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ANA LUCIA ZANOVELLO
CONHECIMENTOS ADQUIRIDOS PELOS EGRESSOS DO
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE SERVIÇOS DE
SAÚDE NA DISCIPLINA DE PLANEJAMENTO
Tese apresentada à Universidade Federal
de São Paulo – Escola Paulista de
Medicina para obtenção do título de
Mestre Profissional em Ensino em
Ciências da Saúde.
São Paulo
2005
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ANA LUCIA ZANOVELLO
CONHECIMENTOS ADQUIRIDOS PELOS EGRESSOS DO
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE SERVIÇOS DE
SAÚDE NA DISCIPLINA DE PLANEJAMENTO
Tese apresentada à Universidade Federal
de São Paulo – Escola Paulista de
Medicina para obtenção do título de
Mestre Profissional em Ensino em
Ciências da Saúde.
Orientadora: Profa. Dra. Lucia Christina Iochida
São Paulo
2005
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ii
Zanovello, Ana Lúcia
Z33c Conhecimentos adquiridos pelos egressos do curso de
pós-graduação em gestão de serviços de saúde na disciplina de
planejamento/Ana Lúcia Zanovello. --São Paulo. 2005.
xiii, 62f.
Tese (Mestrado) – Universidade Federal de São Paulo. Escola
Paulista de Medicina. Programa de Pós-Graduação em Ensino em
Ciências da Saúde.
Título em inglês: Analyze the knowledge of graduates of graduate
programs on Hospital management
1. Administração hospitalar. 2. Planejamento estratégico.
3. Servi
ç
os de Saúde.
iii
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO PAULO
ESCOLA PAULISTA DE MEDICINA
Centro de Desenvolvimento do Ensino Superior em Saúde
Programa de Pós-graduação Ensino em Ciências da Saúde,
nível Mestrado, Modalidade Profissional.
Diretor do CEDESS: Prof. Dr. Nildo Alves Batista
Coordenador do Curso de Pós-Graduação: Prof. Dr. Nildo Alves Batista
iv
ANA LUCIA ZANOVELLO
CONHECIMENTOS ADQUIRIDOS PELOS EGRESSOS DO
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE SERVIÇOS DE
SAÚDE NA DISCIPLINA DE PLANEJAMENTO
Presidente da banca: Prof Dra. Lucia Christina Iochida
BANCA EXAMINADORA
Prof. Livre Docente Nelson Ibañes ________________________________
Prof. Dr. José Joaquim do Amaral Ferreira __________________________
Profa. Dra. Teresinha Covas Lisboa _______________________________
Aprovada em: _______/_______/_______
v
DEDICATÓRIA
Aos meus pais, Victoria Centrone Zanovello e Delcio Zanovello (in memorian),
que tornaram possível trilhar o caminho do ensino e conseqüentemente
chegar a pós-graduação, sempre me incentivando na busca do saber fazer e
aprender a aprender, valorizando todo o meu potencial; sem dúvida a maior
riqueza que eu poderia herdar.
Ao meu adorado irmão, Flávio Zanovello, que muitas vezes fazendo papel de
pai, me deu seu apoio e me auxiliou nas minhas dificuldades.
Ao Fabinho, amado irmão menor, eterna criança.
Ao Carlos, incansável incentivador, carinhoso e sempre presente, dizendo
mais ou menos assim...
Depende de nós
Quem já foi ou ainda é criança
Que acredita ou tem esperança
Quem faz tudo pra um mundo melhor
Depende de nós
Que o circo esteja armado
Que o palhaço esteja engraçado
Que o riso esteja no ar
Sem que a gente precise sonhar
Que os ventos cantem nos galhos
Que o sol descortine mais as manhãs
Depende de nós
Se este mundo ainda tem jeito
Apesar do que o homem tem feito
Ivan Lins
vi
AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar a Deus, por mais esta maravilhosa experiência de vida.
Ao Prof. Dr. Nildo Alves Batista, pelo tempo dedicado a todos nós alunos da
primeira turma.
A Profa. Dra. Lucia Christina Iochida, sábia e acolhedora orientadora, por
dividir comigo seu tempo e conhecimento.
A Profa. Dra. Sylvia Helena Souza da Silva Batista, pelo carinho e estímulo
aos alunos da primeira turma.
A Mariangela de Paula Albertino, pelo incentivo e apoio na realização desta
pesquisa.
Ao Américo Bez Junior, pela sua amizade e apoio nesta caminhada.
A Profa. Dra. Maria Inês Burini Chaccur, a primeira a incentivar-me na busca
da pós-graduação.
A colega Evanisa Maria Arone, pelo “você vai conseguir”.
A Patrícia Maria Canin, pelo carinho e compreensão.
A Bibliotecária Adriana Rafael Pinto, pelo auxílio na busca de informações
científicas.
A Eliana Maria dos Santos, pelo apoio na busca das literaturas.
Ao colega Anselmo Carrera Maia, pelas indicações na pesquisa.
A Solange Montanari e Roseli Lestinge, pelo “Você é competente”.
A todos os Colegas da primeira turma do Curso de Mestrado, pela união e
carinho compartilhados.
vii
"Se a lua, enquanto efetua o seu eterno curso ao redor da Terra, fosse dotada
da consciência de si mesma, estaria profundamente convencida de que se move por
sua própria vontade, em função de uma decisão tomada de uma vez por todas. Da
mesma forma, um ser dotado de uma percepção superior e de uma inteligência mais
perfeita, ao olhar o homem e suas obras, sorriria da ilusão que esse homem tem de
agir segundo a sua própria vontade livre. Essa é a minha convicção, embora saiba
que ela não é plenamente demonstrável. Se pensassem até suas últimas
conseqüências o que sabem e o que compreendem, poucos seres humanos
permaneceriam insensíveis a esta idéia, na medida em que o amor de si mesmos
não os fizessem rebelar contra ela. O homem defendeu-se contra a idéia de que é
um objeto impotente no curso do universo. Mas o caráter legal dos eventos, que se
afirma de maneira mais ou menos clara na natureza inorgânica, deveria cessar de
verificar ante as atividades do nosso cérebro“
Albert Einstein
viii
SUMÁRIO
Dedicatória....................................................................................................... v
Agradecimento................................................................................................. vi
Listas................................................................................................................ x
Resumo............................................................................................................ xii
Abstract............................................................................................................ xiv
1. INTRODUÇÃO............................................................................................. 1
1.1 Conceito de Hospital: a instituição hospitalar e sua evolução................... 1
1.2 Administração hospitalar e o gestor da saúde........................................... 3
1.2.1 Origem e evolução.................................................................................. 3
1.3 O administrador hospitalar......................................................................... 6
1.4 A gestão estratégica.................................................................................. 10
1.4.1 Diferentes conceitos de: Gestão Estratégica e Planejamento................ 10
1.4.2 Planejamento e estratégico e sua aplicação na gestão de instituição.... 11
1.4.3 O Balanced Scorecard como ferramenta estratégica de gestão............ 12
2. PERGUNTAS DE PESQUISA..................................................................... 14
3. OBJETIVO................................................................................................... 16
4. PERCURSO METODOLÓGICO.................................................................. 18
4.1 Etapas da pesquisa.................................................................................... 19
4.2 Questões éticas......................................................................................... 19
4.3 Sujeitos da pesquisa.................................................................................. 20
4.4 Processo de coleta de dados..................................................................... 21
4.5 Processo de análise................................................................................... 22
ix
5. APRESENTAÇÃO DE RESULTADOS........................................................ 23
5.1 Comentário e analise dos dados – Parte I................................................. 24
5.1.1 Perfil dos Sujeitos da Pesquisa............................................................... 24
5.1.2 Avaliação dos currículos dos cursos de pós-graduação e a disciplina
de planejamento estratégico............................................................................
25
5.1.3 Deficiências dos currículos..................................................................... 27
5.1.4 Teorias de planejamento estratégico abordadas nos cursos.................. 27
5.1.5 Necessidades para possibilitar a aplicação dos conhecimentos
teóricos adquiridos...........................................................................................
28
5.1.6 Sugestões para aplicação dos conhecimentos teóricos adquiridos........ 29
5.1.7 Implantação do planejamento estratégico.............................................. 30
5.1.8 Teorias de planejamento estratégico...................................................... 30
5.1.9 Pontos falhos na construção do planejamento estratégico..................... 31
5.2 Resultados obtidos – Parte II: Mapas do BSC........................................... 32
5.2.1 Conhecimento sobre a ferramenta do BSC............................................ 32
5.2.2 A ferramenta do BSC como facilitador do planejamento estratégico...... 33
5.2.3 Dificuldades encontradas na aplicação do BSC..................................... 34
5.2.4 Os Mapas elaborados por cada entrevistado......................................... 35
6. DISCUSSÃO................................................................................................ 42
7. CONCLUSÕES............................................................................................ 48
8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................. 50
9. ANEXOS...................................................................................................... 53
Anexo 1........................................................................................................ 54
Anexo 2........................................................................................................ 57
Anexo 3........................................................................................................ 60
Anexo 4....................................................................................................... 64
x
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
BSC – Balanced Scorecard
UNIFESP/EPM - Universidade Federal de São Paulo/Escola Paulista de
Medicina
xi
LISTA DE TABELAS
1. Avaliação dos currículos dos cursos de pós-graduação
LISTA DE QUADROS
1. Perfil dos sujeitos da pesquisa
2. Teorias utilizadas na construção do planejamento estratégico e resultados
obtidos
LISTA DE GRÁFICOS
1. Avaliação dos pesquisados sobre a disciplina de planejamento estratégico
2. Oportunidade de implantação do planejamento estratégico
3. Pontos falhos na construção do planejamento estratégico
4. Conhecimento sobre a ferramenta do balanced scorecard
5. Balanced Scorecard como facilitador do planejamento estratégico
LISTA DE MAPAS
1. Mapa I
2. Mapa II
3. Mapa III
4. Mapa IV
5. Mapa V
6. Mapa VI
7. Mapa VII
xii
RESUMO
O presente estudo buscou conhecer e analisar o conhecimento dos egressos dos
programas de pós-graduação em Administração Hospitalar, contribuindo para o
aprimoramento dos currículos desses programas, em especial o conteúdo de
planejamento estratégico. Para tanto, foi importante conhecer a origem e a
evolução da instituição hospitalar e conseqüentemente da própria administração
hospitalar. Frente à evolução histórica da Administração Hospitalar no Brasil, os
gestores das instituições de saúde, provenientes de diferentes áreas de formação,
necessitaram buscar qualificação para ser acrescentada à sua experiência
prática, colocando-os à altura da responsabilidade de gerir essa complexa e
dinâmica instituição de nossa sociedade, que é o Hospital. O objetivo desse
estudo foi a verificação do conhecimento dos gestores de saúde acerca de
planejamento estratégico, avaliando a utilização da ferramenta Balanced
Scorecard (BSC) como facilitador na construção desse planejamento. Foi
realizada uma pesquisa descritiva aplicada, onde os resultados obtidos através da
coleta de dados foram investigados por meio de questionário semi estruturado,
com questões abertas junto aos pesquisados e exercício prático com utilização do
BSC. Foram coletadas informações e opiniões dos pesquisados com relação a
sua formação, especialização e área de atuação profissional por meio de
questões fechadas. Os questionamentos sobre o curso de pós-graduação, teorias
conhecidas e aplicadas de planejamento estratégico, necessidades identificadas,
oportunidades e pontos falhos apontados nos cursos, foram abordados em
questões abertas. Foi realizado o exercício prático de aplicação do BSC,
analisando seu papel como facilitador ou não na construção do planejamento
estratégico nas instituições de atuação dos pesquisados. Os pesquisados
cursaram programas de pós-graduação em instituições de ensino situadas em
diferentes regiões geográficas no Brasil, todas de caráter privado. A grande
maioria deles, atuando em instituições privadas conhecedoras de teorias de
planejamento estratégico, teve a oportunidade de implantá-lo ao longo de sua
experiência profissional, com resultados satisfatórios. A ferramenta do BSC foi
apontada como conhecida pela maioria dos pesquisados, apesar disso cerca de
metade deles encontrou dificuldades em seu uso, mas avaliou o resultado de sua
aplicação como satisfatório. Denotou-se do estudo realizado a necessidade de
atualização dos programas de pós-graduação oferecidos pelas instituições de
ensino, em particular para o conteúdo da disciplina de planejamento estratégico
com a inserção de conteúdos práticos, apresentando ferramentas como o BSC, e
estimulando a sua utilização por parte dos gestores, cuja missão precípua é o
direcionamento das instituições em que atuam.
