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CARLOS ROBERTO COELHO PERES
PROPOSTA DE MODELO PARA CONTROLE DE CUSTOS DE
MANUTENÇÃO COM ENFOQUE NA APLICAÇÃO DE INDICADORES
BALANCEADOS
Dissertação apresentada ao curso de
Mestrado em Sistema de Gestão da
Universidade Federal Fluminense como
requisito parcial para a obtenção do Grau
de Mestre em Sistemas de Gestão. Área
de Concentração: Sistema de Gestão
pela Qualidade Total.
Orientador:
Prof. Gilson Brito Alves Lima, D.Sc.
Niterói
2006
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CARLOS ROBERTO COELHO PERES
PROPOSTA DE MODELO PARA CONTROLE DE CUSTOS DE MANUTENÇÃO
COM ENFOQUE NA APLICAÇÃO DE INDICADORES BALANCEADOS
Dissertação apresentada ao curso de
Mestrado em Sistema de Gestão da
Universidade Federal Fluminense como
requisito parcial para a obtenção do Grau
de Mestre em Sistemas de Gestão. Área
de Concentração: Sistema de Gestão
pela Qualidade Total.
Aprovada em:
BANCA EXAMINADORA
_____________________________________________
Prof. Gilson Brito Alves Lima, D.Sc.
Universidade Federal Fluminense
____________________________________________
Prof. José Haim Benzecry, D.Sc.
Universidade Federal do Rio de Janeiro
_________________________________________
Prof. Carlos Alberto Pereira Soares, D.Sc.
Universidade Federal Fluminense
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1
Este trabalho é dedicado a minha esposa
Beatriz, pelo apoio e constante cobrança.
2
“A sabedoria fortalece o sábio, mais do que dez governadores
que haja na cidade.”
(Eclesiastes 8:19)
3
AGRADECIMENTOS
A Deus, por ter me abençoado com saúde e determinação, e por ter me dado a
graça desta conquista.
A Beatriz, que me incentivou e teve a paciência nos momentos em que troquei o
tempo com a família pelo tempo dedicado à esta obra.
Ao meu orientador, Prof. Gilson Brito Alves Lima, pela orientação desta obra nesta
caminhada.
4
RESUMO
A busca contínua pela excelência empresarial impõe aos gestores que os processos
internos e externos das empresas sejam geridos sob uma abordagem com visão
estratégica. Partindo deste princípio de gestão empresarial baseada na criação de
valor, que se efetiva a partir de iniciativas, decisões e ações que criem valor dentro
da empresa. O presente trabalho propõe um modelo de gestão para a manutenção
utilizando um sistema de medição formado por um conjunto de indicadores de
performance, utilizados para avaliação da eficiência e eficácia da manutenção,
tomando-se como pressuposto uma estratégia de controle de custos da
manutenção. Sua estrutura é baseada na função da engenharia de manutenção,
onde continuamente busca-se a redução de desperdícios, a modificação de
sistemas obsoletos e a implantação de metodologias eficazes.
Palavras-chave: Engenharia de Manutenção, Estratégia, Indicadores de
Performance.
5
ABSTRACT
The continuous search for the enterprise excellency imposes the managers who the
internal and external processes of the companies are managed under a boarding
with strategical vision. Leaving of this principle of based enterprise management in
the value creation, that if effective from initiatives, decisions and actions that create
value of the company inside. The present work considers a model of management for
the maintenance using a system of measurement formed for a set of performance
pointers, used for evaluation of the efficiency and effectiveness of the maintenance,
being overcome as estimated a strategy of control of costs of the maintenance. Its
structure is based on the function of the maintenance engineering, where
continuously it searchs reduction of wastefulnesses, the modification of obsolete
systems and the implantation of efficient methodologies.
Key words: Maintenance Engineering, Strategy, Performance Indicators.
6
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: As três Gerações da manutenção ---------------------------------------------------22
Figura 2: A hierarquia dos indicadores ----------------------------------------------------------35
Figura 3: Exemplo de mapa estratégico --------------------------------------------------------40
Figura 4: As quatro perspectivas do BSC ------------------------------------------------------41
Figura 5: Exemplo de um Mapa Estratégico - Empresa Móbil ----------------------------43
Figura 6: Etapas da Pesquisa ---------------------------------------------------------------------52
Figura 7: Fluxograma do modelo proposto -----------------------------------------------------55
Figura 8: Mapa estratégico da empresa estudada -------------------------------------------80
Figura 9: Delimitação do Mapa estratégico ----------------------------------------------------83
Figura 10: Mapa Estratégico proposto da Função Manutenção --------------------------87
7
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Relação do valor de Mantenabilidade, custo de incorporação e custo do
ciclo de vida --------------------------------------------------------------------------------------------31
Gráfico 2: Custos da Função Instrumentação -------------------------------------------------84
8
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Crescimento das expectativas X evolução da manutenção -----------------23
Tabela 2: Composição dos custos de manutenção -----------------------------------------32
Tabela 3: Quadro dos possíveis indicadores estratégicos --------------------------------39
Tabela 4: Evolução do conceito de informação ----------------------------------------------46
Tabela 5: Softwares disponíveis no mercado -------------------------------------------------48
Tabela 6: Exemplo da tabela de indicadores de causa e efeito --------------------------57
Tabela 7: Análise do indicador custo total da manutenção --------------------------------60
Tabela 8: Análise do indicador custo de serviços --------------------------------------------61
Tabela 9: Análise do indicador custo de materiais -------------------------------------------62
Tabela 10: Indicadores do Modelo Proposto --------------------------------------------------86
Tabela 11: Análise do modelo proposto --------------------------------------------------------90
Tabela 12: Vantagens do modelo proposto ----------------------------------------------------92
9
LISTA DE SIGLAS
λ - Taxa de falha
μ - Taxa de reparo
% - Percentual
ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas
ABRAMAN - Associação Brasileira de Manutenção
BSC – Balanced Scorecard
CLT – Consolidação das Leis Trabalhistas
CMC – Custo de manutenção corretiva
CMFT – Custo de manutenção por faturamento
CMVP – Custo de manutenção pelo valor de reposição
DISP – Disponibilidade de equipamento
DPDB – Dependabilidade
EGE – Eficiência global de equipamento
FMEA - Failure Modes and Effect Analysis
FTA - Análise da Árvore de Falha
HE – Hora Extra
HH – Homem-hora
HHM/Ano – Hh médio de manutenção/ano
ID – Identificação
ISO – prefixo grego que exprime o conceito de igualdade;
MCC - Manutenção Centrada em Confiabilidade;
MPT - Manutenção para a Produtividade Total;
MTBF – Mean Time between Failure
MTTR – Mean Time to Repair
N° - Número
NBR – Normas Regulamentadoras Brasileiras
NPR – Número da prioridade do risco
OJT – On the job
OPL – Operação de primeira linha
OHSAS 18001 - Occupational Health and Safety Management Systems
PDCA – “plan”, “do”, “check”, “action”
10
RCM - Reliability Centered Maintenance
Rh – Recursos Humanos
SSO – Saúde, Segurança Ocupacional
TMEF – Tempo Médio entre Falhas
TMPF – Tempo médio para falhas
TMPR – Tempo médio para reparo
TPM - Total Productive Maintenance
11
SUMÁRIO
1 PROBLEMA-----------------------------------------------------------------------------------------14
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO GERAL ------------------------------------------------------------- 14
1.2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA-------------------------------------------- 16
1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA------------------------------------------------------------------ 17
1.3.1 Objetivo Geral --------------------------------------------------------------------------------17
1.3.2 Objetivo Específico -------------------------------------------------------------------------17
1.4 IMPORTÂNCIA DO ESTUDO ---------------------------------------------------------------- 19
1.5 QUESTÃO DA PESQUISA-------------------------------------------------------------------- 20
1.6 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO--------------------------------------------------------------- 20
2 REFERENCIAL TEÓRICO ---------------------------------------------------------------------- 22
2.1 ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO--------------------------------------------------------- 22
2.1.1 Atribuições clássicas ----------------------------------------------------------------------26
2.2 ESTRATÉGIA ------------------------------------------------------------------------------------ 27
2.2.1 Estratégia de Manutenção----------------------------------------------------------------28
2.2.2 Gestão de Custos----------------------------------------------------------------------------30
2.3 INDICADORES DE PERFORMANCE------------------------------------------------------ 33
2.3.1 Balanced Scorecard ------------------------------------------------------------------------ 37
2.3.2 As quatro perspectivas--------------------------------------------------------------------41
2.3.4 Sistemas informatizados de manutenção-------------------------------------------45
3 METODOLOGIA -----------------------------------------------------------------------------------49
3.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS----------------------------------------------------------------- 49
3.2 TIPO DE PESQUISA --------------------------------------------------------------------------- 49
3.3 ETAPAS DA PESQUISA----------------------------------------------------------------------- 51
3.4 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO----------------------------------------------------------------- 53
3.5 UNIVERSO E AMOSTRA PESQUISADA ------------------------------------------------- 54
3.6 COLETA DE DADOS --------------------------------------------------------------------------- 54
3.7 ANÁLISE DOS DADOS ------------------------------------------------------------------------ 55
3.7.1 Detalhamento dos indicadores com suas respectivas causas--------------- 59
4 PROPOSTA DE APLICAÇÃO DE INDICADORES BALANCEADOS DA
MANUTENÇÃO PARA CONTROLE DE CUSTOS------------------------------------------76
4.1 ESTUDO DE CASO----------------------------------------------------------------------------- 76
4.1.2 Descrição das atividades da Empresa Contratada-------------------------------77
12
4.2 APRESENTAÇÃO DO MODELO EXISTENTE ------------------------------------------ 78
4.3 APLICAÇÃO DO MODELO PROPOSTO ------------------------------------------------- 85
4.3.1 Filosofia do modelo proposto-----------------------------------------------------------87
4.3.2 Discussão dos resultados----------------------------------------------------------------88
5 CONCLUSÃO--------------------------------------------------------------------------------------- 94
5.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS------------------------------------------------------------------- 94
5.2 CONSIDERAÇÕES DAS QUESTÕES FORMULADAS ------------------------------- 96
5.3 SUGESTÕES DE TRABALHOS FUTUROS---------------------------------------------- 97
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ------------------------------------------------------------98
APÊNDICE A - Indicadores de causa e efeito-------------------------------------------- 103
ANEXO A – MAPA ESTRATÉGICO EXISTENTE AMPLIADO------------------------ 115
14
1 PROBLEMA
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO GERAL
A área de manutenção tem como objetivo primordial manter os processos
produtivos disponíveis à produção, quando existir a necessidade de produzir com
qualidade ao menor custo possível. Assim, diversos são os fatores que podem
influenciar na disponibilidade do processo. O gerenciamento de determinados
fatores é que direciona a manutenção de equipamentos a melhorar sua atuação e
buscar continuamente a excelência.
A utilização de novos conceitos e paradigmas que balizem o processo de
gestão da empresa, como a gestão voltada para a criação e maximização de seu
valor, está sendo cada vez mais estudada e discutida por especialistas e seus
conceitos aplicados dentro das organizações (ROMERO, 2001).
Partindo desta abordagem de gestão empresarial baseada na criação de valor,
que se efetiva a partir de iniciativas, decisões e ações que criem valor dentro da
empresa, faz-se necessária a identificação e gestão de elementos e fatores internos
e externos à empresa que venham a suportar e contribuir para esta geração de
valores.
Através do gerenciamento da manutenção produtiva, Xenos (1998) descreve
que os gerentes das áreas de manutenção e produção de vários tipos de
organização encontrarão orientações práticas e confiáveis sobre os métodos para
melhorar os resultados das atividades de manutenção, obtendo alta confiabilidade
operacional de sistemas de produção.
Tavares (1999) utiliza uma abordagem sobre o banco de dados da manutenção
e o sistema de informações na manutenção para poder avaliar a gestão da
manutenção utilizando-se de indicadores de manutenção.
Kardec (2002) possui uma abordagem mais estratégica que tem como linha
básica a concepção de que a função manutenção tem o significado de inovar,
participar das decisões do negócio, posicionar-se como gestora dos ativos,
proporcionando a melhor rentabilidade com a maior eficiência, utilizando-se de
15
indicadores de desempenho que possibilitem demonstrar o grau de maturidade da
manutenção.
Neste mesmo sentido, a área de manutenção deve participar ativamente para
que a manufatura cumpra com seus objetivos, contribuindo para manter a
competitividade da empresa. Através de uma engenharia de manutenção de
equipamentos industriais, com base em indicadores de criticidade de processo,
pode-se atuar focado nas reais necessidades da manufatura e obter vantagem
competitiva no mercado de atuação da empresa (ROMERO, 2001).
A manutenção passa a ser encarada como um processo de negócio dentro da
organização, tendo então função estratégica, deixando de ser apenas operacional.
Através de uma visão moderna a atividade está sempre vinculada ao sucesso do
negócio e não como um fim em si mesma, conforme cita Silva (2003), “para que a
manutenção possa contribuir efetivamente para que a empresa caminhe rumo a
excelência empresarial, é preciso que a sua gestão seja feita com uma visão
estratégica”. As características de gestão se equilibram com as características
técnicas, objetivando um gerenciamento efetivo das atividades, baseando-se em
indicadores que espelham o que está acontecendo com o equipamento.
A definição dos objetivos de manutenção também pode auxiliar no atendimento
da disponibilidade dos equipamentos, considerando metas que demonstrem a
performance técnica do equipamento, sendo que se torna importante que exista uma
correlação entre a disponibilidade destes com os indicadores de criticidade dos
processos. Neste enfoque é imprescindível que se estabeleçam os elementos
influenciadores da criticidade de processos produtivos (FABRO, 2003).
Silva (2003) explica que a engenharia de manutenção tem um papel muito
importante dentro da organização, como fator de desenvolvimento técnico da
manutenção Industrial. Cabe a ela gerir as ferramentas para atualização técnica dos
sistemas e processos, equipamentos e pessoal de manutenção. Dentre as
atividades que geralmente são atribuídas à engenharia de manutenção pode-se
citar: a) Arquivo técnico: documentação técnica em geral, elaboração de
procedimentos; b) Desenvolvimento de fornecedores; c) Estudos, automações e
melhorias de manutenção; d) Apoio técnico a manutenção; e) Normalizações:
componentes, sobressalentes, treinamentos; f) Treinamento; g) Manutenção
Preditiva; h) Gerenciamento de custos e indicadores.
16
Observa-se que, além da estrutura física e das máquinas pertencentes à
empresa, ou seja: os ativos tangíveis, o que cria valor para as organizações são,
cada vez mais, as decisões mais acertadas e coerentes; a estruturação mais
adequada e a eficiência dos processos produtivos e dos procedimentos
administrativos; a eficácia de seus sistemas gerenciais; a capacidade e a
competência de seus funcionários; o bom relacionamento com os clientes,
fornecedores e também com os próprios funcionários; as soluções inovadoras; a
informação mais precisa, confiável e cada vez mais rápida, a credibilidade e a
confiança nos produtos e serviços oferecidos; o conhecimento sistematizado e
disponível aos funcionários, dentre outros fatores intangíveis. A estes fatores
conhecemos como ativos intangíveis.
Neste aspecto, os ativos intangíveis não são mensuráveis pelos sistemas
financeiros das empresas. Medir os intangíveis é importante porque faz com que a
estratégia da empresa crie valor a longo prazo (KAPLAN; NORTON, 2004).
Kaplan; Norton (2004), apresentam a metodologia Balanced Scorecard que
possibilita traduzir a missão e a estratégia das empresas através de um conjunto
abrangente de medidas de desempenho (indicadores) que servem de base para um
sistema de medição e gestão estratégica, que será objeto de adaptação para a
estruturação de um sistema de indicadores neste estudo.
No que diz respeito a função manutenção, dentro do problema de pesquisa ora
apresentado para a medição dos ganhos, serão criados índices de manutenção que
possam medir a eficácia das ações de melhoria. Estes índices (tangíveis) formarão a
espinha dorsal do sistema de engenharia de manutenção.
Neste sentido, a presente dissertação buscará, através da pesquisa teórica e
das usuais técnicas e práticas da indústria, discutir o problema do distanciamento
existente entre o sistema de engenharia da manutenção, responsável pelo
gerenciamento de indicadores, e resultados esperados no plano estratégico
corporativo.
1.2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA
A busca acirrada pela vantagem competitiva tem demonstrado que o custo de
manutenção não está sob controle (TAVARES, 1999). Também é admitido por vários
17
autores que a manutenção é o maior contribuinte para a performance e lucratividade
dos sistemas de manufatura (MAGGARD; RHYNE, 1992; PEHANICH, 1995;
COETZEE, 1998 apud MENDES, 2002).
Os gastos com manutenção no Brasil equivalem a 4,10% do PIB (Produto
Interno Bruto), enquanto que a média mundial é de 4,12% conforme dados do
documento nacional bianual de manutenção da ABRAMAN (Associação Brasileira de
Manutenção) apresentado no Congresso Brasileiro de Manutenção de 2005.
As razões principais que levaram as organizações de produção a gerirem
efetivamente as operações de manutenção decorrem da crescente competição, que
exigiu um controle irrestrito de custo, haja visto a crescente participação da
manutenção nos custos operacionais (MENDES, 2002).
Neste sentido, temos o desafio de controlar o custo da manutenção no Brasil,
haja visto que simplesmente o corte de custos na manutenção, sem um trabalho
conciso da engenharia de manutenção, pode implicar numa redução da capacidade
produtiva.
1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA
1.3.1 Objetivo Geral
A função manutenção é operação importante no contexto do processo
produtivo empresarial e portanto merece ser posicionada como ação estratégica
para cumprimento de metas corporativas. Neste aspecto, o presente trabalho tem
como objetivo geral desenvolver um modelo para engenharia de manutenção
industrial, baseado em gestão por indicadores de performance da manutenção,
tomando como pressuposto a metodologia do Balanced Scorecard – BSC, de forma
que os indicadores que o compõem guardem uma relação estrutural que demonstre
os efeitos de uns sobre os outros de forma harmônica, onde seja possível o controle
de custos de uma corporação.
1.3.2 Objetivo Específico
Para atingir os objetivos específicos da pesquisa, foram formulados os
seguintes itens:
18
• Estabelecer elementos pertinentes ao processo de engenharia de
manutenção em equipamentos de produção;
• Identificar os indicadores tangíveis que contribuam para uma análise
financeira da manutenção;
• Identificar os aspectos da causalidade financeira da manutenção;
• Mostrar a importância da identificação da hierarquia de causa e efeito e da
correlação entre os indicadores de performance;
• Mostrar a importância de indicadores de segurança, pessoas e de outros de
processo geral, usualmente deixados em segundo plano ou mesmo nem
analisados e considerados;
• Definir o mapa estratégico da função manutenção considerando a perspectiva
financeira como o custo total da manutenção;
• Verificar a aplicabilidade da metodologia proposta, através da análise de
indicadores de um sistema de gestão da manutenção em uma fábrica de
grande porte situada no Espírito Santo.
A pesquisa proposta busca corroborar com a perspectiva da obtenção de
melhoria da performance corporativa na medida em que investigará diversas
variáveis de projeto para auxiliar no processo de sistematização da estrutura de
engenharia de manutenção focada nos processos críticos da organização, baseado
na metodologia do balanced scorecard.
O estudo permitirá, neste sentido, a determinação do processo crítico através
dos critérios de maior relevância. O desmembramento do plano estratégico em um
plano de nível operacional permitirá o estabelecimento de objetivos específicos da
manutenção, que quando alcançados colaboram diretamente no fortalecimento da
competitividade da organização.
Os objetivos estratégicos da manutenção devem visar principalmente o
aumento da disponibilidade dos processos críticos da manufatura a custo viável,
modelando o processo de manutenção para o alcance destes objetivos. Como
conseqüência, outra possível contribuição será a possibilidade de se formular
contratos por resultados com empresas prestadoras de serviço, uma vez que se
conheça os indicadores e suas conseqüências.
19
1.4 IMPORTÂNCIA DO ESTUDO
A relevância deste estudo se encontra pautada na importância do
desenvolvimento de um sistema de gestão da manutenção que possibilite à
engenharia de manutenção industrial, baseada em gestão por indicadores, o
atendimento dos objetivos globais da organização, principalmente aqueles
relacionados com a estratégia de manufatura, pois, segundo Romero (2001), o
processo de manutenção deve servir de apoio para que a manufatura consiga atingir
seus objetivos, ou seja, ele deve estar adequado às suas necessidades. Este
alinhamento desejado entre o processo de manutenção e os objetivos de
manufatura é alcançado com uma boa engenharia de manutenção.
Neste aspecto, Fabro (2003) discorre que o gerenciamento estratégico da
função manutenção consiste na minimização de ocorrência de falhas, e não apenas
na correção das falhas. É preciso manter a função do equipamento disponível para
operação e reduzir os riscos de uma parada de produção não planejada.
Estrategicamente, a manutenção deve atingir e melhorar as metas empresariais de
disponibilidade e avaliar qual é a sua contribuição para o faturamento da empresa.
As organizações industriais, em geral, estão começando a dar a importância
necessária à área de manutenção, conforme cita Alkaim (2003): “Manutenção de
equipamentos e gerenciamento da confiabilidade são importantes no funcionamento
eficaz dos negócios empresariais de hoje”. Diversas podem ser as causas que
influenciam a disponibilidade dos processos produtivos, entretanto, pode-se citar
algumas como principais: planejamento de manutenção não adequado à realidade
do processo, desconhecimento dos processos críticos da organização e a falta de
indicadores para acompanhar a disponibilidade de processos críticos.
