( PDF ) Trabalho, poder e autoritarismo numa empresa de grande porte do setor bancário: uma crítica à concepção atual da administração

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FEAD-MINAS CENTRO DE GESTÃO EMPREENDEDORA

NÚCLEO DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA

MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO

MODALIDADE: PROFISSIONALIZANTE

TRABALHO, PODER E AUTORITARISMO NUMA

EMPRESA DE GRANDE PORTE DO SETOR

BANCÁRIO: UMA CRÍTICA À CONCEPÇÃO ATUAL

DA ADMINISTRAÇÃO

Paulo Ernesto Corrêa

Belo Horizonte

2006

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Paulo Ernesto Corrêa

TRABALHO, PODER E AUTORITARISMO NUMA

EMPRESA DE GRANDE PORTE DO SETOR

BANCÁRIO: UMA CRÍTICA À CONCEPÇÃO ATUAL

DA ADMINISTRAÇÃO

Dissertação apresentada ao curso de Mestrado

Profissional em Administração da FEAD-Minas –

Centro de Gestão Empreendedora, como requisito

parcial à obtenção do título de Mestre em

Administração.

Área de Concentração: Gestão, Organizações e

Mudanças

Orientadora: Profa. Dra. Solange Maria Pimenta

Belo Horizonte

FEAD-MINAS

2006

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AGRADECIMENTOS

Agradeço

[...] a DEUS, mesmo sem endereço

aos AMIGOS, não os mereço

à FAMÍLIA, nunca esqueço

aos incautos que apontam para o impossível, não obedeço

a todos que desconheço,

pois quando agradeço

à VIDA brindo

em busca do recomeço.

Paulo Ernesto

A meu PAI, que mesmo tendo feito um “pit stop” com DEUS, sempre esteve ao meu lado.

À mulher que escolhi para viver e para quem tudo que escrevo não traduz o que sinto, Maria

Ofélia Romano.

Agradeço

À “ORIENTAMIGA”,

O dia-a-dia nos mostra a importância das pessoas,

são elas, assim como as estrelas, que nos ORIENTAM,

nos guiam, nos norteiam, por esse mar tortuoso chamado VIDA.

SOLANGE,

ao orientar-me, reconheci essa estrela em você,

cujo brilho (re)ordenou a rota – não só acadêmica – da minha jornada.

Ao alvorecer, através do sol, lembro-me de você.

Ao cair da tarde, anunciando a noite, apesar de mudada, lá estás,

por milhões de brilhos representada,

sempre pronta a guiar,

mais um “orientando”, por esse mar [...]

Por fim,

ao final da noite, pouco antes de me despedir

AGRADEÇO [...]

através de um muito OBRIGADO,

por VOCÊ existir!!!

Paulo Ernesto

CORRÊA, Paulo Ernesto. Trabalho, Poder e Autoritarismo numa empresa de grande

porte do setor bancário: uma crítica à concepção atual da administração. Belo Horizonte,

FEAD-Minas, 2006. (Dissertação, Mestrado Profissional em Administração)

RESUMO

Este estudo busca identificar as manifestações autoritárias que se processam numa

organização de grande porte do setor bancário. Para tanto, em duas fronteiras difusas –

weberiana e marxista – dá-se a consolidação de todo este processo. Trata-se de um estudo de

caso – o do Banco do Brasil – que tem na abordagem qualitativa o seu guia principal.

Acredita-se que esta pesquisa abre caminho para novas investigações sobre o tema, através da

abertura de um espaço pouco comum nos estudos administrativos, articulados como uma

crítica à Teoria Geral da Administração. Dessa forma, foi realizada uma pesquisa que se

desenvolveu através de um diagnóstico histórico-cronológico, com os seguintes tópicos: 1)

caracterização das esferas dominantes; 2) transformação do poder; 3) solidificação das bases

do poder; 4) novo modelo de poder; 5) BB assume-se como poder. Assim, o governo, o Banco

do Brasil e os funcionários são os principais protagonistas desta pesquisa. Na imposição da

vontade, como forma de poder, emerge a relação de dominação que é a principal característica

do autoritarismo na organização. O poder é o meio através do qual os conflitos de interesses

são resolvidos, porém ao assumir-se como tal ele deixa de ser o meio e passa a ser o próprio

sentido da dominação. O desenvolvimento da pesquisa aponta para a condição em que todas

as etapas estão marcadas por manifestações autoritárias, umas mais que as outras, o que ajuda

a corroborar com o problema e o objetivo do estudo dentro de um espírito crítico ao

paradigma dominante. A estrutura administrativa do Banco do Brasil e seus reflexos são

mostrados a partir do ano de 1964 até 2004, ou seja, durante quarenta anos. Sobre ela foi

implementada uma série de programas de ajustes que compuseram, em conjunto com o

mercado, fatores de significativa influência nas relações intra e extra organizacional. O

desenvolvimento cronológico do período alvo da pesquisa tem uma série de fatos marcantes:

Golpe Militar e a Reforma Bancária – 1964; extinção da Conta-movimento – 1986. Inicia-se

aí, a crise de identidade – banco público versus banco privado; promulgação da Constituição –

1988; Plano Real – 1994; relacionamento Tesouro Nacional com o Banco do Brasil. O BB

precisava ajustar-se aos limites estabelecidos pelo Acordo da Basiléia e o Plano de Demissão

Voluntária – 1995; BB-Plano de Reestruturação. A capitalização foi o item deste plano que

causou mais impacto na opinião pública e no público interno – 1996; a partir de 1997, os fatos

foram integrados e articulados como uma crítica, representados pelos paradigmas classista e

weberiano.

Palavras-chave: organização, governo, funcionários, autoritarismo, dominação e poder.

CORRÊA, Paulo Ernesto. Work, Power and Authoritarianism in a corporation of large

scale of the bank sector: a critical a current conception of the administration. Belo

Horizonte, FEAD-Minas, 2006. (Dissertação, Mestrado Professional in Administration)

ABSTRACT

The present study aims at the identification of authoritarian manifestations processed within

large scale corporations of the bank sector. It is a case study focused on a qualitative approach

of the process. It is believed that this research may inaugurate new paths for investigations

related to business administration studies. Therefore, this research has been developed

through a chronological-historical analysis, including the following topics: 1) characterization

of the spheres dominant; 2) transformation of the power; 3) basis of power solidification; 4)

new model of power; 5) Banco do Brasil establishes its position. This is how the Brazilian

Government, Banco do Brasil and its employees are the main characters in this research.

From the establishment of one side’s will as a means of power, emerges the relationship of

domination which is the main characteristic of authoritarianism observed in the corporation.

Power is the means through which conflicts of interests are solved, although from the moment

these conflict are approached as such, they are no longer the means, but the meaning of the

domination. The administrative structure of BB and its effects are approached from 1964 to

2004. Upon this structure, a number of programs and adjustments – together with the market

variations – have influenced BB’s intra and extra organizational relationships. The

chronological development of the research shows a series of important facts such as: Military

Coup and Bancary Reform – 1964; the expiring of Conta-movimento – 1986. At this point an

identity crisis takes place: public bank versus private bank, the promulgation of the

Constitution of 1988; Plano Real – 1994; the relationship between BB and the Tesouro

Nacional (National Treasury). BB needed to be adjusted to limits estabilished by Acordo da

Basiléia and Plano de Demissão Voluntária -1995; BB- Plano de Reestruturação.

Capitalization was the most polemic item from this Plano both among public opinion and

BB’s employees – 1996; from 1997 on have been integrated as critics, active elements,

represented by weberian ans classist paradigms.

KEY WORDS: organization/corporation, government, employees, authoritarianism,

domination and power.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 01 – Subsistema dos Líderes ..................................................................................... 103

Figura 02 – Tipos de escolha estratégica .............................................................................. 116

Figura 03 – Stakeholders, organização e coalizão interna .................................................... 118

Figura 04 – O Ciclo de Adaptação Estratégica ..................................................................... 124

LISTA DE QUADROS

Quadro 01 – NÍVEIS DO AUTORITARISMO ...................................................................... 32

Quadro 02 – AS BASES DO PODER E SUAS TIPOLOGIAS ESPECÍFICAS ................... 43

Quadro 03 – CONCEITO DE “CLASSE” – DUAS PERSPECTIVAS ................................. 44

Quadro 04 – ORGANIZAÇÃO E GESTÃO: ESTRUTURAS, MODOS, FORMAS E

OBJETIVOS ...................................................................................................... 49

Quadro 05 – NOVAS ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS .................................................... 60

Quadro 06 – MANIFESTAÇÕES DO AUTORITARISMO ................................................. 84

Quadro 07 – TIPOS DE ESCOLHAS ESTRATÉGICAS .................................................... 116

Quadro 08 – PERIODIZAÇÃO DA PESQUISA ................................................................. 196

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 01 – Inflação Anual (ICP-FIPE) .............................................................................. 136

Gráfico 02 – Participação das Instituições Financeiras privadas e públicas no PIB

(1990 a 1995) ................................................................................................... 145

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

BACEN: Banco Central do Brasil

BB: Banco do Brasil

BB-DTVM: Distribuidora de Títulos e Valores Mobiliários

BBNET: Banco do Brasil Sistema de Informações Interno

BNDESpar: Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico Participações

CACEX: Carteira de Comércio Exterior

CCQ: Circulo de Controle de Qualidade

CDB: Certificado de Depósito Bancário

CMN: Conselho Monetário Nacional

CNB-CUT: Confederação Nacional dos Bancários – Central Única dos Trabalhadores

COPOM: Comitê de Planejamento, Orçamento e Marketing

COPOM: Comitê de Política Monetária

CVM: Comissão de Valores Mobiliários

DIEESE: Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Sócio-Econômicos

FAT: Fundo de Amparo ao Trabalhador

FBB: Fundação Banco do Brasil

FEBRABAN: Federação Brasileira de Bancos

FGV: Fundação Getúlio Vargas

MF: Ministério da Fazenda

ON: Ordinárias Nominativas

PAI: Programa de Ação Imediata

PAQ: Plano de Adequação dos Quadros de Pessoal

PCC: Plano de Cargos Comissionados

PCS: Plano de Cargos e Salários

PDV: Programa de Demissão Voluntária

PIB: Produto Interno Bruto

PLR: Participação nos Lucros e Resultados

PN: Preferenciais Nominativas

PREVI: Caixa de Previdência dos Funcionários do Banco do Brasil

PROER: Programa de Estímulo à Reestruturação e ao Fortalecimento do Sistema Financeiro

Nacional

PUC RJ: Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro

RDB: Recibo de Depósito Bancário

SAD: Sistema de Serviço no Local do Domicílio

SAO: Serviço de Assistência Opcional

SEEB: Sindicato dos Empregados em Estabelecimentos Bancários

SFN: Sistema Financeiro Nacional

SUMOC: Superintendência de Moeda e Crédito

TAO: Sistema de Talentos e Oportunidades ou Banco de Talentos

UNICAMP: Universidade Estadual de Campinas

URV: Unidade Real de Valor

SUMÁRIO

PARTE I – ASPECTOS FORMAIS

1. INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 16

2. PROBLEMA E JUSTIFICATIVA .......................................................................... 20

3. OBJETIVOS .............................................................................................................. 23

3.1. OBJETIVOS GERAIS .................................................................................. 23

3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ....................................................................... 23

4. PERCURSO METODOLÓGICO ........................................................................... 24

PARTE II – BREVE REVISÃO TEÓRICA

II.1. ASPECTOS GERAIS ............................................................................................... 30

II.2. AUTORITARISMO NAS ORGANIZAÇÕES ....................................................... 31

II.3. CULTURA POLÍTICA, ESTADO E DOMINAÇÃO; AS RAÍZES DA

DESIGUALDADE(?) ................................................................................................ 34

II.4. AUTORITARISMO E PODER ............................................................................... 41

II.5. AUTORITARISMO E GESTÃO ............................................................................ 46

II.6. INSTÂNCIAS DE MANIFESTAÇÃO DO AUTORITARISMO NAS

ORGANIZAÇÕES .................................................................................................... 50

II.6.1. PROCESSO DE TRABALHO, ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO e

GESTÃO ........................................................................................................ 50

II.7. DINÂMICA ORGANIZACIONAL ......................................................................... 66

II.8. “O OLHAR DA ESCOLA DOMINANTE” – SISTEMAS ABERTOS ............... 72

II.9. A EMPRESA, OBJETO DE PESQUISA ................................................................ 76

II.9.1. BREVE HISTÓRICO ................................................................................ 77

PARTE III – DIAGNÓSTICO CRONOLÓGICO: AUTORITARISMO COMO

EXPRESSÃO DE PODER, CONTROLE E DOMINAÇÃO

III.1. CONTEXTUALIZANDO O ESTUDO ................................................................... 81

III.2. DETECÇÃO DO PARADIGMA – CARACTERIZAÇÃO DA ESFERA

DOMINANTE (1964-1985) ...................................................................................... 87

III.3. REALINHAMENTO DO PARADIGMA – TRANSFORMAÇÃO DO PODER

(1986-1988) ................................................................................................................. 98

III.4. REFORÇO AO PARADIGMA – ALICERÇANDO AS BASES DO PODER

(1988-1995) ............................................................................................................... 112

III.5. METAMORFOSE DO PARADIGMA – INICIA-SE UMA NOVA REALIDADE,

UM NOVO MODELO DE PODER (1995) ........................................................... 144

III.5.1. O PDV ........................................................................................................ 153

III.5.2. “DEPOIS DA TEMPESTADE” .............................................................. 158

III.6. ASSUMINDO O PARADIGMA – RENDENDO-SE AO PODER (1996-2004)

.................................................................................................................................... 162

PARTE IV – ESTÁ CHEGANDO A HORA [...]

CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................. 196

REFERÊNCIAS .................................................................................................................. 202

PARTE I: ASPECTOS FORMAIS

“Enquanto os homens exercem seus podres poderes

[...]”

Caetano Veloso

I.1. INTRODUÇÃO

De um modo geral, concebe-se a sociedade atual como sendo uma sociedade organizada, na

qual uma série de organizações se fazem presentes, impulsionadas pela mais abundante

matéria-prima do mundo moderno (capitalista), o homem. Este verifica que as organizações

estão inseridas no dia-a-dia do ser humano, desde a sua concepção (maternidade), passando

pela sua educação (escola), pelo seu trabalho (empresa), pelo seu casamento (igreja), pela sua

morte (cemitério) e, de alguma forma, até depois dela (testamento, seguro, dívida). A

premissa aponta para uma inversão de papéis, pois, onde existia uma sociedade estruturada

por homens que se agrupavam e se estabeleciam de forma organizada (formação da polis),

para prover o seu sustento, hoje existe uma sociedade de organizações que se estruturam para

prover e ser providas pelo homem.

É no interior de uma organização com essa característica que se processa a questão do

presente trabalho: O AUTORITARISMO.

A questão do autoritarismo, no âmbito organizacional, tem sido objeto de estudos sob os mais

diferentes enfoques analíticos, mas que têm o funcionalismo como paradigma dominante.

Esses enfoques têm se ocupado, em nível do discurso, em justificar os seus propósitos e

formam uma cadeia, onde o próximo enfoque sempre nega, total ou parcialmente, o anterior,

no que diz respeito às questões ligadas às condições de trabalho, à eficiência e à satisfação do

indivíduo.

Esta pesquisa utiliza-se, de maneira crítica, destes enfoques para tratar do tema

“manifestações de autoritarismo”, em uma organização de grande porte do setor bancário,

observadas a partir do golpe militar de 1964. Embasa-se este estudo, também, no contexto

intra e extra organizacional. Pretende-se, com isso, reconhecer e apontar as manifestações

autoritárias que se processam no interior da organização, bem como monitorar as influências

de que elas resultam, apontando o estágio em que se encontram.

A organização objeto de estudo é o Banco do Brasil, cuja história acompanha a própria

história do país. É tão estreita esta relação, que nos seus resultados financeiros se reflete a

situação econômica da época. Com isto, o Banco do Brasil funciona, também, como um

sinalizador, pois, quando ele vai bem, o país segue o mesmo rumo, e vice-versa. A relação

com o governo remonta às suas origens, e é o Banco do Brasil quem operacionaliza algumas

das políticas econômicas governamentais. Como disseminador dessas políticas, o Banco do

Brasil torna-se um agente do desenvolvimento econômico do país.

Este estudo analisa a relação governo e BB e governo versus BB, desde 1964. Compreender a

relação de parceria e dominação tornou-se relevante ao longo do estudo. Analisar a relação de

poder é fundamental para a compreensão das manifestações que se estabelecem no âmbito da

organização. E é nesse sentido que se desenvolve este estudo.

O mundo dispõe hoje de uma grande quantidade de recursos para o desenvolvimento

organizacional. Dentre estes recursos, os que mais se evidenciam são o tecnológico e o

informacional, devido ao grande avanço – praticamente uma revolução – nestas áreas. O

Banco do Brasil, ao utilizar-se destes recursos, teve como resposta um grande “boom” nos

seus negócios. Mas, inversamente a esta visão, chega-se, através da análise crítica dos

modelos adotados pela tecnologia de gestão, ao seu objetivo fim: o controle.

As organizações se estruturam, como se diria na física, em condições normais de temperatura

e pressão. Todavia, quando se volta para o aspecto relação formal – “normal” –

organização/empregado, tem-se, ainda, dentro das organizações, práticas sociais e políticas

dissociadas de todo esse avanço tecnológico.

Este trabalho, ao basear-se numa dessas práticas, estabelece um universo de causas cuja

conseqüência é comum às organizações: o autoritarismo, que vem a ser, segundo Motta (apud

Faria, 1985a, p. 11), “a essência do fenômeno burocrático” por se traduzir na sua

funcionalidade.

Além disso, a partir da análise de poder, busca-se aprofundar o conhecimento das inter-

relações que se estabelecem na organização, principalmente, as de mando. Para tanto, o poder

tem que ser entendido como uma possibilidade de imposição e ter o respectivo aceite,

derivando, daí, a dominação.

Assim, a caracterização da variável ‘dominação’ se torna relevante para o estudo, ao revelar-

se em duas formas: a primeira, mediante interesses mútuos e a segunda, mediante mando e

subordinação. As manifestações autoritárias residem na segunda forma.

Para se compreender o autoritarismo, foi preciso, também, analisar o passado social e político

e as mudanças que ocorreram nas últimas décadas, no Brasil. De todo este arcabouço

acumulado, verificam-se, como resultado, as influências que ele ainda exerce sobre a maneira

pela qual a sociedade brasileira se percebe e se desenvolve. Daí resulta que o autoritarismo

não é um simples fenômeno passageiro, suas raízes são profundas e não se desfazem com a

implantação de programas administrativos recorrentes.

A expressão do autoritarismo como forma de dominação de uma classe ou categoria social,

está, em termos de existência, “pari passu” com as organizações, apesar de não lhes ser

inerente. Cabe salientar, ainda, que o autoritarismo vem da diversidade entre interesses,

conflito e poder que permeiam a organização estudada. O governo aparece como agente

principal dessa diversidade, e é sobre ela que se desenvolve boa parte da pesquisa.

A magnitude das questões que envolvem esta discussão deve ser suficiente para deixar claro

que, na realidade, a expressão “autoritarismo” é pouco mais que um termo de interesse,

utilizado para se referir a uma realidade cheia de contradições, onde o Estado brasileiro

carrega o padrão histórico de ser burocratizado e ligado a uma sociedade dependente. É

também da superação deste padrão histórico e suas conseqüências que depende a manutenção,

ou não, do autoritarismo como prática administrativa.

Ao alicerçar-se no processo autoritário que tem raízes na cultura política brasileira e se

expressa, de maneira especial, no fenômeno burocrático das organizações contemporâneas,

este trabalho parte da construção de um modelo teórico – com base na sociologia

compreensiva e no tipo ideal de Weber (apud FARIA, 1985b) – que estrutura as

manifestações de autoritarismo, para apontá-las. Este modelo confronta-se com a realidade –

também (re)construída através da pesquisa documental – do Banco do Brasil.

I.2. PROBLEMA E JUSTIFICATIVA

Ao definir esta linha teórica como prioritária para o presente estudo, tentou-se oferecer

possíveis contribuições com o intuito de aprofundar antigos temas que instigam, inquietam e

dizem respeito à posição administrativa assumida por uma organização de grande porte do

setor bancário. Ao se ouvir falar de autoritarismo, sinaliza-se que a organização tem um

tempo específico e uma história própria, mas mergulhada/inserida no processo cultural e

político brasileiro.

Esta perspectiva sobre as bases históricas de estudos organizacionais e sociais ajuda a

compreender melhor as transformações que se processaram nas organizações e na sociedade

brasileira e contribuem, decisivamente, para entender a formação de uma identidade cultural

própria.

Este estudo surge como possibilidade de proporcionar maior compreensão do fenômeno

autoritário nas organizações e aprofundar mais o conhecimento sobre o tema, intencionando

identificar e pormenorizar esta complexa manifestação que se perpetua nas organizações,

locais fundamentais das relações sociais e políticas da época atual.

Consiste, também, em proporcionar um maior destaque a esta linha teórica que, por ser

polêmica e instigante, é pouco explorada e, de certa forma, se coloca à margem do

“paradigma dominante nas ciências administrativas”

. Esta pouca exploração evidencia a

necessidade de se produzirem mais pesquisas que permitam uma maior e melhor

compreensão/divulgação do fenômeno, contribuindo, assim, para o conhecimento e,

possivelmente, para despertar maior interesse por parte das organizações, com respeito a esta

prática.

Reed (1999, p. 42) refere-se ao paradigma dominante como o “triunfo do conhecimento racional e da técnica

sobre a emoção e o preconceito humano”, o que faz essa vitória constituir-se um axioma para dirigir todas as

formas de prática e análise organizacional.

Assim, o autoritarismo pode ser visto como um dificultador administrativo e limitador de

avanços organizacionais. O autoritarismo é – em função de suas raízes e de sua disseminação

cultural e ideológica – de difícil reconhecimento/detecção, por seu caráter, na maioria das

vezes, não explícito e rotineiro.

Diante deste contexto, pretende-se com este trabalho, responder à seguinte questão:

Quais são as manifestações do autoritarismo que estão presentes nas relações

institucionais e que se evidenciam em uma organização

de grande porte do setor bancário?

O problema do autoritarismo pode ser visualizado a partir de duas concepções. A primeira se

manifesta nas relações sociais de dominação que, de certa forma, podem se personalizar no

universo chefe-subordinado ou proprietário-propriedade. A segunda se manifesta nas relações

de poder e não pode ser encarada apenas como uma relação pessoal.

O trabalho focaliza três agentes sociais: governo, Banco do Brasil e funcionários e abarca

cinco fases: 1) de 1964 a 1985; 2) de 1986 a 1988; 3) de 1988 a 1995; 4) 1995 e 1996 e 5) de

1996 até 2004.

Com relação ao agente governo, observa-se que ele permanece como “dominante” em todas

as cinco fases, sendo que, nas duas últimas, ele estabelece uma relação não intervencionista –

mais profissional. Já o agente Banco do Brasil, na primeira e na segunda fase, estabelece-se

como “dominado”. Na terceira fase, começa a articular-se, dentro da tríade, como um agente

em transição de “dominado” a “dominante”. Nas duas fases seguintes, ele absorve o próprio

sentido “dominante”. No que diz respeito ao agente funcionários, ele é o efeito concreto da

manifestação do autoritarismo, no interior da organização, assume-se como “dominado” em

todas as cinco fases. Estes “agentes” revelam-se como parâmetros para análise, pois

representam a organização como um todo. Mostram-se, também, intimamente relacionados,

de tal forma que, no transcorrer da pesquisa, não se concebeu um sem o outro, ou seja, não se

permitiu analisá-los em separado.

Ao tomar por base dois paradigmas distintos – marxista e weberiano –, este estudo busca

valorizar um lado controverso e muito criticado pela administração científica, desmistificá-lo,

ensejando outras reflexões acerca do problema proposto, contribuindo, assim, para o

conhecimento. Visa, também, assumir o papel de provocar o diálogo entre diferentes correntes

de pensamento, com o intuito de aumentar o universo do saber e fornecer subsídios para

novas pesquisas.

A escolha do Banco do Brasil como base da pesquisa – além dos elementos já mencionados –

está diretamente ligada a aspectos pessoais, afetivos – condição de ex-funcionário – e,

também, por ter sobre a organização uma extensa fonte de pesquisa – documentos,

dissertações, teses, folders, papers, livros e outros.

I.3. OBJETIVOS

Este trabalho pretendeu compreender os fundamentos conceituais e as dinâmicas de

explicação que esclarecem, de certa forma, o funcionamento do autoritarismo e sua

reprodução, como prática, numa organização de grande porte do setor bancário.

I.3.1. OBJETIVO GERAL

O objetivo geral desta pesquisa consistiu em identificar as manifestações e especificidades de

autoritarismo, em uma organização de grande porte do setor bancário, protagonizado pelos

seguintes agentes: governo, Banco do Brasil e funcionários, no período de 1964 a 2004.

I.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Descrever e caracterizar as relações, os efeitos e as práticas de dominação, bem como

as manifestações concretas do autoritarismo dos/nos três agentes – governo, Banco do

Brasil e funcionários – a partir de 1964, fundamentando a construção de um “modelo

Banco do Brasil”.

• Levantar, rever e analisar a bibliografia existente sobre o autoritarismo,

fundamentando a construção de um modelo teórico a partir de suas manifestações em

três instâncias principais: governo, organização e pessoas.

• Identificar e analisar os sinais manifestos do autoritarismo, com base na reconstituição

histórico-documental do “modelo Banco do Brasil”.

• Confrontar os dois modelos – o teórico e o histórico-documental – analisando as

diferenças e similitudes entre eles, detectando as especificidades da organização

pesquisada.

I.4. PERCURSO METODOLÓGICO

O percurso metodológico refere-se às regras disciplinares da ciência, fornecendo as diretrizes

e orientações de como proceder, como pesquisar, qual a seqüência adequada a se seguir, quais

as técnicas a serem utilizadas, com o objetivo primordial de atribuir confiabilidade aos

resultados.

Vertentes analíticas que compõem o escopo deste estudo foram estabelecidas e aprofundadas

em diversos temas e nas várias condições ambientais que se apresentaram. O estudo se

realizou com base em pesquisas teóricas e documentais, além de revistas e jornais, através de

ferramentas metodológicas.

