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FEAD - CENTRO DE GESTÃO EMPREENDEDORA
NÚCLEO DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
MODALIDADE: PROFISSIONALIZANTE
Vânia Morato
ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS NUMA IES PRIVADA SEGUNDO A
PERCEPÇÃO DE SEUS GESTORES: ESTUDO DE CASO
Belo Horizonte
2006
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Vânia Morato
ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS NUMA IES PRIVADA SEGUNDO A
PERCEPÇÃO DE SEUS GESTORES: ESTUDO DE CASO
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em
Administração: Modalidade Profissionalizante da FEAD –
Centro de Gestão Empreendedora, como requisito parcial
para obtenção do título de Mestre em Administração.
Área de concentração: Organizações, gestão e mudanças.
Orientador: Profª Dr
a
. Íris Barbosa Goulart
Belo Horizonte
FEAD – MINAS
2006
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À memória de meu pai, guerreiro incansável na luta pelo futuro
de seus filhos.
À minha mãe, amiga e fiel escudeira da família, apoiadora em
todos os momentos.
Às minhas filhas, pelo companheirismo e paciência.
AGRADECIMENTOS
Embora uma dissertação seja, por sua finalidade acadêmica, um trabalho individual, há
contributos de natureza diversa, que não podem nem devem deixar de ser valorizados e
reconhecidos. Por essa razão, desejo expressar os meus sinceros agradecimentos:
- à Prof. Doutora Íris Barbosa Goulart, professora e orientadora, amiga e terapeuta, pela abertura
de espírito. Pela disponibilidade, pela grandeza de coração e pelo acolhimento, principalmente
nos momentos difíceis que passei durante esta jornada;
- à Maria Helena Braga Mendes minha gratidão pelas críticas construtivas e sugestões relevantes;
- à Empresa Alfa, especialmente a seus principais executivos, que gentilmente me financiaram
neste empreendimento e me premiaram com a possibilidade de participação do exercício da
gestão participativa e empreendedora da Instituição;
- aos colegas de trabalho, particularmente a Alonso e Cássio, pelo constante apoio e incentivo no
transcorrer desta pesquisa;
- aos colegas e amigos do Mestrado pela excelente relação pessoal que criamos e que espero não
se perca. Em especial à Ana Denise Veloso, Rita e ao Luciano Garcia, por seu profissionalismo
exemplar, pelo apoio nos momentos bons e menos bons e por sua amizade;
- aos amigos, pela compreensão em face de minhas ausências e falta de atenção;
- à minha cunhada Margarete e à tia Celina, que sempre se interessaram pelo meu trabalho e
apoiaram meu esforço, buscando motivar-me a vencer os desafios;
- à minha família, pela paciência e compreensão reveladas ao longo destes meses, em que a falta
de tempo e o cansaço limitaram meu carinho e dedicação, especialmente às minhas filhas,
Rafaela e Ana Luiza, pela ternura manifestadas, pelo orgulho com que sempre reagiram aos meus
resultados acadêmicos ao longo do ano curricular. Espero que o entusiasmo, a seriedade e o
empenho que ponho no trabalho lhes possam servir de estímulo para fazerem sempre mais e
melhor. Sem o amor de vocês eu não teria atingido a meta.
- a Deus todo poderoso que em todos os momentos iluminou os meus caminhos e garantiu-me
energias para continuar.
A educação faz um povo fácil de ser liderado, mas difícil de ser dirigido; fácil de ser
governado, mas impossível de ser escravizado."
Henry Peter
RESUMO
Morato, Vânia. Estratégias organizacionais numa IES privada, segundo a percepção de seus
gestores.: Estudo de caso. Belo Horizonte, 2006, XX pp Dissertação (Mestrado em
Administração) – Curso de Mestrado Profissional da Faculdade de Estudos Administrativos,
FEAD.
Esta pesquisa analisa o diferencial e as estratégias administrativas e pedagógicas adotadas por
uma instituição privada de ensino superior, a partir da percepção de seus gestores, com o objetivo
de enfrentar a competitividade do mercado educacional e assegurar sua sustentabilidade. As
características do mercado que se instalou, a partir da década de 1990, geraram a oportunidade de
abertura de um grande número de escolas superiores na rede privada, obrigado-as investir na
criação de um diferencial, na definição de estratégias e em planejamento de forma a assegurar seu
sucesso na captação e retenção de alunos. Para fundamentar a análise das entrevistas feitas com
gerentes da instituição estudada, foram abordados o histórico do ensino superior no Brasil e as
teorias relacionadas a mudança, estratégias e planejamento organizacional. Concluiu-se que a
instituição pesquisada tem reconhecido as necessidades de mudanças internas advindas da
complexidade e da alta competitividade do mercado e vem adotando como diferenciais sua
tradição no mercado há mais de setenta anos e a qualidade do ensino que oferece. Está sendo
adotado na IES o planejamento como instrumento direcionador do negócio, e, segundo os
gestores, estão implementando, de forma empreendedora, estratégias administrativas e
pedagógicas destinadas a captar e reter o alunado.
Palavras Chaves: Instituição de educação superior privada; diferencial; estratégias
administrativas; estratégias pedagógicas; planejamento.
ABSTRACT
The objective of the present work is to analyze the differential and the management and
educational strategies used by a higher education private institution in order to compete for the
educational market and to ensure its maintenance. It is done through their managers’ perception.
The market features in the 90’s created the opportunity of opening a great number of higher
education private schools. So those schools were obligated to create a differential in the strategies
definition and in the planning to be successful in acquiring and keeping the students. The analysis
of the interviews made with the managers of the studied institution was based on the Brazilian
higher education history and on the theories related to change, strategy and organizational
planning. I concluded that the investigated institution has recognized the internal changes
necessities originated from the complexity and the high competition in the market. This
institution has been adopting as its differential: its time (seventy years) and its tradition in the
market; besides the teaching quality it offers. It is adopting the planning as a guiding instrument
of its business. Moreover, according to the managers, in an enterprising way, it is also executing
administrative and educational strategies to get and maintain students.
Key Words: Higher Education Private Institution; differential; management strategies;
educational strategies; planning.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Gráfico 1 - IES particulares: oferta de vagas verso demanda - 1999 - 2005.................................40
Gráfico 2 - Mercado da educação superior no Brasil: produtos/cursos - 2003 - 2008..................49
Gráfico 3 - Paradigma da Educação e trabalho..............................................................................50
Figura 1 - Grande captação e pouca retenção até o final de cada curso........................................95
Figura 2 - Situação de manutenção da captação e início das mudanças para retenção
de alunos.......................................................................................................................................95
Figura 3 - Situação atual da Empresa Alfa após início das mudanças organizacionais
para retenção de alunos.................................................................................................................96
Figura 4 - Situação pretendida após implementação de mudanças e planejamento......................96
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Quantitativos de instituições de ensino superior privadas no Brasil.............................34
Tabela 2 - Quantitativo de cursos particulares de graduação no Brasil..........................................35
Tabela 3 - Educação superior no Brasil: Quantitativo de matrículas............................................ 36
Tabela 4 - Educação superior particular no Brasil: evolução do quantitativo de matrículas.........36
LISTA DE ABREVIATURAS
CEE Centro de Excelência para o Ensino
CNE Conselho Nacional de Educação
CONAES Comissão de Avaliação Educação Superior
EAD Ensino à Distância
ENADE Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes
ENC Exame Nacional de Cursos
ENEM Exame Nacional do Ensino Médio
FIES Fundo de Financiamento do Estudante do Ensino Superior
FUNDEF Fundo de Manutenção e Desenvolvimento do Ensino Fundamental e de
Valorização do Magistério
LDB Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional
INEP Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio
Teixeira
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
INEP Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais
MEC Ministério da Educação
PAIUB Programa de Avaliação Institucional
PAM Plano de Ações de Melhoria
PAS Programa de Avaliação Seriada
PCN’S Parâmetros Curriculares Nacionais
PNAD Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios
PNE Plano Nacional de Educação
POF Pesquisa de Orçamentos Familiares
PROUNI Programa Universidade para Todos
SAEB Sistema Nacional de Avaliação da Educação Básica
WEI World Education Indicators - Wei
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO 13
1.1 Justificativa 15
1.2 Problematização 17
1.3 Objetivos 19
1.4 Organização da dissertação 19
2 O ENSINO SUPERIOR NO BRASIL 21
2.1 O ensino superior no Brasil: histórico 21
2.2 O atual cenário da educação superior no Brasil 33
2.3 Mudanças, estratégias e planejamento nas IES 51
3 METODOLOGIA 72
4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE RESULTADOS 77
4.1 Caracterização da IES objeto da pesquisa 77
4.1.1
Estrutura física e acadêmico-pedagógica 77
4.1.2
História organizacional 78
4.2 Sistematização dos dados coletados 80
4.2.1
Diferenciais para garantir a sustentabilidade 80
4.2.2
Estratégias administrativas adotadas para captar e reter alunos 87
4.2.3
Estratégias pedagógicas adotadas para captar e reter alunos 94
5 CONCLUSÕES 100
6 REFERÊNCIAS 106
7 APÊNDICE 113
1 INTRODUÇÃO
A Pesquisa de Orçamentos Familiares - POF do Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatística – IBGE (2004), que analisa a composição dos gastos e do consumo das famílias,
segundo as classes de rendimento, revela que ocorreram importantes mudanças nos hábitos de
consumo dos brasileiros, nos últimos trinta anos, entre as quais incluem-se os gastos com
educação, o que evidencia a tendência ao um aumento da oferta de assentos nas escolas.
A educação superior ministrada por organizações da rede privada de ensino, tema de
grande relevância social, situa-se em um contexto bastante complexo e frágil. Embora essas
instituições de ensino superior sejam usualmente consideradas como um bom negócio, atualmente
elas vivem uma contradição singular: nos últimos cinco anos, determinações do Ministério da
Educação - MEC incentivaram o crescimento vertiginoso de empresas nesse ramo; entretanto,
apesar de a atual demanda pelo ensino superior ser crescente, muitas dessas instituições
apresentam significativa capacidade ociosa e altos investimentos na manutenção de estruturas
ainda sub-utilizadas.
Antes da década de 1990, a burocracia do Ministério da Educação - MEC e a exigência de
que as instituições de ensino superior - IES fossem “sem fins lucrativos” não animavam o
empresariado brasileiro a investir no setor. Na gestão do Presidente Fernando Henrique Cardoso, o
então Ministro da Educação, Dr. Paulo Renato Souza, favoreceu a abertura do setor educacional
privado, facilitando a obtenção de autorização de funcionamento por novas instituições e a
eliminação da proibição dos “fins lucrativos”. Na verdade, o governo vem retirando
paulatinamente seus incentivos e subsídios a alguns setores, transferindo para a iniciativa privada
a responsabilidade por investimentos destinados ao atendimento à sociedade.
Para Braga (2004), a abertura do mercado proporcionou a expansão das instituições de
ensino superior, trazendo como vantagens: o atendimento a uma demanda reprimida de alunos; o
acesso ao ensino superior por pessoas oriundas de classes sociais menos favorecidas; o aumento
da concorrência entre as IES particulares. Esses fatores têm determinado a necessidade de maior
qualificação dos professores e a conseqüente melhoria da qualidade do ensino.
O setor, segundo dados do Instituto Nacional de Estudos e
Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira – INEP (2005), tem aproximadamente 3,9 milhões de
clientes, movimenta hoje mais que 15 bilhões de reais ao ano, ainda com a possibilidade de
ampliação nos próximos cinco anos. Atraídos pela excelente rentabilidade e pelas altas taxas de
crescimento, empresários de diversos segmentos passaram a investir na criação de instituições de
ensino superior.
Até meados da década de 1990, predominavam em todo o país instituições de ensino
caracterizadas como resultado de parcerias entre educadores aposentados, oriundos das
universidades públicas (MEYER, Jr. et al., 2004). Depois desse período, foi possível observar o
surgimento de um novo perfil de proprietários de instituições de ensino superior: investidores,
vindos de diferentes áreas. Iniciou-se, então, a era da associação entre o saber acadêmico e o
capital, resultando em grande facilidade para a rápida construção das instituições que, segundo
Monteiro e Braga (2004), têm-se multiplicado em todo o país, em virtude das novas regras de
entrada de novas escolas superiores no mercado que, desde a segunda metade da década de 1990,
presidem sua criação e seu reconhecimento.
O cenário da educação superior particular é complexo, sofrendo interferencias de ideologia
e economia. Essas variáveis, com amplas implicações na solidificação do desenvolvimento
democrático da nação, somadas a outras, tais como as decisões da gestão pública da educação e o
gerenciamento de cada organização, constituem condições de extrema importância na
estabilização das instituições particulares de ensino superior.
A presente pesquisa pretende analisar as estratégias adotadas pelas IES da rede particular,
para garantirem sua sobrevivência e sustentabilidade, em um cenário de constantes mudanças. A
fundamentação teórica desta pesquisa assenta-se sobre dois pilares: 1 - o desenvolvimento
histórico da educação no Brasil, mais precisamente, a evolução do ensino superior, até o cenário
atual das IES particulares; 2 – a dimensão das mudanças nas IES, em face da necessidade de uma
estratégia bem definida e, conseqüentemente, o planejamento organizacional. O foco do trabalho é
constituído por uma IES da rede particular, situada na cidade de Belo Horizonte - MG, que neste
trabalho será denominada Alfa.
1.1 Justificativa
A educação tem sido atualmente considerada como a política social mais robusta para
equacionar e conduzir, em curto e médio prazos, as mudanças necessárias ao país. De acordo com
Monteiro e Braga (2004), a falta de um modelo adequado de educação é possivelmente o maior
obstáculo para que se tenha um país com mais igualdade de oportunidades de renda e maior
estabilidade e integração social. A educação, mais especificamente a educação superior, ainda é o
principal determinante do acesso a oportunidades de trabalho e a níveis mais altos de renda no
Brasil. O conhecimento, por sua vez, ainda constitui o único caminho para o crescimento
sustentado brasileiro.
Apesar da abertura advinda das orientações do MEC, observa-se ainda a convivência com
dois tipos de problemas: a necessidade crescente de abertura de vagas, principalmente aquelas
oferecidas às camadas mais pobres da população, e a sobrevivência das IES da rede particular sem
o apoio governamental.
A questão que fundamenta esta dissertação vem constituindo motivo de inquietação para a
autora em seu percurso profissional, não só como psicóloga, voltada para a gestão de pessoas, mas
também como docente de ensino superior, ex-proprietária de escola e administradora de
instituição superior. Em face da falta de posicionamento, de políticas e diretrizes do governo em
apoio à iniciativa privada, a pesquisadora, profissional atuante em uma IES da rede privada, tem
deparado com um cenário de mudanças internas e externas às organizações que pode levar à
fragilização e até mesmo ao desaparecimento de IES particulares. O problema ora enfrentado
suscita um novo e rápido posicionamento dessas instituições. Tendo em vista a carência de
literatura sobre a matéria, a realização de estudo sobre o tema torna-se oportuna e relevante para
subsidiar as decisões demandadas à sustentabilidade das instituições privadas de ensino superior.
1.2 Problematização
Se, por um lado, a oportunidade de cursar o ensino superior tem-se estendido a novas
camadas da população e a qualidade do ensino tem melhorado nas instituições particulares
brasileiras, como atestam as avaliações de desempenho dos estudantes e das Insituições pelo
MEC, por outro lado, ainda existem IES pouco qualificadas, mais preocupadas com o lucro do
que com a oferta de oportunidade de aprendizado efetivo. Espera-se que a sociedade e o MEC
consigam de fato separar o “joio do trigo”, em termos de qualidade no ensino (MONTEIRO e
BRAGA, 2004), já que a atual especulação nesse mercado significa perda especialmente para o
estudante, dificultando-lhe selecionar, através das informações disponíveis, como da propaganda,
a IES com condições de oferecer-lhe uma boa formação.
O quantitativo de alunos que buscam a educação de nível superior no país é crescente e
uma camada maior da população permanece na escola por mais tempo, segundo revelam
estatísticas do Instituto Nacional de Estudos Pedagógicos - INEP, de acordo com as quais a
demanda pela rede particular cresceu 38% nos últimos três anos, o número de IES aumentou 46%
e o quantitativo de vagas oferecidas evoluiu 60% no mesmo período. Por outro lado, de acordo
com a análise de Braga (2002), como conseqüência, o número de vagas ociosas cresceu 30%.
Quando se somam ao percentual de vagas não preenchidas (quase 40%), o índice de inadimplência
(em torno de 7% ao ano) e as taxas de evasão (média de mais de 50% em quatro anos), percebe-se
que o momento do “estouro da bolha” pode estar próximo (MONTEIRO e BRAGA, 2004). A
situação pode se tornar insuportável, principalmente para aquelas IES da rede particular que
investem na qualidade do ensino, em pesquisa, extensão e infra-estrutura, buscando manter um
corpo docente aprimorado.
De acordo com Franco, Linhares e Carbonara (2005), o setor ainda apresenta uma
demanda crescente, mas o dinheiro para pagar a conta acabou. Esta é a realidade paradoxal em
que vive o ensino superior privado, pois, a cada ano, cresce a procura por parte dos que não
podem pagar o preço das mensalidades, mas aqueles que podem fazê-lo, dividem-se entre um
número cada vez maior de instituições. Este cenário complexo revela que as IES particulares não
sabem lidar com tal situação e começam a perder alunos, ou melhor, a deixar de ganhar alunos
(BRAGA, 2002). Essa circunstância se explica simplesmente pelo fato de que o número de vagas
cresce muito mais do que o de pessoas com poder aquisitivo, sobrando cada vez mais vagas
ociosas. Por outro lado, o incremento de investimentos no setor tem revelado a tendência ao
aumento do número de instituições que sinalizam aceitar todos os tipos de candidatos (FRANCO,
LINHARES E CARBONARA, 2005).
Em face desse cenário, formulou-se o seguinte problema a ser pesquisado: Quais os
diferenciais, as estratégias administrativas e pedagógicas as IES da rede privada estão
adotando para a captação e retenção de alunos, de acordo com a percepção de seus gestores?
Pretende-se, portanto, abordar as estratégias de que a administração de uma IES da rede
particular se utiliza para definir seu diferencial e estabelecer vantagens competitivas nesse
mercado. Esta pesquisa se propõe analisar as soluções adotadas para enfrentar o novo desafio
constituído pela expansão sustentável do ensino superior particular brasileiro.
1.3 Objetivos
Objetivo geral
Analisar os diferenciais, a partir da percepção dos gestores, as estratégias administrativas e
pedagógicas que vêm sendo utilizadas por uma IES da rede privada para captar e reter alunos no
mercado de ensino superior particular da Região Metropolitana de Belo Horizonte, garantindo-lhe
a sustentabilidade.
Objetivos específicos
Visando a alcançar o objetivo geral estabelecido, foram formulados os seguintes objetivos
intermediários:
caracterizar a IES estudada, do ponto de vista de sua história e atual posição no mercado
do ensino superior privado;
identificar o diferencial competitivo da instituição objeto de análise na ótica de seus
gestores;
identificar as estratégias administrativas e pedagógicas adotadas pela IES pesquisada para
captar e reter alunos, conforme percebem os gestores da instituição.
1.4 Organização da Dissertação
A dissertação está organizada do seguinte modo: Após a introdução, que justificou o
interesse da pesquisadora pelo tema e definiu os objetivos do trabalho, apresentou-se uma síntese
da literatura pesquisada acerca do desenvolvimento do ensino superior brasileiro nas últimas
décadas, contextualizando a problemática estudada, sendo a seguir enfocados aspectos atinentes a
mudanças, estratégias e planejamento organizacional, de acordo a visão dos autores referenciados
sobre a temática, especialmente Mintzberg et al. (2004), Braga et al. (2005) e Porter et al. (1989,
1996). A terceira parte descreve a metodologia adotada, e a quarta apresenta a análise e
interpretação dos dados obtidos nas entrevistas realizadas com a amostra selecionada. A quinta
parte reúne as conclusões.
2 O ENSINO SUPERIOR NO BRASIL
O Ensino Superior no Brasil: Histórico
Para se entender o atual modelo de Ensino Superior no Brasil, é necessário retroceder no
tempo até seu surgimento e caminhar por alguns de seus principais períodos, retratando os
antecedentes históricos de maior relevância para a educação brasileira.
De acordo com Silva (1992), a educação formal começou a ser ministrada no Brasil ainda
no século XVI. Relata o autor que a partir de 1530, teve início a colonização, com o sistema de
capitanias hereditárias e a monocultura da cana-de-açúcar. Em 1549, quando chegou ao Brasil
Tomé de Souza, o primeiro Governador Geral, acompanhado de diversos jesuítas, começou a
funcionar, na cidade de Salvador, uma escola de “ler e escrever”. A partir de então, escolas
elementares, secundárias, seminários e missões se espalharam pelo Brasil até 1759, constituindo o
período considerado como Jesuítico (1539 a 1759).
Na América Portuguesa, no período do Brasil Colônia, o ensino foi conservado à margem,
sem utilidade prática visível para uma economia que era fundada na agricultura rudimentar e no
trabalho escravo. A educação praticada pela Companhia de Jesus
1
tinha como principal objetivo a
catequese, ou melhor, o recrutamento de fiéis servidores da coroa portuguesa e acabou, com o
tempo, cedendo lugar à educação voltada para a elite, (ROMANELLI, 1993).
________________
1
A Companhia de Jesus (S. J.): Grupo de estudantes da Universidade de Paris de Jesuítas, fundado em 1534. Eram
liderados por Iñigo Lopez de Loyola (Inácio de Loyola), inicialmente para desenvolver trabalho de acompanhamento
hospitalar e missionário.
