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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
FACULDADE DE ARQUITETURA E URBANISMO
Programa de Pós-Graduação em Arquitetura e Urbanismo – PROARQ
CLARICE SFAIR DA COSTA FERREIRA
Contribuição aos Estudos para a Implantação de um Sistema de Gestão
da Qualidade em escritórios de arquitetura
Rio de Janeiro
Dezembro de 2006
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UFRJ
CONTRIBUIÇÃO AOS ESTUDOS PARA A IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO
DA QUALIDADE EM ESCRITÓRIOS DE ARQUITETURA
Clarice Sfair da Costa Ferreira
Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa
de Pós-graduação em Arquitetura, Faculdade de
Arquitetura e Urbanismo, da Universidade Federal
do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos
necessários à obtenção do título de Mestre em
Ciências em Arquitetura.
Orientadora Prof. Drª: Mônica S. Salgado
Rio de Janeiro
Dezembro de 2006
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FERREIRA, Clarice Sfair da C.
Contribuição aos Estudos para a Implantação de um
Sistema de Gestão da Qualidade em escritórios de Arquitetura./
Clarice Sfair da C. Ferreira.- Rio de Janeiro: UFRJ/FAU, 2006.
122 f.: il.
Orientadora: Mônica S. Salgado
Dissertação (Mestrado) ─ UFRJ/ FAU/ PROARQ/ Programa de
Pós-graduação em Arquitetura, 2006.
Referências Bibliográficas: f. 109- 114.
1. Sistema de Gestão de Qualidade, 2.Empresas de
arquitetura.
I. Título.
CONTRIBUIÇÃO AOS ESTUDOS PARA A IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO
DA QUALIDADE EM ESCRITÓRIOS DE ARQUITETURA
Clarice Sfair da Costa Ferreira
Orientadora: Mônica S. Salgado
Dissertação de Mestrado submetida ao Programa de Pós-graduação em Arquitetura,
Faculdade de Arquitetura e Urbanismo, da Universidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJ,
como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Mestre em Ciências em
Arquitetura.
Aprovada por:
_________________________________
Presidente, Profª Drª Mônica S. Salgado
_______________________________
Prof. Dr. Paulo Andery
_______________________________
Profª. Drª Rosina Trevisan
_______________________________
Prof. Dr. Guilherme Lassance
_______________________________
Profª. Drª Cláudia Krauser
Rio de Janeiro
Dezembro de 2006
Aos meus pais, Amarildes e
José, e minha irmã, Rachel
AGRADECIMENTOS
A Deus, por guiar meu caminho e proteger minhas decisões. Por ter me dado força para
agir, mesmo nos momentos em que a vontade era de parar. Obrigada por me proporcionar
coragem para enfrentar mais esse desafio.
À minha orientadora, Mônica Salgado, pela orientação competente, segura e dedicada e pela
oportunidade de aprendizado acadêmico, profissional e pessoal.
Aos professores Rosina Trevisan, Cláudia Krauser, Paulo Andery e Guilherme Lassance por
todos os comentários que contribuíram muito para meu trabalho, e por aceitarem o convite
de fazer parte de minha banca avaliadora.
Aos meus pais, Amarildes e José, por sempre acreditarem e lutarem por mim, até nos
momentos em que eu mesma não achava ser capaz e por me encorajar neste trabalho e em
todos os momentos da minha vida.
À minha irmã, pelo afeto, amizade e motivação em todos momentos do desenvolvimento
deste trabalho.
À minha avó Eunice, por toda sua oração e torcida por mim.
Aos meus tios, tias e primos por sempre se mostrarem tão presentes apesar de toda a
distância. Em especial aos meus primos Brenda, Maurício, Ana Paula pela torcida e
encorajamento e ao meu primo André, por tornar minha estada no Rio mais leve e divertida
e pelas traduções de textos.
À minha “família carioca”, Nilo, Amarilda, Flávio e Sandra, pelo acolhimento, afeto e apoio.
Em especial a minha tia Amarilda Costa, minha companheira de filmes e séries, por cuidar de
mim como uma filha e sempre estar disposta a me ajudar. A ela agradeço também pela
dedicação incansável na correção dos textos.
A todos os meus amigos que se mostraram presentes nessa minha jornada. Em especial à
Andressa Fernandes, que, mesmo de longe, acompanhou cada passo meu, sempre me
incentivado e me animando com suas palavras doces e encorajadoras.
À Amanda pelo apoio e acolhimento, e por me receber em sua casa sempre que necessitei,
tornando as idas a São Paulo mais alegres e fáceis.
Aos meus colegas de mestrado, André Coelho, Miriam Zubiete, Luciana Beck, Cyntia
Marconsini e Nelba Galvez pela torcida e companheirismo durante todo o curso. Em especial
a minha amiga de longa data, Flávia Marques, pela cumplicidade e amizade.
Ao corpo de docentes do PROARQ pelos ensinamentos e possibilidade de crescimento
acadêmico e profissional, em especial à Profª Rosina Trevisan pela amizade e apoio.
À Guia, Rita e Dionísio pela ajuda com as questões políticas e operacionais junto ao
programa de pós-graduação.
Ao engenheiro Salim Lamha, pelo auxílio no contato com algumas empresas participantes
desta pesquisa.
A todas as empresas que se dispuseram a participar desta pesquisa, se dispondo a
compartilhar sua experiência e por usar parte de seus preciosos tempos para me atender,
pois sem sua disponibilidade e atenção não seria possível a realização deste trabalho.
A todos da DPJ Arquitetos Associados pelo torcida e apoio, em especial à Bianca Lima
incentivo e apoio desde quando o mestrado ainda era um sonho.
À Carolina Lima pelo apoio e a realização das capas.
E a todas as pessoas que ajudaram, das mais diversas maneiras.
RESUMO
CONTRIBUIÇÃO AOS ESTUDOS PARA A IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO
DA QUALIDADE EM ESCRITÓRIOS DE ARQUITETURA
Clarice Sfair da Costa Ferreira
Orientadora: Mônica S. Salgado
Resumo da Dissertação de Mestrado submetida ao Programa de Pós-graduação em
Arquitetura, Faculdade de Arquitetura e Urbanismo, da Universidade Federal do Rio de
Janeiro - UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Mestre em
Ciências em Arquitetura.
O objetivo principal desse trabalho é identificar o impacto da implantação de um Sistema de
Gestão da Qualidade, baseado na Norma ISO 9001:2000, sobre os aspectos gerenciais dos
escritórios de arquitetura. A metodologia utilizada foi estudo de caso em escritórios de
arquitetura que se encontravam certificados conforme a norma ISO 9001:2000 em março de
2006. Entre os resultados obtidos, cabe mencionar que a implantação do Sistema de gestão
da qualidade exerceu dois tipos de influência: direta (objetiva) e indireta (subjetiva). Entre
as influências diretas, destaca-se o impacto no sistema de informações, nos recursos
humanos e na estrutura organizacional.
Palavras-chave: Escritórios de Arquitetura, Gestão de Empresas, Sistema de Gestão da
Qualidade.
Rio de Janeiro
Dezembro de 2006
ABSTRACT
TÍTULO DO TRABALHO EM INGLÊS
Clarice Sfair da Costa Ferreira
Orientadora: Mônica S. Salgado
Abstract
da Dissertação de Mestrado submetida ao Programa de Pós-graduação em
Arquitetura, Faculdade de Arquitetura e Urbanismo, da Universidade Federal do Rio de
Janeiro - UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Mestre em
Ciências em Arquitetura.
The main objective of this work is to identify the impact of Quality Management Systems
conform to ISO 9001:2000 in architecture firms’ business management. In order to develop
this research, multiply case studies were conducted in architecture firms certified in March of
2006. As results, there were two types of influence caused by the implantation of Quality
Management System: direct influence (objective) and indirect influence (subjective). Have
been observed direct influences in the systems of information, the organizational structure
and the human resources.
Kew-words: architecture firms, business management, Quality Management Systems.
Rio de Janeiro
Dezembro de 2006
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS ................................................................................................. x
LISTA DE QUADROS............................................................................................... xi
LISTA DE GRÁFICOS............................................................................................. xii
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS.................................................................... xiii
INTRODUÇÃO .......................................................................................................14
CAPITULO 01 - A
GESTÃO
DA
QUALIDADE............................................................18
1.1. A gestão da qualidade na construção civil ................................................19
1.2. O processo do projeto ................................................................................23
1.2.1. O processo de projeto no contexto do empreendimento.............................25
1.2.2. Etapas do processo de projeto .................................................................26
1.2.3. Qualidade no processo de desenvolvimento do projeto...............................33
1.2.4. A importância do projeto para o empreendimento......................................36
1.2.5. Dificuldades no processo de projeto .........................................................38
1.3. A gestão do processo do projeto ...............................................................39
CAPITULO 2 - ORGANIZAÇÃO DE EMPRESAS ......................................................46
2.1. Classificação de empresas .........................................................................47
2.2. A empresa como sistema ...........................................................................49
2.3. Estrutura organizacional............................................................................52
2.3.1. Fatores condicionantes da organização da estrutura organizacional.............54
2.3.2. Tipos de estruturas organizacionais ..........................................................56
2.3.3. Estruturas organizacionais em escritórios de arquitetura.............................62
2.4. Aspectos ligados à gestão e organização de escritórios de arquitetura ..63
CAPITULO 03 – ESTUDO DE CASO ........................................................................75
3.1. Caracterização das empresas ....................................................................78
3.1.1. Empresa A..............................................................................................79
3.1.2. Empresa B..............................................................................................84
3.1.3. Empresa C..............................................................................................89
3.1.4. Empresa D .............................................................................................92
3.2. Análise dos resultados ...............................................................................96
CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................103
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................................109
ANEXO A .............................................................................................................115
ANEXO B .............................................................................................................118
ANEXO C .............................................................................................................120
x
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Conceito de processo ....................................................................................24
Figura 2: Proposta de Melhado para o processo de desenvolvimento do projeto...............27
Figura 3: Fluxo de atividades para o processo de projeto de acordo com o CTE. ..............29
Figura 4: Etapas, atividades e operações definidas para o processo de projeto
(TZORTZOPOULOS, 1999).............................................................................................30
Figura 5: Etapas do processo de projeto (TZORTZOPOULOS, 1999) ................................31
Figura 6: Fluxograma de atividades da Etapa III: Anteprojeto (TZORTZOPOULOS, 1999)..32
Figura 7: Nível de influência das fases do processo de produção sobre os custos. ............37
Figura 8: Componentes de um sistema.........................................................................51
Figura 9: ambiente de um sistema empresarial..............................................................52
Figura 10: Departamentalização funcional ....................................................................56
Figura 11: Departamentalização territorial ....................................................................57
Figura 12: Departamentalização por produtos...............................................................58
Figura 13: Departamentalização por clientes.................................................................59
Figura 14: Departamentalização por processos. ............................................................59
Figura 15: Departamentalização por projetos................................................................60
Figura 16: Departamentalização matricial. ....................................................................61
Figura 17: Organograma empresa A.............................................................................79
Figura 18: Organograma da empresa B........................................................................85
Figura 19: Organograma da empresa C........................................................................89
Figura 20: Organograma da empresa D........................................................................92
xi
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Componentes da qualidade do projeto (Fonte: Fabrício, 2002, p. 147).............35
Quadro 2: Processos que compõem a sistema de gestão da qualidade. ...........................42
Quadro 3: Classificação de empresas de acordo com o SEBRAE e o BNDES. ....................48
Quadro 4: Resumo das principais características das empresas estudadas. ......................78
xii
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Empresas certificadas área de atuação “Atividades de arquitetura, de engenharia,
e atividades técnicas afins” em março de 2006. ..............................................................77
Gráfico 2: Empresas certificadas na área de atuação “Serviços gerais de construção de
edifícios e de engenharia civil” em março de 2006...........................................................77
Gráfico 3: Número de escritórios de arquitetura certificados pela ISO 9001:2000 em março
de 2006.......................................................................................................................78
Gráfico 4: O que levou a empresa a querer implantar um Sistema de Gestão da Qualidade?
..................................................................................................................................96
Gráfico 5: Quais as mudanças significativas na empresa com a implementação do Sistema
de Gestão da Qualidade? ..............................................................................................97
Gráfico 6: Qual a maior dificuldade na implantação do SGQ?..........................................97
Gráfico 7: Principais dificuldades de manutenção do Sistema de Gestão da Qualidade. .....98
Gráfico 8: Ferramentas utilizadas na promoção das empresas. .......................................99
Gráfico 9: Referencias para o cálculo do preço do projeto ..............................................99
xiii
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas
AFQA - Association Française pour l'Assurance de la Qualité
APO – Avaliação Pós-ocupação
ASQ - American Society for Quality
AsBEA – Associação Brasileira de Escritórios de Arquitetura
BNDES - Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
CDHU – Companhia de Desenvolvimento Habitacional e Urbano d Estado de São Paulo
CSTB - Centre Scientifique et Technique du Bâtiment
CTE – Centro de Tecnologia de Edificações
MPRO® Architecte - Management des Processus de Réalisation Opérationnels
NGI - Núcleo de Gestão de Inovação
O.C.C. - Organismos de Certificação Credenciados
Pará Obras – Programa de Qualidade e Produtividade em Obras Públicas no Estado do Pará
PBQP-H – Programa Brasileiro de Qualidade no Habitat
PSQ – Programa Setorial de Qualidade
QUALIHAB – Programa de Qualidade da Construção Habitacional do Estado de São Paulo
QUALIOP – Programa de Qualidade nas Obras Públicas do Governo do Estado da Bahia
RH – Recursos Humanos
SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio à Micro e Pequena Empresa
SGQ – Sistema de Gestão da Qualidade
SiAC - Sistema de Avaliação da Conformidade de empresas de Serviços e Obras
UNSFA - Union Nationale des Syndicats Français d'Architectes
INTRODUÇÃO
INTRODUÇÃO
15
Nas duas últimas décadas, o setor da construção civil vem passando por uma reestruturação
produtiva, causada por diversas transformações no cenário econômico, político e sócio-
cultural do país e no mundo. Nesse sentido, o setor tem investido em inovações tecnológicas
e na implantação de métodos mais ágeis e mais competentes para desenvolver produtos e
serviços, motivado pela crescente competitividade no mercado de construção e pela
valorização do papel do cliente. Um dos mecanismos escolhidos por boa parte das empresas
que estão atentas às mudanças do mercado é, sem dúvida nenhuma, a implementação de
sistemas de gestão da qualidade baseados no modelo proposto pela série de normas NBR
ISO 9000.
Num primeiro momento, a implantação de sistemas de gestão da qualidade ocorreu,
principalmente, em empresas construtoras. Recentemente, porém, atentou-se para a
importância de incluir as empresas de projeto no ciclo de modernização do setor da
construção civil, ao se constatar o papel fundamental do projeto na obtenção da qualidade
na produção de edifícios, já que nele são definidas as características formais, funcionais,
econômicas do edifício, e a tecnologia a ser adotada na fase de execução.
Diversos autores, como Baía e Melhado (1998), Barros Neto e Nobre (2001), Andery (2003),
Salgado (2004) e Fossati (2004) têm estudado o processo de projeto e sua relação com a
norma ISO 9001 em empresas de projeto. Porém, verifica-se que poucos trabalhos têm
como foco principal o sistema de gestão das empresas de projeto. Ressalta-se que, apesar
de o processo de produção de projeto ser o subsistema mais importante de uma empresa de
projeto, outros subsistemas, como: recursos humanos, marketing, finanças, sistema de
informações, etc, são essenciais para garantir sua sobrevivência. Nesse sentido, Oliveira
(2005) ressalta que não é possível alcançar todos os potenciais benefícios no processo do
projeto através das recentes mudanças propostas, se o sistema de gestão das empresas
responsáveis pela sua produção for deixado em segundo plano.
A fim de contribuir com essa questão, este trabalho tem o objetivo de identificar o impacto
da implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade, baseado na Norma ISO 9001:2000,
sobre os aspectos gerenciais dos escritórios de arquitetura.
INTRODUÇÃO
16
Como objetivos específicos, podem ser citados:
• Identificar, junto aos escritórios de arquitetura certificadas pela norma ISO
9001:2000, quais foram os benefícios e as dificuldades associadas à gestão do
processo do projeto.
• Mapear e caracterizar, nos escritórios de arquitetura que possuem um Sistema de
Gestão da Qualidade implantado, os principais processos ligados a atividades
gerenciais.
Os métodos utilizados no desenvolvimento desta pesquisa estão organizados em duas
etapas.
a) Pesquisa Bibliográfica: realizada a partir do levantamento de referências teóricas sobre
o tema abordado, como: teses, dissertações, artigos científicos, livros, sites etc. Nesta etapa,
pretende-se conhecer os estudos realizados sobre o tema, que darão embasamento teórico e
suporte crítico para a pesquisa de campo.
b) Pesquisa de Campo: nesta etapa, haverá coleta de dados com empresas de arquitetura
certificadas pela norma ISO 9001:2000, que servirá para complementar as informações
bibliográficas.
Este trabalho foi estruturado em três capítulos. No capítulo 1, foi feita uma revisão teórica
dos principais aspectos do processo de projeto na construção de edifícios: sua definição, sua
importância e seus principais problemas. Nele também é descrito o objetivo de um Sistema
de Gestão da Qualidade.
No capítulo 2, foi feita uma revisão teórica sobre os sistemas de gestão em empresas de
arquitetura e seus principais subsistemas componentes: estrutura organizacional,
planejamento estratégico, sistema financeiro, marketing, sistema de informação e recursos
humanos.
No capítulo 3, foi descrito o método utilizado na pesquisa de campo, apresentado o critério
de escolha das empresas participantes do estudo de caso, bem como as características
gerais das empresas envolvidas no trabalho. Nele também são apresentados os resultados
da pesquisa, conduzida em quatro escritórios de arquitetura certificados pela ISO 9001:2000.
INTRODUÇÃO
17
Na conclusão, são feitas as considerações finais e apresentados os principais resultados da
pesquisa de campo e sua confrontação com a teoria analisada no trabalho.
CAPITULO 1 - A GESTÃO DA QUALIDADE
CAPÍTULO 1
19
Neste capítulo se pretende fazer um breve histórico do setor da construção civil nas últimas
décadas, com a finalidade de demonstrar como diversas transformações no cenário
econômico, político e sócio-cultural do país e do mundo levaram esse setor a se reestruturar
para se tornar mais competitivo.
Também será abordado o projeto como um dos processos que compõem o ciclo de produção
da construção de edifícios e sua importância para o empreendimento. Serão analisadas as
propostas de diversos autores sobre o processo de projeto. Assim como, serão abordados os
principais temas relacionados a um Sistema de Gestão da Qualidade
1.1. A gestão da qualidade na construção civil
No Brasil, antes da década de 80, o governo tinha uma forte presença na economia. Na
construção civil, exercia ação direta na contratação de obras e no controle de financiamento
para a construção de habitações, através da criação do Sistema Financeiro da Habitação
(SFH) e do Banco Nacional da Habitação (BNH), cujos objetivos eram reduzir o déficit
habitacional crescente no país. Porém, na década de 80, o BNH faliu e o SFH reduziu o
número de financiamentos concedidos, causando, assim, o colapso da política habitacional.
O setor da construção civil sofreu uma forte estagnação, que ficou caracterizada pela
redução do número de empresas construtoras atuantes no mercado e pela diminuição do
número de empregados nessas empresas. (REIS, 1998, p.18)
Nesse período, a indústria da construção civil definia volumes e preços de obras e garantia
altos lucros através da especulação imobiliária, do processo inflacionário e da relação
paternalista com o governo. A composição de preços praticada pelas empresas do setor
consistia na soma dos custos de produção acrescido do lucro “desejado”, considerando um
patamar de preço estabelecido pela concorrência. De acordo com essa prática, as empresas
não precisavam ser eficientes ou racionalizar seus custos para poderem participar do
mercado. (CTE, 1994 apud FABRÍCIO, 2002, p. 40)
Na década de 90, outras transformações, ligadas ao contexto econômico brasileiro e aos
efeitos indiretos da globalização, impulsionaram as indústrias brasileiras ou instaladas no
país a um vigoroso processo de reestruturação produtiva visando atender às novas
condições competitivas do mercado nacional e global.
CAPÍTULO 1
20
Com a estabilização econômica, houve uma redução drástica da inflação global e setorial,
deslocando o foco da gestão empresarial do setor dos ganhos advindos da administração
financeira para os ganhos advindos do aumento da produtividade e da qualidade. O lucro
deixou de ser previamente arbitrado e passou a ser o resultado da diferença entre o preço
praticado pelo mercado e os custos de produção das empresas. Assim, com a nova situação,
as empresas passaram a se preocupar mais com os custos de produção e tiveram que mudar
sua postura no relacionamento com o mercado, com seus clientes, fornecedores,
colaboradores e trabalhadores (SOUZA, 2004, p. 22).
Outro fator importante foi a criação, em 1991, do Código de Defesa do Consumidor, que
mudou as relações de responsabilidade sobre a qualidade dos produtos e serviços perante o
consumidor. Esse código trouxe a obrigatoriedade de atendimento às exigências de normas
e causou um aumento da conscientização dos consumidores e das exigências dos clientes
frente à qualidade dos produtos. No setor da construção civil, de modo geral, isso se refletiu
com a crescente valorização da gestão da qualidade nesse setor, como uma variável de
competitividade das empresas (FABRÍCIO, 2002, p.39).
Na esfera pública, a sociedade também passou a exigir transparência e maior eficiência nos
gastos públicos, mudando o relacionamento entre as empresas do setor e o Estado e
contribuindo para maior valorização da eficiência e da qualidade das obras.
Assim, a partir dos anos 90, iniciou-se um
processo de reestruturação competitiva da
indústria da construção civil, fazendo com que aspectos como qualidade e produtividade
assumissem grande importância em termos de redução dos custos de construção. Surgiram
os movimentos pela qualidade no setor, que se
baseavam não apenas na modificação da
base técnica do processo de construção, mas também na reestruturação organizacional do
setor.
De acordo com Fabrício (2002, p.41), na primeira metade dos anos noventa, algumas
empresas iniciaram a implantação de programas de gestão de qualidade como forma de
ampliar a sua competitividade. Na segunda metade, a gestão da qualidade foi amplamente
difundida no setor, com a valorização, pelo mercado, dos Sistemas de Gestão da Qualidade,
conforme requisitos das normas da série ISO 9000
1
. A partir dos princípios das normas do
1
A International Standardization Organization (ISO) é uma federação de caráter internacional que
congrega organismos de vários países, com o propósito de desenvolver e promover normas e padrões
mundiais que traduzam o consenso dos diferentes países do mundo. A série de Normas ISO 9000 tem
caráter universal, podendo ser aplicada nos mais diversos tipos de organizações, e por isso são
CAPÍTULO 1
21
Sistema de Gestão da Qualidade, foram introduzidos programas setoriais da qualidade, como
o Programa da Qualidade na Construção Habitacional do Estado de São Paulo (Qualihab) e o
Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade na Construção no Habitat (PBQP-H). Num
primeiro momento, houve maior engajamento das empresas construtoras nesses programas,
porém, somente no final da década, as empresas de projeto começam a se interessar pelo
movimento da qualidade no setor. Salgado (2004) destaca a instituição do PBQP-H
(Programa Brasileiro da Qualidade no Habitat) como o grande impulsionador das discussões
em nível nacional de questões relacionadas com a qualidade na produção de edifício e com o
desenvolvimento do processo de projeto.
O PBQP-H foi instituído pelo então Ministério do Planejamento e Orçamento em 1998, com a
finalidade de
promover o desenvolvimento tecnológico na área da produção habitacional.
Esse programa surgiu em decorrência do sucesso da implantação do programa QUALIHAB
2
,
cujas propostas foram apresentadas ao Governo Federal e aceitas por este.
Inicialmente, a sigla do PBQP-H significava Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade
na Construção Habitacional. A partir de 2000, ela passou a significar Programa Brasileiro da
Qualidade no Habitat, refletindo uma reformulação no Programa. Essa reformulação ampliou
sua área de atuação, e passou a englobar, além da construção habitacional, o saneamento e
o infra-estrutura urbana. Hoje o Programa é coordenado pela Secretaria Nacional de
Habitação do Ministério das Cidades.
O Programa tem como proposta a organização da construção civil em torno de duas
questões principais: a melhoria da qualidade do habitat e a modernização produtiva.
O
objetivo a longo prazo é “criar um ambiente de isonomia competitiva, que propicie soluções
de melhor qualidade e de menor custo, ajudando assim para a redução do déficit
habitacional no país e, em especial, o atendimento das famílias consideradas de menor
renda”
(PBQP-H, 2006). Assim, o governo pretende melhorar a qualidade dos serviços por
ele contratados, através do estabelecimento de patamares de qualificação para todo país.
genéricas e flexíveis. No Brasil, a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) é a representante
da ISO. Ela é responsável pela tradução da série ISO 9000 para o português, a qual passou a ser
chamada NBR ISO 9000.
2
O Programa da Qualidade na Construção Habitacional do Estado de São Paulo (QUALIHAB) foi criado
em 1996. Ele foi implementado e é coordenado pela Companhia de Desenvolvimento Habitacional e
Urbano do Estado de São Paulo (CDHU), com o objetivo de otimizar a qualidade das habitações,
envolvendo os materiais e componentes empregados, enfocando os projetos e obras realizadas. Para
isso a CDHU usou seu poder de compra exigindo a qualificação dos seus de seus fornecedores de
acordo com os requisitos estabelecidos nos Programas Setoriais da Qualidade.
CAPÍTULO 1
22
Porém, procurando respeitar as particularidades dos setores industriais envolvidos e as
desigualdades regionais, o governo conta com coordenadorias estaduais responsáveis pela
implantação do programa nos estados.
O PBQP-H é um programa de adesão voluntária. Além do Governo Federal, participam do
Programa diversas entidades representativas de construtores, projetistas, fornecedores,
fabricantes de materiais e componentes, comunidade acadêmica e entidades de
normalização. O Governo Federal procura se articular com o setor privado a fim de que este
se responsabilize pela gestão compartilhada do Programa. Assim, essas entidades de classe
se comprometem a implantar o Programa Setorial da Qualidade junto a seus associados,
enquanto o Governo - representado pelas entidades contratantes de serviços ou/e obras ou
agentes financeiros, como a Caixa Econômica Federal - se compromete em
usar o seu poder
de compra para exigir níveis de qualificação nas licitações de projetos e obras e na liberação
de financiamento. Além disso, o governo também se compromete a aprimorar seus
processos de contratação e gerenciamento de serviços e obras ou financiamentos.
O PBQP-H é estruturado em forma de projetos. Cada projeto corresponde a um conjunto de
ações, que contribuem diretamente para o desenvolvimento do Programa, e busca
solucionar um problema específico na área da qualidade da construção civil. O Programa que
estabelece os requisitos para qualificação de empresas de serviços e obras do setor da
Construção Civil é o Sistema de Avaliação da Conformidade de empresas de Serviços e Obras
(SiAC
3
). Entre seus objetivos está avaliar a conformidade de Sistemas de Gestão da
Qualidade com as características específicas das empresas do setor de serviços e obras
atuantes na Construção Civil, visando a contribuir para a evolução da qualidade no setor.
