( PDF ) Estratégias competitivas de uma empresa do setor de telecomunicações: o caso Sercomtel S. A.

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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE MARINGÁ

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE LONDRINA

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

Área de Concentração: Gestão de Negócios

ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS DE UMA EMPRESA DO

SETOR DE TELECOMUNICAÇÕES:

O CASO SERCOMTEL S.A.

Dissertação de Mestrado

RITA DE CASSIA DE OLIVEIRA GOMES

Maringá

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2003

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RITA DE CASSIA DE OLIVEIRA GOMES

ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS DE UMA EMPRESA DO

SETOR DE TELECOMUNICAÇÕES:

O CASO SERCOMTEL S.A.

Dissertação submetida ao Programa de Pós-graduação em

Administração da Universidade Estadual de Maringá, como

requisito parcial para obtenção do título de Mestre em

Administração.

Orientadora: Profª. Drª. Márcia Regina Gabardo da Câmara.

MARINGÁ

2003

FOLHA DE APROVAÇÃO

RITA DE CÁSSIA DE OLIVEIRA GOMES

ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS DE UMA EMPRESA DO SETOR DE

TELECOMUNICAÇÕES: O CASO SERCOMTEL S.A.

Dissertação aprovada como requisito para obtenção do grau de Mestre no Programa de Pós-

Graduação em Administração, Universidade Estadual de Maringá e Universidade Estadual de

Londrina, pela seguinte banca examinadora

____________________________________________________

Profª. Drª. Márcia Regina Gabardo da Câmara (PPA-UEM/UEL)

Orientadora

____________________________________________________

Prof. Dr. Sergio Bulgacov (UFPR)

Membro

____________________________________________________

Profª. Drª. Cristiane Vercesi Cruciol (PPA-UEM/UEL)

Membro

Londrina, 04 de agosto de 2003.

Dedico este trabalho à minha amada filha Giovanna,

companheira incansável e inseparável, para quem

procuro construir um futuro melhor que, apesar da

tenra idade, soube entender e compreender a

importância desta etapa de minha vida, apoiando me

incondicionalmente e, muitas vezes sacrificando-se e

renunciando ao convívio familiar em prol da

conclusão desta obra e ao meu marido Sergio pelo

apoio e compreensão.

AGRADECIMENTOS

Muitas são as pessoas presentes em nosso dia a dia, fazendo-nos renovar continuamente

nossas esperanças. Algumas destas pessoas são especiais, outras, por motivos justificados, são

mais especiais do que aquelas, e todas, ao seu modo, devem sempre merecer o nosso respeito,

carinho e consideração.

No momento em que mais uma etapa de minha vida é concluída, dentre tantas outras já

concluídas, e com a certeza de que outras hão de vir em futuro próximo, apraz-me poder

expressar meus agradecimentos àqueles que, com seu modo especial, estiveram ao meu lado

nesta caminhada.

A Deus, pelo dom da Vida e pelas valiosas e inúmeras oportunidades que colocou em meu

caminho;

Aos meus pais e familiares que se esforçaram para me proporcionar educação, apoio e caráter;

A Professora Márcia Regina Gabardo da Câmara, por sua confiança na minha orientação,

demonstrando admirável amizade nesta jornada e aos Professores integrantes do PPA-

UEM/UEL, pela humildade na transferência de seus conhecimentos, pela dedicação e

profissionalismo, sempre oferecendo especial atenção a cada um dos alunos, auxiliando-os a

atingir os objetivos;

As Universidades Estaduais de Maringá e de Londrina, pelo excelente programa de mestrado;

A CAPES pelo apoio financeiro;

Ao Presidente e ao Diretor Administrativo da SERCOMTEL S.A. – Telecomunicações, por

acreditar e colaborar com presente projeto, e a todos os funcionários da empresa que

contribuíram para a realização deste trabalho;

Aos Professores que coroaram minhas bancas examinadoras de qualificação e defesa com

suas participações e sugestões;

E finalmente, a todos que direta ou indiretamente contribuíram para a realização deste projeto.

“Ainda que eu tivesse o dom da profecia, e conhecesse todos os mistérios e toda

a ciência, e ainda que eu tivesse toda fé, de maneira tal que transportasse os

montes, e não tivesse amor, nada seria”

1 Coríntios 13:2.

SUMÁRIO

RESUMO ____________________________________

INTRODUÇÃO

________________________________________________________ 15

1 REVISÃO DA LITERATURA

________________________________________ 20

1.1 ESTRATÉGIA ________________________________

1.2 FORMAÇÃO DA ESTRATÉGIA ________________________

1.3 ESTRATÉGIA COMPETITIVA _________________________

1.4 VANTAGEM COMPETITIVA _________________________

1.5 TIPOS DE VANTAGENS COMPETITIVAS ____________________

1.6 INOVAÇÃO _________________________________

1.7 HIPERCOMPETIÇÃO _____________________________

1.7.1 Arena Custo-Qualidade ____________________________________ 40

1.7.2 Arena Timing e Know-how _________________________________ 40

1.7.3 Arena Fortalezas__________________________________________ 41

1.7.4 Arena Reservas Financeiras ________________________________ 41

1.7.5 Conclusão _______________________________________________ 42

2 METODOLOGIA

____________________________________________________ 46

2.1 HIPÓTESE _________________________________

2.2 OBJETIVOS _________________________________

2.2.1 Objetivo Geral ____________________________________________ 46

2.2.2 Objetivos Específicos _______________________________________ 46

2.3 JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA DO ESTUDO_________________ 4

2.4 RESULTADOS E CONTRIBUIÇÕES ESPERADAS_______________ 48

2.5 LIMITAÇÕES DO ESTUDO __________________________

2.6 DEFINIÇÃO DO TIPO DE PESQUISA ______________________

2.7 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA_________________________

2.8 COLETA DE DADOS _____________________________

2.9 ANÁLISE DOS DADOS ____________________________

3 TELECOMUNICAÇÕES

___________________________________________ 57

3.1 HISTÓRICO E EVOLUÇÃO DO SETOR _____________________

3.2 PRIVATIZAÇÃO _______________________________

3.3 ÓRGÃO REGULAMENTADOR DO SETOR – ANATEL___________ 68

4 ESTUDO DE CASO: SERCOMTEL S.A.

____________________________ 73

4.1 LEVANTAMENTO DOS DADOS ________________________

4.2 HISTÓRICO _________________________________

4.3 INOVAÇÕES ________________________________

4.4 DIVERSIFICAÇÃO DE PRODUTOS, SERVIÇOS E ESTRATÉGIA DE

EXPANSÃO DE MERCADO __________________________

4.4.1 Grupo SERCOMTEL _____________________________________ 89

4.4.1.1 SERCOMTEL Fixa________________________________________ 89

4.4.1.2 SERCOMTEL Celular _____________________________________ 96

4.4.1.3 SERCOMTEL Internet _____________________________________ 99

4.4.1.4 ADATEL – Exploração de TV a cabo. ________________________ 101

4.4.1.5 Ask! – Cia. Nacional de Call Center._________________________ 101

4.4.1.6 SMTV – Televisão por Assinatura. __________________________ 102

4.4.1.7 Parcerias.______________________________________________ 102

4.5 DESEMPENHO ________________________________

4.6 RESPONSABILIDADE SOCIAL, CULTURA ORGANIZACIONAL_ 109

4.7 SERCOMTEL: ANÁLISE DAS QUATRO ARENAS SEGUNDO OS

RESULTADOS ALCANÇADOS _________________________

4.7.1 Análise da Arena Custo-Qualidade__________________________ 114

4.7.2 Análise da Arena

Timing-Know-how_________________________ 114

4.7.3 Análise da Arena das Fortalezas____________________________ 115

4.7.4 Análise da Arena Reservas Financeiras ______________________ 116

4.8 ANÁLISE DA DINÂMICA DOS 7 Ss DA SERCOMTEL __________116

4.8.1 S

– Satisfação dos Envolvidos______________________________ 116

4.8.2 S

– Vidência Estratégica __________________________________ 119

4.8.3 S

– Capacidade de Velocidade _____________________________ 120

4.8.4 S

– Capacidade de Surpresa_______________________________ 122

4.8.5 S

– Mudança nas Regras da Competição ____________________ 123

4.8.6 S

– Sinalização da Intenção Estratégica _____________________ 124

4.8.7 S

– Investidas Estratégicas Simultâneas e Seqüenciais _________ 125

CONSIDERAÇÕES FINAIS

__________________________________________ 127

BIBLIOGRAFIA

______________________________________________________ 127

ANEXOS

___________________________________

ANEXO A____________________________________

ANEXO B____________________________________

ANEXO C ____________________________________

ANEXO D ____________________________________

LISTA DE FIGURAS

Figura 1. A Roda da Estratégia Competitiva............................................................................25

Figura 2. Forças que Dirigem a Concorrência na Indústria......................................................26

Figura 3. Uma Série de Ações de Vida Curta Resulta em uma Vantagem Duradoura ............43

Figura 4. História do Telefone..................................................................................................59

Figura 5. Os objetivos fundamentais da reforma brasileira......................................................63

Figura 6. Organograma do Ministério das Comunicações e ANATEL, 2003 .........................69

Figura 7. Estrutura Organizacional SERCOMTEL, 1996........................................................84

Figura 8. Estrutura Organizacional SERCOMTEL S.A. - Telecomunicações, 1998...............85

Figura 9. Estrutura Organizacional SERCOMTEL S.A. - Telecomunicações, 2002...............86

LISTA DE QUADROS

Quadro 1. Formulação de Estratégia de Dez Escolas Segundo Mintzberg. .............................22

Quadro 2. Desenvolvimento do Conceito de Vantagem Competitiva Sustentável - VCS.......29

Quadro 3. Os Novos 7 Ss .........................................................................................................44

Quadro 4. Comportamentos Tradicionais versus Comportamentos Hipercompetitivos..........45

Quadro 5. Metas de Pesquisa....................................................................................................56

Quadro 6. Regiões do Plano Geral de Outorgas.......................................................................64

Quadro 7. PGMQ - Resultados da SERCOMTEL, da Região II e do Brasil – 2001...............87

Quadro 8. Iniciativas tomadas pela empresa para adquirir capacidade de velocidade...........120

Quadro 9. Análise Dinâmica dos 7 Ss: Sercomtel..................................................................126

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1. Privatização – Participação Setorial........................................................................65

Gráfico 2. Acessos Instalados (Milhões)..................................................................................66

Gráfico 3. SERCOMTEL – Teledensidade Celular/Comparativo Internacional, 1997. ..........75

Gráfico 4. SERCOMTEL – Teledensidade/Comparativo Nacional*.......................................77

Gráfico 5 Evolução da Teledensidade da SERCOMTEL S.A. – Telecomunicações...............78

Gráfico 6. Número de Empregados da SERCOMTEL S.A. – Telecomunicações...................81

Gráfico 7. Quadro Acadêmico da SERCOMTEL S.A. – Telecomunicações (1998-2001) .....82

Gráfico 8. Evolução dos terminais fixos instalados no período de 1990-2001........................90

Gráfico 9. Comparativo da Teledensidade de Terminais Fixos, 1990-2001............................91

Gráfico 10. Comparativo da Densidade* de Terminais Públicos (TUP’s), 1990-2001. ..........92

Gráfico 11. Evolução dos Terminais Celulares Habilitados - SERCOMTEL .........................97

Gráfico 12. Número do Empregados/1000 Terminais Fixos Instalados (%) .........................105

Gráfico 13. SERCOMTEL Fixa: Investimentos x ROB x ROL (1994-2001) .......................106

Gráfico 14. SERCOMTEL Celular: Investimentos x ROB x ROL (1998-2001)...................107

Gráfico 15. Comparativo - Investimento e Telefonia Fixa x Lucro Líquido .........................108

Gráfico 16. Rentabilidade do Patrimônio Líquido SERCOMTEL Fixa (1990-2001) ...........109

Gráfico 17. Contratação de Pessoal Via Concurso Público x Velocidade da Empresa..........121

LISTA DE TABELAS

Tabela 1. Cenário das Telecomunicações no Brasil.................................................................60

Tabela 2. Programa de Privatização brasileiro, 1990–2002. (em US$ milhões*)....................64

Tabela 3. Portfólio de Planos de Serviços da SERCOMTEL Fixa. .........................................93

Tabela 4. Portfólio de Produtos e Serviços oferecidos pela SERCOMTEL Fixa ....................94

Tabela 5. Portfólio de Planos oferecidos pela SERCOMTEL Celular.....................................98

Tabela 6. Portfólio de Serviços Agregados oferecidos pela SERCOMTEL Celular: ..............98

Tabela 7. Portfólio de Serviços da SERCOMTEL Internet ...................................................100

Tabela 8. Desempenho da SERCOMTEL em 2000...............................................................104

Tabela 9. As Maiores Empresas Estatais em 2000.................................................................104

RESUMO

As estratégias competitivas empresariais têm sido alvo das atenções de vários estudos na

academia. A compreensão do processo de seleção de estratégias bem sucedidas permite às

empresas ampliar sua competitividade nacional e internacional e aos estudiosos recomendar

as melhores práticas. O trabalho de pesquisa denominado “As Estratégias de uma Empresa do

Setor de Telecomunicações: O Caso Sercomtel S.A.” tem como objetivos: caracterizar o

comportamento inovador e empreendedor da Sercomtel; analisar a trajetória de crescimento

da empresa e identificar as inovações de processos e produtos; e identificar as mudanças no

mercado de telecomunicações nos anos 90 e seus efeitos sobre as estratégias competitivas da

Sercomtel. A empresa de propriedade majoritariamente municipal foi beneficiada por várias

políticas que tinham como meta transformá-la em empresa líder e inovadora a nível regional e

nacional. Após apresentar-se o histórico da evolução do setor das telecomunicações no Brasil,

discute-se o papel dos principais agentes, e a atuação do órgão regulador do setor, traça-se o

histórico da SERCOMTEL, apresentando-se suas inovações em produtos e processos no

período 1990-2001. A metodologia envolveu pesquisas de campo e bibliográfica; o

referencial teórico incluiu discussão crítica dos conceitos de estratégia, competitividade e

hipercompetição na literatura, tendo sido utilizado o modelo de hipercompetição de Richard

A. D’Aveni.. Os resultados do estudo revelaram que pela ótica do modelo de D’Aveni, a

empresa é inovadora e competitiva, a despeito do seu pequeno tamanho e que seu caráter

empreendedor e seu desenvolvimento foi conseqüência de um sistema local de inovações de

processo, produto e marketing.

Palavras-chaves: Estratégia Competitiva, hipercompetição, inovação, telecomunicações

ABSTRACT

The competitiveness of the companies is great concern and theme very discussed in the

academy. The research work denominated "The Strategies of a Company of the Section of

Telecommunications: The Case Sercomtel S.A." has as objectives: to characterize the

innovative and enterprising behavior of Sercomtel; to analyze the path of growth of the

company and to identify the innovations of processes and products; and to identify the

changes in the market of telecommunications the nineties and its effects on the competitive

strategies of Sercomtel. The property company for the most part municipal it was benefited by

several politics that had as goal transforms it in company leader and innovative at regional

and national level. After discussing the evolution of the sector of the telecommunications in

Brazil, the principal agents' paper, and the performance of the organ regulator of the section is

discussed, the report of SERCOMTEL is traced; the innovations in products and processes

adopted in the period 1990-2001 are identified. The methodology involved field researches

and bibliographical; the theoretical basement included critical discussion of the strategy

concepts, competitiveness and hypercompetition in the literature, having been used the model

of hypercompetition Richard A. D’Aveni. The results of the study revealed that for the optics

of the model of D’Aveni, the company is innovative and competitive, in spite of its small size

and that its enterprising character and its development was consequence of a local system of

process innovations, product and marketing.

Keywords: Competitive Strategy, hypercompetition, innovation, telecommunications

INTRODUÇÃO

O estudo do processo de seleção de estratégias empresariais é importante para a identificação

das melhores práticas que irão permitir às firmas ampliar sua competitividade e conquistar

fatias adicionais de mercado. O início do terceiro milênio permite fazer uma reflexão sobre os

caminhos trilhados pelas empresas que atuam em setores de alta tecnologia no Brasil. Pois,

“o mercado de telecomunicações é um dos mercados com maior índice de crescimento e, dado

ao alto conteúdo tecnológico apresentado neste setor, seu valor agregado supera a grande

maioria dos setores industriais da economia brasileira” (CODEL, 1996, p.12). As

transformações estruturais observadas na economia do país foram estimuladas por políticas

macroeconômicas e pela saída do governo da esfera produtiva que permitiram uma nova

forma de inserção internacional.

Segundo Pinheiro, Giambiagi e Gostkorzewics (1999, p.13), “a abertura econômica e a

privatização, associadas à estabilidade, resultaram em forte incentivo aos investimentos tanto

nacionais quanto estrangeiros, fazendo a reestruturação industrial avançar – é certo que em

alguns setores mais rapidamente que em outros”. O setor de telecomunicações brasileiro foi

privatizado no final da década de 90 e as mudanças ocorridas neste setor transformaram a

economia nacional, pois após a privatização a quantidade de operadoras existente se

multiplicou, em virtude dos leilões da Banda B

e das Empresas Espelho

, ocorridos até o

momento.

O Brasil planejou e implementou, em menos de cinco anos (1995-2000), uma

autêntica revolução no setor de telecomunicações. Os resultados dessa revolução são

inquestionáveis, exibindo melhoria de oferta de serviços, queda de preços, inserção

das camadas mais pobres da sociedade na fruição dos serviços, introdução da

competição entre operadoras dos serviços, estabelecimento de direitos dos usuários e

de metas de qualidade na prestação dos serviços.(CERASOLI, 2000, p.137).

Coutinho (1993), ao fazer um estudo da competitividade da indústria brasileira observou que

até o início da década de 90 os indicadores de desempenho apontavam para uma baixa

competitividade da indústria brasileira de telecomunicações. “Em termos de rentabilidade, 24

das 50 maiores empresas do setor apresentaram prejuízo em seus balanços, no ano de 1991,

Banda B - É a faixa de freqüências de operação de telefonia celular da Operadora B - de 835 MHz a 845 MHz;

de 846,5 MHz a 849 MHz; de 880 MHz a 890 MHz e de 891,5 MHz a 894 MHz. No total são 416 canais.

Espelho – É a empresa que, após a privatização do setor telefônico, atua nas mesmas áreas das operadoras de

telefonia fixa do antigo Sistema TELEBRÁS.

repetindo o desempenho negativo do ano anterior”. (COUTINHO, 1993, p. 7). Segundo o

autor, no ranking mundial, o Brasil possuía a 12ª maior planta de serviços telefônicos em

número absoluto de terminais. Porém, apresentava um índice entre 6 e 7 terminais por 100

habitantes (teledensidade); este nível de era muito inferior à média dos países desenvolvidos

(entre 40 e 50/100 hab.), e também inferior a vários países latino-americanos; Somente 23%

dos domicílios urbanos e menos de 2% dos domicílios rurais eram atendidos pela rede

telefônica brasileira; e a taxa de crescimento da rede, que havia atingido níveis máximos a

20% a.a. na década de 70, reduziu-se para 6% a.a. na década de 80.

Em recente estudo sobre o setor de telecomunicações na cidade de Londrina, Oliveira (1998),

observou que a realidade da empresa SERCOMTEL era diferente da realidade brasileira como

um todo. Neste contexto, o objetivo da dissertação é identificar as estratégias adotadas pela

SERCOMTEL que colaboraram para o crescimento da empresa frente às mudanças no

ambiente de telecomunicações dos anos 90.

A empresa está situada em Londrina, ao norte do Paraná. A cidade é considerada a terceira do

Sul do país, com pouco mais de 60 anos e aproximadamente 470 mil habitantes, conforme o

IBGE – Censo 2000. Entre as atividades econômicas da cidade destacam-se a agricultura, a

pecuária, a agroindústria, tecelagem e confecções. Porém, o grande diferencial de Londrina é

a intensa atividade terciária – comercial e serviços que atendem o município e regiões

próximas, motivo pelo qual os serviços são fundamentais para o crescimento auto-sustentado

regional.

Operam na área de telecomunicações na cidade de Londrina e região a Embratel, a Telepar –

Brasil Telecom

, a Sercomtel S/A – Telecomunicações e Sercomtel Celular S/A (originárias

de Londrina); a partir de 1998 opera também a Global Telecom

e desde o final de 2000 a

GVT

, que embora não tenha sede em Londrina, oferece serviços nesta cidade.

Sabe-se que o setor de telecomunicações é um ponto crucial para o desenvolvimento de toda

infra-estrutura de novas empresas no país. Pois todas as empresas devem estar interligadas.

“Existe também, uma tendência mundial de empresas de energia elétrica ingressarem, de

Telepar – Brasil Telecom – Antiga Companhia de Telecomunicações do Paraná.

Global Telecom - Consórcio vencedor para a exploração da Banda B No Paraná e Santa Catarina

forma direta ou indireta, no setor de telecomunicações, pelas oportunidades que esse setor

lhes proporciona de aumentar o retorno sobre ativos, [...]”. (COPEL, 1998)

Algumas poucas empresas do setor de telecomunicações e outros setores econômicos

apresentaram competitividade similar à da Sercomtel, isto é, possuíam diferenciais

competitivos frente a grande maioria das Estatais. Nestas empresas, geralmente sediadas em

pequenas ou médias cidades, as transformações e a adoção de sistemas locais de inovações

permitiram a oferta de serviços de qualidade e eficiência produtiva, atingindo altos níveis de

excelência e com tecnologia muitas vezes mais avançada que as grandes empresas do ramo.

Levanta-se a hipótese de ser este o caso da SERCOMTEL.

O setor de telecomunicações brasileiro tem passado por significativas mudanças nos últimos

anos, evoluiu de um sistema monopolista estatal para um mercado impulsionado por grandes

investimentos, dotado de estrutura moderna e competitiva, onde a concorrência entre

investidores multinacionais é acirrada.

A quebra do monopólio em nível nacional aconteceu em um momento em que o Estado não

tinha mais capital para realizar investimentos necessários e o capital privado estava

interessado em fazê-lo. É consenso entre os estudiosos neoliberais que o Estado deve se ater

às atividades de educação, saneamento, transporte, saúde e segurança. As atividades relativas

à produção de bens de capitais e bens de serviço devem ser realizadas pela iniciativa privada,

sempre que possível.

Em momentos de crescente concorrência, é vital para as empresas do setor de

telecomunicações traçarem estratégias competitivas de sucesso e investir em inovações. A

competitividade e concorrência são movidas pela inovação em mercados dinâmicos.

Kupfer (1996), argumenta que as visões que associam competitividade a desempenho em

termos de market-share ou qualquer outra categoria ex-post – competitividade revelada – são

mal sucedidas em relação a sua capacidade de explicar como a competitividade evolui ao

longo do tempo. E o desempenho acaba sendo uma variável-síntese de todas as condições que

GVT – Global Village Telecom. Empresa atuante na chamada Região II, que cobre cerca de 30% do território

nacional dentro do Plano de Outorgas da Agência Nacional de Telecomunicações (ANATEL).

Disponível na Internet: < www.copel.com> Acesso Junho/1998.

regeram a concorrência ao longo de um período de tempo, visto que não há como derivar

causas ou interconexões entre as variáveis que influíram neste resultado. Logo, segundo o

autor, “parece mais promissor buscar desenvolver um princípio geral pelo qual seja entendida

como um fenômeno diretamente ligado ao processo de concorrência”. (KUPFER, 1996, p.

362).

Prochnik (2001), também concorda que a introdução e difusão de inovações se dão em um

processo de concorrência e que todas as fases do processo são afetadas pela competição entre

as empresas. Neste contexto, as empresas procuram incrementar a competitividade, adotando

estratégias que venham ao encontro do padrão de concorrência de seu setor de atuação.

Levando-se em consideração que o mercado concorrencial é mutante, as empresas devem

estar aptas e devem ser flexíveis para manterem-se no mercado; em mercados dinâmicos esse

processo envolve adoção e disseminação de inovação de processos e/ou produtos.

Verifica-se na literatura que há inúmeras pesquisas empíricas sobre o setor de

telecomunicações, porém, há poucos estudos voltados para empresas locais e regionais, a

grande maioria dos estudos é setorial ou então enfoca grandes empresas do setor. Portanto, a

análise tem importância regional, pois as principais transformações nas telecomunicações –

impacto financeiro das privatizações, instalação de empresas, implantação de novos projetos -

ocorreram a partir de 1998, transformando a dinâmica da concorrência setorial, nacional e

local.

No desenvolvimento deste trabalho não houve pretensão de descrever e analisar todo o

processo de privatização do setor das telecomunicações; a proposta foi de que através da

pesquisa efetuada com dados do período de 1990-2001 se pudesse compreender a dinâmica do

setor de telecomunicações, a fim de facilitar a identificação das transformações estruturais,

econômico-financeiras, as estratégias competitivas adotadas e a verificação do desempenho da

empresa telefônica de relevância regional, a SERCOMTEL S.A.

A fim de alcançar as metas às quais o trabalho se propôs, além de revisão de literatura, foi

feito também um estudo de caso na empresa já citada, de forma a se poder comprovar ou não

a competitividade da empresa sob o modelo proposto por D’Aveni (1995).

A competitividade.

Finalmente, o presente estudo está organizado da seguinte forma: Capítulo 1. Revisão da

Literatura; Capítulo 2 Metodologia.; Capítulo 3. Telecomunicações; Capítulo 4. Estudo de

Caso: SERCOMTEL S.A.; Posteriormente um item trazendo as Considerações Finais e

finalmente a Bibliografia.

1 REVISÃO DA LITERATURA

A revisão da literatura reuniu elementos importantes para a discussão de competitividade: a)

discussão das principais teorias de estratégias aplicadas às empresas em geral e, b) das teorias

que discutem vantagens competitivas, salientando estrategicamente premissas e valores de

uma gestão estrategicamente competitiva.

1.1 ESTRATÉGIA

Existem muitas definições para o conceito de estratégia, porém é difícil levar em consideração

somente uma ou duas definições mais conhecidas, tendo em vista que a estratégia e

conseqüentemente o seu conceito podem ser diversos em situações diferenciadas.

O termo estratégia tem sido usado desde 1965, através do livro de Igor Ansoff, porém o

assunto somente se difundiu e intensificou-se em torno de 1970, com os livros sobre

planejamento estratégico. Atualmente utiliza-se somente o termo “estratégia” e a bibliografia

já é bastante vasta. (ZACCARELLI, 2000, p.4). É provável que a evolução tão rápida do

conceito, tenha se dado devido à grande necessidade das empresas em serem cada vez mais

competitivas, mantendo suas vantagens e adquirindo novas, dado o dinamismo do mercado.

Segundo Nicolau (2001), em 1962 Chandler definiu a estratégia como a determinação dos

objetivos básicos de longo prazo de uma empresa e a adoção das ações adequadas e utilização

de recursos para atingir esses objetivos e em 1965, Ansoff definiu estratégia como um

conjunto de regras de tomada de decisão em condições de desconhecimento parcial, em que as

decisões estratégicas dizem respeito à relação entre a empresa e o seu ecossistema.

Para Andrews (1980), a estratégia empresarial é o padrão de decisões em uma empresa que

determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas, produz as principais políticas e planos

para a obtenção dessas metas e define a escala de negócios em que a empresa deve se

envolver, o tipo de organização econômica e humana que pretende ser e a natureza da

contribuição econômica e não-econômica que pretende proporcionar a seus acionistas,

funcionários e comunidades. Quinn (1980) concorda que a estratégia é o padrão ou plano que

integra as principais metas, políticas e seqüência de ações de uma organização em um todo

coerente. E para Porter (1980), as estratégias competitivas são ações ofensivas ou defensivas

para criar uma posição defensável numa indústria, para enfrentar com sucesso as forças

competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento.

Estratégia segundo Hax e Majluf (1988), é o conjunto de decisões coerentes, unificadoras e

integradoras que determina e revela a vontade da organização em termos de objetivos de

longo prazo, programa de ações e prioridade na utilização de recursos. Enquanto Henderson,

(1989), através do livro Estratégia - A busca da vantagem competitiva, uma coletânea de

artigos publicados na Harvard Business Review (1979 a 1991) e organizados por Montgomery

e Porter (1999), afirma que a competição existiu muito antes da estratégia, e que estratégia é

a busca deliberada de um plano de ação para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de

uma empresa.

Nicolau (2001, p.3) argumenta que todas as definições de estratégia reforçam a

inseparabilidade entre a organização e o meio envolvente que, se por um lado representa uma

condicionante à sua atividade, por outro, lhe oferece oportunidades que convém aproveitar. É

esta relação entre organização e envolvente que dá sentido ao conceito de estratégia; as

estratégias são estabelecidas na organização ou nas atividades desenvolvidas nela, podendo

ser estas estratégias implícitas ou explícitas.

Enfim, os autores citados concordam que é importante traçar estratégias, definindo objetivos

e metas da empresa, procurando alcançá-los a fim de se obter uma maior competitividade

para a organização. Porque, “a estratégia lida com o desconhecido, não o incerto” (QUINN E

VOYER, 1994 in MINTZBERG e QUINN, 2001, p. 111).

1.2 FORMAÇÃO DA ESTRATÉGIA

A “formulação” e a “implementação” da estratégia interagem no fluxo contínuo

de eventos da organização. (QUINN E VOYER, 1994 in MINTZBERG e

QUINN, 2001, p. 114).

No livro Safári de Estratégia, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) apresentam uma extensa

revisão de literatura que descreve o ponto de vista de dez escolas com perspectivas distintas

do processo de formulação de estratégia. Segundo os autores, “cada uma dessas perspectivas

é, em certo sentido, estreita e exagerada. Porém, em outro sentido, cada uma também é

interessante e criteriosa [...]”. (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, p.13).

No Quadro 1 apresentam-se as escolas citadas e o adjetivo captado por eles, da visão delas

sobre o processo de estratégia:

Quadro 1. Formulação de Estratégia de Dez Escolas Segundo Mintzberg.

Escola do Design Formulação de estratégia como um processo de concepção

Escola do Planejamento Formulação de estratégia como um processo formal

Escola do Posicionamento Formulação de estratégia como um processo analítico

Escola Empreendedora Formulação de estratégia como um processo visionário

Escola Cognitiva Formulação de estratégia como um processo mental

Escola de Aprendizado Formulação de estratégia como um processo emergente

Escola do Poder Formulação de estratégia como um processo negociação

Escola Cultural Formulação de estratégia como um processo coletivo

Escola Ambiental Formulação de estratégia como um processo reativo

Escola de Configuração Formulação de estratégia como um processo transformação*

Fonte: Adaptado de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p.13-14).

* Em um interessante mapeamento alternativo, Martinet (1996) dividiu o campo em teológico, sociológico,

ideológico e ecológico. (Ver LAURIOL (1996) e BOWMAN (1995) para outro ângulo interessante sobre o

campo).

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) argumentam que para qualquer vantagem associada à

estratégia existe também uma desvantagem associada; para eles as estratégias podem ser

vitais para as organizações tanto por sua ausência quanto por sua presença. As empresas

necessitam de flexibilidade e o estrategista deve ter uma visão geral da situação e não somente

focada em um único objetivo.

É claro que o problema com isto é que as situações acabam mudando –

ambientes se desestabilizam, nichos desaparecem, oportunidades se abrem.

Então, tudo aquilo que é construtivo e eficaz a respeito de uma estratégia

estabelecida passa a ser uma desvantagem. É por isso que, apesar de o conceito

de estratégia estar baseado em estabilidade, grande parte do estudo de estratégia

focaliza mudanças. (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, p.23).

As premissas subjacentes à visão empreendedora da formação de estratégia são destacadas

por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p.111):

1. A estratégia existe na mente do líder como perspectiva, especificamente um senso de

direção em longo prazo, uma visão do futuro da organização.

2. O processo de formação da estratégia é, na melhor das hipóteses, semiconsciente,

enraizado na experiência e na intuição do líder, que ele conceba a estratégia ou a adote de

outros e a interiorize em seu próprio comportamento.

3. O líder promove a visão de forma decidida, até mesmo obsessiva, mantendo controle

pessoal da implementação para ser capaz de reformular aspectos específicos, caso

necessário.

4. Portanto, a visão estratégica é maleável e, assim, a estratégia empreendedora tende a ser

deliberada e emergente – deliberada na visão global e emergente na maneira pela qual os

detalhes da visão se desdobram.

5. A organização é igualmente maleável, uma estrutura simples sensível às diretivas do líder;

quer se trate de uma nova empresa, uma empresa de propriedade de uma só pessoa ou uma

reformulação em uma organização grande e estabelecida, muitos procedimentos e

relacionamentos de poder são suspensos para conceder ao líder visionário uma ampla

liberdade de manobra.

6. A estratégia empreendedora tende a assumir a forma de nicho, um ou mais bolsões de

posição no mercado protegidos contra as forças de concorrência direta.

Zaccarelli (2000, p.10-11) argumenta que a estratégia e o sucesso são assuntos que se

complementam, por exemplo, nas empresas inseridas numa situação competitiva, o sucesso só

pode ser referido no passado, ainda que esta empresa tenha derrotado seus concorrentes e se

tornado monopolista. Segundo ele, não tem sentido dizer que uma empresa já monopolista

vem tendo sucesso, pois ele afirma que “a concepção de sucesso é sempre dinâmica, está

ligada a um processo, ao contrário de algo conquistado e acabado e, portanto estático [...]”.

Atualmente, para o setor de telecomunicações brasileiro, que já não é mais um monopólio,

bem como para a maioria das indústrias o planejamento estratégico é essencial para o bom

desempenho e o alcance ou manutenção da competitividade. Quanto a isto, Alleman (2002)

argumenta que:

The relevance to strategic planning is obvious. The bulk of ‘strategic’ planning in

the telecommunications industry has revolved around budget projections and

scenario analysis based on DCF

analysis. Concerns such as price elasticity,

Discounted Cash Flow

uncertainty and other economic considerations came late to the industry. Indeed, in

the era of monopoly control and rate-of-return regulation, strategic planning or the

lack of it was not critical. The whole game was in the regulatory strategy. Times

have now, obviously, changed and so must the analysis in order for

telecommunications companies – emerging, new and old - to become or remain

viable. The real options approach will aid in this endeavour. (ALLEMAN, 2002,

p.90).

1.3 ESTRATÉGIA COMPETITIVA

O termo estratégia competitiva algumas vezes é denominado estratégia de negócios ou

somente estratégia. Segundo Aaker (1998), isso acontece porque quando uma organização

quer prosperar em um mercado ou segmento, ela precisa desenvolver vantagens competitivas

sobre os seus rivais.

A estratégia competitiva, segundo Porter (1989, p.1), é a busca de uma posição competitiva

favorável em uma indústria, a arena fundamental onde ocorre a concorrência, ela visa

estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a

concorrência na indústria. “Trata de como ser diferente, de escolher diferentes conjuntos de

atividades para fornecer um único mix de valor ao cliente”. (PORTER, 1996, p 39). Ele

argumenta que duas questões centrais baseiam a escolha da estratégia competitiva, a

atratividade das indústrias em termos de rentabilidade em longo prazo e os fatores que

determinam esta atratividade.

Em essência, a criação de uma estratégia competitiva é o desenvolvimento de uma fórmula

ampla para o modo como uma empresa irá competir, quais deveriam ser as suas metas e quais

as políticas necessárias para levar-se a cabo estas metas. (PORTER, 1991, p.15). A Figura 1.

denominada “Roda da Estratégia Competitiva” ilustra a combinação das metas das empresas e

as políticas utilizadas para alcançá-las.

Figura 1. A Roda da Estratégia Competitiva.

Fonte: PORTER (1991, p.16).

Porter (1991), afirma que o grau da concorrência em uma indústria depende de cinco forças

competitivas básicas. Observe Figura 2.

O conjunto destas forças determina o potencial de lucro final na indústria, que é

medido em termos de retorno em longo prazo sobre o capital investido. Nem todas

as indústrias têm o mesmo potencial. Elas diferem, fundamentalmente, em seu

potencial de lucro final à medida que o conjunto das forças difere; [...] a

relativamente moderadas em indústrias como a de serviços e equipamentos, [...],

onde altos retornos são bastante comuns. (PORTER, 1991, p. 22)

Neste contexto, observa-se que para Porter (1991), a competitividade só é alcançada quando

os dirigentes de uma empresa conhecem bem essas forças, distinguindo os pontos fortes e

fracos da organização, de forma a desenvolver e manter uma estratégia competitiva que

permita um posicionamento a fim de poder influenciar favoravelmente a empresa, tirando

proveito ou se defender destas cinco forças competitivas, quando estas se tornarem uma

ameaça.

METAS

Definição

do modo

como a

empresa

irá

com

etir

Objetivos para o

crescimento da

rentabilidade,

parcela de

mercado,

resposta social

etc.

Linha de

Produtos

Mercados Alvo

Marketing

Vendas

Distribuição

Fabricação

Mão-de-obra

Compras

Pesquisa e

Desenvolvimento

Finanças e

Controle

Figura 2. Forças que Dirigem a Concorrência na Indústria.

ENTRANTES

POTENCIAIS

Ameaça de novos

entrantes

CONCORRENTES

NA INDÚSTRIA

Poder de negociação Poder de negociação

dos fornecedores dos compradores

FORNECEDORES

COMPRADORES

Rivalidade entre

as empresas

Existentes

Ameaça de produtos

ou serviços substitutos

SUBSTITUTOS

Fonte: PORTER (1991, p.23).

Na figura 2 é possível identificar as cinco forças descritas por Porter (1991): Entrantes

potenciais, Fornecedores, Compradores, Produtos Substitutivos e Concorrentes na Indústria.

Porém, além dos aspectos estratégicos, Porter (1991) sempre inseriu estas forças com aspectos

tecnológicos e econômicos. E, principalmente, não se pode deixar de ter em mente que as

políticas públicas poderiam ser consideradas uma outra força paralela às demais.

Fleury e Fleury (2002, p.6), desenvolveram uma estrutura analítica relacionando estratégia

competitiva e competências organizacionais

. A estratégia competitiva de qualquer empresa

pode ser categorizada de três modos: Excelência Operacional, Inovação de Produtos ou

Direcionamento ao Cliente. Ao considerar que toda empresa teria que desenvolver

competências em três áreas distintas: Operações, Desenvolvimento de Produto e Vendas e

Marketing, eles traçaram um modelo que considerava que para cada estratégia competitiva era

necessária uma hierarquização diferente ou priorização dessas competências. Segundo eles, a

Fleury, A. and Fleury, M.T., Competitive strategy and competence building: perspectives for the

internationalisation of industry in Brazil. Integrated Manufacturing Systems, vol. 14, n. 1, 2002.

competência mais importante para uma determinada estratégia seria considerada o centro de

competência da organização, as outras seriam consideradas como competências de apoio.

Ao buscar uma definição de estratégia e/ou estratégia competitiva, conclui-se que não há uma

única forma de definir ou aplicar estratégias a uma empresa, deve-se levar em consideração a

evolução, a cultura, o grau de maturidade desta empresa, a arena onde esta atua, entre outras

premissas. Ou seja, não existe um modelo fixo que possa ser usado por todas as organizações.

1.4 VANTAGEM COMPETITIVA

Vantagem Competitiva de uma empresa é um privilégio que esta possui perante seus

concorrentes, o qual ela oferece aos seus clientes, com a finalidade de conquistá-los e mantê-

los, e desta forma obter lucros para se sustentar no mercado e buscar novas vantagens

competitivas.

Alderson (1965) foi um dos primeiros a argumentar que as empresas deveriam possuir um

diferencial perante seus concorrentes. Também Hamel e Prahalad (1989) discutiram a

importância da criação de vantagens para que as empresas estivessem à frente de seus

competidores.

Embora este ciclo em busca de vantagens competitivas pareça ser uma atividade

contemporânea, o conceito já vem sendo trabalhado há muitas décadas, porém, parece ter se

tornado mais comum após Porter descrever como uma empresa pode criar e sustentar uma

vantagem competitiva, em seu livro Competitive Advantage: Creating and Sustaining

Superior Performance de 1985.

