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FUNDAÇÃO INSTITUTO CAPIXABA DE PESQUISAS EM
CONTABILIDADE, ECONOMIA E FINANÇAS - FUCAPE
ETHEL BIANCHINE AREAL
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL E SISTEMAS DE CONTROLE:
o caso das médias empresas de construção civil na Grande Vitória
VITÓRIA
2004
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ETHEL BIANCHINE AREAL
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL E SISTEMAS DE CONTROLE:
o caso das médias empresas de construção civil na Grande Vitória
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Ciências Contábeis da
Fundação Instituto Capixaba de Pesquisas em
Contabilidade, Economia e Finanças
(FUCAPE), como requisito parcial para
obtenção do título de Mestre em Ciências
Contábeis – nível Profissionalizante.
Orientador: Prof. Dr. Aridelmo J. C. Teixeira
VITÓRIA
2004
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FICHA CATALOGRÁFICA
Areal, Ethel Bianchine.
Estratégia empresarial e sistemas de controle: o caso das médias
empresas de construção civil na Grande Vitória. / Ethel Bianchine
Areal. Vitória: FUCAPE, 2004.
111 p.
Dissertação – Mestrado.
Inclui bibliografia.
1.Estratégia empresarial 2.Estratégia competitiva 3.Sistemas
de controles 4. Rentabilidade 5.Estudo de caso. I.Fundação
Instituto Capixaba de Pesquisas em Contabilidade, Economia e
Finanças II.Título.
CDD – 657
Dedico este trabalho a meu
querido Ângelo, cujo incentivo e
apoio foi fundamental nesta
jornada, e as minhas queridas
filhas Lorena e Tamires.
AGRADECIMENTOS
Aos professores do curso de Mestrado da Fundação Instituto Capixaba de
Pesquisas em Contabilidade, Economia e Finanças com os quais muito aprendi.
Aos professores Aridelmo J. C. Teixeira e Valcemiro Nossa cujo apoio foi
fundamental para a conclusão do meu trabalho.
Aos demais funcionários da Fundação Instituto Capixaba de Pesquisas em
Contabilidade, Economia e Finanças que sempre nos atenderam com carinho e
dedicação.
Ao professor Mário de Castro - LESTAT – Laboratório de Estatística - UFES
Às empresas que participaram da minha pesquisa.
À minha irmã Kelly e meu irmão Herbert, sempre companheiros.
Aos meus pais que sempre me ensinaram que o amor e o conhecimento é o que
temos para sempre.
“De tudo ficaram três coisas:
a certeza de que estamos sempre começando,
a certeza de que precisamos continuar
e a certeza de que seremos
interrompidos antes de terminar.
Fazer da interrupção, um caminho novo,
da queda, um passo de dança,
do medo, uma escada,
da procura, um encontro.”
(Fernando Pessoa)
RESUMO
Uma estratégia empresarial conjugada a um adequado sistema de controle é
fator importante para a maximização do desempenho econômico-financeiro. As
ferramentas de acompanhamento e controle de resultados precisam ser capazes de
garantir se a empresa alcançou os objetivos estrategicamente definidos. Com a
finalidade de demonstrar se existe correlação entre a estratégia definida pelas
empresas de construção civil, segmento de edificações residenciais e comerciais,
situadas na região da Grande Vitória, e as ferramentas utilizadas no acompanhamento
e controle de resultados, essa pesquisa foi delineada sob a forma de um estudo de
caso. Como sustentação teórica discutiu-se o posicionamento estratégico segundo a
abordagem de Michael Porter para a identificação da estratégia competitiva de cada
empresa objeto da pesquisa. A abordagem do balanced scorecard como ferramenta de
acompanhamento da implementação da estratégia e também de medição dos
resultados é o referencial usado para a identificação das ferramentas utilizadas no
acompanhamento e controle dos objetivos empresariais. (1) Em primeiro lugar, procura-
se identificar se a estratégia estabelecida por cada empresa objeto da pesquisa é de
liderança em custo ou em diferenciação. (2) Na seqüência verifica-se quais as
ferramentas de acompanhamento e controle de resultados são utilizadas por essas
empresas. Por fim, verifica-se a existência de correlação entre (1) e (2). A pesquisa
demonstra que as empresas que privilegiam mais o custo no posicionamento
estratégico, também o fazem no acompanhamento e controle, ocorrendo o mesmo com
relação à diferenciação.
ABSTRACT
A business strategy conjugated to a right control system is an important factor to
the leverage of the economic-financial performance. The accompaniment and control of
results tools needs to be capable of guarantee if the company reached the objectives
strategically defined. With the purpose of demonstrate if there is consistency between
the strategy defined by the civil construction companies, segment of residential e
commercial buildings, placed at the Grande Vitória regions and the tools used at the
accompaniment and control of results, this search. Was drawn under the shape of a
case study. As a theoric support was discussed the strategic positionity according to
Michael Porter’s approach for the competitive strategy identification of each object
company of the search. The balanced scorecard approach as a tool of accompaniment
of the strategy implementation and also of results analysis is the referencial used for the
identification of tools used at the accompaniment and control of the business objectives.
First, the search identifies if the strategy established by each object company of the
search is of leadership in cost or in differentiation. And next identifies whom
accompaniment and control tools are used by those companies. Finally, when check if
exist consistency between 1 and 2 the search reveals that the companies that privileges
more the cost on strategic positionment, also do it on accompaniment and control,
happening the same with relation to differentiation.
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................14
1.1
C
ONTEXTUALIZAÇÃO
..............................................................................................14
1.2
S
ITUAÇÃO PROBLEMA
.............................................................................................17
1.3
O
BJETIVOS
............................................................................................................18
1.3.1
O
BJETIVO GERAL
...........................................................................................18
1.3.2
O
BJETIVOS ESPECÍFICOS
...............................................................................18
1.4
J
USTIFICATIVA DO TRABALHO
..................................................................................19
1.5
M
ETODOLOGIA
......................................................................................................19
2
SUSTENTAÇÃO TEÓRICA...................................................................................... 25
2.1
O
PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
......................................................25
2.1.1
Diretriz organizacional ............................................................................... 28
2.1.2
Formulação da estratégia ...........................................................................30
2.1.3
Controle estratégico ....................................................................................32
2.2
A
NÁLISE ESTRATÉGICA
–
ABORDAGEM DE
P
ORTER
..................................................
34
2.2.1
Estratégia competitiva .................................................................................34
2.2.1.1
Liderança no custo total .......................................................................44
2.2.1.2
Diferenciação .......................................................................................49
2.2.1.3
Enfoque ...............................................................................................53
2.2.2
Grupos Estratégicos “versus” Rentabilidade de uma Empresa ................55
2.3
F
ERRAMENTAS DE ANÁLISE
–
ABORDAGEM
K
APLAN
&
N
ORTON
................................56
2.4
A
C
ONTABILIDADE NO PROCESSO DE GESTÃO
..........................................................70
2.4.1
A Contabilidade como fonte de informações prospectivas.........................70
2.4.2
Integração entre Contabilidade e as demais áreas do negócio..................76
3
ORGANIZAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS ............................................................78
3.1
A atividade imobiliária .......................................................................................78
3.1.1
A atividade imobiliária no Brasil...............................................................78
3.1.2
O setor de edificações residenciais e comerciais na Grande
Vitória................................................................................................................... 79
3.2
Análise das estratégias versus sistemas de controle em empresas construtoras
da grande vitória .............................................................................................................81
3.2.2
Análise das Estratégias .............................................................................82
3.2.2
Análise dos Sistemas de Controles ..........................................................88
4
CONCLUSÕES ...........................................................................................................96
REFERÊNCIAS ..............................................................................................................98
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Sistema de controle ........................................................................................ 33
Figura 2: Roda da Estratégia Competitiva ..................................................................... 42
Figura 3: Três estratégias genéricas.............................................................................. 53
Figura 4: Inter-relação entre Metas, Ações e Desempenho........................................... 60
Figura 5: Demonstração de uma cadeia de causa e efeito ........................................... 62
Figura 6: Exemplo de Balanced Scorecard ................................................................... 63
Figura 7: Gráfico de dispersão do número de resposta com foco no custo nas atividades
de planejamento estratégico e acompanhamento e controle ....................................... 94
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Classificação das empresas em Micro, Pequenas e Médias ....................... 22
Quadro 2: Forças que dirigem a concorrência na indústria .......................................... 36
Quadro 3: Estratégias genéricas ................................................................................... 43
Quadro 4: Exemplo de indicadores estratégicos ........................................................... 65
Quadro 5: Enfoques à teoria contábil ............................................................................ 73
Quadro 6: Posicionamento estratégico competitivo ...................................................... 86
Quadro 7: Ferramentas de acompanhamento e controle da estratégia ........................ 91
Quadro 8: Classificação das respostas ......................................................................... 93
LISTA DE APÊNDICES
Apêndice A: Modelo Formulário 1 .............................................................................. 103
Apêndice B: Modelo Formulário 2 .............................................................................. 106
Apêndice C: Modelo Formulário 3............................................................................... 109
Apêndice D: Modelo Formulário 4 ................................................................................110
Apêndice E: Autorização do entrevistado .................................................................... 111
14
INTRODUÇÃO
1.1
C
ONTEXTUALIZAÇÃO
Desafios gerados a partir da intensificação na globalização da economia apontam
a necessidade de uma empresa estar atenta a uma visão de mercado, procurando
identificar necessidades e tendências. Ter uma visão geral do negócio com ampliação
do foco principalmente para a qualidade dos processos e satisfação do cliente implica
em administrar custos. É um desafio para as empresas manter a qualidade esperada
pelo cliente alvo e ao mesmo tempo satisfazer as exigências de retorno desejadas
pelos investidores do negócio.
Assim, dentro de um contexto onde o acirramento da concorrência e as
exigências dos clientes se intensificam, as empresas buscam ter um posicionamento
estratégico de acordo com suas capacidades e habilidades. O planejamento dos
negócios e a adoção de uma estratégia leva a empresa a determinar que rumo
pretende seguir e que ferramentas necessita para o acompanhamento e controle dos
resultados desejados.
Benefícios significativos são obtidos com um processo explícito de planejamento
estratégico, segundo Porter (1991, p.14). Entretanto, dependendo de aspectos, como
por exemplo, culturais ou tamanho do empreendimento, a estratégia empresarial é
expressa de modo explícito ou implícito. Independente de ser uma estratégia explícita
ou implícita existe sempre a necessidade de avaliação e cada empresa utiliza
15
ferramentas que entende como sendo mais satisfatórias para avaliar o desempenho do
seu negócio. Porter (1991, p.16) destaca que:
O desenvolvimento de uma estratégia competitiva é, em essência, o
desenvolvimento de uma fórmula ampla para o modo como uma empresa irá
competir, quais deveriam ser suas metas e quais as políticas necessárias para
levar-se a cabo estas metas.
Selecionar as estratégias que melhor exploram os recursos e capacidades da
empresa, em face das oportunidades externas, cria uma vantagem competitiva
sustentável e incrementa o desempenho de longo prazo. É claro que estabelecer um
determinado posicionamento estratégico por si só não garante um desempenho
satisfatório. Segundo Porter (1991) “a definição de políticas operacionais é o meio para
se alcançar os objetivos estabelecidos na estratégia”. E para medir se os objetivos
estão sendo realmente alcançados é preciso o uso de ferramentas adequadas.
Segundo Kaplan e Norton (1997) “as empresas devem utilizar sistemas de gestão e
medição de desempenho, derivados de suas estratégias e capacidades”.
Esse trabalho busca identificar a estratégia empresarial e analisar se as
ferramentas utilizadas pelo sistema de controle são consistentes com esta estratégia e
se as ferramentas de avaliação de desempenho revelam o real alcance das metas
estrategicamente traçadas.
A contabilidade, por sua vez, tem o objetivo de fornecer as informações úteis
sobre a situação patrimonial, econômica e financeira da empresa, capazes de auxiliar
administradores, além dos demais usuários, na tomada de decisões para que atinjam
os objetivos a que se propõem.
16
Como a competitividade atual conduz as empresas a adotarem um planejamento
estratégico, mesmo que implícito, a análise dos dados passados ou presentes, e
quaisquer informações devem auxiliar a tomada de decisões, gerando também
recomendações que possibilitem auxiliar a eventos futuros, não se limitando apenas a
gerar relatórios que justifiquem as decisões passadas. O planejamento estratégico deve
fornecer diretrizes para otimizar as oportunidades e evitar as ameaças decorrentes das
variações ambientais, procurando reduzir os pontos fracos e potencializando os pontos
fortes de uma empresa.
Essa competitividade acirrada está presente em todos os seguimentos da
economia e neste trabalho serão analisadas empresas de construção civil, segmento de
edificações residenciais e comerciais.
A construção civil é uma indústria bastante sensível, na qual tanto fatores
internos quanto fatores externos podem interferir em sua atuação decorrentes da
situação econômica do país.
Com relação aos fatores externos, estes se apresentam de uma forma
democratizada já que todo o setor de construção civil, tanto o segmento de construção
pesada quanto o segmento de edificação, se restringe em função de um volume não
satisfatório de investimentos público e privado.
Com relação aos fatores internos, a competitividade se torna mais acirrada e
diferenciada em função das empresas possuírem características próprias. Conforme
Porter (1991, p.18), as qualificações internas como recursos financeiros, postura
17
tecnológica e os valores pessoais de todos que integram a empresa podem ser
diferenciais em relação à concorrência.
1.2
S
ITUAÇÃO PROBLEMA
Geralmente as empresas adotam um determinado posicionamento estratégico no
qual estabelecem suas pretensões econômicas e não econômicas, definindo assim
como se posicionar diante do mercado competitivo. Estrategicamente as políticas
operacionais são os meios utilizados para que se atinjam as metas estabelecidas.
E, dentro deste contexto, surgem algumas questões: Existe correlação entre as
estratégias definidas pelas empresas de construção civil e suas ferramentas de
acompanhamento e controle dos resultados?
Neste trabalho, estratégia é definida como um conjunto de regras de decisão que
orientam o comportamento da empresa visando atingir as metas previamente
estabelecidas.
1.3
O
BJETIVOS
1.3.1
Objetivo geral
18
Considerando que uma estratégia, implícita ou explícita, faz parte da prática
gerencial e necessita de ferramentas que possibilitem sua implementação,
acompanhamento e controle como forma de orientar a tomada de decisões para
maximizar o desempenho econômico-financeiro empresarial, o trabalho tem como
objetivo geral analisar se existe correlação entre a estratégia e as ferramentas de
acompanhamento e controle utilizadas pelas empresas pesquisadas.
1.3.2
Objetivos específicos:
Considerando que uma estratégia define os meios para atingir determinadas
metas, o trabalho irá:
• Identificar, considerando as informações obtidas no Apêndice A, se o
posicionamento estratégico adotado pela empresa objeto da pesquisa é de
ênfase em custo ou diferenciação;
• Identificar, considerando as informações do Apêndice B, se as ferramentas de
acompanhamento e controle utilizadas pela empresa objeto da pesquisa são
de ênfase em custo ou diferenciação;
• Analisar, através de procedimentos estatísticos, se existe correlação entre a
estratégia definida pela empresa e as ferramentas utilizadas no
acompanhamento e controle de resultados.
19
1.4 J
USTIFICATIVA DO TRABALHO
O trabalho aborda os conceitos de Porter (Estratégia Competitiva, 1986 e
Vantagem Competitiva, 1989) e de Kaplan e Norton (A Estratégia em Ação – Balanced
Scorecard, 1997). Porter (1986) considera os benefícios significativos do planejamento
estratégico, principalmente o explícito, que possibilita a coordenação entre as políticas
operacionais (ou seja, os meios) e as metas definidas (ou seja, os fins). Kaplan e
Norton (1997) fornecem uma ferramenta capaz de comunicar uma estratégia como um
conjunto de medidas de desempenho, econômicos e não-econômicos, orientando o
desempenho atual e futuro da empresa.
Como os objetivos básicos das empresas geralmente estão relacionados à
maximização da rentabilidade, à minimização dos custos operacionais, conquistando,
mantendo ou aumentando a liderança de mercado, a definição de como uma empresa
deseja competir e a utilização de ferramentas adequadas de medição de desempenho
são importantes para o atingimento dos objetivos desejados.