O SiAC propõe a aplicação dos requisitos dos Referenciais Normativos de forma evolutiva,
em níveis progressivos de avaliação da conformidade, representadas por níveis D, C, B e A,
segundo os quais os sistemas de gestão da qualidade das empresas são avaliados e
classificados. Para avaliar qual o nível de conformidade em que as empresas se encontram,
estas devem passar por auditorias executados por Organismos de Certificação Credenciados
(O.C.C.), credenciado pela Coordenação Geral de Credenciamento do Instituto Nacional de
Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial - CGCRE/INMETRO. O O.C.C. deve verificar
a conformidade do sistema de gestão da qualidade da empresa, contemplando todos os
requisitos e aspectos regimentais do nível em avaliação.
3
Antes chamado de Sistema de Qualificação de Empresas de Serviços e Obras (SiQ)
CAPÍTULO 1
23
A comissão do PBQP-H estuda a criação de um referencial de certificação para empresas de
projeto de engenharia e de arquitetura, baseado na ISO 9001:2000. A qualificação dessas
empresas também deverá ser em níveis evolutivos (D, C, B e A). Porém, esse referencial, de
âmbito nacional, ainda não foi aprovado. De acordo com Fossati (2004), as discussões sobre
esse tema caminham lentamente no Grupo de Trabalho do Setor de Projetos do PBQP-H
(GT-Projetos). Dos programas regionais existentes, três já possuem um referencial de
certificação para empresas de projeto de arquitetura e engenharia: o Programa da Qualidade
na Construção Habitacional do Estado de São Paulo (QUALIHAB), o Programa de Qualidade e
Produtividade em Obras Públicas no Estado do Pará (Pará Obras) e o Programa de Qualidade
nas Obras Públicas do Governo do Estado da Bahia (QUALIOP).
Assim, pela falta de um Programa Setorial da Qualidade para empresas de projeto de
engenharia e de arquitetura em nível nacional, essas empresas têm procurado a certificação
pela norma NBR ISO 9001:2000. De acordo com Andery (2003), o número de empresas de
projeto certificadas na norma ISO 9001 ainda é pequeno. Pesquisas mostram que parte
significativa dessas empresas tem seu foco em projetos estruturais e em projetos de
instalações, sendo poucas as certificadas que são voltadas para a elaboração de projetos
arquitetônicos.
1.2. O processo do projeto
Conforme citado em NOVAES (1996, p. 69) e MELHADO (1994, p.175), Marques (1979)
distingue dois conceitos de projeto: um estático e outro dinâmico.
• o conceito "estático" refere-se ao projeto como um
produto
, constituído de elementos
gráficos e descritivos, ordenados e elaborados segundo uma linguagem apropriada,
visando atender às necessidades da fase de execução;
• o conceito "dinâmico" confere ao projeto um sentido de
processo
, através do qual são
produzidas soluções para os problemas que deram causa ao empreendimento. O projeto
como processo é visto como um conjunto de atividades distintas e coordenadas,
desenvolvidas para gerar um produto/serviço.
Esses dois conceitos são complementares, pois o produto final do projeto-processo (conceito
dinâmico) é
o projeto-produto (conceito estático).
CAPÍTULO 1
24
Fornecedores
Insumos
Proces
s
o
s
Clientes
Produtos/ serviços
Outra característica de um processo é a de transformar um ou mais insumos recebidos em
produtos. Esses insumos podem ser fornecidos por clientes internos e/ou clientes externos e
podem ser insumos materiais ou insumos como dados e informações. Para Silva; Souza
(2003, p. 46), uma empresa como um todo constitui-se num processo, pois recebe insumos
e gera produtos/serviços para atender às necessidades de seus clientes. Os setores que
compõem uma empresa ou até um profissional, individualmente, podem ser associados ao
conceito de processo, pois, ao executarem uma tarefa qualquer, o produto dessas tarefas
será o insumo para outras áreas da empresa ou para outro profissional realizar outra tarefa.
Essas tarefas se inserem num processo maior que resulta em um produto bem definido.
Assim, o cliente do processo é qualquer pessoa que se beneficie dos resultados do processo
em questão. Nesse contexto, o cliente pode ser um órgão, uma pessoa, uma empresa ou até
outro processo interno que receba os produtos e serviços gerados. Sob o mesmo raciocínio,
o fornecedor pode ser qualquer órgão, empresa, departamento ou pessoa que forneça
insumos para o processo. (Figura 1)
Figura 1: Conceito de processo
Fonte: Silva;Souza (2003, p. 46)
Um empreendimento da construção civil pode ser visto como um processo, pois, de acordo
com o conceito visto acima, as diversas etapas que compõem um empreendimento –
planejamento do empreendimento, projeto, obra, etc - estão interligadas, de forma que o
produto gerado em uma etapa é o insumo para a próxima. Assim, quando nos referimos ao
processo de projeto, estamos nos referindo às diversas etapas que compõem um
empreendimento.
Para Tzortzopoulos (1999), a importância de se mapear o processo de projeto é obter uma
visão sistêmica do processo, mostrando que qualquer faceta do trabalho deve ser vista e
CAPÍTULO 1
25
analisada em relação ao todo. Assim, todas as atividades envolvidas podem ser mais
facilmente controladas e relatadas. A modelagem do processo tem a função de definir o
seqüenciamento das tarefas que devem ocorrer ao longo do processo, bem como as
informações produzidas por cada tarefa.
Um dos passos iniciais para melhoria do processo de projeto é o
desenvolvimento de um modelo para o mesmo, que deve consistir em um
plano para o seu desenvolvimento, definindo as principais atividades e suas
relações de precedência, assim como os papeis e responsabilidades dos
principais intervenientes do processo e o fluxo principal de informações.
Através da modelagem do processo é possibilitado o seu planejamento e
controle efetivos (TZORTZOPOULOS, 1999, p.142).
A gestão do processo do projeto está baseada no conceito de processo e no “controle de
processo”. A garantia da qualidade do processo de projeto implica a padronização de
processos, a definição clara das etapas do projeto, incluindo as etapas de validação, o
estabelecimento de mecanismos de coordenação, de controle e de análise de falhas
potenciais.
1.2.1. O processo de projeto no contexto do empreendimento
Para Fabrício (2002), o processo do projeto engloba não só os projetos de especialidades de
produto, mas também
todas as fases, que vão desde a seleção de um terreno, passando
pelo planejamento da obra, até as atividades de uso e operação do edifício.
o processo de projeto envolve todas as decisões e formulações que visam
subsidiar a criação e a produção de um empreendimento, indo da
montagem da operação imobiliária, passando pela formulação do programa
de necessidades e do projeto do produto até o desenvolvimento da
produção, o projeto ‘as built’ e a avaliação da satisfação dos usuários com o
produto. (FABRÍCIO, 2002, p. 75)
Para Melhado (2001, p.26), os empreendimentos de construção são formados por quatro
fases: a
montagem
, onde são realizados os estudos preliminares e o programa do
empreendimento; o
desenvolvimento do projeto
e
escolha das empresas construtoras
; a
organização
e a
execução dos serviços
, onde se destacam as fases de preparação da
execução de obras e a gestão da sua execução (técnica, administrativa e financeira) e, por
fim, a entrega da obra e a
gestão do empreendimento
(uso, operação e manutenção). O
autor ressalta que essas fases são universais e são praticamente as mesmas na maioria dos
empreendimentos de construção dos edifícios; as diferenças se encontram no interior de
cada uma dessas fases.
CAPÍTULO 1
26
Participam do processo de projeto vários agentes. Para Melhado (1994, p.76), os principais
agentes são: o empreendedor, responsável pela geração do produto, os projetistas de várias
especialidades, responsáveis pela concepção e formalização do produto; o construtor, que
viabiliza a fabricação do produto; e o usuário, responsável pela manutenção e operação do
produto. Para o autor, esses quatro agentes possuem interesses próprios, interesse em
comum (como o sucesso do empreendimento) e diferentes capacidades de intervir no
processo.
O empreendedor, o construtor e o usuário podem ser considerados clientes do projeto. Os
dois primeiros são considerados clientes internos e o último cliente externo do processo.
Sendo clientes do projeto, suas necessidades devem ser levadas em conta no seu processo
de desenvolvimento. Assim, o empreendedor avalia a qualidade do projeto pela penetração
do produto no mercado, pelo retorno do projeto. O construtor avalia a qualidade do projeto
pela clareza e conteúdo de suas informações para auxiliar o planejamento e execução da
obra, além de analisar aspectos relacionados à redução de desperdícios. O usuário avalia a
qualidade do projeto a partir da satisfação das suas necessidades de “consumo”, como
conforto, funcionalidade, custos de operação e manutenção. A identificação das várias
necessidades desses clientes é uma das dificuldades do posicionamento do projeto
(MELHADO, 1994, p. 78).
Ao longo do processo do projeto, cada agente é mobilizado para contribuir com o projeto.
Cada agente participa com seus interesses e conhecimentos ajudando na tomada de
decisões relativas à montagem, concepção e planejamento do empreendimento. Essas
decisões são condicionadas por cronogramas, legislações e normas, disponibilidades
econômicas e financeiras, possibilidades tecnológicas e construtivas. Assim, o processo de
projeto é constituído por um conjunto de processos que estabelecem interfaces e por
diferentes agentes, que devem trabalhar de forma integrada e coordenada, buscando a
eficiência e a melhoria contínua dos processos e produtos.
1.2.2. Etapas do processo de projeto
Na bibliografia existem diversas definições para as etapas do processo do projeto, variando a
descrição, o número de etapas e a nomenclatura utilizada. Ainda não existe um consenso
sobre quais são as etapas do processo de projeto, quantas são essas etapas e quais as
informações contidas em cada etapa. Para Tzortzopoulos (1999, p. 22), parte disso se deve
CAPÍTULO 1
27
ao fato de que o processo de projeto envolve a tomada de decisões em diferentes níveis
dependendo do grau de detalhamento do projeto e das características dos intervenientes
envolvidos, e é desenvolvido com alto grau de incerteza. Outro fator é a variada natureza
dos empreendimentos, pois para cada tipo há condução de tarefas diferenciadas,
principalmente no início do processo.
Figura 2: Proposta de Melhado para o processo de desenvolvimento do projeto.
Fonte: Melhado, 1994, p. 186.
Melhado (1994, p. 185) divide o processo de projeto em seis etapas, considerando a
participação dos quatro principais agentes (Figura 2): idealização do produto; análise de
viabilidade; formalização; detalhamento; planejamento e execução; e entrega. Na primeira
etapa,
Idealização do produto
, ocorre a formulação do programa de necessidades. Na
segunda etapa, a solução inicial é avaliada, segundo critérios pré-estabelecidos. Essas duas
etapas são repetidas até que se chegue a uma solução definitiva, gerando o
Estudo
CAPÍTULO 1
28
Preliminar
. Na terceira etapa, há a formalização do produto gerando o
Anteprojeto
. A partir
daí se inicia o detalhamento do produto final, gerando o
Projeto Executivo
e o
Projeto para
Produção
. A quinta etapa corresponde ao
planejamento e à execução
, nas quais se planeja
as etapas de execução da obra e esta se inicia, nessa etapa o autor prevê a assistência da
equipe de projeto até o final da obra. A última etapa é a
entrega do produto
para o cliente
final (o usuário). Na etapa de entrega, o produto é entregue ao usuário e inicia-se a
operação e manutenção do edifício, quando deverão ser coletadas informações para
retroalimentação do processo. Pode-se observar que o desenvolvimento de projetos se inicia
na Análise de viabilidade e vai até o detalhamento, porém a atuação da equipe de projeto
também é prevista na fase de planejamento e produção.
O Centro de Tecnologia de Edificações (CTE) e o Núcleo de Gestão de Inovação (NGI), em
1997, desenvolveram um fluxo de atividades para subsidiar a implantação de sistemas de
gestão da qualidade em empresas de construção e empresas de projeto (Figura 3). Esse
fluxo se subdivide em uma pré-etapa e em seis grandes “fases” subseqüentes, próprias do
processo de projeto. Cada uma dessas fases do fluxo é ainda desdobrada em
atividades
(ou
processos) menores que são detalhadas, destacando-se as atividades, produtos gerados e
participantes de cada etapa ilustrada.
A primeira fase do fluxo proposto pelo CTE e NGI (fase I) corresponde ao planejamento do
empreendimento, no qual deve ser analisada a viabilidade técnica do empreendimento e
ocorrer a seleção e contratação do projetista de arquitetura para o desenvolvimento de
estudo. Na fase II, chamada concepção do produto, deve ocorrer a caracterização do
produto quanto a: soluções de projeto, forma geométrica, processos construtivos e seleção
de tecnologia. Na fase III, ocorre o desenvolvimento do produto, através do
desenvolvimento dos projetos de arquitetura e demais especialidades em cinco estágios:
anteprojeto, projeto legal, projeto pré-executivo, projeto executivo, e projeto para produção.
A fase IV corresponde à entrega final do projeto, na qual os profissionais envolvidos devem
se assegurar de que houve transmissão efetiva do projeto à obra. Na fase V são
desenvolvidos os projetos “as built”. A fase VI, chamada de acompanhamento técnico da
obra; é a fase onde é feita a assistência técnica pós-venda de projeto (alteração e/ou
complementação do projeto) e acompanhamento da obra. E na última fase é feita a
avaliação pós-ocupação do produto e a avaliação de satisfação do cliente final.
CAPÍTULO 1
29
Figura 3: Fluxo de atividades para o processo de projeto de acordo com o CTE.
No pré-requisito, “Planejamento estratégico”, os únicos participantes são os empreendedores
e consultores, que devem definir a estratégica de desenvolvimento de produtos, bem como a
definição de nichos de atuação no mercado e metas a serem atingidas. Na Fase I,
“Planejamento do empreendimento”, o CTE sugere a participação somente do projetista de
arquitetura, que ajudará o empreendedor na escolha do terreno e no desenvolvimento do
programa básico do empreendimento. De acordo com esse fluxo, a participação efetiva dos
projetistas só começa na Fase II. Porém, ao contrário da prática usual, a participação dos
projetistas não se encerra com a entrega do projeto, o fluxo ainda inclui a fase V
(Desenvolvimento do
as built
), e fase VI (Acompanhamento técnico da obra) e fase VII
(avaliação de satisfação do cliente). Essas fases têm o intuito de: proporcionar o
acompanhamento técnico da obra pelos projetistas para que forneçam consultoria à obra;
identificar a satisfação do cliente contratante; e retroalimentar o processo e possibilitar
melhorias do mesmo. A avaliação da qualidade do projeto pelo cliente contratante é
proposta ao final do desenvolvimento do projeto de produção, buscando avaliar a qualidade
das soluções de projeto, das interfaces dos mesmos, a exeqüibilidade destas soluções em
obra (construbilidade), e a conformidade do projeto com as especificações da construtora.
CAPÍTULO 1
30
Tzortzopoulos (1999, p. 23), visando à criação de um modelo do processo de projeto para
empresas construtoras e incorporadores, desenvolveu um fluxo de atividades para o
processo de desenvolvimento de projeto.
Objetivando aumentar a transparência do modelo e simplificar sua comunicação, o processo
de projeto foi dividido em três em três níveis hierárquicos: etapas, atividades e operações
(Figura 4). Cada um apresenta um aumento gradual de detalhamento na descrição do
processo do projeto. A
etapa
é uma parte do processo do projeto composta por um conjunto
de atividades. A
atividade
é uma parte da etapa e é composta por um conjunto de
operações, caracterizada por ter início e fim definidos. A
operação
é uma parte da atividade
composta por cada ação necessária à realização da atividade. A figura 5 apresenta a visão
geral da modelagem do processo de projeto e a figura 6 apresenta o fluxograma de
atividades de uma etapa do processo de projeto.
Figura 4: Etapas, atividades e operações definidas para o processo de projeto
(TZORTZOPOULOS, 1999).
A autora subdivide o processo de desenvolvimento do projeto nas seguintes etapas:
Planejamento e concepção do empreendimento; Estudo Preliminar; Anteprojeto; Projeto
Legal; Projeto executivo; Acompanhamento de obras; Acompanhamento de uso (Figura 5).
Cada etapa é relacionada com os agentes responsáveis pela mesma e uma etapa só é
iniciada com o término e aprovação da etapa anterior.
CAPÍTULO 1
31
Figura 5: Etapas do processo de projeto (TZORTZOPOULOS, 1999)
O pré-requisito para o início do processo é o planejamento estratégico da empresa. As
quatro primeiras etapas do processo configuram a definição da concepção geral da
edificação, e nelas consideram-se o atendimento dos requisitos, condições e parâmetros
dados pelas necessidades dos clientes finais e as características gerais da tecnologia
construtiva a ser utilizada. A quinta etapa compõe o desenvolvimento tecnológico do projeto,
no qual todas as definições específicas da tecnologia construtiva anteriormente definida são
estabelecidas em detalhe, e elaborados os projetos de produção. Na sexta etapa ocorre a
execução da obra, que engloba: o acompanhamento técnico
4
dos profissionais da área de
projeto; a avaliação do projeto por parte do setor de produção; as atividades relacionadas à
entrega física da obra; os registros de modificações de projeto; e a elaboração do projeto
as
built
. Na sétima etapa, acompanhamento de uso, é realizada a avaliação de desempenho da
edificação construída com relação à satisfação do cliente final, e também a avaliação dos
resultados financeiros do empreendimento, considerando os problemas de manutenção e
reparos ocorridos. O final do processo termina com a retroalimentação para novos
4
O acompanhamento técnico consiste na orientação dos projetistas à equipe de produção, no apoio à
resolução de problemas ocorridos durante a obra, e na análise e registro das principais modificações e
complementações de projeto.
CAPÍTULO 1
32
empreendimentos, formando assim um ciclo que possibilita que as experiências anteriores
sejam utilizadas para o refinamento e a melhoria do processo.
Figura 6: Fluxograma de atividades da Etapa III: Anteprojeto
(TZORTZOPOULOS, 1999)
Comparando as três propostas, nota-se que, apesar de diferenças semânticas, na
estruturação do processo de desenvolvimento de projeto todas têm propostas semelhantes.
Tzortzopoulos (1999) destaca a impossibilidade da proposição de um modelo único, em
função das particularidades de cada empresa, visto que em diferentes empresas existem
diferenças razoáveis quanto à composição e posicionamento de algumas atividades nas
etapas “núcleo” do processo de projeto.
CAPÍTULO 1
33
Pelo desenvolvimento destes modelos, foi possível concluir que é muito
difícil a proposição de um modelo único para o processo de projeto, pois
existem diversos fatores que atuam sobre o mesmo, gerando diferentes
abordagens e diversas maneiras de conduzir este processo.
(TZORTZOPOULOS, 1999, p.141)
Apesar da impossibilidade de criação de um modelo único para todas as empresas, a
existência de estudos sobre ele se mostra válida, pois ajuda na análise e na melhoria do
processo. Para Silva; Souza (2003, p. 48), o estabelecimento de um modelo do processo de
projeto auxilia na análise do fluxo de atividades, ajudando a planejar o produto, já que
através dele é possível identificar: atividades a serem desenvolvidas; insumos necessários;
relações de precedência entre as atividades; responsabilidades; produtos e serviços
resultantes.
Assim, aconselha-se a cada empresa formatar um modelo para si, levando em consideração
suas características e fluxos de trabalho, e procurando definir as principais atividades e suas
relações de precedência, assim como os papéis e responsabilidades dos principais
intervenientes do processo e o fluxo principal de informações.
1.2.3. Qualidade no processo de desenvolvimento do projeto
Segundo Silva; Souza (2003, p.34), a qualidade no processo de desenvolvimento do projeto
está ligada a quatro fatores: concepção de projeto
5
; solução de projeto; processo de
desenvolvimento do projeto; e apresentação de projeto.
Para Picchi (1993, apud FONTENELLE, 2002, p 70), a qualidade ao longo do processo de
projeto está ligada a quatro componentes básicos: qualidade do programa; qualidade técnica
das soluções projetuais; qualidade da apresentação do projeto; e qualidade do processo ou
serviço do projeto.
Apesar da diferença de nomenclatura, os aspectos apontados por esses autores são
correspondentes entre si.
O que Silva; Souza (2003) chamam de qualidade na concepção
de projeto, corresponde ao conceito de qualidade do programa dado por Picchi (1993).
Ambos estão relacionados com a identificação das necessidades dos vários intervenientes no
processo da produção, incluindo as necessidades identificadas pelo gerador do processo
(incorporador, investidor, agentes promotores do Poder Público, etc.), pelo projetista, pelo
5
A palavra concepção nesse contexto não diz respeito ao processo criativo, mas sim a qualidade do
planejamento do empreendimento.
CAPÍTULO 1
34
executor da obra e pelo usuário direto. Nessa fase, a qualidade pode ser atingida por meio
de procedimentos como: fluxo de atividades, identificação dos agentes atuantes,
identificação das variáveis de uso que caracterizam a ação dos agentes; e metodologia de
desempenho, que caracteriza as exigências dos usuários e os requisitos de desempenho.
O conceito de qualidade da solução de projeto de Silva; Souza corresponde ao conceito
de qualidade técnica das soluções projetuais de Picchi (1993). Esses conceitos estão
ligados ao: atendimento ao programa, atendimento a exigências psico-sociais (solução
estética e simbólica), atendimento a exigências de desempenho (desempenho técnico e
econômico ao longo da vida útil) e atendimento a exigências de otimização e execução.
Para Silva; Souza (2003, p.36), a elaboração do projeto é um processo principal que se
subdivide em vários outros subprocessos, que, por sua vez, estabelecem uma série de
relações de interface entre vários agentes de produção. Assim, o que para esses autores é
denominado qualidade do processo de desenvolvimento do projeto, para Picchi
(1993) é denominado qualidade do processo de elaboração do projeto e está
relacionado à garantia de:
• desenvolvimento de planejamento prévio das atividades em termos de tempo e recursos
necessários;
• manutenção de um fluxo contínuo de atividades sem a incidência de tempos de espera
evitáveis;
• comunicação eficaz entre os agentes para não permitir a ocorrência de erros e
retrabalho;
• atendimento às necessidades dos clientes internos;
• confiabilidade e rastreabilidade das decisões por meio de registros e documentação
adequada;
• análise crítica do projeto nos momentos adequados visando à melhor solução possível;
• controle de qualidade durante o desenvolvimento;
• controle da qualidade no recebimento do projeto pelo contratante;
• validação do projeto pelo cliente;
A qualidade da apresentação do projeto está relacionada “à adequação da
documentação e as características dos processos nos quais os documentos serão utilizados,
permitindo que as decisões relativas às características do produto sejam tomadas nas
instancias responsáveis pela elaboração do projeto, eliminando-se a ocorrência de decisões
CAPÍTULO 1
35
improvisadas em canteiro de obras” (SILVA; SOUZA, 2003, p.36). Da qualidade da
apresentação depende também a produtividade, uma vez que a apresentação dos projetos
influencia na interpretação das relações de interface de um projeto em relação aos demais.
Assim, a interpretação do projeto colabora para a definição de quais as atividades serão
desenvolvidas no canteiro de obras, e uma interpretação errada colabora para ocorrência de
perdas de materiais devido a erros de execução, refletindo na qualidade final do serviço.
Fabrício (2002) sintetiza esses aspectos no quadro 1:
Quadro 1: Componentes da qualidade do projeto
(Fonte: Fabrício, 2002, p. 147)
COMPONENTES ASPECTOS RELACIONADOS
Pesquisas de mercado
Necessidades dos clientes
Caracterização do entorno urbano
Levantamento da legislação construtiva referente à área
Levantamentos topográficos
Seleção e incorporação de terrenos
Sondagens de terreno
Equacionamentos econômicos, financeiros e comercial
Qualidade do
programa do
empreendimento
Coerência, clareza e exeqüibilidade das especificações do programa
Atendimento ao programa
estrutural
ao fogo
Segurança
contra invasores
conforto térmico
conforto acústico
Iluminação
Atendimento a exigências de
desempenho
Habitabilidade
estanqueidade
Matérias-primas especificadas
Rejeitos inerentes as especificações do projeto e ao
processo construtivo adotado
Consumo de energia na produção
Luz natural
Ventilação natural
Consumo de energia na
utilização
Aquecimento de água
Bacia sanitária
Reaproveitamento d’água
Consumo de água
limpeza
Disposição de resíduos sólidos (possibilidade de coleta
seletiva)
Sustentabilidade
Disposição de resíduos líguidos
Racionalização
Padronização
Construtibilidade
Integração e coerência entre projetos
Custo de execução
Custo de operação
Custo de manutenção
Qualidade das
soluções
projetuais
Atendimento às exigências econômicas
Custo de demolição/ reconverção
Clareza de informação
Detalhamento adequado
Informações completas
Qualidade da
apresentação
Facilidade de consulta
Agilidade e cumprimento dos prazos de projeto
Custo de elaboração de projetos
Comunicação e envolvimento dos projetistas
Compatibilização entre as disciplinas de projeto
Acompanhamento do projeto durante a obra
Qualidade dos
serviços
associados ao
projeto
Entrega da obra e assistência dos projetistas durante a utilização do empreendimento
CAPÍTULO 1
36
1.2.4. A importância do projeto para o empreendimento.
A preocupação com o projeto na construção civil é um fato recente. Somente há pouco
tempo o setor atentou para o projeto como sendo uma das principais fontes de melhoria
para o desempenho do produto edificação. Segundo Melhado (2001, p. 8), o projeto, além
de ser responsável pelas características do produto, “influi diretamente nos resultados
econômicos dos empreendimentos e interfere na eficiência de seus processos, enquanto
informação de apoio à produção”.
Sobre a relação do projeto com a obra, no que diz respeito à execução desta, o CTE (2001,
modulo 1, p. 22) destaca que o projeto desempenha um papel de elemento definidor de
uma série de aspectos que delimitam os níveis de qualidade e de produtividade da
construção civil, como:
• Tipos, número e relações de dependência entre as operações: determinadas pelas formas
geométricas, características da tecnologia selecionada em projeto, características dos
materiais e componentes e da forma como são combinados para gerar o produto final;
• Quantidade e habilidades requeridas da força de trabalho: determinadas pelas formas
geométricas e dimensões dos elementos de projeto, características tecnológicas dos
produtos empregados; posicionamento dos elementos construtivos em planta e
configuração da planta;
• Complexidade de execução: determinada por formas geométrica, dimensões e
características de posicionamento e combinação dos materiais e componentes;
• Continuidade entre as operações: determinada pelas formas geométricas, diversidade e
características dos materiais e componentes empregados, compatibilidade dimensional e
de características dos materiais e componentes;
• Repetição de operações: determinada pela coordenação e compatibilização dimensional e
física dos materiais, pela incidência de elementos similares ou idênticos no projeto.
