( PDF ) Avaliação de sistema de informacões estudo de caso em um hospital- escola pública

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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE LONDRINA

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE MARINGÁ

CLEUZA CATSUE TAKEDA KUWABARA

Avaliação dE SistemaS de InformaçÕES

Estudo de Caso EM um HospitaL- Escola Público

Londrina

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2003

CLEUZA CATSUE TAKEDA KUWABARA

Avaliação dE SistemaS de InformaçÕES

Estudo de Caso eM um Hospital- Escola Público

Dissertação apresentada ao Programa de

Pós-Graduação em Administração, da

Universidade Estadual de Londrina e

Universidade Estadual de Maringá, na área

de Gestão de Negócios, como requisito final

para obtenção do título de Mestre em

Administração.

Orientador: Prof. Antonio Artur de Souza,

Ph.D.

Londrina

2003

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CLEUZA CATSUE TAKEDA KUWABARA

Avaliação dE SistemaS de InformaçÕES

Estudo de Caso eM um Hospital- Escola Público

Dissertação aprovada como requisito para

obtenção do grau de Mestre no Programa

de Pós-Graduação em Administração,

Universidade Estadual de Londrina e

Universidade Estadual de Maringá, pela

seguinte banca examinadora

Aprovada em 11 de Agosto de 2003

______________________________________

Prof. ANTONIO ARTUR DE SOUZA, Ph.D.

Universidade Estadual de Maringá (UEM)

______________________________________

Prof. Dr. ALBERTO SHIGUERU MATSUMOTO

Universidade Católica de Brasília (UCB)

______________________________________

Profª. Dra. CLÁUDIA SOUZA PASSADOR

Universidade Estadual de Maringá (UEM)

DEDICATÓRIA

Ao Deodoro e Vitor, marido e filho,

meus meninos maravilhosos, que

com paciência suportaram

muitos momentos de ausência.

Aos meus pais Shigueaki e Miyoko,

incentivadores e torcedores sem igual.

AGRADECIMENTOS

- À DEUS, pelas oportunidades da vida presente, pela concretização de mais um sonho,

iluminando-me e amparando-me nas horas mais difíceis.

- À Direção do Hospital Universitário Regional do Norte do Paraná, Dr. Francisco Eugênio

Alves de Souza, Sra. Mariângela Zuan Benedetti Chenso, Sr. Oswaldo Luiz Garcia e Dr. Sinézio

Moreira Júnior, pela oportunidade concedida para o meu aperfeiçoamento pessoal e permitir o

campo de pesquisa.

- Ao Prof. Antonio Artur de Souza, Ph.D., pela orientação, carinho, estímulo, paciência e

amizade, que jamais serão esquecidos.

- Aos professores e colegas do Mestrado, pelo auxílio e compartilhamento dos seus

conhecimentos.

- Ao amigo mineiro Prof. Afonso Celso Gomes, pela disponibilidade em revisar o texto e

colaborar com importantes sugestões.

- À equipe da Gerência de Informática do Hospital, pela contribuição fundamental para o

desenvolvimento desta pesquisa.

- Aos amigos Luiz Marcelo Martins, Elza Anami, Iracema Gomi, Rosemeyre Caretta, que

incentivaram, torceram e suportaram tantos comentários sobre este “Mestrado”.

- Aos entrevistados, pelo respeito a este trabalho e pela disposição em cooperar para a sua

concretização.

- À todos que direta ou indiretamente auxiliaram para a realização deste trabalho, meus

sinceros agradecimentos.

KUWABARA, Cleuza Catsue Takeda. Sistemas de Informações. Estudo de caso

em um hospital-escola público. 2003. Dissertação (Mestrado em Administração) –

Universidade Estadual de Londrina e Universidade Estadual de Maringá, Londrina.

RESUMO

Na atualidade, em virtude das constantes transformações por que passa a

sociedade moderna, com destaque para o aumento do ritmo da inovação, o

desenvolvimento das tecnologias e o domínio da informação, ocorre uma série de

condicionantes que precisam ser analisados e entendidos para que possam ser

aproveitados da melhor forma possível. Neste contexto, os Sistemas de Informações

são considerados instrumentos de auxílio imprescindível à gestão de uma

organização, fornecendo informações essenciais à tomada de decisões e ao

gerenciamento das atividades realizadas, de forma rápida e segura. Este trabalho

discute aspectos desses Sistemas nas áreas de Material e de Finanças e Orçamento

de um hospital-escola público. Objetiva identificar se as informações disponibilizadas

nos sistemas atendem às necessidades; determinar as possíveis limitações dos

sistemas; analisar a adequabilidade do gerenciamento dos sistemas; e identificar a

opinião dos usuários sobre o seu desempenho. Para a coleta dos dados, utiliza

entrevista informal, observação não-participante e questionário. Aponta como

principais resultados: a) as informações existentes não são utilizadas

adequadamente; b) não existe interface entre os dois maiores sistemas existentes;

c) faltam conhecimentos sobre os sistemas na sua totalidade; e d) não se observou

feedback para revisão e adequação dos sistemas. Não obstante, concluiu-se que

existe satisfação geral dos usuários em relação aos sistemas pesquisados.

Palavras-chave: Sistemas de Informações; Sistemas de Informações Gerenciais;

Sistema de Informação Hospitalar; Planejamento Estratégico de Sistemas de

Informações; Plano Diretor de Informática.

KUWABARA, Cleuza Catsue Takeda. Systems of Information. Case study in a

public teaching hospital. Londrina, 2003. Dissertation (Master’s degree program in

Administration) – State University of Londrina and State University of Maringá.

ABSTRACT

Currently, due to the constant transformations through which the modern society

undergoes, specially the increased rhythm of innovation, the development of

Technologies and the dominance of information, there is a number of conditioners

which must be analyzed and understood in order to be used in a best way. Within this

context, the Information Systems are considered aiding tools essential for the

management of an organization, supplying essential information for decision-making

and management of activities, in a fast and safe way. This dissertation addresses

aspects of these systems in the areas of Material and Finances and Budget of a

public teaching hospital. Its objectives are: to verify whether the information available

in the systems meet certain needs; to determine probable limitations of the systems;

to analyze the suitability of the management of the systems; and to identify the

opinion of the users about the performance of the systems. The data collection

comprehended informal interviews, non-participative observation and a

questionnaire. The main results evidenced that: a) the existent information is not

used adequately; b) there is no interface between the two largest systems; c) there is

a lack of knowledge about the systems as a whole; and d) there was no feedback for

revision and adjustment in the systems. Nevertheless, it is concluded that there is a

general satisfaction of the users in relation to the systems investigated.

Key words: information systems; management information systems; hospital

information system; strategic planning of information systems; guiding plan of

informatics.

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 01 - Etapas da Pesquisa........................................................................................................... 39

FIGURA 02 - Ambiente de um Sistema Empresarial ............................................................................. 53

FIGURA 03 - Atividades dos Sistemas de Informação – Entrada – Processamento – Saída ...............

FIGURA 04 - Principais Áreas do Conhecimento de Sistema de Informações e seus Recursos...........

FIGURA 05 - O Processo de SI no Ambiente de Negócios.................................................................... 57

FIGURA 06 - Classificação dos Sistemas de Informação....................................................................... 62

FIGURA 07 - Visão Integrada do Papel dos Sistemas de Informação dentro de uma Empresa............ 63

FIGURA 08 -

Fontes de Informações Gerenciais.................................................................................... 66

FIGURA 09 - As Quatro Grandes Funções de uma Empresa................................................................ 68

FIGURA 10 - Problemas da Produtividade da Tecnologia ..................................................................... 76

FIGURA 11 - Componentes do Sistema de Informação......................................................................... 77

FIGURA 12 - Como estão vinculados os Ambientes Internos e Externos.............................................. 78

FIGURA 13 - O Ambiente Complexo de uma Organização............................. 79

FIGURA 14 -

Quadro Geral do Desenvolvimento de Sistemas de Informações Gerenciais..................

FIGURA 15 - Os Cinco Estágios para Resolução de Problemas............................................................ 87

FIGURA 16 - Ciclo Tradicional do Desenvolvimento de Sistema de Informação...................................

FIGURA 17 - Ciclo de Vida do Desenvolvimento de Sistema de Informação...... .................................. 90

FIGURA 18 - Atividades Desenvolvidas na Análise de um sistema....................................................... 94

FIGURA 19 - Aspectos do Gerenciamento dos Recursos da Informação.............................................. 99

FIGURA 20 - As Quatro Principais Funções do Gerente ....................................................................... 100

FIGURA 21 - Os Gerentes e a Informação............................................................................................. 101

FIGURA 22 - Estrutura Funcional e Atividades Afins.............................................................................. 103

FIGURA 23 - Planejamento de Informática............................................................................................. 105

FIGURA 24 - Modelo de Porter – Forças Competitivas.......................................................................... 106

FIGURA 25 - Visão Esquemática do Processo Decisório na Formulação de estratégias...................... 107

FIGURA 26 - Modelo Participativo.......................................................................................................... 108

FIGURA 27 -

Modelo de Organograma Hospitalar.................................................................................

118

FIGURA 28 -

Proposta de um Organograma Hospitalar.........................................................................

119

FIGURA 29 -

Organograma da Divisão de Material................................................................................

132

FIGURA 30 -

Organograma da Divisão de Finanças e Orçamento........................................................

133

FIGURA 31 -

Organograma da Gerência de Informática........................................................................

134

FIGURA 32 -

Organograma Proposto pela Gerência de Informática......................................................

137

FIGURA 33 -

Rede Formato “Estrela”.....................................................................................................

140

FIGURA 34 -

Tela de Abertura do Sistema SADIHU..............................................................................

142

FIGURA 35 -

Menu Principal do Sistema SADIHU.................................................................................

143

FIGURA 36 -

Tela de Entrada – Controle de Licitação...........................................................................

144

FIGURA 37 -

Tela – Processos de Licitação...........................................................................................

145

FIGURA 38 -

Tela – Encerramento de Processos..................................................................................

145

FIGURA 39 -

Tela – Estatística de Compras..........................................................................................

146

FIGURA 40 -

Tela de Entrada – Controle de Empenho.......................................

147

FIGURA 41 -

Tela – Notas de Empenho.................................................................................................

148

FIGURA 42 -

Tela – Itens das Notas de Empenho.................................................................................

149

FIGURA 43 -

Tela – Baixa de Notas de Empenho..................................................................................

149

FIGURA 44 -

Tela – Cadastro de Notas Fiscais para Baixa de Empenhos............................................

150

FIGURA 45 -

Tela – Estorno de Empenho..............................................................................................

151

FIGURA 46 -

Tela – Consulta Geral de Empenhos................................................................................

151

FIGURA 47 -

Tela – Consulta de Pedidos de Compra............................................................................

152

FIGURA 48 -

Tela – Consulta de Preços de Itens..................................................................................

153

FIGURA 49 -

Tela de Entrada – Controle Orçamentário.........................................................................

154

FIGURA 50 -

Tela – Cadastro de Alteração Orçamentária.....................................................................

155

FIGURA 51 -

Tela – Posição de Saldos Orçamentários.........................................................................

156

FIGURA 52 -

Tela – Registro de Empenho/Estorno...............................................................................

157

FIGURA 53 -

Tela Inicial do Sistema WPD – Módulo Esthos.............................. ..................................

164

FIGURA 54 -

Tela – Módulo Esthos – Produtos.....................................................................................

165

FIGURA 55 -

Tela – Módulo Esthos – Cadastro de Produtos.................................................................

165

FIGURA 56 -

Tela – Módulo Esthos – Consumo de Produtos................................................................

166

FIGURA 57 -

Tela – Módulo Esthos – Histórico de Custos.....................................................................

167

FIGURA 58 -

Tela – Módulo Esthos – Cadastro.....................................................................................

168

FIGURA 59 -

Tela – Módulo Esthos – Movimento..................................................................................

169

FIGURA 60 -

Tela – Módulo Esthos – Pedido de Compras....................................................................

170

FIGURA 61 -

Tela – Módulo Esthos –Saída de Produtos por Requisição..............................................

171

FIGURA 62 -

Tela – Módulo Esthos – Relatórios....................................................................................

171

FIGURA 63 -

Tempo de Admissão dos Pesquisados na UEL................................................................

179

FIGURA 64 -

Tempo de Atuação dos Funcionários na Área Pesquisada..............................................

179

FIGURA 65 -

Forma de Obtenção de Informações para o Trabalho......................................................

184

FIGURA 66 -

Sistemas de Informação Utilizado.....................................................................................

185

FIGURA 67 -

Atendimento das Necessidades do Sistema SADIHU......................................................

186

FIGURA 68 -

Atendimento das Necessidades do Sistema WPDHOSP.................................................

186

FIGURA 69 -

Avaliação da facilidade ou dificuldade do Sistema WPDHOSP........................................

189

FIGURA 70 -

Qualidade dos Sistemas....................................................................................................

190

FIGURA 71 -

Qualidade das Informações...............................................................................................

191

FIGURA 72 -

Pontos Críticos Existentes.................................................................................................

197

FIGURA 73 -

Modelo de Investigação de Ocorrências de Informática...................................................

212

FIGURA 74 -

Modelo de Protocolo de Procedimento de Indformática....................................................

213

LISTA DE TABELA

TABELA – 01 - Objetivos Específicos e Perguntas da Pesquisa.................................................... 22

TABELA – 02 - Organização da Dissertação.................................................. ............................... 23

TABELA – 03 - Quadro Resumo da Dissertação............................................ ............................... 24

TABELA – 04 - População Pesquisada........................................................... ............................... 31

TABELA – 05 - Protocolo dos Instrumentos de Coleta de Dados................... ............................... 41

TABELA – 06 - Roteiro para Condução das Entrevistas................................. ............................... 42

TABELA – 07 - Conceitos de Dados, Informações e Conhecimento.............. ............................... 50

TABELA – 08 - Conceitos de Dados e Informações....................................... ............................... 51

TABELA – 09 - Características da Boa Informação........................................ ............................... 52

TABELA – 10 - Conceitos de Sistema de Informação.................................... ................................ 58

TABELA – 11 - Conceitos de Sistema de Informação Gerencial.................... ............................... 64

TABELA – 12 - Benefícios do Sistema de Informações.................................. ............................... 80

TABELA – 13 - Aspectos Básicos para o Desenvolvimento de Sistema de Informação Gerencial

TABELA – 14 - Vantagens e Desvantagens para Solução de SI................... ................................ 91

TABELA – 15 - Características do Executivo.................................................................................. 102

TABELA – 16 - Número de Hospitais por Regime e segundo a Região......................................... 112

TABELA – 17 - Número de Leitos por Regime e segundo a Região.............................................. 112

TABELA – 18 - Servidores de Rede do HURNP............................................................................. 138

TABELA – 19 - Servidores da Rede do AHC.................................................................................. 138

TABELA – 20 - Posição Quantitativa de Computadores ................................................................ 139

TABELA – 21 - Sistema SADIHU Desenvolvido pelo Hospital........................................................ 141

TABELA – 22 - Sistemas Independentes........................................................................................ 158

TABELA – 23 - Módulos WPD em Fase de Implantação................................................................ 161

TABELA – 24 - Módulos WPD Implantados.................................................................................... 162

TABELA – 25 - Tempo de Atuação de Área e o tempo de Admissão na UEL................................ 180

TABELA – 26 - Problemas Evidenciados e Proposta de Ações Corretivas.................................... 193

LISTA DE ABREVIATURAS E SÍMBOLOS

AHC - Ambulatório do Hospital de Clínicas

ANVISA

Agência Nacional de Vigilância Sanitária

CCIH

Comissão de Controle de Infecção Hospitalar

CCS - Centro de Ciências da Saúde

CPD - Centro de Processamento de Dados

CSF - Fatores Críticos de Sucesso

DSS - Sistema de Apoio à Decisão

EDP - Sistema Transacional

EIS - Sistema Executivo

GI - Gerência de Informática

GRI - Gerenciamento dos Recursos da Informação

HURNP - Hospital Universitário Regional do Norte do Paraná

MIS - Sistema de Informações Gerenciais

OMS - Organização Mundial da Saúde

PESI - Planejamento estratégico de Sistema de Informação

SADIHU

Sistema Automatizado de Informações do Hospital Universitário

SAME - Serviço de Arquivo Médico e Estatística

SE - Sistema Especialista

SPT - Sistema de Processamento de Transações

SI - Sistema de Informação

SIG - Sistema de Informação Gerencial

SIH - Sistema de Informação Hospitalar

SUS - Sistema Único de Saúde

TI - Tecnologia da Informação

TPS - Sistema de Processamento de Transações

UEL - Universidade Estadual de Londrina

SUMÁRIO

RESUMO......................................................................................................................................................... 05

ABSTRACT..................................................................................................................................................... 06

LISTA DE FIGURAS....................................................................................................................................... 07

LISTA DE TABELAS...................................................................................................................................... 10

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS......................................................................................................... 11

CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO

.......................................................................................................................

1.1 Tema da pesquisa................................................................................................................................... 15

1.2 Problema da pesquisa............................................................................................................................ 17

1.3 Justificativa e relevância........................................................................................................................ 18

1.4 Objetivos.................................................................................................................................................. 19

1.4.1 Objetivo geral............................................................................................................................ 19

1.4.2 Objetivos específicos............................................................................................................... 20

1.5 Organização da dissertação................................................................................................................... 21

CAPÍTULO 2 – METODOLOGIA APLICADA

..................................................................................................

2.1 Delineamento da pesquisa..................................................................................................................... 25

2.2 Escolha da empresa................................................................................................................................ 28

2.3 Unidade de análise.................................................................................................................................. 29

2.4 Delimitação da pesquisa......................................................................................................................... 28

2.5 Dados........................................................................................................................................................ 31

2.5.1 Tipo de dados............................................................................................................................ 32

2.5.2 Coleta de dados......................................................................................................................... 33

2.5.3 Protocolo da pesquisa.............................................................................................................. 37

2.5.4 Etapas da pesquisa................................................................................................................... 38

2.5.5 Protocolo do instrumento de coleta........................................................................................41

2.5.6.Análise dos dados..................................................................................................................... 44

2.6 Conclusão................................................................................................................................................ 46

CAPÍTULO 3 – SISTEMAS DE INFORMAÇÕES -

REFERENCIAL TEÓRICO

........................................................................................................

3.1 O contexto da informação...................................................................................................................... 47

3.2 Dado, informação e conhecimento........................................................................................................ 49

3.3 Sistema e Sistemas de Informações..................................................................................................... 53

3.4 Tipos de Sistemas de Informações....................................................................................................... 58

3.5 Sistema de Informação Gerencial.......................................................................................................... 63

3.6 Componentes dos Sistemas de Informações....................................................................................... 67

3.6.1 Organizacional........................................................................................................................... 68

3.6.2 Recursos humanos................................................................................................................... 73

3.6.3 Tecnologia................................................................................................................................. 75

3.7 Aplicação dos Sistemas de Informações.................................. ........................................................... 77

3.8 Benefícios dos Sistemas de Informações............................................................................................. 80

3.9 Desenvolvimento de soluções com Sistemas de Informações.......................................................... 81

3.10 Avaliação dos Sistemas de Informações............................................................................................ 92

3.11 Tecnologia da Informação e o Gerenciamento dos Recursos de

informação.......................................................................................................................................

3.12 Planejamento estratégico dos Sistemas de Informações................................................................. 103

3.13 Conclusão.............................................................................................................................................. 108

CAPÍTULO 4 – ORGANIZAÇÃO HOSPITALAR

.............................................................................................

109

4.1 Considerações iniciais............................................................................................................................ 109

4.2 Hospital como uma organização........................................................................................................... 113

4.3 Funções do hospital.............................................................. ................................................................. 113

4.4 Classificação dos hospitais.................................................... .............................................................. 114

4.5 Estrutura organizacional........................................................................................................................ 115

4.6 Administração hospitalar do futuro....................................................................................................... 120

4.7 Tecnologia hospitalar............................................................................................................................. 121

4.8 Tecnologia de informação hospitalar.................................................................................................... 122

4.9 Conclusão................................................................................................................................................ 125

CAPÍTULO 5 – ESTUDO DE CASO: HOSPITAL UNIVERSITÁRIO

REGIONAL DO NORTE DO PARANÁ

.....................................................................................

126

5.1 Introdução ............................................................................................................................................... 126

5.2 Estrutura organizacional........................................................ ............................................................... 129

5.3 Sistema Informacional Pesquisado.......................................... ............................................................ 133

5.3.1 Introdução................................................................... ............................................................. 133

5.3 2 Estrutura organizacional............................................... .......................................................... 134

5.3.3 Proposta de Reestruturação.......................................... ......................................................... 136

5.4.Recursos de

Hardware

........................................................... ............................................................... 138

5.5 Arquitetura da rede .............................................................. ................................................................. 139

5.5.1 Distribuição dos pontos de rede.................................... ........................................................ 139

5.6 Recursos de

Software

............................................................ ............................................................... 140

5.6.1 Sistemas desenvolvidos pelo próprio hospital...................................................................... 141

5.6.2 Sistema desenvolvidos por terceiros...................................................................................... 158

5.6.2.1 Sistemas independentes.................................... ..................................................... 158

5.6.2.2 Sistema WPDHOSP........................................... ..................................................... 159

5.7 Avaliação geral dos sistemas................................................. ............................................................. 173

5.8 Conclusão............................................................................ .................................................................. 175

CAPÍTULO 6 – ANÁLISE DOS DADOS

......................................... ...............................................................

176

6.1 Introdução............................................................................ .................................................................. 176

6.2 Informações Gerenciais das Áreas.......................................... ............................................................ 177

6.3 Análise Qualitativa e Quantitativa dos Dados........................... .......................................................... 178

6.3.1 Perfil da amostra.......................................................... ............................................................ 178

6.3.2 Determinação das exigências da informação......................................................................... 181

6.3.3 Distribuição das Informações.................................................................................................. 182

6.3.4 Obtenção das informações............................................ .......................................................... 183

6.3.5 Uso das informações................................................................................................................ 187

6.4 Aspectos positivos e negativos detectados.............................. .......................................................... 195

6.5 Conclusão............................................................................ .................................................................. 197

CAPÍTULO 7 – CONCLUSÃO

....................................................... ................................................................

198

7.1 Introdução............................................................................ .................................................................. 198

7.2 Quanto à metodologia............................................................ ................................................................ 198

7.3 Quanto ao referencial teórico................................................. ............................................................... 199

7.4 Quanto ao estudo de caso...................................................... ............................................................... 200

7.5 Quanto à análise dos dados e objetivos propostos................... ........................................................ 201

7.6 Conclusão geral da pesquisa.................................................. .............................................................. 209

7.7 Perspectivas para pesquisas futuras....................................... ...........................................................

7.8 Considerações finais............................................................. ................................................................

214

REFERÊNCIAS

........................................................................... .................................................................. 216

APÊNDICE

................................................................................ ....................................................................

223

Termo de consentimento para participação na pesquisa................................................................................

224

Instrumento de coleta de dados – Questionário..............................................................................................

225

Sugestão de Plano Diretor de Informática – PDI............................ ...........................................................

231

ANEXOS

................................................................................... .....................................................................

236

Diagrama Macrofuncional dos Sistemas....................................................................................................

237

A. Fluxo de Compras............................................................................................................................. 238

B. Fluxo do Setor de Materiais............................................................................................................. 239

C. Fluxo do Centro Cirúrgico............................................................................................................... 240

D. Fluxo do Faturamento SUS.............................................................................................................. 241

E. Fluxo do faturamento SUS Ambulatorial........................................................................................ 242

F. Fluxo Laboratório.............................................................................................................................. 243

G. Fluxo SAME – Internação................................................................................................................. 244

H. Fluxo SAME – Ambulatorial............................................................................................................. 245

I. Fluxo SAME – Urgência................................................................................................................... 246

J. Fluxo SAME – Estatística................................................................................................................. 247

K. Fluxo Posto de Enfermagem.......................................................................................................... 248

Rede HURNP.................................................................................................................................................. 249

Croqui Rede HU/AHC/UEL............................................................................................................................ 250

GLOSSÁRIO

...................................................................................................................................................

251

CAPÍTULO 1

INTRODUÇÃO

1.1 T

EMA DA PESQUISA

Vivemos hoje um período de grandes revoluções, não somente de

ordem tecnológica, embora computadores e telecomunicações exerçam papel

importante nas mudanças que estão ocorrendo, mas também econômica, social,

cultural, política e institucional entre outras. Esse momento caracteriza-se como a

Terceira Onda (TOFLLER, 1993) em que variadas denominações se despontam,

como Sociedade Pós-Industrial e Sociedade da Informação. Percebe-se neste

período uma inovação singular na forma de conceber o conhecimento, que passou a

ser não um mero meio de produção de riquezas, mas o meio dominante, reduzindo a

participação de todos os demais meios de produção. Na realidade, o conhecimento

passou a ser um meio intangível das organizações.

MacGee e Prusak (1994, p.3) afirmam que nas próximas décadas a

informação passará a ser a força motriz na criação das riquezas e da prosperidade .

O sucesso estará determinado, nessas circunstâncias, não pelo que se tem, mas

sim pelo que se sabe.

Drucker (1993, p.xvii) reconhece a existência da dicotomia entre

“intelectuais”, preocupados com palavras e idéias, e os “gerentes”, interessados

mais nas pessoas e no trabalho. Para ele, transcender esta dicotomia em uma nova

síntese será o grande desafio filosófico e educacional da sociedade pós-capitalista,

na qual o domínio do conhecimento será o recurso básico, principalmente se

associado à informação.

As tecnologias da informação e comunicação constituem-se em um

novo paradigma tecnológico. Elas buscam ampliar os conhecimentos neste mundo

nada constante, cuja conseqüência é um mercado disputado.

Conseguir vantagem competitiva passa a ser uma questão de

sobrevivência. Conforme MacGee e Prusak (1994, p.3), nesta economia da

informação a concorrência entre as organizações sustenta-se na capacidade de

adquirir, tratar, interpretar e utilizar a informação de forma eficaz.

Para Zwass:

Vivemos em uma sociedade da informação, na qual as pessoas e as

organizações ativas na economia são empregadas no manuseio de

informações [...] a maioria dos bens e serviços produzidos por uma

sociedade da informação podem ser classificados como relacionadas à

informação ou conhecimento (apud ZANOTELI, 2001 p.18).

Dessa forma, a informação passa a ter maior destaque quando se

considera seu objetivo de fornecer subsídios gerenciais às organizações, uma vez

que as atividades humanas, sem exceção, estão com as eficiências e eficácias

comprometidas pela qualidade dos processos de busca, produção e de transmissão

de dados ou informações (MELO, 1999, p.19).

O Hospital Universitário Regional do Norte do Paraná (HURNP),

como uma organização hospitalar pública de ensino e pesquisa, vem se adaptando

às grandes mudanças em nível tanto gerencial quanto acadêmico, vislumbrando um

panorama de evolução necessário à sua própria sobrevivência.

Do ponto de vista acadêmico, depara-se com uma grande e

constante evolução da tecnologia para o diagnóstico e tratamento das doenças,

dependentes na sua maior parte da tecnologia de informatização.

Do ponto de vista administrativo, a instituição utiliza, na sua maior

parte, sistema de informação adquirido em 1997. Em ambas variáveis institucionais,

observa-se uma necessidade de aprimoramento dos processos de trabalho e de

alteração dos conceitos tradicionais de uma organização pública, principalmente no

que tange a resultados efetivos de suas ações.

1.2 P

ROBLEMA DA PESQUISA

O HURNP apresenta características especiais, principalmente por

ser um hospital-escola público, cumprindo-lhe atender a requisitos tanto da

academia e assistência à saúde quanto da legislação vigente no país.

A academia apresenta fortes argumentações no sentido da

atualização e introdução de tecnologias, materiais e acessórios relacionados ao

ensino dos procedimentos que envolvem o paciente e à melhoria das condições de

sua. A legislação vigente, muitas vezes, dificulta a imediata aquisição desses

produtos, principalmente aqueles de melhor qualidade passando a exigir da

administração maior agilidade e modernização dos seus processos.

As informações geradas pelos sistemas de controle dos processos

internos da instituição tornam-se ferramentas essenciais para o sistema gerencial. O

HURNP possui sistemas de informações desenvolvidos por equipe e outros foram

adquiridos de terceiros. É neste ambiente que esta pesquisa pretende ser

desenvolvida, avaliando a utilização dos sistemas pelas áreas específicas a serem

estudadas.

Esta pesquisa desenvolveu-se a partir do seguinte problema:

O sistema informatizado disponível na instituição é adequado para

atender às necessidades de informação da Instituição?.

Parte-se do pressuposto de que os sistemas de informações estão

disponíveis para a área a ser estudada. Conforme abordagem de Trivinõs (1987,

p.95):

O problema é determinado pelo investigador e as pessoas envolvidas no

estudo em diferentes níveis de participação das mesmas. Cabem duas

possibilidades, sendo uma delas de que os problemas existem e são

reconhecidos por todos ou pela maioria. Cabe estabelecer uma prioridade

no atendimento das soluções necessárias, de acordo com as condições

apresentadas.

1.3 J

USTIFICATIVA E RELEVÂNCIA

Sabe-se que ”a informação é dinâmica e de grande valor, mantendo

a organização unificada”, conforme relato de MacGee e Prusak (1994, p.5). Esses

autores afirmam que a tecnologia da informação alterou o mundo dos negócios de

forma irreversível, passando a interferir na forma como as organizações operam,

estruturam o trabalho e desenvolvem o seu produto.

Em se tratando do setor público, Myrza Chiavegatto (1999, p.4)

complementa que:

Nesse momento de revolução tecnológica e organizacional, a maioria do

setor público encontra-se hipertrofiado e estagnado, muitas vezes incapaz

de dar respostas rápidas e de formular e implantar políticas públicas

voltadas para melhor equalização da cidadania [...] e ainda [...] estão

cercados de dados e informações que poderiam tornar conhecimento

valioso diante de uma situação de tomada de decisão, mas dificilmente as

informações necessárias encontram-se disponíveis na forma apropriada ou

no momento adequado para utilização na solução de problemas.

Vários motivos justificaram o interesse em se desenvolver esta

pesquisa: a escassez de informações sobre o assunto na área hospitalar; o interesse

pela atuação operacional dos pesquisados; possibilidade de realização da primeira

pesquisa desta natureza na instituição, entre outros.

Destaca também considerar a oportunidade de avaliar um sistema

de aquisição terceirizada que não foi desenvolvido especialmente para uma

organização hospitalar pública. Mesmo não tendo sido objeto do trabalho, suscitou

curiosidade e levantamento de opiniões sobre o assunto, uma vez que existem

poucas empresas especializadas nesta área.

Igualmente, consideram-se os elementos citados por Abreu (1995):

dos problemas conceituais: uma conceituação equivocada do sistema de

informação pode levá-los a tornar-se um sistema inflexível, que não pode

ser acomodado a mudanças no domínio da organização, dos usuários dos

dados, levando a uma utilização do sistema de informação ineficiente e

pobre;

dos problemas organizacionais: as atividades de implementação de

sistemas, geralmente, são focadas no domínio organizacional, tendendo a

não considerar o fato de que mudanças radicais possam ocorrer no papel

da organização, no conteúdo e na carga de trabalho, na autonomia dos

indivíduos, dentre outros aspectos, o que pode alienar as pessoas e criar

uma resistência à implementação;

dos problemas tecnológicos: podem surgir em função de restrições

causadas pela infra-estrutura e da política organizacional do ambiente onde

serão utilizados, impedindo que soluções tecnologicamente adequadas

sejam implementadas;

da visão dos dados: em se considerando a maior atenção na forma como os

dados podem ser processados no sistema do que no seu significado e

impacto social, podem surgir conflitos em vista de diferentes interpretações

dos dados, dificultando a organização de ações e decisões

(apud

BESKOW, 2001, p.12).

Do ponto de vista de Sistema de Informações, o processamento dos

dados que se transformam em informações é fundamental para uma administração

efetiva. O desafio de realizar este trabalho em um ambiente hospitalar como o do

HURNP revelou-se enriquecedor, uma vez que o hospital passa por uma fase de

modernização gerencial, tanto na sua estrutura quanto nos processos.

Desta forma, este trabalho poderá contribuir para a indicação de

possíveis caminhos que conduzem a um melhor aproveitamento das informações

existentes e para a extensão dos resultados obtidos a outras instituições

hospitalares brasileiras.

1.4 O

BJETIVOS

Cooper e Schindler (2000, p.95) definem objetivo como “a base do

planejamento para realizar a pesquisa proposta, fluindo naturalmente através da

declaração dos problemas, possibilitando a discussão da proposta e análise dos

dados e posterior resultado de metas realizáveis”.

Os objetivos foram divididos em geral e específico, sendo que os

específicos nortearam as etapas da pesquisa.

1.4.1 Objetivo Geral

O objetivo geral desta pesquisa consistiu em avaliar a utilização dos

Sistemas de Informações disponíveis e a satisfação dos usuários das áreas de

Finanças e Material do HURNP.

1.4.2 Objetivos específicos

São os seguintes os objetivos específicos:

a) Identificar a forma como as informações são obtidas na

instituição.

Consistiu em levantar junto aos funcionários os mecanismos de

obtenção de informações existentes.

b) Identificar se as informações disponibilizadas pelos sistemas

atendem às necessidades de informação e se são utilizadas

adequadamente.

Consistiu em apurar junto aos funcionários se as informações

existentes são adequadas para o seu dia-a-dia de trabalho e,

ainda, se elas são utilizadas para a finalidade a que se destinam,

e não somente disponibilizadas nos sistemas.

c) Identificar as limitações dos sistemas, e as necessidades de

informação.

Consistiu em levantar as necessidades de modificações,

complementações e sugestões em razão das limitações

existentes nos sistemas.

d) Verificar se existe a necessidade de alterar rotinas administrativas

devido ao sistema informatizado.

Consistiu em verificar se as atividades poderiam ser alteradas em

função das informações disponibilizadas pelos sistemas de

informações.

e) Analisar a adequabilidade do gerenciamento dos sistemas de

informações.

Consistiu em analisar se o setor responsável pelo gerenciamento

da informática tem desempenhando suas funções de modo a

satisfazer as necessidades informacionais dos usuários

(tomadores de decisão e funcionários de linha).

f) Avaliar a opinião dos usuários sobre o desempenho dos sistemas.

Consistiu em identificar a satisfação dos usuários quanto aos

sistemas de informações existentes.

A tabela 1 relaciona os objetivos específicos às perguntas que

compuseram o instrumento de coleta de dados da pesquisa.

1.5 O

RGANIZAÇÃO DA

ISSERTAÇÃO

Esta dissertação está estruturada conforme demonstrado na tabela

2, onde se apresentam os capítulos principais e as seções que os compõe.

A tabela 3 apresenta o quadro-resumo da dissertação, onde se

visualiza os objetivos específicos, a coleta de dados, o marco teórico relacionado e

os capítulos referentes a cada objetivo específico.

Este capítulo versou, em linhas gerais, as justificativas e os objetivos

que nortearam a elaboração da presente pesquisa. O capítulo seguinte trata da

metodologia adotada.

Tabela 1 - Objetivos específicos e perguntas da pesquisa

Nº OBJETIVOS

ESPECÍFICOS

PERGUNTAS DA PESQUISA

Identificar a forma como as

informações são obtidas

na instituição

C1.

C2.

De que forma você obtêm as informações de que necessita

para o seu trabalho?

Qual sistema informacional que você utiliza no seu dia a dia

de trabalho?

Identificar se as

informações

disponibilizadas pelos

sistemas atendem às

necessidades de

informação e se são

utilizadas adequadamente.

C3.

C4.

D1.

D3.

O atual Sistema Hospitalar atende as necessidades de

informação para a gestão de sua área?

O atual Sistema SADIHU atende às necessidades de

informação para a gestão de sua área?

Você sabe se os dados disponíveis no sistema são utilizadas

adequadamente?

Você ou o seu setor elabora relatório especifico que visualize

a produtividade/serviço do setor?

3 Identificar as limitações

dos sistemas, e as

necessidades de

informação.

B1.

–

B2.

D2.

C3.

–

C4.

D3.

Você tem acesso facilitado aos sistemas disponíveis para o

seu trabalho?

Você tem dificuldade em obter informações via computador?

Existe dificuldade em se utilizar o atual Sistema?

O atual Sistema WPDHOSP atende as necessidades de

informação para a gestão de sua área?

O atual Sistema SADIHU atende às necessidades de

informação para a gestão de sua área?

Você ou o seu setor elabora relatório especifico que visualize

a produtividade/serviço do setor?

Verificar se existe a

necessidade de alterar

rotinas administrativas

devido ao sistema

informatizado

D4. Com a implantação do atual Sistema Hospitalar, qual a sua

avaliação quanto à facilidade ou dificuldade do seu trabalho?

Analisar a adequabilidade

do gerenciamento dos

sistemas de informações.

A1.

–

A2.

–

A3.

–

A4.

B3.

B4.

C6.

Você se reúne com o gerente ou equipe de informática para

levantamento de suas necessidades de informação?

Caso haja necessidade de alguma alteração ou adequação

no sistema que você opera, o que você faz?

Como você apresenta à Gerência de Informática as suas

necessidades de informação?

Como tem sido a avaliação do desempenho do sistema na

sua área. Existe algum procedimento formal na instituição?

Você é informado quando uma nova solução é

disponibilizada para o seu setor?

Você é treinado quando uma nova aplicação é

disponibilizada no seu setor?

Você acredita que o sistema de informática geral do hospital

mantém uma integração entre as suas exigências de

informação, as pessoas que necessitam da informação e os

desenvolvedores do sistema?

Identificar a opinião dos

usuários sobre o

desempenho dos

sistemas.

A4.

C5.

D5.

D6.

Como tem sido a avaliação do desempenho do sistema na

sua área. Existe algum procedimento formal na instituição?

Você confia nos dados e informações disponíveis nos

sistemas de computador da instituição? Por quê?

Como você classifica a qualidade dos sistemas disponíveis

na instituição?

Como você classifica a qualidade das informações

disponíveis através do sistema atual da instituição?

Tabela 2 – Organização da Dissertação

Capítulo TÍTULO CONTEÚDO

INTRODUÇÃO Tema e problema da pesquisa; Justificativa e relevância;

Objetivos, Objetivo geral e Objetivos específicos;

Organização da dissertação.

METODOLOGIA APLICADA Delineamento da pesquisa; Escolha da empresa; Unidade

de análise; Delimitação da Pesquisa; Dados: Tipo de

dados, Coleta de dados, Protocolo da pesquisa, Etapas da

pesquisa, Protocolo do instrumento de coleta, Análise dos

dados; Conclusão.

SISTEMA DE INFORMAÇÃO

REFERENCIAL TEÓRICO

O contexto da informação; Dado, informação e

conhecimento; Sistema e Sistemas de Informações; Tipos

de Sistemas de Informações; Sistema de Informação

Gerencial; Componentes dos Sistemas de Informações:

Organizacional, Recursos Humanos, Tecnologia;

Aplicação dos Sistemas de Informações; Benefícios dos

Sistemas de Informações; Desenvolvimento de soluções

com Sistemas de Informações; Avaliação dos Sistemas de

Informações; Tecnologia da informação e o gerenciamento

dos recursos de informação; Planejamento estratégico dos

Sistemas de Informações; Conclusão.

ORGANIZAÇÃO

HOSPITALAR

Considerações iniciais; Hospital como uma organização;

Funções do hospital; Classificação dos hospitais;

Estrutura organizacional; Administração hospitalar do

futuro; Tecnologia hospitalar; Tecnologia de Informação

hospitalar; Conclusão.

ESTUDO DE CASO –

HOSPITAL UNIVERSITÁRIO

REGIONAL DO NORTE DO

PARANÁ

Introdução; Estrutura organizacional; Sistema

informacional pesquisado: Introdução, Estrutura

organizacional, Proposta de reestruturação; Recursos de

hardware; Arquitetura da rede: Distribuição dos pontos de

rede; Recursos de software: Sistemas desenvolvidos pelo

próprio hospital, Sistemas desenvolvidos por terceiros:

Sistemas independentes, Sistema WPDHOSP; Avaliação

geral dos sistemas; Conclusão.

ANÁLISE DOS DADOS Introdução; Informações gerenciais das áreas; Análise

qualitativa e quantitativa dos dados: Perfil da amostra,

Determinação das exigências da informação, Distribuição

das informações, Obtenção das informações, Uso das

informações; Aspectos positivos e negativos detectados;

Conclusão

CONCLUSÃO Introdução; Quanto à metodologia; Quanto ao Referencial

teórico; Quanto ao estudo de caso; Quanto à análise dos

dados e objetivos propostos; Perspectivas para pesquisas

futuras; Considerações finais.

Tabela 3 – Quadro Resumo da Dissertação

OBJETIVOS ESPECÍFICOS COLETA DE DADOS MARCO TEÓRICO CAPÍTULO

a) Identificar a forma como as informações

são obtidas na instituição.

 Entrevista espontânea

 Observação não participante

 Pesquisa documental

 Questionário

a) O Sistema de Informações

Pesquisado

b) Identificar se as informações

disponibilizadas pelos sistemas atendem

às necessidades de informação e se são

utilizadas adequadamente

 Entrevista espontânea

 Observação não participante

 Pesquisa documental

 Questionário

b) O Sistema de Informações

Pesquisado

c) Identificar as limitações dos sistemas, e

as necessidades de informação.

 Entrevista espontânea

 Observação não participante

 Pesquisa documental

 Questionário

c) O Sistema de Informações

Pesquisado

d) Verificar se existe a necessidade de

alterar rotinas administrativas devido ao

sistema informatizado

 Entrevista espontânea

 Observação não participante

 Pesquisa documental

 Questionário

d) O Sistema de Informações

Pesquisado e Análise de SI

5 e 6

e) Analisar a adequabilidade do

gerenciamento dos sistemas de

informações.

 Entrevista espontânea

 Observação não participante

 Questionário

e) O Sistema de Informações

Pesquisado e Análise do SI

5 e 6

f) Avaliar a opinião dos usuários sobre o

desempenho dos sistemas

 Entrevista espontânea

 Observação não participante

 Questionário

f) O Sistema de Informações

Pesquisado e Análise do SI

5 e 6

CAPÍTULO 2 (25 a 46 ok)

METODOLOGIA APLICADA

Este capítulo aborda a metodologia adotada, o seu delineamento, a

escolha da empresa, a unidade de análise, a delimitação do tema, os dados e suas

técnicas de coleta e análise, assim como os protocolos utilizados na realização do

estudo.

2.1 D

ELINEAMENTO DA

ESQUISA

A Metodologia Científica é considerada por Polit e Hungler (1995,

p.13) como sendo:

O método mais sofisticado de aquisição de conhecimentos, criados pelo ser

humano. Ele combina aspectos do raciocínio lógico com outros aspectos

para criar um sistema de solução de problemas que, embora falível, é mais

confiável do que a tradição, a autoridade, a experiência ou a tentativa e

erro, por si sós.

Para Cooper e Schindler (2000, p.5) ”O estudo de métodos de

pesquisa fornece o conhecimento e habilidade que se necessita para resolver os

problemas e satisfazer aos desafios de um ambiente onde decisões são tomadas

com rapidez.” Os autores afirmam ainda que para a realização de uma boa pesquisa

é necessário que sejam definidos os objetivos de forma clara e que os projetos

sejam detalhados e acompanhados de altos padrões éticos, com análise, resultado e

conclusões justificados.

Pozzebon e Freitas (1998, p.4) citam sete pré-requisitos, ou passos,

que devem orientar uma pesquisa qualitativa, visando à busca de um maior rigor

metodológico:

a) Fundamentar o porquê da escolha do método.

b) Adotar e apresentar os critérios para a escolha da unidade de

análise (sistema, indivíduo, departamento, organização etc.).

c) Adotar e apresentar critérios para a escolha do tipo de pesquisa

(longitudinal ou cross-sectional).

d) Adotar e apresentar critérios para a definição do número de

casos (único, múltiplos).

e) Adotar e apresentar critérios para a condução da seleção dos

locais.

f) Apresentar as referências e métodos utilizados na construção

dos instrumentos de pesquisa.

g) Elaborar um protocolo para a execução da pesquisa.

Tendo em vista o exposto, explanam-se a seguir os passos descritos

e adotados nesta pesquisa.

Define-se a metodologia adotada neste trabalho como sendo um

estudo de caso, utilizando a pesquisa qualitativa, sob forma descritiva, exploratória,

de campo, documental e ex post facto.

Trata-se de um estudo de caso, por ser uma metodologia de

pesquisa que:

Contribui de forma inigualável, para a compreensão que temos dos

fenômenos individuais, organizacionais, sociais e políticos [...] permite uma

investigação para se preservar as características holísticas e significativas

dos eventos da vida real – tais como ciclos de vida individuais, processos

organizacionais e administrativos [...] (YIN, 2001 p.21).

O autor complementa que “[...] o estudo de caso como estratégia de

pesquisa compreende um método que abrange tudo – com a lógica de planejamento

incorporando abordagens específicas à coleta de dados e à análise de dados [...] é

uma estratégia de pesquisa abrangente”.

Para Trivinõs (1987, p.134) uma das circunstâncias atribuídas ao

Estudo de Caso é a complexidade, determinada pelos suportes teóricos que servem

de orientação ao trabalho do investigador.

Gimenez (2001, p.10) aponta como uma das vantagens do estudo

de caso a riqueza de detalhes, que não é comum de encontrar-se na maioria das

outras estratégias de pesquisa, oferecendo uma explanação ou descrição mais rica

do fenômeno sob análise.

O autor complementa que o estudo de caso “deve ser enfatizado

como uma importante estratégia de pesquisa, que tem seu papel não apenas como

uma ferramenta complementar a estudos quantitativos mais amplos, mas como um

modo flexível e poderoso de obter um entendimento holístico de fenômenos sociais

e organizacionais complexos”.

Esta pesquisa é qualitativa por realizar abordagem partindo do

fundamento, conforme relata Chizzotti (2000, p.79), de que “há uma relação

dinâmica entre o mundo real e o sujeito, uma interdependência viva entre o sujeito e

o objeto, um vínculo indissolúvel entre o mundo objetivo e a subjetividade do

sujeito”.

