( PDF ) A contribuição da governança para a competitividade sistêmica no segmento de frango de corte: um estudo na Cooperativa Agroindustrial Consolata

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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE PONTA GROSSA

MESTRADO INTERDISCIPLINAR EM CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

TÂNIA MARIA SMANIOTTO SILVEIRA

A CONTRIBUIÇÃO DA GOVERNANÇA PARA A COMPETITIVIDADE

SISTÊMICA NO SEGMENTO DE FRANGO DE CORTE: UM ESTUDO NA

COOPERATIVA AGROINDUSTRIAL CONSOLATA - COPACOL

PONTA GROSSA

2006

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TÂNIA MARIA SMANIOTTO SILVEIRA

A CONTRIBUIÇÃO DA GOVERNANÇA PARA A COMPETITIVIDADE

SISTÊMICA NO SEGMENTO DE FRANGO DE CORTE: UM ESTUDO NA

COOPERATIVA AGROINDUSTRIAL CONSOLATA - COPACOL

Dissertação apresentada para obtenção do título de

mestre na Universidade Estadual de Ponta Grossa, no

Mestrado Interdisciplinar em Ciências Sociais

Aplicadas.

Orientador: Prof. Dr. Hermes Yukio Higachi

PONTA GROSSA

2006

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TÂNIA MARIA SMANIOTTO SILVEIRA

A CONTRIBUIÇÃO DA GOVERNANÇA PARA A COMPETITIVIDADE

SISTÊMICA NO SEGMENTO DE FRANGO DE CORTE: UM ESTUDO NA

COOPERATIVA AGROINDUSTRIAL CONSOLATA – COPACOL

Dissertação apresentada para obtenção do título de mestre na Universidade Estadual de Ponta

Grossa, no Mestrado Interdisciplinar em Ciências Sociais Aplicadas.

Ponta Grossa, 01 de junho de 2006.

Prof. Dr. Hermes Yukio Higachi – Orientador

Doutor em Economia

Universidade Estadual de Ponta Grossa (PR)

Prof. Dr. Luís Alberto Ferreira Garcia – Co-orientador

Doutor em Economia

Universidade Estadual do Oeste do Paraná (PR)

Dr. Luiz Alexandre Gonçalves Cunha

Doutor em Geografia

Universidade Estadual de Ponta Grossa (PR)

Aos meus queridos filhos, Juliano e Rafael, verdadeira razão da minha existência,

por descobrir com eles o verdadeiro e mais puro amor. Ao meu querido esposo, Juliano, por

ser o meu amor.

Aos meus pais, Irene e Armando, por terem me amado por primeiro. Ao meu irmão e

irmãs, por saberem me amar.

Às minhas queridas sobrinhas, Alessandra, Luíze, Isabella e Camilla, que estão

caminhando na construção do saber.

AGRADECIMENTOS

A Deus Pai, Todo Poderoso, que fez o céu e a terra, por ter me proporcionado, em

todas as etapas deste Mestrado, a grande graça de cursá-lo em segurança e paz e por sempre

poder sentir a Sua presença constante.

Aos meus queridos filhos, Juliano e Rafael, porque, mesmo sem compreenderem as

razões, sofreram muitas de minhas ausências e, mesmo estando em casa, não tiveram a

atenção necessária no momento oportuno, em virtude da elaboração deste trabalho. Obrigada

meus meninos: Eu os amo muito!

Ao meu esposo Juliano, pela paciência e compreensão incomedidas neste período

que exigiu dele mais do que poderia fazer, e fez tudo com e por amor. Obrigada pelas viagens,

apoio, compreensão, leitura, elaboração das figuras, revisão dos percentuais, obrigada: Eu

sempre o amarei!

Aos meus pais queridos, Armando e Irene, que deixaram tudo, casa, trabalho,

passeios, lazer, para me auxiliarem com as crianças e os afazeres do dia a dia para que

pudesse escrever este trabalho. Pai, mãe: Eu amo vocês.

Aos meus irmãos que fizeram tudo o que podiam, ou não, para me auxiliarem com as

crianças, casa, compromissos! Obrigada, Telmo, Vera e Marines, Deus os colocou sabiamente

em minha vida.

A minha querida madrinha por duas vezes, Senhora Maria Tereza Diefenthaeler, por

sua inestimável dedicação e acompanhamento de todo o processo do Mestrado, desde a

inscrição, seleção, os créditos e conclusão com este trabalho. Obrigada, Deus ouviu nossas

preces.

Ao querido e genial professor Hermes Yukio Higachi, por sua grande e infinita

paciência para comigo! Obrigada pelas leituras, sugestões, orientações, explicações, aulas,

paciência, zelo, compreensão, exigência na qualidade do trabalho. Mas, acima de toda a sua

genialidade, professor Hermes, sua modéstia e humildade, o engrandecem ainda mais! Deus o

abençoe!

Ao professor Dr. Luís Alberto Ferreira Garcia, por suas importantes e preciosas

contribuições, fundamentais para o êxito deste trabalho.

Ao professor Dr. Luiz Alexandre Gonçalves Cunha, por sua contribuição na

avaliação deste trabalho.

Ao grande amigo professor Doutor Luiz Antônio Brandalize, que por primeiro

acreditou no projeto para a seleção do Mestrado. Obrigada por seu apoio irrestrito, sua

conduta, sua amizade, sua unidade.

À coordenadora do Mestrado, professora Lúcia Cortes por todo o incentivo e apoio,

muito obrigada! À Maria José, secretária do Mestrado, por todo o auxílio prestado durante

todo o processo! Agradeço à Carmem, secretária do Departamento do Curso de Economia da

UEPG, por seu inestimável auxílio, por suas palavras de ânimo! À Ângela do BICEN, que

através da busca do material bibliográfico ajudou desde as primeiras orientações, até à

correção final da apresentação do trabalho, muito obrigada! Seu auxílio Ângela foi

inestimável!

Aos meus colegas da Faculdade Assis Gurgacz, professores que de forma particular

ajudaram para que tudo fosse possível: professor Ivo Oss Emer, por sua contribuição

imprescindível, através de suas aulas de Filosofia para a preparação da seleção de Mestrado;

Professor Laércio, pelo empréstimo das obras necessárias para o estudo do tema para seleção;

Professora Doralice Diniz por todo o apoio e palavras de ânimo; Professora Rozane Destro,

por não medir esforços e tornar possível a aplicação do questionário na data estipulada;

Professora Ester de Souza de Oliveira, que, de forma incansável, auxiliou-me prontamente

com a análise e apresentação dos dados dos questionários, obrigada por todo o auxílio, por

toda a compreensão, por todo o carinho; Obrigada à professora Rosângela Assumpção, por se

colocar prontamente à disposição para revisar e corrigir todos os dados estatísticos.

Às queridas professoras e amigas: Sílvia Mariani Oliveira Jorge, mais do que ter

feito a correção ortográfica, você, Sílvia, sempre foi meu apoio de ânimo e compreensão,

suas doces palavras em Jesus, tornaram possíveis as passagens dos momentos mais difíceis! A

Marialice Silvério, responsável pelas normas da ABNT, que incansavelmente contribuiu para

que este trabalho ficasse perfeito: Obrigada amiga!

Aos funcionários da Cooperativa Agroindustrial Consolata - Copacol: senhora

Andréa, senhor Elias, senhor Milton Cestari, senhor Irineu: Agradeço pela atenção

dispensada, pelo apoio e por aceitarem prontamente a pesquisa.

Agradeço a Faculdade de Cafelândia - ÙNICA, à Diretora Geral, senhora Nair Maria

Jasper Kracieski, por ter permitido a aplicação dos questionários em sua Instituição de Ensino

Superior. Agradeço especialmente à senhora Jaqueline Motter, vice-diretora, por todo o

carinho dispensado no momento da aplicação dos questionários, sua solicitude não será jamais

esquecida, muito obrigada!

Ao senhor Luiz Motter, pela disponibilidade em auxiliar-me na aplicação dos

questionários e na devolução dos mesmos. Muito obrigada.

A todos os avicultores integrados da Cooperativa Agroindustrial Consolata - Copacol

que preencheram os questionários e devolveram, obrigada por sua valiosíssima contribuição

para que a pesquisa fosse realizada.

“Louvai o Senhor, porque ele é bom,

Porque eterna é a sua misericórdia.”

(Sl, 106)

RESUMO

O objetivo de estudo desse trabalho é analisar a contribuição da forma de governança adotada

no Complexo Integrado Avícola da Cooperativa Agroindustrial - Copacol para a manutenção

da competitividade sistêmica, no período entre 1990 a 2004. Utiliza-se como referencial teórico

os pressupostos da Economia Industrial, sob o enfoque da Economia dos Custos de Transação

– ECT, originada em Coase (1937), e mais tarde enriquecida com as contribuições do

professor Oliver Williamson (1989). O referencial teórico apresenta a distinção entre

agribusiness e sistemas agroindustriais. Analisa a cadeia agroindustrial de frango de corte,

desdobrando-se na explicação do sistema de integração, que é utilizada na região Sul do país.

Apresenta a competitividade sistêmica nas abordagens estática, dinâmica e sistêmica. De

forma breve, analisa-se o padrão de concorrência nos grupos industriais. O referencial teórico

se encerra com as cooperativas, através de um breve histórico, de uma abordagem conceitual

e de seus princípios norteadores, bem como de características organizacionais. A hipótese

central do presente estudo considera que a competitividade do Complexo Integrado Avícola

da Cooperativa Agroindustrial Consolata - Copacol está baseada na capacidade de governança

mediante formas híbridas, através da contratualização entre os agentes econômicos, que neste

caso são considerados os agentes: agroindústria processadora e produtor integrado. Desta

forma, a governança utilizada contribui para o enfrentamento do mercado competitivo em que

se insere a Cooperativa, mantendo a competitividade sistêmica do Complexo Integrado

Avícola, sem comprometer os princípios norteadores cooperativistas. A forma contratual

híbrida utilizada é adotada em virtude da complexa e tecnificada estrutura em que os

processos produtivos do frango de corte estão envolvidos. Neste estudo, é relevante

compreender que a organização produtiva é uma cooperativa, e, portanto as características

organizacionais diferem de uma organização produtiva mercantil. O bem-estar dos associados

e a manutenção dos princípios cooperativos estão acima do objetivo de lucro, como ocorre em

uma sociedade mercantil capitalista. Capaz de competir no mercado, a Cooperativa permite o

aproveitamento dos recursos autóctones, o comportamento democrático e o interesse pela

coletividade. As cooperativas, inseridas em um mercado fortemente competitivo, apresentam

ao mesmo tempo a dimensão econômica e de resultados, e a social, sendo a eficiência

elemento essencial em seus empreendimentos. Através da pesquisa realizada, pode-se

concluir que a competitividade do Complexo Integrado Avícola da Cooperativa

Agroindustrial Consolata - Copacol está baseada na capacidade de governança mediante

formas híbridas de governança, através da contratualização entre os agentes avicultor

integrado e agroindústria integradora, e que isto contribui para o enfrentamento do mercado

competitivo em que se insere a Cooperativa, mantendo a competitividade sistêmica do

Complexo Integrado Avícola, sem comprometer os princípios norteadores cooperativistas.

Conclui-se que existe relação entre estruturas de governança e competitividade sistêmica, e

que a forma de governança utilizada contribui para a competitividade sistêmica da atividade

através da diminuição dos custos de transação.

Palavras-chave: Governança; Competitividade Sistêmica; Economia dos Custos de Transação;

Cooperativas.

ABSTRACT

The objective of this work is to analyze the contribution of the administration way adopted in the

Integrated Complex Avicola of the Agroindustrial Cooperative – Copacol to the systemic

competitiveness maintenance from 1990 to 2004. The Industrial Economy premises under the

focus of Economy of the Costs of Transaction – ECT, originated in Coase (1937), and later

extended with the Teacher Oliver Williamson (1989) contributions are used. The theorist

referential presents the distinction between the agribusiness and agroindustrial systems. It

analyzes the agroindustrial chain of broiler chicken expanding itself in the integration system

explanation which is used in the South region of the country. It presents the systemic

competitiveness in the static, dynamical and systemic approaches. In a short way, the

competitiveness pattern in the industrial groups is analyzed. Through a short historic, a

conceptual approach and its orientating principles the theorist referential is ended with the

cooperatives as well as the organizational characteristics. The central hypothesis of this study

considers that the competitiveness of Avicola Integrated Complex of the Agroindustrial

Cooperative Consolata – Copacol is based in the administration capacity by means of hybrid

ways through the contratualization of the agents: processing agroindustrial and integrated

product. In this way, the administration used contributes to the confrontation of the

competitive market in which one the Cooperative is inserted maintaining the systemic

competitiveness of the Avicola Integrated Complex without compromising the orientating

principles of the Cooperative. The contractual hybrid way used is adopted due to the complex

and technical structure in which the productive processes of broiler chicken are involved. In

this study is relevant to understand that the productive organization is a cooperative so the

organizational characteristics differ from a marketing productive organization. The welfare of

the associates and the maintenance of the cooperative principles are over the objective of the

profit as occurs in a capitalist marketing society. The cooperative, being able to compete in

the market, allows the autochthonous resources using, the democratic behavior and the

interest by the collectivity. The cooperatives inserted in a strongly competitive market present

in the same time the economical dimension and the results, and a social one being the

efficiency an essential element in its enterprises. Through this research can be concluded that

the competitiveness of the Integrated Complex Avicola of the Agro-industrial Cooperative

Consolata – Copacol is based on the capacity of administration by means of hybrid forms of

administration, through the contratualization among the integrator aviculture agents and

agroindustrial integrator, and that this contributes for the confrontation of the competitive

market where the Cooperative is inserted, keeping the systemic competitiveness of the

Integrated Complex Avicola without compromising the orientating principles of the

Cooperative. It is concluded that there is relation between administration structures and

systemic competitiveness, and that the form of used administration contributes for the

systemic competitiveness of the activity through the reduction of the transaction costs.

Keywords: Administration; Systemic Competitiveness; Economy of the Costs of Transaction.

Cooperatives.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

FIGURA 1 - Diferentes estruturas de governança................................................................

FIGURA 2 - Visão tradicional do macro processo agroindustrial de abate de frango.........

FIGURA 3 - Dimensões das estratégias em cooperativas agropecuárias.............................

FIGURA 4 - Efetivo dos rebanhos de galos, frangos, frangas e pintos por município

em 1990: maiores estratos...............................................................................

FIGURA 5 - Efetivo dos rebanhos de galos, frangos, frangas e pintos por município

em 2001: maiores estratos...............................................................................

100

FIGURA 6 - O complexo Integrado Avícola da Cooperativa Agroindustrial

Copacol.........

125

QUADRO 1 - Fatores determinantes da competitividade sob perspectiva dinâmica.............

LISTA DE TABELAS

TABELA 1 - Atributos distintivos das estruturas de governança ................................

TABELA 2 - Diferença entre uma empresa cooperativa e uma não cooperativa ........

TABELA 3 - Produção mundial de carne de frango (mil/toneladas - 1990/1994) ...... 89

TABELA 4 - Produção mundial de carne de frango (1999/2004) (mil/ton) ................

TABELA 5 - Exportação de carne de frango: principais países exportadores

(1990/2004) mil toneladas .....................................................................

TABELA 6 - Principais países importadores 1990/2004 mil toneladas....................... 91

TABELA 7 - Distribuição dos abatedouros de frango controlados pelo sistema de

inspeção federal (SIF), segundo os estados brasileiros - anterior e

durante a década de 1970 e durante a década de 1980 .........................

TABELA 8 - Brasil: produção, consumo interno, consumo per capita e exportação

(mil ton) 1990/2004 ...............................................................................

TABELA 9 - Exportação brasileira de carne de frango inteiro e em cortes (ton)

1990/2004 ..............................................................................................

TABELA 10 - Exportações de carne de frango por destino e por produto (inteiro e

em cortes no período 1999/2004) (kg líquido).......................................

TABELA 11 - Os maiores estados produtores (cabeças abatidas com SIF/milhões de

cabeças e participação nacional (2003/2004).........................................

100

TABELA 12 - Os maiores estados exportadores e participação percentual nas

exportações totais de carne de frango (ton) 2002/2004 ..................

101

TABELA 13 - Ranking das empresas associadas à ABEF – Cabeças abatidas/2000.... 102

TABELA 14 - Participação das cinco maiores empresas brasileiras no mercado

nacional e internacional (2000/2004) ....................................................

103

TABELA 15 - Unidades de abate de frango no Paraná com SIF .................................. 104

TABELA 16 - Demonstrativo da capacidade de conversão dos insumos em produtos

finais (2000/2004)..................................................................................

130

TABELA 17 - Desempenho no mercado nacional e internacional (market share)....... 131

TABELA 18 - Áreas atendidas pelo sistema apresentado e os resultados obtidos.........

135

TABELA 19 - Composição fundiária dos avicultores (2004)........................................ 136

TABELA 20 - Perfil do Quadro de colaboradores administrativos (2004).................... 137

TABELA 21 - Mercado Interno......................................................................................

138

TABELA 22 - Mercado Externo ....................................................................................

138

TABELA 23 - Programas de qualidade adotados pela empresa especificamente no

Complexo Integrado Avícola .................................................................

139

TABELA 24 - Clientes no mercado interno .................................................................. 140

TABELA 25 - Freqüência de venda da empresa para clientes nacionais ...................... 140

TABELA 26 - Grau de incertezas do ambiente econômico ...........................................

141

TABELA 27 - Grau de incerteza diante do ambiente econômico quanto à venda da

carne........................................................................................................

142

TABELA 28 - Entrega dos produtos ..............................................................................

142

TABELA 29 - Grau de incerteza diante da alta especificidade do ativo........................ 144

TABELA 30 - Controle e freqüência da Cooperativa nos aviários nas atividades ...... 144

TABELA 31 - Atributo do reconhecimento da marca ...................................................

146

TABELA 32 - Incertezas quanto à compra de matéria-prima ....................................... 147

TABELA 33 - Tempo de cooperado...............................................................................

149

TABELA 34 - Há quanto tempo trabalha com a atividade avícola................................ 149

TABELA 35 - Era integrado com outra empresa............................................................

149

TABELA 36 - Porte dos avicultores (2004)................................................................... 150

TABELA 37 - Realidade das propriedades dos avicultores integrados..........................

151

TABELA 38 - Princípios cooperativos...........................................................................

152

TABELA 39 - Contrato...................................................................................................

153

TABELA 40 - Mão de obra............................................................................................ 153

TABELA 41 - Pessoas contratadas foram capacitadas para trabalhar.......................... 154

TABELA 42 - Quem capacitou.......................................................................................

154

TABELA 43 - Participou dos cursos de manejo.............................................................

154

TABELA 44 - Treinamento pela Cooperativa ou outro..................................................

155

TABELA 45 - Tempo destinado ao treinamento (horas)................................................

155

TABELA 46 - Tempo destinado ao manejo................................................................... 156

TABELA 47 - Atendimento das necessidades da atividade avícola...............................

156

TABELA 48 - Custos (cobertura)...................................................................................

156

TABELA 49 - Controle sobre custos..............................................................................

157

TABELA 50 - Pagamentos adequados........................................................................... 157

TABELA 51 - Pagamentos extras...................................................................................

158

TABELA 52 - Incentivos................................................................................................

158

TABELA 53 - Frente ao ambiente econômico – incertezas........................................... 159

TABELA 54 - Sistema Integrado....................................................................................

160

SUMÁRIO

Capítulo 1 – Introdução ..............................................................................................

1.1 Definição do problema de pesquisa............................................................... 17

1.2 Justificativa......................................................................................................... 18

1.3 Objetivos........................................................................................................ 18

1.4 Hipótese......................................................................................................... 19

1.5 Procedimentos metodológicos............................................................................ 20

1.5.1 Classificação da pesquisa.................................................................................... 20

1.5.2 Seleção da amostra.............................................................................................. 22

1.5.3 Coleta de dados.................................................................................................... 22

1.5.4 Instrumento de pesquisa – questionários............................................................ 23

1.5.5 Análise e interpretação dos dados....................................................................... 24

1.6 Estrutura do trabalho........................................................................................... 24

Capítulo 2 - Referencial Teórico Governança e Competitividade Sistêmica..........

2.1 Governança e competitividade...................................................................... 26

2.2 Análise estrutural dos mercados sob a ótica da economia industrial.............

2.3 Economia dos custos de transação (ECT)......................................................

2.3.1 Natureza dos custos de transação...................................................................

2.3.2 Fatores determinantes dos custos de transação..............................................

2.3.3 Contratos........................................................................................................

2.3.3.1 Tipos de contratos..........................................................................................

2.3.4 Forma de governança das transações.............................................................

2.3.5 Estruturas alternativas de governança............................................................

2.4 Agribusiness e sistemas agroindustriais: uma distinção................................ 47

2.4.1 A competitividade dos sistemas agroindustriais............................................

2.4.2 A cadeia agroindustrial de frango de corte....................................................

2.4.2.1 Sistema de integração.................................................................................... 52

2.5 Competitividade sistêmica.............................................................................

2.5.1 Abordagem estática........................................................................................

2.5.2 Abordagem dinâmica.....................................................................................

2.6 Cooperativas: breve histórico........................................................................ 63

2.6.1 Cooperativas: abordagem conceitual e princípios norteadores......................

2.6.2 Cooperativa: características organizacionais.................................................

2.6.3 Cooperativa: competitividade do setor frente aos mercados e manutenção

de seus princípios norteadores.......................................................................

2.6.4 Cooperativas e a ECT.................................................................................... 73

2.6.4.1 Contratos........................................................................................................

2.6.5 Cooperativas no Brasil e no Paraná...............................................................

2.6.6 Cooperativas agropecuárias...........................................................................

2.7 Síntese conclusiva..........................................................................................

Capítulo 3 - Desempenho da Avicultura Industrial no Mundo e no Brasil

(1990/2004)...............................................................................................

3.1 Avicultura industrial...................................................................................... 85

3.2 Breve evolução histórica da avicultura industrial no mundo.........................

3.3 Desempenho mundial (1990/2004)................................................................

3.3.1 Produção, exportação e importação mundial.................................................

3.4 Desempenho brasileiro...................................................................................

3.4.1 Breve evolução histórica da avicultura industrial no Brasil (1860-1980)..... 91

3.4.2 Desempenho brasileiro na avicultura industrial no período 1990-2004........

3.4.3 Maiores estados produtores avícolas no Brasil no período 1990-2004......... 99

3.4.4 Participação das maiores empresas brasileiras...............................................

102

3.4.5 Fatores que favorecem a produção de frango de corte no Brasil...................

106

3.5 Síntese conclusiva..........................................................................................

107

Capítulo 4 - Caracterização do Complexo Integrado Avícola da Cooperativa

Agroindustrial Consolata – Copacol......................................................

111

4.1 Cooperativa – contextualização geral............................................................

111

4.2 Identificação...................................................................................................

112

4.3 Território, localização....................................................................................

114

4.4 Origem da Cooperativa Agroindustrial Consolata - Copacol e seu

desenvolvimento até 2004..............................................................................

115

4.5 O Complexo Integrado Avícola da Cooperativa Agroindustrial Consolata

– Copacol ......................................................................................................

122

4.5.1 Descrição do Complexo Integrado Avícola...................................................

123

4.5.2 Sistema de integração.................................................................................... 126

4.5.3 Produtos oferecidos para o mercado nacional e internacional.......................

127

4.6 Síntese conclusiva..........................................................................................

128

Capítulo 5 – Resultados e Discussão

129

5.1 Considerações iniciais....................................................................................

129

5.2 Números da produção do complexo integrado avícola .................................

129

5.2.1 Produção de ovos férteis, pintainhos, rações e concentrados e cabeças

abatidas........................................................................................................

129

5.2.3 Desempenho no mercado nacional e internacional (market share) ..............

131

5.2.4 Tecnologia de informação .............................................................................

131

5.3 Análise interpretativa da pesquisa realizada junto à Cooperativa e aos

avicultores integrados ...................................................................................

135

5.3.1 Aspectos Gerais ............................................................................................ 136

5.3.2 Aspectos institucionais e organizacionais .....................................................

138

5.3.3 Relacionamento com clientes e distribuidores ..............................................

139

5.3.3.1 Relação com o cliente nacional .....................................................................

140

5.3.3.2 Relação com o cliente internacional .............................................................

141

5.3.3.3 Relacionamento com o distribuidor ..............................................................

142

5.3.4 Características do contrato entre a Cooperativa e o avicultor........................

143

5.3.4.1 Quanto a responsabilidade das partes (cooperativa e avicultor) .................. 143

5.3.4.2 Controle e incentivo da Cooperativa em relação ao avicultor ......................

144

5.3.5 Informações sobre Abate, Processamento e Comercialização.......................

146

5.3.6 Manutenção dos princípios cooperativos norteadores ..................................

147

5.4 Análise dos dados do questionário proposto para os avicultores

integrados.......................................................................................................

148

5.4.1 Caracterização dos avicultores integrados: uma distinção entre pequenos,

médios e grandes produtores .........................................................................

150

5.4.2 Princípios cooperativos .................................................................................

152

5.4.3 Atividade avícola ..........................................................................................

153

5.4.4 Custos/Incentivos ..........................................................................................

156

5.4.5 Incerteza ........................................................................................................

158

5.4.6 Síntese do sistema integrado .........................................................................

160

5.5 Síntese conclusiva .........................................................................................

160

Capítulo 6 – Conclusão.................................................................................................

164

Referências ............................................................................................................... 174

OBRAS CONSULTADAS .......................................................................................... 180

Apêndice A - Questionário proposto p

ara a Cooperativa Agroindustrial

Consolata – Copacol - Agroindústria processadora.........................

181

Apêndice B - Questionário para os avicultores integrados da Cooperativa

Agroindustrial Consolata – Copacol..................................................

194

Anexo – Lei nº 5.764 de 16 de dezembro de 1971...................................................... 198

CAPÍTULO 1

Introdução

Atualmente, a avicultura industrial é considerada como a atividade econômica mais

dinâmica do setor de carnes. Tornou-se extremamente desenvolvida devido às novas difusões

em tecnologia, aos investimentos em pesquisa e ao desenvolvimento em nutrição e genética,

assim como aos novos processos em manejo e controle sanitário, que vêm impulsionando a

produção de frango de corte nos últimos 30 anos.

A avicultura é uma atividade industrial dependente de insumos, de tecnologia e de

processamento e é um produto diferenciado que oportuniza as estratégias empresariais em

termos de custos e de marcas, possibilitando a diminuição de custos de produção e acesso a

insumos específicos através do sistema de integração, favorecendo a P&D (Pesquisa e

Desenvolvimento) em novos processos, como também a diminuição de tempo e de custos

através de logística, desde o abastecimento até os canais de distribuição. A literatura atual

afirma que são necessárias amplas redes de comercialização e ainda formas estáveis de

integração para a continuidade do desenvolvimento do setor.

No mundo todo, o consumo de carne de frango apresentou grande crescimento no

período estudado, impulsionado por novos hábitos alimentares mais saudáveis, preço

acessível e aceitação mundial por diferentes culturas e religiões (FERRAZ, 1997).

O sistema de integração surgiu no Brasil, especificamente na Região Sul, na década

de 1960 e permanece até os dias de hoje. Este processo produtivo, baseado na integração,

ocorreu de duas formas: através da verticalização das empresas e do relacionamento com o

produtor agrícola integrado através do sistema da contratualização da produção. O abatedouro

fornece os pintainhos, a ração, a assistência técnica e a veterinária, além de se responsabilizar

pela busca, abate e comercialização. Os produtores rurais integrados investem na construção

dos aviários e nos cuidados com o lote de pintainhos (engorda e manejo) até o momento da

entrega para o abate. Este sistema proporciona o acesso à matéria-prima (ave viva) mais

barata. Compreende-se também que a integração vertical do setor no Brasil foi possível

devido à expansão da cultura da soja; à instalação da indústria oleaginosa; à produção de

milho; às políticas públicas de incentivos à implantação de indústrias. O país possui clima e

meio ambiente, competitividade e agressividade no setor comercial, o menor custo de

produção do mundo, o sistema integrado e a orientação das indústrias dada aos avicultores

segundo a Associação Brasileira dos Exportadores de Frango (ABEF, 2004).

Por apresentar necessidade de insumos específicos, isto é, a matéria-prima (frango

vivo) deve possuir características específicas como peso, qualidade, sanidade e idade. Neste

sentido, a teoria williamsoniana considera que as especificidades dos ativos são atributos dos

mais importantes a serem considerados quando da definição das estruturas de governança, que

é compreendida como a administração das relações contratuais, o incentivo e o

monitoramento do comportamento que se espera do agente (FARINA, 1999). Nesta

perspectiva, compreende-se que a governança pode contribuir para a competitividade

sistêmica, que é a capacidade de sobreviver e, de preferência, crescer em mercados correntes

ou novos mercados (FARINA; ZYLBERSZTAJN, 1998, p. 10).

Torna-se relevante compreender que, neste estudo, a organização produtiva é uma

cooperativa, e que, portanto, possui características organizacionais diferentes de uma

organização produtiva mercantil. O objetivo central de uma cooperativa é o bem-estar de seus

associados e a manutenção de seus princípios cooperativos, enquanto que em uma sociedade

mercantil capitalista o objetivo central é o lucro. A cooperativa é uma sociedade de pessoas de

natureza civil, é uma unidade produtiva capaz de competir no mercado e é o fator chave para

o desenvolvimento local através da formação de um tecido empresarial fortemente alicerçado,

agregados ao engajamento da população na implementação das diversas políticas necessárias.

O cooperativismo possibilita a organização da produção, a diversificação das atividades

agrárias e a agregação de valor às commodities agrícolas. Elas permitem o aproveitamento dos

recursos autóctones, o comportamento democrático e reforçam o interesse pela coletividade,

ao mesmo tempo em que inseridas em um mercado fortemente competitivo, pois, estão no

mesmo ambiente econômico que as sociedades mercantis. As cooperativas apresentam a

dimensão econômica e de resultados e a social (BIALOSKORSKI, 2002). Quando as duas

dimensões possuem coordenação eficiente, estabelecem “vantagem significativa da

governança efetuada pelas sociedades cooperativas com os seus associados, fornecedores e

consumidores, [...] constitui uma verdadeira vantagem das sociedades orientadas para o

produtor rural” (SYKUTA; COOK, 2001 apud BIALOSKORSKI 2002, p. 1). Para que as

cooperativas possam se estabelecer em ambientes competitivos, a eficiência é necessária em

seus empreendimentos.

Inserida nesta realidade, a Cooperativa Agroindustrial Consolata – Copacol iniciou

no ano de 1981 o Complexo Integrado Avícola com o objetivo de diversificar e auxiliar a

renda familiar de seus cooperados. Com o passar do tempo, deixou de ser apenas um auxílio,

para tornar-se importante fonte de renda familiar e investindo no segmento, em alta tecnologia

e informação, mantendo-se competitivo e atuante no exigente mercado nacional e

internacional.

1.1 Definição do problema de pesquisa

Nesse contexto, formulou-se o seguinte problema de pesquisa: A partir da

identificação da forma de governança adotada no Complexo Integrado Avícola da

Cooperativa Agroindustrial Consolata - Copacol, pergunta-se: Como a forma de governança

adotada contribui para a manutenção da competitividade sistêmica do Complexo Integrado

Avícola?

Essa pesquisa visa desenvolver uma análise a partir dos pressupostos teóricos da

Economia Industrial, sob o enfoque da Economia dos Custos de Transação – ETC. Pretende

avaliar se a estrutura de governança utilizada foi eficiente em função dos resultados obtidos

quanto à competitividade sistêmica.

1.2 Justificativa

O setor apresenta necessidade de ativos com alta especificidade e estrutura produtiva

altamente tecnificada para atender ao consumidor cada vez mais exigente. Assim,

compreender e analisar qual a melhor estrutura de governança que deverá ser adotada para a

coordenação das relações entre os agentes econômicos envolvidos, é de grande importância,

pois, com a estrutura de governança eficiente, pode-se afirmar que há contribuição para a

competitividade sistêmica do processo.

E ainda, considerando que a organização produtiva desta pesquisa é uma cooperativa,

justifica-se o estudo, a fim de compreender as dimensões econômicas e sociais que estão

presentes nesta realidade produtiva, orientada para o bem comum, mas que está inserida em

um ambiente econômico competitivo. Desta maneira, propõem-se os objetivos descritos a

seguir:

1.3 Objetivos

O objetivo geral do estudo é analisar a contribuição da forma de governança adotada

no Complexo Integrado Avícola da Cooperativa Agroindustrial Copacol para a manutenção

da competitividade sistêmica, no período entre 1990 a 2004.

Para que o objetivo geral fosse alcançado, os seguintes objetivos específicos foram

desenvolvidos:

a) caracterizar a estrutura de mercado e o padrão de concorrência do setor, através

do levantamento da estrutura da oferta e padrão de concorrência no mundo e no

Brasil no período 1990 -2004;

b) caracterizar o Complexo Integrado Avícola da Cooperativa Agroindustrial

Consolata – Copacol;

c) identificar a estrutura de governança adotada pela Cooperativa Agroindustrial

Copacol entre o avicultor integrado e a agroindústria processadora em seu

Complexo Integrado Avícola;

d) analisar se a estrutura de governança utilizada favoreceu a competitividade

sistêmica do Complexo Integrado Avícola;

e) analisar se houve a manutenção dos princípios norteadores cooperativistas frente

à competição do mercado.

1.4 Hipótese

O presente estudo tem como hipótese que a competitividade do Complexo Integrado

Avícola da Cooperativa Agroindustrial Consolata - Copacol está baseada na capacidade de

governança mediante formas híbridas, através da contratualização entre os agentes avicultores

integradores e a agroindústria integradora e que contribui, desta forma, para o enfrentamento

do mercado competitivo em que se insere a Cooperativa, mantendo a competitividade

sistêmica do Complexo Integrado Avícola, sem comprometer os princípios norteadores

cooperativistas. Portanto, neste estudo, compreende-se que existe relação entre estruturas de

governança e competitividade sistêmica, em que a forma de governança utilizada contribui

para a competitividade sistêmica da atividade na diminuição dos custos de transação.

1.5 Procedimentos metodológicos

Buscando compreender o que é pesquisa científica, Demo (1996, p. 34) explica que a

pesquisa é um “questionamento sistemático crítico e criativo, mais a intervenção competente

na realidade, ou o diálogo crítico permanente com a realidade em sentido teórico e prático”.

Desta maneira, percebe-se que a ciência está em evolução contínua, pois, conforme a

realidade, os acontecimentos podem alterá-la, logo, há que pesquisar e investigar suas novas

preposições. A pesquisa científica para Gil (1999, p.42) possui um caráter pragmático, então

ela é “processo formal e sistemático de desenvolvimento do método científico. O objetivo

fundamental da pesquisa é descobrir respostas para problemas mediante o emprego de

procedimentos científicos”. Observa-se, então, que a pesquisa científica é um conjunto de

procedimentos metodológicos que auxiliam na compreensão da resposta a um problema

específico.

Para Cervo e Bervian (1983), a pesquisa é uma atividade voltada para solução de

problemas, assim os processos científicos utilizados podem contribuir através de análises do

modelo utilizado para medir o desempenho das atividades geradas.

1.5.1 Classificação da pesquisa

As pesquisas científicas podem ser quantitativas e qualitativas. Respectivamente,

considera-se o que é quantificável, ou seja, traduzir em números as informações, a fim de

compreendê-las através de análise. A segunda, pretende captar a relação entre o mundo e o

sujeito, e, portanto, não possui quantificação matemática, sendo descritiva, interpretativa.

Nessa pesquisa, foram utilizadas as abordagens quantitativas e qualitativas. Os aspectos

quantitativos estabeleceram-se pelos levantamentos estatísticos quando da análise documental

e quando da utilização das diversas ferramentas como a matriz de decisão e tabulação dos

questionários. Já a abordagem qualitativa foi utilizada, principalmente, nas análises parciais e

finais dos dados no capítulo final, que se refere à análise e discussão dos resultados.

Quanto aos objetivos da pesquisa científica, Gil (1999) descreve a pesquisa

exploratória, na qual é necessário o levantamento bibliográfico, a entrevista e a análise,

assumindo a formatação de pesquisa bibliográfica e estudos de caso. Já na pesquisa descritiva,

são estabelecidas relações entre variáveis, utilizando-se para isto, técnicas padronizadas na

coleta de dados, questionários, tendo o caráter de levantamento.

Quanto aos procedimentos técnicos, Gil (1999) esclarece que podem ser: pesquisa

bibliográfica, que se refere à consulta de material bibliográfico já disponível em publicação;

levantamento, quando questiona os atores que busca compreender; estudo de caso, quando se

pretende estudar um ou poucos objetos para compreendê-lo (s).

Desta maneira, os diversos procedimentos técnicos utilizados dependem dos métodos

científicos, sendo que o método dedutivo tem o objetivo de analisar do geral para o particular

para a compreensão de um problema e o método indutivo observa a realidade concreta, ou

seja, do particular para o geral.

De acordo com o proposto para este presente estudo, conforme Gil (1999), a pesquisa é

exploratória, pois compreende pesquisa bibliográfica, a qual se encontra no capítulo 2; entrevista

semi-estruturada; questionário (Apêndice A e B); e estudo de caso, no capítulo 4, sobre a

Cooperativa Agroindustrial Consolata – Copacol, utilizando os procedimentos técnicos segundo

Gil (1999), para a realização da pesquisa. No capítulo 5, exploratório e empírico, descreve a

coleta de dados, com análise interpretativa.

Foram utilizados os dados fornecidos pela ABEF para a investigação acerca da estrutura

de mercado e padrão de concorrência no mundo e no Brasil, assim como também foram

utilizados dados estatísticos de outras fontes, como a de estudiosos no assunto da avicultura

industrial.

Para o levantamento dos dados específicos da Cooperativa estudada, foram feitos

levantamentos através de fontes bibliográficas disponíveis e investigação junto à homepage da

Cooperativa, que apresenta dados atualizados e revisados, assim como questionário específico

para a agroindústria integradora (Cooperativa) e outro específico para os avicultores integrados.

(Apêndice A e B).

1.5.2 Seleção da amostra

A população é constituída por 779 avicultores integrados. Utilizando-se uma margem

de 10% de erro para a seleção da amostra, são necessários aproximadamente, 89

questionários. Desta forma, foram encaminhados 265 questionários e destes, retornaram

preenchidos 96, e todos estes foram tabulados. Com margem de erro de 10%, critério

fundamental para selecionar, com segurança, a população de avicultores integrados da

Cooperativa Agroindustrial Consolata - Copacol objetivou-se obter informação representativa

do universo dos avicultores. Assim, cada elemento da população possui probabilidade igual

de pertencer à amostra selecionada.

1.5.3 Coleta de dados

O período da aplicação dos questionários foi de 01 de março de 2006 até a segunda

quinzena do mês de abril de 2006. Para a Cooperativa, o questionário foi entregue na sede, sendo

que parte das respostas foi respondida em forma de entrevista e a outra parte, ficou à disposição

para posterior preenchimento. Quanto aos avicultores, foi utilizado o pré-teste com os mesmos

para análise da compreensão do questionário.

O instrumento de coleta de dados deve estar alinhado à finalidade do estudo,

permitindo o desenvolvimento de uma análise coerente à realidade pesquisada.

1.5.4 Instrumento de pesquisa – questionários

Segundo Marconi e Lakatos (1996), a entrevista deve seguir um roteiro pré-

estabelecido. Os questionários, instrumentos de pesquisa, foram elaborados contendo

perguntas abertas e fechadas, utilizadas para capturarem essencialmente os pressupostos de

freqüência, incerteza e oportunismo, assim como os mecanismos de controle e incentivo e da

manutenção dos princípios norteadores cooperativos, tanto no questionário para a

Cooperativa, quanto para os avicultores.

Sobre a agroindústria processadora, ou seja, a Cooperativa, a entrevista procedeu

com o responsável pelo Complexo Integrado Avícola na sede da Cooperativa, uma parte do

questionário ficou à disposição para preenchimento em espaço de tempo maior. Para a

avaliação dos mesmos aspectos, em relação aos avicultores, foi utilizado o pré-teste para

análise da compreensão do questionário. Dos 265 questionários, foram aplicados

pessoalmente 9 a avicultores integrados, sendo 3 de pequeno porte, 3 de médio porte e 3 de

grande porte. Para facilitar e agilizar o processo, o restante foi aplicado através da Faculdade

de Cafelândia – Única.

O questionário da Cooperativa (Apêndice A) apresentou a seguinte disposição: a

primeira parte das perguntas refere-se aos aspectos gerais da Cooperativa, com o objetivo de

pesquisar sobre os dados atualizados da composição fundiária dos associados, perfil dos

colaboradores e mercado interno e externo (market share) no período 1990/1999, pois de

2000 a 2004, foram levantados os dados através dos relatórios anuais da ABEF. A segunda

parte aborda as questões relacionadas com aspectos institucionais e organizacionais,

pretendendo-se pesquisar a participação da Cooperativa nos diferentes programas ligados à

avicultura. Pretende investigar também como a Cooperativa lida com a especificidade do

ativo e como são suas estratégias, em relação à coordenação, à governança e ao contrato. Na

terceira parte, pretende-se pesquisar o relacionamento da Cooperativa com os clientes e

distribuidores. Na quarta parte, pretende-se pesquisar as características do contrato entre a

Cooperativa e o avicultor. Na quinta parte, pretende-se pesquisar a responsabilidade de cada

parte (Cooperativa e avicultor). Na sexta parte, pretende-se investigar sobre as formas de

controle e incentivo da Cooperativa em relação ao avicultor. A sétima parte pretende

compreender os atributos pertencentes à Cooperativa. A oitava parte refere-se às informações

gerais dos avicultores. A nona parte trata das informações sobre abate, processamento e

comercialização e, a última parte pretende questionar sobre manutenção dos princípios

norteadores cooperativistas. Conforme já explicado anteriormente, as perguntas formuladas

foram abertas e fechadas.

