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FUNDAÇÃO INSTITUTO CAPIXABA DE PESQUISAS EM
CONTABILIDADE, ECONOMIA E FINANÇAS - FUCAPE
ANGELA ABDO CAMPOS FERREIRA
GOVERNANÇA CORPORATIVA E OS IMPACTOS NA
GESTÃO HOSPITALAR E NOS ARRANJOS CONTRATUAIS
- Um Estudo de Caso Numa S.A. Hospitalar Capixaba -
Vitória
2006
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1
ANGELA ABDO CAMPOS FERREIRA
GOVERNANÇA CORPORATIVA E OS IMPACTOS NA
GESTÃO HOSPITALAR E NOS ARRANJOS CONTRATUAIS
- Um Estudo de Caso Numa S.A. Hospitalar Capixaba -
Dissertação apresentada à Fundação
Instituto Capixaba de Pesquisas em
Contabilidade Economia e Finanças,
como requisito final para a obtenção
do título de Mestre em Contabilidade,
profissional.
Área de Concentração : Administração
Estratégica
Orientador: Prof.Dr. Annor da Silva
Junior.
Vitória
2006
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2
Dedico este trabalho a Deus,
ao meu marido, aos meus filhos
e netos.
3
AGRADECIMENTOS
Muito obrigada a Deus, que tem estado presente em todos os momentos da
minha vida.
Ao meu marido por ser um companheiro constante nas minhas batalhas e um
torcedor vibrante pelo meu sucesso.
Aos meus filhos que são fonte de constante aprendizagem, juntamente com
os meus netos que me ensinaram amar sem restrição.
Aos meus pais e familiares pela formação de meus valores que hoje é a
bússola na minha vida.
A minha sócia Claudia Pavan pela compreensão e ajuda em cada novo
projeto que empreendo e a minha secretária Mariana Tavares que trabalhou
incansavelmente nos meus trabalhos durante todo o mestrado.
Ao Prof. Dr. Annor da Silva Junior pela orientação e compromisso durante a
caminhada da descoberta e da construção do saber.
Aos colegas de classe, em especial aos amigos Letícia Barcelos, Sérgio
Lugon, Wagner Cardoso e Ieda Zanotti pelo incentivo e aprendizado constante, mas
muito mais pelo sabor de uma grande amizade.
Aos professores pelos ensinamentos e os momentos vividos.
Ao hospital que tornou possível todo este trabalho de pesquisa e aos sócios e
colaboradores que contribuíram com as informações e os debates.
4
“O que há de melhor numa
coisa nova é aquilo que
satisfaz um desejo antigo”.
Paul Valéry
5
RESUMO
O estudo aborda a problemática da governança corporativa em uma sociedade
anônima hospitalar capixaba. Descreve e analisa como o relacionamento entre as
estruturas de propriedade e direção causa impacto na gestão hospitalar e nos
arranjos contratuais sob a ótica da Economia dos Custos de Transação (ECT). Trata-
se de um hospital de grande porte estruturado sob a forma multidivisional que se
caracteriza como uma burocracia profissionalizada em que o mecanismo principal de
coordenação é a padronização de habilidades. Esse contexto caracteriza o hospital
como um tipo especial de organização que tem como principal ambiente institucional
de atuação a saúde. Enfoca no referencial teórico aspectos relativos à perspectiva
institucional social e econômica na análise organizacional, a estrutura multidivisional,
ou forma “M”, a governança corporativa e a teoria dos custos de transação.
Metodologicamente a pesquisa classifica-se com uma pesquisa qualitativa de
natureza descritivo-analítica, realizada por meio de um estudo de caso único.
Realizou a coleta de dados por meio de entrevistas semi-estruturadas, observação
participante e análise documental, especialmente a análise de contratos. Para a
análise dos dados utilizou a análise de conteúdo. A principal limitação do estudo de
caso está no seu baixo poder de generalização a outros casos. Observou que a
dinâmica organizacional do hospital é permeada por múltiplos interesses,
destacando-se os dos proprietários, os dos diretores, os dos prestadores e
fornecedores de serviços médicos e hospitalares e de serviços não médicos e não
hospitalares e dos clientes. Constatou que a forma como a governança corporativa
se configura, ou seja, pela sobreposição entre a propriedade e a direção, pela
principal fonte de financiamento ser o capital próprio dos acionistas e pela presença
do conflito de agência entre majoritários e minoritários, visa a proteção dos
acionistas e causa impacto na gestão hospitalar e na economia de custos de
transação. Verificou que estrutura multidivisional é vista como uma das formas
encontradas para se alcançar a redução dos custos de transação. Percebeu a
presença de duas modalidades básicas de contratos: os vide eterno e os de prazo
determinado. O principal aspecto de diferenciação entre esses dois tipos de arranjos
contratuais está na relação entre os interesses da propriedade e da direção. Onde
os interesses encontram-se sobrepostos, os contratos são vide eterno e quando não
há a sobreposição os contratos são temporários. Essa constatação evidencia que a
presença de sobreposição de interesses entre propriedade e direção interfere na
análise da ECT, visto que ao decidir pela forma contratual de natureza eterna, exclui-
se a possibilidade de opção por outras formas de arranjos que possibilitem a
redução dos custos de transação.
Palavras-chave: Governança Corporativa, Institucionalismo Social e Econômico,
Economia dos Custos de Transação, Sistemas de Governança (Firma, Mercado e
Híbridos)
6
ABSTRACT
The study refers to the corporate governance problem in a public limited hospital of
Espírito Santo. It describes and analyses how the relationship between the
ownership structures and direction impacts in the hospital management and its
contractual arrangements under the light of the Transaction Costs Economy (ECT).It
concerns a large size hospital functioning under a multidivisional structure that is
characterized as professional bureaucracy in which the main mechanism of
coordination is the standardization of the skills.This contexct characterizes the
hospital as a special kind of organization that has health as its main institutional
environment. It emphasizes the theoretical referential regarding the institutional,
social and economic perspectives in the organizational analysis, the multidivisional
structure or M way, the corporate governance and the theory of transactional
costs.Methodologically speaking , this research work is classified as qualitative work
of descriptive-analytical nature, carried out by a singular case study. The data
collection was carried out by means of semi-structured interviews, participant
observation and document analysis, specially the contract analysis. For the data
analysis the content analysis was used.The main limitation of the case study is in its
low power of generalization to other cases. It has been observed that the
organizational dynamics of a hospital encompasses many interests where the ones
of the owners, directors, service providers and suppliers of medical and non-medical
services and clients are highlighted. It found that the way that the corporate
governance is characterized, that is, by the super-position between the ownership
and the direction, by the main source of finance to be the shareholder’s oen capital
and by the presence of agency conflicts among the major and minority shareholders
aims to protect shareholders and causes an impact in the hospital management and
in the transaction costs economy. It has been verified that the multi-divisional
structure is seen as one of the ways found to reach the reduction of transaction
costs. It has been perceived the presence of two basic types of contracts: the “vide
eterno” and the limited life contracts. The main aspect that differentiates these two
types of contract arrangements is in the relation between the interests of the
ownership structure and direction. Where the interests are superimposed, the
contracts are of the vide eterno type and when there isn’t superimposition the
contracts are temporary. This finding shows that the presence of superimposition of
interests between the property and the hospital direction interferes with the ECT
analysis given that when deciding about the life lasting contractual form the possibility
of option for other arrangements that enables the reduction of transaction costs is
excluded.
Keywords: Corporate Governance, Social and Economic Institutionalism
Transaction Costs Economy, Systems Governance Systems (Firm, Market and
Hybrid).
7
LISTA DE TABELAS
Quadro 1: Matriz Conceitual de Governança Corporativa.........................................27
Quadro 2: Síntese de Valores de uma Governança Corporativa ..............................28
Quadro 3: Governança Corporativa no Brasil............................................................34
Quadro 4: Principais Conflitos do HPR .....................................................................55
Quadro 5: Modelo de Governança Corporativa do HPR ...........................................57
Quadro 6: Legenda dos Tipos de Arranjos................................................................60
8
LISTA DE SIGLAS
IBGC Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
NACD National Association of Corporate Directors
OCDE Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico
CVM Comissão de Valores Imobiliários
BOVESPA Bolsa de Valores de São Paulo
ECT Teoria dos Custos de Transação
SA Sociedade Anônima
HPR Nome fantasia da empresa em estudo
CPC Centro de Paciente Crítico
CC Centro Cirúrgico
Asa Setor de Internação
CRM Conselho Regional de Medicina
SAC Serviço de Atendimento ao Cliente
9
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ......................................................................................................12
2. REFERENCIAL TEÓRICO ..................................................................................16
2.1
A
PESPECTIVA
I
NSTITUCIONAL NA
A
NÁLISE
O
RAGNIZACIONAL
.................................16
2.2
O
H
OSPITAL E O SEU
P
APEL
S
OCIAL NO
C
ONTEXTO DA
S
AÚDE
.................................19
2.3
O
H
OSPITAL COMO UMA
B
UROCRACIA
P
ROFISSIONALIZADA
.....................................20
2.4
A
E
STRUTURA
M
ULTIDIVISIONAL
F
ORMA
“M”...........................................................22
2.5
G
OVERNANÇA
C
ORPORATIVA
.................................................................................23
2.5.1
Antecedentes Históricos
..................................................................................23
2.5.2 Quadro Conceitual de Governança Corporativa ..............................................26
2.5.3 Teoria de Agência, Conflitos de Agência e Custos de Agência ......................29
2.5.4 A Configuração de Governança Corporativa ..................................................32
2.5.5 A Governança Corporativa no Brasil ..............................................................33
2.6.
A
PESPECTIVA DO INSTITUCIONALISMO
E
CONÔMICO
................................................34
2.6.1 Antecedentes Históricos .................................................................................34
2.6.2 Elementos Comportamentais e características da Transação .......................36
2.6.3 Estrutura de Governança .................................................................................39
2.6.4
P
ROCESSO
C
ONTRATUAL
....................................................................................40
3. MÉTODO ..............................................................................................................42
10
4. APRESENTAÇÃO DO CASO ..............................................................................44
4.1
O
C
ONTEXTO DE UMA
E
MPRESA
P
RIVADA
...............................................................44
4.1.1
Contexto Histórico
..........................................................................................44
4.1.2
Contexto Atual ...............................................................................................46
4.2 Governança Corporativa: Relacionamento entre Propriedade e Dire
ÇÃ
o .........48
4.2.1 Estruturação da Propriedade ...........................................................................48
4.2.2 Estruturação da Gestão ...................................................................................49
4.2.3 Análise do relacionamento entre a propriedade e a gestão ............................52
4.2.4 Análise do relacionamento entra a gestão e o operacional .............................55
4.3 A Configuração da Governança Corporativa do Hospital ...................................56
4.4
A
P
RESENÇA DE
C
ONFLITO DE
A
GÊNCIA E
C
USTOS DE
A
GÊNCIA
..............................57
4.4.1 Conflito entre a propriedade e a gestão .........................................................57
4.4.2 Conflito entre majoritários e minoritários .........................................................57
4.4.3 Conflito entre propriedade e serviços de sócios ..............................................58
4.5 A Relação Contratual do Hospital com a prestação de Serviços e Análise dos
Custos de Transação ...............................................................................................58
4.5.1 Contratos De Vide Eterno (Tipos A, B, C) .......................................................61
4.5.2 Contratos de Vendas (Tipo F) .........................................................................63
4.5.3 Contratos Temporários (Tipo D, E, G) .............................................................64
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................68
11
REFERÊNCIAS.........................................................................................................71
APÊNDICES
APÊNDICE A: Mapa Estrutural de Atividades e Serviços .........................................74
APÊNDICE B: Síntese de Caracterizacao Contratual dos Servicos..........................76
APÊNDICE C: Distribuicao dos Servicos por Pavimento ..........................................79
APÊNDICE D: Análise dos Contratos .......................................................................84
APÊNDICE E: Roteiro de Entrevista Semi-estruturada.............................................87
......................................................................................................................................
12
1. INTRODUÇÃO
A presente pesquisa aborda a problemática da governança corporativa no
contexto de um hospital privado, caracterizado juridicamente como uma Sociedade
Anônima (S.A.). Descreve e analisa como o relacionamento entre a estrutura de
propriedade e de direção causa impacto na gestão hospitalar e nos arranjos
contratuais.
Teoricamente, articula-se fundamentalmente quatro perspectivas, distintas,
porém, complementares: governança corporativa, estrutura multidivisional,
burocracia profissional e economia dos custos de transação (ECT).
As três primeiras perspectivas focalizam aspectos organizacionais como a
estratégia e a estrutura, enquanto que a última tem como objeto central as
transações. Embora existam diferenças focais entre essas quatro perspectivas, uma
não inviabiliza a utilização da outra para proceder a análise organizacional.
Os estudos sobre governança corporativa estão relacionados ao contexto das
S.A. em que as estruturas de propriedade e direção articulam-se de forma
interdependente, cada uma com interesses próprios, porém
complementares(ANDRADE; ROSSETTI, 2004).
A discussão acerca da estrutura das organizações foi empreendida por Alfred
D. Chandler ao estudar as grandes corporações americanas do inicio do século XX e
identificar que a estrutura segue a estratégia. Nesse sentido, para suportar uma
estratégia de crescimento, as organizações desenvolveram estruturas
multidivisionais ou “forma M”, que possibilitou numa mesma estrutura, a
diversificação de atividades e a redução de custos de transação (CHANDLER, 1962;
MACHADO, 2005).
13
Ao analisar as estruturas e os mecanismos de coordenação das
organizações, Henry Mintzberg identificou que os hospitais e as universidades,
representam um tipo organizacional que se configura como uma burocracia
profissionalizada. Neste tipo de configuração, predomina a autoridade de natureza
profissional (poder de perícia ou do especialista), diferentemente, por exemplo, do
que ocorre com uma indústria, que apóia-se na autoridade de natureza hierárquica
(poder do cargo). Essa característica faz com que os hospitais e as universidades
tenham que desenvolver um mecanismo de coordenação específico, baseado na
padronização das habilidades profissionais, e não em padrões de trabalho
predeterminados por uma tecnoestrutura (MINTZBERG, 1995).
A ECT que faz parte da “Nova Economia Institucional” (NEI) tem como foco
análise das transações. Segundo essa teoria, o objetivo da firma é a redução dos
custos de transações por meio da opção por uma forma de estrutura de governança:
hierarquia, híbrido ou mercado (WILLIAMSON, 1995).
Articula-se essas quatro perspectivas teóricas, no contexto de um hospital
privado, local em que surge uma diversidade de transações com objetivos internos e
externos que muitas vezes geram conflitos de agência. Os contratos buscam
estabelecer os interesses dos agentes envolvidos neste relacionamento.
Os conflitos internos se originam dos interesses dos acionistas e executivos,
das ações de organização dos administradores, dos sócios, dos empregados, dos
terceiros com o hospital que contratou os serviços dos sócios que também atuam
como prestadores de serviço e que também são sócios de plano de saúde.
A necessidade dos médicos criarem “bancas de trabalho” para exercerem a
profissão, levou alguns destes a se tornarem proprietários de hospital e de serviços
14
terceirizados dentro do hospital, tendo em vistas, na maioria das vezes, seus
honorários médicos e não um negócio com oportunidades de lucros.
O ambiente hospitalar sofre demanda externa dos consumidores por
informações e conveniências, e internamente é permeado de arranjos
organizacionais estruturais e estratégicos muitas vezes organizados por contratos
com enforcement de ordenamento público, privado e de quase hierarquia que
buscam alinhar o combinado com o serviço oferecido, apesar da dificuldade de
medir a qualidade final do serviço.
Estes fatos somados as características de investimento hospitalar necessitam
de uma estrutura de governança que monitore os relacionamentos existentes.
Diante dessas constatações a pesquisa aqui apresentada tem como foco
responder ao seguinte questionamento:
De que forma a governança corporativa, ou seja, o relacionamento entre
a estrutura de propriedade e estrutura de direção causa impacto na gestão
hospitalar e no arranjo contratual?
Este trabalho tem como objetivo geral descrever e analisar como o
relacionamento entre as estruturas de propriedade e direção no contexto de uma
organização hospitalar impacta a gestão
Hospitalar e os arranjos contratuais.
E como objetivos específicos: (a) descrever e analisar a estrutura de
propriedade e direção; (b) analisar o relacionamento entre a estrutura de
propriedade e de direção; e, (c) descrever e analisar os impactos do
relacionamento entre propriedade e direção na gestão hospitalar e nos arranjos
contratuais.