1.5
M
ETODOLOGIA
Esta pesquisa é de natureza descritiva. Segundo a classificação de Selltiz et al.
(apud MARCONI E LAKATOS, 1999, p. 22), pesquisa descritiva é um estudo descritivo
de uma situação, realizado em determinado espaço-tempo. Gil (1999) destaca que a
pesquisa descritiva tem como objetivo a descrição de características de determinada
população, utiliza técnica padronizada de coleta de dados e visa descobrir a existência
de associação entre variáveis.
20
A pesquisa foi estruturada sob a forma de um estudo de caso junto às empresas
de construção civil, segmento de edificações residenciais e comerciais situadas na
região da Grande Vitória.
A sustentação teórica deste trabalho utiliza a técnica da pesquisa bibliográfica ou
de fontes secundárias que, segundo Marconi e Lakatos (1999, p. 73), abrangem a
bibliografia pública existente em relação ao tema de estudo.
No que se refere à técnica de coleta de dados, esta pesquisa utilizou a entrevista
estruturada, denominada aqui como formulário, e foram entrevistados proprietários ou
diretores das empresas objetos da amostra.
De acordo com Marconi e Lakatos (1999, p. 94 e 95), “a entrevista é um encontro
entre duas pessoas, a fim de que uma delas obtenha informações a respeito de
determinado assunto, mediante uma conversação de natureza profissional” e tem o
objetivo de obter informações do entrevistado sobre o assunto em questão. Segundo
Gil (1999, p.121), a entrevista estruturada desenvolve-se a partir de uma relação fixa de
perguntas para todos os entrevistados, possibilita o tratamento quantitativo dos dados e
quando as alternativas são previamente estabelecidas, aproxima-se do questionário.
Definida a operacionalização da pesquisa, buscou-se identificar a população e a
respectiva amostra das empresas a serem estudadas. Para Stevenson (1981, p.158), a
finalidade da amostragem é fazer generalizações sobre todo um grupo sem precisar
examinar cada um de seus elementos, definindo “amostra” como parcela do grupo a ser
examinada e “população” como o grupo todo do qual se extrai a amostra.
21
Utilizou-se a amostragem não probabilística denominada amostragem por
tipicidade ou intencional e que considera um subgrupo da população como
representativo de toda a população. Considerou-se como população objeto do estudo
todas as empresas de construção civil, seguimento de edificações residenciais e
comerciais, classificadas como média empresa, localizadas no estado do Espírito
Santo, entre as quais retirou-se como amostra empresas localizadas na Grande Vitória.
As amostras referem-se a empresas situadas numa determinada região geográfica e
econômica, considerando um parâmetro pré-estabelecido com relação à quantidade de
funcionários, buscando assim maximizar a representatividade da amostragem.
A análise estatística da correlação entre a estratégica adotada pelas empresas e
as suas ferramentas de acompanhamento e controle dos resultados foi feita através da
correlação por postos de Spearman. De acordo com Stevenson (1981, p. 382), a
correlação por postos de Spearman é uma técnica não paramétrica para avaliar o grau
de relacionamento entre observações emparelhadas de duas variáveis, quando os
dados se dispõem em postos, sendo o objetivo do cálculo do coeficiente de correlação
o de determinar até que ponto dois conjuntos de postos concordam ou discordam. Para
Martins (2002, p. 296), o coeficiente de correlação por postos de Spearman mede a
intensidade da correlação entre duas variáveis com níveis de mensuração ordinal. Para
Vieira (2003) o coeficiente de correlação de Spearman deve ser usado quando os
dados observados são variáveis ordinais ou quando nenhuma das variáveis tem
distribuição normal.
Após o cálculo da correlação por postos de Spearman utilizou-se o teste não-
paramétrico Mann-Whitney U Test, também conhecido como teste de Wilcoxon Rank
22
Sun. De acordo com Martins (2002, p. 255), os testes não-paramétricos são
prioritariamente adaptáveis aos estudos que envolvem variáveis com níveis de
mensuração nominal e ordinal, assim como também à investigação de pequenas
amostras. Segundo Hoffman (1980, p. 213) os testes paramétricos são aplicados
quando a variável em estudo tenha determinada distribuição. Os testes não-
paramétricos não exigem pressuposições a respeito da distribuição da variável,
considerando assim uma variável que possa ser medida em escala de intervalos ou em
escala de razão. Segundo Dória Filho (2003) o teste não-paramétrico de Mann-Whitney
U Test (Wilcoxon Rank Sun.) constitui a alternativa mais comumente usada para o teste
t para amostras independentes, sendo os cálculos feitos por postos.
Com relação à classificação das empresas em Micros, Pequenas e Médias,
existem alguns parâmetros estabelecidos.
No Quadro 1 têm-se os parâmetros estabelecidos pelo Mercosul para a definição
de Micros, Pequenas e Médias empresas:
Fonte: Mercosul/GMC/RES nº 59/98 e Mercosul/GMC/Res nº 90/93
Quadro 1: Classificação das empresas em Micro, Pequenas e Médias
O Centro de Apoio a Pequenas e Médias Empresas – CEBRAE, conjuntamente
com o Centro de Assistência Gerencial à Pequena e Média Empresa de São Paulo –
Indústria Comérico Indústria Comérico Indústria Comérico
Nº de
Empregados
1 - 10 1 - 5 11 - 40 6 - 30 41 - 200 31 - 80
Faturamento
Anual
US$ 400
mil
US$ 200
mil
US$ 3,5
milhões
US$ 1,5
milhões
US$ 20
milhões
US$ 7
milhões
Micro empresa
Pequena empresa
Média empresa
23
CEAG-SP também apresentam uma classificação considerando simultaneamente o
faturamento ou o valor de produção em dólares e o número de funcionários.
Entretanto,
nenhuma das classificações citadas foi possível para a definição da
população e respectiva amostra devido a grande dificuldade em se obter informações
referentes ao faturamento das empresas. A publicação das 150 maiores empresas do
Espírito Santo, (FINDES, 2002), divulga a receita operacional apenas das 10 maiores
indústrias de construção civil no E.S., estando incluída nesta seleção também as
construtoras cujas atividades são as construções civis pesada, que não é objeto deste
estudo.
Diante da limitação exposta, foi utilizado o cadastro das empresas de construção
civil, associadas ao sindicato das empresas de construção civil do estado do Espírito
Santo - SINDICON-ES, do qual foram selecionadas as empresas do segmento de
edificações residenciais e comerciais. Dentre as empresas selecionadas, levantou-se a
quantidade de funcionários de cada uma dessas empresas, sendo escolhidas como
população as empresas com uma faixa entre 41 e 200 empregados e localizadas na
região da Grande Vitória. A faixa de empregados é a mesma utilizada na classificação
de média indústria do Mercosul.
Optou-se por delimitar os municípios da Grande Vitória, onde se concentra parte
significativa da população estadual e caracteriza-se como um centro industrial-
exportador, com funções de metrópole. Das 23 empresas encontradas dentro destes
parâmetros, foi possível realizar a pesquisa com uma amostra de 11 empresas,
equivalentes a 48% da amostra, que aceitaram participar da pesquisa. A quantidade de
24
empregados foi obtida por meio da publicação do guia de negócios, publicado em 2002,
elaborado pela Federação das Indústrias do Estado do Espírito Santo – FINDES, pelo
Instituto Euvaldo Lodi - IEL e pelo Instituto de Desenvolvimento Industrial do Espírito
Santo – IDEIES.
25
Capítulo 2
2 SUSTENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 O
PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
A palavra estratégia é definida como “ciência de organizar e planejar as
operações de guerra” (GLOBO,1998, p. 271) “meio expediente, plano”. É também
definida como “astúcia, esperteza” (LARROUSSE, 1992, p. 470) ou ainda “a arte de
dirigir coisas complexas” (MICHAELIS, 2004).
Essas definições da palavra estratégia, trazidas para uma conceituação relativa
aos negócios, podem ser relacionadas a uma determinação que as empresas têm em
decidir objetivos de longo prazo. Por meio de planos, as empresas podem traçar metas
alocando recursos e esforços, financeiros e operacionais, buscando alcançar uma
posição favorável perante suas concorrentes e satisfatória para seus proprietários ou
acionistas em termos de retorno do capital aplicado ou lucros.
Assim, com relação a negócios, estratégia é definida por Chandler (1962 apud
Craig e Grant, 1999, p. 3), como “a determinação das metas e objetivos de longo prazo
de uma empresa e as linhas de ação e alocação dos recursos necessários para a
execução dessas metas.” Andrews (1962 apud CRAIG E GRANT, 1999, p. 3) define
estratégia como um conjunto de objetivos, finalidades ou metas e as políticas e planos
mais importantes para a realização dessas metas, declaradas de modo a definir em que
26
negócio a empresa está ou deverá estar, e o tipo de empresa que é ou deverá ser.
Buzzell e Galé (1962 apud Craig e Grant, 1999, p. 3) definem estratégia como
as políticas fundamentais, adotadas pela administração, que causam
impactos importantes sobre o desempenho financeiro. Essas políticas e
decisões geralmente envolvem o comprometimento de recursos
significativos e não são facilmente reversíveis.
Para Craig e Grant (1999, p.134) a estratégia empresarial indica as políticas e
diretrizes que uma empresa usa para concorrer dentro de um mercado e as bases
sobre a qual procura estabelecer vantagem competitiva.
Montgomery e Porter (1998) consideram uma experiência biológica e matemática
para explicar a origem da estratégia. Citam o estudo do professor Gause, da
Universidade de Moscou, que colocou em um frasco uma quantidade adequada de
nutrientes com uma colônia de protozoários
1
de uma mesma espécie e em outro frasco,
nas mesmas condições, uma colônia com espécies diferentes. O cientista observou que
no frasco em que a colônia era da mesma espécie os protozoários não sobreviviam, ao
contrário do resultado da colônia em que os protozoários eram de espécies diferentes e
conseguiam sobreviver. Da experiência surgiu o Princípio de Gause da Exclusão
Competitiva: duas espécies que conseguem seu sustento de maneira idêntica não
podem coexistir. A experiência biológica mostrou que quando duas colônias de uma
mesma espécie competiam por um recurso essencial, somente uma delas sobrevivia.
A competição empresarial segue o mesmo modelo. Os negócios não podem
crescer infinitamente uma vez que o mercado é finito. Assim, concorrentes mais aptos
acabam por eliminar os demais concorrentes. Os competidores que sobrevivem podem
1
Sub-reino que compreende todos os seres constituídos por uma única célula.
27
até parecer semelhantes mas precisam oferecer vantagens diferenciadas. As empresas
precisam oferecer algo que as diferenciem das outras. Vantagens no preço de venda ou
na qualidade do produto ou serviço, de localização ou de atendimento entre outras são
valiosas numa competição. Até mesmo uma percepção do cliente em relação ao
produto ou serviço e seu fornecedor pode ser uma base de comparação entre
alternativas similares.
Assim, um planejamento estratégico surge naturalmente de uma necessidade
empresarial. Ansoff et al (1990, p.15) definem planejamento estratégico como sendo:
uma análise racional das oportunidades oferecidas pelo meio, dos pontos fortes
e fracos das empresas e da escolha de um modo de compatibilização
(estratégia) entre os dois extremos, compatibilização esta que deveria satisfazer
do melhor modo possível aos objetivos da empresa.
Por intermédio de uma estratégia empresarial se busca uma posição favorável
dentro de um mercado. O direcionamento de uma empresa em relação à definição do
seu negócio ou do modo como pretende desenvolver suas atividades revelam que toda
empresa tem uma estratégia, embora muitas vezes esta estratégia não esteja
explicitada através de um plano formal.
Pode-se observar a existência de uma definição implícita de estratégia em
decisões sobre como captar recursos, como a empresa pretende otimizar a aplicação
desses recursos, e quais as decisões sobre a operacionalização do negócio pode
conduzir a um controle mais rígido de custo ou de qualidade.
28
2.1.1 Diretriz organizacional
Um processo importante de uma administração estratégica é a definição da
direção que a organização pretende seguir. Torna-se importante identificar a finalidade
da existência da empresa (missão) e que objetivos essa empresa tem (metas).
a) Missão: nas empresas onde a definição da estratégia é explícita, surge a
necessidade de divulgar informações sobre os tipos de produtos ou serviços que a
empresa oferece, quem são os clientes potenciais e quais valores importantes esta
empresa possui. Esta declaração ampla da diretriz da empresa é conhecida como
“missão”.
Certo e Peter (1993, p.76) definem missão organizacional como “a proposta para
a qual, ou a razão pela qual, uma organização existe”.
Para Craig e Grant (1999) a missão de uma empresa é a declaração das metas
estratégicas e das características decisivas referentes à identidade da empresa.
Segundo Craig e Grant (1999) a finalidade de uma declaração de missão é a
comunicação. Suas características são: a) a identificação do negócio da empresa, b) a
maneira como esta empresa busca vantagem competitiva e c) quais os critérios de
medição do seu desempenho.
Mesmo sendo uma representação mais ampla da estratégia adotada e com
características de longo prazo, a missão não deve, entretanto, restringir oportunidades
que possam vir a proporcionar vantagem competitiva e beneficiar acionistas,
empregados, clientes e outros interessados.
29
b) Objetivos e Metas: enquanto a declaração da missão de uma empresa está
relacionada à sua identidade e à sua filosofia na condução dos negócios, contemplando
as ambições empresariais, os objetivos estão relacionados a alvos mais precisos e
passíveis de mensuração.
Segundo Certo e Peter (1993, p.81) o objetivo organizacional é uma meta para a
qual a organização direciona seus esforços. Para estes autores os objetivos são as
metas que uma empresa busca alcançar.
Outros autores, entretanto, consideram que cada uma dessas palavras expressa
coisas diferentes. Para Ansoff (1991), por exemplo, desempenhos vinculados a padrões
qualitativos são denominados “objetivos” enquanto desempenhos vinculados a padrões
quantitativos são denominados “metas”.
O gestor empresarial após realizar uma análise setorial
2
, considerando as
oportunidades e os riscos do seu negócio, analisando o ambiente no qual a empresa
está inserida, fica melhor preparado para estabelecer, modificar ou reafirmar os
objetivos e as metas traçados para a organização.
Entretanto, para estabelecer, reafirmar ou mesmo modificar o objetivo traçado é
necessário que se entenda bem a missão da empresa. Contudo, é consenso que os
objetivos ou as metas, formulados após a definição da missão da empresa, devam ser
coerentes e alcançáveis. Para Ansoff, (1991, p. 47):
2
Uma análise setorial considera as características de um setor a fim de conhecer e compreender as
bases da concorrência e prever a rentabilidade do negócio.
30
Uma empresa é uma organização com objetivos próprios e cujo comportamento
é orientado por fins identificáveis. Quando são explicitados dentro da empresa,
os objetivos se transformam em ferramentas de muitas aplicações na avaliação
do desempenho, no controle, na coordenação, bem como em todas as fases do
processo decisório.
Nas empresas que estabelecem formalmente a diretriz que irá seguir é comum
que exponham, de forma também explícita, a missão e os objetivos da organização.
2.1.2 Formulação da estratégia
Estratégia é um dos vários conjuntos de regras de decisão para orientar o
comportamento de uma organização (Ansoff, 1991, p.95).
Estabelecida a estratégia empresarial, sua missão e objetivos, surge a
necessidade de uma definição estratégica com vistas a garantir o atingimento dos
objetivos traçados e que, bem formulada, conduz eficientemente os recursos e esforços
e asseguram o sucesso da organização.
Craig e Grant (1999) citam quatro estágios do desenvolvimento de uma
estratégia nos últimos 50 anos:
• Planejamento financeiro: na década de 1950 o planejamento orçamentário
combinado com o demonstrativo de fluxo de caixa era recurso eficiente que
permitiam um controle satisfatório das atividades empresariais;
• Planejamento corporativo: popular na década de 1960 entre as economias
do mercado capitalista, onde a política econômica utilizava modelos
macroeconômicos para previsão de ciclos econômicos e usavam a aplicação
31
das políticas keynesianas
3
de gerenciamento da demanda para corrigir esses
ciclos. Os planos corporativos eram elaborados com base nas previsões de
demanda de médio prazo e delimitavam as metas estratégicas, projetando
vendas e investimentos, identificando oportunidades para o desenvolvimento
de novos mercados;
• Análise setorial e posicionamento competitivo: com a primeira crise do
petróleo em 1973-1974 fracassaram as previsões econômicas e o
planejamento corporativo nelas baseados. A estratégia passou a se
preocupar mais com a produção de lucros por parte da empresa do que com
o planejamento da corporação. Um reposicionamento das carteiras de
negócios conduziu à diversificação, desmobilização de ativos e a uma
redistribuição interna dos fluxos de caixa entre empresas. O market share
4
passa a ter papel decisivo na rentabilidade da empresa;
• Explorando a vantagem estratégica específica da empresa: A partir da
década de 1980 a diversificação é estimulada em função do aumento na
rentabilidade decorrente desta política. Entretanto, para diversificar, uma
empresa necessita de altos investimentos para concorrer pelas posições
estratégicas, situação que acabava por consumir parte desta rentabilidade.