O questionário para os avicultores é composto de perguntas, abertas e fechadas,

organizadas de forma a simplificar a compreensão das perguntas, feitas de forma objetiva.

1.5.5 Análise e interpretação dos dados

Após a coleta dos dados, eles foram tabulados e dispostos em tabelas, possibilitando

maior facilidade na verificação das inter-relações existentes entre eles. É parte de um processo

técnico de análise estatística, permitindo a sistematização dos dados, assim como a

representação gráfica, que quando utilizada, favorece a compreensão e a interpretação.

1.6 Estrutura do trabalho

Este trabalho está dividido em seis capítulos, a saber: o primeiro que se refere a esta

introdução, expõe o problema de pesquisa, o objetivo, a hipótese em que se fundamenta o

estudo e os procedimentos metodológicos utilizados. O segundo capítulo fundamenta

teoricamente o estudo, realizado através de revisão bibliográfica, que inicia com o estudo das

estruturas de mercado a partir da Teoria da Economia Industrial, seguindo com a análise da

Economia dos Custos de Transação (ECT), originada em Coase, apresentando-se a natureza

dos contratos, a especificidade de ativos e as estruturas de governança. Faz-se uma distinção

entre agribusiness e sistemas agroindustriais. A cadeia agroindustrial de frango de corte é

apresentada, desdobrando-se na explicação do sistema de integração. Apresenta-se a

competitividade sistêmica nas abordagens estática, dinâmica e sistêmica. Na seqüência,

analisa-se brevemente o padrão de concorrência nos grupos industriais para alinhar a carne de

frango quanto ao tipo de produto industrial a que pertence. Encerrando esta primeira parte,

faz-se uma revisão bibliográfica sobre cooperativas, iniciando com um breve histórico,

seguido da abordagem conceitual, de princípios norteadores e de características

organizacionais. Há uma tentativa de análise entre cooperativas e ECT bem como da

importância das cooperativas no Brasil e no Paraná.

O terceiro capítulo refere-se ao estudo da estrutura da oferta e padrão de

concorrência no mundo e no Brasil no período de 1990 - 2004. O quarto capítulo caracteriza o

Complexo Integrado Avícola da Cooperativa Agroindustrial Consolata – Copacol desde sua

fundação até o ano de 2004.

O quinto capítulo trata da análise e discussões dos resultados, são apresentados os

resultados da pesquisa realizada junto à Cooperativa e aos avicultores integrados, assim como

a análise dos dados pesquisados. Logo em seguida, dá-se a conclusão seguida das referências

bibliográficas utilizadas ao longo do estudo.

Capítulo 2

Referencial Teórico

Governança e Competitividade Sistêmica

2.1 Governança e competitividade

Este capítulo tem como objetivo o estudo do referencial teórico acerca do assunto a

que este trabalho se propõe, a análise da forma de governança utilizada e a sua influência para

a competitividade sistêmica dentro do Complexo Integrado Avícola da Cooperativa

Agroindustrial Consolata – Copacol.

A primeira parte inicia-se com o estudo das estruturas de mercado a partir da teoria

da Economia Industrial, seguindo com a análise da Economia dos Custos de Transação

(ECT), originada em Coase, apresentando a natureza dos contratos, a especificidade de ativos

e as estruturas de governança.

Na segunda parte, faz-se uma distinção entre agribusiness e sistemas agroindustriais.

A cadeia agroindustrial de frango de corte é apresentada, desdobrando-se na explicação do

sistema de integração.

Na terceira parte, apresenta-se a competitividade sistêmica nas abordagens estática,

dinâmica e sistêmica e, na seqüência, analisa-se, de forma breve, o padrão de concorrência

nos grupos industriais para alinhar a carne de frango quanto ao tipo de produto industrial a

que pertence.

Na quarta parte, faz-se uma revisão bibliográfica sobre cooperativas, iniciando com

um breve histórico, seguido da abordagem conceitual e de princípios norteadores, bem como

de características organizacionais. Há uma tentativa de análise entre cooperativas e ECT e

também uma análise da importância das cooperativas no Brasil e no Paraná. O presente

capítulo encerra-se com uma síntese conclusiva.

2.2 Análise estrutural dos mercados sob a ótica da economia industrial

Sentindo a falta de explicação para as dinâmicas do mercado quanto ao

comportamento das modernas corporações no mundo real, que a teoria microeconômica no

modelo de competição perfeita não tratava, surgem na década de 1930, na Universidade de

Harvard, os estudos da Economia Industrial

. Seus precursores foram Coase (1937) e Mason

(1939).

O arcabouço analítico da Economia Industrial estuda o mercado, suas falhas e

maneiras de superá-las, para ajustá-lo próximo de um ideal, tratando a empresa de forma

dinâmica, compreendendo as interações das organizações industriais

(KUPFER;

HASENCLEVER, 2002).

A Economia Industrial realiza, caracteriza e analisa a estrutura dos mercados em

quatro conceitos: concentração industrial, diferenciação de produtos, barreiras à entrada e

inovação industrial, utilizando, para isto, a quantificação do componente estrutural, em termos

de medidas sintéticas (BOFF; REZENDE, 2002):

a) A concentração industrial é conceituada por Farina (1983, apud GARCIA, 2004,

p. 26): “não se refere só ao número de participantes, mas ao controle de uma

grande proporção de uma determinada atividade econômica por uma pequena

proporção dos participantes nesta atividade.”

Kupfer e Hasenclever (2002) explicam que o termo Economia Industrial origina-se da vertente língua francesa

e Organização Industrial origina-se da vertente da língua inglesa. No Brasil, são utilizados sem distinção para

denominar a matéria Economia Industrial.

Muitas são as vertentes teóricas da Economia Industrial, neste estudo, no entanto, restringe-se esta abrangência,

dadas as dimensões de sua análise.

As características da concentração de mercado são: a existência de economia de

escala, de escopo, tanto na produção quanto na distribuição, assim como barreiras à entrada.

Na análise da concentração industrial dos mercados utilizam-se as medidas de

concentração industrial

, como as medidas positivas e normativas. As medidas positivas de

maior utilização na teoria econômica são: índice de Hirschman-Herfindahl

(HH) e índice de

entropia de Theil (ET). Conforme explicam Boff e Resende (2002, p. 74):

Índices de concentração pretendem fornecer um indicador sintético da concorrência

existente em um determinado mercado. Quanto maior o valor da concentração,

menor é o grau de concorrência entre as empresas, e mais concentrado (em uma ou

poucas empresas) estará o poder de mercado virtual da indústria.

São utilizadas as medidas de concentração para que o indicador sintético encontrado

possa indicar a concorrência em um determinado mercado. Quanto maior o valor da

concentração, menor o grau de concorrência entre as empresas e mais concentrado (em uma

ou poucas empresas) estará o poder de mercado. Bain (1950 citado por PINHO;

VASCONCELLOS, 2003, p. 209) distingue a “concorrência efetiva (existente entre as firmas

já estabelecidas no mercado) e a concorrência potencial (a derivada da ameaça da entrada de

outras firmas)”. Quanto às medidas normativas, conforme Boff e Resende (2002, p. 76):

“visam avaliar normativamente o desempenho industrial”.

Para captar o comportamento dominante em determinado mercado, as medidas de

concentração industrial pretendem indicar quais os setores que possuem “poder de mercado”.

Esta expressão é utilizada para explicar a capacidade de influenciar o preço de venda do

produto e também, se for o caso, mantê-lo maior do que o nível da concorrência, sem que se

retire do mercado. Para isto, a medida utilizada é a razão entre a oferta (ou venda) da firma e a

oferta total da indústria (ou venda totais), o denominado market share da empresa.

Neste aspecto, compreende-se que o padrão concorrencial é o resultado da conduta

dos produtores individuais e ocorre em função da escolha dos níveis de preço, das quantidades

Para aprofundar o assunto: Economia Industrial (KUPFER; HASENCLEVER, 2002, p. 76-90).

Sendo 1/n  HH  1. Quando: HH = 1 refere-se ao monopólio; HH= 1/n a participação é igual; HH = 0 refere-

se à concorrência perfeita.

ofertadas dadas as características dos produtos, da preferência do consumidor e ainda das

condições de acesso, podendo ainda ser balizado por fatores de ordem institucional (fiscais).

Boff e Rezende (2002, p. 74, grifo dos autores) enfatizam:

O padrão concorrencial contribui para dar uma estrutura particular à indústria, como

conseqüência do desempenho das empresas e dos resultados obtidos, vale dizer:

dados os recursos empregados, como conseqüência da maior ou menor eficiência

produtiva alcançada (maiores ou menores custos) e da maior ou menor eficiência

gerencial obtida (maiores ou menores lucros). Os resultados obtidos pelas empresas

lhes conferem, pelo seu lado, um determinado “poder de mercado”, individual no

seio da indústria, que o índice de concentração tentará justamente capturar, de uma

forma sintética.

Considerando-se, portanto, que quanto maior a concentração industrial, maior a

desigualdade na repartição do mercado.

Quando existir facilidade de acesso ao mercado, ganhos de parcela através de custos

reduzidos ou qualidade superior e, não existir substitutos próximos para o produto, observa-

se, então, que a empresa não possui poder de mercado (BOFF; REZENDE, 2002);

b) Na análise da diferenciação dos produtos, a teoria da Economia Industrial,

considera que no mundo real, dificilmente os produtos são idênticos, devido a

fatores como: local da oferta, qualidade, marca, design, entre outros. Como não

há substitutibilidade perfeita, a heterogeneidade abre espaço para que a empresa

possa fixar o preço acima do nível competitivo da concorrência e vender o

produto (LOSEKANN; GUTIERREZ, 2002). Há forte influência na estrutura de

mercado, pois, a empresa estabelecida controla preços. Quando em processo de

instalação a empresa entrante não poderá ter os mesmos custos que a

estabelecida, devendo, portanto, ter preços maiores para o seu produto. Mas, se a

empresa entrante mantiver o mesmo nível de preço da estabelecida, deverá ter

maiores custos em publicidade e propaganda para a divulgação do seu produto, o

que elevaria seus custos. Segundo Kupfer (1996, p. 123), “a diferenciação de

produto é a mais forte dentre as fontes de barreira à entrada na indústria.” Neste

ponto, há unanimidade entre os economistas (KUPFER, 1996);

c) Quanto às barreiras à entrada, a Economia Industrial explica em primeiro lugar, o

que compreende como entrada e saída. Conforme Bain (1950) citado por Pinho e

Vasconcellos (2003, p. 210): “entrada é definida como um novo investimento

feito por uma nova firma”, logo, percebe-se que a ampliação de uma nova firma,

assim como a compra de uma firma já existente, isto é, que já possua capacidade

instalada, não é uma entrada. Entrada é a instalação de uma nova empresa no

mercado. Saída é o encerramento das atividades de uma empresa no mercado

(KUPFER, 1996). As barreiras de acesso ao mercado são relevantes no arcabouço

da análise da Economia Industrial, partindo da explicação de Kupfer (1996) de

que é insuficiente analisar-se estruturalmente as indústrias baseando-se apenas no

grau de participação das empresas e nas curvas de custo, sem considerar as outras

indústrias de outros setores, de forma desarticulada. Para isto, considera Kupfer

(1996, p. 110):

O principal fator na determinação dos preços e da lucratividade em uma indústria

está relacionado à facilidade ou dificuldade que as empresas estabelecidas

encontram para impedir a entrada de novas empresas, isto é, a existência ou não de

barreiras à entrada na indústria.

Podem ser consideradas barreiras à entrada: economias de escala; de custo absoluto à

entrada; diferenciação de produto; controle sobre a oferta de insumos; capital e fatores

tecnológicos (GARCIA, 2004). Existem duas fontes de economias de escala: reais e

pecuniárias. As reais são explicadas através da redução na quantidade de fatores produtivos

utilizados quando há um aumento de produção. Embora a produção esteja crescendo, a

quantidade de insumos utilizados não cresce na mesma proporção, mas, sim, em uma

proporção inferior. Já as pecuniárias são explicadas através da redução no preço pago pelo

insumo. Neste caso, os custos da empresa se reduzem, mas não em resposta às mudanças reais

no método de produção. Enfatiza-se que a redução de preços do insumo e a obtenção de

ganhos de economias de escala pecuniárias por parte da empresa, refletem ganhos de

economias de escala reais por parte do fornecedor. As economias de escala pressupõem a

ampla extensão do mercado para que se tenha o devido aproveitamento de seu retorno.

Quando o mesmo ativo possui um grande número de demandantes, ganha em escala o

produtor, pois os custos seriam menores, caso o demandante produzisse para si ao invés de

adquirir.

Quanto à barreira de custo absoluto à entrada, compreende-se que empresas já

estabelecidas possuem algumas vantagens de custos em relação às que irão se estabelecer em

qualquer nível de produção. As barreiras, neste caso, poderiam ser em relação ao acesso aos

fatores produtivos, como tecnologia, mão-de-obra, matérias-primas, pois as empresas que já

estariam em funcionamento podem possuir patentes, aprendizado acumulado, acesso às

matérias-primas com custos menores ou ainda de maior qualidade, assim como acesso à mão-

de-obra qualificada, pois esta sendo escassa, já estaria contratada pelas empresas estabelecidas

(KUPFER, 1996).

O controle sobre a oferta de insumos também é considerado favorável para empresas

estabelecidas por “explorarem as reservas de melhor relação custo-qualidade, deixando para

as empresas entrantes fontes de matérias-primas com custos maiores de exploração ou

transporte ou ainda de menor qualidade” (KUPFER, 1996, p. 117).

O requerimento inicial de capital é tema de controvérsia entre os estudiosos no

assunto, mas compreende-se que quando há necessidade de grandes investimentos, há

dificuldade em financiar grandes volumes de capital, o que é uma barreira à entrada de novas

empresas no mercado (KUPFER, 1996).

Por fim, a tecnologia é considerada como “uma das principais fontes de diferenciais

absolutas de custos” (KUPFER, 1996, p. 117). As empresas estabelecidas podem deter

patentes, aprendizado acumulado, dificultando o acesso à entrada de novas empresas. A obra

schumpeteriana, Teoria do Desenvolvimento Econômico, publicada em 1912, apresentou a

importância da introdução das inovações tecnológicas e organizacionais nas empresas tanto

para o acúmulo de riquezas, quanto para o enfrentamento da concorrência. A inovação é

concebida como o resultado de um processo em Pesquisa & Desenvolvimento. Também são

consideradas as atividades de aprendizado, que ocorrem no interior das empresas, além do

entorno institucional em que se insere a empresa, e que pode, de alguma forma, contribuir

para a inovação (KUPFER; HASENCLEVER, 2002).

Quanto à estrutura de mercado e inovação, compreendem os esforços e investimentos

da empresa em pesquisa e desenvolvimento (P&D). O resultado desta ação é denominado de

inovação, pois, incorporam-se novos produtos, processos e novas formas de compreender a

organização (KUPFER; HASENCLEVER, 2002).

Para Kupfer (1996), as análises da Economia Industrial possuem uma limitação

principal: seu caráter estático, ou seja, partem de suposto que a decisão de entrada depende de

lucros imediatos à implantação; que a demanda é dada e que há deficiências nas análises das

barreiras à saída. Devido a estas limitações, explica que as barreiras à entrada, em parte, são

estruturais: “em parte é também endógeno, isto é, decorrente de estratégias competitivas das

empresas” (KUPFER, 2002, p. 127).

Portanto, percebe-se que na análise estrutural dos mercados na teoria da Economia

Industrial há a utilização de novos conceitos e abordagens em relação à teoria

microeconômica. O referencial analítico, acerca das diferentes estruturas de mercado, através

da proposição das características apresentadas, demonstra a maior interação com o dinamismo

existente no mundo real, no qual as empresas se encontram inseridas.

A Economia Industrial entende que existe interação entre a estrutura de mercado, a

conduta das empresas e o desempenho com que exercem a atividade econômica. Sendo que as

características do mercado, afetam a conduta e o desempenho das empresas (GARCIA, 2004).

2.3 Economia dos Custos de Transação (ECT)

O artigo The Nature of the Firm (A Natureza da Firma), publicado em 1937 por

Ronald Coase, inicia os estudos da Economia dos Custos de Transação (ECT) que está

inserido nos pressupostos teóricos da Economia Industrial. A ECT expande-se “a visão

neoclássica dos custos de produção” (ZYLBERSZTAJN, 1995, p. 7), pois Coase estava

insatisfeito com o tratamento dado à firma, que era vista apenas sob a ótica dos custos de

produção, e, então, passa a considerar nas firmas, “não apenas o ato de produzir, mas também,

o ato de comprar e vender” (FIANI, 2002, p. 267), pois, estes apresentam custos,

denominados de Custos de Transação. A orientação da teoria coasiana é micro-analítica,

buscando nas empresas sua aplicação (ZYLBERSZTAJN, 1995). A firma na “teoria

neoclássica ocorre em um ambiente estéril, pois desconsidera os custos associados ao

funcionamento da economia” (ZYLBERSZTAJN, 1995, p. 14), o autor ainda considera que a

teoria neoclássica afastou-se da realidade empírica.

Quando Coase indagou sobre a existência das empresas, foi o pioneiro em buscar

compreender como as organizações dirigem o processo produtivo, quais seriam as relações

hierárquicas, o que poderia levar à integração vertical nas diferentes etapas do processo

produtivo. Compreendeu que as empresas organizam a produção e possuem diferentes etapas

no processo produtivo, pois, a produção não poderia ocorrer através de “uma série de agentes

individuais, formando uma cadeia” (FIANI, 2002, p. 268), em que cada um, individualmente,

poderia recorrer às diferentes etapas do processo produtivo para comprar e vender insumos ou

produtos, acarretando custos no produto final devido ao elevado custo das transações.

Conforme Coase (1991 citado por ZYLBERSZTAJN, 1995, p. 7) explicou: “o que eu fiz foi

mostrar a importância da estrutura institucional para o funcionamento do sistema econômico”.

Desta maneira, conforme Fiani (2002, p. 268) enfatiza:

Empresas, isto é, organizações que decidem hierarquicamente a alocação dos fatores

de produção no seu interior, substituindo o mecanismo de mercado, existem porque

os custos de transação, ou seja, os custos de recorrer ao mercado, são significativos

entre as etapas do seu processo de produção.

Logo, Coase identifica que as empresas substituem o mecanismo do mercado, para

alocar fatores de produção em seu processo produtivo, porque entre as etapas do processo os

custos encareceriam o produto final (FIANI, 2002).

O objeto de estudo da ECT pode ser compreendido como uma combinação entre a

análise e as conseqüências “das condições sob as quais os custos de transação deixam de ser

desprezíveis” (FIANI, 2002, p. 268) e passam a configurar com grande importância na

tomada de decisão dos agentes. Segundo Zylbersztajn (1995, p. 15), o objetivo central é

estudar o custo das transações que serve de “indutor dos modos alternativos de organização da

produção (governança), dentro de um arcabouço analítico institucional. Assim a unidade de

análise fundamental passa a ser a transação”. Observando desta maneira, compreende-se que

as empresas organizam a produção de forma a maximizar a alocação dos recursos e, quando

empregados de maneira correta, transformam a matéria-prima nas maiores quantidades

possíveis de produtos finais.

As contribuições do professor Oliver Williamson da Universidade da Califórnia-

Berkeley, incorporam aos estudos de Coase novas abordagens, que de forma consistente,

contribuem “para a solidificação da nova economia institucional” (ZYLBERSZTAJN, 1995,

p. 7). Podem ser citadas, algumas de suas importantes contribuições como: o aspecto

intertemporal da coordenação (PONDE, 1994), compreendendo neste aspecto que, as

empresas com o passar do tempo competem, isto é, investem para financiar as estratégias

competitivas que pretendem adotar. Compreende que a eficiência de uma firma está inserida

em um processo contínuo, integrado, inerente à própria história da empresa. Sendo assim,

pode se compreender que o processo adotado, ou seja, “o grau de eficiência de uma firma em

um dado momento está determinado pelas estratégias competitivas adotadas pela firma em um

tempo anterior” (KUPFER, 1996, p. 3-4); o alinhamento dos atributos das transações entre as

etapas do processo produtivo, com as estruturas de governança adotadas; a crítica ao

institucionalismo tradicional, que considera descritivo; os custos ex ante e ex post; unidade de

análise é a transação; especificidade de ativos (ZYLBERSZTAJN, 1995).

2.3.1 Natureza dos custos de transação

Quanto à natureza dos custos de transação, são os que, quando dentro do processo de

produção, a empresa tem de recorrer ao mercado, em suas diferentes etapas produtivas.

Formalmente, “custos de transação são os custos de negociar, redigir e garantir o

cumprimento de um contrato, assim como, mais tarde, quando for necessário garantir sua

execução” [...], a “unidade básica de análise” passa a ser o contrato (FIANI, 2002, p. 269).

Os contratos acarretam custos, pois a ECT considera que existe assimetria nas

informações

e elabora um conjunto de hipóteses que tornam os custos das transações mais

significativos: a racionalidade limitada, a complexidade e a incerteza, o oportunismo e a

especificidade de ativos. Essas hipóteses são os fatores determinantes da existência de custos

de transação.

2.3.2 Fatores determinantes dos custos de transação

A ECT possui como fatores determinantes de custos de transação, os seguintes

aspectos comportamentais (contractual man):

a) racionalidade limitada, complexidade e incerteza: a racionalidade limitada

(bounded rationatility), explica que os agentes têm intenção racional, pois agem

de forma limitada e possuem capacidade cognitiva limitada. Desta forma,

Significa que: tanto comprador como vendedor não conhecem todas as características relevantes do objeto da

troca.

compreende-se que “os indivíduos agem racionalmente, mas de forma limitada. A

obtenção de informações bem como a capacidade de processamento dessas

informações são limitadas, o que torna os contratos incompletos, levando-os a

incluir salvaguardas contratuais” (WILLIAMSON, 1989, citado por QUEIROZ;

SENJU, 2000, p. 7). As limitações não são previsíveis de acordo com os

comportamentos futuros do ser humano, o que leva às condições de incerteza

quanto às ações tomadas pelo agente econômico envolvido. Conforme Fiani

(2002, p. 270, grifo do autor):

a existência de incerteza, por outro lado, mesmo que seja no sentido convencional de

risco

, combinada com racionalidade limitada, dificulta definir e distinguir as

probabilidades associadas aos diferentes estados da natureza que podem afetar a

transação.

Isto leva às assimetrias de informação, ou seja, diferenças nas informações entre os

agentes envolvidos na transação. Pondé (1994, p. 3) explica que há consenso entre diferentes

autores quanto à:

hipótese da ‘racionalidade’ dos agentes, entendida como a maximização de uma

função-objetivo conhecida de maneira plena e estocástica, constitui um suposto

irreal e incapaz de modelar sem distorções o comportamento econômico, na medida

em que os resultados das ações e decisões dependem de eventos futuros que não

podem ser antecipados de maneira probabilística.

Desta maneira, não se compreende “que condutas sejam irracionais, mas que, em um

contexto de incerteza, as respostas racionais aos desafios de um futuro desconhecido

envolvem ‘procedimentos coletivos, defensivos e/ou institucionais’” (POSSAS, 1990, p. 10,

citado por PONDE, 1994, p. 3). Tenta-se então, “formular explicações da dinâmica capitalista

que incorporem a atuação daquelas instituições concretas responsáveis pelos modos como os

diferentes agentes formam expectativas, percebem oportunidades, processam informações,

tomam decisões, aprendem e atuam no ambiente competitivo (FIANI, 2002, p.3)”.

Fiani (2002) considera incerteza e risco como sinônimos. Explica que para alguns autores eles são diferentes.

Quando se define incerteza da mesma forma que risco, há a suposição de antecipar e identificar os prováveis

acontecimentos.

b) oportunismo e especificidade de ativos: Quando as transações envolvem os

agentes: I) produtores, que são capazes de ofertar os insumos e II) demandantes,

que têm interesse em adquiri-los; há o envolvimento de ativos específicos. Neste

caso, nota-se que quando uma empresa adquire insumos de um produtor que os

produz seguindo as especificidades particulares determinadas por aquela

empresa, considera-se que tanto o fornecedor, quanto o produtor possuem

vínculo. A condição necessária para que ocorram os riscos associados às atitudes

oportunistas é a existência das especificidades de ativos. Considera-se, também, a

situação em que existam muitos ofertantes de insumos habilitados (large

numbers), e que pudesse se converter, com o passar do tempo em poucos

ofertantes de insumos habilitados (small numbers). Neste caso, a ECT

convencionou a chamar de transformação fundamental, em que as vantagens

estariam naquela “primeira empresa a se mover” (FIANI, 2002, p. 272).

O oportunismo para a ECT é considerado como o aproveitamento das assimetrias de

informação entre os agentes, visando lucro. Define-se, comumente, neste caso, como “a

habilidade por parte de um agente de identificar e explorar as possibilidades de ganho

oferecidas pelo ambiente

” (FIANI, 2002, p. 270). Estabelece o auto-interesse como guia das

ações, compreende que os agentes possuem ações de acordo com suas intenções e interesses

particulares. Na busca do interesse próprio, podem ocorrer, o oportunismo ex ant: quando

antes de se efetivar a transação alguma parte possui uma atitude aética e, ex post: quando,

durante a vigência do contrato, alguma parte possui uma atitude aética (WILLIAMSON, 1989

citado por QUEIROZ; SENJU, 2000).

São consideradas como as principais fontes de especificidade de ativos segundo

Zylbersztajn e Mizumoto (2003):

A literatura sobre o assunto explica que são consideradas duas formas de oportunismo: ex-ante, antes da

transação ocorrer e, oportunismo ex-post, depois de realizada a transação (FIANI, 2002).

b.1) especificidade espacial: também denominada especificidade geográfica ou de

localização, explica a importância da proximidade territorial entre os estágios

sucessivos da transação;

b.2) especificidade dos ativos físicos: especificidade física, em que explica a

importância do design máquinas e moldes (sob encomenda);

b.3) especificidade dos ativos humanos: também conhecida como especificidade de

capital humano, obtida, especialmente, pelo aprender fazendo (learning by

doing);

b.4) especificidade da marca: também considerados de ativos de qualidade superior;

b.5) ativos dedicados : quando o ativo é produzido sob encomenda, em vista da

necessidade específica de um demandante, aumentam os problemas com a

negociação e a implementação do contrato, considerando que, conforme Fiani

(2002, p. 280):

passa a ser mais barato para o demandante produzir ele mesmo o ativo em questão

do que recorrer a uma transação via mercado em termos de custo final. Isto porque,

produzindo ele mesmo, não há perda de escala significativa, uma vez que sendo o

insumo específico seu mercado é muito limitado.

b.6) especificidade temporal: relacionada ao tempo de processamento.

Assim, observa-se que a especificidade de ativos possui influência na decisão quanto

a sua aquisição, se a melhor decisão será via mercado, por hierarquia ou ainda à forma

híbrida.

Tanto o oportunismo quanto a racionalidade limitada estão relacionados à

característica de incompletude dos contratos, sendo esta condição necessária para a existência

de custos de transação.

c) freqüência de transações: Segundo Neves e Zylbersztjan (2000), quanto mais

freqüente for uma transação, mais uma estrutura especializada pode se manter. As

estruturas produtivas se organizam em função da freqüência das transações.

Considera-se também que, com o passar do tempo, há redução de incertezas em

relação ao comportamento dos agentes envolvidos em virtude da aquisição de

conhecimento de ambas as partes.

2.3.3 Contratos

Os contratos efetuados entre as partes formalizam as ações e permitem o controle e

monitoramento do comportamento dos agentes envolvidos, “o propósito dos contratos é de

viabilizar a produção ao longo de sistemas produtivos” (ZYLBERSZTAJN, 1995, p. 49).

Se os contratos fossem completos, não necessitariam existir as teorias sobre contratos

que, pressupõem a existência de incompletude quanto à existência da racionalidade limitada.

As razões para tal comportamento/atitude advêm de vários motivos, mas de forma geral, são

as que estão relacionadas “às condições do ambiente que não podem ser antecipadas ex-ante”

(ZYLBERSZTAJN, 1995, p. 47). A incerteza diante dos acontecimentos futuros faz com que

os agentes levem “em conta as dificuldades derivadas da compatibilização das suas condutas

futuras dentro da continuidade da sua interação” (PONDÉ, 1994, p. 17). Podem ser citadas

também, as situações quando um aspecto é desconsiderado por ambas as partes, ou a

reconhecem, mas devido ao alto custo, a ignoram, ou a “existência de informação assimétrica

[...] verificabilidade e observabilidade de uma condição contratual” (ZYLBERSZTAJN, 1995,

p. 49).

Desta maneira, compreendem-se: “os custos ex ante de negociar e fixar as

contrapartidas e salvaguardas do contrato,

[...]

os custos ex post de monitoramento,

renegociação e adaptação dos termos contratuais às novas circunstâncias” (PONDÉ, 1994, p.

17, grifo do autor). Ainda em relação aos custos, Zylbersztajn (1995, p. 46) explica:

os contratos apresentam custos associados ao seu desenho, implementação,

monitoramento, e muito especialmente, custos associados à solução das disputas

emergentes do descumprimento das relações contratuais estabelecidas.

Quando a especificidade dos ativos é alta, há a necessidade de que o contrato seja de

longo prazo. O controle dos contratos geralmente ocorre no interior das firmas, que criam

uma estrutura para isto, Zylbersztajn (1995, p. 51) argumenta:

se por um lado os contratos realizados internamente à firma representam um

abaixamento dos custos de transação, por outro, introduzem um efeito sobre os

incentivos dos agentes. Tal forma de organização contratual perde o forte poder de

incentivo proporcionado pelo mercado, tendo de ser substituído por outras formas de

incentivo e controle, com vistas a permitir a produção.

Entendendo-se desta maneira, que o incentivo e o controle são utilizados para

incentivarem e monitorarem o comportamento desejado (FARINA, 1999).

2.3.3.1 Tipos de contratos

Existem diferentes tipos de contratos, o que torna necessário analisar o tipo que

melhor se ajusta dentro de uma contratação de transação. A nomenclatura utilizada para tanto,

não está ligada à teoria econômica, mas são advindos da teoria do Direito. Sendo uma

classificação explorada por Williamson (1985, citado por ZYLBERSZTAJN, 1995, p. 55),

para estabelecer correlação teórica entre esta classificação e a teoria dos custos de transação

(ZYLBERSZTAJN, 1995). A classificação segundo Zylbersztajn (1995) é:

a) contratos clássicos: contrato completo, detalhado, sem relevância nas partes

intervenientes. Referem-se às transações que são isoladas, sem efeito em relação

ao período de tempo, ou seja, ocorrem independente das ações passadas ou

expectativas futuras, caracterizadas pela “contemporaneidade”. São transações

discretas, descontínuas. Correspondem ao mesmo estado teórico do modelo de

mercado de competição perfeita, tratada pela teoria neoclássica. Não há

condições de planejamento em longo prazo, logo, os ajustes se dão através do

mercado. Para que possa ocorrer, a, condições necessárias são: I) a identidade dos

agentes é irrelevante; II) são definidas a natureza e as dimensões do contrato; III)

se o contrato não se realizar, não há flexibilidade quanto à correção; IV) fica

claramente definido fazer ou não parte da transação. Disto decorre sua

incoerência com a realidade, passando a ser tratado, apenas, como uma referência

teórica.

b) contrato neoclássico: contrato para longo prazo, ocorre em transações em que a

incerteza é considerada como relevante. Williamson (1985, citado por

ZYLBERSZTAJN, 1995, p. 55) explica que este tipo de contrato “caracteriza-se

pelo manifesto desejo de manutenção da relação contratual. O problema

fundamental ocorre em conseqüência do fato de existirem ajustamentos

redistributivos em face das mudanças nas condições do ambiente.” Desta forma,

o oportunismo é relevante, compreendendo uma adição nos custos de

renegociação, existindo “uma característica fundamental do contrato neoclássico,

a manutenção do contrato original como a referência para negociação, o que o

distinguirá do chamado contrato relacional” (ZYLBERSZTAJN, 1995, p. 55)

c) contrato relacional: são os contratos utilizados em transações em que tanto a

duração quanto a complexidade são elevadas. Neste tipo de contrato, a hierarquia

da empresa é a forma utilizada. São contratos flexíveis e passíveis de

renegociação. O contrato original não servirá mais de “base para a negociação,

sendo considerado a cada negociação, todo o conjunto de fatores para a

reconstrução do contrato” (ZYLBERSZTAJN, 1995, p. 57). Trata-se de definir e

especificar as regras e normas especificamente para aquela relação contratual.

Não é a continuidade o que importa, mas, a revisão contratual se dará a cada

mudança de variável (ZYLBERSZTAJN, 1995).

Zylbersztajn (1995, p. 56) esclarece: “No caso dos custos de negociação serem muito elevados em face aos

retornos esperados, pode emergir uma solução de terminação contratual. Tal solução pode estar prevista no

contrato original, uma vez que pode demandar a alocação de perdas entre as partes, referentes a investimentos

em ativos não reutilizáveis.”

d) os contratos relacionam-se com a flexibilidade e os custos a ele associados,

conforme Klein (1992), citado por Zylbersztajn (1995, p. 57), explica:

os contratos são muito mais do que uma forma de alocar risco de acordo com as

preferências, sendo também arranjos que permitem que as partes se organizem em

esforços comuns de produção.

Assim, percebe-se que, conforme Pondé (1994, p. 16):

o sistema produtivo não pode ser concebido apenas como um conjunto de

procedimentos pelos quais o homem transforma a matéria bruta em objetos de

consumo, pois é composto também de um tecido de arranjos contratuais que regulam

as interações entre os agentes econômicos.

Os Custos de Transação (ECT) podem ser classificados de acordo com os contratos,

como os custos ex-ant e os ex-post. Ex ant, são os “custos de selecionar, negociar e

salvaguardar o acordo [...] nesta fase são definidos os preços, as quantidades e a duração do

contrato” Pondé (1994, p. 113). Ex post, refere-se quando se dá a implantação do contrato, e

seu monitoramento” (SIFFERT FILHO; FAVERET FILHO 1998). Trata das diferentes

dimensões das transações que devem ser alinhadas para identificar estruturas de governança

eficientes. Os custos dos contratos ex ant e ex post não são dependentes. Isto significa que são

difíceis de mensuração, mas são, conforme Siffert Filho e Faveret Filho (1998, p.114),

“passíveis de uma comparação institucional, na qual um modo de contrato é comparado com

outro.”

2.3.4 Forma de governança das transações

A governança

é compreendida como a administração das relações contratuais, ou

seja, a forma em que ocorrem as transações. É um termo utilizado nos estudos que se referem

aos processos de coordenação dos agentes de um determinado sistema produtivo, em suas

várias esferas de relacionamento. Por estrutura de governança, Fiani (2002, p. 277)

Zylbersztajn (1995) explica que o termo “governança” traduz o termo “governance” utilizado por Williamson

para designar a matriz institucional onde a transação é definida.

compreende: “o arcabouço institucional no qual a transação é realizada, isto é, o conjunto de

instituições e tipos de agentes diretamente envolvidos na realização da transação e na garantia

de sua execução”. Considera-se que as relações entre os agentes possuem influência nas

organizações e no seu desempenho.

Para Farina e Zylbersztajn (1998, p. 12), “governar a transação significa incentivar o

comportamento desejado e, ao mesmo tempo, conseguir monitorá-lo.” Isto pode ser obtido

através:

a) do sistema de preços, através do mercado, em que existem vários produtores

ofertando o mesmo produto, apresentando baixa especificidade;

b) por meio de contratos, em que já estão pré-definidos os instrumentos de incentivo

e controle.

Se existir baixa especificidade, e o produto for ofertado por vários produtores, o

sistema mais adequado é a governança pelo sistema de preços; no caso em que existir alta

especificidade do ativo, e maior dificuldade no fornecimento, a governança se dará por meio

de contratos.

Desta maneira, as “estratégias competitivas dependem de estruturas de governança

apropriadas para que possam ser bem sucedidas” (FARINA; ZYLBERSZTAJN 1998, p. 12).

Governar a transação vertical viabiliza a estratégia de concorrência horizontal (FARINA;

ZYLBERSZTAJN, 1998), isto significa que quando há alta especificidade do ativo, a empresa

deve produzi-la através da “integração vertical a montante”, quando o mercado fornecedor

não possui esta capacidade. O fluxo de informação deve ser sintonizado, pois em um

segmento da cadeia produtiva, um elo depende dos outros. Logo, a capacidade de

coordenação vertical “permite à empresa receber, processar, difundir e utilizar informações de

modo a definir e viabilizar estratégias competitivas, reagir a mudanças no meio ambiente ou

aproveitar oportunidades de lucro” (FARINA; ZYLBERSZTAJN, 1998, p. 12).

Portanto, observa-se que a governança se dá entre os agentes envolvidos para a

consecução das atividades econômicas. Os diferentes modos de coordenação referem-se aos

diferentes tipos de contratos que envolvem os procedimentos hierárquicos, desde o início do

processo produtivo até a distribuição de bens e serviços. Quanto ao uso de conhecimentos e

inovações, cabe às diversas formas de governança para que o processo seja mais ou menos

hierárquico.

Para Siffert Filho e Faveret Filho (1998, p. 4):

sistemas de governança nada mais são do que mecanismos de coordenação que

permitem lidar com uma dimensão fundamental do agribusiness, ou seja, a

dimensão temporal, associada à perecibilidade dos produtos e à sincronicidade da

produção, envolvendo vários agentes.

Ao longo dos segmentos da etapa produtiva, a coordenação mais eficiente é aquela

que viabiliza adequadamente a transmissão de informações, estímulos e controle. Fiani (2002)

explica que uma vez compreendidas as características das transações, deve-se observar como

implementá-las, para tanto se deve considerar as estruturas de governança.

Quando existir economia de escala, esta ficará condicionada à extensão do mercado,

isto é, um ativo que apresentar baixa especificidade, levará a um grande número de

transações, não envolvendo complexidade, incerteza e oportunismo. Assim sendo, o

empresário poderia comparar os custos em produzir ele mesmo o insumo (encarecendo-o), ou

adquiri-lo no mercado (o que poderia apresentar custos significativos entre as etapas).

2.3.5 Estruturas alternativas de governança

Zylbersztajn e Mizumoto (2003) explicam que a teoria williamsoniana define três

estruturas alternativas de governança para a coordenação vertical das transações entre as

firmas, que se alinham em função das características das transações e que apresentam

diferentes custos. São consideradas as seguintes estruturas de governança:

a) mercado: considerada a mais eficiente estrutura produtiva. Os ativos específicos

não estão presentes. Não há dependência entre os agentes. Os insumos e o

produto são transacionados diretamente no mercado. Segundo Zylbersztajn e

Mizumoto (2003, p. 5) “apresenta maiores incentivos e menores controles do que

a governança de hierarquia”. Existência de alto incentivo do produtor, mas, neste

caso, há perda do controle. Podem ser encontrados oportunismo e racionalidade

limitada;

b) hierarquia (verticalizada): ativos altamente específicos. Compreende-se que há

perda de eficiência quando a coordenação se dá pelo mercado e surge a

necessidade de um mecanismo de coordenação mais cooperativo, que contemple

um processo de negociação mais efetivo. Aqui, os contratos podem atenuar os

comportamentos oportunistas através dos mecanismos de controle e incentivos. A

firma se encarrega de toda a produção e/ou comercialização de seus produtos.

Existe autocontrole e não existem incentivos;

c) estruturas híbridas: intermediária entre mercado e hierarquia. Os contratos são

mais flexíveis e informais, as partes da transação mantêm autonomia, mas se

posicionam em situação de dependência bilateral em função de ativos específicos

acentuados (HIRATUKA, 1997, citado por QUEIROZ; SENJU, 2000, p. 9). A

firma adota contratos para se relacionar com outros agentes na transação.

Encontra-se incentivo e controle. A Figura 1 explica as diferentes estruturas de

governança:

Hierarquia Híbrida Mercado

Controle Incentivo e controle Incentivo

FIGURA 1 - Diferentes estruturas de governança

Fonte: A autora

Percebe-se, nesta figura, que a estrutura de governança através de hierarquia é o

extremo oposto da estrutura através do mercado. Isto significa que na hierarquia, a empresa

assume o controle de todo o processo produtivo, e que, desta forma, apresenta as

características de autocontrole sobre as etapas produtivas, mas não se encontram, neste caso,

incentivos. Desta forma, a especificidade de ativos é alta e exige que haja transações

freqüentes. Quanto ao oportunismo, (HIRATUKA, 1997, citado por QUEIROZ; SENJU,

2000, p. 9) explica que a estrutura de autoridade interna proporciona a resolução mais rápida

de conflitos contratuais de fora, estabelecendo uma conduta unificada entre os agentes

participantes, o que reduz oportunismos através de mecanismos de controle.