15
A pesquisa caracteriza-se como qualitativa de natureza descritivo- analítica,
tendo como método o estudo de caso em uma única empresa (YIN, 2001).
Coletou-se os dados por meio de entrevistas semi-estruturadas, de
observação participante e analise documental, sobretudo de contratos de prestação
de serviços.
Foi fundamental nos procedimentos de coleta de dados, a condição da
pesquisadora que é funcionária do hospital pesquisado. Essa inserção da
pesquisadora permitiu agilização da pesquisa de campo e acesso aos entrevistados,
reduzindo tempo e melhoraria na qualidade dos dados, porém, essa mesma
inserção compromete em parte a imparcialidade na análise dos dados.
Inicialmente, por meio da observação participante e das entrevistas, buscou-
se descrever a prática de governança corporativa do HPR e interpretar as
implicações desta prática na gestão hospitalar e nos arranjos contratuais.
Para a análise dos arranjos contratuais, foi definido um universo de 230
contratos, dos quais foram levantadas e analisadas todas as cláusulas e
categorizados os termos, os tipos, mecanismos e transações. A análise dos dados
coletados foi realizada por meio da análise de conteúdo (BARDIN, 2002).
A principal limitação do estudo de caso é o seu baixo poder de generalização
dos resultados para outros casos, porém, é possível fazer generalizações analíticas
em relação à teoria (YIN, 2001).
Estruturou-se o relatório em quatro partes, além da introdução. A primeira parte
apresenta-se o referencial teórico que dá sustentação a pesquisa. Na segunda parte
o método de pesquisa utilizado. Na terceira e quarta parte apresenta-se a
apresentação do caso e as considerações finais respectivamente.
16
2. REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo aborda inicialmente a perspectiva organizacional, seguida do
papel social do hospital e deste como uma burocracia profissionalizante, ressaltando
um item sobre a estrutura multidivisional. O item sobre governança corporativa
contempla os antecedentes históricos, o quadro conceitual, a configuração e a
governança no Brasil. O último item aborda os antecedentes históricos do
institucionalismo econômico, teoria dos custos de transação, os elementos e
características das transações e o processo contratual.
2.1. A
PERSPECTIVA
I
NSTITUCIONALISTA NA
A
NÁLISE
O
RGANIZACIONAL
:
Embora existam diversos conceitos sobre instituição, a ênfase desta pesquisa
privilegia a análise do Institucionalismo Sociológico e Econômico.
No Institucionalismo Sociológico destaque para as contribuições da visão
sociológica francesa sobre a existência de conflitos entre as diferentes posições dos
atores estratégicos como uma ocorrência natural, composto por sistemas
cooperativos e competitivos, com restrições cognitivas e relações dos agentes, onde
as relações sociais são permeadas pelo poder, as mudanças acontecem pelos
mecanismos de poder e alterações normativas (BASTOS, p. 78, 2004).
A sociedade nesta visão é vista como ”uma rede, um tecido de instituições”,
pela regulamentação. Concluindo que instituições se “materializam em organizações
e estabelecimentos”, através de seus agentes e práticas (BASTOS, p. 77, 2004).
17
O Institucionalismo Econômico subdivide-se em duas abordagens, sendo
denominadas de Antiga e Nova Economia Institucionalista.
A Antiga Economia Institucionalista (Anglo-Saxônia) questiona a visão do agente
racional e eficiente, enfatiza os processos cognitivos e sistemas simbólicos e que a
mudança necessariamente não está ligada à eficiência (BASTOS, p. 81, 2004).
A abordagem da Nova Economia Institucionalizada subdivide-se em duas
correntes, sendo que uma corrente estuda as instituições na perspectiva histórica e
social, a outra corrente analisa a estrutura de governança fundamentada no direito
de propriedade e na economia dos custos de transação (BASTOS p. 82, 2004).
O conceito de instituição é constituído de um conjunto de normas elaboradas
pelos homens, possibilitando as interações políticas, econômicas e sociais visando
estabelecer a ordem e reduzir a incerteza nos processos de troca (NORTH, 1990).
O conceito de instituição é diferente de organizações. Schvarstein (apud Bastos,
p.77, 2004) trabalha isto num exemplo hospitalar:
“Um hospital (organização) não apenas materializa os aspectos prescritos pela
instituição saúde (papeis instituídos de médicos e pacientes, modos instituídos de
desempenho), como também a instituição trabalho (um salário para seus trabalhadores,
um horário), a instituição tempo livre (o que fazer nos horários de descanso), a instituição
sexualidade (salas para homens e mulheres mistas), e a instituição religião (a presença
de uma capela e administração de sacramentos)”.
Concluindo que essa relação é uma determinação bilateral, porém, os limites
entre as instituições e organizações são tênues. “As instituições condicionam e
limitam de as organizações definirem suas próprias normas” (Bastos, p.77, 2004).
18
A existência de regras é necessária para coordenar e dar consistência às
ações de um grupo de pessoas responsáveis por buscar melhores resultados,
através de mecanismo de enforcement: que são ex ante, pois são acordados pelas
partes, são voluntários e não impostas (BROSSEAU, 2004).
Os agentes que confiam no princípio de união voluntária, se organizam em
Instituições Privadas (Segunda parte), com ordenamento e mecanismo de self
enforcement. As instituições privadas co - existem com as instituições publicas
(terceira parte) e as instituições de governança (primeira parte), pois fornecem aos
agentes soluções coletivas de coordenação especializada (BROSSEAU, 2004).
As sociedades urbanizadas necessitam de desempenho eficaz das atividades
produtivas, uma vez que as inovações levaram a evolução de forças econômicas
fundamentais, melhorando o gerenciamento de contratos e o desenvolvimento de
métodos de controladoria mais sofisticados (NORTH, 1990).
As instituições se desenvolvem a partir do uso de padrões. Quando os
padrões são desenvolvidos a base das expectativas é definida, facilitando assim a
geração de contratos, que permitem as pessoas enfrentarem a incerteza e a
complexidade do ambiente, reduzindo disputas (BARZEL, 2004).
Na visão Sociológica a instituição saúde se materializa no hospital que é uma
organização composta pelas normas estabelecidas pelos médicos, pacientes,
gestores, parceiros e fornecedores que determinam as interações sociais, políticas,
religiosas e culturais entre estes atores, que são sustentados pelas crenças pessoais
e organizacionais (BASTOS, 2004).
19
Na visão Econômica o hospital privado possui um papel na definição e reforço
dos direitos de propriedade, considerando a questão da mutação das instituições
adaptando-se às novas demandas dos agentes (NORTH, 1990).
É com base nessas duas perspectivas institucionais de análise organizacional,
a sociológica e a econômica, que essa pesquisa é conduzida. A primeira focalizando
o hospital como um espaço social onde a instituição saúde se materializa e a
segunda, focalizando esse mesmo espaço sob a ótica da atuação dos agentes e os
impactos nos arranjos contratuais que proporcionam ou não, economia nos custos
de transação.
2.2.
O
H
OSPITAL E O SEU PAPEL SOCIAL NO CONTEXTO DA SAÚDE
:
“Se a doença acompanha o ser humano desde seus primórdios, a
necessidade do cuidado ao ser doente seguiu o mesmo trajeto” (BELLATO;
TAKEDA, 1997).
Desde o início as instituições religiosas têm cumprido este papel, associando
o cuidado físico com espiritual, sendo este papel transferido para o estado no
período renascentista com foco no terapêutico (BELLATO; TAKEDA, 1997).
Na linha assistencialista, o hospital é visto como uma instituição de
atendimento aos pobres, mas com um caráter também de separação e exclusão. Por
isso, eram construídos sempre fora da área urbana, reforçando as segregações
sociais. Na linha de assistência do estado, a instituição hospitalar tem o papel social
de apresentar soluções terapêuticas que resolva os problemas de condições
insalubres associados às doenças (BELLATO; TAKEDA, 1997).
20
No século XVIII surge o saber especializado do médico, que perpassa o
ambiente hospitalar, com controles de mecanismos disciplinares semelhantes aos
das organizações militares a fim de sanar dificuldades. E no século XIX, a situação
de insalubridade é modificada por Pasteur (bacteriologia), Lister (assepsia) e da
enfermeira Nightingale (cuidado à saúde), o hospital torna-se um local de cura e de
práticas profissionais independentes (BELLATO; TAKEDA, 1997). Na instituição
hospitalar atual “a meta primordial são os cuidados médicos, cuja provisão é
norteada por normas científico-tecnológicas e por requisitos de racionalidade e
economia organizacional” (TREVIZAN, apud BELLATO; TAKEDA, 1997).
2.3. O
HOSPITAL COMO UMA BUROCRACIA
P
ROFISSIONALIZADA
A estrutura básica da burocracia profissional tem como mecanismo principal
de coordenação à padronização das habilidades dos executantes, tendo o núcleo
operacional como elemento chave da organização e como principais parâmetros o
treinamento e a doutrinação, sendo que os especialistas possuem controle
significativo sobre o seu trabalho (MINTZBERG, 1995).
Os protocolos estabelecidos norteiam a prática, mas devido à complexidade
envolvida na execução da tarefa existem dificuldades na padronização dos
processos, portanto as habilidades dos especialistas são utilizadas de acordo com a
contingência (MINTZBERG, 1995).
A natureza burocrática da estrutura tem sua base de formação de padrões às
associações de classes médicas e de enfermagem, e não dentro da organização
21
hospitalar. A ênfase do poder encontra-se na perícia e com autonomia de ação,
portanto a autoridade emana da natureza profissional (MINTZBERG, 1995).
Como o enfoque é o núcleo operacional as áreas de apoio servem como
assessoria ao trabalho médico. Conhecidos como para-médicos que têm como
tarefa executar as tarefas que podem ser padronizadas, por isso devem ser bem
treinados e devem reduzir custos. Normalmente, a área de apoio possui menores
salários e menor status na organização.
A estrutura administrativa funciona de forma paralela, democrática entre os
especialistas, porém mecanizada para as áreas de apoio. Estes gestores têm o
papel de trabalhar os conflitos de interesses entre os especialistas, entre estes e os
agentes externos. Quando esses gestores são eficazes no atendimento dos
interesses individuais tornam os especialistas reféns de sua competência, ou seja,
criam uma dependência (MINTZBERG, 1995).
Os gestores não possuem papel relevante na área técnica, devido à
dificuldade de controle das unidades operacionais. O que resulta numa estrutura
descentralizada. Os especialistas possuem influência para selecionar, demitir
colegas e alocar recursos (MINTZBERG, 1995).
As estratégias estão baseadas nos interesses do profissional e de suas
classes que detém o poder, no caso hospitalar os médicos.
A Burocracia Profissional permite a explicação sobre o modelo de governança
estabelecida numa empresa hospitalar com seus especialistas. Estes têm controle
sobre o seu trabalho e atuam independente de outros médicos, mas diretamente com
os clientes (MINTZBERG, 1995).
22
Neste caso o poder do especialista impera sobre o controle burocrático,
porque existe uma dificuldade e um custo de mensuração e de controle da atividade
exercida. Este poder tem no topo da pirâmide o médico e as decisões são tomadas
na execução (MINTZBERG, 1995).
A mudança se torna possível nas Burocracias Profissionais à medida que
ocorrerem alterações nos profissionais, nas associações e na legislação, permitindo
um controle no comportamento dos profissionais (MINTZBERG, p.211, 1995).
2.4. A
E
STRUTURA
M
ULTIDIVISIONAL
FORMA
“M”
Alfred D. Chandler argumentou que existe a necessidade de se adaptar o
desenvolvimento organizacional as estruturas e que estas deveriam estar a serviço
das estratégias (MACHADO, p.1, 2005).
A estrutura divisional ou multidivisional em M é considerada “mais um arranjo
operacional do que funcional” sendo “caracterizada por uma estrutura
descentralizada com divisões semi-autônomas, organizadas por produtos, área
geográfica e por tipo de cliente” (MACHADO, p.3, 2005).
Esta estrutura surge nas grandes empresas nos anos 20, tendo o seu ponto
alto após a segunda guerra e seu declínio da década de 80. O seu surgimento foi
devido o crescimento da produção por escala, integração vertical, expansão
horizontal, diversificação e atividades complementares (MACHADO, p.3, 2005).
Na Forma Divisionada os serviços não constituem uma estrutura completa,
mas possuem autonomia para tomarem decisões. Numa estrutura sobreposta
participam de um agrupamento de outros serviços limitados pelo monitoramento dos
23
resultados das decisões que impactam os resultados da organização (MINTZBERG,
1995).
Esta estrutura permite que as decisões estratégicas sejam tomadas pela sede
e decisões operacionais pelas divisões, reduzindo os comportamentos oportunistas
e custos de transações no estudo de Williamson (MACHADO, p.3, 2005).
A Forma Divisionada tem como vantagens a possibilidade de delegação de
responsabilidades, especialização do conhecimento, otimização da informação,
adequação dos incentivos, melhor coordenação e controle (MACHADO, p.4, 2005).
Esta forma apresenta dificuldades de definição de critérios e produtos,
conflitos entre unidades e problemas de Moral Hazard (MACHADO, p.4, 2005).
2.5. G
OVERNANÇA
C
ORPORATIVA
2.5.1. Antecedentes Históricos:
A discussão da problemática em torno da governança corporativa teve suas
origens em quatro marcos fundamentais: (1) os trabalhos de Berle e Means; (2) o
ativismo de Robert Monks; (3) o Relatório Cadbury; e, (4) os princípios da
Organização Econômica de Cooperação e Desenvolvimento (OECD) (SILVA
JUNIOR, 2006).
O primeiro marco, é a obra clássica publicada por Adolf A. Berle e Gardiner C.
Means na década de 1930, intitulada “A Moderna Sociedade Anônima e a
Propriedade Privada”. Nesta obra, os autores discutem o processo de separação das
estruturas de propriedade e direção no contexto da S.A. americanas.
O segundo marco é o ativismo pioneiro de Robert Monks, um empresário e
executivo bem sucedido, que pela suas experiências, percebeu as distorções na
24
forma como as companhias americanas eram governadas. Essas distorções
relacionavam-se principalmente ao fato de que os destinos das companhias eram
decididos pelos executivos e não pelos proprietários. A grande crítica de Monks à
sua própria classe, a dos proprietários, é que os acionistas estavam apenas
interessados na maximização do valor de suas ações, não se preocupando em
imprimir esforços para a melhoria da perfomance de suas companhias.
O terceiro marco é o Relatório Cadbury, publicado na década de 1990 sob a
responsabilidade de Sir Adrian Cadbury. Após uma série de escândalos envolvendo
o mundo corporativa na Inglaterra, Adrian foi escolhido como chairman de uma
comissão formada com a finalidade de estudar e analisar a composição, o papel, a
forma de atuação e a responsabilidade dos conselhos de administração das
companhias inglesas. Conforme sintetiza Lodi (2000), assim era a prática dos
conselhos ingleses da época:
Na Inglaterra, até o final da década de 1980, pelo contrário, imperava o
sistema dos Old Boy Network, ou Clubes de Conselheiros, que
participaram de conselhos de companhias uns dos outros, cruzando
interesses e favores e criando dificuldades para minoritários de outsiders
em geral (LODI; 2000, p. 55).
Como conclusão dos trabalhos, a Comissão Cadbury identificou que a
atuação dos conselhos de administração era inadequadas e para solucionar essas
inadequações, propõe e desenvolve o Código de Práticas Recomendáveis (Code of
Best Practices), editado e publicado em dezembro de 1992, que ficou conhecido
como Relatório Cadbury.
O quarto marco são os princípios da Organização Econômica de
Cooperação e Desenvolvimento (OECD), uma organização multilateral que congrega
os trinta países mais desenvolvidos do mundo. Para Andrade e Rossetti (2004), este
25
é o marco mais recente e de maior alcance, em razão natureza integradora da
OECD, capaz de proporcionar a difusão dos princípios de boas práticas de
governança corporativa simultaneamente em diferentes países.
Ao concluir seus trabalhos em 1999, a OECD apresentou seus Principles of
Corporate Governance, que contemplou os seguintes aspectos principais: (a)
inexistência de um único modelo de governança corporativa; (b) os princípios de
governança possuem natureza evolutiva, sendo necessário uma revisão constante;
e, (c) necessidade das companhias inovarem e adaptarem suas práticas de
governança corporativa, a fim de se tornarem mais competitivas.