Assim, a estratégia das empresas foi a busca por uma posição diferenciada
dentro do mercado capaz de sustentar sua competitividade.
3
As políticas keynesianas tinham o propósito declarado de criar emprego e elevar, em termos reais, os
salários e demais remunerações do trabalho.
4
Participação no mercado.
32
Atualmente, um posicionamento competitivo adequado representa uma estratégia
que procura estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que
determinam a concorrência em um mercado.
2.1.3 Controle estratégico
O controle é necessário para fazer com que aconteça o que foi planejado. Um
sistema de controle estratégico, que contemple as informações importantes, internas e
externas à empresa, fornece um apoio à tomada de decisões e possibilita também a
implantação de ações de melhoria. Assim, os controles são agentes que agregam valor
econômico à empresa.
Normalmente três etapas são fundamentais num processo de controle: a)
medição do desempenho, b) comparação desse desempenho com um padrão
considerado adequado e, c) uma ação corretiva caso a empresa não esteja atingindo o
objetivo proposto.
Alguns fatores sistêmicos, conforme pesquisa realizada em 30 organizações
americanas pela APQC – American Productivity & Quality Center (apud Gonçalves,
Rosana C. M. G., e Oliveira Neto, José D., 2000), são necessários para que uma
empresa obtenha êxito na implantação de um sistema de controle:
• Envolvimento da alta administração – engajada no processo de controle, é
responsável pelas análises de resultados e pelas ações corretivas que se fizerem
necessárias;
33
• Alinhamento e comprometimento organizacionais – os controles devem
ser prioridade e os objetivos, bem delineados, devem ser do conhecimento e
entendimento de todos os funcionários;
• Comunicação e educação – todos os funcionários devem ter acesso
facilitado aos canais de comunicação e treinamentos adequados;
• Vínculo com implantação de programas de melhoria – os controles devem
permitir, em tempo hábil, uma análise estratégica dos dados, permitindo a articulação
de ações de melhoria em todos os processos, quando então se tornam fontes de
agregação de valor para uma organização;
• Vínculo com a estratégia adotada – um sistema de controle deve estar
vinculado à estratégia implementada pela empresa. Bem implementado o controle se
torna um veículo capaz de assegurar um alinhamento estratégico contínuo, de acordo
com as necessidades da organização.
Fonte: Adaptado de Gonçalves e Oliveira Neto (2000)
Figura 1: Sistema de Controle
Sistema
de
Controle
Envolvimento da
alta administração
Alinhamento e
comprometimanto
organizacionais
Vínculo com a
estratégia adotada
Vínculo
implantação
programas de
melhoria
Comunicação e
educação
34
2.2 A
NÁLISE ESTRATÉGICA
–
ABORDAGEM DE
P
ORTER
2.2.1 Estratégia competitiva
Em toda empresa existe uma política estratégica explícita, que pode ser resultado
de um processo organizado e planejado, ou implícita, que é simplesmente resultado
das atividades rotineiras na busca de eficiência operacional e financeira.
A adoção de uma política estratégica competitiva dentro do ambiente empresarial
proporciona aos administradores a possibilidade da compreensão do comportamento
da sua empresa e também das suas concorrentes. Conhecendo estrategicamente o seu
negócio e também a concorrência, o administrador poderá planejar, acompanhar, tomar
decisões em tempo hábil e verificar os resultados apurados decorrentes desta
administração estratégica.
Para Porter (1986) a essência da formulação de uma estratégia competitiva está
no relacionamento de uma empresa e o seu meio ambiente, com ênfase em empresas
do mesmo ramo, que competem entre si. Porter (1986) adota a denominação “indústria”
para o ramo de atividade, setor ou segmento em que uma empresa atua.
Dentro deste contexto Porter (1986) destaca que:
• Cada empresa pertence a uma determinada indústria onde deve,
estrategicamente, conhecer seus pontos fortes e pontos fracos, as ameaças e
oportunidades existentes, as expectativas da sociedade e também os valores
35
pessoais dos implementadores do negócio para assim ter melhor habilidade
na condução da gestão.
• Os pontos fortes e os pontos fracos de uma empresa estão relacionados ao
seu perfil de ativos, destacando os seus recursos financeiros, sua postura
tecnológica e a identificação da sua marca. Os riscos e recompensas
inerentes ao meio competitivo representam as ameaças e também as
oportunidades existentes.
• Fatores externos como políticas governamentais e interesses sociais refletem
as expectativas da sociedade em relação a uma empresa ou negócio.
• Por fim, o sucesso na implementação de uma política estratégica também
está relacionado aos valores pessoais dos principais implementadores e
colaboradores envolvidos no processo.
Segundo Porter (1986), dentro de um mercado competitivo a concorrência não se
limita aos participantes já estabelecidos, por conseguinte a política estratégica deve
contemplar a intensidade dessa concorrência em função das cinco forças que dirigem
essa concorrência e que são: a) rivalidade entre as empresas já existentes, b) ameaça
de novos entrantes no mercado, c) ameaça de produtos ou serviços substitutos, d)
poder de negociação dos compradores e, e) poder de negociação dos fornecedores,
conforme demonstrado no Quadro 2.
36
Fonte: Adaptado de Porter (1986).
Quadro 2: Forças que dirigem a Concorrência na Indústria
A seguir, alguns exemplos de como as cinco forças competitivas, descritas por
Porter (1986), interferem na rentabilidade de um negócio:
1) Novos entrantes - Trazem consigo o desejo de ganhar parcela do mercado.
Nesta situação os novos entrantes chegam com grandes investimentos de capital ou
com novas tecnologias e processos. Assim, os preços dos produtos ou serviços tendem
a cair e os custos para as empresas já existentes tendem a subir para manter a mesma
qualidade do novo entrante. Nestes casos é bastante comum que a rentabilidade da
indústria seja reduzida.
2) Ameaça de produtos substitutos - Em termos amplos, as empresas de uma
indústria fabricam produtos substitutos. Uma indústria de produto substituto reduz sua
Poder de
negociação dos
* Fornecedores
Poder de negociação
dos
* Compradores
Ameaça de
* Novos Entrantes
Ameaça de produtos ou
serviços
* Substitutos
CONCORRENTES NA
INDÚSTRIA
*Rivalidade entre as
Empresas já Existentes
37
margem de lucro para se tornar mais competitiva. Em tempos normais os substitutos
limitam os lucros forçando toda a indústria a ter uma rentabilidade menor. Em tempos
de prosperidade também reduzem a rentabilidade em função da maior concorrência na
indústria.
3) Poder de negociação dos compradores - Compradores de grandes
volumes são mais poderosos e têm maior poder de barganha. Assim quanto maior a
parcela adquirida por um determinado comprador, mais os resultados dos negócios
dependem deste comprador, e esta negociação pode influenciar na rentabilidade da
empresa vendedora.
4) Poder de negociação dos fornecedores - Empresas que possuem limitação
na escolha de fornecedores, podem, em determinadas condições, sofrer pressões
como ameaça de aumento de preços ou de redução da qualidade, o que pode conduzir
a uma rentabilidade menor, principalmente se não for possível repassar os custos aos
preços de venda. Funcionários altamente qualificados e escassos, assim como mão-de-
obra fortemente sindicalizada podem ser considerados como fornecedores e absorver
parte dos lucros potenciais de uma indústria.
5) Rivalidade entre as empresas existentes - A rivalidade em uma indústria é
decorrente da busca de oportunidades em que cada empresa procura melhorar a sua
posição. As táticas mais comuns são a concorrência de preços, campanhas
publicitárias, introdução de novos produtos e aumento da garantia ao cliente. A
rivalidade pode provocar redução nas margens de lucro. Por outro lado, podem
38
proporcionar um aprimoramento da indústria enquanto investem na busca de melhor
qualidade e na redução de custos.
De acordo com Porter (1986), a intensa rivalidade entre empresas de uma
mesma indústria limita os retornos potenciais e tende a diminuir a taxa de retorno sobre
o capital investido influenciando que esta se aproxime do Custo do Capital Próprio.
Porter, (1986) destaca que nas indústrias em que a taxa de retorno sobre o
capital investido é alta, acontece um estímulo aos investimentos. Ao contrário, se o
retorno é muito próximo ou menor que o custo do capital próprio os investidores se
afastam e estas empresas tendem a sair do mercado.
Para Porter (1986), o conjunto das forças competitivas em uma indústria
influencia o fluxo de investimentos e a taxa de retorno sobre o capital investido, ou seja,
a manutenção do negócio.
Assim, baseado nos conceitos de Porter (1986), estrategicamente uma empresa
deve se posicionar dentro da indústria em que atua de forma a se defender das cinco
forças competitivas, que influenciam na sua rentabilidade, ou então tentar transformar
as ameaças em oportunidades para o seu negócio.
A análise das demonstrações financeiras, baseada somente em dados contábeis,
reflete as distorções decorrentes de políticas e práticas contábeis adotadas, muitas
vezes influenciadas por legislação fiscal e planejamento tributário, sendo que a
reclassificação dos números contábeis quase sempre é necessária.
39
A utilização de uma análise estratégica, segundo a abordagem de Porter (1986),
possibilita uma melhor compreensão sobre a empresa. A análise estratégica poderá
confirmar o posicionamento competitivo adotado, avaliando a performance passada e
presente e também verificando a sua sustentação para o futuro, facilitando assim uma
análise prospectiva.
Uma análise a partir da estrutura patrimonial de uma empresa a partir da
abordagem de Porter (1986) pode revelar informações estratégicas. Por exemplo, pode
ser estratégica a manutenção adequada de ativos circulantes que não comprometam a
sobrevivência do negócio, assim como pode ser também estratégico os investimentos
adequados em ativo permanente.
Com relação aos passivos circulantes, o conhecimento do ciclo financeiro do
negócio é fundamental. Estrategicamente é necessário conciliar prazos do contas a
receber e do contas a pagar, assim como avaliar possíveis atrasos e inandimplências
que permitam controlar despesas financeiras. O conhecimento do perfil dos
fornecedores e de clientes facilita a administração destas despesas financeiras.
No que se refere a exigíveis, a comparação entre o custo de captação de
recursos de terceiros e o custo do capital próprio é estrategicamente relevante. Os juros
cobrados sobre empréstimos e financiamentos são dedutíveis de imposto de renda. O
imposto de renda reduz os lucros, antes das distribuições aos acionistas. Portanto o
pagamento de juros pode diminuir o montante a ser pago ao fisco. O custo do capital
próprio, que é o retorno mínimo a ser obtido sobre investimentos em atividades
empresariais, deve ser uma função do nível de risco de cada investimento. Deve
40
também refletir as oportunidades existentes no momento do investimento sendo que a
flutuação nas taxas de juros é um risco inerente à atividade empresarial.
Também com relação à Demonstração de Resultados, os números obtidos,
respeitada alguma reclassificação que se fizer necessária, devem refletir a estratégia
adotada.
A margem líquida mostra a relação entre o lucro líquido após imposto de renda e
o total das vendas. Considerando as decisões tomadas pelos gestores baseadas numa
gestão estratégica, considerando a abordagem de Porter (1986), as vendas e o lucro da
empresa poderão refletir as decisões com relação a:
1) Novos entrantes – a empresa consegue manter ou aumentar seu market
share;
2) Ameaça de produtos substitutos – produtos com diferenciação são menos
suscetíveis à ameaça de substitutos;
3) Poder de negociação dos compradores – a empresa pode adotar a
política de vendas pulverizadas ou optar por ganhar na quantidade vendida, através da
margem de contribuição;
4) Negociação com fonecedores - influencia no custo do produto ou serviço e
consequentemente no preço de venda;
5) Rivalidade entre as empresas existentes – pode ser necessário
investimentos em qualidade e propaganda para divulgar e destacar a empresa.
41
A implementação da estratégia competitiva por meio da análise setorial, análise
da concorrência e posicionamento estratégico (liderança no custo, diferenciação ou
enfoque) oferece uma importante base para a gestão empresarial possibilitando a
tomada de decisões que influenciarão os resultados a serem obtidos. O potencial de
lucro final na indústria, medido em termos de retorno a longo prazo sobre o capital
investido, é determinado pela ação destas cinco forças, segundo Porter (1986). As
características estruturais próprias de cada indústria determinam o conjunto das forças
competitivas e a rentabilidade de cada indústria.
Através de uma política estratégica a empresa estabelece suas metas, definindo
o modo como deseja competir e como deve se posicionar perante os agentes
competitivos representados pelo conjunto das cinco forças descritas por Porter. Estas
metas têm objetivos que podem ser econômicos, como a rentabilidade, ou não
econômicos, como market share.
Entretanto, para atingir as metas desejadas é necessário uma outra
determinação que são as políticas operacionais. As políticas operacionais são os
agentes que possibilitam à empresa atingir as metas traçadas.
A meta principal em uma empresa com fins lucrativos geralmente é de
característica financeira, embora existam metas importantes não financeiras, pelo
menos indiretamente, como market share e resposta social. Para atingir estas metas a
empresa adota políticas que possibilitem alcançá-las. “Como em uma roda, os raios
(políticas) devem originar-se de, e refletir, o centro (metas), devendo estar conectados
42
entre si; do contrário a roda não irá girar” (Porter, 1986, p. 16). A Figura 2 ilustra a
estratégia competitiva segundo Porter:
Fonte: Adaptado de Porter (1986, p.16)
Figura 2: Roda da Estratégia Competitiva
Para uma empresa atingir suas metas através das políticas operacionais, é
preciso que ela tenha vantagem competitiva sustentável em relação aos concorrentes.
Porter (1986, p. 49) indica três abordagens estratégicas, denominadas por ele de
genéricas, para explicar uma rentabilidade acima da média da indústria na qual uma
empresa compete: a) liderança no custo, b) diferenciação e c) enfoque.
A opção por uma das estratégias genéricas deve ser em função da cultura
organizacional, dos recursos e das habilidades de cada empresa.
43
O Quadro 3 indica as implicações de cada uma destas estratégias genéricas.
Estratégia Genérica Recursos e habilidades
requeridos
Requisitos organizacionais
comuns
Liderança no Custo
• Investimento de capital
sustentado e acesso ao capital;
• Boa capacidade de
engenharia de processo;
• Supervisão intensa de mão-
de-obra;
• Produtos projetados para
facilitar a fabricação;
• Sistema de distribuição com
baixo custo
• Controle de custo rígido;
• Relatórios de controle
frequentes e detalhados;
• Organização e
responsabilidades estruturadas
incentivos baseados em metas
estritamente quantitativas
Diferenciação
• Grande habilidade de
marketing;
• Engenharia do produto;
• Tino criativo;
• Grande capacidade em
pesquisa básica
• Forte coordenação entre
funções em P&D,
desenvolvimento do produto e
marketing;
• Avaliações e incentivos
subjetivos em vez de medidas
quantitativas
Enfoque
• Reputação de empresa
como líder em qualidade ou
tecnologia;
• Longa tradição na indústria
ou combinação ímpar de habilidade
trazidas de outros negócios;
• Forte cooperação dos
canais;
• Combinação das políticas
acima dirigidas para a meta
estratégica em particular
• Ambiente ameno para atrair
mão-de-obra altamente
qualificada, cientistas ou pessoas
criativas;
• Combinação das políticas
acima dirigidas para a meta
estratégica em particular.
Fonte: Adaptado de Porter (1986, p. 54)
Quadro 3: Estratégias genéricas
44
Segundo Porter (1986), os resultados econômicos e financeiros a serem obtidos
por uma empresa, após uma definição estratégica de como deseja competir dentro da
sua indústria ou setor dependem, não necessariamente da intensidade da concorrência,
mas da forma como a empresa lida com esta concorrência.
