ads:
1 de 134
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO
ANA LÚCIA TRINDADE FERRAZ ARMELIN
Análise da Relação entre o
Uso da Tecnologia da Informação
e o Desempenho Empresarial
SÃO PAULO
2006
ads:
Livros Grátis
http://www.livrosgratis.com.br
Milhares de livros grátis para download.
2 de 134
ANA LÚCIA TRINDADE FERRAZ ARMELIN
Análise da Relação entre o
Uso da Tecnologia da Informação
e o Desempenho Empresarial
Dissertação apresentada à Escola de
Administração de Empresas de São Paulo
da Fundação Getulio Vargas, como
requisito para obtenção do título de
Mestrado em Administração de Empresas.
Campo de Conhecimento:
Tecnologia da Informação
SÃO PAULO
2006
ads:
3 de 134
Ferraz, Ana Lúcia Trindade.
Análise da Relação entre o Uso da Tecnologia da Informação e o
Desempenho Organizacional / Ana Lúcia Trindade Ferraz. – 2006.
Orientador: Alberto Luiz Albertin
Dissertação (Mestrado) – Escola de Admininstração de Empresas
de São Paulo
1. Tecnologia da Informação 2. Desempenho Organizacional. I.
Albertin,Alberto Luiz. II. Dissertação (Mestrado) – Escola de
Administração de Empresas de São Paulo. III. Título.
CDU
4 de 134
ANA LÚCIA TRINDADE FERRAZ ARMELIN
Análise da Relação entre o
Uso da Tecnologia da Informação
e o Desempenho Empresarial
Dissertação apresentada à Escola de
Administração de Empresas de São Paulo
da Fundação Getulio Vargas, como
requisito para obtenção do título de Mestre
em Administração de Empresas
Campo de Conhecimento:
Tecnologia da Informação
Data de Aprovação:
_____ / _____ / _____
Banca Examinadora:
Prof. Alberto Luiz Albertin
Prof. Otávio Próspero Sanchez
Sr. Fábio Faria
5 de 134
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho ao meu avô,
João Domingues Trindade (in memoriam)
pelo exemplo de vida que me deixou;
aos meus pais,
Hélio de Matos Ferraz e
Maria Aparecida Trindade Ferraz,
por todo apoio e carinho incondicional
que sempre me ofereceram;
ao meu irmão,
Paulo Roberto Trindade Ferraz,
companheiro e grande amigo,
e ao meu marido,
Marco Aurélio Rogeri Armelin,
pela companhia de todos os momentos.
6 de 134
RESUMO
A Tecnologia da Informação (TI) tem sido utilizada intensamente pelas organizações
contribuindo para maior eficiência, inovação, redesenho dos processos de negócio,
comunicação e integração, internamente e com fornecedores e clientes. Apesar destas
contribuições serem percebidas, existem muitas variáveis a serem consideradas para que
se obtenham os benefícios oferecidos pela TI e isto torna o processo de decisão do
investimento e o acompanhamento dos resultados obtidos muito complexos.
Este trabalho tem como objetivos principais confirmar que é possível vincular os benefícios
oferecidos pelo uso da TI com os indicadores de desempenho empresarial e buscar um
modelo que consiga tanto dar subsídios para o processo de tomada de decisão de
investimentos em TI quanto acompanhar os resultados obtidos pelo uso de TI após sua
implementação. Será apresentado um estudo de caso realizado em uma empresa de
serviços de consultoria, onde serão analisados dois projetos de aplicação do uso de TI.
Existe interesse acadêmico para as questões levantadas neste trabalho porque existem
muitos estudos e pesquisas realizados com objetivos similares mas que não conseguiram
estruturar de forma definitiva uma metodologia consistente para esta relação. Este estudo
deverá ser útil também para as empresas que normalmente se vêem pressionadas a
adotar uma nova tecnologia sem ter uma análise clara do retorno esperado para este
investimento. Empresas de consultoria especializadas em soluções de TI e os
fornecedores de soluções de TI também terão especial interesse neste trabalho porque
poderão utilizar os conceitos e reflexões desenvolvidos em seus processos comerciais..
7 de 134
ABSTRACT
The Information Technology (IT) is heavily used by all organizations contributing to better
efficiency, innovation, workflow processes, communication and integration both internally
and with clients and suppliers. The IT contribution is well perceived but there are many
variables to be considered when the full benefices are to be reported, this adds complexity
to the investment decision and knowledge of results achieved.
One of the main objectives of this work is to show the direct link between IT adoption and
good companies’ practices and indicators, to seek subsidies on the IT investments decision
making process and to better follow results from IT investments made. This work also
contains a case study on a consulting services company and the analyses of two projects
where IT was used.
The academic interest of this work and its raised questions comes from the many research
and studies made with similar objectives but that weren’t able to structure a consistent
methodology that link IT adoption with its benefices. This work will also be a good source to
companies that are pressured to adapt new technologies without a full understanding of its
practical benefices and real return on investments. Specialized IT consulting firms and IT
suppliers will also find this work useful, many concepts and findings can be used in theirs
commercial proposals and relationships.
8 de 134
SUMÁRIO
1. APRESENTAÇÃO ......................................................................................................... 13
1.1. OBJETIVO GERAL........................................................................................................ 13
1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS........................................................................................ 13
1.3. JUSTIFICATIVA............................................................................................................. 17
1.4. ESTRUTURAÇÃO DO TRABALHO........................................................................... 18
2. BASE TEÓRICA............................................................................................................. 20
2.1. AS DIMENSÕES DO USO DA TI................................................................................ 20
2.2. O USO DA TI .................................................................................................................. 24
2.3. AS APLICAÇÕES DO USO DA TI.............................................................................. 25
2.4. ESTÁGIOS DE MATURIDADE E AMBIENTES DE USO DA TI........................... 30
2.4.1. ESTÁGIOS DE MATURIDADE DO USO DA TI..................................................... 30
2.4.2. AMBIENTES DO USO DA TI..................................................................................... 33
2.5. A ADMINISTRAÇÃO DA TI ......................................................................................... 35
2.6. A GESTÀO DE PROJETOS DE TI............................................................................. 39
2.7. OS BENEFÍCIOS DO USO DA TI............................................................................... 47
2.8. OS ASPECTOS DO PROCESSO DE DECISÃO DE INVESTIMENTOS EM TI. 53
2.9. A RELAÇÃO ENRE TI E DESEMPENHO EMPRESARIAL................................... 61
3. DESENVOLVIMENTO TEÓRICO ............................................................................... 82
4. MÉTODO DE PESQUISA............................................................................................. 90
4.1. DEFINIÇÃO DO MÉTODO DE PESQUISA............................................................... 90
4.2. MÉTODO DO ESTUDO DE CASO ............................................................................. 92
4.3. QUALIDADE DO MÉTODO DO ESTUDO DE CASO ............................................. 93
4.4. PROTOCOLO DO ESTUDO DE CASO..................................................................... 94
4.5. A ESCOLHA DO CASO DE ESTUDO....................................................................... 96
4.6. AS FASES DA PESQUISA .......................................................................................... 99
5. ESTUDO DE CASO..................................................................................................... 101
5.1. APRESENTAÇÃO DO CASO DA EMPRESA DE SERVIÇOS ........................... 101
5.2. ANÁLISE DO CASO DE ESTUDO APRESENTADO ........................................... 114
6. CONCLUSÕES............................................................................................................. 126
9 de 134
6.1. CONCLUSÕES FINAIS .............................................................................................. 128
6.2. CONTRIBUIÇÕES DA PESQUISA........................................................................... 129
6.3. DISCUSSÃO DAS LIMITAÇÕES DO ESTUDO..................................................... 130
6.4. RECOMENDAÇÕES PARA ESTUDOS FUTUROS.............................................. 130
7. BIBLIOGRAFIA............................................................................................................ 132
10 de 134
Índice de Figuras
Figura 1 - Modelo das dimensões do uso de TI em benefício dos negócios...................................21
Figura 2 - Negócios na Era Digital..................................................................................................25
Figura 3 - Estágios de crescimento de TI .......................................................................................33
Figura 4 - Ambientes de TI.............................................................................................................34
Figura 5 - COBIT Processos de TI definidos através dos Quatro Domínios....................................37
Figura 6 – Monitoramento e Avaliação de TI através do Balanced Scorecard................................38
Figura 7 - Cubo Multidimensional do COBIT. .................................................................................39
Figura 8 - Metodologia de Gestão de Projetos ...............................................................................40
Figura 9 - Gestão da Qualidade de um projeto de Implementação de TI........................................43
Figura 10 - Componentes de risco de um projeto de Implementação de TI....................................44
Figura 11 - Exemplo da aplicação da Gestão de Riscos em projeto de TI......................................45
Figura 12 - O papel central da Avaliação na gestão de projetos de TI............................................46
Figura 13 - TI e o desempenho empresarial...................................................................................47
Figura 14 - Valor de um programa de mensuração ........................................................................50
Figura 15 - Benefícios oferecidos pelo uso da TI............................................................................51
Figura 16 - Matriz com os tipos de investimentos de negócio.........................................................55
Figura 17 - Objetivos do negócio para o Portfolio dos Investimentos em TI....................................58
Figura 18 - Alinhamento da Estratégia de Negócio com a TI..........................................................60
Figura 19 - Modelo Sintetizado.......................................................................................................62
Figura 20 - Quadrantes do Framework de Avaliação da Tecnologia...............................................64
Figura 21 - Matriz de Gestão de Resultados Esperados.................................................................67
Figura 22 - Portfolio de Avaliação de Investimentos em TI.............................................................68
Figura 23 - Direcionadores do ambiente, Recursos da Informação e Desempenho Empresarial....70
Figura 24 - Framework de Estratégia da Informação......................................................................71
Figura 25 - Estrutura do Balanced Scorecard.................................................................................79
Figura 26 - Estrutura de Benefícios do Uso da TI no Desempenho Empresarial ............................81
Figura 27 - Estudos com foco no alinhamento entre contexto estratégico e investimentos em TI...84
Figura 28 - Estrutura dos Benefícios do Uso da TI no Desempenho Empresarial sob a perspectiva
do framework proposto por Wehrs. ...............................................................................85
Figura 29 - Estrutura de Benefícios do Uso da TI no Desempenho Empresarial ............................87
Figura 30 - Condições Relevantes e Estratégias de Pesquisa Social.............................................90
Figura 31 - Medidas essenciais da Perspectiva do Cliente...........................................................104
Figura 32 - Cadeia de Valor da empresa......................................................................................105
Figura 33 - Objetivos do Portfolio de TI da empresa de consultoria..............................................115
Figura 34 - A análise do alinhamento da estratégia de negócio com a TI.....................................116
Figura 35 - Relações de causa e efeito entre os indicadores de desempenho dos processos da
empresa...................................................................................................................... 122
11 de 134
Índice de Tabelas
Tabela 1 - Estrutura dos Benefícios do uso da TI no desempenho empresarial aplicada ao projeto
de Gestão de Projetos. .............................................................................................111
Tabela 2 - Estrutura dos Benefícios do uso da TI no desempenho empresarial aplicada ao projeto
de Gestão de Conhecimento.....................................................................................112
Tabela 3 - Consolidação da análise dos dois projetos estratégicos..............................................113
Tabela 4 – Compilação dos pesos atribuídos aos benefícios oferecidos pela Gestão de Projetos e
Gestão do Conhecimento..........................................................................................119
Tabela 5 - Análise dos vínculos entre os indicadores de desempenho e os benefícios oferecidos
pelo uso da TI, referentes aos dois projetos estratégicos consolidados. ...................124
12 de 134
INTRODUÇÃO
Forças competitivas e internas estão exigindo que as organizações, ao redor do mundo,
encontrem meios de serem mais produtivas e eficientes em suas operações. Com tempo
escasso, orçamentos e recursos limitados, onde as organizações deveriam focar seus
esforços para conseguir maior lucratividade e crescimento?
A Tecnologia da Informação (TI) tem se tornado um importante fator de sobrevivência das
organizações. Como resultado, organizações de diversos setores e seus sistemas de
informação têm experimentado muitas novas tendências desta tecnologia. Estas
tendências incluem os enormes avanços nas soluções de hardware e software disponíveis
e nos promissores avanços na globalização das tecnologias de redes. Com estes avanços,
a TI deixou de ser uma forma de automatizar o processamento da informação para ser um
fator crítico de sucesso para a realização de negócios, apresentando taxas crescentes de
investimentos. Certamente, a TI, mais do que qualquer outra tecnologia, tem sido
considerada um dos maiores fatores críticos de sucesso das organizações no mundo
competitivo atual. Ainda assim, muitos CEOs têm muitas dúvidas a respeito do valor
gerado por seus investimentos em TI. Maximizar os resultados dos grandes investimentos
em TI tem sido uma das maiores preocupações destes gestores. Pesquisadores e
estudiosos também desejam ser capazes de mensurar a viabilidade econômica ou a
contribuição dos investimentos em projetos de TI assim como é feito para qualquer outro
projeto da organização.
Medir o valor adicionado obtido de investimentos em TI é muito difícil porque muitos dos
benefícios são qualitativos, indiretos e difusos. Um sistema de suporte à decisão pode
melhorar a capacidade de decisão dos gestores, mas é muito difícil predizer o quanto este
sistema irá realmente levar a melhores decisões.
13 de 134
1. APRESENTAÇÃO
1.1. OBJETIVO GERAL
O objetivo geral deste trabalho é confirmar que é possível vincular os benefícios oferecidos
pelo o uso da TI com os indicadores de desempenho empresarial, por meio de uma
estrutura específica. Desta forma, este trabalho visa a busca por um modelo que consiga
dar subsídios para o processo de tomada de decisão de investimentos em TI, que também
sirva para que a empresa consiga acompanhar os resultados obtidos pelo uso de TI ao
longo do tempo. Neste objetivo está implícito a necessidade de verificar os ganhos obtidos
pelo uso desta estrutura.
Este objetivo deverá ser atingido através de um estudo de caso realizado em uma
empresa de serviços de consultoria, onde serão analisados dois projetos de aplicação do
uso de TI.
Muitos estudos têm sido realizados com este objetivo mas a existência de inúmeras
variáveis que afetam o sucesso das decisões envolvendo a TI e o uso da TI propriamente
dito, torna o assunto extremamente complexo e difícil de se sistematizar. Dessa forma,
como uma análise mais ampla, o problema de pesquisa pode ser descrito como:
• Como os diferentes usos da TI afetam o desempenho empresarial?
1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Os objetivos específicos que este trabalho propõe-se a buscar são os seguintes:
• Definir uma estrutura de análise que consiga explicar os possíveis vínculos entre os
benefícios oferecidos pelo uso da TI e os indicadores de desempenho empresarial,
através de estudos específicos. Esta estrutura deverá ter aplicação para auxiliar o
processo de decisão de investimentos em soluções de TI e para acompanhar os
resultados obtidos após a implementação destas soluções.
• Identificar os indicadores de desempenho empresarial de uma empresa de serviços.
14 de 134
• Analisar as dimensões do uso de TI que fazem sentido para uma empresa de
serviços e estudar projetos de implementação de TI através da estrutura de análise
definida.
• Aplicar esta estrutura para encontrar os vínculos entre os benefícios oferecidos e os
indicadores de desempenho.
• Analisar os vínculos encontrados e procurar conclusões que possam ser
generalizadas para outros casos com objetivos similares.
A dificuldade de responder à questão de quanto os investimentos em TI realmente
impactam no desempenho empresarial e podem explicar as diferenças de desempenho
das empresas entre si, reside no fato de que não é a tecnologia em si que faz a diferença,
por mais flexibilidade, inovação e redução de custos que ela potencialmente ofereça. Para
que a tecnologia seja realmente aproveitada em todo o seu potencial é preciso que ela
esteja muito bem alinhada com a estratégia da empresa e que seja desenhada para
suportar da forma correta os processos de negócio. Também é necessário que a estrutura
organizacional esteja adequada, quanto aos papéis e responsabilidades de todos os
participantes dos processos de negócio. A existência de todas estas variáveis que
influenciam na alavancagem dos investimentos em TI torna o assunto tão complexo e sua
relação direta com o desempenho tão difícil.
A partir de um referencial teórico já desenvolvido, pretende-se aplicar os conceitos
propostos e utilizar um estudo de caso para sua verificação.
As questões de pesquisa mais específicas que direcionam o trabalho são as seguintes:
1- Quais os tipos de vínculos possíveis entre as iniciativas relacionadas à TI e
os indicadores de desempenho empresarial?
2- Como escolher uma determinada tecnologia com o objetivo de melhorar o
desempenho empresarial?
3- Como controlar e garantir que uma determinada tecnologia trará os
benefícios esperados para o negócio?
15 de 134
A escolha do modelo a ser aplicado no estudo de caso deverá ser baseada em dois
aspectos: primeiramente, deverá ser um modelo que auxilie tanto o processo de tomada
de decisão de um investimento em tecnologia e, segundo, que este mesmo modelo possa
ser utilizado para o acompanhamento dos resultados atingidos após a implementação
desta tecnologia.
A dificuldade de se acompanhar os resultados dos investimentos realizados decorre do
fato de que, freqüentemente, os estudos de viabilidade de um investimento em TI não têm
as mesmas características de um outro investimento qualquer no negócio ou são
realizados sem que os executivos tenham o real conhecimento dos impactos que podem
trazer estes investimentos. Desta forma, muitas vezes os investimentos são decididos a
partir de falsas expectativas com relação ao que realmente é factível melhorar nos
processos através da tecnologia; muitas melhorias poderiam ser feitas simplesmente
revisando-se os processos de negócio. As piores situações ocorrem quando as decisões
sobre a tecnologia são tomadas sem considerar as reais necessidades do negócio, ou
seja, sem um alinhamento com o contexto estratégico da empresa. Nestes casos, será
muito difícil que o uso da tecnologia consiga representar benefícios reais para o negócio.
Como mencionado anteriormente, a busca por um modelo que consiga estruturar as
variáveis que devem ser consideradas no processo de tomada de decisão, que também
sirva para que a empresa consiga acompanhar os resultados obtidos ao longo do tempo, e
que estes resultados impactem os principais indicadores de desempenho empresarial, é o
principal objetivo deste trabalho.
Uma vez identificado este modelo, serão estudados os tipos de vínculos que podem ser
esperados entre os indicadores do uso da TI e os indicadores de desempenho
empresarial, porque os tipos de vínculos possíveis servem como uma forma de se alinhar
as expectativas dos executivos com relação aos resultados esperados dos investimentos.
O levantamento dos estudos que contribuem para a identificação do modelo a ser
estudado começa com a identificação das principais aplicações do uso da TI, para que
16 de 134
fique claro o ambiente tecnológico que será foco do trabalho. A partir deste contexto, é
importante que se entenda os possíveis estágios de maturidade que uma empresa pode
apresentar com relação ao uso da tecnologia, porque empresas que já atingiram um maior
nível de maturidade deverão ter maiores subsídios para a tomada de decisão de um novo
investimento, assim como terão melhor definidas suas estruturas internas de TI e da
relação de TI com as áreas de negócio, estando desta forma, mais bem preparadas para
tirar maiores benefícios do uso da TI.
Uma vez que se entenda os componentes de tecnologia alvo deste estudo e os possíveis
graus de maturidade das empresas com relação à TI, dois aspectos extremamente
importantes para que o investimento traga resultados positivos são o processo de
implementação e o processo de gestão (ou manutenção) das tecnologias implementadas.
A melhor decisão em termos da tecnologia a ser implementada pode ser um fracasso caso
o processo de implementação não seja conduzido da forma adequada. Da mesma forma,
mesmo que a empresa tenha escolhido a tecnologia correta e implementado com sucesso,
o dia-a-dia do negócio vai depender das estruturas de suporte e dos planos de melhoria
contínua que sejam implementados.
Estes aspectos de análise deverão ser considerados no modelo a ser aplicado e no estudo
de caso porque compreendem as variáveis que afetam os resultados dos investimentos
em TI e conseqüentemente fazem parte das relações entre TI e os indicadores de
desempenho do negócio. As informações apresentadas no estudo de caso foram
levantadas através de reuniões com os executivos da empresa escolhida e, por este
motivo, são informações baseadas nas percepções destas pessoas, não sendo desta
forma isentas de considerações subjetivas e que podem ser questionadas por outros
estudiosos.
17 de 134
1.3. JUSTIFICATIVA
É sabido que os investimentos em TI foram relevantes para a automatização e integração
dos processos de negócio, na economia de todo o mundo, no decorrer das últimas
décadas. Ao mesmo tempo, existem diferenças no nível de adoção da tecnologia, em
razão das diferenças entre os setores da economia, cujos produtos, serviços, processos
comerciais ou tipos de clientes necessitam de aplicativos diferenciados. Por exemplo,
organizações de serviços financeiros têm maior probabilidade de usar portais web do que
as organizações de manufatura ou varejo, porque distribuem informações aos clientes
para a realização de operações bancárias on-line, comércio eletrônico e outras transações
financeiras via web. Automação da força de vendas e a gestão da cadeia de suprimentos
têm muito menor probabilidade de serem utilizadas dentro de organizações do setor
público do que em organizações de manufatura e varejo, que dependem de fornecedores
e vendas eficientes para sua lucratividade e sobrevivência. Mas a grande dificuldade é
decidir qual aplicação de tecnologia realmente faz sentido para o negócio e quais são os
resultados que se pode esperar de investimentos feitos nestas soluções.
Existe interesse acadêmico para as questões levantadas neste trabalho porque existem
muitos estudos e pesquisas que tentam relacionar os investimentos em TI com o
desempenho das empresas, mas que não conseguem estruturar de forma definitiva uma
metodologia consistente para esta relação. As pesquisas realizadas até o momento são
normalmente baseadas em estudos de caso que muitas vezes não permitem uma
generalização das análises para outros casos de negócio.
Este estudo deverá ser útil, também, para as empresas que normalmente se vêem
pressionadas a adotar uma nova tecnologia sem ter uma análise clara do retorno esperado
para este investimento. Muitas empresas realizam estudos de viabilidade, de retorno
esperado do investimento e, depois que terminam os projetos não conseguem definir o
impacto concreto nos resultados. A relação entre o uso da tecnologia, produtividade e
crescimento é muito complexo e varia entre organizações. Por isto, é importante avaliar de
18 de 134
modo crítico, as prioridades, metodologias e abordagens empregadas para implantar a
tecnologia de forma eficaz. Pesquisas realizadas a alguns anos, têm validado a hipótese
de que organizações que alinham investimentos em infra-estrutura, aplicativos baseados
em rede, processos de negócio e comportamento organizacional conseguem melhores
resultados operacionais do que as organizações que, desproporcionalmente, focam em
partes desses elementos.
Empresas de consultoria especializadas em soluções de TI e os fornecedores de soluções
de TI também terão especial interesse neste trabalho porque poderão utilizar os conceitos
e reflexões colocadas para aperfeiçoar suas abordagens comerciais de venda de seus
serviços e produtos respectivamente.
1.4. ESTRUTURAÇÃO DO TRABALHO
Este trabalho está estruturado em sete capítulos, sendo o primeiro a presente introdução.
O capítulo dois apresenta o referencial teórico sobre o uso da TI, os estágios de adoção e
os ambientes do uso da TI, a gestão de TI, os benefícios do uso da TI, os aspectos do
processo de decisão dos investimentos em TI e os vários estudos sobre as relações entre
TI e desempenho empresarial. Neste capítulo são apresentados os principais conceitos
sobre estes temas, que servem de base para o desenvolvimento teórico que será aplicado
ao caso de estudo.
O capítulo três aborda especificamente o desenvolvimento da teoria. A partir da revisão
bibliográfica realizada, escolheu-se um modelo de referência a partir do qual serão
estudados dois temas principais: a confirmação da aplicação do modelo para a análise das
relações entre os benefícios do uso da TI e os indicadores de desempenho empresarial, e
os tipos de vínculos possíveis entre estas iniciativas de uso da tecnologia e estes
indicadores de desempenho.
19 de 134
O capítulo quatro é dedicado à apresentação do método de estudo de caso.
O capítulo cinco destina-se à aplicação do modelo de referência em um estudo de caso
que envolve dois projetos de TI em uma empresa de serviços de consultoria.
O sexto capítulo é dedicado à apresentação das conclusões do estudo, à discussão de
suas limitações e à descrição das principais contribuições da pesquisa para a área de
gestão da TI. Finalizam este tópico as sugestões e recomendações para estudos futuros,
tendo-se como base os direcionadores de pesquisa abertos a partir do desenvolvimento
desta dissertação.
Seguem-se, por último, as referências bibliográficas utilizadas no desenvolvimento deste
trabalho.
20 de 134
2. BASE TEÓRICA
A Base Teórica deste estudo tem como objetivos principais conceituar os temas
relacionados com a TI e apresentar as diferentes abordagens desenvolvidas por
estudiosos dedicados ao assunto, para identificar um modelo que possa auxiliar no estudo
das relações que existem entre os benefícios oferecidos pela TI e o desempenho
empresarial.
Primeiramente, serão estudadas as dimensões do uso da TI. Estas dimensões
representam as variáveis que devem ser gerenciadas pelas empresas na busca pelos
resultados positivos que a TI oferece. Estas dimensões são: o uso da TI, governança e
administração de TI, papel dos executivos do negócio e da TI, os benefícios oferecidos
pela TI e o desempenho empresarial. Cada uma destas dimensões será estudada em
detalhes, através da análise de diferentes perspectivas.
2.1. AS DIMENSÕES DO USO DA TI
Albertin e Albertin (2005) apresentam o Modelo das Dimensões do Uso de TI em Benefício
dos Negócios para explicar estes vários fatores que influenciam a obtenção do sucesso na
utilização da TI.
Conforme ilustra o modelo, o uso da TI é influenciado pelo seu contexto por meio dos seus
direcionadores que são: Mercado, Organização, Tecnologia da Informação e o Indivíduo.
Este modelo representa também as relações entre as dimensões do uso da TI.
21 de 134
Figura 1 - Modelo das dimensões do uso de TI em benefício dos negócios
Fonte: Albertin e Albertin (2005)
De acordo com Albertin e Albertin, 2005, as Dimensões do Uso da TI podem ser
entendidas da seguinte forma:
I. Uso da TI
A dimensão “Uso da TI” refere-se às diferentes aplicações da TI disponíveis no
mercado e que devem ser escolhidas pelas empresas de acordo com seus modelos
de negócio, seu estágio de crescimento, seu ambiente competitivo e seu contexto
estratégico. As diferentes aplicações disponíveis estão detalhadas no capítulo 2.2
deste documento. O modelo das dimensões mostra que o Uso da TI influencia
diretamente os Benefícios Oferecidos pelo seu uso e também o Desempenho
Empresarial.
Benefícios oferecidos:
• Custo
• Produtividade
• Qualidade
• Flexibilidade
• Inovação
Governança e
Administração de TI:
• Planejamento
• Organização
• Direção
• Controle
Uso de TI:
• Visão
• Aplicação
• Reconfiguração
• Modelos de Negócio
Desempenho Empresarial:
• Perspectivas
• Valor de TI
Executivos do Negócio:
• Atitudes em relação à TI
• Participação na TI
Executivos de TI:
• Papel no negócio
• Participação no negócio
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO INDIVÍDUO
ORGANIZAÇÃOCONTEXTO - DIRECIONADORESMERCADO
DIMENSÕES
DO USO DA TI
Benefícios oferecidos:
• Custo
• Produtividade
• Qualidade
• Flexibilidade
• Inovação
Benefícios oferecidos:
• Custo
• Produtividade
• Qualidade
• Flexibilidade
• Inovação
Governança e
Administração de TI:
• Planejamento
• Organização
• Direção
• Controle
Governança e
Administração de TI:
• Planejamento
• Organização
• Direção
• Controle
Uso de TI:
• Visão
• Aplicação
• Reconfiguração
• Modelos de Negócio
Uso de TI:
• Visão
• Aplicação
• Reconfiguração
• Modelos de Negócio
Desempenho Empresarial:
• Perspectivas
• Valor de TI
Desempenho Empresarial:
• Perspectivas
• Valor de TI
Executivos do Negócio:
• Atitudes em relação à TI
• Participação na TI
Executivos do Negócio:
• Atitudes em relação à TI
• Participação na TI
Executivos de TI:
• Papel no negócio
• Participação no negócio
Executivos de TI:
• Papel no negócio
• Participação no negócio
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO INDIVÍDUO
ORGANIZAÇÃOCONTEXTO - DIRECIONADORESMERCADO
DIMENSÕES
DO USO DA TI
22 de 134
II. Benefícios Oferecidos
Os principais benefícios oferecidos pelo uso da TI que serão foco deste estudo são:
Custo, Produtividade, Qualidade, Flexibilidade e Inovação. Praticamente todas as
dimensões do uso da TI relacionam-se diretamente com os benefícios oferecidos e é
exatamente esta quantidade de variáveis que torna o tema tão complexo.
