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FEAD-MINAS CENTRO DE GESTÃO EMPREENDEDORA
NÚCLEO DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
MODALIDADE: PROFISSIONALIZANTE
Cultura corporativa de uma multinacional sob a
perspectiva gerencial:
Estudo de caso na ALFA DO BRASIL
Suzana Melgaço de Afonsêca
Belo Horizonte
2006
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2
Suzana Melgaço de Afonsêca
Cultura corporativa de uma multinacional sob a
perspectiva gerencial:
Estudo de caso na ALFA DO BRASIL
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado
Profissional em Administração da Faculdade de
Estudos Administrativos - FEAD Minas como
requisito parcial para a obtenção do título de
Mestre em Administração.
Área de Concentração: Gestão Estratégica das
Organizações.
Orientador: Profa. Dra. Adriane Vieira
Belo Horizonte
FEAD-MINAS
2006
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3
FICHA CATALOGRÁFICA
Bibliotecária responsável: Ana Lúcia de Oliveira Coelho – CRB 6/ 1717
A257c Afonsêca, Suzana Melgaço de
Cultura corporativa de uma multinacional sob a perspectiva gerencial:
Estudo de caso na Alfa do Brasil / Suzana Melgaço de Afonsêca.
Belo Horizonte, 2006.
117f.
Orientador: Dra. Adriane Vieira
Dissertação (Mestrado) – FEAD Minas Centro de Gestão Empreendedora,
Núcleo de Pós-Graduação e Pesquisa
Bibliografia
1. Cultura organizacional. 2. Empresas multinacionais. 3. Gestão de
Pessoas. 4. Globalização. 5. Administração. 6. Corporações. I. Vieira, Adriane. II. FEAD
Minas Centro de Gestão Empreendedora, Núcleo de Pós-Graduação e Pesquisa.
III. Título
CDU: 658
4
5
Dedicatória
Dedico este trabalho aos meus pais, Lúcio e Elísia,
fonte inesgotável de amor e inspiração.
Aos meus irmãos e sobrinhos
pelo carinho e paciência nos momentos difíceis.
6
Agradecimentos
Agradeço, em especial, à Professora Adriane Vieira, minha orientadora acadêmica que, com
suas valiosas contribuições, sua motivação e dedicação, auxiliou na realização e conclusão
deste trabalho.
Aos Professores Fernando Coutinho Garcia e Zélia Miranda Kilimnik, por terem, gentilmente,
aceitado compor a Banca Examinadora desta dissertação.
Ao Diretor Comercial e de Operações da Alfa do Brasil Ltda., pela sua participação,
disponibilidade e crédito a este trabalho de pesquisa.
À minha estimada mãe, Elísia, que nos momentos difíceis no caminhar para a realização deste
sonho, sempre esteve disponível e paciente.
Aos colegas e amigos da PUCMINAS em Betim, em especial a Sérgio Martins, Luiz Otávio,
Maurílio, Armindo Teodósio, Ronaldo André, Maria de Fátima, Luiz Carlos, Tomaz, Carlos
Veriano, Walter Tedeschi, pelo apoio, compreensão, e pelas importantes contribuições dadas
para desta pesquisa.
Ao Professor Robson Figueiredo Brito pelo apoio incondicional e palavras carinhosas durante
a realização deste trabalho.
Ao Professor Leonardo Barros de Resende pela contribuição valiosa.
Aos Professores Aluísio Eustáquio da Silva e Raul de Barros pelo estímulo e incentivo nos
momentos difíceis.
À Professora Maria Helena Braga Mendes, pelo carinho, dedicação e profissionalismo na
revisão desta dissertação.
7
Epígrafe
“Eu sou a videira; vós, os ramos.
Quem permanecer em mim e eu nele,
esse dá muito fruto;
porque sem mim nada podeis fazer”.
João (15:5)
8
RESUMO
O presente trabalho objetivou analisar as influências da cultura brasileira na cultura
organizacional e na gestão de uma empresa chilena que, em novembro de 2004, optou por
internacionalizar seus negócios, fixando-se no Brasil, no Estado de Minas Gerais, onde
encontrou uma fonte atraente de investimentos. Trata-se da Empresa Alfa, líder latina em
serviços integrais de manutenção, controle e recauchutagem de pneus gigantes e
supergigantes, utilizados principalmente no setor de mineração. Se o compartilhamento de
valores e crenças constitui tarefa complexa em uma organização de âmbito nacional, torna-se
um grande desafio, quando se trata de empresas transnacionais ou multinacionais. Partindo do
entendimento de que a gestão adequada da cultura corporativa é fundamental para o êxito da
organização, principalmente quanto à consecução de suas metas e objetivos, buscou-se
aprofundar, por meio da literatura referente ao tema, a compreensão acerca dessa importante
variável no exercício da gestão. Optou-se pelo método de estudo de caso, mediante
abordagem descritiva e qualitativa, pelas possibilidades que oferece de interpretação
detalhada e fiel da realidade em que os indivíduos entrevistados, membros integrantes da
empresa em questão, estão inseridos. Os dados da pesquisa revelaram que a Alfa do Brasil
mostrou-se sensível em termos de percepção das diferenças culturais entre os países
envolvidos (Chile e Brasil). Em face de certas peculiaridades regionais que influenciam
significativamente o comportamento das pessoas e, conseqüentemente, os processos de
gestão, os chilenos renderam-se aos quesitos flexibilidade e criatividade dos brasileiros, ao
perceberem que assim poderiam impulsionar melhor seus negócios por meio de negociações e
intercâmbio de experiências, adaptando-se ao jeitinho brasileiro de ser.
Palavras-chave: cultura nacional, cultura organizacional, gestão.
9
ASBRACT
The present work aimed at to analyze the influences of the Brazilian culture in the culture
organization and in the administration of a Chilean company that, in November of 2004, it
opted to internationalize their businesses, noticing in Brazil, in the State of Minas Gerais,
where he found an attractive source of investments. It is the company Alfa, Latin leader in
integral services of maintenance, control and retreading of gigantic tires and super giants,
used mainly in the mining section. If the sharing of values and faiths constitute complex task
in an organization of national extent, he/she becomes a great challenge, when it is companies
transnational or multinational. Leaving of the understanding that the appropriate
administration of the corporate culture is fundamental for the success of the organization,
mainly as for the attainment of their goals and objectives, it was looked for to deepen, through
the literature regarding the theme, the understanding concerning that important variable in the
exercise of the administration. She opted for the method of case study, by descriptive and
qualitative approach, for the possibilities that he/she offers of detailed interpretation and
faithful of the reality in that the interviewed individuals, integral members of the company in
subject, they are inserted. The data of the research revealed that to Alpha of Brazil was shown
sensitive in terms of perception of the cultural differences among the involved countries
(Chile and Brazil). In face of certain regional peculiarities that they influence the people's
behavior significantly and, consequently, the administration processes, the Chileans
surrendered to the requirements flexibility and creativity of the Brazilians, to the notice that
they could impel like this better their businesses through negotiations and exchange of
experiences, adapting to the Brazilian knack of being.
Key words: the brazilian culture, corporate culture and administration
10
Lista de Ilustrações
FIGURA 1 - Camadas da Cultura Organizacional ............................................... 46
FIGURA 2 - Perfil Gerencial ...............................................................................
59
FIGURA 3 - Organograma Empresa Alfa do Brasil ............................................
77
FIGURA 4 - Foto frontal de caminhão com pneus gigantes ................................
79
FIGURA 5 - Foto lateral de caminhão com pneus gigantes ...............................
79
QUADRO 1 - Classificação da amostra por nível de gestão na Alfa do Brasil ...
81
11
Sumário
1 Introdução ........................................................................................................... 13
1.1 Justificativa e Problematização ...................................................................... 17
1.2 Objetivos ...................................................................................................... 20
1.2.1 Objetivo geral ......................................................................................... 20
1.2.2 Objetivos específicos .............................................................................. 20
2 Referencial Teórico .............................................................................................
21
2.1 Globalização e reestruturação empresarial industrial .................................... 21
2.1.1 Investimentos externos diretos no Brasil ................................................ 25
2.1.2 Alianças estratégicas no Brasil ............................................................... 27
2.2 Cultura Corporativa .................................................................................. 30
2.2.1 Cultura nacional ...................................................................................... 31
2.2.2 Aspectos gerais sobre a cultura chilena .................................................. 36
2.2.3 Gestão à brasileira ...................................................................................
39
2.2.4 Cultura organizacional ............................................................................. 40
2.2.5 Estrutura da cultura corporativa .............................................................. 45
2.2.6 Gestão da cultura corporativa .............................................................. 52
2.3 Estratégias Empresariais ................................................................................ 57
2.3.1 Fundamentos sobre estratégia ................................................................. 57
2.3.2 A função do gerencial ............................................................................. 58
2.3.3 Competências organizacionais ................................................................
59
3 Procedimentos Metodológicos ........................................................................... 62
3.1 Classificação da pesquisa quanto à abordagem ............................................. 62
3.2 Classificação da pesquisa quanto aos fins ..................................................... 64
3.3 Classificação da pesquisa quanto aos meios .................................................. 65
12
3.4 Universo e amostra ........................................................................................ 67
3.5 Coleta de dados ............................................................................................. 67
3.6 Técnica de descrição e análise dos dados ...................................................... 70
4 A empresa Alfa do Brasil ................................................................................ 75
5 Descrição e análise dos dados ........................................................................... 81
5.1 O processo de internacionalização da Empresa Alfa do Brasil Ltda. ........... 81
5.2 Gestão de pessoas na Alfa do Brasil .................................................. ........... 84
5.3 Elementos constitutivos da cultura da Empresa Alfa do Brasil Ltda. ........... 95
5.4 Diferenças e semelhanças entre a cultura corporativa da Alfa no Brasil e no
Chile ......................................................................................................................
100
5.5 Mudanças na cultura corporativa da Empresa Alfa do Brasil Ltda. A partir
de sua instalação no Brasil ....................................................................................
102
5.6 Estratégias competitivas praticadas pela Empresa Alfa do Brasil ................. 103
6 Considerações finais .......................................................................................... 105
7 Referências ........................................................................................................
109
Anexos ................................................................................................................... 113
Anexo A ................................................................................................................. 114
Anexo B ................................................................................................................. 117
13
1. INTRODUÇÃO
O cenário econômico atual, em contexto globalizado, é de alta competitividade. Os avanços
tecnológicos, principalmente advindos das telecomunicações, trouxeram novos desafios e
oportunidades para o mundo corporativo, e as mudanças sócio-econômicas ocorridas a cada
dia, em todo o mundo, passaram a ter repercussões globais, influenciando o contexto interno
das organizações.
A condição sustentável das empresas, nesse cenário de rápidas mudanças, exige-lhes, além da
atualização de seus processos de produção e de suas práticas de gestão, o desenvolvimento de
estratégias competitivas de alcance mundial e de suas competências essenciais.
Para a conquista de novos mercados e a expansão de seus negócios, em ambiente globalizado,
as organizações precisam enfrentar uma série de desafios, em função das demandas não
apenas por novas tecnologias nos processos de produção, mas também por amplo acesso às
informações e ao conhecimento disponíveis.
No Brasil, a transição dos anos de 1980 para 1990, constituiu um marco histórico importante,
em termos de mudanças. Segundo Rossetti (2001, p. 68-70), tal processo não ocorreu
passivamente no Brasil, mas atingiu antigos fundamentos estratégicos da economia,
anteriormente estatizada e protegida, já que correntes nacionalistas e segmentos de poder
alinhados ao corporativismo estatizante opunham-se à sintonia com os movimentos mundiais
de liberação das transações interfronteiras e à globalização de mercados.
14
Os anos de 1990 evidenciaram mudanças e transformações no trato da postura estratégica
referente tanto à economia brasileira como à operacionalização das empresas. A estabilidade
monetária, o fim do longo ciclo hiperinflacionário, as reformas constitucionais de direção
liberalizante, a desregulamentação de mercados, a flexibilização das relações econômicas
internacionais e a disposição para atrair capitais externos, com vistas a investimentos
produtivos, segundo Rossetti (2001, p.71), implicaram um novo modelo de inserção do País
na emergente economia globalizada.
Nessa época, o modelo empresarial brasileiro introduziu-se em um importante ciclo de
transformações, denominado de reengenharia de negócios. Entre as formas de reengenharia
adotadas, predominaram arranjos organizacionais, como, por exemplo, as aquisições e fusões,
além de se verificar considerável ampliação de alianças estratégicas anteriormente praticadas,
como as joint ventures, consórcios e contratos de longa duração. Evidenciou-se, também
nessa época, a inserção externa da economia no processo de globalização, ocorrendo
crescentes mudanças na política econômica do País, decorrentes, segundo Lacerda (2003),
tanto de suas características macro como microeconômicas. Esse período foi também marcado
pela tendência a processos de internacionalização e interdependência entre países:
[...] trata-se do fenômeno da expansão das empresas transnacionais, ou multinacionais,
termo mais usado pela mídia. As empresas transnacionais representam o grande fator
indutor dos investimentos diretos estrangeiros e do comércio internacional.
(LACERDA, 2003, p. 39).
Rodrigues (2001, p.186) define a internacionalização como “um processo gradual no qual a
empresa percorre diferentes estágios, cada um representando um comprometimento maior
para com um país ou sócio estrangeiro”.
15
Observa a autora que a internacionalização de empresas decorre da opção de investidores por
determinados locais considerados apropriados, com base em critérios racionais, para a
aplicação e realocação de seus capitais, com vistas ao atendimento de objetivos estratégicos.
Os processos de internacionalização de empresas em países em desenvolvimento originaram-
se, segundo Fleury & Fleury (2004, p.111), de alguns motivos tais como:
• recursos naturais escassos no país de origem;
• existência de mão-de-obra barata e
• atratividade dos mercados locais.
De acordo com os autores citados, no Brasil, assim como nos países latino-americanos em
geral, a adoção de políticas favoráveis às multinacionais e suas subsidiárias foi o principal
impulso para o desenvolvimento industrial.
Nogueira et al. (1999, p.25) observam que, à medida que as empresas transnacionais vão
adquirindo maior poder, com a oportunidade de operacionalização em mercados de escala
global, vão substituindo o trabalho humano pelas vantagens e benefícios da alta tecnologia, na
busca de se manterem sustentáveis em mercados sem fronteiras, gerando desemprego ou
realocando trabalhadores. Em face dessa situação, os profissionais tornam-se mais sujeitos a
exigências com relação às suas qualificações, sendo-lhes solicitados altos desempenhos com
relação aos resultados previstos. Como se vê, os efeitos da globalização atingem não apenas
as nações e as sociedades, mas também as pessoas e as culturas.
16
Para Ianni (1992, p.20) a globalização diz respeito a todos os processos por meio dos quais os
povos do mundo são incorporados em uma única sociedade mundial, a sociedade global.
Não se pode ignorar que toda sociedade é permeada por valores básicos, e cada indivíduo, que
os compartilha nesse espaço comum, tem sua própria maneira de conviver em harmonia.
Assim como os indivíduos carregam por toda a vida, seus valores pessoais, aprendidos desde
o berço, também as organizações têm fundamentos básicos, que impulsionam seus negócios.
Segundo Hofstede
1
, apud Barros (2003, p. 17),
[...] cultura é a programação mental, coletiva que diferencia um grupo de outro e que
resulta do processo de aprendizagem, desde o começo da infância. Cultura é um
conceito que ajuda as pessoas a entenderem o que está oculto nos comportamentos. E
nos leva a entender que a cultura organizacional pode estar enraizada.
Nogueira et al. (1999, p.25-26) argumentam que a globalização alcança pessoas, sociedades,
nações, culturas e civilizações. O cenário de desenvolvimento na sociedade global é
considerado desigual, pois de acordo com os autores, não distribui, de forma homogênea, as
riquezas entre as nações.
No Brasil, a situação é agravada, pois a inserção do país na nova conjuntura mundial
provocou mudanças estruturais e instabilidade conjuntural devido às condições
específicas do país, A necessidade de adaptação do ambiente organizacional à nova
conjuntura sócio-econômica cria novos desafios para os gestores de Recursos
Humanos.
Evidentemente, não é fácil compartilhar valores e crenças, mesmo dentro de organizações de
âmbito nacional; desafio bem maior é fazê-lo no âmbito de empresas transnacionais e
multinacionais.
1
HOFSTEDE, Geert H. Culture and organizations. Internacional Studies of Management & Organization, v.
10, nº 4, p.15-41, Winter, 1981.
17
Freitas, A. (1997, p.40-41) afirma que “[...] a cultura nacional é um dos fatores na formação
da cultura organizacional, e sua influência pode variar de organização para organização”. De
acordo com o autor, as mudanças devem ser cuidadosamente analisadas, pois traços da cultura
poderão tanto impor restrições como fortalecer os processos de transformação. No caso
brasileiro, o autor ressalta a dificuldade de se avaliar a cultura, levando-se em conta as
dimensões geográficas, as diferenças regionais e a diversidade da formação étnica.
O Brasil não é um país dual onde se opera com a lógica do certo e errado, de
Deus ou diabo. Ao contrário, somos a sociedade da mistura, do intermediário,
do mulato. (FREITAS, A. 1997, p.53-54)
1.1 Justificativa e problematização
A cultura é um poderoso conjunto de forças latentes, como observa Shein (1984, p.29), as
quais determinam o comportamento, a maneira de perceber e sentir, o modo de pensar e os
valores, tanto individuais como coletivos. Ainda, de acordo com o autor, “a cultura
organizacional é relevante, pois os elementos culturais irão determinar as estratégias, os
objetivos e o modo de operação da empresa”.
Os valores e o modo de pensar de líderes e de gerentes seniores são
parcialmente determinados pela herança cultural de cada um e pelas
experiências que compartilharam”. (SHEIN, 1984, p. 20)
Mintzberg et al. (2001, p.192) afirmam que “a meta da estratégia nos negócios, na
diplomacia, e na guerra, é produzir um relacionamento estável que lhe seja favorável, com o
consentimento de seus concorrentes”. De acordo com os citados autores, a força da cultura na
condução dos negócios e na gestão é notória. As ações dos gestores, na condução do processo
da estratégia, refletem seus valores como membros de uma sociedade.
18
A dimensão mundial da economia contemporânea tem evidenciado a necessidade de
adaptação das organizações ao ambiente e de seu repensar, tanto sob o ponto de vista interno,
ou seja, seus processos de trabalho e produção, como sob a perspectiva externa, com vistas a
uma competitividade mais agressiva, já que as organizações vendem, compram e negociam
mundialmente.
Uma das alternativas atualmente muito exploradas pelas empresas, com vistas a ampliar sua
competitividade no mercado e a sobreviver no mundo dos negócios é a unificação de forças
internas e externas mediante alianças, possibilitando a criação e/ou a adaptação de alternativas
estratégicas de ação.
A cultura organizacional, foco deste trabalho, constitui um elo fundamental e, uma ferramenta
preciosa no levantamento das possibilidades de sucesso ou fracasso nos processos de
transformação ou concentração de sociedades.
Em face desse novo cenário empresarial, este estudo revela-se oportuno e relevante, por
buscar compreender de que forma tais processos atingem as pessoas (recursos-chave das
organizações) e os modelos de gestão e de que maneira os agentes organizacionais se
mostram preparados e dispostos para enfrentar as mudanças, atuando efetivamente em prol da
consecução das novas metas da empresa.
O presente trabalho objetiva, principalmente, enfocar a importância das temáticas cultura
organizacional, cultura nacional, sob a perspectiva gerencial. Partindo do entendimento de
que a boa gestão da cultura corporativa é fundamental para o sucesso da organização,
principalmente em relação ao cumprimento de suas metas e objetivos. Buscou-se aprofundar,
19
por meio da literatura referente ao assunto, a compreensão acerca dessa importante variável,
no exercício da gestão.
A parte empírica da investigação foi realizada com um grupo de pessoas vinculadas à
Empresa Alfa, que atua no setor de prestação de serviços, no segmento de pneus, localizada
em Belo Horizonte, Minas Gerais. Com experiência de 79 anos, a Empresa Alfa tornou-se
líder na América Latina em serviços integrais de manutenção, controle, reparação e
recauchutagem de pneus gigantes e supergigantes, utilizados principalmente no setor de
mineração.
Iniciando suas atividades nos anos de 1925, a empresa começou com um pequeno negócio de
reparação de pneus em Buenos Aires, na Argentina, e, após vinte e sete anos de trajetória, se
instalou no Chile, sendo pioneira em recauchutagem de pneus naquele país. No Brasil, a
empresa se fixou, em novembro de 2004, na capital mineira, Belo Horizonte, além de ter
unidades operacionais em Itabira e Mariana, também em Minas Gerais.
A realização desta pesquisa busca proporcionar avanços descritivos com relação à gestão e à
cultura organizacional da empresa em questão e, certamente, propiciará novos dados e
possibilidades para subsidiar outras empresas que estejam vivenciando tais processos.
Pretende-se, portanto, mediante este estudo, responder à seguinte questão, proposta como
objeto de pesquisa: Que influência exerce a cultura brasileira na cultura organizacional
da Empresa Alfa do Brasil na percepção dos funcionários em exercício de cargos de
gestão, nos níveis estratégico, tático e operacional?
20
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo geral
• Descrever a influência da cultura brasileira na cultura organizacional da Empresa Alfa
do Brasil na percepção dos funcionários em exercício de cargos de gestão, nos níveis
estratégico, tático e operacional.
1.2.2 Objetivos específicos
• Descrever o processo de internacionalização da Empresa Alfa.
• Descrever o processo de inserção da Empresa Alfa no Brasil.
• Identificar os elementos formadores da cultura da Empresa Alfa no Brasil.