No contexto brasileiro a discussão sobre a problemática em torno da
governança corporativa tem sido encampada pelo
Instituto Brasileiro de
Governança Corporativa (IBGC), instituto reconhecido nacional e
internacionalmente como um dos principais responsáveis pela introdução e difusão
do conceito de governança no país
.
A atuação do IBGC foi fundamental no processo de evolução e de adequação
da legislação das S.A. Desde a Lei nº 6.404/1976 até a Lei nº 10.303/2001 que
alterou e ampliou a lei original, percebe-se um movimento no sentido do
estabelecimento de uma relação de equidade de direitos entre os acionistas
majoritários e minoritários.
Ao longo de sua atuação, desde 1995 quando foi criada, o IBGC desenvolveu
vários projetos, sendo um dos principais a elaboração e a publicação do Código das
Melhores Práticas de Governança Corporativa em 1999.
O mercado de capitais brasileiro vem sofrendo alterações que estão
relacionados diretamente com a questão da governança corporativa. Por exemplo,
26
com a criação do novo mercado em 2000, pela Bolsa de Valores de São Paulo
(BOVESPA), foi necessário que a Comissão de Valores Mobiliários (CVM)
elaborasse, em 2002, uma cartilha, tendo como base o código do IBGC visando
fomentar o crescimento da governança corporativa.
Dado o crescimento do mercado de capitais e a discussão em torno da
governança corporativa, duas empresas de consultoria americana, a Korn/Ferry
International e a McKinsey & Company, realizaram uma pesquisa intitulada
“Panorama da Governança Corporativa no Brasil”, que foi publicada em 2002. Essa
pesquisa traçou o perfil brasileiro de governança corporativa, após analisar essa
prática em 74 grandes empresas com faturamento superior a US $ 250 milhões.
Pelo exposto, percebe-se que a problemática da governança corporativa
está se fazendo presente no mundo corporativo internacional e nacional e
causando impacto na dinâmica das organizações. Por exemplo, no ano de 2000, a
McKinsey & Company em pesquisa realizada com investidores da Europa, Ásia e
América Latina, concluiu que os pesquisados pagariam entre 18% e 28% a mais
por ações de empresas com melhores práticas de governança.
2.5.2. Quadro conceitual da Governança Corporativa
A discussão sobre Governança Corporativa é relativamente nova. Encontrar
uma definição sobre Governança Corporativa não é tarefa fácil, pois existe uma
diversidade de
conceitos
para se definir governança.
27
Essa diversidade conceitual está, em grande parte, relacionada às múltiplas
dimensões presentes no mundo corporativo e na análise organizacional. Essas
dimensões demarcam o campo teórico sob o qual os conceitos são construídos,
determinando o foco de análise.
Assim, a conceituação de governança corporativa depende da perspectiva em
que se enxerga o fenômeno, podendo ser como um sistema de direitos, de relações,
de governo, de poder, de valores e de normas.
Com base nessas diferentes perspectivas, Andrade e Rossetti (2004)
elaboram o quadro conceitual da governança corporativa, sintetizando essa
múltiplas abordagens.
SISTEMA CONCEITO
Direitos
Sistema de gestão que visa preservar e maximizar os direitos dos acionistas, assegurando a
proteção do minoritário.
Relações
Práticas de relacionamento entre acionistas, conselhos e diretoria executiva, objetivando
maximizar o desempenho da organização.
Governo
Sistema de governo, gestão e controle das empresas, que disciplina suas relações com as
partes, interessadas em seu desempenho.
Poder
Sistema e estrutura de poder que envolve a definição de estratégia, as operações, a geração
de valor e a destinação de resultados.
Valores
Sistema de valores que regem as corporações, em suas relações internas e externas.
Normas
Sistema de conjunto de instrumentos, derivados de estatutos legais e de regulamentação que
objetiva a excelência da gestão e a proteção dos direitos das partes interessadas em seus
resultados.
Fonte: Adaptado de Andrade e Rossetti (p. 25, 2004)
Quadro 1: Matriz Conceitual de Governança Corporativa
Dentre essa diversidade conceitual de Governança Corporativa, a
perspectiva que tem chamado atenção da comunidade internacional é o que enfoca
28
o sistema de valores. Em parte, essa tendência relaciona-se ao fato de que os
valores é que orientam a conduta e a prática cotidiana da companhia.
Na corrente dos autores que focalizam o sistema de valores, destacam-se
as perspectivas de Williamson (1996) e de Fan (2001). O primeiro defende que a
governança corporativa trata da justiça, da transparência e da responsabilidade das
empresas no trato de questões que envolvem os interesses do negócio e os da
sociedade como um todo. Já o segundo enfatiza que a governança corporativa diz
respeito a padrões de comportamento que conduzem à eficiência, ao crescimento e
ao tratamento dado aos acionistas e a outras partes interessadas, tendo por base
princípios definidos pela ética aplicada à gestão dos negócios.
Andrade e Rossetti (2004) defendem que o sistema de valores que dá
sustentabilidade à boa prática de governança corporativa abrange quatro valores
fundamentais e interdependentes:
VALORES SÍNTESE
FAIRNESS
Senso de justiça, eqüidade no tratamento dos acionistas e respeito aos direitos dos
minoritários.
DISCLOSURE
Transparência das informações, especialmente das de alta relevância, que impactam
os negócios e que envolvem riscos.
ACCOUNTABILITY
Prestação responsável de contas, fundamentada nas melhores práticas contábeis e
de auditoria.
COMPLIANCE
Conformidade no cumprimento de normas reguladoras, expressas nos estatutos
sociais, nos regimentos internos e nas instituições legais do país.
Fonte: Andrade & Rossetti (2004)
Quadro 2: Síntese dos Valores de uma Governança Corporativa
Numa tentativa de sintetizar o conceito de governança corporativa
considerando as perspectivas sob a qual se enxerga o fenômeno, Andrade; Rosseti
(2004, p. 25) defendem que trata-se do “conjunto de valores, princípios, propósitos,
papeis, regras e processos que rege o sistema de poder e mecanismo de gestão de
empresas”, abrangendo dentre outros aspectos:
29
• Os propósitos dos acionistas empreendedores;
• Maximização da riqueza dos acionistas, minimizando oportunidades
conflitantes com esse fim; e,
• Padrões de atendimento aos direitos dos stakeholders.
2.5.3 Teoria da Agência, o Conflito de Agência e o Custo de
Agência:
Conforme Andrade e Rosseti (2005) são cinco questões chaves da
governança corporativa: os conflitos de
agência, os custos de agência, os direitos
assimétricos, as forças de controle internas e externas e o equilíbrio de interesses
de stakeholders. Neste capitulo enfatizaremos os Conflitos e os Custos de Agência.
A teoria de agência iniciou-se entre outros autores como Spencer e
Zeckhause (1971) e Ross (1973) que analisaram o relacionamento entre o principal
(acionistas e proprietários) e os agentes (executivos contratados).
Originária de teorias econômicas, a teoria de agência tem como foco o
relacionamento entre a agência, ou seja, os contratos. Fazem parte desses
contratos, de um lado, uma ou mais pessoas denominadas de principal, que
contratam uma outra pessoa, denominada de agente, para executar algum serviço
que envolva a delegação de autoridade para a tomada de decisão (JENSEN;
MECKLING, 1976).
A teoria de agência baseia-se essencialmente na divergência de
informações e de interesses que podem surgir entre os acionistas e proprietários
(principal) e seus representantes, ou seja, os executivos e diretores (agentes).
30
Esta teoria procura estudar porque alguns agentes estão mais bem
informados que outros sobre a saúde da empresa, porque administradores têm
vantagens em detrimento dos acionistas e principalmente procurar buscar soluções
para este conflito através de negociações e contratos entre as partes interessadas.
A partir da teoria de agência duas principais conseqüências precisam ser
consideradas: o conflito de agência e os custos de agência. Por conflito de
agência, entende-se a relação de conflito de interesses entre os diretores ou
gestores (agentes) e os acionistas ou proprietários (principal). O foco central é a
possibilidade de oportunismo por parte dos agentes em tomarem decisões que não
visem a maximização do valor das ações, privilegiando os seus próprios interesses
e não do principal (JENSEN; MECKLING, 1976).
Na visão de Andrade e Rossetti (2004) duas são as modalidades de conflitos
de agências: (1) o conflito entre a estrutura de propriedade e a estrutura de
direção, presente quando a tipologia de capital é pulverizada e essas duas
estruturas organizacionais atuam de forma dissociadas; e, (2) o conflito entre
acionistas majoritários e minoritários, presente quando a tipologia de capital é
concentrada e essas duas estruturas organizacionais atuam de forma sobrepostas.
Por custo de agência entende-se os valores financeiros referentes à
atividade de controle e de monitoramento que a estrutura de propriedade incorre
com a finalidade de alinhar os interesses dos agentes com os interesses do
principal (JENSEN; MECKLING, 1976).
Na visão de Hansmann (2000), uma das atividades essenciais dos
conselhos de administração é o controle. Considera-se pouco provável que, ao
exercer o controle, o principal não tenha custos, pois esses são inerentes aos
riscos do negócio, à tomada de decisões coletiva e ao monitoramento.
31
No âmbito de organizações que configuram-se como S.A. o conflito de
agência representa uma das problemáticas centrais e que dificilmente pode ser
evitada. Dois aspectos fundamentam essa afirmação: (1) não existe contrato
completo; e (2) não existem agentes perfeitos. Esses dois aspectos ficaram
conhecidos respectivamente como axioma de Klein e de Jensen-Meckling.
O primeiro axioma, o de Klein, enfatiza que não existe um contrato completo
que assegure que o diretor executivo ou agente executor vá agir visando atender
aos interesses do acionista. Isso porque, num contexto de mudanças, torna-se
praticamente impossível, elaborar um contrato que abrangem todas as
contingências e as repostas às mudanças e aos desafios do ambiente de negócios.
Já o segundo axioma, o de Jensen-Meckling, que focalizam a atuação dos
agentes, enfatiza que não existe agente perfeito. A hipótese básica é que em
virtude da natureza humana utilitarista e racional, os indivíduos atuam visando a
maximização de suas próprias preferências, interesses e objetivos próprios. Neste,
caso, é pouco provável que na condição de agente, os diretores executivos
venham a privilegiar os interesses dos acionistas (principal) em detrimento de seus
próprios interesses.
Nesse contexto, percebe-se que a boa prática de governança corporativa
representa a adoção de mecanismos que protejam os interesses dos acionistas
(principal), fazendo com que os executivos (agentes) não atuem em benefício
próprio.
32
2.5.4 A Configuração de Governança Corporativa:
Diversas são as formas de identificar a configuração de governança
corporativa presente nas organizações. Andrade e Rossetti (2004), propõem um
modelo de análise que se articula em torno de dez fatores de diferenciação,
conforme apresentado a seguir:
1. Fonte predominante de financiamento das empresas: o capital pode ser
dos próprios acionistas ou originária do mercado, fazendo com que a tipologia
do capital seja concentrada ou pulverizada.
2. Relação entre a propriedade e o controle: a relação entre a propriedade e o
controle determina a natureza do controle, ou seja, o controle concentrado na
propriedade ou pulverizado.
3. Relação entre a propriedade e a gestão: essa relação determina a
existência da dissociação ou a sobreposição entre a estrutura de propriedade
e a estrutura de direção.
4. Tipologia dos Conflitos de Agência: os conflitos predominantes ocorrem
entre os majoritários e minoritários, porém também existem entre acionistas e
gestores.
5. Proteção legal dos minoritários: refere-se aos instrumentos normativos que
determinam o tipo de proteção que é dado aos acionistas minoritários.
6. Dimensões atuais, composição e forma de atuação dos conselhos de
administração: identificam a estrutura, a composição e a atuação do
conselho de administração como representante dos interesses da estrutura de
propriedade.
33
7. Liquidez de participação acionária: a liquidez sofre impactos pela
predominância da concentração de ações, podendo ser alta, baixa,
especulativa e/ou oscilante.
8. Forças de controle mais atuantes: podem ser externas (mercado) ou
internas (controles e estruturas de poder).
9. Estágio em que se encontra a adoção das práticas de boa governança:
avaliação de quanto a empresa utiliza as práticas sugeridas dependendo do
modelo de governança adotado.
10. Abrangência dos modelos de governança praticados: podem privilegiar os
interesses apenas dos shareholders ou de um grupo mais ampliado de
stakeholders.
2.5.5 A Governança Corporativa no Brasil:
Analisando o relatório de pesquisa realizado pela
Korn/Ferry International e
a McKinsey & Company, intitulada “Panorama da Governança Corporativa no
Brasil”, percebe-se que a maioria das empresas brasileiras que adotam prática de
governança corporativa, configuram-se como empresas familiares.
Esse tipo de organização apresenta características próprias que
determinam o tipo configuração de governança predominante no Brasil. Tendo
como base os dez fatores de diferenciação,
Andrade e Rossetti (2004), sintetizam a
forma como as empresas brasileiras se configuram em termos da governança
corporativa.
34
Fonte predominante de financiamento das empresas é o capital dos próprios acionistas , com pouca
expressão para o capital adquirido no mercado. Nas sociedades anônimas predomina as de capital
fechado. Existe um número expressivo de participação do capital privado nacional e externo, com
controle do Estado. Pequeno e decrescente número de empresas listadas em bolsa.
Alta concentração acionaria do capital (numa media de três acionistas possuírem 80%) e de controle.
As empresas familiares predominam, sendo pouco menos da metade de capital aberto.Os consórcios
surgiram com a era das privatizações, sendo que 10% não possuem um acionista ou grupo
controlador. São na maioria empresas de controle piramidal (80%).
Considera que na maioria das empresas não existe separação entre a propriedade e a gestão, pois
sócios sendo responsáveis pela gestão ocorre sobreposição de interesses. Porém as funções dos
conselhos e dos gestores são bastante definidas.
Os tipos de conflitos de agência predominantes ocorrem entre os majoritários e minoritários. Apenas
20% levam em conta os interesses dos minoritários. Existem em menor índice os conflitos entre
acionistas e gestores.
A proteção legal dos minoritários ocorre de uma forma fraca, pois a participação nos lucros e é
garantida por lei a distribuição de 25% dos dividendos, mas sem direito ao mecanismo de tag along .
Possui conselhos de administração com sobreposição de propriedade e gestão e com baixa eficácia,
devido à baixa heterogeneidade, pouco envolvimento e conselheiros independentes.
Liquidez de participação acionária sofre impactos pela predominância da concentração de ações,
podendo ser alta, baixa, especulativa e/ou oscilante.
Forças de controle predominantes são internas, baseadas em controles e estruturas de poder, porém,
tem aumentando o número de empresas que se preocupam em gerar e publicar balanços social e
ambiental.
Quanto ao estágio das empresas, estão afastadas da adoção das práticas de boa governança
sugeridas, mas observa-se evolução no modelo de governança adotado devido as pressões do
mercado e das instituições internamente.
A Abrangência do modelo predominante de governança praticado é Shareholder, devido a uma
concentração do capital.
Mas os modelos de múltiplos interesses ainda encontra resistência na
cultura empresarial dominante.
Fonte: Adaptado de Andrade e Rossetti (p.343, 2005)
Quadro 3: Governança Corporativa no Brasil
2.6
A
PERSPECTIVA DO
I
NSTITUCIONALISMO
E
CONÔMICO
2.6.1 Antecedentes Teóricos:
A Teoria de Custos de Transação (ECT) tem suas origens na década de
30, em estudos importantes que contribuíram para a área legal, econômica e
35
organizacional. Constatando que houve uma estagnação desta teoria até a década
de 60 quando foram retomados os estudos com foco na causalidade entre os custos
de transação e falhas de mercado, e os comportamentos humanos de racionalidade
limitada e de oportunismo (WILLIAMSON, 1985).
Esta teoria se fundamenta na importância da firma economizar e que as
organizações privadas são mais eficientes do que o sistema legal.
No histórico das contribuições alguns autores são citados a seguir.
Na economia: Frank Knicht (30) com o trabalho “Risco, Incerteza e Lucro” que
detecta o Risco Moral. John Commons inicialmente definiu a transação como
unidade básica da análise e posteriormente verificou que as empresas buscam
internamente resolver os conflitos entre os agentes de forma harmoniosas. Ronald
Coase (1937) demonstra que geralmente as empresas são mais eficientes do que o
mercado, mas são válidas as duas (WILLIAMSON, 1985).