III. Desempenho Empresarial
Existem diversas formas de se medir e acompanhar o desempenho empresarial.
Podem ser utilizados como indicadores de desempenho o crescimento da empresa
em termos de faturamento e rentabilidade, participação de mercado, entre outros.
Diferentes estudos e abordagens serão detalhadas neste estudo.
IV. Governança e Administração de TI
Os temas da Governança e Administração de TI envolvem a definição das alçadas de
responsabilidade e decisão das ações relacionadas à operação de TI, a gestão das
aplicações de TI, o planejamento das atividades e projetos, o relacionamento e o
suporte dos usuários finais da tecnologia, o controle, a manutenção e os planos de
melhoria que devem ser conduzidos para se alcançar os benefícios esperados. Outra
grande responsabilidade da Administração da TI envolve o processo de seleção e
análise dos investimentos em TI e, muitas vezes, a gestão dos projetos de
implementação.
O nível de maturidade da empresa com relação ao uso da TI é normalmente refletido
na sua estrutura de Governança e Administração. Por este motivo, serão estudados
mais adiante, os diferentes estágios de maturidade que uma empresa pode
apresentar com relação a este tema.
V. Executivos de TI
O papel dos executivos de TI no negócio é fundamental para garantir que as decisões
relacionadas à investimentos com a tecnologia estejam alinhadas com o contexto
estratégico da empresa. A partir do momento em que a TI suporta os diferentes
23 de 134
processos de negócio e especialmente o processo de tomada de decisão, o papel
dos executivos de TI passa a ser estratégico. Estes executivos precisam entender
profundamente, como qualquer outro executivo do negócio, os direcionadores
estratégicos, para que possa tomar as decisões corretas relacionadas à TI.
VI. Executivos do Negócio
O papel dos executivos do negócio com relação à TI está relacionado com o nível de
envolvimento, de delegação e principalmente de suporte que deve ser dado a esta
área da empresa. É importante que as decisões de negócio, sejam tomadas
considerando-se as restrições e análises dos executivos de TI. Empresas que
decidem fazer projetos diretamente relacionados ao negócio sem considerar os
custos de TI envolvidos no projeto, acabam por ter surpresas desagradáveis como
estouro do orçamento inicial do projeto ou não cumprimento dos prazos estabelecidos
inicialmente, porque simplesmente deixam de considerar variáveis importantes do
projeto.
É importante que os executivos do negócio tenham um envolvimento grande durante
o processo de decisão e seleção de um novo investimento em TI, para que tenham
expectativas corretas com relação aos benefícios esperados. É importante também
que contribuam no processo de gestão das mudanças pelo qual deve passar a
organização quando implementa uma nova solução.
Remenyi, Money, Sherwood-Smith (2000) argumentam que o benefício real do uso da TI
não pode ser percebido em si mesmo, mas somente quando a TI é integrada com os
outros recursos da empresa e principalmente com as pessoas diretamente envolvidas no
seu uso. A dificuldade é que não existe uma forma padrão para esta integração, que
compromete tão profundamente o resultado deste investimento.
Os próximos capítulos detalharão cada um dos temas apresentados neste capítulo.
24 de 134
2.2. O USO DA TI
Este capítulo tem como objetivo principal a apresentação das principais aplicações da TI e
as dimensões do seu uso nas empresas.
Primeiramente, serão definidos os conceitos básicos com relação ao uso da TI. Este uso
vem tornando-se cada vez mais amplo, devido aos vários componentes e aplicações das
tecnologias disponíveis, no ambiente de negócios atual. O entendimento da evolução da
tecnologia e suas tendências possibilita a identificação das oportunidades e desafios que
as empresas possuem no ambiente empresarial. (Albertin e Moura, 2002).
A TI começou a ser utilizada dentro das empresas, com o desenvolvimento de sistemas de
computação desenvolvidos internamente, com a finalidade de automatizar tarefas,
armazenar informações e facilitar o acesso a estas informações. Estes sistemas eram
desenvolvidos em várias áreas, sem integração entre eles. A evolução destes sistemas
internos foi no caminho da integração entre eles, na mesma plataforma tecnológica e
mesmos bancos de dados, chegando aos sistemas integrados de gestão, os ERPs. O
grande objetivo destes sistemas era integrar todos os processos da empresa, buscando
eficiência, redução de retrabalhos, redução de erros na entrada dos dados e
conseqüentemente uma melhoria na qualidade e agilidade na geração da informação para
a gestão dos processos.
A partir deste momento, começou-se a buscar também a integração entre a empresa e
seus parceiros de negócio e surgiram as primeiras formas de troca eletrônica de dados,
conhecida como EDI (Electronic Data Exchange). Esta forma de comunicação era baseada
em troca de arquivos com formatos pré-definidos entre os dois parceiros. Para comunicar-
se com um novo parceiro, através desta tecnologia, a empresa precisava desenvolver
novos programas para gerar arquivos eletrônicos no novo formato necessário.
Com o surgimento do uso comercial da Internet, esta forma comunicação pôde ser
substituída por uma infra-estrutura de comunicação e informação pública. O que na época
recebeu o nome de “Nova Economia” ou “Era Digital” foi a possibilidade de transformar os
negócios e a forma de integração da empresa com seus parceiros de negócios, como
25 de 134
clientes e fornecedores, através das potencialidades fornecidas por esta tecnologia.
Portais de informação e comercialização foram aplicações desta tecnologia.
2.3. AS APLICAÇÕES DO USO DA TI
Com esta evolução no uso da TI, suas aplicações podem ser representadas conforme a
figura abaixo.
Figura 2 - Negócios na Era Digital
Fonte: Adaptada de Albertin e Moura, 2002
As diferentes aplicações das tecnologias disponíveis podem ser conceituadas da seguinte
forma:
Gerenciamento de Informação
ECR – Efficient Customer Response
Supply Chain Management
Customer Relationship Management
CE:
Portais
Web
Organização -
ERPs, SIs
Finanças,
Contabilidade,
Planejamento e
Otimização de
Recursos, RH
Comunidades
Virtuais
Clientes
Parceiros
Fornecedores
BI e KM – Business Intelligent e Knowledge Management
CE:
Portais
Web
26 de 134
I. Gestão do Relacionamento com Clientes (CRM – Customer Relationship
Management)
Gestão do Relacionamento com Clientes tem como principais objetivos: conhecer o
comportamento do cliente e seu perfil de compra; atendê-lo melhor e da forma mais
personalizada possível através de diferentes canais de comunicação e de venda
(loja real, loja virtual, call center e field service); conseguir oferecer novos produtos
de forma seletiva de acordo com seus interesses (cross-selling); induzir o cliente a
comprar novas versões dos produtos que já possui (up-selling); e finalmente
fidelizar o cliente. Para atingir todos estes ambiciosos objetivos, são necessárias
ferramentas de tecnologia para suportar todos estes processos de contato com o
cliente, como também é necessária ferramenta para trabalhar todas estas
informações que são obtidas dos clientes em cada um dos momentos de contato
com a empresa. Esta ferramenta é chamada de Business Intelligence, através da
qual são construídas análises gerenciais e podem também ser construídas análises
estatísticas para extrapolar as informações obtidas e derivar outras informações
importantes, através dos Data Minings. Estas duas ferramentas, que complementam
as soluções de CRM, estão melhor detalhadas a seguir.
II. Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM – Supply Chain Management)
A cadeia de suprimentos de uma empresa envolve os processos de planejamento e
controle do relacionamento com os fornecedores, das compras, da logística de
recebimento, do consumo de matérias-primas e serviços na produção, do controle
de produção, da gestão de estoques e da logística de entrega dos produtos e
serviços ao cliente. Como foi comentado anteriormente, o primeiro foco da
tecnologia foi cuidar dos processos internos da empresa. A partir do momento em
que todas as empresas passaram a seguir as best practices de gestão da produção
e da integração e eficiência dos processos internos, estes processos deixaram de
ser vantagem competitiva para as empresas. O passo seguinte na busca destas
vantagens passou a ser a integração com os parceiros da cadeia logística ou cadeia
de suprimentos, através das novas tecnologias disponíveis.
27 de 134
A gestão da cadeia de suprimentos ideal será atingida quando os fornecedores
gerenciarem os estoques de seus clientes, sem ter que manter seus próprios
estoques e negociar valores em cada transação, prática chamada de VMI (Vendor
Inventory Management); quando os clientes disponibilizarem seu planejamento para
os fornecedores; e isto acontecer em todos os nós da cadeia de uma determinada
indústria. Quando isto acontecer, a competição vai se dar no nível de cadeias de
empresas e não mais no nível de empresas, e a vantagem competitiva será muito
mais estável e difícil de ser copiada por competidores. A tecnologia necessária para
atingir este ideal já está totalmente disponível e incorporada em muitas soluções de
SCM, oferecidas no mercado e partes dela vêm sendo utilizadas pelas empresas,
conforme seus interesses de negócio.
III. Resposta Eficiente ao Consumidor (ECR – Efficient Customer Response)
O conceito de ECR está intimamente ligado ao da cadeia de suprimentos ideal,
envolvendo, neste caso, a integração entre a indústria e o varejo, ou seja, entre a
indústria e o consumidor final.
O conceito envolve a troca de informações de venda, de posição de estoque, de
datas de entrega, fluindo desde os pontos de venda por toda a cadeia produtiva de
forma rápida para possibilitar a reposição contínua dos estoque nestes pontos de
venda, de acordo com o ritmo do consumo. Infra-estrutura, como etiquetas com
códigos de barras, leitores ópticos, check-outs automáticos, deve ser utilizada para
facilitar a identificação dos produtos e preços e a digitalização das informações da
venda. Todas as tecnologias necessárias para as trocas de informações entre as
empresas da cadeia já estão disponíveis.
Uma tecnologia bastante nova que vem sendo testada é a RFID (Radio Frequency
ID), que irá de forma definitiva permitir que o ECR alcance seu máximo potencial.
Esta tecnologia refere-se a uma etiqueta inteligente, que será colocada no produto
na sua fabricação e permitirá o seu rastreamento por toda a cadeia, inclusive no
ponto de venda. Desta forma, será possível saber quanto tempo um produto
específico levou desde sua produção até sua compra pelo consumidor final, além de
28 de 134
suas características próprias. Esta tecnologia ainda está muito cara para ser
adotada de forma massiva, mas em pouco tempo isto não será mais obstáculo.
IV. Sistemas de Informação (SIs)
Sistemas de Informação são sistemas que possuem como objetivo principal atender
às necessidades de armazenamento, tratamento, comunicação, obtenção e
disponibilização das informações na organização (Albertin e Moura, 2002).
V. Sistemas Integrados de Gestão (ERPs - Enterprise Resource Planning)
Sistemas Integrados de Gestão são sistemas que suportam todos os processos de
negócio da empresa, sendo totalmente integrado em um mesmo banco de dados.
As informações são colocadas no sistema através de uma determinada transação e
são automaticamente disponibilizadas em todos os módulos (processos de negócio)
com que podem ter relação. Isto mantém a integridade das informações através dos
processos suportados pelo sistema. Alguns dos ERPs disponíveis no mercado
possuem as “melhores práticas” dos processos de negócio como parte de seu
conjunto de parametrizações disponíveis.
VI. Comércio Eletrônico (CE)
Consiste na realização dos processos de negócio através de um ambiente
eletrônico, por meio da utilização das tecnologias de comunicação e de informação
predominantemente pública, de fácil e livre acesso, podendo ser realizados de
forma completa ou parcial, incluindo as transações negócio-a-negócio, negócio-a-
consumidor, ou mesmo internamente na empresa (Albertin e Moura, 2002).
VII. Gestão do Conhecimento (KM – Knowledge Management)
Gestão do Conhecimento consiste em uma metodologia de trabalho de estruturar o
conhecimento tradicionalmente gerado pela empresa, em seus diversos processos
de negócio e é extremamente facilitado pelo uso da tecnologia. Soluções de KM
permitem determinar o conhecimento explícito que está em qualquer lugar da
29 de 134
organização, que pode ser localizado e utilizado, sem ter que reinventá-lo, através
de um sistema eletrônico de discussão, baseado em comunidades, com
conhecimento interno e externo, tanto estruturado como informal.
O valor da sua utilização é tão grande quanto mais o negócio depender da troca de
informações. Empresas de consultoria de negócios, por exemplo, dependem deste
tipo de tecnologia, já que seu negócio é vender inteligência, melhores práticas,
metodologias de gestão de projetos, que são realimentados a cada novo projeto e
que não podem correr o risco de ter que começar cada projeto do zero, sendo
fundamental reaproveitar e sempre melhorar o que já foi desenvolvido anteriormente
em outros projetos e outros clientes.
VIII. Inteligência de Negócios (BI – Business Intelligence)
O BI é um processo de estruturação e disponibilização de informações gerenciais e
estratégicas para suportar o processo de tomada de decisão dentro das empresas.
A base tecnológica para a criação de um BI é formada por diferentes componentes:
• Fontes de dados - normalmente são sistemas de gestão transacionais (ERPs) ou
outros sistemas, como sistemas legados ou até planilhas Excel;
• Data Staging – instância do banco de dados em que os dados obtidos das fontes
são gravados e congelados para poderem ser utilizados na limpeza,
padronização e cálculos dos dados que deverão ser disponibilizados nos Data
Marts, cubos multidimensionais de análise;
• Data Marts – cubos multidimensionais formados por tabelas “Fato” (tabelas que
armazenam os valores das transações: preços, tonelagem, valores, custos) e
tabelas “Dimensão” (onde são armazenadas as dimensões de análise das
informações: produtos, clientes, vendedores, região de venda, centro de custos);
• Relatórios – as ferramentas de geração de relatórios têm a funcionalidade de ler
os Data Marts e gerar os relatórios com diversas funcionalidades que facilitam a
utilização pelos usuários. Normalmente é disponibilizado para o próprio usuário,
fazer “drill-down” das informações, mudar as dimensões de análise, escolher
30 de 134
novos indicadores para um relatório pronto, ou criar um novo relatório para uso
pessoal.
O processo chamado de ETL – Extraction, Transformation e Loading compreende as três
etapas da geração dos Data Marts.
As principais aplicações do BI são: avaliação de desempenho estratégico, através do
acompanhamento de indicadores de desempenho da operação, database marketing,
gestão de campanhas de marketing, gestão da cadeia de suprimentos, entre outras.
Data Minings são ferramentas que, além de permitirem as análises de uma ferramenta de
BI, permitem fazer análises estatísticas, correlações e regressões para projetar cenários
futuros a partir das tendências dos dados atuais, entre outras análises estatísticas.
2.4. ESTÁGIOS DE MATURIDADE E AMBIENTES DE USO DA TI
Conforme mencionado anteriormente, a obtenção dos benefícios potenciais oferecidos
pelo uso da TI depende, entre outras variáveis, do estágio de maturidade que uma
determinada empresa encontra-se com relação ao nível de adoção e ao uso desta
tecnologia. Esta é a razão pela qual este capítulo é dedicado a este tema.
2.4.1. Estágios de Maturidade do Uso da TI
Em termos de maturidade no uso da tecnologia, Nolan (1979) definiu seis estágios que
podem ser entendidos como sendo estágios de crescimento do processamento de dados.
São eles:
Estágio 1- Iniciação
Neste estágio, os usuários estão assustados e surpreendidos com as novas
tecnologias, normalmente por serem superficialmente envolvidos e por isto se
comportam de forma reativa. Existem vários sistemas isolados, voltados para
aplicações que visam redução de custos funcionais. O processamento é realizado
de forma batch. O principal objetivo da tecnologia é fornecer informações mais
31 de 134
rápidas que as técnicas manuais e o processamento de dados é centralizado e
opera de forma isolada do restante da organização.
Estágio 2 – Contágio
Neste estágio, as características dos usuários, das atividades de planejamento e
controle e da carteira de aplicações são similares às do estágio anterior. O que
muda é a forma como a organização passa a encorajar a inovação e a aplicação
mais extensiva da tecnologia de processamento de dados. Existe uma grande
disseminação da tecnologia e expansão dos sistemas operacionais ao mesmo
tempo em que os programadores não tem o suporte de um sistema de controle
gerencial. Isto passa a ser um problema, a partir do momento em que a manutenção
dos sistemas existentes, desenhados de maneira simples e pobre, passa a ocupar a
maior parte do tempo dos programadores e analistas e não sobra tempo para fazer
inovações e melhorias.
Estágio 3 – Controle
Neste estágio, ocorre uma reestruturação e profissionalização da atividade de
processamento de dados, melhorando sua imagem perante a organização.
Começa-se a estruturar formas de se alocar as despesas dos processos de
processamento de dados aos usuários das diferentes áreas da organização. Os
usuários, por sua vez, sentem-se frustados por serem “cobrados” pelos custos do
processamento de dados, sem ter nenhuma gerência sobre estes custos.
Em termos de evolução da tecnologia em si, ao final deste estágio, a reestruturação
da área de tecnologia está em fases finais e as aplicações mais importantes são
transferidas para tecnologias de banco de dados e de comunicação de dados. Os
usuários começam a ser melhor servidos com a melhor qualidade dos serviços, com
a utilidade do computador e das redes de dados.
Estágio 4 – Integração
Os usuários aumentam sua demanda de suporte e passam a estar dispostos a
pagar por estes custos. Eles percebem que estão começando a ganhar algo novo.
Com o aumento da demanda, o departamento de processamento de dados atinge
seu limite de crescimento e se faz necessária a criação de métodos de controle e
32 de 134
eficácia do trabalho. Esta é a principal evolução com relação ao estágio anterior, a
implantação de controle e planejamento das atividades e recursos de
processamento de dados. Com relação às formas de processamento de dados,
passa-se a ter programas com processamento acionado através de Jobs remotos,
além dos processamentos batch.
Estágio 5 – Administração de dados
Neste estágio, o enfoque da evolução está no compartilhamento de bases de dados
únicas pelos sistemas de informação por meio de técnicas específicas e mudanças
organizacionais. Ainda assim, a grande evolução ocorre relacionada ao
comportamento dos usuários com relação à tecnologia. Estes passam a ter uma
postura participativa no desenho eficaz de aplicações de valor agregado e na
garantia da qualidade dos dados colocados nos sistemas.
O planejamento e o controle dos recursos de tecnologia são consolidados. Passam
a existir aplicações de sistemas comuns ou dados compartilhados
centralizadamente e aplicações controladas pelos usuários descentralizadamente.
Com relação à forma de processamento dos dados, a participação do
processamento em batch se reduz bastante, enquanto aumenta a participação do
processamento remoto de jobs e do processamento em mini e microcomputadores.
Estágio 6- Maturidade
Este é o estágio em que a carteira de aplicações é finalizada. Sua estrutura está de
acordo com a organização, seus processos e fluxos de informação. As principais
características deste estágio são similares às do estágio anterior.
A diferença é a forma de processamento de dados que passa a ser ainda maior no
caso do processamento remoto de jobs e do processamento em mini e
microcomputadores.
A figura abaixo, mostra um gráfico que ilustra os diferentes estágios de crescimento da TI
no tempo. Mais de um estágio pode ser encontrado em uma grande organização,
dependendo do departamento e da tecnologia utilizada no suporte de diferentes processos
de negócio. Isto gera uma complexidade ainda maior na gestão de TI, pois há necessidade
33 de 134
de integração das diferentes tecnologias e gestão de recursos diferenciados dentro da
mesma organização.
Figura 3 - Estágios de crescimento de TI
Fonte: Nolan, 1979.
Apesar deste enfoque poder ser considerado superado, em termos tecnológicos, ele
consegue representar muito bem a evolução do nível de adoção da tecnologia pelas
empresas, desde o nível inicial, de grande resistência, até o nível em que a tecnologia
passa a ser essencial para a condução dos negócios da empresa.
2.4.2. Ambientes do Uso da TI
Um outro estudo que tem o objetivo de entender o ambiente de TI nas empresas foi
desenvolvido por McFarlan, McKenney e Pyburn (1983), em que foram definidos quatro
ambientes diferentes, que são utilizados como quadro de referência do tipo de utilização
que se pode fazer da tecnologia: estratégico, reviravolta, fábrica e suporte:
I. Estratégico: o negócio depende intensamente do uso adequado da TI na sua
operação diária. A gestão da tecnologia é em si, um processo crítico e estratégico do
negócio. O negócio e o uso da TI confundem-se. Alguns exemplos de organizações
neste ambiente são: bancos e empresas prestadoras de serviços de
telecomunicações.
34 de 134
II. Reviravolta: empresas que não são tão dependentes da tecnologia como no exemplo
anterior, mas têm suas estratégias dependentes dos novos desenvolvimentos em
andamento.
III. Fábrica: empresas que dependem muito do suporte de sistemas de informação para
sua operação, mas o desenvolvimento de novas aplicações não são fundamentais
para o sucesso da estratégia. A principal preocupação dos sistemas de informação
está na manutenção das aplicações existentes e o suporte às operações diárias.
IV. Suporte: empresas onde suas operações não dependem intensamente da perfeita
funcionalidade dos sistemas de informação e seus novos desenvolvimentos não são
críticos para o sucesso da estratégia.
A figura abaixo ilustra este quadro de referência do tipo de utilização que se pode fazer
da TI. Mais adiante, neste trabalho, será apresentada uma visão complementar a esta
abordagem, com maior foco nas justificativas dos investimentos em TI.
Figura 4 - Ambientes de TI
Fonte: Adaptada de McFarlan, McKenney e Pyburn (1983)
SUPORTE REVIRAVOLTA
FÁBRICA ESTRATÉGICO
BAIXO
ALTO
BAIXO
ALTO
Impacto da Carteira de
Aplicações em
Desenvolvimento
Impacto das
Funcionalidades das
Atividades de TI
SUPORTE REVIRAVOLTA
FÁBRICA ESTRATÉGICO
BAIXO
ALTO
BAIXO
ALTO
Impacto da Carteira de
Aplicações em
Desenvolvimento
Impacto das
Funcionalidades das
Atividades de TI
35 de 134
Conforme argumentado neste capítulo, a importância destes estudos básicos é
repassar os diferentes ambientes empresariais em que se implementam as
tecnologias e que impactam diretamente na obtenção dos benefícios oferecidos.
O próximo sub-capítulo irá aprofundar ainda mais o tema de como a estrutura
organizacional e de tomada de decisão dentro da empresa pode influenciar a
obtenção dos resultados esperados com os investimentos em TI.
2.5. A ADMINISTRAÇÃO DA TI
Quando estudamos o uso da TI e a relação entre os investimentos nesta área e o
desempenho empresarial, é muito importante o tema da gestão desta tecnologia.
Quando se fala em administração da TI, refere-se a todo o processo de tomada de
decisões e as responsabilidades pelas ações relacionadas com este uso. A importância
deste tema dá-se pelo fato, já mencionado no capítulo anterior, de que a tecnologia não
é um benefício em si mesmo e sim depende de vários fatores, ou dimensões de uso,
para que os benefícios potenciais oferecidos possam ser realmente aproveitados. A
Administração da TI é uma destas dimensões e envolve, entre outras coisas, a forma
como a tecnologia é implementada, a gestão da tecnologia depois da implementação, o
posicionamento dos executivos frente à organização com relação à tecnologia, a forma
como os usuários-finais comportam-se em relação à tecnologia.
As decisões de TI podem ser estratégicas, envolvendo o quanto deverá ser investido,
qual a prioridade dos processos de negócio que devem receber os investimentos, se a
gestão de TI deve ser centralizada para todas as empresas de um grupo empresarial,
se os recursos de TI devem ser próprios ou terceirizados. As decisões de TI também
podem ser operacionais, quando se relacionam com a execução das decisões tomadas
e envolvem, por exemplo, a forma de organizar os recursos para realizar um
determinado projeto ou para atender às solicitações das áreas usuárias, a gestão dos
projetos, a identificação de oportunidades de melhoria nas tecnologias implementadas.
36 de 134
A estruturação dos diferentes níveis de alçadas no processo de tomada de decisões do
uso de TI e as responsabilidades pelas ações definidas é o que se denomina
Governança de TI.
Quando a empresa entende que a TI pode realmente trazer vantagem competitiva para
o negócio, alinha as decisões de TI às decisões estratégias e implementa um método
de medição e avaliação destes resultados, ela está se preparando para tirar todo o
benefício potencial que a tecnologia oferece.
Não é suficiente selecionar bem e até implementar da forma adequada uma
determinada tecnologia, é necessário também criar processos de manutenção, suporte
aos usuários-finais e planos de melhoria contínua para que os retornos esperados
sejam realmente atingidos. Ao mesmo tempo, é necessário implementar um método de
medição e avaliação dos resultados que a TI oferece para o negócio para justificar e
sustentar o plano de melhoria contínua.
A criação, definição e implementação de um método de avaliação dos investimentos
em TI, assim como qualquer processo de mudança, necessita de grande apoio e
participação da alta direção da empresa para que funcione adequadamente.
Dois dos modelos da administração de TI que têm sido mais implementados pelas
organizações são: o COBIT (Control Objetives for Information and Related Technology)
e o ITIL (Information Technology Infraestructure Library). Estes modelos são formas de
se estruturar a gestão de TI descrita anteriormente.
O COBIT representa um conjunto de documentos que podem ser classificados como
melhores práticas geralmente aceitas para a gestão de TI. A primeira edição do COBIT
foi publicada pelo “Information Systems Audit and Control Foundation – ISACF”, em
1996. Em 1989, foi publicada a 2ª edição com objetivos de controle adicionais e um tool
set de implementação. A 3ª edição, publicada em 2000 pelo ITGI – IT Governance
Institute, incluiu temas de gestão, como o Management Guidelines, e recentemente, em
2005, foi lançada a última versão. Os processos tratados pelo COBIT são: (1)
Planejamento e Organização; (2) Aquisição e Implementação; (3) Entrega (Deliver) e
Suporte; (4) Monitoramento e Avaliação.
37 de 134
Figura 5 - COBIT Processos de TI definidos através dos Quatro
Domínios.
Fonte: COBIT, 2000
Detalhando o processo de Monitoramento e Avalição, todos os serviços desenvolvidos
por TI ou com TI devem ser monitorados, o que pode ser estruturado com o conceito
de Balanced Scorecard, conforme a figura abaixo. O Balanced Scorecard é uma
metodologia de gestão que consiste em definir e acompanhar um conjunto de
indicadores de desempenho de processos agrupados em quatro perspectivas:
Financeira, Cliente, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento. Os conceitos
envolvidos nesta metodologia estão detalhados no sub-capítulo 2.9, deste documento.
Objetivos do Negócio
Objetivos de Governança
Informação
Planejamento e
Organização
Aquisição e
Implementação
Entrega e
Suporte
Monitoramento
e Avaliação
Recursos de T.I.
COBIT
Objetivos do Negócio
Objetivos de Governança
Informação
Planejamento e
Organização
Aquisição e
Implementação
Entrega e
Suporte
Monitoramento
e Avaliação
Recursos de T.I.
COBIT
38 de 134
Figura 6 – Monitoramento e Avaliação de TI através do Balanced Scorecard.
Fonte: COBIT, 2000.
A visão completa da Administração de TI usando o COBIT pode ser representada por
um cubo multidimensional, conforme a figura abaixo.
Financeiro
Cliente
Processo
Aprendizado
Financeiro
Cliente
Processo
Aprendizado
Financeiro
Cliente
Processo
Aprendizado
Financeiro
Cliente
Processo
Aprendizado
Balanced Scorecard
do Negócio
Balanced Scorecard
da Estratégia de TI
Balanced Scorecard do
Desenvolvimento de TI
Balanced Scorecard
da Operação de TI
Planejamento e
Organização
Aquisição e
Implementação
Entrega e
Suporte
Monitoramento
e Avaliação
Requerimentos
Informação
Financeiro
Cliente
Processo
Aprendizado
FinanceiroFinanceiro
ClienteCliente
ProcessoProcesso
AprendizadoAprendizado
Financeiro
Cliente
Processo
Aprendizado
FinanceiroFinanceiro
ClienteCliente
ProcessoProcesso
AprendizadoAprendizado
Financeiro
Cliente
Processo
Aprendizado
FinanceiroFinanceiro
ClienteCliente
ProcessoProcesso
AprendizadoAprendizado
Financeiro
Cliente
Processo
Aprendizado
FinanceiroFinanceiro
ClienteCliente
ProcessoProcesso
AprendizadoAprendizado
Balanced Scorecard
do Negócio
Balanced Scorecard
da Estratégia de TI
Balanced Scorecard do
Desenvolvimento de TI
Balanced Scorecard
da Operação de TI
Planejamento e
Organização
Aquisição e
Implementação
Entrega e
Suporte
Monitoramento
e Avaliação
Requerimentos
Informação
39 de 134
Figura 7 - Cubo Multidimensional do COBIT.
