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CENTRO UNIVERSITÁRIO DE ARARAQUARA – UNIARA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM DESENVOLVIMENTO
REGIONAL E MEIO AMBIENTE
A INTEGRAÇÃO DOS SISTEMAS DE CUSTOS ABC E CUSTOS DA
QUALIDADE COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO PARA PEQUENAS
EMPRESAS: Uma abordagem aplicada a Industria de Massas Alimentícias.
APARECIDO GOMES DE OLIVEIRA
Dissertação apresentada ao Centro
Universitário de Araraquara, como parte
das exigências para obtenção do título de
Mestre em Desenvolvimento Regional e
Meio Ambiente.
A R A R A Q U A R A – SP
2005
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2
CENTRO UNIVERSITÁRIO DE ARARAQUARA – UNIARA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM DESENVOLVIMENTO
REGIONAL E MEIO AMBIENTE
A INTEGRAÇÃO DOS SISTEMAS DE CUSTOS ABC E CUSTOS DA
QUALIDADE COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO PARA PEQUENAS
EMPRESAS: Uma abordagem a Industria de Massas Alimentícias.
Aparecido Gomes de Oliveira
Orientador: Prof. Dr. Wilson Kendy Tachibana
Dissertação apresentada ao Centro
Universitário de Araraquara, como parte
das exigências para obtenção do título de
Mestre em Desenvolvimento Regional e
Meio Ambiente.
A R A R A Q U A R A – SP
2005
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3
BANCA DE DEFESA
__________________________________
Prof. Dr. Antonio Fernando Traina
UNAERP – Universidade de Ribeirão Preto
___________________________________
Profª. Drª. Ethel Cristina Chiari da Silva
Centro Universitário de Araraquara- UNIARA
____________________________________
Prof. Dr. Wilson Kendy Tachibana
Orientador
Centro Universitário de Araraquara – UNIARA
4
FICHA CATALOGRÁFICA
Oliveira, Aparecido Gomes de
A
integração dos Sistemas de Custos ABC e Custos da
Qualidade Como Diferencial Competitivo para Pequenas
Empresas: uma abordagem a Industria de Massas
A
limentícias: Aparecido Gomes de Oliveira. Araraquara, 2005.
Dissertação de Mestrado – Centro Universitário de Araraquara
– UNIARA.
Á
rea de concentração: Dinâmica Regional e Alternativas de
Sustentabilidade.
Orientador: Tachibana, Wilson Kendy.
1.custeio ABC. 2. custos. 3. qualidade. 4. não-qualidade. 5.
pequenas empresas.
5
AGRADECIMENTOS
A todas as pessoas que de alguma forma colaboraram para a
elaboração desta dissertação, os sinceros agradecimentos, e especialmente:
- A Deus pela concessão da graça da inspiração, força e
perseverança;
- Ao meu orientador Prof. Dr. Wilson Kendy Tachibana, pela
orientação e valiosa colaboração para o desenvolvimento
deste trabalho;
- À minha esposa, Adriana, pela paciência e por ter
compreendido os vários momentos de ausência durante a
elaboração deste trabalho;
- A todos os funcionários do Programa de Pós-Graduação em
Desenvolvimento Regional e Meio Ambiente, em especial à
Ivani, pela paciência, dedicação e informações sempre
precisas;
- A todos os Professores do Mestrado, especialmente à Profª.
Drª. Ethel Cristina Chiari da Silva pela inequívoca
demonstração de confiança e amizade; e finalmente;
- Aos amigos, pelo incentivo e apoio , em especial ao Juraci
Brandão de Paula pela solidariedade e consideração.
6
SUMÁRIO
Agradecimentos iii
Sumário iv
Resumo v
Abstract
vi
Lista de Quadros vii
Lista de Figuras viii
Lista de Tabelas ix
Lista de Siglas
x
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO
1.1. Introdução 01
1.2. Tema 02
1.3. Problematização 03
1.4. Justificativa 06
1.5. Objetivos 10
1.5.1. Objetivo principal 10
1.5.2. Objetivos secundários 10
1.6. Metodologia 11
1.6.1. Tipo de pesquisa 11
1.6.2. Método de trabalho 13
1.6.3. Limitações do trabalho 13
1.6.3.1. Limitações relacionadas à revisão bibliográfica 13
1.6.3.2. Limitações relacionadas ao estudo de caso 14
1.6.4. Organização do texto 14
CAPÍTULO 2
– PEQUENAS EMPRESAS: CONCEITO E CARACTERÍSTICAS
2.1. O conceito de pequenas empresas 16
2.2. As pequenas empresas, características básicas 17
2.3. O perfil do empresário da pequena empresa 21
2.4. A força gerada na economia pela pequena empresa 22
2.5. O meio externo e a pequena empresa 26
CAPÍTULO 3 – GESTÃO DA QUALIDADE EM PEQUENAS EMPRESAS
3.1. Pequenas empresas e qualidade 27
7
3.2. Qualidade: um conceito para pequena empresa 29
3.3. Gestão da qualidade para pequenas empresas 31
3.4. Implantação orientada – estrutura 35
CAPÍTULO 4
– O SISTEMA DE CUSTEIO TRADICIONAL E O SISTEMA ABC
4.1.1. Definição de custo 40
4.1.2. Contabilidade de custos 40
4.1.3. A evolução dos sistemas de contabilidade de custos 41
4.2. O sistema tradicional e contabilidade de custos 43
4.2.1. Esquema básico 43
4.2.2. Apropriação dos custos pelo método tradicional 44
4.3. Apropriação dos custos no novo ambiente de produção 45
4.3.1. O novo ambiente de produção 45
4.3.2. As novas abordagens e a contabilidade de custo tradicional 45
4.3.3. A perda da relevância da contabilidade tradicional 46
4.4. Abordagem do gerenciamento total dos custos (TCM) 51
4.4.1. Visão geral do processo empresarial 52
4.4.2. Melhoria contínua 54
4.4.3. Custeio baseado em atividades 55
4.5. O sistema de contabilidade de custos baseado em atividades (ABC) 56
4.5.1. Definição de custeio baseado em atividades 56
4.5.2. As vantagens e desvantagens do sistema ABC 58
4.5.3. A implantação do custeio baseado em atividades 60
4.5.4. Análise do processo empresarial 61
4.5.5. Preparação dos custos 67
4.5.6. Definição dos direcionadores de custo 68
4.5.7. Apropriação dos custos pelo método ABC 75
CAPÍTULO 5 – SISTEMA DE CUSTO DA QUALIDADE
5.1.1. Histórico 78
5.1.2. O objetivo dos sistemas de custo da qualidade 79
5.2. O que são os custos da qualidade? 80
5.2.1. Definições importantes 80
5.2.2. As categorias do custo da qualidade 81
5.2.3. Custos de controle 82
8
5.2.4. Custos de falhas no controle 84
5.2.5. Custos intangíveis da qualidade 85
5.3. A relação entre as categorias de custos da qualidade 87
5.3.1. Conhecendo o custo ótimo da qualidade 87
5.3.2. Restrições quanto ao modelo de custo ótimo da qualidade 90
5.3.3. Outras relações entre os custos da qualidade 92
5.3.4. Vantagens de um sistema de custos da qualidade 93
CAPÍTULO 6 – ESTUDO DE CASO – APRESENTAÇÃO DA EMPRESA E
DA SISTEMÁTICA DE MENSURAÇÃO DOS CUSTOS DA QUALIDADE
6.1. Introdução 95
6.2. Descrição da empresa 96
6.3. Método de trabalho 99
6.3.1. Sensibilização da administração e formação da equipe 100
6.3 2. Mapeamento dos processos 101
6.3.3. Classificação das atividades por categorias de custos 103
6.3.3.1. Tabelas utilizadas na coleta de dados 103
6.3.4. Coleta de dados 107
CAPÍTULO 7 – RESULTADOS OBTIDOS E PLANO DE AÇÃO PARA
MINIMIZAÇÃO DOS CUSTOS DA NÃO-QUALIDADE
7.1. Resultados obtidos na coleta de dados 110
7.2. Análise dos resultados 114
7.2.1. Falha interna referente ao excesso de massas nos pacotes 115
7.2.2. Priorização das falhas internas 116
7.2.3. Falha interna referente à manutenção 118
7.2.4. Falha interna referente ao retrabalho 120
7.2.5. Falha interna referente ao set-up 122
7.2.6. Plano de ação 123
7.2.7. Considerações finais sobre o estudo de caso 129
CAPÍTULO 8 – CONCLUSÃO
8.1. Recomendações para trabalhos futuros 134
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
136
9
RESUMO
Este trabalho visa abordar um aspecto importante em um sistema
de gestão empresarial – a mensuração dos custos relacionados à qualidade e
a proposição de melhorias a partir da análise destes custos através do método
de custeio ABC (Activity Based Cost). Um dos obstáculos mais importantes
para o estabelecimento e consolidação de programas de qualidade nas
empresas é a idéia de que a alta qualidade implica, necessariamente, em alto
custo. Na maioria das vezes, as organizações não possuem indicadores que
mensurem tais custos, tomando decisões equivocadas em relação ao nível de
qualidade a ser praticado em seus produtos ou serviços. Em diversos
contextos, prevalece a ênfase no retorno imediato, sem considerar os custos
com perdas pela não-qualidade.
Para garantir a sua sobrevivência no mercado as empresas
devem estar preparadas para medir seus custos de qualidade e de não-
qualidade, visualizando oportunidades de redução de custos e tomada de
ações para melhoria contínua do ambiente produtivo, justificando assim o
investimento em qualidade.
Apoiando-se numa sistemática estruturada, o trabalho faz a
identificação e análise dos custos diretos relacionados à qualidade. Um estudo
prático, realizado em uma industria de massas na cidade de Araraquara-SP,
demonstra a importância estratégica e econômica da identificação, análise e
gerenciamento desses custos, propondo melhorias decorrentes das causas dos
principais valores levantados. O estudo identificou que a principal categoria de
custos relacionados à qualidade refere-se à categoria de custos das falhas
internas que correspondem, em média, a 10% do faturamento da empresa.
Além disso, o impacto na redução dos custos da não-qualidade ultrapassa o
lucro líquido da empresa.
Palavras-chave: custeio ABC, custos, qualidade, não-qualidade,
pequenas empresas.
10
ABSTRACT
This paper seeks to approach an important aspect in a
business management system – the measurement of the costs related to
poor quality and the suggestion of improvements based on these costs
through the ABC (Activity Based Cost) system. One of the most important
obstacles to overcome to establish and consolidate quality programs is
the wrong idea that good quality, necessarily, implies high costs. Most
organizations do not establish indicators that measure these costs,
making equivocal decisions about the quality level to be implied in their
products and services. In several contexts, still predominates the
emphasis in the immediate revenue, without the consideration of money
losses related to poor quality.
To keep their aliveness in the market, the companies must be
prepared to measure the quality and poor quality costs, visualizing
opportunities of costs reduction and taking actions to continuous
improvement of the productive environment, this way justifying all the
investments in quality programs.
Base on a structured systematic, this work identifies and analyzes the
costs directly related to quality. A practice study, held in a nourishing masses
industry in the city of Araraquara-SP, it demonstrates the strategically and
economic importance of the identification, analysis and management of these
costs, considering decurrently improvements of the causes of the main raised
values. The study it identified that the main category of costs related to the
quality mentions the category to it of costs of the internal imperfections that
correspond, in average, 10% of the invoicing of the company. Moreover, the
impact in the cost reduction of poor quality exceeds the net profits of the
company.
11
Keywords: activity based cost (ABC), costs, quality, poor quality, small
companies.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1
Pontos fortes e fracos que interferem na competitividade das
pequenas empresas
20
Quadro 2
Estrutura do Programa Sebrae da qualidade para pequenas
empresas
33
Quadro 3
Método de solução de problemas - “Q.C.Story” 64
Quadro 4
Genérico de processo empresarial (com subprocessos) 66
Quadro 5
Direcionadores de custos de primeiro estágio de acordo com
categorias de custos
71
Quadro 6
Medidas de atividades 72
Quadro 7
Classificação dos custos e ações a tomar segundo modelo de
custo ótimo
89
12
LISTA DE FIGURAS
Figura 1
Ciclo de produção – consumo 25
Figura 2
A empresa e seu meio-ambiente 26
Figura 3
Seqüência lógica dos conceitos de qualidade 31
Figura 4
Seqüência lógica de implantação orientada 36
Figura 5
Fluxo do sistema de custos tradicional 44
Figura 6
Evolução dos componentes do valor agregado 47
Figura 7
A relação entre os custos diretos e indiretos 49
Figura 8
Como o ABM usa informações do ABC 55
Figura 9
Esquema de apropriação de custos pelo sistema ABC 58
Figura 10
Relacionamento entre ABC e BPA 61
Figura 11
Esquema do custeio de atividades 76
Figura 12
Esquematização do custeio de objetos 77
Figura 13
Classificação tradicional dos custos da qualidade 82
Figura 14
Modelo para custos de qualidade ideais 87
Figura 15
Visão geral do modelo aplicado 100
Figura 16
Fluxograma da fabricação da crock-pizza 102
Figura 17
Custos das atividades das falhas internas da crock-pizza 111
Figura 18
Gráfico de Pareto – custos das falhas internas agosto/2003 112
Figura 19
Gráfico de Pareto – custos das falhas internas setembro/2003 112
Figura 20
Gráfico de Pareto – custos das falhas internas outubro/2003 113
Figura 21
Gráfico de Pareto – custos das falhas internas – totais 113
Figura 22
Diagrama de Ishikawa para falha interna – manutenção 116
Figura 23
Diagrama de Ishikawa para falha interna – retrabalho 117
Figura 24
Diagrama de Ishikawa para falha interna – set-up 117
13
LISTA DE TABELAS
Tabela 1
Classificação das atividades para a categoria de custos de
avaliação
104
Tabela 2
Classificação das atividades para a categoria de custos de
prevenção
105
Tabela 3
Classificação das atividades para a categoria de custos de
falhas externas
105
Tabela 4
Classificação das atividades para a categoria de custos de
falhas internas
107
Tabela 5
Resultados obtidos nos levantamentos de custos relacionados
à qualidade na CP
110
Tabela 6
Percentual dos custos em relação ao faturamento da empresa
CP
110
Tabela 7
Custos das falhas internas para todos os produtos da
empresa CP
111
Tabela 8
Check-list para o plano de ação 125
Tabela 9
Plano de ação: falha interna referente à manutenção 126
Tabela 10
Plano de ação: falha interna referente ao retrabalho 127
Tabela 11
Plano de ação: falha interna referente ao set-up 128
14
LISTA DE SIGLAS
ABC Activity Based Costing: Custeio Baseado em Atividades
ABIMA Associação Brasileira das Indústrias de Massas Alimentícias
ABM Activity Based Management
AHP Analytical Hierarchic Process: Processo de Análise Hierárquica
ASQC American Society for Quality control
AV Atividades que Agregam Valor
BPA Business Process Analysis
CDC Código de Defesa do Consumidor
Just in Time No Tempo Justo
KAIKAKU (do Japonês) Melhoria radical e revolucionária de um fluxo de
valor a fim de rapidamente se criar mais valor com menos
desperdício.
KAIZEN (do Japonês) Melhoria contínua de um fluxo completo de valor ou
de um processo individual, a fim de se agregar mais valor com
menos desperdício.
KANBAN (do Japonês) O kanban é um dispositivo sinalizador que autoriza
e dá instruções para a produção ou para a retirada de itens em
um sistema puxado. O termo significa "sinal".
Lead Time Tempo de passagem
MAMP Método para Análise e Melhoria de Processos
NAV Atividades que não Agregam Valor
OCDE Organization for Economic Coporation and Development
PCP Planejamento e controle da Produção
15
PLC Programação Lógica Computadorizada
PVA Process Value Analysis
SEBRAE Serviço de Apoio às Micro e Pequenas empresas
TCM Total Coast Management
TPM Total Productive Maintenance: Manutenção Produtiva Total: hoje-
Gerenciamento Produtivo Total
TQC Total Quality Control
16
CAPÍTULO 1
1.1. INTRODUÇÃO
A busca pela qualidade mobilizou os diversos segmentos da economia
nacional, motivados principalmente pela inexorável competitividade do mercado
a que foram submetidos pela globalização econômica.
A abertura comercial vivenciada no país a partir de 1990 e a
conseqüente exposição das empresas brasileiras aos concorrentes
internacionais motivou uma busca desenfreada pela qualidade. Comprovam tal
assertiva o número de certificados de qualidade da série ISO 9000 que
saltaram de 18, até 1990, para 2.412 até março de 1998. Concomitantemente,
os programas de implementação da qualidade total propiciaram a geração de
um mercado de trabalho que envolve diretamente 110 mil profissionais em todo
território brasileiro (BETING, 1998).
Para conquistar a qualidade, gasta-se um montante considerável de
recursos financeiros. Estes recursos são despendidos principalmente em
treinamentos internos sobre conhecimento e interpretação das normas ISO e
também com a remuneração da consultoria externa encarregada de
implementar o processo de certificação.
Porém, não tê-la custa mais caro ainda. A implantação dos programas
de qualidade registra inúmeros exemplos de redução de custos ou
desperdícios que anteriormente sequer eram contabilizados, combinados com
ganhos acentuados de produtividade.
Convém salientar ainda o grande desperdício existente na indústria
nacional, que levou o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade,
lançado em Brasília no final de maio de 1998, a estipular como uma de suas
metas a redução do desperdício médio industrial, em termos de defeitos de
fabricação, para 1% no máximo, para equipararem-se aos níveis internacionais
(BETING, 1998).
17
Os custos da qualidade devem ser identificados e mensurados para
servirem como um direcionador de ações de melhoria e até como incentivo à
continuidade do programa de qualidade, visto que se constituem de resultados
práticos em termos de visualização e entendimento dos envolvidos.
1.2. TEMA
O tema está delimitado ao estudo dos conceitos do custeio baseado em
atividades e do sistema de custo da qualidade, direcionado a empresas de
fabricação de massas alimentícias dentro do atual ambiente de produção.
Esta pesquisa visa investigar sobre a importância do controle das
diversas atividades que compõe os custos da gestão da qualidade. Será
realizado estudo bibliográfico sobre as atividades relevantes na gestão da
qualidade custeadas pelo método ABC, visando equaciona-las teoricamente, e
um modelo será proposto e testado em um estudo de caso, como o propósito
de evidenciar as vantagens e desvantagens desta fusão.
A gestão da qualidade é um procedimento imperativo, pois mostra as
condições de melhoria no grau de satisfação do usuário, e evidentemente, da
eficiência, da economia, e da produtividade.
A contabilidade de custos dá suporte ao administrador para gerenciar e
tomar as decisões necessárias à empresa. Permite o controle dos gastos
operacionais orientando o gestor aos gastos relevantes.
Neste trabalho, aborda-se esses temas focando a pequena empresa,
dentro de um quadro de gestão sob a ótica da contabilidade de custos,
apurando os custos da qualidade. Considerando que os custos da qualidade
abordam dimensão de custeio não necessariamente focada nos produtos, há a
necessidade de se evidenciar estas atividades geradoras de custos da
qualidade. As atividades sendo definidas permitirão uma efetiva gestão da
qualidade.
18
1.3. PROBLEMATIZAÇÃO
Antes da década de 80 a grande preocupação empresarial era vender,
produzir e faturar. Surgiram então, dois grandes problemas: Os trabalhistas e
os altos custos financeiros. A maioria das empresas não estava preparada para
enfrentá-los, principalmente as pequenas e médias, mais inclinadas a se
autofinanciarem. Relegaram-se os estoques ao segundo plano, e
conseqüentemente a sua parcela de contribuição na redução do capital de giro,
a sua eficácia, seus elevados custos e os enormes riscos de usá-los como fator
especulativo.
Com essa perspectiva e necessidade, a contabilidade de custos teve um
grande avanço na importância de sua atuação na empresa, uma vez que se
trata de um recurso seguro, claro, definido, do qual gerentes, administradores e
direção podem lançar mão para ter uma visão departamental e geral de suas
atividades.
Este trabalho visa apresentar algumas associações de medidas e ações
estratégicas que poderão contribuir para uma melhor gestão empresarial,
destacando o papel da contabilidade de custos em uma empresa de pequeno
porte, sua função e atuação em diversos segmentos. O embasamento deu-se
pelas informações colhidas em bibliografia especializada, assim como na
experiência profissional, complementado por dados colhidos junto a uma
pequena empresa que produz massas alimentícias em Araraquara– SP.
Segundo PALADINI (1997), considera-se a qualidade como um fator
fundamental para as empresas de hoje. A empresa, o produto, o serviço, a
pessoa que não tem qualidade está fora do mercado.
Os pioneiros na formulação da Qualidade Total como Deming, Crosby e
Juran propunham caminhos diferentes para se atingir a qualidade. Atualmente
se considera necessário e fundamental a existência deste tipo de controle, pois
o custo ainda é um dos fatores preponderantes na tomada de decisões
empresariais, fazendo parte integrante do processo decisório dos programas
de Melhoria da Qualidade. Crosby afirmou que os Custos da Qualidade são a
única maneira válida a ser empregada pela empresa para medir os sucessos
19
de um programa da Qualidade (ROBLES JR, 1996).“O custo da qualidade não
é um cálculo absoluto de desempenho...., mas uma indicação do ponto onde a
ação corretiva será proveitosa para a companhia”. (ROBLES JR, 1996, p. 37).
O controle dos custos da qualidade está ligado à vantagem competitiva
de uma empresa, e, segundo IUDÍCIBUS (1999), é considerada uma estratégia
fundamental para a modernização, essencial nestes tempos de globalização e
de alta competitividade, que exige informações mais detalhadas para o
processo decisório.
A globalização é um dos fatores que aumentam a concorrência, e, para
enfrentá-la, a empresa, principalmente a pequena e média, precisa
acompanhá-la, concentrando seus esforços no objeto-fim da empresa. Este
enfoque tem levado a duas outras conseqüências: a terceirização, que é
passar para terceiros algumas atividades e atribuições; e a parceria com
fornecedores, quando estes são considerados como sócios do negócio,
levando à seleção de um único fornecedor para cada componente do produto.
O Controle da Qualidade e o Ciclo de Vida do Produto, Custo Ótimo da
Qualidade, Gestão Estratégica de Custos, passaram a receber cuidados
especiais dos empresários, principalmente os pequenos e médios, que estão
buscando a Excelência Empresarial.
Esta necessidade levou ao desenvolvimento de sistemas que melhor
retratem os métodos de produção utilizados neste início de século, pois os
métodos até então aplicados, não fornecendo informações a respeito de lucro
não realizado em razão de falhas ou falta de qualidade, não respondiam às
perguntas desta época de produção automatizada.
Esta nova maneira de produzir alterou o perfil do comportamento dos
custos. Os custos indiretos de fabricação: gastos com desenvolvimento,
depreciação, processamento de informações vem crescendo
consideravelmente.
Combater desperdícios, acertar já na primeira vez, aperfeiçoamento
contínuo e permanente, envolvimento das pessoas, são também preocupações
bem atuais.
20
O uso inadequado ou incorreto de recursos a que a sociedade é
submetida é chamado desperdício. Pela redução dos desperdícios, procura-se
conseguir recursos para o Sistema de Melhoria de Qualidade.
A ASQC - American Society for Quality Control, segundo KAPLAN e
NORTON (1997), definiu que o principal valor dos Custos de Qualidade está na
identificação das oportunidades para melhoria e então possibilitar sua medição
todo o tempo. Este sistema está submetido a alguns princípios comuns: todas
as áreas da empresa apresentam situações de falta de qualidade e os sistemas
atualmente usados não nos dão subsídios em todas as atividades que
garantem a qualidade, por exemplo.
Às primeiras estratégias e sistemas empresariais, seguiram-se novas
formas de tratar os custos dentro das empresas. Para CHONG (1999), “as
empresas bem sucedidas na atualidade são aquelas que buscam absorver
melhor as filosofias da qualidade e aplicá-las em seus sistemas de qualidade,
uma vez que a qualidade se tornou um alicerce essencial para a concorrência
globalizada”.(CHONG, 1999, p. 12). Para tanto, a um Sistema de Custos de
Qualidade eficiente podem estar aliados o Sistema de Custos Baseado em
Atividades (ABC – Activity Based Costs) e a Gestão Estratégica de Custos.
O Sistema de Custos Baseado em Atividades – ABC é uma ferramenta
muito poderosa. Permite detalhar os processos, e atividades, realizadas em
uma empresa, que consomem os recursos da organização e permite alcançar
informações necessárias para gerenciar tais processos e atividades, medindo o
desempenho dos mesmos, fornecendo informações de custos e performance
para o suporte na tomada de decisões quanto à melhoria dos processos, tanto
produtivos quanto de suportes. Segundo CORAL (2000), “os sistemas
adotados são excelentes ferramentas de apoio a programas como Qualidade
Total, Gerenciamento de Processos e Sistemas de produção Just-in-Time,
entre outros”. (CORAL, 2000, p. 38).
O Sistema de Custos Baseado em Atividades (ABC) “tem por objetivo
desenvolver a contabilidade de custos e adaptá-la aos novos métodos de
gerenciamento e novas tendências mundiais”, segundo a mesma autora,
(CORAL, 2000, p. 28), alcançando todas as áreas da empresa, analisando-se
as funções, processos, atividades, tarefas, e detalhando toda a cadeia de
21
atividades, possibilitando um enfoque gerencial mais amplo, informando os
custos dos diferentes materiais e componentes da produção, registrando o
desempenho operacional e financeiro de todas as atividades da empresa,
independente de sua atividade.
É importante considerar que “se várias e significativas categorias de
custos da qualidade ocorrem, mas não são corretamente identificadas dentro
do sistema de contabilidade de custos (refugos, retrabalhos ou custos com
reprojetos), estimativas devem ser efetuadas até que o sistema de custos seja
ajustado”. (ROBLES JR., 1996, p. 56).
Segundo ROBLES JR. (1996), deve ser dado destaque para o fato de
que estas modificações contábeis expostas são geralmente implantadas dentro
de um Programa de Qualidade Total, sendo compatível com a idéia de
compromisso e participação das pessoas envolvidas em um programa desse
tipo, e com a Filosofia de Excelência Empresarial.
Outro problema significativo enfrentado pelas pequenas e médias
empresas foi a promulgação da Lei 8.078/90, de 11/09/1990, que entrou em
vigor em Março de 1991, o chamado Código de Defesa do Consumidor – CDC,
que em seu Capítulo IV, artigos 12 a 17, estabelece exigências relativas à
qualidade de produtos e serviços, além de definir multas e exigências de
reparação de danos. Embora escape ao escopo da presente dissertação, é
importante chamar a atenção para o fato da responsabilidade dos empresários
quanto aos produtos e serviços por eles oferecidos, uma vez que a exigência
legal quanto aos aspectos de qualidade é de fundamental importância para
análise prévia antes do início de qualquer produto, notadamente os do gênero
alimentício.
1.4. JUSTIFICATIVA
O estudo deste tema justifica-se pela sua propriedade e atualidade,
diante dos problemas da economia moderna, da necessidade que as empresas
têm de controlar seus gastos, manter sua postura de eficiência e obter uma
eficácia operacional.
22
A internalização de valores, percebidos pelo consumidor estabelece
restrições decisoriais aos sistemas de custeio que se preocupam com a
produção em massa. Em decorrência disso justifica-se um estudo a respeito
dos efeitos dessas internalizações sobre os sistemas de custos.
As inovações, o desenvolvimento tecnológico e a competição global
exigem informações mais detalhadas para contribuir no processo decisório. “A
contabilidade de custos, para cumprir suas finalidades de apoio e de controle,
neste novo contexto competitivo conta com as proposições da gestão
estratégica de custos e do custeio por atividades (ABC), a fim de fornecer
novos subsídios para atingir esses propósitos”, (ROBLES JR., 1996, p. 87) o
que justifica um estudo mais aprofundado acerca desses temas.
A implantação do custeio baseado em atividades, em ambientes
industriais ou não, possibilita a empresa conhecer melhor os seus custos, como
alocá-los e como gerenciá-los. A grande ênfase existente na qualidade de
produtos e serviços direciona as empresas a buscar na produtividade sua
maior competitividade, principalmente no controle e gerenciamento dos custos
da qualidade. Os métodos tradicionais de contabilidade de custos muitas vezes
escondem informações muito relevantes principalmente em se tratando de
custos indiretos, que são a base dos custos da qualidade, esta perda de
relevância é destacada por JOHNSON e KAPLAN (1993).
Segundo DRUCKER (1990), “os sistemas tradicionais de contabilidade
de custos desconsideram os custos de não produção, ou melhor não permitem
uma adequada contabilização dos mesmos, medindo apenas os custos de
produção”. (DRUCKER, 1990, p. 97). Portanto as empresas que utilizam as
abordagens tradicionais desprezam, por exemplo, os custos resultantes de
máquinas paradas ou de defeitos da qualidade, entre outros custos de não
produção (custos indiretos), e sabe-se que o cerne do custo da qualidade está
relacionado aos custos de não produção (falhas internas e externas).
O problema dos sistemas de custeio tradicionais, segundo PAMPLONA
(1993), é que estes sistemas não conseguiram acompanhar o desenvolvimento
tecnológico e as novas técnicas aplicadas na indústria (Automação, Just-in-
Time, Kanban, Zero Defeitos, Kaizen entre outras), técnicas estas que
23
proporcionam um maior suporte a produção e que também contribuem para o
crescimento dos custos indiretos.
MORSE e ROTH (1987) propõem uma quebra neste enfoque dos
sistemas tradicionais de custeio, enfatizar o termo gerenciamento dos custos
ao invés da contabilidade de custos e priorizar direcionadores de custo ao
invés de bases de alocação.
Segundo NAKAGAWA (1994),
“existe a necessidade que o sistema de custeio
possibilite, não somente a apropriação dos custos
para o produto final, mas principalmente, que o
sistema proporcione informações para se gerenciar
os custos, buscando a cada dia maiores
possibilidades de lucro, proporcionando a empresa
uma maior condição para competir em mercados de
livre concorrência”. (NAKAGAWA, 1994, p. 27).