Assim, o retorno sobre o capital investido num negócio, determinado pelo seu
potencial de lucro, depende de como esta empresa lida com o conjunto destas cinco
forças competitivas descritas por Porter (1986).
A seguir, as estratégias competitivas genéricas descritas por Porter (1986):
2.2.1.1 Liderança no Custo Total
O preço de qualquer produto ou serviço deve exceder seu custo total. A liderança
no custo, segundo Porter (1986) requer uma estrutura que consiga produzir produtos ou
serviços, semelhantes ou substitutos, a um custo abaixo do custo da concorrência.
Conforme demonstrado no Quadro 3, para ser líder no custo total a empresa
precisa de ter recursos, habilidades e também uma política determinada que conduza
ao atingimento de seu objetivo.
Para Porter (1986), um dos recursos que a possibilitam atingir e sustentar a
liderança no custo é o acesso ao capital. A empresa precisa ter fontes de captação de
recursos, ou com um custo mais baixo, ou com outras vantagens que suas
concorrentes não têm. Além do acesso ao capital de terceiros a utilização dos lucros
45
obtidos, decorrentes de um retorno maior que o das concorrentes, também reforça a
vantagem competitiva.
A estratégia genérica de Porter (1986), liderança no custo, também exige
grandes investimentos em ativos permanentes como instalações modernas e
adequadas, com uma produção em escala eficiente que proporciona declínios nos
custos unitários, tecnologias próprias ou patenteadas difíceis de copiar, além de
investimentos em pesquisa e desenvolvimento, direcionados a racionalizar a
engenharia dos processos. E é claro, uma parcela de mercado capaz de absorver a sua
produção.
Para Porter (1986), a empresa que opta por ser líder em custo também precisa
ter acesso favorável a matérias-primas, um adequado sistema de distribuição, um
sofisticado controle sobre insumos e mão-de-obra utilizados no processo além de um
rígido controle dos custos.
Entretanto uma empresa só sustentará esta liderança no custo se as fontes de
vantagem de custo citadas acima forem difíceis de imitar ou replicar. Neste caso,
mesmo que os concorrentes reduzam seus preços, os lucros obtidos serão consumidos
na competição, enquanto a empresa, que tem um retorno acima da média, passa a ter
oportunidade de reinvestir melhor os lucros obtidos.
Porter (1989) destaca que para uma empresa adotar uma estratégia de liderança
no custo total é necessário: a) capacidade de controlar seus condutores de custos, e b)
avaliar a necessidade de reconfigurar sua cadeia de valor.
46
Controle dos Condutores de custos – Condutores de custos são os fatores
estruturais que influenciam os custos. A empresa deve analisar os condutores de custo
em atividades que têm valores significativos no processo de produção e
comercialização. Para ter liderança de custo é preciso que a empresa consiga
administrar seus condutores de custos de forma mais eficiente que suas concorrentes.
Os principais condutores de custos considerados por Porter (1989) são:
• Economias ou Deseconomias de Escala – Decorre da eficiência
na execução das atividades em uma escala mais alta possibilitando a diluição
dos custos fixos. Entretanto, apenas a utilização da capacidade irá simplesmente
espalhar os custos fixos, sendo importante que estes estejam num patamar de
competitividade sustentável.
• Aprendizagem e Vazamentos – A aprendizagem de se executar
uma atividade, bem e durante muito tempo, normalmente leva a uma redução do
custo desta atividade que passa a ser executada com maior eficiência. O
controle de vazamento se refere à possibilidade da aprendizagem vazar para
outra empresa através de ex-empregados, consultores, fornecedores ou
engenharia reversa de produtos.
• Padrão de Utilização da Capacidade – Depende da utilização da
capacidade produtiva que, se for sub-utilizada, influenciará custo fixo de uma
atividade de valor para a empresa.
• Elos – Refere-se à influência de custos em uma atividade de valor
decorrente de outras atividades. A coordenação e otimização conjunta das
47
atividades é uma fonte de vantagem de custos para a empresa como um todo e
que, normalmente, não é reconhecida pela concorrência, o que torna mais difícil
a imitação por parte das concorrentes.
• Inter-Relações – Quando uma atividade de valor pode ser
compartilhada entre divisões de uma mesma empresa ou com outra empresa
pertencentes ao mesmo grupo pode haver uma redução nos custos desta
atividade, através da economia de escala e também dos benefícios decorrentes
da aprendizagem.
• Integração – A integração de uma empresa com suas afiliadas ou
com os fornecedores de insumos ou serviços geralmente reduzem os custos de
uma atividade de valor. Entretanto, deve ser analisada a conveniência da
integração nas decisões, como por exemplo, de contratar serviços de terceiros ou
manter uma equipe de funcionários da própria empresa.
• Oportunidade – O custo de uma atividade de valor geralmente é
influenciado pela oportunidade, como o ciclo comercial ou condições econômico-
financeiras do mercado.
• Políticas Arbitrárias Independentes e Outros Condutores – A
estratégia da empresa é vital para a determinação do custo. Opções políticas
como características dos produtos ou serviços, gastos com pesquisa e
desenvolvimento, gastos com marketing, salários e benefícios a empregados
entre outros influenciam aumentando ou reduzindo os seus custos.
48
• Localização – A localização geográfica geralmente é uma escolha
estratégica em função de insumos, mercado consumidor, mão-de-obra
qualificada, níveis salariais da região, etc. e influenciam os custos de uma
atividade de valor.
• Fatores Institucionais – Regulamentações governamentais como
incentivos fiscais e tarifas sob controle do governo, podem ser favoráveis ou
desfavoráveis à formação dos custos.
Identificados os condutores de custos das atividades de valor, é importante que a
empresa seja capaz de controlá-los de uma forma melhor do que suas concorrentes a
fim de obter vantagem de custo (PORTER, 1989).
Reconfiguração da cadeia de valores – Porter (1989, p.48) define cadeia de
valores como “uma reunião de atividades que são executadas para projetar, produzir,
comercializar, entregar e sustentar seu produto”. Através da cadeia de valores as
atividades relevantes e estratégicas de uma empresa são decompostas, possibilitando
a compreensão do comportamento dos seus custos e a identificação das suas
potenciais fontes de diferenciação. Uma reconfiguração na cadeia de valores possibilita
uma reavaliação dos processos que pode resultar numa reestruturação da composição
dos custos empresariais.
Conforme Porter (1989), em uma nova cadeia de valores as atividades podem
ser desenvolvidas com maior eficiência, havendo a possibilidade de explorar melhor
seus condutores de custos. Para identificar uma nova cadeia de valores a empresa
precisa conhecer detalhadamente toda a sua atividade, sendo conveniente também o
49
conhecimento da cadeia de valores de suas concorrentes para procurar desenvolver
suas atividades de forma diferente e mais eficiente.
Identificar como uma atividade pode ser melhorada ou mesmo eliminada,
aproveitando os benefícios da aprendizagem, da integração, elos e inter-relações, pode
conduzir a uma redução dos custos das atividades empresariais.
Conhecendo, administrando e controlando eficientemente sua cadeia de valor e
os condutores de custos, a empresa que adota a estratégia de liderança no custo total
consegue se proteger contra as cinco forças competitivas descritas por Porter (1986).
2.2.1.2 Diferenciação
Porter (1989, p.111) diz que “uma empresa diferencia-se da concorrência se
puder ser singular em alguma coisa valiosa para os compradores”. A estratégia da
diferenciação busca criar valor tanto para o consumidor do produto ou serviço como
também para a cadeia de valor da empresa. Estes compradores de produtos ou
serviços diferenciados estão dispostos a pagar um preço-prêmio por algo que
consideram valioso para si.
Para Porter (1989), a diferenciação engloba a qualidade, mas a qualidade está
mais relacionada ao produto físico, enquanto a diferenciação é mais ampla e
proporciona também benefícios intangíveis. A diferenciação pode ser alcançada,
através de uma marca consolidada em variados setores da economia como a marca
“Mercedes” em se tratando de automóveis ou “Brastemp” em eletrodomésticos, que são
50
exemplos de como uma marca qualifica um produto oferecido, decorrente de uma
tradição de qualidade, satisfação pessoal e onde o preço ao consumidor não é o fator
determinante ao se efetuar uma venda.
Os recursos e habilidades requeridas pela estratégia da diferenciação conforme
já demonstrado no Quadro 3, estão relacionados a grandes investimentos em pesquisa
e desenvolvimento, voltados à demanda por produtos diferenciados e que atendam às
necessidades de consumidores específicos, utilizando campanhas publicitárias
criativas.
A diferenciação é uma estratégia que pode proporcionar retornos acima da média
em função de uma maior lealdade por parte dos consumidores, de uma baixa
sensibilidade em relação ao preço do produto e a uma maior margem alcançada na
venda deste produto.
Mas, para que uma estratégia de diferenciação tenha sucesso, o preço-prêmio
pago pelo produto ou serviço diferenciado tem que compensar os custos adicionais da
produção diferenciada. E assim, de acordo com as estratégias genéricas descritas por
Porter (1986) como a estratégia de liderança no custo que considera seus condutores
de custos, a estratégia da diferenciação considera os condutores de singularidade.
Condutores de Singularidade - são os motivos que conduzem uma atividade a
ser singular. A identificação dos condutores de singularidade possibilita que a empresa
desenvolva meios para novas formas de diferenciação e analise o grau de
sustentabilidade da sua diferenciação. Porter (1989, p.115) identifica os principais
condutores de singularidade que são:
51
• Escolha de Políticas – A decisão sobre qual atividade executar e
como executar é uma escolha política e que pode gerar singularidade. Entre as
consequências desta escolha política estão o desempenho e características dos
produtos oferecidos pela empresa, a tecnologia e a qualidade dos insumos
utilizados na atividade, a qualificação do pessoal empregado e o controle de
qualidade sobre a atividade.
• Elos – A otimização na cadeia de valores da empresa e a
coordenação entre fornecedores e canais de distribuição podem melhorar o
processo e resultar em singularidade para a empresa.
• Oportunidade – A oportunidade na execução de uma atividade
que gera diferenciação para a empresa pode, por exemplo, estar em ser a
primeira a obter uma certificação de qualidade ou em aguardar o
desenvolvimento de nova tecnologia para então lançar um produto que
proporcionará diferenciação por um período maior de tempo, até que nova
tecnologia seja desenvolvida.
• Localização – Estar mais acessível ao cliente alvo pode ser uma
fonte de diferenciação.
• Inter-relações – O compartilhamento entre departamentos ou entre
empresas ligadas pode levar a um aumento da qualidade decorrente da
aprendizagem, gerando diferenciação.
52
• Aprendizagem e vazamento - Assim como o compartilhamento
nas atividades de valor pode reduzir custos, pode haver também um aumento da
qualidade decorrente da aprendizagem. Entretanto a aprendizagem deve ser
patenteada ou então é preciso evitar vazamento para a concorrência a fim de que
a diferenciação seja sustentável.
• Integração – A integração em novas atividades de valor pode tornar
uma empresa singular porque ela fica em melhores condições de controlar o
desempenho de suas atividades ou de coordená-las com outras.
• Escala – A escala pode permitir que uma atividade seja executada
de uma forma singular, só possível a uma empresa que trabalha com um grande
volume. Como exemplo, uma locadora de veículos que possua lojas em várias
cidades e permite que o cliente entregue o veículo em uma loja diferente da qual
onde foi retirado gera uma facilidade ao cliente e uma vantagem singular para a
locadora.
• Fatores institucionais – Uma política de boa relação com as
instituições estabelecidas pode conduzir uma empresa a ser singular. Como
exemplo, uma boa relação com o sindicato pode permitir que a empresa
estabeleça definições singulares das tarefas para os empregados.
Segundo Porter (1989), o estudo sobre a relação entre custos e benefícios
gerados pela diferenciação deve ser sempre considerado. O que torna uma atividade
singular, por meio dos condutores de singularidade, pode afetar os condutores de
custos. E os condutores de custos podem afetar o custo de ser singular.
53
Assim, tornar o custo da diferenciação em uma vantagem e intensificar as fontes
de singularidade são caminhos para a uma estratégia de diferenciação.
2.2.1.3 Enfoque
É uma estratégia que consiste em enfocar um determinado grupo comprador, um
segmento de produtos ou um mercado geográfico. Enquanto as estratégias de
liderança no custo total e diferenciação têm como alvo estratégico toda a indústria (ou
todo o setor) em que compete, a estratégia do enfoque tem como alvo apenas um
segmento particular.
Então, conforme mostra a Figura 3, a estratégia do enfoque não se destina a
oferecer baixo custo ou diferenciação para atingir o mercado como um todo.
Unicidade observada
pelo cliente
Posição de baixo
custo
No âmbito
de toda a
Indústria
Diferenciação
Liderança
no
Custo Total
Apenas
um
Segmento
Particular
Enfoque
Ativo Estratégico
Vantagem estratégica
Fonte: Adaptado de Porter (1986, p.53)
Figura 3: Três estratégias genéricas
Porter (1986) considera que a empresa que opta pela estratégia do enfoque
seleciona um segmento e adapta sua estratégia para atender a este segmento, no qual
deseja obter vantagem competitiva, através do enfoque no custo ou do enfoque na
54
diferenciação. Estas duas variantes da estratégia de enfoque baseiam-se em diferenças
entre os segmentos-alvo de um enfocador e outros segmentos na indústria.
Assim, conforme Porter (1986), a estratégia genérica enfoque visa atender a um
segmento-alvo que tem necessidades incomuns de custo e diferenciação. Geralmente
as empresas com estratégia na liderança do custo total ou com estratégia de
diferenciação, cujos alvos abrangem uma indústria como um todo, são muito
especializadas e não são capazes de atender a segmentos de mercado que procuram
diferenciação e custo ao mesmo tempo.
O enfocador, ao atender apenas um segmento particular, adquire vantagens
competitivas que as outras duas estratégias não conseguem alcançar: alguma
vantagem de custo associada a alguma vantagem de diferenciação acima da média do
que empresas focadas especificamente em custo ou diferenciação poderiam oferecer.
Entretanto a estratégia do enfoque implica em limite de mercado para atuação.
Assim, a adoção de uma estratégia empresarial, implícita ou explícita,
contemplando a análise setorial, análise da concorrência e posicionamento estratégico
(liderança no custo, diferenciação ou enfoque) conforme a abordagem de Porter,
oferece uma importante base para a gestão empresarial possibilitando a tomada de
decisões que influenciarão os resultados a serem obtidos.
55
2.2.2 Estratégia empresarial versus Rentabilidade
Segundo Porter (1986, p.143), a rentabilidade de uma empresa está
estreitamente ligada às características comuns da indústria a que pertence, às
características do grupo estratégico do qual a empresa faz parte e à posição da
empresa neste grupo estratégico.
Após a definição da sua estratégia, seja na liderança em custo, diferenciação ou
enfoque, a empresa precisa se posicionar dentro do grupo ao qual pertence.
Entretanto, pertencer a uma indústria cuja intensidade das cinco forças
competitivas seja favorável, e pertencer a um grupo estratégico cujo poder de
negociação, vulnerabilidade, exposição à rivalidade sejam também favoráveis não
determinam, necessariamente, a mesma rentabilidade para todas as empresas do
grupo estratégico.
A empresa que possui melhores habilidades para organizar operações,
desenvolver atividades e inovações tecnológicas de forma mais eficiente e eficaz,
conseguirá ter maior rentabilidade que as concorrentes do mesmo grupo estratégico.
56
2.3 F
ERRAMENTAS DE ANÁLISE
–
B
ALANCED
S
CORECARD
As políticas estratégicas normalmente estão relacionadas a um alcance de longo
prazo. Algumas ações tomadas hoje, buscando desempenho de curto prazo, podem
impactar de forma positiva ou negativa no desempenho de longo prazo. Existe uma
relação de causa e efeito entre os indicadores de desempenho como satisfação dos
clientes, participação de mercado e lucro que influenciam uns nos outros. Assim, não
basta ter resultados financeiros satisfatórios no presente sem uma avaliação de como o
negócio estará amanhã.