• Analisar como a Empresa Alfa do Brasil lida com a diversidade cultural brasileira.
• Descrever e analisar o processo de gestão da Empresa Alfa do Brasil.
• Identificar as principais mudanças ocorridas na cultura da Empresa pesquisada, após
sua inserção no Brasil, na percepção dos funcionários em exercício de cargos de
gestão, nos níveis estratégico, tático e operacional.
21
2 REFERENCIAL TEÓRICO
O referencial teórico desta pesquisa enfocará inicialmente a reestruturação das empresas
nacionais, após a abertura da economia brasileira, na década de 1990, em face da
globalização. A seguir, serão abordados os principais traços culturais que influenciam os
membros das organizações brasileiras na condução dos processos de trabalho. Na seqüência,
serão descritos aspectos abordados na literatura, referentes à cultura organizacional de
empresas submetidas a mudanças estruturais, com vistas à avaliação de seus efeitos.
2.1 Globalização e reestruturação empresarial industrial
Buscou-se, na literatura, conceituar o fenômeno da globalização, causador de transformações
significativas nos aspectos sociais, políticos, econômicos e, conseqüentemente, empresariais.
Segundo Lacerda (2003, p. 21) o vocábulo “global” é oriundo das grandes escolas norte-
americanas de administração de empresas, nos anos oitenta, e ganhou popularidade por meio
de livros e artigos de consultores de estratégia e marketing.
Há muita polêmica sobre o que é globalização. Mas pode-se resumir seu conceito
como a significativa expansão do comércio internacional e dos fluxos de capitais, tudo
isso concomitante ao excepcional avanço tecnológico, especialmente o advento da
telemática (combinação das telecomunicações com a informática) ocorrido com maior
intensidade a partir de meados dos anos oitenta vem sendo genericamente definido
como globalização. (LACERDA, 2003, p.21-22).
Carrieri (2001, p. 33), observa que o vocábulo “globalização” tem sido empregado “como um
modelo de produção econômica que pretende interpretar e dar execução prática à totalidade
22
dos movimentos que afetam as atividades econômicas em todo o mundo”. De acordo com o
autor, esse processo, que pode ser atribuído a intercâmbios e relacionamentos entre
organizações nacionais e setores produtivos internacionais, pode favorecer uma desintegração
econômica da rede produtiva interna e de muitos grupos empresariais brasileiros.
Na perspectiva de Ianni (1992, p.19), a globalização vai se constituindo
[...] como um jogo de relações, processos e estruturas de dominação e apropriação,
integração e contradição, soberania e hegemonia, configurando uma totalidade em
movimento, complexa e problemática. Trata-se de um universo múltiplo, uma
sociedade desigual e contraditória, envolvendo economia, língua, tradição, identidade,
etnicismo, fundamentalismo, ideologia, utopia.
Os efeitos da globalização na sociedade mundial são reconhecidamente relevantes. O que
parece notório na visão dos autores é a preocupação com a descontinuidade da relação de
trabalho.
Segundo Antunes (2000), a sociedade contemporânea tem assistido a grandes transformações.
O neoliberalismo, a reestruturação produtiva e as flexibilizações das formas de trabalho
acumularam aspectos destrutivos, dentre os quais o aumento progressivo dos níveis de
desemprego:
[...] desregulamentação, flexibilização, terceirização, “downsizing”, “empresa enxuta”,
bem como todo esse receituário que se esparrama pelo “mundo empresarial” são
expressões de uma lógica societal onde se tem a prevalência do capital sobre a força
humana de trabalho, que é considerada somente na exata medida em que é
imprescindível para a reprodução desse mesmo capital.” (ANTUNES, 2000, p. 171).
23
Em várias esferas e domínios da sociedade, a globalização acelerou as mudanças, como uma
onda gigante, consumindo tudo à sua frente e aumentando as diferenças entre os países
considerados desenvolvidos e os subdesenvolvidos, com uma lógica em que prevalece a
exclusão social.
As mudanças se fizeram sentir, principalmente, no mundo dos negócios, onde a superação de
uma série de limites nos processos de trabalho foi possível graças aos avanços advindos da
microeletrônica. As tarefas repetitivas e insalubres, a desqualificação do trabalhador, a
produção em massa e as organizações verticalizadas, estruturadas com vários níveis de poder,
cederam lugar à Era Digital. A robótica superou os limites físicos do ser humano, exigindo
maior qualificação do profissional, que passou a atuar em equipes multifuncionais, sendo
remunerado por resultados alcançados. A produção se tornou mais flexível, ágil e de melhor
qualidade. As organizações, em função da automação, tendem a modificar suas estruturas,
com vistas a se tornarem mais competitivas, articuladas, horizontalizadas.
A chamada Terceira Revolução Industrial, a revolução tecnológica, produziu transformações
significativas no mundo do trabalho.
De acordo com Castells (1999, p. 263),
Na década de 90, vários fatores aceleraram a transformação do processo de trabalho: a
tecnologia da computação e suas aplicações, progredindo a passos gigantescos,
tornaram-se cada vez menos dispendiosas e melhores, com isso possibilitando sua
aquisição e utilização em larga escala; a concorrência global promoveu uma corrida
tecnológica e administrativa entre as empresas em todo o mundo; as organizações
evoluíram e adotaram novas formas, quase sempre baseadas em flexibilidade e
atuação em redes; os administradores e seus consultores finalmente entenderam o
potencial da nova tecnologia e como usá-la, embora, com muita freqüência, restrinjam
esse potencial aos limites do antigo conjunto de objetivos organizacionais.
24
Se, por um lado, as organizações, por meio da aplicação das tecnologias computacionais,
aumentam sua produtividade com qualidade e flexibilidade, melhoram os processos de gestão,
tomam decisões com mais rapidez, entre outras facilidades, por outro lado, pode-se perceber a
precarização do emprego.
Garcia (2004, p. 2) observa que
[...] um dos efeitos mais controversos da Terceira Revolução Industrial é que ela
parece estar descentralizando o capital. Esta hipótese se justifica por dois motivos:
pela maior flexibilidade que o computador confere ao parque produtivo, eliminando
certos ganhos de escala, tanto na produção quanto na distribuição; e pelo barateamento
do próprio computador e de todo equipamento comandado por ele. O resultado parece
ser que as grandes empresas verticalmente integradas estão sendo coagidas, pela
pressão do mercado, a se desintegrar, a se separar das atividades complementares que
exerciam para comprá-las no mercado concorrencial, ao menor preço.
É o que tem
sido chamado de “terceirização”. Outro resultado é que as empresas horizontais – que
operam estabelecimentos semelhantes em dezenas de países e milhares de cidades – se
vêem coagidas, pela pressão da concorrência, a dar autonomia às suas filiadas,
tornando crescentemente o formato de rede, cujos componentes se ligam à matriz por
meio de contratos de franqueamento.
De acordo com o citado autor, caso seja comprovada a hipótese de que o capital se
descentraliza ou prefere intensificar a exploração do trabalho humano mediante a compra de
serviços, no lugar de contratar força de trabalho (terceirização), as relações de produção,
essenciais ao capitalismo, sofrerão radical transformação.
[...] nunca a humanidade teve à sua disposição tanta tecnologia para diminuir o tempo
de trabalho necessário a uma sobrevivência digna, e nunca, talvez, tenha se produzido
tanto emprego precarizado, subemprego e desemprego estrutural. (GARCIA, 2004,
p.7).
A pesquisa bibliográfica evidenciou que as considerações de Garcia (2004) encontram
ressonância em outros autores. De acordo com Srour (1998, p. 45), “o sistema capitalista dos
25
dois últimos séculos moveu-se a partir da lógica da exclusão, em que prevalece a
maximização dos lucros”.
Os trabalhadores “excluídos” ou de baixa qualificação ficam submetidos ao desemprego, a
subempregos ou à informalidade, comprometendo as relações de consumo de bens e serviços
colocados à sua disposição.
2.1.1 Investimentos externos diretos no Brasil
De acordo com Birchal (2002) a presença de empresas estrangeiras na economia brasileira
data do início do século XIX. As empresas nacionais foram pioneiras na expansão de algumas
indústrias e continuaram a dominá-las na década de 1970.
A partir do final da década de 1980, segundo Birchal (2002), com a tendência à privatização
das empresas estatais, à internacionalização da economia brasileira e à difusão do novo
paradigma técnico-organizacional baseado na microeletrônica, o modelo de desenvolvimento
brasileiro passou por significativas mudanças, com conseqüências também profundas para as
empresas nacionais, que procuraram se adaptar ao novo cenário de competição acirrada.
Segundo Rodrigues (2001, p.183) durante a década de 1990, o governo brasileiro, objetivando
a inserção do País na economia global, introduziu uma série de medidas, como, por exemplo,
a redução das barreiras ao capital estrangeiro e da tarifação de vários produtos importados.
Também tomou decisões importantes, tais como a redução da burocracia que controlava a
remessa de lucros para o exterior e a criação de normas para a regulamentação dos direitos de
propriedade intelectual e industrial. De acordo com a autora, essas políticas de
26
desregulamentação do fluxo financeiro facilitaram a entrada e saída de capital no Brasil, mas
foi a promessa de uma economia mais estável o fator que mais cooperou para que os
investimentos estrangeiros retornassem ao Brasil.
Rodrigues (2001, p. 183-184) observa que a principal âncora estratégica do Brasil era o
Mercosul, que, de acordo com a autora, possibilitou a ampliação do potencial do mercado
brasileiro para os investidores internacionais, em termos de formação de alianças estratégicas.
A liberação da economia e a criação do Mercosul atraíram vários empreendimentos
desse tipo, estimulando até mesmo as empresas brasileiras a se aventurarem em busca
de parceiros em áreas geográficas ainda não exploradas. Na década de 1990, foram
feitas alianças de vários tipos no Brasil, cooperativas e competitivas, com diversos
arranjos não só no que concerne aos interesses estratégicos e à divisão de
responsabilidades, mas também quanto ao controle acionário. (RODRIGUES, 2001, p.
185).
Birchal (2002, p.146-147) observa que a análise das informações referentes aos anos de 1990
mostra claramente uma tendência crescente à desnacionalização das maiores empresas
brasileiras, tanto estatais quanto privadas. Segundo o autor, o deslocamento do capital
nacional vem ocorrendo de forma mais intensa nos setores de ponta, o que chama de “nova
economia”, ressaltando que, mesmo entre os maiores bancos, tal tendência é também evidente
e provavelmente poderá ser um processo irreversível. Em seu ponto de vista, se, de um lado, a
desnacionalização traz benefícios em curto prazo, de outro, pode trazer preocupações quanto
ao desenvolvimento futuro do País:
[...] difícil imaginar o que teria ocorrido caso o Brasil não houvesse recebido tantos
IEDs (investimentos líquidos externos diretos). Porém, parece claro que o papel das
multinacionais no desenvolvimento empresarial do País é inquestionável. A empresa
multinacional historicamente funcionou como um dos importantes instrumentos no
desenvolvimento econômico e industrial do País, particularmente depois do fim da
Segunda Grande Guerra
.
(BIRCHAL, 2002, p.147).
27
Ainda de acordo com Birchal (2002), o que parece evidente é que tem sido questionada, ao
longo da história, a capacidade das elites empresariais e políticas brasileiras de explorar as
oportunidades criadas pelo capital estrangeiro no País.
Em síntese, pode-se dizer que o fenômeno da globalização alcançou culturas distintas, de
maneiras peculiares. A economia brasileira, nos anos de 1990, evidenciou mudanças e
transformações importantes com relação à sua postura estratégica diante do mundo. O
desenvolvimento social do País, por sua vez, depende da compreensão, reflexão e adaptação a
essas transformações.
2.1.2 Alianças estratégicas no Brasil
Segundo Barros (2003), no Brasil, essa temática ganhou relevância no início da década de
1990, momento em que foi possível perceber o aumento do número de operações dessa
natureza, ocasionadas pela redução das barreiras de entrada de capital estrangeiro no País,
marcando a inserção brasileira no mercado global.
Para Rossetti (2001), a tendência à estabilidade monetária, o maior envolvimento de empresas
familiares em processos sucessórios complexos, a crescente participação dos fundos de
pensão no patrimônio empresarial do Brasil e a retomada do crescimento econômico, em
bases sustentáveis, concorreram para a intensificação do ritmo do processo de privatizações
no Brasil. O autor descreve seis formatos de relacionamento ou combinações estratégicas
entre as empresas:
28
• Alianças – associações entre duas ou mais empresas que empenham recursos
comuns, para juntamente desenvolverem uma nova atividade.
• Joint ventures – associações de empresas para o desenvolvimento e a execução
de projetos específicos, sem caracterizar uma sociedade ou nova companhia. A
expressão significa literalmente “união de riscos”.
• Consórcios – grupos de empresas formados para a aquisição de outras
empresas, execução de obras ou financiamento de projetos de grande
envergadura.
• Contratos de longa duração – acordos, pactos ou convenções entre empresas,
para a execução de atividades comuns.
• Fusão – união de duas ou mais companhias, formando uma única empresa,
geralmente sob o controle administrativo da maior ou mais próspera.
• Aquisição – compra do controle acionário de uma empresa por outra.
Rossetti (2001) observa que, no Brasil, durante a década de 1990, ocorreu significativa
sucessão de movimentações referentes a fusões e aquisições de empresas, provocando fortes
impactos, tanto pelas condições permanentes e mudanças ocorridas, quanto por movimentos
conjunturais internos e também efeitos-contágio de ajustes em outras economias emergentes.
Vencendo todas as restrições internas e os impactos de origem externa, de acordo com o
autor, o número de transações cresceu em ritmo médio acumulado de 5,7% ao ano:
[...] o total de transações no País nos anos de 1990 foi de 2.783, com média anual de
278. Considerando-se apenas os dias úteis, isso significa mais de uma transação a cada
dia. Esse ciclo de ritmo forte iniciou-se com um número de transações em torno de
180 anuais, no biênio 1990-1991, alcançando seu mais expressivo patamar em 1997,
quando o total das transações foi de 401. (ROSSETTI, 2001, p.75)
29
Atualmente, esse cenário parece modificado. Alguns autores observam que a sustentabilidade
dos investimentos diretos externos no Brasil não se comprovaram. A esse respeito, argumenta
Lacerda (2003, p.161) que o Brasil ainda precisa de um ambiente mais propício à geração de
produção e ao desenvolvimento local “especialmente de projetos voltados para a substituição
de importações e expansão das exportações”.
De acordo com Lacerda (2003), algumas agências como a Confederação Nacional da
Indústria - CNI, a Associação Brasileira da Infra-estrutura e Indústria de Base - ABDIB e a
Fundação Centro de Estudos do Comércio Exterior - FUNCEX e o Banco Mundial (2001)
realizaram estudos no sentido de avaliar as barreiras à expansão dos investimentos no Brasil,
determinando como resultado a limitação da capacidade produtiva que, em várias ocasiões,
impossibilitou o crescimento sustentado. Alerta, contudo o autor, sobre a necessidade de se
considerar com espírito crítico e o devido cuidado, tanto as várias sondagens sobre os fatores
que inibem os investimentos, “uma vez que tendem a refletir demasiadamente as oscilações
conjunturais, e ainda a influência de formadores de opinião, com destaque para a mídia
especializada e análises de consultores e bancos. Essas pesquisas de opinião acabam
espelhando com certa fidelidade o “clima” geral dos investidores”.
Lacerda (2003) reportando-se a pesquisa realizada pela empresa de consultoria A . T. Kearney
que realiza, anualmente, desde 1998, sondagens de opinião envolvendo executivos das mil
maiores empresas internacionais quanto aos principais fatores de risco que são considerados
em decisões referentes a investimentos e futuros e às intenções de alocação internacional de
novos investimentos, ressalta que, com relação à América Latina, foram apontados os
seguintes fatores de risco:
30
[...] “reformas políticas e econômicas”, que aparece com 78% das respostas;
“instabilidade política e violência”, 62%; “instabilidade social”, 57%; “recuperação da
economia norte-americana”, 46%; “privatização das indústrias-chave”, 29%;
“transição política no Brasil”, 13%. (LACERDA, 2003, p. 164-165).
Ressalta ainda o autor que nos anos 1990, a chamada “modernização conservadora” da
economia do Brasil influenciou sobremaneira a reestruturação da produção, observando que
as empresas locais, na busca de ajustes para atingirem padrões mundiais de competitividade,
geraram “um significativo aumento do grau de desnacionalização da economia, a ampliação
da vulnerabilidade das contas externas e a desarticulação do Estado como indutor do
desenvolvimento”. (LACERDA, 2003, p. 171)
Lacerda (2003, p.175) conclui que se faz necessária uma articulação dos instrumentos de
política industrial e comercial, de ciência e tecnologia, para a reestruturação da inserção
externa brasileira, de forma a atrair os investimentos diretos estrangeiros, além da substituição
de importações para geração de maior valor agregado local, ampliação da internacionalização
de empresas brasileiras e elevação das exportações. O autor acredita ser esse, um pré-requisito
para a viabilização do crescimento sustentado, fortalecendo o mercado interno e diminuindo a
vulnerabilidade externa brasileira.
2.2 Cultura corporativa
Os estudos sobre o tema cultura organizacional surgiram nos anos de 1980. Desde então, as
organizações têm sido interpretadas como mecanismos sociais, na execução e produção de
bens e serviços. Segundo Freitas (1991), a Teoria dos Sistemas defende a concepção de que,
nos processos de produção, também são gerados como subprodutos artefatos culturais
31
distintos, tais como valores, crenças e pressupostos, cerimônias, rituais, lendas e mitos,
normas e comunicações, considerados como variáveis internas da cultura corporativa.
Para Dias (2003, p.89), o conceito de cultura organizacional engloba fundamentalmente os
valores institucionais, ou seja, elementos que revelam aos membros de uma organização, as
concepções acerca do que é considerado importante em seu âmbito, devendo, portanto, ser
compartilhado e aceito por todos. Os valores culturais influenciam o comportamento dos
membros da empresa e orientam as tomadas de decisões.
Schein, (1984, p.4) apresenta uma das melhores conceituações existentes na literatura sobre
cultura organizacional:
A Cultura Organizacional é o modelo dos pressupostos básicos que determinado
grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem, para
lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna. Uma vez que os
pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados válidos,
são ensinados aos demais membros como a maneira correta para se perceber, se
pensar e sentir-se em relação àqueles problemas.
2.2.1 Cultura nacional
A cultura das organizações nacionais é fortemente influenciada pela cultura brasileira, cujo
principal traço é a heterogeneidade decorrente da união de várias raças, com implicações nos
costumes, nas tradições, nas convicções, nos preconceitos e na visão de mundo do povo.
De acordo com Motta e Caldas (1997), é comum a observação de que a cultura brasileira
engloba três fontes raciais: a indígena, a portuguesa e a da africana negra. A mistura dessas
32
três raças, em proporções diversas, segundo os autores, originou a várias subculturas no
Brasil.
Ao longo da história, esse conjunto de influências marcou o jeito especial de ser da população
brasileira, a exemplo do ocorrido nas demais nações. Não se pode falar em cultura brasileira,
sem considerar o processo de colonização do País, mais voltado para a exploração máxima do
que para o seu desenvolvimento.
Motta et al. (2001, p.267-269) argumentam que analisar os traços culturais de determinado
País não é tarefa fácil, já que, inseridos na cultura nacional, correm o risco de deixar
influenciar as análises por preconceitos e experiências culturais vivenciadas. Os autores
consideram fundamental destacar que, no intuito de compreender mais claramente qualquer
característica histórico-cultural da sociedade brasileira, faz-se necessário evidenciar que a
formação e a estruturação dessa sociedade foi marcada pela exploração máxima dos recursos
naturais locais, que eram comercializados no mercado europeu, o que, conseqüentemente, de
acordo com os autores, revelava iniciativas políticas não preocupadas com a necessidade de
desenvolvimento, mas com o claro propósito de viabilizar a máxima exploração desses
recursos.
Calligaris
2
(1991), apud Motta et al. (2001, p.269), utiliza-se do neologismo UMtegração,
remetendo à idéia de que há
[...] em cada brasileiro um colonizador e um colono. São figuras retóricas, dominantes
no discurso brasileiro. Colonizador e colono apresentam uma relação com a história,
pois é ela que permite pensá-los. Todavia, não se trata de categorias sociais, nem
psicológicas. É no discurso de cada brasileiro que tais figuras falam ou parecem falar.
2
CALLIGARIS, C. Hello Brasil! São Paulo: Escuta, 1991.
33
Motta et al. (2001, p.270) observam que “o estrangeiro veio “fazer a América”, ou, numa
metáfora sexual, ele veio “gozar a América”. Porém, na verdade, não era a América que o
colonizador queria fazer gozar, mas sim suas próprias pátrias (França, Inglaterra, Alemanha,
Estados Unidos e outras. Os brasileiros, inconformados com a impossibilidade de se tornarem
França ou Estados Unidos, muitas vezes atribuem ao País, ao próprio povo e às autoridades a
culpa pela expectativa frustrada, sendo recorrente em seu discurso comentários como “este
País não presta”, “brasileiro não tem jeito” e outras semelhantes, colocando-se em posição de
inferioridade em relação a outras sociedades que consideram melhores, em detrimento da
própria cultura, da própria identidade como filhos do “País do samba”, com paisagens
naturais invejáveis, gente bonita, jovem e faceira.
Como colono, de acordo com Motta et al. (2001, p.271), o brasileiro “procura um nome, um
novo pai que estabeleça limites e o reconheça”.
Outro aspecto interessante abordado por Motta et al. (2001) diz respeito à utilização de
tecnologias importadas nos processos de gestão e operacionalização dentro das organizações.