Apesar do enfoque não quantitativo ou positivista da pesquisa

qualitativa, Pozzebon e Freitas (1998, p.3) relatam que a escolha de uma pesquisa

qualitativa, como o Estudo de Caso, pode ter como pressuposto filosófico subjacente

o positivismo, devido ao comportamento complexo da realidade que se quer

conhecer, acarretando em muitas pesquisas qualitativas a combinação de elementos

e técnicas da linha positivista.

Os autores abordam também que:

O rigor científico que se espera atingir na área de Sistemas de Informação

enquanto disciplina científica sugere a não restrição a uma única

abordagem, notadamente a quantitativa, mas que se busque explorar uma

variedade de métodos, sobretudo qualitativos.

Cassel e Symon (1995, p.4) defendem que a pesquisa qualitativa é

menos conduzida por hipóteses muito específicas e estruturas categóricas e mais

preocupada com temas emergentes e descrições ideográficas; permite flexibilidade

no processo da pesquisa e procura fornecer uma visão holística de situações ou

organizações que os pesquisadores estão tentando entender. Os métodos

qualitativos são freqüentemente mais interativos, mais intensos e envolvem maior

compromisso.

As autoras ressaltam a importância do pesquisador como um ser

social que tem um impacto no comportamento daqueles que estão ao seu redor, e

não como sendo um mero expectador e observador da ação organizacional.

Trata-se de uma pesquisa descritiva por utilizar ações de “observar,

descrever e classificar fenômenos que ocorrem ou ocorreram [...]” (POLIT;

HUNGLER, 1995, p.14) e também por “descrever uma intervenção e um contexto na

vida real em que ela ocorre” (YIN, 2001, p.34). Nesta pesquisa será descrito o

processo de informatização dos sistemas informacionais de um hospital.

Apresenta-se como pesquisa exploratória, na medida em que existe

pouco conhecimento acumulado sobre o tema na área hospitalar.

Conforme Cooper e Schindler (2000, p.139):

É particularmente útil quando falta aos pesquisadores uma idéia clara dos

problemas que eles encontrarão durante o estudo. Através da exploração os

pesquisadores desenvolvem conceitos mais claros, estabelecem

prioridades, desenvolvem definições operacionais, e melhoram o projeto

final da pesquisa. A área de investigação pode ser nova ou vaga que o

pesquisador precisa fazer uma exploração para aprender algo sobre o

dilema.

Trata-se de uma pesquisa de campo, por investigar empiricamente

no local onde ocorre ou ocorreu o evento, visando reunir e organizar um conjunto

comprobatório de informações.

Conforme Cooper e Schindler (2000, p.136), o trabalho desenvolvido

apresenta variáveis já definidas, pois estas já ocorreram, sendo então definidos

como ex post facto; ou seja, o pesquisador não tem o controle das variáveis no

sentido de ser capaz de manipulá-las.

Denomina-se como pesquisa documental por coletar informações

documentais relevantes “[...] visando corroborar e valorizar as evidências oriundas

de outras fontes” (YIN, 2001, p.109).

2.2 E

SCOLHA DA

MPRESA

O principal fator que levou à escolha do HURNP como a empresa a

ser pesquisada deveu-se às características do tipo de organização: hospitalar. Na

atualidade, as organizações hospitalares, geralmente mantêm o foco em pesquisa

na área as saúde, relegando a segundo plano as abordagens

administrativas/gerenciais.

Associado a este fato, a abertura e o total apoio da direção do

hospital foram fundamentais. Outro fator saliente foi o fato de esta pesquisadora

fazer parte do quadro de pessoal da instituição, atuar em trabalhos administrativos e

conviver com as pessoas envolvidas na pesquisa.

Neste hospital, em especial, não se tem conhecimento da realização

de pesquisa desta natureza. Conforme citado por Yin (2001, p.61):

O estudo de caso único é referido como sendo apropriado em várias

circunstâncias [...] e [...] sendo um caso único é análogo a um experimento

único, e muitas das condições que servem para justificar um experimento

único também justificam um estudo de caso único.

Hartley (1995) aponta como estratégia inicial para delimitar e tomar

conhecimento sobre o ambiente em que se realizará a pesquisa, a descrição da

estrutura e funcionamento da organização, a obtenção de seu mapa ou diagrama, e

o conhecimento do trabalho dos principais departamentos.

Outra recomendação está em seguir o fluxo da organização de

trabalho observando seu desenvolvimento. Deste modo, pode-se traçar a localização

provável das principais fontes de dados. O ambiente escolhido para esta pesquisa

será abordado com maior detalhamento em capítulo exclusivo.

2.3 U

NIDADE DE ANÁLISE

Trata-se de um dos componentes necessários para uma pesquisa

de estudos de caso. Conforme Yin (2001, p.43) e Bardin (1977, p.104), a unidade de

análise está relacionada à formulação das questões/perguntas da pesquisa. Estas

unidades podem variar desde palavras, nomes, indivíduos, tema, acontecimento e

personagem, entre outros.

Após a análise das questões e perguntas, entende-se que para a

presente pesquisa, o Sistema Informacional em Rede (SIR) seja a opção mais

conveniente para a análise das perguntas das pesquisas, assim como de seus

objetivos.

Como recomendam Zanoteli (2001, p.24) e Cardoso (2001, p.109), a

empresa em estudo, forneceu e representou o ambiente no qual o sistema de

informações está inserido e o contexto que o envolve. Os respondentes foram os

usuários deste sistema, tendo sido tratados como coadjuvantes do processo de

coleta de dados.

2.4 D

ELIMITAÇÃO DA

ESQUISA

A população pesquisada consistiu do pessoal de nível intermediário

e operacional vinculado ao quadro da Diretoria Administrativa – Divisão de Material e

Divisão de Finanças e Orçamento do HURNP, onde exercem atividades técnico-

administrativas, com a utilização do sistema informatizado do hospital. Dentre as

áreas pesquisadas, citam-se: Seção de Compras, Seção de Importação, Seção de

Licitação, Seção de Empenhos, Seção de Pendências, Seção de Almoxarifado,

Seção de Orçamento, Seção de Custos Hospitalares, Seção de Finanças, Seção de

Tesouraria, Seção de Operacionalização de Viagens (Tabela 4).

A escolha desse contingente deu-se pelo fato de seus componentes

atuarem em áreas que utilizam o computador e o sistema informacional no hospital.

Durante o estudo piloto, outras áreas foram consideradas para

inclusão na pesquisa, porém dificuldades relacionadas tanto à colaboração para a

pesquisa quanto às características de atuação da área com o sistema informacional

inviabilizaram tal intenção. Outros motivos estão relacionados na seção de coleta de

dados.

Tabela 4 – População Pesquisada

ENTREVISTADOS

ÁREAS DA EMPRESA

FUNÇÃO QUANTIDADE

Divisão de Material Chefe da Divisão 01

Chefe da Seção 01Seção de Licitação

Funcionários 03

Chefe da Seção 01Seção de Empenho

Funcionários 02

Chefia da Seção 01Seção de Compras

Funcionário 01

Seção de Importação Chefia da Seção 01

Seção de Pendências Chefia 01

Chefia 01Seção de Almoxarifado

Funcionários 09

Divisão de Finanças e Orçamento Chefia da Divisão 01

Chefia da Seção 01Seção de Custos Hospitalares

Funcionário 01

Chefia da seção 01Seção de Orçamento

Funcionário 01

Chefia da Seção 01Seção de Operacionalização de Viagens

Funcionário 01

Chefia da Seção 01Seção de Tesouraria

Funcionário 01

Fonte: Relatório da Divisão de Recursos Humanos/HURNP

2.5 D

ADOS

Os dados de uma pesquisa constituem elementos de informação,

obtidos durante a investigação. O pesquisador identifica as variáveis de seu

interesse, elabora as definições operacionais para essas variáveis e posteriormente

coleta os dados relevantes, a partir dos sujeitos da pesquisa. Estas variáveis

assumem valores diferentes e estes valores reais constituem dados para um

propósito da pesquisa (POLIT e HUNGLER, 1995, p.28).

2.5.1 Tipo de Dados

Pereira (2001, p.21) conceitua dado qualitativo como sendo “a

representação simbólica atribuída a manifestações de um evento qualitativo, sendo

uma forma de quantificação do evento qualitativo que normatiza e confere um

caráter objetivo à sua observação”.

O autor informa que nos dias de hoje ”a abordagem quantitativa para

o estudo de um evento qualitativo só deixa de ser alternativa concreta à abordagem

qualitativa numa situação específica, bastante rara, em que não disponha de

qualquer conhecimento anterior do objeto de estudo”.

Para Chizzotti (2000, p.84):

Os dados não são coisas isoladas, acontecimentos fixos, captados em um

instante de observação. Eles se dão em um contexto fluente de relações:

são fenômenos que não se restringem às percepções sensíveis e

aparentes, mas se manifestam em uma complexidade de oposições, de

revelações e de ocultamentos.

Dessa forma, entende-se que a abordagem qualitativa viabiliza, pelo

menos inicialmente, o primeiro reconhecimento do objeto e instrumentaliza uma

posterior abordagem alternativa.

Para Marconi e Lakatos (1999, p.64) e Mattar (1999, p.134) a

pesquisa documental se fundamenta nos dados/fontes primários e a pesquisa

bibliográfica como dados/fontes secundários.

Dados Primários: são aqueles coletados especificamente para

atender à pesquisa, obtidos diretamente de sua fonte de origem, talvez pela primeira

vez, podendo ser obtidos de diversas formas, como por meio de observações,

anotações de campo, entrevistas e pesquisa restrita a documentos escritos.

Dados Secundários: são obtidos por meio de pesquisas

bibliográficas já tornadas públicas, e que deverão atender estritamente ao tema

referido, buscando o estado atual do conhecimento.

Na presente pesquisa, os dados primários foram obtidos pela própria

pesquisadora, utilizando-se de metodologias de coleta de campo, questionários,

observação não participante e entrevista espontânea. A obtenção dos dados

secundários se deu por meio de levantamentos bibliográficos disponíveis sobre o

tema pesquisado, constituindo-se de livros, teses, dissertações e artigos, dentre

outros. As demais explanações sobre a coleta de dados serão apresentadas a

seguir.

2.5.2 Coleta de Dados

Trivinõs (1987, p.137) salienta que na pesquisa qualitativa não pode

haver visões isoladas, parceladas e estanques. Esta ocorre de forma dinâmica,

retroalimentando-se e reformulando-se constantemente. Assim, em dado momento,

a coleta de dados passa a ser análise de dados e permite a busca de novas

informações. Desta forma, as duas fases de coleta e análise dos dados muitas vezes

ocorrem em conjunto.

A exemplo de Trivinõs (1987), Chizzotti (2000, p.89) destaca que “a

coleta de dados não é um processo acumulativo e linear cuja freqüência, controlada

e mensurada, autoriza o pesquisador, exterior à realidade estudada e dela

distanciado, a estabelecer leis e a prever fatos”. O autor destaca também a

importância sobre a necessidade de constante análise e avaliação dos dados

colhidos e alerta que os novos aspectos particulares descobertos, é que deverão

nortear as ações para a eliminação dos aspectos indesejados.

Polit e Hungler (1995, p.165) relatam que uma das tarefas mais

desafiadoras do processo de pesquisa está em identificar a metodologia apropriada

para a coleta de dados. Definir as variáveis da pesquisa, a seleção e a elaboração

dos métodos de coleta exemplifica tais desafios, os quais determinam a precisão nos

dados e a força nas conclusões.

Apesar das divergências de nomenclatura, percebe-se um certo

consenso entre os diversos autores citados quanto à adequação de determinadas

técnicas para o processo de pesquisa qualitativa. Citam-se, dentre elas, a entrevista,

os questionários semiestruturados e a observação participante, não participante e

sistemática.

Yin (2001, p.80) salienta a importância da preparação do

pesquisador, em termos de habilidades desejadas, que podem influenciar

demasiadamente nesta fase da pesquisa. Apesar da não existência de testes que

possam determinar quais são e quais não são os bons pesquisadores, o autor

apresenta uma lista básica de habilidades comumente exigidas:

a) Ser capaz de fazer boas perguntas e interpretar as respostas.

b) Ser um bom ouvinte e não ser influenciado por suas próprias

ideologias e preconceitos.

c) Revelar capacidade de ser adaptável e flexível, oportunizando

cada nova situação.

d) Ter noção clara das questões que estão sendo estudadas,

visando explorar melhor as informações relevantes.

e) Ser imparcial e estar atento a provas contraditórias.

O autor aborda também as variadas fontes de evidências possíveis

de serem usufruídas, quais sejam: documentos, registros em arquivos, artefatos

físicos, entrevistas e observações direta e participante. As três primeiras fontes,

geralmente são utilizadas para a corroboração e valorização das evidências oriundas

de outras fontes, devendo ser cuidadosamente utilizadas em conjunto com outras

fontes de informação.

Para a fonte de informação baseada em entrevistas, Yin (2001,

p.112) relata a existência de três tipos: forma espontânea, focal e levantamento

formal. A entrevista de forma espontânea permite indagações, opiniões e

interpretações livres. Já na focal, ainda são espontâneas, porém assumem caráter

informal, em que o pesquisador segue um roteiro prévio de perguntas que se

originam da pesquisa. A modalidade formal de entrevista, exige a utilização de

questões mais estruturadas.

Foi realizada a entrevista espontânea; no entendimento da amostra,

“uma conversa informal”. Revelou-se como a melhor alternativa de obtenção dos

dados iniciais.

Apesar de ser uma escolha pessoal, Yin (2001, p.114) ainda refere

sobre a utilização de artefatos físicos (gravadores, filmadoras e demais

equipamentos de áudio e vídeo) em associação com as entrevistas como recurso

para fornecer uma expressão mais acurada da entrevista, desde que haja

concordância do entrevistado. Os comentários a respeito deste método na presente

pesquisa estão no final desta seção.

O papel do pesquisador como observador segundo Chizzotti (2000,

p.90) e Trivinõs (1987, p.141) é de grande importância. Porém, seus

desdobramentos, são difíceis e delicados, uma vez que pode haver inúmeros

sentimentos, por parte tanto dos observados quanto do próprio pesquisador,

relacionados às áreas social, profissional e empresarial. Estes sentimentos podem

abarcar desde marginalização, manifestações positivas ou negativas,

comportamentos inadequados até necessidade de envolvimento pessoal na vida dos

grupos para obtenção da aprovação destes.

Para Cooper e Schindler (2000, p.374), a observação é uma das

poucas opções disponíveis para se estudar registros e processos mecânicos, bem

como para coletar dados de como o evento ocorre. A observação inclui uma

variedade de situações de monitoramento que cobrem as atividades

comportamentais e não comportamentais. Os autores classificam a metodologia sob

a ótica do relacionamento observador-sujeito, o qual pode ser visto sob três

perspectivas: (1) quando a observação é direta ou indireta (2) quando a presença do

observador é conhecida ou desconhecida (3) quando o observador é um participante

ou não participante.

Os autores enumeram os pontos fortes e os limitantes desta

metodologia:

Pontos fortes:

a) Assegura informações sobre pessoas ou atividades que não

possam ser derivadas de experimentos ou avaliações.

b) Evita o esquecimento e a filtragem das respostas dos

entrevistados.

c) Assegura informações de contexto ambiental.

d) Otimiza a naturalidade do local de pesquisa.

e) Reduz as interferências.

Pontos limitantes:

a) Cria dificuldade de espera por períodos longos para captar os

fenômenos relevantes.

b) Onera o observador com despesa de custos e equipamento.

c) Compromete a confiança nas inferências dos indicadores

superficiais.

d) Propicia problemas de quantificação e registros

desproporcionalmente grandes.

e) Oferece limitação em apresentar interferências nos processos

cognitivos.

Nesta pesquisa, a observação não participante foi realizada em

várias etapas. Pôde detectar, a princípio, uma cooperação das equipes, mas com

certo grau de constrangimento de alguns funcionários, principalmente pelo fato de

não possuírem o hábito de participarem de pesquisas científicas.

Trivinõs (1987, p.137) alerta para a possibilidade do emprego do

questionário fechado, de maior emprego no trabalho positivista, poder ser utilizado

na pesquisa qualitativa para caracterizar um grupo de acordo com os traços gerais

da pesquisa.

Johnson e Briggs (1995, p.56) apresentam algumas variáveis

necessárias para o procedimento de formulação de perguntas de um instrumento de

coleta de dados: ao entrevistado, ao instrumento e ao procedimento de

preenchimento, registro, análise e aplicação. Estas variáveis são consideradas pelos

autores tendo em vista a obtenção das informações necessárias à pesquisa. Porém,

devem ser formuladas da forma mais compreensível, imparcial, simples, correta e

ética possível.

Corroborando com a colocação de Yin (2001, p.114), que considera

a opinião e a concordância dos pesquisados importantes durante a fase preliminar

da pesquisa, na realização do estudo piloto alguns participantes da pesquisa se

opuseram à técnica de entrevista associada ao uso de artefatos como gravadores,

sugerindo a entrega de questionários para o preenchimento individual, sem a

presença da entrevistadora.

Nesse sentido, foram tomadas as medidas necessárias para que a

coleta dos dados fosse feita de forma a garantir o melhor resultado qualitativo

possível. Fizeram-se inicialmente entrevistas de forma espontânea, conjuntamente

com a observação não participante. Somente após a realização destas duas fases

citadas é que houve a preparação do instrumento a ser entregue aos pesquisados.

Os questionários foram entregues em envelopes nominados e

fechados. Os pesquisados foram orientados para que respondessem o mais sincera

e completamente possível. Após o prazo de vinte dias, os questionários foram

coletados e avaliados. Cerca de 75% deles foram devolvidos no prazo determinado

e os demais foram coletados durante os quinze dias seguintes.

Após a leitura das respostas, aquelas consideradas duvidosas ou

incompletas foram separadas. Posteriormente foram complementadas pela

pesquisadora em conjunto com o respondente, em entrevista pessoal.

2.5.3 P

ROTOCOLO DA

ESQUISA

Para um estudo de caso, o desenvolvimento de um protocolo é

citado como a preparação formal, conforme relatado por Yin (2001, p.80). O

protocolo tem a finalidade de conduzir a pesquisa de forma organizada. É entendido

como uma maneira eficaz de lidar com o problema, na medida em que aumenta a

confiabilidade dos estudos de caso.

Pozzebon e Freitas (1998, p.14) afirmam que só a escolha da

metodologia de pesquisa não assegura os resultados. É necessário estar atento em

cada passo dado, para que o maior rigor científico seja alcançado.

Entende-se, portanto, que o protocolo seja um tipo de guia ou

referência do pesquisador e norteia as fases dos trabalhos de forma ordenada,

impedindo possíveis desvios quanto ao objetivo estabelecido. Desta forma, foi

elaborado um protocolo das etapas gerais da pesquisa conforme (Figura 1).

2.5.4 Etapas da Pesquisa

A pesquisa foi dividida em cinco etapas gerais, como segue:

Etapa 1: Planejamento – Elaboração do Protocolo. Nesta fase inicial

de planejamento foi desenhado o arcabouço da pesquisa e do instrumento de coleta

de dados, sendo posteriormente elaborado o protocolo.

Etapa 2: Diagnóstico Organizacional. Esta fase caracterizou-se pelo

trabalho de busca das informações da organização, por meio da coleta documental e

conversas informais com a Gerência de Informática do hospital.

Etapa 3: Coleta de Dados. Esta etapa subdividiu-se em várias fases.

Detalha as fontes de informações para atender aos objetivos da pesquisa e os

respectivos meios utilizados.

Etapa 4: Análise dos Dados. De posse dos dados coletados,

realizou-se estudo comparativo com a situação da instituição. Da mesma forma,

determinaram-se as causas dos possíveis problemas e situações divergentes

levantados.

Etapa 5: Conclusão. Consistiu na elaboração de sugestão e

proposta de melhoria.

Figura 1 – Etapas da Pesquisa

ETAPA 1

PLANEJAMENTO

 ELABORAR PROTOCOLO DE

ATIVIDADES.

 ELABORAR PROTOCOLO DOS

INSTRUMENTOS DE COLETA DE

DADOS.

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

 COLETA PARA DADOS

DOCUMENTAIS.

 FAZER A CARACTERIZAÇÃO DA

EMPRESA E O MAPEAMENTO DOS

DADOS SOBRE O SISTEMA

INFORMACIONAL

CONCLUSÃO

 PROPOR ESTRATÉGIAS DE

MELHORIAS.

ANÁLISE DOS DADOS

 SITUAR A ORGANIZAÇÃO FRENTE

AOS DADOS DISPONIBILIZADOS.

 COMPARAR A SITUAÇÃO ATUAL

COM OS RESULTADOS OBTIDOS.

 DETERMINAR AS CAUSAS DE

POSSÍVEIS DESAJUSTES

EXISTENTES

COLETA DE DADOS DA PESQUISA

 REALIZAR ENTREVISTAS.

 APLICAR O QUESTIONÁRIO.

 ANOATAR AS OBSERVAÇÕES.

ETAPA 3

ETAPA 2

ETAPA 5

ETAPA 4

2.5.5 Protocolo do Instrumento de Coleta

A tabela 5 apresenta o detalhamento do protocolo dos instrumentos

de coleta. Nela visualizam-se as sete fases que compuseram a coleta de dados.

Para a primeira fase – Pesquisa Bibliográfica – a coleta de todo o

material favoreceu a apreensão do conteúdo teórico e subsidiou a definição do tema

da pesquisa. As fontes utilizadas constaram-se de livros, artigos, revistas, teses e

dissertações.

Na segunda fase – Estudo Piloto – construiu-se um estudo

preliminar sobre o ambiente da pesquisa, as áreas a serem escolhidas e os

componentes da amostra. Foram estudadas quatro áreas do hospital. Porém, após

conhecer a realidade de cada uma, optou-se por apenas duas, por uma questão de

relevância para o contexto da pesquisa. Esta fase também objetivou investigar a

viabilização da pesquisa no ambiente escolhido.

A terceira fase – Pesquisa Documental – objetivou levantar as

informações da empresa, para subsidiar o ambiente da pesquisa. Na realidade, esta

busca foi realizada durante as várias fases de coleta, uma vez que não se pôde ter

acesso aos documentos em um único momento. Os itens coletados compuseram-se

de relatórios gerenciais e documentos oficiais do hospital.

A quarta fase – Observação não participante – ocorreu em várias

etapas, compreendendo duas fases diferentes, em razão das atividades

profissionais dos pesquisados e da pesquisadora no hospital. A primeira ocorreu

durante o estudo piloto; a segunda, concomitantemente à pesquisa documental e à

entrevista espontânea, relatada a seguir.

A quinta fase – Entrevista espontânea – ocorreu em concomitância

com a observação não participante. Baseou-se no conteúdo apresentado na Tabela

6, que norteou a realização da entrevista informal. Porém, tendo em vista a

percepção de que nem todos os pesquisados responderam de forma espontânea às

perguntas durante a fase de observação não participante, seja por desconhecimento

ou por certo sentimento de constrangimento, todas as perguntas do roteiro passaram

a compor o questionário, que foi elaborado posteriormente.

Tabela 5 – Protocolo dos Instrumentos de coleta de dados

Nº INSTRUMENTO OBJETIVO FONTE REFERÊNCIA

1  Pesquisa Bibliográfica  Definir e fundamentar o tema

selecionado.

 Diversas Fontes  Busca da pesquisadora

 Estudo Piloto  Auxiliar na definição da amostra e

metodologia de pesquisa.

 Ambiente da

pesquisa

 Estudo da pesquisadora

3  Pesquisa Documental  Caracterizar a empresa pesquisada.  Documentos da

empresa

 Histórico da Instituição

 Relatórios gerenciais da Direção

Superintendente

 Relatórios da Divisão de Finanças e

Orçamento

 Relatórios e Normas da Gerência de

Informática

 Observação Não

Participante – 1

5  Entrevista

Espontânea

 Observação Não

Participante – 2

 Caracterizar o Sistema de

Informatização das áreas

pesquisadas.

 Detectar as facilidades e dificuldades

de operação do sistema.

 Funcionários da

empresa

 Observação direta

do uso do sistema

 Elaboração do pesquisadora

 Operações diárias dos funcionários

das áreas pesquisadas.

7  Aplicação de

Questionário

 Detectar a opinião do usuário sobre o

sistema de informatização.

 Funcionários da

empresa

 Elaboração do pesquisadora

Tabela 6 – Roteiro para Condução da Entrevista

ITEM QUESTÕES OBJETIVOS

1 Você tem acesso facilitado ao sistema?  Detectar as limitações dos sistemas.

Os Sistemas de Informações atendem às

suas necessidades e às de sua área?

 Detectar as necessidades de

informação.

3 Você é treinado quando uma nova

solução é disponibilizada no seu setor?

 Estimular a discussão de um

gerenciamento adequado com o setor

responsável.

4 Você confia nos dados e informações

disponíveis no sistema?

Como você classifica a qualidade do

sistema?

 Coletar a opinião geral sobre o

desempenho do sistema.

Inicialmente, visando assegurar o rigor da pesquisa, o anteprojeto foi

submetido à apreciação da Comissão de Ética e Pesquisa do HURNP (Apêndice).

Elaborou-se, então o instrumento Termo de Consentimento (Apêndice) por meio do

qual os pesquisados tomaram conhecimento oficial da pesquisa, apuseram sua

assinatura juntamente com a da pesquisadora, que concordou em manter as

respostas e os nomes dos pesquisados no anonimato, comprometendo-se a utilizar

somente no âmbito desta pesquisa.

Hartley (1995, p.209) enfatiza que o fato de o pesquisador trabalhar

e conhecer os integrantes e atividades da organização pesquisada pode dar origem

a vários tipos de sentimentos sobre as pessoas, no que tange à inclinação de dar

“palpites” e opinar a respeito da qualidade e tipo de dados que se está obtendo. Os

dados coletados devem ser sistemáticos e não oportunistas ou improvisados.

Em uma avaliação geral, a coleta de dados desta pesquisa foi

caracterizada como sendo trabalhosa, na medida em que os profissionais do hospital

não possuem o hábito de participar de pesquisas científicas, principalmente quando

envolvem as suas próprias áreas de atuação.

Mesmo o fato de conhecerem a pesquisadora, de terem sido

informados da intenção do trabalho, bem como do sigilo das respostas, e de

tomarem conhecimento da autorização da direção e do Comitê de Ética e Pesquisa

do hospital, alguns funcionários apresentaram reações de insegurança,

manifestadas nas alegações de falta de tempo para colaborar no preenchimento do

instrumento, tendo solicitado a exclusão do processo.

Informações obtidas de alguns pesquisados revelaram que o receio

de expor o próprio trabalho ou de comprometer a sua atuação foram fatores que

inibiram de alguma forma a exposição dos fatos. O temor em se comprometer frente

ao chefe da unidade também foi outro fator que influenciou fortemente a decisão

pela exclusão da pesquisa.

Detalham-se a seguir as percepções e as ocorrências durante as

fases da execução das técnicas de coleta de dados:

Pesquisa Documental. Informações obtidas em documentos

públicos, oficiais e administrativos da instituição. Houve empenho de alguns setores

em dedicar determinado tempo para a coleta destes documentos. Esta fase foi

avaliada como das mais demoradas, pelo fato de que os documentos nem sempre

estavam disponíveis, por estarem emprestados a outros pesquisadores, de as áreas

não possuírem tais informações ou, ainda de não se saber do paradeiro dos

mesmos. Devido a isso, a pesquisa documental estendeu-se ao longo de toda as

demais fases da pesquisa.

Pesquisa de Campo/Observação Não participante. Informações

obtidas pela observação de fatos e fenômenos da realidade, estando a pesquisadora

inserida na comunidade relativa à pesquisa. Durante esta fase, houve necessidade

de interação da pesquisadora com os participantes das áreas estudadas, uma vez

que todos os fatos e fenômenos ocorridos eram imediatamente verbalizados e

demonstrados. Favoreceu o processo o fato de a pesquisadora atuar em conjunto

com as áreas estudadas e de ter certo grau de conhecimento sobre a atuação geral

dos pesquisados, exigindo-se, porém, atenção maior para a detecção de possível

distorção ou desvio nas condutas rotineiras. Esta fase foi realizada

concomitantemente com a entrevista espontânea.

Entrevista Espontânea. Informações obtidas em conversas informais

entre a pesquisadora e o/a entrevistado/a.

Tendo em vista que a maioria das entrevistas ocorreu em

concomitância com a técnica de observação não participante, as respostas

consideradas de pouca profundidade ou que fossem muito subjetivas passaram a

fazer parte do questionário, visando-se obter as respostas de forma mais

contundente, uma vez que os pesquisados estariam livres para preencher os

questionários sem a presença da pesquisadora e da chefia imediata.

Questionário. Instrumento estruturado com perguntas específicas,

relevantes, abertas e fechadas. Durante o estudo piloto, foi abordada a questão da

utilização de um aparelho gravador para a coleta de dados. Cerca de 30% dos

entrevistados se opuseram à utilização desta técnica, sugerindo a entrega dos

questionários para o preenchimento individual. Nesse sentido, foram tomadas

medidas que garantissem o melhor resultado qualitativo possível, como a entrevista

espontânea, no intuito de colher previamente as informações que delimitariam as

perguntas do instrumento e ainda a observação não participante em várias fases,

com ciência ou não das áreas, prevenindo-se de possíveis reações adversas.

(Apêndice).

2.5.6 Análise dos Dados

Para a análise de dados, de modo a assegurar o máximo de

qualidade e resultados fidedignos à pesquisa, foram utilizadas as técnicas do

conteúdo, documental e estatístico.

Conforme Pereira (2001, p.99): “A análise dos dados qualitativos,

como o resto de dados de qualquer natureza, é sempre uma busca de síntese das

várias informações recolhidas pelo pesquisador.”

Para Bardin (1977, p.42) a análise do conteúdo é o:

Conjunto de técnicas de análise das comunicações visando obter, por

procedimentos, sistemáticos e objectivos (sic) de descrição do conteúdo das

mensagens, indicadores (quantitativos ou não) que permitam a inferência de

conhecimentos relativos às condições de produção/recepção (variáveis

inferidas) destas mensagens.

O autor reconhece três etapas básicas no trabalho com a análise do

conteúdo:

a) Pré- análise. Etapa caracterizada pela organização do material,

por meio de coleta de documentos, formulação de hipóteses e

objetivos, e da elaboração de indicadores que fundamentem a

interpretação final.

b) Exploração de material. Etapa intermediária, em que os primeiros

passos se iniciam na etapa anterior. Quando bem conduzida,

facilita as operações de codificação, classificação e a

categorização. Também tem sua importância em razão da

necessidade da busca de sínteses coincidentes e divergentes de

idéias, conceitos e opiniões, visando obter um quadro de

referência.

c) Tratamento dos resultados, inferência e interpretação. Os

resultados devem ser tratados de forma a serem significativos e

válidos. Com a utilização de operações estatísticas simples ou

complexas, são submetidos a provas estatísticas e a testes de

validação para assegurar maior rigor. A partir de então, pode-se

propor inferências e interpretar os propósitos dos objetivos e

outras descobertas advindas, assim como, realizar confrontações

que desencadeiem novas análises sob a ótica das dimensões

teóricas.

Richardson afirma que:

A análise de conteúdo é utilizada basicamente para o estudo de material

qualitativo. Deve se seguir um formato eficaz, rigoroso e preciso, por se

tratar de fundamento científico e estar situada na área da pesquisa

científica, esta técnica deve possuir características metodológicas, como

objetividade, sistematização e inferência (apud COHEN,1998, p.39).

Bardin (1977, p.46) alerta sobre as diferenças existentes entre a

análise do conteúdo e a análise documental, como exposto a seguir:

A documentação trabalha com documentos; a análise de conteúdo com

mensagens (comunicação).

A análise documental faz-se, principalmente por classificação-indexação; a

análise categorial temática é, entre outras, uma das técnicas da análise de

conteúdo.

O objetivo da análise documental é a representação condensada da

informação, para consulta e armazenagem; o da análise de conteúdo, é a

manipulação de mensagens (conteúdo e expressão desse conteúdo), para

evidenciar os indicadores que permitam inferir sobre uma outra realidade

que não a da mensagem.

Pereira (2001, p. 30) refere que:

Para a mensuração de eventos qualitativos o que é pertinente lembrar é a

distinção entre objeto e atributo: o dado qualitativo é uma estratégia de

mensuração de atributos, ou seja, o objeto (o objetivo) da mensuração não

é o objeto (a coisa) em si, mas seus predicados.

Ainda sob a visão do autor, a mensuração de um objeto de estudo

pode realizar-se com dados de uma ou mais dimensões, que sejam inerentes à sua

própria natureza ou de projeção de sua imagem. Sua descrição, análise ou

comparação com outro objeto poderão ser feitas por medidas originais ou por

processamento de combinação delas.

Sabe-se que um evento qualitativo pode considerar mensurações

através de variáveis tanto quantitativas quanto qualitativas. Deve-se atentar à

interpretação adequada dos resultados e às inferências das generalizações dos

resultados obtidos.

2.6 C

ONCLUSÃO

Apresentou-se neste capítulo a metodologia científica utilizada no

presente trabalho. Delineou-se a pesquisa, definiu-se a unidade de análise e

explicitaram-se os motivos da escolha do ambiente, os métodos de tratamento dos

dados e o desenvolvimento do protocolo do estudo e análise.

Tendo sido construída a metodologia do trabalho, no capítulo a

seguir será tratado o referencial teórico do assunto relativo à pesquisa.

CAPÍTULO 3 (47A 108 OK)

SISTEMAS DE INFORMAÇÕES – REFERENCIAL TEÓRICO

Neste capítulo, são revisados os conceitos que norteiam o

desenvolvimento do trabalho. Especificamente, serão tratados com maior

detalhamento a conceituação, classificação, componentes, benefícios,

desenvolvimento e planejamento de Sistemas de Informações (SI). Antes de

introduzir-se ao tema propriamente dito, faz-se uma abordagem introdutória sobre o

contexto da informação na atualidade.

3.1 O C

ONTEXTO DA

NFORMAÇÃO

Nesta era de economia globalizada, em que dia a dia se depende da

criação, administração e distribuição dos recursos de informação, com apoio na

tecnologia, as organizações carecem de profissionais que possuam habilidades em

promover relacionamentos e que sejam rápidos nas tomadas de decisões e efetivos

na execução de ações.

Como citado por Cohen (1998, p.42): “Até pouco tempo atrás, as

decisões eram tomadas efetivamente por homens. Entretanto, o volume de dados

processados cresceu tanto que as decisões são tomadas por homens e máquinas.”

McGowan (1997, p.ix) aborda os grandes desafios a quê estão

submetidas as organizações, que muitas vezes, não possuem conhecimentos sobre

como proceder perante a revolução da tecnologia da informação ou, mesmo, sobre

como tratar as equipes, consideradas funções-chave nos projetos de qualquer área.

No que se refere às organizações, Drucker (1997, p.3) previra, no

final da década de 1980, o advir da nova organização, com a transformação para a

“organização baseada na informação“, cujo conceito agregava questões como a

queda das paredes que dividiam a organização hierárquica.

Applegate, Cash e Mills (1997, p.47), acreditavam que a tecnologia

da informação influenciaria a estrutura das organizações, seus processos gerenciais

e a natureza do seu trabalho. Os gerentes passariam a estar ativamente envolvidos

em dirigir a tecnologia e gerenciar sua influência nas organizações.

Atualmente, a Tecnologia da Informação (TI) é um dos importantes e

desafiantes temas abordados em uma organização. Por sua natureza complexa, em

termos tanto financeiros quanto funcionais, o mundo globalizado e evoluído da

tecnologia abraça esta realidade numa velocidade inimaginável.

Diariamente, interagimos com as tecnologias existentes, seja no

ambiente doméstico, no social ou no profissional, numa era da “Economia da

informação”, em que ela própria, muitas vezes, possui valor em substituição ao bem

tangível.

Deve-se observar, entretanto, que a Tecnologia da Informação não

deve ser utilizada como sinônimo de Sistema de Informações. A primeira trata

exclusivamente de artefatos, máquinas e equipamentos computacionais, ao passo

que a segunda relaciona-se aos meios ou fins que são processados através deles.

Laudon e Laudon (1999, p.4) atribuem aos SI um enfoque de

competitividade social, uma vez que todos fazemos parte deles. Defendeu a

necessidade de haver um amplo conhecimento acerca dos Sistemas de

Informações, para que se possam atingir os níveis mais altos possíveis de

produtividade e eficácia dentro das organizações.

Segundo Marchand (2000, p.3), ”a informação é o caminho das

pessoas de negócio para expressarem, representarem, comunicarem e

compartilharem seus conhecimentos com outros, para acompanharem suas

atividades e conseguirem êxito em seus objetivos de negócios”.

Para McGee e Prusak (1994, p.18):

Os executivos de alto nível precisam determinar claramente o papel que a

informação vai desempenhar no seu projeto e execução da estratégia

competitiva em suas empresas, ou se arriscarão a ficar numa posição de

desvantagem perante seus concorrentes mais capacitados no que se refere

à informação.

Ao se deparar com essas colocações, pode-se concluir sobre a

profunda necessidade de os dirigentes empresariais adquirirem noções sobre o

verdadeiro significado de informações, uma vez que “sistemas e tecnologias de

informação se tornaram um componente vital ao sucesso de empresas e

organizações”. (O’BRIEN, 2001, p.3).

Já há algumas décadas, fala-se que os computadores mudariam a

vida das pessoas, porém, associados aos Sistemas de Informações, mudariam

também a sociedade e as relações comerciais como um todo.

Após este breve comentário, as próximas duas seções tratarão da

conceituação dos termos comumente utilizados nesta área.

3.2 D

ADO

, I

NFORMAÇÃO E

ONHECIMENTO

Inicialmente, é importante diferenciar dado e informação. O termo

conhecimento passou a integrar, mais recentemente, o binômio dado e informação

quando se tornou necessário expressar informações e os significados afins. Como

relata Davenport (2002, p.18), “durante anos as pessoas se referiram a dados como

informação; agora, vêem-se obrigadas a lançar mão de conhecimento para falar

sobre a informação”.

Manãs (2000, p.64) afirma que “Dado não é Informação”. Conceitua

dado como sendo ”uma expressão em estado bruto e não interpretada de um fato“ e

informação como “um dado registrado, classificado, organizado ou interpretado

dentro de um contexto, exprimindo significado”. No conceito simplificado de Melo

(1999, p.30) dado é a “expressão lógica de um fato isolado” e informação é a

“expressão lógica do fato global”.

Há autores, como Laudon e Laudon (1999, p.10), que também

consideram os dados como algo em estado bruto e informações como um conjunto

de dados que tomaram forma através dos seres humanos e se tornaram

significativos e úteis. Conhecimento seria o conjunto de ferramentas conceituais e

categorias usadas pelos seres humanos para criar, colecionar, armazenar e

compartilhar a informação.

Na definição de Alter (1996), “conhecimento é uma combinação de

instintos, idéias, regras e procedimentos que guiam as ações e decisões [...] e

ajudam a aplicar o melhor conhecimento disponível à tomada de decisão”.

Meyer, Baber e Pfaffenberger (2000), Stair (1998) e Oliveira (1998)

abordam as dificuldades em se distinguir, na prática, estas terminologias. No intuito

de clarear estes conceitos, reproduz-se a seguir a Tabela 7, elaborada por

Davenport (2002), que resume de forma simplificada os três conceitos.

Tabela 7 – Conceitos de Dados, Informações e Conhecimento

DADOS INFORMAÇÕES CONHECIMENTO

Simples observações sobre o

estado do mundo

Dados dotados de

relevância e propósito

Informações valiosas da

mente humana

 Facilmente estruturado  Requer unidade de análise  De difícil estruturação

 Facilmente obtido por

máquinas

 Exige consenso em

relação ao significado

 De difícil captura em

máquinas

 Freqüentemente

quantificado

 Exige necessariamente a

mediação humana

 Freqüentemente tácito

 Facilmente transferível  De difícil transferência

Fonte: Davenport (2002, p.18)

Zanoteli (2001, p.51) realizou uma síntese de definições de diversos

autores, retratando as semelhanças e diferenças entre os conceitos de dado e

informação, termos estes mais utilizados nos SI, demonstrando o quanto é

importante este esclarecimento, conforme a Tabela 8.

A conceituação de Oliveira (1998, p.34) para o termo Dado

apresenta-se de forma clara e compreensível, o mesmo ocorrendo para o termo

Informações de Stair (1998, p.4).

Para que a informação possa agregar valor aos administradores e

tomadores de decisões de uma organização, a informação deve possuir várias

características. A Tabela 9 traça um paralelo entre estas características, na

concepção dos autores Davenport (2002, p.151) e Stair (1998, p.6).

Marchand (2000) na obra Competing with Information, reúne

diversos outros autores como Horovitz (2000), Meehan (2000), Walsh(2000),

Gilbert(2000), Deschamps(2000), Howell(2000), Hamilton(2000) e Morosini (2000),

que evidenciam a informação como fator fundamental para as organizações, sob o

enfoque do cliente (criar vínculo, oferecer serviço de informação e poder do

marketing informacional); da redução de custos (informação como estratégia para a

redução de custos); redução de riscos (a informação auxilia no controle e redução

dos riscos da empresa) e da própria competição existente com a informação

(informação como conhecimento e capacitação gerencial nos negócios).

Tabela 8 – Conceitos de Dados e Informações

AUTORES DADOS INFORMAÇÕES

Alter (1996, p.28-29) “Fatos, imagens ou sons que

podem ou não ser pertinentes ou

úteis para uma tarefa particular” (*)

“Dado cuja forma é apropriada para

um uso particular” (*)

Laudon e Laudon

(1999, p.10)

“Fatos brutos, o fluxo infinito de

coisas que estão acontecendo

agora e que aconteceram no

passado”

“Conjunto de dados aos quais seres

humanos deram forma para torná-

los significativos e úteis”

Wilkinson (1991, p.3)

“São fatos brutos, números e até

símbolos” (*)

“Consiste de dados que foram

transformados e tornados mais úteis

pelo processamento” (*)

Romney e Steinbart

(2000, p.13)

“Referem-se a todos e quaisquer

fatos que são coletados,

armazenados e processados por

um sistema de informação” (*)

“Dados que foram organizados e

processados de forma que sejam

significativos” (*)

Stair (1998, p.4) “São os fatos em sua forma

primária”

“’E um conjunto de fatos

organizados de tal forma que

adquirem valor adicional além do

valor do fato em si”

Zwass (1992, p.14-15) “São somente o material cru para

obtenção de informações” (*)

É um aumento o conhecimento –

ela contribui para a estrutura geral

dos conceitos e fatos que nós

conhecemos” (*)

Stoner e Freeman

(1999, p.488)

“Números e fatos brutos não

analisados”

“Dados que foram organizados ou

analisados de algum modo

significativo”

Bio (1985, p.29) “Um elemento da informação (um

conjunto de letras ou dígitos) que

tomado isoladamente, não

transmite nenhum conhecimento,

ou seja, não contém significado

intrínseco”.

“É o resultado do tratamento de

dados”

Oliveira (1998, p.34) “Qualquer elemento identificado em

sua forma bruta que por si só não

conduz a uma compreensão de

determinado fato ou situação”

“É o dado trabalhado que permite

ao executivo tomar decisões”

Fonte: Zanoteli (2001, p.51) (*) com tradução do autor.

Segundo Choo (2000, p.247) a informação é tipicamente necessária

à resolução de problemas e que a importância dos valores atribuídos a ela auxilia na

determinação do grau específico que o problema requer.

Em resumo, o valor da informação está diretamente ligado ao modo

como ela ajuda os tomadores de decisões a atingirem os objetivos da organização.

(STAIR, 1998, p.21).

Tabela 9 – Características da Boa Informação

STAIR DAVENPORT

Características

DEFINIÇÕES

Características

DEFINIÇÕES

PRECISA Informação precisa não

tem erro. Entrada de

dado incorreto leva a

saída de informação

imprecisa. [Entra Lixo,

Sai Lixo (ELSL)].

EXATIDÃO Ausente de erros

Simples na transcrição, na

coleta e na agregação de

dados.

COMPLETA Informação completa

contém todos os fatos

importantes.

OPORTUNIDADE Atualizada numa situação

específica.

ECONÔMICA Informação deve ser

econômica, isto é,

calcular o valor da

informação com o custo

da produção.

ACESSIBILIDADE De fácil obtenção e

aquisição, conforme

desejado.

FLEXÍVEL Informação deve ser

flexível para atender

diversas finalidades.

ENVOLVIMENTO Útil independente do seu

valor. Útil para quem se

destina.

CONFIÁVEL Informação confiável

pode ser dependente da

confiabilidade do método

de coleta de dados.

APLICABILIDADE Relevante e valiosa.

De real aplicabilidade a que

se destina.

RELEVANTE Informação relevante é

importante para o tomador

de decisões.

ESCASSEZ Único recurso. Maior valor

para informações raras,

dependendo da situação.

SIMPLES Informação deve ser

simples. Em excesso

causa sobrecarga de

informação e dificulta

avaliação pelo tomador

de decisão.

EM TEMPO Informação em tempo,

significa informação o

mais atualizada e no

tempo necessário.

VERIFICÁVEL Informação verificável é

a que pode ser checada.

Fonte: Stair (1998, p.6) e Davenport (2002, p.152-156).

3.3 S

ISTEMA E

ISTEMAS DE

NFORMAÇÕES

A palavra Sistema envolve um amplo espectro de idéias e leva a

pensar em algo maior e abrangente. Existem inúmeros exemplos de sistema na

natureza, mas os mais conhecidos são: na Astronomia, sistema solar; na Medicina,

sistemas nervoso, circulatório e digestivo; e na Matemática, sistema de elementos,

entre outros.

Sistema é conceituado por Oliveira (1998, p.23) como “um conjunto

de partes integrantes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo

unitário com determinado objetivo e efetuam determinada função”.

Melo (1999, p.21) define Sistema como um “conjunto de elementos,

ou de componentes que mantêm relações entre si, formando características

específicas de um sistema”. Outra abordagem possível para sistemas está dentro de

um processo administrativo em que a empresa é considerada um núcleo central ou

foco do estudo, conforme apresentado na Figura 2 (OLIVEIRA, 1998, p.25).

Mercado/ Mão-de-Obra

Governo Concorrência

Fornecedores Consumidores

Sistema Financeiro Comunidade

Sindicatos Tecnologia

Figura 2 – Ambiente de um Sistema Empresarial

Fonte: Oliveira (1998, p.25)

A expressão Sistema de Informações é utilizada com sentido

bastante diverso, tanto na literatura técnica como em publicações de uso geral.