No início da década de 90, um grupo formado por executivos e estudiosos,
liderados por David P. Norton e Robert S. Kaplan entendiam que os métodos
tradicionais de avaliação de desempenho empresarial, apoiados em indicadores
contábeis e financeiros estavam se tornando obsoletos (KAPLAN e NORTON, 1997, p.
VIII). A partir destes estudos foi desenvolvido um instrumento que agregava medidas
financeiras tradicionais a outras medidas de desempenho como prazos de entrega ao
cliente, qualidade e ciclo de processos de produção e eficácia no desenvolvimento de
novos produtos. Inicialmente denominado scorecard corporativo, incrementada pelo
grupo de estudo, se transformou no Balanced Scorecard cuja denominação reflete o
equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não
financeiras, entre indicadores de ocorrências, indicadores de tendência e entre as
perspectivas interna e externa de desempenho. O Balanced Scorecard é uma
ferramenta que busca o equilíbrio entre os interesses de curto e longo prazo, conforme
os objetivos estrategicamente definidos.
57
Assim, o Balanced Scorecard possibilita o equilíbrio entre os resultados
essenciais da empresa, ou seja, os indicadores de ocorrência, e os resultados
estrategicamente esperados por meio de metas definidas para o longo prazo, ou seja,
os indicadores de tendência.
a) Indicadores de ocorrência:
Segundo Kaplan e Norton (1997), os indicadores de ocorrência de um Balanced
Scorecard são medidas de resultado que fazem referência ao que já foi realizado pela
empresa, verificando se as metas foram atingidas. Como exemplo de indicadores de
ocorrência para analisar o desempenho de uma empresa, também denominados
resultados essenciais, tem-se: rentabilidade, lucratividade, produtividade, retenção de
clientes, participação de mercado, habilidades dos funcionários, produtividade, entre
outros.
b)
Indicadores de tendência:
O Balanced Scorecard utiliza também os vetores de desempenho que são
indicadores de tendência. Eles refletem a singularidade da estratégia e utilizam
medidas que possibilitam identificar se as metas serão atingidas, através de análises
prospectivas. Como exemplos de vetores de tendência têm-se medidas como:
avaliação de riscos, avaliação sobre a utilização dos ativos, análise de desempenho de
custo e produtividade, avaliação do segmento do mercado no qual a empresa compete,
índices de melhoria dos processos internos específicos, entre outros do interesse de
cada empresa.
58
Kaplan e Norton (1997, p. 156) destacam que um “bom” Balanced Scorecard
deve conter uma combinação de medidas de resultado e vetores de desempenho,
ajustados à estratégia empresarial.
E acordo com Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard possibilita alinhar a
organização à sua estratégia. Assim, a elaboração dos scorecards deve ser derivada da
visão e da estratégia organizacional. A análise das medidas que funcionam
adequadamente, as que devem ser modificadas e mesmo a adoção de novas medidas
estratégicas devem ser incorporadas ao scorecard.
O Balanced Scorecard, segundo Kaplan e Norton (1997), é uma ferramenta que
apoia o controle de desempenho, traduzindo e comunicando a todos os níveis
organizacionais a estratégia e a missão da empresa. Isto facilita o planejamento dos
negócios e o alinhamento de iniciativas estratégicas como a fixação de metas, alocação
de recursos e marcos de controle.
Uma declaração de missão pode fornecer energia e motivação, mas não é
suficiente por si só. O Balanced Scorecard, conforme Kaplan e Norton (1997) possibilita
criar uma linguagem para comunicar a missão e estratégia empresarial, utilizando
indicadores para informar a todos os funcionários sobre os vetores do sucesso atual e
futuro, ou seja, traduz a missão e a estratégia em objetivos e medidas considerando
quatro perspectivas:
• Perspectiva financeira – Importante para sintetizar as consequências
econômicas das ações realizadas. Os objetivos financeiros podem estar direcionados
apenas para desempenho relacionado à lucratividade da empresa como, por exemplo,
59
Receita Operacional, Retorno sobre Ativo, Valor Econômico Agregado.
Alternativamente podem também estar direcionados para outros tipos de desempenho
como crescimento no volume de vendas ou geração do fluxo de caixa almejado pela
empresa.
• Perspectiva do cliente – Permite a identificação de segmentos de
clientes e mercados nos quais a empresa compete e que medidas de desempenho
usar. Satisfação do cliente, retenção de clientes, aquisição de novos clientes,
lucratividade dos clientes são medidas essenciais.
• Perspectiva dos Processos Internos – Identificar os processos nos
quais uma empresa deva atingir a excelência e desenvolver propostas capazes de
atrair e reter clientes, possibilitando então a criação de valor, o que leva à satisfação
das expectativas de retorno financeiro dos acionistas.
• Perspectivas da aprendizagem e crescimento interno – Identifica a
infra-estrutura exigida para proporcionar crescimento e melhoria no longo prazo. Para
atingir metas de longo prazo é fundamental a melhoria contínua visando oferecer valor
para clientes e para acionistas.
No Balanced Scorecard, as ações de curto prazo, sob todas as quatro
perspectivas citadas anteriormente, visam atingir, no longo prazo, o desempenho
econômico desejado pelos acionistas, que alimentarão novas metas a serem
alcançadas, conforme Figura 4.
60
Fonte: Elaborado pela autora
Figura 4: Inter-relação entre Metas, Ações e Desempenho
Então, uma empresa deve expressar sua estratégia em forma de objetivos
específicos a fim que de todos entendam o que ela pretende alcançar. Todos devem
compreender em que posição a empresa pretende estar em determinado tempo e o que
fazer para atingir esta posição almejada.
“O que não é medido não é gerenciado” (Kaplan e Norton, 1997, p. 21). Um
sistema de mensuração deve motivar executivos e funcionários a implantarem com
sucesso a estratégia da empresa. Kaplan e Norton (1997, p.154), sobre a importância
de elaborar um scorecard destacam que:
• O scorecard deve expor detalhadamente a visão de futuro da empresa
para toda a organização, estabelecendo aspirações compartilhadas;
• O scorecard serve para criar uma inter-relação entre a estratégia e todos
os funcionários, indicando como cada um pode contribuir para o sucesso da
Desempenho
Econômico
Desejado
Metas de
Longo Prazo
Ações:
Financeiro
Clientes
Processos Internos
Aprendizagem e
Crescimento
61
organização, levando os indivíduos e departamentos a contribuírem para otimizar o
desempenho local e a realização dos objetivos estratégicos;
• O scorecard precisa evidenciar os esforços de mudança. Se os objetivos e
medidas certos forem identificados, a implantação provavelmente será bem sucedida.
Caso contrário, os investimentos e iniciativas serão desperdiçados.
Através de um bom scorecard é possível visualizar a estratégia subjacente aos
objetivos e medidas. A integração entre o Balanced Scorecard e a estratégia de uma
empresa se faz por meio das relações de causa e efeito, dos vetores de desempenho e
da relação com os fatores financeiros.
A cadeia de causa e efeito permeia as quatro perspectivas citadas. Por exemplo,
o retorno sobre o capital aplicado é uma medida do scorecard na perspectiva financeira.
Para obter o retorno financeiro, que deriva de vendas, é necessário conquistar e reter
clientes, o que ocorre se este cliente obtiver alguma vantagem que o satisfaça
(perspectiva do cliente). A conquista de um cliente pode ser decorrente, por exemplo,
de sua satisfação com preço, qualidade e prazo de entrega. Isso deriva de uma
qualidade dos processos e seus ciclos (perspectiva dos processos internos). Por fim, a
perspectiva de aprendizagem e crescimento, originada na capacidade de cada
funcionário envolvido no processo. A Figura 5 representa um exemplo da cadeia de
causa e efeito relacionada a uma estratégia com objetivos econômicos e não
econômicos:
62
Objetivos Econômicos e
Objetivos Não Econômicos
Perspectivas da
Aprendizagem e
Crescimento
Habilidade dos
funcionários
Perspectivas dos
Processos
Internos
Qualidade e
Eficiência nos
Processos
Perspectivas do
Cliente
Perspectiva
Financeira
Incremento nas
Vendas e
Market share
Satisfação com
preço e/ou qualidade
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997)
Figura 5: Demonstração de uma cadeia de causa e efeito
Os vetores de desempenho são indicadores de tendências específicos para uma
determinada empresa num determinado negócio. O valor que esta empresa oferece a
seus clientes depende do segmento de mercado em que compete, dos processos
internos específicos e dos objetivos de aprendizado e crescimento alcançados. Os
vetores de desempenho, associados a outras medidas complementares, proporcionam
analisar se as ações se traduziram em um melhor desempenho financeiro.
O Balanced Scorecard associa melhorias operacionais a resultados econômicos.
Todas as empresas, através de preocupações com qualidade, satisfação dos clientes,
inovação e empowerment
5
dos funcionários, devem buscar recompensas tangíveis por
meio de melhores resultados financeiros.
A seguir um exemplo hipotético de como o Balanced Scorecard pode traduzir
uma estratégia de aumento de receita e de aumento de produtividade em objetivos e
5
Maior autonomia.
63
medidas, em uma empresa de construção civil, considerando as quatro perspectivas,
com ênfase na relação de causa e efeito.
Conquistar
Clientes
Melhorar a
Eficiência
Operacional
Perspectiva
dos
Clientes
Perspectiva
dos Processos
Internos
Conhecer os
Segmentos
de Clientes
Desenvolver
Novos
Produtos
Viabilizar
Fontes de
Financiamento
MDO -
Aumentar
Produtividade
Eficiência
na
Utilização
de Insumos
Cumprir
Cronogra
ma
Previsto
Perspectiva da
Aprendizagem e
Crescimento
Interno
Aumentar a Confiança dos
Clientes
em Nosssos Produtos
Aumentar a Satisfação do Cliente
Através de Desempenho e Qualidade
Superior
Alinhar as Metas
Pessoais
Desenvolver Habilidade
Estratégicas
Perspectiva
Financeira
Estratégia de Aumento da
Produtividade
Aumentar a Produtividade dos
Funcionários
Ter Acesso a Informações
Estratégicas
Melhorar os Lucros
Estratégia de Aumento da Receita
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997, p.159)
Figura 6: Exemplo de Balanced Scorecard
Neste exemplo, tanto para uma estratégia de aumento da receita como de
aumento da produtividade, a empresa sob o ponto de vista financeiro, para melhorar
seus lucros, precisa conquistar clientes e melhorar sua eficiência operacional. Sob a
perspectiva do cliente, é necessário ações no sentido de aumentar a confiança dos
clientes em relação à empresa assim como também melhorar o desempenho e
qualidade do seu produto. Na perspectiva dos processos internos, conforme Kaplan e
Norton (1987), é necessário conhecer a demanda dos clientes para desenvolver um
64
produto que atenda às suas necessidades, viabilizar alternativas de financiamento na
venda do produto, utilizar produtos em conformidade com as normas técnicas dos
materiais de construção que aumentam a produtividade, possibilitando o cumprimento
do cronograma. E sob a perspectiva da aprendizagem e crescimento interno, o
aumento da produtividade exige o conhecimento da estratégia da empresa, permitindo
que os funcionários desenvolvam habilidades e sejam estimulados até mesmo a traçar
metas pessoais.
O Balanced Scorecard concentra a atenção de toda a empresa nos vetores de
sucesso do futuro, acenando para o que as pessoas devem fazer diariamente a fim de
atingir os objetivos traçados para a empresa. O scorecard deve fornecer indícios
precoces de sucesso.
Na construção civil, setor cujo ciclo operacional é longo, a importância de
associar medidas de resultados aos vetores de desempenho através de decisões como,
por exemplo, a utilização de insumos em conformidade com as normas técnicas dos
materiais de construção ou a contratação de mão-de-obra melhor qualificada é refletida
nos indicadores de ocorrência e também nos de tendência.
65
Indicadores Estratégicos
Objetivos Estratégicos
Resultados Essenciais
(Ocorrência)
Vetores de Desempenho
(Tendência)
Financeira:
• Corresponder às
Expectativas dos
Acionistas;
• Melhorar o
Desempenho
Operacional;
• Obter um Crescimento
Lucrativo;
• Rentabilidade
• Lucratividade
• Produtividade
• Melhoria na Utilização de
Ativos
• Administração de Riscos
• Desempenho de Custo e
Produtividade
Dos Clientes:
• Aquisição de Clientes.
• Retenção de clientes
• Segmentação do Mercado
• Valor Agregado p/ o cliente
• Satisfação dos Clientes.
Interna
• Desenvolver Mercados
Alvo;
• Lucratividade das
Vendas;
• Melhorar Produtividade.
• Participação no mercado
• Habilidade de funcionários
• Conhecer as necessidades
dos clientes
• Melhorar a eficiência e
produtividade
Do Aprendizado:
• Melhorar as
Competências
Funcionais;
• Ter Acesso a
Informações
Estratégicas.
• Produtividade do Pessoal
• Alinhar metas dos
funcionários
• Desenvolvimento de
habilidades estratégicas
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997, p.164)
Quadro 4: Exemplo de Indicadores Estratégicos.
66
O Quadro 4, Exemplo de Indicadores Estratégicos, baseado no exemplo do caso
hipotético de Balanced Scorecard (Figura 6), ilustra na coluna da esquerda os objetivos
estratégicos estabelecidos pela empresa. Na coluna do meio, estão as medidas
genéricas de apuração dos resultados, denominadas “Resultados Essenciais” uma vez
que representam medidas de resultados que são usadas tradicionalmente pelas
empresas. Estas medidas são indicadores de ocorrência, ou seja, refletem as ações e
decisões que já ocorreram, tomadas no passado. Entretanto, tão importantes quanto
os indicadores de ocorrência, são as medidas de tendência ou “Vetores de
Desempenho”. Os vetores de desempenho ou medidas de tendência indicam o que as
pessoas devem fazer para que a empresa atinja os resultados esperados.
O scorecard utilizado nas medidas de tendência, através da análise dos vetores
de desempenho, segundo Kaplan e Norton (1987), possibilita uma análise na qual a
empresa possa, por exemplo:
• Minimizar riscos para os acionistas através de uma melhor utilização dos
ativos e produtividade;
• Compreender e definir melhor os segmentos de mercado desejados,
criando valor agregado que satisfaça à necessidade de seus clientes atuais e
potenciais;
• Selecionar melhor, educar e motivar os funcionários para atender essas
necessidades;
• Melhorar a eficiência na utilização de insumos e aumentar a produtividade;
67
Kaplan e Norton (1997, p. 21) destacam que as empresas devem utilizar
sistemas de gestão e medição de desempenho, derivados de suas estratégias e
capacidades. Ao estabelecer suas metas desafiadoras, mas factíveis, a empresa deve
avaliar seu desempenho por meio de medidas de ocorrência, apurando seus resultados
essenciais, e de medidas de tendência, analisando os vetores de desempenho que
indicam como a empresa deverá estar “amanhã”.
Como um sistema de medição, o Balanced Scorecard deve explicar as relações
(hipóteses) entre os objetivos (e as medidas) nas diversas perspectivas, de modo que
possam ser gerenciadas e validadas (KAPLAN e NORTON, 1997).
Com uma estratégia empresarial articulada, os recursos financeiros, físicos e
humanos podem ser traduzidos em ação. Deve-se então criar um sistema de feedback
para testar, validar ou modificar as hipóteses incorporadas à estratégia da empresa.
Esse sistema de feedback indica se a participação no mercado está aumentando,
se a empresa está melhorando seus processos internos possibilitando aumento de
valores para os seus clientes, se está criando novos produtos e serviços, se os
funcionários estão sendo preparados de forma a maximizar suas potencialidades.
O feedback permite que a empresa, analisando suas metas de curto prazo,
reconsidere suas estimativas após análise do seu impacto nos vetores de desempenho.
Face à competitividade atual as organizações tradicionais, nas quais o
conhecimento está no alto comando da empresa e os funcionários contratados apenas
executam as instruções estabelecidas pelos dirigentes, vem sendo substituída por um
68
modelo em que se contratam pessoas com maior capacidade intelectual, capazes de
entender e processar devidamente as orientações vindas da alta administração da
empresa, passando mesmo a contribuir com idéias e sugestões para melhorar
processos internos.
O Balanced Scorecard é um sistema gerencial eficiente para empresas da era da
informação, que considera as medidas financeiras tradicionais mas que incorporam os
vetores de desempenho financeiro futuro. Kaplan e Norton, (1997, p. 20) destacam
que, para uma implantação com sucesso, o Balanced Scorecard deve:
• Esclarecer e obter consenso em relação à estratégia.