Barney (1991), afirma que vantagem competitiva é a implementação de uma estratégia, que

agregue valor, sem que nenhum outro concorrente esteja simultaneamente implementando a

mesma estratégia. E Kupfer (1996, p. 343) define a competitividade como “a capacidade da

empresa formular e implementar estratégias concorrenciais, que lhe permitam ampliar ou

conservar, de forma duradoura, uma posição sustentável no mercado”, e que uma empresa

competitiva é aquela que adota estratégias convergentes com o padrão de concorrência

vigente no setor onde atua.

Os padrões de concorrência apresentam características setor-específicas – cada

tipo de vantagem competitiva apresenta importância variável e diferentes graus

de oportunidade em cada ramo da indústria – e são mutáveis no tempo –

ajustando-se às transformações que ocorrem nas tecnologias e na organização

industrial e, também, no ambiente econômico de forma geral. Ambas

características são decisivas para a avaliação da competitividade. (Kupfer, 1996,

p. 344).

Uma vantagem competitiva é considerada sustentável quando nenhuma empresa consegue

obter a mesma vantagem da concorrente, ou seja, por mais que tentem não conseguem

oferecer um produto ou serviço que satisfaça o cliente tal como a detentora de determinada

vantagem. No entanto, sabe-se que nenhuma vantagem competitiva permanece sustentável

por muito tempo, pois em algum momento ela será superada pela concorrência, ou o produto

ou serviço que proporciona tal vantagem estará defasado perante o mercado. O fato de a

vantagem competitiva ser considerada sustentável não significa que ela durará para sempre,

mas apenas que não seria igualada ou superada pelos esforços da concorrência. (BARNEY,

1991).

Autores como Reed e DeFillippi (1990); Barney (1991); Grant (1991); Peteraf (1993); dentre

outros, propõem algumas condições para que certos produtos ou serviços possam

proporcionar às empresas vantagem competitiva sustentável, ou seja, segundo eles para que

um produto/serviço seja fonte geradora de tal vantagem este deve ser raro, difícil de se imitar,

durável, insubstituível, etc, pois desta forma a vantagem ficará retida por um tempo maior a

seu detentor. Day (1999, p. 79) afirma que criação e manutenção de vantagens é um processo

cíclico contínuo. Porém, D’Aveni (1995), argumenta que todas as vantagens são erodidas,

seja pela concorrência ou pela própria empresa detentora desta, que se antecede aos

concorrentes, inovando e criando novas vantagens temporárias.

Em uma revisão bibliográfica mais extensa podem-se encontrar os alicerces do termo,

apresentados no Quadro 2, através do resumo de contribuições para o desenvolvimento do

Conceito de Vantagem Competitiva Sustentável – VCS efetuado por Hoffmann, (2000).

Quadro 2. Desenvolvimento do Conceito de Vantagem Competitiva Sustentável - VCS

Autor(s) Título do Livro ou Artigo Contribuições principais

Alderson

(1965)*

“The Search for Differential

Advantage"

Precursor para VCS; propõe três bases para vantagem de diferencial:

tecnológico, legal, e geográfico; quatro estratégias para alcançar

vantagem de diferencial: segmentação, atrações seletivas,

transvection, e diferenciação.

Hall

(1980)*

"Survival Strategies in

a Hostile Environment"

As Companhias prósperas ou alcançarão o custo mais baixo ou uma

posição mais diferenciada.

Henderson

(1983)*

“The Anatomy of Competition"

Continua discussão dessa vantagem sem igual de uma firma sobre os

competidores; os que se adaptarem melhor ou mais rapidamente

ganharão vantagem sobre os competidores.

Porter

(1985)

“Competitive Advantage: Creating

and Sustaining

Superior Performance”

Introduz idéia da “cadeia de valor” como a ferramenta básica para

analisar as fontes de vantagem competitiva.

Coyne

(1986)

"Sustainable Competitive

Advantage: What It Is, What It Isn’t"

Explica as condições necessárias para uma VCS existir; idéia de

aberturas de capacidade. Diferenciação dos atributos de compra.

Ghemawat

(1986)

"Sustainable Advantage"

Discussão das vantagens que tendem a ser sustentáveis: classificação

segundo o tamanho do mercado, superior acesso a recursos ou

clientes, e restrições em opções de competidores.

Day e

Wensley

(1988)

"Assessing Advantage: A

Framework for Diagnosing

Competitive Superiority"

Fontes potenciais de vantagem são habilidades superiores e recursos

superiores; avaliação dos modos para alcançar VCS, competidores e

perspectivas de cliente devem ser considerados

Dierickx e

Cool

(1989)

"Asset Stock Accumulation and

Sustainability of Competitive

Advantage"

Sustentabilidade da posição de recurso de uma empresa é baseada na

facilidade de como seus ativos podem ser substituídos ou imitados.

Hamel e

Prahalad(1989)

"Strategic Intent"

Uma empresa não deveria procurar uma VCS, deveria aprender a

criar vantagens novas para alcançar liderança global.

Prahalad e

Hamel (1990)

"Core Competence of the

Corporation"

VCS é o resultado de competências essenciais; as empresas devem

consolidar recursos e habilidades em competências que lhes

permitem adaptar rapidamente as oportunidades variáveis.

Barney (1991)

"Firm Resources and Sustained

Competitive Advantage"

Discussão de quatro indicadores de potencial de recursos firmes para

gerar VCS: valor, raridade, inabilidade ser imitado, e substituição

imperfeita.

Conner (1991)

"A Historical Comparison of

Resource-Based Theory and Five

Schools of Thought with in Industrial

Organization Economics: Do We

Have a New Theory of the Firm?"

Para alcançar lucros acima da média, o produto de uma firma deve

ser diferenciado perante os olhos dos compradores, ou caso o

produto seja idêntico em comparação ao dos competidores, o custo

tem que ser mais baixo.

Peteraf (1993)

"The Cornerstones of Competitive

Advantage: A Resource-Based

View"

Discute quatro tipos de vantagens que devem ser encontradas para

alcançar a vantagem competitiva: recursos superiores

(heterogeneidade dentro da indústria), ex post limites para a

competição, mobilidade imperfeita de mobilidade de recursos, e

limites ex ante para a concorrência.

Bharadwaj,

Varadarajan, e

Fahy (1993)

"Sustainable Competitive Advantage

in Service Industries: A Conceptual

Model and Research Propositions"

Avalia VCS em um contexto de marketing de serviços; uma VCS só

existe se é reconhecida pelos clientes.

Day e

Nedungadi

(1994)

"Managerial Representations of

Competitive Advantage"

O uso pela empresa de estratégias e reação para o ambiente depende

de orientação (customer-oriented versus competitor-oriented); a VC

está baseada nesta orientação.

Hunt e Morgan

(1995)

"The Comparative Advantage

Theory of Competition"

Compara teoria neoclássica e teoria de vantagem comparativa da

empresa; vantagem comparativa em recursos pode traduzir em uma

vantagem competitiva no mercado; oferece categorização de

recursos.

Oliver (1997)

"Sustainable Competitive

Advantage: Combining Institutional

and Resource-Based Views"

Propõe um modelo de firma heterogênea, que sugere que capital de

recurso e capital institucional sejam indispensáveis a VCS.

Srivastava,

Shervani, e

Fahey (1998)

"Market-Based Assets and

Shareholder Value: A Framework for

Analysis”

Delineia ativos de mercado baseados em dois tipos primários:

relacional e intelectual. Largamente intangíveis estes ativos podem

ser alcançados para alcançar VCS se eles puderem somar valor sem

igual por clientes.

Fonte: HOFFMANN, (2000, p.3-5).

* estes autores deveriam ser considerados precursores na construção da VCS.

1.5 TIPOS DE VANTAGENS COMPETITIVAS

Existem diversos tipos de vantagens competitivas, sendo que cada uma possui suas

características que lhes são peculiares, porém com um único objetivo, a ascensão

organizacional.

As vantagens competitivas tornaram-se a base do pensamento estratégico moderno.

As demais técnicas de apoio à decisão são dignas de respeito, porém devem ser

relegadas a um segundo plano. [...] é extremamente importante entender a

racionalidade das vantagens competitivas, seu valor e seu uso. (ZACCARELLI,

2000, p.91).

Zaccarelli (2000), distinguiu cinco tipos de vantagens competitivas e dois tipos de posições

privilegiadas para o sucesso das empresas:

Vantagens Competitivas:

1. Vantagem competitiva por ter a preferência dos clientes.

2. Vantagem competitiva de custos internos baixos e preços de venda normais.

3. Vantagem competitiva de custos externos baixos e preços de venda normais.

4. Vantagem competitiva por diferenciação no negócio.

5. Vantagem competitiva pela existência de talentos especiais na empresa.

Posições Privilegiadas:

1. Posição privilegiada por estar em um bom negócio em si.

2. Posição privilegiada por administrar invenções em monopólio temporário.

Em relação às possibilidades, quando se possui uma ou mais Vantagens Competitivas,

Zaccarelli (2000, p. 105-106), argumenta que a empresa pode:

1. CRESCER em volume de vendas;

2. MELHORAR para aprofundar a vantagem competitiva;

3. LUCRAR mais aumentando preços e dividendos;

4. DESPERDIÇAR, deixar surgir desvantagens competitivas – diferente de preços altos

– só para “facilitar a vida dos administradores”.

Segundo Zaccarelli (2000), têm-se como regra que, se não se fizer opção por uma das três

primeiras possibilidades, automaticamente instala-se a quarta possibilidade. O autor ainda

argumenta que em tese, a melhor combinação entre crescimento, melhorias e lucros para

pequenas empresas é enfatizar o crescimento; para empresas médias a atenção deve estar mais

voltada à melhor competitividade; e para grandes empresas, o aumento de lucros deve ser o

principal foco, mas sempre procurando melhorar a competitividade.

1.6 INOVAÇÃO

A velocidade com a qual uma mudança ocorre é influenciada por fatores competitivos. Se há

resistência por parte da administração geral, é de se esperar que novas formas cresçam a

expensas dos relutantes. De qualquer modo, irão surgir vários alinhamentos de poder

industrial, de acordo com a capacidade de cada organização para avaliar e modificar sua

própria posição, num ambiente que está sofrendo mudanças a um ritmo acelerado. (STARR,

1986, p. 9). Possas (1988), salienta a importante contribuição da Teoria Evolucionista ao

afirmar que:

[...] essencialmente a apresentação de um marco teórico consistente alternativo

ao neoclássico, voltado à dinâmica competitiva da indústria e centrado na

interação estrutura/estratégia sob o comando do processo de geração e difusão de

inovações visto como endógeno, através da concorrência, à estrutura produtiva

da indústria. (POSSAS, 1988, p.17)

O processo de crescimento da empresa é baseado na adoção e na disseminação de novas

tecnologias, processos, produtos, novos mercados e novas formas de gerenciamento e é

denominado por Schumpeter (1982) de processo de destruição criadora, pois envolve uma

transformação qualitativa, uma mutação industrial. No processo de destruição criadora, há a

introdução constante de novos métodos e tecnologias e a convivência de antigas e novas

tecnologias induz à eliminação das antigas. A introdução de um novo método ou de uma nova

mercadoria no curto prazo desorganiza o mercado, o que gera um ganho durante a

readaptação dos concorrentes. No longo prazo, a diminuição de preços (provenientes de novas

tecnologias) provoca a ampliação dos mercados e absorção dos mercados rivais.

A mudança tecnológica e a capacitação ocorrem em função da realização de mudanças

organizacionais, que atendem aos desafios da crescente globalização e pelo surgimento e pela

disseminação de inovações tecnológicas. As empresas inovam e se capacitam para garantir a

sobrevivência. (OLIVEIRA Jr. ,1996).

A mudança tecnológica é um dos ingredientes da estratégia empresarial. As firmas

disseminam a mudança tecnológica são porque procuram: novas oportunidades de mercado e

negócios; buscam a capacitação tecnológica própria; comercialização de produtos e serviços

de maior qualidade; racionalização e modernização de equipamentos e processos; capacitação

técnica e gerencial de seus recursos humanos e a independência de fornecedores que

futuramente poderão ameaçar a empresa , na ausência de estratégias tecnológicas. A inovação

pode ser estimulada por fornecedores, pela necessidade de exploração de escala e geração de

novos produtos/processos baseados na ciência.(PAVITT apud MARCOVITCH, 1992)

A literatura neo-schumpeteriana enfatiza a importância da aprendizagem em processos de

desenvolvimento tecnológico bem sucedidos. As principais categorias de aprendizagem que

condicionam o sucesso da firma e de suas estratégias: aprender fazendo, mudando, pela

análise de desempenho, pelo treinamento, através de contratação e via investigação. Uma

firma bem sucedida conquista ou adquire habilidades específicas que condicionam o

desempenho em termos financeiros e de parcela de mercado, a partir dos quais pode-se inferir

o sucesso tecnológico. As principais habilidades ou capacidades da firma e de sua

organização são a resolução sistemática de problemas, experimentação de novas abordagens,

aprendizado a partir da história passada da empresa, aprendizado a partir do sucesso de outras

empresas e transferência eficiente de conhecimento dentro da empresa. (OLIVEIRA

JR.,1996)

A mutação da empresa contribui para alterar o caráter da concorrência com relação aos preços

e à qualidade dos produtos. O objetivo é a expansão da produção e a liderança é viabilizada via

introdução de inovações em produtos (liderança via diferenciação) e processos (liderança via

custos).(PORTER, 1989)

Porter (1989, p. 153-186) argumenta que a transformação tecnológica é um dos principais

condutores da concorrência e que a liderança tecnológica é estrategicamente aconselhável

quando existem vantagens para o primeiro a mover-se. Essas vantagens são baseadas na

oportunidade do aprimoramento da posição de uma empresa em relação a fontes sustentáveis

de vantagem de custo ou de diferenciação. Logo, o inovador possui a chance de definir as

regras competitivas em várias áreas, embora geralmente os custos para tal sejam bastante

altos.

Ela desempenha um papel importante na mudança estrutural da indústria, bem

como na criação de novas indústrias. Ela é também um grande equalizador,

acabando com a vantagem competitiva até mesmo de empresas bem fortificadas

e instigando outras para a dianteira.[...] A transformação tecnológica não é, por si

só, importante, mas é importante se afetar a vantagem competitiva e a estrutura

industrial. (PORTER, 1989, p. 153).

Ao escrever sobre a evolução na indústria Porter (1991), apresenta instrumentos analíticos

para a previsão do processo evolutivo em uma indústria e para a compreensão do seu

significado para a formulação da estratégia competitiva. A princípio o autor apresenta o ciclo

de vida do produto como o mais antigo dos conceitos para prever o curso provável da

evolução da indústria. E, posteriormente apresenta o processo evolutivo da indústria, onde o

fator inovação é bastante freqüente. “Como qualquer evolução, as indústrias desenvolvem-se

porque algumas forças que estão em movimento criam incentivos ou pressões para a

mudança. Estas podem ser chamadas de processos evolutivos”. (PORTER, 1991, p. 156-184):

9 Mudanças a longo prazo no crescimento;

9 Mudanças nos segmentos de compradores atendidos;

9 Aprendizagem dos compradores;

9 Redução de incerteza;

9 Difusão de conhecimento patenteado;

9 Acúmulo de experiência;

9 Expansão (ou retração) na escala;

9 Alteração nos custos da moeda e dos insumos;

9 Inovação no produto;

9 Inovação no marketing;

9 Inovação no processo;

9 Mudança estrutural nas indústrias adjacentes;

9 Mudanças na política governamental;

9 Entradas e saídas.

Os gestores empresariais, em especial a partir do final do último século, perceberam a

necessidade da transformação incessante na administração das organizações e no seu

relacionamento com os mercados. Hamel e Prahalad (1995, p.92) argumentam que para criar

o futuro, a empresa como um todo, precisa ter uma previsão do futuro do setor. A alta

gerência não pode abdicar de sua responsabilidade de desenvolver, articular e compartilhar

uma perspectiva sobre o futuro.

Neste contexto, observa-se a necessidade de que a empresa não somente se reestruture

fisicamente, mas é preciso uma reestruturação em seus conceitos e estratégias, de forma a

torná-la diferente e inovadora. “A inovação exige liderança na criação de um ambiente

dinâmico e desafiador, liderança esta que deve estar alerta para as sedutoras rotas de fuga, que

parecem constituir trajetórias para a vantagem competitiva mas que na realidade, nada mais

são do que atalhos para o fracasso”. (PORTER, 1999, p. 204).

É importante saber que a inovação tecnológica é influenciada por diversas variáveis, ou seja,

ela não ocorre somente na empresa ou pela empresa, visto que é influenciada por políticas

públicas de apoio e incentivo; cooperação entre os vários ativos de inovação tecnológica

locais, regionais ou nacionais; estabilidade econômica; dentre outros. Lundvall (1992)

considera que um sistema de inovação é constituído por um conjunto de agentes e interações

em determinado marco de produção, difusão e utilização de novos conhecimentos

circunscritos aos inter-relacionamentos de uma determinada fronteira geográfica. No entanto,

Tushman e Nadler (1997), argumentam que é importante existir união entre as necessidades

do mercado; a capacidade produtiva e a viabilidade tecnológica, resultando em uma inovação

eficaz para as empresas. Desta forma as empresas procuram adquirir vantagens competitivas.

Para Porter (1999), a vantagem competitiva deriva da liderança que explora e amplifica as

forças para promover e melhorar a inovação. Um dos atributos indispensáveis para conseguir

alcançar as metas almejadas pelas empresas, a competitividade. A seguir estão alguns dos

tipos de política empresarial, citados por Porter (1999), que potencializam o esforço para a

inovação:

9 Criar pressões para a inovação;

9 Procurar como motivação os concorrentes mais capazes;

9 Estabelecer sistemas de advertência antecipada;

9 Melhorar o diamante

nacional;

9 Fomentar a rivalidade doméstica;

9 Globalizar para aproveitar as vantagens seletivas em outros países;

9 Recorrer a alianças apenas de forma seletiva;

9 Localizar a base doméstica para sustentar a vantagem competitiva.

Lundvall (1992, p.2) discute a importância de instalar e desenvolver um sistema nacional de

inovação que estimule via políticas públicas, os setores estratégicos da economia nacional, a

partir do conhecimento das características desses mercados e dos mecanismos de difusão da

inovação que envolve o aprendizado. O sistema nacional de inovações permite a

transformação da estrutura industrial. O autor define “[...] a system of innovation is

constituted by elements and relationships which interact in the production, diffusion and use

of new and economically useful, knowledge [...] a national system encompasses elements and

relationships, either located within or rooted inside the borders of a national state”.

Segundo Lundvall (1992), somente investimentos em inovação não garantem o sucesso de

uma firma ou de um país em determinados mercados, são necessários investimentos em

treinamentos e investimentos em capital humano para garantir o sucesso e o aprendizado

contínuo.

Os sistemas devem ser fundamentados pelas redes de cooperação para fomentar parcerias e

integração, possibilitar a identificação de inovações e de novas oportunidades de negócio nos

diferentes mercados, incentivando idéias inovadoras, e possibilitando o planejamento, a

execução e seu acompanhamento. Cassiolato e Lastres (1998), destacam a importância de

iniciativas locais e regionais, além das nacionais para estimular o desenvolvimento e a

adoção de inovações.

Segundo Tushman e Nadler (1997), a inovação sustentada, embora possa parecer paradoxal,

exige, ao mesmo tempo, estabilidade e mudança, sendo que a estabilidade possibilita

economias de escala e aprendizado incremental, enquanto a mudança e a experimentação são

necessárias à conquista de avanços nas áreas de produto, processo e tecnologia.

Ver PORTER, M. Competição – Estratégias competitivas Essências. Ed. Campus, 1999.

Prochnik (2001) destaca o relacionamento entre o conceito de cadeia produtiva e o Sistema

Nacional de Inovação, afirmando que este conceito ressalta o fato de que a geração de

inovações deve ser considerada em um contexto mais amplo do que o das atividades de

pesquisa e desenvolvimento propriamente ditas. Argumenta ainda que as cadeias produtivas

oferecem uma base que possibilita analisar o papel dos demais agentes envolvidos, e que no

sistema produtivo, a produção de inovações é principalmente um trabalho cooperativo

realizado na cadeia produtiva. Em alguns mercados, como o de telecomunicações, são os

fornecedores que desenvolvem novas tecnologias de processo e produto e via relacionamentos

fornecedor/firma ocorre a disseminação de importantes inovações ao nível da firma, fator este

que incrementa a competitividade no nível microeconômico da firma. O fornecedor pode

induzir as firmas ao longo das cadeias produtivas a adotarem as novas tecnologias.

(MARCOVITCH, 1992)

Segundo Prochnik (2001, p.4)

A introdução da inovação requer da empresa inovadora, mudanças no mix de

produtos adquiridos [...] Inovações também levam a modificações no processo

das firmas consumidoras e conseqüentemente, geram esforço de comunicação

entre outros setores. A relevância da difusão em cadeias produtivas, processos

intersetoriais de difusão dependem e influenciam o fluxo de tecnologias

intersetoriais, beneficiando setores consumidores de inovações, entre os quais

estão muitos dos produtos e serviços consumidos pela população de menor poder

aquisitivo.

Scatolin et al (1998) argumentam que a importância da inovação e P&D como fonte de

competitividade é especialmente evidente nas indústrias eletroeletrônicas entre 1992 e 1997,

como exemplo existe a Siemens que investiu US$ 4,8 bilhões em média por ano em P&D.

Segundo os autores, o dinamismo tecnológico da empresa reflete-se no curto ciclo de vida dos

produtos, pois em 1997, os produtos desenvolvidos há menos de cinco anos pela empresa

representavam 74 % de seu faturamento. Uma tendência similar verificou-se no caso do grupo

Siemens do Brasil. Em 1993-94, a empresa investiu US$ 35 milhões, dos quais 12%

destinava-se a produtos novos e 41 % à racionalização da produção. Em 1996-97, foram

investidos US$ 44,9 milhões, dos quais 21% em produtos novos e 17 % à racionalização.

[...] o setor de telecomunicações aparece como um setor estratégico em termos

da criação de vantagens competitivas regionais/nacionais e de aprendizado

tecnológico. Essa importância é particularmente elevada no caso brasileiro, por

ser o Brasil um país no qual esse setor mostra grande potencial de expansão e no

qual o marco institucional está sofrendo profundas transformações, tanto do

ponto de vista da propriedade dos ativos quanto da regulamentação de mercados.

(SCATOLIN et al, 1998, p. 18).

Kupfer (1996) afirma que o grau de competitividade de uma empresa é o resultado de

capacitações (produtivas, gerenciais, comerciais) acumuladas mediante esforços. E que, assim

como no estudo da inovação, é no processo de decisão das estratégias empresariais que se

deve buscar os elementos para a análise da competitividade. Kupfer, ainda ressalta que:

[...] o tratamento da competitividade é teoricamente menos complexo que o da

inovatividade porque seu principal ponto de interesse empírico está relacionado a

dinâmica da concorrência ao longo de trajetórias circunscritas a paradigmas

competitivos definidos. Isso permite o desenho de metodologias de análise nas

quais são aceitáveis suposições quanto a ausência de mudanças estruturais

radicais, com implicações igualmente radicais sobre os padrões de concorrência.

Na análise da inovatividade, essa simplificação é certamente pouco razoável,

pois a inovação é o centro do processo através do qual os paradigmas

tecnológicos são criados e destruídos. (KUPFER, 1996, p. 371).

O modelo de D’Aveni, (1995), através da arena timing e know-how enfatiza a necessidade da

inovação na indústria para a conquista ou manutenção da competitividade, ainda que esta seja

temporária.

[...] a competição se desenvolve entre as empresa com relação (1) à construção

de uma base de recursos (especialmente know-how) e destruição da peculiaridade

das bases de recursos do oponente e (2) ao timing dos movimentos que emanam

do uso dessa base de recursos – o pioneiro versus o seguidor. Esses movimentos

e contra-movimentos criam uma escalada de interações estratégicas dinâmicas

com as quais as empresa entram nos mercados, inovam e imitam umas às outras

até que estejam competindo, afastando-se da vantagem peculiar proporcionada

pelo know-how e outros ativos intangíveis. (D’AVENI, 1995, p. 50).

Neste contexto, pode-se observar o quanto o papel da inovação tem sido discutido e

valorizado no que tange à competitividade empresarial, ainda que esta não seja sustentável

sabe-se atualmente que esta necessita freqüentemente passar por um processo evolutivo e de

renovação. No entanto temos que concordar que muitas empresas tornam-se inovadoras por

força de seus fornecedores, que estão sempre oferecendo novos produtos em substituição aos

anteriores. Isto ocorre principalmente nos setores de alta tecnologia, como telecomunicações,

por exemplo, em que a concorrência é acirrada existindo continuamente a necessidade da

criação de diferenciais para se alcançar a competitividade.

1.7 HIPERCOMPETIÇÃO

Atualmente a acirrada competição que ocorre entre as empresas e a velocidade com que isto

ocorre, faz com que os administradores e pesquisadores tenham que tornar suas estratégias

competitivas extremamente ágeis, intensas e dinâmicas. D’AVENI (1995), no livro

“Hipercompetição”, aborda o quanto o conceito de competição mudou, ou seja, a atual

competição ocasionada em ambientes extremamente mutantes e dinâmicos, ele denomina de

hipercompetição. Pois, não se admite mais que uma empresa consiga construir vantagens que

durem por muito tempo.

O paradigma Estrutura-Conduta-Desempenho (E-C-D), uma teoria da organização industrial,

desenvolvido por Edward Mason na década de 30, como outras diversas teorias de

competitividade, também explica que a estrutura do mercado e as estratégias adequadas

adotadas pela empresa hoje afetarão seu desempenho no futuro. Segundo Scherer e Ross

(1990), a estrutura do mercado é determinada pela oferta e demanda, custos, integração

vertical, diferenciação de produtos, diversificação e barreiras à entrada. A conduta determina

os preços, definindo estratégias de produtos, marketing, investimentos, etc. E o desempenho

por sua vez demonstra a eficiência adquirida pela empresa em virtude de sua estrutura e

conduta.

[...] o desempenho de uma industria ou mercado, dependera da conduta de

vendedores e compradores no que diz respeito a política e prática de preços,

cooperação entre firmas etc. A conduta, dependerá da estrutura de mercado,

destacando como características desta: o número de vendedores e compradores, a

distribuição da participação destes, a presença de barreiras a entrada de novas

firmas, o grau de integração vertical, concentração geográfica de vendedores e

compradores, etc. (FONTENELLE, 1996, p.151).

Um dos problemas encontrados no paradigma E-C-D, é que ele analisa o mercado de forma

estática, no entanto, este modelo aliado às regulamentações de certos setores possibilita traçar

estratégias para indústrias em reestruturação, onde o dinamismo de mercado pode ser dado

por essas empresas. Assim, as estratégias do presente podem se tornar vantagens competitivas

no futuro. (THEOTÔNIO, 1999). Já o modelo de hipercompetição de D’Aveni (1995) analisa

o mercado de forma dinâmica, levando em consideração todos os movimentos entre as arenas

que as empresas fazem em busca da competitividade.

No entanto, Schumpeter (1982) criou o conceito de “destruição criativa”, explicando a

dinâmica da transformação empresarial e da economia, a disseminação das inovações entre as

empresas que buscam lucros monopolistas e procuram alcançar o primeiro lugar nas vendas

gera a necessidade de inovar para se obter vantagens mais duradouras. Desta forma, as

empresas devem estar atentas para ampliar suas próprias vantagens e a dos concorrentes. “A

hipercompetição é um ambiente de intensas mudanças, onde concorrentes flexíveis,

agressivos e inovadores invadem mercados erodindo, fácil e rapidamente, as vantagens de

protagonistas grandes e bem situados” (MACMILLAN in D’AVENI, 1995, p. IX).

Hitt, Ireland e Hoskisson (1999) concordam com a existência desta dinâmica hipercompetitiva

dos mercados, utilizando o conceito de fast-cycle markets, onde é considerado um ambiente

no qual as empresas precisam assimilar rapidamente as mudanças tecnológicas e

oportunidades de mercado.

Hamel (2001), argumenta que muitos também vêem a inovação como algo basicamente

induzido pela tecnologia, o que geralmente ocorre. Todavia, nem sempre a inovação de um

conceito empresarial está relacionada com uma nova tecnologia. Segundo o autor, a inovação

do conceito empresarial é a capacidade de re-conceber os modelos empresariais existentes

para que criem um novo valor para os clientes, desequilibrem os concorrentes e produzam

uma nova riqueza..

Em um mundo não-linear, apenas as idéias não-lineares

criarão novas riquezas. Há muito tempo que, na grande

maioria, as empresas atingiram o ponto de retornos

decrescentes em seus programas de melhorias

incrementais. A inovação radical é o único meio de

escapar da hipercompetição impiedosa que vem achatando

as margens nos mais variados setores. A inovação não-

linear exige que a empresa rompa os grilhões dos

precedentes e imagine soluções inteiramente inéditas

para as necessidades dos clientes. (HAMEL, 2001, p.

4).

O modelo descrito por D’Aveni (1995) é usado em mercados onde ocorre hipercompetição,

de forma a se encontrar alternativas para enfrentar a concorrência, pois nestes mercados

hipercompetitivos as vantagens não são sustentáveis e devem ser renovadas freqüentemente e

seqüencialmente em quatro arenas competitivas, são elas: Custo-Qualidade; Timing e Know-

how; Fortalezas e Reservas Financeiras. Em seu modelo, D’Aveni (1995) ainda apresenta

novas regras para a hipercompetição, os novos 7 Ss, que serão descritos posteriormente. A

adoção de cada estratégia sempre depende da arena onde a empresa compete.

1.7.1 Arena Custo-Qualidade

“Custo e qualidade são os marcos do posicionamento competitivo” (D’AVENI, 1995, p. 3).

Para D’Aveni, (1995, p. XXXIV): “A visão mais simples da vantagem competitiva é que as

empresas competem em eficiência (afetando custos e reduzindo preços) ou em características

de produtos desejadas pelos clientes (afetando qualidade e aumentando preços)”.

No entanto, segundo D’Aveni (1995, p. 30), nenhuma vantagem de preço e qualidade com

base em custo é sustentável. Cada interação estratégica dinâmica provê à firma uma vantagem

temporária, mas também força o resto do mercado a se tornar mais competitivo. É necessário

salientar que embora o ciclo se apresente como seqüencial, ele pode também ser paralelo. As

empresas podem saltar etapas ou permanecerem por um tempo maior em determinada etapa,

isto depende da agressividade do mercado.

1.7.2 Arena Timing e Know-how

Outro modelo sugere que a vantagem competitiva seja baseada em recursos singulares e no

conhecimento que a empresa detém e que possa ser usado para obter rentabilidade ou lucros

anormais, cobrando os clientes pelo uso desses recursos ou conhecimento

. É a Vantagem 2:

Timing e Know-how, descrita por D’Aveni, “sob este modelo a empresa ganha vantagem,

criando recursos singulares ou conhecimento do valor para seus clientes.” (D’AVENI, 1995,

p.XXXV). D’Aveni (1995, p. 37), ainda exemplifica que uma vantagem em Timing é o

pioneirismo de uma empresa, e em Know-how, é o conhecimento tecnológico ou de um novo

método de trabalho que lhe permita a criação de mercados ou produtos novos.

A escalada na arena timing e know-how que se dá da mesma forma que na arena custo e

qualidade, ou seja, a empresa pioneira se movimenta buscando vantagens competitivas

temporárias. Esta, segundo D’Aveni (1995, p. 76), cria uma base de recursos tecnológicos

para criar tais vantagens, enquanto seus seguidores a imitam, a empresa tenta impedir a

imitação de novos produtos, os seguidores superam os obstáculos à imitação.

Franklin M. Fisher, John J. McGowan e Joen E. Greenwood. Folded, Spindled, an Mutilated: Economic

Analysis and U.S. v. IBM. Cambridge, Mass.: MIT Press, 1983. Citado por D’Aveni (1995: XXXV).

Neste momento, a empresa pioneira pode utilizar uma estratégia de grande salto, criando uma

nova base de recursos, dando início a um novo ciclo, porém com riscos e custos maiores.

Porém, esta pode também se transformar e competir com outras empresas que entrarão

posteriormente no mercado. Esta estratégia de transformação direciona o mercado a uma

guerra de preços e a estratégia de grandes saltos. Enfim, as vantagens em timing e know-how

não são sustentáveis e os ciclos destas também não são necessariamente seqüenciais, podendo

ocorrer também de forma paralela e consecutiva.

1.7.3 Arena Fortalezas

A Arena das Fortalezas existe principalmente pelo fato das empresas perceberem que não

conseguem manter suas vantagens competitivas somente nas duas primeiras arenas – Custo-

Qualidade e Timing e Know-how, logo, elas passam a se preocupar em criar barreiras à

entrada de outras empresas, ao mesmo tempo em que procuram invadir as barreiras da

concorrência. Desta forma, elas delimitam seu território e se fortalecem.

Quando uma empresa dominante constrói um muro ao redor de sua região ou

mercado, seus concorrentes então tentam encontrar formas de superar ou contornar

as barreiras de entrada. Isto deslancha uma série de interações estratégicas dinâmicas

que eventualmente destroem todas as barreiras de entrada. (D’AVENI, 1995, p. 90).

Neste contexto, as fortalezas são erodidas em virtude de escaladas, a princípio todas as

empresas constroem barreiras para proteger seu território, a empresa entrante começa a tentar

ocupar o espaço da empresa dominante e inicia-se uma disputa entre elas. No entanto, no final

da disputa, as barreiras acabam ruindo. D’Aveni (1995, p. 115), ressalta que “em longo prazo,

o resultado da maioria dessas guerras por territórios será o aquecimento da competição em

ambas as fortalezas, [...] Freqüentemente os dois mercados se unem para formar um único

grande mercado”.

1.7.4 Arena Reservas Financeiras

Segundo D’Aveni (1995, p. XXXVII), “esse modelo afirma que uma vantagem competitiva é

derivada de uma base maior de recursos e da concentração superior de forças inerente a essa

grande base de recursos contra um adversário menor”. Uma empresa com maiores reservas

financeiras pode investir em diversos recursos, tendo também maior capacidade de reagir e

vencer guerras de preços e ainda, segundo D’Aveni (1995, p. 126), estas empresas possuem

três outras vantagens: a capacidade de poder errar com ampla margem, o alcance nacional ou

global e o poder político.

Como as reservas financeiras não conseguem durar eternamente, D’Aveni (1995, p. 148),

ressalta que “as empresas pequenas e inteligentes freqüentemente acabam por superar as

manobras da empresa com reservas vultosas e empurrando o conflito competitivo na escalada

[...] Assim, a vantagem das reservas vultosas não é sustentável para sempre”.

1.7.5 Conclusão

D’Aveni (1995) argumenta que a competição se movimenta, de arena a arena, à medida que

as empresas buscam vantagens temporárias e quando estas não encontram saída em uma arena

ou quando o alcance da próxima vantagem se torna muito difícil ou caro, elas mudam a

competição para uma outra arena. Os saltos entre as arenas também podem ocorrer de forma

não seqüencial, com movimentos para frente e para trás, de acordo com as oportunidades para

a obtenção de vantagem competitiva. (LIVERA e MORAES, 2002, p. 7).

Hipercompetição é um ambiente caracterizado por movimentos competitivos

intensos e rápidos, no qual os concorrentes têm que se movimentar rapidamente para

construir vantagens e erodir as vantagens de seus rivais. Isto acelera as interações

estratégicas dinâmicas entre os concorrentes. (D'AVENI, 1995, p.195).

Segundo D’Aveni (1995, p.XXXI), na hipercompetição, o objetivo da empresa é conceber

rupturas em seu setor para criar novas vantagens e erodir a de seus concorrentes, desta forma

as empresas podem se manter à frente da concorrência, se deslocando de uma vantagem

temporária para a próxima.

Em ambientes hipercompetitivos, as empresas tendem a fazer vários ataques estratégicos

pequenos, gerando vantagens competitivas que são de difícil sustentação. D’Aveni (1995, p.

XXXIII), argumenta que encadeando uma série de vantagens de curto prazo, a empresa pode

criar uma vantagem sustentável de longo prazo, como pode ser visto na Figura 3.

Figura 3. Uma Série de Ações de Vida Curta Resulta em uma Vantagem Duradoura

Fonte: D’AVENI, (1995, p. XXXIII).

As empresas passam a competir nas arenas e D’Aveni (1995), explica que uma pesquisa das

trajetórias em cada arena de competição revela dois tipos diferentes de desenvolvimentos.

Sendo o primeiro dentro de cada uma das arenas, onde os movimentos levam a

contramovimentos e a competição só tende a aumentar. “As empresas se movem a níveis cada

vez mais altos de conflito em cada arena, à medida que vão subindo na escalada, com cada

lance representando um novo nível de competição introduzido pela última manobra

competitiva” (D’AVENI, 1995, p. XLIII). Neste caso, as empresas aumentam sua qualidade, e

simultaneamente baixam os preços, desenvolvem know-how, criam/invadem fortalezas e

armazenam reservas financeiras.

No segundo tipo de escalada, as empresas competem arena a arena até que tenham sido

erodidas todas as suas vantagens, em seguida passam a competir na próxima arena, sendo que

este movimento cíclico pode acontecer em diversos sentidos, não obedecendo a uma única

ordem.

Como D’Aveni (1995) descreve a hipercompetição como um ambiente ágil e de rápidas

mudanças, ele argumenta que existe a necessidade de uma teoria dinâmica e que o quadro

contextual dos antigos 7 Ss de McKinsey

formam uma estrutura que se tornou muito

previsível; uma empresa que gira em torno de um único objetivo tende a se tornar menos

flexível e incapaz de alterar suas estratégias. Neste contexto, ele implementou os novos 7 Ss.

Etc.

Lucros advindos da

repetição de uma

série de ações

Lançamento

Exploração

A empresa já avançou

para a 2

vantagem

Contra-ataque

Tempo (anos)

“Meu estudo de empresas bem-sucedidas e malsucedidas em ambientes hipercompetitivos

revela sete elementos-chave de uma abordagem dinâmica à estratégia que envolve os três

fatores para o disparo eficaz de uma série de rupturas no mercado: visão, capacidade e

táticas”. (D'AVENI, 1995, p.223).

Através do Quadro 3 a seguir se pode observar que os Novos 7 Ss abordam os três fatores de

disparo, sendo mais intenso nos dois primeiros níveis e mais criativos no último nível.

Segundo D’Aveni (1995), o quadro contextual dos Novos 7 Ss é baseado em uma estratégia

para descobrir e construir vantagens temporárias através de ruptura do mercado, em vez de

procurar sustentar o equilíbrio.

Quadro 3. Os Novos 7 Ss

Três Fatores Críticos para

Disparar uma Série de

Rupturas

Os novos 7 Ss

9 Imaginar rupturas que criem a Satisfação dos Envolvidos (Superior

stakeholder satisfaction)

Visões da Ruptura

9 Usar Vidência Estratégica como um meio de antever e criar

oportunidade para ruptura (Strategic soothsaying)

9 Construir capacidade de Velocidade na organização, de forma que as

rupturas sejam mais bem executadas (Speed)

Capacidades Gerais para

Executar as Rupturas

9 Criar capacidade de Surpresa para surpreender oponentes (Surprise)

9 Selecionar ações que Mudem as Regras utilizadas pelos concorrentes em

suas interações estratégicas dinâmicas (Shifting the rules of the game)

9 Usar Sinais para influenciar futuras interações estratégicas dinâmicas

(Signaling strategic intent)

Táticas de Mercado/Produto

Utilizadas para Disparar as

Rupturas

9 Executar Investidas Estratégicas Simultâneas e Seqüências, como um

meio de moldar o fluxo das interações estratégicas dinâmicas que

ocorrerão (Sequencial and simultaneous thrusts)

Fonte: Adaptado de D’AVENI (1995, p. 225).

O primeiro S trata sobre a principal fonte de vantagem: a satisfação do cliente (interno e

externo), antes e melhor que o concorrente. O segundo S se relaciona à compreensão da

evolução dos mercados e como a tecnologia criará novas oportunidades. O terceiro e quarto

dizem respeito à velocidade e surpresa necessárias para ganhar uma vantagem. E, os três

últimos Ss dizem respeito às táticas necessárias para a ruptura de uma empresa,

R. Waterman, T. Peters e J. Phillips. “Structure Is Not Organization”. Business Horizons, ju. 1980, 14-26. Em

James Brian Quinn e Henry Mintzberg, “Dealing with Structure and Systems”. The Strategy Process.

Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1988, 270-276. (in D’Aveni, 1995:LII)

principalmente as táticas que mantém influência sobre o fluxo das futuras interações

estratégicas dinâmicas. Os três Ss finais seguem a visão desenvolvida pelos dois primeiros e

utilizam o potencial de velocidade e surpresa dos terceiro e quarto Ss. (D’AVENI, 1995,

p.226-227).

O Quadro 4. ilustra a diferença existente entre competição tradicional, onde a estabilidade do

ambiente era duradoura e a hipercompetição, onde as mudanças ambientais ocorrem à

‘velocidade da luz’. Na ilustração também é mostrada a diferença entre as estratégias adotadas

na competição e na hipercompetição.

Quadro 4. Comportamentos Tradicionais versus Comportamentos Hipercompetitivos.

Tipo de

Competição

Estratégias Ações Metas

Métodos de Evitar a

Concorrência

Perfeita

Competição

Tradicional em

Ambientes

Estáveis

9 Adequação

interna.

9 Escalada

lenta.

9 Sustenta

vantagem do

protagonista que

está na frente.

9 Empresas nunca

atingem o topo da

escalada em cada arena.

9 Estratégia

rígida, estável.

9 Compromissos

(investimentos

irreversíveis)

que são difíceis

de mudar de

forma que

terceiros

evitem seu

território

9 Descobre

mercados ou

segmentos

onde ninguém

está

competindo

9 Estabelece

“equilíbrio”

estável entre

protagonistas,

permitindo que os

demais

protagonistas

tenham lucros e

sobrevivam.

9 Mesmo que todos os

protagonistas alcancem

um estado de paridade

competitiva (isto é,

todos alcancem o

mesmo degrau na

escalada), as partes

cooperam

silenciosamente para

elevar os preços ou

reduzir a competição.

Hipercompetição

em Ambientes de

Rápidas

Mudanças

9 Estratégias

freqüentemente

em mudança

com base nos

Novos 7 Ss.

9 Movimentos

rápidos,

agressivos

escalada

acima.

9 Vantagem

temporária

9 Ruptura constante

do status quo entre

protagonistas

9 Uma vez na frente,

esmaga

concorrentes que

estão atrás.

9 Empresas trocam

rapidamente de arena e

ultrapassam o topo da

escalada em cada arena

para reiniciar a

competição.

Fonte: D’AVENI (1995, p.194).

2 METODOLOGIA

Através deste item pretende-se revelar as etapas envolvidas na elaboração da dissertação. A

hipótese, os objetivos, justificativas, resultados esperados, bem como o tipo de pesquisa, o

método de coleta de dados, as técnicas utilizadas e os instrumentos de pesquisa.

2.1 HIPÓTESE

Em estudo preliminar, (OLIVEIRA, 1998) observou o ambiente de telecomunicações

Londrina, analisou as empresas atuantes na cidade e verificou a concorrência que se iniciava

entre elas após a privatização do setor. Com base nestes dados, levantou-se a hipótese de que

na empresa SERCOMTEL as transformações e a adoção de sistemas locais de inovações

permitiram a oferta de serviços de qualidade e eficiência produtiva, atingindo altos níveis de

excelência e com tecnologia muitas vezes mais avançada que grandes empresas do ramo na

década de 90.

2.2 OBJETIVOS

Considerando a necessidade das organizações do setor de telecomunicações em descobrir

quais as competências que precisam ser desenvolvidas a fim de se alcançar a competitividade

antes da concorrência, define-se o objetivo da pesquisa em geral e específico.

2.2.1 Objetivo Geral

O objetivo geral do trabalho é conhecer as estratégias adotadas pela SERCOMTEL que

colaboraram para o crescimento da empresa mesmo frente às mudanças no ambiente de

telecomunicações dos anos 90.

2.2.2 Objetivos Específicos

Os objetivos específicos são apresentados a seguir:

9 Caracterizar o comportamento empreendedor e competitivo da Sercomtel;

9 Discutir a conduta e o desempenho da empresa Sercomtel no período 1990/2001 e

analisar no período a trajetória de crescimento da empresa ;

9 Descrever o portfólio de produtos e serviços na telefonia fixa e celular da empresa

SERCOMTEL;

9 Identificar as inovações de processos, produtos e organizacionais; e

9 Verificar a partir da aplicação do modelo de D´Aveni a competitividade empresarial

da Sercomtel.

Para alcançar os objetivos específicos, definem-se questões que serão respondidas no decorrer

da pesquisa:

1. Quais são as estratégias competitivas adotadas pela SERCOMTEL no período analisado?

2. Quais as transformações de gestão, produtos e serviços da SERCOMTEL?

3. A SERCOMTEL é uma empresa realmente competitiva no tange a conduta e

desempenho?

2.3 JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA DO ESTUDO

A relevância do estudo se dá em função do setor de telecomunicações ser um importante

componente do sistema produtivo, essencial para o desenvolvimento e vital para o transporte

de informações e dados das empresas, constituindo em importante vantagem competitiva para

as economias industriais no século XXI.

O estudo justifica-se pelo fato de que a empresa objeto do estudo, a SERCOMTEL S.A. -

Telecomunicações, mesmo sendo uma organização de pequeno porte e operadora em uma

área muito restrita, tem demonstrado ser competitiva, estando à frente de muitas outras

operadoras de telefonia, apresentando desempenho operacional na área de telefonia fixa e

celular acima da média brasileira. A análise da empresa tem importância regional, visto que a

SERCOMTEL S.A. sendo uma empresa local, contribui expressivamente com o

desenvolvimento econômico e social da cidade e região onde se localiza.

2.4 RESULTADOS E CONTRIBUIÇÕES ESPERADAS

Os resultados da pesquisa serão úteis à comunidade científica e à comunidade em geral, na

medida que permitirão a discussão e disseminação das melhores práticas da empresa,

destacando a importância do pioneirismo na adoção de tecnologia de ponta de processo,

produto , serviços e organizacionais em setores onde se observa competição acirrada. Este

estudo pretende aprofundar a reflexão do assunto ao discutir as estratégias competitivas

viáveis e necessárias às empresas brasileiras no setor de telecomunicações, compreendendo

melhor o conceito de competitividade nas organizações brasileiras, especialmente em nível

regional.

Espera-se também que um estudo aprofundado de uma empresa brasileira eficiente com as

características da SERCOMTEL S.A. Telefonia Fixa venha suprir a lacuna existente no que se

refere a pesquisas que comprovem e salientem a necessidade do desenvolvimento de

estratégias regionais adequadas no setor de telecomunicações enquanto suporte para o

crescimento do setor de serviços e a indústria e melhoria na qualidade de vida da população

que tem acesso a uma gama de produtos e serviços de alta qualidade a baixo custo.

2.5 LIMITAÇÕES DO ESTUDO

Entre as principais limitações do estudo destaca-se a dificuldade de realizar a triangulação,

realizando pesquisa de campo com os consumidores sobre a percepção das principais

inovações adotadas, e dificuldade dada à entrada recente de concorrentes na telefonia fixa e

celular para realizar uma pesquisa de campo (falta de acessibilidade) e bibliográfica (ausência

de fontes bibliográficas) para identificar as estratégias adotadas pelas concorrentes da

SERCOMTEL no mercado local. Houve também o interesse em entrevistar os outros

presidentes da SERCOMTEL que atuaram no período analisado, porém, não foi possível

viabilizar as entrevistas com os mesmos.

2.6 DEFINIÇÃO DO TIPO DE PESQUISA

Foi utilizado o método de pesquisa qualitativo para a descrição e explicação do fenômeno

analisado no desenvolvimento da dissertação, caracterizando-se pela análise dos movimentos

competitivos na telefonia. Godoy (1995b, p. 20) argumenta que “[...] a pesquisa qualitativa

não procura enumerar e/ou medir os eventos estudados, nem emprega instrumental estatístico

na análise dos dados. Parte de questões amplas que vão se definindo a medida que o estudo se

desenvolve...”. Por sua vez, a pesquisa qualitativa apresenta cinco características

fundamentais:

[...] o ambiente natural como uma fonte direta dos dados; o pesquisador como

principal instrumento; descrição dos dados incluindo transcrições de entrevistas e de

depoimentos; preocupação maior com o processo e menos com o produto; ênfase no

significado que os participantes atribuem aos temas sugeridos e procedimento

indutivo de análise, sem procurar evidências para comprovar hipóteses previamente

determinadas. (BOGDAN e BIKLEN apud LUDKE E ANDRÉ. 1986, p.11-13).

A pesquisa quantitativa, por sua vez, é uma das formas tradicionais de realizar pesquisa. Tem

como objetivo quantificar dados e gerar resultados a partir da amostra analisada. Ou seja, o

pesquisador conduz seu trabalho a partir de um plano previamente estabelecido, com

hipóteses e variáveis operacionalmente definidas. Tem como foco a medição e objetiva a

quantificação dos resultados, buscando a precisão e evitando distorções na análise e

interpretação dos resultados (GODOY, 1995a, p.58).

Esta é uma pesquisa empírica; onde se procura descrever, explicar e prognosticar por meio do

acúmulo de fatos e do conhecimento adquirido ao longo do tempo a partir do pensamento

indutivo e da observação, logo estaremos utilizando principalmente a prática para resolução

dos problemas, logo, observamos que se trata também de uma pesquisa aplicada.

De acordo com Cooper e Schindler (2000, p.31-35), pensamento indutivo é chegar até a

conclusão através da explicação dos fatos, a partir de problemas concretos e evidências

obtidas, que constituem a base para sustentar a conclusão. Cooper e Schindler (2000), ainda

argumentam que a pesquisa aplicada enfatiza a prática para a solução dos problemas, com

pouca teoria. A natureza da resolução de problemas da pesquisa aplicada significa que ela é

conduzida para revelar respostas para perguntas específicas relacionadas à ação, performance

ou necessidades de diretrizes. Assim, a pesquisa aplicada é voltada muito mais para a tomada

de decisões administrativas imediatas.

Ainda com a finalidade de cumprir todos os objetivos específicos, a pesquisa também teve um

caráter descritivo. Segundo Cooper e Schindler (2000), um estudo descritivo tenta descobrir

respostas para as perguntas do tipo quem, o que, quando, onde e, às vezes, como. O

pesquisador tenta descrever ou definir um sujeito, geralmente criando um perfil de um grupo

de problemas, pessoas ou eventos. Tais estudos podem abranger a coleta de dados e a criação

de uma distribuição do número de vezes que o pesquisador observa um simples evento ou

característica (conhecido como variável de pesquisa) ou eles podem abranger a interação de

duas ou mais variáveis.

As investigações descritivas têm um amplo apelo ao administrador e ao analista de diretrizes

por planejamento, monitoria e avaliação. Neste contexto, as perguntas do tipo como enfocam

questões tais como qualidade, custo, eficiência, eficácia e adequação.

Enfim, para atender aos objetivos da pesquisa e definir o tipo de pesquisa a ser utilizada,

tomou-se como base a classificação de Cooper e Schindler (2000) que utiliza oito descrições

diferentes para demarcá-lo.

Quanto ao grau de definição da pergunta de pesquisa, o trabalho é caracterizado como um

estudo formal, pois o estudo formal começa onde a exploração termina. “Inicia com a

hipótese ou a pergunta da pesquisa e envolve procedimentos precisos e especificações das

fontes dos dados” (COOPER e SCHINDLER, 2000, p.12). A meta da pesquisa formal é testar

as hipóteses ou responder às perguntas propostas da pesquisa. No caso de análise de

competitividade empresarial, estudos exploratórios já foram feitos, estaremos, portanto,

procurando conhecer as estratégias competitivas adotadas pela SERCOMTEL que

colaboraram para o crescimento da empresa mesmo frente às mudanças no ambiente de

telecomunicações dos anos 90, a fim de podermos constatar se a empresa é ou não

competitiva.

Quanto ao método de coleta de dados, a pesquisa é também definida como um modelo de

comunicação, uma vez que foi através de entrevista semi-estruturada, que a pesquisadora

questionou assuntos e coletou respostas dos sujeitos pesquisados. A partir da entrevista semi-

estruturada foram coletados dados primários que tiveram a finalidade somente de ilustrar o

que já havia sido confirmado através dos dados secundários documentais e bibliográficos.

Segundo Jean F. Hartley (1994), a diferença entre entrevistas realizadas como parte de um

estudo de caso e entrevistas realizadas como parte de um levantamento é uma questão de

grau, mas na primeira situação as entrevistas são usadas mais para explorar e sondar em

profundidade as circunstâncias particulares da organização e a relação entre o comportamento

organizacional e seu contexto específico, ao passo que, nas entrevistas em levantamentos, é

possível que a ênfase residirá principalmente em comparações de fenômenos pré-

especificados nas organizações (ou grupos dentro das organizações). É provável que os

métodos do estudo de caso, portanto, sejam capazes de se adaptarem melhor e de sondar áreas

de teoria original, mas também emergente.

Quanto ao controle das variáveis, a pesquisa é definida como ex-post-factum, já que não

houve manipulação de variáveis, houve apenas o relato do comportamento destas. Pois, a

Pesquisa Ex-Post-Factum é um "experimento" que se realiza depois dos fatos acontecerem.

Na pesquisa social é a única que possibilita a consideração dos fatos históricos, que

são fundamentais para a compreensão das estruturas sociais, os investigadores não

têm controle sobre as variáveis no sentido de serem capazes de manipulá-las. Eles

são capazes apenas de relatar o que aconteceu ou o que está acontecendo (COOPER

e SCHINDLER, 2000, p.139).

Quanto ao objetivo do estudo, a pesquisa é caracterizada como causal, pois o estudo teve

como enfoque compreender as relações entre as estratégias competitivas adotadas e seus

resultados, isto é, o porquê e de que forma uma variável produz mudanças na outra.

Quanto à dimensão do tempo, o estudo foi definido como transversal, já que foi realizado em

um período de tempo determinado, como se representasse uma foto instantânea de um ponto

no tempo.

Quanto à amplitude e profundidade da pesquisa, este trabalho é mais bem descrito como

estudo de caso, porque está focado em uma completa análise contextual com ênfase no

detalhe, sendo definido como um estudo de profundidade. O estudo de caso, como estratégia

de pesquisa, consiste em uma investigação detalhada, com o uso de diversas técnicas de coleta

de dados no decorrer de um determinado tempo em uma ou mais organizações. Sua finalidade

é fornecer uma análise do contexto e dos processos envolvidos no fenômeno sob estudo, não

isolando o fenômeno estudado de seu ambiente (HARTLEY, 1994, in.CASSELL e SYMON,

1994, p.208-209; YIN, 2001, p. 21)

Yin (1990) argumenta que o estudo de casos é uma forma de se fazer pesquisa social empírica

ao investigar-se um fenômeno atual dentro de seu contexto de vida real, onde as fronteiras

entre o fenômeno e o contexto não são muito definidas e na situação em que múltiplas fontes

de evidência são usadas. Para Yin (1990), os estudos de caso podem ser exploratórios,

descritivos ou explanatórios, destinados principalmente a responder questões do tipo Como e

Por que, lidando tanto com documentos como com entrevistas e observações. Hartley (1994),

afirma que os estudos de casos têm também sido amplamente usados em estudos de

comportamento organizacional, especialmente na promoção de inovação e mudança

organizacionais, como formadas por ambas as forças internas e o ambiente externo.

Quanto ao ambiente de pesquisa, o estudo realizado foi de campo, isto é, conforme Cooper e

Schindler, (2000): “sob condições ambientais reais”, neste caso, a própria empresa.

E, finalmente, quanto à percepção dos sujeitos, sobre o modo como a pesquisa foi conduzida,

procurou-se fazer, à medida do possível, com que os mesmos não tivessem variações em suas

rotinas diárias, pois se desejava que o comportamento dos sujeitos continuasse com a maior

naturalidade possível dentro do contexto organizacional.

Para identificar e analisar as estratégias competitivas que pudessem ter levado a

SERCOMTEL S.A. – Telecomunicações a obter êxito empresarial foi realizada uma revisão

crítica da literatura econômica do setor, com coleta de dados secundários (pesquisa

documental e bibliográfica) e dados primários (entrevista semi-estruturada), como forma de

complementar e dar maior credibilidade ao trabalho.

Foram analisados diversos índices, entre eles temos: a receita operacional bruta, lucro líquido,

teledensidade – relação de telefones por grupo de cem habitantes, evolução de terminais

telefônicos fixos e celulares em relação à população, os serviços adicionais oferecidos por

cada empresa, dentre outros.

Portanto, a pesquisa é qualitativa, de análise documental e tem como base o paradigma

qualitativo. Para Creswell (1994, p.4-5) esse paradigma baseia-se na abordagem

construtivista, naturalística ou interpretativa e apresenta as seguintes características: realidade

subjetiva e múltipla, interação do pesquisador com o objeto de pesquisa e caráter informal.

2.7 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA

A população a ser estudada é formada pela empresa Sercomtel S.A. Telecomunicações

, mas

em função de limitações financeiras, de disponibilidade de tempo para a realização da coleta

de informações referentes às estratégias, portfólio de produtos e serviços na telefonia fixa e

celular foram selecionados alguns indicadores de desempenho físico e financeiro para o

período de 1990-2001.

Salienta-se que os dados coletados nos documentos e arquivos da empresa são dados

históricos, ocorridos na década de 90, somente os dados obtidos através da entrevista são

correntes, porém têm um caráter mais relativo à percepção do presidente da empresa em

relação a esta.

A SERCOMTEL tem hoje pouco mais de 500 funcionários, no entanto, em virtude da

especificidade dos dados que se pretendia coletar e, conseqüentemente, da dificuldade em

obter respostas para determinados questionamentos, optou-se por fazer uma entrevista

bastante abrangente com o presidente da empresa, visto que ele possui uma visão ampla da

organização, pois é funcionário de carreira e trabalha há quase 30 anos na empresa.

O estudo procura descreve as atividades desenvolvidas na empresa, procurando identificar

elementos da estratégia e conduta que permitam inferir sua competitividade e seu caráter

inovador. A segunda parte da pesquisa operacionalizou o modelo de hipercompetição de

D’Aveni, (1995). Encerra-se o estudo fazendo um levantamento das dificuldades e vantagens

encontradas na aplicação das estratégias adotadas pela empresa, comparando com a ótica do

modelo utilizado.

2.8 COLETA DE DADOS

A coleta de dados foi feita em três etapas, de forma a assegurar que os objetivos do estudo

fossem alcançados. Primeiramente, foram coletados os dados bibliográficos e documentais, os

quais formaram o arcabouço analítico da pesquisa. Neste período, os esforços foram

concentrados principalmente em identificar e delinear princípios básicos para a compreensão

das estratégias competitivas, de crescimento e de desempenho das organizações. O quadro

conceitual foi formado a partir das características destas variáveis, principal foco de análise

do estudo, de modo a identificar em que aspectos as estratégias competitivas atuaram como

fator facilitador do crescimento da empresa.

Na segunda etapa, após um contato formal, via correspondência escrita entregue à empresa

(ANEXO B), e contatos telefônicos, uma reunião foi realizada com o diretor administrativo

financeiro da empresa para que, através da entrevista com uso de roteiro, com a utilização de

instrumento de comunicação, fossem coletados os dados para análise. Neste momento, houve

também a solicitação de uma grande quantidade de documentos e dados da empresa.

A Sercomtel prontamente nos enviou seus relatórios contábeis e todos os outros dados

solicitados, onde se podia verificar toda a evolução da empresa, sob diversos aspectos,

referentes ao período que seria analisado (1990-2001). Em posse destes dados nos foi possível

conhecer melhor a real situação da empresa e seu histórico econômico-financeiro, o que nos

permitiu elaborar um instrumento de pesquisa de forma a alcançar os objetivos propostos.

A terceira etapa trata-se da realização da entrevista (ANEXO C), para posterior tratamento

dos dados. É importante salientar, que antes do instrumento ser aplicado, este passou por uma

fase de avaliação e pré-teste junto a pesquisadores do tema e à empresa. Para traçar o quadro

evolutivo, as estratégias adotadas e o atual posicionamento da empresa no mercado, foi

entrevistado o presidente da SERCOMTEL S.A. – Telecomunicações.

2.9 ANÁLISE DOS DADOS

A princípio foi feito o tratamento de todos os dados documentais coletados, posteriormente

estes foram analisados e suas oscilações foram comparadas no decorrer do tempo. Em alguns

momentos, houve também a preocupação de comparar os resultados da empresa com os

resultados apresentados pela região onde ela se encontra e pelo país como um todo.

Embora a Sercomtel tenha diversificado suas atividades criando outras empresas, o objeto do estudo de caso

será somente a Sercomtel S.A. – Telecomunicações (Empresa de telefonia fixa), ainda que eventualmente

para efeito de explicação/comparação, sejam apresentados alguns dados das outras empresas.

A partir dos construtos teóricos procurou-se identificar o caráter inovador da SERCOMTEL,

resultando em um desempenho físico (teledensidade) e desempenho financeiro superior às

empresas brasileiras referenciadas em outros estudos no período. A pesquisa documental

permitiu identificar as estratégias de inovação de processo, produto e gerenciais - elementos

da conduta que permitiram conquistar vantagens competitivas temporárias no mercado de

telefonia fixa e celular.

Cabe salientar que a segunda parte da pesquisa empírica envolveu a aplicação do modelo de

hipercompetição de Richard A. D’Aveni, (1995).

Os dados e informações coletadas a partir das falas do entrevistado, foram tratados de forma

estritamente qualitativa. Buscou-se extrair os conceitos e princípios referentes à

competitividade empresarial sob a ótica de D’Aveni (1995), ou seja, as falas são

principalmente utilizadas para ilustrar o que a princípio foi identificado na pesquisa

documental. Logo, tomando como base os conceitos e princípios extraídos das falas,

procurou-se identificar as possíveis semelhanças ou diferenças entre o modelo de D’Aveni e o

modelo de gestão competitiva adotado pela empresa.

Além dos resultados esperados acima citados, para cada objetivo específico da pesquisa, foi

delineado um conjunto de metas que se espera ser obtido ao final do estudo. Estas metas

encontram-se no Quadro 5 a seguir:

Quadro 5. Metas de Pesquisa

Objetivos Específicos Questões de Pesquisa Metodologia Metas/Resultados Esperados

Seção/

Capítulo

• Caracterizar o

comportamento

empreendedor e

competitivo da

Sercomtel

• Quais são as estratégias

competitivas adotadas pela

SERCOMTEL no período

analisado?

• Coleta de dados primários (entrevista) e

secundários (pesquisa bibliográfica e através

dos relatórios da empresa, Anatel, sites

especializados, etc)

• Conhecer as estratégias

competitivas existentes. 1,3,4

• Discutir a conduta e o

desempenho da

empresa Sercomtel no

período 1990/2001 e

analisar no período a

trajetória de

crescimento da

empresa

• Quais são as estratégias

competitivas adotadas pela

SERCOMTEL no período

analisado?

• Coleta e análise de dados primários

(entrevista) e secundários (o organograma

da empresa, mix de produtos e serviços da

telefonia fixa e celular da empresa via

relatórios e documentos da empresa)

• Conhecer a trajetória de

crescimento e de desempenho

da SERCOMTEL, bem como

sua situação econômico-

financeira e administrativa.

3, 4

• Descrever o portfólio

de produtos e serviços

na telefonia fixa e

celular da empresa

SERCOMTEL

• Quais as transformações de

gestão, produtos e serviços

da SERCOMTEL?

• Coleta e análise de dados primários

(entrevista) e secundários sobre o mix de

produtos e serviços da telefonia fixa e

celular da empresa (via relatórios e

documentos da empresa)

• Compreender as

transformações de gestão e

produtos da SERCOMTEL;

•

Conhecer as estratégias

competitivas adotadas pela

SERCOMTEL no período

analisado.

• Identificar as inovações

de processos,

produtos e

organizacionais

• Quais as transformações de

gestão, produtos e serviços

da SERCOMTEL?

• Coleta e análise de dados primários

(entrevista) e secundários sobre o mix de

produtos e serviços da telefonia fixa e

celular da empresa (via relatórios, dados de

desempenho e documentos da empresa)

• Conhecer as inovações em

gestão e produtos da

SERCOMTEL.

• Verificar a partir da

aplicação do modelo

de D´Aveni a

competitividade

empresarial da

Sercomtel

•

A SERCOMTEL é uma

empresa realmente

competitiva no tange a

conduta e desempenho?

•

Análise de dados primários (entrevista) e

secundários (pesquisa bibliográfica e através

dos relatórios da empresa, Anatel, sites

especializados, etc)

• Constatar se a empresa é ou

não competitiva.

3 TELECOMUNICAÇÕES

Neste capítulo apresentam-se o histórico e a evolução do setor de telecomunicações.

3.1 HISTÓRICO E EVOLUÇÃO DO SETOR

O telefone nasceu meio por acaso, na noite de 2 de junho de 1875. Alexander

Graham Bell, [...], fazia experiências com um telégrafo harmônico quando seu

ajudante, Thomas Watson, puxou a corda do transmissor e emitiu um som diferente.

O som foi ouvido por Bell do outro lado da linha. A invenção foi patenteada em 7 de

março de 1876, mas a data que entrou para a história da telefonia foi 10 de março de

1876. Nesse dia, foi feita a transmissão elétrica da primeira mensagem completa

pelo aparelho recém-inventado. [...] Começava uma longa história. A história das

telecomunicações, que iria revolucionar o mundo dali em diante. (ANATEL,

2002a)

O serviço de telecomunicações iniciou-se no Brasil praticamente no mesmo ano em que

Alexander Graham Bell inventou o telefone, pois D. Pedro II – Imperador do Brasil, ao visitar

em 1876 a Exposição do Centenário da Independência dos EUA, na Filadélfia, viu o invento e

resolveu trazê-lo para o Brasil. Menos de um ano depois, já estava organizada a primeira

companhia telefônica do mundo, a Bell Telephone Company, em Boston, nos Estados Unidos.

(SANTOS, 1988; ANATEL, 2002a).

O telefone chegou ao Brasil em 1877, o primeiro aparelho foi fabricado nas oficinas da

Western and Brazilian Telegraph Company, especialmente para D. Pedro II. Foi instalado no

Palácio Imperial de São Cristovão, na Quinta da Boa Vista, hoje o Museu Nacional, no Rio de

Janeiro. Em 1879, era feita a primeira concessão para estabelecimento de uma rede telefônica

no Brasil, quem ganhou a concessão foi Charles Paul Mackie. No ano seguinte estava

formada a primeira companhia telefônica nacional, a Telephone Company of Brazil. Criada

em 13 de outubro de 1880, ela tinha um capital de 300 mil dólares e foi instalada em janeiro

de 1881. Em 1883, a cidade já tinha cinco estações de mil assinantes. A primeira linha

interurbana também foi instalada em 1883. Ligava o Rio de Janeiro a Petrópolis. A novidade

logo se espalhou para o resto do País. A primeira concessão para outros estados foi realizada

em 18 de março de 1882. Foram atendidas as cidades de São Paulo, Campinas, Florianópolis,

Ouro Preto, Curitiba e Fortaleza. Na grande maioria das outras regiões do Brasil, a telefonia

foi implantada entre 1882 e 1891. Em 1889, as estatísticas apontavam um total aproximado de

160 mil telefones em todo o País. 104 mil eram da CTB

. (ANATEL, 2002a).

Em 19 de julho de 1913, o Decreto no 3.961 regulou as condições sob as quais o governo do

Estado permitia as concessões do serviço telefônico, feitas desde o ano anterior, 1912. A

partir dali, várias outras cidades estabeleceram suas redes. No decorrer da história das

telecomunicações no Brasil, várias empresas participaram do setor, como a alemã

Brasinisliche Elektricitats Gesellschraaft; sendo incorporada pela Rio de Janeiro Telephone

Company, com sede nos Estados Unidos; e posteriormente pela Brazilian Traction Light &

Power, do Canadá.

Em 1916, foi criada a Rio de Janeiro and São Paulo Telephone Company, subsidiária da

Brazilian Traction. A nova organização adquiriu as ações de várias companhias existentes no

Rio de Janeiro, em São Paulo e em Minas Gerais. Estabeleceu as ligações interurbanas entre

todas essas localidades e teve um desenvolvimento extraordinário. Em janeiro de 1923, a

direção da Rio de Janeiro and São Paulo Telephone Company, em Toronto, Canadá, decidiu

mudar o nome da companhia para Brazilian Telephone Company. Mais que isso. Decidiu que

o nome poderia ser usado em português. Em 28 de novembro daquele mesmo ano, surgia

então a Companhia Telefônica Brasileira, a CTB. Mas a empresa ainda era estrangeira, e em

28 de novembro de 1956, o presidente Juscelino Kubstchek através do Decreto 40.439,

nacionalizou a sociedade anônima Brazilian Telephone Company. Ela agora era,

efetivamente, a Companhia Telefônica Brasileira. Porém, somente em 1966 o governo

brasileiro comprou a CTB e suas empresas associadas pelo preço de US$ 96.315.787, com

prazo de 20 anos. Após a aquisição da CTB e suas subsidiárias, foram feitas novas regras com

mudanças de estatuto e de administração. (ANATEL, 2002a).

Na Figura 4 descreve-se cronologicamente e com maiores detalhes a história do telefone e

principalmente do setor de telecomunicações brasileiro.

Disponível na Internet: http://www.anatel.gov.br/biblioteca/Publicacao/museu_telefone/historia.asp, acesso em

Janeiro/2003.

Companhia Telefônica Brasileira.

Figura 4. História do Telefone

HISTÓRIA DO TELEFONE

A invenção do Telefone:

1875

Réplica de um dos primeiros

telefones: “Reversível de Mesa”

1876

: O telefone e D. Pedro: o reconhecimento

O telefone chega ao Brasil:

1877

1889

: O telefone a magneto

O telefone de bateria central:

1906

1907

: Encampação de concessionária alemã

RJ e SP Telephone Company

I Guerra Mundial: 1916

1918/1920

: Inauguração de 4 centrais

Companhia Telefônica Brasileira:

1923

1930

: O sistema automático de telefonia

Telefones públicos:

1935

1939/1945

II Guerra Mundial – Getúlio Vargas

Telefone de mesa automático –

modelo padrão da CTB – década de 40

Nacionalização da CTB:

1956

1965

: Embratel

Aquisição da CTB:

1966

1972

: Criação da Telebrás

Telefonia Celular:

1990

1992

: Telefone público a cartão

Fibra ótica:

1994

1998

: Privatização do Sistema Telebrás

Fonte: Adaptado de ANATEL, 2002a.

Como se observa, as concessões dos serviços de telecomunicações no Brasil, até os anos 50

eram distribuídas pelos governos federal, estaduais e municipais, fazendo com que empresas

surgissem e se expandissem desordenadamente. Nos anos 60, o primeiro passo decisivo foi

dado com a criação do Código Brasileiro de Telecomunicações em 1962 (Lei 4.117). A

Embratel foi criada em 1965 com o objetivo de implantar, expandir e operar os serviços de

telecomunicações interestaduais e conexões internacionais: e do Ministério das Comunicações

em 1967 (Decreto-Lei nº. 200), ao qual a Embratel foi vinculada. Houve melhora nos serviços

interurbanos e internacionais, mas não nos serviços locais. Identificou-se a necessidade de um

órgão para planejar e coordenar as telecomunicações de interesse nacional e obter recursos

necessários à implantação de sistemas e serviços.

Até 1972, existiam no Brasil 927 entidades explorando os serviços públicos de

telecomunicações, sem nenhuma integração sistêmica e com baixíssimo grau de padronização

e qualidade. (PASTE, 1997, p.29). Na Tabela 1 a seguir descreve-se o cenário das

telecomunicações no Brasil nos anos de 1972 e 1996:

Tabela 1. Cenário das Telecomunicações no Brasil

Operadoras 1972 1996

Sistema Telebrás

828

Independentes

919 4

Brasil

927 32

Fonte: PASTE, (1997, p.30).

Surgiu então a idéia da criação da Telebrás, concretizada através da Lei nº 5792, de 11 de

julho de 1972. A Lei autorizou a transformação da Embratel em sociedade de economia mista,

controlada pela Telebrás. (BRASIL, 1997; PASTE, 1997, p.29; TELEBRÁS, 2002). “Mas a

nova estratégia para o setor já estava em andamento. [...] em 26 de maio, o Ministério das

Comunicações havia designado uma nova concessionária para cada estado ou região

geoeconômica do País. Essas empresas absorveriam as outras, então existentes, em sua área

de operação”. (ANATEL, 2002a).

Posteriormente, a Telebrás iniciou o processo de aquisição e absorção das empresas

prestadoras de serviços de telecomunicações existentes, visando a consolidação das

telecomunicações. O Decreto nº 74379 designou a empresa como concessionária geral para

exploração dos serviços públicos de telecomunicações em todo o território nacional, logo, o

serviço de telecomunicações passou a ser explorado por um conglomerado estatal - o sistema

Telebrás, apenas quatro operadoras não foram integradas a este Sistema, são elas a CRT,

SERCOMTEL, CETERP e CTBC (CERASOLI, 2000, p.138; GOMES, et al, 2002, p.5).

Este sistema era composto pela própria Telebrás, uma empresa "holding", controlada pela

União que possuía 52,5% das ações ordinárias, 30% encontrava-se em mãos estrangeiras e o

restante pulverizado entre 5,8 milhões de acionistas. A Embratel, uma empresa "carrier"

Segundo minidicionário Michaelis inglês – português, carrier = s. portador, carregador m.; mensageiro m.; ...

longa distância que também explorava os serviços de comunicação de dados, vinte e sete

empresas-pólo e quatro empresas independentes - três estatais (a CRT - Governo do Estado do

Rio Grande do Sul -, a SERCOMTEL – Prefeitura de Londrina - e a CETERP - Prefeitura de

Ribeirão Preto) e uma privada (a Cia Telefônica do Brasil Central - sediada em Uberlândia)

formaram a nova estrutura de telecomunicações brasileira. (BRASIL, 1997; CERASOLI,

2000, p.138).

A oferta dos serviços telefônicos no país era ínfima, perante a grande demanda exigida,

segundo justificativas do Estado Brasileiro, era necessária a atração de investimentos

privados, de forma a melhorar a infra-estrutura das telecomunicações. Portanto, a única saída

seria a privatização. Porém a Constituição Federal previa o monopólio estatal deste setor e

somente em 1995 o Congresso Nacional aprovou a quebra deste monopólio.

Siqueira (1993), descreve cinco períodos do setor de telecomunicações do Brasil. Segundo

ele, o setor esteve estagnado, em virtude da falta de uma política setorial para o setor entre

1946-1962. Passou por uma reorganização entre 1962-1967, com a criação do Código

Nacional de Telecomunicações, da Embratel e do Ministério das Comunicações. O setor

conseguiu alcançar uma decolagem entre 1967-1975, com o desenvolvimento setorial, através

da Embratel, do Ministério das Comunicações, da criação da Telebrás. E, posteriormente com

a implantação de um plano de 2 milhões de linhas telefônicas. Após o período de decolagem

as telecomunicações entraram em um período de turbulência entre 1975-1985, tendo sido

esta fase muito dinâmica e conturbada. Foi uma fase de crescimentos e inovações, porém a

turbulência aconteceu em virtude dos cortes de investimentos no setor, ocasionando

principalmente a defasagem tecnológica. O último período citado por Siqueira é a crise do

setor a partir de 1985, cujas principais características foram o represamento máximo da

demanda, os problemas industriais e tecnológicos, na desprofissionalização das empresas

operadoras estatais, na politização da Telebrás e suas subsidiárias, e na defasagem extrema

dos novos serviços disponíveis em outros países.

Enfim, verificou-se que o setor de telecomunicações brasileiro passou por significativas

mudanças nos últimos anos; originalmente um sistema monopolista estatal, tornou-se um

mercado impulsionado por grandes investimentos, dotado de estrutura moderna e competitiva,

onde a concorrência entre investidores multinacionais tem sido acirrada. A quebra do

monopólio em nível nacional aconteceu em um momento em que o Estado preferiu deixar de

investir e gerir, passando a ser o regulador do setor. Segundo Pinheiro (1996) citado por

Giambiagi e Moreira (1999, p.166), “a privatização trouxe ganhos de competitividade a

muitas antigas estatais”.

3.2 PRIVATIZAÇÃO

Durante a década de 60, a maioria dos países em desenvolvimento nacionalizou seus serviços

de telecomunicações, porém no início dos anos 80, estes países passaram a reformar seus

setores de telecomunicações. Segundo Wallsten (1999, p. 2),a mudança ocorreu em função de

três fatores: o péssimo desempenho dos provedores nacionais, mudanças em tecnologias que

tornou menos sustentável o argumento de que telecomunicações eram um monopólio natural,

e a pressão do Banco Mundial e outras organizações internacionais.

Inicialmente o Banco focalizou o financiamento de investimentos para modernizar e

ampliar a planta física... Nos anos setenta, foram feitos maiores esforços para

fortalecer os empreendimentos de telecomunicações e organização da

administração. Em meados de 1980, o Banco ampliou seu apoio, enfatizando as

reformas setoriais, incluindo, onde fosse apropriada, a privatização de

empreendimentos de telecomunicações estatais. (WELLENIUS et al, 1992 citado

por WALLSTEN, 1999, p.2).

Os programas de privatização espalharam-se por todo o globo a partir dos anos 90, impondo a

necessidade de abertura de capital e fazendo com que o monopólio chegasse ao fim. Muitos

países, principalmente os europeus privatizaram suas empresas. Esta onda de privatização foi

volumosa, segundo Meggison e Netter (2001) apud Wallsten (2002), as rendas das

privatizações foram calculadas em torno de US$ 1 trilhão em 1999.

Os objetivos da privatização têm sido diversos, incluíram a crescente provisão de serviços,

qualidade e eficiência das empresas e fim do fluxo de subsídios públicos que são escassos e

necessários a outras áreas. Porém, a princípio os países só se preocuparam em vender de

forma rápida suas estatais. Segundo Lipton e Sachs (1990) citados por Wallsten (2002), a

privatização rápida era necessária para combater os problemas sociais, políticos e

econômicos; e para levantar fundos para os Estados.

A princípio não houve preocupação em quebrar primeiro os monopólios para, só depois

privatizar. Não havia preocupação com a criação de concorrência entre as firmas e a formação

de um órgão regulador antes da venda das empresas, o que em muitos países só aconteceu

posteriormente.

No Brasil, de acordo com a argumentação de Macedo (2000, p.2), o programa de privatização

brasileiro não mostrou nenhuma preocupação explícita com a distribuição de renda, que era

um dos objetivos da Lei 8031, de 12 de abril de 1990, a qual foi revogada pela Lei 9491, de

09 de setembro de 1997, que também alterou procedimentos relativos ao Programa Nacional

de Desestatização (PND). Porém segundo publicação do Ministério das Comunicações,

A reforma das telecomunicações no Brasil consolidou dois princípios essenciais: a

introdução da competição e a universalização do acesso aos serviços básicos,

(Figura 5). Esses objetivos fortaleceram o papel regulador do Estado e eliminaram o

seu papel de empresário; houve aumento e melhora da oferta de serviços; criação de

oportunidades de investimento e desenvolvimento tecnológico e industrial; criação

de condições para o desenvolvimento do setor com as metas sociais do país e

maximização do valor de venda das empresas estatais de telecomunicações sem

prejudicar os objetivos anteriores. (BRASIL, 1997

Figura 5. Os objetivos fundamentais da reforma brasileira.

Competição Universalização

Regulamentação básica

mínima

Aspectos econômicos

fundamentais

Estrutura ideal para o setor

Regulamentações específicas para os concorrentes

Implementação

Fonte: BRASIL, 1997

Em julho de 1997 foi aprovada a Lei Geral das Telecomunicações, mudando o modelo de

telecomunicações no Brasil. A lei previu a universalização dos serviços e a livre competição.

Para a telefonia fixa foi aprovado através do decreto número 2.534 de abril de 1998, o Plano

Geral de Outorgas, o qual dentre as muitas regras descritas, também dividiu o território

brasileiro em quatro regiões. Desta forma o país, no setor das telecomunicações ficou dividido

Disponível na internet: <www.anatel.gov.br> Acesso Junho/2002.

Objetivos

Fundamentais

conforme é demonstrado no Quadro 6 a seguir, o Plano Geral de Outorgas também pode ser

consultado na íntegra, através do ANEXO A.