O tipo de abordagem foi definido com base no problema formulado e nos objetivos de

pesquisa traçados, levando a escolha para o desenvolvimento da abordagem qualitativa, pois

esta lida com interpretações das realidades sociais. O método qualitativo ocorre em um campo

de pesquisa próprio das ciências sociais, pois neste método verificam-se inúmeros fenômenos

que não podem ser experimentados ou quantificados e só podem ser explicados pela

interpretação. Por isso, o estudo fez o uso deste método, com a intenção de mostrar a

realidade do autoritarismo, como estrutura de poder no Banco do Brasil. Para tanto, buscou-se

detectar as manifestações autoritárias que incidem na organização. Procuraram-se, também,

através de parâmetros externos – sociedade e mercado – explicações que sirvam de base ao

estudo organizacional. Estas situações compartimentadas permitiram manter um olhar

aguçado no problema, bem como mergulhar nas suas origens e na evolução do tema proposto,

tão presente na organização.

A principal característica desta pesquisa de abordagem qualitativa é que ela parte do

pressuposto de que os atores sociais atuantes no Banco do Brasil agem em função das suas

crenças, percepções, sentimentos e valores, e que seu comportamento tem sempre um sentido,

um significado que não dá a conhecer de modo imediato, precisando ser desvendado. Assim, a

visão holística e a liberdade de observação foram as principais características deste estudo

qualitativo.

De qualquer forma, o fato de a pesquisa se propor a compreender a realidade do Banco do

Brasil, cujos significados são vinculados a um contexto de relações de poder, não a exime de

contribuir para a produção do conhecimento. A detecção das manifestações de autoritarismo é

o foco da questão, cabendo ao pesquisador adquirir familiaridade com o que já existe de

conhecimento sobre o tema, para poder propor questões significativas e não investigadas.

Para atingir os objetivos, foi necessário explorar, descrever e explicar as particularidades e

especificidades do Banco do Brasil nas fases exploradas, objetivando, com isso, o

levantamento específico das questões que envolvem o tema, naquele momento, em

desenvolvimento. A análise foi construída através de um modelo teórico, desenvolvido por

meio de um exame bibliográfico minucioso, confrontado com um modelo histórico-

documental reconstituído a partir de documentos, teses, dissertações e artigos cujo universo

específico recaía sobre o Banco do Brasil. O desenvolvimento, o esclarecimento e as

modificações de conceitos e idéias são, também, características do estudo, isto porque ajudam

a formulação de problemas e hipóteses que abrem caminho para estudos posteriores. Mais que

isso, o estudo procura se ater às particularidades e singularidades, ao invés de conjecturar o

futuro.

Finalmente, esta fase permitiu aumentar a experiência do pesquisador em torno do tema

proposto – autoritarismo –, que é de grande amplitude. Pode vir a permitir, também, levantar,

diagnosticar e responder a possíveis futuros problemas de pesquisa.

Por meio de um estudo de caso essencialmente documental, este trabalho concentrou os

esforços nos pressupostos teóricos agregados durante a sua realização, redobrando a atenção

para as novas categorias que afloravam nas possíveis interações com a organização estudada.

Isto fez com que a pesquisa seguisse uma trajetória quase independente, porém com o “sinal

de alerta” aceso a cada degrau de sua evolução. Houve a necessidade de uma atenção

redobrada na sua concepção.

Neste contexto, ao optar pelo estudo de caso, constatou-se a necessidade de desenvolver a

pesquisa com base na experiência do pesquisador, adquirida nos quase vinte anos de Banco do

Brasil, ou seja, procurou-se investigar o fenômeno dentro de seu contexto na vida real.

Constituiu-se daí a particularidade da realidade e da ótica do autor, no que tange ao fenômeno

das manifestações autoritárias.

Do ponto de vista dos procedimentos técnicos, ou quanto aos meios de investigação, pode-se

classificar esta pesquisa como bibliográfica e documental, já que tem como característica

buscar, através de livros, estudos previamente aceitos no meio acadêmico e de documentos do

Banco do Brasil, acessíveis ao público, subsídios que apóiem e corroborem a pesquisa, para

seu êxito, ou seja, para obtenção de conhecimento e, também, como um legado para futuros

estudos.

A coleta de dados foi feita através de fontes secundárias, como bibliografias, dados históricos

e, também, através de consultas a outros estudos relacionados com o tema proposto –

autoritarismo – obtidos em bibliotecas, sítios, Banco do Brasil e arquivos particulares. Esta

fase foi separada em quatro incursões:

1) Bibliotecas: UFMG e PUCMinas – o material colhido correspondeu a seis

dissertações, sendo cinco na UFMG e uma na PUCMinas;

2) Sítios: UFRS, UFSC, UFRJ e Banco do Brasil – o material colhido correspondeu a

dezessete dissertações, sendo seis da UFRS, dez da UFSC e uma da UFRJ. No Banco

do Brasil o material colhido correspondeu a cinco relatórios anuais, mais o histórico

da empresa;

3) Banco do Brasil: relatórios anuais (anteriores a 2000), documentos, revistas, folders,

papers e jornais, que perfizeram um total de noventa e três exemplares;

4) Arquivos particulares: livros, documentos e revistas, que perfizeram um total de

cinqüenta e dois exemplares.

Diante deste “manancial”, foi realizada uma triagem minuciosa que reduziu

significativamente a quantidade de material. Em termos de dissertações, cinco serviram de

referência – três da UFMG, uma da UFRS e uma UFSC. Isto não significa que foram

desprezadas as demais, todas trouxeram contribuições para este estudo, ainda que

contingencialmente. Por isso, não constam da referência.

Com relação à pesquisa propriamente dita, é importante salientar que seu desenvolvimento

transcorre em cinco fases: 1) a primeira fase corresponde ao período que vai de 1964 até

1985. Nesta fase captou-se uma forte influência externa – governo – na administração do

Banco do Brasil; 2) a segunda fase corresponde ao período que vai de 1986 até 1988. Esta

fase confirma a influência externa, mas há um realinhamento administrativo do Banco do

Brasil; 3) a terceira fase corresponde ao período que vai de 1988 até 1995. Esta fase pode ser

considerada a do limbo administrativo – “nem ao céu nem ao inferno” –, pois, apenas reforça

as bases do poder; 4) a quarta fase corresponde ao ano de 1995, pode ser considerada como

um divisor na relação de dominação entre o governo e o Banco do Brasil. Implementa-se,

nesta fase, uma série de programas que acarretam numa transformação administrativa,

estabelecendo um “novo” modelo de poder no Banco do Brasil e; 5) a quinta e última fase

corresponde ao período que vai de 1996 até 2004. Esta pode ser considerada como a fase em

que o BB assumiu-se como poder. O banco se rendeu a um “novo” paradigma.

A análise dos dados foi referenciada na análise de conteúdo, tendo como principais tendências

à comparação dos documentos produzidos em diferentes momentos históricos, a comparação

das mensagens em diferentes situações e a adequação ou não dessas mensagens ao padrão da

pesquisa.

Verifica-se, diante do exposto, que o Banco do Brasil desenvolveu, em seu interior, uma

estrutura administrativa autoritária, o que pode ser verificado nas várias fases da pesquisa. O

BB vem procurando novos caminhos, e esses caminhos, muitas vezes, recheados de influência

externa, o levaram a adotar políticas administrativas que culminaram nas práticas autoritárias.

Tais práticas encontram-se especificadas na pesquisa como “manifestações autoritárias”.

Em síntese, com este estudo, pretende-se mostrar “quais” foram as manifestações autoritárias,

que tinham no agente governo o seu principal disseminador, com o BB em segundo plano –

até 1995 – e os funcionários como destinatários desse processo de gestão. Após 1995, com o

estabelecimento das reformas internas, referendadas por uma obrigação advinda do mercado

financeiro internacional (Acordo da Basiléia), o Banco do Brasil reconfigura-se e assume-se

como poder.

Assim, esta dissertação compõe-se de três partes fundamentais, assim distribuídas: 1) aspectos

formais; 2) breve revisão teórica; 3) diagnóstico cronológico – autoritarismo como expressão

de poder, controle e dominação e 4) está chegando a hora [...], composto pelas considerações

finais e referências.

PARTE II – BREVE REVISÃO TEÓRICA

“Olhando meu navio

O impaciente capataz

Grita da ribanceira

Que navega para trás [...]”

Chico Buarque

II.1. ASPECTOS GERAIS

Esta parte do estudo, intitulada “breve revisão teórica”, tem por finalidade apresentar o

referencial teórico de maneira simplificada, visto que o mesmo será explorado, de forma

abrangente, concomitantemente com a pesquisa. O “diálogo” entre os recursos teóricos forma

o “corpo” e o “espírito” deste estudo.

Essa diretriz tem no trabalho, no poder e no autoritarismo seu principal alicerce, constituindo-

se, aí, o principal núcleo de pesquisa.

A detecção do fenômeno autoritário no Banco do Brasil decorre da análise deste referencial e,

também, da confrontação entre duas correntes paradigmáticas, de fronteiras difusas, porém,

neste caso, não excludentes.

II.2. AUTORITARISMO NAS ORGANIZAÇÕES

Para se falar de autoritarismo nas organizações, primeiro tentar-se-á compreender o

significado da palavra autoritarismo, através das seguintes definições encontradas em

dicionários da língua portuguesa:

• Sistema político que concentra o poder nas mãos de uma autoridade ou pequena elite

autocrática (HOUAISS, 2000).

• Regime político que postula o princípio da autoridade, aplicada com freqüência em

detrimento da liberdade individual (NOVO AURÉLIO, 1999).

Nota-se que existem diferenças de conceito entre as fontes: enquanto o Houaiss trata o

autoritarismo como Sistema, ou seja, forma de governo, o Aurélio trata-o como Regime ou

modo de governar. Tem-se, ainda, para o Houaiss, este mesmo Sistema como concentrador

de poder nas mãos de uma autoridade, enquanto, para o Aurélio, tem-se o Regime fundado no

princípio da autoridade.

O autoritarismo pode ser configurado através do seu emprego em três níveis, detalhados no

quadro a seguir:

NÍVEIS DO AUTORITARISMO

Estrutura dos Sistemas

Políticos

Disposição Psicológica a

Respeito do Poder

Ideologias Políticas

Î Regimes que privilegiam

a autoridade governamental

e diminuem de forma mais

ou menos radical o consenso,

concentrando o poder

político nas mãos de uma só

pessoa ou de um só órgão e

colocando em posição

secundária as instituições

representativas. Neste

contexto, a oposição e a

autonomia dos subsistemas

políticos são reduzidos à

expressão mínima e as

instituições destinadas a

representar a autoridade de

baixo para cima ou são

aniquiladas ou

substancialmente esvaziadas.

Î Fala-se de personalidade

autoritária, quando se quer

denotar um tipo de

personalidade formada por

diversos traços

característicos, centrados no

acoplamento de duas

atitudes, estreitamente

ligadas entre si: de uma

parte, a disposição à

obediência preocupada com

os superiores, incluindo por

vezes o obséquio e a

adulação para com todos

aqueles que detêm a força e

o poder; de outra parte, a

disposição em tratar com

arrogância e desprezo os

inferiores hierárquicos e em

geral todos aqueles que não

têm poder de autoridade.

Î As ideologias autoritárias

negam, de uma maneira mais

ou menos decisiva, a

igualdade dos homens e

colocam em destaque o

princípio hierárquico, além

de propugnarem formas de

regimes autoritários e

exaltarem, amiudadas vezes,

como virtudes alguns dos

componentes da

personalidade autoritária.

Quadro 01 – Níveis do Autoritarismo

Fonte: Dicionário de Política (BOBBIO, 2004, p. 94), adaptado pelo autor.

O quadro acima mostra o detalhamento dos níveis do autoritarismo e ajuda a posicionar as

estruturas políticas, psicológicas e ideológicas, permitindo, daí, uma analogia de seu

funcionamento na esfera organizacional. Percebe-se que o autoritarismo se fundamenta em

uma estrutura onde os sistemas políticos, suas ideologias e as disposições psicológicas

compõem níveis objetivos e subjetivos que ajudam a compreender a lógica autoritária.

É neste sentido que o estudo pretende desenvolver fundamentalmente duas vertentes que

estruturam o autoritarismo: o fenômeno burocrático e, neste, os sistemas de poder e

dominação e a busca de seu entendimento a partir de suas raízes na cultura política brasileira.

Entende-se que se trabalha em dois paradigmas distintos e coloca-se o problema em fronteiras

de diferentes campos do conhecimento, difusas e pouco delineadas. Mas o fenômeno é

complexo, e o risco é inerente a toda investigação científica.

Nas organizações, o autoritarismo envolve, também, relações não só econômicas, no âmbito

da produção, mas políticas e sociais. Segundo Faria (1985a), a organização configura-se como

o local específico onde as classes, frações e segmentos de classes sociais definirão e realizarão

seus interesses relativamente autônomos. Classes que são conseqüências das desigualdades

existentes na sociedade e se reproduzem no interior da organização.