Já, ao contrário, na estrutura através do mercado, não há forma de controle, mas

encontra-se auto-incentivo para o produtor. Assim, a especificidade de ativos não pode ser

alta, devido a esta estrutura de governança não permitir alguma forma de controle, apenas

incentivos. As transações não apresentam alta intensidade nas freqüências.

Assim, percebe-se a estrutura de governança híbrida, que está exatamente ao meio

termo da estrutura hierárquica e de mercado. Desta maneira, compreende-se a combinação

dos elementos anteriormente apresentados. Isto é, há forte incentivo e controle sobre as etapas

produtivas. A especificidade de ativos é alta, e por isto, existem contratos entre as partes para

evitar comportamentos oportunísticos, além da exigência de grande freqüência das transações.

Neste aspecto, a Tabela 1, apresenta os atributos distintivos das estruturas de

governança:

TABELA 1 - Atributos distintivos das estruturas de governança

Estrutura de Governança Atributos

Mercado Híbrida Hierarquia

Instrumentos

Intensidade dos incentivos ++ + 0

Controles administrativos 0 + ++

Fonte: A autora

2.4 Agribusiness e sistemas agroindustriais: uma distinção

Na análise teórica, histórica e evolutiva do agribusiness, os trabalhos de Davis

(1957) e Goldenberg (1968), professores de Harvard, citados por Zylbersztajn (2000), iniciam

os estudos acerca do assunto e influenciam de forma definitiva a trajetória de lideranças

mundiais tanto na área privada quanto na acadêmica.

Antes das abordagens conceituais, faz-se necessário esclarecer que os termos

agribusiness, sistemas, cadeias, filières e complexos são utilizados sem uma clara distinção na

literatura brasileira (NEVES, 1995). Desta maneira, utilizar-se-ão neste estudo, os conceitos

utilizados por Davis e Goldenberg

(1968), presentes nos estudos de Neves (2000) e

ZYLBERSZTAJN (2000). Portanto, o conceito de agribusiness, conforme Goldenberg (1968)

citado por Zylbersztajn, (2000, p. 5, grifo do autor) é:

um sistema de commodities engloba todos os atores envolvidos com a produção,

processamento e distribuição de um produto. Tal sistema inclui o mercado de

insumos agrícolas, a produção agrícola, operações de estocagem, processamento,

atacado, varejo, demarcando um fluxo que vai dos insumos até o consumidor final.

O conceito engloba todas as instituições que afetam a coordenação dos estágios

sucessivos do fluxo de produtos, tais como as instituições governamentais, mercados

futuros e associações de comércio

Zylbersztajn (1995) deixa claro que Davis e Goldenberg em 1957 definiam agribussiness de forma agregada.

Já em 1968, mudam o foco de análise para estudar de forma mais específica, definindo assim de forma diferente

o termo agribussiness em três aspectos citados: define o Sistema de Agribusiness de Commodities (Agribusiness

Commodity System), ainda a base das análises desenvolvidas em Harvard, utiliza os termos: complexo, sistema e

indústria de maneira indiscriminada. Assim, denomina complexo: trigo, sistema soja e indústria cítrica, uma

indefinição que ainda persiste nos anos 80 e 90 e, discute o conceito de coordenação do sistema de agribusiness.

Para fazê-lo, Goldberg estuda as relações contratuais, as instituições de coordenação e aquilo que ele definiu

como sendo integração vertical e contratual nos três sistemas estudados.

Compreendido desta maneira, o agribusiness

passa a ser visto de uma forma ampla,

em uma visão macroeconômica. Especificamente, os sistemas agroindustriais dentro do

agribusiness, possuem uma distinção, adequada para cada setor produtivo, conforme Siffert

Filho e Faveret Filho (1998, p. 4): “principais cadeias agroindustriais: grãos (milho, soja,

arroz etc.); carnes, compreendendo aves, suínos e bovinos; frutas, incluindo a subcadeia da

citricultura; fumo, que também adota o sistema de integração; produtos lácteos; açúcar; e

café”, envolvendo os processos iniciais em pesquisa, insumos, até o consumidor final

(NEVES, 1995).

Distingue-se, então, o conceito de sistemas agroindustriais a um conceito mais

restrito, mais específico Goldenberg (1968) citado por Zylbersztajn (2000, p. 9):

é uma seqüência de operações que conduzem à produção de bens. Sua articulação é

amplamente influenciada pela fronteira de possibilidades ditadas pela tecnologia e é

definida pelas estratégias dos agentes que buscam a maximização dos seus lucros.

As relações entre os agentes são de interdependência ou complementaridade e são

determinadas por forças hierárquicas. Em diferentes níveis de análise a cadeia é um

sistema, mais ou menos capaz de assegurar sua própria transformação.

Faz-se importante distinguir que se referem à três subsistemas que predominam no

conceito de sistemas agroindustriais: I) produção: estuda a indústria de insumos e produção

agropastoris; II) transferência: focaliza a transformação industrial, estocagem e transporte e

III) consumo: focaliza o estudo das forças de mercado, que, no sistema de commoditites é

considerado como força primordial no sistema de agribusiness.

Dentro dos sistemas agroindustriais, o segmento da indústria de processamento

exerce função estratégica, pois, induz às mudanças tecnológicas na agropecuária e, muitas

vezes, também na estrutura de distribuição; é responsável pela dinamização dos mercados

consumidores e, portanto, do alargamento das possibilidades de colocação do produto

primário. Os sistemas são formados por segmentos que podem exibir diferentes graus de

dependência mútuos, determinados pelos atributos das transações intersegmentos, em especial

Neves (1995) afirma que não há tradução adequada para o português e a massificação do termo no Brasil se

deu através do livro "Complexo Agroindustrial: O Agribusiness Brasileiro" dos autores Ney Bittencourt Araújo,

Ivan Wedekin e Luiz Antônio Pinazza (1990).

pela especificidade dos ativos envolvidos nas transações (FARINA; ZYLBERSZTAJN,

1998). Resultantes da divisão do trabalho e da interdependência dos agentes econômicos, as

cadeias produtivas que compõem os sistemas agroindustriais são consideradas “um conjunto

de etapas consecutivas pelas quais passam e vão sendo transformados e transferidos os

diversos insumos” (DANTAS; KERTSNETZKY; PROCHINIK, 2002, p. 37).

Segundo Dantas; Kertsnetzky e Prochinik (2002, p. 37), estas etapas produtivas

dentro das cadeias são criadas, de um lado, através do:

processo de desintegração vertical, especialização técnica e social. Por outro lado, as

pressões competitivas por maior integração e coordenação entre as atividades, [...]

ampliam a articulação entre os agentes.

Atribuindo grande importância para o grau de interação entre os agentes, toda a

cadeia produtiva deve ser coesa para que o processo, desde a produção até a entrega do

produto final ao mercado esteja conectada, isto é, as partes envolvidas no processo devem

possuir alto grau de interação para que o sucesso possa ser atingido.

Desta maneira, a idéia básica da visão sistêmica, segundo Neves (1995, p. 7-8),

é que o todo é maior que a soma das partes individualizadas. Não adianta ser

extremamente eficiente em sua atividade dentro do sistema se o sistema todo não

está sendo eficiente e está perdendo espaço para outros sistemas do mesmo produto

localizados em outras regiões ou para sistemas de outros produtos.

Para que haja eficiência no sistema agroindustrial, todas as partes deverão

igualmente ser eficientes, pois uma ineficiência em um elo comprometeria o todo. A

importância da visão sistêmica da atividade agropecuária está em permitir a melhor

compreensão do seu funcionamento (NEVES, 1995).

2.4.1 A competitividade dos sistemas agroindustriais

Farina e Zylbersztajn (1998) declaram que quando se aborda sobre a competitividade

dos sistemas agroindustriais, não se trata apenas da competitividade de uma firma individual,

mas do desempenho de um sistema.

Este tipo de estudo é possível devido à agregação do foco de análise de um sistema

agroindustrial específico ao reconhecimento da existência de elementos comuns às empresas

que formam um sistema (FARINA; ZYLBERSZTAJN, 1998).

Sendo assim, a competitividade dos sistemas agroindustriais não se encontra em cada

segmento de forma distinta, mas, é compreendida como a competitividade de todas as partes,

indistintamente, conforme citado anteriormente, dentro da visão sistêmica, para que haja

eficiência no sistema agroindustrial, todas as partes deverão igualmente ser eficientes, unindo-

se aos pressupostos de que a coordenação eficiente diminui os Custos de Transação, conforme

Williamson (1989 citado por FARINA; ZYLBERSZTAJN 1998, p. 26) aponta:

Quanto mais apropriada for a coordenação entre os componentes do sistema,

menores serão os custos de cada um deles, mais rápida será a adaptação às

modificações de ambiente e menos custosos serão os conflitos inerentes às relações

de cliente e fornecedor. A coordenação não é uma característica intrínseca dos

sistemas produtivos, mas sim resultado de uma construção dos agentes econômicos.

Com a finalidade de reduzir custos de transação, os agentes fazem uso de

mecanismos apropriados para regular uma determinada transação, denominados

estruturas de governança.

Compreendida desta maneira, a agroindústria, quando adota um sistema de

coordenação apropriado, viabiliza a diminuição dos custos de produção, para poder competir

adequadamente no mercado em que está inserido. Assim, os custos de transação são

compreendidos como os custos envolvidos no monitoramento do comportamento dos agentes

envolvidos no processo produtivo, percebendo que são as empresas agroindustriais que fazem

o papel de coordenadores da cadeia produtiva. Cada cadeia produtiva correspondente a um

produto específico, há, então, a necessidade de se reconhecer quais deverão ser os atributos

corretos das transações como o critério que baliza a escolha das estruturas de governança mais

adequadas. Para tanto devem ser considerados: I) o grau de especificidade dos ativos

requeridos; II) a freqüência das transações e III) o grau de incerteza, a fim de serem

examinadas as estruturas de governança apropriadas para coordenar eficientemente as

transações ao longo das cadeias de produção (SIFFERT FILHO; FAVERET FILHO, 1998).

2.4.2 A cadeia agroindustrial de frango de corte

Visão tradicional do macro processo agroindustrial de frango de corte, apresentada

na Figura 2:

Figura 2 – Visão tradicional do macro processo agroindustrial de abate de frango

Fonte: Sakamoto e Bornia (2005, p. 447)

O silo é o local onde são entregues o milho, a soja, o triticale e o sorgo, para

estocagem, que serão processados para a fabricação da ração na fábrica de rações. Ela seguirá

para os matrizeiros e os aviários dos produtores. Dos matrizeiros seguem os ovos para os

incubatórios onde serão selecionados e incubados no sistema conhecido como “chocadeiras

elétricas”. Logo depois, dos ovos férteis nascem os pintainhos. Os pintainhos são entregues

para os avicultores que ficam responsáveis pelos cuidados e engorda do animal, até a data da

entrega para o abate. A agroindústria, então, busca os frangos que são levados até o

abatedouro, processa o abate, a limpeza, os cortes, o congelamento e/ou resfriamento, embala

e distribui para a entrega até os consumidores nacional e internacional.

A agroindústria processadora de carne de frango depende da compra de

equipamentos, máquinas e agroquímicos, assim como da importação das aves avós, pois o

Brasil possui (ao menos por enquanto) dependência genética. Siffert Filho e Faveret Filho

(1998, p. 4) explicitam que “as grandes empresas presentes no agribusiness exercem, na

maioria dos casos, o papel de agentes coordenadoras da cadeia produtiva”, cabendo a elas a

Fábrica de

ração

Silos

Parceria

Granja de

matrizes

Incubatório

Abatedouro

Indústria

Cliente

Mercado

Interno

Cliente

Mercado

externo

escolha do quanto, como e para quem produzir, dentro de suas fronteiras de possibilidade de

produção.

A agroindústria é responsável pelo fornecimento dos pintainhos, ração, vacinas,

entrega e busca do animal para o abate, assim como toda a assistência técnica (manejo e

controle sanitário) e veterinária, abate, embalagem do produto e distribuição para o mercado

consumidor. Aos produtores ficam as responsabilidades de investir na construção dos

aviários, cuidados com a engorda do animal, manejo e controle sanitário até a entrega do lote

para o abate.

Cada elo da cadeia possui um dispêndio, ou seja, são os gastos relacionados em cada

operação para cada atividade. Os gastos vão desde a produção de ração, distribuição da ração,

incubar ovos, criar matrizes e frangos de corte, abater, armazenar, distribuir os produtos,

levando-se em consideração o transporte existente entre cada etapa. Os produtores rurais que

queiram fazer parte do sistema necessitam estar atentos ao mercado em relação às oscilações

de preços, devido aos gastos com a manutenção e investimentos com a construção dos

aviários.

2.4.2.1 Sistema de integração

O sistema de integração foi implantado no Brasil, no estado de Santa Catarina, na

década de 1960, posteriormente, espalhou-se para outros estados brasileiros.

Inicialmente, o sistema era efetuado por acordos informais entre os agentes

envolvidos, perdurando esta situação por alguns anos. Foi com o passar dos anos que os

mecanismos se desenvolveram através de contratos, de maneira formal, segundo a União

Brasileira de Avicultura (UBA, 2005).

Outras atividades econômicas trabalham no sistema de integração: suinocultura,

fumo, frutas, tomates, seda, sementes e material genético (reprodutores suínos), às vezes

também em laticínios (UBA, 2005).

A idéia central do Sistema de Integração está na complementação da produção rural,

com a atividade industrial, referindo-se quanto ao fornecimento de matéria-prima. Assim a

UBA (2005) esclarece:

em termos de avicultura, existe no Brasil praticamente um modelo único de ‘parceria

avícola’. As indústrias de forma geral possuem ou detêm a capacidade de produção

de pintinhos, por ser uma estrutura complexa e que requer elevada tecnificação e

controles técnicos, principalmente sanitários. Os pintinhos são transferidos à

propriedade do integrado, sem ônus para este, assim como toda a ração consumida

no processo, até a entrega para o abate à agroindústria.

A remuneração dos produtores integrados se dá em função de aspectos vinculados à

produtividade e eficiência, uma vez que o integrado é responsável pelo correto gerenciamento

dos recursos a ele disponibilizados.

Quanto ao fornecimento de insumos por parte da empresa, obedece a aspectos

qualitativos e tecnológicos, o que maximiza a rentabilidade do produtor.

Os produtores rurais integrados são livres para transferir-se de uma integração para

outra. ‘Desta maneira, Siffert Filho e Faveret Filho (1998, p. 4) expressam que:

o sistema de integração (forma contratual híbrida), os produtores rurais reduzem o

nível de incerteza, uma vez que deixam de ter nos preços oscilantes do mercado as

referências de produção/comercialização.

É o sistema de integração que permite aos produtores rurais a possibilidade de

diminuir os graus de incerteza que ocorrem no mercado. Assim como, para as agroindústrias

processadoras, o atendimento às aves no período de engorda, com os cuidados de manejo

adequados; os investimentos de alojamento ao encargo do avicultor, viabilizam suas

estratégias produtivas, diminuindo os custos na cadeia produtiva. Portanto, considera-se que

neste sistema de integração existem vantagens, conforme Siffert Filho e Faveret Filho (1998,

p. 4):

através da integração, foram estabelecidas as bases para a constituição de empresas

competitivas, uma vez que, além de se alcançarem níveis elevados de eficiência sob

o ponto de vista da técnica produtiva, assegurou-se a minimização dos custos de

transação.

Segundo a UBA (2005), “existe uma clara preferência dos produtores pela

integração, quando se compara com a produção independente.” Em algumas regiões

brasileiras, este sistema demonstra-se eficiente, já que perdura à quase 50 anos.

O produtor rural geralmente produz de forma diversificada: plantam grãos e/ou

cereais, produzem leite, frutas, entre outros. “A integração não é um sistema exclusivo de

outras atividades, ele é complementar” (UBA, 2005). A integração vertical, também

denominada de “quase-integração”, é o processo de internalização da firma, dada pela mesma

cadeia de produção ou serviço. Queiroz e Senju (2000, p.2) enfatizam:

pode ser interpretada como um instrumento de garantia da oferta de insumos e/ou da

demanda por produtos, na medida em que há redução do custo de produção interna e

dos custos de transação. Assim, esse sistema possibilita a redução da dependência no

que diz respeito à necessidade de requerer menor informação com o mercado

(uncertainly of environment).

Na integração vertical: “a empresa assume o controle sobre diferentes estágios (ou

etapas) associados à progressiva transformação de insumos em produtos finais” (BRITTO,

2002, p. 313).

Queiroz e Senju (2000) afirmam que “para entender a integração vertical pela ECT,

seria necessário primeiro conhecer as relações contratuais”. No caso da atividade avícola, as

indústrias integradoras possuem o domínio sobre os produtores integrados” (QUEIROZ;

SENJU, 2000, p .2). Willianson (1989) citado por Queiroz e Senju (2000) declara que

raramente se justifica a integração devido à tecnologia, mas, sim, por ser fonte de Economia

nos Custos de Transação. A integração vertical tenta atenuar as imperfeições do mercado e da

informação, uma vez que o processo possui descontinuidades e assimetrias. Com a integração,

a demanda por informações torna-se menor do que com o mercado, na medida em que há uma

gradativa substituição de relações externas pelas trocas internas. Compreende-se que a

integração vertical se relaciona com os aspectos físicos ou técnicos, mais do que com o

mercado (SIFFERT FILHO, 1995).

Consideram-se dois tipos de integração vertical, segundo Britto (2002, p. 312): i) a

integração para trás (upstream), que corresponde à entrada em estágios anteriores do processo

de produção, neste processo ocorre elevação do valor agregado do produto; ii) e a integração

para frente (downstream) que, ao contrário, envolve a entrada em estágios posteriores. Ela

pode envolver atividades de distribuição – comercialização até o pós-venda, neste caso, tanto

o valor agregado como o preço e a receita obtidos são modificados. São identificados três

condicionantes que atuam no processo de integração vertical: i) ordem técnica; ii) eficiência

econômica; iii) processo competitivo nas indústrias em que a empresa atua. Nas estratégias

empresariais a integração vertical ocorre em um processo de longo prazo.

As economias de escala ficam condicionadas à extensão do mercado, isto é, uma

especificidade baixa do ativo leva a um grande número de transações, não envolvendo

complexidade, incerteza e oportunismo. Desta maneira, o empresário poderia comparar os

custos em:

a) Produzir ele mesmo o insumo e com isso integrar-se verticalmente (neste caso a

perda de escala, pode tornar o insumo mais caro);

b) Adquirir o insumo no mercado: apresentando custos significativos entre as

etapas.

2.5 Competitividade sistêmica

Ferraz; Haguenauer e Kupfer (1997) admitem a existência de duas famílias de

conceitos de competitividade: as características de desempenho ou da eficiência técnica e

alocativa, podendo ser consideradas de forma estática ou dinâmica, conforme será abordado a

seguir.

2.5.1 Abordagem estática

Quanto ao desempenho – também conhecida como competitividade revelada, refere-

se à evolução da participação no mercado. Neste aspecto, Farina e Zylbersztajn (1998, p. 10)

explicam que “é um indicador de resultado que tem a vantagem de condensar múltiplos

fatores determinantes do desempenho.” Ferraz; Haguenauer e Kupfer (1997) declaram que

quando considerado de forma estática, o desempenho, é considerado uma variável ex post

pois é expressa no grau de participação no mercado (market-share) em certo momento, em

um determinado período de tempo. A demanda do mercado é que define o grau de posição das

firmas no ranking da competitividade das empresas.

Desta maneira, Farina e Zylbersztajn (1998) esclarecem que há que se levar em

consideração a inovação em produto e processo, para que se possam atender adequadamente

as exigências do mercado consumidor. A participação das exportações da firma ou conjunto

de firmas (nação) no comércio internacional total da mercadoria é o seu maior indicador de

desempenho.

Quanto à eficiência – também conhecida como competitividade potencial, eficiência

técnica e alocativa – é considerada como a segunda família. Ainda, de forma estática é

considerada uma variável ex ante

, definida como “a competitividade potencial” sendo a

capacidade de a empresa transformar insumos em produtos com o máximo de rendimento. A

indústria utiliza os insumos para transformá-los em bens e serviços finais. O grau de

capacitação detido pelas firmas, “o domínio de técnicas mais produtivas que, em última

instância habilita uma empresa a competir com sucesso” (FERRAZ; HAGUENAUER;

KUPFER, 1997, p. 2).

Sintetiza os fatores preço e não-preço – estes últimos incluem qualidade de produtos e de fabricação e outros

similares, a habilidade de servir ao mercado e a capacidade de diferenciação de produtos, fatores esses parciais

ou totalmente subjetivos.

Segundo Ferraz; Haguenauer e Kupfer (1997, p. 2) a variável ex-ante, “reflete o grau de capacitação detido

pelas firmas, que se traduz nas técnicas por elas praticadas”. Tendo como conseqüência o desempenho obtido

nos mercados. Dominar as técnicas produtivas seria desta forma a causa efetiva da competitividade.

Estes conceitos, apesar de parecerem completos, são limitados por serem estáticos,

analisam apenas o comportamento passado dos indicadores, esquecem das relações causais

que mantêm com a evolução da competitividade; compreendendo-a como uma característica

intrínseca (FERRAZ; HAGUENAUER; KUPFER, 1997).

2.5.2 Abordagem dinâmica

Para Farina e Zylbersztajn (1998, p. 11):

a capacidade de ação estratégica e os investimentos em inovação de processo e de

produto, marketing e recursos humanos determinam a competitividade futura, uma

vez que estão associados à preservação, renovação e melhoria das vantagens

competitivas dinâmicas.

Nesta abordagem, Ferraz; Haguenauer e Kupfer (1997, p. 3) admitem que:

o desempenho no mercado e a eficiência produtiva decorrem da capacitação

acumulada pelas empresas que, por sua vez, reflete as estratégias competitivas

adotadas em função de suas percepções quanto ao processo concorrencial e ao meio

ambiente econômico onde estão inseridas.

Surge desta maneira, a competitividade como “uma característica extrínseca,

relacionada ao padrão de concorrência vigente em cada mercado.” (FERRAZ;

HAGUENAUER; KUPFER, 1997, p. 4), ou seja, cada segmento de mercado possui

características próprias como preço, qualidade, diferenciação de produtos, marcas, entre

outros, em que a empresa investiria especificamente para concorrer no segmento de mercado

em que está inserida.

As estratégias utilizadas pelas empresas para concorrerem nos mercados são

definidas como o conjunto de gastos em gestão, recursos humanos, produção e inovação, ou

seja, estes fatores estão sob a esfera da decisão interna da empresa, visando à ampliação e à

renovação da capacitação das empresas nas dimensões exigidas pelos padrões de concorrência

nos mercados em que atuam. Assim, as estratégias estão condicionadas pelo ambiente

competitivo, em que são definidos os padrões de concorrência. A ação estratégica pode alterar

o ambiente competitivo, mas é previamente condicionada pelos padrões de concorrência,

logo, as estratégias estão condicionadas pelo ambiente competitivo em que são definidos os

padrões de concorrência. Um padrão de concorrência, por sua vez, pode ser entendido como

sendo os fatores que levam ao sucesso dentro de um segmento de mercado específico

(FERRAZ; HAGUENAUER; KUPFER 1997). Para cada segmento de mercado há

características próprias que estão relacionadas ao padrão de concorrência do mercado

específico a que se refere. Os padrões de concorrência são influenciados (FERRAZ,

HAGUENAUER; KUPFER, 1997, p. 7): “Pelas características estruturais e comportamentais

do ambiente competitivo da empresa, sejam as referentes ao seu setor/mercado de atuação,

sejam as relacionadas ao próprio sistema econômico.”

Quando são influenciados pelo setor/mercado de atuação, encontram-se “as

complementaridades tecnológicas, as restrições ou estímulos associados ao fluxo de

mercadorias e de serviços entre outros fatores”. Quando são influenciados pelo próprio

sistema econômico, encontram-se (FERRAZ; HAGUENAUER; KUPFER, 1997, p. 7):

as disponibilidades de infra-estrutura e de recursos financeiros e humanos, as leis, o

sistema de planejamento e a política industrial, os instrumentos de fomento e demais

características associadas ao ambiente macroeconômico e ao arcabouço institucional

onde as empresas estão imersas.

São consideradas duas características na avaliação da competitividade de uma firma,

a partir dos padrões de concorrência Ferraz; Haguenauer e Kupfer (1997, p. 7-8):

a) são idiossincráticos de cada setor da estrutura produtiva: a natureza setor-

específica dos padrões de concorrência faz com que cada tipo de vantagem

competitiva apresente importância variável e diferentes graus de oportunidades –

entendido como possibilidade de utilização – em cada mercado. Essas

especificidades constituem os elementos básicos que norteiam as firmas na seleção

de suas estratégias competitivas; b) São mutáveis no tempo: ajustam-se às

transformações que ocorrem nas tecnologias e na organização industrial e, também,

no ambiente econômico de forma geral. Por essa razão, além das vantagens

competitivas de que as firmas dispõem no presente, importam também o modo e o

ritmo pelo qual se dá sua evolução.

A competitividade depende do padrão de concorrência vigente no mercado

específico considerado, “sendo o padrão de concorrência, portanto, a variável determinante e

a competitividade a variável determinada ou de resultado” (FERRAZ; HAGUENAUER;

KUPFER, 1997, p. 9).

As origens das vantagens competitivas podem ser construídas a partir de diversas

fontes que, de modo geral, estão vinculadas às especificações do produto, ao processo de

produção, às vendas, à gestão, às escalas produtivas, aos tamanhos dos mercados, às relações

com fornecedores e usuários, aos condicionantes da política econômica, ao financiamento da

empresa ou de sua clientela, às disponibilidades de infra-estrutura, a aspectos de natureza

legal, entre outras. Deve-se levar em consideração ainda, que para avaliar a “capacidade de

formular e implementar estratégias” e avaliar o potencial das firmas do país com relação a

eles, é fundamental identificar os fatores relevantes para o sucesso competitivo, que variam de

setor a setor, de acordo com o padrão de concorrência vigente, bem como verificar a sua

importância setorial no presente e a que se pode esperar no futuro próximo” (FERRAZ;

HAGUENAUER; KUPFER, 1997, p. 9). Desta forma, alcança-se uma abordagem dinâmica

do desempenho competitivo da empresa.

Na perspectiva de análise de Farina e Zylbersztajn (1998, p. 12), a concepção

apresentada carece “de uma abordagem da capacidade de coordenação da cadeia produtiva em

que as empresas desenvolvem suas estratégias.” Zylbersztajn (2000) discute a competitividade

sob o enfoque dos sistemas agroindustriais, que de forma ampla pode ser dividida em três

partes:

a) capacidade produtiva/tecnológica: vantagens de custos;

b) capacidade de inovação: investimentos públicos ou privados em ciência e

tecnologia e formação de capital humano;

c) capacidade de coordenação: capacidade de receber, processar, difundir e utilizar

informações de modo a definir e viabilizar estratégias competitivas.

Nas duas primeiras partes, as variáveis são quantificáveis e mensuráveis, na terceira

parte, são, em geral, qualitativas.

Na perspectiva dinâmica, os fatores empresariais (internos à empresa: gastos em

gestão, recursos humanos, produção e inovação) são controlados pela empresa, os estruturais

(relacionados à estrutura da indústria e do mercado) são quase-controláveis pela empresa e os

sistêmicos não são controlados pela empresa, ou seja, é o governo quem os determina.

Fatores Interno/externo à empresa Grau de controle pela empresa

Empresariais Interno ++

Estruturais Estrutura da indústria e do

mercado (setor)

Sistêmicos Macroeconômicos, político-

institucionais, legais-regulatórios,

infra-estruturais, sociais e

internacionais

QUADRO 1 - Fatores determinantes da competitividade sob perspectiva dinâmica

Fonte: A autora

São considerados como determinantes da competitividade, segundo Ferraz;

Haguenauer e Kupfer (1997, 18-31):

a) fatores empresariais: São os fatores internos à empresa, ou seja, estão sob a

decisão da esfera empresarial: I) Gestão: As estratégias devem alinhar-se ao

padrão de concorrência em que se encontra inserida a empresa, assim como se

torna necessário investir nos fatores críticos de sucesso (marketing, serviços, pós-

vendas, finanças, administração, planejamento); II) Inovação: as estratégias

devem estar voltadas para a inovação, considerada como a parte central do

comportamento de empresas competitivas; III) Produção: a necessidade de

atualização constante em equipamentos e técnicas de organização produtiva; IV)

Recursos Humanos: a produtividade, a qualidade e a flexibilidade da mão-de-

obra.

b) fatores estruturais: Os fatores estruturais incluem: I) mercado, II) configuração

da indústria e III) regime de incentivos e regulação da concorrência. Admite-se

que a empresa possui apenas influência parcial sob estes fatores, eles

caracterizam o ambiente competitivo em que a empresa está inserida. Conforme

os autores sintetizam, Ferraz; Haguenauer e Kupfer (1997, p. 18):

embora apresentem especificidades setoriais mais pronunciadas, as análises das

tendências internacionais da competitividade deixam patente a importância do

dinamismo do mercado e da elevação do grande exigência dos consumidores, da

existência de configurações industriais adequadas – no que se refere tanto à

organização da produção intra-setorial quanto às relações entre fornecedores e

produtores nas cadeias produtivas – e de um regime de incentivos e regulação da

concorrência que mantenha forte rivalidade entre as empresas como fatores

determinantes de validade geral para o desempenho competitivo da indústria.

Especificamente, conforme Ferraz; Haguenauer e Kupfer (1997, p. 18-20):

I) mercado (demanda): Refere-se ao mercado consumidor que é considerado como

um dos principais fatores indutores de competitividade, os mercados dinâmicos

estimulam investimentos, propiciam renovação dos métodos e dos equipamentos

envolvidos no processo produtivo. O crescimento quantitativo do mercado não

assegura a competitividade, mas a exigência dos consumidores eleva o grau

qualitativo deste mercado. O mercado internacional força a empresa a uma

atuação voltada para um consumidor que apresenta níveis de exigência

diferenciados, o mercado internacional representa um fator importante de estímulo

à competitividade, podendo fazer com que as exportações exerçam papel de

consolidação das posições competitivas no próprio mercado local. A exigência

específica do consumidor proporciona produtos diferenciados, adequados. O

sucesso competitivo se encontra na capacidade de promover a convergência entre

o mercado local e o internacional;

II) configuração da indústria (oferta): Neste aspecto, refere-se à organização da

indústria, de uma maneira geral, as mais variadas indústrias possuem preferência

em se especializar em linhas de produtos afins ao invés de inúmeros produtos que

exigiriam, por exemplo, uma base tecnológica mais diversificada, ou mesmo

maiores esforços de comercialização. Isto permite a concentração da capacitação

tecnológica e financeira. Considera-se também a importância na vantagem dos

custos de produção. Uma empresa que já está estabelecida pode “apresentar custos

mais baixos do que os que seriam incorridos pelas potenciais entrantes,

independentemente da escala de produção” (PINHO; VASCONCELLOS, 2003, p.

211). Os motivos para que uma empresa possa apresentar custos mais baixos: i)

acesso privilegiado à matéria-prima; ii) tecnologia instalada superior às das

empresas entrantes; iii) melhores condições de negociações através da rede de

relacionamento estabelecida com fornecedores e clientes (PINHO;

VASCONCELLOS, 2003);

III) regime de incentivos e regulação da concorrência: Empresas que estão

inseridas em ambientes com forte rivalidade preocupam-se continuamente com a

“melhoria da eficiência produtiva e de inovação dos produtos e métodos de

produção [...] a busca das vantagens do pioneirismo na introdução de novos

produtos e processos, etc” (FERRAZ; HAGUENAUER; KUPFER 1997, p. 23).

Os incentivos e a regulação em que estão submetidas as empresas, se forem

eficazes, podem fortalecer as estratégias competitivas das empresas (FERRAZ;

HAGUENAUER; KUPFER, 1997).

c) fatores sistêmicos: São os fatores que constituem externalidades para a empresa.

Neste aspecto, é possível situar a competitividade das indústrias no tempo e no

espaço econômico, pois há condições de relacionar a evolução da

competitividade e as alterações do ambiente econômico em que se inserem

(FERRAZ, HAGUENAUER; KUPFER, 1997). Considera o contexto em que a

empresa atua e as possíveis alterações deste meio em que está inserida, no tempo.

Os fatores sistêmicos podem se dar de forma direta ou indireta. Eles podem

ocorrer do lado da oferta: afetando as condições de custos e qualidade dos

insumos; ou do lado da procura: definem em que medida e em que termos a

sociedade demanda o desempenho competitivo de suas empresas. São

denominados fatores sistêmicos os seguintes determinantes: i) macroeconômicos,

ii) político-institucionais, iii) legais-regulatórios, iv) infra-estruturais, v) sociais e

vi) internacionais. Assim, deve-se compreender que independem da empresa

(FERRAZ, HAGUENAUER; KUPFER, 1997).

2.6 Cooperativas: breve histórico

O capitalismo industrial surgiu na Grã-Bretanha em meados do século XVIII, através

da expansão comercial e do início da manufatura e possui efeito excludente. Novas teorias e

experiências na produção e associação econômicas através da propriedade solidária são

investigadas há muito tempo, “o pensamento e a prática cooperativista modernos são tão

antigos quanto o capitalismo industrial” (SANTOS BOAVENTURA, 2002, p. 33).

O pensamento de Robert Owen, na Inglaterra, é o marco histórico da contribuição

fundadora para a tradição intelectual cooperativa. Ele criou em 1832, mais precisamente em

Londres, a denominada Labour Exchange (Bolsa de Trabalho) na qual os produtos possuíam

valor conforme o tempo de trabalho gasto em sua produção. As cooperativas de consumidores

de Rochdale, fundadas a partir de 1844, na Inglaterra, opunham-se à miséria e às condições

subumanas vividas pelos trabalhadores das fábricas. A prática pretendia procurar bens de

consumo de qualidade e com preços mais baixos, portanto denominada como cooperativa de

consumo.

Na França, Charles Fourier e Pierre Proudhon despertaram para a idéia do

estabelecimento das primeiras cooperativas de trabalhadores. Por volta de 1823, os

trabalhadores das indústrias estavam revoltados contra as condições desumanas de trabalho

que eram obrigados a enfrentar nas fábricas francesas. Decidiram fundar e administrar de

forma coletiva suas próprias fábricas para que pudessem trabalhar com dignidade e melhorar

suas condições de vida, pois se encontravam em estado de miséria. As cooperativas formavam

uma rede de trocas, através da produção, comercialização e consumo. No início do século

XX, as idéias associativas na Inglaterra continuaram, com a contribuição de Harold Laski, R.

Tawney e G. Cole (SANTOS BOAVENTURA, 2002).

Enquanto sistema econômico e forma de civilização, o sistema capitalista

institucionalizou-se. A luta contra-hegemônica quanto a esse modo de civilização e produção

têm-se consolidado através do tempo nos movimentos e organizações formados pela

sociedade civil. Ancorados no direito da cidadania, lutam e reivindicam contra os princípios

norteadores do capitalismo que possui efeito excludente e que promove o rompimento do

tecido social.

A Organização das Cooperativas Brasileiras (OCB, 2005) explicita que em 1610,

com a fundação das primeiras reduções jesuíticas no Brasil, deu-se o início de um sistema

cooperativo no Brasil. Foi um modelo por mais de 150 anos, de sociedade solidária, em que

estava fundamentada no trabalho coletivo, colocando o interesse da família e o bem-estar do

indivíduo acima dos interesses econômicos.

Em 1847, inicia-se o movimento cooperativista no Brasil, através do médico Jean

Maurice Faivre que fundou nos sertões do Paraná, junto com um grupo de europeus, a colônia

Tereza Cristina, organizada em bases cooperativas formatada no modelo de Rochdale do

século XIX (OCB, 2005).

Quanto ao desenvolvimento histórico das cooperativas no Brasil, é necessário fazê-lo

individualmente, em cada um dos seus ramos, pois as histórias são particulares.

Especificamente, no ramo agropecuário, foi no estado de Minas Gerais que se deu o início,

através do programa do governo estadual que estabelecia como prioridade a constituição de

cooperativas. O reconhecimento da contribuição dos colonos europeus (alemães e italianos)

para o desenvolvimento do cooperativismo é incontestável, especialmente no Sul do Brasil

(PARANÁ, 2006).

2.6.1 Cooperativas: abordagem conceitual e princípios norteadores

A cooperativa é definida como a unidade produtiva capaz de competir no mercado e

está organizada e operando de acordo com princípios e estruturas não capitalistas. É

compreendida como um sistema que busca ser alternativo quanto ao modo de produção

capitalista. Segundo a OCB (2005): “é uma associação autônoma de pessoas que se unem,

voluntariamente, para satisfazer aspirações e necessidades econômicas, sociais e culturais

comuns, por meio de uma empresa de propriedade coletiva e democraticamente gerida.”

Segundo a OCB (2005), as cooperativas baseiam-se nos valores de: “ajuda mútua e

responsabilidade, democracia, igualdade, eqüidade e solidariedade. Na tradição dos seus

fundadores, os membros das cooperativas acreditam nos valores éticos da honestidade,

transparência, responsabilidade social e preocupação pelo seu semelhante.”

Os princípios norteadores cooperativos são elementos diferenciados das demais

estruturas empresariais, a diferença básica está na organização do capital. Empresas

capitalistas comuns possuem como objetivo central o lucro e o capital pertence a um

capitalista. O princípio cooperativo, no entanto, norteia as suas decisões dentro de um

princípio de gestão democrática por parte dos sócios. O ideal cooperativista propõe, desde

Rochdale (séc.XIX), sete princípios que norteiam o funcionamento das cooperativas do

mundo inteiro, ainda nos dias de hoje, conforme Birchall (1997 citado por SANTOS

BOAVENTURA, 2002, p. 34, grifo do autor):

o vínculo aberto e voluntário = as cooperativas estão sempre abertas a novos

membros; o controle democrático por parte dos membros = as decisões fundamentais

são tomadas pelos cooperados de acordo com o princípio “um membro, um voto”, ou

seja, independentemente das contribuições de capital feitas por cada membro ou a sua

função na cooperativa; a participação econômica dos membros = tanto como

proprietários solidários da cooperativa quanto como participantes eventuais nas decisões

sobre a distribuição de proveitos; a autonomia e a independência em relação ao

Estado e a outras organizações; o compromisso com a educação dos membros da

cooperativa = para lhes facultar uma participação efetiva; a cooperação entre

cooperativas através de organizações locais, nacionais e mundiais; e a contribuição

para o desenvolvimento da comunidade em está localizada a cooperativa.

Os princípios norteadores da prática associativista foram desenvolvidos como formas

alternativas ao individualismo liberal e ao socialismo centralizado. Birchall (1997 citado por

SANTOS BOAVENTURA, 2002) pondera que enquanto teoria social, é contra o sistema

capitalista de cooperação e mutualidade e defende uma nova formatação de organização

política pluralista. Enquanto prática econômica, baseia-se na autonomia, na democracia

participativa, na igualdade, na eqüidade e na solidariedade.

A cooperativa é regida por legislação específica, Lei nº 5.764, de 16 de dezembro de

1971 (BRASIL, 1971) (Anexo). Segundo Pires (1997, p. 80), “é a legislação, mais do que os

princípios que regem a prática em nível universal, que delimita as possíveis margens de

manobra do cooperativismo”. Martinez e Pires (2002) consideram a “dupla face da

cooperativa – em responder aos imperativos do mercado e aos requisitos de uma prática

democrática”.

Segundo Santos Boaventura (2002, p. 36):

O cooperativismo considera que o mercado promove um dos seus valores centrais, a

autonomia das iniciativas coletivas e os objetivos de descentralização e eficiência

econômica que não são acolhidos pelos sistemas econômicos centralizados. Face à

comprovada inviabilidade e indesejabilidade das economias centralizadas, as

cooperativas surgem como alternativas de produção factíveis e plausíveis, a partir de

uma perspectiva progressista, porque estão organizadas de acordo com princípios e

estruturas não capitalistas e, ao mesmo tempo, operam em uma economia de

mercado.

Desta maneira, compreende-se que ajudam a diminuir as enormes disparidades

sociais e ampliam a democracia participativa. É considerado como fator chave para o

desenvolvimento local a formação de um tecido empresarial fortemente alicerçado, agregados

ao engajamento da população na implementação das diversas políticas necessárias ao setor.

Considera-se a cooperativa como um dos veículos mais apropriados para isto, pois possui

especificidades peculiares pertinentes à sua estrutura organizacional. Possibilitando a

organização da produção, a diversificação das atividades agrárias e à agregação de valor o

commodities agrícolas. Uma agricultura competitiva e diversificada viabiliza as comunidades

rurais. Com a agroindustrialização, há a agregação de valor aos produtos, ligando o produtor

rural aos importantes mercados nacional e internacional.