Quadro 6. Regiões do Plano Geral de Outorgas

REGIÃO ÁREA GEOGRÁFICA CORRESPONDENTE AO(S) TERRITÓRIO(S)

dos Estados do Rio de Janeiro, Minas Gerais, Espírito Santo, Bahia,

Sergipe, Alagoas, Pernambuco, Paraíba, Rio Grande do Norte, Ceará, Piauí,

Maranhão, Pará, Amapá, Amazonas e Roraima.

do Distrito Federal e dos Estados do Rio Grande do Sul, Santa Catarina,

Paraná, Mato Grosso do Sul, Mato Grosso, Goiás, Tocantins, Rondônia e

Acre.

III do Estado de São Paulo.

IV nacional

Fonte: Plano Geral De Outorgas. (publicação - D.O.U. de 03/04/98)

Segundo Macedo (2000, p.9), o programa privatização foi composto de três partes. O primeiro

é o Programa Nacional Privatização (PND), em nível federal, começou pelo Presidente Collor

em 1991. O segundo é um programa semelhante, mas em nível estatal. O terceiro é a

privatização na indústria de telecomunicações, o maior em termos de valor, que foi iniciado

pelo governo federal em 1997, como um programa separado do PND, mas ocorrendo paralelo

a este. Na Tabela 2 a seguir é demonstrado o total arrecadado com o programa de privatização

de 1990 a 2002, sendo que no período 1995-2002 a arrecadação foi substancialmente maior

principalmente em virtude do setor de telecomunicações e energia elétrica (ver gráfico 1).

Tabela 2. Programa de Privatização brasileiro, 1990–2002. (em US$ milhões*).

Período Receita da Venda Dívidas Transferidas Resultado Total %

1990-1994 8.608 3.266 11.874 11,2

1995-2002 78.614 14.810 93.424 88,8

Total 87.222 18.076 105.298 100,0

Fonte: BNDES, (2002, p. 2)

Gráfico 1. Privatização – Participação Setorial

Saneamento

Petróleo e Gás

Energia Elétrica

31%

Telecomunicações

31%

Mineração

Financeiro

Outros

Petroquímico

Siderúrgico

Transportes

Decreto 1068*

Fonte: BNDES, (2002, p. 4)

*Dispõe sobre a inclusão no Programa Nacional de Desestatização (PND) das participações societárias

minoritárias, detidas pelas entidades da Administração Federal que menciona, e dá outras providências

Segundo a ANATEL (2002a), o Sistema Telebrás foi dividido em várias empresas, de forma a

facilitar a privatização. As concessionárias estaduais de telefonia celular foram agrupadas em

oito holdings da banda A e as 26 operadoras estaduais de telefonia fixa foram agrupadas em

três holdings regionais. A Embratel continuou atuando em todo o país com serviços de longa

distância.

Em 29 de julho de 1998, o Sistema Telebrás foi privatizado por R$ 22,06 bilhões (o

equivalente a US$ 19,01 bilhões), com ágio de 63,74% sobre o preço mínimo, de R$ 13,47

bilhões, foi a segunda maior privatização num só bloco no setor de telecomunicações do

mundo. Para isso, o governo criou metas de universalização e qualidade, e um órgão

regulador, a ANATEL com a finalidade de fiscalizar e exigir que as metas fossem cumpridas.

Cerasoli (2000, p.137) argumenta que com isso, “o governo reduziu o ingresso de recursos no

Tesouro Nacional, pois, se tivesse optado por uma privatização com metas mais liberais,

poderia ter aumentado substancialmente a arrecadação”.

Decreto 1068 de 02.03.1994 – Publicado no D.O.U em 03.03.1994. Disponível na Internet:

https://www.planalto.gov.br/. Acesso em maio, 2003.



US$ 105,30

bilhões

Antes da privatização das telecomunicações, o Brasil contava com um sistema estatal mal

regulamentado, ineficiente e com baixos investimentos na década de 90. No Gráfico 2

apresenta-se a evolução de acessos instalados no país e permite verificar o crescimento

acentuado após a privatização do setor. Segundo a ANATEL - Relatório Anual (2000, p.12),

“o crescimento da planta tem estreita relação com o princípio da universalização

(popularização) do acesso e alcançou a expressiva marca de 38,3 milhões de terminais fixos

instalados, volume que representa... um aumento 37,8% em relação a dezembro de 1999”.

Esta marca supera as metas do Plano Geral de Metas de Universalização (PGMU).

Gráfico 2. Acessos Instalados (Milhões)

10,3

11,7

11,5

16,5

22,1

27,8

38,3

1990 1992 1994 1996 1998 1999 2000

Acessos Instalados (Milhões)

.Fonte: ANATEL – Balanço Anual 2000.

A privatização acabou assumindo um papel macroeconômico importantíssimo a partir de

1996, pois de acordo com Novaes (2000, p.176), “o governo estabeleceu um ambiente

competitivo, visto que as empresas devem manter as tarifas em um nível também competitivo,

desta forma, isso pode reduzir o interesse de inserção no mercado por outras companhias

telefônicas”. Dores (2000, p.2), ainda argumentou que “a reestruturação institucional foi

necessária dada a incapacidade do setor público em arcar com o alto volume de investimentos

requerido e das demandas por serviços cada vez mais sofisticados e têm como foco a quebra

dos monopólios, [...], e a privatização”.

A opinião de Pinheiro (1999, p.166), é de que o fator mais importante que contribuiu para a

expansão da privatização no Brasil no primeiro governo de Fernando Henrique Cardoso foi o

da sustentação do Plano Real, “[...] o Brasil foi capaz de atrair elevados montantes de

investimento direto estrangeiro, que ajudaram a financiar os altos déficits em conta corrente, e

de evitar a explosão da dívida pública, a despeito dos crescentes déficits públicos registrados

desde 1995”.

Na Espanha, o processo de privatização ocorreu de forma ampla, abrindo-se gradativamente a

economia ao exterior e à modernização industrial, já em outros países, observa-se que o

cenário criado para a privatização é diversificado. E, “comparando os arranjos de monitoração

dos setores públicos francês e britânico, verifica-se que o [...] fator eficiência-custo não é o

tema central no debate da privatização na França, embora o seja no Reino Unido”.

(MASIERO e SAURIN, 2000, p.111). “Em todos os programas de privatização, os principais

objetivos a serem alcançados são a redução do tamanho do Estado, do déficit público e o

aumento da produtividade do sistema econômico. Porém, na América Latina a maior

motivação é a redução do déficit público”. (MASIERO e SAURIN, 2000, p.113).

Segundo Wallsten (1999, p.3), são recomendados três componentes típicos de iniciativas nas

reformas de telecomunicações: privatizar o provedor de monopólio nacional; introduzir

competição; e criar um órgão regulador independente. Muitos autores concordam que a

competição seja provavelmente o método mais efetivo de promover melhorias no setor de

telecomunicações. Isto pode ser comprovado através de estudos citados por Wallsten (1999,

p.3), desenvolvidos por Wellenius (1992); Ambrose et al (1990); Petrazzini (1996);

Megginson et al (1994); Petrazzini e Clarck (1996); e Wellenius et al (1992). Wallsten (1999,

p.3), observa que embora as reformas no setor de telecomunicações sejam difíceis, elas

costumam mostrar sucesso.

Wallsten (1999, p.1), demonstra uma grande compreensão teórica dos efeitos potenciais da

privatização, da competição e da importância da regulamentação ao privatizar um provedor

monopolista, embora o conhecimento empírico ainda seja pequeno. Segundo Noll (1998)

citado por Wallsten (1999, p.1), “A falha principal em nosso conhecimento sobre reforma

neoliberal de serviços telefônicos em países em desenvolvimento é o conhecimento empírico

[...] Como em muito de microeconomia aplicada, a teoria para a relação de fato é muito

distante [...]”.

A fim de sanar esta falha, Wallsten (1999) desenvolveu um trabalho econométrico para

explorar os efeitos da privatização, competição e regulamentação no desempenho de

telecomunicações em 30 países Africanos e da América Latina de 1984 a 1997. Ele concluiu

que a competição teve benefícios tangíveis, os resultados obtidos indicaram que os

reformadores estavam corretos ao enfatizar a necessidade das reformas reguladoras junto com

a privatização. A competição parece ser o agente mais próspero de mudança e para tanto, os

reguladores independentes tornaram-se indispensáveis.

3.3 ÓRGÃO REGULAMENTADOR DO SETOR – ANATEL

A ANATEL é o órgão regulador dos serviços de telecomunicações, criado pela Lei nº. 9.472,

de 16 de julho de 1997, segundo a qual, à ANATEL é delegada a atribuição de regulamentar,

outorgar e fiscalizar os serviços das empresas de telecomunicações no país. Criada como

autarquia especial, é administrativamente independente, financeiramente autônoma, não se

subordina hierarquicamente a nenhum órgão de governo, suas decisões só podem ser

contestadas judicialmente, seus dirigentes têm mandato fixo e estabilidade. Com sede em

Brasília, foi adquirida da Telebrás, e sua autonomia financeira está assegurada,

principalmente, pelos recursos do FISTEL - Fundo de Fiscalização das Telecomunicações, o

qual é de sua exclusiva gestão.

Há um Conselho Consultivo, formado por representantes do Executivo, do Congresso e de

entidades das prestadoras de serviço, dos usuários e da sociedade em geral, para acompanhar

e fiscalizar todas as iniciativas da Agência. Além disso, todas as normas elaboradas pela

ANATEL são submetidas à consulta pública, seus atos são acompanhados por exposição

formal de motivos que os justifiquem e cabendo, ainda, a um Ouvidor, a apresentação

periódica de avaliações críticas sobre os trabalhos da Agência. Para um melhor entendimento,

através da Figura 6 apresenta-se o organograma do Ministério das Comunicações, que por sua

vez integra, entre outras entidades, a Agência Nacional de Telecomunicações, cujo

organograma geral também pode ser observado na Figura 6.

Figura 6. Organograma do Ministério das Comunicações e ANATEL, 2003

AGÊNCIA NACIONAL

DE TELECOMUNICAÇÕES

Empresa Brasileira de

Correios e Telégrafos

Telecomunicações Brasileiras S.A.

(Em Liquidação)

Consultoria

Jurídica

Ass. de Assuntos

Parlamentares

Ass. de Comunicação

Social

Gabinete do

Ministro

Secretaria de Serviços

de Radiodifusão

Gabinete

Secretaria de Planejamento

Orçamento e Administração

Delegacias

Secretaria

Executiva

Secretaria de

Serviços Postais

MINISTÉRIODAS DAS

COMUNICAÇÕES

ANATEL

Conselho Consultivo

Comitês

Assessoria

Internacional

Gabinete

do Presidente

Ass. de Relações

com os Usuários

Procuradoria

Assessoria

Técnica

Corregedoria

Ass. Parlamentar e de

Comunicação Social

Auditoria

Sup. de Serviços

Públicos (SPB)

Sup. de Serviços

Privados (SPV)

Sup. de Serviços de

Comu. de Massa (SCM)

Sup. de Radiofrequência

e Fiscalização (SRF)

Sup. de

Universalização (SUN)

Sup.de Administração

Geral (SAD)

Presidência Superintendente

Executivo (SUE)

Conselho Diretor Ouvidoria

Fonte: Adaptado de BRASIL* e ANATEL**.

* http://www.mc.gov.br/organograma.htm> Acesso Janeiro/2003

**http://www.anatel.gov.br/index.asp?link=/conheca_anatel/apresentacao/organograma/index.htm?Cod=11

Acesso em Janeiro/2003

Wallsten (2002), em seu trabalho empírico, confirmou a hipótese de que era importante que

primeiro se constituísse um órgão regulador independente, para posteriormente ocorrer a

privatização, “ao invés de simplesmente criar um monopólio privado”. Ele afirmou que

quando se estabelecia um órgão regulador antes de desestatizar empresas, ocorria um

substancial aumento dos preços que os investidores se dispunham a pagar, consistente com a

hipótese de que os investidores ao investir em um mercado com regras incertas exigem um

prêmio de risco, ou seja, o valor que eles se dispõem a pagar é menor.

A independência efetiva da ANATEL reveste-se de particular importância para que

sejam atingidas a credibilidade e a eficiência das políticas regulatórias. É possível

apreender da experiência internacional que, naqueles países onde a reforma setorial

antecedeu a montagem do órgão regulador, houve diversas dificuldades na resolução

dos conflitos entre os agentes de mercado e na adequada fiscalização das empresas

privatizadas, em razão da falta de legitimidade ou da dualidade de poderes

regulatórios. (PIRES, 1999b, p.59).

Ultimamente a ANATEL vem enfrentando dilemas em relação às suas regras, pois muitas

empresas do setor estão em dificuldades, e como é restringida a possibilidade de fusão de

empresas caso elas não antecipem as metas de universalização, elas têm pressionado a

Agência. Porém esta se mantém ditando as mesmas regras, a fim de não perder a

credibilidade, nem prejudicar empresas que estão dando certo trabalhando baseadas nas

estratégias pré-estabelecidas, de acordo com o novo Modelo Brasileiro de Telecomunicações.

Como o mercado de telecomunicações brasileiro deverá acompanhar a tendência

internacional e desenvolver uma complexa estrutura oligopolista, será muito

importante que a ANATEL também desenvolva uma capacitação crescente para

desempenhar, em articulação com o CADE, um papel eficaz na defesa da

concorrência, monitorando as condutas dos agentes, coibindo práticas

anticompetitivas e inibindo atos de concentração do mercado. (PIRES, 1999a, p.33).

Em relação ao novo Modelo, para o conselheiro da ANATEL Luiz Tito Cerasoli, as três

questões mais levantadas nos últimos tempos foram: a remuneração de redes, inadimplência e

fusões. Segundo Cerasoli (2002, p.1-4), “a remuneração de redes sempre fez parte das regras

e elas não podem ser quebradas sem motivação [...]”. Quanto à inadimplência, ressalta a

importância na separação dos serviços, pois existe alegação das prestadoras que a

inadimplência está alta. Em relação às fusões, ele argumenta que “a idéia de modelagem do

nosso setor é que no cenário futuro exista no país, no mínimo quatro prestadores de todos os

serviços, [...] essas quatro grandes empresas viriam das concessionárias do antigo Sistema

Telebrás que, pelas regras, não poderiam ter controle cruzado”.

No contexto dessas dificuldades, Cerasoli (2002, p.1-4), classificou o enforcement (controle e

acompanhamento) como um dos maiores desafios do mundo. Segundo ele, “este é um grande

problema que nós temos na Agência: cumprir o que está escrito”. A UIT (União Internacional

de Telecomunicações), inclusive, está discutindo o assunto para saber como os órgãos

reguladores podem fazer o enforcement da regulamentação. De acordo com ele, os três itens

inseridos neste contexto são: a cessão de meios, interconexão, e a regulamentação. Para ele, o

equilíbrio sistêmico do modelo e o elevado índice de tributação no setor, também são

considerados como grandes dificuldades.

A Teoria do Agente-Principal se encaixa perfeitamente ao Modelo de Telecomunicações

Brasileiro atual, justificando a necessidade do Estado manter um órgão regulador, “pois um

mercado perfeitamente competitivo não se verifica no mundo real devido à existência de

falhas de mercado, sendo estas provenientes de assimetria de informações, externalidades,

características de bem público e poder de mercado”.(ANDRADE, 2000, p. 107).

A ANATEL tem controlado com firmeza o mercado e assegurado a confiança de

usuários e operadoras. O trabalho de fiscalização é rigoroso. Em 1997, antes da

instalação da agência, o número de vistorias em estações de radiodifusão e estações

de serviços de telecomunicações ficou em torno de 7,7 mil. Só no ano de 2000,

foram quase 193 mil ações de fiscalização. Em 2000, também, o descumprimento

das metas de universalização e qualidade rendeu 1.459 processos contra as empresas

operadoras e R$ 61 milhões em multas. Milhões de usuários prejudicados pela

degradação da qualidade do serviço ou pelo atraso na instalação de terminais

telefônicos foram beneficiados com ações de reparação. (ANATEL

, 2003).

Segundo informativos da ANATEL, o novo modelo de telecomunicações, regulado por ela,

tem superado todas as metas. A competição baixou os preços e ampliou a oferta dos serviços.

As longas filas de espera pela habilitação de telefone já fazem parte do passado.O celular pré-

pago conquistou a população e tornou o serviço de telefonia móvel acessível a qualquer

pessoa. Em fevereiro de 2001, já eram 39,3 milhões de telefones fixos e 23,9 milhões de

celulares. Em 1997, antes da privatização, havia 18,8 milhões de telefones fixos e 4,5 milhões

de celulares no Brasil.

No entanto, atualmente existem críticas bastante severas à atuação das agências reguladoras.

Um dos maiores problemas, o qual foi apontado pela ministra de Minas e Energia Dilma

Roussef, está no fato de que as agências geralmente acabam atuando em áreas de competência

dos ministérios, embora isso muitas vezes ocorra em conseqüência de falha no planejamento

destes.

Portanto, sabe-se que a existência das agências reguladoras é essencial para o bom andamento

dos trabalhos dos setores a elas vinculados, visto que este modelo de regulação através de

agências já foi implantado pelo mundo afora e tem dado bons resultados.

Neste contexto, deve-se levar em consideração que como a atuação destas é bastante recente

no Brasil, é necessário que haja uma adaptação das agências aos setores por elas regulados e

vice-versa. Ou seja, “tais dificuldades são decorrentes do tempo natural de maturação de uma

nova estrutura, que necessita de algum tempo até oferecer resultados positivos”. (COIMBRA,

2003). Logo, ainda são necessários alguns ajustes para que as agências desenvolvam suas

atribuições de forma satisfatória a todas as partes.

Disponível na Internet: http://www.anatel.gov.br/biblioteca/Publicacao/museu_telefone/aantel.asp. Acesso em

Janeiro/2003.

4 ESTUDO DE CASO: SERCOMTEL S.A.

Neste item se apresenta a parte empírica deste estudo, descrevendo-se como se deu o

levantamento dos dados, o histórico e a evolução da SERCOMTEL S.A., procurando-se, sob

a ótica do modelo de hipercompetição de D’Aveni, (1995), identificar e analisar as estratégias

adotadas pela empresa, a política de desenvolvimento, e verificar o desempenho, através da

análise de diversos índices de desenvolvimento. Desta forma, poderão ser observadas as

reações da organização perante as diversas mudanças ocorridas no cenário das

telecomunicações.

4.1 LEVANTAMENTO DOS DADOS

Como já descrito no capítulo 1, a coleta de dados se deu em três momentos distintos. A

princípio, de uma forma mais ampla, foram coletados os dados bibliográficos e documentais.

Posteriormente, com a utilização de um instrumento de comunicação, houve uma reunião da

pesquisadora e sua orientadora, a Professora Doutora Márcia Regina Gabardo da Câmara,

com o Diretor Administrativo Financeiro da empresa, e o Gestor de Qualidade, nesta ocasião

foram coletados alguns dados para análise e principalmente solicitados uma vasta quantidade

de documentos e relatórios da empresa, os quais foram prontamente fornecidos. Finalmente,

com base em todos os dados já coletados, optou-se por fazer uma única e mais abrangente

entrevista, com o Presidente da empresa

que se mostrou interessado em colaborar. Desta

forma, foi elaborado o instrumento de pesquisa (ANEXO C), incluindo todos os itens ainda

necessários para alcançar os objetivos propostos.

A entrevista aconteceu no dia 11 de abril de 2003, onde foi possível aprofundar os

conhecimentos, ligando os dados documentais aos dados práticos do dia a dia da empresa,

levando-se em consideração a ampla visão que o entrevistado, possui em relação a

SERCOMTEL, tendo em vista que trabalha há 29 anos na SERCOMTEL e ocupa o cargo de

Presidente da Empresa há aproximadamente 2 anos e meio. Com a permissão do entrevistado,

a entrevista foi gravada.

Em todo o momento em que o Presidente da SERCOMTEL for citado, será usado o código P.E..

4.2 HISTÓRICO

Como já foi mencionado no capítulo 3, item 3.1, as concessões dos serviços de

telecomunicações no Brasil, até os anos 50 eram distribuídas pelos governos federal, estaduais

e municipais, fazendo com que empresas surgissem e se expandissem desordenadamente. Em

1962 foi criado o Código Brasileiro de Telecomunicações através da Lei 4.117; em 1963, no

Paraná, foi constituída a Telepar que atuou em nível estadual e posteriormente foi controlada

pela Telebrás.

Na cidade de Londrina, esta foi sucedida pela autarquia criada em 1964 pela Prefeitura do

Município, com o nome de Departamento de Serviços Telefônicos, que já no ano seguinte foi

transformado em autarquia, adotando o nome de SERCOMTEL (Serviço de Comunicações

Telefônicas de Londrina). (SERCOMTEL, 2002; GOMES et al 2002, p.7). Três anos mais

tarde, no dia 6 de julho de 1968, a primeira central telefônica automática é ativada para

atender 7280 linhas.

Através dos serviços prestados pela SERCOMTEL, Londrina foi a quarta cidade brasileira a

integrar o sistema DDD

, em março de 1971. Em seguida a empresa passou a expandir o

número de terminais telefônicos e a oferecer serviços verticais de comunicação, como Hora

Certa; Telegrama Fonado; e Disque Piada. Em meados da década de 70, foi ativado o serviço

DDI

. (SERCOMTEL, 2002).

Nos anos 80, a cidade de Londrina já possuía a melhor teledensidade

nacional, podendo se

comparar aos países de primeiro mundo. E no final desta década foi sancionada a Lei nº

3230/80, autorizando a constituição do SERCOMTEL S.A. A década de 90 foi um importante

marco de desenvolvimento tecnológico para a empresa, pois segundo dados da

SERCOMTEL, em 1992, a empresa fez de Londrina a primeira cidade do interior e a quarta

do Brasil a ativar o serviço móvel celular.

Em 1996, o Serviço de Comunicações Telefônicas de Londrina, foi transformado em

sociedade por ações, sendo a partir daí denominado SERCOMTEL S.A. Telecomunicações,

Discagem Direta à Distância

Discagem Direta Internacional

Número de terminais telefônicos instalados/100 habitantes

no mesmo ano, Londrina passou a ser a primeira cidade do Brasil a empregar tecnologia

digital no serviço móvel celular. E, em 1997, conquistou o certificado de qualidade ISO 9002.

A teledensidade da SERCOMTEL na telefonia celular no ano de 1997 pode ser observada no

Gráfico 3, quando a empresa se equiparava aos países de primeiro mundo, como França,

Alemanha, Inglaterra e Canadá.

Gráfico 3. SERCOMTEL – Teledensidade Celular/Comparativo Internacional, 1997.

1,6

7,2

0 5 10 15 20 25 30

BRASIL

FRANÇA

ALEMA NHA

INGLATERRA

CANADÁ

SERCOMTEL

EUA

AUSTRÁLIA

SUÉCIA

Teledensidade

Fonte: SERCOMTEL, 1997.

Em 29 de abril de 1998 foi feita a cisão da área de telefonia celular, o que resultou na criação

da SERCOMTEL Celular S.A., como entidade distinta da SERCOMTEL S.A.

(SERCOMTEL, 2002). A SERCOMTEL S.A. Telecomunicações e a SERCOMTEL Celular

S.A. passaram a ser operadoras de serviços públicos de telecomunicações dos municípios de

Londrina e Tamarana, que juntas servem uma população de mais de 470 mil habitantes.

No ano de 1998, a empresa fez parceria com a COPEL - primeira companhia de energia

elétrica a obter da ANATEL outorga para prestação do Serviço Limitado Especializado. Em

07 de maio de 1998, a COPEL adquiriu por R$ 186,0 milhões, o equivalente a 45% da

composição acionária da SERCOMTEL S.A. Telecomunicações e da SERCOMTEL Celular

S.A. “Esta aquisição visou agregar capacidade de geração de receita aos ativos que a COPEL

necessariamente mantém no setor de telecomunicações, uma vez que necessita operar

remotamente grande parte do seu parque gerador e de transmissão”. (COPEL, 1998). A

associação permitiu o uso de forma mais eficaz dos ativos no sistema de distribuição, cuja

ramificação permite alcançar mais de 98% dos domicílios urbanos e cerca de 70% dos rurais.

“Com fins de agregar a capacidade de geração de receitas aos seus ativos, a COPEL

solicitou e obteve da ANATEL, permissão para explorar por dez anos (prazo

renovável por igual período) o Serviço de Rede Especializado, não aberto a

telecomunicações públicas, no Estado do Paraná e em âmbito internacional, para

prover telecomunicações entre pontos distribuído, de forma a estabelecer redes”.

(COPEL, 1998).

A partir de 1999, a SERCOMTEL foi eleita a quinta estatal do Paraná, passando a figurar

entre as 500 maiores empresas do país, diversificando-se, constituindo a ADATEL –

exploração de TV a Cabo; a SERCOMTEL Internet – provedor de Internet; a ASK! – Call

Center; formou parceria com a Impsat – operadora de satélite e teleportos; e fez também

parceria com a Globalstar, para telefonia via satélite. Neste ano a empresa ainda recebeu da

Fundação Getúlio Vargas – FGV o Prêmio Eficiência Empresarial.

Em um comparativo nacional do ano de 1997, podemos constatar no Gráfico 4 que a

SERCOMTEL naquela ocasião já tinha uma teledensidade muito superior que as outras

regiões e que a média brasileira. Ou seja, a empresa em questão já oferecia aos seus usuários

um serviço de qualidade, abastecendo satisfatoriamente o mercado local, enquanto o mesmo

não ocorria no restante do país. Segundo os dados do Balanço 2001 das Telecomunicações, a

ANATEL informou que a teledensidade nacional atingiu 27,8, em dezembro/2001, marca

significativa se comparada a dezembro/99 (16,8), e mais significativa ainda quando

comparada com os indicadores de julho/98 (12,5), momento da privatização das estatais de

telecomunicações. Porém, na ocasião de dezembro/2000, a SERCOMTEL já atingia uma

teledensidade de 34,3, número muito superior ao nacional.

Gráfico 4. SERCOMTEL – Teledensidade/Comparativo Nacional*

6,63

6,71

12,25

12,61

16,03

18,46

30,43

0 5 10 15 20 25 30 35 40

NORTE

NORDESTE

BRASIL

SUL

SUDESTE

CENTRO OESTE

SERCOMTEL

Teledensidade

Fonte: SERCOMTEL S.A,1997.

* No setor de telecomunicações não existe mais esta divisão por regiões.

A SERCOMTEL iniciou o milênio reestruturando a SERCOMTEL Internet. E, graças aos

intensos investimentos nas áreas de tecnologia e recursos humanos, estratégias de marketing,

inovações de produtos e processos efetuados pela empresa ao longo de sua história, e

principalmente nos últimos anos, e a capacidade que a empresa teve em inovar e bem

empreender, possibilitaram que ela cumprisse todas as metas de universalização da telefonia

fixa exigidas pela ANATEL antes do prazo determinado – 31 de dezembro de 2003. Estas

metas são referentes a disponibilização de linhas fixas e de telefones de uso público. Em

virtude da antecipação de metas adquiriu direito a expandir sua área de atuação e conquistou

também o direito de oferecer DDD e DDI a partir de sua área de atuação. (SERCOMTEL –

, 2002; ANATEL, 2002).

Em outubro de 2001, a empresa recebeu o troféu de 1º (primeiro) lugar “100 Maiores em

Telecomunicações”, concedido pelo grupo IDG Computerworld, referente ao desempenho

obtido na telefonia pública, além de ser destaque no Brasil pela instalação de telefones

públicos exclusivos para deficientes auditivos e visuais. (BALANÇO SERCOMTEL, 2001)

Disponível na Internet:<www.sercomtel.com.br> Último acesso em Janeiro/2003.

Disponível na Internet: http://wwwsercomtelfixa.com.br/01_financas.asp#, acesso em jan/2003.

No Gráfico 5 apresenta-se a evolução da teledensidade em Londrina e o crescimento da

SERCOMTEL, através da grande expansão de linhas telefônicas nos últimos anos. Em julho

de 2002 sua teledensidade alcançou a marca de 34,74 terminais. (SERCOMTEL, 2002).

Gráfico 5 Evolução da Teledensidade da SERCOMTEL S.A. – Telecomunicações

3,48

3,1

8,4

7,73

7,38

16,53

18,88

18,74

21,71

21,11

23,23

26,36

29,85

30,43

29,9

32,64

34,3

34,11

1968 1972 1976 1980 1984 1988 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Fonte: Dados pesquisados junto a SERCOMTEL.

O grupo SERCOMTEL possui hoje seis empresas, sendo elas: SERCOMTEL Fixa,

SERCOMTEL Celular, SERCOMTEL Internet, ADATEL, SMTV e Ask!, as quais serão

descritas e pormenorizadas posteriormente.

4.3 INOVAÇÕES

Durante a apresentação do histórico da empresa, se observam inúmeras inovações e sinais de

caráter empreendedor. A SERCOMTEL ao longo de sua história sempre apresentou

resultados superiores à média nacional e de acordo com a revisão bibliográfica levantada,

caracteriza-se como empreendedora porque é líder no atendimento aos seus usuários, dentre

outras características. Para alcançar seus objetivos, tem-se mostrado competitiva,

empreendedora e inovadora, acredita-se que isso acontece graças às estratégias empresariais

por ela adotadas, as quais serão descritas posteriormente.

Much new technology, for example, has been driven by smaller innovative firms

headed by innovative entrepreneurs with foresight, for instance the leading

technological firms residing in Silicon Valley, U.S.A. or Microsoft as a company

example that became a new giant of industry. (WRIGHT e NANCARROW, 2001,

p.113)

As inovações da empresa não se dão somente em relação aos produtos oferecidos, mas

também nos serviços, sejam eles internos à organização ou externos, (veja itens 4.3 e 4.4).

Para tal, é necessário que a empresa tenha como base o conhecimento de seus colaboradores,

pois este é o capital intelectual com o qual se pode também alcançar uma competitividade

sustentável. Hayes e Upton (1998) citados por Fleury e Fleury (2002, p.7), argumentam que,

Superior operations effectiveness not only serves but buttresses a company’s

existing competitive position, but, when based on capabilities that are embedded in

the company’s people and operating processes, is inherently difficult to imitate. For

this reason, it can provide the basis for a sustainable competitive advantage, even

when the company adopts the same competitive position as one or more of its

competitors (HAYES e UPTON, 1998)

Capital intelectual é definido por STEWART (1998, p.13) como “...a matéria intelectual –

conhecimento, informação, propriedade intelectual, experiência – que pode ser utilizada para

gerar riqueza.” Já para PAIVA (1999, p.77), o capital intelectual “...corresponde ao conjunto

de conhecimentos e informações encontrados nas organizações, que agrega valor ao

produto/serviço mediante a aplicação de inteligência, e não do capital monetário, ao

empreendimento.” E segundo STRAIOTO (2000, p.33), capital intelectual pode ser entendido

como,

[...] um conjunto de conhecimentos, informações e know how, que agrega valor aos

produtos e/ou serviços, mediante a aplicação da inteligência. É considerada uma

vantagem sustentável de competitividade pela contemplação de importantes

investimentos em capital humano.

A SERCOMTEL investe continuamente na capacitação de seu pessoal através de diversos

treinamentos, realizando vários cursos direcionados à capacitação do quadro funcional. Os

programas de treinamento dos recursos humanos da empresa e as inovações de processos,

produto e marketing adotados permitiram o crescimento da empresa.

Constatou-se através dos relatórios da SERCOMTEL, que a capacitação de seus profissionais

tem sido vital para o pleno desenvolvimento dos serviços prestados aos clientes. “Innovation

and technological progress are considered vital to understanding productivity increases and

economic growth. Schumpeter was one of the first economists who stressed innovation as the

engine of economic growth”. (BROUWER, 2000, p.149).

Em 1998, a empresa investiu mais de R$ 510 mil em treinamento e concluiu a elaboração de

um Programa de Treinamento para o qüinqüênio 1999/2003. Neste ano foi desenvolvido e

implantado o Plano de Carreira e Remuneração por competência. E uma política intensiva de

racionalização de custos também foi implantada na empresa em 1999. Segundo os relatórios

da empresa, os maiores destaques foram:

9 Implantação de um novo modelo de Gestão Empresarial denominado Sistema de

Gestão por Competência. Desenvolvido com base em 3 pilares: Processo de Negócios,

Tecnologia e Pessoas. O modelo desenvolvido pela companhia concorreu ao prêmio

Ser Humano “Oswaldo Checchia” 99, da entidade ABRH Nacional, obtendo

premiação máxima;

9 Redução de horas extras, com uma queda de 49,71% em relação ao exercício de 1998;

9 Redução de gastos com pessoal e benefícios através do Programa de Desligamento

Incentivado, que representou uma economia salarial de cerca de 25,04% sobre o

montante despendido no exercício anterior, de 1998;

9 Redução da taxa de acidentes de trabalho. No início de 1999 a taxa era de 60,65%, ao

encerrar 1999 a taxa chegou a 12,81%.

O Gráfico 6 apresenta a evolução do quadro funcional da SERCOMTEL, onde se observa que

nos últimos anos a empresa reduziu sensivelmente o número de empregados, esta redução se

deu através de um programa de desligamento incentivado, pela cisão da empresa em telefonia

fixa e celular e também pelas aposentadorias ocorridas no período. No entanto, o fato da

empresa ter diminuído seu quadro funcional, possibilitando uma grande economia de recursos

e ainda conseguir manter ou superar suas metas com qualidade nos serviços e produtos

ofertados, demonstra sua capacidade competitiva.

Gráfico 6. Número de Empregados da SERCOMTEL S.A. – Telecomunicações

(1990-2001)

883

941

983

964

955

924

902

859 858

626

563

553

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Ano

Quantidade

Fonte: Balanços SERCOMTEL.

Em 2001, a SERCOMTEL também fez investimentos expressivos em treinamento e

desenvolvimento do quadro funcional, alcançando o número de 2.596 treinandos em 23.498

horas de treinamento, cada colaborador recebeu em média 42,49 horas de treinamento, e para

tanto a empresa investiu R$ 747,97 por colaborador, perfazendo um total de R$ 413,6 mil em

investimentos em treinamentos.

No mesmo ano foi criada a UNISER – Universidade de Negócios da SERCOMTEL, cujo

objetivo principal é qualificar o quadro funcional, desenvolver suas competências e

habilidades através de um processo contínuo de aprendizagem, oferecendo oportunidade de

crescimento profissional. Para atingir esse objetivo são feitos parcerias com outras entidades

nos cursos de pós-graduação, mestrados e MBA´s (Master Business Administration). O

primeiro MBA, em Marketing, começou em 2001 com a participação de 26 colaboradores e

14 pessoas da comunidade.(SERCOMTEL - BALANÇO, 2001).

Gráfico 7. Quadro Acadêmico da SERCOMTEL S.A. – Telecomunicações (1998-2001)

16%

14%

37%

49%

55%

39%

32%

11%

16%

24%

1% 1% 1%

34%

21%

17%

20%

1998 1999 2000 2001

Até o Ensino Fundamental Ensino Médio Superior Especialização Mestrado

Fonte: Balanços SERCOMTEL.

No Gráfico 7, observa-se que o quadro funcional é bastante qualificado, favorecendo as

inovações na empresa, tendo em vista o capital intelectual que esta dispõe. Vale lembrar que

com os incentivos à qualificação profissional que a empresa oferece e com a renovação do

quadro funcional em função de aposentadorias, em médio prazo os 3% referentes a ensino

fundamental e os 55% referentes a ensino médio tende a desaparecer ou diminuir

significativamente. Levando a empresa a possuir um quadro altamente qualificado não só em

treinamentos mas também em educação escolar, tendo provavelmente bem mais de 50% de

colaboradores com nível superior, especialização ou mestrado, visto que hoje este percentual

é de 42%.

Com base nestes dados, deduz-se que em virtude do PDI ocorrido em 1999, reduzindo o

quadro funcional em 37,7%, a empresa tenha perdido grande parte de seu pessoal graduado.

Em 1998 esta parcela correspondia a 39%, em 2001 passou a 17%. Entretanto, observa-se que

parte destes funcionários deve ter se pós-graduado, pois em 2001 a empresa passou a contar

com 24% de funcionários pós-graduados contra 11% em 1998. Contando ainda, a partir de

1999 com 1% de mestres no quadro funcional da empresa.

Também se observa no Gráfico 7 que neste período a parcela de funcionários que possuíam

até o 1° Grau diminuiu sensivelmente, enquanto que a parcela de 2° Grau aumentou

significativamente. Isso provavelmente se deu em virtude da terceirização de algumas áreas,

ou principalmente em virtude do Projeto de Escolarização de adultos, que tem qualificado

funcionários da empresa.

Através do Projeto de Escolarização de adultos, em dezembro de 2000 foram formados 24

alunos do 2° grau e em julho de 2001 houve também formatura de alunos que concluíram o 1°

grau através deste projeto. Estas atitudes da SERCOMTEL também demonstram sua

preocupação com a capacitação profissional e educacional de seus colaboradores, aumentando

assim o capital intelectual da organização.

Neste contexto, constata-se que a empresa inovou muito no período, criando programas de

qualidade, programas educacionais, sendo que além dos já citados, é oferecida aos

funcionários, de acordo com os interesses da empresa, uma ajuda de custos aos interessados

em cursar faculdades ou cursos de pós-graduação.

Também como uma forma de inovar, a empresa freqüentemente restabelece sua estrutura

organizacional. A evolução do modelo de gestão empresarial adotado pela SERCOMTEL,

com a finalidade torná-la mais ágil e competitiva, é descrita através dos organogramas

apresentados nas Figuras 7, 8 e 9.

Na Figura 8 observa-se que em 1996 a estrutura organizacional da SERCOMTEL era

“inchada”, a empresa era subdividida em um grande número de áreas operacionais, o que

dificultava a comunicação interna, tornava seus processos lentos e despendia um grande

número de funcionários. Em 1998 (Figura 9), o número de áreas operacionais diminuiu

sensivelmente, mesmo com a criação de uma diretoria de novos negócios e conseqüentemente

a diversificação dos negócios da empresa (TV por assinatura, Internet e Projetos especiais).

Também foi neste ano que houve a cisão da telefonia celular, contribuindo para diminuir a

estrutura organizacional da SERCOMTEL.

Figura 7. Estrutura Organizacional SERCOMTEL, 1996.

Fonte: SERCOMTEL, 1996.

Figura 8. Estrutura Organizacional SERCOMTEL S.A. - Telecomunicações, 1998.

Fonte: SERCOMTEL, 1998.

Figura 9. Estrutura Organizacional SERCOMTEL S.A. - Telecomunicações, 2002.

Fonte: Ata n°. 76 da Reunião do Conselho de Administração SERCOMTEL de 26/02/2002.

É possível afirmar que a estrutura organizacional da empresa sofreu variações e adaptações no

decorrer dos anos, evoluindo e chegando hoje ao formato descrito na Figura 9. Fica evidente

que através da estrutura atual, os processos dentro da empresa podem fluir com maior rapidez

e eficiência, tendo em vista que esta possui uma estrutura mais enxuta e com poucos degraus

hierárquicos. Desta forma, esta reestruturação organizacional que adapta a empresa às

necessidades atuais, se caracteriza como uma inovação. E esta por sua vez, como uma

estratégia competitiva.

Os intensos investimentos nas áreas de tecnologia e recursos humanos, estratégias de

marketing mais criativo que agressivo, inovações de produtos e processos efetuados pela

SERCOMTEL principalmente nos últimos anos, e a capacidade que a empresa teve em inovar

e bem empreender, tanto por necessidade do mercado quanto por incentivo dos

fornecedores

, possibilitaram que ela cumprisse todas as metas exigidas pela ANATEL antes

do prazo determinado, conforme já mencionado. Através do Quadro 7, observamos um

comparativo com alguns indicadores do Plano Geral de Metas de Qualidade - PGMQ do ano

de 2001, obtidos pela SERCOMTEL, pela Região II onde ela atua e pelo Brasil, onde a

empresa se mostra bastante eficiente, pois além de superar as metas da ANATEL ela ainda

apresenta índices superiores à sua região e ao país.