Outro papel do projeto é o de possibilitar a diminuição, ou até mesmo eliminação, do
desperdício de diversas naturezas que acontece em obra. O projeto deve reduzir o número
de incertezas e alterações durante a execução de obras, através de bons detalhes
construtivos, de instruções claras para a produção e de especificações suficientes e corretas.
Para Salgado (2005), o projeto e a organização do seu processo de elaboração detêm um
grande potencial de racionalização do processo de execução, o que eleva a produtividade
CAPÍTULO 1
37
global, a partir da simplificação de métodos e técnicas requeridas, a esse conceito chama-se
“construtibilidade ou facilidade de construir”.
O projeto tem ainda um elevado impacto sobre os custos diretos decorrentes da aquisição de
todos os insumos; sobre o prazo de execução da obra; e sobre os custos de operação e
manutenção, isto é, os custos ao longo da vida útil. Na fase de projeto, ao escolher os
materiais e selecionar a tecnologia que serão utilizados, o projetista estará determinando
não só os custos de compra dos insumos e custos de construção, mas também os custos de
operação/manutenção. De acordo com Oliveira; Freitas (1997), embora o projeto seja
responsável por cerca de 3% dos custos totais da edificação, ele define cerca de 70% a 80%
do custo total do ciclo de vida de um empreendimento.
Segundo Hammarlund; Josephson (1991, apud NOVAES, 1996, p. 13), durante o processo
de produção de edificações, a etapa de projeto, além de representar baixos custos
acumulados, apresenta maior possibilidade de interferência, seja quanto à definição das
características finais dos produtos, seja quanto aos custos totais de produção.
Figura 7: Nível de influência das fases do processo de produção sobre os custos.
(Fonte: Hammarlund; Josephson, 1992 apud CTE, 2001)
A figura 7 demonstra que, na fase de projeto, a possibilidade de influir sobre os custos é
elevada e os custos incorridos ainda são baixos, quando analisados do ponto de vista da
incidência sobre os custos globais. Porém, à medida que se avança no processo de
CAPÍTULO 1
38
produção, reduz-se a possibilidade de influenciar os custos, que já foram determinados pelo
projeto, e os custos incorridos vão se elevando rapidamente.
Assim, pode-se concluir que o projeto tem papel fundamental na obtenção da qualidade na
produção de edifícios, pois é no projeto que são definidas as características geométricas,
funcionais, econômicas, ambientais e mercadológicas, além de ser a ferramenta de auxílio à
produção.
1.2.5. Dificuldades no processo de projeto
A falta de qualidade no processo de projeto é discutida por diversos autores que identificam
como suas principais causas: pequena interação projeto x obra; uso de informações
incorretas ou desatualizadas; ocorrer de forma fragmentada e seqüencial; ausência de
interação e comunicação entre vários projetistas; falta de coordenação entre os diferentes
projetos; ocorrer sem planejamento adequado; ocorrer sem apoio de um sistema de
retroalimentação (MELHADO, 1994; FABRÍCIO, 2002; BÁIA, 1998).
No processo do projeto de edifícios há a participação de vários agentes (empreendedor,
projetistas, consultores, construtora, usuários, etc), que atuam em diferentes etapas de
elaboração do projeto e ao longo do desenvolvimento do empreendimento. Porém, a
atuação desses agentes nem sempre ocorre de forma coordenada. Os projetos são
freqüentemente desenvolvidos seqüencialmente por projetistas diferentes, sem interação,
causando conseqüências como projetos incompletos e com soluções não otimizadas, lacunas
de construtibilidade e um grande número de alterações (retrabalho no projeto e na obra).
A deficiência na comunicação dos diversos agentes causa a não consolidação das diversas
alterações feitas nos projetos de modo não sistematizado. A ausência de informação dificulta
o processo de melhoria contínua das soluções de projeto, repetindo-se os mesmos erros, já
que não existem mecanismos de retroalimentação entre a obra e os projetistas.
Para Fabrício (2002, p. 85), é comum que uma
etapa de projeto de determinada
especialidade dependa, para ser iniciada, do término de uma etapa de diferente
especialidade. Para o autor, esse seqüenciamento causa uma hierarquização entre o
arquiteto e os demais projetistas, de modo que os ‘projetistas complementares’ só tomem
CAPÍTULO 1
39
contato com o programa por meio de soluções projetuais já desenvolvidas, não tendo
contato direto com o ‘problema original’
6
.
o processo seqüencial em uso possibilita que apenas o projetista de
arquitetura tome contado direto com a programação do empreendimento.
Os demais projetistas partem do projeto ou anteprojeto de arquitetura e das
soluções adotadas nesta disciplina para desenvolver soluções técnicas que
“complementem” o projeto de arquitetura. Assim, o programa é apresentado
para os projetistas de engenharia com desenhos e soluções de projeto
previamente adotados no projeto arquitetônico. (FABRÍCIO, 2002, p. 85)
Para Melhado (1994, p. 73-83), um das principais causas do baixo desempenho do projeto, é
que ele geralmente é encarado como uma fase dissociada da construção. Para o autor, no
Brasil, o projeto é quase sempre visto como um mal necessário em função das exigências
legais, tornando os projetos simplesmente indicativos, fazendo com que parte das decisões
que caberiam ao projeto sejam efetivamente tomadas durante a realização da obra. Nesse
contexto, o projeto serve para obter aprovação, para mostrar aos compradores, para
conseguir recursos de financiamento, para fazer o orçamento, permitir a contratação por
concorrência e, apenas por último, para ser instrumento útil a execução da obra.
Assim, pode-se perceber que os pontos fracos do processo de desenvolvimento de projetos
são causados pela postura dos diversos agentes, desde os projetistas até os
empreendedores e que as falhas no projeto podem gerar além de patologias, desperdício de
material e tempo, comprometendo o custo final e o desempenho da edificação. Logo, o
investimento em projeto é essencial na medida em que as características de execução, uso
operação e manutenção são totalmente condicionadas pela qualidade do projeto e podem
representar ganhos significativos de rentabilidade.
1.3. A gestão do processo do projeto
Um sistema de gestão é tudo o que uma organização faz para gerenciar seus processos ou
atividades, ou seja, a forma do como fazer. Porém, um sistema de gestão exige que esse
conhecimento, que na maioria das vezes está na “cabeça das pessoas”, seja documentado.
Um sistema documentado contribui para assegurar que as pessoas na organização não
6
Cabe aqui lembrar que essa distinção entre problema original e solução projetual, está relacionada a
um determinado tipo de representação do processo que admite que a etapa idealização do produto
ocorre predominantemente nas primeiras fases do empreendimento, nas quais as informações e
requisitos do cliente são passadas somente ao arquiteto. E apenas, posteriomente, essas informações
e requisitos são repassados aos demais projetistas, porém com um ‘frilto’ do arquiteto, que já
produziu algumas soluções pojetuais que interferirem nas soluções dos demais projetistas.
CAPÍTULO 1
40
estejam apenas “fazendo seu trabalho”, mas que estejam fazendo o trabalho do jeito que a
organização deseja que o trabalho seja feito (SALGADO, 2006). A gestão da qualidade está
baseada no conceito de “processo” e “controle de processo”, logo é importante a
organização ter condições de identificar quais são os processos que fazem parte da sua
atuação no mercado, e especificar aqueles que afetam diretamente a qualidade do produto/
serviço oferecido. Assim, os processos devem ser identificados, controlados e avaliados. Um
sistema de gestão documentado auxilia a organização na coordenação e na identificação de
potenciais e deficiências no processo, estruturando-o para a realização eficiente do
monitoramento necessário à melhoria de desempenho da empresa.
Uma empresa que queira demonstrar para seus clientes que detém e opera um sistema de
gestão pode optar pela certificação conforme a norma de Sistema de Gestão da Qualidade
ISO 9001:2000
7
. Porém, a certificação do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) da
empresa não configura uma garantia da qualidade do produto gerado por essa empresa,
mas é a comprovação de que a empresa possui um sistema que assegura a estabilidade de
seus processos em padrões de qualidade predefinidos.
A exemplo do PBQP-H, outros países já criaram uma certificação exclusiva para os
profissionais da indústria da construção civil. Na França, existe uma certificação específica
para arquitetos, chamada de Gerenciamento dos Processos de Realizações Operacionais
8
(MPRO
®
Architecte). Essa certificação foi criada por três órgãos de classe: a Associação
Francesa de Garantia da Qualidade
9
(AFQA), a União Nacional dos Sindicatos dos
Arquitetos
10
(UNSFA) e o Centro Científico de Tecnologia da Construção
11
(CSTB) com o
objetivo de instaurar um certificado independente a norma ISO 9001, que fosse mais
simples, eficaz e ao mesmo tempo adaptado a essa profissão. Porém, a certificação é
compatível com a norma ISO 9001:2000, inclusive sendo indicada como um primeiro passo
antes de sua implementação.
7
Anexo C – Quadro explicativo sobre atendimento dos requisitos da norma ISO 9001:2000 para
escritórios de arquitetura. Fonte: SILVA, M. A.; SOUZA, R. Gestão do Processo do Projeto de
Edificações. São Paulo: O Nome da Rosa, 2003. p. 146 – 148.
8
Management des Processus de Réalisation Opérationnels (MPRO® Architecte)
9
Association Française pour l'Assurance de la Qualité (AFQA)
10
Union Nationale des Syndicats Français d'Architectes (UNSFA)
11
Centre Scientifique et Technique du Bâtiment (CSTB)
CAPÍTULO 1
41
Existem diversos estudos sobre a aplicação de sistemas de gestão da qualidade voltados
para empresas de projeto. Baía (1998, p. 55) mostra a existência de modelos de SGQ em
diversos países, como: Inglaterra, Holanda, Noruega, Finlândia, Suécia e França.
Nos EUA, destaca-se a criação de um guia
12
para implantação da ISO 9001:2000 em
empresas de projetistas e empresas construtoras, produzido com base na experiência de
coordenadores de projeto, projetistas e construtores e publicado pela Sociedade Americana
pela Qualidade
13
,
No Brasil também há iniciativas semelhantes, como o modelo desenvolvido pelo CTE (Centro
de Tecnologia de Edificações). Esse modelo é baseado na série de normas ISO 9000 e foi
desenvolvido a partir da análise das práticas de desenvolvimento da fase de projeto no setor
de construção de edifícios do estado de São Paulo (empresas incorporadoras/construtoras e
escritórios de projeto das diferentes especialidades). De acordo com o CTE (2001, modulo 1,
p.35), um sistema de gestão de qualidade no projeto pressupõe as seguintes premissas
básicas:
• o sistema deve consistir de parâmetros, diretrizes e requisitos a serem atingidos por todos
os intervenientes, a partir das necessidades dos clientes internos e externos;
• o sistema deve estar baseado no fato de que os operadores do processo, projetistas,
consultores e construtores, dominam o conhecimento técnico necessário para implantar
os mecanismos de desenvolvimento do projeto que possibilitam atender os requisitos dos
clientes;
• o sistema deve formalizar procedimentos para assegurar que as responsabilidades sobre o
processo estejam perfeitamente definidas;
• o sistema deve partir do conceito de garantia da qualidade, de modo que cada agente
interveniente, com base nos procedimentos estabelecidos, assegure a qualidade dos seus
processos;
• a aplicação de mecanismos de controle da qualidade assim deverá se restringir a aspectos
gerais, eliminando-se a verificação detalhada dos produtos gerados por cada agente;
• o sistema deve identificar claramente as relações de interface entre os vários processos e
a gestão dessas interfaces é parte integrante do sistema;
• o sistema também deve contemplar a gestão da comunicação entre os vários agentes;
12
BROOMFIELD, Jonh. ISO 9001:2000 Interpretative Guide for the Design and Construction
Project Team. Wiswaukee: ASQ Quality Press, 2003.
13
American Society for Quality (ASQ)
CAPÍTULO 1
42
• o sistema deve contemplar a retroalimentação do processo.
Quadro 2: Processos que compõem a sistema de gestão da qualidade.
Fonte: CTE (1998, apud BAÍA, 1998, p. 73)
qualidade no processo de planejamento e gestão
• estratégias e políticas de atuação;
• planejamento e controle global;
• planejamento e gestão de informática;
• planejamento e gestão de documentos técnicos.
qualidade no processo de marketing
• análise e definições estratégicas de
marketing
;
• prospecção e busca de clientes;
• comunicação empresarial;
• desenvolvimento de novos negócios ou produtos.
qualidade no processo comercial
• formação de preços de produtos e serviços;
• obtenção e fechamento de contratos (análise crítica de contrato);
• atendimento ao cliente.
qualidade no processo administrativo-financeiro
• atendimento pessoal e telefônico;
• gestão de documentos;
• gestão de
software
;
• gestão de instalação e equipamentos;
• aquisição de insumos e serviços;
• administração de recursos humanos;
• gestão financeira;
• gestão de registros e documento profissionais.
qualidade no desenvolvimento do produto
• análise de viabilidade técnica do produto a ser desenvolvido;
• concepção;
• desenvolvimento técnico.
qualidade na assistência técnica pós-entrega
• desenvolvimento do projeto “
as built
”;
• acompanhamento técnico e atendimento ao cliente da execução da obra na execução;
• controle de não-conformidades;
• elaboração de documentação para o Manual do Usuário.
qualidade na avaliação da satisfação do cliente final
• avaliação da satisfação do cliente final com o projeto;
• incorporação da análise do cliente final ao desenvolvimento de futuros projetos.
elementos para consolidação do sistema da qualidade
• controle de registros da qualidade;
• identificação e rastreabilidade de produto;
• ações corretivas e ações preventivas;
• auditorias internas da qualidade;
• Manual da Qualidade;
• Plano da Qualidade de Projetos;
• análise crítica pela administração;
• indicadores da qualidade e produtividade.
Porém, para o CTE (2001, modulo 2, p. 2), só a elaboração de procedimentos sobre o
desenvolvimento do projeto não compõem um sistema de gestão da qualidade, pois a
empresa de projeto não se constitui somente dos processos de desenvolvimento técnico de
projeto. Para o CTE, a empresa de projeto deve também desenvolver processos que dão
suporte à sua estratégia e à garantia da qualidade de seus produtos, ou seja, levando em
CAPÍTULO 1
43
consideração a abordagem da gestão da qualidade na empresa de projeto, é necessário que
esta desenvolva procedimentos de processos que dizem respeito à gestão global da empresa
(como processos marketing, administrativos, financeiros etc.). O CTE subdivide os elementos
de um sistema de qualidade em: processos de planejamento e gestão; marketing; comercial;
administrativo-financeiro, assistência técnica pós-entrega e avaliação da satisfação do cliente
final (Quadro 2).
A utilização das normas ISO 9000, como sistemas de garantia da qualidade em empresas de
projeto, é alvo de discussões no meio acadêmico e profissional. Existe uma resistência de
projetistas, especialmente de arquitetura, para a adoção de sistemas formais de gestão da
qualidade, pois estes entendem que as expressões “procedimento”, “padrão” ou
“padronização de processos” sugerem uma limitação da sua capacidade de criação. Sobre
este assunto, Cornik (apud SILVA; SOUZA, 2003, p. 34) contra-argumenta demonstrando
que os modelos de desenvolvimento de projeto estão fundamentados em uma estrutura
cognitiva composta por: conjectura- refutação – análise – síntese – avaliação, e é na
conjectura ou síntese que se encontra o potencial criativo, enquanto a gestão da
qualidade atua no âmbito da análise e avaliação do produto nas suas diferentes etapas
do processo. Segundo o autor, a análise e a avaliação não são explicitadas nas práticas
correntes de projeto, enquanto um sistema formal de gestão da qualidade exige que estas
fases sejam dotadas de métodos explícitos. Sobre esse mesmo assunto, Baía (1998, p. 128)
afirma que a resistência de profissionais de projeto reflete a não compreensão completa do
que é e em que consiste um sistema de gestão da qualidade.
Alguns profissionais ainda questionam a adoção de um SGQ por empresas de arquitetura,
pois, para eles, a implantação de SGQ nessas empresas não faz sentido para a profissão,
porque o produto final dessas empresas não é um manufaturado, mas algo que é resultado
de processos criativos impossíveis de se conhecer na sua totalidade. Questionam também
qual a importância de certificar o processo do projeto, quando, para clientes da arquitetura,
o que importa é o seu resultado, a obra construída e o seu desempenho durante o uso
(MAHFUZ, 2005).
Essa visão distorcida é fruto da incompreensão da diferença entre a certificação de produtos
e a certificação de sistemas de gestão da qualidade. Como dito anteriormente, a série de
normas ISO 9000 não se configura em garantia da qualidade do produto, ela se aplica à
certificação dos
sistemas de gestão da qualidade
, que compreendem os processos de uma
unidade de produção da empresa, comprovando que essa empresa possui um sistema que
CAPÍTULO 1
44
assegura a estabilidade de seus processos, segundo padrões de qualidade pré-definidos.
Logo, a certificação se refere apenas à certificação dos sistemas de gestão da qualidade e
não à qualidade do produto (o projeto). Porém, ao garantir que os processos de uma
empresa de projeto são controlados, está se contribuindo para que inúmeras falhas do
processo de projeto, que colaboram para ocorrência patologias das edificações, sejam
reduzidas ou até eliminadas.
Sobre a adaptação da norma ISO 9001 às empresas de projeto, Alburquerque e Melhado
(1998), em estudo realizado em empresas de projeto certificadas pela versão 1994 da norma
ISO 9001, apontaram que essas normas não são perfeitamente adaptadas a essas empresas,
havendo requisitos considerados não aplicáveis a empresas de projeto. Essas empresas
destacaram melhorias provocadas pela introdução da norma, como: processo mais claro e
definido, diminuição do retrabalho e de custos de elaboração de projetos, devido à criação
de procedimentos de controle de projetos, execução e inspeção. Andery et al. (2004)
concordam que essas normas não se adaptam perfeitamente a empresas de projeto. Em
pesquisa realizada com quatro empresas de projeto que possuem SGQ, baseados na norma
ISO 9001:2000, esses autores relatam que as empresas foram unânimes em afirmar que
alguns requisitos normativos parecem ser desnecessários às empresas de projeto, não
impactando na qualidade do processo do projeto ou no sistema de gestão da empresa.
Nesse sentido, Melhado (2003) propõe um sistema de gestão mais simplificado, como uma
opção para disseminação de uma efetiva cultura da qualidade nas empresas do setor.
Entre os benefícios de uma implantação de SGQ em empresas de projeto, Grilo e Melhado
(2003) apontam como vantagens da adoção de sistema de qualidade: a redução de custos,
riscos, perda de tempo, incompatibilidade e a solicitação administrativa sobre os titulares, o
aumento da eficiência, dos lucros e da penetração no mercado. AMORIM (1997, apud BAÍA;
1998, p. 4), vê a implantação “como uma alternativa concreta para atender a essa demanda
por maior eficiência, satisfazendo as necessidades de projetos mais precisos e obras mais
adequadas às condições dos clientes, com custo e prazos projetuais menores". Salgado
(2004) ressalta que a implantação pode auxiliar na “gestão da interdisciplinaridade,
devolvendo aos arquitetos o tempo que lhe foi roubado pelas tarefas repetitivas e/ou
relacionadas com o controle de informações e coordenação de equipes”, possibilitando que
estes invistam seu tempo na atividade mais sedutora dentro da sua atuação profissional: a
criação.
CAPÍTULO 1
45
As questões levantadas pelos autores citados nos parágrafos anteriores são importantes,
pois mostram que ainda existem muitos pontos a serem discutidos sobre a implementação
da norma ISO 9001 nas empresas de projeto. A partir dessas questões, neste trabalho se
pretende estudar especificamente qual o impacto da implantação de um Sistema de Gestão
da Qualidade baseado na Norma ISO 9001:2000 sobre os aspectos gerenciais dos escritórios
de arquitetura. Para alcançar esse objetivo, no próximo capítulo será analisada a organização
de empresas de arquitetura, baseado nas teorias e práticas gerais da administração.
CAPITULO 2 - ORGANIZAÇÃO DE EMPRESAS
CAPÍTULO 2
47
Visando demonstrar como um sistema de gestão bem estruturado pode ajudar na melhoria
de desempenho de empresas/escritórios de arquitetura, este capítulo trata de organização
de empresas, baseado nas teorias e práticas gerais da administração, tentando sempre
considerar as peculiaridades existentes nos tipos de empresas estudadas neste trabalho.
2.1. Classificação de empresas
Do ponto de vista acadêmico, o estabelecimento de padrões e classificações é fundamental
para a realização de estudos e de análises comparativas entre as empresas. De acordo com
Chiavenato (1999, p. 485), qualquer esquema de classificação apresenta a vantagem de
reduzir a variedade e possibilitar análises comparativas do ponto de vista de uma
determinada característica comum ou de uma variável relevante.
As empresas podem ser classificadas pelo tipo de atividades que exercem. De acordo com o
Serviço Brasileiro de Apoio à Micro e Pequena Empresa (SEBRAE, 2006), existem três tipos
de empresas: empresas industriais, empresas comerciais e empresas prestadoras de serviço.
Empresas industriais são aquelas que transformam matérias-primas, manualmente ou com
auxílio de máquinas e ferramentas, fabricando mercadorias. Abrangem desde o artesanato
até a moderna produção de instrumentos eletrônicos. Exemplos de empresas industriais são:
fábrica de móveis artesanais, fábrica de roupas e fábrica de computadores. Empresas
comerciais são aquelas que vendem mercadorias diretamente ao consumidor - caso do
comércio varejista - ou aquelas que compram do produtor para vender ao varejista -
comércio atacadista. São exemplos desse tipo de empresa: restaurantes e supermercados.
Empresas de prestação de serviços são aquelas cujas atividades não resultam na entrega de
mercadorias, mas da oferta do próprio trabalho ao consumidor. São exemplos: cinemas,
hospitais e escolas.
De acordo com essa definição, as empresas de arquitetura podem ser classificadas como
empresas prestadoras de serviços. O que está de acordo com a definição da Associação
Brasileira dos Escritórios de Arquitetura (ASBEA, 2006), já que, segundo essa fonte, os
escritórios de arquitetura são empresas estruturadas e especializadas na prestação de
serviços referentes à arquitetura e ao urbanismo.
As empresas também podem ser classificadas pelo porte. Existem diversas formas de
classificação de empresas em relação ao seu porte, como número de funcionários,
CAPÍTULO 2
48
patrimônio líquido, faturamento etc. De acordo com Prince; Thurik (apud OLIVEIRA, 2005), a
classificação baseada no número de funcionários indica, implicitamente, que o fator (número
de empregados) é determinante da produtividade e fundamental para a avaliação do
desempenho da empresa, da indústria e da economia global.
Segundo Vieira (apud OLIVEIRA, 2005), o critério de classificação por faturamento ou lucro
também pode gerar distorções, já que uma cifra numérica sozinha não pode indicar qual
estrutura empresarial e administrativa foi necessária para consegui-la. Além disso, pode ser
um índice que pode variar, dependendo do ramo de atuação da empresa.
O SEBRAE
14
(2006) classifica o porte das empresas de acordo com o número de
funcionários, já o BNDES
15
(Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social)
classifica as empresa em função da sua receita operacional bruta. (Quadro 3)
Quadro 3: Classificação de empresas de acordo com o SEBRAE e o BNDES.
PORTE DAS EMPRESAS SEBRAE BNDES
Microempresa na indústria, até 19 pessoas
ocupadas; no comércio e serviços,
até 09 pessoas ocupadas;
receita operacional bruta anual até
R$ 1.200 mil (um milhão e
duzentos mil reais).
Pequena empresa na indústria, de 20 a 99 pessoas
ocupadas; no comércio e serviços,
de 10 a 49 pessoas ocupadas;
receita operacional bruta anual
superior a R$ 1.200 mil e inferior ou
igual a R$ 10.500 mil.
Média empresa na indústria, de 100 a 499 pessoas
ocupadas; no comércio e serviços,
de 50 a 99 pessoas ocupadas;
receita operacional bruta anual
superior a R$ 10.500 mil e inferior
ou igual a R$ 60 milhões.
Grande empresa na indústria, acima de 499 pessoas
ocupadas; no comércio e serviços,
acima de 99 pessoas ocupadas.
receita operacional bruta anual
superior a R$ 60 milhões.
A adoção de critérios para a definição do tamanho das empresas é importante,
principalmente para as micro e pequenas empresas, por permitir que as firmas classificadas
dentro dos limites estabelecidos possam usufruir de benefícios e incentivos previstos nas
legislações, que dispõem sobre o tratamento diferenciado ao segmento e que buscam
alcançar objetivos prioritários de políticas públicas, como o aumento das exportações, a
geração de emprego e de renda, a diminuição da informalidade dos pequenos negócios,
entre outras.
Ainda não há uma pesquisa atual, em nível nacional, mostrando como estão distribuídas as
empresas de arquitetura de acordo com as classificações acima. Porém, de acordo PSQ
(1997), o segmento de projetos de engenharia e de projetos de arquitetura é formado por
14
Informação tirada do site: www.sebrae.com.br, acessado em 19/06/2006.
15
Informação tirada do site: www.bnds.gov.br, acessado em 19/06/2006.
CAPÍTULO 2
49
empresas que empregam até quinze funcionários, sendo comum a formação de pequenos
escritórios, compostos por diversos sócios com formação e especialização complementares,
objetivando dividir custos e compartilhar a realização de várias especialidades de serviços
num mesmo empreendimento, bem como a existência de profissionais atuando como
autônomos.
É importante notar que se levado em conta os dados apresentados acima e aplicando-se a
classificação do SEBRAE, se verificará que a maioria dos escritórios de arquitetura do país
seria classificado como micro ou pequena empresa, já que possuem até 15 funcionários.
Entretanto, nota-se que a classificação do SEBRAE não é compatível com a escala do
mercado de projetos de arquitetura, no qual uma empresa com mais de 20 funcionários já
pode ser considerada como uma empresa de grande porte. Assim, seria interessante existir
uma classificação de porte específica (sem fins políticos ou legislativos) para empresas de
projeto de arquitetura, de modo a representar de maneira mais adequada à realidade dessas
empresas.
2.2. A empresa como sistema
A Teoria Geral dos Sistemas pode ser aplicada nas organizações em geral e nas empresas
em particular. O conceito de sistema surgiu nos estudos da Biologia, a partir de estudos dos
seres vivos e de sua dependência e adaptabilidade ao meio ambiente, estendendo-se a
outras disciplinas e à administração de organizações.
Os sistemas se classificam em duas categorias: os sistemas fechados e os sistemas abertos.
Os sistemas fechados são sistemas quase autônomos em relação ao ambiente – eles não
interagem com o ambiente, isto é, não recebem nem exercem influências sobre esse
ambiente, são auto-reguláveis, como os sistemas mecânicos, eletrônicos e outros. Os
sistemas abertos são aqueles que interagem com o ambiente, sendo por ele influenciado
(BULGACOV, 1999, p.20).
As organizações são consideradas sistemas sociais abertos, pois estão em constante
interação com o ambiente no qual estão inseridas. As organizações devem ser flexíveis e
suscetíveis a ajustes periódicos, em função das mudanças ocorridas no ambiente, pois os
processos desenvolvidos por elas devem ser compatíveis com o ambiente, ou seja, com as
necessidades dos mercados e com a adaptação tecnológica.