Fonte: COBIT, 2000.
O ITIL, IT Infrastructure Library, é uma série de oito livros e é reconhecido como a mais
consistente e abrangente “melhor prática” para a gestão de serviços de TI, para
oferecer serviços de alta qualidade. O ITIL é publicado pelo Central Computer and
Telecommunications Agency (CCTA), agora o British Office of Government Commerce
(OGC).
2.6. A GESTÃO DE PROJETOS DE TI
O sucesso na utilização de uma determinada tecnologia é viável quando o processo de
implementação é bem feito. Para realizar uma implementação é necessário estruturar-
se um projeto que contará com recursos dedicados e com o conhecimento requerido.
Dentro da administração de TI, a gestão de projetos tem um papel fundamental que é
garantir o sucesso das implementações de novas tecnologias e novos processos. O
PMI (Project Management Institute) é um órgão que visa documentar, uniformizar,
E
f
e
t
i
v
i
d
a
d
e
E
f
i
c
i
ê
n
c
i
a
C
o
n
f
i
d
e
n
c
i
a
l
i
d
a
d
e
I
n
t
e
g
r
i
d
a
d
e
D
i
s
p
o
n
i
b
i
l
i
d
a
d
e
C
o
m
p
l
i
a
n
c
e
C
o
n
f
i
a
b
i
l
i
d
a
d
e
Requerimentos do Negócio
Processos de TI
R
e
c
u
r
s
o
s
d
e
T
I
Aplicações
Informação
Infra-estrutura
Pessoas
Domínios
Processos
Atividades
E
f
e
t
i
v
i
d
a
d
e
E
f
i
c
i
ê
n
c
i
a
C
o
n
f
i
d
e
n
c
i
a
l
i
d
a
d
e
I
n
t
e
g
r
i
d
a
d
e
D
i
s
p
o
n
i
b
i
l
i
d
a
d
e
C
o
m
p
l
i
a
n
c
e
C
o
n
f
i
a
b
i
l
i
d
a
d
e
Requerimentos do Negócio
Processos de TI
R
e
c
u
r
s
o
s
d
e
T
I
Aplicações
Informação
Infra-estrutura
Pessoas
Domínios
Processos
Atividades
40 de 134
treinar e divulgar os conhecimentos e práticas aplicáveis à gestão da maioria dos
projetos. Segundo este instituto, um projeto é um empreendimento temporário com o
objetivo de criar um produto ou um serviço único. Temporário significa que cada projeto
tem um começo e um fim bem definidos. Único significa que o produto ou serviço
produzido é, de alguma forma, diferente de todos os outros produtos ou serviços
semelhantes. Para muitas organizações, projetos são o meio de responder a requisitos
que não podem ser atendidos através dos limites normais de operação da organização.
Os projetos são críticos para a realização da estratégia de negócios da organização
porque são os meios pelos quais as estratégias são implementadas. O Gerenciamento
do Projeto é acompanhado através do uso de processos tais como: preparação (ou
iniciação), planejamento, execução, controle e encerramento. Os trabalhos de um
projeto envolvem tipicamente: (1) demandas concorrentes: escopo, tempo, risco e
qualidade; (2) identificação de requerimentos; (3) partes envolvidas com diferentes
necessidades e expectativas.
Figura 8 - Metodologia de Gestão de Projetos
Fonte: Adaptada do PMBOK, 2000
Avaliar mudanças
Estruturar
o
Projeto /
Programa
Planejar
o(s)
Projeto(s)
Controlar
o(s)
Projeto(s)
Comunicar
o estado
do(s)
Projeto(s)
Concluir
o(s)
Projeto(s)
Avaliar mudanças
Estruturar
o
Projeto /
Programa
Planejar
o(s)
Projeto(s)
Controlar
o(s)
Projeto(s)
Comunicar
o estado
do(s)
Projeto(s)
Concluir
o(s)
Projeto(s)
41 de 134
Segundo a classificação desenvolvida pelo PMI, as Áreas de Conhecimento da
Gerência de Projetos, que deveriam ser aplicadas em todos os projetos mas na prática
só os projetos complexos as utilizam, são nove:
1- Gerência da Integração do Projeto ou Gerência do Programa: envolve os processos
necessários para assegurar que os diversos elementos do projeto sejam
adequadamente coordenados. Entre as atividades estão: desenvolvimento do plano
do projeto, execução do plano e controle integrado das mudanças.
2- Gerência do Escopo do Projeto: envolve os processos necessários para assegurar
que o projeto contemple todo e somente o trabalho requerido. Entre as atividades
estão: planejamento do escopo, detalhamento do escopo, controle das mudanças
do escopo.
3- Gerência do Tempo do Projeto: envolve os processos necessários para assegurar
que projeto termine dentro do prazo previsto. Entre as atividades estão: definição
das atividades, sequenciamento das atividades, estimativa da duração das
atividades, desenvolvimento do cronograma e controle do cronograma.
4- Gerência do Custo do Projeto: envolve os processos necessários para assegurar
que o projeto seja realizado dentro do orçamento previsto. Entre as atividades
estão: planejamento de recursos, estimativas dos custos, orçamento dos custos e
controle dos custos.
5- Gerência da Qualidade do Projeto: envolve processos necessários para assegurar
que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto estejam
satisfeitas. Mais adiante será detalhado o tema de gestão da qualidade de um
projeto.
6- Gerência dos Recursos Humanos: envolve processos necessários para
proporcionar a melhor utilização das pessoas envolvidas no projeto. É composto
por: planejamento organizacional, montagem da equipe e desenvolvimento da
equipe.
7- Gerência das Comunicações do Projeto: envolve processos necessários para
assegurar que a geração, captura, distribuição, armazenamento e pronta
apresentação das informações do projeto sejam feitas de forma adequada e no
42 de 134
tempo certo. É composto por: planejamento das comunicações, distribuição das
informações, relato de desempenho e encerramento administrativo.
8- Gerência de Riscos do Projeto: envolve processos que dizem respeito à
identificação, análise e resposta a riscos do projeto. A gestão de riscos do projeto
será mais detalhada adiante neste documento.
9- Gerência das Aquisições ou Contratações do Projeto: envolve processos
necessários à aquisição de mercadorias e serviços fora da organização que
desenvolve o projeto. É composto por: planejamento das aquisições, obtenção das
propostas, seleção de fornecedores, administração dos contratos e encerramento
dos contratos.
Projetos complexos, como a implementação de um sistema de gestão integrada
(ERPs), compreendem várias frentes de trabalho conduzidas por diferentes equipes
simultaneamente. Nestes casos é necessário estruturar um “Programa” que envolve
vários projetos. Cada um dos projetos tem que ser gerido de forma individual seguindo
as grandes diretrizes do programa geral. Desta forma, cada projeto tem sua fase de
planejamento e têm metodologias e ferramentas de controle específicas. Durante todo
o projeto há necessidade de se avaliar as mudanças necessárias no escopo, dedicação
dos recursos, tempo para aprovação das definições feitas. Esta avaliação deve
envolver os impactos que as mudanças podem causar aos objetivos finais do projeto
como prazos, orçamento e riscos à finalização das atividades planejadas desde o
início.
Conforme descrito acima, a Gestão de Projetos é composta por duas importantes áreas
de conhecimento: Gestão de Qualidade e Gestão de Riscos. Estas áreas são
aprofundadas neste documento com base em experiências profissionais realizadas em
projetos complexos de implementação de soluções de tecnologia de grande impacto
organizacional e estão totalmente alinhadas com o direcionamento fornecido pelo PMI.
A Gestão de Qualidade de um projeto pode ser dividida em: “Qualidade Interna”, que é
a qualidade que se atribui à condução das atividades do projeto e “Qualidade
Percebida”, que é a qualidade que toda a empresa percebe do trabalho desenvolvido
43 de 134
pelo projeto. Como exemplo, as manifestações de qualidade interna de um projeto são:
prazos cumpridos, orçamento cumprido, projeto organizado, equipe motivada. Quanto
às manifestações de qualidade percebida, podem ser citadas: expectativas atendidas,
projeto bem compreendido, milestones cumpridos. A função da Gestão de Qualidade
deve ser muito mais abrangente do que a garantia de que o produto final desenvolvido
no projeto contempla as funcionalidades desenhadas. Deve visar garantir que o projeto
atingirá as expectativas formalizadas por todos os envolvidos, sejam eles internos ou
externos ao projeto. Através do acompanhamento das expectativas durante o projeto,
devem ser realizadas ações de melhoria contínua no plano de qualidade do projeto.
Figura 9 - Gestão da Qualidade de um projeto de Implementação de TI
Fonte: Adaptada do PMBOK, 2000.
A área de conhecimento da Gestão de Risco, discutida neste documento, tem como
finalidade ilustrar um exemplo de sua aplicação prática em projetos complexos de
implementação de TI, quando estes projetos envolvem grandes mudanças
organizacionais.
Projetos complexos necessitam que diversos fatores sejam constantemente avaliados
sob o ponto de vista de risco ao cumprimento das expectativas estabelecidas. Várias
componentes de risco podem ser encontradas na figura abaixo.
Expectativas
Melhoria
Contínua
Desenvolvimento
Plano de
Qualidade
Expectativas
Melhoria
Contínua
Desenvolvimento
Plano de
Qualidade
Expectativas
Melhoria
Contínua
Desenvolvimento
Plano de
Qualidade
44 de 134
Figura 10 - Componentes de risco de um projeto de Implementação de TI
Fonte: Adaptada do PMBOK, 2000.
Estas componentes devem ser medidas e acompanhadas durante todo o projeto da
seguinte forma:
• Os riscos são avaliados com periodicidade definida (por exemplo: mensalmente)
com base nas respostas dadas a um questionário de perguntas diretas relativas ao
andamento do projeto e de suas próximas etapas.
• Essas perguntas são de respostas diretas (Sim ou Não) ou avaliações de membros
do projeto ou dos gestores da empresa (0 a 5). As respostas são ponderadas de
acordo com sua relevância em cada Fator de Risco.
• Cada risco identificado possui ações com data de conclusão e responsáveis,
definidas e acompanhadas junto ao Comitê Executivo do projeto.
• Um risco alto corresponde a uma classificação 5 e um risco inexistente é
classificado como 0.
0
1
2
3
4
5
Frustação de expectativas
Atrasos no projeto / estouro de orçamento
Falta de ownnership
Descomprometimento (cliente, parceiro, equipe)
Desmotivação da equipe
Descasamento com a estratégia da empresa
Sistema em descompasso com as necessidades
de negócio
Mudanças de rumo ao longo do projeto
Foco exclusivo em tecnologia
Soluções complexas / não implementáveis
Perda de prioridade dentro da organização
Falta de conhecimento do produto / tecnologiaBugs do produto
Falta de conhecimento dos processos de negócio
/ indústria
Falta de agilidade nas decisões
Tamanho e complexidade do projeto
Usuários não capacitados para operar o sistema
Dispersão geográfica
Impactos na operação da empresa
Equipe não reconhecida perante organização
Usuários desassistidos
Arquitetura técnica / Performance inadequadas
Susceptibilidade a falhas
45 de 134
Figura 11 - Exemplo da aplicação da Gestão de Riscos em projeto de TI.
Fonte: Documentação da aplicação da metodologia de gestão de riscos em um projeto
real
Confirmando o que foi exposto acima, Remenyi, Money, Sherwood-Smith (2000),
argumentam que o processo de gerenciamento de um projeto tem que ser um ciclo
retroalimentável de planejamento, gestão de recursos, execução e controle de atividades,
conforme pode ser visto na figura abaixo. Avaliação da gestão do projeto é uma questão
central no ciclo de gestão de projetos.
46 de 134
Figura 12 - O papel central da Avaliação na gestão de projetos de TI.
Fonte: Remenyi, Money, Sherwood-Smith 2000.
Os projetos que envolvem mudanças nos processos de negócio e procedimentos,
normalmente, têm como fator crítico de sucesso a gestão das pessoas que irão operar
estes processos no dia-a-dia da empresa. Desta forma, dentre os projetos que compõe um
“Programa” deve estar a Gestão da Mudança. Esta frente de trabalho deve tratar os
assuntos diretamente relacionados às pessoas e deveria fazer parte de todos os projetos
de implementação de soluções de tecnologia ou de revisão de processos de negócio, já
que um fator crítico de sucesso é o preparo das pessoas para aderirem à mudança. A
Gestão de Mudança tem três principais vertentes:
1- Análise de impactos organizacionais e tratamento das fontes de resistência à
mudança;
2- Comunicação interna e externa à empresa;
3- Treinamento e capacitação dos usuários-finais da nova tecnologia ou do novo
processo de negócio.
Para que qualquer projeto ou processo de mudança tenha sucesso é imprescindível o
apoio da alta direção da empresa e dos gestores das áreas de negócio envolvidos no
Gerenciamento
Planejamento Execução
Controle
Recursos
Avaliação
47 de 134
projeto. Quando isto não ocorre e o projeto passa a ser percebido pela organização como
um “projeto da área de TI”, o projeto já começará fadado ao insucesso porque as pessoas
das áreas não darão o suporte necessário às definições dos processos de negócio, não se
comprometerão com as mudanças propostas, não terão prioridade para participar de
treinamentos e não estarão capacitadas a absorver as novas atividades.
Os conceitos que foram abordados neste capítulo estão muito alinhados com os
argumentos de Devaraj e Kohli (2002), no sentido de que o custo e o investimento em TI
são refletidos no desempenho empresarial através do processo de uso de TI. Desta forma,
o uso da TI é refletido nos produtos e serviços de TI oferecidos que trarão impactos na
empresa e conseqüentemente no desempenho da mesma. A figura abaixo apresenta os
processos envolvidos na efetivação do uso da TI no desempenho empresarial.
Figura 13 - TI e o desempenho empresarial
Fonte: Devaraj e Kohli (2002)
2.7. OS BENEFÍCIOS DO USO DA TI
Antes de estudar as relações entre os benefícios oferecidos pelo uso da TI e os
indicadores de desempenho empresarial é necessário conceituar os benefícios e as
dificuldades encontradas na sua definição e mensuração.
Custo e
Investimento
em TI
Produtos
e Serviço
de TI
Impactos
do Uso
de TI
Processo de
Conversão de TI
Processo de Uso
da TI
Processo
Competitivo
Administração e
Conversão de TI
Adequação do Uso
de TI
Diretrizes e
Estratégias
Desempenho
Organizacional
Custo e
Investimento
em TI
Produtos
e Serviço
de TI
Impactos
do Uso
de TI
Processo de
Conversão de TI
Processo de Uso
da TI
Processo
Competitivo
Administração e
Conversão de TI
Adequação do Uso
de TI
Diretrizes e
Estratégias
Desempenho
Organizacional
48 de 134
A mensuração e a gestão dos benefícios do uso da TI são desafios muito difíceis para a
indústria de TI, profissionais da área, consultores e acadêmicos há vários anos. A principal
razão para isto é que até hoje não foram desenvolvidos conceitos e teorias sistematizados,
que expliquem o papel que a informação ou os sistemas de informação desempenham em
suportar pessoas ou organizações no seu processo de concepção, produção ou entrega
de bens e serviços (Remenyi, 2000).
Segundo Remenyi, as quatro áreas que contribuem com os problemas para mensurar e
gerenciar os benefícios do uso da TI são:
I. Benefícios e melhorias identificáveis no desempenho:
Benefícios potenciais deveriam ser identificados antes do início do desenvolvimento
ou implementação de sistemas de informação. Esta é uma situação que raramente
ocorre. Esta situação pode ficar ainda mais complicada quando são definidas
métricas específicas para os benefícios de TI, enquanto o adequado seria utilizar
métricas gerais do desempenho do negócio.
II. A questão do alcance dos sistemas de informação:
Os sistemas de informação desempenham um papel de integrador da organização.
Remenyi usa a analogia de que a informação é como a “cola” que junta a estrutura
da organização e que os sistemas de informação são como o “conduit” ou o
caminho por onde esta cola é colocada e por onde as atividades do negócio e os
processos fluem. O papel de integrador traz diferentes dificuldades e problemas.
Mesmo no caso de um sistema simples, nunca é fácil entender exatamente quais
serão os resultados de juntar informação de diferentes questões de negócio.
Quando se trata de sistemas integrados complexos, como ERPs, por exemplo, a
tarefa de identificar todos os benefícios torna-se ainda mais difícil.
III. Benefícios tangíveis e intangíveis:
Benefícios tangíveis são mais fáceis de identificar e quantificar, como por exemplo,
redução de custos. Já os benefícios intangíveis não levam diretamente às melhorias
identificáveis no desempenho e não são apresentados na contabilidade da
organização. Entretanto, apesar da dificuldade de se precisar seu real valor,
49 de 134
benefícios intangíveis podem contribuir de forma crítica ao sucesso da organização.
Este assunto de benefícios intangíveis é um dos maiores problemas que torna a
mensuração e gestão de benefícios tão difícil.
IV. Evolução dos benefícios:
Os benefícios identificados antes ou no início do projeto podem ser modificados,
substituídos ou incrementados no decorrer do projeto, conforme se aumenta o
conhecimento do sistema. Estas mudanças nas referências dos benefícios durante
e depois de finalizado o projeto dificulta seu acompanhamento.
Os investimentos e operações de TI só devem ser medidos caso o benefício esperado
exceda os custos do processo de medição. O valor esperado da mensuração é a diferença
entre os benefícios esperados, sejam eles financeiros ou não financeiros, e os custos
esperados. Este valor é derivado principalmente de benefícios diretos que podem ser
obtidos através da mensuração e do gerenciamento da área de TI. Adicionalmente,
existem alguns benefícios indiretos que incluem o desenvolvimento de uma cultura de
desempenho, melhoria do alinhamento estratégico de TI com o negócio e o aumento da
transparência do valor de TI pela empresa. Conforme mostra a figura abaixo, se um
programa de mensuração for bem construído, o valor desse programa será positivo
(Baschab e Piot, 2003).
50 de 134
Figura 14 - Valor de um programa de mensuração
Fonte: Adaptada de Baschab e Piot (2003).
Segundo Albertin e Moura (2002b), os benefícios oferecidos pelo uso da TI podem ser
definidos como custo, qualidade, produtividade, flexibilidade e inovação. Os diferentes
usos da TI, conforme detalhados em capítulos anteriores, podem apresentar proporções
diferentes destes benefícios. A figura abaixo apresenta estes benefícios assim como
exemplos de mensuração.
Benefícios
não
Financeiros
Benefícios
Financeiros
Custos do
Processo de
Mensuração
Valor do
Processo de
Mensuração
$
51 de 134
Figura 15 - Benefícios oferecidos pelo uso da TI
Fonte: Albertin e Moura, 2002b
Os principais benefícios da inovação podem ser definidos como proteção da vantagem
competitiva e satisfação dos clientes, empregados e acionistas e são obtidos quando o uso
da tecnologia permite a entrada em um novo mercado, o lançamento de novas linhas de
produtos, criação de novos canais de relacionamento com clientes e fornecedores, ou
seja, a inovação traz a necessidade de repensar todo o negócio e os processos que o
suportam.
A flexibilidade, segundo Slack (2002), pode ser dividida em flexibilidade de sistema e
flexibilidade de recursos individuais. Flexibilidade de sistema refere-se a toda a operação e
pode contribuir com o desempenho do negócio da seguinte forma:
I. Flexibilidade de novos produtos – habilidade de introduzir, produzir e modificar
produtos.
II. Flexibilidade de carteira de produtos – habilidade de variação de produtos dentro de
um período de tempo.
III. Flexibilidade de volume – habilidade de mudar nível agregado de produção.
Produtividade
Custo
Qualidade
Flexibilidade
Inovação
Benefícios
para o
negócio
Benchmark
Impactos na receita e mercado
Viabilização de processos
Tempo e custo de mudanças
Grau de independência
Capacidade de mudança de escopo
Satisfação do cliente
Índices de qualidade/ conformidade
Índices de desvios
Tempo anterior x novo tempo
Recurso/produto anterior x novo
Custo anterior x novo
Proporção em cada
projeto/ infra-estrutura
Medidos pelo
usuário/cliente
Definidos pelo
usuário/cliente
ProdutividadeProdutividade
CustoCusto
QualidadeQualidade
FlexibilidadeFlexibilidade
InovaçãoInovação
Benefícios
para o
negócio
Benchmark
Impactos na receita e mercado
Viabilização de processos
Tempo e custo de mudanças
Grau de independência
Capacidade de mudança de escopo
Satisfação do cliente
Índices de qualidade/ conformidade
Índices de desvios
Tempo anterior x novo tempo
Recurso/produto anterior x novo
Custo anterior x novo
Proporção em cada
projeto/ infra-estrutura
Medidos pelo
usuário/cliente
Definidos pelo
usuário/cliente
52 de 134
IV. Flexibilidade de entrega – habilidade de alterar datas de entrega planejadas.
V. Flexibilidade de recursos - habilidade de mudança relacionada aos processos de
operação e pessoas.
Há algum tempo, a qualidade deixou de ser uma vantagem estratégica para se tornar uma
necessidade competitiva. Empresas que não foram capazes de oferecer de forma
confiável produtos e serviços sem defeitos deixaram de ser concorrentes sérias. A
qualidade passou a ser fator de higiene. Mesmo assim, para alguns setores de atividade
ou regiões, oferecer produtos ou serviços de qualidade superior à concorrência pode
oferecer oportunidades de negócio interessantes. A qualidade de produtos pode ser
medida pela incidência de defeitos, devoluções de clientes, uso de garantias e solicitações
de atendimento. Já as empresas de serviços enfrentam problemas específicos que não
afeta as indústrias. Quando um produto apresenta defeito, o cliente normalmente devolve
o produto ou liga para a empresa solicitando o conserto. Por outro lado, quando falta
qualidade no serviço, o cliente não tem nada para devolver e muitas vezes não tem com
quem reclamar. A reação do cliente é deixar de procurar os serviços desta empresa.
Muitas vezes, a empresa nem conhecerá a identidade dos clientes que experimentaram os
serviços, foram mal atendidos e não voltaram mais. (Kaplan e Norton, 1996)
A produtividade consiste em medidas de eficiência da utilização de recursos para os
processos. Os problemas de produtividade são muitas vezes associados à má qualidade.
Melhorar a produtividade não significa somente diminuir gastos com processos e mão-de-
obra e sim procurar aumentar a qualidade, melhorar a confiabilidade de equipamentos,
melhorar a capacitação das pessoas e reduzir as barreiras de fazer certo no tempo certo.
Os objetivos de redução de custo são normalmente os mais desejados e muitas vezes o
sucesso das iniciativas podem ser medidas acompanhando-se o valor absoluto destes
custos ou seu percentual em relação aos custos totais ou à receita. Entretanto, objetivos
de redução de custos deveriam ser sempre contrabalanceados com outras medidas, como
a capacidade de atendimento aos clientes, qualidade e desempenho, de modo que a
53 de 134
redução de custos não interfira na realização de objetivos importantes no relacionamento
com os clientes e no desempenho dos processos internos.
Conforme dito anteriormente, diferentes usos da TI oferecem diferentes proporções dos
benefícios apresentados. Esta análise é importante para que se estabeleçam corretamente
as expectativas com relação à tecnologia que será implementada e as formas de medição
dos indicadores de desempenho relevantes.
2.8. OS ASPECTOS DO PROCESSO DE DECISÃO DE INVESTIMENTOS EM TI
Este tópico analisa as características das decisões a respeito dos investimentos em TI,
comparando-os a outras decisões de investimentos no negócio. A análise aponta para
problemas de entendimento e credibilidade muito mais do que alguma diferença
fundamental entre TI e outros aspectos do negócio.
Em circunstâncias normais, uma empresa só investe quando considera que o retorno do
capital utilizado é suficiente para atender aos objetivos de longo prazo ou às necessidades
do negócio. Estes critérios de decisão deveriam ser os mesmos tanto para investimentos
em TI quanto para qualquer outro. Os gestores normalmente sentem-se menos
confortáveis sobre investimentos em TI por causa de sua ignorância sobre todos os
desafios envolvidos e porque eles não confiam nas estimativas apresentadas a eles.
Remenyi, Money, Sherwood-Smith (2000) analisam os aspectos do processo de decisão
de investimentos em TI a partir de três exemplos de investimentos: investimentos nos
processos críticos do negócio, projetos de prestígio e projetos para o futuro. Não é
analisado em detalhes o caso de investimentos “obrigatórios”, como por exemplo:
atendimento à requerimentos legais, relações públicas e treinamento. Nestes casos, a
empresa deveria somente se preocupar em escolher a alternativa de melhor custo, quando
mais de uma atender aos requerimentos básicos.
54 de 134
Decisões de investimentos nos processos críticos do negócio são as mais conhecidas
pelos gestores como, por exemplo, comprar novas máquinas para as linhas de produção.
Nestes casos, o número de opções de solução não é muito grande e uma certa
simplificação nos detalhes das análises pode ser aceita. Ao mesmo tempo, os benefícios
são facilmente identificáveis e geralmente fáceis de custear. Os custos de não fazer o
investimento são óbvios e normalmente não custeados: benefícios intangíveis são
provavelmente só mencionados. As pessoas responsáveis por fazer a análise,
normalmente são das áreas de negócio, com pouco conhecimento de finanças,
contabilidade e análise de investimentos. Estas pessoas normalmente estão
comprometidas emocionalmente com o projeto e podem estar sob uma direção implícita de
seus superiores. Normalmente, os estudos são direcionados para justificar uma decisão já
tomada.
Investimentos em projetos de prestígio, como por exemplo mudança do escritório para um
local de maior prestígio para melhorar a imagem da empresa perante o mercado,
normalmente envolvem um grande número de opções. Os gestores e decisores, nestes
casos, direcionam o projeto que não é fácil de custear, mas existem benefícios financeiros
óbvios. O custo de não fazer o projeto não é óbvio e benefícios intangíveis provavelmente
levarão à decisão. Nestes investimentos, percebe-se o aspecto “pessoal” das decisões. Ou
seja, empresas são feitas de pessoas que em geral não agem seguindo lógicas muito
claras e previsíveis. Emoção e preferências pessoais têm papel importante no processo de
decisão nas organizações.
Investimentos que são realizados pensando em obter ou manter as vantagens
competitivas no futuro como, por exemplo, pesquisa e desenvolvimento, normalmente são
investimentos que requerem pouca ou nenhuma justificativa de custo.
Desta forma, Remenyi, Money, Sherwood-Smith (2000), classifica estes quatro possíveis
tipos de investimentos nos quadrantes da matriz apresentada a seguir.
55 de 134
Figura 16 - Matriz com os tipos de investimentos de negócio
Fonte: Remenyi, 2000.
Esta matriz tem forte semelhança com a matriz desenvolvida por McFarlan para classificar
os investimentos em TI. Associando as duas matrizes, podemos concluir que
investimentos em sistemas de suporte são realmente investimentos obrigatórios, sistemas
de reviravolta são investimentos para o futuro, sistemas de fábrica são investimentos em
processos críticos e sistemas estratégicos são investimentos de prestígio. Este
mapeamento das características gerais dos investimentos no negócio com os
investimentos em TI pode ser bastante útil para entender a natureza e os possíveis
resultados destes investimentos.
Analisando agora os investimentos em TI, as características da decisão podem incluir
elementos de todos os exemplos anteriores. Uma solução de TI pode ser utilizada para
atender a processos críticos, tanto diretamente através da automatização de etapas da
operação, quanto indiretamente melhorando alguma função do back-office. Projetos deste
tipo podem ser projetos para automatizar os processos ou para informatizar os processos.
Este segundo tipo tem seus benefícios mais difíceis de serem medidos e de serem
Prestígio
Alto Risco
Alto Lucro
Investimento
para o futuro
Muito Alto Risco
Alto Lucro
Obrigatório
Baixo Risco
Baixo Lucro
Processo
Crítico
Médio Risco
Médio Lucro
Risco/
Visibilidade
Lucratividade
Alto
Baixo
BaixoAlto
56 de 134
identificados antes de sua realização. Entretanto, seus benefícios serão provavelmente
potencialmente maiores dos que os dos projetos de automatização.
