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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
CENTRO TECNOLÓGICO
MESTRADO PROFISSIONAL DE SISTEMA EM GESTÃO
HERMES CUPOLILLO SIMÕES
ESTRATÉGIA DE SERVIÇOS: MODELOS PARA O ALCANCE DE
UMA VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTÁVEL
Niterói
2005
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HERMES CUPOLILLO SIMÕES
ESTRATÉGIA DE SERVIÇOS: MODELOS PARA O ALCANCE DE
UMA VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTÁVEL
Dissertação apresentada ao Curso de
Mestrado em Sistemas de Gestão da
Universidade Federal Fluminense como
requisito parcial para obtenção do grau
de Mestre em Sistemas de Gestão. Área
de concentração: Sistema de Gestão pela
Qualidade Total.
Orientador
Ruben Huamanchuno Gutierrez, D.Sc.
Niterói
2005
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HERMES CUPOLILLO SIMÕES
ESTRATÉGIA DE SERVIÇOS: MODELOS PARA O ALCANCE DE
UMA VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTÁVEL
Dissertação apresentada ao Curso de
Mestrado em Sistemas de Gestão da
Universidade Federal Fluminense como
requisito parcial para obtenção do grau
de Mestre em Sistemas de Gestão. Área
de concentração: Sistema de Gestão pela
Qualidade Total.
Aprovado em , xx de xxxxxxx de 2005
BANCA EXAMINADORA
Ruben Huamanchuno Gutierrez, D.Sc.
_______________________________________________________________
Luiz Perez Zotes, D.Sc.
_______________________________________________________________
Cristina Gomes de Souza, D.Sc.
Dedico este trabalho
A minha esposa, Danielle Holanda Nogueira Simões, ao meu filho, Daniel
Nogueira Simões, a minha mãe, Ruth Simões, a meus irmãos Paulo, Ione e Dante
Simões; e, in memoriam, a meu pai, Paulo Simões.
AGRADECIMENTOS
A minha esposa Danielle e ao meu filho Daniel pelas horas que deixamos de
desfrutar e pelo incentivo e amor em todos os momentos.
Ao meu orientador Ruben Gutierrez por toda a atenção dispensada em todas as
fases desse estudo.
Aos meus amigos da Turma B, aos Mestres e Coordenação do Latec pela
colaboração sem a qual esse estudo não seria possível.
E principalmente a Deus, Meishu-Sama e a meus Antepassados por me dar à força
necessária ao aperfeiçoamento pessoal e profissional.
“Um resultado aceitável é uma necessidade
absoluta para boa qualidade percebida, mas um
excelente processo de serviço cria um diferencial
competitivo distintivo e sustentável.”
Christian Gronroos - 2003
RESUMO
Este estudo tem por objetivo contribuir com o grau de conhecimento sobre os aspectos ligados à
gestão em serviços, especificamente para o empresariado brasileiro que lida com essas questões
em seu dia a dia e com foco nas operadoras de telefonia móvel que vem apresentando um alto
grau de insatisfação pelo cliente brasileiro. Para tanto, se buscou um estudo descritivo
exploratório através de análise de dados secundários, com níveis de informação em fontes
primárias e secundárias através de três anos e meio de estudos, nos períodos de 2002 a 2005, em
todos os canais de comunicação e revistas especializadas para os profissionais do ramo que
disponibilizavam informações sobre o Cliente Brasileiro e para o Cliente Brasileiro, ou seja, foi
lançado um olhar sobre o que o Cliente Brasileiro teve disponível de informação sobre como o
estavam tratando, e tendo como base uma fundamentação teórica que aborda as principais
questões relativas a estratégias de serviços. Os resultados apontam para a utilização de uma
estratégia de serviço que privilegie o cliente brasileiro através do envolvimento de toda a
organização no conceito de interagir com o mesmo através do conceito criado de Contato com o
Cliente Brasileiro, buscando assim traçar um caminho para que estas organizações alcancem uma
Vantagem Competitiva Sustentável.
Palavras - Chaves: Estratégia de Serviços. Cliente Brasileiro. Valor. Satisfação
RESUMEN
Este estudio tiene por objetivo aumentar el grado de conocimiento acerca de los aspectos
relacionados a la gestión en servicios especialmente para el empresariado brasileño que convive
con esas cuestiones a diario y con foco en las operadoras de telefonía móvil que han presentado
un alto grado de insatisfacción por el cliente brasileño. Para tanto, se ha buscado un estudio
descriptivo exploratorio a través del análisis de datos secundarios con niveles de información en
fuentes primarias y secundarias a través de tres años y medio de estudios en el periodo de 2002 a
2005, en todos los canales de comunicación y revistas especializadas para profesionales del ramo
que disponían de informaciones sobre el cliente brasileño y para el cliente brasileño, o sea, fue
echada una mirada sobre lo que el cliente brasileño ha tenido accesible de información sobre
como lo estaban tratando, y tomando como base fundamentos teóricos que abordan las
principales cuestiones relacionadas a estrategias de servicios. Los resultados apuntan para la
utilización de una estrategia de servicio que privilegie el cliente brasileño a través del
comprometimiento de toda la organización en el concepto de tener interacción con el mismo a
través del concepto creado de Contacto con el Cliente Brasileño, buscando así trazar un camino
para que estas organizaciones alcancen una Ventaja Competitiva Sustentable.
Palabras-Claves: Estrategia de Servicios. Cliente Brasileño. Valor. Satisfacción.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
FIGURA 01O Triangulo do Serviço .............................................................................33
FIGURA 02
Modelo conceitual de qualidade de serviço.
O modelo de Análise de Lacuna (gap analysis) .............................................................37
FIGURA 03Níveis de Qualidade de Serviços ...............................................................38
TABELA 01
Administração de serviços versus Administração GM..............................41
FIGURA 04O Triângulo Do Serviço Interno ................................................................42
FIGURA 05Modelo de Estratégia de Serviço ...............................................................44
FIGURA 06As dimensões da qualidade de serviço ......................................................46
FIGURA 07Qualidade Total Percebida .........................................................................47
FIGURA 08
O Modelo de 4Q de Oferta de Qualidade de Gummesson ........................48
FIGURA 09O modelo Lijander-Strandivik de Qualidade de relacionamento ..............50
FIGURA 10Estrutura organizacional orientada para serviços ......................................52
FIGURA 11Visão Geral de uma estratégia de serviço orientada para o mercado ........53
FIGURA 12Impulsionadores do Sucesso Sustentável nos Negócios de Serviços .........55
TABELA 02Ranking das dez companhias que mais deixaram de responder
aos leitores da seção. .........................................................................................................69
TABELA 03Ranking das dez companhias que mais deixaram de responder
aos leitores da seção. .........................................................................................................70
FIGURA 13
O Caminho do Cliente Brasileiro para uma reclamação. ..............................89
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 01O Triangulo do Serviço .............................................................................33
FIGURA 02Modelo conceitual de qualidade de serviço.
O modelo de Análise de Lacuna (gap analysis) .............................................................37
FIGURA 03Níveis de Qualidade de Serviços ...............................................................38
FIGURA 04O Triângulo Do Serviço Interno ................................................................42
FIGURA 05Modelo de Estratégia de Serviço ...............................................................44
FIGURA 06As dimensões da qualidade de serviço .......................................................46
FIGURA 07
Qualidade Total Percebida .........................................................................47
FIGURA 08O Modelo de 4Q de Oferta de Qualidade de Gummesson ........................48
FIGURA 09O modelo Lijander-Strandivik de Qualidade de relacionamento ..............50
FIGURA 10Estrutura organizacional orientada para serviços ......................................52
FIGURA 11Visão Geral de uma estratégia de serviço orientada para o mercado ........53
FIGURA 12
Impulsionadores do Sucesso Sustentável nos Negócios de Serviços ........55
FIGURA 13O Caminho do Cliente Brasileiro para uma reclamação. ..........................89
LISTA DE TABELAS
TABELA 01Administração de serviços versus Administração GM ..............................41
TABELA 02Ranking das dez companhias que mais deixaram de responder
aos leitores da seção. .........................................................................................................69
TABELA 03Ranking das dez companhias que mais deixaram de responder
aos leitores da seção. .........................................................................................................70
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 01As 10 mais reclamadas no Rio de Janeiro no período de
maio a novembro de 2003. ................................................................................................64
GRÁFICO O2Principais problemas apontados. .............................................................65
GRÁFICO 03As 10 mais reclamadas no Rio de Janeiro .................................................66
GRÁFICO 04
Os principais problemas ............................................................................67
GRÁFICO 05Ranking das dez companhias que mais deixaram de responder
aos leitores da seção. ........................................................................................................69
GRÁFICO 06
Ranking das dez companhias que mais deixaram de responder
aos leitores da seção. .........................................................................................................70
GRÁFICO 07Ranking das dez empresas mais reclamadas no Órgão..............................72
GRÁFICO 08
Participação por Setor ...............................................................................72
GRÁFICO 09Ranking das dez empresas mais reclamadas no Órgão. .............................73
GRÁFICO 10Para respeitar o consumidor é indispensável - Visão geral. .......................75
GRÁFICO 11Para respeitar o consumidor é indispensável – Rio de Janeiro. .................75
GRÁFICO 12Para respeitar o consumidor é indispensável – Salvador ..........................76
GRÁFICO 13Para respeitar o consumidor é indispensável – São Paulo ........................76
GRÁFICO 14Para respeitar o consumidor é indispensável – Curitiba ...........................77
GRÁFICO 15Para respeitar o consumidor é indispensável – Brasília ............................77
GRÁFICO 16
Para respeitar o consumidor é indispensável – Belo Horizonte ................78
GRÁFICO 17O que é indispensável para ser vista como empresa que
respeita o consumidor. ...................................................................................................... 79
GRÁFICO 18
O que é indispensável para ser vista como empresa que
respeita o consumidor. .......................................................................................................80
GRÁFICO 19Número de telefones fixos no Brasil .........................................................85
GRÁFICO 20
Número de telefones celulares no Brasil ...................................................86
LISTA DE SIGLAS
ANATEL Agência nacional de Telecomunicações
CDC Código de Defesa do Consumidor
CDMA Code Division Multiple Access
CONAR Centro Nacional de Auto-regulamentação Publicitária
DPDC
Departamento de proteção e Defesa do Consumidor
FPNQ Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade
GSM Global System for Mobile
IBRC Instituto Brasil de Relação com o Cliente
IDEC Instituto Brasileiro de Defesa do Consumidor
INMETRO
Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial
IPEM Instituto de Pesos e Medidas
OMC Organização Mundial do Comércio
PROCON Fundação de Proteção e Defesa do Consumidor
ROI Return On Investment
TDMA Time Division Multiple Access
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO
.......................................................................................................17
1.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA.............................................................................21
1.2 OBJETIVO GERAL...............................................................................................22
1.3 OBJETIVO ESPECÍFICO......................................................................................22
1.4 RESULTADOS ESPERADOS...............................................................................23
1.5 LIMITAÇÕES........................................................................................................23
2 FUNDAMENTOS TEÓRICOS..............................................................................24
2.1 O CONCEITO DE CLIENTES..............................................................................24
2.2 O CONCEITO DE SERVIÇOS..............................................................................26
2.3 O CONCEITO DE SERVIÇOS SOB A ÓTICA BRASILEIRA...........................30
2.4 O CONCEITO DE MOMENTO DA VERDADE.................................................31
2.5 OS MODELOS DE GESTÃO DE SERVIÇOS.....................................................35
2.6 OS SERVIÇOS COMO VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTÁVEL.........51
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS.......................................................................59
3.1 MATERIAL E MÉTODO......................................................................................59
4 ANÁLISE E RESULTADOS
.................................................................................60
4.1 O CENÁRIO BRASILEIRO..................................................................................60
4.2 CANAIS DE RECLAMAÇÃO...............................................................................64
4.2.1 Dados da Seção Defesa do Consumidor no período de 2003 e 2004...............64
4.2.2 Dados do Procon no período de 2003 e 2004.....................................................71
4.3 O CLIENTE BRASILEIRO....................................................................................74
4.4 O SETOR DE TELEFONIA MÓVEL.....................................................................81
4.4.1 Perfil do Setor de Telefonia Móvel no Brasil 2003 – 2004...............................81
5 ANÁLISE E APLICAÇÃO NO SETOR DE TELEFONIA MÓVEL ................84
5.1 ESTRATÉGIAS DAS MAIORES OPERADORAS PARA CONQUISTAR OS
CLIENTES.....................................................................................................................84
6 DISCUSSÃO.............................................................................................................87
7 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES...............................................................96
REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS...................................................................98
ANEXOS ................................................................................................................103
17
1 INTRODUÇÃO
A relação empresa-consumidor no Brasil está passando por grandes modificações,, o brasileiro
recupera princípios esquecidos, exige honestidade e participa mais de perto dos problemas que
afetam o país. O cidadão é mais vigilante. E o consumidor exige qualidade e faz valer seus
direitos. Será que o Brasil alcançou de fato a Era do Cliente?
As rápidas evoluções sociais, tecnológicas e, sobretudo mental que a humanidade vem
experimentando, tem trazido ameaça à sobrevivência das empresas em todo o mundo, e pelos
mais variados motivos como:
a) O produto perdeu atualidade pelo lançamento de outro melhor e mais barato;
b) Concorrentes já utilizam novos equipamentos o que torna o processo atual ineficaz para o
novo nível de qualidade e tecnologia colocado no mercado.
c) Certos países impõem exigências normativas difíceis de serem alcançadas com o atual
processo;
d) Alguns países, para conseguirem divisas, baixaram o preço internacional dos produtos
fazendo com que as empresas percam competitividade.
Essa questão do futuro das empresas, da modernização de seus equipamentos, e do
desenvolvimento de novos produtos deve ter como preocupação constante, garantir a satisfação
total do cliente, e ainda, garantir a gestão do pessoal voltada para o crescimento do ser humano,
tornando o trabalho uma fonte de alegria e satisfação. É preciso ter a consciência de que a
qualidade, a produtividade e a posição competitiva da empresa dependem diretamente do
resultado de cada pequeno procedimento. Esta nova consciência mostra que uma política
administrativa que conduza à satisfação social das pessoas envolvidas com a empresa
(empregados, acionistas, fornecedores ou clientes) é uma necessidade administrativa, e não uma
posição paternalista ou uma política de concessão.
18
Estas idéias parecem evidentes, mas observa-se que grande parte das empresas brasileiras trata
seus clientes como se fosse uma obrigação, evidenciando-se que o setor de serviços no Brasil
precisa ainda aprender a conviver com os temas qualidade e produtividade. Neste segmento a
qualidade é julgada pelo cliente, já que, para ele este fator é tudo que a organização faz para
atender às suas necessidades e expectativas.
A transição de uma economia baseada na produção para uma economia baseada no serviço é uma
das tendências mais importantes do mundo empresarial moderno. Os clientes estão se tornando
bem mais críticos em relação aos serviços que recebem. Muitos clientes estão não somente
desejando, mas efetivamente esperando melhores serviços. As estratégias e linhas de ação das
empresas passam, então, a convergir para um foco único: conquistar e manter clientes, fazendo as
coisas certas e com qualidade. É preciso extasiar o cliente, não apenas encantá-lo. Desta forma,
torna-se imprescindível o conhecimento dos fatores que levaram a este estágio do relacionamento
empresa-consumidor. Conquistar e manter clientes é essencial para a sobrevivência das empresas.
Por isso este estudo torna-se extremamente importante para os tempos de hoje, já que as
mudanças tecnológicas e a enorme variedade de informações fizeram com que o consumidor se
tornasse cada vez mais exigente, o que levou as empresas a buscarem um algo mais, retornando
aos tempos do velho artesão, ou seja, a busca por um atendimento e satisfação personalizados.
Ao apresentar modelos de estratégia de serviços contemporâneos juntamente com a realidade do
caminho que o cliente brasileiro tem que atravessar para se comunicar com uma empresa, esse
estudo pretende trazer à comunidade acadêmica e ao empresariado brasileiro uma reflexão para a
busca de uma melhor gestão, compatível com a atualidade, além de proporcionar aos
profissionais e empresas uma outra visão da Qualidade em Serviços, a partir do relacionamento
empresa-cliente, mostrando como uma estratégia voltada para o serviço pode promover melhorias
e reestruturações nos processos, influenciando e alterando positivamente esse relacionamento.
Percebe-se a falta no Brasil de estudos com foco no cliente brasileiro e em como o estão
atendendo, mas encontram-se diversos estudos sobre a Qualidade e suas técnicas de gestão dentro
das empresas.
19
Esse estudo visa justamente suprir essa necessidade de entender a Gestão em Serviços por meio
de modelos estruturados, a partir do seu papel como agente de transformação da maneira como as
empresas se relacionam com os seus clientes.
O mundo corporativo evoluiu na maneira de entender, diagnosticar e tratar o consumidor, o
pensamento até então era o de que quem criava o mercado eram as empresas, mas com o
surgimento da sociedade de consumo aos poucos se observa uma mudança de cenário onde quem
passa a criar o mercado são eles, os consumidores, e no Brasil essa realidade não é diferente.
A partir de 1990 quando o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade foi lançado, as
empresas brasileiras despertaram e se conscientizaram da necessidade não apenas de implantar e
promover a qualidade, mas de entender o que era mais crítico para o sucesso organizacional.
Foram criados órgãos e entidades de defesa do consumidor, como o IDEC (SP) que trata de
causas de interesse coletivo, o IPEM que controla a qualidade e a quantidade de produtos
alimentícios e industriais, o Juizado de pequenas causas que julgam questões que envolvem até
10 salários mínimos, o PROCON que atende e encaminha todo o tipo de queixas relacionadas ao
consumo, e o CONAR que apura queixas de propaganda enganosas.
Mesmo assim é fácil perceber que ainda há uma dificuldade de entendimento ou de prática
daquilo que se chama Qualidade em Serviço ou Gestão em Serviços na sua essência no Brasil; há
uma percepção de que ainda se tem em nosso empresariado uma mentalidade focada em produto,
tanto nas grandes multinacionais instaladas no país como nas pequenas e médias empresas, bem
como nas organizações européias que recentemente chegaram ao país nos movimentos de
privatizações.
