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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
ESCOLA DE COMUNICAÇÃO
PÓS-GRADUAÇÃO
José Riccardo Bonavita
A Matriz de Soluções de
Interação em Serviços
Um instrumento de avaliação
da prestação de serviços
Rio de Janeiro
2005
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A Matriz de Soluções de Interação em Serviços
Um instrumento de avaliação da prestação de serviços
Dissertação de Mestrado submetida ao Programa de Pós-graduação da
Escola de Comunicação da Universidade Federal do Rio de Janeiro.
Autor: José Riccardo Bonavita
Orientador: Prof. – Dr. Carlos Alberto Messeder Pereira
Rio de Janeiro
2005
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Bonavita, José Riccardo
A Matriz de Soluções de Interação em Serviços,
defendida em 31 de março de 2005 / Programa de Pós-
Graduação da Escola de Comunicação da
Universidade Federal do Rio de Janeiro / José
Riccardo Bonavita. Rio de Janeiro, 2005.
104p. : il.; 21 x 29,7cm
Orientador: Prof. Dr. Carlos Alberto Messeder Pereira
Dissertação (Mestrado). UFRJ / ECO
Inclui bibliografia
1. Comunicação. 2. Marketing. 3. Marketing de
Serviços. 4. Matriz. 5. Interpessoais.
I. Messeder, Carlos Alberto. II. Título.
4
A Matriz de Soluções de Interação em Serviços
Um instrumento de avaliação da prestação de serviços
Dissertação de Mestrado submetida ao Programa de Pós-graduação da Escola de
Comunicação da Universidade Federal do Rio de Janeiro como parte dos
requisitos necessários para a obtenção do grau de Mestre.
Aprovada por:
Prof. Dr. Carlos Alberto Messeder Pereira – ESPM - Orientador
Prof. Dr. Micael Herschmann – UFRJ
Prof. Dr. Eduardo A. T. Ayrosa – FGV
Rio de Janeiro, 31 de março de 2005
5
Resumo
A comunicação é um elemento fundamental em serviços profissionais.
Analisando através do Marketing, o relacionamento entre clientes e o pessoal de
interface de um serviço, depende da capacidade de comunicação entre eles. O
fluxo de informação é básico para se estabelecer esta comunicação. Quanto mais
o pessoal na “linha de frente” de um serviço é abastecido com informações,
melhor eles podem desenvolver a negociação. Outro elemento básico é o poder
de decisão. Hoje em dia, as empresas líderes, trabalham para dar poder decisório
e condições para que o pessoal de interface consiga transformar o relacionamento
com o cliente num negócio de longo prazo.
Baseado nessas premissas, e no estudo de marketing de serviços
profissionais, criamos a Matriz de Soluções de Interação em Serviços, um modelo
para visualização de uma interface de serviços com todos os seus participantes:
clientes, pessoal de atendimento, gerentes, diretores, prestadores de serviços
terceirizados. Posicionando-os nos quadrantes que vão de Alta Interação à Baixa
Interação, e de Alto Poder de Decisão à Baixo Poder de Decisão, nós podemos
visualizar pontos de conflito e áreas sobrecarregadas. Podemos, também,
observar o fluxo da informação nos quadrantes, e como o poder de decisão pode
reposicionar os participantes ou ser uma necessidade básica para alguns deles.
6
Abstract
Communication is a key element in providing professional services. As
analysed through marketing, the relationship between client and interface people
relies firmly in their capacity to communicate. The information flow is a basic
element in order to stablish this communication. The more people in “the front” is
supported with information, the best they can develop the trade. Another basic
element is the power to decide. The marquee companies nowadays work to
enpower people in the front line for decisions that can hold the client as a long term
user for the service.
Based on that premisses, and on a study on professional service marketing,
we have come up with the Services Interaction Solutions Matrix, a visualisation
model of a service interface with all its participants: clients, front line personal,
managers, directors, third part services. Positioning them in quadrants that range
from High Interaction to Low Interaction, and from High Decision Power to Low
Decision Power, we can visualize conflict points and overloaded positions. Also,
we can observe the information flow through the quadrants and how the power to
decide can relocate the participants or be a primal need for some of them.
7
Sumário
1 Introdução ......................................................................................................9
1.1 Objetivos ..........................................................................................13
1.2 Justificativa do tema abordado ......................................................14
1.3 Metodologia de Pesquisa ................................................................16
2 A Matriz de Soluções de Interação em Serviços ........................................19
2.1 Matrizes relevantes na criação da Matriz SIS .................................20
2.2 O Modelo da Matriz SIS ....................................................................28
3 Definindo Parâmetros de Interação e Poder de Decisão em Serviços ......33
3.1 Interface e Interação em Serviços ....................................................36
3.2 Poder de Decisão ...............................................................................43
3.3 O Poder de Decisão do Cliente .........................................................49
4 Fluxo da Informação em Serviços ..................................................................57
4.1 Problemas no Fluxo da Informação...................................................63
4.2 Canais de Comunicação com o cliente ............................................73
4.3 Comunicação Interna ........................................................................75
5 Conclusão e Observações Finais ..................................................................80
5.1 O uso da Matriz SIS para avaliação de problemas em Serviços ....83
6 Glossário ........................................................................................................95
7 Bibliografia .....................................................................................................97
8 Anexo / Matrizes de Análise de Negócios / Influência sobre Matriz SIS .....99
8
Lista de Figuras
- Figura 1. Modelo Cara e Coroa (Servuction) .............................................20
- Figura 2: Triângulo de Serviços ..................................................................24
- Figura 3: Matriz de Ansoff ..........................................................................27
- Figura 4: Matriz SIS posicionamentos 1 ......................................................28
- Figura 5: Matriz SIS Fluxo da Informação e Poder de Decisão ..................30
- Figura 6: Matriz SIS Áreas de Conflito ........................................................31
- Figura 7: Ciclo da Mudança ........................................................................44
- Figura 8: Fluxograma de Decisão ...............................................................47
- Figura 9: Matriz de Múltiplos Atributos ........................................................52
- Figura 10: Matriz SIS Distribuição ...............................................................80
- Figura 11: Matriz SIS Serviços de Ensino / Universidade ...........................83
- Figura 12: Matriz SIS / Autônomo modelo 1 .................................................87
- Figura 13: Matriz SIS / Autônomo modelo 2 .................................................88
- Figura 14: Matriz SIS Fluxo Inverso .............................................................92
- Figura 15: Matriz SIS Terceirizados ............................................................93
9
A Matriz de Soluções de Interação em Serviços
Um instrumento de avaliação da prestação de serviços
1 Introdução.
Na oferta de serviços, o parâmetro mais evidente para a análise de um
serviço determinado, e para a constatação da satisfação com o serviço, ou com as
“promessas” embutidas na comunicação, é a interface do serviço, onde se dá o
encontro entre o prestador de serviço (ou a pessoa que representa o serviço para
o consumidor) e o consumidor propriamente dito. Os problemas mais freqüentes
na interface de um serviço, ocorrem na comunicação entre seus participantes e
clientes. Isto pode ser avaliado, conforme nossa premissa, pela estruturação de
três forças inerentes a este contato, sejam elas: interação, poder de decisão e
cadeia de informação.
Exercido de cima para baixo, a partir de hierarquias gerenciais, o poder
decisório, numa organização empresarial, de modo geral, não permite
contestações a partir da base de interface com o consumidor, ou seja, aqueles
que lidam com os clientes no dia-a-dia. Esta estruturação, é verificada em políticas
de metas, preços e oferta de produtos e serviços, e pode fazer com que a
circulação da informação seja truncada, nosso segundo parâmetro de análise. Por
conseguinte, fica uma evidente sobrecarga na interface com o cliente, gerando um
sem número de problemas que, via de regra, precisam “escalar” de novo, caminho
acima, a cadeia do poder decisório para a obtenção de diretrizes, e conseqüente
resposta ao cliente.
10
A partir das análises de prestação de serviços propostas por autores
consagrados, através de matrizes de visualização de forças de um serviço, das
interações que ocorrem, e também de análises sobre poder decisório e interação
com o cliente, propomos um novo modelo de visualização e análise de um serviço
profissional e sua interface. Elaboramos assim uma matriz para a visualização
destas forças e a chamamos de Matriz de Soluções de Interação em Serviços.
Damos o nome de Matriz por ser um modelo de visualização dos
participantes dentro de uma interface de prestação de serviços, isto é, a estrutura
visível ou percebida de um serviço. O nome de Soluções de Interação deve-se ao
fato de que a visualização da posição de cada participante dentro da interface,
bem como o nível de atuação das forças inerentes ao serviço, sobre sua posição,
pode nos dar a chave para a solução de problemas criados pela interação das
pessoas dentro de um serviço.
O pressuposto de funcionamento desta matriz é que, a partir da análise da
condução destas três forças (poder decisório, interação com o cliente e fluxo da
informação) evidenciadas numa mesma configuração e dispostas junto com todos
os participantes de um negócio (cliente, atendimento, gerência, diretoria,
prestadores de serviço para o serviço, e outros), visualizar-se-á, de forma global,
onde se dão os pontos de truncagem, e onde o remanejamento de funções ou a
liberação de informação e poder de decisão, poderia resolver problemas de
comunicação e de interface de um serviço.
Começamos nosso trabalho explicando, no capítulo 2, a partir de quais
matrizes de análise de serviço, ou modelos de visualização de forças, observamos
parâmetros que levaram à criação da Matriz SIS. Estes modelos levantam o que
11
há de mais relevante para o estudo de uma empresa prestadora de serviços,
principalmente no que diz respeito à sua interface de contato com o cliente.
Recolhendo dados a respeito dos parâmetros mostrados nestes modelos,
escolhemos aqueles que achamos que seriam importantes para uma visualização
de forças de interação, sejam eles: o nível de interação com o cliente, o poder de
decisão sobre o processo de prestação do serviço, e o nível e fluxo da informação
dentro do serviço.
Mostramos, também, a estrutura da Matriz SIS, conforme criada a partir
desses parâmetros, e as proposições de distribuição dos participantes de um
serviço, dentro do modelo. Colocamos aqui as primeiras hipóteses dessa
distribuição, e suas prováveis conseqüências com relação a atuação dos
participantes do serviço, para podermos analisar os parâmetros e seus aspectos
nos capítulos seguintes.
No capítulo 3, definimos os dois primeiros parâmetros analisados: interação
e poder de decisão. Estabelecemos o significado de Interação e como este
parâmetro é visto pela ótica do marketing, segundo os autores pesquisados.
Estudamos também aqui a interação, principalmente na interface de um serviço, a
partir do ponto de vista do cliente, o fiel na balança da estrutura de oferta de
serviços.
Em seguida, analisamos o significado do poder de decisão, dentro de uma
estrutura empresarial: o poder de decisão como aspecto do dia-a-dia de pessoas
que tomam decisões em seu trabalho, e na sua vida. O caminho que leva a uma
tomada de decisão, e os aspectos relevantes nesse processo, também são parte
do estudo desse parâmetro, e de como ele é aplicável no modelo de serviços.
12
Na análise do parâmetro fluxo de informação, no capítulo 4, procuramos
primeiro estabelecer uma definição de informação dentro da comunicação, em
marketing. Orientamo-nos então para o estabelecimento dos principais problemas
de fluxo de informação em organizações de serviços. Esta análise foi
desmembrada, a partir da visualização do sistema de informação de marketing,
em canais de comunicação com o cliente, e comunicação dentro da empresa
prestadora de serviços.
Para cada um dos parâmetros analisados, fizemos algumas proposições de
como o parâmetro poderia ser usado dentro de uma matriz de visualização de um
modelo de serviço. Estas proposições são expandidas no capítulo 5, onde
fazemos nossas observações finais e conclusões, e mostramos possíveis
utilizações para o modelo da Matriz SIS. Por fim, propomos algumas visualizações
de problemas e soluções possíveis, para análise de interação em serviços,
utilizando a Matriz SIS.
13
1.1 Objetivos
São objetivos desta dissertação:
Objetivo Principal
Mostrar o modelo da Matriz de Soluções de Interação em Serviços, e sua
proposta de funcionamento para visualização de modelos de prestação de
serviços..
Objetivos Secundários
Esclarecer e identificar os pressupostos teóricos básicos da análise de
serviços usados na formulação da proposta da Matriz SIS.
Mostrar a influência de modelos de avaliação de serviços, bem como de
processos decisórios em serviços, na criação da Matriz SIS.
Apresentar o modelo da Matriz de Soluções de Interação em Serviços a
partir de suas forças componentes: a cadeia de informação que permeia um
serviço, a estrutura do poder decisório dentro da prestadora de serviços, e a
interação da interface do serviço com o cliente.
Por fim, propor soluções de visualização de problemas de interação em
serviços a partir da Matriz SIS.
14
1.2 Justificativa do tema abordado
Após o estudo de diversos modelos de análise de serviços, constatamos a
falta de um modelo que pudesse abranger as relações de interação entre os
diversos participantes de um serviço, com ênfase na comunicação entre eles. Os
modelos que estudamos, alguns deles analisados aqui, ou apenas referidos no
anexo a esta dissertação, não reúnem os aspectos de interação e informação de
uma forma visual, comparados a parâmetros estatísticos ou de evolução de um
mercado determinado. Percebemos também que o poder de decisão, sem dúvida
força importante dentro da hierarquia de uma empresa, é constantemente
analisado apenas em seu aspecto de funcionalidade, ou seja, como é exercido.
Após várias tentativas de estruturar uma análise de um serviço onde estes
parâmetros fizessem parte de um único modelo, chegamos à Matriz de Soluções
de Interação em Serviços, onde estas forças podem ser visualizadas e servem de
base para análise da interação entre os participantes.
E o que é a Matriz de Soluções de Interação em Serviços? A matriz nada
mais é do que um quadro visual para análise da disposição de forças dentro de
uma prestação de serviços, tendo como eixos: a interação com o cliente e
participantes, na horizontal, de alta interação à baixa interação; e o nível de poder
de decisão com relação às características da prestação do serviço, na vertical,
indo de alto poder de decisão a baixo poder de decisão.
A proposição de nossa dissertação é de que é possível, a partir do
posicionamento dos diversos participantes de uma prestação de serviços, isto é,
desde o cliente, passando por atendentes da interface do serviço, gerentes,
15
prestadores de serviços indiretos ao serviço, até a alta direção de um serviço, ou
mesmo a sociedade firmada, relacionando-os aos seus níveis de interação e
poder de decisão dentro da matriz, visualizar de forma mais correta as forças na
prestação do serviço. A matriz permitiria: analisar problemas nos diversos níveis;
propor soluções a partir do reposicionamento do participante dentro da matriz, da
modificação do fluxo da informação, ou da modificação do nível de poder
decisório; e, finalmente, prever pontos de “gargalo” do serviço onde surgiram
prováveis conflitos de comunicação.
16
1.3 Método de Pesquisa
Através da bibliografia empregada na pesquisa desta dissertação,
baseamos a proposta da Matriz SIS em modelos tradicionais de visualização de
mercados e indústrias em geral. A observação destes modelos, e a leitura de
casos da área de serviços, baseou a escolha dos parâmetros da matriz, a partir
dos parâmetros mais utilizados para análise de serviços, e de componentes que
são freqüentemente relatados nos casos analisados pelos autores citados. Assim,
escolhemos os parâmetros que formam a base da Matriz SIS, em seus eixos
vertical e horizontal: Poder de decisão e Interação.
Completando a matriz, verificamos que o fluxo da informação, dentro de um
serviço, pode alterar decisivamente os outros dois aspectos acima. Incluímos
então o fluxo da informação como terceiro parâmetro, sem eixo fixo. A partir daí,
organizamos a Matriz SIS como modelo de visualização baseado nestes
parâmetros, e propusemos formas de utilização da matriz como instrumento de
análise de um serviço.
Tomamos como método para organizar a formulação da proposta da matriz,
a comparação entre diferentes parâmetros na análise de serviços. Estudamos
como cada parâmetro pode afetar a experiência de um serviço: a maneira como o
poder de decisão é utilizado dentro da hierarquia empresarial, e como decisões
são tomadas; a interação dos participantes de um serviço entre si e com o cliente,
e as conseqüências para ambos dessa interação; o fluxo da informação dentro de
uma estrutura de prestação de serviços e como isso afeta tanto participantes
como clientes.
17
Ao final do estudo de cada parâmetro, isoladamente, fizemos proposições
sobre a forma como ele pode ser considerado, dentro do modelo da matriz em
relação a cada participante dentro de um quadrante específico.