É comum, dentro de empresas brasileiras, a adoção de processos como downsizing e de
expressões como fazer benchmarking, quem são os stakeholders envolvidos no projeto.
Também no setor de RH, posições hierárquicas são designadas como work level, e os salários
e benefícios são referidos como compensation. Há no País o entendimento tácito de que, se
algo deu certo para “eles”, deve ser adotado nas organizações nacionais, como forma de
mostrar que são atuais, globalizadas, inseridas no contexto mundial.
34
Coelho
3
, apud Motta et al. (2001, p.272) comenta:
[...] temos a alegria de não sermos xenófobos. O estrangeiro sempre nos parece
superior: mais culto, mais civilizado. Nacionalizamos a patifaria. Se o brasileiro, por
definição, é o malandro, aquele que quer levar vantagem em tudo, decorre mais ou
menos logicamente que o gringo é honesto e ingênuo. Sentimos orgulho, portanto (eu
senti), ao sermos ingênuos. Curiosa a forma de nacionalismo, a que se expressa em
submissão; mas é assim que funcionamos, a meu ver.
Nada se tem contra a importação de valores culturais dos países desenvolvidos, desde que se
possa aproveitar o que é apropriado à realidade nacional, como modelo de construção
positiva. É necessário, contudo, preservar a história, as raízes brasileiras. Não se deve
valorizar o estrangeiro a ponto de negar o valor da própria cultura e segregar a sociedade
brasileira, seja no âmbito empresarial, seja no social.
Segundo Motta, et al. (1997, p.279), a elite, ao “comungar da fonte da vanguarda estrangeira”,
julga-se “civilizada e moderna”, por ter tido a oportunidade de estudar em escolas
consideradas boas, morar no exterior e ter condições sócio-econômicas favoráveis; incorpora
idéias e valores de uma cultura vista como superior, caracterizando, paradoxalmente, uma
situação de dominação:
[...] destaca-se o papel paradoxal da elite que, por um lado, tenta subjugar a população
local e, por outro, ao criar sua identidade baseando-se no referencial externo e para
isso obrigada a seguir tais ditames, é subjugada por ele.
Serva (1992)
4
, apud Motta (1997), defende a idéia de que tais modelos e metodologias,
importados objetivando atender à ideologia burguesa industrial daquela época, no Brasil, por
3
COELHO, M. O conto-do-vigário para brasileiro ver e cair. Folha de São Paulo, p.5-8, 19 jan. 2000.
4
SERVA, M. A importação de metodologias administrativas no Brasil: uma análise semialógica. Revista de
Administração Pública, v.26, nº 4, p. 128-144, 1990.
35
refletir a maneira peculiar como a classe dominante vê a realidade, concorreu para a
solidificação da identidade dessa elite. Defende também o entendimento de que a criação de
Escolas de Administração no Brasil teve papel fundamental na institucionalização da
importação desses modelos e metodologias, processo consolidado pela ação de uma rede de
atores sociais, tais como empresas de treinamento, consultoria, etc.
A rapidez e a amplitude das mudanças provocadas no cenário nacional por tais inovações
provocaram, por sua vez, maiores exigências em termos de mercado de trabalho, causando
angústias e frustrações, pois poucos são os que têm condições econômicas para acompanhar
tal “modernidade”, mediante MBAs, mestrados e doutorados. As empresas brasileiras, em
geral, contribuem para o agravamento dessa situação. São inúmeras as circunstâncias que, no
dia-a-dia, têm levado o brasileiro a encarar com excessiva naturalidade a predominância de
elementos estranhos à cultura nacional, haja vista a exigência de domínio de, pelo menos, um
idioma estrangeiro, como a língua inglesa, por exemplo, como condição essencial para o
ingresso em cursos de aperfeiçoamento.
Motta et al. (2001) ressaltam a necessidade de se denunciar o incômodo provocado por tal
“invasão” cultural, abrindo espaço para a reavaliação da questão, inclusive em termos da
formação de profissionais comprometidos com o desenvolvimento social no Brasil.
É preciso resgatar, ou melhor, buscar a utilização de modelos e metodologias estrangeiras
apenas como subsídio para a gestão das empresas brasileiras, adaptando-os de forma a
garantir a preservação da cultura nacional.
36
2.2.2 Aspectos gerais sobre a cultura chilena
Colonizado por espanhóis, no período de 1600 a 1810, o Chile foi inicialmente ocupado, em
regiões atualmente conhecidas como Copiapó (III região) e Concepción (VIII região), nas
quais se exploravam as atividades ligadas à agricultura e mineração
5
.
De acordo com Labra (2001, p.6), “os países da América Latina têm em comum traços como
a raiz histórica cultural ibérica, a diversidade étnica e a inserção no que chama de periferia do
capitalismo”. Acrescenta a autora que o Chile nasceu em 1810, como república unitária, tendo
um desenvolvimento político-democrático lento, de 1833 a setembro de 1973, quando ocorreu
o golpe militar comandado por Pinochet.
Recentemente, o Chile elegeu como presidente uma mulher, com tendências socialistas. A
agencia de notícias do Jornal o Estado de São Paulo divulgou em 12 de janeiro do corrente
ano, a seguinte manchete: “Chile encerra 1ª campanha livre da sombra de Pinochet”. De
acordo com a Agência Estado (2006) os dois candidatos à presidência do Chile, a socialista
Michelle Bachelet e o empresário conservador Sebastián Piñera, encerraram oficialmente, em
12 de janeiro de 2006, a campanha para o segundo turno da eleição, no domingo.
Desde o fim do regime militar, em 1990, foi a primeira campanha presidencial do
Chile livre da sombra do ex-ditador Augusto Pinochet, que governou o país com mão
de ferro por 17 anos, após derrubar Salvador Allende num golpe em 1973. Às voltas
com uma infindável série de problemas com a Justiça, o general da reserva, de 90
anos, nem mesmo votará no domingo. (AGÊNCIA ESTADO, 12 de janeiro de 2006).
5
Disponível em: www.chile.com. Acessado em 18 de janeiro de 2006.
37
Como o Brasil, o Chile viveu um longo período de ditadura, porém, não se pode comparar o
regime militar brasileiro com a crueldade do governo militar de Augusto Pinochet, conforme
registra Salinas
6
(2004, p.1), historiador chileno, professor do Departamento de História da
Universidade de Santiago do Chile: autor de várias obras, nos remete a uma reflexão em seu
artigo titulado “A barbárie e a civilização”.
Cada vez fica mais claro que, em 1973, caiu sobre o Chile um processo de barbárie.
Barbárie entendida como a destruição do ser humano. As mortes injustas e as torturas,
conhecidas depois de 30 anos de silêncio, vieram à luz pelo Relatório da Comissão
Nacional sobre Prisão Política e Tortura. [...] Fatos horríveis. "Um terremoto sobre a
alma do Chile", disse o presidente Lagos. Alguns pedem perdão, outros preferem não
fazê-lo. O terrível é que essa barbárie é o distintivo da "cara" supostamente bonita que
alguns chamam civilização. A barbárie foi trazida pelos próprios civilizadores. Não
são coisas aparte. O civilizado de 1973 é o bárbaro de 1973.
Percebe-se que o Chile de hoje ainda revela fortes resquícios do regime militar de Pinochet,
que assombram a sociedade, conforme relata o citado historiador:
Os defensores da ditadura costumam dizer que o governo militar teve o seu lado bom
e o seu lado ruim. A "cara" bonita seria o progresso econômico, a expansão capitalista.
O "distintivo" seria a violação dos direitos humanos. O Chile hoje - como tantas vezes
na história de sua arrogante elite republicana - se acredita tão "civilizado", tão
"firstworld", deve considerar que toda essa cara "vencedora" e "vendedora" de
desenvolvimento e progresso requereu a barbárie dos 1.132 recintos de detenção e de
tortura ao longo do país. Como sempre. Não há nada de novo nisso. Assim foi também
no século XVI. A acumulação de ouro dos castelhanos no Chile foi paralela à queda
demográfica dos indígenas. Simples. Não o esqueçamos, pelo menos. (SALINAS,
2004, p.1)
Ferrari (2002) contribuiu significativamente para o entendimento da cultura chilena, com seu
estudo comparativo entre organizações do Brasil e do Chile, no qual a autora objetivou
analisar a relevância dos valores organizacionais no exercício das relações públicas e no
desempenho dos profissionais que gerenciam a área. A autora buscou confirmar a relação
6
SALINAS, Maximiliano. A barbárie e a civilização. Disponível em: www.alcnotícias.org/portugues. Acessado
em 01 de março de 2006.
38
entre cultura e comunicação, dois elementos que considera importantes para o adequado
funcionamento das organizações.
Com relação a alguns resultados obtidos em sua pesquisa, Ferrari (2002, p.12-13) relatou que
“a grande parte das organizações brasileiras e chilenas encontra-se num período de transição,
de uma cultura autoritária para uma participativa”. De acordo com a autora, esse fato pode ser
justificável por vários acontecimentos, entre os quais cita: a globalização dos mercados, os
novos modelos de gestão, a abertura econômica, a estabilidade política, a maior
conscientização da sociedade com relação à vida empresarial, entre outros. Segundo a autora,
[...] apesar da rapidez com que os aspectos econômicos e políticos se adaptam aos
novos cenários, a cultura, caracterizada como uma dimensão simbólica é o “tecido
organizacional”, cujas tramas alcançam a base da organização sendo, portanto, mais
lenta para acompanhar as mudanças.
Ainda de acordo com Ferrari (2002) há no âmbito das empresas brasileiras grande valorização
das relações interpessoais no trabalho. Laços de amizade, segundo a autora, muitas vezes, são
utilizados para garantir a legitimidade do espaço profissional, ou seja, a organização é tida
como um lugar para se fazerem amigos, também. Já no Chile, a rígida estrutura social não
abre espaço para relacionamentos de amizade e simpatia entre os membros da organização,
buscando cada colaborador sua correta inserção no lugar que lhe cabe na hierarquia formal.
Com relação aos valores culturais, Ferrari (2002) evidenciou em sua pesquisa que a
honestidade e o comprometimento obtiveram significativa pontuação em ambos os países,
concluindo que houve consenso entre os entrevistados dos dois países, no entendimento de
que os valores organizacionais disseminados objetivam a conciliação entre o comportamento
dos membros da empresa com sua missão e suas metas.
39
2.2.3 Gestão à brasileira
A busca de respostas na literatura, com relação aos modelos de gestão importados, gerou
inquietações e propiciou reflexões valiosas à pesquisadora. Em termos de gestão nacional,
relevante contribuição foi oferecida por Barros (2003), segundo a qual as transformações
ocorridas na economia brasileira, nos últimos anos, trouxeram grandes desafios para as
corporações nacionais. A concorrência tornou-se mundial e, mesmo considerando as
diferenças setoriais, as organizações precisam, no entendimento da autora, buscar novos
padrões de competitividade e maior competência na formulação e implementação das
estratégias de negócios e de gestão. A hipótese testada e discutida por Barros (2003, p.15)
comprova que a cultura brasileira, com suas características e peculiaridades, impacta o
modelo de gestão de empresas. Segundo a autora, não havia tempo para “reinventar a roda”,
fazendo-se necessário pegar atalhos e recuperar posições perdidas, uma vez que alguns
modelos de gestão advindos do considerado primeiro mundo, muitas vezes idealizados a partir
da realidade dos Estados Unidos, não possibilitam às organizações tirar todo o proveito que
oferecem.
Barros (2003, p.17-18) reconhece que uma das importantes referências no campo da cultura
corporativa é de Shein (1983, 1986), segundo o qual, “a cultura organizacional é algo
dinâmico, intangível, uma construção social coletiva, resultante da interação de pessoas e
grupos em unidades sociais estáveis que pode ser representada por três camadas: artefatos e
produtos, normas e valores e premissas básicas”.
Shein (1986) apud Barros (2003) argumenta que a não-diferenciação entre esses três níveis ou
camadas é a razão central da confusão existente sobre o conceito de cultura, esclarecendo que
40
os artefatos e produtos são as estruturas e processos organizacionais visíveis; as normas e
valores são as estratégias, metas e filosofias e as premissas básicas, camada mais profunda,
inconsciente, são os valores fundamentais, as percepções, os pensamentos e sentimentos.
Conforme Barros (2003, p.19), a organização é um espaço sócio-cultural, cuja dimensão mais
profunda é constituída de premissas culturais, que dão suporte às atividades e aos
comportamentos dos grupos na empresa. A dimensão mais visível, por sua vez, é constituída
de símbolos, ritos e rituais. Para Barros (2003, p.23), a cultura nacional é um dos pilares da
cultura organizacional. Não o único, claro, já que as empresas brasileiras são diferentes e as
culturas, também. Segundo a autora, a liderança e as marcas deixadas pelos fundadores
constituem outros dois pilares que, somados a outras características, tais como as setoriais, as
referentes ao tipo de origem de capital e à lógica de formação predominante, entre outras,
interagem de forma dinâmica e peculiar a cada organização.
2.2.4 Cultura organizacional
Para Srour (1998), a cultura organizacional exprime a identidade da organização. É construída
ao longo do tempo, servindo de elemento-chave na distinção entre as diferentes coletividades.
O autor reporta-se a representações imaginárias e simbólicas que cultivadas pela organização
são capazes de identificar as pessoas e rotinas, nem sempre explícitas, impor formas de
tratamento, regular expectativas e comportamentos de seus membros. Segundo o autor, essas
“regras” não são ensinadas de forma explícita, sendo tacitamente estabelecidas:
Ora, que força misteriosa é esta? A cultura organizacional. Ela escorre por todos os
poros, multiplica seus rostos, vinca toda e qualquer atividade, reproduz-se sob o crivo
de uma série de controles sociais. Não se resume à somatória das opiniões individuais
dos agentes que a partilham, pois tem vida própria e constitui uma das dimensões da
organização. (SROUR, 1998, p. 168).
41
A dimensão política, segundo Srour (1998), traça o espaço da “arena”, em que se articulam as
relações de poder; a dimensão econômica demarca o espaço da “praça”, onde se efetivam as
articulações das relações de haver; a dimensão simbólica, por sua vez, é representada pelo
“palco”, no qual são articuladas as relações de saber.
Freitas, M. E. (1991) descreve três pressupostos que influenciam a constituição da cultura
organizacional: o que é organização, o que é cultura e o que é natureza humana. Segundo a
autora, a combinação desses aspectos tende a distinguir a cultura organizacional sob duas
perspectivas: como uma metáfora, considerando cultura algo que a organização é, ou como
uma variável, considerando cultura algo que a organização possui.
O conceito de cultura organizacional é constituído de vários elementos. Segundo Dias (2003,
p.89), compõe-se, fundamentalmente, de seus valores, ou seja, os elementos que determinam
para os membros de uma organização o que é importante, e, por isso, deve ser aceito e
compartilhado por todos. Os valores culturais influenciam o comportamento dos membros da
empresa e orientam as tomadas de decisões.
Freitas, M. E. (1991) considera importantes os seguintes elementos: valores; crenças e
pressupostos; ritos, rituais e cerimônias; histórias e mitos; tabus; heróis; normas e
comunicação.
Com relação aos valores, a autora observa, a partir de dados bastante reveladores colhidos em
pesquisa realizada pela empresa William M. Mercer Inc.
7
, relatada por ZIPPO (1983),
envolvendo 305 executivos de 38 corporações norte-americanas, que os resultados
7
ZIPPO, Mary. “CEOs Setting Compensation and Other Policies to Reinforce Corporate Culture”. Personnel,
nov./dez. 1983, p. 42-44.
42
evidenciaram serem os executivos consensuais no entendimento de que os valores são
construídos, principalmente pela alta gestão, vinculando-se aos objetivos organizacionais.
Deal & Kennedy (1982)
8
apud Freitas M. E. (1991), conceituam valores como
[...] as crenças e conceitos básicos numa organização. Eles formam o coração da
cultura, definem o sucesso em termos concretos para os empregados e estabelecem os
padrões que devem ser alcançados na organização.
Observa a autora que, uma vez definidos os valores de corporações consideradas culturas
fortes, a partir dos depoimentos de altos executivos, a organização não deve mudá-los. Os
valores devem resistir às mudanças, serem compatíveis com a expansão e adaptáveis ao
crescimento e também serem aliados à perseguição de perfeição técnica, tanto em termos de
melhorias da qualidade dos produtos e processos, como do desempenho humano. Segundo a
autora, diversos subprodutos são desenvolvidos no processo de cristalização dos valores: as
histórias, os mitos, os rituais, as cerimônias, etc.
Outro elemento considerado fundamental por Freitas M. E. (1991), na cultura organizacional
diz respeito às crenças e pressupostos. Considerados termos sinônimos pela autora,
expressam aquilo que é tido como verdade na organização, sendo, portanto, naturalmente,
inquestionáveis.
Segundo a autora, cabe aos administradores reforçar as crenças por meio de ações, para que
não ocorram contradições entre o discurso e a prática:
8
DEAL, Terrence & KENNEDY, Alan. Corporate Culture: the Rites and Rituals of Corporate Life.
Massachusets, Adison-Wesley, 1982.
43
Enquanto conjunto de pressupostos básicos, a cultura, para Schein, é um processo em
formação, uma vez que alguma aprendizagem sobre como se relacionar com o
ambiente e como administrar as questões internas está sempre ocorrendo. No entanto,
este processo evolutivo não muda aquelas coisas que foram aprendidas e que se
tornaram estáveis na vida do grupo. (FREITAS M. E. , 1991, p.20).
Observa Freitas, M. E. (1991, p.23) que os ritos, rituais e cerimônias, são igualmente
relevantes na cultura organizacional pois, além de estabelecerem, claramente, como as
pessoas devem se comportar dentro da organização, em conformidade com os padrões
aceitáveis, definem como os procedimentos são operacionalizados, como as pessoas podem
“jogar” e/ou “divertir-se”, guiam o comportamento, através da dramatização dos valores
básicos, por trás de cada ritual, há um mito que simboliza a crença central da corporação e
fornecem experiências a serem lembradas pelos empregados. Exercem, portanto, uma
influência visível e penetrante, mostrando a face criativa da cultura, liberando as tensões e
encorajando inovações, o que aproxima as pessoas e reduz os conflitos, possibilitando novas
visões e valores.
Outros importantes ingredientes da cultura organizacional considerados por Freitas, M. E.
(1991, p.26-27) são as histórias, os mitos e os tabus.
As histórias, segunda a autora, são narrativas baseadas em eventos que informam sobre a
organização, reforçando certos comportamentos e enfatizando sua pertinência ao ambiente
organizacional; já os mitos referem-se a estórias consistentes com os valores da organização,
mas não sustentadas pelos fatos.
44
Os tabus, por sua vez, segundo a autora, têm a ver com o aspecto disciplinar da cultura,
deixando bem claro o não-permitido. Seu papel pode ser definido como o de orientador do
comportamento, demarcando as áreas de proibições.
Quanto ao elemento heróis, Freitas, M. E. (1991) estabelece distinção entre os natos, cuja
influência é mais ampla e filosófica, e os criados, ou seja, elementos situacionais para
exemplo no dia-a-dia. A autora observa que nem todos os heróis tendem a ser carismáticos,
podendo, às vezes, ser pessoas difíceis e insensíveis. De acordo com o entendimento de
Freitas, M. E. (1991, p.31) são as seguintes as funções dos heróis:
• tornam o sucesso atingível e humano;
• fornecem modelos;
• simbolizam a organização para o mundo exterior;
• preservam o que a organização tem de especial;
• estabelecem padrões de desempenho;
• motivam os empregados, constituindo uma influência duradoura.
Com relação ao elemento normas, Freitas, M. E. (1991, p.33) explica que são definidas com
base nos elementos culturais e repassadas aos membros da organização como uma espécie de
síntese. Apoiada na análise de Allen
9
(1991) a autora observa que a norma é “o
comportamento sancionado, por meio do qual as pessoas poderão ser recompensadas ou
punidas, confrontadas, encorajadas, ou postas em ostracismo quando as violam”. Outra
contribuição importante citada por Freitas, M. E. (1991), é a de Schall
10
, que estabelece
9
ALLEN, Rober. “Four Phases for Bringing About Cultural Change”. In: KILMANN et alii, op. cit.
10
SCHALL, M. “A Communication-rules Approach to Organizational Culture”. Administrative Science
Quarterly, vol.28, dez. 1983.
45
diferenciações entre regras de comunicação e normas: as regras referem-se a entendimentos
tácitos, ou seja, as formas apropriadas que as pessoas utilizam na interação com os outros; já
as normas dizem respeito tanto ao comportamento médio dos atores como ao comportamento
esperado ou prescrito, como, por exemplo, a operacionalização dos processos, tendo, portanto,
a ver com outras questões além da comunicação.
O último elemento considerado importante por Freitas, M. E. (1991, p.34), na cultura
corporativa é a comunicação, tratada como um processo inerente às organizações:
As culturas são criadas, sustentadas, transmitidas e mudadas através da interação
social – modelagem, imitação, correção, negociação, contar histórias e fofocas,
remediações, confrontações e observações (atividades baseadas na troca de mensagens
e na definição de significados).
Segundo a autora, as organizações são vistas como fenômeno de comunicação, sem o qual não
existiriam.