xiii
ABSTRACT
The present research aimed to know and analyze the knowledge of graduates
of graduate programs on Hospital Management, also known as Health
Management and contribute to the improvement of the curricula of these
programs, particularly regarding strategic planning contents. The origin and
evolution of the hospital as institution were reviewed. The health managers,
professionals of different backgrounds, facing the progress in Health
Management, felt the need for academic knowledge, to be added to their
practical knowledge and experience in the management of such dynamic
institutions, the hospitals. The main objective of this study was to assess the
knowledge that health managers acquired on strategic planning during their
graduate studies, and evaluate their performance using Balanced Scorecard
(BSC) as a tool for constructing the strategic plan for their institutions. This is
a descriptive research, with an intentional sample of seven health managers,
graduated in Health Management. A semi-structured questionnaire with closed
questions about the profile of the subjects, and data on the curricula of the
courses attended; and open questions about their opinions and expectations
about the courses, and their knowledge on strategic planning theories was
used. The subjects were also asked to make a strategic plan for their
institutions using BSC. Their performance was evaluated, and they were
asked if BSC was helpful in accomplishing the task. All subjects completed
their courses at private schools, in different geographic regions, in Brazil,
most worked also at private hospitals and declared having had the opportunity
to use the acquired knowledge in strategic planning at their workplaces, with
good results. BSC was known by most of the subjects, but almost half of them
had some degree of difficulty in its use, most also declared that the tool was
useful. This study pointed out to the need for updating of the Health
Management programs in Brazil, particularly concerning the strategic
management contents. The health managers complained of the lack of
practical contents, like the use of BSC and other instruments, to help them
solve the problems in their daily practices.
1. INTRODUÇÃO
Introdução
2
1.1. Conceito de Hospital: a instituição hospitalar e sua evolução
O hospital está entre as mais complexas e dinâmicas instituições
de nossa sociedade.
Do latim hospitalium, hospital significa lugar onde se hospedam
pessoas. Hoje desempenhando ao mesmo tempo o papel de hotel, centro de
tratamento, laboratório e universidade, possui um conjunto de finalidades:
assistência ao paciente, ensino e pesquisa.
A sua utilização como campo de aprimoramento técnico de
profissionais e de pesquisa de novos conhecimentos científicos, transformam-
no numa instituição voltada ao avanço científico e tecnológico e, formador de
recursos humanos na área da saúde.
Associadas a isso, as exigências da clientela, os recursos materiais
e técnicos cada dia mais sofisticados e a indústria da medicina, a exigir os
produtos necessários às suas atividades, levam o hospital a valorizar a
análise custo - benefício como instrumento importante no enfoque sistêmico
da instituição.
Enfocaremos o hospital como sendo uma organização que enfrenta
uma enorme quantidade de problemas assistenciais, profissionais,
educacionais, econômicos e comunitários, uma vez que em sua estrutura
organizacional, estão sediadas várias empresas de diversos ramos
(alimentício, farmacêutico, prestadores de serviços, etc.), tornando-o um
constante e complexo desafio para quem gerencia seus negócios, talvez a
mais complexa das organizações na área de administração.
Geralmente considerado como o centro do sistema de atenção à
saúde, o hospital deve desempenhar cada vez mais um papel abrangente na
melhoria da saúde da comunidade, por meio da prevenção de doenças,
reabilitação e restauração da saúde do indivíduo, além de promover funções
educativas e estimular o ensino e a pesquisa.
Introdução
3
Com muita propriedade fala-se em integração ativa do hospital no
Sistema de Saúde, o que traduz a necessidade de participar de forma a não
dilapidar os recursos disponíveis. Igualmente importante é estender esta
sensibilização alcançada internamente por alguns elementos da equipe de
trabalho para além dos limites do hospital, atingindo outras instituições que
representam importantes peças na solução dos problemas da comunidade –
Unidades Básicas de Saúde, Secretarias Estaduais e Municipais da Saúde,
Direções Regionais de Saúde entre outras.
“A evolução da rede hospitalar brasileira foi influenciada mais por
necessidades sentidas, definições políticas localizadas ou por interesse de
grupos, do que em função de uma política de saúde de caráter nacional”
(Castelar, 1995).
1.2 Administração hospitalar e o gestor da saúde
1.2.1 Origem e evolução
“A Administração hospitalar não teve muita expressão até o final do
1º milênio da era cristã. Os hospitais eram apenas casas de acolhida dos que
não tinham recursos financeiros. A assistência hospitalar era uma prestação
de serviços muito simples e executada de forma familiar. Os médicos
passavam, momentânea e esporadicamente, aconselhando a aplicação de
produtos cujos resultados eles haviam constatado no atendimento a outros
doentes” (Cherubim, 2002).
Os recursos para manter os hospitais provinham da caridade
pública e de famílias ricas, que os construíam e cuidavam e até mesmo
administravam para que nada faltasse, e as tarefas eram exercidas de
maneira doméstica.
Ainda segundo Cherubim, no longínquo ano de 1580, quando São
Camilo de Lellis assumiu a administração do Hospital dos Incuráveis de
Roma, na Itália, a administração hospitalar começou a surgir. Esse santo
Introdução
4
fixou as bases de uma correta administração hospitalar, privilegiou o doente
colocando-o no centro das atenções daqueles que trabalhavam no hospital,
exigindo que fosse tratado como a pupila dos olhos de Deus.
São Camilo de Lellis fixou um manual de normas para os servidores
do hospital, especialmente para o pessoal de enfermagem, descrevendo com
detalhes qual deveria ser a postura daqueles que iriam prestar serviços aos
doentes. Formou um grupo de voluntários com pessoas da comunidade para
atuar nos hospitais e nos locais onde havia enfermos. Exigia de fornecedores
a entrega de produtos de primeira qualidade. Sua data, 14 de julho, foi
escolhida pela Federação Brasileira de Administradores Hospitalares como o
Dia Nacional do Administrador Hospitalar.
Da metade do primeiro milênio em diante, a administração
hospitalar começou a se ampliar, em resposta às iniciativas que vieram
alterar a realidade das instituições. Quanto mais a medicina evoluía mais a
administração deveria ser aperfeiçoada para que estivesse à altura dos
profissionais, facilitando a assistência prestada aos pacientes.
Somente no século XIX, com o aparecimento das escolas de
administração, aliado às grandes descobertas da medicina e à evolução
tecnológica, é que a administração hospitalar começou a ganhar subsídios
para sua solidificação.
“Todos esperam que o administrador esteja bem informado a respeito
do desenvolvimento que ocorre na comunidade, nas ciências da saúde, na
educação, no governo e na economia, que afetarão a sua organização.
Desenvolver uma rede de comunicação manter-se informado, integrar e
interpretar informações são dimensões imensamente gratificantes da liderança
na administração da saúde. O administrador efetivo cresce constantemente
através do trabalho e mantém-se bem informado” (Mezomo, 1992).
Cada gestor deve ser capaz de tomar decisões efetivas em curto
prazo. São decisões necessárias ao estabelecimento de metas, à
determinação de políticas, à elaboração de planos e à certeza de que estes
planos serão implementados.
Introdução
5
No âmbito do papel interpessoal, o gestor atua como representante
da organização, líder e agente de ligação. Como resultado dos contatos
interpessoais na organização e fora dela, o gestor representa o centro do
sistema de informação da organização (papel informacional),
desempenhando a função de monitor, difusor e porta-voz. A informação
subsidia os papéis decisórios que tem por base uma ação empreendedora, de
conciliação, de alocação de recursos e de negociação.
“O gestor moderno deve tomar decisões rápidas, sempre apoiadas em
informações fidedignas e atualizadas. O uso da tecnologia da informação, neste
aspecto, vem colaborando para que a informação esteja disponível no momento em
que é necessária” (Amaral, 2002).
O grande desafio enfrentado pelos administradores dos mais
variados setores é o de conhecer os problemas da organização para
solucioná-los e permitir que sejam atingidos seus objetivos.
Os profissionais que ingressam nos cursos de pós-graduação de
administração hospitalar são de diferentes áreas de formação tais como,
administração de empresas, medicina, enfermagem, odontologia, serviço
social, entre outras; os quais muitas vezes não tiveram a oportunidade de
desenvolver conceitos e teorias da administração. Porém muitos estão
atuando ou pretendem iniciar jornada na gestão de uma área ou de uma
instituição de saúde.
Este futuro Gestor da Saúde precisa inicialmente conhecer e
reconhecer todos os processos dos serviços de saúde no qual atua, e possuir
habilidades para propor melhorias com aplicação de metodologias de trabalho
que tenham impacto na assistência à saúde, proporcionando resultados
relevantes à comunidade assistida.