20
Observa-se, portanto, que o setor de serviços acordou para a qualidade bem depois da indústria de
manufatura, e agora em todo o mundo, esse setor apresenta uma forte reação e uma grande
tendência a vivenciar um verdadeiro “boom” em qualidade.
Percebe-se então , que as empresas se organizaram na Era do Produto, voltou a reconhecer e a
reencontrar o cliente na Era do Cliente e que essa junção começa a ser chamada de a “Era dos
Serviços”, em que se observa uma transição de uma economia baseada na produção para uma
economia baseada no serviço. Esse fato coloca uma grande responsabilidade nas mãos daqueles
que estão encarregados de liderar empresas de prestação de serviços, pois a necessidade e a
oportunidade de alcançar níveis de excelência nunca foram tão grandes.
Existe, portanto, um grande desafio de atingir e manter o padrão de qualidade que os clientes
efetivamente desejam e esperam. O importante não é só atender às expectativas dos clientes, e
sim entender e exceder essas expectativas, a estratégia passa de olhar o foco no cliente para olhar
e entender o foco do cliente.
Este estudo é sobre a perspectiva de serviços em negócios, direcionado para as organizações
brasileiras, orientando-as a ver seus negócios e suas relações com seus clientes a partir de uma
abrangente perspectiva de Serviço. Essas perspectivas de serviços em negócios são comparadas
com outras perspectivas estratégicas, situando como exemplo o setor de telefonia móvel, que
apesar de tantos investimentos em propaganda e em inovação de seus produtos, apresenta um dos
piores índices de satisfação em quase todas as capitais do Brasil, tendo a análise sido realizada a
partir desse setor em referência e da fundamentação teórica que aborda questões relativas a
organização, modelos de estratégias de serviço e estratégia de atendimento a clientes.
21
1.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
Diante de tantas transformações as empresas até então aparentemente consolidadas no mercado
podem, devido às rápidas mudanças vividas pela humanidade, ter sua sobrevivência ameaçada.
Quem mantém a empresa é o cliente (consumidor). Portanto, a sobrevivência da empresa está
diretamente ligada à satisfação total do consumidor.
Ao levantar através de um estudo exploratório os diversos caminhos que o cliente brasileiro tem
que passar para chegar a um canal de comunicação com as empresas, e os indicadores de
satisfação atuais nos diversos Órgãos responsáveis por receber reclamações de clientes, encontra-
se uma realidade preocupante e que remete esse estudo a seguinte questão:
Como obter uma Vantagem Competitiva Sustentável no Setor de Serviços Brasileiro diante
do atual quadro insatisfação do cliente?
Cabe destacar que no Procon da Cidade do Rio de Janeiro no ano de 2003, 44.647 consumidores
reclamaram dos serviços que foram prestados, esses dados alertam para um quadro problemático
nesta Cidade e que vem se transformando em uma realidade nacional, tendo como constatação
que ainda se está na era do produto e que as empresas não estão dando a atenção devida ao
quesito atendimento ao cliente, muito menos aos novos conceitos de fidelização e
relacionamento.
Tanto empresas antigas como novos entrantes e setores já consolidados no mercado se misturam
com as empresas mais reclamadas, neste contexto percebe-se a necessidade de se estudar e propor
sugestões para que o Setor de Serviços no Brasil entre no que o mercado está chamando de a Era
dos Serviços.
22
1.2 Objetivo Geral
O estudo tem como objetivo apresentar Modelos de Estratégia de Serviços que levem a indústria
de Serviço Brasileira ao alcance de uma Vantagem Competitiva Sustentável através de um
levantamento das principais estratégias disponíveis na literatura especializada e com base nas
necessidades apontadas pelos consumidores em recentes pesquisas divulgadas pelo mercado.
A título de exemplificação é apresentado o perfil e a atual situação do Setor de Telefonia Móvel
Brasileira, devido ao alto impacto que vem causando ao estado atual de insatisfação dos clientes
brasileiros.
1.3 Objetivos específicos
Conhecer o cenário atual brasileiro no que se refere à satisfação do cliente.
Conhecer o caminho pelo qual o cliente é submetido quando não consegue ter um canal direto
com a empresa.
Analisar as pesquisas apresentadas e divulgadas pelo mercado com relação a satisfação dos
clientes brasileiros.
Sinalizar que a total satisfação dos clientes é a mola mestra da gestão de serviços.
Sinalizar que o avanço competitivo das empresas traz a Estratégia de Serviços como um
diferencial.
Sinalizar que o foco no atendimento altera profundamente a maneira de pensar e agir das pessoas
e, conseqüentemente, das organizações.
Propor a utilização pela Indústria Brasileira de Serviços dos diversos Modelos de Estratégia de
Serviços hoje existentes.
Os objetivos específicos representam tanto a seqüência dos estudos que serão realizados como se
constituem nas etapas necessárias para atingir o objetivo geral.
23
1.4 Resultados esperados
Revisão da literatura sobre Gestão de Serviços, seus Modelos e Estratégias;
Proposta da utilização da Estratégia de Serviços como forma de se alcançar uma Vantagem
Competitiva Sustentável;
Proporcionar as empresas brasileiras uma visão da qualidade no atendimento a partir do
relacionamento empresa-consumidor;
Despertar e sensibilizar o empresariado brasileiro para a busca de uma melhor gestão dos
serviços;
1.5 Limitações
O presente estudo não pretende responder a todas as questões pertinentes ao mundo dos Negócios
Corporativos, nem lançar bases financeiras de gestão, mas sim a partir de um levantamento dos
Modelos de Estratégias de Serviços disponíveis na literatura e de pesquisas divulgadas nas
revistas especializadas sobre o cliente brasileiro, sensibilizar o empresariado brasileiro na busca
de traçar um caminho de mudança o mais urgente possível através de estratégias de serviços que
possam reter e fidelizar o Cliente Brasileiro além de estreitar e melhorar o relacionamento com o
mesmo.
Ao não analisar de forma quantitativa, ficam margens de dúvidas quanto às medições e
interpretações corretas dos dados coletados, mas quando se trata de atendimento, não se pode
expor os clientes a serem comparados com meros números, pois toda expectativa não percebida e
cada experiência vivida são únicas.
24
2 FUNDAMENTOS TEÓRICOS
2.1 O CONCEITO DE CLIENTES
Ao sair de uma Era Feudal onde era fácil conhecer os clientes e passar por uma Era do Produto
onde se perde o nome e a localização dos clientes, o mundo passou por transformações,
invenções, guerras e o surgimento de diversas especializações que se apresentavam como solução
para o problema de escoamento e comercialização dos produtos e riquezas, tudo isso em escala
industrial.
Os motivos que levaram ao surgimento da chamada era do cliente foram diversos, começando
pela década de 70, com a crise do petróleo e a invasão de produtos Japoneses, altamente
competitivos com padrão de qualidade e preços baixos, até a forte resistência do mundo ocidental
criando medidas protecionistas que na realidade sinalizavam os avisos da era industrial que tinha
como objetivo ganhar Tempo para que as indústrias locais se preparassem para competir.
Desde Henry Ford que no inicio do século XX quando do lançamento do famoso carro modelo T
declarou que “as pessoas podem comprar o Modelo T de qualquer cor – contanto que seja preto”,
aos princípios de marketing de Kotler; Armstrong (1993, p.38) onde o mesmo prefere definir
Clientes como “mercados consumidores que são indivíduos e famílias que compram bens e
serviços para consumo pessoal”, se obteve uma variedade de definições para clientes, chegando
a até verbalizar o termo como fez a Xerox do Brasil que criou o termo Clientar: derivado de
cliente – conjuga-se em todos os tempos. (...) consiste no máximo empenho para atender os
requisitos do cliente e obter a sua plena satisfação (FPNQ, nov/93).
Ao longo da década de 80 com a Revolução da Qualidade em pleno vapor em todos os segmentos
industriais, onde Deming (1990, p. 129) afirmava que “o Consumidor é a parte mais importante
da linha de produção”, já se começava a observar uma mudança no pensamento estratégico das
organizações, onde o cliente passava a fazer parte daquilo que Porter (1989) viria a chamar de As
cinco forças Competitivas: Clientes, Novos Entrantes, Fornecedores, Substitutos, Concorrente e
acrescentado a estes as Ações do Governo.
25
Na legislação brasileira encontra-se o conceito de consumidor, conforme o atual Código de
Defesa do Consumidor Brasileiro, como: toda pessoa física ou jurídica que adquire ou utilize
produto ou serviço como destinatário final.
Moller e Barlow (1996) alertavam que o conceito de cliente se expandiu não significando mais
apenas quem paga, mas qualquer um que recebe os benefícios dos bens ou serviços, incluindo
pacientes em hospitais, estudantes em escolas etc. Já Albrecht (2000) aponta para a importância
de já começar a virar a pirâmide de autoridade colocando a base de cliente em primeiro lugar,
quebrando assim o paradigma da administração industrial que recebeu forte influência do modelo
Taylor / General Motors de gestão.
Após os impactos da Globalização e dos avanços tecnológicos surge o que Davenport (2001, p.3)
veio a denominar de A Economia da Atenção onde a “Atenção é o Elo Perdido, é a verdadeira
moeda dos negócios e dos indivíduos”, pois a pergunta que até hoje as organizações não
conseguem responder é: “Como conquistar e preservar a atenção dos consumidores?”
Se fosse possível atualizar o conceito de clientes após tantas “Eras” e impactos tecnológicos e
econômicos, pode-se buscar em Gronroos (2003, p.14) uma definição mais contemporânea, pois
o autor passa a enxergar o cliente sob uma perspectiva de Serviços, sendo o cliente “todos
aqueles que compram as ofertas consistindo em bens, serviços, informações, atenção pessoal e
outros componentes. Tais ofertas lhes prestam serviços e é esse serviço na oferta percebido pelo
cliente que cria valor para ele.”
26
2.2 O Conceito de Serviços
O conceito de “empresa voltada para o cliente” é uma invenção de Peter Drucker e possui mais
de 40 anos, e que hoje, segundo o próprio Druker (1995) é extremamente atual, uma vez que as
mudanças de comportamento e de hábitos de consumo não estão ocorrendo somente entre os
clientes, os não-clientes também estão mudando; ele sinaliza que as organizações do mundo
inteiro devem conhecer tanto os não-clientes quanto os clientes, pois tanto eles quanto o mercado
é que devem determinar o comportamento das organizações.
Druker (1995) já chamava atenção para cinco mercados que vinham apresentando crescimento,
como lazer, saúde, educação, finanças e comunicação, e sugeria que as empresas se
posicionassem pelo mercado, que seus executivos ficassem mais fora da empresa do que dentro e
que se concentrassem em suas atividades fins.
O grande elo de ligação entre as organizações e seus clientes era o produto, seu nome, sua marca,
seu preço, mas com as constantes mudanças de comportamento o serviço passa então a ser visto
como um diferencial, como um instrumento de vantagem competitiva.
Kotler (1991, p. 413) define serviço como “um ato ou desempenho essencialmente tangível que
uma parte pode oferecer a outra e que não resulte na posse de nenhum bem. Sua execução pode
ou não estar ligada a um produto físico”. Segundo esse autor os serviços podem ser
caracterizados pela sua intangibilidade, onde os serviços não podem ser visto, provados, sentidos,
ouvidos, ou cheirados antes de serem comprados; pela sua inseparabilidade, onde os serviços são
produzidos e consumidos ao mesmo tempo e não podem ser separados de seus fornecedores; pela
sua variabilidade onde sua qualidade depende de quem, quando, onde e como são proporcionados
e pela sua perecibilidade, onde os serviços não podem ser armazenados para vendas ou uso
futuros.
Walker (1991) propõem que a percepção do serviço é afetada pelo estado de espírito, cultura e
momento, assim como a experiência anterior do cliente, segundo o autor a reputação de um
serviço depende totalmente de como o cliente se sente ao fazer negócio com uma empresa, para
27
Walker (1991, p.6) “colocar o cliente em primeiro lugar é uma intenção louvável, mas só
conseguirá ser algo mais do que isso se houver uma estratégia de serviços apropriada que leve em
conta as necessidades e expectativas dos clientes, as atividades dos concorrentes e a visão do
futuro”.
Albrecht (2000) tem uma definição de excelência de serviços, do ponto de vista do
posicionamento competitivo, essa excelência precisa ter um nível de qualidade de serviços,
comparado ao de seus concorrentes, que é suficientemente elevado, do ponto de vista de seus
clientes, para lhe permitir cobrar um preço mais alto pelo serviço oferecido, conquistar uma
participação de mercado acima do que seria considerado natural, e/ou obter uma margem de lucro
maior do que a de seus concorrentes.
Gronroos (2003, p. 14) por sua vez, inclui o cliente em seu conceito de serviço, ele sustenta que
“clientes não compram bens ou serviços, compram os benefícios que os bens e serviços lhes
proporcionam, e é esse serviço na oferta percebido pelos clientes que cria valor para eles”, ou
seja, os clientes procuram soluções ou pacotes que possam usar de modo que o valor seja criado
para eles. O autor aborda o serviço como uma das quatro perspectivas estratégicas que uma
empresa pode escolher, seja a perspectiva de produto central, de preço, de imagem e a do serviço.
Segundo Berry (2001) os Serviços são nada menos que desempenho e o desafio de sustentar o
vigor, o compromisso, as habilidades e o conhecimento de quem os desempenha está alicerçado
em operar eficazmente enquanto se está crescendo rapidamente, operar eficazmente quando se
está em competição de preços e reter o espírito empreendedor de quando a empresa era mais
jovem e menor.
Para Walker (1991, p. 25) “A qualidade dos serviços atravessa as barreiras funcionais, [...] Uma
orientação fortemente voltada para produção ou finanças dificultará que a organização se
concentre totalmente no cliente”, para o autor se a estratégia se acomodar ao orçamento e não
receber a atenção necessária, a estratégia de serviço sofrerá severos impactos.
28
Albrecht (2000) se baseia em um trabalho histórico para mostrar as lições aprendidas a respeito
dos serviços e da administração dos serviços nos EUA: Os serviços nos Estados Unidos possuíam
um impacto econômico muito mais forte do que se pensava e sua qualidade era pior do que se
imaginava. Muitas organizações de serviço ainda estão em posição de defesa no que se refere a
qualidade; A administração precisa ver o impacto do serviço sobre o lucro para levá-lo a sério;
Para o autor quanto mais tempo se está num ramo de serviço, maior a probabilidade de não se
compreender o cliente; Um serviço é profundamente diferente de um produto físico; Os
administradores não controlam a qualidade do produto quando o produto é um serviço; A
melhoria do serviço começa no topo da organização e os administradores devem fazer o que
dizem.
O autor aponta que a prática da administração precisará passar de uma orientação de produção
para uma orientação de “horas da verdade” para fazer frente às exigências da concorrência, seus
funcionários são o primeiro mercado e é preciso que primeiro os mesmos sejam convencidos da
idéia de “Serviço”, ou eles nunca a conseguirão passar a seus clientes e é importante tomar
cuidado com os sistemas, pois geralmente eles são os inimigos do serviço;
Gronroos (2003, p.11) enfatiza que:
“Ainda hoje serviços são definidos de uma maneira ultrapassada, e isto se deve ao fato
da sociedade considerar serviços como algo fornecido por um certo tipo de organização,
isso prejudica a visão dos decisores dos diversos setores da sociedade, pois negligencia
os serviços ocultos na indústria de fabricação e agricultura e passa a ver os serviços
como um setor da economia e não como uma perspectiva de como criar vantagem
competitiva”.
Para o autor os problemas dos serviços ocultos e não-cobráveis, como faturamento, administração
de reclamações e treinamento do cliente, é que raramente são percebidos como serviços pelos
gestores e, freqüentemente não são projetados nem gerenciados como serviços que aprimoram o
valor para os clientes. Ao contrário são tratados como rotinas administrativas que tem como
diretriz critérios internos de eficiência e considerações de custo, para Gronroos (2003) um serviço
é um processo, com uma série de atividades mais ou menos intangíveis que, normalmente,
ocorrem nas interações entre o cliente e os funcionários de serviço e/ou recursos ou bens físicos
e/ou sistemas do fornecedor de serviços e que são fornecidos como soluções para problemas do
cliente.
29
As características básicas que podem ser identificadas na maioria dos serviços são processos
consistindo em uma série de atividades, produzidos e consumidos simultaneamente onde o cliente
participa do processo de produção. Para Gronroos (2003), a diferença básica entre Bens físicos e
Serviços é que enquanto o primeiro é tangível, homogêneo, sua produção e distribuição são
separadas do consumo, seu valor central é produzido, podem ser mantidos em estoque e
transferidos de propriedade, o segundo é intangível, heterogêneo, seus processos são simultâneos,
é uma atividade ou processo na fábrica, seu valor central é produzido em interações comprador-
vendedor, não podem ser mantidos em estoque e não há transferência de propriedade.
Quando serviços são descritos por clientes são usadas palavras como “experiência”, “confiança”,
“sentimento” e “segurança”. Um serviço prestado a um cliente não é exatamente o mesmo que o
mesmo serviço prestado ao cliente seguinte. A heterogeneidade dos serviços cria um dos maiores
problemas no gerenciamento de serviço, segundo GRONROOS (2003) os serviços podem ser
classificados em:
Serviços hig-touch - que dependem muito de pessoas no processo de serviço produzindo
o serviço e Serviços high tech - que são predominantemente baseados na utilização de
sistemas automatizados, tecnologia de informação e outros tipos de recursos físicos;
Serviços prestados Continuamente – envolvem um fluxo continuo de interações entre o
cliente e o provedor de serviços e Serviços prestados discretamente - não possuem
fluxo contínuo de interações o que dificulta criar um vínculo de relacionamento.
30
2.3 O conceito de Serviços sob a ótica brasileira
Para Lobos (1993) quem determina a qualidade de um serviço é o cliente e isso se relaciona à
razão de ser do serviço em si, sendo apenas um aspecto, pois o cliente possui expectativas sobre
o serviço, não constituindo sequer necessidades, que podem vir a ser sociologicamente previsível.