Falkenberg (1998), conceitua Sistema de Informações como sendo:

Um subsistema de um sistema organizacional, que compreende a

concepção de como os aspectos orientados à comunicação e à informação

de uma organização são compostos e como eles operam, descrevendo

então a comunicação orientada (explícita ou implícita), as ações de

EMPRESA

fornecimento de informação e os arranjos existentes naquela organização.

(apud BESKOW, 2001, p.34).

Para O’Brien (2001, p.9), as próprias organizações consistem em

muitos subsistemas, tais como departamentos, divisões ou, mesmo, equipes de

processos e grupo de trabalho. As organizações são exemplos de sistemas abertos,

porque fazem interface e interagem com outros sistemas em seu ambiente.

Ou seja, o SI é parte integrante de um sistema maior, um

subsistema do “sistema empresa”. Esta visão advém da possível composição

sucessiva de subsistemas (também, conjunto ou partes interdependentes) que se

relacionam entre si, compondo o sistema maior, conforme relata Gonçalves M.

(2000, p.10).

Na definição de Laudon e Laudon (1999, p.4) SI é:

um conjunto de componentes inter-relacionados trabalhando juntos para

coletar, recuperar, processar, armazenar, e distribuir informação com a

finalidade de facilitar o planejamento, o controle, a coordenação, a análise e

o processo decisório em empresas e outras organizações.

Os autores criaram um esquema, Figura 3, que sintetiza essa

definição, o qual compreende três atividades básicas: entrada (dos dados);

processamento dos dados e saída (de informações). Em síntese, os dados são

transformados em informações úteis. A realimentação consiste do retorno das

informações às pessoas ou atividades, podendo ser usadas para avaliar e refinar ou

corrigir os dados de entrada.

AMBIENTEAM

Figura 3 – Atividades dos Sistemas de Informação: Entrada, Processamento e

Saída

Fonte: Laudon e Laudon (1999, p. 4)

AMBIENTE

ORGANIZAÇÃO

Realimentação

(Feedback)

ENTRADA Processamento SAIDA

Stair (1998, p.11) alerta para a necessidade de uma entrada precisa

dos dados, para que as próximas etapas sejam processadas corretamente e

obtenha resultados altamente fidedignos.

Sob este mesmo enfoque, Melo (1999, p.31) esboça uma analogia

segundo a qual a informação de entrada nos Sistemas de Informações tem

características muito peculiares diante do que ocorre com as matérias primas de

entrada de um sistema de produção: ela não é consumida, em razão de ter uma

natureza lógica. Ela incorpora uma saída, mas continua disponível como no

momento em que foi recebida. Esta mesma informação poderá servir como entrada

de outro processamento ou, até mesmo, como entrada de SI de uma outra empresa.

Os SI, de acordo com Lesca é:

o conjunto interdependente das pessoas, das estruturas da organização,

das tecnologias de informação, dos procedimentos e métodos que deveriam

permitir à empresa dispor, no tempo desejado, das informações de que se

necessita

ou necessitará para o seu funcionamento atual e para a sua

evolução. (apud PICCHIAI, 1998).

Nesse sentido, Dias apud Manãs (2000, p.65) afirma que os

Sistemas de Informações são hoje, um elemento indispensável para dar apoio às

operações e à tomada de decisão na empresa moderna.

Melo (1999, p.30) apresenta conceito semelhante aos dos autores

anteriormente citados e acrescenta que a expectativa em se obter informações, para

satisfazer determinadas necessidades, corresponde ao objetivo geral dos Sistemas

de Informação.

Na visão de O’Brien (2001, p.6), “o campo dos SI engloba muitas

tecnologias complexas, conceitos comportamentais abstratos e aplicações

especializadas em inúmeras áreas empresariais e não empresariais”. Explica que

um gerente ou usuário final não precisa assimilar todos estes conhecimentos,

porém, existem áreas do conhecimento que devem ser consideradas, como aquelas

que envolvem: desafios gerenciais, aplicações empresariais, processos de

desenvolvimento, conceitos básicos e tecnologia de informação que, juntas formam

a arquitetura do conhecimento (Figura 4).

Para O’Brien (2001, p.19), as organizações funcionam em um

ambiente que contém outros sistemas, denominados subsistemas, onde a fronteira

de cada sistema o separa do seu ambiente, que pode conter vários sistemas

compartilhados no mesmo ambiente, através de interface. Considera-se, desta

forma, a empresa como um sistema organizacional no qual os recursos econômicos

são transformados em bens e serviços, por meio de vários processos

organizacionais.

Figura 4 – Principais áreas do conhecimento de Sistema de Informações e seus

recursos

Fonte: O’Brien (2001, p. 6)

Os SI fornecem informações (feedback) para a Administração sobre

recursos econômicos, processos organizacionais e bens e serviços, numa relação

de troca permanente de entrada e saídas com seu ambiente (Figura 5).

Para determinadas empresas, e conforme seus objetivos e

necessidades informacionais, os Sistemas de Informações são empregados em

várias áreas, como: Sistema de Informações Contábeis, Sistema de Informações

Gerenciais, Sistema de Apoio à Decisão, Sistema de Informações de Produção e

Sistema de Informações Operacionais.

Conforme relatam Chaves e Falsarella (1995, p.24), a área de

gerenciamento de Sistemas de Informações é bastante abrangente, encontrando-se

grande quantidade de definições e termos caracterizando-os e classificando-os que

pode levar o leitor a confundir-se com a realidade funcional existente.

SISTEMA DE

INFORMA

ÃO

Desafios

Gerenciais

(Pessoas)

Aplicações

Empresariais

(Software)

Processos de

Desenvolvimento

(Dados)

Conceitos Básicos

(Redes)

Tecnologias

Informação

(Hardware)

Figura 5 – O processo de SI no ambiente de negócios

Fonte: O’Brien (2001, p.19)

A Tabela 10 resume os conceitos de Sistemas de Informação sob a

visão de vários autores estudados. Nela há grande variedade de conceitos e

direcionamentos. A complementação dos conceitos de O’Brien (2001), Campos Filho

(1994) e Oliveira (1998) evidenciam o enfoque gerencial do tema, visando a solução

de problemas.

Fornecedores Agências Governamentais

Controle

Feedback

Entrada Processamento Saída

A Comunidade Concorrentes

Institui

ões Financeiras Sindicatos Trabalhistas

Acionistas Clientes

Administra

ão

Sistema de Informa

ão

Recursos

Econômicos:

- Pessoas

- Dinheiro

- Matéria-prima

- Máquinas

- Terra

- Instalações

- Energia

- Informação

Processos

Organizacionais:

- Comercializar

- Desenvolver,

- Produzir

- Entregar produtos

e serviços.

- Dar assistência a

clientes

- Outros processos

Bens e

Serviços

- Produtos

Serviços

- Pagamentos

- Contribuições

- Informações

- Outros

Efeitos

Tabela 10 – Conceitos de Sistema de Informação

AUTOR CONCEITO

Laudon e Laudon (1999,

p.4)

“Conjunto de componentes inter-relacionados trabalhando juntos para

coletar, recuperar, processar, armazenar e distribuir informação com a

finalidade de facilitar o planejamento, o controle, a coordenação, a

análise e o processo decisório em empresas e organizações.”

Stair (1998, p.11) “É uma série de elementos ou componentes inter-relacionados que

coletam (entrada), manipulam e armazenam (processo), disseminam

(saída) os dados e informações e fornecem um mecanismo de feedback.”

Alter (1996, p.2) É um sistema que usa tecnologia da informação para capturar, transmitir,

armazenar, restaurar, manipular ou exibir informações usadas em um ou

mais processos de negócios.”

O’Brien (2001, p.6) “E um conjunto organizado de pessoas, hardware, software, redes de

comunicação e recursos de dados que coleta, transforma e dissemina

informações em uma organização.”

Melo (1999, p.30) “Todo e qualquer sistema que tem informações como entrada visando

gerar informações de saída.”

Manãs (2000, p.55) “O conjunto interdependente das pessoas, das estruturas da

organização, das tecnologias de informação (hardware e software), dos

procedimentos e métodos que deveria permitir à empresa dispor, no

tempo desejado, das informações que necessita (ou necessária) para

seu funcionamento atual e sua evolução.”

Campos Filho (1994, p.7)

“Do ponto de vista do seu gerenciamento, é uma combinação estruturada

de Informação, Recursos Humanos, Tecnologias de Informação e

Práticas de Trabalho, organizados de tal forma a permitir o melhor

atendimento dos objetivos da organização.”

Oliveira (1998, p 39) “Sistema de Informações gerenciais é o processo de transformação de

dados em informações que são utilizadas na estrutura decisória da

empresa, proporcionando, ainda, a sustentação administrativa para

otimizar os resultados esperados.”

Fonte:Zanoteli (2001, p.49) (*) tradução do autor.

3.4 T

IPOS DE

ISTEMAS DE

NFORMAÇÕES

Tendo visto o conceito de Sistemas de Informação, o próximo passo

será apresentar os seus componentes. A classificação, a tipologia e a composição

são muito diversificadas.

Chaves e Falsarella (1995, p.24-25) argumentam que a grande

quantidade de termos criados para classificar os SI acaba mais por dificultar do que

por ajudar no entendimento. Além disso, muitas vezes, parece não existirem

fronteiras bem definidas para limitar e demarcar corretamente esses conceitos. A

melhor forma para compreender essas classificações é a apresentada a seguir:

a) Sistemas Transacionais. São também chamados de

Operacionais, e comumente aparecem identificados como

Electronic Data Processing (EDPs). Constituem a base da

informatização da organização. Apesar de controlarem o fluxo de

informações operacionais, também disponibilizam informações

para a tomada de decisão

b) Sistemas Gerenciais. São também denominados de Management

Information System (MIS). Fornecem informações integradas e

sumarizadas provenientes de vários sistemas transacionais, as

quais permitem realizar análise, suporte e planejamento à

decisão.

c) Sistemas Executivos. São geralmente chamados de Executive

Information System (EIS). Têm a função de oferecer informações

à alta gerência. Apesar de não haver maior diferença com o

Sistema de Apoio à Decisão, distingue-se pela interface com o

usuário, muito mais facilitada.

d) Sistemas Especialistas. Também conhecidos por Expert System

(ES) e Expert Support System (ESS). São sistemas que

armazenam e disponibilizam o conhecimento e as experiências

humanas adquiridas, podendo ser desenvolvidos em qualquer

um dos estágios da evolução da informática.

e) Sistemas de Apoio à Decisão. São conhecidos como Decision

Support System (DSS). Além de fornecerem informações para

apoiar a tomada de decisões, também contribuem para o

processo de tomada de decisão. Permitem a busca de dados nas

bases de dados existentes.

Apresenta-se, a seguir, a classificação elaborada por Stair (1998,

p.21), que difere quanto ao Sistema Executivo:

a) Sistema de Processamento de Transações (TPS). Projetado

para lidar com volumes de transações de negócios comuns.

b) Sistemas de Informações Gerenciais (MIS). Projetado para

auxiliar a administração atingir suas metas.

c) Sistema de Apoio à Decisão (DSS). Desenvolvido para dar

apoio na solução de problemas específicos.

d) Sistema Especialista (SE).Tem a capacidade de fornecer

consultoria especializada ao tomador de decisões.

O’Brien (2001, p.28) revela que existem vários tipos de SI, reunindo-

os em duas grandes vertentes, que se subdividem de acordo com os papéis que

cada um desempenha nas operações e na administração de um negócio: a)

Sistemas de Apoio às Operações e b) Sistemas de Apoio Gerencial. (Figura 6).

a) Sistemas de Apoio às Operações

Produzem grande diversidade de produtos de informação para

uso tanto interno quanto externo, com abordagem geral.

Portanto, não possuem conotação específica para serem

usados pelos gerentes. Exercem função mais operacional,

permitindo transações, controle de processos, apoio às

comunicações e atualização de bancos de dados, dentre outros,

os quais O’Brien (2001, p.29) denomina de Sistemas de

Processamento de Transações, Sistemas de Controle de

Processos e Sistemas Colaborativos.

- Sistemas de Processamento de Transações. Sua

importância está no apoio que prestam às operações e no

suporte ao processamento de dados provenientes de

transações através de lotes acumulados ou em tempo real

(on line).

- Sistemas de Controle de Processos. Controlam os processos

físicos industriais, seja através de sensores específicos ou

peças fundamentais. Programados, realizam determinadas

funções no processo de produção de uma organização.

- Sistemas Colaborativos. São específicos para aumentar e

melhorar o processo de comunicação das equipes e entre as

equipes de uma organização.

b) Sistemas de Apoio Gerencial:

Nesta classificação, O’Brien (2001, p.29) inclui os três sistemas

que dão suporte aos vários tipos de gerentes da organização e

que neles se apóiam para a execução de suas

responsabilidades administrativas – tomada de decisão eficaz.

Incluem-se nesta classificação os Sistemas de Informações

Gerenciais, os Sistemas de Apoio à Decisão e o Sistema de

Informações Executivas.

- Sistemas de Informações Gerenciais. Permitem a exibição e

emissão de relatórios e outros dados necessários à análise.

- Sistemas de Apoio à Decisão. Fornecem suportes

computacional para a análise de dados, permitindo

simulações para a visualização de cenários e impactos

imediatos de um determinado estudo.

- Sistemas de Informação Executiva. Exercem a função de

exibir textos, quadros, gráficos e outros dados, de forma

crítica e sucinta, para serem visualizados pelos gerentes ou

áreas fundamentais da organização.

A classificação conforme O’Brien (2001), denota maior clareza para

a aplicabilidade operacional de uma organização, enquanto que as demais, uma

ênfase acadêmica.

Apoio à Tomada de

Apoio às Operações Decisão Gerencial

Processamento Controle de Colaboração Relatórios Apoio Interativo Informação

de Transações Processos entre Equipes e Padronizados à Decisão Elaborada

Industriais Grupos de para os Gerentes Especificamente

Trabalho para Executivos

Figura 6 – Classificações dos Sistemas de Informação

Fonte: O’Brien (2001, p.28)

Laudon e Laudon (1999, p.27) argumentam que nenhum sistema

rege as atividades de uma organização inteira sozinho. Usualmente, as

organizações possuem diferentes tipos de Sistemas de Informações para enfocar

diferentes níveis de problemas e diferentes funções dentro da organização.

A Figura 7 ilustra esta situação mostrando uma visão integrada do

papel do SI em uma empresa, em que se demonstra o nível organizacional e os

vários comandos (as gerências sênior e média, os trabalhadores do conhecimento e

os funcionários de produção e serviços), assim como o problema organizacional

(estratégico, tático, conhecimento e operacional). Na base da organização estão as

várias áreas interligadas.

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

Sistemas de Apoio

às Operações

Sistemas

Processa

-mento

Sistemas

Controle

Processo

Sistemas

Colaborativo

Sistemas

Informação

Gerencial

Sistemas

Apoio à

Decisão

Sistemas

Informação

Executiva

Sistemas de Apoio

Gerencial

Figura 7 – Visão Integrada do papel dos Sistemas de Informação dentro de uma

empresa

Fonte: Laudon e Laudon (1999, p.27)

3.5 S

ISTEMA DE

NFORMAÇÃO

ERENCIAL

A classificação de SI apresenta variações, conforme já demonstrado

anteriormente. Nesta seção estuda-se o Sistema de Informação Gerencial (SIG),

terminologia que abrange essa classificação.

Genericamente, SIG significa um tipo especializado de sistema que

utiliza elementos componentes de coleta e processamento de dados, transformando-

os em informações úteis, possíveis de serem utilizadas pelos gerentes para a

tomada de decisão.

A Tabela 11 apresenta uma síntese dos conceitos de vários

autores. Apesar das diferenças, existem semelhanças quanto às características de

auxílio à tomada de decisão por um profissional responsável por determinada área

de uma organização. Desta forma, o SIG geralmente é utilizado por gerentes de

qualquer nível, incluindo o diretor ou executivo maior da organização.

PROBLEMA NÍVEL ORGANIZACIONAL

ORGANIZACIONAL

Estratégico Gerência Sênior

Tático Gerência Média

ou Intermediária

Conhecimento Trabalhadores

do Conhecimento

Operações, Funcionários da Produção,

Produção e Serviços

Serviço

Produção Finanças Vendas Recursos

Contabilidade Marketing Humanos

Tabela 11 – Conceitos de Sistema de Informação Gerencial

AUTOR CONCEITO

Oliveira (1998, p. 39)

“É o processo de transformação de dados em informações que são

utilizadas na estrutura decisória da empresa, proporcionando, ainda, a

sustentação administrativa para otimizar os resultados esperados.”

Laudon e Laudon (1999, p. 364) “São sistemas de relatórios rotineiros empregados para monitorar e

controlar empresas.”

Schwartz (1985) ”É um sistema de pessoas, equipamentos, procedimentos, documentos e

comunicações que coleta, valida, executa operações, transforma,

armazena, recupera e apresenta dados para uso no planejamento,

orçamento, contabilidade, controle e outros processos gerenciais para

vários propósitos administrativos. (...).”

Manãs (2000, p. 65)

“São sistemas que fornecem uma parte das necessidades gerenciais de

informação para o processo de tomada de decisão, dando um particular

método de decisão.”

Cruz (1998, p. 48) “São o conjunto de tecnologias que disponibiliza os meios necessários à

operação do processo decisório em qualquer organização por meio do

processamento de dados disponíveis.”

Stair (1998, p.38)

“É um agrupamento organizado de pessoas, procedimentos, banco de

dados e dispositivos usados para oferecer informações de rotina aos

administradores e tomadores de decisão.”

O’Brien (2001, p. 274) “Os Sistemas de Informação Gerencial fornecem aos gerentes relatórios e

respostas pré-especificadas em uma base periódica de exceção, por

demanda ou em pilha, para atender suas necessidades de informação em

apoio à tomada de decisões.”

Melo (1999,p. 34) “ (...) trazem ao tomador de decisões estratégicas, o necessário, o

conhecimento sobre a realidade da empresa – quanto aos seus

problemas, necessidades e desafios – e a realidade externa à ela”

Para Oliveira (1998, p.39), inicialmente, faz-se necessário esclarecer

que o SIG aborda apenas uma parte das informações globais da empresa. O SIG é

um instrumento administrativo de elevado auxílio, de abrangência e importância nas

organizações, auxiliando na promoção de ações em várias áreas: Operacional,

Mercadológica, Financeira e Administrativa.

Para a área Operacional, destaca ações para o estudo, o

desenvolvimento e a racionalização de produtos, assim como para o fluxo de

produção, de controle de qualidade e de perdas de produção.

Na área Mercadológica, o SIG auxilia nos estudos de identificação

das necessidades e de novos mercados, checa as atividades dos concorrentes e

dos clientes e examina a viabilidade dos custos promocionais.

Na área Financeira, identifica a estrutura mais adequada de capital,

controles e otimização de valores e do capital de giro e controle efetivo do fluxo de

caixa.

A área Administrativa se beneficia com o SIG através de otimizações

de todos os demais sistemas: controle administrativo, contábil, orçamentário,

apuração de custos, entre outros.

Na concepção de Stair (1998, p.212), a maioria das pessoas

considera o SIG uma coleção integrada de sistemas de informações funcionais, cada

um dando suporte a áreas específicas. Neste tipo de abordagem funcional, é

necessário tentar ligar os vários sistemas de informações gerenciais como uma

“caixa” rotulada de SIG, que cerca os sistemas de informações funcionais. Sem que

haja isso, a organização teria uma coleção de sistemas separados e ineficazes.

O’Brien (2001, p.250) refere que os SIGs ainda se constituem numa

categoria importante de SI que apoiam muitas das necessidades de tomada de

decisão. A partir de relatórios, telas e respostas produzidas, fornecem informações

especificadas de antemão em nível tanto tático quanto operacional, no qual as

informações normalmente são mais estruturadas.

As informações podem ser requisitadas das estações de trabalho em

rede de cada profissional, incluindo os navegadores de rede, que possibilitam

acesso a informações da intranet. Também permitem acessos a outros bancos de

dados. Por exemplo, os de operações que são mantidas por sistema de

processamento de transações.

Melo (1999, p.43) divide o SIG em dois níveis: gerencial e

operacional. O nível gerencial envolve ”atividades de planejamento, organização,

direção e controle, visando produzir informações para atender à demanda dos

Sistemas de Gestão e dos Sistemas Técnicos”.

O nível Operacional “compreende atividades que são centralizadas

no Centro de Processamento de Dados (CPD) e se baseia na prestação de serviços

para seus clientes internos, dando suporte a terminais localizados nas áreas

técnicas e administrativas”.

Campos Filho (1994, p.7) trata este tema sob o ponto de vista

gerencial, em que conceitua de forma abrangente: é “uma combinação estruturada

de Informação, Recursos Humanos, Tecnologias de Informação e Práticas de

Trabalho, organizados de tal forma a permitir o melhor atendimento aos Objetivos da

Organização”. No entender do autor, existem correlações entre todos os

componentes, aparentemente enfatizando as práticas de trabalho (métodos de

atuação) como elemento chave, porém, na realidade, com a interação dos

componentes (Informação, Recursos Humanos e Tecnologia da Informação) para

criar práticas de trabalho de forma que atendam aos objetivos da organização.

Laudon e Laudon (1999, p.351) referem que “Os SIGs geralmente

dependem de sistemas subjacentes de processamento de transações para seus

dados.” Isto é, resumem, prestam informações, comprimem os dados básicos e

apresenta as informações em relatórios.

A Figura 8 demonstra que os SIG são uma das muitas fontes de

informações gerenciais. Embora o esquema demonstre a entrada de dados

externos, tecnicamente, os dados que entram no SIG são internos, enquanto que os

dados externos estão contidos dentro da organização, antes de entrarem no SIG.

Uma das fontes internas de dados mais significativas para o SIG é o Sistema de

Processamento de Transações (SPT), o qual é responsável por coletar, armazenar

os dados oriundos das transações empresariais em andamento, modificando e

atualizando arquivos e os bancos de dados da organização (STAIR, 1998, p.209).

Figura 8 – Fontes de Informações Gerenciais

Fonte: Stair (1998, p.209)

FONTES DE DADOS

Internas

Externas

Informações recebidas

informalmente das

fontes internas e

externas

Relatórios escritos dos

Sistemas de

processamento de

Transações, Sistemas

Manuais e Fontes externas

SIG

- Sistemas de Apoio à

Decisões

- Sistemas de Apoio à

Executivos

- Sistemas Especialistas

Relatórios

Administrador

Num processo posterior ao SPT, o SIG processa os dados em

informações úteis, que auxiliam os administradores a desenvolver planos melhores e

a obter maior controle sobre as operações.

O SIG pode oferecer uma multiplicidade de relatórios gerenciais

destacando-se: relatórios periódicos programados, relatórios de exceção, informes e

respostas por solicitação e relatório em pilha. (O’BRIEN, 2001, p.250; STAIR, 1998,

p.209).

Relatórios Periódicos Programados. Caracterizam-se por apresentar

um formato pré-especificado, projetado para fornecer informações em uma base

regular.

Relatórios de Exceção. Produzem relatórios apenas quando ocorrem

condições excepcionais ou são produzidos periodicamente, porém contendo

informações apenas dessas condições excepcionais.

Relatórios Informes e Respostas por Solicitação. É possível obter

relatórios respostas imediatos, não havendo a necessidade de esperar a chegada no

tempo programado.

Relatórios em Pilha. O sistema empilha as informações filtradas na

estação de trabalho e rede do gerente, com base em requisitos personalizados.

Outro relatório abordado especialmente por Stair (1998, p.210) é o

Relatório Indicador de Pontos Críticos, que resume as atividades críticas do dia

anterior ficando disponibilizados no início de cada dia. Geralmente, este tipo de

relatório está associado aos Fatores Críticos de Sucesso (FCS), tema que será

abordado posteriormente.

3.6 C

OMPONENTES DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÕES

Os Sistemas de Informações apresentam diferentes composições.

Stair (1998, p.26) considera a Organizacão como sendo um componente

fundamental, ao passo que Laudon e Laudon (1999, p.5), Melo (1999, p.31), Manãs

(2000, p.55) e Campos Filho (1994, p.9) incluem também Pessoal e Tecnologia

como componentes igualmente fundamentais. Considerando-se as abordagens dos

autores citados, as três composições são detalhadas nas subseções a seguir.

3.6.1 Organizacional

A organização é conceituada por Stair (1998, p.26) como

“agrupamento formal de pessoas e de várias outras fontes estabelecidas para

realizar alguns conjuntos de metas”. Pode ser do tipo com fins lucrativos ou do tipo

sem fins lucrativos, diferenciados, basicamente, por questões financeiras e pelos

grupos sociais envolvidos. O autor também se refere a organização como ”um

sistema com: dinheiro, força de trabalho, materiais, máquinas e equipamentos,

dados, informação e decisões que estão constantemente fluindo”.

Na visão de Laudon e Laudon (1999, p.5), a organização é

responsável em moldar os SI, uma vez que possuem estrutura hierárquica, cultura

específica, premissas fundamentais, procedimentos formais e valores agregados,

entre outros. Propõem a existência de quatro funções em qualquer organização

independente do seu tamanho: Produção; Recursos Humanos; Vendas e Marketing;

e Finanças e Contabilidade, esquematizadas na Figura 9.

Figura 9 – As quatro grandes funções de uma empresa

Fonte: Laudon e Laudon (1999, p.22)

Produção Vendas e

Marketing

Recursos Finanças

Humanos e

Contabilidade

Produto

Serviço

Em razão dessa variedade de características em uma organização,

os SI revelam-se fundamentais para a resolução de problemas e a maximização de

resultados. Stair (1998, p.28) aborda questões relativas às organizações como

fatores fundamentais que interferem diretamente no tipo de SI. Suas metas, seus

objetivos e a forma de gerenciamento delineiam o tipo de SI a ser utilizado.

Para o autor, as estruturas organizacionais são definidas como

“subunidades organizacionais que estão relacionadas e ligadas à organização como

um todo”. Nesta visão, apesar de existir grande número de possibilidades, a

estrutura destas organizações se enquadra geralmente dentro das categorias a

seguir relacionadas: Tradicional, de Projetos, de Equipe ou Multidimensional.

a) Estrutura Organizacional Tradicional. Considera as empresas

que possuem organograma hierárquico de forma que os

departamentos se reportam diretamente ao presidente ou ao

gerente geral. São, por isso, denominadas de “empresas de

posições de linha”. Citam-se como características principais o

empowerment (dar aos trabalhadores maior poder,

responsabilidade e autoridade para a tomada de decisão com

maior controle) e a importância dos SI nestas situações, uma vez

que, em outras palavras, “empowerment significa disponibilizar

SI”.

b) Estrutura Organizacional de Projeto. É uma estrutura que está

diretamente centralizada no produto ou no serviço da empresa.

Quando determinado projeto se encerra, os participantes passam

para a execução de novo projeto.

c) Estrutura Organizacional em Equipe. Tipo de estrutura que

centraliza o trabalho nos grupos ou equipes de trabalhos. Há um

líder que se reporta a um gerente de nível superior.

d) Estrutura Organizacional Multidimensional. Compreende

empresas que possuem várias estruturas funcionantes ao

mesmo tempo.

Para Cruz (1998, p.52) a composição da organização possui

subdivisões sob o enfoque generalista denominados Formal e Informal, em que a

primeira pode ser subdividida em Tradicional e Experimental.

Estrutura Formal. Possui caráter rígido. Baseia-se no organograma

e retrata as cadeias de comandos hierárquicos das organizações. Dentro deste

grupo, o tipo Tradicional assemelha-se ao modelo exposto anteriormente por Stair, o

qual considera que, por basear-se em modelos já esgotados e que não

acompanham a dinamicidade e mutabilidade exigidas pelas organizações, suas

idéias estão um tanto quanto ultrapassadas.

Estrutura Experimental. Novas abordagens estão sendo

“experimentadas”. Segundo o autor, não existem ainda denominação e

entendimento comuns. Porém, ele se baseia nas organizações estruturalmente

orientadas por funções (departamentalizada) e processos (baseada em

reengenharia).

Estrutura Informal. Apesar de não parecer, está presente e permeia

toda e qualquer organização. Pode exercer influências poderosas e, até mesmo,

maior que as demais estruturas. Caracteriza-se por comportamentos subjetivos.

Para Freitas e Lesca (1992, p.94), é fundamental a empresa

considerar a integração das informações e os conhecimentos em produtos, serviços

e decisões, e para tanto reconhecem dois tipos de empresas:

a) Empresa Ideal (rara)

- É atuante, sua competitividade é provada por sua

rentabilidade a curto prazo e sobrevida a longo prazo.

- Possui identidade definida, sabendo o que é, o que deseja

ser, tendo conhecimento de como agir para tal é aberta tanto

para o interior (comunicante e participativa) como para o

exterior (vigilante e antecipativa).

- É capaz de adaptar-se à mudança do ambiente e de

aprendizagem inovadora.

- É capaz de produzir esforços que permitam o

aperfeiçoamento de seus membros, motivando e melhorando

suas competências.

- É capaz de mobilizar energias e inteligências para atingir o

objetivo por ela fixado.

b) Empresa Tradicional (muito freqüente).

- É sobrecomandada e subdirigida.

- Apresenta estrutura de restrição e anulação (não há adesão

dos homens aos objetivos da empresa, objetivos aliás,

ignorados por eles).

- Exibe relações centradas essencialmente na troca trabalho-

salário.

- Seus processos de decisão são centralizados e dominados

por tecnoestruturas cujos projetos não são do comum acordo

de seu próprio pessoal (conflitos).

- Fabrica produtos de difícil comercialização (o custo da não

qualidade ou das despesas indiretas pode chegar a 20% do

capital).

Na opinião de Manãs (2000, p.57), independente da estrutura

organizacional propriamente dita, existem traços gerais importantes nestas

organizações que se devem considerar, tais como:

 Motivação individual

 Clima social

 Adesão ao projeto da empresa

 Competência dos recursos humanos

 Estilo de direção

 Sistema de estimulação ao trabalho

 Cultura da empresa e seus valores fundamentais

 Grau de divisão de trabalho

 Grau de descentralização da estrutura

 Número de níveis hierárquicos

 Grau de desequilíbrio entre as funções

 Grau de formalização do conhecimento e da memória coletiva.

Numa abordagem mais generalizada, Mintzberg (2001, p.132)

apresenta uma compilação de outros autores

que relatam o assunto, enfocando as

organizações quanto ao seu design, novas configurações de estruturas e novas

formas de organizar, que apresentam grande destaque, inclusive com as “alianças”

entre as empresas.

A determinação da cultura organizacional, como um dos pilares que

influenciam a informação dentro de uma organização, é referenciada por Stair

(1998); Davenport (2002) e Tarciso Leite (2000).

Na visão do primeiro, a cultura organizacional é apresentada como

sendo os conhecimentos e suposições mais importantes para uma organização, os

quais podem incluir crenças comuns, valores e abordagens de tomadas de decisões,

que não costumam ser declarados e nem documentados formalmente.

Ainda na visão de Stair, a cultura organizacional pode gerar impacto

significativo no desenvolvimento e operação de Sistemas de Informações de forma a

influenciar os tomadores de decisão de acordo com as definições dos objetivos de

uma decisão.

Neste contexto, argumenta Tarcísio Leite (2000, p.73):

a grande maioria das organizações ainda apresentam características

mecanicistas, nas quais as ações de poder decorrentes do comportamento

gestorial têm base na centralização, e isto já se tornou traço da cultura

organizacional. Cada organização é única nos seus aspectos, inclusive

considerando diferenças entre regiões e até nações, cujos traços interferem

diretamente na formação cultural organizacional do lugar.

Davenport (2002, p.109) entende que o comportamento envolve atos

individuais e que a cultura abrange grupos ou organizações. Especificamente em

relação à informação, define como “padrão de comportamentos e atitudes que

expressam a orientação informacional de uma empresa”. Reforça que, apesar de

Galbraith, J. (1983); Quinn, J.; Anderson, P. e Finkelstein, S. (2001)

algumas empresas terem a crença definida sobre como a informação deve ser

apresentada, existem sentimentos subjetivos, que incluem preferências, predileções,

antipatias e aversões que provocam fortes atitudes culturais.

Estrategicamente, as informações podem ser utilizadas como

recursos e capacitações, como afirmam McGee e Prusak (1994, p.45), os quais

abordam um interessante recurso necessário à empresa, denominado “Competência

Específica da Organização”, ou Core Competence, denominação introduzida por

Hamel e Prahalad (1989), conceituada como sendo competência específica que toda

organização precisa saber, e não somente possuir. Colocam o conhecimento e a

informação no elo entre a estratégia e execução. Enfocar tais competências

específicas da organização previamente, como informação necessária para a

definição de estratégia, leva à ampliação do conceito para uma forma mais prática.

Conclui-se que a organização constitui um ambiente confluente que

abriga diferentes elementos, que utilizam o Sistema de Informações.

3.6.2 Recursos Humanos

As empresas procuram incitar o homem a instaurar e melhorar as relações

no seu ambiente de trabalho, na sua esfera e na sua ação, levando-o

também para uma harmoniosa vida de grupo, sublinhando que o grupo

depende do indivíduo, da escola, da sua participação, da sua contribuição,

na mesma medida em que o indivíduo depende do grupo. (Pontes, 2000,

p.147)

O conceito transcrito enfatiza como fator fundamental de toda

organização as relações humanas, que estão intimamente agregadas à prática da

geração da comunicação, na viabilização do uso de uma informação.

Desta forma, compreende-se a importância das ”pessoas” que usam

as informações vindas de sistemas computacionais que se integram no ambiente de

trabalho.

Beskow (2001, p.39) ressalta a importância de se saber como as

pessoas estão utilizando a informação e não como elas manejam os dispositivos de

suporte, tratados na literatura como TI.

Laudon e Laudon (1999, p.6) associam as pessoas com a

necessidade de treinamentos especiais, visando ao uso eficiente dos Sistemas de

Informações, cujo resultado certamente será de maior produtividade. Esta inter-

relação envolvendo tecnologia e pessoas deve ajustar-se às rápidas mudanças e ser

projetada de forma a que as pessoas possam controlar, compreender e usar tal

recurso com responsabilidade.

Manãs (2000, p.57) destaca o “voluntarismo” como sendo uma

atitude bastante impulsionadora de uma organização, essencialmente ligada ao

sucesso através da “vontade de vencer” e de fazer “valer o desejo”.

Sob este enfoque, parte-se do pressuposto de que os recursos

humanos numa gestão participativa abrangem toda a formação do capital humano

da organização, que assume responsabilidades e contribui para o desenvolvimento

da organização.

Não obstante os grandes investimentos realizados e as novas

tecnologias oportunizadas, que provocam reações entusiásticas nos usuários,

fatores como a comunicação pobre e mudanças freqüentes de poder podem induzir

a hostilidades e apatias. Trata-se, porém, de problemas passageiros, desde que

detectados e tratados a tempo.

Markus (2000, p.235) revela que a “má notícia” para os SI versus

Recursos Humanos está na forma como as tecnologias estão sendo tratadas

atualmente. Em sua grande maioria, as pessoas simplesmente “decoram” as

aplicações da TI, não fazendo uso delas de acordo com a capacidade máxima de

funcionalidade. As principais causas estariam no fato de as organizações não

priorizarem treinamentos e de não promoverem a padronização dos recursos nos

empreendimentos e na forma de projetos ou planos em “pacotes”, os quais podem

imprimir um maior volume de trabalho, para os funcionários com menor benefício

global.

Choo (2000, p.245) aponta a existência de dois caminhos para

visualizar-se a informação: o primeiro como um simples “objeto ou recurso”

manipulado pela tecnologia; o segundo como resultado da interação social que cria

significado à natureza humana. Neste último, o autor enfoca a importância dos

aspectos cognitivos da informação que retardam o progresso do assunto. Também,

alerta para os fatores dos quais a informação depende para ser utilizada: a

personalidade das pessoas, a cultura organizacional e os fatores ou eventos

emocionais relacionados.

O’Brien (2001, p.21) aponta as pessoas como fator fundamental à

operação de todos os SI. Divide-os em: usuários finais (ou clientes), isto é, aqueles

que utilizam um SI ou a informação que ele mesmo produz; e especialistas em SI, ou

seja, aqueles que desenvolvem e operam SI e que projetam conforme a

necessidade dos primeiros.

3.6.3 Tecnologia

Como terceiro fator que influencia nos SI, incluem-se os recursos ou

artefatos tecnológicos, caracterizados como sendo os equipamentos e softwares da

organização. São apresentados a seguir.

a) Recursos de Software. Compreendem todos os programas

operacionais que se relacionam ao SI. Cada um deles constitui

um grupo de instruções para a execução de tarefas. Sem

software a máquina não saberia o que, como e quando fazer

determinada operação, como planilhas eletrônicas,

processamentos de textos, nem realizar os procedimentos de

entrada, correção e distribuição de dados.

b) Recursos de Hardware. Compreendem todos os componentes

das máquinas, como computadores, monitores de vídeo,

recursos de armazenamento com unidades de disco magnético,

impressoras e scanners óticos, e as mídias, que são os

disquetes, fita magnética, discos óticos, cartões de plástico etc.

Segundo Laudon e Laudon (1999, p.13), o que se verifica na

atualidade é o avanço mais rápido dos hardwares do que a capacidade em se criar

softwares úteis. O outro ponto salientado é o avanço tanto dos softwares quanto dos

hardwares em detrimento da capacidade das organizações de compreender e

aplicá-los, como ilustrado na Figura 10.

Para tanto, os autores analisam que:

Ninguém quer (ou sabe como) retardar o crescimento da tecnologia porque

ela é potencialmente benéfica. Portanto, precisamos achar uma forma de

aumentar a taxa de crescimento da capacidade do software e reduzir seu

custo. E também devemos aumentar a velocidade com que os indivíduos

absorvem e compreendem a tecnologia da informação.

100

1000

10000

100000

1000000

10000000

100000000

1000000000

1950 1960 1970 1980 1990 2000

Hardware Software Pessoas

Figura 10 – Problemas da produtividade da tecnologia

Fonte: Laudon e Laudon (1999, p.13)

Na realidade, existem muitas indagações sobre o uso dos SI nas

empresas. Marchand, Kettinger e Rollins (2001, p.271) afirmam que hoje os

dirigentes ou líderes das organizações necessitam ser o “modelo ou símbolo” de

conduta, pois estarão sendo observados quanto ao que fazem, e não quanto ao que

dizem. Os autores apresentam alguns questionamentos fundamentais que, se

respondidos positivamente, melhoram a capacidade informacional das organizações:

 Como as informações são efetivamente utilizadas?

 Quais as possibilidades e limitações das tecnologias de

informações do seu negócio?

 Quem estabelece os critérios para os procedimentos e práticas

que o seu pessoal deve adotar?

 Há expectativas corretas para o seu pessoal?

 Quais as condições nas quais sua organização deve melhorar

quanto às capacidades de informação?

AMBIENTE EXTERNO

Pode–se afirmar, de acordo com esses questionamentos, a

existência dos três componentes dos SI envolvidos: Organizacional, Pessoal e

Tecnológico, corroborando as etapas propostas nesta seção e resumidas na Figura

11, extraída de Laudon e Laudon (1999, p.5).

Figura 11 – Componentes do Sistema de Informação

Fonte: Laudon e Laudon (1999, p.5)

3.7 A

PLICAÇÃO DOS

ISTEMAS DE

NFORMAÇÕES

Neste mundo globalizado e competitivo não se pode excluir um fator

fundamental: as relações das organizações com o seu ambiente externo, do qual

fazem parte a clientela, a concorrência, os fornecedores, o sistema financeiro,

escolas, sindicatos, governos, entre outros.

Para estas situações, Davenport (2002, p.248) propõe que as

organizações: se adaptem ao mundo exterior; investiguem esse mundo em busca de

transformações a que deve responder; moldem-se às condições exteriores, visando

a sua própria vantagem competitiva.

Organizações

Pessoas

Tecnologia

Sistema de

Informação

A Figura 12 apresenta como os ambientes internos e externos das

empresas estão vinculados, nos quais as conexões que articulam uma rede de

ações inter-relacionadas.

Figura 12 – Como estão vinculados os ambientes interno e externo.

Fonte: Davenport (2002, p.248)

A informação vem acrescentar ganho de capital e ela pode aumentar

a ponto de transformar-se num produto desmaterializado. “Um bom sistema de

informações pode suprir as necessidades operacionais de uma empresa e um bom

sistema de informações gerenciais realmente supre as necessidades e permite a

melhor tomada de decisões.” (MANÃS, 2000, p.2).

Para Laudon e Laudon (1999, p.24), “hoje, mais do que nunca, o

ritmo de mudança global pede níveis muito mais altos de capacidade de reação das

organizações: acompanhar, reagir a mudanças no ambiente externo”. Os autores

enfatizam também que a maioria das organizações necessitará realizar mudanças

significativas e completas reformulações para não sucumbir ao mercado. Além disso,

a capacidade profissional voltada para a criatividade e conhecimentos, tanto dos

negócios quanto dos sistemas de informações, estarão em foco.

Este contexto abordado se intensifica na medida em que ela permite

visualizar as “fronteiras” dos SI. O ambiente complexo em que se situa a

Ambiente

Externo

AMBIENTE DE

INFORMAÇÃO

MOLDAR ADAPTAR

INVESTIGAR

organização obriga-as a monitorar constantemente os acontecimentos dos diversos

componentes, até mesmo antecipando-se a eles, como é possível visualizar na

Figura 13.

Freitas (2000, p.84) aborda um enfoque pouco comum no que tange

ao uso de SI nas pesquisas das organizações. Considerando o ambiente dinâmico

de negócios, “a pesquisa representa um recurso para coletar, analisar e extrair

informações valiosas de dado tanto internas quanto externas às organizações”.

Figura 13 – O ambiente complexo de uma organização.

Fonte: Laudon e Laudon (1999, p.24)

Apesar de o autor fornecer idéias sobre técnicas de pesquisa e de

análise de dados, principalmente qualitativas, pode-se apresentar como recurso

aplicativo dos SI a exploração de informações consistentes e úteis para o dia-a-dia

da organização.

Esta abordagem também considera o fato de que os dados

quantitativos das empresas são usualmente buscados, de forma diferente dos

qualitativos, que, muitas vezes, desafiam a astúcia do homem de negócio em

adquirir, nas entrelinhas, o posicionamento, opiniões e perfis que exigem leitura

atenta para possibilitar mais rapidez às informações realmente pertinentes.

Tecnologia Economia

Ciência

Mudanças Política

Internacionais

Fornecedores

Clientes

Acionistas Concorrência

Organiza

ção

Leis

AMBIENTE GERAL

3.8 B

ENEFÍCIOS DO

ISTEMA DE

NFORMAÇÃO

Davenport (2002, p.11) apresenta em sua obra a necessidade e a

importância do uso da informação, da tecnologia e dos processos que com eles

interagem, complementam-se e agregam maior valor para a organização. A

versatilidade do autor em transpor as barreiras usualmente aceitas para o assunto –

traduzidas como ecologia da informação – tornam o próprio ato de lidar com a

informação um fator preponderante para a busca dos melhores benefícios.

Stair (1998) e Laudon e Laudon (1999) enumeram os benefícios que

as empresas procuram obter através do SI, os quais foram correlacionados, de

modo a permitir visualizar as igualdades e desigualdades (Tabela 12).

Tabela 12 – Benefícios dos Sistemas de Informações

STAIR LAUDON e LAUDON

 Valor agregado aos produtos (bens e

serviços)

 Diferenciar serviços e produtos

 Maior segurança  Utilizar a Gestão da Qualidade Total

3  Melhor serviço  Prender clientes e fornecedores

 Vantagens competitivas  Vantagem sobre empresas rivais

5  Menos erros  Reduzir oportunidades para erros humanos

 Maior precisão  Melhorar a precisão e a qualidade do projeto e da

produção.

7  Aperfeiçoamento das comunicações  Reduzir diferenças em tradições lingüísticas,

culturais, padrões de hardware, software e

telecomunicações.

 Produtos de melhor qualidade  Melhorar a qualidade simplificando um serviço ou

produto, dando suporte a “benchmarking”.

9  Aperfeiçoamento no sistema de saúde -

 Maior eficiência  Melhorar a qualidade e a precisão do projeto e na

produção.

11  Maior produtividade  Reduzir tempo para o desenvolvimento do produto.

 Administração mais eficiente  Identificar atividades empresariais que oferecem

oportunidades para usar sistema com impacto

estratégico.

13  Mais oportunidade  Desenvolver novos nichos de mercado

 Carga de trabalho reduzida  Maximizar benefícios reprojetando seus processos.

15  Custos reduzidos  Reduzir custos operacionais.

 Tomadas de decisões financeiras

superiores

 Dar suporte à “Cadeia de Valor”

17  Maior e melhor controle sobre as operações  Fazer reengenharia de processos

 Tomadas de decisões gerenciais superiores  Melhorar o gerenciamento interno

Fonte: Stair (1998, p.17); Laudon e Laudon (1999, p.41)

Benchmarking: significa medir estatisticamente seus produtos e suas atividades e comparar

resultados com seus próprios padrões ou com padrões externos do seu setor de atividades.

3.9 D

ESENVOLVIMENTO DE

OLUÇÕES COM

ISTEMAS DE

NFORMAÇÕES

A complexidade dos processos empresariais tem exigido das

pessoas formas de participação e contribuição em todos os sentidos na organização.

Por esta razão, todos aqueles que possuem funções administrativas de

planejamento e organização devem examinar a organização sob um “enfoque

sistêmico”. Como resultado, surgem novas orientações metodológicas, que

subsidiam tanto os especialistas quanto os responsáveis pelo Sistema de Gestão.

(MELO, 1999, p.65)

O’Brien (2001, p.319) amplia esta visão conclamando todos da

organização a participar, propor alternativas e soluções, e desenvolver aplicações

entre outras responsabilidades.

Oliveira (1998, p.41) destaca que o desenvolvimento de um SI

baseia-se num elevado nível de criatividade e realização das pessoas envolvidas,

como já referido no item 3.6.3, compreendendo os fatores culturais da organização e

os comportamentais, como os sentimentos de emoção, instinto e desejo que são

observados nesta fase.