CAPÍTULO 2
50
Os gestores das organizações desempenham papéis, funções e tarefas planejadas e
estruturadas para obter resultados operacionais que garantam a sobrevivência das
organizações em harmonia com o ambiente externo e as condições internas.
Segundo Emery (apud CHIAVENATO, 1999, p. 740), “sistema é um conjunto de elementos
interdependentes e interagentes ou um grupo de unidades combinadas que formam um todo
organizado”. Esse todo apresenta propriedades e características próprias que não são
encontradas em nenhum dos elementos isolados.
Para Oliveira (1994, p.31), “sistema é o conjunto de partes interagentes e interdependentes
que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuam
determinada função”. Assim, um sistema é um conjunto de partes, chamadas subsistemas,
que interagem e funcionam em busca de um determinado objetivo.
Relacionando os conceitos acima com uma empresa, percebe-se que ela é uma organização
social resultante de uma combinação de esforços individuais, que tem por finalidade realizar
propósitos coletivos; é composta de diversas partes, e que o desempenho de cada uma
dessas partes interfere no desempenho das outras partes.
Assim, uma empresa (sistema aberto) pode ser conceituada como um conjunto organizado e
complexo de partes (subsistemas) inter-relacionados, interdependentes e interatuantes.
Esses subsistemas podem ser: os sistemas financeiro, tecnológico e operacional e a gestão
de pessoas. Dessa visão de constante interação e influência entre estes subsistemas surge a
visão sistêmica
16
da organização.
Para Oliveira (1994, p. 31-32), os componentes do sistema são (figura 8):
• Objetivos
– que se referem tanto aos objetivos dos usuários do sistema, quanto aos
do próprio sistema. O objetivo é a própria razão de existência do sistema, ou seja, é
a finalidade para qual o sistema foi criado;
• Entradas do sistema
– cuja função caracteriza as forças que fornecem ao sistema o
material, a informação e a energia para a operação ou processo, os quais gerarão
determinadas saídas do sistema que devem estar em sintonia com os objetivos
estabelecidos;
16
Relativo a sistema disposto de modo ordenado, coerente. Diz-se que o funcionamento é sistêmico
quando os processos de uma organização fluem com eficiência e interação entre os diversos órgãos e
funções da mesma.
CAPÍTULO 2
51
• Processos de transformação – é definido como a função que possibilita a
transformação de um insumo (entrada) em um produto, serviço ou resultado (saída).
É a maneira pela qual os elementos componentes interagem no sentido de produzir
as saídas desejadas.
• Saídas
– correspondem aos resultados do processo de transformação. As saídas
podem ser definidas como as finalidades para as quais se uniram objetivos, atributos
e relações do sistema. As saídas devem ser, portanto, coerentes com os objetivos do
sistema; e tendo em vista o processo de controle e avaliação, as saídas devem ser
qualificáveis, de acordo com parâmetros previamente fixados.
• Controles e avaliações dos sistemas – para verificar se as saídas estão coerentes com
os objetivos estabelecidos. Para realizar o controle e avaliação de maneira adequada,
é necessária
uma medida de desempenho do sistema, chamada padrão.
• Retroalimentação ou feedback
– pode ser considerado como a reintrodução de uma
saída sob a forma de informação. A retroalimentação é um processo de comunicação
que reage a cada entrada de informação, incorporando o resultado da “ação
resposta” desencadeada por meio de uma nova informação, a qual afetará seu
comportamento subseqüente, e assim sucessivamente. Essa retroalimentação é um
instrumento de regulação retroativa, ou de controle, em que as informações
realimentadas são resultados das divergências verificadas entre as respostas de um
sistema e os parâmetros previamente estabelecidos.
Figura 8: Componentes de um sistema.
Fonte: Oliveira, 1994, p.32.
Para Oliveira (1994), o ambiente do sistema é o conjunto de todos os fatores que, dentro de
um limite específico, têm alguma influência sobre a operação do sistema. O ambiente do
sistema será formado, então, por todos os fatores externos que o influenciam. No caso de
uma empresa, fatores externos como o comportamento do mercado de trabalho influi no seu
CAPÍTULO 2
52
processo produtivo. O ambiente de um sistema, representado por uma empresa, pode ser
visualizado na figura 9.
Figura 9: ambiente de um sistema empresarial
Fonte: Oliveira, 1994.
Para Arantes (1998, p. 85-86), um sistema de gestão empresarial tem como principal
objetivo dar suporte adequado para a administração, criando um futuro desejado para o
negócio, estabelecendo objetivos, estratégias, identificando mercados/clientes, definindo
responsabilidade, assegurando a produtividade, enfim, tudo que leve à consecução dos
resultados empresariais desejados.
Os sistemas empresariais variam de empresa para empresa, pois a natureza das mesmas é
bastante diversificada, demandando, portanto, os mais variados tipos de subsistemas, os
quais contribuem para que os objetivos empresariais sejam alcançados. Oliveira (1994, p.35)
identifica os seguintes subsistemas pertencentes aos sistemas empresariais.
a) subsistemas principais (produção e mercadológico);
b) subsistemas complementares (contábil, financeiro e recursos humanos); e
c) subsistemas de apoio (processamento de dados, organização e métodos, jurídico, etc).
2.3. Estrutura organizacional
Para que uma empresa possa operar de maneira eficaz, é necessário o estabelecimento de
uma estrutura organizacional, que sirva de base a todos os seus procedimentos
administrativos e técnicos. Nesse sentido,
para Vasconcellos (1986), a estrutura
organizacional é formada basicamente pelos sistemas de autoridade, comunicação e
atividades.
EMPRESA
MERCADO
MÃO-DE-OBRA
CONCORRÊNCIA
CONSUMIDORES
COMUNIDADE
TECNOLOGIA
SINDICATOS
SISTEMA
FINANCEIRO
FORNECEDORES
GOVERNO
CAPÍTULO 2
53
A estrutura de uma organização pode ser definida como o resultado de um
processo através do qual a autoridade é distribuída, as atividades desde os
níveis mais baixos até a Alta administração são especificadas e um sistema
de comunicação é delineado permitindo que as pessoas realizem as
atividades e exerçam a autoridade que lhes compete para o atingimento dos
objetivos organizacionais. (VASCONCELLOS, 1986, p. 3)
Para Child (apud Chiavenato 1987, p. 486), a função da estrutura organizacional é auxiliar
no alcance dos objetivos organizacionais servindo como:
• Estrutura básica
– ao contribuir para a implementação de planos, bem como para a
alocação de pessoas e de recursos para as tarefas que precisam ser feitas, e ao
proporcionar mecanismos para a coordenação dessas tarefas. Nessa circunstância,
assume a forma de descrições de cargos, organogramas, constituição de conselhos e
de comissões;
• Mecanismo de operação – ao indicar com clareza aos membros da organização o que
deles é esperado através de elementos normativos como procedimento de trabalho,
padrões de desempenho, sistema de avaliação, sistema de recompensas,
programações e sistemas de comunicação.
• Mecanismo de decisão
– suportando o processo de tomada de decisão e seus
requisitos de processamento de informação, o que inclui o fornecimento de arranjos
favoráveis à obtenção de informações do meio externo e procedimentos para
tratamento de informações.
Sobre os benefícios da estrutura organizacional, para Oliveira (1994 p. 75), quando a
estrutura organizacional é estabelecida de forma adequada, ela propicia à empresa:
identificação das tarefas necessárias; organização das funções e responsabilidades;
informações, recursos e feedback aos empregados; medidas de desempenho compatíveis
com os objetivos; e condições motivadoras.
De acordo com Oliveira (1994, p. 76), qualquer empresa possui dois tipos de estrutura: a
formal e a informal. A estrutura formal é aquela deliberadamente planejada e formalmente
representada, em alguns aspectos, pelo organograma. A estrutura informal não é planejada
e surge naturalmente da interação social dos membros de uma empresa. A vantagem da
formalização é que ela representa a expressão dos desejos dos dirigentes no sentido de
balizar o funcionamento da organização, enquanto que a informalização representa a
expressão dos desejos dos membros da organização localizados em grupos informais
(PINTO, 2002, p. 41).
CAPÍTULO 2
54
Numa empresa sempre haverá os dois tipos de estrutura, pois a organização informal é
inerente a organizações humanas. Ela surge através de relações pessoais e sociais, não
estabelecidas ou solicitadas pela organização, mas que aparecem espontaneamente a partir
das relações entre as pessoas.
Embora se reconheça a influência dos aspectos informais nas organizações, neste trabalho, a
partir de agora será discutida a influência dos aspetos formais sobre o delineamento da
estrutura organizacional.
2.3.1. Fatores condicionantes da organização da estrutura organizacional
Existe um consenso entre os vários autores de que existem determinados fatores que devem
ser considerados nas decisões referentes à obtenção de uma estrutura organizacional. Para
Hampton (1983, apud PINTO, 2002, p. 46), os fatores que devem ser considerados na
organização de uma estrutura organizacional são três: o meio ambiente, a estratégia e a
tecnologia.
Oliveira, citando Vasconcellos (OLIVEIRA 1994, p. 82), concorda com o autor supracitado e
acrescenta mais um fator: recursos humanos. Assim, para Oliveira e Vasconcellos, os fatores
condicionantes da estrutura organizacional são: objetivos e estratégias, ambiente, tecnologia
e recursos humanos.
Do exposto, depreende-se que, apesar de haver divergências em termos de linguagem, os
autores concordam, em linhas gerais, que os fatores condicionantes na organização de uma
estrutura organizacional são: fator humano, fator tecnológico, fator objetivos/ estratégia e
fator ecológico.
Fator Humano
O fator humano pode ser entendido como as características dos indivíduos e dos grupos que
formam a organização, assim como o clima organizacional existente. Para Oliveira (1994), a
importância do fator humano para o estabelecimento de uma estrutura organizacional é a
definida abaixo:
Todo executivo deve trabalhar com e através de pessoas. E estas pessoas
realizam os trabalhos que permitem que os objetivos estabelecidos seja
alcançados. A eficiência de uma estrutura depende de sua qualidade
CAPÍTULO 2
55
intrínseca e do valor e da interação dos homens que ela organiza.
(OLIVEIRA, 1994, p. 94)
Fator Tecnológico
Vasconcellos (1972, apud Oliveira 1994, p. 95) considera o fator tecnológico como “o
conjunto de conhecimentos que são utilizados para operacionalizar as atividades na empresa
para que seus objetivos possam ser alcançados”. A partir dessa citação, pode-se entender
que a tecnologia também consiste em importante fator para o delineamento da estrutura
organizacional, uma vez que condiciona as possibilidades em termos da divisão do trabalho e
define certas demandas em termos de coordenação.
Fator Objetivo/ Estratégia
Pinto (2002, p. 48) define estratégia como “o planejamento que inclui a busca ou a definição
de um padrão capaz de manter a coerência das ações organizacionais ao longo do tempo
possibilitando, assim, que os objetivos sejam alcançados”. Logo, a definição de objetivos e
estratégias influencia a estrutura organizacional, porque, à medida que os objetivos e as
estratégias estão bem definidos e claros, é mais fácil organizar, pois se sabe o que esperar
de cada parte e de cada grupo que compõe a empresa.
Fator Ecológico (Ambiente)
Esse fator diz respeito à análise do processo de relacionamento entre a empresa e o seu
ambiente externo. O ambiente de uma organização é composto por instituições ou forças
que estão fora da organização e potencialmente afetam o desempenho da organização. Elas
geralmente incluem fornecedores, clientes, concorrentes, órgãos regulamentadores do
governo, órgãos normatizadores etc. Logo, a estrutura de uma organização é afetada por
seu ambiente, pois existe a incerteza ambiental, mudanças no ambiente como novos
concorrentes, mudança em regulamentos governamentais e dificuldade de adquirir matéria
prima, que afetam os negócios.
Assim, para se definir a estrutura organizacional um escritório de arquitetura deve-se
entender como esses quatro fatores se manifestam na organização, para melhor organizá-
los.
CAPÍTULO 2
56
2.3.2. Tipos de estruturas organizacionais
Existem vários tipos de estrutura organizacional, que são resultado da departamentalização
(funcional, clientes, produtos, territorial, por projeto etc.). A departamentalização é o
processo de agrupar indivíduos em unidades para que possam ser administrados. Esse
agrupamento deve ser feito de acordo com um critério específico de homogeneidade das
atividades correspondentes aos recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamento)
em unidades organizacionais (OLIVEIRA, 1994).
Para Chiavenato (1999, p. 329), o princípio que deve reger a departamentalização ou
agrupamento de atividades é o principio da homogeneidade. As funções devem ser
designadas a unidades organizacionais na base da
homogeneidade
de conteúdo, com o
objetivo de alcançar operações mais eficientes e econômicas. Geralmente, a estrutura
organizacional é representada graficamente pelo organograma da empresas, nos quais
apenas alguns aspectos da estrutura organizacional estão representados.
A estrutura organizacional funcional caracteriza-se por agrupar as atividades e tarefas
de acordo com as funções principais desenvolvidas dentro da empresa, reunindo os
especialistas em uma mesma área de atuação (Figura 10). De acordo com Chiavenato
(1999), esse é o critério mais utilizado para organizar atividades empresariais e existe em
quase todas as empresas, em algum nível da organização. Essa estrutura é aconselhada
para empresas que tenham poucas linhas de produtos ou serviços, que permanecem
inalterados por longo tempo; tenham situação estável e de pouca mudança e que requeiram
desempenho constante de tarefas rotineiras. Esse é um dos modelos mais adequados para
as empresas de Arquitetura e Consultoria, cujos produtos basicamente obedecem a um
modelo de estrutura padrão, dentro de uma linha de produção estável e não muito sujeita a
alterações.
Figura 10: Departamentalização funcional
Fonte: Oliveira, 1994, p.106.
CAPÍTULO 2
57
De acordo com Robbins (1999, p.302), a principal vantagem desse tipo de agrupamento é a
eficiência, obtida ao se colocar juntos especialistas da mesma espécie. Colocam-se pessoas
de habilidade e orientações comuns em unidades comuns, para alcançar economia de
escala.
A estrutura organizacional territorial é aquela que usa como definição para sua
estrutura o critério geográfico. Requer diferenciação e agrupamento das atividades de
acordo com a localização onde o trabalho será desempenhado ou com a área de mercado a
ser servida pela empresa. É geralmente utilizada por empresas que cobrem grandes áreas
geográficas e cujos mercados são extensos. (Figura 11)
Figura 11: Departamentalização territorial
Fonte: Oliveira, 1994, p.109.
De acordo com Chiavenato (1999), no enfoque territorial, a preocupação concentra-se mais
nos aspectos mercadológicos e de produção e quase não requer especialização. As outras
áreas da empresa, como finanças, pesquisa e desenvolvimento e recursos humanos tornam-
se secundários. Além disso, devido ao grau de liberdade e autonomia colocadas nas regiões
ou filiais, a organização pode deixar em segundo plano a coordenação tanto dos aspectos de
planejamento, de execução como de controle da organização como um todo. Somente as
grandes empresas de consultoria, com escritórios em várias cidades, seguem essa estrutura
operacional.
A estrutura organizacional departamentalizada por produtos ou serviços é
caracterizada pelo agrupamento de setores e funções inerentes a cada um dos produtos ou
serviços da empresa. (Figura 12)
CAPÍTULO 2
58
Figura 12: Departamentalização por produtos.
Fonte: Oliveira, 1994, p.110.
Nas empresas não-industriais denomina-se departamentalização por serviços. A única
diferença é que o agrupamento das atividades nessas organizações fundamenta-se nos
serviços prestados em vez de nos produtos. Por exemplo, os hospitais costumam
departamentalizar suas atividades por serviços tais como cirurgia, radiologia, pediatria etc.
De acordo com Robbins (1999, p.302), a vantagem principal desse tipo de agrupamento é a
responsabilidade crescente pelo desempenho do produto, já que todas as atividades
relacionadas com um produto específico estão sob a direção de um único gerente.
Para Chiavenato (1999) as desvantagens da departamentalização por produtos são:
• Enquanto a departamentalização funcional concentra especialistas em um grupo sob
uma só chefia, a departamentalização por produtos dispersa-os em subgrupos
orientados para diferentes produtos. Como a competência de um especialista é,
continuamente, melhorada e desenvolvida por meio da interação com outros
especialistas, pode ocorrer algum enfraquecimento na excelência técnica dos
especialistas orientados para o produto.
• A departamentalização por produtos é contra-indicada para circunstâncias externas
estáveis (estabilidade ambiental), para empresas com poucos produtos diferentes ou
linhas reduzidas de produtos, por trazer elevado custo operacional nestas situações.
• Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização.
A estrutura organizacional departamentalizada por clientes envolve diferenciação e
o agrupamento das atividades de acordo com o tipo de pessoa ou pessoas para quem o
trabalho é executado. Características, como idade, sexo, nível socioeconômico, tipo de
consumidor etc, constituem a base para esse tipo de departamentalização (Figura 13).
São
CAPÍTULO 2
59
constantemente usadas em lojas de departamentos, agências de propaganda, bancos etc.
Aplicada em qualquer nível hierárquico, a organização por cliente é extremamente voltada à
sua necessidade. Tem como principal característica o aprimoramento e o entendimento das
necessidades do cliente, permitindo assim o atendimento personalizado.
Figura 13: Departamentalização por clientes.
Fonte: Oliveira, 1994, p.112.
Para Oliveira (1994), as principais vantagens desse tipo de departamentalização são:
propiciar à empresa uma situação favorável para tirar proveio das condições de grupos de
clientes bem definidos; e assegurar reconhecimento e atendimento contínuo e rápido aos
diferentes tipos e classes de clientes. As desvantagens são: dificuldade de coordenação entre
esse tipo de departamentalização e outros tipos, pois o gerente dos departamentos por
clientes, geralmente, exige um tratamento especial; e utilização inadequada de recursos
humanos e equipamentos em termos de grupos de clientes.
Na estrutura organizacional departamentalizada por processos é o processo de
produção dos bens ou serviços que determina a estratégia de diferenciação e agrupamento.
As atividades são agrupadas de acordo de acordo com as etapas de um processo,
considerando, portanto, a maneira mais fácil pela qual são executados os trabalhos ou
processos para consecução de uma meta específica. (Figura 14)
Figura 14: Departamentalização por processos.
Fonte: Oliveira, 1994, p.113.
Para Chiavenato (1999), a departamentalização por processos está ligada à tecnologia, e
também ligada ao produto/ serviço produzido por meio de processos. Em outros termos, a
CAPÍTULO 2
60
estrutura do processo utilizada pela empresas está relacionada com a estrutura do produto.
Vale dizer que o processo é uma variável dependente da tecnologia empregada para
produzir um dado produto/ serviço.
As vantagens são: maior especialização de recursos alocados; e possibilidade de
comunicação mais rápida de informações técnicas. As desvantagens são: possibilidade de
perda da visão global do andamento do processo; e flexibilidade restrita para ajustes no
processo (OLIVEIRA, 1994, p. 113).
A departamentalização por projetos baseia-se na seguinte definição de projeto:
Projeto é o trabalho, com datas de início e término, com produto final
previamente estabelecido, em que são alocados e administrados os
recursos, tudo isto sob a responsabilidade de um coordenador. (OLIVEIRA,
1994, p. 114)
Na departamentalização por projetos, os funcionários recebem atribuições temporárias.
Terminada a tarefa, o pessoal que temporariamente havia sido destinado a ela é designado a
outros departamentos ou outros projetos ou dispensado (Figura 15).
Figura 15: Departamentalização por projetos.
Fonte: Oliveira, 1994, p. 114.
Para Chiavenato (1999), a estrutura organizacional departamentabilizada por projetos
envolve a diferenciação e agrupamento de atividades de acordo com as saídas e resultados
(
output
) relativos a um ou vários projetos da empresa. É uma estratégia utilizada em
empresas de grande porte e que produzem produtos que envolvam grande concentração de
recursos e prolongado tempo para sua produção.
Nessa estratégia de organização, a estrutura da empresa é adaptada aos projetos que ela se
propõe a construir. Por meio desse critério, unidades e grupos de empregados são
CAPÍTULO 2
61
destacados e concentrados durante longo período em projetos específicos e os recursos
necessários são alocados em cada projeto. Esse tipo de estruturação requer um modelo
organizacional flexível e mutável, capaz de adaptar-se rapidamente às mudanças
organizacionais. Em pequena escala, isto pode ocorrer em uma empresa de projeto, na qual
grupos específicos de profissionais desenvolvam projetos independentes.
Para Chiavenato (1999), a departamentalização por projetos é, no fundo, uma
departamentalização temporária por produto, quando este assume proporções enormes,
requerendo investimentos e recursos elevados, tecnologia específica e períodos prolongados
de tempo para seu planejamento e execução. Sua principal vantagem é a enorme
concentração de diferentes recursos em uma atividade complexa e que exige pontos
definidos de início e término, com datas e prazos determinados. Cada projeto tem seu ciclo
de vida específico. É o tipo de departamentalização orientada para resultados.
A departamentalização matricial corresponde à sobreposição de dois ou mais tipos de
departamentalização (Figura 16). O tipo mais comum de sobreposição se refere à fusão
entre a estrutura funcional e a estrutura de projetos.
Figura 16: Departamentalização matricial.
Fonte: Oliveira, 1994, p. 117.
A principal característica da departamentalização matricial é que nela uma mesma pessoa
está sujeita a mais de uma unidade de comando. No caso de um projeto, a responsabilidade
é compartilhada entre os gerentes de projeto e os gerentes funcionais. Assim, esse tipo de
estrutura exige um nível de confiança mútua e capacidade de improvisação na solução de
problemas. Além disso, o estudo da liderança dos elementos da alta administração tem
CAPÍTULO 2
62
grande influência em relação ao conflito, inevitável desse tipo de departamentalização
(OLIVEIRA, 1994, p. 116).
2.3.3. Estruturas organizacionais em escritórios de arquitetura
Os tipos de estruturas mais utilizados por empresas de projeto de acordo com Oliveira;
Melhado (2006, p.30) são: a estrutura funcional, a estrutura por projetos e a estrutura
matricial. A estrutura funcional é o tipo mais comum de departamentização nas
organizações, e também é um modelo adequado para empresas de arquitetura, cujos
produtos basicamente obedecem a um modelo de estrutura padrão, dentro de uma linha de
produção estável e não muito sujeita a alterações. Para Maximiano (1995, p. 275), esse tipo
de agrupamento proporciona pleno controle dos destinos da empresa, pois é fácil atribuir,
localizar e cobrar responsabilidade dentro de uma estrutura onde a divisão de tarefas é tão
clara. Uma das desvantagens apontadas por Chiavenato (1999) é que esse tipo de estrutura
tende a reduzir a cooperação interdepartamental, uma vez que exige forte concentração
intradepartamental e cria barreiras entre os departamentos devido à ênfase nas
especialidades.
As estruturas por projeto e matricial também são usadas em escritórios de arquitetura, pois
esses se caracterizam como Empresas de Produção por Encomenda (EPEs), também
denominadas como empresas que trabalham por “ordem”, pois possuem a particularidade de
produzirem projetos e serviços personalizados a partir de pedidos de seus clientes. A cada
pedido é comum que dentro da empresa se forme um grupo de profissionais que irá
desenvolver esse projeto, o que caracteriza uma estrutura por projetos. Para Oliveira (1994,
p.114), as vantagens desse tipo de agrupamento são: permitir alto grau de responsabilidade
do grupo de execução do projeto; possibilitar melhor atendimento ao cliente do projeto; e
permitir melhor cumprimento dos prazos e orçamento. Essas são vantagens para as
empresas de projeto no que se refere ao melhor atendimento a clientes.
Para o mesmo autor, as desvantagens são: se o coordenador não estiver cuidando
adequadamente da parte administrativa, dando excessiva atenção à parte técnica, pode ser
gerada uma situação com recursos ociosos ou mal empregados, prejudicando a empresa do
ponto de vista econômico; geralmente não apresenta um sistema adequado de comunicação
e de tomada de decisão, pois cada grupo dedica-se a seu próprio projeto, esquecendo que é
parte integrante da empresa; e quando o grupo se torna muito numeroso, há uma
CAPÍTULO 2
63
diminuição de manobra, flexibilidade e sentido de responsabilidade coletiva, além disso,
podem ocorrer problemas internos de comunicação e relacionamento humano.
Outra possibilidade de departamentalização para empresas de arquitetura é a estrutura
matricial, na qual o projeto encomendado vai ser coordenado por um arquiteto sênior e ser
executado dentro das unidades funcionais da empresa. De acordo com Oliveira (1994, p.
118), as principais vantagens da departamentalização matricial são: possibilidade de maior
aprimoramento técnico de sua equipe de trabalho; coordenação de equipe de forma mais
adequada e coerente; maior desenvolvimento de pessoal; maior especialização das
atividades desenvolvidas; uso adequado de vários recursos; maior cumprimento de prazos e
orçamentos; e melhor atendimento dos clientes do projeto. De acordo com o mesmo autor,
as desvantagens são: dupla subordinação, gerando um clima de ambigüidade de papeis e
relações; conflitos de interesse entre os chefes funcionais e os chefes de projetos.
2.4. Aspectos ligados à gestão e organização de escritórios de arquitetura
A gestão de um escritório de arquitetura envolve diversos aspectos, entre eles está o
planejamento estratégico. Maxiniano (1995, p. 197) define o processo de planejamento
de várias maneiras:
• É o processo de definir objetivos ou resultados a serem alcançados, bem como os
meios para atingi-los.
• É o processo de interferir na realidade, com o propósito de passar de uma situação
conhecida para outra situação desejada, dentro de um intervalo definido de tempo.
• É tomar no presente decisões que afetam o futuro, visando reduzir sua incerteza.
Para Maximiano (1995, p. 201), o processo de planejamento estratégico compreende as
seguintes etapas: avaliação do contexto, definição de objetivos (resultados finais esperados),
definição dos meios de execução e definição dos meios de controle. A avaliação do contexto
deve levar em conta a análise do ambiente externo e do ambiente interno. A primeira
compreende a análise das oportunidades e desafios criados pelo segmento do ambiente,
como: concorrência, consumidores, tecnologia, fontes de matéria-prima. A segunda
compreende a análise dos problemas e oportunidades que surgem nos sistemas internos da
organização, como: a competência de seus funcionários, a tecnologia de suas máquinas,
equipamentos e processos, sua disponibilidade de capital.
CAPÍTULO 2
64
Para Oliveira (2005, p.201), ao analisar o ambiente externo, as empresas de projeto devem
estudar a atuação das empresas concorrentes no mesmo nicho de mercado e entender os
mecanismos de barganha utilizado pelos concorrentes. Ao analisar o ambiente interno, a
empresa de projeto deve verificar todas as atividades por ela desenvolvidas: assistência ao
cliente, qualidade dos projetos e dos serviços agregados, marketing, recursos humanos,
desenvolvimento de projeto, controle de documentação, finanças etc. Quanto mais realista
for a análise do contexto, mais realista e viáveis serão os objetivos.