2.6.2 Cooperativa: características organizacionais

As características organizacionais existentes em uma cooperativa são comparadas na

Tabela 2 com as características de uma empresa não cooperativa, conforme se observa abaixo:

TABELA 2 - Diferença entre uma empresa cooperativa e uma não cooperativa

Empresa cooperativa Empresa não cooperativa

É uma sociedade de pessoas; É uma sociedade de capital;

Objetivo principal é a prestação de serviços; Objetivo principal: lucro;

Número ilimitado de associados; Número limitado de acionistas;

Controle democrático - um homem, um voto; Cada ação um voto;

Assembléia: quorum baseado no número de associados; Assembléia: quorum baseado no capital;

Não é permitida a transferência das quotas-partes a terceiros,

estranhos à sociedade;

Transferências das ações a terceiros;

Retorno proporcional ao valor das operações. Dividendo proporcional ao valor das ações.

Fonte: SESCOOP (2006)

A cooperativa é uma organização de pessoas físicas que possuem interesses comuns,

com igualdade de direitos e deveres. Todas as cooperativas, independente de sua modalidade,

possuem como objetivo comum a prestação de serviços aos associados, não objetivando o

lucro. A origem e a fonte de recursos diferem das sociedades mercantis, pois a formação do

capital social da cooperativa se dá através da soma do valor que cada cooperado paga como

quota-parte, sendo que o número mínimo de pessoas para a constituição de uma cooperativa,

não é inferior a 20. Quando o cooperado ingressa na cooperativa deve subscrever e

integralizar as quotas-partes de capital. De acordo com o princípio da adesão livre, a entrada e

a saída do cooperado estarão de acordo com a sua vontade, que é definida no estatuto social a

forma de subscrição e integralização do capital (SESCOOP, 2006).

Cada cooperado tem direito a apenas um voto: um homem, um voto. O poder na

cooperativa compete unicamente aos cooperados. Indistintamente, todos os associados

participam da administração da cooperativa, através dos órgãos de administração, fiscalização ou

do Comitê Educativo. Elegem seus representantes e participam das decisões em Assembléia Geral.

Pela lei e pelo estatuto, a cooperativa é administrada pela Assembléia Geral; Conselho de

Administração (ou Diretoria); Conselho Fiscal; e todos os componentes deverão ser eleitos pela

assembléia. Caso a cooperativa crie outros órgãos auxiliares para a administração poderá contratar

profissionais (SESCOOP, 2006).

Bialoskorski (2002) declara que os resultados da cooperativa dependem das

transações econômicas efetuadas e os direitos à decisão são igualitários. Quanto à incidência

das despesas, são cobertas pelos cooperados que rateiam, segundo o SESCOOP (2006) “na

proporção da utilização dos serviços prestados pela cooperativa, ou, em partes iguais, das despesas

gerais da sociedade entre todos os cooperados, quer tenham ou não usufruído os serviços.”

Descontados os fundos legais (Fundo de Reserva - 10% e Fundo de Assistência Técnica Social e

Educacional - 5 %), a assembléia tem o poder de definir o destino das sobras, e esta será

proporcional às operações que cada associado teve com a cooperativa.

A cooperativa central é aquela que associa três cooperativas singulares, no mínimo,

organiza e desenvolve serviços para as cooperativas filiadas em maior escala e com economia de

custo (SESCOOP, 2006).

2.6.3 Cooperativa: competitividade do setor frente aos mercados e manutenção de seus

princípios norteadores

Conforme Bialoskorski (2002, p. 4), as cooperativas apresentam “duas dimensões

consideráveis, a econômica e de resultados e a social, com foco no produtor rural”, sendo “o

desempenho econômico e de mercado [...] condição aparentemente fundamental para o bom

desempenho social das cooperativas” (p. 5). Quando estas duas dimensões possuem

coordenação eficiente, segundo Sykuta e Cook (2001) citado por Bialoskorski (2002, p. 1):

são responsáveis por estabelecer uma vantagem significativa da governança efetuada

pelas sociedades cooperativas com os seus associados, fornecedores e consumidores,

o que proporciona não só melhor coordenação, mas constitui uma verdadeira

vantagem das sociedades orientadas para o produtor rural, quando comparadas

simplesmente para o investidor.

Para cooperativas classificadas por ordem de seu desempenho social, são

consideradas as seguintes variáveis (BIALOSKORSKI; NAGANO; MORAIS, 2002 citado

por BIALOSKORSKI, 2002, p. 5):

ativo circulante, as margens operacionais e a participação no mercado de insumos,

porém acrescidos do capital social por associado, do crescimento de vendas e do

faturamento por associado. Assim, de outro modo, não foram as variáveis sociais,

como participação em assembléia ou em educação, as variáveis-chaves que

definiram o desempenho social, mas as variáveis econômico-financeiras.

Isto significa que “as variáveis significativas para classificação foram as econômicas,

e não as sociais [...] o foco econômico é o determinante do desempenho e da eficácia social da

cooperativa” (BIALOSKORSKI 2002, p. 5).

Disto se compreende que, de acordo com Bialoskorski (1999, p. 1), “o

cooperativismo é uma forma de organização da produção, bem como, de coordenação de

sistemas agroindustriais.” Para que as cooperativas possam se estabelecer em ambientes

competitivos é necessário eficiência em seus empreendimentos.

Dentro de uma ótica empresarial, as cooperativas desempenham uma função-chave

nos entornos rurais, em função de sua configuração como organização socioeconômica de

natureza democrática, ajustando-se perfeitamente aos postulados do desenvolvimento rural

(BUENDÍA MARTINEZ et al., 1999 citado por MARTINEZ; PIRES, 2002, p. 103). Os

indivíduos quando organizados em sistemas de cooperação estão interagindo com os fatores

que possam de alguma maneira afetá-los, dessa forma interagem com a própria empresa

(ARZENI; PELLEGRINI, 1997 citado por MARTINEZ; PIRES, 2002), traduzindo-se num

sentimento de identidade, que se converte em um dos fatores de êxito na criação de novas

empresas, pautadas em atividades econômicas, muitas vezes inovadoras e que servem de

recursos autóctones

, repercutindo, assim, num processo de desenvolvimento (Organisation

for Economic Cooperation and Development, 1998 citado por MARTINEZ; PIRES, 2002).

Assim sendo, compreende-se que as cooperativas permitem o aproveitamento dos

recursos autóctones, ao mesmo tempo em que contribuem para o desenvolvimento de formas

de comportamentos democráticos e reforçam o interesse pela coletividade (PRÉVOST, 1996,

p. 42 citado por MARTINEZ; PIRES, 2002, p. 105).

Conforme Bel Duran (1997), a perspectiva que identifica o cooperativismo agrícola

como fator de organização econômica e gerador de riqueza, também o identifica como

importante instrumento de competitividade do setor agrário e de organização dos produtores

sob bases democráticas, entendendo que se faz importante via de escoamento da produção

para mercados cada vez mais seletivos e competitivos (PIRES, 1997). Mas, para que as

cooperativas possam operar em um mercado globalizado marcado pela volatilidade e

fragmentação é necessário flexibilidade para atender à demanda.

Entendendo o que as cooperativas possibilitam aos produtores rurais desde a entrega

do insumo, até a distribuição do produto final aos mercados nacional e internacional, é

enfatizada como “uma forma organizacional que possibilita uma eficiente coordenação de

sistemas agroindustriais” (BIALOSKORSKI, 2002, p. 6).

Neste aspecto, verifica-se que os sistemas agroindustriais das cooperativas articulam

preços com a alocação dos fatores produtivos, conforme explica (BIALOSKORSKI, 1999,

p. 3-4):

a eficiência nos sistemas agroindustriais é advinda de relações de preços e

produtividade dos fatores de produção, terra, capital e trabalho, da tecnologia, e de

fatores analisados tradicionalmente pela economia neoclássica, mas também, são

advindos da minimização dos custos de transação ao longo das cadeias e de um

eficiente sistema de coordenação, ou de governança.

Significa: recursos da própria região.

Isto devido à necessidade de enfrentamento de um modelo econômico cada vez mais

competitivo, que tem suscitado discussões no meio cooperativo, devido à preservação de

valores e princípios cooperativos sob pena de um comprometimento da identidade do

movimento.

Bialoskorski (2002, p. 5) cita que as cooperativas podem estar “maximizando os

resultados para seus associados e não os resultados da operação”, fazendo com que haja

afastamento da maximização de resultados e do ótimo econômico.

Mas, a questão da democracia é singular na cooperativa, pois não está se referindo

como gestão da empresa, mas como participação nos resultados financeiros, compreendendo o

princípio: um homem, um voto. O princípio da participação econômica dos sócios, cuja

participação na empresa se dá a partir do trabalho e não do capital, merecem um destaque

especial na visão dos estudiosos sobre o assunto (PIRES, 1999 citado por MARTINEZ;

PIRES, 2002, p. 109).

Para que os atores sociais não se excluam da participação das atividades produtivas,

o território passa a ser entendido como um agente de transformação. Através da utilização de

estruturas participativas, partnership

, que estariam voltados para um “interesse comum”, ou

também “concertação social, orquestração de interesses”. Compreendendo a idéia de que

agricultores, cooperativas, igreja, movimentos sociais, Estado, “se associam com os mesmos

propósitos de intervenção numa dada realidade

” (MARTINEZ; PIRES, 2002, p. 101).

Assim as estruturas associativas implicam, particularmente, no surgimento de um

mecanismo de coordenação da atividade econômica coerente com o novo entorno

(LEVESQUE, 2000 citado por MARTINEZ; PIRES, 2002, p. 110) que oferece uma dinâmica

econômica mais operativa (KLEIN, 1992 citado por MARTINEZ; PIRES, 2002, p. 110),

Parceria ou sociedade estabelecida entre partes comprometidas com um processo de interesse comum.

Conforme Martinez e Pires (2002, p. 101). Enfatizam-se as “novas” expressões utilizadas, como concertação

social, associacionismo, novos atores sociais, como um (re) surgimento e (re) formulação de uma série de

conceitos, em função das mudanças nos cenários políticos e econômicos próprios da globalização. Para ler mais

sobre o assunto ver: MARTINEZ; PIRES (2000).

fazendo com que as estruturas associativas (partnership) possam constituir-se como fonte de

diferentes iniciativas, especialmente de natureza empresarial (MARTINEZ; PIRES, 2002,

p. 110).

Deve-se levar em consideração o ambiente institucional que cerca o ambiente

cooperativo, pois o levam a adotar estratégias alinhadas com o mercado, ao mesmo tempo em

que lidam com o momento institucional (BIALOSKORSKI, 2002). Para esclarecer este

aspecto, a Figura 3, ilustra as dimensões das estratégias em cooperativas agropecuárias.

FIGURA 3 - Dimensões das estratégias em cooperativas agropecuárias

Fonte: Bialoskorski (2002, p. 2)

Ao mesmo tempo em que está inserido no mercado, pois está inserido no mesmo

ambiente econômico que as sociedades mercantis, deve-se observar o ambiente institucional

que cerca o empreendimento cooperativo, que possui distinção daquelas, pois possui o

cooperante, a ética e o quadro social que poderão influenciar nas decisões, em virtude de suas

necessidades, em detrimento das exigências do mercado (BIALOSKORSKI, 2002). Siffert

Filho e Faveret Filho (1998, p. 5) expõe que “fatores internos e externos à firma condicionam

Ambiente

Econômico

Ambiente

Institucional

Associado

Cooperado Mercado

Max

Resultados

Coop.

Ambiente Institucional A

Empresa A

Max Lucro

as estratégias empresariais, que, por sua vez, definem políticas de investimento, formas de

financiamento, gestão da produção e canais de comercialização e marketing.”

Bialoskorski (2002, p. 3) salienta que:

cooperativas que se formaram como uma importante coalizão de interesses em um

mesmo grupo étnico, solidário e voluntário, com um forte código de ética e com o

objetivo inicial de integração dos associados aos mercados, crescem

economicamente impulsionados pelos mercados e pela necessidade de geração de

renda e riquezas, e nesta trajetória internalizam necessariamente a lógica de

mercado.

Há fatores que dependem da cooperativa e fatores que independem. O ambiente

competitivo e o ambiente institucional, independem, já as estruturas de governança, financeira

e estrutura de comercialização dependem da cooperativa (BIALOSKORSKI, 2002).

De forma geral, as cooperativas brasileiras orientam-se para o associado, de maneira

a proporcionar agregação de renda ao produtor rural e o mercado é uma variável secundária

ao processo.

Portanto, conclui-se que em empresas mercantis ocorre a lógica do lucro, é uma

organização voltada para o investidor, enquanto que nas cooperativas, a lógica é a elevação do

bem-estar do cooperante, pois é uma organização voltada para o produtor, “assim a origem da

necessidade de estratégias é diferente, mas a estratégia de mercado poderá ser semelhante”

(BIALOSKORSKI, 2002, p. 11).

2.6.4 Cooperativas e a ECT

Esta análise pretenderá explicar a coordenação dos sistemas agroindustriais, sob o

enfoque da eficiência produtiva agregados à governança apropriada para diminuir os custos de

transação advindos da cadeia produtiva especificamente em uma cooperativa

(BIALOSKORSKI, 2002).

2.6.4.1 Contratos

Quando existem contratos formais entre a cooperativa (agroindústria processadora) e

os cooperados (produtor), considera-se que são efetuados devido aos problemas de assimetria

de informações, em que a cooperativa poderia não obter todas as informações a respeito do

cooperado, mesmo que este tivesse interesses particulares em detrimento do todo

(BIALOSKORSKI, 2002).

Os contratos apresentam os seguintes custos:

a) esforço do monitoramento da atitude do agente;

b) esforço de manutenção das relações contratuais;

c) custos devido às perdas residuais da redução do bem-estar do associado em

detrimento das decisões tomadas pelo todo (BIALOSKORSKI, 2002).

A explicação para estes custos está na elaboração contratual ex ante, somados ao fato

de que os contratos são incompletos por não considerarem o oportunismo dos agentes

econômicos envolvidos. Considerando-se também o risco moral como um oportunismo pós-

contratual que poderá ocorrer se as regras contratuais não forem claras (BIALOSKORSKI,

2002). Desta maneira Bialoskorski (2002, p. 9) explica:

a análise da situação contratual é elaborada de forma a propiciar a redução das

atitudes oportunísticas dos atores, que pode ser afetada diretamente por meio de

incentivos que venham a modificar o comportamento das partes, assim é necessário

analisar as relações entre associado e cooperativa.

Devem constar no contrato de forma clara, a determinação dos direitos aos resíduos

que é a diferença entre os pagamentos fixos e aqueles advindos da performance na

remuneração dos agentes. Existindo ainda o problema dos contratos incompletos, em que

poderá haver sobra de poder de decisão para uma das partes (BIALOSKORSKI, 2002).

Bialoskorski (2002, p. 11) esclarece: “o cooperado tem uma ação de oportunismo

contratual pelo fato de ser agente e principal da mesma relação contratual e, freqüentemente,

objetivar seu próprio bem-estar em detrimento da eficiência da cooperativa.”

Desta forma, deverá existir uma relação entre o cooperado e a cooperativa, em que

exista uma estrutura de incentivo nas relações contratuais, reduzindo-se assim, os custos e

prováveis oportunismos

. Incentivos contratuais são de grande importância para as relações

de contrato se manter estáveis.

Deixando clara a necessidade da manutenção da cooperação e a fidelidade: “quanto

maior a fidelidade maior será também a eficiência econômica do empreendimento coletivo”

(BIALOSKORSKI, 2002, p. 14), propondo que poderá ser incentivada através de incentivos

econômicos. Caso isto não exista, a agregação de outros valores econômicos se faz necessário

sendo que poderá ocorrer pela participação. Bialoskorski (2002, p. 15) considera que:

o processo de incentivo a fidelidade do cooperado por meio de bônus ou contratos é

algo interessante para as organizações cooperativas, uma vez que, incrementam os

benefícios econômicos gerados pelas cooperativas e incentivam a

participação.Também, modificam os custos de oportunidade de participação

facilitando as relações econômicas na cooperativa.

Conforme Bialoskorski (2002, p. 11-12): “quando analisamos que há ganho de

eficiência na proporção dos incentivos dados aos associados e o valor da firma é maior para o

mercado quanto menor forem os benefícios e serviços que os associados têm em seu

empreendimento.”

Independente da participação ou fidelidade contratual de cada cooperado, a

cooperativa é uma organização que gera benefícios para todos os seus associados.

Alguns custos como os associados à participação, a gestão do empreendimento

coletivo e os decorrentes das possíveis perdas da fidelidade contratual e da ausência de

oportunismos dos agentes econômicos são encontrados.

Quando se trata de subsistemas agroindustriais estritamente coordenados, Zylberstajn

e Farina (1998 citado por BIALOSKORSKI, 1999, p. 6) declaram que: “são sistemas onde as

relações entre os agentes econômicos são realizadas totalmente coordenadas por um dos

O autor discorre através de uma modelagem matemática e da teoria de “Agency” (teoria de agente e principal,

que aborda as transações econômicas estudadas individualmente entre os atores) esta teoria de “Agency” não é

objeto deste estudo.

agentes e com uma estrutura de governança totalmente particular e independente do

mercado.”

Um sistema cooperativo poderá ter uma relação de fidelidade entre o cooperante e a

cooperativa quando, segundo Bialoskorski (1999, p. 6):

poderá ser entendido como um sub-sistema estritamente coordenado se houver condições em

que as transações ocorram independentes do mercado.[...] um sistema desse tipo oferece

condições de governança de híbrida até hierárquica que na dependência de níveis elevados de

especificidades de ativos possibilitam menores custos de transação

Portanto, Bialoskorski (2002, p. 7-8) finaliza:

a cooperativa é uma organização que gera benefícios para todos os seus associados

independente da participação ou ainda da fidelidade contratual. De cada um deles

isoladamente, e de que a cooperativa é de um particular tipo de organização que

também apresenta alguns custos como aqueles associados à participação, à gestão do

empreendimento coletivo, e aqueles advindos das possíveis perdas decorrentes da

fidelidade contratual e da ausência de oportunismos dos agentes econômicos.

Compreende-se, portanto, que a cooperativa está voltada para o bem comum dos seus

cooperados, gerando riqueza e proporcionando bem-estar.

2.6.5 Cooperativas no Brasil e no Paraná

Segundo a OCB (2005), no Brasil existem 7.136 cooperativas que atuam em diversos

ramos. São 6.159.658 milhões de cooperados gerando de forma direta 195.100 mil empregos,

participando no PIB (Produto Interno Bruto) com cerca de 6% ao ano. No ramo de atividade

agropecuário no ano de 2004, totalizou 1.398 cooperativas, com 865.173 cooperados e

116.919 empregos diretos.

Especificamente no estado do Paraná, o clima, disponibilidade de matérias-primas,

capacidade de energia, infra-estrutura de bens públicos, proporcionam o crescimento das

cooperativas. Segundo dados da OCB (2005), o estado possui 209 cooperativas com cerca de

350.000 mil cooperados. São 64 cooperativas no ramo agropecuário com mais de 100.000 mil

cooperados. O cooperativismo agropecuário participa com cerca de 53% da economia

agrícola do estado, o que corresponde a 15% do PIB do estado.

São reconhecidas pela OCB como difusoras de tecnologias e responsáveis por

implementarem políticas de desenvolvimento, ligando o produtor rural ao governo. O crédito

rural, o processo de armazenagem, o manejo e a conservação de solos, entre outros,

impulsionaram o estado do Paraná “à liderança nacional de produção e produtividade

agrícola” (OCB, 2005).

Atualmente, em alguns municípios paranaenses as cooperativas atendem a cerca de

1/3 da população rural do estado, empregando e gerando riquezas. Cerca de 70% do total dos

cooperados são de pequenos e médios produtores (área até 50 ha). As cooperativas participam

da capacidade estática de armazenagem do estado com 54% do total (OCB, 2005).

Os totais em investimentos com indicadores sociais das cooperativas paranaenses em

2003 totalizaram R$ 1,95 bilhão, ou 13,6% da receita líquida, sendo: geração de mais de

4.226 empregos (aumento de 12,9%); aumento no número de cooperados em 25.680;

investimento em meio ambiente: R$ 11,9 milhões; tributos recolhidos: R$ 710,7 milhões

(OCB, 2005).

2.6.6 Cooperativas agropecuárias

As cooperativas agropecuárias são consideradas a “mola propulsora” para a

exportação de bens de consumo; fundamentais para implantação de novos projetos, pois

proporcionam a transformação de bens primários em bens de consumo.

As cooperativas agropecuárias apresentam especificidades organizacionais. Para

compreender a análise do processo contratual das cooperativas agropecuárias, faz-se

necessário observar:

a) o processo contratual nessas organizações;

b) as características dos contratos;

c) a fidelidade do cooperante (BIALOSKORSKI, 2002, p. 2).

Para que uma cooperativa agropecuária possa inserir-se de forma eficiente nos

mercados competitivos nacionais e transnacionais, discorre Bialoskorski (2002, p. 2):

necessita primar pela qualidade de seus serviços e produtos, focar a eficiência

econômica, e perseguir a eficácia social, para tanto há a necessidade de se

estabelecer um processo claro de contratos transparentes, de relações claras de

direitos de propriedade e decisão.

De acordo com o autor, isto pode ocorrer através de remuneração da fidelidade,

através de cartões e bônus e estabelecimento de contratos entre as partes. É claro, porém, que

dependerá das características intrínsecas do produto; da especificidade de ativos; das relações

entre cooperativa e cooperado na arquitetura organizacional.

Admite-se, então, que há um custo neste processo de cooperação. Este custo “será o

da perda de parte de sua determinação econômica individual em favor do igualitarismo e do

grupo de interesse de coalizão cooperativa” (BIALOSKORSKI, 2002, p. 4). Ainda outro

custo é explicitado: o agente econômico é obrigado a uma participação, sendo que esta poderá

ser custosa para ele. Considera-se que tanto a intensidade da participação quanto o

voluntarismo efetivamente “ocorrem em proporção aos custos de oportunidade do tempo de

lazer do ator econômico. Quanto maiores estes custos, menor será a participação”

(BIALOSKORSKI, 2002, p. 4), explicando que, quando “há um custo de oportunidade do

fator de produção de trabalho significativo, em outras palavras, se o cooperado perde muito

por deixar sua lavoura por algum tempo, este não participará das estruturas de decisão, a

participação, por outro lado, poderá ocorrer se a importância econômica da decisão for maior

que a perda prevista pela sua ausência ao trabalho.” De igual forma, a perda com o lazer.

Há também em que se considerarem as decisões tomadas com base na igualdade de

direitos. Os pagamentos e/ou tratamentos são nivelados em uma média geral, não levando em

consideração as diferenças entre os que estão acima ou abaixo do nível médio.

As primeiras cooperativas agropecuárias brasileiras surgiram com os colonos

europeus no estado de Minas Gerais, a partir de 1907 e também no Sul do país. É considerado

o segmento mais forte do cooperativismo brasileiro. Ao longo das cadeias produtivas, insere-

se desde a compra de insumos até a venda e entrega do produto final, além de prestar serviços

de assistência técnica, armazenamento, industrialização, comercialização, assistência técnica e

educacional. (PARANÁ, 2006)

No Paraná, são 64 cooperativas agropecuárias com 110.000 agricultores com um

faturamento anual de US$ 7,9 bilhões, “são responsáveis por 67% da soja comercializada,

35% do milho, 85% do trigo, 57% do leite in natura, 90% do algodão, 24% do café, 15% dos

suínos, 27% das aves, 100% da cevada, 23% da cana de açúcar e 5% do feijão”. (PARANÁ,

2003, p. 14),

2.7 Síntese conclusiva

Conclui-se desta maneira que, sob a perspectiva analítica da Economia Industrial, a

estrutura dos mercados é vista de forma mais real e dinâmica que na análise microeconômica

neoclássica, utilizando quatro conceitos: concentração industrial, diferenciação de produtos,

barreiras à entrada e inovação industrial. Quanto à concentração, compreende o grau de

controle de uma atividade econômica em um determinado segmento de mercado, em que há

sinais de “poder de mercado”, que porventura poderá existir. Praticar preços acima da

concorrência e, mesmo assim, conseguir a manutenção no mercado é considerado como um

indicativo deste poder. O percentual de participação da empresa no mercado nacional e

internacional (market share) é um indicador amplamente utilizado para este fim. Quanto à

diferenciação de produtos, é compreendida como uma forte barreira à entrada de uma nova

empresa ao mercado. As empresas procuram produzir os produtos para atenderem as

exigências dos consumidores. Assim, a facilidade de acesso à matéria-prima específica pode

favorecer a empresa com o objetivo de atender às especificidades de cada produto para

minimizar custos. São consideradas barreiras à entrada: a economia de escala real, em que há

redução de fatores produtivos devido ao aumento da produção, ou seja, os insumos não

crescem na mesmo proporção; as economias de escala pecuniárias, que são explicadas pela

redução do preço pago pelo insumo; o acesso à tecnologia, que é considerada como uma das

principais fontes absolutas de custos. Quanto ao controle sobre a oferta de matéria-prima que

ajusta a facilidade de acesso e o custo menor de aquisição, assim como a capacidade de

capital e tecnologia, também podem ser consideradas como barreiras à entrada.

Especificamente, dentro do grupo industrial de bens tradicionais, quando há a necessidade de

importação de tecnologia, considera-se esta situação como forte barreira à entrada. Quanto à

inovação, é compreendida como o resultado dos esforços de pesquisa e desenvolvimento

(P&D).

Conclui-se que o padrão de concorrência é a variável determinante e a

competitividade é a variável determinada ou de resultado (FERRAZ; HAGUENAUER;

KUPFER, 1997). O padrão de concorrência pode ser diferente para cada segmento de

mercado específico, em que, preço, qualidade, diferenciação de produtos entre outros, são

específicos de cada segmento. As empresas buscariam estratégias para concorrerem com o

padrão de concorrência setorial em que se inserem (KUPFER, 1996).

A teoria coasiana, em 1937, iniciou os estudos acerca da Economia dos Custos de

Transação, que trata a estrutura produtiva da instituição como elemento importante para o

funcionamento do sistema econômico e diminuição dos custos decorrentes das transações

entre os agentes. Nesta perspectiva da Economia Industrial, a ECT compreende a empresa

como um arranjo que está organizado institucionalmente, evitando recorrentes contratações no

mercado, nas diferentes etapas de produção. Assim, a ECT aborda as relações existentes no

processo produtivo, em que são levados em consideração os custos e a subordinação

hierárquica, e que, por isto, compreende a firma como um arranjo institucional mais barato do

que a recorrer ao mercado nas diferentes etapas do processo produtivo.

Posteriormente, Willianson contribuiu para solidificar a teoria proposta

originalmente por Coase, através da análise do caráter intertemporal da coordenação, na qual

explica que as estratégias de uma firma, em um dado momento, estão determinadas pelas

estratégias competitivas adotadas pela firma em um tempo anterior; através da observação de

que, os atributos das transações (controle e incentivo) devem alinhar-se às estruturas de

governança apropriadas, que são compreendidas como o processo de coordenação que se dá

entre os agentes econômicos envolvidos (mercado, hierarquia e formas híbridas),

compreendendo que as formas de governança são induzidas pelas características das

transações, do ambiente institucional e os pressupostos comportamentais. Existem, ainda,

fatores determinantes dos custos de transação que são os comportamentos de racionalidade

limitada, complexidade, incerteza e oportunismo, em que um agente poderia dirigir suas ações

para o proveito próprio aproveitando da assimetria de informações. Willianson atribui à

influência na aquisição da especificidade de ativos, se deverão ocorrer através do mercado, da

hierarquia ou ainda através das formas híbridas. Se a opção for a aquisição através do

mercado, a empresa não terá controle do agente fornecedor, apenas incentivo; através da

hierarquia, a empresa possuirá autocontrole do fornecedor devido à alta especificidade de

ativos, mas, neste caso, não ocorrerão incentivos; através das formas híbridas, haverá tanto

incentivo quanto controle e a assinatura de contratos entre os agentes envolvidos. Utilizando a

nomenclatura da ciência do direito (ZYLBERSZTAJN, 1995), são denominados os contratos

clássicos, que possuem o mesmo estado teórico do modelo de Concorrência Perfeita da teoria

neoclássica; os contratos neoclássicos, em que há o desejo da manutenção por longo prazo, e

os contratos relacionais, em que tanto a duração quanto a complexidade são elevadas, sendo

mais flexíveis que os outros tipos de contrato.

Nesta perspectiva de análise, compreende-se que o Sistema de Integração é adotado

em virtude da complexa e tecnificada estrutura em que os processos produtivos estão

envolvidos. O Sistema de Integração é uma forma contratual híbrida, há a minimização dos

custos de transação entre integrados e integradora, pois assim, há eficiência sob o ponto de

vista da técnica produtiva. A competitividade sob o enfoque dos sistemas agroindustriais,

pode ser dividir na capacidade produtiva/tecnológica, obtendo vantagens de custos, na

capacidade de inovação, através de investimentos públicos ou privados em ciência e

tecnologia e formação de capital humano e, na capacidade de coordenação, que é a

capacidade de receber, processar, difundir e utilizar informações de modo a definir e

viabilizar estratégias competitivas. O termo agribusiness engloba todo o complexo de

instituições governamentais, mercados futuros e associações, sendo então uma conceituação

macroeconômica. Já os sistemas agroindustriais são mais específicos, isto é, para cada setor,

como o de grãos, carnes, frutas, produtos lácteos, entre outros. A competitividade dos

sistemas agroindustriais é compreendida indistintamente das partes, ou seja, todas as partes

envolvidas no processo produtivo deverão ser eficientes, pois um elo depende dos outros.

Especificamente, na avicultura industrial, o sistema por integração utilizado

considera o produtor integrado (avicultor) e a agroindústria integradora (indústria) como os

agentes econômicos envolvidos no processo produtivo. Este sistema permite a redução do

nível de incerteza por parte do avicultor integrado, frente às instabilidades de preços do

mercado.

O estudo da competitividade sistêmica explica a limitação da abordagem estática que

compreende a competitividade revelada, ex post , em que apresenta o market share, o grau de

participação no mercado; e a competitividade potencial, ex ante, que apresenta a capacidade

de transformação de insumos em produtos. Na abordagem dinâmica, há o avanço em direção

ao processo concorrencial e ao meio ambiente econômico em que se inserem as empresas.

Relaciona a competição com o padrão de concorrência de cada mercado. São considerados os

fatores empresariais, como os gastos em gestão, recursos humanos, produção e inovação,

como controlados internamente pela empresa; os estruturais, como a estrutura da indústria e

do mercado (setor), que são quase-controláveis pela empresa, e os sistêmicos, como os

aspectos macroeconômicos, político-institucionais, legais-regulatórios, infra-estruturais,

sociais e internacionais, os quais a empresa não possui nenhum tipo de controle.

Quanto à competitividade das empresas, é determinada pela sua capacidade de

crescer frente aos melhores concorrentes internacionais. Envolvidas nesta questão estariam as

políticas públicas competitivas: monetárias, fiscais, cambiais, infra-estruturas, entre outras,

que formam o ambiente externo em que as empresas se encontram inseridas; a obtenção de

ganhos contínuos de eficiência por parte dos agentes: redução de custos, diferenciação dos

produtos, inovação tecnológica, entre outros. Mas, compreende-se também que a definição de

competitividade passa a se constituir de forma mais articulada, pois, se relaciona com a

capacidade sistêmica de organização e coordenação das cadeias produtivas, e com formas de

governança eficientes entre os diferentes agentes envolvidos.

Desta forma, para que uma empresa possa solidificar sua marca no mercado, deve

possuir competitividade, que pode ser compreendida como a capacidade tanto de criar, como

de sustentar riqueza com eficiência inserida em sistemas coordenados. O desempenho no

mercado deverá então ser superior aos dos seus concorrentes. Sendo a definição de

competitividade muito ampla, não se pode utilizar apenas uma como modelo para todos os

casos. Logo, neste trabalho, optou-se por compreendê-la através das teorias de concorrência

que a definem como a capacidade sustentável de sobreviver e, de preferência, crescer nos

mercados concorrentes ou em novos mercados. A competitividade é uma medida de

desempenho das firmas individuais, em que a evolução da participação no mercado é um

indicador de resultado; custos e produtividade são indicadores de eficiência que explicam

apenas em parte a competitividade. Sendo a competitividade passada a evolução da

participação no mercado, decorrente de vantagens competitivas já adquiridas; já a

competitividade futura é a capacidade de ação estratégica e dos investimentos em inovação de

processo e de produto, marketing e recursos humanos.

A cadeia de produção vertical refere-se à internalização da firma, dada pela mesma

cadeia de produção ou serviço, em que há integração para frente (a montante) e para trás (a

jusante). A integração vertical se relaciona com aspectos físicos e técnicos mais que com o

mercado. Envolve atividades de distribuição, comercialização até o pós-venda.

A escolha de uma cooperativa para este estudo, leva a considerar os enfoques

teóricos pertinentes a este tipo de organização produtiva. Compreende-se que a cooperativa é

uma unidade que produz e que compete no mercado ao lado das sociedades mercantis

capitalistas, mas são organizações com objetivo distinto das empresas mercantis, que orientam

seu objetivo para o lucro. As cooperativas são unidades produtivas que não se inserem nas

estruturas capitalistas devido ao seu objetivo ser orientado para os cooperados. A democracia

é exercida através do princípio um homem, um voto, possuindo simultaneamente, a dimensão

econômica e de resultados e a social, em que o desempenho econômico é considerado como

fundamental para o desenvolvimento social. Ao mesmo tempo em que se insere no mercado

(ambiente econômico) igual ao das sociedades mercantis, está inserido em um ambiente

institucional que difere das sociedades mercantis, pois considera o bem-estar do cooperante

acima das exigências do mercado.

Capítulo 3

Desempenho da Avicultura Industrial

no Mundo e no Brasil (1990/2004)

3.1 Avicultura industrial

A avicultura industrial é uma atividade econômica dinâmica e extremamente

desenvolvida. As novas difusões em tecnologia, os investimentos em pesquisa e

desenvolvimento em nutrição e genética, assim como os novos processos, foram os

responsáveis pelo impulso da produção de frango de corte nos últimos 30 anos,

potencializando o setor na economia mundial.

A carne de frango tornou-se alimento fundamental na dieta mundial, em virtude do

preço, mais acessível que de outras carnes; hábitos alimentares mais saudáveis; praticidade

dos alimentos preparados à base de frango e aos cortes especiais, que atendem às necessidades

dos consumidores, mais exigentes e seletivos, e, maior aceitação mundial pelas diferentes

culturas e religiões, o que favoreceu o crescimento e o desenvolvimento da avicultura

industrial (COUTINHO; FERRAZ, 1993).

A produção mundial de frango de corte apresentou um crescimento de 157,26% no

período entre 1990 e 2004. Os maiores países produtores são, respectivamente, Estados

Unidos, China e Brasil, que apresentaram índices positivos de crescimento em todo o período,

sendo que a China e o Brasil obtiveram os maiores índices de crescimento.

As exportações mundiais cresceram 163,43% no período. O Brasil, em 2004,

assumiu a liderança das exportações no ranking mundial. Os Estados Unidos, a Tailândia e a

China ficaram em segundo, terceiro e quarto lugar, respectivamente.

A importação mundial cresceu 191% no período, passando de 2.182 mil toneladas no

ano de 1990, para 6.353 mil toneladas em 2001. Os maiores países importadores são,

respectivamente, China, Rússia, Japão e Arábia Saudita.

No Brasil, no período compreendido entre 1990 e 2004, a produção cresceu 374,6%;

o consumo per capita, 249%; nas exportações, ocorreu uma variação positiva de 825,38%.

Em 2004, o Brasil alcançou o primeiro lugar absoluto entre os exportadores mundiais tanto

em receita cambial, quanto em volume exportado, qualidade e sanidade. Obteve recordes

históricos em receita e volume, alcançou o segundo produto nas exportações do agronegócio,

conseguiu o sexto lugar na pauta brasileira de exportação, marcando presença em 134 países

sendo que a participação no mercado mundial chegou aos 43% (ABEF, 2005a).

Para compreender a estrutura do mercado e o padrão de concorrência do frango de

corte no mundo e no Brasil, no período compreendido entre 1990 e 2004, este capítulo está

dividido em duas grandes partes, a saber: a primeira inicia com a apresentação breve da

evolução histórica da avicultura industrial no mundo, em seguida, relata o desempenho

mundial do setor através da análise da produção mundial de frango nos principais produtores

mundiais, dos maiores países exportadores, encerrando com a análise dos principais países

importadores.

A segunda parte apresenta a análise do desempenho recente da avicultura brasileira

no mesmo período, iniciando com a evolução histórica da indústria do frango no Brasil (1860-

1980). Em seguida, faz-se a análise da produção, do consumo interno, do consumo per capita

e a da exportação brasileira. São estudados também os maiores estados produtores avícolas,

enfatizando o estado do Paraná e a participação das maiores empresas brasileiras do setor.

Encerrando com a síntese conclusiva do capítulo.

3.2 Breve evolução histórica da avicultura industrial no mundo

A avicultura era uma atividade artesanal no período anterior a Segunda Guerra

Mundial, foi durante o confronto que esta atividade ganhou impulso, devido à necessidade do

aumento da oferta de carnes alternativas, mais saudáveis, mais baratas, e as que em pequeno

espaço de tempo poderiam estar prontas para o consumo (LIMA; SIQUEIRA;

ARAÚJO,1995).

Conforme Coutinho e Ferraz (1993, p. 20), após a Segunda Guerra Mundial, “com a

retomada do crescimento econômico [...] o setor dinâmico do comércio mundial dentro do

segmento de carnes deslocou-se para o frango e, em menor grau, para o suíno,” explicando a

mudança dos hábitos de consumo preferencialmente para a carne de frango. Em decorrência

disto, os Estados Unidos começaram a desenvolver pesquisas especificamente para a

atividade avícola, com o objetivo de obter novas linhagens, rações e alimentos que

atendessem às necessidades nutricionais das aves e ainda medicamentos específicos para a

avicultura. Os países europeus também aderiram às novas práticas. Nestes países, houve a

substituição das carnes vermelhas pelas brancas, principalmente a carne de frango.

Concomitantemente, o sistema produtivo era tão eficiente que levou a forte queda de seu

preço relativo, levando ao maior consumo.

O setor industrial de abate de frango, na década de 1950, aderiu ao modelo de

produção fordista, que formatou a linha de produção em grande escala. Houve a introdução

de novos equipamentos e processos mecânicos automáticos, elevando a produção. Mas, foram

nas décadas subseqüentes, 1960 e 1970, que o aumento na capacidade de produção incorporou

inovações, tais como cortes e remoção de vísceras. O aproveitamento dos miúdos, que

proporcionaram aumento de qualidade do produto e maior agregação de valor, teve início na

década de 1980 (RIZZI, 1998).

Quanto ao aspecto da tecnologia, Coutinho e Ferraz (1993, p. 21) explicam que:

a avicultura se beneficiou da revolução genética representada na agricultura pelos

híbridos. A aplicação desta tecnologia às aves permitiu a criação de variedades

altamente eficientes na conversão de rações, baixando continuamente tanto o tempo

de maturação como a quantidade de rações utilizadas, que já eram muito favoráveis

quando comparadas com a bovinocultura. Por outro lado, grande parte desta

tecnologia foi desenvolvida pelo sistema público de pesquisa, o que assegurou sua

rápida difusão. O sistema de criação intensiva provocou uma revolução na

organização da produção, permitindo pela primeira vez a consolidação de estruturas

produtivas em moldes industriais, o que levou a avanços contínuos nas economias

de escala. Como resultado, os preços relativos do frango diminuíram, tanto em

relação a outros tipos de carne como em relação aos índices gerais de preços.

As pesquisas que levaram aos novos processos tecnológicos, dentre os quais o

sistema de reprodução em incubatórios é considerado como um (BNDES, 1995, p. 29):

processo inovativo que se gera externamente e se difunde dentro da indústria

abatedoura de aves e que coloca, atualmente, esta indústria como a mais moderna

tecnologicamente no segmento e consolida uma estrutura industrial formada e

liderada por grandes empresas.

Contribuindo, para que a produção aumentasse significativamente, proporcionando

preços mais baixos do produto. Desta forma, tornou-se alimento fundamental na dieta

mundial, o consumo elevado levou a avicultura a transformar-se em uma atividade industrial

desenvolvida. As novas difusões em tecnologias, os investimentos em pesquisa e

desenvolvimento, os novos processos, foram os responsáveis pelo impulso da produção de

frango nos últimos 30 anos, potencializando o setor na economia mundial.

3.3 Desempenho mundial (1990/2004)

3.3.1 Produção, exportação e importação mundial

As Tabelas 3 e 4 demonstram a produção mundial de carne de frango dos principais

produtores, no período 1990-1998(1) e 1999-2004(2). Observa-se, que a produção mundial

cresceu 57,26,% no período, passando de 35.511 mil toneladas no ano de 1990, para 55.846

mil toneladas em 2004.