Os jesuítas montaram três estruturas de cursos destinados à classe dominante: letras
humanas, filosofia e ciências sagradas, os quais visavam, respectivamente, à formação do
humanista, do filósofo e do teólogo. Além disso, os padres ministravam uma “educação média”
para a elite que pretendia ingressar na classe sacerdotal e, posteriormente, recebia uma educação
superior religiosa, mantendo, assim, viva a obra dos jesuítas no tempo, formando padres e mestres.
Para Ribeiro (1993) a educação oferecida no Brasil colônia era elitista, voltada para a
minoria da classe dirigente, excluindo a camada econômica e socialmente desfavorecida, negros,
mestiços, índios e mulheres.
Em 1550, surgiu o primeiro estabelecimento de Ensino Superior no Brasil e, a partir do
ano de 1552, foram surgindo cursos isolados na Bahia, Rio de Janeiro, São Paulo, Pernambuco,
Maranhão e Pará. Entretanto, temendo que essa expansão do Ensino Superior resultasse em
movimentos de independência, a metrópole proibiu a formação de Universidades na colônia.
Até o século XVIII, o Brasil absolutista foi marcado pelo poder político e econômico da
Companhia de Jesus, que era exercido sobre todas as camadas sociais, modelando a consciência e
o comportamento do povo. Sabe-se que os jesuítas eram abastados proprietários e administradores
de ricos engenhos, e a Coroa os tornava mais poderosos, concedendo-lhes privilégios, como a
isenção de impostos e a doação de terras, já que, dentro da Ordem os Jesuítas atendiam, a seu
modo, aos interesses do Estado. Nesse período, os Jesuítas implantaram 25 residências, 36
missões e 17 colégios e seminários, sem contar os seminários menores e as escolas de ler e
escrever, instaladas em quase todas as aldeias e povoados onde existiam casas da Companhia.
(AZEVEDO, 1963).
Como não houve incentivo à criação de instituições de ensino superior, os brasileiros que
desejavam seguir as profissões liberais, se dirigiam às universidades da Europa. Embora
recebessem lá uma educação padronizada, esses estudantes entravam em contato com outros
estilos de vida e traziam as aspirações da civilização urbana mais avançada para contrapor ao
modo de vida rural e patriarcal da colônia. Assim, as idéias trazidas da Europa fizeram germinar
no Brasil ideais políticos e sociais reveladores da insatisfação com a realidade colonial. Na
segunda metade do século XVIII, novas perspectivas emergiram sob a influência das idéias
iluministas, e os valores tornaram-se mais flexíveis, opondo-se à rigidez dos padrões da
aristocracia agrária. Essa revolução de idéias marcou o declínio do teocentrismo e a Igreja
começou a perder seu poder ideológico, em face das novas idéias, caracterizadas pelo
racionalismo e pelo desenvolvimento da ciência.
Segundo Lima (1969), Sebastião José de Carvalho e Melo, o Marquês de Pombal, também
absolutista, primeiro-ministro de Portugal de 1750 a 1777, pretendendo reduzir o crescente poder
da Companhia de Jesus e aspirando à divulgação das idéias iluministas, expulsou os jesuítas do
Brasil. Enquanto os jesuítas preocupavam-se com o proselitismo e o noviciado, o Marquês de
Pombal tinha a intenção de organizar a escola para servir à “Razão de Estado”, visando a reerguer
Portugal da decadência em que se encontrava diante de outras potências européias da época.
Iniciou-se, então, o período Pombalino, marcado pelo poder do Marquês de Pombal. Através do
alvará de 28 de junho de 1759, ao mesmo tempo em que suprimia as escolas jesuíticas de Portugal
e de todas as colônias, Pombal criava as aulas régias de Latim ou “aulas de Estado”, Grego e
Retórica. Cada aula régia era autônoma e não se articulava com as demais. Os professores, um
para cada aula régia, eram geralmente mal preparados para a função, já que eram improvisados e
mal pagos, além de serem nomeados por indicação ou sob a concordância de bispos, tornando-se
“proprietários” vitalícios de suas aulas régias.
Nesse período de “trevas”, sobressaiu - se a criação, no Rio de Janeiro, de um curso de
estudos literários e teológicos, em julho de 1776, e, em Pernambuco , do Seminário de Olinda, em
1798, por Dom Azeredo Coutinho, governador interino e bispo. A estrutura escolar do
mencionado seminário era mais próxima da que se conhece hoje, com as disciplinas seguindo uma
seqüência lógica e cursos com duração determinada segundo um plano de ensino previamente
elaborado (PILLETI, 1996).
Segundo estudos publicados pela revista Pedagogia em Foco (2005)
2
apesar de se
questionar a validade do ensino ministrado pelos jesuítas, o qual destruiu toda a cultura indígena,
impondo seus valores e normas, é indiscutível o prejuízo decorrente do desmonte da estrutura
educacional, com a expulsão dos padres da Companhia de Jesus, pois muitos livros e manuscritos
importantes foram destruídos, não tendo sido substituídos por outra organização. A reconstrução
do ensino somente foi reiniciada uma década mais tarde, provocando, assim, um retrocesso de
todo o sistema educacional.
Embora várias medidas fragmentadas e ineficazes tenham sido tomadas, somente em 1772
foi implantado o ensino público oficial, mediante a nomeação de professores pela coroa e o
estabelecimento de planos de estudo e inspeção. Foram criadas 17 aulas de “ler e escrever”,
distribuídas entre Rio de Janeiro, Bahia, Minas Gerais, São Paulo, Pará e Maranhão. Os
professores eram pagos com recursos advindos de um imposto instituído pelo governo e
conhecido como “subsídio literário”.
_________________
2
REVISTA PEDAGOGIA EM FOCO. Disponível em http://www.pedagogiaemfoco.pro.br., Aceso em 15 ago 2005.
Por volta de 1800, decretado o Bloqueio Continental, a Europa esteve dividida entre a
liderança da Inglaterra e da França. Portugal viveu um conflito de apoio entre as duas potências e
em 1807, a família real e a corte fugiram de Portugal, instalando a sede do governo no Rio de
Janeiro, o que trouxe mudanças econômicas, políticas e sociais para a colônia (SARAIVA,1978).
Na segunda metade do século XVIII, período denominado Imperial, o Brasil passou por
significativas transformações na vida cultural: criação da Imprensa Régia, da Gazeta do Rio de
Janeiro e do Correio Brasiliense; fundação da Biblioteca Nacional; construção do Jardim Botânico
do Rio de Janeiro; criação do Museu Real (LIMA 1969).
Neste período, o interesse pelo ensino superior no Brasil era voltado para o preenchimento
dos cargos administrativos. Para Aranha (1989), as primeiras escolas de nível superior
organizadas nessa época visavam a atender às necessidades do governo, formando oficiais do
Exército e da Marinha (para a defesa da Colônia), engenheiros militares, cirurgiões-médicos,
advogados e agrônomos. Alguns cursos superiores foram transformados em faculdades,
permanecendo como institutos isolados, sem que houvesse interesse na formação de universidade,
como exemplo: Academia Marinha (1808), Academia Real Militar (1810), Curso de Cirurgia no
Hospital Militar da Bahia e Curso de Cirurgia e Anatomia no Rio de Janeiro.
Ainda de acordo com Aranha (1989), os empreendimentos da educação brasileira, no
período Imperial, também tinham caráter elitista e aristocrático, já que se destinavam aos nobres,
proprietários de terras e às camadas intermediárias, setores indispensáveis ao preenchimento do
quadro geral administrativo e político; entretanto, foi através dos cursos emergentes nesse período
que floresceram as idéias iluministas, que fomentaram os movimentos a favor da independência
do Brasil.
Embora do ponto de vista político se mostrasse absolutista, a primeira Constituição
brasileira, outorgada após a declaração da Independência do Brasil, em 1822 (influenciada pela
Constituição francesa), se mostrasse absolutista, rezava no artigo 179: “instrução primária
gratuita para todos os cidadãos”. Em 1826, um Decreto instituiu quatro graus de instrução:
Pedagogias (escolas primárias), Liceus, Ginásios e Academias. Em 1827, um projeto de lei propôs
a criação de pedagogias em todas as cidades e vilas, além de prever exame para a seleção de
professores e instituir a abertura de escolas para meninas (SILVA, 1992). Em 1834, o Ato
Adicional à Constituição dispôs que as províncias passariam a ser responsáveis pela administração
do ensino primário e secundário. Graças a isso, em 1835, surgiu a primeira Escola Normal do país,
em Niterói.
Apesar de todas as medidas citadas, a educação brasileira se perdeu mais uma vez, obtendo
resultados pífios, devido provavelmente às dimensões do país. Em 1880, o Ministro Paulino de
Souza, em seu relatório à Câmara, lamentou o abandono da educação no Brasil. Em 1882, Ruy
Barbosa sugeriu a liberdade do ensino, o ensino laico e a obrigatoriedade de instrução obedecendo
a normas emanadas pela Maçonaria Internacional (SILVA, 1992).
Com a proclamação da República, em 1889, demarcou-se o Período da Primeira
República, quando surgiu um modelo político baseado no sistema americano-presidencialista
(BASBAUM, 1975-76). A Reforma Benjamin Constant tinha como princípios orientadores a
liberdade e a laicidade do ensino, bem como a gratuidade da escola primária, em consonância com
a Constituição brasileira. Essa Reforma pretendia transformar o ensino em formador de alunos
para os cursos superiores, além de desviar o foco centrado no âmbito literário para o científico. À
época, o positivismo tinha muitos simpatizantes no país, e seus adeptos criticaram veementemente
os defensores da primazia literária, que contrariava os princípios pedagógicos de Comte. (SILVA,
1992).
A Reforma Rivadávia Correa, promulgada em 1911, buscou transformar o curso
secundário em formador do cidadão em lugar de simples forma de acesso ao nível superior.
Retomando a orientação positivista, pregava a liberdade de ensino, entendida como a
possibilidade de sua oferta por escolas não-oficiais (BASBAUM, 1975-76). Além disso, propunha
a substituição do diploma por um certificado de assistência e aproveitamento e atribuía às
faculdades a responsabilidade pelos exames de admissão ao ensino superior. Os resultados dessa
Reforma foram desastrosos para a educação brasileira e, para impedir sua continuidade, foi
aprovada, em 1915, a Reforma Carlos Maximiliano.
A década de 1920 foi marcada por diversos fatos relevantes no processo de mudança das
características políticas brasileiras: o Movimento dos 18 do Forte (1922), a Semana de Arte
Moderna (1922), a fundação do Partido Comunista (1922), a Revolta Tenentista (1924) e a Coluna
Prestes (1924 a 1927). Essa época, chamada Segunda República, culminou com a crise econômica
mundial de 1929 (SILVA, 1992). A história da educação, na época, foi marcada pelo confronto
entre correntes divergentes, influenciadas por movimentos europeus.
O clima político e cultural propiciou a Revolução de 1930, quando Getúlio Vargas tomou
o poder. (BASBAUM, 1975-76). A nova realidade brasileira passou a exigir uma mão-de-obra
especializada e, para tal, era preciso investir na educação. Em 1930, foi criado o Ministério da
Educação e Saúde Pública e, em 1931, o governo provisório sancionou vários decretos,
organizando o ensino secundário e as universidades brasileiras ainda inexistentes, criando
conselhos e estatutos. No bojo do que se convencionou chamar de “Reforma Francisco Campos”,
merece ser citado o Decreto 19.851, de 11 de abril de 1931, o qual instituiu o Estatuto das
Universidades Brasileiras, que dispõe sobre a organização do ensino superior no Brasil e adota o
regime universitário (PILLETTI,1996).
Em 1932, um grupo de educadores lançou o “Manifesto dos Pioneiros da Educação Nova”,
redigido por Fernando de Azevedo e assinado por outros conceituados educadores da época
considerando que a educação é direito de todos e dever do Estado. O Governo Provisório foi
marcado por uma série de instabilidades, principalmente pela exigência de uma nova Constituição
para o país. Ainda no mesmo ano, eclodiu a Revolução Constitucionalista de São Paulo
(BASBAUM, 1975-76).
A Constituição promulgada em 1934 dispunha, pela primeira vez, ser a educação direito de
todos, devendo ser ministrada pela família e pelo Poder Público. No mesmo ano, por iniciativa do
Governador Armando Salles Oliveira, foi criada a Universidade de São Paulo, considerada a
primeira universidade brasileira, segundo as normas do Estatuto das Universidades Brasileiras de
1931. Em 1935, o Secretário de Educação do Distrito Federal, Anísio Teixeira, criou a
Universidade do Distrito Federal e o Instituto de Educação.
Segundo Silva (1992), o período que se seguiu foi marcado por instabilidade política.
Num golpe de Estado, Getúlio Vargas instala o Estado Novo e promulgou uma nova Constituição,
também conhecida como "Polaca", com tendências fascistas, estabelecendo uma orientação
político-educacional capitalista e sugerindo a preparação de maior contingente de mão-de-obra
para as novas atividades abertas pelo mercado. Em 1937, foram criados a União Nacional dos
Estudantes - UNE e o Instituto Nacional de Estudos Pedagógicos – INEP, o qual, a partir de 1944,
passou a publicar a Revista Brasileira de Estudos Pedagógicos.
Em 1946, com o fim do Estado Novo e a promulgação de uma nova Constituição de cunho
liberal e democrático, a União passou a ser o órgão competente para legislar sobre as diretrizes e
bases da educação nacional, (PILLETTI, 1996).
De acordo com Lima (1969), em novembro de 1948, foi encaminhado à Câmara Federal
um anteprojeto de reforma geral da educação nacional, que deu início a uma luta ideológica,
presidida pelo eminente educador Lourenço Filho. Baseava-se na doutrina emanada da Carta
Magna de 1946 e tratava a questão da responsabilidade do Estado quanto à educação, e
mencionando a participação das instituições privadas de ensino, no processo educacional.
Somente em 20 de dezembro de 1961, foi promulgada a Lei 4.024, na qual prevaleciam as
reivindicações da Igreja Católica e dos donos de estabelecimentos particulares de ensino, que
rejeitavam o monopólio estatal para a oferta da educação aos brasileiros. A citada lei constituiu,
um marco importante na história da educação privada no Brasil, podendo-se dizer que esse foi o
período mais fértil da História da Educação no Brasil, com a criação de muitas escolas
(LIMA,1969).
Em 1962, foram criados o Conselho Federal de Educação, em cumprimento ao artigo 9
o
da
Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional (Lei 4.024/61), os Conselhos Estaduais de
Educação, os Planos Nacionais de Educação e os Programas Nacionais de Alfabetização,
inspirados em Paulo Freire.
Em 1964, iniciou-se o chamado Período do Regime Militar, durante o qual foi
implementada a Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional. Embora algumas das mudanças
na educação brasileira tenham sido abortadas, o projeto da Universidade de Brasília, criada em
1961, permitiu vislumbrar novas perspectivas. Alguns professores foram cassados em função de
posicionamentos ideológicos; outros foram demitidos e exilados e muitos se recolheram à vida
privada ou trocaram de profissão. Além disso, a União Nacional dos Estudantes foi proibida de
funcionar.
Nos anos seguintes, segundo Pilletti (1996), deu-se a grande expansão do ensino
universitário no Brasil. O número de candidatos era crescente e foi criado o vestibular
classificatório, em 1971. A Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional - LDB, promulgada
em 1961, foi gradualmente implementada durante o governo militar. Sua característica mais
marcante consistia em realçar o cunho profissionalizante da educação, contribuindo, assim, de
forma decisiva, para o aumento da produção brasileira, com base em premissas e slogans tais
como "Brasil grande", "ame-o ou deixe-o", "milagre econômico".
A abertura política, anunciada ainda em 1978, consolidou-se no início da década de 1980,
quando teve fim o Regime Militar e ocorreu a eleição indireta de Tancredo Neves. Após seu
falecimento e a posse do então vice-presidente, José Sarney, a discussão sobre as questões
educacionais assumiu um caráter essencialmente político. Pensadores de diversas áreas de
conhecimento – Sociologia, Filosofia, História, Antropologia - passaram a discutir a educação em
sentido mais amplo, abordando questões referentes à relação entre escola e a mudança social
(SILVA, 1992).
As eleições diretas levaram ao poder Fernando Collor de Mello, deposto um ano após e
substituído por Itamar Franco. Em 1994, foi eleito presidente um ex-professor universitário,
Fernando Henrique Cardoso e, a partir de então, viveu-se um período profícuo na história do
ensino universitário no Brasil. Durante a permanência do ex-reitor da Universidade de Campinas,
Paulo Renato de Souza, à frente do Ministério da Educação, registrou-se o maior quantitativo de
projetos na área da educação, em uma só administração. Logo no início de sua gestão, uma
Medida Provisória extinguiu o Conselho Federal de Educação e criou o Conselho Nacional de
Educação, vinculado ao Ministério da Educação e Cultura, órgão menos burocrático e mais
político.
Entre as diversas medidas adotadas e novos programas implantados destacou-se a abertura
para a iniciativa privada, da educação superior, até então controlada pelo governo. Esse fato
desencadeou o processo de expansão e, em um ano o Ministério da Educação e Cultura – MEC
aprovou cerca de 172 novos cursos superiores e quatro novas universidades em todo o país.
Apesar do significativo incremento das instituições de ensino superior, a sociedade tem
feito muitas críticas à qualidade do ensino que vem sendo ministrado. Só no ano de 1995, em
pesquisa realizada pela Ordem dos Advogados do Brasil, constatou-se, segundo critérios
específicos, que, de 89 cursos de Direito aprovados, apenas sete vinham formando advogados
realmente capacitados.
Dando continuidade às ações inovadoras, foi criado o Fundo de Manutenção e
Desenvolvimento do Ensino Fundamental e de Valorização do Magistério - FUNDEF; tiveram
início o Programa de Avaliação Institucional – PAIUB, o Sistema Nacional de Avaliação da
Educação Básica – SAEB, o Exame Nacional do Ensino Médio - ENEM; foram propostos os
Parâmetros Curriculares Nacionais – PCNs. A partir de 1995, o Programa de Avaliação Seriada -
PAS, substituiu o vestibular e iniciou-se o Exame Nacional de Cursos – ENC, o “Provão”,
instrumento de avaliação do ensino superior, sob a responsabilidade do Instituto Nacional de
Estudos e Pesquisas Educacionais - INEP.
A partir de 1999, no segundo mandato do Presidente Fernando Henrique Cardoso, o
Ministro Paulo Renato Soares foi mantido no Ministério da Educação. Em vista da significativa
expansão das instituições de ensino superior, o Presidente assinou a Medida Provisória no.
1.733.62, de 02 em julho de 1999, com força de lei, que dispõe sobre a regulamentação da
cobrança de mensalidades em todo o sistema de ensino particular. Ainda naquele governo,
evidenciando a preocupação com a educação superior, foi assinada a Medida Provisória no. 1.827,
de 27 de maio de 1999, que trata do Fundo de Financiamento de Estudante do Ensino Superior -
FIES, destinado à concessão de financiamento a estudantes regularmente matriculados em cursos
superiores não gratuitos e com avaliação positiva.
Em 2003, no Governo do Presidente Luiz Inácio Lula da Silva, assumiu o Ministério da
Educação o Professor Cristovam Buarque, que permaneceu na pasta por pouco tempo, por
discordar das orientações do governo sendo logo substituído pelo Ministro Tarso Genro. Logo
depois de assumir o governo, o Presidente Lula assinou a Medida Provisória nº 147, de 15 de
dezembro de 2003, que instituiu o novo Sistema Nacional de Avaliação e Progresso do Ensino
Superior. Assim, o Exame Nacional de Cursos (ENC-Provão), aplicado aos formandos dos vários
cursos de graduação, no período de 1996 a 2003, com a finalidade de avaliar os resultados da
aprendizagem, foi eliminado e, em seu lugar, foi implantado o Exame Nacional de Desempenho
dos Estudantes – ENADE. Pode-se inferir que as preocupações com a avaliação do ensino
superior evidenciam o lugar ocupado por esse nível de ensino não apenas no imaginário popular,
mas também no âmbito governamental.
A revisão da história da educação no Brasil evidencia a existência portanto, de três pontos
marcantes para este estudo: o primeiro refere-se à educação de elite em oposição à educação para
todos; o segundo é a questão do contraponto entre o monopólio público da educação brasileira em
oposição à iniciativa privada; o terceiro diz respeito à instituição tardia do ensino superior.
Ao analisar o cenário do ensino superior na modernidade, tema abordado no próximo item
deste trabalho, serão comentadas as mudanças mais relevantes nesse âmbito, no início do terceiro
milênio.
2. 2 O Atual Cenário da Educação Superior no Brasil
Para o entendimento do cenário onde se inserem as IES, é importante saber como o
Ministério da Educação - MEC e o Conselho Nacional de Educação – CNE as classifica, ou seja,
como as enquadra dentro do conceito de Universidades, Centros Universitários, Faculdades
Integradas, Faculdades, Institutos Superiores e Escolas superiores.
As Universidades caracterizam-se por desenvolver atividades de ensino, pesquisa e
extensão, têm autonomia para a abertura de cursos superiores e precisam cumprir requisitos
quanto ao número mínimo de professores com dedicação exclusiva e com titulação de mestre e
doutor. Os Centros Universitários por sua vez, desenvolvem atividades na área de ensino; têm
autonomia para criar cursos superiores apenas na sede, mas não precisam atender a requisitos
quanto ao número de professores com dedicação exclusiva, nem cumprir exigências tão rigorosas
referentes à titulação de seus docentes. As Faculdades Integradas, Faculdades, Institutos
Superiores e Escolas Superiores realizam atividades na área de ensino, mas não têm autonomia
para a abertura de cursos superiores, nem precisam cumprir requisitos quanto à titulação e ao
quantitativo de professores com dedicação exclusiva.