Um outro tipo de sistema é aquele que transforma a organização. Estes sistemas podem
desempenhar um papel importante podendo contribuir para a sobrevivência lucrativa da
empresa. Há pouca metodologia disponível para avaliar o valor destes benefícios. Eles
estão próximos dos projetos de prestígio e provavelmente fazem parte da visão de poucos
executivos seniores.
Desta forma, existe um enorme range de benefícios potenciais, variando entre benefícios
tangíveis diretos até aqueles baseados em pouco mais do que uma visão de poucos
executivos seniores. Elementos de prestígio provavelmente também estarão envolvidos.
Como o uso da tecnologia é ainda recente e, para muitos, este uso já é uma coisa boa por
si só, várias empresas interessam-se simplesmente por agir antes de seus competidores,
sem necessariamente entender completamente ou considerar todas as implicações.
Para ser mais efetivo em mensurar e gerir os benefícios do uso da TI, as empresas
deveriam mudar sua atitude frente aos investimentos em TI de várias maneiras. (Remenyi,
2000). Investimentos em TI não devem ser vistos de forma diferente de qualquer outro
investimento, pois as decisões sobre o uso da TI possuem muitas características
semelhantes às decisões relacionadas diretamente ao negócio, apesar de normalmente
envolverem mais riscos e grandes quantias. Tradicionalmente, a alta gestão tem tentado
“ignorar” as decisões de TI delegando para o gestor especialista no assunto. Na época
atual, em que a maioria dos processos críticos do negócio e as vantagens competitivas
são afetadas pelo sucesso do uso da tecnologia, e enormes quantias estão envolvidas,
esta atitude não é mais aceita.
Segundo Weill e Broadlent (1998), como qualquer outro portfolio de investimentos, o
portfolio de investimentos em TI precisa ser ativamente gerido para alcançar os objetivos
da empresa. Como qualquer outro portfolio de investimentos, este é composto de
investimentos com diferentes objetivos, cada um com diferentes relações de risco e
retorno, a serem balanceados conforme os objetivos da empresa.
57 de 134
O portfolio de TI de uma empresa é seu investimento total em TI, incluindo todas as
pessoas dedicadas a oferecer os serviços da TI, sejam estes centralizados,
descentralizados, distribuídos ou fornecidos por terceiros (outsourcing). Os investimentos
incluem todos os computadores, redes de telecomunicação, dados, software, treinamento,
programadores, pessoal de suporte, sistemas de ponto-de-venda, bancos de dados,
máquinas de fax, integradas ou isoladas. Os sistemas variam de sistemas para
processamento de ordens de venda on-line utilizados pelos agentes de televendas até
computadores pessoais para usos isolados.
Desta forma, empresas possuem portfolios de TI assim como investidores têm portfolios
de investimentos financeiros. Indivíduos tomam decisões sobre seus investimentos
pessoais baseados em compromissos, aspirações, experiências, valores, e aversão ao
risco. Executivos tomam decisões sobre os investimentos em TI baseados em um grupo
de fatores, incluindo capacidades requiridas agora e no futuro, o papel da tecnologia na
sua indústria, o nível de investimento desejado e variável, a clareza com que a TI é vista, e
o papel e a história da TI na empresa.
Os conceitos fundamentais para gerir a TI são de negócios e não de tecnologia: portfolios,
valores, investimentos e alinhamento dos recursos com os objetivos estratégicos. O
objetivo dos investimentos na TI é oferecer valor para o negócio de duas maneiras:
implementar com sucesso as estratégias atuais e utilizar a tecnologia para possibilitar
novas estratégias. Um erro freqüente da aplicação das estratégias de tecnologia é a
abordagem de que uma determinada tecnologia funciona para qualquer empresa. Ao invés
disto, o objetivo tem que ser adaptar o portfolio de tecnologia para o contexto estratégico
único da empresa.
Segundo Weill e Broadlent (1998), as empresas investem em tecnologia para atingir quatro
objetivos de gestão diferentes: de infra-estrutura, transacional, informacional e estratégico.
Estes objetivos direcionam para sistemas transacionais, informacionais, de infra-estrutura
e estratégicos. Esta idéia pode ser representada conforme a figura abaixo.
58 de 134
Figura 17 - Objetivos do negócio para o Portfolio dos Investimentos em TI
Fonte: Weill e Broadlent (1998)
A tecnologia de infra-estrutura envolve, por exemplo, os serviços de comunicação, gestão
dos servidores de aplicação e internet, a gestão dos bancos de dados, intranet e
pesquisas e desenvolvimento de novas tecnologias. Ter os serviços de infra-estrutura
requeridos em funcionamento aumenta a velocidade de implementação de novas
aplicações para atender novas estratégias, aumentando a agilidade e a flexibilidade da
empresa.
A tecnologia transacional inclui os sistemas que suportam os processos de vendas,
controle de estoque, gestão da produção, fluxo de caixa, contas a pagar e contas a
receber, entre outras transações do negócio. Os principais objetivos são processar e
automatizar as transações básicas e repetitivas da operação.
A tecnologia informacional envolve sistemas para suportar a gestão e o controle da
operação, processos de decisão, planejamento e comunicação. Sistemas de Business
Intelligence, conforme detalhados no capítulo do Uso da TI são exemplos desta tecnologia.
A tecnologia estratégica envolve tecnologias que, em um determinado momento da
história, significa uma grande vantagem estratégica. Investimentos estratégicos são
realizados para ganhar vantagem competitiva ou posicionar a empresa em um
determinado mercado, aumentar a participação de mercado ou aumentar as vendas. Um
exemplo de um investimento em tecnologia estratégico foi o caso do primeiro banco que
INFRA-ESTRUTURA
TRANSACIONAL
ESTRATÉGICOINFORMACIONAL
Vantagem Competitiva
Necessidade Competitiva
Posicionamento de Mercado
Inovação nos Serviços
Aumento do Controle
Informação Eficaz
Melhor Integração
Inovação nos Serviços
Corte de Custos
Aumento da Produção
Integração do negócio
Flexibilidade e agilidade no negócio
Redução dos custos indiretos de TI
Padronização
59 de 134
investiu em ATMs para atendimento dos clientes. Durante um período de tempo
significativo, este banco obteve grande vantagem competitiva frente aos seus
competidores. Apesar destas vantagens competitivas poderem ser copiadas, elas
normalmente favorecem temporariamente os primeiros a se movimentar.
Novos investimentos importantes em tecnologia podem envolver todos os objetivos
apresentados anteriormente e podem apresentar um alinhamento somente temporário com
a estratégia, dado que esta pode ser alterada em resposta às necessidades do negócio.
Por este motivo é importante entender as dinâmicas das estratégias de negócio que
podem afetar o portfolio de investimentos em TI.
Para trabalhar no sentido de suportar a estratégia com o portfolio de investimentos em TI,
é necessária uma direção clara para o futuro e estratégias específicas para o curto e
médio prazo.
O Contexto Estratégico envolve as estratégias de curto e longo prazo e os objetivos do
negócio. A Intenção estratégica envolve as estratégias de longo prazo, a direção para
onde a empresa pretende ir. A Estratégia atual define como a empresa realizará seus
negócios hoje, como por exemplo, a combinação de produtos e serviços a serem
oferecidos, através de quais canais, a que preço e nível de qualidade. Os Objetivos do
negócio derivam da intenção estratégica e da estratégia atual e incluem os objetivos
qualitativos e quantitativos, com métricas para determinar seus progressos. A metodologia
do balanced scorecard, do Kaplan e Norton, são muito úteis para controlar estes objetivos.
Weill e Broadlent (1998)
Um alinhamento completo normalmente não é sustentável porque o contexto estratégico
normalmente muda e porque os portfolios de TI são ativos que levam tempo e
investimentos significativos para desenvolver. As setas do modelo abaixo representam as
principais relações entre os quatro componentes relevantes para alcançar o melhor
alinhamento possível. O contexto estratégico da empresa direciona a estratégia da TI, que
por sua vez busca o alinhamento do portfolio de TI. O ambiente influencia o processo de
dois modos: primeiramente, as ameaças, oportunidades, restrições da regulamentação e a
60 de 134
concorrência influenciam o contexto estratégico; segundo, o impacto dos surgimentos de
novos desenvolvimentos tecnológicos disponíveis influenciam o potencial e os custos do
portfolio de TI.
Figura 18 - Alinhamento da Estratégia de Negócio com a TI
Fonte: Weill e Broadlent (1998)
As barreiras de expressão, de especificação e de implementação representam os tipos de
dificuldades encontradas pelas empresas no intento de conseguir um alinhamento
satisfatório. As barreiras de expressão envolvem, basicamente, falta de entendimento e de
compromisso da gerência operacional com a estratégia. As barreiras de especificação
ocorrem quando as estratégias de negócio e as estratégias de TI são definidas de forma
isolada e não são relacionadas. As barreiras de implementação ocorrem quando existem
restrições técnicas, políticas ou financeiras na infra-estrutura presente, como por exemplo,
quando existem “sistemas legados” que não podem ser integrados com outros sistemas da
empresa.
Uma decisão ruim a respeito de um grande sistema novo afeta a organização, pelo menos
até que seja possível uma substituição, que pode levar bastante tempo, e que a empresa
Contexto
Estratégico
Produtos
Mercado
Investimento
Clientes
Intenção
Estratégica
Estratégia
Atual
Ambiente
Oportunidades: Tecnologia
Ameaças: Competidores
Restrições: Regulamentação
Estratégia de TI
Papel de TI
Fornecimento
de Serviços
Políticas e
PAdrões
Portfolio de TI
Infra-estrutura
Transacional
EstratégicoInformacional
Impactos
Direcionadores
Alinhamento
Impactos
Habilitadores
da Informação
Barreira de
Expressão
Barreira de
Especificação
Barreira de
Implementação
Contexto
Estratégico
Produtos
Mercado
Investimento
Clientes
Intenção
Estratégica
Estratégia
Atual
Contexto
Estratégico
Produtos
Mercado
Investimento
Clientes
Intenção
Estratégica
Estratégia
Atual
Ambiente
Oportunidades: Tecnologia
Ameaças: Competidores
Restrições: Regulamentação
Ambiente
Oportunidades: Tecnologia
Ameaças: Competidores
Restrições: Regulamentação
Estratégia de TI
Papel de TI
Fornecimento
de Serviços
Políticas e
PAdrões
Portfolio de TI
Infra-estrutura
Transacional
EstratégicoInformacional
Impactos
Direcionadores
Alinhamento
Impactos
Habilitadores
da Informação
Barreira de
Expressão
Barreira de
Especificação
Barreira de
Implementação
61 de 134
pode não conseguir custear. Durante este período, os efeitos podem ser muito destrutivos,
afetando os custos, produtividade e serviços aos clientes. Estes efeitos podem ser
suficientes para destruir a empresa. Uma decisão errada no sentido de não investir em um
novo sistema também pode ser destrutiva. Simplesmente recusar a considerar grandes
projetos de TI não é um caminho seguro. Desta forma, decisões envolvendo grandes
sistemas envolvem riscos e altas quantias. Provavelmente, somente decisões envolvendo
o lançamento de novos produtos têm o mesmo potencial de benefícios e riscos para a
organização (Remenyi, 2000).
2.9. A RELAÇÃO ENRE TI E DESEMPENHO EMPRESARIAL
As questões como: “Qual é o valor da TI? Como os investimentos em TI afetam a
produtividade? Qual é o impacto da tecnologia no lucro das organizações?” têm sido
levantadas com uma crescente freqüência, nos últimos 20 anos, por causa dos
investimentos massivos, feitos em TI, pelas empresas em todo o mundo. Apesar deste
esforço, as pesquisas ainda não foram capazes de demonstrar ligações fortes entre os
investimentos em TI e uma ampla variedade de métricas de desempenho. (Mahmood,
1999).
Este tópico apresenta alguns dos estudos importantes que já foram desenvolvidos sobre o
tema.
2.9.1. Estudos preliminares
Um dos primeiros estudiosos a investigar o valor da TI foi Lucas (1975), que não incluiu a
perspectiva de custo da tecnologia nos seus estudos e, desta forma, não pôde tirar
nenhuma conclusão a respeito dos retornos esperados pelos investimentos nesta área.
Somente a partir da década de 80, os pesquisadores atentaram-se para o desempenho
financeiro e começaram a coletar dados sobre os investimentos das empresas em
tecnologia. Estes estudos eram baseados em várias disciplinas, como micro-economia,
economia, finanças, contabilidade e ciências comportamentais, e utilizavam teorias como
62 de 134
“a teoria da firma”, “informações econômicas”, “teoria da agência” e “valor no tempo do
dinheiro”.
Com o objetivo de sintetizar os fatores moderadores, ou intangíveis, juntamente com os
aspectos econômicos, foi definido o Modelo Sintetizado que reuniu os diferentes aspectos
analisados em modelos anteriores. A principal dificuldade encontrada no estudo do Método
Sintetizado foi a definição das métricas corretas para cada um dos principais parâmetros –
Governança de TI, Investimento em TI, Efetividade da Conversão, o Uso de TI e o
Desempenho Empresarial. Como exemplo desta dificuldade, contar o número de
computadores utilizados não media a forma de utilização (Uso de TI) e a informação
reportada da utilização nem sempre era a mesma que a real utilização. No nível da
corporação, o número de horas de utilização dos sistemas de computador (desktops,
servidores e mainframes) parecia a melhor aproximação para o entendimento da utilização
de TI.
Figura 19 - Modelo Sintetizado
Fonte: Mahmood, 1999
2.9.2. Introdução da idéia de métricas não financeiras
Muitas métricas podem ser utilizadas para o desempenho empresarial, entre elas, EBITDA
(Earnings Before Interest, Tax, Depreciation and Amortization), ROA (Return on Asset),
Retorno sobre o Lucro Líquido, taxas de crescimento de 5 anos ou o ROI (Return on
Investiment). Na abordagem de McKeen e Smith (Mahmood, 1999), as métricas adotadas
foram produtividade, satisfação, lucro, qualidade, crescimento, eficiência, moral e
G overnança
de TI
In vestim ento
em T I
Im plem entação
de TI
U so
de T I
D es em p en ho
O rgan izacioa l
C on vers ão
Efetiva d e TI
Explica
G overnança
de TI
G overnança
de TI
In vestim ento
em T I
Im plem entação
de TI
U so
de T I
D es em p en ho
O rgan izacioa l
C on vers ão
Efetiva d e TI
Explica
63 de 134
adaptabilidade. O que foi discutido é que a TI pode afetar o desempenho de duas formas.
A primeira é sob a forma de “Processo Tecnologia”, segundo a qual, a TI torna a empresa
mais produtiva tornando os funcionários mais eficientes. A segunda, “Produto Tecnologia”,
segundo a qual, a TI pode gerar receita através da criação de novos produtos ou serviços.
Como conclusões dos seus trabalhos, McKeen e Smith argumentam em favor do conceito
de “métricas âncoras”, métricas de desempenho operacionais que têm a habilidade de
demonstrar benefícios que as métricas financeiras não conseguem. Segundo este estudo,
a métrica que parece consistente para medir o desempenho de uma empresa é: variação
da receita por funcionário no tempo. Parece ser uma medida de aumento da receita e
aumento da produtividade. Outro indicador de desempenho empresarial é o grau com que
os objetivos organizacionais ou de governança são alcançados através da TI.
2.9.3. Método de Avaliação de Sistemas de Informação e Tecnologias da Informação
Existem muitas abordagens diferentes para avaliação dos sistemas de informação e
tecnologias da informação. Com o objetivo de organizar os diferentes focos destas
abordagens, Wehrs (1990) propõe um roadmap para as várias abordagens de avaliação
dos sistemas de informação (IS) e das tecnologias da informação (IT). Para estruturar este
roadmap, é proposto um framework bidimensional, conforme mostra a figura 21. Uma
dimensão é a temporal, sendo duas variáveis possíveis: ex ante e ex post. A outra
dimensão é o nível de agregação do uso da tecnologia: individual, intermediária e
econômica.
64 de 134
Figura 20 - Quadrantes do Framework de Avaliação da Tecnologia
Fonte: Mahmood, 1999
O que este framework proporciona é uma estrutura para entender os diferentes focos que
os estudos e pesquisas relacionados à avaliação da tecnologia têm proposto.
Entende-se como quadrante 1, uma situação em que o gestor precisa examinar um
investimento em um sistema IS/IT individual ou em um sistema que produzirá efeitos para
um determinada área, antes de fazê-lo. Nesta situação, o gestor enfrenta o desafio de
medir os custos (e problemas) assim como os benefícios que deverão ser obtidos com
este investimento.
Para analisar esta oportunidade de investimento, o gestor deveria considerar algum tipo de
experimentação, se possível, para testar se os benefícios hipotéticos são mesmo
factíveis. Outra alternativa seria estruturar a implementação desta tecnologia com um
escopo piloto, representativo da problemática real.
Pode também ser utilizada a técnica CBA (Cost Benefit Analysis), e neste caso é
necessário definir um fator de comparação com os resultados obtidos. Este fator de
comparação seria o resultado hipotético de uma alternativa que não foi a escolhida. Kaplan
(1996) argumenta ainda que os gestores deveriam ajustar a utilização tradicional da
técnica CBA e escolher como comparador uma situação de fluxo de caixa problemática,
65 de 134
perda de market share, e margens de lucro, baseadas no hipótese de que os competidores
poderiam ter aproveitado desta oportunidade estratégica e ter prejudicado a empresa, ao
invés de uma situação similar ao “status quo”. Kaplan também sugeriu a abordagem
conservadora de valorizar os benefícios qualitativos como zero, porque, segundo ele, é
melhor “ser precisamente ruim do que vagamente bom”. A partir desta análise, Kaplan
sugere que sejam realizadas análises de sensibilidade para estimar quão altos precisam
ser os benefícios qualitativos para justificar o investimento. (Mahmood, 1999).
Quando no quadrante 2, o gestor procura examinar um investimento em um sistema IS/IT
individual, após já tê-lo realizado. Neste contexto, a medição dos benefícios é mais fácil do
que no caso anterior e algumas medições qualitativas como as UIS (User Information
Satisfaction) estão disponíveis. Muita atenção deve ser dada a aspectos qualitativos
devido à real contribuição que eles poderão fornecer aos objetivos da análise. Quando é
utilizada a técnica CBA, neste caso, é difícil definir qual deveria ser o comparador
utilizado. Para finalmente avaliar o investimento, é preciso considerar outras variáveis
qualitativas, como a qualidade da implementação de tal sistema, que, por melhor que seja,
pode ter sido mal implementado. (Mahmood, 1999).
Quando no quadrante 3, o gestor considera investir em uma tecnologia ou sistema, ex
ante, mas neste caso, a tecnologia ou o sistema tem impacto em vários indivíduos e talvez
em toda a organização. Este é o quadrante mais difícil, não somente pela dificuldade de
medir os benefícios, como também pelo fato de que existem diversos fatores que
interferem na questão e aumentam sua complexidade. Modelos de Produção são os mais
úteis nestes casos e podem ajudar a estruturar o problema de decisão. Além de ajudar
neste momento de decisão, estes Modelos podem ser reutilizados para medição e
avaliação ex post do investimento. Estes Modelos de Produção consistem em relações
entre os inputs e os outputs de um determinado processo ou sistema. Aplicar estes
modelos de produção à decisão de investimento em TI consiste em entender que a
“produtividade de capital de TI” significa o quanto o output (benefício) aumenta quando se
66 de 134
aumenta uma unidade de capital de TI, mantendo as outras variáveis constantes. (MP =
&Q/&K). (Mahmood, 1999).
Quando no quadrante 4, o gestor considera o investimento em TI para grandes agregados,
ex post. Para avaliar estes resultados, deve-se prestar muita atenção às relações entre os
fatores. Os fatores exógenos deveriam ser medidos e trabalhados estatisticamente.
Provavelmente não será possível construir todos os elos das relações até chegar aos
resultados financeiros, mas os fatores qualitativos podem ser provados como decisivos.
Quando os benefícios de produtividade puderem ser medidos, os gestores deverão ficar
atentos para conseguir identificar quem estes benefícios afetam e qual fator realmente os
causou. (Mahmood, 1999).
2.9.4. Portfolio de Avaliação de Investimentos em TI
Um interessante estudo de avaliação de investimento em tecnologia, ex ante, foi realizado
por Prakash (1999), com foco de avaliar aspectos da adoção da tecnologia Client/Server.
Tal estudo pode ser generalizado como uma metodologia de análise de qualquer outra
tecnologia. O desenvolvimento das teorias foi baseado em estudos de casos que
explicaram conceitos importantes e realidades da gestão de projetos de sucesso de
migração para esta tecnologia. Uma importante contribuição deste estudo foi a definição
de uma Matriz de Gestão dos Resultados Esperados, que deve ser preenchida pelos
gestores das áreas que serão afetadas pela tecnologia, com o objetivo de ajudar estes
gestores a identificar as áreas críticas de aplicação da nova tecnologia e desenvolver
estimativas dos resultados.
67 de 134
Figura 21 - Matriz de Gestão de Resultados Esperados
Fonte: Mahmood, 1999
Outra contribuição interessante deste estudo foi a definição do Portfolio de Avaliação de
Investimento em tecnologia, baseado em dois eixos: Áreas de Investimento e Valor da
Tecnologia.
Conforme os ambientes de negócio tornam-se cada vez mais competitivos, aumenta-se a
ênfase na eficiência operacional, melhoria na qualidade de produtos e serviços e na
agilidade da entrega destes produtos e serviços. (Mooney, Gurbaxani e Kraemer, 1995).
Segundo Brynjolfsson, 1993, produtividade é a métrica fundamental associada à
contribuição da tecnologia. Com isto em mente, os gestores estão continuamente
questionando os enormes investimentos em tecnologia, a falta de boas métricas
quantitativas para o output, o valor criado por TI e a dificuldade de justificar estes
investimentos (Brynjolfsson, 1993). Com toda esta dificuldade, a criação de um framework
para análise destes investimentos sempre foi muito necessária.
Como o valor de negócio de TI é uma junção do fenômeno tecnologia-organização, para
se conduzir uma investigação realista deste fenômeno e desenvolver um portfolio de
Componentes Client/Server
HW
SW
Networking
Procedures
Principais áreas com resultado
Utilização da
Capacidade
Giro de
Estoque
Novos
Produtos
Qualidade
dos Produtos
3,5 6.8 5.1 6.3
6.2
2.3
6.2
9.4
4.3
6.2
4.7
5.2
4.6
5.1
3.5
5.2
68 de 134
avaliação de investimentos de TI, perspectivas teóricas de ambos, tecnologia e
organizações e a interação dos dois são necessários. (Mahmood, 1999).
Segundo Davenport (Davenport, 1993), um processo é definido como sendo “atividades de
trabalho especificamente ordenadas através do tempo e do local, com um começo, e fim, e
inputs e outputs claramente identificados: uma estrutura de ação”. Desta forma, os
processos podem ser classificados em processos operacionais, gerenciais e estratégicos.
Esta classificação também corresponde às possíveis áreas de aplicação da tecnologia.
Processos operacionais são relacionados às tarefas realizadas na cadeia de valor da
empresa; processos gerenciais incluem processos e atividades associados com a
administração, alocação e controle de recursos; processos estratégicos devem incluir
processos como planejamento, forecasting e desenvolvimento de novos produtos e
mercados.
Figura 22 - Portfolio de Avaliação de Investimentos em TI.
Fonte: Adaptada de Prakash, 1999
69 de 134
A contribuição deste modelo de análise de investimentos em TI foi sair das métricas até o
momento utilizadas, particularmente métricas financeiras, em favor de métricas orientadas
à gestão de processos. As métricas deixaram de ser do nível-organização para ser do
nível-processos.
Prakash criou uma lista de recomendações para os gestores, para melhor implementarem
e utilizarem a tecnologia em suas empresas:
1- Nunca subestimar a importância do treinamento
2- Ter um gerente de projeto comprometido
3- Envolver os usuários no projeto de migração da tecnologia
4- Criar equipes cross-processos
5- Encorajar transferências de skills
2.9.5. Relação entre Desempenho, Estratégia da Informação e Ambiente Competitivo
Este estudo desenvolvido por Garrod (1999) apresenta uma ferramenta útil para auxiliar
gestores a determinar como uma empresa deveria investir em TI e desenvolver
capacidades estratégicas para utilizar esta tecnologia dentro do ambiente competitivo da
empresa. A figura 23 mostra a relação entre os direcionadores ambientais, os recursos da
informação e o desempenho empresarial. Nem todas as empresas precisam do mesmo
tipo de investimento em tecnologia. Entretanto, tem sido difícil saber quais investimentos e
capacidades são necessárias em um ambiente competitivo específico.
70 de 134
Figura 23 - Direcionadores do ambiente, Recursos da Informação e Desempenho
Empresarial
Fonte: Mahmood, 1999
O framework desenvolvido por Garrod pode ser utilizado como um guia para o processo de
decisão de um investimento em tecnologia porque procura identificar as capacidades
organizacionais a serem suportadas pela tecnologia, que são mais cruciais para o
desempenho da empresa em um ambiente competitivo específico. (Sheppard, 1991).
Este framework define o encaixe entre a estratégia de informação da empresa e seu
ambiente competitivo. Está profundamente embasado no estudo da gestão estratégica e
teoria organizacional, com seu foco principal sendo a visão baseada em recursos da
empresa.
Recursos da Informação e
Capacidades Organizacionais
para Processar e Explorar a
Informação
Direcionadores Ambientais
Criando Demandas de
Informação
Desempenho
Organizacional
Recursos da Informação e
Capacidades Organizacionais
para Processar e Explorar a
Informação
Direcionadores Ambientais
Criando Demandas de
Informação
Desempenho
Organizacional
71 de 134
Figura 24 - Framework de Estratégia da Informação
Fonte: Mahmood, 1999
2.9.6. Avaliação dos investimentos em TI
A decisão de adquirir uma nova TI consiste em um grande desafio na sua avaliação e
seleção porque o novo sistema deve, não somente atender às necessidades de
informação atuais da organização, como também as necessidades de expansões futuras.
Benefícios tangíveis e intangíveis, assim como riscos, devem ser identificados e avaliados.
Conforme proposto por Wehrs (1999), esta situação poderia ser situada no Quadrante 3 do
seu framework de análise.
Para esta situação, Joseph Wen e Sylla (1999) descrevem as implicações estratégicas
envolvidas no processo de seleção de uma nova tecnologia. As dificuldades inerentes a
este processo são:
1- Escolher ou desenvolver um modelo,
2- Obter inputs reais para o modelo,
Exploração
da Informação
Estratégia
Informação
Intensiva e
Inovação
Estratégia
Informação
Isolada
Informação
Reativa e
Processamento
Estratégia
Alto
Baixo
Baixo Alto
Incertezas do Ambiente
Complexidade do Ambiente
Valor do “Processamento da Informação”
Valor da
“Exploração
da Informação”
72 de 134
3- Fazer trade-offs entre os fatores conflitantes da análise.
Neste caso, o autor propõe um roadmap para guiar o decisor na escolha da metodologia
mais apropriada para seu processo de seleção. Propõe, também, um novo modelo de
avaliação e seleção por programação linear.
2.9.7. Avaliação dos Benefícios e Riscos Oferecidos pelo Uso da TI
Segundo Kaufman e Weil (1989), os melhores investimentos em TI são aqueles que
ajudam a maximizar o valor da empresa. Para maximizar o valor da empresa, as decisões
de investimentos em TI devem maximizar os benefícios da TI e minimizar os riscos desta
tecnologia.
Benefícios Oferecidos pelo Uso da Tecnologia
Os benefícios oferecidos pela TI são:
I. Desempenho dos Processos Operacionais:
A tecnologia oferece um aumento na eficiência e eficácia de um processo quando é
utilizada para substituir o esforço humano e automatizar tarefas. Possíveis
benefícios são reduzir os ciclos de tempo, número de pessoas que realizam uma
tarefa, tempo de comunicação, aumento do lucro por aumentar a qualidade dos
produtos e serviços, acesso rápido à informação, melhoria no processo de custeio
por atividade, transformação de dados em informação e crescimento sem a
necessidade de aumentar muito o número de pessoas.