Com estas informações o trabalho dos executivos e gerentes ficará
simplificado, no que diz respeito ao processo decisorial, quanto a novos
investimentos, alterações no mix de produtos, modificações nos processos
atuais e introdução de novos processos e tecnologias, enfim em todas as
decisões que alterem o panorama dos custos na empresa.
O ABC surge como uma nova abordagem que pode ser implantada
conjuntamente com sistemas de garantia da qualidade, como por exemplo,
sistemas baseados nas normas série ISO-9000 e sistemas de gerenciamento
da qualidade total (TQM), tornando-se assim uma ferramenta adequada para o
gerenciamento da qualidade.
A metodologia, na qual o ABC está inserido, é conhecida como
gerenciamento total dos custos (TCM), definida por OSTRENGA et. al. (1993),
que em conjunto com os programas de qualidade, irá propiciar ganhos muito
maiores em eficácia e eficiência do que a implantação apenas de um ou outro
programa em separado.
A nível mundial, muitas empresas já possuem programas de qualidade
muito avançados e estão agora tentando reduzir ao máximo os seus custos,
isto abre um amplo campo para utilização do ABC entre outras técnicas de
gerenciamento de custos. A necessidade das empresas de sobreviver em
24
mercados cada vez mais competitivos e exigentes explica a busca por novos
métodos de trabalho que possam proporcionar vantagens significativas sobre
os concorrentes, entre estes métodos podemos citar o ABC, TCM, TQM,
Kaizen.
O método de custeio ABC em conjunto com uma análise detalhada do
processo do negócio irá facilitar a apropriação dos custos indiretos propiciando
valores mais acurados para o custo da qualidade e possíveis reduções de
custos através da eliminação de atividades que não agregam valor.
Por existir a necessidade de se conhecer melhor os custos da qualidade
dentro das empresas e devido à necessidade do cálculo acurado do mesmo,
segundo CAMPANELLA e CORCORAN (1983), o real valor de programas de
qualidade é determinado pelas condições de atender as necessidades dos
clientes e proporcionar oportunidades de lucro, desta maneira os custos da
qualidade são partes integrantes de um efetivo sistema de garantia da
qualidade.
BÉRGAMO (1991) afirma que “é importante que a companhia saiba
quanto custa melhorar e manter a qualidade desejada, assim como os
benefícios gerados por este trabalho”. (BÉRGAMO, 1991, p. 66).
A mensuração dos custos da qualidade pode ser feita com o uso da
abordagem ABC, com acurácia e integrando os pontos fortes, tanto do sistema
de custos da qualidade, dentro do gerenciamento da qualidade, como do
sistema ABC, dentro da contabilidade gerencial.
Justifica-se assim todo o trabalho de pesquisa e de organização de
informações para esta dissertação de mestrado, como também trabalhos
futuros que podem ser desenvolvidos com o objetivo de se aplicar na prática à
integração dos sistemas ABC e de custo da qualidade, notadamente em
pequenas e médias empresas, buscando-se assim um diferencial competitivo
no mercado em que atuam.
25
1.5. OBJETIVOS
1.5.1. Objetivo principal
Este trabalho tem como objetivo principal propor uma sistemática para o
controle de custos na gestão da qualidade nas pequenas e médias indústrias
de massas alimentícias. Através de pesquisa em estudos existentes sobre
custos da qualidade e custos da não qualidade, aplicar uma sistemática para a
sua mensuração utilizando a metodologia do custeio ABC, além de analisar os
resultados obtidos e propor melhorias na industria, a partir da sua
implementação em um estudo de caso.
1.5.2. Objetivos secundários
▪ Conhecer como as operações rentáveis e as atividades adequadas
aplicadas no processo de transformação, pode estabelecer a dimensão das
atividades das pequenas e médias indústrias de massas alimentícias,
condicionadas pelo mercado;
▪ Propor sugestões a serem aplicadas na contenção dos custos da
qualidade nas pequenas e médias indústrias de massas alimentícias, de forma
a alcançar melhor produtividade, lucratividade e valores percebidos pelo
consumidor.
▪ Evidenciar como as informações obtidas, com a técnica ABC, são mais
valiosas para o controle dos custos da qualidade do que as informações
fornecidas por relatórios contábeis de técnicas tradicionais de custeio;
▪ Quantificar os custos de falhas internas, falhas externas, custos de
avaliação e custos de prevenção de não conformidade numa pequena industria
de massas alimentícia.
26
1.6. METODOLOGIA
1.6.1 Tipo de pesquisa
A pesquisa é de natureza aplicada, utilizando uma abordagem
quantitativa, com objetivo explicativo e utilizando procedimentos de pesquisa-
ação.
A pesquisa realizada nesta dissertação é orientada à geração de
conhecimentos dirigidos à solução de problemas específicos da empresa em
estudo sendo, assim, classificada como pesquisa de natureza aplicada. Do
ponto de vista da abordagem, a pesquisa é quantitativa, com ênfase em
análises numéricas. A pesquisa visa identificar os fatores que determinam ou
contribuem para a ocorrência dos fenômenos, aprofundando o conhecimento
da realidade dos custos da qualidade e da não qualidade, a partir da
apresentação de suas causas, com a aplicação da metodologia de custeio
ABC. A utilização de procedimentos de pesquisa-ação faz-se necessária, uma
vez que o trabalho foi concebido e realizado objetivando a resolução de um
problema existente na empresa em estudo.
A pesquisa-ação é um tipo de pesquisa social com base empírica,
concebida e realizada em estreita associação com uma ação ou com a
resolução de um problema coletivo, no qual os pesquisadores estão envolvidos
de modo cooperativo ou participativo (THIOLLENT, 1998, p. 58). A aplicação
da pesquisa ação nesta dissertação justifica-se, principalmente, pelo fato do
pesquisador desejar expandir suas investigações além dos aspectos
acadêmicos que caracterizam diversas pesquisas. O propósito deste trabalho é
desempenhar um papel ativo na própria realidade dos fatos observados e
levantados na pequena industria em estudo, propondo ações práticas de
melhoria, embasadas no conhecimento científico.
De forma resumida, a pesquisa-ação é uma estratégia metodológica
para a pesquisa social, onde observa-se grande interação entre o pesquisador
e pessoas implicadas na situação investigada. O resultado dessa interação é a
priorização de problemas e soluções a serem pesquisados e encaminhados de
27
forma concreta. Os problemas, de natureza distinta, encontrados na situação,
são os objetos de investigação, sendo o objetivo resolver ou esclarecer tais
problemas. Na pesquisa ação há um acompanhamento por parte dos atores da
situação, em termos de decisões e atividades intencionais. Tem-se como
objetivo final o aumento do conhecimento dos pesquisadores e a elevação do
nível de consciência dos grupos ou pessoas envolvidos.
O planejamento de uma pesquisa-ação é flexível, sendo fundamentais
as fases exploratórias e a de divulgação dos resultados. A necessidade de
implementação das fases intermediárias é determinada pelo pesquisador.
Nesta dissertação, a aplicação da pesquisa-ação contemplará as seguintes
etapas:
• Fase exploratória;
• O tema da pesquisa;
• Definição do problema;
• Fundamentação teórica;
• Seminário;
• Campo de observação;
• Plano de ação; e
• Divulgação externa.
Para a edificação do referencial teórico visando alcançar os objetivos
propostos, far-se-á uma pesquisa bibliográfica sobre as variáveis que
compõem o tema escolhido, bem como uma pesquisa de campo dentro da área
das pequenas e médias empresas de massas alimentícias, com foco nos
processos de produção nos quais se possa perceber qualidade, a fim de obter
informações acerca dos custos dentro desse setor, comprovando-se as
possibilidades de gerenciá-los estrategicamente.
28
1.6.2. Método de trabalho
A metodologia de pesquisa aplicada a este trabalho constitui-se dos
seguintes passos:
1) Revisão bibliográfica sobre Custeio ABC, Custos da
Qualidade e da Não-Qualidade;
2) Formulação de um modelo parcial de mensuração de
custos relacionados à qualidade com aplicação da
metodologia de custeio ABC;
3) Aplicação do modelo em uma industria de massas
alimentícias;
4) Avaliação dos resultados obtidos;
5) Apresentação de um plano de ação para a redução dos
custos da não-qualidade na empresa em estudo.
1.6.3 Limitações do trabalho
O modelo apresentado neste trabalho destina-se a mensuração e
avaliação dos custos relacionados à qualidade com a aplicação da metodologia
de custeio ABC. Assim. algumas limitações podem ser encontradas. Tais
limitações vêm divididas em 2 grupos:
1.6.3.1 Limitações relacionadas à revisão bibliográfica
A revisão bibliográfica neste trabalho limita-se à pesquisa de estudos
sobre a metodologia de custeio ABC, estudos desenvolvidos para a
mensuração de custos da qualidade e da não-qualidade e sistemas de custeio.
Não serão abordados assuntos relativos aos gerenciamento de processos.
29
1.6.3.2 Limitações relacionadas ao estudo de caso
O modelo enfatiza a avaliação dos custos da não-qualidade. Os custos
totais relacionados à qualidade são difíceis de serem medidos devido à
indisponibilidade de dados referentes a alguns itens de falhas externas, sendo
considerados somente os dados referentes a devoluções pelos clientes.
As análises realizadas neste trabalho propõem avaliações sob o ponto
de vista do cliente interno e não do cliente externo. Uma pesquisa de mercado
mais detalhada caberia ao modelo em aplicações futuras.
1.6.4. Organização do Texto
Capítulo 1 Î Consiste de uma introdução que visa explanar a delimitação do
tema, os objetivos gerais e específicos, a justificativa da escolha do tema, a
metodologia utilizada e a organização do texto.
Capítulo 2 Î Apresentam-se aqui as características e peculiaridades das
pequenas empresas.
Capítulo 3 Î Neste capítulo é tratada, através de pesquisa bibliográfica, a
gestão da qualidade em pequenas empresas, definindo objetivos e benefícios
gerados na sua implantação.
Capítulo 4 Î Através de pesquisa bibliográfica serão descritos os sistemas de
custeio tradicional e o sistema ABC. Demonstra-se a evolução deste último
sistema de apuração de custos em relação aos primeiros sistemas e confirma-
se sua importância na gestão dos custos da qualidade. As vantagens em se
integrar o sistema de custeio baseado em atividades com o sistema de custo
da qualidade, objetivando-se a aplicação mais eficiente de ações corretivas e
planos de melhoria, para minimização dos custos, para as atividades exercidas
na gestão da qualidade, proporcionado informações de gestão à administração,
será demonstrada através de um estudo de caso.
30
Capítulo 5 Î Este capítulo é destinado a abordar através de pesquisa
bibliográfica, o sistema de custo da qualidade, apresentando-se a importância
deste sistema como uma medida da eficácia dos programas de qualidade,
enfatizando a importância do cálculo mais acurado e completo dos custos nas
suas categorias, e sua vital participação na mensuração e direcionamento dos
esforços de melhoria contínua.
Capítulo 6 Î Apresenta-se aqui o estudo de caso levado a efeito em uma
indústria de massas alimentícias de pequeno porte.
Capítulo 7 Î Neste capítulo serão apresentados os resultados obtidos na
pesquisa e o plano de ação para minimização dos custos da não-qualidade.
Capítulo 8 Î Neste capítulo apresenta-se a conclusão sobre o assunto
abordado nesta pesquisa e recomendações para futuros trabalhos.
31
CAPÍTULO 2 - PEQUENAS EMPRESAS: CONCEITO E
CARACTERÍSTICAS
Tal como a qualidade, o assunto Micro e Pequenas Empresas (MPE)
vem sendo discutido com grande intensidade nos últimos anos, pois, segundo
RAMOS e FONSECA (1995), elas desempenham um papel fundamental na
economia brasileira. Em função disso, conforme os autores, estas empresas
deixaram de ser vistas apenas como peças importantes para gerar empregos e
melhorar a distribuição da renda, para serem consideradas instrumentos do
próprio desenvolvimento nacional.
Entretanto, segundo pesquisas citadas por VIEIRA (1996), de cada 5
novos negócios abertos, quatro quebram logo no primeiro ano e apenas 3%
sobram após 5 anos. Isto, segundo o autor decorre da falta de preparo do
empresário para tocar seu negócio.
Para melhorar estes índices, são necessárias ações que estimulem o
surgimento de pequenas empresas qualificadas e estruturadas de maneira a
aumentar suas chances de sobrevivência. Estas ações, começam com a
transformação de uma sociedade com postura empreendedora e com
conhecimento de técnicas que lhes permitam gerir adequadamente um negócio
próprio e obter sucesso.
Desta forma, apesar deste capítulo tratar das pequenas empresas nos
aspectos relevantes para o desenvolvimento da dissertação, procura-se
ressaltar as características relacionadas ao empresário-empresa e empresa-
economia. Estas características, podem determinar, em muitos casos, o tipo de
resultado das empresas de pequeno porte.
2.1. O CONCEITO DE PEQUENA EMPRESA
Apesar de todas as discussões e do esforço governamental e social, no
sentido de favorecer o surgimento de mais pequenas empresas, são poucas as
pessoas que conseguem definir e entender o seu conceito. Até mesmo em
32
vários países e em suas instituições internas, é comum a variedade de critérios
para sua classificação. Isto se deve ao fato de que a definição pode variar
conforme interesses específicos.
Os critérios mais comuns para definição de pequena empresa envolvem
desde o faturamento, o número de empregados, o capital, as vendas, etc.
Como por exemplo, na definição da OCDE (Organization for Economic
Corporation and Development), descrita por RAMOS e FONSECA (1995), e
também por LONGENECKER (1997), uma pequena empresa é aquela que tem
menos de 100 empregados.
No Brasil, oficialmente, está em vigor a lei número 9.732/98, de 5 de
dezembro de 1998, que define, para os seus fins, micro empresas como sendo
"a pessoa jurídica que tenha auferido, no ano-calendário, receita bruta igual ou
inferior a R$ 120.000,00 (cento e vinte mil reais)" e empresa de pequeno porte
como a "pessoa jurídica que tenha auferido, no ano calendário, receita bruta
superior a R$ 120.000,00 (cento e vinte mil reais) e igual ou inferior a R$
1.2000.000,00 (um milhão e duzentos mil reais)".
O sistema SEBRAE, para o enquadramento destas empresas na
utilização da maioria de seus produtos e serviços, classifica-as para efeito de
simplificação, pelo número de empregados, tendo, porém, uma classificação
diferente para empresas de comércio e serviço em relação às empresas
industriais.
Nesta dissertação, também para simplificação, utilizaremos o critério de
número de empregados, conforme definido pela OCDE, ou seja, pequena
empresa é aquela que possui até 100 empregados.
2.2. AS PEQUENAS EMPRESAS, CARACTERÍSTICAS
BÁSICAS
Segundo TACHIZAWA (1995), a organização de nossos dias é uma
evolução da organização empresarial que surgiu com a revolução industrial e
que se tornou um paradigma na história da humanidade. Neste paradigma,
destaca-se a verticalização das empresas tornando-as poderosos
33
conglomerados econômicos e de mercado. Esta evolução, segundo o autor,
decorre do fato de que no início as empresas tinham como objetivo único o
lucro, e conclui destacando que, em menos de duzentos anos, passamos do
capitalismo selvagem para um mundo de concorrência selvagem. Ainda,
segundo o autor, o lucro financeiro deixou de ser o único objetivo para ser um
dos indicadores de desempenho, onde o verdadeiro objetivo passou a ser a
sobrevivência.
Cada vez mais, a sobrevivência de uma empresa resulta da
competência na satisfação dos clientes, da gestão dos recursos financeiros e
humanos disponíveis. Desta forma, as características de pequenas empresas
podem apresentar pontos fortes e pontos fracos no que se refere a sua
competitividade, comparando-se com suas similares maiores, pela forma como
são gerenciadas por seu principal executivo.
Normalmente, o surgimento de uma pequena empresa se dá através de
um empreendedor, que ao ser o principal executivo, acaba por influenciar a
organização, dando-lhe seu próprio estilo em relação a características
individuais como: arrojo, crenças, obstinação pelo trabalho e pelo sucesso. Por
este motivo, afirma OLIVEIRA (1996), “a característica gerencial é autoritária,
centralizadora, pouco participativa e integrada, o que prejudica, de certa forma,
o desempenho da empresa, levando-a, muitas vezes, ao conservadorismo e
individualismo, predominando o improviso em relação às ações planejadas.”
(OLIVEIRA, 1996, p.83).
Já VIEIRA (1995), destaca que além de administrar, na maioria das
vezes com falta do conhecimento de técnicas gerenciais, o empresário da
pequena empresa, normalmente, exerce papéis de encarregado da produção,
office-boy, vendedor, planejador de produção, controlador de custo, pagador,
assistente técnico, chefe de manutenção, além de atender o cliente. Ainda,
segundo Vieira, com o acúmulo de tarefas menos nobres, não existe tempo
para planejar o negócio, pensar no futuro, conquistar novos clientes, reunir-se
com clientes tradicionais para ouvir suas críticas e sugestões. Este acúmulo de
tarefas impede o empresário de perceber o surgimento de novas tecnologias
que, segundo PEREIRA (1995), eliminam a médio prazo atividades tradicionais
34
que hoje são executas pelas pequenas empresas, alterando seu potencial de
produtividade.
Conforme a afirmação de RAMOS e FONSECA (1995), a MPE, quando
agregada a seus similares, adquire melhores índices de produtividade e de
preços finais para seus produtos. Entretanto, o individualismo, destacado por
OLIVEIRA (1997), como uma das características gerenciais presentes, além de
prejudicar a relação com o meio ambiente, impede a comunicação entre essas
empresas, principalmente do mesmo ramo. Esta fraca comunicação, afirma o
autor, fruto do medo da concorrência, impede a troca de informações e a
formação de associações que poderiam beneficiar todo um setor.
Um dos principais pontos fracos, citado por OLIVEIRA (1997), e
WHITELEY (1994), são os recursos humanos. Oliveira entende que, nas MPE,
há uma visão distorcida dos recursos humanos, e, por isso, não se observa
com clareza a relação custo/benefício dos investimentos em educação e
treinamento. Já para Whiteley, o problema é a quantidade reduzida de
empregados. Enquanto, segundo ele, numa grande empresa seria possível
nomear um gerente e fornecer facilitadores para apoiar os grupos operacionais,
para uma pequena empresa, isto não é possível. Além disso, estas empresas
oferecem menores vantagens de salários e serviços de saúde, quando
comparadas às empresas maiores.
Apesar disso, grandes qualidades lhes dão outras vantagens
importantes: elas são ágeis, são audaciosas, correm maiores riscos, mas
também ganham novas experiências e conquistam oportunidades.
Entretanto, um dos principais pontos fortes destacados por WHITELEY
(1994), é que o líder da pequena empresa pode operar mudanças com mais
rapidez do que uma grande organização, em função dos menores níveis
gerenciais e da proximidade com que estão alojados os departamentos. As
mudanças, segundo ele, que numa grande companhia levam anos para
acontecer, em um grupo pequeno, podem realizar-se em poucos meses.
Outro aspecto a ser destacado relaciona-se à visão da organização.
Ponto chave para o sucesso, as pequenas empresas também levam vantagens
neste aspecto, pois em uma pequena operação empresarial, como a compra
35
de um equipamento ou o fechamento de um negócio, que numa grande
empresa normalmente necessita da aprovação de uma comissão, na pequena
empresa basta ouvir o seu fundador e "dono", que pode tomar a decisão com
extrema agilidade. Isto ocorre porque estas pequenas empresas não sofrem a
pressão dos acionistas que, muitas vezes, podem impedir estratégias
arrojadas, além de exigirem grandes investimentos em energia e tempo para
explicações e convencimento de cada novo passo da organização. Por outro
lado, este empresário tende a ser mais conservador. A capacidade de
equilibrar o longo e os curtos prazos está nas decisões do dono da empresa, o
que possibilita a prática de mecanismos de gestão que as habilite a focalizar
sua atenção nos lucros e na satisfação dos clientes.
O quadro 2, a seguir, procura resumir os principais pontos fortes e fracos
das pequenas empresas que interferem para competitividade e mostrar que,
alguns destes pontos, estão intimamente relacionados às características do
seu principal executivo.
Quadro 1 - Pontos fortes e fracos que interferem na competitividade das pequenas empresas
Fonte: Programa SEBRAE da qualidade para pequenas empresas (1997)
Pontos Fortes Pontos Fracos
Arrojo, crença e obstinação pelo trabalho; Característica gerencial autoritária e
centralizadora;
Agilidade nas ações e na tomada de
decisões;
Individualismo pelo medo da
concorrência;
Informações internas circulam com mais
facilidade;
Dificuldade de comunicação com o meio
ambiente;
Funcionários estão mais próximos dos
clientes;
Visão distorcida dos recursos humanos;
Pouco profissionalismo no atendimento
aos clientes;
Melhor entendimento da organização
pelos funcionários;
Empregos menos vantajosos, para os
trabalhadores;
Mão de obra com utilização otimizada;
Falta de pessoal qualificado para tarefas
específicas e sobrecarga de trabalho;
Funcionários mais generalistas;
Poucos investimentos em treinamentos Adaptabilidade maior em relação às
mudanças de mercado;
Baixo poder de barganha em relação à
contratação de empréstimos;
Flexibilidade de adaptação ao mercado.
Capacidade de produção limitada; Produção em baixa escala.
36
2.3. O PERFIL DO EMPRESÁRIO DA PEQUENA EMPRESA
De acordo com LONGENECKER (1997), os empreendedores são heróis
populares da moderna vida empresarial. Através de seus empreendimentos
fornecem empregos, introduzem inovações e estimulam o crescimento
econômico. A pequena empresa, base deste crescimento, destaca-se como
uma importante fonte para a criação de novos empregos, principalmente,
segundo este autor, em setores como construção, comércio atacadista,
varejista e de serviços.
Entretanto, um dos principais fatores de surgimento e de sucesso de
pequenas empresas está no perfil empreendedor destes empresários, que,
segundo HAMMER (1997), podem refletir no nível de sucesso do negócio,
porque são capazes de sobreviver, com mais facilidade, num mundo em
constante transformação.
Ray, citado por LONGEN (1997), diz que "a personalidade do
empreendedor tem um impacto decisivo na formação da nova firma. Nas
primeiras etapas do desenvolvimento, a debilidade e o vigor são também os do
empreendedor. A personalidade do empreendedor configurará a imagem da
empresa, os valores e o comportamento social da nova firma". (LONGEN,
1997, p. 64). Destacando assim, a existência de uma relação entre o sucesso
de um empreendimento e os atributos e comportamento dos empreendedores.
Para verificar esta relação de influência do empreendedor com seu
empreendimento recorre-se, dentre os inúmeros apresentados pela literatura,
ao conceito de Schumpeter, citado por LONGEN (1997). Segundo o autor, "o
empreendedor é o responsável pelo processo de destruição criativa, sendo
impulso fundamental que aciona e mantém em marcha o motor capitalista,
constantemente criando novos produtos, novos métodos de produção, novos
mercados e implacavelmente, sobrepondo-se aos antigos métodos menos
eficientes e mais caros". (LONGEN, 1997, p. 83). Neste contexto, verifica-se
que o empresário com perfil empreendedor está constantemente buscando
novas técnicas e filosofias que tornem suas empresas mais sólidas e
37
competitivas nos mercados em que atuam, e com isso, aumentando a
probabilidade de sucesso.
Neste tópico, pretende-se estender esta relação do sucesso empresarial
do perfil empreendedor também à implantação de programas da qualidade em
pequenas empresas. Esta comparação é feita com base na descoberta do
psicólogo DAVID MCCLELLAND (1972), segundo o qual existe uma correlação
entre o sucesso empresarial e o perfil empreendedor.
Entretanto, apesar do reconhecimento de um perfil empreendedor como
influenciadora do resultado do empreendimento, apenas dispor dela não
garante necessariamente sucesso. Segundo afirma DRUCKER (1990), um
empreendedor não significa automaticamente um empresário e nem
empresário empreendedor.
Ao analisar estas dez características do perfil empreendedor, percebe-se
uma grande semelhança no que se refere ao sucesso da implantação de
programas da qualidade. Algumas características, como por exemplo,
persistência, comprometimento, exigência de qualidade e eficiência,
estabelecimento de metas, planejamento e monitoramento de metas, podem
ser relacionadas aos 14 princípios da administração descritos por DEMING
(1990), que podem constituir-se de base para a transformação das empresas.
Adotar estes princípios seguidos das ações correspondentes, significa manter a
empresa em constante atividade de transformação.
2.4. A FORÇA GERADA NA ECONOMIA PELA PEQUENA
EMPRESA
As profundas transformações e tendências macroeconômicas ocorridas
no mercado internacional transformam, segundo OLIVEIRA (1995), os
problemas de desemprego, de urbanização, da escassez de recursos e de
energia, em problemas com amplas fronteiras, afetando todos os países e suas
empresas. As micro e pequenas empresas são vistas, por muitos estudiosos,
como sendo a melhor alternativa para amenizar estes problemas e
38
proporcionar uma alternativa de desenvolvimento adequada à realidade e
característica de cada nação.
Segundo RAMOS e FONSECA (1995), a estimativa em relação à
quantidade destas empresas, até o final deste século, é de que podem chegar,
no Brasil, a mais de 5 milhões de MPE em funcionamento. Estes números,
conforme declaração de GUERRA (1997), considerando-se a área rural, chega
a 6 milhões de pequenas empresas. Isto, segundo RAMOS e FONSECA
(1995), gera um incremento da ordem de 2 milhões de auto-empregos neste
período, justificando todos os esforços do governo e da sociedade na sua
capacitação e desenvolvimento. Estes números mostram que as pequenas
empresas fazem parte da principal força motriz do desenvolvimento de um
país, seja ela mais, ou menos desenvolvida.
Entretanto, somente um grande número de empresas não resolve
problema algum. São necessárias bases sólidas e adequadas que possam
contribuir a favor da solução dos problemas gerenciais e tecnológicos
essenciais ao seu desenvolvimento. Como afirma BERGER (1997), o fator que
limita o crescimento de uma empresa é o gerenciamento.
Para ajudar, efetivamente, a economia e o processo de desenvolvimento
local, estas empresas precisam ser competitivas dentro de um mercado global.
Procurando identificar a efetiva representatividade das pequenas
empresas na economia nacional, o Sistema SEBRAE, realizou, no ano de
1993, uma pesquisa que identifica as deficiências gerenciais deste setor. As
deficiências identificadas serviram como diretriz para o desenvolvimento de
vários produtos de treinamento e consultoria que, atuando diretamente sobre
os níveis de qualidade e produtividade, visam aumentar a competitividade. Isto,
ainda segundo RAMOS e FONSECA (1995), deve ser feito através da
preparação dos empresários das MPE, preparando-os para a realidade do
mercado atual, que vê a qualidade e produtividade como requisitos essenciais
para atingir níveis de competição desejados.
Dentre os vários programas de capacitação elaborados a partir destes
dados, destaca-se o Programa da Qualidade para Pequenas Empresas, cujo
conteúdo e metodologia, apresenta-se no capítulo 3 desta dissertação.
39
A pesquisa, realizada identificou os seguintes níveis de deficiências:
• 40% não utilizavam planejamento de produção;
• 50% não utilizavam planejamento de vendas;
• 45% não utilizavam sistema de apuração de custos;
• 47% não utilizavam sistemas de controle de estoques;
• 85% não utilizavam técnicas de marketing;
• 80% não utilizavam treinamento de recursos humanos;
• 90% não utilizavam recursos de informática;
• 65% não utilizavam avaliação de produtividade;
• 60% não utilizavam mecanismos de controle de qualidade;
• 75% não utilizavam lay-out planejado.
Outros dados desta pesquisa destacam que, embora em 83% dos casos
os empresários afirmassem ter objetivos e rotinas organizadas, 85%
registraram perdas de material, 76% de energia e 54% refazem muitos
trabalhos. Apesar de que, em 77% das respostas, afirmassem ser o cliente a
pessoa mais importante para o negócio, 68% responderam não possuir um
processo para identificar suas necessidades e 56% não usam propaganda para
chegar até ele. Estes números são bastante significativos, porque há muitos
anos se vem investindo em treinamento e consultoria gerencial voltadas para
as pequenas empresas e a situação de mudança, nos índices apresentados
pela pesquisa, não sofreram muitas alterações de dados constantes de
pesquisas da década de 1980. As experiências e observações nos mostram
que estes dados não poderiam ser mais atuais, apesar de todos os esforços no
sentido de mudar este perfil. Isto porque a quantidade de empresas
despreparadas que surgiram em função da política das grandes empresas, de
diminuição da força de trabalho, foI maior que todos estes esforços. Isto
permite concluir que o treinamento gerencial, apesar de não ser suficiente para
provocar todas as mudanças requeridas pelo mercado, que exige cada vez
mais preço e qualidade para suportar a pressão da concorrência interna e
externa, é o alicerce básico necessário. Embora tenha sido ressaltado o
problema com desperdício de mão-de-obra e matéria-prima, as MPE
representam na economia brasileira, segundo o sistema SEBRAE (1995), 42%
40
dos salários pagos, 48% da produção e mais da metade dos empregos que
chega a 59%.
Segundo RAMOS e FONSECA (1995), detectou-se nos últimos tempos,
em todo o mundo, um aumento substancial do número de empregos na
pequena empresa com relação ao total da força de trabalho. Assim, o
surgimento de mais empresas qualificadas melhora a distribuição da renda,
gera mais empregos, mais impostos, mais salários e mais consumo,
realimentando o processo de produção, como mostra a figura 1.
Figura 1 - Ciclo de produção-consumo. Fonte: Ramos e Fonseca (1995)
Este ciclo de produção-consumo é realimentado constantemente pelo
surgimento de inovações tecnológicas de produtos, processos e equipamentos,
gerando constantemente novas necessidades que também favorecem novos
investimentos, gerando novos empregos e reaquecendo o consumo. Desta
forma, o ciclo sofre uma excitação constante.