A análise e o cruzamento de dados históricos coletados pelo Instituto Nacional de Estudos
e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira - INEP, e por estudiosos do assunto, como BRAGA
(2002) evidenciaram que, na evolução das IES privadas, no período compreendido entre 1993 e
1994, houve três períodos significativos:
de 1933 a 1960, manteve-se a proporção do número de vagas oferecidas pelo setor privado
em relação ao número total de vagas;
de 1960 a 1980, houve evolução do quantitativo de vagas ofertadas pelo setor privado;
de 1980 a 1994, houve diminuição na oferta de vagas pelo setor privado.
A partir de 1995, o setor de educação superior tem revelado tendência a um crescimento
rápido, estimulado pelo Governo Federal, aliado à maior valorização da formação de nível
universitário por parte da sociedade brasileira.
Com base nos dados do INEP, pode-se definir o quadro do ensino superior brasileiro,
anteriormente ao censo de 2003, nos seguintes termos:
Entre 1995 e 2000, evoluiu em 32% o quantitativo de Instituições de Ensino Superior no
país, tendo o número de IES privadas crescido 46,7% nesse período.
Quanto ao número de vagas oferecidas para o ingresso de novos alunos entre 1994 e 2000,
aumentou em 111,8%. A expansão do setor, tanto no âmbito privado como no público, foi
inicialmente acompanhada por uma diminuição da ociosidade das vagas oferecidas via vestibular
ou por outros processos de seleção.
A TAB 1, a seguir, compara, de acordo com os dados do censo 2003, o crescimento do
número de IES particulares, em Minas Gerais, em relação à sua evolução na região sudeste e no
Brasil, no período compreendido entre 1999 e 2002.
TABELA 1
Quantitativos de instituições de ensino superior privadas no Brasil – 1999 – 2002
Abrangência Geográfica Total em 1999 Total em 2002
Brasil 526 1125
Sudeste 290 557
Minas Gerais 48 131
Fonte: http://www.portal.mec.gov > adaptação
Acesso em 21 jul 2005
Essa significativa evolução foi também fruto das determinações contidas no Plano
Nacional de Educação – PNE, Lei constituída em 1997 com a contribuição de diversos segmentos
da sociedade civil, a partir de debates do Fórum Nacional em Defesa da Escola Pública, desde a
realização da Assembléia Nacional Constituinte, com vistas a traçar diretrizes capazes de garantir
a continuidade das políticas educacionais, independentemente das mudanças de governo. Essa Lei
estabeleceu como metas, entre outras, a elevação global do nível de escolaridade da população; a
melhoria da qualidade do ensino em todos os níveis; a redução das desigualdades sociais e
regionais no tocante ao acesso ao ensino e à permanência dos alunos na escola Os estudos que
subsidiaram o citado Plano revelaram que o percentual de jovens de 18 a 24 anos matriculados
em cursos superiores era de 11,52% em 2000, e a previsão do PNE para o ano de 2006 é de que
esse percentual evolua para 30%.
O incentivo do governo também promoveu, após 1995, um aumento substancial das
atividades das IES particulares em todo o país, mais notadamente em termos de expansão do
número de cursos, conforme registra a TAB 2.
TABELA 2
Quantitativo de cursos particulares de graduação no Brasil - 2000 – 2002
Abrangência Geográfica Total em 2000 Total em 2002
Brasil 3315 5236
Fonte: http://www.edudatabrasil.inep.gov.br > Adaptação
Acesso em 21 jul 2005
O incentivo à abertura de novos cursos refletiu-se, conseqüentemente, na expansão dos
índices de matrículas, em consonância com a meta de inclusão social. As TAB 1 e TAB 2
mostram essa evolução, respectivamente, em termos de Educação Superior em geral e no âmbito
privado.
TABELA 3
Educação superir no Brasil: Quantitativo de matrículas - 2000 - 2002
Abrangência geográfica Total em 2000 Total em 2002
Brasil 2.694.245 3.479.913
Fonte: http://www.edudatabrasil.inep.gov.br/ > adaptação
Acesso em 21 jul 2005
É pertinente ressaltar que foi substancial a elevação do número de matrículas, até 2002,
especialmente no estado de Minas Gerais (TAB 4).
TABELA 4
Educação superior particular no Brasil: evolução do quantitativo de matrículas 2000-2002
Abrangência Geográfica Total em 2000 Total em 2002 %Variação
Brasil 880.555 1.261.901 43,31%
Sudeste 572.314 743.020 29,83%
Minas Gerais 78.826 109.773 39,25%
Fonte: http://www.edudatabrasil.inep.gov.br> adaptação
Acesso em 21 jul 2005
Esse acelerado movimento de crescimento das IES particulares, em termos de
cursos e matrículas, não se manteve constante. Segundo Monteiro e Braga (2004) observa-se o
decréscimo do número de matrículas e até mesmo uma expressiva ociosidade nas instituições dos
grandes centros. Já no final de 2002, a inversão da situação anterior começou a manifestar-se, com
a oferta superior à demanda, motivada pela explosão da concorrência.
Por outro lado, segundo dados do INEP (2004), o setor público diminuiu sua participação
na oferta de vagas em cursos superiores, mas elevou seu controle sobre o universo das IES no
Brasil. Trata-se de um controle planejado do MEC, efetuado com o intuito de orientar, medir ou
garantir a qualidade de todas as IES, mediante mecanismos de orientação, acompanhamento e
controle do Poder público, tais como : Plano Nacional de Educação, o Plano de Desenvolvimento
Institucional, o Exame Nacional de Desempenho de Estudantes - ENADE, e a Avaliação das
Condições de Oferta e o Censo Educacional de 2004.
A preocupação de sistematizar e conhecer a educação brasileira levou o MEC e o Instituto
Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira - INEP/MEC a acompanhar
estatisticamente o movimento através do Sistema de Estatísticas Educacionais.
Os dados do último censo, publicado em outubro de 2003, comparados com os do “World
Education Indicators - WEI”
3
revelaram que o Brasil tem um dos sistemas de educação superior
mais privatizados do mundo, contando com 1.859 IES, dentre as quais 1.652 (88,9%) são
privadas. Confrontados os dados de 2003 com os de 2002, verificou-se que o número de IES no
Brasil continuou em processo de expansão acelerada, com o acréscimo de 222 novas instituições,
210 das quais no setor privado, responsável pela quase totalidade desse crescimento. No setor
público, surgiram apenas doze novas instituições em 2003. A maior concentração geográfica
verificou-se na região Sudeste com 938 instituições e 49,3% das matrículas do país, o que, do
ponto de vista mercadológico, representa um dado importante para esta pesquisa e para as IES
particulares.
O censo de 2003 revelou que, do total de 3.887.771 alunos matriculados no ensino
superior, as IES privadas captaram 70,8% das matrículas, ou seja, 2.750.652 alunos, contra
1.137.119 que se vincularam a instituições públicas, o que significa que o setor privado registrou
um crescimento de 13,3% em relação ao público (8,1%). Ainda de acordo com o INEP houve uma
evolução de 11,7% no total de matrículas, em relação a 2002.
_______________
3
World Education Indicators: O Programa Indicadores da Educação Mundial -WEI é uma parceria UIS-COID que
desenvolve indicadores de políticas relevantes em educação, com coordenadores nacionais de 19 países . Disponível
em: < http://www.uis.unesco.org > Acesso em: 27mar.2006
Quanto aos cursos presenciais de graduação, o censo de 2003 registrou o total de 16.453
em funcionamento no país, havendo um acréscimo de 2.054 novos cursos, em relação à 2002, o
que significa uma expansão de 14,35. O crescimento foi de 18% nas IES particulares, que abriram
nesse período 1.643 novos cursos, contra os 411 criados em instituições públicas (7,8%). Isso
significa que surgiram 5,6 novos cursos a cada dia no Brasil, em 2003: 4,5 no setor privado e
apenas 1,1 no público.
Os dados também comprovam que 10.791 dos cursos existentes no país (65,6%) são
ministrados por instituições privadas, contra 5.662 (34,4) sob a responsabilidade da rede pública
de ensino.
O levantamento revelou também que, pela primeira vez, o número de vagas oferecidas na
educação superior foi maior que o número de alunos concluintes do ensino médio. Ademais,
sinalizou que a ociosidade do sistema alcançou 42,2% das vagas oferecidas pelas instituições
privadas.
Os dados evidenciaram também que o total de matrículas cresceu substancialmente de
1993 a 2003, de 1.661.034 para 3.887.771, evoluindo nas IES privadas de 970.584 para 2.750.652.
Todavia, esse quantitativo foi “pulverizado” pela expansão de IES no interior dos Estados, mais
precisamente na região Sudeste, deixando de concentrar-se nas grandes capitais, conforme a
tendência anterior.
Com relação aos concluintes do ensino superior no Brasil, os dados do INEP (2003)
revelaram que, do total de 528.102 graduandos de ensino superior no Brasil, 169.038 são egressos
de instituições públicas (32,0%), os demais 359.064, de IES particulares que representam 68,0%.
Além do mais, a média de concluintes dos cursos em relação a dos que os iniciaram, tanto nas IES
públicas como nas particulares, gira entre 50 e 60%, revelando alto índice de evasão.
Segundo a Constituição Federal, cabe à União a responsabilidade principal pela
organização e pelo financiamento da educação superior, razão pela qual, objetivando promover a
retenção de alunos nas IES particulares, foi criado pelo Governo Federal o Fundo de
Financiamento ao Estudante do Ensino Superior - FIES (1999). Outra iniciativa governamental foi
a implantação do Programa Universidade para Todos – PROUNI (2004), cujos objetivos
principais, segundo o MEC, são corrigir distorções na oferta de vagas, já que apenas 9% dos
jovens brasileiros entre 18 e 24 anos conseguem ocupar uma vaga no ensino superior, e criar
condições para facilitar o acesso de estudantes carentes ao ensino superior. Coerentemente com
essa meta de inclusão, em 2005, aproximadamente 115 mil vagas foram oferecidas nesse nível de
ensino e há previsão de aumento em 2006, segundo (MOISÉS, 2005).
Baseado nas estimativas e estatísticas da Pesquisa Nacional de Amostra por Domicílio –
PNAD, para cada pessoa matriculada em uma IES, no ano de 1999, havia 1,19 pessoa na situação
de potencial demandante adicional (na faixa etária pertinente ao ingresso em uma IES e com o
ensino médio concluído). Dados do censo do INEP (2003) revelaram a perspectiva de o
crescimento do fluxo anual de demanda potencial em 20% entre 2000 e 2009. Tal projeção, que
toma por base um crescimento inercial de 13% ao ano, pode ser útil para verificar a capacidade do
país para atingir a meta estabelecida pelo Plano Nacional de Educação. Muitos outros fatores,
além da força inercial instalada, no entanto, devem ser considerados, especialmente a capacidade
de pagamento da população potencial, que buscará educação superior nos próximos anos, os atuais
índices de inadimplência na educação superior privada, o crescente número de vagas ociosas, o
excesso de oferta em certas áreas do conhecimento e em certas regiões, e a demanda crescente por
educação diferenciada e de boa qualidade.
Entretanto, a projeção do INEP não é confirmada por estudiosos do setor como Braga
(2004), por exemplo, cujas estimativas, comprovadas até 2005, como mostra o GRAF 1 indicam
que o fluxo anual da demanda efetiva (fluxo anual de novos matriculados) cairá entre 2000 e
2009, em decorrência da insuficiência de recursos para pagamento dos custos de um curso
superior.
Os representantes do setor privado esperam por um novo posicionamento do governo,
segundo Franco (2005), já que há previsão de que os próximos anos sejam marcados por uma
redução na taxa de crescimento do setor e por um aumento na concorrência, de acordo com CNE,
no II Fórum Brasil de Educação
4
.
Gráfico 1 – IES particulares: oferta de vagas verso demanda - 1999 - 2005
Fonte: BRAGA, Ryon. Palestra proferida no Curso de Capacitação de Gestores. PUCPR, set. 2005.
O cenário econômico, segundo os dados da Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios
– PNAD (2003), indica a probabilidade de o ganho superior a 20 salários mínimos mensais passar
de 0,9% para 2,7% se a pessoa completar o segundo grau (11 anos de escolaridade), e de 2,7 para
17,1% se a pessoa completar um curso universitário (15 anos ou mais de escolaridade). Além
disso, a pesquisa mostra que brasileiros estudam por mais tempo, tendo aumentado a média de
Crescimento da Oferta e da Demanda
0
500.000
1.000.000
1.500.000
2.000.000
2.500.000
1999 2002 2005
Ingressos Vagas
1,1% na população com mais de 25 anos de idade que se encontram regularmente matriculados
em uma instituição de ensino.
_____________
4
I FÓRUM BRASIL DE EDUCAÇÃO. 2, 2005. Anais ...CNE, 2005 Disponível em: <http://portal.mec.gov.br/cne>
Acesso em: 24 jun 05.
Esses diferenciais de renda e emprego são suficientemente altos para explicar a grande
procura que continua existindo pela educação superior, que deverá continuar a se expandir,
rapidamente em função da demanda reprimida.
Durante a última década, mais precisamente neste qüinqüênio, pode-se observar uma
explosão de instituições particulares de ensino superior no país, com vistas a se apropriarem da
fatia da população que se esforça para pagar sua instrução. Baseados nos dados do INEP,
Monteiro e Braga (2004) apresentam estudos com visão diferenciada, das apresentadas aqui, pelos
órgãos do MEC. Os citados autores baseiam-se em pesquisa divulgada pela Revista Aprender
Virtual (2005)
5
, cujos dados revelam que, dos 58,2 milhões de estudantes matriculados na
educação básica, 84% estudam em escolas públicas, sendo que, no ensino superior, a situação se
inverte, estando 70% dos estudantes nesse nível matriculados em instituições particulares. A
mencionada pesquisa comprova que a demanda de alunos para as IES particulares cresceu 38%
nos últimos três anos, período em que o número de IES aumentou 46%, e o quantitativo de vagas
oferecidas se elevou 60%. Por outro lado, também o número de vagas se ampliou, e uma análise
equivocada poderia levar a uma visão positiva, mas falseada do mercado, já que o percentual de
vagas não-preenchidas, de quase 40%, somado ao índice aproximado de inadimplência (7% ao
ano) e às taxas de evasão (média de 50%) indicam que as IES particulares constituem um mercado
que vive uma situação preocupante.
Essas instituições passaram a viver um momento ímpar em sua história, com a
possibilidade de atenderem a uma demanda de aluno reprimida há mais de vinte anos, mas as
instituições não conseguem preencher as vagas.
______________
5
REVISTA APRENDER VIRTUAL
. Disponível em http://www.aprendervirtual.com> Acesso em: 27 fev 2004.
Hoje, esse segmento, de crescimento meteórico, dá sinais de uma grande crise, revelando
uma realidade paradoxal, pois a cada ano cresce a procura por parte dos que não podem pagar o
preço das mensalidades. Os que podem pagá-la, por sua vez, têm inúmeras alternativas.
Tal situação é reafirmada por outros estudiosos do assunto, como Meyer (2003), o qual
considera que, vencidas as barreiras iniciais, as instituições de ensino superior privadas se
encontram em ambiente de ameaças, refletido pela alta vulnerabilidade financeira. Convivendo
com as novidades do mercado, as IES particulares, para Monteiro e Braga (2004), têm que fazer
uma revisão constante do valor das mensalidades e assumir um custo operacional cada vez maior,
além das despesas para captação e retenção dos alunos. A situação da IES revela-se, portanto,
complicada segundo pesquisas realizadas por Braga e Monteiro (2005), estimando-se que existam
mais de cem IES beirando a falência.
Na abordagem de Tachizawa e Andrade (2002), tais dificuldades demandam que essas
organizações elaborem novos modelos de gestão mercadológica e construam atributos que
solidifiquem uma vantagem competitiva. Assim como em outros setores da economia, torna-se
necessário que as instituições de ensino superior privadas se posicionem de maneira competitiva
no mercado, desenvolvam formas de relacionamento com os clientes que possibilitem a sua
permanência nos cursos, estruturem mecanismos de negociação e de gestão financeira que evitem
os riscos representados pela inadimplência, e, de maneira geral, construam diferenciais de valor
para segmentos específicos de mercado (MONTEIRO e BRAGA, 2004).
No primeiro biênio do mandato presidencial de Luiz Inácio Lula da Silva, destacaram-se
quatro medidas legais de grande importância no cenário atual da educação superior e uma, em
especial, nas escolas particulares: 1) Lei nº 10.861, de 14/04/04, que cria o Sistema Nacional de
Avaliação da Educação Superior - SINAES, regulamentada pela Portaria MEC 2.051 de 09/07/04;
2) Lei nº 10.973, de 02/12/04 (Lei de Inovação Tecnológica), que dispõe sobre incentivos à
inovação e à pesquisa científica e tecnológica no ambiente produtivo e dá outras providências; 3)
Lei nº 11.079, de 30/12/04, que institui normas gerais para licitação e contratação de parceria
público-privada no âmbito da administração pública; 4) Lei nº 11.096, de 13/01/05 (MP 213, de
10/09/04), que institui o Programa Universidade para Todos - PROUNI, regula a atuação de
entidades beneficentes de assistência social no ensino superior e dá outras providências.
Segundo Souza (2004), uma parte das IES privadas se expandiram e aumentaram sua
lucratividade, devido a inúmeros benefícios concedidos pelo Estado, tais como a isenção de
impostos, bem como do salário-educação e da contribuição previdenciária patronal das
instituições filantrópicas. Entretanto, a liberdade de ação e a tentação do lucro fácil estão gerando
no setor particular de ensino superior um quadro marcado pela inexistência de condições mínimas
de trabalho, pesquisa e ensino, transformando universidades privadas em “pontos de entrega” do
ensino, que abrem seus cursos sem um controle de qualidade pelo Poder Público, no caso, o MEC.
Em Valente (2001), percebe-se claramente que o crescimento quantitativo dessas
instituições não tem sido acompanhado pela evolução qualitativa. Apesar da relevante expansão
das IES privadas, pode-se observar que, normalmente, a maioria delas está desassociada da
tríplice função da universidade - ensino, pesquisa e extensão -, sujeitando-se às leis do mercado
como uma grande empresa, onde o aluno é o cliente, e o dono da instituição é o dono do capital.
No espírito da lógica mercantilista neoliberal, o ensino, principalmente o superior, tem-se
tornado uma importante mercadoria da nova burguesia de serviços, que o redireciona de acordo
com a racionalidade capitalista (MONTEIRO e BRAGA, 2004). Desse modo, segundo os
autores, o ensino superior tornou-se um território de caça dos empresários do ensino, que vêm
procurando adequar a universidade ao padrão de acumulação capitalista consagrado pelas classes
dominantes, com base em um modelo econômico internacionalizado, concentrador e excludente.
Em sua abordagem crítica sobre a reforma do ensino superior, Silva JR. (2003), observa
que o governo federal baixou ato sustando a criação de novos cursos de Direito, Medicina,
Odontologia e Psicologia. Segundo sua percepção, pode-se considerar que o governo rendeu-se
às pressões das corporações profissionais, que constantemente reivindicam a imposição de limites
à expansão de cursos em suas respectivas áreas, alegando que tal expansão pode associar-se à má
qualidade do ensino, provocando uma queda nos padrões de qualidade.
Castro e Schwartzman (2005) apresentam uma visão crítica da questão da qualidade após a
expansão, argumentando que o sistema de avaliação do MEC mostra que no ensino superior
privado os novos cursos criados a partir de 1995 revelam melhores resultados que os antigos,
apesar de muitos deles se esforçarem para aprimorar-se qualitativamente. Os autores alegam que,
motivadas pelo esforço de garantir a qualidade e a manutenção do apoio da sociedade e do
governo, muitas IES particulares têm buscado contratar professores mais qualificados, projetar
melhores programas acadêmicos, investir em boas instalações, bibliotecas e laboratórios.
O contexto atual é marcado por alto nível de controvérsia em torno da educação superior
privada brasileira. De um lado, estão os que entendem existir uma contradição insanável entre os
fins públicos da educação e os interesses particulares dos proprietários das instituições privadas;
de outro, estão os que defendem o entendimento de que as instituições privadas, sobretudo as de
natureza confessional, religiosa e comunitária, desempenham função social relevante e deveriam
ser subvencionadas com recursos públicos, os quais se restringem ao financiamento das
instituições estatais.
Para Schwartzman (2005), seria inadmissível, nessa perspectiva, a existência de
instituições privadas com fins lucrativos. A expansão do setor privado e sua natureza
freqüentemente empresarial são percebidas como uma aberração, que se deveria limitar ou coibir,
sendo no máximo tolerada como um mal inevitável, mas nunca apoiada ou subvencionada.
O empresariado, por sua vez, anseia por um novo posicionamento do governo, em termos
de concessão de subsídios e outras definições que venham ao encontro da sustentabilidade das IES
particulares. Em recente evento do MEC (2005), o discurso proferido pelo Presidente Luiz Inácio
Lula da Silva ressaltou que:
[...] nos próximos quatro anos, teremos mais 320 mil vagas nas universidades
federais e 440 mil vagas do ProUni (Programa Universidade para Todos)”.
Segundo ele, o trabalho é combinado com investimentos no ensino fundamental e
médio [...]
Há hoje um sistema privado que é maior e muito melhor do que há dez anos, um sistema
que, além de ser quantitativamente melhor, interiorizou-se bastante. Sem isso, o atual Governo
não poderia sequer conceber a política recém formulada. Contudo, há que se considerar que o
prognóstico do governo soa como uma ação desconectada de um plano amplo e coerente; as
afirmações do atual governo parecem desmantelar as do anterior; há sugestão de protecionismo à
iniciativa privada e fuga para um investimento que deveria ser do governo. Tal percepção é
expressa pelo ex-Ministro Paulo Renato Souza em um de seus artigos, (SOUZA, 2004):
[...] Governo Federal anunciou o que chamou de “estatização” de cem mil vagas
nas universidades particulares a serem destinadas a alunos carentes ou
pertencentes às minorias raciais... constata-se que, longe de assemelhar-se a
qualquer processo de estatização, ela significa um puro e simples mecanismo de
compra de vagas nas universidades particulares por parte do governo e um passo
gigantesco para uma redefinição do sistema de financiamento do ensino superior
em nosso país.