Para Motta (1986), a questão da burocratização das organizações coloca em evidência o

autoritarismo e, neste, as relações de poder, a divisão e a exploração do trabalho, o

recalcamento e a repressão. A burocratização, cuja origem encontra-se nos aparelhos estatais,

manifesta-se, com crescente intensidade, nas variadas formas de organizações, a saber, nas

escolas, nos partidos políticos, nos sindicatos, nas fábricas, nas instituições religiosas, nas

empresas e nas associações.

Ao remeter a estrutura autoritária da sociedade para dentro das organizações verifica-se que

estas buscam “reduzir as situações imprevistas, visto que se todo comportamento social fosse

passível de previsibilidade, a questão do controle não traria nenhuma dificuldade, na medida

em que o planejamento, a organização e a direção seriam estáveis” (FARIA, 1985a, p.25). Na

realidade essa não estabilidade e previsibilidade tornam as manifestações do autoritarismo

uma incógnita bastante peculiar nas organizações modernas e, em particular, no Banco do

Brasil com toda sua bagagem cultural e política.

II.3. CULTURA POLÍTICA, ESTADO E DOMINAÇÃO; AS RAÍZES DA

DESIGUALDADE(?)

A relação entre autoritarismo e a cultura política brasileira, além de possuir seu enraizamento

na nossa sociedade está, também, nas organizações. Lado a lado com essa relação, Sales

(1994, p. 26) detecta “[...] o problema da desigualdade social, que tem sido o cartão de

apresentação do Brasil ao mundo, enquanto a nossa moeda para uso interno traduz o fetiche

da igualdade”. Tal fetiche é expresso da seguinte forma:

O fetiche da igualdade, para a definição do qual me vali dos conceitos da

democracia racial de Gilberto Freyre e homem cordial de Sérgio Buarque de

Holanda, são os fatores mediadores de nossas relações de classe, que tem ajudado a

dar uma aparência de encurtamento das distâncias sociais, contribuindo dessa forma

para que situações de conflito freqüentemente não resultem em conflito de fato,

mas em conciliação (SALES, 1994).

Segundo Sales (1994, p. 27) “[...] a cultura política caracteriza-se como uma espécie de

cimento das relações de mando e subserviência, que fornece a base para a continuidade de tais

relações, as quais, por sua vez, são associadas à cultura da dádiva” que preconiza que “os

direitos básicos à vida, à liberdade individual, à justiça, à propriedade, ao trabalho; todos os

direitos civis, enfim, para o nosso homem livre e pobre que vivia na órbita do domínio

territorial, eram direitos que lhe chegavam como uma dádiva do senhor de terras”. Temos

ainda, na cultura política brasileira, as raízes da desigualdade definida pela autora da seguinte

forma: “no nosso país ou bem se manda ou bem se pede. Está no simples conteúdo destes dois

verbos o significado mais profundo de nossa cultura política do mando e da subserviência”.

Portanto, no exercício do poder soberano encontra-se a mais nítida forma de autoritarismo.

Uma maneira mais particular de se ver a cultura política brasileira está vinculada a um

provedor forte representado pelo proprietário de um domínio territorial – “sesmaria, latifúndio

escravocrata ou grande propriedade, importando aí, o aspecto do domínio rural ou territorial,

que implica a contrapartida do favor, da dádiva, do mando e da subserviência” – que

[...] controlava os aparelhos da justiça, os delegados de polícia e as corporações

municipais, são eles que amparam o homem comum e todos esses controles sob a

proteção da família, base inconteste do poder privado, que vai desde o Brasil

colônia até a proclamação da República (SALES, 1994, p. 27 e 28).

Vemos ainda que a administração da colônia brasileira durou cerca de três séculos e

reproduziu, por aqui, segundo Martins (1997), os vícios do Estado português: centralização,

regulações equivocadas e forte influência da igreja. Para Sales (1994) essas práticas foram

bem definidas por Sérgio Buarque de Holanda, que buscou nas raízes ibéricas os fundamentos

para as relações de mando e subserviência. O princípio de hierarquia e a falta de coesão na

vida social marcaram profundamente a cultura política desses países.

Para Lopes (1994), não obstante as contribuições, o texto de Sales, que busca nas relações de

mando e subserviência nascidas no passado colonial escravista as raízes da desigualdade,

“peca” pelo tratamento uniforme dado as diferenças regionais existentes no Brasil. Por

exemplo, comparando as características da área açucareira do Nordeste com a zona cafeeira

do Centro-Sul, percebe-se que a diferença entre as duas regiões é o regime de trabalho que

substitui o escravo, enquanto no Nordeste há uma troca “quase feudal” do uso da terra pelo

trabalho na terra do senhor, no Centro-Sul prevalece o trabalho livre capitaneado pelo surto

cafeeiro do planalto Paulista. Assim, com a dissolução do regime escravista, os trabalhadores

se juntaram num único grupo liberto e “continuaram à margem do sistema central de

produção, como parte da nossa pobreza secular, desintegrando-se pouco a pouco suas relações

de subordinação tradicional” (LOPES, p. 34).

Sales (1994) ao fazer uma releitura de Freyre sinaliza que a história social do engenho de

açúcar, com sua separação entre a casa grande e a senzala, é a que capta melhor a história de

vida do povo brasileiro: “[...] um ser marcado em sua vida social, doméstica e conjugal pelo

patriarcalismo escravocrata e polígamo e, com o cristianismo reduzido à religião de família e

totalmente impregnado pelas crendices da senzala [...]” (SALES apud FREYRE, 1973, p. 75).

Nas casas-grandes, se exprimiu melhor o caráter brasileiro; a nossa continuidade social, onde

os reflexos dessa influência autoritária podem ser sentidos até os nossos dias.

Oliveira (1994), também, exprime sua crítica ao texto de Sales apontando para necessidade de

se radicalizar a releitura de Gilberto Freyre e Sergio Buarque de Holanda para não cair nas

armadilhas desses dois grandes clássicos, pois é a anulação ou a não-construção das

diferenças entre o público e o privado que é o cerne do fetiche da desigualdade social. Dentro

deste enfoque o autor compara: “[...] a negra amolengando o formalismo das relações sociais

é hoje recuperada, por uma certa antropologia, como a mais brilhante percepção teórica avant-

garde da importância da sexualidade nas relações sociais; um evidente e impróprio exagero”

(OLIVEIRA, p. 44). E ainda,

[...] o “homem cordial” seria fundamentalmente ibérico, onde a separação entre

público e privado parece nunca ter ocorrido, o que é, também, uma leitura

demasiada e perfidamente weberiana de um complexo problema que tem no êxito

do empreendimento colonial sua determinante maior (p. 44).

Por outra vertente – perspectiva weberiana –, pode-se notar que o Estado brasileiro tem como

característica histórica predominante sua dimensão patrimonial, que é uma forma de

“dominação política gerada no processo de transição para a modernidade com o passivo de

uma burocracia administrativa pesada e uma sociedade civil – classes sociais, grupos

religiosos, étnicos, lingüísticos, nobreza, entre outros – carente de força e pouco articulada”

(SCHWARTZMAN, 1988, p. 22). Diante do exposto, para o autor, “não se trata de afirmar

que, no Brasil, o Estado é tudo e a sociedade nada [...]”. Trata-se é de entender os padrões de

relacionamento entre Estado e sociedade, que no Brasil têm-se caracterizado, através dos

séculos, por uma burocracia estatal pesada, todo-poderosa, ineficiente e pouco ágil. Uma

sociedade submetida legitimamente ao exercício de poder do Estado. Poder este definido por

Weber (1991, p. 33) como: “a probabilidade de impor a própria vontade dentro de uma

relação social mesmo contra resistências, seja qual for o fundamento dessa probabilidade”.

Este padrão de predomínio do Estado constitui-se, historicamente, com uma característica

predominante: um sistema burocrático e administrativo patrimonial – para seguir a tradição

weberiana – e, também, pela apropriação de funções, órgãos e rendas públicas por setores

privados, que permanecem, no entanto, subordinados e dependentes do poder central,

formando o “estamento burocrático” (FAORO, 1958).

Quando esse tipo de administração se moderniza e segmentos do antigo estamento burocrático

vão se profissionalizando e burocratizando, surge uma segunda característica do Estado

brasileiro, tratado por Faoro (1958) como “despotismo burocrático”, em que nossos

governantes tendem a achar que tudo sabem, tudo podem, e não têm, na realidade, que dar

muita atenção às formalidades da lei.

Essa visão do homem/governante mostra-se logo mais próxima daquela representada pelo

homem selvagem de Hobbes (RIBEIRO, 2000) que para acessar o domínio do justo

necessitaria de um Estado poderoso acreditando que as forças sociais eram reduzidas, em

última instância, às vontades, aos atos e às relações positivas, verificáveis e observáveis.

Segundo Faoro (1958), o jogo político que se desenvolve nestas condições consiste muito

menos em um processo de representação de setores da sociedade junto ao Estado do que em

uma negociação contínua entre o Estado patrimonial e todo o tipo de setores sociais quanto à

sua inclusão ou exclusão nas vias de acesso aos benefícios e privilégios controlados pelo

Estado. A política é tanto mais importante quanto maior é o poder do Estado e por isto na

tradição brasileira, todas as questões – religiosas, econômicas e educacionais – passam

sempre pelo crivo do poder público. Essa negociação contínua leva a vários tipos de solução e

as lideranças mais ativas são – muitas vezes – cooptadas pelo sistema político e colocadas a

seu serviço.

Diante de um Estado com estas características, as organizações se estruturam, em parte,

seguindo uma dinâmica própria, mas arraigadas neste processo político-cultural, que traz no

seu bojo o autoritarismo.

Segundo Schwartzman (1988, p. 2), a sociedade civil brasileira no decorrer da nossa história

não tem tido a capacidade de criar um sistema político em condições de se opor efetivamente

ao peso subjugador do poder central ou equilibrá-lo. As razões são muitas e uma delas é que

“[...] a oposição ao autoritarismo tende constantemente a se equivocar e mesclar dois tipos de

problemas totalmente distintos”: o “[...] Estado patrimonial, centralizador, autoritário, e os

setores da sociedade que se pretendem autônomos, descentralizadores e representantes do

racionalismo privado dos grupos sociais mais organizados”. Por outro, no entanto, percebe-se

o contraste entre as “[...] ideologias liberais de não-intervencionismo, privatismo,

laissez-faíre

e as necessidades de planejamento governamental e intervenção do Estado na vida econômica

e social do país”.

Ao unir as duas dimensões em uma só, temos por parte da oposição liberal a defesa da tese de

que o Estado não deve estar acima da sociedade, controlá-la e de que é importante que os

setores sociais mais dinâmicos e dotados de recursos próprios e autonomia tenham o direito e

a oportunidade de se fazer ouvir e se fazer valer. Ao mesmo tempo, no entanto, essa

perspectiva liberal nega a validade do planejamento social, da intervenção do Estado na vida

econômica, da possibilidade de definição de valores sociais e nacionais que sejam superiores

à simples agregação de interesses privatizados. Ela se confunde assim, com a defesa do

"status quo", com a manutenção de regalias econômicas e com o tradicionalismo. O reverso

da moeda é a defesa obstinada do intervencionismo governamental, não considerando os

grupos sociais autônomos, os mecanismos claros e eficientes de responsabilização dos

governantes em relação aos governados, enfim, o autoritarismo.

Outro aspecto bastante importante diz respeito, segundo Sales (1994, p. 30), aos “primeiros

direitos civis necessários à liberdade individual – de ir e vir, de justiça, direito à propriedade,

direito ao trabalho – que foram outorgados ao homem livre, durante e depois da ordem

escravocrata, mediante a concessão dos senhores de terras”.

A cidadania concedida tem como base a “servidão voluntária” e é marcante na sociedade rural

emergida da escravidão, pois refere-se a forma de como a sociedade ainda hoje lida com os

interesses dos poderosos e à dicotomia entre pobres e ricos. A esses poderosos, a sociedade

em geral, se refere, não por acaso, como o grande proprietário ou o político local. Nesse

sentido, “a pobreza do brasileiro não é um estado que tem a ver apenas com as condições

econômicas”. Ela tem a ver, igualmente, com sua condição de submissão política e social. É o

“compromisso coronelista que está por trás desse tipo de autojustificação da pobreza como

sendo do interesse dos mandatários”, como o meio mais importante de eles obterem os

favores necessários a operacionalidade de seu mando e de sua riqueza (SALES, 1994, p. 34).

Este compromisso do meio rural veio se atualizando em função do intenso processo de

urbanização, de 1930 para cá, deslocando-se para as cidades e, também, para as empresas.

Por fim dentro da bagagem cultural que transforma o homem em agente da vontade do senhor

por meio do autoritarismo cria-se o “homem cordial” como forma de neutralizá-lo e de

amortecer os conflitos dele resultantes. Verifica-se, daí, um sério dilema brasileiro. Por um

lado, a contribuição brasileira para a civilização será de cordialidade, visto que daremos ao

mundo o “homem cordial”. “A afabilidade no trato, a hospitalidade, a generosidade, virtudes

tão enaltecidas por estrangeiros que nos visitam”, representam um traço marcante do caráter

brasileiro, na medida em que permanece ativa e fecunda a “influência ancestral dos padrões

de convívio humano, informados no meio rural e patriarcal” (HOLANDA, 1984, p. 106/7).