Por fim, podemos concluir que, apesar de todas as vantagens e
desvantagens enumeradas, tornar-se uma empresa voltada para o cliente e
com sucesso está ao alcance de todos, independente do seu porte. Segundo
WHITELEY (1994), "não é o tamanho que faz a diferença. O que importa
mesmo é a vontade de mudar". Isto, agregado à competência gerencial,
transforma realmente a competitividade e pode revolucionar uma economia.
41
2.5. O MEIO EXTERNO E A PEQUENA EMPRESA
Uma empresa, independente do tamanho, está inserida num contexto
como o representado na figura 2 a seguir, onde o meio ambiente e a sociedade
representam o mercado da empresa dentro de um universo mercadológico
maior, possível de ser alcançado dependendo do seu nível de competitividade.
A organização, vista como macrosistema aberto, segundo TACHIZAWA (1995),
"interage com o meio ambiente, converte recursos em produtos (bens e
serviços) em consonância com sua missão e objetivos corporativos".
(TACHIZAWA, 1995, p. 26).
Figura 2 - A empresa e o seu meio externo. Fonte: Tachizawa (1995)
A implantação de programas de gestão pela qualidade permite a estas
empresas, através da melhoria da qualidade dos produtos e serviços, redução
de custos, definição de uma estrutura voltada ao atendimento das
necessidades dos clientes e uma adequada relação da empresa com o meio no
qual atua.
42
CAPÍTULO 3 – GESTÃO DA QUALIDADE EM
PEQUENAS EMPRESAS
A implantação de um programa da qualidade não é mais um privilégio
apenas de grandes empresas. Segundo FEINGENBAUN (1997), no centro da
aceleração das vendas e do aumento da participação das empresas no
mercado internacional, estarão o respeito, a capacidade de resposta rápida e
uma compreensão profunda sobre o cliente global altamente exigente. Além
disso, o processo de globalização permite, a estes clientes, escolher melhor os
produtos. Há mais opções no que se refere a requisitos, preços, atendimento.
Esta realidade faz parte das empresas do mundo todo, principalmente
da empresa brasileira, dada a meta de desenvolvimento e melhoria da
qualidade de vida estabelecida para a sociedade brasileira. Desta forma, as
empresas estão em busca de melhores padrões de gestão. Somente no estado
de São Paulo, através do Programa SEBRAE da Qualidade para Pequenas
Empresas, mais de 3000 empresas no período de 1994 a 1997, participaram
do processo. No Brasil, este número passa de 15.000 empresas neste mesmo
período.
Com o objetivo de avaliar o nível de implantação da gestão pela
qualidade nas empresas de pequeno porte, procura-se descrever, neste
capítulo, o conceito mais adequado para estas empresas, do termo qualidade,
bem como, dos motivos que as levaram à implantação da qualidade e à
metodologia utilizada para o estudo.
3.1. PEQUENAS EMPRESAS E QUALIDADE
Segundo o Programa SEBRAE da Qualidade para Pequenas Empresas
(1995), são muitos os motivos que levam as empresas a implantarem um
programa de gestão pela qualidade. DEMING (1990) e JURAN (1997),
destacam que um dos fatores fundamentais para o sucesso é o
comprometimento da alta administração, pois normalmente envolve alterações
43
profundas de estrutura e de comportamento, que deve ser conduzido com
segurança, liderança e participação.
O mercado em que atuam as pequenas empresas é extremamente
competitivo. Por isso, a empresa precisa fazer frente à concorrência, mantendo
e ampliando sua lista de clientes, ainda mais nos dias atuais, em que o
mercado cresce em qualidade e produtividade, em função da globalização. O
consumidor moderno, mais consciente, torna-se cada dia mais exigente e com
maior poder de escolha. Assim, estas empresas precisam ter segurança neste
mercado e buscar a conquista de outros para seus produtos atuais e em
desenvolvimento, que lhes garantam novos mercados.
Com a competitividade acirrada é fundamental a redução de custos
associada à melhoria da qualidade e produtividade. Isto somente é possível de
se obter de forma sólida e consistente, com um programa bem estruturado que
solucione os problemas de toda a empresa, e não apenas dos setores
deficientes.
O empresário moderno deve buscar o envolvimento, participação e a
integração de todos os trabalhadores, através de um relacionamento de
parceria para que se sintam integrantes do negócio, gerando motivação e
melhores condições de vida, através de salários justos, saúde, educação e
moradia. Assim, segundo o programa, os empregados sentem-se
comprometidos com o futuro da empresa, dividindo responsabilidades.
Quanto ao direcionamento da empresa para a satisfação do cliente, de
acordo com o Programa, este compromisso estreita os laços da empresa com
sua clientela, em permanente e sistemática troca de informações. Interessa à
empresa conhecer em profundidade como é aceita sua atual linha de produtos
e serviços e a possibilidade de preencher outras expectativas com inovações
e/ou desenvolvimento de outros produtos e serviços, mantendo-se na
vanguarda de seu segmento de mercado.
Entretanto, ao contrário do que normalmente se pensa, a gestão pela
qualidade não significa apenas produção de um bem ou serviço perfeito, e sim
a satisfação total do cliente, atendendo suas expectativas em prazos
adequados, a preços competitivos e, se possível, surpreendendo o cliente com
44
algo não esperado. Desta forma, entender o significado do termo "qualidade"
muito contribui para o sucesso da atividade empresarial.
No que se refere ao retorno compensador a empresa pode obter
lucratividade, sem que isso signifique necessariamente preços mais elevados
para o consumidor. Ainda, segundo este programa, a gestão pela qualidade
traduz-se em maior faturamento em função de: maior demanda por produtos e
serviços que provocam a satisfação total dos clientes, redução de custos,
decorrentes dos ganhos de produtividade nos processos produtivos e
motivação dos empregados.
Apesar de todas estas vantagens, a busca pela qualidade não pode ser
simplesmente o objetivo da organização, mas premissa básica para gerenciar
com eficiência e eficácia. Isto significa o envolvimento estruturado e organizado
de todas as pessoas em todo o processo produtivo de um produto ou serviço. E
por isso, mais e mais empresas vêm procurando implementar este processo de
gestão que garante, além da competitividade, a sobrevivência da empresa.
3.2. QUALIDADE: UM CONCEITO PARA PEQUENA EMPRESA
O primeiro módulo do Programa SEBRAE da Qualidade para Pequenas
Empresas (1995) destaca que, implantar a gestão pela qualidade não significa
apenas ter boas intenções, mas sim uma oportunidade de buscar e incorporar
novos métodos e técnicas tanto para o sistema produtivo, quanto para a forma
de relacionar-se com os clientes. A condição básica para obter estes resultados
é entender e executar em todos os níveis da empresa o conceito do termo
qualidade.
A literatura, apesar de farta, deixa a desejar quando se refere à
utilização deste conceito na produção de melhores e mais adequados produtos
para os clientes, que segundo DEMING (1990), são aqueles que definem, para
a empresa, o significado da qualidade.
Com esta visão, entender o conceito deste termo contribui para o
sucesso da implantação de um programa da qualidade. Nas pequenas
empresas, este entendimento determina todo o esforço da organização, no
45
sentido da satisfação do cliente, principalmente, porque é comum
consumidores, empresários e empregados pensarem que um produto com
qualidade custa mais caro. Associam automaticamente qualidade com custo
maior para a produção e conseqüentemente, preço mais elevado para o cliente
final. É normal ouvir-se o seguinte chavão ao se comparar dois produtos: "este
é melhor, por isso é mais caro".
JURAN (1997), define a qualidade como sendo: adequação ao uso. Esta
clássica definição significa dizer que, para o cliente, o importante é a
adequação do produto ou serviço ao uso pretendido, a um preço que ele possa
pagar. Não adianta ser o produto perfeitamente adequado ao uso, se o cliente
não tiver condições de pagar por ele. Neste caso, o produto pode estar
direcionado para o cliente errado, ou ter ocorrido erro no dimensionamento dos
custos, cabendo à empresa buscar novas alternativas para não perder o
cliente. Como uso adequado, entende-se o grau com que o produto ou serviço
atende satisfatoriamente às necessidades explícitas, especificadas, pelo
usuário, dando sentido comercial e competitivo.
Outro conceito importante foi elaborado por TAGUCHI (1985). Segundo
ele, a qualidade está associada às perdas que um produto ou serviço impõe à
sociedade após sua venda. Esta definição, de acordo com ALMEIDA (1991),
considera a qualidade pelo lado da não-qualidade (ou da falta de qualidade). A
falta de qualidade representa a perda em valores monetários que o produto ou
serviço causa à sociedade (usuários diretos e indiretos ou afetados pelo uso)
após sua venda.
Uma empresa, para ter qualidade no seu produto ou serviço, precisa
considerar cada um destes três conceitos, ou seja, a qualidade na identificação
das necessidades, na transformação dessas necessidades em produto e dos
danos causados ao meio ambiente pela produção e uso.
Por isso, além do cliente, é necessário ter em consideração o impacto
causado pelo produto no meio ambiente e treinar os funcionários. Pode-se
dizer, então, que há uma seqüência na identificação dos conceitos da
qualidade, conforme mostra a figura 3, a seguir, que influenciam diretamente
na satisfação dos clientes e nos resultados da empresa.
46
Conceito 3:
Perdas e danos a
sociedade pela produção
e uso do produto/serviço
Conceito 2:
Transformação das
necessidades em
produtos/serviços
Conceito 1:
definição das
necessidades
Figura 3 - Seqüência lógica dos conceitos de qualidade. Fonte: Almeida (1991)
Assim, segundo OLIVEIRA (1997), a gestão pela qualidade é uma nova
postura gerencial que conduz à satisfação dos clientes, em função de decisões
tomadas com base em fatos e dados. Em outras palavras, significa colocar a
qualidade como ponto central das atividades de uma organização, através da
satisfação das pessoas (clientes e funcionários), dos acionistas e do equilíbrio
na troca com o meio ambiente de insumos, produtos e energia.
RIES (1996), destaca que os produtos competitivos tendem a ser
semelhantes. Desta forma, segundo ele, além de produzir com qualidade, o
que destaca a empresa, atualmente, é a percepção que ela faz o cliente ter, à
qualidade de seu produto. Isto diferencia produtos e serviços semelhantes.
Além de interpretar adequadamente os requisitos de qualidade que os clientes
desejam encontrar em um produto ou serviço, as empresas devem dar atenção
à percepção dos clientes. Fazer isso, de forma rápida e eficiente, é condição
fundamental para a sobrevivência num mercado cada dia mais competitivo e
globalizado em todos os setores industriais.
3.3. GESTÃO DA QUALIDADE PARA PEQUENAS EMPRESAS
Desde 1993 o Sistema SEBRAE vem colocando à disposição das
pequenas empresas um programa de gestão da qualidade, desmistificando que
isto seja possível somente em grandes empresas. Esta metodologia vem sendo
conduzida com muito sucesso em um grande número de empresas. Entretanto,
isto não é uma constatação geral, já que também um grande número vem
obtendo resultados parciais, e, ainda outras, resultados pouco significativos.
Centrado na auto-implantação e troca de experiência grupal, o programa
foi criado com o objetivo de atender às principais necessidades do seguimento
das pequenas empresas em relação a baixos custos e simplicidade. Desta
47
forma, não só tem atendido a estes requisitos básicos, como também se coloca
como uma alternativa descomplicada e metódica também para empresas
grandes que, a cada dia, procuram com mais freqüência novas alternativas.
A sua metodologia está baseada em treinamento e consultoria individual
e coletiva de curta duração. O treinamento e repasse aos empresários é feito
de maneira dinâmica e atraente com apoio de filmes, jogos e atividades de
implantação. Dentro dos preceitos de educação e treinamento, é fornecida
fundamentação teórica básica necessária às atividades práticas para o
processo de auto-implantação da qualidade.
São os seguintes os objetivos básicos deste Programa de Gestão da
Qualidade:
- Conscientizar e sensibilizar as pequenas empresas sobre sua
importância, como fator de sobrevivência e desenvolvimento empresarial;
- Internalizar os principais conceitos e ferramentas da qualidade, na
busca pela melhoria contínua de produtos e processos;
- Capacitar os empresários para sua auto-implantação.
O Programa tem início com palestras, reuniões e seminários que visam
principalmente a sensibilização e esclarecimento de empresários e
trabalhadores. Os empresários interessados formam grupos de até 12
empresas, com dois representantes de cada uma, que recebem o repasse da
metodologia e conduzem a implantação com orientação de um especialista.
Seu desenvolvimento se dá em quatro etapas distintas: Sensibilização,
Implantação Orientada, Sustentação e Aperfeiçoamento Específico, conforme
apresenta a estrutura do quadro 2.
A Implantação Orientada, é conduzida em 14 módulos seqüenciais, um a
cada semana, com duração de 50 horas de curso mais 10 horas de consultoria
por empresa. Esta etapa é dividida em duas fases: Fundamentos Básicos da
Gestão pela Qualidade e Ferramentas da Qualidade.
48
Quadro 2 - Estrutura do programa Sebrae da qualidade para pequenas empresas
Fonte: SEBRAE (1995)
SENSIBILIZAÇÃO
IMPLANTAÇÃO ORIENTADA
Fase I: Fundamentos
Básicos da Gestão pela
Qualidade
Fase II: Ferramentas da
Qualidade
14 módulos
50 horas de treinamento
Consultoria de apoio à implantação - 10 horas por empresa
SUSTENTAÇÃO
36 horas em 12 reuniões (uma por mês) de 03 horas
APERFEIÇOAMENTO ESPECÍFICO
A fase I, Fundamentos Básicos da Gestão da Qualidade contempla os
seguintes módulos:
1 - Conceitos básicos da Qualidade Total;
2 - Preparando-se para a Qualidade;
3 - Satisfação do Cliente;
4 - Gerência Estratégica;
5 - Gerência Participativa;
6 - Eliminando o Desperdício;
7 - Estrutura Voltada para o Cliente.
A fase II, Ferramentas da Qualidade, envolve a análise e melhoria de
processos e padronização. Compõe-se dos módulos:
8 - Avaliação do Processo de Implantação;
9 - Gerência de Processos;
10 - Análise e Melhoria de Processos 1;
11 - Análise e Melhoria de Processos 2;
12 - Indicadores da Qualidade;
13 - Garantia da Qualidade;
14 - Avaliação e Encerramento.
A primeira fase trata essencialmente dos conceitos básicos, do
diagnóstico da empresa, da identificação dos clientes e do comportamento das
pessoas, trabalhando-se com ênfase na mudança de atitude gerencial de todas
as pessoas para a qualidade. Nesta fase, que vai do módulo um até o sétimo,
49
tem-se um diagnóstico das necessidades dos clientes internos e externos, o
que permite realizar planejamento atual e futuro da organização. Inicia-se,
também, no módulo de número seis, a implantação da campanha para
eliminação de desperdícios, 5s (cinco esses), implantados através do programa
chamado D-Olho na Qualidade. O D-Olho na Qualidade é estruturado dentro
da filosofia de auto-implantação, acompanhado por manuais, fitas de vídeo e
cartazes, além de consultoria e treinamento, estruturado na linguagem
apropriada às pequenas empresas. Cada uma das cinco fases tem o seguinte
significado: descarte, organização, limpeza, higiene e ordem mantida.
É fundamental em todo o processo a participação ativa do proprietário
da empresa. Não tem sentido iniciar a implantação, se o proprietário não
estiver totalmente sensibilizado e de acordo com as mudanças que
acontecerão, e que geram novos relacionamentos internos e externos para a
empresa. Segundo DEMING (1990), não é suficiente que a direção dedique
sua vida à qualidade e à produtividade. Precisa saber a que está dedicada, isto
é, o que tem de ser feito. Tais obrigações, ainda segundo o autor, não podem
ser delegadas. Não basta apoio, é preciso agir.
Desta forma, uma vez assimilados os conceitos e ferramentas, este
empresário deverá dar exemplos e estar sempre a frente das mudanças. Caso
contrário, as pessoas se desmotivam, as chances de fracasso tornam-se
grandes e as perdas nesses casos são incalculáveis. Muitas vezes, esta nova
situação será pior do que antes da "tentativa" de implantação. É essencial que
o empresário entenda que a responsabilidade pela implantação do programa é
inteiramente sua e, por isso, deve participar integralmente do treinamento e
assumir sua coordenação e gerenciamento.
A segunda fase, Ferramentas da Qualidade, trata essencialmente dos
processos, onde a revisão daquilo que já é praticado na empresa tem como
premissa maior a melhoria contínua. Do nono ao décimo terceiro módulos, são
repassadas as ferramentas que permitem aos empresários colher e trabalhar
dados para implementar as melhorias pretendidas e consolidá-las, através da
manualização e normalização.
Em todo o processo de implantação orientada, os funcionários são
chamados ao envolvimento amplo em suas funções específicas, vendo então a
50
empresa de uma maneira mais global, com suas múltiplas ramificações no
mercado, fornecedores, clientes, e a si próprios como células ativas desse
intenso processo de troca.
Na etapa de Sustentação ocorrem as consultorias coletivas, ressaltando-
se nela a troca de experiências e informações entre as empresas do grupo. Ao
contrário da fase anterior, a Sustentação não apresenta uma seqüência pré-
definida; ela se desenvolve conforme as necessidades de cada grupo. Tem
como objetivo dar suporte aos empresários durante pelo menos 12 meses
subseqüentes, através da realização periódica de reuniões, programação e
realização de palestras, seminários e visitas a outras empresas que sejam do
interesse do grupo e que contribuam com novos conhecimentos.
A quarta e última etapa, Aperfeiçoamento Específico, prevê a oferta de
cursos e consultoria, conforme as necessidades específicas de cada empresa,
que possam contribuir, tanto com a implantação do programa, como com a sua
manutenção e desenvolvimento posterior.
3.4. IMPLANTAÇÃO ORIENTADA - ESTRUTURA
Depois de analisar a estrutura metodológica utilizada para as pequenas
empresas, entende-se ser importante uma análise em termos da seqüência
lógica da implantação. Dentro das etapas de qualquer programa, o importante
é que as atividades estejam interligadas de forma explícita, permitindo que
todos da empresa compreendam, assimilem e vivenciem esta nova cultura que
está sendo introduzida.
Os módulos do Programa SEBRAE da Qualidade para Pequenas
Empresas (1995), dentro da lógica a que nos referimos, contempla os
conceitos da qualidade, análise interna e externa da empresa, planejamento
estratégico, equipes da qualidade, eliminação de desperdícios, ferramentas da
qualidade e garantia da qualidade, aplicados seqüencialmente com orientação,
conforme mostra a figura 4.
51
Figura 4 - Seqüência lógica de implantação orientada-Fonte SEBRAE (1995)
No seu início, o Programa destaca a conceituação prática do termo
qualidade, e compromisso do proprietário em relação à gestão da qualidade. É
uma etapa de nivelamento conceitual, que prepara a empresa para as etapas
seguintes da implantação.
A seguir, é realizado o diagnóstico interno na empresa com objetivo de
determinar sua situação em relação à qualidade. Este diagnóstico está
baseado em dez princípios da qualidade, que servem como alicerce básico,
sobre os quais todo o Programa se desenvolve.
Os dez princípios da qualidade, segundo o Programa SEBRAE da
Qualidade para Pequenas Empresas (1995), são os seguintes:
1. Total Satisfação dos Clientes;
2. Gerência Participativa;
3. Desenvolvimento de Recursos Humanos;
4. Constância de Propósitos;
5. Aperfeiçoamento Contínuo;
6. Gerência de Processos;
7. Delegação;
52
8. Disseminação de Informações;
9. Garantia da Qualidade e
10. Não Aceitação de Erros.
Dentre estes 10 princípios, destaca-se, "total satisfação dos clientes" e
"delegação". O primeiro, em função do enfoque dado ao cliente e da
necessidade de uma estrutura empresarial voltada para identificação e
satisfação das suas necessidades. O segundo, pelo excesso de centralização
existente na gestão da pequena empresa, conforme descrito anteriormente.
A pesquisa de mercado tem como objetivo conhecer e identificar a
opinião dos clientes, para subsidiar o planejamento futuro da organização e
permitir a identificação e definição de estratégias de ação. Na verdade, a
empresa é um processo de satisfação dos clientes e não apenas de produção
de bens e serviços. Segundo PORTER (1997), ter uma estratégia significa
fazer opções, escolher como a sua empresa vai ser diferente das demais.
Ainda, segundo este autor, o que é bom para todo mundo, nem sempre é bom
para a empresa, por isso, é preciso definir o que é bom, tanto para a empresa,
quanto para os clientes. Para isso, a empresa necessita ter um foco, ter
objetivos claros e definidos.
Na seqüência da implantação, o módulo cinco, desta metodologia
destaca-se o envolvimento e a participação das pessoas da organização, de
maneira pouco estruturada mas efetiva. Apesar da descrição de times da
qualidade, não é prevista sua criação formal. Forma-se apenas uma equipe de
apoio para auxiliar na execução das tarefas de implantação definidas a cada
módulo, extinguindo-se após sua conclusão. A criação de equipes da qualidade
é uma opção que o empresário pode fazer em função das suas necessidades,
alertando-se, de que para isto necessita melhor planejamento e organização,
visando o surgimento de resultados significativos. De maneira geral, para as
pequenas empresas, em função do número de funcionários, a estratégia é
transformá-la em uma única equipe da qualidade.
No módulo seguinte, é introduzido o conceito de desperdício, definido
neste Programa como "qualquer recurso que se gasta na execução de um
produto ou serviço além do estritamente necessário (matéria-prima, materiais,
tempo, dinheiro, energia, etc.)". Estes desperdícios, estão incorporados no dia-
53
a-dia das empresas a ponto de muitas vezes serem encarados como normais e
inerentes aos processos. Um dos métodos mais práticos e fáceis de combatê-
los é através da implantação D-Olho na Qualidade. Esta ferramenta destaca-se
como uma fase importante do programa, porque permite o envolvimento de
todas as pessoas da empresa, de maneira dinâmica e atraente, pela
visualização clara dos resultados em termos físicos. A sua introdução, nesta
fase, permite a consolidação maior do método, em função das etapas
anteriores de preparação e criação de uma cultura na empresa voltada para a
qualidade.
Por fim, para completar a seqüência lógica da metodologia, trabalha-se a
melhoria dos processos, através do tema gerência de processos. Gerenciar um
processo, segundo o Programa SEBRAE da Qualidade para Pequenas
Empresas (1995), significa utilizar o Método para Análise e Melhoria de
Processos - MAMP que utiliza as ferramentas da qualidade como
brainstorming, diagrama de Pareto, matriz de planejamento e solução de
problemas, fluxograma e diagrama de causa e efeito. Este método desenvolve-
se através das seguintes etapas:
1. Conhecimento do Processo;
2. Solução do Problema, Desafio;
3. Busca e Avaliação de Causas;
4. Geração de Alternativas;
5. Avaliação de Alternativas;
6. Planejamento de Ações e
7. Implantação e Avaliação.
A identificação e eliminação de problemas através do MAMP, permitem
a utilização adequada e sistemática das principais ferramentas da qualidade,
levando a empresa a adequar os melhores processos à sua estrutura. A
gerência de processos exige que a empresa mude sua forma de pensar,
concentrando atenção aos processos ao invés da estrutura, dando mais
segurança na tomada de decisão pela utilização de fatos e dados.
Desta forma, quando os processos estão adequados, parte-se para os
módulos finais do Programa com a descrição dos procedimentos operacionais
e normalização. Estas atividades garantem a qualidade do produto final e a
54
melhoria das relações com os clientes internos e externos. O documento base
que norteia a normalização é o "manual da qualidade". Apesar de não ser um
procedimento obrigatório, este manual, é o caminho natural para o registro e
consolidação do sistema da qualidade da empresa.
55
CAPITULO 4 – O SISTEMA DE CUSTEIO TRADICIONAL
E O SISTEMA ABC
4.1.1. Definição de custo
MARTINS (2003) conceitua custo como “um sacrifício financeiro relativo
a bem ou serviço utilizado na produção de outros bens ou serviços”. Pode-se
confundir o custo com gasto, na verdade o custo é um gasto, e ambos somente
são diferenciados no momento em que os fatores de produção (bens e
serviços), os quais geraram o gasto, são utilizados. (MARTINS, 20003, p. 25).
As mais importantes classificações de custos são as de custos diretos e
indiretos e a de custos fixos e custos variáveis.
• Os custos diretos são aqueles que são apropriados diretamente aos
produtos através de uma taxa de consumo como, por exemplo, Kw/h.
• Enquanto os custos indiretos necessitam de um esquema especial para
serem apropriados, através de bases de rateio.
MARTINS (2003) define custos fixos e variáveis como sendo:
• Custos fixos são aqueles que em um período tem seu montante fixado
não em função de oscilações na atividade produtiva (volume de produção).
• Custos variáveis tem seu valor determinado em função desta oscilação
na atividade produtiva (volume de produção).
4.1.2. Contabilidade de custos
Para PAMPLONA (1993) os sistemas de contabilidade de custos devem
apresentar três funções básicas:
• A Avaliação de Estoques para elaboração de
demonstrações fiscais e financeiras.
• O Controle Operacional que fornece o "feedback" aos
administradores de produção e aos gerentes de
56
departamentos sobre os recursos consumidos nas
operações.
• Medidas de custos de produtos individuais usadas para
apreçamento e avaliações de margens de lucros.
PAMPLONA (1993) afirma que “o sistema de custos tradicional não
atende adequadamente as funções citadas acima e se direciona principalmente
para a função de avaliação de estoques para elaboração de demonstrações
financeiras buscando suprir, precariamente, a necessidade de informações dos
diversos agentes interessados na situação da empresa como, por exemplo, os
acionistas, fornecedores, clientes, governo e a própria administração da
empresa”.
Logo a contabilidade de custos necessita deste processo de
comunicação, o qual implica em um reconhecimento dos tipos de informação
necessárias para cada tipo principal de usuário da informação contábil e na
avaliação da habilidade dos usuários em interpretarem a informação
adequadamente.
4.1.3. A evolução dos sistemas de contabilidade de custos
Segundo MARTINS (2003):
“a contabilidade de custos nasceu da contabilidade
financeira, quando da necessidade de se avaliar
estoques na indústria, tarefa esta, que era fácil
dentro da era mercantilista”. E continua: “antes da
revolução industrial só se utilizava a chamada
contabilidade financeira, que foi desenvolvida na era
mercantilista e estava bem estruturada para servir
empresas comerciais” (MARTINS, 2003, p. 23).
Para simplificar, esta contabilidade, de acordo com JOHNSON e
KAPLAN (1993), era usada pelos mercantilistas para se arrecadar mais
dinheiro com as vendas aos clientes do que se pagava aos fornecedores dos
insumos de produção, mão de obra e matéria prima.
JOHNSON e KAPLAN (1993) afirmam ainda que:
57
“na revolução industrial com o processamento dos
produtos dentro de organizações, gerou-se a
necessidade de se conhecer o preço do produto
dentro de operações internas. Deu-se início então a
contabilidade gerencial, a qual fazia uso de
indicadores simples que sintetizavam a eficiência em
que a mão- de- obra e matéria prima eram
convertidas em produtos”. (JOHNSON e KAPLAN,
1993, p. 102).
Outro avanço da contabilidade gerencial citado por JOHNSON e
KAPLAN (1993) ocorreu em conjunção com a administração científica. Neste
momento a ênfase passou a ser o cálculo dos custos unitários para auxiliar as
decisões gerenciais - fixação de preços - e não apenas mais demonstrativos
financeiros.
Segundo os autores “houve uma estagnação no desenvolvimento de
novas metodologias de contabilidade gerencial, principalmente em meados dos
anos sessenta, onde ocorreu uma grande expansão da tecnologia de
informação que não foi acompanhada por uma evolução dos sistemas de
custos”. (JOHNSON e KAPLAN, 1993, p. 108).
Nakagawa (1994) afirma que:
“a grande necessidade de se evoluir as informações
levou as empresas a uma solução já utilizada por
contadores no início do século XX em conjunto com
a análise de atividades utilizadas na administração
científica, o custeio baseado em atividades (ABC) foi
então promovido com grande eloqüência no final dos
anos oitenta e início dos anos noventa, tornando-se
uma abordagem conhecida por contadores, gerentes
de operações, promotores de seminários e
projetistas de softwares”. (NAKAGAWA, 1994, p.
47).
58
4.2. O SISTEMA TRADICIONAL DE CONTABILIDADE DE
CUSTOS
4.2.1. Esquema básico
O esquema básico completo de apropriação de custos dos sistemas
tradicionais de contabilidade, segundo MARTINS (2003) consiste em:
• Separação de custos e despesas.
• Apropriação dos custos diretos aos produtos.
• Apropriação mediante rateio dos custos indiretos que pertencem,
visivelmente, aos departamentos, agrupando, à parte, os comuns.
• Rateio dos custos indiretos comuns e dos da administração geral da
produção aos diversos departamentos, quer de produção quer de serviços.
• Escolha da seqüência de rateio dos custos acumulados nos
departamentos de serviços e sua distribuição aos demais departamentos.
• Atribuição dos custos indiretos que agora só estão nos departamentos
de produção aos produtos segundo critérios fixados.
Os sistemas tradicionais nada mais são do que uma adaptação da
contabilidade financeira às necessidades das indústrias. Observe na figura 5,
que os centros de custos auxiliares, de apoio ou de serviços, distribuem seus
custos aos centros de custos de produção e estes, por sua vez, apropriam seus
custos aos objetos de custos, através das bases de rateio citadas.