Para o autor a qualidade de um serviço avaliada pelo cliente é determinada por três fatores:
desempenho, atendimento e custo, ele enfatiza que “no Brasil a qualidade de serviços é parada
dura, tanto pelo salário de quem está na linha de frente quanto porque a clientela não exige um
serviço melhor e porque dessa forma os custos serão sempre os menores possíveis”, Lobos (1993,
p. 15), ele aponta como sendo os grandes obstáculos o recrutamento quase que a esmo dessas
pessoas, e principalmente que no Brasil sofremos uma influência de toda uma literatura
estrangeira que tem como ambiente a indústria manufatureira.
O autor ainda cita o triângulo de Albrecht e Zenke (1985 apud LOBOS, 1991, p. 30) que aponta
três características que diferenciam uma organização de serviços, que são uma estratégia de
serviços, sistemas amistosos e Gente voltada para o cliente, Lobos (1991) acrescenta a este
modelo uma estrutura de apoio (back office) capaz de suportar as três anteriores.
Almeida (1995), descreve que o nível de qualidade de serviços tem que ser percebido pelos
clientes, e que o mesmo depende de vários aspectos não podendo ser julgado de forma isolada, o
julgamento da qualidade acontece a toda hora, na cabeça do cliente, e muda todo momento, suas
necessidades, expectativas e percepções mudam a todo instante sendo o processo extremamente
dinâmico. Para o autor o tempo para que uma empresa se enquadre na Era do Cliente depende do
atual grau de competitividade do mercado em que a empresa esteja inserida. Segundo Almeida
(1995) o descaso, o mau atendimento, a ausência de consciência do significado do cliente, enfim,
a falta de uma política e de uma prática focado no cliente ainda predominam no ambiente
empresarial brasileiro.
Já Nóbrega (2004) enfoca o serviço como parte de uma cadeia de valor, dentro de uma seqüência
de atividades e fluxos de informações que uma empresa e seus fornecedores tem de realizar para
projetar, produzir, fazer marketing (promover e vender), entregar e dar suporte a seus produtos.
31
Hoje os serviços são cada vez mais iguais, então a empresa só vai conseguir ganhar dinheiro se
capturar valor nos elos dessa cadeia, não necessariamente no produto final. Para o autor a
competição hoje não é entre produtos e serviços, mas sim entre concepções distintas de cadeias
de valor.
No Código de Defesa do Consumidor Brasileiro, Lei nº 8.078 / 90, no parágrafo 2º do artigo 3º
do capítulo 1 – Disposições gerais, Serviços são definidos como sendo qualquer atividade
fornecida no mercado de consumo, mediante remuneração, inclusive as de natureza bancária,
financeira, de crédito e secundária, salvo as decorrentes de relações de caráter trabalhista.
2.4 O Conceito de Momento da Verdade
Todo momento em que um cliente se depara com os recursos e modos da operação do prestador
de serviços é um momento crítico para experiência entre o cliente e esse prestador, tais situações
passaram a ser chamadas de Momentos da Verdade, tendo esse termo sido introduzido na
literatura por Normam
1
.
Em 1985 Karl Albrecht difundiu em larga escala a experiência de Jan Carlzon na SAS; Carlzon
na década de 80 assumiu o comando de uma empresa aérea e implantou o que chamou de
Momentos da Verdade onde ele reforçava para todos os seus empregados que são os momentos
em que seria preciso provar para seus clientes que aquela empresa era a sua melhor alternativa.
Albrecht (2000, p.26) conceitua o Momento da Verdade como “qualquer episódio no qual o
cliente entre em contato com qualquer aspecto da organização e obtém uma impressão da
qualidade de seus serviços”. A somatória de todas as horas da verdade possíveis experimentadas
por seus clientes, transforma-se em sua imagem em termos de serviço, sendo que Horas da
Verdade críticas precisam ser interpretadas sob a ótica do cliente e não apenas sob a ótica de
quem está prestando o serviço.
1
NORMAM, R. Service Management, 2ª edição. Nova York: John Wiley & Sons, 1992.
32
No início da Era da Qualidade encontra-se em Deming (1990) um conceito de que em serviços
todas as pessoas que estão na linha de frente são as únicas pessoas da empresa que o cliente vê,
para Gronroos (2003) o cliente também é influenciado pelo modo como ele recebe o serviço e
como ele experimenta o processo simultâneo de produção e consumo e isto está estreitamente
relacionado com o modo como são tratados os momentos da verdade dos encontros de serviço.
Para Albrecht (2000) há três características regulares que definem o sucesso nas organizações que
prestam serviços: Uma visão ou estratégia do “produto“ serviço; Pessoal de linha de frente
orientado para o cliente e Sistemas voltados para o cliente.
Ele define o Triângulo do Serviço como uma maneira de representar graficamente a interação
desses três elementos críticos, que devem atuar conjuntamente para que se mantenha um nível
mínimo de qualidade de serviço conforme se verifica na figura 1.
33
Figura 1. O Triangulo do Serviço.
Fonte: ALBRECHT, (2003).
Segundo Albrecht (2000) é preciso encarar o produto tal qual como o cliente o vê. Compreender
a realidade da experiência do cliente pode ser tão importante quanto ser um especialista nas
tarefas de sua função. Isso fica fácil quando pensamos em ciclos de serviço. Um Ciclo de Serviço
é a cadeia contínua de eventos pela qual o cliente passa à medida que experimenta o serviço
prestado, os clientes pensam os serviços em termos de necessidade e de precisar tomar uma
iniciativa para atendê-la. Muitas organizações têm dificuldades de responder ao cliente em termos
de suas necessidades e não em termos de sua estrutura interna. Às vezes o cliente é a única pessoa
que vê todo o quadro.
ESTRATÉGIA DE
SERVIÇO
PESSOAL
SISTEMAS
CLIENTE
34
Para Gronroos (2003) o conceito de Momento da Verdade significa, literalmente, que esta é a
hora e o lugar de quando e onde o prestador de serviços tem a oportunidade de demonstrar ao
cliente a qualidade de seus serviços, é um verdadeiro Momento de Oportunidade, pois no
momento seguinte a oportunidade será perdida, o cliente terá ido embora e não haverá mais
nenhum modo fácil de agregar valor à Qualidade Percebida de Serviço. Na realidade, o cliente
experimentará toda uma série de momentos da verdade quando dá preferência a uma organização
de serviços. Ao utilizar os serviços de uma empresa aérea, o passageiro passa por uma série
desses momentos começando com a chegada ao aeroporto e terminando com a retirada da
bagagem e o transporte para deixar o aeroporto. O processo de serviço deve sempre ser planejado
e executado de modo que não ocorra nenhum momento da verdade mal administrado.
Segundo Holmlud (1999) o cliente desenvolve Interações Contínuas com as empresas, ela aponta
que alguns contatos são entre pessoas, alguns entre clientes e máquinas e sistemas, e algumas
entre sistemas de fornecedor e cliente. Em todos os casos são envolvidas interações. Iniciando
por Atos, que são a menor unidade de análise no processo de interação, o exemplo são os
telefonemas. Atos inter-relacionados formam uma pequena parte de um relacionamento e são
denominados Episódios, como exemplo a autora cita ir a uma agência bancária. Episódios inter-
relacionados forma uma Seqüência, que são definidas como um período de tempo, uma
campanha ou um projeto. Ao se analisar uma Seqüência onde contém todo o tipo de interações,
chega-se a um relacionamento.
35
2.5 Os Modelos de Gestão de Serviços
Segundo Berry (2001) há três desafios para sustentar o sucesso nos serviços: Operar eficazmente
enquanto se está crescendo rapidamente; Operar eficazmente quando se está em uma competição
de preços; Reter o espírito empreendedor de quando a empresa era mais jovem e menor.
Equilibrar a necessidade de crescimento com as de execução é um dos desafios mais difíceis
enfrentados pelos gerentes, as empresas de serviço criam valor através de desempenho, a
qualidade do produto é uma função da qualidade do desempenho, o que, conseqüentemente, é
uma função da capacidade e motivação dos que realizam as operações, o desempenho sofre
quando o crescimento enfraquece as práticas organizacionais que promovem a capacidade e
motivação do funcionário. As empresas de serviço vendem uma promessa, tudo o que o cliente
pode fazer é confiar, e a confiança do cliente é o ativo mais precioso para qualquer empresa que
trabalhe com promessas.
A falta de diferenciação física entre serviços concorrentes encoraja os gerentes a utilizarem em
excesso o preço como uma ferramenta de marketing, o preço é parte do valor e não seu
equivalente, para os clientes o valor representa os benefícios recebidos devido às dificuldades
pelas quais têm que passar, preço é preço; valor é toda a experiência. As experiências dos clientes
quanto à qualidade dos serviços existem em dois níveis: DESEJADO E ADEQUADO.
Berry (2001, p. 141) defini que o nível desejado reflete uma mistura do que o cliente pensa que o
serviço “possa ser” e “deva ser”. O nível adequado reflete o serviço mínimo que o cliente
considera aceitável. Separar esses dois níveis de expectativas de serviço é a ZONA DE
TOLERÂNCIA DO CLIENTE.
Um importante benefício da confiança é a tolerância; a confiança cria um “reservatório” de boa
vontade e até um serviço ser realmente prestado, ele é uma promessa de desempenho. Os clientes
normalmente compram um serviço antes de experimentá-lo. Sustentar o sucesso do serviço é
difícil porque exige sustentar a confiança dos clientes.
36
“À medida que as empresas se expandem e adicionam serviços, instalações e funcionários, o
controle de qualidade se torna mais problemático e à medida que o negócio fica mais velho e
maior, mais complexo e mais presente em diversos lugares”, Berry (2001 p. 252), neste caso
percebe-se que as qualidades, que inicialmente faziam tal empresa especial para clientes e
funcionários, podem ser facilmente perdidas, é quando a burocracia substitui a ousadia; O
departamentalismo substitui o trabalho em equipe. A formalidade substitui a informalidade. Os
cortes nos preços substituem a inovação. O gerenciamento baseado em regras substitui a
liderança realizada com inspiração
Berry (2001) em um estudo com executivos e clientes de empresas de serviços demonstraram que
existe um conjunto de discrepâncias ou “gaps” entre a percepção de qualidade em serviços dos
executivos e as tarefas associadas à prestação desse serviço, esses “gaps” seriam então os
maiores obstáculos no esforço de prestar um serviço o qual o consumidor poderia perceber como
sendo de qualidade.
A Figura 2 resume a visão do modelo de qualidade em serviços, que sintetiza neste modelo de
GAP ou Modelo de Análise de Lacuna, uma forma de se encontrar as causas e as ações de forma
rápida e segura para responder as questões da administração, o modelo demonstra como surge a
qualidade em serviço, sendo o serviço esperado uma função da experiência anterior e das
necessidades pessoas do cliente e da comunicação boca a boca como também é influenciado
pelas atividades de comunicação de mercado da empresa.
A Lacuna 1 representa GAP entre a expectativa do consumidor e a percepção dessa expectativa
pela gerência e terá um impacto na avaliação da qualidade do serviço pelo cliente; a Lacuna 2
mostra que há discrepância entre a percepção da gerência sobre a expectativa do consumidor e as
especificações de qualidade da empresa; na Lacuna 3 temos o GAP entre as especificações de
qualidade do serviço e a prestação do serviço afetará a qualidade na visão do cliente; na Lacuna
4, a mídia e outros canais de comunicação podem afetar a expectativa do cliente, a empresa não
deve prometer em sua comunicação mais do que pode oferecer na realidade e na Lacuna 5, a
qualidade que o consumidor percebe é uma função da magnitude e direção das discrepâncias
entre o serviço esperado e o serviço percebido.
37
Figura 2 Modelo conceitual de qualidade de serviço – o modelo de Análise de Lacuna (gap analysis).
Fonte: BERRY (1988)
N
ecessidades pessoais
Comunicações externas
a consumidores
Comunicação Boca a
boca
Serviço Percebido
Serviço Esperado
Experiência anterior
Entrega do serviço
(incluindo pré e pós-
contato)
Tradução das
p
ercepções em
especificações de
qualidade de serviço
Percepções da Gerência
quanto as expectativas
do consumidor
LACUNA 1
LACUNA 2
LACUNA 3
LACUNA 4
LACUNA 5
38
Segundo Albrecht (2000) os níveis de qualidade de serviço se apresentam conforme apontado na
figura 3.
Figura 3 Níveis de Qualidade de Serviços
Fonte: ALBRECHT (2000)
Do ponto de vista do poder de competição, uma empresa com níveis 1 ou 2 de serviço nem
estaria na disputa, mesmo que conseguisse sobreviver. Uma empresa no nível 3 poderia alcançar
sua fatia básica do mercado. Se houver N concorrentes no mercado deve esperar n-avos do
mercado. Para o autor a empresa que deseja desfrutar de vantagens ou de todas elas precisa ter
um nível 5 de qualidade de serviço aos olhos do cliente, não basta esforçar-se. Albrecht (2000)
chama a atenção para os Sete pecados do Serviço que são:
a) Apatia................. O pouco caso com o cliente
b) Dispensa............. Procura livrar-se do cliente, desprezo.
c) Frieza.................. Desatenção com o cliente
d) Condescendência.. Tratar o cliente com atitude paternalista
e) Automatismo......... Funcionários mecanizados
f) Livro de regras..... Coloca as normas da organização acima da satisfação do cliente
g)
Passeio................. O cliente é passado de setor a setor
5
O serviço como uma
4
forma de arte
Fazendo um esforço
3
sério
Presente e em lugar
2
conhecido
Busca obstinada
1
da mediocridade
Fechando
39
Albretch (2000) sustenta que para um modelo de Gestão de Serviço obter sucesso é preciso que a
alta administração entenda primeiro o que é administração de serviços que é um enfoque
organizacional global que faz da qualidade do serviço, a principal força motriz do funcionamento
da empresa, onde toda a organização deve atuar como um departamento de atendimento ao
cliente.
É típico que o departamento de atendimento ao cliente, seja, como sinaliza Albrecht (2000, p.22)
“um departamento dedicado à solução de problemas, ou seja, um departamento de reclamações, é
como se alguém estivesse cuidando do cliente, por isso você pode continuar com seu trabalho e
não se preocupar com ele”.
Quando as pilhas de reclamações de cliente aumentam na mesa do presidente todos tomam uma
ação e logo são feitos “treinamentos em sorrisos”, todos se sentem diminuídos e punidos, é como
se só o pessoal da linha de frente representasse o problema, para o autor o enfoque de
administração de serviço, procura construir uma cultura de serviço que faz da excelência do
serviço prestado ao cliente uma missão reconhecida para todos os membros da organização,
inclusive os administradores.
Para o autor a administração de serviço é um enfoque global, é uma filosofia, um modelo de
gestão um conjunto de ferramentas que possam transformar uma organização numa entidade
voltada para o serviço e motivada pelo atendimento do cliente, ao estudar como fazem as
empresas tidas como campeãs em serviço Albrecht (2000) aponta os seguintes fatores
diferenciais.
a. Eles dominam totalmente os fundamentos
b. Eles acreditam que a qualidade gera lucro
c. Conhecem seus clientes
d. Seu enfoque é baseado em horas da verdade
e. Sua atitude é a de fazer o que é preciso
f. Recuperam-se habilmente dos erros inevitáveis
g. O serviço existe tanto dentro quanto fora da empresa
h. Encaram a administração como alguém que ajuda e apóia.
i. Preocupam-se com seus funcionários
j. Estão sempre insatisfeitos com seu desempenho
40
Albrecht (2000) chama atenção para os erros no lançamento de programas de serviços.
a. Erro de compreensão do cliente
b. Falta de um foco empresarial nítido
c. Mensagens ambíguas aos funcionários
d. Bandas de música, faixas de braço e botões de lapela
e. Treinamento em sorrisos
f. Atenção limitada ou ‘este mês o tema é’
g. Mais um programa ou ‘desta vez é pra valer’
Nas últimas décadas se procurou utilizar os métodos e preceitos da administração industrial para
dirigir empresas de prestação de serviços, em sua maioria os administradores nos países do
Ocidente foram educados numa teoria de gestão com orientação para a produção em sua visão
básica de mundo. Quando chega a hora de pensar a respeito da natureza e das operações de
empresas de serviço, o processo de pensamento do tipo General Motors tende a predominar. As
estruturas organizacionais, subdivisões funcionais, atribuições de autoridade e destinações de
recursos tendem a se organizar de acordo com linhas estruturais tradicionais concentradas em
torno do controle. Assim estamos, no início do século vinte e um, com uma economia voltada
para serviços e um paradigma de administração voltado para a produção, conforme visualizado
na tabela 1.
Ainda somos orientados por ferramentas e tarefas, por estruturas, por processos e procedimentos
e não por interação humana, coisas são mais fáceis de medir do que pessoas, e o enfoque tarefa-
estrutura-processo faz com que os administradores se sintam bem, porém em um ambiente de
prestação de serviços esse modelo conduz ao excesso de direção, de controle e de exigências, e
isso dificulta a mobilização do melhor esforço do pessoal de linha de frente, que atua nas
chamadas horas da verdade, existe uma mentalidade que dá preferência a soluções de sistema em
detrimento de soluções de pessoas.
41
Tabela 1 - Administração de serviços versus Administração GM
Estilo General Motors Foco Estilo Administração de Serviços
Produtividade do capital e do
trabalho causa lucro
PRECEITO ECONOMICO Qualidade do serviço causa lucro
Desempenho de tarefas
determinadas, cumprimento de
padrões de trabalho
FOCO PARA O TRABALHO Gestão de horas da verdade,
assegurar percepção do cliente
quanto ao resultado
Medidas normativas de produção CRITÉRIOS DE MENSURAÇÃO Evidencia de satisfação do cliente
Controle e obediência a padrões FOCO DE SUPERVISÃO \ ADM. Habilitação, apoio e assistência.