A gestão, em decorrência da natural complexidade da Instituição de
Saúde e as especialidades que a compõem, acaba sendo conduzida por
profissionais de múltiplas formações. Estes profissionais, por sua vez,
deveriam estar se questionando sobre a verdadeira missão do hospital, seus
valores, suas estratégias, seus recursos e estar impulsionando um processo
Introdução
6
de reflexão sobre a necessidade de um verdadeiro e orquestrado trabalho
multidisciplinar.
Os estabelecimentos de saúde dos setores público e privado
necessitam estar atualizados com relação às modernas tecnologias, para não
correrem o risco de ficarem irreversivelmente desatualizados e sem
competitividade num curto espaço de tempo.
Os gestores dos serviços de saúde vêm tentando implantar novos
métodos para proporcionar melhores resultados no gerenciamento.
De forma geral, pode-se afirmar que as mudanças organizacionais
e estruturais têm sido muito rápidas em relação ao que efetivamente se
constrói nos hospitais públicos e privados. E os bons resultados são obtidos
quase sempre a partir do comprometimento das pessoas com os objetivos da
instituição.
1.3 O administrador hospitalar
O Administrador Hospitalar atualmente tem a missão de conduzir o
destino do hospital. A busca da excelência na prestação da assistência à
saúde é de sua responsabilidade, e se faz necessária em virtude dos
profissionais atuantes nessa função terem formação oriunda de diferentes
áreas, devendo sua atuação estar a altura da sua complexidade técnica e
administrativa.
É sabido que grande parte dos gestores das instituições
hospitalares é constituída de profissionais sem a devida especialização na
área, cuja formação se deu no dia a dia de suas atividades práticas.
Ressalte-se, no entanto, que para ser um bom gestor hospitalar, este
necessitará ter boa qualificação profissional e qualidades pessoais
específicas. Esta última característica é inerente a cada indivíduo, enquanto
que a primeira somente será obtida mediante a busca do aprimoramento
educacional e científico permanente.
Introdução
7
Segundo Chiavenato (2003), o executivo principal de uma
organização, também chamado patrocinador principal, deve tomar decisões
que orientem as pessoas e os grupos de uma organização para alcançar
níveis de desempenho nunca antes atingidos.
As escolas clássicas de administração desconheciam ou não
incorporavam em seus currículos competências que levassem os alunos a
reconhecerem indicadores que facilitassem analisar o desempenho do hospital;
para que este atingisse um estágio de qualidade total em seus serviços.
Com a introdução no Brasil dos cursos de graduação em administração
hospitalar, surge o profissional Administrador Hospitalar; atualmente denominado
de gestor de serviços de saúde; ampliando sua atuação.
Compete ao gestor instrumentalizar o funcionamento geral do
hospital, traduzindo na prática o zelo pela saúde preventiva, curativa e
reabilitadora da comunidade. Esta é uma função indispensável, que se não
for levada a efeito por um gestor qualificado, e de forma planejada e
estratégica, resultará numa assistência sem a qualidade almejada.
Em face dessas colocações, ratifica-se a necessidade da busca
constante por parte dos gestores das instituições de saúde, pela qualificação
e aprimoramento profissionais, trazendo cada vez mais subsídios e recursos
advindos dos conhecimentos teóricos adquirido por meio da educação
permanente, para somarem-se à sua experiência prática.
“... todo conhecimento surgiu e sempre surge de alguma exigência
ou necessidade prática e, se no processo de desenvolvimento ele se afasta
das tarefas práticas que lhe deram origem, nos pontos finais de seu
desenvolvimento ele volta a se dirigir para a prática e encontra nesta sua
mais alta justificação, confirmação e verificação” (Vigotski, 2003).
Frente à evolução histórica da administração hospitalar no Brasil o
gestor necessita buscar qualificação nos programas de pós-graduação,
aproximando sua experiência profissional das teorias de administração
inseridas nos currículos dos cursos.
Introdução
8
Frise-se que os cursos de pós-graduação oferecidos no Brasil na
área da saúde podem ter diferentes denominações, como “Administração
Hospitalar” ou “Gestão de Serviços de Saúde”, sendo as denominações
equivalentes.
“Os Cursos de Administração Hospitalar foram criados no Brasil há
56 anos, e as faculdades de administração hospitalar há 29 anos. No entanto,
a literatura brasileira de administração hospitalar ainda é muito escassa. Em
que pese os milhares de profissionais formados, a contribuição neste campo,
ainda é muito reduzida” (Cherubim, 2002).
“Além de ministrar cursos, as instituições deveriam oferecer aos
alunos, literatura específica completa. Os formandos ostentariam, assim,
plenas condições de realizar consultas permanentes para aprimorarem sem
cessar, sua atividade profissional” (Cherubim, 2002).
Partindo desta premissa, a Educação Permanente dos profissionais
que estão à frente da gestão das instituições de saúde se faz necessária para
a obtenção de resultados, tanto assistenciais quanto sociais, além de
contribuir para a melhoria de seus recursos humanos e o aumento de fontes
de recursos econômicos.
Se gerenciado por profissionais bem formados e constantemente
atualizados, o hospital estará bem organizado e em condições de atingir os
objetivos preconizados, prestando uma assistência boa e integral à sua
clientela, e contribuindo para a realização de seus profissionais e
colaboradores, constituindo-se em elemento chave para a melhoria da saúde
em sua comunidade.
Frente a esse cenário, os órgãos responsáveis pelas instituições
hospitalares e de saúde têm se preocupado nos últimos anos no sentido de
criar mecanismos e oportunidades que possibilitem aos gestores de saúde,
de uma maneira geral, buscar capacitação e especialização em suas áreas.
Importante seria que as instituições de saúde, além de estimular a
capacitação e aperfeiçoamento constante de seus gestores, fornecessem
subsídios financeiros possibilitando que isso ocorra de maneira efetiva.
Introdução
9
A importância da busca de uma capacitação gerencial pelos
profissionais de diferentes áreas, principalmente os de formação médica, que
ocupam a maior parte dos cargos de direção de instituições públicas no
Brasil, ficou evidenciada a partir da Portaria nº 2.225/GM de 05 de dezembro
de 2002, que obrigava a qualificação dos gestores de instituições prestadoras
de serviços conveniadas ao SUS e, também pela necessidade do ponto de
vista do exercício das diversas e complexas funções administrativas e
organizacionais que competem ao Gestor de Saúde. Referida Portaria, no
entanto, foi revogada em 09.03.2004 pela nova Portaria GM/MS nº 350,
ficando suspensa temporariamente essa exigência, até que seja concluído um
estudo mais aprofundado sobre o tema.
Pesquisa realizada no Estado de São Paulo no período de 2000 a
2003, pelo Grupo de Excelência em Saúde, patrocinado e apoiado pelo
Conselho Regional de Administração do Estado de São Paulo, do qual
participaram profissionais voluntários de diferentes formações; considerou
aspectos históricos do desenvolvimento da Administração em Saúde e o
movimento de profissionalização desta prática que está em curso,
caracterizado pela busca espontânea de capacitação dos profissionais que
exercem a administração em saúde e pela oferta de novos cursos de
especialização desta natureza. A Diretoria do Conselho Regional de
Administração do Estado de São Paulo resolveu acolher a proposição deste
grupo para realizar a investigação relativa a este tema. A pesquisa teve como
objetivo identificar as necessidades de formação em Administração em
Saúde, do ponto de vista de quem exerce esta prática, identificando as
necessidades de reforço curricular em alguns componentes, tais como:
planejamento estratégico, administração financeira e custos, epidemiologia e
gestão de recursos humanos entre outros (pesquisa apresentada na Semana
PEARSON de Educação - A Realidade do Administrador Hospitalar - 2003).
Introdução
10
1.4 A gestão estratégica
1.4.1 Diferentes conceitos de: Gestão Estratégica e Planejamento
Estratégico
Alguns conceitos e teorias devem ser compreendidos pelos
gestores, para que eles possam administrar a instituição. Conceitos como
estratégia e administração estratégica são de fundamental importância.
“Estratégia é palavra herdada dos gregos, que a usavam para
designar a arte dos generais. Estrategos eram os comandantes supremos
escolhidos para planejar e fazer a guerra na antiga Grécia. Depois de muita
aplicação e desenvolvimentos militares, o conceito de estratégia e as técnicas
da administração estratégica chegaram às organizações em geral,
especialmente às empresas. Na moderna teoria geral da administração, a
administração estratégica e o enfoque sistêmico são conceitos estreitamente
relacionados” (Maximiano, 2000).
No campo da administração de empresas, estratégia tem diversos
significados: longo prazo, ambiente, planejamento e concorrência são
algumas palavras chaves associadas aos significados principais, que aos
poucos foram sendo formulados e agregados ao moderno vocabulário da
administração estratégica.
Administração estratégica é o processo de definir, realizar e avaliar
os resultados dos planos estratégicos.
A elaboração do plano estratégico depende de dois processos:
¾ Análise do ambiente externo e;
¾ Diagnóstico interno da organização.
“Formalmente podemos conceituar gestão estratégica como o
processo sistemático, planejado, gerenciado, executado e acompanhado sob
a liderança da alta administração da instituição, envolvendo e
comprometendo todos os gerentes e responsáveis e colaboradores da
organização” (Costa, 2004).
Introdução
11
Já o Planejamento Estratégico é o processo de elaborar a
estratégia; enquanto implementação e controle são os processos de colocar
em prática, acompanhar e avaliar a estratégia.
“O planejamento é, talvez, a primeira função administrativa do
processo de gerenciamento por servir de base às demais. É sua função traçar
estratégias, prever objetivos, metas e antecipar resultados, além de permitir a
formulação de caminhos possíveis a serem seguidos ou curso de ação mais
exeqüível para o atendimento das estratégias, bem como garantir que
objetivos sejam realmente alcançados” (Borba, 2004).
1.4.2 Planejamento estratégico e sua aplicação na gestão de
instituições de saúde
A instituição de saúde precisa ser avaliada como parte integrante
do sistema no qual esta inserida. Sendo assim o planejamento estratégico
deve contemplar questões internas e externas à instituição.
Conforme relatado, é importante observar que a elaboração do
planejamento estratégico para a gestão da instituição, deverá contar com a
participação das equipes de lideranças, onde cada colaborador será
estimulado a fazer um planejamento próprio, ampliando seu potencial de
solucionar problemas e, até mesmo, antecipá-los na maioria das vezes.
Deverá, ainda, ser levado em consideração à missão, visão e valores da
organização, avaliando-se também as ameaças e oportunidades, tanto do
ambiente interno como do ambiente externo.