Quadro 7. PGMQ - Resultados da SERCOMTEL, da Região II e do Brasil – 2001

INDICADORES

SERCOMTEL REGIÃO II BRASIL

Taxa de chamadas locais originadas completadas

(meta 65%)*

68,71 68,63 63,95

Taxa de obtenção de sinal de discar com tempo

máximo de espera de 3 segundos (meta 98%)*

99,98 99,94 99,78

Digitalização 100,0 99,47 97,16

Fonte: Elaborado com dados da ANATEL, 2001.

* Média dos períodos matutino, vespertino e noturno.

Verifica-se também que a empresa acredita que o clima organizacional é fundamental para o

seu sucesso. Anualmente este é avaliado, e em 2000 obteve o índice de aproximadamente

Os fornecedores com o intuito de divulgar e vender, incentivam e pressionam as operadoras a utilizar seus

produtos. Como exemplo temos a Ericsson que principalmente na década de 90 implantou muitos de seus

produtos na SERCOMTEL. Em agosto de 1996, “a Ericsson, em parceria com a Sercomtel, colocou em operação

um produto inédito no Brasil: o DRA 1900. Trata-se de um sistema especificamente desenhado para o acesso

local via rádio, baseado na tecnologia DECT - Digital Enhanced Cordless Telecommumication - padrão TDMA

ou seja, Telecomunicações Digitais Avançadas sem Fio. O objetivo da empresa é mostrar o potencial desta

tecnologia para soluções wireless in the local loop".(ERICSSON, 2003).

75% de satisfação dos funcionários; o interesse e a motivação do colaborador para atuar na

empresa, contribui para a ampliação de seus ativos tangíveis e intangíveis. Este item será

discutido posteriormente.

4.4 DIVERSIFICAÇÃO DE PRODUTOS, SERVIÇOS E ESTRATÉGIA DE

EXPANSÃO DE MERCADO

Uma empresa inovadora e competitiva também pode ser reconhecida através do número de

serviços e produtos que esta oferece aos seus clientes, tanto em nível residencial quanto

empresarial. O leque de serviços e produtos oferecidos pela Sercomtel Fixa e Sercomtel

Celular é bastante amplo e atrativo, de forma poder a atender com qualidade, rapidez, e

adquirir e manter vantagens competitivas.

Na Vantagem 1: Custo e Qualidade descrita por D’Aveni (1995), ele ainda cita que Porter

destaca três estratégias genéricas para criar vantagens que sejam coerentes com a visão que os

contadores têm das fontes de lucro. São elas: a estratégia de liderança global nos custos, onde

a empresa é mais eficiente e reduz custos; a estratégia de diferenciação, onde o cliente prefere

pagar mais por uma qualidade agregada ao produto; e a estratégia de foco, onde a empresa

encontra um nicho de mercado e pode obter altas margens de lucro. A vantagem competitiva

também pode ser baseada em Timing e Know-How, levando-se em consideração os recursos

pertencentes à empresa ou seus conhecimentos em relação aos seus clientes.

Neste contexto, observa-se que as vantagens 1 e 2 descritas por D’Aveni se encaixam

perfeitamente às estratégias competitivas adotadas pela Sercomtel, visto que a empresa possui

grande diversificação de serviços e produtos, e desta forma agrega valor diluindo seus custos.

Ao fazer a opção por determinada vantagem competitiva que uma empresa deseja

alcançar, é necessário que essa empresa defina seu escopo competitivo e a forma

como deseja obter essa vantagem,... escopo competitivo inclui dimensões que

abrangem o portfólio de produtos e os segmentos de mercado atendidos, as

localidades onde a empresa compete, o grau de integração vertical e a extensão de

negócios relacionados em que a empresa possui estratégia coordenada. (Porter

1991a, p. 101).

Quanto às estratégias de expansão de mercado, D’Aveni (1995) defende que as empresas

conseguem obter ou manter seus lucros quando impedem, ou seja, quando criam barreiras à

entrada da concorrência. Para D’Aveni as barreiras são a 3

Vantagem Competitiva de seu

modelo, as quais ele denomina como Fortalezas. Na bibliografia de Porter são encontradas 6

barreiras identificadas por ele, são elas as economias de escala, diferenciação do produto,

exigência de capital, custos de transferência de fornecedor, acesso aos canais de distribuição e

desvantagens no custo.

A SERCOMTEL ao longo do tempo esteve sempre expandindo suas fronteiras e conquistando

novos mercados, sendo pioneira em diversos serviços e produtos, ainda que em área restrita.

Conforme já mencionado, a empresa expandiu consideravelmente, diversificando-se e criando

novas empresas. Hoje o grupo SERCOMTEL possui diversas empresas, as quais serão

descritas em detalhes posteriormente, e a principal postura estratégica da empresa hoje, ou

seja, seu posicionamento desejado é ter excelência operacional, inovações constantes em

produtos visando liderança tecnológica, com profunda orientação ao cliente. O presidente da

empresa, ainda destaca mais alguns desejos da SERCOMTEL:

Nós queremos ser hoje uma empresa regional, nós queremos nos posicionar como

uma empresa regional. Porque todas as empresas de telefonia no país, hoje o serviço

de telefonia é commodity, todo mundo oferta a mesma coisa, então o único

diferencial, que a SERCOMTEL tem e pode ter em relação às demais, é que nós

temos a condição de interagir com o nosso cliente. Eu posso ser abordado na rua, o

presidente da empresa, qualquer funcionário da empresa pode ser, o usuário tem

acesso, o grande, o pequeno, o médio usuário pode falar com o presidente, com o

diretor; diferente das grandes empresas onde ele não sabe nem a quem se reportar.

Então se uma empresa de Londrina tem um problema, ela fala com um consultor, se

um consultor não resolve ela fala com um gestor, se o gestor não resolve ela vai falar

com o presidente. Em outras operadoras isso jamais vai chegar, você pára no gestor,

se conseguir chegar nele, você fala com a atendente de call center [...]. (Fala de P.E.,

11.04.2003).

4.4.1 Grupo SERCOMTEL

O grupo SERCOMTEL é formado por seis empresas, seis empresas: SERCOMTEL Fixa,

SERCOMTEL Celular, SERCOMTEL Internet, ADATEL, SMTV e Ask!, as quais serão

detalhadas a seguir, também serão descritos os produtos e serviços oferecidos por estas

empresas.

4.4.1.1 SERCOMTEL Fixa

A empresa SERCOMTEL Fixa e os serviços e produtos que ela oferece serão descritos a

seguir, no entanto para melhor integrar o leitor aos princípios da empresa e sua evolução,

apresenta-se inicialmente a definição desta, segundo sua Missão, Visão e Política de

Qualidade, bem como alguns dados numéricos referentes ao período de 1990-2001, como a

evolução de terminais instalados (Gráfico 8), teledensidade (Gráfico 9) e evolução de

telefones públicos instalados (Gráfico 10):

9 Missão - Prover soluções inovadoras em acessos de telecomunicações, facilitando a

vida das pessoas e desenvolvendo a empresa.

9 Visão - Ser reconhecida pelos clientes, acionistas e colaboradores, como organização

de excelência na gestão e prestação de serviços de telecomunicações.

9 Política da Qualidade - Fazer a gestão empresarial pela qualidade.

Gráfico 8. Evolução dos terminais fixos instalados no período de 1990-2001.

71.647

72.779

86.244 86.244

97.188

112.868

123.268

127.620

130.564

144.772

154.499

159.964

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Terminais

Fonte: Dados pesquisados junto a SERCOMTEL

Através do Gráfico 8 se observa que a SERCOMTEL não esperou pela privatização do setor

de telecomunicações para ampliar seu número de terminais fixos instalados, em uma década a

empresa mais que duplicou este número. No Gráfico 9. Comparativo da Teledensidade de

Terminais Fixos, pode-se observar que o mesmo não aconteceu com o restante do país, que

somente teve um crescimento mais efetivo de sua planta telefônica após o período da

privatização e o mesmo ocorreu com a instalação de telefones públicos, observe Gráfico 10.

Gráfico 9. Comparativo da Teledensidade de Terminais Fixos, 1990-2001.

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Teledensidade dos Terminais Fixos Sercomtel

Teledensidade dos Terminais Fixos Brasil

Fonte: Dados pesquisados junto a SERCOMTEL; ANATEL (2001a, p. 19).

O crescente aumento de telefones públicos instalados em 2001 se deu pelo fato da maioria das

operadoras estarem interessadas em cumprir antecipadamente as metas da ANATEL, que

entre outros requisitos, exigia a instalação de um número x de telefones de uso público

proporcional à população da localidade, (Gráficos 10). O número de terminais de uso público

da SERCOMTEL aumentou em 30,5% no ano de 2000, pois além da empresa sempre

priorizar seus investimentos em equipamentos e qualidade, neste período a empresa também

objetivou o cumprimento das metas de Universalização da ANATEL. No ano de 1999, todos

os terminais foram trocados por aparelhos a cartão indutivo.

A companhia foi a primeira empresa de telecomunicações do Brasil a implantar em Londrina

o serviço “FALE GRÁTIS”, onde o usuário utiliza gratuitamente o telefone público. A

ligação tem duração de um minuto e é paga por empresas patrocinadoras que divulgam seus

produtos/serviços por meio de gravações, enquanto é completada a chamada.

Gráfico 10. Comparativo da Densidade* de Terminais Públicos (TUP’s), 1990-2001.

2,48

2,87

2,94

2,92

2,94

2,96

3,15

3,21

8,57

1,7 1,7

2,2

2,7

3,6

4,5

5,5

4,89

3,82

3,32

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Densidade TUP's Sercomtel Densidade TUP's Brasil

Fonte: Dados pesquisados junto a SERCOMTEL; ANATEL (2001a, p. 24).

(Terminais/1000 habitantes)

O portfólio de planos de serviços oferecidos pela Sercomtel Fixa é descrito na Tabela 3, e o

portfólio de produtos é apresentado na Tabela 4, onde se pode avaliar o quanto a empresa

diversifica seus serviços e produtos, obtendo vantagens competitivas a fim de atrair seus

clientes. Além do grande portfólio apresentado, a Sercomtel também oferece aos anunciantes

de Londrina e região o serviço de mídia em cartão telefônico, um excelente veículo de

comunicação e divulgação de marcas, produtos, serviços, eventos, etc.

Tabela 3. Portfólio de Planos de Serviços da SERCOMTEL Fixa.

Produto

R C Descrição

Básico

♦♦

Ideal também para quem tem um consumo moderado, utilizando entre 60 e 270 pulsos

mensais.

Plano mais

300

♦♦

Plano alternativo com 300 pulsos de franquia (aproximadamente 1.200 minutos de

conversação) para chamadas locais entre telefones fixos. Além da mensalidade

reduzida, o cliente também ganha 5% de desconto nos pulsos que utilizar acima da

franquia e mais 3 serviços agregados.

Plano mais

700

♦♦

Plano alternativo com 700 pulsos de franquia (aproximadamente 2.800 minutos de

conversação) para chamadas locais entre telefones fixos. Além da mensalidade

reduzida, o cliente também ganha 10% de desconto nos pulsos que utilizar acima da

franquia e mais 4 serviços agregados.

Plano mais

1.200

♦♦

Plano alternativo com 1.200 pulsos de franquia (aproximadamente 4.800 minutos de

conversação) para chamadas locais entre telefones fixos. Além da mensalidade

reduzida, o cliente também ganha 15% de desconto nos pulsos que utilizar acima da

franquia e mais 05 serviços agregados.

Plano mais

2.000

♦♦

Plano alternativo com 2.000 pulsos de franquia (aproximadamente 8.000 minutos de

conversação) para chamadas locais entre telefones fixos. Além da mensalidade

reduzida, o cliente também ganha 20% de desconto nos pulsos que utilizar acima da

franquia e mais 06 serviços agregados

Plano mais

Light

♦♦

Plano alternativo com assinatura básica reduzida e sem franquia. Ideal para quem

utiliza pouco a linha telefônica ou que utiliza mais para recebimento de chamadas.

Além da mensalidade reduzida, o cliente também ganha 02 serviços agregados.

Plano Pré-

pago Fixo

♦♦

O Pré-pago é um plano sem conta no final do mês*, o que gastar será deduzido dos

créditos previamente inseridos com o cartão. Utilizado para chamadas locais, de longa

distância nacional e internacional e para celular e ainda tem acesso aos serviços de

internet, recepção e envio de fax.

*exceto para chamadas originadas por outras operadoras de Longa Distância.

Longa

Distância -

Básico

♦♦

Plano de tarifação de chamadas interurbanas, para todo o Brasil, originadas com o 43

(Código de Seleção de Prestadora) da SERCOMTEL. As chamadas de Longa

Distância a cobrar recebidas também serão tarifadas de acordo com os valores desse

plano.

Plano mais

Especial

♦

Plano alternativo sem assinatura básica e sem franquia. Com valor do pulso reduzido

para quem utiliza acima de 3.000 pulsos. Além da isenção da mensalidade, o cliente

tem 24% de desconto (acima de 3.000 pulsos) e mais 06 serviços agregados.

Alternativo -

Corporativo

♦

Quanto mais linhas, maior o desconto na mensalidade. O Plano Alternativo

Corporativo é destinado a empreendimentos de grande porte, com necessidade de

utilização de 150 (cento e cinqüenta) ou mais linhas telefônicas para comunicação

local de voz, podendo ser utilizados terminais telefônicos analógicos e digitais. Além

dos descontos na assinatura básica, que variam de acordo com a quantidade de linhas

telefônicas contratadas, o plano tem isenção de tarifas para chamadas dentro do

empreendimento e dois serviços agregados com mensalidade gratuita: Busca

automática e Atendimento simultâneo ou chamada em espera.

Plano Certo

♦

O cliente opta pelo Plano Certo 43 e obtém vantagens como menor tarifa; conta

telefônica única; economia de até 63% em relação ao Plano Básico, etc.

Fonte: Adaptação de http://www.sercomtelfixa.com.br/02_planos.asp. Acesso Janeiro, 2003.

R = Plano Residencial

C = Plano Corporativo

Tabela 4. Portfólio de Produtos e Serviços oferecidos pela SERCOMTEL Fixa

Produto

Descrição

Linha

Telefônica

♦♦

O cliente pode solicitar através da Internet.

Busca

Automática

♦♦

Se o local possui duas ou mais linhas telefônicas, será possível programar todas elas em um único

número denominado “chave”. O cliente divulga apenas o número-chave e, quando ele estiver

ocupado, o sistema faz uma busca seqüencial encaminhando as outras chamadas para a primeira

linha que estiver disponível.

Serviço gratuito.

Caixa Postal

de Voz

♦♦

Toda vez que o telefone estiver ocupado ou quando não for possível atender a chamada, esta será

transferida para a Caixa Postal SERCOMTEL, que grava seus recados como uma secretária

eletrônica. Podem ser armazenadas até 99 mensagens, protegido por senha.

Tele Agenda

♦♦

Serviço vinculado à Caixa Postal, em que se faz a programação, grava-se mensagens para o

próprio telefone, ou para quem quiser, com até 01 ano de antecedência. Na data e hora marcadas,

a mensagem é automaticamente enviada para o telefone programado.

Telefone

Virtual

♦♦

Se o cliente precisar de uma caixa postal, mas não possuir uma linha telefônica, ele contrata o

serviço e recebe um número para divulgar aos clientes e amigos para que liguem e deixem

deixando recados.O resgate é feito através de qualquer telefone.

Supervia

SERCOM-

TEL

♦

É um serviço que permite o acesso rápido e permanente à Internet, através da linha telefônica,

sem interferir nas chamadas telefônicas.

Identificador

Chamadas

♦♦

Permite que se identifique o número de quem está ligando antes de atender ao telefone.

Despertador

Automático

♦

Despertador Automático pode ser utilizado tanto para acordar quanto para lembrar-se de

compromissos. O serviço atende 24 horas e podem ser feitas várias programações.

Multi

Serviços

♦♦

Atendimento simultâneo; Linha executiva; Transferência em caso de linha ocupada; Consulta,

conferência e transferência; Memória ou chamada registrada; Transferência em caso de não

atendimento; Siga-me; Discagem abreviada; e Não perturbe. Pode-se contratar qualquer um

destes serviços ou o Pacote com três serviços a escolher.

Bloqueio de

Interurbano

♦♦

Nesse tipo de bloqueio, a linha não pode ser liberada por senha, pois é feito diretamente na central

pelo técnico.

Bloqueio

Controlado

Chamadas

♦♦

Bloqueio de linha para qualquer tipo de chamada ou para serviços de entretenimento, doações ou

informações que impliquem cobrança de valores na conta. O bloqueio e a liberação são feitos

utilizando uma senha.

Rechamada

♦♦

A rechamada avisa quando a ligação pode ser completada. A programação para telefones

ocupados de outras operadoras não poderá ser realizada, porque o

Serviço Rechamada é inédito

no Brasil e uma exclusividade SERCOMTEL.

Serviço gratuito.

Supervia

Empresarial

♦

Compartilhamento de um acesso à Internet em banda larga para computadores conectados em

rede interna no ambiente do cliente, com acesso à todas as máquinas.

Gerenciame

nto de Perda

Chamadas

♦

Levantamento minucioso das chamadas perdidas seja por não-atendimento ou linha ocupada.

Com os dados fornecidos, o cliente terá um importante instrumento de avaliação, que mostrará

com detalhes como está o atendimento telefônico de sua empresa. Dessa forma, será possível

verificar se há necessidade de redimensionamento do sistema ou mesmo treinamento dos

funcionários.

Serviço gratuito.

Consultoria

Telecomuni-

cações

♦

As soluções são dadas sempre se levando em conta o espaço físico utilizado pela empresa que

contrata o serviço, sua infra-estrutura de atendimento, instalações e também o manuseio e

funcionamento do sistema de comunicação. Feito o levantamento, os consultores analisam os

resultados obtidos e definem o sistema que vai atender sob medida as necessidades desta empresa.

0800 Básico

SERCOM-

TEL

♦

O sistema é ideal para empresas que recebem diariamente um grande volume de chamadas. As

chamadas recebidas podem ser programadas de acordo com a conveniência da empresa que

contrata o serviço em função de datas, horários e quantidade. A tarifação é diferenciada e a

empresa poderá ter descontos progressivos, conforme horário e quantidade de chamadas

recebidas.

DDR

♦

Discagem Direta à Ramal. Nesse sistema, ha um número geral e, a partir dele, uma seqüência

numérica onde os quatro últimos números do telefone pertencem ao ramal.

Prestação

Temporária

de Serviços

♦

São serviços de telecomunicações que a SERCOMTEL disponibiliza (por um prazo máximo de

120 dias) para empresas ou instituições que precisam de atendimento por tempo determinado,

como nos casos de feiras, convenções, shows, exposições, simpósios, etc.

SERCOM-

TEL Fibra

♦

A empresa contratante passará a transmitir dados em altíssima velocidade, utilizando a mais

avançada tecnologia digital em fibras ópticas. Velocidades de 64 kbps a 2 megas.

Fonte: Adaptado de http://www.sercomtelfixa.com.br/03_produtos.asp.Acesso Janeiro, 2003.

R = Produto Residencial

C = Produto Corporativo

Continua...

Continuação

Tabela 4. Portfólio de Produtos e Serviços oferecidos pela SERCOMTEL Fixa

Produto R C

Descrição

Plano

Alternativo

Corporativo

♦

Destinado a empreendimentos de grande porte, com necessidade de utilização de 150 (cento e

cinqüenta) ou mais linhas telefônicas para comunicação local de voz, podendo ser utilizados

terminais telefônicos analógicos e digitais. Além dos descontos na assinatura básica, que variam

de acordo com a quantidade de linhas telefônicas contratadas, o plano tem isenção de tarifas para

chamadas internas e dois serviços agregados com mensalidade gratuita: Busca automática e

Atendimento simultâneo ou chamada em espera.

Tronco

Digital

♦

Sistema de acesso para chamadas telefônicas de entrada, sem intervenção de uma telefonista, as

ligações são direcionadas para o primeiro ponto de atendimento que estiver vago. Ideal para a

utilização em sistemas de Telemarketing e Call Center. As chamadas também podem ser atendidas

através de mensagens gravadas em que o seu cliente vai sendo orientado até conseguir a

informação, ou serviço desejado, ou ainda, sistemas que permitam acesso a dados como Internet,

Homebanking, etc. O serviço também permite chamadas de saída, porém é mais utilizado no

recebimento.

SERCOM-

TEL Vídeo

♦

Serviço que permite o transporte de sinais analógicos de áudio e vídeo. Utilizando a mais moderna

tecnologia em fibras ópticas, a transmissão é feita de maneira rápida e segura, possibilitando

conexão ponto a ponto, através de canais de vídeo e áudio estéreos uni ou bidirecional. O sistema

pode ser utilizado por empresas de televisão aberta, operadoras de TV a cabo e produtoras. Ideal

também para hospitais, universidades órgãos governamentais e entidades que utilizam

transmissões de vídeo para finalidades específicas eventuais, como programas educativos,

telemedicina, palestras e congressos.

SERCOM-

TEL Dados

♦

Transmissão de dados, voz, imagens, interligação de sistemas de PABX e IPs diretos para

Internet. Tudo isso através de circuitos digitais de altíssima velocidade. São as Linhas Dedicadas

Digitais, indispensáveis para as empresas que possuem grande volume de informações a ser

enviado no menor tempo possível.

SERCOM-

TEL EILD

♦

A Exploração Industrial de linhas dedicadas é um sistema que possibilita transmissão de dados,

voz e imagens através de circuito digital. A EILD é fornecida exclusivamente a concessionárias

ou permissionárias de serviço de telecomunicações que disponibilizam o serviço aos seus

clientes.

SERCOM-

TEL

Megavia

♦

É possível à empresa contratante a interligação de suas redes locais de computadores (LAN’S)

separadas geograficamente. A SERCOMTEL disponibiliza o meio físico e os equipamentos de

conexão para o cliente. Através do anel de fibra óptica da SERCOMTEL, a empresa poderá ter

serviços de comunicação de dados, voz e imagens em alta velocidade, com total segurança e

gerenciamento através da estrutura SERCOMTEL.

Lan to Lan e

Lan

Multiponto

♦

Redes locais para a transmissão de dados, interligadas com agilidade e segurança.

Para empresas que necessitam interligar filiais, revendedores, representantes ou parceiros em um

ambiente corporativo.As redes de computadores são interligadas com padrão Ethernet, com

possibilidade de velocidade de transmissão de dados a 128 kbit/s ou 256 kbit/s, permitindo a

conexão entre 2 (dois) ou mais endereços, ou a um ponto principal (servidor), através de

equipamentos remotos CPE (Equipament Premisse Costumer) no modo bridge.

Fonte: Adaptação de http://www.sercomtelfixa.com.br/03_produtos.asp.Acesso Janeiro, 2003.

R = Produto Residencial

C = Produto Corporativo

A Sercomtel ainda conta com outros serviços que visam facilitar o acesso dos clientes à

empresa. Através do Sercomtel On-line, o cliente pode consultar a lista de assinantes

Sercomtel, através do Serviço 102 Via Web; ou ainda poderá solicitar os diversos serviços ou

reparos oferecidos pela empresa. Para os clientes que efetuarem cadastro gratuito no

Sercomtel On-line, ainda está disponível via web os Serviços:

9 Extrato de Conta Telefônica;

9 Alteração de Vencimento da Conta Telefônica;

9 Mudança de Endereço;

9 Agrupamento da Conta (agrupam-se diversos serviços em uma única conta);

9 Consumo Mensal de Impulsos.

4.4.1.2 SERCOMTEL Celular

A empresa SERCOMTEL Celular S.A. foi criada em abril de 1998 a partir da cisão da

Empresa SERCOMTEL S.A. Telecomunicações que tinha o Serviço Móvel Celular em sua

Linha de Negócios. É uma operadora da Banda A e utiliza o sistema com tecnologia de acesso

celular digital - TDMA IS-136, “sendo o primeiro Sistema Celular Digital da América Latina

e implantado simultaneamente com o Estado da Flórida e do Texas, EUA”. (SERCOMTEL,

2003)

Em Agosto de 2001, a população londrinense foi a plebiscito decidir se concordava ou não

com a venda da Sercomtel Celular. Seus gestores argumentavam que caso a empresa não

fosse vendida, em breve não seria mais competitiva, pois a guerra de tarifas e subsídios a

aparelhos inviabilizaria o fluxo de caixa da empresa para acompanhar a evolução tecnológica

do serviço celular. Porém a população decidiu por não vender a empresa, o que fez com que

ela inovasse, dando ênfase ao marketing mais agressivo e oferta de novos produtos. O

resultado se mostrou positivo, incomodando a concorrência, que também reagiu.

No Gráfico 11 apresenta-se a evolução dos terminais celulares habilitados pela SERCOMTEL

Celular, onde se observa o grande crescimento que a empresa obteve, tendo em vista que o

número de terminais que já era grande até meados de 1998, ocasião da privatização do setor e

conseqüente início da concorrência, alcançou um aumento de quase 100% até 2001.

Disponível na Internet: http://www.sercomtelcelular.com.br/01_historia.asp, acesso em Jan/2003.

Gráfico 11. Evolução dos Terminais Celulares Habilitados - SERCOMTEL

422

1.656

7.726

20.693

24.711

28.311

29.727

38.742

47.621

57.839

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Número de Terminais

Fonte: Dados pesquisados junto a SERCOMTEL

A SERCOMTEL Celular, com vistas a acompanhar os avanços tecnológicos, bem como

prestar sempre serviços e produtos inovadores e com qualidade, está sempre diversificando e

ampliando os serviços oferecidos, e também melhorando a cobertura de sinal, embora já seja

reconhecida pela excelente qualidade do sinal prestado.

Ela oferece diversas marcas, modelos e acessórios de aparelhos celulares, de forma a atender

a preferência do cliente, a gama de produtos e serviços oferecidos pela empresa também é

bastante grande. “A SERCOMTEL Celular, sempre buscando soluções para as diferentes

necessidades de seus clientes, desenvolveu vários planos de serviço adequados a cada perfil.

Com isso oferece sempre uma solução sob medida”

. Como se pode observar através do

Portfólio de Planos (Tabela 5.) e do Portfólio de Serviços (Tabela 6.), da SERCOMTEL

Celular.

Tabela 5. Portfólio de Planos oferecidos pela SERCOMTEL Celular

Planos Pós-Pagos Planos Pré-Pagos Plano Corporativo

Plano Tarifa Simples

♦

Plano Fácil

♦

Plano Boa Noite

♦

Plano Básico

♦

Plano Lig 30

♦

Plano Lig 70

♦

Plano Lig 100

♦

Plano Lig 150

♦

Plano Lig 250

♦

OK Nacional

♦

Plano Empresa

♦

Plano Empresa Sul

♦

Fonte: Adaptado de http://www.sercomtelcelular.com.br/03_planos.asp, acesso em Jan/2003

Tabela 6. Portfólio de Serviços Agregados oferecidos pela SERCOMTEL Celular

Planos

Caixa

Postal

Identificador de

Chamadas

Siga-

Não

Atendimento

Conferên-

cia

Atendimento

Simultâneo

Número

Especial

Alvo

Plano Fácil

♦♦ ♦

Plano Básico

♦♦ ♦

Plano Boa Noite

♦♦ ♦

Ok Nacional

♦♦ ♦

Plano Tarifa Simples

♦♦ ♦

Plano Lig 30

♦♦

aa a

♦

Plano Lig 70

♦♦

aa

♦

Plano Lig 100

♦ ♦♦♦

mensagens

de texto/mês

(por celular)

♦

Plano Lig 150

♦ ♦♦♦

mensagens

de texto/mês

(por celular)

♦

1número

♦

Plano Lig 250

♦ ♦♦♦

mensagens

de texto/mês

(por celular)

♦

2 números

♦

Fonte: Adaptado de http://www.sercomtelcelular.com.br/04_servicos.asp, acesso em Jan/2003

♦ = possui a = opcionais que se excluem (ou)  = opcionais que se excluem (ou)

** Cliente escolhe número de telefone fixo ou celular SERCOMTEL e ganha 30% de desconto ao ligar pra ele.

•

Alvo – Também é um serviço oferecido pela SERCOMTEL Celular. Com ele, o cliente

pode enviar e/ou receber mensagens de texto em seu próprio celular e ainda personalizar a

campainha de seu aparelho

∗

. O cliente pode também receber notícias, cotações e usar a

Além dos serviços com mensalidade gratuita conforme o plano escolhido, o cliente poderá contratar qualquer

outro serviço oferecido pela SERCOMTEL Celular. Adaptado de

http://www.sercomtelcelular.com.br/04_servicos.asp, acesso em Jan/2003.

∗

serviços disponíveis somente para clientes SERCOMTEL Celular. Envio de mensagens de texto e downloads

de campainhas

agenda SERCOMTEL Celular para ser avisado de compromissos pelo celular. O serviço

oferece as seguintes facilidades:

ª Envio de mensagens para outros celulares digitais SERCOMTEL Celular através da

Internet.

ª Envio de mensagens para outros celulares digitais SERCOMTEL Celular através do

serviço Alvo Mail, do seu próprio celular

ª Receber mensagens em seu próprio celular.

ª Downloads de toques de campainhas e ícones personalizados

***

4.4.1.3 SERCOMTEL Internet

A SERCOMTEL Internet, antiga Internet by SERCOMTEL, é o provedor de internet da

SERCOMTEL, já opera há muito tempo no mercado e possui parcerias estratégicas junto aos

fornecedores que incrementam a padronização e qualidade dos serviços. Os parceiros são as

empresas: Sun Microsystems, Powered via Embratel, Microsoft, Oracle e Cisco Systems. Na

tabela 7 é apresentado o portfólio de serviços que a SERCOMTEL Internet oferece com o

intuito de conquistar e atender com qualidade e inovação o mercado.

A SERCOMTEL Internet é fundamental para a SERCOMTEL, pois além dela ser

uma empresa geradora de tráfego, ela gera trafego para a telefonia fixa, ela é um

grande suporte para a telefonia celular, porque além dela ser uma empresa provedora

de internet, ela é um software house é uma empresa que faz muito software,

desenvolve muitos aplicativos na área da telefonia celular e desenvolve aplicativos

voltados para a área especificamente de dados. Então, a Internet hoje é fundamental

para o negócio da telefonia. (Fala de P.E., 11.04.2003).

Somente os aparelhos Nokia 5120i, Nokia 5125, Nokia 6120i, Nokia 8260, Gradiente Concept EXEC,

Gradiente NEO, Ericsson A1228, Ericsson T18d que tenham upgrade para a facilidade "envio de

mensagens".

***

Envio somente para o próprio celular do assinante do serviço móvel celular SERCOMTEL cadastrado no

Alvo.

100

Tabela 7. Portfólio de Serviços da SERCOMTEL Internet

Produto

C Descrição

ADSL

♦

A conexão é feita através da instalação de um modem ADSL junto à linha telefônica

convencional que é conectada ao um equipamento ADSL na central telefônica.

Acesso

Discado

♦

A SERCOMTEL Internet disponibiliza tecnologias de última geração proporcionando uma

conectividade de alta performance e um conteúdo exclusivo aos seus usuários, oferecendo os

planos IBS Econômico, IBS Inteligente e IBS Toda Hora.

Acesso

Dedicado

♦

IP DIRETO -

É um dos recursos mais utilizados para conectividade em alta velocidade por

empresas que demandam de uma estrutura de intensa disponibilidade e confiabilidade. A

SERCOMTEL Internet oferece todo o serviço e suporte necessário para a integração da rede da

empresa contratante, a partir da configuração de servidores de Proxy, E-mail, WEB, DNS, além

de Firewall configurado a partir da plataforma Linux.

Hospedagem

♦

Publicação do conteúdo de empresas, com alta performance, serviços especializados de

estatística, suporte e operação 24x7. Planos Basis, Máster e Plus.

Hosting Físico

♦

O servidor do cliente fica nas instalações da SERCOMTEL Internet conectado à internet

permanentemente e por um custo inferior ao de um link dedicado, com os benefícios de uma rede

fast-ethernet interligada ao backbone Internet por canais de banda larga.

Desenvol-

vimento

♦

A empresa oferece serviços de desenvolvimento de sistemas, softwares e portais.

Help Desk

♦

O Help Desk é o canal de comunicação do cliente com a SERCOMTEL Internet, oferecendo

meios acessíveis 24 horas por dia, 7 dias por semana.

Segurança

♦

Auxílio na elaboração de políticas de segurança para a empresa contratante e na construção de

sistemas para segurança dos dados. Alguns dos principais serviços de segurança oferecidos são:

Treinamentos, Firewall

;

Projetos; Suporte Técnico; Gerenciamento Remoto; Consultoria;

Certificados Digitais;

Back-up

VPNs

♦

A VPN permite a conectividade de empresas, filiais e organizações, para transmissão de

informações (dados) entre dois ou mais pontos, nacionais ou internacionais, sem a necessidade de

implementações de redes. Modalidades: Intranet, Acesso Remoto e Extranet.

Backup Site

♦

Através de um sistema automático, com mídias de armazenamento de grande capacidade, é feito

o backup dos dados da empresa contratante de forma automática, incremental e segura via

Internet, garantindo segurança, confiabilidade e restauração imediata dos dados em caso de

perdas ou panes de sistemas.

Marketing

♦

Serviço de Banners vinculados à home page da SERCOMTEL Internet

Servidores

♦

A SERCOMTEL Internet disponibiliza profissionais altamente capacitados para auxiliar ou

executar a instalação de sistemas operacionais ou aplicativos em servidores que serão utilizados

para interconexão de sua empresa com a rede Internet.

Diagnóstico

Performance

♦

A SERCOMTEL Internet oferece uma equipe de técnicos altamente capacitada para efetuar um

diagnóstico completo de sua rede/hardware/software e apontar soluções para problemas que

possam eventualmente estar causando transtornos para seus clientes.

Internet

Móvel

♦

Serviços de SMS (Short Messaging Service), é uma solução adequada para aplicações baseadas

em Wireless

para enviar, receber, acompanhar e reportar dados durante o processo logístico e

serviços em campo. O benefício primário é a habilidade em usar a comunicação por dispositivo

sem fio como uma extensão do computador.

Sistemas -

SATV

♦

O sistema constitui de um avançado gerenciamento de todas atividades e administração

pertinentes a TV por assinatura. Uma das grandes funcionalidades do sistema, inclusive

auxiliando o gerenciamento e tomada de decisões é a visualização das informações em forma de

gráficos.

Fonte: Adaptação de http://idc.sercomtel.com.br/default/default.asp#. Acesso Janeiro, 2003.

R = Plano Residencial

C = Plano Corporativo

Venda, instalação e configuração de firewalls para plataforma LINUX.

Wap( Wireless Application Protocol) é um protocolo que confere acesso à Internet a dispositivos sem fio

como aparelhos celulares digitais, bips, Way pages, telefones Wap e PDA-Palm. Ele é baseado nos protocolos já

existentes na Internet, proporcionando ao usuário os mesmos serviços e aplicações fornecidas na rede. A

tecnologia Wap oferece ao usuário a possibilidade de realizar transações comerciais, consulta de sites diversos e

outras atividades diretamente de seu aparelho móvel.

101

4.4.1.4 ADATEL – Exploração de TV a cabo.

A empresa foi criada em 1999 e no mesmo ano solicitou à ANATEL e obteve parecer positivo

para realizar sua cisão parcial, a fim de criar duas novas entidades, a ADATEL TV e

Comunicações Osasco S.A.; e a ADATEL TV e Comunicações São José S.A. O Grupo

ADATEL tem concessão de atuação nas cidades Osasco (SP), Cascavel (PR) e São José (SC).

A ADATEL não é uma empresa pertencente somente a SERCOMTEL, mas sim, um

consórcio formado pelos sócios SERCOMTEL S/A Telecomunicações – 48,90%; Daruma

Telecomunicações e Informática S/A – 48,90%, e menores acionistas.

A ADATEL entrou em operação em São José – SC e Osasco – SP no ano de

2001. Sua área de atuação é TV à Cabo. Ela foi criada com o propósito de

diversificação de negócios, em 1999 a SERCOMTEL criou uma Diretoria de

Novos Negócios, todo o mercado de telecomunicações no mundo ampliava seus

negócios, havia uma onda de diversificação mundial. A SERCOMTEL para

diversificar entrou neste segmento de negócio de TV a cabo, porém hoje este

segmento passa por uma dificuldade extraordinária no Brasil. A idéia dela era

entrar neste negócio, e essa diversificação acabou sendo uma opção pois se

imaginava que da forma como era construída uma rede de telefonia de tv a cabo,

ela poderia ofertar além da imagem, voz e dados, então este foi um grande mote

para entrar na TV a cabo, o que não deixa de ser uma verdade mais ainda não se

conseguiu viabilizar isto no Brasil. (Fala de P.E., 11.04.2003).

4.4.1.5

Ask!

– Cia. Nacional de Call Center.

A Ask! é uma empresa de Call Center, pertencente ao grupo SERCOMTEL, e que atua em

Londrina e Curitiba. Ela oferece vários tipos de serviços, de forma a atender a necessidade de

cada empresa. A Ask! fornece os seguintes formatos de prestação de serviço

9 Terceirização Total: Fornecimento de instalações físicas, softwares, sistemas de

telecomunicações, computadores e gestão estratégica de recursos humanos;

9 Terceirização parcial: Contratação e fornecimento de recursos humanos qualificados

que irão operar nas instalações da contratante ou funcionários da contratante que se

deslocam para operar nas estruturas da Ask!

9 Terceirização mista: A infra-estrutura é da Ask! e os recursos humanos se mesclam

entre os supervisores e coordenadores da contratante, com os operadores sendo

funcionários da Ask!

Disponível na Internet: http://www.askcallcenter.com.br/index_full.html, Acesso em Janeiro/2003.

102

Estão incorporados aos serviços oferecidos pela Ask! Ações de Projetos Ativos; Projetos

Receptivos; Projetos para Help Desk; Gestão Estratégica de Contact Center; Fornecimento de

Infra Estrutura; e Relatórios Gerenciais.

Em 28 de Novembro de 2001, a Ask! recebeu pela BVQI a certificação ISO 9001 na versão

2000, tornando-se pioneira no segmento de Contact Center, a ser certificada com o foco

direcionado na "Prestação de Serviços em Centrais de Atendimento".

4.4.1.6 SMTV – Televisão por Assinatura.

A SMTV é também uma empresa do Grupo SERCOMTEL que opera TV por assinatura em

Maringá, Sarandi, Mandaguaçu, Marialva e Paiçandu. A tecnologia de transmissão utilizada

pela SMTV é o MMDS - Multipoint Multichannel Distribution System, também chamado nos

EUA de wireless cable, que corresponde a mais nova tecnologia utilizada para implantação

das ‘Televisões por Assinatura’, aonde os sinais vão do seu local de transmissão à casa do

assinante pelo ar

. A transmissão é feita através de uma antena chamada head-end que após

receber os sinais via satélite das programadoras, os transmite aos assinantes, que os recebe

através de uma pequena antena receptora e um decodificador de sinais, instalada em cada

residência.

Esta é uma televisão que foi criada, a concessão dela é em Maringá, ela é por

MMDS, ou seja, é por torres, é diferente da TV a cabo, que passa o cabo na frente,

essa foi também criada com o propósito de diversificação, a SERCOMTEL passou

por um processo de licitação. Ela entrou em operação em 2000. (Fala de P.E.,

11.04.2003).

4.4.1.7 Parcerias.

A fim de poder prestar os serviços aos quais se dispõe, com qualidade, inovação e alta

tecnologia, a SERCOMTEL fez parceria com a Impsat e a Globalstar. A Impsat é uma

operadora de satélite e teleportos, que possui como acionistas a Nevasa Group, a British

Telecom, a Morgan Stanley Dean Witter, o Grupo Sudamericana e o Credit Suisse. É uma

organização que efetua operações em vários países da América Latina e Estados Unidos. Ela

Informação disponível em www.smtv.com.br, em abril de 2003.

103

oferece serviços de telecomunicações que incluem Transmissão de Dados, Internet, Telefonia,

Redes Privadas, Serviços a Operadoras, Data Centers e e-business

A Globalstar é uma operadora de telefonia via satélite, licenciada para operar no Brasil, que

viabiliza o acesso à comunicação em áreas não atendidas pelas telefonias fixa e celular.