Com base nessas proposições sobre estes parâmetros e como eles afetam
a distribuição dos participantes dentro do serviço, distribuímos os participantes
segundo o nível de interação e poder de decisão que detém dentro da estrutura do
serviço e, a seguir, observamos como o fluxo de informação perpassa toda a
cadeia de forças do serviço.
Com estas informações, concluímos pelo modelo da Matriz de Soluções de
Interação em Serviços apresentado nesta dissertação; e com base neste modelo
pudemos propor alguns comportamentos de interação entre os participantes de
um modelo qualquer de serviço, bem como os prováveis problemas advindos
dessa interação e soluções possíveis.
Para ilustrar como chegamos a Matriz SIS, descreverei, sob a forma de
tópicos, o caminho utilizado:
- Análise de modelos de visualização de marketing.
- Estudo de casos.
- Escolha dos modelos destacados (capítulo 2) e escolha dos parâmetros.
- Estudo dos parâmetros / Proposições.
- Escolha de um modelo visual para integração dos parâmetros.
- Distribuição dos participantes dentro da Matriz SIS
- Proposta de funcionamento da Matriz SIS.
18
Por ser a Matriz SIS uma abordagem nova e original, não foi possível ainda
aplicar as propostas de visualização da matriz a modelos de serviços reais, com a
devida pesquisa de campo. Esperamos que, em pesquisa subseqüente, ou ao
longo de serviços de consultoria, a matriz possa ser testada em sua plenitude para
efetiva validação.
19
2 A Matriz de Soluções de Interação em Serviços
A criação do modelo da Matriz de Soluções de Interação em Serviços se
deu a partir da observação de alguns modelos de análise das forças de um serviço
e da constatação dos parâmetros utilizados nessas análises. A dedução do grau
de importância de determinadas avaliações, baseadas em certos parâmetros,
serviu para que estabelecêssemos quais os que, em nosso ponto-de-vista, melhor
contribuiriam, caso colocados sob um mesmo modelo, para uma visualização das
forças e dos participantes de um serviço, sua interação, e possíveis alterações
sugeridas a partir dessa visualização.
Consideramos que o modelo da Matriz de Soluções de Interação em
Serviços, que chamaremos neste texto de Matriz SIS, é um modelo em
aperfeiçoamento, que ainda depende de um estudo mais aprofundado para o
estabelecimento definitivo de suas características e padrões. Não obstante,
achamos que o estudo desenvolvido nesta dissertação valida a proposta de
criação da Matriz SIS e, conseqüentemente, disponibiliza-a para posterior
desenvolvimento.
Estaremos estabelecendo, neste capítulo, as observações de modelos de
avaliação que permitiram a proposta da Matriz SIS, e nos capítulos subseqüentes,
discutiremos os parâmetros envolvidos em sua análise.
20
2.1 Matrizes relevantes na criação da Matriz SIS
Existem alguns modelos para a análise de um serviço que consideramos
como inspiradores do modelo da Matriz SIS. O primeiro deles é o modelo
Servuction, que vamos usar aqui como um modelo previamente adaptado por
Hoffman e Bateson (Hoffman e Bateson, 2002, página 11). Com a finalidade de
dar maior compreensão a este modelo, também o chamaremos aqui de Modelo
Cara e Coroa.
Figura 1. Modelo Cara e Coroa (Servuction)
Fonte: Hoffman e Bateson, 2002, pág. 11
Neste modelo, chamaremos a parte “Cara” de tudo aquilo que o cliente vê
ou entra em contato direto durante a prestação do serviço, ou seja, sua interface.
Já o lado “Coroa” é tudo o que contribui para a prestação do serviço mas do qual o
21
cliente não toma conhecimento ou contato direto. Vamos começar com a parte
“Cara” do modelo.
O primeiro parâmetro do modelo “Cara e Coroa” é o Ambiente. O ambiente
é, muitas vezes, o primeiro contato que o cliente tem com o serviço, às vezes
antes mesmo da própria comunicação. É a parte tangível, isto é, que pode ser
tocada, sentida pelo cliente, o contato a nível físico. Desde um balcão de xerox, a
um consultório médico, o ambiente é a primeira forma concreta de avaliação da
competência na prestação do serviço. Arrumação, higiene, estado da mobília,
conforto oferecido, comunicação distribuída no ambiente, cores, cheiros e sons,
tudo isso é percebido pelos sentidos de um cliente.
Por exemplo, a recepção de uma agência de viagens onde o cliente senta-
se confortavelmente e pode admirar posters de destinos que lhe interessam, pode
contribuir favoravelmente na hora da decisão da compra de um pacote turístico. A
recepção de um hotel onde um hóspede é prontamente atendido, num clima
cortês e aconchegante, revelam a preocupação com o bem-estar do cliente
durante sua visita ao lugar. E assim, desde um escritório de arquitetura até uma
lanchonete, o ambiente “fala” sobre o serviço que está sendo oferecido e, por este
motivo, deve ser a primeira preocupação na oferta do serviço ao cliente.
O segundo parâmetro, neste modelo, é o Pessoal de Contato, a chamada
“linha de frente”. Secretária, recepcionista, concièrge, atendente, enfermeira,
camareira, operadores de telemarketing, todas as pessoas que entram em contato
com o cliente são a “cara” do serviço que é oferecido. Pelo princípio da
inseparabilidade, o cliente sempre associa o serviço à pessoa com a qual ele se
relaciona para a obtenção do serviço.
22
Cabe ao atendente da linha de frente, muitas vezes chamados de pessoal
de interface, oferecer pela primeira vez, ou reiterar, os benefícios do serviço que
está sendo oferecido, bem como as razões pelas quais o cliente deveria comprar
aquele serviço (Kotler, 1999)
1
.
O terceiro é o Prestador do Serviço em si. Médico, consultor, técnico de
informática. Muitos profissionais, altamente qualificados (até mais do que alguns
concorrentes) reclamam que o mundo não lhes dá valor, que o mundo não lhes
reconhece, mas quando vão ao supermercado são exigentes quanto às
embalagens dos produtos que compram; não podem estar sujas, amassadas;
danificadas, se possível ainda escolhem as mais bonitas e vistosas...
Esquecem-se de que os clientes em relação aos serviços agem da mesma
maneira, e acabam por não se preocupar com “pequenos detalhes“ de sua
embalagem profissional, suas roupas, postura, escritório, seus comunicados
enfim, acreditam que basta ter um bom produto que ele se vende. Ele nunca terá
uma segunda chance de causar uma primeira boa impressão. Mais do que o
pessoal de interface, ou mesmo quando eles próprios são a interface, o prestador
de serviço deve dar o exemplo no seu posicionamento perante o cliente.
O quarto parâmetro são os outros clientes, ou o Cliente B. Freqüentemente,
serviços são experimentados por clientes na presença de outros clientes. A
presença do outro cliente, o cliente B, pode, por vezes, interferir na experiência do
serviço por parte do cliente primário. A experiência destes, por outro lado, pode
produzir o famoso boca-a-boca da propaganda, isto é, a propagação de uma
1
O vendedor oferta a proposta de valor da marca. É a resposta à pergunta do cliente: “Por que
deveria comprar a sua marca?” O posicionamento total da marca denomina-se proposta de valor.
(Kotler, 1999, página 49).
23
experiência, positiva ou negativa, a partir de um único cliente para um universo
desconhecido de possíveis novos ou antigos clientes
2
.
Na parte “Coroa”, que é o outro lado da moeda dos serviços, existe a
Organização e os Processos que contribuem para a prestação do serviço, mas
que o cliente não tem contato direto. Os processos decisórios, a diretoria, a
prestação de serviços terceirizados para o próprio serviço, a tecnologia envolvida
na prestação do serviço, os processos gerenciais, o fluxo da informação,
treinamentos e policies da empresa, como já vistos anteriormente, e a própria
orientação de metas da empresa, fazem parte da “coroa”, o lado invisível para o
cliente, mas tão fundamental quanto a interface para o bom desempenho do
serviço.
Segundo Philip Kotler, os maiores problemas de implementação das idéias
geradas nos processos da parte “Coroa” para a parte “Cara”, ou interface de um
serviço são, pela ordem: “deixar de fazer a pré-venda das qualidades de um
serviço aos atendentes, na linha de frente; concepção inadequada da
comunicação; e deixar de prestar o atendimento prometido ao cliente” (Kotler,
1999, página 50). A partir desta observação, constatamos que o fluxo da
informação, neste modelo, exerce um papel fundamental para o bom
2
Reafirma Hoffman (Hoffman e Bateson, 2002, página 36) que durante a interação do cliente com o
provedor de serviços, o cliente fornece informações para o processo de produção do serviço. Dessa
forma, o cliente muitas vezes representa um papel importante na conclusão bem sucedida do encontro
de serviço. Por exemplo, um paciente que se sente doente deve ser capaz de descrever com precisão
seus sintomas ao médico para receber tratamento adequado. Não somente os sintomas devem ser
descritos com precisão, mas o paciente deve também tomar a dosagem recomendada dos remédios.
Nesse caso, o cliente (o paciente) torna-se um participante-chave no processo de produção do serviço e
pode influenciar diretamente o resultado do próprio processo. A falha do paciente em seguir as
instruções recomendadas provavelmente levará a uma experiência de serviço insatisfatória. O cliente
provavelmente culpará o provedor de serviços, no caso o médico, mesmo que ele tenha cumprido sua
parte na transação
24
funcionamento do serviço. Outra constatação é a de que a preparação e a
eficiência do pessoal de interface dependem da eficiência na aplicação e controle
das políticas de atendimento da empresa.
Do modelo servuction, ou Cara e Coroa, destacamos então, como
parâmetros mais influentes na criação da Matriz SIS, os aspectos da interface com
o cliente, o poder de decisão atribuído a cada participante do serviço, e o fluxo da
informação vindo da parte de processos para a parte visível para o cliente. Estes
parâmetros, associados à visualização de cada participante em seu
posicionamento dentro do serviço vão gerar a visualização que a matriz oferece.
Um outro modelo ao qual atribuímos grande importância na formação da
Matriz SIS é o do Triangulo de Serviços.
Figura 2: Triângulo de Serviços
Fonte: Hoffman e Bateson, 2002, página 23
25
A figura do triângulo de serviços (Figura 2) representa os relacionamentos dentro
de um determinado serviço (Hoffman e Bateson, 2002)
3
. Em primeiro lugar, temos a
estratégia de serviço da empresa, que deve ser proposta aos seus clientes através da
comunicação. Se um serviço de qualidade é a meta da empresa, e o diferencial que a
distingue dos concorrentes, o cliente precisa saber que existe esse compromisso.
Essa estratégia de serviço também precisa ser comunicada aos funcionários da empresa,
ao pessoal de interface. Um serviço de qualidade começa no topo, na direção e na
gerência, e deve dar o exemplo, pela fluidez da informação, e pelo exercício democrático
do poder decisório. Esta relação demonstrada no triangulo de serviços foi o ponto inicial
para criarmos a Matriz SIS, já que a observação de como se dá esse tipo de
relacionamento fundamenta o uso e distribuição da informação e do poder de decisão em
qualquer modelo de serviços. Apenas procuramos dar uma nova forma de visualização,
associando a esses dois parâmetros a interação.
O segundo relacionamento é com as pessoas envolvidas no serviço. por mais
eficientes que sejam os processos da empresa prestadora do serviço, se a alta direção
não tiver um compromisso de apoio e atualização com os funcionários da interface, que
interagem com os clientes, este deixarão sempre a desejar no seu atendimento ao
cliente. Por fim, o terceiro relacionamento representado no triângulo concentra-se na
consistência da estratégia de serviço e nos sistemas desenvolvidos para direcionar as
operações do dia-a-dia (tecnologia). Os sistemas, ou a tecnologia, como componentes
invisíveis (modelo servuction), devem apoiar, a partir da estratégia de serviço, a atuação
3
Decidimos tomar o modelo do triangulo de serviços pois este foi a base para chegarmos a
propostas de soluções de interação, que os relacionamentos do triangulo explicam. (Hoffman e
Bateson, 2002, página 23).
26
do pessoal de interface, e a própria oferta do serviço em si, melhorando e
implementando o relacionamento de serviço entre funcionários e clientes.
O quarto relacionamento envolve o impacto dos sistemas organizacionais sobre os
clientes, isto é, como as políticas da empresa afetam a própria percepção do serviço. O
quinto relacionamento dentro do triângulo de serviços identifica a importância dos
sistemas organizacionais e dos esforços dos atendentes de interface. Os sistemas e
políticas organizacionais, assim como o acúmulo do poder decisório, não devem
ser obstáculos para os funcionários que desejam prestar bons serviços. O último
relacionamento, neste modelo, é a interação entre cliente e o provedor de serviços.
Essas interações representam “o momento da verdade". Dessa interação provém a
satisfação do cliente e sua avaliação quanto ao serviço prestado. O modelo descrito nas
relações do triângulo de serviços, é fundamentado no apoio aos atendentes da linha de
frente e ao pessoal de sistemas e tecnologia.
No anexo a esta dissertação, apresentamos outros modelos de análise de
serviços que ajudaram na criação do modelo da Matriz SIS. Segundo Schenini
(Schenini, 2004, páginas 46 a 72) matrizes como a Matriz BCG sempre
consideram dois eixos e dois parâmetros (neste caso, crescimento de mercado e
participação), para fixar uma visualização bi-dimensional e fazer com que outras
forças sejam consideradas a partir dessas primeiras.
27
No exemplo da Matriz de Ansoff, conhecida como grid de expansão de
produto e mercado, a consideração dos parâmetros divididos em eixos vertical e
horizontal permite a melhor visualização do contexto de desenvolvimento.
Figura 3: Matriz de Ansoff
Fonte: Schenini, 2004, página 70
Seguimos portanto essa tendência de organizar os parâmetros que consideramos
pertinentes nestes eixos, e deixamos as considerações sobre fluxo de informação
permeando a Matriz SIS. Entretanto, consideramos que os modelos apresentados
neste capítulo tiveram maior influência e, inclusive, forneceram os parâmetros com os
quais fundamentamos a matriz.
28
2.2 O Modelo da Matriz SIS
O modelo da Matriz de Soluções de Interação em Serviços se caracteriza
por uma grade de posicionamento que tem em seu eixo horizontal o nível de
interação entre os participantes da interface de um serviço, em três valores: alta
interação, média e baixa interação. No eixo vertical temos o nível de poder de
decisão dos participantes da interface de um serviço, também em três valores:
alto poder de decisão, médio e baixo poder de decisão. Para efeito de
visualização prática, abreviaremos graficamente os valores da interação em AI,
MI e BI, e os valores do poder de decisão em AD, MD e BD.
Figura 4: Matriz SIS posicionamentos 1
SERVIÇO
Alta Interação Média Interação Baixa Interação
Alto P. de Decisão
Médio P. de Decisão
Baixo P. de Decisão
MATRIZ DE SOLUÇÕES DE INTERAÇÃO EM SERVIÇOS (Matriz SIS)
Maior desgaste e
responsabilidades
Menor desgaste e
responsabilidades
Maior remuneração
sofre menos efeitos
Injeta recursos
sofre maiores
efeitos
29
Neste primeiro modelo da matriz, visto na figura 4, identificamos que o
posicionamento do participante do serviço dentro da matriz, revela algumas
características sobre suas responsabilidades e forma de participação dentro do
serviço, principalmente em quatro quadrantes que consideramos como
quadrantes-chave no processo de análise da matriz. Mais a frente, discutiremos o
posicionamento dos participantes da Matriz SIS segundo cada parâmetro.
No quadrante onde se cruzam as características de alta interação com o
cliente e alto poder de decisão, identificamos a posição de maiores
responsabilidades e desgaste de um serviço. Possivelmente, estarão neste
quadrante: gerentes de um serviço, chefes de operação na interface de um serviço
e autônomos prestadores de serviço. Vamos confirmar este posicionamento a
partir da análise do que sejam interação e poder de decisão em um serviço.
No quadrante onde se cruzam alto poder de decisão e baixa interação,
identificamos a posição de maior remuneração sobre o serviço e menor desgaste
pessoal. Estarão neste quadrante os sócios, presidentes e diretores de uma
prestadora de serviços.
No quadrante onde se cruzam baixo poder de decisão e baixa interação,
identificamos a posição de menor responsabilidade sobre o serviço realizado
4
.
Estão nesta posição os terceirizados de um serviço, ou seja, os prestadores de
serviço para o próprio serviço primário
5
.
4
Apesar desta pretensa falta de responsabilidade para com o serviço primário, segundo Kotler
(Kotler, 1999, página 29) “a maioria das empresas agora, terceiriza em mais de 60% suas
atividades e necessidades, sendo que algumas delas chegam a ser empresas virtuais, neste
sentido, terceirizando até 100% de suas atividades”.