Por outro lado, esse mesmo homem cordial “representa a nossa impossibilidade de atingir

uma ordenação impessoal que permita a ruptura com os padrões privatistas e particularistas

dominantes no sistema e na família patriarcal” (SALES, 1994, p.36).

II.4. AUTORITARISMO E PODER

Segundo Faria (1985a), pode-se encarar o poder como manifestação do autoritarismo na

medida em que se caracteriza por uma organização global de dominação-subordinação,

consistindo em uma distribuição não igualitária de poder em seus diversos níveis. Isto

significa mais precisamente que, como manifestação do autoritarismo, o poder é uma

capacidade relativamente unilateral e eminentemente coercitiva, cujo exercício contínuo e

importante é o monopólio de uma classe, fração ou segmento de classe social.

Na realidade, continua Faria (1985b, p. 16), “o poder não está apoiado necessariamente em

uma única base; assegura-se, também, em última instância, pela coerção, a qual, sendo uma

base muito onerosa, apresenta-se como recurso final na realização de interesses”.

Para Maquiavel, em sua obra “O Príncipe” (1996, p. 80), “o poder deve ser conquistado e

quaisquer possibilidades de que este fique em xeque devem ser combatidas com a força e a

imediatez necessárias a dizimar na raiz quaisquer oposições”. Temos – nas organizações

contemporâneas – no modo de mediação entre comandante e comandados a negociação como

elemento-chave. O que nos leva a entender que a força não é um modo exeqüível de

manutenção do poder, ainda mais que hoje as organizações pautam suas atividades por

princípios participativos, ainda que prioritariamente no nível do discurso.

Antes de examinar como se processam as relações de poder ou, mais precisamente, para que

possamos fazê-lo, cumpre verificar os significados de influência, de autoridade e de

coerção/coação, que se constituem como as bases do poder, com exceção da influência.

Para Faria (1985b) a influência não se caracteriza como base de poder na medida em que seu

aspecto de introspecção e reciprocidade pressupõe apenas uma ação que alguma pessoa,

grupo, organização, instituição ou até mesmo objeto de caráter simbólico – caso típico das

seitas religiosas – exerce sobre outra no sentido de incutir determinados valores ou percepções

às quais o(s) influído(s) pode(m) entregar-se, até mesmo com entusiasmo e respeito.

A autoridade é destacada na perspectiva weberiana através de três tipos: de caráter racional

(autoridade legal), de caráter tradicional (autoridade tradicional) e de caráter carismático

(autoridade carismática). Esta perspectiva adverte que nenhuma destas três tipologias ocorre

de forma pura na realidade histórica, podendo na prática, verificar-se a combinação destes

tipos em diferentes graus. Importa, no entanto, salientar que os que estão submetidos à

autoridade obedecem devido à aceitação desta autoridade, legitimada pela referência a uma

norma geral aceita por todos (racional-legal ou burocrática), pela tradição (paternalista ou

patrimonialista), ou pelo carisma (FARIA, 1985b).

A coerção reside, fundamentalmente, na aplicação de – ou na ameaça de – sanções físicas,

psicológicas, sociais e culturais, de forma a castigar; impor restrições de movimento; reprimir

a expressão de sentimentos e desejos; controlar – principalmente pela força – a satisfação de

necessidades básicas; permitir a escassez de recursos; bloquear a obtenção de conhecimentos;

induzir ao medo; impedir e/ou punir manifestações espontâneas; cercear com normas o

desempenho de agentes; etc. A coerção é a base máxima do poder e seu uso nas sociedades

mais modernas não é feito às claras, pois “os detentores de poder freqüentemente a empregam

às ocultas”, aparecendo em atos que podem não ser dirigidos especificamente a um indivíduo,

mas que atingem a todos indistintamente (FARIA, 1985b, p. 20 até 22).

O quadro a seguir relaciona as tipologias das bases do poder:

BASES

PODER

TIPOLOGIA

Legal Tradicional Carismática

Autoridade

Racional/

Burocrática

Patrimonialista ou

Paternalista

Exemplaridade/

Heroísmo

Direta Indireta

Coerção

Explícita/Repressiva Implícita/Sutil (Sofisticada)/

Recalcante

Quadro 02 - As Bases do Poder e suas Tipologias Específicas.

Fonte: Relações de Poder e Formas de Gestão (FARIA, 1985b).

Referir-se às relações de poder implica examinar as bases – também chamadas de recursos de

poder – que, por sua vez, indicam se as manifestações serão via autoridade – em suas

tipologias combinadas –, via coerção – em suas tipologias combinadas – ou resultante da

combinação de ambas – e suas tipologias – em diferentes formas e graus.

As relações de poder abarcam as relações de trabalho, ainda que não as esgotem. Dito de

outra forma, nem todas as relações de trabalho podem ser tomadas como relações de poder,

como prática de classes, pois nem todo processo produtivo envolve compra e venda de força

de trabalho, sua dominação ou, ainda, controle de posse de excedentes a título de remuneração

de propriedade.

Dada a maneira como o poder é concebido, ou seja, como capacidade de definir e realizar

interesses relativamente autônomos, têm-se que “as relações de poder não são relações entre

indivíduos, mas relações de classe – frações ou segmentos –, na medida em que o lugar de

constituição do conceito de poder é o campo das práticas de classe” (FARIA, 1985b, p. 17).

Faria (1985a, p. 23) define classes sociais como: “agrupamentos de agentes sociais

determinados pelo lugar objetivo que ocupam no conjunto das práticas sociais. Tal lugar

abrange a determinação estrutural das classes, as quais somente existem como práticas de

classes e só podem ser colocadas, portanto, em sua oposição”. Fica claro, contudo, que “a

aplicação do conceito de classes se circunscreve ao âmbito restrito das desigualdades sociais,

mas nem todas as desigualdades sociais dão lugar à formação de classes” (BOBBIO, 2004, p.

170).

O quadro a seguir aprofundará o conceito de “classe” em duas perspectivas:

Marx Weber

Classes são expressão do modo de produzir da

sociedade no sentido de que o próprio modo de

produção se define pelas relações que interagem entre

as classes sociais, e tais relações dependem da relação

das classes com os instrumentos de produção. Numa

sociedade em que o modo de produção capitalista

domine, sem contrastes, em estado puro, as classes se

reduzirão fundamentalmente em duas: a burguesia,

composta pelos proprietários dos meios de produção,

e o proletariado, composto por aqueles que, não

dispondo dos meios de produção, têm de vender ao

mercado sua força de trabalho. No primeiro caso, a

análise das classes na sociedade capitalista tenderá

para um modelo dicotômico que considera a

existência de duas classes antagônicas, a burguesia e o

proletariado; no segundo caso, teremos a pluralidade

de classes ou de agrupamentos no seio das classes –

por exemplo, uma burguesia financeira, comercial,

industrial, um proletariado e um subproletariado,

camponeses independentes e trabalhadores braçais

agrícolas, etc. – e o antagonismo dominante se

articula em vários antagonismos particulares, abrindo

campo à formação de alianças entre classes diversas e

entre uma classe ou frações dissidentes da classe

antagonista.

Portanto, não pode haver burguesia sem proletariado,

e vice-versa.

Weber o define claramente, limitando, porém, seu

alcance teórico à descrição de um campo muito

restrito de fenômenos. Parte de uma definição

estritamente econômica do conceito de classe.

Segundo tal definição, fazem parte de uma classe

todos aqueles que possuem a mesma situação em

relação ao mercado, ou seja, têm as mesmas

possibilidades objetivas de acesso aos bens escassos

que o mercado oferece. Os fatores que influem na

situação em relação ao mercado e, portanto, na

situação de classe, são da mais variada natureza.

Todavia, tal como Marx, também Weber reconhece

que a classe dos proprietários goza de vantagens

particulares na porfia pelo acesso aos bens. A

propriedade não é, porém, o fundamento da divisão da

sociedade em classes; é tão-só uma fonte freqüente de

privilégios e de discriminação no mercado. Portanto,

não se pode falar em classes senão nas sociedades em

que se desenvolveram formas de economia de

mercado; e que as classes, como tais, são, pura e

simplesmente, agregados sociais que não determinam

necessariamente a formação de grupos sociais

efetivos.

Quadro 03 – Conceito de “classe” – duas perspectivas.

Fonte: Dicionário de Política (BOBBIO, 2004, p. 171 até 173), adaptado pelo autor.

Segundo Faria (1985b, p. 27) “o que caracteriza as relações de poder, em que prevalecem as

formas autoritárias, é o exercício relativamente unilateral e eminentemente coercitivo – a

coerção prevalece nas diversas combinações das duas bases – do poder, ainda que a coerção

esteja ausente”. Ausência apenas aparente, na medida em que surge como último recurso na

consecução dos objetivos de uma associação ou como principal instrumento na redução do

imprevisto social.

II.5. AUTORITARISMO E GESTÃO

Segundo Faria (1985b), as formas de gestão são caracterizadas pelo modo como são aplicadas

na organização, desde as mais liberais, até as mais radicais. Dentre essas aplicabilidades

destacam-se os seguintes tipos: a heterogestão, a co-gestão e a autogestão, o primeiro por

representar um modelo com tendência radical – comumente encontrado nas organizações – e

os outros dois por representarem uma tendência participativa.

O autoritarismo organizacional se apresenta, sob a “heterogestão, em seu aspecto mais radical,

quer pela coerção, quer pela impotência em acolher o indivíduo em toda a sua complexidade”,

instaurando uma visão simplista da natureza das coisas, de forma a não perceber, em um

mesmo momento, nos atos e nos fenômenos, sua negação formal (alienação) e absoluta

(autogestão). Os atores, colocados em sua “unidimensionalidade – monística: de um lado o

que comanda e de outro o que é comandado –, isolam-se, alienam-se, negam a heterogestão

que, por seu turno, mantém e reforça a ordem estabelecida: tudo é controlado” (FARIA,

1985b, p. 52).

A heterogestão é uma forma de gestão radical, personificando amplamente o autoritarismo

organizacional. Suas implicações e conseqüências têm-se mostrado desfavoráveis a conseguir,

ao mesmo tempo, o aumento da produtividade e a redução dos conflitos, já que as bases do

poder, que aí são exercidos, fundamentam-se na coerção e na autoridade legal (FARIA,

1985b).

Na visão de Faria (1985b) a co-gestão embora promova a derrocada da heterogestão, como

forma dominante de gestão, não a ultrapassa, já que tem o efeito de dissimulá-la, disfarçá-la.

A co-gestão não pode sequer ser encarada, ainda que no limite, como um passo necessário

para a eliminação do autoritarismo nas organizações.

Já Bobbio (2004) pontua co-gestão no sentido exato do termo, ou seja, constituída na forma

gradual de participação na gestão. Os graus podem ser classificados da seguinte forma:

a) informação dos trabalhadores em relação às opções da direção da empresa; b)

informação recíproca entre direção e trabalhadores através da discussão; c)

processos de consulta preventiva não obrigatória; d) consulta obrigatória dos

trabalhadores em relação a determinadas decisões da empresa, consulta que poderá

ir da negociação e do controle até o direito de veto; e) co-decisão, quando as

decisões são tomadas de comum acordo entre as duas partes (

p. 179).

De um lado tem-se a direção de ofício que comanda a estratégia (política) da empresa nos

planos técnicos (operacional), financeiro e comercial (econômico), enquanto as remunerações

(por categorias ou mesmo as individuais) e as promoções profissionais vão depender de uma

“instância eleita”, controlada pelo pessoal. Nesse sentido, tal forma de gestão é capaz de criar

um clima democrático na empresa, tornando possível que os pontos de vista da direção sejam

aceitos pelo conjunto dos trabalhadores. De outro lado, “a co-gestão não elimina o

autoritarismo organizacional, mas tem o efeito de mascará-lo, constituindo-se em um logro

astucioso da classe dirigente” (FARIA, 1985b, p. 63).

Para Bobbio (2004) os problemas da co-gestão são muito mais amplos e diferenciados do que

o da participação dos trabalhadores na propriedade e/ou nos lucros da empresa, isto porque

ambos se interligam. O foco principal do problema está na condição que a co-gestão induz os

trabalhadores ao desejo de participar nos resultados econômicos da empresa que ajudam a

gerir; inversamente, os trabalhadores que participam do resultado econômico da empresa se

sentem movidos a reivindicar o controle e a co-responsabilidade na gestão. Dos anseios dos

trabalhadores com a “contra-parte” dirigente emergem as relações intra-organizacionais.

As relações de poder que se estabelecem sob a co-gestão estão assentadas nas diversas

estratégias de cooptação e de envolvimento de trabalhadores nos mecanismos da gestão

capitalista do processo de produção. De forma alguma se trata de uma gestão democrática,

embora as implicações imediatas da gestão autoritária – heterogestão – sejam amplamente

atenuadas, garantindo, às empresas, a reprodução das relações capitalistas de produção, o

processo de excedentes e a acumulação de capital (FARIA, 1985b).

A autogestão destrói a noção de economia atrelada ao lucro, à exploração e à dominação e

rejeita a noção comum de política como uma função reservada a uma casta de políticos.

Temos, portanto, a autogestão não apenas como um modelo democratizante na economia

capitalista, muito mais que isto, ela muda os seus fundamentos quando permite determinar

quais são os produtos úteis aos homens e não os que permitirão aumentar ao máximo o lucro

da classe proprietária ou o poder do Estado centralizado (FARIA, 1985b).