Especificamente no Brasil, a Globalstar cobre, inclusive, todos os rios brasileiros e até 200

milhas náuticas. A empresa é vinculada ao consórcio mundial da Globalstar que reúne, entre

outras companhias, a Loral SpaceCom e a Daimler Chrysler Aerospace, que juntas formam a

joint venture que detém a maioria do capital da Globalstar do Brasil. O Consórcio

Internacional Globalstar criou um sistema de 52 satélites, sendo capaz de abranger

praticamente todos os lugares do mundo. Com investimentos globais da ordem de US$ 3

bilhões, o projeto Globalstar foi viabilizado a partir da formação de alianças entre parceiros

mundiais e empresas locais, em mais de 100 países

Esta parceria não é de grande vulto, pode-se usar alguns produtos da Globalstar e a

Impsat é na verdade nós alugamos o fluxo dela, todas as ligações que saem, o

backbone que a gente usa, as linhas que você entrega ou busca em outros lugares, a

gente usa infraestrutura, meios da Impsat como usamos da Embratel. Na verdade

quando foi criada aquela questão do teleporto, aquela discussão toda, se colocou

muito disto. Mas o teleporto na verdade era um grande marketing , porque o

teleporto nada mais é do que máquinas, equipamentos. Então se imaginava um

teleporto como um prédio físico, grande, alto, quando na verdade não se precisava

nada disso. Podia ser qualquer lugar onde se colocassem os equipamentos de

transmissão, fibras, todos os equipamentos ali, software, hardware que atenderia. Aí

se criou uma mega estrutura imaginária. E foi falado em criar parcerias, laboratórios,

mas na verdade as parcerias existentes são como é feito com qualquer outra

empresa. (Fala de P.E., 11.04.2003).

4.5 DESEMPENHO

No quesito eficiência, a empresa costuma se mostrar acima das expectativas, pois além dos

dados financeiros positivos, a SERCOMTEL também aparece em destaque em revistas como

Info Exame e Anuário Telecom.

A Info Exame analisou o desempenho no ano de 2000 de 13 estatais do setor de

processamento de dados e telefonia, onde a SERCOMTEL aparece entre as melhores. Na

tabela 8. observa-se a pontuação que a SERCOMTEL recebeu em cada item:

Disponível na Internet: http://www.impsat.com.br/. Acesso em Janeiro/2003.

104

Tabela 8. Desempenho da SERCOMTEL em 2000

segundo análise da Revista Info Exame

PRIMEIROS

COLOCADOS

SERCOMTEL

CELULAR

Excelência Empresarial

DATAPREV

3° lugar 4° lugar

Endividamento Geral*

SERCOMTEL

1° lugar 3° lugar

Vendas por Empregado

COBRA

3° lugar 2° lugar

Crescimento

COBRA

2° lugar 3° lugar

Rentabilidade

DATAPREV

7° lugar 5° lugar

Liderança de Mercado

SERPRO

6° lugar 9° lugar

Fonte: Adaptado de ALMEIDA (Agosto/2001, p. 68-70) e J.M. SERCOMTEL (08.08.2001).

* A SERCOMTEL trabalha praticamente com recursos próprios.

Segundo a pesquisa da revista Info Exame, as empresas analisadas conseguiram obter lucros

enxugando suas estruturas, investindo em tecnologia, reduzindo custos e conquistando novos

clientes, enfim, foram à busca de excelência empresarial. As empresas analisadas e sua

respectiva colocação em relação ao patrimônio líquido estão descritas na Tabela 9.

Tabela 9. As Maiores Empresas Estatais em 2000

segundo análise da Revista Info Exame

Posição Empresa Sede Setor Patrimônio Líquido

(US$ milhares)

1 SERPRO Brasília (DF) Serv. Operacionais 185.888

2 DATAPREV Rio de Janeiro (RJ) Serv. Operacionais 48.658

3 COBRA Rio de Janeiro (RJ) Serv. Operacionais N/D

4 PRODESP Taboão da Serra (SP) Serv. Operacionais 38.431

5 PRODAM-SP São Paulo (SP) Serv. Operacionais 7.779

6 SERCOMTEL Londrina (PR) Comunicação 135.021

7 PROCERGS Porto Alegre (RS) Software 22.416

8 CELEPAR Curitiba (PR) Software 7.609

9 SERCOMTEL CELULAR Londrina (PR) Comunicação 19.544

10 PROCEMPA Porto Alegre (RS) Serv. Internet 2.184

11 CIASC Florianópolis (SC) Serv. Operacionais 6.392

12 PRODAM-AM Manaus (AM) Serv. Operacionais 3.428

13 PRODASE Aracajú (SE) Serv. Operacionais 2.563

Fonte: Adaptado de ALMEIDA, (Agosto/2001, p. 68).

N/D: Não Divulgado

A análise das demonstrações financeiras dos balanços de 2000 e do Anuário Telecom 2001 -

ranking das 100 maiores empresas de telecomunicações no Brasil - indicou que a

SERCOMTEL ficou em 8° lugar no segmento das empresas de telefonia fixa. A

SERCOMTEL Celular foi classificada como a menor companhia do país, porém, uma das três

melhores em eficiência.

Disponível na Internet: http://www.globalstar.com.br e http://www.globalstar.com. Acesso em Janeiro/2003.

105

A capacidade de crescimento e renovação da SERCOMTEL foi avaliada com base nos

investimentos, rentabilidade e liquidez da empresa. Em 1998, a SERCOMTEL realizou todos

os procedimentos necessários a fim de se adequar à Lei Geral das Telecomunicações. No

mesmo ano, a empresa decidiu-se que uma parceria estratégica seria a melhor opção para que

continuasse a crescer, as ações foram adquiridas pela COPEL.

De acordo com seus relatórios de 1998, toda a estrutura organizacional da empresa migrou

para processos, para que desta forma a companhia se tornasse mais ágil. Associadas à nova

estrutura organizacional foram elaboradas pela administração atividades necessárias à

implementação e adequação dos procedimentos a serem desenvolvidos pelos processos, tais

como informática, infra-estrutura e recursos humanos.

Nesta pesquisa foram analisados os balanços e respectivos relatórios financeiros da

SERCOMTEL no período de (1990-2001), destes foram extraídos alguns dados que estão

apresentados nos gráficos 12 a 16 a seguir, de forma a explicitar com mais clareza os

resultados obtidos pela empresa.

Gráfico 12. Número do Empregados/1000 Terminais Fixos Instalados (%)

12,32

12,93

11,4

11,18

9,83

8,19

7,32

6,46

6,37

4,59

4,28

4,05

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Fonte: Balanços SERCOMTEL

O Gráfico 12 permite afirmar que com o passar dos anos a competência da empresa tem

aumentado, tendo em vista que esta no ano de 1990 necessitava de 12,32 empregados para

colocar em operação 1000 terminais fixos, já no ano de 2001 esta proporção caiu

drasticamente, bastavam 4,05 empregados para 1000 terminais fixos instalados. Ou seja,

106

quanto menor a proporção funcionários/1000 terminais, maior é a competitividade e

produtividade da empresa, visto que tem otimizado o trabalho de seus colaboradores,

utilizando o seu capital intelectual adequadamente.

Gráfico 13. SERCOMTEL Fixa: Investimentos x ROB x ROL (1994-2001)

R$ correntes

100

110

120

130

140

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Milhões

Investimento Telefonia Fixa Receita Operacional Bruta Receita Operacional Líquida

Fonte: Balanços SERCOMTEL

No Gráfico 13 foi elaborado um comparativo entre os Investimentos da SERCOMTEL Fixa,

sua Receita Operacional Bruta e Receita Operacional Líquida no período de 1994 a 2001. Os

dados de 1990 a 1993 foram descartados em virtude das mudanças ocorridas na moeda neste

período, fazendo com que a atualização monetária viesasse os dados obtidos. Observa-se que

a média de investimentos tem se mantido relativamente estável, mantendo as vantagens da

telefonia fixa.

O Gráfico 14 apresenta uma comparação entre os Investimentos da SERCOMTEL Celular,

sua Receita Operacional Bruta e Receita Operacional Líquida no período de 1998 a 2001.

107

Gráfico 14. SERCOMTEL Celular: Investimentos x ROB x ROL (1998-2001)

R$ correntes

1998 1999 2000 2001

Milhões

Investimento Telefonia Móvel a partir de 04/1998

Receita Operacional Bruta

Receita Operacional Líquida

Fonte: Balanços SERCOMTEL CELULAR

Os dados dos gráficos 13 e 14, revelam que ao longo do tempo houve pequenas oscilações nos

investimentos, que se mostraram declinantes, o que pode levar à perda de vantagem

competitiva na telefonia celular, no entanto a Receita Operacional Bruta e a Líquida têm

apresentado tendência de crescimento, porém nos exercícios de 1998 e 1999, momento da

privatização do setor houve uma ligeira queda, já recuperada nos exercícios posteriores.

Em 1998, a SERCOMTEL realizou todos os procedimentos necessários a fim de se adequar à

Lei Geral das Telecomunicações.Também de acordo com os relatórios de 1998, neste ano

toda a estrutura organizacional da empresa migrou para processos, para que desta forma a

companhia se tornasse mais ágil. Associada a nova estrutura organizacional foram

desenvolvidas pela administração atividades necessárias à implementação e adequação dos

procedimentos a serem desenvolvidos pelos processos, tais como informática, infra-estrutura

e recursos humanos.

108

Gráfico 15. Comparativo - Investimento e Telefonia Fixa x Lucro Líquido

(1994-2001)

(21)

(11)

(1)

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Milhões

Investimento Telefonia Fixa Lucro Líquido

Fonte: Balanços SERCOMTEL

No Gráfico 15 acima, pode-se observar que o ano de 1998 a empresa apresentou resultado

negativo, porém os principais motivos foram atípicos à atividade operacional da empresa,

dentre eles temos o PDI, as indenizações pagas para alterações do Acordo Coletivo de

Trabalho, a provisão para obsolescência de equipamentos, tendo em vista a digitalização da

planta e substituição de centrais telefônicas, uma baixa no Imobilizado, e a perda de receitas

de aluguel de linhas telefônicas por determinação da ANATEL. No entanto, os relatórios

anuais da empresa no período analisado, demonstram que ela continuou mantendo seu padrão

de excelência, obtendo aumento da receita operacional, e efetuando expressivos investimentos

na melhoria da estrutura produtiva.

De acordo com os relatórios anuais da SERCOMTEL, no aspecto rentabilidade no período

1990-2001, o qual pode ser verificado através do Gráfico 16, observa-se que a companhia

venceu os resultados negativos apresentados no exercício de 1992 (ocasião da implantação do

Serviço Móvel Celular) e 1998, melhorando sua performance econômica posteriormente.

Existem ainda perspectivas de melhora nos próximos anos em função dos investimentos

109

realizados pela empresa. Hoje sua planta telefônica está 100% digitalizada, fazendo o

diferencial entre as demais operadoras.

Gráfico 16. Rentabilidade do Patrimônio Líquido SERCOMTEL Fixa (1990-2001)

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

0,1609

0,0750

-0,1069

0,0674

0,0038

0,0290

0,0414

0,0336

-0,0809

0,0276

0,0287

0,0249

-0,1400

-0,1000

-0,0600

-0,0200

0,0200

0,0600

0,1000

0,1400

0,1800

Rentabilidade do PL = LL/PL

Fonte: Balanços SERCOMTEL

Em resumo, os resultados, em geral positivos foram demonstrados através dos relatórios

anuais da empresa no período (1990-2001), onde ela continuou mantendo seu padrão de

excelência, aumentou a receita operacional e efetuou expressivos investimentos na melhoria

da estrutura produtiva. Pode-se concluir que as vantagens competitivas sustentáveis são

significativamente maiores na telefonia fixa. O cabeamento subterrâneo, monopólio da

empresa também contribui para a vantagem competitiva sustentável, e que a queda nos

investimentos na telefonia celular podem comprometer o futuro desse nicho de mercado.

4.6 RESPONSABILIDADE SOCIAL, CULTURA ORGANIZACIONAL

O final do segundo milênio pode ser considerado como um marco em relação à grande

competição existente entre as empresas, desta forma, em busca de reconhecimento e

comprometimento com a ética, com a sociedade, e também com a competitividade, lucro e

sucesso, as organizações têm buscado cada vez mais um diferencial não só frente à

110

concorrência, mas principalmente à comunidade, adotando modelos de gestão social. (O ano

de 2001 foi instituído pela ONU – Organização das Nações Unidas, como o Ano Internacional

do Voluntariado, tendo servido como um grande incentivo às empresas ou mesmo aos

cidadãos comuns a discutirem ou praticarem melhores formas de ações sociais).

Porém, há muito tempo muito tem se falado sobre a responsabilidade social, seja através da

literatura, fóruns, congressos, ou outros meios acadêmicos, organizacionais, governamentais,

nacionais e internacionais. Porém, não se encontra na literatura ainda uma definição

consensual dos autores.

Ashley (2002, p.5) citado por Aligleri (2002, p.19), argumenta que a expressão

‘responsabilidade social’ suscita uma série de interpretações. Para alguns representa a idéia de

responsabilidade ou obrigação legal; para outros, é um dever fiduciário, que impõe às

empresas padrões mais altos de comportamento que os do cidadão médio. Há os que a

traduzem, de acordo com o avanço das discussões, como prática social, papel social e função

social. Outros a vêem associada ao comportamento eticamente responsável ou a uma

contribuição caridosa. Há ainda os que acham que seu significado transmitido é ser

responsável por ou socialmente consciente e os que a associam a um simples sinônimo de

legitimidade ou a um antônimo de socialmente irresponsável ou não responsável.

Sob o ponto de vista da abordagem, denominada "clássica" e apoiada pelos economistas

neoliberais, a responsabilidade social encerra a utilização de recursos para produção a fim de

aumentar lucros, considerando-a um custo adicional que atinge os lucros e reduz a eficácia da

empresa. Se por um lado, mantém-se a função econômica precípua da organização – gerar

lucros e riquezas – por outro, novos modelos de gestão organizacional público e privado

impõem um comportamento socialmente responsável que determina maior responsabilidade

com questões sociais, envolvendo as comunidades com as quais interagem, e nas quais a

redução da participação do Estado e os novos conceitos de gestão pública não mais o

permitem fazê-lo, transferindo-os, portanto, para a sociedade civil.

Segundo a Fundação Ethos, (à qual a SERCOMTEL é associada), Responsabilidade Social, é

uma forma de conduzir os negócios da empresa de forma que a torna parceira e co-

responsável pelo desenvolvimento social. A empresa socialmente responsável é aquela que

possui a capacidade de ouvir os interesses das diferentes partes (acionistas, funcionários,

prestadores de serviço, fornecedores, consumidores, comunidade, governo e meio-ambiente) e

111

consegue incorporá-los no planejamento de suas atividades, buscando atender às demandas de

todos e não apenas dos acionistas ou proprietários.

Portanto, segundo Aligleri (2002, p.16), um dos principais desafios a ser enfrentado pelas

empresas na adoção de programas gerenciais socialmente responsáveis é privilegiar, nas

relações internas e externas, valores culturais que suportem esses novos e complicados

arranjos organizacionais. Neste contexto, é necessário compreender a cultura organizacional

da empresa analisada, de forma que exista uma reciprocidade entre a cultura e as estratégias

competitivas da organização.

Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p.195), “a cultura organizacional pode ser vista

como um tecido social expressivo e, como o tecido humano, une os ossos da estrutura

organizacional aos músculos dos seus processos. Em certo sentido, a cultura apresenta a força

vital da organização, a alma do seu corpo físico”.

“A SERCOMTEL descobriu a importância da atuação social para a evolução dos seus

negócios, visto que investe 2% da sua receita líquida

para desenvolver atividades

comunitárias, culturais, esportivas, educacionais e de meio-ambiente”. (MACEDO et al,

2002, p.10). A empresa se preocupa com a satisfação dos clientes e funcionários não só no

serviço que oferece, mas também através de vários projetos desenvolvidos, fazendo com que

esta e seus colaboradores participem ativamente da comunidade. Ou seja,

A SERCOMTEL e seus colaboradores assumem integralmente seu compromisso de

empresa cidadã, desenvolvendo em conjunto um extenso programa de

responsabilidade social dirigido a toda empresa e a comunidade em que atua, com

foco principal nas áreas social (formação de cidadania) e educação. Esta orientação

abrange desde projetos específicos, programas de iniciação profissional para jovens,

apoio a criação de núcleos de informática e o estímulo ao trabalho voluntário entre

seus colaboradores. (SERCOMTEL, 2002).

A responsabilidade social atualmente deve estar intrínseca ao negócio da empresa, já não se

concebe mais uma gestão empresarial, sem que haja a preocupação de um maior

envolvimento entre a organização e todos os envolvidos no processo, ou seja, colaboradores,

clientes, acionistas, etc. A SERCOMTEL possui diversos projetos sociais que fazem parte do

Índice bastante alto, proporcionalmente, se comparado com o investimento social de outras empresas do setor

de telecomunicações.

112

Comitê de Solidariedade dos Funcionários. Estes projetos bem como suas finalidades são

descritas a seguir

1. Projeto Comunidade Feliz – Tem como objetivo a sedimentação de um programa para a

melhoria da qualidade de vida da comunidade carente de Londrina, tendo como foco o

Conjunto Pindorama. Com este projeto, a SERCOMTEL em parceria com outras

secretarias da Prefeitura Municipal de Londrina, espera atender à maioria das famílias do

bairro com a participação e engajamento da comunidade nas atividades (cursos, palestras,

etc).

2. Projeto Alimento na Mesa – Tem como objetivo a compra de cestas básicas às famílias

carentes de Londrina. É desenvolvido através de uma parceria de cooperação financeira

com o Programa do Voluntariado Paranaense – PROVOPAR, a qual a SERCOMTEL

repassa mensalmente uma verba para a compra das cestas.

3. Projeto Amigos do Zerão – Este projeto, amparado nos princípios da ética e da

responsabilidade social, une esforços para a revitalização do Zerão – um dos mais

importantes espaços de lazer, esportes e cultura da cidade de Londrina.

4. Projeto de Apoio à Cultura – A SERCOMTEL, em parceria com a Secretaria Municipal

da Cultura apóia diversos projetos, tais como o FILO - Festival Internacional de Teatro; o

Festival de Música de Londrina; a Sexta na Concha; a Expressão Hip Hop; a Rede da

Cidadania; a Festa Nordestina; a Série Cronistas de Londrina.

5. Projeto Ligação com a Educação: Este projeto atende crianças e adolescentes entre 07 e

17 anos, em situação de risco pessoal e social, e atende também na alfabetização de

adultos, utilizando recursos de informática. Os trabalhos são desenvolvidos na Escola

Oficina, localizada na região norte da cidade de Londrina. Os principais objetivos do

projeto são a integração da empresa e seus colaboradores com a comunidade; a promoção

do desenvolvimento e a auto-gestão da ACALON – Escola Oficina; e conseguir propiciar

a Escola Oficina o desenvolvimento de um trabalho de grande alcance social, bem como a

alavancagem das oficinas de padaria, lavanderia, costura e eventos.

Informações obtidas no site (http://www.comitedesolidariedade.org.br/paginas/Default.asp). Acesso

janeiro/2003.

113

6. Projeto Comunidade Informática – Cujos objetivos principais são: Oferecer à comunidade

carente, uma alternativa atual, eficiente e atraente de profissionalização e inserção

promissora no mercado de trabalho. Garantir que a população seja beneficiada com a

doação dos microcomputadores; Oferecer curso de alfabetização de adultos; Orientar de

forma planejada o desenvolvimento auto-sustentável das ONGs visando o sucesso do

projeto; e Definir métodos padronizados de ensinamento.

7. Projetos Ambientais – Reciclagem de Baterias - Este projeto consiste em preservar o meio

ambiente, através de um desenvolvimento sustentável, para que isso aconteça a

SERCOMTEL, em parceria com suas credenciadas, desenvolveu um programa de

recolhimento de baterias usadas, que são devolvidas aos seus fabricantes.

8. Projetos Esportivos – A empresa patrocina o time local de basquetebol da cidade, entre

outros eventos esportivos.

No ano de 2001 o Comitê de Solidariedade realizou uma pesquisa de avaliação do Projeto

Comunidade Feliz, junto ao Conjunto Pindorama, local onde o projeto é desenvolvido, os

principais resultados podem ser conferidos abaixo e o relatório completo da pesquisa pode ser

consultado através do ANEXO D.

9 94% estão satisfeitos com as melhorias realizadas no bairro;

9 62% acham muito importante a iniciativa da SERCOMTEL em revitalizar o bairro;

9 100% acreditam que a reconstrução da creche propiciará tranqüilidade para as mães

trabalharem;

9 72% citam a SERCOMTEL como exemplo de empresa cidadã.

Segundo Guerreiro, (2001, p. 34) “As empresas prestadoras de serviços de telecomunicações

têm respondido com criatividade e eficiência ao desafio de reduzir o número de excluídos

sociais, culturais e digitais”. E em conformidade a isto, os projetos desenvolvidos pela

SERCOMTEL em conjunto com seus colaboradores têm merecido muitos destaques, tanto na

mídia como na sociedade em geral. Em 2001 os projetos Alimento na Mesa, Comunidade

Feliz e Amigos do Zerão mereceram destaque na categoria Comunidade do Guia da Boa

114

Cidadania Corporativa 2001 da Revista Exame, onde são descritas as principais ações de

responsabilidade social, exercidas no Brasil

Pode-se concluir que as ações sociais da empresa têm sido utilizadas como marketing social,

revelando ter uma vantagem temporária importante frente às suas concorrentes.

4.7 SERCOMTEL: ANÁLISE DAS QUATRO ARENAS SEGUNDO OS

RESULTADOS ALCANÇADOS

4.7.1 Análise da Arena Custo-Qualidade

A SERCOMTEL foi fundada oficialmente em 1968 e através de seu histórico percebe-se que

ela sempre prezou principalmente pela qualidade; no entanto, antes da privatização do setor

de telecomunicações, em 1998, quando se iniciou a concorrência, não havia muita

necessidade de preocupação com o quesito preço, embora as tarifas do setor sempre tenham

sido vigiadas por políticas governamentais. Desde então, a empresa tem utilizado esta arena

como uma das mais importantes armas na batalha pela vitória sobre a concorrência.

“Duas coisas extremamente inerentes ao nosso negócio, hoje nós estamos em nível

de interurbano, no 43 nós somos a tarifa mais barata. A nossa qualidade, tem um

reconhecimento pelos nossos usuários, apontados através de pesquisa como uma

empresa de excelência, então tudo que nós fizemos, no sucesso da SERCOMTEL

até a alguns anos atrás, ele estava mais em cima da qualidade do que da

mercadológica, ou seja, do marketing até porque antes não precisava de marketing,

precisava ter qualidade, então o nosso grande diferencial ao longo dos anos foi

qualidade tecnológica, hoje além da qualidade, você precisa ter domínio de mercado,

você precisa ter uma outra situação que é em função da concorrência. Então esse é

um ponto muito forte da SERCOMTEL. E aí o custo e a qualidade são desde a

digital, que nós deixamos de ser analógico há muito tempo, é reparo em tempo

rápido, é interação com os nossos clientes, [...], o nosso usuário é muito exigente.

[...].A SERCOMTEL se parar 2 minutos é capa de jornal no outro dia, televisão,

imprensa. Nós somos muito vigiados, mas muito mesmo.” (Fala de P.E.,

11.04.2003).

4.7.2 Análise da Arena Timing-Know-how

A SERCOMTEL, além da utilização da Arena Custo-Qualidade, também utiliza a segunda

Arena, a Timing-Know-how, através do lançamento de novos produtos e da entrada em novos

mercados .

Disponível na Internet: http://www.comitedesolidariedade.org.br/paginas/Exame.asp, em janeiro/2003.

115

O lançamento de novos produtos sempre fez parte da rotina da empresa, mesmo quando não

havia concorrência, a empresa já era conhecida por suas inovações, tanto no lançamento de

novos produtos e processos quanto na agilidade em modernizar seus equipamentos.

A entrada em novos mercados ocorreu no momento em que a empresa, ao cumprir em tempo

hábil as metas impostas pela ANATEL, conquistou o direito de expandir sua área de atuação.

A SERCOMTEL também tem conseguido entrar nestes novos mercados, em virtude de seu

Know-how conquistado ao longo do tempo.

O nosso timing tem sido até acima do mercado, pelo fato de sermos uma empresa

pequena, não gozarmos de alguns privilégios como existe em empresas que estão

integralizadas mundialmente, como acontece na Europa, nos USA, ou mesmo na

Ásia, nós estamos focados aqui. Mas mesmo assim, como hoje a tecnologia é

acessível a qualquer parte do mundo em tempo real, a SERCOMTEL aproveita

desse conhecimento, do que tem no mercado nacional e até internacional, e às vezes

paga até caro por isso, caro no sentido de que, pelo fato de sermos uma empresa

pequena, isso faz com que qualquer equipamento que tenha no mundo e que ainda

não entrou no Brasil, nós sejamos procurados para testar esses equipamentos. (Fala

de P.E., 11.04.2003).

[...] Então, além de nós focarmos em ser uma empresa regional, nós vamos trabalhar

paulatinamente pra ir absorvendo o mercado que nós estamos próximos: Cambe,

Ibiporã, etc, e o primeiro exemplo que a gente está explorando nestas duas cidades é

que a gente tem conseguido um sucesso extraordinário nestes primeiros 30 dias.

Como a gente lançou também o telefone pré-pago fixo, então tem tido uma procura

muito boa. Então o nosso foco hoje principal é ser uma empresa regional, estamos

focados diretamente no cliente, e ter tecnologia de ponta como todo mundo tem.

Tudo que os outros têm, nós temos também aqui na SERCOMTEL. (P.E.,

11.04.2003).

4.7.3 Análise da Arena das Fortalezas

A SERCOMTEL, bem como as outras empresas telefônicas, até a privatização do setor de

telecomunicações, não tinha motivo para se preocupar em criar fortalezas, pois já existiam

barreiras naturais que impediam as empresas do setor em atuar em localidades distintas das

quais possuíam licença. A região de Londrina e Tamarana era atendida somente pela

SERCOMTEL, não havendo nenhuma concorrência.

Atualmente, as barreiras naturais continuam a existir, estas são criadas pela legislação que

rege o setor, as quais são fiscalizadas pela ANATEL. Porém, agora a concorrência está

presente, tanto na telefonia fixa como na celular. Desta forma, se torna necessário a criação

algumas barreiras adicionais de forma a aniquilar os movimentos dos competidores.

116

A SERCOMTEL se utiliza desta Arena, procurando interagir com seus clientes, pois sendo

ela uma empresa regional, ao mesmo tempo em que ela vende seus serviços à região, ela

também acaba contratando serviços e pessoas da região. Isso faz com que exista cumplicidade

entre as partes, criando identificação da empresa com seus clientes e, portanto, criando

fortalezas.

Em função de o mercado ser competitivo, a procura por produtos para suprir

necessidades e cobrir a oferta da concorrência. Existe a monitoração da carteira de

clientes corporativos, o consultor ganha pela carteira: Cabe a ele apresentar melhor

uso do telefone de forma a satisfazer e fidelizar o cliente. (Fala de P.E., 11.04.2003).

4.7.4 Análise da Arena Reservas Financeiras

Todo o investimento que a SERCOMTEL faz é com recursos próprios, portanto este é o

motivo que dificulta a competição da empresa nesta arena, conforme diz o presidente da

SERCOMTEL:

Então o nosso foco hoje para se diferenciar das outras operadoras é se consolidar

como uma empresa regional, até porque por ser uma empresa ainda pública, nós não

disponibilizamos,... não tem para a SERCOMTEL financiamento do BNDES, todo o

dinheiro que a gente capta no mercado, todo o investimento que a gente faz no

mercado é com recursos próprios, quando outras operadoras conseguem a juros

subsidiados pelo BNDES. (P.E., 11.04.2003).

4.8 ANÁLISE DA DINÂMICA DOS 7 Ss DA SERCOMTEL

4.8.1 S

– Satisfação dos Envolvidos

Segundo o Presidente da SERCOMTEL, a empresa tem como prioridade a satisfação de todos

os envolvidos, para tanto procura satisfazer não só seus clientes, mas também seus

colaboradores, fornecedores, etc. Para tanto, além das muitas pesquisas que a empresa

executa, ela também dispõe de outros meios para descobrir o desejo das partes interessadas e

tentar satisfazer suas necessidades, dentre eles temos:

Meios de Comunicação:

1. Alô SERCOMTEL – um jornal externo distribuído aos usuários, onde a empresa

informa algumas novidades e acontecimentos na empresa, serviços, curiosidades,

responsabilidade social, etc;

117

2. Jornal Mural – distribuído via intranet e via mural aos colaboradores;

3. Reuniões – existem reuniões semanais consecutivas do presidente com os diretores da

empresa, estes devem reunir-se com os gestores de forma a repassar o conteúdo, e

posteriormente os gestores são orientados a repassar as informações aos

colaboradores.

Esse é o maior desafio, fazer com que a comunicação flua de forma a chegar a todos

os colaboradores. Essa é uma ação que nós estamos fazendo, inclusive nós estamos

com um plano de comunicação redesenhado, mas é extremamente difícil você fazer

atingir a todos, essa é uma tarefa desafiadora da empresa: melhorar mais a

comunicação com os nossos colaboradores – Isso é fundamental. Além dessa

comunicação eu ainda recebo e-mails dos funcionários e respondo. Nós fazemos

também um café da manhã com alguns funcionários interessados, porém,

ultimamente em função da minha agenda eu dei uma parada, eu não estava

conseguindo fazer, estava marcando, daí eu desmarcava, então daí, esse ano a gente

não fez nenhum, talvez a gente retome, nós estamos analisando, ou passar nas áreas

conversando com o pessoal, estou pensando. Então, como a gente está revisando

vários processos aqui dentro, o problema é que nós temos uma cultura ainda

presidencialista, então é necessário ao colaborador às vezes, ele falar, ele ver o

presidente, ele precisa disso, isso é uma cultura brasileira, latina eu acho até, que

talvez diferente de outros países onde eles não conhecem nem o presidente da

empresa deles, não é?! São inúmeros acionistas e ele não tem nem contato, mas na

SERCOMTEL ainda é necessário que o colaborador conheça,...que esteja,...que haja

uma interação, isso é fundamental. (Fala de P.E., 11.04.2003).

Segundo o Presidente da SERCOMTEL, a satisfação dos envolvidos é considerada pela

empresa como plena, tendo em vista que, quanto aos envolvidos externos, esta foi

recentemente premiada pela ANATEL, pois segundo uma pesquisa de satisfação assinada

pela Fundação Instituto de Administração (FIA), da Universidade de São Paulo (USP), e

Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS), na qual foram entrevistados 84.246

usuários de julho a dezembro de 2002.

Foram avaliados na telefonia fixa os quesitos: qualidade das ligações; serviços em geral;

serviços de manutenção; atendimento; informações prestadas pelas operadoras; conta,

cobrança e condições de pagamento; e tarifas e preços; e na telefonia celular os quesitos:

conta, cobrança e condições de pagamento; aparelho celular; lojas; central de atendimento;

informações prestadas pela empresa; atendimento; serviços; qualidades das ligações; e tarifas

e preços; a SERCOMTEL é a melhor operadora de telefonia fixa do Brasil na área

corporativa, e ainda ficou entre as melhores operadoras na área residencial, “[...] então se você

analisar isso, diria que ela é plena, porque dá mais de 80% de satisfação”. (Fala de P.E.,

11.04.2003).

118

Segundo dados da ANATEL, também divulgados no Jornal Mural da SERCOMTEL,

(14.02.2003), no segmento não-residencial, a empresa obteve o índice de 78,7% de satisfação

geral, “apresentando a melhor nota do País nos fatores qualidade das ligações (84,6%),

serviços em geral (81,6%), serviço de manutenção (80,6%), atendimento (80,5%) e conta,

cobrança e condições de pagamento (77,9%)”.(ANATEL, 2003

; J.M. SERCOMTEL,

14.02.2003).

Na telefonia fixa residencial, a SERCOMTEL alcançou a marca de 80,3% de aprovação, a

empresa ainda apresentou o melhor índice do País nos fatores qualidade das ligações, com

86,8% de aprovação, e serviços de manutenção, com 85,2% de usuários satisfeitos.

(ANATEL, 2003; J.M. SERCOMTEL, 14.02.2003).

Na telefonia celular - serviço móvel pós-pago, a empresa alcançou o segundo lugar com

76,6% de aprovação, apresentando a mais alta nota do País no fator qualidade das ligações,

com 78,4%. Vale também destacar as notas obtidas pela central de atendimento e

atendimento, com 79,5% e 78,6% de aprovação, respectivamente. (ANATEL, 2003; J.M.

SERCOMTEL, 14.02.2003).

Quanto aos envolvidos internos, o Presidente da empresa acredita que a satisfação está em

torno de 90%, como exemplo a pesquisa da Revista Exame 2002 – As 100 Melhores

Empresas para se Trabalhar foi citada, a qual a empresa participou e ficou em 126º lugar. A

empresa também aplica pesquisas para analisar o clima organizacional, no qual tem obtido

resultados positivos.

Internamente o nível de satisfação das pessoas que trabalham na SERCOMTEL, se

você fizer uma pesquisa: - Você gosta de trabalhar na SERCOMTEL? Você vai ter

90%. Nós temos a da revista Exame, que nós nos candidatamos para estar entre as

100 melhores, não conseguimos, ficamos em 126° e estamos de novo disputando e

um dos focos que “pegou” foi a questão da comunicação, por isso que a gente está

retomando esta discussão. [...], então, quando a gente aplica uma pesquisa dentro da

SERCOMTEL, pesquisa de clima organizacional, pesquisa da própria Revista

Exame, você consegue avaliar a situação, então nós temos hoje trabalhos voltados à

questão do clima organizacional, nós temos o segundo ano de participação à

pesquisa da Revista Exame, e o outro é mais um feeling, [...] Mas as ações que a

gente consegue refletir, são em função de aplicação de pesquisas, só isso, porque o

resto não é científico. (Fala de P.E., 11.04.2003).

Disponível na Internet: www.anatel.gov.br. Acesso em Fev/2003.

119

4.8.2 S

– Vidência Estratégica

A SERCOMTEL monitora freqüentemente o mercado a fim de identificar novas necessidade

e tendências futuras. O presidente da empresa declarou:

Nós trabalhamos com pesquisa 24 horas por dia. Fazemos inúmeras pesquisas,

qualitativas, quantitativas, de satisfação do cliente, desejo, necessidade, trabalhamos

com tudo isso, porque quem define o mercado, conforme as pesquisas que você faz

você detecta aquela necessidade do cliente, então não adianta eu lançar um produto

que eu não consigo detectar onde o cliente vai usar aquilo. [...], então, hoje nós

sabemos em real time qual é a angústia, a necessidade de nosso cliente, [...]. E nós

temos uma prática, que eu não sei se isso é comum nas empresas, mas uma ou duas

vezes por semana nós recebemos carta de clientes elogiando a atitude da

SERCOMTEL. Então existe uma situação engraçada, quando nós lançamos um

comercial na TV, se este comercial arrasa, nós recebemos e-mails elogiando a

SERCOMTEL, e se nós soltarmos um comercial que é uma bomba, nós também

recebemos e-mails arrasando a gente. Nós somos muito vulneráveis à críticas na

cidade, a SERCOMTEL é como um time de futebol, se está indo bem, todo mundo

torce, se ele está indo mal, até o torcedor briga. Então, a gente recebe, agora como

nós estamos atuando também em Cambe e Ibiporã algumas pessoas dizem: - Nossa!

Essa empresa tem que crescer mesmo, nós estamos torcendo para ela, tem que bater

aqui na concorrência... É coisa que motiva a gente, a cidade gosta. Até aquele que

usa o telefone da concorrente às vezes elogia a SERCOMTEL. Parece que é uma

coisa meio inerente; É inerente, parece que está no sangue da pessoa. [...].Ele fala a

SERCOMTEL é nossa, você ouve muito essa expressão, então a gente não consegue

ver Londrina sem a SERCOMTEL, nem a SERCOMTEL sem Londrina. Nós somos

parceiros em muitas coisas na cidade, na cultura, etc... (Fala de P.E., 11.04.2003).

A empresa possui um departamento de P&D a fim de desenvolver seus produtos e processos,

voltados às necessidades e interesses dos envolvidos. Porém, ao ser questionado sobre como a

empresa desenvolve a maior parte das inovações em produtos e/ou processos o Presidente da

empresa nos informou que estes são desenvolvidos através de um Mix de trabalhos:

Por quê? É um Mix. Porque ...O que é telefonia hoje? É um grande software, com

hardware, antigamente era um monte de equipamentos, fusíveis, etc... Hoje não, hoje

é uma caixa, parece um armário, um servidor e tem um software ali, e o software

tem os aplicativos que você vai colocando nele, então às vezes tem um software que

dá para você fazer melhorias nele, o caso da rechamada, existia toda a infraestrutura,

e foi lá, fez um aplicativo dentro do software e ele passou a fazer. Então, nós temos

duas situações, quando a gente compra o produto vem um software, nós temos as

pessoas da área de engenharia que desenvolve algumas coisas dentro, nós temos a

parceria da internet que também apresenta isso, nós temos alguns terceirizados que

prestam serviços para a SERCOMTEL e nós temos também a empresa que vende o

software com o produto já acabado; então é um mix, alguns são desenvolvidos

internamente, alguns nós compramos no mercado, e outros a gente acaba

desenvolvendo em parceria com o externo e o interno. Porque na verdade hoje,

desenvolver alguns produtos talvez em determinados momentos não vale a pena

porque já tem pronto no mercado, você vai estar perdendo tempo. (Fala de P.E.,

11.04.2003).

120

4.8.3 S

– Capacidade de Velocidade

Com a finalidade de adquirir maior velocidade, a empresa tomou diversas iniciativas, as quais

se pode verificar no Quadro 8 através de algumas falas do entrevistado:

Quadro 8. Iniciativas tomadas pela empresa para adquirir capacidade de velocidade

Iniciativas

Na estrutura

organizacional

“Primeiro, o que nós estamos tentando é botar na cabeça das pessoas que a velocidade depende do seu

planejamento, se você tiver um planejamento, você consegue trabalhar com velocidade, até porque,

toda vez que a gente discute a questão da velocidade, do time da compra, e diz: - Olha nós somos

regulamentados pela lei 866, que é a lei da licitação, então tudo é muito lento”. Não é bem isso. Veja

só, para tentar ser uma empresa mais competitiva, nós fazemos um planejamento estratégico de 5 anos,

onde nós queremos chegar, nós temos todo mês uma avaliação financeira da empresa, das metas,

daquilo que nós estamos atingindo ou não estamos atingindo, e nós, dentro da nossa área de compras,

para ter uma agilidade maior, nós desenvolvemos dois produtos: - um chama SRP – Serviço de

Registro de Preço e Pregão. Ao invés de eu disparar todo um processo de licitação, papelada,

apresentação de documentos, eu coloco os fornecedores na frente e ali cada um discute, briga nos

preços na hora, e a gente consegue fechar e reduzir aquele prazo que demoraria 90 dias, a gente

compra em 45. Então dizer que hoje, a licitação nos atrapalha, algumas coisas você poderia comprar

um produto direto de um fornecedor, mas antes tem que tomar 3 ou 4, mas isso se você trabalhar de

forma planejada não é o grande implicativo, então, hoje, além de tudo isso, nós estamos aprendendo a

trabalhar em cima de tomadas de decisões com planejamento que todo mundo tem que trabalhar,

porque quem não tem planejamento não sabe nem onde quer chegar, mas isso está arraigado na cultura

da SERCOMTEL, olha todos temos que trabalhar com planejamento e criar grupos de trabalho em

projetos. Então os grupos de trabalho reúnem a inteligência em cada segmento dentro da empresa para

que isso possa dar agilidade nos processos, Então, ao invés de eu pensar em um produto depois ir lá na

área de desenvolvimento e tecnologia da informação, depois ir lá na engenharia, depois ir lá na área da

infra-estrutura, depois ir lá na outra área, nós constituímos um grupo de trabalho e imediatamente cada

um vê a sua parcela naquilo, projeta dentro de um cronograma qual o tempo para entregar isso e

aquela força tarefa desenvolve aquilo ali, então esse é um mecanismo que a gente está tentando, nós

estamos aprimorando cada vez mais, para que nós tenhamos mais agilidade neste processo, então a

velocidade ela tem que ser acima da velocidade da luz, porque o mercado não espera, então não

adianta você chegar aqui, por exemplo, vou dizer um caso para você: nós temos uma situação que nós

teríamos que migrar para 8 dígitos até 2005, sabendo disso, nós migramos em 2002, nós precisaríamos

apresentar a conta por minuto até 2006, nós vamos apresentar em 2003, as nossas metas, para nós

sairmos fora do mercado de Londrina era 2003, nós antecipamos para 2001, então, se você focar,

trabalhar, você consegue ganhar velocidade, agora se você não tiver uma organização... aí não vai”.