5
É importante ressaltar que, se nesta posição dentro da análise de um serviço o terceirizado
assume menos responsabilidades pelo resultado geral do serviço, sendo a responsabilidade
transferida para quem o contratou, não quer dizer que na prestação do próprio serviço para o qual
30
Por fim, no quadrante onde se cruzam alta interação e baixo poder de
decisão, identificamos a posição que sofre os maiores efeitos de um serviço e, em
geral, a posição onde ocorrem conflitos com maior freqüência. Estão nesta
posição, por suposição, os atendentes da interface do serviço e os clientes, de
maneira geral.
Como vemos na figura 5, abaixo, propomos que o fluxo de informação é
sempre mais intenso na coluna de alta interação, por tratar-se da posição de um
serviço que lida constantemente com os problemas gerados na prestação direta
do serviço ao cliente. Como veremos ao discutirmos os parâmetros da matriz, o
cargo de gerência é o ponto de confluência da cadeia de informação com as
decisões e policies de uma prestadora de serviços.
Figura 5: Matriz SIS Fluxo da Informação e Poder de Decisão
foi contratado, o terceirizado não esteja em outra posição da matriz, caso a análise fosse sobre o
serviço que está prestando.
SERVIÇO A I M I B I
A D
M D
B D
Decisões de Política da Empresa
Cadeia de Informação
MATRIZ DE SOLUÇÕES DE INTERAÇÃO EM SERVIÇOS (Matriz SIS)
Sócios e Diretores
de um Serviço
Gerência
Operacional
Clientes
Staff Prestadores de
Serviços
Secundários
Staff
31
É facilmente verificável que este ponto pode ser um nó que congestione um
serviço ou, ao contrário, uma espécie de guarda de trânsito que facilite a
prestação do serviço. Para isso, tudo dependerá de como a informação circula na
matriz e de como é exercido o poder decisório. Podemos verificar, segundo a
Matriz SIS, conforme a figura 5, que no geral dos serviços, as decisões vêm do
quadrante de menor interação e alto poder de decisão, sendo depois distribuídas
pela prestadora de serviços, contribuindo para o nó do quadrante AI / AD. A
pressão de ver as políticas e metas da empresa aplicadas, ao mesmo tempo em
que cuida do fluxo de informação que chega dos atendentes da interface e volta
para o cliente, dá ao responsável pelo quadrante AI / AD o cargo-chave do
serviço, conforme a figura 6.
Figura 6: Matriz SIS Áreas de Conflito
Os quadrantes AI / MD e AI / BD, conforme mostrados na figura 6, são
aqueles próprios da interface do serviço. É onde o atendente, a recepcionista, o
SERVIÇO A I M I B I
A D
M D
B D
MATRIZ DE SOLUÇÕES DE INTERAÇÃO EM SERVIÇOS (Matriz SIS)
Área de baixo compromisso
com o serviço. Terceirizados.
Prestadores de serviço
para o serviço.
Áreas de Conflito
quando há mais
de um
Participante
Cargo chave para
eficiência do
serviço
32
autônomo interagem diretamente com o cliente, e onde ocorrem os principais
conflitos e gargalos de um serviço. Neste quadrantes, a presença de mais de um
participante da interface com o mesmo poder de decisão mas opiniões
divergentes, ou com problemas para os quais as regras do serviço são postas em
dúvida, pode vir a gerar um impasse e até mesmo a desistência do cliente em
adquirir o serviço oferecido, como confirmaremos mais adiante.
33
3 Definindo Parâmetros de Interação e Poder de Decisão em Serviços
Quais as razões da escolha de tais parâmetros na estruturação da Matriz
SIS?
Como vimos anteriormente, nos modelos do Triangulo de Serviços, e no
modelo Servuction, a interação com o cliente é o fator mais importante de análise
quando mencionamos a prestação do serviço. Sendo uma das características do
serviço a inseparabilidade, segundo Hoffman, “...o ambiente de serviços deve ser
projetado tendo em mente a presença do cliente. Em conseqüência, o ambiente
não é somente o lugar em que se fornecem os serviços, como também em si
mesmo é um indício tangível na percepções do cliente a respeito da qualidade do
serviço. Sendo o ambiente uma característica importante na interface com o cliente,
em geral o lugar onde o serviço se dá, ele é o primeiro indicativo do parâmetro
Interação, componente que definirá a carga, alta ou baixa, de contato com o cliente
em determinados tipos de serviço” (Hoffman, 2002, página 12).
Em níveis variados, os participantes de um serviço, sejam eles: os
atendentes, na linha de frente; os gerentes; o pessoal de sistemas e processos; os
terceirizados; e a direção da empresa prestadora de serviços; interagem com maior
ou menor intensidades e freqüências, com maior ou menor capacidade para interferir
na experiência do cliente ou não.
Na Matriz SIS, colocamos a intensidade e nível de interação, como o
parâmetro do eixo horizontal da matriz, já que a distância do nível de Alta Interação
para Baixa Interação, tomando o cliente por ponto zero, no cruzamento dos eixos,
34
também se reflete na distância com relação ao contato diário com clientes e
participantes na linha de frente.
No domínio do Poder de Decisão, notamos nos modelos adotados por base,
principalmente no Triangulo de Serviços, que a estratégia de um serviço, definida
pelas metas, objetivos e diretrizes empresariais, é, por assim dizer, o “livro de regras”
em que se baseará a oferta do serviço por todos os participantes, em seus diversos
níveis
6
. A alta direção de uma empresa, em geral, assume a responsabilidade de
tomar as decisões necessárias e a responder as questões propostas pelo mercado,
ditando assim uma policy a ser seguida e, portanto, delegando a si própria o poder
de decidir os rumos a serem tomados. veremos, mais adiante, como o nível deste
poder interfere na boa ou má prestação do serviço.
Neste nível ainda, interferem todas as observações do Ambiente de Marketing
(Macro e micro) que determinam decisões e atitudes na oferta do serviço, porque
são termo de comparações, como por exemplo: concorrência, fornecedores, público-
alvo, distribuidores, políticas governamentais da área, opinião pública e etc. Segundo
Kotler, “...As empresas bem-sucedidas são aqueles que podem reconhecer e
responder rentavelmente às necessidades e tendências do ambiente onde estão
inseridas... As empresas e seus fornecedores, intermediários, consumidores,
concorrentes e públicos, operam em um macroambiente mais amplo de forças e
6
Cada empresa, que compete em uma indústria, possui uma estratégia competitiva, seja ela
explícita ou implícita. Esta estratégia tanto pode ser desenvolvida por meio de um processo de
planejamento, como ter evoluído através da atividade de vários departamentos funcionais da
empresa. A maior atenção ao planejamento estratégico levantou questões que há muito
preocupavam os administradores: O que vem dirigindo a concorrência em meu setor? Qual a
atitude que os concorrentes assumirá, e qual a melhor resposta? Neste processo de formulação de
estratégia, garante-se que as políticas dos vários departamentos sejam coordenadas e dirigidas,
visando um conjunto comum de metas. (Michael Porter, 1997, página 13).
35
tendências, que moldam oportunidades e apresentam ameaças” (Kotler, 1994,
página 145).
Concluímos então que o poder de decisão é fator fundamental na análise do
serviço como um todo, de seu funcionamento, no que diz respeito ao cliente, e de
cada participante dentro de sua função. Colocamos o nível de poder de decisão, de
Alto Poder a Baixo Poder, na coluna vertical, de cima para baixo, como verificamos
que as políticas de empresas são aplicadas, em geral, e dispomos os participantes
de acordo com o nível de poder de decisão que tem.
Por fim, o fluxo da informação entra como parâmetro móvel dentro da Matriz
SIS, porque assume direções e sentidos diferentes, dependendo do serviço a ser
analisado e da distribuição dos participantes na matriz, em cada serviço em
particular. Analisaremos, em separado, no capítulo 4, o fluxo da informação dentro
de um serviço pois, não sendo um parâmetro fixo da Matriz SIS, ele não interfere no
posicionamento dos participantes, mas é determinado pela atuação dos mesmos.
36
3.1 Interface e Interação em Serviços
Primeiramente, vamos definir Interação.
Segundo Milton José Pinto (Pinto, 1999, página 67), “a interação consiste em
interpelar e estabelecer relações de poder com o receptor, na tentativa de cooptá-lo
e de agir sobre ele, ou sobre o mundo por seu intermédio. O problema a ser
resolvido pelo emissor é o de reproduzir as hierarquias sociais reconhecidas no
interior da instituição em que o processo de comunicação se dá, reforçando-as, ou
tentando modifica-las, segundo determinada estratégia persuasiva.”
Partindo deste pressuposto, podemos admitir que assim também se configura
a estratégia de comunicação na interface de um serviço, onde a interação assume
todo o contexto de técnica persuasiva, desde a abordagem do ambiente, até o
discurso do pessoal de interface.
7
O segundo passo na análise do que denominamos Interação em Serviços, é
situar nossas observações na interface de um serviço: aquele local (físico ou virtual)
onde ocorre a prestação do serviço em si. O contato do cliente na interface do
serviço são os funcionários que interagem na linha de frente com ele. Exemplos
típicos de pessoal de contato são os atendentes de qualquer tipo de prestação de
serviços, como por exemplo frentistas, recepcionistas e mâitres de restaurante. “Da
mesma forma que os clientes são parte do processo de serviço, o pessoal de contato é
parte da experiência de serviço” (Boone e Kurtz, 1998, página 298). As pessoas de contato,
ao contrário dos bens, não são objetos inanimados e, como seres humanos, exibem
7
A sedução, segundo Milton José Pinto, consiste em marcar as pessoas, coisas e acontecimentos
referidos com valores positivos ou eufóricos, ou ainda em demonstrar uma reação afetiva
favorável. (Pinto, 1999, página 68).
37
variações de comportamento que nem sempre podem ser controladas pelo processo
de serviço.
Além disso, as atitudes e emoções do pessoal de contato são visíveis para o
cliente e podem afetar a experiência de serviço para melhor ou para pior. O humor, a
atitude, o vestir e o falar podem afetar tanto clientes, com os quais entram em contato
direto, quanto outros funcionários, para melhor ou para pior. Sabemos que as empresas
valorizam determinadas características, dependendo do serviço oferecido, quando da
seleção do pessoal de serviço. Entretanto, com muita freqüência, funcionários recém-
contratados são deixados por conta própria. Uma grande porcentagem de queixas de
clientes sobre o serviço se concentra na ação ou falta dela por parte dos funcionários. As
críticas à qualidade do serviço, em geral, se voltam para atendentes que seguem à risca
determinado script associado à tecnologia usada no funcionamento do serviço, mas que
não são treinados a lidar com diferentes tipos de clientes e necessidades.
Um caso comum se refere aos problemas de serviços, é o dos SAC, serviços de
atendimento ao consumidor, onde um script pré-estabelecido é tudo o que pode basear o
atendimento telefônico a um cliente, para o qual suas dúvidas nem sempre constam daquele
script
8
.
Diferentemente do consumo de bens, o consumo de serviços muitas vezes
ocorre no local em que o serviço é produzido (consultório do dentista, restaurante,
salão de beleza, lanchonete) ou naquele em que o serviço é prestado, como a
residência ou local de trabalho do cliente (jardinagem, pintor de paredes, serviço de
8
(Jociane Rigoni Viante, Marketing de Serviços II, página 13) O SAC, ou serviço de atendimento
ao cliente, pode ser utilizado estrategicamente de várias maneiras, e funcionar como Ombudsman
da empresa de serviços, para ouvir e dar solução às necessidades e desejos dos clientes.
38
diarista)
9
. Não importando o local da prestação do serviço, as interações entre
clientes e pessoal de linha de frente de serviços são situações comuns. Às vêzes, o
impacto do pessoal de contato ou dos provedores diretos de serviços na experiência de
serviço pode ser problemático. Questões administrativas relativas a contratar, treinar e
dar poderes ao pessoal de serviços, estão por trás de um serviço bem realizado e,
conseqüentemente, da satisfação do cliente.
Todos os produtos, sejam bens ou serviços
10
, oferecem benefícios ao cliente,
sendo benefício aquilo que o cliente recebe a partir da utilização daquele serviço. Para
um bem, como um detergente, por exemplo, o conceito de benefício principal poderia
ser simplesmente limpeza; ou para outros poderia também incluir cuidados com as
mãos, ser biodegradável, ou o aroma de pinho. A determinação do que os benefícios
abrangem é fundamental na comunicação do pessoal de linha de frente com o cliente.
Interação também diz respeito à aparência do ambiente da prestação do
serviço. O ambiente de serviços deve ser projetado tendo em mente a presença do
cliente. Em conseqüência, o ambiente não é somente o lugar em que se fornecem
os serviços, como também em si mesmo é um indício tangível na percepção do
cliente a respeito da qualidade do serviço.
9
Pelo princípio da Inseparabilidade (Hoffman, 2002, página 35) “em vários serviços, para que
ocorra a produção, o provedor deve estar fisicamente presente para prestar o serviço”.
10
Reafirma Hoffman (Hoffman e Bateson, 2002, página 36) que durante a interação do cliente com o
provedor de serviços, o cliente fornece informações para o processo de produção do serviço. Dessa
forma, o cliente muitas vezes representa um papel importante na conclusão bem sucedida do encontro
de serviço. Por exemplo, um paciente que se sente doente deve ser capaz de descrever com precisão
seus sintomas ao médico para receber tratamento adequado. Não somente os sintomas devem ser
descritos com precisão, mas o paciente deve também tomar a dosagem recomendada dos remédios.
Nesse caso, o cliente (o paciente) torna-se um participante-chave no processo de produção do serviço e
pode influenciar diretamente o resultado do próprio processo. A falha do paciente em seguir as
instruções recomendadas provavelmente levará a uma experiência de serviço insatisfatória. O cliente
provavelmente culpará o provedor de serviços, no caso o médico, mesmo que ele tenha cumprido sua
parte na transação
39
A interferência de um outro cliente, além do cliente que recebe a prestação do
serviço, também contribui para o sucesso ou o fracasso da experiência do serviço.
Imaginemos que o Cliente A é aquele que iremos atender no serviço, o que receberá os
benefícios por meio da experiência de serviço. Em outras palavras, ele é aquele em
quem a maioria pensaria como o cliente que realmente compra o serviço. O Cliente B,
por sua vez, representa todos os outros clientes que são parte da experiência do Cliente
A. O consumo de serviços é muitas vezes descrito como uma "experiência
compartilhada", porque freqüentemente ocorre na presença de outros clientes. Os
exemplos incluem comer em um restaurante, assistir a um filme em um cinema ou ser
um torcedor dentro de um estádio de futebol. Como acontece com outros componentes
visíveis do ambiente do serviço, isto é, na interface, outros clientes podem causar impacto
à experiência de serviço do Cliente A
11
.
Tomemos um exemplo fictício de um Cliente A que, enquanto comia em um
restaurante
de fast-food,
presenciou uma criança, no colo do pai, que passava mal, por
algum motivo, e vomitava em pleno chão da lanchonete
12
. Vendo este acontecimento de
tirar o apetite, o Cliente A pensa duas vezes antes de fazer o seu pedido.
Nesse caso, o Cliente B, a criança, realmente causou um impacto sobre todos os
outros clientes do restaurante. Particularmente frustrante para o restaurante é não ter
como prever o "evento" e não poder tomar qualquer atitude para minimizar suas
11
Analisando diferentes parâmetros, em diferentes sociedades, Hawkins faz uma comparação
entre o comportamento dos consumidores em países como Estados Unidos e Japão (Hawkins,
1995, página39). Na cultura americana, com o privilégio à visão do individualismo, clientes podem
ser mais suscetíveis à presença ou experiência de um serviço em simultaneidade com um cliente
B. Já no Japão, onde a cultura tem um viés mais forte de coletividade, a tendência é de que exista
uma tolerância maior à presença de terceiros na experiência.
12
Como regra (Hoffman e Bateson, 2002, página 38), a influência do Cliente B sobre a experiência do
Cliente A pode ser ativa ou passiva, e positiva ou negativa.
40
conseqüências. Embora o restaurante não tenha controle sobre o mal-estar do Cliente
B, o ocorrido influenciou profundamente as intenções de compra do Cliente A.
Clientes problemáticos em um restaurante ou num cinema podem afetar as
experiências de outros clientes. Crianças que choram em um casamento ou correm
nos restaurantes também tendem a afetar os outros. Outros exemplos ainda
poderiam incluir clientes que chegam atrasados em compromissos, atrasando cada
compromisso subseqüente (como num consultório dentário); ou um indivíduo
atendendo ao celular no cinema. Ao contrário, eventos esportivos e experiências de
jantar geralmente são mais agradáveis quando outros clientes estão presentes.