Campos Filho (1994, p.9) alerta para um problema freqüente no

desenvolvimento do sistema: a tendência distorcida dos profissionais de informática

em supervalorizar as tecnologias, o que colide frontalmente com a visão dos

usuários e clientes, que normalmente têm uma visão focada nas práticas do

trabalho.

Cruz (1998, p.136) faz referência a dois pontos que podem dificultar

o trabalho inicial no desenvolvimento do sistema: a dificuldade em alinhar a

ansiedade do usuário com o principal fator de sucesso da atividade do

desenvolvimento; e o grau de importância e a prioridade de cada atividade em face

dos recursos disponíveis na organização.

Para isso, o autor aborda a necessidade de que sejam determinados

os Fatores Críticos de Sucesso (CSF)

que para ele trata-se de uma metodologia

que diferencia informações subjetivas de informações realmente importantes para o

sucesso da atividade. Na realidade, “são pontos fundamentais, que devem ser

CSF: do inglês Critical Success Factors – terminologia internacional

obstinadamente perseguidos para que a atividade tenha sucesso.” (CRUZ, 1998,

p.136).

Na definição de Cruz (1998):

São características, condições ou variáveis que quando devidamente

sustentadas, mantidas ou gerenciadas, podem ter um impacto significativo

no sucesso de uma empresa que compete numa indústria particular.

Em princípio, cada CSF está ligada a uma meta estabelecida, que,

caso seja cumprida, estará igualmente sendo cumprido um CSF. Com esta etapa

cumprida e aplicada durante a fase de desenvolvimento, Cruz (1998, p.162)

considera que o SIG terá sucesso mais duradouro, uma vez que houve o

comprometimento com a medição de resultados.

Partindo-se do pressuposto da existência de um problema e da

necessidade da sua solução, o desenvolvimento do sistema terá, necessariamente,

que partir de um pensamento sistêmico. Parafraseando Peter Senge, “temos que ver

a floresta e as árvores” por meio de inter-relações entre os sistemas (e não visão de

causa e efeito) e a percepção de processos de mudanças entre os sistemas (e não

flashes isolados das mudanças) (apud O’BRIEN, 2001, p.321).

Oliveira (1998, p.80) atenta para as várias situações que a empresa

tem vivido na atualidade: crescentes turbulências ambientais, elevada posição

competitiva geral, pressões sobre a rentabilidade, a lucratividade e à produtividade,

além de necessidades de informações mais apuradas. O autor acredita que para

esta última situação a solução é mais fácil, porém é também a que mais incomoda

os executivos das empresas.

Revela ainda que um dos principais motivos para que haja ineficácia

empresarial seja pela grande quantidade de dados e informações que o sistema

produz, os quais não são trabalhados e utilizados.

Ainda para Oliveira (1998, p.80), o SI deve atender a determinados

aspectos na sua operacionalização: administração, geração/arquivamento,

controle/avaliação, disseminação, utilização e retroalimentação.

Esses aspectos delineiam as várias fases do desenvolvimento e

implementação dos SIG, podendo ser melhor visualizado na Tabela 13.

Tabela 13 – Aspectos básicos para o desenvolvimento de SIG.

FASES Características

ADMINISTRAÇÃO DO SIG  Identificação e definição das necessidades de informações

estratégicas, táticas e operacionais.

GERAÇÃO E ARQUIVAMENTO

DE INFORMAÇÕES DO SIG

 Pesquisa de mercado e coleta de dados internos e externos

GERAÇÃO E AVALIAÇÃO

 Consiste na análise dos dados e informações obtidas para verificar a

sua relevância, consistência, urgência, confiabilidade e precisão, bem

como em interpretar e transformar estes dados em informações

gerenciais, facilitando o processo decisório.

DISSEMINAÇÃO DE DADOS E

INFORMAÇÕES

 Corresponde à operacionalização de uma sistemática de distribuição

das informações, de acordo com o perfil de interesse e necessidade

de cada executivo da empresa.

UTILIZAÇÃO DAS

INFORMAÇÕES INTERNAS DA

EMPRESA

 Consiste na sistemática incorporação das informações no processo

decisório da empresa, quer seja em nível estratégico, tático ou

operacional.

RETROALIMENTAÇÃO DAS

INFORMAÇÕES

 Consiste na sistemática e estruturada adaptação do processo

decisório, de acordo com os resultados obtidos pela empresa, para

atender cada vez melhor às necessidades de informações dos

executivos.

Fonte: Oliveira (1998, p.82-90)

A modelagem, ou utilização de modelos tem a função de simplificar,

resumir ou, ainda, simular uma situação, sistema, operação ou processo. Stair

(1998, p.10) define a modelo como uma abstração ou uma aproximação que é

usada para simular a realidade. Para Oliveira (1998, p.91), “modelo é a

representação abstrata e simplificada de um sistema real, com a qual se possa

explicar e testar o comportamento do mesmo, em seu todo ou em partes”.

Cruz (1998, p, 188) descreve os quatro princípios de McMenamim e

Palmer considerados de fundamental importância para a modelagem essencial:

a) Princípio do Orçamento para a Complexidade. Parte do

pressuposto de que o modelo que está sendo criado deve ser de

fácil compreensão pelo usuário, deve respeitar um orçamento

adequado e deve criar modelo com a dose certa de

complexidade.

b) Princípio da Neutralidade Tecnológica. Lembra questões

relacionadas ao fato de estar desvinculado de qualquer

influência tecnológica ou de ser influenciado para a aquisição de

alguma.

c) Princípio da Tecnologia Interna Perfeita. Considerar que existe

perfeição tecnológica no ambiente com o qual um modelo irá

interagir leva a situações de falta de controle e segurança.

d) Princípio do Modelo Essencial Mínimo. Não criar características

ou especificações em excesso.

A modelagem do sistema terá que permitir que haja transposição

para a TI que será utilizada; ou seja, será uma ferramenta que possibilitará ao

analista estabelecer uma ponte entre o sistema e a realidade operacional. A

modelagem certifica se estão sendo identificadas todas as atividades abrangidas por

ele e se as entradas e saídas, lógicas e físicas, concatenam-se corretamente. Além

disso, é importante verificar se o modelo permite uma relação de suporte entre o

sistema e o processo produtivo.

Existem as modelagens físicas, que são depositadas num dispositivo

– repositório ou dicionário de dados –, as quais podem ser acessadas por módulos

que processem dados. No passo seguinte, gera-se o banco de dados. Cruz (1998,

p.192) acredita que a análise essencial de sistemas seja a metodologia mais

consistente, durável e menos susceptíveis às instabilidades técnicas ou funcionais.

Cruz (1998, p.165) apresenta o modelo OPERAR – Organizar,

Planejar, Executar, Revisar, Agir e Realimentar –, que se traduz nos pontos que, por

princípio, fazem parte de todo o desenvolvimento de Sistemas de Informações

Gerenciais. Esta metodologia é baseada nos três princípios (tripé) que dão

sustentação aos modernos SIG: motivação estratégica, essencialidade e qualidade.

O desenvolvimento do SIG, alinhado à motivação estratégica, é a

ferramenta necessária que dá suporte a metas e objetivos estabelecidos nos

planejamentos estratégico e operacional da organização. No alinhamento com a

essencialidade, está a preocupação em descobrir qual é a necessidade principal de

cada uma das atividades que vão estar suportadas pelo novo sistema e como essas

necessidades devem ser resolvidas. No último alinhamento, o com a qualidade

(Norma ISO 9000), destaca-se a importância de utilizá-la para organizar e controlar o

desenvolvimento, a implantação, os testes e a entrega do sistema.

O autor afirma que aplicar a metodologia e o desenvolvimento de um

SIG não é tarefa fácil. Mesmo apoiados no “tripé”, é necessário preocupar-se quanto

ao alinhamento estrutural e conjuntural dos SIG em desenvolvimento. A Figura 14

apresenta um esquema sobre o exposto.

Figura 14 – Quadro geral do desenvolvimento de Sistemas de Informações

Gerenciais

Fonte: CRUZ (1998, p. 166).

Oliveira (1998, p.257) apresenta algumas falhas que podem ocorrer

durante o desenvolvimento dos sistemas. Enumeram-se para melhor entendimento:

a) Desconhecimento dos conceitos básicos de SIG:

- considerar que o SIG seja um processo com alto grau de

facilidade ou dificuldade no seu desenvolvimento;

- desconsiderar a sua abrangência, o ambiente e a visão

sistêmica;

- desconsiderar aspectos intuitivos;

- desconsiderar o processo de aprendizagem e treinamento.

b) Falta de envolvimento dos níveis hierárquicos no processo:

- envolvimento demasiado ou insuficiente da alta direção;

- não envolvimento da média e baixa administração;

Fluxo das Atualizações

Estruturas e Manutenções

Estrutura

Conceitual

Estrutura SISTEMA DE

Lógica INFORMAÇÕES

GERENCIAIS

Estrutura Física

BANCO DE DADOS

Análise e

Desenvolvi-

mento do SIG

Motivação

Estratégica

Análise

Essencial

ISO 9000

- atitudes inadequadas ou pouco iterativas dos executivos e

funcionários.

c) Defeitos da elaboração do SIG com outros sistemas:

- não interligação do SIG com outros sistemas;

- falhas no estabelecimento e interligações dos vários itens

componentes do SIG;

- excesso ou falta de simplicidade, formalidade e flexibilidade,

- incompetência dos responsáveis pelo SIG;

- dissociação com o processo evolutivo da organização.

d) Baixa credibilidade do SIG:

- descontinuidade do processo de desenvolvimento;

- descrédito por utilizar em situações pouco realistas,

- falta de disseminar informações sobre o SIG;

- dificuldade em se trabalhar com o SIG, pela má estruturação

ou baixa qualidade decisória dos executivos;

- má qualidade da comunicação.

Para Laudon e Laudon (1999, p.195) num evento detectado como

“problema” existe um conjunto de outros problemas envolvidos, por estarem

diretamente relacionados aos fatores organizacional, pessoal e tecnológico. Ou seja,

existe um misto de problemas organizacionais. Esta visão, parte do princípio de que

os problemas são comumente sujeitos a interpretações complexas, controvertidas e

subjetivas que envolvem atores internos e externos à organização.

A Figura 15 apresenta os cinco estágios para a solução de

problemas.

Soluções Possíveis

Definir e

Analisar os Investigar e

Problemas Compreender Selecionar

a melhor Projetar

Opção a Solução Implementar

a Solução

Avaliar os resultados

Figura 15 – Os Cinco estágios do processo de solução de problemas.

Fonte: Laudon e Laudon (1999, p.195)

Composta de cinco etapas: primeira considera a definição e análise

do problema em conjunto com diversas pessoas; a segunda cuida da investigação e

compreensão do problema; a terceira refere-se à tomada de decisão para possíveis

soluções, selecionando a melhor; a quarta consiste no projeto para a solução do

problema; e a quinta trata da implementação da solução.

Dito isto, o desenvolvimento dos SI parte da premissa de que haja

um “problema” a ser extinto e que o mecanismo de execução se baseia nos atores

componentes da organização somadas às técnicas existentes.

Stair (1998, p.283), Laudon e Laudon (1999, p.245) e O’Brien (2001,

p.322) empregam a abordagem sistêmica para o desenvolvimento de soluções. Os

dois primeiros autores utilizam como metáfora o “Ciclo de Vida” para o

Desenvolvimento dos SI, enquanto que O’Brien trata como Ciclo de

Desenvolvimento dos Sistemas de Informações.

As Figuras 16 e 17 ilustram as fases e as novas etapas do

desenvolvimento dos SI, as quais, apesar de possuírem nomenclaturas diferentes,

assemelham-se em seus objetivos. Fundamentalmente, os Ciclos compõem-se de

cinco etapas cronológicas: Avaliação Inicial; Análise; Execução de Projeto;

Implementação e Avaliação Final.

Alter (1996) apud Zanoteli (2001, p.63), alerta que o

desenvolvimento de um sistema não é uma simples programação de computadores.

Ele cita a estatística que demonstra que menos de 20% dos esforços realizados

prendem-se à programação.

Porém, uma vez constatada a necessidade, a decisão por adquirir

ou desenvolver internamente o processo ainda se mantém presente. Devida às

características próprias e à dinâmica das organizações, a decisão caberá à própria

administração, não sem antes efetuarem-se estudos e avaliações profundas sobre o

assunto.

A implementação também deve ser atribuída a profissionais,

merecendo análise cuidadosa e minuciosa da realidade existente, uma vez que as

complexidades e peculiaridades de cada área devem ser respeitadas.

Como relata Abreu:

Embora não se disponha de um corpo teórico de pesquisa que possa ser

aplicado para o completo entendimento dos fatores que determinam o

sucesso da implementação de um SI, alguns estudos empíricos reforçam a

idéia de que o processo de implementação de um SI é uma situação

altamente dependente do contexto. Foi tratado por De ABREU como um

processo de gerenciamento da inovação e da mudança organizacional,

exigindo um balanço adequado entre a organização do trabalho e a

tecnologia utilizada. (apud BESKOW, 2001, p.46).

Para o desenvolvimento dos SI existem várias propostas. A Tabela

14 demonstra as vantagens e desvantagens de cada uma delas, segundo a visão de

Laudon e Laudon (1999); O’Brien (2001) e Stair (1999).

tecnologia utilizada. (apud BESKOW, 2001, p. 46).

Figura 16 – Ciclo Tradicional de Desenvolvimento de Sistemas de Informação

Fonte: O’Brien (2001, p.322)

Compreender

o problema ou

Oportunidade

Empresarial

Desenvolver

uma Solução

de SI

Implantar a

solução de SI

- Determinar se existe um problema ou

oportunidade empresarial.

- Realizar estudo de viabilidade p/

determinar se um SI novo ou aprimorado

é uma solução viável.

- Desenvolver um plano de gerenciamento

de projeto e obter aprovação da

administração.

- Analisar as necessidades de informação

dos usuários finais. O ambiente

organizacional e todo sistema atualmente

em uso.

- Desenvolver os requisitos funcionais de

um sistema que possa atender as

necessidades dos usuários.

- Desenvolver especificações para os

recursos de hardware, software, pessoal,

rede e dados e os produtos de

informação que atenderão os requisitos

funcionais do sistema proposto.

- Adquirir (ou desenvolver) hardware e

software.

- Testar o sistema e treinar o pessoal para

operá-lo e utilizá-lo.

- Converter para o novo sistema

- Utilizar um processo de revisão pós-

implantação para monitorar, avaliar e

modificar o sistema conforme necessário.

INVESTIGAÇÃO DE

SISTEMAS

Produto: Estudo de

Viabilidade

ANÁLISE DE

SISTEMAS

Produto: Requisitos

funcionais

PROJETO DE

SISTEMAS

Produto:

Especificações do

Sistema

IMPLANTAÇÃO DE

SISTEMAS

Produto: Sistema

Operacional

MANUTENÇÃO DE

SISTEMAS

Produto: Melhoria

do Sistema

Figura 17 – Ciclo de vida do desenvolvimento de Sistemas de Informações

Fonte: Laudon e Laudon (1999, P.245)

(a) METODOLOGIA (b) CICLO DE VIDA DO (c) DIVISÃO DE TAREFAS

DE SOLUÇÃO DESENVOLVIMENTO

DE PROBLEMAS DE SISTEMAS

1. Análise do

Problema

- Especialistas Empresariais:

Identificar áreas/questões

problemáticas.

- Especialistas Técnicos:

..................................

2. Entendimento do

Problema

3. Tomada de

Decisão

................................

....................................................

Determinar se o problema requer

mais pesquisa e projetar uma

solução.

................................................................

- Especialistas Empresariais:

Fornecer documentos e fazer

entrevistas.

Fornecer restrições.

- Especialistas Técnicos:

Coletar/ Sintetizar Informações.

Analisar problemas.

Fornecer restrições técnicas.

Projetar soluções alternativas.

Avaliar a viabilidade.

............................................................

4. Projeto de

Solução

..................................

5. Implementação

....................................................

Especialistas Empresariais:

Fornecer especificações do projeto.

Aprovar especificações.

- Especialistas Técnicos:

Modelar e documentar as

especificações do Projeto Lógico e

Projeto Físico.

............................................................

...

Especialistas Técnicos:

Escrever o código dos programas.

Especialistas Técnicos:

Finalizar Hardware, planos de testes e

documentação.

Supervisionar a conversão

- Especialistas Empresariais:

Contribuir com planos de testes e dados.

Validar os resultados dos testes.

Participar da conversão

- Especialistas Empresariais:

Avaliar o desempenho funcional do

Sistema (auditoria pós-implementação)

Suprir novas exigências

Utilizas o sistema

Especialistas Técnicos:

Avaliar o desempenho técnico do sistema.

Executar a manutenção

DEFINIÇÃO DE PROJETO

ESTUDO DOS SISTEMAS

PROJETO

PROGRAMAÇÃO

INSTALAÇÃO

PÓS- IMPLEMENTAÇÃO

Tabela 14 – Vantagens e desvantagens para a solução de SI

ALTERNATIVA

VANTAGENS DESVANTAGENS

CICLO DE VIDA

TRADICIONAL

 Atende grande parte das

análises.

 Determina as especificações logo

no início do processo.

 Leva a sistematização dos

processos e mantêm padrões de

qualidade.

 Meio muito rígido e caro.

 Não é adequado para aplicações mais

simples.

 É mais demorado e consome mais

tempo.

 Modificações podem ser dispendiosas.

PROTOTIPAGEM

 De construção rápida e pouca

despesa.

 Usuários participam ativamente

do processo.

 Os usuários podem testar pondo

em prova.

 Exige um envolvimento maior de

especialistas empresariais no

processo.

 Ideais quando os requisitos do

usuário não são muito claros.

 É mais eficaz para pequenas

aplicações.

 Não substitui todas as fases de análise

detalhada necessária.

 Atividades essenciais podem ser

deixadas de fora.

 Pode não atender a grandes números

de usuários e situações.

PACOTES

 Podem ser testados antes da

aquisição.

 Reduzem consideravelmente o

custo sendo mais econômica.

 Eliminam parte do trabalho de

desenvolver SI interno.

 Não satisfaz todos os requisitos da

organização.

 Customização e modificação podem

ser extensas e inviáveis

financeiramente.

 Existem limites de recursos para a

customização.

 Pode levar a empresa a mudar

procedimentos por falta de opção de

melhoria.

TÉCNICAS DA

QUARTA

GERAÇÃO

 Exige ferramentas de Software

de fácil utilização.

 De execução simples.

 Podem ser concluídos

rapidamente.

 Usuário final participa na análise

do problema e especificação de

requisitos.

 Necessita de assistência mínima

de especialistas técnicos.

 Mais apropriadas para arquivos e

procedimentos pequenos.

 Só resolvem problemas de SI simples.

 São mais desenvolvidos na

informalidade.

 Podem levar a perda de controle sobre

os projetos e recursos de informação.

 A garantia dos padrões de qualidade

dos dados e a segurança e

conformidade com requisitos podem

acabar não sendo aplicados.

TERCEIRIZAÇÃO  Mais econômico.

 Reduz custos.

 Previsibilidade.

 Libera pessoal interno para

execução de projetos críticos.

 Não atende a todas as situações.

 Exige controle eficaz pela empresa

contratante.

 Pode ser menos econômica.

 Perda de controle pode levar à

exploração do contrato pela empresa

terceirizada.

 Vulnerabilidade da empresa

contratante (fica “a mercê” do

terceirizado.

Fonte: Laudon e Laudon (1999, p.243-257); O’Brien (2001, p.321-357); Stair (1998, p.283-307)

O’Brien (2001, p.323) apresenta o estudo de viabilidade que tem

como objetivo avaliar sistemas alternativos e propor outros mais viáveis e desejáveis

para o seu desenvolvimento. A relação abaixo expressa as premissas do estudo:

a. Viabilidade Organizacional:

Considera a eficácia com que o sistema proposto apóia os

objetivos estratégicos da organização.

b) Viabilidade Econômica:

Ter conhecimento sobre a economia de custo, aumento de

receita, redução de investimento e aumento de lucros.

c) Viabilidade Técnica:

Considera a capacidade, confiabilidade e disponibilidade de

hardware, software e rede.

d) Viabilidade Operacional:

Considera a aceitação do usuário final, apoio administrativo e

requisitos dos clientes, fornecedores e governo.

Na realidade, o estudo de viabilidade faz parte de uma estratégia de

desenvolvimento; porém, trata-se de uma etapa a ser cumprida durante a avaliação

dos SI, que será vista a seguir. Pode-se concluir que o desenvolvimento do SI

apresenta enfoques diferenciados, conforme a organização. Novamente a

performance dependerá de fatores humanos e tecnológicos.

3.10 A

VALIAÇÃO DOS

ISTEMAS DE

NFORMAÇÕES

A avaliação de SI começa pela comprovação de que os objetivos

estão sendo alcançados, em conformidade com as metas estabelecidas pela

organização. Trata-se do estudo que identifica os requisitos para a solução dos

problemas, que podem residir em nível organizacional, pessoal e tecnológico.

Para O’Brien (2001, p.326), “[...] não se trata de um estudo

preliminar, e sim de profundidade sobre a necessidade do usuário final, produzindo

requisitos que são utilizados como base para o projeto de um novo SI”. Para o autor,

este estudo envolve:

a) as necessidades de informação da organização e de usuários

finais;

b) as atividades, recursos e produtos de quaisquer sistemas de

informação existentes;

c) as capacidades dos Sistemas de Informações exigidas para

satisfazer suas necessidades de informação e as de outros

usuários finais.

Na visão de Stair (1998, p.312), a avaliação identifica os potenciais

problemas ou oportunidades, de modo a descobrir a causa e o escopo do problema

e/ou oportunidade e tenta responder aos seguintes questionamentos:

a) Quais são os principais problemas que um sistema novo ou

melhorado poderia resolver?

b) Quais são as oportunidades que um sistema novo ou melhorado

poderia oferecer?

c) Que novos hardwares, softwares, banco de dados,

telecomunicações, pessoal ou procedimentos aperfeiçoarão um

sistema existente? Ou será necessário um novo sistema?

d) Quais são os potenciais custos (variável e fixo)?

e) Quais são os riscos associados?

O’Brien (2001, p.327) evidencia a necessidade inicial de se conhecer

e avaliar profundamente o sistema atualmente utilizado pela organização, no que se

refere a hardware, software, rede e pessoal, que convertem os recursos de dados

em informação. Em seguida, deve-se documentar, como são realizadas as

atividades dos Sistemas de Informações de entrada, processamento, saída,

armazenamento e controle.

O autor atenta para a qualidade dos dados quanto a: formato,

momento, volume e qualidade de atividades de entrada e saída, para daí passar

para a etapa de projetos (Figura 18).

Figura 18 – Atividades desenvolvidas na análise de um sistema

Fonte: O’Brien (2001, p.32)

Facchini e Vargas (1992, p.39) evidenciam a necessidade de se

considerar a avaliação dos SI em todas as fases desde o estudo de viabilização até

a fase pós-implementação. Fatores como custo financeiro, maneira de produção das

informações e papel que estas representam no dia-a-dia do usuário também são

destacadas no processo de avaliação.

Peaucelle (1976) apud Facchini e Vargas (1992, p.39), considera

igualmente a opinião dos usuários como importante medida de qualidade: “as

opiniões do usuário são um indicador da qualidade do sistema”.

Entrevista com Assistir ao vídeo com os

perguntas ANÁLISE

programadores

abertas DE DADOS

Observações no Identificar

local e questões

contexto

e COMPREENSÃO DAS NECESSIDADES fundamentais

gravação em

DOS USUÁRIOS

vídeo

Verificar os

RESULTADOS COM

os usuários

FORMAR EQUIPE DE

DESENVOLVIMENTO DE DESENVOLVIMENTO

SISTEMAS CONJUNTO

Soluções do

PROJETO

incorporados em

esboços, esquemas,

simulações

Oficinas de Projeto

PROJETO

com os usuários

FINAL DO

SISTEMA

A análise e quantificação dos custos/benefícios, necessariamente,

devem ser considerados. Os custos são classificados em: tangíveis (hardware,

software, salários e outros custos quantificáveis); e intangíveis (custos difíceis de

serem quantificados, como moral, boa vontade e desejos). Os benefícios tangíveis

são os resultados favoráveis, como, redução nos custos de folha de pagamento e

redução nos custos de manutenção. Os benefícios intangíveis são difíceis de

calcular, como melhor tratamento ao cliente.

Embora a relação custo/benefício seja considerada importante,

principalmente em se tratando de uma área em que há investimentos vultosos,

existem fatores de viabilização que devem ser discriminados no processo de

avaliação. O’Brien (2001, p.323) destaca bem esta questão, já detalhada na fase de

desenvolvimento de SI, referindo que o estudo de viabilidade “é um estudo

preliminar que investiga as necessidades de informação dos potenciais usuários e

determina os requisitos de recursos, custos, benefícios e viabilidade de um projeto

proposto”.

A avaliação dos SI não é um processo fácil, devido a aspectos

comportamentais, situações intangíveis, com conseqüente dificuldade de

estabelecimento de critérios e parâmetros de avaliação (OLIVEIRA, 1998, p.197). O

autor estabelece algumas considerações importantes como:

a) levantar e analisar opiniões dos principais executivos envolvidos

no processo;

b) verificar os possíveis impactos causados para os tomadores de

decisão;

c) desenvolver conjunto de critérios e parâmetros relacionados

com o SI;

d) avaliar o impacto do desempenho antes e após a

implementação;

e) avaliar relação custo/benefício dos itens tangíveis com enfoque

financeiro;

f) correlacionar os diferentes sistemas visando buscar redução de

custos comparativos;

g) estabelecer indicadores de avaliação que agreguem valores

para os executivos tomadores de decisão; e

h) considerar os novos arranjos físicos da empresa, com base nas

unidades organizacionais envolvidas.

Zanoteli (2001, p.114) salienta a importância dos processos ou

atividades envolvidos pelo SI. Uma avaliação precipitada ou a sua ausência pode

comprometer significativamente o sucesso de um SI. Portanto, realizar avaliações

periódicas ou permanentes assegura a viabilização e a sua qualidade. Aborda

também as questões referentes às metodologias de avaliação, recomendando a

utilização de vários modelos que permitem a comparação de resultados, abrindo as

perspectivas e combinações para avaliação de SI.

Conclui-se que a abordagem para a avaliação de SI é muito rica. Os

autores citados mesclam vários critérios e fatores seqüenciais de atividades a serem

seguidas e que possibilitam resultados adequados à organização.

3.11 T

ECNOLOGIA DA

NFORMAÇÃO E O

ERENCIAMENTO DOS

ECURSOS DE

NFORMAÇÃO

O tema principal desenvolvido até o momento expressa aspectos

não tecnológicos dos Sistemas de Informação. Ou seja, materiais e equipamentos

tecnológicos: hardware, software e outros componentes dos sistemas, que foram

citados somente enquanto componentes.

Freitas (1994) conceitua Tecnologia da Informação (TI) como sendo

o conjunto de recursos não-humanos dedicados ao armazenamento, processamento

e comunicação da informação e o modo pelo qual esses recursos são organizados

em um sistema capaz de efetuar um conjunto de tarefas (apud PICCHIAI, 1998).

Cruz (1998, p.20) define Tecnologia da Informação como sendo:

”todo e qualquer dispositivo que tenha capacidade para tratar dados e ou

informações, tanto de forma sistêmica como esporádica, quer esteja aplicada no

produto, quer esteja aplicada no processo”. Esta definição abrange tanto as áreas de

tecnologia do processo produtivo quanto à área de produto, bem ou serviço.

O autor destaca que a TI assume dois papéis fundamentais em

qualquer organização: ser usada pelas pessoas e atender ao processo produtivo.

Davenport (2002, p.15) refere que “é indiscutível o aumento da TI

nas organizações, e esta pode ser uma força poderosa para mudar o modo como

fazemos nosso trabalho”. A tecnologia desenvolveu-se muito, mas a informação (o

seu uso efetivo) não cresceu na mesma proporção. O fascínio sobre a tecnologia fez

esquecer o objetivo principal da informação: informar.

A exploração bem-sucedida da TI implica novas maneiras de fazer

as coisas e incursões por território desconhecido.

Se não encontrar a estratégia certa para aproveitar as oportunidades

criadas pela tecnologia da informação, o mais alto executivo deixará sua

carreira e sua empresa por um fio. Ele deve tornar-se um crente para obter

sucesso. (EARL; FEENY, 2000, p.118).

Devido à combinação de características inerentes às informações e

à TI, devem ser adotadas práticas para assegurar o gerenciamento efetivo desses

recursos. Novamente, detém principal característica o gerenciamento, visando ao

bem da organização, de forma contínua. (STAIR, 1998, p.387)

Na visão de Porter e Millar (1985, p.62), a revolução da informação e

a transformação tecnológica ampliam os limites dos tempos para exploração de

oportunidades, afetando toda a cadeia de valor da organização,

e transformam os

componentes físicos e as atividades (máquinas operadoras e controladoras). Os

autores também relatam as mudanças que ocorrem em nível de competição e

estrutura do setor, possibilitando a criação de vantagens competitivas.

Para Mcfarlan (1997, p.85) a TI muda a maneira de competir da

empresa, pela busca de oportunidades, utilizando-se de sistemas gerenciais

específicos.

Marchand (2000, p.284) relata que para o sucesso na

competitividade do negócio globalizado, é fundamental encontrar o equilíbrio entre a

flexibilidade nos negócios e a padronização da TI. É dessa forma que a organização

Cadeia de valor: denominação das nove categorias genéricas para divisão das atividades de valor

de uma empresa – Atividades Meio: Infra-estrutura empresarial, Gerenciamento de Recursos

humanos, Desenvolvimento de tecnologias, Aquisição de Insumos; Atividades–fim:Logística

interna, Operações, Logística externa, Marketing e vendas, Prestação de serviços.

poderá construir uma dinâmica e compartilhada cadeia de informações. Em caso

contrário, poderá sofrer com problemas relacionados a custos, flexibilidade, sinergia,

conhecimentos e competitividade na organização.

Morgan (2002, p.15) alerta sobre as novas diretrizes que a TI aponta

para os executivos da área. O autor relata que há apenas dois anos a sabedoria

vigente situava que a mola propulsora do sucesso nos negócios seria a TI. Porém,

hoje, com tantas empresas investindo milhões em projetos de TI, o responsável pela

área , antes visto como a segunda pessoa mais importante da empresa passou a ser

alvo de muitas pressões, uma vez que os investimentos reduziram muito.

Conclui-se que existe a necessidade urgente destes profissionais

passarem a demandar outras habilidades que ainda poucos possuem. Como

exemplos destas habilidades, citam-se:

a) Administradores e negociadores de relacionamentos:

características importantes, tendo em vista que os negócios

estarão voltados à conexão com parceiros, às interações entre

estes parceiros para definição de padrões comuns;

b) Corretor de conhecimentos: para fazer com que os conjuntos de

habilidades e culturas associadas aos sistemas tradicionais e às

gerações mais novas de tecnologia colaborem entre si de forma

eficaz.

Segundo Stair (1998, p.384) e O’Brien (2001, p.366), existe a

necessidade de um gerenciamento de recursos de informação (GRI), que envolve

desde a aquisição, o gerenciamento, o controle e até mesmo os aspectos e

componentes dos sistemas de informação (hardware, software e bancos de dados,

entre outros).

Para isso, existem cinco aspectos que necessitam ser integrados:

gerenciamento de informação, gerenciamento da tecnologia, gerenciamento

distribuído, gerenciamento funcional e gerenciamento estratégico, que pela

importância faz–se necessário o seu detalhamento. Ainda, visando facilitar o

entendimento, o resumo esquemático é apresentado na Figura 19.

a) Gerenciamento de informação e tecnologia. Visa ao bem da

organização, e não especificamente de produto. Associa-se ao

fator tecnológico, obtendo-se saídas significativas e valiosas dos

SI, minimizando erros e backups, controlando e auditando os

sistemas, planejando a recuperação de acidentes e gerenciando

e treinando pessoal;

b) Gerenciamento distribuído: Trata das localizações físicas e das

distribuições dos sistemas, preocupando-se com a

administração de redes e de banco de dados, a integração dos

sistemas, administração de recursos e o suporte ao usuário;

c) Gerenciamento funcional: Baseia-se no desenvolvimento de

sistemas, atendendo às necessidades dos usuários e ao

gerenciamento financeiro (aloca custos aos usuários) e de

pessoal (manter o pessoal atualizado).

d) Gerenciamento estratégico. Visa à busca de vantagens

competitivas, por meio da alteração da estrutura da empresa, da

criação de novos produtos ou serviços e da melhoria dos

existentes.

Figura 19 – Aspectos do gerenciamento dos recursos da informação

Fonte: Stair (1998, p.385)

GERENCIAMENTO DOS

RECURSOS DE

INFOMAÇÕES

Gerenciamento

Informações

Gerenciamento

da Tecnologia

Gerenciamento

Distribuído

Gerenciamento

Funcional

Gerenciamento

Estratégico

100

O GRI envolve o cumprimento de vários objetivos entre os quais se

destacam: utilizar os SI para melhorar a qualidade; utilizar o SI para melhorar a

produtividade; realizar a reengenharia de SI para melhor refletir a estratégia e os

processos empresariais; reduzir custos; e treinar o pessoal de SI

Laudon e Laudon (1999, p.348) também atribuem ao responsável

pela área de informática papel fundamental para o sucesso da área, cabendo-lhe

determinar qual trabalho deverá ser feito, onde deverá ser feito e com que propósito.

Em resumo, existem quatro atividades gerenciais que devem ser executadas,

conforme demonstra a Figura 20.

Figura 20 – As quatro principais funções do gerente

Fonte: Laudon e Laudon (1999, p.349)

Laudon e Laudon (1999, p. 351) demonstra os papéis do gerente em

relação ao SI, referindo que o SI permite que os gerentes avaliem o desempenho e

tentem prever o futuro, auxilia no tratamento de problemas ou conflitos e orienta

decisões relativas à alocação de recursos.

Numa abordagem focada no gerente ou dirigente da organização,

Laudon e Laudon (1999, p.350) atribuem muito mais tempo de trabalho destes

profissionais com reuniões (cerca de 75% do tempo), com conseqüente aquisição de

1. PLANEJAR

Selecionar meios e

metas para atingí-las

4. CONTROLAR

Monitorar atividades e

fazer correções

2. ORGANIZAR

Atribuir

responsabilidades para

realização das tarefas

3. LIDERAR

Utilizar a influência para

motivar os funcionários

101

informações provenientes de rumores, comentários e opiniões, entre outros. (Figura

21)

Os gerentes obtêm a maior parte das informações por intermédio de

outras pessoas, informalmente ou rumores (85%). Apenas 10% do seu tempo é

utilizado para a análise de informações (relatórios). Isto demonstra que os gerentes

necessitam rever o seu papel enquanto função, assim como rever questões

estratégicas, como a utilização de recursos do SI disponíveis na organização.

Numa abordagem semelhante, Oliveira (1998, p. 228) apresenta uma lista de

características que considera fundamental de um executivo que trabalha com o SI.

(Tabela 15).

Figura 21 – Os gerentes e a informação

Fonte: Laudon e Laudon (1999, p.351)

102

Tabela 15 – Características do executivo

CARACTERÍSTICAS

- INICIATIVA - Capacidade de desencadear um processo, iniciar uma ação, visando a

solução do problema ou do fato em questão.

- ESPONTANEIDADE - É manter um estado interno de disponibilidade e flexibilidade tal que

permita à pessoa adequar-se rapidamente aos estímulos e produzir

respostas que sejam ao mesmo tempo prontas e corretas, tanto do

ponto de vista da realidade interna como externa.

- SUBJETIVIDADE - É a visão da realidade externa fortemente envolvida pelas emoções do

sujeito.

- OBJETIVIDADE - É a capacidade de perceber as coisas e atuar sem envolvimento

emocional

- COMBATIVIDADE - É uma atitude mental de lutar com persist6encia para alcançar um

objetivo, levando em conta a realidade objetiva e a realidade emocional

do indivíduo.

- RESPONSABILIDADE - É a atitude mental de não esperar que venha de fora uma solução para

a situação, mas sim contar consigo mesmo e com a sua atuação para a

resolução das situações que se criarem.

- CRIATIVIDADE - É a capacidade de produzir uma coisa essencialmente nova, para cada

indivíduo que a elabora e para cada situação.

- EMPATIA - É a capacidade de um indivíduo abstrair-se de sua identidade e colocar-

se, momentaneamente, dentro do outro, para assim sentir a realidade

interior de outra pessoa.

Fonte: Oliveira (1998, p.228-236)

Para O’Brien (2001, p. 370) as estruturas existentes na organização

definem a forma de aplicar o GRI, sendo importante ter conhecimento dos seus

modelos. É com base neles que exemplifica uma estrutura funcional na Figura 22.

A maioria das organizações apresenta comportamento gerencial

desestruturado, de difícil visualização enquanto processo. Nestes casos a

reengenharia de processos

de gerenciamento é vista por Davenport (1994, p.329)

como uma forma de melhoria de toda a organização. A aplicação de reengenharia

seria feita gradualmente, iniciando-se pela descrição e avaliação desses processos.

Sobre este aspecto, o autor incentiva a adotar a idéia, uma vez que

haveria benefícios tanto organizacionais/humanos quanto tecnológicos. O fator

organizacional/humano estaria associado a mudanças radicais na estrutura do

trabalho, da motivação e do desempenho; o fator tecnológico proporcionaria

vantagens e atalhos significativos em um projeto operacional.

Reengenharia de processos: realização de um trabalho de maneira radicalmente nova.

103

Figura 22 – Estrutura funcional e atividades afins

Fonte: O’Brien (2001, p. 370)

3.12 P

LANEJAMENTO

STRATÉGICO DOS

ISTEMAS DE

NFORMAÇÃO

Segundo Furlan (1991, p.4), a informação é a mercadoria mais

importante na economia contemporânea. Tendo em vista que é uma afirmação ainda

muito considerada na atualidade, implica que as organizações realizem

planejamentos que utilizem os recursos inerentes a elas.

Algumas definições de Planejamento Estratégico de Sistemas de

Informações (PESI) enfocam áreas específicas; outras, áreas mais abrangente.

Para Furlan (1991, p.6), O PESI “é a etapa inicial em que se

estabelecem os propósitos básicos para que possamos implantar sistemas

computadorizados estáveis e de apoio à tomada de decisões”.

Administração dos

Serviços de

Informação

Desenvolvimento

de Sistemas

Operações

Serviços

Técnicos

Análise e Projeto

de Sistemas

Programação de

Aplicações

Suporte de

Desenvolvimento

(Centro de

Desenvolvimento)

Operações de

Computador

(Centro de Dados)

Registro de Dados

Controle e

Suporte da

Produção

Serviços para o Usuário

(Centro de Informação)

Administração de Dados

Outros Suportes:

Administração de:

Redes

Tecnologia

Capacidades

104

Manãs (2000, p.85) conceitua PESI como planejamento baseado

nos objetivos claros da informática, nas sucessivas evoluções e situações da área e

à existência de um sistema de controle que avalie os desvios e gere ações corretivas

adequadas (Figura 23).

Cruz (1998, p.22) defende a idéia de que o PESI deve ser construído

por meio da análise dos pontos fortes e dos pontos fracos da empresa. Com base no

que a empresa tem de melhor (pontos fortes), deve criar objetivos e traçar

estratégias de desenvolvimento e, com base nos pontos fracos, deve desenvolver

estratégias de defesa.

Para Martin (1986) o PESI:

Deve refletir as funções e dados necessários para suportar o negócio, os

objetivos, os fatores críticos de sucesso, e as necessidades de informação

da alta administração.da mesma forma, deve retratar como a tecnologia

pode ser utilizada para criar novas oportunidades ou vantagens

competitivas. (apud FURLAN, 1991, p. 6)

O PESI na visão de Furlan (1991, p.7) apresenta os seguintes objetivos:

a) investigar as oportunidades de ganho de vantagens competitivas

através do melhor uso de tecnologias;

b) estabelecer objetivos e fatores críticos de sucesso para a

empresa;

c) facilitar a consecução dos objetivos empresariais através da

análise de seus fatores críticos de sucesso;

d) determinar quais as informações podem auxiliar a gerência a

realizar melhor o seu trabalho;

e) priorizar a construção de Sistemas de Informações em função

das necessidades da empresa;

f) criar um modelo funcional e de dados do negócio;

g) subdividir o modelo funcional de negócio para uma utilização

posterior na fase de Análise da Área de Negócios;

105

h) determinar qual(is) áreas de negócio deve(m) ser analisado(s)

primeiro;

i) permitir à alta administração visualizar o negócio em termos dos

objetivos, funções, informações, fatores críticos do sucesso e

estrutura organizacional.

Figura 23 – Planejamento de informática

Fonte: MANÃS (2000, p.94)

As organizações, na busca pela vantagem competitiva realizam

planejamentos estratégicos considerando o Modelo das Cinco Forças, de Porter.

Essa abordagem é a mais amplamente aceita para a elaboração de

uma estratégia competitiva e tem sido de uso comum para a definição de estratégia.

O modelo sugere que se deve levar em consideração todos os fatores envolvidos

(ações, reações de concorrentes, papéis de fornecedores e clientes, produtos

alternativos). Do ponto de vista da informação, deve-se encorajar os executivos a

considerar muitos fatores além dos típicos da maioria das empresas, como produtos

PLANEJAMENTO

Objetivos estratégicos

Necessidades de tratamento da

informação.

(Sistema de Informação)

Áreas de aplicação

Recursos de

desenvolvimento

(Ciclo de Vida)

Outros aspectos

estratégicos

(Segurança/Centralizaçã

o/ Descentralização)

Recursos de

equipamentos

(Tecnologia)

Futuro

(Novas áreas de

aplicação)

(Tendências da

Tecnologia Perspectivas

futuras)

Custos (Economia da

Informática)

Organização de Recursos

(Papel dos diferentes

elementos)

(Centralização/Descentraliz

ação)

106

alternativos em potencial e seus fornecedores e clientes. Desta forma, a informação

competitiva engloba muito mais que informação de concorrente (Figura 24),

conforme Stair, (1998, p.398); Cruz (1998, p.25) e McGee e Prusak (1994, p.28).

Figura 24 – Modelo de Porter – Forças competitivas

Fonte: McGee e Prusak (1994, p.28)

Cruz (1998, p.24) esquematiza os passos de Ansoff para delinear a

formulação estratégica, conforme Figura 25.

Inicialmente através da formulação de objetivos a empresa deve

definir os objetivos que pretende atingir; o segundo passo avaliação interna da

empresa para verificar as condições atuais da empresa; como terceiro passo a

avaliação de oportunidades externas que acontece paralelamente ao anterior, onde

a empresa explora as oportunidades; o quarto passo a decisão de diversificação é

uma fase importante para a determinação ou não de diversificação (competência

principal). À partir daí, existe uma via dupla. Caso a decisão tenha sido pela

diversificação, decompõe-se em outras ações subseqüentes. O mesmo ocorre se a

opção for pela não diversificação.

Ameaça à entrada

Poder de Poder de

negociação negociação

Ameaça de

substituição

Concorrentes

em Potencial

Concorrentes no

segmento econômico

Rivalidade entre

resas existentes

Fornecedores Compradores

Substitutivos

107

Figura 25

– Visão esquemática do processo decisório na formulação de estratégias

Fonte: Cruz (1998, p.24)

As metodologias para a realização do PESI variam. Porém

basicamente, são dividias em três grandes fases: a análise situacional da empresa;

elaboração e desenvolvimento de soluções; e a aplicação e avaliação.

Melo (1999, p.71) apresenta o Modelo Participativo, no qual salienta

os níveis hierárquicos e a participação de cada um no processo de planejamento.

Este modelo divide os participantes em três escalões. O primeiro escalão (nível

superior) define primordialmente os fins a serem alcançados e, em menor escala no

planejamento tático;

O segundo escalão (nível intermediário) participa mais intensamente

do planejamento tático e de forma ativa do planejamento estratégico, possibilitando

–lhe exercer maior visão e ainda da organização. Em menor escala faz o

planejamento operacional.

O terceiro escalão (base) concentra-se basicamente no

planejamento operacional. Porém, também se recomenda que participe do

planejamento tático, para compreender melhor o desenvolvimento das implantações

das novas rotinas (Figura 26).

Regra de decisão para busca e avaliação.

Formulação

de Objetivos.

Escolha de

Metas

Avaliação

interna da

Empresa

Avaliação de

oportunidade

externa

Decisão de

Diversificação

Estratégias de

competição

Estratégia de

Diversificação

Componentes da

estratégia

Componentes da

estratégia

108

Figura 26 – Modelo participativo

Fonte: Melo (1999, p.71)

3.13 Conclusão

Fundamentalmente, o PESI pode ser considerado como uma forma

direcionada para as ações dos Sistemas de Informações na organização. Cabe a

cada empresa utilizar a sua melhor forma de atuação, sempre alinhado com os

objetivos da organização.

Encerra-se neste capítulo toda a teorização relacionada a Sistemas

de informações e suas implicações.

A partir do próximo capítulo, inicia-se o tema referente à organização

hospitalar e ao ambiente da pesquisa.

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

Primeiro Escalão

Segundo Escalão PLANEJAMENTO TÁTICO

Terceiro Escalão

PLANEJAMENTO

OPERACIONAL

109

CAPÍTULO 4(109 A 125 OK)

ORGANIZAÇÃO HOSPITALAR

4.1 C

ONSIDERAÇÕES

NICIAIS

O hospital é por definição popular, uma construção física para

acolher e tratar de doentes.

O vocábulo latino hospes (Hóspede) deu origem à hospitalis e

hopsitium, palavras que designam local onde se abrigava, na Antigüidade, além dos

enfermos, viajantes e peregrinos. Mais especificamente a palavra hospitium

denotava o local que se ocupava dos pobres, incuráveis e insanos, daí a

terminologia “hospício” que atualmente se reserva para designar hospital de

psiquiatria.

O estudo conceitual de hospital é vasto e complexo. A Organização

Mundial de Saúde (OMS) no Relatório nº 122, de 1957, apresentou um estudo

pormenorizado das definições e funções que melhor caracterizasse essa realidade.

Define hospital como sendo:

Um elemento de organização de caráter médico-social, cuja função consiste

em assegurar assistência médica completa, curativa e preventiva a

determinada população e cujos serviços externos se irradiam até a célula

familiar considerada em seu meio; é um centro de medicina e de pesquisa

biossocial.