59
Custos Indiretos
Custos Diretos
Centro de
Custo aux 1
Centro de
Custo aux 2
Centro de
Custo prod 1
Centro de
custo prod 2
Produtos
Figura 5 - Fluxo do Sistema de Custos Tradicional – Martins (2003)
4.2.2. Apropriação dos custos pelo método tradicional
Segundo PAMPLONA (1997) os sistemas de custeio tradicionais têm
como característica a utilização de um método de apropriação de custos em
dois estágios:
• No primeiro estágio os custos indiretos são imputados aos centros de
custos através de várias bases de rateio como, por exemplo, quantidade
produzida, horas de mão-de-obra direta, valor de mão-de-obra direta, área
ocupada, valor da produção, potência das máquinas, etc.
• Em um segundo estágio os custos são apropriados dos centros de
custos aos produtos através de uma base de volume, quase sempre horas de
mão-de-obra direta. Outras bases utilizadas: horas-máquina, custo da mão-de-
obra direta, quantidade ou valor da matéria-prima.
60
4.3. A APROPRIAÇÃO DOS CUSTOS NO NOVO AMBIENTE DE
PRODUÇÃO
4.3.1. O novo ambiente de produção
NAKAGAWA (1994) afirma que:
“as grandes modificações ocorridas nos últimos anos
em todos os setores de negócios, principalmente
devido a abertura de mercados fechados, criou uma
nova ordem mundial onde as empresas devem ser
competitivas a nível mundial. Este ambiente batizado
de Competição Global (Globalização) tem colocado
em questionamento métodos utilizados por diversas
empresas”. (NAKAGAWA, 1994, p. 49).
Neste ambiente as informações contábeis são primordiais na busca de
maior competitividade.
4.3.2. As novas abordagens e a contabilidade de custos tradicional
Para PAMPLONA (1993) os sistemas tradicionais de contabilidade não
estão sincronizados com este novo cenário de produção, na qual exige-se o
uso de metodologias como Just-in-time, Kaizen, TQC, e novas tecnologias de
automação e informatização dos processos, metodologias e tecnologias estas,
que necessitam de atividades de apoio na execução, manutenção, controle e
gerenciamento das mesmas.
Vejamos por exemplo as atividades de apoio necessárias em uma linha
de montagem automatizada:
- Manutenção preventiva;
- Inspeção de setups;
- Programação da produção mais complexa;
- Mão de obra de suporte;
Todas estas atividades, entre outras já existentes em linhas não
automatizadas, geram um aumento dos custos indiretos que são hoje o grande
61
problema das empresas que precisam reduzir seus custos para serem
competitivas.
O uso destas novas abordagens aumenta significativamente os custos
indiretos, custos estes que são alocados na maioria das empresas utilizando-se
bases de rateio que muitas vezes não correspondem à realidade e acabam
gerando distorções nos custos dos produtos e ou serviços. Estas atividades
que são implantadas com o objetivo de aumentar a produtividade e qualidade
acabam provocando o efeito reverso se não houver um sistema de
contabilidade que consiga identificar e alocar estes custos de forma mais
correta, coerente e clara.
JOHNSON e KAPLAN (1993) afirmam que:
“as informações de contabilidade gerencial,
condicionadas pelos procedimentos e pelo ciclo do
sistema de informes financeiros da organização, são
atrasadas demais, agregadas demais e distorcidas
demais para que sejam relevantes para as decisões
de planejamento e controle dos gerentes”.
(JOHNSON e KAPLAN, 1993, p. 112).
4.3.3. A perda da relevância da contabilidade tradicional
A perda da relevância dos sistemas de custeio tradicionais se deve
principalmente à utilização de bases de rateio arbitrárias na apropriação dos
custos indiretos. Bases estas que não representam a verdade dos fatos. Uma
das bases rateio mais utilizadas, e mais questionadas hoje, pelos sistemas
tradicionais é a mão de obra direta.
MILLER e VOLLMANN (1985) apresentam um gráfico (figura 6) que
mostra o crescimento dos custos indiretos como uma proporção do valor
agregado enquanto que a mão-de-obra direta caiu consistentemente ao longo
dos últimos 100 anos. Dentro desta realidade, os custos indiretos se espalham
por toda empresa e devem receber um cuidado especial na sua alocação por
parte do sistema de contabilidade de custos.
62
80 %
30 %
40 %
50 %
60 %
70 %
1855 19751960194519301915190018851870
Mão-de-Obra
Direta
Custos Indiretos
de Fabricação
Componentes do valor agregado
Figura 6 - Evolução dos componentes do valor agregado. Fonte: Miller e Vollmann (1985)
Os custos indiretos cresceram com a elevação das atividades de apoio
relacionadas à supervisão e ao planejamento das operações, à manutenção e
à operação de equipamentos cada vez mais automatizados, proporcionando a
manufatura celular, e a sua distribuição aos produtos continua a ser efetuada
com base na mão-de-obra direta que tem uma participação cada vez menor
nos custos totais.
COOPER e KAPLAN (1988) afirmam que:
“em ambientes nas quais a complexidade e
diversidade são grandes, as empresas são
obrigadas a manter extensos serviços de apoio para
coordenar todo o processo, além de que estes
serviços exigem grande atenção por parte dos
gerentes, afirmam também que estes mesmos
gerentes tomam importantes decisões baseando-se
em informações de custos distorcidas, e quando
detectadas estas distorções a competitividade e
lucratividade da empresa poderá estar já
comprometida” (COOPER e KAPLAN, 1988, p.99).
Os autores afirmaram isto devido às empresas estarem diversificando ao
máximo o seu mix de produtos para atender as necessidades dos clientes, com
63
este aumento no mix de produtos as empresas necessitam flexibilizar o seu
processo produtivo para poder atender os requisitos de projeto, qualidade e
prazo imposto pelos clientes, essa necessidade leva a criação de uma
estrutura lançando mão das abordagens já citadas, utilização do just-in-time,
TQC, Kaizen, automação, criação de módulos e células de fabricação, TPM
entre outras técnicas de suporte a produção.
Para COPPER e KAPLAN (1988) os custos dos produtos estão sendo
calculados de forma incorreta pois a base de apropriação é proporcionalmente
baixa e normalmente não é aquela que realmente conduz os custos indiretos,
ou seja, apresenta baixa correlação com estes custos. Pode-se encontrar taxas
de absorção superiores a 1000% sobre a base mão-de-obra direta quando, na
realidade, grande parte dos custos varia com a diversidade e complexidade dos
produtos.
MILLER e VOLLMANN (1985) explanam o que ambos consideram as
atividades de apoio a produção que geram a parcela maior dos custos
indiretos:
• Atividades Logísticas: são atividades relacionadas a
movimentação de materiais, as quais são processadas por mão
de obra indireta como também por pessoas de recebimento,
expedição, embarque, entrada de dados, processamento de
dados e contabilidade.
• Atividades de Planejamento: são as atividades relacionadas com
processos de compras, planejamento de materiais, controle de
pessoal e recursos humanos, incluindo-se os gerentes que são
responsáveis pelos processos de previsão e que decidem os
planos de produção e o programa mestre.
• Atividades de Qualidade: são atividades extensivas ao que
comumente conhecemos sobre controle de qualidade. São as
atividades relacionadas a engenharia indireta, procedimentos de
identificação e comunicação de especificações, certificação de
que outros procedimentos tenham sido feitos dentro das
especificações, manutenção de arquivo com dados relevantes
64
sobre os produtos, que geram os custos indiretos da qualidade
espalhados por diferentes departamentos dentro da empresa, não
somente os custos do departamento da qualidade.
• Atividades de Modificações: são as atividades relacionadas com
as informações básicas para o acompanhamento de modificações
em projetos de engenharia, cronogramas, rotinas, padrões,
especificações e listas de materiais, envolvendo trabalho de
manufatura e engenheiros industriais e de qualidade ao longo de
seus esforços, gastos em compras, controle de materiais, entrada
e processamento de dados.
MILLER e VOLLMANN (1985) definem muito bem estas atividades, que
em conjunto com a introdução de sistemas de produção e administração
automatizados tem elevado os custos indiretos provocando por outro lado a
queda dos custos diretos, conforme a figura 7.
Devido a isto se cria nas empresas uma necessidade de se alocar os
custos indiretos de uma maneira mais coerente, principalmente, porque se trata
de uma tendência irreversível, os custos indiretos tendem a assumir cada vez
mais parcelas do custo total nas empresas.
Custos
Erro!
Figura 7 - A relação entre os custos diretos e indiretos. Fonte: Miller e Vollmann (1985)
Custo
Direto
Custo
Indireto
Tempo
Atualmente existe grande preocupação com os custos das operações
visíveis no chão de fábrica, entretanto estes custos têm declinado ao longo do
tempo. Menos visíveis mas muito mais críticos para a melhoria das operações
65
são os custos indiretos ocorridos na fábrica oculta. Entre eles pode-se citar os
custos da não produção já comentados por DRUCKER (1990).
Sabe-se que os métodos de contabilidade tradicionais utilizam padrões
de engenharia e listas de materiais para relacionar os custos indiretos com os
produtos produzidos. Os custos indiretos são alocados baseando-se em taxas
relacionadas à mão-de-obra direta, materiais e hora-máquina. Os custos
indiretos, entretanto não estão relacionados com estas taxas e portanto, não
representam a verdade sobre o consumo dos recursos da empresa pelas
chamadas atividades de apoio a produção.
PAMPLONA (1993) também defende que nos sistemas tradicionais,
dentro do atual ambiente de produção, as distorções são muitas e as
informações geradas podem levar a decisões errôneas. O custo dos produtos,
provenientes de linhas com mão-de-obra intensiva é sobrecarregado com os
custos indiretos originados pelas linhas altamente automatizadas fazendo com
que tais produtos pareçam não lucrativos.
Para o autor as diversas funções de um sistema de custos não estão
sendo atendidas adequadamente e, o que é pior, as decisões estão sendo
tomadas com base em informações totalmente incorretas. Enquanto que a
busca pela eliminação de desperdícios, objeto de filosofias produtivas como
"Just-in-Time", prevalece, a contabilidade de custos atual destina esforços para
a avaliação de estoques.
Nos sistemas tradicionais de custos, a atribuição dos custos dos centros
de custos produtivos aos objetos de custos é realizada através de bases de
apropriação quase sempre relacionadas ao volume, como por exemplo, horas
de mão-de-obra direta, valor da mão-de-obra direta, horas-máquina e
quantidade produzida.
De acordo com esta idéia pode-se dizer que as empresas estão fazendo
uso de uma espingarda de pressão para abater um elefante. Desta forma que
se caracteriza o atual sistema de contabilidade de custos dentro deste novo
ambiente de produção, o custeio de produtos apresenta distorções graves.
Além dos dados de custos estarem longe de serem confiáveis, os sistemas
66
tradicionais também não fornecem as informações necessárias para controle
dos custos, e para o processo de tomada de decisões.
4.4. A ABORDAGEM DO GERENCIAMENTO TOTAL DOS
CUSTOS (TCM)
OSTRENGA et. al. (1993) apresentam o TCM como uma opção, para se
fazer com acurácia, o que se espera de um sistema de contabilidade gerencial,
não só apenas apropriar corretamente os custos aos produtos, a qual se trata
de uma tarefa de suma importância, mas principalmente controla-los com
ênfase na abordagem Kaizen (melhoria contínua) e propiciar informações que
facilite o processo de decisão a nível estratégico dentro da empresa.
Pode-se então apresentar o gerenciamento total dos custos (TCM),
como uma nova filosofia gerencial abrangente para a gerência pró-ativa dos
recursos totais da empresa (materiais, capitais e humanos) e das atividades
que consomem estes recursos. Segundo OSTRENGA et. al. (1993) “TCM é um
processo permanente de planejamento e aperfeiçoamento dos aspectos táticos
e operacionais da empresa, provendo ao mesmo tempo as bases necessárias
para apoiar seu direcionamento estratégico”. (OSTRENGA et. al., 1993, p. 58).
PAMPLONA (1997) simplifica o TCM como:
“uma filosofia de gerenciamento de todos os
recursos da empresa e das atividades que
consomem estes recursos” e afirma também que
“gerenciar custos em um ambiente TCM significa
focalizar sobre atividades e os eventos,
circunstâncias ou condições que causam ou
direcionam estas atividades que consomem custos”.
(PAMPLONA, 1997, p. 96).
O autor define os objetivos principais do TCM da seguinte maneira,
“além do uso da informação de atividades para fins gerenciais a abordagem
TCM, tem como objetivo também, a integração dos dados financeiros, incluindo
a gestão de investimentos, a contabilidade por responsabilidade e as medidas
de performance”, tarefas estas que deveriam ser executadas pelos sistemas
tradicionais de contabilidade de custos (PAMPLONA, 1997, p. 102).
67
Segundo OSTRENGA et. al. (1993) as principais tarefas do TCM são:
• Focalizar a prevenção de custos ao invés de simplesmente
reportá-los.
• Incluir os custos das atividades comerciais e administrativas.
• Estabelecer ligação direta entre desempenhos operacionais e
objetivos estratégicos.
• Focalizar medições da lucratividade e dos fluxos de caixa dos
produtos, além dos fluxos e acumulação dos custos.
• Equiparar a importância do uso de tecnologia para incremento
dos lucros tanto quanto para a redução dos custos.
• Alocar os custos indiretos com base em análise de diretrizes de
causa e efeito.
• É uma forma de fazer negócios e não apenas uma função
contábil.
Portanto a abordagem TCM consegue ser mais abrangente, flexível e
efetiva graças aos seus três princípios básicos:
- Análise de Processo Empresarial (BPA);
- Custeio Baseado em Atividades (ABC);
- Melhoria Contínua;
4.4.1. Visão geral processo do empresarial
Para OSTRENGA et. al. (1993) “uma importante base para o TCM é a
visão de processo, que se trata de um enfoque no próprio trabalho a fim de
gerenciá-lo e não apenas uma estrutura organizacional”. Esta visão identifica
os principais elementos do trabalho que os funcionários executam para que a
empresa funcione. (OSTRENGA et. al., 1993, p. 64).
A análise de processo empresarial é utilizada para guiar programas de
melhoria, redução de custos, melhoria de tempos de ciclos, melhoria da
qualidade além de ser uma etapa preliminar para complementar as outras
técnicas de TCM.
68
Entretanto a principal razão para realização de uma análise de processo
empresarial é a de criar a visão de processos (visão sistêmica) por todos os
departamentos da empresa. É bom ressaltar que esta análise é de suma
importância principalmente na implantação do custeio baseado em atividades.
A análise de processo empresarial cria ligações que identificam as
relações processo/atividades, necessidades do cliente e análises de valor,
tempo de ciclo de vida, do custo da qualidade da organização e as causas
básicas dos problemas.
A análise de processo necessita de forte envolvimento dos funcionários
que de fato executam as atividades e deve-se criar equipes de trabalho em
cada departamento, estas equipes devem ser compostas por elementos
experientes e devem ter a coordenação da gerência. Este envolvimento é
necessário para:
- Definir as atividades do processo em análise;
- Validar suas próprias necessidades de insumos;
- Estimar os tempos de ciclos;
- Identificar as causas básicas;
- Fazer estimativas de valor;
Estes objetivos serão a base para se iniciar o processo de custeio
baseado em atividades que, dentro da análise do processo empresarial,
conforme OSTRENGA et. al. (1993), racionaliza o processo de implantação do
sistema ABC.
NAKAGAWA (1994) afirma que “neste atual cenário de competitividade
global, a empresa precisa ser vista como um conjunto de atividades integradas,
e preocupada, essencialmente em atender as necessidades, expectativas e
anseios dos clientes, através dos seus produtos”. (NAKAGAWA, 1994, p. 68).
A análise de processo empresarial é a técnica adequada para se
compreender todo o funcionamento da empresa, além de possibilitar o
conhecimento das principais atividades e processos da empresa e seus
respectivos desempenhos.
69
4.4.2. Melhoria contínua
As empresas, atualmente têm uma grande preocupação em melhorar
continuamente seu desempenho. O TCM pode auxiliar estes esforços na
direção da melhoria contínua através do apoio aos indicadores de desempenho
e do fornecimento da estrutura analítica para tomada de decisões importantes.
A medição do desempenho é de vital importância em qualquer ramo de
negócio, pois através de seus resultados as corporações buscarão fortalecer-
se nos seus pontos fracos.
Segundo OSTRENGA et. al. (1993) “as técnicas utilizadas na busca da
melhoria contínua usam informações da análise de processo empresarial e do
custeio baseado em atividades para compreender a dinâmica dos custos
dentro de uma organização”. (OSTRENGA et. al., 1993, p. 73).
Para isto deve-se atingir dois objetivos:
- Melhorar o processo de medição do desempenho;
- Apoiar as decisões estratégicas;
Utilizando-se a análise de processo empresarial em conjunto com o
ABC, será proporcionada uma melhor visão da mecânica dos custos. Sendo
assim os gerentes perceberão que os métodos atualmente usados, métodos
tradicionais de contabilidade de custos, para mantê-los informados a respeito
do desempenho da empresa não são eficientes.
O segundo objetivo a ser atingido se inicia com a visão e o cálculo dos
custos com base em processos/atividades, essa nova compreensão será
utilizada para melhorar muitas das decisões específicas tomadas pela gerência
na identificação de oportunidades de melhoria. Dentre todas as decisões que
podem se beneficiar desta visão de custos baseada em processos/atividades
pode-se destacar:
- Cálculo mais acurado do custo da qualidade;
- Desenvolvimento de novos produtos;
- Custeio por ciclo de vida e custeio alvo;
- Decisões sobre investimentos de capital;
70
4.4.3. Custeio baseado em atividades
O sistema ABC dentro da abordagem TCM, para NAKAGAWA (1994),
fornece as relações de causa e efeito dos custos e de suas causas básicas,
como também, fornece o grau de eficiência e eficácia com que os recursos da
empresa estão sendo consumidos.
O ABC, portanto, é uma poderosa ferramenta para alavancar a gestão
total dos custos. Isto não impede de se utilizar o ABC fora desta abordagem de
gestão total dos custos, como por exemplo, utilizá-lo para uma aplicação em
um sistema de custos da qualidade.
Em conjunto com o ABC existe o gerenciamento baseado em atividades
(ABM), o qual está inserido dentro do TCM. Segundo TURNEY (1993), a
utilização do ABC visando a melhoria de um processo/atividade é chamado de
ABM. PAMPLONA (1997) complementa esta idéia através da seguinte
afirmação “o ABC fornece a informação e o ABM usa esta informação em
várias análises para a melhoria contínua”. (PAMPLONA, 1997, p. 96). O
relacionamento entre o ABC e o ABM pode ser visto na figura 8, e de acordo
com o autor, a figura apresenta duas partes distintas, o ponto de vista da
atribuição dos custos e o ponto de vista do processo, e cada parte tem um
papel crítico dentro da relação ABC/ABM.
Recursos
Direcionadores
de Custos
Medidas de
Performance
Atividades
Objetos de
Custos
ABM
Processo de
Melhoria
Contínua
Ponto de vista de atribuição
de custos
Ponto de vista do
p
rocesso
Figura 8 - Como o ABM usa informações do ABC. Fonte: Turney (1993)
71
A primeira parte, a do ponto de vista da atribuição de custos, é usada
para tomada de decisões que incluem: apreçamento, fonte de informações
sobre produtos, projeto de produtos e fixação de prioridades para esforços de
melhoria.
A segunda parte, que trata sob o ponto de vista do processo, reflete a
necessidade de uma nova categoria de informações sobre a performance das
atividades. Estas informações são obtidas através dos direcionadores de
custos e das medidas de performance.
4.5. O SISTEMA DE CONTABILIDADE DE CUSTOS BASEADO
EM ATIVIDADES (ABC)
4.5.1. Definição de custeio baseado em atividades
O custeio baseado em atividades, segundo OSTRENGA et. al. (1993), é
um método de contabilidade gerencial na qual o cálculo dos custos indiretos é
bem mais acurado do que o cálculo realizado pelos sistemas tradicionais. Para
isto usa-se como base a análise de processo empresarial, que incorpora o
conceito de que um negócio é uma série de processos intercalados que
convertem insumos em resultados. O custeio baseado em atividades expressa
este conceito e desenvolve-o organizando as informações de custos por
atividades.
Simplifica-se esta idéia da seguinte forma, sabe-se que os produtos são
elaborados pelas atividades, já as atividades consomem os recursos, gerando
custos. Assim, conforme PAMPLONA (1993), “o custo do objeto é a parcela do
custo das atividades que participam de sua produção”. (PAMPLONA, 1993, p.
129).
Pode-se dizer então que a crença principal por detrás do custeio
baseado em atividades, é a de que o custo é causado e as suas causas podem
ser gerenciadas. Quanto mais clara for a relação entre o custo e causa mais
úteis serão as informações contábeis. Ao implementar-se este conceito pode-
72
se ver uma forte integração entre a análise de processo empresarial e o custeio
baseado em atividades.
Portanto o custeio baseado em atividades não pode ser restringido à
apenas um sistema de contabilidade gerencial de custos pois este tem grande
utilidade na definição e relação entre os custos e suas causas, fornecendo
informações para que os gerentes possam atuar nestas causas tentando
minimiza-las ou se possível elimina-las. Através do ABC os gerentes terão uma
ferramenta poderosa para gestão de melhorias, a qual se trata do
gerenciamento baseado em atividades (ABM).
O funcionamento do sistema de contabilidade baseado em atividades se
caracteriza na apropriação dos custos aos objetos (produtos, linhas de
produtos lotes de produtos e sou serviços) em duas fases distintas.
A figura 9 apresenta uma estrutura básica para a apropriação dos custos
aos produtos através do sistema de custeio baseado em atividades, onde se
pode visualizar os dois estágios de apropriação dos custos, primeiramente para
as atividades e na seqüência aos objetos de custos. A nomenclatura comum
para se definir as etapas de apropriação dos custos baseados em atividades é
a seguinte: a apropriação dos custos as atividades é chamada “Custeio das
Atividades”, já o processo de apropriação dos custos das atividades aos
produtos é chamado de “Custeio de Objetos”.
73
Figura 9 - Esquema de apropriação de custos pelo sistema ABC. Fonte: Ostrenga et al. (1993)
Recurso A Recurso D Recurso CRecurso B
Produto 6Produto 5 Produto 4Produto 3Produto 2 Produto 1
Direcionador
de Custos de
1° Estágio
Direcionador
de Custos de
1° Estágio
Grupo de
Atividades
Grupo de
Atividades
4.5.2. As vantagens e desvantagens do sistema ABC
O ABC não é uma técnica nova, mas tem sido utilizada há pouco tempo
com grande ênfase, pois tem demonstrado ser muito mais eficiente que os
sistemas tradicionais nos novos sistemas produtivos, quando se necessita, de
informações mais acuradas sobre os custos para direcionar as decisões
estratégicas. O ABC propicia isto devido a relação entre os custos indiretos,
responsáveis pela perda da relevância das informações contábeis dos sistemas
tradicionais, e os direcionadores de custos que representam realmente o
consumo dos recursos da empresa por parte das atividades de que geram os
custos indiretos.
O sistema de custos baseado em atividades proporciona, além das
informações de custos mais acuradas, a identificação de oportunidades de
melhoria e meios mais adequados para a análise de investimentos,
identificação de produtos não rentáveis entre outras vantagens. Grande parte
deste sucesso se deve a visão global dos processos e sua divisão em
subprocessos e atividades.
74
Isto feito o sistema ABC apropria os custos indiretos às atividades e os
custos das atividades aos produtos, apresentando assim resultados confiáveis
e gerando informações valiosas para controle dos custos, servindo de base
sólida para o processo de decisão gerencial e proporcionando um custeio
coerente e realista aos produtos e ou serviços da empresa, informações estas
que o sistema de contabilidade moderno deve proporcionar.
O ABC desta forma, serve como uma poderosa ferramenta gerencial
para a empresa proporcionando as seguintes vantagens:
- Cria uma base sólida para os esforços de redução dos custos;
- Apóia os aperfeiçoamentos do processo do negócio;
- Permite melhores medições de desempenho;
- Desenvolve melhores técnicas para propostas de investimentos;
- Avalia as realizações e oportunidades;
- Cálculo de custos mais acurados;
COOPER e KAPLAN (1991) caracterizam o ABC como uma ferramenta
importante para se definir as prioridades de lucro da empresa, “o ABC auxilia a
gerência a visualizar oportunidades lucrativas para a empresa”. (COOPER e
KAPLAN, 1991, p.133). A própria estrutura baseada em atividades permite aos
gerentes focalizar as atividades que causam maiores impactos nos custos e
possibilita através de esforços de melhoria reduzir os efeitos destas atividades
no custo do produto.
Em outro artigo COOPER e KAPLAN (1988a) colocam a idéia de que:
“A idéia de que o ABC proporciona condições para
racionalização dos processos que dão suporte as
atividades e que os sistemas de contabilidade
baseado em atividades não permitem a
institucionalização de custos de atividades que não
agregam valor, é defendida por Johansson (1990)
Os custos das atividades que não agregam valor
(NVA) ficam visíveis quando do gerenciamento por
atividades (ABM)”. COOPER e KAPLAN, 1988a, p.
24).
O sistema ABC, segundo COOPER e KAPLAN (1991), também permite
dentro deste panorama que os gerentes tenham conhecimento de como a
75
empresa projeta, produz e envia os seus produtos, facilitando a visualização
das atividades produtivas e improdutivas, termo este não adequado mas
utilizado com freqüência para designar as atividades de apoio a produção.
Entretanto o sistema ABC tem sido criticado em alguns pontos, na qual
se considera o sistema falho. Um ponto é que o sistema ABC fornece
informações sobre o passado e a administração necessita de informações
sobre o futuro para se tomar decisões, é criticado também o enfoque na
redução dos custos, os críticos, defendem também, que o foco de atenção
deve ser a redução das variações e do tempo de produção, segundo
JOHNSON (1992), as empresas deveriam ater-se a reduzir estas variações e
tempo de produção e deixar as reduções de custo acontecerem naturalmente.
É também criticado, que o sistema ABC não fornece medidas diretas de
qualidade e tempo de processos, o que por sinal está fora do campo de
atuação de um sistema de custeio. Estas críticas são respondidas por KAPLAN
(1992), o autor defende o sistema ABC questionando estas supostas falhas e
respondendo estas críticas.
Uma desvantagem, ou melhor, um ponto que pode se tornar de risco
para o sistema é a definição do nível adequado de detalhamento dos
processos e atividades. Se este detalhamento não for definido de acordo com
as necessidades da empresa, o sistema irá provocar mais dúvidas do que
respostas, ou por lado, não irá atender o que se era esperado.
Na verdade o sistema ABC sozinho não irá resolver todos os problemas
da empresa, ele deve ser uma ferramenta a ser utilizada integrada a outras, as
quais pode-se destacar a análise do processo empresarial, análise de valor do
processo, custos da qualidade, enfim o ABC deve estar inserido dentro do que
se pode chamar gestão do contínuo aperfeiçoamento.
4.5.3. A implantação do custeio baseado em atividades
Para OSTRENGA et. al. (1993), preferencialmente o sistema de custeio
baseado em atividades deve ser implementado, em uma primeira etapa, em um
76
setor ou departamento piloto onde os custos indiretos têm grande participação
nos custos totais. A implantação do custeio baseado em atividades pode ser
dividida em quatro fases distintas:
4.5.4. Análise do processo empresarial
A metodologia do ABC requer toda uma análise de processo empresarial
(BPA), OSTRENGA et. al. (1993) detalham a BPA em quatro etapas: o
desenvolvimento do modelo de processo empresarial, a definição das
atividades a partir dos processos e subprocessos, a análise de valor do
processo e o desenvolvimento de um plano de melhorias. A figura 10 apresenta
a ligação entre a análise de processo empresarial e o ABC.
Custos
(Recursos)
Atividades
Objetos de
Custos
Informações
sobre processos
Informações para
melhoria
Ï
Ponto de vista do
ABC
Ponto de vista
do BPA
Ð
Figura 10 - Relacionamento entre ABC e BPA. Fonte: Ostrenga et. al. (1993)
Na seqüência estão as quatro etapas propostas pelo autor:
• Desenvolvimento de um modelo do processo
Tem a finalidade de identificar os fluxos de processo dentro de uma
organização.
• Desenvolver uma definição de processo-atividade
77
Uma vez concluído o modelo do processo e identificados os
subprocessos, o próximo passo é dividir cada um dos subprocessos em
atividades.
• Efetuar uma análise de valor do processo
Depois de realizadas as duas primeiras etapas, inicia-se a análise de
valor de processo (PVA), a qual objetiva a identificação de oportunidades para
melhorar o desempenho de uma empresa de forma duradoura. Esta análise é
de destacada importância pois as atividades que não adicionam valor são a
maior fonte de possíveis reduções de custos. Aos olhos do cliente estas
atividades não têm relevância, desta maneira deve-se, se possível, eliminar ou
minimizar os efeitos dos seus custos. Neste ponto a equipe irá classificar as
atividades em Atividades que agregam valor (AV) e Atividades que não
agregam (NAV);
CHALOS (1992) exemplifica o caso de empresas cuja estrutura
organizacional é complexa e ressalta que, “pode ocorrer que uma mesma
atividade seja desempenhada em vários departamentos ao mesmo tempo,
desperdiçando recursos da empresa”. (CHALOS, 1992, p. 39).
Dentro deste gerenciamento com foco nas atividades ao se realizar uma
análise de processo empresarial estas atividades serão facilmente
identificadas, e dentre todas estas atividades, sabe-se que muitas não agregam
valor ao cliente, e usando-se a análise de valor de processo em conjunto com o
ABC/ABM, pode ser possível eliminar estas atividades. Entretanto algumas
destas atividades são primordiais para o processo da empresa, e desta
maneira os gerentes deverão atuar com o objetivo de reduzir ao máximo o
consumo dos recursos por parte destas atividades.
Vale salientar que a análise de valor de processo é movida por
contribuições dos clientes (externos ou internos). As principais oportunidades
para melhorias vêm de atividades que não agregam valor ao cliente, apesar de
agregar tempo ou custo a um processo.