Estrutura, processos e controle
legislativo
FOCO ORGANIZACIONAL Apoio e colocação de recursos à
disposição do pessoal de linha de
frente
Administração através da estrutura FOCO EXECUTIVO Criação e manutenção de uma
cultura de serviço
Fonte: ALBRECHT (2000)
A concepção da administração de serviços é mais não linear, holística, global, de orientação
humana, intuitiva, e menos analiticamente estruturada do que o enfoque GM, que é mais linear,
estrutural, atomizada, analítica e normativa, Albrecht (2000) chama atenção para as sete
características das empresas que colocam seus clientes em primeiro lugar que são:
a. Pensam e falam muito em seus clientes.
b. Estão sempre avaliando as percepções de seus clientes.
c. Tendem a resolver questões de prioridade considerando o impacto mais provável
sobre o cliente como critério.
d. Cedem, fazem concessões ou acrescentam valor para o cliente em situações de
disputa.
e. Recuperam-se conscienciosamente de erros ou horas da verdade mal cumpridas.
f. Adotam uma política de fazer o que é necessário para procurar remediar a situação
com um cliente insatisfeito ou com necessidades especiais.
g. Re-projetam sistemas, transferem recursos, e livram-se de vacas sagradas quando
atrapalham esforços visando conseguir serviço de qualidade.
Os trabalhos de garçom ou garçonete, recepcionista de restaurante, balconista, caixa de
supermercado, comissário de bordo, e telefonista, possuem todos uma boa dose de trabalho
emocional. Eles são submetidos ao que os psicólogos chamam de síndrome de sobrecarga de
contato, que aflige as pessoas cujas funções as põem em contato individual com muitas outras
pessoas em base constante e repetitiva, causando entre outras coisas a fadiga, o stress emocional
42
que muitas vezes se transferem ao cliente contaminando as horas da verdade prejudicando assim
a percepção da qualidade do serviço pelo cliente, que abrange três dimensões: Cultura,
organização e Liderança, onde o empregado deve ser o foco central das ações conforme é
demonstrado na figura 4. Albrecht (2000) aponta para que uma organização entenda o triangulo é
preciso ajudar a cada departamento a compreenderem seus papeis com os seguintes passos:
a. Definição do cliente
b. Identificar sua contribuição
c. Definir a qualidade de serviço
d. Validar seus critérios
e. Realizar uma auditoria de serviço
f.
Desenvolver um enunciado de sua Missão
Em escala menor, muitas organizações poderiam se beneficiar do reexame de seus enfoques
estruturais à prestação de serviços é provável que elas estejam estruturadas para atender suas
próprias conveniências e não a conveniência do cliente.
CULTURA
ORGANIZAÇÃO
LIDERANÇA
Figura 4
O Triângulo Do Serviço Interno
Fonte:ALBRECHT (2000)
EMPREGADOS
43
Uma abordagem bem direta e bastante pragmática é a utilizada por Walker (1991) onde ele
sinaliza que uma maneira útil de testar o quanto uma organização se encontra voltada para o
cliente é observar os objetivos da gerência - quantos deles refletem custos, eficiência, produção e
quantos refletem qualidade dos serviços prestados ao cliente? Se a centralização no cliente fizer
parte das diretrizes básicas, esses últimos objetivos terão pelo menos o mesmo peso que os
primeiros.
Walker (1991) definiu um modelo de Gestão de Serviços onde chama a atenção para atual
dificuldade que a qualidade dos serviços atravessa e suas barreiras funcionais, portanto, é
necessária uma nova reflexão quanto aos expedientes utilizados.
O perigo, se isso não for feito, é que a estratégia de serviços fracasse devido a autoproteção,
prioridades erradas e uma falta básica de entendimento. Uma orientação fortemente voltada para
produção ou finanças dificultará que a organização se concentre totalmente no cliente. Se
alcançar metas de produção ou acomodar-se ao orçamento, receber tratamento prioritário em
relação aos serviços prestados ao cliente, a estratégia de serviços fracassará.
Se as decisões são sempre tomadas com base na eficiência dos recursos e não nas necessidades
dos clientes, então funcionários e clientes verão que os serviços prestados aos clientes não são o
valor mais importante - independentemente do que seja afirmado na declaração de missão ou nos
programas de treinamento, conforme podemos observar na figura 5.
44
Figura 5
Modelo de Estratégia de Serviço
Fonte: WALKER (1991)
É dada ênfase a Conhecer Seus Clientes com análise de suas queixas, se existem dados
disponíveis, com estímulo a perguntar a seus funcionários sobre clientes e se os funcionários
forem clientes, comparar essa fonte de dados com os dados dos clientes “reais”. O conhecimento
dos verdadeiros tomadores de decisões e de suas necessidades deve fazer parte de sua estratégia
de serviços. As pessoas que mais alteram ou influenciam os padrões de compra são seus
principais clientes.
Expectativ
a
do cliente
Visão
Desempenho do
concorrente
Estratégia
de Serviços
•
Qualidade
do produto.
•
Ambiente da
p
restação de
serviços.
•
Sistema de
entregas
Feedback
Feedbac
k
Imagem
Projetada
•
Habilidades
de prestação
de serviços e
conhecimento
do produto.
•
Atitudes na
p
restação de
serviços.
•
Sistema de
p
essoal.
Percepção
dos serviços
p
elo cliente
Serviço
materia
Serviço
p
essoal
Monitoração
45
Dados de pesquisa indicam quais clientes a empresa deve visar para desenvolver parcerias
comerciais.
Outra base é Conhecendo Seus Concorrentes, que busca usar os serviços de seus concorrentes
como se a empresa fosse um cliente, descobrindo a sensação de fazer negócios com eles, quais
áreas são melhores e como a empresa poderia igualá-los ou superá-los, portanto, primeiro a
empresa deve conhecer seus concorrentes; depois, ela deve analisar o que eles estão fazendo de
forma diferente e melhor, e o efeito que isso está tendo no mercado.
A terceira base é Desenvolvendo uma Visão, após ter pesquisado os clientes e analisado a
concorrência, a empresa está pronta para pensar no futuro. Onde ela quer chegar, e que tipo de
empresa gostaria de ser. A partir de um exercício de visão, podem surgir declarações escritas de
missões, que deve incluir todos os aspectos organizacionais tais como, Mercado e clientes;
Produtos e serviços; Geografia e tecnologia; Sobrevivência, crescimento e rentabilidade;
Autoconceito e imagem pública desejada.
Após isso, o modelo se concentra em dois pilares, tendo o Serviço Material um foco no ambiente
e nos sistemas de entrega - distribuição, cronograma, contabilidade e serviços burocráticos
computadorizados, organização do trabalho etc.
O outro pilar é o Serviço Pessoal, onde o foco são os funcionários que têm contato direto com os
clientes que são responsáveis pelo maior efeito sobre a reputação da empresa, com atenção aos
critérios de seleção, ao treinamento técnico, a avaliação do desempenho e a maneira como as
pessoas estão organizadas, e o modo como são gerenciadas.
Para Gronroos (2003) existem duas dimensões da qualidade que é o que e o como, pois a solução
técnica para um cliente é parte da qualidade técnica geral percebida por esse cliente. Em geral o
fornecedor de serviços não pode se esconder atrás dos nomes de marca e distribuidores.
46
Como observado na figura 6, se na mente dos clientes o fornecedor for bom, com uma imagem
favorável, pequenos erros serão aceitáveis, mas se esses erros ocorrerem com muita freqüência a
imagem será prejudicada.
Figura 6
As dimensões da qualidade de serviço
Fonte: GRONROOS (2003)
Ao que Gronroos (2003) chama de Modelo de Qualidade Total Percebida o mesmo acrescenta a
variável Onde, pois o ambiente físico do encontro do serviço influência como o mesmo é
percebido pelo cliente, e para um contexto business-to-business também se pode acrescentar a
variável econômica a estas três dimensões. Como todas as empresas estão competindo com
resultados ou qualidade técnica semelhantes, o que conta é o impacto da qualidade funcional do
processo de serviço representado na figura 7.
Qualidade Total
Imagem ( Corporativa/local )
Qualidade funcional do
processo : Como
Qualidade Técnica do
resultado : O que
47
Figura 7
Qualidade Total Percebida
Fonte: GRONROOS (2003)
O Modelo 4Q de Oferta de Qualidade de Gummesson (1993) foi desenvolvido com base em
modelos anteriores combinando conceitos do modelo de Qualidade Total Percebida de Serviços e
noções de qualidade orientadas para bens, tendo como ponto de partida a idéia de que serviços e
bens físicos são partes integrais dos serviços oferecidos, como as empresas estão se
transformando cada vez mais em empresas de serviços e é difícil manter bens e serviços
separados o modelo segundo Gronroos (2003) se torna aplicável como se vê na figura 8.
Imagem
Qualidade esperada
•
Comunicação MKT
•
Vendas
•
Imagem
•
Boca a Boca
•
Relações públicas
•
Necessidades e
valores do cliente
Qualidade Experimentada
Imagem
Qualidade
técnica: O que
Qualidade
funcional: Como
Qualidade Total percebida
48
Figura 8
O Modelo de 4Q de Oferta de Qualidade de Gummesson.
Fonte: GRONROOS (2003)
Várias empresas ao longo das últimas décadas vêm estudando como a qualidade é percebida por
seus clientes, quais os determinantes dessa qualidade e como os clientes avaliam os serviços
prestados, um estudo de Berry,
2
chegou a cinco determinantes da qualidade de serviço:
a. Tangíveis visíveis: Está relacionado à atratividade das instalações, equipamentos e
materiais usados por uma empresa de serviços, bem como à aparência dos funcionários.
b. Confiabilidade credibilidade: É quando a empresa de serviços oferece a seus clientes
serviço correto da primeira vez.
2
BERRY, L.L.; PARASURAMAN, A,. Marketing Service. Competing Through Quality. Nova York: Free press,
1992, e em ZEITHAML, V.A. ; BITNER, M.J., Service Marketing, 2ª edição. Nova York: Mc Graw-Hill,2000.
Imagem, Marca
Experiências
Expectativas
Qualidade de relacionamento
Qualidade Técnica
Qualidade de Projeto / design
Qualidade de Produção e entrega
Qualidade
Percebida pelo
Cliente
(Imediata ou a
longo prazo)
49
c. Capacidade de resposta / Prontidão: Significa que os funcionários da empresa estão
dispostos a ajudar os clientes e atender seus requisitos.
d. Segurança / Domínio: É quando o comportamento do empregado transmite aos
clientes confiança na empresa.
e. Empatia: Significa que a empresa entende os problemas dos clientes e executa o
serviço tendo em vista seus melhores interesses.
Em seguida os autores dessa pesquisa criaram o SERVICAL que é um instrumento para medir
como os clientes percebem a qualidade de um serviço tendo como base os cincos determinantes
descritos, solicitando aos clientes entrevistados que classifiquem, seguindo uma escala de
pontuação, o que esperam e como percebem o serviço. O instrumento deve ser aplicado
cuidadosamente e sempre com uma adaptação e reavaliação dos atributos perante o mercado e o
ambiente cultural do cliente e da empresa.
Aos poucos e conforme sua evolução, a indústria de serviço que coloca o cliente como foco
principal de sua estratégia, os modelos vão convergindo para o que Gronroos (2003) chama de
uma Abordagem Dinâmica da Qualidade Percebida, tendo como ênfase a Qualidade de
Relacionamento, sendo esta definida como “a dinâmica da formação de qualidade de longo prazo
em relacionamentos contínuos com clientes”, Gronrros (2003, p. 106), o autor entende que do
ponto de vista do cliente, qualidade de relacionamento é a sua própria percepção de qualidade
desenvolvida continuamente com o tempo, para tal Gronroos (2003) define os sete critérios da
boa qualidade percebida de serviço como:
a. Profissionalismo e capacidade
b. Atitudes e comportamento
c. Acessibilidade e flexibilidade
d. Confiabilidade e integridade
e. recuperação de serviço
f. Panorama de serviço
g. Reputação e credibilidade
Conforme apontado pela Figura 9, para o Modelo Lijander-Strandvik (1995) da Qualidade de
Relacionamento, Gronroos (2003) inclui quatro aspectos importantes:
a. Faz uma distinção entre qualidade de nível de episódio e qualidade de nível de
relacionamento;
b. Incorpora satisfação e valor percebido pelo cliente a uma estrutura de qualidade;
c. Permitem uma extensão da tradicional noção limitada da desconfirmação usada
modelos estáticos de qualidade percebida de serviço para incluir uma gama de padrões e
comparações;
d.
Incluem variáveis de comportamento do cliente.
50
Figura 9
O modelo Lijander-Strandivik de Qualidade de relacionamento.
Fonte:
Lijander-Strandvik (1995)
Desempenho do
Relacionamento
Padrão de
comparação
ZONA DE TOLERÂNCIA
VALOR DO RELACIONAMENTO
Qualidade do
Relacionamento
Sacrifício do
Relacionamento
Satisfação do
Relacionamento
VÍNCULOS
Comportamento
Fidelidade / Compromisso
Imagem / Compromisso
Padrão de
comparação
Qualidade do Episódio
Desempenho do
Episódio
ZONA DE TOLERÂNCIA
VALOR DO EPISÓDIO
Sacrifício do Episódio
Qualidade do Episódio
Satisfação do Episódio
Qualidade do
Relacionamento
51
2.6 Os Serviços como Vantagem Competitiva Sustentável
Elkington (2001, p.78) ao levantar a questão de como uma empresa sustentável calcularia se suas
operações são economicamente sustentáveis, lança as seguintes questões ao mundo corporativo
atual: A demanda pelos nossos produtos e serviços é sustentável? Nossas margens de lucro são
sustentáveis?
Há mais de duas décadas o mundo pós-industrial vem experimentando uma economia baseada em
serviços; nos paises industrializados o valor criado pelo setor de serviços, expresso como
porcentagem do PIB com base em preços atualizados, cresceu de 53% em 1960 para 66% em
1995. Na União Européia, o crescimento foi de 47% para 66%, e nos Estados Unidos, de 57%
para 72% e continua crescendo
3
. De 1947 até meados da década de 90, postos de trabalho em
manufatura e operações diminuíram de 50% para 30% dos custos totais e, durante o mesmo
período, custos administrativos e de gerenciamento decresceram de 30% para 20% dos custos
totais. Ao mesmo tempo, a participação do marketing nos custos totais aumentou de 20% na
década de 40 para 50% na década de 90.
4
Segundo Gronroos (2003) Serviços eram considerados um adicional, algo necessário, mas que
não agregava muito valor para a sociedade. Tudo o que não fosse incluído nas estatísticas oficiais
como manufatura, setor industrial ou setor agrícola era denominado em conjunto, setor de
serviços, o autor afirma que o primeiro passo para que as indústrias dos diversos segmentos de
mercado busquem em seus negócios uma perspectiva de Serviço, para que com isso consigam
uma vantagem competitiva sustentável, é buscar através de uma solução central, integrada com
vários serviços em uma oferta total às respostas a suas perguntas e a seus paradoxos atuais, pois
uma organização que não possa gerenciar competição por serviços terá problemas para
sobreviver, a empresa terá que passar a ver seu negócio e suas relações com clientes a partir de
3
Griffiths,A. The structure of all Industry and Services. In Blois, K. The Oxford Textbook of Marketing. Oxford
University Press, 2000, pp.69-102.
4
Shert, J.N. & Sisodia, R.S. Improving Marketing Productivity. In Marketing Encyclopedia, Lincolnwood, IL:NTC
Business Book, pp. 217-237, 1995
52
uma abrangente perspectiva de serviço. Para começar Gronroos (2003) propõem uma inversão da
atual pirâmide da hierarquia organizacional, a antiga visão tradicional da organização e a
moderna estrutura organizacional orientada para serviços está ilustrada como pirâmide na figura
10.
Clientes
Alta
Administ.
Encontros de serviço
Gerência média,
Funções·de staff
E suporte
Funções de suporte
Produção e entrega de serviços
(encontro de serviço) Alta
Direção
Figura 10
Estrutura organizacional orientada para serviços
Fonte: GRONROOS (2003)
Ao achatar a pirâmide organizacional e descentralizar a autoridade para tomar decisões, Gronroos
(2003) aponta que isso é extremamente necessário caso as organizações de serviços queiram
tornar-se verdadeiramente orientadas para o cliente. Só uma estratégia tendo o núcleo do
processo como sendo uma série de Momentos da Verdade dos encontros de serviço pode garantir
os Serviços como um dos únicos caminhos para se obter uma Vantagem Competitiva Sustentável.
Segundo Gronroos (2003), o foco principal na competição por serviços é o gerenciamento
contínuo das séries de Momentos da Verdade no processo de serviço, bem como o apoio
adequado de gerentes e funções de suporte e dos investimentos em tecnologia, operações e
sistemas administrativos, só assim se terá negócios contínuos e o valor final para os clientes
53
surgirá do consumo ou utilização desse serviço; se o cliente não ficar satisfeito com o que
experimentar, então os esforços de produção prévia das áreas de apoio ou das empresas
manufatureiras em suas fábricas terão sido em vão; pode-se ter uma visão geral desse modelo na
figura 11.
Figura 11
Visão Geral de uma estratégia de serviço orientada para mercado
Fonte: GRONROOS (2003)
Estratégia Corporativa ========= > Conceitos de Serviço
Marketing Interno
Marketing Externo
(= criação de pré-requisito para
fazer promessas aos clientes)
Responsabilidade de todo gerente
e supervisor.
(= criação de expectativas por
fazer promessas)
Responsabilidade de
especialistas de marketing
.
MARKETING INTERATIVO
(= CUMPRIR PROMESSAS)
•
Pessoas de contato
•
Sistemas e recursos físicos
•
O Cliente e seus colegas
clientes
•
Apoio da Direção
•
Suporte material e pessoal de
apoio
•
Suporte de tecnologia e
sistemas
Trilha da vida
N
ecessidades
pessoais
Imagem
Conflito e
ambigüidade
N
ecessidades e
valores pessoais
Comunicação
boca a boca
Imagem
Experiência
anterior
Funcionári
os
Clientes
Momentos da
verdade
54
Para Berry (2001) nos serviços realizados diretamente para os clientes, como varejo, educação,
atendimento de saúde e transporte, o serviço é inseparável das pessoas que o realizam. Berry
(2001, p. 245), cita o autor Arie de Geus, do livro publicado em 1997, The Living Company, que
estudou 27 empresas na América do Norte, Europa e Japão com tempo de formação variando de
100 a 700 anos, neste livro Geus descreve: “Por que tantas empresas se desfazem tão cedo? Elas
fracassam porque suas políticas e práticas baseiam-se fortemente no pensamento e na linguagem
econômica, seus gerentes focam a produção de mercadorias e serviços esquecem que a
organização é uma comunidade de seres humanos que estão no negócio para permanecerem
vivos. Os gerentes preocupam-se com a terra, a mão-de-obra e o capital e negligenciam que a
mão-de-obra significa pessoas reais”.