• Comunicar a estratégia a toda a empresa.
• Alinhar as metas departamentais e pessoais à estratégia.
• Associar os objetivos estratégicos com metas de longo prazo e orçamento
anuais.
• Identificar e alinhar as iniciativas estratégicas.
• Realizar revisões estratégicas periódicas e sistemáticas.
• Obter feedback para aprofundar o conhecimento da estratégia e
aperfeiçoá-la.
69
Então, o Balanced Scorecard é um sistema gerencial que orienta o desempenho
atual da empresa, por meio de resultados essenciais ou de ocorrência, e também
focaliza o desempenho futuro, analisando vetores de desempenho ou de tendência.
O alinhamento entre iniciativas individuais e organizacionais possibilita um
gerenciamento mais eficaz no qual é possível: identificar os processos relevantes, testar
e obter feedback, e atualizar a estratégia empresarial com vistas ao desempenho de
longo prazo e à criação de valor para os acionistas.
70
2.4 A CONTABILIDADE NO PROCESSO DE GESTÃO
2.4.1 A
C
ONTABILIDADE COMO FONTE DE INFORMAÇÕES PROSPECTIVAS
O papel da contabilidade numa economia em que a concorrência é cada vez
mais acirrada passa a ser também o de atender as necessidades de executivos
suprindo-os com informações financeiras e não financeiras capazes de auxiliar a atingir
as metas estrategicamente definidas pela empresa.
A contabilidade, articulada com a estratégia empresarial, passa a não ser apenas
mais um conjunto de relatórios para explicar decisões passadas, mas sim um conjunto
de informações coletadas num ambiente competitivo, capaz de gerar recomendações
para eventos futuros. Surge então a necessidade de que a empresa se posicione
estrategicamente a fim de atingir uma rentabilidade que proporcione um fluxo de retorno
que satisfaça os stakeholders (acionistas, credores, fornecedores, empregados,
clientes, governo).
Um planejamento estratégico indica as diretrizes a serem consideradas para
aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças decorrentes das variações ambientais
visando uma aplicação ideal dos recursos à disposição de uma empresa. A aplicação
dos recursos próprios ou de terceiros, por meio de capital de giro ou de imobilizações
deve gerar como retorno o lucro suficiente desejado pelos stakeholders. Na verdade, a
principal meta de uma empresa é remunerar o capital investido, possibilitando
incrementar a economia por intermédio de novos investimentos, indicando para os
proprietários ou acionistas que seu negócio remunera melhor seu dinheiro do que uma
71
outra aplicação e é mais importante para a sociedade como um todo, inclusive do ponto
de vista da perpetuidade da empresa.
Tão importante quanto uma política estratégica, que traça a meta a ser
perseguida pela empresa a fim de obter o retorno desejado, é a avaliação do
desempenho como forma de garantir o controle no processo de gestão.
A Associação Americana de Contabilidade (American Accouting Association), em
documento produzido em 1966 intitulado A Statement of Basic Accouting Theory, (apud
HENDRIKSEN E VAN BREDA, 1999, p. 79) diz que a contabilidade é “o processo de
identificação, mensuração e comunicação de informação econômica para permitir a
realização de julgamentos e decisões pelos usuários da informação”.
Para o Conselho de Princípios Contábeis (Accounting Principles Board – APB),
por meio do pronunciamento número 4 - Basic Concepts and Accounting Principles
Underlying Financial Statements of Business Enterprises (apud HENDRIKSEN E VAN
BREDA, 1999, p.80), a função da contabilidade é “fornecer informações quantitativas,
principalmente de natureza financeira, sobre entidades econômicas, e sua finalidade é
permitir a tomada de decisões econômicas”.
O Financial Accounting Standards Board - FASB (apud HENDRIKSEN E VAN
BREDA, 1999, p. 93) sintetizou que o papel da divulgação financeira é “fornecer
informação que seja útil para a tomada de decisões empresariais econômicas.”
72
Para HENDRIKSEN E VAN BREDA (1999, p. 89), o objetivo da contabilidade é o
fornecimento de informações financeiras capazes de apoiarem acionistas e gestores na
tomada de decisões a fim de auxiliar na predição de fluxos de caixa da empresa.
Com relação aos conceitos de contabilidade citados e seus objetivos, percebe-se
que a informação contábil, através das demonstrações contábeis, deve não somente
fornecer um “retrato” da situação econômico-financeira num determinado momento.
Deve também fornecer informação útil que possa influenciar a situação econômico-
financeira futura, de maneira positiva, atendendo às necessidades dos stakeholders.
Também as informações contábeis devem ser importantes e compreensíveis
para os usuários, permitindo comparações entre períodos e entre empresas,
possibilitando gerar mais benefícios do que custos.
Segundo Hendriksen e Van Breda (1999), a teoria contábil oferece um referencial
conceitual que orienta, por meio dos princípios contábeis geralmente aceitos, a prática
a ser adotada. Mas a contabilidade, como uma disciplina pragmática, também abrange
e considera fatores políticos, econômicos e sociais, considerados nos vários enfoques
descritos pelos autores conforme Quadro 5:
73
Enfoque Questões
Fiscal Qual é a situação fiscal da empresa?
Legal
O que é exigido por lei? Há alguma regulamentação
específica para este setor?
Ético O que é correto? Esta é uma apresentação justa?
Econômico Que efeito exercerá este procedimento contábil
sobre a economia?
Que efeito exercerá este
procedimento contábil sobre os acionistas? O
procedimento permite a divulgação completa dos
fatos? Que efeito exercerá sobre outros grupos de
interesse?
Comportamental Por que a administração deseja fazer esta escolha?
Estrutural
Há alguma regra específica relativamente a esta
situação? Qual é a definição de receita? Qual é o
princípio contábil geralmente aceito? O que estão
fazendo os outros que operam neste setor?
Fonte: Hendriksen e Van Breda (1999, p. 27)
Quadro 5: Enfoques à teoria contábil.
O Quadro 5 indica que a contabilidade precisa considerar outros fatores
relevantes na divulgação da informação contábil. Cada enfoque tem sua relevância e
deve ser considerado o conjunto dessas indagações para que a contabilidade cumpra
satisfatoriamente seu papel.
Historicamente, a contabilidade sempre esteve presente no mundo dos negócios
e, há evidências de registros pelos faraós, dos custos na construção de pirâmides para
serem utilizados como estimativas futuras, a fim de providenciarem as receitas para
outras construções. E, segundo Hendriksen e Van Breda (1999, p. 42), existem
evidências de que, já no início da era cristã, os romanos mantinham registros com
74
alguma familiaridade ao sistema de partidas dobradas, inclusive com noções de
depreciação.
E assim, embora ainda utilize o sistema de partidas dobradas, a contabilidade
evoluiu procurando atender às necessidades de cada período da história e alguns fatos
foram decisivos.
Hendriksen e Van Breda (1999) destacam que efeitos da revolução industrial
sobre a contabilidade foram tanto diretos quanto indiretos. O advento do sistema fabril e
da produção em massa resultou na transformação de ativos fixos em custo significativo
do processo de produção e distribuição e as empresas começaram a captar recursos de
terceiros a fim de poderem incrementar seus negócios, surgindo a figura do acionista.
Para que esses novos investidores (acionistas) investissem em novos
empreendimentos surgiu a necessidade de informações da situação patrimonial e
financeira dessas empresas.
A crise na bolsa de New York, em 1929, demonstrou a necessidade de
informações adequadas, compreensíveis e, principalmente confiáveis, aumentando a
exigência da contabilidade em elaborar relatórios contábeis e financeiros destinados a
prover de informações os acionistas, investidores, credores e governo, possibilitando
uma melhor avaliação da segurança, liquidez, rentabilidade, entre outros.
A competição global da economia, mais acirrada a partir da década de 1980,
quando os administradores passam a utilizar também informações não financeiras
capazes de auxiliá-los na tomada de decisões visando atingir os objetivos traçados pela
empresa, surge a necessidade de uma articulação da contabilidade e as opções
75
estratégicas das empresas, quando então a informação contábil passa a ser uma
colaboradora importante para o sucesso da organização.
Entretanto, ao estabelecer os objetivos ou metas a serem alcançados e para que
a contabilidade seja um instrumento que permita julgamentos e tomadas de decisões
sérias, é importante a discussão de valores éticos. Embora os desafios sejam um
estímulo ao crescimento, as metas traçadas precisam ser factíveis e uma postura ética
deve prevalecer sob o risco de se atribuir à contabilidade a responsabilidade sobre
deslizes e falcatruas. Para atingir objetivos já previamente determinados, seja lucro do
exercício, índice de retorno sobre investimentos, ou valor agregado, normalmente
utilizados no reconhecimento do trabalho desenvolvido por um executivo no curto
prazo, a empresa corre o risco de prejudicar seu desempenho no longo prazo e a até a
sua continuidade.
Mas, mesmo com as regulamentações fiscais e legais que muitas vezes limitam a
capacidade informacional da contabilidade financeira, gerencialmente a contabilidade
pode adotar uma postura dentro da boa teoria contábil, utilizando os princípios
contábeis de forma a melhorar a qualidade das informações colocadas à disposição dos
usuários.
76
2.4.
2
I
NTEGRAÇÃO ENTRE CONTABILIDADE E AS DEMAIS ÁREAS DO NEGÓCIO
Ao traçar uma estratégia, seja de forma implícita ou explícita, a empresa define
as metas e objetivos desejados, geralmente relacionados à geração de lucros ou de
agregação de valor econômico e que podem e devem vir das diversas áreas do
negócio:
• Da área de produção onde os produtos ou serviços devem ser elaborados,
com critérios de eficiência e eficácia, visando atingir os objetivos ou metas
estrategicamente traçados para a empresa.
• Da área comercial onde são estabelecidos preços de vendas, margem de
contribuição e outros critérios visando uma adequada posição da empresa no mercado
de atuação do seu produto ou serviço.
• Da área financeira onde, o controle de captação e de aplicação de recursos
deve ser de forma eficiente, capaz de obter taxas de juros diferenciadas,
proporcionando inclusive ganhos financeiros nas operações efetivadas pela empresa.
Assim, para analisar desempenho, as empresas selecionam medidas e padrões
que acreditam ser mais eficazes e que atendam expectativas de curto e também de
longo prazos.
A contabilidade, registrando adequadamente os fatos ocorridos dentro da
empresa, fornece informações que enriquecem sobremaneira a análise de um negócio.
A análise do crescimento das vendas, da participação no mercado, do grau de
satisfação dos clientes e da qualidade dos processos internos é fundamental para uma
77
correta avaliação da situação atual e das perspectivas de longo prazo de uma empresa.
Por exemplo, informações sobre a satisfação dos clientes podem ser confirmadas por
meio da quantidade dos produtos vendidos ou serviços prestados, decorrentes de uma
boa captação e retenção de clientes. O registro adequado dos custos, fixos e variáveis,
possibilita conhecer a margem de contribuição de cada produto ou serviço o que pode
influenciar em gastos com campanhas de publicidade e marketing e com P&D
(Pesquisa e Desenvolvimento).
As projeções de receitas (em valor monetário e em quantidades) e do VPL (Valor
Presente Líquido) dos projetos, permitem à empresa uma indicação de como deverá ser
seu desempenho futuro. As informações contábeis possibilitam aos gestores uma
simulação da situação patrimonial futura.
Porém, como a avaliação do desempenho empresarial encontra na contabilidade
ferramentas adequadas e essenciais à medição de desempenho já realizado, com
relação a projeções futuras, essas ferramentas só serão de utilidade enquanto as
premissas, sob as quais as projeções foram construídas se mantiverem.
As decisões para médio e longo prazos correm o risco de levar a resultados
indesejados em decorrência de alterações, por exemplo, nas premissas relativas a
mercado, conjuntura econômica, disponibilidade de insumos, e outras que possam
interferir no negócio.
78
Capítulo 3
3 ORGANIZAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
3.1 A
ATIVIDADE IMOBILIÁRIA
3.1.1
A ATIVIDADE IMOBILIÁRIA NO BRASIL
Segundo análise da Câmara Brasileira da Indústria da Construção Civil - CBIC, a
construção civil é poderosa fonte de geração de empregos. É importante fator para a
melhoria do bem estar social, sendo que sua extensa e complexa cadeia produtiva
exerce importante alavancagem econômica nos setores que lhes servem de
fornecedores e prestadores de serviços (CBIC, 2004a).
O Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior – MDIC destaca
em relatório resultante do Fórum de Competitividade da Indústria da Construção Civil,
que entre os principais gargalos do setor estão à baixa qualidade e produtividade, falta
de integração entre elos e baixo nível de qualificação da mão-de-obra. O relatório
informa como metas do governo federal a oferta de 1,5 milhões de novas habitações, a
elevação para 90% no percentual médio de conformidade com as normas técnicas dos
materiais de construção e o aumento da produtividade em 3% ao ano na construção
civil, residencial, pesada e comercial.
A implementação das ações para reduzir os gargalos e atingir as metas
propostas no fórum de competitividade visam incrementar o mercado da construção
79
civil. Assim, a atividade imobiliária representa um amplo mercado com perspectiva de
crescimento, seja por meio de empresas com um posicionamento estratégico voltado
para a liderança em custo, para as quais os programas de habitação de interesse social
são muito importantes, seja através de empresas voltadas a atender um mercado
consumidor detentor de recursos financeiros mais elevados, nos quais os clientes são
mais exigentes com relação diferenciação do produto ou para empresas cujo
posicionamento estratégico é o enfoque e que se destinam a atender um mercado
específico.
3.1.2
O SETOR DE EDIFICAÇÕES RESIDENCIAIS E COMERCIAIS NA GRANDE
VITÓRIA
O setor de construção civil, segmento de edificações residenciais e comerciais,
tem evoluído em consonância com o desenvolvimento do Estado do Espírito Santo.
Existe uma demanda por imóveis residenciais e comerciais que poderá ser atendida a
partir de medidas governamentais de incentivo à construção civil.
Analisando os pontos fortes e pontos fracos, as ameaças e oportunidades do
setor de construção civil na região da Grande Vitória observou-se, por meio da
pesquisa, como oportunidades a grande expectativa de crescimento deste mercado,
que deverá se realizar com o início da implementação de medidas governamentais de
incentivo ao setor, e a existência de novos entrantes que ainda estão em fase de
adaptação ao mercado. Entretanto, como ameaças têm-se, além dos novos entrantes
potenciais, a existência de uma parcela cuja concorrência é predatória, principalmente
relacionada ao estabelecimento do preço final dos produtos.
80
Assim, constatou-se que, dentre as empresas pesquisadas, 62% das
entrevistadas consideram que a concorrência possui boa reputação e que o setor tem
amplas perspectivas de oportunidades. Como ainda existem muitas empresas em fase
de adaptação a um mercado mais competitivo, a concorrência estimula o
desenvolvimento do setor. Entretanto, 23% dos entrevistados apontaram como ameaça
a existência de uma concorrência predatória, e 15% destacam que algumas
concorrentes têm postura amadora, fatos que podem contribuir para uma baixa na
rentabilidade do setor.
O desenvolvimento da relação com fornecedores, por meio de parcerias, e a
maior oferta de insumos com certificação de qualidade, acentua a melhoria na cadeia
produtiva. Um problema que as empresas têm procurado resolver diz respeito a uma
grande oferta de mão-de-obra ainda não qualificada, o que muitas vezes provoca uma
alta rotatividade de pessoal. Entretanto, muitas empresas têm realizado um trabalho de
educação e treinamento profissional, visando melhorar a eficiência produtiva e a reduzir
a alta rotatividade de funcionários.
Outro ponto a destacar é a grande profissionalização dos executivos do setor na
região da Grande Vitória. Embora não faça parte do formulário da pesquisa, na
entrevista constatou-se que, além da formação técnica específica nas áreas de
engenharia e arquitetura, muitos gestores, ou já possuem, ou estão cursando pós-
graduação na área de gestão de negócios e convivendo com modernas ferramentas de
gestão e controle.
81
Com relação às questões referentes ao uso da informação contábil, 82% dos
gestores das empresas entrevistadas afirmaram utilizar freqüentemente dados
provenientes da contabilidade.