Pode-se exemplificar uma análise de valor como uma modificação de
engenharia, simplificando processos, alterando produtos ou desenvolvendo
78
produtos novos, toda esta metodologia é usada com o objetivo de se reduzir
custos, mantendo-se o nível de satisfação do cliente.
• Desenvolver um plano de aperfeiçoamento
Esta etapa tem como base o uso da análise de valor de processo para
guiar os esforços de aperfeiçoamento, através da identificação daquelas
atividades que não agregam valor e que podem ser eliminadas. Entretanto
algumas destas atividades são primordiais ao processo produtivo e não podem
ser extintas, devendo-se então tentar reduzir os efeitos destas atividades no
custo total. Isto deve ser feito em duas etapas:
1) identificação dos problemas;
2) sugestão de soluções e elaboração do plano de implementação.
Entre as ferramentas mais importantes dos programas de melhoria
apresenta-se a metodologia de análise e solução de problemas “QC Story”
proposta por CAMPOS (1992), utilizando o modelo gerencial PDCA, esta
seqüência esta representada através do quadro 3. Uma análise de processo
empresarial bem feita, seguindo as etapas acima, é importante para a
aplicação das outras técnicas utilizadas pelo TCM principalmente o ABC. Para
se obter a visão de processo por toda a empresa é necessária a participação
no processo de BPA de equipes de cada departamento da empresa que serão
responsáveis pela definição das atividades executadas pelo seu departamento.
79
Quadro 3 - Método de solução de problemas - “Q.C. Story”,Fonte: Campos (1992)
PDCA
Fluxo-
grama FASE OBJETIVO
P
D
C
A
1
?
8
7
6
5
4
3
2
Identificação do problema Definir claramente o problema e reconhecer sua importância.
Observação
Análise
Plano de ação
Ação
Verificação
(Bloqueio foi efetivo?)
Padronização
Conclusão
SN
Investigar as características específicas do problema com uma
visão ampla e sob vários pontos de vista.
Descobrir as causas fundamentais.
Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais.
Bloquear as causas fundamentais.
Verificar se o bloqueio foi efetivo.
Prevenir contra reincidência do problema.
Recapitular todo o processo de solução do problemas
trabalhos futuros.
Através da análise de processo empresarial e depois de definido todo o
mapa de atividades e dos subprocessos o próximo passo é o desenvolvimento,
em conjunto com a contabilidade de custos, dos direcionadores de custos de
primeira fase e na seqüência os direcionadores de custo de segunda fase.
- Observação: Através da simples observação ou visita aos
departamentos pode se obter algumas informações importantes sobre as
atividades analisadas. Entretanto apesar de ser uma técnica econômica e
rápida a observação exige profundo conhecimento técnico e muita experiência
por parte do analista, além do mais dificilmente serão obtidas todas as
informações necessárias.
- Registros de Tempo: Exceção feita à mão-de-obra direta não é usual
registrar tempos relacionados à mão-de-obra indireta. O registro de tempo
pode ser feito para aquelas atividades em análise que envolva pessoas não
diretamente ligadas a produção. O uso em conjunto com entrevistas possibilita
a organização de uma matriz de atividades e dos tempos gastos com cada uma
delas.
80
- Questionários: Esta é a técnica mais utilizada principalmente em
ambientes de alta complexidade. Os questionários são a forma mais simples e
viável de se obter informações mais consistentes e elaboradas. Podem ser
usados na preparação de entrevistas ou mesmo substituí-las além de
assegurar a eficácia do desenho do sistema ABC, incorporando novas
atividades ou eliminando outras que já não existem mais ou que foram
alteradas.
- Storyboards: Esta técnica é utilizada para discussão e soluções de
problemas, através de reuniões de grupos envolvidos com o problema
analisado. Com algumas adaptações pode ser utilizada também na coleta de
informações para o desenho e implementação do modelo ABC. Esta técnica
tem uma vantagem, pois possibilita a participação de outras pessoas do
departamento e não somente o gerente como no caso das entrevistas.
- Entrevistas: São conduzidas sob a forma de diálogos, constituem o
elemento chave para o desenho e a implementação do ABC principalmente
quando a empresa está adotando-a pela primeira vez, pois as informações
acabam fluindo nos dois sentidos tanto na coleta de informações por parte do
entrevistador como no melhor entendimento da técnica e dos objetivos do
projeto de ABC por parte do entrevistado. A entrevista é um método mais
demorado e caro de coleta de informações do que as demais técnicas,
devendo ser preparadas com antecedência obtendo-se as informações e
documentos preliminares sobre as atividades mais relevantes de cada
departamento. Existe a necessidade de que os entrevistadores tenham largo
conhecimento na aplicação das entrevistas e devem ser bem treinados na
metodologia ABC.
Estas técnicas, propostas por NAKAGAWA (1994), podem ser úteis na
preparação de programas piloto, na implantação do ABC, ou mesmo como
técnicas complementares à análise de processo empresarial.
Conclui-se então que a análise do processo empresarial, não só é a
base para o gerenciamento baseado em atividades (ABM), como também é a
chave para os esforços de melhoria do ABM.
81
As normas série ISO 9000 padronizam todo o sistema produtivo da
empresa, com detalhes, através de procedimentos que atendem os requisitos
da norma e que podem proporcionar informações valiosas durante o processo
de implantação do sistema ABC principalmente na identificação das atividades
de um processo ou procedimento, de tal forma que agilize a etapa de análise
de processo empresarial, reduzindo assim os custos de implantação.
PAMPLONA (1997) apresenta um quadro ilustrativo de um modelo de
processo, dividido em subprocessos, desenvolvido através da metodologia da
análise de processo empresarial, conforme o quadro 4.
O nível de detalhamento pode levar a divisão de subprocessos em
atividades, se a equipe de análise de processo empresarial entender que é
necessário, ou mesmo classificar os subprocessos como atividades.
Quadro 4 - genérico de processo empresarial (com subprocessos). Fonte: Pamplona (1997)
Processos
Subprocessos
Processos executivos
• Planejamento estratégico
• Alocação de capital
• Orçamentação
Suporte
• Relações com recursos humanos
• Controle financeiro
• Treinamento de pessoal
• Apoio administrativo
• Sistemas de informação
• Gestão de caixa
Obter novos negócios
• Promoção de vendas / Publicidade
• Treinamento em vendas de produtos / serviços
• Preparação de propostas
• Apreçamento / cotações
• Obtenção de pedidos
Projeto de produto /
serviços
• Avaliação / pesquisa de mercado
• Planejamento de produto
• Projeto de produto / processo
• Desenvolvimento de produto
• Testes de aceitação pelo mercado
Operações
• Previsão de produto / serviço
• Aquisição de insumos
• Planejamento de instalações e equipamentos
• Conversão
• Manutenção
Apoio pós – vendas
• Embalagem
• Logística externa
• Educação / treinamento de clientes
• Consultas de clientes
• Peças de reposição / conserto
82
4.5.5. Preparação dos custos
Independente da forma como os autores propõem os procedimentos
para o sistema ABC, de acordo com PAMPLONA (1997), o que se pretende
com a análise e preparação dos custos é, primeiramente, a compreensão da
base de dados disponível a partir da contabilidade e, na seqüência, a
reestruturação destes dados com vistas à apropriação dos custos às
atividades.
O’GUIN (1991), sustenta que o primeiro passo no projeto de um sistema
ABC é a designação de todos os custos, provenientes do razão geral, aos seus
respectivos departamentos. Assim, de acordo com o autor, a equipe de projeto
será capaz de, rapidamente, organizar os dados de uma forma que seja
possível administrá-los. Essa abordagem também permite a equipe identificar
os custos e departamentos mais influentes da companhia.
Após a obtenção dos custos integralmente distribuídos a cada
departamento inicia-se então o processo de designação dos custos dos
departamentos de suporte aos centros de atividades. Os centros de atividades
podem ser processos de produção como estamparia, usinagem, injeção de
plásticos, linha de montagem ou setores de apoio como manutenção,
engenharia ou o controle da qualidade.
O processo de reorganização da classificação dos custos, das
categorias do livro razão para as categorias de atividades deve obedecer,
conforme OSTRENGA et. al. (1993), a seguinte seqüência de procedimentos:
• Observação de oportunidades para condensação de dados: as
contas semelhantes devem ser combinadas.
• Exame global dos dados da contabilidade: busca-se aqui a
compreensão do plano de contas e a elaboração de um esboço
de um mapa organizacional com base nas informações sobre os
centros de custos existentes.
• Análise dos centros de custos: Os centros de custos devem ser
combinados visando o custeio de atividades. Os centros de
83
pequenos custos são combinados com outros centros de custos
que realizem trabalhos semelhantes. A seqüência dos centros
deve refletir, dentro do possível, o fluxo do processo.
• Observação das apropriações ou rateios previamente feitos: se as
apropriações existentes já têm relação com a demanda por
serviços entre os centros de custos pode-se aproveitá-las,
entretanto, se são arbitrárias, sem se basear em serviços
prestados ou demandas não devem ser utilizadas.
4.5.6. Definição dos Direcionadores de Custo
Este processo de escolha dos direcionadores de custos é de vital
importância para o sistema ABC, os direcionadores de primeira e segunda fase
devem representar respectivamente o consumo dos recursos pelas atividades
e o consumo dos custos das atividades pelos produtos ou objetos de custo.
Além de representar a demanda, por parte das atividades e dos produtos, os
direcionadores de custos devem refletir ou devem estar relacionados com a
causa básica do custo.
As definições dos direcionadores de custo e dos fatores de custos
devem ser feitas com cuidado e as opções existentes devem ser bem
discutidas. Isto exige que os componentes da equipe tenham largo
conhecimento e que haja participação efetiva dos gerentes operacionais neste
processo.
Deve-se estar atento também, conforme explicam OSTRENGA et. al.
(1993), na especificação dos direcionadores de custos, com a relação entre a
precisão relativa de cada alternativa de direcionador de custo e o custo relativo
da coleta de dados sobre o mesmo. Em alguns casos o custo de se obter
dados sobre um suposto direcionador de custo é muito alto acabando por
inviabilizar a sua escolha.
Segundo PAMPLONA (1997) os direcionadores de custos devem
apresentar as seguintes características:
84
• Buscar a redução das distorções provocadas pela diversidade de
produtos ou de atividades dos grupos de atividades ou de
recursos que representa.
• Apresentar proporcionalidade com o grupo de custos.
• Causar baixos custos de obtenção dos dados.
• Ser quantificável.
• Se basear em dados disponíveis.
• Ser correlacionado e possuir alto coeficiente de correlação com o
consumo de recursos ou de atividades.
• Ser de fácil medição.
• Induzir a comportamento proveitoso para a empresa.
• Poder ser utilizado como ferramenta de melhoria contínua.
Das características citadas acima algumas poderiam ser consideradas
como quantitativas, como a correlação e o custo, enquanto que outras
dependem basicamente de opiniões, dada sua subjetividade. Mas, a partir de
opiniões, pode-se chegar a respostas como:
• O direcionador A induz a comportamento “bastante” proveitoso.
• O direcionador C é “muito” fácil de medir.
• O direcionador B está “razoavelmente” de acordo com os
objetivos da empresa.
• A disponibilidade dos dados para o direcionador A é “alta” e do
direcionador B é “baixa”.
Os termos incertos “bastante”, “muito”, “razoável”, “alta” e “baixa”
representam atributos de características qualitativas. A quantificação, ou
posicionamento em uma escala, destas características dos direcionadores,
seria de grande valor para a sua avaliação, segundo PAMPLONA (1997).
Não bastaria, conforme o autor, a quantificação das características para
a priorização dos direcionadores, deveria haver uma ponderação das
características de acordo com sua importância. Para isto PAMPLONA (1997)
propõem o uso do Método de Análise Hierárquica (AHP - Analytic Hierarchy
Process).
85
O método AHP, criado por Saaty, pode ser usado na quantificação das
características qualitativas, permitindo a ponderação de todas as
características e a priorização dos direcionadores. Segundo SAATY apud
PAMPLONA (1997), sua teoria “reflete o que parece ser um método natural de
funcionamento da mente humana. Ao defrontar-se com um grande número de
elementos, controláveis ou não, que abrangem uma situação complexa, ela os
agrega em grupos, segundo propriedades comuns”. (SAATY apud
PAMPLONA, 1997, p. 84). A questão central do método é identificar com que
peso os fatores individuais do nível mais baixo de uma hierarquia que
influenciam seu fator máximo, ou seja, o objetivo geral.
• Os Direcionadores de Custos de Primeiro Estágio
A interpretação correta do significado do direcionador de custos de
primeiro estágio, também denominado de direcionador de recursos, é realizada
de várias formas. De acordo com O’GUIN (1991), os direcionadores de custos
de primeiro estágio representam o consumo de recursos de suporte pelos
centros de atividades. Dessa forma, através destes direcionadores, os custos
de suporte indiretos são atribuídos aos centros de atividades.
O autor cita, como exemplo, os direcionadores:
- Número de ordens de produção programadas
- Número de inspetores
- Quilowatts usados.
Outros exemplos de direcionadores de custos de primeiro estágio, de
acordo com a categoria de custos, estão apresentados no quadro 5.
86
Quadro 5 - Direcionadores de Custos de primeiro estágio de acordo com categorias de custos.
Fonte: O’Guin (1991)
Categoria de Custo Direcionador de Custo
De Ocupação (aluguel, arrendamento,
impostos prediais, seguro contra fogo)
Área (metros quadrados)
Depreciação Depreciação por localização
Setor de pessoal Número de empregados
Encargos sociais % do custo de mão de obra
Segurança e limpeza Área (metros quadrados)
Manutenção preventiva N
o
de máquinas no programa
Registros nos cartões de tempo
N
o
de quebras
Reparo de máquinas Registros nos cartões de tempo
Designações de trabalhadores
Ferramentaria N
o
de ferramentas
Utilidades Medições
Inspeção N
o
de inspeções
Designações de departamento
Armazenagem N
o
de recebimentos e remessas
Controle de chão de fábrica N
o
de movimentos
Engenharia Industrial Ordem de trabalho / Mudanças de rota
/ Estudos, levantamentos
Engenharia da qualidade Defeitos / Especificações de processo
/ Planos de testes
Do quadro anterior, PAMPLONA (1997) verificou que o consumo de
recursos da ferramentaria pelos departamentos de produção podem ser
atribuídos pelos registros nos cartões de tempo dos construtores de moldes e
ferramentas. Os custos de controle de qualidade e de manuseio de materiais
podem ser distribuídos aos departamentos para os quais os inspetores de
qualidade e o pessoal que manuseia materiais são designados. Os custos de
utilidade podem ser designados pelos metros de instalação de gás e
eletricidade colocados e inspecionados nos diversos departamentos.
Com esta afirmação percebe-se a diferença da apropriação dos custos
no sistema tradicional onde os custos eram alocados aos departamentos
(centros de custos) através de bases de rateio arbitrárias e dos departamentos
para outros departamentos e para os produtos, sempre utilizando bases de
rateio. No sistema ABC só é apropriado aos centros de atividades os custos
que as atividades deste centro consomem, e a divisão que é feita na análise de
processo empresarial que considera etapas intermediárias nas atividades
chamadas subprocessos ou atividades secundárias têm seus custos alocados
87
através de direcionadores de custos. O resultado disto, são as vantagens já
apresentadas, que o sistema ABC impõe sobre os sistemas tradicionais.
Os direcionadores de primeiro estágio afetam apenas indiretamente os
custos dos produtos, portanto o seu esquema de designação pode ser menos
rigoroso que o adotado para escolher os direcionadores de segundo estágio. É
preferível usar medidas de atividades para os direcionadores de primeiro
estágio, segundo PAMPLONA (1997), medidas como recebimentos e remessas
de itens de estoque no centro de atividade armazenamento, agem como
medidas de produtividade para melhoria contínua. Exemplos de medidas de
atividades são apresentadas no quadro 6.
Quadro 6 - Medidas de atividades. Fonte: Brimson (1996)
Atividade Medidas de atividades
Contas a pagar Faturas
Cheques
Contas a receber Pedidos de clientes
Número de clientes
Controle de estoque Número de itens
Planejamento e controle de
materiais
Número de itens
Compra Número de pedidos de compras
Recebimento e armazenagem de
componentes
Número de pedidos de compra
Inspeção de entrada Número de inspeções
Controle da qualidade Número de inspeções
Avaliação de vendedores Número de vendedores
Certificação de vendedores Número de vendedores
São características de uma medida de atividade, de acordo com
BRIMSON (1996):
• A medida de atividade ideal é simples de entender, fácil de medir,
fácil de obter das fontes de dados existentes e diretamente
relacionada aos fatores de produção da atividade.
• Deve haver uma relação direta entre as mudanças no conteúdo
de uma medida de atividade e nos fatores de produção. Quando o
conteúdo das atividades varia com mudanças na organização,
nas operações, na tecnologia e nas vendas, os fatores de
88
produção também variam. Assim, quando mudanças afetam a
forma como as atividades são realizadas, a medida de atividade
deve ser reavaliada.
• Medidas de atividade se estendem além das medidas diretas de
produção, como o custo ou horas de mão de obra direta. Para os
departamentos altamente automatizados a medida horas-máquina
pode ser relevante. Medidas físicas relacionadas a peso, volume,
distância e área também podem ser utilizadas de acordo com a
necessidade. Um departamento de mão de obra indireta pode
utilizar medidas como número, ou tempo, de set up’s e peso de
material movimentado.
• Através da determinação da saída e dos usuários da informação
da atividade, os administradores podem determinar se tais
atividades estão a serviço de prioridades imediatas e/ou de longo
prazo. Uma definição precisa das atividades e dos resultados
desejados é fundamental para alcançar esses resultados.
Pode-se perceber então que os direcionadores de custo de primeiro
estágio, podem ser encontrados com certa facilidade, entretanto conforme
OSTRENGA et. al. (1993) não se deve tendênciar para escolha de um
direcionador de custo, um certo dado, apenas pela facilidade de obtenção do
mesmo.
O direcionador deve representar os custos consumidos por uma
determinada atividade, com o seu respectivo fator de consumo de recursos.
Por exemplo se o direcionador de custo definido para uma atividade é área (m²)
o fator de consumo de recursos será a quantidade de metros quadrados
necessários para determinada atividade.
É de conveniência que haja participação da equipe de implantação na
definição dos direcionadores de custo, sempre buscando a idéia primordial do
direcionador de custo.
• Direcionador de custo de segundo estágio
Os direcionadores de custos de segundo estágio, também denominados
de direcionadores de custos de atividades, são utilizados para atribuir os custos
89
dos grupos de custos de atividades para os objetos de custos. A função básica
destes direcionadores é a de possibilitar, da melhor forma possível, o
rastreamento dos custos das atividades aos produtos de acordo com o grau de
utilização das atividades pelos produtos, definição esta dada por PAMPLONA
(1997).
O direcionador de segundo estágio para NAKAGAWA (1994), é usado
no ABC como o mecanismo para rastrear e indicar as atividades necessárias
para fabricar produtos e atender as necessidades dos clientes. A análise dos
direcionadores consiste em examinar, quantificar e explicar seus efeitos sobre
as atividades, produtos e clientes, é essencial para o processo de melhoria
contínua, com propósitos de reduzir ciclos e tempos de lançamento e de
produção de produtos, buscando a melhoria da qualidade, atendimento das
necessidades dos clientes e a redução de custos.
No sistema ABC utiliza-se um grande número de direcionadores de
segundo estágio. Como exemplo, pode-se citar: número de inspeções, número
de recebimentos, número de lotes, tamanho de lotes, número de movimentos,
número de trocas de ferramentas, número de “set up’s”, tempo de “set up”,
tempo de processamento, tempo de armazenamento em conjunto com
quantidade armazenada, número de pedidos de clientes, número de chamadas
telefônicas, número de peças para montar, número de mudanças na
engenharia, número de unidades boas ou ruins produzidas, proporções
igualmente distribuídas e muitos outros.
Se a experiência adquirida pela equipe que implanta e controla o
sistema ABC for complementada por resultados obtidos através de uma
metodologia que incorpore métodos de decisão multicriterial e técnicas
estatísticas, tanto a seleção, como o controle de direcionadores de custos
serão mais confiáveis. (PAMPLONA, 1997).
A análise de correlação se torna necessária na verificação da
acuracidade de um direcionador de custos para diversos produtos, não
raramente pode haver graves distorções provocadas por direcionadores
usados em produtos diferentes.
90
4.5.7. Apropriação dos custos pelo método ABC
Após encerrada a análise das atividades, através da equipe que
executou a análise de processo empresarial, finalizada a análise de custos e
definido os direcionadores de custos pode-se iniciar a apropriação dos custos
aos centros de atividades. Sabe-se que a apropriação dos custos é feita em
duas fases distintas, primeiramente apropriando os custos aos centros de
atividades e em seguida aos produtos.
1ª Etapa: Custeio das Atividades
Depois de desenvolvida a arquitetura de custeio por atividades, se fará a
análise dos centros de custos individuais. Esta análise tem como objetivo
definir as regras de alocação dos custos às atividades, usando a seguinte
seqüência, chamada hierarquia para alocação de custos:
Alocação Direta Î Deve-se neste passo identificar todos os
custos, dentro dos centros de custos, que podem ser alocados
diretamente aos produtos e aqueles que podem ser associados a
processos/atividades. Deve-se salientar que se houver
necessidade de determinar os custos totais do processo, estes
custos alocados diretamente ao produto deverão ser identificados
como parte do custo do processo.
Alocação com base causal ou de atividade Î Alocados estes
custos, o passo seguinte é rever os custos que não podem ser
alocados diretamente a produtos e atividades. Nesta etapa será
necessário o uso de uma base para alocar cada um destes custos
as atividades. Estas bases usadas para alocar os custos nos
grupos de custos por atividade são chamadas direcionadores de
custos de primeiro estágio.
Alocação baseada em volume (sistema de rateio) Î Alguns custos
podem não ter uma relação condizente, ou por outro lado o seu direcionador de
custo pode ter um “custo” de obtenção alto, o qual acaba por tornar inviável a
sua utilização. Se a equipe responsável pela definição dos direcionadores de
custos concluir que a perda de exatidão não é significativa, pode-se alocar
91
estes custos ao centro de atividades através de uma base de rateio tradicional
(baseada em volume). A figura 11 esquematiza a apropriação dos recursos as
atividades, para a etapa de custeio das atividades (base causal ou de
atividade).
Recursos
Direcionador
de Custos de 1º
Estágio
Fator de Consumo de
Recursos
Atividades
Figura 11 – Esquema do custeio de Atividades. Fonte: Ostrenga et. al. (1993)
As informações geradas neste ponto já são de grande valia para a
administração da empresa. Para PAMPLONA (1997) além do entendimento
completo do processo da empresa, dispõe-se agora dos custos das atividades
que compõem este processo, já classificadas, através da análise de valor de
processo (PVA) em atividades VA e NVA. A disponibilidade dos direcionadores
de custos de primeiro estágio, representados pelos fatores de consumo de
recursos, facilita a tomada de decisões com vista à melhoria contínua.
▪ 2ª Etapa: Custeio dos Objetos
Os objetos de custos podem ser tanto os produtos, como serviços, lotes
de produtos, linhas de produtos ou serviços, peças, clientes, entre outros, de
acordo com interesse da administração. O cálculo com acurácia dos custos dos
objetos reveste-se de importância por causa do grande número de decisões
que utilizam estes resultados, de acordo com PAMPLONA (1997). A
informação de custos de produtos é requerida para atingir os seguintes
objetivos:
Estabelecimento de preços de venda.
Estimativa de custos de novos produtos.
92
Determinação da lucratividade para expansão ou abandono de
diferentes segmentos de negócios, tais como linhas de produtos,
segmentos de mercado, canais de distribuição, ou clientes.
Cálculo de margem bruta associada com produtos individuais.
Facilitar decisões sobre se fabricar internamente uma peça ou comprá-
la de um fornecedor externo - decisão “fazer / comprar”.
Auxílio no processo de análise de investimentos.
Valorização de estoques e cálculo dos custos de produtos vendidos
para demonstrações financeiras externas.
Uma grande diferença entre o sistema tradicional de custos e o sistema ABC,
encontra-se neste estágio, pois no sistema ABC são utilizados muitos direcionadores
de custos para rastrear o consumo das atividades, enquanto que no sistema
tradicional utiliza-se apenas uma ou duas bases de rateio para apropriar os custos
aos objetos.
Verifica-se que a formação dos grupos de custos de atividades reveste-se de
grande importância na implementação do custeio baseado em atividades. Esta
tarefa deve ser realizada com o pensamento voltado para o futuro, analisando
sempre quais informações serão geradas para a melhor administração dos custos.
Grupos de atividades mal formados, além de poderem reduzir substancialmente a
acurácia, podem “esconder” os custos de atividades que deveriam ser gerenciadas,
incorrendo em erros já cometidos pelo sistema tradicional de custos.
A figura 12 esquematiza a alocação das atividades aos objetos de custo, para
a etapa de custeio de objetos.
Atividades
Direcionador
de Custos de 2º Estágio
Fator de
Consumo de
Atividades
Objetos
Figura 12 - Esquematização do custeio de Objetos. Fonte: Ostrenga et. al. (1993)
93
CAPÍTULO 5 – SISTEMA DE CUSTO DA QUALIDADE
5.1.1. Histórico
Os primeiros sistemas de custo da qualidade, segundo CAMPANELLA e
CORCORAN (1983), foram desenvolvidos por J. M. Juran em seu Manual do
Controle da Qualidade no início da década de 50, através do capítulo I
intitulado “A economia da qualidade”, o qual contém a famosa analogia do
“Custo da Qualidade” e a “Mina de Ouro”, a técnica foi amplamente difundida
na literatura de qualidade nos anos 60 por outros autores. Em 1961 a A.S.Q.C.
(American Society for Quality Control) desenvolveu e promoveu a técnica para
uso na indústria e tem constantemente atualizado as informações sobre os
custos da qualidade de acordo com a evolução dos métodos e tecnologias
desenvolvidos na indústria.
Atualmente, conforme BOTTORF (1997), os sistemas de custo de
obtenção da qualidade (COQ) são uma ferramenta essencial no gerenciamento
da função qualidade por toda a empresa, além de ser um grande indicador dos
resultados alcançados pelas empresas que o aplicam.
Para ROBLES JR. (1994) o processo de globalização exige que as
empresas façam uma revisão da sua política da qualidade pois o mercado
mundial exige produtos com alta qualidade com o menor custo possível e
também lançamentos de produtos em intervalos mais curtos de tempo
(diminuição dos ciclos de vida dos produtos). Os programas de qualidade
tornaram-se de vital importância para a sobrevivência das empresas e cada
vez mais se investe nestes programas dentro da filosofia “kaizen” (melhoria
contínua).
Ao longo dos anos, a medida em que os estudos nesta área se
aprofundavam, se chegou a algumas constatações surpreendentes sobre os
custos da qualidade, como as apresentadas por JURAN e GRYNA (1991):
• Em muitas companhias os custos da qualidade oscilavam entre
20 a 40% das vendas.
94
• A maior parte dos custos da qualidade era evitável, ou seja, eram
custos da má qualidade.
• Os custos da qualidade não eram apenas o resultado da
operação da fábrica mas também das operações de apoio à qualidade que
contribuem de forma acentuada na sua composição.
• Mesmo sabendo-se que os custos da má qualidade eram
evitáveis, não existiam programas de ação que buscassem a redução destes
custos.
5.1.2. O objetivo dos sistemas de custo da qualidade
Um efetivo sistema de custo da qualidade não deve somente considerar
as despesas tradicionalmente enfatizadas do modelo de custo da qualidade
estabelecido, mas segundo GODFREY e PASEWARK (1988), devem também
considerar outros aspectos como os custos de oportunidades, considerações
de longo prazo sobre o mercado e as relações entre os custos que afetam o
custo total da qualidade. Para os autores, o sistema não deve ser restrito
apenas a medir os custos referentes à qualidade de departamentos individuais
e apenas com as categorias de custos isoladamente.
Para TYSON (1987), um objetivo efetivo do sistema de custo da
qualidade, para se atingir os resultados esperados dos programas da qualidade
é possuir informações acuradas e confiáveis a respeito da mensuração dos
custos da qualidade, para se atingir este objetivo, o sistema de contabilidade
de custos deverá gerar estas informações necessárias para que os programas
da qualidade atinjam a suas metas.
95
5.2. O QUE SÃO OS CUSTOS DA QUALIDADE?
5.2.1. Definições importantes
BÉRGAMO (1991) faz as seguintes definições para uma melhor
compreensão do que seja o custo da qualidade:
- Função Qualidade é o conjunto de todas as atividades através das
quais obtêm-se produtos adequados ao uso ou em conformidade com as
especificações, não importando qual ou quais os departamentos que executam
estas atividades (engenharia industrial, engenharia de produtos, controle da
qualidade entre outras).
- Custos da qualidade representam a quantia de recursos gasta na
empresa pela função qualidade.
Esta afirmação facilita a compreensão de que o custo da qualidade não
é apenas responsabilidade do departamento de controle da qualidade, pelo
contrário a maior parcela dos custos da qualidade está fora deste
departamento e podem ser localizados principalmente na manufatura com os
custos de falhas, além das ações preventivas tomadas já no projeto do produto
por exemplo.
FEIGENBAUM (1994) comenta que grandes progressos tem sido
alcançados com relação aos custos da qualidade em fábricas e indústrias,
porém os custos da qualidade não são restringidos apenas pelo ciclo marketing
- projeto - fabricação - inspeção - expedição, mas estes custos continuam a
ocorrer em todo o ciclo de vida do produto, ou seja em serviço e uso.
O conhecimento aprofundado dos custos da qualidade vem a ser uma
ferramenta adequada para o uso na manutenção e no crescimento da
competitividade da empresa, visto que a tendência mundial é a produção de
produtos e a prestação de serviços com alta qualidade e com um custo cada
vez mais baixo.
96
5.2.2 As categorias do custo da qualidade
A definição clássica dos custos da qualidade nas indústrias e
companhias separa os custos em duas áreas principais, os custos do controle
e os custos de falhas no controle.