2.2.5 Estrutura da cultura corporativa
Além das definições dos elementos materiais e não-materiais formadores da cultura de uma
organização, faz-se necessário aprofundar aspectos relacionados à estrutura da cultura
corporativa. Dentro desse contexto, o estudo de Carrieri (2001), titulado “O Fim do Mundo
Telemig” ofereceu contribuições relevantes a esta pesquisa. Segundo o autor, “a cultura é
usualmente definida com base na metáfora da “cola”, ou seja, aspectos que mantêm a
organização unida”. O autor relata que buscou analisar as várias ações concretas que marcam
os processos de transformações organizacionais, os quais ocorrem de várias formas, porém,
todas com a mesma finalidade: adaptar a empresa à nova condição. Nesse caso, o objeto
46
pesquisado pelo autor foi o conjunto de mudanças sofridas por uma organização do setor de
telecomunicações que passou pelo processo de privatização.
Johann (2004) observa que a cultura organizacional pode ser decomposta de forma didática
em várias camadas, conforme mostra a Fig. 1.
FIGURA 1 – Camadas da Cultura Organizacional
Fonte: Johann, Sílvio Luiz, Gestão da Cultura Corporativa, São Paulo: Editora Saraiva, 2004, p. 28.
• Elementos inconscientes (self) e indesejáveis (zona de sombras)
De acordo com Johann (2004, p.28) o self organizacional está localizado no ponto central do
núcleo da cultura organizacional representando a interface entre os sistemas consciente e
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47
inconsciente e atuando como um regulador da totalidade da cultura. Handy
11
(1994) apud
Johann (2004, p.28), denomina o self de “Deuses da Administração”, remetendo a Zeus
(ênfase na cultura do poder), Apolo (ênfase na cultura de definição de papéis), Atena (ênfase
na cultura da tarefa) e Dionísio (ênfase na cultura das pessoas).
Jung
12
(1981), apud Johann (2004, p.28-29), afirma que “conhecer o self de determinada
empresa abre possibilidades para acessar alguns aspectos do seu inconsciente coletivo
organizacional que influenciam fortemente seus valores culturais”. Ainda de acordo com o
autor, é no inconsciente coletivo que se pode encontrar a “zona de sombras” de uma
organização. O autor se refere aos tabus, receios inconfessáveis, preconceitos e, também o que
chama de “contratos psicológicos”. Afirma que, muitas vezes, decisões conscientes e
racionais de uma organização podem não avançar, pois, entram em choque não percebido com
essas “zonas de sombras”, ou até mesmo essas áreas podem imperar, sem que os integrantes
da organização percebam o que está acontecendo.
Morgan (1996) auxiliou sobremaneira na constatação ou revelação de imagens das
organizações, por meio de algumas conformações de self e “zonas de sombras”
organizacionais. Utilizando-se de metáforas, o autor buscou revelar alguns selfs tais como:
máquinas, organismos, cérebros, realidade social, sistemas políticos, prisões psíquicas, fluxo e
transformação, instrumentos de dominação.
Nas organizações vistas como máquinas (mecanicistas), Morgan (1996) observa que é
possível identificar claramente o modelo taylorista, ou seja, um processo de trabalho
11
HANDY, C. Os deuses da administração, São Paulo: Saraiva, 1994.
12
JUNG, C. G. Estudos sobre psicologia analítica. v. VII. Petrópolis: Vozes, 1981
48
repetitivo, fragmentado e rotineiro, rígida estrutura de cargos e departamentos enfatizando a
hierarquia, a disciplina e a predominância dos interesses organizacionais sobre os individuais.
As organizações vistas como organismos (organicistas), de acordo Morgan (1996) evidenciam
que são reagentes e adaptativas às contingências externas. Em empresas com esse perfil,
pode-se perceber intensa rede de relacionamentos entre indivíduos e grupos e constatar que as
necessidades individuais da empresa encontram-se em harmonia com os objetivos da
organização. O autor chama a atenção para o risco dessa metáfora transformar-se em
ideologia no âmbito de tais organizações.
Segundo Morgan (1996), há também as organizações vistas como cérebros (cibernéticas),
caracterizadas por ações criativas e flexíveis, cujos integrantes produzem informações
relevantes para subsidiar as tomadas de decisão e a condução de seus rumos. Descreve ainda
organizações que passam a imagem de cultura, locais onde se formam idéias, valores, normas,
rituais e crenças em torno das realidades construídas, as quais quando compartilhadas, podem
orientar de forma planejada sua existência.
Quanto às organizações vistas como sistemas políticos, Morgan (1996) compara-as ao sistema
de governo onde o poder funciona como regulador dos conflitos, ou seja, sua principal
característica está centrada na autoridade. Já naquelas cuja imagem remete à idéia de prisões
psíquicas, Morgan (1996), destaca a valorização de tabus e preconceitos, observando ser o
futuro dessas organizações moldado pelos sucessos do passado e alertando para a tendência a
vazões psicológicas e comportamentos irracionais e infantilizados.
49
Outra metáfora abordada no estudo de Morgan (1996) é a empresa vista como fluxo e
transformação, descrita como espaço onde as mudanças são percebidas em sua totalidade e
complexidade, em sintonia com o ambiente e nunca contra ele. Observa o autor ser relevante
compreender as forças e limitações dessa metáfora, alertando ser tendência usual em tais
organizações a de assumirem que a mudança é sempre correta.
Finalmente, reportando-se às organizações vistas como instrumentos de dominação, observa o
autor ser comum encontrar em seu âmbito comportamentos fanatizados, stress e pressão
constantes. A organização com esse self é soberana, ignora os interesses individuais e da
coletividade e valoriza os sinais de lealdade a seu jeito de ser.
As metáforas utilizadas pelo autor, demonstram que as organizações têm formas distintas de
pensar e de se expressar, cuja percepção é relevante para a compreensão de sua cultura.
De acordo com Johann (2004), existe outra faceta de self organizacional importante. O autor
refere-se ao chamado contrato psicológico, ou seja,
[...] uma espécie de acordo informal, implícito e subjetivo, que encerra expectativas de
ambas as partes – empregados e empregador – na relação de trabalho, tratando de
postura, reconhecimento, ascensão e outros. Quando o contrato psicológico é violado
pela empresa, tendem a ocorrer reflexos negativos no clima organizacional
(JOHANN, 2004, p.53).
• Ideologia central
Outros aspectos igualmente relevantes para o diagnóstico de cultura nas organizações, na
visão do citado autor são a ideologia central, a força motriz e os novos valores adjacentes.
50
De acordo com Johann (2004, p. 36-37)
A ideologia central é composta pelos valores culturais mais fortes, autênticos, nobres
e duradouros de uma organização. São valores surgidos do sonho de fundação e que
foram colocados á prova nas adversidades que a organização enfrentou ao longo do
tempo. A ideologia central é considerada um dos patrimônios mais valiosos de uma
organização.
Segundo o autor trata-se de valores como ética, ganhos ou lucratividade, obtidos mediante
honestidade de princípios. Apesar de os valores culturais variarem entre uma empresa e outra,
percebe-se que contemplam a busca da melhoria da sociedade.
• Força motriz
Com relação à força motriz (motor básico) de cada organização, Johann (2004, p.39-40)
observa que, embora seja a essência da maioria das empresas, não está explícita; contudo, não
deixa de influenciar as tomadas de decisão importantes da organização. Segundo o autor, a
força motriz pode ser caracterizada como os estímulos produzidos pelos valores culturais do
mito em uma empresa. Esclarece que, quando uma organização é impulsionada pela oferta de
seus produtos ao mercado, investindo esforços na excelência de seus produtos e serviços de
entrega e manutenção técnica, está priorizando a força motriz produtos oferecidos. Nesse
caso, tais empresas dão atenção especial a talentos em áreas de produção, vendas, promoção e
manutenção técnica. Quando a tônica da empresa é a força motriz necessidades do mercado,
Johann (2004, p.40) observa que, nesse caso, a organização se empenha mais em acompanhar
as intenções de consumo e as alterações dos hábitos dos consumidores, mostrando-se,
portanto, mais inclinadas ao atendimento das necessidades e desejos dos consumidores /
mercado. Empresas com esse tipo de motivação tendem a valorizar especialmente
profissionais de marketing e buscam a fidelização de seus clientes. Por outro lado, a força
51
motriz capacidade de produção/tecnologia diz respeito a organizações que geralmente atuam
“em mercados com economias de escala ou para terceiros, ou seja, por encomendas”. São
motivadas pelo “domínio de certos processos, produtos, tecnologia e equipamentos”, dando
ênfase “às análises de custos dos produtos desde a aquisição de insumos até a apropriação do
projeto” JOHANN (2004, p.40). Por esta razão, tais organizações buscam profissionais de
primeira linha em áreas como planejamento e controle de produção. Há ainda organizações
cuja força motriz prioriza o “método de vendas/distribuição/logística”. Como o próprio nome
sugere, trata-se de empresas que atuam com “produtos passíveis de serem comercializados
com seus métodos de vendas e de distribuição, inclusive de terceiros”, investindo
prioritariamente na captação de profissionais de sucesso nas áreas de vendas. Finalmente,
segundo Johann (2004, p.41) quando se trata da força motriz crescimento/lucro, a motivação
da organização é o “retorno financeiro de seus investimentos”, razão pela qual oferece
produtos rentáveis, mesmo que tenha de diversificar suas atividades e o perfil dos clientes que
atende, e busca que sejam competentes aos sistemas de gestão financeira.
Johann (2004) afirma ser possível o diagnóstico da força motriz organizacional por meio de
debates em wokshops com a alta administração, nos quais o facilitador buscará consenso
sobre algumas temáticas:
Quais os tipos de projetos altamente motivadores para a nossa organização? Que tipo
de informação é mais avidamente consumido na lata administração? Qual é o jargão
que predomina na empresa? Qual o conhecimento que mais valorizamos nos
executivos? Que tipo de resultados provoca euforia? (JOHANN, 2004, p.41).
Alerta o autor que, em se tratando de organizações que passam por processos de
transformações tais como concentração de sociedades, como as fusões/ incorporações, a alta
52
administração deve dar a atenção devida aos conflitos entre as respectivas forças motrizes
envolvidas no processo.
• Novos valores adjacentes
Em relação aos novos valores adjacentes, Johann (2004, p.42-43) afirma que vantagens
competitivas podem ser alcançadas de forma auto-sustentável por organizações de culturas
densas, porém flexíveis. Culturas densas, de acordo com o autor, correspondem às ideologias
centrais bem entendidas e devidamente incorporadas pelos membros da empresa,
impulsionadas por forças motrizes presentes e por self organizacional caracterizado de forma
positiva. Ressalta o autor que as organizações não podem perder a sensibilidade em seu
macroambiente, cabendo-lhes promover constante esforço de reflexão, identificação e
adaptação de novos valores que necessitam ser trabalhados em suas culturas novos valores
adjacentes.
2.2.6 Gestão da cultura corporativa
Barros e Rodrigues (2001), em estudo sobre a dimensão cultural de organizações,
identificaram uma série de razões para os choques e conflitos relacionados com a gestão da
cultura corporativa.
Segundo as autoras, a dimensão cultural é um dos fatores-chave para o sucesso dos processos
transformação e concentração de sociedades. Acreditam que essa variável interna, comparada
a outros indicadores de performance, é a que apresenta maiores dificuldades de mensuração
53
que atribuem ao fato de ser muitas vezes tal aspecto deixado em segundo plano, sem a
adequada e apropriada atenção, por não impactar os resultados de curto prazo.
De acordo com as autoras, a compreensão da cultura de outros países e, conseqüentemente, o
nível de consciência quanto à própria cultura, é um aspecto relevante no manejo bem-
sucedido das relações internacionais.
Barros e Rodrigues (2001, p.104) referem-se à existência de duas correntes que analisam essa
questão: a convergente e a divergente:
A “convergente” tem como premissa que o management é único e existe um best way,
independentemente da região do mundo em que a pessoa e a empresa estão inseridas.
Apesar de não ter um número significativo de adeptos, essa corrente trouxe à tona a
controvertida hipótese de culture free.
Os que adotam a perspectiva “divergente” têm como princípio a diversidade dos
estilos de gestão, em função da influência das diferentes culturas locais marcadas
pelas características de determinado País/ região. Essa abordagem, que congrega um
número significativo de adeptos, é compartilhada por nomes de reconhecida
importância no management.
As citadas autoras defendem o entendimento de que o mundo atual revela uma habilidade
essencial, chamada de gestão dos paradoxos, e observam que as duas abordagens devem ser
consideradas de forma complementar: a “convergente”, de acordo com as autoras, tem
aplicação em dimensões organizacionais de estruturas que podem ser “importadas ou
exportadas” com maior facilidade; a “divergente” é o grande desafio dos dirigentes, pois,
implica tratamento das diferenças entre países diversos e aplica-se a dimensões
organizacionais tais como valores e atitudes.
54
Pode-se perceber, nas organizações brasileiras, que os gestores insistem em aplicar modelos
de gestão americanos, o que constitui um grande problema, no entendimento das autoras, já
que se pode perder a capacidade de maior competição, pois nenhum país usará, tão
eficientemente, os modelos americanos de gestão como os próprios Estados Unidos. Ainda de
acordo com as referidas autoras, a importância dada às pessoas, à cultura, às crenças e aos
valores impacta diretamente os resultados das empresas, tendo em vista que tais aspectos não
evoluem com a mesma velocidade das formulações estratégicas. Ressaltam, contudo, que os
modelos americanos de gestão poderão se tornar eficientes, se forem adaptados à cultura e às
condições locais.
Conforme as mencionadas autoras, as organizações precisam dar a devida atenção às questões
culturais em seu âmbito, pois esse aspecto constitui uma fonte potencial de vantagem
competitiva, dependendo da maneira como os gestores encararem e gerirem a questão.
Barros e Rodrigues (2001, p.111) recomendam que se tenha consciência das características
próprias de cada país, para que possam ser evitados os choques culturais:
No Brasil, é muito comum confundir relações com tarefa, ou seja, quando se critica ou
elogia uma tarefa feita por uma pessoa, isso pode ser interpretado como crítica ou
elogio à pessoa e confundido com a relação de afeto – de gostar ou não da pessoa -, o
que não é compreendido pelos americanos.
Outra diferença cultural ressaltada por Barros e Rodrigues (2001) é o fato de que, enquanto no
Brasil procura-se primeiro conhecer o parceiro e depois fazer o negócio, entre os americanos,
a lógica é inversa, ou seja, depois de fecharem o negócio, podem construir laços de amizade.
Segundo as autoras, apesar da obviedade da situação, a gestão nessas situações não é de fácil
realização, fazendo-se necessário proceder a trabalhos de treinamento, desenvolvimento e
55
consultorias. O executivo bem-sucedido nos novos tempos, segundo as autoras, precisa
desenvolver a habilidade de decodificar diferentes culturas.
Pettigrew (1996, p.145) propõe uma questão relevante: É a cultura organizacional
gerenciável? O autor observa que, apesar de a resposta ser positiva, envolve dificuldades. De
acordo com Pettigrew, a abordagem racional da administração estratégica tende a utilizar
técnicas para identificar e avaliar as estratégias em uso, analisar ambientes, recursos e
lacunas, escolher e implementar resultados após cuidadosa análise e reflexão.
[...] as empresas, explícita ou implicitamente, se manifestam através de uma única voz
ou então através do conjunto de vozes de seus gerentes gerais ou diretores executivos,
onipotentes e até mesmo heróicos, os quais observam as preferências conhecidas e
consistentes e as avaliam de acordo com informações extensas e presumivelmente
antagônicas, que podem ser organizadas num claro relacionamento de input-output.
(PETTIGREW, 1996, p.145).
Recentemente pesquisas de autores como Bower, Pettigrew e Mintzberg introduziram uma
linguagem bem diferente e mais realista a respeito dos processos administrativos de mudança.
A mudança estratégica, em sua visão é considerada como um processo humano complexo, em
que todos desempenham sua parte, contemplando percepções diferenciadas, buscas por
eficiência e poder, habilidades de liderança visionária, duração das mudanças e processos
sutis que gradativamente, preparam o momento propício de apoio para a mudança e sua
implementação.
Ainda conforme Pettigrew (1996), existem sete fatores relevantes que podem tornar difícil a
gestão da cultura organizacional:
56
• Problema dos níveis – o autor ressalta a variedade de níveis existentes dentro da
empresa, desde os mais profundos (crenças e pressupostos) até a forma pela qual a
organização lida com seu ambiente externo.
• Problema da infiltração – Pettigrew (1996, p.147) afirma que a cultura não é apenas
profunda, mas também extensa, ou seja, a cultura de uma empresa não se restringe às
pessoas e a seus relacionamentos e crenças, mas abrange também suas opiniões com
relação a produtos, estruturas, sistemas, missão, formas de recrutamento e seleção,
socialização e até recompensas.
• Problema do implícito – Pettigrew (1996, p.148), considera ser extremamente difícil
alterar determinados aspectos que fazem parte do inconsciente e do comportamento
das pessoas, pois é muito raro emergirem de forma explícita, possibilitando uma
discussão.
• Problema do impresso – diz respeito às implicações da história presente e futura da
maioria das organizações em seus modelos de gestão.
• Problema político – refere-se às relações entre a cultura organizacional e a
classificação do poder dentro da empresa.
• Problema da pluralidade – o autor enfatiza que a maioria das organizações não têm
apenas uma cultura, mas podem apresentar uma série de subculturas.
• Problema da interdependência – a cultura está interligada com as estruturas, os
sistemas, as pessoas e as prioridades da empresa, bem como às suas políticas.
Em fase dessa diversidade de aspectos pertinentes à cultura corporativa, pode-se concluir que
não constitui tarefa fácil geri-la.
57
2.3 Estratégias empresariais
2.3.1 Fundamentos sobre estratégia
Segundo Mintzerberg, Ahlstrand e Lampel (2000), definir estratégia é tarefa extremamente
árdua, apesar da influência que exerce na vida de uma organização. A grande maioria das
pessoas entende por estratégia um plano para ir de um ponto a outro. O que não se pode
enxergar, muitas vezes, é que o plano estabelecido para esse deslocamento pode não ocorrer
da forma prevista. Estratégia também é um padrão, ou seja, a manutenção do mesmo
comportamento durante um longo período de tempo. A combinação das estratégias possibilita
prever os acontecimentos e reagir às mudanças que eventualmente ocorram durante o
percurso.
O esclarecimento de algumas terminologias referentes ao tema estratégia é importante, já que
implicam abordagens distintas. Neste estudo os conceitos considerados por Mintzberg e
Quinn (2001, p.20-21), serão utilizados os quais atribuem o seguinte significado às palavras:
estratégia, objetivos, metas, políticas e programas.
Estratégia é o padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e seqüência
de ações de uma organização em um todo coerente. As Metas (ou objetivos) ditam
quais e quando os resultados precisam ser alcançados, mas não dizem como devem ser
conseguidos. As Políticas são regras ou diretrizes que expressam os limites dentro dos
quais a ação deve ocorrer. Os Programas estabelecem a seqüência passo-a-passo das
ações necessárias para que você atinja os principais objetivos, e, por fim, as Decisões
estratégicas são aquelas que determinam a direção geral de um empreendimento, e em
última análise, sua viabilidade à luz do previsível e do imprevisível, assim como as
mudanças desconhecidas que possam ocorrer em seus ambientes mais importantes
.
58
Segundo os autores é normal existirem estratégias em vários níveis de qualquer organização;
portanto, as empresas geralmente dispõem de várias estratégias, desde o nível da alta gestão
até os níveis departamentais.
Conforme Mintzberg (1998), o bom estrategista deve ter sensibilidade para identificar
padrões, analisar relatórios, criar estratégias, ser um constante aprendiz, gerenciar a
estabilidade ao invés da mudança, usar de bom senso e de sua experiência para um
gerenciamento mais acurado.
O estudo sobre estratégia é muito complexo, por envolver dois elementos com grande força
subjetiva: o futuro e o fator humano. Pode-se prever o futuro cíclico, relacionado com a
natureza e com os valores mensuráveis, mas o futuro relacionado com a mente humana é
incerto e, muitas vezes, imensurável.
2.3.2 A função gerencial
As pessoas que exercem cargos de gestão têm valores e crenças individuais, características
próprias que irão influenciar o modelo de gestão que irão praticar. Por meio de treinamentos,
aperfeiçoamentos e de seu próprio background profissional, contribuem para o
desenvolvimento de novas habilidades e, principalmente, para a formação de uma base de
conhecimentos. A fig. 2, a seguir, sintetiza os principais valores individuais que concorrem
para a formação do estilo de cada gestor, influenciando, consequentemente, sua atuação no
cargo de gestão.
59
FIGURA 2 – Perfil Gerencial
Fonte: Mintzberg,et al., 2001. p.39. (Adaptação)
De acordo com Mintzberg e Quinn (2001:38) as experiências vivenciadas auxiliam no
desenvolvimento das competências e da base de conhecimentos. Os conhecimentos são
utilizados diretamente e também convertidos em um conjunto de modelos mentais e, assim,
formar-se o estilo de cada gestor.
2.3.3 Competências organizacionais
A compreensão sobre o tema competência é parte importante deste trabalho, tendo em vista o
contexto de mudanças no qual as organizações se acham inseridas buscando se adaptar às
novas perspectivas do mercado, para manterem suas atividades empresariais e atingirem os
padrões de competitividade exigidos por um cenário econômico globalizado.
CONJUNTO DE
VALORES
EXPERIÊNCIA CONHECIMENTO
COMPETÊNCIAS MODELOS
ESTILO
60
De acordo com Sant’anna (2002), o conceito de competência não é recente. O autor declara
que, tendo em vista as transformações advindas, principalmente, dos processos de
globalização, esse conceito, no presente, representa uma idéia surgida no passado, sendo
(re)conceituada e (re)valorizada.
Dutra (2001) aborda diferentes elementos relacionados com o conceito de competência.