Segundo Borba (2004), A gestão de liderança baseada em
princípios democráticos e participativos deve substituir a chamada gestão de
chefia. Os dirigentes devem-se capacitar para desenvolver o comprometimento
de suas equipes.
Introdução
12
1.4.3 O Balanced Scorecard como ferramenta estratégica de gestão
Como uma das alternativas para implementação do planejamento
estratégico, surge em janeiro-fevereiro 1996 o Balanced Scorecard (BSC)
(Kaplan, 1997), cuja contribuição para a eficácia empresarial ocorre quando
utilizado como instrumento de um sistema de gestão estratégica, pois pode
auxiliar gestores na viabilização de processos gerenciais críticos.
O BSC suporta os objetivos e a gestão estratégica da organização
permitindo estruturar procedimentos baseados na visão sistêmica, facilitando
a medição dos indicadores de desempenho do planejamento estratégico.
O BSC é uma ferramenta facilitadora da implantação e
implementação de sistemas de gestão estratégica nas organizações, com foco
na estratégia, permitindo a tradução da missão e visão de futuro da organização
em objetivos estratégicos relacionando a estes os indicadores de desempenho.
O surgimento do BSC foi resultado de um programa de pesquisa
que David Norton e Robert Kaplan lideraram em 1990, o qual focalizava um
problema de medição financeira das organizações. Em 1997, diversas
organizações já haviam experimentado o BSC e havia o desejo de outras de
implantá-lo em seus negócios.
Depois de implantado o BSC pelas organizações, estas
questionavam como essa ferramenta inicialmente usada para medição
poderia ser traduzida, auxiliando a organização no seu reposicionamento e na
construção da sua estratégia de liderança.
A resposta ao questionamento partiu de uma premissa simples, o
mero fato de medir o desempenho da organização em relação a sua missão e
visão de futuro, fazia com que a equipe participante do processo se sentisse
motivada, facilitando o alcance dos objetivos estratégicos.
“As experiências revelaram que executivos arrojados utilizavam o BSC
não apenas para esclarecer e comunicar estratégias, mas também para gerenciá-
las. Na realidade, o BSC deixou de ser um sistema de medição aperfeiçoado para
se transformar em um sistema gerencial essencial” (Kaplan, 1997).
Introdução
13
Primeiramente precisamos saber qual é o posicionamento da
organização com ralação a sua estratégia. Por isso ela deve alinhar a sua
visão ao seu crescimento.
O BSC ensina estratégia e a traduz em quatro perspectivas:
Finanças, clientes externos, processos internos e crescimento e aprendizado.
O BSC pode auxiliar a compreensão dos egressos dos cursos de
administração em saúde sobre o aprendizado em planejamento estratégico,
uma vez que orienta passo a passo na sua elaboração, facilitando a tradução
da visão de futuro da organização em objetivos estratégicos, levando em
consideração aspectos da missão institucional.
2. PERGUNTAS DE PESQUISA
Perguntas de Pesquisa
15
Do ponto de vista dos aspectos relativos ao ensino, as habilidades
adquiridas nos cursos de pós-graduação em administração hospitalar estão
voltadas às necessidades do mercado e, quais os assuntos chaves que os
programas de ensino devem abordar para contribuir na formação do
profissional gestor de saúde?
Do ponto de vista dos aspectos profissionais, quais são as
dificuldades dos gestores de saúde na execução do planejamento na
Instituição em que atuam?
Do ponto de vista dos aspectos formativos, os educadores
tradicionalmente afastados da práxis, podem contribuir com a capacitação
dos gestores, dentro de uma real visão de suas necessidades práticas?
As questões de pesquisa que orientaram este estudo visam
conhecer e analisar os fatores que determinam o conhecimento dos gestores
de saúde sobre planejamento estratégico. Para tanto estes fatores foram
analisados em quatro níveis:
¾ Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia de planejamento;
¾ Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas;
¾ Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas;
¾ Melhorar o retorno e o aprendizado.
3. OBJETIVO
Objetivo
17
Verificar o conhecimento sobre o planejamento estratégico de
gestores da saúde concluintes de cursos de pós-graduação, avaliando-se o
seu desempenho na utilização da ferramenta BSC como facilitadora na
construção do planejamento estratégico da sua Instituição.
4. PERCURSO METODOLÓGICO
Percurso Metodológico
19
Este capítulo tem objetivo de descrever etapas da pesquisa,
questões éticas e metodologia aplicada, a saber: sujeitos da pesquisa,
processo de coleta e análise de dados, investigando e procurando responder
o objetivo proposto, com foco no objeto.
4.1. Etapas da pesquisa
Trata-se de uma pesquisa descritiva aplicada, centrada no nível de
conhecimento dos gestores de saúde sobre planejamento estratégico, onde
os resultados esperados são obtidos através da análise de dados levantados
em três etapas:
a. Aplicação de questionário semi-estruturado (anexo 1);
b. Contato direto (questões abertas) com os pesquisados;
c. Exercício prático do uso da ferramenta BSC (anexo 2).
4.2 Questões éticas
A pesquisa em questão foi desenvolvida por meio de aplicação de
questionário e também mediante contato direto com os pesquisados.
Inicialmente efetuamos um teste piloto para validação do questionário a ser
aplicado, o que foi realizado após pequenos ajustes e autorização do Comitê de
Ética da UNIFESP, conforme autorização anexada, em 28/11/2003 (anexo 3).
A distribuição do questionário foi iniciada depois de realizado um
levantamento das instituições de ensino que mantinham cursos de pós-
graduação em gestão de saúde, além de um contato preliminar com cada
pesquisado para certificar-se de sua condição de ser egresso de um curso de
gestão e de estar na liderança de uma instituição de saúde, oportunidade em
que foi esclarecidos a finalidade e objetivos do presente trabalho, informando
sobre as garantias do sujeito da pesquisa, tendo por finalidade obter o aceite
mediante assinatura deste no Termo de Consentimento Livre e Esclarecido,
constante do anexo 4.
Percurso Metodológico
20
Aos pesquisados foram garantidos o anonimato e o sigilo, respeito
à privacidade e a total liberdade de participar ou declinar do processo em
estudo a qualquer momento, bem como obter informações e esclarecimentos
sobre quaisquer dúvidas pertinentes ao tema a qualquer momento, até
mesmo após a conclusão da pesquisa.
4.3 Sujeitos da pesquisa
A pesquisa envolveu egressos dos cursos de pós-graduação de
administração hospitalar atuantes na gestão de instituições de saúde
públicas, privadas e filantrópicas de diferentes áreas geográficas do Brasil.
Considerando o objetivo proposto pela pesquisa, escolhemos sete
(07) egressos dos cursos de pós-graduação de diferentes instituições de
ensino, todas de caráter privado, dentre elas uma das primeiras na
implantação do curso de pós-graduação em administração hospitalar no
Brasil, o Centro Universitário São Camilo.
A amostra, que foi intencional, teve como critério a condição de que
os egressos dos cursos de pós-graduação deveriam estar à frente da gestão
de uma instituição hospitalar ou de uma área desta instituição.
Outro critério da amostra foi abranger egressos provenientes de
diferentes formações básicas e experiências profissionais distintas, que
participaram espontaneamente da pesquisa.
4.4 Processo de coleta de dados
A coleta de dados foi dividida em duas partes: na parte I procurou-
se coletar informações e a opinião dos pesquisados com relação à formação
básica destes, especialização, áreas de atuação profissional por meio de
questões fechadas. Os questionamentos sobre os cursos de pós-graduação,
Percurso Metodológico
21
teorias conhecidas e aplicadas de planejamento estratégico, necessidades
identificadas, oportunidades e pontos falhos apontados nos cursos foram
abordados em questões abertas.
Na parte II os pesquisados utilizaram a ferramenta BSC, analisando
se esta facilitou ou não a construção do planejamento estratégico nas
instituições em que atuam.
O BSC é um instrumento de um sistema de gestão estratégica que
tem sido utilizado pelos gestores como ferramenta organizacional sendo uma
alternativa para implementação do planejamento estratégico.
Os dados identificados no questionário semi-estruturado, composto
por questões fechadas e abertas, aplicado junto aos egressos dos cursos de
pós-graduação em Administração Hospitalar oriundos de instituições de
ensino distribuídas em diferentes áreas geográficas do país, possibilitaram a
medição do conhecimento adquirido por estes sobre planejamento
estratégico.
Segundo Minayo (1999) o questionário revela e estrutura o campo
da investigação a partir de questões propostas pelo pesquisador, podendo
ser abertas e/ou fechadas dependendo dos objetivos e do próprio problema
de pesquisa.
As questões quantitativas propiciaram o levantamento dos seguintes
dados: identificação dos sujeitos, formação básica, ano de conclusão da pós-
graduação, instituição de ensino onde cursou a pós-graduação, perfil da
instituição em que atua, avaliação do currículo do curso, pontos falhos na
construção e experiência profissional na implantação do planejamento
estratégico, conhecimento sobre o BSC, facilidades ou dificuldades da
utilização da ferramenta BSC na construção do planejamento estratégico.
As questões qualitativas possibilitaram uma melhor interação entre
o pesquisador e os sujeitos da pesquisa, oportunidade em que estes
descreveram seu conhecimento, necessidades e resultados obtidos sobre
planejamento estratégico, bem como as dificuldades encontradas na
aplicação do BSC.
Percurso Metodológico
22
“Na pesquisa qualitativa a interação entre o pesquisador e os
sujeitos pesquisados é essencial” (Minayo, 1999).
4.5. Processo de análise de dados
No tratamento e análise dos dados qualitativos levantados pelo
questionário, definimos as unidades de análise por categorias, comparando o
material em análise com referenciais teóricos da literatura. As categorias
emergiram da “fala”, do discurso e do conteúdo das respostas.
Além disso, os gestores, nas questões abertas, foram solicitados a
manifestar as expectativas quanto a sua capacitação na pós-graduação, e a
experiência na aplicação dos conhecimentos adquiridos para elaboração do
plano estratégico da Instituição na qual está atuando.
Os dados das questões fechadas, correspondentes ao perfil dos
entrevistados foram descritos quantitativamente. A tentativa de análise
estatística foi prejudicada pelo reduzido número de participantes.
5. APRESENTAÇÃO DE RESULTADOS
Apresentação de Resultados
24
5.1 Comentários e análise dos dados – Parte I
5.1.1 Perfil dos Sujeitos da Pesquisa
Da análise da primeira parte do instrumento de pesquisa, sobre o
perfil dos entrevistados, destacam-se alguns dados:
¾ a idade média dos pesquisados é de 47,4 anos, sendo a menor
idade 39 e a maior 59 anos;
¾ a formação básica dos pesquisados predominou o Curso de
Administração de Empresas com 57,15%, seguido de
Assistente Social com 28,57%, e Direito com 14,28%. Não
encontramos entre os pesquisados, profissional de formação
específica em Administração Hospitalar ou médica atuando na
gestão de instituições de saúde.