Ao estudar os valores essenciais de empresas de sucesso e com longevidade Berry (2001)
demonstra que as mesmas guardam sete valores essenciais e que são comuns entre elas:
Excelência – A busca da excelência cria valor econômico, ela eleva o espírito humano e
aumenta a alegria da conquista pessoal;
Inovação – O sucesso é descobrir novos meios para criar valor para os clientes. Existe a
inovação estratégia (fazendo as coisas certas) e a operacional (fazendo as coisas
corretamente);
Alegria – É preciso fazer florescer o potencial humano, celebrar as conquistas;
Trabalho em equipe – Pessoas dispostas reunindo seus recursos por um propósito
comum; Respeito – Respeito aos clientes, aos funcionários, aos fornecedores e a outros
parceiros de negócio. Respeito a comunidade;
Integridade – A intangibilidade dos serviços faz com que os clientes se tornem mais
sensíveis à justiça e à franqueza;
Lucro social – As empresas criam lucro social quando suas ações produzem lucros reais
para a sociedade além do marketing de mercadorias e serviços e da criação de
oportunidades de emprego, os instrumentos necessários dos lucros econômicos.
Além disso, ao estudá-las Berry (2001) levanta o que chama de Impulsionadores do Sucesso
Sustentável nos negócios de serviços intensivos em mão-de-obra e que são comuns a diferentes
negócios conforme figura 12.
55
Figura 12
Impulsionadores do Sucesso Sustentável nos Negócios de Serviços
Fonte: BERRY (2001)
Liderança
baseada
Em valores
Foco
estratégico
E
xcelência de
execução
Controle do
destino
Relacionamen
to baseado em
confiança
Generosidade
Cultivo da
marca
Agir pequeno
Investimento
no sucesso dos
funcionários
56
As 14 empresas estudadas por Berry (2001) conseguiram sucesso sustentado criando valor para
seus clientes através de operações de serviço dependentes de mão-de-obra, e obtiveram aceitação
contínua por parte do cliente e sucesso financeiro; até o final de 1997 as empresas da amostragem
de Berry (2001) somadas haviam auferido lucratividade com suas operações ao longo de 402
anos da soma total de 407 anos, com média de idade de 31 anos. Ao criar uma liderança dirigida
por valores que inspirem e orientem, gerando valor irrefutável dentro e fora dessas empresas,
com influências nos impulsionados do sucesso:
Foco Estratégico: A constância de propósito leva a criação de valor para o cliente e um sistema
de valor claro prepara o caminho para uma estratégia de valor. O sucesso sustentável do serviço
exige uma estratégia essencial, uma definição do negócio que focalize a atenção organizacional,
oriente as decisões canalizando a execução e reforce o espírito humano e isso inspira a inovação.
Excelência de Execução: Um cliente não vivência uma estratégia, ele vivência a execução da
estratégia, isto é: o produto completo. Atrair Talentos Humanos é a primeira regra para uma
excelente execução, e os Valores Essenciais ajudam a atrair e reter pessoas talentosas que
compartilham com esses valores.
Controle do Destino: Seguir em busca do sucesso com atitudes próprias, ter liberdade de ação,
traçar o próprio curso.
Relacionamento baseado em confiança: A sustentação do sucesso dos serviços exige confiança. É
preciso oferecer um serviço atraente e cumprir promessas. A confiança significa acreditar que a
outra parte pode manter e que, realmente manterá suas promessas explicitas e implícitas. O futuro
de uma empresa de serviços é medido pela força de seus relacionamentos, e estes representam o
vínculo com o futuro.
Investimento no Sucesso dos Funcionários: Investir no sucesso de seus funcionários contribui
para o desempenho, o atendimento superior é mais do que a capacidade tecnológica e projetos de
sistemas de serviços inteligentes, ele é um reflexo do talento, da atitude, da espontânea tomada de
decisão, do esforço físico e da energia mental do ser humano.
57
Agir pequeno: Nos Serviços agir como uma empresa de pequeno porte significa ser uma grande
empresa, os comportamentos mecanicistas e repetitivos das linhas de montagem de uma fábrica
não fazem parte da experiência dos clientes.
Cultivo da Marca: Atribuir marca à empresa significa realizar o Serviço. Marcas fortes permitem
que os clientes de serviços compreendam melhor o que estão comprando e reduzem o sentimento
de estar assumindo um risco.
Generosidade: Uma empresa cria riqueza e a compartilha. Ela estimula o sucesso porque reforça
os valores organizacionais humanos que inspira, o desempenho no serviço como esforço extra.
Segundo Romano (1997), a maioria das companhias tem adotado uma estratégia errada de
fidelização, baseada na satisfação dos clientes. A primeira medida para manter os clientes por
longo prazo é atender os diferentes de forma diferentes. Outras medidas eficazes são a
diferenciação de produtos e serviços em relação aos concorrentes, o aumento do tempo
despendido com os clientes e o estabelecimento de canais de comunicação efetivos. O desafio é
tratar o serviço de atendimento ao cliente como um centro gerador de lucros e não de custos.
O foco inicial das estratégias de serviço foi a satisfação e não as conseqüências da satisfação do
cliente, nunca houve uma pesquisa completa de satisfação do cliente e levantamentos isolados
não permitem que a empresa analise plenamente a situação.
Não se sabe qual o efeito das preferências dos clientes sobre o ROI (retorno sobre investimento).
Os centros de atendimento telefônico aos clientes funcionam como uma câmara de compensação
para perguntas e queixas dos consumidores e constituem um aspecto importante do programa de
satisfação do cliente, mas não pode se tornar à única medida a ser tomada, pois é uma atividade
reativa que só lida com os problemas depois de um fato consumado.
Qual a mudança de mentalidade necessária para transformar a empresa com a cultura de serviço
de atendimento ao cliente numa empresa que não apenas satisfaz os consumidores, mas também
alcança um determinado nível de rentabilidade?
58
Outro alicerce da vantagem competitiva, o preço, também está desaparecendo. Os adeptos dos
descontos estão, ganhando a batalha contra os que preferem vender pelo preço mais alto. As
empresas estão começando a entender que precisam diferenciar seus serviços a fim de realmente
obter uma vantagem competitiva, considerando que a concorrência com base no produto, no
preço ou na qualidade já não é suficiente. Romano (1997) sugere os seguintes caminhos:
a. A Percepção do cliente-alvo – Definir o setor em que opera e com quem concorre.
b. O Processo pelo qual os clientes devem passar - Adaptar seus processos para
proporcionar uma melhor relação com seus clientes alvo.
c. A Experiência – Encurtar tempo com o cliente pode ser fatal.
d. As pessoas com as quais o cliente interage
e. Os canais de comunicação
f. Os produtos e serviços oferecidos – Diferenciação é o nome do jogo.
g. As necessidades dos clientes
h.
Os acontecimentos fundamentais – Prever as reações dos clientes
59
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS
3.1 MATERIAL E MÉTODO
É extremamente difícil fazer qualquer levantamento da percepção do Cliente Brasileiro sobre o
Setor de Serviços, primeiro porque esse Setor não é apresentado de forma separada de seus
produtos, segundo por que não temos a disponibilidade de dados na sintonia necessária com a
velocidade do crescimento desse Setor, terceiro porque os canais de comunicação do cliente com
as empresas são os mais diversos possíveis e quarto por que este cliente ao longo de décadas foi
educado a pensar em produto. Percebe-se que os estudos são dispersos, com levantamentos
localizados e isolados, enfim, para se elaborar esse trabalho buscou-se um estudo descritivo
exploratório através de análise de dados secundários, com níveis de informação em fontes
primárias e secundárias através de 3 anos e meio de coleta de dados, nos períodos de 2002 a
2005, em todos os canais de comunicação que disponibilizavam informações sobre o Cliente
Brasileiro e para o Cliente Brasileiro, ou seja, foi lançado um olhar sobre o que o Cliente
Brasileiro teve disponível de informação sobre como o estavam tratando em conjunto com
revistas especializadas para profissionais do ramo, sendo armazenado e catalogado em um banco
de dados conforme assunto, data e o tipo de canal. A categorização dos assuntos seguiu a
seguinte ordem:
a. O Cenário Brasileiro
b. Canais de Reclamação
c. O Cliente Brasileiro
d. O Setor de Telefonia Móvel
Para dar uma maior visibilidade dos impactos do cenário atual, foi tomado o setor de Telefonia
Móvel Brasileira como exemplo, devido à visibilidade que suas Empresas tiveram na mídia ao
longo dos últimos 3 anos a contar do início desse estudo.
60
4 ANÁLISE E RESULTADOS
4.1 O CENÁRIO BRASILEIRO
Eleita para um mandato de três anos, Marilena Lazzarini, a primeira brasileira a presidir a
Consumers International, maior entidade de defesa do consumidor, que reúne 250 associações em
150 países, acredita que o Brasil tem que ter uma estruturação nacional, e que um departamento
de defesa do consumidor é pouco, para estabelecer uma política de proteção ao consumidor, o
País tem que ter uma secretaria ou um ministério; o sistema tem que ser nacional, envolvendo os
órgãos públicos e as organizações não-governamentais. (O Globo, 9 de novembro de 2003).
Para melhorar o sistema de atendimento aos consumidores, o Departamento de Proteção e Defesa
do Consumidor (DPDC) do Ministério da Justiça, pretende implantar a Integração dos Procons de
vários estados para tornar o atendimento mais rápido e eficiente, criando assim um sistema
nacional de defesa do consumidor, podendo se ter como produto dessa integração uma lista, por
exemplo, de empresas que mais recebem reclamações no país, assim os consumidores de todo o
país ficarão mais prevenidos. O Brasil tem hoje 435 Procons municipais e 23 estaduais. Os
Procons são órgãos públicos autônomos financiados pelos governos estaduais e municipais que
também recebem recursos federais do Fundo de Direitos Difusos, formado pelo dinheiro das
multas arrecadadas pelo DPDC.(O Globo, 01 de fevereiro de 2004).
Para especialistas, órgãos de defesa e agências reguladoras precisam ser mais ativos e devem
punir infratores. O Consumidor precisa ter mais direitos do que os que estão previstos no Código
de Defesa do Consumidor (CDC), eles acreditam que órgãos de defesa e as agências reguladoras
deveriam ser mais ativos e os direitos dos consumidores deveriam ser ampliados. Eles apontam
os seguintes tópicos onde a lei não possui regulamentação clara: Questões ligadas a Internet;
Contratos virtuais; Spam; E-mails; Invasão de privacidade e Uso de banco de dados. Eles
entendem que faltam canais maias eficientes de reparação de conflitos, hoje os clientes recorrem
desordenadamente e sem nenhuma orientação a: Órgãos de defesa gratuitos que vivem lotados,
Juizados especiais não estão conseguindo ser rápidos, Sac´s não resolvem, a 0800 que trocados
por 0300, a Agências reguladoras que estão mais preocupadas com as empresas do que os
61
consumidores e acabam repassando a reclamação para as empresas. (O Globo, Rio de Janeiro, 14
de março de 2004).
Até pouco tempo atrás os consumidores brasileiros ficaram completamente desorientados com as
alterações nas regras para se fazer uma ligação de reclamação para as empresas, pois o canal de
comunicação foi alterado sem maiores explicações e hoje são:
0800
As chamadas feitas para números com esse prefixo são pagas por quem recebe as ligações. O
Número é único para todo o país. A empresa que adota esse número fica responsável pelo custo
da chamada, pagando integralmente a tarifa, seja local, DD ou até DDI.
0300
As ligações são pagas por quem origina a chamada. O valor é de R$ 0,31 o minuto de linha fixa
(sem imposto) e R$ 0,63 de linha celular (sem imposto). O número é único para todo o país. O
consumidor é quem paga o custo da ligação, cobrada de acordo com a quantidade de minutos
utilizados.
4000
As ligações são pagas por quem origina a chamada. O número é único em todo o Brasil porque a
empresa adota o mesmo nas várias áreas existentes no país. O consumidor que liga para esse
número paga o custo de uma ligação local se estiver nas mesmas áreas onde a empresa atua.
Como podem existir áreas onde a empresa não possui o número, nesses casos, a ligação só será
completada se o consumidor discar o código DDD. As empresas transferem para o consumidor o
custo da ligação para o serviço de atendimento ao cliente, é o que podemos notar na utilização
por diversas empresas de grande porte dos números acima, como o 0300 e o 4000. Com a
suspensão pela Anatel da concessão do 0300 pela resolução 388 em dezembro de 2004, as
empresas passaram a adotar o 4000. Quem ficou com o prejuízo foi o consumidor que paga para
reclamar ou até mesmo para solicitar serviços da empresa.
62
O Procon informa que essa substituição é abusiva e que as empresas não podem modificar o
número sem avisar aos clientes. Isso fere o artigo 51 do CDC, pois é uma alteração unilateral do
contrato, pois quando o cliente aderiu ao serviço da empresa o número era um 0800. A ligação
gratuita para o atendimento ao cliente era um atrativo na hora da contratação. (O Globo, Rio de
Janeiro, 2 de maio de 2004)
Um levantamento feito pelo Jornal O Globo em 150 estabelecimentos comerciais do Rio de
Janeiro constatou que gerentes não sabem da existência da lei de Defesa do Consumidor. O
levantamento constatou que 70% dos gerentes ouvidos desconhecem a existência da Lei. Foram
percorridos diversos bairros com comércio relevante na cidade, sendo entrevistados lojas de
departamentos, de roupa, de sapatos, de móveis, de presentes, de eletrodomésticos, de ferragens,
açougue, farmácia, ótica, papelaria, lanchonete, bar, salão de beleza, delicatessen, livraria,
padaria, peixaria, doceria e tinturaria. Foi constado que o conhecimento dos gerentes em relação
ao CDC é: Nunca foi utilizado; Não sabiam o que era; Achavam que o código é o aviso que eles
são obrigados a exibir e Que é o Código Cível. (O Globo, Rio de Janeiro, 6 de julho de 2004).
O Instituto de Metrologia (Inmetro) irá em 2005 avaliar como anda a eficiência das respostas das
empresas às solicitações dos consumidores, serão avaliados itens como: Longo tempo de espera
para atendimento; Erro ou falta de informação; Incapacidade de solucionar problemas. Os Sacs
das empresas de vários setores enfrentarão esses testes, segundo Paulo Coacarelli, gerente do
Inmetro da Divisão de Orientação e Incentivo à Qualidade, o teste irá verificar desde o tempo que
a empresa leva para atender a uma solicitação até o tipo de tratamento que o cliente recebe ao
ligar. Bancos, cartões de crédito, telefonia (fixa e móvel), TV por assinatura e alimentos estão
entre os setores que serão avaliados. (O Globo, Rio de Janeiro, 23 de Janeiro de 2005).
Um Estudo sobre Resposta Padrão mostrou que os padrões das respostas vivem se repetindo. O
estudo levantou cartas trocadas entre consumidores e empresas, sem intermediação. Nas cartas de
reclamação, constam uma narração do fato ocorrido, uma avaliação positiva ou negativa do
serviço ou produto, um pedido ou exigência de providências que resolvam o problema ou evitem
reincidência e uma ameaça de entrar na justiça. Nas respostas das empresas o estudo observou
que a carta segue um padrão, com um relato das medidas que o serão ou foram tomadas para
63
sanar o problema, no caso de serviço, o reconhecimento que houve uma falha, uma explicação da
causa do problema, muitas vezes imputada a terceiros, uma ação que visa a solucionar ou evitar o
problema, um pedido de desculpas, um agradecimento pela colaboração prestada e o
comprometimento de continuar prestando serviços de qualidade. Nas respostas sobre produto as
empresas pedem que o mesmo seja enviado para análise. O estudo sinaliza que a grande
preocupação das empresas é resguardar a imagem. O estudo sugere que o consumidor desculparia
mais as empresas se as respostas fossem imediatas e também mais pessoais, o que demonstraria
que a carta realmente teria sido lida. Foram estudadas 48 cartas e respostas, 24 sobre produtos e
24 sobre serviços, coletadas nas próprias empresas nos anos de 1996 e 1997. (MACEDO, 2000).
Um outro estudo com assinantes do Rio de Janeiro mostra que 56% deles já tinham abandonado
ou pretendiam abandonar sua operadora de telefonia móvel sem nem sequer lhes dar uma
segunda chance ou explicação. Entre os maiores motivos de insatisfação estão contas caras
demais, mau serviço nas centrais de atendimento e cobranças indevidas. Segundo esse estudo que
tem como referência o setor de telefonia móvel, as empresas possuem ótimas abordagens de
marketing para atrair clientes mais são extremamente ineficazes na hora de retê-los.(CAMACHO
2004).
Ao consultar lojas e sites do Órgão de Defesa do Consumidor (Procon) em cidades como Rio de
Janeiro, São Paulo, Belo Horizonte, Paraná, Salvador, Brasília, Recife, este estudo pode observar
que a forma de comunicação com o Cliente Brasileiro é totalmente diferente de um local para
outro, bem como a visibilidade dos dados, o canal de comunicação existe, pois há postos
espalhados nas Capitais para atendimento pessoal, mas não se sabe que empresas a nível local ou
nacional está bem ou não em termos de atendimento, pode se ter uma noção da não padronização
conforme observado no anexo A, o que ainda deixa o Brasil distante dos países desenvolvidos no
que tange aos aspectos de padronização e centralização das reclamações dos consumidores; nos
Estados Unidos existe o Better Business Bureau que centraliza em seu site todas as reclamações
que ocorrem em todo o território norte-americano e no Canadá, facilitando assim a visibilidade
do Cliente norte-americano bem como fazendo com que as empresas acordem e tomem ações
corretivas em suas estratégias de serviço, conforme se observa no anexo A.