Entende-se ainda como autogestão um sistema de organização das atividades sociais,

desenvolvidas mediante a cooperação de várias pessoas, onde as decisões relativas à gerência

são diretamente tomadas por quantos aí participam, com base no poder decisório das

coletividades definidas por cada uma das estruturas específicas de atividade (BOBBIO, 2004).

Na medida em que não pretende abolir a autoridade nas organizações, mas as estruturas

autoritárias na sociedade, a autogestão ultrapassa toda e qualquer proposta democratizante no

âmbito da teoria administrativa (FARIA, 1985b).

O quadro a seguir visa sintetizar o mecanismo de organização e gestão nas suas várias

estruturas, modos, formas e objetivos.

ORGANIZAÇÃO E GESTÃO: ESTRUTURAS, MODOS, FORMAS E OBJETIVOS

FORMAS

POLÍTICAS

DE ESTADO

ESTRUTU-

RAS

ORGANIZA-

CIONAIS

MODOS

ORGANIZAÇÃO

FORMAS DE

GESTÃO

INTERESSES

OBJETIVOS

ESPECÍFICOS

TIPOS

CARACTERÍSTI-

COS DE

ORGANIZAÇÃO

Autoritarismo

Radical ou

Absoluto

(Totalitaris-

mo; Ditadura)

Inferior

Heterogestão

Totalmente

definidos e

realizados pelos

dirigentes e

impostos aos

participantes.

Organização

burocrática em

geral: órgãos

públicos, escolas,

empresas,

organizações

militares, igrejas,

etc.

Autoritarismo

Relativo ou

Parcial

(Presiden-

cialismo e

Parlamenta-

rismo)

Autoritária

Cooptação

Co-gestão;

Gestão

Participativa

Parcial ou

totalmente

definidos pelos

dirigentes e

realizados, total

parcialmente,

pelos

participantes.

(Manipulação;

Recalcamento;

Cooptação).

O tipo característico

depende da forma

específica da gestão.

Exemplos: Fábricas

Alemãs

(mitbestimug).

Democracia

Relativa ou

Parcial

(Conselhos

Dirigentes)

De Transição

Transição

Cooperativa

Operária de

Produção;

Conselho

Operário

Conjunta e

conflitivamente

definidos e

realizados pelos

participantes e

dirigentes.

(Relações

constantemente

conflitivas de

poder, com

ausência de

uma hegemonia

pré-determinada

nestas relações).

Conselhos Operários

(Turin; Hungria;

Polônia;

Tchecoslováquia).

Cooperativas de

Produtores

Associados

(Iugoslávia); etc.

Democracia

Direta ou

Absoluta

(Autogestão

Social)

Democrática

Superior

Autogestão

Totalmente

definidos e

realizados pelos

participantes e

dirigentes, ou

seja, gestores de

suas próprias

atividades.

(Ausência de

relações de

subordinação).

Mutirão;

Movimentos

Autônomos de Base.

Quadro 04 – Organização e Gestão: Estruturas, Modos, Formas e Objetivos.

Fonte: Relações de Poder e Formas de Gestão (FARIA, 1985b).

II.6. INSTÂNCIAS DE MANIFESTAÇÃO DO AUTORITARISMO NAS

ORGANIZAÇÕES

Este trabalho, ao apoiar-se no modelo desenvolvido por Faria (1985b), terá como foco de

análise as instâncias Processo de Trabalho, Organização do Trabalho e Gestão. Nessas

instâncias busca-se identificar as manifestações do autoritarismo, apesar de não repará-las ou

particularizá-las na análise dos dados coletados.

Isto porque essas instâncias – bases do modelo – fazem parte de um objetivo mais amplo de

análise, pois estão presentes nas relações desenvolvidas pelos principais agentes do estudo –

governo, Banco do Brasil e funcionários.

II.6.1. PROCESSO DE TRABALHO, ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO e

GESTÃO

No processo de trabalho, a natureza é transformada para atender às necessidades humanas.

Mas essa transformação deve processar-se dentro de certas relações sociais que podem ser

vistas no próprio processo produtivo, e que definem não só as condições de trabalho e a

distribuição do produto, mas também a configuração geral das classes e a divisão do trabalho

entre diferentes atividades (ERBER, 1982).

O processo de trabalho pode ser definido como o processo pelo qual matérias-primas, ou

outros insumos, são transformados em produtos e/ou serviços com valor de uso.

A história do processo de trabalho está ligada ao desenvolvimento do sistema produtivo (ou

modos de organização da produção) e ao movimento do capital (movimento de acumulação e

movimento de valorização do capital); e, também, com a ascensão de formas de divisão do

trabalho, seja na coletividade dos trabalhadores (trabalho simples/trabalho complexo, divisão

do trabalho em diferentes tipos de atividade e outros), ou dentro das relações sociais (trabalho

intelectual, trabalho manual e outros) (HORTA, NEVES E LE VEN, 1983).

O desenvolvimento histórico do processo de trabalho foi marcado por um certo número de

fases, ligadas a formas específicas da produção de excedente: cooperação, manufatura,

maquinaria e fábrica. O aparecimento da fábrica levou ao taylorismo e ao fordismo, e também

à automação, e esta constitui hoje o ponto de partida para uma possível transformação do

processo de trabalho no capitalismo contemporâneo.

No século XX firmou-se um processo de trabalho dirigido para a produção em massa, isto é,

para a produção de excedente intensivo – mais-valia relativa – através da redução do valor de

troca da força de trabalho. Paralelamente, há um processo de trabalho dirigido para a

reprodução da hegemonia das camadas dominantes, uma hegemonia que se baseia no controle

das relações de mercadoria – controle da inovação e concepção, da realização das

mercadorias, da organização da produção, da administração e da força de trabalho –

(PALLOIX, 1982).

Anabuki (1979), ao fazer uma releitura de Marx (O Capital), define o processo de trabalho

como sendo o próprio trabalho no momento de sua atividade. O processo de trabalho é o lugar

onde se efetua a transformação formal de valores de uso em novos valores de uso, ou

produtos, e que este mesmo processo termina com a produção desses valores de uso. Porém,

não se resume apenas nisto, as matérias-primas e os instrumentos de trabalho, ou os meios

materiais de produção, constituem as “condições objetivas da produção”, enquanto que a

capacidade de trabalho vivo, a força de trabalho criadora é a “condição subjetiva”.

E ainda, continua Anabuki (1979), a noção de processo de trabalho na obra de Marx tem um

sentido maior quando inserida dentro do modo de produção capitalista. Toda análise do

processo de trabalho passa a ter importância na medida em que são efetuadas todas as

determinações específicas desse processo do capitalismo. Nesse caso, a determinação

específica fundamental refere-se à apropriação do processo de trabalho pelo capital, dando-lhe

características novas e específicas ao se analisar o processo de produção capitalista. Dizer que

houve uma apropriação do processo de trabalho pelo capital, significa que o processo de

trabalho capitalista é parte integrante do processo de produção de mais-valia, ou que seu

desenrolar não tem outra finalidade, senão a de valorização do capital.

Se o processo de trabalho é o meio e o processo de valorização o fim da produção capitalista,

não resta nenhuma dúvida de que ambos estão indissoluvelmente ligados e que, portanto,

todas as análises sobre as transformações do processo de trabalho devem ter como referência

o processo de valorização. Proceder de outra maneira significa o mesmo que desconsiderar as

relações sociais de produção capitalistas que estão na base desses processos, além de

considerar o processo de trabalho como algo “natural”, não específico e, por conseguinte, “a-

histórico”. Ou seja: uma vez mais se limita a uma análise puramente “economicista” que

considera apenas os aspectos “técnicos”, sendo estes desprovidos de qualquer

condicionamento social (ANABUKI, 1979).

A progressão desde uma relativa autonomia do trabalhador até a perda total do domínio,

inclusive do seu próprio trabalho, reflete nada mais do que a necessidade imperiosa do capital

de controlar o processo de trabalho na tentativa de evitar interrupções ou convulsões que

venham eventualmente colocar obstáculos ao processo de valorização. Reflete, na verdade, o

aprofundamento da divisão do trabalho que se materializa nas transformações profundas do

processo de trabalho, fruto do desenvolvimento das forças produtivas que exigiram mudanças

igualmente profundas nas relações sociais de produção (ANABUKI, 1979).

Para Horta, Neves e Le Ven (1983) “o processo de trabalho é a materialização histórica de

uma relação de força entre os diversos agentes envolvidos no processo de produção”. É,

portanto, uma tentativa de compreensão do processo de trabalho como relação social e

política que contém visões e projetos sociais não só diferentes, mas conflitantes, ou seja, o

processo de trabalho, como tecnologia, organização do trabalho, relações coletivas de

trabalho, concretiza uma relação social que expressa uma situação de conflito. O processo de

trabalho pode, portanto, permitir uma abordagem teórica da classe trabalhadora que faça a

unidade entre o “objetivo e o subjetivo”, quer dizer, entre o campo onde se geram as relações

sociais, a organização e a consciência.

A divisão social do trabalho, enquanto divisão de tarefas, não é uma conseqüência direta da

sociedade capitalista, pois já existia em outros modos de produção. O modo de produção

capitalista trouxe em si não a divisão das operações manuais, mas a separação intelectual

entre os indivíduos ligados ao processo produtivo e a subdivisão sistemática do trabalho em

operações limitadas e entre indivíduos diferentes.

O processo de trabalho renova-se, no modelo capitalista, com a necessidade de se produzir

mais em menor tempo e teve em Taylor – tempos e movimentos – seu maior ícone. De acordo

com Faria (1985a), Taylor decreta o princípio da separação do processo de trabalho das

especialidades dos trabalhadores, tendo com isto a não dependência absoluta das capacidades

dos trabalhadores, trocando-a pela dependência total das políticas industriais. A

racionalização do trabalho tomou conta da produção e difere da divisão manufatureira do

trabalho, na medida em que aquela é uma característica de todas as sociedades e esta implica

o parcelamento dos processos inerentes à fabricação de produtos em diversas operações,

executadas por diversas pessoas.

Faria (1985a, p. 31) pontua da seguinte forma o processo de trabalho:

No início do século XX, com o advento da engenharia industrial e da gerência da

produção, as quais, através das funções básicas de planejamento, direção e controle,

impuseram, ao processo de trabalho, técnicas cada vez mais sofisticadas que, em

conseqüência, passaram a ser do conhecimento de um número cada vez menor de

pessoas. O trabalhador alienou-se do processo de trabalho tornando-se uma

ferramenta humana da gerência, sob a égide do capital; foi, ademais, levado à

submissão quando se generalizou a heterogestão e lhe foi tirada a posse efetiva do

processo de trabalho.

A manutenção das formas de gestão de mão-de-obra autoritárias e pouco compatíveis com o

envolvimento dos trabalhadores predomina há longos anos no país, reforçado pelos baixos

salários, pela divisão dos trabalhadores através de políticas salariais que buscam

individualizá-los, pela resistência em estabilizar minimamente a mão-de-obra (LEITE, p.

111).

Existe dificuldade de incorporação de “técnicas gerenciais que dependem, para sua aplicação

e seu sucesso de condições sócio-culturais e históricas bem particulares” (HIRATA, 1983, p.

65). Com relação à adaptação da experiência japonesa no Brasil, a autora destaca a resistência

das empresas em delegar decisões aos trabalhadores da produção, bem como a limitação da

participação a trabalhadores mais qualificados.

Humphrey (apud LEITE,1990, p. 19) sugeria que a opção que estaria sendo desenvolvida no

Brasil seria a do “just-in-time taylorizado”, na qual “os gerentes podem usar o just-in-time

como um meio de definir as tarefas de trabalho e revelar se elas estão ou não sendo

executadas”. Considerava, ainda, que esta poderia ser a maior aproximação aos métodos

japoneses que muitas empresas brasileiras poderiam alcançar.

“Apesar de muitos estudos salientarem maior flexibilidade do trabalho no Brasil com relação

a outros países, muito em função dos processos de trabalho serem relativamente isentos de

regulamentação”, o que ficou claro é que as políticas de gestão das empresas tendem a

enrijecer a estrutura organizacional ao invés de flexibilizá-la. Por outro lado, “o excesso de

flexibilidade, presente na inexistência de impedimentos legais à demissão de trabalhadores,

gerou entre as empresas a prática de trabalhar com altas taxas de rotatividade da mão-de-obra,

hoje não tão presente como nas décadas de 1970 e 1980” (LEITE, 1994, p. 114).

Hoje, as organizações apresentam uma maneira mais sutil de organizar o processo de trabalho,

através do envolvimento e da participação dos trabalhadores de forma que possam decidir

sobre ritmos, processos de produção, horários, autoria e responsabilidade dos produtos. Esta

transferência de responsabilidades é a nova tônica da produção moderna e é, também nesta

aparente gestão participativa onde se detecta as mais variadas formas de manipulação que dão

origem ao autoritarismo (FARIA, 1985a).

As análises sobre as transformações do trabalho e suas implicações sociais têm seu foco,

sobretudo, no setor industrial, em geral, examinando a realidade das empresas de ponta,

especialmente, a indústria automobilística. Poucos estudos abordam o setor de serviços, pelo

menos no Brasil, apesar da crescente relevância desse setor, mundialmente, não só em termos

de participação no emprego e de participação no PIB, mas, também, em termos de extensão

de mudanças tecnológicas – como bem o atestam a área de bancos, de informática e das

telecomunicações.