¾ Os cursos de pós-graduação cursados pelos pesquisados foram
realizados em instituições de ensino localizadas em diferentes
regiões geográficas, a saber: Estado de São Paulo com
42,86%, Estados de Minas Gerais, Rio Grande do Sul, Mato
Grosso do Sul e Amazonas, com 14,28% cada um; os cursos
foram realizados nas seguintes instituições de ensino: 28,57%
no Centro Universitário São Camilo, 28,57% na Universidade de
Ribeirão Preto – UNAERP, 14,28% no PROHASA – Fundação
Getúlio Vargas, 14,28% na Faculdade de Nova Andradina, e,
14,28% na Faculdade Porto Alegrense.
¾ Todas as instituições de ensino onde os egressos realizaram os
cursos de pós-graduação são de caráter privado, e o pagamento
dos cursos foi feito, na maioria dos casos, pelo próprio aluno.
Apresentação de Resultados
25
¾ Todos os pesquisados ocupam cargos de liderança nas
instituições em que atuam, sendo: 42,86% na função de Diretor,
28,57% na função de Superintendente, 14,28% como
Administrador, e 14,28% como Gerente:
¾ Das instituições nas quais os pesquisados atuam, 85,72%
pertencem ao setor privado e 14,28% estão no setor público.
Quadro 1 - Perfil dos Sujeitos da Pesquisa
Formação básica
Instituição onde cursou a Pós-
graduação / Ano de Conclusão
Atuação Profissional
Localização geográfica
onde atua
Direito
UNAERP – Universidade de
Ribeirão Preto – 2004
Superintendente – Setor
Privado (Filantrópico)
São José dos Campos – SP
Administração de
Empresas
PROHASA- Fundação Getúlio
Vargas - 2001
Superintendente – Setor
Privado
São Paulo – SP
Administração de
Empresas
Faculdade Porto Alegrense de
Ciências Contábeis e
Administrativas – 1977
Diretoria – Setor Privado Porto Alegre - RS
Administração de
Empresas
Centro Universitário São Camilo -
2004
Gerência – Setor Privado São Paulo – SP
Serviço Social
Unaerp - Universidade de
Ribeirão Preto – 1990
Diretoria – Setor Público Manaus – AM
Serviço Social
Centro Universitário São Camilo -
1999
Administrador – Setor
Privado
Belo Horizonte - MG
Administração de
Empresas
Faculdade de Administração de
Nova Andradina – 1993
Diretor Administrativo –
Setor Privado
Nova Andradina – MS
5.1.2 Avaliação dos currículos dos cursos de pós-graduação e
a disciplina de planejamento estratégico
Na avaliação do currículo dos Cursos de Pós-graduação em
relação às expectativas dos pesquisados, obteve-se o seguinte resultado,
conforme Tabela 1:
Apresentação de Resultados
26
Tabela 1 – Avaliação dos currículos dos cursos de pós-graduação
Disciplinas
Não
Satisfatório
Satisfatório
Não corresponde
ao proposto
Sem
resposta
1. Administração
Financeira e
Orçamentária
03
(42,86%)
03
(42,86%)
01
(14,28%)
2. Arquitetura Hospitalar
05
(71,43%) (NS)
02
(28,57%)
3. Atendimento ao Cliente
01
(14,28%)
04
(57,15%)
02
(28,57%)
4. Custos Hospitalares
03
(42,86%)
03
(42,86%)
01
(14,28%)
5. Epidemiologia
02
(28,57%)
04
(57,15%)
01
(14,28%)
6. Gestão de Recursos
Humanos
05
(71,43%) (NS)
01
(14,28%)
01
(14,28%)
7. Hotelaria Hospitalar
01
(14,28%)
03
(42,86%)
03
(42,86%)
8. Marketing em Serviços
de saúde
04
(57,15%)
02
(28,57%)
01
(14,28%)
9. Planejamento
Estratégico
01
(14,28%)
05
(71,43%) (NS)
01
(14,28%)
10. Políticas de Saúde
06
(85,72%) (NS)
01
(14,28%)
11. Ética e Bioética
01
(14,28%)
02
(28,57%)
01
(14,28%)
03
(42,86%)
(NS) = Não significante.
A análise estatística foi feita com o teste do qui-quadrado, para
uma amostra, com 2 graus de liberdade, com o nível de significância fixado
em 5%. Não foram detectadas diferenças estatisticamente significantes em
nenhuma das categorias pesquisadas.
Destacamos no gráfico a seguir a avaliação dos pesquisados com
relação às suas expectativas sobre a disciplina de Planejamento Estratégico:
Apresentação de Resultados
27
Gráfico 1 – Avaliação dos pesquisados sobre a disciplina de Planejamento
Estratégico
Não Satisfatório
14,29%
Satisfatório
71,43%
Não Correspondeu
0,00%
Sem resposta
14,29%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
5.1.3 Deficiências dos currículos
Dos pesquisados, apenas 28,56% especificaram como importante
os currículos contemplarem as seguintes disciplinas:
• documentação técnica
• administração de sistemas de saúde
• qualidade em serviços de saúde
5.1.4 Teorias de planejamento estratégico abordadas nos cursos
A maioria dos pesquisados, 71,43%, respondeu que teve a
oportunidade de conhecer teorias de Planejamento Estratégico durante o
curso de Pós-graduação.
Das respostas obtidas, emergiram algumas falas dos pesquisados
sobre as teorias adquiridas, conforme transcrito a seguir:
Apresentação de Resultados
28
“SWAT [Matriz SWOT] = oportunidades e ameaças, OBS:
ferramenta usada na indústria”.
...”Planejamento Estratégico abordando missão, Ações
Estratégicas, comunicação e envolvimento das equipes, porém não
entrou [abordou] na ferramenta de gestão BSC”.
...”foi apresentada a teoria de planejamento estratégico, desde o
entendimento do ambiente de negócios, descontinuidade e futuro,
pontos de vista sobre produto ou serviço, forças competitivas do
mercado, sistema de valores, posicionamento competitivo, efeitos
da tecnologia sobre os negócios, definição de missão, visão e
valores, forças fraquezas oportunidades e ameaças, análise da
posição estratégica e avaliação das ações internas, matriz de
análise estratégica, objetivos, fatores críticos de sucesso, planos de
ação, quantificação dos resultados esperados e métricas/controles.
Foram montados grupos de trabalho para desenvolver um trabalho
de planejamento estratégico”.
5.1.5 Necessidades para possibilitar a aplicação dos
conhecimentos teóricos adquiridos
Questionados sobre as necessidades para possibilitar a aplicação
dos conhecimentos teóricos adquiridos, foram obtidas as seguintes respostas
dos pesquisados:
“Maior apoio da gestão superior, maior autonomia financeira,
treinamento de recursos humanos e informatização em rede”.
“Os conhecimentos adquiridos foram importantes para uma efetiva
participação e entendimento do processo realizado no Hospital”.
Apresentação de Resultados
29
“Sincero desejo [vontade política] da Diretoria dos hospitais nos
quais trabalhei [para implantação]”.
“Metodologia de identificação de cliente – aplicação e eficiência de
pesquisa de mercado para levantamento dos dados da pesquisa de
mercado. Definição de metodologia para discutir os dados...
[pesquisa de mercado]”
“Aplicação de planilha para definição das métricas [conforme a
metodologia do Balanced Scorecard - BSC]”.
“Transpor [traduzir] linguagem para serviços = saúde. Transpor da
área industrial [para a área da saúde]. [Exemplo:] visão [do] produto
industrial (preço) em relação ao produto [saúde] = ato cirúrgico -
insumos, recursos”.
5.1.6 Sugestões para aplicação dos conhecimentos teóricos
adquiridos
Questionados sobre o que acrescentariam para aplicação dos
conhecimentos teóricos adquiridos, alguns pesquisados responderam
conforme transcrito a seguir:
“Pela [em razão da] importância, o tema Planejamento Estratégico
mereceria ser apresentado numa disciplina de Administração Geral,
a qual desenvolveu seu programa apresentando a evolução da
teoria da administração desde os tempos de Taylor/Fayol”.
“Como o assunto Planejamento Estratégico foi apresentado na
disciplina de Mercadologia, a técnica e o exemplo/trabalho prático
realizado foi focado, primordialmente, em aspectos comerciais e
mercadológicos”.
Apresentação de Resultados
30
5.1.7 Implantação do planejamento estratégico
Questionados sobre o fato de terem tido oportunidade de implantar
o Planejamento Estratégico ao longo de sua experiência profissional, a
maioria dos pesquisados respondeu afirmativamente:
Gráfico 2 – Oportunidade de implantação do planejamento estratégico
Não
14,29%
Sim
85,71%
5.1.8 Teorias de planejamento estratégico
Dos pesquisados que implantaram o Planejamento Estratégico,
obtivemos o seguinte detalhamento, de acordo com o quadro a seguir:
Apresentação de Resultados
31
Quadro 2 – Teorias utilizadas na construção do planejamento estratégico e
resultados obtidos
Pesquisados
Número de vezes
de implantação
Teoria Utilizada na
Construção
Resultados Obtidos
1 01
Balanced Scorecard
...aprendizado muito bom sobre a
metodologia de Planejamento Estratégico e
uma sustentação do [sustentado pelo]
modelo de gestão do BSC...
2 02
Outras teorias que não
BSC
Bom – implantação efetuada em Hospitais
de Médio Porte. Porém os recursos
financeiros para implantação [à época]
eram maiores do que atualmente
3 02
...processo a partir da
definição/revisão de
missão/visão/ valores
Satisfatório
4 02
Teoria de Planejamento
Estratégico aplicada aos
Recursos Humanos
...Resultado satisfatório...
5 06
Desconhecia teorias de
planejamento, tendo
utilizado a experiência
prática
Os resultados obtidos sempre foram
positivos, levando-se em conta que ao final
de cada etapa de trabalho a empresa havia
atingido os objetivos propostos além de
aumentar o faturamento e apresentar
crescimento no mercado que atuava.
6 02 SWOT e BSC
SWAT [SWOT], primeiros dois anos
Sofrível [e] depois bom. BSC hoje -
ferramenta indispensável
5.1.9 Pontos falhos na construção do planejamento estratégico
No questionamento sobre identificação de pontos falhos na
construção do planejamento estratégico da gestão, foram obtidas as
seguintes respostas dos pesquisados:
Apresentação de Resultados
32
Gráfico 3 – Pontos falhos na construção do planejamento estratégico
42,86%
57,14%
100,00%
0
1
2
3
4
5
6
7
Pesquisados
Falta de
conhecimento teorico
Falta de
conhecimento prático
Falta de preparo da
equipe participante
5.2 Resultados obtidos – Parte II: Mapas do BSC
A utilização do BSC pelos entrevistados foi realizada com o auxílio
da pesquisadora em 57,15% dos casos, sendo considerada de difícil
aplicação por parte dos sujeitos de pesquisa.