Neste sentido, a engenharia de manutenção é resultante do processo de
gestão organizacional, que deve ser desenvolvido com base nas estratégias de
manufatura e deve estar conseqüentemente orientado pelo planejamento estratégico
da empresa. Assim, tanto a engenharia de manutenção quanto seu processo de
gestão, precisam ser constantemente revistos e readequados para o atendimento
das necessidades cada vez mais flexíveis da manufatura.
20
1.5 QUESTÃO DA PESQUISA
Em face do exposto, pode-se formular a seguinte questão de pesquisa:
• É possível sistematizar um processo de gestão por indicadores de
manutenção focado nos processos críticos de forma a suportar a análise
financeira de uma corporação?
Através deste pressuposto, busca-se corroborar em relação à importância de
um sistema de medição do desempenho de uma organização que seja baseado em
indicadores no contexto da gestão empresarial.
O pressuposto relativo a esta hipótese é a de que existe uma integração e
correlação de forma harmônica entre indicadores de desempenho estruturados
numa visão financeira de uma organização.
1.6 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
Esta pesquisa está organizada em cinco capítulos, detalhados da seguinte
forma:
♦ Capítulo 1 – Apresenta aspectos gerais com o intuito de introduzir o tema
abordado, sua importância, os objetivos, as questões e delimitações da pesquisa.
♦ Capítulo 2 – Apresenta uma revisão bibliográfica que descreve aspectos
relacionados com a definição e responsabilidades da engenharia de manutenção;
introdução às estratégias de manutenção, em especial a de controle de custos;
definições, classificações, exemplos e ferramentas para identificação de indicadores
de performance.
♦ Capítulo 3 – Este capítulo trata da metodologia adotada para
desenvolvimento da obra, especificando o tipo de pesquisa utilizado, as etapas da
pesquisa, a delimitação do estudo, qual o universo e a amostra pesquisada e a
forma de coleta e análise de dados. Será possível visualizar a definição dos 26
21
indicadores e de suas possíveis ameaças, isto é: fatores que podem influenciar o
indicador.
♦ Capítulo 4 – Trata da análise comparativa entre o modelo proposto e um
modelo existente em uma fábrica de grande porte situada no Espírito Santo.
Pretende-se com o modelo fornecer dados suficientes para medir a performance da
empresa contratada, levando assim a firmar um contrato de performance entre a
contratante e a contratada. Após esta análise é emitido um parecer final referente
aos resultados encontrados.
♦ Capítulo 5 – Apresenta as conclusões e sugestões de futuras pesquisas.
22
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO
O termo “manutenção”, na literatura especializada, tem origem no vocabulário
militar, cujo sentido é manter, nas unidades de combate, o efetivo e o material em
um nível constante (NUNES, 2001).
Segundo a NBR 5462 (1994), manutenção é a combinação de todas as ações
técnicas e administrativas, incluindo as de supervisão, destinadas a manter ou
recolocar um item em um estado no qual possa desempenhar uma função requerida.
No meio industrial, este termo começou a ser utilizado com o advento da
revolução industrial no século XVIII, onde se iniciou os meios de produção industrial.
Começaram-se então as disputas por mercado e a corrida por quem produzia mais.
Os ambientes fabris eram insalubres, com cargas horárias acima de 8 horas por dia,
portanto com péssimas condições para os trabalhadores. Os produtos não tinham
controle de qualidade e a manutenção era do tipo quebra e depois conserta,
caracterizando-se pela ausência de técnicas de diagnóstico e de prevenção da falha.
Nesse panorama, não havia necessidade de manutenção sistematizada, nem
raramente era requerido pessoal especializado para a sua execução (NUNES,
2001). Este período foi chamado por Moubray (2000) como sendo a primeira
geração, conforme apresentado abaixo na figura 1 (As três gerações da
manutenção).
Figura 1: As três Gerações da manutenção
Fonte: Moubray (2000, p.03)
23
Este cenário se arrastou por algumas décadas até chegar à II Guerra Mundial,
onde o nível de exigência por produtos passou a ser maior. Na Europa, o continente
estava arrasado pelas guerras, pessoas famintas e mão de obra em excesso. A
guerra fria incentivava a indústria bélica e portanto a produção de armas teve um
aumento exagerado. Este cenário era propício ao aumento acelerado de diversos
ramos da indústria gerando expectativas pela produção com vistas à lucratividade.
As indústrias passaram a depender cada vez mais das máquinas, que começaram a
se multiplicar e modificar em tipo, quantidade e complexidade (NUNES, 2001). Como
não se tinha mais tempo a perder com o reparo dos equipamentos, pois isto poderia
provocar um prejuízo para cada hora de máquina parada, iniciou-se a prevenção por
falhas, criando assim a manutenção preventiva que caracterizou a segunda geração.
A terceira geração iniciou nos anos 70, e sua marca principal era de predizer
quando as falhas iriam ocorrer além de se reduzir os custos. Nunes (2001) descreve
que novas técnicas de manutenção eram suportadas por computadores de grande
porte e que sistemas de planejamento e controle surgiram nesse período visando um
melhor controle das ações de manutenção.
Para predizer as falhas, foi então criada a manutenção preditiva que utiliza de
técnicas que possam monitorar os equipamentos, seja da forma sensitiva ou através
de instrumentos de medição.
Neste aspecto, Arcuri Filho (2005) propõe uma metodologia chamada de
“medicina de sistemas”, onde parte do pressuposto que as três gerações, descritas
por Moubray, são evoluções da manutenção e que após as mesmas, existe uma
quarta geração (tabela 1) por ele aceita como “manutenção estratégica centrada no
negócio”. Dentre as principais expectativas quanto ao desempenho da função pode-
se destacar a engenharia de manutenção.
24
Tabela 1: Crescimento das expectativas X evolução da manutenção
EVOLUÇÃO DA
MANUTENÇÃO
AMBIENTES
SITUACIONAIS
EXPECTATIVAS
QUANTO AO
DESEMPENHO DA
FUNÇÃO
POLÍTICAS E
FILOSOFIAS
PREDOMINANTES
TÉCNICAS E
PROCEDIMENTOS
ESTRUTURA E
ORGANIZAÇÃO
BÁSICAS
1ª GERAÇÃO
(até 1940-50)
- Tecnologia
simples;
- Pouca
redundância;
- Grandes
estoques de
sobressalentes;
- Produtos
estandardizados;
- Reparo após
avaria;
- Estabilidade da
capacidade de
produção;
Corretiva
- Substituição de
itens;
- Reparos de
emergência;
- Isolamento da
falha;
Informal
Descentralizada
2ª GERAÇÃO
(1950-1980)
- Tecnologia
semi-
automatizada;
- Alguma
redundância;
- Estoques
moderados;
- Produtos
especializados;
- Maior
disponibilidade e
produtividade dos
ativos físicos;
- Maior vida útil dos
equipamentos e
componentes;
- Menores custos;
Preventiva
- Troca
sistematizada de
componentes;
- Revisões gerais
programadas
(“overhauls”);
- Sistemas de
planejamento
e controle;
- Informática
“main frame”;
Centralizada
3ª GERAÇÃO
(1980-2000)
- Tecnologia
automatizada;
- Alta
redundância;
- Estoques
“Just-in-Time”;
- Sistemas
complexos;
- Altos
investimentos de
capital;
- Produtos
personalizados;
- Maior
disponibilidade e
confiabilidade dos
ativos físicos;
- Maior vida útil dos
equipamentos e
sistemas;
- Maior segurança
operacional;
- Melhor qualidade
dos serviços e
produtos;
- Ausência de danos
ao Meio Ambiente;
- Melhor custo x
benefício dos
processos
(efetividade);
- Maior
produtividade,
competitividade e
lucratividade;
Preditiva
TPM
MCC (RCM)
- Monitoramento de
condições e
parâmetros
operacionais
de processos;
- Inclusão da
confiabilidade e
manutenibilidade
nos projetos;
- Análise de riscos,
modos de falhas,
causas e efeitos;
- Microinformática
- Versatilidade e
“teamwork”;
Híbrida
4ª GERAÇÃO
(2000-....)
- Tecnologia
avançada;
- Processamento
contínuo;
- Sistemas
interconectados;
- Investimentos
otimizados;
- Produtos
inteligentes;
- Alinhamento com
os objetivos
estratégicos
corporativos;
- Inserção nos
sistemas integrados
de gestão;
- Respeito aos
preceitos da
Sustentabilidade;
- Engª. de
Manutenção e
melhoria da
manutenibilidade;
Pró-Ativa
Asset
Management
(Gestão de
Ativos Físicos)
- Redes neurais;
- Sistemas
especialistas;
- Auto-teste e
auto-diagnóstico;
- Interfaces
“wireless” e “blue
tooth”;
- Multidisciplinaridade;
- Multiespecialização;
Matricial
Arranjos em
Constelação
(“Cluster”)
Redes
Fonte: MOUBRAY (1996), RIIS (1997), ROMERO (2001) adaptado por ARCURI FILHO (2005)
Como complemento à quarta geração, Nunes (2001) afirma que os custos de
manutenção em termos absolutos e proporcionalmente as despesas globais,
transformaram as áreas de manutenção em um segmento estratégico para o
25
sucesso empresarial. Decorrendo desta afirmação, podemos então afirmar que a
redução de custos proporciona vantagem competitiva.
Diante do exposto, a quarta geração se apresenta de forma mais complexa do
que as três primeiras. A competição pelo mercado induz as empresas a realizarem
estudos de mercado e de utilizarem ferramentas de diagnóstico, serviços
diferenciados, equipamentos com alto grau de informatização e pessoas melhores
qualificadas. Tão importante quanto produzir mais, com qualidade a um menor custo,
também está no fato de poluir menos, preservando o meio ambiente e garantir maior
segurança aos funcionários.
A má manutenção e a baixa confiabilidade significam lucros reduzidos, mais
custos com mão de obra e estoques, clientes insatisfeitos e produtos de má
qualidade (TAVARES, 2000). Configura-se então um desafio aos gestores de
negócio, que recebem metas dos acionistas e ainda devem manter a produção
nominal da fábrica.
Abre-se espaço para as diversas técnicas de gestão de negócios com foco na
manutenção. Existem inúmeras que, em alguns casos, mostraram sucesso, como
exemplo: TPM e RCM. Dentre as técnicas utilizadas, é importante destacar a
importância de um ciclo do PDCA na gestão. Após a implantação de qualquer das
técnicas definidas pela gerência, dentre as quais é importante destacar a de gestão
por indicadores, é necessário que se possa medir a eficácia da mesma. O resultado
das ações gerenciais, na maioria das vezes, pode ser demonstrado através de
números, por isso, é de fundamental importância definir metas tangíveis que balizem
a tomada de decisões na manutenção.
A ação de analisar de indicadores para à tomada de decisões pode ser
chamada de engenharia de manutenção, e apesar de conter em sua denominação a
palavra “engenharia”, não impede que outros profissionais, com formações
profissionais diferentes, possam realizar esta ação, como técnicos, administradores
ou especialistas.
Pode-se encarar a engenharia de manutenção como sendo a busca contínua
pela redução de desperdícios, modificação de sistemas obsoletos e implantação de
metodologias eficazes. Engenharia de manutenção é realizar a ação do “check” no
ciclo do PDCA, através do monitoramento das metas pelo intermédio de indicadores.
Uma tomada de decisão tem maior probabilidade de ser assertiva quando se
conhece tecnicamente os equipamentos e os processos envolvidos. Mas para a
26
etapa do “action”, do ciclo do PDCA, não só importa o conhecimento técnico, deve-
se ter uma visão crítica em torno dos números, saber a relação entre eles, como os
calcula e o mais importante, quais são suas causas e conseqüências.
Neste sentido, as análises da engenharia de manutenção proporcionam aos
gestores a identificação dos equipamentos que falham de forma sistêmica e quais as
justificativas deverão ser propostas para obtenção de recursos financeiros de forma
que possa eliminar as causas destes problemas. Por isso, a falta de uma cultura de
técnicos detalhistas, com atenção nas causas de cada indicador e suas
conseqüências, pode provocar a engenharia de manutenção reversa, isto é: inserir
problemas, aumentar custos e diminuir a disponibilidade operacional, uma vez se a
análise do indicador, segundo Kardec; Flores; Seixas (2002), não for referenciado
pelo menos à realidade.
A empresa que possuir uma estratégia mais eficaz levará vantagem competitiva
diante de seus concorrentes.
2.1.1 Atribuições clássicas
Dentre as atividades que possam contribuir com a gestão da manutenção
utilizadas pelos engenheiros de manutenção dentro do cenário industrial, segundo
Kardec; Zen (2002), destacam-se:
• Otimização de atividades de manutenção através da adequação de mão-de-
obra e materiais;
• Plano de Investimentos e orçamento;
• Avaliação econômica e justificativa para compras;
• Estudar as causas e efeitos dos custos;
• Contribuir para inclusão e exclusão de estoque;
• Aplicação e orientação para estudos de Falhas;
• Facilitar a visita técnica de Fornecedores;
• Definição de escopos de serviços com análise técnica;
• Colaborar para o desenvolvimento de novos fornecedores;
• Acompanhamento e medição dos serviços de terceiros;
• Colaborar na confecção de planos de manutenção;
• Analisar as oportunidades de melhorias;
27
• Visitar outras empresas buscando o benchmarking;
• Identificar necessidades de treinamento;
• Acompanhar o desenvolvimento dos sistemas de controle de manutenção por
computador e sua administração;
• Acompanhar os projetos de melhorias;
• Assistir tecnicamente os técnicos da equipe;
• Participar de reuniões de planejamento e produção;
• Estudar e analisar necessidades de serviços de apoio à produção,
planejamento de processo;
Porém, Silva (2003) complementa estas atividades conforme lista abaixo:
• Definir política de manutenção, filosofia de gerenciamento, planejamento
estratégico;
• Coordenar e implantar sistemas de gerenciamento de manutenção;
• Padronizar os procedimentos de manutenção;
• Levantar e disponibilizar indicadores;
• Aplicar as técnicas especializadas de manutenção para monitoramento,
avaliação de integridade e vida remanescente;
• Analisar e dar parecer sobre o desempenho dos equipamentos e instalações;
Em decorrência ao exposto sobre as atividades da engenharia de manutenção,
pode-se concluir que suas atividades são estratégicas para as organizações. Sua
função corresponde ao link existente entre a estratégia corporativa e a implantação
das ações no “chão de fábrica”.
2.2 ESTRATÉGIA
O desenvolvimento de uma estratégia competitiva é, em essência, o
desenvolvimento de uma fórmula ampla para o modo como uma empresa irá
competir, quais deveriam ser as suas metas e quais as políticas necessárias para
levar-se a cabo estas metas (PORTER, 1986).
28
Ainda segundo Porter (1986) apud Figueiredo (2002), a essência da formulação
de uma estratégia competitiva é relacionar uma companhia com o seu meio
ambiente. A concorrência em uma indústria vai além do comportamento dos atuais
concorrentes, e depende de cinco forças competitivas básicas:
• o poder de negociação dos fornecedores;
• a ameaça de produtos ou serviços substitutos;
• o poder de negociação dos competidores;
• a ameaça de novos entrantes;
• a rivalidade entre as empresas concorrentes.
Por fim, Porter (1986) afirma que as empresas, ao enfrentar as cinco forças
competitivas, podem seguir por três caminhos estratégicos de natureza genérica:
• liderança no custo total;
• diferenciação;
• enfoque.
Neste cenário, a estratégia competitiva também pode ser aplicável à
manutenção industrial.
2.2.1 Estratégia de Manutenção
Diversos autores descrevem sobre estratégias genéricas de manutenção.
Gama (1999) descreve estratégia como sendo o “conjunto de ações para atingir os
objetivos previstos” e que após definidos os indicadores que serão utilizados para
quantificar os objetivos deve-se traçar as estratégias.
Continua Gama (1999) descrevendo que alguns itens típicos que constam das
estratégias de manutenção das empresas são:
• Racionalização da mão de obra própria;
• Qualificação e motivação da mão de obra;
• Racionalização da contratação de serviços de terceiros;
• Controle de materiais e sobressalentes de manutenção;
29
• Sistema de planejamento, programação e controle de manutenção;
• Sistemática de inspeção e de manutenção preditiva;
• Planos periódicos de paradas programadas;
• Sistemática de manutenção preventiva;
• Controle de custos;
• Sistema de padrões de manutenção (normalização);
• Engenharia de manutenção em geral, como apoio à manutenção de área;
• Controle gerencial integrado de todas as funções de manutenção;
• Melhorias nos equipamentos para eliminação de pontos críticos;
• Reformas de equipamentos em final de vida ou obsoletos.
A manutenção estratégica (“manutenção centrada no risco” ou “manutenção
orientada ao negócio”) é uma quebra de paradigma, pois passa a enfocar as ações
sob o aspecto “sistêmico” e não mais por equipamento individual, onde o primeiro
passo é determinar qual o equipamento que está criando as retenções no processo,
ou seja, qual é aquele que se converte no “gargalo” do processo ou serviço
(TAVARES, 1999).
Para Tavares (1999), a maior parte das estratégias empresariais de
manutenção visam dois objetivos primordiais: diminuir os custos (de mão de obra,
material e contratação) e melhorar a confiabilidade operacional dos equipamentos
ou da gestão dos ativos.
Já Kardec; Flores; Seixas (2002) define a estratégia de manutenção sob uma
ótica do Balanced Scorecard: “A manutenção, para ser estratégica, precisa estar
voltada para os resultados empresariais da organização”.
A função manutenção, segundo Kardec; Flores; Seixas (2002) necessita de
ações estratégicas para que se tenha um processo de gestão estratégica que
contemple, ao menos, as seguintes etapas:
• Planejamento estratégico (Plan-P);
Benchmarking;
Best practices;
Plano de ação;
Indicadores.
30
• Implementação do plano de ação (Do-D);
• Evolução de indicadores e auditorias (Check-C);
• Ações corretivas e sistema de conseqüências (Action-A);
Sistema de conseqüências.
Neste aspecto, as estratégias de manutenção devem ser aplicadas com vistas
à alavancar resultados ora definidos pela direção da organização.
2.2.2 Gestão de Custos
Esta pode ser a estratégia mais utilizada pelas corporações haja visto o
impacto que seu descontrole pode causar. Um dos objetivos primordiais das
estratégias empresariais na manutenção, segundo Tavares (1999), é a redução dos
custos. Algumas empresas controlam com tanto rigor os seus custos que justificar
um investimento requer detalhamento embasado em dados, indicadores e ganhos.
A palavra custo tem o seu significado, de acordo com Ferreira (1993), como
sendo a “quantia que uma coisa custou”.
O custo está presente em todos os negócios e pode ser determinístico para a
lucratividade do negócio, uma vez que entende-se o lucro, objeto final de muitos
empreendimentos, como a diferença entre o preço da venda pelo custo para
produzir e vender (BRANCO FILHO, 1995). Portanto, é importante que se entenda
esta equação quando se busca o aumento da lucratividade, pois pode-se trabalhar
na capacidade de venda, de produção ou de custos.
Mas para Marinho (1999) o papel estratégico das corporações deveria ser a
gestão de custos, relacionando-o ao uso de informações de custo para alcançar os
seguintes objetivos:
• apoio à formulação e comunicação de estratégias empresariais;
• escolha de ações táticas para a implementação dessas estratégias;
• fornecer subsídios ao desenvolvimento e implementação de um sistema de
controle gerencial mensurável para a monitoração dos objetivos estratégicos
estabelecidos.
31
Em decorrência ao exposto anteriormente, Govindarajan (1997) apud Marinho
(1999), aponta três alicerces básicos para o processo analítico de custos dentro do
contexto estratégico:
Análise da cadeia de valor;
Análise do posicionamento estratégico;
Análise de geradores de custos.
Cada um desses três componentes tem sido tema central de várias linhas de
pesquisa sobre as organizações da atualidade, nas quais os custos são vistos sob
uma perspectiva bastante diferente daquela utilizada pelos sistemas de custeio
tradicionais.
Gráfico 1: Relação do valor de Mantenabilidade, custo de incorporação e custo do ciclo de vida
Fonte: Blanchard, 1995 apud Alvarez, 2001
De acordo com Alvarez (2001), o custo de incorporação de mantenabilidade é
um investimento pontual, no início do ciclo de vida, já o custo do ciclo de vida é
durante todo seu período de vida. Esta consideração é importante e deve ser levada
em conta na avaliação de alternativas, pois investimentos devem ser avaliados em
função de custos-beneficios resultantes durante todo o ciclo de vida útil do produto.
Pode-se ainda encontrar custos distintos, como os diretos, indiretos e
administrativos. Utilizando os exemplos de Tavares (1999), pode-se exemplificar os
casos citados:
• Custos diretos: salários e comissões, custo de reposição de material, custos
dos contratos, custo de reposição da depreciação e perda de produção.
32
• Custos indiretos: encargos sociais e benefícios, capital imobilizado, custos de
energia elétrica, armazenagem, água, serviços utilizados por terceiros mas
custeados pela empresa, perda de matéria-prima, perda de qualidade e
devoluções.
• Custos administrativos: rateio de gastos das áreas de recursos humanos e
capacitação; rateio de gastos das áreas de compra e administração de
material; rateio de gastos das áreas de administração de contratos, financeira
e contábil; rateio de gastos das áreas de controle de qualidade, vendas,
marketing e jurídica.
A função manutenção é uma geradora de custos, e por isso deve-se justificar
os gastos com os equipamentos que em teoria, deveriam durar o tempo para que
foram projetados.
Tabela 2: Composição dos custos de manutenção
Fonte: Documento Nacional da Abraman (2005)
Em um sentido estratégico, é importante explicar o posicionamento dos custos
em termos das escolhas e das habilidades de execução que moldam a posição
competitiva da empresa.