TABELA 3 - Produção mundial de carne de frango (mil/toneladas - 1990/1994)

Ano EUA CHINA BRASIL MÉXICO OUTROS MUNDO

1990 8.667 2.663 2.267 750 21.164 35.511

1991 9.194 3.170 2.521 857 21.528 37.270

1992 9.801 3.590 2.726 898 21.900 38.915

1993 10.219 4.571 3.142 1.040 22.409 41.381

1994 10.965 5.154 3.411 1.126 23.100 43.756

1995 11.486 6.056 4.050 1.283 23.763 46.638

1996 12.072 6.158 4.051 1.264 24.337 47.882

1997 12.497 7.243 4.460 1.441 25.265 50.906

1998 12.763 7.954 4.874 1.598 25.888 53.077

Fonte: Garcia (2004, p. 10)

TABELA 4 - Produção mundial de carne de frango (1999/2004) (mil/ton)

Ano EUA CHINA BRASIL MÉXICO OUTROS MUNDO

1999 13.367 8.550 5.526 1.784 18.327 47.554

2000 13.703 9.269 5.977 1.936 19.212 50.474

2001 14.033 9.278 6.736 2.067 20.045 52.159

2002 14.467 9.558 7.517 2.157 20.301 54.000

2003 14.696 9.898 7.843 2.290 19.340 54.067

2004 15.286 9.998 8.494 2.389 19.608 55.846

Fonte: ABEF (2005a)

Observa-se que a produção mundial de frangos no período 1990/2004 apresentou os

Estados Unidos como o maior produtor mundial, que obteve um crescimento de 76%. China,

segundo maior produtor mundial, obteve um crescimento de 275%, e o Brasil, terceiro maior

produtor mundial, obteve um crescimento de 274,68%. O México apresentou um crescimento

de 218,5%.

Nos Estados Unidos, maior produtor mundial, a cadeia produtiva está estruturada “a

partir da relação entre produtor e indústria de abate pela negociação e produção em grande

escala.” (IPARDES, 2002, p. 3). A China desacelerou a produção a partir do ano 2000, devido

à queda dos preços dos produtos, verificando-se que isto fez com que os produtores chineses

de menor porte abandonassem o setor (ABEF, 2005b). Mesmo sendo grande produtora de

frango de corte, sua produção se destina praticamente a atender o mercado interno

(IPARDES, 2002). O Brasil no período 1990/2004, apresentou um crescimento acelerado,

apresentando sempre uma variação positiva. Segundo o IPARDES (2002), a produção

mexicana é incentivada pelo mercado norte-americano.

A Tabela 5 apresenta a exportação mundial de carne de frango dos principais países,

no período, 1990-2004 em mil toneladas. Observa-se que a exportação mundial cresceu

163,43%, no período, passando de 2.201 mil toneladas no ano de 1990, para 5.798 mil

toneladas em 2004.

TABELA 5 - Exportação de carne de frango: principais países exportadores

(1990/2004) mil toneladas

Ano EUA CHINA BRASIL Tailândia Mundo

1990 529 111 296 138 2.201

1991 582 140 313 164 2.337

1992 698 185 368 174 2.688

1993 917 265 509 157 3.198

1994 1.347 374 480 153 3.785

1995 1.811 578 424 149 4.554

1996 2.005 351 569 137 2.925

1997 2.116 350 650 150 3.116

1998 2.120 345 612 213 3.077

1999 2.080 375 771 285 4.442

2000 2.231 464 907 333 4.889

2001 2.520 489 1.249 424 5.594

2002 2.180 438 1.600 465 5.747

2003 2.232 388 1.922 527 6.071

2004 1.976 250 2.425 255 5.798

Fonte: dados de 1996 a 2004 ABEF (2005a); dados de 1990 a 1995 Garcia (2004, p. 12)

O país que apresentou o maior crescimento nas exportações foi o Brasil com

719,26%, passando de 296 mil toneladas em 1990 para 2.425 mil toneladas em 2004. Os

Estados Unidos apresentaram um crescimento de 273,53%; a China 125,23% e a Tailândia

84,78%. De maior exportador mundial os Estados Unidos passaram para a segunda posição

em 2004. O Brasil, pela primeira vez, superou em volume e receita as exportações dos

Estados Unidos, conquistando a posição de maior exportador mundial de carne de frango

UBA (2005).

A Tabela 6 demonstra os principais países importadores de carne de frango, no

período 1990-2004. Observa-se, que a importação mundial cresceu 94% no período, passando

de 2.182 mil toneladas no ano de 1990, para 4.244 mil toneladas em 2004.

TABELA 6 - Principais países importadores 1990/2004 mil toneladas

Ano Rússia Japão China Arábia Saudita Mundo

1990 - 291 231 210 2.182

1991 - 347 294 244 2.326

1992 45 393 357 174 2.596

1993 73 390 441 168 2.766

1994 500 444 605 140 3.418

1995 825 535 905 262 4.226

1996 752 546 1.023 230 4.526

1997 759 496 982 209 4.668

1998 617 497 1.006 272 5.008

1999 131 551 1.839 362 5.546

2000 580 568 1.810 266 5.971

2001 1.219 523 1.540 290 6.353

2002 1.208 744 NI 391 4.091

2003 1.081 695 NI 452 4.381

2004 960 582 NI 429 4.244

Fonte: dados dos anos de 1990 até 2001, Garcia (2004); 2002 a 2004, ABEF (2005a)

Nota: NI= Não Informado

A Rússia que pertencia à extinta União Soviética até o ano de 1992, em que se

iniciam os registros de suas importações em 45 mil toneladas, em 2001 foram 1.219 mil

toneladas, obtendo um crescimento em suas importações de 2.609% no período. As

importações do Japão cresceram 8%, da China, maior país importador, 24%, e a Arábia

Saudita, 4,6%.

3.4 Desempenho brasileiro

3.4.1 Breve evolução histórica da avicultura industrial no Brasil (1860-1980)

No Brasil, a avicultura comercial iniciou no estado de Minas Gerais em meados de

1860, com características peculiares de uma atividade econômica artesanal. As aves eram

produzidas e vendidas para outras partes do país.

Com registro histórico na década de 1930, a avicultura inicia um novo processo, mais

moderno, com produção em escala, para atender um mercado consumidor em expansão. Foi a

partir da década de 1950 e início da década de 1960 que os avanços tecnológicos da avicultura

mundial chegaram ao Brasil através da importação de novas linhagens híbridas americanas de

frangos, que eram mais resistentes e produtivas que as produzidas em solo brasileiro e com os

avanços tecnológicos no campo da genética, da nutrição, da pesquisa e desenvolvimento de

vacinas específicas, além da introdução de novos equipamentos. Deu-se então, o impulso

inicial na formação da estrutura produtiva das grandes agroindústrias avícolas brasileiras na

década de 1960 (AVICULTURA INDUSTRIAL, 2005).

Na década de 1960, no estado de Santa Catarina, a produção ocorria através do

sistema de integração, em que, o pequeno produtor rural e o abatedouro, mantinham parceria.

Em São Paulo, o sistema era independente. O processo produtivo baseado na integração na

Região Sul ocorreu de duas formas: I) através da verticalização das empresas, consistindo na

total assistência aos produtores, da matéria-prima até a industrialização e a comercialização;

II) através do relacionamento com o produtor agrícola integrado no sistema de

contratualização da produção (RIZZI, 1998).

Conforme Rizzi (1998), nos anos de 1970, o setor produtivo da economia brasileira

passou por profundas transformações. A modernização da agricultura implicou na

aproximação das indústrias a montante e a jusante

. Promoveu-se a implantação da indústria

de bens de capital para a agricultura e indústrias processadoras de matérias-primas de origem

agrícola.

Inserida neste contexto, nos anos de 1970, a avicultura inicia o processo de

industrialização do setor, fazendo surgir a estruturação e a distribuição regional das empresas,

apresentando crescimento médio da atividade naquele período de 12% ao ano. O setor

industrial avícola baseou-se na importação de tecnologia para o melhoramento genético.

A Tabela 7 demonstra a distribuição dos abatedouros de frango controlados pelo

Sistema de Inspeção Federal (SIF), nos estados brasileiros, antes e durante a década de 1970 e

década de 1980. Observa-se que, antes de 1970, somente no estado de São Paulo e em Santa

Significa a produção para frente e para trás.

Catarina existiam abatedouros de frango com Sistema de Inspeção Federal (SIF). Foi na

década de 1970 que se deu o impulso da instalação de abatedouros nos dois estados citados,

avançando respectivamente de 3 abatedouros para 32 no estado de São Paulo e em Santa

Catarina de 1 para 9 abatedouros instalados com SIF, além da instalação de 4 abatedouros em

Minas Gerais, 8 no Paraná, 13 no Rio Grande do Sul e nos demais estados de 1 a 3

abatedouros.

TABELA 7 - Distribuição dos abatedouros de frango controlados pelo sistema de inspeção federal (SIF),

segundo os estados brasileiros - anterior e durante a década de 1970 e durante a década de 1980

ESTADO ANTES DE

1970

DÉCADA DE

1970

DÉCADA DE

1980

TOTAL DE

ESTABELECIMENTOS

São Paulo 3 32 13 48

Minas Gerais - 4 8 12

Paraná - 8 6 14

Santa Catarina 1 9 3 13

Rio Grande do Sul - 13 2 15

Pernambuco - 3 - 3

Espírito Santo - 3 - 3

Rio de Janeiro - 2 - 2

Distrito Federal - 1 - 1

Bahia - 1 - 1

Ceará - 1 - 1

Pará - 1 - 1

Maranhão - 1 - 1

Amazonas - 1 - 1

Total 4 80 32 116

Fonte: Rizzi (1998, p. 4)

Nota: Feitas adaptações quanto à classificação da capacidade em aves/hora.

Os anos da década de 1970 são considerados como um marco da industrialização do

setor. A implantação de empresas surge com grande dinamismo e intensidade, ampliando o

tamanho do mercado.

O grau de especialização das firmas em fase incipiente (RIZZI, 1998, p. 4):

São Paulo, assim como em Minas Gerais, todas as firmas que se estabeleceram

passaram a atuar exclusivamente no abate de frangos e o fornecimento da matéria-

prima (frango vivo) é feito em grande parte por produtores independentes;

diferentemente, na Região Sul nasce, junto com a indústria, a integração com

pequenos produtores; em Santa Catarina, todas as firmas que se estabeleceram nos

anos 70 atuavam no ramo de carnes, principalmente de suínos. Desse ponto de vista,

a atividade avícola constitui-se inicialmente em processo de diversificação, para

posteriormente assumir a liderança das atividades dessas empresas. No Rio Grande

do Sul e Paraná, ao contrário, as empresas instaladas nos anos 70, atuavam

exclusivamente no segmento carne de frango.

Desta forma, compreende-se o dinamismo e investimento das diferentes regiões do

país em sua inserção no processamento industrial avícola na década de 1970.

Na década de 1980, com a ampliação do crédito pelo governo e com o estímulo às

exportações, o setor reestruturou-se. As empresas líderes, localizadas no Estado de Santa

Catarina, dinamizaram o processo. Empresas que estavam atuando com outros tipos de carnes,

iniciaram também com a industrialização avícola, expandindo a produção, mantendo sempre o

sistema de integração. Algumas empresas do setor que atuavam no Estado do Rio Grande do

Sul foram compradas pelas líderes de Santa Catarina. No Paraná, as seis novas plantas

industriais eram compostas por duas cooperativas que atuavam com leite e carnes de suíno e

bovino, duas independentes com menor capacidade de produção e duas filiais de grupos de

Santa Catarina. Esses grupos catarinenses investiram nestas filiais e passaram a implantar

mais duas filiais, perfazendo um total de quatro filiais, representando quase 60% do total dos

abates no estado do Paraná. Já em São Paulo e Minas Gerais surgiram novas firmas sem

vínculos com as que estavam estabelecidas (RIZZI, 1998).

O crescimento destas empresas líderes da Região Sul apresentaram crescimento de

17% em 1980 e de 35% em 1985. O período de 1974 -1980 foi de extrema importância para o

impulso exportador da carne de frango (RIZZI, 1998).

A desconcentração regional ocorrida na produção em São Paulo levou a uma menor

participação relativa em relação à dos outros estados na produção nacional, proporcionando

desta maneira, maior participação para a Região Sul, sendo que o domínio da produção do

setor estava nas mãos de São Paulo e da Região Sul. Isto ocorreu devido à modernização

agrícola ocorrida na década de 1970 e porque o estado do Paraná possuía as características de

pólo de atração de capitais (RIZZI, 1998).

Os fatores que permitiram que se combinassem diversas atividades complementares

da cadeia produtiva, ou seja, a integração vertical do complexo carnes de frango de corte,

conforme Rizzi (1998) foram: a expansão da cultura da soja, a instalação da indústria

oleaginosa, a produção de milho, as políticas públicas de incentivos à implantação de

indústrias. Enfatiza-se a vinculação da indústria avícola à expansão das culturas de soja e

milho, pois elas permitem que a proteína vegetal se transforme em proteína animal. Conforme

Rizzi (1998, p. 5) explica:

de um lado, teve lugar um processo de modernização com base na cultura da soja,

permitindo a esses Estados, principalmente aos da Região Sul - com destaque para o

Paraná, que se constituiu em principal área de fronteira agrícola - tornarem-se

importantes produtores dessa oleaginosa. Isso não só acarretou alteração na base

técnica da produção agrícola, com seus reflexos sobre a estrutura fundiária e

aceleração do processo migratório rural-urbano, como também possibilitou a

instalação de grandes empresas de capital nacional e estrangeiro no processamento

dessa matéria-prima expansão da soja, entre 1970 e 1980, se deu de forma rápida: na

Região Sul, ela aumentou mais de quatro vezes, em termos de área colhida, e em

aproximadamente seis vezes a quantidade produzida. Os anos 70 marcaram a

instalação de grandes empresas da indústria oleaginosa, cuja capacidade de

esmagamento se concentrou basicamente na Região Sul e em São Paulo. Em 1985,

os Estados do Paraná, Santa Catarina, Rio Grande do Sul e São Paulo detinham,

juntos, cerca de 98% da capacidade de esmagamento.

Mas, a partir da década de 1980, não ocorreu o mesmo dinamismo do setor na

Região Sul, isto, devido às culturas de milho e soja estagnarem, e por ocorrer a saída dos

capitais da região para as novas regiões de fronteira agrícola, “a migração de capitais envolve

outras variáveis além da disponibilidade de matérias-primas.” (RIZZI, 1998, p. 6).

3.4.2 Desempenho brasileiro na avicultura industrial no período 1990-2004

Os dados da Tabela 8 demonstram a produção, o consumo interno, o consumo per

capita e a exportação brasileira no período 1999/2004. Observa-se que a produção cresceu

374,6% no período, passando de 2.267 toneladas em 1990 para 8.494 toneladas, em 2004. O

consumo interno cresceu 308,38%, sendo que em 1990 o consumo era de 1.968 toneladas,

passando para 6.069 toneladas em 2004. Observa-se também o consumo per capita, com

variação positiva de 249% no período. Garcia (2004) explica que tanto a produção quanto a

demanda apresentaram crescimento crescente e acelerado no período, devido à carne de

frango apresentar menor preço do que as outras carnes e aos hábitos dos consumidores

voltados para o consumo de carnes mais saudáveis.

TABELA 8 - Brasil: produção, consumo interno, consumo per capita e exportação (mil ton) 1990/2004

Ano Produção

(mil ton)

Consumo interno

(mil ton)

Consumo per

capita (Kg/ha)

Exportação

(mil ton)

1990 2.267 1.968 13,60 296,65

1991 2.522 2.200 14,96 313,74

1992 2.727 2.351 15,74 368,63

1993 3.143 2.710 17,87 509,44

1994 3.411 2.930 19,06 480,94

1995 4.050 3.617 23,21 424,20

1996 4.052 3.483 22,05 568,80

1997 4.461 3.812 23,83 649,35

1998 4.875 4.262 26,31 612,48

1999 5.526 4.755 29,14 770,58

2000 5.977 5.070 29,91 906,75

2001 6.736 5.486 31,82 1.249,29

2002 7.517 5.917 33,81 1.599,92

2003 7.843 5.921 33,34 1.922,00

2004 8.494 6.069 33,90 2.425,00

Fonte: ABEF (2005a)

Quanto às exportações, ocorreu uma variação positiva de 717,5% no período, sendo

que em 1990 foram destinadas ao comércio exterior 296,65 mil toneladas, e em 2004, um

total de 2.425,00 mil toneladas. No ano de 2000, conquista a posição de segundo maior

exportador mundial do setor; participando com cerca de 6% do saldo do PIB (Produto Interno

Bruto) do Brasil; elevando-se para sexto produto da pauta agrícola nacional de exportação;

movimentando a economia com um saldo superior a US$ 10,5 bilhões/ano (ABEF, 2005b).

Segundo o relatório anual da ABEF, em 2004, o Brasil alcançou o primeiro lugar

absoluto entre os exportadores mundiais, obteve recordes históricos em receita e volume,

alcançou o segundo produto nas exportações do agronegócio, conseguiu o sexto lugar na

pauta brasileira de exportação, marcando presença em 134 países sendo que a participação no

mercado mundial chegou aos 43%. A posição de primeiro lugar absoluto nas exportações se

deu tanto em receita cambial quanto em volume exportado, qualidade e sanidade.

Em 2004, o Brasil bateu um novo recorde na exportação de carnes. A receita

cambial chegou a US$ 6,153 bilhões, correspondendo a 6,4% do volume total das vendas

externas do país. Um aumento de US$ 2,06 bilhões em relação a 2003, apresentando um

crescimento de 50,4%, sendo que o crescimento total das exportações brasileiras situou-se em

32%. As vendas somaram divisas de US$ 2,6 bilhões, o que representa um expressivo

crescimento de 44% sobre o resultado de 2003. A ABEF (2005a) considerou a qualidade, a

sanidade e a agressividade comercial como os fatores que colaboraram no desempenho

apresentado, assim como considerou inestimável a colaboração do governo brasileiro para o

setor no período. O resultado dos investimentos efetuados no setor proporcionou avanço

tecnológico em equipamentos, expressivo melhoramento genético, processos de produção

integrada, controle sanitário, nutrição, manejo adequado, conseqüentemente, altíssima

qualidade da carne e dos ovos.

Os números da exportação brasileira em 2004 também favoreceram as mudanças nos

fluxos de comércio, motivadas por problemas sanitários como a “vaca louca”, no Canadá e

nos Estados Unidos, em 2003, e a “gripe do frango”, na Tailândia, Vietnã, China e em países

de outros continentes, como Estados Unidos e Canadá (ABEF, 2005a).

As Tabelas 9 e 10 demonstram o crescimento expressivo das exportações de frango

inteiro, 360,73% no período, sendo que de 211.522 toneladas de 1990 passaram para 974.565

toneladas em 2004. Os cortes também variaram positivamente e de forma acelerada no

período, apresentando um crescimento de 1.603,22%, em 1990 totalizaram 85.130 toneladas,

e em 2004, 1.449.954, demonstrando, assim, que o Brasil, através dos cortes específicos da

carne de frango, atendeu as exigências dos consumidores no período apresentado.

TABELA 9 - Exportação brasileira de carne de frango inteiro e em cortes (ton) 1990/2004

Anos Inteiro Cortes Total

1990 211.522 85.130 296.652

1991 207.193 106.547 313.740

1992 237.362 131.267 368.629

1993 353.483 155.952 509.435

1994 291.174 189.765 480.939

1995 222.423 201.777 424.199

1996 294.738 274.057 568.795

1997 373.772 275.575 649.347

1998 365.134 247.343 612.478

1999 422.340 348.241 770.582

2000 470.503 436.268 906.771

2001 580.223 669.065 1.249.288

2002 674.379 925.544 1.599.923

2003 798.044 1.123.997 1.922.041

2004 974.565 1.449.954 2.424.519

Fonte: ABEF (2005a)

A Tabela 10 apresenta as exportações de carne de frango por destino e por produto

(inteiro e em cortes) em 1999 e 2004. Demonstra-se que a carne de frango brasileira é

exportada para todos os continentes, tanto inteiro quanto em cortes. Observa-se que o Oriente

Médio apresentou-se como o maior comprador da carne de frango brasileira, seguido da Ásia.

TABELA 10 - Exportações de carne de frango por destino e por produto (inteiro e em cortes no período

1999/2004) (kg líquido) continua

1999 2004 Destino

Inteiro Cortes Total Inteiro Cortes Total

Mercosul 45.474.770 6.516.706 51.991.476 16,198 752,856 769,054

União

Européia

6.980.425

81.475.769

88.456.194

18.350,642

259.565.084

277.915.726

África 12.614.678 9.463.716 22.078.394 53.656,607 127.280,372 180.936,979

Ásia 19.232.151 217.974.862 237.207.013 24.743,371 603.591,465 628.334,836

Oriente

Médio

315.390.207 20.386.182 335.776.389 644.520,915 105.205.592 749.726,507

Outros* 22.648.120 12.394.200 35.042.320 233.277.736* 269.067.169 586.837.018

Total 422.340.351 348.211.435 770.551.786 974,565,469 1,449,954,651 2,424,520,120

Fonte: ABEF (2005a)

Nota: *Em 2004, considera-se a Rússia com os seguintes números: 77.870.633 (inteiro) e 113.660.066 (cortes),

total 155.407.103.

3.4.3 Maiores estados produtores avícolas no Brasil no período 1990-2004

A Figura 4 mostra o mapa do Brasil com o efetivo dos rebanhos de galos, frangos,

frangas e pintos por município em 1990: maiores estratos. Percebe-se maior concentração na

Região Sul e no Sudeste. A participação das demais regiões do país apresentou participação

discreta.

FIGURA 4 - Efetivo dos rebanhos de galos, frangos, frangas e pintos por município em 1990: maiores estratos

Fonte: Garcia (2004, p. 24)

Em 1990, o estado do Rio Grande do Sul estava em primeiro lugar no ranking da

produção nacional com 52.686,2 mil cabeças, mantendo-se na primeira posição ainda no ano

de 1995, apresentando aumento expressivo de 40% na produção: 73.718,2, perde posição para

os estados de São Paulo, Santa Catarina e Paraná em 2001, alcançando o quarto lugar no

ranking nacional em termos de rebanho (GARCIA, 2004).

Os estados de Santa Catarina e Paraná são os que assumiram a liderança desde o ano

de 2001 e configuram com destaque no aumento de sua produção em que apresentaram

respectivamente 25% entre 1995-2001 e 19% no mesmo período. Pode-se observar,

comparando-se as figuras 4 e 5, uma mudança significativa na localização dos principais

rebanhos no país: de 1990 para 2001, os estados do Mato Grosso, Goiás e Mato Grosso do

Sul, no Centro-Oeste brasileiro, passaram a ocupar posição importante pois apresentaram

100

aumentos expressivos em seus rebanhos em 2001, respectivamente 6º (sexto), 7º (sétimo) e

12º (décimo segundo) lugares.

A Figura 5 demonstra a localização nos estados brasileiros dos rebanhos de aves no

ano de 2001:

FIGURA 5 - Efetivo dos rebanhos de galos, frangos, frangas e pintos por município em 2001: maiores estratos

Fonte: Garcia (2004, p. 25)

A Tabela 11 mostra os maiores estados produtores avícolas no Brasil no período

2003/2004, que são, respectivamente: Paraná, Santa Catarina, Rio Grande do Sul e São Paulo,

em número de cabeças abatidas com Sistema de Inspeção Federal - SIF em milhões de

cabeças e a participação nacional (market share) no período.

TABELA 11 - Os maiores estados produtores (cabeças abatidas com SIF/milhões de cabeças e participação

nacional (2003/2004) continua

2003 2004

Estados Cabeças abatidas

c/SIF

(milhões de cabeças)

Participação

Cabeças abatidas

c/SIF

(milhões de cabeças)

Participação

Paraná 813.373.908

21,9

918.483.512

22.72

Santa Catarina 648.752.226

17,47

712.581.904

17.63

Rio Grande do Sul 602.214.275

16,22

607.278.961

15.02

101

TABELA 11 - Os maiores estados produtores (cabeças abatidas com SIF/milhões de cabeças e participação

nacional (2003/2004) conclusão

2003 2004

Estados Cabeças abatidas

c/SIF

(milhões de cabeças)

Participação

Cabeças abatidas

c/SIF

(milhões de cabeças)

Participação

São Paulo 467.215.143

12,58

539.134.821

13.34

Outros 263.533.486

18,36

289.476.306

7,16

Total 3.213.403.867

100

3.525.724.379

100.0

Fonte: ABEF (2005a)

A Tabela 12 mostra especificamente o desempenho dos maiores estados produtores

na exportação e a participação percentual (market share) nas exportações em relação ao total

exportado (mil/ton) no período 2002, 2003 e 2004.

TABELA 12 - Os maiores estados exportadores e participação percentual nas exportações totais de carne de

frango (ton) 2002/2004

2002 2003 2004

Exportação Participação Exportação Participação Exportação Participação Estados

ton. % ton. % ton. %

Paraná 387.431

24,2

496.746

25,8

681.597

27,6

Santa

Catarina

578.944

36,2

612.524

31,9

718.218

29,08

Rio Grande

do Sul

440.035

27,5

547.963

28,5

621.215

25,15

São Paulo 37.799

2,4

63.923

3,3

187.004

7,57

Outros 59.304

3,7

200.886

10,5

77.967

3,16

Total 96.410

6,02

1.922.042

100

2.469.696

100

Fonte: ABEF (2005a)

A Região Sul, como um todo, apresentou o melhor desempenho nas exportações no

período. No saldo de exportação o estado de Santa Catarina tem o melhor desempenho

apresentando 718,2 mil toneladas; em segundo lugar o estado do Paraná, apresentando 681,6

mil toneladas e o estado do Rio Grande do Sul com 621,2 mil toneladas.

Especificamente no Paraná, a cadeia produtiva avícola gera mais de 70.000 empregos

diretos e mais de 6.000 indiretos, com cerca de 7.000 avicultores integrados. Segundo a

102

SEAB (2003, p. 54), no estado do Paraná “as cooperativas e as agroindústrias privadas

desenvolvem a cadeia produtiva avícola no sistema de integração”. Através da

contratualização da produção se desenvolve o sistema de integração entre a agroindústria

processadora e o produtor integrado.

3.4.4 Participação das maiores empresas brasileiras

A Tabela 13 apresenta o ranking das empresas associadas à ABEF quanto ao total de

cabeças abatidas em 2004 e sua respectiva participação no mercado. Destaca-se que a

primeira colocada, Sadia, obteve expressivo total de 550.149.640 cabeças abatidas,

participando com 13,61% do mercado brasileiro. Em segundo lugar, está a Perdigão com

475.596.089 cabeças abatidas, apresentando uma participação de 11,77% do mercado.

Salienta-se que a Cooperativa Agroindustrial Consolata - Copacol está entre as dez

maiores empresas, conquistando o nono lugar geral. Apresentou 62.029.390 cabeças abatidas

e 1,53% de participação no mercado em 2004.

TABELA 13 - Ranking das empresas associadas à ABEF – Cabeças abatidas/2004

continua

Empresa Cabeças abatidas Participação

Sadia 550.149.640 13,61

Perdigão 475.596.089 11,77

Seara 263.320.384 6,51

Frangosul 231.503.059 5,73

Avipal 187.653.021 4,64

Da Granja 114.056.368 2,82

Aurora 86.227.916 2,13

Pena Branca 74.778.648 1,85

Copacol 62.029.390 1,53

Pif Paf 50.511.257 1,25

Sertanejo 47.193.539 1,17

Big Frango 43.766.241 1,08

Coop. Agrop. Lar 40.149.388 0,99

Penasul 39.841.177 0,99

Só Frango 34.677.153 0,86

Coopavel 30.490.758 0,75

Macedo Koerich 25.061.471 0,62

103

TABELA 13 - Ranking das empresas associadas à ABEF – Cabeças abatidas/2004

conclusão

Empresa Cabeças abatidas Participação

Agrovêneto 24.381.138 0,6

Nogueira Rivelli 15.866.008 0,39

Cossisa 12.717.121 0,31

Total Associados 223.184.214 59,6

Outros 1.632.387.012 40,4

Total Geral 1.855.571.226 100

Fonte: ABEF (2005a)

Observa-se a participação percentual (market share) das cinco maiores empresas

brasileiras no mercado nacional e internacional no período 2000/2004, apresentadas na Tabela

14.

TABELA 14 - Participação das cinco maiores empresas brasileiras no mercado nacional e internacional

(2000/2004)

2000 2001 2002 2003 2004

Empresa

%nac.

export. %nac.

export. %nac. % exp.

Sadia

11,8

11,7

26,8

12,5

22,94

12,92

22,98

13,61

27,87

Perdigão 9

10,1

18,6

10,5

19,72

11,51

21,2

11,77

18,72

Seara 5,5

5,8

17,2

6,1

16,51

6,63

16,01

6,51

13,52

Avipal 4,2

4,4

2,7

4,6

4,82

4,64

5,84

Frangosul

6,1

6,5

17,2

6,9

16,59

6,4

14,38

5,73

11,2

Fonte: ABEF (2005a)

Nota: NI=Não informado

A empresa Sadia cresceu 1,81% na participação no mercado nacional no período

2000/2004. Quanto à participação no mercado internacional, os dados de 2000 não foram

disponibilizados, sendo a análise entre 2001 e 2004, em que obteve um crescimento de 1,07%.

A Perdigão obteve um crescimento expressivo de 2,77% no mercado nacional e no mercado

internacional de 0,12%. Segundo Garcia (2004, p. 28), “a Perdigão foi responsável pela

implantação de um dos maiores projetos avícolas implantados recentemente na região Centro-

Oeste, especificamente na cidade de Rio Verde, no estado de Goiás.” A Seara conquistou

1,01% a mais do mercado nacional e perdeu 3,68% do mercado internacional. A Avipal

conquistou 0,44% a mais do mercado nacional e 3,14 a mais do mercado internacional. A

Frangosul perdeu 0,37% do mercado nacional e 6% do mercado internacional. A liderança é

104

tecnológica, ou seja, as empresas mais capazes em desenvolver produtos e mercados são as

líderes do segmento de frangos de corte, tais como: a Sadia e a Perdigão.

Conforme salienta Rizzi (1998), as maiores empresas de abate do país são originárias

da região Sul, mas investem também em outros estados do país como o Centro-Oeste e a

Bahia, explicando a nova reestruturação da indústria brasileira, bem como a nova dinâmica

locacional das empresas, levando em consideração que o sistema de integração exige uma

estrutura de produção em parceria para atender a agroindústria processadora.

A Tabela 15 apresenta as unidades de abate de frango no Paraná com Sistema de

Inspeção Federal – SIF. São empresas que estão habilitadas a abater e industrializar frangos

de corte, o que lhes possibilita a comercialização em qualquer parte do país, assim como a

exportação.

TABELA 15 - Unidades de abate de frango no Paraná com SIF

continua

Unidade de Abate Cidade

Sadia Dois Vizinhos

Sadia Francisco Beltrão

Sadia Toledo

Perdigão Carambeí

Seara Jacarezinho

Chapecó Cascavel

Dagranja Lapa

Anhambi Itapejara D'oeste

Diplomata Capanema

Coroaves Maringá

Avenorte Cianorte

Avícola Felipe Paranavai

Agro Industrial Parati Rondon

Frangos Pioneiros Joaquim Távora

Frango D M Arapongas

105

TABELA 15 - Unidades de abate de frango no Paraná com SIF

conclusão

Unidade de Abate Cidade

Avicola Core Etuba Curitiba

Agrícola Jandelle Ltda Rolândia

Comaves Londrina

Averama Umuarama

D'codorna Mandirituba

Avebom Jaguapitã

Jaguafrangos Jaguapitã

Goncalves & Tortola Maringá

Frigomax Arapongas

Coop. Agric. Consolata – Copacol Cafelândia

Coop. Agroindustrial – Lar Matelândia

Coop. Agric. Mista Vale do Piquiri Palotina

Coop. Agric. Cascavel – Coopavel Cascavel

Fonte: Garcia (2004, p. 31)

Compreende-se que as maiores empresas mantêm abatedouros também em outros

estados, como, por exemplo, a Sadia que além de manter três abatedouros no estado do

Paraná, possui também abatedouros nos estados de Santa Catarina, Paraná, Minas Gerais e

Mato Grosso. No Paraná, a Sadia concentra, em suas três unidades, 40% do abate de aves,

dentre o total de abatedores com inspeção SIF e SIP. Por sua vez, a empresa Perdigão,

mantém abatedouros no estado do Rio Grande do Sul, Santa Catarina e Goiás e a empresa

Frangosul, no Rio Grande do Sul e no Mato Grosso do Sul. A empresa Seara mantém seus

abatedouros nos estados de Santa Catarina, São Paulo e Mato Grosso do Sul (GARCIA,

2004).

No Paraná, produz-se frango inteiro, em cortes e processado. O sistema

agroindustrial é bem organizado em todas as etapas produtivas, capaz de competir em

diferentes dimensões de mercados.

106

3.4.5 Fatores que favorecem a produção de frango de corte no Brasil

Os fatores que favorecem a produção de frango de corte no Brasil começam com o

clima e o meio ambiente, ideais para a avicultura. O país produz milho e soja, matéria-prima

indispensável para a alimentação dos frangos. Aliados à competitividade e à agressividade no

setor comercial e o ao menor custo de produção do mundo, segundo a União Brasileira de

Avicultura (UBA, 2005).

Outros fatores cooperam para o desempenho apresentado, a saber:

a) sistema integrado: desenvolvido pelas agroindústrias, é considerado como o

responsável pela elevada produção. A eficiência produtiva dos pequenos

avicultores em sinergia com a alta produção dos processadores de carne resulta

em excelentes saldos de produtividade, garantindo, segundo a ABEF (2005a):

baixo custo de produção; tecnologia, qualidade e inovação no processo produtivo,

com rigoroso controle sanitário; empresas com certificação internacional;

capacidade de adaptação em relação à demanda por produtos especiais exigidos pelo

mercado comprador.

b) os avicultores recebem orientação das indústrias para: a construção e instalação

de aviários e equipamentos; o treinamento de manejo; a ração balanceada, já

pronta, baseada em milho (66%) e soja (24%); acompanhamento veterinário;

entrega das aves para abate no prazo e peso necessários e ainda, escalas de abate

e tamanho das aves para diferentes mercados (ABEF, 2005a), sendo assim, o

processo integrado reduz os custos de produção, garante o controle sanitário, há

tecnologia, qualidade e inovação no processo produtivo, as empresas têm

certificação nacional, e ainda a adaptação à demanda é facilitada.

Todo este processo garante o aspecto sanitário, conforme declara a ABEF (2005a, p.

33):

a garantia do equilíbrio do processo, tanto no campo da saúde pública como nos

aspectos de saúde animal, está na criação de instalações adequadas que respeitam as

107

normas de bem-estar animal em ambientes naturais controlados e na biossegurança,

sem macular o meio ambiente.

A normatização e a supervisão de inspeção e controle sanitário possuem legislação

federal e são exercidas pelos órgãos governamentais do Ministério da Agricultura (destaque

SIF - Serviço de Inspeção Federal). Ainda de acordo com a ABEF (2005a, p. 33):

o Brasil tem dois excelentes retratos da excelência da sanidade no setor avícola. Um

deles foi o anúncio feito ano passado, pelo Ministério da Agricultura, Pecuária e

Abastecimento, de que as principais regiões produtoras do país já poderiam ser

consideradas como livres da doença de Newcastle, em função da inexistência de

casos nos últimos seis anos. O outro é o fato de nunca ter sido verificado qualquer

foco da influenza aviária, que tanto afligiu outros países produtores e exportadores,

inclusive os Estados Unidos, no início de 2004.

A avançada tecnologia desenvolvida pela engenharia genética programa o

rendimento das partes nobres do frango (peito, coxas e sobrecoxas). As indústrias possuem

tecnologia de ponta, que permite, conforme a ABEF (2005a, p. 33):

O controle automático de temperatura, umidade, fornecimento de água e ração,

aprimorando o coeficiente alimentar do frango. Incubadores e nascedouros

equipados eletronicamente permitem o controle de todo o desenvolvimento da ave.

Os abatedouros são altamente industrializados e as condições de higiene estão em

perfeito acordo com as normas internacionais de qualidade e sanidade animal.

Quanto ao aspecto da sanidade avícola, a nutrição dos frangos é de origem vegetal.

Conforme assinalado neste tópico, anteriormente, a ração balanceada é baseada em milho

(66%) e soja (24%) sendo entregue pronta aos produtores. De acordo com o relatório da

ABEF (2005a, p. 33), a alimentação dos frangos brasileiros é “formada por componentes

protéicos, energéticos e vitamínicos de origem vegetal”, não sendo utilizados no Brasil alguns

ingredientes utilizados no restante do mundo, que possam de alguma forma prejudicar a saúde

das aves ou dos consumidores.

3.5 Síntese conclusiva

A avicultura industrial foi impulsionada pela necessidade do aumento da oferta de

carnes alternativas, mais baratas, mais saudáveis e com maior capacidade de produção em

escala, para atender ao consumidor, tornando-se uma atividade econômica importante e

108

desenvolvida. Desta maneira, desenvolveram-se pesquisas específicas para a atividade, para

obtenção de novas linhagens, rações, medicamentos e ração.

Na década de 1950, o modelo fordista formatou a linha de produção em grande

escala. Novos equipamentos e processos mecânicos automáticos elevaram a produção. O

sistema de reprodução em incubatórios formata a estrutura industrial formada e liderada por

grandes empresas. A grande produção proporcionou preços mais baixos do produto, tornando-

se alimento fundamental na dieta mundial.

No Brasil, a avicultura, em sua fase incipiente (1860), era apenas uma atividade

comercial inexpressiva. Passados setenta anos, em 1930, deu-se início a uma nova fase, com

produção em escala e maior dinamismo: a avicultura industrial.

As décadas de 1950 e 1960 trouxeram avanços tecnológicos, como importação das

“aves avós”, para o melhoramento genético, novas técnicas de manejo e nutrição e novos

equipamentos, assim como o sistema de integração, que iniciou na região Sul, dando o

impulso inicial na formação da estrutura produtiva das grandes agroindústrias brasileiras.

Na década de 1970, com a modernização da agricultura, houve a implantação da

indústria de bens de capital e indústrias processadoras de matérias-primas de origem agrícola.

Aliados a isto, outros fatores, como a expansão da cultura da soja, a instalação da indústria

oleaginosa, a produção de milho, as políticas públicas de incentivos à implantação de

indústrias, propiciaram a estruturação e distribuição regional das empresas abatedouras.

Portanto, conclui-se que a estruturação da avicultura industrial na década de 1970 esteve

fortemente vinculada à cadeia produtiva da soja e milho. Os estados brasileiros que investiram

em maiores plantas industriais, em 1970, com mais de 3.000 aves/hora, encontravam-se,

respectivamente, nos estados de Santa Catarina, com nove abatedouros, São Paulo, Paraná e

Rio Grande do Sul, com seis abatedouros cada estado. O estado do Paraná, além de investir

109

em abatedouros, possuía, também, a vantagem da grande produção de milho e soja, base da

alimentação avícola.

Na década de 1980, com a expansão do crédito do governo e o estímulo às

exportações, as empresas ologopolizadoras elevaram o grau de integração vertical e o de

diversificação dos produtos. As empresas líderes, localizadas no Estado de Santa Catarina,

dinamizaram o processo. Outras empresas que estavam atuando com outros tipos de carnes

iniciaram também com a industrialização avícola, expandindo a produção, mantendo sempre o

sistema de integração. Algumas empresas do setor que atuavam no Estado do Rio Grande do

Sul foram compradas pelas líderes de Santa Catarina. No Paraná, as seis novas plantas

industriais eram compostas por duas cooperativas que atuavam com leite e carnes de suíno e

bovino, duas independentes com menor capacidade de produção e duas filiais de grupos de

Santa Catarina.

No período compreendido entre 1990 e 2004, a avicultura industrial cresceu de forma

acelerada conquistando novos e importantes mercados. No período, a produção cresceu

274,6%; o consumo interno cresceu 208,38%; o consumo per capita, 149,26%. Os fatores

responsáveis foram o menor preço da carne de frango, em relação aos preços das outras

carnes, e os novos hábitos dos consumidores, voltados para o consumo de carnes mais

saudáveis.

Devido aos números positivos do setor, o Brasil é considerado como o mais eficiente

produtor de frangos no mundo, segundo a International Finance Corporation (IFC) citado

pelo relatório da ABEF (2005a). Com o menor custo de produção do mundo, agressividade

comercial e competitividade, o Brasil assumiu em 2004 a posição de maior exportador de

frangos do planeta (ABEF, 2005a).

O mercado é altamente competitivo; a concorrência se estabelece as grandes

empresas que lideram o mercado. A concorrência se dá entre pequeno número de grandes

110

grupos empresariais. As firmas da indústria de frangos competem entre as líderes pelo

mercado nacional e internacional e, no conjunto da indústria, pela sobrevivência de empresas

de menor porte que atendem a mercados regionais.

111

Capítulo 4

Caracterização do Complexo Integrado Avícola da Cooperativa Agroindustrial

Consolata – Copacol

4.1 Cooperativa – contextualização geral

Cooperativa é a unidade produtiva capaz de competir no mercado, ao mesmo tempo

em que está organizada e operando de acordo com princípios e estruturas não capitalistas.

Inserida em um contexto globalizado, participa das profundas mudanças de um mercado cada

vez mais dinâmico e seletivo, necessita, portanto, situar seu potencial a partir das atuais

demandas econômicas e sociais dentro de um modelo produtivo competitivo e dinâmico.

Desta maneira, através da coordenação das atividades econômicas dentro da

cooperativa, há iniciativas que impulsionam a geração de riquezas e sua conseqüente

distribuição para os agentes econômicos envolvidos. De forma geral, as cooperativas

brasileiras orientam-se para o associado, de forma a proporcionar agregação de renda ao

produtor rural, o mercado é uma variável secundária ao processo. A lógica é a elevação do

bem-estar do cooperante, pois é uma organização voltada para o produtor, mesmo que adote

as estratégias de mercado de forma semelhante às das sociedades mercantis

(BIALOSKORSKI, 2002).