Na área legal, existe a contribuição: de Karl Llewllyu (1931) no trabalho “Qual
o valor do Contrato” que enfatiza a maior atenção nos propósitos das partes e não
apenas no sistema legal; de Summer que propõe a amplitude conceitual dos
propósitos legais e relações efetivas da liderança e de Macaulay que constatou que
de uma maneira geral, na execução do contrato impera mais relações informais e
cooperativas do que as legais (WILLIAMSON, 1985).
Na área organizacional, Chester Barnad em 1938 com o trabalho “As funções
do Executivo” que demonstra o papel dos processos formais e informais; de Simon
em 1947 que reforça a importância das ciências sociais nos “comportamentos
administrativo” e de Alfred Chandler em 1962 com “Estratégia e Estrutura” observa
36
que a forma como a empresa se organiza internamente tem impacto importante na
performance do mercado (WILLIAMSON, 1985).
A nova Economia Institucional surge com Coase com enfoque tautológico,
Williamson com modelos heurísticos e North com seu trabalho que recebeu o prêmio
Nobel (YVRANDE, 2004).
A contribuição de Coase em 1937 foi da necessidade de acoplar na análise
de tomada de decisões sobre contratos os custos de transacionar os bens; a de
Williamson em 1970 foi identificar as características da transação e em 1985
detectar que a variedade de contratos estava intrinsecamente ligada aos atributos da
transação; e a de Masten em 1982 de ressaltar a importância do modelo de
governança para realizar o monitoramento das transações (YVRANDE, 2004).
2.6.2 Elementos Comportamentais e Características da Transação
O conceito de transação aparece quando um bem é transferível através de
uma interface tecnologicamente separável. Para um melhor entendimento a “unidade
de análise fundamental passa a ser a transação, operação onde são negociados
direitos de propriedade” (WILLIAMSON, 1979, ZYLBERSTAJN 1995, p. 15).
Nas escolhas organizacionais, conclui-se que (YVRANDE, 2004, p. 74):
“No nível individual, apesar dos benefícios hipotéticos do alinhamento, nem
todas as firmas selecionam uma governança alinhada. A evidencia empírica
sugere que os indivíduos nem sempre tomam decisões racionais sobre a
incerteza”.
São dois os elementos comportamentais que podem estar presentes nas
ações dos agentes, gerando custos de transação:
37
A Racionalidade Limitada caracteriza-se como uma forma semiforte de
racionalidade, posto que os agentes são intencionalmente racionais, mas por
limitação cognitiva processam somente parte das informações (WILLIAMSON,
1985).
O Oportunismo está relacionado à definição que o individuo estabelece na
busca do seu auto-interesse e que impacta na relação entre os agentes econômicos.
Aparece de uma forma forte, de forma média quando é a simples busca do interesse
próprio e também existe a terceira forma que é a obediência (WILLIAMSON, 1985).
Este comportamento está associado à assimetria informacional que gera os
problemas de Risco Moral onde uma das partes não se comporta de forma eficiente
e o de Seleção Adversa na qual uma das partes possui informação privilegiada.
Por isso, “basta que algum indivíduo tenha a possibilidade de agir de maneira
oportunística para que os contratos fiquem expostos a ações que demandam
monitoramento” (ZYLBERSTAJN ,1995, p. 18).
Os elementos relacionados com a transação são os custos usados no
mercado para pesquisa, informação barganha ou os custos de hierarquia com
decisão, supervisão e sansão (WILLIAMSON, 1985).
Atributos do conceito de transação: ativo específico, freqüência e incerteza. O
ativo específico determina o tipo de coordenação, ou seja, se a transação vai ser
coordenada via mercado, arranjos híbridos ou hierarquia (WILLIAMSON, 1985).
Os atributos acima chamam atenção sobre os contratos, pois
“... quanto maior
a especificidade, a contraparte pode por meio de barganha, procurar capturar a
quase-renda da parte, cujo ativo é especifico ou aproveitar as brechas dos contratos
incompletos para expropriar valores” (AQUINO, 2005, p. 33).
38
A Especificidade do ativo pode ser de: Localidade de determinada exploração
exige que a complementar esteja próxima; Física ocorre quando o produto exige
dado padrão da matéria-prima; Humana relacionada ao capital intelectual; Produção
ocorre quando o processo produtivo exige; Temporal quando o produto é perecível
ou implique em consumo em determinado tempo (WILLIAMSON, 1985).
O capital intelectual possui habilidades que quanto mais específicas maiores
a dificuldade de monitoramento (YVRANDE, 2004).
O segundo elemento é a Freqüência, pois quando se exige algum tipo de
ativo específico deve-se ter em contrapartida uma freqüência de transações, para
justificar e amortizar o investimento e minimizar os custos de transação.
A Incerteza está relacionada ao desconhecimento do ambiente econômico e
institucional e dos comportamentos dos agentes que influencia no processo.
O Risco tem como base o conhecimento do agente sobre contingências
futuras, as transações não acontecem da forma planejada, devido o agente não
possuir um conhecimento total dos futuros comportamentos do outro agente.
Nas escolhas contratuais a assimetria informacional, a incerteza, a
complexidade do mundo econômico e a racionalidade limitada dificultam estabelecer
contratualmente eventos futuros, daí a importância de se criar formas contratuais ex
ante e gestão capaz de gerir custos de monitoramento ex post (WILLIAMSON,
1985).
Pressupondo que os agentes buscam a eficiência dentro das firmas, a
tendência da governança interna é buscar resolver os desalinhamento até encontrar
o equilíbrio, pois quando eles existem a firma sofre penalidades (YVRANDE, 2004).
39
2.6.3 Estrutura de Governança:
As estruturas de governança abrangem “mercados, hierarquia e arranjos
híbridos”, o tamanho e a extensão da firma, ou melhor, o limite da firma ”
é
determinado pela margem entre os custos de transação relativos à troca interna e
externa” (KLEIN, 2005, p. 436-437).
Os arranjos híbridos não são formas estranhas, mas “a forma principal, senão
a forma predominante de organizar transações e, conseqüentemente, atividades
econômicas”, portanto é preciso entender melhor esses arranjos “para explicar o
porquê e o que lhes faz substitutos viáveis às modalidades alternativas de
governança” (MÉNARD, 2002, p. 25).
As decisões das empresas sobre “investimento ajudam a compreender que
formas específicas de governança são escolhidas como um arranjo híbrido”,
concluindo que estas escolhas acontecem quando existem investimentos em ativos
específicos (físicos, humanos e de reputação) ou incertezas nas decisões de um
conjunto de investimentos para coordenação de insumos, sendo que ambos levam a
uma forte dependência mútua (MÉNARD, 2002, p. 10).
Portanto a “especificidade da transação, incerteza e complexidade tendem a
agravar os problemas tanto entre firmas quanto dentro das firmas, mas os efeitos
diferenciais consistentemente favorecem a integração” (MASTEN, 1996, p. 263).
Portanto, torna-se necessário o
entendimento dos impactos da ambiente
organizacional na escolha de um determinado tipo de governança (MASTEN, 1996).
Nos modelos alternativos, “o alinhamento parcial pode ser alcançado dentro
de um ponto de intermediário ou forma híbrida como contratos de longo prazo,
acordos de propriedade... e empresas com tarefas altamente descentralizadas e
40
com direitos de decisão”, Prosseguindo os arranjos híbridos detêm “coordenação
central e proteção de investimentos específicos, no mercado quem tem poder retém
os incentivos” (KLEIN, 2005, p. 438).
2.6.4 O Processo Contratual:
Os contratos são mecanismos que permitem a existência de arranjos híbridos
através da distribuição de incentivos e compartilhamento de quase renda; a
combinação de uma dependência mútua e continuidade no relacionamento é uma
característica fundamental nas organizações híbridas (MASTEN, 1996).
O Axioma de Klein preconiza que no mundo real inexistem contratos
perfeitos e a razão para isso é que incertezas implicam em vários números de
possíveis contingências e é oneroso especificar estas situações para ambos os
contratos. Uma outra razão é a dificuldade de mensuração e especificação de
desempenho em relação ao que foi contratado com devoção realizado pelo
trabalhador (KLEIN, 2005).
Os conceitos de “propriedade diz respeito apenas a objetos físicos, como na
tradição da lei Romana e esse sistema é o único em que a racionalidade e a
competição individual prevalecem”, porém “o direito de propriedade é um direito
exclusivo, mas a propriedade não é um direito irrestrito” (FURUBOTN, 2000).
Portanto, no contexto legal existe o direito de propriedade Absoluta (fazer uso, pagar
e gerenciar objetos tangíveis) o direito de propriedade Relativa (tangíveis e
intangíveis ou intelectuais, tais como patente e reprodução) e o direito de
propriedade Humano (na própria pessoa e está baseado em etiqueta e costume
social) (FURUBOTN, 2000).
41
Além dos contratos formais para regularizar os direitos de propriedade,
existem os contratos relacionais para coordenar os comportamentos e acordos
informais governados por normas menos formal e mais relacional (KLEIN, 2005).
Na dimensão dos contratos o ativo específico é um importante determinante
na verticalização e leva a contratos de longo prazo. A incerteza leva a contratos de
curto espaço. Outra dimensão é a falta de completude dos contratos quando não há
disputas e dos comportamentos oportunistas (KLEIN, 2005).
No exame dos motivos dos contratos não serem completos, enfatiza-se o
oportunismo ex post, ambiente de incerteza e de complexidade, a racionalidade
limitada dos agentes de identificar todas as contingências futuras e os custos
econômicos de desenhar um contrato completo (CROCKER, 1996).
42
3.
MÉTODO
A pesquisa qualitativa é uma estratégia que permite a interpretação dos
fenômenos, podendo utilizar o estudo descritivo que exige várias informações para
retratar e analisar um fenômeno. (TRIVINOS, 1987).
Um dos tipos de pesquisa qualitativa é o estudo de caso que possibilita um
aprofundamento e detalhamento de uma determinada realidade. E tem como
estratégia a questão do como e do por que os fatos acontecem (YIN, 2001).
Uma investigação de base etnográfica permite conhecer, descrever e tirar
significado, através de uma participação ativa, mas com ações metodológicas
disciplinadas e orientadas por princípios e estratégias (TRIVINOS, 1987).
Para coleta de dados utilizou-se os seguintes instrumentos: a entrevista semi-
estruturada, a observação participante e a análise documental, sobretudo a análise
de contratos de serviços (YIN, 2001).
Para a análise dos dados, utilizou-se a análise de conteúdo que é “uma técnica
de investigação que através da descrição objetiva, sistemática e quantitativa do
conteúdo manifesto das comunicações, tem por finalidade a interpretação destas
mesmas comunicações” (BARDIN, 2002, p. 36).
Metodologicamente, essa análise envolve três etapas básicas: pré-análise,
descrição analítica e interpretação (TRIVINOS, 1987).
Definiu-se como unidade de análise o hospital privado, aqui identificado como
HPR, e como unidades de observação os sócios-proprietários, conselheiros e
gestores. Por solicitação, os mesmos, não foram identificados, preservando assim as
suas privacidades.
43
Para a caracterização da empresa pesquisada, utilizou-se os relatos e os
documentos publicados e privados, que abrangem desde o período de constituição
(1997) até setembro de 2006.
Na operacionalização da pesquisa optou-se por seguir aos seguintes
procedimentos metodológicos: (a) análise dos documentos mais abrangentes do
HPR como o Contrato Social da S.A., Regimento Interno, Acordo de Acionistas; (b)
descrição da estrutura de propriedade e de direção; (c) realização de entrevistas
semi-estruturada para descrever e analisar o relacionamento entre a propriedade e a
direção, bem como identificar os impactos desse relacionamento na gestão
hospitalar; (d) pesquisa de campo; (e) análise dos contratos de prestação de
serviços médicos e não médicos, visando identificar o tipo de arranjo contratual e
seus respectivos mecanismos de coordenação.
44
4. APRESENTAÇÃO DO CASO
Para atender ao objetivo desta pesquisa, este capítulo foi dividido em cinco
partes, contextualizando a empresa e analisando os relacionamentos existentes.
4.1
O
C
ONTEXTO DE
U
MA
E
MPRESA
H
OSPITALAR
P
RIVADA
:
O hospital foco deste estudo é um hospital geral. O nome da empresa em
estudo será mantido em sigilo através do nome fantasia “HPR”.
4.1.1
Contexto Histórico
O relato abaixo foi feito pelos primeiros sócios a dois jornalistas, que
transcreveram num livro, para registrar a história do HPR (SILVA; RESENDE, 2001).
O modelo deste empreendimento surgiu em 1994, em São Paulo e foi
adaptado para Vitória por um médico, que desejava um hospital que não fosse
convencional, mas as pessoas não aceitaram a idéia. Em 1997, um grupo de
especialistas aceita o desafio de participar de um mega empreendimento estruturado
em unidades de negócios autônomas e coordenadas pelo HPR.
Sem apoio do mercado financeiro, surge a necessidade de articular uma
engenharia financeira mais adequada para o empreendimento. Isto levou a
sociedade escolher um modelo onde os acionistas majoritários assumiram o valor do
investimento, a administração da obra e a aquisição de equipamentos.
A necessidade de investimento em ativo específico ex ante, levou o hospital a
articular uma engenharia financeira e estrutura organizacional mais adequada para o
empreendimento. Para isso as ações foram vendidas para levantar o aporte de
capital para o investimento e garantir um controle interno de suas atividades e os
45
médicos a comprá-las para garantir a sua banca de trabalho. A venda dos
consultórios foi incorporação, a aquisição e a montagem foram de responsabilidade
do investidor. Os Aparts foram vendidos como se “fossem um apart de hotel” (SILVA;
RESENDE, p.36, 2001).
O HPR é composto por especialistas, que através de seus estatutos e acordo
de acionistas permitiu a cessão de espaços para terceiros, pois é política da
empresa ter as especialidades dentro do complexo hospitalar.
A estrutura organizacional criada foi uma sociedade anônima de capital
fechado, regulamentada pela Lei nº. 6.404/76 inicialmente compostas por 50 cotas,
cada uma delas representando 2% do seu capital social, co-existindo com um
condomínio de ações, formado na maior parte de investidores médicos (238),
enfermeiros (10) economista (01) e administrador na área médica (01).
Em 2006, foi alterado o modelo acionário, sendo um voto para cada ação,
visando a garantia da eqüidade entre os sócios majoritários e minoritários, com
tratamento e comunicação igualitária e garantia dos direitos e participação na
votação na governança corporativa.
Para alinhar o seu corpo diretivo antes da inauguração do hospital, os sócios,
os diretores e os gestores contrataram um curso de pós-graduação em gestão
empresarial da FGV, utilizando cada módulo para definição e implantação do modelo
gerencial a ser adotado.
Para a preparação da mão de obra para o HPR, foi realizado um curso
durante oito meses, gerenciado pelos sócios, ministrado por professores externos e
financiado pelos próprios alunos.
46
4.1.2
Contexto Atual
Após o levantamento histórico segue a síntese dos dados levantados em
entrevistas com a diretoria o sobre funcionamento atual do hospital.
A estrutura do HPR é baseada na Forma M, conforme ilustração a seguir
(MACHADO, p.3, 2005):
Ilustração 1: Organograma das Unidades de Negócios
No estudo de Williamson, este tipo de configuração organizacional permite
que as decisões estratégicas sejam tomadas pela SA e as decisões operacionais
pelas unidades de negócios, reduzindo os comportamentos oportunistas e custos de
transações (MACHADO, p.3,2005).
A fatia atual do mercado do HPR é de 22,9% dos leitos da rede privada do
Espírito Santo. No momento não tem concorrente em potencial, o CIAS (Unimed)
que seria o concorrente está limitado e não consegue atender a sua demanda.
A previsão para o complexo foi totalmente atendida, portanto o crescimento
está limitado a capacidade instalada. Está previsto uma nova estratégia para se criar
Conselho de Administração
Diretoria
UN
Serviços Médicos
UN
Consultórios
UN
Aparts
UN
Lojas
Condomínio
Estrutura de
Propriedade
Estrutura de
Gestão
47
um novo bloco com mais 80 leitos, visando a melhoria do MIX (Leito de alta
complexidade) em troca da eliminação dos de baixa complexidade.
Numa visão mercadológica os maiores fornecedores do hospital são os
médicos que levam seus pacientes para utilizarem os serviços, porque no mercado
de Vitória, a referência é o médico. Sendo responsáveis por 95% da demanda, os
demais 5% da demanda são gerados pelo Pronto Socorro.