Até aqui, consideramos, como nas matrizes modelos, experiências que afetam
o cliente na interface de um serviço. Vários problemas gerados pelo contato do
pessoal do serviço, atendentes de interface ou de outros clientes, podem ser
eficientemente resolvidos pela administração do cliente.
Separar fumantes de não-
fumantes é um exemplo de como minimizar o impacto de outros clientes.
Enviar a um cliente de um seguro saúde os livros de regras e informações
sobre os procedimentos para que ele seja atendido, antes que o paciente precise
utiliza-los, pode ajudar a controlar a duração do encontro de serviço e os problemas
que podem daí decorrer. Os sistemas de reservas de restaurantes podem ajudar a
diminuir a demanda de um restaurante muito famoso. Serviços de entregas podem
eliminar a necessidade da presença física de muitos clientes dentro de um ambiente
de serviços, aumentando dessa forma a eficiência da prestação, ou ainda, isolar do
cliente do ambiente onde está sendo prestado o serviço, diminui o impacto direto
sobre dele. Por exemplo, uma boa ante-sala de um consultório dentário, com ambiente
41
agradável, distrações como TV e revistas, e uma boa acústica, pode dar tranqüilidade a
clientes mais medrosos, sem o risco de que ele ouça algum grito de dor vindo da sala
onde ocorre a prestação do serviço e o desestimule a usufrui-lo.
Além de administrar a participação do cliente, tempos de espera do cliente e o
tratamento de clientes problemáticos, os avanços da tecnologia permitem que, hoje
em dia, as empresas de serviços possam administrar os clientes com base em sua
lucratividade por meio de sistemas de administração do relacionamento com o
cliente
13
.
Não queremos nos ater a esse aspecto, entretanto. O que queremos ressaltar,
com relação à Interação com o cliente, na interface de um serviço, é a possibilidade de
análise da atuação de um participante de um serviço com base em sua interação com o
cliente e a sua possibilidade de realizar bem essa interação, com efeitos positivos para a
realização do serviço.
13
CRM, customer relationship management, (Boone e Kurtz, 1998, página 42).
42
Proposições de Interação.
Se, como propomos na Matriz SIS, o nível de interação determina a quantidade
de possíveis problemas no relacionamento com o cliente, e o nível de responsabilidade
na apresentação de soluções imediatas; e se, como vimos nos parágrafos anteriores
deste capítulo, o contato com o cliente na interface define a maneira pela qual o serviço é
percebido, podemos deduzir do parâmetro interação da Matriz SIS o seguinte:
a) A experiência do cliente com relação ao serviço está relacionada diretamente
com os participantes dos quadrantes da coluna AI (Alta interação).
b) Pessoal de atendimento, gerentes e prestadores de serviço tipo profissionais
liberais posicionam-se na coluna de AI, pelo seu contato constante com o cliente. Daí
também obtém maiores informações sobre o cliente e suas necessidades.
c) O cliente, por razões óbvias, também se posiciona nesta coluna.
d) A interface do serviço (física ou virtual) é o local de maior interação entre o
cliente e o serviço, logo é a área de observação dos quadrantes da coluna AI.
43
3.2 Poder de Decisão
Para entendermos o uso do Poder de Decisão, ou Poder Decisório, dentro
de uma organização empresarial, ou de como ele é estabelecido para o pessoal
da interface de um serviço, é preciso definir de que se trata este poder.
Passamos toda nossa vida tomando decisões, seja consciente ou
inconscientemente. Este processo só tem fim quando, à noite, exaustos, vamos
para a cama. Desde o momento em que despertamos, nosso primeiro
pensamento já envolve algum tipo de decisão: sair ou não da cama, ficar ou não
mais cinco minutos, tomar banho ou não, e assim por diante. Estamos o tempo
todo decidindo. A grande dúvida é: vale ou não a pena decidir? Uma vez que
vivemos assaltados por essas dúvidas diárias, será que tomamos as decisões de
forma consciente?
Isso ocorre em nossa vida diária quer estejamos sozinhos ou numa reunião
na empresa. Na empresa prestadora de serviços, como em qualquer empresa, as
decisões mais importantes ocorrem no topo, direção, e vão sendo recebidas pelos
níveis mais baixos, gerência e linha de frente, e sendo conseqüentemente
adaptadas ou seguidas rigidamente.
Tudo nos leva a crer que tomar decisões é uma especialidade, que só
aquelas pessoas detentoras de um dom divino, as que comandam, teriam a
capacidade de decidir acertadamente, motivo pelo qual se tornariam uma
referência para o restante da sociedade
14
.
14
Segundo Jorge Duro (Duro, 1998, página 3) de acordo com essa visão, existiria a crença de que
o bom decisor estaria praticamente predestinado desde o nascimento a transformar-se em um
Henry Ford, um Lee Iaccoca, um Akio Morita ou outros ícones bem conhecidos da arte decisória. O
que a prática nos mostra é que eles foram, sem sombra de dúvida, bom decisores, que tomaram
44
Parece que só mudamos porque precisamos e não porque desejamos, ou
seja, existe uma resistência natural dentro de nós à mudança. As transformações
só se fazem baseadas na necessidade. Além disso, possuímos uma crença
natural na segurança, isto é, idealizamos um emprego duradouro, um casamento
para o resto da vida, felicidade e saúde enquanto vivermos, e assim por diante.
A cultura dos dias de hoje, principalmente a empresarial, que tem um
impacto no processo individual, valoriza extremamente a segurança. Temos muito
medo de perdê-la. Para pensarmos no ciclo em que se dão as decisões, relativas
à mudança, vamos pensar primeiramente no nível individual. Para tal,
utilizaremos uma questão do tipo sair ou não do emprego. O processo começa no
primeiro quadrante da figura 7, abaixo.
Presente Futuro
Não Mudar Mudar
Benefício Racionalização Sonho
Custo Sofrimento Medo
Figura 7: Ciclo da mudança
Duro (Duro, 1998, página 30)
grandes decisões e obtiveram resultados extraordinários, mas, em termos genéricos, são pessoas
que decidem normalmente como as demais. O mito de que o grande decisor já nasce feito cai,
assim, por terra, quando continuamos analisando outras decisões destes mesmos personagens e
que resultaram em retumbantes fracassos.
45
Neste primeiro quadrante avaliamos que existe um custo em não mudar, e
portanto surge uma necessidade de mudança. Sendo assim, o estado presente
gera um sofrimento; a pessoa está insatisfeita com o trabalho, o que a leva ao
desejo de mudança. Logo a seguir, no segundo quadrante, ela racionaliza e
avalia os benefícios de não mudar, quais seriam as vantagens do estado presente.
Bem ou mal, aquele emprego tem seus pontos positivos, levando naturalmente a
uma acomodação que afasta a idéia de mudança. A esse quadrante, damos o
nome de Fase da Racionalização. Mas tal estágio não é definitivo. Superada
essa fase, a pessoa ingressa no terceiro quadrante, onde passa a vislumbrar e
avaliar as vantagens de num momento futuro, mudar.
Provavelmente existirá a alternativa, ao trocar de emprego, de ser mais
feliz, e esse é o objetivo básico do processo decisório individual. Esse quadrante
é chamado de Fase de Sonho ou Desejo, e ele marca o retorno da vontade de
mudança. Após esse estágio, a pessoa ingressa finalmente no quarto quadrante,
onde passa a avaliar o custo e riscos do estado futuro, ou seja, da mudança.
Esse custo vem caracterizado pelo medo. Uma série de receios aparecem
fazendo com que a pessoa evite a mudança. Assim, o quarto quadrante é
denominado Medo.
O processo segue então com a pessoa fazendo uma reavaliação do
primeiro quadrante, uma vez que a necessidade de mudança foi refreada pelo
quarto quadrante e pelo fato de ela não se sentir feliz. Assim, o estado de
sofrimento retorna e tem lugar uma avaliação do custo de não mudar, isto é, do
estado presente. O desejo de transformação voltará, fechando o ciclo no sentido
46
horário, do primeiro para o quarto quadrante, até o momento de decisão em algum
dos quadrantes.
Quanto à capacidade de conviver com o conflito, as pessoas menos
estruturadas ou propensas a lidar com o estresse serão, certamente, as primeiras
a tomar decisões. Em suma, quanto menos toleramos as situações de estresse,
mais rápido será nosso ponto de decisão. De posse desse modelo, podemos
afirmar que só mudaremos o padrão decisório de alguém, se conseguirmos
envolvê-lo numa menor percepção de risco ou fazer com que conviva melhor com
o estresse inerente à tomada de decisões.
Numa empresa de serviços, em cargos de alta responsabilidade, como
gerência e direção, a constante desse tipo de estresse, muitas vezes leva as
decisões para aqueles mais capazes de assumir riscos ao invés de serem
divididos entre os participantes. Não existe ainda uma prática de treinar o pessoal
de interface na questão de administrar o estresse decorrente do processo
decisório e acostuma-los à tomada de decisão freqüente. Treinar o decisor, para
que tome a decisão, em qualquer circunstância, resolva efetivamente assumir as
rédeas juntamente com os riscos que acompanham a tomada de decisão, e
perceber que a partir da tomada de decisão o estresse retorna ao ponto zero. A
tensão que vinha sendo acumulada no processo decisório é eliminada então. O
treinamento constante pode beneficiar o atendente, ou mesmo a gerência, e dar-
lhes mais confiança a partir da reincidência de decisões corretas, favoráveis ao
processo do serviço.
Em um processo decisório difícil, quando uma pessoa toma uma decisão,
chega a ser fisicamente visível que ela fica mais leve e aliviada, após ter feito uma
47
opção, mesmo que esta não tenha ainda sido posta em prática. Isso vale tanto
para decidir romper um namoro, ou não, como para tomar decisões de compra ou
venda que envolvem muito dinheiro, na vida diária ou numa empresa
15
. O maior
problema de decidir está em romper com paradigmas, crenças e convicções. Se
existe dúvida, ou uma decisão bem difícil para tomar, podemos submete-la ao
seguinte fluxograma (Duro, 1998), na figura 8 abaixo:
Sua decisão é Urgente ?
n Pense
s
É Reversível?
n Pense
s
Pode Assumir Responsabilidades?
n Pense
s
Medo? S Reveja seus valores
N
EXECUTE
Figura 8: Fluxograma de Decisão
Fonte: (Duro, 1998, página 16)
15
“Toda decisão (Duro, 1998, página 48) surge primeiro no plano mental para depois ser
executada no plano físico. O que chamamos de realidade é apenas uma percepção da realidade,
e tudo o que existe no plano material, teve uma existência apenas mental num estágio anterior.
Tomemos o exemplo de um prédio, que antes de ter sido colocado o primeiro tijolo para sua
construção, já existia na mente do arquiteto. Ao transformar sua idéia em uma planta, ele apenas
democratizou a comunicação com recursos visuais, permitindo que alguém executasse seu plano
mental para concretizá-lo em termos materiais. É importante, assim, que cada vez mais
trabalhemos nossos planos mentais para melhorarmos os padrões decisórios”.
48
É bom sempre lembrar que o estresse do conflito da decisão acaba sendo
somatizado, caso não se assuma uma decisão, e isso gera sentimentos negativos,
seja individualmente ou na empresa como um todo. Por isso é importante que se
fortaleçam na empresa de serviços as estruturas de apoio a decisões, sejam em
que nível forem, dando subsídios aos gerentes e atendentes de linha de frente
para que assumam o poder de tomar decisões em prol da eficácia do serviço.
Outro ponto que é necessário abordar é a técnica de empowerment que,
segundo Boone (Boone, 1998, página 48) “é a prática de dar aos funcionários
autonomia para decisões sobre o seu trabalho sem a aprovação de um supervisor.
Os funcionários ganham assim autoridade e responsabilidade para implementar as
metas e estratégias da empresa... O empowerment desenvolve a capacidade de
descobrir modos mais eficazes de executar o trabalho e viabilizar idéias”.
Entretanto, esta talvez não seja uma prática tão comum quanto se imagina.
A Matriz SIS pretende também ser instrumento de visualização do nível de
empowerment de um serviço, ao analisar o quanto de poder de decisão detém
seus participantes. A capacidade de decidir sobre a prestação do serviço pelo
atendente de interface, vai determinar o quão eficaz é a solução de problemas,
proposta aos clientes, e em que grau esse poder de decisão é exercido.
49
3.3 O Poder de Decisão do Cliente
Tratar o processo de decisão de um cliente como uma avaliação de
atributos de um produto ou serviço, como a seleção da melhor proposta em
termos de eficiência e custo para o consumidor, bem como um claro
reconhecimento de suas necessidades e da melhor forma de atendê-las, é uma
suposição incompleta, pois o ato de decidir e realizar uma aquisição, de um
produto ou serviço, é bem mais complexo.
16
Antes da compra, propriamente dita, de um produto ou serviço, o processo de
decisão do cliente começa quando este cliente recebe um estímulo que pode fazê-
lo pensar em uma compra. O estímulo pode ser comercial, social ou físico
17
. Por
exemplo, no caso de um estímulo comercial, um cliente vê o comercial de uma nova
marca de automóvel. Ele começa então a avaliar sua situação financeira atual e a
possibilidade de adquirir o veículo. Do mesmo modo, os estímulos sociais são
obtidos do grupo de amigos ou parentes da pessoa ou de outras pessoas que têm
uma opinião importante para ele. Por exemplo, observar o amigo que comprou o
mesmo tipo de carro. O estímulo pode vir também na forma de necessidades físicas,
como sede, fome ou várias outras, em se tratando de outros produtos ou serviços.
16
Segundo Hawkins (Hawkins, 1995, página 423) A decisão de um cliente pode variar, de decisões
absolutamente racionais, a outras que levam em consideração emoções e sentimentos, impulsos e
a memória afetiva. Daí, o poder de decisão de um cliente em relação à compra ou consumo de um
serviço, é constantemente afetado por variáveis de difícil controle.
17
Ainda segundo Hawkins (Hawkins, 1995, página 402) o que ele chama de consumer lifestyle
(Cultura, valores, demografia, percepção, personalidade, motivações, etc.) influencia diretamente
na situação de consumo, e segue uma ordem pré-definida de reconhecimento do problema, busca
por informação, avaliação e seleção, escolha e compra e processos pós-compra.
50
Uma vez que o cliente tenha recebido o estímulo, a próxima fase do processo
é a conscientização do problema
18
. Durante a fase de conscientização, o cliente
verifica se tem realmente necessidade ou desejo do produto. Por exemplo, se o
cliente for incitado por um estímulo comercial, a propaganda de um automóvel, e ele
não tiver nenhum e gasta muito em transporte, pode então existir uma carência. Ao
contrário, se ele já tiver um carro, mas este está velho demais e desvalorizado, então
existe um desejo insatisfeito. Se o cliente não reconhece carências ou desejos
insatisfeitos, o processo de decisão pára nesse ponto. Caso contrário, continua até
o estágio da busca de informações.
Como o nome indica, durante a fase de busca de informações, o cliente
coleta informações a respeito de possíveis alternativas. É claro que, em todas as
tomadas de decisão do cliente, ele raramente considera todas as alternativas
possíveis. Em vez disso, ele tem uma lista limitada de opções, selecionadas com base
na experiência passada, conveniência e conhecimento.
O cliente pode se valer de dois estágios. No primeiro, há uma busca interna
que acessa as lembranças do próprio cliente sobre possíveis alternativas de marcas
de veículos e modelos. Nesse exemplo, o conhecimento anterior pode ser
baseado nas suas experiências anteriores com automóveis ou na de parentes e
amigos. A busca interna pode ser seguida de uma busca externa, que envolveria a
visitas às concessionárias de veículos.
Uma vez que informações relevantes tenham sido coletadas tanto de fontes
internas quanto externas, o cliente chega a um conjunto de soluções alternativas para
18
Segundo Hoffman (Hoffman e Bateson, 2002, página 95), o reconhecimento de um problema exige
uma solução do indivíduo e implica a existência de uma compra em potencial. A pessoa procura por
alternativas durante a fase de busca de informações no estágio de pré-compra.
51
o problema inicial, comprar ou não, e que carro comprar. As soluções possíveis são
consideradas na fase de avaliação de alternativas do processo de decisão do
cliente. Essa fase pode consistir de uma avaliação intuitiva até, simplesmente
escolher uma alternativa com base em um feeling, um palpite, ou pode envolver uma
técnica de avaliação mais apurada, como a de um modelo de multiatributos. Esses
modelos utilizam um conjunto de etapas, percebidas inconscientemente no cliente,
para ele chegar a uma decisão.
