente têm a empresa? ___________ funcionários.
Qual a área da loja em m
2
? ____________ m
2
Tipo de operação da loja: Franquia Marca própria
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
DADOS DO RESPONDENTE PARA O SORTEIO DE UM DVD PLAYER.
OS DADOS DESTA PESQUISA SERÃO UTILIZADOS PARA FINS ACADÊMICOS E
OS RESPONDENTES NÃO SERÃO IDENTIFICADOS.
Nome da loja: _________________________________________________________
Nome: _________________________________________________________
Telefones: _________________________________________________________
O vencedor do sorteio do DVD Player Gradiente da pesquisa anterior, realizada em lojas e hotéis, foi
LEONARDO REBOUÇAS FERNANDES funcionário do Vila Azul Praia Hotel – Fortaleza - CE
Anexo 2 – Questionário Aplicado aos Vendedores das Lojas.
Levando em conta o seu sentimento, responda as afirmativas abaixo de acordo com a escala a seguir:
95
DISCORDO CONCORDO
1
Discordo
Totalmente
2
Discordo
Muito
3
Discordo
Pouco
4
Concordo
Pouco
5
Concordo
Muito
6
Concordo
Totalmente
QUESTÕES
DISCORDO CONCORDO
1 2 3 4 5 6
Desde que me juntei a esta empresa, meus valores pessoais e os da
empresa têm se tornado mais similares.
A razão de eu preferir esta empresa em relação a outras é por causa do
que ela simboliza, de seus valores.
Eu me identifico com a filosofia desta empresa.
Eu acredito nos valores e objetivos desta empresa.
Eu não deixaria minha empresa agora porque eu tenho uma obrigação
moral com as pessoas daqui.
Mesmo se fosse vantagem para mim, eu sinto que não seria certo deixar
minha empresa agora.
Eu me sentiria culpado se deixasse minha empresa agora.
Acredito que não seria certo deixar minha empresa porque tenho uma
obrigação moral em permanecer aqui.
Procuro sempre atingir os objetivos da empresa.
Eu tenho obrigação em desempenhar bem minha função na empresa.
Procuro me esforçar para que a empresa tenha os melhores resultados
possíveis.
Me sinto obrigado a sempre cumprir minhas tarefas.
Nesta empresa, eu sinto que faço parte do grupo.
Sou reconhecido por todos na empresa como um membro do grupo.
Sinto que meus colegas me consideram como membro da equipe de
trabalho.
Fazer parte do grupo é o que me leva a lutar por esta empresa.
O quanto eu me esforço pelos objetivos desta empresa é proporcional a
quanto será minha recompensa.
Minha dedicação a esta empresa depende do quanto eu receba em troca.
A menos que eu seja recompensado de alguma maneira, eu não vejo
razões para despender esforços extras em benefício desta empresa.
A quantidade do esforço que despendo nesta empresa é uma decorrência
do quanto eu esteja recebendo em troca.
Procuro não transgredir as regras aqui, pois assim sempre manterei meu
emprego.
QUESTÕES
DISCORDO CONCORDO
1 2 3 4 5 6
96
Na situação atual, ficar com minha empresa é na realidade mais uma
necessidade do que um desejo.
Para conseguir ser recompensado aqui é necessário expressar a atitude
certa.
Farei sempre o possível em meu trabalho para me manter neste
emprego.
Se eu decidisse deixar minha empresa agora, minha vida ficaria bastante
desestruturada.
Eu acho que teria poucas alternativas se deixasse esta empresa.
Uma das conseqüências negativas de deixar esta empresa seria a
escassez de alternativas imediatas de trabalho.
Não deixaria este emprego agora devido à falta de oportunidades de
trabalho.
Por favor, para finalizar, responda algumas questões sobre você:
Sexo: Masculino Feminino
Idade: ____ anos
Escolaridade:
Pós-Graduação Superior completo
Superior incompleto Curso técnico
2
o
Grau completo 2
o
Grau incompleto
1
o
Grau completo 1
o
Grau incompleto
Há quanto tempo você está nesta empresa? ___________ ano(s) e ___________ mês(es).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
DADOS DO RESPONDENTE PARA O SORTEIO DE UM DVD PLAYER.
OS DADOS DESTA PESQUISA SERÃO UTILIZADOS PARA FINS ACADÊMICOS E
OS RESPONDENTES NÃO SERÃO IDENTIFICADOS.
Nome da loja: _________________________________________________________
Nome: _________________________________________________________
Telefones: _________________________________________________________
O vencedor do sorteio do DVD Player Gradiente da pesquisa anterior, realizada em lojas e hotéis, foi
LEONARDO REBOUÇAS FERNANDES funcionário do Vila Azul Praia Hotel – Fortaleza – CE.
97
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