Numa visão de compradores dos serviços os clientes são os planos de saúde
de cooperativas, gestão própria das empresas e seguradoras, que respondem por
99% da receita do empreendimento e 1% é paciente particular.
Os principais clientes que contribuem para o faturamento são a Unimed com
48,42%, a CVRD 9,89%, a GEAP 8,29%, o PHS 6,29%, a Samp 5,23% e o
Particular 4,5%, perfazendo um total de 82, 62 % do faturamento.
O Apêndice A ilustra a dinâmica das atividades e os serviços do hospital. Os
terceirizados funcionam com administração independente, o HPR coordena
internamente o que considera essencial para o negócio. Esta estrutura necessita de
950 colaboradores diretos, 350 médicos do corpo clínico do hospital e 350
colaboradores dos serviços terceirizados.
A gestão de pessoal contempla a política de admissão e desenvolvimento que
estabelece um percentual de 70% de novatos e 30% de pessoas com experiência,
pois o profissional hospitalar tem características públicas que diferem das
características padronizadas e exigidas pelo HPR.
Os sócios possuem um centro de estudos e são obrigados por contratos a
gerarem trabalhos científicos. A gestão é dos sócios médicos, que realizam varias
jornadas, grupos de estudos e congressos.
48
Na gestão de processos, a preocupação na implantação foi com a definição
de protocolos médicos e de enfermagem, mas com o crescimento rápido do
empreendimento surge a necessidade premente de estabelecimento de regras e
procedimentos gerais claros e treinamento para sua execução.
A estratégia utilizada foi à busca da certificação que possui tópicos sobre
padrões operacionais, regras e procedimentos de gestão e técnicos, sendo
escolhida a da Organização Nacional de Acreditação.
A gestão de custos iniciou, efetivamente, este ano com a contratação de um
especialista que tem controlado os centros de custos com planos de ação de
combate de desperdício e de inovações para redução de custos.
4.2
A
GOVERNANÇA CORPORTATIVA
:
R
ELACIONAMENTO ENTRE A
PROPRIEDADE E A
D
IREÇÃO
Num primeiro momento será visto como está estruturada a propriedade e a
direção e depois como se relacionam (ANDRADE; ROSSETTI, 2004).
Propriedade
Sócios, Assembléia Geral, Conselho de Administração e
Conselho Fiscal. Auditoria Contábil.
Gestão
Diretor Presidente, Diretor Hospitalar, Diretor Clínico e
Diretor Financeiro.
Ilustração 2: A estrutura organizacional do HPR
4.2.1 Estruturação da Propriedade
Na estrutura de propriedade, os sócios possuem ações ordinárias que
permitem votos a todos os envolvidos, não existindo alta concentração acionária.
49
Deliberações ocorrem em Assembléias Gerais Ordinárias e Extraordinárias.
Os assuntos são encaminhados pelo conselho, se algum sócio tiver assunto
encaminha primeiramente a diretoria ou conselho.
No papel existe eqüidade entre os sócios, porém na prática os que têm maior
número de ações conseguem eleger os conselheiros e aprovar os assuntos mais
facilmente. Os direitos de encaminhar os assuntos são idênticos e recebem o
mesmo tratamento na diretoria e no conselho.
A estrutura organizacional atual proposta para a propriedade:
Ilustração 3: Organograma funcional da estrutura de propriedade.
O modelo de governança do HPR é shareholder, atualmente com 250
acionistas que também possuem serviços terceirizados e são regidos pelo Acordo de
acionistas e Regimento Interno.
A utilização do modelo de ações garante perenidade aos acionistas, certa
mobilidade na troca de sócios, permissão para participação como pessoa física ou
jurídica, controle interno pela maioria qualificada sem contrapor ao controle externo
exercido pelos conselhos ou formas legais.
O Conselho Administrativo e o Conselho Fiscal são eleitos pela Assembléia
Geral. O primeiro tem a função de proporcionar agilidade nas decisões, fiscalizar
as ações da diretoria e representar os interesses de todos os acionistas.O segundo
de fiscalizar a gestão da empresa (contas, demonstrações financeiras e se houver
50
denunciar irregularidade). O Conselho Administrativo elege a Diretoria para realizar
a direção executiva da empresa, baseada nos direcionamentos deste conselho.
A assembléia geral dos sócios tem previsto uma Assembléia Ordinária anual,
porém sempre que necessário o conselho administrativo convoca os sócios para
analisar assuntos considerados polêmicos ou de maior relevância.
O conselho de Administração possui 10 conselheiros eleitos pela Assembléia
do HPR, 02 conselheiros eleitos pelo Condomínio, com um mandato de três anos
conforme lei das S. A . e sem estimativa de número de vezes possíveis de reeleição.
Na ultima eleição houve renovação de 30% no conselho administrativo, de
100% no conselho fiscal e a diretoria é a mesma desde a formação da sociedade.
Todos os conselheiros são sócios, não existe conselheiro independente e
possui dois membros que participam da gestão do hospital.
O presidente do conselho é eleito pelos membros do conselho e juntos
elegem a diretoria. O corpo clínico elege o diretor clínico numa lista tríplice de
médicos e o conselho administrativo corrobora a escolha de um dos nomes.
O conselho administrativo possui um cronograma de reuniões mensais e
também são realizadas reuniões extraordinárias sempre que a diretoria, os
conselheiros ou os sócios solicitam.
Na composição da gestão passada o presidente participava do conselho, mas
por sua escolha não participa mais. A participação masculina predomina sendo
apenas uma mulher neste Conselho.
Quanto á experiência, todos são médicos com exceção de um membro que é
administradora. Todos possuem empresa externas e gerenciam seus serviços
dentro do complexo. Portanto, todos possuem experiência médica e de gestão.
51
O conselho fiscal é formado por 06 membros, sendo 03 titulares. A
organização é semelhante ao do conselho administrativo. Composto por duas
mulheres possui cronograma anual de reuniões e participam como convidados das
reuniões do conselho administrativo.
Este conselho possui uma assessoria de Auditoria Independente como
mecanismo fiscalizador da gestão financeira e com função de reforçar o
cumprimento das obrigações legais da empresa, gerando parecer técnico mensal e
um parecer completo anual.
4.2.2 Estruturação da Gestão
A estrutura organizacional atual proposta para a gestão:
Ilustração 4: Organograma funcional da estrutura de gestão.
A diretoria executiva é composta exclusivamente por sócios, com uma
sobreposição de interesses. Com responsabilidade de maximizar o valor do capital
dos sócios, planejar alternativas novas para o empreendimento, gerir os conflitos
entre os sócios majoritários e minoritários, organizar a rotina operacional e liderar os
colaboradores e controlar a utilização dos recursos.
52
O presidente além de ser o idealizador deste projeto, também empreendeu
outros empreendimentos, exercendo o cargo de presidente. Os demais diretores
também têm experiência comprovada na área hospitalar e em outras áreas.
4.2.3 Análise do relacionamento entre a propriedade e a gestão
O conselho administrativo tem como função elaborar planejamento
estratégico, acompanhar a gestão da diretoria e deliberar assuntos da empresa.
Os sócios e os gestores são envolvidos na elaboração do planejamento
realizado a cada dois anos, as decisões e ações da diretoria são acompanhadas
pelo conselho administrativo e fiscal.
O Conselho Fiscal juntamente com a diretoria executiva e auditoria
independente prestam contas periodicamente ao conselho administrativo. O
conselho fiscal encaminha o parecer do auditor independente para o conselho
administrativo, que sugere a diretoria ações corretivas. As implantações das
correções são acompanhadas pelos conselheiros.
A Auditoria Independente e a Avaliação da Gestão são dois controles que
geram custos de monitoramento da propriedade sobre a direção, mas garantem o
controle dos acionistas sobre a gestão do empreendimento.
Não existe avaliação formal do desempenho dos Conselhos Administrativo e
Fiscal. A diretoria executiva também não tem avaliação formal, mas as insatisfações
com o desempenho da diretoria são levados para o presidente ou para o conselho.
Ambos os conselhos remuneram os seus membros em dinheiro por
comparecimento na sessão e a diretoria tem salário estabelecido pelo conselho.
53
A votação na assembléia e nos conselhos não é sigilosa. Os acionistas utilizam
votos por procuração com freqüência, porém nos conselhos esta prática é rara.
Embora haja para a maioria um conflito entre os interesses como investidores
do Hospital e dos serviços, por uma questão ética e regimento interno do conselho
administrativo, o interessado não vota em questões de interesse próprio.
Quando surgem situações específicas são criadas as comissões com três
conselheiros para acompanhar ou dar suporte a diretoria. Os conselheiros participam
de comissões para resolução de situações em conjunto com a diretoria.
Os conselheiros dedicam pouco tempo às atividades do Conselho além das
reuniões e comissões, porém quando solicitados comparecem. Entretanto os sócios
tem participação limitada apenas a um dos conselhos.
O conselho administrativo autorizou para 2006 a contratação de uma empresa
de consultoria para realizar um estudo sobre a profissionalização da gestão.
O relacionamento do presidente da diretoria executiva com o Conselho passa
por apresentações do andamento da empresa em todas as reuniões, além do
convívio diário nas decisões coletivas e individuais.
Existe cobrança interna de princípios de governança: divulgação de
transparência das informações sobre os resultados financeiros, objetivos da
empresa, fatores de risco relevantes, impostos, a garantia de orientação estratégica,
fiscalização da diretoria executiva pelo conselho e a prestação de contas do
conselho perante os acionistas.
Por força de lei das SA o balanço e balancete anual do HPR é publicado em
jornal da cidade de circulação comprovada, sendo utilizado A Gazeta e a Tribuna.
54
Os sócios também exercem um controle sobre os conselhos e a diretoria, e
também sobre as operações da empresa. Como trabalham dentro da empresa,
participam ou resolvem os problemas junto com as pessoas no processo.
Entretanto como o diretor presidente é o idealizador do projeto e possui uma
habilidade empreendedora, a sociedade concede-lhe uma grande autonomia, mas
na maioria das vezes, compartilha com o conselho as suas decisões estratégicas.
Existe um canal de comunicação formal e informal entre os sócios e os
conselheiros, entre os sócios e a diretoria e entre a diretoria e os colaboradores.
4.2.4 Análise do relacionamento entre a gestão e o operacional
As decisões operacionais são tomadas em conjunto com os outros diretores e
gestores, por ser o modelo de gestão proposto, mas também pela característica
participativa do presidente.
No hospital, o poder do especialista predomina sobre o controle burocrático,
devido à dificuldade de acompanhamento da atividade (MINTZBERG, 1995). No
topo da pirâmide encontra-se o poder do médico, seguido do corpo técnico de
enfermagem e administrativo.O cliente geralmente fica submetido ao conhecimento
técnico, mas com a socialização de informações, esse quadro tem sofrido
modificações.
A Burocracia Profissional permite a explicação sobre o modelo de
relacionamento com os especialistas, pois a coordenação do hospital admitiu
profissionais capacitados e com controle sobre o seu trabalho, atuando independente
de outros médicos, mas diretamente com os clientes (MINTZBERG, 1995).
55
No relacionamento com os especialistas o foco tem sido a redução da
assimetria informacional, pois na produção hospitalar as decisões acontecem no
momento da prestação dos serviços, ou seja, são de natureza tática, criando uma
dependência da empresa com as habilidades do executante.
Não existe agente perfeito e não existe contrato perfeito, portanto acabam por
gerar conflitos entre as diversas necessidades dos agentes da empresa em estudo
(JENSEN; MECKLING 1976;
KLEIN
1983)
.
A ética dentro da empresa é fiscalizada pelos mecanismos internos e existem
procedimentos estabelecidos nos estatutos para garantir o cumprimento da norma
de conduta pelos os agentes envolvidos e punidos as que são antiéticas.
Os principais conflitos levantados entre o hospital e os agentes que
transacionam com recursividade estão demonstrados no quadro a seguir:
Os pontos de conflitos entre o hospital (prestador) e a Medicina Supletiva (comprador)
Os sócios esperam que os compradores de serviços remunerem os serviços hospitalares baseado
numa tabela de valores de acordo com o serviço prestado e que a rejeição de pagamento de alguns
serviços faturados (glosa) tenha fundamento técnico. Atualmente existem conflitos, pois a medicina
preventiva trabalha com uma tabela defasada, que em alguns casos não cobre nem os custos de
alguns procedimentos. A renegociação dos valores das tabelas tem sido realizada pelo SINDHES
(Sindicato dos hospitais do Espírito Santo) sem sucesso, por que faltam valores precisos dos
serviços médicos/ hospitalares e a postura de intransigência da medicina de grupo,
conseqüentemente ocorre a suspensão de atendimento e clientes com liminares judiciais A rejeição
das contas hospitalares (glosa) é baseada num percentual definido pelo comprador de serviço e não
da conferencia correta de cada conta, ficando o hospital obrigado a recorrer e provar que sua
cobrança foi correta, neste espaço de tempo o pagamento devido fica retido, conseqüentemente o
comprador “ganha tempo” para efetuar o pagamento. Havendo assim expropriação de renda por
parte do comprador.Por outro lado os compradores de serviços esperam que seus clientes recebam
um tratamento diferenciado e que o prestador de serviço envie faturas com procedimentos que
realmente aconteceram e com material que foram efetivamente usados. Esse conflito tem como
gênese, o fato de alguns prestadores de serviços colocarem na fatura procedimentos e materiais não
utilizados, “compensando” o tempo de carência de três meses que aguardam para receberem a
fatura. Para diminuir a assimetria informacional os compradores colocam auditores para aprovaram a
permanência ou não dos pacientes nos hospitais, controlando assim o período de internação e
auditando todas as contas hospitalares para verificar se os procedimentos e materiais utilizados
correspondem ao tipo de tratamento realizado.
Os pontos de conflitos do Hospital com os Terceirizados:
Os sócios esperam que os terceirizados contribuam com a proteção da imagem do hospital e do
pagamento correto do %, garantido perenidade e rentabilidade ao empreendimento. Principalmente
não desvie pacientes para outro hospital ou outro prestador de serviço em troca de benéficos
pessoais ou remuneração por indicação de pacientes. Os terceirizados esperam do hospital ajuda no
credenciamento da medicina supletiva, propicie captação de clientes e também não permita desvio de
pacientes para outro prestador de serviço fora do hospital em troca de benéficos pessoais ou
remuneração por indicação de pacientes.
56
Os pontos de conflitos do Hospital com os médicos:
Os sócios esperam que os médicos contribuam com a proteção da imagem, cumpram a rotina,
tragam pacientes, cumpram com técnica e ética o seu trabalho, zele pelo patrimônio da empresa, um
tratamento humanizados aos clientes e empregados do hospital, garantindo a perenidade e
rentabilidade ao empreendimento. Principalmente não desvie de pacientes para outro hospital ou
outro prestador de serviço em troca de benéficos pessoais ou remuneração por indicação de
pacientes. Os médicos esperam do hospital um local adequado e com resolutividade para atender
seus pacientes,agilidade no atendimento para otimizar a hora medica, ajuda no credenciamento da
medicina supletiva, propicie captação de clientes e também não permita desvio de pacientes para
outro prestador de serviço fora do hospital em troca de benéficos pessoais ou remuneração por
indicação de pacientes.
Os pontos de conflitos do Hospital com os clientes:
O hospital espera que os clientes realizem o pagamento devido pelos serviços prestados, cumpram
as normas internas , não lesem o patrimônio na utilização dos serviços e consiga a fidelidade pelos
seus serviços. Os clientes esperam um atendimento diferenciado do hospital, o médico tenha
disponibilidade de atendimento e resolutividade e os empregados propiciem um atendimento
competente e humanizado
Os pontos de conflitos do hospital com os colaboradores:
A empresa espera que os empregados tenham dedicação e comprometimento , não lesem o
patrimônio, atendam bem os clientes internos e externos e
contribuam com a redução dos custos
operacionais
. Os empregados esperam que a empresa remunere e propicie condições de trabalho
adequadas, que os médicos tenham uma forma de tratamento humanizada, que os clientes também
tenham uma forma de tratamento e nível de exigência compatível com seus direitos e que os colegas
aceitem os interesses diferenciados.
Quadro 4: Principais Conflitos do HPR
4.3
A
C
ONFIGURAÇÃO DA GOVERNANÇA CORPORATIVA DO HOSPITAL
A configuração de governança do HPR, analisada com base nos dez fatores
de diferenciação (ANDRADE; ROSSETI, 2004), assim se apresenta:
Características
definidoras
Propriedade e Gestores
Financiamento
Predominante
Capital próprio dos sócios.