A definição de objetivos da empresa deve acompanhar a criação plano de metas e de ação.
O plano de ação define prazo e meios para alcançar as metas estipuladas. Outro ponto
importante é a definição de meios de controle, que visam a acompanhar o plano de ação e
metas, verificando o cumprimento ou não deste. Assim, é possível a tomada de ações
corretivas e, se necessário, o re-alinhamento das metas e da estratégia empresarial
adotadas.
Para Souza (2004, p. 53), para que as metas de uma empresa sejam consistentes,
abrangentes e sinérgicas devem envolver vários aspectos que abarcam a organização, como:
• Perspectivas financeiras
: são as metas relacionadas à satisfação dos acionistas da
empresa. Podem estar ligadas a aspectos como: faturamento anual pretendido pela
empresa, despesas fixas de escritório a serem alcançadas, etc.
• Perspectivas dos clientes e do mercado
: São metas relacionadas à inserção da empresa
no mercado e à satisfação dos clientes da empresa. Podem estar ligadas a aspectos
como: número de projetos contatados no ano, grau de satisfação dos clientes com os
serviços oferecidos pela empresa.
• Perspectivas dos processos internos
: São metas relacionadas ao desenvolvimento
organizacional e à busca da excelência nos processos internos da empresa e podem estar
ligadas aos seguintes aspectos: implantação de sistema informatizado de gestão
empresarial, certificação da empresa em gestão da qualidade ou gestão ambiental, etc.
• Perspectiva do crescimento e do aprendizado
: são metas relacionadas à criação de novas
competências organizacionais, envolvendo o crescimento e o aprendizado da empresa e
de seus profissionais. Podem estar ligadas aos seguintes aspectos: capacitação da
empresa para atuar em novos mercados, programa de capacitação profissional dos
funcionários, etc.
CAPÍTULO 2
65
A definição da estratégia da empresa implica: selecionar os segmentos de atuação desejados
pela empresa, identificando demandas existentes nesses segmentos e seus competidores e
estabelecer qual a estratégia de competição que será adotada pela empresa. De acordo com
Porter (1986, p. 49), há três estratégicas genéricas que servem de base para formulação de
estratégias específicas e apropriadas para cada organização: (1) estratégia de liderança em
custo, (2) estratégia de diferenciação e (3) estratégia de enfoque.
A estratégia de liderança em custo consiste em orientar os esforços organizacionais para a
criação e a operação de uma infra-estrutura organizacional capaz de viabilizar a oferta de
produtos a um baixo custo mas com qualidade aceitável. Para isso, é necessário que a
empresa busque eficiência, através da redução de custos e de despesas.
A estratégia de diferenciação caracteriza-se pela preocupação de uma forte identidade
própria para o serviço que a empresa oferece. Assim, a empresa, para implementá-la, deve
identificar quais os aspectos são percebidos pelos clientes como capazes de agregar valor ao
produto e então modificar sua estrutura organizacional para capacitá-la a gerar este valor.
A estratégia de enfoque consiste em selecionar um determinado grupo comprador, um
segmento da linha de produtos ou um mercado geográfico específico e atender muito bem
suas necessidades. A empresa, ao invés
de enfrentar a competição com todos os
concorrentes, decide direcionar seus esforços a um segmento específico do mercado.
A empresa de projeto deve analisar qual seu comportamento atual e escolher uma das
estratégias descritas acima que lhe permitam atingir um posicionamento mais favorável no
mercado. Naturalmente esse processo deve ser acompanhado por um trabalho de
marketing
, que pode ser entendido como:
o processo de planejamento e execução desde a concepção, apreçamento,
promoção e distribuição de idéias, mercadorias e serviços para criar trocas
que satisfaçam os objetivos individuais e organizacionais. (AMERICAN
MARKETING ASSOCIATION apud COBRA, 1990, p. 34)
Para Levitt (apud KOTLER, 1980, p. 42), o primeiro negócio de qualquer negócio é continuar
no negócio, para tanto, é preciso gerar e manter consumidores. A diferença entre marketing
e vendas é que vendas têm seu foco nas necessidades do vendedor, marketing nas do
comprador. Vendas preocupa-se com a necessidade do vendedor de converter seu produto
em dinheiro; marketing preocupa-se com a idéia de satisfazer as necessidades do
consumidor com o produto.
CAPÍTULO 2
66
Kotler (1980, p. 42) define marketing como a atividade humana dirigida para a busca da
satisfação das necessidades e dos desejos dos consumidores, através dos processos de
troca. Neste caso, as trocas referem-se à compra ou venda de produtos e/ou serviços. Como
se pode observar, qualquer das definições gira em torno da satisfação dos clientes e
conseqüentemente da necessidade de identificar as necessidades destes.
Um sistema de marketing geralmente é composto dos seguintes aspectos: preço, praça
(distribuição), produto e promoção (divulgação, propaganda), o 4Ps. Para Kotler (1999),
essa é uma ferramenta muito utilizada na área do marketing, pois serve para orientar o
planejamento de marketing. Servem como diretrizes do ponto de vista do vendedor a serem
delineadas para que determinado produto seja colocado no mercado e divulgado. O primeiro
P,
produto,
identifica o que está sendo vendido, pode significar um produto pronto (é a
imagem com que chegará no mercado), como também incluir serviços que o acompanham
ou mesmo ser um serviço. No
Preço
, é considerado o valor que produto será disponibilizado
(valor bruto mais encargos e lucros).
Praça
quer dizer onde e para quem o produto será
comercializado e
Promoção
, a propaganda que será realizada para informar e convencer o
mercado de que ‘tal produto’ é o melhor e mostrar o maior número de benefícios inerentes a
ele.
A definição do produto de uma organização faz parte do composto de marketing e é
fundamental para o sucesso da empresa. A definição do produto deve partir do conjunto de
decisões que a direção toma sobre o que vai ser disponibilizado no mercado, e está
relacionado com a estratégia da empresa. Assim, numa empresa de projetos de arquitetura,
a direção deve definir claramente uma linha de produtos (política de produto). Uma empresa
de projeto deve escolher seu nicho de mercado e trabalhar predominantemente para ele, por
exemplo: projetos de hospitais, projetos residenciais, comerciais etc.
O profissional de arquitetura geralmente oferece uma gama de produtos muito variados, é
um “faz tudo”, o que dificulta que o profissional fixe uma imagem clara no mercado. Essa
postura pode ser justificada pela inconstância da demanda por serviços, que está
diretamente ligada à conjuntura econômica e setorial. Porém, apesar dessa adversidade, é
possível que um escritório de arquitetura selecione um nicho de mercado e trabalhe
predominantemente neste.
Em uma pesquisa realizada com empresas de projeto, o CTE (1998, apud BAÍA, 1998)
constatou falhas no marketing dessas empresas, como: estratégia não direcionada e não
CAPÍTULO 2
67
objetiva; dificuldade de ampliar atuação e de conseguir novos mercados; e má avaliação da
concorrência e das necessidades dos clientes.
Para Kotler e Bloom (1998, p.20), uma maneira eficaz para um escritório de projetos de
arquitetura promover-se é por meio de cobertura jornalística sobre seu trabalho, da
obtenção de prêmios e da prática de comunicar constantemente aos seus clientes sobre seus
hábitos positivos, como realizar projeto dentro do prazo e do orçamento.
Para Padilha (2006, p. 24-38), o projeto de arquitetura é um serviço de consumo restrito,
não adquirido por muitas pessoas muitas vezes na vida, excetuando projetistas e
construtores/ incorporadores. Não é um produto fácil para ser compreendido pelo cliente,
pois para estes o projeto é entendido como um meio, muitas vezes compulsório, para se
chegar a este produto (a edificação). Assim, vender projetos de arquitetura requer, além dos
conhecimentos técnicos, habilidades e conhecimentos de gerenciamento e de mercado,
capacidade de lidar com os clientes.
Outro aspecto fundamental para a gestão das empresas de projeto é o estabelecimento de
um adequado sistema de informações. As informações estão associadas aos conceitos de
dados e de comunicações. O
Dado
pode ser conceituado como o registro ou anotação a
respeito de um determinado evento ou ocorrência. O conceito de
Informação
se refere a um
conjunto de dados com um significado, ou seja, que reduz a incerteza ou aumenta o
conhecimento a respeito de algo. A
Comunicação
ocorre quando uma informação é
transmitida a alguém, sendo, então, compartilhada por essa pessoa. Para que haja
comunicação, é necessário que o destinatário da informação receba e a compreenda.
Quando a informação é simplesmente transmitida, mas não é recebida, significa que não foi
comunicada. Comunicar significa tomar comum a uma ou mais pessoas uma determinada
informação (CHIAVENATO, 1999, p. 694).
Os sistemas de informação transformam dados em informações para poder responder a uma
variada gama de consultas. A informação deve ser compartilhada e para isso devem ser
utilizados mecanismos de comunicação. As comunicações são veículos que transportam a
informação da fonte ao usuário. Nos sistemas de comunicações, a fonte é chamada de
emissor, o usuário é chamado de receptor e de canal, a forma de transmissão da informação
da fonte ao usuário. A comunicação entre as unidades de trabalho é indispensável, pois é
através dela que as unidades se integram para que em conjunto consigam dar conta do
trabalho.
CAPÍTULO 2
68
A principal utilização de um sistema de informação é no auxílio à tomada de decisão. Para
isso, o sistema deve ser abrangente, produzir todas as informações necessárias a todos os
níveis da organização. Um adequado sistema de informações pretende facilitar o trabalho
das pessoas, a aprendizagem e a redução de conflitos e, principalmente, reduzir as
incertezas das decisões administrativas. As informações auxiliam o administrador a calcular e
minimizar os riscos de suas decisões. Ou seja, os fluxos de informações estão diretamente
relacionados à tomada de decisão.
Para Gray e Al-Bizri (2004), o processo do projeto é um processo da transformação da
informação na ação. Cada decisão do projeto é feita em conseqüência de uma interação
entre o conhecimento do projetista e a informação que recebeu sobre o problema específico
de outros projetistas no mesmo domínio, de outros domínios envolvidos no processo do
projeto, do cliente, de autoridades regulamentadoras, de grupos de usuários do edifício, etc.
Um projetista necessita de informação para selecionar, entre várias ações alternativas, os
resultados que não podem ser distintos entre si sem a informação.
Assim, é importante que a empresa estabeleça critérios para geração e controle e registro de
informações. Para Oliveira (2005) a perfeita gestão das informações, tanto físicas quanto
eletrônicas ou verbais, são de fundamental importância para o desempenho das empresas
de projeto.
As empresas de projeto devem criar mecanismos simples e consistentes
para emissão, recebimento e armazenagem desses documentos. Não
podendo relegar a segundo plano a organização de arquivos de desenhos e
documentos, nem permitir que mensagens sejam trocadas, interna e
externamente, sem obedecer a orientações que balizem esses
procedimentos em todas as empresas, sob pena de se criar instabilidade no
sistema de informações, no qual a dificuldade na manipulação e
rastreamento de informações pode causar danos sérios aos processos
internos e aos produtos ou serviços produzidos. (O
LIVEIRA, 2005, p.215)
No desenvolvimento de projetos, a comunicação é um fator muito importante, pois
geralmente há um envolvimento de um grande número de profissionais de diversas
disciplinas que desenvolvem, simultaneamente, suas opções e decisões com relação ao
mesmo projeto de uma edificação. Não raro, quando não há um efetivo intercâmbio de
informações entre os projetistas, quando a comunicação e a transferência de informação
entre esses diversos profissionais são informais e não documentadas, são geradas
incompatibilidades e indefinições de projeto. De acordo com Bordim (2003, p. 14), a
realização do projeto é dependente da eficiência da comunicação entre os membros da
equipe, uma vez que grande parte do trabalho de cada projetista deve ser desenvolvida sob
CAPÍTULO 2
69
as restrições impostas pelas necessidades dos demais. O cuidado com o fluxo de
informações apresenta-se, portanto, como um mecanismo eficiente para garantir a
integração, controle e organização das atividades, colaborando para a transparência do
processo tanto para o coordenador como para cada um dos profissionais selecionados para a
equipe.
Para Gray (2006), ao mesmo tempo em que os projetos se tornam tecnologicamente mais
complexos, há um aumento das exigências de desempenho, o conhecimento se torna mais
diverso, aumenta a pressão que o projeto seja finalizado mais rapidamente e com maiores
padrões de qualidade. Assim, o processo do projeto está se tornando mais complexo, porém
com menos tempo para os projetistas deliberarem e refletirem. Logo, realizar a gestão da
informação de forma oportuna de acordo com as demandas do processo da construção é um
novo desafio na construção civil.
A Tecnologia da Informação (TI) é uma parte do sistema de informação. Dá-se o nome de
Tecnologia da Informação às tecnologias usadas para introduzir, armazenar, processar e
distribuir informações por meios eletrônicos. A TI compreende eletrônica, automação,
computação (hardware e software) e telecomunicações. Para Nascimento e Santos (2003), a
TI tem grande importância nas empresas de projeto, pois essas empresas lidam
fundamentalmente com informação e existe uma intensa utilização do computador ao longo
de seus processos. Nessas empresas, os insumos podem vir sob forma digital (documentos,
eletrônicos, e-mail, videoconferência etc.), bem como os produtos que geram (arquivos CAD,
documentos eletrônicos) podem ser entregues aos clientes. Seus funcionários podem
trabalhar remotamente e a empresa pode ser contratada por clientes de todo o mundo.
Para minimizar os problemas associados à comunicação e à integração no processo de
projeto, cada vez mais a indústria da construção civil vem se beneficiando dos recursos
oferecidos pela tecnologia da informação. Inicialmente, as empresas utilizam a TI apenas
para elaborar documentos eletrônicos, através de programas de edição de texto, planilhas
eletrônicas e programas CAD, porém hoje outros usos começam a surgir, como auxiliar as
empresas na coordenação de projetos. O uso desses programas, especialmente os sistemas
CAD, causaram grande impacto nas operações das empresas de projeto, pois estas puderam
diminuir o número de profissionais de sua equipe de projeto, melhorar a sua produtividade e
diminuir o prazo para entrega de seus contratos.
CAPÍTULO 2
70
Recentemente, tem-se notado a utilização de sites colaborativos
17
para o desenvolvimento
dos projetos, representando um grande avanço na comunicação entre os vários envolvidos
no processo de projeto de edificação, possibilitando uma maior rapidez no fluxo de
informações (GUERRERO, J. M.; SCHMITT, C. M., 2005 e FONTOURA. et al., 2005).
Todo o trabalho de gestão do processo do projeto e organização dos escritórios de
arquitetura deve ser atentamente acompanhado por um eficiente sistema de gestão
financeira.
A gestão financeira envolve “um conjunto de ações e procedimentos administrativos,
envolvendo o planejamento, análise e controle das atividades financeiras da empresa,
visando maximizar os resultados econômicos - financeiros decorrentes de suas atividades
operacionais.” (SEBRAE, 2006)
Para uma empresa se tornar
bem sucedida, ela precisa ganhar o suficiente para cobrir seus
gastos fixos e os custos de fabricação e venda, além de ter uma margem de lucro. Para isso,
é importante a empresa saber dar o preço de venda adequado dos seus produtos ou
serviços. Porém, de acordo com uma pesquisa realizada pelo CTE (1998, apud BAÍA, 1998),
as empresas de projeto ainda encontram dificuldades em controlar os custos por projeto e
manter procedimentos para avaliação da rentabilidade dos projetos/clientes/equipes.
Em muitas empresas de arquitetura, o preço é determinado de maneira empírica, assim
como o gerenciamento dos custos de produção. A formação dos preços de projeto,
normalmente, é feita através de tabelas que estabelecem índices por área, baseados no CUB
(Custo Unitário Básico). Porém, os honorários baseados nestas tabelas não indicam a forma
como as atividades envolvidas no desenvolvimento do projeto utilizam os recursos, ou seja,
não se tem noção dos custos diretos (os custos de fabricação e venda do produto ou
serviço) e indiretos (aluguel, luz, água) associados a estas atividades, e também das
despesas geradas pelo serviço (SCHEER; CARARO, 2004).
Para Scheer; Cararo (2004), o melhor método de formação de preços em empresas de
arquitetura é o método de formação de preço baseado em custos, pois proporcionam um
melhor planejamento dos trabalhos e dos custos, facilitando o controle do orçamento
17
Site ou ambiente colaborativo funciona como um banco de dados acessível através da Internet. O
sistema permite ao usuário credenciado, apenas o
upload
e o
download
de arquivos. O próprio
sistema avisa os usuários se houve atualizações de arquivos, através de um protocolo enviado por e-
mail.
CAPÍTULO 2
71
previsto e do desempenho da equipe, a identificação das necessidades de recursos humanos
e a visualização de informações sobre os custos, os quais podem assegurar a negociação dos
honorários e as modificações de contrato.
Para Oliveira (2005, p. 208), na atividade de projeto, o custo direto de maior importância e
peso na composição do custo total é a mão-de-obra especializada para sua execução. Logo,
é importante que a empresa mantenha um controle sobre o número de homem/hora
utilizado para a
execução de determinado projeto. Oliveira propõe a elaboração de uma
planilha onde constem: todas as atividades a serem realizadas relacionadas à execução do
projeto e o número de homens-hora a serem utilizados na elaboração de cada um dos
documentos constantes do projeto (memorial, especificações, plantas, etc). Com o cálculo do
número de homens-hora, dos demais custos diretos e dos custos indiretos, será possível
estimar de maneira mais realística o custo total do projeto.
Para formação de preço, a empresa de arquitetura deve levar em consideração, além dos
custos diretos e das despesas fixas da empresa, os preços praticados pelo mercado. Quanto
a esse último aspecto, a empresa deve se posicionar de acordo com estratégias de políticas
de preços de mercado. Oliveira (2005, p.212) destaca três estratégias de política de preços:
1. Preço abaixo dos concorrentes
: deve ser utilizado, mesmo que num curto período de
tempo, sacrificando os lucros, por empresas que estejam iniciando suas atividades ou
desejam conquistar novos nichos de mercado.
2. Preço próximo aos dos concorrentes
: recomendado para empresas que possuam alguns
diferenciais em relação à concorrência, tais como qualidade, prazo de entrega etc.
3. Preço acima dos concorrentes
: recomendado para empresas que possuam grande nome
no mercado e que atraiam clientes em função do
status
que proporcionam.
A gestão financeira, assim como tudo o que ocorre na organização, deve ser em função de
um horizonte estratégico. Perder esta perspectiva e fazer cada atividade como um fim em si
mesma, acarreta uma distorção de objetivos e uma perda de eficiência e eficácia.
Some-se aos aspectos técnicos de gestão financeira, a questão do gerenciamento dos
recursos humanos. A gestão de recursos humanos é de extrema importância para
qualquer organização, pois estas são formadas por pessoas, e é delas que depende uma
parte significativa do sucesso desses empreendimentos empresariais. Para Pinto (2002), os
CAPÍTULO 2
72
recursos humanos influenciam na organização da empresa por dois fatores: o primeiro deles
refere-se à expectativa de que a estrutura organizacional favoreça o quanto possível o
desenvolvimento do trabalho dentro das condições salutares e dignificantes; o segundo é
que, não raro, características pessoais e de grupos representam restrições ou oportunidades
para a formulação de estruturas organizacionais mais eficazes.
A gestão de recursos humanos de uma empresa assegura a existência de pessoas
adequadas e motivadas para exercerem suas funções. Ela deve comunicar de forma clara e
completa os princípios técnicos e administrativos estabelecidos pela organização, gerando a
elaboração de normas, procedimentos, padrões, programas e atividades. Processos como os
de contratação e de treinamento devem fazer parte da gestão estratégica do negócio, pois
quando se tem como objetivo fazer o melhor uso de recursos humanos, deve-se pensar em
como “colocar a pessoa certa, no lugar certo, por um tempo certo”.
As empresas devem ter uma definição clara das características dos ocupantes dos cargos,
definir as competências necessárias do profissional a atuar na organização, criar o perfil
profissional que será utilizado no recrutamento e seleção, além de estabelecer quais tipos de
treinamento podem ser adequados.
Em uma empresa de arquitetura, os recursos humanos desempenham um papel muito
importante, pois a atividade de projetar possui um alto componente intelectual, inerente ao
serviço. Por esse motivo, a escolha dos profissionais é muito importante. Ao selecionar
candidatos para ingressar na organização, deve-se levar em conta qual o tipo de perfil que
se deseja e quais as competências e habilidades desejadas pela empresa.
A velocidade das inovações tecnológicas é outra realidade com que as empresas de
arquitetura convivem. Logo, é importante minimizar a defasagem técnica do quadro de
pessoal e manter seus funcionários sempre atualizados através de treinamentos.
Para Oliveira (2005, p.19), o treinamento deve englobar todos os profissionais do escritório:
projetistas, pessoal administrativo e o próprio arquiteto-titular. A este último Oliveira
recomenda que, além da atualização técnica, deve fazer treinamentos de capacitação
voltada para gestão.
Para Robbins (1999, p. 219), liderança é um aspecto importante na gestão dos recursos
humanos, pois está relacionada à capacidade de influenciar um grupo em direção à
realização de metas. A fonte dessa influência pode ser formal, como a fornecida pela
CAPÍTULO 2
73
detenção de uma posição gerencial numa organização, ou informal, como a realizada por
pessoas que não têm uma posição oficial gerencial na organização, mas assumem um papel
de liderança.
Para Vergara (2000, p.75), liderança está associada a estímulos, incentivos que possam
provocar a motivação nas pessoas para realização da missão e dos objetivos empresariais.
Para mesma autora (VERGARA, 2000, p. 86-89), algumas características necessárias a
líderes são: habilidades de conduzir processos multidisciplinares e deles participar, visto que
demandam poder de abstração, análise e síntese; habilidade de antecipar conseqüências;
habilidade de clarificação de problemas; ser criativo, ter imaginação e capacidade de traduzi-
la em fatos, fazendo síntese entre a fantasia e o senso prático.
A liderança em escritórios de arquitetura é um aspecto importante. Além de trabalhar com
uma equipe de arquitetos, não raro, o projetista tem de trabalhar em equipes
multidisciplinares, com outros projetistas, calculistas e consultores. Adesse (2006, p. 101-
104) destaca a importância da liderança em escritórios de arquitetura que, além de
exercerem a tarefa de criação, exercem a tarefa de coordenação de projetos. Nesse caso, o
arquiteto trabalha com um grupo de profissionais de diferentes especialidades, que se não
coordenados, motivados e liderados adequadamente, tendem a busca exclusiva de seus
interesses. Nesse contexto, o arquiteto age como um aglutinador, assegurando o
cumprimento de regras e normas, além de se ser um “apaziguador” de conflitos e um
harmonizador de pontos de vista e pontos divergentes
.
Os recursos humanos, além de tratarem da estratégia da empresas quanto ao envolvimento
das pessoas para o alcance dos objetivos organizacionais, devem tratar do envolvimento da
empresa para atingir os objetivos pessoais dos funcionários. Para motivar os funcionários, é
importante que a própria organização sirva aos objetivos pessoais dos funcionários, estejam
eles em qualquer nível hierárquico.
De acordo com Meseguer (1991, p. 93), um dos componentes que mais influenciam na
produtividade e na qualidade é a motivação. Há uma relação entre a pessoa e a organização,
chamada “contato psicológico”. É comprovado que, nessa relação, o indivíduo dedica-se à
organização na medida em que percebe que o que recebe dela constitui um intercâmbio
eqüitativo. Se o indivíduo considera esse intercambio desfavorável , quer dizer ele dá mais
do que recebe, atuará de uma das duas maneiras seguintes: abandonará a organização ou
CAPÍTULO 2
74
permanecerá nela, porém diminuindo seu rendimento até ajustá-lo ao que pensa que é um
intercâmbio justo.
A Motivação é definida por Robbins (1999 p.109) como “a vontade de empregar altos níveis
de esforços em direção a metas organizacionais, condicionada pela capacidade do esforço de
satisfazer alguma necessidade do indivíduo”. É o resultado da interação entre indivíduo e
situação.
Para Maximiano (1997, p. 161), uma forma de motivar profissionais é através da relação de
troca que há entre o líder e a equipe. Nesse tipo de análise, o líder consegue a adesão da
equipe através da oferta de algum tipo de recompensa. Em troca, a equipe oferece
dedicação, produtividade, responsabilidade e outros comportamentos que afetam
positivamente o desempenho do projeto. Os líderes podem oferecer recompensas materiais,
psicológicas ou intrínsecas.
Para Meseguer (1991, p. 100), um dos fatores importantes na motivação é a participação,
que engloba as tomadas de decisões pelo grupo e não por uma única pessoa. Assim, numa
empresa de projeto, a possibilidade dos funcionários participarem das tomadas de decisões,
pode ser um elemento motivador.
Oliveira (2005, p.
218) propõe que uma empresa de projeto busque motivar seus
funcionários através dos seguintes elementos: enriquecimento do trabalho (diversidade de
tarefas, incorporação de fatores de desafio, possibilidade de autogestão das atividades,
criação de programas de incentivos (reconhecimento, incentivo monetários, premiação com
viagens, etc) e instituição de um plano factível de cargos e salários.
Assim, nota-se que, para gerir uma empresa de arquitetura, o arquiteto, além de ter a
formação técnica, deve ser capaz de gerenciar recursos de diversas ordens: pessoas,
equipamentos, capitais, conhecimento e serviços que geram projetos e consultorias. Assim,
para que o processo de projeto ocorra de maneira satisfatória, é necessário que o ambiente
organizacional onde ele é desenvolvido (empresa de projeto) proporcione condições
favoráveis para sua operacionalização, levando-se em conta todos os aspectos acima
comentados.
CAPITULO 03 – ESTUDO DE CASO
CAPÍTULO 3
76
Neste capítulo será apresentada a pesquisa de campo bem como a análise de seus
resultados. A metodologia usada foi o estudo de caso, por ser indicado para pesquisas em
ambientes organizacionais e administrativos e por preservar as características holísticas e
significativas dos eventos/ indivíduos estudados (YIN, 2005).
O estudo de caso é definido por YIN (2005, p.32) como “uma investigação empírica que
investiga um fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto real de vida, especialmente
quando as fronteiras entre o fenômeno e o contexto não são absolutamente evidentes”.
Assim, essa metodologia se aplica a esta pesquisa por analisar um fenômeno atual - a
implantação do SGQ em escritórios de arquitetura - e por se tratar de uma pesquisa na qual
as condições contextuais são altamente pertinentes ao fenômeno estudado.
Optou-se pelo estudo de caso em mais de um escritório de arquitetura, com o objetivo de
comparar diferentes resultados. Na coleta de dados nessas empresas foram utilizadas
múltiplas fontes de evidências, entre elas citam-se os questionários
18
, entrevistas
19
e a
análise dos documentos das empresas estudadas.