No Brasil, o Governo Federal, através do Decreto nº 37.773 de

18/8/1955, criou uma comissão para elaborar o anteprojeto da Lei Orgânica de

Assistência Médico-Hospitalar. Desta comissão resultou a seguinte conceituação:

“Hospital é a instituição designada, para diagnóstico e tratamento de pessoas que

necessitam de Assistência Médica e cuidados constantes de enfermagem.“

(BORBA,1988, p.42) Porém, esta definição não abrangeu a comunidade, sendo

então complementada posteriormente.

Tem-se que a saúde é a primeira condição para que a pessoa possa

viver a vida com qualidade. Esta afirmação é corroborada pelo conceito dado pela

110

Organização Mundial de Saúde: “Saúde é o perfeito bem estar físico, social e

mental, e não simplesmente ausência de doença ou enfermidade.”

Os conceitos ressaltam o hospital com um forte anúncio sobre a sua

missão: de guardião da saúde.

A definição da OMS indica a forma integralizada como o hospital

deve agir para atingir seu objetivo, uma vez que é parte de um sistema em que o

propósito da saúde se estende à comunidade como um todo. Afinal a demanda

natural gerada na sociedade moderna inclui o hospital no rol das instituições

fundamentais da comunidade, como são a escola, as organizações políticas e as

instituições religiosas.

4.2 H

OSPITAL COMO UMA

RGANIZAÇÃO

O hospital possui uma característica própria que o diferencia de outras

organizações. Para Gonçalves E. (1983, p.23):

É humanitária, burocrática e autoritária, com uma extensa divisão de

trabalho especializado que mobiliza habilidades e esforços de grande

número de profissionais, semiprofissionais e não profissionais, para dar a

pacientes individuais e serviço personalizado, tendo para tanto necessidade

de coordenação adequada.

O autor descreve que o hospital é uma organização que persegue

objetivos através de atividades colaborativas, com o intuito principal de proporcionar

cuidados adequados aos pacientes dentro dos limites de conhecimento, da

tecnologia médica e de organização de atividades humanas e recursos

institucionais. Necessita de um sistema de coordenação interna eficiente, devido às

características suplementares e interdependentes que determinam as funções

especializadas.

Picchiai (1998, p.9) explica que “o hospital é tido como uma das

mais complexas organizações, pois agrega um conjunto de serviços de clínicas,

hotel, restaurante, farmácia, lavanderia, laboratório e outros”. O autor acrescenta

que a organização hospitalar ainda envolve um grande número de especialidades e

especialistas, possuindo tecnologias desde as mais simples até as mais sofisticadas,

111

com uma clientela ampla, que demanda serviços de diferentes complexidades e

especialidades.

O hospital é uma instituição complexa, porém, fundamentalmente, é

mais um sistema humano do que mecânico, onde atividades industriais são

mescladas com ciência e tecnologia de procedimentos utilizados em seres humanos.

Paradoxalmente, o hospital é uma organização quase burocrática,

com regras e regulamentos para controle, com ênfase em mecanismo formal e

procedimentos que lhe dão um caráter autoritário, o qual, segundo Gonçalves E.

(1983, p.24) baseia-se no fato de que, com a vida humana em jogo, deve-se ter

pouca tolerância para erros e negligências, que podem ser prevenidos e controlados

através de regras e regulamentos e entre outros mecanismos.

O número de hospitais no Brasil em 1990 totalizava 6.532 unidades,

cobrindo 501.736 leitos. Sessenta por cento dos hospitais de pequeno porte,

possuindo até 50 leitos oferecendo atendimento de baixa complexidade, resolvendo

na maioria das vezes, patologias que dispensam internação. (BITTAR, 1997b, p.136)

Em 1992, apenas dois anos após, o número de leitos de hospitais aumentou em

aproximadamente 8% com 544.357 unidades. Dez anos depois, em 2002, houve

uma redução para 471.171 leitos. Ou seja, uma queda na ordem de 13,4%

(73.186) nos leitos de hospitais privados. Em contrapartida, houve no setor

público um ganho de 10.876 leitos. (BOMBARDI, 2003, p.3).

As Tabelas 16 e 17 apresentam o atual número de hospitais e

número de leitos no Brasil, diferenciados por regime e segundo a região.

(DATASUS

, 2003).

Este pequeno cenário demonstra a fragilidade do sistema de saúde

no Brasil, em que os investimentos estão muito longe do mínimo para garantir o

atendimento das necessidades básicas de saúde da população. Os recursos infra-

estruturais, financeiros ou humanos, além de limitados, não são confiavelmente

administrados.

DATASUS: Departamento de Informática do Sistema Único de Saúde - SUS

112

Tabela 16 – Número de hospitais por regime e segundo a região

REGIÃO PÚBLICO PRIVADO UNIVERSITÁRIO TOTAL

Norte

287 153 4

444

Nordeste

1.050 911 39

2.000

Sudeste

409 1.194 55

1.658

Sul

171 842 38

1.051

Centro-Oeste

236 395 10

641

TOTAL 2.153 3.495 146 5.794

Fonte: DATASUS (Dez. 2002)

Tabela 17 – Número de leitos por regime e segundo a região

REGIÃO PÚBLICO PRIVADO UNIVERSITÁRIO TOTAL

Norte

11.771 10.742 906

23.419

Nordeste

41.238 68.029 9.744

119.011

Sudeste

51.782 120.383 16.234

188.399

Sul

7.394 56.030 10.329

73.753

Centro-Oeste

9.281 23.582 3.600

36.463

TOTAL 121.466 278.766 40.813 441.045

Fonte: DATASUS (Dez. 2002)

113

Pessini (1999, p.132), membro da Associação Internacional de

Bioética,

refere que:

É contrastante e até irônico observar que até a pouco tempo a saúde que

era vista como caridade, foi assumida pela Constituição como sendo um

direito de todos, mas no chão concreto da vida, está se transformando no

mercado globalizado, num verdadeiro negócio de compra e venda. Aqui

falamos da cidadania, da exclusão e da morte. Quem tem dinheiro vive mais

e sofre menos, quem não tem morre antes, e se tem o privilégio de

acreditar, tem o consolo da vida eterna, no além!

O desafio para a área pode não se resumir à prestação de um bom

atendimento, seja a quem possua ou não condições financeiras. Entretanto, neste

cenário de economia instável, talvez a própria sobrevivência destes hospitais seja o

maior de todos os desafios.

4.3 F

UNÇÕES DO

OSPITAL

As funções de um hospital variam quanto à nomenclatura e à

composição. Conforme os autores Gonçalves E. (1983); Borba (1988) e Cherubin

(1996) é possível classificar os hospitais, segundo sua função, em quatro grandes

grupos:

a) Restaurativa. Compreende aqueles que têm a proposta de

tratamento – diagnóstico, tratamento da doença e reabilitação –

tanto na condição de internado ou em situação de emergência

(interna e externa ao hospital).

b) Preventiva. Incluem-se os cuidados oferecidos à comunidade:

supervisão e acompanhamento, educação sanitária, controle de

doenças infecciosas, saúde ocupacional e higiene do trabalho.

c) Educativa. Destaca-se a formação dos profissionais da área de

saúde e de outras profissões correlatas: nível técnico, graduações

e pós-graduações.

Bioética: ver glossário

114

d) Pesquisa. Abrange aspectos físicos, psicológicos e sociais da

saúde e de doença. Sob a ótica da administração hospitalar, o

próprio hospital pode realizar as pesquisas com os profissionais

internos e externos.

4.4 C

LASSIFICAÇÃO DOS

OSPITAIS

A classificação dos hospitais varia muito na literatura técnica. O

Ministério da Saúde classifica os hospitais em seu banco de dados sistematizados

(DATASUS), de forma a possibilitar, além do conhecimento, a realização de

pesquisas. Apresentam-se a seguir, alhumas formas de classificação mais

conhecidas.

a) Quanto à natureza da assistência:

- geral ou específico

b) Quanto à propriedade, manutenção e controle:

- governamentais: federais, estaduais, municipais, para-

Estatais

- particulares: filantrópicos de finalidade lucrativa e

filantrópicos de finalidade não lucrativa

c) Quanto à capacidade de lotação:

- pequeno porte: de 25 a 49 leitos

- médio porte: de 50 a 149 leitos

- grande porte: de 150 leitos a 500 leitos

- especial ou extra: Acima de 500 leitos

d) Quanto à capacidade de ensino:

- hospital de ensino

- com residência médica regulamentada

- Sem regulamentação de Residência Médica

115

e) Quanto ao zoneamento:

- unidade sanitária: pequeno, em torno de 40 leitos, oferece

assistência médica, cirúrgica, obstétrica, de emergência e

programas de saúde pública;

- comunitário: capacidade ocupacional em torno de 100 leitos,

oferece assistência médica, pediátrica, cirúrgica, obstétrica,

de emergência e programas de saúde pública;

- regional ou distrital: Com capacidade ou ocupacional em

torno de 250 leitos e dispondo de todas as clínicas

especializadas;

- de base: Capacidade ocupacional acima de 250 leitos,

dispõe de todas as clínicas especializadas e com

incumbência do aperfeiçoamento profissional de pessoal;

- de ensino médico: Com as mesmas características do

hospital de base, inclui atividades de ensino médio.

4.5 E

STRUTURA ORGANIZACIONAL

Gonçalves E. (1998, p.81) relata que os hospitais desde os

pequenos até os maiores hospitais evoluíram muito e que as modificações

observadas buscaram sempre a racionalização dos esforços humanos, visando

atingir os objetivos definidos pela instituição.

No âmbito da geografia do hospital, Gonçalves E. (1998, p.82)

aponta que existe muita coisa além dos setores encarregados do atendimento aos

pacientes e familiares. Estes setores têm aumentado numericamente por força do

desenvolvimento tecnológico que o mundo moderno vivência. Dentre eles, pode-se

citar o setor de elementos diagnósticos, de recursos terapêuticos e de apoio técnico,

que, fundamentalmente, estão inter-relacionados com os recursos de informática.

116

Em termos da logística funcional, é de grande importância a

atividade laboriosa da organização hospitalar, tendo em vista a diversidade das

atividades existentes.

Marquis e Huston (1999, p.157) relatam que o quadro organizacional

evidencia a estrutura formal, possibilitando informações que auxiliam a identificação

dos papéis e das expectativas. Neste quadro, existem a “cadeia oficial” de comando

e as posições de Assessoria. As unidades de comando são indicadas pela linha

vertical, ao passo que a horizontal define as posições semelhantes de comando.

Marx (1998, p.50) elaborou um modelo de organograma hierárquico

em que se visualizam as várias gerências existentes em um hospital. As

nomenclaturas se alteram de instituição para instituição. A figura 27 dá uma noção

de um organograma hospitalar completo.

Existem em cada setor de um hospital diversos tipos de papéis,

definidos em termos de funções, autoridades e responsabilidades. Este contexto dá

uma noção do alcance do controle, da quantidade de níveis e os respectivos

quadros quantitativos e funcionais.

Numa organização formal, normalmente se retrata o organograma

convencional, extenso, superposto, porém incompleto, uma vez que as relações

existentes não são demonstradas na totalidade. Mostram, sim, a responsabilidade

que cabe a cada unidade e o nível em que se encontra dentro da organização,

assim como a sua autoridade, mas deixa de ser reconhecida a autoridade informal

existente em todo meio organizacional, assim como os mecanismos de equilíbrio

que possam favorecer o processo de tomada de decisão.

Numa nova forma de gestão dentro de uma estrutura hospitalar,

dinâmica, mais ágil, com tomada de decisão mais participativa e menos

burocratizada, Gonçalves E. (1998, p.85) apresenta um modelo (Figura 28), em que

salienta estas características. Ele parte do pressuposto de que:

A disposição sistemática da estrutura organizacional não é estática, como

eventualmente se poderia depreender do estudo superficial de sua

representação gráfica, que é o organograma. Ao contrário, as linhas

estruturais devem indicar relações dinâmicas que ocorrem entre os

componentes do grupo. (p.89).

O autor ressalta que o modelo proposto não é suficiente para

garantir o desempenho do hospital, mesmo porque depende do comportamento dos

117

recursos humanos da instituição. Mesmo não tendo sido objeto desta seção, pode-

se dizer que o modelo proposto pelo autor enriquece e contribui com este trabalho,

demonstrando mais uma das possibilidades estruturais das organizações

hospitalares.

118

Figura 27 – Modelo de Organograma

Fonte: Marx (1998, p. 50)

Superintendente Geral

Gerência

Médica

Gerência

de RH

Gerência de

Enfermagem

Gerência de

Suporte

Diretor Administrativo

Assessoria Jurídica

Diagnóstico

Treinamento

Fisioterapia

Ambulatório

Internação

Bloco

eratório

Obstetrícia

Recrutamento

e Sele

ão

Cargos e

Salários

Plano de

Gerência

Treinamento

Desenvolvi-

mento

Gerência de

Atenção ao

Cliente

Auditoria Interna

Diretoria Clínica

SCIH

Day Clinic

Home Care

Gerência de

Materiais

Gerência de

Marketing

Gerência

Patrimonial e

Engenharia de

Processo

Nutrição e

Dietética

Higiene

Lim

eza

Lavanderia

Atendimento

ao Cliente

Farmácia

Almoxarifado

Compras

Transporte

Segurança e

Estacionamen

Recepção

Internação

Hotelaria

SAME

PABX

Manutenção

Geral

Informática

Equipamento

Convênios

Auditoria de

Contas

119

Diretrizes Orçamentos Desempenho

Entidade Mantenedora

Conselho Técnico -

Administrativo

Assessorias Comissões

Gerência

Médica

Corpo Clínico

Serviço

Médico

Diagnóstico

Tratamento

Serviço de

Fisioterapia

Psicologia

Comissões

Gerência de

Enfermagem

Pac. crítico

Pac. Externo

Pac. Interno

Centro

Cirúrgico e

Centro

Obstétrico

Gerência de

Hotelaria ou

Apoio

Operacional

Nutrição

Higiene

Limpeza

Lavanderia

Transporte

Segurança

Zeladoria

Gerência de

Materiais

istribuiçã

Farmácia

Almoxarifado

Gerência

Financeira

esouraria

Contabilidade

Execução de

amento

Gerência

Patrimonial e

Engenharia de

Processo

Prédio

Instalações

Equipamentos

Informatização

Gerência de

Recursos

Humanos

Qualificação

Seleção

Treinamento

Coordenação

de Programa

de QT

Gerência de

Marketing

Convênios

Comunidade

Figura 28

– Proposta de um organograma hospitalar

Fonte: Gonçalves E. (1998, p. 85)

120

4.6 A

DMINISTRAÇÃO

OSPITALAR DO

UTURO

Os hospitais têm vivenciado um período de turbulência econômico-

financeira, assistencial e administrativa. O setor de saúde, que recebe verbas em

quantidade insuficiente, é muitas vezes, prejudicado pelo fato de seus

administradores, na grande maioria, serem médicos que não possuem

especializações em administração hospitalar ou possuem pouca experiência

administrativa.

Outro fator que também compromete a pouca oportunidade

oferecida aos administradores de empresas com especializações na área hospitalar,

o que poderia ser de grande valia para uma administração hospitalar eficaz e efetiva.

As recentes técnicas administrativas voltadas para o foco da

otimização dos serviços têm levado os administradores modernos a saírem em

busca de modalidades que transformem suas unidades em empresas realmente

eficientes economicamente, conforme recomendado por Gonçalves E. (1998, p.81):

“uma administração segundo critérios absolutamente racionais, essencialmente

baseados em pressupostos que caracterizam a moderna administração

empresarial”.

Hoje, sabe-se que uma unidade hospitalar tem de ser olhada e

administrada como uma empresa que dá lucros, ou ao menos, no caso de uma

entidade pública, que administre dentro das possibilidades financeiras existentes,

sem prejuízos ao Estado e à Nação. Além da modernização dos padrões

administrativos, a busca pela excelência profissional se torna constante. A

capacitação de pessoal passou a ser requisito básico nas instituições que buscam a

conquista de mercado.

Atualmente, terminologias como “diagnóstico organizacional”

“planejamento estratégico”, “foco no cliente” e “gestão de pessoas” passaram a ser

uma constante no vocabulário do executivo hospitalar.

Mas o cenário que se pode vislumbrar para os hospitais do futuro

considera um leque muito grande de possibilidades, seja no campo político a social,

na medicina, na tecnologia, na informática médica, na construção do conhecimento,

nas novas formas de administrar e nos recursos humanos, entre muitos outros.

Cogita-se, inclusive, de adotar a terceirização como proposta para a solução da

gestão hospitalar.

121

Sinclair (1996) afirma que, numa estimativa de população mundial

para 2025, existirão mais de nove bilhões de pessoas e que dois terços deste

contingente estarão vivendo no Terceiro Mundo. E, ainda, destes, cerca de um

bilhão de pessoas estarão desabrigados e subnutridos. Projetando para a população

brasileira, quantos estarão nas mesmas condições e como estará equacionada a

saúde brasileira? (apud SACRAMENTO,1997, p.144)

No mesmo enfoque Sacramento considera que:

É necessário construir o conhecimento adequado; democratizar o processo

de participação; preocupar-se com custos; trocar as filosofias da moda pelas

mais consistentes; desenvolver a prática da cidadania; buscar e

implementar soluções, não ficando à espera que elas caiam do céu, e

entender problemas como oportunidades e não como entraves ao processo

de desenvolvimento.

Para o período anteriormente ao citado por Sinclair, o que se pode

utilizar como receita para a administração hospitalar reside em várias palavras

chaves, que se seguem: pessoas, construção do conhecimento, profissionalização,

próatividade, método e sistematização, mobilidade, fluxos de valor, equipes

multifuncionais, planejamento objetivo e flexível, gestão de custos, comunicação,

redesenho de processos e procedimentos, adequação e concentração de foco,

especialização hospitalar, desburocratização, prática da medicina preventiva e

flexibilidade de políticas internas e externas.

Cherubin (1996, p.133) relata que as perspectivas futuras da

Administração Hospitalar são as melhores possíveis. Para ele, o mercado necessita

de profissionais formados em escolas especializadas, traduzindo, na prática, as

qualidades advindas da academia.

4.7 T

ECNOLOGIA

OSPITALAR

Tecnologia Hospitalar é definida por Santos (2000, p.48) como

sendo “um conjunto de conhecimentos - princípios científicos - que se aplicam a uma

atividade hospitalar relacionada aos equipamentos médicos, infra-estrutra e todo o

conjunto de ciência com objetivo de cuidar o paciente”.

122

Compreende, ainda, aplicações com princípios físicos e biológicos

associados, gerando um equipamento que se utiliza como ferramenta a serviço do

corpo clínico: profissionais de saúde.

A tecnologia “genérica” pode ser vista de várias maneiras dentro de

um hospital: nos equipamentos, nos procedimentos, nas drogas, na informação e na

comunicação; porém, erroneamente, existe uma tendência em se acreditar que a

tecnologia envolve apenas a obtenção de equipamentos modernos, de última

geração.

Desenvolver estratégias para incrementar tecnologia médica não é

uma tarefa fácil, tendo em vista que, além dos estudos quanto ao custo/benefício,

existe a necessidade do envolvimento de uma equipe multidisciplinar de diversos

setores do hospital para a realização da tarefa.

Na área da informação, todos os dados referentes ao paciente

como: internação, prontuário, prescrição médica e de enfermagem, exame

laboratorial, exame diagnóstico, devem estar associados a um sistema informatizado

processando inteligentemente as interligações existentes. (BITTAR, 1997a, p.138).

4.8 Tecnologia de Informação Hospitalar

O volume de informações e processos executados em um hospital

exige controle ágil e flexível de modo a evitar a repetição de tarefas e desperdícios.

Os Sistemas de Informação Hospitalar (SIH) em saúde no ambiente

hospitalar têm por objetivo suprir as necessidades operacionais dos diversos setores

ou serviços existentes, bem como proporcionar integração entre os mesmos.

Os hospitais enfrentam dificuldades quando têm de tomar decisões

certas para a implantação, aquisição, renovação e gestão dos sistemas ou quando

precisam compatibilizar as rotinas diárias com a constante evolução da tecnologia e

das técnicas médicas. (MADI, 1998, p.2) Acredita-se que, de um modo geral, estas

dificuldades estão presentes tanto nas administrações públicas quanto nas privadas.

Tendo em vista a diversidade do contexto hospitalar diante de uma

realidade tão complexa, é importante destacar o tema SI nesta área.

123

Johanston (1993, p.2) cita o contexto das informações intra-

hospitalares, ou SIH, nos anos de 1960, inicialmente nos Estados Unidos e Europa,

cujo objetivo era registrar informações sobre os pacientes de tal forma que

pudessem ser compartilhadas por todos os setores do hospital.

Os hospitais têm procurado se beneficiar ao máximo dos recursos

oferecidos pela Tecnologia da Informação, porém em um ambiente multidisciplinar

como é o da informática na área da saúde, são muitos os paradigmas diferentes que

convivem entre si, ocorrendo mudanças constantes que devem ser assimiladas e

adequadas constantemente. (MADI, 1998, p.1).

Beskow (2001, p.41) relata as seguintes aplicações levantadas em

TI de uso hospitalar.

a) Uso clínico – geralmente se referindo à automatização de

prontuários de pacientes e ao auxílio de decisão médica.

b) Uso administrativo – voltados à gestão dos diferentes setores

dos hospitais, como almoxarifados, farmácias e laboratórios

clínicos.

c) Uso em enfermagem – voltados à orientação, ao suporte, à

padronização e ao controle das rotinas de enfermagem.

d) Gerenciamento de tecnologia médico-hospitalar – delineados

para o gerenciamento de tecnologia médico-hospitalar, em

diferentes processos de grupos especiais de tecnologia, como a

engenharia clínica.

Portanto, dada a própria natureza da assistência médico-hospitalar,

estas organizações contêm elementos de ordem científica, econômica, social e

política cuja sistematização é muito difícil.

Gradativamente, as inovações tecnológicas foram sendo

introduzidas neste meio. Iniciaram com sistemas, possibilitando manipular a logística

da informação administrativa e clínica.

Como estratégia inicial para a implantação de um sistema de

informação hospitalar, Johanston (1993, p.5) defende que se faz necessário avaliar

124

a viabilidade de aquisição ou criação de um sistema conforme os recursos existentes

no próprio hospital e no mercado, assim como a facilidade de interação do usuário

com o sistema, além das informações possíveis de serem gerenciadas. Outro fator

fundamental é a questão da interface entre os programas ou módulos existentes na

instituição.

Para Ferreira (2002, p.23) cada hospital possui características

próprias e específicas. Portanto, dificilmente um sistema pronto, adquirido no

mercado atenderá a todas as necessidades do hospital, contrariando expectativas

para uma aquisição terceirizada.

Apesar de o conceito de interligação das diferentes partes do

hospital já ser conhecido desde os anos de 1970, o que na realidade se observou

foi a criação de ilhas de informação, ou seja, vários sistemas isolados e sem

conexão, desenvolvidos por diferentes equipes, causando redundância de dados e

revelando a sua absoluta falta de integração.

Peterson e Jelger (1988) debatendo sobre esse problema, sugeriram

que “a informação deveria entrar no sistema uma vez apenas e tornar-se disponível

para todos que dela necessitarem.” (apud PICCHIAI, 1988, p.28)

O desenvolvimento de um SI computacional e sua efetiva

implantação dependem de vários fatores, que ultrapassam os aspectos técnicos,

necessitando que a organização participe como um todo. O sucesso e a aceitação

do processo estão condicionados à capacidade de identificar corretamente os

serviços e as informações necessárias para os usuários e a forma como o homem e

a máquina interagem.

Segundo Andrade (2003, p.63), o Brasil, em relação a esta questão

passará nos próximos anos por duas batalhas: primeiro, vencer a falta de cultura do

setor, no que se refere à adoção de tecnologia; e, segundo, enfrentar as carências

decorrentes da infra-estrutura. Relata que pesquisas realizadas no país indicam que

somente 5% dos hospitais possuem algum tipo de TI em um nível considerado

satisfatório.

Em termos de investimento, o autor cita que os hospitais brasileiros

utilizam apenas 1% de seu orçamento em TI, diferentemente dos hospitais

americanos, que investem o dobro ou triplo desse valor.

Além do aspecto da gestão de Tecnologia Hospitalar, deve-se

fornecer apoio à atividade clínica dos profissionais de saúde, otimizando os

125

processos e aumentando a produtividade, de modo a resultar em melhor

atendimento com melhor controle. Pode-se antecipar que durante o desenvolvimento

do sistema não se consegue atender à totalidade das expectativas de todos os

usuários. Além da atividade administrativa, existe a outra face do processo: a do

paciente, a do médico e a da enfermagem, como já citado por Beskow (2001, p.47).

A integração destas áreas, o desafio do treinamento – reeducação

da comunidade interna para a nova realidade – e a padronização das rotinas de

trabalho para uma melhoria da qualidade do serviço fazem parte dos passos a

serem seguidos. (FERREIRA, 2002, p.22)

Trata-se de um processo dinâmico e contínuo, devendo-se utilizar

métodos que possibilitem reunir informações e feedback, garantindo o

aprimoramento contínuo para a perfeita adequação à realidade da organização.

4.9 Conclusão

A possível falta de integração entre a evolução tecnológica e a

qualidade de administração dos serviços hospitalares, incluindo-se neste rol a

sistemática gerencial de informações, deverá ser alvo dos administradores

hospitalares, de forma a aliar os conhecimentos e o preparo técnico dos profissionais

com os recursos e as possibilidades tecnológicas refletindo na identificação com o

atendimento eficaz ao doente.

126

CAPÍTULO 5 (126 A 175 OK)

ESTUDO DE CASO: HOSPITAL UNIVERSITÁRIO REGIONAL

DO NORTE DO PARANÁ

5.1 I

NTRODUÇÃO

A coleta de dados foi realizada na instituição após a configuração da

modelagem do estudo de caso. Dentro desta premissa, a etapa de coleta contou

com várias fases, como já descrito na seção 2.5.2.

Além da busca de documentos e demais relatórios gerenciais do

hospital, a percepção da sua estrutura como um todo e o comportamento dos

funcionários sobre o sistema funcional foram objeto de estudo.

O fato de a pesquisadora fazer parte do quadro de funcionários da

instituição, facilitou o acesso a todas as fases da modelagem. Porém, verificou-se

um certo grau de timidez e de receio de exposição dos fatos, temendo-se

comprometer o próprio setor ou o chefe imediato. Outros fatores que influenciaram a

coleta de pesquisa foram descritas na Coleta de Dados (Cap.2).

O Hospital Universitário Regional do Norte do Paraná é um órgão

suplementar da autarquia estadual Universidade Estadual de Londrina (UEL), sendo

vinculado administrativamente à Reitoria e, academicamente, ao Centro de Ciências

da Saúde (CCS).

Foi implantado como Hospital-Escola em 24/3/1970, mediante

assinatura de convênio entre o Pronto Socorro Municipal e a UEL. Foi ativado como

Hospital Universitário em 1º/8/1971. Tornou-se Órgão Suplementar da UEL em

12/8/1972, pela Resolução do Conselho Universitário, nº 112.

O hospital não tem personalidade jurídica própria. Sua

administração, incluindo o Ambulatório de Hospital de Clínicas (AHC), é de

responsabilidade dos Diretores Superintendente, de Enfermagem, Clínico e

Administrativo, que são administrativamente subordinados ao Conselho Diretor do

HURNP.

O Conselho Diretor é constituído, além dos próprios diretores, pelo

vice-reitor, diretor do CCS, seis chefes de departamentos do CCS, quatro

127

representantes de funcionários das diretorias do hospital e representantes dos

alunos dos cursos de graduação e pós-graduação vinculados ao CCS.

É o único hospital de grande porte no norte do Paraná e o terceiro

maior hospital-escola do sul do país, sendo tradicional Centro de Referência

Regional para a 17ª Regional de Saúde e Sistema Único de Saúde (SUS) na grande

maioria das especialidades médicas.

Recebe pacientes oriundos de cerca de 200 municípios e de mais de

100 cidades de outros estados, principalmente São Paulo, Mato Grosso do Sul e

Santa Catarina.

O HURNP integra os Sistemas Estaduais de Referência para

Atendimento de Urgência/Emergência e de Referência para Atendimento de

Gestante de Alto Risco.

Também integra os diversos Sistemas de Alta Complexidade do

SUS, destacando-se: transplante renal, transplante de córnea, transplante de fígado,

oncologia, ortopedia, neurocirurgia, videolaparoscopia, polissonografia, implante de

marca passo definitivo, AIDS, busca ativa e abordagem de possível doador de

órgãos para transplante, esterilização e UTIs.

Dispõe de serviços como hemocentro regional, núcleo de

vacinações, central de quimioterapia, banco de leite humano, centro de controle de

intoxicação, entre outros.

Desenvolve, juntamente com professores e alunos do CCS, vários

programas de extensão à comunidade, incluindo atendimento multidisciplinar

prestados a grupos de dependentes químicos, diabéticos, adolescentes, gestantes,

lesado medular, asmáticos, aidéticos, câncer ginecológico, ostomizados, portadores

da Doença de Chagas e crianças em pré-operatórios.

O HURNP é uma instituição comprometida com o desenvolvimento

da cidadania e está em busca de cumprir a sua missão, que é:

Contribuir no processo de formação dos profissionais de saúde, bem como

prestar serviços integrais nesta área, com qualidade e excelência, articulado

com o Centro de Ciências da Saúde, com os serviços locorregionais de

saúde e integrado ao ensino, a pesquisa e a extensão, visando a melhoria

das condições de vida da população.

Vale destacar que desde a sua implantação o HURNP tem

desempenhado um papel estratégico no âmbito do sistema de saúde regional, em

128

vista de sua atuação diferenciada, tendo como finalidade precípua o

desenvolvimento das seguintes ações:

a) formação de recursos humanos na área da saúde;

b) educação continuada;

c) pesquisa e desenvolvimento tecnológico;

d) cooperação técnica e científica com a rede de serviços de

saúde;

e) assistência à saúde da população, atuando como interface

natural entre o sistema formador e a comunidade.

A produtividade dos serviços desenvolvidos é significativa, com

média mensal de atendimento de, aproximadamente, 1.100 internações, 10.500

atendimentos ambulatoriais, 5.500 atendimentos de pronto socorro e 600 cirurgias.

A média de ocupação de seus leitos é de 93%, com tempo de

permanência de 7,2 dias. A taxa de mortalidade geral é de 4,3%; a de mortalidade

pós-operatória, de 1,39%; e o índice de infecção hospitalar, 5,02%, considerado

adequados para hospitais-escola.

Em 2000, o HURNP foi indicado pelo Ministério da Saúde para

compor o grupo de hospitais que integram os “Centros Colaboradores para a

Qualidade da Gestão e Assistência Hospitalar”, programa montado para melhorar a

gestão hospitalar e pelo qual os hospitais colaboradores repassam sua tecnologia

administrativa aos hospitais clientes.

Ainda no mesmo ano, o hospital recebeu o título de “Hospital Amigo

da Criança”, outorgado pela Fundação das Nações Unidas para a Infância (UNICEF)

e pela Organização Mundial de Saúde através do Ministério da Saúde.

Em 2001, recebeu o prêmio “Qualidade Hospitalar 2000”, na

categoria nacional, outorgado pelo Ministério da Saúde às instituições que se

destacaram pela qualidade da assistência prestada aos pacientes do SUS.

No mesmo ano, o HURNP foi convidado pelo Ministério da Saúde/

Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA) para participar no “Projeto

129

Hospital Sentinela”, que integra uma rede de hospitais brasileiros, objetivando

subsidiar a ANVISA com informações sobre a qualidade e uso dos produtos nas

áreas de Tecnovigilância, Farmacovigilância e Hemovigilância.

O CCS possui instalações físicas específicas nos limites de área do

HURNP.

Além de suas atividades assistenciais, o HURNP é campo de

estágio para diversos cursos de graduação e pós-graduação, nas quais se

encontram matriculados cerca de 1.400 alunos, distribuídos nos cursos de: Medicina,

Enfermagem, Farmácia e Bioquímica, Fisioterapia, Mestrados em Medicina Interna e

em Saúde Coletiva, Especialização em Bioética, Saúde Coletiva e Enfermagem em

Centro Cirúrgico.

Conta com Residências Médicas em 29 áreas específicas de

conhecimentos e residência em duas áreas de Fisioterapia, sendo esta última a

primeira a ser implantada no Brasil.

5.2 E

STRUTURA

RGANIZACIONAL DO

HURNP

As instalações centrais do HURNP ocupam área edificada de

32.500m² em terreno com cerca de 100.000m². O hospital mantém ainda o AHC no

campus da UEL, com área construída de 10.500m².

A capacidade de internação é de 333 leitos (289 próprios e 44

conveniados da Maternidade Municipal de Londrina), totalmente à disposição do

SUS. Dispõe de ambulatórios de grande porte, com 120 consultórios Médicos e de

fisioterapia e um pronto socorro com atendimento em regime de plantão

permanente.

O hospital mantém setores de internação diferenciados. Citam-se

como exemplo a unidade de Tisiologia, a Unidade de Isolamento para pacientes

portadores de moléstias infecto-contagiosas, com ala específica para pacientes

portadores de AIDS; maternidade para gestantes de alto risco; as Unidades de

Tratamento Intensivo adulto, neonatal e pediátrico; as sete salas de cirurgias e a

Unidade de Recuperação Anestésica, com quatro leitos.

130

O quadro de colaboradores é composto por cerca de 1.700

funcionários técnico-administrativos e 353 docentes, estes lotados nos

Departamentos de Ensino do CCS. O corpo clínico é constituído,

predominantemente, por docentes o que assegura a integração das atividades de

ensino e assistenciais.

Em função da evolução do hospital quanto a seus propósitos,

número de serviços, atendimentos e da própria característica funcional, o Regimento

Interno do HURNP, descrito e implantado em 1992, não retrata a realidade atual,

assim como seu organograma.

A opção pela análise das áreas Divisão de Finanças e Orçamento e

a Divisão de Material foi pelas seguintes razões: proximidade física; natureza do

trabalho seqüencial entre as áreas; possibilidade de contato freqüente com os

entrevistados identificados com as funções executadas pela pesquisadora no

hospital; e fundamentalmente, pelo fato de utilizarem os sistemas de informação

existentes.

A Divisão de Material é responsável pelas atribuições de compras,

estocagem e reposição de produtos hospitalares, atendendo às legislações

pertinentes a um órgão público. É composta por seções e serviços, como pode ser

visualizado na Figura 29. As seções pontilhadas na figura indicam aquelas que não

estão contempladas no organograma oficial da instituição. Detalham-se, a seguir, os

componentes da área estudada.

Seção de Recepção. Apesar de não constar no organograma do

hospital, é responsável pela centralização de todos os documentos e

correspondências recebidos pela Divisão (pedidos de compra, envelopes de

licitação, ofícios, entre outros), cadastramento de fornecedores, recepção dos

mesmos para todos os assuntos relativos a compras e andamento dos processos

licitatórios, encaminhamento de todos os tipos de correspondência da Divisão, entre

outras atividades.

Seção de Pendência. É responsável pelo controle inicial das notas

fiscais de produtos entregues no hospital. Realiza contato com fornecedores em

atraso e auxilia no processo de desembaraço do fluxo das notas e pagamento das

compras efetuadas.

Seção de Importação. É responsável por todos os procedimentos

que envolvem a importação de produtos que o hospital realiza por meio de processo

131

licitatório. Realiza contato com o Banco do Brasil e o Ministério da Saúde, além de

acompanhar com o despachante aduaneiro da UEL o desembaraço das importações

realizadas.

Seção de Licitação. Realiza todas as tarefas pertinentes aos

processos licitatórios, providenciando a confecção de editais de compras nas suas

várias modalidades, elabora mapas de ofertas e acompanha com a Comissão de

Licitação o julgamento das licitações instauradas.

Seção de Empenho. É responsável pelas aquisições através de

dispensa de licitação. Realizam emissões das próprias notas de empenhos

(entende-se como “empenho” o documento de compromisso da instituição, relativas

às compras efetuadas) cuidadas cotações com fornecedores e emite os próprios

mapas de ofertas para parecer técnico.

Seção de Almoxarifado. É responsável pelo recebimento, guarda e

controle dos produtos padronizados no hospital. Através do controle minucioso de

recebimento, iniciam-se todos as demais fases do trabalho, tendo estreito

relacionamento com a Seção de Reposição de estoque.

Seção de Reposição de Estoque. Esta seção também não consta do

organograma. Realiza todos os procedimentos relativos ao processo de reposição

dos estoques dos almoxarifados do hospital e cadastra novos produtos e controla o

consumo, tomando as medidas necessárias para providenciar a aquisição dos

produtos. Através dos pedidos realizados por esta seção, inicia-se o processo de

licitação de produtos padronizados no hospital.

Seção de Parecer Técnico. Também não consta do organograma,

tendo sido criada em 1998, em razão das necessidades de gerenciamento dos

pareceres técnicos dos processos licitatórios. Está diretamente ligada a trabalhos da

Divisão de Material, porém atua também em parceria com a Diretoria de

Enfermagem/Assessoria de Recursos Materiais e Gerência de Risco da Diretoria

Superintendente. Realiza cadastramento dos pareceres técnicos dos produtos

testados e das marcas existentes no mercado e permitindo que seus dados sejam

capturados pelo Setor de Licitação, para possibilitar a emissão de mapas de ofertas

com os dados necessários já inclusos e promove importante interligação entre as

áreas usuárias dos produtos e a Divisão de Material.

A segunda área pesquisada, Divisão de Finanças e Orçamento tem

como responsabilidade o gerenciamento das atividades relativas ao setor financeiro

132

do hospital, assim como o controle dos custos em geral. Controla o fator financeiro

de projetos e convênios realizados pelo hospital. É composta por seções e serviços,

como pode ser visualizado na Figura 30 e detalhadas a seguir:

Seção de Orçamento. Realiza controle das atividades pertinentes

aos orçamentos, controle dos produtos que serão adquiridos pelo hospital.

Seção de Custos Hospitalares. Realiza a centralização de dados

sobre os produtos consumidos pelas áreas e emite relatórios de gastos das áreas do

hospital, dando conhecimento aos usuários do processo, através do conhecimento e

controle sobre o próprio gasto.

Seção de Tesouraria. Realiza todo o controle das contas bancárias

existentes e dos valores advindos de serviços oferecidos, pagamentos a terceiros,

repasse de valores para viagens, entre outros, assim como dos trâmites burocráticos

inerentes à prestação de contas para o Tribunal de Contas do Estado.

Seção de Operacionalização de Viagem. Realiza todo o controle de

viagens realizadas pelos funcionários utilizando-se de verbas da instituição, para

posterior prestação de contas para o Tribunal de Contas do Estado e para a UEL.

Figura 29 – Organograma da Divisão de Material

Fonte: Documentos do HURNP (adaptado)

DIRETORIA

ADMINISTRATIVA

DIVISÃO DE

MATERIAL

Seção de

Empenho

Seção de

Importação

Seção de

Recepção

Seção de

Almoxarifado

Seção de

Reposição de

Estoque

Seção de

Parecer

Técnico

Seção de

Licitação

Seção de

Pendência

133

Figura 30 – Organograma da Divisão de Finanças e Orçamento

Fonte: Documentos do HURNP

5.3 O S

ISTEMA

NFORMACIONAL

ESQUISADO

5.3.1 Introdução

A adoção da Tecnologia de Informatização pela saúde trouxe para o

HURNP a necessidade de desenvolver uma unidade específica de responsabilidade

técnica e gerencial de informática. Inicialmente, o gerenciamento ficou sob a

responsabilidade do Chefe de Divisão do Serviço de Arquivo Médico e Estatística a

primeira unidade a receber, em 1983, o primeiro microcomputador do hospital.

Em 1996, foi criada a Gerência de Informática (GI), subordinada à

Diretoria Superintendente. Com a implantação do serviço houve grande avanço na

informatização do hospital, tendo-se definido as diretrizes básicas, que resultaram

em significativas ampliações dos investimentos realizados em hardware e software.

Com a aquisição do Sistema de Gerenciamento Hospitalar – WPD

em 1997, além do avanço inicial, desenvolveram-se programas mais integrados e

adequados à realidade da instituição. Foi aumentada a capacidade do Banco de

Dados e a velocidade de tráfego de rede em dez vezes.

DIRETORIA

ADMINISTRATIVA

DIVISÃO DE FINANÇAS E

ORÇAMENTO

Seção de

Operacionalização

de Viagem

Seção de Custos

Hospitalar

Seção de

Orçamento

Tesouraria

134

A GI do HURNP tem como competência traçar e definir, em conjunto

com a estrutura organizacional, as políticas e estratégias de plano de informatização,

sob os aspectos, administrativo, acadêmico e de ensino e pesquisa, fornecendo

subsídios técnicos e de recursos de informática, operacionalizando a execução do

plano de informatização, tendo em vista os objetivos e as diretrizes traçados como

referência.

5.3.2 Estrutura Organizacional

Na estrutura funcional da GI, o quadro de pessoal compõe-se de seu

gerente, cinco analistas e seis programadores conforme pode ser visualizado no

organograma (Figura 31)

Figura 31

– Organograma da Gerência de Informática

Fonte: Relatório da Gerência de Informática

Dos seis programadores, apenas quatro estão em atividade,

permanecendo duas vagas abertas por falta de reposição, originadas por

demissões.

GERENTE DE INFORMÁTICA

Analista de

Sistema

SUPORTE

TÉCNICO

Analista de

Sistema

SUPORTE

TÉCNICO

Analista de

Sistema

SUPORTE

Desenvolvimento

Analista de

Sistema

SUPORTE

Desenvolvimento

Analista de

Sistema

SUPORTE

Desenvolvimento

Programador Programador Programador Programador Programador

Programador

AHC

135

A gerência não está contemplada com funcionário técnico-

administrativo, que executaria as tarefas de secretaria, e nem contínuos, que

auxiliariam no transporte de materiais e documentos do setor. Tais tarefas são

executadas pelo próprio gerente e sua equipe de trabalho, o que gera uma carga

maior de atividades para a equipe.

A GI trabalha com uma estrutura que foi sendo delineada com base

nas necessidades apresentadas pelo hospital. Com o crescimento do processo de

informatização, surgiram dois grupos de atuação distintos: Grupo de

Desenvolvimento de Sistemas e Grupo de Suporte Técnico.

O grupo do Desenvolvimento de Sistemas, atualmente composto por

três analistas e dois programadores, direciona o trabalho para a análise e

desenvolvimento de projetos, implantação e treinamento de sistemas,

gerenciamento de suporte dos sistemas implantados e serviço de atendimento dos

usuários dos sistemas em uso.

Recentemente, houve uma reestruturação informal no setor, tendo

em vista o planejamento do serviço, subdividindo-se as atuações dos analistas em

três áreas de atendimento distintos, conforme estudo prévio realizado pela própria

equipe. De imediato observaram-se os seguintes benefícios: maior facilidade para o

usuário solicitar os trabalhos, estreitou-se a comunicação com a equipe e agilidade

no atendimento tendo em vista o cronograma existente.

O trabalho do grupo de Suporte Técnico, composto por dois

analistas e dois programadores, atua na infra-estrutura da Rede, Help Desk

(atendimento pós-chamada), serviços de WEB, treinamentos, serviço ao usuário e

supervisão de estágios de alunos conveniados do Instituto Politécnico de Londrina

(IPOLON).

A presença de estagiários auxilia apenas parcialmente a equipe,

uma vez que sua atuação está direcionada estritamente aos trabalhos do grupo de

Suporte Técnico, que se responsabiliza pela seleção, treinamento e avaliação deles,

os quais permanecem por um período de seis meses. Findado este período, inicia-se

um novo ciclo. Observa-se que, devido à complexidade da organização e às

demandas existentes, os estagiários passam a atuar efetivamente a partir do

segundo mês, quando então terão a oportunidade de executar ações com maior

segurança, locomovendo-se pelo hospital e contatando os funcionários das diversas

áreas.

136

Detecta-se a necessidade de um número maior de funcionários

tendo em vista a grande demanda existente no hospital. Mesmo com os serviços

oferecidos pelos dois grupos, a satisfação do usuário é baixa, tornando a equipe da

GI alvo de avaliação constante, levando a uma necessidade permanente de

reavaliação e reorganização das atividades gerenciais.

5.3.3 Proposta de Reestruturação

A GI detém, enquanto planejamento organizacional, uma proposta

para readequação da estrutura funcional, de forma a auxiliar nas divisões de

trabalho e execução de projetos. (Figura 32)

Esta proposta não foi efetivada até o momento por requerer aumento

do quadro de pessoal, além de criação de cargos que demandam “funções

gratificadas”

para os funcionários que chefiam equipes de trabalho, procedimento

que foge à competência do hospital.

Função Gratificada: remuneração adicional no salário, específica para funcionário responsável por

determinado setor/atividade.

137

Figura 32 – Organograma proposto pela Gerência de Informática

Fonte: Relatório da Gerência de Informática.

GERENCIA DE INFORMÁTICA

Técnico

Administrativo

Assessoria de

O & M

Administração do

Banco de Dados

Desenvolvimento

de Sistemas

 Gerenciar atividades

dos computadores

servidores de rede;

 Monitorar e analisar

tráfego de pacotes de

rede;

 Propiciar segurança

física;

 Propiciar segurança

lógica da rede;

 Promover a integração

entre hardware e

sistema operacional

Gerenciar:

 A infra-estrutura da rede;

 O Help Desk;

 Serviços da WEB;

 Treinamentos;

 Serviços de usuário;

 Estágios

extracurriculares;

 Projetos de Novas

tecnologias

 Gerenciar os bancos de

dados;

 Monitorar a evolução e

performance;

 Executar rotinas de

manutenção;

 Definir configuração do

banco de dados com o

front -end utilizado.

 Analisar de

desenvolver

projetos;

 Implantar sistemas;

 Promover

Treinamento’;

 Gerenciar suporte aos

sistemas

implantados;

 Gerenciar o serviço de

atendimento ao

ái

Sistema

Operacional

Suporte Técnico

138

5.4 R

ECURSOS DE

HARDWARE

As Tabelas 18, 19 e 20 apresentam os recursos de Hardware

relacionando a quantidade de computadores e servidores existentes no âmbito do

HURNP e o AHC.