3.2 A
NÁLISE DAS ESTRATÉGIAS VERSUS SISTEMAS DE CONTROLE EM
E
MPRESAS
C
ONSTRUTORAS DA
G
RANDE
V
ITÓRIA
Este trabalho analisou os dados coletados pela pesquisa em 11 onze empresas
que fizeram parte da amostra. No Apêndice A, além da identificação, buscou-se
identificar o posicionamento estratégico da empresa considerando a abordagem de
Michael Porter. Foram classificadas como “1” as respostas identificadas com ênfase
voltada para custo e classificadas como “2” as respostas com ênfase voltada para a
diferenciação.
Por meio do Apêndice B buscou-se identificar, dentro da abordagem do Balanced
Scorecard que considera tanto medidas financeiras quanto não financeiras, se as
ferramentas de acompanhamento e controle da estratégia poderiam ser relacionadas a
uma ênfase em custo ou diferenciação. Da mesma forma anterior, as respostas
classificadas como “1” indicavam o uso de ferramentas de acompanhamento e controle
voltadas ao custo e as respostas “2” à diferenciação.
Conforme a abordagem de Porter (1989) para desenvolver suas atividades uma
empresa deve identificar seus condutores de custo e de singularidade que são formas
(desejáveis como subjacentes para os concorrentes) usadas na busca de vantagem
competitiva.
82
Como os condutores de singularidade podem ser análogos aos condutores de
custo (Porter, 1989, p. 115), as respostas do Apêndice A foram definidas como ênfase
em custo ou em diferenciação a partir do critério a seguir relacionado. A entrevista
estruturada, através de formulário, possibilitou informações do estabelecimento do
critério ao entrevistado.
3.2.1
ANÁLISE DAS ESTRATÉGIAS
Assim, no Quadro 6 as empresas estão identificadas em ordem alfabética de “A”
a “K” e as perguntas identificadas de 4 a 14, conforme o Apêndice A. Por serem
questões relacionadas à identificação da empresa pesquisada não foram incluídas no
Quadro 6 as perguntas de números 1, 2 e 3 definidas no Apêndice A.
Para a classificação das respostas em 1 (liderança em custo) e 2 (liderança em
diferenciação) o entrevistador contextualizava cada item conforme descrito a seguir.
Questão 4: Com relação aos fatores de competição considerados pela empresa
a pesquisa estabeleceu que:
1) Seriam considerados como fonte de liderança em custo os seguintes itens nas
seguintes condições:
• Menor preço – se a empresa oferece um mix de qualidade adequada com um
preço mais acessível;
83
• Prazo na entrega – considerado como fonte de liderança em custo para as
empresas nas quais não haja a possibilidade de interferência do cliente no
projeto;
2) Seriam considerados como fonte de diferenciação os seguintes itens, nas
seguintes condições:
• Localização do imóvel – quando for importante para o cliente que aceita
pagar um preço maior em função de ser uma localização privilegiada tanto
em termos intangíveis como também mais valorizada economicamente;
• Melhor qualidade – considerado como fonte de diferenciação em função de
atender às expectativas individualizadas do cliente em termos de qualidade;
• Nome da empresa – considerado como fonte de diferenciação estando
relacionado à credibilidade, com um histórico de qualidade reconhecido pelo
mercado, assim como também de solidez, uma vez que se trata de um
produto de alto valor econômico;
• Relação estreita com o cliente – considerado fonte de diferenciação, sendo
que a empresa oferece um tratamento individualizado, procurando atender
expectativas pessoais do cliente;
Caso não tenha sido nas condições referenciadas o item não seria marcado.
Questão 5: Com relação ao índice de turnover da empresa, foi considerada
ênfase em diferenciação a preocupação com uma baixa rotatividade de pessoal, com
84
uma política de treinamento e desenvolvimento de acordo com as habilidades
requeridas pela empresa. A alta rotatividade foi considerada como ênfase em custo.
Questão 6: Desenvolver a engenharia dos processos, utilizando projetos e
materiais padronizados que possibilitam o aumento da produtividade é considerada
habilidade requerida para liderança em custo, dentro da abordagem de Porter (1986, p.
54). Aliada a uma boa engenharia dos processos, desenvolver a engenharia do
produto, possibilitando atender exigências pessoais e exclusivas do cliente, é habilidade
requerida para liderança em diferenciação.
Questão 7: Também baseado nos recursos e habilidades necessários para cada
estratégia genérica (custo ou diferenciação), a empresa que considera como habilidade
suficiente a capacidade do empregado em desenvolver sua atividade de forma eficaz foi
classificada como ênfase em custo. A empresa que busca reter empregado com
habilidades também de eficiência e inovação foi classificada como ênfase em
diferenciação.
Questão 8: A pesquisa considerou como ênfase em custo a empresa cujo
mercado alvo é diversificado em função de uma preocupação predominante com metas
quantitativas e volume de vendas, sendo importante a quantidade de margem de
contribuição do seu produto. Foi classificada como ênfase em diferenciação a empresa
cujo mercado alvo é restrito já que seu cliente tem preferências específicas e aceita
pagar um preço prêmio por um produto considerado singular em relação à localização,
valorização tangível, econômica e também intangível, proporcionando assim uma
satisfação pessoal.
85
Questão 9: A empresa cujo cliente alvo prioriza preço e prazo foi classificada
com ênfase em custo. A empresa voltada para um cliente que exige características
como inovação tecnológica, com flexibilidade de personalização nos projetos foi
classificada como ênfase em diferenciação.
Questão 10: A empresa cujo cliente alvo é muito sensível à preço foi considerada
como ênfase em custo. Ao contrário, a empresa cujo cliente alvo é pouco sensível a
preço foi considerada como ênfase em diferenciação.
Questão 11: As empresas que avalia desempenho considerando
preponderantemente relatórios freqüentes e detalhados de custo foram classificadas
como ênfase em custo. A empresa que, além de relatórios rígidos de custos, também
mantêm controles rígidos de qualidade em todas as fases do processo de produção
foram consideradas como ênfase em diferenciação.
Questão 12: Considerando como políticas governamentais o incentivo
direcionado à construção residencial e comercial (como exemplo linhas de
financiamento direcionadas a clientes específicos com determinada faixa de renda ou
moradias de interesse social) foi classificado como ênfase em custo a empresa cuja
política governamental é determinante para a comercialização do seu produto. A
empresa em que as políticas governamentais direcionadas ao setor são importantes,
mas não determinantes, foi considerada como ênfase em diferenciação.
Questão 13: O financiamento de longo prazo, seja diretamente ao cliente ou
através de linha de financiamento específico, foi classificado como ênfase em custo,
sendo este cliente analisado na mesma linha que o cliente bastante sensível a preço já
86
abordado anteriormente. A empresa cujo cliente alvo tem maior poder de compra, não
dependendo exclusivamente de financiamentos de longo prazos, foi classificada como
ênfase em diferenciação.
Questão 14: A empresa que visa alcançar alta parcela do mercado, buscando
sua lucratividade na quantidade de margem de contribuição, foi aqui classificada como
ênfase em custo. A empresa que busca satisfazer as necessidades mais específicas do
cliente, alcançando por isso uma margem de contribuição maior, foi considerada com
ênfase em diferenciação.
O Quadro 6 é baseado no Apêndice A, de acordo com as considerações
estabelecidas para classificação do posicionamento estratégico como (1) de liderança
em custo ou (2) liderança em diferenciação.
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
4 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2
5 1 2 1 1 2 2 1 2 1 2 1
6 2 1 1 2 1 2 2 2 2 2 2
7 1 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1
8 1 1 2 1 1 2 2 2 1 2 1
9 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2
10 1 1 1 1 1 1 2 2 2 1 2
11 1 2 1 2 2 2 1 2 2 2 2
12 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 2
13 2 1 2 2 2 1 2 1 1 1 2
14 1 1 2 2 1 2 1 2 1 2 2
Informações sobre o posicionamento estratégico:
Perguntas:
Empresas :
Fonte: Elaborado pela autora
Quadro 6: Posicionamento estratégico competitivo
De acordo com as informações do Apêndice A, resumidas no Quadro 6, as
empresas que adotam uma postura voltada à diferenciação demonstraram grande
87
habilidade em marketing, com intuição criativa, buscando sempre identificar condutores
de singularidade. Embora mantenham toda a preocupação relacionada ao controle dos
custos buscam, através de escolhas políticas, oportunidades, localização e elos, uma
otimização na cadeia de valor. Para estas empresas é importante o desenvolvimento de
habilidades estratégicas, a fim de conhecer as necessidades dos clientes para lhes
oferecer produtos com maior valor agregado.
As empresas que se identificaram com ênfase em custo em relação ao
posicionamento estratégico, revelaram habilidades relevantes na racionalização dos
processos, com um controle freqüente e rígido dos custos de produção. Para essas
empresas o acesso ao capital por meio de fatores institucionais como políticas
governamentais de incentivo ao setor é quesito preponderante para o desenvolvimento
da atividade. Essas empresas apresentaram grande preocupação em relação aos
condutores de custo como economia de escala, oportunidade, integração e
aprendizagem, sendo seu controle voltado à melhora da eficiência e produtividade,
buscando proporcionar a satisfação dos seus clientes por meio de uma política de
preços mais acessíveis.
Entretanto, existe uma necessidade básica das empresas se preocuparem tanto
com custos, como também com qualidade, independente de se optar por uma
estratégia voltada para a diferenciação ou para a liderança em custo.
Por exemplo, percebe-se que 73% das empresas pesquisadas têm preocupação
em desenvolver produtos que satisfaçam a exigências pessoais e exclusivas de seus
clientes, quesito relacionado com as habilidades requeridas pela estratégia de
88
diferenciação. Entre as mesmas empresas, 82% estimulam a melhoria dos processos a
fim de racionalizar insumos e mão-de-obra que é um requisito requerido numa
estratégia de liderança em custo.
Observa-se também que em 64% das empresas os clientes alvo são bastante
sensíveis a preço (quesito relacionado a uma estratégia de liderança em custo), e em
73% a avaliação de desempenho é feita por meio de controles rígidos e detalhados de
qualidade durante todas as fases do processo de produção (quesito relacionado a uma
estratégia de diferenciação).
3.2.2
ANÁLISE DOS SISTEMAS DE CONTROLE
Após identificar o posicionamento estratégico, buscou-se também identificar,
conforme Quadro 7, se nas ferramentas de acompanhamento e controle de resultados
(abordagem do Balanced Scorecard) as respostas refletem se os “indicadores de
ocorrência” e/ou “indicadores de tendência” são relacionados a uma estratégia voltada
a custo ou a diferenciação.
Para identificar se as ferramentas de acompanhamento e controle são
adequadas à verificação de liderança em custo ou em diferenciação, o Apêndice B,
estabeleceu os seguintes critérios:
Questão 1: Foi considerado ênfase de liderança em custo quando a empresa
utiliza ferramentas de acompanhamento e controle voltados à melhoria das habilidades
dos funcionários através de treinamentos. E como ênfase em diferenciação quando a
empresa, além de treinamentos, incentiva o desenvolvimento de habilidades por meio
89
do acesso a informações relacionadas com as atividades do setor, fomentando a
aprendizagem e crescimento.
Questão 2: As empresas onde a grande parte da mão-de-obra é temporária
foram classificadas como ênfase em custo. Foram classificadas como ênfase em
diferenciação as empresas nas quais a maioria dos funcionários faz parte quadro
permanente.
Questão 3: Considerado ênfase de liderança em custo se, para a empresa, basta
fornecer informações suficientes ao bom desempenho da atividade de cada funcionário.
E ênfase em diferenciação quando além das informações adequadas ao bom
desempenho da sua atividade, a empresa considera o empregado como um
colaborador, incentivando iniciativa e criatividade na busca da melhoria constante dos
seus processos.
Questão 4: Na avaliação da qualidade dos processos, as empresas que
identificam como medida de controle operacional eficaz os índices de desperdícios e
taxas de defeitos foram classificadas como ênfase em custo. As empresas que além de
índices de desperdícios e de taxas de defeitos também consideram a questão da
informação e comunicação (inclusive com o cliente) como fator relevante de melhoria
dos processos foram consideradas com ênfase em diferenciação.
Questão 5: As empresas cujo produto final é decorrente de processos eficazes
(realizados com mão-de-obra e insumos adequados) foram classificadas como ênfase
em custo. As empresas cujos processos internos são elaborados de forma a gerar valor
90
agregado para o cliente, satisfazendo exigências específicas dos mesmos, foram
classificadas como ênfase em diferenciação.
Questão 6: Quando a questão do tempo de entrega do produto for considerada
de vital importância para o cliente, será classificada como uma empresa com ênfase em
custo. Quando a questão do tempo for considerada importante, a empresa será
classificada como ênfase em diferenciação. Embora importante, considera-se neste
caso, uma flexibilidade no tempo de entrega decorrente da possibilidade de
interferência pessoal do cliente durante as fases do processo de construção.
Questão 7: Foram classificadas como ênfase em custo as empresas que buscam
quantidade de margem de contribuição para aumentar sua lucratividade. As empresas
que optam por uma maior margem de contribuição, decorrente da geração de valor
percebida pelo seu cliente, foram classificadas como ênfase em diferenciação.
Questão 8: Foram classificadas como ênfase em custo as empresas que buscam
alcançar seus objetivos oferecendo produtos que tenham uma relação entre custo e
benefícios satisfatória para seus clientes. As empresas que buscam alcançar seus
objetivos também através da inovação, procurando oferecer valor agregado ao produto,
foram classificadas como ênfase em diferenciação.
Questão 9: As empresas nas quais a estreita relação com seus clientes não é
considerada fundamental foram classificadas como ênfase em custo. As empresas que
mantêm estreita relação com seus clientes foram classificadas como ênfase em
diferenciação.
91
Questão 10: As empresas que buscam melhorar desempenho para obter um
crescimento lucrativo controlando custos e melhorando a produtividade foram
classificadas com ênfase em custo. As empresas que buscam otimizar desempenho
através de uma melhor utilização de ativos, oferecendo produtos com valor agregado
percebido pelo cliente foram consideradas como ênfase em diferenciação.
Questão 11: Classificada como ênfase em custo as empresas nas quais a
redução de custos e melhoria da produtividade são os principais quesitos utilizados
para alcançar o retorno desejado. Se, além do controle de custos e produtividade, a
empresa também procura aumentar suas receitas oferecendo produtos com valor
agregado, foi classificada como ênfase em diferenciação.
O Quadro 7 é baseado no Apêndice B, de acordo com as considerações
estabelecidas para classificação das ferramentas de acompanhamento e controle da
estratégia como ênfase em custo ou em diferenciação.
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
1 1 2 1 1 1 1 2 1 2 2 1
2 1 2 2 2 2 2 1 2 1 1 2
3 1 1 1 1 1 2 2 2 1 2 2
4 1 1 1 2 2 2 2 2 1 2 2
5 1 1 1 2 1 2 2 2 2 2 2
6 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2 2
7 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
8 1 1 1 1 1 1 1 2 1 2 1
9 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
10 1 1 1 2 1 2 2 2 1 2 2
11 1 1 1 1 1 2 2 2 1 2 2
Empresas :
Perguntas:
Informações sobre ferramentas de acompanhamento e controle da estratégia
Fonte: Elaborado pela autora
Quadro 7: Ferramentas de acompanhamento e controle da estratégia
92
Analisando itens específicos do Apêndice B, e seguindo a abordagem do
Balanced Scorecard, a pesquisa revela que 100% das empresas possuem controles
não financeiros, relacionados com a satisfação dos clientes, com os quais mantêm
estreita relação. De acordo com a perspectiva de aprendizagem e crescimento, entre as
empresas entrevistadas 64% estimula a melhoria na habilidade dos funcionários por
meio de treinamentos, enquanto 55% fornecem apenas informações suficientes ao bom
desempenho das atividades. Percebe-se aí uma preponderância de controles
relacionados com a aprendizagem e crescimento voltados para uma ênfase em custo
uma vez que se os controles fossem voltados à diferenciação a empresa poderia
possibilitar o acesso dos funcionários também a informações mais completas
relacionadas com as atividades desempenhadas, buscando colaboração nas decisões
e incentivando a iniciativa e criatividade, desenvolvendo assim possíveis habilidades
estratégicas além de possibilitar o alinhamento de metas pessoais.