O critério para a seleção dos escritórios que participaram do estudo de caso foi estarem
certificados pela norma ISO 9001:2000. Para selecionar empresas nessa situação, em março
de 2006, foi feita uma pesquisa no catálogo de certificados emitidos do CB-25 da ABNT
20
nas
áreas de atuação: “Serviços gerais de construção de edifícios e de engenharia civil e
“Atividades de arquitetura, de engenharia, e atividades técnicas afins”. As empresas
encontradas estão listadas nos gráficos 1 e 2.
Cada empresa foi analisada através do escopo fornecido, caracterizando suas áreas de
atuação, de forma a selecionar os escritórios de arquitetura. O resultado obtido está no
gráfico 3. Como a maioria das empresas certificadas estava localizada no Estado de São
Paulo, o estudo de caso foi realizado nesse Estado.
Com os dados conseguidos no site do CB-25, fez-se um contato telefônico com os
responsáveis pela qualidade ou com o diretor da empresa sobre a possibilidade de
18
Anexo A
19
Anexo B
20
Esse catálogo não fica disponibilizado para o público em geral. Para se ter acesso a ele é necessária
uma senha, que é fornecida pela própria ABNT mediante o pagamento de uma taxa. Em consulta a
ABNT, justificando o caráter científico da pesquisa, conseguiu-se acesso gratuito por tempo limitado
ao catálogo.
CAPÍTULO 3
77
participarem da pesquisa. Das oito empresas contactadas, apenas quatro aceitaram
participar da pesquisa.
Gráfico 1: Empresas certificadas área de atuação “Atividades de arquitetura, de engenharia, e
atividades técnicas afins” em março de 2006.
Gráfico 2: Empresas certificadas na área de atuação “Serviços gerais de construção de edifícios e de
engenharia civil” em março de 2006.
0 0 0
1
4
1
2
5
3
1
0 0
2 5
2
0
15
7
0
3 4
0
15
0 0
9
79
1
0
0
10
2 0
3 0
4 0
50
6 0
70
8 0
Acre
Alagoas
Amapá
Amazonas
Bahia
Ceará
Distrito Federal
Espírito Santo
Goiás
Maranhão
Mato Grosso
Mato Grosso do Sul
Minas Gerais
Pará
Paraíba
Paraná
Pernambuco
Piauí
Rio de Janeiro
Rio Grande do Norte
Rio Grande do Sul
Rondônia
Roraima
Santa Catarina
São Paulo
Sergipe
Tocantins
2
13
1
7
4 6
15
4 0
3 8
4 3
10
2
3
13 6
10
19
4 4
6 9
0
4 3
11
50
0 0
3 3
2 0 6
7
1
0
2 0
4 0
6 0
8 0
10 0
12 0
14 0
16 0
18 0
2 0 0
Acre
Alagoas
Amapá
Amazonas
Bahia
Ceará
Distrito Federal
Espírito Santo
Goiás
Maranhão
Mato Grosso
Mato Grosso do Sul
Minas Gerais
Pará
Paraíba
Paraná
Pernambuco
Piauí
Rio de Janeiro
Rio Grande do Norte
Rio Grande do Sul
Rondônia
Roraima
Santa Catarina
São Paulo
Sergipe
Tocantins
CAPÍTULO 3
78
Gráfico 3: Número de escritórios de arquitetura certificados pela ISO 9001:2000 em março de 2006.
3.1. Caracterização das empresas
As empresas pesquisadas estão caracterizadas no quadro abaixo. A seguir, são apresentados
com maior detalhe os aspectos investigados junto a cada uma dessas empresas.
Quadro 4: Resumo das principais características das empresas estudadas.
Fundação
Tempo de
Atuação
Nicho de Mercado
N˚
Funcionários
Porte
Empresa
21
Validade do
Certificado
Empresa A 1988 18 anos
Projetos comerciais,
hoteleiro e residencial
25
Pequena
Empresa
04/2006
Empresa B 1962 44 anos
Projetos de edifícios
residenciais, comerciais
e de serviços
25
Pequena
Empresa
10/2006
Empresa C 1984 22 anos
Projetos de edifícios
residenciais, comerciais
e de serviços, projetos
para galpões
industriais e projetos
de interiores de
escritórios
9 Microempresa 08/2008
Empresa D 1993 13 anos
- Projeto de vedações;
- Compatibilização e
coordenação de
projetos;e
- Desenvolvimento de
projetos executivos de
arquitetura
30
Pequena
Empresa
11/2006
21
Para estabelecer o porte da empresa foi usado o número de funcionários, como indicado pelo
SEBRAE. Não foi possível usar o método do BNDES, pois nem todas as empresas forneceram sua
receita anual bruta. Porém, é importante citar que, como visto no item 2.1, pela realidade dos
escritórios de arquitetura no Brasil, as empresas A, B e C podem ser consideras grandes empresas.
0 0 0 0 0
1 1
0 0 0 0 0
1
0 0
1
2
0 0 0 0 0 0
1
8
1
0
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Acre
Alagoas
Amapá
Amazonas
Bahia
Ceará
Distrito Federal
Espírito Santo
Goiás
Maranhão
Mato Grosso
Mato Grosso do Sul
Minas Gerais
Pará
Paraíba
Paraná
Pernambuco
Piauí
Rio de Janeiro
Rio Grande do Norte
Rio Grande do Sul
Rondônia
Roraima
Santa Catarina
São Paulo
Sergipe
Tocantins
CAPÍTULO 3
79
3.1.1. Empresa A
O organograma
22
da empresa A está representado na figura 17. De acordo com ele, no
nível de gerencia a empresa utiliza a estrutura organizacional funcional, caracterizada por
agrupar os especialistas em uma mesma área de atuação. No nível operacional, a empresa
apresenta uma estrutura organizacional departamentalizada por produtos, caracterizada pela
criação de um setor de acordo para cada um dos produtos produzidos pela empresa. Nesse
nível, cada setor tem seu coordenador e é responsável pela produção de um produto
específico. O setor de Estudo de Viabilidade é responsável pelo Produto de Viabilidade. O
setor de Vendas é responsável pelo Produto Vendas, ou seja, pela confecção das maquetes
eletrônicas e pela produção do material de apoio à elaboração de todo o material publicitário
do empreendimento. O setor de Projeto Legal é responsável pelo Produto Legal, ou seja,
pelo desenvolvimento de um projeto que atenda às normas legais exigidas com a finalidade
de aprovação nos órgão públicos competentes. O setor de Projeto Executivo é responsável
pelo Produto Executivo, ou seja, pelo projeto executivo e pelo detalhamento. Além disso,
esse último setor é responsável pelo atendimento ao cliente após a entrega do projeto, para
sanar dúvidas e fazer alterações e/ou complementação do projeto de acordo com as suas
solicitações.
Figura 17: Organograma empresa A
22
Antes da implantação do SGQ, a empresa A não tinha um organograma formalizado e divulgado
para seus funcionários. Após a primeira certificação, a empresa já modificou seu organograma inicial,
com o objetivo de adequá-lo às transformações ocorridas na produção do projeto.
Diretoria
Administrativo/
financeiro
Projetos
Estudo de
viabilidade
Vendas
Projeto
Legal
Projeto
executivo
1
˚ nível
-
Diretoria
2˚ nível - Gerencia
3˚ nível - Operacional
CAPÍTULO 3
80
A vantagem principal desse tipo de agrupamento é a responsabilidade crescente pelo
desempenho do produto, já que todas as atividades relacionadas com um produto específico
estão sob a direção de um único gerente. Porém, nesse tipo de estrutura organizacional, os
profissionais podem ter dificuldades de manter uma visão sistêmica de todo o processo, visto
que trabalham em setores isolados e etapas específicas do projeto.
Na empresa A, as funções de direção comercial e financeira são desenvolvidas pelo Diretor,
com auxílio da área administrativa e financeira. O Diretor é responsável pelas atividades
iniciais do desenvolvimento do projeto, como: contato com o cliente, análise do estudo de
viabilidade e concepção inicial do projeto. Paralelamente ao estudo de viabilidade, maquetes
eletrônicas começam a ser desenvolvidas dentro do setor de Vendas. Quando o produto é
aprovado pelo cliente e o contrato é fechado, o projeto passa para o setor de Projeto Legal,
onde será desenvolvido e enviado para aprovação pelos órgãos competentes. Depois do
Produto Legal aprovado, o projeto chega à fase de detalhamento final, na qual o setor de
projeto executivo desenvolve o projeto executivo, levando em conta os projetos
complementares (estrutura, sistemas prediais, etc).
Cada produto descrito acima é gerado por um único setor. Em cada setor, o projeto é
coordenado por um profissional diferente, de forma que não existe nenhum arquiteto
responsável por todas as etapas do desenvolvimento de projeto. O risco desse tipo de
divisão de trabalho é a perda de informação quando há passagem de uma equipe de projeto
para outra, exigindo que haja um controle rigoroso dos registros dos dados do projeto.
A empresa A se interessou em implantar o sistema de gestão da qualidade procurando
modernizar a empresa. A primeira certificação da empresa ocorreu no ano de 2000, ainda
pela versão anterior da norma (1994). Em 2004, o SGQ foi re-certificado de acordo com os
novos requisitos da versão 2000 da norma.
Para implantar o SGQ, a empresa teve auxílio de um consultor externo e a implantação
durou cerca de um ano. Durante o processo de implantação, houve certa resistência da
equipe e dos próprios diretores, pois houve uma mudança cultural, ou seja, a forma de
trabalhar na empresa mudou muito devido à implantação do SGQ.
A empresa A teve dificuldades de se adaptar à norma ISO versão 1994. De acordo com essa
empresa, o processo era muito “engessado” e tinha que atender aos requisitos que, de
acordo com a sua visão, não faziam sentido, ou registravam informações desnecessárias,
CAPÍTULO 3
81
criando uma quantidade de trabalho que atrapalhava nas atividades de projeto. Porém, com
a nova versão da norma e através do processo de melhoria contínua, a empresa foi se
adaptando melhor as exigências do SGQ.
“Houve resistência da equipe e dos próprios diretores É que muda muito a
forma de trabalhar, não tem mais tanta agilidade. Você perde aquela
oportunidade de dar um jeitinho nas coisas, não existe mais isso. No
começo, a nossa primeira versão de manual da certificação era muito
engessada, tinha que atender umas coisas que para nós não faziam sentido,
fazer alguns registros de algumas informações. A gente perdia um tempão
fazendo isso. E o pessoal começa a reclamar, começa a estourar prazo.
Porque muda o tempo de você elaborar as coisas. Pelo menos no começo
era assim. Ai tem pressão interna e externa que não está funcionando. Tem
que mudar e ai começa todos aquele processo de melhoria, de ações
preventivas”. (Coordenador de projetos/ Representante da Direção em
04/2006)
A empresa não considera que o SGQ tenha influência sobre o seu processo criativo, para ela
o sistema influencia no processo de produção do projeto. Como principais mudanças
ocorridas na empresa, destacam-se a melhoria do sistema de informações, a melhoria do
treinamento de funcionários e maior controle sobre a produção da empresa.
“O escritório passa a ter conhecimento dele mesmo, do que ele está
fazendo, de como ele está fazendo, de que forma, se está sendo rentável ou
não. Muda muito a visão dos diretores sobre a empresa. A empresa fica
transparente.” (Coordenador de projetos/ Representante da Direção em
04/2006)
Para incentivar os funcionários a se envolverem com o SGQ, a empresa atribuiu uma
responsabilidade para cada profissional perante o sistema e eles foram incentivados a fazer
sugestões dentro do seu campo de trabalho.
Antes da implantação do SGQ, a empresa não realizava um planejamento estratégico;
seus rumos eram decididos de forma empírica. Porém com a implantação do SGQ, a
empresa passou a cumprir o item da norma referente ao estabelecimento de objetivos da
qualidade, pelo qual a alta direção deve planejar o SGQ, passando, assim, a realizar um dos
elementos do planejamento estratégico: o estabelecimento formal de metas de médio e
longo prazo. A empresa passou a estabelecer metas em relação a: expectativas do cliente,
resultados do produto (cumprimentos de prazos de projeto, uso de novas tecnologias e uso
do projeto em obra), redução de custos, racionalização da produção, treinamento dos
funcionários, lucro do negócio e fortalecimento da imagem da empresa no mercado. A
empresa destaca que passou a programar-se melhor, tendo que definir constantemente
metas a serem atingidas, assim como reavaliar essas metas periodicamente.
CAPÍTULO 3
82
Com relação à estratégia de marketing, durante a implantação do SGQ, a empresa definiu
que gostaria de mudar sua imagem no mercado, que estava muito ligada ao projeto de
habitação popular. Definiu-se que ela deveria ter mais participação no mercado de
residencial de médio e alto padrão. Esse objetivo foi incluído em suas metas e foi contratado
um assessor de marketing para modificar e fortalecer a imagem da empresa. Para se
promover, a empresa procura em estar sempre em evidência na mídia através da publicação
de seus trabalhos. Quanto à área de atuação (Praça), a empresa atua majoritariamente em
São Paulo, apesar de fazer eventualmente projetos em outros locais do país. Essa escolha
não é intencional já que o volume de trabalho conseguido no Estado é suficiente para ocupar
toda sua capacidade de trabalho.
Já com relação ao estabelecimento de preço para os projetos, a empresa A afirma que
nunca usou nenhuma tabela de classe. Para formular o preço dos projetos elaborados, ela se
baseia no seu histórico de preços cobrados por projeto e nos preços praticados pelo
mercado. A empresa não cobra adicionais para visitar as obras, pois esse serviço já é
incluído no escopo do trabalho.
Em relação aos recursos humanos, depois da implantação do SGQ, a empresa passou a
investir mais nos seus funcionários. Todo ano é feito um planejamento de treinamentos no
qual se estabelece que tipo de treinamento cada profissional necessita e, dependendo do
caso, a empresa paga parte dos custos ou todos os custos com esses treinamentos. Além
disso, passou-se a dar treinamento para os novos funcionários, para que aprendam os
procedimentos e rotinas da empresa.
A empresa A, após a implantação do SGQ, criou uma política de motivação para os seus
funcionários, uma premiação que é dada ao final do cada ano, mediante uma avaliação do
desempenho de cada funcionário.
Quanto à seleção de funcionários, antes da implantação do SGQ, era feita apenas com base
em indicações. Por exigência da norma ISO 9001, criou-se um manual de cargos, no qual
são descritas as habilidades necessárias de cada função. Assim, a seleção passou a ser feita
com base nos requisitos estabelecido nesse manual.
A empresa possui projetistas que atuam como parceiros no desenvolvimento de etapas do
projeto de arquitetura. Esses projetistas, conforme uma determinação da norma, passaram a
ser avaliados e qualificados. Os projetistas parceiros
considerados qualificados são mantidos
CAPÍTULO 3
83
em um cadastro de fornecedores controlado, que tem critérios tanto para a aceitação de um
novo fornecedor, como para sua manutenção ou exclusão do cadastro.
Para a empresa A, a principal mudança na organização com a implantação do sistema de
gestão da qualidade refere-se ao sistema de informação. Abaixo o depoimento do
entrevistado quando perguntado sobre as principais transformações na empresa com a
implementação do SGQ.
“Primeiro o controle sobre a informação. Independente de que tipo, de que
setor, de grau de importância sobre o projeto é fundamental. Você tem
domínio sobre o que você está elaborando, você tem controle total sobre
todos os aspectos. Para elaboração de projeto foi muito importante e para o
escritório ter conhecimento dele mesmo, do que ele está fazendo, de como
ele está fazendo e de que forma”. (Coordenador de projetos/ Representante
da Direção em 04/2006)
De acordo com a empresa A, passou-se a ter maior controle sobre as informações de
projeto, aumentando-se a qualidade e a confiabilidade das informações liberadas tanto para
o cliente contratante como para os projetistas de especialidade. Como a empresa,
geralmente, também trabalha coordenando os demais projetos de especialidades, a precisão
das informações é muito importante.
Com a implantação do SGQ, passou-se a tomar mais
cuidado em registrar todas as informações e decisões de um projeto. Por exemplo, a cada
projeto abre-se uma pasta onde vão ser armazenadas todas as informações referentes a ele
(faxs, e-mails, documentos, etc). As conversas por telefone, nas quais alguma decisão é feita
ou alguma informação é repassada, também são registradas de maneira formal, gerando um
documento que será armazenado nessa pasta. Desse modo, mantém-se um histórico do
projeto, que pode ser consultado para esclarecimento de qualquer dúvida, reduzindo os
problemas de comunicação que geram incompatibilidades entre projetos.
Criou-se uma identificação padronizada para os documentos tanto em formato físico como
eletrônico, assegurando a rastrebilidade dos mesmos. Também foram criados procedimentos
referentes a alterações de projetos, ao manuseio e ao armazenamento de documentos. Para
recuperação de arquivos eletrônicos, foram criados os procedimentos de back-up diários,
semanais e mensais.
A empresa já utilizou ambientes colaborativos para troca informações. O uso desses se dá
quando o cliente contratante fornece essa ferramenta; na sua ausência, a troca de
informações se dá por e-mail. A empresa mantém os detalhes de maior incidência nos
projetos em uma biblioteca digital.
CAPÍTULO 3
84
Para cumprir uma exigência da norma ISO 9001, a empresa criou um instrumento específico
para avaliação dos seus projetos junto aos clientes contratantes e construtores. Essa
avaliação é feita através de formulários.
Em relação às obras, depois da implantação do SGQ, a empresa considera que sua postura
mudou muito, pois anteriormente ela tinha pouco contato com as empresas que executavam
seus projetos durante as obras. Atualmente, a empresa procura visitar as obras, para coletar
as opiniões sobre a qualidade e a utilidade dos detalhes e das plantas. Todas as informações
coletadas são analisadas e usadas para re-alimentar o projeto dentro da empresa. Porém a
empresa não faz avaliação do seu projeto junto aos usuários finais do empreendimento
A empresa A não tinha nenhum indicador de produção anterior à implantação, o que
impossibilita analisar se houve um aumento de produção ou não depois da implantação do
SGQ.
Para a empresa A, a principal dificuldade de manutenção do SGQ é financeira, pois a
certificação, auditoria e consultoria são caras e todos os funcionários perdem algumas horas
por semestre dedicadas ao SGQ. Apesar disso, a empresa pretende manter a certificação.
3.1.2. Empresa B
O organograma
23
da empresa B está representado na figura 18. De acordo com este, no
nível de gerencia a empresa utiliza a estrutura organizacional funcional, caracterizada por
juntar os especialistas em uma mesma área de atuação. No nível operacional, a empresa
apresenta uma estrutura organizacional departamentalizada por processos, caracterizada
pela criação de um setor específico para projetos em 2D e outro para projeto em 3D. As
atividades de projeto são agrupadas de acordo com o processo utilizado para o
desenvolvimento do projeto. Como vantagem desse tipo de departamentalização pode-se
apontar o melhor aproveitamento dos equipamentos e recursos alocados. Porém, como há
uma separação no processo, pode-se perder a visão global deste.
Na empresa B, as funções de direção comercial e financeira são desenvolvidas pelo Diretor
com auxílio da área administrativa e financeira. O Diretor, sozinho ou com auxílio do Dept˚
Técnico, é responsável pelas atividades iniciais do desenvolvimento do projeto, como:
23
Antes da implantação do SGQ a empresa B não tinha um organograma formalizado e divulgado
para seus funcionários.
CAPÍTULO 3
85
contato com o cliente, análise do estudo de viabilidade e concepção inicial do projeto. Depois
o projeto passa para o dept° técnico, onde dois arquitetos ficarão responsáveis pela
coordenação, um em cada setor (2d e 3d).
Figura 18: Organograma da empresa B
A empresa B se interessou em implantar o sistema de gestão da qualidade por uma
solicitação de um cliente, que passaria a exigir que seus fornecedores fossem certificados
pela norma ISO 9001. A implantação do SGQ começou em 1999 com a ajuda de um
consultor e em 2000 conseguiu se certificar.
Para a empresa B, a principal dificuldade na implantação do SGQ foi conciliar o tempo de
cada um dos funcionários no desenvolvimento de suas tarefas do dia-a-dia com o tempo de
ajuda na produção dos documentos necessários para o SGQ. Não tendo havido resistência
dos funcionários e todos participaram da implantação da norma.
A empresa B não considera que o SGQ tenha influência sobre o seu processo criativo. Para
ela o sistema influencia no processo de produção do projeto, da mesma forma como foi
destacado pela empresa A. Como principais mudanças ocorridas na empresa, destacam-se a
melhoria do sistema de informações e a melhoria do treinamento de seus funcionários.
Do mesmo modo que a empresa A, antes do SGQ, a empresa B não fazia nenhum tipo de
planejamento estratégico. Com a implantação do SGQ, a empresa passou a estabelecer
várias metas: atendimento aos requisitos (medindo as não conformidades, horas de
retrabalho, número de projetos entregues dentro do prazo, projetistas complementares que
entregam dentro do prazo); avaliação de clima organizacional da empresa; avaliação de
clientes (fichas de avaliação de clientes) e conhecimento técnico dos funcionários (número
Diretoria
RD
Dept
˚ Administrativo
financeiro
Dept
˚ Técnico
2D 3D
CAPÍTULO 3
86
de funcionários que participou de feiras, cursos, eventos, etc.). Além disso, através das
reuniões de análise crítica, que ocorrem em média a cada três meses, a situação da empresa
é analisada e são propostas ações para levá-la para a situação desejada.
A empresa B nunca se preocupou em estabelecer uma estratégia de marketing formal.
Para promover seu trabalho, a empresa sempre procurou divulgá-los em revistas
especializadas. Além disso, adota uma estratégia para conquistar novos clientes, fazendo
reuniões com clientes em potencial. Quanto ao local de atuação (Praça), a empresa afirma
que a escolha de São Paulo se deve ao fato de que a maioria de seus contatos também
reside na cidade, mas isso não tem impedido a empresa de fazer projetos em outras partes
do país.
Quanto ao calculo do preço de projeto, a empresa B mudou sua forma de calculá-lo,
porém essa não é uma mudança atribuída à implantação do SGQ. Anteriormente, a empresa
fazia o cálculo de honorários com base em algumas tabelas e na sensibilidade dos seus
diretores. Atualmente, a empresa usa o software específico para calcular o preço de projeto,
utilizando várias variáveis, sendo uma delas o histórico de preços cobrados pela empresa por
tipo de projeto. A empresa faz visitas às obras quando o cliente solicita, mas não existe um
contrato para regular a cobrança desse serviço.
Para empresa B, a implantação do SGQ acarretou grandes modificações na área de
recursos humanos, principalmente no que se refere ao treinamento. Apesar de o sistema
não ter causado grandes modificações nas tarefas diárias, ele ajudou a registrar o modo de
trabalho da empresa, retirando-o “da cabeça” das pessoas e criando-se um padrão para toda
a empresa. O treinamento dos novos funcionários passou a ser mais fácil, pois todos os
processos da empresa estão escritos, mostrando exatamente quais tarefas devem ser
realizadas e quais resultados a empresa espera.
“A gente tem agora tudo redigido, todas as atividades que devem ser feitas.
Esses departamentos têm os critérios de avaliação, como registrar, como
entregar as coisas para o cliente, coisa que antigamente esse critério estava
na cabeça de cada coordenador. A pessoa nova que entrava não sabia,
ficava muito na mão do coordenador. Agora o conhecimento está mais
disseminado, justamente porque está escrito e é público para todos.”
(Representante da Direção em 04/2006)
A empresa também destaca que com as constantes mudanças de
softwares
, o
estabelecimento de um plano de treinamento tem sido importante para capacitar seus
funcionários.
CAPÍTULO 3
87
Por exigência da norma ISO 9001, a empresa criou um manual de cargos, mudando um
pouco a seleção de novos funcionários. Antigamente, não havia uma seleção, os novos
funcionários eram apenas contratados por indicação. Atualmente, apesar de muitos
funcionários ainda chegarem à empresa por indicação, são exigidas deles habilidades
mínimas para o cargo pretendido e normalmente há aplicação de um teste.
A empresa B trabalha com projetistas parceiros que a auxiliam no desenvolvimento de
algumas etapas do projeto arquitetônico. Por se tratar de um serviço adquirido pela empresa
e que tem influencia no resultado final do projeto, a norma ISO 9001 exige a criação de
critérios de seleção e avaliação desses projetistas. Assim, a empresa B criou um cadastro de
projetistas controlado, que tem critérios tanto para a aceitação de um novo projetista, como
para sua manutenção ou exclusão do cadastro.
A empresa B criou uma política de motivação com a implantação do SGQ, pois um dos seus
objetivos definidos no plano de metas da empresa é a criação de um bom ambiente
organizacional. Para melhorar seu ambiente a empresa investe na melhoria da sua relação
com seus funcionários e na qualidade de vida deles. As ações criadas envolvem subsídio para
freqüentar uma academia de ginástica, incentivo para participar de corridas de rua formando
um time da empresa, promoção de jogos de futebol entre os funcionários e comemoração
dos aniversários do mês.
A empresa B notou com a implantação do SGQ que os funcionários se tornaram mais
conscientes de sua importância para empresa e para o bom andamento dos projetos.
“A forma como eles enxergam suas responsabilidades perante aos clientes
internos e externos. Então, isso sim eu acho que a ISO trouxe de melhoria
aqui para a gente. Porque a gente tem uma matriz de responsabilidades, a
quem eles têm que se reportar, a gente tem um organograma divulgado
para todos. Isso antes até existia, mas não era divulgado. Essa é a
importância que eu vi em relação aos recursos humanos, é a seriedade com
que os funcionários percebem o seu trabalho.” (Representante da Direção
em 04/2006)
Para a empresa outro grande benefício da certificação está ligado ao seu sistema de
informação. Antes, a organização dos registros era feita de forma informal na empresa.
Com o SGQ, criou-se um padrão de registro, selecionando-se quais informações deveriam
ser registradas e como deveriam ser armazenadas, implicando diretamente a melhor
organização da empresa. A criação de registros também é fundamental para que a empresa
possa realizar a análise crítica, pois é através deles que podem ser verificados os problemas
CAPÍTULO 3
88
ocorridos durante o desenvolvimento dos projetos e se propor ações de melhoria para
eliminá-los.
“Esse ponto que eu te falei das reuniões de análise crítica, onde a gente
analisa os problemas, também é muito importante, porque obrigatoriamente
a cada três meses nós sentamos e olhamos para os problemas, e propõe as
melhorias. Antigamente isso existia, mas não era dessa forma regrada, a
cada três meses. A gente ia lidando com os problemas. Agora nós já
conseguimos planejar para implantar as melhorias de forma mais regrada e
eficiente” (Representante da Direção em 04/2006)
Outra mudança importante foi a melhoria na comunicação entre a empresa e os demais
agentes do empreendimento. Desde a implantação do SGQ, a empresa B passou a utilizar
um site colaborativo para se comunicar com os projetistas de especialidades, de forma que
esses projetistas têm acesso a todas as plantas de arquitetura através do site e são
informados sobre as suas novas versões, evitando o uso de plantas e informações obsoletas.