5.2.1 Conhecimento sobre a ferramenta do BSC
No questionamento sobre se tinham conhecimento da ferramenta
BSC, foram obtidas as seguintes respostas dos pesquisados, conforme
gráfico a seguir:
Apresentação de Resultados
33
Gráfico 4 – Conhecimento sobre a ferramenta do BSC
Sim
57,15%
Sem Resposta
28,57%
Não
14,28%
5.2.2 A ferramenta do BSC como facilitador do planejamento
estratégico
No questionamento sobre a ferramenta BSC como facilitador na
construção do planejamento estratégico, foram obtidas as seguintes
respostas dos pesquisados conforme gráfico a segue:
Gráfico 5 – BSC como facilitador do planejamento estratégico
Sim
71,43%
Sem Resposta
28,57%
Apresentação de Resultados
34
5.2.3 Dificuldades encontradas na aplicação do BSC
Apresentação de alguns depoimentos dos sujeitos da pesquisa
acerca das dificuldades encontradas na aplicação da ferramenta BSC:
“A ferramenta preconiza uma etapa anterior que é de levantamento
de necessidades e de uma aplicação mais profunda de gestão da
ferramenta, acredito que a carga horária para esse assunto deveria
ser maior”;
“Penso que, assim como nos processos de informatização, se o”
Processo “não estiver bem definido não há ferramenta que faça
milagres”;
“Linguagem não existe na área/saúde. Falta domínio da ferramenta
– experiência”;
“Em virtude de desconhecer essa ferramenta de gestão, tive
dificuldades no seu entendimento e na elaboração do planejamento
estratégico. Após sua aplicação pude perceber a importância do
BSC como facilitador do processo”.
Apresentação de Resultados
35
5.2.4 Os mapas elaborados por cada entrevistado são
apresentados a seguir
5.2.4.1 Mapa I
Missão
“Excelência na assistência à saúde com atendimento humanizado e compromisso
social”.
Mercado / Clientes / Comunidade
*Consolidar o Programa “Cliente Care” com
apuração dos indicadores de satisfação de
clientes (médicos, pacientes e familiares).
* Execução do Programa de Filantropia
para o período
Financeira
* Atingir o equilíbrio operacional no conceito
de Resultado Antes das Despesas
Tributárias em 2004
* Atingir em 31/12/2004 o saldo de Caixa +
aplicações Financeiras de xxx Milhões
Processos Internos / Qualidade
* Obter a certificação Joint Commission
até o final de 2004
* Descrição e monitoramento dos
processos internos
* Execução do Plano Diretor de
Informática para o período
* Desenvolvimento. Organizacional /
Aprimoramento
* Execução do Programa de Capacitação
dos colaboradores
* Execução do Programa de Cursos e
Atividades do Centro de Estudos
Intra-estrutura Física
* Executar o Projeto de reforma da UTI
* Executar o Programa de melhoria de
infra-estrutura
* Chegar ao fim de 2004 com o projeto
executivo do novo edifício hospitalar
concluído
Corpo Clínico
* Consolidação e monitoramento dos
indicadores clínicos
* Início [da] implantação dos protocolos
clínicos
* Revisão do modelo assistencial dos
prontos socorros
Apresentação de Resultados
36
5.2.4.2. Mapa II
Missão: “incentivo ao aleitamento materno”
Perspectiva Comunidade
• Sensibilização
• Levantamento de grupo de apoio
• Treinamento para formar parcerias
• Dotação de materiais educativos
• Continuidade do atendimento da
maternidade
• Estímulo da ordena para o banco de
leite humano
Perspectiva Cliente
• Sensibilização
• Disponibilidade no atendimento da
equipe multidisciplinar
• Orientação sobre cuidados da mama e
a ordenha
• Estímulo da ordena para o banco de
leite humano
• Encaminhar aos grupos de apoio
Perspectiva Processos Internos
Gestão de Atendimento
• Implantar um cadastro informatizado dos grupos de apoio da comunidade para
estabelecer a referência e a contra-referência
• Implantar um cadastro informatizado das clientes encaminhadas
• Disponibilizar um cadastro das clientes aos grupos de apoio para acompanhamento do
aleitamento e como fonte de pesquisa
• Implantar parceria com o banco de leite humano
Gestão da Qualidade
• Treinamento dos grupos de apoio em manejo e incentivo ao aleitamento materno
• Campanha de sensibilização ao aleitamento materno
• Campanha de solidariedade ao Banco de Leite Humano
• Campanha para humanização do atendimento no nascimento
Apresentação de Resultados
37
Perspectiva de Crescimento e Aprendizado
• Sensibilização dos servidores para humanização no atendimento a cliente
disponibilizados pelo Ministério da Saúde
• Treinamento dos servidores em manejo e incentivo ao aleitamento materno
• Implantação dos programas do Ministério da Saúde
• Promover a informatização em Rede
• Promover os “dez passos do aleitamento materno”
• Promover a organização da área física para atender “os dez passos do
aleitamento materno”
• Promover treinamento constante aos servidores admitidos e terceirizados
• Disponibilizar materiais educativos
5.2.4.3. Mapa III
Missão: Promover a vida por meio de uma assistência humanizada e cristã.
Perspectiva Comunidade
• Ética
• Espiritualidade “carisma”
• Responsabilidade social
• Mercado – ser referência até 2008 –
3 especialidades médicas
Perspectiva Clientes
• Ciência e tecnologia
• Disponibilidade
• Serviços associados
• Implantação do Plano Diretor Médico
Processos Internos
• Processo do paciente “fluxo do pac. [paciente] no hospital
• Ampliação da taxa de ocupação
• Gestão orçamentária
Crescimento e Aprendizado
• Desenvolvimento humano
• Capacitação
• Busca de talentos
Apresentação de Resultados
38
5.2.4.4. Mapa IV
Missão: Atender com excelência técnica, humana e com espírito inovador,
garantindo a satisfação do cliente, colaboradores e prestadores, respeitando os
princípios éticos para preservação da vida.
Perspectiva Comunidade
• Implantação da unidade de pediatria
(com uma assistência diferenciada)
• Implantação da Unidade de Tratamento
de Queimados
• Melhorar a qualidade do atendimento na
Maternidade
Perspectiva Clientes
• Ampliação dos serviços oferecidos na
especialidade de pediatria (internações,
ambulatorial, urgência / emergência)
• Implantação de um programa de
prevenção de queimaduras
• Ampliação dos serviços oferecidos nas
especialidade de ginecologia e obstetrícia
Processos Internos
• Implantação da gestão do processo de atendimento de queimados
• Desenvolvimento e implantação do protocolo do tratamento de queimados
• Elaboração do planejamento orçamentário para pagamento das equipes: médica, de
enfermagem e administrativa envolvidas com a implantação da Unidade de
Tratamento de Queimados e com a ampliação da Unidade de Pediatria
• Concentração de toda assistência pediátrica na nova unidade de pediatria
• Aumentar o índice de satisfação no atendimento realizado pela maternidade
Crescimento e Aprendizado
• Aperfeiçoamento de pessoal: ampliação e capacitação do número de colaboradores
da equipe de enfermagem envolvida com a unidade de tratamento de queimados e
nova unidade de pediatria
• Visita e estágio da equipe de enfermagem à Unidades de Tratamento de Queimados
de outros hospitais, como por exemplo o Hospital do Servidor, em São Paulo
• Gestão da qualidade: implantar programa de humanização do atendimento na unidade de
tratamento de queimados, nova unidade de pediatria, e, maternidade (projeto piloto)
• Clima organizacional: implantar plano de carreira para os colaboradores da
Unidade de Tratamento de Queimados, nova Unidade de Pediatria, e, Maternidade
(projeto piloto)
Apresentação de Resultados
39
5.2.4.5. Mapa V
Missão: Atendimento médico hospitalar dentro de sua capacidade à população de
baixa renda, sem discriminação, cor, credo e religião.
Perspectiva Comunidade
• Atuar como retaguarda ao Pronto
Socorro Municipal
• Ampliar em aproximadamente 10% a
população de beneficiários do plano de
saúde próprio da instituição
• Implementação do convênio com o
IANSP para atendimento dos Servidores
Públicos Estaduais de São Roque e
região na instituição
• Busca do processo de acreditação
hospitalar visando a melhoria constante
da assistência
Perspectiva Clientes
• Implementar o ambulatório médico de
especialidades buscando ampliação da
produção
• Implantar o projeto de reestruturação
tecnológica e estrutura física na
hotelaria hospitalar
Processos Internos
• Elaboração e implantação dos manuais assistenciais
• Elaboração e implantação dos procedimentos assistenciais e de apoio
• Informatização do hospital
• Elaboração do plano estratégico de marketing para alavancar novos usuários do
plano próprio
Crescimento e Aprendizado
• Capacitação dos profissionais nas áreas assistenciais e de apoio
Apresentação de Resultados
40
5.2.4.6. Mapa VI
Apresentação de Resultados
41
5.2.4.7. Mapa VII
6. DISCUSSÃO
Discussão
43
Este capítulo se divide em dois momentos. O primeiro momento
analisa e discute a primeira parte do instrumento de pesquisa que caracteriza
o perfil profissional dos entrevistados, sua formação profissional, o currículo
dos cursos de pós-graduação e as questões que envolvem os conhecimentos,
aplicações e experiências profissionais quanto aos conceitos de planejamento
estratégico. O segundo momento analisa e discute o conhecimento ou não
dos pesquisados sobre planejamento estratégico, avaliando a utilização da
ferramenta BSC e sua utilidade como facilitadora no processo de construção
nas instituições em que atuam.
Em que pese não haver sido coletada essa informação no
instrumento de pesquisa, observou-se que os egressos procuraram um curso
de especialização após já estarem ocupando os cargos de liderança em suas
instituições; a idade dos entrevistados é um indicador indireto de sua
experiência. O fato de terem ao menos alguma experiência profissional,
adquirida ao longo do tempo, para exercerem tais cargos, no entanto, não
excluiu a necessidade de buscar conhecimentos e aprimoramento profissional
para melhor compreensão e desempenho de suas atividades. Tal fato
verificado ocorreu em décadas distintas, desde 1977 até 2004, momentos em
que a sociedade brasileira e, por conseqüência, os serviços hospitalares
passaram por mudanças tecnológicas e financeiras significativas. Percebeu-
se ainda que, independentemente da formação e da localização geográfica
onde os profissionais atuam, estes almejaram na pós-graduação a busca pela
instrumentalização como facilitador do exercício profissional.