Propriedade e Controle
Acionário
A propriedade das ações está pulverizada entre 250 acionistas, sendo que
não em partes iguais. Assim, a concentração de propriedade é baixa, pois
o número de sócios é grande, porém existem sócios minoritários e
majoritários.
Propriedades e Gestão
A gestão é exercida por acionistas, caracterizando a sobreposição da
propriedade e da gestão.
Conflitos de
Agência
Dada a sobreposição entre a propriedade e a gestão, o conflito entre
essas estruturas é minimizado. Porém, como a propriedade das ações é
pulverizada, predomina o conflito de agencia entre majoritários e
minoritários.
Proteção legal a
minoritários
Todos têm direitos a voto, a colocar assuntos em pauta, participar, mas o
poder de decisão é proporcional ao número de cotas.
Conselhos de
Administração
O conselho de administração é formalmente constituído por sócios
mediante processo eleitoral. A escolha dos sócios para o conselho
obedece ao critério de número de ações. O conselho é atuante e toma as
principais decisões estratégicas da organização.
Liquidez da Participação
Acionária
Predominantemente baixa, o valor da ação vinculada a exploração
exclusiva do serviço, ação só pode ser cedida para o mesmo serviço ou
com aprovação de outro serviço que compartilhe a banca de trabalho.
57
Forças de Controle mais
Atuantes
As forças internas, predominantes são os mecanismos de ordenamento
privado. Baixa utilização de mecanismos externos.
Governança Corporativa
Com boas práticas sendo aprimoradas à medida que o complexo cresce.
Abrangência dos
modelos de governança
Prevalecem os interesses dos acionistas, o modelo é Shareholder.
Fonte: Adaptado Andrade e Rossetti (p.344, 2004)
Quadro 5: Modelo de Governança Corporativa do HPR
4.4
A
PRESENÇA DE CONFLITO DE AGÊNCIA E CUSTO DE AGÊNCIA
A governança corporativa do hospital para superar os conflitos de agência
utilizou diferentes formas para gerir a relação entre propriedade e gestores.
4.4.1
Conflito entre a propriedade e a gestão
Num contexto de sobreposição da propriedade e da gestão, a diretoria possui
autonomia para gerenciar o empreendimento. Os conselhos exercem controle sobre
a forma como os recursos estão sendo utilizados e como os objetivos estão sendo
executados. O monitoramento é exercido por meio de auditorias independentes, que
geram custos de agência para a empresa.
4.4.2
Conflito entre majoritários e minoritários
Existem também conflitos entre os majoritários e minoritários devido o poder
de voto ser proporcional a participação acionária. Este conflito foi minimizado,
quando se permitiu que todos tivessem direitos a voto.
58
4.4.3
Conflito entre propriedade e serviços de sócios
Verificou-se que a terceirização dos serviços possui uma administração
autônoma, mas a coordenação interna do hospital é essencial para o negócio.
Porém foram detectados problemas de conflitos de agência entre sócios de unidade
e o hospital, apesar de estarem interligados por direitos de propriedade.
Observou-se uma tendência dos sócios de privilegiar a maximização do lucro
da unidade de serviço em detrimento do hospital. Para reduzir os custos de agência,
foi revisto a forma de pagamento pela cessão de direitos de variável para fixa.
4.5
A
RELAÇÃO CONTRATUAL DO HOSPITAL COM OS PRESTADORES DE
SERVIÇOS E ANÁLISE DA ECONOMIA DOS CUSTOS DE TRANSAÇÃO
O hospital em estudo pela característica dos serviços que oferece, necessita
de um ativo bastante específico, pois necessita que o terceirizado esteja localizado
no complexo, onde se torna parte do processo produtivo que ocorre em sinergia com
os serviços hospitalares. O capital intelectual médico e de apoio é bastante
especializado e a recursividade é contínua.
Na primeira rodada para atender o princípio da necessidade de um banco de
dados comprobatório, foram avaliados 230 contratos dos serviços internos e
externos. Destes contratos foram compiladas 239 cláusulas que regem as relações
entre o hospital e os terceiros; posteriormente foram sintetizados em 120 cláusulas.
Numa segunda análise foram agrupados sete tipos (A, B, C, D, E, F, G) de
contratos de comportamento semelhante na forma de organização das atividades.
59
No Apêndice B, uma descrição de cada tipo de contrato com suas principais
características, os tipos contratuais, quantidade de cada serviço e mecanismos
.
Os serviços terceirizados apresentam dificuldades de monitoramento
peculiares, porém o HPR e os terceirizados optaram por mecanismos adequados
para garantirem uma performance que gerem ganhos, principalmente quando existe
dependência mútua como é o caso da empresa em estudo (MÉNARD 2002, p. 10).
No levantamento dos contratos e nas entrevistas com os responsáveis, foram
identificadas à presença de mecanismos internos em substituição ao público.
Os Mecanismos Privados: a) Hierarquia caracteriza-se por intensa
supervisão na execução dos serviços; b) Cessão de Direitos possuem uma
supervisão interna, relacionamento de longo prazo e compartilhamento de
informações na execução dos serviços. Encontrado também Mecanismo de
Regulação via terceira parte com coerção pública e baixo mecanismo privado
(BROSSEAU,2004).
As transações existentes no HPR estão sujeitas aos mecanismos de
ordenamento privado, existe variação na forma de coordenação entre os
prestadores de serviços médicos e os serviços não médicos. Foi comprovado que
são utilizados, registrados e que cumprem diferentes punições em várias instâncias.
Provavelmente os gestores do hospital identificaram as características das
transações ex ante e decidiram racionalmente submete-las a determinados
mecanismos de ordenamento privado.
60
Mecanismos
Privado
Tipos de
Arranjos
Terceirização Especificação da Terceirização
Hierarquia
Cessão
Regulação 3
a
.
Parte
A
Parcial e por vide
eterno
Sociedade do VAH (50 %) com
um grupo de Médicos (50 %)
X
B
Total e por vide
eterno
Área, Equipamento e Mão de
Obra
X
C
Parcial por vide
eterno
Mão de Obra X
D
Parcial com tempo
determinado
Área e/ou Equipamento e/ou Mão
de Obra e/ou ferramentas para
área de manutenção.
X
E
Parcial com tempo
determinado
Mão de Obra especializada para
área de apoio administrativo
X
F
Venda de Apart,
Consultório e
Lojas.
Investidor recebe ou paga um
aluguel mensal pela utilização da
área.
X
G
Integração
Vertical
Controle interno das atividades X
Quadro 6: Legenda dos Tipos de Arranjos
Foi feito um levantamento da planta baixa de cada andar, com a localização
de cada serviço, suas respectivas transações e o tipo de terceirização de cada
serviço, utilizando a planta do Mapa de Risco.(Apêndice C).
Os contratos são negociados, fechados e acompanhados dependendo da sua
tipologia: a) Os serviços terceirizados médicos são fechados pelo conselho de
administração e sua execução é acompanhada pela diretoria executiva; b) Os
serviços de fornecimento de material e medicamentos são fechados pela diretoria
hospitalar e acompanhado pela gerência de suprimentos. Os fornecedores de outros
serviços são fechados pela diretoria hospitalar e ou presidência, e acompanhado
pelo coordenador da área.
Portanto o esquema contratual do hospital pode ser dividido em três modelos:
61
4.5.1 Contrato de Vide Eterno (Tipos A, B, C)
O HPR possui 31 serviços médicos, sendo que 28 compraram cotas com
cessões de direitos (20 com investimento em área e equipamentos; 8 com
investimentos em ativo especifico intelectual) e três grupos de médicos recebeu
direitos de 50% de um serviço e o hospital detém 50% do capital restante.
A gestão dos serviços terceirizados médicos tem sido foco da sociedade
desde a formação da sociedade. Nestes contratos existem sobreposições de
interesses, pois os donos dos serviços também são sócios do hospital. Segundo o
diretor Hospitalar estes contratos foram estabelecidos antes da inauguração da
empresa. Os contratos são similares, com variações no objeto, no percentual e na
especificidade do ativo. Os contratos atualmente ainda seguem o mesmo modelo,
idealizado pela Assessoria Jurídica no momento da formação da sociedade.
A negociação dos contratos de serviços médicos foi realizada diretamente
com os sócios do empreendimento para cessão do serviço terceirizado e neste
momento também era efetuada a venda da área comum para implantação do
serviço. Foi estabelecida a remuneração dos direitos de propriedade cedidos, sendo
os valores definidos com base em percentuais sobre o faturamento bruto.
Nos contratos de serviços médicos e hospitalares a ênfase contratual
encontra-se nas proteções contratuais e nas condições comerciais dos direitos de
propriedade. Contratualmente, têm estabelecido o percentual de pagamento, a
exclusividade do serviço e a duração do contrato são de vide eterna. A principal
alteração contratual ao longo do tempo, refere-se ao valor do % sobre o
faturamento, que foi substituído pelo valor fixo de aluguel para todos os valores dos
serviços terceirizados. A revisão da forma de pagamento do arrendamento foi devido
62
à dificuldade de obtenção dos valores reais sobre o faturamento de cada serviço,
devido à assimetria informacional e os conflitos de interesses.
Como os contratos são vide eterno, fica comprometida a análise contratual
sob a ótica da ECT, visto que essa corrente defende que na busca pela redução dos
custos de transação, é fundamental a possibilidade de escolha de outras formas de
governança (hierarquia, mercado ou híbrido) e substituição de fornecedores
(WILLIAMSON, 1985; KLEIN, 2005; CROCKER, 1996).
Outras formas de análise contratual demonstram-se mais viáveis, como por
exemplo, na perspectiva da burocracia profissional (MINTZBERG, 1995). Como o
hospital configura-se como uma burocracia profissional os contratos médicos
possuem fundamentalmente duas formas de monitoramento. A primeira forma é o
monitoramento externo do exercício da profissão, que é previsto por lei e pelo
Conselho Regional de Medicina (CRM) e os conselhos das demais profissões, que
prevê punições para os casos de não cumprimento.
A segunda forma é o mecanismo interno, que é realizado pela Comissão de
Ética, Regimento Interno e Acordo de Acionista do próprio hospital, sendo
complementados pela sindicância e coordenação do responsável pela área.
O hospital tem como proposta, alinhar a sua necessidade de minimizar a
dificuldade de monitoramento dos serviços prestados à necessidade dos médicos de
garantirem a sua banca de trabalho. Consequentemente, houve investimento em
área física, necessidade de especialização humana e de equipamentos.
O HPR realiza avaliações periódicas e sistemáticas através do SAC,
possibilitando um maior conhecimento das condições de fornecimento e verificando
o padrão de qualidade estabelecido. Diante de reclamações de cliente interno e
63
externo, o diretor convoca o responsável do setor para esclarecer o ocorrido.
Dependendo da situação é aberta uma sindicância administrativa ou um processo na
Comissão de Ética para apurar os fatos.
Na entrevista com os respondentes dos serviços médicos foi detectada visão
distinta sobre o mesmo fenômeno. O diretor financeiro possui as informações que
necessita para monitorar a parte financeira dos serviços, entretanto, o mesmo não
acontece com o diretor clínico que necessita de informações sobre a qualidade da
prestação dos serviços e do desempenho médico, que devido a sua especificidade,
não pode ser mensurada visualmente e ou apenas por relatórios.
As entrevistas demonstraram que existe uma coordenação constante do
HPR sobre alocação de recursos e as falhas na prestação dos serviços médicos. Os
sócios possuem uma pré-disposição para aceitarem os mecanismos internos, apesar
dos conflitos de agência, pois fizeram um investimento com contrato de vide eterno.
4.5.2 Contrato de Venda (Tipo F)
Os contratos dos 95 consultórios, dos 50 aparts e das 35 lojas, são
coordenados pelo condomínio, que elege dois conselheiros e um síndico
responsáveis pelo cumprimento da convenção do condomínio, do regimento interno
juntamente com o Acordo de Acionista. Estes conselheiros fazem parte do conselho
de administração. Apesar de pertenceram ao complexo hospitalar por serem
contratos de vendas, não existe monitoramento sistematizado para esses contratos
por parte do hospital.
64
4.5.3 Contratos Temporais (Tipos D, E, G)
A contratação dos serviços ocorre a partir das necessidades do hospital e não
necessita do fornecedor ser sócio. Portanto, não há sobreposição de interesses e
como são contratos com prazos determinados, pode-se usar a ECT para entender
os arranjos contratuais, via mercado, hierarquia e híbridos (WILLIAMSON, 1985;
KLEIN, 2005; CROCKER, 1996).
O contrato para a prestação de serviços é específico e detalhado nos direitos
e deveres para garantir o enforcement legal. O monitoramento do gestor é constante
e também diz respeito ao controle de desempenho. O gerenciamento dos contratos
de fornecedores é de responsabilidade do Diretor hospitalar e do Diretor financeiro,
em conjunto com os seus coordenadores. Os Coordenadores têm participação na
contratação e no acompanhamento dos contratos referentes à sua área .
Segundo diretores, o HPR possui indicadores de performance para comparar
o contratado com o executado. Nas transações com os fornecedores, realiza
supervisão e definição dos padrões da prestação dos serviços em todo o complexo.
A seguir os principais arranjos contratuais do hospital.
A. Contratos Via Mercado
Atualmente o hospital tem fornecedores de material e medicamentos
hospitalares, nutrição, entre outros, que utilizam aquisição via mercado, de acordo
com as melhores ofertas de preço, prazo ou especificação do produto.
65
B. Contratos Via Hierarquia
O contrato da lavanderia era terceirizado até outubro de 2004, porém foi
integrado devido à perda do enxoval, desgaste nas peças e principalmente pela
dificuldade de mudar a programação de lavagem das peças em função das
necessidades e prioridades diárias do hospital. Com a integração da lavanderia
obteve-se uma redução dos custos na lavagem e na manutenção do enxoval. Houve
também, um aumento da rentabilidade com a agilização na logística de entrega de
roupas no CC, redução de suspensão de cirurgias por falta de material cirúrgico e
satisfação do cliente na entrega e reposição de roupas.
Os contratos da Higienização e da Segurança também eram terceirizados,
porém, com uma supervisão intensa do hospital, passaram a ser integrados em
meados de 2005. Os contratos foram encerrados por serem mais onerosos, pois,
além de pagar a administração ao terceiro também se mantinha uma administração
interna. Este tipo de mão de obra necessita de muita supervisão para execução
correta do trabalho e treinamento contínuo, redução da rotatividade e do
absenteísmo, pois compromete a imagem do hospital.
C. Contratos Via arranjo
Nos serviços de manutenção os terceiros não possuem ações do hospital.
Esses serviços caracterizam-se por relacionamentos de longo prazo, porque a
maioria possui parceria desde início do HPR. Nos contratos de manutenção a ênfase
dos termos foi no procedimento operacional.
Na análise das entrevistas nos serviços de manutenção, observou-se que
existe assimetria informacional entre o diretor hospitalar e o coordenador dos
66
serviços pelo hospital. Apesar de ambos conhecerem os desenhos contratuais, pois
o fechamento é conjunto, o acompanhamento do desempenho operacional no
fornecimento de serviços é supervisionado pelo coordenador da área.
Segundo os entrevistados, para quebrar a assimetria informacional na relação
entre HPR e terceirizado e garantir a qualidade do serviço prestado, o equipamento
é recebido pela manutenção do hospital juntamente com o relatório, com as devidas
garantias e prazos estabelecidos para os componentes ou partes substituídas. Após
o recebimento dos equipamentos médicos da assistência técnica, são realizados os
testes de funcionamento de cada equipamento e instrumento e posteriormente
levado até o usuário, recolocando-o em funcionamento. Mensalmente é emitido pela
manutenção do hospital, relatório estatístico por tipo de equipamento e instrumento,
por usuário, identificando a freqüência de manutenção, quantidade de intervenções
e os custos dos reparos realizados.
O resultado para os serviços manutenção nas entrevistas aponta que os
terceirizados aceitam a coordenação por que estão ligados ao HPR por contratos de
longo prazo e existem interesses mútuos sendo atendidos (KLEIN, 2005).
Os contratos de serviços de manutenção são arranjos híbridos buscando
reduzir custos de transação. Pelos dados obtidos o modelo tem permitido obter a
performance esperada com o controle sendo feito durante o processo operacional,
utilizando o estabelecimento de fluxo operacional padronizado e controle constante
(MÉNARD, 2002).