FEIGENBAUM (1994) define os custos da qualidade como:
“os custos associados à definição, criação e
controle da qualidade assim como avaliação e
realimentação de conformidade com exigências em
qualidade, confiabilidade, segurança e também
custos associados às conseqüências provenientes
das falhas em atendimento a estas exigências, tanto
no interior da fábrica como nas mãos dos clientes”.
(FEIGENBAUM, 1994, p. 26).
Os custos do controle ainda são divididos em custos de avaliação na
qual abrangem os custos de manutenção dos níveis de qualidade da
companhia através de análises formais da qualidade do produto, ou seja,
custos de inspeção, ensaio, confirmação externa, auditorias da qualidade e
despesas similares. A outra parcela do custo de controle é o custo de
prevenção, que envolve gastos com prevenção de ocorrências de não
conformidades e compreende gastos com qualidade para evitar produtos
insatisfatórios, entre estes se pode citar os custos com engenharia da
qualidade e treinamento para qualidade.
Os custos de falha no controle também são divididos em dois grupos os
quais são os custos de falha interna que englobam gastos com qualidade
insatisfatória dentro da companhia (material refugado, danificado e
retrabalhado) e custos de falha externa que abrangem os custos da qualidade
insatisfatória situados na parte externa da companhia tais como falhas
provenientes do produto e reclamações do cliente. A figura 13 representa a
classificação dos custos de controle e de falhas no controle.
97
Custos
de Controle
Custos de
Avaliação
Custos de
Falhas Externas
Custos de
Falhas
Internas
Segmentos
Custos de
Prevenção
Custos
de Falhas
Figura 13 - Classificação Tradicional dos Custos da Qualidade - Fonte Feigenbaum (1994)
5.2.3. Custos de controle
Da figura 13, pode se perceber que os custos do controle se dividem em
custos de prevenção e custos de avaliação, os custos do controle
necessariamente podem ser classificados como custos que tem por objetivo
evitar a má qualidade e principalmente que a mesma não chegue as mãos dos
clientes.
Os custos de prevenção estão relacionados com as atividades que tem
por objetivo evitar a incidência de defeitos e não conformidades, muitos autores
colocam estes gastos como investimentos em qualidade pois visam evitar a
não conformidade, ou seja, são custos bem sintonizados com a filosofia da
qualidade total, da melhoria contínua de zero defeitos.
• Planejamento da qualidade: inclui uma ampla gama de atividades
que criam coletivamente o plano global da qualidade e inúmeros planos
especiais. Também inclui a preparação dos procedimentos necessários para
comunicação desses planos a todos envolvidos e as atividades exercidas no
planejamento de particularidades do sistema vigente e traduzindo exigências
em projeto do produto quanto à qualidade em controles industriais específicos
para a qualidade de materiais, processos e produtos
98
• Análise de novos produtos: são os custos relacionados à
engenharia da confiabilidade e de outras atividades ligadas a qualidade
associada ao lançamento de novos projetos bem como os custos relacionados
ao projeto do produto, onde pode-se inserir os custos envolvidos com a
qualidade, confiabilidade e segurança do projeto.
• Planejamento de processos: são os custos relacionados com a
aptidão, planejamento de inspeção e outras atividades ligadas a fabricação.
• Controle de processos: os custos de inspeção e testes durante o
processo com objetivo maior de determinar o status do processo do que a
própria aceitação do produto e com isto prover suporte técnico à fábrica com o
propósito de aplicar ou implementar, de forma eficiente, planos para a
qualidade e introduzir e manter controles sobre os processos operacionais de
fabricação.
• Auditorias da qualidade: constitui os custos globais para avaliação
de todas as atividades no plano global da qualidade.
• Avaliação da qualidade de fornecedores: são os custos relativos a
avaliação dos fornecedores anteriores a seleção do mesmo, auditorias nas
atividades relacionadas à qualidade durante o contrato e esforços associados
ao fornecedor (parcerias).
• Treinamento: o custo de preparação e realização de programas
de treinamento para assuntos relacionados com a qualidade. Neste caso como
nos custos de avaliação parte das atividades podem ser executadas por
pessoal não ligado ao departamento da qualidade. É importante ressaltar o tipo
da atividade executada e não o nome do departamento que a executa.
• Informações sobre qualidade: são os custos despendidos no
planejamento e processo de medição da qualidade, coleta de dados e
manutenção de arquivos, procedimentos para rastreamento do produto.
• Outros custos de prevenção: os custos de prevenção podem
incluir custos de cunho administrativos e organizacionais da qualidade e
confiabilidade, ainda que não considerados de forma individualizada, tais como
salários gerenciais, administrativos e despesas com viagens.
99
Deve-se relembrar que as atividades relacionadas ao objetivo de
assegurar, ou melhor, de evitar o aparecimento de não conformidades podem
ser classificadas como atividades de prevenção, sejam estas atividades
executadas ou não por pessoas do departamento da qualidade.
Os custos de avaliação visam a manutenção dos níveis da qualidade da
companhia através de análises formais da qualidade do produto, envolvendo as
áreas de inspeção, ensaio, confirmação externa, auditorias da qualidade entre
outras atividades. São os custos incorridos na determinação do grau de
conformidade aos requisitos da qualidade.
Outros exemplos podem ser acrescentados de acordo com a
necessidade da empresa, não sendo desta maneira, a classificação dos custos
de controle feita de forma rígida, deve haver flexibilidade conforme os
interesses da empresa.
Os custos de avaliação normalmente têm relação direta com atividades
ligadas ao departamento da qualidade. Entretanto algumas atividades de
avaliação, no processo de manufatura, têm sido realizadas pelo próprio
operador, como no caso de inspeção por amostragem, entretanto quando esta
inspeção é uma coleta de dados para lançamento em um gráfico de controle
estatístico de processos, deixa de ser uma atividade de avaliação e passa a ser
uma atividade de prevenção.
Atualmente devido a grande ascensão dos programas da qualidade total,
os custos com avaliação tem caído nas empresas que empregam o controle da
qualidade total (TQC), visto que nestes programas a ênfase é dada a qualidade
no processo e não no produto. Inspeção de produtos acabados devem ser
evitadas, além do que nestas empresas existe um grande investimento em
atividades de prevenção.
5.2.4. Custos de falhas no controle
Os custos de falhas, conforme a figura 12, são separados em duas
categorias os custos de falhas internas e os custos de falhas externas.
100
• Custo de falha interna: Os custos de falhas internas estão
relacionados aos defeitos encontrados no produto antes do mesmo ser enviado
ao cliente. São os custos que não existiriam caso os defeitos não ocorressem
no produto antes da sua expedição. Custos de modificações em procedimentos
e processos com o objetivo de corrigir falhas também podem ser considerados
custos de falha interna. Na seqüência temos as subcategorias de custos de
falhas internas mais comuns, segundo JURAN e GRYNA (1991):
• Sucata: o trabalho, o material e as despesas gerais dos produtos
que não podem ser retrabalhados. A sucata, rejeitos ou refugos como queiram
não podem ser considerados no caso de obsolescência do produto ou devido a
alterações nos produtos por necessidade do consumidor, pode-se também
subdividir os custos com sucata em custos de falha de fabricação e nos custos
de sucata originada pelo fornecedor.
• Retrabalho: são custos originados com o tempo, material e mão
de obra despendidos na correção de falhas tanto na primeira execução do
processo quanto na correção da falha, visando adequá-lo ao uso. Como no
caso anterior não pode ser considerado como custos de retrabalho os custos
ocasionados por modificações no projeto do produto visando atender novas
necessidades do cliente.
• Custo de falhas externas: São os custos associados aos defeitos
que são encontrados após o produto ter sido entregue ao cliente.
• Recolhimento do produto: representam os custos da qualidade
relacionados ao processo de recolhimento de produtos ou componentes não
conformes.
5.2.5. Custos intangíveis da qualidade
FEIGENBAUM (1994) define da seguinte maneira os chamados custos
intangíveis da qualidade, para ele, estes custos correspondem “a perda da boa
vontade de consumidores, como resultado de qualidade insatisfatória percebida
por eles”.
101
Qualquer estudo de evidência de mercado pode confirmar, de forma
progressiva e quantitativa que menores níveis de venda do produto são
originados de maiores níveis de falhas e de maiores custos de assistência ao
produto no mercado final. Desta forma existe a possibilidade de relacionar-se à
queda nas vendas com as despesas de falhas externas, as quais são
mensuráveis. Entretanto sabe-se que não só o nível de qualidade pode afetar
as vendas de um produto, outros fatores de mercado podem reduzir as vendas,
como por exemplo, uma política de marketing mais agressiva por parte da
concorrência, prazos de entrega menores, vantagens financeiras como prazos
mais longos de pagamento e juros mais baixos.
GODFREY e PASEWARK (1988) afirmam que a dificuldade em
mensurar estes custos não deve levar a decisão de excluí-los do sistema de
custo da qualidade, segundo os autores a estatística de demanda do produto e
recursos de marketing são ferramentas que podem auxiliar na estimativa
destes custos. Com esta estimativa pode-se tentar relacionar os custos
intangíveis ao custo de falhas externas e indiretamente aos custos de
prevenção e avaliação.
Os custos intangíveis da qualidade podem ser classificados como um
custo de falhas, entretanto pela dificuldade de se obter informações sobre os
mesmos é comum classificá-los em uma categoria em separado, mas a atitude
comum com relação a estes custos é simplesmente desprezá-los e considerar
somente as quatro tradicionais categorias de custo da qualidade.
HEAGHY (1991) destaca que o custo de vendas perdidas deve ser um
componente dos custos de falhas, e que a subestimação destes custos pode
dificultar a percepção da tendência dos custos totais da qualidade. Imagine se
a cada devolução de lotes devido a problemas de qualidade, o cliente definisse
como demérito ao fornecedor cortes nos programas de vendas, entretanto isto
não é imaginação e ocorre com freqüência, de tal forma que se deve buscar
meios de se mensurar ou estimar os custos de vendas perdidas.
102
5.3. A RELAÇÃO ENTRE AS CATEGORIAS DE CUSTOS DA
QUALIDADE
A relação entre as categorias dos custos da qualidade é um dos pontos
mais importantes que cerca o sistema de custo da qualidade. A relação fica
bem clara, pois os custos de falhas (externas e internas) têm um
comportamento inverso aos custos de prevenção e de avaliação. As empresas
que possuem sistemas de gerenciamento dos custos da qualidade procuram
descobrir o ponto onde os custos totais da qualidade são mínimos, e neste
ponto algumas polêmicas podem ser criadas como será visto a seguir.
5.3.1. Conhecendo o custo ótimo da qualidade
Com facilidade percebe-se uma relação simples entre os custos da
qualidade, os custos de avaliação têm como objetivo principal identificar e
segregar itens não conformes (falhas internas) evitando que os mesmos
cheguem aos clientes. Os custos de prevenção objetivam evitar a ocorrência
destas não conformidades (falhas internas e externas).
JURAN e GRYNA (1991) apresentam dois modelos para custos ideais. A
figura 14, abaixo, representa uma evolução dos processos para o fim do
século, na qual as prioridades sobre prevenção aumentarão e o uso de novas
tecnologias reduzirá os índices inerentes de falhas.
Custo
das
Falhas
Custos de
avaliação e
prevenção
100
Total dos
custos da
qualidade
Custo p/
unidade
de
produto
bom
Figura 14 - Modelo para custos de qualidade ideais – Fonte Feigenbaum (1994)
103
Desta maneira, pode-se concluir que seria bem mais simples investir nas
atividades de prevenção e avaliação, entretanto existe um ponto onde o nível
de qualidade é tão alto que investimentos em prevenção e avaliação passam a
não ter resultados tão significativos.
Conforme JURAN e GRYNA (1991) existe um ponto ótimo na qual
investimentos em prevenção e avaliação não geram redução dos custos totais
da qualidade (custo mínimo da qualidade).
• Zona de aperfeiçoamento: nesta zona cada unidade monetária
investida em prevenção/avaliação traz um retorno de duas ou mais unidades
monetárias, nesta zona grandes esforços em melhoria contínua traz retornos
consideráveis na redução das perdas.
• Zona de indiferença: nesta zona está localizado o ponto ótimo da
qualidade, aqui os esforços de melhoria praticamente têm um retorno igual ao
capital investido para a implementação da ação de melhoria. Uma unidade
monetária investida nas atividades de prevenção/avaliação gera um retorno
praticamente igual na redução dos custos de perdas.
• Zona de perfeccionismo: na zona de perfeccionismo cada unidade
monetária investida em atividades de prevenção e avaliação resultará em um
retorno menor na diminuição dos custos das perdas, de maneira que o custo
total se eleva.
Pode-se questionar esta idéia, principalmente, os defensores do zero
defeito: será uma utopia ou paradigma? Um ideal impossível? A abordagem
Kaizen não combina com o modelo proposto por Juran e Gryna para o custo
ótimo da qualidade. Este modelo sugere que em um determinado nível de
conformidade, não é mais viável economicamente se investir em prevenção e
avaliação, devendo existir um valor percentual de falhas limite.
Baseando-se nesta curva JURAN e GRYNA (1991) definiram da
seguinte forma as três zonas do modelo do custo da qualidade, conforme o
quadro 7, relativo às porcentagens dos custos da qualidade para cada zona.
104
Quadro 7 - Classificação dos custos e ações a tomar segundo modelo de custo ótimo
Fonte Juran e Gryna (1991)
Zona
Zona de Projeto
de
Aperfeiçoamento
(Melhoria)
Zona de
Indiferença
(Operação)
Zona de altos custos de
avaliação
(Perfeccionismo)
Intervalo dos
custos
Custos das
falhas > 70%
Prevenção < 10%
Custo das
falhas = 50%
Prevenção = 10%
Custo
das falhas < 40%
Avaliação > 50%
Ação a ser
tomada
Localize projetos,
pesquise
Se nenhum
Projeto lucrativo
for possível
deslocar ênfase
para o controle
Estude o custo por defeito
detectado, verifique
validade dos padrões,
reduza inspeção, tente
auditoria nas decisões
Nível de
conformidade
Peças 100%
defeituosas
Qualidade de
conformidade
Peças 100% boas
Portanto tendo-se um bom conhecimento dos custos da qualidade e
sabendo-se em qual estágio a empresa esta inserida fica bem simples tomar
decisões relativas a investimentos em qualidade, ou definir quais ações
deverão ser tomadas para reduzir o custo de falhas quando, no caso da
empresa estar inserida na zona de aperfeiçoamento, ou como reduzir os custos
de avaliação sem decair o nível de qualidade, no caso da empresa estar
posicionada na zona de perfeccionismo.
Deve-se, entretanto, existir uma certa cautela quanto ao uso destes
conceitos visto que as particularidades de cada empresa não admitem a
generalização completa deste modelo. BÉRGAMO (1991) comenta que cada
empresa deve procurar o seu custo ótimo com base no modelo de Juran,
entretanto, é citado um exemplo de uma empresa montadora de
semicondutores, onde os produtos quando defeituosos não são recuperados e
dentro do modelo de custo ótimo definido por Juran, e no caso desta empresa,
um custo de falha da ordem de 40 % do custo total da qualidade (Zona de
Operação) se torna inaceitável.
CAMPANELLA e CORCORAN (1983) afirmam que o objetivo do custo
total da qualidade é encontrar o custo mínimo enquanto são mantidos os níveis
de qualidade requeridos. Com relação ao conceito básico de que investimentos
em prevenção geram redução dos custos de falhas e conseqüentemente
reduzem os custos totais da qualidade, segundo os autores, existe um ponto de
saturação, onde nenhuma unidade monetária deverá ser investida até que haja
105
alguma mudança no processo. O sistema de custo da qualidade deve ter a
capacidade de detectar quando este ponto for atingido.
Outra observação importante feita pelos autores é a existência de um
período de carência após investir-se em prevenção, um bom exemplo é a
implantação de programa de treinamento operacional, através da observação
da tendência dos custos da qualidade.
5.3.2. Restrições quanto ao modelo de custo ótimo da qualidade
Vale a pena comentar que a busca da qualidade total visa eliminar todos
os desperdícios, retrabalhos, sucatas, em fim, produtos não conformes e por
outro lado existe uma tendência mundial que está inserida no processo de
globalização que é reduzir os custos ao máximo e promover lançamentos de
novos produtos em espaços cada vez mais curtos de tempo, ou seja, vender
produtos melhores e mais baratos e de tecnologia superior.
Entretanto há uma dúvida no que se refere ao zero defeito, na curva da
figura 16 percebe-se que os custos de falhas tendem a serem mínimos com
altos custos de avaliação e prevenção. Segundo o sistema proposto por
JURAN e GRYNA (1991) não é atrativo para a empresa, após atingir o ponto
ótimo, investir mais recursos em atividades de prevenção e muito menos em
avaliação, entretanto existem outros fatores não econômicos que influem na
decisão de se investir em qualidade, tais como ciclo de vida do produto,
melhoria contínua de processos, novas tecnologias e também a satisfação do
cliente e a motivação dos funcionários.
EDMONDS et. al. (1989) afirmam que o custo mínimo da qualidade no
ponto de zero defeitos, quando se analisa as relações entre as categorias de
custo, torna-se uma expectativa irreal. O zero defeito é um objetivo pouco
desejado, o motivo para se afirmar isto é que custa caro atingir o ponto de cem
por cento (100%) de conformidade, entretanto os autores concordam que
despesas podem ser cortadas, mesmo quando alcançado o custo mínimo da
qualidade, através de cortes nos custos de avaliação.
106
BÉRGAMO (1991), entretanto, concorda com a possibilidade de se obter
um custo mínimo da qualidade para o zero defeitos seguindo-se a metodologia
de melhoria contínua, eliminando-se todas as formas de desperdícios
(retrabalhos, sucatas, retestes, reinspeções, perdas de rendimento) e a
diminuição e eliminação de esforços de avaliação. Isto pode ser feito utilizando-
se três tipos de esforços:
• Esforços de evolução: são esforços para os quais não há
praticamente nenhuma necessidade de investimentos adicionais, os recursos
existem mas não estão sendo corretamente utilizados ou existe a necessidade
de um investimento incremental.
• Esforços de inovação: são os esforços em que existe a
necessidade de algum investimento em recursos humanos, obras, instalações
e equipamentos.
• Esforços de revolução: são aqueles esforços na qual se exige
investimentos significativos em um ou mais dos seguintes itens: tecnologia,
projeto, recursos humanos, obras locais e equipamentos.
Outra restrição importante é que JURAN e GRYNA (1991) não
consideraram os custos de oportunidade no seu modelo de custo ótimo,
GODFREY e PASEWARK (1988) consideram que, para se definir o custo ótimo
da qualidade, os custos de vendas perdidas devem ser considerados.
A consideração dos custos ocultos da qualidade, entre os quais tem-se
como destaque o custo de vendas perdidas, releva o custo ótimo da qualidade
a um segundo plano, segundo HEAGHY (1991), sem a determinação dos
custos de vendas perdidas não é possível a determinação do ponto de custo
total ótimo da qualidade. Neste ponto esforços de prevenção devem ser
realizados para se evitar transtornos ao cliente.
Pode-se concluir, que Juran e Gryna chegaram a conclusão que o custo
ótimo da qualidade no ponto de zero defeito não é atingido devido ao processo
da empresa não evoluir mais na redução das perdas principalmente devido as
oportunidades de melhoria contínua estarem saturadas, ou seja o processo
atingiu o seu máximo, ou melhor o processo Kaizen foi bloqueado pelo o que
pode se chamar “barreira tecnológica”, qualquer tentativa de melhoria estará
107
ligada aos esforços de inovação e ou revolução, ou como chamam os
japoneses o processo de “Kaikaku”. O Kaikaku é aplicado nas empresas
japonesas quando as oportunidades de melhoria baseadas no Kaizen se
tornam escassas e sem retornos financeiros ou mesmo com retornos
desprezíveis.
Pode-se destacar a necessidade de se investir em qualidade no
desenvolvimento de novos produtos, aumentar índices de produtividade e
lançar mão de novos métodos e tecnologias (inovação e revolução). Dentro
deste enfoque o processo de melhoria contínua (kaizen) se enquadra
perfeitamente até o momento de saturação das oportunidades de
aperfeiçoamento. Entretanto as empresas não devem deixar de melhorar cada
vez mais seus índices de qualidade, visto que exigências dos mercados
consumidores são maiores com a evolução tecnológica.
Finalizando, pode-se dizer que o sistema de custos da qualidade é mais
uma ferramenta para ser usada pelos responsáveis pelo bom andamento de
programas de qualidade e que a qualidade, na sua excelência, não pode ter
sua importância reduzida apenas a busca de melhores resultados financeiros.
5.3.3. Outras relações entre os custos da qualidade
Existem outras relações importantes entre os custos da qualidade, entre
elas está a relação entre os custos de falhas. ROBLES JR. (1994) faz uma
relação entre estes custos separando os custos de falhas internas e externas,
sendo que os custos de falhas (internas e externas) são diretamente
proporcionais a quantidade de unidades defeituosas, conforme as figuras 13 e
14. Para efeito de análise, estes custos devem ser considerados como custos
variáveis. Os custos de falhas podem ser relacionados individualmente, como
por exemplo o custo de retrabalho por unidades defeituosas ou mesmo o custo
de oportunidade.
108
5.3.4. Vantagens de um sistema de custos da qualidade
As vantagens de um sistema de custos da qualidade são amplamente
discutidas por BOTTORFF (1997) e são apresentadas a seguir:
• Os dados são mais facilmente aceitos, porque são coletados e
analisados por times com funcionários de várias áreas, além da
participação do contador da empresa;
• O sistema de custos da qualidade serve para auxiliar na tomada
de decisão sobre os investimentos que precisam ser realizados
na empresa;
• O sistema de custos auxilia a justificar e dirigir investimentos em
prevenção que oportunizem reduções de custos de falhas
internas e externas, contribuindo também para avaliar e justificar
investimentos nos esforços de melhorias da qualidade;
• O sistema de custos conduz ao desenvolvimento de técnicas
avançadas de medidas de performance nas áreas de satisfação
de clientes, produção e desenvolvimento de produtos para
melhorar o foco na redução dos custos totais da qualidade;
• Ocorre a melhoria no retorno do investimento e em vendas, pela
redução nos custos dos produtos ou serviços da organização;
• O sistema de custos pode ser usado pela organização para
gerenciar e sustentar seus programas de melhorias da qualidade.
A proposta deste trabalho é realizar uma aplicação prática da
sistemática de mensuração, análise e proposta de melhoria para os custos
diretos da qualidade em uma industria de massas para pizzas semi-prontas. O
foco desta mensuração será nos custos diretos, porque a empresa não tem um
sistema de custo efetivo, não propiciando assim o levantamento dos custos
indiretos de fabricação. Ressalte-se aqui, a importância da aplicação teórica no
estudo de caso, pois a empresa vive um ambiente de alta competitividade onde
a redução de custos é fundamental para a sobrevivência e crescimento no
mercado. Assim, a proposta deste estudo de caso é demonstrar de forma
109
simples e objetiva, uma sistemática de mensuração e melhoria dos custos
diretos relacionados à não-qualidade, que podem ser evitados por meio da
conscientização das lideranças e da aplicação do sistema de medição dos
custos relacionados à qualidade, nas suas quatro categorias, com ênfase na
análise das causas e minimização das falhas internas e externas.
110
CAPÍTULO 6 – ESTUDO DE CASO – APRESENTAÇÃO
DA EMPRESA E DA SISTEMÁTICA DE MENSURAÇÃO
DOS CUSTOS DA QUALIDADE.
6.1 INTRODUÇÃO
Neste capítulo será apresentada a metodologia utilizada para a coleta
de dados referentes aos custos da qualidade e não-qualidade. O presente
estudo de caso foi realizado em uma pequena empresa familiar localizada em
Araraquara (SP), que fabrica massas de pizza semi-pronta e de frigideira
(Crock Pizza). O objetivo desse levantamento é identificar os custos nas
diversas categorias de qualidade utilizando o sistema de custeio ABC , analisa-
los e propor melhorias para a redução ou eliminação destes custos e
possibilidade da integração dos sistemas de custeio ABC e da qualidade.
Inicialmente será apresentada uma analise do segmento a que pertence
a empresa abordada neste trabalho e, em seguida, o método utilizado para a
coleta de dados e análise das informações, transformando-as em custos
referentes às diversas categorias já mencionadas no capitulo 5, demonstrando
assim a importância do conhecimento e gerenciamento destes custos como um
diferencial competitivo para a organização.
O mercado brasileiro de massas alimentícias passou por importantes
transformações a partir de dois eventos:
a. abertura da economia nacional em 1990, no governo
Collor; e
b. implantação do Plano Real, em 1994.
No primeiro momento, houve a permissão para importação de produtos
em larga escala. No segundo, como resultado da estabilização econômica,
ocorreu um incremento no poder aquisitivo da população, que passou a gastar
mais com produtos alimentícios.
111
Segundo a ABIMA (2003) o faturamento do setor alimentício somou em
2002, mais de R$ 4,2 bilhões, dos quais R$ 2 bilhões se deram no segmento
de massas alimentícias e R$ 0,9 bilhão foi gerado pelo segmento de massas
de pizzas. Este levantamento mostra que 61% das empresas que compõe o
setor são pequenas, 22% são médias e 17% são grandes. Por outro lado, 65%
da produção são das grandes, 23% das médias e 12% das pequenas.
O potencial do mercado, aliado ao baixo consumo “per capita” da
população brasileira, gerou uma disputa acirrada entre as grandes indústrias
produtoras de massas alimentícias, incluídas neste contexto, as indústrias
produtoras de massas semi-prontas para pizzas.
A empresa estudada, percebeu a oportunidade de crescimento do setor
e buscou, através da participação no Programa SEBRAE de Qualidade para
Pequenas Empresas, um sistema de gestão que possibilitasse a inserção
nesse mercado, com competitividade. Para aprimorar ainda mais o sistema de
gestão, a empresa idealizou a aplicação do sistema de custeio ABC para
levantar os custos da qualidade e avaliar oportunidades de melhoria. A seguir
será apresentada a descrição da empresa e o método de trabalho utilizado
nesse levantamento.
6.2 DESCRIÇÃO DA EMPRESA
A empresa CP foi fundada em 1991 e atualmente possui trinta e oito
funcionários, sendo seis envolvidos com as atividades administrativas, doze
com as atividades comerciais e vinte com as atividades produtivas.A empresa é
composta por quatro sócios, sendo que o sócio majoritário é o responsável pela
gestão da empresa. O sócio gestor achou por bem terceirizar a contabilidade
da mesma, o que é uma prática muito comum entre as empresas de pequeno
porte, e este setor não foge à regra.
Os relatórios financeiros apresentados são por demais insuficientes para
que se faça uma análise gerencial da empresa, principalmente as informações
relacionadas aos custos, sendo estas quase inexistentes. O método de custeio
112
utilizado pelo escritório contábil responsável pela contabilidade da empresa é o
custeio por absorção, sendo este utilizado em função de ser o único aceito pela
fiscalização. Segundo MARTINS (2003), “a razão básica do princípio de custeio
por absorção ser o único aceito pela fiscalização está relacionada com os
princípios contábeis, principalmente quanto ao regime de competência e de
confrontação, os quais exigem que se faça a apropriação das receitas e delas
deduzam-se todos os gastos envolvidos”. (MARTINS, 2003, p. 38).
Os relatórios gerenciais apresentados ao gestor da empresa são
balancetes mensais, demonstrações de resultados mensais, e no fim de cada
exercício contábil o balanço patrimonial e a demonstração do resultado do
exercício, informações estas que nos dias atuais são insuficientes para
administrar um negócio. Assim como as novas tecnologias estão
transformando o ambiente externo e interno em que a empresa está inserida,
os modelos de gestão também devem sofrer adaptações para acompanharem
estas evoluções e possibilitarem a geração de informações adequadas para a
gestão dos negócios.
Com a terceirização da produção para uma grande empresa nacional a
empresa se viu obrigada a aplicar relevantes recursos na modernização dos
equipamentos e na adequação do sistema gerencial e produtivo às exigências
de qualidade dos clientes, agora em um mercado nacional.
O reconhecimento pela administração de erros significativos na
identificação dos custos da qualidade calculados pelo sistema contábil
tradicional, e o próprio respaldo da administração, passaram a ser os pontos de
partida para a implantação do sistema ABC com a intenção de levantar os
verdadeiros custos da qualidade.
Diante deste cenário, com todas as armadilhas dos relatórios financeiros
gerados pelo sistema contábil tradicional, com muitas imprecisões e pouca
relevância, as alterações em todo o processo industrial forae inevitáveis. A
empresa decidiu modernizar sua filosofia de produção e custos para permitir a
análise dos verdadeiros custos da qualidade.
A industria tem como processo principal a produção de massas para
pizzas semi-prontas e como processos de apoio os subprocessos de compras,
113
administrativo, financeiro, recursos humanos, vendas, manutenção e
distribuição. Dentro do processo de produção de massas para pizzas existem
algumas divisões por linhas de produção, que são: massa para pizza de
frigideira (crock pizza), pizza recheada, massa para mini-pizza e mini-pizza
recheada.
A linha de produto crock pizza foi selecionada a fim de demonstrar o
impacto do método ABC no gerenciamento dos custos da qualidade uma vez
que representa 80% da produção e vendas.
Na área tecnológica, a empresa encontra-se razoavelmente equipada,
com um nível de automação satisfatório, porém com pouca flexibilidade nos
processos produtivos. O set-up é relativamente elevado, devido ao tipo de
equipamento utilizado, e não há um centro de programação da produção. A
programação de produção é realizada pela chefia da fabrica com base no
histórico de vendas e ajustada pelos pedidos recebidos dos vendedores.
O processo é contínuo e realizado por bateladas, nas diversas linhas de
produtos, gerando retrabalhos posteriores em casos de alteração da
programação da produção. Existe flexibilidade na programação da produção,
porém com custos acima do previsto, pelo volume de retrabalho e tempo de
“set-up” gerado.