64
4.2 Canais de Reclamação
4.2.1 Dados da Seção Defesa do Consumidor no período de 2003 e 2004
Das 6.183 cartas registradas do banco de dados da seção Defesa do Consumidor, do Jornal O
Globo no período de maio a novembro de 2003, o setor de telefonia está representado por cinco
companhias, com o total de 70% do total de reclamações no ranking. A Telemar repete o mesmo
desempenho dos balcões de reclamação do Procon sendo a empresa que mais trouxe problemas
aos leitores do Jornal. Os principais problemas apontados pelos clientes são o serviço mal
prestado, o pedido de esclarecimento e serviços não prestados, além de cobrança indevida e o
produto não entregue, conforme observamos nos gráficos 1 e 2.
Os mais reclamados
752
239
192
185
165
129
116
111
108
94
0 100 200 300 400 500 600 700 800
Telemar
Vivo
Tim Brasil
Ceg Rio
Oi
Cedae
Light
Claro
Net
CEF
Gráfico 1 -
As 10 mais reclamadas no Rio de Janeiro no período de maio a novembro de 2003.
Fonte: O Globo, 21 de dezembro de 2003
.
65
Os principais problemas
46%
31%
11%
6%
4%
1%
1%
Pedido de
esclarecimento
Serviço mal prestado
Cobrança indevida
Demora no conserto
Produto não entregue
Vazamento de água
Problemas com sinal
Gráfico 2 -
Principais problemas apontados.
Fonte: O Globo, Rio de Janeiro 21 de dezembro de 2003.
Das 16.930 cartas registradas do banco de dados da seção Defesa do Consumidor, do Jornal O
Globo, no período de dezembro de 2003 a novembro de 2004, o setor de telefonia está
representado por cinco companhias, com o total de 72% do total de reclamações no ranking. Os
principais problemas apontados pelos clientes são o serviço mal prestado, o pedido de
esclarecimento, a cobrança indevida e o produto não entregue, conforme observado nos gráficos
3 e 4.
66
Os mais reclamados
1.349
996
866
466
453
444
341
288
247
224
0 200 400 600 800 1.000 1.200 1.400 1.600
Vivo Celular
Claro
Telemar
Velox-Telemar
Oi Celular
Tim Brasil
CEG Rio
Cedae
Net Rio
Unibanco
Gráfico 3
- As 10 mais reclamadas no Rio de Janeiro
Fonte: O Globo, Rio de Janeiro 26 de dezembro de 2004.
67
Os principais problemas
38%
27%
22%
13%
Serviço mal prestado
Pedido de esclarecimento
Cobrança indevida
Produto não entregue
Gráfico 4
- Os principais problemas
Fonte: O Globo, Rio de Janeiro, 26 de dezembro de 2004.
68
Segundo o Instituto Brasileiro de Relações com o Cliente (IBCR), encantar o consumidor
superando suas expectativas é o grande desafio das organizações de todos os portes e ramos de
atividade, e as empresas só estão acordando para nova realidade quando começam a perder
clientes. Os consumidores têm destacado três pontos nas tréplicas as cartas:
A resposta não corresponde à verdade
A solução não atende ao que foi solicitado
A resposta é padronizada e não explica como o problema foi resolvido
Para o IBCR não há desrespeito maior para um cliente do que ser ignorado. Uma empresa que
age dessa forma, deixa de fidelizar e reter esse cliente, pois as empresas investem profundamente
no produto ou no serviço e na propaganda, mas o nível de investimento no atendimento ao cliente
ainda é insatisfatório, é nítido que as mesmas não tem estrutura para atender a todos e a verdade é
que estas reclamações jamais deveriam chegar aos jornais, devendo ser resolvidas internamente.
Isto significa que quem recorre ao jornal é porque já tentou uma solução diretamente com a
empresa e não obteve uma resposta satisfatória; o cliente está neste momento dando uma segunda
chance à empresa quando reclama pelo jornal e quando fica sem resposta a frustração é mais
grave ainda.
A busca por canais que possam dar uma resposta mais rápida ao cliente é facilmente observada
nas tabelas 1 e 2 e nos gráficos 5 e 6, onde até mesmo em jornais de grande circulação as
empresas deixam de responder a crescente demanda de clientes insatisfeitos e que não buscam os
canais de contato direto com as mesmas. (o Globo, Rio de Janeiro, 01 de agosto de 2004)
69
Tabela 2 - Ranking das dez companhias que mais deixaram de responder aos leitores da seção.
Período Julho de 2003 a 30 de junho de 2004
Quantidade 14.959 cartas
Resp. não no período em relação ao total
atende Cartas recebidas % não respondido
Samsung
33 189 17%
Nokia
23 208 11%
Unibanco
19 191 10%
Cedae
24 315 8%
Telemar
77 1012 8%
Oi
25 406 6%
Tim
27 452 6%
ViVO
41 773 5%
Claro
27 608 4%
Velox-Telemar
21 502 4%
Fonte: O Globo, Rio de Janeiro, 01 de agosto de 2004
.
As que mais deixaram de responder as cartas
17%
11%
10%
8%
8%
6%
6%
5%
4%
4%
0% 5% 10% 15% 20%
Samsung
Nokia
Unibanco
Cedae
Telemar
Oi
Tim
ViVO
Claro
Velox-Telemar
Gráfico 5 -
Ranking das dez companhias que mais deixaram de responder aos leitores da seção. Fonte: O Globo,
Rio de janeiro, 01 de agosto de 2004.
70
Tabela 3 - Ranking das dez companhias que mais deixaram de responder aos leitores da seção.
Período Dezembro de 2004 a fevereiro de 2005.
Quantidade: 16930 cartas
s/ reposta no período em relação ao total
Reclamações Cartas recebidas % não respondido
Canecão
10 10 100%
Vasp
10 11 91%
Don Claudio
8 9 89%
Alphadecor
9 13 69%
Viação 1001
8 12 67%
Net Niterói
11 19 58%
Detran Rj
23 53 43%
Net Rio
20 54 37%
Vivo Celular
172 522 33%
Ceg Rio
17 63 27%
Claro
31 455 7%
Fonte: O Globo, Rio de Janeiro, 24 de abril de 2005.
As que mais deixaram de responder as cartas
100%
91%
89%
69%
67%
58%
43%
37%
33%
27%
7%
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%
Canecão
Vasp
Don Claudio
Alphadecor
Viação 1001
Net Niteroi
Detran Rj
Net Rio
Vivo Celular
Ceg Rio
Claro
Gráfico 6 -
Ranking das dez companhias que mais deixaram de responder aos leitores da seção. Fonte: O Globo, 24
de abril de 2005.
71
4.2.2 Dados do Procon no período de 2003 e 2004
Outro canal bastante utilizado pelos clientes é o Procon, quando pesquisado através de seus
pontos de apoio espalhados pelo Brasil, observa-se um crescente número de reclamações de
clientes cada vez mais insatisfeitos; só o Procon-Rj recebeu 44.647 reclamações em 2003, sendo
a cobrança indevida o principal problema apontado pelos consumidores em relação as dez
empresas com mais queixas. Ao abrir as queixas por motivos encontram-se no Setor de Telefonia
Móvel reclamações como ligações não reconhecidas, telefones mudos, pedidos de bloqueio de
linha não atendido e cobranças indevidas. Já nos Serviços Públicos encontram-se demora no
restabelecimento do serviço, cobrança de consumo não reconhecida e parcelamento de dívida. No
setor de Bancos e Financeiras encontram-se cancelamento de cartão não solicitado e não retirada
do nome do cadastro de inadimplentes, conforme se observa nos gráficos 8 e 9.
Em 2004 a quantidade de reclamações no Procon-Rj foi de 37.478 e as empresas mais reclamadas
foram multadas em R$ 66,3 milhões, sendo a maior multa aplicada a Telemar que figura pelo
sétimo ano consecutivo no topo da lista das empresas com mais reclamações registradas no
Órgão. A Secretaria de Defesa do Consumidor acredita em 3 hipóteses para a queda no número
de reclamações de 2003 para 2004: ou as empresas melhoraram seu atendimento ou as pessoas
estão preferindo procurar outros órgãos de defesa do consumidor como o Judiciário ou Jornais.
Os problemas se repetem como pulsos excedentes, ligações não reconhecidas, serviços não
solicitados, lançamento do nome do cliente nos cadastros do Serasa e do SPC e cobrança
indevida, a abertura por empresa está apontada no gráfico 7.
72
Os mais reclamados
7.354
2.353
1.380
1.050
1.000
965 955
794
738
729
0
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
7.000
8.000
T
elem
a
r
L
i
g
h
t
Vi
v
o
Credicard
Oi
C&
A
F
i
n
i
n
v
es
t
Cedae
P
o
nto
Fr
i
o
E
mb
ratel
Gráfico 7 -
Ranking das dez empresas mais reclamadas no Órgão.
Fonte: Procon Rio. 2003
Participação por Setor
28,3%
14,5%
13,3%
11,6%
10,6%
10,2%
10,2%
9,1%
Telefonia
Produto não entregue
Banco e Financeiras
Outros
Cartão de Crédito
Serviço
Serviço Público
Seguro Saúde
Gráfico 8 -
Participação por Setor
Fonte: Procon Rio. 2003
73
Os mais reclamados
3.555
1.959
1.740
1.067
871
842
642
616
574
571
0
500
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
3.500
4.000
T
e
lemar
C
l
aro
Vi
vo
L
ig
h
t
F
i
ninves
t
C
re
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Brades
co
C&A
Itauc
a
rd
O
I
Gráfico
9 - Ranking das dez empresas mais reclamadas no Órgão.
Fonte: Procon Rio. 2004
Ao se observar outro grande centro como São Paulo, percebe-se que o Procon também está tendo
grande trabalho com o crescente número de clientes insatisfeitos; em 2003 a telefonia fixa liderou
o Ranking de Reclamações tendo os problemas com o setor de telefonia superando o grande vilão
dos últimos 4 anos: o cartão de crédito.
O aumento no ano de 2005 de 61% dos processos de usuários de telefone móvel em relação a
2004 elevou o setor ao 1o lugar no ranking geral do Procon-SP. Ao final de 2003 foram
registrados 833 processos administrativos do segmento de telefonia, enquanto os cartões de
crédito registraram 766 casos. A queda no número de reclamações do segmento de cartões de
crédito foi de 34%. O número registrado no ano de 2002 foi de 1158 denúncias, e em 2003, 766
processos. Isso se deve ao trabalho intenso de educação para o consumo do Procon Municipal,
que faz um constante alerta à população quanto aos cuidados na hora de adquirir produtos ou
serviços com o cartão com alertas sobre a cobrança de encargos abusivos, maiores detalhes com a
abertura do ranking por segmento podem ser observados no B.
74
4.3 O Cliente Brasileiro
Segundo pesquisa nacional realizada pelo Instituto Brasileiro de Relações com o Cliente (IBRC),
para se agradar um cliente é preciso priorizar o atendimento e não somente a qualidade do
produto ou serviço, sem esquecer da responsabilidade social, o preço justo e a propaganda
sincera.
A pesquisa apresentou a 1800 pessoas, no período de 26 de setembro a 13 de novembro de 2003,
em seis capitais brasileiras (Rio de Janeiro, São Paulo, Brasília, Salvador, Curitiba e Belo
Horizonte) uma lista com cinto itens: Atendimento - Preço - Propaganda - Qualidade -
Responsabilidade Social e teve o objetivo de saber o que o consumidor considera que deve ser
prioridade para as empresas de modo que demonstrem respeito pelos clientes.
No resultado geral 43% dos entrevistados apontaram o atendimento como o mais indispensável,
seguido de qualidade (29%), responsabilidade social (17%), preço (9%) e propaganda (2%),
segundo o IBQR o cliente vem exigindo um canal direto com a empresa e quer ser ouvido, ao se
analisar as grandes capitais nota-se que o quesito atendimento também representa a atual
necessidade do cliente brasileiro em ser bem atendido, conforme constata-se no gráfico 10 ao
gráfico 16.
75
Para respeitar o consumidor é indispensável Visão Geral
43%
29%
17%
9%
2%
Atendimento
Qualidade
Resp. Social
Preço
Propaganda
Gráfico 10
- Para respeitar o consumidor é indispensável - Visão geral.
Fonte: IBRC 2004
Para respeitar o consumidor é indispensável - RJ
40%
31%
13%
15%
1%
Atendimento
Qualidade
Resp. Social
Preço
Propaganda
Gráfico 11 -
Para respeitar o consumidor é indispensável – Rio de Janeiro.
Fonte: IBRC 2004
76
Para respeitar o consumidor é indispensável - Salvador
43%
26%
26%
4%
1%
Atendimento
Qualidade
Resp. Social
Preço
Propaganda
Gráfico 12
- Para respeitar o consumidor é indispensável – Salvador
Fonte: IBRC 2004
Para respeitar o consumidor é indispensável São Paulo
41%
27%
20%
9%
3%
Atendimento
Qualidade
Resp. Social
Preço
Propaganda
Gráfico 13 -
Para respeitar o consumidor é indispensável – São Paulo
Fonte: IBRC 2004
77
Para respeitar o consumidor é indispensável Curitiba
37%
31%
21%
8%
3%
Atendimento
Qualidade
Resp. Social
Preço
Propaganda
Gráfico 14
- Para respeitar o consumidor é indispensável – Curitiba
Fonte: IBRC 2004
Para respeitar o consumidor é indispensável Brasilia
40%
35%
11%
13%
1%
Atendimento
Qualidade
Resp. Social
Preço
Propaganda
Gráfico 15
- Para respeitar o consumidor é indispensável – Brasília
Fonte: IBRC 2004
78
Para respeitar o consumidor é indispensável Belo Horizonte
46%
31%
11%
7%
5%
Atendimento
Qualidade
Resp. Social
Preço
Propaganda
Gráfico 16
- Para respeitar o consumidor é indispensável – Belo Horizonte
Fonte: IBRC 2004
Outra importante pesquisa, encomendada pela Revista Consumidor Moderno a Intercience, com o
tema Respeito e Encantamento, onde foram feitas 1.500 amostras independentes para os
segmentos de varejo – Têxtil, Eletroeletrônico e Supermercado / Hipermercado, tendo os 4.500
consumidores sido perguntados sobre a loja que mais freqüentam e sua experiência de compra.
As amostras foram coletadas em Porto Alegre, Curitiba, São Paulo, Rio de Janeiro, Belo
Horizonte, Salvador, Recife e Fortaleza. O universo investigado abrangeu os consumidores de
lojas desse varejo, homens e mulheres acima de 18 anos e de classes A, B, C e D.
Observa-se nos gráficos 17 e 18 que além da Qualidade, que aparece com 61%, o quesito
Atendimento já desponta com 53% e acima dos quesitos Preço e Propaganda sendo já um fator
indispensável para que uma empresa seja vista pelo cliente brasileiro como aquela que o respeita;
ao se aprofundar no quesito Atendimento, a pesquisa ainda apresenta que, nas Regiões Sul,
Nordeste e Sudeste e nas classes sociais A,B,C e D, o Atendimento já é visto como indispensável
e importante no que se refere a respeito ao cliente.
79
Ao se confrontar as duas pesquisas que foram disponibilizadas em sites e revistas onde o cliente
brasileiro e as empresas tiveram acesso conjuntamente aos dados de reclamações dos Procons de
duas grandes capitais, observa-se que seus resultados convergem para um mesmo lugar, ou seja, o
cliente brasileiro sinaliza sua necessidade de ser bem atendido, de ser ouvido, de ter um canal
próprio de comunicação, enfim a demanda reprimida por bons serviços começa a aumentar e isso
pode afetar consideravelmente a industria de serviços do Brasil.
61%
53%
52%
48%
35% 9% 4%
38%
45%
44%
49%
52%
1%
2%
3%
2%
1%
1%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Qualidade
Atendimento
Responsabilidade
Social
Preço
Propaganda
Indispensável
Importante
Indiferente
Nada / Pouco
Gráfico 17
- O que é indispensável para ser vista como empresa que respeita o consumidor.
Fonte: Consumidor Moderno. Dezembro 2004.
80
53%
55%
52%
56%
59%
56%
52%
50% 48%
46%
43%
40%
42%
47%
44%
45%
2%
2%
1%
1%
1%
1%
2%
2%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Atendimento
Sul
Sudeste
Nordeste
A
B
C
D
Indispensável
Importante
Indiferente
Nada / Pouco
Gráfico 18
- O que é indispensável para ser vista como empresa que respeita o consumidor.
Fonte: Consumidor Moderno. Dezembro 2004.
O 5º Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente é considerado um dos
mais importantes prêmios de relações de consumo do mercado brasileiro e junto com a
divulgação dos ganhadores foram divulgadas algumas considerações, sendo a que mais chamou a
atenção é a de que se deve incluir o cliente no DNA das organizações, sendo este o grande
segredo dos ganhadores juntamente com as Dez regras de ouro para que as organizações atinjam
a excelência:
a. Se colocar no lugar do cliente – entender como ele quer ser atendido e fazer o
melhor.
b. Valorizar o cliente pelo relacionamento – produto e serviços são importantes, mas o
fã surge com o contato de valor.
c. Estratégia da alta cúpula – os principais executivos devem levantar a bandeira da
estratégia e serem bons exemplos.
d. Envolver toda a empresa – do p a p (do porteiro ao presidente) da empresa, todos
devem ter foco no cliente.
e. Valores e processos – esses dois itens devem ter o cliente como objetivo.
f. Usar tecnologia só depois de processos estabelecidos, treinamento e engajamento dos
funcionários.
g. Construir o diferencial baseado no cliente.
h. Buscar independência das demandas massificadas de mercado.
i. Valorizar e aproveitar as informações dos canais de contato.
j. Investimento contínuo na estratégia que define as ações acima.
81
4.4 O Setor de Telefonia Móvel
4.4.1 Perfil do Setor de Telefonia Móvel no Brasil 2003 – 2004
De acordo com a Agência Nacional de Telecomunicações (ANATEL), o país encerrou o ano de
2003 com 43 milhões de celulares em funcionamento. De dez milhões, segundo a ANATEL, de
habilitações ao longo do ano, 45% correspondem à tecnologia GSM, 37% TDMA e 18% são de
aparelhos CDMA. O sucesso pode ser avaliado nas filas dos quiosques das operadoras e no
número de aparelhos lançados e, em grande parte, a concorrência agressiva, além de ofertas como
bônus em reais, torpedos gratuitos, descontos nas chamadas entre aparelhos da mesma operadora,
até 31 anos de ligações grátis – que revolucionou o mercado. A estratégia das quatro operadoras
(OI, TIM, CLARO, VIVO) para seduzir o consumidor de todo país invadiu a publicidade, os
programas de TV e até shows de música.