Para melhor incorporarem as novas tecnologias no trabalho que
desenvolvem nas instituições em que atuam, os gestores vêm buscando nos
programas de pós-graduação novos conceitos, adquirindo conhecimentos
teóricos que lhes possibilitem melhor utilização dos conhecimentos práticos
apreendidos ao longo de sua experiência profissional.
Ressalta-se aqui a importância das instituições de saúde no sentido
de estimularem seus gestores e líderes na busca constante da capacitação,
provendo inclusive subsídios financeiros, total ou parcial, para que isso ocorra
Discussão
44
de maneira efetiva, revertendo este aprendizado na melhoria significativa da
qualidade da assistência prestada à comunidade como um todo.
Nesse sentido, Frederick Taylor, desde os primórdios do século XX,
início da Administração Científica, advertia para a necessidade de as
organizações contarem com a competência de “homens eficientes”, cuja
demanda superava a oferta: a racionalização do trabalho deu origem às
primeiras escalas de avaliação de mérito para ser possível a intervenção no
modo de realizar o trabalho. (Rezende, 2003)
Apesar do conteúdo da disciplina de planejamento estratégico ter
sido apontado como satisfatório em programas de pós-graduação de
instituições distintas, verificou-se que ainda há cursos com deficiência nos
currículos relativamente a essa disciplina.
Destaca-se o oportunismo da fala dos pesquisados sobre o
conteúdo de qualidade em serviços de saúde, quando sugerem-no como
parte integrante do currículo dos programas, haja vista tratar-se de fator
essencial na assistência prestada. Quanto ao conteúdo documentação
técnica, pode-se considerá-lo como parte integrante daquele.
Atualmente, quando falamos em qualidade, estamos falando em
Acreditação da assistência prestada, envolvendo processos hospitalares
cujas informações e documentação são partes integrantes deste sistema de
qualidade. Este sistema fornece ao gestor indicadores importantes na gestão
estratégica da instituição.
“Tomada na perspectiva dos serviços de saúde, a qualidade implica
contornos muito particulares na medida em que o foco está na eliminação das
doenças que atingem o homem” (Malik,1996).
É ainda de suma importância que o gestor conheça os principais
sistemas de saúde existentes, não só na realidade brasileira como também
fora do país. Essa visualização, além de permitir a troca de experiências,
facilitará seu entendimento quanto às limitações ou o rumo da instituição de
saúde na qual esteja atuando.
Discussão
45
Foram citadas teorias de planejamento estratégico como SWOT e
BSC, que os sujeitos de pesquisa tiveram a oportunidade de implantar nas
instituições onde atuam, com resultados satisfatórios.
Fica assim, evidenciado que a pesquisa atual aponta para a
importância de se ter uma aproximação das teorias aprendidas nos
programas com a aplicação prática pelos egressos nas instituições em que
atuam, agindo como um instrumento facilitador de um processo de trabalho,
permitindo atingir resultados satisfatórios, trazendo crescimento profissional
para os gestores, aprimorando seus conhecimentos práticos, além de
possibilitar a definição e alcance dos objetivos almejados pela instituição.
Rezende (2003), afirma que “os avanços nessa área da
administração voltaram-se para o aperfeiçoamento da capacitação a partir da
identificação de oportunidades de melhoria de performance...”
...”nos anos recentes as organizações de alta performance têm sido
descritas como aquelas que, simultaneamente, produzem e sustentam seus
níveis de competitividade e oferecem ambientes diferenciados – baseado na
integração de tecnologia, processos e práticas de recursos humanos – para
uma força de trabalho capacitada e ciente do seu papel”.
Constatou-se ainda, neste estudo, que as teorias aplicadas
permitiram o envolvimento das equipes na construção do planejamento
estratégico, além de facilitar a compreensão do negócio e a identificação dos
clientes envolvidos nesse negócio. As teorias aplicadas auxiliaram, também,
na quantificação de resultados, permitindo melhores controles e análises
estratégicas.
Não obstante, para a aplicação do planejamento estratégico nas
instituições, ficou evidenciado na fala dos pesquisados, necessidades como:
apoio da gestão superior, vontade política por parte da alta direção,
identificação do cliente potencial, utilização de uma metodologia com
linguagem específica para a área da saúde, além de sugestão de ampliação
do conteúdo da disciplina de planejamento estratégico nos programas
oferecidos nas instituições pesquisadas.
Discussão
46
A análise dos dados sugere que para implantação do planejamento
estratégico faz-se necessário partir de conceitos e conhecimentos teóricos,
mesmo que não se conheça uma ferramenta adequada que facilite a sua
construção. Isso ficou evidenciado quando os pesquisados apontaram a falta
de conhecimento teórico como ponto falho na construção do planejamento
estratégico. A falta de conhecimento prático foi também apontada pelos
pesquisados como outro ponto falho nessa construção, demonstrando a
importância da qualificação com os programas de pós-graduação.
Outra constatação foi que a maior dificuldade na construção do
planejamento estratégico decorreu da falta de preparo da equipe participante,
conforme apontado pela totalidade dos pesquisados. Esta constatação neste
estudo reforça o compromisso do gestor no sentido de capacitar a equipe
participante deste trabalho, munindo-a de conhecimento sobre o assunto e
ampliando as possibilidades de atingir resultados satisfatórios.
A maior parte dos pesquisados conhecia a ferramenta BSC, o que
facilitou a sua utilização por esse grupo, caracterizado nas diferentes
apresentações dos mapas.
Quando analisada a lógica da construção dos mapas do BSC,
verificaram-se diferentes interpretações da ferramenta, demonstrando maior
ou menor clareza dos pesquisados na sua construção, apesar da maior parte
destes ter declarado conhecerem o BSC.
Em que pese a ferramenta BSC ser desconhecida por alguns dos
pesquisados, o que foi detectado nos depoimentos apresentados, isso não
impediu sua utilização com a obtenção de resultados considerados
satisfatórios. Isso foi possível em decorrência de terem sido orientados pela
pesquisadora na utilização da ferramenta.
Apesar da dificuldade de alguns dos pesquisados no entendimento
e utilização do BSC, por desconhecer esta ferramenta, estes mesmos
pesquisados afirmaram, após sua aplicação reconhecer sua importância
como facilitadora do processo de construção do planejamento estratégico.
Discussão
47
Sente-se pelos resultados obtidos a necessidade da pesquisa atual
ser ampliada, estendendo-a aos profissionais das diferentes áreas de
graduação no campo da saúde, como médicos, enfermeiros, fisioterapeutas,
entre outros, que atuam como gestores. Gestores que concluíram já há algum
tempo cursos de pós-graduação na área, independentemente de estarem à
frente da gestão de instituições de saúde, também seriam sujeitos de pesquisa
de interesse, quando comparados com outros gestores recém formados,
permitindo ampliar a amostra e a abrangência dos resultados da pesquisa.
Uma das maiores vantagens de ampliar a amostra pesquisada seria
poder aplicar a metodologia quantitativa o que permitiria maior generalização
dos resultados para a população de origem da amostra (Estado, País...), o
que não foi possível neste estudo que privilegiou a abordagem metodológica
qualitativa.
Não existe uma abordagem metodológica de escolha, ou “melhor”
para todo e qualquer tipo de pesquisa, porém, seja a abordagem inicial
qualitativa ou quantitativa, freqüentemente surge a necessidade do uso de
ambas quando se pretende estudar o tema de maneira mais abrangente, seja
na área de ciências exatas, biológica ou humanas.
“A grande questão em relação à quantificação na análise sociológica
é a sua possibilidade de esgotar o fenômeno social. Corre-se o risco de que
um estudo de alto gabarito do ponto de vista matemático ou estatístico, em que
toda a atenção se concentre na manipulação sofisticada dos instrumentos de
análise – portanto, competente do ponto de vista estatístico - despreze
aspectos essenciais da realidade. E assim muitas vezes teremos uma
”resposta exata” para “perguntas erradas ou imprecisas” (Minayo, 1999).
7. CONCLUSÕES
Conclusões
49
Os egressos dos cursos de pós-graduação em gestão de saúde já
atuavam como gestores, denotando experiência profissional prévia, por vezes
extensa.
Identificou-se nos sujeitos de pesquisa a necessidade da
instrumentalização advinda dos conhecimentos teóricos próprios da formação
acadêmica, apesar de já atuarem na área.
O presente estudo apontou a necessidade de atualização dos
programas de pós-graduação oferecidos pelas instituições de ensino, em
particular para o conteúdo da disciplina de planejamento estratégico, objeto
desta pesquisa.
A necessidade apontada não se refere apenas à atualização do
ponto de vista teórico, mas também com relação à inserção de conteúdos
práticos, proporcionando assim ferramentas que venham facilitar a
construção do planejamento estratégico por parte dos gestores, cuja missão é
o direcionamento da instituição em que atuam.
8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Referências Bibliográficas
51
ANSOFF, H. I. Implantando a administração estratégica. 2. ed. São Paulo:
Atlas, 1993. 590 p.
BARDIN, L. Análise de conteúdo. 3.ed. São Paulo: Edições 70, 2004. 220 p.
BARROS, A. J. S. Fundamentos da metodologia. São Paulo: Makron,
2000.122 p.
CHERUBIM, N. A. A arte de ser um administrador líder. Federação
Brasileira de Administradores Hospitalares: 2003. 364 p.
CHERUBIM, N. A.; Santos, N. A. Administração Hospitalar Fundamentos.
3. ed. São Paulo: Loyola, 2002. 414 p.
CHIAVENATO, I.; CERQUEIRA NETO, E. P. de. Administração estratégica
em busca do desempenho superior: uma abordagem além do balanced
scorecard. São Paulo: Saraiva, 2003. 286 p.
COSTA, E. A. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva, 2004. 279 p.
CZAPSKI, C.A. Qualidade em estabelecimentos de saúde. São Paulo:
SENAC, 1999. 165 p.
DEMO, P. Metodologia do conhecimento científico. São Paulo: Atlas,
2000. 216 p.
DRUCKER, P. A profissão de administrador. São Paulo: Pioneira, 2002. 187 p.
DRUCKER, P. Desafios gerenciais para o século XXI. São Paulo: Pioneira,
1999. 168 p.
DRUCKER, P. F. Administração em tempo de grandes mudanças. São
Paulo: Pioneira, 2002. 230 p.
DRUCKER, P. F. Introdução à administração. São Paulo: Pioneira, 2002. 714 p.