Segundo o autor, de um lado, estão as competências organizacionais, originárias de seu
próprio desenvolvimento; de outro lado, estão as pessoas que detêm um conjunto de
competências, as quais podem ser aproveitadas ou não pelas empresas:
Organização e pessoas, lado a lado, propiciam um processo contínuo de troca de
competências. A empresa transfere seu patrimônio para as pessoas, enriquecendo-as e
preparando-as para enfrentar novas situações profissionais e pessoais, dentro ou fora
da organização. As pessoas, por seu turno, ao desenvolver sua capacidade individual,
transferem para a organização seu aprendizado, dando-lhes condições para enfrentar
novos desafios. (DUTRA, 2001, p.27).
Conforme Dutra (2001), existe uma ligação muito próxima entre as competências
organizacionais e as individuais, havendo uma influência mútua entre ambas.
De acordo com Hamel e Prahalad (1995), para que as organizações se tornem mais
competitivas, cabe-lhes assumir o desafio de promover o desenvolvimento de competências
que permitam aproveitar as oportunidades futuras e também descobrir novas aplicações para
as atuais. Os referidos autores que salientam a importância da diferenciação entre
“competência” e “competência essencial” (core competencies), distinguido-as da seguinte
forma:
[...] uma competência é um conjunto de habilidades e tecnologias, e não uma única
habilidade ou tecnologia isolada. Já as competências essenciais de uma organização são
encontradas nas habilidades que permitem à empresa oferecer um benefício
fundamental ao cliente. É a alma da organização. (HAMEL E PRAHALAD, 1995,
p.233-235).
61
Hamel e Prahalad (1995) alertam para o fato de que a maioria das organizações não trata essa
questão de forma natural. Pode-se observar, geralmente, é que a noção mais básica de
identidade corporativa é desenvolvida em torno de sociedades concentradas no mercado,
chamadas com freqüência de “unidades estratégicas de negócios”:
Para que a perspectiva das competências essenciais crie raízes dentro de uma
organização, toda a equipe de gerência precisa compreender detalhadamente e
participar das cinco tarefas fundamentais da administração das competências: (1)
identificar as competências essenciais existentes; (2) definir uma agenda de aquisição
de competências essenciais; (3) desenvolver as competências essenciais; (4) distribuir
asa competências essenciais e (5) proteger e defender a liderança das competências
essenciais. (HAMEL e PRAHALAD, 1995, p.261).
Na visão dos autores, a identificação das competências essenciais é, pois, fundamental para a
formulação das estratégias de ação de uma organização. Devem ser compartilhadas com as
unidades estratégicas de negócios, para que possam ir além de uma reunião de estratégias de
unidades isoladas; em síntese, as competências essenciais de uma organização precisam
constituir o principal foco da estratégia corporativa.
62
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Neste capítulo, serão descritos os aspectos referentes à metodologia utilizada na pesquisa
realizada, em termos de métodos de investigação, critérios de escolha das amostras e
instrumentos de coleta dos dados.
Os procedimentos metodológicos servem de orientação para a investigação pretendida, razão
pela qual é importante ter um plano detalhado de pesquisa, objetivando a compreensão do
problema a ser estudado e dos rumos a serem seguidos.
3.1 Classificação da pesquisa quanto à abordagem
Na busca por novas alternativas de pesquisa no campo das ciências sociais, e de outras áreas
do conhecimento, surgiu o chamado “paradigma qualitativo”, definido como oposição ao
positivismo e à utilização apenas de métodos quantitativos.
Alves-Mazzotti, et al. (1999), observam que podem ser citadas três características essenciais
aos estudos qualitativos podem ser citadas:
• a visão holística, partindo do princípio de que a compreensão do significado de um
comportamento ou evento só é possível em função da compreensão das inter-relações
que emergem de um dado contexto;
• a abordagem indutiva, pois permite que o pesquisador observe mais livremente,
deixando que dimensões e categorias de interesse surjam progressivamente, durante os
processos de coleta e análise de dados;
63
• a investigação naturalística que reduz a intervenção do pesquisador ao mínimo
possível, dentro do contexto observado.
Vieira e Zouain (2004, p.14-15), reportando-se a Martin (1990)
13
com relação à aplicação de
uma boa pesquisa qualitativa em Administração, observam que, no entendimento da autora, o
aumento da complexidade no campo dos estudos organizacionais e do fenômeno
administrativo aponta a necessidade de romper com o que denominou de monopólios mono-
metodológicos.
A utilização de múltiplos métodos de pesquisa e investigação na análise dos fenômenos
administrativos e organizacionais é relevante, pois possibilita novos horizontes para sua
compreensão.
Segundo Martin (1990), existem duas posições mono-metododógicas mais freqüentes: a
simples e a complexa. No enfoque mono-método simples, tanto o método qualitativo como o
quantitativo podem ser considerados relevantes: a versão qualitativa garante a riqueza dos
dados, permitindo a visualização do fenômeno em sua totalidade, além de facilitar a
exploração das contradições e paradoxos. A versão quantitativa, por sua vez, garante a
objetividade, a possibilidade de relações causais e de generalização.
Ainda de acordo com a citada autora, enquanto o estudo qualitativo possibilita à utilização de
técnicas de pesquisa para análise de fenômenos vinculados à cultura organizacional, no campo
13
MARTIN, Joanne. Breaking up the mono-method monopolies in organizationl analysis. In: HASSARD, John;
PYM, Denis. The theory and philosophy of organizations: critical issues and new perspectives. London:
Routledge, 1990.
64
quantitativo e no enfoque mono-métodológico complexo, observa-se a tendência à utilização
de investigação para análise da estrutura organizacional, dos impactos de novas tecnologias
nas organizações, e de outras variáveis clássicas originadas nos estudos de precursores da
teoria contingencial.
Vieira e Zouain (2004, p. 18) apontam as seguintes vantagens da pesquisa qualitativa:
[...] geralmente, oferece descrições ricas e bem fundamentadas, além de explicações
sobre processos em contextos locais identificáveis. Além disso, ela ajuda o
pesquisador a avançar em relação às concepções iniciais ou a revisar sua estrutura
teórica. Mesmo tendo uma natureza mais subjetiva, a pesquisa qualitativa oferece um
maior grau de flexibilidade ao pesquisador para a adequação da estrutura teórica ao
estudo do fenômeno administrativo e organizacional que deseja.
Tendo em vista essas características, optou-se pelo método qualitativo para a realização desta
pesquisa, pelas possibilidades que oferece de uma interpretação detalhada e fiel da realidade
social em que os indivíduos entrevistados estão inseridos.
3.2 Classificação da pesquisa quanto aos fins
Conforme Gil (2002), toda e qualquer classificação de pesquisa utiliza algum tipo de critério.
Usualmente, classificam-se as pesquisas com base nos objetivos gerais propostos, sendo
possível agrupá-las em três grandes categorias: exploratórias, descritivas e explicativas.
A presente pesquisa, quanto à finalidade, tendo em vista as possibilidades de respostas ao
problema formulado, ajustou-se às características descritivas.
65
Segundo Vergara (2004, p. 47), a pesquisa descritiva possibilita a exposição das
características de determinada população ou de determinado fato, aspecto ou ocorrência
passível de observação.
3.3 Classificação da pesquisa quanto aos meios
Quanto aos meios de investigação, optou-se pela realização de estudo de caso como estratégia
de pesquisa. Essa modalidade consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos
objetos, de maneira a permitir seu amplo e detalhado conhecimento.
Segundo Gil (2002, p. 54), são propósitos desse tipo de pesquisa:
• explorar situações da vida real, cujos limites não estejam claramente definidos;
• preservar o caráter unitário do objeto estudado;
• descrever a situação do contexto em que está sendo feita determinada investigação;
• formular hipóteses ou desenvolver teorias;
• explicar as variáveis causais de determinado fenômeno em situações muito
complexas, que não possibilitem a utilização de levantamentos e experimentos.
De acordo com Yin (2001) esse tipo de pesquisa permite uma investigação para se preservar
as características holísticas e significativas dos eventos da vida real – tais como ciclo de vida
66
individuais, processos organizacionais e administrativos, mudanças ocorridas em regiões
urbanas, relações internacionais e a maturação de alguns setores.
Segundo Becker (1993), o estudo de caso supõe que se possa adquirir adequado conhecimento
de determinado fenômeno, a partir da exploração intensa de um único caso. Adaptado da
tradição médica, o estudo de caso tornou-se uma das principais modalidades de análise no
campo das Ciências Sociais, contribuindo de forma inigualável para a compreensão de
fenômenos individuais, organizacionais, sociais e políticos, uma vez que permite que a
investigação preserve as características holísticas e significativas dos eventos da vida real.
O estudo de caso realizado na Empresa Alfa do Brasil buscou avanços quanto à compreensão
da influência da cultura nacional nos processos de internacionalização, adaptação e
formulação de estratégias de ação de empresas multinacionais que viram no Brasil um país
promissor para seus investimentos. A escolha da empresa para o estudo revelou-se oportuna,
por possibilitar a percepção do impacto dos primeiros estágios de sua adaptação à cultura
brasileira.
A Empresa Alfa do Brasil iniciou suas atividades no País em novembro do ano de 2004, e
seus principais sócios são de origem chilena. Desta forma, foi possível vivenciar as
transformações que ocorreram desde o início de suas operações no Brasil, como também
perceber as mudanças que estão ocorrendo em seu interior, com vistas à sua adaptação e
confirmação de sucesso no empreendimento.
67
3.4 Universo e amostra
De acordo com Vergara (2006, p.50), a população amostral ou amostra é uma parte do
universo escolhida segundo algum critério de representatividade. A autora observa ser
preciso entender que população não é o número de habitantes de um determinado local, como
o termo induz a pensar, mas a um conjunto de elementos com características adequadas ao
objeto de estudo.
A população amostral desta pesquisa caracterizou-se como não-probabilística e intencional,
por não terem sido selecionados sujeitos com embasamento estatístico, mas sim, por sua
acessibilidade e tipicidade.
Para o estudo de caso realizado, foram considerados relevantes e, portanto, selecionados, dez
funcionários da Empresa Alfa do Brasil, por ocuparem cargos gerenciais, tanto no nível
estratégico como no operacional, e também, por possuírem conhecimentos sobre a história e a
cultura da organização, uma vez, que estão na empresa desde o início de suas atividades no
Brasil.
3.5 Coleta de dados
O ambiente para a realização desta pesquisa mostrou-se receptivo e colaborador. Desde os
primeiros contatos e reuniões, tudo ocorreu de forma integradora, graças à especial atenção e
disponibilidade do principal tomador de decisões da empresa no Brasil, o Diretor Comercial e
de Operações.
68
A formalização da autorização para que a pesquisa fosse realizada, deu-se naturalmente.
Primeiramente, a direção da empresa no Brasil, fez uma consulta aos principais sócios da
empresa no Chile. Os principais executivos se mostraram interessados no estudo proposto.
Desta forma os demais funcionários, ao perceberem o apoio e a importância atribuída à
pesquisa, por parte da diretoria, prontificaram-se a atender a todas as solicitações necessárias.
Selou-se o compromisso de se resguardar a identidade, tanto da empresa como dos
participantes, para que as entrevistas fossem realizadas em ambiente tranqüilo, e os
participantes pudessem revelar as informações solicitadas, sem pressões ou preocupações
quanto à sua identificação.
As pessoas que participaram do processo de entrevistas foram previamente comunicadas
sobre o estudo que seria realizado, as condições para a sua realização e, a pessoa que
conduziria o procedimento. Assim, ao chegar em cada local, para a realização das entrevistas,
esta pesquisadora já estava sendo esperada e foi possível sentir grande receptividade por parte
dos envolvidos, e um clima adequado para o desenrolar do trabalho.
O processo de pesquisa ocorreu nas instalações da empresa, tanto no escritório administrativo
e comercial, na cidade de Belo Horizonte, como nas unidades operacionais do interior,
localizadas na Cia. Vale do Rio Doce, nas cidades de Itabira e Mariana, no Estado de Minas
Gerais.
As viagens realizadas para a condução dos trabalhos foram totalmente custeadas pela
Empresa Alfa do Brasil, tendo o Diretor Comercial e de Operações acompanhado
pessoalmente as visitas realizadas a campo, nas cidades de Itabira e Mariana. As dificuldades
que poderiam ser encontradas quanto ao acesso à Empresa Alfa do Brasil, dentro das
69
instalações de seu cliente, a Cia Vale do Rio Doce, foram naturalmente eliminadas, e os
equipamentos de segurança necessários ao deslocamento dentro dos complexos industriais,
bem como as informações pertinentes aos procedimentos em seu interior, foram devidamente
fornecidos pela Empresa Alfa do Brasil.
O Diretor Comercial e de Operações delegou a um funcionário do escritório em Belo
Horizonte a atribuição de fornecer os dados necessários à pesquisa; portanto, no levantamento
dos dados secundários, também não houve qualquer elemento dificultador.
A principal fonte de coleta de dados primários foi a entrevista semi-estruturada (ANEXOS A
e B), conceituada por Trivinõs (1987, p.146) como aquela que parte de certos
questionamentos básicos, apoiados em teorias e hipóteses que interessam à pesquisa, e que,
em seguida, oferecem amplo campo de interrogativas.
Os roteiros de entrevistas foram elaborados em blocos, por categoria de assunto. Os
participantes foram informados sobre os objetivos do trabalho e tiveram a garantia de que não
teriam reveladas suas identidades em momento algum da pesquisa, nem nas fitas nem no
trabalho escrito. Foi-lhes a seguir, solicitada autorização para a gravação da entrevista, sendo-
lhes esclarecido que tal procedimento é comum nestes casos, constituindo-se em ferramenta
simples de trabalho da pesquisadora, e que tal procedimento facilitaria o andamento da
entrevista e a exatidão da coleta dos dados. Por esta razão foi possível, para a pesquisadora
observar melhor os entrevistados durante seus relatos, inclusive com relação às expressões
faciais, gestos e dificuldades na exposição do pensamento. Para os entrevistados do nível
operacional, fez-se necessário fornecer alguns conceitos e estimular as respostas. Nenhum
funcionário escolhido se recusou a participar das entrevistas.
70
Cada entrevista teve em média a duração aproximada de 60 minutos. Todas foram gravadas e,
posteriormente, transcritas em sua íntegra, garantindo uma coleta fidedigna das informações
fornecidas.
Para a coleta das informações secundárias, foram consultados, além folders da empresa, seu
site no Chile, quadros de avisos, apresentações utilizadas em treinamentos de funcionários e
documentos disponibilizados pelo escritório de advocacia responsável pela Empresa Alfa do
Brasil Ltda. Estimou-se, em aproximadamente 90 (noventa) dias o período de levantamento
dos dados, contados a partir da data fixada para o início dos trabalhos, conforme o seguinte
cronograma:
• levantamento dos dados secundários: 1ª quinzena do mês de novembro/2005, de
acordo com a disponibilidade da empresa;
• visita técnica às instalações da empresa para contato e conhecimento sobre o
processo produtivo: dezembro/2005 e janeiro/2006, em datas agendadas pela
empresa;
• entrevistas: janeiro de 2006, em datas pré-agendadas pela empresa, em
consonância com a disponibilidade dos participantes.
3.6 Técnica de descrição e análise dos dados
Para a análise dos dados, optou-se pela técnica denominada análise de conteúdo. De acordo
com Franco (1986, p. 12), o objetivo dessa técnica é a busca do sentido ou dos sentidos de um
texto:
[...] a análise de conteúdo sempre é feita sobre a mensagem, seja ela uma novela, uma
nota diplomática, um editorial, um diário ou um discurso. Os resultados da análise de
conteúdo, porém, podem ser usados para gerar inferências sobre todos os elementos
do processo de comunicação.
71
Segundo Trivinõs (1987, p.159), essa técnica nasceu da necessidade de interpretação dos
livros sagrados pelos primeiros homens, tratando-se, portanto, de uma longa história.
De acordo com Franco (1986, p. 1),
[...] decifração dos símbolos, sinais e “mensagens de Deus”, marca a primeira
tentativa de responder à questão “o que essa mensagem significa exatamente?”,
através da exegese dos textos bíblicos, para que fosse possível interpretar as metáforas
e as parábolas
.
Observa Trivinõs (1987, p.159) que, após a primeira guerra mundial, na década de 1920, a
análise de conteúdo ganhou forças sistematizadas de utilização e adquiriu formas organizadas
de um método de investigação, devido a estudos realizados sobre a propaganda bélica usada
nesse evento. Na segunda guerra mundial, de acordo com o autor, o desenvolvimento da
propaganda se tornou mais evidente, possibilitando que o método da análise de conteúdo
alcançasse maior importância, o que permitiu que outras disciplinas, tais como a lingüística e
a literatura autobiográfica demonstrassem preferência por seu emprego.
O emprego desse método, conforme Bardin (1977, p.95), possibilita o estudo de “motivações,
atitudes, valores, crenças, tendências”. A análise constitui-se de três etapas:
• pré-análise: organização do material;
• descrição analítica: estudo aprofundado orientado pelas hipóteses e referenciais
teóricos;
• Interpretação inferencial: reflexões e estabelecimento de relações, aprofundando as
conexões das idéias.
72
Optou-se pela análise de conteúdo por categorias. Bardin (1977, p.117) observa que a
categorização é uma operação de elementos constitutivos de um conjunto, por diferenciação
e, seguidamente, por reagrupamento segundo o gênero (analogia), com critérios previamente
definidos. A classificação de elementos por categorias auxilia na investigação, identificando
os pontos comuns e permitindo o seu agrupamento.
Conforme Vieira (1995, p.65), a análise por temas é a mais utilizada, ágil e eficaz, quando
aplicada a conteúdos diretos e simples. Procede-se ao isolamento dos temas de determinado
texto, extraindo as partes utilizáveis, de acordo com o problema pesquisado, o que permite sua
comparação com outros textos escolhidos da mesma forma.
No intuito de facilitar a compreensão da análise dos dados, segundo os objetivos propostos
para a pesquisa, os dados obtidos nas entrevistas foram distribuídos nas seguintes categorias,
construídas com base nas respostas colhidas:
• Internacionalização: processo e critérios analisados (tema).
• Gestão de pessoas da Alfa do Brasil (tema):
gestão de RH (subtema);
processo de comunicação (subtema);
conhecimento da missão (subtema);
estilo de liderança (subtema);
relacionamento interpessoal (subtema).
73
• Elementos constitutivos da cultura corporativa da empresa Alfa do Brasil Ltda.
(tema):
percepções sobre cultura (subtema);
valores, crenças e pressupostos (subtema);
mitos, rituais e cerimônias (subtema);
histórias, mitos e tabus (subtema).
• Diferenças e semelhanças entre a cultura corporativa da Alfa no Brasil e no Chile
(tema).
• Mudanças na cultura corporativa da Alfa do Brasil, ao longo de sua instalação no
País (tema).
• Necessidade de mudança cultural para a implementação das estratégias (tema).
Durante a coleta dos dados seguiram-se os seguintes passos:
• apresentação das questões aos entrevistados;
• registro das verbalizações;
• transcrição integral das entrevistas;
• leitura preliminar das transcrições;
• seleção dos trechos de interesse nas verbalizações;
• definição das categorias para análise;
74
• recorte e colagem dos trechos selecionados, de acordo com as categorias definidas;
• estruturação da redação, agrupando as categorias definidas em subtemas e depois
em temas.
A escolha da correta metodologia para a condução de uma pesquisa é fundamental, pois trata-
se do plano de ação para a consecução dos objetivos propostos, razão pela qual as técnicas
devem estar relacionadas com o problema levantado. A metodologia escolhida para a
realização deste trabalho objetivou dar-lhe a necessária consistência.
75
4. A EMPRESA ALFA DO BRASIL
A Alfa é a maior empresa da América Latina na prestação de serviços integrais de
manutenção e controle de pneus, cuja missão é:
“[...] fazer economizar a nossos clientes mineradores da América Latina, diminuindo
seus custos em pneus através de Melhoramento Contínuo do nosso Sistema de
trabalho com pessoal altamente motivado, capacitado e treinado, entregando mais do
que o Melhor Serviço”. (Documento interno - dados secundários, 2006).
Atualmente, a Empresa Alfa possui cinco unidades de reparação e recauchutagem de pneus,
estrategicamente distribuídas no Chile, contando com os próprios equipamentos
manipuladores de pneus gigantes, softwares especializados e mais de 450 técnicos e
engenheiros que, unidos ao know-how da Empresa Alfa, permitem satisfazer todas as
necessidades de seus clientes do setor de mineração, em consonância com a seguinte visão:
“Ser a Maior Empresa do Mundo em Serviços Integrais de Pneus”. (Documento
interno - dados secundários, 2006).
No Brasil, a Empresa Alfa se instalou no Estado de Minas Gerais, há pouco mais de um ano,
em novembro de 2004, com escritório localizado na capital mineira e unidades operacionais
nas cidades de Itabira e Mariana. Certificada pelo ISO 9001, a Empresa Alfa, tem como seu
principal cliente no Brasil a Cia. Vale do Rio Doce.
A Empresa Alfa do Brasil Ltda., tem políticas de segurança com relação à proteção do meio
ambiente e de seus trabalhadores, os quais, segundo a empresa, são o recurso mais importante
de que dispõe.
76
Buscando desenvolver a conscientização e a educação de seus colaboradores, a Empresa Alfa
do Brasil Ltda. proporciona-lhes cursos quanto à utilização de equipamentos e ferramentas,
exigindo que cada um seja responsável por sua própria segurança. Mediante um ambiente de
trabalho seguro e confiável, a Alfa garante a seus trabalhadores, bem-estar físico, mental e
social.