II. Suporte à gestão:
A tecnologia oferece um maior suporte à gestão. Possíveis benefícios podem ser
reduzir o tempo do processo de tomada de decisão, melhoria na qualidade da
decisão, melhoria na troca de informações, padronização, melhor controle dos
processos, aumento da flexibilidade, utilização mais efetiva da força de vendas, e
melhoria da qualidade de vida no trabalho.
73 de 134
III. Vantagem Competitiva:
Com este foco, os benefícios oferecidos pela tecnologia incluem aumentar as
margens operacionais com relação aos competidores, aumentar a participação de
mercado, diferenciação em novos produtos e serviços, efeitos de first-movers,
integração com a estratégia da empresa para facilitar sua implementação.
IV. Transformação do negócio:
As aplicações de TI podem ser utilizadas para reestruturar as tarefas, operações e
procedimentos envolvidos nos processos, sendo uma facilitadora da reengenharia
dos processos de negócio da organização. Os benefícios deste tipo de tecnologia
envolvem, por exemplo, redesenho de processos, redesenho da infra-estrutura da
empresa, facilitar a diminuição dos níveis hierárquicos, mudar a imagem da
organização, alterar as fronteiras da organização para permitir novas formas de
cooperação entre equipes sem restrições geográficas, assim como cooperação com
fornecedores e clientes.
Os principais métodos para mensurar benefícios tangíveis são os seguintes:
I. ROI – Return on Investiment:
O ROI é definido como sendo o lucro obtido dividido pelo investimento necessário
para obter este lucro. Existem três métodos mais utilizados para esta avaliação:
valor presente líquido, fluxo de caixa descontado e período de payback. A
dificuldade de utilizar estes métodos é dada pela dificuldade de se quantificar os
benefícios intangíveis oferecidos pela tecnologia.
II. CBA – Cost-benefit analysis:
Esta análise tenta lidar com duas dificuldades: a dificuldade de quantificar o valor
dos benefícios que não estão diretamente associados ao projeto e a dificuldade de
identificar os benefícios ou custos que não têm valor de mercado (intangíveis).
Entretanto, a dificuldade é chegar em um acordo quanto aos valores que devem ser
utilizados entre todos os envolvidos nas análises.
74 de 134
III. ROM – Return on Management:
Este indicador é calculado dividindo-se o valor adicionado da gestão pelo custo da
gestão. (Strassmann, 1985). A vantagem deste método é concentrar na contribuição
do processo de gestão. A desvantagem é que os valores residuais designados
como valor adicionado pela gestão, não podem ser diretamente atribuídos ao
processo de gestão. Este método pode ser utilizado como um complemento a
outros métodos clássicos, em particular para avaliações Ex post.
IV. IE – Information Economics:
Este método é uma variante do método de CBA, desenhado para lidar melhor com
intangíveis e incertezas dos projetos de sistemas de informação. (Parker e Benson,
1987).
Os métodos para avaliar os benefícios intangíveis mais recomendados são:
I. MOMC – Multi-objective, Multi-criteria
Este é um método subjetivo para determinar o valor das preferências dos decisores.
Este método assume que o valor de um projeto ou investimento em TI pode ser
determinado ou mensurado por critérios diferentes de valor monetário. Desta forma,
as preferências dos decisores são as informações utilizadas, ao invés de ROI, por
exemplo.
II. Value Analysis
Este método dá ênfase ao valor ao invés de custo. Este método é baseado em três
premissas: (1) inovação é direcionador de valor e não de custo; (2) intangíveis
podem ser identificados mas raramente podem ser mensurados com acuracidade;
(3) existem conflitos entre pessoas que buscam redução de custo e pessoas que
buscam eficiência. Desta forma, este método é baseado no julgamento de
profissionais de muita credibilidade e experientes em fazer estimativas de valor dos
investimentos em TI.
75 de 134
III. Critical Success Factors
Este método envolve explorar com os executivos os fatores, que na opinião deles,
são críticos para o sucesso do negócio, os fatores que são importantes para as
funções ou atividades que estão sob a responsabilidade destes executivos. As
preocupações devem ser classificadas pelos executivos por ordem de importância.
Riscos Oferecidos pelo Uso da Tecnologia
Apesar de vivermos em uma economia que depende cada dia mais da criação, gestão e
distribuição dos recursos da informação, os investimentos na TI apresentam mais riscos do
que em qualquer outro investimento de capital, por algumas razões. Primeiramente, seus
componentes são frágeis em termos de quebra, crash de hard disk e habilidade de
sobreviver a um desastre. Segundo, sistemas de informação estão sujeitos a mal
comportamento de funcionários, protestos e até criminosos. Eles podem até mesmo cair
em mãos de competidores. Finalmente, a descentralização dos sistemas de informação e
o uso de processamento distribuído têm aumentado as dificuldades de desenho,
desenvolvimento, gestão e proteção da informação. Resumindo, os riscos dos
investimentos em TI são:
I. Riscos Físicos:
Riscos físicos incluem a vulnerabilidade dos hardwares, softwares e dados.
Hardware pode sofrer sabotagem, roubo e outros crimes contra seus proprietários.
Os crimes contra os softwares podem acontecer de três maneiras: pirataria e
alteração no seu código fonte. Ambos, hardware e software, são sujeitos a
desastres naturais, mal funcionamento e obsolescência. A possibilidade de perda de
dados valiosos é o maior risco apresentado pelos sistemas de informação.
II. Riscos Gerenciais:
Riscos gerenciais estão presentes nas atividades de desenho, desenvolvimento e
implementação de uma solução de tecnologia. (McFarlan, 1981). Alguns dos riscos
podem ser: falhar em antecipar os benefícios, ultrapassar os prazos e custos
76 de 134
previstos no planejamento do projeto, resistências não previstas dos usuários-finais,
problemas de desempenho.
2.9.8. Relação entre os atributos dos Sistemas de Informação e o Desempenho: Uma
Análise Multivariada
O estudo desenvolvido pelos estudiosos Stan Lipovestsky e Asher Tishler (1999) tem o
objetivo de verificar a correlação entre as variáveis, chamadas atributos, que representam
os sistemas de informação de uma empresa e as variáveis, chamadas variáveis
econômicas, que determinam o seu desempenho econômico.
Este tipo de estudo pode ser realizado em diferentes níveis de agregação. Um alto nível de
agregação seria estudar o impacto de TI na economia nacional como um todo, utilizando
variáveis macroeconômicas como o PIB, por exemplo. Um segundo nível seria estudar
uma indústria como um todo. Um terceiro nível considera as empresas individualmente e é
o caso deste estudo. Outros possíveis níveis de análise seriam estudar uma aplicação
específica de tecnologia em uma empresa ou estudar o comportamento dos usuários finais
com relação a uma tecnologia.
As relações entre os atributos de TI e a performance da empresa são difíceis de
determinar porque diferente de outros inputs como: trabalho e energia, e igualmente a
outros inputs como “capacidade de gestão”, os sistemas de informação são difíceis de
quantificar ou mesmo de definir precisamente. (Mahmood, 1999). Desta forma, é difícil
aplicar o modelo teórico padrão da maximização do lucro (ou redução de custos), que
utiliza os preços de todos os fatores relevantes ao processo de produção.
Brynjolfsson (1993) listou as principais razões para o fenômeno do “Paradoxo da
Produtividade”:
I. Problemas de medição: é difícil isolar e medir o impacto de TI;
II. Sobrevivência da organização: em muitos casos, a empresa investe em TI por
questão de sobrevivência e não para aumentar o lucro;
77 de 134
III. Benfícios aos consumidores: algumas vezes os consumidores se beneficiam de um
produto ou serviço mais barato sem que necessariamente isto reflita nos resultados
da empresa;
IV. Efeitos atrasados: existe um tempo entre o investimento em TI e os frutos que
podem vir deste investimento
V. Má gestão: quando os investimentos em TI são geridos de forma ineficiente, eles
não serão eficazes.
Os atributos de TI utilizados neste estudo foram:
I. Budget total de TI
II. Valor do principal processador de dados que a empresa possui
III. A quantia, do budget de TI, que a foi gasto com salários e com treinamento
IV. Número de micro computadores na empresa
As variáveis econômicas utilizadas foram:
I. Vendas
II. Variação das vendas com relação ao ano anterior
III. Lucro
IV. Variação do lucro com relação ao ano anterior
V. Ativos
VI. Equity
VII. Número de funcionários
O interessante do trabalho foi agrupar diferentes empresas em quatro grupos
homogêneos. A partir desta medida, a correlação entre as variáveis econômicas e os
atributos de TI ficou alta dentro de um mesmo grupo. Dentro de cada grupo, com exceção
de um, encontrou-se positiva e alta correlação entre os atributos de TI e as variáveis
econômicas. A análise sugere que as empresas podem ser classificadas de acordo com a
eficiência com que utilizam seus recursos (inputs) e que altos lucros correspondem ao
78 de 134
melhor uso de recursos. Estes resultados trazem dúvidas à existência do Paradoxo da
Produtividade.
2.9.9. A Abordagem do Balaced Scorecard
O Balanced Scorecard é uma metodologia de medição e gestão dos indicadores
estratégicos do negócio, desenvolvida por Kaplan e Norton (1996). O scorecard mede o
desempenho empresarial sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos
internos da empresa e do aprendizado e crescimento. Utiliza-se de indicadores do modelo
de contabilidade financeira, agregando a avaliação de ativos intangíveis e intelectuais de
uma empresa, como produtos de alta qualidade, funcionários motivados e capacitados,
processos internos eficientes e consistentes e clientes satisfeitos e fiéis. Os objetivos e
medidas do scorecard derivam da visão e estratégia da empresa.
O interessante desta metodologia é que possibilita aos executivos avaliar até que ponto
suas unidades de negócios geram valor para os clientes atuais e futuros e como devem
aperfeiçoar as capacidades internas e os investimentos necessários em pessoal, sistemas
e procedimentos, visando melhorar o desempenho futuro.
A figura abaixo mostra como deve ser estruturado um Balanced Scorecard.
79 de 134
Figura 25 - Estrutura do Balanced Scorecard
Fonte: Kaplan e Norton, 1996
A contribuição para o estudo da relação entre os benefícios do uso da TI e o desempenho
empresarial é importante, já que, através do Balanced Scorecard, é possível estruturar
relações de causa e efeito entre os indicadores de desempenho da organização e
indicadores associados aos sistemas de informação. Mesmo quando estas relações não
são diretas, fica clara a influência que as decisões e ações relacionadas ao uso da TI têm
para o cumprimento dos objetivos estratégicos.
Em última análise, as relações causais de todas as medidas constantes no scorecard
devem estar associadas aos objetivos financeiros. O scorecard se beneficia do fato de
manter as medidas financeiras como resultados decisivos, sem a miopia e as distorções
provenientes de um foco exclusivo na melhoria das medidas financeiras de curto prazo
(Kaplan e Norton, 1996).
“Para satisfazermos
nossos acionistas e
clientes, em que
processos de
negócio devemos
alcançar a
excelência?”
“Para alcançarmos
nossa visão, como
sustentaremos
nossa capacidade
de mudar e
melhorar?”
“Para alcançarmos
nossa visão, como
deveríamos ser vistos
pelos nossos
clientes?”
“Para sermos bem-
sucedidos
financeiramente,
como deveríamos ser
vistos pelos nossos
acionistas?”
FINANÇAS
PROCESSOS INTERNOS
APRENDIZADO E CRESCIMENTO
O
b
j
et
i
v
o
s
I
n
d
i
c
a
d
o
r
e
s
M
e
t
a
s
I
n
i
c
i
a
t
i
v
a
s
CLIENTE
O
b
j
e
t
i
v
o
s
I
n
d
i
c
a
d
o
r
e
s
M
e
t
a
s
I
n
i
c
i
a
t
i
v
a
s
O
b
j
e
t
i
v
o
s
I
n
d
i
c
a
d
o
r
e
s
M
e
t
a
s
I
n
i
c
i
a
t
i
v
a
s
O
b
j
e
t
i
v
o
s
I
n
d
i
c
a
d
o
r
e
s
M
e
t
a
s
I
n
i
c
i
a
t
i
v
a
s
VISÃO E
ESTRATÉGIA
“Para satisfazermos
nossos acionistas e
clientes, em que
processos de
negócio devemos
alcançar a
excelência?”
“Para alcançarmos
nossa visão, como
sustentaremos
nossa capacidade
de mudar e
melhorar?”
“Para alcançarmos
nossa visão, como
deveríamos ser vistos
pelos nossos
clientes?”
“Para sermos bem-
sucedidos
financeiramente,
como deveríamos ser
vistos pelos nossos
acionistas?”
FINANÇAS
PROCESSOS INTERNOS
APRENDIZADO E CRESCIMENTO
O
b
j
e
t
i
v
o
s
I
n
d
i
c
a
d
o
r
e
s
M
e
t
a
s
I
n
i
c
i
a
t
i
v
a
s
O
b
j
e
t
i
v
o
s
I
n
d
i
c
a
d
o
r
e
s
M
e
t
a
s
I
n
i
c
i
a
t
i
v
a
s
CLIENTE
O
b
j
e
t
i
v
o
s
I
n
d
i
c
a
d
o
r
e
s
M
e
t
a
s
I
n
i
c
i
a
t
i
v
a
s
O
b
j
e
t
i
v
o
s
I
n
d
i
c
a
d
o
r
e
s
M
e
t
a
s
I
n
i
c
i
a
t
i
v
a
s
O
b
j
e
t
i
v
o
s
I
n
d
i
c
a
d
o
r
e
s
M
e
t
a
s
I
n
i
c
i
a
t
i
v
a
s
O
b
j
e
t
i
v
o
s
I
n
d
i
c
a
d
o
r
e
s
M
e
t
a
s
I
n
i
c
i
a
t
i
v
a
s
O
b
j
e
t
i
v
o
s
I
n
d
i
c
a
d
o
r
e
s
M
e
t
a
s
I
n
i
c
i
a
t
i
v
a
s
O
b
j
e
t
i
v
o
s
I
n
d
i
c
a
d
o
r
e
s
M
e
t
a
s
I
n
i
c
i
a
t
i
v
a
s
VISÃO E
ESTRATÉGIA
80 de 134
2.9.10. A Estrutura de Benefícios do Uso da TI no Desempenho Empresarial
O modelo desenvolvido por Albertin e Albertin (2005) representa a associação dos
indicadores de desempenho empresarial à Estrutura de Benefícios do Uso da TI. É um
modelo que tem aplicações práticas, tanto para se avaliar se o investimento está alinhado
com os objetivos estratégicos, quanto para acompanhar os resultados obtidos após o
investimento e sua implantação. Durante o processo de decisão do investimento, este
modelo pode servir como um Business Case para simular os cenários possíveis de serem
obtidos com a implementação. Após o investimento, as métricas definidas podem ser
acompanhadas para avaliar e direcionar as correções necessárias na implementação,
viabilizando um programa de melhoria contínua na empresa.
Este modelo permite também entender os tipos de vínculos existentes entre os indicadores
de desempenho empresarial e os benefícios oferecidos pelo uso da TI.
Para cada aplicação de TI é feita a análise seguinte:
I. Os gestores da empresa definem quais indicadores de desempenho, seguindo as
perspectivas do Balanced Scorecard, são impactados pelo uso da TI, representado
pelos benefícios oferecidos por esta tecnologia;
II. Depois disto, são definidas as proporções que cada um dos benefícios oferecidos
representam no total.
81 de 134
Figura 26 - Estrutura de Benefícios do Uso da TI no Desempenho Empresarial
Fonte: Albertin e Albertin, 2005.
Custo
Produtividade
Qualidade
Flexibilidade
Inovação
Custo
Produtividade
Qualidade
Flexibilidade
Inovação
Fatores Críticos de Sucesso
Infra-estrutura
Processo
Benefícios do Uso de
Tecnologia de Informação
Desempenho Empresarial
Financeiro Cliente
Processos
Internos
Aprendizado
Crescimento
Métricas:
- Vínculo com desempenho empresarial.
- Indicadores diretos e indiretos
Variáveis:
- Mercado
- Tecnológicas
- Organizacionais
- Indivíduo
82 de 134
3. DESENVOLVIMENTO TEÓRICO
O desenvolvimento teórico deste estudo tem como base a teoria da Estrutura de
Benefícios do Uso da TI no Desempenho Empresarial, desenvolvido por Albertin e Albertin
(2005). Esta teoria foi desenvolvida para relacionar os benefícios oferecidos pelo uso da TI
e os indicadores de desempenho da empresa usando como indicador do desempenho
empresarial o enfoque do Balanced Scorecard. Este enfoque é interessante porque o
Balanced Scorecard traduz a missão e a estratégia da empresa em um conjunto
abrangente de medidas de desempenho que servem de base para um sistema de medição
e gestão estratégica. Esta metodologia enfatiza a busca de objetivos financeiros, mas
também inclui os vetores de desempenho desses objetivos. O scorecard mede o
desempenho empresarial sob quatro perspectivas equilibradas: financeira, do cliente, dos
processos internos da empresa e do aprendizado e crescimento. Permite que as empresas
acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na
construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o
crescimento. (Kaplan e Norton, 1996).
Os benefícios oferecidos pelo uso da TI devem impactar os indicadores de desempenho
em uma ou mais perspectiva da metodologia, dependendo do setor da economia em que a
empresa atua, dos processos onde são implementadas as tecnologias e das melhorias
potenciais que podem ser trazidas com esta determinada tecnologia.
Muitas empresas adotaram a filosofia do scorecard para viabilizar processos gerenciais
críticos, tais como:
I. Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia;
II. Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas;
III. Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas;
IV. Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.
A importância de alinhar o contexto estratégico com os investimentos em TI pode ser
representada por diferentes teorias apresentadas neste trabalho, em capítulos anteriores.
Primeiramente, Prakash (1999), definiu o modelo do portfolio de avaliação de
83 de 134
investimentos em TI, que, pela primeira vez, levantou a importância de se considerar
métricas orientadas a processos ao invés do uso exclusivo de métricas financeiras na
avaliação destes investimentos.
Susan Garrod, 1999, em seu estudo sobre a relação entre desempenho, estratégia da
informação e ambiente competitivo, também salienta a importância do alinhamento
estratégico com as decisões de tecnologia, mas com um enfoque mais direcionado para a
identificação das capacidades organizacionais a serem suportadas pela tecnologia, que
são mais importantes para o desempenho da empresa em seu ambiente competitivo. Este
estudo tem como base as teorias de recursos estratégicos das empresas.
Com um foco muito similar, Weill defende a idéia de que cada empresa deve estruturar
seu portfolio de investimentos em TI e buscar sempre o alinhamento deste com seu
contexto estratégico.
Com este mesmo objetivo, a Estrutura dos benefícios do uso da TI no desempenho
empresarial também visa manter o alinhamento entre a estratégia e as iniciativas de TI, ao
mesmo tempo em que é também uma metodologia de medição dos resultados obtidos,
baseada no Balanced Scorecard.
A figura abaixo mostra os diferentes estudos desenvolvidos com este foco de alinhamento
estratégico e que reforça a aplicação da Estrutura de Benefícios do Uso da TI no
Desempenho Empresarial.
84 de 134
Figura 27 - Estudos com foco no alinhamento entre contexto estratégico e investimentos
em TI.
A aplicabilidade da metodologia estudada é muito grande porque a organização poderá
utilizá-la em todo o processo de decisão do investimento, seleção e implementação de
uma nova tecnologia, assim como após a implementação. Durante o processo de decisão
do investimento, a metodologia pode ser utilizada como parte de um Business Case. A
Valor da Tecnologia
Automação Informação Transformação
Áreas de Investimento
Estratégica
Gerencial
Operacional
Portfolio de Avaliação de Investimentos em TI
Prakash, 1999
Recursos da Informação e
Capacidades Organizacionais
para Processar e Explorar a
Informação
Direcionadores Ambientais
Criando Demandas de
Informação
Desempenho
Organizacional
Direcionadores do ambiente, recursos da informação e
desempenho organizacional
Susan Garod, 1999
INFRA-ESTRUTURA
TRANSACIONAL
ESTRATÉGICOINFORMACIONAL
Vantagem Competitiva
Necessidade Competitiva
Posicionamento de Mercado
Inovação nos Serviços
Aumento do Controle
Informação Eficaz
Melhor Integração
Inovação nos Serviços
Corte de
Custos
Aumento da
Produção
Integração do negócio
Flexibilidade e agilidade no negócio
Redução dos custos indiretos de TI
Padronização
Portfolio de Investimentos em TI
Weill, 1998
Estrutura de Benefícios do Uso da TI e o Desempenho
Organizacional
Albertin e Albertin, 2005
Custo
Produtividade
Qualidade
Flexibilidade
Inovação
Custo
Produtividade
Qualidade
Flexibilidade
Inovação
Fatores Críticos de Sucesso
Infra-estrutura
Processo
Benefícios do Uso de
Tecnologia de Informação
Desempenho Empresarial
Financeiro Cliente
Processos
Internos
Aprendizado
Crescimento
85 de 134
parte deste Business Case referente aos benefícios esperados deve conter a definição dos
indicadores de desempenho impactados com a tecnologia, os valores destes indicadores
antes da implementação e as metas esperadas para estes indicadores em prazos de
tempo estabelecidos para o futuro. Durante o processo de seleção da tecnologia, a
metodologia pode fornecer as grandes diretrizes a partir das quais devem ser definidos os
critérios de seleção e os pesos relativos entre estes critérios. Após a implementação, os
indicadores de desempenho devem ser monitorados, assim como os processos de onde
são originados, para que se estabeleça um processo de melhoria contínua com relação à
tecnologia implementada.
Desta forma, este modelo a ser estudado pode ser considerado bastante completo,
quando analisado sob a perspectiva do framework proposto por Wehrs, (1999) que serve
para analisar os diferentes focos que os estudos e pesquisas relacionados à avaliação da
tecnologia têm proposto.
Figura 28 - Estrutura dos Benefícios do Uso da TI no Desempenho Empresarial sob a
perspectiva do framework proposto por Wehrs.
Ex Ante Ex Post
3 4
21
Individual
Intermediário
Econômico
Nível de
Agregação
Tempo
Análise do alinhamento do
contexto estratégico com os
investimentos em TI e definição
dos resultados esperados nos
indicadores de desempenho
Antes de fazer o investimento
Análise do alinhamento do
contexto estratégico com os
investimentos em TI e
acompanhamento dos resultados
nos indicadores de desempenho
Depois de fazer o investimento
Ex Ante Ex Post
3 4
21
Individual
Intermediário
Econômico
Nível de
Agregação
Tempo
Análise do alinhamento do
contexto estratégico com os
investimentos em TI e definição
dos resultados esperados nos
indicadores de desempenho
Antes de fazer o investimento
Análise do alinhamento do
contexto estratégico com os
investimentos em TI e
acompanhamento dos resultados
nos indicadores de desempenho
Depois de fazer o investimento
86 de 134
Conforme foi explicado nos capítulos anteriores, o sucesso de uma implementação de
tecnologia envolve vários fatores que não somente a tecnologia em si. Desta forma, o
monitoramento da melhoria no dia-a-dia dos processos de negócio poderá dar o feedback
necessário para alimentar um plano de melhoria contínua. Para se ter foco nos processos
de negócio que precisam de melhoria, é necessário acompanhar os indicadores de
desempenho que não estejam apresentando as melhoras planejadas.
Um outro benefício deste modelo é que o Balanced Scorecard produz grande impacto
quando é utilizado para induzir a mudança organizacional. Os altos executivos devem
estabelecer metas para os objetivos do scorecard, para o futuro, visando transformar a
empresa. A partir dos objetivos financeiros, devem ser estabelecidas metas de superação
para os processos de atendimento aos clientes. O ideal é que estas metas derivem da
satisfação ou da superação das expectativas dos clientes. As preferências dos clientes
atuais e potenciais devem ser examinadas à procura de expectativas de desempenho.
Benchmarkings podem ser utilizados para incorporar as melhores práticas encontradas no
mercado. Depois de estabelecidas as metas para os clientes, os processos internos e as
medidas de aprendizado e crescimento, os executivos estarão em condições de alinhar
suas iniciativas estratégicas de qualidade, tempo de resposta, reengenharia de processos
e implementação de tecnologias para alcançar os objetivos futuros. As metas para as
iniciativas estratégicas derivam de medidas do scorecard, tais como, reduções radicais do
tempo dos ciclos de processamento de pedidos, redução do tempo de lançamento de
novos produtos e aumento das qualificações dos funcionários. Essas reduções de tempo e
aumentos de capacidade não são o objetivo maior, mas fazem parte de uma série de
relações de causa e efeito incorporadas ao Balanced Scorecard, que acabam sendo
transformadas em um desempenho financeiro superior. A Estrutura de Benefícios do Uso
da TI no Desempenho Empresarial beneficia-se destas características do Balanced
Scorecard. Os benefícios do uso de TI que são considerados neste modelo são: Custo,
Produtividade, Qualidade, Flexibilidade e Inovação.
87 de 134
A metodologia envolve estudar uma determinada aplicação de solução de TI relacionando
cada um dos benefícios oferecidos por esta solução a indicadores de desempenho
empresarial classificados sob as perspectivas do Balanced Scorecard, conforme indica a
figura abaixo.
Figura 29 - Estrutura de Benefícios do Uso da TI no Desempenho Empresarial
Fonte: Albertin e Albertin, 2005.
A informação de Proporção representa o peso de cada um dos benefícios no resultado
final. Este valor é obtido a partir do consenso entre os principais executivos da empresa.
A idéia dos executivos definirem as proporções dos benefícios esperados com a tecnologia
está muito alinhado com o conceito proposto anteriormente por Prakash (1999) em seu
estudo sobre a gestão, adoção e investimento em tecnologia, conforme apresentado no
Capítulo de Revisão da Bibliografia. Prakash definiu uma Matriz de Gestão dos Resultados
Esperados, que deveria ser preenchida pelos gestores responsáveis pelas áreas de
negócio afetadas pela tecnologia. Desta forma, se promove uma visão geral dos
resultados esperados que deverão ser perseguidos por todos na organização, após
realizado o investimento.
Custo
Produtividade
Qualidade
Flexibilidade
Inovação
Custo
Produtividade
Qualidade
Flexibilidade
Inovação
Fatores Críticos de Sucesso
Infra-estrutura
Processo
Benefícios do Uso de
Tecnologia de Informação
Desempenho Empresarial
Financeiro Cliente
Processos
Internos
Aprendizado
Crescimento
Métricas:
- Vínculo com desempenho empresarial.
- Indicadores diretos e indiretos
Variáveis:
- Mercado
- Tecnológicas
- Organizacionais
- Indivíduo
88 de 134
Este trabalho propõe-se a discutir as relações de causa e efeito que devem existir entre os
indicadores do Balanced Scorecard entre si e os benefícios oferecidos pelo uso da TI.
Estas relações são formadas a partir da combinação adequada de resultados (indicadores
de fato) e vetores de desempenho (indicadores de tendências) das unidades de negócios.
Os principais tipos de vínculos entre os indicadores do uso de TI com os indicadores de
desempenho empresarial, segundo Albertin e Albertin (2005), são:
I. Vínculos Diretos;
II. Vínculos Indiretos;
III. Vínculos Intangíveis.
Os indicadores do uso da TI normalmente fazem parte dos indicadores que compõe a
perspectiva de “Aprendizado e Crescimento” do Balaced Scorecard. Desta forma, é
possível supor que os vínculos diretos podem ser encontrados principalmente entre os
indicadores do uso da TI e os indicadores da perspectiva de processos internos da
empresa. Já os indicadores que compõe a perspectiva de “Clientes”, normalmente
possuem vínculos indiretos com os indicadores do uso da TI. Finalmente, para se alcançar
os indicadores financeiros, existem muitas relações de causa e efeito que devem ser
safisfeitas e que estão ligadas indiretamente ou até mesmo de forma intangível aos
benefícios do uso da TI.
Muitas vezes, melhores resultados dos indicadores dos processos internos e de
aprendizado e crescimento, assim como dos benefícios do uso da TI, proporcionam um
melhor desempenho operacional, que nem sempre se convertem em um melhor
desempenho financeiro. Nestes casos, os executivos precisam voltar à prancheta para
repensar a estratégia da empresa ou seus planos de implementação. Isto indica que as
relações entre os benefícios do uso da TI e os indicadores financeiros, na maioria das
vezes, são vínculos indiretos ou intangíveis.
89 de 134
Esta é a proposição que se pretende estudar no estudo de caso que será apresentado: os
tipos de vínculos que podem ser esperados entre os indicadores do uso de TI e os
indicadores de desempenho empresarial.