Dados relativos ao Brasil mostram que a participação no emprego (formal e informal) do setor

terciário passou de 24% em 1950, para 31% em 1970 e para 57%, em 1996, enquanto o setor

secundário (indústria, minas, utilidades públicas e construção) passou de 17% em 1950, para

18,5% em 1970 e para 23,4% em 1990, caindo para 20% em 1996. Em termos de participação

em relação ao PIB, verificou-se, no período 1980-1996, um crescimento total de 1,7%: 0,8%

de participação da indústria e 2,1% dos serviços (DIEESE, 1997).

Pochmann (1999) aponta que a perda da importância relativa do setor secundário no total das

ocupações pode induzir a conclusões sobre a capacidade de geração de ocupações no setor

terciário da economia brasileira. Nesta mesma linha, o setor de serviços apresenta

particularidades relativamente ao setor industrial, de forma que as conclusões extraídas para

um deles nem sempre são válidas para o outro. Decorre daí o interesse em conhecer melhor os

aspectos da dinâmica desse setor, abordando o caso dos bancos, um subsetor que passa por

profundas modificações não apenas pela extensa informatização, mas, também, em razão de

processos de desregulamentação e de privatização.

O subsetor bancário experimentou, mundialmente, nas décadas de 1970 e 1980,

transformações importantes que afetam a natureza dos produtos, dos mercados e da

organização de suas atividades internas e que estão relacionadas à reestruturação do

capitalismo internacional, pautada pela “globalização” e “financeirização” do sistema. Em

decorrência, verifica-se intenso processo de informatização das atividades bancárias,

resultando em mudanças significativas na situação do trabalho no subsetor (LARANGEIRA,

2000).

A modernização da organização brasileira do trabalho se deu por opção do empresariado por

uma modernização conservadora, na qual as iniciativas de reorganização do trabalho tendiam

a manter características importantes da organização taylorista/fordista do trabalho como a

concentração do planejamento e concepção nas mãos dos técnicos e engenheiros e a

centralidade do trabalho individualizado e em tempos impostos (LEITE, 1994, p. 110). Este

tipo de característica se conserva apenas na forma superficial, de tal modo que às vezes se

torna imperceptível na organização atual do trabalho.

Com a globalização houve a necessidade das empresas buscarem uma maior flexibilização do

trabalho, pois o aumento da concorrência desregulada trouxe impactos no mercado de

trabalho e as empresas tiveram que se readequar a este quadro, tendo por meta a redução de

custos, da ociosidade e dos riscos ampliados pela instabilidade financeira e dos mercados

(POCHMANN, 1999). Isto mostra que o movimento atual de concorrência desregula os

impactos no mercado de trabalho e seus efeitos recaem diretamente na organização do

trabalho.

A organização do trabalho no Brasil passa, também, pela adoção de técnicas japonesas,

adaptando-as as nossas necessidades, tendo em vista a resistência do empresariado em adotar

métodos baseados na participação dos trabalhadores (LEITE, 1994, p. 112).

Também no que se refere às técnicas japonesas, vale a pena salientar a diferença entre a

maneira como elas tendem a ser empregadas no Japão e o modo como estavam sendo

difundidas no Brasil, sublinhando o caráter autoritário das relações de trabalho no país e a

resistência do patronato brasileiro nas decisões relativas ao processo de produção, bem como

na aceitação do trabalho em equipe (LEITE, 1994, p. 112).

Parte-se do princípio de que o “modelo japonês” não consiste apenas numa soma de métodos

e técnicas, mas antes numa forma de organização da produção que se assenta “num conjunto

de relações sociais de trabalho onde há participação coletiva na inovação, na resolução de

problemas, na gestão da produção e onde o processo produtivo é baseado no trabalho em

grupo” (FERREIRA et al, 1991, p. 18).

Salienta-se, também, a inadequação de se caracterizar as tendências de organização do

trabalho no Brasil como se elas significassem a introdução do “modelo japonês” no país,

tendo em vista as características diferentes que tendiam a predominar nas relações de

trabalho, marcadas pela dificuldade do patronato em adotar seja o trabalho em grupo, seja

uma participação mais efetiva dos trabalhadores na gestão da produção (LEITE, 1994, p.

113).

As formas de organização de trabalho e de gestão da mão-de-obra, associadas à tradicional

resistência do patronato brasileiro em negociar as questões relacionadas à organização e

condições de trabalho, faziam parte de um certo consenso entre os analistas de que o país

estava se encaminhando em direção a um modelo bastante conservador de modernização, que

combinava a “inovação tecnológica com práticas conservadoras de gestão de mão-de-obra que

dificultam a adoção de formas de organização do trabalho baseadas numa participação mais

efetiva dos trabalhadores nas decisões relativas ao processo produtivo” (LEITE, 1994, p.

115).

O taylorismo é um dos exemplos mais significativos de exploração do trabalho enquanto

técnica de organização do trabalho e até mesmo como técnica de produção – pela

padronização dos instrumentos de trabalho – que elevou substancialmente a força produtiva

do trabalho. Tendo como “célula básica à noção de tarefa, contrariamente à de ofício”, e

apoiando-se na filosofia da separação crescente das tarefas de elaboração, planejamento e

comando daquelas de execução (divisão trabalho intelectual – trabalho manual), provocou

transformações profundas no que poderíamos chamar de composição técnica do coletivo de

trabalhadores ao nível da empresa. Ao se generalizar, estendendo-se a toda classe operária,

configurou toda uma hierarquia de funções que tem implicações econômicas, sociais e

políticas extremamente importantes do ponto de vista da valorização do capital. É inegável

que o taylorismo enquanto método de organização do trabalho é um método particular, porém

extremamente eficaz e altamente ilustrativo como mecanismo de produção de mais-valia

(ANABUKI, 1979).

O fato do padrão burocrático ou da empresa taylorista/fordista ter sido o modelo

predominante ao longo do século XX, não o define como o único modelo existente na

organização do trabalho. Temos diversos enfoques que sustentam a Organização do Trabalho

que foram assim apontados por Faria (1985a):

• Enfoque Clássico (Taylor e Fayol): a função planejamento levou à separação entre

pensadores e executores do processo de trabalho, dando as condições para o

surgimento da gerência científica, que é muito mais que a análise reducionista de

tempo e movimento, cronometragem, etc. Trata-se, principalmente, da própria

essência do modo capitalista de produção.

• Enfoque das Relações Humanas (Elton Mayo): introduz na organização do trabalho o

conceito da cooperação espontânea, enquanto bem-estar social.

• Enfoque Neoclássico (Peter Drucker): preconiza a administração por objetivos.

• Enfoque Behaviorista (Barnard, Simon, March, Argyris, Likert e Blake & Mouton):

comportamental com ênfase na Psicologia Organizacional.

• Enfoque Desenvolvimentista (Blake & Mouton, Bennis, Beckhard, Lawrence &

Lorsch, Walton e Schein): especialização do enfoque comportamentalista.

• Enfoque estruturalista (Merton, Blau, Scott, Crosier, Etzioni, Selznick, Gouldner e

Thompson): Para quase todos estes teóricos, a base do estudo das organizações está

em Max Weber, ou seja, a teoria burocrática é o centro dos estudos.

• Enfoque da “Teoria Z” (Ouchi): como dirigir e organizar as pessoas no trabalho, com

o envolvimento dos agentes na empresa capitalista através de um processo sutil de

manipulação psicológica, sentimental e moral.

Esses enfoques direcionam a organização do trabalho que dependem da corrente

implementada na empresa para seguir determinada diretriz administrativa.

Para Pochmann (2001) as duas últimas décadas estão marcadas por mudanças substanciais na

organização do trabalho e na gestão da produção. A adoção de novas estratégias de

competitividade e produtividade, representada por uma nova conduta empresarial, seria um

dos principais fatores explicativos das mudanças na organização do trabalho. Essas novas

estratégias são destacadas a seguir:

NOVAS ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS

Estratégias de competitividade Estratégias de produtividade

• desverticalização da produção;

• diversificação dos produtos;

• recomposição da produção interna com a

externa (novo mix de produção);

• elevação da qualidade dos produtos;

• redução dos custos de produção;

• mudança no lay-out da produção;

• redefinição dos fornecedores (just-in-

time);

• inovações tecnológicas e organizacionais;

• nova conduta empresarial

(desnacionalização, joint-venture, fusão,

incorporação ou abandono de atividade).

• flexibilidade produtiva (economia de

escopo);

• redução de custos e do tempo morto;

• desmonte de parte da estrutura produtiva;

• programas de qualidade total e gestão

participativa;

• programas de remuneração variável e

distintos contratos de trabalho;

• programas de reengenharia;

• terceirização e subcontratação de mão-de-

obra;

• melhor aproveitamento das possibilidades

da economia de escala (redução dos

estoques);

• redefinição do conteúdo da atividade

empresarial: fechamento da empresa ou

passagem à representante comercial.

Quadro 05 – Novas Estratégias Empresariais

Fonte: O Emprego na Globalização (Pochmann, 2001).

A organização do trabalho bancário passou por uma experiência de transformação radical nas

duas últimas décadas, em decorrência não só de extenso processo de informatização, mas

também, de mudanças estruturais no setor

– que afetaram a natureza dos produtos, dos

mercados e da organização das atividades internas – resultando em mudanças significativas

nas condições de trabalho no setor, constituindo-o em caso ilustrativo das implicações sociais

da automação e da reorganização do trabalho.

Resultado da abertura do mercado aos bancos estrangeiros e também a instituições não-bancárias.

A questão da organização do trabalho bancário não pode ser apreendida de forma unilateral,

no sentido de que a gerência detém o monopólio da decisão. As experiências internacionais

mostram que as características da força de trabalho condicionam a ação dos gerentes

(LARANGEIRA, 1997). Nessa perspectiva, a natureza dos sistemas educacionais regulares e

de formação profissional constitui-se em fator fundamental para condicionar as estratégias de

organização do trabalho. Dessa forma, estratégias que envolvam a ampliação de tarefas, o

trabalho em equipe, o incentivo à solução de problemas não-previstos, o treinamento e à

formação tendem a ampliar o grau de autonomia dos funcionários.

Com relação a gestão, ela pode ser compreendida como um processo administrativo que tem

no trabalhador seu eixo central, dentro de uma perspectiva ampliada do conceito, que pode ser

universalizada e, dessa forma, se torna mais facilmente legitimada pelo seu corpo social e

pelos parâmetros da sociedade e da cultura onde se insere (PIMENTA, 1999).

O corpo social tem encontrado dificuldades na legitimação em virtude da maior incerteza do

mundo moderno, o constante clima de mudanças, e é neste pensamento que a gestão tem que

se tornar, também, adaptável e flexível, ao visar o aumento da competitividade e da

produtividade, sem, contudo, esquecer seus desdobramentos.

As organizações de trabalho têm passado por transformações profundas nas últimas décadas,

paralelamente a mudanças políticas, sociais e econômicas mais amplas. A globalização da

economia e o acirramento da disputa de mercados em nível mundial são alguns dos fatores

que podem explicar a crescente competitividade das empresas capitalistas, que buscam

enfrentar as demandas de mercado recorrendo a diferentes estratégias de modernização. Se até

bem pouco tempo modernizar era sinônimo de investir em novos equipamentos, hoje cada vez

mais a modernização está associada com chamadas “novas” estratégias de gestão da força de

trabalho.

Os estudos sobre processo de trabalho, desenvolvidos nos últimos anos no Brasil, apontam

para o quanto às empresas buscam superar estratégias convencionais e parciais de

modernização, optando pela implementação de estratégias sistêmicas. A modernização

sistêmica visa flexibilidade, integração e qualidade, obtidas por meio da introdução das novas

técnicas de organização da produção, aliadas ou não ao uso de equipamentos microeletrônicos

(FLEURY, 1988). Estas estratégias de modernização têm sido introduzidas nas empresas

brasileiras através de diversos modelos, no entanto, percebe-se uma recorrência às novas

formas de organização do processo produtivo inspiradas no chamado “modelo japonês”. Este

modelo de gestão da produção e da força de trabalho traz consigo uma série de mudanças,

entre as quais é possível destacar a demanda por um novo perfil de trabalhador, participante e

comprometido com o processo produtivo.

O que se observa é que os novos modelos – incluindo o japonês – de gestão da força de

trabalho vêm buscando substituir o controle coercitivo dos trabalhadores, característico da

administração clássica, por formas aparentemente mais democráticas de relações de trabalho,

incluindo aí a gestão participativa. É importante lembrar que a demanda por participação dos

trabalhadores não traz em si nenhuma novidade, pois está presente nas organizações desde os

clássicos experimentos de Mayo, em Hawthorne. A questão que se coloca hoje é em que

medida as chamadas “novas” formas de gestão se constituem em avanços para os

trabalhadores, na conquista de maior autonomia e poder nas relações de trabalho; ou se tratam

apenas de formas mais sutis de dominação subjetiva.