Graças à sua vasta experiência, a Empresa Alfa projetou e criou um sistema computacional
próprio, de última geração, denominado TCS (Tire Control System), que proporciona valiosas
informações sobre a operação, o rendimento e a vida de pneus, rodas e correntes. O TCS
constitui uma ferramenta estatística fundamental para otimizar ao máximo a manutenção e o
acompanhamento da vida útil de cada pneu, uma vez que permite seguir, passo a passo, as
mudanças experimentadas através do tempo, tanto por pneus como por rodas e correntes
usadas pelas Companhias de Mineração. Além disso, o sistema permite obter antecedentes
relativos a todo tipo de comportamento desses produtos, tais como rendimentos, desgastes e
desvios individuais, acumulados ao longo de determinados períodos de tempo por lotes, tipos
e marcas.
Os relatórios gerados pelo referido programa oferecem informações estatísticas vitais para
avaliações, análises e para o desenvolvimento e tomada de decisões que conduzem à obtenção
de altos rendimentos e baixos custos de reposição:
[...] nosso software de pneus criado inteiramente por nossas empresas, pensando no
cliente, é um programa único e líder no mundo no que se refere à administração de
recursos tão críticos como os pneus, rodas e correntes. (Documento interno, dados
secundários, 2006).
De acordo com as informações colhidas no interior da Empresa Alfa, pode-se evidenciar e
percepção de que o desenvolvimento, a evolução e as melhoras obtidas ao longo de seus anos
77
de vida, devem-se à equipe humana desempenha suas atribuições diariamente, nas distintas
áreas funcionais da organização, razão pela qual a Empresa Alfa dirige grande atenção ao
desenvolvimento do trabalhador, à sua segurança, motivação e capacitação, esta última
fortemente desenvolvida, apoiada por programas e cursos criados por profissionais da
empresa e/ou empresas externas especializadas na matéria. A Empresa Alfa é a única
Empresa no Chile a constituir uma escola de formação de Técnicos Especializados em Pneus.
Quanto à estrutura organizacional da empresa, verificou-se que conta com chilenos na
Presidência e Vice-presidência atualmente residentes no Chile e nas gerências administrativo-
financeira (Belo Horizonte) e de operações (gerentes de contrato) nas unidades operacionais
em Itabira e Mariana. São brasileiros os ocupantes da Diretoria Comercial e de Operações, em
Belo Horizonte, e da Assessoria de Diretoria Comercial (engenheiro de suporte), em Itabira.
Trabalhadores brasileiros ocupam também as posições de técnicos de segurança, inspetores e
borracheiros. A fig. 3 mostra a base do organograma da Empresa Alfa do Brasil Ltda.
FIGURA 3 – Base do organograma da Empresa Alfa do Brasil
Fonte: Empresa Alfa do Brasil Ltda., janeiro, 2006 - Adaptação
Diretoria Comercial e de
Operações
Belo Horizonte
Gerência Administrativo-
financeira
Belo Horizonte
Gerência de Contrato
Itabira
Gerência de Contrato
Mariana
Engenheiro de Suporte
Itabira
78
Como em um sistema, os vários setores da organização recebem e exercem influências dentro
de seus ambientes. Interna ou externamente, tais influências podem contribuir de forma
positiva, gerando sinergias que favorecem tanto a compreensão das transformações externas
como as adaptações internas. A pesquisa evidenciou que o sucesso dos negócios da Empresa
Alfa é fruto não apenas de variáveis como investimentos e rentabilidade; as pessoas, em seu
âmbito, articulam os processos de trabalho e tornam-se agentes importantes da condução dos
valores adquiridos em seu ambiente, ou seja, a cultura inventada, descoberta ou desenvolvida
na solução de problemas age como força propulsora dos negócios.
Outro fator importante que concorreu para favorecer os interesses da Empresa foi a própria
crise de fornecimento do tipo de insumo que o segmento de mineração utiliza; pneus gigantes
e super gigantes, para caminhões fora de estrada.
As plantas industriais desse tipo de insumo estão operando no limite de produção e, de acordo
com informações coletadas em campo, a crise de fornecimento poderá permanecer por mais
três anos. Foi possível perceber que, em face dessa situação, a Empresa Alfa do Brasil está
ganhando competitividade e credibilidade no ramo. A consolidação de sua marca está se
tornando cada dia mais evidente e o crescimento atual superou todas as expectativas da
Empresa Alfa do Brasil.
De acordo com o Diretor Comercial e de Operações da Empresa, o consumo desse tipo de
insumo, em todo o mundo, cresceu assustadoramente. Citou, a título de exemplo, a China,
principal consumidor mundial. Acrescentou que o preço mínimo do produto (quinze mil
dólares a unidade) chega a variar até vinte e cinco mil dólares, o que constitui preocupação
para seu principal cliente, a Cia. Vale do Rio Doce. Ainda segundo o citado Diretor, cada
caminhão opera com seis pneus, conforme ilustram as fig. 4 e 5, ressaltando que o cliente não
79
pode, neste momento de crise, permitir a parada de caminhões, o que, claro, significaria
parada em sua produção.
FIGURA 4 – Foto frontal de caminhão com pneus gigantes
Fonte: Foto tirada por ocasião da visita técnica, em Itabira, janeiro, 2006.
FIGURA 5 – Foto lateral de caminhão com pneus gigantes
Fonte: Foto tirada por ocasião da visita técnica, em Itabira, janeiro, 2006.
80
Com a filosofia de economizar pneus para as mineradoras, a Empresa Alfa do Brasil tem
praticado, estrategicamente a sua cultura organizacional, buscando disseminar com facilidade
seus valores. Atualmente, tem promovido palestras e cursos para os operadores de caminhões
fora de estrada de seu principal cliente, no intuito de auxiliar nas operações e evitar desgastes
desnecessários.
81
5 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
Neste capítulo, os dados coletados por meio das fontes primárias e secundárias foram
descritos e analisados em cada uma das categorias criadas, buscando-se associações a
bibliografia consultada com relação ao tema.
No intuito de se preservar a identidade dos entrevistados, foram usadas siglas para indicar o
nível gerencial referente a cada fala transcrita, conforme registrado no Quadro 1, a seguir.
QUADRO 1 – Classificação da amostra por nível de gestão na Alfa do Brasil
SIGLA NÍVEIS DE GESTÃO
E1 Estratégico
T1 / T2 / T3 / T4 Tático
O1 / O2 / O3 / O4 e O5 Operacional
Fonte: Dados da pesquisa, 2006.
5.1 O processo de internacionalização da Empresa Alfa do Brasil Ltda.
De acordo com Lacerda (2003, p.38-39) o crescente processo de internacionalização e a
interdependência entre os países são características do fenômeno da globalização, decorrentes
não apenas de aspectos macroeconômicos, mas também microeconômicos:
Trata-se do fenômeno de expansão das empresas transnacionais, ou multinacionais,
termo mais usado pela mídia. As empresas transnacionais representam o grande fator
indutor dos investimentos diretos estrangeiros e do comércio internacional.
No caso da Empresa Alfa do Brasil Ltda., o processo de internacionalização decorreu da
necessidade de expansão dos negócios no Chile, onde a empresa tinha apenas condições de
manter estratégias de defesa de posições mercadológicas em relação a seus concorrentes. Sem
82
a perspectiva de novos crescimentos dentro da própria região, por deter 90% do mercado
local, a Alfa se consolidou naquele país e, atualmente, conta com 5 (cinco) plantas dentro do
segmento de mineração.
O espírito empreendedor do atual presidente foi determinante para a expansão dos negócios
da Alfa. O Brasil foi escolhido para sediar o projeto, por ser local de recursos minerais
abastados, mercado promissor, com boas oportunidades de penetração no segmento de
mineração. Outro fator relevante para a determinação da escolha foi a importância do Brasil
no cenário das exportações. A imagem da economia brasileira tem repercussão internacional,
sendo o atual contexto econômico brasileiro considerado significativo para avanços futuros da
Alfa em âmbito mundial. Essa percepção foi revelada consensualmente pelos entrevistados,
que enfatizaram, em seu discurso, a grande oportunidade que a Empresa Alfa percebeu de
expandir seus negócios no Brasil.
De acordo com o relatório do BNDES
14
(2003, p.1),
[...] as reservas mundiais atingem 310 milhões de t, com o Brasil detendo 6,1% deste
total, situando-se em 4º lugar no ranking mundial após CEI, China e Austrália. O
Brasil é o maior produtor com participação de 19,1% equivalente a 200 milhões de t
.
O Brasil se destaca no mercado mundial de minério de ferro, com reservas abundantes
e de ótima qualidade, sendo o maior produtor mundial e segundo maior exportador,
seguido da Austrália
.
Ainda conforme o relatório acima referenciado, o Brasil e a Austrália, no âmbito do comércio
internacional, destacaram-se no período com 65,3% das exportações. (BNDES, 2003, p.2).
14
Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) Relatório sobre Mineração e Metalurgia,
Setores produtivos I: Minério de ferro: Mercado em Ascenção. nº 6, janeiro,2003Disponível do site:
www.bndes.gov.br. Acessado em março, 2006.
83
Primeiramente, o presidente da Empresa realizou algumas visitas ao Brasil, buscando
conhecer o setor de mineração no País, conforme observaram entrevistados dos níveis tático e
estratégico:
No Chile já dominávamos 90% de minas. Tínhamos monopolizado o mercado no
Chile, tínhamos tecnologia, equipamentos, infra-estrutura, tudo. Necessitávamos
expandir nosso negócio. Começaram a surgir novas propostas para fora do Chile,
como, por exemplo, Peru, Brasil, e nosso Presidente é muito ambicioso... quer ser o
maior do mundo. O Brasil apareceu como uma grande oportunidade. (T4).
[...] do Chile para o Brasil, do Brasil para o mundo. [...] O Brasil tem grande força de
exportar. Quando se fala em Chile para o mundo, não é um País de força, comparado
ao Brasil. (E1).
De acordo com os advogados da empresa, a Alfa do Brasil Ltda. é uma empresa independente
juridicamente. Com base no direito brasileiro, embora a Alfa do Chile como e a do Brasil
pertençam ao mesmo grupo econômico e tenham em comum laços de direção e coordenação,
são empresas com personalidades jurídicas próprias, sem qualquer participação societária de
uma na outra.
Uma rede de informações eficiente auxiliou a Empresa, no Chile, a participar de processo de
licitação referente à manutenção de pneus fora de estrada para a Cia. Vale do Rio Doce.
A efetivação de uma proposta comercial enviada para a Cia. Vale do Rio Doce acelerou os
investimentos no Brasil. Conforme informações coletadas, o Presidente da Empresa já havia
decidido abrir um negócio no Brasil, independentemente da celebração de contrato. A vitória
na concorrência culminou com a concretização do empreendimento.
84
5.2 Gestão de pessoas na Alfa do Brasil
Para a compreensão dos procedimentos rotineiros da Alfa do Brasil com relação a esse
aspecto, fez-se necessário dividir esta categoria em subtemas identificados como
significativos para a melhor organização da análise dos dados.
Foi inicialmente solicitado a cada entrevistado que relatasse seu ingresso na Alfa do Brasil. A
maioria dos respondentes declararam ter sido contratados pelo próprio cliente, ou seja, a Cia.
Vale do Rio Doce, em cujas dependências a Empresa Alfa se instalou, quando de sua chegada
ao Brasil. Foram imediatamente realizadas contratações de funcionários que trabalhavam em
outra empresa, anteriormente responsável pela manutenção de pneus gigantes e super gigantes
a qual havia perdido o contrato dessa prestação de serviços para a Alfa do Brasil.
Segundo o entendimento consensual dos entrevistados, o aproveitamento dessa mão-de-obra
foi importante para a continuidade da prestação de serviços para o cliente, sem interrupções
bruscas, uma vez que os funcionários já estavam bem adaptados ao ambiente de trabalho e já
detinham conhecimentos operacionais considerados básicos pela Alfa do Brasil para a
continuidade dos procedimentos de manutenção desse tipo de pneus.
[...] estava trabalhando numa empresa que realizava um serviço aqui dentro da Vale e
nisto, como eu sempre tive contato com prestadores de serviços da Vale, tive
conhecimento da Alfa, corri atrás e tudo... e graças a Deus deu tudo certo. (O2).
A pesquisa evidenciou que os procedimentos de ingresso de trabalhadores na organização
ocorrem basicamente mediante indicações e entrevistas com a Gerência de Contratos,
incumbida da administração da Alfa do Brasil dentro das instalações da Cia. Vale do Rio
85
Doce. Os aspectos burocráticos relativos à efetivação do contrato de trabalho e à legalização
do recrutamento são resolvidos no escritório em Belo Horizonte, para onde a documentação é
encaminhada via malote, para que a Gerência Administrativa tome as providências cabíveis
junto ao escritório de advocacia que presta serviços nessa área. Em seguida, o funcionário
recém-admitido passa por treinamentos específicos de manutenção de pneus ministrados pela
Alfa do Brasil e por seus especialistas em manutenção de pneus.
Quanto ao preenchimento de cargos nas áreas táticas, as entrevistas revelaram a preocupação
da Alfa no sentido de buscar se cercar por pessoas de confiança dos principais sócios,
transferidos para o Brasil ou já residentes no País, sendo a nacionalidade chilena um dos
requisitos priorizados:
[...] a vice-presidente me ligou... no caso, ela sabia que eu estava aqui no Brasil... A
gente se considera como parte da família [...]. A única coisa que eles queriam era uma
pessoa de confiança. Era basicamente isso o que me ofereceram: a sua função é ser
uma pessoa de confiança. (T1).
A título de exemplo, é também pertinente relatar uma situação vivenciada pela pesquisadora,
por ocasião da realização de entrevistas no Complexo da Cia. Vale do Rio Doce, em Mariana:
Havia um brasileiro na gerência, que estava sendo afastado, para que um chileno assumisse
sua posição. Foram entrevistadas tanto a pessoa que estava sendo afastada, como pessoa que
chegara do Chile para tomar posse do cargo, cuja entrevista ocorreu no escritório de Belo
Horizonte.
Diferentemente se deu no processo de contratação do pessoal de nível estratégico: Buscando
um profissional para exercer futuramente o cargo de Diretor Comercial e de Operações, a Alfa
procurou no mercado um candidato que correspondesse às exigências do cargo:
86
[...] tinha um recado de uma empresa de recursos humanos, que o presidente da Alfa
tinha contratado na época para identificar o profissional de que necessitava, tentando
marcar uma entrevista. [...] O profissional, de acordo com a empresa de recursos
humanos, precisava ter as seguintes qualificações: engenheiro mecânico, de
preferência que tenha conhecimento em mineração, que resida em Minas, que tenha
conhecimento sobre a empresa Vale do Rio Doce, que fale inglês, espanhol, que já
tenha trabalhado ou tenha boa vivência na área comercial e que tenha experiência em
gestão de negócios. [...] Então eu falei: puxa vida, é tudo o que eu fiz na minha vida
até hoje Vou ter que ir nesta entrevista porque senão eu vou me arrepender do que eu
não tentei. (E1).
Em síntese, constatou-se quanto aos processos de recrutamento e seleção de pessoal para atuar
na Alfa do Brasil que, caso não seja possível a indicação de pessoas pelos próprios
funcionários, a Alfa anuncia sua demanda por meio de jornais e outros instrumentos
disponíveis no mercado para a captação de profissionais. O candidato é submetido a entrevista
e, caso necessário, a testes específicos da função e testes psicológicos. Sendo positivo o
resultado, efetua-se a contratação do profissional, que passa por um período de experiência de
90 (noventa) dias e, após esse prazo, sendo constatada a adequação do perfil do colaborador,
procede-se à sua incorporação ao quadro de funcionários.
Quanto aos treinamentos oferecidos, a pesquisa revelou que são ministrados tanto pelo
principal cliente da Alfa do Brasil, a Cia. Vale do Rio Doce, como pelos especialistas da
empresa. Essa prática, visivelmente presente nas unidades operacionais em Itabira e Mariana,
relaciona-se, principalmente, com regras de segurança na execução dos procedimentos
rotineiros de manutenção de pneus, essenciais nas atividades desenvolvidas no âmbito da
mineração.
Com relação à classificação de cargos e salários, foi possível obter informações apenas no
nível operacional: O trabalhador ingressa na Alfa do Brasil como Mecânico Borracheiro I e,
após o período de experiência, é promovido a Mecânico Borracheiro II, com significativo
87
aumento salarial. Quanto aos demais cargos da empresa, constatou-se nas entrevistas
generalizada falta de conhecimento sobre a política de cargos e salários da Alfa do Brasil.
De acordo com os dados levantados, verificou-se que inexistem instrumentos
institucionalizados de avaliação de desempenho. Indagados sobre a mensuração de seu
desempenho, os entrevistados declararam consensualmente o desconhecimento desse
procedimento:
Minha avaliação de desempenho não ocorre formalmente; informalmente sim. Com
relação à política de cargos e salários... aqui existe
. E
u ainda não vi, mas existe!
(O1).
Não tenho informação sobre o critério de avaliação de desempenho e nem de planos
de cargos e salário. (O3).
Quanto aos benefícios sociais oferecidos, foi possível perceber que os entrevistados se
mostraram satisfeitos, considerando-os proporcionais ao porte da Empresa. Com relação à
saúde, a Empresa Alfa do Brasil possibilita a seus trabalhadores e familiares a opção de
ingresso em planos médico e odontológico. Além disso, são concedidos benefícios como:
assistência financeira, funeral, seguro de vida, auxílio natalidade e casamento, sendo também
distribuída mensalmente cesta básica a todos.
Segundo a percepção revelada pelos entrevistados, foi realizado um grande esforço, por parte
da empresa, para a contratação do plano de saúde.
O plano de saúde faz diferença para a empresa. O que normalmente acontece é que só
se consegue contratar um plano de saúde familiar, quando a empresa tem 2, 3 mil
funcionários. Ainda não é o nosso caso. Faz diferença. Mas é uma diferença que a
gente está disposta a manter para os funcionários. (E1).
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Neste momento, nós somos a única contratada que tem ótimos benefícios, porque
nenhuma contratada possui planos como os nossos. Temos planos de saúde para toda a
família, não só para o funcionário, mas para seus dependentes: plano odontológico,
seguro de vida familiar. As outras contratadas têm planos apenas para seus
trabalhadores. (T2).
Com relação à orientação da Alfa do Brasil em termos de relacionamento de seus
colaboradores com as entidades representativas sindicais, foi relatado nas entrevistas que a
empresa estimula a sindicalização dos trabalhadores, além de se disponibilizar a esclarecer
dúvidas à questão. O último acordo coletivo superou as expectativas dos funcionários que
demonstram satisfação com os resultados conquistados.
A maioria dos entrevistados ressaltou a inexistência de absenteísmo na Alfa do Brasil,
observando que os casos isolados relacionam-se a eventuais problemas de saúde do
trabalhador ou a questões pessoais.
Hoje faltaram duas pessoas: uma com problemas de coluna e um outro que tem uma
fissura nos dedos do pé. (Foi acidente de trabalho?) Não, questões pessoais. Até hoje
não tivemos nenhum desligamento. Temos gente comprometida, gente muito
comprometida. Queremos que os trabalhadores gostem de Alfa, não queremos que
trabalhem desmotivados. (T2).
Não há absenteísmo, e os desligamentos são raros. (O3).
Outro aspecto bastante destacado pelos participantes da pesquisa diz respeito aos prêmios de
incentivo e estímulo à criatividade. Vários entrevistados comentaram que a Alfa do Brasil
realizou no último Natal uma campanha envolvendo os filhos dos funcionários na confecção
de cartões natalinos, em clima de disputa saudável. Também se reportaram ao reconhecimento
demonstrado pela Empresa a funcionários que se destacaram pelo trabalho realizado, aos
quais foram atribuídos prêmios estimulantes como viagens, aparelhos de DVD, e outros:
Para motivar nossa gente a fazer este tipo de criação, tanto no plano pessoal como
laboral, no Natal tivemos as crianças dos funcionários que participaram de um
concurso de desenhos (T2).
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[...] este ano mesmo, por exemplo,[...] houve um funcionário nosso que, pela
capacidade de desenvolvimento do trabalho dele durante o ano, ganhou uma viagem
para o Chile. Ele vai passar lá 20 dias, conhecer nossas plantas, conhecer toda a nossa
infra-estrutura, por mérito... Existem premiações, sorteios em festas [...]. No final do
ano tem festas, coisas para o pessoal. (O1).
É importante ressaltar que, apesar de juridicamente independentes, a empresa Alfa, tanto no
Chile como no Brasil, têm rituais comuns, como, por exemplo, as festas de final de ano e a
premiação dos funcionários com melhor desempenho. No Chile, as festas são extremamente
formais, realizadas à noite, com trajes sofisticados; já no Brasil, são realizados churrascos em
locais abertos, durante o dia, com a presença dos familiares dos colaboradores.
Foi comentado, durante as entrevistas, que a premiação dos funcionários de melhor
desempenho, assim como as promoções ocorridas no Brasil, não foram comunicadas
formalmente ao Chile como alguns funcionários gostariam que fossem, possibilitando a
percepção de que essa informalidade na comunicação entre as duas empresas tem gerado
insatisfação em alguns colaboradores:
[...] até dezembro de 2005, não tinha definição do meu cargo e inclusive era
engraçado, porque todo mundo dizia: é assistente administrativo, é gerente, [...]
inclusive o mais engraçado é que o pessoal do Chile, hoje em dia, não sabe... a única
coisa é que o meu cargo é uma pessoa de confiança; no caso, o pessoal do Chile me
chama a atenção até hoje por eu não saber, mas isso não foi nada que me incomodasse
porque assim eu não sou uma pessoa... (T1).