Para ampliar a oferta de vagas na educação, o governo tem mais de uma alternativa de
financiamento. Seguindo o raciocínio de Castro e Schwartzman (2005), dentro do escopo de
propostas do Governo, destaca-se, entre as novas tendências o subsídio ou compra de vagas
em escolas privadas, possível solução para ambos os lados. Assim, o governo dá início, em
grande estilo, ao debate sobre o financiamento do ensino superior, que poderá sustentar parte
dos investimentos de setor privado daqui por diante, segundo Souza (2005), grande conhecedor
do assunto:
A racionalidade econômica de curto prazo da proposta é inquestionável: é mais
barato para o Governo comprar vagas em instituições privadas do que criar o
mesmo número delas nas universidades públicas federais..... Longe de mim,
portanto, criticar o Ministro por sua nova proposta. Ela tem a sua racionalidade
econômica e para ampliar o número de vagas para os pobres ele preferiu esse
caminho’.
Ainda de acordo com esses autores, há que se pensar politicamente em justificativas que
não deixem que as saídas encontradas pelo governo sejam vistas de maneira duvidosa ou como
uma posição patriarcal. Assim, o movimento inicial do governo, apesar de audacioso, deve
focalizar no aluno, e não nas instituições, o sistema de financiamento do ensino superior. Para o
Ex-Ministro Paulo Renato Souza (2004) o quadro é visto da seguinte maneira:
[...]veio a explicação de que essas vagas seriam viabilizadas por meio da troca
por reduções de impostos para as instituições participantes do programa. Alguns
tentaram ofender a inteligência da população ao afirmar que não haveria
desembolso de recursos por parte do Estado, caracterizando-se, portanto, a
chamada “estatização”. Sem eufemismos, não há como escapar da verdade nua a
crua: trata-se de um processo de compra de vagas em instituições privadas usando
dinheiro público para isto.
Os possíveis enfrentamentos políticos que o governo terá que assumir representarão, sem
dúvida, um longo caminho pela frente, que fatalmente levará à discussão da gratuidade do ensino
nas instituições públicas de ensino superior e a uma nova reforma constitucional nesse sentido, de
acordo com Schwartzman (2005). O Ex-Ministro Paulo Renato Souza (2005) também afirma:
[...] Qualquer técnico do Ministério da Educação, contudo, sabe que estas vagas
simplesmente não existem na prática. Há décadas as instituições privadas de
ensino superior oferecem a cada ano um número muito maior de vagas do que as
que elas esperam preencher em função da demanda por parte dos alunos. Elas são
uma espécie de “reservas de mercado” criadas pelas instituições de ensino
superior para precaver-se de eventuais limitações à expansão de vagas no futuro
por parte do MEC[...].
Segundo Odilla (2005), o crescimento vertiginoso de IES particulares não está contido:
“[...] todos os dias são abertos no Brasil, em média, seis novos cursos em faculdades, centros
universitários ou universidades”. Segundo dados do Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas
Educacionais – INEP (2004), em Minas Gerais também houve o mesmo crescimento, pois, só em
2003, foram abertos 314 cursos superiores no Estado, o que equivale à média de um curso novo
por dia útil. Disposto a combater essa explosão, o governo federal está mudando as regras para
atestar a qualidade dos cursos e promete mais rigor na avaliação dos novos pedidos que se
amontoam no Ministério da Educação.
Na visão de Franco, Linhares e Carbonara (2005), enquanto tais propósitos não se
concretizam, buscando vencer a concorrência cada dia mais acirrada, algumas IES da rede
particular estão utilizando o vale tudo: efetivar a inscrição em troca de taxa simbólica, agasalho ou
um quilo de alimento; oferecer bolsas para os primeiros colocados; anunciar descontos especiais
para funcionários públicos e até mesmo substituir as provas de vestibular pela análise do currículo
dos candidatos. As estratégias para divulgar as ofertas vão desde a colocação de tradicionais
“outdoors”, cartazes e folhetos próximos a cursinhos pré-vestibulares até a manutenção de
estandes em shoppings, para facilitar a inscrição no processo seletivo.
A grande responsável pela explosão do ensino superior tem sido a rede privada, que
transformou a educação em negócio lucrativo, gerador de 1,5% do Produto Interno Bruto (PIB),
ou seja, cerca de R$ 15 bilhões. O Brasil tornou-se o campeão latino-americano de educação
superior em escolas particulares. No ranking mundial, o país ocupa em sétimo lugar, só perdendo
para os países asiáticos quando se analisa o volume de matrículas na rede privada. Segundo dados
do informativo da Comissão de Avaliação de Educação Superior – CONAES o Ministério da
Educação necessita de instrumentos mais rigorosos para controlar esse crescimento. Em
entrevista, o Ex-Ministro Paulo Renato Souza (2005) faz um pronunciamento sobre a situação:
[...] Objetivamente, todas as medidas até agora tomadas no ensino superior
respondem ao interesse das velhas universidades privadas que desfrutaram de
rentáveis reservas de mercado antes de 1994. As mudanças no sistema de
avaliação do ensino superior, as limitações à concorrência dos Centros
Universitários, a compra de vagas nas instituições privadas, a proibição de
criação de novos cursos em algumas áreas e as limitações à expansão do sistema,
de acordo com critério geográfico, são música para os ouvidos dos velhos barões
da educação privada.
A despeito da cobrança pelos investidores, empresários da educação superior, de um
posicionamento por parte do governo, o Ex-Ministro Paulo Renato Souza, (2004) critica as
ações atuais, dizendo que nem sequer a originalidade pode ser atribuída ao atual governo, já
que, nos anos 1980, foi decretada a proibição temporária da criação de novos cursos superiores
no País com os mesmos argumentos hoje invocados. Por outro lado, segundo ele, até 1994,
prevalecia no antigo Conselho Federal de Educação o critério dos malfadados "distritos geo-
educacionais", que orientavam a política de autorização de novos cursos superiores, cujo
sentido coincide com o anunciado pelo atual Ministro no Senado. Segundo Souza (2005), a
proteção às velhas instituições podia ser entendida como uma política de manutenção de uma
elite de empresários da educação, sustentada por sua força e sua influência junto ao MEC.
O cenário das IES da rede privada é portanto marcado por incertezas, mas também por
controvérsias quanto a seus rumos mercadológicos, já que há investimentos em sua expansão e
possibilidades de arranjos negociais como “joint-ventures”, alianças, fusões, fundos de
investimentos, entre outros, como demonstra a pesquisa realizada pela CM Consultoria, Universia
(2003)
6
divulgada com exclusividade pelo Site Universia, que revela o comportamento do
mercado de investidores sobre aquisições e fusões:
[...]As empresas que já manifestaram interesse em investir neste setor no Brasil
foram: JP Morgan Partners, Advent International, Pátria Banco de Negócios e a
Dynamo Venture Capital, as duas últimas nacionais.
______________
6
Universia Brasil. Ensino Superior. Disponível em: <http://www.universiabrasil.net> Acesso em : 06 ago 2006.
Num olhar mais positivo e prospectivo, estudiosos de mercado educacional como Braga e
Monteiro (2005) entendem que o mercado da educação superior privada sofrerá modificações.
As instituições empreendedoras, que se posicionarem de forma empresarial, com
estratégias bem definidas e planejadas, terão capacidade de construir novos cenários, de
prospectar em outros nichos. As que utilizarem a gestão do conhecimento e a visão estratégica,
serão inovadoras, ofertarão novos produtos/cursos, como já acontece com a educação a distância,
os cursos seqüenciais e tecnólogos, como representa o GRAF 2 a seguir.
Gráfico 2 – Mercado da educação superior no Brasil: produtos/cursos – 2003- 2008
Fonte: BRAGA, Ryon. Palestra proferida no Curso de Capacitação de Gestores, adaptação. PUCPR. Set.
2005.
Ainda em consonância com a visão prospectiva de Braga (2005), pode-se visualizar
graficamente, no GRAF 3, uma situação em que as IES da rede privada terão que se adequar, de
forma a compatibilizar seus produtos/cursos e currículos ao mercado de trabalho, como se pode
constar no gráfico que segue.
90%
9%
1%
80%
15%
5%
2003 2008
Bacharelado Tecnólogo Seqüencial
Estudo
(Formação)
Trabalho Estudo Trabalho
Estudo
(Formação)
Trabalho
Estudo
Trabalho
Estudo
Trabalho
Estudo
Trabalho
Estudo
(Formação)
Estudo
(Formação)
Trabalho / Estudo
Modelo
Tradicional
M
odelo
Contemporâneo
Modelo
Futuro
0
23
0
23 70 anos
0
20 70 anos
Modelo
Antigo
70 anos
70 anos
0
23
PARADIGMA EDUCAÇÃO / TRABALHO
Gráfico 3 – Paradigma da Educação e trabalho.
Fonte: BRAGA, Ryon. Palestra proferida no Curso de Capacitação de Gestores. PUCPR. set. 2005.
Este é, em síntese, o cenário atual do ensino superior no Brasil. Considerando o desafio
que se coloca para as inúmeras instituições da rede privada que buscam captar alunos e lutam
para retê-los, concebeu-se este trabalho. Pretende-se identificar, a partir da percepção de gestores
da alta cúpula de uma IES da rede privada quais são as estratégias adotadas por essa instituição
para captar e reter alunos. Considera-se que a instituição estudada tem conseguindo ser
competitiva, utilizando estratégias administrativas e pedagógicas através das quais tem se
mostrado atraente para os prováveis alunos e se mantém merecedora da fidelidade dos mesmos,
até a conclusão de seus cursos.
No próximo item, as IES serão abordados como organizações, as mudanças por que
precisam passar para se adaptarem e suas estratégias e planejamento.
2.3 Mudanças , Estratégias e Planejamento nas IES
Analisando as concepções da universidade contemporânea, enquanto instituição, Romero
(1988) defende a posição de que não se trata de uma organização única, mas intrinsecamente
complexa, voltada para a criação de conhecimentos e sua divulgação (investigação), a formação
dos indivíduos da sociedade (educação) e a integração participativa no meio em que se insere
(serviços/intervenção). Para atender a esses objetivos, a universidade, em sua origem, estruturou-
se basicamente como faculdade, depois adotou a estrutura departamental e, na década de 1970,
passou a apresentar a estrutura matricial ou por grupos de projetos.
Mais recentemente, Tachizawa e Andrade (2002), consideraram que o modelo de
organização que ainda prevalece nas universidades é a estrutura tradicional, do tipo verticalizada e
funcional, caracterizando-se pela existência de áreas estanques, onde se adota a
departamentalização das atividades, tanto acadêmicas quanto administrativas. Portanto, o modelo
atual ainda mantém características de organizações mecanicistas, utilizando estruturas de
departamento ou de faculdades.
Para Finger (1988), as universidades podem ser conceituadas como organizações
complexas, caracterizadas por: ambigüidade de objetivos; serviços baseados na demanda da
clientela (alunos com necessidades específicas e diversificadas, buscando participação no processo
decisório); tecnologia problemática, ou múltipla tecnologia (necessidade de atendimento a
clientela especial); profissionalismo, (professores que, além de transmitirem o conhecimento,
sejam capazes de criar ou aprofundar o próprio conhecimento em suas áreas); e vulnerabilidade ao
ambiente.
Considerando-se tais características, pode-se, com base nos estudos de Morgan (1996),
classificar a IES no continuum mecanicista - orgânico - aprendizagem. Segundo o autor, elas são
marcadas não só pela grande influência exercida pelas pessoas sobre o comportamento
organizacional, como por elevado grau de interação com o ambiente externo envolvendo
estudantes, comunidade, fornecedores, grupos de interesses e outros. Por outro lado, apresenta
como fragilidades sua pouca flexibilidade e dificuldade de inovação. Finger (1988), em seus
estudos sobre gestão acadêmica, aborda quatro modelos geralmente adotados por tais
organizações: o primeiro, baseado na burocracia acadêmica; o segundo, o modelo de colegiado,
permitindo a efetiva participação da comunidade; o terceiro, a universidade como um sistema
político, o quarto, a universidade como uma anarquia organizada, caracterizando-se por pouca
coordenação e controle, onde cada indivíduo é um autônomo tomador de decisões.
Na concepção de Mintzberg (2001), pode-se classificar as IES como organizações
profissionais, uma vez que têm como principal mecanismo de coordenação a padronização de
habilidades, predominando o intuito de profissionalizar que, por sua vez, depende dos
professores, cujo domínio sobre seu próprio trabalho é um aspecto relevante a ser considerado.
Essas características corroboram a descrição de Meyer Jr. (2004), que aponta os seguintes
aspectos como responsáveis pela elevada complexidade das organizações acadêmicas: a) a
natureza política que predomina nas decisões; b) a existência de uma estrutura fragmentada e
descentralizada; c) a dificuldade de mensurar os resultados da ação organizacional; e, d)
inexistência de padrões de performance e de compromisso com os resultados. Estes dois últimos
aspectos, por sua relevância, constituem atualmente objeto de controle governamental, em
consonância com as regulamentações expressas na LDB – Lei de Diretrizes Básicas do Ensino
Superior, Decreto no. 2.026/96, que estabelece procedimentos para o processo de avaliação dos
cursos e instituições de ensino superior.
Meyer Jr. (1988) considera serem características essenciais e comuns às empresas e
organizações universitárias: a) a busca por interação eficiente com o ambiente, de forma a garantir
os recursos necessários ao cumprimento da missão da organização e satisfazer às necessidades de
seus usuários; b) o estabelecimento de uma missão e a definição de objetivos para a organização,
com vistas a favorecer uma gestão eficiente e eficaz.
Segundo Flores (1999), as universidades, diante de seus objetivos de criação do
conhecimento, de contribuição para o progresso da sociedade pela educação e de integração
participativa, devem assumir o papel de disseminadoras das tecnologias de informação, em suas
atividades de gestão, de ensino e de pesquisa, de forma a capacitar a sociedade para enfrentar a
realidade do mundo globalizado. Cabe aos gestores e às pessoas ocupantes de posições
estratégicas o empenho no sentido de romper as resistências e criar as condições necessárias à
mudança e à aprendizagem de novos comportamentos organizacionais, ( LAWRENCE, 1986).
Por outro lado, não se pode perder de vista que a educação superior, vinculada
inexoravelmente à geração de conhecimentos e à transformação dos fluxos de desenvolvimento,
tem que ser reconhecida enquanto negócio, enquanto um segmento empresarial. Segundo
Maximiniano (2000), até passado relativamente recente, a administração educacional não exigia
planejamento e estabelecimento de estratégias de gestão do negócio, mas, frente ao cenário atual,
é urgente a necessidade de promover mudanças também na gestão universitária, mediante a
adequada utilização de ferramentas de marketing, gestão estratégica e outras. As Universidades
são organizações por natureza tradicionais, é possível que revejam seu papel, em face das rápidas
e profundas mudanças exigidas pelo mercado, de forma a promoverem sua urgente adaptação à
realidade atual.
Zabalza (2004), em obra específica sobre o ensino universitário, atribui novo sentido à
universidade. O autor focaliza modificações que a instituição de ensino vem sofrendo e a
transformação do próprio cenário educacional ao sabor das fortes mudanças políticas, sociais e
econômicas do pais, além de merecer uma nova abordagem quanto à estrutura e a dinâmica de
funcionamento das universidades vistas agora como organizações.
É de fundamental importância considerar que a análise das organizações dedicadas à
educação superior passa, necessariamente, por questões atinentes a um novo modelo de
administração e gestão. Para embasar tal estudo, buscou-se subsídio em Ferreira (1997). Observa
o autor que a palavra “gestão”, origem latina, gerere, significa conduzir, dirigir ou governar;
“administrar”, cuja origem é administrar, tem aplicação específica no sentido de gerir um bem,
defendendo os interesses dos que o possuem. Administrar seria, portanto, uma aplicação de gerir.
O autor Bethlem (1999) acrescenta que a coordenação das pessoas, utilizando-se de recursos
econômicos e técnicos para chegar a fins desejados, relaciona-se às habilidades de manejar e
gerenciar (management). Dessa forma, pode-se dizer que “gestão” significa dirigir, coordenar e
controlar, enquanto a “administração” engloba ainda as funções de planejar e organizar.
Collins e Porras (1995) destacam a importância das práticas administrativas, sob o
fundamento de que os líderes são propulsores de recursos, usando o termo “dar as ferramentas”.
Segundo os autores, o que diferencia uma empresa de outra é o fato de seus líderes utilizarem o
modelo arquitetural; criarem processos e princípios com vistas a desenvolver a empresa , assim
como mecanismos organizacionais concretos para estimular a mudança e a melhoria contínua.
Tais ações possibilitam a sistematização da organização, viabilizam a construção de
conhecimentos sobre si mesma e sobre mercado e a criação de mecanismos para seu
desenvolvimento sustentado.
Dentro desse raciocínio, gestão e liderança são, portanto, palavras pertinentes ao mundo
das organizações, no qual estão inseridas as IES particulares. Segundo Drucker (1998), “uma
organização é um agrupamento humano, composto por especialistas que trabalham em conjunto
em uma atividade comum [...] ela é feita para durar – talvez não para sempre, mas por um período
de tempo considerável”.
As IES particulares que estiverem dentro dos parâmetros das organizações, em regime
mais ou menos formal, terão capacidade de vencer as turbulências do mercado, principalmente se
profissionalizadas. Segundo Lodi (1984), esse é o processo pelo qual uma organização assume
práticas mais racionais, modernas e menos personalizadas. Assim, numa abordagem sistêmica,
Oliveira (2001) define a organização como um sistema sócio-técnico aberto, composto pelos
subsistemas técnico-administrativo e psico-social, de cujos resultados sofre influência direta pela
retro-alimentação.
Com o mesmo enfoque sistêmico, as IES, segundo Tachizawa e Andrade (2002) são um
macro-sistema, cuja sobrevivência está intimamente ligada à sua adequação às condições
ambientais em que estão inseridas e segundo as quais interagem constantemente. Segundo esses
autores, uma organização não floresce, compete e cresce no vácuo; ao contrário, sua existência
reflete a lógica e a dinâmica de seu setor. Se esse setor se caracteriza por ser muito dinâmico, as
organizações nele inseridas também o serão, se é mais tradicional as organizações também
tenderão a ter esse tipo de característica em sua administração. Então, se as IES da rede particular
estão deparando com um novo ambiente mercadológico competitivo, marcado pela desintegração
de barreiras de acesso a mercados antes protegidos e reservados, e ainda são consideradas
organizações, elas precisam se adequar.
O novo contexto das IES da rede particular, segundo Tachizawa e Andrade (2002), requer
uma administração atualizada, sustentada no gerenciamento do conhecimento e não apenas na
coleta e no acúmulo de dados e informações; uma administração que saiba lidar, com a tecnologia
da Internet ou da era digital e tirar proveito estratégico, tático e operacional; uma administração,
enfim, com nova cultura, novos valores e novo perfil psicológico. Isso requer a construção de um
modelo de gestão que leve em conta os fatores subjetivos de cada uma dessas organizações, tais
como: cultura, crenças e valores, estilo de gestão de seus principais dirigentes, o que implica
mudanças no atual formato de administração das IES particulares. Imagina-las em analogia com
um organismo vivo, segundo Morgan (1996), o que já é em si um processo de mudança, de
abertura para constantes transformações, essencial para o entendimento e o tratamento das IES
como uma organização em um setor econômico fortemente competitivo.
Para utilizar o termo mudança adequadamente e promovê-la com maestria, é, antes de mais
nada, necessário conceituá-la. Segundo Wood Jr. (1995) e Drucker (1996), mudança
organizacional é qualquer alteração observável, articulada, planejada e operacionalizada por
pessoal interno ou externo à organização, promovida ou patrocinada pela administração superior
que atinja sistemicamente os componentes de cunho comportamental, estrutural, tecnológico e
estratégico. Resumidamente, pode-se considerar que mudança é qualquer alteração iniciada pela
administração na situação, nos processos ou no ambiente de trabalho, promovendo transformações
e inovações.
Explicando o mecanismo das mudanças, Montana e Charnov (1998) observam que existem
duas forças que fazem pressão para que elas ocorram: externas e internas. As forças externas são
aquelas relativas aos desejos e às necessidades dos clientes: a concorrência, as mudanças nas leis e
regulamentações, as novas tecnologias; as forças internas referem-se às estruturas formal e
informal da organização, que se enquadram nos sistemas estrutural e instrumental. Para que ocorra
uma mudança organizacional, é necessário que as forças de apoio e suporte aumentem ou que as
forças de resistência e oposição reduzam. Lawrence (1986) afirma que os processos de mudanças
apresentam um aspecto técnico e outro social: o primeiro, técnico, está relacionado com a
modificação mensurável nas rotinas físicas do trabalho, enquanto o segundo, social, se refere ao
modo como as pessoas afetadas pela mudança pensam que seus relacionamentos estabelecidos na
organização serão alterados. Fundamentado em suas pesquisas, o citado autor afirma que a
variável que determina o padrão de comportamento em face da mudança é o resultado social, ou
seja, as pessoas não colocam resistência à mudança técnica, mas, sim, à mudança social, que
impacta seu relacionamento humano.
A mudança é descrita por Schein (1985) como um processo de quatro fases: a percepção, a
mudança de atitude, a mudança de comportamento e a fixação do novo comportamento. A fase de
percepção é o ponto de partida para qualquer mudança e está relacionada ao momento de tomada
de consciência de que algo não vai bem ou não acontece de acordo com as nossas expectativas. A
mudança de atitude, por sua vez, está relacionada ao “descongelamento”, ou seja, a pessoa muda,
passando a adotar nova atitude e a compreender e aceitar os comportamentos nos outros. Já a
mudança de comportamento implica a externalização sustentada de algo que já foi decidido,
aprendido ou realizado, concretizando-se com a implementação de ações. Por último, a fase de
fixação do novo comportamento diz respeito à habilidade de “aprender a aprender”, fase em que
se perde o medo de mudar.