Os fornecedores da empresa são, em sua maioria, grandes empresas
nacionais, onde o poder de negociação é relativamente baixo. Os principais
insumos utilizados no processo produtivo são farinha de trigo especial, sal,
açúcar, gordura vegetal hidrogenada, óleo de soja, margarina e fermento
biológico, além dos ingredientes para recheio.
Os funcionários são treinados para as funções que exercem, não
havendo necessidade de alta qualificação na área produtiva. Os processos são
simples e são realizados treinamentos “on the job” pela própria chefia da
fábrica.
As principais expectativas dos clientes, conforme pesquisa realizada
pela equipe de vendas, são a pontualidade nas entregas, os preços dos
produtos e os prazos de pagamento oferecidos pela empresa.
114
6.3 MÉTODO DE TRABALHO
Segundo LAKATOS e MARCONI (2001), o método de trabalho é o
conjunto de atividades sistemáticas e racionais que orientam a geração de
conhecimentos. Como o objetivo principal deste trabalho é propor uma
metodologia para a mensuração dos custos da não-qualidade através do
sistema de custeio ABC na industria de massas alimentícias de pequeno porte,
optou-se pela aplicação de uma pesquisa de natureza aplicada, utilizando uma
abordagem quantitativa, com objetivo explicativo e utilizando procedimentos de
pesquisa-ação.
A pesquisa realizada nesta dissertação é orientada à geração de
conhecimentos dirigidos à solução de problemas específicos da empresa em
estudo sendo, assim, classificada como pesquisa de natureza aplicada. Do
ponto de vista da abordagem, a pesquisa é quantitativa, com ênfase em
análises numéricas. Como a pesquisa visa identificar os fatores que
determinam ou contribuem para a ocorrência dos fenômenos, aprofundando o
conhecimento da realidade dos custos da qualidade e não-qualidade a partir da
apresentação de suas causas, conclui-se que o método de trabalho adotado na
pesquisa segue uma lógica indutiva. LAKATOS e MARCONI (1992) afirmam
que a indução é o método pelo qual se obtém conclusões, a partir de um
conjunto sistemático de observações. Assim, buscou-se identificar os custos de
avaliação, prevenção, falhas internas e falhas externas na organização em
estudo, utilizando procedimentos de pesquisa-ação, com o objetivo de propor
alternativas de minimização ou eliminação dos custos da não-qualidade,
possibilitando a redução dos custos totais de produção.
As etapas do método de trabalho utilizado nesta dissertação estão
detalhadas nos tópicos seguintes.
Para aplicação pratica do sistema ABC e da comprovação de seu uso na
identificação correta dos custos da qualidade, o projeto comportou seis etapas
distintas: a sensibilização da administração e formação da equipe de trabalho;
o mapeamento dos processos; classificação das atividades por categorias de
custos; coleta de dados; o cálculo e análise dos custos da qualidade, e,
115
finalmente, a análise dos resultados. A figura 15 permite visualizar o
Figura 15 – Visão geral do modelo aplicado
fluxograma simplificado das etapas desse processo.
6.3.1 Sensibilização da administração e formação da equipe
O respaldo da administração representou um grande avanço e
pratica
contratada para apoiar a equipe e nivelar os
conhe
Sensibilização da administração e
formação da equipe
Análise dos Resultados
Mapeamento dos
processos
Classificação das atividades por
categorias de custos
Coleta de dados
Calculo e análise dos
custos da qualidade
mente garantiu a implementação do método ABC para levantamento dos
custos da qualidade. Foi realizada uma reunião da qual participaram os
proprietários da empresa, o responsável pela contabilidade e o chefe de
produção, oportunidade em que foram apresentadas as quatro categorias de
custos da qualidade e o método proposto para o levantamento destes custos.
Alem disso, foi definida a equipe-tarefa de implantação do método proposto,
formada por quatro representantes dos setores de fabricação, administração,
qualidade e área contábil. Cada membro ficou responsável pelo levantamento
de informações detalhadas dos dados de custo de um processo específico
dentro da organização ao qual estivesse ligado, ao mesmo tempo em que ia
adquirindo experiência e conhecimento do custeio de outras áreas através do
intercâmbio de informações.
Uma consultoria foi
cimentos em todas as áreas envolvidas no estudo, inclusive na análise
computacional para o processamento das informações necessárias ao sistema
116
ABC, e na orientação e repasse de experiência exigida no cálculo dos custos
dos produtos utilizando dados históricos específicos do livro razão geral para a
analise da lucratividade das linhas de produtos.
Os membros da equipe-tarefa rece
beram outros treinamentos,
realiza
.3.2 Mapeamento dos processos
o sistema de qualidade ISSO
9001 a
rodução esta dividida em quatro linhas produtivas: massa para pizza
dos pelo pesquisador e pelos consultores, sobre custos da qualidade e
não-qualidade e coleta de dados. Nesses treinamentos também foram
mapeados os processos de produção dos quatro produtos, sendo definidas as
principais atividades desenvolvidas em cada processo para que alimentassem
as planilhas de levantamentos de custos nos períodos seguintes. Com a equipe
treinada para a execução dos levantamentos iniciou-se a fase de coleta de
dados.
6
Embora não tenha sido implementado
empresa utiliza seus manuais para orientar suas atividades, a saber:
manual do sistema de qualidade, manual de boas práticas de fabricação,
manual de especificações técnicas e manuais de registros, além do manual de
análise de perigos e pontos críticos de controle para garantir a inocuidade do
produto.
A p
de frigideira (crock pizza), pizza recheada, massa para mini-pizza e mini-pizza
recheada. O processo de produção da massa para pizza de frigideira (crock
pizza) demonstrado na figura 16 compreende a mistura dos ingredientes
farinha, sal e açúcar. Essa mistura é transferida para uma amassadeira rotativa
onde são adicionados o fermento biológico, a margarina, o óleo de soja, a
gordura vegetal hidrogenada e água gelada à uma temperatura de 8°C e
batida durante 20 minutos. O operador controla a densidade da massa
adicionando, se necessário, mais água gelada. A homogeneização dos
ingredientes é feita manualmente pelo operador e, após essa etapa a massa é
transferida para a blocadeira. Nesta etapa a massa é moldada em blocos de
conformidade com a largura da esteira Roll-Fix que calandra, calibra e corta os
117
discos de massa. Em seguida passa para o forno contínuo de pré-cozimento,
caindo na esteira de seleção. Após a etapa de seleção realizada pelos
funcionários, as massas passam para o setor de empacotamento (embalagem
em sacos plásticos com 10 discos de massas e 330g). Nas embalagens
plásticas são impressas as informações referentes às datas de fabricação e de
validade do produto, utilizando-se para essa atividade uma impressora laser.
Posteriormente, são acondicionadas em caixas de papelão, para posterior
envio aos clientes. Em estoque, as massas são mantidas em câmaras a uma
temperatura de 4°C. O mesmo procedimento se dá com relação à massa para
mini-pizza. Já as pizzas recheadas não passam pelo processo de pré-
cozimento.
Figura 16 – Fluxograma da fabricação da crock-pizza
Ingredientes
Corte da Massa
Recepção
Mistura
Amassadeira
Blocos de Massa
Calandra
Calibragem
Armazenagem
Pré-cozimento
Resfriamento
Esteira de Seleção
Embalagem Pacotes
Embalagem Caixas
Impressão
Expedição
Distribuição
Estocagem
Transporte
118
6.3.3 Classificação das atividades por categorias de custos
Para classificar as atividades realizadas em cada linha de produção,
-se as tabelas elaboradas pela equipe com as
ativida
6.3.3.1 Tabelas utilizadas na coleta de dados
As tabelas elaboradas pela equipe para coleta dos dados servem para
assa para crock pizza são
foram realizadas reuniões com a equipe-tarefa, onde foram listadas as
principais atividades desenvolvidas nos setores de produção das quatro linhas
de massa para pizza. Inicialmente listaram-se todas as atividades realizadas
em cada setor para posteriormente enquadrá-las nas categorias de custos. A
equipe definiu em conjunto, sob orientação do pesquisador e dos consultores, a
que categoria de custo da qualidade cada atividade levantada pertencia. O
resultado desse trabalho foi a criação de tabelas com as atividades que
deveriam ser pesquisadas na coleta de dados, a fim de se obter os tempos
médios de realização das mesmas, possibilitando a transformação destes em
direcionadores de custos.
A seguir apresentam
des pertinentes a cada categoria de custo da qualidade.
as quatro linhas de produção de massas de pizzas.
Os custos de avaliação para a produção de m
pesquisados a partir das atividades escolhidas como prioritárias pela equipe e
apresentadas na tabela 1.
119
Tabela 1 – Classificação das atividades ara a categoria de custos de Avaliação
Pro
ade $
p
cesso
Atividades Direcionadores Custo da ativid
Tempo d uso de
equipamentos de
te e
ão
Testes
Análise
concor ência
P
Utilização de
ins a
p
In
f
Verific adas
produtos
tes
Ho s
tra s
Verificar
d
do s
f
p
fu
p
r
Ho o
alimentos
Hor ão
H l.
c
2.184
1.266
912
1.472
2.400
1.048
1.950
1.112
e
st
Inspeç
da
r
esagem de
ingred entes i
por receita
trumentos par
teste e inspeção
Inspeç na ão
linha de
rod ção u
speç o emã
prod tos u
abric dos a
ações realiz
por labo os ratóri
externos
Avaliação de
dos
or enr
ra
bal adah
epre iaçãoc
s instrumento
Horas de
uncio áriosn
ara in peçãos
Hora e s d
ncio ários n
ara in peçãos
Núme o das r
aná ses li
ealiz dasa
ras do técnic
em
as da direç
oras do Dept° Com
Hora o s d
oordenador
da qualidade
1.720
conc
izadas para o levantamento dos custos
de pre
A tabela 2 traz as atividades prior
venção para a produção de massas crock pizza.
120
Tabela 2 – Classificação das atividades ra a categoria de custos de Prevenção
Processo
ade $
pa
Atividades Direcionadores Custo da ativid
Mão-de-obra
Mão-de-obra
Manutenção
Treina ento
de s
Revisão e
de s
Manutençã preventiva
Cursos Externos
Hor fia
Horas visor
H
Ho ro
Horas do ecânico
Dur rso
H
592
544
219
569
311
104
376
293
360
210
118
direta
indireta
Preventiva
m
Revisão e
atuali açãoz
procedimento
e especificações
atualização
proce imentod
e especi icações f
o
dos equipamentos
Internos
Horas do
técnico
as da che
do setor
do upers
oras do c ordenador o
da qualidade
ras do financei
Horas do auxiliar
de custos
m
Horas de pesquisas
de p ças e
ação o cu d
Horas do técnico
em alimentos
oras do auxiliar
de fabricação
Cursos
ividades priorizadas para o levantamento dos
custos
Tabela 3 – Atividades classificadas para a categoria de custos de Falhas Externas
Processo
$
A tabela 3 apresenta as at
de falhas externas, para a produção de massas crock pizza.
Atividades Direcionadores Custo da atividade
Devolu ão de
Recebim de
p
Kg de produtos
2.808
ç
prod tos u
ento
rodutos devolvidos
para troca
Devolvidos
121
É oportuno lembrar que, a empresa não possui controles para
levantamentos mais específicos e aprof
a o levantamento dos custos
de falhas internas para o produto cr
undados de falhas externas. A equipe-
tarefa definiu como prioridade o levantamento dos custos de avaliação,
prevenção e falhas internas, sendo que para os custos de falhas externas
serão analisados somente os dados disponíveis na empresa referentes à
quantidade de produtos devolvidos pelos clientes.
A tabela 4 traz as atividades priorizadas par
ock pizza. A tabela foi elaborada em
conjunto pela equipe e servirá de base para a coleta de dados. Após o
levantamento dos custos das quatro categorias de custos da qualidade,
durante o período de três meses, a equipe se reunirá para priorizar ações de
melhorias, objetivando a redução dos custos da não-qualidade e alavancar a
competitividade da empresa estudada.
122
Tabela 4 – Atividades classificadas para a categoria de custos de Falhas Internas
Pro
$
cesso
Atividades Direcionadores Custo da atividade
M
Corretiva
Mão-de-obra
direta
Retra alho
Programação
de
prod ção
Perd de
prod ção
Revisão e
verific
do funcionamento
e especificações
atrasos de
prod ção
Reproc so de
pro
não-co forme
Set-up po troca de
programação
Prod s
Desper cio na
impres o das
embala s e
desperdício de filme
Perdas po xcesso
de peso
no empacotamento
Trab lho
do mecânico
Horas extras
do auxiliar
de fabricação
quilo de
prod tos
reprocessados
Horas d set-up
Quantidade em quilos
Quantidade
de
embala s e
quantidade de filme
Peso do cotes
com
sobre eso
176.962
27.162
32.824
32.989
11.348
18.766
29.181
anutenção
b
u
as
u
ação
Recuperação dos
u
es
duto
n
r
utos descartado
dí
sã
gen
r e
Horas de
a
Quantidade de
s
u
e
gen
s pa
-p
6.3.4 Coleta de dados
A coleta de dados desenvolveu-se entre os meses de agosto a outubro
de 2003. Nesta etapa, foram coletados dados referentes às atividades
123
desen
o realizavam observações participantes, interagindo com os
funcio
o, após análise dos custos
levant
propostas ações corretivas, sendo as mesmas analisadas no final do
ano fis
resultados obtidos, onde foram
aprese
volvidas nos diversos processos de produção, com o objetivo de
identificar os custos de avaliação, prevenção, falhas internas e externas, para
classificá-los pelo grau de importância e relevância para a organização,
priorizando-os para a busca de soluções economicamente viáveis para a
empresa. As fontes de coleta de dados utilizados nesta dissertação foram:
observação direta, observação participante, análise documental e
levantamentos estatísticos. A observação direta e o controle da qualidade
foram efetuados pelo encarregado da produção. As observações diretas
serviram de subsídios para discussões semanais realizadas com o pesquisador
e os consultores, que em vários momentos participavam desta observação
direta.
Além da observação direta , os membros envolvidos diretamente na
produçã
nários e obtendo informações sobre os processos que geravam custos
para a empresa. Pela observação direta e interação com o grupo, percebiam-
se as melhorias, embora pequenas, introduzidas pelos funcionários que
identificaram as atividades geradoras de custos.
Nessa fase de coleta de dados, apenas uma ação corretiva foi
implementada. No final do período de observaçã
ados, observou-se que a falha interna de maior impacto era a não-
conformidade de peso nas embalagens de massa para pizza crock pizza na
atividade de empacotamento (embalagem). O procedimento foi intensificar o
treinamento do funcionário responsável pela atividade uma vez que atividade é
manual.
Para os demais custos levantados durante o período de coleta de dados
não foram
cal, conjuntamente com toda a equipe.
Para a referida análise o pesquisador promoveu, juntamente com os
consultores, um seminário de avaliação dos
ntados todos os resultados da coleta de dados, discutidos e analisados
pela equipe. Na oportunidade analisaram-se os dados levantados, priorizando-
se as atividades de maior impacto nos custos da qualidade, utilizando-se do
gráfico de Pareto e se propôs alternativas de solução.
124
CAPÍTULO 7 – RESULTADOS OBTIDOS E PLANO DE
AÇÃO PARA MINIMIZAÇÃO DOS CUSTOS DA NÃO-
QUALIDADE
O seminário
de apresentação e avaliação dos resultados obtidos teve a
da direção, dos membros da equipe do pesquisador e dos
aprendizagem dos participantes de diferentes
pelos modos de discussão que conseguem promover;
ropostas, e
rtas partes
a discussão.
Na
seminário, ex foco
em es
ão decorrentes dos
mesm
participação
consultores. Para THIOLLENT (1998), o papel do seminário consiste em
examinar, discutir e tomar decisões acerca do processo de investigação
realizado na empresa. O seminário centraliza todas as informações coletadas
nos meses de agosto a outubro, discute as interpretações e define alternativas
de soluções para os custos priorizados por meio de um plano de ação a ser
aplicado na empresa em estudo.
Segundo THIOLLENT (1998), o papel dos especialistas que intervêm no
seminário consiste em facilitar a
maneiras:
• pela restituição de informações;
•
• pelas modalidades de formação p
• pelas negociações que estabelecem para evitar que ce
implicadas na situação não sejam eliminadas d
empresa em estudo, o papel do pesquisador foi fundamental no
ercendo intervenções nas discussões para manutenção do
tudo e facilitando a aprendizagem dos participantes.
Após a realização do seminário, os principais resultados foram
divulgados para o restante da empresa e os planos de aç
os foram disseminados para operacionalização pelos setores pertinentes.
Os principais resultados apurados neste estudo de caso estão relatados a
seguir.
125
7.1 RESULTADOS OBTIDOS NA COLETA DE DADOS
resultados obtidos nos três meses de coleta de dados foram
estrati
tos relacionados à qualidade na CP
R$ R$ R$ R$ um ano R$
Os
ficados e estão apresentados na tabela 5
Tabela 5 – resultados obtidos nos levantamentos de cus
Categorias de
Agosto Setembro Outubro Média Projeção para
Custos
A
Prevenção
Falhas Internas
Fa s
1.215
336
1.403
350
238
2
1.172
308
3.696
valiação
lhas Externa
Total
32.393
272
34.216
25.223
237
27.213
898
4.692
193
26.021
27.436
234
29.150
14.064
329.232
2.808
349.800
Os resultados acima apresentados estão relacionados ao faturamento
da em
Tabela 6 – Percentual de Custos em relação ao faturamento da empresa CP
% % %
presa e detalhados na tabela 6.
Categorias de
Agosto Setembro Outubro
Custos
A
Prevenção
Falhas Internas
Fa s
0,43
0,12
0,47
0,12
0,31
0,08
valiação
lhas Externa
Total %
11,60
0,10
12,25
8,50
0,08
9,17
8,40
0,07
8,86
a reunião com a diretoria da empresa ficou definido que o seminário se
conce
preensão dos membros da equipe, os custos das
falhas
N
ntraria na analise e discussão das falhas internas, já que estas
representam o maior percentual dos custos da não-qualidade em relação ao
faturamento da empresa.
Para facilitar a com
internas foram apresentados individualmente para os quatro produtos
126
fabricados, e estratificados nas atividades de cada linha de produção, conforme
apresentado na tabela 7.
Tabela 7 – Custos das Falhas Internas para todos os produtos da empresa CP
Produtos
fabricados
Agosto
R$
Setembro
R$
Outubro
R$
Crock Pizza
Pizza Recheada
Mini-Pizza
Mini Recheada
Total
14.253
9.394
7.450
1.296
32.393
9.332
8.576
4.288
3.027
25.223
8.642
7.667
5.173
3.210
24.692
Observando os resultados apresentados na tabela 7, nota-se que o
maior custo de falhas internas apresenta-se na linha de produção de massa
crock pizza, que atualmente, representa 80% das vendas da empresa e a
direção já priorizou este produto com relação a medidas concentradas na
análise para redução dos custos de falhas internas. Para auxiliar os
participantes do seminário na priorização das ações de melhorias, os
resultados dos custos das atividades relacionadas às falhas internas das
massas crock pizza foram consolidados na figura 17 e demonstrados num
gráfico de Pareto, conforme demonstrado nas figuras 18,19,20 e 21. Conforme
SLACK (1996) o propósito do diagrama de Pareto é distinguir as questões
vitais das triviais. É uma técnica relativamente direta, que consiste em
classificar os itens de informação nos tipos de problemas ou causas de
problemas por ordem de importância.
Falhas Ago % Acum. Set % Acum. Out % Acum. Total % Acum.
Internas R$ R$ R$ R$
Manutenção 6.810 47,78 47,78 4.652 49,84 49,84 5.859 67,80 67,80 17.321 53,75 53,75
Excesso de
Massas pct
2.271 15,93 63,71 1.516 16,25 66,09 181 2,09 69,89 3.968 12,31 66,06
Retrabalho 2.058 14,44 78,15 996 10,67 76,76 158 1,83 71,72 3.212 9,97 76,03
Set-up 1.206 8,46 86,61 882 9,46 84,70 1.142 13,21 82,44 3.230 10,02 86,05
Horas Extras 993 6,97 93,58 741 7,94 94,16 926 10,72 95,65 2.660 8,25 94,30
Desp Embal 915 6,42 100 545 5,84 100 376 4,35 100 1.836 5,70 100
Total 14.253 100 xxxx 9.332 100 xxxx 8.642 100 xxxx 32.227 100 xxxx
Figura 17 – Custos das atividades das falhas internas da crock pizza – agosto a outubro/2003
127
6810
2271
2058
1206
993
915
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
8000
Manutenção Excesso de
Massas
Retrabalho Set-up Horas-extras Desperdicio
Embalagem
Gráfico de Pareto dos custos das falhas Internas
Massa crock pizza Agosto/23003
Figura 18 – Gráfico de Pareto – Custos das falhas internas Crock pizza – agosto/2003
4652
1516
996
882
741
545
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
4500
5000
Manutenção Excesso de
Massas
Retrabalho Set-up Horas-extras Desperdicio
Embalagem
Gráfico de Pareto dos custos das falhas internas
Massa crock pizza Setembro/2003
Figura 19 – Gráfico de Pareto – Custos das falhas internas Crock pizza – setembro/2003
128
5859
1142
926
376
181
158
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
Manutenção Set-up Horas-extras Desperdicio
Embalagem
Excesso de
Massas
Retrabalho
Gráfico de Pareto dos custos das falhas internas
Massa crock pizza Outubro/2003
Figura 20 – Gráfico de Pareto – Custos das falhas internas Crock pizza – outubro/2003
Conforme demonstrado nas figuras 18 a 21, as quatro atividades de
maior
17321
3968
3230
3212
2660
1836
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
16000
18000
20000
Manutenção Excesso de
Massas
Set-up Retrabalho Horas-extras Desperdicio
Embalagem
Gráfico de Pareto dos custos das falhas internas
Massa crock pizza Total
Figura 21 – Gráfico de Pareto – Custos das falhas internas Crock pizza – Totais
impacto nos custos das falhas internas das massas crock pizza são as
perdas de produção por manutenção, por excesso de massas nos pacotes, por
set-up e por retrabalho. Essas atividades representam 86,05% dos custos das
falhas internas e serão o alvo de concentração de esforços da equipe. Cabe
ressaltar que a perda relativa ao excesso de massas nas embalagens, foi
129
sanada no final de setembro, com um treinamento intensivo dos funcionários
responsáveis por tal atividade e inserção da atividade de conferência antes do
fechamento do pacote, por amostragem de peso com balança eletrônica de
precisão, além de uma manutenção corretiva no sistema de calibragem da Roll-
Fix, reduzindo-se assim os custos daí provenientes. Este fato foi relatado no
seminário para demonstrar de forma prática o impacto da ação corretiva nos
custos de falhas internas. Demonstrou-se assim, a relação custo-benefício da
implantação de um sistema de custos da qualidade uma vez que o
investimento no novo equipamento foi de R$ 1.820,00 e a redução de custo
realizada no mês de outubro, que ficou em R$ 181,00, sendo a soma dos dois
meses anteriores R$ 3.787,00. Este exemplo serviu de incentivo para que
todos se engajassem no objetivo da minimização dos custos da não- qualidade,
servindo ainda o mesmo, de estimulo e incentivo à equipe para elaboração de
um plano de ação, focado nas atividades de maior impacto nos custos das
falhas internas. Essas atividades, de manutenção, set-up e retrabalho, que
representam 73,74% dos custos totais das falhas internas é que serão objeto
da concentração do esforço da equipe de trabalho.
.2 ANÁLISE DOS RESULTADOS
objetiv
Planejar ações de melhoria a partir da análise dos resultados obtidos no
estudo
7
Segundo THIOLLENT (1998), para corresponder ao conjunto dos seus
os, a pesquisa-ação deve se concretizar em alguma forma de ação
planejada, objeto de análise, deliberação e avaliação.
de caso sobre a implantação do sistema de custeio ABC para mensurar
os custos da qualidade é o que se espera da equipe de trabalho. O seminário
serviu de embasamento teórico e demonstrou os principais indicadores de
custos da não-qualidade da empresa em estudo para elaboração dos planos de
ação.
130
AZEVEDO (1997) cita a importância do conhecimento do processo e do
aporte de informações disponíveis para a tomada de decisão no momento da
elaboração dos planos de melhorias. Neste processo de reestruturação da
empresa, é fundamental refletir sobre os processos, garantir que os sistemas e
a infra-estrutura de tecnologia sejam capazes de sustentar essa nova
configuração, bem como revisar a avaliação e a compensação pelo
desempenho para motivar a aderência à nova filosofia.
Na empresa em estudo, a redução dos custos da não-qualidade passará
a fazer parte do programa de participação nos resultados, como forma de
incentivo à equipe. O estudo dos custos da qualidade, nas suas diversas
categorias, com a aplicação da metodologia ABC, traduz em indicadores de
desempenho os objetivos e alvos de esforços das lideranças da empresa, de
forma clara e de fácil entendimento para todos os níveis hierárquicos.
7.2.1 Falha interna referente ao excesso de massas nos pacotes
A falha interna referente ao excesso de massas nos pacotes contribuiu
com 15,93% do custo das falhas internas no mês de agosto, 16,25% do custo
no mês de setembro e 2,09% do custo em outubro. Cabe ressaltar que no final
do mês de setembro, a direção da empresa optou por tomar uma ação
corretiva para esta falha, intensificando o treinamento dos colaboradores
responsáveis por esta atividade e adquirindo uma balança de precisão
eletrônica. As perdas referentes a esta falha ocorriam, ainda, por falha no
dispositivo controlador da Roll-Fix, que estava regulado com desvio padrão
elevado, acarretando perdas. Em algumas embalagens detectou-se sobre-peso
de até 30 gramas, ou seja, uma perda nominal de 9%.
Com as providencias adotadas no final de setembro, este índice foi
reduzido para 2,09% e, conseqüentemente, os percentuais maiores
concentraram-se em ouras falhas. A correção dessa falha demonstra a
importância do conhecimento e da análise dos custos da qualidade na
empresa, pois com uma medida relativamente simples observou-se a redução
da mesma. É relevante também citar a falha interna referente aos problemas
131
de manutenção. A falha por excesso de peso nos pacotes também tem relação
com a área de manutenção da empresa, que alegava não ser possível reduzir
o desvio padrão, por falta de informações do fabricante. Por isso as perdas
ocorridas por excesso de peso nos pacotes eram consideradas normais e de
difícil solução e nem eram quantificadas. Para esta falha não foi elaborado o
diagrama de Ishikawa, pois o problema foi resolvido antes da etapa do
seminário. Então, nas três falhas priorizadas para análise foi incluída a falha
por “set-up” , em substituição à falha por excesso de massas nas embalagens,
que foi resolvida antes da etapa de análise dos resultados.
7.2.2 Priorização das falhas internas
Para elaboração dos planos de ação, a equipe de trabalho optou por
iniciar pela análise as causas dos principais custos levantados nas falhas
internas e demonstrados nas figuras 18 a 21. Essa análise foi realizada
utilizando-se o diagrama de causa-e-efeito, que é um método efetivo de ajudar
a pesquisar as raízes de problemas. O diagrama de causa-e-efeito também é
conhecido como diagrama de espinha de peixe e diagrama de Ishikawa, e são
usados com freqüência em programas de melhoramentos (SLACK, 1996).
A estratificação das três falhas internas de maior impacto nos custos da
qualidade foi elaborada em conjunto pela equipe de trabalho, sob orientação
dos consultores e do pesquisador, e estão apresentadas nas figuras 22 a 24.
Figura 22 – Diagrama de Ishikawa para a falha interna referente à Manutenção
Método Máquina Meio-Ambiene
Método Gerencial- Não Manutenção Temperatura ambiente
promove envolvimento preventiva elevada
e comprometimento inexistente
subordinados
Paradas excessivas Umidade relativa do
Não há indicadores por problemas de ar elevada
gerenciais manutenção
Baixa qualificação Deficiência de Inexistência de
da equipe equipamentos no controles
setor de manutenção estatísticos
Pouco conhecimento
gerencial
Falta de Dependência Falta de Orçamento
autonomia de terceiros p/ a área
Mão-de-obra Materiais Medidas
Perdas por
Manutenção
Figura 22 – Diagrama de Ishikawa para a falha interna referente à Manutenção
132
Figura 23 – Diagrama de Ishiskawa para a falha interna referente ao Retrabalho
Figura 22 – Diagrama de Ishikawa para a falha interna referente ao Set-up
Método Máquina Meio-Ambiente
Não há Mudanças na Temperatura
PCP programação geram excessiva
perdas por set-up
Mudança na Paradas de máquinas Umidade
programação pela por falta de excessiva
falta de interação manutenção
com vendas preventiva
Baixa qualificação da Programação de Retrabalho não era
supervisão compras prejudicadas considerado como
pelas mudanças na perda pela empresa
produção
Falta de Falta de insumos por Custos de retrabalho
conhecimento falta da programação não computados no
gerencial aquisição de insumos preço do produto
de qualidade inferior
Mão-de-obra Materiais Medidas
Set-up
Método Máquina Meio-Ambiente
Falta de PCP Falta de manutenção Temperatura elevada
preventiva
Falta de controles Troca freqüente de Umidade elevada
gerenciais moldes por alteração
na produção
Baixa qualificação Falta de insumos Inexistência de
do supervisor por trocas controles
freqüentes estatísticos
Baixa qualificação Falta de peças p/ custos de set-up não
dos operadores reposição pela são considerados no
de máquina manutenção custo do produto
Mão-de-obra Materiais Medidas
Retrabalho
Figura 24 – Diagrama de Ishikawa para falha interna referente ao Set-up
O diagrama de Ishikawa propõe a estratificação do problema
considerando os meios e o fim. Os meios são as causas dos problemas em
estudo e o fim é o problema em análise; este estudo refere-se às falhas
internas de maior impacto no custo da qualidade do produto massa crock pizza.