Os dados coletados revelaram que os procedimentos de comunicação ainda estão em fase de
desenvolvimento e adaptação. A comunicação interna oscila entre a informalidade e a
formalidade, e as condições de operacionalização desse procedimento estão, logicamente,
voltadas para as necessidades do principal cliente da Alfa do Brasil, a Cia. Vale do Rio Doce:
90
[...] a comunicação, às vezes, é mais informal do o que formal. Eu digo porque acho
que também falta mais vínculo no caso da parte gerencial... a gente poderia estar
trabalhando melhor, de maneira mais eficaz. O que já tem hoje satisfaz, mas não é o
melhor, a gente tem muito que melhorar ainda. (T1).
O processo de comunicação interna é formal, necessitando de registros. No complexo
de Mariana, há reuniões periódicas, o que faz com que idéias e soluções sejam
coletivas e, conseqüentemente, eficazes. Porém, entre o complexo e o escritório
central de Belo Horizonte, as reuniões são esporádicas (T3).
Na realidade, ela atende, mas ainda está longe de ser ideal (E1).
A comunicação é um elemento fundamental para as organizações. De acordo com Freitas, M.
E. (1991, p.34),
[...] as culturas são criadas, sustentadas, transmitidas e mudadas através da interação
social – modelagem, imitação, correção, negociação, contar estórias e fofocas,
remediações, confrontações e observações (atividades baseadas na troca de mensagens
e na definição de significados).
Segundo o entendimento da citada autora, já enfocado na revisão da literatura, as
organizações são vistas como fenômeno de comunicação, sem o qual não existiriam. É
evidente que o processo de comunicação deve ser trabalhado mais eficientemente no âmbito
da Empresa Alfa do Brasil, para que suas atividades possam ser conduzidas de forma mais
satisfatória. Apesar dos quadros de avisos e das reuniões realizadas, ficou reconhecidamente
evidente nos depoimentos dos integrantes da amostra que a Alfa do Brasil precisa melhorar
sua comunicação interna. Os entrevistados relataram que, dependendo da urgência dos casos,
a primeira providência tomada é ligar para o escritório em Belo Horizonte, comunicando a
demanda; só depois é formalizado e repassado um comunicado via email ou até mesmo
malote. Constatou-se também a inexistência de formulários específicos para cada solicitação,
traduzidos para o português. Todo o material disponível está em espanhol, tendo sido enviado
pela Alfa do Chile, para auxiliar na condução dos procedimentos de controle interno.
Questionado a esse respeito, o Diretor Comercial e de Operações relatou que estava sendo
contratada uma pessoa que seria responsável para executar tal atividade.
91
Reiterando a questão da comunicação ineficiente, foi observado pelos entrevistados que,
apesar do registro da missão da empresa nos quadros de avisos, tal divulgação é insuficiente.
De acordo com a percepção dos respondentes, a missão da Alfa do Brasil deveria ser
lembrada com mais freqüência em eventos e situações como, por exemplo, reuniões mensais
de apuração de resultados, com vistas a reforçar a conscientização de seu conteúdo por parte
dos colaboradores.
É importante que a Alfa do Brasil dê a devida dimensão à comunicação interna, como algo
muito maior, que extrapola meras solicitações. Esse instrumento precisa tornar-se estratégico,
com vistas à maior motivação dos funcionários e ao maior sucesso na condução dos negócios.
Ainda no enfoque do tema gestão de pessoas, foi considerada a questão do relacionamento
interpessoal. Apesar das diferenças culturais, os entrevistados, em sua totalidade,
responderam que o relacionamento entre as pessoas na empresa Alfa do Brasil é muito bom:
Graças a Deus! Muito bom! Nossa gente fica feliz. (T2).
Hoje em dia, é bastante familiar o que a gente vê no Brasil, produtivo mesmo, agrega
valor ao relacionamento pessoal e funcional. Todas as pessoas que trabalham aqui são
consideradas membros da família Alfa. (O1).
As pessoas no Chile são diferentes. No Brasil, as pessoas são mais alegres. (T4).
O relacionamento entre as pessoas é muito agradável e precisa ser. Esperamos que o
tratamento entre as pessoas seja bastante humanitário, principalmente entre os
gerentes de contratos e o pessoal de linha de produção. É simpático com relação aos
clientes, fornecedores, ou seja, todos os envolvidos com o nosso negócio. (E1).
Em síntese, pôde-se avaliar positivamente o clima organizacional da Alfa do Brasil, onde se
constatou que as pessoas trabalham e se respeitam mutuamente. Também se pôde perceber
que os que vieram para o Brasil se mostraram adaptados e bem acolhidos no País.
92
A missão da Alfa foi outro subtema abordado na categoria gestão de pessoas. Foi possível
perceber que os entrevistados em sua maioria concordam com a missão da Empresa, que, no
Brasil, incorporou a missão da Empresa Alfa no Chile:
Esses dizeres são registrados em quadros de avisos tanto dentro dos complexos como no
escritório administrativo e comercial.
Nossa Missão é fazer economizar a nossos clientes mineradores da América Latina,
diminuindo seus custos em pneus através de Melhoramento Contínuo do nosso
Sistema de trabalho com pessoal altamente motivado, capacitado e treinado,
entregando mais do que o Melhor Serviço. (Documentos interno, dados secundários,
2006).
De acordo com os entrevistados dos três níveis gerenciais, foi possível comprovar não só o
conhecimento e a concordância dos colaboradores com relação ao objetivo principal da
Empresa, como também seu comprometimento no sentido de sua realização:
Concordo. Se eu não concordasse não ficaria na empresa. (T2).
Sim, concordo. A missão é economizar pneus e ser uma empresa especialista
nisto, e temos que tentar cumprir esta missão. (O5).
Conheço. Olha, concordo. Eu acho que, se eu não concordasse, eu ia ter que discutir
para a gente colocar uma outra aqui no Brasil, adequada ao nosso ambiente, criar em
cima disso... se não acreditasse, não podia continuar, eu acho. Ou então eu tinha que
mudar alguma coisa na minha cabeça. Mas eu acho que tem que ser do jeito que está
ali. É o que o Presidente prega que você tem que batalhar. Você não vai desistir nunca,
você vai dar seu esforço... (E1).
De um modo geral, pôde-se confirmar que a missão da Empresa Alda do Brasil Ltda. É
estreitamente ligada à sua ideologia central, propulsora do negócio, expressa no jargão: “A
chave de um bom serviço está na qualidade do pessoal que o realiza”. Trata-se de um valor
surgido da aspiração de seus fundadores, cujo cultivo incentiva a colaboração dos
93
funcionários em prol dos interesses da empresa, favorecendo, consequentemente, o processo
de tomada de decisões e a construção do destino da organização.
A ideologia central de uma organização é constituída por seus valores culturais mais fortes,
autênticos, nobres e duradouros conforme observa Johann (2004, p.36):
A ideologia central é considerada um dos patrimônios mais valiosos, pois, norteiam o
destino e as decisões da empresa e constituem um seguro sinalizador na sua trajetória
.
A abordagem do subtema estilo de liderança propiciou a percepção inicial das diferenças
existentes não só entre as culturas envolvidas (Brasil e Chile), mas também entre os estilos de
liderança, principalmente quando comparados os líderes brasileiros e os chilenos.
De acordo com a percepção dos entrevistados, as diferenças se manifestam, à primeira vista,
nos métodos de trabalho que os líderes desenvolvem, porém, foi possível identificar, por meio
dos relatos dos entrevistados que as questões pessoais são relevantes com relação a este
subtema. Os participantes revelaram que as relações de amizade e admiração entre as pessoas,
no trato profissional de alguns líderes, guiam o trabalho.
Indagados sobre como visualizam seus líderes, os liderados fora unânimes em declarar sua
visão de que chilenos são extremamente rígidos e exigentes, enquanto os brasileiros têm uma
forma gentil de tratar as pessoas e conseguir delas o que desejam:
Eu tento me mostrar o mais acessível possível, sem exceção, para ajudar, para ser um
facilitador da vida deles. Isso é muito difícil, porque meu tempo é muito escasso.
Então, eu falo muito com todos eles que o modelo da pirâmide é invertido, O mais
importante está aqui, o borracheiro. (E1).
No Chile, na mineração é mais forte, os chefes são mais exigentes, tudo querem para
ontem, muita pressão. Existe muita formalidade no trato com as pessoas. Muda o
tratamento quando chegamos aqui no Brasil. Acho que aqui é uma boa forma, pois a
pessoa se sente mais dentro de uma família, mais integrada. (T4).
94
Laisse faire no Brasil. Meu contato com a chefia chilena é pouco, o que não me dá
condições de definir o estilo de liderança. (T3).
O Presidente no Chile é uma pessoa intocável; quando está no Brasil, é outra pessoa.
Acredito ter uma boa comunicação e liderança. Meu líder cobra muito. A partir do
minuto de minha promoção a cobrança aumentou muito. A cobrança é enorme. (T1).
Em face das inevitáveis diferenças culturais, é relevante reiterar o entendimento de Barros
(2003, p.23), segundo a qual “a cultura nacional é um dos pilares da cultura organizacional.
Não o único, claro, já que as empresas brasileiras são diferentes e as culturas, também”. De
acordo com a citada autora, liderança e as marcas deixadas pelos fundadores constituem
outros dois pilares que, somados a outras características, tais como as setoriais, as referentes
ao tipo de origem de capital e à lógica de formação predominante, entre outras, interagem de
forma dinâmica e peculiar a cada organização.
Barros e Rodrigues (2001) observam que se ter consciência das características próprias de
cada país pode evitar choques culturais, haja vista que no Brasil é muito comum se confundir
relações pessoais no desempenho de tarefas. De acordo com as autoras, os elogios ou criticas
são comumente confundidos com relações de afeto.
Outra diferença cultural ressaltada por Barros e Rodrigues (2001) é o fato de que, enquanto no
Brasil procura-se primeiro conhecer o parceiro e depois concretizar o negócio, entre os
americanos a lógica é inversa, ou seja, depois de fecharem o negócio, podem vir a construir
laços de amizade. Segundo as autoras, a gestão nessas situações não é de fácil realização,
fazendo-se necessário proceder a trabalhos de treinamento, desenvolvimento e consultorias. O
executivo bem-sucedido nos novos tempos, segundo as autoras, precisa desenvolver a
habilidade de decodificar diferentes culturas.
95
5.3 Elementos constitutivos da cultura da Empresa Alfa do Brasil Ltda.
Este tema possibilitou o aprofundamento da investigação referente a aspectos do coletivo da
Empresa Alfa do Brasil, alicerçado em um conjunto de componentes que foram consolidando
sua cultura ao longo do tempo: ideologia central, missão, visão e crenças, força motriz,
valores adjacentes, estratégias, decisões e processos, aspectos enfocados no referencial
teórico, em consonância com a visão de Johann (2004) e sintetizados na fig. 1. Segundo o
autor,
(...) ao mesmo tempo que toda empresa é impelida numa mesma direção (força
motriz), são constantemente feitas referências a um conjunto de regras (ideologia
central), em paralelo a elementos inconscientes (self) e, até mesmo, indesejáveis (zona
de sombras). Isso sem falar na resistência às novidades e às mudanças (novos valores
adjacentes), que é a maior dificuldade da revaloração da cultura organizacional.
(JOHANN, 2004, p.27).
A pesquisa evidenciou que, na Alfa do Brasil, a força motriz que impulsiona a Empresa é a
capacidade de produção / tecnológica. Os depoimentos colhidos nas entrevistas revelaram a
concentração de esforços no setor operacional, com vistas à inovação, ao aprimoramento o
know how e à adaptação dos produtos à capacidade tecnológica e aos processos.
[...] graças a sua vasta experiência a Empresa Alfa projetou e criou um sistema
computacional próprio, de última geração, denominado TCS (Tire Control System).
[...] nosso software de pneus, é um programa único e líder mundial no que se refere à
administração de recursos tão críticos como pneus, rodas e correntes. (Documento
interno, dados secundários,2006).
Quanto à ideologia central, que, conforme já se abordou, é estreitamente vinculada à missão
da Alfa, tem o poder de concentrar o foco das ações da empresa e canalizar a energia de
todos, sob uma liderança forte e decidida.
96
Considerações especiais merecem ser registradas com relação ao self da organização, cujos
aspectos conscientes e inconscientes, e até mesmo inconfessáveis (zona de sombras) se
entrecruzam.
O self da Alfa do Brasil pode ser analisado na dimensão enfocada por Morgan (1996),
detalhada no referencial teórico. O autor percebe as organizações como organismos e, como
tais, sofrem reações e adaptações ao ambiente externo, como é o caso da empresa pesquisada,
que depende do meio exterior para a sua sobrevivência. Especialmente na situação da Alfa,
essa circunstância se revela marcante, devido ao fato de se encontrar instalada e estruturada
dentro do complexo de seu principal cliente, a Cia.Vale do Rio Doce.
Percebe-se uma intrincada rede de relacionamentos entre os grupos que a integram, bem como
“zonas de sombras”, as quais, segundo Johann (2004), dizem respeito a tabus, preconceitos,
aspectos inconfessáveis, inclusive “contratos psicológicos”.
Aplicando-se um olhar crítico a certas manifestações culturais observadas durante a realização
da pesquisa, foi possível perceber revelações importantes, subjacentes aos discursos de alguns
entrevistados. A título de exemplo, pode-se apontar como uma situação passível de ser
caracterizada como “instrumento de dominação”, a excessiva preocupação dos gestores com o
entorno dos colaboradores.
[...] o sistema de Alfa é muito personalizado com as pessoas que aqui trabalham. Não
se preocupa só com o trabalhador mais com tudo ao seu redor, sua família. E com
isso, conseguimos obter um ótimo resultado com o trabalhador preocupamos com tudo
que está em torno do funcionário... (T2).
Pode-se identificar indiretamente, por meio dos dados coletados no campo, que algumas ações
estratégicas implementadas pela Alfa remetem a interpretações sugestivas de dominação. Essa
97
é uma articulação ambígua, por ocultar uma articulação em que a posição dominante se
constrói tornando a família do colaborado parte integrante invisível da organização.
Morgan (1996:77-78) observa esta metáfora orgânica apresenta limitações que devem ser
consideradas:
[...] a primeira delas reside no fato de que se é levado a ver as organizações e seus
ambientes de maneira muito distante do concreto. [...] A natureza apresenta-se como
sendo objetiva e real em cada aspecto. Mas essa imagem se quebra quando aplicada à
sociedade e à organização, porque as organizações e seus ambientes podem, pelo
menos, de alguma forma, ser compreendidos como fenômenos socialmente
construídos.
[...] a segunda limitação da metáfora orgânica permanece na suposição da “unidade
funcional”. [...] A maior parte das organizações não é tão funcionalmente unificada
como os organismos. Os diferentes elementos de uma organização são habitualmente
capazes de viverem vidas separadas e freqüentemente fazem isso. Enquanto as
organizações podem, às vezes, ser altamente unificadas com as pessoas nos diferentes
departamentos que trabalham de forma abnegada para a organização como um todo,
outras vezes podem caracterizar-se pelo cisma e grande conflito.
[...] a limitação final da metáfora orgânica a ser considerada aqui: o perigo de a
metáfora transformar-se numa ideologia. Esse sempre é um problema na ciência social
paliçada, em que as imagens ou teorias passam a servir como orientações normativas
que delineiam a prática.
Essas limitações indicadas por Morgan (1996) devem ser cuidadosamente observadas, uma
vez que as organizações podem incorrer no risco de ignorar conflitos capazes de comprometer
seu desenvolvimento e sucesso.
O subtema valores, crenças e pressupostos, por sua vez, foi determinante para a identificação
de aspectos relevantes da cultura da Alfa.
De acordo com Dias (2003), os valores são elementos fundamentais, determinantes do que é
importante para os membros de uma organização; por esta razão, devem ser aceitos e
compartilhados por todos, já que influenciam as ações no âmbito da organização e orientam as
tomadas de decisões.
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A pesquisa evidenciou que cabe aos líderes da Alfa do Brasil vivenciar os valores
diariamente, explicá-los aos envolvidos, apontar e corrigir ações não-condizentes com o
conjunto de valores da Empresa. De acordo com os dados secundários levantados, tais valores
dizem respeito a três dimensões:
Com a minha equipe - “Vou me relacionar com a minha equipe harmoniosamente,
afetuosamente, transparentemente e SEMPRE, entregando todo o meu apoio”.
No meu trabalho - “Serei honesto e aproveitarei o meu trabalho como uma
oportunidade para crescer, me desenvolver, e SER MELHOR”.
A minha atitude - “Enfrentarei todas as dificuldades do meu caminho para ser melhor
com uma atitude positiva, de guerreiro, sempre lutando para avançar e nunca, nunca
me renderei”. (Dados secundários, 2006).
Com relação á força motriz da Empresa Alfa do Brasil pode-se apoiar no relato de Johann
(2004:38) no que titula como força motriz capacidade de produção/ tecnologia. Neste caso a
ênfase do operacional na Empresa Alfa do Brasil caracteriza-se nas técnicas de produção e
know-how, percebe-se inovação e adaptação da tecnologia, ou seja, os produtos são adaptados
à capacidade tecnológica e aos processos.
Quanto ao subtema ritos, rituais e cerimônias, os entrevistados relataram que são realizadas
duas festas anualmente: uma no dia do trabalhador, da qual só participam os colaboradores,
alguns fornecedores e contratantes, e outra no final do ano, celebrada não só para o
colaborador, mas para toda a sua família. O Presidente da Empresa sempre comparece a
ambas as festas, durante as quais são atribuídos prêmios aos melhores funcionários do ano,
além de distinções objetivando o incentivo à criatividade e melhorias no trabalho, conforme
descrito anteriormente, no tema referente à gestão de pessoas.
No entendimento de Freitas, M. E. (1991), os elementos ritos, rituais e cerimônias
desempenham um papel muito significativo na expressão da cultura corporativa, uma vez
99
possibilitam a comunicação clara quanto à forma como as pessoas devem se comportar e os
padrões de comportamentos aceitos pelo grupo. Tais elementos têm também as propriedades
de atuar como liberalizantes de tensões e encorajadores de inovações, permitindo a
aproximação das pessoas, a redução de conflitos e a manifestação do aspecto criativo da
cultura.
Com relação ao subtema estórias, mitos e tabus, foi possível perceber que a caravana de Natal
realizada pela Empresa Alfa do Brasil em dezembro de 2005 deixou marcas profundas. Nas
cidades de Itabira e Mariana, os funcionários enfeitaram as caminhonetes com motivos
natalinos e encheram-nas de presentes e balas, que levaram para distribuir nos bairros mais
pobres. Os funcionários se emocionaram muito com essa iniciativa e relataram que até a Cia.
Vale do Rio Doce admirou o evento. De acordo com Freitas M. E. (1991, p.29), assim como
os valores as estórias apresentam traços comuns e, em geral, abordam temas relacionados
com a igualdade entre os membros da organização, segurança e controle:
[...] as estórias são narrativas baseadas em eventos ocorridos, que informam sobre a
organização, reforçam o comportamento existente e enfatizam como este
comportamento se ajusta ao ambiente organizacional
. (FREITAS, M. E. , 1991,
p.26).
Apesar de ser recente a história da Alfa no Brasil, foi possível compreender que os mitos
estão formação em seu âmbito, ou seja, é reconhecido o herói na figura do Presidente da
Empresa como o grande empreendedor; o facilitador de trabalho é representado pelo Diretor
Comercial e de Operações; o amigo é identificado na figura dos Gerentes de Contrato.
A presença de alguns tabus com relação ao trabalhador brasileiro foi também identificada
durante as entrevistas: Se, de um lado, os chilenos acham os brasileiros relaxados, por outro,
os brasileiros se consideram mais criativos e flexíveis que os chilenos:
100
O trabalhador brasileiro de uma forma figurada, iria trabalhar de bermuda e chinelo e
o chileno, de gravata e terno. Eu acho que a forma como a gente enxerga as coisas
talvez traga resultados bem mais positivos em termos de você conseguir canalizar a
capacidade visual do brasileiro em termos de se adaptar às diversas situações... de
conseguir superar... O brasileiro está sempre correndo atrás, correndo atrás, então [...]
desenvolve a capacidade de, a cada tombo levantar. Eu acho que isto é importante
para nós. (O1).
Hoje, eles estão bons demais; estão 90% como nós, do Chile. O trabalhador brasileiro
é relaxado, relaxado... nós somos mais disciplinados... temos muita rigidez também
não é bom mas eu penso que daqui a pouco tempo estaremos igual no Chile. (T2).
[...] No começo foi muito difícil entender a forma de trabalhar no Brasil, porque, na
Empresa Alfa no Chile somos, mais rigorosos, mais disciplinados... a cultura brasileira
é muito mais relaxada... por exemplo, se posso deixar isto para amanhã, deixo para
amanhã. (T2).
[...] é claro que eu vou ter uma visão diferente dos próprios chilenos [...] eu acho o
chileno mais acomodado, então o brasileiro é muito mais criativo, [...] vai estar
buscando sempre uma solução, um jeito de fazer tudo mais rápido, tenta ultrapassar o
sentimento, os procedimentos . (E1).
Os tabus, no entendimento de Freitas M. E. (1991), representam os preconceitos com relação
ao comportamento das pessoas, demarcando as áreas proibidas e colocando em evidência os
aspectos disciplinares da cultura, com ênfase no não-permitido.