De acordo com esse modelo, os clientes avaliam alguns atributos ou critérios
como referências básicas quando avaliam o todo de um serviço. Por exemplo, no
caso da compra de um serviço de acesso à internet, eles podem comparar diferentes
provedores com base em requisitos como: preço, velocidade da conexão e conteúdo.
Os clientes calculam suas preferências pelo serviço combinando os pontos obtidos
pelo serviço em cada um dos atributos. Durante a fase de avaliação de alternativas do
processo de decisão, segundo Boone e Kurtz (Boone e Kurtz, 1998, página 115) “os clientes
criam, mentalmente, uma matriz semelhante à mostrada na figura 9, para comparar
alternativas”. Esta matriz também é exposta por Hoffman (Hoffman e Bateson, 2002,
página 96). O exemplo da tabela é a decisão sobre um provedor de acesso à internet. No
alto da tabela há dois tipos de variáveis. A primeira é o conjunto de nomes de provedores
para avaliação. Escolhemos apenas alguns nomes como exemplo entre vários possíveis.
52
MATRIZ DE MÚLTIPLOS ATRIBUTOS
ATRIBUTOS
UOL TERRA GLOBO Peso do Atributo
Preço 8 10 6 2
Velocidade da Conexão 8 8 10 4
Conteúdo 10 8 10 1
Figura 9: Matriz de Múltiplos Atributos
Fonte: Hoffman e Bateson, 2002, página 96
O segundo tipo de variável é o grau de importância com que o cliente classifica os
vários atributos que constituem o eixo vertical da tabela, isto é, o seu peso. Por exemplo,
o cliente classifica a velocidade da conexão como o atributo mais importante, seguido do
preço e, por fim, o conteúdo. Para completar a tabela, o cliente classifica cada nome em
cada atributo com base em suas expectativas de cada atributo.
Dada essa tabela, são sugeridos vários processos de decisão para os quais o cliente
pode usar a tabela para tomar uma decisão. Esta abordagem, entre outras (Boone e Kurt,
1998, página 183), “propõe que o cliente crie uma pontuação global para cada marca,
multiplicando a classificação da marca em cada atributo pela importância atribuída a ele”,
e depois somando os pontos. O provedor UOL teria então: Preço (8x2) 16, Velocidade
(8x4) 32, e Conteúdo (10x1) 10, num total de 58 pontos. Nesta abordagem, o provedor
com maior número de pontos, GLOBO com 68, é então a escolhida.
53
Um outro tipo de abordagem de multiatributos sugerida é a abordagem lexicográfica.
Ela descreve os chamados tomadores de decisão preguiçosos, que tentam minimizar o
esforço necessário. Eles examinam um atributo por vez, começando com o mais
importante, e tentam tomar uma decisão. Essa abordagem pode, às vezes, resultar numa
escolha diferente da abordagem anterior.
O modelo multiatributos, para tomada de decisão, é o mais simples e claro. Os
atributos identificados são os mais evidentes na experiência do serviço e são facilmente
entendidos por gerentes de serviços. Por exemplo, a análise do modelo de
multiatributos do cliente proporciona o seguinte:
• Uma lista de alternativas sobre todos os participantes possíveis.
• A lista de critérios que os clientes levam em consideração quando tomam decisões de
compra.
• Os pesos de importância de cada critério.
• Expectativas de desempenho ligadas a determinada empresa (já que são
considerações subjetivas).
• Expectativa de desempenho ligada à concorrência.
A comunicação a partir da visualização do modelo permite várias alternativas. Por
exemplo, a propaganda pode ser usada para enfatizar determinado atributo no qual o
serviço da empresa parece estar fraco na mente dos clientes. Um provedor pode ter tido
uma reputação ruim no passado, mas a propaganda pode mudar a percepção do
cliente apresentando novos atributos, agora mais valorizados, que surgem
constantemente na Web. Se necessário, a propaganda competitiva também pode ser
usada para tentar reduzir os pontos dos atributos obtidos pelos concorrentes.
54
Um resultado importante do estágio de pré-compra é a decisão de comprar certa
marca da categoria de produtos. Durante o estágio de consumo, o cliente pode tomar
uma decisão de loja, por exemplo decidindo comprar em determinado ponto de venda ou
não, ou decidindo comprar por meio de um catálogo, pela Internet ou pelo correio, sendo
essa decisão acompanhada de um conjunto de expectativas sobre o desempenho do
produto ou serviço.
55
Proposições de Poder de Decisão
Verificamos então que o poder de decisão, no que se refere à política de
uma empresa, é exercido no intuito de dar diretrizes ao processo do serviço. Cada
decisão aplicada exerce um impulso na cadeia de participação de um serviço e de
seus atores, permeando os vários níveis da hierarquia, e os vários processos do
serviço em si.
Já no que se refere ao cliente, o poder de decisão é, substancialmente,
função da pré-compra. Segundo Hawkins (Hawkins, 1995, página 436), “a decisão
do consumidor se torna mais extensa à medida que aumenta o envolvimento da
compra. Desde as decisões habituais, onde o processo de compra e o
reconhecimento do problema recorrem apenas à preferência singular de uma
determinada marca, até situações onde diferentes fatores podem afetar uma
decisão não-habitual”.
Na Matriz SIS, consideraremos o poder de decisão do cliente a partir do
momento “zero” da compra onde, após o reconhecimento do problema, feita a
busca por informação, avaliado e selecionado o serviço a ser procurado, o cliente
defronta-se com a situação de experimentar o serviço, em sua interface, já tendo
se decidido pelo mesmo. O começar da experiência do serviço, feita a escolha, vai
ser o motivo de análise da matriz e coloca o cliente, por princípio, num quadrante
de baixo poder de decisão, COM RELAÇÃO AOS PROCESSOS DO SERVIÇO
ESCOLHIDO, de onde vão surgir os possíveis conflitos
19
.
19
Indivíduos vão às compras por motivos mais complexos do que apenas comprar um artigo.
Hawkins diz que (Hawkins, 1995, página 496) não é incomum que clientes entrem em uma loja
para adquirir determinado produto ou serviço, e saem com outro bem diferente. O processamento
de informações adicionais, sejam elas entendidas ao nível da razão ou do sentimento, podem
56
Assim, podemos deduzir do parâmetro Poder de decisão da Matriz SIS, o
seguinte:
a) O poder de decisão, visto pelos integrantes de um serviço, é função das
prerrogativas de cada cargo, sendo “distribuído” ou delegado segundo a vontade
dos responsáveis pelo gerenciamento e direção do serviço.
b) O poder de decisão, pela perspectiva do cliente, existe como função
individual até o momento da interação com a interface do serviço e, deste
momento em diante, é exercido a partir do nível primário de escolha e aquisição
do serviço na interface e em dependência de seus integrantes.
c) O cliente posiciona-se nos quadrantes de decisão (AD, MD, BD) de
acordo com sua capacidade de questionamento e escolha com relação ao serviço
oferecido, e é atendido ou não dependendo das condições de negociação que os
atendentes dispõem.
d) O poder de decisão, com relação ao atendimento do cliente e
recuperação do serviço, estão condicionados à política de gerenciamento da
empresa, e ao estabelecimento de metas e diretrizes comuns do serviço.
alterar substancialmente a decisão dos clientes, afetando portanto a atitude do cliente e,
conseqüentemente, sua colocação dentro dos quadrantes da Matriz SIS.
57
4 Fluxo da Informação em Serviços
É necessário, primeiramente, dar forma ao conceito de informação. Pela
abordagem de Mattelart, em seu livro “História das Teorias da Comunicação”
(Mattelart, 2001, página 57), ele nos remete a Claude Elwood Shannon, que em
1948 publica uma monografia intitulada The Mathematical Theory of
Communication, onde propõe um sistema geral de comunicação, que diz o
seguinte: “o problema da comunicação consiste em reproduzir em um dado ponto,
de maneira exata ou aproximativa, uma mensagem selecionada em outro ponto.
Os pólos definem uma origem e um fim, e a comunicação repousa sobre uma
cadeia de componentes que são: a fonte (de informação); que produz uma
mensagem, o codificador ou emissor, que transforma a mensagem em sinais a fim
de torna-la transmissível; o canal ou meio; o decodificador; e a destinação, ou
seja, a pessoa ou coisa à qual a mensagem é transmitida.”
Mattelart cita ainda, que “à noção de comunicação isolada como ato verbal
consciente e voluntário, que subjaz à teoria funcionalista, opõe-se a idéia de
comunicação como processo social permanente que integra múltiplos modos de
comportamento: a fala, o gesto, o olhar, o espaço interindividual.”
Podemos então, dentro da proposta da matriz, entender o fluxo da
informação como o conjunto de mensagens direcionadas e advindas dos vários
participantes de um serviço, necessário ao funcionamento do mesmo, e pertinente
aos processos de realização do serviço, bem como ao processo de interação dos
participantes.
Ao elaborarmos a Matriz SIS e tomarmos como um dos parâmetros básicos
o fluxo da informação, dentro de uma empresa prestadora de serviços, temos que
58
considerar, em primeiro lugar, o sistema de informação de marketing para
podermos ter uma base a partir de padrões existentes no mercado.
O Sistema de Informação de Marketing (Kotler, 1994, página 119) analisa
todas as informações disponíveis para, com base nelas, planejar como vai ser a
atuação do marketing da empresa. Esta análise, o planejamento, a sua execução
e controle ficam a cargo de uma gerência de marketing, que pode ser uma
pessoa, um gerente, um grupo de pessoas, ou ainda uma empresa contratada
para isso.
Para que a empresa possa funcionar e o marketing agir efetivamente,
existe a necessidade de se obter informações, como vimos, e dar a elas um
direcionamento, um fluxo. Mas de onde vêm as informações de que a empresa
precisa? Que informações a empresa recebe normalmente? De quais ela precisa
e quais ela pode dispensar? De que maneira obter as informações que a empresa
ainda não recebe? Segundo Kotler (Kotler, 1994, páginas 121 a 129), de quatro
fontes principais que funcionam interligadas. São elas:
a) Sistema de registros internos. Tomemos o exemplo de uma confecção de porte
médio. Ela recebe com freqüência pedidos de quantidades específicas de roupas
por meio de representantes, vendedores pessoais e clientes lojistas ou
atacadistas. A empresa mantém, com certeza, um cadastro de clientes para que
possa negociar com eles, informá-los de novidades e receber informações. As
reclamações desses clientes também são importantes para ajustar o negócio. A
confecção mantém ainda um relatório sobre as vendas efetuadas, com
informações do tipo: cliente; quantidade vendida, prazo negociado; peças
devolvidas por defeito de fabricação; etc.
59
Para conseguir planejar sua produção, a confecção controla seu estoque,
de modo que possa saber quando e quanto de tecido, linhas e outros artigos terá
que comprar num determinado período. Há um livro que registra contas a pagar
(aluguel, luz, telefone, água, empregados e por aí vai) e a receber (vendas
efetuadas), controlando o dinheiro que entra e sai da confecção (o chamado de
fluxo de caixa). A primeira fonte de informação, é o sistema de registros internos.
Ele é composto de:
- Registro de pedidos,
- Contas a pagar e a receber,
- Estoque,
- Cadastro de clientes,
- Reclamações de clientes,
- Cadastro de fornecedores,
- Relatório de vendas,
- E outros.
b) A segunda fonte é o sistema de inteligência de marketing. É a maneira de se
obter informações relativas a outros grupos atuantes no sistema de marketing
como, por exemplo, lançamentos da concorrência, tendências dos consumidores,
novas regras do setor, mudanças em impostos enfim, um variado leque de
informações
20
.
20
O gerente responsável pelo marketing (Bonavita, Duro, 2001, página 72) deve estar ligado no
surgimento dessas informações, acompanhando os meios de comunicação, conversando com
consumidores, representantes e fornecedores, e sempre farejando o que ainda não se falou por aí!
Sabemos também, que é importante que o responsável pelo marketing convença todos que
60
Um hábito comum nesse sistema, em várias empresas, é mandar uma
pessoa que representantes e lojistas não conhecem se passar por comprador e
obter informações sobre como é feito o atendimento ao cliente, se o seu produto
está bem exibido na loja, se ele é o primeiro a ser oferecido, se é a primeira opção
do cliente e mais uma grande quantidade de informações.
O sistema de inteligência marketing é então a antena ligada da gerência de
marketing e da força de vendas sobre o que acontece à sua volta e diz respeito ao
negócio da empresa.
c) O sistema de pesquisa de marketing é a terceira fonte para obtenção de
informações. Pesquisa de marketing é o planejamento, coleta, análise e
apresentação de informações sobre uma situação específica de marketing
enfrentada pela empresa.
Ibope, Data Folha e outros menos famosos, vendem seus serviços de
pesquisa, que podem ser encomendados sobre um problema específico ou para a
obtenção de informações sobre hábitos dos consumidores. São exemplos as
chamadas pesquisas quantitativas nas quais predomina a estatística, como:
pesquisas de audiência de programas de televisão, pesquisas eleitorais com
candidatos, pesquisas de opinião pública sobre determinado assunto e outras
mais.
trabalham em campo, isto é, com vendas, a sua força de vendas, a ficar atentos ao que acontece à
sua volta e fazer o feedback, dar um retorno ao sistema de inteligência marketing. Em serviços,
muitas vezes, a força de vendas é a própria interface do serviço, ou seja, aqueles que atendem e
prestam o serviço ao cliente.
61
Existem tipos de pesquisas ainda mais aprofundadas, como as pesquisas
qualitativas, realizadas por empresas contratadas para pesquisar mais a fundo o
que deve ser mudado. Por exemplo, reúne-se um grupo de umas dez pessoas,
escolhidas a partir de um perfil de público-alvo, que são convidadas a participar de
uma discussão a respeito de um produto ou assunto
21
. Quase sempre, elas não
são informadas sobre o objetivo da pesquisa, mas a discussão é orientada por um
dos pesquisadores e outros as observam de outra sala, através de um espelho
falso ou câmeras de vídeo escondidas. Estas pesquisas permitem avaliar mais
detalhadamente os hábitos e as motivações dos consumidores. Se a empresa for
grande, ela pode ter seu próprio departamento de pesquisa.
d) A quarta e última fonte é o sistema de apoio às decisões de marketing. Como o
próprio nome diz, é toda ferramenta de software, hardware, sistemas coordenados
de dados e técnicas que se pode reunir numa empresa para dar certeza, apoio,
substância às decisões de marketing
22
.
21
Segundo Armando Sant’Anna (Sant’Anna, 1996, página 38), a pesquisa de mercado consiste em
complementar ou suplementar o conjunto de critério ou opiniões, ou mesmo “reconhecimentos” ou
intuição do administrador, procurando reconstituir todas as relações que se estabelecem entre os
fatos, ou descrever, através de sondagens periódicas, as tendências das vendas num mercado que
está em permanente mudança e transformação.
22
Uma grande ferramenta de apoio às empresas, atualmente, são os softwares de gerenciamento
(Bonavita, Duro, 2001, página 75). O que fazem estes programas de computador? Por exemplo, o
representante de uma concessionária de automóveis de São Paulo digita no computador um
pedido, feito por um cliente, de um carro Gol 1.6 de cor vermelha, com trio elétrico e ar-
condicionado. Via rede de telefonia, o computador
dele está ligado ao computador central, o
servidor, da montadora. Alguém, lá na montadora, recebe o pedido e verifica, através do mesmo
sistema, se ele tem o carro especificado no pátio, no estoque. Se tiver, com uma nova digitação no
sistema, ele remete o pedido a várias divisões dentro da montadora como: o setor de vendas, que
vai emitir a fatura; o de transporte, que vai colocar o carro num caminhão cegonha, para enviá-lo a
São Paulo; e
também ao departamento de marketing, que ficará sabendo de mais uma opção do
consumidor por um determinado tipo de carro, com características específicas.
Este sistema faz com que várias informações circulem na empresa num tempo mínimo, fornecendo
dados e apoio, que permitirão ao marketing tomar novas decisões com respeito às suas ações.
62
O sistema de informação de marketing, juntando estas quatro fontes,
permite aos responsáveis pelo marketing da empresa, planejar e executar uma
estratégia de ações, visando oferecer o melhor produto, ao público certo, com a
melhor distribuição possível e com a comunicação mais bem direcionada para
motivar a compra de seus produtos e, mais importante de tudo, satisfazer o
cliente.
63
4.1 Problemas no Fluxo da Informação
Toda empresa tem sua história, sua cultura, seus valores, sua missão. E as
empresas são compostas essencialmente de pessoas. E como são compostas de
pessoas sofrem com problemas de comunicação e de acesso à informação.