O mercado da telefonia celular no Brasil mudou radicalmente desde que entraram em operação,
as primeiras empresas prestadoras de serviço. Mas foi em 2002/2003 que a concorrência se
acirrou. Novas marcas foram criadas, sendo substituídas por outros de maior impacto. As
operadoras do grupo Telecom Américas (que controla a antiga ATL) formaram a CLARO, que
atua em seis regiões do país. Já a TELEFÓNICA virou VIVO. Das quatro operadoras, duas não
trocaram de nome: a TIM, cuja marca é muito forte na Europa, e a OI. As operadoras já foram
públicas, já foram privatizadas, já foram compradas e já se fundiram.
Os números alcançados pelas operadoras impressionam. Em Outubro de 2003, após um ano e
quatro meses de vida, a empresa OI, subsidiária da Telemar, que foi a primeira do Brasil a adotar
tecnologia GSM, que detém 70% do mercado mundial, já havia conquistado três milhões de
clientes. As quatro operadoras têm tecnologias diferentes e cada uma garante que a sua é melhor,
todas dizem que estão fazendo investimentos em expansão e qualidade, mas o mercado ainda
sinaliza a carência de uma melhor qualidade de serviço. Algumas mais do que outras. E, neste
mercado competitivo, quem não garantir um bom sinal, perde o cliente.
82
Neste cenário altamente competitivo, o desafio que se apresenta está na concorrência acirrada,
tecnologias diferentes, onde cada uma precisa não somente assegurar sua entrada, como também,
a sua permanência. Em 2003 houve uma total liberação do sistema, em cumprimento ao acordo
firmado entre o Brasil e a OMC em junho de 1997. Todas as “teles” sejam fixas, celulares,
espelho e de longa distância puderam concorrer nas áreas de concessão das demais operadoras.
Cada vez mais presente no bolso dos brasileiros, os celulares são responsáveis por um fenômeno
de vendas. Segundo a Anatel, em meados de 2003, o número de aparelhos móveis no Brasil
ultrapassou o de fixos, seguindo uma tendência mundial de crescimento no setor. Os dados da
Agência apontam que, de 1998 até 2002, o número de telefones celulares aumentou 471% no
País, de 7,4 milhões para 34,9 milhões de aparelhos. Já a telefonia fixa, apesar do crescimento de
vendas após a privatização do Sistema Telebrás, aumentou 222% no período 1998 até 2002, de
22,1 milhões para 49,2 milhões de aparelhos em 2002.
A Anatel aponta como motivo para o avanço no setor o barateamento dos aparelhos celulares, o
aumento de investimentos externos e, principalmente, a concorrência entre as operadoras. Além
disso, o lançamento da tecnologia pré-paga - que funciona por meio de carregamento de créditos,
em 1999 permitiu que camadas mais pobres da população tivessem acesso aos telefones móveis.
Na contramão da retração econômica que atinge o País, as operadoras venderam 71% celulares a
mais do que no último ano. O crescimento no setor é uma tendência mundial. Uma pesquisa do
grupo Gartner Dataquest mostrou que 115 milhões de celulares foram vendidos em todo o mundo
no segundo trimestre de 2002, o que representa um aumento de 11,9% em relação ao ano
passado. Esses números deixam a telefonia móvel no caminho para o recorde de vendas em um
ano, já que deve fechar 2003 com uma venda estimada entre 450 milhões e 460 milhões de
aparelhos em todo o mundo.
Apesar dos números da Anatel mostrarem o crescimento acentuado da telefonia móvel não se
espera prejuízo das operadoras de telefonia fixa, pois estes dois segmentos podem ser
considerados como complementadores, já que o telefone móvel está ligado a uma pessoa,
enquanto o fixo está ligado a um endereço. Pode-se identificar a existência de concorrência entre
estes dois setores, especialmente em alguns segmentos, como em certas faixas etárias e classes
83
sociais. Existem casos específicos que as pessoas deixam de comprar telefone fixo para comprar
um móvel, mas isso ocorre apenas na classe D e E.
A parcela da indústria de telefonia celular que tem apresentado o maior crescimento é do celular
pré-pago, já que essa é uma maneira de controlar os gastos no fim do mês e manter um aparelho
ativo para receber ligações. Com a redução de preço dos celulares e a crescente violência nas
grandes cidades, muita crianças e adolescentes ganharam o aparelho celular pré-pago dos pais.
Isto fez surgir um grande mercado consumidor e a indústria respondeu rapidamente a esta
demanda criando modelos de apelo específico para o público jovem fazendo com que o celular se
tornasse cada vez mais cedo desejo de consumo das crianças. O número de celulares no Brasil
cresceu, em média, de 2000 até 2003; 120 % ao ano, mas os especialistas acreditam que ainda é
um mercado com alto poder de crescimento.
Nos últimos anos, houve muita mudança neste mercado, como a redução de preços, o aumento
dos clientes e da competição, a mudança das tecnologias e houve o que, em jargão empresarial, se
chama de “consolidação”: empresas que compram ou se fundem com outras; especialistas
afirmam que ainda é um mercado com alto poder de crescimento. O uso da telefonia móvel
celular na área corporativa promete ser a nova fronteira da área de alta tecnologia a ser
desbravado no Brasil. Em 1990, apenas 667 pessoas tinham aparelho celular no Brasil, em 2004 o
número de acessos móveis em operação no país é de 46,3 milhões, isto é, de cada 100 habitantes,
26 tem telefone celular. Ao mesmo tempo em que vemos a busca desenfreada pelo avanço
tecnológico, vemos também a busca cada vez mais veloz pela participação no mercado. Cada
nicho é disputado palmo a palmo, cada cliente é tratado como se fosse único, ou deveria ser.
84
5
ANÁLISE E APLICAÇÃO NO SETOR DE TELEFONIA MÓVEL
5.1 ESTRATÉGIAS DAS MAIORES OPERADORAS PARA CONQUISTAR OS CLIENTESS
TIM - Oferece planos econômicos e descontos na compra do aparelho proporcionais ao perfil de
gastos
CLARO - O cliente que migrar para a CLARO tem direito até a um celular gratuito, dependendo
do plano escolhido.
OI - Oferece aparelhos sofisticados aos clientes de planos pós-pagos de outras operadoras
VIVO - Dá descontos proporcionais ao número de chamadas habitualmente feitas pelo usuário
A cada três meses 500.000 clientes se transferem para outras companhias. Na CLARO,
controlada pela mexicana Telmex, todos os meses 3% dos 12 milhões de clientes são aliciados
por algum tipo de promoção ou vantagem oferecido pelos concorrentes. A hispano-portuguesa
VIVO, maior operadora do país, e sua maior rival TIM não divulgam seus números. Um
levantamento do instituto de pesquisa Yankee Group mostra que 26,4% dos usuários brasileiros
de telefonia móvel trocam de operadora a cada ano – um percentual muito mais alto do que os
15% nos Estados Unidos, a isso se denomina taxa de churn.
Trata-se de um setor que cresce anualmente em 12 milhões de clientes. Essa estratégia vem
dando certo por que os clientes estão insatisfeitos; segundo especialistas de marketing, as
empresas de telefonia móvel estão reproduzindo um dos piores vícios de outros setores de
serviços. Dedicam esforços e investimentos para atrair clientes dos concorrentes em vez de usar
essa energia para também manter os já conquistados, e esses percebem que o consumidor
potencial recebe muito mais vantagens do que ele.
85
Uma das explicações para o mau desempenho das operadoras de celular está na falta de
compreensão.dos desejos do usuário, uma estratégia comum a todas elas tem sido fazer pesados
investimentos em novas tecnologias o que leva muitas pessoas em busca de um celular mais
moderno. Mais cedo ou mais tarde o cliente vai querer um atendimento personalizado, de acordo
com o seu perfil sócio-econômico.
Em 2005 a tendência mundial é oferecer pacotes completos aos clientes, de voz a Internet, e o
que se observa no Brasil é que após a privatização, em 1998, as gigantes se consolidam vivendo
uma nova onda de concentração, tendo o mercado ficado pequeno demais para quatro grandes, se
na telefonia fixa a concorrência não veio, por ser impossível replicar a estrutura de uma Telemar
ou de uma Telesp, na telefonia celular o mercado vive uma “guerra” e o resultado são impactos
negativos nos balanços financeiros das operadoras; abaixo nos gráficos 19 e 20 pode-se constatar
o crescimento exponencial desse setor.
Nº telefones Fixos no Brasil
22.132
42.288
Ano
MIlhoes
2005
1998
Gráfico 19 -
Número de telefones fixos no Brasil
Fonte Anatel, 2005.
86
Nº Celulares Fixos no Brasil
7.368
70.790
Ano
MIlhoes
2005
1998
Gráfico 20
- Número de telefones celulares no Brasil
Fonte Anatel,2005.
Ao se confrontar os números exponenciais apresentados acima com as pesquisas de satisfação
somente nas capitais apresentadas neste estudo, observa-se que há uma discrepância muito
grande, tendo o nível de satisfação do Cliente Brasileiro sido afetado por estratégias que
privilegiam o aumento de penetração de mercado, o preço, o produto e a imagem, ficando o
serviço a este cliente em terceiro ou quarto plano. Enquanto o Cliente Brasileiro prestigiou a
chegada desse setor com inteira aceitação a resposta do mesmo foi inversamente proporcional a
que este cliente esperava.
87
6 DISCUSSÃO
Ao se deparar com o atual cenário brasileiro observa-se que nosso empresariado ainda esta
vivendo sob os parâmetros da Gestão com foco no trinômio produto-preço-propaganda e não no
serviço, isso responde a pergunta de como se encontra, hoje, no Brasil, o relacionamento
empresa-consumidor, pois mesmo tendo mercados e demandas em constante crescimento, a
indústria de serviço não é citada e estudada de forma separada, ainda estão tratando os clientes
como consumidores de produto e não de serviços; as empresas se protegem com padronizações a
todo instante para responder a qualquer tipo de comunicação desse cliente, seja uma reclamação
ou uma sugestão.
A iniciativa do Inmetro de começar a avaliar a eficiência das respostas das empresas às
solicitações dos consumidores a partir de 2005 é louvável, bem como o pensamento de se
começar a estudar a possibilidade de unificação dos Procons, que hoje são completamente
diferentes por todo o Brasil, também é louvável, porém vamos completar 15 anos de existência
do novo Código de Defesa do Consumidor e ainda, só no Rio de Janeiro, 70% dos comerciantes
desconhecem o uso do mesmo.
Há que concordar com o autor brasileiro Lobos (1993) que enfatiza que no Brasil a qualidade de
serviços é um desafio, tanto pelo salário de quem está na linha de frente quanto porque a clientela
não exige um serviço melhor e porque dessa forma os custos serão sempre os menores possíveis;
encontra-se em Kotler (1993) o atual pensamento brasileiro do que significa cliente, o autor o
define como “mercados consumidores”, ou seja, as empresas brasileiras ainda estão sob o
paradigma do modelo TAYLOR/GM de produção citado por Albrecht (2000).
Porém, como citado pela primeira brasileira a presidir a Consumers International: “no Brasil
temos que ter uma estruturação nacional, um departamento de defesa do consumidor é pouco,
para estabelecer uma política de proteção ao consumidor, tem que ser uma secretaria...” Lazzarini
(2003), e ao se deparar com o que pensam os especialistas da área jurídica que acreditam que
órgãos de defesa e as agências reguladoras deveriam ser mais ativos e os direitos dos
consumidores deveriam ser ampliados, bastando tão somente se observar a confusão que foi feita
88
na mente do Cliente Brasileiro com relação ao uso dos 0800, 0300 ou 0400; somando-se a isso a
constante falta de disponibilidade de informação quando se muda uma tecnologia ou um
procedimento.
Pode-se sinalizar através de Moller (1996) que o conceito de cliente se expandiu não significando
mais apenas quem paga, mas qualquer um que recebe os benefícios dos bens ou serviços,
incluindo pacientes em hospitais, estudantes em escolas e conseqüentemente reforçar o conceito
de Gronroos (2003), que enxerga o cliente sob uma perspectiva de Serviços, sendo o cliente todos
aqueles que compram as ofertas consistindo em bens, serviços, informações, atenção pessoal e
outros componentes e que tais ofertas lhes prestam serviços e é esse serviço na oferta percebido
pelo cliente que cria valor para ele, respondendo assim a pergunta sobre o papel da Qualidade de
Serviços nas constantes transformações ocorridas.
O levantamento de ranking de insatisfação feito nesse estudo nos dá uma noção dos caminhos
percorridos hoje pelo Cliente Brasileiro, que cada vez mais está consciente de seus direitos, mas
se observa que a evolução da consciência desse Cliente Brasileiro não está sendo acompanhada
pelos serviços de retaguarda conforme nos indica Lobos (1993) que reforça o triângulo de
Albrecht (2000) que aponta três características que diferenciam uma organização de serviços, que
são uma estratégia de serviços, sistemas amistosos e Gente voltada para o cliente, Lobos (1993)
acrescenta a este modelo uma estrutura de apoio capaz de suportar as três anteriores.
Espelhar um fluxo do Caminho do Cliente Brasileiro hoje se tornou um exercício muito
complexo e através da pesquisa exploratória realizada neste estudo incluindo seu limite,
evidencia-se que hoje esse Cliente padece de um caminho mais flexível e voltado para ele, com
foco em ajudá-lo e não com o foco atual que é o de proteger as empresas, conforme apontado na
figura 13.
89
Figura 13 O Caminho do Cliente Brasileiro para uma reclamação.
Ao concluir o fluxo acima não se pode afirmar que o Cliente Brasileiro estará satisfeito, pois fica
claro que o modelo de resolução direto com a empresa é mais rápido e atende ao que este cliente
esperava, percebe-se então que o cenário atual brasileiro demonstra o inverso, tendo os
especialistas do ramo jurídico sinalizado que faltam canais mais eficientes de reparação de
conflitos; observa-se que as empresas ainda não colocaram em prática o que Drucker (1995) disse
a respeito dos cinco mercados que vinham apresentando crescimento: lazer, saúde, educação,
finanças e comunicação, não ouviram sua sugestão de que as empresas se posicionassem pelo
Procura outro
canal
Procura outro
canal
Procon Pequenas Causas
Agências
Reguladoras
Cliente
Insatisfeito
Sites, Rádios ou
Programas de TV
Telefone
Carta
Web
Balcão
Jornal – Seção Defesa
do Consumidor
Cliente satisfeito?
Cliente
atendido
Consegue
resolver
d
ir
eto?
Caso
concl
uído?
90
mercado, que seus executivos ficassem mais fora da empresa do que dentro e que se
concentrassem em suas atividades fins.
Ao lançar um olhar mais analítico nos rankings apresentados por este estudo, observa-se que seja
através de uma seção de defesa do consumidor de um importante jornal, ou via Procon ou via
Anatel, nos últimos três anos o setor que mais apresentou insatisfação de seus clientes foi o setor
de telefonia móvel, vide gráficos 1 A 9; e que apesar de imensos investimentos em propaganda e
infra-estrutura tecnológica, manteve-se no paradigma de foco no produto, se preocupando
unicamente em ganhar penetração de mercado através de promoções onde cada vez mais se
estimulou o aumento de sua demanda, sem o tratamento adequado a seus clientes, surgindo até
mesmo um novo esporte entre a massa de adolescentes que é o de trocar rapidamente de aparelho
celular, não importando qual a operadora, pois, uma vez que os serviços são ruins a fidelização
para este cliente fica em segundo plano.
Pode-se concordar com o que Druker (1995) apontou como sendo o grande elo de ligação entre
as organizações e seus clientes era o produto, seu nome, sua marca, seu preço, mas com as
constantes mudanças de comportamento o serviço passa então a ser visto como um diferencial,
como um instrumento de vantagem competitiva, porém ainda no Brasil evidencia-se que não só o
setor de telefonia móvel ignora essa verdade como também se percebe nas pesquisas de
satisfação que a maioria dos setores de nossa indústria ainda esta distante de reverter à situação
atual, o que coloca em risco um mercado do tamanho e das oportunidades do Brasil.
As diversas definições de serviço encontradas na literatura e citadas neste estudo convergem para
quatro pontos em comum que são o Desempenho, a Percepção, o Valor e a Vantagem
Competitiva, esses quatro pontos em comum tem sido observado pelo Cliente Brasileiro nos
diversos Momentos da Verdade, nos Encontros, nos Atos, ou nas Oportunidades, enfim, pode-se
adaptar esse conceito para o Brasil como sendo o
Contato Com Cliente Brasileiro,
que precisa ser entendido pelas empresas brasileiras como sendo cada contato de cada pessoa da
organização em cada parte do processo dentro da cadeia cliente-empresa, e não somente na hora
do atendimento, na hora da venda ou na hora de uma reclamação; isso completa a resposta a uma
91
das perguntas desse estudo que é demonstrar como a literatura especializada está hoje tratando
cliente,produto e serviço.
Isso implica na concordância com os princípios de Gronroos (2003) que sustenta que clientes não
compram bens ou serviços, compram os benefícios que os bens e serviços lhes proporcionam, ao
definir Serviço como uma das quatro perspectivas estratégicas que uma empresa pode escolher,
seja a perspectiva de produto central, de preço, de imagem e a do serviço, em sua obra ele
enfatiza que ainda hoje serviços são definidos de uma maneira ultrapassada, e isto se deve ao fato
da sociedade considerar serviços como algo fornecido por um certo tipo de organização, isso
prejudica a visão dos decisores dos diversos setores da sociedade, pois negligencia os serviços
ocultos na indústria de fabricação e agricultura e passa a ver os serviços como um setor da
economia e não como uma perspectiva de como criar vantagem competitiva e essa realidade se
assemelha ao que estamos vivendo no Brasil.
As pesquisas que esse estudo apresenta demonstram que para se agradar um cliente Brasileiro é
preciso priorizar o atendimento e não somente a qualidade do produto ou serviço, sem esquecer
da responsabilidade social, o preço justo e a propaganda sincera, e cada vez mais esse mesmo
cliente aponta para uma necessidade de se ter um canal direto com a empresa na busca de
respostas sinceras, observa-se então que está havendo uma mudança de comportamento neste
cliente uma vez que o mesmo entende ser o Atendimento como ponto indispensável para que uma
empresa seja vista com respeito por ele.