Tabela 18 – Servidores de Rede do HURNP

ITEM SERVIDOR DO HURNP FINALIDADE

01 ULTRA ENTERPRISE com Sparc

Storage Array (REDE 3 – HU)

 Servidor do Banco de Dados INFORMIX

02 SUN Sparc 4 Station (DESENV4 – HU)

 Servidor do Banco de Dados

PROGRESS

03 TECPAR 200 – NT Workstation (NT-

BACKUP)

 Estação gerenciadora de BACKUP da

rede

04 POWERTEC 200 – Servidor DHCP

(LINUX 3)

 Servidor DHCP e DNS

05 CELERON 433 – Servidor Intranet

(INTRANET – HU)

 Servidor da Intranet e Banco de dados

(POSTGRSQL)

06 PENTIUM III dual – Servidor Novell 4.11

(PRODUÇÃO)

 Servidor de Arquivos e Sistemas em

Clipper

Fonte: Relatório da Gerência de Informática – FEV/2003

Tabela 19 – Servidores de Rede do AHC

ITEM SERVIDOR DO AHC FINALIDADE

01 IBM PC SERVER 90 – Servidor Novell

(REDE 1 – HC)

 Servidor Novell (REDE – HC)

02 IBM PC SERVER 90 – NT Worksattion

(WINNT –HC)

 Estação gerenciadora de BACKUP da

rede

TECPAR200 – Servidor DHCP (LINUX 3

– HC)

 Servidor DHCP e DNS

04 POWERTEC 200 – Servidor Intranet

 Servidor da Intranet

Fonte: Relatório da Gerência de Informática – FEV/2003

139

Tabela 20 – Posição quantitativa de computadores

ITEM MODELO HURNP AHC TOTAL

01 486 115 50

165

02 PENTIUM 90 04

03 CELERON 18 03

04 PENTIUM III

112

05 SUN Sparc 4 Station 03 00

TOTAL 395

Fonte: Relatório da Gerência de Informática – FEV/2003

5.5 A

RQUITETURA DE

EDE

A topologia adotada pelo hospital utiliza dispositivos centrais (Hub)

interligados por fibra óptica e segue o conceito de cabeamento estruturado tipo par.

trançado com centenas de redes ativas ligadas ao servidor.

O cabeamento estruturado tem como objetivo realizar o

dimensionamento de uma rede abrangente que possibilite a utilização de redes

locais com taxas de transmissão de até 100 Mbps, apresentando como importante

fator a flexibilidade física de instalação de um novo ponto à rede, bem como a

possibilidade de modificação do layout da rede existente.

5.5.1 Distribuição dos Pontos de Rede

A planta de distribuição dos pontos de rede é do tipo “estrela”

(Figura 33), ligados a Hub e pendurados no servidor de Banco de Dados. Estão

instalados 18 RACKS na instituição, que estão interligados por 28 Hub através de

fibra óptica.

140

Figura 33 – Rede formato “Estrela”

Fonte: Relatório da Consultoria Externa – 2002

O HURNP possui 516 pontos de rede e o AHC 51 pontos,

totalizando 567 pontos de rede na instituição. O Anexo p. 249 apresenta o mapa de

localização dos HUBs e fibra óptica no HUNRP.

O Anexo p. 250 apresenta o esquema geral da informatização no

âmbito do HURNP/AHC e UEL .

5.6 R

ECURSOS DE

SOFTWARE

O hospital utiliza três grandes grupos de sistemas: o sistema

desenvolvido pela própria equipe (SADIHU), o terceirizado INDEPENDENTE e o

terceirizado WPDHOSP. Conta-se também, com o uso isolado de recursos de

automação de escritório, como o pacote de Office da Microsoft, e recursos de

comunicação, como intranet e internet.

141

5.6.1 Sistemas Desenvolvidos pelo próprio hospital

O hospital iniciou o desenvolvimento de sistemas próprios em junho

de 1997, procedimento que continua em produção e evolução constantes. Os

sistemas compõem-se de módulos, conforme descritivo na Tabela 21.

Tabela 21 – Sistema SADIHU desenvolvido pelo Hospital

 SISTEMA AUTOMATIZADO DE INFORMAÇÕES DO HURNP – “SADIHU”

BANCO DE DADOS PROGRESS

Item MÓDULO LOCALIZAÇÃO

 Controle de Avaliações dos

Usuários

 Escritório de Qualidade

02  Controle de Bens Patrimoniais  Divisão de Manutenção Predial e

Equipamentos HURNP e AHC

03  Controle de Doações e

Transfusões de Sangue

 Divisão de Hemocentro

 Controle de Empreendimentos  Assessoria Técnica

05  Controle de Empenho  Divisão de Material

 Controle de Licitação  Divisão de Material

07  Controle Orçamentário  Divisão de Finanças e Orçamento

 Controle de Parecer Técnico  Divisão de Material

09  Controle de Pedidos de Compra  Divisão de Material

 Controle de Solicitação de Serviço  Divisão de Manutenção Predial e

Equipamentos HURNP e AHC

11  Controle de Transplante de Órgãos  Divisão de Hemocentro

Fonte: Relatório da Gerência de Informática

O SADHU utiliza o Banco de Dados Progress. O histórico do setor

de informática evidencia que a intenção inicial era adquirir o Banco de Dados Oracle.

Razões tanto administrativas quanto de desajustes nos cronogramas de estudos

sobre a informatização da UEL/HURNP impediram a sua aquisição, levando o

HURNP a adquirir o Banco Progress.

Em uma etapa posterior, a UEL acabou adquirindo o Oracle, o que

ocasionou sério problema para o hospital, relacionado à falta de integração de

informações diretas em várias atividades entre as duas instituições UEL/HURNP.

O SADIHU é utilizado em vários setores, porém sofre crítica quanto

à falta de integração com o sistema WPDHOSP que será detalhado na próxima

142

seção. Como citado por Johanston (1993, p.2), a interface e a integração entre os

programas ou módulos existentes na instituição configura fator fundamental.

O sistema é elogiado por uma amostra grande dos usuários,

conforme pode ser constatado no capítulo 6. O aperfeiçoamento constante da

equipe de Desenvolvimento, visando atender às necessidades do usuário, é

realizado conforme o planejamento da GI, observando-se principalmente o trabalho

conjunto com o outro sistema adquirido de terceiros, o WPDHOSP.

O planejamento consiste em aumentar a demanda para o uso desse

sistema, que apesar de não contemplar todos os propósitos, é avaliado pela equipe

da GI como sendo de excelente qualidade, principalmente se comparado a outros

existentes no mercado nacional.

Apresentam-se a seguir, as principais telas do Sistema SADIHU

utilizadas pelas áreas pesquisadas – Divisão de Material e Divisão de Finanças e

Orçamento – , que estão ordenadas conforme o fluxo de compras.

Figura 34 – Tela de abertura do sistema SADIHU

A tela de abertura é bem clara e o layout é agradável ao usuário,

que reconhece de imediato a posição de inserção dos dados iniciais, podendo

realizar o pedido formal de senha de acesso ao sistema. A análise do pedido é

realizada entre a chefia do setor requisitante e a GI.

143

A Figura 35 exibe no primeiro quadrante do menu os módulos

componentes do sistema. No quadrante inferior aparecem as opções que se

relacionam a estes módulos.

Quando se acessa esta tela, automaticamente o primeiro módulo é

diferenciado pela coloração da linha de seu correspondente no quadrante abaixo. É

uma medida facilitadora para o usuário.

Vale ressaltar que o acesso aos módulos está liberado a

determinados usuários. As chefias das áreas e a GI decidem em conjunto quais

acessos deverão ser permitidos, dependendo da função do usuário. Desta forma, o

sistema permanece protegido.

Figura 35 – Menu principal do sistema SADIHU

144

Figura 36 – Tela de entrada - Controle de licitação

Deve-se lembrar que a grande maioria das compras realizadas pelo

hospital é realizada por meio de processos licitatórios, em atendimento à Lei Federal

Lei nº8666/93. Devido a essa peculiaridade, existem várias etapas que compõem o

processo e levam à necessidade de um controle efetivo e detalhado. O Menu do

Controle de Licitação possui várias opções que permitem realizar esse controle. Por

exemplo, o controle do processo de compra de todas as modalidades,

cadastramento dos itens a serem adquiridos e das propostas dos fornecedores, bem

como a geração dos vencedores. Gera automaticamente o empenho a partir de

processos elaborados.

Possibilita também, o cadastramento de fornecedores e dos itens

padronizados e não padronizados nos almoxarifados, para posterior utilização nos

processos de compra. Através da linha de fornecimento, permite localizar os

possíveis fornecedores para participação nos processos. Também emite todos os

relatórios obrigatórios ao processo de licitação.

Através da Figura 37, permite visualizar o controle das licitações

realizadas. Todos os dados referentes aos processos licitatórios são registrados,

oferecendo maior controle para o setor, assim como maior segurança para a

145

instituição, uma vez que envolvem processos de aquisição baseados na legislação e

passíveis de auditoria do Tribunal de Contas do Estado.

Figura 37 – Processos de licitação

Figura 38 – Encerramento de processos

146

A tela “Encerramento de Processos” relaciona todos os processos,

facilitando o controle dos valores estipulados para cada processo. Tão logo os

processos sejam assinados pela Reitora, o processo licitatório é finalizado, sendo

possível realizar o controle por esta tela. Indica-se pelos termos: homologado,

revogado, anulado, fracassado ou deserto, terminologias que indicam as fases finais

dos processos.

Trata-se de mais um dado que agrega valor à unidade e oferece

condições para a elaboração de controle gerencial importante para a instituição.

Figura 39 – Estatística de compras

A Figura 39 exibe um relatório em que se visualizam, de forma

global dentro de cada modalidade licitatória, a quantidade de itens existentes e de

itens empenhados, seus valores e o detalhamento dos valores estornados.

Outra tela que oferece uma visão geral da situação de compras da

instituição está representada pela Figura 40, que apresenta as opções existentes no

módulo empenho, que trata de toda a transação burocrática referente às compras

efetuadas. Devido a este fato, este módulo apresenta as várias fases do empenho,

Empenho: Documento oficial da instituição pública, confirmando a compra de produtos ou de

serviços de um fornecedor.

147

desde quando se finaliza o processo licitatório de compra até a sua baixa, quando se

completa o pagamento.

Esse módulo permite a realização de alterar, emitir e realizar a baixa

de empenhos gerados através de processos de compras. Controla o lançamento,

emissão, liberação ou estorno de empenho para controle orçamentário. Outras

opções são apresentadas a seguir.

Figura 40 – Tela de entrada – Controle de Empenho

Todos os dados referentes à compra de um determinado produto

encontram-se na tela da FIGURA 41. Consta-se inclusive, além de todos os dados

do fornecedor, qual o número do pedido de compra que deu origem a todas as

demais fases até que o produto seja adquirido, entregue e pago.

Os dados principais oriundos da Seção de Licitação são gerados

automaticamente sendo complementados na Seção de Empenho.

148

Figura 41 – Notas de Empenho

É possível visualizar os números e as modalidades dos processos

de licitação. O termo Registrado, no canto superior direito, indica que este empenho

já foi emitido e está pronto para que seja liberado. Outros termos também podem

aparecer, dependendo da condição de compra, como: inconsistente, quando os

dados estão incompletos; elaborado, quando os dados estão completos, mas numa

fase anterior ao liberado; liberado, quando está pronto para o registro.

Os filtros na lateral esquerda facilitam a localização de empenhos

para serem visualizados e/ou alterados.

Na mesma tela de “Notas de Empenho”, porém em outra pasta,

podem ser visualizados os itens que compõem a nota de empenho, como

quantidade, preço unitário e preço total. Os demais dados continuam podendo ser

acessados clicando-se nas laterais (Figura 42).

149

Figura 42 – Itens das Notas de Empenho

Figura 43 – Baixa de Notas de Empenho

A tela de “Baixa de Empenho” informa os dados das notas fiscais

das empresas. Visualizam-se o nome da empresa, o número do empenho

correspondente, o valor total, os valores complementares, valores estornados e o

saldo existente.

150

Figura 44 – Cadastro de notas fiscais para baixa de empenhos

O saldo ainda existente à data de entrega sinaliza o sistema a emitir

MULTA aos fornecedores que estejam irregulares quanto às entregas dos produtos.

Isto ocorre durante esta fase, em que se cadastram as notas fiscais (Figura 44). O

sistema se encarrega de emitir a multa automática, através de um parâmetro

preestabelecido, porém cabe ao hospital a decisão de efetivar esta multa ou não.

Pode-se consultar o histórico das multas pelos dados do fornecedor

ou inserindo-se um determinado período de tempo. Esta tela é utilizada pelas

Seções de Pendências e de Finanças e Orçamento.

A tela exibida na Figura 45 informa todos os produtos que

apresentam qualquer tipo de alteração. O valor total empenhado e o valor que foi

estornado podem ser visualizados facilmente, por estarem no centro da tela.

No campo “Observações”, apresenta-se o motivo que originou o

estorno da nota de empenho. A filtragem permite visualizar todos os estornos

ocorridos, conforme os dados informados, desta forma, permite realizar relatórios

que auxiliam na gestão da área. Esta tela é utilizada pelas Seções de Empenho e

Licitação.

151

Figura 45 – Estorno de Empenho

No canto superior direito, observa-se o termo liberado, estando

pronto para a próxima fase de registro, como já detalhado anteriormente.

Uma das grandes habilidades deste sistema consiste na

possibilidade de realizar consultas. A tela de “consulta geral de empenho” (Figura

46), por exemplo, permite que se encontrem os produtos que foram adquiridos pelo

hospital, com todas as informações que a eles se referem.

Figura 46 – Consulta Geral de Empenhos

152

Apesar de conter muitos quadrantes, é de fácil manuseio. O sistema

guarda dados históricos que permitem criar relatórios gerenciais que tanto auxiliam o

gerenciamento do próprio setor quanto favorecem o oferecimento de informações a

terceiros.

Figura 47 – Consulta de Pedidos de Compra

Alimentando-se o primeiro quadrante da tela (Figura 47),

automaticamente aparecem todos os demais dados referentes ao pedido efetuado.

Pode-se fazer o controle da tramitação do pedido de compra em

suas várias etapas: classificação, licitação, empenhos, importação, tesouraria e

cancelamento. Também é possível visualizar a situação do pedido (identificando em

quais processos licitatórios se encontra, em qual empenho está inserido). É um

grande facilitador para o usuário.

Apesar de possuir vários campos que oferecem dados sobre os

produtos adquiridos, a dificuldade maior consiste em informar o número do pedido

de compra. Caso o usuário não possua esse número, inviabiliza-se o fornecimento

da informação, ou ainda, passa-se a realizar a busca em várias outras telas, como

se procurasse identificar pelo nome do produto. Na maioria das vezes se o produto

já foi adquirido anteriormente, existirá um rol de produtos com nomenclatura igual ou

semelhante, de onde o produto desejado deverá ser extraído e confirmado. Como

153

este tipo de acesso está restrito a poucos usuários, torna-se difícil o andamento da

rotina dos setores informantes.

Figura 48 – Consulta de Preços de Itens

Se, por um lado, é difícil localizar o estágio de aquisição de um

produto quando não se tem o número do pedido de compra, numa visão inversa as

informações disponíveis na tela “Consulta de Preços de Itens” (Figura 48) facilitam a

consulta de preços dos produtos.

Inserindo-se o nome do produto, aparece, por ordem alfabética e

clicando-se sobre o produto, uma tela menor, onde se visualizam o descritivo

completo e o número do pedido de compra de origem.

Os preços relacionados são os valores pagos. Na coluna

imediatamente lateral estão os preços atualizados, conforme critérios

preestabelecidos pelo hospital. Clicando-se o item selecionado e a “lupa” no ícone

abaixo, imediatamente abre-se a tela de “Nota de Empenho” referente ao produto

selecionado.

Devido a falhas na padronização de especificações técnicas dos

produtos, aparece uma gama de itens listados que, em muitos casos exibe o mesmo

produto com diferentes nomenclaturas, principalmente no caso de produtos não

154

padronizados, o que dificulta a busca, caso não se tenha o número do pedido de

compra, como relatado anteriormente.

Outro fator complicador pode ser a data de aquisição, que aparece

fora de ordem. Este problema já está sendo verificado pela GI.

A partir da Figura 49, apresentam-se as telas utilizadas pela Divisão

de Finanças e Orçamento. Esta figura dá acesso ao controle orçamentário da

instituição. O quadrante inferior mostra as opções necessárias à execução das

atividades do setor.

Figura 49 – Tela de entrada – Controle Orçamentário

Os valores orçamentários são cadastrados previamente, de acordo

com o projeto atividade ou o elemento despesa. Posteriormente, por meio do registro

e do estorno de empenhos, controla-se o saldo orçamentário.

É possível cadastrar órgãos, programas e outras fontes

orçamentárias para a confecção de projeto-atividades e subprojeto-atividades e

elementos de despesa. Consulta a posição orçamentária e, após o registro de

155

empenhos e a sua liberação pela Divisão de Material. O saldo orçamentário é

atualizado.

A tela da Figura 50 permite à Seção de Orçamento inserir os

“números dos projetos” e os “elementos despesas”, assim como o seu valor. Todas

as despesas são alocadas e identificadas, diferenciadas pelas nomenclaturas

citadas.

No campo “Observações”, digita-se a natureza da despesa,

possibilitando identificar, de imediato, a situação a que se destina determinado valor

referente a uma portaria, seu projeto atividade e seu elemento despesa.

Figura 50 – Cadastro de Alteração Orçamentária

Vale ressaltar que no âmbito governamental as despesas são

apresentadas sob a forma de números (elemento despesa), nomenclatura de uso

nacional. Na teoria, devido às peculiaridades do sistema, caso o usuário externo ao

serviço não saiba traduzir a referência numérica, ao se visualizar a tela não

conseguirá identificar a finalidade da despesa, que poderá ser para produtos

permanentes para produtos de consumo, viagens, eventos e outros. Não se trata

exatamente de um problema, mas, com certeza, a restrição ao entendimento de

como se alocam estas despesas limita-se ao setor.

156

Em resumo, esta tela dá origem às demais seqüenciais, que se

complementam oferecendo as informações necessárias à avaliação das despesas

do hospital.

Utilizando-se a tela de “Posição dos Saldos Orçamentários” (Figura

51), pode-se controlar o saldo orçamentário do hospital. Nela, os dados reais são

dispostos somente após serem registrados os empenhos. Isto é, após o pagamento

efetuado. Os empenhos que possam estar em vias de ser efetivado não podem ser

visualizados.

Figura 51 – Posição de Saldos Orçamentários

O valor é atualizado conforme o andamento do processo, podendo o

saldo já estar comprometido para outras aquisições em andamento. Este fato obriga

o setor a trabalhar com dois tipos de saldos, um oficial, no sistema e outro informal e

de controle manual. Este último caracteriza a situação citada anteriormente.

A última tela do sistema SADIHU representada pela Figura 52,

oferece informações complementares para que a Seção de Orçamento possa,

efetuar o registro dos empenhos ou o estorno deles, que só podem ser executados

157

após a homologação (assinatura) dos processos licitatórios pela Reitora, como já

detalhado na Figura 38.

Esta tela apresenta os dados que já foram completados em fases

anteriores e pelos setores já relacionados (Empenho e Licitação). Uma vez

finalizado, possibilita enviar os empenhos aos fornecedores, para que providenciem

a entrega dos produtos e recebam o pagamento.

Figura 52 – Registro de Empenho/Estorno

Outro programa existente no SADIHU, o “Controle de Parecer

Técnico”, permite o cadastramento de marcas, parecer técnico dos produtos

testados pelo setor, que podem aparecer por marca ou produto, automatizando a

classificação dos vencedores nos processos de compra.

Por meio deste programa, o controle de qualidade dos produtos

adquiridos pode ser monitorado, assim como dos produtos que estão em vias de vir

a ser e, ainda, daqueles que não apresentam os requisitos mínimos para a sua

aquisição. Este módulo é compartilhado com o setor de Licitação, que insere

pareceres nos mapas de ofertas dos processos, facilitando a classificação das

empresas que estejam participando dos certames.

A sua utilização no entanto, está suspensa temporariamente, por

falta de pessoal para alimentar os dados. O trabalho está sendo realizado de forma

158

manual, o que atrasa tanto a emissão de parecer técnico quanto a finalização dos

processos.

5.6.2 Sistemas Desenvolvidos por Terceiros

O hospital possui quatro sistemas desenvolvidos por terceiros,

todos, previamente à aquisição do maior sistema hospitalar do HURNP, o

WPDHOSP. Esses sistemas foram desenvolvidos em períodos diferentes de

necessidades e contemplam as áreas até o presente momento. O hospital também

utiliza o Sistema DATASUS, do Governo Federal, que viabiliza a conexão com a

Rede SUS, que é classificado como Independentes. (Tabela 22).

5.6.2.1 Sistemas Independentes

Excetuando-se o sistema do Governo, os demais sistemas foram

desenvolvidos por profissionais experientes da própria área de trabalho ou por

terceiros, requisitados pela própria área, na tentativa de agilizar os serviços.

Alguns destes sistemas ainda estão sendo utilizados, porém,

gradativamente, existirá a transferência e migração para o Sistema WPDHOSP.

Tabela 22 – Sistemas Independentes

Item SISTEMA Característica LOCAL INSTALADO

01  Controle de Fitoteca

 Banco de dados

ACCESS

 Divisão de Documentação

Científica

 Controle de Refeitório  Linguagem CLIPPER  Divisão de Nutrição e Dietética

03  Cartão Ponto e Escala

de Revezamento

 Linguagem CLIPPER  Divisão de Recursos Humanos

 Sistema SACIH  Banco de dados ZIM

 Comissão de Controle de

Infecção Hospitalar

 Sistema DATASUS:

SISAIH01

 Faturamento Hospitalar

 Sistema DATASUS:

BPA e APAC

 Faturamento

Ambulatorial

 Sistema DATASUS:

FCES

 Cadastro Hospitalar

 Divisão de Convênios

Fonte: Relatório da Gerência de Informática

159

Esses sistemas foram adquiridos em diferentes períodos de

necessidade dos usuários. A manutenção de sua utilização dependerá da

viabilização de um novo sistema, que permita integra-los com o sistema maior do

hospital, uma vez que atualmente isso não ocorre.

5.6.2.2 Sistema WPDHOSP

O maior sistema que o HURNP possui é o WPD HOSP, adquirido

em 1997 da WPD Tecnologia, empresa com mais de doze anos de experiência no

mercado nacional.

Compondo uma das fases do PESI abordadas por Furlan (1991,

p.6); Manãs (2000, p.85) e Cruz (1998, p.22) no Cap.3, anteriormente à aquisição do

sistema, a Direção e a GI reuniram-se em várias ocasiões para decidir sobre o

melhor sistema a ser utilizado no hospital. A decisão inclinava-se entre o

desenvolvimento pela própria equipe ou a aquisição de sistema terceirizado.

Uma vez decidida pela aquisição de sistema de terceiros, a GI

levantou no mercado as empresas que ofereciam o melhor produto, principalmente

aquele que se adequasse a um hospital público, o que, na realidade, não existia.

Mas pôde constatar que vários hospitais públicos já utilizavam sistemas

terceirizados. Em vista disso, o hospital recepcionou várias empresas com

experiência no serviço público, que trouxeram seus produtos para conhecimento e

teste.

Durante os testes, os usuários das unidades do hospital participaram

do processo, para que pudessem emitir opiniões sobre a contemplação das

necessidades mínimas para o funcionamento do serviço e as facilidades ou

dificuldades de operacionalização.

Estas fases citadas foram observadas por Facchini e Vargas (1992,

p.39) na seção 3.10, evidenciando a necessidade do conhecimento dos sistemas e a

opinião do usuário como indicadores de qualidade do sistema.

Posteriormente, foram elaboradas especificações que se ajustavam

ao melhor produto, dentro de vários critérios preestabelecidos, sendo as principais a

160

adequação ao serviço público e a contemplação para a maioria das áreas do

hospital.

A questão do atendimento ao setor eminentemente público é

importante, devido às características específicas de controle dos diversos processos,

que são diferentes de um órgão privado.

O Sistema Integrado de Informação Hospitalar WPD é um aplicativo

para a administração hospitalar baseado em arquitetura cliente/servidor,

desenvolvido de forma integrada; ou seja, as informações lançadas por qualquer dos

sistemas ficam disponíveis, em tempo real aos demais, tendo em vista que as

aplicações compartilham o mesmo banco de dados, de modo que vários setores

podem utilizar os sistemas em locais diferentes ao mesmo tempo.

Os sistemas são utilizados pelos setores como ferramenta de

trabalho e tratam as informações de forma simplificada. Os recursos de

Gerenciamento e Estatística disponibilizam a unificação das informações geradas

pelos setores, dando indicadores para avaliação de desempenho e auxilio à tomada

de decisões gerenciais.

Desenvolvido sobre o SGBD (Sistema de Gerenciamento de Banco

de Dados) transacional Informix Workgroup Server, a integridade relacional das

informações é garantida. Disponibiliza ainda recursos de controles de acesso às

funções do sistema sendo protegido por senhas individuais o qual define onde e o

nível de acesso permitido.

Todas as atividades executadas pelos usuários são registradas,

podendo ser recuperadas a qualquer momento através do controle de LOG de

atividades, constituindo em ferramenta de segurança e controle sobre acessos ao

sistema.

O Sistema WPD compõe-se de vários módulos específicos para uso

nas áreas. Na totalidade, o hospital adquiriu doze módulos de trabalho, com a

implantação inicial de dez unidades, permanecendo dois módulos para uma fase

posterior, ainda em 2003. (Tabela 23 e 24).

161

Tabela 23 – Módulos WPD em fase de implantação

ITEM MÓDULO FUNÇÃO LOCAL

INSTALADO

RESPONSÁVEL

 FATHOS

Faturamento Hospitalar

 Controla a conta corrente

do paciente e o faturamento

de convênios e particulares

Setor de

Convênios

Divisão de

Convênios

 DIAG

Diagnóstico por Imagem

 Agenda e lança exames

através do número de

atendimento

 Digitação dos resultados os

exames.

Setores de

Radiologia,

Eletrocardiografia

e Endoscopia

Divisão de

Atendimento

Fonte: Relatório da Gerência de Informática

A implantação de cada módulo exige da equipe de informática um

estudo inicial sobre a sua operacionalização e, posteriormente, a melhor forma de

implantação no setor, assim como o treinamento do usuário, que geralmente

necessita de maior tempo de adaptação, aprendizado e entendimento sobre o

impacto sistêmico do produto.

Os módulos podem conter várias etapas para sua implantação, o

que geralmente culmina com a necessidade de alteração da rotina de trabalho e

interfere em outras áreas do hospital. Desta forma, torna-se impossível a sua

implantação rápida ou imediata, como ocorrido no hospital. Sabe-se que a opção de

alterar processos de trabalho torna-se uma verdadeira mudança de cultura

institucional, que exige processos de evolução constante e persistente, como

abordado no Cap.3.

162

Tabela 24 – Módulos WPD implantados

ITEM

MÓDULO FUNÇÃO LOCAL RESPONSÁVEL

 AMBHOS Ambulatório Médico

 Agenda de consulta.

 Gera o Nº atendimento

ambulatorial

Setor de

Registro do

HU/AHC

Divisão de

SAME

 AMBUS

Ambulatório do SUS

 Controla o faturamento

ambulatorial do SUS

Setor de

Convênios -

Ambulatorial

Divisão de

Convênios

 ESTHOS Estoque Hospitalar

 Controle de estoques

Centros

Estocadores do

Hospital

Divisão de

Material

 NOSHOS

Nosologia Hospitalar

 Vinculação do Código

Internacional de Doenças (CID)

10, nos atendimentos

ambulatoriais, internados e

urgência

Setor de

Estatística

Divisão de

SAME

 LABHOS Laboratório Hospitalar

 Lançamento de exames

laboratoriais através do

número de atendimento

 Digitação dos resultados os

exames.

Setor de

Laboratório de

Análises

Clínicas

Divisão de

Laboratório de

Análises

Clínicas

 POSTHOS

Postos de Enfermagem

 Remanejamento de leito.

 Alta de paciente.

 Emissão de etiquetas de

atendimento

Unidades de

Internação de

pacientes

Divisão de

Internação

 FATSUS Ambulatório do SUS

 Controla o faturamento

hospitalar do SUS.

Setor de

Convênios -

Internados

Divisão de

Convênios

 RECEP Recepção Hospitalar

 Registro de entrada para

internação

 Gera o número de Atendimento

de Internado.

 Emissão de etiquetas de

atendimentos.

Setor de

Internação

Divisão de

SAME

 URGÊNCIA

Urgência Hospitalar

 Registro de entrada no OS.

 Gera o número de atendimento

de urgência.

 Cadastra prontuário.

 Emite etiqueta de atendimento

Setor de

Triagem

Divisão de

SAME

 BLOCHOS

Bloco Cirúrgico

 Agenda cirurgias e lança as

realizadas.

 Emite etiqueta com número de

Atendimento de atendimento.

Centro Cirúrgico

Divisão de

Centro Cirúrgico

Fonte: Relatório da Gerência de Informática

163

Apresentam-se, a seguir, as principais telas do módulo ESTHOS,

utilizados pela Divisão de Material. Os Anexos A e B (p.238 e 239) representam os

fluxos do setor de materiais e do setor de compras.

No que se refere aos demais módulos, apresentam-se nos Anexos C

ao K (p.240 a 248) o diagrama macrofuncional contendo os setores beneficiados, os

subsistemas utilizados e os produtos oferecidos.

Fundamentalmente, o módulo ESTHOS totaliza o histórico de

consumo de cada material, permitindo a elaboração automática das sugestões de

compra, as quais se baseiam na projeção de consumo para o período que se

pretende abastecer e nos estoques atuais de cada um.

É um módulo que possui muitos dados que possibilitam um controle

efetivo do consumo. Porém, o sistema WPD foi desenvolvido para empresas

privadas, e para sua plena utilização foi necessário promover um treinamento

aprofundado da equipe da GI e dos profissionais das áreas usuárias.

A Figura 53 apresenta a tela padrão do Sistema WPD – Módulo

ESTHOS. Inserindo-se o nome do usuário e a senha, é possível acessar às várias

funções existentes.

Uma das particularidades do sistema WPD é a segurança na

operacionalização, uma vez que, mesmo se tendo acesso ao módulo, dependendo

da prévia autorização existente, ele será restrito somente para algumas opções.

164

Figura 53 – Tela Inicial do Sistema WPD - Módulo ESTHOS

Todas as operações realizadas pelo usuário permanecem

armazenadas, podendo-se saber a qualquer tempo quem fez o quê, assim como o

que foi feito.

Este módulo permite o controle do estoque de todos os produtos

padronizados nos almoxarifados (codificados), seja material, medicamento ou

demais produtos de consumo do próprio hospital.

A Figura 54 demonstra, de forma geral, os componentes do módulo

ESTHOS quais sejam: Produtos, Cadastros, Movimento, Relatórios e Manutenção

do Sistema. Acessando-se cada um deles, vão se abrir várias outras opções que se

referem a eles.

A função “Produtos” permite o cadastramento de todas as

informações referentes aos produtos estocados - inclusão, alteração, visualização e

exclusão -, assim como linhas e grupos dos produtos, similaridade e as atualizações

de preços.

165

Figura 54 – Módulo ESTHOS – Produtos

Figura 55 – Módulo ESTHOS – Cadastro de Produto

O cadastro dos produtos no ESTHOS (Figura 55) é um subconjunto

dos produtos e serviços, o qual inclui, além dos materiais estocados, os demais

166

produtos e serviços oferecidos aos pacientes, como diárias, taxas, exames,

procedimentos médicos.

O ESTHOS apenas oferece acesso aos produtos estocáveis. Para

que haja baixa de produtos em nome de determinado paciente, são utilizadas

paralelamente, telas de outros módulos, para que na integração total do sistema seja

possível efetivar a ação.

Os produtos nesta tela são apresentados conforme o exemplo, e as

informações contidas são baseadas em critérios preestabelecidos, para que os

valores sejam corretos, como: as ampolas, as unidades de estoque, os fatores e

divisores. Em muitos casos, o produto é comprado sob uma forma (caixa, milheiro) e

distribuídas (baixas do estoque) como peça unitária.

Esta tela disponibiliza, ainda, outras opções, como: excluir, preços,

estatísticas e consumo. Para o usuário do sistema, basta teclar a letra maiúscula da

palavra que imediatamente, faz surgir uma tela com dados específicos. No exemplo

de coNsumo (Figura 56) teclando-se a letra “N”, maiúscula, visualizam-se no

quadrante central o consumo mensal e a média diária.

Figura 56 – Módulo ESTHOS – Consumo de Produtos

167

Ainda na mesma tela, depois de Consumo, existe o “histórico de

custos” (Figura 57). Ao ser acessado, apresenta no quadrante central os custos:

atual, médio e indexado, sendo este último o custo médio fiscal, calculado pelo

indexador principal do sistema.

Figura 57 – Módulo ESTHOS – Histórico de Custos

A segunda função no ESTHOS é o Cadastro (Figura 58). Permite o

cadastramento das informações dos diversos fornecedores de todos os produtos

adquiridos.

Como pode ser visualizado, existe mais de uma forma de cadastrar

os fornecedores. O cadastro básico se compõe de dados fundamentais. O “Tipo”

diferencia o fornecedor através de sua linha de produtos ou tipo de produto (ex:

Material de Limpeza), enquanto que “Fornecedores dos Produtos” associa o produto

com o fornecedor, possibilitando identificar imediatamente quem vende qual produto,

informação útil para facilitar a cotação de preços.

O cadastro “Motivos de Acerto” permite cadastrar as características

básicas dos motivos de acerto que serão informados durante as operações de acerto

de estoque. É uma operação delicada, uma vez que teclando-se sim ou não, pode-

168

se levar a alterações de histórico de consumo ou não, o que interfere no resultado

final.

Figura 58 – Módulo ESTHOS – Cadastro

O cadastro “Setores Hospitalares” contém informações sobre os

diversos setores ou unidades de serviço existentes, para identificação tanto da

origem quanto do destino das movimentações. Neles são cadastradas as

“comandas”, que são os tipos de consumo que a unidade pode ter. Isso evita que

um determinado produto seja lançado erroneamente em local não programado para

consumo. Por exemplo: lançamento de uma agulha descartável no setor de

lavanderia. As “Condições de Pagamento” indicam as formas como serão pagas as

contas, conforme o próprio título sugere.

169

Figura 59 – Módulo ESTHOS – Movimento

A função “Movimento” (Figura 59) oferece opções variadas, porém

nem todas estão sendo utilizadas. As relacionadas com Requisição/Devolução

Interna, Transferências, Acerto de Estoque e Inventário estão incorporados na rotina

de uso.

Em relação às demais opções, algumas não são compatíveis com a

utilização no sistema público e outras, como “Requisição dos Postos” e “Consumo

dos Pacientes”, deverão ser implantadas brevemente, necessitando-se de um forte

esquema de atuação quanto à mudança técnica e cultural para a solicitação e

devolução de produto em nome do paciente, o que envolve rotinas muito

diferenciadas.

As opções que envolvem compras estão sendo realizadas no

sistema SADIHU, como já visto anteriormente. A tela a seguir, de “Compra de

Produtos” do WPDHOSP, é utilizada para registrar os pedidos de compras já

realizados, controlando as notas fiscais de compra emitidas pelos fornecedores.

Também possibilita que o sistema acompanhe as pendências de entrega, quando

esta ocorrer.

170

Figura 60 – Módulo ESTHOS – Compra de Produtos

A Figura 61 apresenta a operação de saída de produtos por

requisição realizada. Com a digitação do código, automaticamente lista-se o produto

e sua unidade de estoque e preenche-se a quantidade solicitada, levando à baixa

automática no estoque.

Esta tela é acessada pelos diversos Centros Estocadores do hospital

– almoxarifados central, almoxarifados do laboratório, da nutrição e da farmácia e

centrais de distribuição de material o que provoca, muitas vezes, erros quando se dá

a baixa, seja na quantidade ou no próprio produto, levando a desajustes no estoque

geral. Trata-se de um problema cuja solução deverá ser alvo de medidas especiais.

171

Figura 61 – Módulo ESTHOS – Saída de Produtos por Requisição

A Figura 62 demonstra a quarta função do ESTHOS: Relatórios. O

rol relatórios disponíveis, a princípio, pode ser auto-identificável, devido à

nomenclatura utilizada.

Figura 62 – Módulo ESTHOS – Relatórios

172

Clicando-se em qualquer um dos itens listados, permite-se a

abertura de telas que exigem dados básicos, mas que ao mesmo tempo oferecem

outros tipos de informações/relatórios possíveis de serem analisados. Ou seja, cada

opção de relatório abre outras novas opções que exigem outros dados de fixação de

parâmetros para que determine o relatório que se deseja.

O ponto mais favorável desta função é a variedade de opções de

relatórios. Todas as informações que o gerente da unidade queira utilizar podem ser

retiradas desta tela.

Paradoxalmente, o maior problema também se concentra nesta

variedade de opções. As opções dos relatórios listados, apesar de serem

aparentemente claros quanto à linguagem subseqüente apresenta-se de forma a

necessitar de vários parâmetros que confundem o usuário. Caso não haja uma

análise criteriosa do relatório emitido, poder-se-á estar fazendo uso de informações

com dados imprecisos, requisitados parcialmente ou até mesmo erroneamente.

Durante as entrevistas espontâneas e a observação não

participante foi detectada a utilização de apenas dois ou três relatórios diferentes na

rotina. Isto se deve à dificuldade em se lembrar de quais parâmetros são utilizados

em cada um ou qual tipo de resultado os relatórios emitem.

Quando da necessidade de emitir relatórios, muitas vezes, pede-se

auxílio à equipe da GI, justamente pelo fato de os usuários não possuírem

segurança sobre a forma de solicitar estes relatórios nos sistemas. Quanto a este

fato, verificou-se que, além da competência técnica, a equipe da GI possui grande

conhecimento das rotinas dos diversos setores do hospital, e executa o papel de

suporte à organização, como apresentado no referencial teórico abordado no cap 3.

A pouca utilização dos relatórios na rotina operacional do setor pode

estar relacionada à inexistência de um gerenciamento de informações, ocorrendo

apenas um gerenciamento administrativo de dados. Com isso, a exploração das

inúmeras possibilidades fica prejudicada.

As respostas obtidas através das entrevistas, evidenciam que em

muitas ocasiões a chefia solicita relatórios que poderia obtê-los bastando utilizar seu

próprio acesso. Esta fala além de demonstrar insatisfação dos funcionários, também

apontam para o pouco conhecimento da chefia sobre os sistemas existentes.

173

5.7 A

VALIAÇÃO

ERAL DOS

ISTEMAS

Para o segundo semestre de 2003, prevê-se a mudança de

linguagem do Sistema WPDHOSP. Atualmente, o sistema utiliza a linguagem

INFORMIX - 4GL (ambiente caracter) e passará para a linguagem DELPHI

(ambiente gráfico – Windows).

Esta mudança, solicitada pela empresa, trata-se de uma

modernização, de melhora do visual e de oferecimento de mais recursos para os

usuários. Entende-se que a nova linguagem é mais “amigável”, uma vez que a tela é

clara e as letras são mais nítidas, há mais movimentação do mouse e que existe

familiaridade com o Windows, de domínio da maioria dos usuários.

Estão previstos treinamentos intensivos dos usuários, tanto pela

empresa WPD quanto pela GI, e esta transformação será por módulo utilizado.

Acredita-se que um dos fatores que possa retardar este processo seja a condição da

máquina do setor, o que implica agregar custo ao procedimento.

Uma avaliação geral do sistema pela GI já demonstra satisfação,

uma vez que é um sistema completo, o qual permite, inclusive, agregar muitas

outras necessidades, como já realizadas em várias ocasiões anteriores.

Porém, tratando-se de um investimento terceirizado, torna-se

necessário que a empresa realize contratos de manutenção na ordem de R$

144.000,00 anuais e outros valores que se agregam, de modo a promover as

adaptações ou modificações adequadas, como já abordado anteriormente no início

deste capítulo.

Como relatado no Cap. 5 por Ferreira (2002, p.23), cada hospital

possui características próprias e específicas, razão pela qual dificilmente um sistema

pronto, adquirido no mercado, atenderá a todas as necessidades.

A falta de integração do sistema WPD com o SADIHU é vista como

um dos maiores problemas atuais da informatização da instituição. Estudos

realizados pela GI demonstraram que existe a possibilidade de que essa integração

seja feita por meio de treinamentos dos funcionários da GI, com os cursos

especializados que já estão sendo providenciados.

A falta de integração dos sistemas foi relatada no cap. 5, por

PETERSON e JELGER (1998 apud PICCHIAI, 1998, p.28) que observou a formação

174

de sistemas isolados e sem conexão desenvolvidos por diferentes equipes nos

hospitais, corroborando a situação existente no HURNP.

Não existe um módulo específico adquirido da WPDHOSP, que

possa atender às necessidades da Divisão de Finanças e Orçamento (DFO). Devido

a este fator, a utilização do sistema SADIHU se mantém, porém necessita de uma

reestruturação urgente, devido às alterações de rotinas, das legislações, de

necessidades de aprimoramento de controles de gerenciamento integrado.

A empresa já está desenvolvendo um módulo específico de Custos

que possibilitará a utilização pelo hospital. Porém, a sua aquisição está sendo alvo

de estudos pelo hospital.

Outro fator citado pela Divisão é quanto à necessidade de integração

do Sistema SADIHU com o SIAF (Sistema Integrado de Acompanhamento

Financeiro - do Estado) o que faz ocorrerem além dos problemas citados

anteriormente, retrabalhos, duplicidade de dados na Divisão de Material e DFO em

várias fases do empenho, assim como ocorrem adoções setorizadas do sistema,

como por exemplo: A DFO é a grande usuária do SIAF e A Divisão de Material é do

SADIHU. No entanto, a utilização do sistema deveria ser comum e contínuo para

ambas as áreas.

A crítica sobre o sistema vai além, devido à existência de problemas

de gerenciamento dos módulos de pedido de compra, a de licitação e de controle de

empenho orçamentário, no que se refere às fases de autorização e a de

operacionalização das compras, visando evitar situações de insuficiência de

recursos, em tempo de equacionamento para antes do registro dos empenhos.

A DFO sendo uma divisão que centraliza atividades financeiras do

hospital ressente-se de quaisquer ingerências ou divergências de dados ocorridos

nos demais módulos do sistema SADIHU, sofrendo reflexos diretos no resultado do

seu trabalho. Alguns dos problemas citados denotam deficiência na gestão

administrativa como fator fundamental entre as áreas envolvidas, o que torna uma

necessidade prioritária de ação da Direção do hospital.

175

5.8 C

ONCLUSÃO

Tendo sido apresentado os SI do hospital, percebe-se que se trata

de sistemas operacionais que auxiliam na coleta de dados que são posteriormente

transformados em informações gerenciais e analisados pela Chefias de Divisão e

Direção do hospital.

Apesar de constatar que o seu uso efetivo para o gerenciamento não

estar sendo realizado, a análise dos dados obtidos na pesquisa e apresentadas no

cap 6, demonstram que existe a satisfação do usuário e o sistema é bom, havendo a

necessidade de ajustes e no investimento para o treinamento e capacitação dos

usuários.

Atualmente, existem muitas críticas sobre a atuação da GI,

principalmente no contexto da falta de integração dos sistemas. Porém, percebe-se

que com o número de pessoal já reduzido e sem reposição, dificultam as ações

imediatas do serviço, principalmente no que se refere ao tempo de retorno ao

usuário. Porém, isto não inviabiliza um planejamento criterioso de ação conjunta com

a Direção para o cumprimento das metas e os rumos da instituição para as questões

de informática.

176

CAPÍTULO 6 (176 A 197 OK)

ANÁLISE DOS DADOS

6.1 I

NTRODUÇÃO

Neste capítulo, apresenta-se uma análise dos sistemas

informacionais apresentados no capítulo anterior e dos resultados do instrumento de

coleta, conforme propostas de Bardin (1977), exploradas no Capítulo 2.

Na primeira parte da análise do conteúdo, foram identificados e

selecionados os documentos passíveis de serem objeto de análise, realizando-se

também a revisão de todo o material.

A segunda parte da análise compreendeu a exploração dos

materiais disponíveis – dados quantitativos e qualitativos.

A terceira e última parte da análise consistiu no tratamento dos

resultados e na elaboração das interpretações, que ocorreram simultaneamente à

etapa anterior, compreendendo a definição dos resultados e a análise e

interpretação dos dados (Seção 6.3).

A análise dos dados qualitativos considerou parte das entrevistas

espontâneas, conduzidas de modo informal e paralelamente à observação não

participante. Durante a realização de algumas entrevistas, deu-se a introdução de

outros membros na mesma sala, que também emitiam sugestões e auxiliavam na

explicação. Essa intervenção, de certa forma, dificultou as anotações, mas foram

gestos considerados “bem vindos”, uma vez que denotavam colaboração com a

pesquisa.

Em média, cada observação participante durou em torno de

quarenta minutos, tendo ocorrido no segundo semestre de 2002. Como já relatado

no Capítulo 2, com a impossibilidade do uso do gravador, as anotações foram

realizadas pela própria pesquisadora e transcritas em computador, com processador

de textos Microsoft Word Office 2000 e Microsoft Excel. As áreas pesquisadas foram

detalhadas no Capítulo 5 e a população pesquisada consta na Tabela 4.

177

6.2 I

NFORMAÇÕES

ERENCIAIS DAS

REAS

Como pôde-se observar no Capítulo 5, os SI da instituição é do tipo

Operacional. Neste modelo, que também pode ser denominado como sistema

Transacional, caracterizado como a base de dados de uma organização (Capítulo 3),

todos os dados estão disponíveis de forma a possibilitar o controle do fluxo de

informações operacionais e a tomada de decisão.

Os relatórios gerenciais mensais emitidos pela Divisão de Finanças

e Orçamento (DFO) permitem à alta cúpula e os gerentes do hospital acompanhar o

desempenho financeiro, orçamentário e de custos.

A elaboração de relatórios específicos de custos por setores,

denominada Unidade Gestora de Serviços (UGS) possibilita que os diversos setores

do hospital sejam informados sobre o seu desempenho. Ao todo, o hospital possui

55 UGSs que permitem ao setor verificar o desempenho das atividades. Observou-

se que os relatórios apresentam uma descrição completa das variáveis dos setores,

porém ainda necessita melhorar o seu nível de aprofundamento e detalhamento,

preocupação que está merecendo a atenção da DFO.