A Cooperativa Agroindustrial Consolata - COPACOL está inserida ao mesmo tempo

no mercado, devido ao ambiente econômico em que se encontra, e no ambiente institucional

cooperativo, distinguindo-se das sociedades mercantis. Pode-se compreender desta maneira,

que a cooperativa possui as duas dimensões: a econômica e de resultados, e a social,

enfatizando o produtor rural.

Neste contexto, este capítulo tem o objetivo de compreender a forma de governança

adotada no Complexo Integrado Avícola da COPACOL, entre a agroindústria integradora e o

112

avicultor integrado; compreender as dimensões econômicas e sociais existentes; assim como a

competitividade sistêmica que está envolvida neste processo.

Para tanto, o capítulo está dividido em seis partes, a saber: na primeira, refere-se à

caracterização, em que constam as informações a respeito das especificidades enquanto

cooperativa, buscou-se, para isto, identificar, a composição do capital, objetivo social e

econômico, a tomada de decisões, a regulamentação vigente no país, assim como a

caracterização de sua infra-estrutura e quadro social.

Na segunda parte, descreve-se sua localização territorial, enquanto espaço

geograficamente definido. Na terceira parte, como referência de destaque, fez-se o

levantamento histórico compreendendo desde a fundação da cooperativa até o ano de 2004.

Justifica-se a preocupação, por compreender que é a construção da identidade da cooperativa,

a gênese de toda a entidade. O envolvimento da igreja católica com os membros da sociedade

civil, enquanto luta para reivindicação de melhores condições de vida, culminando com a

implantação da cooperativa, é ponto de fundamental importância, assim como, a explicação

histórica acerca da implantação da avicultura com o objetivo de diversificação e auxílio na

renda dos associados. Na quarta parte, descreve-se o Complexo Integrado Avícola, para

identificar sua composição e identificar sua estrutura. Faz-se, também, a caracterização do

Sistema de Integração adotado desde sua implantação. Apresenta-se na seqüência, a relação

dos produtos ofertados ao mercado consumidor. O capítulo encerra com a síntese conclusiva

do capítulo.

4.2 Identificação

A COPACOL é uma sociedade de pessoas de natureza civil, tendo como objetivo

social a congregação dos seus sócios para o exercício de suas atividades econômicas, sem

113

objetivo de lucro. A entidade é regida pela Lei 5.764 de 16 de dezembro de 1971, que

regulamenta o sistema cooperativista do país (COPACOL, 2000).

Atua no recebimento, secagem, beneficiamento, armazenagem, industrialização e

comercialização da produção dos cooperados. Os principais produtos são soja, milho, trigo,

algodão, café e sementes. A Cooperativa trabalha ainda na produção integrada de produtos

pecuários, leite e suínos, na fabricação de rações, abate e processamento de frangos e na

comercialização de produtos agrícolas e avícolas para o mercado interno e externo. Dá

assistência técnica para seus cooperados e desenvolve pesquisas agronômicas; comercializa

insumos agropecuários; atua também com uma rede própria de supermercados e prestação de

serviços (COPACOL, 2000).

Atualmente, a Cooperativa conta com um complexo de 10 unidades de recebimento

de grãos, 01 Abatedouro de Aves, 01 Fábrica de Ração, 03 Matrizeiros de aves, 01

Incubatório de ovos, 01 Usina de beneficiamento de Algodão, 01 Unidade de Beneficiamento

de Café, 02 Unidades de Produção de Leitão, 04 Unidade de Vendas, 05 lojas de

supermercado; 25 unidades de recebimento de grãos, pois possui atividades agrícolas em que

são produzidas cerca de 450 mil toneladas de grãos por ano, distribuídas pelos municípios de

Cafelândia, Nova Aurora, Jesuítas, Formosa do Oeste, Iracema do Oeste e Tupãssi, estado do

Paraná. Unidades próprias de venda de frango industrializado em Brasília (DF), Campo

Grande (MS), Tarabaí (SP) e Curitiba (PR). Com 4.263 associados e 3.973 colaboradores,

proporciona cerca de 5.000 empregos indiretos. Quanto ao capital social integralizado, está

representado pela participação de 4.263 associados

, cujo valor unitário de cada quota-parte é

de R$ 1,00 (um real)

(COPACOL, 2003).

Tratando-se de uma Cooperativa, os critérios utilizados para efeito de cálculo das

sobras relativas a associados e não associados são os seguintes, a saber, conforme COPACOL

Por exemplo: exercício de 2003: R$ 29.576.441,59, representado por 29.576.441 quotas-parte.

Nota Explicativa das Demonstrações Contábeis, nº 10.

114

(2003): “Produtos agrícolas, a proporcionalidade do recebimento de produtos de associados e

não associados; bens de fornecimento, a proporcionalidade das vendas efetuadas a associados

e não associados”.

As assembléias ordinárias e extraordinárias acontecem na sede da Cooperativa, em

que são tomadas as decisões sobre as necessidades da mesma, conforme o princípio

cooperativo: um homem - um voto.

4.3 Território, localização

A COPACOL está situada no município de Cafelândia do Oeste, pertence à

Mesorregião Oeste do estado do Paraná e à Microrregião Geográfica de Cascavel. A Região

Oeste está localizada entre os rios Piquiri, Iguaçu e Paraná, na grande bacia hidrográfica

denominada Bacia do Prata (IBGE, 2006), possuindo um relevo pouco acidentado, com plano

inclinado, em que as altitudes variam entre 900 metros no Município de Guaraniaçu e 180

metros no Município de Foz do Iguaçu, com clima temperado (FUNDETEC, 1995, p. 18,

citado por PIERUCCINI; BULHÕES, 2003, p. 99).

O município de Cafelândia possui os seguintes dados geográficos (área, altitude,

latitude, longitude) segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE, 2004):

a) área: 271,72 Km²;

b) altitude: 550,00 m;

c) latitude: 24º 37’ 00’’ Sul;

d) longitude: 53º 20’ 00’ W- GR.

Cafelândia possui, segundo os dados do IBGE (2004), uma população estimada em

12.708 (doze mil setecentos e oito) habitantes.

A emancipação política administrativa da cidade de Cafelândia, que a desmembrou

do município vizinho de Cascavel, foi decretada através da lei nº 7292, datada de 28 de

115

dezembro de 1979. Emancipada, possuía cerca de 8,5 mil habitantes que em sua grande

maioria estavam vinculados direta ou indiretamente com a Cooperativa. O processo de

emancipação política deu-se graças à presença da Cooperativa (COPACOL, 2003).

Cafelândia do Oeste é também conhecida como cidade cooperativa, devido ao fato de

que praticamente quase toda a população economicamente ativa tem uma relação direta com a

cooperativa, seja na posição de cooperado ou de colaborador (COPACOL, 2003).

A economia do município tem a Cooperativa como a principal fonte de renda da

população. A arrecadação de impostos, os empregos, a geração de renda, o aumento dos

investimentos como por exemplo, em novas lojas, proporcionam o aumento da renda de todo

o município. É reconhecida como “pilar de sustentação do município”, devido sua

participação nas finanças públicas que é cerca de 80% do PIB (Produto Interno Bruto) total do

município. De acordo com o IBGE (2000), o município ocupa a sétima colocação no estado

do Paraná, em relação ao PIB per capita do Paraná (compreende-se a importância do valor do

PIB de um município, indicador econômico) do município, em 2000 totalizou R$ 151.266,00,

equivalendo por habitante um valor per capita de R$ 13.339,00. Em 2001 e 2002, os valores

resultaram, respectivamente: R$ 174.376,00, com um per capita de R$ 14.933,00 e, R$

242.898, com um per capita de R$ 20.211,00. Isto demonstra o crescimento positivo e

superior a muitas cidades em seu entorno (COPACOL, 2003).

4.4 Origem da Cooperativa Agroindustrial Consolata - COPACOL e seu desenvolvimento até

2004

As férteis terras de Cafelândia do Oeste, distrito da cidade de Cascavel, no Oeste do

Paraná na década de 1960, começaram a ser trabalhadas pelos colonos imigrantes vindos dos

estados de Santa Catarina e Rio Grande do Sul. As culturas do feijão, milho, arroz sequeiro e

trigo, eram as mais exploradas juntamente com a suinocultura.

116

O Padre Luis Luíse, da Igreja Católica, fundador da Cooperativa Agroindustrial

Consolata – Copacol, possuía experiência no cultivo agrícola e na criação de animais no

patronato São José, em Erechim (RS). O exercício da presidência da Associação

Agropecuária daquela cidade gaúcha, levaram-no à “convicção de que apenas a união poderia

livrar os agricultores das correntes da opressão” (COPACOL 2003, p. 13). Melhores

condições de vida poderiam ser almejadas e concretamente alcançadas, suprindo

sobremaneira as carências coletivas ali encontradas. No distrito de Cafelândia do Oeste, o

Padre observou que “os atravessadores”, pessoas que compravam os produtos dos colonos

para revenda, eram os que possuíam o maior poder de mercado, pois auferiam lucros sobre o

preço final de venda; a falta de energia elétrica e as dificuldades no transporte e

comercialização da produção agropecuária aumentavam as dificuldades dos residentes do

distrito. Havia carências coletivas, pois as famílias possuíam crianças que precisavam de

escola, posto de saúde, entre outras necessidades encontradas na década de 60 em um distrito

que ainda não era emancipado, portanto, sem muita, ou quase nenhuma, representatividade

política.

As dificuldades de transporte e comunicação naquela época não desmotivaram o

Padre, nem os 32 agricultores pioneiros. Fizeram uma assembléia e decidiram reivindicar

ajuda às esferas governamentais. Através desta união, lutaram por melhores condições de

vida.

Depois de se reunirem em uma assembléia, por uma ação pioneira, através do

deputado Lírio Bertoli, o Padre reivindicou ao então presidente da República João Goulart

que designasse o deputado citado, um coronel e mais dois representantes da Superintendência

da Reforma Agrária (SUPRA) para solucionar os problemas vividos pelos colonos imigrantes.

Tinham como objetivos a construção de uma Usina Hidrelétrica para a geração de energia

117

para o Distrito, a formação de uma associação ou cooperativa para juntos venderem seus

produtos agropecuários sem a presença dos “atravessadores”.

Atendidos pela esfera governamental, inicia-se uma nova caminhada na vida

daqueles imigrantes que também eram conhecidos como “desbravadores do Oeste

paranaense”. Aos vinte e três dias do mês de outubro do ano de 1963, é fundada a primeira

Cooperativa do Oeste do Paraná, a Cooperativa Agrícola Mista Consolata Ltda - Copacol. A

reunião da fundação aconteceu no palco de um antigo cinema daquela época, o “Cine Ideal”.

O Padre Luíse presidiu a reunião e juntamente com 32 pioneiros, colonos imigrantes,

reiterava-se a necessidade de “unir força e trabalho no desenvolvimento do, então, distrito de

Cafelândia”.

A primeira providência do Padre Luíse, agora presidente da Cooperativa, foi registrá-

la oficialmente, o que se efetivou em novembro do mesmo ano. Todos os trinta e dois colonos

imigrantes imediatamente começaram a trabalhar como cooperados.

Desta maneira, de forma voluntária, iniciaram as obras da usina hidrelétrica, que

possuía capacidade de 200 Kva (200.000 volts). Nos anos de 1965 a 1966, as atividades da

Cooperativa se restringiam ao fornecimento de energia elétrica, pois esta se fazia urgente. No

final do ano de 1966, a cultura do feijão que era uma atividade econômica forte, produziu 10

mil sacas. Foi possível iniciarem as negociações, visando a compra do primeiro terreno

próprio da Cooperativa. Em 1967, a Cooperativa recebeu e comercializou a sua primeira safra

de trigo, pôde adquirir o primeiro secador de cereais e iniciou parte da construção da frente do

armazém. Em 1968, desmembra-se a Usina que passou definitivamente para as mãos da

COPEL (Companhia de Energia Elétrica do Estado do Paraná). A Cooperativa continuaria a

operar especificamente na agricultura. Os anos iam se passando e muitas dificuldades

surgiram até fins da década de 60 e início de 70.

118

Na década de 70, o impulso da cultura do trigo, a crescente mecanização das novas

áreas, o crédito agrícola disponibilizado pelo Banco do Brasil e a entrada de novos sócios,

fizeram renascer a esperança do progresso.

O aumento da infra-estrutura passou a ser eminente. Novas instalações para

armazenagem, a aquisição de balança, armazém graneleiro para 300 mil sacas, armazém para

insumos e escritório foram incorporados à Cooperativa.

O desenvolvimento e a ampliação do atendimento da Cooperativa estenderam-se

para os municípios da região, criando entrepostos de recebimento e armazenagem de grãos,

colaborando com o desenvolvimento do próprio município e com os demais da região. Entre

outras conquistas, foram formados o Comitê Educativo e o departamento técnico da

Cooperativa.

Através da crescente cooperação, no final da década de 70, os pioneiros, colonos

imigrantes, desbravadores do Oeste, já formavam uma Cooperativa forte e empreendedora,

orgulho para os cooperados e para todos os municípios da região. Registrava-se, no final

daquela década, 2.553 associados, 422 funcionários e entrepostos nas cidades vizinhas.

Crescer significava sempre cooperar mais. Unidos pensaram na diversificação das atividades

que, até então, centravam-se na agricultura. Assim, a resposta foi encontrada na avicultura. A

intenção da implantação da atividade na Cooperativa foi apresentada, pela primeira vez, ao

quadro social na Assembléia Geral Ordinária da Cooperativa, em março de 1979.

Compreenderam que com a avicultura, o produtor passaria a ter uma renda a mais a cada 60

dias, isto significava uma nova fonte de renda, além do aproveitamento da mão-de-obra

familiar disponível na propriedade, concomitantemente, haveria adubação da terra com o uso

do esterco de frango. Os cooperados tiveram grande aceitação da nova proposta e um estudo

de viabilidade econômica foi encomendado para a antiga ACARPA. Em 1981, iniciaram-se as

obras dos aviários, com a construção da fábrica de rações, matrizeiros, incubatório e

119

abatedouro, e, em 5 de maio de 1982, foi inaugurado o Complexo Integrado Avícola. No

decorrer dos dois anos seguintes, realizava-se o primeiro abate diário de 1.500 frangos por

hora. Empregos diretos e indiretos, a diversificação das propriedades rurais, a geração de

renda e o crescimento da área da Cooperativa foram os impactos causados através da

implantação do projeto. Em 1987, foi construída a Unidade de Venda de Frangos em Brasília

– DF.

No ano de 1993, concluiu-se a duplicação do Complexo Avícola, passando a abater

diariamente 120.000 aves/dia. O Programa de Qualidade Total “5S” foi implantado, em 1995,

com o envolvimento de todos os colaboradores. Naquele ano, objetivando melhorar o nível de

escolaridade de seus colaboradores, inicia o Programa “Volta às Aulas”. O Ministério da

Educação e Cultura, em reconhecimento do ensino supletivo, premiou a Cooperativa em 1998

com o prêmio "Educação para a Qualidade no Trabalho".

A Cooperativa inicia o ano de 2000 com um grande avanço tecnológico: a

implantação do Projeto Copacol, “Gestão do Futuro” que compreende em um sistema

informatizado de gestão empresarial (ERP), com base na tecnologia SAP R/3. Este sistema

viabiliza os processos, as informações são atualizadas em tempo real. No mesmo ano, é

inaugurada a nova câmara fria do Abatedouro com capacidade para estocar 4 mil toneladas de

produtos e a Unidade de Venda de Frangos, no município de Tarabaí – SP.

Avançando para o ano de 2001, os investimentos foram canalizados para a

adequação do fluxo de recebimento e expedição de cereais em todas as unidades da

Cooperativa. No município, foi instalado o tombador, para agilizar a descarga de cereais. No

mesmo ano, foi construída uma subestação de energia elétrica, a qual possibilitou uma

redução na tarifa em média de 40%.

No mês de maio daquele ano, a Cooperativa iniciou o processo de implantação da

certificação da ISO 9001 e APPCC (Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle) que

120

visa melhoria contínua e qualificação dos processos, instituindo a Política de Qualidade. No

mês de novembro, recebeu o Prêmio ACP (Associação Comercial do Paraná) de Comércio

Exterior, concedido pela Associação Comercial do Paraná, reconhecimento para a conquista

do mercado externo. Juntos receberam mais de R$ 360 mil provenientes de recursos do Fundo

de Assistência Técnica Educacional e Social (FATES) (Dados fornecidos pela Copacol). Foi

lançado ainda em 2001, o Concurso Integração Família Copacol, que trouxe a criação de um

novo slogan institucional, “Integrando valor à vida”. Pinturas e histórias contam os

personagens da Cooperativa.

Naquela ocasião, definiu-se a missão da Cooperativa, para orientar e facilitar as

ações futuras. No cuidado com a comunidade, durante aquele ano, 2001, a diretoria da

Copacol realizou dezenas de reuniões comunitárias em toda a área de ação da Cooperativa.

Abrangendo todas as comunidades, os diretores apresentaram dados e informações aos

associados, objetivando a participação coletiva. Foram formados, ainda, os Grupos Femininos

Comunitários da Copacol (GFCs), para a integração feminina ao sistema cooperativista. A

Cooperativa mantém um convênio para os alunos do Ensino de Segundo Grau com o Colégio

Estadual Alberto Santos Dumont, prestando Orientação Vocacional, proporciona também aos

colaboradores, associados e dependentes o auxílio Bolsa de Estudo, extensivo aos alunos da

graduação, pós-graduação e também para escolas técnicas agropecuárias, atingiu em 2003 um

total de 627 bolsistas.

Através do auxílio para a educação, a Cooperativa mantém os princípios que a

norteiam, pois, o acesso a ela é um dos seus princípios norteadores.

Proporciona, ainda, auxílio para mestrado em forma de empréstimo a ser pago após a

conclusão do mesmo. O total em investimentos em bolsas de estudos no ano de 2004, segundo

a Copacol (2003), foi de R$ 413 mil reais. Diversos meios de comunicação são utilizados para

o contato com as associados. A Cooperativa possui três jornais impressos, sendo 2 mensais

121

(Jornal do Associado e Jornal do Colaborador) e o Informativo Semanal de circulação interna,

além de um programa de rádio diário com duração de 10 minutos. Possui homepage na

internet e o Serviço de Atendimento ao Consumidor, através do sistema 0800.

Os números totais da Cooperativa, em 2004, demonstraram um faturamento total de

R$ 715 milhões de reais. O recebimento de cereais foi da ordem de 414 mil toneladas. O

faturamento em exportações foi de R$ 136 milhões de reais. Com o total de sobras para os

associados em R$ 4 milhões de reais (COPACOL, 2003).

No ano de 2004, torna-se a primeira Cooperativa em todo o país a assumir o

compromisso do Pacto Global, Programa da Organização das Nações Unidas (ONU). A

assinatura do compromisso com o Pacto Global deu-se no dia 26 de novembro durante a 10ª

edição da Festa do Frango. Conforme a proposta, o Pacto compreende: a) erradicar a extrema

pobreza e a fome; b) atingir o ensino básico universal; c) promover a igualdade entre os sexos

e a autonomia da mulher; d) reduzir a mortalidade infantil; e) melhorar a saúde materna; f)

combater o HIV/Aids, a malária e outras doenças; g) garantir a sustentabilidade ambiental e

estabelecer uma parceria mundial para o desenvolvimento. Este Programa possui a “finalidade

do alinhamento das políticas e práticas empresariais com os valores e os objetivos aplicáveis

internacionalmente e universalmente, acordados junto a dirigentes de mais de 150 países

quando 2015 foi o ano definido como limite para a solução ou melhora de algumas questões

mundiais” (COPACOL, 2003). É desta maneira que a Cooperativa compreende sua

responsabilidade social.

Premiada por várias vezes, mantém, há cinco anos, o primeiro/segundo lugar como

“a melhor Cooperativa da avicultura brasileira”. Segundo a Gessuli Agrobusiness de São

Paulo (associada com a Fundação Getúlio Vargas), recebeu, ainda, a certificação ISO 9001

(primeira no Brasil a receber essa certificação em toda a indústria de abate de frango) e a

certificação do Sistema Europeu de Inspeção de Segurança Alimentar (EFSIS) nível superior,

122

que certifica a qualidade no processo avícola em 38 itens exigidos para a certificação. Possui,

atualmente, a divisão de produção agrícola em que assessora tecnicamente seus produtores

associados e comercializa seus produtos e o Complexo Avícola.

O projeto de expansão da COPACOL será financiado no âmbito do Programa de

Desenvolvimento Cooperativo para Agregação de Valor à produção Agropecuária

(Prodecoop), cujo foco é aumentar a competitividade do complexo agroindustrial das

cooperativas brasileiras por meio da modernização dos sistemas produtivos e da

comercialização de seus produtos.

Com relação à área reflorestada no ano: 250 hectares, sendo a área total da

Cooperativa destinada a reflorestamento: 610 hectares.

Uma das preocupações com o meio ambiente está no Recolhimento de Embalagens

de Agrotóxicos: A Copacol foi uma das primeiras cooperativas do Estado a adequar-se à Lei

de Agrotóxicos que determina aos produtores entregarem as embalagens de defensivos

utilizados nas centrais de recebimento. A Cooperativa efetua a coleta e encaminha para uma

usina que procede a destinação final.

4.5 O Complexo Integrado Avícola da Cooperativa Agroindustrial Consolata – Copacol

A Cooperativa Agroindustrial Consolata – Copacol, no ano de 1981, deu início ao

projeto denominado Complexo Integrado Avícola, que foi inaugurado em maio de 1982. No

decorrer dos dois anos seguintes, realizava-se o primeiro abate diário de 1.500 frangos por

hora. Empregos diretos e indiretos, a diversificação das propriedades rurais, a geração de

renda e o crescimento da área da Cooperativa foram os impactos causados através da

implantação do projeto, pois, conforme tratado anteriormente, a avicultura foi introduzida

como atividade complementar da renda dos associados.

123

4.5.1 Descrição do Complexo Integrado Avícola

Visto como uma “engrenagem”, o Complexo envolve cinco áreas: fábrica de rações e

concentrados, matrizeiro, incubatório, aviários, abatedouro de aves. O atual complexo avícola

é composto de:

a) fábrica de rações e concentrados: uma das primeiras obras do complexo

construída para atender a demanda de ração, que alimenta as aves de corte,

aves de reprodução dos matrizeiros e também para atender criadores de

suínos e bovinos. A ração produzida destinada às aves é transportada para os

matrizeiros e aviários dos avicultores. A fábrica conta com um total de 5.920

m²;

b) matrizeiros: construídos nos mesmos moldes dos aviários, o matrizeiros são

considerados a primeira peça do complexo avícola. Neles, são abrigadas as

matrizes para a produção de ovos, os quais são selecionados e encaminhados

para o incubatório. Todo o sucesso das demais operações depende da

produção dos matrizeiros. Os matrizeiros somam três unidades com um total

de 83.808 m²;

c) incubatório: local onde os ovos produzidos nos matrizeiros são separados em

compartimentos de acordo com o peso e a idade da fêmea e abrigados em

máquinas incubadoras, que mantêm os ovos em uma temperatura de 37,5

graus centígrados por um período de 18 dias. Em seguida, os ovos são

transferidos para os nascedouros, onde, após três dias, ocorre o nascimento

dos pintainhos, que após seleção, são separados por sexo, vacinados e

distribuídos aos avicultores integrados. Compreende uma unidade com 5.300

m²;

124

d) aviários: são construídos pelos avicultores integrados dentro dos padrões

recomendados pela cooperativa, abrigando os pintainhos nascidos no

incubatório que são transportados para a criação de aves de corte. As aves,

alojadas nos aviários, permanecem por um período de 48 a 50 dias (existem

lotes de 30/33/35 dias), são criadas de acordo com as orientações técnicas

necessárias para o bom desenvolvimento e qualidade das aves. Os aviários

totalizam 942 unidades com um total de 1.083.532 m². Possuem padronização

dos modelos dos aviários, que apenas mudam de tamanho em metros

quadrados, sendo as seguintes metragens: 540 m², 792 m², 1.084 m², 1.260

m², 1.560 m² e 1.840 m². O volume de aves confinadas por aviário/produtor

integrado é proporcional a 11 (onze) aves por metro quadrado;

e) abatedouro de aves: local onde ocorre o abate das aves e o processamento das

carnes, dando origem a diversos produtos: desde frango inteiro, vários tipos

de cortes, produtos temperados e industrializados, que visam atender o

mercado interno e externo. Todo o processo de produção e armazenamento

dos produtos passa por um rigoroso controle de qualidade e acompanhamento

permanente dos técnicos do Serviço de Inspeção Federal (SIF). O abatedouro

conta com 15.708.028 m².

O início do processo se dá no recebimento dos grãos, soja, milho, sorgo e triticale,

em que são os próprios cooperados que fazem a entrega na fábrica de rações e concentrados.

A fábrica de rações é a responsável em manter a alimentação das aves dentro de toda a

estrutura do complexo. A ração segue para os matrizeiros e aviários. Os núcleos matrizeiros,

produzem ovos férteis. Após seleção, são encaminhados para o incubatório, em que ocorre o

desenvolvimento em “chocadeiras elétricas”, nascem então os pintinhos de um dia. Seguem

para os aviários integrados onde permanecem em média 45 dias, denominado período de

125

engorda. Posteriormente, voltam para Cooperativa (agroindústria processadora) para o abate.

As aves abatidas são processadas na própria Cooperativa, no local em que se denomina

“abatedouro de aves”. Após, são embalados os produtos, seguindo a distribuição para o

mercado nacional e internacional.

A Figura 6 demonstra a interação do Complexo Avícola da Cooperativa

Agroindustrial Consolata – Copacol, o qual evidencia sua organização e destino dos produtos

finais.

FIGURA 6 - O Complexo Integrado Avícola da Cooperativa Agroindustrial COPACOL

Fonte: Cooperativa Agroindustrial Consolata Ltda

A Cooperativa possui controle rigoroso nos procedimentos com todo o complexo.

Foi dado o primeiro passo para a implantação de todo o Complexo, através do Programa de

Limpeza e Organização dos Aviários. A qualidade da produção é decorrente do Programa de

análise de risco e controle de pontos críticos, e que assim foi implantado o Programa de

Qualidade para a Avicultura (COPACOL, 2003).

Nesta perspectiva de análise, esta visão do macro-processo dinâmico do Complexo

Integrado Avícola, encontra-se estruturalmente voltada para a proposta apresentada das

cadeias avícolas contemporâneas.

126

4.5.2 Sistema de integração

O Complexo Avícola é composto por pequenos, médios e grandes produtores, em

2004, totalizou 779 (setecentos e setenta e nove) produtores integrados avícolas. O tamanho

da construção dos aviários é que os diferencia. São construídos seguindo as especificações

técnicas da Cooperativa e apresentam as variações de tamanho de 540 m², 792 m², 1.084 m² ,

1.260 m², 1.560 m² e 1.840 m²; e na “pingadeiras”, que servem para os pintainhos tomarem

água.

O sistema de integração foi implantado no Complexo Integrado Avícola já na

inauguração das atividades. Os contratos existiam desde os primeiros acertos entre a

Cooperativa e o avicultor, formalizando a contratualização da produção.

Dentro do sistema de integração, as responsabilidades são as seguintes:

a) cooperativa (agroindústria): assistência técnica e veterinária (manejo e controle

sanitário); entrega de todos os medicamentos veterinários; da ração; entrega do

lote de pintinhos de um dia para o produtor integrado (a entrega é feita no

aviário); e, a busca do lote pronto para o abate, assim como a industrialização e

comercialização até a embalagem do produto e distribuição para o mercado

consumidor. A cooperativa proporciona a armazenagem e industrialização da

matéria-prima e colocação dos produtos no mercado nacional e internacional; boa

parte do volume produzido é vendido na região da sede, faz a entrega dos

produtos nos supermercados, mercearias, restaurantes, açougues, entre outros

pontos. Quanto ao fornecimento de insumos por parte da empresa, obedece a

aspectos qualitativos e tecnológicos;

b) avicultores integrados: são os responsáveis pelo investimento na construção dos

aviários; cuidados diários com as aves durante o período de permanência nos

aviários, com a engorda do animal, manejo e controle sanitário até a entrega do

127

lote para o abate. Quando entregam o lote para o abate, iniciam os trabalhos com

a limpeza e desinfecção do local para posterior recebimento de um novo lote de

pintinhos de um dia, para isto, devem tomar os seguintes cuidados:

b.1) limpar todo o esterco (cama) deixado no aviário;

b.2) lavar e desinfetar o galpão e os equipamentos, e

b.3) deixar o “tempo de repouso” ou “tempo de vazio sanitário”, que especificamente

no caso da Copacol possui uma média de 12 a 15 dias.

Quanto à remuneração dos produtores integrados, esta se dá em função de aspectos

vinculados à produtividade e eficiência, uma vez que o integrado é responsável pelo correto

gerenciamento dos recursos a ele disponibilizados.

4.5.3 Produtos oferecidos para o mercado nacional e internacional

Os produtos do Complexo Avícola, que possuem como matéria-prima o frango vivo,

são:

a) pacotes resfriados: frango inteiro;

b) pacotes congelados: frango inteiro: frango inteiro, frango carcaça congelado,

frango desossado temperado, frango temperado, frango temperado Navidad.

c) partes: asas, coxas e sobrecoxas, peito, miúdos, industrializados, interfolhados,

produtos para indústrias, outros produtos;

d) frango inteiro, vários tipos de cortes, produtos temperados e industrializados

(espetinho, embutidos e carne moída).

128

4.6 Síntese conclusiva

A caracterização do Complexo Integrado Avícola demonstra que sua estrutura é

complexa e tecnificada, isto desde a construção dos aviários, que deverão estar dentro das

normas exigidas pela agroindústria processadora, até a entrega do produto final para o

mercado consumidor, que é altamente exigente.

Desta forma, compreende-se que o Sistema de Integração adotado organiza a

estrutura do sistema produtivo que é visto como uma “engrenagem”. Tanto a agroindústria

processadora, quanto o avicultor integrado possuem responsabilidades bem definidas, que

contribuem para o êxito da atividade.

Regida pela Lei 5.764 de 16 de dezembro de 1971 (anexo), que trata da Política

Nacional de Cooperativismo, compreende-se que a Cooperativa possui objetivos e princípios

norteadores voltados para o bem comum dos seus cooperados desde sua implantação.

Pode-se concluir através da caracterização apresentada, que a Cooperativa possui as

duas dimensões: a econômica e de resultados e a social, que possui como foco o produtor

rural. Assim, a organização do Complexo está voltada para o desempenho econômico e de

mercado, visando o desempenho social dos cooperados.

129

Capítulo 5

Resultados e Discussão

5.1 Considerações Iniciais

Neste capítulo, serão apresentados os resultados da pesquisa realizada junto à

Cooperativa e aos avicultores integrados, assim como a análise dos dados pesquisados,

seguindo especificamente o referencial teórico utilizado no capítulo 2.

Serão apresentados, inicialmente, os números da produção do Complexo Integrado

Avícola e a tecnologia de informação utilizada pela Cooperativa. Na seqüência, faz-se a

análise interpretativa da pesquisa de campo realizada junto à Cooperativa e aos avicultores

integrados. O capítulo termina com a síntese conclusiva.

5.2 Números da produção do complexo integrado avícola

5.2.1 Produção de ovos férteis, pintainhos, rações e concentrados e cabeças abatidas

A Tabela 16 apresenta a produção de ovos férteis, pintainhos, rações e concentrados

e cabeças abatidas entre os anos de 2000 e 2004. Na indústria de rações e concentrados, a

Cooperativa utiliza todo o milho adquirido dos associados e 50% da soja na fabricação de

rações. São utilizados o milho, a soja, o trigo e ainda, quando disponíveis, o triticale e o sorgo.

Quando faltam cereais para a produção, a Cooperativa compra milho e soja, que são a base

alimentar dos frangos produzidos. O recebimento dos cereais ao ano no período analisado

(2000/2004) apresentou uma média de 400 mil toneladas.

Observa-se o aumento expressivo de produção de ovos férteis ocorrida entre os anos

de 2003 e 2004, que apresentou uma variação percentual de 42%, o maior índice apresentado

130

no período. Isto ocorreu devido a forte investimento e incremento no setor por parte da

Cooperativa.

A produção de pintainhos apresentou uma variação positiva importante durante todo

o período estudado, a saber: 2000 – 2001: variação positiva de 9%; 2001-2002: variação

positiva de 6%; 2002-2003: variação positiva de 23% e, 2003-2004: variação positiva de

10,26%. Os números apresentados indicam que os maiores percentuais foram entre os anos de

2002 e 2003 e que a variação entre 2003 e 2004 apresentou queda percentual de

aproximadamente 12%.

Deste processo todo decorre a produção de cabeças abatidas que, no período

analisado cresceu 58,23%, passando de 39.200 milhões de cabeças para 62.029 milhões de

cabeças.

Estes números demonstram que houve crescimento positivo em todo o período

estudado, em todos os segmentos do Complexo Integrado Avícola, obedecendo a organização

da atividade para crescer em um mercado competitivo.

TABELA 16 - Demonstrativo da capacidade de conversão dos insumos em produtos Finais* (2000/2004)

Ano Ração Ovos Férteis Pintainhos Frango Abatido (milhões

de cabeça)

2000 222.817 50.674.931 39.281.000 39.200

2001 237.161 50.955.308 42.701.750 41.416

2002 259.229 50.496.987 45.293.600 43.750

2003 291.511 51.674.931 55.671.460 56.438

2004 318.862 73.173.783 61.384.563 62.029

Fonte: COPACOL (2005)

Notas: Dados elaborados pela autora.

* Existem índices técnicos utilizados internacionalmente para que se possa avaliar adequadamente a

performance da produção de frango de corte, para detalhamento, pesquisar em Meira, Wanderley e

Miranda (2005, p. 12) conversão alimentar = consumo de ração/peso da ave.

131

5.2.3 Desempenho no mercado nacional e internacional (market share)

Os produtos do Complexo Integrado Avícola são distribuídos para o mercado

nacional e internacional. No mercado nacional, os produtos são vendidos através das unidades

de venda da Cooperativa ou dos representantes comerciais.

No mercado externo, a Cooperativa exporta para 11 países: Argentina, Alemanha,

Holanda. Romênia, Irlanda, Espanha, Inglaterra, Cingapura, Japão, Hong-Kong e Rússia.

A Tabela 17 apresenta os números da produção e exportação, bem como as

respectivas participações no mercado nacional e internacional. A variação ocorrida na

participação do mercado interno entre 2000 e 2004, foi de 0,33% no período. Já em relação ao

mercado externo, observa-se um crescimento de 0,11% no período, passando de 9.815

toneladas no ano de 2000, para 29.963 toneladas em 2004. Os dados dos anos anteriores não

foram disponibilizados.

TABELA 17 - Desempenho no mercado nacional e internacional (market share)

Ano Produção

(cabeças abatidas)

Participação

(% mercado interno)

Exportação

(toneladas/líq.)

Participação

(% mercado externo)

2000 39.200 1,2 9.815 1,1

2001 41.416 1,2 11.796 0,9

2002 43.750 1,2 15.922 1,0

2003 56.438 1,52 21.968 1,14

2004 62.029 1,53 29.963 1,21

Fonte: Relatórios da ABEF, 2000,2001,2002,2003,2004 (2005a, 2005b, 2005c, 2005d, 2005e)

Nota: Dados trabalhados pela autora.

5.2.4 Tecnologia de informação

A Cooperativa esteve inserida nos processos de evolução tecnológica desde 1977.

Evoluiu para adequar-se ao volume de negócios e atender as exigências do mercado. Desta

maneira adotou os sistemas de gestão empresarial SAP R/3 (ERP – Enterprise Resource

Planning ).

132

Em 07 de dezembro de 1999, inicia-se o projeto denominado “Copacol – Gestão do

Futuro”, que nasceu exatamente com o objetivo de rever toda a cadeia de abastecimento

(suprimentos, estoque, comercialização e distribuição), criando uma gestão logística que

integrasse cada uma delas (INTEGRAÇÃO, 2004). O gerente administrativo da Cooperativa

explicou que a intenção era atender: “desde o planejamento de vendas, que por sua vez gera a

produção, e esta, conseqüentemente, as demandas por suprimentos, tínhamos como foco a

revisão dos processos para, no final, melhorar nossa eficiência e o desempenho no

mercado”(INTEGRAÇÃO, 2004, p. 8). A parametrização do sistema o formatou de acordo

com as características das necessidades da COPACOL. Os equipamentos utilizados para

manterem o sistema de gestão SAP R/3 da COPACOL são baseados na tecnologia SUN

Microsystems, com arquitetura 64-bits, sistema operacional Sun Solaris 8 e sistema

gerenciador de banco de dados Oracle 8i (my SAP ERP e SAP BW). Antes do projeto, a

Cooperativa possuía um sistema próprio, mas que não solucionava os problemas na gestão das

informações e na geração dos relatórios, em que havia alto custo de manutenção (THEBEST-

RUN BUSINESSES SAP 06/2005).

A Cooperativa, através deste projeto em 1999, buscou: informações mais rápidas e

precisas para a tomada de decisão, a integração de todos os segmentos de negócios para a

comercialização dos segmentos dos produtos e, visando à expansão no mercado de

agribusiness. Objetivos do projeto: implementar uma solução que atendesse todas as

necessidades da Cooperativa, fortalecer e integrar todos os segmentos de negócios.

Para isto, os principais desafios apontados foram, conforme as informações contidas

no The Best-Run Businesses Run Sap (06/2005, p.01):

melhorar a produtividade através da adequação dos processos; agilizar os

atendimentos e serviços prestados; disponibilizar informações rápidas e confiáveis

para as tomadas de decisões; maior competitividade; melhorar o nível de

atendimento dos pedidos dos clientes; aumentar a margem de contribuição através

da comercialização do melhor mix de vendas; melhorar o desempenho da

cooperativa e conseqüentemente melhorar os resultados.

133

Esta solução foi escolhida por seu conhecimento e know-how técnico, por sua

integração e conectividade. São destacados os seguintes benefícios: i) redução dos estoques;

ii) administração mais eficiente; iii) redução dos custos da produção; iv) ampliação do volume

de informações de seus clientes; v) redução significativa de inadimplência; vi) elevação da

margem de ganho por região; vii) controle mais eficaz das informações; viii) maior eficiência

do controle orçamentário.

Por estar equipada com este sistema, a revista tecnologística Integração (edição de

novembro de 2004) considerou a cooperativa como um modelo de gestão do setor de

agronegócio (INTEGRAÇÃO, 2004).

Estando inserida em um mercado altamente competitivo, compreende que o avanço

tecnológico é um processo contínuo. Para tanto, a Cooperativa elaborou um projeto para

aumentar a eficiência em toda a cadeia avícola que, atualmente, representa 50% de suas

atividades. Denominado Complexo Integrado Avícola, o projeto logístico servirá toda a

cadeia de abastecimento do frango, desde os matrizeiros até o abatedouro. Desenvolvido em

parceria com a Partner Consulting do Brasil, o projeto cria uma estrutura logística nova, que

centraliza e coordena todas as operações de movimentação, estoque, armazenagem e

transporte do frango The Best-Run Businesses Run Sao (06/2005).

Em todo o Complexo Avícola, os custos representam: estoque e armazenagem =

7,5% e 4,5%, respectivamente; movimentação, 20%; e transportes, 68%, ou perto de R$ 23

milhões (R$ 9 milhões dos quais com exportação).

O sistema permite, que os produtores associados, tenham um atendimento eficaz

baseado em informações ágeis e seguras, assim, terão melhores oportunidades para

comercializarem seus produtos, obtendo melhor remuneração de sua produção através da

solução da SAP (THE BEST-RUN BUSINESSES RUN SAP, 2005, p. 2) Esta é a primeira

134

implementação da versão 4.6 do SAP R/3 no Brasil. As etapas em que o processo ocorreu

foram:

a primeira etapa teve início em 2000 com os módulos de Finanças (FI),

Controladoria (CO), Administração de Materiais (MM), Planejamento e Controle da

Produção (PP), Vendas e Distribuição (SD), Qualidade (QM) e Manutenção (PM). O

projeto inseria todas as 22 filiais da COPACOL. A estratégia de implementação

adotada foi o Big Bang, na qual todas as filiais entraram em operação na mesma

data. [...] Logo após o go live da solução SAP R/3, que aconteceu em Outubro de

2000, a COPACOL sentiu necessidade de migrar o contrato para o mySAP ERP. O

mySAP ERP é uma solução de planejamento de recursos empresariais que

impulsiona as funções de seu core business, incluindo recursos analíticos,

gerenciamento de capital humano, finanças, operações e serviços corporativos.