Problemas tecnológicos também contribuem, mas eles são facilmente detectáveis
e rapidamente solucionados. Os problemas de comunicação, no entanto, muitas
vezes, nem são considerados ou lembrados, e são eles, que estão na base dos
grandes conflitos dentro das prestadoras de serviços, desafiando o fluxo da
informação e a própria realização do serviço. Há uma cultura generalizada nas
empresas de achar que problemas de comunicação são problemas menores, não
relevantes. Grandes doses de energia e dinheiro são gastos para resolver tudo o
mais, menos o problema básico, a comunicação interna.
Os problemas de comunicação acontecem em vários níveis. Quando a
empresa resolve seus problemas mais óbvios de comunicação acredita que essa
dificuldade deixou de existir. Talvez a providência de um jornal interno tenha
ajudado alguma coisa, junto com mais duas ou três ações. Só que a comunicação
vai além disso. Quando as relações interpessoais dentro da empresa não são
muito claras, não são resolvidas, os problemas tendem a crescer e se espalhar.
Quando isso acontece, não há programa de comunicação que funcione. As
pessoas, quando não estão afinadas com a missão da empresa, tornam
impossível qualquer ação de comunicação. Os problemas de comunicação não se
64
resolvem somente com programas de comunicação
23
. É preciso entender e avaliar
regras de comportamento arraigadas para haver fluidez na comunicação, e fluxo
livre da informação, matéria básica para que, dentro da visualização de um
serviço, possa-se prever onde a comunicação está truncada ou necessita de uma
atenção especial. É preciso ir além da comunicação e ajustar os objetivos das
pessoas que compõem o serviço.
Fluidez nas comunicações pode ser traduzida por relacionamentos
democráticos e abertos. Quanto mais a equipe entender e estiver afinada com a
missão e com as metas da empresa, mais a comunicação fluirá, e fluindo a
comunicação, mais a empresa será competitiva. Mas como as empresas são
compostas de pessoas, os problemas de comunicação nunca deixarão de existir.
Deve-se pensar sim numa forma de reduzi-los ao menor nível possível, e entender
que esse é um desafio permanente. Começar também a perceber que por trás de
muitas dificuldades existe apenas uma causa: a comunicação. Falhas na
comunicação escondem, na maioria das vezes, sérios problemas pessoais ou de
relacionamento.
23
Relacionamentos são sempre difíceis. Mas dentro das empresas eles são agravados quando as
pessoas, por exemplo, não sabem porquê estão ali trabalhando (Miguel Angelo Filiage, 2004,
Internet, Grupo de Discussão). Fica mais complicado também quando acreditam que trabalhar é
um mal necessário e, portanto, estão na empresa para sobreviver, para ganhar dinheiro. Nestes
casos e em outros, a empresa transforma-se numa arena, no qual as pessoas buscam preservar
seus espaços, manter seus poderes – e acreditam que podem se manter nos seus cargos
segurando informações, controlando a comunicação.
65
No que diz respeito ao fluxo da informação na interação com o cliente, a
gama de problemas é ainda maior e mais suscetível a fatores que não dependem
da vontade do pessoal do serviço.
Conforme nos relata Hoffman (Hoffman e Bateson, 2002, página 300),
normalmente, “...as soluções de falhas na prestação do serviço decorrem de reações
dos funcionários a três tipos de falhas: serviço indisponível, serviço ou atendimento
lento, e falhas na prestação do serviço em si”. Podemos definir serviço indisponível
como a falta ou ausência de serviço normalmente disponível. A lentidão na prestação
do serviço ou a lentidão do atendimento do pessoal de interface pode depender do
atendente ou da pressa e percepção do cliente quanto ao serviço. Falhas de
prestação do serviço básico abrangem todas as falhas possíveis (por exemplo, a
comida estava fria, o cinema estava sujo, a bagagem foi extraviada) e que não estão
de acordo com as expectativas do cliente.
Na base da observação das falhas em um serviço está a reação do funcionário a
necessidades e pedidos especiais do cliente. Segundo Hoffman (Hoffman, 2002,
página 394) “as necessidades do cliente podem ser implícitas ou explícitas.
Necessidades implícitas não são expressas verbalmente pelo cliente, mas deveriam
ser óbvias para os provedores do serviço”. Por exemplo, a chegada à uma Casa de
Saúde de um paciente precisando de atendimento médico de urgência, deve ser
percebida imediatamente pelos atendentes de interface (enfermeiros e recepcionistas)
provocando a reação esperada (atendimento imediato) e promovendo a percepção do
paciente (e acompanhantes) que se veio ao lugar certo e o serviço prestado é bom.
Apesar de todas as falhas que podem ocorrer, o cliente observou e gostou da
66
reação dos funcionários. Ao contrário, pedidos explícitos são verbalizados pelo
cliente ao atendente de interface.
Hoffman coloca ainda que “necessidades e pedidos dos clientes implicam
reações do atendente, do pessoal da linha de frente. As reações do atendente a
preferências do cliente podem, algumas vezes, exigir que ele modifique o sistema de
prestação de serviço de modo a atender às demandas do cliente” (Hoffman, 2002,
página 395, 396). Escolher um determinado atendente de uma locadora de filmes é
um exemplo típico de preferência do cliente. É preciso também prever a reação de
um atendente a um erro do cliente (por exemplo, perda do ticket do estacionamento,
esquecer de dizer ao garçom que era “refrigerante diet”), ou ainda, a reação perante
o caso, já visto anteriormente, do Cliente B que perturba o funcionamento do serviço
para o cliente primário
24
.
O pesadelo da maioria das empresas são clientes que reclamam, ao passo que
outras poucas vêem as reclamações como um “mal necessário” para a evolução do
serviço. Toda empresa deveria encorajar seus clientes a reclamar. Aqueles que
reclamam estão dizendo à empresa que ela tem alguns problemas operacionais ou
administrativos que precisam ser resolvidos. Estão oferecendo à empresa uma dica
valiosa quando revelam os problemas. Os clientes, ao reclamar, dão a oportunidade de
restabelecer a satisfação dele próprio, cliente, e de outros que também são clientes do
24
O outro tipo de falha de serviço (Hoffman e Bateson, 2002, página 397) são ações do funcionário
não induzidas e não solicitadas — tanto boas quanto más —, e totalmente inesperadas pelo cliente.
São ações que o cliente não induz por meio de um pedido, nem fazem parte do sistema básico de
prestação de serviço. Como o entregador de pizzas que, tendo esquecido um item, para não atrasar
ainda mais a entrega, resolve compra-lo do próprio bolso, fazer a entrega e depois discutir com o
gerente sobre o assunto. O inusitado da ação pode preservar o cliente num momento decisivo, mas
depende, inerentemente, da entrega de “poder decisório” ao funcionário na linha de frente.
67
mesmo serviço, possivelmente antes que essa falha se estenda aos outros também.
Existe maior probabilidade de voltem a usufruir do serviço, ao contrário daqueles que
não reclamam e podem sumir de vez. Conseqüentemente, as empresas de sucesso
vêem as reclamações como uma oportunidade de satisfazer clientes insatisfeitos, e
prevenir as deserções e o boca-a-boca desfavoráveis. Não é com aqueles que
reclamam que a empresa deve se preocupar, mas com os que não reclamam.
Consumidores que não fazem suas reclamações já foram ou estão prestes a ir para a
concorrência.
As reclamações, segundo Hoffman (Hoffman e Bateson, 2002) “podem ser
instrumentais e não-instrumentais”. As reclamações instrumentais são aquelas que
visam alterar uma situação ruim para o cliente. Por exemplo, alertar um garçom sobre
um bife mal-passado é uma reclamação instrumental. Nesse caso, o cliente espera do
garçom uma reação que possa corrigir essa falha, ou seja, mandar passar mais o
bife. Ao contrário, as reclamações não-instrumentais são feitas sem qualquer
expectativa de alterar a condição indesejável, são genéricas.
Por exemplo, reclamar que o tempo "está muito quente!" não expressa qualquer
expectativa real de mudar alguma coisa. Um outro tipo de reclamação não-
instrumental é aquela que, instrumental, isto é, poderia ser modificada, é expressa
para terceiros, e não para quem deu origem à falha. Por exemplo, reclamar para um
amigo de que a namorada tem celulite é uma reclamação não-instrumental
25
.
25
As reclamações são também classificadas como ostensivas, se dirigidas a alguém ou alguma coisa
exterior ao reclamante; ou reflexivas, se direcionadas a algum aspecto interior de quem reclama.
Normalmente, as reclamações tendem a ser mais ostensivas que reflexivas. Por dois motivos: primeiro,
as pessoas em geral evitam fazer comentários negativos sobre si mesmas para não reforçar a auto-
imagem negativa; segundo, as pessoas raramente revelam aspectos negativos de si mesmas para os
outros.
68
No caso da reclamação instrumental, o cliente, claramente, quer que o erro seja
corrigido, se possível imediatamente. A reclamação, muitas vezes, serve como
mecanismo para o cliente recuperar o controle de determinada situação, ou apenas
para extravasar condições emocionais dele em particular. Uma outra razão para as
pessoas reclamarem é inspirar simpatia e testar o consenso a respeito da reclamação,
com os Clientes B, validando assim sua avaliação sobre o serviço, principalmente a falha,
que as levaram a reclamar. Muitas vezes, o cliente quer saber se outros se sentiriam da
mesma maneira em circunstâncias semelhantes. Em caso positivo, o cliente se sente
“politicamente correto” por ter feito a reclamação.
Clientes que reclamam podem simplesmente desejar criar uma impressão, ser
considerados mais inteligentes, com maior capacidade de discernimento do que os
que não reclamam, ou apenas mais espertos. Daí os padrões e expectativas dos que
reclamam serem mais altos do que os dos que não reclamam. Entretanto, por causa
da intangibilidade, a avaliação do processo de prestação de serviço é sempre
subjetiva. Muitas vezes, os clientes não têm a certeza de que estão fazendo uma
observação pertinente e podem duvidar das suas próprias avaliações. Finalmente,
muitos serviços são técnicos e especializados. Os clientes podem não se sentir
qualificados para julgar a qualidade do serviço e expressar uma reclamação. Por
exemplo, os clientes sabem se o seu mecânico de automóveis realmente executou
tudo o que foi cobrado na nota? A famosa “repinboca da parafuseta” estava incluída?
Geralmente, o comportamento de reclamar resulta em três ações: verbalização,
abandono e retaliação. Na verbalização, o cliente comunica verbalmente sua
insatisfação com o serviço, ou o produto. Pode ser expressa ao atendente da
69
interface, à gerência ou a alguém em posição mais elevada do que o prestador de
serviço na empresa. Pode ainda ser direta, quando o problema é comunicado à
pessoa que presta o serviço, ou indireta, quando o cliente não leva o problema a
alguém ligado ao serviço, mas o transmite a terceiros.
No abandono, o cliente pode deixar de utilizar-se do serviço. Ele pode decidir
nunca mais comprar naquela empresa ou adquirir o produto outra vez, ou apenas
não mais freqüentar a loja, o restaurante, ou adquirir o produto novamente. Pode
ainda, tão somente, não utilizar aquele serviço por um determinado tempo e,
superado o incidente, volta a comprar ali como antes
26
.
A retaliação pode ser grave, quando o cliente reage fisicamente contra a interface
do serviço (quebra algo em uma loja, vai às vias de fato com algum atendente) ou
denuncia publicamente sua percepção negativa com relação á prestadora do serviço,
ou apenas circunstancial, quando o cliente cria pequenas inconveniências para o
serviço ou revela o problema a poucas pessoas. Nos casos mais leves, pode
apenas gerar um boca a boca negativo, o que, no final, ainda é danoso à imagem do
serviço.
A retaliação, quando mexe com o emocional do cliente e vai num crescendo,
pode resultar em comportamento explosivo. Por exemplo, se o cliente expressa sua
insatisfação para o atendente e o gerente aos gritos, jurando nunca mais comprar
26
Segundo Hawkins (Hawkins, 1995, página 523) As respostas de clientes insatisfeitos podem se
dar em dois níveis: a tomada de uma ação a partir da insatisfação ou a decisão de “viver com o
erro” e não tomar ação alguma. A tomada de atitude frente à insatisfação pode acontecer de
diferentes maneiras: a reclamação pura e simples, parar de comprar nesse estabelecimento, avisar
aos amigos e conhecidos, reclamar à órgãos do governo ou da sociedade civil e, finalmente,
processar o prestador do serviço. Em geral, diz Hawkins, consumidores ficam satisfeitos com a
maioria de suas compras. Entretanto, como fazem muitas compras ao ano, sempre surgem
situações de insatisfação com as quais tem de lidar, e que vão ser problemas para os prestadores
de serviço.
70
naquela loja. Em seguida, sai do estabelecimento, e bate com a porta de vidro da loja,
quebrando-a, de cima a baixo.
Os clientes que reclamam fornecem à empresa uma oportunidade de se
recuperar de falhas no serviço. Quando o serviço é prestado incorretamente na
primeira vez, uma ferramenta de administração é a recuperação de serviço. Enquanto
algumas empresas são ótimas para prestar serviço até que alguma coisa dá errado,
outras se esforçam para se recuperar de falhas de serviço e impressionar os clientes
27
.
Existem várias idéias possíveis quando se trata de recuperação de serviço.
Vamos citar aqui alguns exemplos:
• Fazer um acompanhamento do problema, via carta, e-mail ou telefone, e da sua solução
para cada cliente que faça uma reclamação formal.
• Dar descontos para o cliente que sofreu as conseqüências com o problema.
• Dar mercadorias, ou serviços, adicionais como brindes em compensação para o
ocorrido.
O SAC, ou serviço de atendimento ao cliente, que é, muitas vezes, a
ferramenta para solução de problemas de interação ou fluxo da informação com o
cliente, segundo Jociane Viante, (Viante, Marketing de Serviços II, 2003, página
13) “pode ser utilizado estrategicamente de várias maneiras: como Ombudsman
27
Clientes de organizações de serviço, segundo Hoffman (Hoffman e Bateson, 2002, página 399) muitas
vezes permitem à empresa um único erro. Conseqüentemente, quando ele ocorre, a empresa em
geral tem uma oportunidade de reparação. Infelizmente, muitas empresas reincidem na falha e
desagradam ainda mais o cliente, deixando de aproveitar a oportunidade para se recuperar. Somente
pedidos de desculpas às vezes não são suficientes para reter clientes insatisfeitos. Isso é particularmente
verdadeiro quando a desculpa dá a impressão de ser um procedimento-padrão e nada está sendo
verdadeiramente feito para impedir que a falha de serviço ocorra outra vez.
71
da empresa de serviços, para ouvir e dar solução às necessidades e desejos dos
clientes. Como agente de mudança pela sua interatividade com o mercado,
trazendo informações indispensáveis, difíceis de colher no mercado sem a
utilização de ferramentas de pesquisa. Pode ser também um radar das
movimentações dos clientes detectando satisfações, insatisfações, desejos, etc.
Ele deve ser, sobretudo, informativo, solucionador de problemas, e mostrar o
melhor da interface do serviço para o cliente, já que, muitas vezes, este pode ser
seu único canal de comunicação com a prestadora do serviço”.
O SAC, e seus responsáveis, devem estar atento ao fluxo da informação,
vinda dos clientes e dirigida a eles, nas áreas de interface, e na distribuição justa e
honesta de informações para que todos tenham a garantia de estar trabalhando
com toda a informação disponível do serviço, e assim estarem prontos para reagir
aos problemas que vierem. A Comunicação do SAC, como qualquer outra
atividades de comunicação do serviço, deve seguir uma ordenação própria, de tal
forma a obter os melhores resultados, desde a concepção da informação
propriamente dita ate o aperfeiçoamento da comunicação, reiniciando novamente
o processo.
Ainda segundo Jociane Viante, (Viante, Marketing de Serviços II, 2003, página
13) são paradigmas fundamentais, para um bom funcionamento do SAC, que seus
atendentes disponham dos seguintes componentes e especificações de serviço:
•
Dispor de toda a Informação que o cliente possa necessitar com relação ao
serviço: suas características, preços, benefícios, funções e especificações
técnicas, uso e manutenção, prazo de validade, etc.
72
•
De mídias utilizadas na comunicação com o público: rótulo, bula, folheto,
catálogo, certificado de garantia, contrato, guia de instalações e uso,
materiais de propaganda, cursos, documentação técnico-científica, etc.
•
Informação sobre disponibilidade: produto, promoções, publicações
comerciais, mala direta, profissionais que interagem com os clientes, SAC,
etc.
•
Feedback do Cliente já absorvido pelo fluxo de informação da empresa:
relatos de SAC, testes comparativos, cartas de leitor, pesquisas, etc.
•
Revisão da Informação: Identificar as necessidades, conciliar requisitos do
consumidor ao produto/serviço, eliminar informações desnecessárias e
ineficazes, etc.