90 de 134
4. MÉTODO DE PESQUISA
4.1. DEFINIÇÃO DO MÉTODO DE PESQUISA
O método de pesquisa escolhido para este estudo foi o estudo de caso, devido às
características do tema estudado. Yin (1994) observa três tipos de motivações para uma
pesquisa, sendo elas: explorar, descrever e explicar. Ele descreve também cinco tipos de
estratégias de pesquisa social, sendo que cada uma delas tem uma melhor aplicabilidade
para diferentes tipos de questões de pesquisa, nível de controle que o investigador possui
sobre os eventos comportamentais e grau de ênfase em eventos contemporâneos. A
matriz abaixo mostra as características de cada uma das estratégias de pesquisa social.
Estratégia Forma de
Trabalho
Forma de
Questão da
Pesquisa (?)
Necessita
Controle sobre
os Eventos
Comportamentais
Ênfase em
Eventos
Contemporâneos
Experimento Teste em
ambiente
controlado
Como, Por que Sim Sim
Pesquisa de
Campo
Pesquisa
estatística
Como, O que,
Onde, Quando
Não Sim
Análise de
Arquivos
Pesquisa em
documentos
Como, O que,
Onde, Quando
Não Sim / Não
Levantamento
Histórico
Pesquisa
buscando
evidências em
documentos e
objetos de
arquivo morto
Como, Por que Não Não
Estudo de Caso Observação
direta de
eventos,
entrevistas,
documentos
Como, Por que Não Sim
Figura 30 - Condições Relevantes e Estratégias de Pesquisa Social
Fonte: Adaptada de Yin, 1994
91 de 134
Este estudo abrange tipos de perguntas com motivação exploratória. As perguntas estão
relacionadas com os benefícios oferecidos pela tecnologia e sua relação com o
desempenho da empresa. Este tipo de pergunta não permite que se façam experimentos
pois não é possível criar um ambiente controlado com todas as variáveis que são
envolvidas no tema de uso da tecnologia. A análise de arquivos e levantamentos históricos
não fornece as informações necessárias porque as informações que envolvem
investimentos em TI, normalmente, são assuntos confidenciais que as empresas não
divulgam abertamente. Estas informações são publicadas normalmente consolidando
várias empresas de diferentes setores da economia ou de regiões geográficas, mas
dificilmente poderiam ser utilizadas em uma pesquisa acadêmica profunda, já que os
dados já estão compilados e consolidados conforme os objetivos do documento publicado.
Desta forma, o estudo de caso é o mais adequado já que nos permite trabalhar com
informações que não podem ser obtidas somente através de entrevistas e observação de
eventos e a partir destes dados tirar conclusões que possam ser generalizadas para outros
casos. A replicação de um caso para outros casos, e de maneira análoga, a repetição de
experimentos, permite forte suporte à teoria apresentada. Yin denomina este procedimento
como generalização analítica.
A generalização analítica é diferente da generalização estatística. Na generalização
estatística, um conjunto de ocorrências de um tipo de evento ou de objeto é estudado
como uma amostra de um universo. Dadas as propriedades estatísticas da amostra e da
população, podemos aceitar ou rejeitar hipóteses sobre as características da população,
fazendo uma pesquisa restrita à amostra (BUSSAB & MORETTIN, 2002). O estudo de
caso não é um elemento amostral.
Atentando para o rigor do método escolhido, será analisado um caso de estudo em uma
empresa do setor de serviços. Através deste caso, serão testados os fundamentos teóricos
obtidos no modelo de Estrutura de Benefícios do Uso da TI no Desempenho Empresarial e
explorar elementos que possam ser agregados à teoria.
92 de 134
4.2. MÉTODO DO ESTUDO DE CASO
Cinco componentes devem ser elaborados em um projeto de estudo de casos, segundo
Yin (1994). O primeiro deles envolve a definição das questões que motivam o estudo e que
deveriam ser base para a escolha da estratégia de pesquisa a ser utilizada. As questões
que orientam este estudo, conforme mencionado anteriormente, são as seguintes:
4- Como os diferentes usos da TI podem afetar o desempenho empresarial?
5- Quais os tipos de vínculos possíveis entre as iniciativas relacionadas à TI e
os indicadores de desempenho empresarial?
6- Como escolher uma determinada tecnologia com o objetivo de melhorar o
desempenho empresarial?
7- Como controlar e garantir que uma determinada tecnologia trará os
benefícios esperados para o negócio?
O segundo componente envolve as proposições que orientam e direcionam o estudo para
os temas que deverão ser analisados. As questões propostas devem demandar o
levantamento de teorias ligadas ao tema das perguntas. Yin (1994) indica que cada
proposição dirige a atenção para o que deveria ser examinado dentro do escopo do
estudo. As proposições iniciam a indicação da direção da investigação de evidências e
através destas pode ser estabelecida uma primeira e importante ligação da pesquisa com
a revisão bibliográfica. Uma das proposições deste trabalho é de que, para se determinar a
relação entre os benefícios oferecidos pelo uso da TI e os indicadores de desempenho
empresarial, é necessário construir relações de causa e efeito entre os indicadores de
desempenho da empresa, até chegar nos indicadores do uso da TI.
O terceiro componente é a unidade de análise que indica o objeto do estudo de caso e
delimita a coleta e a análise dos dados, para evitar que a pesquisa comece levantando
dados desnecessários. A unidade de análise deste trabalho é uma empresa do setor de
serviços de consultoria, que tem operação em três países da América Latina, com
aproximadamente quinhentos consultores. Dentro desta empresa, as unidades de análise
93 de 134
serão os principais executivos da empresa, incluindo o CEO, Country Managers e
Diretores da empresa.
O quarto componente envolve a lógica que relacionará os fatos às proposições do estudo.
Este componente é considerado como a análise e a conclusão dos casos apresentados.
O último componente envolve os critérios para analisar os resultados e as descobertas do
estudo. Deve-se definir os critérios que embasarão a interpretação dos dados de forma a
poder aceitar as proposições ou não.
4.3. QUALIDADE DO MÉTODO DO ESTUDO DE CASO
Yin (1994) afirma que todo modelo de pesquisa deve passar por uma avaliação de
qualidade. Existem critérios para qualificar a qualidade da elaboração da pesquisa através
de testes lógicos, já que o projeto de pesquisa é suportado por um conjunto de definições
lógicas. A qualidade do projeto pode ser verificada através de quatro testes.
O primeiro teste é de Validade de Construto. Este teste visa estabelecer definições
conceituais e operacionais dos principais termos e variáveis do estudo para que se saiba
exatamente o que se quer estudar, medir ou descrever. O teste é realizado através da
busca de múltiplas fontes de evidência para uma mesma variável. As fases do estudo em
que se aplica este teste são: levantamento das informações e elaboração do relatório que
descreve o caso. Neste trabalho, as fontes de evidência foram os executivos de negócios
da empresa, responsáveis pelas vendas e execução de projetos, que validaram os dados
levantados e o relatório elaborado.
O segundo teste é de Validade Interna. Este teste estabelece o relacionamento causal que
explica que determinadas condições, ou causas levam a outras situações ou efeitos. Uma
tática recomendada é confrontar os dados levantados com os quadros de referência para
testar a coerência das inferências feitas pelo pesquisador. Esta confrontação será
94 de 134
realizada na conclusão deste trabalho. Outra técnica é a elaboração de um protocolo do
estudo de caso, que está detalhado mais adiante neste documento.
O terceiro teste é de Validade Externa, que estabelece o domínio sobre o qual as
descobertas podem ser generalizadas. Este é o tema em que o estudo de caso sofre as
maiores críticas, com o argumento de que oferece pouco subsídio para a generalização.
Recomenda-se testar a coerência entre os achados do estudo e resultados de outras
investigações semelhantes.
O quarto teste é de Confiabilidade, que visa mostrar que o estudo pode ser repetido por
outro pesquisador, obtendo-se resultados semelhantes, desde que repetido o mesmo caso
e não replicado os resultados fazendo um outro caso diferente. O protocolo do estudo de
caso e a documentação do estudo são fundamentais para indicar a confiabilidade.
O protocolo do estudo deve servir como guia para o pesquisador ao longo das atividades
do estudo e permitir a replicação do estudo, observando o potencial de sua generalização
científica. O protocolo de estudo desenvolvido neste trabalho está detalhado no tópico
seguinte.
4.4. PROTOCOLO DO ESTUDO DE CASO
Para desenvolver a pesquisa e as entrevistas, foi preparado um Protocolo do estudo de
caso que envolveu as seguintes questões:
• Sobre a condução da pesquisa:
1. Quais deveriam ser os executivos envolvidos nas seguintes atividades:
a. Discussão sobre os aspectos do uso da TI e das dimensões de uso da TI
b. Discussão sobre os objetivos estratégicos do negócio
c. Estruturação das relações de causa e efeito entre os indicadores
d. Preenchimento da tabela de benefícios oferecidos pelos projetos de TI
e. Análise do alinhamento estratégico com o portfolio de TI
95 de 134
f. Análise dos vínculos entre os indicadores de desempenho da empresa
com as iniciativas de TI
g. Validação das análises realizadas
• Sobre o Uso de TI e as Dimensões do Uso da TI percebidas pela empresa:
1. Quais as aplicações de TI que são relevantes para o negócio? Quais destas
aplicações já existem e atendem às necessidades, quais precisam ser
aprimoradas e quais precisam ser ainda desenvolvidas?
2. Quais os benefícios da utilização destas aplicações de TI para o negócio?
Atualmente, existe algum controle dos benefícios obtidos com os investimentos
já realizados no uso da TI?
3. Quais são as atitudes dos executivos com relação à TI?
• Sobre os Objetivos Estratégicos do Negócio:
1. Quais são os objetivos financeiros estratégicos do negócio para o curto, médio e
longo prazo? Quais são os indicadores financeiros que devem ser
acompanhados para buscar estes objetivos estratégicos?
2. Quais são os objetivos estratégicos relacionados com os clientes do negócio?
Quais são os indicadores de clientes que devem ser acompanhados?
3. Quais são os indicadores dos processos internos que devem ser acompanhados
para atingir os objetivos financeiros e de clientes? Que ações internas devem ser
tomadas para que estes indicadores de processos internos sejam
implementados e controlados?
4. Quais são os indicadores de aprendizado e crescimento que devem ser
acompanhados para atingir os objetivos traçados anteriormente? Que ações
internas devem ser tomadas para que estes indicadores sejam implementados e
controlados?
5. Como é a forma de comunicação e disseminação da estratégia da empresa?
• Sobre o Alinhamento entre os Objetivos Estratégicos do Negócio e as iniciativas de
TI:
1. Quanto às iniciativas de TI estão alinhadas com os objetivos estratégicos?
96 de 134
2. Quanto os projetos de Gestão de Projetos e Gestão do Conhecimento estão
alinhados com os objetivos estratégicos?
• Sobre a relação entre os indicadores de desempenho empresarial e as iniciativas de
TI:
1. Quais são os benefícios oferecidos pelos projetos de Gestão de Projetos e
Gestão do Conhecimento? Qual o peso de cada um dos benefícios?
2. Quais indicadores de desempenho empresarial são afetados pelos benefícios
oferecidos pelos projetos de TI?
3. Quais são os tipos de vínculos entre os indicadores de desempenho do negócio
e as iniciativas de TI?
4.5. A ESCOLHA DO CASO DE ESTUDO
A escolha do caso, segundo Yin (1994) pode ser orientada a partir de dois critérios:
1- Quando a teoria tem um conjunto claramente definido de proposições, bem como
tem definidas as circunstâncias sob as quais as proposições são válidas, um caso
único pode ser usado para testar se a proposição teórica está correta, ou se outras
explicações se aplicam.
2- Quando um caso representa um caso extremo.
Foram escolhidos dois projetos de TI, em uma empresa de serviços de consultoria, para
serem analisados neste estudo: Projeto Estratégico de Gestão de Projetos e Projeto
Estratégico de Gestão de Conhecimento. A escolha destes projetos deveu-se ao fato de
esta empresa estar passando por um processo de crescimento acelerado e claramente
precisar redefinir as prioridades de suas necessidades de tecnologia e desenvolver
projetos que estejam alinhados às necessidades estratégicas. Somente assim, esta
empresa conseguirá estruturar-se para continuar prestando serviços de qualidade. Outra
razão para a escolha destes projetos foi o resultado da análise, junto aos executivos, das
principais aplicações do uso da TI relevantes para o negócio de consultoria, apresentado
97 de 134
no próximo sub-capítulo, que mostra que os projetos escolhidos fazem parte deste grupo
de aplicações.
Análise das principais aplicações do uso da TI que fazem sentido para este tipo de
negócio: serviços de consultoria
Para fazer a escolha dos projetos que deveriam fazer parte deste estudo de caso, foi feita
uma reflexão com os executivos da empresa, sobre as principais soluções de tecnologia
que fazem sentido para o negócio de serviços de consultoria. Desta reflexão surgiram as
seguintes soluções:
1- Suporte ao processo de Vendas de Serviços:
i. Registro das oportunidades de negócio, registro de todos os contatos
com os clientes e prospects no processo de vendas, registro do
processo de vendas com as probabilidades de fechamento do
negócio, registro dos serviços já prestados para cada cliente.
ii. Indicadores de desempenho relacionados à gestão dos clientes e dos
processos comerciais.
iii. Indicadores resultantes das pesquisas de Customer Care que relatam
os índices de satisfação dos clientes.
2- Gestão do conhecimento:
Conforme detalhado anteriormente, este tipo de uso da TI, é fundamental
para o sucesso do negócio de serviços de consultoria.
3- Gestão de projetos:
Conforme detalhado anteriormente, este tipo de uso da TI, é fundamental
para o sucesso do negócio de serviços de consultoria. Neste caso, o projeto
de implementação envolve vários aspectos relacionados a gestão de
pessoas.
98 de 134
4- Business Intelligence:
Solução para geração e disponibilização dos indicadores de desempenho
gerenciais de todos os processos de negócio da empresa, desde os
processos administrativos quanto os de projetos e clientes.
5- Controle das alocações:
Esta aplicação de tecnologia pode ser considerada parte da solução de
Gestão de Projetos, mas também pode ser considerada como
responsabilidade da área de Recursos Humanos.
6- Intranet para comunicação interna:
Solução importante para a comunicação com todas as pessoas da empresa,
já que muitas delas ficam alocadas fisicamente nas instalações dos clientes.
Responsável por transmitir as informações da diretoria, políticas de trabalho,
materiais de eventos e reuniões.
Uma análise que pode ser feita inicialmente é que a consultoria está investindo em
soluções que fazem sentido para a fase de negócio pela qual está passando, que é uma
fase de crescimento acelerado. Nesta fase de crescimento, os investimentos precisam ter
foco na melhor estruturação do negócio. Na época em que a empresa precisava ganhar
mercado e precisava ganhar os primeiros grandes projetos, o investimento necessário em
soluções de TI estava diretamente ligado a um sistema de Gestão das Vendas, muito mais
do que na Gestão de Projetos.
Esta relação de aplicações de TI mostra que as soluções de tecnologia que se aplicam ao
negócio de consultoria não são extremamente complexas tecnicamente em sua
implementação. Desta forma, a análise dos desafios da implementação deverá envolver
aspectos de processos e pessoas mais profundamente.
99 de 134
4.6. AS FASES DA PESQUISA
A primeira fase da pesquisa envolveu a revisão bibliográfica dos estudos realizados sobre
os temas de uso da TI e relação entre investimentos em TI e desempenho empresarial.
Este estudo foi fundamental para a definição do modelo que seria utilizado aplicação do
caso de estudo: Estrutura de Benefícios do Uso da TI no Desempenho Empresarial,
Albertin e Albertin, 2005. Esta definição foi baseada em fatores como:
1- Viabilidade de aplicação prática nas organizações;
2- Conhecimento difundido e já aplicado em muitas empresas da metodologia de
Balanced Scorecard;
3- Viabilidade de alinhamento do contexto estratégico com as decisões de
investimentos em TI e com o acompanhamento das métricas estabelecidas para
monitorar o alcance dos resultados esperados.
4- Relação clara entre os benefícios oferecidos pela TI e os indicadores de
desempenho dos processos de negócio.
5- Facilidade de comunicação dos objetivos estratégicos e da alta prioridade que
alguns projetos de TI apresentam, deixando claro o impacto no negócio.
6- O forte alinhamento deste modelo com os principais estudos realizados sobre o
assunto, conforme demonstrado em capítulos anteriores.
A segunda fase da pesquisa foi conduzida por meio de entrevistas com os principais
executivos, tomadores de decisão, voltados para a tecnologia e a operação da empresa.
Os indivíduos qualificados tinham que estar cientes do impacto estratégico que os
investimentos em tecnologia têm na organização.
Desta forma, os procedimentos utilizados para realização desta segunda fase foram:
1- Desenvolvimento de um Protocolo com as principais questões que deveriam ser
abordadas nas entrevistas, que está detalhado no tópico anterior deste documento;
2- Seleção dos executivos que deveriam ser entrevistados;
3- Planejamento das entrevistas e reuniões de apresentação dos conceitos aplicados
no modelo a ser estudado;
100 de 134
4- Execução das entrevistas;
5- Documentação dos resultados obtidos e análise;
6- Validação das análises realizadas.
A terceira fase da pesquisa teve como objetivo analisar os resultados obtidos e formular as
conclusões com relação ao modelo estudado.
A última fase envolveu verificar as possibilidades de generalização das conclusões
elaboradas, discutir as limitações da pesquisa realizada e também sugerir e recomendar
outros estudos que possam complementar estas análises.
101 de 134
5. ESTUDO DE CASO
5.1. APRESENTAÇÃO DO CASO DA EMPRESA DE SERVIÇOS
5.1.1. A Empresa de Serviços de Consultoria
O caso estudado refere-se a uma empresa de serviços de consultoria com escritórios no
Brasil, em São Paulo e Curitiba; México, na Cidade do México e na Argentina, em Buenos
Aires. A empresa está em fase de crescimento acelerado, 30% de crescimento anual nos
últimos 3 anos. A empresa começa a ter clientes solicitando que se ampliem as operações
para os países da Península Ibérica (língua espanhola e portuguesa) e EUA, mas para ter
sucesso nesta fase de crescimento acelerado precisa repensar o negócio para ter uma
maior estruturação e atenção ao atendimento destes novos clientes e novos serviços.
A empresa tem foco em projetos de Redesenho de Processos organizacionais e
Implementação e Suporte de soluções de tecnologia e estrutura seus serviços de duas
formas: Projetos e Outsourcing. Os projetos são estruturados a partir de metodologias
desenvolvidas internamente e se caracterizam por conter as grandes fases de
planejamento, execução e entrega. Os serviços de Outsourcing têm a característica de
serem relações de longo prazo com os clientes, já que a empresa fica responsável pela
manutenção, execução do plano de melhorias à solução implementada e suporte aos
usuários finais da solução de tecnologia. Estes serviços de Outsourcing são prestados em
forma remota e são contratos de pelo menos dois anos.
Os principais valores da empresa envolvem:
1- Estabelecer relacionamentos de longo prazo com os clientes, fazendo
vendas recorrentes nos mesmos clientes e/ou vendendo serviços de
Outsourcing. A empresa é considerada uma empresa de nicho, que não
almeja ter uma carteira de muitos clientes e sim ter uma carteira de clientes
para os quais ofereça serviços de alto valor agregado, percebido pelo cliente;
2- Ser uma consultoria de primeiro nível e ser a primeira opção para grandes
empresas que têm operação em vários países da América Latina.
102 de 134
Para desenvolvimento deste estudo de caso, foram realizadas entrevistas com o CEO e
fundador da empresa, com os Country Managers dos três países onde a empresa tem
operações e com os responsáveis pelas diferentes práticas de negócio (tipos de serviços
oferecidos). Procurou-se estruturar um Balanced Scorecard para a empresa e depois fazer
a avaliação dos investimentos em dois projetos estratégicos:
1- Projeto de desenvolvimento de um sistema de gestão de projetos, para ser utilizado
por todas as operações;
2- Projeto de desenvolvimento de uma ferramenta tecnológica para fazer a gestão do
conhecimento (Knowledge Management).
Para que fosse possível aplicar a Estrutura de Benefícios do Uso da TI no Desempenho
Empresarial, foi necessário inicialmente elaborar o Balanced Scorecard da empresa, que
começou a partir de uma discussão e análise dos objetivos estratégicos da empresa. Estes
objetivos estão detalhados a seguir.
5.1.2. A Elaboração do Balanced Scorecard da Empresa
Objetivos Financeiros
Os objetivos financeiros para a empresa, nesta fase de crescimento acelerado, são:
1- Aumento das vendas para determinados mercados e grupos de clientes e
mudança no mix de serviços para itens de maior valor agregado e maior
previsibilidade de receita;
2- Redução de custos e melhoria da produtividade:
i. Através de iniciativas para baixar os custos diretos de serviços, reduzir
custos indiretos e compartilhar recursos entre as várias operações.
3- Melhorar o Ciclo de Caixa, ou diminuir necessidade de capital de giro:
i. Agilidade no planejamento e início de novos projetos visando maior
rapidez no faturamento de clientes no início dos projetos, já que a
equipe já estará disponível e conseqüentemente seus pagamentos já
103 de 134
farão parte dos custos fixos da operação, ou será o momento de
contratação de várias pessoas para compor uma nova equipe.
ii. Melhorar processo de recrutamento e seleção de novos consultores.
4- Melhorar a utilização dos custos fixos da empresa:
i. Melhorar a produtividade de serviços corporativos que dêem suporte
a todas as operações da empresa, para reduzir os custos
administrativos da cada uma das regiões.
Os objetivos financeiros representam a meta de longo prazo da empresa: gerar retornos
superiores a partir do capital investido na operação. O uso do Balanced Scorecard não
apresenta conflitos com relação a isto. Ao contrário, permite que os objetivos financeiros
sejam explicitados e ajustados à fase do ciclo de vida do negócio da empresa. Ao final da
sua elaboração, todos os objetivos e medidas das outras perspectivas deverão estar
associados à consecução de um ou mais objetivos da perspectiva financeira. Toda medida
selecionada para um indicador deve fazer parte de uma cadeia de relações de causa e
efeito que termina em objetivos financeiros e representa um tema estratégico para a
unidade de negócios. Utilizado assim, o conjunto de indicadores não é um conjunto de
objetivos isolados e desconexos ou mesmo conflitantes. (Kaplan e Norton, 1996). O
conjunto de indicadores deve contar a história da estratégia, partindo de objetivos
financeiros de longo prazo, relacionando-os à seqüência de ações necessárias em relação
aos processos financeiros, de clientes, de processos internos e, por fim, de funcionários e
sistemas com o objetivo de produzir o desempenho econômico desejado a longo prazo.
Objetivos de Clientes
Com relação à Perspectiva de Clientes, foram definidos os seguintes objetivos
estratégicos:
1- Medidas essenciais dos Clientes:
i. Participação de Mercado
ii. Retenção de Clientes
104 de 134
iii. Captação de Clientes
iv. Satisfação de Clientes
v. Lucratividade de Clientes
2- Propostas de valor diferenciadas:
i. Serviços de alta qualidade com preços competitivos
ii. Relacionamento diferenciado com os clientes: pessoal altamente
qualificado, capacidade de resposta respeitando a necessidade do
cliente
iii. Reputação: serviços recorrentes nos mesmos clientes,
recomendações de clientes para os prospects. A empresa não investe
massivamente em publicidade e imagem.
Estes objetivos deveriam ser definidos para cada segmento de mercado que se pretende
atuar, mas, nesta primeira reflexão, foram definidos de forma geral para todos os
segmentos.
As medidas essenciais são normalmente adotadas pela maioria das empresas e
relacionam-se entre si, através de relações de causa e efeito, a partir da medida da
Satisfação de Clientes, mas são as propostas de valor diferenciadas que realmente fazem
a diferença e explicam o crescimento e o sucesso da empresa.
Figura 31 - Medidas essenciais da Perspectiva do Cliente
Fonte: Kaplan e Norton, 1996
Participação
de Mercado
Lucratividade
de Clientes
Captação de
Clientes
Retenção de
Clientes
Satisfação de
Clientes
Participação
de Mercado
Lucratividade
de Clientes
Captação de
Clientes
Retenção de
Clientes
Satisfação de
Clientes
105 de 134
Objetivos dos Processos Internos
Quanto aos processos internos da empresa, definiram-se primeiramente os processos
críticos para a realização dos objetivos dos clientes e financeiros. Para estes processos
internos foi definida uma cadeia de valor dos processos internos. Esta cadeia de valor é
formada pelos seguintes macro-processos, conforme ilustrado na figura abaixo.
1- Processo de Criação de novos serviços
2- Processo de Gestão de Projetos
3- Processo de Gestão de Outsourcing
4- Processo de Manutenção dos Vínculos com o cliente – Customer Care
5- Processo de Gestão de Pessoas – Desenvolvimento do Capital Humano
Figura 32 - Cadeia de Valor da empresa
Fonte: Desenvolvido junto com os gestores da empresa.
Para o macro-processo de “Criação de Novos Serviços” foram identificados os seguintes
indicadores:
1- Viabilidade do mercado – atratividade dos segmentos-alvo
2- Investimentos necessários – desenvolvimento de metodologia, contratação
de recursos especialistas
3- Receita estimada, margem estimada.
CRIAÇÃO
DE NOVOS
SERVIÇOS
GESTÃO DE
PROJETOS
GESTÃO DE
OUTSOURCING
CUSTOMER
CARE
DESENVOLVI
MENTO DO
CAPITAL
HUMANO
RH, FINANÇAS E CONTABILIDADE
CRIAÇÃO
DE NOVOS
SERVIÇOS
GESTÃO DE
PROJETOS
GESTÃO DE
OUTSOURCING
CUSTOMER
CARE
DESENVOLVI
MENTO DO
CAPITAL
HUMANO
RH, FINANÇAS E CONTABILIDADE
CRIAÇÃO
DE NOVOS
SERVIÇOS
GESTÃO DE
PROJETOS
GESTÃO DE
OUTSOURCING
CUSTOMER
CARE
DESENVOLVI
MENTO DO
CAPITAL
HUMANO
CRIAÇÃO
DE NOVOS
SERVIÇOS
GESTÃO DE
PROJETOS
GESTÃO DE
OUTSOURCING
CUSTOMER
CARE
DESENVOLVI
MENTO DO
CAPITAL
HUMANO
RH, FINANÇAS E CONTABILIDADE
106 de 134
Para o macro-processo de “Gestão de Projetos” foram identificados os seguintes
indicadores:
1- Custo e Margem líquida
2- Acuracidade do planejamento de tempo e recursos
3- Reaproveitamento de conhecimento e de metodologias
Nesta fase em que a empresa se encontra, as principais oportunidades de melhoria dos
processos internos têm foco no Macro-processo “Gestão de Projetos”, que é onde a
empresa mais se desenvolveu.
Outro grande foco de oportunidades de melhoria envolve o Macro-processo de
“Desenvolvimento do Capital Humano”, que tem foco no desenvolvimento dos consultores.
Devido à importância deste tema para o sucesso de qualquer outro projeto interno da
empresa, criou-se uma iniciativa específica com este foco, apresentada a seguir.
O Desenvolvimento do Capital Humano
Esta iniciativa, estruturada em paralelo aos outros dois projetos estratégicos, tem como
foco o desenvolvimento das capacidades intelectuais e de gestão dos consultores. Apesar
desta iniciativa não envolver TI diretamente, foi considerada primordial para o sucesso dos
outros dois projetos, já que fornece subsídios para melhorar as condições de trabalho e o
desenvolvimento das pessoas.
Somente com este projeto será possível direcionar o objetivo estratégico de melhorar a
qualidade dos serviços prestados e os relacionamentos de longo prazo com os clientes.
Conforme argumentos utilizados em capítulos anteriores, todos os projetos que envolvem
mudança de cultura e na forma de trabalho das pessoas, têm como fator crítico de
sucesso o envolvimento e a capacitação destas pessoas.
Especialmente em uma empresa de serviços de consultoria, em que o “produto” oferecido
aos clientes é a capacidade intelectual, o conhecimento, a postura profissional, o
107 de 134
comprometimento com o sucesso do projeto, o comprometimento com o desenvolvimento
individual dos membros da equipe, este tipo de projeto é essencial.
Os indicadores de desempenho associados a este projeto estão refletidos na perspectiva
de Aprendizado e Crescimento do balanced scorecard desenvolvido junto com a empresa.
O escopo desta iniciativa envolve:
1- Treinamento em habilidades conversacionais e técnicas de apresentação.