33
2.3 INDICADORES DE PERFORMANCE
As melhorias de desempenho exigem grandes mudanças nos sistemas de
medição e gestão utilizados pelas empresas (KAPLAN; NORTON, 1997). Estes
sistemas de medição podem ser formados por um conjunto de indicadores que
podem avaliar a eficiência a eficácia do sistema medido.
Tavares (1999) defende a utilização de relatórios gerenciais de manutenção
para facilitar a avaliação das atividades de manutenção, permitindo assim tomar
decisões e estabelecer metas para que sejam gerados relatórios concisos e
específicos formados por tabelas e índices.
Os indicadores contidos nestes relatórios podem ser definidos, segundo Kardec
(2002), como sendo guias que nos permitem medir a eficácia das ações tomadas,
bem como medir os desvios entre o programado e o realizado.
No entanto, deve-se considerar a afirmação de Carvalho (2005) onde propõe
que há que ler o indicador da maneira correta, ou seja, o número que nos é
apresentado não é a nossa gestão, mas representa o estágio de evolução da gestão
em direção aos objetivos estratégicos à excelência.
Descreve ainda Kardec; Flores; Seixas (2002), que os indicadores são
classificados em 7 grupos:
(a) Grupo 1: Indicadores de desempenho dos equipamentos;
(b) Grupo 2: Indicadores de custo da manutenção;
(c) Grupo 3: Indicadores da eficiência dos programas de manutenção;
(d) Grupo 4: Indicadores de eficiência da mão-de-obra;
(e) Grupo 5: Indicadores administrativos na manutenção;
(f) Grupo 6: Indicadores de estoque;
(g) Grupo 7: Indicadores de segurança, saúde e meio ambiente.
Em decorrência do grande número de indicadores possíveis, Kardec (op. cit),
elege alguns indicadores que para ele são considerados importantes:
• DISP – Disponibilidade de equipamento (Grupo 1): Proporção do tempo que
o equipamento/sistema ficou disponível num dado intervalo de tempo. Tempo
34
operando de um equipamento/sistema num dado intervalo de tempo
programado de operação.
• λ - Taxa de falha (Grupo 1): Número de falhas observadas em um
determinado intervalo de tempo. Estas são normalmente mencionadas como
taxa de falha constante pois não variam com o tempo.
• μ - Taxa de reparo (Grupo 1): Número de reparos efetuados em um
determinado período de tempo. Estes são normalmente mencionados como
taxa de reparo constante pois não variam com o tempo.
• EGE – Eficiência global de equipamento (Grupo 3): Eficiência global do
equipamento. Índice do tempo operacional x Índice do desempenho
operacional x Índice de produtos aprovados.
• CMC – Custo de manutenção corretiva (Grupo 2): Finalidade de determinar
um valor (estimado) do custo anual de manutenção para um determinado
equipamento presente na instalação.
• NPR – Número da prioridade do risco (Grupo 7): Finalidade de avaliar o
risco de uma falha potencial, identificada durante a análise do sistema, com
base na severidade do seu efeito e na probabilidade de sua ocorrência.
• DPDB – Dependabilidade (Grupo 3): É a medida da condição de um
sistema, durante sua operação, dado que estava disponível e funcionando
quando do início da operação.
• HHM/Ano – Hh médio de manutenção/ano (Grupo 4): Hh médio de
manutenção por ano por equipamento/sistema.
Neste mesmo sentido, Tavares (1999) relaciona alguns indicadores que, como
ele prefere chamar, de “índices de classe mundial”, são utilizados segundo a mesma
expressão em todos os países. São eles:
TMEF – Tempo médio entre falhas: Relação entre o produto do número de
itens por seus tempos de operação e o número total de falhas detectadas
nesses itens no período observado.
TMPR – Tempo médio para reparo: Relação entre o tempo total de
intervenção corretiva em um conjunto de itens com falha e o número total de
falhas detectadas nesse itens, no período observado.
35
TMPF – Tempo médio para falhas: Relação entre o tempo total de operação
de um conjunto de itens não reparáveis e o número total de falhas detectadas
nesses itens, no período observado.
DISP – Disponibilidade de equipamentos: Relação entre a diferença do
número de horas do período considerado (horas calendário) com o número de
horas de intervenção pelo pessoal de manutenção (manutenção preventiva
por tempo ou por estado, manutenção corretiva e outros serviços) para cada
item observado e o número total de horas do período considerado.
CMFT – Custo de manutenção por faturamento: Relação entre o custo total
de manutenção e o faturamento da empresa no período considerado.
CMVP – Custo de manutenção pelo valor de reposição: Relação entre o
custo total acumulado na manutenção de um determinado equipamento e o
valor de compra desse equipamento e o valor de compra desse equipamento
novo (valor de reposição).
É necessário que se procure classificar estes indicadores, por isso, foi
escolhido uma forma de classificação defendida por Quintella (2004), que de acordo
com o relatório técnico divulgado pelo Comitê Temático da FPNQ, uma das formas
de classificação dos indicadores é referente ao seu nível hierárquico e podem ser
classificados em estratégicos, gerenciais e operacionais, conforme a figura 2.
Nível estratégico
Nível gerencial
Nível operacional
Figura 2: A hierarquia dos indicadores
Fonte: FPNQ (2002) adaptado por Quintella (2004)
36
Os indicadores do nível estratégico são usados para avaliar os principais
efeitos da estratégia nas partes interessada e nas causas desses efeitos,
refletindo os objetivos e as ações que pertencem à organização como um
todo e não a um setor específico. Os indicadores do nível gerencial são
usados para verificar a contribuição dos setores [...] e/ou dos macro-
processos organizacionais à estratégia e para avaliar se estes setores e/ou
macro-processos buscam a melhoria contínua de forma equilibrada. Os
indicadores de nível operacional servem para avaliar se os processos ou
rotinas individuais estão sujeitos à melhoria contínua e à busca da
excelência (FPNQ, 2002 apud Quintella, 2004).
Tão importante quanto identificar indicadores capazes de nos fornecer
informações sobre nosso sistema é saber para que servem. Por isso, estes
indicadores devem ser criados a partir de uma necessidade e não de uma vontade,
conforme comentado por Kardec (2002), Kaplan; Norton (1997) e Harrington (1997).
Analisando um sistema de controle baseado em resultados, recorre-se à
Gomes (1999) apud Coser (2003), por sua caracterização do sistema de controle:
a) Elevada formalização;
b) Ênfase no controle por exceção;
c) Predomínio de sistema de controle de natureza financeira;
d) Formulação anual de um conjunto de metas explícitas e quantificadas (financeiras
e não financeiras) que devem ser alcançadas pelas unidades;
e) Estabelecimento de um orçamento que quantifica, em termos monetários, os
recursos disponíveis e os resultados a alcançar;
f) Realização de avaliação periódica da atuação de cada unidade e de seu
responsável, através da comparação do previsto x realizado.
Ressalta ainda Gomes (1999) apud Coser (2003) que os indicadores que
devem ser selecionados para controlar a evolução da capacidade competitiva da
organização devem ser um reflexo, o mais objetivo possível, das variáveis-chaves.
Estas variáveis-chaves referem-se a um aspecto ou característica teórica que se
considera como sendo relevante para assegurar o êxito de uma organização.
Neste aspecto, Harrington (1997) define que a medição é sinônimo de
entendimento; o entendimento é sinônimo de ganho de conhecimento; e a obtenção
de conhecimento proporciona o poder [...]. Harrington (1997) descreve ainda que o
poder de controlar somente será possível se dispusermos de opções de medições.
37
Portanto, a disponibilidade de informações confiáveis nos torna senhores de
nosso próprio destino, bastando apenas decidirmos pela decisão correta.
2.3.1 Balanced Scorecard
O modelo de Kaplan e Norton – o balanced scorecard ou, simplificadamente, o
BSC – é uma ferramenta que traduz a missão e a estratégia das empresas num
conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um
sistema de medição e gestão estratégica e é organizado em torno de quatro
perspectivas distintas: financeira, dos clientes, dos processos internos e do
aprendizado e crescimento. O nome adotado procurava refletir o equilíbrio (balance)
entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras,
entre indicadores de tendências e ocorrências e entre as perspectivas interna e
externa de desempenho (Kaplan; Norton, 1997).
Segundo Kaplan; Norton (1997), o Balanced Scorecard é uma técnica que
surgiu em 1990 através da necessidade de se identificar novas metodologias de
avaliação empresarial com a utilização de indicadores que não fossem apenas
financeiros. A premissa básica era a de que as medidas financeiras eram
inadequadas para orientar e avaliar a trajetória que as empresas da era da
informação deviam seguir para geração de valor futuro, investindo em clientes,
fornecedores, funcionários, processos, tecnologia e inovação.
Na época, o instituto Nolan Norton patrocinou o estudo que foi chamado de
“Medição de performance nas organizações do futuro”. David Norton era o principal
executivo do instituto que contava também com Robert Kaplan, consultor acadêmico.
Ambos encabeçaram um grupo de executivos que estudaram e se aprofundaram no
assunto onde após meses de encontros, acabaram definindo o que fora então
chamado de Balanced Scorecard.
Esta metodologia foi apresentada sob a forma de quatro perspectivas:
Financeira, do cliente, interna e de inovação e aprendizado. Muitos gestores
acabaram utilizando esta metodologia como uma estratégia da empresa. No final, foi
assim que o BSC se consolidou no meio empresarial, como a tradução da missão e
da estratégia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho
que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica.
38
Quando se fala em estratégia, é impossível não considerar uma visão de futuro.
Por isso, o BSC revela claramente os vetores de valor para um desempenho
financeiro e competitivo superior em longo prazo. Uma outra forma de se apresentar
o BSC, descrito também por Norton; Kaplan (1997) seria listar algumas de suas
características básicas:
• A construção do BSC tem sua ênfase nas causas e efeitos;
• O BSC torna-se a base para o gerenciamento das empresas na era da
informação;
• O BSC preserva os indicadores financeiros;
• Um BSC bem elaborado deverá contar a história da estratégia da unidade de
negócios, identificando-a e tornando-a explícita;
• Empresas que tentam ser tudo para todo mundo normalmente acabam não
sendo nada para ninguém;
• O BSC deve articular, operacionalizar e ajudar no esclarecimento e na
obtenção de consenso quanto ao que vem a ser estratégia;
A maneira de se descrever os resultados e metas, sob a forma de indicadores,
é de fato, uma poderosa ferramenta de motivação e avaliação.
A tabela 3 demonstra um exemplo de alguns indicadores estratégicos que
podem ser utilizados pelas empresas.
39
Tabela 3: Quadro dos possíveis indicadores estratégicos
Perspectivas
Possíveis Indicadores Estratégicos Genéricos
Financeira
Retorno sobre o investimento
Valor econômico agregado (EVA)
Margem bruta
Fluxo de caixa
Margem de contribuição
Lucro por empregado
Custo total
Solvência
De Clientes
Satisfação
Retenção
Participação no mercado
Participação de conta
Captação de clientes
Lucratividade de clientes
De Processos Internos
Retrabalho
Incidência de defeitos
Tempo de resposta
Custo baixo de aquisição
Devoluções feitas pelos clientes
Tempo para desenvolvimento de novos produtos
Entrega no prazo
Lançamento de novos produtos
Nível de tecnologia
De aprendizado e Crescimento
Rotatividade da mão de obra
Qualificação da mão de obra
Disponibilidade dos sistemas de informação
Fonte: Figueiredo (2002)
... o sistema de medição deve tornar explícitas as relações [...] entre os
objetivos (e as medidas) nas várias perspectivas, para que elas possam ser
gerenciadas e validadas. A cadeia de causa e efeito deve permear todas as
quatro perspectivas de um balanced scorecard (KAPLAN; NORTON, 1997).
Essa cadeia de causa e efeito garantirá um encadeamento entre os objetivos
das perspectivas, de modo a refletir as relações de causa e efeito assumidas na
formulação das estratégias.
Quando da proposição inicial do balanced scorecard, em 1992, Kaplan e Norton
abordaram discretamente a forma de relacionamento entre as perspectivas e os
respectivos objetivos delas decorrentes. Como os próprios autores afirmam, “... os
scorecards estratégicos [foram construídos] como que a partir de uma folha de papel
em branco”. Posteriormente, como uma aplicação dos conceitos iniciais, e com base
em centenas de scorecards desenvolvidos, aqueles autores propuseram um modelo
chamado mapa estratégico, aonde os padrões da implantação vieram compor a
referência para que a hipótese da estratégia fosse explicitada. Cada indicador do
40
BSC se converte em parte integrante de uma cadeia lógica de causa e efeito que
conecta os resultados almejados da estratégia com os vetores que induzirão a essas
conseqüências. Em suma, os mapas estratégicos fornecem a base para a
construção do BSC, estando este devidamente alinhado com a estratégia da
organização (Kaplan; Norton, 1996).
Os mapas estratégicos ajudam as organizações a ver suas estratégias de
maneira coesa, integrada e sistemática (figura 3).
Perspeciva
Financeira
Perspectiva
Do Cliente
Perspectiva
Dos processos
Internos
Perspectiva do
aprendizado e
crescimento
Figura 3: Exemplo de mapa estratégico
Fonte: Kaplan; Norton (1996) apud Quintella (2004).
Neste sentido, a ferramenta do Balanced Scorecard, que surgiu a partir da
importância crescente dos indicadores não-financeiros, preocupa-se, sobretudo, com
o desempenho futuro das organizações, e às ajuda a impulsionar o desenvolvimento
de um novo sistema de mensuração capaz de estabelecer um balanço entre os
Receitas
Despesas
Operacionais
Retorno sem
capital empregado
Satisfação
Dos clientes
Sugestão dos
empregados
Retrabalho
Moral dos
empregados
41
indicadores tradicionais de resultados e os novos indicadores chamados de vetores
do desempenho futuro ou indicadores de tendências.
2.3.2 As quatro perspectivas
As quatro perspectivas que formam a estrutura do BSC são: Financeira, de
Clientes, de processos internos e de aprendizado e crescimento.
Figura 4: As quatro perspectivas do BSC
Fonte: KAPLAN; NORTON (1997) apud FIGUEIREDO (2002)
• Perspectiva financeira
Os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das outras
perspectivas do scorecard. Metas típicas financeiras são relativas à lucratividade, ao
crescimento e ao valor para os acionistas. Mas a questão é que deve-se render o
quanto para os acionistas? Na maioria das organizações, temas financeiros como
aumento de receita, melhoria dos custos e da produtividade, incremento da
utilização dos ativos e redução dos riscos servem de base para integrar as quatro
perspectivas do scorecard.
• Perspectiva dos clientes
Na perspectiva dos clientes as empresas identificam os segmentos de clientes
e mercado nos quais desejam competir. Esta perspectiva permite que as empresas
alinhem suas medidas essenciais de resultados relacionados aos clientes com
42
segmentos específicos de clientes e mercado. O Balanced Scorecard requer que
gerentes traduzam suas declarações generalizadas de missões sobre o atendimento
aos clientes para medidas específicas que reflitam os fatores que realmente
interessam aos clientes.
As exigências dos clientes tendem a cair em quatro categorias: tempo,
qualidade, desempenho / serviço e custo.
• Perspectiva dos processos internos
Os executivos precisam direcionar atenção para operações críticas internas
que os capacitem a satisfazer as necessidades dos clientes, por isso nesta
perspectiva os eles identificam os processos mais críticos para realização dos
objetivos dos clientes e acionistas. As medições internas para o Balanced Scorecard
originam-se dos processos administrativos que têm maior impacto na satisfação do
cliente – fatores que afetam o tempo de duração do ciclo, qualidade, competências
dos funcionários e produtividade, por exemplo. Este perspectiva deve ser encarada
como a superação das dificuldades.
Geralmente esta perspectiva é construída após ser definido as metas da
perspectiva financeira e do cliente.
• Perspectiva do aprendizado e crescimento
A intensa competição global requer que firmas promovam melhorias contínuas
para os seus produtos existentes e processos e ter a habilidade de introduzir
produtos inteiramente novos com capacidades expandidas. Nesta quarta perspectiva
são desenvolvidos objetivos e medidas para orientar o aprendizado e crescimento
organizacional. Os objetivos da perspectiva de aprendizado e crescimento oferecem
a infra-estrutura que possibilita a consecução de objetivos ambiciosos nas outras
três perspectivas além de continuar no processo de melhoria contínua e geração de
valor ao cliente.
2.3.3 Mapa Estratégico
Segundo Kaplan; Norton (2004), o mapa estratégico é uma representação
visual das relações de causa e efeito entre os componentes da estratégia de uma
organização.
43
Neste aspecto, Kaplan; Norton (2004) caracterizam estes indicadores por
ilustrar uma dinâmica temporal adicionado à um nível de detalhes onde possa
melhorar a clareza e o foco, de maneira uniforme e dinâmica, para descrever nossa
estratégia de redução de custos, facilitando assim o gerenciamento dos indicadores.
Estas características são possíveis através do mapa estratégico (figura 5).
Figura 5: Exemplo de um Mapa Estratégico - Empresa Mobil
Fonte: Kaplan; Norton (1997) apud Marinho (1999)
Retorno
Sobre o capital
Líder do setor
Em lucratividade
Aumento de
qualidade das
receitas
Menor custo
Na bomba
Fluxo de caixa
Particip. No
segmento
Particip. No
Lucro total
Classificação do
Comprador oculto
Conforme
especificações e prazo
Menor custo de
fabricação
Menor custo final
Margens de
revendedores
Centros de lucro
Desenvolver
novos produtos e
serviços
Desempenho das
receitas
Otimização comercial
Gerenciamento de
esto
q
ue
Atuação em saúde,
segurança e Meio
ambiente
Envolvimento da
organização
Acesso a informações
estratégicas
Competências e
Habilidades essenciais
Perspectiva
Financeira
Perspectiva
Do Cliente
Perspectiva
Dos Processos
Internos
Perspectiva
Do Aprendizado e
crescimento
44
O mapa estratégico, ainda segundo Kaplan; Norton (2004), baseia-se em
alguns princípios:
A estratégia equilibra forças contraditórias: Embasado no equilíbrio e na
articulação dos objetivos financeiros de curto prazo de redução de custos e de
melhoria da produtividade com o objetivo de longo prazo de aumento lucrativo
da receita.
A estratégia baseia-se em proposição de valor diferenciada para os clientes:
Dimensão mais importante da estratégia que define a clareza da proposição
de valor necessária para agradar os clientes, ou seja, a satisfação dos
clientes é a fonte da criação de valor sustentável.
Cria-se valor por meio dos processos internos: Os processos internos
eficazes e alinhados determinam como se cria e sustenta valor. Deve-se
concentrar nos poucos processos críticos que fornecem a proposição de valor
diferenciada e que mais contribuem para aumentar a produtividade e
preservar o funcionamento da organização.
A estratégia compõe-se de temas complementares e simultâneos: Os
aprimoramentos nos processos operacionais quase sempre geram resultados
a curto prazo por meio de reduções de custo e melhorias de qualidade.
O alinhamento estratégico determina o valor dos ativos intangíveis: O mapa
estratégico, ajustado à estratégia específica da organização, descreve como
os ativos intangíveis impulsionam melhorias de desempenho nos processos
internos da organização que exercem o máximo desempenho de
alavancagem no fornecimento de valor para os clientes, acionistas e
comunidades.
O que se pretende demonstrar adiante não é apenas uma estratégia de
controle de custos, mas um sistema gerencial mais equilibrado que vincula o
desempenho operacional ao desempenho de satisfação dos clientes e estes por sua
vez sustentados por uma força de capacitação.
Juntos, estes vetores proporcionarão a obtenção dos objetivos financeiros.
45
2.3.4 Sistemas informatizados de manutenção
“As exigências atuais de confiabilidade e disponibilidade são de tal ordem que
se impõe, aos gerentes de manutenção, responsabilidades que só podem ser
executadas com ferramentas adequadas de gestão” (TAVARES, 1999).
Um sistema informatizado de manutenção deve ser uma ferramenta que ajude
aos gerentes na gestão da manutenção e que proporcione aos supervisores a
realização do planejamento, programação e o controle da manutenção.
Enquanto isto, Sleight (2000) apud Romero (2001) comenta que as
organizações não podem se dar ao luxo de ignorar uma ferramenta que vitaliza o
mundo moderno. Os atuais sistemas de tecnologia de informação ajudam as
empresas a serem mais eficientes e flexíveis, diante das rápidas e contínuas
transformações.
Porém, é importante que possamos definir, de forma clara, as diferenças
existentes entre “dados” e “informação”. Para Oliveira (1993) apud Romero (2001),
os dados somente descrevem o que aconteceu, sem levar à compreensão da
situação. Desta forma, os dados por si só não representam uma forma de
comunicação. Já Davenport; Prusak (1998) apud Romero (2001), descrevem a
informação como uma mensagem, geralmente na forma de um documento ou uma
comunicação.
A informação é o suporte básico para um sistema informatizado de
manutenção. Por isso, sua evolução corrobora com a importância de um sistema
informatizado que auxilie na tomada de decisão. A tabela a seguir demonstra de
forma cronológica, a evolução da informação:
46
Tabela 4: Evolução do conceito de informação
Fonte: Laudon; Laudon (1996) apud Romero (2001)
A esse respeito, Gama (1999) descreve sobre um sistema informatizado de
manutenção corporativo de uma empresa, onde devem ser incluídos
obrigatoriamente apenas as funções relativas aos procedimentos e controles
específicos da manutenção, de uso geral da área de manutenção, em especial no
que se refere ao planejamento, programação e controle das atividades operacionais
repetitivas (serviços, inspeção/preditiva, atendimento de ocorrências, análise de
falhas, histórico, custo, indicadores de desempenho, etc.), além de procedimentos e
controles específicos, de uso freqüente da manutenção, que variam de acordo com
a empresa.