Como a empresa B também faz coordenação e compatibilizarão dos demais projetos, outra
ferramenta que vem ajudando a comunicação com os projetistas é a criação de um check list
para cada especialidade. Esses check list foram criados para ajudar a gerenciar a interface
entre todos os projetos e nele são listadas todas as informações necessárias ao projeto. Ele
é entregue para os projetistas de especialidades para ser usado como um roteiro. Quando da
entrega dos projetos de especialidades, esse check list é usado na empresa B para conferir
os dados dos projetos.
A empresa mantém uma biblioteca digital de detalhes, que inclui aqueles de maior incidência
nos projetos. Essa biblioteca sempre existiu, mesmo antes do SGQ. Ela está sempre em
expansão, pois novos detalhes são constantemente adicionados a ela.
Com relação à comunicação empresa x cliente contratante, a empresa sempre adotou a
prática de, a cada etapa de projeto empregue, pedir para o cliente contratante uma
avaliação deste, trazendo um retorno dos seus projetos para a empresa. Atualmente, além
dessa prática, a empresa criou um canal novo de comunicação com o cliente – a medição e
monitoramento satisfação dos clientes – por exigência da norma ISO 9001:2000. Para o seu
cumprimento, a empresa B envia fichas de avaliação ao final da obra, para que o cliente
contratante avalie a empresa e o projeto fornecido. Para empresa B, essa nova prática tem
se mostrado importante, pois traz um
feedback
dos clientes sobre os serviços e produtos da
empresa, inclusive já gerando modificações nos procedimentos. A empresa B também tem
feito pesquisa de satisfação com os clientes finais (usuários dos edifícios), mas o retorno
CAPÍTULO 3
89
dessa pesquisa é muito pequeno, não trazendo até agora contribuições para a melhoria no
sistema da empresa.
A empresa não tinha nenhum indicador de produção anterior à implantação; todos os
indicadores foram criados depois da implantação do SGQ, o que impossibilita analisar se
houve um aumento ou não na produção. Para a empresa, não existe uma grande dificuldade
de manutenção do SGQ. Para ela, com a implantação do sistema, a equipe teve que se
habituar a disponibilizar parte do seu tempo para realizar atividades de monitoramento e
medição, pois isso são ações inerentes ao SGQ.
Para a empresa, ser certificada pela norma ISO 9001:200 não trouxe um fator de
diferenciação no mercado para conseguir novos clientes, mas mesmo assim a empresa
pretende manter a certificação, pois entende que isso cria uma obrigação de manutenção do
sistema.
3.1.3. Empresa C
A estrutura organizacional
24
(figura 19) da empresa é funcional, dividida em duas áreas de
atuação: a secretaria geral e a de coordenação de projetos; a primeira desenvolve os
serviços administrativos e a segunda é responsável pela área técnica.
Figura 19: Organograma da empresa C.
Os diretores da empresa são responsáveis pelas tarefas comerciais e financeiras. O primeiro
contato com os clientes é feito com os diretores (arquitetos-titulares). A cada novo projeto,
24
Antes da implantação do SGQ a empresa C não tinha um organograma formalizado e divulgado
para seus funcionários.
Diretoria
Representante da
Direção (RD)
Secretaria Geral
Coordenadores de
Projeto
Projetistas/
Estagiários
CAPÍTULO 3
90
um arquiteto-titular é o responsável pelo desenvolvimento dos primeiros estudos e, somente
quando o projeto está consolidado, é passado para a equipe de desenvolvimento.
O interesse da empresa C em implantar o SGQ era, através desse, sedimentar suas rotinas
de trabalho, por exemplo, estabelecer formas de acompanhamento do produto e formas de
controlar as informações recebidas e repassadas em cada projeto. Além disso, ter a
Certificação ISO 9001:2000 é vista pela empresa como uma forma de se destacar perante a
concorrência. Para auxiliar no processo de implantação do SGQ, a empresa contratou uma
empresa de consultoria especializada. A implantação durou cerca de um ano e meio, e em
2005 a empresa foi certificada pela primeira vez. Para a empresa C, a principal dificuldade
durante a implantação do SGQ foi assimilar a mudança de cultura, pois a empresa não tinha
uma rotina formal estabelecida.
“No começo acharam [a equipe] um pouco complicado, mas agora está tudo
normal. É muito importante na ISO o envolvimento do titular, se não não
anda. Mesmo depois você tem que ficar cobrando. [...] A principal
dificuldade é a falta de rotina, era tudo muito informal. O próprio processo
do arquiteto de criação é um processo que não é uma rotina. Então isso foi
difícil, porque você tem que assimilar umas coisas mais rotineiras, mais
radicais, mais cartesianas, no teu dia-a-dia.” (Diretor da empresa C em
04/2006)
Assim como as empresas anteriormente descritas, a empresa C não considera que o SGQ
tenha influência sobre o seu processo criativo; para ela o sistema influencia na produção do
projeto. Como principais mudanças ocorridas na empresa, destacam-se a melhoria do
sistema de informações e o maior controle sobre a produção da empresa.
“Eu acho que na própria organização do escritório, na maneira como os
projetos saem. Quer dizer, a ISO não te dá qualidade de projeto, ela te dá
qualidade de produção do projeto executivo. Te dá qualidade de você ter
um projeto que saia do escritório com o mínimo de erros possíveis. Inclusive
uma de nossas metas. Então, o sistema de gestão da qualidade azeita essa
estrutura, evidentemente que você não aprende a projetar com sistema de
gestão da qualidade, mas você põe ordem na casa. Para nós foi muito
interessante.” (Diretor da empresa C em 04/2006)
A exemplo das empresas anteriormente descritas, antes da implantação, a empresa C
também não utilizava o planejamento estratégico em seu sistema de gestão. Após a
implantação, a empresa passou a realizar uma projeção futura de médio e longo prazo,
estabelecendo objetivos, metas e prazos. Para verificar o cumprimento dessas metas, ela
passou a monitorar sua produção e a coletar dados sobre a mesma, como: o número de
estudos feitos no escritório, o número de estudos aprovados e o número de horas gastas em
cada projeto.
CAPÍTULO 3
91
Com relação aos aspectos relacionados ao marketing, a prospecção de novos clientes é
feita pelos arquitetos titulares, mas esses acreditam que o fato de a empresa ter o
certificado ISO 9001 pode ser um fator de diferenciação no mercado para conseguir novos
clientes.
Sobre os aspectos ligados aos recursos humanos, antes da implantação, a empresa não
fazia ou incentivava o treinamento dos funcionários e não tinha procedimentos estabelecidos
para seleção e contratação de pessoas. Devido à exigência da norma, a empresa apossou a
planejar o treinamento de seus funcionários e criou critérios para seleção de novos
funcionários. A empresa sempre teve a prática de utilizar o recurso de participação nos
lucros dos projetos por parte de seus funcionários como instrumento de motivação pessoal.
Não houve modificação na forma de calcular o preço cobrado pelos projetos após a
implantação do SGQ. A empresa calcula o preço de projeto com base na tabela de um órgão
de classe e no preço médio cobrado no mercado. Apesar de a empresa medir o número de
horas trabalhadas em cada projeto, esse dado não é utilizado como base para estabelecer o
preço.
A empresa considera que a mudança mais importante ocorrida com a implantação do SGQ
aconteceu no seu sistema de informação. Passou-se a ter maior controle sobre as
informações dos projetos, pois se criou uma sistemática de armazenamento. Antes, a
organização dos registros era feita de forma informal na empresa. Com o SGQ, criou-se uma
norma para identificação, arquivamento e controle de alterações de projeto. Além disso,
estabeleceu-se um processo de back-up periódico. Essas ações implicaram diretamente a
melhor organização da empresa. Atualmente, para cada projeto é aberta uma pasta, onde
todos os documentos e informações sobre o projeto são guardados, como: faxes, e-mail,
atas de reunião, etc.
A empresa há pouco tempo começou a desenvolver uma biblioteca digital com seus detalhes
padronizados. Com relação ao uso de ambientes colaborativos, a empresa os vem utilizando
quando o cliente contratante também os utiliza.
A avaliação do cliente contratante (incorporadoras e construtoras) passou a ser feito depois
da implantação do SGQ. Essas informações são utilizadas para re-alimentar o projeto. A
empresa não faz pesquisa de satisfação com os usuários finais.
CAPÍTULO 3
92
Para a empresa C, a principal dificuldade de manutenção do SGQ é manter a equipe
motivada para continuar fazendo o sistema “rodar”. Ela pretende renovar sua certificação.
3.1.4. Empresa D
O organograma
25
da empresa D está representado na figura 20. De acordo com este, a
empresa D tem uma estrutura organizacional funcional, caracterizada por agrupar os
especialistas em uma mesma área de atuação. As atividades comerciais e financeiras são
desenvolvidas pelos Diretores com auxílio da área administrativa e financeira. Para cada
projeto, a equipe técnica é definida após a contratação e a definição do escopo de trabalho.
Figura 20: Organograma da empresa D.
No início, a empresa atuava basicamente com projetos de vedações e sentia a necessidade
de preparar seus funcionários para trabalhar com esse tipo de projeto. Desde aquela época,
a empresa já desenvolvia vários procedimentos escritos, para treinar sua equipe.
“A empresa já nasceu com procedimentos. Inicialmente os projetos de
vedações eram em maior quantidade. Para que pudéssemos treinar uma
equipe nova e que não sabia do que se tratava o assunto, tínhamos que ter
no mínimo procedimentos executivos”. (Diretora da empresa D em 05/2006)
A partir de 1997, para melhor organizar suas práticas, os diretores resolveram participar de
cursos sobre as normas ISO e começaram a aplicá-las na sua empresa, criando
paulatinamente parte da documentação exigida. Em 1999, um dos seus clientes, que estava
25
Antes da implantação do SGQ a empresa C não tinha um organograma formalizado e divulgado
para seus funcionários.
Direto
ria
Representante da
Direção (RD)
Administrativo/
Financeiro
Coordenadores de
Projeto
Supervisores
Desenhistas
CAPÍTULO 3
93
se certificando pela norma, solicitou que seus fornecedores também o fizessem, pois quando
da certificação desse cliente, ele pretendia trabalhar somente com empresas certificadas
também. Como a empresa D já tinha começado a implantar por conta própria a norma ISO
9001/ 1994, ela decidiu dar continuidade ao processo com auxílio de um consultor e, em
2001, a empresa foi certificada pela primeira vez ainda pela versão antiga da norma.
Na fase de implantação, a principal dificuldade foi administrar o tempo dos funcionários no
desenvolvimento de suas tarefas do dia-a-dia e na produção dos documentos necessários
para o SGQ. A empresa D destaca que todo o sistema foi construído com ajuda dos
funcionários, não foi um processo imposto, o que considera como um ponto positivo e
fundamental para que o sistema desse certo e funcionasse.
A empresa considera que não tem como avaliar se o processo criativo é influenciado pela
implantação do SGQ, uma vez que não participa da fase de concepção dos projetos,
assumindo-os somente após a aprovação do projeto legal. Para a empresa D, com a
implantação do SGQ houve melhoria do sistema de informações, do treinamento de
funcionários e melhoria do produto entregue ao cliente.
A empresa D sempre fez um planejamento de seus custos, porém nunca planejou
formalmente outros aspectos da empresa. Com a implantação do SGQ, ela passou a cumprir
o item referente ao estabelecimento de objetivos da qualidade, pelo qual a alta direção deve
planejar o SGQ, passando a realizar um dos elementos do planejamento estratégico: o
estabelecimento formal de metas de médio e longo prazo. A empresa passou a estabelecer
metas em relação a: satisfação dos clientes; treinamento; manutenção de clientes e
conquista de novos clientes; melhoria contínua dos serviços; e incorporação de novas
tecnologias.
Apesar de um dos objetivos da empresa ser a conquista de novos clientes, não adotou
nenhuma ação de marketing específica para esse fim. A empresa considera que divulgação
do seu trabalho se dá por meio de divulgação “boca-a-boca”.
“Na verdade, a divulgação do nosso trabalho, a maior divulgação do nosso
trabalho é a própria fidelização do nosso cliente e a eficiência do nosso
trabalho. Então, nosso trabalho tem qualidade, ou seja, nós atendemos a
satisfação do cliente. A gente vai estar fazendo com que esse cliente retorne
para efetuar novos serviços com a gente. Esse cliente, ele mesmo se
encarrega de fazer uma propaganda boca-a-boca”. (Diretora da empresa D
em 10/2006)
CAPÍTULO 3
94
Na empresa D, o calculo do preço do projeto varia conforme o escopo de serviço. Nos
projetos de vedações, a empresa afirma que já existe um preço estabelecido pelo mercado e
a empresa o segue. Para o desenvolvimento e coordenação de projetos, a empresa mantém
um histórico com seus gastos diretos e indiretos com projetos, então o preço do projeto é
baseado nesse histórico e também no preço estabelecido pelo mercado. De acordo com a
visão da empresa D, a certificação não tem sido um fator de diferenciação no mercado para
conseguir novos clientes e manter clientes e, além disso, não é um item levado em conta
quando o cliente quer contratar uma empresa de projeto. Quanto à visita a obra, quando a
empresa é contratada, ela já inclui em seu escopo um número limitado de visitas,
entretanto, quando esse número é ultrapassado, passa-se a cobrar pela hora técnica.
A empresa considera que o SGQ teve grande impacto nos aspectos ligados aos recursos
humanos. Com o SGQ a empresa passou a registrar sua forma de trabalho, o que foi
essencial para auxiliar no treinamento dos novos funcionários. Apesar de a empresa já ter
processos de trabalho escritos antes da certificação, esta trouxe melhorias nesse campo,
como o planejamento de treinamento. Esse item é importante, pois, conforme há a compra
de novos
softwares
, se estabelece treinamentos para capacitar seus funcionários.
Atualmente, o planejamento de treinamento abrange todo seu pessoal, inclusive seus
diretores. Na área técnica, os desenhistas recebem treinamento para sua função e tem a
possibilidade de receber treinamento para alcançar cargos mais altos, como supervisor e
coordenador, assim como um supervisor pode vir a receber treinamento para se tornar um
coordenador.
Anteriormente à implantação do SGQ, a empresa não tinha regras estabelecidas para
contratação de funcionários. Como parte de uma exigência da norma, a empresa criou o
manual de cargos, onde as competências e habilidades mínimas para cada cargo são
descritas. Porém, esse manual passou a ser mais do que um guia de seleção de novos
funcionários, tornou-se também um guia para o treinamento interno dos funcionários já
contratados.
A empresa considera que o constante investimento na capacitação de seus funcionários é
um instrumento de motivação pessoal. A empresa também tenta manter uma boa relação
com seus funcionários através de reuniões comemorativas, como nas festas de final de ano.
CAPÍTULO 3
95
Após a implantação do SGQ, a empresa D considera que o sistema de informação
melhorou muito com a criação de registros formais e de padrões para armazenamento
destes, melhorando a rastreabilidade dos documentos. Como exemplos, a empresa cita que
a comunicação com o cliente melhorou devido à criação de alguns documentos, como: um
roteiro para guiar a coleta de dados com o cliente (dados de entrada), o que ocasionou a
diminuição de reclamações do cliente com o produto entregue; e um relatório mensal de
acompanhamento de projetos, que relata ao cliente mensalmente o que está ocorrendo com
o projeto.
Sobre a relação arquiteto-coordenador x projetistas de especialidades, a empresa cita a
criação de registros simples como relatórios de compatibilização, atas de reunião e
cronograma de projetos tem ajudado
na comunicação entre os projetistas. Nesses relatórios
de compatibilização (chamados de também de pré-atas) são listados os problemas dos
projetos que deverão ser levados a reuniões com os projetistas, servindo como um guia para
discussões. Nessas reuniões, todas as soluções e decisões tomadas são descritas ao lado de
cada problema, gerando uma ata de reunião que é distribuída para toda a equipe de projeto.
O estabelecimento de um cronograma de projeto também tem ajudado no cumprimento dos
prazos de entrega de projeto.
Para a empresa D, o uso de sites colaborativos já é habitual e tem facilitado o
gerenciamento de projetos. Essa ferramenta é utilizada quando seus clientes (incorporadoras
ou construtoras) já utilizam esse tipo de ferramenta e solicitam aos seus fornecedores que o
utilizem. Quando o contratante não fornece essa ferramenta, a troca de informações é feita
por e-mail.
A empresa D também destaca a importância de ferramentas de retroalimentação do SGQ,
que ajudam a sanar problemas ocorridos. Foram criados: um formulário específico para
registrar visita a obras, onde são registrados todos os pontos positivos e negativos do
projeto em relação à obra; e um questionário de avaliação de satisfação do cliente
(incorporadoras e construtoras
26
). As informações desses documentos são utilizadas nas
reuniões internas de análise crítica, e servem de base para retroalimentação dos projetos e
do SGQ. Em função dessas informações, alguns procedimentos podem ser alterados em
busca da melhoria do sistema.
26
Não fazem pesquisa de satisfação com os usuários finais (moradores)
CAPÍTULO 3
96
Para a empresa D, a principal dificuldade de manutenção do SGQ é o custo. Para essa
empresa, esse custo é muito alto e torna-se quase proibitivo para uma empresa de seu
porte, motivo pelo qual, quando o certificado expirar, a empresa não terá condições de se
re-certificar. Mesmo assim, continuará usando o SGQ, pois entende que este é essencial para
o bom funcionamento da empresa.
3.2. Análise dos resultados
Sobre o motivo que levou as empresas a implantar um sistema de gestão da qualidade, os
principais motivos citados pelas empresas estudadas foi a solicitação de um cliente que
também estava se certificando e o desejo de sedimentar rotinas de trabalho
27
. (Gráfico 4)
Gráfico 4: O que levou a empresa a querer implantar um Sistema de Gestão da Qualidade?
Ao responder sobre quais foram as mudanças mais significativas que ocorreram com a
implementação do SGQ, todas as empresas destacam que o SGQ trouxe melhorias no
sistema de informação. Para todas as empresas entrevistadas o sistema trouxe um maior
controle sobre a informação recebida e gerada, através da criação de registros e
procedimento de armazenamento. O segundo aspecto mais citado foi a melhoria do
treinamento nas empresas, no que diz respeito tanto à criação de procedimentos (descrição
das atividades) que auxiliam no treinamento dos funcionários, quando à maior preocupação
em manter a equipe capacitada. O terceiro aspecto mais citado foi o maior controle sobre o
processo de produção do projeto. É importante lembrar que esse aspecto está diretamente
ligado à melhoria do sistema de informações, pois seu controle só é possível através da
27
Como as perguntas aplicadas foram abertas, ou seja não tinham respostas pré-definidas, cada
empresa pode respondê-las livremente dando uma ou mais respostas. Por esse motivo, os números
de respostas representadas nos gráficos podem somar mais de 4.
2
2
1
1
0 1 2 3
Modernização da empresa
Solicitação do cliente
Sedimentar rotinas de trabalho
Marketing
Motivos citados
N˚ de citações
CAPÍTULO 3
97
criação de ferramentas que auxiliam no registro e armazenamento de informações. (Gráfico
5)
Gráfico 5: Quais as mudanças significativas na empresa com a implementação do Sistema de Gestão
da Qualidade?
Todas as empresas disseram que houve dificuldades na implantação do SGQ. Os motivos
mais citados foram: conciliar o desenvolvimento das tarefas do dia-a-dia de cada funcionário
com a produção dos documentos necessários para o SGQ; e a mudança da cultura da
empresa
28
. (Gráfico 6)
Gráfico 6: Qual a maior dificuldade na implantação do SGQ?
Quanto a dificuldades de manutenção, apenas dois aspectos foram citados: o principal
aspecto citado foi o financeiro, pois os custos somados da certificação, da auditoria, da
consultoria e das horas de trabalho dos funcionários dedicados ao SGQ são considerados
caras para micro e pequenas empresas. A dificuldade em manter a equipe motivada para
28
O termo mudança cultural se refere a mudanças muito grande nos métodos e técnicas de trabalho,
o que exige uma mudança de comportamento por parte dos funcionários. Isso gera um período de
adaptação, no qual freqüentemente a perde-se um pouco da eficácia na produtividade.
1
2
2
0 1 2 3
Resistencia da Equipe
Conciliar tempo x tarefas
Mudança da cultura da
empresa
N˚ de citações
4
3
1
2
0 1 2 3 4
Melhoria no sistema de informação
Melhoria no treinamento da equipe
Melhoria na qualidade do projeto entregue
Maior controle sobre o processo de
produção do projeto
N˚ de citações
CAPÍTULO 3
98
exercer as atividades exigidas pelo sistema foi citada por uma das empresas. Para uma das
empresas não há dificuldades de manutenção. (Gráfico 7)
Gráfico 7: Principais dificuldades de manutenção do Sistema de Gestão da Qualidade.
Quanto à estrutura organizacional, verificou-se que antes da implantação do SGQ,
nenhuma das empresas tinha uma estrutura formalizada e estabelecida. Após a implantação,
maioria delas passou a representar no papel a estrutura informal já existente, porém que
não era anteriormente divulgada para seus funcionários. Esse fato se deve a influencia
indireta do requisito da norma ISO 9001:2000 referente aos requisitos gerais do SGQ, pelo
qual as empresas devem de identificar todos os processos (técnicos, gerenciais e
operacionais), estabelecendo responsabilidades e canais de comunicação. Quanto ao tipo,
verificou-se que a estrutura mais utilizada é a departamentalização funcional
29
.
Quanto ao planejamento estratégico, nenhuma empresa o realiza na integra. Antes da
implantação do SGQ, apenas a empresa D realizava um planejamento sobre os custos da
empresa. Depois da implantação do SQG, todas as empresas passaram a realizar um plano
de metas cujos objetivos mais comuns são: capacitar seus funcionários, pesquisar os níveis
de satisfação dos clientes e cumprimento de prazos. Essa mudança é influenciada
indiretamente pelo item da norma ISO 9001:2000 referente ao planejamento do SGQ.
Segundo esse item, a empresa deve estabelecer objetivos mensuráveis sobre o
funcionamento do SGQ.
29
O fato de a maioria das empresas estudadas ter adotado a departamentalização funcional, não
significa esse tipo de estruturação seja decorrente da implantação do SGQ conforme a norma ISO
9001:2000.
2
1
1
0 1 2 3
Financeira
Motivação da
equipe
Nenhuma
N˚ de citações
CAPÍTULO 3
99
Quanto a estratégias de
Marketing
das empresas, verificou-se que a implantação do SGQ
não trouxe nenhuma modificação quanto à posição das empresas nesse aspecto. Com
exceção da empresa A, que estabeleceu no seu plano de metas o objetivo de aumentar a
evidencia da empresa nas propagandas em mídia, nenhuma das demais empresas, após
implantação do sistema da qualidade, alterou sua maneira de promoção e de prospecção de
novos clientes (Gráfico 8).
É importante lembrar que nenhum item específico da norma ISO 9001:2000 estabelece
ferramentas com o propósito de detectar oportunidades de mercado, despertar interesse
desse mercado e gerar relações comerciais. Entretanto, alguns aspectos ligados a um
sistema de marketing podem ser considerados no plano de metas do escritório (como fez a
empresa A), estando diretamente relacionados com os objetivos da qualidade. Entre as
metas, pode-se citar a busca de novos clientes e a promoção da empresa. Cabe destacar
que o mero estabelecimento de metas não configura uma estratégia de marketing.
A Pesquisa de Satisfação com Clientes não era realizada por nenhuma das empresas antes
do SGQ, como essa é uma exigência da norma todas passaram a realizá-la. De acordo com
Padilha (2001, p. 101), essa pesquisa pode ser considerada uma ferramenta de
marketing
,
pois mostra que a empresa se importa com a opinião do cliente e tem interesse em
incorporar suas opiniões no serviço oferecido.
Gráfico 8: Ferramentas utilizadas na promoção das empresas.
Quanto à gestão financeira, a implantação do SGQ pouco influenciou a maneira como as
empresas calculam os preços de projetos. Esse fato pode se justificar pela norma não
possuir nenhum requisito que oriente as empresas sobre a gestão financeira. Porém, pode-
se destacar que, ao se identificar todas as etapas necessárias para elaboração do projeto,
essa divisão pode auxiliar: na definição do escopo e do conteúdo de cada projeto; na
2
1
2
0 1 2 3
Divulgação em
revistas
especializadas
Divulgação
boca-a-boca
Rede de
relacionamento
N˚ de citações
CAPÍTULO 3
100
definição de um cronograma e de estimativa de custo de cada etapa; na padronização dos
procedimentos; e na definição de critérios para a remuneração de serviços. As referências
mais utilizadas para o cálculo são o histórico de preços de projetos anteriores e o preço de
mercado. (Gráfico 9).
Gráfico 9: Referencias para o cálculo do preço do projeto
Quanto aos recursos humanos, de acordo com o gráfico 5, três das quatro empresas
destacaram que o SGQ contribuiu para sua melhoria, principalmente no treinamento da sua
equipe. Antes da implantação do SGQ, nenhuma das empresas pesquisadas fazia um
planejamento formal de treinamento de seus funcionários. Nota-se que, com a
implementação do sistema, o treinamento de novos funcionários passou a ser formal e mais
estruturado, pois anteriormente as empresas não tinham suas rotinas de trabalho redigidas e
divulgadas e as responsabilidades não eram bem definidas. Essas informações faziam parte
somente do conhecimento dos diretores ou coordenadores das empresas.
Antes do SGQ, nenhuma das empresas tinha um critério para seleção de funcionários, que
geralmente era feita com base em indicações. Atualmente, todos os escritórios criaram
Manuais de Cargos, nos quais indicam habilidades mínimas exigidas para cada função da
empresa e que servem de baliza para contratação de novos funcionários.
As mudanças descritas nos dois parágrafos anteriores são uma influencia direta dos itens
relacionados à gestão de recursos. Esses itens tratam da determinação de competências
necessárias para cada função e exigem o estabelecimento formal do perfil de competências
para cada função e, conseqüentemente, o estabelecimento de requisitos formais para a
admissão de pessoal. Também tratam do planejamento de treinamento para os funcionários,
de forma a incentivar a constante capacitação do pessoal.
3
3
1
0 1 2 3 4
Preço de
Mercado
Tabelas de
órgãos de
classe
Histórico de
Projetos
N˚ de citações
CAPÍTULO 3
101
As empresas que usam o serviço de projetistas externos à empresa para auxiliar no
desenvolvimento de etapas do projeto de arquitetura, passaram também a selecioná-los e
avaliá-los, mantendo um cadastro de fornecedores. Assim, ao escolher um projetista, a
empresa passa a ter uma fonte de consulta permanente e formal sobre a capacidade de
cada profissional para atender suas necessidades. Essa mudança é uma influencia direta da
norma através do item referente ao controle do processo de aquisição.
Conforme demonstrado no gráfico 5, o sistema de informação foi apontado como o
subsistema mais afetado das empresas. Todas citaram que não tinham registros formais de
projeto, padrões para armazenamento e para recuperação de informações. Com a
implantação do SGQ, as empresas criaram padrões de criação e armazenamento de arquivos
eletrônicos; de apresentação de todos documentos gerados pela empresa; de circulação de
documentos; de elaboração de cópias de segurança; e de armazenamento de documentos
físicos. O estabelecimento de um fluxo de desenvolvimento do projeto, auxiliou no
estabelecimento do fluxo de informações, possibilitando o maior controle sobre o processo
de produção do projeto.