Com relação à perspectiva financeira, enquanto 55% das empresas utilizam
controles voltados para identificar o uso adequado de seus ativos a fim de atingir um
crescimento lucrativo, o mesmo percentual de empresas indica o uso de redução de
custos e melhoria da produtividade na busca de índices de retorno sobre o investimento
desejado, o que demonstra o mesmo nível de importância tanto para quesitos
relacionados com liderança em diferenciação quanto de liderança em custo.
93
3.2.3
ANÁLISE CONJUNTA DAS ESTRATÉGIAS VERSUS SISTEMAS DE
CONTROLE
A seguir, o Quadro 8 apresenta uma síntese dos resultados obtidos nas
entrevistas, relacionando a quantidade de respostas identificadas como custo ou
diferenciação, tanto na determinação da estratégia competitiva adotada como também
na utilização de ferramentas que demonstram o uso de indicadores de ocorrências e de
tendências voltados à estratégia de custo ou diferenciação.
Dados
Posicionamento
Estratégico
Acompanhamento e
Controle
Empresa
Custo
Diferenciação Custo
Diferenciação
A 8 3 8 3
B 8 3 6 5
C 8 3 7 4
D 6 5 5 6
E 7 4 6 5
F 2 9 2 9
G 4 7 2 9
H 3 8 1 10
I 5 6 7 4
J 4 7 1 10
K 3 8 2 9
Total 58 63 47 74
Fonte: Elaborado pela autora
Quadro 8: Classificação das respostas
Percebe-se através do Quadro 8 que predomina o foco na diferenciação (63
respostas referentes ao posicionamento estratégico e 74 respostas referentes às
ferramentas de acompanhamento e controle), com mais nitidez nas atividades de
acompanhamento e controle.
94
Em relação à segurança da metodologia estatística, conforme citado por
Stevenson (1981, p. 384), os dados amostrais apresentam, invariavelmente, alguma
diferença devida à chance, havendo sempre a possibilidade de obter o que se afigura
um relacionamento, quando de fato ele não existe. Como convém, foi utilizado o teste
de significância a fim de assegurar se existe o relacionamento entre as variáveis
consideradas. Os procedimentos estatísticos foram realizados no programa R 1.8.0
(Copyrigth
2003, The R Development Core Team). O nível de significância adotado
foi de 5%. Os resultados foram baseados nas respostas com foco no custo, embora
poderiam ter sido com base na diferenciação, indistintamente.
Gráfico de dispersão
A
B
C
D
E
F G
H
I
J
K
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
0 2 4 6 8 10
Posicionamento estratégico
Acompanhamento e controle
Fonte: Elaborado pela autora
Figura 7. Gráfico de dispersão
A Figura 7 revela uma associação positiva entre o número de respostas nas duas
atividades. De fato o coeficiente de correlação de Spearman tem estimativa igual a
0,801 sendo significativo (p = 0,005). Isso mostra uma coerência nas respostas, ou
seja, empresas que privilegiam mais o custo no planejamento estratégico, também o
fazem no acompanhamento e controle.
95
Por último, as diferenças são comparadas diretamente. De acordo com o teste
não-paramétrico Mann-Whitney U Test, também conhecido como teste de Wilcoxon
Rank Sun, (Dória Filho, 1999, p. 108), com correção de continuidade, a diferença nas
respostas entre as atividades referentes ao posicionamento estratégico e
acompanhamento/controle não é significativa (p = 0,062). Assim, a diferença de foco
(planejamento versus acompanhamento) não é estatisticamente significativa, embora a
conclusão não seja tão forte, pois o nível descritivo (p) é apenas ligeiramente maior do
que 5%.
96
Capítulo 4
4 Conclusões
Considerando que uma estratégia empresarial conjugada a um adequado
sistema de controle pode maximizar o desempenho econômico-financeiro das
empresas, este trabalho analisou a existência de coerência entre objetivos
estrategicamente propostos pelas empresas e suas ferramentas de acompanhamento e
controle de resultados.
Visando atingir os objetivos almejados pelas empresas, conforme a abordagem
de Porter (1986), as respostas da pesquisa indicam que a ênfase do posicionamento
estratégico de liderança em custo é de 48% contra 52% das respostas com ênfase de
posicionamento estratégico voltados à diferenciação.
No caso das ferramentas de acompanhamento e controle de desempenho,
utilizadas pelas empresas objeto da pesquisa, baseadas na abordagem do Balanced
Scorecard, enquanto 39% das respostas indicam uma ênfase relacionada para a
liderança em custo, 61% das respostas indicam uma ênfase relacionada à
diferenciação.
Confrontando o posicionamento estratégico com as ferramentas de
acompanhamento e controle de desempenho, observa-se uma ligeira preponderância
de um posicionamento estratégico voltado a uma estratégia de diferenciação.
97
Assim, este trabalho conclui, por meio de resultados estatísticos, a existência de
coerência entre a estratégia e as ferramentas utilizadas no acompanhamento e controle
dos resultados.
Entretanto, mesmo que a indicação de uma forte correlação (r>0,75) demonstre
uma coerência nas respostas este trabalho possui limitações relacionadas ao tamanho
da amostra. A pesquisa utilizou as ferramentas estatísticas mais adequadas ao trabalho
com pequenas amostras, procurando assim minimizar as possíveis restrições.
Esta pesquisa demonstra que, na prática, existe a necessidade de um padrão
mínimo de custo como também de qualidade que qualquer empresa precisa sempre
considerar. Tanto as empresas com estratégia genérica de liderança em custo
consideram questões relacionadas com a qualidade, as empresas com estratégia de
diferenciação consideram questões relativas a custo. Mesmo assim, as empresas que
privilegiam mais o custo no planejamento estratégico, também o fazem no
acompanhamento e controle.
98
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______. Informação e documentação – trabalhos acadêmicos – apresentação:
NBR 14724. Rio de Janeiro, 2002.
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LAROUSSE Cultural. Dicionário da língua portuguesa. São Paulo: Editora Nova
Cultural, 1992.
MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Técnicas de pesquisa:
Planejamento e execução de pesquisas, Amostragens e técnicas de pesquisas,
Elaboração, análise e interpretação de dados. 4ª ed., São Paulo: Atlas, 1999.
MARTINS, Eliseu. Contabilidade de Custos. 8ª ed., São Paulo: Atlas, 2000.
MARTINS, Gilberto de A. Estatística geral e aplicada. 2ª ed., São Paulo: Atlas, 2002.
MERCOSUL. RESOLUÇÕES DO GRUPO MERCADO COMUM - GMC/RES N° 59/98 -
Políticas de Apoio às Micro, Pequenas e Médias Empresas do MERCOSUL
<http://www.sice.oas.org/trade/mrcsrs/resolutions/res5998p.asp> Acesso em: 20 abr.
2003.
MERCOSUL. RESOLUÇÕES DO GRUPO MERCADO COMUM - GMC/RES N° 90/93 -
Políticas de Apoio às Micro, Pequenas e Médias Empresas do MERCOSUL
<http://www.desenvolvimento.gov.br/progacoes/MPMe/doc/defineMPE.PDF> Acesso
em: 20 abr. 2003.
MICHAELIS – Moderno Dicionário da Língua Portuguesa.
<http://www1.uol.com.br/michaelis> Acesso em: 28 fev. 2004
MDIC – Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior: banco de dados.
Disponível em:
http://www.desenvolvimento.gov.br/arquivo/sdp/proacao/relResultados/conCivil190304.
pdf. Acesso em: 22 jul.2004.
MONTGOMERY A. Cynthia.; PORTER E. Michael. Estratégia – A busca da vantagem
competitiva. 7ª ed., Rio de Janeiro: Ed. Campus, 1998.
101
PORTER, Michael. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da
concorrência. 7ª ed., Rio de Janeiro: Ed. Campus, 1986.
______. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 18ª
ed., Rio de Janeiro: Ed. Campus, 1989.
SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Disponível em:
<http://www.sebraees.com.br/sebrae/es/portug/rmgv.htm> Acesso em: 20 set.2003.
STEVENSON, William J. Estatística aplicada à administração. São Paulo: Harper &
Row do Brasil, 1981.
VIEIRA, Sonia. Bioestatística: tópicos avançados.Rio de janeiro: Campus, 2003.
102
APÊNDICES
103
Apêndice A - FORMULÁRIO 1.
Informações sobre o posicionamento estratégico da empresa:
1) Identificação da Empresa:
_______________________________________________________________
2) Qual o ramo de atuação da empresa?
□
Construção
□
Incorporação
□
Outro:_________________________________
3) A empresa adota um posicionamento estratégico formal
6
?
□
Sim.
□
Não.
4) Quais os fatores de competição considerados pela empresa?
□
Localização do imóvel
□
Melhor qualidade
7
□
Nome da empresa
□
Menor Preço
□
Prazo na entrega
□
Relação estreita com o cliente
5) Com relação à quantidade de funcionários, qual é o índice de turnover da
empresa?______________________________________________________________
6
Posicionamento estratégico formal se refere a registros escritos que contemplam as diretrizes a serem seguidas pela
empresa , destacando a sua missão e objetivos.
7
Considerando qualidade como “em conformidade com a expectativa individualizada do cliente”.
104
6) Para a empresa é mais importante:
□
Desenvolver a engenharia dos processos, utilizando projetos e materiais
padronizados que possibilitem o aumento da produtividade.
□
Desenvolver a engenharia do produto possibilitando atender exigências pessoais e
exclusiva de determinado tipo de clientes.
7) A empresa estimula o desenvolvimento de idéias por parte dos seus
funcionários? Em caso afirmativo, a criatividade é estimulada no sentido de:
□
Melhorar os processos a fim de racionalizar insumos e mão-de-obra.
□
Desenvolver novos produtos que estimulem a necessidade e desejo nos clientes,
nos quais o fator preço não seja determinante.
8) O mercado alvo da empresa é:
□
Diversificado
□
Público restrito
9) A empresa tem como alvo clientes cujas prioridades são:
□
Preço e prazo de pagamento que viabilizem o negócio.
□
Inovações tecnológicas que atendam as necessidades e desejos dos clientes
potenciais, como a flexibilização e personalização nos projetos.
10) Com relação à sensibilidade à preço, o cliente alvo da empresa é:
□
Muito sensível a preço.
105
□
Pouco sensível a preço.
11) Na avaliação de desempenho a empresa considera:
□
Preponderantemente relatórios freqüentes e detalhados de custo.
□
Um controle mais rígido e detalhado da qualidade durante todas as fases do
processo de produção do produto.
12) Para a empresa, o estímulo de políticas governamentais direcionadas setor é
fator determinante para a comercialização do seu produto?
□
Sim.
□
Não.
13) O investimento de capital é composto por:
□
Financiamentos de longo prazo.
□
Financiamentos de curto prazo.
14) Com relação à parcela de mercado, a empresa:
□
Busca alcançar alta parcela do mercado como um todo.
□
Busca atender a um segmento específico de mercado.
106
Apêndice B - FORMULÁRIO 2.
Informações sobre as ferramentas de acompanhamento e controle da estratégia
da empresa:
1. A empresa estimula a melhoria na habilidade dos funcionários? Em caso
afirmativo:
□
Através de treinamentos .
□
Acesso a informações relacionadas com as atividades desenvolvidas .
2. A empresa utiliza mão-de-obra permanente ou a contratação é feita mediante as
necessidades urgentes de pessoal?
□
Grande parte da mão-de-obra é temporária.
□
A maioria dos funcionários faz parte do quadro permanente.
3. Com relação ao desempenho de seus funcionários a empresa:
□
Fornece informações suficientes ao bom desempenho de suas atividades,
demonstrando reconhecimento pela execução adequada de seu trabalho .
□
Busca colaboração nas decisões, incentivando a iniciativa e criatividade.
4. Como medida da qualidade no processo operacional, para a empresa é mais
importante:
□
Índices de desperdícios, taxas de defeitos e retrabalho;
□
Verificação de informações imprecisas, comunicação ineficaz e pouca valorização
do cliente.
107
5. O produto final da empresa é fruto de processos internos realizados com:
□
Ênfase na eficiência nos processos, ou seja, na utilização de mão-de-obra e
insumos;
□
Ênfase na eficiência nos produtos que geram valor para o cliente, satisfazendo
exigências específicas dos mesmos.
6. Para a empresa, a eficiência no tempo de entrega do produto ao cliente é:
□
De vital importância
□
Importante
7. Com relação à captação e retenção de clientes, a empresa se preocupa:
□
Com sua participação no mercado;
□
Com a satisfação do cliente;
8. Para os seus clientes, o atributo mais importante no seu produto é:
□
Relação custo/benefício;
□
Inovação;
9. A empresa mantem estreita relação com seus clientes?
□
Não
□
Sim
10. Para obter um crescimento lucrativo a empresa:
□
Procura melhorar o desempenho com relação a custo e produtividade
108
□
Busca melhoria na utilização dos ativos oferecendo produtos que agregam valor
para o cliente
11. Para alcançar os índices de retorno sobre investimentos desejados, a empresa
se fundamenta na:
□
Redução de custos e melhoria da produtividade oferecendo produtos mais
acessíveis a um maior números de clientes
□
Crescimento da receita via oferta de produtos diferenciados
109
Apêndice C - FORMULÁRIO 3.
Análise das ameaças e oportunidades relacionadas ao setor de construção civil –
segmento de edificações:
1. Com relação a empresas concorrentes:
□
A concorrência é predatória
□
Concorrentes têm postura amadora
□
Concorrentes não são competitivas
□
As concorrentes possuem boa reputação
2. Quais os novos entrantes
8
possíveis?
□
Investidores internacionais
□
Concorrentes em fase de adaptação
□
Concorrentes com pouco conhecimento da cultura do mercado brasileiro
3. Com relação a fornecedores:
□
Existe formação de cartéis (aço, cimento etc.)
□
Existem problemas frequentes com prazos de entrega e qualidade
□
Existe oferta satisfatória de materiais qualificados
□
Desenvolvimento da relação com fornecedores, inclusive com parcerias
4. Com relação a fornecedores de mão-de-obra:
□
Alta rotatividade de pessoal
□
Pessoal qualificado
8
Refere-se à entrada de novos concorrentes na indústria.
110
Apêndice D - FORMULÁRIO 4.
Análise da utilização da informação contábil:
1. A empresa utiliza informações contábeis no gerenciamento do negócio:
□
Frequentemente
□
Raramente
2. Para analisar rentabilidade a empresa utiliza dados referentes a:
□
Lucro Líquido, Patrimônio Líquido e Total de Ativos
□
Outros dados provenientes de controles internos
3. Numa análise relacionada ao seu nível de endividamento, a empresa utiliza dados:
□
Relativos aos Passivos de Curto e Longo Prazos comparados com seu Ativo Total
□
Outros dados provenientes de controles internos
4. Para analisar sua produtividade a empresa considera:
□
A relação às Vendas Líquidas e o Capital empregado no negócio
□
Outros dados provenientes de controles internos
5. Para medir sua eficiência a empresa analisa:
□
A relação entre o Lucro Operacional e as Vendas Líquidas
□
Outros dados provenientes de controles internos
111
Apêndice E – AUTORIZAÇÃO DO ENTREVISTADO.
AUTORIZAÇÃO
Eu, ______________________________________________________________,
autorizo a Sra. Ethel Bianchine Areal, Professora Universitária e aluna do curso de
Mestrado em Ciências Contábeis – Ênfase em Finanças, ministrado pela FUCAPE
Fundação Instituto Capixaba de Pesquisas em Contabilidade, Economia e Finanças, a
utilizar o formulário de entrevista, por mim respondido, em sua dissertação de mestrado.
As informações do formulário são necessárias ao desenvolvimento de uma pesquisa de
mestrado que estuda a relação entre as estratégias adotadas por uma empresa, seus
sistemas de controle e seu desempenho econômico-financeiro. A pesquisa é aplicada
nas Indústrias de Construção Civil, situadas na região da Grande Vitória e classificadas
como de médio porte. Esta autorização está condicionada ao compromisso da
pesquisadora - Ethel Bianchine Areal – em manter as informações coletadas em
absoluto sigilo, bem como empregá-las única e exclusivamente na pesquisa
mencionada.
_________________________ _________________________
Entrevistado Ethel Bianchine Areal
Pesquisadora
Vitória – ES, __________de________________________de 2003
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