Ao se confrontar esse aspecto da pesquisa, percebe-se que o comportamento do Cliente Brasileiro
está em consonância com os conceitos de Almeida (1995) que entende que o tempo para que uma
empresa se enquadre na Era do Cliente depende do atual grau de competitividade do mercado em
que a empresa esteja inserida, segundo o autor, o descaso, o mau atendimento, a ausência de
consciência do significado do cliente, enfim, a falta de uma política e de uma prática focado no
cliente ainda predominam no ambiente empresarial brasileiro, e isso fica claro nas recentes
pesquisas que esse estudo demonstrou.
92
Ao se comparar as dez regras de ouro para que as empresas brasileiras atinjam a excelência
divulgada no 5º Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente com o que
Albrecht (2000) publicou como sendo “O que fazem os Campeões para manter a excelência em
serviços?”, observam-se semelhanças que se resumem a Conhecer o cliente, Valorizar o cliente,
Toda a empresa é envolvida e Alta cúpula faz parte do processo, ficando os pontos em
divergência como sendo a Atitude, o Foco nas horas da verdade, o Foco no Serviço e no apoio e,
Aprender com erros.
Segundo Romano (1997) a maioria das companhias tem adotado uma estratégia errada de
fidelização baseada na satisfação dos clientes, sendo o maior desafio atual o de tratar o serviço de
atendimento ao cliente como um centro gerador de lucros e não de custos; a autora lança uma
questão importante: Qual a mudança de mentalidade necessária para transformar a empresa com a
cultura de serviço de atendimento ao cliente numa empresa que não apenas satisfaz os
consumidores, mas também alcança um determinado nível de rentabilidade?
Nos Estados Unidos, Europa e Ásia as empresas estão começando a entender que precisam
diferenciar seus serviços a fim de realmente obter uma vantagem competitiva. Considerando que
a concorrência com base no produto, no preço ou na qualidade já não é suficiente, as Estratégias
de Serviços apresentadas neste estudo convergem para os seguintes pontos em comum: Foco do
Cliente, Momentos da Verdade, Cuidar das Lacunas, Cultura de serviços e Valores, possuindo as
premissas básicas como Infra-estrutura de apoio, Base tecnológica. Treinamento e Critérios para
seleção, esses caminhos respondem a pergunta de como obter Vantagem Competitiva Sustentável
na Indústria de Serviços Brasileira.
Há que se concordar com Berry (2001) quando o autor chama atenção para pontos cruciais como
à medida que as empresas se expandem e adicionam serviços, instalações e funcionários, o
controle de qualidade se torna mais problemático, à medida que o negócio fica mais velho e
maior, mais complexo e mais presente em diversos lugares, às qualidades que inicialmente o
faziam especial para clientes e funcionários podem ser facilmente perdidas, a burocracia substitui
a ousadia; o departamentalismo substitui o trabalho em equipe, a formalidade substitui a
informalidade, os cortes nos preços substituem a inovação e o gerenciamento baseado em regras
93
substitui a liderança realizada com inspiração, evidenciando-se assim o oposto na indústria de
telefonia móvel brasileira, pois a mesma com tão pouco tempo, vem apresentando em suas
empresas os mesmos sinais negativos apontados acima por empresas que estão há muito mais
tempo no mercado mundial; essa realidade é observada no Brasil bastando olhar o levantamento
feito por este estudo nos ranking de reclamações onde se observam setores que estão solidamente
firmados no País e que apresentam lucros altíssimos ano sobre ano, investimentos elevados em
propaganda, porém constando anualmente na lista dos mais reclamados.
A Oi, uma das empresas que faz parte do setor citado como exemplo neste estudo, teve seu início
no ano de 2002 e em um ano atingiu a marca de 2,25 milhões de clientes, com 12% de
participação no mercado nas áreas em que atuava. Em Dez. 2003 a empresa possuía 3,5 milhões
de assinantes com uma meta para 2010 de atingir os 10 milhões, com 25% do mercado, dados
estes colhidos no começo de 2004, porém especialistas do setor começam especular que até o
final de 2005 uma entre as quatro operadoras sumirá do mercado, que passará a viver uma onde
de concentração, seja por falta de espaço, seja pelas constantes mudanças das leis que regulam o
mercado, ou seja, pela elevada taxa de churn, tendo a Oi, inclusive se orgulhado em declarar que
70% de seus 6 milhões de assinantes atuais são oriundos das concorrentes.
Os especialistas do setor de telefonia móvel do Brasil sinalizam que as empresas de telefonia
móvel estão reproduzindo um dos piores vícios de outros setores de serviços: Dedicam esforços e
investimentos para atrair clientes dos concorrentes em vez de usar essa energia para também
manter os já conquistados; isso vai de encontro ao que todos os autores citados neste estudo
preconizam, pois há um erro de direcionamento estratégico que pode convergir para a não
escolha desta operadora por parte desses clientes que pelo próprio perfil e segundo dissertação de
mestrado citado por este estudo que infere que 56% de assinantes já tinham abandonado ou
pretendiam abandonar sua operadora sem nem sequer lhes dar uma segunda chance ou explicação
e que entre os maiores motivos de insatisfação estão em contas caras demais, mau serviço nas
centrais de atendimento e cobranças indevidas, sendo as empresas boas em atrair clientes mas
fracas na hora de retê-los.
94
Ao se lançar um olhar nas estratégias das operadoras citadas por este estudo, observa-se que o
foco é o produto, somente o produto, amparada por preço e propaganda; as Operadoras seguem a
risca uma das primeiras gerações de idéias do Marketing que são os 4P (Preço-produto-
Propaganda-Ponto), o que diante do alto valor investido na lei básica de finanças investimento-
retorno, se torna muito insipiente em termos de modelo de gestão, ao se levar em consideração o
imenso mercado brasileiro que ocupa a sétima colocação no mercado mundial de tele-densidade
da telefonia móvel e acesso à Internet.
Os modelos de estratégia de serviço apresentados neste estudo e que estão disponíveis na
literatura citada, se tornam imprescindíveis e podem ser aplicados no setor de telefonia móvel
antes que seja tarde, basta que essas empresas tenham em seu planejamento estratégico a busca
pela Vantagem Competitiva Sustentável para que não se tornem empresas-cometa com um belo
slogan de marketing, só assim elas poderão responder as questões levantadas por Elkington
(2001): A demanda pelos nossos produtos e serviços é sustentável? Nossas margens de lucro são
sustentáveis?
Este estudo sugere que para o setor de telefonia móvel seja utilizado em uma primeira fazer o
Modelo de Gaps de Berry, mas com um levantamento anterior do Ciclo do Contato com Cliente
Brasileiro. Para as Pequenas e Médias Empresas sugere-se o Modelo de Walker devido a sua
simplicidade. Já para as Grandes Empresas Brasileiras privadas e Multinacionais instaladas no
Brasil esse estudo propõe a utilização do Modelo de Gronroos, sempre tomando como premissa
básica o levantamento do Ciclo do Contato com Cliente Brasileiro.
Esse estudo propõe através desta discussão que o caminho para essa busca fosse pelo
alinhamento da Estratégia atual a uma Estratégia de Serviço com o Foco do Cliente centrada no
conceito de Contato com Cliente Brasileiro, isso significaria buscar através de uma solução
central, integrada com vários serviços em uma única oferta total; o Setor de Telefonia Móvel
passaria a ver seu negócio e suas relações com seus clientes a partir de uma abrangente
perspectiva de serviço, seria preciso que as empresas pertencentes a este Setor parassem para um
exercício de reflexão em sua atual estratégia tomando como base os Impulsionadores do Sucesso
Sustentável nos Negócios de Serviços de Berry (2001) conforme figura 12, alinhado a uma
95
Estratégia de Serviço orientada para Mercado de Gronroos (2003) conforme figura 11, através de
uma ampla visão de Mercado versus Imagem Projetada de Walker (1991) conforme demonstrado
na fig. 05, este estudo sugere que esses três modelos devam ser urgentemente e conjuntamente
implementados pelo Setor citado como exemplo como forme de se buscar nos próximos dois
anos uma vantagem competitiva sustentável além de buscar reduzir o nível de insatisfação atual
do cliente brasileiro.
96
7 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Percebe-se que em termos teóricos não existem concepções variadas ou contraditórias sobre
Serviços. No Brasil as empresas de ponta até conseguem adequar a nossa realidade brasileira os
diversos conceitos de serviços mundialmente conhecidos, na verdade as empresas e mesmo os
autores nacionais buscam flexibilizar ao máximo a tão conhecida forma cartesiana dos norte-
americanos e europeus de atender um cliente; este estudo sinaliza para quando vamos colocar em
prática esses conceitos, pois faltam estruturas, tecnologias, e até formação básica para aqueles
que estão diante dos clientes, sobram criatividade e faltam praticidade e pensamento estratégico,
esse pesquisador sugere que se repense, por meio dos Modelos de Estratégia de Serviços
apresentados neste estudo, as atuais estratégias centradas somente em preço e produto.
Além disso, nota-se que não há Modelos ou Estratégias de Serviços próprios ou adequados à
realidade Brasileira, seja de empresas nacionais ou até mesmo de multinacionais instaladas no
Brasil. O que muitas vezes se confunde com Estratégia de Serviço no Brasil, são Programas de
Marketing isolados, com prêmios ou brindes aos clientes ou porque reclamaram ou porque foram
sorteados, ou Estratégias de Atendimento com treinamento de sorrisos, scripts pré-formatados ou
a compra do mais novo ferramental tecnológico que superficialmente vai garantido
relacionamentos através de verdadeiros tropeços em seu banco de dados e até mesmo estratégias
que vendem parcelamentos e baixa taxa de juros sendo hoje fácil se confundir no Brasil ações
táticas com ações estratégicas.
Quanto ao objetivo geral desse estudo, a metodologia utilizada gerou informações, que
proporcionaram dimensionar o atual quadro de insatisfação do Cliente Brasileiro. Na visão desse
pesquisador, no Brasil até mesmo os Canais de defesa do consumidor não apresentam uma
unidade, um padrão, pois ao se consultar dados estatísticos observa-se que em alguns estados
existem as quantidades de reclamações por segmento de mercado, em outros existem por
empresas e em outros não tem nenhuma informação. Caso se deseje saber hoje quantas
reclamações existem no Brasil ou quais setores estão com problemas com seus clientes,
simplesmente não existira de forma unificada; observa-se que no último anuário das revistas
especializadas nota-se que não se dá uma ênfase em serviços, com os dados sendo divididos em
97
setores de infra-estrutura que são: energia, petróleo e gás, saneamento, telefonia e transportes, e
em todos temos Serviços embutidos. Isso demonstra que ainda se tem muito que fazer e que é
preciso, ainda nesta década, fazer uma Revolução nos Serviços Brasileiros.
Mas o que não é mais possível é enganar para sempre ou continuamente o Cliente Brasileiro, esse
Cliente mudou, ele não é mais passivo, ele reclama com as empresas, faz denúncias aos jornais,
recorre aos órgãos de proteção ao consumidor, procura as agências reguladoras, televisão e
rádios, por mais que as empresas dificultem o acesso a seus canais de comunicação, podendo até
nunca mais voltar ao lugar onde foi mal atendido, ou não comprar mais determinada marca. O
Cliente Brasileiro sabe o que quer e tem consciência da sua importância para as empresas, os
dados das pesquisas apresentadas neste estudo demonstram que os atuais critérios de percepção
do Cliente Brasileiro mudaram e que a necessidade de um bom atendimento supera o preço e a
marca.
Um aspecto que fomentará o sucesso desse estudo seria a aplicação dos modelos apresentados ao
longo da pesquisa teórica, pelas atuais operadoras de telefonia móvel, uma vez que as mesmas
vem apresentando altos níveis de insatisfação de clientes, altos índices de perdas desse cliente
entre seus concorrentes, perda de oportunidades financeiras além do impacto que pode ter uma
prematura centralização do Setor com a possível extinção no ano de 2006 de uma das quatro
operadoras.
Para finalizar, é possível concluir que o desafio das organizações no Brasil está relacionado a
agregar os diversos conceitos aqui apresentados a seus principais negócios, a seus processos
críticos, cultura, valores, missão e visão, além é claro do alinhamento em seu planejamento
estratégico atual, que está centrado no paradigma do produto-preço, a uma Estratégia de Serviço
centrada no cliente com foco no que denominamos neste estudo de Contato Com Cliente
Brasileiro, como uma forma de se buscar Vantagem Competitiva que lhe garanta sua
permanência no mercado de forma sustentável.
98
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103
ANEXOS
104
ANEXO A - Sites dos Procon no Brasil e Site de reclamação nos Estados Unidos
105
106
GOVERNO DO
DISTRITO FEDERAL
Total
2004
SECRETARIA DE GOVERNO
INSTITUTO DE DEFESA DO CONSUMIDOR
IDC - PROCON/DF - SERVIÇO ESTATÍSTICA
Internet: www.procon.df.gov.br E -
mail: cpd@procon.df.gov.br
DEMONSTRATIVO MENSAL DE
ATENDIMENTOS EM 2004
ATENDIMENTO 2004
Mês Dias
Útei
s
Centra
l
Postos E-Mail Tel.
1512
Total
2004
Média
Dia
Jan 22 2.531 3.959 308 30.155 36.953 1.679,68
Fev 20 2.263 3.326 497 25.876 31.962 1.598,10
Mar 23 3.509 4.285 573 34.705 43.072 1.872,70
Abr 22 2.579 3.585 329 29.541 36.034 1.637,91
Mai 21 1.350 4.447 397 34.630 40.824 1.944,00
Jun 22 2.242 4.704 439 32.663 40.048 1.820,36
Jul 22 2.841 4.248 337 34.809 42.235 1.919,77
Ago 22 2.596 4.222 438 30.397 37.653 1.711,50
Set 22 2.432 4.083 421 30.051 36.987 1.681,23
Out 21 2.776 4.646 472 38.014 45.908 2.186,10
Nov 20 2.506 4.400 384 38.280 45.570 2.278,50
Dez 23 3.187 4.543 471 37.064 45.265 1.968,04
Totai
s
260 30.812 50.448 5.066 396.185 482.511 1.855,81
Centra
l
Postos E-mail Tel.
1512
2004
Média/Mês 2.568 4.204 422 33.015 40.209
107
Telefonia Lidera o Ranking De Reclamações Em 2003
no Procon Municipal
Os problemas com o setor de telefonia superou o grande vilão dos
últimos 4 anos: o cartão de crédito.
O balanço final do ano de 2003 das reclamações registradas no Procon
Municipal trouxe um novo dado. Os cartões de crédito, que lideraram o
ranking nos últimos 4 anos, foram ultrapassados pelo segmento de
telefonia. O aumento de 61% dos processos de usuários de telefone em
relação ao ano passado elevou o setor ao 1o lugar no ranking geral do
Procon. Ao final de 2003 foram registradas 833 processos administrativos
do segmento de telefonia, enquanto os cartões de crédito registraram
766 casos.
Para o advogado André Bernardes, assessor jurídico do Procon Municipal,
nota-se nas empresas de telefonia fixa e móvel, uma despreocupação em
atender os clientes na solução de problemas decorrentes de serviços mau
prestados ou da cobrança indevida de tarifas. "O problema maior é que
as empresas de telefonia estão deixando de atender os consumidores,
que são obrigados a procurar os Procons do Brasil inteiro", salienta o
assessor.
A queda no número de reclamações do segmento de cartões de crédito
foi de 34%. O número registrado no ano de 2002 foi de 1158 denúncias,
e em 2003, 766 processos. Isso se deve ao trabalho intenso de educação
para o consumo do Procon Municipal, que faz um constante alerta à
população quanto aos cuidados na hora de adquirir produtos ou serviços
com o cartão e salientando sobre a cobrança de encargos abusivos.
Os 6 primeiros lugares do ranking de reclamações do Procon Municipal de
2003:
Segmento
2002 2003 Varia
ç
ão
1
o
Telefonia
516
833
61%
2
o
Cartão de
Crédito
1158
766
-34%
3
o
Eletroeletrônicos 548
672
22,62%
4
o
Bancos
571
483
-15,41%
5
o
Habitação
303
401
32,34%
6
o
Saúde
121
344
184,29%
Informações: Assessoria de Imprensa Procon/PBH
108
109
ANEXO B - Informações do Procon de São Paulo
Associação Auxiliadora das Classes Laboriosas, Nextel Telecomunicações, Seguradora Roma,
Solemar Hotéis Camping Club e Eletropaulo são as empresas que mais possuem reclamações
não atendidas no Procon-SP e lideram o ranking de reclamações fundamentadas de 2004. As
empresas Associação Auxiliadora das Classes Laboriosas, Nextel Telecomunicações Ltda,
Seguradora Roma S/A, Solemar Hoteis Campin Club e Eletropaulo são as cinco primeiras
colocadas do ranking geral extraído do cadastro de reclamações fundamentadas, referente ao
exercício de 2004, feito pela Fundação Procon-SP, órgão vinculado à Secretaria da Justiça e da
Defesa da Cidadania do Governo do Estado de São Paulo.
A publicação do cadastro atende ao disposto no Código de Defesa do Consumidor (Artigo 44),
que determina a divulgação de reclamações, atendidas e não atendidas, pelas empresas
fornecedoras e produtos e serviços. A lista, com um total de 2.357 fornecedores é composta
somente de expedientes cujo andamento foi concluído até 31/12/2004 nos termos da Lei
10.177/98. O universo total de reclamações fundamentadas foi de 12.098, extraídas de 345.447
atendimentos realizados pela Fundação Procon-SP. Do total de atendimentos efetuados pelo
órgão no ano de 2004, menos de 5% tornaram-se reclamações - o que demonstra o empenho e a
qualidade do atendimento prestado pelo órgão, na atuação preventiva de conflitos nas relações de
consumo (84% dos casos foram atendidos ou solucionados mediante orientações ou mediações
entre as partes, sem necessidade de instauração de processos administrativos), resultando em
soluções mais céleres e eficazes para os consumidores.
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