O “aprender a aprender” tem relação com o aprendizado organizacional que, de acordo
com Mohrman e Mohrman (1995), ocorre quando a organização é capaz de quebrar paradigmas e
alterar seus padrões de desempenho, mobilizando-se para ações proativas e uma postura de
prontidão diante do ambiente.
Segundo Senge (1990), nas organizações que aprendem as pessoas aprimoram
continuamente suas capacidades para criar o futuro que realmente gostariam de ver surgir. Ainda
de acordo com Senge (1998), cinco disciplinas fundamentam a aprendizagem organizacional
(learning organization): o domínio pessoal, os modelos mentais, a visão compartilhada, o
aprendizado em equipe e o pensamento sistêmico. Em uma organização, com essas características,
as mudanças caminham lado a lado com o aprendizado, criando raízes e se consolidando.
Reafirmando o posicionamento de Senge (1998), também Zabalza (2004) considera que os
fenômenos organizacionais como cultura, liderança e clima democrático devem ser analisados.
Mas o ponto alto de sua visão sobre as instituições ou organizações de ensino, no entanto, está na
perspectiva da universidade como organização que aprende. A idéia de aprendizagem abre a
possibilidade de aprimoramento pelas organizações (universidades) não apenas de seu
funcionamento e da gestão de seus recursos, mas também da forma como definem suas funções
sua adequação às novas demandas e o tipo de relação que mantêm.
Já sob a ótica do aprendizado organizacional, Garvin, Nayak, et al (2003) defendem a
posição de que, numa organização que aprende, os estágios de aprender e agir representam tarefas
coletivas, envolvendo a criação de uma conscientização compartilhada quanto à necessidade de
aprender, desenvolver uma compreensão comum do que precisa ser feito e iniciar ações alinhadas
com a estratégia corporativa, para melhorar o desempenho e a condução de análises conjuntas
tirando conclusões, ou seja, é preciso ter uma linha estrutural.
De acordo com a teoria de Senge (1990), a mudança organizacional e aprendizagem
organizacional são, portanto, processos interagentes e complementares, que levam ao
desenvolvimento da organização, pois o benefício maior que trazem consiste em possibilitar a
melhoria e a aceleração da capacidade da organização de aprender e colocar em prática as
transformações necessárias à sua maior competitividade e sobrevivência.
A aprendizagem é um requisito para que ocorra o processo de mudança organizacional,
que deve acontecer envolvendo todo o grupo, consubstanciada em novo modo de pensar, trabalhar
e agir, acima de tudo, num processo de “desaprendizagem de hábitos”, orientações, suposições e
rotinas anteriormente vigentes, (Lima 2003).
O processo de mudança é uma passagem que envolve forças positivas e negativas, que
devem ser identificadas e tratadas adequadamente, permitindo que a mudança se efetive. De
acordo com a Teoria do Campo de Forças de Lewin (1975), o comportamento organizacional é
resultante da confrontação entre “Forças Impulsionadoras”, que promovem mudanças, e “Forças
Restritivas”, que procuram manter o status quo, evitando qualquer situação de mudança. Portanto
enquanto as forças impulsionadoras “empurram” a organização em determinada direção, as
forças de restrição procuram conter, reduzir ou anular as forças de impulso. Na realidade, Lewin
(1975) adverte que as forças impulsionadoras podem despertar e ativar as forças de restrição,
razão pela qual nem sempre as forças impulsionadoras são as que mais proporcionam o aumento
do desempenho organizacional. Muitas vezes, é a redução das forças restritivas o meio mais
eficaz de encorajar mudanças e aumentar o desempenho da organização.
Comparando-se a aprendizagem organizacional de Senge (1990) com o modelo de Lewin
(1975), é possível relacionar as fases de descongelamento e de mudança com o “aprender”, e a
fase de descongelamento com o “agir”. Então, para que a mudança tenha sucesso, é necessário que
as pessoas se libertem das práticas antigas e haja uma mudança de atitude e o re-congelamento do
novo procedimento, ou seja, é preciso aprender e agir num ciclo contínuo.
De acordo com o raciocínio de Flores (1999), as universidades, da mesma maneira como
se apresentam suas estruturas e seu funcionamento administrativo, ficaram pesadas, caras e pouco
flexíveis, não conseguem se adaptar agilmente aos novos tempos e não sabem se sobreviverão em
tempos futuros, quando as condições se distanciarem ainda mais daquelas em que foram criadas.
Os altos custos financeiros do processo de educação e a perda da filantropia constituem fatores
decisivos para o processo de mudança (SCHWARTZMAN, 2005). Se, num período anterior, as
universidades tinham uma situação mais cômoda, com recursos financiados pelo governo, agora
elas têm que saber andar com as próprias pernas e administrar seus recursos, conhecendo seus
custos operacionais e sabendo de onde vêm os recursos financeiros; têm que saber equilibrar a
relação alunos x professores x funcionários técnicos, bem como gerenciar seu patrimônio líquido,
prédios e propriedades, assegurando que tragam retorno do investimento (REIS e SGUISSARDI,
2001). Sabe-se, segundo pesquisas realizadas recentemente por Braga e Monteiro (2005) que,
No Brasil, apenas três em cada dez novas empresas sobrevive mais de três anos e
apenas uma consegue uma performance acima da média. O setor de ensino
sempre foi uma exceção à regra no que se refere ao fracasso do negócio. Nos
últimos anos, as coisas mudaram. Estimamos que já existe mais de 100 IES no
Brasil beirando a falência.
A falta de definição de estratégias, políticas institucionais e planejamento, a inexistência da
implantação de sistemas de marketing de relacionamento e de integração com a comunidade, as
falhas na comunicação com os estudantes e a falta de parcerias com empresas deixam a instituição
de ensino presa a sucessos e glórias do passado, conduzindo à existência de programas sem
alunos, corpo docente desatualizado, pessoal técnico - administrativo desmotivado e sem
capacitação adequada, gerando departamentos ineficientes e a redução dos benefícios a serem
usufruídos pelos alunos (BRAGA, 2002).
As soluções alteram a dinâmica das organizações que, para sobreviverem, necessitam
tornar-se empreendedoras, competitivas em custos, qualidade, velocidade e inovação, itens
essenciais a uma gestão moderna. Essas instituições ainda sofrem pressões no sentido social, por
serem responsáveis pelo processo de retro - alimentação da própria sociedade, já que são
geradoras de conhecimento (LIMA, 2003).
Segundo Tachizawa e Andrade (2002), espera-se maior preparo do capital humano das
instituições de ensino e da academia, para construir uma nova base filosófica e ideológica que
contemple uma formação mais sistêmica e humanística do ser humano. Essa formação, além de
envolver conteúdos teóricos consistentes e habilidades práticas, deve incorporar também atitudes
que façam com que os alunos tenham uma postura crítica em face dessa realidade
transformadora do mundo atual.
Para Morin (1997), nesse horizonte, a instituição que inova, praticando uma gestão
educacional empreendedora, inspirada numa metodologia de ensino inter e transdisciplinar, tende
a colocar no mercado profissionais mais habilitados para conviver com a complexidade da
sociedade atual, cuja capacidade de solução de problemas requer que as disciplinas dos cursos
superiores se articulem, superando a fragmentação e o distanciamento entre os conhecimentos.
Timmons (1994) ressalta que inovações e esforços de mudanças podem acontecer, por
exemplo, através do empreendedorismo como uma revolução silenciosa, mais eficaz, no contexto
do século XXI, do que foi a revolução industrial para o século XX. Os empreendedores são
fundamentais para o sucesso de uma organização, pois eles vêem oportunidades que ninguém vê,
antecipam problemas e os resolvem, assumem responsabilidades. Na verdade, sua importância é
considerável para o alcance dos objetivos organizacionais.
Segundo Tachizawa e Andrade (2002) os principais atores para a realização dessa
mudança cultural são as próprias instituições de ensino superior da rede privada, por serem fontes
multiplicadoras do saber e fortes formadoras de opinião.
As diversas teorias que orientam os programas mais avançados de formação de
empreendedores nas instituições de ensino superior no mundo moderno apregoam que o
fundamental é preparar as pessoas para aprenderem a agir e a pensar por conta própria, com
criatividade e utilizando a liderança e visão de futuro para inovarem e ocuparem seu espaço no
mercado (MORIN, 1997).
De acordo com Zabalza (2004), constitui a missão de uma instituição de ensino superior
empreendedora desenvolver no indivíduo a capacidade de sempre estar inserido nesta dinâmica,
assimilando informação, estruturando conhecimento e transformando competência em capacidade
empreendedora e inovadora, tanto na academia, como na prática da gestão. É nesse contexto que a
universidade empreendedora assume papel fundamental em uma sociedade globalizada, em
constante transformação (VASCONCELOS e FELÍCIO JR., 2003). Segundo esses autores, ao
reconhecer a necessidade de empreendedorismo na gestão e de promoção de constantes mudanças,
as IES da rede particular devem procurar definir um quadro referencial lhes que permita uma
avaliação da própria gestão, para identificar suas fragilidades e proceder às mudanças necessárias
à sua adaptação ao novo ambiente.
Considerando os conceitos inicialmente abordados de que a organização é um
agrupamento de pessoas, integradas de forma racional, utilizando recursos para o alcance de
objetivos comuns, considerando ainda que gestão implica um conjunto de habilidades sociais e
técnicas relacionadas a aspectos materiais, como processos e produtos, as organizações devem
dispor de políticas e técnicas que conduzam a seus propósitos, através de instrumentos poderosos:
o estabelecimento de estratégias e planejamento (MEYER JR, 2004).
Tomando esse instrumento como bússola, analisando o contexto e o ambiente (interno e
externo) e considerando que a aplicação de técnicas torna a gestão mais profissional, conclui-se
que a universidade, assim como qualquer outra organização, necessita de técnicas de gestão para
competir e sobreviver por período mais longo (TACHIZAWA e ANDRADE, 2002). A
universidade, a partir de estudos e aplicações de esforços estratégicos, consolida-se como um
estabelecimento de ensino, através de um processo de organização gerencial, para que tenha
“empresabilidade” e obtenha resultados positivos.
Ainda segundo Gomes (2003), conceitos como adaptabilidade, persistência e estratégia são
vistos como componentes fundamentais do negócio educacional. Na visão do autor, o maior
diferencial de uma IES que busca melhorar seu nível de profissionalismo é a capacidade de
aprendizado permanente.
Em termos de administração empresarial, a gestão, segundo Meyer e Lopes (2004), é uma
das funções mais negligenciadas nas instituições de ensino superior. Várias causas são apontadas
para justificar tal situação: uma é o fato de, na escola, atribuir-se à função gerencial uma dimensão
essencialmente operacional e secundária; outra é a ausência de modelos próprios de gestão para a
organização educacional, razão pela qual são utilizados modelos “importados” do contexto
empresarial, inadequados à realidade das escolas; finalmente, o predomínio de uma prática
amadora e professoral de gestão, em virtude de pessoas escolhidas para ocupar as posições de
gestão não terem preparação formal ou adequada experiência para assumir posições gerenciais.
Braga e Monteiro (2005) enfocam alguns aspectos que caracterizam e prejudicam a gestão
das empresas educacionais hoje: a competitividade acirrada; o fato de que a mentalidade dos
mantenedores e dirigentes ainda é “pouco afeita a avanços da ciência da gestão”; os gestores
ainda trabalham no esquema do urgente e, em sua maioria, não têm formação em gestão. De fato
grande número de dirigentes são herdeiros, sem preparo específico, sem visão de futuro e do
mercado, portanto, não planejam nem têm estratégias definidas.
A complexidade das instituições de ensino superior decorre de suas características
especiais: objetivos difusos e ambíguos, tecnologia fragmentada, presença de distintos grupos de
interesse em seu âmbito, função de atendimento às necessidades específicas dos clientes;
profissionalismo do trabalho acadêmico e vulnerabilidade aos fatores externos (BALDRIDGE et
al 1983). Essa complexidade afeta a maneira como as organizações educacionais se estruturam e
funcionam, influenciando, em especial, sua gestão, que deve ser mais adequada às especificidades
desse tipo de organização.
Se o aspecto econômico da educação superior da rede particular requer mudança, isto
significa incerteza, circunstância que causa insegurança e afeta os processos. Por isso, quando os
atores organizacionais se defrontam com situações novas e incertas, precisam dar-lhes tratamento
adequado, mediante o uso da administração estratégica e do planejamento estratégico.
De acordo com Lima (2003), uma das funções gerenciais que vem merecendo maior
atenção nas IES é o planejamento estratégico e sua prática. O planejamento implica
comprometimento com a ação; qualquer planejamento só tem sentido se for implementado; caso
contrário, torna-se apenas um conjunto ou coletânea de boas intenções, sem qualquer benefício
concreto para a organização, exceto aqueles de natureza simbólica.
Segundo Meyer e Lopes (2004), as instituições de ensino superior, a exemplo das
empresas, necessitam desenvolver um minucioso processo de planejamento, o que implica
formulação e implementação de estratégias, combinando aspectos técnicos, mercadológicos e
políticos.
Faz-se necessário detalhar mais adequadamente o conceito de estratégia. Quinn e Voyer
(2001), que se embasaram no mundo militar para desenvolver seus estudos, observam que a
palavra Strategos designou, inicialmente, o papel exercido por um general no comando de um
exército; posteriormente, passou a significar “a arte do general”, ou seja, as habilidades
psicológicas e comportamentais com as quais exercia seu papel. Portanto, para Quinn e Voyer
(2001), estratégia é o padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e seqüências de
ações de uma organização em um todo coerente. Suas formulações adequadas orientam os
recursos de uma organização para uma postura singular e viável, com base em levantamento de
competências, diagnóstico de deficiências internas, antecipação de mudanças no ambiente e
previsão de providências contingentes, com vistas a enfrentar oponentes inteligentes. A estratégia,
portanto, ordena e aloca os recursos de uma organização para uma postura viável, com base no
reconhecimento de suas competências e deficiências internas.
Mintzberg (2001) propõe como metáfora para a estratégia o “artesanato”. Ao estabelecer
tal analogia, esclarece que, no atual mundo, complexo e cheio de surpresas, o estrategista precisa
ter a percepção e a adaptabilidade de um artesão. O processo de moldar a estratégia é contínuo e
adaptativo. A formação e a implantação da estratégia são interdependentes, segundo o autor.
Cinco definições de estratégia são estabelecidas por Mintzberg (2001):
a estratégia como plano: conjunto de diretrizes unificadas que assegurem que os objetivos
gerais da organização sejam alcançados;
estratégia como pretexto: apresenta-se como uma "manobra" específica com a finalidade
de superar o concorrente;
estratégia como padrão: surgida da consistência no comportamento, quer seja pretendido
ou não;
estratégia como posição: posicionamento da organização no ambiente competitivo;
estratégia como perspectiva: é um conceito, uma perspectiva compartilhada pelos
membros de uma organização através de sua intenções ou ações.
Estratégia, segundo Chandler (1965), é a determinação dos objetivos e metas básicas e de
longo prazo de uma empresa, e a adoção de “cursos de ação”, alocando os recursos necessários
para a consecução desses objetivos. Ela é um trabalho racional, planejado e baseado em processos
analíticos.
Meyer e Lopes (2004), reportando-se a Mintzberg (2001) observam que este autor defende
que há uma diferença entre estratégias planejadas (que podem ou não ser realizadas) e estratégias
emergentes (que resultam da dinâmica das organizações e que são representadas por padrões de
comportamento ainda não externados). As estratégias emergentes são ações praticadas na
dinâmica das organizações, sem terem sido planejadas. Posteriormente, uma vez bem sucedidas,
passam a se integrar ao esforço de planejamento da instituição.
Esse autor ressalta ainda, que as estratégias emergentes e evolutivas passam por um
processo analítico de formalização e codificação, dando origem ao planejamento estratégico ou
programação estratégica. Dessa forma, o planejamento estratégico é o um primeiro passo para a
implementação de estratégias.
Uma visão mais recente e mais adaptada ao segmento da educação superior particular pode
ser observada nos estudos de Braga e Monteiro (2005) que afirmam a necessidade da construção
de um pensamento estratégico, como um processo organizado de tratar as informações com o
objetivo de desenvolver a estratégia organizacional. Os posicionamentos dos dois autores são
baseados na linha de estudos de Michael Porter (1996) sobre estratégia, e, do ponto de vista da
defesa do planejamento estratégico, eles se baseiam em Drucker (1980 e 1998).
Apesar dos conceitos e das tipologias diversas estabelecidas pelos vários autores,
considera-se que, entre tantos pontos divergentes, a escolha estratégica é o foco fundamental,
sendo iniciada com a descrição da atividade e do ambiente humano, dentro de um planejamento.
O planejamento estratégico - PE é um processo formal, projetado para sustentar e
corporificar a estratégia, desde que ela seja necessária para sanar as dificuldades, descontinuidades
e as intempéries dos ambientes internos e externos. O PE, segundo Mintzberg (2001), tem
formação dinâmica, lida e prevê mudanças, embora a estratégia em si seja, por definição, estável.
A estratégia é o resultado de uma visão do futuro.
O PE é a arte gerencial de posicionar os meios disponíveis da empresa, visando a manter
ou melhorar posições relativas a potenciais favoráveis a futuras ações táticas na guerra
mercadológica objetivando garantir a sobrevivência da empresa. Segundo Mintzberg (2004), o
processo de elaboração do PE exige planejadores com conhecimentos analíticos, experiência
operacional e, o mais importante, conhecimento tácito. O planejador deve obter as informações
tangíveis, factuais e intangíveis de toda a organização, o que justifica a presença de gerentes no
chamado “grupo estratégico”, cuja relação com os tomadores de decisões deve ser estreita, para
não se correr o risco de haver ruptura.
Um dos grandes desafios da gestão administrativa das instituições de ensino superior
contemporâneas, para Braga e Monteiro (2005) é a maior capacidade de resposta às demandas
externas, como forma de sobreviver a um ambiente competitivo e de profundas transformações.
Para isso, é necessário que os gestores estejam capacitados a utilizar a abordagem do
planejamento, do pensamento e da gestão estratégica. Esta abordagem, em sua essência, objetiva
identificar os principais problemas e ações estratégicas a serem desenvolvidas, para que as IES da
rede particular possam atingir seus objetivos e cumprir sua missão, apoiadas numa relação
dinâmica com um contexto em permanente mudança.
Observa-se com freqüência, na prática gerencial das IES, que a formulação de estratégias
está consideravelmente separada de sua implementação, ou seja, a cúpula pensa, e os níveis
inferiores supostamente executam aquilo que é pensado, caracterizando uma indesejável
dicotomia entre o pensar e o agir numa organização educacional, além de causar frustrações e
decepções a seus participantes (MEYER e LOPES, 2004).
Para que o planejamento estratégico seja bem sucedido, necessário se faz que seja
implementado. Para que o esforço de planejamento produza resultados concretos, é fundamental
que haja integração entre as ações de formulação e as de implementação, constituindo aí uma das
maiores dificuldades dos gestores das instituições de ensino superior. Para Braga e Monteiro
(2005), sem tal integração, torna-se impossível a esse tipo de organização conviver num ambiente
competitivo e dinâmico e, ao mesmo tempo, cumprir a missão institucional.
O falar e o fazer devem estar alinhados, pois não há tempo para postergação. As decisões
tomadas hoje, no segmento de negócios da educação superior particular são definidoras da sua
sobrevivência em futuro próximo, o que exige um alto grau de assertividade e planejamento. Isso
pode ser explicado pelos estudos de Drucker (1996), segundo o qual “o planejamento não diz
respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras das decisões presentes”.
Para Gracioso (1991), o planejamento estratégico é essencial em ambientes de turbulência,
mais que naqueles organizados e previsíveis, pois ele integra todos os demais sistemas de
controle, orçamento, informações e a estrutura organizacional.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (apud LIMA, 2003)
7
apresentam uma sistematização das
principais escolas de estratégia e planejamento. Dentre várias concepções de planejamento
estratégico, a proposta de Ansoff (1965) parece ser uma das mais adequadas às IES da rede
particular e se estrutura da seguinte forma: estágio de estabelecimento de objetivos, quantificação
de metas, diagnóstico interno com o uso de modelos tanto para a avaliação e definição de
estratégias, como para a operacionalização das estratégias definidas.
As IES da rede particular estão se profissionalizando e tendem a se instrumentalizar sobre
planejamento e reestruturação. Como se pode perceber em Braga (2002), Meyer e Lopes (2004) e
Schwartzman (2005a). Também Hedler e Lima (2003) reafirmam essa tendência e acrescentam
que algumas palavras tornam-se padrão nos novos processos empresariais da IES, tais como
programação, orçamento e cenários.
_______________
7
MINTZBERG, H.; ASHLSTRAND, B. & LAMPEL, J. Strategy Safari: a guided tour through the wilds of strategic
management. New York: The Free Press, 1998.
Segundo esses autores, três tipos de escolhas de planejamento estratégico têm sido
priorizadas no contexto das IES particulares: a escola do design; do planejamento e a do
posicionamento, as quais apresentam como características comuns a separação entre planejamento
e execução, além da centralização do mais alto nível de condução da mudança, que tende a ocorrer
sem a participação dos membros organizacionais que, supostamente, executarão a estratégia.