O objetivo final de um sistema aplicado à manutenção é proporcionar
informações que permitam obter aumento de rentabilidade da empresa,
utilização mais eficiente dos recursos de mão-de-obra e material
disponíveis, melhoria no desempenho e confiabilidade dos equipamentos
(TAVARES, 1999).
Para Gama (1999), dentre os vários módulos que podemos encontrar num
sistema informatizado de manutenção, são destacados e considerados como
imprescindíveis, os seguintes:
• Gerenciamento de equipamento (cadastro);
• Calendários de manutenção;
• Mão de obra de execução;
47
• Serviços (ordens de serviço);
• Planos de manutenção;
• Indicadores de desempenho (custos);
• Interfaces com outros sistemas;
• Configurações e seguranças para outros usuários.
Quanto mais informações disponíveis o usuário puder ter à sua disposição,
maior serão as possibilidades de extração de dados com maior qualidade. Porém,
não se pode esquecer de avaliar o que se deseja de um software de manutenção,
caso contrário, muitas de suas funções disponíveis não serão utilizadas seja devido
a falta de adequação do sistema à realidade da empresa ou mesmo à capacitação
dos usuários e ou administradores do sistema.
Existem diversos softwares disponíveis no mercado nos mais variados preços.
Portanto saber selecionar o software à necessidade da empresa é de fundamental
importância para a adequação da necessidade com o custo do investimento.
Em decorrência ao exposto anteriormente, Tavares (1999) afirma que os
gerentes devem se preocupar na seleção do sistema que realmente atenda suas
necessidades, não só baseados nas demonstrações feitas pelos fornecedores como
também com uma investigação consciente das conseqüências que virão com sua
aquisição.
Mas quando recorre-se a Romero (2001), este observa que o desenvolvimento
e a implantação de um projeto de sistema de informação pode ser comprometido
devido à falhas de comunicação entre clientes e analistas não bem sucedida,
sobrando ocasiões para interpretações incorretas, mal entendidos ou repasse de
informações incompletas.
É aconselhável que antes da aquisição de um software de manutenção seja
definido um questionário contendo perguntas que venham a orientar a compra do
produto conforme a necessidade do usuário. Tavares (1999) sugere que este
questionário seja dividido em 4 etapas, composto por questões de seleção objetiva,
questões subjetiva, apresentação de softwares e por fim as propostas comerciais.
A tabela abaixo apresenta alguns dos sistemas de informação que possuem em
parte ou no todo, módulos de manutenção que possam atender as necessidades da
manutenção, considerando as análises anteriormente definidas para aquisição.
48
Tabela 5: Softwares disponíveis no mercado
Fonte: Internet
Alguns destes sistemas podem ser adquiridos através dos sites:
www.synergen.com; www.ashcomtech.com; www.itsolutions.intuit.com;
www.mpulsesoftware.com; www.collectivedata.com; www.managerplus.com;
www.maintsmart.com; www.buyerzone.com; www.psdi.com; www.dstm.com;
www.somax.com; www.spes.com.br; www.semapi.com.br; www.sap.com.
Concluí-se que o fator primordial da informatização é o gerenciamento dos
equipamentos e instalações, também conhecido por gerenciamento de ativos físicos.
49
3 METODOLOGIA
3.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS
O presente trabalho fora desenvolvido numa empresa cujo segmento em que
atua é o de manutenção industrial de equipamentos utilizados para controle de
processos, posicionando-se frente a este mercado através de um serviço
diferenciado, onde procura agregar valor ao resultado do seu cliente. Tem forte
presença em indústrias do ramo de papel e celulose e realiza gestão técnica dos
ativos de seu segmento. Um dos sistemas de gestão ofertados como diferencial é o
de gestão por indicadores, os analisando e tomando as decisões mais assertivas
que possam levar os ativos a cumprirem suas funções na qual foram projetados.
3.2 TIPO DE PESQUISA
O presente trabalho foi desenvolvido baseado no estágio atual do
conhecimento sobre indicadores de manutenção e do Balanced Scorecard aplicável
a um sistema de gestão de manutenção industrial.
Em virtude da natureza da questão formulada e do objetivo desta pesquisa a
mesma pode ser classificada como: aplicada, qualitativa, exploratória e bibliográfica.
Considerando a sua natureza, trata-se de uma pesquisa aplicada, pois objetiva
gerar conhecimentos para aplicação prática, dirigidos a respostas a questões
específicas na atividade industrial de manutenção, relativos a sistemas de gestão.
Quanto a abordagem para obtenção da resposta a questão formulada, é uma
pesquisa qualitativa, pois consiste da análise, comparação e interpretação de
indicadores técnicos de manutenção e informações disponíveis na literatura
especializada, não requerendo, para tanto, o uso de métodos e técnicas estatísticas.
Quanto aos seus objetivos, é uma pesquisa exploratória, na medida em que
não visa verificar teorias e sim maior familiaridade com as mesmas objetivando obter
as respostas as questões formuladas, com vistas a torná-las explícitas.
50
Como é elaborada praticamente a partir de material já publicado, constituído
principalmente por livros, dissertações e teses disponibilizados na internet, trata-se
basicamente de uma pesquisa bibliográfica.
O método dedutivo empregado nesta pesquisa objetiva obter respostas as
questões formuladas, a partir da interpretação de dados e informações disponíveis
na literatura e nos sites pesquisados, atribuindo-lhes significado e confrontando-os
com a realidade das diretrizes e práticas de gestão de manutenção industrial.
Por se tratar de um estudo qualitativo típico, a identificação sistemática dos
dados e informações foi precedida da imersão do autor no contexto a ser estudado.
A leitura da literatura e a reflexão, prévias, permitiram focalizar com maior precisão
as questões a serem investigadas e formular mais facilmente, a partir do mesmo, as
suas respostas.
A análise e interpretação dos dados e informações foram feitos de forma
interativa com a obtenção dos mesmos, durante todo o processo de pesquisa. À
medida que aspectos relevantes identificados nas fontes de informação inicialmente
selecionadas foram sendo identificados, novas questões emergiram, tornando
necessário incluir outras fontes na pesquisa.
O acesso ao campo e a imersão no contexto do problema fazem parte da
atividade profissional do autor que ocupa o cargo de engenheiro de manutenção e
possui a maior parte de suas experiências profissionais na atividade relacionada a
pesquisa em questão.
As principais fontes de dados e informações foram a empresa empregadora do
autor, publicações disponibilizadas na internet e livros de autores que são
reconhecidos dentro da área pesquisada.
A análise dos dados e informações se fez através de um processo continuado,
em que se procurou desvendar-lhes o significado. A medida que as informações
eram coletadas o autor procurou construir interpretações e gerou novas questões, o
que, por sua vez, o levou a buscar novos dados, num processo que culminou com a
análise final, bastante para formular as respostas e conclusões sobre a questão
levantada.
As fundamentações, levantamentos e identificações utilizam tanto estudos
descritivos, quanto abordagem qualitativa e são desenvolvidos ao longo dos
capítulos 2 e 3 deste trabalho, para finalmente construir a metodologia proposta
apresentada no Capítulo 4.
51
3.3 ETAPAS DA PESQUISA
A elaboração de um trabalho científico requer a utilização de uma metodologia
científica para embasamento teórico e considerações a respeito de uma dada
realidade. Neste trabalho buscou-se o embasamento teórico através do
levantamento bibliográfico sobre aspectos gerais sobre engenharia de manutenção,
estratégias e indicadores de performance como suporte ao desenvolvimento de um
modelo para a manutenção industrial, baseado na gestão por indicadores de
performance da manutenção, tomando como pressuposto a metodologia do
Balanced Scorecard – BSC, de forma que os indicadores que o compõem guardem
uma relação estrutural que demonstre os efeitos de uns sobre os outros de forma
harmônica.
As etapas da pesquisa estão representadas na Figura 6.
52
Figura 6: Etapas da Pesquisa
Fonte: Autor
Formulação do Problema da
Pesquisa
Definição do tipo a das etapas
de Pesquisa
Pesquisa bibliográfica e
documental
Formulação da metodologia da
Pesquisa
Conclusão e recomendações
Delimitação do estudo
Cap. 1
Cap. 2
Apresentação do universo da
amostra pesquisada
Detalhamento dos indicadores
e suas causas
Coleta e análise de dados
Análise do modelo existente
Apresentação do modelo
proposto
Análise dos ganhos
Cap. 3
Cap. 4
Cap. 5
53
3.4 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
Este trabalho se limitará ao desenvolvimento de uma metodologia que permita
aos gestores a tomada de decisão com foco no controle de custos de manutenção
na empresa objeto deste estudo de caso.
Utilizou-se a ferramenta do Balanced Scorecard para identificar os indicadores
críticos de processo por ser uma das ferramentas mais utilizadas pelas grandes
corporações do mundo, com foco na dimensão financeira, onde apresenta um
conjunto de indicadores centrados no controle de custos da manutenção.
A metodologia utilizada será a da análise dos efeitos e das causas a partir de
indicadores de um processo chamado ”manutenção”, onde a perspectiva financeira
será a do custo de manutenção. É considerado que devido ao assunto complexo a
ser avaliado e pela quantidade de indicadores a ser proposta como fatores críticos
de processo, levar-se-á em consideração que a utilização da informática é
imprescindível para o levantamento de dados e geração de relatórios. A figura 6
representa a estrutura da delimitação proposta.
Esta pesquisa, apesar do rigor científico empregado na sua elaboração,
apresenta as seguintes limitações:
• o modelo proposto apresenta vantagens e desvantagens que devem ser
levados em consideração, principalmente no que diz respeito a sua limitada
capacidade de generalização;
• com relação aos métodos utilizados, os mesmos devem ser adaptados a cada
caso. Vale ressaltar que o caso ora apresentado refere-se a uma empresa
prestadora de serviços de manutenção de instrumentação em indústria de
processo contínuo;
• alguns dados são provenientes de diversas fontes bibliográficas referente à
área manutenção, indicadores e BSC. Neste sentido, a relação obtida entre
estes elementos é decorrência da observação participativa do pesquisador.
54
3.5 UNIVERSO E AMOSTRA PESQUISADA
Este estudo utilizou como universo o setor de prestação de serviços de
manutenção em instrumentação industrial numa indústria de processo continuo
localizada no Espírito Santo. Como referência de amostragem, foi utilizado um
projeto desenvolvido na empresa onde o autor trabalha, para gestão de manutenção
onde utilizou-se de indicadores de performance de manutenção dispostos de forma
harmônica num mapa estratégico.
3.6 COLETA DE DADOS
Segundo Yin (1990) apud Romero (2001), os dados para os estudos de caso
podem ter origem nas seguintes fontes: documentos, registros de arquivo,
entrevistas, observação direta e observação participante. Entre estes, foram
utilizados:
• Documentos: Internos do serviço, desenvolvidos através da necessidade de
adequar as exigências do cliente com a forma de atuação da empresa no ano
de 2002. Tal documento propiciou o monitoramento de indicadores da
manutenção onde estão dispostos em relatórios mensais e que são
encaminhados a gestão da manutenção;
• Observação participante: A observação participante é um modo especial de
observação na qual o pesquisador não é somente um observador passivo.
Com relação aos papeis que um pesquisador pode ter dentro de uma situação
em estudo, Abreu (1995) apud Romero (2001), propõe uma classificação que
define os envolvidos no processo em três grupos: gerentes, coordenadores e
colaboradores. Segundo esta classificação, o papel deste pesquisador é o de
Coordenador do ambiente em estudo para definição do projeto e de
colaborador para execução do projeto.
55
3.7 ANÁLISE DOS DADOS
Para a análise dos dados de forma a possibilitar o alcance dos objetivos
propostos da dissertação foi desenvolvido um fluxograma apresentado neste item
para fins de melhor entendimento do método adotado.
Figura 7: Fluxograma do modelo proposto
Fonte: Autor
Não
Não
Sim
Sim
Escolha do conjunto
de indicador
Identificação e registro dos
agentes causadores
O agente
causador é
Intangível?
Fim
Agente
causador foi
analisado
como
indicador?
Transforma agente
causador em
Indicador
Identificação e registro da
conseqüência imediata
Identificação e registro da
Fórmula de Cálculo do indicador
Identificação e proposição
das ações primárias
56
Utilizando-se de publicações de diversos autores nacionais, dentre eles
Tavares (1999) e Kardec (2002), publicações de dissertações e teses disponíveis na
internet e a experiência profissional do autor desta obra, foram identificados e
selecionados como proposta para o modelo, um conjunto de 26 indicadores para
controle, monitoramento e respectiva validação nesta dissertação.
O modelo proposto é baseado na identificação de indicadores tangíveis, uma
vez que se entende estes como mais relevantes para se obter um resultado
financeiro estabelecido pela corporação.
A análise dos dados na forma do modelo proposto, conforme apresentado
anteriormente na figura 6, do item 3.3, inicia-se a partir de um conjunto de
indicadores onde deve ser identificado a formula para seu cálculo, o resultado do
seu conseqüente impacto do sistema em análise, o entendimento dos possíveis
agentes causadores dos resultados obtidos e por fim as ações básicas necessárias
para controlar suas causas. Por conseguinte, analisou-se os agentes causadores,
procurando estabelecer se os mesmos poderiam ser considerados como tangíveis e
portanto serem monitorados. Através deste fluxo de decisão e análise, pode-se
identificar 26 indicadores.
Para o registro das informações, foi gerada uma tabela (ver apêndice A)
contendo 26 linhas e 6 colunas com as seguintes informações a saber:
• ID;
• Indicador;
• Fórmula;
• Conseqüência imediata;
• Agentes causadores;
• Ação proposta.
A tabela contendo maiores detalhes sobre os 26 indicadores encontra-se no
apêndice A. Abaixo é apresentado um exemplo da tabela com apenas 3 indicadores.
57
Tabela 6: Exemplo da tabela de indicadores de causa e efeito
Id
Indicador Fórmula Conseqüência
Imediata
Agentes
Causadores
Ação Proposta
A Custo Total de
Manutenção
∑ dos custos
de Serviços e
de Materiais
Redução do
Lucro
A1 Custo de
Serviços;
A2 Custo de
Materiais;
A1.1 Reduzir custos com serviços;
A2.1 Reduzir custos com materiais;
B
Custo com
Serviços
∑ dos custos
de Serviços
próprios + os
custos de
serviços
contratados
utilizados nas
Manutenções
Aumento do
Custo Total de
Manutenção
B1 HE;
B2 Atividades
Temporárias;
B3 Contratos de
Suporte Técnico;
B4 MTTR;
B5 Backlog;
B1.1 Reduzir HE;
B2.1 Reduzir o número de atividades
temporárias;
B3.1 Desenvolver Fornecedores
alternativos;
B3.2 Solicitar serviço de Disk help;
B4.1 Reduzir o MTTR;
B5.1 Controlar Backlog;
C
Custo com
Materiais
∑ dos custos
de Materiais
utilizados nas
manutenções
Aumento do
Custo Total de
Manutenção
C1 % de Materiais
Importados;
C2 Má
especificação;
C3 Conjuntos no
estoque;
C4 Nível de
estoque;
C5 Compra direta;
C6 Qualidade
material;
C7 MTBF;
C1.1 Reduzir o % de materiais
importados;
C2.1 Engenharia de Aplicação –
especificação correta;
C3.1 Desmembrar conjuntos e
cadastrar seus itens;
C4.1 Aumentar estoque de segurança;
C5.1 Cadastrar item no estoque;
C5.2 Cadastrar fornecedores diretos;
C5.3 Cadastrar peças como compra
direta com suas especificações
técnicas;
C6.1 Melhorar estocagem no
almoxarifado;
C6.2 Trocar de Fornecedor;
C6.3 Rever meios de transporte;
C7.1 Aumentar o MTBF;
Fonte: Apêndice A
Abaixo, foi detalhado o significado de cada coluna:
(a) ID (1º coluna)
O símbolo “ID” é a abreviação da palavra “identificação”. Através desta
abreviação procurou-se codificar os indicadores propostos, utilizando-se letras do
alfabeto, para facilitar a identificação dos indicadores e de seus agentes causadores
no presente trabalho apresentado.
(b) Indicador (2º coluna)
Para Kardec (2002), a principal função dos indicadores de desempenho é
indicar oportunidades de melhoria dentro das organizações. Estas oportunidades
são às vezes difíceis de serem identificadas, mas com a determinação de um
indicador, estabelece-se uma variável a ser monitorada e acompanhada que pode
direcionar para um desvio dentro da organização. Este indicador pode ser o início de
um estudo mais aprofundado quando encontrado que outros índices são
dependentes deste.
58
(c) Fórmula (3º coluna)
Quando se trata de metas tangíveis, isto é, que podem ser mensuráveis,
considera-se que o indicador é obtido através de uma equação matemática, mesmo
que esta utilize apenas as operações de simples soma. A esta determinação
matemática chama-se de fórmula.
(d) Conseqüência Imediata (4º coluna)
A conseqüência imediata pode ser entendida como sendo a apresentação do
problema decorrente de uma baixa performance do indicador. Para se identificar a
conseqüência imediata, deve-se considerar que o indicador em questão é um agente
causador.
(e) Agentes Causadores (5º coluna)
Os agentes causadores são identificados como sendo as possíveis causas que
podem levar o indicador a ter um dado efeito. Este efeito é também conhecido como
conseqüência Imediata. Os agentes causadores podem em alguns casos ser
medidos, isto é: são tangíveis. Neste caso, são indicadores e integram a 2º coluna.
(f) Ação Proposta (6º coluna)
As ações propostas são ações que podem bloquear os agentes causadores.
Para cada agente causador, existe uma ação proposta básica. As ações propostas
são caracterizadas como “o que fazer”. Não é objeto deste trabalho em detalhar as
ações em um nível de “como fazer”. Portanto, ao ler-se que um indicador possui uma
baixa performance, pode-se recorrer diretamente às ações propostas para melhorar
sua performance.
O resultado da análise iniciada pelo custo total da manutenção demonstrou que
26 indicadores devem ser monitorados para se obter informações sobre a
performance de custos de manutenção. Estes 26 indicadores estão dispostos
abaixo:
• Custo total da manutenção
• Custo com serviços
• Custo com materiais
59
• MTBF
• MTTR
• Nº de intervenções de OPL
• HE
• Backlog
• Hh de treinamento em equipamentos críticos
• Eficiência de programação
• Nº de acidentes com afastamento
• % de materiais importados
• % de conjuntos em estoque
• Nº de itens zerados no estoque
• Nº de itens comprados por compra direta
• Nº de documentação técnica indequada
• % cumprimento de Plano de manutenção
• % de intervenções assertivas do fornecedor
• % de intervenção preditiva monitorada
• Dificuldade de execução de atividades causadas por ferramentas
• Nº de substituições de itens por equipamentos
• Padronização de materiais
• Nº de atividades temporárias
• Absenteísmo
• Retrabalhos
• Turn-over
Através do monitoramento destes 26 indicadores e da implementação das
ações propostas, acredita-se que pode-se melhorar a performance da manutenção
no que se refere aos custos de manutenção.
3.7.1 Detalhamento dos indicadores com suas respectivas causas
O detalhamento dos indicadores consiste em explicar o significado de cada
indicador, referenciar quando possível um autor que sustente sua definição, e
informar quais são as possíveis causas que podem afetar o desempenho deste.
60
Quando a causa de um indicador não atender as condições descritas na no
fluxograma da figura 7, este não será tratado como um indicador, e por isso não terá
uma ênfase no detalhamento deste item. Por outro lado, entende-se ser necessário
uma breve descrição explicativa quanto ao posicionamento do autor referente a esta
causa, de forma que justifique sua consideração no trabalho.