2- Treinamento em gestão e liderança.
3- Estruturação de um programa de mentoring dos consultores, que consiste em
gerentes experientes orientarem a carreira dos consultores mais novos e servirem
de canais de comunicação informal para que estes consultores mais novos possam
trocar idéias, expectativas, frustrações e receber informações importantes das
diretrizes e decisões tomadas pela empresa.
4- Realizar reuniões periódicas para comunicar às pessoas o andamento do negócio,
dos resultados e das perspectivas da empresa.
5- Criar um clima organizacional em que as pessoas sintam que podem se
desenvolver e conseqüentemente aumentem seu nível de motivação e
comprometimento com a empresa.
6- Finalmente, fazer com que os projetos estratégicos sejam executados e tragam os
resultados esperados.
Objetivos de Aprendizado e Crescimento
A última a ser analisada é a perspectiva de Aprendizado e Crescimento. Os objetivos
estabelecidos nas perspectivas financeiras, de clientes e dos processos internos revelam
onde a empresa deve se destacar para obter um bom desempenho. Os objetivos da
perspectiva de aprendizado e crescimento identificam a infra-estrutura que a empresa
deve construir para possibilitar o alcance dos objetivos ambiciosos definidos nas outras
perspectivas. O aprendizado e o crescimento organizacionais provêm de três fontes
principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. Assim como na
108 de 134
Perspectiva de Cliente, as medidas baseadas nos funcionários incluem uma combinação
de medidas genéricas de resultado, como satisfação, retenção, treinamento e habilidades,
com os vetores específicos dessas medidas genéricas. Os principais indicadores definidos
foram:
1- Capacidade dos consultores.
2- Capacidade dos sistemas de informação e gestão: disponibilidade em tempo
real para funcionários que se encontram na linha de frente de atuação com
os clientes e para a tomada de decisões, de informações relevantes e
precisas sobre clientes e processos internos.
3- Procedimentos organizacionais: Alinhamento dos incentivos aos funcionários
com os fatores globais de sucesso empresarial, índices de melhoria dos
processos críticos, internos ou voltados para clientes.
4- Satisfação dos funcionários, Motivação.
A partir da definição destes indicadores estratégicos, foram feitas discussões a respeito
dos dois projetos estratégicos que estão em desenvolvimento pela empresa, o projeto que
envolve a criação de soluções de tecnologia e revisão dos processos com foco na Gestão
de Projetos e o projeto de desenvolvimento de solução de tecnologia para Gestão do
Conhecimento.
Estes dois projetos são desenvolvidos com soluções de tecnologia diferentes e envolvem
processos de negócio diferentes, que são complementares para atingir as metas definidas
pela empresa.
5.1.3. O Projeto Estratégico de Gestão de Projetos
O escopo do projeto estratégico de Gestão de Projetos envolve:
1- Desenvolver uma ferramenta para fazer as estimativas de esforços e simulação da
margem e preço dos projetos, que também é utilizada para fazer o apontamento
das horas utilizadas durante o projeto. Esta ferramenta permite que se acompanhe
109 de 134
a evolução dos esforços utilizados no projeto, comparando-se com o planejado
antes do seu início. Esta ferramenta chama-se “Inventory Analysis”.
2- Integrar a ferramenta de apontamento de horas de todos os funcionários da
empresa, o “TimeKeeping”, com o “Inventory Analysis”, porque a desintegração
atual complica o acompanhamento do custo direto dos projetos.
3- Implementar uma solução de Business Intelligence para acompanhar, através de
um painel de controle, os principais indicadores de desempenho dos projetos em
andamento, consolidando informações de todos os projetos em desenvolvimento
sob a responsabilidade dos três países onde a empresa possui operação.
4- Desenvolver metodologias para a execução de cada uma das práticas de negócio,
incluindo metodologias de gestão de projetos. Estas metodologias devem incluir as
fases dos projetos, atividades que devem ser executadas em cada uma das fases e
os produtos finais que devem ser desenvolvidos.
5- Desenvolver metodologias para a condução de processos comerciais de venda de
projetos e para a execução de cada um dos tipos de projetos que a empresa tem
foco. Estas metodologias permitirão que novos projetos sejam estimados com maior
agilidade e maior acuracidade, já que serão utilizadas informações geradas em
processos anteriores.
6- Treinamento dos gerentes de projetos e equipes nas metodologias de projetos.
5.1.4. O Projeto Estratégico de Gestão do Conhecimento
O escopo do projeto de Gestão do Conhecimento envolve:
1- Criar um banco de dados estruturado para a publicação de documentos importantes
para toda a organização. Estes documentos podem ser as próprias metodologias que
são construídas pela equipe de gestão de projetos ou qualquer outro documento
gerado em projeto ou nos processos administrativos da empresa. Este banco de
dados chama-se “Knowledge Base”.
110 de 134
2- Criar um fórum de discussão entre os especialistas em determinados tipos de
projeto, processos ou tecnologia, cujas perguntas e respostas são armazenadas e
realimentam a base de informação.
3- Criar processo de atualização das informações.
4- Criar incentivos para que todos os gerentes e consultores atualizem esta base de
dados com novos documentos que tenham informações relevantes e possam ser
replicados em outros projetos.
5.1.5. Análise dos Dois Projetos Estratégicos de TI
Conforme dito anteriormente, os dois projetos de TI, de Gestão de Projetos e Gestão do
Conhecimento, são considerados estratégicos para a empresa porque o principal “produto”
que uma empresa de consultoria vende é o conhecimento acumulado em experiências
anteriores e a capacidade intelectual dos consultores para reaproveitar este conhecimento
e aplicá-lo da melhor forma possível em outros projetos. É essencial que o conhecimento
gerado seja estruturado de forma a poder ser rapidamente acessado, utilizado e que tudo
o que for gerado de novo seja fonte para realimentar esta base de conhecimento.
A Gestão de Projetos, por sua vez, com seu objetivo de aumentar a produtividade nos
processos comerciais e na execução de projetos, passa a ter na “Knowledge Base” um
ótimo respaldo para manter as metodologias atualizadas e disponíveis para toda a
organização.
Ao mesmo tempo, com a implementação da solução de Business Intelligence, fecha-se o
ciclo de acompanhamento dos principais indicadores de desempenho do negócio.
Com base nestas informações, foram feitas discussões para que os executivos
conseguissem identificar quais seriam os indicadores de desempenho empresarial do
Balanced Scorecard que seriam afetados, proporcionados por cada um destes projetos, a
partir dos cinco benefícios oferecidos pelo uso destas tecnologias. Após serem concluídas
estas relações, os executivos atribuíram pesos aos benefícios oferecidos, que foram
documentados na coluna “Proporção” da tabela. Os resultados obtidos para o projeto de
111 de 134
Gestão de Projetos estão documentados na tabela 1 e os resultados do projeto de Gestão
do Conhecimento estão documentados na tabela 2.
Tabela 1 - Estrutura dos Benefícios do uso da TI no desempenho empresarial aplicada ao
projeto de Gestão de Projetos.
Aplicação em
Processos
Benefício
Oferecido
Propor
ção
BSC Nível Indicador
Financeira Empresa 1- Aumento da Margem Líquida (margem dos projetos)
2- Redução dos custos indiretos (administrativos) - Compartilhar recursos
administrativos entre as diferentes operações
Cliente 1- Aumento da lucratividade dos clientes
Processos Internos 1- Projetos finalizados no prazo (sem necessidade de horas extras)
Aprendizado e
Crescimento
1- Eficiência do sistemas gerenciais - com o objetivos de diminuir o retrabalho
na geração das informações gerenciais consolidadas de projetos
Financeira Empresa 1- Redução dos custos diretos (esforços para a realização de projetos)
2- Melhora no Ciclo de Caixa
Cliente 1- Redução dos prazos médios de execução de um projeto
Processos Internos 1- Redução dos prazos de início de um novo projeto (planejamento e
estruturação da equipe)
2- Rapidez no processo de recrutamento e seleção de novos consultores
Investimentos: Aprendizado e
Crescimento
1- Melhoria da capacidade dos sistemas disponíveis para controle dos esforços
de projetos
US$ 250.000,00
Financeira Empresa 1- Aumento das vendas recorrentes nos clientes atuais
2- Aumento das vendas em novos clientes
Cliente
1- Aumento da participação de Mercado (incorporação de novas contas TAM na
lista de clientes)
2- Aumento da retenção ou fidelidade (percentual de crescimento dos negócios
realizados com o cliente)
3- Aumento da satisfação dos clientes
4- Qualidade dos produtos finais entregues aos clientes
5- Reputação: criação de uma imagem de credibilidade através da entrega de
projetos de sucesso
Processos Internos 1- Melhoria da acuracidade no planejamento de tempo e recursos de novos
projetos
Aprendizado e
Crescimento
1- Reaproveitamento e aperfeiçoamento das informações geradas em outros
países, outros clientes
2- Redução da necessidade de treinamentos para consultores
Financeira Empresa 1- Aumento das vendas de maior valor agregado através de mudanças no mix
de serviços
Cliente 1- Captação de novos clientes (medido pelo número de novos clientes ou pelo
valor das vendas feitas em novos clientes)
2- Melhoria no relacionamento com cliente (capacidade de resposta às
demandas dos clientes, acesso conveniente do clientes aos seus contatos)
Processos Internos 1- Otimização dos recursos experientes - Processos internos otimizados
permitindo a potencialização da utilização dos recursos mais experientes
Aprendizado e
Crescimento
1- Desenvolvimento mais rápido dos profissionais
Financeira Empresa 1- Aumento das vendas pela criação de novos serviços
2- Redução de custos a partir da inovação nos procedimentos
Cliente 1- Inovação nas metodologias e abordagens de projeto
Processos Internos
Aprendizado e
Crescimento
1- Turn-over de consultores - Indicador de Clima organizacional e motivação
dos consultores
5%
Gestão de
Projetos
Flexibilidade
Inovação
Qualidade
Custo 20%
Produtividade 25%
35%
15%
112 de 134
Tabela 2 - Estrutura dos Benefícios do uso da TI no desempenho empresarial aplicada ao
projeto de Gestão de Conhecimento.
Consolidando as duas tabelas, obtêm-se a tabela abaixo.
Aplicação em
Processos
Benefício
Oferecido
Propor
ção
BSC Nível Indicador
Financeira Empresa 1- Redução dos custos de treinamentos externos.
Cliente
Processos Internos
Aprendizado e Crescimento
Financeira Empresa 1- Redução do tempo de preparação dos documentos padrão para serem
gerados no projeto.
Cliente 1- Redução dos prazos médios de execução de um projeto
Processos Internos
Investimentos: Aprendizado e Crescimento
US$ 250.000,00
Financeira Empresa 1- Aumento das vendas recorrentes nos clientes atuais
Cliente 1- Aumento da participação de Mercado (incorporação de novas contas
TAM na lista de clientes)
2- Aumento da retenção ou fidelidade (percentual de crescimento dos
negócios realizados com o cliente)
3- Aumento da satisfação dos clientes
4- Qualidade dos produtos finais entregues aos clientes
5- Reputação: criação de uma imagem de credibilidade através da entrega
de projetos de sucesso
Processos Internos 1- Maior agilidade na estruturação de produtos finais para um novo projeto
2- Qualidade das Propostas Comerciais geradas
Aprendizado e Crescimento 1- Reaproveitamento e aperfeiçoamento das informações geradas em
outros países, outros clientes
2- Redução da necessidade de treinamentos para consultores
Financeira Empresa
Cliente 1- Captação de novos clientes (medido pelo número de novos clientes ou
pelo valor das vendas feitas em novos clientes)
2- Melhoria no relacionamento com cliente (capacidade de resposta às
demandas dos clientes, acesso conveniente do clientes aos seus contatos)
Processos Internos
Aprendizado e Crescimento 1- Desenvolvimento mais rápido dos profissionais
Financeira Empresa
Cliente 1- Inovação nas metodologias e abordagens de projeto devido à
disponibilização de materiais de todos os projetos relevantes
Processos Internos
Aprendizado e Crescimento
Gestão do
Conhecimento
Custo
Produtividade
Qualidade
Flexibilidade
Inovação 5%
10%
30%
40%
10%
113 de 134
Tabela 3 - Consolidação da análise dos dois projetos estratégicos.
Aplicação em
Processos
Benefício
Oferecido
Propor
ção
BSC Nível Indicador
Financeira Empresa 1- Aumento da Margem Líquida (margem dos projetos)
2- Redução dos custos indiretos (administrativos) - Compartilhar recursos
administrativos entre as diferentes operações
3- Redução dos custos de treinamentos externos.
Cliente 1- Aumento da lucratividade dos clientes
Processos Internos 1- Projetos finalizados no prazo (sem necessidade de horas extras)
Aprendizado e
Crescimento
1- Eficiência do sistemas gerenciais - com o objetivos de diminuir o retrabalho
na geração das informações gerenciais consolidadas de projetos
Financeira Empresa 1- Redução dos custos diretos (esforços para a realização de projetos)
2- Melhora no Ciclo de Caixa
3- Redução do tempo de preparação dos documentos padrão para serem
gerados no projeto.
Cliente 1- Redução dos prazos médios de execução de um projeto
Processos Internos 1- Redução dos prazos de início de um novo projeto (planejamento e
estruturação da equipe)
2- Rapidez no processo de recrutamento e seleção de novos consultores
Investimentos: Aprendizado e
Crescimento
1- Melhoria da capacidade dos sistemas disponíveis para controle dos esforços
de projetos
US$ 500.000,00
Financeira Empresa 1- Aumento das vendas recorrentes nos clientes atuais
2- Aumento das vendas em novos clientes
Cliente
1- Aumento da participação de Mercado (incorporação de novas contas TAM na
lista de clientes)
2- Aumento da retenção ou fidelidade (percentual de crescimento dos negócios
realizados com o cliente)
3- Aumento da satisfação dos clientes
4- Qualidade dos produtos finais entregues aos clientes
5- Reputação: criação de uma imagem de credibilidade através da entrega de
projetos de sucesso
Processos Internos 1- Melhoria da acuracidade no planejamento de tempo e recursos de novos
projetos
1- Maior agilidade na estruturação de produtos finais para um novo projeto
2- Qualidade das Propostas Comerciais geradas
Aprendizado e
Crescimento
1- Reaproveitamento e aperfeiçoamento das informações geradas em outros
países, outros clientes
2- Redução da necessidade de treinamentos para consultores
Financeira Empresa 1- Aumento das vendas de maior valor agregado através de mudanças no mix
de serviços
Cliente 1- Captação de novos clientes (medido pelo número de novos clientes ou pelo
valor das vendas feitas em novos clientes)
2- Melhoria no relacionamento com cliente (capacidade de resposta às
demandas dos clientes, acesso conveniente do clientes aos seus contatos)
Processos Internos 1- Otimização dos recursos experientes - Processos internos otimizados
permitindo a potencialização da utilização dos recursos mais experientes
Aprendizado e
Crescimento
1- Desenvolvimento mais rápido dos profissionais
Financeira Empresa 1- Aumento das vendas pela criação de novos serviços
2- Redução de custos a partir da inovação nos procedimentos
Cliente 1- Inovação nas metodologias e abordagens de projeto
Processos Internos
Aprendizado e
Crescimento
1- Turn-over de consultores - Indicador de Clima organizacional e motivação
dos consultores
Flexibilidade 10%
Inovação 5%
Gestão de
Projetos e
Gestão de
Conhecimento
Custo 15%
Produtividade 35%
Qualidade 40%
114 de 134
5.2. ANÁLISE DO CASO DE ESTUDO APRESENTADO
5.2.1. O alinhamento do contexto estratégico com projetos de TI
Os executivos entendem que os projetos estão totalmente alinhados com o contexto
estratégico da empresa, mas por outro lado, percebem que estas iniciativas já deveriam ter
tido um maior foco antes. Não precisavam ter entrado nesta fase de crescimento
acelerado, em que estas iniciativas passaram a ser questões de “vida ou morte”, para
perceberem a importância estratégica destes projetos. Este foi um ponto de consenso que
apesar de não ter sido realizado um estudo detalhado como o apresentado neste trabalho,
antes de se estruturar e iniciar os projetos mencionados, estes projetos estavam alinhados
com o contexto estratégico da empresa e que o que mudou foi o senso de urgência e o
nível de importância.
Analisando o caso pela abordagem de Weill (1998), apesar do contexto estratégico e da
intenção estratégica terem permanecidos os mesmos, conforme a empresa foi realizando
seu plano de negócios com sucesso, tornou-se necessário dar mais foco a certas
iniciativas que estavam estacionadas em um nível que não atendia aos novos
requerimentos de crescimento do negócio. Desta forma, para atender aos objetivos de
curto prazo, que eram manter o nível de serviço e a rentabilidade da operação, com uma
demanda maior, o nível de importância destas iniciativas aumentou.
115 de 134
Figura 33 - Objetivos do Portfolio de TI da empresa de consultoria
Fonte: Adaptada de Weill, 1998.
A figura 33 mostra que os sistemas de Gestão de Projetos e Gestão do Conhecimento
formam um portfolio de TI com objetivos muito próximos das necessidades estratégicas.
Esta figura foi adaptada a partir da figura original para contemplar os objetivos dos
sistemas Estratégico, Informacional e Transacional da empresa que está sendo analisada.
Os aspectos de Infra-estrutura não serão analisados neste estudo porque nenhum dos
dois projetos necessitou de investimentos específicos nesta tecnologia. A infra-estrutura
tecnológica da empresa já tinha os requisitos básicos para o desenvolvimento destes
projetos.
INFRA-ESTRUTURA
TRANSACIONAL
ESTRATÉGICOINFORMACIONAL
1- Necessidade Competitiva
2- Posicionamento de Mercado
3- Produtividade e Qualidade
nos Serviços
1- Aumento do controle dos projetos
2- Informação eficaz da rentabilidade da
operação
3- Melhor integração entre projetos
4- Inovação nos Serviços
1- Planejamento de projetos com
acuracidade
2- Início mais rápido dos projetos
3- Produtividade e qualidade na
execução dos projetos
INFRA-ESTRUTURA
TRANSACIONAL
ESTRATÉGICOINFORMACIONAL
1- Necessidade Competitiva
2- Posicionamento de Mercado
3- Produtividade e Qualidade
nos Serviços
1- Aumento do controle dos projetos
2- Informação eficaz da rentabilidade da
operação
3- Melhor integração entre projetos
4- Inovação nos Serviços
1- Planejamento de projetos com
acuracidade
2- Início mais rápido dos projetos
3- Produtividade e qualidade na
execução dos projetos
116 de 134
Figura 34 - A análise do alinhamento da estratégia de negócio com a TI
Fonte: Adaptada de Weil, 1998.
A análise do alinhamento entre o contexto estratégico e a estratégia de TI indica que as
barreiras de expressão e de especificação não existem neste caso, já que, conforme
explicado anteriormente neste capítulo, o contexto estratégico não mudou. O que mudou
foi o ambiente que trouxe impactos para o portfolio de TI. A barreira que realmente existe
neste caso, e que é a preocupação de alguns dos executivos, é a barreira de
implementação, que envolve as dificuldades técnicas, de processos e pessoas, que fazem
parte dos fatores críticos de sucesso de uma implementação, conforme detalhado no
tópico de gestão de projetos, na revisão bibliográfica. A figura 34 é uma adaptação da
figura original, para ilustrar esta idéia, de que neste caso, a barreira existente é a barreira
de implementação.
Visando diminuir os impactos negativos desta barreira de implementação, será necessário
criar uma equipe dedicada a estes projetos, uma vez que iniciativas anteriores que
contaram com gerentes de projeto e consultores que dividiam as responsabilidades entre
os projetos de clientes e os projetos internos, falharam.
Contexto
Estratégico
Produtos
Mercado
Investimento
Clientes
Intenção
Estratégica
Estratégia
Atual
Contexto
Estratégico
Produtos
Mercado
Investimento
Clientes
Intenção
Estratégica
Estratégia
Atual
Ambiente
Oportunidades:
Novos clientes e projetos,
Oportunidade de crescimento
Estratégia de TI
Papel de TI
Fornecimento
de Serviços
Políticas e
Padrões
Portfolio de TI
Infra-estrutura
Transacional
EstratégicoInformacional
Impactos:
Necessidade de
reestruturação
dos processos
internos,
suportados pela
tecnologia
Direcionadores
Alinhamento
Impactos:
Não ocorreram
impactos no
contexto
estratégico
Habilitadores
da Informação
Barreira de
Expressão:
Não ocorreu
porque as
necessidades
estratégicas
estavam
claras
Barreira de
Especificação:
Não parecem
existir já que os
requerimentos
também estão
claros
Barreira de
Implementação
117 de 134
Outro aspecto que também pode ser considerado parte desta barreira, e que já ocorreu em
projetos anteriores, é a falta de prestígio que os consultores sentem por fazer parte de um
projeto interno, deixando de ser alocados em projetos de clientes. Desta forma, será
necessário dedicar uma equipe e mudar o processo de avaliação destes profissionais para
que estes projetos internos tenham o mesmo nível de importância que projetos em
clientes. Existe a necessidade de uma grande mudança cultural, tanto dos executivos
quanto dos gerentes e consultores que se envolverem no projeto para que todos realmente
atuem conforme sua importância estratégica.
O patrocínio do CEO tem um papel fundamental nesta mudança cultural, tão fundamental
para o sucesso destas iniciativas e isto também é consenso entre os executivos. Este
aspecto será abordado em detalhes no capítulo seguinte.
As barreiras de implementação que envolvem o comprometimento das pessoas com os
projetos serão tratadas pelo programa de Desenvolvimento do Capital Humano, conforme
detalhado anteriormente.
5.2.2. Análise das Dimensões do Uso da TI
Análise do Uso da TI
Aprofundando a análise dos fatores críticos de sucesso das iniciativas de TI, a tecnologia
necessária para a implementação destas iniciativas não é complexa. Deverão ser
utilizadas ferramentas como planilhas Excel, desenvolvimentos em linguagem de
programação Java, especialmente para a solução de Gestão do Conhecimento e
implementação de uma solução de B.I. com os principais indicadores dos processos de
Gestão de Projetos. O fundamental nestes projetos será o desenho dos processos e
procedimentos que deverão ser padronizados e rigorosamente seguidos para garantir que
as informações da operação sejam confiáveis e atualizadas em tempo real. Conforme
analisado no tópico anterior, os fatores críticos de sucesso mais importantes passam a ser,
além do desenho dos processos e procedimentos, a aceitação e a capacitação das
118 de 134
pessoas que deverão trabalhar de forma diferente para manter estas novas formas de
controle.
Análise do papel dos executivos nos projetos de TI deste Estudo de Caso
O papel dos executivos passa a ser fundamental já que deverão fazer com que as
mudanças propostas sejam assimiladas, que a cultura de maior controle seja aceita e
cumprida, que as pessoas passem a desenvolver seus trabalhos com a preocupação de
compartilhar as informações geradas em processos comerciais e em projetos com o
restante da empresa, e que não se deve iniciar um novo trabalho sem revisar tudo o que já
foi produzido dentro da empresa sobre aquele determinado assunto, para que aumente a
padronização e conseqüentemente a produtividade do trabalho.
A importância que tem o tema do papel dos consultores neste processo de crescimento
fica muito claro quando se detalham as ações do Programa de Capital Humano. Neste
programa, existem várias ações que envolvem abrir canais de comunicação entre o CEO e
executivos da empresa com consultores de todos os níveis da carreira, criar fóruns de
discussão das práticas de negócio, identificar quais consultores são referências dentro da
empresa por deterem algum conhecimento específico que precisa ser replicado e melhor
utilizado e criar iniciativas específicas para eles, como planejar treinamento nas diversas
práticas de negócio e também em gestão de projetos.
Outra iniciativa que reforça o envolvimento dos executivos nestes projetos é a
reestruturação do Programa de Mentoring, através do qual, cada um dos consultores,
quando entram na empresa, recebem algum mentor, que deve ser um gerente experiente
da empresa e que tem o papel de orientar a carreira do consultor e servir como um canal
informal de comunicação dentro da empresa.
Todas estas atividades requerem dedicação e atenção às pessoas que estão trabalhando
para que a empresa atinja seus objetivos. Ou seja, a empresa precisa mostrar de forma
119 de 134
clara e com ações, que este assunto é de importância estratégica. Este tema, que não
envolve tecnologia, é fundamental para o sucesso dos dois projetos que estamos
analisando.
Análise dos benefícios oferecidos pelo uso da TI neste Estudo de Caso
A análise dos benefícios oferecidos pode ser feita inicialmente, analisando-se os pesos
atribuídos para cada um dos benefícios oferecidos pelo uso da TI, apresentados
anteriormente nas tabelas 1 e 2. Para o caso da Gestão de Projetos, conforme mostra a
tabela 4, percebe-se que 60% dos benefícios envolvem Produtividade e Qualidade.
Também no caso da Gestão do Conhecimento, os benefícios de Produtividade e
Qualidade representam juntos mais da metade dos benefícios oferecidos.
Benefícios do
Uso da TI
Gestão de
Projetos
Gestão do
Conhecimento
Custo 20% 10%
Produtividade 25% 35%
Qualidade 35% 40%
Flexibilidade 15% 10%
Inovação 5% 5%
Tabela 4 – Compilação dos pesos atribuídos aos benefícios oferecidos pela Gestão de
Projetos e Gestão do Conhecimento.
As Estruturas dos Benefícios do uso da TI no desempenho empresarial mostram que
existem relações entre os benefícios oferecidos pelo uso das tecnologias e os indicadores
de desempenho do negócio. Apesar desta evidência, ainda é necessário se perguntar qual
o tipo de relação que existe entre estes dois grupos de indicadores, pois o tipo de relação
poderá explicar a influência real que o uso da TI tem sobre os resultados do negócio.
120 de 134
Para aprofundar a discussão dos tipos de vínculos existentes entre os indicadores de
desempenho, foi desenvolvido o estudo das relações de causa e efeito dos indicadores do
Balanced Scorecard desenvolvido junto com a empresa. Um primeiro resultado deste
estudo encontra-se no mapa de relacionamentos de indicadores apresentado na figura 35
e está detalhado a seguir.
Análise dos vínculos entre os indicadores da Gestão de Projetos e de Gestão de
Conhecimento
Até o momento do desenvolvimento deste estudo, a empresa analisada não aplicava a
metodologia do Balanced Scorecard, sendo que os principais indicadores de desempenho
utilizados na sua gestão eram indicadores de desempenho financeiros. Como já
mencionado neste estudo, os indicadores financeiros são limitados para a análise dos
resultados do uso de TI. Por este motivo, foram definidos os indicadores de desempenho
associados às Perspectivas de Clientes, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento,
detalhados anteriormente.
Seguindo a metodologia do Balanced Scorecard, todos os indicadores de desempenho
devem estar alinhados à estratégia da empresa, manter relações de causa e efeito entre si
e indicar as ações necessárias para a implementação da estratégia e alcance das metas
definidas. Com o objetivo de analisar detalhadamente os vínculos entre os indicadores de
desempenho da empresa e as iniciativas de TI, foi desenvolvido, junto com os executivos
de negócio da empresa, o mapa de relacionamentos de causa e efeito, apresentado na
figura 35.
Através do desenvolvimento deste mapa, pode-se observar que as ações relacionadas à
tecnologia, às pessoas ou aos procedimentos internos fazem parte do grupo de
indicadores da Perspectiva de “Aprendizado e Crescimento”. Desta forma, percebe-se que
os projetos de Gestão de Projetos e Gestão do Conhecimento encontram-se neste grupo
de iniciativas estratégicas. Também pode ser observado que o grupo de indicadores
“Aprendizado e Crescimento” e suas iniciativas estão diretamente relacionados com os
121 de 134
indicadores de desempenho da dimensão de “Processos Internos” e algumas vezes com
os indicadores da dimensão de “Clientes”. Já no caso dos indicadores da dimensão de
“Finanças”, as iniciativas de TI possuem uma relação indireta com alguns destes
indicadores financeiros, mas na maioria dos casos a relação é intangível, porque percebe-
se que muitas ações simultâneas têm que ser eficazes para que estes indicadores
apresentem resultados satisfatórios e estas ações vão muito além daquelas diretamente
relacionadas com o uso das tecnologias.