Oferece recursos específicos para cada indústria, integrando de ponta a ponta e de

forma homogênea os principais processos de negócio. Devido à sua alta

escalabilidade e adaptabilidade, o mySAP ERP possibilita a inclusão gradativa de

soluções de gerenciamento de relacionamento com o cliente, cadeia de suprimentos

ou ciclo de vida de produto ao longo da evolução de seus negócios [...] A solução

SAP BW (Business Information Warehouse) faz parte da plataforma SAP

NetWeaver que oferece um sólido conjunto de ferramentas de inteligência

empresarial que ajuda a criar e implementar relatórios e aplicações personalizadas e

interativas, dando suporte às decisões em qualquer nível. A última etapa desse

projeto ocorreu em 2004 em apenas 45 dias, com a migração da versão 4.6B para a o

R/3 Enterprise (4.7). [...] Durante a implementação, foi aplicada a metodologia de

gerenciamento de projetos da SAP.

A tendência para os próximos anos é que haja maximização dos recursos disponíveis,

em que já estão sendo implementados os “seguintes módulos disponíveis na solução mySAP

ERP: o WMS (Warehouse Management Solution), em algumas plantas e o MRP

(Manufacturing Resource Planning), que a empresa acaba de implementar para a cadeia de

abate de frango” (THE BEST-RUN BUSINESSES RUN SAP, 2005, p. 3). Desta maneira, a

Cooperativa pretende nos próximos anos, “disponibilizar aos gestores informações precisas,

levando em consideração o nível de criticidade e detalhamento que serão necessários para as

tomadas de decisões nos níveis táticos e estratégicos” (THE BEST-RUN BUSINESSES RUN

SAP, 2005, p. 3).

A Tabela 18 apresenta uma síntese acerca das áreas atendidas pelo sistema

apresentado e os resultados obtidos.

135

TABELA 18 - Áreas atendidas pelo sistema apresentado e os resultados obtidos

Áreas Resultados

Contabilidade de Custos Apuração dos custos de cada item produzido.

Orçamento de Despesas Maior eficiência no controle orçamentário.

Comercial Redução significativa de inadimplência.

Compras Redução do custo relativo a compras.

Controle de Qualidade

Certificação do ISSO 9001.

Serviços de Manutenção Redução dos custos e do número de horas paradas nas atividades produtivas

em função da necessidade de manutenção.

Fonte: THE BEST-RUN BUSINESSES RUN SAP (2005, p. 3).

A Tabela 18 apresenta como o sistema implantado na Cooperativa atua em cada área.

Com maiores avanços tecnológicos, pretende-se diminuir custos e racionalizar a produção.

Reestruturada a cadeia logística, houve ganhos significativos em todo o processo,

auxiliando na melhor profissionalização, melhores processos de cadeia de suprimentos,

administração de estoques, transporte, produção, planejamento de produção e

comercialização.

5.3 Análise interpretativa da pesquisa realizada junto à Cooperativa e aos avicultores

integrados

A fim de verificar alguns aspectos importantes da Cooperativa e dos avicultores

integrados, tais como: governança, freqüência, incerteza, oportunismo, incentivos,

especificidade de ativos, contratos, assim como os aspectos ligados à manutenção dos

princípios norteadores cooperativistas, foram aplicados dois questionários, um

especificamente para a Cooperativa (Apêndice A ) e outro para os avicultores (Apêndice B),

com perguntas abertas e fechadas. Generalizam-se algumas conclusões a respeito da amostra

observada, que podem ser consideradas para o universo dos avicultores integrados.

Para facilitar o estudo, esta análise não separou os questionários para pequenos,

médios e grandes produtores, pois, objetivou-se coletar os dados de forma a proporcionar-se

uma amostra geral e ampla do universo pesquisado.

136

A aplicação do questionário se deu através de uma visita à sede da Cooperativa. Na

entrevista foram obtidas as resposta de alguns aspectos gerais, enquanto para outras perguntas

mais específicas o questionário ficou à disposição da Cooperativa para o preenchimento.

5.3.1 Aspectos Gerais

A fim de verificar a realidade administrativa de maneira geral pertencente à

Cooperativa, considera-se nos aspectos gerais, a composição fundiária dos avicultores, o

perfil do quadro de colaboradores administrativos, abrangência do mercado nacional e

internacional.

A Tabela 19 demonstra a composição fundiária dos avicultores em 2004. Observa-se

que as maiores concentrações estão nas áreas de 0 a 10 hectares, e de 11 a 50 hectares,

correspondendo a 358 (46%) avicultores e, 335 (43%), avicultores, respectivamente. Porém, a

maior concentração de área está entre os avicultores de 11 a 50 hectares, correspondendo a

29% dos 24.755 hectares.

TABELA 19 - Composição fundiária dos avicultores (2004)

Área/ hectares N° avicultores % Área total %

000 a 10 ha 358 46% 1.402 há 6%

011 a 50 ha 335 43% 7.217 há 29%

051 a 100 ha 47 6% 3.160 há 13%

101 a 500 ha 31 4% 5.961 há 24%

+ de 500 ha 8 1% 7.015 há 28%

Total 779 100% 24.755- 100%

Fonte: A autora

A Tabela 20 demonstra o perfil do quadro de colaboradores administrativos no ano

de 2004, objetivando compreender o perfil do grau de escolaridade da administração da

cooperativa. Verificou-se que a maior concentração, que corresponde a 3.688 (92,8%) dos

funcionários, possui escolaridade entre o ensino fundamental, ensino médio incompleto e

137

completo, sendo o maior percentual (41%), no ensino fundamental. Observou-se que com o

ensino superior incompleto, completo, pós-graduação e mestrado, são 267 funcionários,

(6,7%) do total. Não alfabetizados são apenas 18 funcionários (0,5%) do total.

TABELA 20 - Perfil do quadro de colaboradores administrativos (2004)

Escolaridade Quantidade %

Não alfabetizados 18 0,5

Ensino fundamental 1626 41,0

Ensino médio incompleto 596 15,0

Ensino médio completo 1466 37,0

Superior incompleto 120 3,0

Superior completo 119 2,8

Pós – graduação 26 0,7

Mestrado 2 0,0

Doutorado 0 0,0

Total 3.973 100

Fonte: A autora

A Tabela 21 demonstra que do total dos estados nacionais atendidos pela

Cooperativa, o estado mais atendido é o Paraná (35%), seguido por São Paulo,(12%), Distrito

Federal (9%) e Mato Grosso do Sul (8%) e outros estados da Federação, distribuída a

participação de 36%. Considera-se a maior abrangência do estado do Paraná devido à

Cooperativa localizar-se no Oeste do estado.

É importante ressaltar que há unidades próprias de venda de frango industrializado

nas cidades de Brasília (DF), Campo Grande (MS), Tarabaí (SP) e Curitiba (PR). O que

proporciona a comercialização apresentada nestes estados.

138

TABELA 21 - Mercado interno

Regiões ou Estados Atendidos Percentual do Total

Paraná 35%

São Paulo 12%

Mato Grosso do Sul 8%

Distrito Federal 9%

Outros 36%

Total 100%

Fonte: A autora

A Tabela 22 demonstra que o no ano de 1985, iniciaram-se as exportações para o

Japão, Depois, aparece a Europa que iniciou as exportações no ano de 1996 Na seqüência,

Hong Kong, que iniciou as exportações em 1990 e a África do Sul, que iniciou em 2001,

enquanto outros países ou regiões iniciaram as exportações a partir do ano de 2001.

TABELA 22 - Mercado externo

Cliente/Países Ano Inicial de Exportação para o País

Japão 1985

Europa 1996

Hong Kong 1990

África do Sul 2001

Outros 2001

Fonte: A autora

5.3.2 Aspectos institucionais e organizacionais

A fim de verificar alguns aspectos institucionais e organizacionais da Cooperativa,

este item demonstra quais os Programas de Qualidade adotados pela empresa especificamente

no Complexo Integrado Avícola, para que se possa compreender, de forma mais específica,

quais as exigências quanto ao tipo de matéria-prima (frango vivo para o abate), assim como a

análise da qualidade do produto final, a carne de frango. A Tabela 23 demonstra quais os

139

Programas de Qualidade adotados pela empresa especificamente no Complexo Integrado

Avícola assim como seu ano de implantação.

TABELA 23 - Programas de qualidade adotados pela empresa especificamente no complexo integrado avícola

Programa Ano de Implantação

1. Programa de Limpeza e Organização doa aviários 2000

2. Programa de Análise de Risco e Controle de Pontos Críticos

2002

3. Programa de Qualidade para a Avicultura 2002

4. Outros (especificar) -

Fonte: A autora

A Tabela 23 permite observar que no ano de 2000 foi implantado o Programa de

Limpeza e Organização dos Aviários; no ano de 2002, foram implantados os Programas de

Análise de Risco e Controle de Pontos Críticos e de Qualidade para a Avicultura.

Quanto às exigências da matéria-prima (frango vivo para o abate), a Cooperativa

exige que o peso do animal esteja dentro das especificações técnicas, que a sanidade do

animal esteja em perfeitas condições para o abate e posterior consumo, assim como a

qualidade da carne, que é analisada através do Controle de Qualidade da Cooperativa e

Inspeção Federal, seguindo, assim, o rigoroso controle de qualidade adotado pela

Cooperativa.

5.3.3 Relacionamento com clientes e distribuidores

Neste item, pretende-se compreender qual a participação dos diferentes clientes na

quantidade total vendida ao mercado consumidor. Desta maneira, apresentam-se a relação

com o cliente nacional e internacional, a freqüência das vendas e o grau de incerteza da

Cooperativa frente ao ambiente econômico em que estão inseridos estes clientes, assim como

se apresenta a relação com os distribuidores, quanto à entrega dos produtos.

140

5.3.3.1 Relação com o cliente nacional

A Tabela 24 demonstra que do total das vendas nacionais, os maiores clientes são os

hipermercados e os supermercados com participação de 84% do total; em segundo lugar, os

atacados com 8%; depois os açougues com 5% e as lojas próprias da Cooperativa com 3%.

Existem acordos comercias desde a década de 1990, entre a Cooperativa e os clientes

nacionais.

TABELA 24 - Clientes no mercado interno

Cliente Participação na Quantidade Vendida

Hipermercado / Supermercado 84%

Açougue 5%

Atacados 8%

Lojas próprias da cooperativa 3%

Outro: especificar -

Total 100%

Fonte: A autora

A Tabela 25 permite observar que os clientes nacionais, hipermercado/supermercado,

açougue e atacados são atendidos semanalmente, e as lojas da Cooperativa, diariamente,

evidenciando a alta freqüência encontrada no atendimento ao cliente. A Cooperativa também

afirmou que sempre vende para os mesmos clientes, com poucas variações, demonstrando a

alta fidelidade dos clientes.

TABELA 25 - Freqüência de venda da empresa para clientes nacionais

Freqüência Cliente

Diariamente Semanalmente Mensalmente Anualmente

Hipermercado/Supermercado X

Açougue X

Atacados X

Lojas próprias da cooperativa X

Outro:especificar

Fonte: A autora

141

Diante das incertezas do ambiente econômico quanto à venda da carne, a Tabela 26

demonstra que quanto à queda no preço da carne de frango no mercado, é alto o grau de

incerteza da Cooperativa. Contudo, quanto à concorrência com a carne bovina e suína, o grau

de incerteza é médio.

TABELA 26 - Grau de incertezas do ambiente econômico

Incerteza Grau de Incerteza

Queda no preço da carne de frango no mercado 2-3

Concorrência com a carne bovina e suína 2

Outra:

FONTE: A autora

NOTA: 1- Baixa, 2- Média e 3- Alta

Foi perquirido, também, quanto ao comportamento dos clientes nacionais e a

Cooperativa afirmou que sempre cumprem o combinado, demonstrando alta fidelidade.

5.3.3.2 Relação com o cliente internacional

Neste item, pretende-se compreender qual a participação dos diferentes clientes na

quantidade total vendida ao mercado consumidor, para isto, apresentam-se a relação com o

cliente internacional.

A Cooperativa afirmou que as principais medidas adotadas pela empresa para atender

as exigências de seus respectivos clientes são investir em pesquisa e tecnologia e implantar

programas de qualidade. Existem contratos firmados com os clientes internacionais e Acordos

Comerciais de parceria, que já completaram uma década. Quanto à freqüência de venda ao

cliente internacional, esta é feita mensalmente.

A Tabela 27 demonstra que quanto à queda no preço da carne de frango no mercado,

o grau de incerteza da Cooperativa está entre médio e alto. Quanto à alteração na taxa de

câmbio, a incerteza é média. As barreiras sanitárias também possuem grau de médio a alto na

142

incerteza do ambiente econômico. Sempre cumprem o combinado. A Cooperativa possui

sistema de informações sobre câmbio e oferta de carne de frango em vários mercados.

TABELA 27 - Grau de incerteza diante do ambiente econômico quanto a venda da carne

Incerteza Grau de Incerteza

Queda do preço da carne de frango 2-3

Alteração na taxa de câmbio 2

Barreiras sanitárias 2-3

Outras: -

Fonte: A autora

Nota: 1- Baixa, 2 - Média e 3 - Alta

5.3.3.3 Relacionamento com o distribuidor

Verifica-se na Tabela 28, que a distribuição no mercado local e regional é efetuada

pela própria Cooperativa, com entregas semanais. No mercado internacional a distribuição

não é própria e a freqüência da entrega é mensal.

A Cooperativa afirmou também que há exclusividade da distribuição através da

Cooperativa: da ração para os aviários; da entrega dos lotes de pintainhos; na entrega de

medicamentos e na busca do lote para o abate.

Não há exclusividade da distribuição através da Cooperativa, quanto à distribuição

do produto dentro do território nacional e para o mercado externo, até o embarque (porto ou

aeroporto).

TABELA 28 - Entrega dos produtos

Mercado Distribuição Quanto à Freqüência da Entrega

Local ( x ) própria ( ) terceiros ( ) diária ( x ) semanal ( ) mensal

Regional ( x ) própria ( ) terceiros ( ) diária ( x ) semanal ( ) mensal

Internacional ( ) traders ( ) diária ( ) semanal ( x ) mensal

Fonte: A autora

143

5.3.4 Características do contrato entre a Cooperativa e o avicultor

A fim de diagnosticar as características do contrato entre a Cooperativa e o avicultor,

a perguntas formuladas levaram em consideração, a coordenação da atividade avícola, para

compreender como se dá a governança; o tipo de contrato; prazo; exclusividade do produtor

integrado; se os contratos sempre existiram; se desde a inauguração do Complexo todos os

avicultores possuem contratos e se todos são iguais.

A coordenação da atividade avícola, entre Cooperativa e avicultor, se dá

formalmente com contrato do tipo formal por escrito, sendo que o prazo do contrato é por

tempo indeterminado. Há exclusividade do produtor integrado, que deverá atender somente a

cooperativa.

No início da década de 1980, já existiam contratos entre o avicultor e a Cooperativa.

Todos os avicultores possuem contratos, todos os contratos são iguais.

5.3.4.1 Quanto à responsabilidade das partes (cooperativa e avicultor)

O que fica por conta do produtor em termos de custos de produção: o produtor recebe

de acordo com o desempenho do lote, indiferente dos custos de produção, que não

influenciam no ganho do avicultor. São gastos dos avicultores: lenha, energia elétrica, mão-

de-obra e a manutenção do galpão. A freqüência da assistência técnica/veterinária aos aviários

se dá conforme solicitação do produtor (no mínimo duas visitas por lote)

A Tabela 29 demonstra que diante da alta especificidade do ativo (matéria-prima), o

grau de incerteza, do atributo peso abaixo do especificado, é média; do atributo idade do

animal abaixo do especificado, não há incerteza, pois quem recolhe os lotes é a Cooperativa; e

Em relação a outros aspectos, tratou-se anteriormente no capítulo 4, item 4.5.2 Sistema de Integração.

144

do atributo, sanidade do animal é média, demonstrando que a especificidade do ativo é

atributo importante.

TABELA 29 - Grau de incerteza diante da alta especificidade do ativo

Incerteza Grau de Incerteza

Peso abaixo do especificado 2

Idade do animal abaixo do especificado -

Sanidade do animal 2

Outros: especificar -

Fonte: A autora

Nota: 1- Baixa, 2 - Media e 3 - Alta

5.3.4.2 Controle e incentivo da Cooperativa em relação ao avicultor

Neste aspecto, pretende-se observar se há controle da Cooperativa sobre as ações do

avicultor. Sendo assim, conforme a Tabela 30, observa-se que na limpeza dos aviários há um

médio controle da Cooperativa e a freqüência é média. Quanto aos equipamentos necessários,

o manejo e a nutrição, o controle da Cooperativa é alto, assim como a freqüência deste

controle.

TABELA 30 - Controle e a freqüência da cooperativa nos aviários nas atividades

Atividades Controle Freqüência

Limpeza dos aviários ( ) alto (x) médio ( ) baixo ( ) alta (x) média ( ) baixa

Equipamentos necessários (x) alto ( ) médio ( ) baixo (x) alto ( ) média ( ) baixa

Manejo (x) alto ( ) médio ( ) baixo (x) alto ( ) média ( ) baixa

Nutrição (x) alto ( ) médio ( ) baixo (x) alto ( ) média ( ) baixa

Outras: especificar ( ) alto ( ) médio ( ) baixo

Fonte: A autora

Foi questionado também sobre a freqüência do relacionamento com os avicultores

integrado e a Cooperativa afirmou que há sempre contato entre as partes, sendo que o

avicultor sempre comunica a mesma caso necessite.

145

a) Incentivo

Existem formas de incentivo da Cooperativa aos avicultores, através da melhor

remuneração para bons resultados (bonificações), premiações bimestrais e anuais, divulgação

através dos meios de comunicação da Cooperativa. A freqüência dos incentivos se dá através:

a) melhor remuneração: contínuo

b) premiação dos melhores lotes: bimestral e anual

c) divulgações: semanais, mensais.

O pagamento ao produtor, é efetuado 7 dias depois da entrega do lote. São

distribuídas sobras (lucros não reinvestidos) da Cooperativa.

b) Atributos da empresa

A Cooperativa lida com os aspectos referentes às especificações técnicas dos

produtos, visando atender o mercado interno e externo, adequando-se às exigências dos

respectivos mercados, implantação de ISO

, normatização de procedimentos, treinamento de

colaboradores e cooperados, critérios de seleção de fornecedores.

A Tabela 31 demonstra os atributos do reconhecimento da marca utilizados pela

Cooperativa no mercado local, regional e internacional. Observou-se que no mercado local e

regional os atributos utilizados para reconhecimento da marca são marketing, qualidade e

produto diferenciado. Já no mercado internacional, os atributos utilizados são: qualidade,

prazo de entrega e produto diferenciado.

A Cooperativa compreende a importância destes atributos para atender

adequadamente aos seus clientes de alto grau de exigência.

Sistema de certificação internacional.

146

TABELA 31 - Atributo do reconhecimento da marca

Mercado Quais Aspectos são Utilizados

(x) marketing ( ) preço (x) qualidade ( ) prazo de entrega Local

(x) produto diferenciado ( ) outros produtos

(x) marketing ( ) preço (x) qualidade ( ) prazo de entrega Regional

(x) produto diferenciado ( ) outros produtos

( ) marketing ( ) preço (x) qualidade (x) prazo de entrega Internacional

(x) produto diferenciado ( ) outros produtos

Fonte: A autora

5.3.5 Informações sobre Abate, Processamento, Comercialização

Informações sobre Abate, Processamento, Comercialização:

a) a Cooperativa adquire insumos para produção de ração para frangos como: soja,

milho, sorgo e triticale 100% do cooperado;

b) não há distinção do preço dos cereais quando a cooperativa compra dos

avicultores integrados;

c) nunca faltam cereais para a fabricação de ração;

d) alguns processos no de abate, cortes e industrialização são feitos através de

terceirização;

e) a Cooperativa não compra frango vivo (matéria-prima) eventualmente de produtor

independente.

Sobre a produção, as máquinas e equipamentos são importados. Nem todo o processo

(desde o início da esteira até o empacotamento) é automatizado. A etapa manual é a pendura,

cortes para mercado externo. Há treinamento para os funcionários que trabalham no abate.

Quanto ao cuidado na preparação dos diferentes tipos de produtos, há pesquisa e

desenvolvimento que são produzidos a partir das exigências do consumidor. Frente à

concorrência, a Cooperativa tem oferecido produto diferenciado. O preço final de venda do

produto se dá em função do mercado. A Tabela 32 demonstra que quanto à compra de

147

matéria-prima, a Cooperativa possui grau baixo de incerteza quanto à queda no preço da carne

de frango no mercado e quanto à concorrência com a carne bovina e suína e a sanidade da

ave.

TABELA 32 - Incertezas quanto à compra de matéria-prima.

Incerteza Grau de Incerteza

Queda no preço da carne de frango no mercado 1

Concorrência com a carne bovina e suína 1

Sanidade 1

Outra: -

Fonte: A autora

Nota: 1- Baixa, 2 – Média e 3 - Alta

5.3.6 Manutenção dos princípios cooperativos norteadores

Neste item, pretende-se verificar se há a manutenção dos princípios cooperativos

norteadores.

A Cooperativa afirmou que a entrada de novos cooperados é bem-vinda. As

tomadas de decisões acerca do Complexo Integrado Avícola se dão na administração da

Cooperativa. A composição dos votos na reunião com os avicultores segue o princípio um

homem, um voto. As reuniões entre a Cooperativa e os avicultores ocorrem semestralmente,

indicando boa freqüência.

As iniciativas da Cooperativa quanto ao compromisso com a educação dos membros

da Cooperativa, para lhes facultar uma participação efetiva se dão através de treinamento,

reuniões, assistência técnica periódica.

Os aspectos, em que há cooperação da Cooperativa com organizações locais,

nacionais e mundiais são os aspectos sociais, culturais, econômicos e ambientais, objetivando

contribuir para o desenvolvimento sócio-econômico da região.

148

A Cooperativa classifica a dependência da compra da matéria-prima do produtor

integrado como importante, devido à alta especificidade do ativo. O motivo da compra dos

cereais (soja, milho, triticale e sorgo) através dos cooperados, se dá por filosofia

cooperativista: a Cooperativa produz a ração porque a produção na própria Cooperativa é

mais rentável, além da garantia da qualidade.

5.4 Análise dos dados do questionário proposto para os avicultores integrados

A população constituí-se por 779 avicultores integrados. Utilizando-se uma margem

de 10% de erro para a seleção da amostra, são necessários aproximadamente, 89

questionários. Desta forma, foram encaminhados 265 questionários e destes, retornaram

preenchidos 96, e todos estes foram tabulados. Com margem de erro de 10%, critério

fundamental para selecionar, com segurança, a população de avicultores integrados da

Cooperativa Agroindustrial Consolata – Copacol, objetivou-se obter informação

representativa do universo dos avicultores. Assim, cada elemento da população possui

probabilidade igual de pertencer à amostra selecionada.

Foi utilizado o pré-teste com os avicultores para análise da compreensão do

questionário. Dos 265 questionários, foram aplicados pessoalmente a 9 avicultores integrados,

sendo 3 de pequeno porte, 3 de médio porte e 3 de grande porte. Para facilitar e agilizar o

processo, o restante foi aplicado através da Faculdade de Cafelândia – Única, pois a grande

maioria dos acadêmicos da Instituição está ligada diretamente ou indiretamente com a

atividade.

A Tabela 33 identifica há quanto tempo o avicultor é cooperado. Deve-se levar em

consideração que as condições básicas para que o avicultor seja aceito como integrado, são:

ser cooperado e manter fidelidade à Cooperativa enquanto cooperado.

149

Do total dos 96 avicultores que responderam ao questionário, 12 avicultores (12,5%)

são cooperados entre 3 meses a 10 anos, 40 avicultores (41,7%) são cooperados entre 11 e 20

anos e, 44 avicultores (45,8%) são cooperados entre 21 a 43 anos.

TABELA 33 - Tempo de cooperado

Tempo (anos) Avicultores %

de 3 meses a 10 anos 12 12,5

de 11 a 20 anos 40 41,7

de 21 a 43 anos 44 45,8

Total 96 100

Fonte: A autora

A Tabela 34 demonstra há quanto tempo os cooperados se dedicam à atividade

avícola. Do total dos 96 avicultores que responderam ao questionário, encontram-se os

avicultores que se dedicam à atividade, entre: 3 meses a 05 anos, apresentando um total de 26

avicultores, que corresponde a 27,1%; 5 a 10 anos, 11 avicultores, que corresponde a 11,55, e,

mais de 10 anos, um total de 59 avicultores, que corresponde a 61,5%.

TABELA 34 - Há quanto tempo trabalha com a atividade avícola

Tempo de trabalho (anos) Avicultores %

Entre 3 meses e 5 anos 26 27,1

Entre 5 anos e 10 anos 11 11,5

Mais de 10 anos 59 61,5

Total 96 100

Fonte: A autora

A Tabela 35 demonstra se o avicultor era integrado a outra empresa. Do total dos 96

avicultores que responderam ao questionário, ninguém era integrado com outra empresa, ou

seja, 100% dos avicultores sempre foram integrados com a Cooperativa Copacol.

TABELA 35 – Era integrado com outra empresa

Era Integrado Avicultores %

Sim 0 0

Não 96 100

Total 96 100

Fonte: A autora

150

5.4.1 Caracterização dos avicultores integrados: uma distinção entre pequenos, médios e

grandes produtores

A Cooperativa exige para aceitar um avicultor integrado: que ele seja um cooperado

e que tenha fidelidade à Cooperativa, assim, há a liberação para que o cooperado se torne

avicultor integrado, sendo pequenos, médios e grandes produtores, totalizando no ano de

2004, 779 (setecentos e setenta e nove) produtores integrados avícolas. Segundo a própria

Cooperativa, a capacidade de alojamento dos pintainhos é o que os diferencia em pequenos,

médios e grandes produtores. Desta forma, são considerados pequenos produtores os que

possuem em seus aviários capacidade de alojamento de 6.000 pintainhos por lote; médios

produtores com capacidade de alojamento de 15.000 pintainhos por lote, e grandes produtores

com capacidade de alojamento de 30.000 pintainhos por lote. Sendo 6 lotes por ano, para

alojamento, a capacidade anual dos pequenos produtores é de 36.000 aves por ano; médios

produtores de 90.000 aves por ano e, grandes produtores de 180.000 aves por ano, por aviário.

O porte da construção dos aviários erigidos, seguindo as especificações técnicas da

Cooperativa, são de 540 m², 792 m², 1.084 m², 1.260 m², 1.560 m² e 1.840 m². Apenas os

grandes produtores possuem nos aviários o sistema de “pingadeiras”, que servem para os

pintinhos tomarem água. A Tabela 37 demonstra a quantidade de avicultores por porte.

A Tabela 36 demonstra que em 2004, dos 779 avicultores integrados, 118 são de

grande porte, que representam 15,3%; 627 avicultores são de médio porte, que representam

80,4%, e 34 avicultores, que representam 4,3% de pequeno porte.

TABELA 36 - Porte dos avicultores (2004)

Porte Quantidade %

Grande 118 15,3

Médio 627 80,4

Pequeno 34 4,3

Total 779 100

Fonte: A autora

151

Nas unidades localizadas em Cafelândia, Nova Aurora, Formosa do Oeste, Jesuítas,

Jotaesse, Central Santa Cruz, Universo, Palmitópolis, Carajás e Iracema do Oeste, no estado

do Paraná, os produtores se integram na produção (menos no abate/embalagem) e na

comercialização dos produtos, devido à aproximação com o mercado.

A Tabela 37 demonstra a realidade das propriedades dos avicultores integrados. Do

total dos 96 avicultores que responderam ao questionário, 90 avicultores responderam que a

propriedade é própria, o que representa 93,8%, e, 6 avicultores possuem propriedades

arrendadas. Quanto ao tamanho das propriedades, 64 avicultores, que representa 66,7%,

responderam que suas propriedades possuem de 0 a 30 hectares; 13 avicultores, que

representa 13,5%, responderam que suas propriedades possuem de 31 a 60 hectares; 6

avicultores, que representa 6,3%, responderam que suas propriedades possuem de 61 a 90

hectares; 6 avicultores, que representa 6,3%, responderam que suas propriedades possuem

mais de 91 hectares e, 6 avicultores não responderam. Em relação à existência de rios, riachos

ou córregos, 90 avicultores, que representam 93,8% responderam afirmativamente enquanto

apenas 6 avicultores, que representam 6,3% responderam que não existem rios, riachos ou

córregos.

TABELA 37 - Realidade das propriedades dos avicultores integrados

Propriedade

Avicultores %

Própria 90 93,8

Arrendada 6 6,3

Total 96 100

Hectares

Avicultores %

0 a 30 64 66,7

31 a 60 13 13,5

61 a 90 6 6,3

> 91 6 6,3

Não respondeu 6 6,3

Total 96 100

Rios, riachos, córregos

Avicultores %

Sim 90 93,8

Não 6 6,3

Total 96 100

Fonte: A autora

152

5.4.2 Princípios cooperativos

Na Tabela 38, questionou-se sobre os princípios cooperativos, a fim de se verificar

sobre sua manutenção. Do total dos 96 avicultores que responderam ao questionário, 45

avicultores, que representam 46,9%, responderam que se sentem donos da Cooperativa,

enquanto, 51 avicultores, que representam 53,1%, responderam que não se sentem donos.

Quanto ao aspecto da tomada de decisão, 64 avicultores, que representam 66,7%,

responderam que participam da tomada de decisão e, 32 avicultores, que representam 33,3%,

responderam que não participam das tomadas de decisão. Em relação à distribuição de sobras,

os 96 avicultores, que representam 100%, responderam que a Cooperativa distribui sobras. E

quanto à participação dos lucros, 86 avicultores, que representam 89,6% responderam que

participam dos lucros da Cooperativa e 10 avicultores, que representam 10,4%, responderam

que não participam dos lucros. Esta análise permite observar que mesmo participando da

tomada de decisão, da distribuição das sobras e também dos lucros, a maioria não se sente

dono da Cooperativa (53,1%). Não foi possível detectar o motivo deste sentimento, ficando

como uma observação para uma pesquisa futura.

TABELA 38 - Princípios cooperativos

Sente-se dono da Cooperativa

Avicultores %

Sim 45 46,9

Não 51 53,1

Não respondeu 0 0

Total 96 100

Participa da Tomada de Decisão

Avicultores %

Sim 64 66,7

Não 32 33,3

Total 96 100

A Cooperativa Distribui Sobras

Avicultores %

Sim 96 100

Não 0 0

Total 96 100

Participa dos Lucros da Cooperativa

Avicultores %

Sim 86 89,6

Não 10 10,4

Total 96 100

Fonte: A autora

153

5.4.3 Atividade avícola

Do total dos 96 avicultores que responderam ao questionário, todos possuem contrato

formal com a Cooperativa, conforme apresentado na tabela 39.

TABELA 39 - Contrato

Possui contrato Avicultores %

Sim 96 100

Não 0 0

Total 96 100

Fonte: A autora

A Tabela 40 demonstra que do total dos 96 avicultores que responderam ao

questionário, 54 avicultores (56,3%), responderam que a mão de obra nos aviários é familiar;

35 avicultores, (36,5%), responderam que a mão de obra não é familiar, mas contratada, e, 7

avicultores, (6,3%) não responderam a esta pergunta do questionário.

Compreende-se que a maioria dos avicultores possui mão de obra familiar, indicando

que há o envolvimento da família nas atividades avícolas, diminuindo assim os custos

referentes com a contratação.

TABELA 40 - Mão de obra

Mão de obra familiar

Avicultores %

Sim

54 56,3

Não

35 36,5

Não respondeu

7 6,3

Total

96 100

Fonte: A autora

A Tabela 41 demonstra que do total dos 96 avicultores que responderam ao

questionário, 32 avicultores, (33,3%), que contratam mão de obra, responderam que

contratam mão de obra capacitada para os cuidados do manejo dos aviários; 35 avicultores,

(36,5%), responderam que não contratam mão de obra capacitada e 29 avicultores, (30,2%)

não responderam a esta pergunta.

154

TABELA 41 - Pessoas contratadas foram capacitadas para trabalhar

Foram capacitadas Avicultores %

Sim 32 33,3

Não 35 36,5

Não responderam 29 30,2

Total 96 100

Fonte: A autora

A Tabela 42 demonstra que do total dos 96 avicultores que responderam ao

questionário, 35 avicultores, (36,5%), responderam que a Cooperativa capacitou a mão de

obra para o manejo; 19 avicultores, (19,8%), responderam que s próprios avicultores

capacitaram a mão de obra para o manejo e, 42 avicultores, (43,8%) não responderam.

TABELA 42 - Quem capacitou

Quem Capacitou Avicultores Percentual (%)

Cooperativa 35 36,5

Avicultores 19 19,8

Não responderam 42 43,8

Total 96 100

Fonte: A autora

A Tabela 43 e a Tabela 44 demonstraram resultados idênticos. Do total dos 96

avicultores que responderam ao questionário, 74 avicultores, (77,1%), responderam que já

participaram ou participam de cursos de manejo, confirmando assim que o treinamento é dado

pela Cooperativa. Assim como 22 avicultores, (22,9%), responderam que não participaram ou

participam de cursos de manejo, afirmando que o treinamento é dado por outro órgão..

TABELA 43 - Participou dos cursos de manejo

Participa ou Participou de Cursos de Manejo Avicultores Percentual (%)

Sim 74 77,1

Não 22 22,9

Total 96 100

Fonte: A autora

155

TABELA 44 - Treinamento pela cooperativa ou outro

Treinamento pela Cooperativa ou Outro Avicultores %

Cooperativa 74 77,1

Outro 22 22,9

Total 96 100

Fonte: A autora

Observou-se na Tabela 45 quanto tempo foi destinado ao treinamento. Do total dos 96

avicultores que responderam ao questionário, 31 avicultores, (32,3%), responderam que o

tempo destinado ao treinamento é entre 2 e 8 horas; apresentando o maior percentual da

Tabela. 9 avicultores, (9,4%), responderam que o tempo de treinamento é de 10 a 20 horas e,

56 avicultores, (58,3%), não especificaram as horas de treinamento.

TABELA 45 - Tempo destinado ao treinamento (horas)

Horas Avicultores %

De 2 a 8 horas 31 32,3

De 10 a 20 horas 9 9,4

Outros 56 58,3

Total 96 100

Fonte: A autora

Quanto à média de tempo destinada ao manejo, observa-se na Tabela 46, que do total

dos 96 avicultores que responderam ao questionário, 3 avicultores, (3,1%), responderam que

destinam 4 horas por dia ao manejo; 29 avicultores, (30,2%), responderam que destinam 8

horas por dia ao manejo; 4 avicultores, (3,1%), responderam que destinam 10 horas por dia ao

manejo; 35 avicultores, (36,5%), responderam que destinam 12 horas por dia ao manejo; 22

avicultores, (22,9%), responderam que destinam 24 horas por dia ao manejo e, 3 avicultores,

(3,1%), não responderam. Esclarece-se que os avicultores que responderam que destinam 24

horas para o manejo, pretendem dizer que passam grande parte de seu tempo à disposição da

atividade, e que isto significa tempo integral à disposição, ou seja, quanto tempo for

necessário, sem um intervalo ou horário pré-definido, não querendo indicar portanto, um dia

inteiro corrido.

156

TABELA 46 - Tempo destinado ao manejo

Média de tempo destinado ao

manejo

Avicultores %

4h/dia 3 3,1

8h/dia 29 30,2

10h/dia 4 3,1

12h/dia 35 36,5

24h/dia 22 22,9

Não resp. 3 3,1

Total 96 100

Fonte: A autora

5.4.4 Custos/ Incentivos

A Tabela 47 demonstra que do total dos 96 avicultores que responderam ao

questionário, 96 avicultores (100%) afirmaram que a Cooperativa atende as necessidades de

ração, assistência técnica e veterinária adequadamente.

TABELA 47 - Atendimento das necessidades da atividade avícola

Atendimento das necessidades Avicultores %

Sim 96 100

Não 0 0

Total 96 100

Fonte: A autora

A Tabela 48 demonstra que do total dos 96 avicultores que responderam ao

questionário, 90 avicultores, (93,8%), responderam que a remuneração cobre os custos de

produção e, 6 avicultores, (6,3%), responderam que a remuneração não cobre os custos de

produção.

TABELA 48 - Custos (cobertura)

A remuneração Cobre Custos Avicultores %

Sim 90 93,8

Não 6 6,3

Total 96 100

Fonte: A autora

157

A Tabela 49 demonstra que do total dos 96 avicultores que responderam ao

questionário, 83 avicultores, (86,5%), responderam que possuem controle sobre os custos, e

13 avicultores, (13,5%), responderam que não tem controle sobre os custos de produção.

Quanto ao controle ser separado dos custos da fazenda, do total dos 96 avicultores que

responderam ao questionário, 74 avicultores, (77,1%), responderam que o controle dos custos

de produção são separados e, 22 avicultores, (22,9%), responderam que o controle não é

separado dos custos da fazenda.

TABELA 49 - Controle sobre custos

Possui Controle Sobre Custos

Avicultores %

Sim 83 86,5

Não 13 13,5

Total 96 100

O Controle é Separado dos Custos da

Fazenda

Avicultores %

Sim 74 77,1

Não 22 22,9

Total 96 100

Fonte: A autora

A Tabela 50 demonstra que do total dos 96 avicultores que responderam ao

questionário, 70 avicultores (72,9%) responderam que os pagamentos efetuados pela

Cooperativa são adequados e, 26 avicultores, (27,1%), responderam que os pagamentos

efetuados não são adequados. Quanto ao tempo que a Cooperativa leva para fazer os

pagamentos, do total dos 96 avicultores que responderam ao questionário, os 96 (100%)

responderam que a Cooperativa efetua os pagamentos 7 dias depois de apanhar o lote no

aviário.

TABELA 50 - Pagamentos adequados

Pagamentos são Adequados Avicultores Percentual %

Sim 70 72,9

Não 26 27,1

Total 96 100,0

Fonte: A autora

158

Do total dos 96 avicultores que responderam ao questionário, 80 avicultores,

(83,3%), responderam que existem pagamentos extras, que estão além do estipulado e, 16

avicultores (16,7%) responderam que não são efetuados pagamentos extras. Quanto ao

aspecto se os pagamentos além do estipulado atendem à expectativa, do total dos 96

avicultores que responderam ao questionário, 77 (80,2%) afirmaram que os pagamentos além

do estipulado atendem às expectativas e, 19 avicultores (19,8%) responderam que não

atendem à expectativa.

TABELA 51 - Pagamentos extras

Pagamentos Extra, além da

Remuneração pelo Lote

Avicultores %

Sim 80 83,3

Não 16 16,7

Total 96 100

Os pagamentos além do estipulado,

atendem a sua expectativa

Avicultores %

Sim 77 80,2

Não 19 19,8

Total 96 100

Fonte: A autora

Quanto aos incentivos da Cooperativa para o manejo adequado, limpeza e

organização, a Tabela 52, demonstra que do total dos 96 avicultores que responderam ao

questionário, 74 avicultores (77,1%) responderam que existem incentivos e, 22 avicultores

(22,9%) responderam que não existem incentivos por parte da Cooperativa.

TABELA 52 - Incentivos

Existem incentivos pelo manejo adequado, limpeza, organização Avicultores %

Sim 74 77,1

Não 22 22,9

Total 96 100

Fonte: A autora

5.4.5 Incerteza

A Tabela 53 demonstra que do total dos 96 avicultores que responderam ao

questionário, 16 avicultores (16,7%) responderam que é alta a incerteza quanto à remuneração

159

pelo lote; 70 avicultores (72,9%) responderam que é média a incerteza quanto à remuneração

pelo lote e, 10 avicultores (10,4%) responderam que é baixa a incerteza quanto à remuneração

pelo lote.

Quanto ao aspecto da entrega do frango no prazo, do total dos 96 avicultores que

responderam ao questionário, 16 avicultores (16,7%) responderam que é alta a incerteza; 54

avicultores (56,3%) responderam que é média a incerteza, e, 26 avicultores (27,1%)

responderam que é baixa a incerteza.

Com relação à programação da retirada do lote, do total dos 96 avicultores que

responderam ao questionário, 10 avicultores (10,4%) responderam que é alta a incerteza; 74

avicultores (77,1%) responderam que é média a incerteza e, 13 avicultores (13,5%)

responderam que é baixa a incerteza quanto a programação da retirada do lote. Quanto ao

aspecto da sanidade do animal, 19 avicultores (19,8%) responderam que é alta a incerteza; 61

avicultores (63,5%) responderam que é média a incerteza e 16 avicultores (16,7%)

responderam que é baixa a incerteza.

TABELA 53 - Frente ao ambiente econômico – incertezas

À remuneração do lote Avicultores. %

Alta 16 16,7

Média 70 72,9

Baixa 10 10,4

Total 96 100

À entrega do frango no prazo Avicultores %

Alta 16 16,7

Média 54 56,3

Baixa 26 27,1

Total 96 100

À programação da retirada do

lote Avicultores %

Alta 10 10,4

Média 74 77,1

Baixa 13 13,5

Total 96 100

À Sanidade do animal Avicultores %

Alta 19 19,8

Média 61 63,5

Baixa 16 16,7

Total 96 100

Fonte: A autora

160

5.4.6 Síntese do sistema integrado

A Tabela 54 é uma tentativa de síntese acerca do sistema integrado da Cooperativa.

Compreende-se que o material genético (aves avós) é importado; os matrizeiros possuem

forma de governança através da integração vertical; os incubatórios possuem forma de

integração vertical e também são terceirizados; a ração é fabricada por integração vertical, a

aquisição de soja e milho é 100% dos cooperados; a Criação dos pintainhos (matéria-prima)

se dá através do produtor agrícola integrado; o abatedouro/cortes e industrialização se dá

através da Integração vertical; a distribuição se dá através da integração vertical e terceiros e o

mercado é interno e externo.