67
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A proposta da pesquisa foi descrever e analisar como a governança
corporativa, ou seja, o relacionamento entre a estrutura de propriedade e de direção
causa impacto na gestão hospitalar e nos arranjos contratuais sobre a ótica da
Economia dos Custos de Transação (ECT).
Realizou-se o estudo em um hospital particular capixaba de grande porte cuja
natureza jurídica é uma Sociedade Anônima (S. A.). O hospital possui uma estrutura
multidivisional e caracteriza-se como uma burocracia profissionalizada cujo principal
mecanismo de coordenação é a padronização de habilidades.
Observou-se que a dinâmica organizacional do hospital é permeada por
múltiplos interesses, destacando-se os de proprietários; os de diretores; os de
prestadores e fornecedores de serviços médicos e hospitalares; de prestadores de
serviços não médicos e não hospitalares; e, dos clientes. Essas partes interessadas
são identificadas como os stakeholders do hospital.
Constatou-se que a governança corporativa presente na S. A. se configura,
pela sobreposição entre a propriedade e a direção, pela principal fonte de
financiamento ser o capital próprio dos acionistas e pela presença do conflito de
agência entre majoritários e minoritários.
A forma como está configurada a governança corporativa visa proteção dos
acionistas e resguardar os seus interesses em detrimento dos interesses dos demais
stakeholders.
Em grande parte, a governança corporativa adotada pelo hospital causa
impacto na gestão hospitalar e na economia de custos de transação. Verificou-se,
68
por exemplo, que a estrutura multidivisional, ou seja, a forma “M”, é vista como uma
das formas encontradas para se alcançar a redução dos custos de transação.
Na análise contratual, percebeu-se a presença de duas modalidades básicas
de contratos: os vide eterno e os de prazo determinado. O principal aspecto de
diferenciação entre esses dois tipos de arranjos contratuais está na relação entre os
interesses da propriedade e da direção. Quando os interesses encontram-se
sobrepostos, os contratos são vide eterno e quando não há a sobreposição, os
contratos são temporários. Essa constatação evidencia que a presença de
sobreposição de interesses entre propriedade e direção interfere na analise da ECT,
visto que ao decidir pela forma contratual de natureza eterna, exclui-se a
possibilidade de opção por outras formas de arranjos que possibilitem a redução dos
custos de transação.
Espera-se que essa pesquisa possa contribuir de múltiplas formas para que
gestores hospitalares, pesquisadores, acadêmicos e especialmente proprietários de
hospitais particulares possam refletir sobre a dinâmica organizacional, a
multiplicidade de interesses que permeiam esse tipo de organização, o papel e a
importância desse tipo de organização para o contexto brasileiro, a gestão
propriamente dita e o conjunto de stakeholders que estão direta ou indiretamente
interessados em suas práticas e suas ações e que sofrem as conseqüências
resultantes desse processo.
A realização deste estudo abriu novas perspectivas para a realização de
outras pesquisas sobre a problemática em torno da governança corporativa de
unidades hospitalares, na abordagem institucionalista de análise organizacional.
69
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72
APÊNDICE A: Mapa estrutural de Atividades e Serviços
1. SERVIÇOS MÉDICOS ESPECIALIZADOS
1.1. DIAGNÓSTICO
IMAGINOLOGIA: exames evasivos ou não evasivos
ANÁLISES CLÍNICAS E PATOLOGICAS: análises clínicas e histopatológico.
1.2. TRATAMENTO
SERVIÇOS: de diversas especialidades
2. SERVIÇOS HOSPITALARES ESPECIALIZADOS
2.1. TRATAMENTO
AMBULATORIAL: pronto atendimento
INTERNAÇÃO: asas, day clinic, cpc geral /cardiológico /neurológico, centro cirúrgico e utin.
TECNICOS: áreas de apoio administrativo
Pronto
atendimento
-
Diagnostico
preliminar
-
Internação -
Tratamento -
Diagnostico
complementar
-
Alta
• Cadastramento
recepção
• Diagnóstico
médico
complementar
• Enca
minhament
o para exame
terceirizado
•
Encaminhament
o para
tratamento
terceirizado
•
Cadastramento
• Realização de
exame
• Elaboração de
laudo
• Cadastramento
• Entrada
• Serviço apoio:
nutrição,
lavanderia,
limpeza,
enfermagem,
manutenção,
faturamento,
farmácia.
• Encaminhamento
e transporte
• Medicação
•
Procedimentos
médicos
•
Procedimentos
hospitalares
• Transporte
• Cadastramento
• Realização de
exame
• Elaboração de
laudo
• Encaminhamento
do laudo
• Fechamento
de conta
• Faturamento
• Desinfecção
do quarto
• Liberação
médica
• Atestado de
óbito.
73
APÊNDICE B: Conflitos de Agência numa empresa privada hospitalar
APÊNDICE B: Síntese da Caracterização Contratual dos Serviços.
CARACTERISTICAS
Tipo A
• Existem 3 contratos dentro deste modelo.
• Neste tipo de empresa, o hospital participa com 50% do capital e cedeu os outros 50% dos direitos de
exploração dos serviços a um grupo de médicos que possuem a mesmas finalidades .
• O grupo de médicos para participar desta Sociedade e para a aquisição da cota e exploração do
serviço, previamente adquiriu cotas do hospital como pessoa física ou jurídica.
• A gestão administrativa é realizada em parceria, entre um representante do hospital e um do grupo médico. A
gestão técnica é exercida pelo diretor médico, eleito pelo grupo de especialistas,com total independência
administrativa do hospital.
• O hospital cedeu em comodato uma área, a empresa adquiriu o equipamento e quanto à mão de obra é de
responsabilidade da sociedade Constituída.
• O hospital e os sócios que constituem a empresa são responsáveis pelos custos e tem direitos sobre os lucros
• A empresa possui exclusividade na exploração e o prazo estabelecido para a exploração é de Vide Eterno.
Para funcionamento da empresa exige-se um ativo especifico de: a) capital intelectual, pois os médicos têm que
ter formação de Hemodinamicistas e Imaginologistas para cada serviço ; b) os equipamentos são no valor de
US 500 (mil dólares) para a Imaginologia e US1200000 (um milhão e duzentos dólares) para a hemodinâmica e
a radioterapia US 400 (mil dólares). c) Localidade, pois o serviço tem que ser implantado dentro do complexo. D)
Produção e Freqüência, os serviços têm que funcionar diariamente e de forma ininterrupta conforme o horário do
hospital (24 Horas diárias, no final de semana e nos feriados).
Tipo B
• Existem 20 contratos dentro deste modelo.
• Os sócios do hospital são pessoas físicas que criaram uma empresa para aquisição e exploração de um
determinado serviço, conforme lista de serviços terceirizados médicos.
• Os grupos são formados por especialidade em cada área.
• A gestão administrativa e financeira é independente do hospital, pois o negocio é gerido pelo próprio grupo que
elege um coordenador do serviço. Este coordenador é o responsável para tratar das questões internas e do rela-
cionamento com o hospital. Periodicamente, o diretor clinico hospitalar reúne-se com todos os coordenadores de
cada especialidade, individualmente quando a questão é especifica ou em grupo quando se trata de questões
genéricas.
• O hospital cedeu em comodato uma área, a empresa adquiriu o equipamento e quanto à mão de obra é de
responsabilidade da sociedade Constituída.
• A empresa possui exclusividade na exploração e o prazo estabelecido para a exploração é de Vide Eterno.
• Para funcionamento da empresa exige-se um ativo especifico de: a) capital intelectual, pois os médicos têm
que ter formação especifica para cada serviço ; b) Investimentos em equipamentos bem específicos c)
Localidade, pois o serviço tem que ser implantado dentro do complexo, por isso aquisição do comodato da área :
d) Produção e Freqüência, pois os profissionais têm que funcionar diariamente e de forma ininterrupta conforme o
horário do hospital (24 Horas diárias , no final de semana e nos feriados).
O % do pagamento pelo comodato ao hospital é baseado no faturamento, para isso a empresa precisa apresentar
sua planilha de custo do faturamento mensal.
Tipo C
74
• Existem 8 contratos dentro deste modelo.
• Os sócios do hospital são pessoas físicas que criaram uma empresa para aquisição e exploração de um
determinado serviço, conforme lista de serviços terceirizados médicos.
• Os grupos são formados por especialidade em cada área.
• A gestão administrativa e financeira é independente do hospital, pois o negócio é gerido pelo próprio grupo que
elege um coordenador do serviço. Este coordenador é o responsável para tratar de questões internas e do
relacionamento com o hospital. Periodicamente, o Diretor clinico do hospitalar reúne-se com todos os
coordenadores de cada especialidade, individualmente quando a questão é especifica ou em grupo quando se
trata de questões genéricas.
• A área e os equipamentos pertencem ao hospital, apenas a mão de obra é de responsabilidade da sociedade
Constituída.
• A empresa possui exclusividade na exploração e o prazo estabelecido para a exploração é de Vide Eterno.
• Para funcionamento da empresa exige-se um ativo especifico de: a) capital intelectual, pois os médicos têm
que ter formação especifica para cada serviço; b) Localidade, pois o serviço tem que ser implantado dentro das
áreas de funcionamento das atividades internas do hospital . c) Produção e Freqüência, pois os serviços têm
que funcionar d diariamente e de forma ininterrupta conforme o horário do hospital (24 Horas diárias, no final de
semana e nos feriados).
• O % do pagamento pelo comodato ao hospital é baseado no faturamento, para isso a empresa precisa
apresentar sua planilha de custo do faturamento mensal.
Tipo D
• Existem 13 contratos dentro deste modelo.
• São serviços de Contratos Temporários, voltados para a manutenção preventiva e corretiva de equipamentos
e instrumentos médicos. Também existem contratos de locação de equipamentos médicos.
• Não possui exclusividade, o prazo é acordado no momento da contratação podendo ser renovados
automaticamente ou por prazo determinado.
• O contrato tem acompanhamento sistematizado do coordenador do hospital.
• Para funcionamento da empresa exige-se um ativo especifico de: Investimento de equipamentos e mão de obra
ou apenas Investimento de mão de obra.
Tipo E
• Existem 7 contratos dentro deste modelo.
• São Contratos Temporários com especialistas bem especificadas e de nível superior, porém o contrato só
pode ser feito com pessoa jurídica.
• Estes especialistas não possuem exclusividade.
• Para funcionamento da empresa exige-se um ativo especifico de: a) capital intelectual, pois os médicos têm
que ter formação Específica para cada serviço ; b) Localidade, pois o serviço tem que ser implantado dentro das
áreas de funcionamento das atividades internas do hospital.
• O valor da remuneração do serviço é estabelecido um preço fixo, que sofre reajustes juntamente com a
correção salarial dos empregados do hospital.
• Este modelo foi constituído para evitar problemas trabalhistas e o hospital poder remunerar melhor os
profissionais com um maior tempo de experiência.
Tipo F
• Os aparts possuem apenas investimento de área com retorno de aluguel de acordo com a ocupação. Existem
50 contratos dentro deste modelo.
• Contratos de compra e venda. Existem 35 contratos dentro deste modelo.
• As lojas e consultórios possuem exclusividade na especialidade.
• Investimento de área, equipamentos e mão de obra.
• Existem 95 contratos dentro deste modelo.
Tipo G1
75
• Os investimentos do ativo específicos de área e dos equipamentos são do Hospital.
• O investimento do ativo específico do capital intelectual médico (anestesiologia e Clinica Medica e
Intensivista) é terceirizado para atuação no CC, CTQ e CPC, conforme descrito no tipo C.
• O investimento do ativo específico do capital intelectual médico (Ortopedia, Cirurgia Geral, Pediatria e
Cardiologia) é terceirizado para atuação no PS, conforme descrito no tipo C.
• O investimento do ativo específico da mão de obra de apoio técnico pertence ao hospital e possui vínculo
empregatício.
• Existem também outros médicos são autônomos, mas pertencem ao corpo clinico. Estes médicos trazem
os seus pacientes para realizarem procedimentos, recebem seus honorários e o hospital os valores dos
procedimentos hospitalares.
• A Gestão destas áreas pertence a o hospital, todos os envolvidos respondem hierarquicamente a diretoria
do hospital.
Tipo G2
• Os investimentos do ativo específicos de área e dos equipamentos dos setores são do Hospital.
• O investimento do ativo específico da mão de obra de apoio técnico pertence ao hospital e possui vínculo
empregatício.
• A Gestão destas áreas pertence a o hospital, todos os envolvidos respondem hierarquicamente a diretoria
do hospital.
76
APÊNDICE C: Distribuição dos Serviços por Pavimento
Nº
Área Serviço
Tipo
De
Arranjo
Tipo de Transação
Nº de
Transação
1
Técnicos E
De Apoio
Higienização G
Limpeza dos quartos e o acompanhamento da
admissão e alta de paciente
4
2
Técnicos E
De Apoio
Lavanderia D
Lavagem, secagem, passagem, dobradura,
confecção, conserto e distribuição de roupas.
7
3
Técnicos E
De Apoio
Manutenção D
Manutenção predial, geração de energia,
hidrosanitário, sistema de refrigeração e
elétrico e equipamentos médicos e
hospitalares.
7
4
Técnicos E
De Apoio
Almoxarifado G
Armazenagem e entrega de material
hospitalar e dos serviços de apoio
3
5
Técnicos E
De Apoio
Farmácia G
Diluição e distribuição de materiais e
medicamento.
2
6
Técnicos E
De Apoio
Contabilidade E
Balanço anual, balancete trimestral, encontro
de contas, conciliações e classificação.
5
7
Técnicos E
De Apoio
Compras G
Orçamento, ordem de compras, cotação e
aquisição
4
8.
Técnicos E
De Apoio
CME G
Lavagem, montagem, esterilização e
distribuição de material estéril.
4
9.
Técnicos E
De Apoio
Funerária B
Preparação, velório e transporte de defuntos.
3
Serviços do Primeiro pavimento
No andar acima se encontram os serviços de apoio ao processo operacional
do hospital, com a exceção da Funerária, todos os demais serviços são coordenados
internamente. Na próxima ilustração, a maioria dos serviços é terceirizada, mas
também existem serviços integrados.
77
Nº
Área Serviço
Tipo
De
Arranjo
Tipo de Transação
Nº de
Transação
Tratamento
Ambulatorial
Pronto Socorro
Adulto
C
Consulta eletiva, de urgência e emergência,
Tratamento e internação em pacientes de
urgência e emergência. Visitas hospitalares.
6
1
Tratamento
Ambulatorial
Pronto Socorro
infantil
C
Consulta eletiva, de urgência e emergência,
Tratamento e internação em pacientes de
urgência e emergência. Visitas hospitalares,
testes alérgicos, e nebulização.
8
2
Tratamento
ambulatorial
Cabeça e
pescoço
B
Consulta procedimentos cirúrgicos e de
vídeolaringoscopia.
Diagnostico e tratamento de câncer.
5
3
Tratamento
ambulatorial
Fisioterapia B
Consulta procedimentos fisioterapêuticos.
2
4 SPA B
Inativo
-
5
Tratamento
ambulatorial
Clinica da
Mulher
B
Consulta procedimentos cirúrgicos de pequeno
porte e laboratório de fertilização.
3
6 Diagnóstico
Angiolab B
Exame de Ecodoppler, Carótida, artérias
renais, aorta abdominal e artéria ilíaca.
4
7 Diagnostico
Imaginologia A
Exame diagnostico de imagem não invasiva na
área de ressonância magnética, tomografia
computadorizada, raio X e ultra-som.
4
8
Diagnostico
e
tratamento
Banco de
Sangue
B
Banco de sangue,coleta de
sangue,armazenamento,distribuição ,exame
para doadores e tipo sanguíneo e prova
cruzada
5
9 Tratamento Radioterapia A
Tratamento de tumores malignos. Oncológico
2
10
Diagnostico
e
tratamento
Oncologia B
Exame e tratamento oncológico
Quimioterapia de atendimento externo, de
pequena e grande intensidade.
O serviço fica responsável pelo fornecimento
dos remédios para os internados
5
11
Tratamento
Medicina
Nuclear
B
Exame de medicina nuclear e densiometria
óssea, angiografia radioscopia, cintilografia
cardiológica, tireóide, gástrica, e do fígado.
6
12
Técnicos e
de Apoio
Nutrição E
Dietética
G
Orientação, Preparação e distribuição de dieta.