5.4 Diferenças e semelhanças entre a cultura corporativa da Alfa no Brasil e no Chile
Este tema buscou identificar as diferenças e semelhanças apresentadas pela cultura da
Empresa Alfa, no Brasil e no Chile. Apesar do pouco tempo de atuação no Brasil, foi possível
perceber, nos depoimentos dos entrevistados, que as diferenças culturais entre as duas
empresas são significativas. É unânime a opinião, entre os brasileiros que participantes da
pesquisa, de que os chilenos se caracterizam por rigidez e disciplina; os chilenos, por sua vez,
manifestando-se quanto à forma de viver do brasileiro, ressaltaram sua cordialidade e
indisciplina:
101
O brasileiro é criativo, flexível e indisciplinado; o chileno é metódico, rígido e
disciplinado. (O3)
O brasileiro é gente muito boa. No Chile, ninguém se cumprimenta; aqui, se eu
cumprimento uma pessoa umas dez vezes por dia é pouco. Em geral, o trabalhador
brasileiro é relaxado. (T2)
.
Os chilenos são pessoas fechadas, rígidas e mais receosas que nós, brasileiros. Por
sermos desinibidos e maleáveis, utilizamos nosso jeitinho de ser para a solução de
conflitos. (T3).
Eu fico impressionado de ver como o brasileiro é feliz com o pouco que tem. É
impressionante. Eu acredito que essa informalidade do brasileiro é algo bom, é algo
que faz bem à pessoa, porque a pessoa se sente livre; no Chile, as pessoas não são
livres. (T1).
Observou-se que os respondentes se limitaram a indicar diferenças, não tendo apontado
qualquer semelhança entre as culturas das duas empresas. Ao declararem as diferenças,
utilizaram-se de exemplos no dia-a-dia do trabalho e ressaltaram que os estrangeiros que aqui
chegaram trouxeram know-how e tecnologia. Os chilenos foram consensuais quanto à visão
do Brasil como um País maravilhoso e receptivo, considerando o brasileiro amável e
tranqüilo. Foi possível concluir que a empresa Alfa do Chile aceita e compreende a
diversidade cultural brasileira, embora os chilenos tenham tido que se adaptar quanto aos
quesitos flexibilidade e criatividade, (características natas nos brasileiros), principalmente nas
situações de tomadas de decisão e resolução de conflitos. No Brasil, a empresa Alfa convive,
dentro do espaço de seu principal cliente, com várias subculturas, tendo em vista a dimensão
das instalações e a quantidade de empresas que ali se encontram hospedadas prestando outros
serviços.
Igualmente diferentes são os aspectos sociais, econômicos e políticos dos dois países;
contudo, os chilenos demonstram estar muito bem adaptados ao novo contexto. Entendem
que, no Brasil, existem normas tácitas que, embora não estejam formalmente escritas em lugar
algum fazem parte da execução dos procedimentos, com vistas a gerar os resultados
esperados. O brasileiro é âncora forte e determinante nesses momentos. O “jeitinho
102
brasileiro” consegue driblar situações de conflito, passíveis de gerar pontos negativos,
revertendo-as para o sentido positivo:
[...] trabalhamos assim: o cliente quer branco hoje, mas amanhã quer preto. Então
amanhã será preto. Precisamos executar um procedimento que seguindo as normas de
segurança gastariam umas duas horas, mas o cliente quer em vinte minutos e com
segurança. Temos que nos adaptar à estas situações. (T2).
A cultura brasileira prevalece, portanto, mostrando-se grande influenciadora na formação dos
valores culturais da Empresa Alfa. A solução de questões contingenciais, as tomadas de
decisões e a resolução de conflitos efetivam-se e são contornados por meio de negociações e
troca de experiências entre as duas empresas.
5.5 Mudanças na cultura corporativa da Empresa Alfa do Brasil Ltda., a partir de sua
instalação no Brasil
Pelo fato de estar inserida nas instalações de seu principal cliente, a Empresa Alfa do Brasil
move-se em consonância com as mudanças na gestão provocadas pela Cia. Vale do Rio Doce.
Evidentemente, tais mudanças têm implicações e reflexos nos valores, crenças e pressupostos
da organização, sendo a flexibilidade de adaptação uma condição essencial para a
consolidação dos planos traçados pela empresa.
Nós estamos sempre prontos a atender nosso cliente. Somos uma contratada da Vale.
Temos mudanças em nossa gestão quando a Vale exige. Não somos nós que falamos:
Desta forma! Assim! Isto é aquilo! Estamos atentos e integrados e precisamos ser
mais pró-ativos no sistema de gestão. Precisamos ser mais ativos e adaptáveis. A Vale
está sempre mudando. Todas as empresas que aqui estão precisam ser assim. (T2).
Considerando que trabalhei nos dois Complexos (Itabira e Mariana), percebo uma
grande diferença de gestão, originada pela diferença entre a cultura das pessoas e a
cultura do cliente. (T3).
A única coisa que houve de mudança foi a gente estar tentando melhorar, se organizar
e acertar as coisas [...] adaptar para a realidade brasileira [...] mudança aí do próprio
cliente. A decisão cabia à gente. Então a gente achou melhor, para poder firmar a
empresa no Brasil. (E1).
103
Segundo Morgan (1996), as organizações, vistas sob a metáfora de organismos são reagentes
e adaptativas às contingências externas. A intensa rede de relacionamentos entre os indivíduos
e grupos e as necessidades individuais da empresa encontram-se em harmonia com os
objetivos da organização.
Apesar de o autor alertar quanto à fragilidade da metáfora orgânica, possível de transformar-
se em uma ideologia, é relevante que a Empresa Alfa compreenda serem as mudanças na
gestão inevitáveis, por decodificarem novos valores, devendo ser conduzidas e processadas
cuidadosamente, sem perda do foco dos objetivos traçados pela organização.
5.6 Estratégias competitivas praticadas pela empresa Alfa do Brasil
Os depoimentos dos entrevistados quanto a este aspecto não constituíram subsídio quanto à
sua identificação, ou seja, quais seriam as estratégias competitivas praticadas pela Alfa do
Brasil. Para melhor conduzir esta etapa, foi utilizado um subtema norteador: a necessidade de
mudança na cultura organizacional, para a implementação das estratégias da empresa Alfa do
Brasil:
Considerando o Grupo Alfa, não há necessidade de mudança da cultura, mas apenas
alguns certos e adaptações para a cultura brasileira. Considerando a Alfa do Brasil
também não há necessidade de mudança de cultura, apenas uma maior adaptabilidade
com relação à cultura do cliente. (T3).
A empresa daqui vai crescer, vai ficar maior que a de lá, entendeu? Em pouco tempo
eu vou ter mais funcionários que na Alfa do Chile, vou estar faturando mais, vou estar
lucrando mais e vou estar com engenheiros melhores do que os de lá e nós vamos
estar mudando os procedimentos, pegando as coisas que vão ser, mandando daqui para
lá. Isso eu te asseguro em médio prazo. (E1).
Isso é uma questão inclusive de marketing, questão de tudo. O cliente contratou a Alfa
que veio do Chile e espera ver coisas, espera ver chilenos, espera ver pessoas com
sotaque. Então, se eu vou fazer uma visita em uma mineração nova, eu coloco pelo
menos dois chilenos no carro. (E1).
Agilidade, muito jogo de cintura, a boa vontade de investir que o presidente tem. Essa
é vantagem competitiva que a gente tem. Temos preço para competir e esse momento
é nosso. Tem muitas outras empresas que tentaram entrar nesse mercado... ganhamos
exatamente por sermos de outro país, por estarmos neste mercado há muitos anos e
possuirmos uma série de clientes. Essas coisas são fundamentais. (E1).
104
De acordo com Mintzberg et al. (2001), a cultura organizacional é uma variável de
importância na condução dos negócios, já que as estratégias são formuladas com base nos
valores e crenças dos membros da organização.
Os dados coletados evidenciaram que a Empresa Alfa demonstrou conhecimentos claros sobre
as oportunidades que teria e sobre as ameaças que correria no Brasil. Também possibilitaram
compreender que a Alfa do Brasil tem estratégias de ação pontuais quanto a seu crescimento e
expansão dentro do território brasileiro. A implementação de mudanças culturais para
formulação de suas estratégias competitivas não foi apontada como essencial na condução dos
negócios. Os relatos dos entrevistados possibilitaram a percepção de que apenas adaptações à
cultura brasileira e à cultura dos clientes serão suficientes para garantir o sucesso de suas
estratégias. A tecnologia utilizada pela Empresa e o know how que possui, fruto de sua mão-
de-obra especializada garantem-lhe a sustentabilidade necessária.
105
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O atual contexto de progressiva competitividade no universo corporativo, advindo do
fenômeno da globalização, apresenta inúmeros e relevantes indicadores de desempenho
organizacional, cuja consideração é essencial em processos de mudança, transformação
societária e internacionalização. A cultura organizacional é uma dessas variáveis, passível de
contribuir sobremaneira para a melhor compreensão e adaptação das organizações que passam
por tais processos.
Empresas transnacionais são uma realidade comum no mundo atual dos negócios, onde os
investidores, buscando oportunidades de expansão e consecução de objetivos estratégicos,
aliam-se a outras empresas ou empreendem novos negócios além fronteiras.
O caso da Empresa Alfa não foi diferente. Já dominando 90% do mercado chileno, decidiu
internacionalizar seus negócios e escolheu o Brasil para esse empreendimento, objetivando
conquistar novos mercados, ultrapassar barreiras de exportações e fortalecer suas posições em
nível mundial.
Os dados da pesquisa revelaram que a Alfa do Brasil mostrou-se sensível em termos de
percepção das diferenças culturais entre os países envolvidos (Chile e Brasil). Em face de
certas peculiaridades regionais que influenciam significativamente o comportamento das
pessoas e, conseqüentemente, os processos de gestão, os chilenos renderam-se aos quesitos
flexibilidade e criatividade dos brasileiros, ao perceberem que assim poderiam impulsionar
melhor seus negócios, por meio de negociações e intercâmbio de experiências, adaptando-se
ao jeitinho brasileiro de ser.
Foi possível constatar que, para a formulação das estratégias competitivas da organização,
considerou-se dispensável a implantação de mudanças culturais de maior amplitude. Os
106
depoimentos dos entrevistados revelaram a percepção de que meras adaptações à cultura
brasileira e à dos clientes, aliadas ao know how tecnológico da empresa e o exemplo no
sentido de buscar se cercar por pessoas de confiança, preferencialmente de nacionalidade
chilena, garantem-lhe a necessária sustentabilidade nos negócios.
A cultura organizacional de seu principal cliente, a Cia. Vale do Rio Doce, requer da gestão
da Alfa bastante flexibilidade, adaptabilidade e abertura a freqüentes mudanças, para garantir
o atendimento a demandas pontuais, sem perder de vista o foco dos objetivos centrais da
organização, haja vista o fato significativo de se estar compartilhando das instalações do
mesmo.
Ainda com relação à gestão na Alfa do Brasil, a inevitável diferença cultural foi abordada
reiteradamente nos discursos dos entrevistados, em cuja visão os chilenos são extremamente
rígidos e exigentes, enquanto os líderes brasileiros se mostram mais gentis no trato dos
subordinados. Um aspecto evidenciado pela pesquisa, que cabe ressaltar a título de
recomendação, é a questão da comunicação interna, considerada insatisfatória por vários
entrevistados.
A oscilação entre a formalidade e a informalidade na condução das comunicações pode
comprometer o sucesso de atividades rotineiras, e tornando-se um problema a ser enfrentado
pela Alfa futuramente, tendo em vista suas perspectivas de crescimento. Na visão dos
entrevistados, não bastam comunicações apenas em quadros de avisos, sendo também um
equívoco acreditar que as informações ali registradas sejam de domínio comum e suficientes
para a execução dos procedimentos. Sugere-se a criação de um canal de comunicação
institucionalizado, como, por exemplo, jornais informativos da empresa, bem como utilização
de redes internas e externas, para que todos os colaboradores possam ter acesso às
informações necessárias. Em fase dessa limitação observada, seria recomendável que a
107
Empresa buscasse concentrar esforços para diminuir ruídos e distorção na troca de
mensagens, levando em conta o significado que possam assumir, considerando,
principalmente, a pressão de se estar instalado dentro do contexto operacional de seu principal
cliente.
Os demais procedimentos de gestão adotados na Alfa são consonantes com as expectativas
dos participantes da pesquisa, considerado o porte da organização.
A pesquisa revelou que a Alfa, representada pelo grupo de pessoas que a integram, assume
posturas, decide e reage, muitas vezes inconscientemente, de acordo com uma cultura
corporativa, com vistas a manter sua unidade. Aos líderes da empresa cabe preservar essa
base cultural entre os membros da organização, reconhecer eventuais divergências e as
conseqüências positivas e negativas para o negócio.
Em termos de valores e atitudes que moldem as decisões gerenciais, em função dos interesses
da empresa, foi possível perceber de forma velada, subjacente aos discursos dos segmentos
gerenciais entrevistados, algumas ações estratégicas que remetem a interpretações sugestivas
de dominação.
A análise do ambiente externo evidenciou que a Alfa tem grandes oportunidades de negócios
dentro do Brasil, em face da presença de fartos recursos minerais, mercado promissor, com
amplas perspectivas de avanço das atividades de mineração, e o atual contexto econômico
brasileiro, considerado propício para impulsionar o futuro crescimento da Alfa, dentro e fora
do território brasileiro. A empresa revela-se reagente e adaptativa às questões contingenciais
externas, buscando intercâmbios e adaptações em termos culturais. A esse propósito, merece
ressalva o fato de que, embora a Alfa do Chile e do Brasil sejam juridicamente independentes,
buscam cultivar rituais comuns, cujo grau de formalidade varia em função da diversidade
108
cultural, tais como comemorações natalinas e premiação dos funcionários com maior destaque
no desempenho.
A escolha da empresa para o estudo revelou-se oportuna, por ter possibilitado a percepção dos
impactos sofridos nos primeiros estágios de sua adaptação à cultura brasileira. A Empresa
Alfa do Brasil iniciou suas atividades o País em novembro de 2004, sendo seus principais
sócios de origem chilena. Assim, foi possível vivenciar as transformações ocorridas desde o
início de suas operações no Brasil e perceber as mudanças atualmente em processo, com
vistas à confirmação e continuidade da expansão do empreendimento, cujo êxito, segundo a
percepção consensual dos entrevistados, decorreu da visão empreendedora do atual Presidente
da Empresa.
Igualmente oportuna foi a utilização da metodologia qualitativa para a coleta e análise dos
dados. Os relatos obtidos nas entrevistas propiciaram o aprofundamento do tema,
possibilitando, além de uma interpretação detalhada e fiel da realidade em que os
entrevistados atuam profissionalmente, a descoberta de certos aspectos intangíveis,
contraditórios e implícitos na cultura organizacional.
109
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YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. Porto Alegre: Bookman, 2001.
cap. 1 e 2.
113
ANEXOS
114
ANEXO A
ROTEIRO DE ENTREVISTAS COM MEMBROS DA DIRETORIA E GERÊNCIA
DADOS PESSOAIS E FUNCIONAIS
Descreva sua trajetória pessoal e profissional. Sua naturalidade, escolaridade, experiência
profissional, admissão na empresa, cargos já ocupados e sua trajetória na Alfa.
Quantos funcionários estão subordinados a você?
O que representa a organização em sua evolução pessoal e profissional?
O que representa para você trabalhar na organização?
ORGANIZAÇÃO
Fale sobre a Empresa Alfa desde sua admissão, descrevendo as fases mais importantes, os
momentos críticos e as principais mudanças implantadas na organização.
Como se deu o processo de internacionalização? Que critérios foram considerados na decisão
da internacionalização?
GESTÃO
Você conhece a missão da empresa? Concorda com ela?
Como se dá o processo de comunicação interna? De forma formal ou informal? Você o
considera eficaz? Há reuniões freqüentes?
Como é feita a gestão de RH da Empresa? Fale sobre seu processo de recrutamento, seleção,
socialização, treinamento, qualificação e formação profissional, avaliação de desempenho,
planos de cargos e salário.
Fale sobre os planos de benefícios sociais que a empresa oferece? Eles o satisfazem?
Há absenteísmo (falta de assiduidade ao trabalho) e desligamentos? Em caso afirmativo, quais
são as principais causas?
Qual é a orientação da empresa para a gestão de RH no Brasil? Há diferença da orientação
para o Chile? Responda sobre o Chile, se souber.
Qual é a orientação da empresa quanto ao relacionamento com as entidades representativas
(sindicatos) dos trabalhadores no Brasil? E no Chile? No que diferem? Responda sobre o
Chile se souber.
Qual é a orientação da empresa quanto ao relacionamento com o governo do Brasil? E do
Chile? No que diferem? Responda sobre o Chile, se souber.
115
Qual é a orientação da empresa quanto ao relacionamento com a no Brasil? E no Chile? No
que diferem? Responda sobre o Chile se souber.
Qual é o estilo de liderança no Brasil? E no Chile?
Existem atividades de lazer e entretenimento para os funcionários? Pode descrevê-las?
São concedidos prêmios de incentivo e estímulo à criatividade aos colaboradores?
Houve mudanças na gestão da Empresa Alfa desde a sua instalação no Brasil? Que condições
causaram a mudança (externas, internas, pressões, eventos, visão)?
CULTURA NACIONAL
Como você descreveria a cultura chilena? E a brasileira? Há conflitos entre elas? Como se
manifestam? Como são solucionados?
Como você descreveria o trabalhador brasileiro em relação ao chileno?
CULTURA ORGANIZACIONAL
O que é cultura organizacional para você?
Quais são os princípios, valores e códigos da Alfa?
Quais são os objetivos e a missão da Alfa?
Quais foram os momentos mais marcantes na história da Alfa?
Que padrões de conduta que a Empresa Alfa espera de seus colaboradores?
Como é o relacionamento entre as pessoas?
Houve mudança na cultura da Empresa Alfa ao longo de seu processo de sua instalação no
Brasil? Que condições causaram a mudança (externas, internas, pressões, eventos, visão)?
ESTRATÉGIA
Quais são seus principais clientes? Eles interferem no comportamento da organização?
Quais são seus principais fornecedores? Idem
Quais são seus principais acionistas? Idem
Quais são suas vantagens competitivas em relação a empresas já estabelecidas?
A empresa enfrentou ou enfrenta alguma ameaça?
Que oportunidades a Empresa prevê? Como afetam ou afetarão a organização?
116
A Alfa passa ou passou por alguma revolução interna ou crise?
Em sua visão, há necessidade de mudança na cultura para a implementação das estratégias?
Qual é a competência essencial da Empresa Alfa?
Gostaria de acrescentar algum comentário ou informação?
117
ANEXO B
ROTEIRO DE ENTREVISTAS COM OS TÉCNICOS DE SEGURANÇA E
INSPETORES
DADOS PESSOAIS E FUNCIONAIS
Descreva sua trajetória pessoal e profissional. Sua naturalidade, escolaridade, experiência
profissional, admissão na empresa, cargos já ocupados e sua trajetória na Alfa.
Quantos funcionários estão subordinados a você?
O que representa a organização em sua evolução pessoal e profissional?
O que representa para você trabalhar na organização?
ORGANIZAÇÃO
Fale sobre a Empresa Alfa desde sua admissão, descrevendo as fases mais importantes, os
momentos críticos e as principais mudanças implantadas na organização.
Como se deu o processo de internacionalização? Que critérios foram considerados na decisão
da internacionalização?
GESTÃO
Você conhece a missão da empresa? Concorda com ela?
Como se dá o processo de comunicação interna? De forma formal ou informal? Você o
considera eficaz? Há reuniões freqüentes?
Como é feita a gestão de RH da Empresa? Fale sobre seu processo de recrutamento, seleção,
socialização, treinamento, qualificação e formação profissional, avaliação de desempenho,
planos de cargos e salário.
Fale sobre os planos de benefícios sociais que a empresa oferece? Eles o satisfazem?
Há absenteísmo (falta de assiduidade ao trabalho) e desligamentos? Em caso afirmativo, quais
são as principais causas?
Qual é a orientação da empresa para a gestão de RH no Brasil? Há diferença da orientação
para o Chile? Responda sobre o Chile, se souber.
Qual é a orientação da empresa quanto ao relacionamento com as entidades representativas
(sindicatos) dos trabalhadores no Brasil? E no Chile? No que diferem? Responda sobre o
Chile se souber.
Qual é a orientação da empresa quanto ao relacionamento com o governo do Brasil? E do
Chile? No que diferem? Responda sobre o Chile, se souber.
118
Qual é a orientação da empresa quanto ao relacionamento com a no Brasil? E no Chile? No
que diferem? Responda sobre o Chile se souber.
Qual é o estilo de liderança no Brasil? E no Chile?
Existem atividades de lazer e entretenimento para os funcionários? Pode descrevê-las?
São concedidos prêmios de incentivo e estímulo à criatividade aos colaboradores?
Houve mudanças na gestão da Empresa Alfa desde a sua instalação no Brasil? Que condições
causaram a mudança (externas, internas, pressões, eventos, visão)?
CULTURA NACIONAL
Como você descreveria a cultura chilena? E a brasileira? Há conflitos entre elas? Como se
manifestam? Como são solucionados?
Como você descreveria o trabalhador brasileiro em relação ao chileno?
CULTURA ORGANIZACIONAL
O que é cultura organizacional para você?
Quais são os princípios, valores e códigos da Alfa?
Quais são os objetivos e a missão da Alfa?
Quais foram os momentos mais marcantes na história da Alfa?
Que padrões de conduta que a Empresa Alfa espera de seus colaboradores?
Como é o relacionamento entre as pessoas?
Houve mudança na cultura da Empresa Alfa ao longo de seu processo de sua instalação no
Brasil? Que condições causaram a mudança (externas, internas, pressões, eventos, visão)?
Gostaria de acrescentar algum comentário ou informação?
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