A. Custo Total de Manutenção
Este indicador é usualmente utilizado em todas organizações que possuem a
função manutenção, podendo ser tratado por algumas, como objetivo primordial de
estratégia empresarial. Para o caso da metodologia apresentada neste trabalho
pode ser considerado um indicador financeiro e de controle final. É definido como
sendo a soma dos custos gastos com materiais e serviços na manutenção. Portanto,
é composto pelos indicadores:
• Custos de Serviços
• Custos de Materiais
Tabela 7: Análise do indicador custo total da manutenção
Id Indicador Fórmula Conseqüência
Imediata
Agentes Causadores Ação Proposta
A
Custo Total de
Manutenção
∑ dos custos
de Serviços e
de Materiais
Redução do
Lucro
A1 Custo de Serviços;
A2 Custo de Materiais;
A1.1 Reduzir custos com serviços;
A2.1 Reduzir custos com
materiais;
Fonte: Apêndice A
B. Custo de Serviços
Este indicador retrata os custos envolvidos com pessoas e sua composição é
compreendida como sendo os custos de pessoal mais os custos de contratação. Os
custos de pessoal podem ser diretos, como salários e comissões; indiretos, como
encargos e benefícios; e administrativos como rateio de gastos das áreas de Rh e
capacitação. Os custos com contratação também podem ser diretos, custos dos
contratos permanentes e eventuais; indiretos, utilidades e serviços utilizados por
terceiros e custeados pela empresa; e administrativos, rateio de gastos das áreas de
Rh e capacitação relacionados as áreas de contratos (TAVARES, 1999). O custo
com serviços pode ser uma despesa variável ou fixa e é impactado pelas seguintes
causas:
61
• HE
• O número de atividades temporárias
• Escopo dos contratos de Suporte Técnico
• MTTR
• Backlog
Tabela 8: Análise do indicador custo de serviços
Id Indicador Fórmula Conseqüência
Imediata
Agentes
Causadores
Ação Proposta
B
Custo com
Serviços
∑ dos custos de
Serviços próprios + os
custos de serviços
contratados utilizados
nas Manutenções
Aumento do
Custo Total de
Manutenção
B1 HE;
B2 Atividades
Temporárias;
B3 Contratos de
Suporte Técnico;
B4 MTTR;
B5 Backlog;
B1.1 Reduzir HE;
B2.1 Reduzir o número de
atividades temporárias;
B3.1 Desenvolver
Fornecedores alternativos;
B3.2 Solicitar serviço de Disk
help;
B4.1 Reduzir o MTTR;
B5.1 Controlar Backlog;
Fonte: Apêndice A
C. Custo com materiais
Os custos de materiais também são muito utilizados nas corporações pois
podem representar uma parcela significativa dos gastos. Podem ser divididos em
diretos como custo de reposição de material; indiretos como capital imobilizado e
pessoal do almoxarifado; e administrativos como rateio dos gastos das áreas de
compra e administração de material em função ao tempo de ocupação do pessoal
para atendimento à manutenção (TAVARES, 1999). É considerado como uma
despesa variável e possui como agentes impactantes os seguintes:
• O percentual de Materiais Importados no estoque
• A má especificação do material
• Códigos de estoque que contemplam conjunto de itens
• O nível de estoque
• O número de compras de itens não estocáveis
• A qualidade material
• MTBF
62
Tabela 9: Análise do indicador custo de materiais
Id Indicador Fórmula Conseqüência
Imediata
Agentes
Causadores
Ação Proposta
C
Custo com
Materiais
∑ dos custos
de Materiais
utilizados nas
manutenções
Aumento do
Custo Total de
Manutenção
C1 % de Materiais
Importados;
C2 Má especificação;
C3 Conjuntos no
estoque;
C4 Nível de estoque;
C5 Compra direta;
C6 Qualidade
material;
C7 MTBF;
C1.1 Reduzir o % de materiais
importados;
C2.1 Engenharia de Aplicação
– especificação correta;
C3.1 Desmembrar conjuntos e
cadastrar seus itens;
C4.1 Aumentar estoque de
segurança;
C5.1 Cadastrar item no
estoque;
C5.2 Cadastrar fornecedores
diretos;
C5.3 Cadastrar peças como
compra direta com suas
especificações técnicas;
C6.1 Melhorar estocagem no
almoxarifado;
C6.2 Trocar de Fornecedor;
C6.3 Rever meios de
transporte;
C7.1 Aumentar o MTBF;
Fonte: Apêndice A
D. MTBF
Mean Time Between Failure - MTBF, ou em português: Tempo Médio entre
Falhas; pode ser entendido como sendo a esperança matemática do tempo entre as
falhas de um item (NBR 5462, 1994). Quanto maior for o número de falhas, menor
será o MTBF e maior será a probabilidade de requisições de materiais e maiores
serão os desvios. Este indicador possui como agentes causadores de desvio os
seguintes:
• A falta de material em estoque
• Capacitação
• A falta documentação técnica sobre o equipamento
• As ações corretivas são focadas na conseqüência e não nas causas
• O Plano de Manutenção não é realizado ou não é eficaz
• A assistência técnica do Fornecedor não elimina a falha
• Não existe estudo sobre “como as falhas se comportam”
• Fim de vida útil do equipamento
• Não existe Manutenção Preditiva Objetiva
• O Executante não possui perfil para a atividade
• A Política de Manutenção é inadequada para o equipamento e ou
Família
63
• Retrabalho
E. MTTR
O MTTR ou Mean Time to Repair é uma sigla da língua inglesa que significa
Tempo de restabelecimento médio. Assim como o MTBF, é considerado como um
indicador indispensável nas organizações mundiais, sendo classificados por Tavares
como indicadores de classe mundial. Pode ser entendido como a esperança
matemática do tempo de restabelecimento (NBR 5462, 1994). Quanto mais tempo
se leva para se restabelecer a função de um equipamento maior será o tempo médio
para reparo, resultando numa probabilidade maior de aumento dos custos dos
contratos de manutenção, principalmente os pagos por homem hora. Abaixo, poderá
ser visto alguns itens que podem interferir neste indicador:
• Capacitação
• Falha na priorização dos serviços e falta de fluxos (desde a solicitação
do serviço até a execução)
• As ferramentas não são adequadas para execução da atividade
• O atendimento no Almoxarifado é lento
• Falta de materiais em estoque
• O Local de trabalho não apresenta condição de segurança para
execução da atividade requerida
• A Oficina de Manutenção ou bancada para testes é localizada muito
longe
• A Falta documentação técnica sobre o equipamento
• Não existem instrumentos para diagnosticar a falha
• O acesso ao equipamento é difícil
• O equipamento é de alta complexidade para manutenção
• A assistência técnica do Fornecedor não é bem executada
• Não existe estudo sobre “como as falhas se comportam”
• Fim de vida útil do equipamento
• Muitos materiais são substituídos na intervenção
• A falta de Padronização de materiais
• O executante não possui perfil para a atividade
64
F. Nº de intervenções de OPL
A OPL é entendida no meio industrial como sendo a operação de primeira linha.
Para Xenos (1998) a OPL é a execução de algumas tarefas rotineiras de limpeza,
inspeção e lubrificação dos equipamentos e que são realizadas pelos operadores.
Estas tarefas são caracterizadas por serem repetitivas e não requerem alto grau de
especialização. Nesta visão estratégica, consegue-se a redução de pessoal da
manutenção, mas para isto é preciso que exista uma divisão de trabalho entre os
dois departamentos (manutenção e operação) que esteja adaptada à realidade da
empresa. A OPL pode sofrer influência de alguns itens, como:
• A capacitação da operação
• O Planejamento operacional
• A Política operacional
G. HE
A hora extra ou HE pode ser compreendida como sendo a hora trabalhada
diferente do horário contratual legal ou normativo, e que por isso deve ser
remunerada com adicional respectivo (CLT, 1994). A hora extra pode ser resultado
da ineficiência de uma atividade ou um tempo elevado para disponibilizar um
equipamento. A HE pode ter um custo fixo ou variável para a empresa, dependendo
do tipo do contrato da empresa. Se a mão de obra for própria, o custo será variável,
mas se a mão de obra for contratada, poderá ser fixo ou variável, dependendo do
tipo de contrato firmado com a contratada. Alguns itens devem ser observados para
se evitar a HE. São os seguintes:
• MTBF
• MTTR
• O Backlog
• Erro no Planejamento da atividade
• Absenteísmo
• Retrabalho
• Turn-over
65
H. Backlog
O Backlog é o tempo que a equipe de manutenção deverá trabalhar para
executar os serviços pendentes, supondo que não cheguem novos pedidos durante
a execução dessas pendências (TAVARES, 1999). Portanto, Backlog tem significado
de pendência, que em alguns casos, para ser eliminado e ou reduzido necessita-se
de aumentar os custos, como: contratar apoio e ou horas extras. Deve-se atentar
para os seguintes itens:
• A baixa eficiência de Programação
• O erro no dimensionamento da equipe
• MTTR
• As atividades sazonais
• A Falta de Operação de Primeira Linha feita por operadores
• O Plano de Férias
• Nº de acidentes c/ afastamento
• MTBF
• O erro no planejamento
• Absenteísmo
• Turn-over
• Retrabalho
I. Hh treinamento em equipamentos críticos
De acordo com Xenos (1998), o homem hora gasto com treinamento é um
indicador que quando bem utilizado, indica desempenho vital no gerenciamento da
manutenção, pois é um dos investimentos de retorno mais seguro quando se deseja
evitar a ocorrência de falhas e aumentar a produtividade dos equipamentos. Porém,
quando investido é realizado em equipamentos que não necessitam de atenção
devida, transformam-se em desperdícios, por isso deve-se identificar os
equipamentos e ou sistemas críticos do processo, como os que possuem alto grau
de especialização, dificuldade na obtenção de assistência técnica ou ainda taxas de
falhas elevadas. Através de um direcionamento nestes equipamentos, pode-se
construir uma estratégia de treinamento. Deve-se atentar para os seguintes itens:
66
• Orçamento para treinamento
• Local para treinar
• Pessoal próprio não está qualificado como instrutor
• Pessoal externo não está qualificado como instrutor
J. Eficiência de programação
Uma programação eficiente pode ser obtida através de uma boa análise da
atividade, seqüência, métodos de trabalho, materiais e sobressalentes, dispositivos e
ferramentas, mão de obra e tempo necessário para a reparação de um item
(BRANCO FILHO, 2000). Segundo Branco Filho (1995) uma boa programação reduz
o tempo de espera das máquinas, reduz o tempo final de execução das tarefas e
aumenta a eficiência do mantenedor. Quando a eficiência de execução é baixa,
significa dizer que executamos menos atividades do que planejamos. Os itens que
podem afetar esta eficiência são:
• MTBF de equipamentos que paralisam a produção
• Nº de acidentes com afastamento
• Erro no dimensionamento da equipe
• Erro de planejamento
• Capacitação
• Baixa eficiência de cumprimento de planos de manutenção
• Absenteísmo
• Retrabalho
• Turn-over
K. Nº de acidentes com afastamento
O Acidente é o evento não planejado que resulta em morte, doença, lesão,
dano ou outra perda (OHSAS 18001, 1999). O número de acidentes pode informar o
quanto a empresa está preocupada com a segurança de pessoas, com
conseqüências que levam a avaliação da existência de características de projeto
que eliminam ou reduzem a necessidade de precauções por parte do trabalhador.
Para Alvarez (2001) estas características aparecem na forma de proteções, alarmes,
67
sistemas de desligamento automático, etc. Alguns aspectos devem ser observados
quanto ao foco na redução de acidentes.
• A falta de sistema de Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional
• A falta de técnico e ou Engenheiro de Segurança
• A falta de ferramentas preventivas ao acidente
L. % de materiais importados
Os materiais importados, ou vindos de outro país, geralmente possuem custo
maior quando comparado ao material similar fornecido no Brasil. Esta similaridade,
nem sempre significa que pode-se utilizar materiais nacionais (itens listados abaixo).
Um exemplo de custo elevado são materiais vindos da Europa e dos Estados
Unidos, pois existe uma diferença cambial. Quanto maior o número de itens
importados, dependendo do país a ser importado, maior será o custo dos materiais.
• A falta de opções de compra no Brasil
• Os Materiais nacionais não são qualificados
• O Contrato de parceria
• A falha na pesquisa de opções no Brasil
M. % de conjuntos em estoque
O estoque é o conjunto de itens acumulados a espera de uma utilização
posterior, que permite a realimentação permanente de seus utilizadores no processo
produtivo da empresa (DANTAS; ISENSEE; XAVIER, 2003). Quando estes itens
acumulados podem ser desmembrados em sub-itens, então podemos inserir uma
quantidade da itens ainda maior referente ao mesmo equipamento. Esta ação de
subdividirmos os itens pode reduzir o custo da manutenção, porém exige que os
técnicos de manutenção possuam conhecimento para a troca destes itens, desde
que seja possível. No momento da definição do estoque é importante se definir com
bastante critério o que ser inserido. Não se pode abarrotar o estoque de conjuntos,
pois seu custo será maior do que apenas um item, por isso é necessário avaliarmos
o que devemos trocar, seja preventivamente ou de forma corretiva, apenas o
68
necessário e crítico. Evitar conjuntos cadastrados pode promover uma boa
economia, portanto é necessário atentar-se a lista abaixo:
• Os Itens não são fornecidos separadamente pelo fornecedor
• A falta de uma melhor avaliação técnica
• O custo dos itens separados inviabiliza desmembrar o conjunto
• Capacitação
• Complexidade para trocar muitas peças aumentando o risco de falhas
N. Nº de itens zerados no estoque
Este indicador demonstra a fragilidade da manutenção pois a falta de materiais
em estoque implica negativamente na qualidade da intervenção preventiva assim
como na corretiva, sendo assim necessária a implementação de paliativos. Entende-
se por faltar o ato de deixar de fazer ou de cumprir algo, ou mesmo um erro. Uma
vez definido quais devem ser os pontos de ajustes ideais, espera-se que a
manutenção juntamente som o setor de suprimentos providenciem o mais rápido
possível a sua reposição. Para isso, deve-se considerar também um estoque mínimo
ou de segurança e ele deve ser dimensionado de forma que previna o consumo
acima do normal e os atrasos de entrega durante o período de revisão e tempo de
reposição (DANTAS; ISENSEE; XAVIER, 2003). Alguns itens devem ser avaliados
com cautela para que erros deste tipo não ocorram. São eles:
• Fluxo de trabalho inadequado
• Software de gestão de materiais inadequado
• Os materiais são importados
• A Logística é complexa
• Falha no Fornecimento dos materiais
• Demanda de pico
• Estoque de segurança ou reposição inadequado
• Erro no planejamento
69
O. Nº de itens comprados por compra direta
Chama-se de compra direta a compra de itens que não estejam estocáveis. O
fato de ser estocável ou não depende de alguns fatores, como:
• O custo de manter o item em estoque é maior do que o da perda;
• O tempo de reposição permite que Suprimentos trabalhe com o
sistema just-in-time;
• O equipamento pode aguardar esta peça por tempo superior ao da
entrega, mesmo sendo importado.
Porém, quando não se possui um contrato de reposição, perde-se o poder de
barganha, tendo assim que pagar o preço de mercado. Assim sendo, os custos
podem ser maiores devido a necessidade do material quando em caráter
emergencial. Abaixo alguns itens devem ser avaliados:
• A falta de cadastro de item no estoque
• Atividades Temporais
• Erro de planejamento
P. Nº de documentação técnica inadequada
Este é um item que passa despercebido por muitas empresas mas não se
tendo à disposição a documentação técnica do equipamento, então pode-se agir de
forma incerta, não bloqueando a causa raiz da falha. De acordo com Xenos (1998),
um dos fatores problemáticos que contribui para a baixa eficiência na Gestão da
Manutenção são os recursos materiais como documentação técnica, tais como:
manuais de manutenção e catálogos de peças. A falta da documentação atrasa a
solução do problema quando este se faz necessário de um documento, portanto
deve-se atentar aos itens listados abaixo:
• O arquivamento inadequado
• Pendência de entrega do Fornecedor
• Faltam revisões de documentos
70
Q. % cumprimento de Plano de manutenção
Através da análise da definição de plano de manutenção dada por Xenos e o
trabalho de Moubray com o MCC, entende-se por plano de manutenção as
atividades preventivas, preditivas e detectivas, que possuem periodicidade definida,
destinadas a evitarem falhas. Caso não existita um plano de manutenção em um
equipamento (não que seja obrigatório existir), é talvez um indício de que este
equipamento pode vir a apresentar falha, pois não se está fazendo nada para evitá-
la. Quando o plano existe, pode-se ter diversos problemas como a periodicidade
errada, ou seja, um tempo de manutenção do plano superior ao tempo da falha; ou
mesmo a falta de previsão de troca de algum componente. As ações recomendadas
num plano devem ser muito bem analisadas, pois caso alguma atividade não seja
realizada, poderá ser a causa de uma falha. É necessário que ocorram medições de
eficácia do plano de tempos em tempos.
Xenos (1998) descreve que as principais causas do não cumprimento de
planos de manutenção são: falta de comprometimento com o gerenciamento do
plano de manutenção, número elevado de falhas impedindo o cumprimento total do
plano e a falta de giro do ciclo PDCA sobre as ações preventivas do plano de
manutenção. Porém, através deste trabalho se identificou as seguintes causas:
• Capacitação
• A falta de materiais em estoque
• As ferramentas são inadequadas para realizar a atividade preventiva
• O local de trabalho é inseguro
• O acesso ao equipamento é difícil
• Executante não possui perfil para a atividade
• Dimensionamento de equipe
• Atividades Temporais
• Plano de Férias
• Nº de acidentes com afastamento
• Erro no planejamento
• Baixo MTBF
• A Política de Manutenção é inadequada
• Eficiência de execução de OPL
71
• Absenteísmo
• Retrabalho
• Turn-over
R. % de intervenções assertivas do fornecedor
Este indicador torna-se importante porque acredita-se que o fornecedor, que
geralmente é o próprio fabricante do equipamento, conheça o equipamento melhor
do que a equipe de manutenção, afinal o fornecedor dispõe de recursos técnicos e
didáticos que fazem a diferença na solução. Mas é importante ressaltar que o
atendimento ao cliente é característica fundamental na prestação de serviços, por
isso as atividades devem ser informadas por meio de relatórios de atendimento,
pesquisa de satisfação de cliente, reunião para encerrar o atendimento, etc. A
assistência técnica deve ser avaliada na hora da aquisição de um equipamento, pois
seu atendimento pode ser importante quando necessário na solução de problemas.
O item primordial para análise deste indicador é:
• A capacitação do fornecedor
S. % de intervenção preditiva monitorada
Este tipo de manutenção possibilita muitos ganhos, pois se pode definir o
tempo certo para parar o equipamento para a manutenção além de evitar
manutenções preventivas desnecessárias, evitando assim que o técnico de
manutenção possa inserir falhas no equipamento.
A manutenção Preditiva é a manutenção que permite garantir uma
qualidade de serviço desejada, com base na aplicação sistemática de
técnicas de análise, utilizando-se de meios de supervisão centralizados ou
de amostragem, para reduzir ao mínimo a manutenção preventiva e
diminuir a manutenção corretiva (NBR 5462, 1994).
De acordo com Kardec; Nascif; Baroni (2002), esta manutenção é sub-
classificada como objetiva quando o acompanhamento é feito com base em
medições utilizando equipamentos ou instrumentos especiais, como: Radiações
Ionizantes, Energia Eletromagnética, Energia Acústica, Análise de Vibrações,
Termometria, Ferrografia, etc. O cumprimento deste plano deve ser acompanhado
com rigor e para tal, é necessário observar os seguintes pontos:
72
• A política de Manutenção é inadequada
• Capacitação da equipe de manutenção
• Alto custo de investimento
• Executante não possui perfil para a atividade
• Nº de Acidentes com afastamento
• O local de trabalho é inseguro
• O acesso ao equipamento é difícil
• Dimensionamento de equipe
• Atividades Temporais
• O Plano de Férias
• Erro no planejamento
• Baixo MTBF
• Absenteísmo
• Retrabalho
• Turn-over
T. Dificuldade de execução de atividades causadas por ferramentas
Um dos fatores que contribuem para que os planos preventivos não sejam
cumpridos é a falta de ferramental adequado para realizar a atividade. A utilização
de ferramentas não apropriadas para a atividade poderá provocar baixa eficácia,
baixa eficiência e até acidentes (XENOS, 1998). Alguns itens podem causar
problemas com ferramental, como os descritos abaixo:
• Mau uso das ferramentas pelos técnicos
• A má qualidade das ferramentas
U. Nº de substituições de itens por conjuntos de itens
Um dos principais aspectos a serem observados na busca das causas
fundamentais das falhas quanto ao cumprimento dos padrões de manutenção, é se
as trocas de peças dos equipamentos estão sendo feitas com base nos
procedimentos (manuais de manutenção). Este problema poderá ser minimizado,
segundo Alvarez (2001) através da utilização do conceito da Modularidade, que
refere-se ao layout para a instalação dos componentes de forma setorizada,
73
formando blocos definidos em conjuntos especializados pela função e/ou
característica construtiva (transmissão, comando, mecânico, elétrico, etc.),
permitindo a retirada/colocação do conjunto de componentes em blocos. Esta
característica evita necessidades de desmontagem/montagem individual dos
componentes. Para se alcanças esta excelência, é necessário observar os seguintes
itens:
• Capacitação
• A vida útil do equipamento
• A Política de Manutenção
V. Padronização de materiais
Uma grande variedade de modelos e tipos de equipamentos diferentes cria
dificuldades de obtenção de peças de reposição e treinamento do pessoal, além de
aumentar o número de diferentes ferramentas, instalações, padrões e procedimentos
para execução da manutenção (XENOS, 1998). Para Alvarez (2001) a padronização
e a intercambiabilidade indicam características dimensionais (formas e volumes),
idênticas ou semelhantes, em componentes com atividade funcional igual ou similar
(independente do fabricante), permitindo sua substituição ou intercambiabilidade,
sem prévia adaptação. As normas ISO 9000 contribuem para satisfazer esta
característica, favorecendo também a aquisição de componentes sobressalentes e
redução de estoques. Portanto, este indicador é de extrema importância para
redução de custo de estoque e de materiais gastos nas áreas, além de facilitar a
manutenção e o conhecimento. Os agentes causadores de perdas neste tópico são:
• Capacitação
• O software de gestão de materiais é inadequado
• Os materiais são importados
W. Nº de atividades temporárias
Atividades temporárias são atividades executadas em um período de tempo
que dependem de uma oportunidade. Na manutenção, grandes eventos como
paradas de Fábrica e visitas importantes são exemplos de atividades temporárias.
74
Quando o número de atividades supera a capacidade da equipe, então torna-se
necessária a contratação de equipes de apoio. Evitar esta situação é favorável pois
evita assim gastos extras com contratação de mão de obra excedente. É importante
avaliar os seguintes itens:
• Erro de Planejamento
• A cultura organizacional
• Orçamento inadequado
• Clima
• As Normas regulamentadoras
• Safra para colheita
• Logística
X. Absenteísmo
Este indicador é muito utilizado por demonstrar as ausências de trabalho dos
colaboradores. Pode ser entendido como sendo o hábito de estar freqüentemente
ausente de um local (de trabalho, estudo, etc.) (FERREIRA, 1993). Abaixo estão
listadas algumas causas deste indicador:
• As doenças
• Fator comportamental dos funcionários
Y. Retrabalhos
Retrabalho é o ato de fazer novamente o serviço ou o trabalho, de repetir
atividades dentro de um mesmo serviço ou então repetir todo um serviço que não
ficou bem feito, fora do prazo razoável para degradação do item, objeto do mesmo
(prazo de garantia) (GAMA, 1999). É portanto uma improdutividade que precisa ser
bem apurada e por isso sugere-se trabalhar nos seguintes tópicos:
• Capacitação
• A má qualidade das ferramentas
• A Vida útil do equipamento
• Itens zerados em estoque
75
Z. Turn-over
Corresponde ao percentual de recursos humanos substituídos na equipe para
um determinado período e que afeta diretamente a competência do serviço de
manutenção (MENDES, 2002). Indicador também muito utilizado pela gestão pois
compromete o futuro da organização. Suas causas básicas podem ser:
• A Satisfação ou motivação
• O Mercado
• Fator comportamental do funcionário
76
4 PROPOSTA DE APLICAÇÃO DE INDICADORES BALANCEADOS DA
MANUTENÇÃO PARA CONTROLE DE CUSTOS
A globalização dos mercados resultou na necessidade de criar novos modelos
de gerenciamento que fossem capazes de enfrentar o novo ambiente altamente
competitivo e de acirrada concorrência surgida nesta nova fase da história da
economia mundial, denominada era do conhecimento.