O esforço da área traduz-se em resultados ainda de pouco retorno,

uma vez que a comunidade interna precisa demonstrar mais sensibilidade pelo

assunto, envolvendo-se e preocupando-se na sua totalidade com o local de trabalho

e o seu desempenho. A sensibilização e as novas ações já estão contempladas no

Planejamento Estratégico Institucional/DFO.

Na Divisão de Material, não existem relatórios gerenciais em

elaboração. O pouco que se tem resulta de apontamentos sobre uma determinada

necessidade, seja na área de Compras, de Empenhos ou de Licitação, entre outras

da Divisão. Este fato demonstra uma característica gerencial focada em dados

brutos retirados do sistema, o que, muitas vezes, pode indicar tardiamente a

necessidade de tomada de decisão adequada pela área.

As consultas que podem ser realizadas via rede permitem o

acompanhamento do fluxo das operações, que muito auxiliam no trabalho

operacional. Porém na medida da necessidade de um determinado relatório

gerencial, leva-se muito tempo para a sua confecção, o que, dependendo das

circunstâncias, seguramente inviabiliza a tomada de decisão imediata.

178

Como visto no capítulo anterior, os sistemas possibilitam investigar,

na sua grande maioria, dados específicos por áreas de atuação e de procedimentos.

Porém, os procedimentos rotineiros não apregoam o gerenciamento efetivo,

voltando-se para uma administração dos dados, e não de informações efetivas.

Ambas as áreas emitem relatórios específicos quando são

solicitados pela comunidade interna do hospital.

De forma geral, percebe-se a riqueza de dados que os dois maiores

sistemas do hospital proporcionam às áreas, com possibilidade de subsidiar

inúmeros relatórios gerenciais que auxiliam plenamente às tomadas de decisões.

6.3 A

NÁLISE

UANTITATIVA E

UALITATIVA DOS DADOS

O instrumento de coleta de dados foi distribuído aos funcionários

atuantes na Divisão de Material e na Divisão de Finanças e Orçamento.

O instrumento foi subdividido em cinco partes: Dados do

entrevistado; Determinação das exigências da informação, que objetivou buscar as

informações relativas ao envolvimento da GI com os usuários do sistema;

Distribuição das informações, que visou à busca do alcance das informações;

Obtenção das informações, que buscou a forma como o usuário obtém a

informação; e Uso das informações, que procurou esclarecer como são utilizadas e a

opinião geral do usuário sobre o sistema.

6.3.1 Perfil da Amostra

A caracterização da amostra foi determinada nesta primeira parte do

questionário. O objetivo consistiu em verificar o tempo de atuação dos usuários nas

áreas estudadas, uma vez que a informatização passou a integrar-se no hospital há

pouco mais de seis anos, como exposto no Capítulo 5.

Os dados evidenciam que 55% (17) da amostra são do sexo

feminino e 45%(14) são do sexo masculino. A idade média é de 40 anos. Os

casados totalizam 77%(24). Quanto ao nível de escolaridade, 45% (14) possuem 2º

179

grau completo; 23% (7), o 3º grau completo; e os demais 32% (10), o 3º grau

incompleto.

A média de admissão dos funcionários na UEL é de 16 anos. A

Figura 63 revela que a maior concentração da amostra está entre 21 a 25 anos de

admissão, com 35% (11) funcionários, 33% (10) foram admitidos na UEL nos últimos

10 anos.

Tempo de admissão na UEL

0 |--| 5 6 |--| 10 11 |--| 15 16 |--| 20 21 |--| 25 26 |--| 30

Anos

Figura 63 – Tempo de admissão dos funcionários na UEL

Tempo de atuação na área

0 |--| 5 6 |--| 10 11 |--| 15 16 |--| 20 21 |--| 25

Anos

Figura 64 – Tempo de atuação dos funcionários na área pesquisada

Quanto ao tempo de atuação na área, a média é de 11 anos. O

maior percentual está concentrado entre 6 a 10 anos, perfazendo 32% (10) da

180

amostra; 23% (7) estão entre 21 a 25 anos; e 23% (7) situam-se entre 0 e 5 anos.

(Figura 64)

Tomando-se o tempo de implantação do sistema informatizado, 77%

(24) dos funcionários participaram da fase de sua implementação, em 1997, e

apenas 23% (7) iniciaram suas atividades com os sistemas já instalados na

instituição.

A Tabela 25 exibe uma análise comparativa entre as duas variáveis

anteriores, tempo de UEL e tempo de atuação na área. Verifica que 51% (16) estão

na mesma área desde a sua admissão na UEL, com uma diversidade de tempo de

atuação na área (quadriculados escuros); 48%(15) são funcionários da UEL entre 16

a 30 anos, sendo caracterizados como “funcionários antigos de casa”; 19% (6) dos

funcionários que estão na área entre 21 a 25 anos possuem tempo de UEL entre 21

a 30 anos, sendo que destes um funcionário possui tempo de UEL na maior faixa

(26 a 30 anos).

Tabela 25 – Tempo de atuação de área e o tempo de admissão na UEL

Tempo de atuação na área

Tempo de UEL

0 a 5 anos 06 a 10 anos 11 a 15 anos 16 a 20 anos 21 a 25

anos

Total

Global

0 a 5 anos

----

06 a 10 anos 2

---

11 a 15 anos - 3

16 a 20 anos - 1 1 - -

21 a 25 anos 2 3 - 1

5 11

26 a 30 anos - 1 - -

1 2

Total Global 7 13 4 1 6 31

Este panorama demonstra que quase a metade do pessoal nunca

trabalhou em outras áreas, podendo ser um indicativo de que possuem grandes

conhecimentos sobre a área e o contexto organizacional, podendo colaborar

definitivamente com o sucesso da área. Por outro lado, a atuação rotineira e a

limitação de atividades e informações sobre o contexto sistêmico do hospital podem

181

estar presentes, comprometendo a atuação. Na realidade pesquisada se evidencia o

segundo contexto apresentado.

6.3.2 Determinação das Exigências da Informação

A abordagem realizada nesta segunda parte do instrumento

objetivou identificar as relações entre a GI e os usuários. Demonstrou que 52% (16)

dos usuários se reúnem com a GI somente quando há demanda de serviço; 23% (7),

por iniciativa própria; 19% (6), quando necessário. 35%(11) dos pesquisados não se

reúnem com o setor.

Em casos de necessidade de adequação ou alteração do sistema, a

solicitação para o superior imediato como primeira ação é feita por 55% (17); e, em

segundo, diretamente à GI com 42% (13).

Apesar de existirem vários membros da amostra que possuem

cargos de chefia de Seção, todos se reportam inicialmente à chefia de Divisão para

a tomada de decisões maiores.

Para a questão acima, a chefia de Divisão, obrigatoriamente,

necessita ter conhecimento do sistema e estar ciente dos problemas e das

dificuldades existentes na sua área, para posteriormente solicitar as alterações ou

liberar seu subordinado para que o faça diretamente à GI. Portanto, pode-se afirmar

que existem condutas diferentes e que podem estar sendo conduzidas

informalmente, e não profissionalmente (condutas administrativas) como se deseja.

Dos usuários, 87% (27) apresentam as necessidades à GI por

intermédio de conversa informal, seja pessoalmente ou por telefone, indicando

possivelmente falta de rotina pré-estabelecida por ambas as áreas, tanto a usuária

como a GI, uma vez que alterações de qualquer natureza necessitam,

obrigatoriamente, de registros e controles históricos dos sistemas das áreas

usuárias, assim como para a produtividade do próprio setor de informática. Como

segundo maior índice, as reuniões com a GI totalizam 19% (6) dos usuários.

Todos concordam que não existe nenhuma forma de avaliação dos

sistemas pela GI junto com os usuários. Afirmam que se isto ocorre, desconhecem

tal fato.

182

Os pesquisados relatam uma abordagem inversa. Para eles,

ocorrem situações de avaliação pela própria unidade (sugestão, solicitação ou

queixa) que são apresentadas informalmente à GI, e que nem sempre são

solucionadas como desejado. Apontam como motivo para essa baixa resolutividade

a falta de pessoal na GI, acarretando maior tempo para retorno, levando ao

esquecimento da solicitação. Também responsabilizam o fator tecnológico ou

financeiro, por inviabilizar o atendimento a essas solicitações. A solicitação informal,

não é relatada pelos usuários como fator preponderante.

6.3.3 Distribuição das Informações

Esta terceira parte do questionário pretendeu verificar se a

distribuição das informações é satisfatória na instituição.

Para 90% (28) dos usuários, o acesso ao sistema informatizado é

facilitado para a realização de seu trabalho; e 10% (3) relatam queixas, por motivos

diversos, como: equipamentos de baixa potência, o que impede maior agilidade de

acesso. Um usuário respondeu que se sente apenas um usuário operacional,

reclamando que deveria haver cultura do uso institucionalizado, através de

divulgação, avaliação e maior uso gerencial dos dados disponíveis. Dois queixosos

denunciam o acesso restrito aos sistemas e outros aplicativos, como Excel. Este tipo

de queixa foi realizado por dois funcionários que possuem acesso restrito, devido às

características do próprio trabalho. Porém, considerando-se que a liberação das

senhas de acesso é realizada entre a própria chefia e a GI, percebe-se que os

mesmos não possuem ciência sobre o fato ou não solicitam à chefia imediata, que

por sua vez, deixam de solicitar à GI.

A inexistência de alguns aplicativos no equipamento deve-se à baixa

possibilidade do seu uso no setor, o que se aplica neste caso.

Quanto à dificuldade de obtenção das informações via computador,

19% (6) concorda que ocorre esta dificuldade; e 81% (25) declaram que obtêm

facilmente as informações para o seu trabalho, apesar de alguns possuírem

equipamentos de baixa potência, como o modelo 486, que dificulta o acesso à

internet.

183

Entre aqueles que apresentam dificuldades, apurou-se que: o

acesso à internet é fundamental para o trabalho, mas a morosidade do sistema

impede maior produtividade do setor; existe pouca orientação de como operar o

sistema SADIHU, necessitando de auxílio de outras pessoas; e o acesso não está

disponível constantemente, ou seja, existem interrupções que atrasam o trabalho.

Quanto ao acesso ao SADIHU, comentou-se que o sistema é

“parcial e não conclusivo”. Este comentário foi feito por funcionário que opera os dois

sistemas, com retrabalho e dificuldade em adquirir informações pelo fato de não

saber se os dados contidos estão atualizados ou não.

Comparando-se as duas questões anteriores, acesso ao sistema e a

obtenção de informações, 90% (28) que afirmam ter acesso facilitado aos sistemas,

21% (6) disseram ter dificuldades na obtenção das informações via computador,

enquanto que 79% (22) disseram não encontrar esta dificuldade.

No que se refere à disponibilidade de uma nova solução, para o seu

setor, 77% (25) afirmaram que recebem informação a respeito; 16% (4) negaram

receber informação, referindo que quando se está disponibilizado, imediatamente já

passa a ser cobrada a sua utilização. Este percentual pode indicar também uma

falha de comunicação entre a chefia do próprio setor e os seus funcionários, como

relatado por alguns pesquisados.

Quanto aos treinamentos no caso de novas aplicações serem

disponibilizadas no setor, 29% (9) declararam não receber treinamento. Estes

usuários dizem que o treinamento acaba sendo realizado pelos próprios colegas do

setor, ou seja, o funcionário que foi treinado ou aquele que mais domina o sistema

ensina os demais da equipe de trabalho.

6.3.4 Obtenção das Informações

Esta quarta parte do instrumento avalia a obtenção das informações

pelo usuário: de que forma; o que utiliza; como se dá o atendimento das

necessidades pelos sistemas; a confiabilidade dos dados; e a integração dos três

fatores envolvidos (usuários, desenvolvedores do sistema e as necessidades de

informação).

184

Dentre as opções oferecidas para os pesquisados com

possibilidades de múltipla escolha, a forma como os usuários obtêm as informações

demonstrou que 75% (24) da amostra utilizam o sistema em rede do hospital; 35%

(10), através de documentos oficiais; outros 35% (10) pela intranet/HU; 42% (13)

solicitam as informações a alguém; 32% (10) utilizam a internet; e 3% (3) através de

outras alternativas, como: outro sistema não contemplado dentre as alternativas

como o Sistema Federal/SIAF, telefone e pessoalmente. (Figura 65)

Obtenção das Informações: Forma de Obtenção

75%

35%

42%

32%

35%

10%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Acessa o sistema do hospital

Documentos oficiais

Solicita à alguém

Internet

Intranet /HU

Outros (*)

(*) Sistema Federal, telefones, pessoalmente.

Figura 65 – Forma de obtenção de informações para o trabalho

Sobre a questão referente a quais sistemas o usuário acessa para o

trabalho, 48% (15) disseram utilizar o sistema WPDHOSP; 94% (29), o SADIHU;

65%(20) a intranet; 58% (18) a internet; e 26% (8) responderam “outros”, apontando

os mesmos motivos relacionados anteriormente: Sistema Federal/SIAF, telefone e

pessoalmente. Um dos usuários deixou de responder às alternativas referentes ao

sistema que utiliza, optando por “outras”, por não saber relatar qual sistema utiliza.

Neste caso, o desconhecimento do usuário se evidencia, na medida em que é

usuário do sistema WPDHOSP (Figura 66)

Dentre os 90% (28) usuários que responderam a mais de uma opção

nas questões anteriores, 50% (14) utilizam os dois maiores sistemas: SADIHU e

WPDHOSP.

185

Obtenção das Informações: Sistema Informação utilizado

48%

94%

65%

58%

26%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Sistema WPD

Sistema Sadihu

Intranet /HU

Internet

Outros (*)

(*) Sistema Federal, telefones e pessoalmente

Figura 66 – Sistemas de Informação utilizado

Quanto às opiniões sobre se o Sistema WPDHOSP atende às

necessidades de informações para a gestão da área, 65% (20) da amostra

concordam; e 6% (2) discordam.

Em relação ao Sistema SADIHU, 78% (24) acreditam que o sistema

atende às necessidades de gestão do setor; 19%(6) discordam; e um usuário não

respondeu, por não saber opinar a respeito.

Dentre os que concordam que ambos os sistemas atendem às

necessidades 65% (20) no WPD e 78% (24) no SADIHU, 52% (16) afirmaram que os

sistemas são de grande importância e atendem às necessidades de informação para

a gestão de sua área.

Várias opiniões foram coletadas durante a entrevista entre os que

concordam com a eficiência dos sistemas e os que discordam dela. Os comentários

a esse respeito são variados: o sistema WPD possui falhas, e mesmo sendo

solicitadas alterações, não foram realizadas; apesar de atender, faltam mais

informações sobre os produtos e necessita excluir as desnecessárias; é subutilizado;

falta divulgação em como operar o módulo Esthos; falta integração entre os dois

sistemas; o SADIHU é lento e limitado; não sabem se o sistema é lento ou se o

problema reside no computador; o SADIHU deve ser melhorado, incrementado e

186

modificado para atender às necessidades atuais quanto à pesquisa e estatística

(Figuras 67 e 68).

Obtenção das Informações: se o Sistema Sadihu atende às

necessidades de informação para a gestão da área

78%

19%

Sim Não Não utiliza o sistema

Figura 67 – Atendimento das necessidades do Sistema SADIHU

Obtenção das Informações: se o Sistema Hospitalar -

WPDHOSP atende às necessidades de informação para

a gestão da área

65%

29%

Sim Não Não utiliza o sistema

Figura 68 – Atendimento das necessidades do Sistema WPDHOSP

Quanto à questão da confiança nos dados disponíveis, 74% (23)

responderam positivamente; e 26% (8) de forma negativa. Dentre estes últimos, os

relatos dos usuários foram: geralmente confio nas informações; confio desconfiando

das informações e não confio totalmente.

Relatam outras situações como: já ocorreram erros muito sérios de

digitação; existem falhas humanas já detectadas; algumas pessoas não são

187

treinadas adequadamente para usar o sistema e muitos funcionários não possuem a

dimensão sobre o impacto do próprio trabalho.

Como última questão relativa à obtenção das informações, 42% (13)

acreditam que existe uma integração entre as necessidades do usuário, as pessoas

que necessitam das informações e os desenvolvedores dos sistemas; 48% (15)

discordam desta integração; e 10% (3) não souberam opinar a respeito.

Durante as entrevistas, os pesquisados apontaram diversos motivos

a justificar a falta de integração: promessas de mudanças não cumpridas; falha nas

informações quanto aos serviços em andamento, como férias, manutenção, reparos,

compras etc.; máquinas sucateadas; funcionários mal treinados; egoísmo na

distribuição de informações devido ao medo da perda de poder; necessidade de

confirmar os dados em dois ou três locais diferentes; e falta de integração dos

sistemas e da sua linguagem. Todos estes comentários são atribuídos à falta de

interesse da informática em atender às necessidades dos usuários.

Pelo exposto, podem-se apontar falhas em duas das fases do ciclo

de vida do desenvolvimento dos sistemas: implementação e manutenção/pós-

implementação, como explanado no Capítulo 3, além da própria falta de integração

entre os dois maiores sistemas do hospital.

6.3.5 Uso das Informações

Questionados sobre se os dados disponíveis são utilizados

adequadamente, 52% (16) responderam que sim; 39% (12) disseram que não; e 9%

não responderam.

Dentre as alegações dos que discordam, citam-se: com freqüência

existem erros de interpretação dos dados; não há uma devida avaliação; os dados

não são utilizados para um gerenciamento global da instituição; e, ainda, quando

existe a consciência dessa necessidade, somente a própria área se preocupa. Um

funcionário respondeu negativamente, com base em informações que obteve

através das reuniões dos Comitês Participativos

Comitê Participativo: Reunião dos funcionários representantes dos setores de uma mesma

diretoria com o respectivo diretor mais o diretor superintendente, visando emitir opiniões,

sugestões e informações que visam ao benefício da instituição.

188

Sobre a elaboração de relatórios que visualizem a produtividade do

trabalho da área, 35% (11) responderam afirmativamente; 45% (14) pronunciaram-

se de forma negativa e 20% (6) afirmaram não ter conhecimento do fato.

Dentre os que responderam negativamente, 14% (2) declararam que

o sistema não permite elaborar os relatórios; 14% (2) disseram que não pensaram

sobre o assunto; e 64% (9) apontaram outros motivos, relacionados às chefias, que

não elaboram relatórios gerenciais; às rotinas de trabalho, que não denotam tal

necessidade; e à existência dos dados, o que possibilita confeccionar relatórios

gerenciais mas que não são realizados e nem solicitados.

Na questão referente à dificuldade em utilizar os sistemas, 61% (19)

negaram a dificuldade; e 39% (12) responderam afirmativamente. As razões das

dificuldades são apontadas a seguir: falta de integração entre os sistemas;

existência de funcionários “leigos em informática”, que têm dificuldade em trabalhar;

lentidão no sistema; máquinas sucateadas; sobrecarga do servidor; e falta de

conhecimento sobre o que o sistema pode oferecer.

A lentidão do sistema, seja devido a problemas decorrentes de

computadores antigos, de sobrecarga do servidor e até mesmo da falta de

conhecimento sobre o que o sistema pode oferecer, é indicativo de falhas de

comunicação/esclarecimentos entre as áreas usuárias e a GI.

Quanto à avaliação da facilidade ou dificuldade de realização do

trabalho com o Sistema WPDHOSP, dos usuários do sistema 65% (20) afirmaram

que o sistema agiliza o trabalho; 39% (12) que reduziu a quantidade de papéis

circulantes; e 39% (12) que reduziu o tempo das atividades; 16% (5) acreditam que

ainda há necessidade de readequar as atividades e 13% (6) readequar o fluxo

destas atividades. (Figura 69)

Dentre as respostas consideradas negativas para o sistema

WPDHOSP, 27% (6) consideram que o sistema dificulta e aumenta a carga de

trabalho, devido à falta de integração com o sistema SADIHU, aumentando a

quantidade de papéis circulantes e requerendo maior número de funcionários.

As respostas obtidas nesta questão demonstram a necessidade de

um gerenciamento efetivo das áreas.

189

Uso das Informações: avaliação quanto à facilidade ou dificuldade do Sistema

Hospitalar WPDHOSP

0 10203040506070

Agiliza o trabalho

Dificulta o trabalho

Aumenta a carga de trabalho

Aumenta a quantidade de papel circulante

Reduz a quantidade de papel circulante

Reduz o tempo de trabalho (atividades)

Necessita maior numero de funcionários

Necessita readequação de atividades

Necessita readequação do fluxo das atividades

Outros (*)

(*) Não usa o sistema WPDHOSP

Figura 69 – Avaliação da facilidade ou dificuldade do Sistema WPDHOSP

Para as duas últimas questões do instrumento de coleta de dados,

que se referem à avaliação da qualidade dos sistemas e à qualidade das

informações disponíveis, foi anexada uma listagem de significados visando facilitar o

entendimento para os respondentes.

Para a análise da qualidade dos sistemas, apresenta-se o resumo

na Figura 70.

Nesta questão, foram avaliados os sistemas disponíveis no hospital,

portanto não se referindo especificamente a nenhum deles. De forma geral, à

exceção dos aspectos Funcionalidade e Flexibilidade, que apresentaram o mesmo

percentual de respostas para Bom e Regular, todas as demais apresentaram o maior

índice na opção Bom.

Desta forma, tanto a funcionalidade quanto a flexibilidade, apesar de

no cômputo geral estarem com bons índices percentuais favoráveis, na análise

individual de ambos os aspectos podem ser consideradas pela amostra como sendo

os menos favoráveis do conjunto de avaliações.

190

Qualidade dos Sistemas

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Facilidade de Acesso

Apresentação Visual

Conteúdo

Funcionalidade

Fácil Identificação dos

Dados

Dados Relevantes

Flexibilidade

Regular

Bom

Muito Bom

Figura 70 – Qualidade dos sistemas

Esses resultados revelam a importância que os usuários atribuem à

performance do sistema e à flexibilidade quanto ao atendimento de novas

necessidades que surgirem na área. Como demonstrado anteriormente, as queixas

relativas à obtenção das informações já demonstraram baixa performance e

limitação do sistema, necessitando melhoria, incrementação e modificação de alguns

dados.

A análise dos dados específicos demonstra que não houve

respostas para o conceito Ruim. Os maiores percentuais para o conceito Bom foram

para os aspectos Facilidade de acesso e Dados relevantes, com 71%. O acesso aos

sistemas é considerado fácil; e os dados dos sistemas importantes e necessários.

Quanto ao aspecto Conteúdo, 65% (20) da amostra demonstraram

satisfação com este aspecto para uso rotineiro no trabalho; relativo aos dados

relevantes 71% (22) revelaram que todos os dados disponíveis no sistema são

191

necessários; e devem ser mantidos nos sistemas. Pressupõe-se que há necessidade

de agregar outros dados, mas os presentes são satisfatórios.

Verifica-se que, apesar de o sistema ser em ambiente caracter, no

qual existem telas escuras e ditas “menos amigáveis”, os usuários consideram como

boa a apresentação visual.

Pode-se concluir pelos dados levantados que a grande maioria dos

funcionários atribuíram aos sistemas informatizados da instituição o conceito Bom e

disseram que eles auxiliam no dia-a-dia de trabalho.

Para a avaliação da qualidade das informações, os índices estão

apresentados na Figura 71.

Qualidade das Informações

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Apresentação dos

Dados

Apresentação dos

Relatórios

Necessidade de

Digitação

Exatidão/Confiabilidade

Utilidade

Objetividade dos Dados

Importância/Relevância

Compreensibilidade

Consistência

Qualidade do Conteúdo

Muito Bom Bom Regular Ruim

Figura 71 - Qualidade das informações

192

Dos dez aspectos avaliados, oito apresentaram percentuais entre 68

e 77% para o conceito Bom e os dois restantes, Consistência e Necessidade de

redigitação, índices de 65%.

Em especial para os aspectos Consistência e Necessidade de

redigitação, os usuários consideraram que os dados não são passíveis de serem

transportados e necessitam que sejam redigitados em ambos os sistemas.

Quanto à Exatidão/confiabilidade, apesar de 65% (21) dos

respondentes terem optado pelo conceito Bom, existe um percentual de 19% (6) que

indicaram como Regular. Isso indica que existe certa relutância dos funcionários em

confiar nos dados existentes no sistema, seja por falta de atualização ou por receio

dos erros de digitação, como já demonstrado anteriormente. Trata-se de uma

questão relevante a ser avaliada pela instituição.

Verifica-se que a Qualidade do conteúdo e a Apresentação dos

dados são os aspectos mais satisfatórios para os usuários com 77% (24).

Três aspetos apresentaram respondentes emitindo conceito Ruim: a

Necessidade de redigitação com 6% (2), Exatidão/confiabilidade 3% (1); e

Consistência com 6% (2).

Para o conceito Muito Bom, os índices percentuais variaram entre 3

a 23%. Analisando-se os seus extremos, o aspecto de Necessidade de redigitação

apresentou o menor índice (3%) e Utilidade das informações com 23%.

Numa avaliação geral, os funcionários consideram boas as

informações disponíveis na instituição.

Relaciona-se na Tabela 26 os problemas evidenciados na pesquisa

e as ações corretivas que podem contribuir para a solução ou para que sejam

parcialmente amenizados.

193

Tabela 26 – Problemas evidenciados e propostas de ações corretivas

TAPAS DO

UESTIONÁRIO

ROBLEMAS

VIDENCIADOS

ÇÕES PROPOSTAS

1 Solicitação de alterações dos sistemas pelos

usuários: percentual muito próximo entre os que

procuram diretamente a GI e os que solicitam à

chefia imediata em primeiro lugar.

2. Informalidade na solicitação das necessidades à GI.

 Elaborar normas e rotinas da GI com protocolos de

procedimentos e divulgação para a comunidade

interna.

 Elaborar manual para uso detalhado, passo a passo

dos módulos existentes, visando evitar uso incorreto

dos sistemas.

1.4.2 Determinação das

Exigências da Informação

3. Falta de maior contato com as áreas, que induz o

usuário a fazer juízo equivocado sobre a GI.

 GI planejar ações específicas nas áreas, sejam

treinamentos, revisões, avaliações, checagens dos

sistemas, entre outros.

1. Acesso restrito dos usuários ao sistema

 GI Revisar as senhas disponibilizadas com as

chefias das áreas e apresentar os motivos aos

usuários quando da recusa de determinado acesso.

2. Equipamentos obsoletos, baixa potência.  GI Reavaliar, revisar e realocar os equipamentos

existentes. Estas ações devem fazer parte da rotina

de trabalho, baseadas nos planejamentos juntamente

com a Direção, elaborando e utilizando-se de

critérios de prioridade institucional.

3. Falta de treinamento geral por setor de trabalho.  GI Planejar treinamentos de forma a contemplar o

máximo dos usuários do setor, quando da

disponibilidade de uma nova solução. Desta forma as

pessoas se sentirão participantes do processo,

passariam a contribuir melhor e evitariam ações e

falas incorretas e indesejadas.

1.4.3 Distribuição das

Informações

4. Falhas de comunicação quando se disponibiliza uma

nova solução na unidade.

 GI e Áreas: elaborar rotinas que possibilitem

comunicação de eventos aos usuários, seja através

de reuniões, comunicações internas ou cartazes.

 A divulgação dos eventos da GI em boletins

internos.

Continua...

194

Continuação

TAPAS DO

UESTIONÁRIO

ROBLEMAS

VIDENCIADOS

ÇÕES PROPOSTAS

1. Sistemas não integrados, pouca flexibilidade

2. Retrabalho, redigitação

3. Baixa confiança nos dados

1.4.4 Obtenção das

Informações

4. Falta de integração entre o usuário e a GI

 Todos os fatores estão relacionados à falta de integração

dos sistemas. A GI deve se empenhar para que os

treinamentos para possibilitar a equipe integrar os sistemas

sejam feitos o mais urgentemente possível.

1. Falta de uso adequado dos dados disponíveis nos

sistemas.

2. Falta de elaboração de relatórios gerenciais

das áreas: subordinados relatam que suas chefias

não elaboram relatórios: por não serem solicitados

pelos superiores; por não saber elaborar os

relatórios; por desconhecer a existência de dados

que possibilitem confeccionar relatórios.

 GI treinar as chefias das áreas quanto à opção

“Relatórios” do ESTHOS entre outros.

 Direção: capacitar as chefias das áreas para o efetivo

gerenciamento, exigir relatórios gerenciais que

demonstrem eficiência e eficácia das áreas existentes.

3. Readequar atividades e os fluxos entre os

setores

4. Avaliação de processos e rotinas

 Uma revisão crítica de todas as rotinas dos processos e

atividades existentes na organização poderia evidenciar

falhas e necessidades de mudanças. A revisão dos fluxos

dos processos, menos dispendioso quanto ao tempo e

pessoal faz parte desta revisão. Os processos devem ser

simples de forma que possam ser ajustados às metas da

organização.

1.4.5 Uso das Informações

5. Subutilização dos sistemas  Planejamento das ações da GI que possibilitem permitir o

maior benefício possível do usuário com os sistemas

existentes.

195

6.4 A

SPECTOS

OSITIVOS E

EGATIVOS

Pode-se caracterizar inicialmente como um dos pontos mais

positivos a própria implantação dos sistemas informatizados no hospital.

Apesar de ser relativamente nova, o alto impacto positivo com a

melhora relativa dos controles foi imediatamente evidenciado. No início de sua

implantação, o fator informatização causou certo grau de ansiedade, uma vez que

era a expectativa da grande maioria dos funcionários, a partir de um conceito

equivocado de que iria reduzir a carga de trabalho, deixar de usar as máquinas de

escrever e manipular os computadores, objeto da moda e do desejo pessoal de

muitos.

Atualmente, os sistemas integrados, mesmo que parcialmente,

permite convergir para os bancos de dado, várias informações, evitando-se

redundância de ações e informações. A visão sistêmica possibilitada por esta

integração é outra característica importante, como exposto nos Capítulos 3 e 4.

O resultado da avaliação da qualidade dos sistemas demonstra

satisfação dos usuários, porém, como exposto no Capítulo 3, a capacitação dos

recursos humanos é indispensável para a correta alimentação dos dados e

aproveitamento dos mesmos.

Dentre os fatores negativos pode-se relatar a falta de integração do

banco de dados do HURNP/UEL na sua totalidade, como já relatado no Capítulo 5.

Atualmente, este problema se acentua ainda mais, uma vez que, com a alteração do

comando de ambas entidades existe o desejo natural em resolver este tipo de

questão: unificação das informações. Porém, sabe-se de antemão que o Banco de

Dados Progress não se integra com o Oracle, o que indica a necessidade de troca

do Banco Progress do hospital, fato este impossível no momento, tendo em vista o

alto custo envolvido.

Outra falta de integração detectada é entre os sistemas SADIHU e

WPDHOSP. Este problema, já evidenciado desde a aquisição do sistema

WPDHOSP, em 1997, tem sido alvo de sérias queixas entre os usuários

pesquisados.

Somente agora, após seis anos de uso, vislumbra-se uma possível

solução, através de alterações que poderão ser realizadas pela própria equipe do

hospital, após a realização de um curso especializado.

196

O contexto tecnológico, considerando seu avanço, como relatado

por Laudon e Laudon (1999) (Figura 10), é muito intenso, e os equipamentos

ultrapassados devem ser alvo de estudos constantes pela GI. Seja através da

aquisição, locação ou outros “modelos de gestão” da TI, é tarefa exclusiva do setor

exigindo-se a utilização de um plano–diretor, capaz de viabilizar a perfeita utilização

e manutenção da informatização.

O fator retrabalho, conseqüência do problema anterior, é um dos

sérios causadores de insatisfação dos usuários. Para muitos daqueles que utilizam

ambos os sistemas, a duplicidade de dados a serem digitados e de informações

prejudica o andamento das atividades de rotina e interfere na produtividade do setor.

Ainda relacionada ao retrabalho, a falta de confiança nos dados e

nas informações, por parte do pessoal também é motivo de preocupação. Apesar de

se saber que quando os dados são digitados correta e atentamente o problema será

mínimo, novamente se relaciona ao fato de se redigitar os dados em ambos os

sistemas, o que potencializa a possibilidade de erros.

A necessidade de treinamento geral, abordada pelos usuários, já é

alvo da equipe da GI. Como parte do planejamento do setor, foi criado recentemente

um cronograma de atividades de treinamento, conforme critérios preestabelecidos

com a Direção do hospital. Este fator trará muitos benefícios, tendo em vista que o

conhecimento e a utilização do sistema devem ser unificados.

No que se refere ao treinamento, especialmente do módulo

ESTHOS, objeto desta pesquisa, a disponibilidade dos seus recursos deve ser

exaurida junto aos gerentes de áreas. Desta forma, existe grande possibilidade de

que os chefes aprendam a gerenciar efetivamente as suas áreas, fato pouco visível

atualmente.

A falta de contratos de manutenção preventiva para sistema de rede,

instalações de cabeamento, pontos de rede e hardware é também considerada

ponto negativo, uma vez que a equipe existente não atende à demanda existente.

A Figura 72 resume os aspectos detectados.

197

Figura 72 – Pontos críticos existentes

6.5 C

ONCLUSÃO

Este capítulo apresentou a análise dos dados obtidos, o que

propiciou a avaliação do sistema informacional e a satisfação dos usuários do

sistema. Como resultado apresentou-se um quadro que sugere ações de melhoria

dos problemas evidenciados. Os aspetos positivos e negativos detectados

suscitaram o levantamento de pontos críticos.

Pode-se concluir que o sistema informatizado disponível na

instituição é adequado para as necessidades de informação da instituição,

ressalvadas as necessidades adicionais detectadas. Também conclui-se que o

sistema está sendo subutilizado e necessita ser mais bem explorado pelos usuários.

USUÁRIOS

- Risco de existirem erros, que são

detectados tardiamente.

- A entrada de Dados manualmente

propicia erros de digitação.

- As informações não são utilizados

para tomadas de decisões.

- Duplicidade de ações para ambos os

sistemas SADIHU e WPDHOSP.

- Baixo conhecimento sobre os sistemas

utilizados.

- Digitação de forma mecânica, sem

avaliação dos dados.

- Necessidade de maior treinamento.

- Capacidade de armazenamento de

dados comprometida, necessitando de

novo servidor de base de dados

- Falta integração entre os principais

sistemas SADIHU e WPDHOSP.

- Pouca possibilidade de integração

entre a UEL/HURNP.

- Equipamentos obsoletos que não

suportam novas performances dos

sistemas.

- Inexistência de manutenção

preventiva. A corretiva existente não

atende à demanda.

TECNOLOGIA

INFORMAÇÃO

198

CAPÍTULO 7

CONCLUSÃO

7.1 I

NTRODUÇÃO

Estão contemplados neste capítulo as conclusões relativas a esta

dissertação, com a metodologia empregada, o referencial teórico estudado, o estudo

de caso realizado, os objetivos propostos, as conclusões gerais da pesquisa,

perspectiva para novas pesquisas e as considerações finais.

7.2 Q

UANTO À

ETODOLOGIA

Pode-se concluir que a opção pelo Estudo de Caso único como

metodologia da pesquisa comprovou ser tão complexa quanto à opção por qualquer

uma das demais metodologias existentes.

As abordagens dos fenômenos organizacionais, fundamentadas sob

a ótica qualitativa da pesquisa, exigem um aprofundamento dos aportes teóricos,

assim como de uma interatividade muito mais intensa e envolvente enquanto ser

social com o mundo real da pesquisa.

A combinação de elementos e técnicas qualitativas e quantitativas

possibilitou maior flexibilidade e riqueza de conteúdo e de análise dos dados,

auxiliando nas várias etapas previstas para a pesquisa.

A coleta dos dados mediante múltiplas fontes de dados e

instrumentos aumentou a sua relevância, possibilitando complementar as

informações. A análise do conteúdo foi subsidiada pelas entrevistas efetuadas e que

contribuiu para melhor esclarecer e interpretar as informações obtidas.

Conclui-se que a metodologia adotada foi adequada, possibilitando

atingir os objetivos propostos na pesquisa, assim como a pergunta da pesquisa.

199

7.3 Q

UANTO AO

EFERENCIAL

EÓRICO

O referencial teórico, apresentado no Capítulo 3, procurou evidenciar

todos os aspectos relacionados ao tema da pesquisa. No Capítulo 5, explana-se, em

linhas gerais o aspecto relativo ao ambiente hospitalar, tendo em vista as

características particulares deste tipo de organização, ambiente desta pesquisa.

O referencial teórico específico de Sistemas de Informações, tratado

no Capítulo 3, procurou abordar todas as perspectivas que pudessem estar

relacionadas ao tema, como os seus componentes organizacionais, humanos e

tecnológicos, os tipos existentes, as aplicações e os benefícios possíveis. Em

especial, destacam-se as Seções 3.11 e 3.12, complementares ao assunto, onde o

gerenciamento dos recursos de informação e o planejamento estratégico dos SI são

apresentados. Neles, destacam-se os fatores que envolvem o gerenciamento

propriamente dito, uma vez que, não obstante a existência dos SIs, é necessário que

haja um perfeito sinergismo com aqueles que possuem a responsabilidade pelo

setor. Pode-se afirmar que o sucesso da área deixa de estar associada apenas aos

recursos financeiros (destaque devido aos valores usualmente conferidos), mas

também às habilidades necessárias ao responsável pela área.

Como pôde ser estudado, o SI está intimamente relacionado aos

fatores tecnológicos, à capacidade dos recursos humanos e aos organizacionais. Os

fatores organizacionais influenciam e direcionam, assim como são influenciados e

direcionados pelo planejamento estratégico dos SIs.

Essas importantes abordagens possibilitaram compreender que na

realidade do ambiente da pesquisa existe a necessidade premente em se

desenvolver tais condições, e espera-se que seja compreendida a partir desta

pesquisa.

Na Seção 3.5, detalhou-se o SIG nas suas diferentes abordagens e

objetivou-se demonstrar a sua importância nas várias áreas de uma organização. É

destacado o importante papel desempenhado pelos SIGs como instrumento de

gestão. Novamente, pode-se afirmar a necessidade em se referendar tais questões

no ambiente da pesquisa, onde os recursos atuais não são aproveitados na sua

totalidade.

200

A literatura sobre os assuntos SI e TI é vasta. Pode-se verificar que

diferentemente da literatura internacional que contempla resultados decorrentes de

pesquisas científicas, na literatura nacional os assuntos são apresentados e

desenvolvidos baseados em modismos, pelas experiências dos autores como

consultores e executivos de grandes empresas, utilizando-se de dicas, macetes e

opiniões próprias. Este tipo de literatura é que se está disponibilizada para consumo

pelos gerentes e diretores de empresas. Notadamente, a academia necessita

publicar suas pesquisas, alertando a sociedade empresarial sobre os riscos

existentes na adoção de modismos empresariais. Aqui, não se excluem as

experiências dos autores, que agregam valores inestimáveis ao conhecimento

prático sobre o tema, porém ressalta-se a necessidade de uma fundamentação

teórica baseada em preceitos científicos de pesquisa.

7.4 Q

UANTO AO

STUDO DE

ASO

O estudo de caso possibilitou levantar vários dados referentes à

instituição e discutir questões importantes. Foi considerado enriquecedor,

especialmente por tratar-se da primeira pesquisa desta natureza na instituição.

As discussões e a avaliação do sistema de informação pesquisado

foram realizadas no Capítulo 6. Concluiu-se que o sistema informatizado disponível

na instituição é adequado para as necessidades de informação do hospital. Apesar

de existir satisfação dos usuários, existem várias necessidades adicionais já

apontadas e sugeridas anteriormente. Faz-se outros apontamentos ao final do

presente capítulo.

201

7.5 Q

UANTO À

NÁLISE DOS

ADOS E OS

BJETIVOS

ROPOSTOS

Nesta seção, abordam-se os resultados das análises quantitativas e

qualitativas que subsidiaram as considerações dos objetivos propostos na presente

pesquisa.

Ressalta-se que a análise da primeira parte do instrumento de

coleta, dados dos entrevistados, apesar de não constar entre os objetivos

específicos da pesquisa, permitiu descrever as relações de tempo de atuação na

área e, de certa forma, a rotatividade dos mesmos na instituição.

Neste contexto, demonstrou-se que a existência de um alto

percentual de funcionários em atividade na mesma área, pode divergir para dois

enfoques.

O primeiro diz respeito ao universo de conhecimentos que cada um

deles detém sobre sua função, sobre os objetivos da administração e ainda sobre o

contexto informacional o qual estão inseridos representando, portanto, uma amostra

adequada para a pesquisa.

O segundo enfoque se traduz na atuação propriamente dita. A

permanência de mais de cinco anos em uma mesma função, assunto amplamente

abordado em literaturas de administração, suscita a execução de ações rotineiras,

tendendo à inércia, que induzem a um menor impacto em termos de inovação, e de

estímulo para a criatividade. Este fator pode também ser induzido pelas

características administrativas de uma organização pública que ainda possui este

estigma de serem menos producentes.

Com base no exposto nos Capítulos 4 e 5, pôde-se constatar que o

hospital possui uma infra-estrutura de recursos de pessoal muito próxima da

adequada. No entanto, sabe-se que em áreas administrativas de um hospital,

diferentemente da área médico-hospitalar, há menores opções de rotatividade, o que

certamente exige da alta direção atuação focada numa visão de negócio voltada

para habilidade e estímulo para capacitações constantes, em busca do saber de

suas chefias intermediárias, sob o risco de permanecerem desatualizadas,

despreparadas, e gerar frustrações internas na organização.

Como síntese desta análise, pode-se afirmar:

202

 Cerca de metade dos funcionários atua nas áreas de trabalho

pesquisadas, desde o início de sua admissão.

 Cerca de metade dos funcionários tem tempo de admissão acima

de 16 anos de casa, sendo considerados funcionários “antigos de

casa”.

 Deve haver constantes mecanismos de capacitações das chefias

e funcionários para prevenir o despreparo administrativo.

7.5.1 Objetivo 1: Identificar de que forma as informações são obtidas nas áreas

pesquisadas

A análise das questões referentes à obtenção das informações,

(quarta parte do instrumento) possibilitou atender ao primeiro objetivo da pesquisa,

em que se pretendeu identificar a forma como as informações são obtidas pelas

áreas.

O acesso aos sistemas informatizados do hospital é realizado pela

grande maioria dos usuários pesquisados e, como já previsto, em especial, por meio

dos dois maiores sistemas SADIHU e WPDHOSP.

Tanto a intranet/HU quanto a internet apresentam altos índices de

uso pela amostra, o que demonstra que a navegação é realizada constantemente e

se torna alvo de críticas quando se torna dificultada. Mesmo tendo-se o

conhecimento de que grande parte da amostra não depende, por exemplo, da

internet para o seu trabalho, o percentual de usuários demonstra a possibilidade de

acesso irrestrito da comunidade.

Algumas considerações de usuários não apóiam o acesso irrestrito à

internet, demonstradas por meio de exemplos, que apontam o uso de sites não

recomendados, mas que têm sido monitorados pela GI.

As fontes de obtenção de informações são diversificadas, provindo

de: sistemas do hospital, pessoalmente, telefone, Internet, documentos oficiais ou

solicitando a alguém.

203

Especialmente neste último quesito, evidencia-se que uma parte da

amostra optou como única forma solicitar informações a alguém, mesmo possuindo

condições de acesso aos sistemas. Porém, verificou-se que também possuem certa

limitação de acesso, devido às funções.

As decisões tomadas pelos usuários, muitas vezes ocorrem em

conjunto com mais de uma fonte, visando à confirmação dos dados.

Em síntese, conclui-se que:

 As fontes de informações são diversificadas.

 Os dois maiores sistemas, SADIHU e WPDHOSP, são utilizados

pela maioria dos usuários pesquisados.

 Existe o ato de confirmar as informações em várias fontes

existentes.

7.5.2 Objetivo 2: Identificar se as informações disponibilizadas nos sistemas

atendem às necessidades de informação e se são utilizadas

adequadamente.

A análise de algumas questões referentes à obtenção das

informações e o uso das informações (quarta e quinta partes do instrumento),

consecutivamente, possibilitou atender ao segundo objetivo da pesquisa, em que se

pretendeu identificar se os dados disponíveis nos sistemas atendem às

necessidades de informação dos usuários e se são utilizadas adequadamente.

Pôde-se constatar que mais da metade dos usuários estão

satisfeitos com a performance dos sistemas, na avaliação isolada de cada uma

delas. (Figuras 70 e 71). Acreditam que são sistemas de grande importância para a

instituição e, em especial para a gestão de sua área.

Mesmo entre aqueles que concordam com esta afirmação, existem

ressalvas, por exemplo, quanto à lentidão e limitação do Sistema SADIHU e

recomendam que devem ser melhorados através de incrementações e modificações

conforme as necessidades atuais das áreas.

Quanto a este ponto, pode-se afirmar que a GI, dentro das

possibilidades, tem atendido às solicitações. Porém, quando não é possível atendê-

204

las, ou dependem de outros fatores, como por exemplo, recursos de hardware, que

se traduzem em custos, existe o desconhecimento por parte dos usuários ou estes

se valem da pesquisa como oportunidade de expressão e reafirmam suas

necessidades.

O uso adequado das informações disponíveis é confirmado pela

metade dos usuários. Para a metade que discorda, o sistema possui muitos dados

que poderiam ser transformados em informações, como por exemplo, através de

relatórios gerenciais que auxiliariam na demonstração da produtividade do setor e ao

mesmo tempo, para a tomada de decisões da alta direção. Esta fala é de um

percentual alto de funcionários que não possuem cargos de chefia e outros que

também possuem estes cargos.

Pode-se concluir que, uma vez que existe um percentual

convergente entre as duas respostas e com a opinião inclusive de chefias de áreas,

a falta de atuação efetiva das chefias tanto para estimular quanto para realizar os

demonstrativos gerenciais é um dos problemas que ora se delineia.

Em síntese, pode-se apontar que:

 Os dois maiores sistemas informacionais existentes, SADIHU e

WPDHOSP apresentam informações importantes que atendem às

necessidades das áreas.

 Os dados existentes não são utilizados adequadamente.

 As chefias não elaboram relatórios que expressem a realidade da

área ou não são cobrados para que elaborem tais relatórios.

7.5.3 Objetivo 3: Identificar as limitações dos sistemas, e as necessidades de

informação.