Tanto nas observações de Braga (2002), como nas de Machado (1994) e nas ponderações
de Schwartzman (2005b), a atual gestão de IES da rede particular revela que os agentes centrais
são planejadores, as lideranças são sensíveis à análise e a cúpula é estrategista, num ambiente
onde se faz parecer, de certa forma, um cenário consideravelmente previsível e verificável, através
de uma série de fatores conhecidos e construídos, por elas próprias. Mas, controvertidamente, são
propostas que trabalham sob a dimensão de “distância do poder”, mantendo sempre o nível de
incerteza alto. Isto pode, em algum momento, retroalimentar negativamente o processo de
mudança, impedindo que a lógica seja compreendida e compartilhada por todos os participantes
da vida organizacional.
Para conter o risco provocado pela incerteza, muitas IES utilizam-se de planejamento
formal e estratégias em curto prazo, já que boa parte das ações estratégicas desenvolvidas nas
instituições educacionais emergem das ações diárias presentes nesse tipo de organização,
(HEDLER e LIMA, 2003).
É importante destacar que nem todas as ações desenvolvidas são resultantes do
planejamento. Meyer e Lopes (2004) apontam como um dos pontos críticos no processo de
implementação do plano estratégico a diferença entre planejamento e pensamento estratégico.
Enquanto planejamento estratégico refere-se a uma programação estratégica caracterizada por
articular e elaborar estratégias e visões já existentes, o pensamento estratégico refere-se a uma
síntese que combina intuição e criatividade, originando uma perspectiva integrada ou visão de
direção não necessariamente articulada. (MINTZBERG, 2001).
Baldridge, et al. (1983), ao examinar as possibilidades do planejamento estratégico na
educação superior, faz uma analogia com a estratégia militar. Destacam os autores que há uma
diferença entre o planejamento feito no quartel-general e o planejamento no campo de batalha. O
primeiro refere-se ao planejamento preparado pelos gestores nas salas e escritórios e em reuniões
com a comunidade. O outro se refere à gestão estratégica, ou seja, a tarefa de colocar em prática
os principais objetivos estabelecidos nos planos e as ações estratégicas neles previstas.
Quinn e Voyer (2001) alertam que os processos de formulação, planejamento e
implementação de estratégias nas organizações raramente se parecem com os modelos analítico-
racionais alardeados na literatura. Ao contrário, esses processos costumam ser tipicamente
fragmentados, evolucionários e intuitivos. Segundo esses autores, a verdadeira estratégia evolui à
medida que decisões internas e eventos externos fluem juntos para criar um novo e amplamente
compartilhado consenso com relação às providências a serem tomadas.
Os planejadores, segundo Mintzberg (2001), dispõem de determinadas técnicas para fazer
uma análise sistemática de determinada relação e têm tempo para considerar minuciosamente as
questões estratégicas. O que eles raramente têm é autoridade para gerar estratégias e informações
intangíveis críticas, assim como ligações necessárias para obtê-las. Nesse ponto reside o grande
desafio: combinar o tempo, as habilidades do planejador e o poder de gerentes para estruturar uma
arquitetura estratégica, ou seja, um roteiro do futuro, identificando as competências essenciais que
devem ser formadas e seus constituintes tecnológicos, de forma a garantir que o processo de
formulação de estratégias seja adequado para a organização.
Entretanto, muitos dos mitos criados em torno do planejamento iludem ou frustram os
planejadores. Meyer e Lopes (2003) afirmam que o planejamento torna-se desafiador, quando se
trata de passar para a prática, para a implementação, já que, muitas vezes, se espelha em modelos
não ajustáveis a seu ambiente. Alguns mitos observados nas atividades de planejamento
universitário são: racionalidade e intuição, processo e ritual, intenção e ação, informações
gerenciais e redes informais, participação e comprometimento.
Em síntese, o planejamento estratégico, nas instituições de ensino superior, exige do gestor
habilidades de um artesão, ao combinar as dimensões racional e política com aspectos subjetivos
tais como intuição e criatividade, presentes em qualquer ação humana. Sem essa capacidade
artesanal, o planejamento da IES da rede particular perde sua eficácia, tornando-se um processo de
benefícios duvidosos (MINTZBERG, 2001).
METODOLOGIA
A ciência se faz através da investigação criteriosa da prática e da construção da teoria,
sustentada por estudos e comprovações. Para isso, utiliza-se da pesquisa, que é um processo
estruturado, formal e científico para se responder a perguntas e descobrir respostas (GOULART,
2002).
Para Richardson (1999) e Thiollent (1988), a metodologia é o conjunto de procedimentos
utilizados na realização de um estudo ou pesquisa, enquanto Demo (1987), por sua vez, considera
que a metodologia é composta de recursos instrumentais utilizados dentro do processo científico,
para se apurar e conhecer a realidade que se investiga.
O pesquisador utiliza-se de um método científico como caminho para encontrar as
respostas para as suas questões. Para Gil (1991) esse método é estruturado por procedimentos
intelectuais e técnicos com vistas à construção do conhecimento desejado.
Este trabalho constitui uma pesquisa de caráter qualitativo. Segundo Trivinõs (1987), a
pesquisa qualitativa possibilita uma gama de recursos adequados à avaliação das organizações,
dos sujeitos e de suas dinâmicas nas organizações, bem como de seu contexto social.
De acordo com Ludke & André (1986), a metodologia qualitativa preocupa-se com o
entendimento da perspectiva dos sujeitos envolvidos. Assim, exige que o pesquisador utilize
caminhos e instrumentos que lhe proporcionem uma compreensão ampla, fiel e minuciosa das
relações humanas e de seu ambiente social, seja nas relações de trabalho, seja nas interações de
trabalho, seja na convivência com outras pessoas.
Ao utilizar a abordagem qualitativa, o pesquisador revela-se um instrumento fundamental
(ALVES MAZZOTTI E GEWANDSZNAJDER, 1991). Seu contato direto com o objeto
investigado cria uma interação, que deve ser cuidadosamente trabalhada, e o conhecimento dos
procedimentos, possibilitando um resultado cientificamente válido. De acordo com Rey (1987), a
abordagem do tipo qualitativa representa o conhecimento como processo permanente, de caráter
aberto, propiciando ao pesquisador a descoberta e a construção de opções, o que reforça a
necessidade de um posicionamento ético.
A presente pesquisa, quanto aos fins, classifica-se como descritiva. De acordo com a
taxionomia de Vergara (2004), neste tipo de pesquisa, expõem-se características de determinada
população ou de determinado fenômeno, podendo-se também estabelecer correlações entre as
variáveis e definir sua natureza. A pesquisa descritiva é aquela que se propõe obter dados que
permitam construir informações e, por conseqüência, analisar o objeto pesquisado, mas não tem
o compromisso de explicar os fenômenos que descreve, embora sirva de base para tal
explicação.
Este trabalho constitui, portanto, uma pesquisa descritiva, pois pretende analisar o
fenômeno estudado, que é constituído, neste caso, por recursos utilizados pela gestão acadêmica
e administrativa de uma IES da rede particular, visando a promover a captação e a retenção de
alunos, tornando-a diferenciada e, portanto, sustentável.
Neste tipo de pesquisa, “o pesquisador parte de uma hipótese e aprofunda seu estudo nos
limites de uma realidade específica, buscando antecedentes e maior conhecimento para, em
seguida, planejar uma pesquisa descritiva ou do tipo experimental.” (TRIVINOS, 1987; 109).
Quanto aos meios, esta pesquisa se caracteriza como um estudo de caso, que, segundo
Trivinõs (1987), é uma categoria de pesquisa cujo o objeto ou sujeito é analisado em
profundidade. O estudo de caso, nesta situação específica, tem como objeto uma unidade, uma
instituição de ensino superior particular, caracterizada por sua singularidade, por seu destaque
no setor a que pertence, analisando suas táticas, operações e estratégias.
Considerou-se o estudo de caso adequado a este tipo de pesquisa, porque permite ainda
um exame detalhado do processo organizacional, de forma a esclarecer os fatores particulares
que podem levar a um maior entendimento da causalidade dos fatos observados. De acordo com
Yin (2001), o estudo de caso é adequado quando se abordam eventos contemporâneos, em
situações nas quais os comportamentos relevantes não podem ser manipulados, mas é possível
fazerem-se observações diretas e entrevistas sistemáticas.
O instrumento de coleta de dados adotado neste trabalho foi a entrevista semi-estruturada.
A escolha desse instrumento se justifica por permitir colher informações que os questionários não
alcançam, pois enquanto o pesquisador ouve os sujeitos, é possível captar-lhes os gestos,
expressões, silêncios, lapsos e manifestações que outros instrumentos de coleta de dados não
possibilitariam; além disso, dá oportunidade ao pesquisado de comentar aspectos que lhe pareçam
relevantes e que não tenham sido abordados pelo pesquisador.
Segundo TRIVIÑOS (1987), a entrevista semi-estruturada é um dos principais meios que
o investigador pode utilizar para realizar a coleta de dados, pois ela permite ao pesquisador se
apoiar nas teorias e hipóteses, e, ao mesmo tempo, oferece liberdade para buscar respostas às
dúvidas que possam surgir durante o processo.
O universo desta pesquisa é constituído pelo conjunto de instituições privadas de ensino
superior de Minas Gerais, tendo sido escolhida como objeto de estudo uma instituição de ensino
superior tradicional, considerada uma das cinco maiores da região metropolitana de Belo
Horizonte. Esta IES foi escolhida representante do universo de IES da rede particular da referida
região por apresentar as características que constituem o objeto desta pesquisa. Trata-se de um
Centro Universitário situado em Belo Horizonte, com setenta anos de existência, avaliado com o
conceito “A” na última avaliação institucional pelo MEC, o que lhe assegurou o credenciamento
institucional por mais dez anos.
A seleção da amostra pela pesquisadora foi intencional, uma vez que pretendeu selecionar
elementos representativos da administração da IES, cujas respostas pudessem subsidiar a análise
do problema proposto e atingir os objetivos estabelecidos para a pesquisa. Optou-se por ouvir os
sete membros do corpo de dirigentes da Instituição estudada: o presidente da mantenedora e sua
assessora, o reitor e o pró-reitor, o secretário geral, a assessora de avaliação institucional e de
integração.
Para preservar o sigilo dos respondentes atribuiu-se um código a cada uma das autoridades
universitárias: Gestor 1, 2, 3, que passaram ser designados por G1, G2, G3 e assim por diante.
Além da coleta de informações através de entrevistas semi-estruturadas (APÊNDICE A), foram
analisados documentos institucionais que evidenciassem a definição de estratégias destinadas a
captar e reter alunos, e outros que oferecessem informações sobre o processo de mudança externa
e interna do ambiente institucional.
É pertinente ressaltar que os integrantes da amostra fundamentaram seu discurso na análise
dos índices de captação e retenção dos alunos, nos últimos cinco anos; contudo, em virtude de se
tratar de documentos institucionais sigilosos, para orientação da gestão, a pesquisadora teve
acesso restrito a essas fontes, e não utilizou seus dados e informações de forma aberta.
Deve-se registrar que a autora desta pesquisa trabalha na IES estudada, onde assumiu
diferentes cargos na gestão administrativo-acadêmica, e exerce hoje um cargo de direção. Isto dá
ao presente estudo um perfil de pesquisa participante, e como é natural, traz à mesma um caráter
mais subjetivo.
As entrevistas foram gravadas com a autorização dos entrevistados e cuidadosamente
transcritas. Em seguidas, no processo de pré-análise, a pesquisadora procedeu à leitura dos dados
coletados, até a saturação, buscando familiarizar-se com seu conteúdo e identificar os pontos
relevantes.
As unidades de contexto foram constituídas pelas respostas às questões colocadas e, em
função dos conteúdos, foram classificadas nas seguintes categorias: diferenciais para garantir a
sustentabilidade; estratégias administrativas utilizadas para captar e reter alunos; estratégias
pedagógicas utilizadas para garantir a qualidade do nível de ensino e para captar e reter alunos.
Procedeu-se, em seguida, à análise qualitativa dos dados coletados, adotando-se o modelo
de sistematização de dados sugerido por Bardin (2000), buscando-se interpretá-los e
compatibilizar a interpretação com a fundamentação teórica adotada nesse trabalho.
Desse modo, foi possível identificar, segundo a percepção das autoridades universitárias
entrevistadas, o diferencial da instituição para garantir sua sustentabilidade, e as estratégias que
vêm sendo adotadas para promover a captação e a retenção de seus alunos, neste momento de
grande competitividade no âmbito da rede privada de ensino superior, em Minas Gerais.
ANÁLISE e INTERPRETAÇÃO de RESULTADOS
A presente pesquisa fundamentou-se na análise de aspectos ligados ao plano estratégico
de gestão de uma IES da rede particular de Belo Horizonte, referentes a ações efetivamente em
andamento no âmbito da instituição, com vistas à promoção de mudanças capazes de incrementar
sua competitividade no mercado.
As mudanças serão analisadas a partir de situações diversas: se aconteceram em
decorrência de exigências mercadológicas ou de um nível elevado de concorrência (de fora para
dentro) ou motivadas internamente, mediante um conjunto de mudanças organizadas e
planejadas.
Caracterização da IES objeto da pesquisa
Estrutura física e acadêmico-pedagógica
A Empresa Alfa atua em três áreas do saber: ciências gerenciais e tecnológicas; ciências
humanas e ciências da saúde. Seu portifólio é composto de vinte cursos de graduação, vários de
pós-graduação presenciais, além de cursos virtuais, cujo quantitativo é definido pela demanda
semestral e/ou anual. A instituição conta com aproximadamente 1000 empregados entre o corpo
docente e administrativo, os quais, em sua grande maioria, têm elevado nível de escolaridade
(curso superior e cursos de pós-graduação). A IES está instalada em quatro campi
descentralizados e distantes geograficamente, os quais são regidos administrativamente por uma
única orientação, que vem de duas pró-reitorias administrativa e acadêmica. Cada campus possui
um grupo técnico-operacional gerido por até quatro níveis hierárquicos, entre diretoria, gerência,
coordenação e supervisão administrativo-pedagógica. A Infraestrutura dos campi passa por
constantes alterações para se ajustar à demanda, no que tange à manutenção e adaptações de
ambientes físicos, recursos audiovisuais, tecnologia laboratorial e até mesmo de talentos
humanos.
Sua estrutura acadêmico - pedagógica sustenta-se nos pilares do ensino, pesquisa e da
extensão, que são disponibilizados através do trabalho do CEE - Centro de Excelência para o
Ensino, corporificado por pedagogas que acompanham o dia-a-dia das atividades de docentes e
discentes, através de cursos, oficinas, nivelamento e reciclagem.
A história organizacional.
A instituição pesquisada, denominada empresa Alfa, constitui hoje um grupo de empresas
no segmento de educação que teve sua fundação calcada na história missionária de seu fundador,
nascido há cem anos, solidificada em uma escola de ensino fundamental e médio, que ao longo
dos anos evoluiu para o ensino superior. Trata-se, portanto, de uma empresa familiar, que tem
mantido esta característica até hoje.
Como muitas empresas deste segmento, cuja característica principal é ser familiar, a
empresa Alfa tem em sua cúpula diretiva e em vários níveis de seu organograma membros da
família, já em sua terceira geração. Sendo assim, muitos deles buscaram conhecimentos
profissionais dentro da própria área educacional, em função de interesses sucessórios, não tendo,
portanto, construído uma experiência profissional ampla e diversificada. Em complemento a isto,
visando ao interesse em manter o poder de subgrupos familiares, outra parte dos gestores é
constituída de “pessoas de confiança”, indicadas por um ou outro herdeiro, sendo que essas
pessoas algumas vezes podem repetir o mesmo modelo de formação profissional. Os demais
componentes do quadro funcional são profissionais de mercado, especialistas demandados pelo
cumprimento da missão, mas que se conduzem dentro das regras do comando central.
Esta situação está de acordo com a visão de Braga e Monteiro (2005) no que diz respeito à
grande maioria de IES da rede privada que ainda são geridas por grupos familiares, sendo que o
mais comum é enfrentarem os problemas da capacitação dos herdeiros e sucessores. Os autores
alegam ainda, segundo a Consultoria McKinsey
7
, que em virtude de problemas de sucessão, não
mais de 15% delas sobrevivem no controle após a terceira geração.
Calcada nesta estrutura funcional, a Empresa Alfa vinha sendo administrada quase que
artesanalmente, como tantas outras do segmento, no Brasil, até o momento em que depararam
com o crescimento descompassado e desordenado do mercado, caracterizado por um cenário
altamente complexo, com empresas profissionalizadas, administradas de forma enxuta e
competitiva.
No contexto atual, a Empresa Alfa ocupa no mercado mineiro e perante o MEC um lugar
privilegiado, no que se refere à respeitabilidade que sua marca e história de empreendedorismo
conquistaram, conforme evidenciaram os resultados de pesquisas de imagem contratadas pela
Instituição recentemente, os quais foram apresentados nas entrevistas pelos gestores do mais
alto escalão, da Empresa.
Ainda conforme os gestores G1 e G2, refletem, em suas entrevistas, a Empresa Alfa tem
dado a maior atenção possível aos rumos que a empresa deverá tomar, em função do meio
externo e das novas posições de suas congêneres.
______________
7
Consultoria McKinsey : Consultoria empresarial norte americana em 1926 , atua em nível mundial e é composta de
várias outras empresas, inclusive de pesquisa. Por ser muito conceituada é fonte para muitos pesquisadores e
escritores.
De forma contundente e reveladora, um dos principais gestores da empresa Alfa externou
a seguinte fala:
[...] um dos principais erros das IES é que no contexto anterior, de uma
concorrência pequena, nós nos posicionávamos do alto de nossas torres [...].
De acordo com Braga e Monteiro (2005), as instituições do segmento de ensino superior
privado estão vivendo sob grande risco empresarial e apenas “três em cada dez novas empresas”
sobrevivem por mais de três anos. O mais grave é que uma “miríade de fatos” demonstra que
mais de cem delas estão praticamente falidas.
Para efeito de organização das observações e considerações registradas no discurso dos
entrevistados, decidiu- se proceder à análise dos dados, em função das seguintes categorias: o
diferencial adotado para garantir a sustentabilidade empresarial, as estratégias administrativas e
de cunho pedagógico utilizadas para captar e reter os alunos. A partir dessa categorização, as
falas dos entrevistados serão analisadas neste trabalho, visando a atingir os objetivos propostos.
4.2 Sistematização dos dados coletados conforme as categorias definidas
4.2.1 Diferenciais para garantir a sustentabilidade
O conceito de “diferencial” foi utilizado pelos entrevistados em perspectivas diversas. A
visão de G1 é de que a instituição tem tradição na oferta de serviços educacionais à população
local, junto à qual constitutiu um conceito de confiabilidade, seriedade e qualidade:
Eu entendo que o primeiro diferencial que nós temos e que efetivamente temos
que levar em conta é o aspecto tradição [...]. A tradição é uma decorrência do
número de anos, em que estamos trabalhando em educação em BH, com
seriedade e demonstrando que nosso investimento é mesmo em educação,
buscando sempre a qualidade. Isto faz com que as famílias mais antigas de nossa
cidade tenham sempre alguém que já estudou conosco, seja no Colégio Alfa de
ensino fundamental, o e médio ou seja no Centro Universitário Alfa.
Certamente o negócio que se iniciou como uma pequena escola de ensino secundário
(hoje denominado ensino médio) conquistou a credibilidade de pais e alunos e também dos
órgãos governamentais; viabilizando seu reconhecimento, em consonância com as regras
vigentes, e possibilitando seu crescimento, até tornar-se um conjunto de faculdades isoladas e,
posteriormente, um centro universitário, na classificação do CNE e do MEC.
O entrevistado G2 considera que o “atributo qualidade do ensino” constitui-se no
diferencial da instituição hoje. Mesmo considerando, como G1, que a tradição é um fator
preponderante no fortalecimento da marca e que vem se reafirmando constantemente, ele realça a
importância da qualidade de ensino. O sentido de qualidade utilizado na área de ensino refere-se
às melhores condições de oferta do ensino e entrega do serviço de educação, incluindo,
professores qualificados, infra-estrutura, adequada, acompanhamento pedagógico dos alunos,
sistema de avaliação bem organizado, projeto pedagógico bem planejado e bem executado, entre
outros atributos.
Ainda segundo G1, a instituição sempre primou pela busca de melhorias, em esforço
constante para prestar o melhor serviço, principalmente com a abertura de mercado. Tal tendência
é coerente com as conclusões de Monteiro e Braga (2004), abordadas na revisão da literatura,
segundo os quais as instituições de ensino superior têm-se multiplicado em todo o país, o que
aponta para a abertura do mercado nessa área.
G1 complementa sua exposição, observando que, para garantir a sustentabilidade, é
indispensável prestar um serviço com qualidade:
[...] a qualidade do ensino, da base laboratorial disponível, o nível docente o mais
comprometido possível com a instituição e consciente de sua responsabilidade na
formação das elites deste país(...) acredito que o nosso diferencial para garantir a
nossa sustentabilidade tem que passar necessariamente pelo atributo qualidade,
seja ela da infra-estrutura, dos recursos humanos, tudo que tenha a qualidade
como adjetivação ela deverá ser o diferencial [...].
O discurso do gerente G1 ressalta também a importância da prestação de serviços na
atualidade, em um segmento mercadológico de maior crescimento, em cujo âmbito se incluem as
instituições de ensino, o que justifica sua expansão.
[...] Nós entendemos que a principal base, instrumento de garantia de
sustentabilidade é a percepção de que nós somos uma instituição prestadora de
serviços, e que hoje em dia a prestação de serviço é que é o caminho do futuro na
educação
Outro aspecto enfocado por G1, que se remete à abordagem de Monteiro e Braga (2004),
diz respeito à competição no mercado que vem crescendo desordenadamente, sem o devido
controle da qualidade. O discurso de G1 afirma que destaca a importância da qualidade, em
termos de diferencial:
Buscamos sempre a qualidade, especialmente uma prestação de serviço cuidada,
tratada, observando o desempenho do professor em sala de aula, o atendimento
que o aluno tem, seja nos protocolos, nas portarias, nas salas de aulas, pelos
diretores [...] o atendimento referente à modernidade dos laboratórios e à sua
utilização efetiva, e não apenas em termos o que a gente possa mostrar ao MEC
quando formos avaliados.