Percebe-se também, através deste estudo, o que se observa impiricamente com mais
facilidade, que é o fato de que os benefícios do uso da tecnologia estão diretamente
associados aos indicadores financeiros quando se relacionam com a automatização de
processos e substituição de pessoas, porque pode-se medir as reduções de custo
diretamente associadas a esta aplicação. Ou seja, quando os principais objetivos do uso
da tecnologia são concretos, ou quantitativos, podem ser identificadas relações diretas
com os indicadores de desempenho financeiro, mas quando os próprios objetivos são mais
qualitativos do que quantitativos, como nos casos da empresa de consultoria,
possivelmente as relações serão indiretas ou intangíveis.
122 de 134
Figura 35 - Relações de causa e efeito entre os indicadores de desempenho dos
processos da empresa.
Novas Vendas
Recorrentes nos
mesmos Clientes
Menores custos
Vendas
Manter nível de
Faturamento
Custos
Diretos por Projeto
ou Cliente de
Outsourcing
Margem
Líquida
Custos
Indiretos
Menores custos
Administrativos
Vendas para novos
Clientes
Produtividade nos
Projetos
Reaproveitamento
de Soluções
Padronização de
Metodologias
Potencialização
da Utilização de
Recursos
Experientes
Desenvolvimento
mais rápido dos
consultores
Inovação dos
Procedimentos
para Redução de
Custos
Mudanças no Mix
de Serviços
Satisfação -
Customer Care
Qualidade do
pessoal
Reputação
Padronização de
Metodologias
Comerciais
Eficiência na
Gestão de Projetos
Treinamento dos
Consultores
Solução de T.I
para Controle
dos Projetos
Solução de T.I
para
disponibilização
das
Metodologias e
dos documentos
de Projeto
Osciosidade dos
Custos Diretos
Controle das
Alocações
Prazo Médio de
Execução de
Projeto
Prazo Médio para
Iniciar Projeto
Aumento da
Receita
Compartilhar
recursos entre as
diferentes
operações
Vendas de
Serviços de
Outsourcing
Necessidade de
Empréstimos
Comparação
Orçado X Real
Parcerias com
Fornecedores de
recursos
especialistas
Taxa de
conversão de
Propostas em
Projetos ganhos
Serviços que
atendem às
necessidades de
negócio dos
clientes
Relação Custo X
Benefício na
percepção do
Qualidade dos
produtos finais
entregues
Cumprimento dos
cronogramas
Espírito de Equipe
com o Cliente
Relacionamento
após a entrega do
projeto
Incentivos para
consultores
especilistas
formarem novos
consultores
Incentivos e
Remuneração
adequada
Condições de
trabalho
adequadas
Reconhecimento e
tratamento
individualizado
Eficiência na
Contratação de
Novos
Profissionais
Gestão eficiente
da Alocação de
Consultores em
Projetos
Solução de T.I
para Gestão da
Alocação de
Consultores em
toda a região
Utilizar parceiros
fornecedores de
recursos
Estruturar Banco
de Dados de
Contatos com
Consultores
especialistas do
mercado
Melhorar
Ciclo de Caixa
Melhorar
Utilização dos
Ativos
Melhorar
Utilização do
Capital Intelectual
123 de 134
Com a intenção de analisar com mais detalhes os vínculos entre os benefícios oferecidos
pelo uso da TI e os indicadores de desempenho empresarial, foi estruturada a tabela 5,
apresentada neste documento. Esta tabela é composta por seis colunas, sendo que as
quatro primeiras contém as informações apresentadas nas tabelas 1 e 2, que foram
definidas junto com os executivos da empresa. Estas colunas representam a associação
entre os indicadores de desempenho do negócio e os benefícios do uso de TI. As duas
últimas colunas, Análise dos Benefícios de TI e Vínculos com Indicadores dos Benefícios
de TI, têm o objetivo de analisar os vínculos existentes entre estes dois grupos de
indicadores e foram feitas sem a participação dos executivos, como parte da análise das
informações levantadas.
Os critérios utilizados para a definição dos vínculos apresentados foram os seguintes:
1. Vínculos Diretos:
Vínculos diretos são encontrados quando um determinado indicador é impactado
direta e indiscutivelmente por um benefício oferecido pelo uso da TI e que
nenhuma outra ação seja tão importante quanto estes benefícios para estes
indicadores apresentarem resultados positivos.
2. Vínculos Indiretos:
Vínculos indiretos são encontrados quando um determinado indicador é
impactado pelos resultados positivos obtidos por outros indicadores diretamente
ligados a este, sendo que estes resultados positivos são influenciados pelos
benefícios do uso da TI.
3. Vínculos Intangíveis:
Vínculos intangíveis são encontrados quando muitas ações devem ser
realizadas e obterem resultados positivos para explicar o bom resultado de um
determinado indicador. Muitas destas ações podem não estar relacionadas ao
uso de TI e sim às decisões e ações diretamente relacionadas ao negócio.
124 de 134
Tabela 5 - Análise dos vínculos entre os indicadores de desempenho e os benefícios
oferecidos pelo uso da TI, referentes aos dois projetos estratégicos consolidados.
ID Indicadores
Perspectiva do Balanced
Scorecard
Benefícios
de TI
Análise dos
Benefícios de TI
Vínculos com
Indicadores dos
Benefícios de TI
1.1 Margem Líquida Geral Financeira Custo
Redução de custos diretos e indiretos
Aumento do valor de vendas pelo aumento do valor
agregado de novos serviços
Intangível
1.2 Custos Indiretos Administrativos Financeira Custo
Compartilhar recursos administrativos entre as
operações a partir dos sistemas centralizados de
gestão de projetos
Indireto
1.3 Custos de treinamentos externos Financeira Custo
Devido à disponibilização de documentação de
referência, reduz necessidade de treinamentos
externos.
Direto
1.4 Custos Diretos Financeira Produtividade Redução dos esforços para a realização de projetos Indireto
1.5 Ciclo de Caixa Financeira Produtividade Relacionado com Indicadores 3.2 e 3.3 Indireto
1.6
Tempo de preparação dos
documentos padrão para serem
gerados no projeto
Financeira Produtividade
Devido à disponibilização de documentação de
referência, reduz tempo de preparação da
documentação em novo projeto
Direto
1.7 Vendas recorrentes Financeira Qualidade
Maior qualidade nos projetos possibilita aumento de
vendas nos mesmos clientes
Direto
1.8
Aumento das Vendas em novos
clientes
Financeira Qualidade Relacionado com Indicador 2.6 Indireto
1.9
Mudanças no Mix de serviços para
aumentar vendas de maior valor
agregado
Financeira Flexibilidade
Foco nas vendas de serviços mais sofisticadas com
maior valor agregado
Intangível
1.10
Aumento das vendas por criação
de novos serviços
Financeira Inovação
Criação de novos serviços, novas parcerias, novos
mercados
Intangível
1.11
Redução de custos devido à
inovação nos procedimentos
internos
Financeira Inovação
A disponibilidade dos sistemas de gestão de projetos
pode gerar redução de custos
Direto
2.1 Lucratividade de Clientes Clientes Custo
A melhor gestão dos projetos pode contribuir com a
redução dos custos de projetos
Indireto
2.2
Prazos médios de execução de
Projetos
Clientes Produtividade
A melhor gestão dos projetos pode contribuir com a
redução dos tempos de projetos
Direto
2.3
Percentual de novas vendas
realizadas por Cliente
Clientes Qualidade
Maior qualidade nos projetos possibilita aumento de
vendas nos mesmos clientes
Indireto
2.4 Satisfação dos Clientes Clientes Qualidade Relacionado com Indicador 2.5 Direto
2.5 Produtos Finais de alta qualidade Clientes Qualidade
Disponibilização de metodologias e documentos de
outros projetos contribui com a qualidade dos produtos
finais gerados
Direto
2.6 Imagem de credibilidade Clientes Qualidade Relacionado com Indicadores 2.3, 2.4 e 2.5 Direto
2.7
Inovação nas metodologias e
abordagens de projeto
Clientes Inovação
Procedimentos para atualização de metodologias e
documentos de outros projetos contribui com o
aprimoramento destes conhecimentos
Direto
3.1 Projetos Finalizados no prazo Processos Internos Custo
Melhor gestão dos projetos contribui com a entrega dos
projetos nos prazos acordados
Direto
3.2 Prazos de Início de novo projeto Processos Internos Produtividade
Sistema para estimativas e planejamento de projetos
acelera os prazos de início de novos projetos
Direto
3.3
Prazo de recrutamento e seleção
de novos consultores
Processos Internos Produtividade Iniciativa que não depende de sistemas Intangível
3.4
Acuracidade no planejamento de
tempo e recursos dos projetos
Processos Internos Qualidade
Sistema para estimativas e planejamento de projetos
contribui para a acuracidade dos planejamentos
Direto
3.5
Estruturação de produtos finais
para um novo projeto
Processos Internos Qualidade
Disponibilização de metodologias e documentos de
outros projetos contribui com a qualidade dos produtos
finais gerados
Direto
3.6
Qualidade das Propostas
Comerciais geradas
Processos Internos Qualidade
Disponibilização de metodologias e documentos de
outros projetos contribui com a qualidade dos produtos
finais gerados
Direto
3.7 Processos internos otimizados Processos Internos Flexibilidade Iniciativa que não depende de sistemas Direto
4.1
Eficiência dos sistemas de
informação gerenciais
Aprendizado e crescimento Custo
Redução dos trabalhos manuais e retrabalhos para a
geração de informações gerenciais
Direto
4.2
Capacidade dos sistemas de
controle dos projetos
Aprendizado e crescimento Produtividade
Maior controle dos esforços planejados e reais, controle
das atividades e pendencias dos projetos
Direto
4.3
Reaproveitamento e
aperfeiçoamento de informações
de outros projetos
Aprendizado e crescimento Qualidade
O reaproveitamento das informações de outros projetos
contribui para a garantia da qualidade dos produtos-
finais
Direto
4.4
Treinamentos para consultores
com materiais já disponibilizados
Aprendizado e crescimento Qualidade
O reaproveitamento dos materiais de treinamento
garante a qualidade deste e seus resultados
Direto
125 de 134
Através desta análise, pode-se perceber que os vínculos entre os indicadores financeiros e
os benefícios do uso da TI são normalmente intangíveis ou indiretos, o que pode ser
explicado pelo fato de serem indicadores que consolidam outros indicadores. Quando o
indicador financeiro não é um indicador consolidado, como no caso do indicador de
“Vendas Recorrentes” ou “Redução de custos devido à inovação nos procedimentos
internos”, ele pode apresentar um vínculo direto com os benefícios do uso da TI. A
explicação que pode ser dada para o fato de os indicadores que são consolidados não
terem vínculos diretos com os benefícios de TI é baseada na constatação de que várias
iniciativas precisam ser eficientes para que estes indicadores apresentem bons resultados,
sendo que estas iniciativas nem sempre estão diretamente relacionadas com as
aplicações de TI.
Os indicadores da Perspectiva de Clientes têm um aspecto similar ao analisado no caso
dos indicadores financeiros que é a questão da consolidação de outros indicadores ou
outras iniciativas não necessariamente relacionadas com TI. Novamente, pode-se
constatar que os indicadores não agregados podem apresentar ligações diretas com os
benefícios do uso da TI.
Já os indicadores de Processos Internos e de Aprendizado e Crescimento, todos os que
podem estar relacionados de alguma forma com TI, apresentam vínculos diretos. No caso
destes indicadores, outras iniciativas associadas ao projeto, mas não relacionadas com TI,
fazem parte da análise.
126 de 134
6. CONCLUSÕES
O principal objetivo deste trabalho é confirmar que é possível vincular os benefícios
oferecidos pelo uso da TI com os indicadores de desempenho empresarial por meio de
uma estrutura específica, foi atingido com a aplicação da Estrutura de Benefícios do Uso
da TI no Desempenho Empresarial (Albertin e Albertin, 2005), sendo o Balanced
Scorecard utilizado como o modelo de indicadores de desempenho. Esta estrutura
mostrou-se adequada para alinhar o contexto estratégico da empresa com as iniciativas de
TI e pode ser utilizada, tanto para auxiliar o processo de tomada de decisão do
investimento, quanto para acompanhar os resultados obtidos com este investimento.
A aplicação da estrutura no caso dos projetos da empresa de consultoria, trouxe alguns
ganhos para a empresa, como os seguintes:
1- Estabelecimento de uma visão comum do uso da TI e metas para atingir os objetivos
estratégicos:
Apesar de existir consenso entre os executivos quanto ao alinhamento das iniciativas
de TI com o contexto estratégico, o real impacto que os projetos tinham no negócio
ficou mais claro para os executivos após desenvolver em conjunto a Estrutura de
Benefícios do Uso da TI e principalmente identificar os pesos a serem atribuídos aos
benefícios oferecidos. Durante as primeiras discussões com os executivos, existiam
divergências de visão quanto a estes pesos, mas após algumas discussões, as visões
foram alinhadas. Desta forma, o desenvolvimento do estudo permitiu que se unificasse
a visão dos impactos esperados pelos projetos e, mais do que isto, ficou clara a
importância das outras ações, não diretamente relacionadas com a tecnologia, mas
que afetavam de forma decisiva tanto os resultados dos projetos quanto os resultados
da estratégia da empresa.
Além de criar uma visão comum, o estudo também deu subsídios para avaliar e
redefinir responsabilidades com relação aos processos de negócio que realmente
127 de 134
impactam na implementação da estratégia da empresa. Ficou mais fácil de se definir
metas a serem alcançadas pelas diferentes áreas da empresa, associadas aos
indicadores estratégicos. O estudo também permitiu redefinir responsabilidades com
relação à gestão das soluções de TI, responsabilidades que estão relacionadas com a
gestão e governança destas soluções. Ficou clara a aplicação prática e a necessidade
de se ter uma ferramenta como esta para suportar a gestão das aplicações de TI da
empresa.
2- Identificação do uso da TI no desempenho empresarial:
O estudo permitiu identificar as relações entre o uso da TI e os indicadores de
desempenho empresarial, sendo estes fornecidos pela metodologia do Balanced
Scorecard. Como a definição dos indicadores do BSC para o negócio foi realizada
especificamente para este estudo, pois não eram utilizados pela empresa, estes
poderão ser alterados conforme a maturidade da empresa crescer na sua utilização. De
qualquer forma, ficou clara sua aplicação para a administração da TI, e principalmente
para se manter o alinhamento do contexto estratégico com o portfolio de TI.
Para empresas que já utilizam o Balanced Scorecard para sua gestão, certamente, a
aplicação da Estrutura de Benefícios do Uso da TI será mais simples, pois a empresa
estará mais madura com relação aos conceitos necessários para sua elaboração.
3- Utilização do relacionamento do uso da TI e o desempenho empresarial para análise
de investimentos e acompanhamento dos resultados:
O principal benefício deste método para auxiliar as análises de investimentos em TI é
que os critérios estabelecidos no momento das análises podem ser acompanhados
após a implementação e permitem monitorar as ações que devem ser tomadas para
alcançar os objetivos definidos no momento da decisão do investimento.
Como parte do processo de decisão dos investimentos em TI, este método permite que
se faça uma priorização dos investimentos, com base em critérios como os maiores
benefícios para o negócio. Estes critérios sempre dependem da fase de vida da
128 de 134
empresa e novamente do contexto estratégico, na medida em que este irá definir se os
objetivos de custo, ou de produtividade, ou mesmo de inovação, deverão ter pesos
diferentes. A TI deverá sempre buscar o alinhamento com este contexto estratégico.
4- Análise dos vínculos entre os indicadores de desempenho empresarial e os benefícios
do uso da TI:
Comprovou-se através do estudo de caso que realmente é possível identificar os
diferentes tipos de vínculos entre os indicadores de desempenho empresarial e os
benefícios do uso da TI, uma vez que foi possível construir um mapa de
relacionamentos entre os indicadores de desempenho e as iniciativas de negócio, nas
quais as iniciativas de TI estavam inseridas. Os tipos de vínculos encontrados foram:
vínculos diretos, indiretos e intangíveis.
6.1. CONCLUSÕES FINAIS
Pode ser concluído através deste estudo, que os vínculos entre os indicadores de
desempenho agregados, ou seja, que são calculados a partir de vários outros indicadores,
possuem vínculos indiretos ou intangíveis com os indicadores das iniciativas de TI. Esta
conclusão vale para indicadores de desempenho financeiros e de clientes, já que são por
característica geral, indicadores agregados.
Os benefícios do uso da TI podem ter relação direta com indicadores financeiros e de
clientes, mas normalmente, mesmo quando isto ocorre, estes correspondem a algumas
das variáveis que compõe o indicador financeiro e de cliente. Esta é a dificuldade de se
avaliar o valor do impacto dos benefícios do uso da TI nos indicadores de desempenho
agregados.
Especialmente para o setor de serviços de consultoria, onde muitos dos benefícios
oferecidos pela TI são por natureza qualitativos e intangíveis, a dificuldade de se avaliar o
impacto dos benefícios é ainda maior do que na indústria, onde a tecnologia pode ser
129 de 134
utilizada na automatização de tarefas, por exemplo, que pode contribuir diretamente para a
redução dos custos da operação.
Quando as empresas, assim como no caso da empresa de consultoria analisada,
concentram seus indicadores de gestão nos indicadores financeiros, que não possuem
abrangência suficiente para avaliar os benefícios oferecidos da TI, elas têm dificuldade de
tomar decisões com relação aos investimentos em TI. Esta dificuldade é refletida em
decisões sem embasamento suficiente e sem saber o que realmente se espera da TI. A
falta de expectativas realistas faz com que as decisões tenham base na “vontade” dos
decisores. Também por esta dificuldade, altos executivos, freqüentemente, delegam esta
decisão para os “especialistas em TI” e correm o risco desta decisão não estar alinhada
com as reais perspectivas do negócio.
A falta de expectativas concretas e metodologias para acompanhar os resultados obtidos
traz frustrações após as implementações, porque permite que apareçam expectativas
impossíveis de serem alcançadas somente com a tecnologia e ao invés de se criar planos
de melhoria contínua, a empresa começa a questionar se tomou a decisão correta de
investimento. Desta forma, é muito importante que as empresas utilizem métodos de
avaliação e acompanhamento dos resultados obtidos, e que estes métodos tenham a
amplitude necessária para compreender as dimensões do uso da TI.
6.2. CONTRIBUIÇÕES DA PESQUISA
A principal contribuição deste trabalho é a aplicação dos conceitos já abordados em
estudos anteriores, desta vez em uma empresa do setor de serviços e a análise das
principais variáveis que afetam os resultados dos investimentos em TI e principalmente
como os resultados destes investimentos podem impactar os indicadores de desempenho
organizacionais. O estudo demonstra que o modelo estudado tem muita aplicação prática
para as empresas, tanto para auxiliar a decisão de investimento, quanto para acompanhar
a busca pelos resultados esperados após a implementação.
130 de 134
A pesquisa mostra também que estudar os vínculos entre os benefícios das iniciativas de
TI e os indicadores de desempenho estratégicos ajuda a esclarecer qual o poder de
alcance que tem a TI no negócio.
Com a utilização de modelos como este fica mais fácil para os executivos perceberem que
nenhuma tecnologia por si só traz os benefícios esperados, mas sim sua correta aplicação
e manutenção, aliadas às várias outras iniciativas de negócio, compõe as ferramentas que
a empresa possui para atingir seus objetivos de negócio. Fica claro também que delegar
decisões de investimentos em TI para especialistas no assunto, sem contar com a
participação da alta direção e sem um grande alinhamento estratégico é um grande erro.
6.3. DISCUSSÃO DAS LIMITAÇÕES DO ESTUDO
As informações utilizadas para o desenvolvimento do estudo de caso foram levantadas
através de entrevistas com os executivos da empresa de consultoria e desta forma são
formadas por percepções e interpretações pessoais que podem ser questionadas por
outros estudiosos do assunto. Visando diminuir as percepções que pudessem ser
consideradas distorcidas, foram envolvidos executivos de diferentes responsabilidades
para se chegar ao resultado final apresentado.
Outra limitação deste estudo é a viabilidade de conseguir a generalização científica a partir
do método do estudo de caso, quando o método trabalha com um único caso.
6.4. RECOMENDAÇÕES PARA ESTUDOS FUTUROS
O tema estudado ainda está longe de ter uma conclusão definitiva e desta forma possibilita
inúmeras possibilidades de futuros estudos. Com relação à comprovação da relação entre
o uso da TI e o desempenho empresarial, os diferentes caminhos de estudo podem ser
qualitativos e quantitativos.
131 de 134
Os estudos qualitativos poderão analisar outros casos de estudo, em setores da economia
diferentes, para aprofundar a análise dos vínculos entre os dois grupos de variáveis.
Os estudos quantitativos poderão continuar a exploração analítica destes vínculos,
buscando fórmulas matemáticas ou outros modelos que possam aprofundar a análise
destes vínculos.
Os estudos quantitativos também poderiam ter como foco definir quais variáveis
associadas à TI poderiam ser interessantes para uma análise estatística e buscar os
dados em diversas empresas, de diferentes setores econômicos, para buscar uma
correlação que possa analisar que parte do desempenho empresarial pode ser explicado
pela boa utilização da TI. A dificuldade de se realizar estes estudos quantitativos será a
dificuldade de se obter os dados referentes à operação de TI das empresas para estruturar
uma amostra adequada para a análise.
132 de 134
7. BIBLIOGRAFIA
AHITUV, N.; LIPOVETSKY S.; TISHLER A. The Relationship Between Firms’ Information
Systems Policy and Business Performance: A Multivariate Analysis. In: MAHMOOD, M.
A.; SZEWCZAK, E. J. (Ed.). Measuring information technology investment payoff:
contemporary approaches. Hershey: Idea, 1999.
ALBERTIN, A.L. Administração de Informática – Funções e fatores críticos de sucesso.
São Paulo: Atlas, 2004.
ALBERTIN, A.L; MOURA, R.M. Comércio Eletrônico – Modelo, aspectos e contribuições
de sua aplicação. São Paulo: Altas, 2002.
ALBERTIN, A.L.; ALBERTIN, R.M.M. Tecnologia da Informação e desempenho
empresarial: as dimensões de seu uso e sua relação com os benefícios de negócio.
São Paulo: Atlas, 2005.
BASCHAB, J.; PIOT, J. The executive´s guide to information technology. John Wiley, 2003.
BRYNJOLFSSON, E. The Productivity Paradox of Information Technology (1993). In:
MAHMOOD, M. A.; SZEWCZAK, E. J. (Ed.). Measuring information technology
investment payoff: contemporary approaches. Hershey: Idea, 1999.
COBIT. Control Objetives for Information and Related Technology. IT Governance Institute,
2000.
DAVENPORT, T.H. Process Inovation: Reengineering Work through Information
Technology. In: MAHMOOD, M. A.; SZEWCZAK, E. J. (Ed.). Measuring information
technology investment payoff: contemporary approaches. Hershey: Idea, 1999.
DEVARAJ, S.; KOHLI, R. The IT payoff: measuring the business value of information
technology investments. Prentice Hall, 2002.
GARROD, S.A.R. The Relationship Between Performance, Information Strategy, and the
Competitive Environment. In: MAHMOOD, M. A.; SZEWCZAK, E. J. (Ed.). Measuring
information technology investment payoff: contemporary approaches. Hershey: Idea,
1999.
133 de 134
KAPLAN, R.S.; NORTON, D.P. The Balanced Scorecard: translating strategy into action.
Boston: Harvard Business School Press, 1996.
KAUFFMAN, R.J., & WEILL. An Evaluative Framework for Research on the Performance
Effects of Information Technology Investment. (1989). In: MAHMOOD, M. A.;
SZEWCZAK, E. J. (Ed.). Measuring information technology investment payoff:
contemporary approaches. Hershey: Idea, 1999.
LIPOVETSKY, S.; TISHLER, A. Linear Methods in Multimode Data Analysis for Decision
Making. In: MAHMOOD, M. A.; SZEWCZAK, E. J. (Ed.). Measuring information
technology investment payoff: contemporary approaches. Hershey: Idea, 1999.
LUCAS, H.C. The Use of An Accounting Information System:Action and Organization
Performance, 1975. In: MAHMOOD, M. A.; SZEWCZAK, E. J. (Ed.). Measuring
information technology investment payoff: contemporary approaches. Hershey: Idea,
1999.
McFARLAN, E. W.; McKENNEY, J. L.; PYBURN, P. The information archipelago: plotting a
course. Harvard Business Review, 1983.
McKEEN, J. D., SMITH, H. A. The Relationship Between Information Technology Use and
Organizational Performance. In: MAHMOOD, M. A.; SZEWCZAK, E. J. (Ed.). Measuring
information technology investment payoff: contemporary approaches. Hershey: Idea,
1999.
MAHMOOD, M.A.; SZEWCZAK, E.J. Measuring information technology investment payoff:
contemporary approaches. Hershey: Idea, 1999.
MOONEY, G.J.; GURBAXANI, V., & KRAEMER, L. K. A Process Oriented Framework for
Assessing the Business Value of InformationTechnology (1995). In: MAHMOOD, M. A.;
SZEWCZAK, E. J. (Ed.). Measuring information technology investment payoff:
contemporary approaches. Hershey: Idea, 1999.
NOLAN, R. L. Managing the crises in data processing. Harvard Business Review, 1979.
PARKER, M.J.; BENSON, R.J. Information Economics: An Introduction (1987). In:
MAHMOOD, M. A.; SZEWCZAK, E. J. (Ed.). Measuring information technology
investment payoff: contemporary approaches. Hershey: Idea, 1999.
134 de 134
PMI – Project Management Institute. A guide to the project management body of
knowledge. UpperDarby: PMI, 1998.
PMBOK – Project Management Book. Project Management Institute, 2000.
PRAKASH, A.C. Client/server technology: management issues, adoption, and investment.
In: MAHMOOD, M. A.; SZEWCZAK, E. J. (Ed.). Measuring information technology
investment payoff: contemporary approaches. Hershey: Idea, 1999.
REMENYI, D.; MONEY, A.; SHERWOOD-SMITH, M. The effective measurement and
management of IT costs and benefits. Oxford: Butterworth Heinemann, 2000.
SHEPPARD, J. IT Investment Decisions (1991). In: MAHMOOD, M. A.; SZEWCZAK, E. J.
(Ed.). Measuring information technology investment payoff: contemporary approaches.
Hershey: Idea, 1999.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. São Paulo:
Atlas, 2002.
WEHRS, W.E. A Road map for IS/IT Evaluation. In: MAHMOOD, M. A.; SZEWCZAK, E. J.
(Ed.). Measuring information technology investment payoff: contemporary approaches.
Hershey: Idea, 1999.
WEILL, P.; BROADLENT, M. Leveraging the new infrastructure – How market leaders
capitalize on information technology. Boston: Harvard Business School Press, 1998.
WEN, H.J.; SYLLA, C. A Roadmap for the Evaluation of Information Technology
Investment. In: MAHMOOD, M. A.; SZEWCZAK, E. J. (Ed.). Measuring information
technology investment payoff: contemporary approaches. Hershey: Idea, 1999.
Livros Grátis
( http://www.livrosgratis.com.br )
Milhares de Livros para Download:
Baixar livros de Administração
Baixar livros de Agronomia
Baixar livros de Arquitetura
Baixar livros de Artes
Baixar livros de Astronomia
Baixar livros de Biologia Geral
Baixar livros de Ciência da Computação
Baixar livros de Ciência da Informação
Baixar livros de Ciência Política
Baixar livros de Ciências da Saúde
Baixar livros de Comunicação
Baixar livros do Conselho Nacional de Educação - CNE
Baixar livros de Defesa civil
Baixar livros de Direito
Baixar livros de Direitos humanos
Baixar livros de Economia
Baixar livros de Economia Doméstica
Baixar livros de Educação
Baixar livros de Educação - Trânsito
Baixar livros de Educação Física
Baixar livros de Engenharia Aeroespacial
Baixar livros de Farmácia
Baixar livros de Filosofia
Baixar livros de Física
Baixar livros de Geociências
Baixar livros de Geografia
Baixar livros de História
Baixar livros de Línguas
Baixar livros de Literatura
Baixar livros de Literatura de Cordel
Baixar livros de Literatura Infantil
Baixar livros de Matemática
Baixar livros de Medicina
Baixar livros de Medicina Veterinária
Baixar livros de Meio Ambiente
Baixar livros de Meteorologia
Baixar Monografias e TCC
Baixar livros Multidisciplinar
Baixar livros de Música
Baixar livros de Psicologia
Baixar livros de Química
Baixar livros de Saúde Coletiva
Baixar livros de Serviço Social
Baixar livros de Sociologia
Baixar livros de Teologia
Baixar livros de Trabalho
Baixar livros de Turismo