Além disso, a implantação do SGQ possibilitou formalizar a coleta de dados e o tratamento
das informações e, como conseqüência, houve uma melhoria no fluxo de informações,
particularmente no que diz respeito ao compartilhamento de informações entre os agentes
envolvidos no processo de projeto.
As modificações observadas no sistema de informação são influencia direta da ISO
9001:2000, já que vários dos requisitos da norma se relacionam organização do sistema de
gestão de informação da empresa.
Das mudanças gerenciais citadas, podemos observar a existência de dois tipos: as diretas e
as indiretas. As mudanças diretas ocorreram para alcançar exatamente o objetivo
estabelecido por algum requisito normativo. As mudanças indiretas não estão relacionadas
ao cumprimento efetivo de um requisito da norma, ou seja, seriam um “efeito colateral” da
aplicação da norma na empresa.
As mudanças gerenciais que ocorreram por influência direta de algum item da norma
foram:
• melhoria no sistema de informações;
• criação de critérios para seleção de funcionários;
CAPÍTULO 3
102
• planejamento de treinamento de funcionários; e
• criação de critérios para contratação de prestadores de serviço.
As mudanças gerenciais que ocorreram por influência indireta da norma, foram:
• estabelecimento parcial do planejamento estratégico; e
• formalização da estrutura organizacional.
De forma geral, pode-se concluir que a norma ISO 9001:2000 fornece bons instrumentos
para gestão dos escritórios de arquitetura, principalmente no que se refere ao sistema de
informações e aos recursos humanos. Tendo, por outro lado, pouca influência nos aspectos
de marketing, planejamento estratégico e gestão financeira.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
CONSIDERAÇÕES FINAIS
104
As pesquisas na área da gestão do processo de projeto ganharam novo impulso,
principalmente, a partir da segunda metade da década de 90. A certificação dos escritórios
de arquitetura foi impulsionada em grande parte pela certificação das construtoras,
motivadas pelo PBQP-H. Entretanto, esta pesquisa, realizada em março de 2006,
demonstrou que, no Brasil,
o número de escritórios de arquitetura que possuem seus
sistemas de gestão certificados pela norma ISO 9001:2000 ainda é reduzido.
Muitos são os fatores que levam ao cuidado por parte dos arquitetos na busca pela
certificação da qualidade dos seus sistemas de gestão. Entre eles, destacou-se a
preocupação com o fato de o sistema de gestão da qualidade não necessariamente garantir
a qualidade da solução arquitetônica que se está propondo, mas qualidade no
gerenciamento das atividades e tarefas necessárias à realização do projeto. Porém, entende-
se que o resultado indireto desse processo poderá ser a melhoria da qualidade das soluções
propostas uma vez que o processo como um todo passa a ser melhor gerenciado.
Entre os objetivos específicos deste trabalho destaca-se a intenção de identificar, junto aos
escritórios de arquitetura certificados pela norma ISO 9001:2000, quais foram os benefícios
e as dificuldades associados à gestão do processo do projeto. Os estudos de caso realizados
juntos às empresas certificadas à época da pesquisa permitiram identificar a visão dessas
empresas em relação a essas dificuldades e benefícios, com destaque para algumas
questões que merecem ser comentadas nestas considerações finais.
Todas as empresas estudadas afirmaram que o SGQ não tem influência no processo de
criação, sua influência reside no processo de produção do projeto, principalmente no que diz
respeito à produção de documentos que o representam.
Especificamente sobre a certificação, a maioria das empresas considera que ela não é um
fator de diferenciação no mercado e que o seu alto custo financeiro é um empecilho para a
sua manutenção. Apesar disso, essas empresas afirmam que manteriam o sistema de gestão
da qualidade implantado mesmo se não tivessem condições de renovar a certificação, pois
todas o consideram uma ferramenta importante para a organização do processo de
produção.
Logo, é importante destacar que o principal benefício da implantação do SGQ (certificado ou
não) é criação de um sistema de gestão que auxilie na administração e organização dos
CONSIDERAÇÕES FINAIS
105
processos da empresa, e que a certificação do SGQ se torna importante quando a
contratação da empresa está vinculada à obtenção desta.
Através da análise comparativa dos processos integrantes dos sistemas de gestão das
empresas, foi possível, ainda, identificar que a implantação de um sistema de gestão da
qualidade tem influência principalmente no sistema de informação. Isso se deve ao fato de
que grande parte dos requisitos da norma está relacionada à organização do sistema de
gestão de informação. A norma orienta acerca de procedimentos (rotinas de trabalho) que
devem ser identificados e planejados, visando ao controle das atividades relacionadas com o
desenvolvimento de projeto. Além disso, ela é enfática sobre a importância da
documentação e da padronização dessas atividades.
Sobre os aspectos ligados aos recursos humanos, observou-se que esses são também
significativamente modificados com a implantação de um SGQ, por influência dos itens
relacionados à gestão de recursos. Esses itens tratam da determinação de conhecimentos e
habilidades necessários para cada função e exigem o estabelecimento formal do perfil de
competências para cada função e, conseqüentemente, o estabelecimento de requisitos
formais para a admissão de pessoal. Também tratam do planejamento de treinamento para
os funcionários, de forma a incentivar a constante capacitação do pessoal.
Outro aspecto da norma que teve influência direta na forma de administrar os escritórios de
arquitetura foi o referente ao controle dos processos de aquisição. De acordo com a norma,
seria necessário o estabelecimento de requisitos para seleção e avaliação de fornecedores de
serviço que, no caso dos escritórios de arquitetura, seriam, entre outros, os projetistas das
especialidades. De forma a atender à norma, os escritórios definiram critérios de
desempenho para esses projetistas, que passaram a ser avaliados ao término dos projetos,
recebendo uma nota que poderia mantê-los no cadastro da empresa ou não. Ressalte-se que
essa avaliação de desempenho também fornece dados para futuras contratações, auxiliando
as empresas na definição de suas equipes de trabalho.
Quanto aos demais aspectos gerenciais estudados - planejamento estratégico, estrutura
organizacional,
marketing
e gestão financeira – observou-se que mesmo quando houve
algum impacto, esse foi gerado indiretamente por algum item da norma.
Com relação à estrutura organizacional, observou-se que após a implantação do sistema de
gestão da qualidade, todas as empresas passaram a formalizá-la. Esse fato ocorreu por
CONSIDERAÇÕES FINAIS
106
influencia indireta de um requisito da norma ISO 9001:2000 referente aos requisitos gerais
do SGQ, pelo qual a empresa deve identificar todos os processos (técnicos, gerenciais e
operacionais) necessários à gestão da empresa, assim como identificar sua seqüência e
interação. Para o cumprimento desse item, a empresa é levada a formalizar sua estrutura
organizacional, que, geralmente, existe informalmente e não é divulgada. A formalização e a
divulgação dessa estrutura propiciou a identificação de tarefas necessárias, indicando com
clareza aos funcionários suas funções e responsabilidades e ajudando no estabelecimento de
um sistema de comunicação eficiente.
Quanto ao planejamento estratégico, observou-se que a implantação do sistema de gestão
da qualidade, conforme os requisitos da norma ISO 9001:2000, não chegou a interferir
diretamente no comportamento das empresas, entretanto, cabe ressaltar que todas
passaram a estabelecer formalmente metas de médio e longo prazo, indicando que, mesmo
indiretamente, o SGQ também trouxe sua contribuição em relação a essa questão. Entende-
se que isso ocorreu devido à necessidade dos escritórios estabelecerem seus objetivos da
qualidade.
Quanto aos aspectos ligados ao
marketing
, apenas uma empresa modificou a maneira de
promover seu trabalho com a implantação do SGQ. Entretanto, alguns aspectos ligados ao
marketing
podem ser considerados no plano de metas do escritório, estando diretamente
relacionados com os objetivos da qualidade. Entre as metas, pode-se citar a busca de novos
clientes e a promoção da empresa. Porém, cabe destacar que o mero estabelecimento de
metas não configura uma estratégia de marketing.
Quanto aos aspectos financeiros, observou-se que a implantação de um sistema de gestão
da qualidade teve pouca influência no cálculo do preço de projetos e que nenhum item da
norma, mesmo que indiretamente, modificou a gestão financeira dos escritórios.
Apesar de todas as empresas participantes dessa pesquisa estarem localizadas no Estado de
São Paulo, acredita-se que os resultados da pesquisa sobre o impacto da implantação do
SGQ nos aspectos gerenciais dos escritórios de arquitetura serão similares em escritórios
situados nos outros Estados, a exemplo do que se observou nas pesquisas realizadas em
empresas de outras áreas.
É importante lembrar que esse trabalho se focou na gestão de empresas de arquitetura que
trabalham como entidades jurídicas próprias. Logo, a gestão de setores arquitetura inseridos
CONSIDERAÇÕES FINAIS
107
dentro de empresas maiores, como empresas de engenharia consultiva ou empresas
construtoras, dependerá da implantação de um sistema maior de gerenciamento de toda a
empresa.
De maneira geral, os dados obtidos com a pesquisa realizada permitiram verificar que a
certificação de sistemas de gestão da qualidade nos escritórios de arquitetura pela norma
ISO 9001:2000 trouxe um balanço positivo, auxiliando os escritórios, principalmente quanto
ao processo de produção de projeto. Porém, é importante lembrar que a gestão da
qualidade deve estar inserida no sistema de gestão global da empresa. Ressalte-se que não
é possível alcançar a qualidade dos produtos e serviços se as demais questões
administrativas da empresa não estiverem estruturadas de forma eficiente.
Nesse sentido, é importante apontar que atualmente o mercado exige que os profissionais
de projeto tenham habilidades mais amplas, sendo capazes de gerenciar recursos de
diversas ordens: pessoas, equipamentos, capitais, conhecimento. Logo, sugere-se a
disponibilização de disciplinas de arquitetura voltadas para a área de gestão, contemplando a
principalmente gestão do processo de projeto.
Observou-se que a implantação e a manutenção, pelos escritórios de projeto, do sistema de
gestão da qualidade, baseado na norma ISO 9001:2000, ainda se mostra difícil,
principalmente em micro e pequenas empresas, em decorrência de seu alto custo. Neste
particular, destaca-se a importância de se estabelecer modelos de certificação mais
apropriados à realidade dos arquitetos, a exemplo do que já vem sendo proposto por alguns
pesquisadores.
Ao término desta pesquisa, em outubro de 2006, identificou-se um crescimento pequeno no
número de escritórios de arquitetura certificados no país. Logo, entende-se que com as
novas experiências em certificação, outras questões serão identificadas. Por essa razão, cabe
destacar que esta pesquisa não teve a intenção de esgotar a discussão sobre este assunto,
mas sim trazer uma contribuição às discussões na área.
Seguem algumas sugestões de tópicos que poderão ser desenvolvidos para aprofundamento
ou enriquecimento do acervo de informações sobre o tema:
• Aprofundamento dos estudos relacionados ao à gestão do projeto e a norma ISO
9001:2000.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
108
• Desenvolvimento de estudo comparativo entre empresas de vários setores, a fim de
identificar se os impactos nos aspectos gerenciais variam de acordo com o tipo e
tamanho de empresa e de acordo com o setor do mercado.
• Avaliação do impacto da implantação do SGQ conforme a norma ISO 9001:2000 na
qualidade da solução arquitetônica e na satisfação das necessidades dos clientes e
usuários.
Com esse trabalho, esperou-se contribuir com profissionais de arquitetura, trazendo mais
informações sobre a aplicação Sistemas de Gestão da Qualidade em escritórios de
arquitetura e contribuindo para desmistificação desse assunto. Sabe-se que além da
criatividade inerente a profissão do arquiteto, a execução projeto arquitetônico também
envolve gerenciamento adequado de informações, coordenação de equipes e gestão da
interdisciplinaridade. Ações estas que podem ser beneficiadas com a implantação de um
Sistema de Gestão da Qualidade. Espera-se assim, chamar a atenção para os benefícios da
adoção de técnicas de gestão empresarial que podem ajudar aos arquitetos a solucionar
problemas gerenciais do dia-a-dia e liberá-lo para atividades mais prazerosas, como a
criação.
109
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ANEXO A
Questionário
116
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
FACULDADE DE ARQUITETURA E URBANISMO
Programa de Pós-Graduação em Arquitetura e Urbanismo – PROARQ
Roteiro para entrevista
EMPRESA:_____________________________________________________
Responsável pelas informações
Nome: Função: Data
a) Caracterização da Empresa
• Área de atuação:
• Local de atuação:
• Tempo de existência:
• Atuais proprietários:
b) Porte da Empresa
• N˚ de funcionários:
Como se compõe a equipe?
_____arquiteto(s) ____”cadista(s)” ____auxiliar de escritório
_____estagiário(s) ____arquivista(s) ____outros___________
• m² de área projetada (da fundação até o momento):
• Receita bruta anual: ( )Até R$1.200.000,00 ( ) De R$1.200.000,00 a R$ 10.500.000,00
( ) De R$ 10.500.000,00 a R$ 60.000.000,00 ( ) Acima de R$ 60.000.000,00
c) Filosofia da empresa/ Organograma
117
1. O que levou a empresa a querer implantar um Sistema de Gestão da Qualidade?
2. Quanto tempo durou a implantação do Sistema de Gestão da Qualidade?
3. Na implantação do programa da qualidade, contou-se com o apoio de alguma consultoria
externa?
4. Existe algum tipo de indicador de produção anterior à implantação?
5. Na sua opinião, houve mudanças significativas de organização e operações com a
implementação do Sistema de Gestão da Qualidade? Quais?
6. Quais foram as principais dificuldades durante o processo de implantação?
7. Quais foram os principais pontos positivos?
8. Você destacaria alguma ação criada pela empresa para melhorar o desempenho do
processo de projeto? Qual? Por quê?
9. Foi criado algum indicativo para medir a qualidade dos projetos?
10. Existem dificuldades de manutenção do Sistema de Gestão da Qualidade? Quais?
11. A implantação do Sistema de Gestão da Qualidade trouxe melhorias na comunicação de
informações entre arquiteto-cliente contratante, arquiteto-obra e arquiteto-projetistas
especialidades?
12. Como são usadas as informações coletadas referentes avaliação da satisfação dos
clientes (usuário/ contratante)?
13. Você acha que o Sistema de Questão da Qualidade influencia o seu processo criativo?
Como?
14. A empresa pretende renovar a certificação? Por quê?
ANEXO B
Roteiro para entrevista
119
Roteiro para entrevista
1 – Planejamento estratégico
2- Marketing
3- Gestão financeira
4- Sistema de informações
• Controle de documentos
• Controle de informações entre projetista-contratante, projetista-obra e projetista-
projetista
• Ambientes colaborativos
5- Recursos Humanos
• Treinamento
• Mecanismos de motivação do pessoal
• Procedimentos de seleção e contratação de funcionários
6- Avaliação de satisfação do contratante, construtor e usuário
ANEXO C
Quadro explicativo sobre atendimento dos requisitos da norma ISO 9001:2000 para
escritórios de arquitetura
121
Fonte: SILVA, M. A.; SOUZA, R. Gestão do Processo do Projeto de Edificações. São Paulo: O
Nome da Rosa, 2003. p. 146 – 148.
Requisito NBR ISO9001 Como atender?
4.1 Requisitos gerais
Identificar todos os processos (técnicos, gerenciais e operacionais) necessários para a gestão da qualidade
na empresa projetista, sua seqüência e interação, e realizar a operação e o controle desses processos de
maneira eficaz e melhorando-os continuamente.
4.2.1 Generalidades (Requisitos
de documentação)
Definir a política da qualidade da empresa e seus objetivos da qualidade. Estabelecer o Manual da
Qualidade, os procedimentos documentados e registros exigidos pela NBR ISO9001, e os procedimentos
necessários para assegurar a gestão da qualidade na empresa.
4.2.2 Manual da Qualidade
Descrever o Sistema de Gestão da Qualidade, com seus processos, procedimentos e funcionamento.
4.2.3 Controle de documentos
Controlar os documentos necessários ao funcionamento do Sistema de Gestão da Qualidade, identificando-
os adequadamente, analisando-os e aprovando-os, assegurando que eles estejam disponíveis para uso.
4.2.4. Controle de registros
Controlar os registros do Sistema de Gestão da Qualidade determinando parâmetros para identificação,
armazenamento, proteção, recuperação, retenção e descarte.
5.1 Comprometimento da
direção
Evidenciar o comprometimento da direção da empresa com o Sistema de Gestão da Qualidade,
comunicando a todos sobre a importância em atender aos requisitos dos clientes e aos requisitos legais,
estabelecendo a política da qualidade e os objetivos da qualidade, realizando análises críticas do Sistema
de Gestão da Qualidade e disponibilizando os recursos necessários.
5.2 Foco no cliente
Assegurar a identificação e o atendimento aos requisitos do cliente.
5.3 Política da Qualidade
Definir uma política da empresa que inclua o comprometimento aos requisitos do cliente e a melhoria
contínua do Sistema de Gestão da Qualidade, e fazendo com que esse comprometimento seja entendido
por todos na empresa.
5.4.1 Objetivos da qualidade
Estabelecer objetivos da qualidade mensuráveis e coerentes com a política da qualidade para as funções e
níveis pertinentes da empresa.
5.4.2 Planejamento do sistema de
gestão da qualidade
Planejar o funcionamento da empresa para sua gestão da qualidade e busca dos objetivos da qualidade,
mantendo a integridade do Sistema de Gestão da Qualidade e sua melhoria contínua.
5.5.1 Responsabilidade e
autoridade
Definir e comunicar para todos as responsabilidades e autoridades de cada um dentro da empresa.
5.5.2 Representação da direção
Indicar um profissional para assegurar o funcionamento eficaz e melhoria contínua do Sistema de Gestão
da Qualidade.
5.5.3 Comunicação interna
Assegurar o estabelecimento dos processos de comunicação interna apropriados e que todos tenham
informações sobre o funcionamento do Sistema de Gestão da Qualidade.
5.6.1 Generalidades (Análise
crítica pela direção)
Analisar periodicamente o Sistema de Gestão da Qualidade para garantir seu funcionamento adequado e
melhoria contínua.
5.6.2 Entradas para a análise
crítica
Utilizar informações de subsídio para a análise crítica provenientes de resultados de auditoria,
realimentação do cliente, desempenho dos processos, conformidade do projeto com os requisitos do
cliente e situação das ações de melhoria do Sistema.
5.6.3 Saídas da análise crítica
Definir as ações relacionadas à melhoria do Sistema de Gestão da Qualidade, melhoria do projeto em
relação aos requisitos do cliente e necessidade de recursos.
6.1 Provisão de recursos
Determinar e prover os recursos necessários para o funcionamento e melhoria do Sistema de Gestão da
Qualidade e para aumentar a satisfação dos clientes.
6.2.1 Generalidades (Recursos
humanos)
Garantir que o pessoal da empresa seja competente, com base em educação, treinamento, habilidades e
experiência.
6.2.2 Competência,
conscientização e
treinamento
Determinar as competências necessárias, fornecer treinamento, avaliar a eficácia do treinamento e
assegurar a conscientização do pessoal para qualidade.
6.3 Infra-estrutura
Prover e manter a infra-estrutura necessária para elaboração do projeto, incluindo espaço de trabalho,
equipamentos (computador, impressora,
plotter
), programas (
software
para desenvolver o projeto) e
serviços de apoio (transporte, comunicação, etc.).
6.4 Ambiente de trabalho
Gerenciar as condições do ambiente de trabalho necessárias para elaboração de cada projeto.
7.1 Planejamento da realização
do produto
Identificar e planejar todos os processos necessários para elaboração de cada projeto.
7.2.1 Determinação de requisitos
relacionados ao produto
Identificar todas as necessidades referentes a cada cliente e a cada projeto, incluindo requisitos
especificados pelo cliente, requisitos não especificados pelo cliente, mas necessários para elaboração do
projeto, requisitos legais e quaisquer outros requisitos necessários.
7.2.2 Análise crítica dos requisitos
relacionados ao produto
Analisar os requisitos relacionados a cada projeto, verificando se eles estão adequadamente definidos e
acertados com o cliente, avaliando se a empresa tem capacidade de atendê-los.
7.2.3 Comunicação com o cliente
Garantir que existam canais de comunicação eficazes com os clientes em relação a informações sobre o
projeto, tratamento de consultas ou contratos, e realimentação do cliente (incluindo reclamações)
7.3.1 Planejamento do projeto
e desenvolvimento
Planejar e controlar a elaboração do projeto, determinando as etapas do projeto e as análises,
verificações e validação necessárias para cada etapa, definindo os responsáveis por cada projeto e
gerenciando as interfaces com todos os agentes atuantes no projeto.
7.3.2 Entradas de projeto e
desenvolvimento
Determinar e obter as informações de entrada necessárias para elaboração do projeto, incluindo
requisitos de funcionamento e de desempenho, requisitos legais e dados originados de projetos
anteriores (quando aplicável).
122
Fonte: SILVA, M. A.; SOUZA, R. Gestão do Processo do Projeto de Edificações. São Paulo: O
Nome da Rosa, 2003. p. 146 – 148.
Requisito NBR ISO9001 Como atender?
7.3.3 Saídas de projeto e
desenvolvimento
Assegurar que o projeto atenda aos requisitos de entrada, forneça informações apropriadas para compra
de materiais e para execução da obra, e qualquer outra característica essencial para interpretação correta
do projeto no canteiro de obras.
7.3.4 Análise crítica de projeto e
desenvolvimento
Conforme determinado no planejamento do projeto, realizar análises do andamento do desenvolvimento
do projeto, avaliando se o projeto está sendo elaborado considerando todos os requisitos do cliente, para
identificação de qualquer problema e proposição das ações necessárias para atingir os resultados
esperados.
7.3.5 Verificação de projeto e
desenvolvimento
Conforme determinado no planejamento do projeto, realizar verificações para assegurar que o projeto
atenda aos requisitos de entrada.
7.3.6 Validação de projeto e
desenvolvimento
Conforme determinado no planejamento do projeto, avaliar se o projeto resultante é realmente capaz de
atender aos requisitos especificados. Se possível, essa avaliação deve ser feita antes da execução da obra,
através de simulações em computador, aprovação por parte de concessionárias de serviço públicos,
análise feitas por outros projetistas, etc.
7.3.7 Controle de alterações de
projeto e desenvolvimento
Controlar as alterações realizadas no projeto, identificando-as adequadamente e analisando-as antes de
liberar sua execução na obra.
7.4.1 Processo de aquisição
Estabelecer requisitos para controlar serviços para desenvolver o projeto, definindo critérios de seleção e
avaliação de fornecedores de serviço (projetistas externos, desenhistas, copiadoras, confecção de
maquetes, etc.)
7.4.2 Informações de aquisição
Descrever o serviço a ser contratado, incluindo, quando necessário, requisitos para qualificação do
pessoal, procedimentos e equipamentos a serem utilizados, e critérios para aprovação do serviço
contratado.
7.4.3 Verificação do produto
adquirido
Estabelecer inspeção para recebimento e aceitação do serviço realizado pelo fornecedor para verificar se
ele atendeu aos requisitos especificados nas informações de aquisição.
7.5.1 Controle de produção e
fornecimento de serviço
Planejar e realizar a elaboração do projeto sob condições controladas, incluindo disponibilidade
informações para o projeto, procedimentos de trabalho padronizados, utilização de equipamento adequado
e monitoramento das etapas de projeto, abrangendo inclusive a entrega do projeto e atividades de pós-
entrega.
7.5.2 Validação dos processos de
produção e fornecimento
de serviço
Validar os processos que requeiram
software
de dimensionamento e calculo e que devam ser testados
antes de aplicados em escala de produção.
7.5.3 Identificação e
rastreabilidade
Criar controle dos arquivos eletrônicos e documentos de projeto (plantas, memoriais descritivos, etc.) que
permitam identificá-los e rastreá-los a qualquer momento no processo de elaboração do projeto.
7.5.4 Propriedade do cliente
Estabelecer cuidados para preservação, proteção e sigilo de todo e qualquer documento ou outro tipo de
elemento que contenham informações de propriedade do cliente que esteja sob o controle da empresa
projetista.
7.5.5 Preservação do produto
Criar mecanismos de identificação, manuseio, embalagem, armazenamento e proteção para o projeto, no
meio em que estiver, seja físico (em papel) ou eletrônico, durante todos os processos de elaboração de
projeto até a sua entrega ao cliente.
7.6 Controle de dispositivos de
medição e monitoramento
Este requisito não é aplicável para projetistas.
8.1 Generalidades (Medição,
análise e melhoria)
Realizar as atividades necessárias de monitoramento e análise para demonstrar a conformidade do projeto
aos seus requisitos de entrada e assegurar o funcionamento e a melhoria contínua do Sistema de Gestão
da Qualidade.
8.2.1 Satisfação dos clientes
Monitorar a percepção do cliente sobre se ele considera que a empresa atendeu seus requisitos para p
projeto.
8.2.2 Auditoria interna
Realizar verificações periódicas para determinar se o Sistema de Gestão da Qualidade atende aos
requisitos da NBR ISO9001 e se ele está mantido e funcionando eficazmente.
8.2.3 Medição e monitoramento
de processos
Realizar o monitoramento do processo de desenvolvimento do projeto através de acompanhamento do
planejamento do projeto (prazo, custo), acompanhamento dos objetivos da qualidade, levantamento de
freqüência de erros cometidos na elaboração do projeto, etc., verificando o desempenho dos processos do
Sistema de Gestão da Qualidade.
8.2.4 Medição e monitoramento
do produto
Realizar o monitoramento do projeto durante sua elaboração através das atividades de verificação, análise
critica, controle das alterações e validação do projeto, verificando se os requisitos do projeto estão sendo
atendidos.
8.3 Controle de produto não
conforme
Assegurar que projetos que não estejam atendendo seus requisitos de entrada sejam identificados e
controlados para evitar que sejam utilizados ou entregues ao cliente.
8.4 Análise de dados
Determinar, coletar e analisar dados que permitam avaliar o funcionamento do Sistema de Gestão da
Qualidade e a necessidade de melhorias, incluindo informações sobre a satisfação de clientes, atendimento
aos requisitos do projeto, monitoramento do projeto, monitoramento dos processos de desenvolvimento
de projeto e fornecedores de serviços.
8.5.1 Melhoria contínua
Utilizar a política da qualidade, os objetivos da qualidade, resultados de auditorias, análise de dados, ações
corretivas, ações preventivas e análise crítica pela direção para melhorar continuamente o Sistema de
Gestão da Qualidade.
8.5.2 Ação corretiva
Executar ações para eliminar as causas de ocorrência de não-atendimento a algum requisito dentro do
Sistema de Gestão da Qualidade.
8.5.3 Ação preventiva
Executar ações para eliminar as causas de um potencial não-atendimento a algum requisito dentro do
Sistema de Gestão da Qualidade.
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