Entre os novos modelos criados, destacou-se o Balanced Scorecard – BSC que
surgiu a partir da importância crescente dos indicadores não-financeiros na análise
do desempenho das organizações. Esse novo sistema ao se preocupar, sobretudo,
com o desempenho futuro das organizações, impulsionou o desenvolvimento de um
novo sistema de mensuração capaz de estabelecer um balanço entre os indicadores
tradicionais de resultados e os novos indicadores chamados de vetores do
desempenho futuro ou indicadores de tendências.
Apesar da importância fundamental dos sistemas de mensuração na nova era
do conhecimento, constatou-se, a existência de uma lacuna na identificação dos
indicadores estratégicos de desempenho a partir dos objetivos estratégicos das
empresas. Em face dessa constatação, esse trabalho apresentou um modelo
destinado a contribuir para sanar essa lacuna.
4.1 ESTUDO DE CASO
O local pesquisado foi o site de uma empresa brasileira que possui sede em
Porto Alegre, conforme mencionado no item 1.6. Fundada em 1987, orientava suas
atividades para projeto, fabricação e manutenção de instrumentação analítica. A
empresa desenvolve analisadores, sendo o único fabricante nacional e um dos
poucos mundiais de analisadores de TRS
1
(Total Reduced Sulphur). Mais do que
produtos, o que faz desta empresa uma referência nacional é o comprometimento
1
Compostos Reduzidos de Enxofre: apresentam-se em forma de péssimo odor - mau cheiro, porém
não sendo considerados perigosos à saúde humana.
77
com o cliente
2
contratante. Atualmente a empresa participa de vários segmentos do
mercado industrial, com mais de 550 profissionais de produção, engenharia,
manutenção e marketing, qualificados e distribuídos em unidades nos principais
estados brasileiros. São equipes permanentes atuando dentro de grandes
empresas. Possui como visão o crescimento sendo a melhor empresa de
manutenção elétrica e instrumentação no Brasil. Por sua característica, posiciona-se
no mercado através da oferta de um produto diferenciado, agregando valor ao
resultado do cliente de forma personalizada.
O estudo foi realizado em um dos contratos de parceria da empresa localizado
no Espírito Santo, possuindo manutenção na área de instrumentação, analítica,
automação e metrologia. Possui um efetivo de aproximadamente 80 pessoas, onde
atua no setor de engenharia de manutenção, planejamento de grandes paradas,
controle metrológico, manutenção 24 horas de instrumentação, analítica e
automação além de reparos eletrônicos.
4.1.2 Descrição das atividades da Empresa Contratada
Empresa especializada em gestão de contratos de Manutenção (Manutenção
em Instrumentação e Elétrica, com módulos especializados de Analítica, Automação
e Metrologia) através de terceirização, focada em indústrias de processo contínuo.
Além da capacitação técnica da equipe, o que a torna realmente especial é a
capacidade de oferecer soluções personalizadas para cada cliente, com flexibilidade
e busca constante de superações e desafios. Possui como principais atividades:
1 Estratégia de manutenção e de atendimento;
2 Engenharia de manutenção e planejamento;
3 Planos de manutenção preventiva e preditiva;
4 Atendimento 24h com técnicos de plantão;
5 Planejamento e programação das atividades;
6 Execução das manutenções corretivas, preventivas e preditivas;
7 Manutenção da documentação técnica;
8 Especificação e homologação de material sobressalente;
2
Cliente pode ser entendido como uma empresa produtora de algum bem que apresenta a empresa
prestadora de serviços uma ou mais necessidades ao atendimento de suas metas.
78
9 Gestão do histórico de manutenção;
10 Planejamento, supervisão e execução de serviços de parada geral;
11 Gerenciamento técnico de serviços contratados;
12 Sistema de qualidade de acordo com ISO 9001 e ISO 14001;
13 Auditorias de avaliação de performance.
Atualmente a empresa encontra-se em fase de ajustes para contrato de
performance com a contratada, cujo objetivo é o de garantir o alinhamento dos
esforços na direção desejada, antecipando resultados superiores e agregando valor
ao negócio da contratante, de forma lucrativa para a contratada.
4.2 APRESENTAÇÃO DO MODELO EXISTENTE
Em termos genéricos, a justificativa para a presente aplicação pode ser
entendida a partir da situação vivenciada por uma empresa prestadora de serviços
de manutenção de médio porte, possuindo um contrato de serviços com empresa de
grande porte situada no ES.
Nos últimos 4 anos, é testado um modelo de medição de performance da
manutenção através do uso de indicadores. O grande desafio enfrentado por esta
empresa esta pautada na dificuldade de identificação de indicadores que realmente
sejam importantes ao seu processo e que estejam alinhados à sua estratégia,
conforme condições contratuais firmadas com a empresa de grande porte.
O mapa estratégico apresentado na figura a seguir revela a estratégia que a
empresa adotou em relação ao cenário identificado em 2002, caracterizado pelas
necessidades apresentadas por seu cliente somados ao nicho em que a empresa
atua e seu posicionamento no mercado pela diferenciação conforme anteriormente
descrito.
Num processo desenhado entre as duas empresas, com o objetivo de agregar
valor ao cliente proporcionando ao contratante maior lucratividade, foram definidos
alguns indicadores que pudessem avaliar se a empresa prestadora de serviços está
realmente agregando este valor. Os principais indicadores foram: perda teórica de
produção (o que pode ser entendido por disponibilidade) e custos de manutenção.
79
Ambos indicadores referem-se ao total das perdas de manutenção referente às
atividades na área de instrumentação, analítica, automação e metrologia.
O mapa estratégico abaixo apresenta os indicadores que estão sendo utilizados
para monitoramento da performance da manutenção e de que forma estão
balanceados estrategicamente:
80
Giro AtivoLucratividade
Redução
de Custos
Qualidade
do Produto
Imagem
Qualidade de
Atendimento
Meio
Ambiente
Segurança
Patrimonial
Pessoal
Insumos
Variabilidade
do Processo
Disponibilidade
Operacional
Investimentos
Estoque
Serviços
Materiais
Econômico/
Financeiro
Clientes
Processo
Disponibilidade
Peças
Disponibilidade
Operacional
Engenharia de
Manutenção
Planos de
Manutenção
Tempo
de Reparo
Falha de
Equipamento
Acesso
OPL
Treinamento
p/ Operação
Ferramentas/
Instrumentos
Sistema de
Informação
Procedimentos
Estratégia de
Manutenção
Condição de
Instalação
Operação
FMEA
Planejamento
Manuais
Assistência
Técnica
Disponibilidade
De peças
Qualidade Intrínseca
equipamentos
Processo
Aprendizado
Segurança
Patrimonial
Cliente
Capacitação
Equipe
Motivação
Perfil
Deficiência
Rotina
Necessidades
Futuras
Treinamento
Mapa
Competência
Variabilidade
Processo
Sintonia
Malhas
Malhas em
Automático
Qualidade
de Controle
Qualidade Intrínseca
Equipamento
Confiabilidade
da Informação
Metrologia
Tolerância
Planos de
Manutenção
Calibração
Padrão
Meio
Ambiente
Segurança
Patrimonial
Capacitação
Equipe
Motivação Perfil
Cliente
Processo
Aprendizado
Qualidade
do Produto
Deficiência
Rotina
Necessidades
Futuras
Treinamento
Mapa
Competência
Serviços Materiais
Assistência
Técnica
Dimensionamento
da Equipe
Horas
Extras
Engenharia
Materiais
Falha
Equipamento
Qualidade Intrínseca
do Equipamento
Redução
de Custos
Econômico/
Financeiro
Processo
Aprendizado
Capacitação
Equipe
Motivação
Perfil
Deficiência
Rotina
Necessidades
Futuras
Treinamento
Mapa
Competência
Giro AtivoLucratividade
Redução
de Custos
Qualidade
do Produto
Imagem
Qualidade de
Atendimento
Meio
Ambiente
Segurança
Patrimonial
Pessoal
Insumos
Variabilidade
do Processo
Disponibilidade
Operacional
Investimentos
Estoque
Serviços
Materiais
Econômico/
Financeiro
Clientes
Processo
Disponibilidade
Peças
Giro AtivoLucratividade
Redução
de Custos
Qualidade
do Produto
Imagem
Qualidade de
Atendimento
Meio
Ambiente
Segurança
Patrimonial
Pessoal
Insumos
Variabilidade
do Processo
Disponibilidade
Operacional
Investimentos
Estoque
Serviços
Materiais
Econômico/
Financeiro
Clientes
Processo
Disponibilidade
Peças
Disponibilidade
Operacional
Engenharia de
Manutenção
Planos de
Manutenção
Tempo
de Reparo
Falha de
Equipamento
Acesso
OPL
Treinamento
p/ Operação
Ferramentas/
Instrumentos
Sistema de
Informação
Procedimentos
Estratégia de
Manutenção
Condição de
Instalação
Operação
FMEA
Planejamento
Manuais
Assistência
Técnica
Disponibilidade
De peças
Qualidade Intrínseca
equipamentos
Processo
Aprendizado
Segurança
Patrimonial
Cliente
Capacitação
Equipe
Motivação
Perfil
Deficiência
Rotina
Necessidades
Futuras
Treinamento
Mapa
Competência
Disponibilidade
Operacional
Engenharia de
Manutenção
Planos de
Manutenção
Tempo
de Reparo
Falha de
Equipamento
Acesso
OPL
Treinamento
p/ Operação
Ferramentas/
Instrumentos
Sistema de
Informação
Procedimentos
Estratégia de
Manutenção
Condição de
Instalação
Operação
FMEA
Planejamento
Manuais
Assistência
Técnica
Disponibilidade
De peças
Qualidade Intrínseca
equipamentos
Processo
Aprendizado
Segurança
Patrimonial
Cliente
Capacitação
Equipe
Motivação
Perfil
Deficiência
Rotina
Necessidades
Futuras
Treinamento
Mapa
Competência
Variabilidade
Processo
Sintonia
Malhas
Malhas em
Automático
Qualidade
de Controle
Qualidade Intrínseca
Equipamento
Confiabilidade
da Informação
Metrologia
Tolerância
Planos de
Manutenção
Calibração
Padrão
Meio
Ambiente
Segurança
Patrimonial
Capacitação
Equipe
Motivação Perfil
Cliente
Processo
Aprendizado
Qualidade
do Produto
Deficiência
Rotina
Necessidades
Futuras
Treinamento
Mapa
Competência
Variabilidade
Processo
Sintonia
Malhas
Malhas em
Automático
Qualidade
de Controle
Qualidade Intrínseca
Equipamento
Confiabilidade
da Informação
Metrologia
Tolerância
Planos de
Manutenção
Calibração
Padrão
Meio
Ambiente
Segurança
Patrimonial
Capacitação
Equipe
Motivação Perfil
Cliente
Processo
Aprendizado
Qualidade
do Produto
Deficiência
Rotina
Necessidades
Futuras
Treinamento
Mapa
Competência
Serviços Materiais
Assistência
Técnica
Dimensionamento
da Equipe
Horas
Extras
Engenharia
Materiais
Falha
Equipamento
Qualidade Intrínseca
do Equipamento
Redução
de Custos
Econômico/
Financeiro
Processo
Aprendizado
Capacitação
Equipe
Motivação
Perfil
Deficiência
Rotina
Necessidades
Futuras
Treinamento
Mapa
Competência
Serviços Materiais
Assistência
Técnica
Dimensionamento
da Equipe
Horas
Extras
Engenharia
Materiais
Falha
Equipamento
Qualidade Intrínseca
do Equipamento
Redução
de Custos
Econômico/
Financeiro
Processo
Aprendizado
Capacitação
Equipe
Motivação
Perfil
Deficiência
Rotina
Necessidades
Futuras
Treinamento
Mapa
Competência
Figura 8: Mapa estratégico da empresa estudada
Fonte: Empresa
81
Como pode ser visto no mapa anterior, da figura 8 (melhor apresentado no
anexo A), a estratégia atual não encontra-se focada apenas na disponibilidade e nos
custos. Há indicadores específicos para o monitoramento da performance da
manutenção que se somados, representam mais de 50 indicadores. Em função do
grande número de indicadores e da complexidade de monitoramento dos mesmos,
considerando a limitação dos recursos envolvidos como: quantidade de pessoas, os
sistemas de informática e os processos existentes para o estudo de caso existente,
possibilitaram o monitoramento de 27 índices.
Os indicadores escolhidos foram os seguintes:
1 Acidentes
2 Apontamento de horas
3 Atendimento de turno
4 Backlog total
5 Custo da função instrumentação
6 Chamadas de plantão
7 Clima interno
8 Custo de materiais
9 Custo de manutenção por unidade de produção
10 Custo com nível de estoque
11 Número de corretivas
12 Custo de serviços
13 10 mais custos, 10 mais de falhas e 10 mais de hh
14 Horas extras
15 Incidentes
16 Malhas manuais
17 Não conformidades em função de auditorias da certificação ISO
18 % corretivas
19 Número de preditivas
20 Número de preventivas
21 % preventivas
22 % preditivas
23 Indicador de programação
24 Perda teórica de produção
82
25 Tempo médio entre falhas
26 Tempo médio para reparo
27 Treinamento do pessoal de manutenção
Porém, ao longo do tempo, verificou-se que o esforço para se levantar alguns
índices estava acima do esperado e inviabilizava seu monitoramento. Em face do
exposto, foi assumido o não monitoramento de 6 indicadores: Chamadas de
plantão, clima interno, custo com nível de estoque, número de preditivas, %
preditivas e o tempo médio para reparo. Desta forma, chegou-se a um número atual
de 21 indicadores que estão sendo monitorados de um total de aproximadamente
50.
Com a mudança do cenário político-econômico brasileiro, que proporcionou a
valorização da moeda brasileira (Real) e o controle da inflação, criou-se uma
situação favorável no mercado quanto a pagamentos de salários, despesas com
matéria-prima e materiais auxiliares. Algumas incertezas do cenário internacional e
político contribuem para oscilações no mercado brasileiro, porém como a liquidez
mundial se mantém abundante esta se encontra direcionada aos paises emergentes,
como China e Brasil.
Por outro lado, com a valorização da moeda brasileira ocorreu fenômeno
oposto à moeda americana. A queda do Dólar tem afetado de forma negativa muitos
segmentos da economia brasileira, principalmente aqueles que possuem seus
produtos acabados atrelados ao Dólar (produtos exportados). Neste sentido, pode-
se dizer que as empresas que possuem seus resultados ligados às exportações,
passam por redução de sua lucratividade.
Considerando esta nova situação, avaliou-se o mapa estratégico existente, haja
visto as condições mercadológicas da empresa contratante, pois a mesma possui
cerca de 95% de sua produção total exportada.
Diante deste contexto, avaliou-se o modelo da empresa de forma que
demonstrasse oportunidades de melhoria quanto à adequação do mapa às
condições atuais. Neste sentido, destaca-se o item “redução dos custos”,
apresentado na perspectiva financeira do modelo. A figura 9 abaixo apresenta a
visualização da delimitação do conjunto do Mapa estratégico da empresa estudada.
83
Serviços Materiais
Assistência
Técnica
Dimensionamento
da Equipe
Horas
Extras
Engenharia
Materiais
Falha
Equipamento
Qualidade Intrínseca
do Equipamento
Redução
de Custos
Econômico/
Financeiro
Processo
Aprendizado
Capacitação
Equipe
Motivação
Perfil
Deficiência
Rotina
Necessidades
Futuras
Treinamento
Mapa
Competência
Serviços Materiais
Assistência
Técnica
Dimensionamento
da Equipe
Horas
Extras
Engenharia
Materiais
Falha
Equipamento
Qualidade Intrínseca
do Equipamento
Redução
de Custos
Econômico/
Financeiro
Processo
Aprendizado
Capacitação
Equipe
Motivação
Perfil
Deficiência
Rotina
Necessidades
Futuras
Treinamento
Mapa
Competência
Redução
de Custos
Insumos
Variabilidade
do Processo
Investimentos
Estoque
Serviços
Materiais
Econômico/
Financeiro
Clientes
Processo
Disponibilidade
Peças
Redução
de Custos
Insumos
Variabilidade
do Processo
Investimentos
Estoque
Serviços
Materiais
Econômico/
Financeiro
Clientes
Processo
Disponibilidade
Peças
Figura 9: Delimitação do Mapa estratégico
Fonte: Empresa
Este modelo apresentado que está delimitado à redução de custos, apresenta
19 indicadores, porém devido aos mesmas dificuldades de levantamento de
informação descritos anteriormente para o mapa completo, foram escolhidos apenas
6 indicadores para serem monitorados:
84
• Custo da função instrumentação
• Custo de materiais
• Número de corretivas
• Custo de serviços
• Horas extras
• Treinamento do pessoal de manutenção
Em face do exposto anteriormente, pode-se afirmar que a estratégia atual
apresenta deficiências em sua execução em relação ao monitoramento de seus
índices, ou seja, apenas 32% (6 indicadores de um total de 19) dos índices previstos
na estratégia estão tendo algum tipo de acompanhamento.
Este número demonstra o baixo grau de adesão da empresa à estratégia
definida, apresentando como conseqüência números diferentes do esperado. Estes
números são sustentados por resultados apresentados pela empresa no ano de
2005. O aumento dos custos de manutenção em 2005 em relação a 2003 foi da
ordem de 23,95% (gráfico 2), contra aproximados 11,5% referente ao Índice
Nacional de Preços ao Consumidor (INPC) – IBGE do mesmo período
(http://www.fgvdados.com.br/dsp_frs_pai_ferramentas.asp, acessado em
26/06/2006).
685
449
639
388
731
542
0
200
400
600
800
1000
1200
Média
2003
Média
2004
Média
2005
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Serviços Materiais
Gráfico 2: Custos da Função Instrumentação
Fonte: Empresa
Em síntese, analisando os resultados obtidos em 2005 pode-se confirmar a
necessidade de revisão da estratégia atual praticada pela empresa objeto de estudo
de caso.
85
4.3 APLICAÇÃO DO MODELO PROPOSTO
Conforme demonstrado no item 4.2, a dificuldade de monitoramento dos
índices levou a um baixo grau de adesão da empresa à estratégia proposta. O
modelo proposto apresentou diversos indicadores que não estavam sendo
monitorados e quando partiu-se para o alinhamento entre as pessoas envolvidas,
não ocorreu entendimento satisfatório de todos. A falta de monitoramento de alguns
índices, apesar de não ter sido sentida, não validou estratégia, pois os resultados
não foram satisfatórios conforme pode ser visto no gráfico 2.
Outro fator negativo está relacionado aos recursos, pois para monitorar alguns
índices, necessitou-se de investimento adicional na contratação de pessoas que
pudessem obter indicadores de forma manual, isto é: uma forma não automatizada
de gerar relatórios. Esta demanda resultou em contratação temporária para estágio
em administração e alocação de tempo para preparação e execução de treinamento
para esta estagiário.
Neste aspecto, uma revisão da estratégia possibilitará ganhos diretos
(alinhamento entre pessoas e obtenção de todos os índices) e indiretos (recursos).
Diante do que foi exposto neste item e das oportunidades identificadas frente
ao cenário apresentado no item 4.2, a proposta desta pesquisa está
estrategicamente embasada no controle de custos.
A análise dos dados na forma do modelo proposto, conforme apresentado
anteriormente na figura 7, do capitulo de metodologia, inicia-se a partir do custo total
da manutenção, onde deve ser identificada a formula para seu cálculo, o resultado
do seu conseqüente impacto no sistema de custo em análise, o entendimento dos
possíveis agentes causadores dos resultados obtidos e por fim as ações básicas
necessárias para controlar suas causas. Por conseguinte, analisou-se os agentes
causadores, procurando estabelecer se os mesmos poderiam ser considerados
como tangíveis e portanto serem monitorados. Através deste fluxo de decisão e
análise pôde-se identificar 26 indicadores, distribuídos assim na tabela abaixo:
86
Tabela 10: Indicadores do modelo proposto
Custo total da
Manutenção
Custo com
serviços
Custo com
materiais
MTBF
MTTR
Nº de
intervenções de
OPL
Nº de
substituições de
itens por
equipamentos
Backlog
Hh treinamento
em equipamentos
críticos
Eficiência de
programação
Nº de acidentes
com afastamento
% de materiais
importados
% de conjuntos
em estoque
Nº de itens
zerados no
estoque
Nº de itens
comprados por
compra direta
Nº de
documentação
técnica indequada
% cumprimento
de Plano
preventivo de
manutenção
% de
intervenções
assertivas do
fornecedor
% de intervenção
preditiva
monitorada
Dificuldade de
execução de
atividades
causadas por
ferramentas
HE
Padronização de
materiais
Nº de atividades
temporárias
Absenteísmo
Retrabalhos
Turn-over
Fonte: Autor
Neste sentido, o modelo está estruturado na forma de um mapa estratégico
para a função manutenção tendo como foco financeiro o controle dos custos de
manutenção consolidado na figura 10.