3
13
Técnicos E
De Apoio
Recursos
Humanos
E
Recrutamento, seleção, capacitação,
movimentação e acompanhamento de
empregados.
5
78
14
Técnicos E
De Apoio
Informática
Hardware
E
Apoio ,instalação, manutenção corretiva e
preventiva.
4
15
Técnicos E
De Apoio
Segurança G
Controle de acesso e pátio, proteção do
patrimônio do hospital, orientação aos
colaboradores e sindicância.
5
16.
Técnicos E
De Apoio
Telefonia G
Atendimento interno e externo de ligação
telefônica e repasse para os setores.
3
17.
Técnicos E
De Apoio
SESMT G
Prevenção e Atendimento dos acidentes de
trabalho, elaboração de PCMCO e PPRA e
acompanhamento do exame periódico médico.
3
18
Diagnóstico
e
Tratamento
Internação G
Tratamento médico, de enfermagem, nutrição,
higienização e medicação aos pacientes
internados. Apoio médico, do serviço social e
psicológico aos pacientes e familiares e visitas.
3
: Serviços do Segundo pavimento
Nº Área Serviço
Tipo
De
Arranjo
Tipo de Transação
Nº de
Transação
Tratamento
Berçário B
Consulta, tratamento e internação em
neonatologial.
3
1
Tratamento
Centro
Oftálmico
Procedimentos cirúrgicos eletivos e de
urgências oftomológicas cuidados de
pacientes pós -operatório imediato,apoio de
recebimento de pacientes,orientações aos
familiares,acompanhamento dos futuros papais
8
2
Cirúrgica
CENTRO
Obstétrico
G
Procedimentos cirúrgicos eletivos e de
urgências de partos, cuidados de pacientes
pós -operatório imediato,apoio de recebimento
de pacientes.
6
3
Internação UTIN B
Consulta e tratamento em terapia intensiva em
neonatologia e infantil.
6
4
Tratamento
ambulatorial
Nefrologia B
Consulta e tratamento de hemodiálise e diálise
peritoneal.
4
5 Diagnóstico
Laboratório /
Análises
clínica
B
Análise de fezes, urinas e outros componentes
do corpo humano.
3
6
Diagnostico
e
tratamento
M.M. Otorrinos
C
Consulta, tratamento, procedimentos em
pacientes cirúrgicos e eletivos, audiometria,
pesquisa, teste auditivo.
10
7
Técnicos
Apoio
Faturamento E
Análise, conferencia de contas e
encaminhamento das contas.
3
8
Técnicos
Apoio
Informática E
Suporte Software, desenvolvimento de sistema
3
79
e acompanhamento.
9
Médicos
Apoio
Auditoria
C
Análise e conferencia de contas médicas.
2
10
Técnicos
Apoio
Gestão de
Custos
E
Elaboração do centro de custo, rateia e
acompanhamento.
3
11
Técnicos
Apoio
SAC
G Pesquisa de satisfação do cliente externo e
encaminhamento para os coordenadores
providenciarem a solução das insatisfações
2
12
Técnicos
Apoio
Recepção G Internação de pacientes eletivos e cirúrgicos.
2
13
Técnicos
Apoio
Faturamento
E Análise, conferencia de contas e
encaminhamento das contas.
3
14
Técnicos
Apoio
Marketing
E Gestão e elaboração das comunicações
internas e externas.
4
15
Diagnóstico
e
Tratamento
Internação G
Tratamento médico, de enfermagem, nutrição,
higienização e medicação aos pacientes
internados. Apoio médico, do serviço social e
psicológico aos pacientes e familiares e visitas.
3
Serviços do Terceiro pavimento
Nº
Área Serviço
Tipo
De
Arranjo
Tipo de Transação
Nº de
Transação
1
Diagnostico
e
tratamento
Endoscopia
baixa
B
Consulta, tratamento médico e colonoccopia e
retosigmoidoscopia
4
2
Diagnostico
e
tratamento
Endoscopia
Alta
B
Consulta, tratamento médico e exame de
endoscopia digestiva, colangio-
panceratografia
4
3
Diagnostico
e
tratamento
Hemodinâmica
A
Exames de imagem diagnóstica e terapêutica
Invasivo na área cardiológica, neurológica, renal e
periféricos. Colocação de cateteres, stents e
próteses.
4
4 Diagnostico
Análises
Patológicas
B
Exame de pecas cirúrgicas, com
anatomopatológicos
1
Diagnóstico
e
Tratamento
Métodos
Gráficos
B
Exame de gráficos em cardiologia (ECG,
Ecocardiograma E Holther)
3
5
Diagnostico
e
tratamento
Métodos
Gráficos
B
Consulta, métodos gráficos em neurologia
(EEG, Eletromiogranfia). 3
80
Diagnostico
e
tratamento
Métodos
Gráficos em
Pneumologia
B
Exame diagóstico em pneumologia
(polissonografia e avaliação da capacidade
respiratória – espirometria).
3
6
Tratamento
Hiperbárica B
Consulta e tratamento com oxigenioterapia
para queimados e outras indicações
Câmara multiplace
2
7 Cirúrgica
Centro
Cirúrgico
G e C
Procedimentos cirúrgicos eletivos e de
urgências, cuidados de pacientes pós -
operatório imediato,apoio de recebimento de
pacientes,orientações aos
familiares,acompanhamento dos responsáveis
para cirurgias pediátricas.
6
8
Diagnostico
e
tratamento
CPC G
Atendimento a pacientes críticos, tratamento
intensivo, disfibrilação, cardioversão ao apoio
aos acompanhantes médica,serviço social e
psicológico aos pacientes e familiares
6
9
Diagnostico
e
tratamento
CTQ G
. Acompanhamento e tratamento dos pacientes
queimados, acompanhamento dos banhos e
curativos sob analgésia.
4
10
Diagnostico
e
tratamento
UTI
Cardiológica
G e C
Consulta, tratamento e internação em
pacientes cardiológicos.Apoio médico, do
serviço social e psicológico aos pacientes e
familiares.
8
11 Tratamento
UTI
Neurológica
G
Consulta, tratamento e internação em
pacientes neurológicos. Apoio médico do
serviço social e psicológico aos pacientes e
familiares.
8
12 Tratamento DAY CLINIC G
Internação somente por um dia, recebe
tratamento.
1
13
Diagnostico
e
tratamento
Pneumologia
Exame diagnóstico em pneumologia
(polissonografia e avaliação da capacidade
respiratória – espirometria).
2
14
Diagnóstico
e
Tratamento
Internação G
Tratamento médico, de enfermagem, nutrição,
higienização e medicação aos pacientes
internados. Apoio médico, do serviço social e
psicológico aos pacientes e familiares e visitas.
Serviços do Quarto pavimento
81
APÊNDICE D: Análise dos Contratos
ANÁLISE DOS CONTRATOS
A.
INCENTIVOS
1.
Penalidade
Por atraso no pagamento do aluguel ou encargos.
Juros e multas para pagamento em atraso.
Cobrança por via bancaria em conta gerenciada pelo diretor financeiro e presidente do conselho.
B.
CONTROLE
1
Eventuais alterações na legislação vigente na data do presente contrato serão objeto de prévio
ajuste entre as partes, para posterior repasse das diferenças decorrentes.
C.
COMPLETUDE
1.
Locação de área (de comodato)
Área Técnica.
Área Comum.
Entregue em perfeito estado.
Não pode ser utilizada para outro fim sem autorização.
Não pode realizar modificações sem autorização.
Plantas são parte integrante do contrato.
2.
Participação (de decisão)
No condomínio.
Na sociedade.
3.
Direitos dos terceiros ( de exploração)
Exclusividade de exploração dos serviços.
Direito de acionista.
Exploração por tempo indeterminado.
Prestação prioritária para acionistas.
Os termos do contrato substituem todos os contratos e aditivos
4.
Direitos dos terceiros (de gestão)
Pode contratar médicos e outros profissionais.
Representação no condomínio (votar e ser votado).
Receber os pagamentos em dia.
Instalação de equipamentos na área.
5.
Direitos dos terceiros (de segurança)
Hospital deve arcar com CCIH.
Distribuição de Risco
1.
Deveres da contratada com a operação
Manter as atividades de uma forma continua e ininterrupta.
2.
Deveres da contratante com a operação
Oferecer condições para o prestador realizar atividades.
3.
Deveres da contratada com relação a benefícios.
Fornecer e cobrar o uso de crachá.
Permitir ingestão de alimentos dentro do hospital se o empregado desejar.
4.
Deveres da contratada com as normas
Encaminhar documentação para o RH.
Obedecer a normas segundo conselho da categoria.
Contratação medica com aprovação e cadastramento no corpo clínico.
Prestação de serviço segundo CRM, Estatuto Social, Regimento Interno do corpo clinico.
5.
Deveres da contratada com relação a tributos
Apresentar quitação dos tributos FGTS e INSS.
Manter em dia Taxa de condomínio, despesas com materiais e medicamentos serviços prestados
pelo hospital.
Manter em dia as Taxas de impostos.
Arcar com IPTU, divisão de custos do corpo de bombeiros, Vigilância Sanitária e meio ambiente.
Emitir mandato para a contratada diligenciar junto à Receita Federal, Prefeitura Municipal da
Serra/ES, e outros órgãos federais, estaduais e municipais, para verificação dos impostos dúvidas
e faturamento quanto aos valores informados.
82
As demais taxas, contribuições e imposto também estão inclusos no preço e sua execução é de
inteira responsabilidade da contratada.
6.
Responsabilidade dos terceiros
Por danos pessoais nos seus serviços.
Civil de seguro, danos na área física, público em caso de sinistro.
No caso de desvio, perda e destruição.
Trabalhista pela subordinação, controle e execução do serviço.
Pela legalização para prestação do serviço.
Apresentar cópias dos Alvarás.
Pela perfeição e legalidade dos serviços.
Tributaria ou de ordem Civil.
Contratar profissionais.
Comunicação para evitar impactos da Moral Hazard
1.
Deveres da contratada com relação à informação
Dar informações detalhadas sobre o andamento dos Procedimentos.
Fornecer estatísticas mensalmente e anualmente de atendimento a pacientes.
Controle de Processo
1. Condições de equipamentos e Instalações pelo contratante
Manter equipamentos limpos e calibrados.
Instalações adequadas para funcionamento da equipe.
Corrigir instalações elétricas inadequadas.
Utilizar produtos adequados e com prazo dentro da validade.
Contactar contratada quando surgir defeito técnico.
Desinfetar o equipamento antes de enviar para o conserto.
Os medidores que apresentarem falhas serão reparados no próprio hospital e pela equipe interna
do contratante.
Apresentar todos os aparelhos e acessórios do contrato funcionando dentro de suas
características nominais
Contatar a contratada para tomar providências ou enviar os aparelhos para a oficina da
contratada, toda vez que surgirem defeitos de natureza técnica que não estão ao alcance do
operador.
2. Condições para operação dos equipamentos pelo contratante
Permitir que apenas empregados treinados e capacitados operem os equipamentos
Operar dentro das normas contidas no manual.
Performance
1. Condições para prestação de serviços pela contratada
Prestar serviço de modo zeloso, preservando as relações interpessoais.
Atender todos os clientes de convênios credenciados em dia com pagamento.
Prestar os serviços com toda presteza e cuidados necessários para a sua perfeita conclusão
2. Qualidade do Serviço
Definição exata da execução dos serviços.
Duração do Contrato
1. Duração
Vide eterno.
Tempo indeterminado.
Tempo determinado.
2. Prazo
Após a assinatura do contrato será feito o encontro de contas .
Para emissão de notas fiscais para cobrança do serviço prestado pela contratada.
Precificação
1. Pagamento
O Aluguel mensal será fixo.
Data para pagamento mensal.
Arcar com as despesas dos serviços de apoio, xérox, multa e taxas do condomínio.
O Stand By do Ar Comprimido e Vácuo será cobrado uma taxa
Os débitos de arrendamento o prestador transferirá ao hospital o valor referente.
Data para pagamento do aluguel com material oferecido pelo hospital.
2. Prorrogação de pagamento de fatura sem penalidade
83
Em caso de duvidas do serviço prestado.
3. Tabela dos Serviços
Os honorários médicos e SADT serão faturados de acordo com a tabela AMB
Materiais médicos e hospitalares faturados pelo preço de custo acrescido de 7% de taxa de
administração.
Serviços de apoio do hospital cobrados pela tabela do hospital.
4. Deveres da contratada
Cumprir data e forma de pagamento.
Proibidos protestos das duplicatas, boletos em caso de não pagamento, podendo o contratado
suspender a prestação de serviço.
Emitir na data a nota fiscal de serviço, onde será dado o aval do coordenador da Manutenção.
Ajustes
1. Revisão de valores (ex ante)
Reajuste aluguel 12 meses.
Definição de índice para reajuste.
Na hipótese de extinção do índice, as partes fixarão de comum acordo outro índice.
Definição de índice para atraso.
Prazo de 4 anos baseado nas planilhas de custo.
2. Deveres da contratada com relação à área
Devolução da área locada.
Incorporação das benfeitorias.
3. Cobertura de valores extras (ex post)
Substituição.
Falhas por operação.
Por manuseio.
Apresentação de orçamentos específicos.
RENOVAÇÃO E RESCISÃO
1. Renovação
Automática.
Negociação.
Data definida.
2. Rescisão
Termino do contrato, inexistindo aditivo.
Inadimplência contratual.
Cessão parcial ou total, sublocar de área ou bens a ele cedidos.
Interromper atividades.
Ocorrer cessão de cotas ou ações sem anuência do hospital.
Por falta de pagamento a contratada.
Na falta de cumprir as obrigações avisar por escrito.
Falência de uma das partes.
Resolução de conflito
Por foro.
Por comum acordo.
84
APÊNDICE D: Roteiro de entrevista semi-estruturada
BLOCO I: IDENTIFICAÇÃO
Nome Idade Sexo
Local de nascimento Estado civil
Filhos Tempo de residência Trajetória educacional
Trajetória profissional
Instituição onde
trabalha
Tempo na instituição Cargo que ocupa
Tempo no cargo Projetos na vida profissional Projetos de vida
BLOCO II: HISTÓRICO DA INSTITUIÇÃO (Perspectiva evolucionista)
• Fundação / origem.
• Períodos mais importantes e suas características.
• Pontos marcantes na concepção e operacionalização do empreendimento.
BLOCO III: VITÓRIA APART HOSPITAL (Hoje)
• Como caracteriza o empreendimento? Quais os pontos fortes e quais os pontos fracos?
• Como percebe o empreendimento em relação a princípios básicos, práticas
organizacionais, níveis de formalização, tomada de decisões, canais de informação,
estilo gerencial, políticas e práticas de recursos humanos, e em relação ao mercado
(clientes e fornecedores)?
• Qual a imagem do empreendimento na comunidade?
BLOCO IV: ESTRUTURA DE PROPRIEDADE
• Composição da estrutura de propriedade (tipo de sócios).
• Personalidade jurídica.
• Sistema de controle (manual, informatizado, integrado, próprio, terceirizado... ).
• Principais atribuições e interesses dos sócios.
• Estrutura (conselhos e órgãos colegiados).
• Presença e atuação de conselhos (órgãos colegiados).
• Principal fonte de financiamento da estrutura de propriedade.
BLOCO VI: ESTRUTURA DE DIREÇÃO
• Composição da estrutura de direção (gestores, profissionalização, participantes da
estrutura de propriedade).
• Personalidade jurídica.
85
• Principais atribuições e interesses da direção.
• Estrutura e estratégia.
• Exercício da direção.
• Presença e atuação de conselhos (órgãos colegiados).
• Interferência da estrutura de propriedade nas decisões de natureza estritamente
operacionais.
• Sistema de controle (manual, informatizado, integrado, próprio, terceirizado...).
BLOCO VII: GOVERNANÇA CORPORATIVA NO VITÓRIA APART HOSPITAL
• Sobreposição ou dissociação.
• Relacionamento entre propriedade e direção (conflito de agência, custo de agência).
• Principal fonte de financiamento.
• Propriedade e forma de controle principal (interno, externo, propriedade).
• Articulação entre os interesses da propriedade e os da direção (convergências e
divergências de interesses).
• Autonomia, soberania e relações de poder.
• Os stakeholders organizacionais e seus interesses (os stakeholders privilegiados).
• Princípios de governança (transparência, eqüidade, responsabilidade corporativa e
prestação de contas).
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