O entrevistado G3 também confirma, durante a entrevista, a percepção de que a busca
constante pela qualidade de ensino é o diferencial de sustentabilidade da instituição.
[...] Não adianta apenas encher as salas, além de obedecer as regras estipuladas
pelo MEC; há algo acima disto, um serviço mais apurado com maior qualidade
em tudo. Isto é que dará a sustentabilidade ao longo dos anos.
Principalmente após a década de 1990, segundo Meyer (2004), houve o surgimento de
um novo perfil de proprietários de instituições de ensino superior, investidores vindos de
diferentes áreas para o segmento educacional, atraídos pela percepção de que esse nicho de
negócio era promissor. Trata-se, portanto, de empresários em busca de um negócio lucrativo, sem
a preocupação referida por G1 e também por G2, quando este afirma que “[...] a seriedade na
condução da instituição está na tradição de ser educador, missionário”.
Comprometida com essa missão, a Empresa Alfa, na visão expressa a seguir por G3,
busca favorecer a atuação prática dos alunos, quer seja dentro dela, quer seja em laboratório ou
no mercado.
[...] Nós temos cerca de trinta jornais laboratórios; temos programas em rádio, em
TV como prática. Isso tudo são diferenciais. Não basta que você tenha o
diferencial é preciso que ele seja percebido. Diferenciais percebidos são,
indiscutivelmente, a garantia da sustentabilidade no mercado do ensino superior.
No que tange à grande competição entre as IES, todos os entrevistados foram consensuais
em afirmar que muitas instituições congêneres têm optado por redução de preços ou já iniciam
suas atividades com preços baixos, impossibilitando uma gestão com maiores investimentos em
qualidade e inovação. Segundo Monteiro e Braga (2004) corre-se o risco de que educação possa
ser vista como uma mera prestação de serviços. Neste ponto, G2 afirma:
Em nenhum aspecto nós praticamos diferenciais em cima do preço, como se nós
fôssemos uma “comoditie” igual a todas as outras. Nós temos o nosso preço, não
somos a mais cara e nem a mais barata, mas temos um preço, que, efetivamente,
não pode ser considerado como atrativo por aqueles que querem apenas um
certificado.
Segundo G5, algumas instituições não têm a preocupação de ocultar que se valem da
“redução de preços como artifício para captar alunos; nem ao menos escondem suas promoções,
agindo como se estivessem no mercado de leilões”. Reportando-se ao candidato ao vestibular,
questiona se têm maturidade suficiente para discernir entre uma IES com objetivos de qualidade e
outra com metas prioritariamente mercenárias. Monteiro e Braga (2004), ao comentarem
situações dessa natureza, conforme se viu no referencial teórico, questionam se a especulação não
faz com que todos percam, indagando: Será que os candidatos sabem separar o joio do trigo?
O grupo da alta direção da empresa Alfa, representado especificamente por G1, G2 e G4,
atribuíram ao mercado altamente competitivo o fato de que, apesar do diferencial da Empresa
Alfa, haver uma redução significativa de candidatos e de alunos. Ressaltam também que a
permanência de muitos desses alunos se justifica pelos preços. Os entrevistados argumentaram
que, embora muitos empresários da educação optem por baixar os preços, essa alternativa não
lhes dará garantia de rentabilidade, em médio e longo prazos. Esse entendimento tem respaldo
em Mintzberg (2001) segundo o qual tal estratégia pode representar uma escolha inadequada em
termos de sustentabilidade para distanciar e vencer a concorrência. Com relação a este aspecto,
G2 declarou o seguinte:
Acredito que muitas destas escolas estejam se utilizando do atributo preço como
estratégia de entrada no mercado, mas também estão açambarcando gente de toda
a natureza. É, provável que terão graves problemas de inadimplência e
desistência. E, ainda se quiserem, lá na frente, manter o aluno, vão ter que
começar a investir.
A fala de G1 também reforça tal posição, ao afirmar que, apesar das conseqüências
negativas relacionadas com a obtenção de um diploma em uma instituição de baixa qualidade, o
mercado tende a comparar preço e não reconhece inteiramente a qualidade.
[...] Nós perdemos muitos alunos em função das dificuldades financeiras. Mas,
nosso sistema de entrevistas, o nosso sistema de CRM, tem-nos mostrado, cada
dia com mais clareza, que os alunos ainda não percebem que é melhor não ter um
diploma do que ter um diploma que, efetivamente, não agregue qualidade à sua
vida profissional.
Um dos entrevistados (G2), gestor altamente qualificado em relação ao mercado de IES,
tanto por sua formação, quanto pela experiência, prefere usar a expressão “atributo” ao invés de
“diferencial” referindo-se à questão da sustentabilidade da instituição. Ele. apresenta seu
entendimento para avaliação de um negócio:
[...] na avaliação de um negócio três são pontos fundamentais: o primeiro é
atender a um pressuposto de qualidade, sem o qual não há condições de
permanência no mercado; o segundo é focar a competitividade, com preços com
algum atrativo; e o terceiro seria a localização ou conveniência.
Com relação a esses três atributos, G1 afirma que tem consciência de que a conveniência,
em termos de localização, não é um atributo capaz de destacar a empresa Alfa, até mesmo
“deixando a desejar” e demonstra que, em seu pensamento estratégico, uma das preocupações é
em uma nova visão quanto à ambiência.
Com relação ao atributo preço, o entrevistado é bastante didático e enfático, ao explicar
como se faz a formação de preços em uma instituição do porte da Empresa Alfa .
[...] que a formulação de custos tem uma “componente complexa” e ainda
limitada por aspectos legais, alegando há insumos que são fixos e reajustáveis,
que não se tem liberdade, como salários, encargos e impostos [...].
Em face desses fatores e da necessidade de estar sempre investindo, para garantir a
qualidade, G1 alega que a empresa tem que atualizar seus preços, o que, “numa série histórica”,
pode levar a uma elevação de preços superior à realizada pelos concorrentes.
O entrevistado G2 , por sua vez, defende o ponto de vista de que as instituições do
mesmo porte e, portanto, concorrentes, têm aproximadamente a mesma faixa de preços.
É pertinente dizer que, quanto a esse aspecto, Braga e Monteiro (2005), observam que as
instituições novas tendem a oferecer preços mais competitivos; contudo ao longo do tempo, terão
que se ajustar ao mercado e a seus custos internos. Finalizando sua análise quanto ao atributo
competitividade, G2 conclui que, na Alfa, o preço não constitui um diferencial, mas também não
o considera um fator limitador.
Em síntese, foi consensual entre os entrevistados o entendimento de que a maioria das
novas empresas da educação superior não estão preocupadas com aspectos como qualidade,
infra-estrutura, com oferta de bons laboratórios e oportunidades de prática, posição defendida
por Valente (2001), segundo o qual o excepcional movimento de abertura de IES em todo os país
não se faz acompanhar do desejável incremento qualitativo.
Considerando esse contexto os dois gestores apresentaram a mesma visão quanto ao
reconhecimento quanto ao tradicional fazer diferenciado da Empresa Alfa, fundamentalmente
calcado na construção da qualidade, conforme sumariza G2:
[...] basicamente, o que caracteriza esse diferencial é exatamente o fazer
diferente. E nós fazemos diferente de uma série de formas, por exemplo, nós
fazemos chamada, que é uma coisa que as escolas consideram como
desnecessária, nós fazemos controle de cola, nós damos assistência médica
durante todo o período de funcionamento da escola, nós trabalhamos para que o
aluno tenha teoria e tenha a possibilidade de colocá-la em prática, nós
trabalhamos no sentido de que todos os professores sejam selecionados através de
banca, o que evita o aproveitamento do grau de parentesco ou o protecionismo,
que nós, aqui, não temos em nosso quadro. Com tudo isso, nós ainda temos
dificuldades e temos, efetivamente, que estar mudando permanentemente a nossa
base de sustentabilidade[...]
Os dados da pesquisa evidenciam que prevalece entre os gerentes da empresa Alfa o
ponto de vista de que o diferencial da instituição é constituído pela qualidade do ensino
oferecido, pela tradição que busca preservar há tantos anos e não pelo preço, similar ao de outras
IES do mesmo porte. Reconhecem também que o momento atual impõe algumas mudanças.
Em recente trabalho, Braga e Monteiro (2005) desenvolveram uma análise situacional do
negócio da educação e, de forma conclusiva recomendam que cada instituição tome um caminho
diferenciado, criativo e inovador, consoante com a própria realidade.
Segundo Braga (2002) e Monteiro e Braga (2004), a bolha especulativa do mercado está
prestes a estourar, referindo-se ao fato de que a reserva de mercado está próxima do fim. Esse
entendimento encontra ressonância na fala de vários gerentes da Alfa (G3, G4 e G6), que
declararam acreditar que a reserva de mercado, que, de certa forma protegia as instuições, já não
existe mais. G4 afirma: “[...] a competição está acirrada e temos que agir com rapidez [...]”. G1 e
G2, por sua vez afirmam que estão trabalhando para difundir a tradicional qualidade de Alfa
através da publicidade e da comunicação integrada.
Visão diferenciada foi externada por G5, o qual declarou acreditar, durante a entrevista,
que a instituição tem total domínio da situação que chamou de “novos tempos”.
[...] os donos é que definem o ritmo que querem andar, todo negócio tem seu
momento de pequenas dificuldades, não vejo nenhuma grande dificuldade.
Os estudos de Shein (1985) podem explicar tal posicionamento de uma visão congelada
no mercado e uma certa resistência às mudanças tanto externas quanto internas, o que foi possível
apreender no discurso desse entrevistado, revelando discordar, ou não atribuir tanta importância,
à implementação de inovações e de alterações tão grandes no atual cenário, o qual considerou
satisfatório.
[...] o diferencial de qualidade nós já temos há muito tempo, todos sabem disso.
Acho que temos que ir firmes no caminho em que estamos. Não temos que ficar
inventando muita moda, isto só complica [...].
Para Lawrence (1986) cabe à alta direção definir os novos rumos e lidar com as
resistências às mudanças. E, para Lewin (1975), talvez tal postura de G5 seja mais conservadora
e se justifique pelo fato de que integra o grupo fundador da Empresa Alfa.
Tal posicionamento vai de encontro ao de outros gerentes (G1,G2,G4 e G6), em cujas
entrevistas foi defendida a idéia de que para a consolidação do diferencial, várias mudanças estão
sendo feitas em diferentes áreas da instituição.
4.2.2 Estratégias administrativas adotadas para captar e reter alunos
A literatura pesquisada ressaltou reiteradamente que o momento atual impõe mudanças às
instituições de ensino superior, para que possam atender às exigências do mercado, tornando-se
competitivas, razão pela qual vêm buscando adotar estratégias administrativas. A Empresa Alfa
não foge a essa tendência, como se pôde verificar durante as entrevistas.
Para Zabalza (2004), embora as IES sejam instituições, são hoje também consideradas
como organizações; portanto, devem ser geridas assim como qualquer outra empresa necessitando
de técnicas de gestão para que se tornem competitivas no mercado e possam sobreviver por
período mais longo.
Também para os autores Tachizawa e Andrade, (2002) para se ter “empresabilidade”, a
universidade deve consolidar-se como um estabelecimento de ensino, através de um processo de
organização gerencial e obter resultados, a partir de estudos e aplicação de esforços estratégicos.
Para isto a organização precisa olhar para fora e se repensar, se reposicionar promovendo
mudanças.
Durante as entrevistas, observou-se quase generalizada a percepção de que é preciso
inovar na condução da instituição, a percepção de que tem que mudar, já é em si uma nova forma
de pensar. Isto muda toda a maneira de investir, de estabelecer relacionamento entre os
proprietários, de promover a participação da terceira geração de herdeiros de forma a adotar uma
postura mais profissional, aspectos que configuram uma nova estratégia.
A criação de um conselho de administração foi mencionada por G4, como uma evidência
de mudança:
[...] a empresa teve que responder ao mercado com mudanças, e uma estratégia
foi a criação de um conselho de administração. O objetivo foi a criação de um
ponto de convergência entre os principais gestores e um controle geral, o que
evoluiu para um conselho deliberativo, inclusive com participação de membros
da terceira geração, o que proporcionou maior controle e visão do todo [...]
Outro aspecto enfatizado nas entrevistas foi o fato de que, embora as mudanças sejam
constantes e apesar do alto nível de complexidade do mercado, não se pode perder de vista o
discente. Essa percepção é a visão de Zabalza (2004), segundo o qual a instituição de ensino é
uma organização e, portanto deve ser gerida como tal e com visão de mercado, mas não pode
deixar em segundo plano o aluno, cujos desejos e expectativas, quanto ao ensino, habilidades e
atitudes, precisam ser ouvidos, atendidos e considerados, em consonância com oferta e com a lei.
Esse foi um dos pontos mais destacados por G1 e também destacados por G2, G3 e G4.
Observou esse gerente que as instituições de ensino têm uma diferença fundamental em relação a
outras empresas: o aluno, que, para muitos, é considerado apenas um cliente, não pode ser tratado
apenas como cliente, porque sua formação é responsabilidade da escola e, como tal, cabe à
instituição orientar suas escolhas e solicitações:
A instituição de educação é hoje um negócio, uma empresa, mas o cliente não é o
aluno. Um dos nossos diferenciais administrativos é não aceitar o aluno como
cliente. O aluno é nossa responsabilidade. Como cliente, tudo seria muito fácil: o
cara não quer fazer prova? Então eu vou atender ao cliente e não aplico prova.
Ele não quer ter que responder a chamada? Eu vou atender ao cliente e não faço
chamada. E com isso ele não vai à escola e [...].
A posição de G1 vai ao encontro do entendimento de Valente (2001), o qual alega que,
com a expansão do mercado, muitas IES estão captando alunos como se fossem clientes.
Para G7, responsável pela Assessoria de Integração e Melhoria de Processos, setor onde
são coletados e analisados os dados históricos da instituição e do mercado, o segmento da
educação superior particular vem realmente mudando e refletindo um alto nível de competição,
muitas vezes perigoso e desastroso tanto para o segmento como para a educação.
[...] Minas Gerais também sofre esta mudança na educação. Entretanto, mais
expressivamente após 2000, podemos avaliar os dados que refletem uma
mudança brusca na queda dos índices de matrícula. A demanda cresceu, mas a
população não pode pagar.
Tal tendência já havia sido observada pelos autores Franco, Linhares e Carbonara (2005),
de acordo com os quais o setor da educação superior particular ainda reflete uma demanda
crescente de candidatos aos cursos, havendo expectativa de que esse nível se mantenha, em
virtude do elevado índice populacional no Brasil. Contudo, consideram que grande parte dessa
população demandante não pode pagar os custos da educação particular.
Em consonância com o ponto de vista os citados autores, G1 observou que a análise a que
procedeu aos dados da Empresa Alfa revela que um grande número de alunos que entram na
Instituição já o fazem sem condições financeiras de arcar com os custos, somando-se a um grande
número de inadimplentes que vão aparecendo, ao longo dos meses em cada curso.
Braga (2002) reitera essa tendência. Acrescenta o autor o agravante de que aqueles que
podem pagar distribuem-se em um número cada vez maior de instituições. Essa situação tem
constituído motivo de preocupação por parte dos gestores da Empresa Alfa, o que pode ser
constatado nas manifestações de G5 e G6, que lidam no dia-a-dia com informações referentes ao
nível de retenção e captação do ponto de vista financeiro, inclusive em termos de inadimplência.
É também pertinente refletir sobre a postura de G4 com relação ao tema:
[...] tudo isso sendo utilizado, não no sentido de captar os alunos e retê-los,
porque eu entendo que o captar alunos e retê-los é uma decorrência da
visibilidade dos diferenciais. Nós temos a possibilidade de perceber que o aluno
tem interesse, e cada dia mais percebe esses diferenciais, então as nossas
estratégias de toda a ordem estão voltadas para fazer com que haja a percepção
dos nossos diferenciais.
Tachizawa e Andrade (2002) já haviam previsto esse desafio em seus estudos, conforme
se abordou no referencial teórico, propondo como solução que um novo modelo de gestão seja
elaborado pela IES como forma de se manterem no negócio.
A fala de G2 reafirma a intenção da empresa Alfa de se adequar ao “novo mapa” do
mercado. Ele demonstra amplo conhecimento das mudanças que se têm processado no âmbito da
Alfa e das alterações internas a serem feitas para a garantia da sustentabilidade institucional, em
consonância com as propostas de Schein (1985):
[...] as estratégias administrativas poderiam ser aquelas de mercado [...]. Nossa
estratégia daqui para a frente começa com o novo conceito de captação. E isto só
será possível se o público interno estiver consciente do que é desenvolvido. Que
seja conhecedor do que é feito pela instituição e que possa ser uma interface com
o mercado, já que há um indicador de atratividade de que é o boca-a-boca , essa
relação osmótica entre o público interno e o público potencial que faz com que o
público externo seja absorvido. Isto só se faz com campanhas que mostrem a cara
da instituição [...].
As proposições de G1 e de G2, relativas à implementação de ações estratégicas na
Instituição, remetem às idéias de Mintzberg (2001b), o qual metaforiza as estratégias
administrativas como um artesanato, cuja formação e implantação são moldadas criteriosamente,
de forma analógica ao trabalho de um artesão.
Quanto à retenção dos alunos nos cursos, G2 afirma que:
[...] ela só é possível através da qualidade, que é aquele atributo de diferencial. A
estratégia, portanto, é a manutenção do diferencial.
Segundo G1, G3 e G4, a instituição está em um processo de reorganização, repensando
suas práticas e buscando novas definições. Uma delas é o investimento em um projeto de –
Customer Relationship Management - CRM, objetivando promover a integração de ações
relacionadas ao alunado e a candidatos, portanto, um trabalho focado na captação e na retenção
discente:
[...] talvez a maior estratégia seja a de comunicação e relacionamento, que vai
trabalhar a percepção do público-alvo.
Essa intenção também pode ser observada na fala de G1:
[...] a comunicação e o marketing estão sendo usados não apenas para captar e
reter alunos, porque isto é uma decorrência da visibilidade [...] Nossas
estratégias estão voltadas, num todo, para fazer com que o aluno e o candidato
percebam nossos diferenciais.
Outras estratégias administrativas, tais como a de centralização de decisões, que passam a
constituir atribuição de um Conselho de Administração; a criação de equipes de melhoria dos
processos de matrícula e re-matrícula; a melhoria da área de atendimento financeiro; a
reestruturação de um sistema de comunicação integrada; a re-implantação de um sistema de
controles acadêmicos e a descentralização dos protocolos estão sendo implantadas, além de se
atribuir maior atenção à atualização de cada área, preparando-as para a consecução das metas de
captação e a retenção.
Dessa forma, esse conselho tem buscado conhecer e controlar com eficácia a saída de
recursos, com vistas a viabilizar a efetivação do planejamento estratégico previsto e viabilizar
também o planejamento financeiro de investimentos no aparelhamento da infra-estrutura.
Cabe ressaltar que todos os aspectos administrativos em mudança na Empresa Alfa estão
voltados para favorecer os discentes, aliando maior eficiência a menores custos, os quais
precisam ser contidos, em face da complexidade do mercado e opção institucional por não adotar
a estratégia de preço. O entrevistado G4 assim se refere a esse aspecto da gestão:
[...] Com o Conselho de Administração, temos definido e apoiado muitas novas
ações, como o planejamento; a implantação do CRM, que tem trabalhado com
membros representantes de todas as áreas; um novo formato de compras e de
orçamento. Também pretendemos fazer algumas alterações na gestão
operacional, para conter gastos e dispor dos recursos adequadamente [...].
Para G1, por sua vez, destacando que não há como prestar um tipo de serviço de natureza
educacional de qualidade com baixos custos observou que:
[...] muitas instituições novas terão problemas com sua infra-estrutura, que terá
que crescer e também terá custo maior. Estamos tentando fazer os melhores
ajustes sem, contudo, baixar a qualidade [...].
A respeito dessa questão, é pertinente lembrar o ponto de vista de Porter (1989), segundo o
qual a raiz do problema está na falha em fazer a distinção entre eficácia operacional e eficiência
estratégica. Uma empresa somente pode vencer concorrentes se for capaz de estabelecer algum tipo de
diferença ou vantagem possível de ser sustentada. A eficácia operacional, por sua vez, significa realizar
tarefas parecidas com as dos concorrentes, só que de forma melhor.
Os dados da pesquisa evidenciaram também o empenho da Instituição no sentido de fortalecer
seu canal de comunicação com os discentes, reestruturando o sistema de ouvidoria. Esse instrumento
sido implantado de forma sistemática, cumprindo prazos e regras, objetivando garantir seriedade e
credibilidade e possibilitar retro-alimentação e acompanhamento de todos os pontos de contato com o
aluno.
Por outro lado, eficiência estratégica significa fazer coisas diferentes do que fazem os rivais,
escolhendo deliberadamente atividades diferentes que, somadas, permitam oferecer um mix de valor
diferenciado, em relação aos concorrentes. Dentro dessa linha de ação a Empresa Alfa, segundo seus
gestores, tem buscado a implementação de estratégias administrativas voltadas para a retenção de
alunos, mediante a melhoria dos serviços de apoio administrativo, principalmente com interface
acadêmica.
Nesse sentido, a Empresa Alfa reestruturou o formato e o método de matrícula, adotando um
novo software de gestão acadêmica capaz de possibilitar a implantação do sistema de equivalência e de
matrícula por disciplina, bem como outras facilidades e melhorias.