•
Aperfeiçoamento da informação.
O SAC é um ótimo canal para ouvir reclamações do cliente. Lidar bem com
as reclamações, como vimos anteriormente, é um dos melhores exemplos de
administrar relacionamentos ativos com os clientes. Deve-se aproveitar também
todas as oportunidades de “treinar” o cliente no uso do serviço. Cliente treinado
facilita o relacionamento, diminui o tempo necessário para seu atendimento, logo,
diminui o número de problemas na prestação do serviço.
73
4.2 Canais de Comunicação com o cliente
Obviamente, as empresas pensam na comunicação com o cliente como
fundamental. Entretanto, como vimos acima, a comunicação interna e a fluidez da
informação, sem retenção por parte de gerentes e diretores, forma a base para a
comunicação externa, já que os responsáveis por essa comunicação devem
dispor do máximo de informações internas para traduzir isso em informação para o
público, como vimos no sistema de informação de marketing.
Existem diversas formas de estabelecer um bom relacionamento com o
cliente a partir da comunicação. A escolha de um ou mais canais de comunicação
dependerá daquele que melhor se aplicar à situação da empresa
28
. Estes podem
ser: a comunicação pessoal, que é o atendimento do cliente desde a entrada na
loja até sua saída, onde o atendente de interface capta suas expressões e
sentimentos em relação ao ambiente, produtos, condições de venda, etc; uma
caixa de sugestões ou reclamações colocada em local visível, para que o cliente
manifeste sua opinião ou crítica a respeito do produto, serviço e atendimento; a
correspondência personalizada (mala direta) oportuna em datas comemorativas e
festivas ou ainda no lançamento de uma nova linha de produtos; pesquisas com
clientes (sistema de pesquisa de marketing); ter um Ombudsman, ou seja, aquele
que ouve reclamações e sugestões dos clientes, comunidade, fornecedores etc.,
colocando-se do outro lado, do ponto de vista do cliente; e por fim, o telemarketing
/ SAC, que é o serviço de atendimento ao cliente, usado tanto para reclamações,
28
Segundo Kotler (Kotler, 1999, página 151) a comunicação integrada de marketing requer a
identificação de todos os pontos de contato do cliente com a empresa, seus produtos ou serviços e
suas marcas... É um esforço de comunicação maior do que simplesmente gastar todo o orçamento
em anúncios.
74
sugestões ou informações sobre os produtos, serviços ou a própria empresa.
Permite manter um canal aberto 24 horas por dia.
A empresa deve analisar, interpretar e, principalmente, agir a partir das
informações e sugestões dos clientes, captadas através dos canais utilizados.
75
4.3 Comunicação Interna
No que se refere à comunicação interna na empresa, esta tende a integrar
a organização com seu público interno e compatibilizar os interesses de ambos os
lados. A cultura organizacional é construída, numa prestadora de serviços, através
de uma comunicação interna eficaz e estabelecendo metas e objetivos comuns,
motivando desta forma os participantes do serviço (inclusive clientes), e
certamente influenciará na produtividade. Os meios de comunicação se
profissionalizaram, a preocupação em informar aumentou e o processo atua como
fator estratégico nas organizações.
Em muitos casos, as organizações não comunicam de forma clara e
objetiva. Não basta abrir espaço para que as informações circulem, é preciso
assegurar que elas estejam sendo recebidas e compreendidas pelas pessoas
certas. Assim, a preocupação das empresas tende a ser cada vez maior em
relação aos sistemas organizados, ágeis e eficazes de comunicação. A tendência
é que se produza uma ligação forte entre os colaboradores e um vínculo com a
empresa, criando uma força produtiva, que tende a influenciar a definição das
metas e objetivos da organização.
Segundo Kotler (Kotler, 1994, página 613) “...a cultura organizacional é um
conjunto de crenças e valores específicos de uma determinada organização.
Essas crenças e valores referem-se aos hábitos, mentalidade, estilo de liderança,
comportamentos e padrões de decisão adotados pela organização e que criam
para ela uma identidade diferenciada”.
Nesse sentido, a comunicação interna e o fluxo das informações são
utilizados para preservar ou impulsionar as metas da empresa de serviços. É a
76
maior aliada do marketing e de recursos humanos quando trabalha valores como
missão, visão e identidade.
Em geral, as empresas líderes valorizam a comunicação interna nas suas
organizações e acreditam que ela estreita os laços de confiança da equipe na
gestão e promove o seu comprometimento com o sucesso dos negócios.
Os problemas de comunicação, por sua vez, podem produzir insegurança
nas pessoas que participam da prestação do serviço, tanto em relação ao seu
próprio trabalho como em relação à empresa. Quando não existe uma
comunicação clara, tende-se a criar uma sensação de desmotivação. A
comunicação objetiva e freqüente, ao contrário, aumenta a boa disposição do
pessoal de linha de frente e também daqueles que apóiam o serviço, melhorando
as relações entre a diretoria e estes, além de promover uma melhor percepção do
serviço por parte dos clientes
29
.
Novas tecnologias criaram novas ferramentas, que vêm ao encontro das
necessidades dessa comunicação
30
. A intranet, as videoconferências, programas
de televisão específicos e outros recursos, são formas que as empresas recorrem
para desenvolver a comunicação com seus públicos interno e externo. Com os
programas de qualidade, educação, participação nos lucros e os avanços da
sociedade e da tecnologia da informação, está se formando uma geração de
trabalhadores de serviços mais consciente e crítica. Essas pessoas buscam mais
29
Uma empresa pode ser muito boa em marketing estratégico e tático e, ainda assim, fracassar se
não for igualmente boa em marketing administrativo (Kotler, 1999, página 205).
30
Segundo Kotler (Kotler, 1999, página 249) O ciberespaço nos conduzirá a uma era em que
compra e venda se tornarão mais automatizadas e convenientes. As empresas estarão conectadas
umas às outras e a seus clientes em uma rede virtual perfeita. Os fornecedores identificarão
compradores em potencial, e compradores terão facilidade em identificar os melhores fornecedores
e serviços. Os profissionais de marketing terão que repensar as bases dos processos pelos quais
identificam, comunicam e fornecem valor para o cliente.
77
conhecimento e maior participação nos destinos da empresa à qual dedicam a
maior parte de seu tempo. Um processo de comunicação bem planejado e
executado tende a provocar impacto positivo no desempenho individual dos
empregados. Haverá maior motivação por parte destes e conseqüentemente, a
produtividade irá aumentar, influenciando positivamente a lucratividade da
empresa e o moral de todos.
78
Proposições de Fluxo de Informação.
A partir das características do fluxo da informação numa empresa de
serviços, e dos problemas encontrados na comunicação e na fluidez da
informação, formulamos as seguintes proposições com base na Matriz SIS:
a) Observando o posicionamento dos participantes da interface e do
controle de um serviço, através da Matriz, pode-se detectar os pontos onde o fluxo
da informação é truncado, ou está sendo detido pelo controle excessivo de um
participante. Pode-se também prever onde o serviço enfrentará mais problemas de
relacionamento com o cliente, e onde devem ser reforçadas as soluções de
recuperação do serviço.
b) O fluxo da informação na Matriz SIS pode e deve ser feito em ambos os
sentidos e não só como freqüentemente constatado, de cima para baixo, na
diagonal BI / AD para AI / BD. Em termos de linguagem, a Matriz pode ser
evidência da necessidade dos cargos mais altos de diretoria e gerência darem
atenção e informações necessárias à interface, ao pessoal da linha de frente, para
que a tomada de decisões on going, ou seja, no calor do relacionamento
interpessoal com o cliente, possam ser feitas pelo pessoal que, aos olhos do
cliente, é o próprio serviço personificado.
c) A satisfação do cliente só poderá ser bem conhecida através do fluxo da
informação desde a linha de frente até a diretoria, que poderíamos chamar de
fluxo inverso, sem nenhuma obstrução ou maquiagem da gerência. Outra
possibilidade de constatação é a ida constante dos membros da direção aos
quadrantes AI, para observação real da linha de frente do serviço.
79
d) Toda e qualquer análise do fluxo de informação, dentro da Matriz SIS,
deve considerar a direção e o sentido do fluxo entre os quadrantes subseqüentes.
80
5 Conclusão e Observações Finais
Após a análise de como foram escolhidos os parâmetros para a Matriz SIS
e das considerações a respeito de como esses parâmetros podem ser verificados
no dia-a-dia de serviços, podemos estabelecer certas regras para o
posicionamento dos participantes da matriz, e como analisaremos as informações
disponíveis.
Primeiramente, vamos repetir aqui o modelo básico da Matriz SIS e propor
uma ordenação básica para a visualização de seus componentes.
Figura 10: Matriz SIS Distribuição de Participantes
Como vimos anteriormente, quando foram feitas as proposições de poder
de decisão, interação e fluxo da informação, podemos distribuir os participantes da
seguinte maneira:
SERVIÇO
Alta Interação Média Interação Baixa Interação
Alto P. de Decisão
Médio P. de Decisão
Baixo P. de Decisão
MATRIZ DE SOLUÇÕES DE INTERAÇÃO EM SERVIÇOS (Matriz SIS)
Prestadores de
Serviços para o
Serviço
Direção / Sócios
FuncionáriosFuncionários
Gerência
Cliente
81
a) Na coluna de Alta Interação – AI, estão aqueles participantes que mais
interagem numa interface de serviços: o pessoal de linha de frente, a gerência e
os clientes.
b) Os clientes, como proposto, começam do quadrante de Baixo poder de Decisão
– BD, já que, uma vez que se decidem pelo serviço, vão ser afetados pela
prestação do mesmo, e daí decorrerão problemas ou satisfação, interferência ou
aceitação do que lhes foi entregue em termos de benefícios, e seu remanejamento
para quadrantes subseqüentes.
c) O pessoal de linha de frente, atendentes de interface, podem ocupar posição
nos seguintes quadrantes, conforme sua função: AI – BD, para pessoal de
atendimento na interface do serviço, diretamente em contato com o cliente, mas
de baixo poder de decisão sobre a performance do serviço; AI – MD, quando os
mesmos podem tomar pequenas decisões no decorrer da prestação do serviço
que afetam o nível de satisfação do cliente com o mesmo; MI – BD para
recepcionistas, telefonistas e assemelhados, que apenas conduzem o cliente para
o pessoal que vai atendê-los; e por fim MI – MD, para o pessoal de processos e
tecnologia dos serviços que fazem o suporte ao serviço, decidem alguns
processos e podem, eventualmente, ter contato com os clientes.
d) A gerência, cargo-chave para o bom funcionamento do serviço, e um perfeito
fluxo da informação, ocupa o quadrante AI – AD. É o ponto onde a interação e o
poder de decisão podem dar a “cara” que o serviço vai ter, em geral, tanto para os
participantes como para os clientes.
82
e) Nos quadrantes MI – AD, e BI – AD, estão posicionados os grupos que dirigem
a empresa prestadora dos serviços, e que conduzem suas políticas e estratégias
empresariais, e também definem suas metas.
f) Nos quadrantes restantes, BI – MD e BI – BD, estão os que prestam serviços
para a empresa objeto da análise, ou seja, os terceirizados desta empresa.
83
5.1 O uso da Matriz SIS para avaliação de problemas em Serviços
Procuramos desenvolver, a partir da descrição dos parâmetros
considerados, e da visualização de uma provável distribuição dos participantes,
algumas propostas de análise de determinados serviços. Descreveremos a seguir
algumas hipóteses sobre serviços, vistos através da Matriz SIS.
Por exemplo, de que forma poderíamos começar a montar uma Matriz SIS
analisando o serviço oferecido por uma universidade?
Figura 11: Matriz SIS / Ensino Superior
Primeiramente, precisamos posicionar o cliente, supondo-o como cliente
primário do serviço, neste caso o aluno de graduação da universidade, em seu
quadrante, o AI / BD (Figura 11). Poderíamos, em outra análise, considerar como
clientes do ensino superior as empresas para as quais a universidade prepara a
UNIVERSIDADE A I M I B I
A D
M D
B D
MATRIZ DE SOLUÇÕES DE INTERAÇÃO EM SERVIÇOS (Matriz SIS)
Coordenadores
Diretores
Reitor
Sócios
Decanos
Professores
Funcionários
Alunos
Funcionários
Prestadores de
Serviços
84
“mão-de-obra”. Isso demandaria uma outra construção da Matriz SIS, com o
posicionamento específico deste “cliente”, e a análise a partir deste fato.
Especificamente neste caso, consideraremos como cliente o aluno.
Tratando-se do ensino universitário, verificamos que o cliente, o aluno, dispõe de
uma carga de informação que corresponde às referências da universidade, seus
professores e realizações com relação ao mercado, comunicadas através do mix
usado na promoção e propaganda. Entretanto, todas as regulamentações
referentes à utilização do serviço, o ensino universitário, vão sendo
disponibilizadas aos poucos, à medida que o cliente (aluno) freqüenta e usufrui do
serviço: O aluno dos primeiros semestres não está preocupado com a sua
monografia de encerramento de curso, nem com a matrícula do próximo semestre,
ou com as regras para a colação de grau. Por ser um serviço que supõe um
relacionamento ao longo de quatro ou mais anos, o cliente escolhe confiar que
funcionários, professores e diretores sabem “o que é melhor” para ele.
Diferentemente da compra de um aparelho de celular, o cliente não quer
saber de antemão todas as regras de funcionamento, mas prefere confiar, a partir
do que foi comunicado na propaganda, que a universidade realizará aquilo que lhe
prometeu.
Essa abordagem permite que os funcionários que agem no atendimento
aos novos clientes (alunos) estejam um quadrante acima, AI / MD, já que estes
dispõem de informações privilegiadas e podem guiar o cliente nos meandros de
uma grade curricular, matrícula, transferências e outras questões administrativas.
Houve aí uma clara delegação de poder de decisão ao pessoal de interface do
serviço, o que de certa forma resguarda a figura do coordenador de curso ou
85
diretor. Posicionado no quadrante AI / AD, o coordenador de curso ou diretor é,
em geral, um professor qualificado que ocupa uma posição gerencial e
administrativa. Apesar da sua interação constante com os alunos, ao contrário de
muitos tipos de gerência em serviços, e de sua participação acadêmica, o
participante posicionado neste quadrante pode delegar diversas funções aos
funcionários do quadrante abaixo e deixar disponíveis uma ampla carga de
informação, por ser um serviço essencialmente muito regulamentado.
Nos quadrantes MI / AD ou BI / AD estão os decanos, no caso de
universidades maiores, ou os reitores e sócios da prestadora de serviços chamada
universidade. Como o ensino superior é regulamentado, em princípio,
externamente, pelo governo de cada país, as regras de utilização do serviço e a
maioria das policies, excetuando-se as referentes à administração do serviço
como uma empresa, são bastante claras para todos os envolvidos na prestação
do serviço e, em geral, permite o fluxo mais rápido da informação e metas
estabelecidas.
Nos quadrantes AI / MD e MI / MD, colocaremos respectivamente os
professores e os funcionários de laboratórios ou referentes às áreas específicas
da graduação. Limitados ao atendimento dos alunos de suas turmas, em horários
pré-determinados, apesar de sua alta interação, os professores têm um médio
poder de decisão sobre seus alunos e os encaminham aos funcionários de setor
ou ao coordenador sempre que o problema foge à especificidade de sua matéria.
Contrariamente a outros tipos de serviço, onde a insatisfação com o
provedor imediato do serviço pode gerar um conflito e o abandono do serviço por
parte do cliente (p. ex.: massagista, eletricista, professor de judô, etc.), devido ao
86
relacionamento de longo prazo, a competência do professor deverá ser contestada
pela maioria dos clientes de sua turma (alunos) e levada à coordenação do curso.
No quadrante AI / AD, a direção, ou coordenação, tomará as providências junto ao
professor, que pode ser um empregado ou um terceirizado na oferta do serviço
primário.
No quadrante BI / BD colocaremos os prestadores de serviço para o serviço
como, por exemplo: xerox, limpeza, segurança e lanches. Podemos deduzir, da
forma como foi montada a matriz deste serviço, especificamente, que a
distribuição de participantes em quadrantes estanques, com funções e interações
distintas, permite que haja um mínimo de conflitos e de abandono do serviço por
parte do cliente, ao menos no que se refere à satisfação com o serviço. O fluxo de
informação relativamente fácil e as poucas questões referentes à tomada de
decisões, reforçam a sensação de satisfação com o serviço.