87
Custo Total da Manutenção
Custo de MateriaisCusto de Serviços
Documentação
Técnica
Perspectiva
Financeira
Substituições
de itens por
equipamentos
Materiais
Importados
Itens zerados
no estoque
Itens
comprados por
compra direta
Padronização
de Materiais
Conjuntos
em estoque
Atividades
Temporárias
Fornecedor
Backlog
Ferramentas
MTBFMTTR
HE
Eficiência de
Proogramação
Absenteísmo
Acidentes
com
Afastamento
Turn-over
Plano
Preventivo
Preditiva
Monitorada
Retrabalho
OPL
HH treinamento em
equipamentos críticos
Perspectiva
Interna
Perspectiva
Aprendizado
Custo Total da Manutenção
Custo de MateriaisCusto de Serviços
Documentação
Técnica
Perspectiva
Financeira
Substituições
de itens por
equipamentos
Materiais
Importados
Itens zerados
no estoque
Itens
comprados por
compra direta
Padronização
de Materiais
Conjuntos
em estoque
Substituições
de itens por
equipamentos
Materiais
Importados
Itens zerados
no estoque
Itens
comprados por
compra direta
Padronização
de Materiais
Conjuntos
em estoque
Atividades
Temporárias
Fornecedor
Backlog
Ferramentas
MTBFMTTR
HE
Eficiência de
Proogramação
Absenteísmo
Acidentes
com
Afastamento
Turn-over
Absenteísmo
Acidentes
com
Afastamento
Turn-over
Plano
Preventivo
Preditiva
Monitorada
Plano
Preventivo
Preditiva
Monitorada
Retrabalho
OPL
Retrabalho
OPL
HH treinamento em
equipamentos críticos
Perspectiva
Interna
Perspectiva
Aprendizado
Figura 10: Mapa Estratégico proposto da Função Manutenção
Fonte: Autor
4.3.1 Filosofia do modelo proposto
O modelo acima proposto, que possui como perspectiva financeira o custo total
da manutenção, apresenta 26 indicadores. Ao se analisar os indicadores que já
estão sendo monitorados pelo mapa existente no sistema BSC da empresa objeto
do estudo de caso, conforme mapa estratégico anteriormente apresentado na figura
8, foi possível identificar que 10 deles estão contidos no contexto da visão do
modelo proposto, ou ainda, que 38% (10 indicadores do total de 26 propostos) dos
índices propostos no modelo para controle de custos da manutenção já possuem
tratamento. São eles:
• Custo da função instrumentação ou custo total de manutenção
• Custo de materiais
• Custo de serviços
• Horas extras
• Acidentes
• Backlog total
• % preditivas
• % preventivas
88
• Indicador de programação
• Tempo médio entre falhas
Neste sentido, 62% (16 indicadores do total de 26 propostos) dos indicadores
propostos do novo modelo necessitam de esforço adicional para monitoramento.
São os seguintes:
1 MTTR
2 OPL
3 Materiais importados
4 Conjuntos em estoque
5 Itens zerados no estoque
6 Compra direta
7 Documentação técnica inadequada
8 Intervenções do fornecedor
9 Ferramentas
10 Substituições de itens por equipamentos
11 Padronização de materiais
12 Atividades temporárias
13 Absenteísmo
14 Retrabalhos
15 Turn-over
16 HH de treinamento em equipamentos críticos
Uma vez identificado que estes são efetivamente o conjunto de indicadores
resultantes da estratégia atual adotada pela empresa, é necessário dentro da visão
desta dissertação que seja realizado trabalho de implantação do monitoramento
proposto pelo modelo sugerido, conforme figura 10.
4.3.2 Discussão dos resultados
Após a incorporação dos indicadores na forma do modelo proposto e das
mudanças realizadas na estratégia de abordagem (controle de custos na perspectiva
financeira), é objeto de discussão neste item da viabilidade do modelo proposto.
89
A tabela abaixo apresenta uma síntese de informações para julgamento da
validação do modelo proposto. A tabela é composta por 4 colunas explicadas
seguir:
1 Índice: apresenta os indicadores do modelo proposto;
2 Modelo atual: Identifica se o índice proposto está contido no modelo atual;
3 Dificuldade: nível de dificuldade para monitoramento do índice apresentado
no modelo proposto. Os níveis são divididos em 3:
Nível 1 – Indicador que já é monitorado pela empresa, estando ou não
na estratégia atual de controle de custos e é necessário para o modelo
proposto;
Nível 2 - Indicador que não é monitorado pela empresa, mas apresenta
condições de facilidade para seu monitoramento. Estas facilidades
podem ser entendidas quanto ao grau de informatização da empresa,
dos processos implantados e de pessoas como recursos envolvidos.
Nível 3 – Indicador não monitorado pela empresa e que possui
dificuldade para seu monitoramento frente aos recursos
disponibilizados (sistema informatizado de manutenção, pessoas,
fluxos e ou processos).
4 Relações causais: O número de relações causais existentes entre os índices
demonstra o grau de interação entre os eles, podendo ser entendido como o
nível de importância que um índice possui, isto é: quanto maior o número de
relações causais, maior a sua importância.
90
Tabela 11: Análise do modelo proposto
Índice Modelo atual Dificuldade Relações causais
Custo total da
manutenção
Não 1 2
Custo com serviços Sim 1 4
Custo com materiais Sim 1 2
MTBF Não 1 6
MTTR Não 3 5
OPL Não 3 2
HE Sim 1 4
Backlog Não 1 6
Hh treinamento em
equipamentos críticos
Não 2 4
Eficiência de
programação
Não 1 4
acidentes com
afastamento
Não 1 4
Materiais importados Não 3 2
Conjuntos em estoque Não 3 2
Itens zerados no
estoque
Sim 2 2
Compra direta Não 2 2
Documentação técnica
inadequada
Não 2 1
Cumprimento de Plano
de manutenção
Não 1 5
Intervenções do
fornecedor
Sim 3 1
Plano preditivo Não 1 5
Ferramentas Não 2 1
Substituições de itens
por equipamentos
Não 3 2
Padronização de
materiais
Não 3 2
Atividades temporárias Não 2 1
Absenteísmo Não 2 4
Retrabalhos Não 2 2
Turn-over
Não 2 4
Fonte: Autor
Avaliando a tabela apresentada anteriormente, pode-se concluir que quanto à
diversidade, os novos indicadores propostos agregam valor à uma estratégia
construída para um novo cenário, haja visto que as melhorias de desempenho
exigiram grandes mudanças, caracterizado pela revisão dos sistemas de medição.
Quanto ao grau de dificuldade de monitoramento, é viável pois 10 indicadores
já estão sendo monitorados e 9 são possíveis devido as facilidades de recursos
existentes hoje no contrato. Desta forma, é possível que 73% dos índices propostos
(19 de 26 índices) estejam monitorados contra os atuais 32% da estratégia atual (6
indicadores de um total de 19).
91
Quanto a sua importância, doze (12) indicadores possuem mais de duas (2)
relações causais contra apenas sete (7) do modelo atual, o que já demonstra uma
maior identificação de indicadores críticos em relação ao modelo atual.
Contudo, alguns aspectos devem ser levados em consideração quando é
realizada uma análise conceitual dos modelos existente e proposto. Esta análise
enfatiza pontos melhorados (positivos) no modelo proposto.
No que diz respeito, quanto aos indicadores que podem refletir o grau de
satisfação do empregado ou de patamar salarial do mercado - turn-over; o grau de
segurança que a empresa oferece ao trabalhador - acidentes com afastamento; e
aos eventos relacionados ao comportamento humano - índice de absenteísmo,
comparado ao modelo existente, não demonstram nenhuma relação existente entre
estes índices e a estratégia de redução de custos. Já no modelo proposto, os
mesmos podem ser identificados na perspectiva interna, e demonstram relação
causal entre o cumprimento dos planos preventivos, preditiva monitorada, hora extra,
eficiência de programação e backlog.
A tabela 12 apresentará alguns aspectos caracterizados como vantajosos do
modelo existente:
92
Tabela 12: Vantagens do modelo proposto
MODELO EXISTENTE MODELO PROPOSTO
Os materiais e serviços são
encarados como indicadores dos
processos.
Materiais e serviços estão definidos na
perspectiva financeira em relação à estratégia
atual de controle de custos.
A engenharia de materiais é um
termo muito abrangente frente a uma
estratégia de redução de custos.
Foram definidos 6 parâmetros desta engenharia
de materiais que deveriam ser controlados através
de indicadores de controle;
O tempo de reparo – MTTR, e seus
subsistemas são identificados como
impactantes na disponibilidade
operacional, desconsiderando sua
relação causal com a redução de
custos.
O MTTR afeta a programação de outras
atividades. Quanto mais tempo se gastar com
reparos, menos tempo sobrará com atividades de
prevenção, desta forma o backlog aumenta
elevando assim os gastos com serviços
O tempo entre falhas - MTBF, e seus
subsistemas são identificados como
impactantes na disponibilidade
operacional, desconsiderando sua
relação causal com a redução de
custos.
Quanto maiores forem as falhas nos
equipamentos, maior será seu MTBF, menor será
a disponibilidade de execução de atividades
programadas, maiores serão os gastos com
materiais, maiores serão as pendências – Backlog
e consequentemente maior o custo com materiais
e serviços.
Indicadores como capacitação e perfil
são intangíveis, dificultando seu
acompanhamento.
Todos os indicadores são considerados tangíveis.
Quanto a perspectiva do aprendizado, apenas um
indicador foi proposto, facilitando seu
acompanhamento.
Os insumos, na maioria das vezes,
não são classificados como custos de
manutenção, o que dificulta o controle
deste item.
Somente foram considerados indicadores
relacionados com a manutenção
Falta de uma visão para o tratamento
de pendências.
Indicador de backlog centralizado no mapa devido
suas muitas interfaces, o que demonstra sua
importância.
Não foram consideradas as pessoas
como recursos impactantes para a
redução de custos.
Considerado a disponibilidade de recursos
humanos para a estratégia se através da medição
do turn-over, absenteísmo e acidentes com
afastamento.
Mapa atual apresenta grande
quantidade de indicadores para
monitoramento o que dificulta o foco
na estratégia de redução de custos.
Mapa proposto focado na estratégia de controle
de custos e apresentando poucos indicadores
para monitoramento.
Layout dificulta visualização e
entendimento.
Layout otimizado e fácil para o entendimento.
HH em treinamento é um indicador
que não retrata foco na solução de
problemas, pois pode-se ter diversos
treinamentos em equipamentos que
estão sob o domínio da manutenção
HH treinamento em equipamentos críticos
demonstra foco nos equipamentos vitais à
organização
D
E
S
V
A
N
T
A
G
E
N
S
O mapa completo apresenta diversos
indicadores que poderiam estar
alinhados a estratégia de redução de
custos.
V
A
N
T
A
G
E
N
S
Estes indicadores foram analisados e alinhados a
estratégia de controle de custos.
Fonte: Autor
Referente à implementação da solução proposta, em linhas gerais, para ser
efetiva, a mesma requer a adoção de ações estratégias para monitorar os oito (8)
indicadores classificados como nível de dificuldade 2. Porém, estudos devem ser
93
realizados para que setores da informática e de suprimentos possam ajudar ao setor
da manutenção na obtenção de informações que possam levar ao monitoramento de
100% dos índices propostos. Deverão ser considerados os aspectos de como e
quando introduzir a solução, bem como os recursos, as normas e os procedimentos
corporativos já existentes.
Quanto ao número de indicadores existentes no modelo proposto (26),
comparados ao número de indicadores do modelo existente (19), pode-se afirmar
que este número superior de indicadores, do modelo proposto, pode apresentar uma
dificuldade para monitoramento com conseqüente risco do não monitoramento dos
mesmos, haja visto o histórico que a empresa possui de não monitorar os 19
indicadores do modelo atual.
94
5 CONCLUSÃO
5.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nos últimos anos, tem-se verificado consideráveis mudanças no campo da
gestão da manutenção, revolucionando e inovando a forma de fazer negócios,
passando a ser uma fonte potencial de vantagem competitiva e tornando-se um
recurso essencial no suporte às estratégias organizacionais. Para obter êxito num
ambiente de economia globalizada, blocos econômicos regionais, concorrência
acirrada, e novas exigências do mercado pela qualidade, variedade e custos, é
fundamental que as organizações utilizem seus recursos de modo eficaz. Para tirar o
máximo de proveito, elas devem certificar-se de que seus sistemas são realmente
adequados às necessidades organizacionais. Para encontrar as soluções
adequadas, é necessário, primeiramente, o entendimento pleno do problema a ser
resolvido.
A globalização dos mercados resultou na necessidade de criar novos modelos
de gerenciamento que fossem capazes de enfrentar este novo ambiente altamente
competitivo e de acirrada concorrência surgido nesta nova fase da história da
economia mundial, denominada era do conhecimento.
Entre os novos modelos criados, destacou-se o Balanced Scorecard – BSC que
surgiu a partir da importância crescente dos indicadores não-financeiros na análise
do desempenho das organizações. Esse novo sistema ao se preocupar, sobretudo,
com o desempenho futuro das organizações, impulsionou o desenvolvimento de um
novo sistema de mensuração capaz de estabelecer um balanço entre os indicadores
tradicionais de resultados e os novos indicadores chamados de vetores do
desempenho futuro ou indicadores de tendências.
Apesar da importância fundamental dos sistemas de mensuração na nova era
do conhecimento, constatou-se, a existência de uma lacuna na identificação dos
indicadores estratégicos de desempenho a partir dos objetivos estratégicos das
empresas. Em face dessa constatação, esse trabalho apresentou um modelo
destinado a contribuir para sanar essa lacuna.
95
Neste sentido, este trabalho procurou identificar um modelo que pudesse
apresentar indicadores do processo de controle de custos da manutenção, com
vistas a sua aplicação ao estudo de caso realizado. Utilizou-se o modelo existente
construído em 2002 por uma empresa de médio porte (contratada) para gestão da
manutenção de uma empresa de grande porte (contratante). Para a reformulação do
mapa estratégico existente da manutenção foi utilizada a metodologia do Balanced
Scorecard, fundamentando-se na proposição de Kaplan e Norton.
A estruturação forneceu a base para definição do problema no nível de
detalhamento necessário e suficiente. A melhoria substancial obtida foi o
entendimento do problema e a obtenção de uma mesma visão compartilhada entre
as áreas de manutenção e gestão sobre o caso estudado. A identificação da
estratégia necessária e dos indicadores responsáveis pela execução desta
estratégia, definiram os fatores envolvidos no problema que forneceram as bases
para sua solução.
Esta especificação, fundamentada nas reais necessidades do sistema, auxiliará
à tomada de decisões técnicas e gerenciais para escolha das melhores alternativas
de solução proporcionando alinhamento com a política de gestão focada nos
resultados da empresa.
O modelo foi aplicado com as adaptações necessárias em função das
características próprias do caso, podendo-se concluir que a metodologia proposta
nesta pesquisa é aplicável ao estudo realizado e também pode ser aplicada em
outras organizações para uma estratégia de controle de custos da manutenção,
ajustando e adaptando-se as realidades próprias de cada caso.
Esta pesquisa teve como principal objetivo desenvolver um modelo baseado na
gestão por indicadores através da revisão de um modelo existente, e sua aplicação
a um estudo sobre o modelo de gestão da manutenção de uma empresa de grande
porte no Espírito Santo.
Neste sentido, a disponibilização de uma metodologia de controle de custos
através de um mapa estratégico composto por indicadores críticos adequado às
necessidades organizacionais, pode e deve colaborar eficazmente para a
maximização da produtividade dos ativos e a obtenção de metas corporativas.
96
5.2 CONSIDERAÇÕES DAS QUESTÕES FORMULADAS
Este trabalho se propôs incorporar conhecimento intensivo à gestão de
manutenção pela utilização de indicadores de performance. Esta proposta foi
alicerçada no pressuposto de que é possível sistematizar um processo de gestão por
indicadores de manutenção focado nos processos críticos de forma a suportar a
análise financeira de uma corporação. Com o objetivo de corroborar a questão de
pesquisa, torna-se necessário compreender os domínios envolvidos, identificando
suas propriedades, características, conceitos básicos, requisitos funcionais e
principalmente a natureza do conhecimento em análise, pois a compreensão é que
permite a visualização das funcionalidades básicas requeridas para esta agregação.
Neste aspecto, apresenta-se a seguir a discussão da questão formulada:
• É possível sistematizar um processo de gestão por indicadores de
manutenção focado nos processos críticos de forma a suportar a análise
financeira de uma corporação?
Através deste pressuposto, buscou-se corroborar em relação à importância de
um sistema de medição do desempenho da empresa estudada que se baseou em
indicadores no contexto da gestão empresarial com foco na manutenção industrial.
O pressuposto relativo a esta narrativa foi a existência de uma integração e
correlação de forma harmônica entre indicadores de desempenho estruturados
numa visão financeira da organização, onde buscou-se o alinhamento estratégico
entre as necessidades da corporação e o setor da manutenção.
Neste aspecto, o trabalho de identificação dos indicadores que demonstrassem
este alinhamento estratégico e uma disposição harmônica entre os mesmos, levou
em consideração os principais processos críticos ligados à manutenção que podem
interferir de forma direta, mas passível de monitoramento.
Neste sentido, considerando que na estrutura existente, por opção interna da
empresa estudada, não estavam considerados como integrante do conjunto de
indicadores da dimensão financeira (ver figura 9), necessitou-se reclassificar os
indicadores de custos de materiais e custos de serviços, como financeiros, devido a
necessidade de atendimento as demandas estratégicas atuais do mercado, relativo
97
ao segmento estudado. Estes indicadores, juntamente com o indicador custo total da
manutenção, constituíram a atual perspectiva financeira, no escopo do modelo
proposto.
5.3 SUGESTÕES DE TRABALHOS FUTUROS
Com base nas conclusões e limitações deste trabalho, sugere-se que novas
pesquisas sejam realizadas, como ser as que seguem:
• Desenvolver outros estudos baseados na proposta metodológica sugerida
levando em consideração o início pelas demais perspectivas;
• Aplicar o estudo para outras organizações, ou outros setores, com vistas a
aprimorar a proposta utilizada, objetivando o desenvolvimento e consolidação
de uma sistemática de gestão por indicadores.
Espera-se com o presente trabalho ter contribuído com o processo do
acompanhamento e controle gerencial, respeitando a natureza das operações de
serviços, na medida em que traz para o ambiente industrial as evoluções
relacionadas às formas de gestão das especificidades de serviços. Por sua vez, o
valor e a sua correlação com a satisfação do cliente, seja interno ou externo, sendo
um tema decisivo para o desenvolvimento de vantagens competitivas, responsáveis
pela sobrevivência das organizações produtivas, em um ambiente cada vez mais
hostil dos mercados globalizados e de tal forma que esta aplicação possa permitir a
melhora da performance das empresas prestadoras de serviço de manutenção.
98
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103
APÊNDICE A - Indicadores de causa e efeito
Id Indicador Fórmula Conseqüência
Imediata
Agentes Causadores Ação Proposta
A
Custo Total de
Manutenção
∑ dos custos de Serviços e de
Materiais
Redução do Lucro
A1 Custo de Serviços;
A2 Custo de Materiais;
A1.1 Reduzir custos com
serviços;
A2.1 Reduzir custos com
materiais;
B
Custo com
Serviços
∑ dos custos de Serviços próprios +
os custos de serviços contratados
utilizados nas Manutenções
Aumento do Custo
Total de
Manutenção
B1 HE;
B2 Atividades
Temporárias;
B3 Contratos de Suporte
Técnico;
B4 MTTR;
B5 Backlog;
B1.1 Reduzir HE;
B2.1 Reduzir o número de
atividades temporárias;
B3.1 Desenvolver
Fornecedores alternativos;
B3.2 Solicitar serviço de
Disk help;
B4.1 Reduzir o MTTR;
B5.1 Controlar Backlog;
C
Custo com
Materiais
∑ dos custos de Materiais utilizados
nas manutenções
Aumento do Custo
Total de
Manutenção
C1 % de Materiais
Importados;
C2 Má especificação;
C3 Conjuntos no estoque;
C4 Nível de estoque;
C5 Compra direta;
C6 Qualidade material;
C7 MTBF;
C1.1 Reduzir o % de
materiais importados;
C2.1 Engenharia de
Aplicação – especificação
correta;
C3.1 Desmembrar
conjuntos e cadastrar seus
itens;
C4.1 Aumentar estoque de
segurança;
C5.1 Cadastrar item no
estoque;
C5.2 Cadastrar
fornecedores diretos;
C5.3 Cadastrar peças
como compra direta com
suas especificações
técnicas;
C6.1 Melhorar estocagem
104
no almoxarifado;
C6.2 Trocar de
Fornecedor;
C6.3 Rever meios de
transporte;
C7.1 Aumentar o MTBF;
D
Tempo Médio
entre Falhas
(MTBF)
Relação entre o produto do número
de itens por seus tempos de
operação e o número total de falhas
registradas nesses itens no período
observado.