FRANCO, M. L. P. B. Análise de conteúdo. Brasília: Plano, 2003. 72 p.
Referências Bibliográficas
52
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced
scorecard. 7. ed. Rio de Janeiro: Campos, 1997. 344 p.
LUNA, S. V. de. Planejamento de pesquisa. São Paulo: EDUC, 2002. 108 p.
MALIK, A M. Avaliação, qualidade, gestão. São Paulo. Senac-SP, 1996. 37 p.
MEISTER, J. C. Educação corporativa. São Paulo: Makron Books, 1999. 312 p.
MINAYO, M. C. de S. O desafio do conhecimento: pesquisa qualitativa em
a saúde. 6. ed. São Paulo: Hucitec; Rio de Janeiro, 1999. 254 p.
PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um
desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1990. 512 p.
REZENDE, J. F. de C. Balanced scorecard e a gestão do capital
intelectual: alcançando a mensuração equilibrada na economia do
conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 2003. 304 p.
RIOS, T. A. Ética e competência. 8. ed. São Paulo: Cortez, 1999. 86 p.
SILVA, M. J.; PEREIRA, L. L.; BENKO, M. A. Educação continuada:
estratégia para o desenvolvimento do pessoal de enfermagem. São
Paulo: Editora da Universidade de São Paulo, 1989. 135 p.
VIGOTSKI, L. S. Psicologia pedagógica. Porto Alegre: 2003. 311 p.
9. ANEXOS
Anexos
54
ANEXO 1
Universidade Federal de São Paulo
Mestrado em Ensino em Ciências da Saúde
TEMA: Conhecimentos Adquiridos dos Egressos do Curso de Pós-Graduação
em Gestão de Serviços de Saúde na Disciplina de Planejamento.
Prezado Gestor:
A sua contribuição será de grande valia para futuras análises dos
projetos de ensino de pós-graduação em Gestão de Serviços de Saúde.
Agradecemos a disposição com a qual está nos atendendo.
Questionário
1. Dados do entrevistado
Nome completo:
Endereço:
Idade:
2. Formação
Pós Graduação em (nome do curso): _____________________________
Ano de conclusão: ________________
Instituição que cursou: ____________________________
3. Atuação:
Instituição que atua:
Setor público ( )
Setor privado ( )
Cargo que ocupa atualmente:
Anexos
55
4. Questionamento sobre o curso
Sua avaliação do currículo do curso em relação às suas
expectativas
1. Não satisfatório 2. Satisfatório 3. Não corresponde ao proposto
A Administração Financeira e
Orçamentária
B Hotelaria (serviço de
apoio)
C Arquitetura Hospitalar D Marketing em
Serviços de Saúde
E Atendimento ao Cliente F Planejamento
Estratégico em Saúde
G Custos Hospitalares H Políticas de Saúde
I Epidemiologia J Ética e Bioética
K Gestão de Recursos
Humanos
L Outro (especificar)
Quais necessidades você identifica para aplicação dos
conhecimentos teóricos adquiridos? E o que você acrescentaria?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Ao longo da sua experiência profissional, teve oportunidade de
implantar o Planejamento Estratégico? Sim ( ) Não ( )
Em caso afirmativo, quantas vezes foi implantado o planejamento? Qual
o resultado obtido?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Anexos
56
Na construção do planejamento estratégico da sua Gestão o que
você identifica como pontos falhos? Em caso positivo, assinale o que
identificaria como pontos falhos na construção da estratégia.
( ) falta de conhecimento teórico
( ) falta de conhecimento prático
( ) falta de preparo da equipe participante
Obs: pode ser assinalada mais de uma alternativa
Anexos
57
ANEXO 2
Abaixo apresentamos uma ferramenta conhecida como “Balanced Scorecard”
(BSC) que traduz a visão e a estratégia motivando e rastreando o
desempenho em relação às metas e harmonizando os aspectos
aparentemente conflitantes da organização.
Trabalharemos com quatro perspectivas que irão direcionar a
construção do planejamento: cliente, comunidade, processos internos e
crescimento/aprendizado.
Solicitamos que você desenvolva o seu planejamento utilizando o
quadro abaixo e avaliando, na sua opinião, se ele facilitou o processo de
construção. (preenchimento individual ou com a sua equipe)
Missão: a ser definida pela Instituição
Com relação às perspectivas sobre a
comunidade, exemplificamos algumas
diretrizes que poderão auxiliar na construção
deste direcionador.
Adequadas com a demanda
Ética
Continuidade do atendimento
Previsibilidade futura
Parcerias
Com relação às perspectivas dos clientes,
exemplificamos abaixo algumas diretrizes
que poderão auxiliar na construção deste
direcionador.
Disponibilidade de atendimento
Qualidade no atendimento
Serviços associados
Processos internos: elencar no mínimo quatro processos internos que impactam diretamente
nas estratégias da instituição, tais como:
¾ Gestão do atendimento: Exemplo: Implantar um sistema informatizado de cadastro
¾ Gestão orçamentária: Exemplo: realocar orçamento para pagamentos da equipe médica
¾ Gestão de contratos: Exem
p
lo: reduzir em 30% o número de
g
losas
Crescimento e aprendizado: elencar alguns processos que impactam diretamente no
crescimento e aprendizado dos recursos humanos, tais como:
¾ Aperfeiçoamento de pessoal: Exemplo: Identificar as necessidades de treinamento para
equipe de enfermagem
¾ Gestão da qualidade: Exemplo: Implantar programa de humanização do atendimento
¾ Clima Organizacional: Exemplo: Implantar plano de carreira
Anexos
58
-Custos: R$ / paciente
atendi do
Gestão Atendimento /
Paciente: implantar
sistema informatizado
de cadastro
-Sist. de Inf.: implantar
prontuário eletrônico
-Ética: avaliação subjetiva
comissão ética e reclamações
-Participação na
rede local (rede x
rede)
-Aperf. do Pessoal: treinamento
pessoal atendimento e enfermagem
Missão: atendimento público terciário de urgência e emergência com padrões de atendimento
compatíveis (SUS), em âmbito local, com distinta rapidez
-90% em 30m
(urgência) e 5m
(emergência)
-Aumentar
participação da
receita própria
- Pesquisa bimestral
satisfação com 95%
de aprovação e
nota 80% avaliação
de abordagem
Gestão Orçamentária:
realocar orçamento para
pagamento de médicos
Gestão de Materiais:
diminuir em 15% o custo
dos materiais comprados
Gestão de Contratos:
diminuir em 30% o
índice de glosa
-Gestão Qualidade: campanha de
humanização do atendimento
Comunidade
Cli ent es
Processos
Internos
Aprendizado e
Crescimento
Anexos
59
Exemplificando
Definições de Estratégias de “Causa e Efeito” para as
Perspectivas
Montagem do Modelo Geral do BSC
Missão
Perspectiva Comunidade Perspectiva Clientes
Perspectiva Processos Internos
Perspectiva de Crescimento e Aprendizado
Anexos
60
Anexo 3 – Carta de Aprovação do Comitê de Ética
Anexos
61
ANEXO 4
TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO –
Título do Projeto: Conhecimento adquirido pelos egressos do curso de
Pós – graduação em Gestão de Serviços de saúde na disciplina de Planejamento.
Realizarei uma pesquisa cujo objetivo é verificar, aplicando a ferramenta
Balanced Scorecard - BSC, o conhecimento de gestores da saúde, concluintes de
cursos de pós-graduação, sobre como elaborar o planejamento estratégico de uma
Instituição de saúde, aplicando bem como avaliar a aplicabilidade do Balanced
Scorecard -BSC como instrumento de aferição deste mesmo conhecimento.
A pesquisa será descritiva aplicada e seus resultados serão obtidos com
a análise quantitativa e estatística dos dados levantados.
Para tanto, será aplicado um questionário em uma amostra de ex-alunos
de cursos de pós-graduação em Gestão de Serviços de Saúde de Universidades
localizadas em diferentes áreas geográficas do Brasil.
Todas as informações recebidas serão cuidadosamente utilizadas para
este estudo e a identidade dos participantes será mantida em sigilo. As informações
obtidas individualmente serão analisadas em conjunto com as dos demais
pesquisados.
O participante terá como benefício o conhecimento da ferramenta em
estudo que, lhe facilitará a aplicação dos conhecimentos adquiridos no curso de
Gestão em Saúde quando da construção do planejamento estratégico da Instituição
na qual ele atua.
Em qualquer etapa do estudo, o participante na pesquisa terá acesso aos
profissionais por ela responsáveis, para esclarecimento de eventuais dúvidas.
A principal investigadora é Ana Lucia Zanovello, que pode ser encontrada na
Avenida Tiradentes, 822 – fones: 11 – 3329 6404 ou 11 – 91590398 ou 11 – 3812 6192.
Se o pesquisado tiver alguma dúvida sobre a ética da pesquisa, desde
entrar em contato com o Comitê de Ética em Pesquisa (CEP) – Rua Botucatu, 572 –
1º andar – cj 14, 5571 – 1062, fax: 5539 – 7162 – Email:[email protected].
Anexos
62
São garantidos ao participante a retirada de consentimento, a qualquer
momento, e deixar de participar do estudo, sem qualquer prejuízo.
A participação em qualquer estudo não implica em qualquer tipo de
despesa pessoal para o participante. Também não há compensação financeira
relacionada à sua participação.
Eu, Ana Lúcia Zanovello declaro meu compromisso de utilizar os dados
coletados somente para esta pesquisa.
Acredito ter sido suficientemente informado a respeito das informações
que li ou que foram lidas para mim.
Eu discuti com a Sra. Ana Lúcia Zanovello sobre minha decisão de participar
desse estudo. Ficam claros para mim quais são os propósitos do estudo, o processo a
ser realizado com a minha participação, a ausência de riscos para mim e
confidencialidade e de esclarecimentos a confidencialidade das informações prestadas,
além da possibilidade de receber esclarecimentos permanentes. Ficou claro, também,
que minha participação é isenta de despesas e que tenho garantia de acesso à
pesquisa quando desejado. Concordo voluntariamente em participar deste estudo e
confirmo que sei que poderei retirar o meu consentimento a qualquer momento, antes e
durante o mesmo, sem penalidades ou prejuízos ou perda de qualquer benefício que eu
possa ter adquirido, ou no meu atendimento nesta atividade.
Assinatura do pesquisado/representante legal Data:
Assinatura da Testemunha Data:
Declaro que obtive de forma apropriada e voluntária o Consentimento
Livre e Esclarecido deste pesquisado para a participação neste estudo.
Assinatura do responsável pelo estudo Data:
Livros Grátis
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