TABELA 54 - Sistema integrado

Atividades Formas de Governança

Material genético (avós) Importação (adquirido fora da integração)

Aviários com matrizeiros Integração vertical

Incubatórios (produção pintainhos de um dia) Integração vertical e terceiros

Ração Integração vertical: aquisição de soja e milho

Criação dos pintainhos (matéria-prima) Híbrida

Abatedouro/Cortes e Industrialização Integração vertical

Distribuição Integração vertical e terceiros

Fonte: A autora

5.5 Síntese conclusiva

Conclui-se desta maneira, sob a perspectiva analítica dos levantamentos dos

resultados da pesquisa realizada junto à Cooperativa e aos avicultores integrados, que os

números da produção do Complexo Integrado Avícola, quanto à produção de ovos férteis,

pintainhos, rações e concentrados e cabeças abatidas, apresentaram no período estudado

sempre variações positivas, demonstrando crescente capacidade de produção.

A Cooperativa implantou tecnologia de informação em todas as áreas para agilizar e

aperfeiçoar os processos.

161

O questionário aplicado para a Cooperativa identificou que a maior concentração de

área está entre os avicultores que possuem de 11 a 50 hectares (29% da área total), isto

significa que a composição fundiária apresenta grande participação de avicultores de pequeno

porte na atividade avícola.

Em relação ao perfil do quadro dos 3.973 colaboradores, a maior concentração, que

corresponde a 3.688 (92,8%) dos funcionários, possui escolaridade entre o ensino

fundamental, ensino médio incompleto e completo, sendo o maior percentual (41%), no

ensino fundamental. Identificando assim o perfil do setor que organiza a administração da

Cooperativa e também do Complexo Integrado Avícola. Compreende-se que há grande

mobilidade no grau de escolaridade, pois, há programas específicos de incentivo por parte da

Cooperativa.

Os produtos do Complexo Integrado Avícola são distribuídos para o mercado

nacional e internacional, sendo que para o mercado nacional, o estado com maior participação

é o Paraná. Quanto ao mercado externo, as exportações atendem 11 países distribuídos nos

diferentes continentes. O desempenho nestes mercados (market share) apresentou variação

crescente e positiva durante todo o período em que foi possível o levantamento dos dados,

indicando a ampla aceitação do produto nestes mercados. Os atributos utilizados para a

Cooperativa para o reconhecimento da marca no mercado local e regional são marketing,

qualidade e produto diferenciado, assim como no mercado internacional, são qualidade, prazo

de entrega e produto diferenciado.

Os vários Programas implantados desde o ano 2000, destinam-se a padronizar e

melhorar os serviços ligados à atividade, objetivando sempre um melhor resultado na

produção dos produtos finais a fim de atender adequadamente as exigências do mercado

consumidor.

162

O ambiente econômico em que está inserida a Cooperativa traz alto grau de incerteza

quanto à queda no preço da carne de frango no mercado e também quanto às barreiras

sanitárias que envolvem o setor avícola. Demonstrando a preocupação por parte da

Cooperativa, pois se compreende que estes fatores, que envolvem todas as empresas do setor

independem de sua tomada de decisão.

Existe contrato formal entre a Cooperativa e o avicultor integrado, as decisões são

tomadas pela administração da Cooperativa, evidenciando que a forma de governança

utilizada é a forma híbrida, com incentivos e controle por parte da cooperativa em relação aos

avicultores integrados.

Quanto à freqüência das transações, em vários questionamentos foi possível

diagnosticar que é alta, tanto entre a Cooperativa e o avicultor, quanto entre a Cooperativa e o

mercado consumidor e distribuidores.

Já quanto ao oportunismo, foi possível verificar que não são encontradas atitudes

oportunistas por parte dos avicultores integrados. Ao contrário, são fiéis e estão integrados

com a realidade da estrutura. Em virtude do espaço de tempo desde sua implantação até o ano

de 2004, o relacionamento entre as partes se solidifica e diminuem-se, desta maneira, atitudes

oportunísticas.

A alta especificidade dos ativos envolvidos exige que a Cooperativa adquira a

matéria prima dos avicultores integrados, pois assim, há monitoramento e controle da

aquisição para o abate e processamento, garantindo a qualidade final dos produtos. Observou-

se também que há intenso controle e incentivo por parte da Cooperativa em relação aos

avicultores.

Quanto ao questionário para os avicultores integrados, a maior participação no seu

preenchimento foi dos avicultores que estão há mais de 20 anos inseridos na atividade.

Observou-se que a maioria, 41,7% são cooperados entre 11 e 20 anos e, 45,8% são

163

cooperados entre 21 a 43 anos. Pode-se concluir que há interesse por parte dos cooperados e

da Cooperativa na manutenção da cooperação existente entre eles, pois se observa são muitos

anos de cooperação e fidelidade. Todos os cooperados possuem contratos iguais.

A Cooperativa possui incentivos claros e definidos, os avicultores são informados

quanto a eles. Oferece treinamento para o manejo adequado, além de atender as necessidades

dos avicultores integrados. Dos questionários respondidos, 100% afirmaram que a

Cooperativa atende as necessidades pertinentes à atividade avícola. Há cobertura dos custos

de produção, existem pagamentos extras além do estipulado. Assim como existem incentivos

e controle sobre custos.

Quanto aos atributos de incerteza, a maioria dos avicultores respondeu que, possuem

incertezas de grau médio quanto aos aspectos questionados.

Concluindo observou-se que há manutenção dos princípios norteadores

cooperativistas, não comprometendo assim suas características próprias, mas, na análise dos

dados nota-se que mesmo participando da tomada de decisão, da distribuição das sobras e

também dos lucros, a maioria dos avicultores (53,1%) não se sente dono da Cooperativa, o

que poderia ser pesquisado futuramente.

164

Capítulo 6

Conclusão

A fim de analisar a contribuição da forma de governança adotada no Complexo

Integrado Avícola da Cooperativa Agroindustrial - COPACOL para a competitividade

sistêmica do Complexo Integrado Avícola, no período entre 1990 a 2004, foram utilizados

neste trabalho, como referencial teórico, os pressupostos analíticos da Economia Industrial

conforme exposto no capítulo 2.

Neste sentido, caracterizou-se a estrutura de mercado e o padrão de concorrência do

setor, através do levantamento da estrutura da oferta e padrão de concorrência no mundo e no

Brasil no período pretendido, sob a perspectiva de análise teórica da Economia Industrial que

compreende o mercado de forma real e dinâmica. Assim, pressupõe a compreensão da

estrutura de mercado através da análise da concentração e “poder de mercado” das empresas

que compõem o segmento. Fez-se então, o levantamento do desempenho da avicultura

industrial no Mundo e no Brasil no período compreendido entre 1990 e 2004. Desta maneira,

constatou-se que a produção mundial de carne de frango cresceu 57,26,%, no período. Os

Estados Unidos configuraram-se com o maior produtor mundial, seguido respectivamente por

China e Brasil. Especificamente, o Brasil apresentou crescimento acelerado na produção em

todo o período, 974,6%, alcançando em 2004, o primeiro lugar absoluto entre os exportadores

mundiais, com participação no mercado mundial em 41,8%. Esta posição se deu tanto em

receita cambial quanto em volume exportado, qualidade e sanidade. Em termos regionais, o

Sul apresentou a maior participação brasileira com 55,37% do total de aves abatidas com SIF

em 2004, e a explicação fundamental para este desempenho, está na adoção do Sistema por

Integração. Observaram-se as outras regiões brasileiras, que ficaram com a participação em

44,63%, em 2004. Foram pesquisadas as participações das quatro maiores empresas com SIF

165

no mercado brasileiro em 2004. Analisando as empresas brasileiras que atuam no segmento,

observou-se que a concentração industrial é forte desde a implantação industrial da atividade,

que ocorreu a partir da década de 1970. Com o passar dos anos, houve a manutenção da

concentração industrial. A participação das oito maiores empresas no mesmo ano apresentou

um índice de 49,06% e as vinte maiores empresas apresentaram uma participação no mercado

de 59,6%. Conclui-se que o setor apresenta forte concentração de mercado, com coexistência

de empresas de médio e pequeno porte. Compreendendo o caráter intertemporal da

coordenação, observou-se que as estratégias de uma firma em um dado momento estão

determinadas pelas estratégias competitivas adotadas pela firma em um tempo anterior.

Compreende-se que as maiores empresas brasileiras, implantaram suas empresas abatedoras

ainda na década de 1970, e que com o passar dos anos, trabalharam para solidificar suas

marcas no mercado, e que até o período estudado, 2004, incorporaram empresas menores,

investiram em novas plantas industriais, em máquinas, equipamentos e processos, explicando,

assim, a forte participação no mercado das empresas líderes. Quanto à diferenciação dos

produtos e inovação, as empresas são dinâmicas, investem em P&D, e esforçam-se em

atender as crescentes exigências do mercado consumidor, com novos cortes especiais,

industrializados, novas formas de congelamento, pratos semi-prontos, embutidos, entre outros

produtos. A carne de frango é um bem de consumo final que pertence ao grupo industrial de

bens tradicionais, sendo, portanto, um produto que apresenta alto grau de heterogeneidade.

Para isto, investem em máquinas e equipamentos importados, mas que são acessíveis a todos

os tamanhos de planta industrial. Considera-se que quando há a necessidade de importação de

tecnologia, neste grupo, esta situação é vista teoricamente como forte barreira à entrada, neste

segmento, na prática, o acesso à tecnologia não é inacessível, ao contrário, as empresas

estrangeiras detentoras, facilitam o acesso para as diferentes plantas industriais. O que se

considera como barreira à entrada, é o acesso à matéria-prima, o frango vivo, que devido à

166

alta especificidade do ativo, deve atender as exigências como peso adequado, qualidade e

sanidade, para que possa ser processada. Conclui-se a partir desta análise que, o padrão de

concorrência é a variável determinante, pois as empresas, em função do padrão de

concorrência existente, buscam adequar-se em preço competitivo, consolidação da marca,

qualidade dos produtos, prazo de entrega, marketing, de forma a serem competitivas, que é a

variável determinada ou de resultado. Pode-se concluir, desta forma, que as empresas buscam

estratégias para concorrer com o padrão de concorrência setorial em que se inserem.

Assim, a avicultura industrial é compreendida como uma atividade que oportuniza a

aprendizagem de novos processos, abrindo possibilidades para se adquirir novos

conhecimentos e novas capacidades.

Quando se pressupõe que a empresa é um arranjo institucional em busca da

diminuição dos custos de transação decorrentes do processo produtivo, compreende-se que,

evitando recorrentes contratações no mercado nas diferentes etapas de produção, há redução

dos custos de transação. Neste trabalho, compreendeu-se como as empresas, de forma geral,

articulam a produção do frango de corte, tanto a montante, quanto a jusante, ou seja, como

organizam o processo produtivo de forma a diminuir os custos que estão envolvidos nas

transações. Pode-se concluir, então, dentro desta perspectiva de análise, que os atributos das

transações (controle e incentivo) devem estar alinhados às estruturas de governança

apropriadas (mercado, hierarquia e formas híbridas). Desta forma, o processo de coordenação

entre os agentes econômicos envolvidos pode colaborar de duas formas: através da

diminuição dos custos de transação e facilitando acesso a ativos que, neste caso, apresentam

alto grau de especificidade. Levando-se em consideração que, com o passar do tempo, o grau

de especificidade do ativo aumenta muito, face às novas e crescentes exigências do mercado,

sendo então de extrema importância o acesso à matéria-prima dentro das especificidades, é

necessária coordenação eficiente do processo produtivo. As formas de governança são

167

induzidas pelas características das transações, do ambiente institucional e dos pressupostos

comportamentais. Constatou-se, neste trabalho que, através das formas híbridas, haverá tanto

incentivo quanto controle, assim como assinatura de contratos entre os agentes envolvidos.

Conclui-se, especificamente, que na avicultura industrial, quando utilizado o sistema

por integração, consideram-se o produtor integrado (avicultor) e a agroindústria integradora

(indústria) como os agentes econômicos envolvidos no processo produtivo. Este sistema

permite a redução do nível de incerteza por parte do avicultor integrado, frente às

instabilidades de preços do mercado. Nesta perspectiva de análise, compreende-se que o

Sistema de Integração é uma forma contratual híbrida, adotada pela Cooperativa COPACOL

em virtude da complexa e tecnificada estrutura em que os processos produtivos do frango de

corte estão envolvidos. Há a minimização dos custos de transação entre integrados e

integradora, através da facilitação dos processos envolvidos, desde a entrega dos lotes para

engorda até a busca para o abate. Há controle da forma de produção dos ativos específicos, ao

mesmo tempo em que existe estímulo aos avicultores integrados em continuar na produção de

frango de corte, pois a Cooperativa presta toda a assistência, desde a entrega dos lotes para

engorda, até a comercialização e distribuição dos produtos no mercado. Os produtos

participam do mercado com a marca e qualidade da Cooperativa, conhecidas desde 1981, no

segmento de carne de frango.

Caracterizando-se o Complexo Integrado Avícola da Cooperativa Agroindustrial

Consolata – COPACOL, compreendeu-se que a competitividade das empresas é determinada

pela sua capacidade de crescer frente aos melhores concorrentes. A abordagem teórica acerca

da competitividade sistêmica entende a limitação da abordagem estática, tanto na explicação

da competitividade revelada, quanto no potencial. A competitividade revelada é o market

share, o grau de participação no mercado. No caso específico do objeto de estudo deste

trabalho, a Cooperativa COPACOL apresentou índices crescentes de participação no

168

mercado, sempre superiores em relação ao ano anterior, a média de participação no mercado

nacional no período estudado foi de 1,33% ; no mercado internacional foi de 1,07%. Quanto à

competitividade potencial, reflete a capacidade de converter insumos em produtos finais, os

índices da produção de ovos férteis, pintainhos, rações e concentrados e cabeças abatidas

sempre foi positiva e crescente. Dentro das teorias de concorrência, a competitividade é

definida como a capacidade sustentável de sobreviver e, de preferência, crescer nos mercados

concorrentes ou em novos mercados, foi possível demonstrar numericamente o desempenho

da Cooperativa no decorrer da pesquisa.

A noção de competitividade passou, então, a ser compreendida de forma mais

articulada, pois se conclui que se relaciona com a capacidade sistêmica de organização e

coordenação das cadeias produtivas, e com formas de governança eficientes entre os

diferentes agentes envolvidos. Assim, na abordagem dinâmica, há o avanço em direção ao

processo concorrencial e ao meio ambiente econômico em que se inserem as empresas.

Relaciona a competição com o padrão de concorrência de cada mercado. Os fatores

empresariais, como os gastos em gestão, recursos humanos, produção e inovação, são

controlados internamente pela empresa; os estruturais, como a estrutura da indústria e do

mercado (setor), são quase-controláveis pela empresa, e os sistêmicos, como os aspectos

macroeconômicos, político-institucionais, legais-regulatórios, infra-estruturais, sociais e

internacionais, os quais a empresa nem sempre possui controle, ou seja, dependem da política

governamental. Assim, conclui-se neste estudo que, em relação à competição com o padrão de

concorrência, a Cooperativa busca estrategicamente ser competitiva com a diminuição dos

custos de transação, através da contratualização com o avicultor integrado; da consolidação da

marca. Verifica-se que para que uma empresa solidifique sua marca no mercado, deve possuir

competitividade, que pode ser compreendida como a capacidade tanto de criar, como de

169

sustentar riqueza com eficiência inserida em sistemas coordenados; da heterogeneidade dos

produtos; do preço do produto no mercado; marketing; prazo de entrega.

Quanto aos fatores sistêmicos, dependem da política governamental e independem,

portanto da Cooperativa, que está inserida em um ambiente macroeconômico.

A escolha de uma Cooperativa para este estudo, leva a considerar os enfoques

teóricos pertinentes a este tipo de organização produtiva. A análise da manutenção dos

princípios norteadores cooperativistas permite compreender que a Cooperativa é uma unidade

que produz e que compete no mercado ao lado das sociedades mercantis capitalistas. Mas são

organizações com objetivo distinto das empresas mercantis, que orientam seu objetivo para o

lucro. As cooperativas são unidades produtivas que não se inserem nas estruturas capitalistas

devido ao seu objetivo ser orientado para os cooperados. A democracia é exercida através do

princípio um homem, um voto, possuindo, simultaneamente, a dimensão econômica e de

resultados e a social, em que o desempenho econômico é considerado como fundamental para

o desenvolvimento social. Ao mesmo tempo em que se insere no mercado (ambiente

econômico) igual ao das sociedades mercantis, está inserida em um ambiente institucional que

difere das sociedades mercantis, pois considera o bem-estar do cooperante acima das

exigências do mercado. Neste estudo, observou-se que há a dimensão econômica, assim como

a de resultados, através da pesquisa apresentada no capítulo 4, caracterizando da Cooperativa

assim como no capítulo 5 nos resultados e análises.

A identificação da estrutura de governança adotada entre a Cooperativa e os

avicultores integrados no Complexo Integrado Avícola é a estrutura de governança de forma

híbrida. O tipo de contrato entre as partes é formal e escrito. Compreendida como a

administração das relações contratuais, ou seja, a forma em que ocorrem as transações,

governança é um termo utilizado nos estudos que se referem aos processos de coordenação

dos agentes de um determinado sistema produtivo. Os contratos pré-definem mecanismos de

170

incentivo e controle. No caso específico deste estudo, a forma de governança utilizada entre

os agentes envolvidos, agroindústria e avicultor integrado, é a mais adequada devido à alta

especificidade do ativo e a maior dificuldade no fornecimento dentro dos padrões exigidos.

Quando se analisa se a estrutura de governança utilizada favoreceu a competitividade

sistêmica do Complexo Integrado Avícola, conclui-se que a resposta é afirmativa, pois, todos

os números pesquisados demonstram que há forte competitividade sistêmica da atividade. A

contratualização da produção diminui custos de produção, atitudes oportunísticas e incertezas,

favorecendo ao mesmo tempo a aquisição de ativos com alta especificidade, além do contrato

favorecer incentivos e controle por parte de cooperativa, o que monitora as atitudes dos

avicultores integrados. Desde a implantação da atividade avícola pela cooperativa, em 1981,

até o ano de 2004, os avicultores possuem contratos, através do sistema por integração e

demonstraram-se fiéis à Cooperativa, o que faz diminuir, ou mesmo inexistir atitudes

oportunísticas. Assim, verificou-se a veracidade da hipótese inicial, em que a competitividade

do Complexo Integrado Avícola da Cooperativa Agroindustrial Consolata - COPACOL está

baseada na capacidade de governança mediante formas híbridas de governança, através da

contratualização entre os agentes avicultores integradores e a agroindústria integradora, e que

isto contribui para o enfrentamento do mercado competitivo em que se insere a Cooperativa,

mantendo a competitividade sistêmica do Complexo Integrado Avícola, sem comprometer os

princípios norteadores cooperativistas. Assim, conclui-se que existe relação entre estruturas

de governança e competitividade sistêmica, em que a forma de governança utilizada contribui

para a competitividade sistêmica da atividade na diminuição dos custos de transação.

Foi realizada pesquisa de campo, um para a Cooperativa (Apêndice A) e outro para

os avicultores integrados (Apêndice B). Foram aplicados 265 questionários dos 779

avicultores integrados em 2004, o que permite a análise a seguir: O Complexo Avícola da

COPACOL apresenta a seguinte caracterização: i) alto nível de automação dos aviários: os

171

equipamentos são padronizados pela Cooperativa, que diferem apenas quanto aos bebedouros;

ii) o volume de aves confinadas por aviário/produtor integrado é proporcional a 11 (onze)

aves por metro quadrado; iii) o porte dos avicultores varia entre as categorias de pequeno,

médio e grande; iv) os produtores fazem reuniões periódicas, em que há oportunidade de

maior integração, troca de experiências e informações sobre o mercado; v) a mão-de-obra nos

aviários é familiar (a família do produtor integrado é quem trabalha diretamente)

apresentando variações discretas quanto à mão de obra contratada; vi) oferta de milho e soja,

trigo, triticale e sorgo (quando disponível) é 100% dos próprios cooperados.

O pagamento é efetuado 7 dias depois da entrega do lote para o abate. Depois da

apuração dos lucros, a diretoria da Cooperativa pode promover o pagamento além do

estipulado no contrato, calculado para cada integrado através do número de cabeças de aves

que são entregues para o abate que já ocorreu em uma média de três vezes durante o mesmo

ano. A Cooperativa depende da compra de equipamentos, máquinas e agroquímicos, assim

como da importação das aves avós.

Os produtores integrados investem na construção dos aviários e compra dos

equipamentos, o que torna o investimento alto, e necessitando de retorno, não arriscaria em

romper o contrato estipulado, considerando-se assim, baixo o risco de oportunismo, o tempo

de cooperado, em que a maioria esta desde a fundação também favorece a fidelidade. A

Cooperativa afirmou que até o momento desta pesquisa, nunca se verificaram atitudes

oportunísticas dos avicultores.

O Complexo Avícola da COPACOL através do sistema de integração, agregado à

utilização de novas tecnologias, estabilizou a oferta de matéria-prima: o frango vivo. Isto

levou à percepção de que há possibilidade de reduzir os custos de produção e transação, ao

mesmo tempo em que há aumento de produção e produtividade, além do atendimento da alta

especificidade do ativo necessária. Desta maneira, compreende-se a análise da ECT na

172

avicultura industrial, pois, passou a ser uma atividade que inseriu em seu processo de

produção mudanças estruturais em função das necessidades encontradas em virtude do

enfrentamento do mercado.

Conclui-se que o padrão de produção utilizado amplia a possibilidade de redução dos

custos de transação decorrentes na atividade. Através da padronização dos modelos de planta

dos aviários, que apenas mudam de tamanho em metros quadrados, mantendo o mesmo

padrão técnico para os mais diferentes produtores integrados. O monitoramento técnico

oferecido pela Cooperativa padroniza as ações dos produtores integrados, facilitando o acesso

a informações e utilização racional de equipamentos, favorecendo a mesma base técnica para

todos, ao mesmo tempo em que há redução no custo desta assistência técnica, o que reduz o

custo das transações.

Assim, conclui-se que a Cooperativa demonstra desde sua fundação, uma cultura

muito particular, articulada, coesa com seus cooperados; inovação e implementação – aqui,

especificamente, a Cooperativa demonstrou dentro do Complexo Integrado Avícola que

sempre esteve inserida em todos os processos de inovação, desde a implantação do projeto,

que repousava no pressuposto da inovação, até a limpeza, nutrição, manejo, abate, entrega do

produto final. Opera com planta industrial de grande porte, com agilidade na produção e

entrega dos produtos. Produz bem de consumo final e incorpora para este fim, os bens de

capital (equipamentos e as instalações). Desta maneira conclui-se que estes fatores de forma

conjunta levam à competitividade sistêmica de todo o Complexo Integrado Avícola

demonstrada através dos resultados apresentados nesta pesquisa, e que nesse conjunto, a

forma de governança adotada através da contratualização da produção contribui para o êxito

de todo o Complexo através da diminuição dos custos de transação.

O Padre Luis Luíse, fundador da Cooperativa Agroindustrial Consolata -

COPACOL, faleceu em 1987, deixando um marco histórico para a cidade de Cafelândia: “a

173

união e o trabalho”. Desde os idos anos de 1960, esse lema está presente no cotidiano dos

“colonos imigrantes”, que aprenderam, através da participação a unirem esforços para a

conquista do bem comum.

174

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181

Apêndice A

Questionário proposto para a Cooperativa Agroindustrial Consolata – COPACOL –

Agroindústria Processadora

182

Questionário proposto para a Cooperativa Agroindustrial Consolata – Copacol –

Agroindústria Processadora –

Estas perguntas referem-se exclusivamente para análise do Complexo Integrado

Avícola: setor de frango de corte.

1- Aspectos Gerais

a) Composição fundiária dos avicultores (2004)

Área n° avicultores % área total ha %

000 a 10 ha

011 a 50 ha.

051 a 100 ha

101 a 500 ha

+ de 500 ha

Total

b) Perfil do Quadro de colaboradores administrativos (2004)

Escolaridade Quantidade

Não Alfabetizados

Ensino Fundamental

Ensino Médio Incompleto

Ensino Médio Completo

Superior Incompleto

Superior Completo

Pós-graduação

Mestrado

Doutorado

c) Mercado: abrangência e participação

d.1) Mercado Interno

Regiões ou estados atendidos Percentual do total

Favor especificar qual o maior estado/região maior compradora

d.2) Mercado Externo

183

Clientes internacionais

Cliente/países Ano inicial de exportação

para o país

Favor especificar qual (ais) maior (es) clientes

d) Qual o desempenho nacional e internacional (market share):

Anos Desempenho Nacional % Desempenho Internacional

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2 – Aspectos Institucionais e Organizacionais

a) Programas de qualidade adotados pela empresa especificamente no Complexo

Integrado Avícola

Programa Ano de Implantação

1. Programa de Limpeza e Organização

doa aviários

2. Programa de Análise de Risco e

Controle de Pontos Críticos

3. Programa de Qualidade para a

Avicultura

4. Outros (especificar)

b) Quais as exigências quanto ao tipo de matéria-prima (frango vivo para o abate)?

( ) Peso do animal

( ) Sanidade

( ) Qualidade da carne

( ) Outro(s) especificar:___________________________________________________

184

c) É feita análise da carne de frango quanto aos aspectos citados anteriormente? Como é

feita esta análise? A própria cooperativa executa a análise ou é feita por terceiros?

________________________________________________________________________

__________________________________________________________________

3 – Relacionamento com clientes e distribuidores

3.1 Relação com o cliente nacional

a) Quais são os clientes no mercado interno?

Cliente Participação na quantidade vendida

Hipermercado / Supermercado

Açougue

Atacados

Lojas próprias da cooperativa

Outro: especificar

b) Há contratos entre a cooperativa e os clientes? Que tipo ? Desde quando?

________________________________________________________________________

c) Qual a freqüência de venda da empresa?

Freqüência Varejo

Diariamente Semanalmente

Mensalmente

Anualmente

Hipermercado/Supermercado

Açougue

Atacados

Lojas próprias da

cooperativa

Outro:especificar

d) A cooperativa sempre vende para os mesmos clientes, ou há grande variação?

________________________________________________________________________

e) Diante das incertezas do ambiente econômico quanto à venda da carne, relacione um

grau de incerteza para cada um:

1- Baixa 2- Média 3- Alta

Incerteza Grau de incerteza

Queda no preço da carne de frango no

mercado

Concorrência com a carne bovina e suína

Outra:

185

f) Quanto ao comportamento dos clientes no varejo, cumprem o combinado?

( ) sempre ( ) às vezes ( ) nunca

g) Quais os tipos de produto/corte são mais vendidos no mercado nacional?

_______________________________________________________________________

3.2 Relação com o cliente internacional

a) Qual a freqüência de venda da empresa? A empresa exporta diariamente ou utiliza

traders?

( ) utiliza traders ( ) exporta diariamente ( ) ambas

b) Qual (ais) as exigências quanto ao produto para cada país ou região?

País ou Região Tipo de produto (corte, etc)

c) Quais as principais medidas adotadas pela empresa para atender as exigências de

seus respectivos clientes?

Medidas adotadas

Investir em pesquisa e tecnologia ( )

Implantação de Programas de Qualidade ( )

Outras medidas: especificar ( ) _____________________

d) Existem contratos firmados com os clientes internacionais? Que tipo? Desde quando?

_______________________________________________________________________

e) Qual a freqüência de venda ao cliente internacional?

( ) diariamente ( ) semanalmente

( ) mensalmente ( ) anualmente

f) Diante das incertezas do ambiente econômico quanto à venda da carne, relacione um

grau de incerteza para cada um:

1- Baixa 2- Média 3- Alta

Incerteza Grau de incerteza

Queda do preço da carne de frango

Alteração na taxa de câmbio

Barreiras sanitárias

Outras:

186

g) Quanto ao comportamento dos clientes internacionais, cumprem o combinado?

( ) sempre ( ) às vezes ( ) nunca

h) A cooperativa possui algum sistema de informações sobre câmbio e oferta de carne

de frango em vários mercados?

( ) sim ( ) não

i) Quais os tipos de produto/corte são mais vendidos no mercado internacional?

País Tipo de Produto

3.3 Relacionamento com o distribuidor

a) Quanto à entrega dos produtos:

Mercado Distribuição Quanto à freqüência da entrega

Local ( ) própria ( ) terceiros ( ) diária ( ) semanal ( ) mensal

Regional ( ) própria ( ) terceiros ( ) diária ( ) semanal ( ) mensal

Internacional ( ) traders ( ) diária ( ) semanal ( ) mensal

b) Se a entrega dos produtos é feita por terceiros, existem contratos? De que tipo?

_______________________________________________________________________

c) Há exclusividade da distribuição através da cooperativa:

c.1) da ração para os aviários

( ) sim ( ) não

c.2) a entrega dos lotes de pintainhos

( ) sim ( ) não

c.3) a entrega de medicamentos

( ) sim ( ) não

c.4) da busca do lote para o abate (Pega ou apanha)

( ) sim ( ) não

c.5) da distribuição do produto dentro do território nacional

( ) sim ( ) não

187

c.6) Para o mercado externo, até o embarque (porto ou aeroporto)

( ) sim ( ) não

4 – Características do contrato entre a cooperativa e o avicultor

a) Como se dá a coordenação da atividade avícola, entre cooperativa e avicultor?

( ) com contrato ( ) sem contrato

b) Se for por contrato, quanto ao tipo:

( ) contrato informal ( ) contrato escrito

c) Quanto ao prazo do contrato:

( ) por tempo indeterminado ( ) por operação/tarefa ( ) Anual

d) Qual é a exclusividade do produtor integrado?

( ) atende apenas a cooperativa ( ) atende outras empresas do setor

e) No início da década de 1980, existiam contratos entre o avicultor e a cooperativa?

( ) sim ( ) não

f) Hoje todos os avicultores possuem contratos?

( ) sim ( ) não

g) Todos os contratos são iguais?

( ) sim ( ) não

5- Quanto à responsabilidade das partes (cooperativa e avicultor)

a) A freqüência da assistência técnica/veterinária aos aviários é:

( ) diária ( ) semanal

( ) mensal ( ) outra periodicidade (especificar): ______________

b) Quanto ao comportamento dos avicultores, cumprem o combinado?

( ) sempre ( ) às vezes ( ) nunca

188

c) Diante da alta especificidade do ativo, (matéria-prima), indique o grau de

incerteza, dos atributos abaixo, quando o avicultor entrega o lote para o abate,

relacione um grau de incerteza para cada um:

Se não existir incerteza, não responder.

1- Baixa 2- Média 3- Alta

Incerteza Grau de incerteza

Peso abaixo do especificado

Idade do animal abaixo do especificado

Sanidade do animal

Outros: especificar

6- Manutenção dos princípios norteadores

a) A entrada de novos cooperados é bem-vinda?

( ) sim ( ) não

b) Como são tomadas as decisões acerca do Complexo Integrado Avícola?

( ) reuniões com a presença dos avicultores

( ) a administração da cooperativa toma as decisões

c) Como é a composição dos votos na reunião com os avicultores?

( ) um homem, um voto

( ) há diferença no peso dos votos, dependendo do tamanho dos aviários dos avicultores

d) Quais as iniciativas da cooperativa quanto ao compromisso com a educação dos

membros da cooperativa, para lhes facultar uma participação efetiva:

___________________________________________________________________________

e) Em que aspectos, há cooperação da cooperativa com organizações locais, nacionais e

mundiais?

________________________________________________________________________

f) Qual a contribuição para o desenvolvimento da comunidade?

________________________________________________________________________

g) Qual a freqüência das reuniões entre a cooperativa e os avicultores? Ocorre em que

espaço de tempo?

( ) mensal ( ) bimestral ( ) semestral

( ) anual ( ) outra: especificar:_________________________

189

h) Como a cooperativa classifica a dependência da compra da matéria-prima do produtor

integrado:

( ) importante

( ) necessária devido aos atributos do ativo

( ) indiferente

i) Motivo da compra dos cereais ( soja, milho, triticale e sorgo) através dos cooperados

é:

Preço dos cereais

Proximidade territorial

Outros: especificar

j) Por que a cooperativa produz a ração?

________________________________________________________________________

7- Controle e incentivo da cooperativa em relação ao avicultor

7.1 Controle

a) A cooperativa oferece algum tipo de treinamento, para o avicultor sobre o manejo?

( ) sim ( ) não

b) Qual o controle e a freqüência da cooperativa nos aviários nas atividades abaixo:

Atividades Controle Freqüência

Limpeza dos aviários ( ) alto ( ) médio ( ) baixo ( ) alta ( ) média ( ) baixa

Equipamentos necessários ( ) alto ( ) médio ( ) baixo ( ) alta ( ) média ( ) baixa

Manejo ( ) alto ( ) médio ( ) baixo ( ) alta ( ) média ( ) baixa

Nutrição ( ) alto ( ) médio ( ) baixo ( ) alta ( ) média ( ) baixa

Outras: especificar

c) Qual a freqüência do relacionamento com os avicultores integrados?

( ) curto prazo ( ) médio prazo ( ) longo prazo

d) Quando existem dúvidas do avicultor sobre algum aspecto, para quem ele recorre?

________________________________________________________________________

e) Quanto ao comportamento do avicultor, ele toma decisões aleatoriamente quando

acontece algum problema?

( ) sempre ( ) às vezes ( ) nunca

190

f) O avicultor comunica a cooperativa, caso necessite?

( ) sempre ( ) às vezes ( ) nunca

g) A estratégia do atual sistema (por integração) se dá em virtude de:

g.1) menores preços do insumo

( ) sim ( ) não

g.2) prazo de entrega do lote para abate dentro das expectativas

( ) sim ( ) não

g.3) maior facilidade em dar assistência técnica

( ) sim ( ) não

g.4) maior conformidade às especificações técnicas da matéria-prima

( ) sim ( ) não

7.2 Incentivo

a) Existem formas de incentivo da cooperativa aos avicultores?

( ) sim ( ) não

b) Se a resposta for positiva, quais são os incentivos?

________________________________________________________________________

c) Qual a freqüência dos incentivos?

________________________________________________________________________

d) Quanto ao pagamento ao produtor, quanto tempo após a entrega do lote?

___________________________________________________________________________

e) São distribuídas sobras (lucros não reinvestidos) da cooperativa?

_______________________________________________________________________

8- Atributos da empresa

191

a) Quanto ao atributo do reconhecimento da marca:

Mercado Quais aspectos são utilizados

( ) marketing ( ) preço ( ) qualidade ( ) prazo de entrega Local

( ) produto diferenciado ( ) outros, especificar

( ) marketing ( ) preço ( ) qualidade ( ) prazo de entrega Regional

( ) produto diferenciado ( ) outros, especificar

( ) marketing ( ) preço ( ) qualidade ( ) prazo de entrega Internacional

( ) produto diferenciado ( ) outros, especificar

b) Como a cooperativa lida com os aspectos referentes às especificações técnicas dos

produtos, visando atender o mercado interno e externo (adequando-se as exigências)

___________________________________________________________________________

__________________________________________________________________

9- Informações Gerais dos Avicultores

a) Qual a característica que diferencia o porte dos avicultores em pequeno, médio ou

grande?

________________________________________________________________________

b) Porte dos avicultores:

Porte Quantidade

Grande

Médio

Pequeno

Total

10 – Informações sobre Abate, Processamento, Comercialização

a) A cooperativa adquire insumos para produção de ração para frangos como: soja,

milho, sorgo e triticale do:

Mercado interno (excluindo os produtores cooperados)

Mercado externo

Através de contratos com fornecedores

b) Há distinção do preço dos cereais quando a cooperativa compra dos avicultores

integrados?

( ) sim ( ) não

192

c) Se a resposta anterior for positiva, como é efetuado o pagamento dos cereais aos

avicultores?

( ) no ato da compra pela cooperativa

( ) desconta-se nos lotes entregues para o abate

d) Faltam cereais para a fabricação de ração?

( ) nunca ( ) às vezes ( ) sempre

e) O material genético (aves avós) é importado?

( ) nunca ( ) às vezes ( ) sempre

f) O processo de abate, cortes e industrialização é feito:

( ) integralmente pela cooperativa

( ) alguns processos são terceirizados

g) A cooperativa compra frango vivo (matéria-prima) eventualmente de produtor

independente?

( ) sim ( ) não

h) Sobre a produção:

h.1) As máquinas e equipamentos são importados?

( ) sim ( ) não

h.2) Todo o processo (desde o início da esteira até o empacotamento) é automatizado?

( ) sim ( ) não

h.3) Se a resposta for negativa, qual(ais) etapa (s) é manual?

________________________________________________________________________

_______________________________________________________________

h.4) Há treinamento para os funcionários que trabalham no abate?

( ) sim ( ) não

h.5) Quanto ao cuidado na preparação dos diferentes tipos de produtos:

h.5.1) há pesquisa e desenvolvimento

( ) sim ( ) não

193

h.5.2) é produzido a partir das exigências do consumidor

( ) sim ( ) não

i) Frente à concorrência o que a cooperativa tem feito?

( ) oferecido produto diferenciado

( ) reduzido o preço

( ) oferecido melhores condições de pagamento

( ) outra estratégia. Citar:___________________________

j) O preço final de venda do produto se dá em função do mercado, dos custos ou dos

dois?

( ) mercado ( ) custos ( ) dos dois

k) Diante das incertezas do ambiente econômico, relacione um grau de incerteza em

relação a compra da matéria-prima (frango vivo):

1- Baixa 2- Média 3- Alta

Incerteza Grau de incerteza

Queda no preço da carne de frango no

mercado

Concorrência com a carne bovina e suína

Sanidade

Outra:

194

Apêndice B

Questionário proposto para os Avicultores Integrados da Cooperativa Agroindustrial

Consolata - COPACOL

195

Questionário proposto para os Avicultores Integrados Avícolas da Cooperativa

Agroindustrial Consolata - Copacol

1) É cooperado há quanto tempo?

________________________________________________________________________

2) Há quanto tempo trabalha com a atividade avícola?

________________________________________________________________________

3) Antes de ser cooperado, era integrado com outra empresa avícola?

( ) sim ( ) não

Se a resposta for sim, qual empresa?_______________________________

Caso já tenha sido integrado, com outra empresam o tratamento da empresa

com o produtor integrado era melhor que com a cooperativa?

( ) sim ( ) não

4) Quanto à propriedade:

a) Quantos hectares:____________________________________________________

b) É ( ) própria ( ) arrendada

c) Há rios ou córregos ou lagoas dentro da propriedade?

( ) sim ( ) não

5) Você se sente dono da empresa em que é cooperado?

( ) sim ( ) não

6) Participa das decisões tomadas em reuniões na cooperativa?

( ) sim ( ) não

7) Participa dos lucros da cooperativa?

( ) sim ( ) não

8) A cooperativa distribui, ao final do ano, suas sobras, proveniente de lucro anual

positivo?

( ) sim ( ) não

9)Possui contrato com a empresa em que é cooperado?

( ) sim ( ) não

196

10) A mão de obra é familiar?

( ) sim ( ) não

11) As pessoas contratadas foram capacitadas para trabalhar no manejo do frango?

( ) sim ( ) não

12)Quem capacitou?

( ) a cooperativa ( ) os próprios avicultores

13) O produtor participa ou participou de cursos de manejo do frango, ou outros tipos

de treinamento?

( ) sim ( ) não

14) O treinamento foi oferecido pela cooperativa ou outro órgão?

( ) Pela cooperativa ( ) Outro

15) Quanto tempo de treinamento?

___________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

16) Qual a média de tempo destinada ao manejo das aves?

( ) 8 h/dia ( ) 10 h/dia ( ) 12 h/dia ( ) quanto: ______

17) A cooperativa atende as necessidades de ração, assistência técnica e veterinária

adequadamente?

( ) sim ( ) não

18) A remuneração da cooperativa, cobre seus custos de produção?

( ) sim ( ) não

19) O avicultor possui algum controle sobre os custos de produção de frango?

( ) sim ( ) não

20) Este controle é separado do custo de produção da fazenda?

( ) sim ( ) não

21) Os pagamentos feitos pela cooperativa são adequados?

( ) sim ( ) não

22) Quanto tempo após a retirada do lote a cooperativa realiza os pagamentos?

197

________________________________________________________________________

23) Existem formas de pagamento extra, além da remuneração pelo lote?

( ) sim ( ) não

24) Os pagamentos efetuados além do estipulado atendem a sua expectativa?

( ) sim ( ) não

25) Existem incentivos pelo manejo adequado, limpeza de instalações, organização da

propriedade, etc?

( ) sim ( ) não

26) Frente ao ambiente econômico, existe incerteza quanto:

A remuneração do lote ( ) alta ( ) média ( ) baixa

A entrega do frango no prazo (engorda e

abate)

( ) alta ( ) média ( ) baixa

A programação de retirada do lote ( ) alta ( ) média ( ) baixa

Sanidade do animal ( ) alta ( ) média ( ) baixa

Outro (especificar)

198

ANEXO

LEI Nº 5.764, DE 16 DE DEZEMBRO DE 1971

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