A análise de algumas questões referentes à distribuição das

informações, obtenção das informações e uso das informações (terceira, quarta e

quinta partes do instrumento, consecutivamente) permitiu atender ao terceiro

objetivo da pesquisa, onde se pretendeu identificar se existem limitações nos

sistemas e necessidades informacionais adicionais.

205

Como já demonstrado no item 6.3.3, o acesso aos sistemas é

facilitado para a grande maioria dos usuários. Porém, para a obtenção das

informações existe uma relativa restrição entre aqueles que possuem equipamentos

de menor evolução tecnológica, como os modelos 486. Estes equipamentos

impedem a agilidade necessária às operações administrativas e reduzem a

produtividade das áreas, devido à morosidade ou lentidão característica.

Além dos motivos relacionados a hardware, outro fator que se

associa é a falta de interface entre os dois maiores sistemas. A falta dessa interface

ocasiona duplicidade de dados e retrabalho para os usuários, além de reduzir a

confiabilidade nos dados devido às re-digitações necessárias e o tempo em que

ocorrem estas ações. Este problema já explanado anteriormente, é opinião quase

que unânime dos usuários e, felizmente, passível de solução por meio de curso

específico de capacitação de todo o pessoal da GI do hospital.

Uma das necessidades identificadas foi o conhecimento parcial ou

limitado do módulo ESTHOS do sistema WPDHOSP, utilizado pela maioria dos

pesquisados. Destaca-se aqui a necessidade de treinamentos ou de maior manuseio

pelos usuários, uma vez que, sabidamente, a falta do manuseio leva ao

esquecimento do conteúdo. Porém, pode-se chegar a uma outra conclusão: no atual

contexto, o sistema está sendo subutilizado e, ainda de forma, equivocada.

A síntese deste tópico se expressa a seguir:

 Evidencia-se a falta de interface entre os dois sistemas SADIHU e

WPDHOSP como maior problema apontado.

 Reavaliar os critérios adotados quanto às distribuições de

equipamentos de maior potência e atualizados, levando-se em

consideração as áreas usuárias e seus impactos para a

organização.

 Criar programas de treinamentos voltados para as necessidades

dos usuários levando-se em consideração os impactos que

possam causar na organização.

206

7.5.4 Objetivo 4: Verificar se existe necessidade de alterar rotinas

administrativas devido ao sistema informatizado.

A análise de uma questão referente ao uso das informações (quinta

parte do instrumento), permitiu atender ao quarto objetivo da pesquisa, em que se

pretendeu identificar se existe necessidade de reavaliação das atividades de

trabalho nas áreas.

Quase um terço dos pesquisados considerou necessário realizar a

revisão das atividades e do fluxo dessas atividades. Também referem que o sistema

agiliza o trabalho da área. Dentre estes, quase a metade diz que também reduziu o

tempo das atividades.

O que se verifica, conforme histórico relatado por alguns usuários,

foi que o fato de se introduzir o novo sistema WPDHOSP, mantendo a utilização

paralela do sistema anterior SADIHU em algumas áreas, levou à duplicidade de

ações impossibilitando, na época, a reavaliação de fluxos e de pessoal.

Recentemente, em uma das áreas, foi tentada uma revisão desses

fluxos e de pessoal, porém soube-se que não alcançou o sucesso desejado. Como

parte do planejamento estratégico institucional, a revisão completa de processos

desencadeará estas ações em todas as áreas do hospital.

Portanto, neste tópico, aponta-se como síntese a necessidade de

reavaliar o fluxo de processos de trabalho, para validar ou alterar as atuais

condições existentes. Isto poderá ser realizado após o interfaceamento dos

sistemas, que seguramente demonstrará essa necessidade.

7.5.5 Objetivo 5: Analisar a adequabilidade do gerenciamento dos sistemas de

informações.

Algumas questões relacionadas ao quinto objetivo (segunda e

terceira partes do questionário) procuraram enfocar a determinação das exigências

da informação e a distribuição das informações.

A determinação das exigências da Informação teve a finalidade de

identificar as relações existentes entre os usuários e a GI. Desta forma, as respostas

207

apontariam a forma como existe este gerenciamento e como os usuários o

visualizam.

Em relação à questão de encontros com a GI, a metade dos

usuários se reúne com o setor quando da demanda de um serviço; por iniciativa

própria, apenas por um quarto da amostra; e cerca de um terço não se reúne,

ficando o menor índice para iniciativa da própria GI.

A iniciativa da área para a solicitação de alguma alteração no

sistema indica que a metade dos usuários solicita ao superior imediato como

primeira opção e em segundo diretamente à GI. Estas solicitações são feitas na

grande parte, através de conversas informais.

Este caso denota alto índice para procura ao setor de GI quando o

usuário necessita da realizar algum serviço, fazendo-o informalmente, por meio de

contatos pessoais ou telefone.

O fato de todos os usuários concordarem que não há uma avaliação

do sistema informacional em uso na sua área demonstra uma deficiência neste

quesito. Este fato também se evidencia quando da distribuição de algum novo

aplicativo na área ou da informação deste aos usuários, quando grande parte revela

que existem sérias deficiências.

Outro fator evidenciado como problema foi a integração entre as

exigências dos usuários, os desenvolvedores do sistema e as necessidades de

informações. As respostas positivas e negativas para esta questão foram muito

aproximadas, o que leva a crer que existe um percentual aproximado de metade dos

usuários, principalmente aqueles que possuem cargos de chefias, que não

acreditam que exista esta integração.

Pode-se sintetizar este tópico com os seguintes apontamentos:

 Ocorreu pouca ou nenhuma realização de feedback para revisão

e adequação dos sistemas disponibilizados.

 Percebeu-se a necessidade de uma reavaliação das atividades

da GI quanto:

- aos treinamentos a serem realizados;

- às determinações das rotinas de solicitações de serviços;

- à avaliação do desempenho dos sistemas;

208

- à avaliação das necessidades informacionais dos usuários;

- à elaboração de critérios que estabeleçam as prioridades de

atendimento.

7.5.6 Objetivo 6: Avaliar a opinião dos usuários sobre o desempenho dos

sistemas.

A análise dos dados quantitativos, subsidiado pela quinta parte do

questionário (Uso das Informações), permitiu identificar o sexto e último objetivo

desta pesquisa.

Este objetivo, além de detectar a opinião sobre o desempenho dos

sistemas em si, também possibilitou identificar a opinião sobre a qualidade das

informações disponíveis nos sistemas.

A satisfação dos usuários quanto aos sistemas é confirmada pelas

indicações para o conceito Bom, em que se evidenciou uma margem entre 45 a 71%

das respostas. Para o conceito Muito Bom este percentual se reduz entre 3 a 13%.

Já o conceito Regular é evidenciado entre 23 a 48%, onde para os aspectos

Flexibilidade e Funcionalidade existiu empate com o conceito Bom. Não houve

resposta para o conceito Ruim.

Quanto à opinião dos usuários sobre a qualidade das informações

disponíveis, novamente se verificam os maiores percentuais para o conceito Bom,

apurando-se um percentual entre 65 a 77% das respostas. Para o conceito Muito

Bom também existe uma redução entre 3 a 19% das respostas. Para o conceito

Regular, os percentuais estão entre 6 a 26%. Houve conceito Ruim para os aspectos

Necessidade de redigitação, Consistência e Exatidão/confiabilidade.

Pode-se concluir que os usuários apresentam satisfação tanto com a

qualidade dos sistemas quanto com a qualidade das informações disponíveis na

organização.

Os aspectos que apresentam menores índices devem ser

explorados pela GI e a Direção, tendo em vista os fatores positivos que possam

advir destas melhorias.

209

7.6 C

ONCLUSÃO

ERAL DA

ESQUISA

Explorados os passos que compõem o gerenciamento das

informações, demonstradas por meio dos resultados obtidos de quatro etapas do

questionário (Determinação das exigências da informação; Obtenção; Distribuição; e

Uso das Informações), pôde-se realizar algumas considerações finais quanto a esta

pesquisa.

Fundamentalmente, as etapas referidas visaram explorar e avaliar a

utilização da informação como recurso gerencial para tomada de decisão e a

satisfação dos usuários com os Sistemas de Informações existentes no hospital, os

Sistemas SADIHU e WPDHOSP.

Considerando-se as perspectivas teóricas explanadas no Capítulo 3,

haja vista a diferenciação entre os modelos de Sistemas de Informações

Transacionais/Operacionais e aqueles de suporte à tomada de decisões, constata-

se, na instituição, um panorama que demonstra a necessidade de adequar a

utilização das Tecnologias de Informação em prol da melhoria de provimento dos

serviços existentes, notadamente no equilíbrio entre a TI e a obtenção e utilização

das informações.

De fato, o que se presencia é a obtenção diversificada e em

diferentes graus de conhecimento, em que alguns não possuem a noção exata da

existência ou não das informações que buscam e muito menos se é a melhor forma

de obtenção.

Também o uso destas informações está comprometido, implicando

sobrecarga e retrabalho dos usuários. A disseminação de forma a prover o seu

melhor aproveitamento, tornando-o útil e compreensível aos usuários tomadores de

decisões e aos funcionários de linha, deve ser o alvo principal a ser estudado.

A sugestão para a implementação de um novo modelo informacional

voltado para a gestão, como os sistemas executivos, é adequada, porém,

inicialmente, a correta utilização dos modelos atuais se faz necessária.

Além dos treinamentos básicos sobre todos os recursos existentes,

a capacitação das chefias quanto aos conceitos e técnicas administrativas é

fundamental. Não é interessante apenas saber explorar os sistemas se não se sabe

o que fazer com eles ou que tipo de informações se agregam para as tomadas de

decisões necessárias para o seu trabalho.

210

Com base no exposto, pode-se concluir que, além do exposto na

Tabela 26, é necessário um Plano Diretor de Informática (PDI), com os seguintes

aspectos:

a) Logística de dados: agregar equipamentos, software e infra-

estrutura para armazenamento, cópia, transmissão, recepção,

distribuição e gerenciamento geral dos dados, informações em

papel dos originais, protótipos, projetos e outras expressões

específicas.

b) Proteção dos dados: incluir as seguranças físicas e eletrônicas,

práticas de trabalho dos funcionários.

c) Dados e Informações: gerenciar a melhor forma para que os

usuários possam ter acesso, no tocante ao trabalho

propriamente dito.

d) Avaliação: avaliar os sistemas existentes e identificar os

problemas críticos e oportunidades, relativos à qualidade das

informações, no tocante aos fatores físicos, humanos e

organizacionais.

e) Critérios de prioridades para mudanças e treinamentos: elaborar

os critérios que priorizem os trabalhos que dão maiores retornos

à organização, auxiliando as pessoas chaves que auxiliam na

capitalização das melhorias. Incluem-se: fluxos de processo,

práticas de trabalho e desenvolvimento de habilidades

necessárias dos funcionários.

f) Integração com a comunidade: os aspectos anteriores

colaboram com esta fase e auxiliam também na integração dos

processos e comportamentos para o alinhamento com a meta

da organização.

211

A elaboração do Plano Diretor de Informática requer constantes

verificações de todas as suas fases, que não devem ser conseqüentes, e sim

trabalhadas paralelamente.

Melo (1999, p. 146) afirma que para a execução e sucesso de um

Plano Diretor de Informática, deve-se despertar a visão sistêmica do responsável, no

que tange a análises de sistemas tanto administrativos quanto técnicos. Estas

análises devem ser relacionadas aos objetivos e diretrizes da instituição.

Apresenta-se um modelo de PDI, como sugestão final da pesquisa

(Apêndice). Inicialmente, são apresentados duas diretrizes básicas e o objetivo

geral. Os prazos de execução (curto, médio e longo) são delimitados pelo ano de

conclusão. Os níveis de prioridade (0, 1, 2 e 3) indicam o grau de necessidade de

execução das ações, iniciando com a prioridade 0 (zero), onde as ações devem ser

executadas de imediato. Os demais níveis de prioridade são subsequentes.

O PDI foi baseado em quatro estratégias maiores: definir as

prioridades e responsabilidades das ações deliberadas; revisar os procedimentos

administrativos; revisar os procedimentos gerenciais e desenvolver políticas

tecnológicas. Cada estratégia está associada a objetivos específicos e ações

correspondentes, assim como o prazo de execução e o nível de prioridade.

A Figura 73 apresenta um modelo de impresso para investigação de

ocorrências, para ser utilizado durante o atendimento ao usuário. Os problemas

relacionados à informática estão delimitados em três grandes áreas: Tecnológica,

Organização e Pessoas. Os fatores que interferem em cada área estão relacionados

em cada coluna correspondente e deverá ser marcado durante o atendimento.

Este modelo permite que cada fator seja detalhado ou ainda, outros

fatores sejam acrescidos, antecipando as causas e as possíveis soluções existentes.

O modelo visa facilitar o controle sobre os problemas existentes, a sua

resolutividade, o tempo gasto, assim como o controle sobre a periodicidade em que

ocorrem determinados problemas.

O impresso da Figura 74 denominado Protocolo de Procedimentos

de Informática, apresenta-se como um modelo para a padronização de descritivos

dos procedimentos executados pela área de informática. Subdivide-se em seis

partes: dados gerais; elaboração; executor; recursos materiais necessários;

descrição do procedimento e fluxograma de atuação. A sua utilização auxilia na

padronização dos processos de trabalho.

212

UEL

HURNP

Gerência de Informática Nº____________

Investigação de Ocorrências

Setor:____________________________________________________ Ramal:__________________

Solicitante:________________________________________________ Data:______/______/______

Problema Relatado:_________________________________________________________________

TECNOLOGIA ORGANIZAÇÃO PESSOAS

HARDWARE AMBIENTE ATITUDE DO USUÁRIO

BANCO DE DADOS BUROCRACIA CONSERVAÇÃO DO

EQUIPAMENTO

DESENVOLVIMENTO DE

PROGRAMA ESPECÍFICO

COMUNICAÇÃO ERGONOMIA

EQUIPAMENTO CULTURA ÉTICA

IMPRESSÃO FINANCEIRO MAU USO

REDE GERENCIAMENTO MONITORAMENTO

SOFTWARE INSTITUCIONAL TREINAMENTO

TELECOMUNICAÇÕES PRODUTO UTILIZADO

ROTINA

Obs: ____________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

Levantamento realizado por: __________________________________________________________

Data:______/_______/_________

Figura 73 – Modelo de Impresso Ocorrências de Informática

213

UEL

HURNP

Gerência de Informática

PROTOCOLO DE PROCEDIMENTOS DE INFORMÁTICA

1. DADOS GERAIS

PROTOCLO Nº ELABORAÇÃO: / / IMPLANTAÇÃO: / /

PROCEDIMENTO:

2. ELABORAÇÃO

NOME ASSINATURA

3. EXECUTOR

QUANTIDADE FUNÇÃO

4. RECURSOS MATERIAIS NECESSÁRIOS

QUANTIDADE DESCRITIVO

5. DESCRIÇÃO DO PROCEDIMENTO

ORDEM EXECUTOR DESCRIÇÃO DA AÇÃO

6. FLUXOGRAMA

Figura 74 – Modelo de Protocolo de procedimentos de informática

214

7.7 P

ERSPECTIVAS PARA

ESQUISAS

UTURAS

Apesar de o estudo de caso único não permitir a generalização de

resultados, a partir das questões discutidas foi possível evidenciar algumas

perspectivas de pesquisas.

a) Estudar a implementação de um Sistema de Informações

Gerenciais nas organizações hospitalares, voltado para o

processo administrativo/gerencial, levantando as etapas e os

meios de informação mais utilizados nos processos decisórios

entre os que tomam as decisões.

b) Avaliar o impacto da cultura organizacional na implementação de

um Sistema de Informações.

c) Estudar a eficiência da técnica de modelagem das necessidades

informacionais de uma organização hospitalar.

d) Avaliar os Fatores Críticos de Sucesso das organizações que

possuem os Sistemas de Informações Gerenciais.

e) Desenvolver um modelo de Sistema de Informações, voltado para

o setor público, utilizando os modelos de avaliações de Sistema

de Informações existentes.

7.8 C

ONSIDERAÇÕES

INAIS

Com a ocorrência de grandes volumes e variedades de informações,

tendo em vista os múltiplos propósitos a que se destinam, os Sistemas de

Informações desenvolvidos com adequadas tecnologias e em conjunto com os

usuários otimizam o fluxo de informações, influenciando nos processos decisórios de

uma organização.

A modernização da máquina administrativa e a absorção dos

impactos de uma revolução informacional são pontos fundamentais aos quais o

215

poder público deve se ater, distanciando-se do paradigma da burocracia e visando

ao atendimento de uma administração eficaz.

As características necessárias aos gestores de uma organização

hospitalar, neste ambiente de alta competição e constantes mudanças, também

devem ser alvo de toda administração pública, terreno em que infelizmente, ainda se

observa grande despreparo por parte de seus profissionais.

Produzir mais informação e mais conhecimento, realizar novas

interpretações e ver as coisas diferentemente, desafiando os mecanismos que

existem, são algumas das atitudes que, com certeza, auxiliam neste processo.

Estando aberta a novas perspectivas futuras, registra-se aqui a

contribuição para a realidade informacional hospitalar, tema que com a certeza,

interessa a todos os pesquisadores, em especial aqueles que convivem em um

ambiente hospitalar.

216

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In: MARCHAND, D.A. Competing with Information. Chichester: Wiley, 2000. part 2,

seção A, p.85-99.

223

APÊNDICE

224

APÊNDICE - Termo de Consentimento para participação na pesquisa

TERMO DE CONSENTIMENTO

O presente termo é parte integrante do trabalho de pesquisa para

dissertação de Mestrado em Administração da Universidade Estadual de Londrina e

Universidade Estadual de Maringá e propões avaliar o sistema de informações do

HURNP.

Eu, ___________________________________________________, abaixo

assinado, tendo recebido as informações e estando esclarecido sobre a pesquisa:

“Avaliação de Sistemas de Informações – Estudo de Caso em um Hospital

Escola Público”, concordo em participar da mesma, considerando os direitos a

seguir relacionados:

1. A segurança de que não serei identificado perante os demais pesquisados e

outros que direta e indiretamente fazem parte desta instituição;

2. As informações por mim fornecidas serão exclusivamente para fins desta

pesquisa científica.

Tendo ciência do exposto acima, desejo participar da pesquisa

realizada pela Enfermeira Cleuza Catsue Takeda Kuwabara, pesquisadora que

subscreve este documento

Londrina, _______ de ______________ de 2002

________________________ ________________________

Cleuza C. Takeda Kuwabara Respondente

Coren 20985 - Pr

225

APÊNDICE – Instrumento de coleta de dados – Questionário

Prezado colega

Gostaria de alguns minutos do seu tempo para obter sua resposta às

perguntas abaixo, sobre o desempenho das informações em sua unidade.

Estas perguntas visam coletar dados para uma pesquisa que tem por objetivo

avaliar o grau de utilização do sistema informacional do hospital, na tentativa de suprir as informações

para a gestão de materiais da instituição.

As suas respostas estarão incluídas numa análise estatística e apenas estes

dados e o percentual de pessoas que responderam ao instrumento serão divulgados. Portanto, o

sigilo da sua resposta estará assegurado. Caso necessário, utilize o verso da própria folha para

completar as respostas.

Ao final, apresento uma breve explicação sobre os termos utilizados neste

instrumento, para auxiliar no entendimento. (ANEXO)

Obrigada pela colaboração.

Dados do Entrevistado

Nome:

Sexo: ( ) M ( ) F Idade: Estado Civil:

Setor:

Escolaridade: ( ) 1º grau ( ) 2ºgrau ( )3º grau ( ) Completo ( ) Incompleto

Tempo de atuação na área: Data admissão na UEL:

A. DETERMINAÇÃO DAS EXIGÊNCIAS DA INFORMAÇÃO

1. Você se reúne com o gerente ou equipe de informática para levantamento de suas

necessidades informacionais? Marque com X a(s) alternativa(s).

a ( ) Por iniciativa própria

b ( ) Por iniciativa da Gerência de Informática

c ( ) Por demanda de um serviço

d ( ) Quando necessário

e ( ) Não

226

2. Caso haja necessidade de alguma alteração ou adequação no sistema que você opera, o que você

faz? Marque com X a(s) alternativa(s).

a ( ) Solicita ao superior imediato

b ( ) Solicita à Gerência de Informática

c ( ) Não se manifesta por não haver solução

d ( )

Não se manifesta por que já o fez anteriormente e não resolveu.

(Para qual área/cargo se manifestou?)

.....................................................................................

e ( ) Formaliza o pedido

f ( ) Não é sua função

3. A

S NECESSIDADES DE SUA ÁREA SÃO APRESENTADAS À

ERÊNCIA DE

NFORMÁTICA ATRAVÉS DE

Marque com X a(s) alternativa(s)

a ( ) Ofício

b ( ) Conversa Informal (telefone, pessoalmente)

c ( ) Conversa formal (reunião)

d ( ) Via Diretoria

e ( ) Outros:..........................................

4. Sobre como tem sido a avaliação do desempenho do sistema na sua área. Existe algum

procedimento formal na instituição? (por ex: cronograma de atividade, checagem pela informática,

questionário para responder, etc.) Sendo a resposta positiva, cite o(s) procedimento(s).

SIM NÃO

_________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

B. DISTRIBUIÇÃO DAS INFORMAÇÕES

1. V

OCÊ TEM ACESSO FACILITADO AOS SISTEMAS DISPONÍVEIS PARA O SEU TRABALHO

? S

ENDO A RESPOSTA

NEGATIVA

CITE O MOTIVO

SIM NÃO

2. V

OCÊ TEM DIFICULDADE EM OBTER INFORMAÇÕES VIA COMPUTADOR

? S

ENDO A RESPOSTA POSITIVA

CITE

O MOTIVO

SIM NÃO

3. V

OCÊ É INFORMADO QUANDO UMA NOVA SOLUÇÃO É DISPONIBILIZADA PARA O SEU SETOR

SIM NÃO

4. Você é treinado quando uma nova aplicação é disponibilizada no seu setor?

SIM NÃO

227

C. OBTENÇÃO DAS INFORMAÇÕES

1. De que forma você obtêm as informações de que necessita para o seu trabalho? Marque com X

a(s) alternativa(s)

a ( ) Acessa o sistema do hospital

b ( ) Documentos oficiais

c ( ) Solicita à alguém

d ( ) Internet

e ( ) Intranet /HU

f ( ) Outros..............................................................

2. Marque com X a(s) alternativa(s) referente(s) ao sistema informacional que você utiliza no seu dia a

dia de trabalho:

a ( ) Sistema WPD – Módulo Esthos

b ( ) Sistema WPD – Módulo:..............................................

c ( ) Servidor Progress/Sistema Sadihu

d ( ) Intranet /HU

e ( ) Internet

3. O atual Sistema Hospitalar - WPD atende às necessidades de informação para a gestão de sua

área? Cite o(s) motivo(s).

SIM NÃO

______________________________________________________________________________

4. O atual Sistema Sadihu atende às necessidades de informação para a gestão de sua área? Cite

o(s) motivo(s.)

SIM NÃO

______________________________________________________________________________

5. Você confia nos dados e informações disponíveis nos sistemas de computador da instituição? Cite

o(s) motivo(s).

SIM NÃO

______________________________________________________________________________

6. Você acredita que, o sistema de informática geral do hospital, mantêm uma integração entre as

suas exigências informacionais, as pessoas

que necessitam da informação e os desenvolvedores do

sistema? Cite o(s) motivo(s).

SIM NÃO

228

D. USO DAS INFORMAÇÕES

1. Você sabe se os dados disponíveis nos sistemas, são utilizadas adequadamente? (bem

aproveitados, utilizados por pessoas responsáveis das áreas, impressos com freqüência, etc.) Cite

o(s) motivo(s).

SIM NÃO

_________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

2. Existe dificuldade em se utilizar os atuais Sistemas? Sendo a resposta positiva, cite os motivos.

SIM NÃO

_________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

3. Você ou o seu setor elabora relatório especifico que visualize a produtividade/serviço do setor?

Marque com X a(s) alternativa(s)

1. SIM 2. NÃO 3. Não Sei

2a. ( ) O sistema não permite

2b. ( ) Não sei buscar os dados

2c. ( ) Nunca pensei nisso

2d. ( ) Outros

4. Com a implantação do atual Sistema Hospitalar WPD, qual a sua avaliação quanto à facilidade ou

dificuldade do seu trabalho? Marque com X a(s) alternativa(s) que expresse a sua realidade.

Acrescente outros se necessário.

1 Agiliza o trabalho

2 Dificulta o trabalho

3 Aumenta a carga de trabalho

4 Aumenta a quantidade de papel circulante

5 Reduz a quantidade de papel circulante

6 Reduz o tempo de trabalho (atividades)

7 Necessita maior numero de funcionários

8 Necessita readequação de atividades

9 Necessita readequação do fluxo das atividades

10 Outros:..............................................................................................

..........................................................................................................

229

5. Como você classifica a qualidade dos sistemas disponíveis na instituição? Marque com X a(s)

alternativa(s)

Muito

Bom

Bom Regular Ruim

Facilidade de Acesso

Apresentação Visual

Conteúdo

Funcionalidade

Fácil Identificação dos Dados

Dados relevantes

Flexibilidade

* Veja ANEXO final

6. Como você classifica a qualidade das informações disponíveis através do sistema atual da

instituição? Marque com X a(s) alternativa(s)

Muito

Bom

Bom Regular Ruim

Apresentação dos dados gerais

Apresentação dos relatórios

Necessidade de digitação

Exatidão/ Confiabilidade

Utilidade

Objetividade dos dados

Importância/ relevância

Compreensibilidade

Consistência

Qualidade do conteúdo

* Veja ANEXO final

230

ANEXO - Explicações sobre alguns termos utilizados neste questionário

1. Necessidades Informacionais: Informações que necessitam estar disponíveis para que você

consiga realizar bem o seu trabalho.

2. Sistema: considerado o sistema de informática do hospital (WPD e Sadihu).

3. Item D. USO DAS INFORMAÇÕES – Pergunta 5

• Facilidade de Acesso: sobre o acesso ao sistema em si, logon do usuário, acesso

aos diversos menu e telas do sistema.

• Apresentação Visual: sobre a cor da tela, tamanho das letras, disposição dos dados,

espaços, linhas, enfim, se favorece visualmente o conteúdo.

• Conteúdo:sobre sua satisfação com os dados disponíveis para execução das suas

atividades.

• Funcionalidade: sobre a performance do sistema no dia a dia, se não apresenta

problemas, como por exemplo, lentidão `as consultas efetuadas.

• Identificação dos dados: se logo após visualizar a tela, imediatamente você consegue

identificar os dados necessários ou não. Os dados poderiam estar melhor dispostos?

• Dados relevantes: se os dados que realmente são necessários estão disponíveis, ou

se existem muitos que poderiam estar excluídos do sistema por que não utiliza no dia

a dia.

• Flexibilidade: sobre se o sistema permite atender a novas necessidades que surgirem

na área.

4. Item D. USO DAS INFORMAÇÕES – Pergunta 6

• Apresentação dos dados gerais: se os dados disponíveis, tanto na tela quanto

impressos, estão claros, visíveis, adequados para o seu trabalho;

• Apresentação de relatórios: se o conteúdo está adequado/completo;

• Necessidade de digitação: se os dados podem ser transportados para outro sistema

ou precisam ser redigitados;

• Exatidão/Confiabilidade: se as informações, números estão corretos, atualizados;

• Utilidade: considere a utilidade das informações para o desempenho da sua função,

se tem necessidade de estar apresentado.

• Objetividade dos dados: se os dados são objetivos, se facilitam o entendimento ou

muito rebuscados, repleto de informações úteis/inúteis.

• Importância/ Relevância: A informação é relevante/importante para o seu setor ou

para a instituição?

• Compreensibilidade: se está de forma compreensível, se consegue de imediato

interpretar os dados?

• Consistência: a informação fornecida é consistente com outras fontes de dados ou

existe mais de uma informação para os mesmos dados, provavelmente vindo de

outras fontes?

• Qualidade do conteúdo: de uma forma geral, como você classifica a qualidade

intrínseca das informações?

231

APÊNDICE – Sugestão de Plano Diretor de Informática – PDI

PRAZO DE EXECUÇÃO NÍVEL DE PRIORIDADE

 CURTO: até 2003  ZERO (0)

 MÉDIO: até 2004  UM (1)

 LONGO: até 2006  DOIS (2)

 TRÊS (3)

ESTRATÉGIA 1:

Definir as prioridades e responsabilidades das ações deliberadas

OBJETIVO ESPECÍFICO AÇÃO PRAZO PRIORID.

Facilitar o direcionamento

das ações

1 Utilizar as terminologias

abaixo, aplicando um nível

de necessidade para cada

atividade a ser executada

na área:

 Imprescindível

 Necessário

 Recomendável

CURTO 0

Identificar os

responsáveis das ações

1 Definir os responsáveis por

ações a serem executadas

CURTO 0

DIRETRIZ Nº1: Assegurar para que os esforços da área de informática sejam

consistentes com as estratégias políticas e objetivos do hospital

DIRETRIZ Nº 2: Proporcionar uma estrutura de serviços que responda

adequadamente às necessidades do hospital

OBJETIVO GERAL

Atender às políticas institucionais para o aperfeiçoamento das ações

administrativas e gerenciais, tendo como finalidade a qualidade dos

serviços prestados e a satisfação do usuário.

232

Continuação

ESTRATÉGIA 2:

Revisar os procedimentos administrativos

OBJETIVO ESPECÍFICO AÇÃO PRAZO PRIORID.

Alcançar os objetivos

do setor, de forma

segura e eficiente

1 Elaborar manual com as

normas e rotinas

estabelecidas no setor,

contemplando as informações

gerais necessárias para a

execução de atividades e

tomada de decisões:

elaboração de pedido de

comparas, aquisição,

recepção , distribuição ,

manutenção, etc.

CURTO 3

Padronizar a execução

das atividades do setor

1 Elaborar manual de

protocolos com descritivos

por atividade. Modelo de

impresso, conforme Figura 74

CURTO 3

Auxiliar na organização

das atividades do setor

1 Utilizar modelo sugerido:

Impresso de Investigação de

Ocorrências de Informática,

aplicando para cada

ocorrência atendida

CURTO 1

Elaborar listagem de

procedimentos

administrativos

1 Controlar os procedimentos

burocráticos do setor: escala,

férias e licenças

CURTO 0

Desenvolver um banco

de dados históricos do

setor

1 Criar arquivo de todos os

dados relativos aos diversos

procedimentos e atividades

do setor

MÉDIO 3

Elaborar rotina de

controle dos diversos

processos existentes.

1 Controlar as licenças relativas

aos softwares, contrato de

manutenção e outros,

necessários.

CURTO 2

Acompanhar o controle

dos equipamentos

existentes mo hospital

1 Trabalhar em parceria com a

Seção de Patrimônio,

controlando os equipamentos

de informática cadastrados no

hospital

CURTO 2

233

Continuação

ESTRATÉGIA 3:

Revisar os procedimentos gerenciais

OBJETIVO ESPECÍFICO AÇÃO PRAZO PRIORID.

Acompanhar o andamento

do PDI

Revisar e acompanhar

constantemente o PDI,

com a equipe e usuários

MÉDIO 1

Manter contato com os

responsáveis pelas áreas

do hospital, visando obter

feedback e novas

informações

Elaborar cronograma de

reuniões com as chefias

de áreas do hospital

CURTO 2

Elaborar recomendações

para o uso de mobiliários

ergonômicos

Elaborar um banco de

especificações técnicas de

equipamentos e

mobiliários, recomendados

para a utilização dos

recursos tecnológicos da

área

MÉDIO 0

Elaborar cronograma de

reuniões com a equipe de

trabalho

CURTO 0

Elaborarem conjunto com

os responsáveis pelas

ações, o cronograma de

execução e avaliação do

PDI

CURTO 1

Coordenar as atividades

relativas a cada estratégia

do PDI

Elaborar metodologia de

avaliação das ações

implantadas

CURTO 1

Promover estratégias de

marketing da área

Implantar instrumentos de

divulgação das ações da

área

MÉDIO 0

Elaborar cronograma de

aquisição dos recursos

tecnológicos

CURTO 0

Elaborar cronograma de

manutenção dos recursos

tecnológicos

CURTO 0

Estabelecer programação

anual, em conjunto com a

Divisão de Finanças e

Orçamento e a Direção do

Hospital

CURTO 0

Estabelecer critérios de

investimentos para a área

Apresentar e discutir com

a Direção do Hospital, os

cronogramas elaborados

nos itens 1, 2 e 3

CURTO 0

234

Continuação

ESTRATÉGIA 3:

Revisar os procedimentos gerenciais

OBJETIVO ESPECÍFICO AÇÃO PRAZO PRIORID.

Levantar as necessidades

dos usuários e da equipe

da GI, quanto aos

treinamentos necessários

MÉDIO 0

Elaborar calendário de

treinamento para a equipe

da GI e dos usuários

CURTO 3

Realizar controle dos

treinamentos oferecidos e

do desempenho dos

instrutores e usuários.

MÉDIO 0

Planejar treinamentos aos

usuários Acompanhar o

andamento do PDI

Buscar entidades externas

para a atuação em

parceria para a realização

dos treinamentos no

hospital

MÉDIO 0

Manter contato com os

responsáveis pelas áreas

do hospital, visando obter

feedback e novas

informações

Elaborar cronograma de

reuniões com as chefias

de áreas do hospital

MÉDIO 0

Elaborar cronograma de

implantação dos módulos

do sistema WPD, ainda

não implantados

CURTO 1

Trabalhar em parceria com

a Seção de Patrimônio,

controlando os

equipamentos de

informática cadastrados no

hospital

CURTO 1

Help Desk: Avaliar a atual

estrutura existente,

visando a execução

efetiva, sem

comprometimento de

outras atividades

MÉDIO 0

Otimizar os recursos

existentes

Implantar a nova versão

do sistema WPD. Com

acompanhamento,

treinamento e avaliação

MÉDIO 3

235

Continuação

ESTRATÉGIA 4:

Desenvolver políticas tecnológicas

OBJETIVO ESPECÍFICO AÇÃO PRAZO PRIORID.

Levantar os recursos

atuais existentes

CURTO 0

Elaborar estudo de

viabilização e prioridades

de distribuição de

equipamentos no hospital

MÉDIO 0

Executar a logística de

hardware

Elaborar metodologia de

ação para:

armazenamento, cópia,

transmissão, recepção e

proteção dos dados

CURTO 2

Revisar os recursos atuais

existentes

CURTO 0

Elaborar metodologia de

ação para avaliação e

desenvolvimento de:

conteúdo, disponibilidade,

e alteração do software

existente

MÉDIO 1

Executar a logística de

software

Elaborar projetos

específicos de adequação

MÉDIO 1

Avaliar as adequações

tecnológicas necessárias,

quanto ao tempo e custo

de operacionalização

MÉDIO 0

Otimizar os recursos

existentes

Projetar as prioridades

associadas a custos de

hardware e software

CURTO 3

236

ANEXOS

237

DIAGRAMA MACROFUCNIONAL DOS

SISTEMAS

238

ANEXO A - Fluxo do Setor de Compras

ANEXO B - Fluxo do Setor de Materiais

SADIHU

(Progress)

Orçamento

Fornecedor

Almoxarifado

SIAF

(Governo)

UEL

Licitação

Empenho

Reposição de

Estoque

Secretaria Material

Registra Empenhos

Gera Processos

Empenho dos Processos

Cadastra Fornecedores

Cadastra Produtos

Padronizados

Informação para

Repor Estoque

Registra

Empenhos

Impressão

Empenho

Registrado

Impressão

Empenho

Registrado

Impressão

Empenho

Registrado

Gera Processos

Anexo dos

Processos

Impressão

Empenho

Registrado

Impressão

Empenho

Registrado

Impressao Empenho Registrado

Impressão Emepnho Registrado

Impressão

Empenho

Registrado

Lança

Orçamento

(1)

Custo UEL

239

240

ANEXO C - Fluxo do Centro Cirúrgico

BLOCHOS

(Informix)

DEPÓSITO MMH

MEDICAMENTOS

CENTRO DE

MATERIAL

ESTERILIZADO

SECRETARIA

CENTRO

CIRÚRGICO

SAMECadastrar reserva Centro Cirúrgico p/ Cirurgias Eletivas

Cadastrar Cirurgia de Emergência

Relatório Estatísticos

Relatório Reserva do Centro Cirúrgico

Cadastrar Cirurgia a partir das Reservas

Lançar os materiais devolvidos ao final da cirurgia

devolvendo no estoque e tirando da conta corrente do paciente

Lançar os materiais que serão utilizados na cirurgia

baixando estoque do Centro de Material e incluindo

na conta corrente do paciente

Relatórios Estatísticos

Relatório de Reservas do Centro Cirúrgico

Digitar através da ficha de gastos os

materiais/medicamentos utilizados na cirurgia,

incluindo na conta corrente do paciente

Fechar a cirurgia informando a hora de

término da mesma

* Falta implantar Centro Obstétrico e Pequenas Cirurgias (HU e AHC)

ESTHOS

(Informix)

FATHOS

(Informix)

Movimentação de Estoque de Materiais do

Centro de Material Esterilizado utilizado nas cirurgias

Materiais / Medicamentos utilizados na Cirurgia

Comanda de fechamento de cirurgia

241

ANEXO D - Fluxo do Faturamento SUS

FATSUS

(Informix)

FATURAMENTO

HOSPITALAR

(CONVÊNIOS)

LABHOS

(Informix)

SISAIH01

(SUS)

AMBSUS

(Informix)

Exporta AIH's

RECEP

(Informix)

FATHOS

(Informix)

Dados de pacientes internados

Atualizar comandas com

o número da fatura

Espelho da AIH

Relatórios

gerenciais

Digitar e faturar AIH's

Disquete do

faturamento

para entrega

no SUS

Exames realizados

em pacientes

Ambulatoriais SUS

Exames realizados

em pacientes

Internados SUS

FATURAMENTO

AMBULATORIAL

(CONVÊNIOS)

Relatórios Gerenciais

Relatórios utilizados para

realização do faturamento no

Sistema do SUS

Mater cadastro de procedimentos e preços

Digitar e faturar procedimentos

realizados em pacientes

Ambulatoriais

URGÊNCIA

(Informix)

AMBHOS

(Informix)

Consultas realizadas no

Pronto Socorro

Consultas realizadas no

Ambulatório

HU/HC

Atualizar comandas com

o número da fatura

Importa procedimentos e preços

242

ANEXO E - Fluxo do Faturamento SUS AMBULATORIAL

FATHOS

(Informix)

TESOURARIA

(DFO)

FATURAMENTO

AMBULATORIAL

(CONVÊNIOS)

CUSTOS

(DFO)

DESENVOLVIMENTO

(GERÊNCIA DE

INFORMÁTICA)

Atualizar preços dos procedimentos;

cadastrar apelidos das tabelas;

manter tipos de ato e porte anestésico

Fatura (3 vias)

Cadastrar procedimentos e primeiro preço, convênios

e planos, coberturas de convênios, configurar

folha de rosto e relação de consumo

Cadastrar tipos de comandas, tipos de setores,

tipos de produtos diferentes da classe MAT

Quitar a fatura dos pacientes cujo convênio seja

diferente de SUS

Faturar para pacientes cujo convênio seja diferente de SUS

* Estas funções devem ser avaliadas para se definir quais

os setores responsáveis pelas mesmas

243

ANEXO F - Fluxo do Laboratório

LABHOS

(Informix)

SECRETARIA LAC

CUSTO (DFO)

DIGITAÇÃO LAC

SETORES

EXECUTANTES

FATSUS

(Informix)

AMBSUS

(Informix)

Lançar Resultados de Exames

Cadatrar Pacientes Externos

Cadastrar Requisições de Exames

dos vários Convênios

Produção LAC por Setor executante e

Produção LAC por Centro de Responsabilidade

Atualizar Cadastro de Exames

Relatórios Estatísticos

Exames realizados em Pacientes não Internos SUS

Exames realizados em pacientes internados SUS

Lançar resultados de Exames

Manter Cadastro de Modelos de

Laudos e Mapa de trabalho

Laudos dos Exames

Atualizar cadastro de exames

FATHOS

(Informix)

Exames realizados em pacientes não SUS

Laudos dos Exames

Mapa de trabalho

COLETA AHC

SETORES

EXECUTANTES

AHC

Consultar laudos dos exames

Cadastrar requisição de exames realizados no AHC

Lançar resultados dos exames

Laudos dos Exames

Mapa de trabalho

Manter Cadastro de Modelos de Laudos e Mapa

de Trabalho de exames realizados em

Laboratórios Externos

* Falta implantar Laboratório de Urgência

244

ANEXO G - Fluxo do SAME - Internação

CENTRAL DE

VAGAS

(PREFEITURA)

INTERNAÇÃO

FATURAMENTO

HOSPITALAR

SECRETARIA

DSG

ESTATÍSTICA

RECEP

(Informix)

Ficha de internação,

etiquetas de atendimento

do paciente

Manter cadastros de leitos,

profissionais

Internar paciente

Atualizar leitos

dos pacientes

internados

Relatório de

pacientes

com alta

Relatório de pacientes

internados por setor

Relatórios estatísticos

245

ANEXO H - Fluxo do SAME - Ambulatório

AMBHOS

(Informix)

REGISTRO ARQUIVO

ESTATÍSTICA

Relatório de consultas

agendadas em outra unidade

Atualizar localização

do prontuário

Relatórios estatísticos

Gerar agenda dos profissionais do ambulatório (HU/HC)

com horários de atendimentos, especialidades atendidas,

número de consultas novas e retornos

Cadastrar novos prontuários,

agendar consultas,

receber pacientes agendados

SICAPS - ficha de atendimento ambulatorial,

etiquetas de atendimento do paciente,

etiquetas de arquivamento de prontuário e carteirinha

246

ANEXO I - Fluxo do SAME - Urgência

URGENCIA

(Informix)

TRIAGEM

ESTATÍSTICA

Cadastrar novos prontuários, receber pacientes

para atendimento de urgencia (PS, PPA)

Ficha de atendimento de urgência,

etiquetas de atendimento do paciente,

etiquetas para arquivamento de prontuário

e carteirinha

Relatórios estatísticos

Atualizar motivo da alta dos

pacientes que foram a óbito

247

ANEXO J - Fluxo do SAME - Estatística

NOSHOS

(Informix)

VIGILÂNCIA

SANITÁRIA

ESTATÍSTICA

RDNO - Relação de doenças

de notificação obrigatória

Manter o CID principal e secundário dos

atendimentos em pacientes internados,

ambulatoriais e de urgência

Relatórios estatísticos

248

ANEXO K- Fluxo dos Postos de Enfermagem

POSTHOS

(Informix)

UNIDADES DE

INTERNAÇÃO

Atualizar leito do paciente; informar alta do paciente

Etiquetas de atendimento

Boletim Informativo e

prescrição de enfermagem

Digitar o Boletim Informativo,

prescrição de enfermagem

Digitar o atendimento do paciente

PORTARIA,

S.A.U.

Boletim Informativo

SISTEMA DE

GERENCIAMENTO

DE INTERNAÇÃO

(Access)

249

ANEXO - Rede HURNP

250

ANEXO - Rede HU/AHC/UEL

251

GLOSSÁRIO

Analista de Sistema: profissional da computação que auxilia a planejar,

desenvolver e implementar sistema de informação.

Backup: Cópia de segurança ou de reserva de dispositivos de computador ou

informações.

Bits: É a unidade básica das informações em um sistema binário de numeração. Em

comunicação, é uma medida de velocidade de transmissão de dados.

Bioética: No âmbito do horizonte científico das novas descobertas, é um estudo

interdisciplinar dos problemas criados pelo progresso biomédico (seja em nível de

relação individual, institucional ou mesmo de estrutura social), sua repercussão na

sociedade e seu sistema de valores.

Banco de Dados: Coleção de dados em forma de campos, registros e arquivos

organizados de acordo com uma lógica que permita sua informatização. Também

referido como base de dados.

Cabo de fibra óptica: Um tipo de cabo que transmite dados na forma de pulsos de

luz.

Conhecimento: Conjunto de regras, diretrizes e procedimentos utilizados para

selecionar, organizar e manipular dados para torná-los apropriados a uma tarefa

específica.

Dados: Elementos básicos de informação obtidos através da observação de fatos,

conceitos ou eventos. São a matéria prima da informação

Download: Transferência de dados de um computador para outro. Processo de

recuperar ou trazer dado de outro computador

Hardware: Componente físico de um computador ou de um sistema de computação.

Informação: É uma entidade tangível ou intangível que serve para reduzir a

incerteza de algum estado ou evento

Hub’s: Topologia ou layout de uma rede com “modelo estrela” que permite

expansão maior de usuários.

252

Mbps: Em rede, significa medida de transferência de dados de aproximadamente 1

milhão de bits por segundo.

On line: Relativo ao processamento em que os dados entram no equipamento

diretamente no seu ponto e momento de origem, passando a integrar imediatamente

uma base de dados de computador.

Relatórios Gerenciais: São documentos que consolidam, de forma estruturada, as

informações para o tomador de decisão

Sistema: Conjunto de elementos em interação.

Sistema de Informação: Termo que engloba as diversas classes de sistemas, tais

como os transacionais, gerenciais, de apoio à decisão, dentre outros.

Sistema de Informação Hospitalar: Refere-se à terminologia específica para

denominar os sistemas de Informação produzidos para a área hospitalar.

Sistema de Informação Gerencial: Refere-se à terminologia para denominar o

processo de transformação de dados em informações que são utilizadas na estrutura

decisória da empresa dando sustentação administrativa de tomada de decisão.

Software: Conjunto de programas, procedimentos e documentação relativa a um

sistema de computador, responsável pela comunicação entre os computadores.

Tecnologia de Informação: Conjunto de hardware e software utilizados nas

funções de coleta, processamento e comunicação de informações.

Topologia: É o layout físico de uma rede local de comunicação.

Visão Sistêmica: Postura mental ou perspectiva de visão em que se observa o

conjunto, a totalidade, analisando as coisas de maneira integrada, e não isolada,

partindo do todo para chegar às partes, e em que o contexto desempenha papel

importante.

WEB: Sigla de World Wide Web, é um sistema global de hipertexto que utiliza a

Internet como seu navegador. Indica os “sites” interligados numa “teia” (WEB) global

de informação.

253

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