Além disso, a metodologia de negociação com os inadimplentes está sendo atualizada, de forma
a oferecer-lhes novas oportunidades de parcelamento, com vistas a seu retorno e continuidade nos
cursos.
Em mais uma ação empreendedora, a instituição desenvolveu também uma estrutura de interface
com o mercado, que lhe permite criar parcerias para desenvolver a prática e a empregabilidade de seus
alunos e ex-alunos, ofertando-lhes vagas de estágios e empregos para mais de 5000 empresas
parceiras.
Também como inovação a Empresa Alga tem hoje mais de cem parcerias firmadas com os
segmentos privado e público, envolvendo programas, projetos e eventos de extensão universitária. Essa
preocupação de integrar a gestão administrativa à acadêmica tem em vista a formação de um ser
humano com visão multidisciplinar, característica dos educadores (MORIN,1997).
Em síntese, em termos de estratégias administrativas, pode-se afirmar que a Empresa
Alfa vem adotando uma reforma em sua gestão, imprimindo-lhe um caráter de gestão
participativa, embora concentrada no poder central, ao mesmo tempo em que busca estabelecer
uma nova estrutura de comunicação integrada, com a finalidade de garantir a sustentabilidade
econômico-financeira da Instituição.
4.2.3 Estratégias pedagógicas adotadas para captar e reter alunos
O discurso de G1 na entrevista ressaltou a importância da adoção de estratégias
pedagógicas pela empresa Alfa para garantir a qualidade do ensino e para captar e reter seus
alunos. Revelou que, há algum tempo a instituição se situava em “zona de conforto”, pois havia
significativa entrada de alunos e pouca evasão.
Com o passar do tempo, contudo, o negócio passou a demandar uma atenção diferenciada,
uma vez que se evidenciou queda no nível de retenção, havendo indicações de que seria
necessário investir mais na qualidade do processo de ensino e aprendizagem, na infraestrutura e
em outros serviços.
Em entrevista à pesquisadora e com base em dados internos colhidos historicamente, G1
elabora uma série de figuras, representando graficamente a situação da Empresa Alfa. A
instituição captava um número razoável de candidatos, mas que parte deles era perdida ao longo
dos cursos. Após um diagnóstico, decidiram iniciar uma série de mudanças para aumentar a
satisfação do aluno em relação ao ensino e na área administrativa para lhe proporcionar-lhe
melhores condições de receber os serviços. Isso se pode constatar na FIG 1, ou seja: a situação de
Alfa em termos de captação e evasão de alunos ao longo dos cursos.
Figura 1 - Grande captação e pouca retenção até o final de cada curso
Fonte - Dados da pesquisa, 2006.
Após o início das mudanças implementadas para melhorar a qualidade do ensino e para
captar e reter alunos, a empresa Alfa percebeu uma reação positiva em termos de retenção, e
optou por dar continuidade ao processo, resultando em maior retenção de alunos até o final de
cada curso, como se pode ver na FIG 2 .
Fig 2 - Situação de manutenção da captação e início das mudanças para retenção de alunos
Fonte – Dados da pesquisa, 2006.
Prosseguindo em seu relato, G1 observou que as mudanças adotadas elevaram em um
primeiro momento o índice de retenção; contudo com o passar do tempo, a situação externa,
Captação de alunos
Retenção
de alunos
ao longo
dos
cursos
Retenção
de alunos
ao longo
do curso
Captação de alunos
marcada pela tendência de alta complexidade e uma competição considerada desleal, impôs à
instituição uma nova realidade, conforme mostra a FIG.3. Segundo G1 a representação gráfica se
modificou:
[...] temos uma captação relativa e entrada por transferência e re-matrícula no
meio, depois há uma redução novamente, mas a retenção final já não é mais tão
desequilibrada.
Fig 3 - Situação atual da Empresa Alfa após início das mudanças organizacionais para retenção de alunos
Fonte – Dados da pesquisa, 2006.
A pretensão da Empresa Alfa, segundo G1, é de dar uma reviravolta e conquistar uma
situação equilibrada, em função das estratégias administrativas e pedagógicas já em operação.
Conforme mostra a FIG 4
Figura 4 - Situação pretendida após implementação de mudanças e planejamento.
Fonte – Dados da pesquisa, 2006.
Captação de alunos
Retenção
de alunos
ao longo
dos
cursos
Retenção
de alunos
ao longo
do curso
Captação de alunos
De acordo com o ponto de vista de G2, a principal estratégia pedagógica de captação e
retenção de alunos adotada pela Empresa Alfa foi o investimento em atualização de cursos e
currículos, em função da demanda do mercado, permitindo ao corpo discente maior facilidade de
abertura de seu caminho profissional, após a conclusão do curso, além da percepção de que o
investimento foi válido:
[...] projeto de cursos atualizados e entendidos pelo mercado [...] que possam
potencializar ao estudante o ingresso no mercado [...] que sempre absorve parte
do contingente de boas escolas de ensino superior [...].
A abertura à idéia de inovação e mudanças, observada de modo quase consensual nas
entrevistas, bem como a facilidade de reconhecimento da necessidade de desintegração da
estrutura já instalada, observada de um modo geral na Alfa, remete às teorias de Senge (1990) e
lewin (1975) sobre as etapas da percepção, do descongelamento e da ação, a que se referem os
citados autores, conforme abordado na revisão de literatura. Pode-se, assim relacionar as fases de
descongelamento e a fase de mudança com o aprendizado empresarial, a fase de ação, por sua
vez, representa a reestruturação e a implementação de inovações.
As seguintes ações ligadas à qualidade acadêmica foram também citadas por G2 como
estratégias diferenciadas, que demonstram que a Empresa Alfa saiu à frente e está se
reorganizando para enfrentar a turbulência: a qualificação do corpo docente em conteúdo e
estratégias de ensino; a utilização de ensino à distância - EAD como apoio ao ensino presencial e
não apenas como um outro negócio; os insumos.
É pertinente, a título de reflexão, registrar um relevante comentário de G2 acerca de uma
visão equivocada da Alfa, no passado, igualmente observada em empresas congêneres, referente
à formação acadêmica não-presencial.
[...] achávamos que tínhamos o conhecimento para formar os recursos humanos
para todo o país, para todos os mercados, para todas as empresas; um engano
absolutamente lamentável, porque estávamos formando profissionais sem a
devida qualificação e a sensibilidade para se auto-realimentar através da
utilização da EAD [...].
Os dados pesquisa também revelam que a Empresa Alfa tem trabalhado o conceito de
empreendedorismo de duas formas: de um lado com a visão focada no mercado (de fora para
dentro), buscando reagir às contingências externas, de outro lado, com o foco voltado para a
própria, buscando adotar medidas proativas em termos de sua própria gestão, tanto no âmbito
acadêmico como no administrativo, para garantir sua sustentabilidade. Essa visão abrangente é
definida, na literatura pesquisada, especialmente por Braga e Monteiro (2005), segundo os quais
muitos gestores decidem baseados naquilo que percebem ser o real, aquilo que eles acreditam ser
o certo, que nem sempre, entretanto, conduz a resultados positivos.
Objetivando implantar suas ações referentes à oferta dos cursos de forma segura e
embasada na real demanda de mercado, a Empresa Alfa, visando a oferecer os melhores cursos,
realizou uma pesquisa interna e externa, colhendo dados junto a órgãos setoriais, representações
acadêmicas e profissionais, sindicatos, agremiações, empresas de recolocação e consultorias em
recursos humanos, a fim de avaliar que tipo de profissionais e de cursos deveria colocar no
mercado, como eles deveriam se atualizar e que modalidades de cursos deveria oferecer. Tal
pesquisa subsidiou a implantação da reforma curricular de todos os seus cursos de graduação.
Ressaltando tais informações, G6 observou que, mediante estudos de índices e construção
de informações, a instituição tem promovido, de forma empreendedora, em sua área
administrativa e acadêmica, uma “revolução silenciosa”, designação utilizada por (TIMMONS,
1994). Acrescentou que o esforço empreendido na busca da qualidade na academia se fez
presente com a restauração de toda a área de ensino, a partir da pró-reitoria acadêmica, que
passou a ter uma postura estratégica. A implementação de ações com visão sistêmica estendeu-se
a toda a Instituição, culminando com a criação do “Centro de Excelência para o Ensino”.
Comprovando a tese da empresa que aprende, de acordo a visão de Senge (1990)
abordada no referencial teórico, a Alfa, baseada no sistema de avaliação institucional, realizada
semestralmente, tem elaborado e implantado planos de ação de melhorias – PAM, além de um
sistema de Customer Relationship Management - CRM, em que a área acadêmica, inteiramente
envolvida, recebe novos papéis e funções.
A percepção de G4 confirma as informações anteriores, definindo a Alfa como uma
Instituição atenta às mudanças. Mesmo na área pedagógica, considerada satisfatória, tem havido
muitas mudanças, frutos de ações empreendedoras e de um desejo de melhora:
Acredito realmente que estamos num processo novo, estamos num caminho certo
com estas ações [...].
Demonstrando preocupação em promover a interação entre o serviço ofertado e a
demanda do mercado, G2 reafirma sua posição, e endossa a dos demais gestores, da seguinte
forma:
[...] com infra-estrutura adequada, a área acadêmica tem condições de fazer
acontecer [...]. Na realidade, a grande estratégia é a busca de sintonia com o
ambiente externo, avaliando-se internamente o que é a expectativa externa para
que os resultado sejam positivos.
Em síntese, segundo a visão da maioria dos gestores, a Empresa Alfa tem trabalhado em
consonância com uma linha de gestão empreendedora e missionária, com visão acadêmica,
metodologia multidisciplinar, enfocando toda a sua ação nesse conceito. A pesquisa revelou que
existe entre os gerentes a consciência da importância dessas estratégias pedagógicas, sendo
praticamente unânime o entendimento de que o investimento na adoção de estratégias de ensino,
qualificação de docentes, educação à distância e aparelhamento da Instituição tem constituído
recursos valiosos para a captação e a retenção dos alunos dos diversos cursos da Alfa.
5 CONCLUSÕES
A presente pesquisa propôs como objetivo analisar os diferenciais, as estratégias
administrativas e pedagógicas utilizadas por uma instituição de ensino superior da rede privada
de Minas Gerais, a partir da percepção dos dirigentes desta instituição. Trata-se de um centro
universitário da rede privada, com histórico de 70 anos no cenário da educação no estado. A
instituição de ensino superior estudada constitui uma empresa familiar, dirigida por dois dos três
acionistas já possuindo em seu quadro membros da terceira geração, que vêm se preparando para
a futura administração do negócio. Por ser uma empresa familiar, a empresa Alfa tem
experimentado divergências entre os membros da administração superior quanto à situação da
empresa, frente ao mercado e à concorrência. Apesar disto, os depoimentos dos proprietários que
dirigem o negócio sugere que a empresa tem buscado efetivar as mudanças necessárias à
manutenção da sua saúde empresarial e tem se mantido no mercado mineiro como uma das mais
estruturadas em termos de negócios e de ensino entre as empresas do seu porte.
Um dos objetivos específicos desta pesquisa consistiu em identificar o diferencial da
instituição pesquisada mediante informações obtidas através do relato dos principais gestores e
consideradas como primeira categoria de análise. Os gestores entrevistados consideraram que os
elementos diferenciadores da empresa Alfa são a qualidade do ensino e a tradição no ramo
educacional, dois atributos que, segundo seu ponto de vista, reforçam constantemente a marca já
conhecida na região. As entrevistas realizadas não permitiram uma conceituação do que vem a
constituir, para os entrevistados, a qualidade do ensino, ou seja, quais as variáveis por eles
consideradas definidoras desta qualidade. A pesquisadora entende, contudo, que qualidade no
ensino refere-se à qualificação dos professores, à infra-estrutura adequada, ao planejamento e
acompanhamento pedagógico, à avaliação dentro de critérios científicos. A tradição, segundo foi
possível à pesquisadora inferir, está associada aos anos de permanência no ensino e à boa
aceitação que a instituição vem construindo ao longo desses anos. As pesquisas externas
encomendadas pela instituição e as avaliações realizadas por órgãos governamentais têm
apontado o sucesso da IES como instituição formadora, devido aos índices alcançados por ela, e
provavelmente o sucesso dos alunos nas avaliações realizadas pelo MEC tem constituído, para os
entrevistados, o atestado da qualidade do ensino. Além disso, pela empresa Alfa já passaram
personagens ilustres do estado e até mesmo dos país. Entretanto, devido à complexidade de
segmento e da concorrência, verifica-se que eles não estão sendo percebidos com clareza pelo
público que deveria ser candidato aos cursos. Sabe-se hoje que a tradição não constitui o atrativo
maior e sim a inovação, e a busca do diploma supera a preocupação com a qualidade do ensino,
para a maioria do público que procura uma instituição de ensino superior. Preço é outro
diferencial que atrai os futuros universitários, assim como a facilidade de entrada e esses últimos
não foram critérios apontados pelos entrevistados.
A segunda categoria analisada refere-se às estratégias administrativas adotadas pela
empresa Alfa. Tem-se observado a adoção de um novo posicionamento estratégico, bem como de
um planejamento organizacional, através dos quais a empresa Alfa tem reagido de forma
tecnicamente profissional ao que se pode chamar de intempéries de mercado. Dentre as
estratégias administrativas adotadas pela instituição, merece realce a comunicação, através de
uma nova linha de comunicação interna e externa, visando a ampliar sua visibilidade
respeitabilidade no setor educacional.
Analisando-se as falas dos principais gerentes da empresa Alfa sobre as estratégias
administrativas, verifica-se que eles reconhecem que o momento atual é carregado de exigências
que impõem mudanças, considerando que o foco da estratégia está na mudança interna constante,
na gestão mais eficiente, participativa, com forte controle de investimentos e despesas, tornando-
a cada vez mais competitiva. Outra estratégia é a melhoria interna, principalmente nos pontos que
se referem aos mecanismos de atendimento ao aluno, o que a tornará mais eficaz na retenção dos
mesmos. Apenas um dos gerentes entrevistados considera que não se deve preocupar com
mudanças, já que a empresa está bem no mercado.
A administração superior, formada principalmente por membros da família, decidiu criar
uma nova forma de atuação centralizada, o que, num negócio de porte maior, poderia ser
chamado de governança, pois atua com decisões centralizadas e compartilhadas sobre um único
orçamento. O objetivo foi unificar a visão deste grupo sobre todos os processos, ações e projetos
em andamento e, mediante um mapa geral, assegurar uma visão sistêmica, que possibilite um
controle mais forte da situação econômico-financeira. Em curto prazo, esta estratégia já
viabilizou a retomada de alguns investimentos.
Do ponto de vista da atuação tático-operacional, pode-se concluir que alguns dos gerentes
da alta direção estão conscientes de que há necessidades de mudanças para que haja adequação
dos custos internos e também de maiores e melhores resultados. A situação da eficiência
operacional está claramente em pauta bem como a questão da adequação e treinamento dos
recursos humanos, da administração e da área acadêmico-pedagógica.
Do ponto de vista da captação de alunos, a instituição tem investido em um novo sistema
integrado de comunicação para externalizar e promover a percepção de seus diferenciais, o que
deverá promover maior captação. A esse sistema, também foi integrado um antigo programa,
agora reestruturado, de visitas e interface com alunos de 3º ano do segundo grau e cursinhos e
programas de TV voltados ao público infanto-juvenil e jovens.
É importante destacar que todas as mudanças propostas ou em andamento têm como
característica sustentável o envolvimento e a integração de forma participativa de membros do
corpo docente e da administração.
Os membros da cúpula da empresa Alfa têm se destacado no setor de educação superior
particular e pública, tendo ocupado postos de relevo nesta última. Além de conhecer de perto os
movimentos políticos do setor, também estão bem alinhados com o empresariado privado,
dispondo de informações valiosas para o cotidiano da empresa. Em razão desta posição, os sócios
proprietários têm evidenciado uma visão clara da realidade, que diante das dificuldades inerentes
ao setor, os torna capazes de reunir esforços e promover o re-direcionamento com alguma
flexibilidade para que haja modernização empresarial e se faça um novo planejamento
organizacional.
Nesta perspectiva, a empresa Alfa prima pela busca de qualidade administrativa de forma
simples em algumas áreas e sofisticada em outras tantas. Além de buscar a consolidação de lugar
privilegiado no cenário da educação, a empresa Alfa tem adotado uma postura empreendedora, ao
tentar abrir oportunidades para seus alunos e ex-alunos no mercado de trabalho, além de mantê-
los sempre ligados à instituição após a realização dos cursos, criando setores aos quais eles se
mantêm ligados (Associação de ex-alunos, Centro de integração com as empresas, entre outros).
Assim é que, na atualidade, a instituição demonstra entender que a mudança nas políticas
e diretrizes da gestão é o caminho para a inovação, para oxigenar a empresa e torná-la um
negócio viável e sustentável em longo prazo. Isto tem se concretizado através do planejamento
organizacional que se encontra em andamento. Aparentemente, parece contraditória a adoção do
modelo de inovação, quando o diferencial percebido pelos gerentes é a tradição, entretanto, torna-
se necessário adequar à realidade.
Apesar do caráter participativo, verifica-se uma percepção diferente da cúpula de gestores
e dos administradores do nível gerencial médio. Para esses, as estratégias ainda são tratadas em
partes, não tendo a visão de um todo. Há algo tácito, velado na estratégia adotada, que é
percebido pelo nível gerencial médio como um segredo de negócio.
A empresa Alfa está atuando na fase de implementação de um planejamento
organizacional, estabelecendo novas táticas e operações, baseada em simplificação e inovação de
processos. O quanto isto tudo vai impactar no processo de captação é ainda uma incógnita, e os
resultados imediatos não podem ser esperados no momento, apenas no futuro, já que se trata de
uma mudança não só estrutural mas também cultural.
A terceira categoria analisada é constituída pelas estratégias pedagógicas utilizadas pela
IES, as quais foram abstraídas das entrevistas concedidas à pesquisadora. Entre as estratégias
pedagógicas, merecem destaque: a reestruturação dos currículos; adequação de estratégias de
ensino; a criação de um núcleo de apoio pedagógico; a inovação com utilização de recursos de
ensino à distância, como reforço, em cursos presenciais e a qualificação de docentes.
Os gerentes apresentaram absoluta consciência de que a educação é um negócio em cuja
qualidade se tem que focar. Portanto, mesmo os investimentos no aparelhamento, infra-estrutura,
recursos humanos, bem como outros produtos dentro de seu core business são necessariamente
destinados a consubstanciar a oferta de serviços na área fim da instituição, que é o ensino.
Ao longo de vários anos, a empresa Alfa dominou uma fatia de mercado que, de certa
forma, conseguiu manter além de também crescer. Entretanto, esta situação tornou-se instável a
partir da década de 1990, em razão da abertura do mercado e da inserção de novas empresas, que
passaram a explorar o negócio da educação. A estabilidade anterior parece ter criado na
instituição uma estrutura pesada e cara, uma administração pouco maleável frente às mudanças e
que não vinha reagindo com a rapidez exigida pelo negócio. Neste momento, a perda da situação
confortável requer uma rápida adaptação à nova realidade.
Para ultimar a presente pesquisa, pode-se afirmar que, apesar de ter sua fatia de mercado
alterada, a empresa Alfa tem um posicionamento e diferenciais que a colocam foram da linha
marginal de empresas do segmento da educação no mercado e a destaca sobremaneira no
segmento de instuições de ensino superior. Pelo fato de estar atenta ao mercado, a empresa Alfa,
do ponto de vista empresarial, tem buscado, apesar das dificuldades enfrentadas, estabilizar sua
situação econômico-financeira, o que lhe permite passar pelo processo de reestruturação e
implementação do planejamento organizacional. Assim, a instituição espera dominar as
informações de investimentos e retornos, e, de acordo com seus gestores mantém preocupação
com a retenção e captação de alunos, que constituem índices que não serão alterados sem
esforços sistêmicos e sistemáticos.
As conclusões aqui expostas têm um papel valioso em termos de a instituição tomar
conhecimento da percepção de seus gestores e poder abrir a discussão com os gerentes
intermediários e com os profissionais que nela atuam. Além disso, possibilitam um ponto de
partida para a análise de como os seus clientes ou interessados em seus cursos estão percebendo a
instituição. Entretanto, deve-se registrar que a presente pesquisa tem uma possibilidade limitada
de generalização, não apenas em razão da abordagem adotada, que se baseou na percepção de
gestores, como também pelo fato de as instituições de ensino superior terem históricos e
diferenciais que não se aproximam dos pertencentes à estudada neste trabalho. Por isto, conclui-
se este texto sugerindo outras pesquisas que abordem a situação dessas instituições neste
momento de mudança, utilizando recursos adequados à avaliação dessas organizações, dos
sujeitos que nelas desempenham diferentes papéis, analisando a estrutura e a dinâmica
organizacional, sem perder de vista o contexto empresarial e mercadológico bem como o
contexto sócio-cultural.
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7 APÊNDICE A
7.1 Registro de entrevista
Mestranda: Vânia Morato
Orientadora Profa. Dra. Íris Barbosa Goulart
Título do Projeto: Estratégias Organizacionais em IES Privadas: Estudo de Caso
Sr(a): ..................................................................................................................................................
Cargo: ................................................................................................................................................
Formação: ..........................................................................................................................................
Data da entrevista ......./....../........... HORA:.............horas
Local: ................................................................................................................................................
Observações:.......................................................................................................................................
............................................................................................................................................................
Roteiro da entrevista:
1. Como você caracteriza o diferencial desta IES para garantir sua sustentabilidade no
mercado do ensino superior?
2. Quais são as estratégias administrativas que vêm sendo utilizadas pela Empresa Alfa para
captar alunos? E para retê-los?
3. Que estratégias pedagógicas vêm sendo utilizadas para garantir a qualidade do nível do
ensino? E para captar e reter alunos?
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