Lançamento

de Produtos

“No lançamento de produtos da mesma forma, a gente trabalha hoje. O que precisa para lançar um

produto? – Sistema! O resto é fácil. Agora eu chego: - Oh, quero lançar um produto que quando tocar

aqui o telefone, se for do fulano de tal ele vai dar um sinal, você não quer atender isso, ta me

entendendo? Como é que faz isso? Isso é sistema, isso é informática. Então você tem que ter um

sistema muito pontual, processo esse que nós estamos passando a limpo dentro da SERCOMTEL, que

é o chamado sistema de biling, de faturamento, tal,..., e esse processo nós estamos à três anos nele,

compramos um software, nós tivemos uns problemas e aí, herdamos isso e agora a gente conseguiu

sanear dentro de alguns meses aí, está 100% rodando, hoje já roda 70%”.

Desenvolvimen

to de Capital

Intelectual

“O Capital Intelectual da SERCOMTEL está entre ótimo e excelente. Não tenho nenhum problema em

afirmar isso, porque nós estamos a 35 anos no mercado aí sendo bombardeados, e só com receita

caseira, e claro com muito investimento, porque capital intelectual não existe sem os muitos

investimentos que a SERCOMTEL faz. Então, este investimento no capital intelectual da

SERCOMTEL é o que propicia a condição dela sobreviver no mercado”.

Aquisição de

Novos

Talentos

“Tanto para desenvolver o Capital Intelectual quanto para adquirir Novos Talentos a SERCOMTEL

investe pesado em treinamentos, incentivos à qualificação e recrutamentos internos”.

Fonte: Entrevista com P.E. em 11.04.2003.

Continua...

121

Continuação...

Quadro 9. Iniciativas tomadas pela empresa para adquirir capacidade de velocidade

Iniciativas

Na Contratação

de Pessoal

A contratação de pessoal através de concurso público não é um ponto fraco no quesito velocidade da

empresa, em se tratando da área administrativa, portanto não há preocupações. “Na área tecnológica

eu diria que ele é intermediário, dependendo da forma como você pratica a prova, porque nem

sempre aquele que passa no concurso é a pessoa adaptada àquilo, então hoje com a fábrica de

concursos muitas pessoas se tornaram expert em concursos, porque nas perguntas, muda a forma de

perguntar, mas a resposta é a mesma, então se você tiver grandes talentos de concurso, ele pode não

ser grande talento em desempenho de entrega. E na área mercadológica o problema é bastante

grande, portanto a empresa precisou tomar algumas iniciativas: Na verdade, o que nós precisamos

tentar, e essa era uma discussão principalmente para a área de marketing, como contratar talento

através de concurso? Como criar isso? Então teria que criar uma prova extremamente subjetiva, dá

um exercício aplicativo pra eles, dizer assim: - Olha, me faça o lançamento de um produto em 2

horas, por exemplo, com embalagem, com preço, com qualidade, slogan, com tudo, você vai pegar

algumas pessoas que vão fazer coisas maravilhosas, outra que vai entregar a prova em branco, mas

se ela (a prova) fosse objetiva ou subjetiva, dependendo em conceitos, talvez aquela que está

entregando em branco tiraria 10 e aquela que precisava fazer conceitos não conseguiria entregar a

prova pronta como entregou. Então é muito subjetiva esta questão de concurso, ela passa, às vezes

você deixa um grande talento de fora, que a pessoa... porque ela não se ateve aos conceitos, pegando

uma área específica como a área de marketing, mas às vezes é uma grande criadora de produtos e

serviços, mas ela não se atém àquela normatização, àqueles conceitos, não é?! E aí você vai precisar

de um novo concurso, então algumas áreas têm que estar trabalhando de uma forma terceirizada ou

contratada por tarefas. Em algumas situações, por exemplo, nós não vamos colocar ninguém para a

criação dentro da SERCOMTEL, então nós contratamos uma agência, através de licitação, então se

criam mecanismos para tentar suprir a deficiência em algumas situações como esta”. (Observar

Gráfico 17 )

Fonte: Entrevista com P.E. em11.04.2003.

Gráfico 17. Contratação de Pessoal Via Concurso Público x Velocidade da Empresa.

Administrativa Tecnológica Mercadológica

Área

Não é um

ponto fraco

Não chega a

ser um ponto

fraco

É um ponto

fraco

122

4.8.4 S

– Capacidade de Surpresa

É fácil de se observar que o histórico da SERCOMTEL repleto de inovações e investimentos

em tecnologia de ponta. No entanto, ao iniciar a concorrência, a empresa precisou passar por

muitas adequações ao novo mercado, até se tornar totalmente apta para concorrer com

igualdade com empresas com realidades desiguais.

O presidente da empresa, ao ser questionado sobre quais iniciativas foram tomadas pela

empresa a fim de adquirir maior capacidade de causar surpresa à concorrência, descreveu todo

este processo que a SERCOMTEL passou:

Até 2000 a empresa sempre apresentou inovações, sempre! Nós tornamos a nossa

central digital, nós somos a primeira operadora de celular no interior do Brasil. Nós

tivemos a maior central digital de todo o Brasil; nós fomos a primeira operadora a

parar de vender linhas telefônicas e fazer locação, uma série de atividades que a

SERCOMTEL desenvolveu ao longo da sua vida, que ela fazia independente,

porque não tinha concorrente. Com a entrada da concorrência no mercado nós

passamos um momento meio perdidos, porque... até porque havia uma certa

segurança da empresa em que nós teríamos domínio 100% e o mercado reage de

acordo com sua necessidade, não existe fidelidade, “- Porque eu vou ficar na

SERCOMTEL só porque a SERCOMTEL é de Londrina”. Não existe isso!. “- E

vou ficar na SERCOMTEL, se ela tiver preço, qualidade e bom atendimento”. Isso

faz com que o cliente fique. Então, a partir do momento que nós passamos a

enfrentar a concorrência, nós tivemos que fazer uma série de coisas: apresentar

novos planos de serviços na telefonia celular, novas formas de comercialização de

aparelhos celulares, muitas vezes subsidiando os aparelhos; trabalhando de forma a

segmentar os nossos clientes em TOP, CLASSE e LIGHT. Você começa a visualizar

o seu cliente, de que forma melhor interagir com seus clientes, e tem ações

direcionadas através de call center, através de visitas, reposicionamento das carteiras

dentro do mercado, com consultores para atender as empresas. Então foi feito todo

um trabalho de reposicionar para poder suportar a concorrência, porque quem é líder

de mercado é sempre conservador, eles pensam: “-Por que que eu vou mudar se eu

tenho 100%! Aí vem um e tira 2%. – Ah, 2% não é nada! Aí vem e tira mais 2%. –

Ah, também não é nada, eu tenho 96%! Aí tira mais 2%. – [...] mas ainda tem...

aí...Quando chegou no 90%, aí bate o desespero. Aquela ação que você deveria ter

feito lá, para não chegar em nem 2%, você deixou ela passar, e quando você percebe

seu market share, o seu mercado ta reduzindo, e aí as ações que você vai tomar para

retomar o cliente custou mais caro do que uma preventiva que você poderia ter feito

lá atrás. Então nós tivemos que nos aculturarmos, passar por um novo processo de

aprendizagem para poder suportar a concorrência. Então, hoje na telefonia fixa nós

temos vários planos de telefonia fixa que muitas operadoras não tem, e hoje nós

temos a fixa por pulso e vamos ter aqui em Londrina por minuto. Na celular,

inúmeros planos, antes nós cobrávamos deslocamento de chamada, depois a gente

teve que parar de cobrar. Então a concorrência regula o mercado e faz você se tornar

mais ágil. E se você não conseguir se tornar ágil, você está fadado ao fracasso, então

não existe, o mercado hoje é de profissional, na vida nada, nada, nada, nada tem

mais espaço para amador, em qualquer área, desde catador de papel até o presidente

lá da NASA, sei lá... alguma coisa nesse sentido, pra nada serve. (Fala de P.E.,

11.04.2003).

123

Através do lançamento de alguns produtos e serviços observa-se a capacidade da

SERCOMTEL em causar surpresa à concorrência. Ainda que atualmente a maioria da

empresas oferte praticamente os mesmos produtos, a empresa possui a rechamada, que é um

produto exclusivo criado pela SERCOMTEL para a telefonia fixa, ela também surpreende a

concorrência com algumas campanhas inusitadas.

Embora a SERCOMTEL ofereça inúmeros serviços, é difícil saber quais são

exclusivos. Porém, a empresa vai ter a partir de agora a cobrança por pulsos e por

minuto, e será a única operadora do Brasil a ter isto [...], já foi lançado em Cambé e

Ibiporã. [...]. No caso da celular, no final do ano nós fizemos uma promoção que

deixou a concorrente desesperada. Eu colocaria uma promoção. Porque ela atende

Paraná e Santa Catarina, e ela fez uma específica (promoção) só para Londrina,

porque nós estávamos estourando de vendas e aí, essa sim incomodou, porque aí

você viu que ela foi pontual, ela veio e fez só para Londrina, você atravessava a rua

e não tinha para Cambe. Então essa é uma. São promoções pontuais. (Fala de P.E.,

11.04.2003).

4.8.5 S

– Mudança nas Regras da Competição

Segundo Presidente da empresa, a SERCOMTEL está sempre procurando criar oportunidades

para mudar as regras de competição. Uma das formas para a mudança é o incentivo à

criatividade dos seus colaboradores,

Nós temos hoje, além da questão do plano de sugestões, que é uma coisa que tem

internamente, tem-se colocado para os funcionários que a sobrevivência da

SERCOMTEL só depende de nós. Então a criatividade, tudo, tudo aquilo que ele

possa estar desenvolvendo e aplicado dentro da empresa é fundamental para a

manutenção do emprego dele. [...]. Existem ações, existem instruções, que tentam

botar na cabeça do colaborador, dos funcionários, do gestor, do diretor, do

presidente, que a participação dele, a criatividade dele é fundamental. (Fala de P.E.,

11.04.2003).

a apresentação de planos de serviços à ANATEL, para que a empresa tenha melhores meios

para competir também são exemplos de mudanças nas regras de competição efetuadas pela

empresa:

Os exemplos são os planos que a gente tenta apresentar junto à ANATEL, os planos

de serviços, para que nós possamos estar competindo. Agora existem mudanças nas

regras por parte da reguladora, que está em um processo de discussão aí os contratos

de concessões. Esse sim nos afeta, então nós tentamos mandar para a ANATEL

algumas coisas, alguns planos, para[...] na regra de competição, mudando alguns

paradigmas, quebrando algumas frações, apresentando algumas alternativas, por

exemplo: Nós gostaríamos de dar um...Óh, o cara ligou da fixa da SERCOMTEL

para a Celular SERCOMTEL, ele tem...(um incentivo) aí a ANATEL vem: -você

tem que estender isso para as outras, porque só você tem isso? Então é um pacote só

para isso. Então às vezes você encontra alguns problemas regulatórios lá. Quando na

verdade não deveria enfrentar isso. (Fala de P.E., 11.04.2003).

124

4.8.6 S

– Sinalização da Intenção Estratégica

Quando possível a SERCOMTEL sinaliza suas intenções estratégicas de forma a demarcar os

espaços onde pretende atuar, ou as fatias de mercado que pretende conquistar. Obviamente,

quando as situações são sigilosas por questões estratégicas não são divulgadas, no entanto, a

empresa deixa claro os locais onde pretende atuar e de que forma, mesmo porque o mercado é

bastante regulado, fazendo com que determinadas atitudes das empresas e o quê elas podem

alcançar com isso, sejam amplamente divulgadas pelo órgão regulador.

[...] em algumas situações quando são extremamente estratégicas acaba não

divulgando, mas nós temos claro o que nó queremos, então, quando eu disse para

você que o nosso foco é regional, automaticamente eu estou dizendo: - Oh, eu vou

até 50, 60 Km, neste momento. Futuramente, daqui a dez anos por exemplo, eu

posso chegar para você e dizer agora meu foco é ser uma empresa estadual, estou

consolidado para isso. Então, algumas estratégias são claras, alguns dados a gente

torna públicos, outros não, então depende do momento e do mercado, [...]. Tivemos

uma agora, nós começamos a vender telefone em Cambe e Ibiporã e a Brasil

Telecom também foi atrás, atrás da gente. [...]. Eu tenho que ter na minha cabeça o

seguinte: Olha, ele tem um telefone, ele está gastando muito e está perdendo muitas

chamadas, então eu tenho este dado, eu vou ligar pra ele e oferto a segunda linha, aí

eu estou focado no produto, senão eu saio jogando dinheiro fora, por um resultado

só pra eu passar para a população que eu também estou vendendo, isso é natural de

quem está chegando ao mercado, assim como nós estamos fazendo de casa em casa

fora da cidade. (Fala de P.E., 11.04.2003).

Ao ser questionado se a empresa também costuma observar o mercado a fim de captar sinais

de intenções estratégicas da concorrência, o entrevistado não hesitou em responder, e citar

alguns dados novos da telefonia mundial, demonstrando a sintonia da empresa com todo o

globo terrestre.

Com certeza, tanto é que além da gente fazer isso, nós estamos sintonizados com o

Brasil e com o mundo. De vez em quando um se desloca lá para a Europa, outro vai

para os USA, isso é uma coisa que não é tão rotineira, mas ela acontece todos os

anos, eventos, congressos nacionais e mundiais, como é que o mercado está se

comportando, revistas, palestras, conferências, pra saber o quê que o mercado está

sinalizando. Mas eu tenho,... telefonia você tem que estar olhando assim ó: - O quê

que eu vou fazer daqui...O quê que daqui a 3 anos vai estar chegando aqui em

Londrina. E às vezes você está pensando daqui a 3 anos e tem uma coisa

acontecendo nas suas costas. Uma das coisas que estava em discussão aqui a 2 anos

é o chamado voz sobre IP, que é uma situação de telefonia por internet, que dá uma

redução na receita violenta. Eu estive na China no ano passado (2002) e a China

perdeu 30% da receita com voz sobre IP. (Você pega o telefone celular, você disca

um número, ele entra no provedor da internet e manda sua ligação via internet, e aí a

ligação é como se fosse local) É ótimo para o usuário e péssimo para a empresa.

(Fala de P.E., 11.04.2003).

125

4.8.7 S

– Investidas Estratégicas Simultâneas e Seqüenciais

Com a hipercompetição, para uma empresa conquistar ou tentar manter por uma maior tempo

possível suas vantagens competitivas, se tornou necessário investidas estratégicas simultâneas

e seqüenciais, e a SERCOMTEL demonstra estar ciente desta necessidade, e fazendo

investimentos freqüentemente de forma a ter condições para tal:

Se nós não fizéssemos isso, nós estaríamos mortos. Além dos planos, porque na

verdade, a empresa só existe se existir pessoas, empresa não faz negócio, pessoas

fazem negócios, [...]. As investidas estratégicas são feitas nos planos de serviços,

oferta de produtos, tanto na questão de tecnologia que propicia isto, desde hardware,

software, tudo, tudo, tudo e treinamento das pessoas, esse é o... hoje a gente para

tentar deixar o usuário da fixa, tem uma coisa muito comum, ele só usa voz, então a

gente tenta ofertar caixa postal, siga-me, secretária eletrônica, uma série de coisas

pra poder mostrar pra ele que existem condições, planos diferenciados, planos

diversos na telefonia fixa, que foi uma coisa monstruosa, cresceu demais, evitar a

inadimplência, de ele ir pra concorrência com um produto menor, então se você

oferta um serviço diferenciado, a necessidade do mercado às vezes aponta: “olha

tem que fazer isso, porque ele vai precisar disso”. Então uma ADSL, ah! Ele está lá

usando hoje a internet e quando toca o telefone ele não faz as duas coisas, então põe

uma ADSL, a velocidade alta, competitividade pra ele interagir, fazer...transmissão

de eventos via internet, “linkado” com a SERCOMTEL, PABX virtual que é um

produto que a gente está lançando, ele não precisa ter um PABX que é aquela

máquina na empresa dele. (Fala de P.E., 11.04.2003).

Conforme já mencionado, antes da privatização do setor de telecomunicações, as empresas

não precisavam se preocupar com algumas ferramentas mercadológicas, que hoje são

essenciais, uma dela é o marketing. Portanto, houve a preocupação em descobrir quais foram

as principais mudanças ocorridas no marketing da SERCOMTEL após fim do monopólio. O

Presidente da empresa respondeu:

Ele renasceu,. Na verdade, nas empresas de telecomunicações antes da privatização,

o marketing quase que inexistia, a partir do processo de privatização a mola

propulsora das empresas deixou de ser a engenharia e passou a ser o marketing,

tanto é que o marketing hoje, ele tem que fazer a garantia das receitas, ele tem que

fazer o planejamento do faturamento, aquilo que era coisa da financeira do passado,

hoje é o marketing que desenha qual é o mercado que você quer atingir, em quanto

tempo e a financeira só calcula o retorno do investimento. Ela passou a ser um mero

executor, um suporte do marketing. Então o marketing passou a ganhar uma

dimensão que não existia no mercado porque você ou comprava da SERCOMTEL

ou comprava da SERCOMTEL, e se não quisesse SERCOMTEL ficava sem ter o

que comprar. Então, a partir do momento que houve a privatização, outras

operadoras entraram no mercado. Porque teve o processo: privatizou, ainda era ela;

aí abriu a concorrência, a espelho, aí foi um outro processo; aí abriu a possibilidade

daquelas empresas que exploravam a longa distância só dentro da área dele, tornar

nacional e internacional, então um outro processo; e agora internacional, quer dizer,

mais um. Então em São Paulo por exemplo, quando tinha só a telefônica e a

Embratel ou a Vésper, concorrente dela, aí ela teve que fazer alguns produtos. A

Vésper não teve sucesso, o esperado. Aí a telefônica cumpriu as metas e com a

abertura do mercado começou a poder ser usado o 15 nacionalmente, aí ele passou a

126

competir com a Embratel, aí o setor de marketing desta empresa, hoje você vai a São

Paulo, tem até o bonequinho do 15 que é uma febre em São Paulo. O setor de

marketing começa a criar novos produtos, novos serviços e as agências de

publicidade junto com eles começam a desenvolver algumas situações assim. (Fala

de P.E., 11.04.2003).

O Quadro 9 apresenta a síntese dos 7 Ss de D’Aveni, à luz da análise dinâmica dos 7 Ss da

Sercomtel. A empresa demonstrou utilizar-se com habilidade todos os 7 Ss, de forma a

alcançar e manter sua competitividade. Embora seja uma pequena empresa perante a

concorrência, ela investe bastante para se destacar com competitiva, no entanto observa-se

que suas características mais marcantes são qualidade, custo e inovação.

Quadro 9. Análise Dinâmica dos 7 Ss: Sercomtel

S1 Satisfação dos Envolvidos

A Sercomtel enfatiza a alta qualidade, reputação, pesquisas e comunicação

com os envolvidos

S2 Vidência Estratégica

Monitoração do mercado a fim de desenvolver produtos que atendam o

desejo do consumidor antes da concorrência

S3 Velocidade

Para obter maior velocidade a empresa adaptou sua estrutura

organizacional, tornando mais ágil o lançamento de produtos, a contratação

de pessoal (quando possível), no desenvolvimento de capital intelectual e

aquisição de novos talentos

S4 Surpresa

Investimento em inovações tecnológicas e promoções no lançamento de

produtos e serviços

S5 Mudança de Regras

Incentivo à criatividade dos colaboradores e apresentação de planos de

serviços à ANATEL (embora as regras do setor sejam bastante fixas) e

trabalho ostensivo em inovações de produtos e processos, de forma a

reduzir custos e aumentar a qualidade

S6 Sinalização

A empresa sinaliza quando possível suas intenções estratégicas, no

momento mostra com clareza a intenção de ser uma empresa regional

S7 Investidas Estratégicas

Simultâneas e Seqüenciais

As investidas estratégicas são feitas nos planos de serviços, oferta de

produtos e treinamento de pessoal

127

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Os movimentos competitivos da empresa Sercomtel foram analisados no período 1990-2001 e

para realizar a análise da competitividade, buscou-se na literatura o referencial teórico

adequado. Inicialmente caracterizou-se o comportamento inovador e empreendedor e para

identificar e comprovar a competitividade da empresa realizou-se a coleta de dados e análise

da evolução e do desempenho da empresa em várias esferas - indicadores físicos e

financeiros. A partir da literatura que versa sobre estratégia, estratégia competitiva e

vantagens comparativas e da discussão dos seguintes objetivos específicos:

Caracterizar o comportamento empreendedor e competitivo da Sercomtel –

Mediante a coleta de dados de desempenho da empresa, comprovou-se o bom desempenho e

competitividade da mesma e seu caráter empreendedor, levando-se em consideração suas

inovações em processos, mix de produtos, apresentação de desempenho superior à média e em

muitas ocasiões o seu pioneirismo no lançamento de novos produtos e serviços.

O comportamento empreendedor e competitivo da SERCOMTEL foi analisado com base nas

categorias da revisão de literatura schumpeteriana de inovação e a discussão de autores

importantes das escolas de estratégia. Verificou-se que a empresa adotou comportamento

inovador e empreendedor a partir de suas práticas empresariais e condutas, na seleção do

portfólio de produtos e serviços oferecidos, quase sempre pioneira na adoção de tecnologias

de processo produto graças ás parcerias com os fornecedores. A estratégia da empresa

permitiu conquistar vantagens competitivas sustentadas principalmente na telefonia fixa. A

conduta resultou em desempenho satisfatório para empresa tanto no período de monopólio

(1990/1997), quanto no período após a entrada de concorrentes na área de telefonia fixa e

celular(1998/2001), com a privatização. A estratégia empresarial foi bem sucedida nos dois

períodos, principalmente se é considerado o tamanho da empresa.

Discutir a conduta e o desempenho da Sercomtel no período 1990/2001 e analisar no

período a trajetória de crescimento da empresa – A conduta e o desempenho da empresa e

sua trajetória de crescimento foi analisada e discutida com base na literatura schumpeteriana e

em autores que se apóiam no modelo estrutura-conduta-desempenho da como Scherer e Ross

(1990) e autores que discutem estratégia Hamel (2001); dentre outros. Alguns desses autores

128

utilizam o paradigma (E-C-D) para explicar que a estrutura do mercado e as estratégias

afetam o desempenho da empresa. Realmente constatou-se que as mudanças estruturais

ocorridas na empresa, e sua conduta com incentivos em inovações, sejam via administração

própria ou fornecedores, no sentido de inovar em processos, produtos, capacitação, etc, afetou

o seu desempenho que se mostrou positivo na última década.

Descrever o portfólio de produtos e serviços na telefonia fixa e celular da empresa

Sercomtel – O portfólio de produtos e serviços da SERCOMTEL (fixa e celular), foi descrito

com base em pesquisas documentais da empresa, onde se constatou a grande variedade de

produtos e serviços oferecidos ao consumidor, embora segundo o presidente da empresa,

atualmente é muito difícil conseguir a diferenciação em produtos e serviços no setor, logo, as

empresas necessitam se diferenciar em qualidade, preços e atendimento.

Identificar as inovações de processos, produtos e organizacionais - Mediante a coleta

de dados de desempenho e inovações em processos e produtos da empresa, comprovou-se o

caráter inovador da mesma e seu pioneirismo histórico. Foram observadas inovações

principalmente no mix de produtos que se tornou mais diversificado e nos processos que se

tornaram mais ágeis. O comportamento inovador da SERCOMTEL foi analisado com base na

literatura Schumpeteriana e nos autores Possas (1988); Porter (1980, 1989, 1991, 1996);

Lundvall (1992); Marcovitch, (1992); Hamel e Prahalad (1995); Tushman e Nadler (1997);

Cassiolato e Lastres (1998); Prochnik (2001); dentre outros. Todos os autores pesquisados

concordam que o crescimento das empresas deve ser baseado na adoção e na disseminação de

novas tecnologias, processos, produtos, novos mercados e novas formas de gerenciamento, ou

seja, o desenvolvimento e a acumulação derivam da adoção e disseminação da inovação.

No entanto, dadas as características do setor, buscou-se um modelo teórico que discutisse o

ambiente extremamente competitivo que é o setor de telecomunicações. Logo, como principal

referencial teórico foi utilizado o modelo de hipercompetição de D’Aveni (1995). A empresa

foi analisada segundo seus movimentos competitivos nas quatro arenas: custo/qualidade,

timing/know-how, fortalezas e reservas financeiras, e segundo os Novos 7 Ss de D’Aveni. O

autor afirma que o quadro contextual dos Novos 7 Ss é baseado em uma estratégia para

descobrir e construir vantagens temporárias através de ruptura do mercado, em vez de

procurar sustentar o equilíbrio.

129

Verificar a partir da aplicação do modelo de D´Aveni a competitividade

empresarial da SERCOMTEL – O modelo de D’Aveni descreve um ambiente

hipercompetitivo, que é o caso do setor de telecomunicações, no qual as empresas se

movimentam, de arena a arena (custo e qualidade, timing e know- how, fortalezas e reservas

financeiras) à medida que buscam vantagens temporárias. A mudanças entre as arenas se dá

quando a competição em uma arena não é mais possível em virtude do custo ou da dificuldade

em obter vantagens. D’Aveni ainda utiliza o quadro contextual dos Novos 7 Ss, que é baseado

em uma estratégia para descobrir e construir vantagens temporárias através de ruptura do

mercado, em vez de procurar sustentar o equilíbrio.

A competitividade da SERCOMTEL foi analisada segundo o modelo D’Aveni e constatou-se

que:

A empresa trabalhou ao longo dos anos sempre buscando por inovações, diversificação de

produtos e aprimoramento de processos. Sob o modelo de hipercompetição de D’Aveni, a

empresa demonstra atuar principalmente nas arenas de custo/qualidade e timing/know-how,

pois tendo em vista que o setor de telecomunicações é regulado pela ANATEL, a arena das

fortalezas não é uma das mais ativas, embora seja também utilizada. O entrevistado declarou

que a arena das reservas financeiras não se aplica à empresa, porque esta sendo uma empresa

pública, não possui financiamentos subsidiados, sendo forçada a trabalhar praticamente com

recursos próprios, em desvantagem às demais.

Quanto aos Novos 7 Ss, observou-se que a SERCOMTEL utiliza todos eles de forma não

seqüencial e dinâmica, a fim de a alcançar novas vantagens competitivas rompendo as já

existentes, sendo estas suas ou de seus concorrentes.

A empresa sempre mereceu destaques por suas inovações, chegando aos dias de hoje como

uma empresa financeiramente saudável, possuindo o título de melhor empresa corporativa,

segundo pesquisa da ANATEL e ofertando serviços e produtos de ponta. E, segundo o

presidente da SERCOMTEL, esta pretende neste momento se firmar como uma empresa

regional, para somente depois pensar em expansão estadual ou nacional.

Para tanto, é preciso que a organização conheça muito bem o seu negócio e os seus clientes, a

fim de sempre poder atendê-los da melhor forma. Logo, é necessário que a empresa seja

empreendedora, buscando por inovações aproveitando as oportunidades; criando

130

competências a fim de vencer a competição. Ou seja, precisa ampliar seus horizontes,

mantendo sempre canais de comunicação com os envolvidos.

Podemos também concluir a SERCOMTEL possui muitas vantagens competitivas, que vão

desde o capital intelectual que a empresa retém, seus processos de trabalho, sua comunicação

interna e externa, seus relacionamentos, até os seus projetos sociais, não menos importantes.

Neste contexto, a empresa se mostra muito competitiva e empreendedora, embora talvez fosse

melhor focar principalmente nas áreas que são o seu forte: a telefonia fixa, setor onde

apresenta vantagens competitivas sustentáveis substanciais e em um menor grau a telefonia

celular.

Atualmente, como a tendência mundial, a empresa possui uma estrutura organizacional

enxuta, com poucos degraus hierárquicos, com a finalidade de agilizar seus processos e torná-

la mais competitiva. Sua situação econômico-financeira é satisfatória, embora nos últimos

anos tenha feito altos investimentos para cumprir as metas da ANATEL e ampliar seu

território de atuação, visto que sua área geográfica é bastante restrita.

Na última década a empresa sofreu diversas transformações positivas em sua gestão.

Observou-se que durante a maior parte do período analisado, (até 1998), a empresa foi

dirigida pela Prefeitura Municipal de Londrina e seus gestores eram somente indicados por

esta, fazendo com que aparentemente algumas vezes a SERCOMTEL não seguisse o melhor

caminho para sua saúde financeira, o que parece não mais ocorrer após este período, pois

mesmo com o atual mercado hipercompetitivo a empresa tem alcançado excelentes resultados

financeiros e ampliado seu mercado/área de atuação. Os produtos e serviços ofertados por esta

também se multiplicaram, de forma a atender às necessidades dos clientes e trazer bons

retornos financeiros à corporação.

A SERCOMTEL adota diversas estratégias competitivas, de crescimento e de desempenho.

No período anterior à privatização a empresa já era bastante inovadora, no entanto, após a

privatização do setor, o ritmo de inovação e competitividade da telefonia fixa se acelerou

substancialmente, e em menor grau na área celular, porque neste ramo os investimentos são

mais substantivos e as vantagens mais temporárias. Embora sendo uma empresa pública e

regional aprendeu a utilizar todo um instrumental de estratégias de competitividade,

sobrevivendo e sobressaindo-se no ambiente hipercompetitivo e extremamente mutável que se

tornou este setor.

131

Embora a empresa tenha apresentado estratégias, conduta e desempenho compatíveis com o

seu caráter inovador, segundo o modelo de D’Aveni, (1995) e os demais autores analisados,

não há vantagens competitivas permanentes ou sustentáveis no longo prazo. Logo ela manter-

se-á com tais vantagens competitivas se continuar investindo em qualidade, capacitação de

pessoal, adoção de novas tecnologias e lançamentos de novos produtos na telefonia fixa e

celular. A manutenção do foco na satisfação do cliente e o planejamento estratégico voltado

para o aperfeiçoamento da empresa - recursos humanos e técnicos - permitirão enfrentar a

concorrência.

A partir dos anos 90, as empresas atuantes nos setores de alta tecnologia brasileiros,

principalmente no setor de telecomunicações, têm passado por muitas e aceleradas mudanças.

O Brasil possui uma grande demanda reprimida em telecomunicações, sendo um excelente

mercado para empresas competitivas e inovadoras se expandirem. (GOMES et al, 2002, p.2).

Neste contexto, é preciso que as organizações conheçam bem os seus clientes, a fim de

sempre poder atendê-los da melhor forma. Para DAVENPORT e PRUSAC (1998), os

aspectos intangíveis que acrescentam valor aos serviços e produtos são baseados em

conhecimentos: criatividade, inovação, marketing, habilidades técnicas (know-how), etc.

Embora o setor de telecomunicações brasileiro só tenha aberto seu mercado recentemente, a

Sercomtel se antecipou Às mudanças estruturais investimento em tecnologias e diversificação

do portfólio de produtos e serviços para garantir sua posição no mercado, preocupando-se

com a melhoria no relacionamento com seus clientes, fornecedores, colaboradores e a

comunidade em geral. A empresa investiu na melhoria do quadro funcional, capacitando-o e

oferecendo condições de progressão de carreira, participação nos lucros, entre outros

benefícios, criando e desenvolvendo capital intelectual e desta forma, retendo talentos.

Quanto à comunidade, foram citados no decorrer deste trabalho alguns projetos, porém

existem muitos outros já executados e em andamento, os quais beneficiam a comunidade em

geral.

132

Porém, na percepção da autora desta pesquisa, o capital intelectual

39[1]

é uma das principais

vantagens competitivas da empresa analisada, podendo ser este seu principal diferencial

competitivo.

Graças a esta grande demanda por capital intelectual, demanda esta gerada não só pela

SERCOMTEL, mas também por outras empresas regionais, tem sido criados em Londrina e

região cursos técnicos, de graduação e pós-graduação nas áreas de eletroeletrônica,

informática, telecomunicações, dentro outros não menos importantes da área mercadológica.

Ou seja, além da região poder contar com os serviços e produtos oferecidos pela empresa,

ainda está recebendo e desenvolvendo diversos ativos de inovação tecnológica

40[2]

Os ativos de inovação tecnológica são as universidades, incubadoras, centros de pesquisa, etc.

Logo, além de haver um enriquecimento intelectual do meio acadêmico, o conhecimento é

ofertado às empresas que dele necessitam, e principalmente à comunidade se também

beneficia, pois são desenvolvidos diversos programas assistenciais e a oferta de trabalho é

aumentada. Existem ainda iniciativas governamentais e de órgãos de pesquisa, como a

ADETEC por exemplo, em transformar a Londrina em um pólo tecnológico.

Os serviços telefônicos oferecidos pelas empresas regionais são de elevada qualidade. A

cidade é servida por redes de fibra óptica, possibilitando transmissões de dados, imagem e voz

em ligações ponto a ponto internas ao município. A análise geral sinaliza que a SERCOMTEL

é empreendedora e inovadora, tendo ampliado as vantagens competitivas acumuladas a partir

de estratégias calcadas em rivalidade sadia, política de treinamento de mão-de-obra,

disseminação de uma cultura empresarial baseada em responsabilidade social e adoção de

disseminação de novas tecnologias e novos produtos/serviços, fatores que têm contribuído

para ampliar as vantagens com as mudanças no ambiente institucional, pós-privatização.

Dentro das limitações do presente trabalho, destacam-se : existência de barreiras técnicas que

impossibilitaram a análise das estratégias competitivas da empresa , suas rivais na telefonia

fixa e celular e a as respectivas reações dentro de um quadro de jogos de empresas motivo

39[1]

Capital Intelectual: “... corresponde ao conjunto de conhecimentos e informações encontrados nas

organizações, que agrega valor ao produto/serviço mediante a aplicação de inteligência, e não do capital

monetário, ao empreendimento.” PAIVA, (1999, p.77).

“... a matéria intelectual – conhecimento, informação, propriedade intelectual, experiência – que pode ser

utilizada para gerar riqueza.” STEWART (1998:13)

40[2]

“A expressão ‘ativos de inovação tecnológica’ refere-se a todos os recursos disponíveis de P&D, inclusive

os capazes de proporcionar incentivos, articulações, parcerias, âncoras, entre outros elementos favoráveis ou

potencialmente indutores do desenvolvimento tecnológico em nível local/regional”. (RUIZ, 2001, p. 143).

133

pelo qual sugere-se a realização de projetos de pesquisa nesta linha; em segundo lugar, a

dificuldade de acesso aos antigos presidentes da empresa, para que a análise de discurso

permitisse discutir e realizar a triangulação das informações entre as estratégias planejadas, as

estratégias adotadas e o desempenho verificado no período analisado.

A principal contribuição para a academia é a análise sob o modelo de D’Aveni, de uma

pequena empresa regional de telefonia, a qual está inserida em um ambiente de alta

competição. Pois em geral, as empresas do setor são gigantes travando batalhas entre si, e a

SERCOMTEL, apesar de seu pequeno tamanho perante as gigantes do setor que se instalaram

em Londrina tem conseguido fazer sua escalada competitiva através das arenas e tem

alcançado o sucesso através das sucessivas vantagens competitivas que tem conquistado.

134

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ANEXOS

ANEXO A

"PLANO GERAL DE OUTORGAS"

APROVADO PELO DECRETO N.º 2.534, DE 02 DE ABRIL DE 1998. (publicação -

D.O.U. de 03/04/98)

Art. 1º. O serviço telefônico fixo comutado destinado ao uso do público em geral será

prestado nos regimes público e privado, nos termos dos arts. 18, inciso I, 64 e 65, inciso

III, da Lei nº 9.472, de 16 de julho de 1997, e do disposto neste Plano Geral de

Outorgas.

§ 1º. Serviço telefônico fixo comutado é o serviço de telecomunicações que, por meio da

transmissão de voz e de outros sinais, destina-se à comunicação entre pontos fixos

determinados, utilizando processos de telefonia.

§ 2

. São modalidades do serviço telefônico fixo comutado destinado ao uso do público

em geral o serviço local, o serviço de longa distância nacional e o serviço de longa

distância internacional, nos seguintes termos:

I - O serviço local destina-se à comunicação entre pontos fixos determinados situados em

uma mesma Área Local;

II - O serviço de longa distância nacional destina-se à comunicação entre pontos fixos

determinados situados em Áreas Locais distintas no território nacional; e

III - O serviço de longa distância internacional destina-se à comunicação entre um ponto

fixo situado no território nacional e um outro ponto no exterior.

Art. 2º. São direitos das prestadoras do serviço a que se refere o art. 1º a implantação,

expansão e operação dos troncos, redes e centrais de comutação necessários à sua

execução, bem assim sua exploração industrial.

Art. 3º. Aos demais serviços de telecomunicações, não mencionados no art. 1º, aplica-se

o regime jurídico previsto no Livro III, Título III, da Lei nº 9.472, de 1997.

Art. 4º. O território brasileiro, para efeito deste Plano Geral de Outorgas, é dividido nas

áreas que constituem as quatro Regiões estabelecidas no Anexo 1.

§ 1º. Para fins do disposto nos arts. 201 e 202 da Lei nº 9.472, de 1997, as Regiões

referidas no Anexo 1 constituem áreas distintas entre si.

§ 2º. As Regiões I, II e III são divididas em Setores, conforme Anexo 2.

§ 3º. As áreas de concessão ou de autorização estabelecidas neste Plano Geral de

Outorgas não serão afetadas por desmembramento ou incorporação de Município,

Território, Estado-membro ou Distrito Federal.

Art. 5º. O serviço a que se refere o art. 1º será, para prestação no regime público, objeto

de concessão às empresas alcançadas pelo art. 207 da Lei nº 9.472, de 1997, às quais

não caberá direito de exclusividade na prestação do serviço.

Art. 6

. As concessões outorgadas às atuais prestadoras, nos termos do art. 207 da Lei

nº 9.472, de 1997, as habilitarão a prestar as modalidades do serviço telefônico fixo

comutado, no regime público, nos termos do Anexo 3.

Parágrafo único. Serão celebrados contratos de concessão distintos para cada item e

modalidade de serviço, conforme Anexo 3.

Art. 7º. Após a desestatização de que trata o art. 187 da Lei nº 9.472, de 1997, e de

acordo com o disposto no art. 209 da mesma Lei, só serão admitidas transferências de

concessão ou de controle societário que contribuam para a compatibilização das áreas de

atuação com as Regiões definidas neste Plano Geral de Outorgas e para a unificação do

controle societário das concessionárias atuantes em cada Região.

Parágrafo único. Os contratos de concessão, além do disposto na Lei nº 9.472, de 1997,

em especial no seu art. 93, devem observar as determinações deste Plano Geral de

Outorgas e conter, em atenção ao que dispõe o art. 209 da referida Lei, dispositivos e

condicionamentos relativos à transferência de concessão ou de controle societário,

visando ao cumprimento do disposto no caput deste artigo.

Art. 8º. O serviço a que se refere o art. 1º será prestado mediante permissão apenas em

situação excepcional e em caráter transitório, observado o disposto na Lei nº 9.472, de

1997.

Art. 9º. A desestatização de empresas ou grupo de empresas, citadas no art. 187, da Lei

nº 9.472, de 1997, implicará, para a respectiva Região, a imediata instauração, pela

Agência Nacional de Telecomunicações, de processo licitatório para:

I - relativamente às Regiões I, II e III, expedição, em cada Região, para um mesmo

prestador, de autorizações para exploração do serviço local e do serviço de longa

distância nacional de âmbito intra-regional;

II - relativamente à Região IV, expedição, para um mesmo prestador, de autorizações

para exploração do serviço de longa distância nacional de qualquer âmbito e do serviço

de longa distância internacional.

§ 1º. Uma mesma empresa poderá deter autorizações em mais de uma região dentre as

previstas no inciso I deste artigo.