WERKEMA (1995) classifica os meios no diagrama de Ishikawa em método,
máquinas, meio-ambiente, mão-de-obra, materiais e medidas. Esta
classificação também é conhecida como 6 M. As três falhas internas
133
detectadas como responsáveis por 73,74% dos custos da qualidade foram
analisadas individualmente identificando os 6 Ms para cada uma delas e
servindo de input para a equipe de trabalho, na elaboração dos planos de ação.
A falha interna referente ao excesso de massas nas embalagens não foi
analisada pois a mesma foi resolvida durante a etapa de coleta de dados.
7.2.3 Falha interna referente à manutenção
A falha interna “manutenção” contribuiu com 47,78% do custo das falhas
internas em agosto, 49,84% em setembro e com 67,80% desses custos em
outubro, sendo por isso priorizada, no gráfico de Pareto, como a principal falha
interna. Para essa falha foram definidas as principais causas, utilizando o
método 6M:
a) Método – a principal causa identificada foi o método usado pela
supervisão da fábrica, responsável pela manutenção geral da
industria. Por insegurança não há delegação de funções e
capacitação dos auxiliares, fazendo com que toda fábrica dependa
exclusivamente da supervisão. Isto gera demora no conserto dos
equipamentos, uma vez que também a compra de peças só é
efetuada pela supervisão com autorização da direção. Há atrasos
constantes, gerando muitas horas de máquina parada uma vez que
não há um programa de manutenção preventiva. O método de
trabalho adotado pelo supervisor na manutenção não promove a
melhoria contínua.
b) Máquinas – com exceção da Roll-Fix, importada da Alemanha em
2001, as demais máquinas da linha de produção foram fabricadas na
própria empresa com a participação direta do supervisor e algumas
adaptadas e reformadas. Além disso, não há um programa de
manutenção preventiva na planta, ocorrendo a intervenção do
mecânico somente no momento do surgimento do problema.
c) Meio-ambiente – a temperatura do ambiente numa industria de
massas é fundamental para o bom andamento dos trabalhos,
134
notadamente do setor de embalagem. O filme plástico utilizado trava
o equipamento em temperaturas superiores a 25°C e com umidade
relativa do ar superior a 45%. Na empresa não há local climatizado
para o empacotamento, ocorrendo assim paradas no equipamento.
d) Mão-de-obra – em geral, a área de manutenção da empresa é pouco
qualificada e não conhece com detalhes os equipamentos. Os
equipamentos fabricados e adaptados pelo supervisor, são bem
entendidos por ele. Porém a Roll-Fix que conta com PLC –
programação lógica computadorizada, necessita de técnico
especializado. Para qualquer intervenção neste equipamento a
empresa tem de se valer das informações por fax, telefone ou e.mail
uma vez que somente na cidade de São Paulo existe um serviço
especializado. Na ocorrência de um problema o equipamento fica
mais de 24 horas aguardando a solução. O despreparo do supervisor
no que diz respeito ao conhecimento de ferramentas gerenciais e
controles estatísticos da área, também é outro fato relevante. Ao
participar da reunião da equipe de trabalho e tomar conhecimento do
número de horas de máquina parada, o mesmo se mostrou surpreso.
Até o momento da realização deste estudo de caso, não havia
nenhum tipo de controle gerencial realizado pela área de
manutenção.
e) Materiais – os materiais disponíveis na área de manutenção são os
básicos para solução de pequenos problemas. Serviços mais
elaborados e sofisticados são executados por terceiros.
f) Medidas – os procedimentos de manutenção não são padronizados,
pois uma parte desses serviços é terceirizada. Existe ainda a questão
cultural com relação à condução deste setor. O supervisor não
considera necessária a padronização de procedimentos, não há
autonomia para a aquisição de equipamento, peça ou serviço
terceirizado. Essas decisões são exclusividade do proprietário da
empresa.
135
7.2.4 Falha interna referente ao retrabalho
A falha interna por retrabalho contribuiu com 14,44% do custo das falhas
internas no mês de agosto, com 10,67% no mês de setembro e com 1,83% no
mês de outubro. Essa falha foi analisada pela equipe de trabalho no diagrama
de Ishikawa, conforme apresentado na figura 23 e detalhada abaixo:
a) Método – o método utilizado para planejar a produção de massas
para pizzas baseia-se na experiência do proprietário e do supervisor
de produção. Verifica-se diariamente o estoque de massas prontas e
o estoque de ingredientes e define-se então o que vai ser produzido
naquele dia de trabalho. Como a área comercial constantemente
recebe pedidos, há a necessidade de alteração na programação da
produção. Tal alteração gera retrabalho pois a mistura básica já está
em andamento e, quando há necessidade de troca de tamanho ou
formato a produção pára. A empresa opera assim há 12 anos e,
segundo o sócio diretor, não há perdas por retrabalho, pois todas as
massas são reaproveitadas.
b) Maquinas – as alterações na programação da produção levam a
mudanças e ajustes nos equipamentos para adequação ao novo
formato de produto solicitado pela área de vendas. Esses ajustes na
programação da produção, alem de gerarem retrabalhos, geram
também paradas nos equipamentos para adequação da
calandragem, calibração e tempo de pré-cozimento. A falta de
manutenção preventiva aliada à constantes paradas, reduzem a
durabilidade dos equipamentos, formando um círculo vicioso.
c) Meio-ambiente – a falta de climatização adequada, já citada
anteriormente também contribui com retrabalhos. Nos dias de calor
excessivo, onde a temperatura da produção chegou a atingir os 42°C
e a umidade relativa ficou em torno de 67% (o ideal é 25°C e 45% de
umidade) registram-se perdas de massas que ficam úmidas e
pegajosas, gerando retrabalhos.
136
d) Mão-de-obra – a supervisão e a equipe de produção é formada por
pessoas com baixa qualificação (segundo grau incompleto) e
nenhum conhecimento na área gerencial. A falha interna “retrabalho”
não era considerada pela direção da empresa e pela chefia como
perdas de processo. Segundo o líder da produção, todas as massas
são reaproveitadas em sua totalidade e isto não gera perdas para a
empresa. Com a implantação deste estudo de caso, começou-se a
olhar de forma diferente para os retrabalhos gerados na produção,
propondo alternativas de solução para minimização dos mesmos.
e) Materiais – com relação aos materiais, identifica-se a aquisição de
alguns insumos de qualidade inferior, em razão do foco do
comprador estar voltado para preço, o que gera desperdícios de
produção pela má qualidade da matéria-prima. Outra causa está
relacionada com as alterações na programação da produção que
prejudica a programação das compras. As alterações seguidas
ocasionam falta de alguns materiais que não foram adquiridos, pois o
comprador não sabia da necessidade de um determinado ingrediente
para um tipo de massa de pizza, ou pizza semi-pronta.
f) Medidas – com relação às medidas, o retrabalho não era
considerado como perda ou custo pela empresa, pois todo a massa
era reaproveitada. Alem disto, os custos de retrabalho não estavam
sendo computados no custo do produto e, conseqüentemente, no
preço final das massas comercializadas pela empresa. A sistemática
de cálculo de custos das massas na empresa é realizada com base
na receita, calculando-se a quantidade de ingredientes consumidos
na produção e adicionando-se 6% para possíveis perdas. Conforme
foi demonstrado, os índices de custos por falhas internas
representam 10,09%, se considerada a média dos meses analisados,
devidamente comprovados na tabela 6.
137
7.2.5 Falha interna referente ao set-up
A falha interna por set-up foi incluída nesta avaliação por ser a quarta
falha priorizada no gráfico de Pareto, sendo analisada em função da exclusão
da segunda falha interna, a qual já foi resolvida no final de setembro de 2003.
O set-up representou 8,46% do custo das falhas internas em agosto de 2003,
9,46% desses custos em setembro e 13,21% em outubro de 2003. No
acumulado corresponde a 10,02%, conforme demonstrado na figura 17. Essa
falha interna foi analisada pela equipe de trabalho, gerando as causas
referentes ao método 6M do diagrama de Ishikawa apresentado na figura 24, e
detalhada na seqüência:
a) Método – observa-se como causa fundamental do set-up
excessivo a falta de PCP e a falta de controles gerenciais.
Esses aspectos são críticos na área de manutenção, levando
a toma de decisões sem informações e gerando custos por
falhas internas.
b) Máquina – a falta de manutenção preventiva, anteriormente
citada, é uma das causas básicas para as perdas por paradas
nos equipamentos, bem como as alterações na programação
da produção. Essas duas causas ocasionam as paradas de
maquinas, as quais geram falhas internas e custos
desnecessários.
c) Meio-ambiente – a temperatura elevada e a umidade relativa
do ar no ambiente da produção são causas cruciais para a
ocorrência de perdas por falhas internas relativas ao meio
ambiente.
d) Mão-de-obra – a baixa qualificação do quadro funcional fazem
com que o numero de set-up sejam maiores do que o
esperado. Como os operadores não sabem operar os
equipamentos de forma satisfatória, a demora é mais elevada
do que o necessário para mudança na produção, gerando
custos desnecessários para os produtos.
138
e) Materiais – com relação aos materiais, cita-se a ausência de
peças para reposição. No momento da alteração da produção
e conseqüente alteração do equipamento para adequação à
nova solicitação de produção, verifica-se a falta de peças
gerando paradas superiores às necessárias àquele tipo de set-
up. Além disso a falta de ingrediente para produção de
deteminado tipo de massa gera um novo set-up. Ou seja,
realizam-se dois set-up seguidos, um por alteração na
produção e outro por falta de determinada matéria-prima.
f) Medidas – a inexistência de controles estatísticos na produção
e a não inclusão dos custos de set-up nos custos dos produtos
são causas levantadas pela equipe de trabalho para a falha
interna referente ao set-up.
Como exemplo da ocorrência de falha interna por set-up, cita-se o
episódio presenciado pelo pesquisador, onde num mesmo dia a
produção foi alterada 6 vezes gerando perdas potenciais de
aproximadamente 200 Kg de massas (perdas por não produção), ou seja
606 pacotes de crock pizza. Essa quantidade de massas refere-se a
perda total de 3 horas de produção, onde os equipamentos estiveram na
fase de set-up.
7.2.6 Plano de ação
CAMPOS (1992) identifica algumas características da análise de
Pareto, tais como:
• Permite dividir um problema grande num grande numero de
problemas menores que são mais fáceis de serem resolvidos com
o envolvimento das pessoas da empresa;
• Por ser baseado em fatos e dados, permite priorizar projetos; e
• Permite o estabelecimento de metas concretas e atingíveis.
139
Com o levantamento do conjunto de causas que podem ter influenciado
nas principais falhas internas (figuras 22 a 24) e priorizadas nos gráficos de
Pareto (figuras 18 a 21), a equipe de trabalho possui subsídio para definir os
planos de ação para a melhoria do desempenho da Industria CP.
OSTRENGA (1993) cita como tema fundamental da gestão total dos
custos das organizações o fato da tomada de decisões ser melhorada quando
as informações de apoio são organizadas ao redor dos processos e das
atividades. A orientação para processos fornece uma estrutura para a visão de
produtos e serviços ao longo dos seus ciclos de vida e provê uma base para se
estimar os efeitos dos investimentos de capital e os impactos financeiros dos
esforços para melhoria da qualidade. Somente com dados e informações do
processo as lideranças podem atuar com segurança na definição dos seus
planos de ação para melhoria do desempenho.
Após o reconhecimento das causas dos problemas, procede-se a
elaboração do plano de ação para combate-las, ou seja, definem-se as
mudanças possíveis a curto, médio e longo prazos com a finalidade de
melhoria do processo e redução de custos. Para auxiliar a elaboração do plano
de ação, sugere-se a utilização da ferramenta 5W 2H. Tal ferramenta permite,
a qualquer tempo, identificar os itens mais importantes em um plano de
melhoria. O objetivo é programar as ações de forma precisa e padronizar,
evitando divagações e direcionando-as para os responsáveis pela execução. A
sigla 5W 2H é o resultado da junção das letras iniciais de sete palavras da
língua inglesa:
What: O que?
Who: Quem?
Where: Onde?
Why: Por que?
When: Quando?
How: Como?
How much: Quanto custa?
140
A partir destas sete palavras é possível montar um check-list, como
mostra a tabela 8. Através do check-list, explora-se o tema em questão por
meio de perguntas que irão constituir um plano de melhoria, que objetiva a
redução dos custos das falhas internas na linha de produção de massas para
pizzas da Industria CP.
Tabela 8 – check-list pra plano de ação
Plano de Ação nº
O que fazer?
Quem será o responsável pela execução?
Quando fazer?
Onde fazer?
Por que fazer?
Como fazer?
Quanto custa para fazer?
Fonte: Adaptado de Dellaretti Filho (1996)
A aplicação do método para mensuração dos custos da qualidade na
Industria CP possibilitou a identificação de ações de melhoria pela equipe de
trabalho que irão influenciar diretamente nos custos totais de produção, assim
que implementadas. Para que a implementação aconteça de forma planejada e
as ações se tornem eficazes, um plano de melhorias para a redução dos custos
da qualidade foi elaborado. Esse plano de melhoria contempla as três ações de
melhorias priorizadas a partir da análise das causas das principais falhas
internas, através da elaboração do check-list e utilizando a técnica do
Brainstorming, também conhecido como tempestade de idéias, serve para
buscar alternativas de decisões, hipóteses e planejamento. Foi utilizado pela
equipe de trabalho para definir as ações de melhoria propostas no plano.
As tabelas 9, 10 e 11, trazem o plano de ação concebido para melhoria
dos itens manutenção, retrabalho e set-up, respecivamente.
141
Tabela 9 – Plano de ação: Falha interna referente à Manutenção
Plano de Ação n° 1
O que fazer?
Reduzir as perdas por problemas de
manutenção na produção de massas
Quem é o responsável pela execução? Supervisor da fabrica
Onde fazer? Na área de produção da empresa
Por que fazer?
Conforme demonstrado na figura 21, a falha
interna de maior impacto no custo total da
qualidade refere-se à manutenção. Na analise
dos diagramas de Ishikawa (figuras 22 a 24)
verifica-se que os problemas de manutenção
influenciam também como causas de outras
falhas internas (retrabalho e set-up), portanto
se esta ação for bem planejada e
operacionalizada teremos reduções
significativas nos custos de falhas internas.
Além disso, uma boa manutenção oportuniza
um clima de confiança para os operadores das
máquinas, gerando um ambiente propício à
melhoria contínua.
Quando fazer? A ser definido junto à direção da empresa
Como fazer?
Contratar profissional qualificado para
gerenciar a área de produção, com
conhecimento em qualidade, manutenção
preventiva e gerenciamento de industria de
massas alimentícias. Deverá ter liderança para
condução da equipe que atua na linha de
produção. Este profissional deverá elaborar
um plano de trabalho que inclua as seguintes
ações:
a) treinar o supervisor da fabrica que é o
responsável também pela manutenção, sobre
uma nova forma de atuação na empresa;
b) treinar os operadores de maquina para que
os mesmos realizem pequenas intervenções e
manutenções rotineiras nos equipamentos;
c) treinar o comprador sobre a importância de
se adquirir insumos de qualidade e o impacto
disto na manutenção dos equipamentos;
d) equipar a oficina com equipamentos e
peças de reposição, a partir do estudo de
custo x beneficio entre o serviço próprio e o
terceirizado;
e) implantar um programa de manutenção
preventiva;
f) criar um sistema de indicadores de
desempenho para o gerenciamento da área de
manutenção atrelado aos custos totais da
qualidade, demonstrando à direção os
benefícios obtidos com uma manutenção
qualificada.
Quanto custa para fazer?
O custo desta ação está diretamente ligado à
contratação deste profissional que atualmente
tem salário situado na faixa de R$ 2.500,00
por mês. Os demais custos para realização
das atividades previstas, bem como o custo
deste profissional correspondem a um
percentual de 27% dos custos relacionados a
qualidade, demonstrados na tabela 5.
142
Tabela 10 – Plano de ação: Falha interna referente ao Retrabalho
Plano de Ação n° 2
O que fazer?
Reduzir a quantidade de retrabalho gerados
na produção de massas
Quem é o responsável pela execução? Supervisor da fábrica
Onde fazer? Na área de produção da empresa
Por que fazer?
a) para reduzir os custos de reprocesso das
massas que ficam armazenadas;
b) para redução de estoques de matérias-
primas e insumos que são adquiridos sem
necessidade;
c) para reduzir esperas nas diversas etapas do
processo de produção, em razão da alteração
da programação;
d) para reduzir os tempos de produção e
aumentar a produtividade da empresa;
e) para sincronizar as etapas de produção,
evitando assim novos retrabalhos;
f) para garantir o fluxo contínuo da produção.
Quando fazer? A ser definido junto à direção da empresa
Como fazer?
a) Contratar profissional qualificado para
gerenciar a área de produção, com
conhecimento em qualidade, manutenção
preventiva, planejamento e programação da
produção e gerenciamento de industria de
massas alimentícias.
b) iniciar o processo de implantação de um
PCP visando a integração entre a área
comercial e área produtiva.
c) criar um sistema de indicadores de
desempenho que seja gerenciado
mensalmente e que vise a integração dos
custos da qualidade aos custos totais da
empresa, o monitoramento da área produtiva e
a melhoria do desempenho da mesma.
d) treinar os operários, disseminando as
categorias de custos da qualidade,
incentivando-os a buscar soluções,
envolvendo-os desta forma no processo de
melhoria e de minimização dos custos.
e) providenciar a melhoria climática nas áreas
criticas de produção, onde se observou a
geração de retrabalhos nos dias mais quentes
e úmidos.
Quanto custa para fazer?
a) a contratação de um profissional para a
gerencia da fábrica custa R$ 2.500,00
mensais, em média.
b) a implantação do PCP e a aquisição de um
software específico sairá em torno de R$
9.000,00
c) os treinamentos e o sistema de indicadores
poderão ser providenciados internamente na
empresa, demandando apenas o tempo de
desenvolvimento .
d) a climatização das áreas críticas, custa R$
14.000,00
Se considerarmos todos os custos para a
realização deste plano de ação e verificarmos
os custos com retrabalhos, veremos que a
empresa tem muitas vantagens com o mesmo.
143
Tabela 11 – Plano de ação: Falha interna referente ao Set-up
Plano de Ação n° 3
O que fazer?
Reduzir as perdas por set-up gerados na
produção de massas.
Quem é o responsável pela execução? Supervisor da fábrica.
Onde fazer? Na área de produção da empresa.
Por que fazer?
a) ao reduzir os tempos de set-up, a taxa de
operação da máquina aumentará, aumentando
assim a produção;
b) se os tempos de set-up forem reduzidos,
haverá a possibilidade de produção em
pequenos lotes, reduzindo assim
significativamente os estoques de produtos
acabados e a geração de estoques de
produtos em processo.
c) com os tempos de set-up reduzidos, a
produção pode responder rapidamente à
flutuações da demanda, através de ajustes
para adequar-se a mudanças nas exigências
de tipos e ao tempo de entrega.
Quando fazer? A ser definido junto à direção da empresa
Como fazer?
a) com a implantação do PCP e a
programação da produção ajustada, as trocas
freqüentes de produtos nas linhas de produção
não serão mais necessárias, o que reduzirá,
por conseqüência, os set-up de equipamentos.
b) para reduzir os tempos de set-up atuais
alguns passos são fundamentais:
- convencer os operários da
importância do set-up para
incremento da produção;
- estabelecer uma equipe para
elaborar um plano operacional que
objetive:
a) distinguir claramente set-up interno
do externo;
b) converter set-up interno em
externo;
c) eliminar ou minimizar o processo
de ajuste;
d) abolir, sempre que possível a etapa
de troca de moldes
Quanto custa para fazer?
Não haverá custo adicional, desde que os
planos anteriores estejam am andamento, a
não ser as horas destinadas aos treinamentos
e planejamento das ações de melhoria, que
certamente serão inferiores aos valores
despendidos nas atividades relacionadas na
tabela 4 para perdas por set-up.
Através da aplicação do check-list para o plano de ação, foi possível
programar as ações de melhoria de maneira padronizada, com a identificação
de pontos relevantes para atuação da equipe de trabalho. As definições e
responsabilidades do plano de ação estão dispostas de modo claro e objetivo,
144
para que todos os envolvidos possam entender e implementar as ações
necessárias a redução de custos totais da qualidade pela minimização dos
custos da não-qualidade.
Os custos da não-qualidade referem-se aos custos classificados nas
categorias de falhas internas e externas. Este estudo de caso está focado na
proposição de ações através do sistema de custeio ABC, para sanar as falhas
internas, que representam mais de 6% do faturamento da empresa.
7.2.7 Considerações finais sobre o estudo de caso
A implantação do sistema de custeio ABC para mensuração dos custos
da não-qualidade foi entendida como benéfica pela equipe de trabalho e pela
direção da empresa em estudo. A estratégia de competição adotada pela
empresa quando da elaboração do seu planejamento foi de “liderança em
custo”.
SHANK e GOVINDARAJAN (1994) destacam que uma empresa pode
competir ou oferecendo produtos superiores (diferenciação do produto) ou
tendo custos menores (liderança em custos). Com a estratégia “liderança em
custos”, definida pela direção da empresa como a estratégia de competição
para enfrentar a competitividade do mercado, a implantação do estudo de caso
visando a avaliação e mensuração de custos da não qualidade através do
sistema de custeio ABC ficou facilitada. A empresa como um todo, estava
preparada na busca destes resultados.
OSTRENGA (1993) cita a importância da mensuração dos custos da
qualidade como fonte de informação fundamental para a empresa progredir em
direção às suas metas estratégicas. Não há como melhorar o que não se
conhece. Os fatores críticos de sucesso, definidos no planejamento estratégico
da Industria CP, são:
1) buscar a satisfação dos clientes internos e externos;
2) buscar a padronização dos produtos e serviços da empresa;
145
3) firmar a marca, divulgando e oferecendo produtos de
qualidade; e
4) reduzir os custos relacionados à qualidade da empresa como
fator primordial de competitividade.
Esses fatores críticos de sucesso foram definidos em outubro de 2003
para ser posto em prática no triênio 2004/2006. Os três primeiros itens foram
trabalhados pela empresa através do Programa SEBRAE de Qualidade para
Pequenas Empresas. O quarto fator crítico de sucesso foi contemplado a partir
da implantação desse estudo de caso, que desmistifica a idéia equivocada de
complexidade e comprova a importância da implantação de um sistema de
custos da qualidade para o resultado empresarial, bem como demonstra a
possibilidade de estruturação de um sistema simples, objetivo e eficaz.
146
CAPÍTULO 8 - CONCLUSÃO
O desafio do presente trabalho residiu em constatar na prática a análise
da utilização do método ABC para obter os verdadeiros custos da qualidade.
Neste sentido, o questionamento central do trabalho se resumiu à seguinte
pergunta: A técnica de custeio ABC pode ser aplicada em conjunto com um
sistema de custos da qualidade em pequenas empresas de massas
alimentícias?
Buscando respostas a esta indagação, o processo de investigação foi
conduzido em um primeiro momento por uma revisão bibliográfica apresentada
no capítulo 4 onde foram tratados os conceitos e tipologias do sistema de
custeio ABC, utilização de técnicas e ferramentas para o mapeamento de
processos; a importância das medidas e indicadores de desempenho para
administrar o processo; uso da análise do processo de negócio para identificar
e quantificar as atividades que não agregam valor e também conceitos
relacionados à qualidade.
Com esse enfoque, esta dissertação enfatiza a importância do
acompanhamento dos custos relacionados à qualidade a fim de que a empresa
possa somar esforços na transformação de fastos desnecessários em valores
agregados para os produtos. Assim, a mensuração e análise através do
sistema de custeio ABC, aplicado no estudo de caso apresentado nessa
dissertação, fornece informações para a administração da empresa
desencadear ações para reduzir os custos da não-qualidade objetivando a
melhoria do ambiente produtivo.
O estudo de caso comprovou conforme demonstrado na tabela 6 que, no
mês de outubro de 2003, 8,86% do faturamento bruto da empresa foi destinado
aos custos relacionados à qualidade, sendo 8,47% referentes aos custos da
não-qualidade, ou seja, resultantes das categorias de custos de falhas internas
e falhas externas. Somente 0,08% do faturamento bruto foi consumido com a
categoria prevenção e 0,31% com a categoria avaliação. Demonstra-se assim,
o quanto a empresa pode melhorar com uma aplicação e conscientização da
administração da importância da mensuração desses custos e, principalmente,
147
do incremento da prevenção como forma de redução dos custos de falhas
internas, externas e de avaliação.
Na elaboração do custo das massas crock pizza, a indústria em estudo
utiliza o índice geral de 6% para perdas consideradas normais e não considera
as demais perdas por falhas na produção. A aplicação da metodologia ABC
demonstrou que as perdas por falhas internas variam de 8,40% à 11,60% do
faturamento bruto (tabela 6). Portanto, um percentual bem superior ao
calculado nas planilhas de custos que servem de base para o cálculo dos
preços de venda.
Uma análise da relação custo-benefício, revela que no acumulado dos
três meses de aplicação da metodologia ABC, a empresa perdeu R$ 83.010,00
(tabela 5) referentes aos custos da não-qualidade, ou seja, soma dos custos de
falhas internas e falhas externas na fabricação dos seus quatro produtos.
Nesse mesmo período, o lucro líquido da empresa ficou em R$ 69.600,00.
Portanto, os custos da não-qualidade são R$ 13.410,00 maiores que o lucro da
empresa no período, ou seja, 19,27% superiores.
A proposta para redução dos custos da não-qualidade, na linha de
produção de massas de pizzas soma o valor orçado de R$ 206.114,00, para a
realização dos três planos de ação, incluindo salário e encargos de 103,46% do
profissional contratado para o período de três anos (2004/2006). Este valor
orçado para implementação do plano de ação visando as melhorias propostas,
corresponde a 20,69% do valor gasto em não-qualidade projetados no mesmo
período.
Na indústria em estudo nessa dissertação, os custos da qualidade
equivalem a 18,71% do custo total do produto. Esses custos estão divididos em
1,06% para custos de prevenção, 4,02% para custos de avaliação, 94,12%
para custos de falhas internas e 0,8% para custos de falhas externas. Ressalta-
se que nos custos de falhas externas foram computadas somente as
devoluções de produtos para a empresa.
Em resumo, para a empresa analisada a utilização do sistema de
custeio ABC tem como objetivo o levantamento dos custos das atividades,
avaliar se as metas estão sendo alcançadas, avaliar se o processo produtivo
148
está controlado e, ainda, a informação de se há necessidade de melhorias da
qualidade e onde ela deve ocorrer.
A pesquisa mostrou que, se por um lado, a organização estudada agora
conta com uma equipe específica de custos, por outro lado, existe a
preocupação constante em criar uma cultura e clima para que a medição dos
custos seja compreendida e mantida por todos da empresa, objetivando
alcançar sempre a melhoria.
Como ficou evidenciado pela análise da aplicação do sistema de custeio
ABC, existem procedimentos formais na aplicação, análise e interpretação em
geral. Nesse sentido o estudo realizado permitiu concluir que a ferramenta
utilizada para levantar os custos ocultos da qualidade descreve e avalia o quê,
como e quão bem estão sendo feitas as etapas do processo de melhoria da
qualidade.
No que diz respeito ao conjunto de medidas produtivas utilizadas para o
sistema de custeio ABC pela empresa de massa de pizza, a pesquisa permitiu
a empresa plotar detalhadamente todos os custos na linha de produtos, houve
uma relação criteriosa de direcionadores de custos que foram usados para
associar os custos às atividades.
Neste estudo de caso, a administração entendeu que não era mais
possível trabalhar com números irreais, o emprego do sistema ABC resgatou a
credibilidade desses números.
Algumas importantes melhorias no sistema de custos da qualidade da
empresa provocadas pelo ABC, foram:
• Os custos dos desperdícios nunca haviam sido registrados antes,
agora estão lançados num gráfico de Pareto a fim de priorizar os
esforços da melhoria;
• Os custos do retrabalho eram registrados na produção final
(retorno da massa ao processo). Ficou estabelecido que a coleta
de informação para o relatório de retrabalho deveria começar no
início do apronto final da produção, para fornecer um quadro
preciso de informações;
149
• Nos custos das falhas externas foi necessário um levantamento
no relatório de devoluções, e com o uso adequado do sistema de
custos ABC, estatisticamente calculou-se que estes custos não
eram muitos altos, ou, o menor deles;
• Descobriu-se que o custo do set-up era alto em relação ao
volume de produção;
• Como reflexo da precisão no processo de custeio do produto com
base em atividades, grande flexibilidade é conseguida na
identificação dos verdadeiros custos ocultos da qualidade;
Assim, o estudo de caso apresentado atende perfeitamente a proposta
do trabalho associando o custeio baseado em atividades numa fábrica de
massas alimentícias de pequeno porte para levantar os custos da qualidade.
Os resultados obtidos representam um grande estímulo e contribuição para a
melhoria da performance, competitividade e lucratividade da empresa.
8.1 RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
O sistema ABC para medir e gerir os custos da qualidade em uma
empresa, em particular em uma pequena empresa fabricante de massas
alimentícias , ainda não é um tema enfocado com abrangência e, neste
sentido, pode ser apoiado por uma série de outros pontos a serem
pesquisados, entre eles pode-se citar:
• Ampliar a pesquisa apresentada, buscando um melhor
entendimento do sistema ABC por meio da análise de outros
processos industriais que não em empresas de fabricação de
massas para pizza;
• Desenvolver uma metodologia voltada ao sistema de custos ABC
especifica para acrescentar uma dimensão financeira ao processo
contínuo de produção de massas alimentícias;
150
• Desenvolver um trabalho que combine os conceitos avançados de
dois campos complementares como contabilidade de custos e
gestão da qualidade total.
• Aplicar a metodologia ABC na pesquisa dos custos indiretos de
fabricação para a análise completa dos custos relacionados à
qualidade.
151
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