Aumenta custos
com Serviços;
Aumenta custos
com Materiais;
Aumenta Backlog;
Reduz a
Disponibilidade
Operacional;
D1 Falta de material em
estoque;
D2 Capacitação;
D3 Falta documentação
técnica sobre o
equipamento;
D4 As ações corretivas
são focadas na
conseqüência e não nas
causas;
D5 Plano de Manutenção
não é realizado ou não é
eficaz;
D6 A assistência técnica
do Fornecedor não elimina
a falha;
D7 Não existe estudo
sobre “como as falhas se
comportam”;
D8 Equipamento em fim
de vida útil;
D9 Não existe
Manutenção Preditiva
Objetiva;
D10 Executante não
possui perfil para a
atividade;
D11 Política de
Manutenção inadequada
para o equipamento e ou
Família;
D12 Retrabalho;
D1.1 Cadastrar item em
estoque;
D1.2 Aumentar estoque de
segurança;
D2.1 Capacitar Equipe;
D3.1 Recompor Arquivo
técnico;
D4.1 Bloquear causa raiz
da Falha;
D5.1 Melhorar eficiência de
cumprimento de planos de
Manutenção;
D6.1 Melhorar assistência
técnica do Fornecedor;
D7.1 Desenvolver
ferramentas
administrativas de
diagnóstico de problemas -
FMEA;
D8.1 Trocar equipamento;
D9.1 Comprar
equipamentos /
instrumentos de
diagnóstico Preditivo;
D10.1 Avaliar o perfil do
profissional para cada tipo
de atividade;
D11.1 Modificar a política
de Manutenção do
equipamento ou Família;
D12.1 Reduzir retrabalhos;
E Tempo Médio Relação entre o tempo total de Aumenta os custos E1Capacitação; E1.1 Capacitar Equipe;
105
para Reparo
(MTTR)
intervenção corretiva em um
conjunto de itens com falha e o
número total de falhas registradas
nesses itens no período observado.
com serviços;
Reduz a
Disponibilidade
Operacional;
Aumenta Backlog;
E2 Falha na priorização
dos serviços e falta de
fluxos (desde a solicitação
do serviço até a
execução);
E3 Ferramentas não
adequadas para execução
da atividade;
E4 Atendimento no
Almoxarifado é lento;
E5 Falta de material em
estoque;
E6 Local de trabalho não
apresenta condição de
segurança para execução
da atividade requerida;
E7 Oficina de Manutenção
ou bancada para testes é
localizada muito longe;
E8 Falta documentação
técnica sobre o
equipamento;
E9 Não existem
instrumentos para
diagnosticar a falha;
E10 O acesso ao
equipamento é difícil;
E11 O equipamento é de
alta complexidade para
manutenção;
E12 A assistência técnica
do Fornecedor não é bem
executada;
E13 Não existe estudo
sobre “como as falhas se
comportam”;
E14 Equipamento em fim
de vida útil;
E15 Muitos materiais são
E2.1 Melhorar Fluxos entre
solicitação x Planejamento
x Execução e orientar
sobre prioridade;
E3.1 Melhorar a qualidade
e ou adequar Ferramentas
necessárias;
E4.1 Melhorar atendimento
do Almoxarifado;
E5.1 Cadastrar item em
estoque;
E5.2 Aumentar estoque de
segurança;
E6.1 Melhorar as
condições de segurança;
E7.1 Instalar oficina de
Manutenção ou bancada
nas proximidades dos
Equipamentos;
E8.1 Recompor Arquivo
técnico;
E9.1 Comprar
equipamentos /
instrumentos de
diagnóstico;
E10.1 Melhorar acesso ao
equipamento;
E11.1 Realizar Engenharia
de Aplicação para
aquisição de Equipamento
com maior facilidade de
Manutenção;
E11.2 Treinamento do
pessoal da manutenção
pelo Fornecedor;
E12.1 Melhorar assistência
técnica do Fornecedor;
E12.2 Desenvolver
assistência técnica
106
substituídos na
intervenção;
E16 Padronização de
materiais;
E17 Executante não
possui perfil para a
atividade;
alternativa;
E13.1 Desenvolver
ferramentas
administrativas de
diagnóstico de problemas -
FMEA;
E14.1 Trocar
equipamento;
E15.1 Estudar a forma de
cadastro (item ou
conjunto);
E16.1 Padronizar a
utilização e o cadastro de
materiais;
E17.1 Avaliar o perfil do
profissional para cada tipo
de atividade;
F
Nº de
intervenções
de OPL
∑ das intervenções executadas
caracterizadas como OPL
Aumenta Backlog;
Reduz a eficiência
de cumprimento do
Plano de
Manutenção;
F1 Capacitação da
operação;
F2 Planejamento
operacional;
F3 Política operacional;
F1.1 Capacitar operadores;
F2.1 Capacitar planejador
operacional;
F2.2 Revisar periodicidade;
F3.1 Revisar política
operacional;
G HE
∑ das horas consideradas como
extras, isto é: pagas além do valor
de contrato.
Custos com
Serviços
G1 MTBF;
G2 MTTR;
G3 Backlog;
G4 Erro no Planejamento;
G5 Absenteísmo;
G6 Retrabalho;
G7 Turn-over;
G1.1 Aumentar MTBF;
G2.1 Reduzir MTTR;
G3.1 Controlar Backlog;
G4.1 Capacitar Planejador;
G5.1 Reduzir
Absenteísmo;
G6.1 Reduzir Retrabalhos;
G7.1 Reduzir turn-over;
107
H Backlog
∑ das horas planejadas para todos
os serviços a serem executados,
programados para serviços
pendentes no passado, presente ou
futuro, não considerando para o
futuro as preventivas / capacidade
da equipe de manutenção em
relação a um dia (8h x nº pessoas)
X eficiência de execução (0,75)
Aumenta os custos
com Serviços
H1 Baixa eficiência de
Programação;
H2 Erro no
dimensionamento da
equipe;
H3 MTTR;
H4 Atividades sazonais;
H5 Falta de Operação de
Primeira Linha feita por
operadores;
H6 Plano de Férias;
H7 Nº de acidentes c/
afastamento;
H8 MTBF;
H9 Erro no planejamento;
H10 Absenteísmo;
H11 Turn-over;
H12 Retrabalho;
H1.1 Melhorar a eficiência
de Programação;
H2.1 Adequar o
dimensionamento da
Equipe;
H3.1 Reduzir o MTTR;
H4.1 Programar atividades
evitando a sazonalidade;
H5.1 Implantar
manutenção básica feita
por operadores (OPL);
H6.1 Rever Plano de
Férias;
H7.1 Reduzir o n° de
acidentes com
afastamento;
H8.1 Aumentar o MTBF;
H9.1 Planejador não
qualificado;
H10.1 Reduzir
Absenteísmo;
H11.1 Reduzir
Retrabalhos;
H12.1 Reduzir turn-over;
I
HH
treinamento
por sistema
crítico
∑ das horas gastas com
treinamento nos sistemas definidos
como críticos à organização
Aumenta Backlog
Reduz o Nível de
Capacitação
I1 Orçamento para
treinamento;
I2 Local para treinar;
I3 Pessoal próprio não
qualificado como instrutor;
I4 Pessoal externo não
qualificado como instrutor;
I1.1 Incluir na planilha de
orçamento;
I2.1 Identificar locais
externos;
I2.2 Construir local interno;
I2.3 Rearranjar estrutura
física para liberação de
sala de treinamento;
I3.1 Contratar Técnico e ou
Engenheiro capacitado;
I3.2 Capacitar
externamente um Técnico
e ou Engenheiro;
I4.1 Contratar fornecedor
do equipamento;
108
I4.2 Identificar outro local
onde o equipamento esteja
instalado e propor Contrato
à empresa;
J
Eficiência de
Programação
∑ de todas as intervenções
executadas / ∑ de todas as
intervenções planejadas
Aumenta Backlog;
J1 MTBF de
equipamentos que param
produção;
J2 Nº de acidentes c/
afastamento;
J3 Erro no
dimensionamento da
equipe;
J4 Erro de planejamento;
J5 Capacitação;
J6 Baixa eficiência de
cumprimento de planos de
manutenção;
J7 Absenteísmo;
J8 Retrabalho;
J9 Turn-over;
J1.1 Reduzir MTBF dos
equipamentos que para
produção;
J2.1 Reduzir o número de
acidentes com
afastamento;
J3.1 Adequar o
dimensionamento da
Equipe;
J4.1 Planejador não
qualificado;
J5.1 Capacitar executantes
da manutenção;
J6.1 Melhorar a eficiência
de cumprimento de planos
de manutenção;
J7.1 Reduzir absenteísmo;
J8.1 Reduzir retrabalhos;
J9.1 Reduzir Turn-over;
K
N° de
Acidentes com
afastamento
∑ dos acidentes que resultaram em
afastamento
Aumenta Backlog;
Aumenta custo com
serviços;
Compromete a
imagem da
Empresa;
Reduz o MTBF;
Aumenta o MTTR;
Afeta moral da
equipe
K1 Falta de sistema de
Gestão de Segurança e
Saúde Ocupacional;
K2 Falta de técnico e ou
Engenheiro de Segurança;
K3 Falta de ferramentas
preventivas ao acidente;
K1.1 Contratar Gestor de
Saúde e Segurança do
Trabalho;
K1.2 Implementar política
de gestão de saúde e
segurança;
K2.1 Contratar técnico e ou
Eng. Do Trabalho;
K3.1 Implementar
ferramentas preventivas
(incidente e comunicação
de risco);
L
% de materiais
importados
∑ do número de materiais
importados / Nº total de materiais
cadastrados
Aumenta o Custo
com Materiais
L1 Falta de opções no
Brasil;
L2 Materiais nacionais não
qualificados;
L1.1 Estimular empresas
interessadas na
Nacionalização;
L2.1 Desenvolver outros
109
L3 Contrato de parceria;
L4 Falha na pesquisa;
fornecedores do exterior;
L2.2 Informar sobre
insatisfação;
L2.3 Estimular empresas
interessadas na
Nacionalização;
L3.1 Analisar novas
oportunidades de parceria;
L3.2 Revisar contrato de
parceria;
L4.1 Melhorar pesquisa de
fornecedores;
L4.2 Capacitar
Suprimentos e ou equipe
técnica para procura;
M
% de
conjuntos em
estoque
∑ de itens cadastrados em estoque
que possuem como unidade
“conjunto” / ∑ de itens cadastrados
em estoque
Aumenta os custos
com Materiais
M1 Itens não são
fornecidos separadamente
pelo fornecedor;
M2 Falta de uma melhor
avaliação técnica;
M3 Custo dos itens
separados inviabiliza
desmembrar o conjunto;
M4 Capacitação;
M5 Complexidade para
trocar muitas peças
aumentando o risco de
falhas;
M1.1 Desmembrar
conjuntos e cadastrar seus
itens;
M1.2 Desenvolver
fornecedores alternativos;
M2.1 Capacitar técnicos
responsáveis por materiais;
M3.1 Desenvolver
fornecedores alternativos;
M4.1 Capacitar técnicos
executantes;
M5.1 Capacitar técnicos
executantes;
N
Nº de itens
zerados no
estoque
∑ de itens zerados em estoque
Aumenta os custos
com Materiais
Reduz MTBF
Aumenta MTTR
N1 Fluxo de trabalho
inadequado;
N2 Software de gestão de
materiais inadequado;
N3 Materiais importados;
N4 Logística complexa;
N5 Falha no
Fornecimento;
N6 Demanda de pico;
N7 Estoque de segurança;
N8 Erro no planejamento;
N1.1 Adequar ao Fluxo de
trabalho a rotina de
verificação de saldos;
N2.1 Adquirir software de
gestão de materiais;
N3.1 Reduzir o n° de
Materiais importados;
N4.1 Melhorar Logística;
N5.1 Pesquisa de
insatisfação do cliente;
N5.2 Desenvolver
110
fornecedores alternativos;
N6.1 Melhorar
planejamento;
N6.2 Aumentar estoque de
segurança;
N6.3 Evitar manutenções
sazonais;
N7.1 Aumentar estoque de
segurança;
N8.1 Capacitação do
planejador;
O
Nº de itens
comprados por
Compra direta
∑ de compras diretas
Aumenta os custos
com Materiais
O1 Falta de cadastro de
item no estoque;
O2 Atividades Temporais;
O3 Erro de planejamento;
O1.1 Cadastrar item em
estoque;
O2.1 Programar atividades
evitando a sazonalidade;
O3.1 Capacitação do
Planejador;
P
Nº
Documentação
Técnica
inadequada
∑ de documentos irregulares
Reduz MTBF
Aumenta MTTR
P1 Arquivamento
inadequado;
P2 Pendência de
Fornecedor;
P3 Faltam revisões;
P1.1 Criar localidade
“Arquivo técnico”;
P2.1 Bloquear pagamento
de fatura à fornecedor;
P2.2 Pesquisa de
insatisfação de cliente;
P2.3 Desenvolver
fornecedores alternativos;
P2.4 Identificar
equipamentos instalados
em outras unidades fabris
e solicitar documentos;
P3.1 Melhorar fluxo de
revisão de documento;
P3.2 Capacitar técnicos
executantes;
Q
%
Cumprimento
de Plano de
Manutenção
∑ das intervenções de planos
planejadas e executadas / Nº de
intervenções de planos planejadas
Reduz MTBF
Q1 Capacitação
Q2 Falta de materiais em
estoque
Q3 Ferramentas
inadequadas para realizar
a atividade preventiva;
Q1.1 Capacitar técnicos
executantes;
Q2.1 Aumentar nível de
estoque;
Q3.1 Disponibilizar
ferramentas específicas
111
Q4 Local de trabalho
inseguro;
Q5 Acesso ao
equipamento é difícil;
Q6 Executante não possui
perfil para a atividade;
Q7 Dimensionamento de
equipe;
Q8 Atividades Temporais;
Q9 Plano de Férias;
Q10 Nº de acidentes com
afastamento;
Q11 Erro no
planejamento;
Q12 Baixo MTBF;
Q13 Política de
Manutenção inadequada;
Q14 Eficiência de
execução de OPL;
Q15 Absenteísmo;
Q16 Retrabalho;
Q17 Turn-over;
para execução da
atividade;
Q4.1 Melhor as condições
de trabalho;
Q5.1 Melhorar o acesso ao
equipamento;
Q6.1 Avaliar o perfil do
profissional para cada tipo
de atividade;
Q7.1 Adequar o
dimensionamento da
equipe;
Q8.1 Evitar acumulo de
atividades sazonais;
Q9.1 Ajustar plano de
férias;
Q10.1 Reduzir o número
de acidentes com
afastamento;
Q11.1 Capacitar
planejador;
Q12.1 Aumentar MTBF;
Q13.1 Revisar a Política de
Manutenção;
Q14.1 Melhorar eficiência
de execução de atividades
de OPL;
Q15.1 Reduzir
Absenteísmo;
Q16.1 Reduzir Retrabalho;
Q17.1 Reduzir Turn-over;
R
% de
intervenções
assertiva do
fornecedor
∑ das intervenções assertivas do
fornecedor / Nº de intervenções
totais solicitadas
Reduz MTBF
Aumenta MTTR
R1 Capacitação do
fornecedor;
R1.1 Pesquisa de
insatisfação do cliente;
R1.2 Desenvolver
assistência técnica
alternativa;
S
% de
intervenção
preditiva
∑ das intervenções preditivas
executadas / ∑ de todas as
intervenções executadas
Reduz MTBF
S1 Política de Manutenção
inadequada;
S2 Capacitação da equipe
S1.1 Revisar Política de
Manutenção;
S2.1 Capacitar técnicos
112
monitorada de manutenção;
S3 Alto custo de
investimento;
S4 Executante não possui
perfil para a atividade;
S5 Nº de Acidentes com
afastamento;
S6 Local de trabalho
inseguro;
S7 Acesso ao
equipamento é difícil;
S8 Dimensionamento de
equipe;
S9 Atividades Temporais;
S10 Plano de Férias;
S11 Erro no planejamento;
S12 Baixo MTBF;
S13 Absenteísmo;
S14 Retrabalho;
S15 Turn-over;
executantes;
S3.1 Estudar os ganhos
possíveis para justificar o
investimento;
S4.1 Avaliar o perfil do
profissional para o tipo de
atividade;
S5.1 Reduzir o n° de
acidentes com
afastamento;
S6.1 Melhor as condições
do local de trabalho;
S7.1 Melhorar acesso ao
equipamento;
S8.1 Adequar o
dimensionamento da
equipe;
S9.1 Evitar acumulo de
atividades sazonais;
S10.1 Ajustar plano de
férias;
S11.1 Capacitar
planejador;
S12.1 Aumentar MTBF;
S13.1 Reduzir
absenteísmo;
S14.1 Reduzir Retrabalho;
S15.1 Reduzir Turn-over;
T
Dificuldade de
execução de
atividades
causadas por
ferramentas
Nº de reclamações de executantes
da manutenção
Aumenta MTTR
T1 Mau uso das
ferramentas pelos
técnicos;
T2 Má qualidade das
ferramentas;
T1.1 Capacitação dos
Técnicos;
T2.1 Desenvolver
fornecedores alternativos;
T2.2 Capacitar responsável
pela compra;
U
Nº de
substituições
de itens por
equipamento
∑ dos itens de estoque que foram
substituídos por cada equipamento
Aumenta MTTR
U1 Capacitação;
U2 Vida útil do
equipamento;
U3 Política de
Manutenção;
U1.1 Capacitar Técnicos
executantes;
U2.1 Substituir
equipamento;
U3.1 Revisar política de
113
manutenção;
V
Padronização
de materiais
Nº de equipamentos atendidos por
material cadastrado
Aumenta MTTR
Aumenta custo de
estoque
V1 Capacitação;
V2 Software de gestão de
materiais inadequado;
V3 Materiais importados;
V1.1 Capacitar técnicos e
ou engenheiros
responsáveis por materiais;
V2.1 Adquirir software de
gestão de materiais;
V3.1 Desenvolver
fornecedor alternativo;
X
Nº de
atividades
Temporais
∑ de todas as atividades
executadas para um período ou
projeto
Aumenta Backlog
Aumenta custos
com Serviços
X1 Erro de Planejamento;
X2 Cultura Organizacional;
X3 Orçamento
inadequado;
X4 Clima;
X5 Normas
regulamentadoras;
X6 Safra para colheita;
X7 Logística;
X1.1 Capacitação do
planejador;
X2.1 Implantar processo de
mudança na cultura;
X3.1 Revisar orçamento
anual;
X4.1 Prever períodos de
pré e pós clima;
X5.1 Adequar atividades às
Normas;
X6.1 Prever períodos de
entre-safras;
X7.1 Prever períodos que
afetem a logística;
X7.2 Melhorar Logística;
Z Absenteísmo
∑ das horas não trabalhadas / ∑
das horas possíveis
Aumenta HE
Aumenta Backlog
Reduz cumprimento
Plano Manutenção
Reduz eficiência de
Programação
Reduz intervenção
preditiva monitorada
Z1 Doenças;
Z2 Comportamental;
Z1.1 Implementar política
de gestão de saúde e
segurança;
Z1.2 Criar programas
preventivos e corretivos de
combate a vícios e viroses
(vacinas contra gripe,
programa anti-tabagismo)
Z2.1 Melhorar
comportamental;
AA Retrabalhos ∑ dos retrabalhos
Aumenta HE
Reduz MTBF
Aumenta Backlog
Reduz cumprimento
Plano Manutenção
Reduz eficiência de
AA1 Capacitação;
AA2 Má qualidade das
ferramentas;
AA3 Vida útil do
equipamento;
AA4 Itens zerados em
AA1.1 Melhorar
capacitação;
AA2.1 Melhorar qualidade
de ferramentas;
AA3.1 Trocar equipamento;
AA4.1 Inserir itens em
114
Programação
Reduz intervenção
preditiva monitorada
estoque; estoque;
AB
Turn-over
∑ das demissões / ∑ do efetivo
Aumenta HE
Aumenta Backlog
Reduz cumprimento
Plano Manutenção
Reduz eficiência de
Programação
Reduz intervenção
preditiva monitorada
AB1 Satisfação/motivação;
AB2 Mercado;
AB3 Comportamental;
AB1.1 Melhorar
satisfação/motivação;
AB2.1 Estudar tendência
de mercado;
AB3.1 Melhorar
comportamental;
115
ANEXO A – MAPA ESTRATÉGICO EXISTENTE AMPLIADO
Giro Ativo
Lucrativida
de
Redução
de Custos
Qualidade
do Produto
Imagem
Qualidade de
Atendimento
Meio
Ambiente
Seguranç
a
Patrimonial
Pessoal
Insumos
Variabilidade
do Processo
Disponibilidad
e
Investimento
s
Estoque
Serviços
Materiais
Econômico/
Financeiro
Clientes
Processo
Disponibilidade
Peças
116
Disponibilidade
Operacional
Engenharia de
Manutenção
Planos de
Manutenção
Tempo
de Reparo
Falha de
Equipamento
Acesso
OPL
Treinamento
p/ Operação
Ferramentas/
Instrumentos
Sistema de
Informação
Procedimentos
Estratégia de
Manutenção
Condição de
Instalação
Operação
FMEA
Planejamento
Manuais
A
ssistência
Técnica
Disponibilidade
De peças
Qualidade Intrínseca
equipamentos
Processo
Aprendizado
Segurança
Patrimonial
Cliente
Capacitação
Equipe
Motivação
Perfil
Deficiência
Rotina
Necessidades
Futuras
Treinamento
Mapa
Competência
117
V
ariabilidade
Processo
Sintonia
Malhas
Malhas em
Automático
Qualidade
de Controle
Qualidade Intrínseca
Equipamento
Confiabilidade
da Informação
Metrologia
Tolerância
Planos de
Manutenção
Calibração
Padrão
Meio
Ambiente
Segurança
Patrimonial
Capacitação
Equipe
Motivação Perfil
Cliente
Processo
Aprendizado
Qualidade
do Produto
Deficiência
Rotina
Necessidades
Futuras
Treinamento
Mapa
Competência
118
Serviços Materiais
Assistência
Técnica
Dimensionamento
da Equipe
Horas
Extras
Engenharia
Materiais
Falha
Equipamento
Qualidade Intrínseca
do Equipamento
Redução
de Custos
Econômico/
Financeiro
Processo
Aprendizado
Capacitação
Equipe
Motivação
Perfil
Deficiência
Rotina
Necessidades
Futuras
Treinamento
Mapa
Competência
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