§ 2º. Fica vedada a qualquer empresa, sua coligada, controlada ou controladora, deter

qualquer autorização dentre as previstas no inciso I simultaneamente com aquelas

referidas no inciso II deste artigo.

§ 3º. A obtenção de autorização prevista neste artigo por concessionária do serviço a que

refere o art. 1º, sua coligada, controlada ou controladora implicará a obrigatória

transferência do seu contrato de concessão a outrem, no prazo máximo de 18 meses,

contado a partir da data de expedição da autorização.

Art. 10. A partir de 31 de dezembro de 2001, deixará de existir qualquer limite ao

número de prestadores do serviço a que se refere o art. 1º, ressalvado o disposto nos

arts. 68 e 136 da Lei nº 9.472, de 1997.

§ 1º. A prestação do serviço, a que se refere o art. 1º, objeto de novas autorizações, por

titular de autorização conferida em atendimento ao art. 9º, bem como por sua

controladora, controlada ou coligada, somente será possível a partir de 31 de dezembro

de 2002 ou, antes disso, a partir de 31 de dezembro de 2001, se a autorizada houver

cumprido integralmente as obrigações de expansão e atendimento que, segundo o

compromisso assumido em decorrência da licitação, deveria cumprir até 31 de dezembro

de 2002.

§ 2º. A prestação de serviços de telecomunicações em geral, objeto de novas

autorizações, por titular de concessão de que trata o art. 6º, bem como por sua

controladora, controlada ou coligada, somente será possível a partir de 31 de dezembro

de 2003 ou, antes disso, a partir de 31 de dezembro de 2001, se todas as

concessionárias da sua Região houverem cumprido integralmente as obrigações de

universalização e expansão que, segundo seus contratos de concessão, deveriam cumprir

até 31 de dezembro de 2003.

Art. 11. O serviço de que trata o art. 1º somente poderá ser prestado mediante

concessão, permissão ou autorização, por empresa constituída segundo a legislação

brasileira, observado o limite de participação de capital estrangeiro estabelecido na forma

do art. 18, parágrafo único, da Lei nº 9.472, de 1997.

Art. 12. A Agência Nacional de Telecomunicações, em observância aos princípios de

universalização e competição, poderá, mediante licitação, outorgar concessão ou expedir

autorização para prestação dos serviços de que trata o art. 1º, em áreas específicas,

onde concessionária ou autorizada, da respectiva Região, não tenha previsão de

atendimento até 31 de dezembro de 2001.

Art. 13. A regulamentação editada pela Agência Nacional de Telecomunicações

disciplinará a prestação do serviço a que se refere o art. 1º em áreas limítrofes ou

fronteiriças.

Art. 14. A obtenção de concessão em determinada Região por empresa já concessionária

do serviço a que se refere o art. 1º, sua coligada, controlada ou controladora implicará a

obrigatória transferência a outrem, de contrato de concessão detido em outra Região, no

prazo máximo de dezoito meses, contado da data de obtenção da concessão.

Art. 15. Para fins deste Plano Geral de Outorgas, uma pessoa jurídica será considerada

coligada a outra se uma detiver, direta ou indiretamente, pelo menos, vinte por cento de

participação no capital votante da outra, ou se o capital votante de ambas for detido,

direta ou indiretamente, em, pelo menos, vinte por cento por uma mesma pessoa natural

ou jurídica.

Parágrafo único. Caso haja participação de forma sucessiva em várias pessoas jurídicas,

deve-se calcular o valor final da participação por intermédio da composição das frações

percentuais de controle em cada pessoa jurídica na linha de encadeamento.

Art. 16. Em cada Região, somente após a desestatização de empresas ou grupo de

empresas citadas no art. 187 da Lei nº 9.472, de 1997, será iniciada a competição, na

forma definida neste Plano Geral de Outorgas, entre as concessionárias do serviço a que

se refere o art. 1º.

Art. 17. Ao Plano Geral de Outorgas dos serviços de telecomunicações aplicam-se os

conceitos, as definições e demais disposições estabelecidas na regulamentação.

ANEXO 1

REGIÕES DO PLANO GERAL DE OUTORGAS

REGIÃO ÁREA GEOGRÁFICA CORRESPONDENTE AO(S) TERRITÓRIO(S)

dos Estados do Rio de Janeiro, Minas Gerais, Espírito Santo, Bahia, Sergipe,

Alagoas, Pernambuco, Paraíba, Rio Grande do Norte, Ceará, Piauí, Maranhão,

Pará, Amapá, Amazonas e Roraima.

do Distrito Federal e dos Estados do Rio Grande do Sul, Santa Catarina,

Paraná, Mato Grosso do Sul, Mato Grosso, Goiás, Tocantins, Rondônia e Acre.

III do Estado de São Paulo.

IV nacional

ANEXO 2

SETORES DAS REGIÕES DO PLANO GERAL DE OUTORGAS

(Folha 1/3)

SETORES CONSTITUINTES DA REGIÃO I

SETOR ÁREA GEOGRÁFICA CORRESPONDENTE AO(S) TERRITÓRIO(S)

1 do Estado do Rio de Janeiro

2 do Estado de Minas Gerais, excetuados os dos Municípios integrantes do Setor 3

3 dos Municípios de Araporã, Araújo, Campina Verde, Campo Florido, Campos Altos,

Canápolis, Capinópolis, Carmo do Paranaíba, Carneirinhos, Centralina,

Comendador Gomes, Conceição das Alagoas, Córrego Danta, Cruzeiro da

Fortaleza, Delta, Frutal, Gurinhatã, Ibiraci, Igaratinga, Iguatama, Indianópolis,

Ipiaçú, Itapagipe, Ituiutaba, Iturama, Lagamar, Lagoa Formosa, Lagoa Grande,

Limeira D'Oeste, Luz, Maravilhas, Moema, Monte Alegre de Minas, Monte Santo de

Minas, Nova Ponte, Nova Serrana, Papagaios, Pará de Minas, Patos de Minas,

Pedrinópolis, Pequi, Perdigão, Pirajuba, Pitangui, Planura, Prata, Presidente

Olegário, Rio Paranaíba, Santa Juliana, Santa Vitória, São Francisco de Sales, São

José da Varginha, Tupaciguara, Uberaba, Uberlândia, União de Minas e Vazante,

do Estado de Minas Gerais

4 do Estado do Espírito Santo

5 do Estado da Bahia

6 do Estado de Sergipe

7 do Estado de Alagoas

8 do Estado de Pernambuco

9 do Estado da Paraíba

10 do Estado do Rio Grande do Norte

11 do Estado do Ceará

12 do Estado do Piauí

13 do Estado do Maranhão

14 do Estado do Pará

15 do Estado do Amapá

16 do Estado do Amazonas

17 do Estado de Roraima

ANEXO 2

SETORES DAS REGIÕES DO PLANO GERAL DE OUTORGAS

(Folha 2/3)

SETORES CONSTITUINTES DA REGIÃO II

SETOR ÁREA GEOGRÁFICA CORRESPONDENTE AO(S) TERRITÓRIO(S)

18 do Estado de Santa Catarina

19 do Estado do Paraná, exceto os dos Municípios integrantes do Setor 20

20 dos Municípios de Londrina e Tamarana, no Estado do Paraná

21 do Estado do Mato Grosso do Sul, exceto o do Município integrante do Setor 22

22 do Município de Paranaíba, no Estado de Mato Grosso do Sul

23 do Estado do Mato Grosso

24 dos Estados do Tocantins e de Goiás, exceto os dos Municípios integrantes do

Setor 25

25 dos Municípios de Buriti Alegre, Cachoeira Dourada, Inaciolândia, Itumbiara,

Paranaiguara e São Simão, no Estado de Goiás

26 do Distrito Federal

27 do Estado de Rondônia

28 do Estado do Acre

29 do Estado do Rio Grande do Sul, exceto os dos Municípios integrantes do Setor

30 dos Municípios de Pelotas, Capão do Leão, Morro Redondo e Turuçu, no Estado

do Rio Grande do Sul

ANEXO 2

SETORES DAS REGIÕES DO PLANO GERAL DE OUTORGAS

(Folha 3/3)

SETORES CONSTITUINTES DA REGIÃO III

SETOR ÁREA GEOGRÁFICA CORRESPONDENTE AO(S) TERRITÓRIO(S)

31 do Estado de São Paulo, exceto os dos Municípios integrantes dos

Setores 32, 33 e 34

32 dos Municípios de Guatapará e Ribeirão Preto, no Estado de São Paulo

33 dos Municípios de Altinópolis, Aramina, Batatais, Brodosqui, Buritizal,

Cajuru, Cássia dos Coqueiros, Colômbia, Franca, Guaíra, Guará, Ipuã,

Ituverava, Jardinópolis, Miguelópolis, Morro Agudo, Nuporanga, Orlândia,

Ribeirão Corrente, Sales de Oliveira, Santa Cruz da Esperança, Santo

Antônio da Alegria e São Joaquim da Barra, no Estado de São Paulo.

34 dos Municípios de Cubatão, Mogi das Cruzes, Santo André, São Bernardo

do Campo, São Caetano do Sul, Diadema, Mauá, Ribeirão Pires, Rio

Grande da Serra e Suzano, no Estado de São Paulo

ANEXO 3

OBJETO DE CONTRATO DE CONCESSÃO POR PRESTADORA DO

SERVIÇO TELEFÔNICO FIXO COMUTADO

(Folha 1/4)

REGIÃO I

OBJETO DA CONCESSÃO

ITEM PRESTADORA MODALIDADE DE

SERVIÇO

ÁREA GEOGRÁFICA

DE PRESTAÇÃO

01 Telecomunicações do Rio de

Janeiro S.A – TELERJ

Local e longa distância

nacional intra-regional

Setor 1

02 Telecomunicações de Minas

Gerais S.A – TELEMIG

Local e longa distância

nacional intra-regional

Setor 2

03 Companhia de

Telecomunicações do Brasil

Central - CTBC Telecom

Local, longa distância

nacional intra-regional e

longa distância nacional

inter-regional(*)

Setor 3

04 Telecomunicações do Espírito

Santo S.A – TELEST

Local e longa distância

nacional intra-regional

Setor 4

05 Telecomunicações da Bahia

S.A – TELEBAHIA

Local e longa distância

nacional intra-regional

Setor 5

06 Telecomunicações de Sergipe

S.A – TELERGIPE

Local e longa distância

nacional intra-regional

Setor 6

07 Telecomunicações de Alagoas

S.A – TELASA

Local e longa distância

nacional intra-regional

Setor 7

08 Telecomunicações de

Pernambuco S.A – TELPE

Local e longa distância

nacional intra-regional

Setor 8

09 Telecomunicações de Paraíba

S.A – TELPA

Local e longa distância

nacional intra-regional

Setor 9

10 Telecomunicações do Rio

Grande do Norte S.A –

TELERN

Local e longa distância

nacional intra-regional

Setor 10

11 Telecomunicações do Ceará –

TELECEARÁ

Local e longa distância

nacional intra-regional

Setor 11

12 Telecomunicações do Piauí

S.A – TELEPISA

Local e longa distância

nacional intra-regional

Setor 12

13 Telecomunicações do

Maranhão S.A – TELMA

Local e longa distância

nacional intra-regional

Setor 13

14 Telecomunicações do Pará

S.A – TELEPARÁ

Local e longa distância

nacional intra-regional

Setor 14

15 Telecomunicações do Amapá

S.A – TELEAMAPÁ

Local e longa distância

nacional intra-regional

Setor 15

16 Telecomunicações do

Amazonas S.A – TELAMAZON

Local e longa distância

nacional intra-regional

Setor 16

17 Telecomunicações de

Roraima S.A – TELAIMA

Local e longa distância

nacional intra-regional

Setor 17

(*) O serviço de longa distância nacional inter-regional é limitado às chamadas

originadas no setor 03 e destinadas aos setores 22, 25 e 33.

ANEXO 3

OBJETO DE CONTRATO DE CONCESSÃO POR PRESTADORA DO SERVIÇO

TELEFÔNICO FIXO COMUTADO

(Folha 2/4)

REGIÃO II

OBJETO DA CONCESSÃO

ITEM PRESTADORA MODALIDADE DE

SERVIÇO

ÁREA GEOGRÁFICA

DE PRESTAÇÃO

18 Telecomunicações de Santa

Catarina S.A – TELESC

Local e longa distância

nacional intra-regional

Setor 18

19 Telecomunicações do Paraná

S.A – TELEPAR

Local e longa distância

nacional intra-regional

Setor 19

20 Sercomtel S.A

Telecomunicações –

SERCOMTEL

Local e longa distância

nacional intra-regional

Setor 20

21 Telecomunicações de Mato

Grosso do Sul S.A – TELEMS

Local e longa distância

nacional intra-regional

Setor 21

22 Companhia de

Telecomunicações do Brasil

Central - CTBC Telecom

Local, longa distância

nacional intra-regional

e longa distância

nacional inter-

regional(**)

Setor 22

23 Telecomunicações de Mato

Grosso S.A – TELEMAT

Local e longa distância

nacional intra-regional

Setor 23

24 Telecomunicações de Goiás S.A

– TELEGOIÁS

Local e longa distância

nacional intra-regional

Setor 24

25 Companhia de

Telecomunicações do Brasil

Central - CTBC Telecom

Local, longa distância

nacional intra-regional

e longa distância

nacional inter-

regional(***)

Setor 25

26 Telecomunicações Brasília S.A –

TELEBRASÍLIA

Local e longa distância

nacional intra-regional

Setor 26

27 Telecomunicações de Rondônia

S.A – TELERON

Local e longa distância

nacional intra-regional

Setor 27

28 Telecomunicações do Acre S.A –

TELEACRE

Local e longa distância

nacional intra-regional

Setor 28

29 Companhia Riograndense de

Telecomunicações – CRT

Local e longa distância

nacional intra-regional

Setor 29

30 Companhia Telefônica

Melhoramento e Resistência –

CTMR

Local e longa distância

nacional intra-regional

Setor 30

(**) O serviço de longa distância nacional inter-regional é limitado às chamadas

originadas no setor 22 e destinadas aos setores 03 e 33.

(***) O serviço de longa distância nacional inter-regional é limitado às chamadas

originadas no setor 25 e destinadas aos setores 03 e 33.

ANEXO 3

OBJETO DE CONTRATO DE CONCESSÃO POR PRESTADORA DO

SERVIÇO TELEFÔNICO FIXO COMUTADO

(Folha 3/4)

REGIÃO III

OBJETO DA CONCESSÃO

ITEM PRESTADORA MODALIDE DE

SERVIÇO

ÁREA GEOGRÁFICA

DE PRESTAÇÃO

31 Telecomunicações de São Paulo

S.A – TELESP

Local e longa distância

nacional intra-regional

Setor 31

32 Centrais Telefônicas de Ribeirão

Preto S.A – CETERP

Local e longa distância

nacional intra-regional

Setor 32

33 Companhia de

Telecomunicações do Brasil

Central – CTBC Telecom

Local, longa distância

nacional intra-regional e

longa distância nacional

inter-regional(****)

Setor 33

34 Companhia Telefônica da Borda

do Campo – CTBC

Local e longa distância

nacional intra-regional

Setor 34

(****) O serviço de longa distância nacional inter-regional é limitado às chamadas

originadas no setor 33 e destinadas aos setores 03, 22 e 25.

ANEXO 3

OBJETO DE CONTRATO DE CONCESSÃO POR PRESTADORA DO

SERVIÇO TELEFÔNICO FIXO COMUTADO

(Folha 4/4)

REGIÃO IV

OBJETO DA CONCESSÃO

ITEM PRESTADORA MODALIDADES DO

SERVIÇO

ÁREA GEOGRÁFICA

DE PRESTAÇÃO

35 Empresa Brasileira de

Telecomunicações SA.

EMBRATEL

Longa distância

nacional e longa

distância internacional

Setores 01 a 34

ANEXO B

Carta: Primeiro Contato com a Sercomtel S.A.

Londrina, 06 de Novembro de 2001.

Ilmo. Sr.

Walter Massau Ikeda

Diretor Administrativo Financeiro da Sercomtel S/A.

Caro Senhor,

Meu nome é Rita de Cássia de Oliveira Gomes, sou mestranda na área de

Administração de Empresas – Gestão de Negócios, pela Universidade Estadual de Maringá

em convênio com a Universidade Estadual de Londrina.

Como tenho grande simpatia e respeito por esta Conceituada Empresa, em

minha dissertação de mestrado pretendo desenvolver um estudo à respeito da SERCOMTEL

S/A, telefonia fixa e celular, demonstrando sua importância para a cidade de Londrina, suas

inovações, etc. Porém, necessito de algumas informações, às quais venho solicitar à Vossa

Senhoria.

Necessito dos relatórios contábeis, inovações de produtos e processos, mix de

produtos e investimentos da telefonia fixa e móvel. Preciso reunir todo este material referente

ao período de 1990 a 2001, o mais rápido possível, a fim de iniciar o levantamento dos dados

necessários.

Certa em poder contar com vosso auxílio e atenção, agradeço antecipadamente.

Atenciosamente,

Rita de Cássia de Oliveira Gomes

Mestranda - PPA UEM/UEL

[email protected].br

Rua Belo Horizonte, 540 – apto. 132 – Londrina – Pr.

Reunião: Assuntos Discutidos e Materiais Solicitados

Período 1990-2001

Evolução dos terminais fixos instalados:

Evolução dos celulares habilitados:

Evolução dos terminais fixos instalados/100 habitantes (teledensidade):

Evolução dos telefones públicos instalados:

Evolução dos telefones públicos instalados/1000 habitantes:

Grau de digitalização:

Centrais telefônicas:

Número de empregados:

Empregados/1000 terminais fixos instalados:

Habitantes na área de concessão:

Inovação de produtos e serviços/processos:

Diversificação de produtos e serviços/processos (mix de produtos):

Investimentos em telefonia fixa e móvel:

Ativos intangíveis considerados pela empresa (funcionários, marcas, patentes):

Evolução tecnológica:

Responsabilidade social da empresa:

Marketing atual:

Investimentos em P&D:

Evolução da Receita Operacional Bruta:

Evolução da Receita Operacional Líquida:

Evolução do desempenho econômico financeiro:

Empregos diretos/indiretos:

Relatórios contábeis:

Principais mudanças após a privatização da Telebrás:

Diferencial da empresa/Ela se considera competitiva atualmente?

Carta de Apresentação e Introdução à Entrevista

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE MARINGÁ – UEM

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE LONDRINA – UEL

PPA – PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

Londrina, 14 de Março de 2003.

Ilmo. Sr.

Presidente da SERCOMTEL S/A. – Telecomunicações.

Ref.: Pesquisa de Mestrado em Administração – Gestão de Negócios

Prezado Senhor,

Estamos realizando uma pesquisa de máxima importância para as organizações empresariais,

e em especial ao setor de telecomunicações. A sua contribuição é essencial, pois necessitamos

das informações que serão solicitadas a seguir para concluir este projeto, que já conta com

alguns resultados preliminares publicados, conforme relação abaixo.

Agradecemos antecipadamente pelo esforço e tempo dedicados ao preenchimento do

questionário.

Atenciosamente,

Rita de Cássia de Oliveira Gomes

Mestranda

Profa. Dra. Márcia Regina Gabardo da

Câmara

Orientadora

Introdução: Competitividade e Sustentação de Vantagem Competitiva

Atualmente a grande competição que vem ocorrendo entre as empresas e a velocidade

com que isto ocorre, faz com que os administradores e pesquisadores tenham que tornar suas

estratégias competitivas extremamente ágeis, intensas e dinâmicas. Richard D’Aveni, em seu livro

Hipercompetição, (1995), aborda o quanto o conceito de competição mudou, ou seja, a atual

competição ocasionada em ambientes extremamente mutantes e dinâmicos, ele passou a denominar de

hipercompetição. Pois, não se admite mais que uma empresa consiga construir vantagens que durem

por muito tempo.

O modelo descrito por D’Aveni (1995) é usado em mercados onde ocorre

hipercompetição, de forma a se encontrar alternativas para enfrentar a concorrência, pois nestes

mercados hipercompetitivos as vantagens não são sustentáveis e devem ser renovadas freqüentemente

e seqüencialmente em quatro arenas competitivas, são elas: Custo-Qualidade; Timing e Know-how;

Fortalezas e Reservas Financeiras. Em seu modelo, D’Aveni ainda apresenta novas regras para a

hipercompetição, os novos 7 Ss, que serão descritos posteriormente. A adoção de cada estratégia

sempre depende da arena onde a empresa compete.

D’Aveni (1995, p.155), argumenta que a competição se movimenta, de arena a

arena, à medida que as empresas buscam vantagens temporárias e quando estas não

encontram saída em uma arena ou quando o alcance da próxima vantagem se torna muito

difícil ou caro, elas mudam a competição para outra arena, conforme Figura 1. Os saltos entre

as arenas também podem ocorrer de forma não seqüencial, com movimentos para frente e

para trás, de acordo com as oportunidades para a obtenção de vantagem competitiva. (Livera e

Moraes, 2002, p. 7).

Figura 1. Um cenário para a Escalada de Conflito através das Arenas de Competição.

Concorrência Perfeita. Ninguém detém uma vantagem e

lucros anormais são eliminados

Estado Resultante

Grandes protagonistas e alianças globais se

desenvolvem para criar uma competição mais acirrada

Quarta Arena

(Reservas Financeiras)

Empresas criam reservas financeiras para aniquilar com

as empresas menores

Estado Resultante

Empresas criam reservas financeiras de guerra para

atacar e destruir as fortaleza alheias

Terceira Arena

(Criação/Invasão de Fortalezas)

Empresas tentam erguer barreiras à entrada para limitar

a concorrência

Estado Resultante

Os grandes saltos são rapidamente imitados ou tornam-

se arriscadas ou onerosos demais

Segunda Arena

(

Timing/Know-how

)

Empresas se lançam em grandes saltos a novos

mercados inexplorados

Estado Resultante

Fartura de produtos/ serviços de alta qualidade e baixo

preço

Primeira Arena

(Custo e Qualidade)

Empresas concorrem em preço e qualidade

Escalada da Competição

Fonte: Adaptado de D’Aveni (1995, p. XLVIII) e LIVERA (2001).

Como D’Aveni descreve a hipercompetição como um ambiente ágil e de rápidas

mudanças, ele implementou os novos 7 Ss. “Meu estudo de empresas bem-sucedidas e malsucedidas

em ambientes hipercompetitivos revela sete elementos-chave de uma abordagem dinâmica à

estratégia que envolve os três fatores para o disparo eficaz de uma série de rupturas no mercado:

visão, capacidade e táticas”. (D'AVENI, 1995, p.223).

No Quadro 1. pode-se observar que os Novos 7 Ss abordam os três fatores de disparo,

sendo mais intenso nos dois primeiros níveis e mais criativos no último nível. Segundo D’Aveni, o

quadro contextual dos Novos 7 Ss é baseado em uma estratégia para descobrir e construir vantagens

temporárias através de ruptura do mercado, em vez de procurar sustentar o equilíbrio.

O primeiro S trata sobre a principal fonte de vantagem: a satisfação do cliente (interno e

externo), antes e melhor que o concorrente. O segundo S se relaciona à compreensão da evolução dos

mercados e como a tecnologia criará novas oportunidades. O terceiro e quarto dizem respeito à

velocidade e surpresa necessárias para ganhar uma vantagem. E, os três últimos Ss dizem respeito às

táticas necessárias para a ruptura de uma empresa, principalmente as táticas que mantém influência

sobre o fluxo das futuras interações estratégicas dinâmicas. Os três Ss finais seguem a visão

desenvolvida pelos dois primeiros e utilizam o potencial de velocidade e surpresa dos terceiro e quarto

Ss. (D’AVENI, 1995, p.226-227).

Os Novos 7 Ss.

Três Fatores Críticos para Disparar

uma Série de Rupturas

Os novos 7 Ss

9 Imaginar rupturas que criem a Satisfação dos Envolvidos

(Superior stakeholder satisfaction)

Visões da Ruptura

9 Usar Vidência Estratégica como um meio de antever e criar

oportunidade para ruptura (Strategic soothsaying)

9 Construir capacidade de Velocidade na organização, de forma

que as rupturas sejam melhor executadas (Speed)

Capacidades Gerais para Executar as

Rupturas

9 Criar capacidade de Surpresa para surpreender oponentes

(Surprise)

9 Selecionar ações que Mudem as Regras utilizadas pelos

concorrentes em suas interações estratégicas dinâmicas (Shifting

the rules of the game)

9 Usar Sinais para influenciar futuras interações estratégicas

dinâmicas (Signaling strategic intent)

Táticas de Mercado/Produto Utilizadas

para Disparar as Rupturas

9 Executar Investidas Estratégicas Simultâneas e Seqüências,

como um meio de moldar o fluxo das interações estratégicas

dinâmicas que ocorrerão (Sequencial and simultaneous thrusts)

Fonte: Adaptado de D’AVENI (1995, p. 225).

ANEXO C

ENTREVISTA COM O PRESIDENTE DA EMPRESA

Parte A. Dados do entrevistado:

Nome: _____________________________________ Cargo / Função: _______________ Data: __/__/____

Local: __________ Tempo de empresa: ______ Tempo na função: _______ Formação: ________________

Telefone para contato: _____________________ e-mail: __________________________________________

Parte B. A organização SERCOMTEL:

1. Quantas e quais empresas o grupo Sercomtel possui?

__________________________________________________________________________________________

2. Quando foi fundada a Adatel? Qual a área de atuação? Qual o propósito de sua criação?

__________________________________________________________________________________________

3. Quando foi fundada a Internet by Sercomtel? Qual a área de atuação? Qual o propósito da sua criação?

_________________________________________________________________________________________

4. Quando foi fundada a CNI? Qual a área de atuação? Qual o propósito de sua criação?

__________________________________________________________________________________________

5. O que é a IDC? Quando foi fundada? Qual a área de atuação? Qual o propósito de sua criação?

__________________________________________________________________________________________

6. O que é a SMTV? Quando foi fundada? Qual a área de atuação? Qual o propósito de sua criação?

__________________________________________________________________________________________

7. Quais serviços são oferecidos exclusivamente pela Sercomtel? (E não pelos concorrentes)

__________________________________________________________________________________________

8. Quais produtos são oferecidos exclusivamente pela Sercomtel? (E não pelos concorrentes)

__________________________________________________________________________________________

9. Qual o motivo das parcerias Globalstar e Impsat?

__________________________________________________________________________________________

10. Qual é a principal postura estratégica da empresa, isto é, qual é o posicionamento desejado?

 Excelência operacional (produtos padronizados – otimização da relação qualidade / preço).

 Inovações constantes em produtos, buscando uma liderança tecnológica.

 Orientação para o cliente (conhecimento profundo das necessidades de alguns clientes específicos).

 Outros: ________________________________________________________________________________

Parte C. Esta parte foi baseada nas novas regras para a hipercompetição - os novos 7 S’s e na criação de novas

vantagens competitivas através das 4 Arenas de Competição (Custo e Qualidade; Timing e know-how; Fortalezas

e Reservas Financeiras), segundo D’Aveni (1995)

. A introdução do assunto foi feita no início deste

questionário, mas caso haja dúvidas, favor solicitar mais informações:

– Satisfação dos Envolvidos:

1. A SERCOMTEL possui algum meio de comunicação com os envolvidos, de forma a satisfazer suas

necessidades?

 sim  não

2. Qual (is)?

__________________________________________________________________________________________

3. A SERCOMTEL possui algum programa de incentivo ao assinante para apresentar possíveis novos

interessados na utilização de seus produtos?

D’AVENI, R.A. Hipercompetição: estratégias para dominar a dinâmica do mercado. Rio de Janeiro: Campus, 1995.

 sim  não

Qual (is)?_______________________________________________________________________________

4. Marque o grau que mais se adequar:

a) A empresa considera que a Satisfação dos envolvidos é:

Pequena 1 2 3 4 5 Plena

b) Cite exemplos de trabalhos efetuados e resultados obtidos pela SERCOMTEL:

_______________________________________________________________________________________

– Vidência Estratégica:

5. A SERCOMTEL monitora freqüentemente o mercado, a fim de identificar no mercado novas necessidades e

tendências futuras?

Não monitora 012345 Plenamente

6. A SERCOMTEL possui um departamento de P&D a fim de desenvolver produtos e/ou processos?

 sim  não

7. Como a SERCOMTEL desenvolve a maior parte das inovações dos produtos e/ou processos?

 Com pessoal da empresa  Com pessoal terceirizado (assessoria)  compra pronto

Por quê?

_____________________________________________________________________________________

– Capacidade de Velocidade:

8. Quais iniciativas foram tomadas pela empresa a fim de adquirir maior velocidade,

8.1. Na estrutura organizacional: _______________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

8.2. No lançamento de produtos: ________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

9. Considerando que a contratação de pessoal através de concurso público seja um ponto fraco no quesito

velocidade para a empresa. Marque o grau que mais se adequar nas duas áreas:

a) Na área administrativa: b) Na área tecnológica:

Concordo

Não concordo

(é ponto fraco)

(não é ponto fraco)

Concordo

Não concordo

(é ponto fraco)

(não é ponto fraco)

a) Na área de mercado/marketing:

Concordo

Não concordo

(é ponto fraco)

(não é ponto fraco)

10. Como pode ser descrito o capital intelectual da SERCOMTEL? (Quanto à qualificação e competências de

seus funcionários)

 Excelente  Ótimo  Bom  Precisa se adequar ao mercado.

11. De que forma a SERCOMTEL resolve esta dificuldade em adquirir novos talentos?

 Treinamentos

 Incentivo à Qualificação

 Recrutamento Interno

 Outros: _________________________________________________________________________________

– Capacidade de Surpresa:

12. Quais iniciativas foram tomadas pela empresa a fim de adquirir maior capacidade de causar surpresa à

concorrência? Citar em ordem de Importância:

__________________________________________________________________________________________

13. Cite, em ordem de importância, exemplos de lançamentos de produtos e serviços que a SERCOMTEL

efetuou, causando surpresa à concorrência:

__________________________________________________________________________________________

– Mudança nas Regras da Competição:

14. A SERCOMTEL procura criar oportunidades para mudar as regras da competição? (Segundo D’Aveni,

1995).

Nunca 12345 Sempre

15. A SERCOMTEL incentiva de alguma forma a criatividade dos funcionários? Cite exemplos:

Nunca 12345 Sempre

Exemplos: _________________________________________________________________________________

16. Cite exemplos de mudanças nas regras de competição efetuadas pela empresa:

__________________________________________________________________________________________

– Sinalização da Intenção Estratégica:

17. A SERCOMTEL costuma sinalizar suas intenções estratégicas de forma a demarcar os espaços onde

pretende atuar ou as fatias de mercado que pretende conquistar? Cite exemplos:

Nunca 12345 Sempre

Exemplos: _________________________________________________________________________________

18. A SERCOMTEL costuma observar o mercado a fim de captar sinais de intenções estratégicas da

concorrência?

Nunca 12345 Sempre

– Investidas Estratégicas Simultâneas e Seqüenciais:

19. Após a privatização o setor de telecomunicações se tornou hipercompetitivo, a SERCOMTEL costuma fazer

investidas estratégicas simultâneas e seqüenciais, de forma a manter suas vantagens competitivas? Cite

exemplos:

Nunca 12345 Sempre

Exemplos: _________________________________________________________________________________

20. Quais as principais mudanças ocorridas no marketing da SERCOMTEL após a privatização do setor de

telecomunicações e conseqüente fim do monopólio?

__________________________________________________________________________________________

4 Arenas de Competição: (Custo e Qualidade; Timing e know-how; Fortalezas; Reservas Financeiras).

20. Das quatro Arenas de Competição, qual delas o Senhor considera que a SERCOMTEL mais utiliza para

obter suas vantagens competitivas?

 Custo e Qualidade;  Timing e know-how;  Fortalezas;  Reservas Financeiras.

22. Cite exemplos importantes da atuação da SERCOMTEL em cada uma das Arenas:

22.1. Custo e Qualidade: __________________________________________________________________

22.2. Timing e know-how: _________________________________________________________________

22.3. Fortalezas: _______________________________________________________________________

22.4. Reservas Financeiras: ________________________________________________________________

COMPETITIVIDADE:

23. Que tipo de vantagem a Sercomtel apresenta sobre os seus concorrentes? Como ela procura sustentar tais

vantagens?

__________________________________________________________________________________________

24. A SERCOMTEL possui parcerias na cadeia do serviço (instaladores, fabricantes de aparelhos telefônicos,

lojas, etc.)? De que forma isto pode ser uma vantagem competitiva?

__________________________________________________________________________________________

25. Os fornecedores estimulam/induzem inovações nos produtos ou processos?

__________________________________________________________________________________________

26. De maneira geral, como o Senhor avalia a competitividade da SERCOMTEL? Qual a parcela de mercado

que a empresa possui na telefonia fixa? E na telefonia móvel?

__________________________________________________________________________________________

27. Marque em ordem de importância critérios mais significativos para a competitividade da SERCOMTEL:

 Qualidade – Capacidade da empresa de identificar as necessidade e expectativas dos clientes, transforma-las

em especificações do produto e atender a estas especificações;

 Velocidade – Rapidez com que a empresa entrega o produto a partir da solicitação do cliente;

 Pontualidade – Cumprimento das datas de entrega acordadas com o cliente;

 Flexibilidade – Habilidade do sistema de manufatura em se adaptar com eficácia e eficiência às mudanças não-

planejadas nos ambientes interno e externo;

 Custo – Volume de recursos financeiros envolvidos na manufatura;

 Diversidade de produtos e serviços;

 Outros. _________________________________________________________________________________

28. Qual a importância que a Responsabilidade Social tem para a SERCOMTEL? É também considerada como

uma vantagem competitiva?

__________________________________________________________________________________________

29. No quesito ambiental, como se dá o programa de recolhimento/tratamento das baterias de celulares?

__________________________________________________________________________________________

30. Fale sobre a abertura de mercado alcançada pela SERCOMTEL, como isto afetará sua competitividade?

Quais são as perspectivas futuras?

___________________________________________________________________________

ANEXO D

PESQUISA DE AVALIAÇÃO - CONJUNTO PINDORAMA

PROJETO COMUNIDADE FELIZ – SERCOMTEL

A pesquisa de avaliação foi realizada no dia 15 de dezembro de 2001, quando foram entrevistados 50

moradores, por meio de amostra estatística, do Conjunto Pindorama, bairro onde a Sercomtel, em parceria

com o Comitê de Solidariedade realiza o Projeto Comunidade Feliz, que visa a revitalização do bairro e a

sustentabilidade da comunidade.

Confira abaixo os principais resultados da pesquisa.

- 94% estão satisfeitos com as melhorias realizadas no bairro;

- 62% acham muito importante a iniciativa da Sercomtel em revitalizar o bairro;

- 100% acreditam que a reconstrução da creche propiciará tranqüilidade para as mães trabalharem;

- 72% citam a Sercomtel como exemplo de empresa cidadã.

RELATÓRIO PESQUISA DE AVALIAÇÃO DO PROJETO COMUNIDADE FELIZ

1 - Satisfação com o Projeto Comunidade Feliz

Você está satisfeito com as melhorias realizadas, no Conjunto Pindorama, nos últimos meses?

A grande maioria dos entrevistados aprova as ações da Sercomtel, em parceria com o Comitê de

Solidariedade, no bairro. 54% dos entrevistados declararam estar muito satisfeitos, enquanto outros 40%

declaram estar satisfeitos com as ações, resultando em 94% de aprovação. Apenas 4% demonstraram

insatisfação.

2 - Expectativas dos moradores

As melhorias realizadas no bairro vieram ao encontro das suas expectativas?

Para 80% dos entrevistados, as melhorias realizadas no bairro vêm ao encontro de suas expectativas quanto ao

Projeto Comunidade Feliz. Esse dado é muito relevante para a continuidade das ações, pois as comunidades

de baixa renda apresentam desconfiança quando novas propostas são apresentadas. Essa desconfiança foi

detectada no início do projeto, quando os moradores foram cadastrados. As ações abrangentes do

Comunidade Feliz são responsáveis por esse alto grau de satisfação.

Entre os motivos da satisfação, os mais citados são:

- as melhorias valorizaram mais o bairro;

- o bairro se encontrava em estado de abandono;

- a iniciativa é inédita no bairro.

Dentre os 20% que ainda não estão satisfeitos com o projeto, os principais motivos são:

- o mau cheiro que exala do córrego;

- falta de recapeamento no asfalto;

- expectativa na continuidade das ações para 2002.

3 - AutoDesenvolvimento da Comunidade

Você acredita que a comunidade será capaz de se autodesenvolver, nos próximos anos, com o incentivo dado

em 2001?

Apesar do objetivo maior do Projeto Comunidade Feliz ser o de criar mecanismos de sustentabilidade para a

comunidade Pindorama, 60% dos moradores entrevistados não acreditam nessa possibilidade. Apenas 12%

Pesquisa realizada pelo Comitê de Solidariedade da SERCOMTEL.

acreditam que a comunidade realmente conseguirá se autodesenvolver. Outros 18% acreditam pouco nesta

possibilidade, resultando em apenas 30% dos entrevistados, que confiam na própria capacidade. Esses dados

mostram um baixo nível na auto-estima da comunidade, em relação à resolução dos seus problemas e para

sair da situação de pobreza que predomina no bairro. Trabalhar com a conscientização e auto-estima dos

moradores e estimular a representatividade, através de associações de moradores, pode representar uma

solução para este problema.

4 - A Reconstrução da Creche

A reconstrução da Creche Pindorama propiciará maior tranqüilidade, para que as mães do bairro possam

trabalhar?

Esta questão mostra exatamente o que o Comunidade Feliz propiciou ao bairro com a reconstrução da Creche

Pindorama. Todos os entrevistados acreditam que a nova creche propiciará maior tranqüilidade para que as

mães do bairro possam trabalhar, sem ter que se preocupar com os seus filhos.

5 - Empresas Socialmente Responsáveis

Você acha importante as empresas estarem desenvolvendo projetos sociais nas comunidades?

Apesar do baixo grau de escolaridade da comunidade, todos os entrevistados mostram esclarecimento quando

o assunto é o papel das empresas no desenvolvimento sustentável da comunidade. A importância de

iniciativas empresariais no desenvolvimento das comunidades passa, desse modo, a ser uma exigência de

todos e, principalmente, de natureza estratégica para os negócios.

Dentre os principais motivos para a participação empresarial estão:

- incapacidade do governo em realizar um trabalho eficaz na área social;

- oportunidade da comunidade em adquirir conhecimentos utilizados nas empresas;

- divulgação para as empresas praticantes;

- só as empresas podem realizar projetos sociais com a eficiência empresarial.

6 - Empresas no Desenvolvimento da Sociedade Londrinense

Quanto você acredita que as empresas podem contribuir para o desenvolvimento da sociedade londrinense?

Complementando a questão acima, metade dos entrevistados acreditam muito no papel das empresas na

melhoria da qualidade de vida da comunidade. Entretanto, 36% acreditam pouco na contribuição das

empresas, fato que apresenta um considerável descrédito quanto ao papel social da empresa e, ao mesmo

tempo, uma grande oportunidade para as empresas se diferenciarem no mercado ao praticar ações socialmente

responsáveis.

7 - Sercomtel versus Responsabilidade Social

Qual a primeira empresa que você lembra quando se fala em Responsabilidade Social?

Quando o assunto é Responsabilidade Social, a Sercomtel é lembrada por 72% dos entrevistados. Apenas 6%

dos entrevistados citaram outras empresas. Esses dados mostram a importância de se realizar projetos sociais

comunitários, elevando assim o conceito empresarial em toda a comunidade londrinense, além de legitimar

que um trabalho bem feito na área de responsabilidade social é um diferencial estratégico para atestar o

conceito favorável da empresa perante seus diversos públicos.

8- Sercomtel Revitalizando o Bairro Pindorama

O que você acha da iniciativa do Sercomtel em revitalizar o Bairro do Pindorama?

Para apenas 2% dos entrevistados é indiferente a iniciativa da Sercomtel em revitalizar o bairro Pindorama.

Um total de 98% dos entrevistados acha importante esta iniciativa, aprovando totalmente o projeto, que acima

de tudo, é responsável pela melhoria da qualidade de vida de todos os seus moradores.

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