A necessidade de uma formação superior para se conseguir um melhor
nível de empregabilidade, a crescente liberação da oferta com a criação de novas
instituições de ensino superior, e a conseqüente queda no preço do serviço,
contribuem para o crescimento do setor. Para crescer é preciso ser competitivo, e
para ser competitivo é preciso criar um modelo enxuto de prestação do serviço
31
.
31
Segundo o presidente do Conselho Consultivo da Faculdade Pitágoras, Cláudio de Moura
Castro, em entrevista ao site UOL (dezembro 2003), houve um crescimento de oferta vagas no
ensino superior privado que tornou crucial a questão do financiamento para o aluno. Isso gera
ainda a questão de como expandir o ensino superior de uma maneira sustentável. O governo, por
sua vez, adotou conscientemente uma postura de redução do investimento no ensino público para
que as instituições de ensino superior privadas assumissem o ônus. O grande problema, como
relatado, é a taxa de permanência do cliente dentro da universidade, obviamente por problemas
financeiros, externos à prestação do serviço em si.
87
Outro exemplo que poderíamos considerar é o do profissional liberal como
prestador de serviços. Este é um caso com características ainda mais específicas,
visto que, o autônomo exerce várias funções do modelo de serviços sendo, na
maioria das vezes, o diretor, o gerente, o atendente da interface, e o prestador do
serviço fisicamente.
Figura 12: Matriz SIS / Autônomo modelo 1
Para criarmos a configuração deste modelo na Matriz, concentraríamos o
serviço todo na coluna AI, colocando o cliente numa posição MD, como na figura
12, onde ele pode decidir sobre usar ou não parte ou o todo do serviço, ou ainda
recorrer a outro prestador, e o autônomo na posição AI / AD já que, além de
exercer diversas funções, ele detém o “saber” sobre o serviço que disponibiliza,
teoricamente, mais do que o cliente. Num exemplo mais comum estão; pintores,
eletricistas, mecânicos, professores, técnicos em informática, fisioterapeutas,
médicos, massagistas, e muitos outros. Apesar de, teoricamente, estarem numa
AUTÔNOMO A I M I B I
A D
M D
B D
MATRIZ DE SOLUÇÕES DE INTERAÇÃO EM SERVIÇOS (Matriz SIS)
Cliente
Prestador de
Serviços
88
posição de saber acima do cliente, os autônomos têm seu trabalho, e custos,
constantemente questionados, visto que o cliente se acha capaz de julgar a
prestação do serviço e pode reclamar diretamente com o “dono” da prestação do
serviço, principalmente quando há dúvidas sobre a capacidade do prestador do
serviço de solucionar o problema. Ocorre então a situação da figura 13, abaixo.
Figura 13: Matriz SIS / Autônomo modelo 2
Para a solução de conflitos nesta área, a sugestão proporcionada pela
Matriz SIS seria o prestador do serviço certificar-se de estar atualizado em seus
conhecimentos para manter-se num quadrante acima do cliente, e também dar ao
cliente todas as informações sobre o serviço, mantendo-o seguro quanto ao que
está sendo oferecido.
AUTÔNOMO A I M I B I
A D
M D
B D
MATRIZ DE SOLUÇÕES DE INTERAÇÃO EM SERVIÇOS (Matriz SIS)
Profissional /
Cliente
89
Conclusão
Concluiremos a proposta do modelo de visualização, que chamamos de
Matriz de Soluções de Interação em Serviços, sugerindo possíveis situações
problemáticas, e possíveis soluções, para o uso da Matriz SIS em consultoria de
serviços:
Principais Problemas
- A ocupação de um mesmo quadrante por mais de um participante do serviço,
principalmente o cliente, pode gerar conflitos devido à mesma carga de
informação e/ou poder de decisão.
- O cargo do quadrante AI / AD, sendo o principal responsável pelo fluxo de
informação na Matriz, pode gerar pontos de obstrução da informação, ou excesso
de controle de poder decisório em prejuízo dos ocupantes de quadrantes MD ou
BD no serviço.
- O cliente nunca pode estar em um quadrante de mesmo nível de poder de
decisão que têm o prestador do serviço, pois pode ser provocado um impasse
quanto a soluções sobre o serviço prestado.
- O cliente não pode ficar em um quadrante isolado, sem ninguém a atende-lo em
um quadrante subseqüente. Isto gera o isolamento freqüentemente encontrado
pelo cliente em serviços de atendimento ao consumidor, sejam eles o SAC ou
serviços via Internet.
90
- A distância dos quadrantes mais atuantes, daqueles participantes em cargos de
direção, AD / BI, pode configurar uma noção errada sobre o desempenho da
empresa, principalmente quanto à satisfação do cliente.
- A dificuldade em conseguir que os prestadores de serviços para o próprio serviço
(terceirizados) tenham algum compromisso mais sério com o desempenho do
serviço para o qual vendem seus próprios serviços, pode gerar diversos
problemas, como falta de controle sobre parâmetros de atuação que afetam
diretamente o serviço principal e, algumas vezes, um giro excessivo nos
fornecedores de um serviço.
91
Soluções proporcionadas através da visualização da Matriz SIS
A partir do que foi observado, e relativamente aos problemas apresentados,
listamos algumas soluções que fazem parte da própria disposição e visualização
através da Matriz SIS. Sejam elas:
- Observando o posicionamento dos participantes da interface e do controle de um
serviço, através da Matriz, pode-se detectar os pontos onde o fluxo da informação
é truncado, ou está sendo detido pelo controle excessivo de um participante.
Pode-se também prever onde o serviço enfrentará mais problemas de
relacionamento com o cliente, e onde devem ser reforçadas as soluções de
recuperação do serviço.
- Pode-se perceber, pelo posicionamento, até onde um cliente detém poderes de
decisão a respeito do modo de prestação do serviço (caso da academia) e prever
o que deve ser feito em termos de reforço aos participantes da interface do
serviço.
- A visualização do quadrante AI / AD pode determinar a natureza do ocupante
deste cargo-chave e se o quadrante deve ser ocupado por mais de um
participante, em níveis diferenciados de poder e de relacionamento com o cliente,
ou ainda em diferentes áreas de atuação, dependendo do modelo de gerência
utilizado. A visualização permitida pela matriz pode ajudar ao departamento de
recursos humanos a identificar e selecionar o melhor ocupante para cada
quadrante do serviço.
92
- O fluxo da informação na Matriz SIS pode e deve ser feito em ambos os sentidos
e não só como freqüentemente constatado, de cima para baixo, na diagonal BI /
AD para AI / BD. Em termos de linguagem, a Matriz pode ser evidência da
necessidade dos cargos mais altos de diretoria e gerência darem atenção e
informações necessárias à interface, ao pessoal da linha de frente, para que a
tomada de decisões on going, ou seja, no calor do relacionamento interpessoal
com o cliente, possam ser feitas pelo pessoal que, aos olhos do cliente, é o
próprio serviço personificado.
Figura 14: Matriz SIS Fluxo Inverso
- A satisfação do cliente só poderá ser bem conhecida através do fluxo da
informação desde a linha de frente até a diretoria, que poderíamos chamar de
fluxo inverso, mostrado na figura 14, sem nenhuma obstrução ou maquiagem da
SERVIÇO A I M I B I
A D
M D
B D
MATRIZ DE SOLUÇÕES DE INTERAÇÃO EM SERVIÇOS (Matriz SIS)
Decisões On Going
Fluxo Inverso de Informação
Sócios e Diretores
de um Serviço
Gerência
Operacional
Clientes
Staff Prestadores de
Serviços
Secundários
Staff
93
gerência. Outra possibilidade de constatação é a ida constante dos membros da
direção aos quadrantes AI, para observação real da linha de frente do serviço.
- A participação dos terceirizados no serviço principal deve ser um objetivo
permanente da gerência e direção de um serviço. Algumas medidas, mostradas
na figura 15, como o direcionamento do fluxo da informação também para estes
participantes, o treinamento nas condições exigidas para uma boa prestação do
serviço, a verificação constante das atualizações dos terceirizados, e até a
remuneração vinculada ao desempenho do serviço principal, podem contribuir
para que o terceirizado deixe a área de baixo compromisso e contribua com uma
parceria efetiva no serviço.
Figura 15: Matriz SIS Terceirizados
SERVIÇO A I M I B I
A D
M D
B D
MATRIZ DE SOLUÇÕES DE INTERAÇÃO EM SERVIÇOS (Matriz SIS)
Área de baixo compromisso
com o serviço. Terceirizados.
Prestadores de serviço
para o serviço.
Atualização da
Informação
Treinamento
Comunicação
Remuneração Vinculada
94
Achamos que a Matriz SIS traz uma visualização original que, tencionamos,
seja aproveitada e expandida pelos profissionais de comunicação e marketing
bem além do que fizemos neste estudo. Queremos ressaltar, finalmente, que a
matriz é mais um instrumento, uma ferramenta de percepção, do que um
paradigma sólido e engessado, e gostaríamos imensamente que esta fosse tema
de estudos futuros.
95
6 Glossário
Atributos = características pertinentes a produtos e que proporcionam benefícios
aos consumidores
Benefícios = soluções de problemas de um consumidor promovidas pelo uso
correto de seus atributos
Bens de Consumo = são produtos cujo uso acabam por extinguir o produto ou
atributos ( Por exemplo, hamburger, sabonete, bebidas ).
Bens Industriais = são produtos utilizados por clientes que produzem outros
produtos ( Por exemplo, o fio com que é feito o tecido, as máquinas usadas para
fabricar roupas, , a tinta da caneta BIC).
Canal de Comunicação = meio de transporte da mensagem do transmissor ao
receptor
Commodities = produtos padronizados, sem muita diferenciação (ex. sal, cimento
tipo Portland, brita tipo 1, etc..)
Composto de Marketing, ou Marketing Mix = São as principais ferramentas
agrupadas que o profissional de marlketing utliza para gerenciar. São agrupadas
em 4 Ps, segundo a teoria classica de marketing- preço, produto, praça e
promoção.
- Produto. Tudo aquilo que é objeto de trocar para satisfação de necessidades
ou desejos.
- Preço. Montante em dinheiro , energia e tempo necessário para trocar um
produto.
-
Praça (ou Distribuição).Conjunto dos agentes que constiuem meio
para proceder a troca.
- Promoção (
ou Propaganda). Todo e qualquer esforço utilizado para
promover ou facilitar a troca.
Concorrência = Conjunto dos agentes econômicos que provêm produtos que
satisfaçam as mesmas necessidades ou desejos de um cliente
Demanda = Conjunto de pessoas , físicas ou jurídicas que querem e podem trocar.
Desejos = São particularizações de necessidades,( comida é uma necessidade ,
hamburger é um desejo).
Embalagem = tudo o que é pertinente e agregado ao produto para permitir as
operações de fabricação , transporte e uso do mesmo
Fidelização= processo de conversão do consumidor eventual em habitual
96
Interface = Parte física de um serviço, onde o cliente vai para adquiri-lo ou, no
caso de aquisição via telefone ou Web, o meio de conexão e interação com o
cliente. Também chamada de “linha de frente” de um serviço.
Intermediários = aqueles que se situam entre os fabricantes e usuários dos
produtos
Marca = registro gráfico que promove a identidade de um produto
Market share = parcela ocupada pelos vários concorrentes em um dado mercado
Mensagem = aquilo que é comunicado
Mercado = Espaço ou meio onde oferta se encontra com demanda
Mídia = meio de comunicação utilizado
Oferta = Conjunto de agentes e produtos disponíveis para a troca.
Pesquisa de Mercado = ato de prospectar, coletar e analisar informações no
mercado.
Planejamento = decidir sobre o futuro
Público-alvo = Conjunto de clientes para o qual o produto é destinado
Segmentação = processo de separar por partes um todo heterogêneo a fim de
prover partes mais homogêneas para análise e uso
Serviços = são produtos cuja maior parte dos atributos é intangível (Por exemplo,
a mão-de-obra que o mecânico vai cobrar para consertar um carro).
Site = página(s) específica de um dado agente na WEB
Tangível = palpável, comprovável
Transmissor = aquele que emite a mensagem
Veículo = vide mídia
WEB = espaço da internet
97
7 Bibliografia
KOTLER,Phillip, Administração de Marketing, Editora Atlas 1994
KOTLER,Phillip, Marketing para o Século XXI, Editora FUTURA, 1999
HOFFMAN, K. Douglas, BATESON, John E.G., Princípios de Marketing de
Serviços, Editora Thomson, 2002
SANDHUSEN, Richard , Marketing Básico, Ed. Saraiva, 1998
BOONE, Louis E., KURTZ, David L., Marketing Contemporâneo, LTC Editora,
1998
ROCHA, Angela e CHRISTENSEN, Carl, Marketing ,Teoria e Prática no Brasil, Ed.
Atlas 1999
BATEMAN, Thomas S. Administração ,Construindo Vantagem Competitiva , Ed.
Atlas 1998
DURO, Jorge, Decidir ou não decidir , Ed. QualityMark , 1998
FAIRCLOUGH, Norman, Discurso e Mudança Social, Editora UnB, 2001
PINTO, Milton José, Comunicação e Discurso, Hacker Editores, 1999
MATTELART, Armand e Michèle, Histórias das Teorias da Comunicação, Edições
Loyola, 2001
PORTER, Michael E., Estratégia Competitiva, Editora Campus, 1997
98
HAWKINS, Del I., BEST, Roger J., CONEY, Kenneth A., Consumer Behavior,
Irwin, 1995
SANT’ANNA, Armando, Propaganda: Teoria, Técnica e Prática, Pioneira Arte e
Comunicação, 1996
BONAVITA, J R, DURO, Jorge Marketing para Não-Marqueteiros, Editora SENAC
– Rio, 2001
SCHENINI, Paulo (vários), Planejamento Estratégico de Marketing, FGV Editora,
2004
TEXTOS
CURVELLO, João José Azevedo, Comunicação Interna na Nova Empresa,
(Universidade de São Paulo - Brasil) Texto elaborado especialmente para a edição
número 1000 do Boletim de Informação ao Pessoal (Bipel) do Banco do Brasil.
Maio de 1997
VIANTE, Profª Msc: Jociane Rigoni, Palestra em Marketing de Serviços II, ABBRA.
BELLUZZO, Regina Célia Baptista, As novas competências do profissional da
informação na sociedade do conhecimento, UNICAMP, 2004
RAMOS, Paulo Baltazar, A gestão na organização de unidades de informação.
Internet, grupo de discussão, 2004.
GRAHAM, Peter, Marketing's Domain: A Critical Review of the Development of the
Marketing Concept, Paper, MBA Programme, Centre for Australian Public Sector
Management, Faculty of Commerce and Administration, Griffith University,
Brisbane, Australia.
99
8 Anexo
Matrizes de Análise de Negócios
com Influência sobre a criação da Matriz SIS
Citaremos, neste anexo, alguns modelos de matrizes para análise de
negócios que, por algum motivo ou critério de análise, tiveram influência e
inspiraram a criação da Matriz de Soluções Interpessoais em Serviços, Matriz SIS,
motivo desta tese. Fonte dos gráficos, Planejamento Estratégico de Marketing,
(Schenini, 2004, páginas 46 a 72).
Matriz SWOT
É a matriz que analisa as forças e fraquezas de um negócio. Dividida em 4
quadrantes, respectivamente, pontos fortes de um negócio (strong), pontos fracos
(
weak
), oportunidades (
opportunities
) e ameaças (
threats
).
100
Matriz BCG
Matriz criada pelo Boston Consulting Group, também é chamada de matriz
de portfólio de produto/serviço. É muito utilizada para situar um determinado
produto ou serviço em comparação com outros produtos e serviços dentro de uma
mesma empresa.
101
Matriz de Avaliação de Concorrência
Semelhante à matriz de múltiplos atributos, descrita no capítulo 5 desta
tese, esta matriz analisa o peso e a avaliação de itens estratégicos de um negócio,
dentro de uma mesma empresa, ou entre concorrentes dentro de um determinado
mercado.
102
Matriz CVA
Evolução da matriz anterior, a matriz de análise CVA, Customer Value
Analysis, avança na obtenção de médias relativas a atributos de diferentes
categorias e importância para os clientes. É uma análise mais aprofundada da
percepção de valor de um serviço / produto pelo cliente.
103
Matriz de Ansoff
É uma matriz de análise de crescimento empresarial, mais conhecida como
grid de expansão de produto/mercado. Pretende perceber o crescimento nas
possibilidades de mercado e produto, atuais ou novos, e suas possíveis
estratégias.
104
Matriz de Política Direcional
É utilizada para análise das potencialidades de um determinado
negócio/empresa, comparando: atratividade do setor; direcionamentos
estratégicos; investimentos e expansão. É conhecida também como matriz GE,
por ter sido utilizada primeiramente na empresa americana General Eletric.
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