Dentro dessa modernidade, as empresas ao mesmo tempo em que oferecem maior autonomia

aos seus integrantes, solicita que estes se identifiquem com seus objetivos, o que certamente é

uma contradição, já que implica em “liberdade” desde que dentro de limites bem precisos. Se

o controle na clássica gestão taylorista-fordista do trabalho se dava sobre o corpo e os gestos

dos trabalhadores, agora estaria ocorrendo um controle sobre o seu próprio modo de ser e de

pensar (Pagès et al, 1987). Torna-se necessária, a “incorporação de elementos culturais do

sistema social” no processo gestor como forma de legitimação e de formação de identidades –

“a empresa se apropriando do imaginário” – para melhor lidar com o trabalho e com a

subjetividade e a experiência do trabalhador. A partir dessa apropriação dos elementos

culturais, a construção de um “modelo gestor específico de cada empresa” constitui a

continuidade da renovação do processo, até chegar na “dimensão sócio-política” que se

constitui na construção, propriamente dita, de uma nova visão de trabalho e vida (PIMENTA,

1999, p. 139 até 141).

Coutinho (2000), destacou que apesar da crescente introdução de estratégias participativas nas

empresas brasileiras, o autoritarismo é ainda um traço marcante da nossa cultura. Desta forma

é possível observar que a participação tem sido utilizada muito mais como um meio de

manipulação dos trabalhadores, não conduzindo a formas efetivas de distribuição do poder

entre os integrantes das organizações de trabalho.

Aliás, este parece não ser apenas um problema brasileiro, pois como demonstra Heller (apud

COUTINHO, 2000), a partir de uma ampla revisão de estudos sobre compartilhamento de

influência no trabalho, os trabalhadores, em especial os de níveis hierárquicos mais baixos,

exercem pouca influência no trabalho.

Apesar dos limites das chamadas “novas” formas de gestão, que se constituem muitas vezes

em novas formas de dominação, pode-se pensar que sempre existe a possibilidade de efeitos

não planejados. As transformações em curso hoje apontam para uma realidade cada vez mais

complexa, o que certamente dificulta a total instrumentalização da mudança pela gerência

(ZUBOFF apud COUTINHO, 2000), já que nem sempre as transformações ocorrem

exatamente na direção planejada.

Este direcionamento tem esbarrado em um ambiente de grande competição, onde as

organizações são induzidas a assumirem novas posturas. Torna-se, assim, não apenas investir

em novas tecnologias, mas preocupar-se, também, em como auferir maior rentabilidade e

oferecer mais e melhores serviços por menores preços, não se esquecendo dos aspectos

sociais.

As “novas tentativas” já possuem um histórico e, segundo Oliveira (1995), num passado

recente, particularizando seus estudos nas organizações de cunho financeiro – bancos –,

fizeram-se necessários novos instrumentos de gestão que premiassem posturas como a busca

da qualidade total, pelo aprimoramento contínuo de procedimentos, visando a máxima

eficiência nas operações empreendidas e a eliminação de todas as atividades que não

adicionassem valor aos serviços oferecidos.

Com isto, atualiza-se o modelo de gestão para atender as organizações nesse novo ambiente

competitivo, permitindo, também, resolver problemas pontuais, tais como, o da gestão de

ativos e passivos com o uso de simulação e da escolha de alternativas pelo resultado

econômico obtido e assegurar que o resultado previsto seja alcançado, que a missão da

empresa seja cumprida com continuidade – modelos voltados para o resultado (OLIVEIRA,

1995).

Ainda, segundo Oliveira (1995), ao se aplicar esses conceitos na mensuração dos eventos

econômicos, torna as informações contábeis mais relevantes para a tomada de decisão.

Possibilita-se, desta forma, a gestão por resultados, na qual o gestor atua otimizando o

resultado de sua área e o resultado da empresa e, ao mensurar os resultados por atividade,

permite identificar as atividades que não adicionam valor.

O modelo traz dentro de si uma visão sistêmica dos processos da empresa onde todos os

subsistemas empresariais são contemplados de forma integrada e simultânea, visando à

otimização dos resultados das diferentes atividades desempenhadas quase que

mecanicamente.

II.7. DINÂMICA ORGANIZACIONAL

Em função da complexidade organizacional, qualquer perspectiva de análise utilizada de

forma isolada pode ser insuficiente para a compreensão das muitas faces que podem existir da

mesma questão. Assim, para o completo entendimento do funcionamento e administração de

uma empresa é necessário descobrir diferentes formas de enxergar a organização e condições

de observação da mesma situação a partir de diferentes dimensões (MORGAN, 2000).

Esse conjunto de maneiras diferentes de ver a organização ficou conhecido como

administração por metáforas ou dinâmica organizacional por metáforas na visão de Morgan

(2000). Para ele metáfora é “[...] uma força primária através da qual os seres humanos criam

significados usando um elemento de sua experiência para entender outro” (p. 21).

Ao abordar a mesma situação de formas diferentes, as metáforas ampliam a visão das

situações e sugerem ações que não teriam sido possíveis antes com a visão única da questão.

Da mesma maneira, à medida que se aprende a usar as implicações de diferentes metáforas, é

possível perceber que as idéias criadas por uma metáfora podem, muitas vezes, ajudar na

superação das limitações de outras.

Além do mais, uma metáfora leva a outras metáforas, criando pontos de vista concorrentes e

complementares, o que contribui para o enriquecimento da compreensão de como diferentes

aspectos da organização se inter-relacionam, demandando métodos múltiplos de tratamento

das questões. Qualquer situação pode ser interpretada de múltiplas formas e, se essa

multiplicidade de interpretações não for exercitada, corre-se o risco de cair no dilema de

encontrar e perceber o que se está procurando somente. Conforme Albert Einstein (apud

MORGAN, 2000, p. 25), “é a teoria pela qual observamos uma situação que decide o que

vamos notar”.

Toda metáfora pode ser persuasiva, mas também pode ser limitante e bloquear a capacidade

de obtenção de visão geral, segundo Morgan (2000). Assim, torna-se necessário aprender a

adotar perspectivas múltiplas e diversas que não dêem um ponto de vista único sobre as

situações e o uso das diversas metáforas se propõe a trazer esta contribuição.

Morgan (2000) discute, a título de ilustração, oito principais metáforas: as organização vistas

como máquina, como instrumento de dominação, como prisões psíquicas, como interesses

políticos, como culturas, como cérebros, como fluxo de transformação e como organismos.

Quando a direção pensa a empresa como uma máquina ela tende a gerenciá-la e a planejá-la

como máquina, ou seja, como um conjunto de partes interligadas, racionais, planejadas e

estruturadas para atingir determinados fins, onde cada parte possui uma função definida,

necessária ao funcionamento global. A principal limitação dessa concepção é que a

abordagem mecanicista cria formas organizacionais com dificuldades de adaptação à

mudança e podem resultar em sistemas burocráticos e desprovidos de bom-senso.

A organização como instrumento de dominação coloca o foco sobre os aspectos

potencialmente exploradores da vida corporativa. As organizações às vezes usam seus

empregados, as comunidades onde se situam e até a economia mundial para atingir seus

próprios fins. Essa metáfora ajuda a entender os aspectos das organizações que radicalizam as

relações entre os trabalhadores e a administração e os aspectos negativos da empresa global.

A metáfora é útil para se entender como ações que são racionais de um ponto de vista podem

ser vistas como exploradoras de outra perspectiva. Nessa visão, a racionalidade pode ser vista

como um modo de dominação, o que desperta para os aspectos ideológicos e éticos da

organização. Esse enfoque trata a dominação como um fenômeno intrínseco e ajuda a

entender os conflitos e a polarização, além de desafiar os administradores a desenvolver uma

compreensão mais profunda da responsabilidade da empresa. Porém pode “aumentar a

polarização entre grupos sociais se a dominação for interpretada como um objetivo e não

como um resultado não intencional” (MORGAN, 2000, p. 340).

A metáfora das organizações como prisões psíquicas apresenta-se quando as pessoas são

vistas como prisioneiras de seus pensamentos, idéias e crenças inconscientes. Segundo essa

metáfora, forças psíquicas podem agir como dimensões ocultas da organização, encorajando

ou bloqueando a inovação, ou resistindo à mudança organizacional. Essa metáfora encoraja o

desafio às premissas básicas sobre as quais é visto e sentido o mundo, gera novas perspectivas

sobre os desafios da inovação e da mudança organizacional, mas o “enfoque do inconsciente

pode desviar a atenção para outras forças de controle” (MORGAN, 2000, p. 247) e pode

subestimar o poder dos interesses constituídos em sustentar o status quo.

A déia da metáfora política vê a organização como diferentes conjuntos de interesses,

conflitos e jogos de poder que determinam as atividades organizacionais; explora as

organizações como sistemas de governo e considera os fatores que determinam os aspectos

políticos da vida organizacional. A organização é vista como um processo político com

diferentes estilos de governo e com interesses divergentes. Segundo Morgan (2000, p.189):

“Em contraste com a visão de que as organizações são empresas racionais e integradas, cujos

membros procuram alcançar um objetivo comum, a metáfora política encoraja-nos a ver as

organizações como redes soltas de pessoas com interesses divergentes que se juntam por

motivo de conveniência pessoal (ganhar a vida, desenvolver uma carreira, defender uma meta

ou objetivo pessoal). As organizações são coalizões e são formadas por coalizões, e a

formação de coalizões é uma dimensão importante de quase toda vida organizacional”.

As coalizões surgem quando grupos de indivíduos se juntam para cooperar em questões ou

assuntos específicos, eventos ou decisões, ou para defender valores e ideologias específicas.

Assim, as organizações são formadas por grupos formais ou não formais com interesses na

organização, mas cujos objetivos e preferências podem diferir entre si.

A metáfora política ajuda a empresa a perceber que toda atividade organizacional é baseada

em interesses e a avaliar o funcionamento organizacional com base nessa constatação, o que

auxilia na aceitação de que a política é um aspecto inevitável da vida organizacional.

O enfoque da organização vista como culturas oferece forma de gerir e planejar baseada no

reconhecimento dos valores, idéias, crenças, normas, rituais e outros padrões de significados

compartilhados que guiam a vida organizacional. Com essa forma de ver a organização passa-

se a entender que os desdobramentos em qualquer empresa são reflexos do que as pessoas que

compõem a organização pensam. É possível identificar as culturas corporativas uniformes e

fortes e as fragmentadas pela presença de “subculturas”. A principal vantagem da abordagem

da organização como cultura é a criação de um significado compartilhado que é a própria

organização e a consciência do papel exercido e do impacto dos líderes e dirigentes na

empresa.

Quando as organizações são vistas como cérebros, ganham importância o processamento da

informação, o aprendizado e a inteligência. Nessa abordagem passam a ter destaque questões

tais como a capacidade de aprendizado da organização, as barreiras ao aprendizado, as formas

de prescrutar e antecipar mudanças ambientais e as maneiras de se criar organizações que

aprendem. As vantagens dessa percepção giram em torno da geração de diretrizes para a

criação de organizações capazes de aprender e do reconhecimento da importância de lidar

com paradoxos, porém há desvantagens, principalmente no conflito que pode existir entre os

requisitos de aprendizagem organizacional e as realidades do poder e do controle.

Se a organização é vista como fluxo de transformação, é possível abordar quatro lógicas da

mudança que determinam a vida social: as organizações tidas como sistemas autoproduzidos

que se criam à sua própria imagem; as idéias originárias do estudo do caos e da complexidade,

vendo a vida organizacional por meio de imagens de padrões de atração concorrentes; a

organização como produto de fluxos circulares de feedback positivo e negativo e os aspectos

da moderna organização como produto de uma lógica dialética em que cada fenômeno gera

seu oposto. As principais vantagens do uso dessa perspectiva são a possibilidade de nova

compreensão da natureza e da fonte da mudança, de novos horizontes de pensamento a serem

usados para enriquecer o entendimento da administração e da perspectiva nova e poderosa

sobre o papel dos líderes e gerentes de facilitadores da mudança emergente na organização.

A visão das organizações como organismos leva à concentração da atenção no entendimento

e na gestão das necessidades organizacionais e das relações ambientais e faz com que sejam

vistos os diferentes tipos de organização como sendo pertencentes a diferentes espécies e,

portanto, adaptando-se a diferentes ambientes. Esta visão leva ao entendimento de como as

organizações nascem, crescem, se desenvolvem, declinam e morrem e de como podem

adaptar-se a novas circunstâncias. Essa metáfora ajuda no entendimento das organizações

como conglomerados de seres humanos, negócios e necessidades inter-relacionados e

encoraja a sobrevivência corporativa, além de incentivar o desenvolvimento de sistemas

abertos a novas mudanças. Essa abordagem sugere que as organizações necessitam prestar

atenção no seu ambiente externo, preocupar-se com sua sobrevivência e evolução e ser

congruentes com o ambiente em que se encontram.

Segundo Srour (1998, p. 122), “[...] toda organização importa do ambiente externo objetos

naturais para poder realizar suas atividades”, e já que se constitui como uma coletividade ela

regula os interesses intra e extra-organizacionais, ao estabelecer regras disciplinares para o

seu efetivo e para organizar as suas trocas com o ambiente.

As organizações se estabelecem sobre três dimensões analíticas – econômica, política e

simbólica – que demarcam todo seu espaço social interno e servem para diferenciar as

organizações em função da dominância de uma delas. Na dimensão econômica ocorre o

controle através da utilização ou dependência das contribuições materiais, já na dimensão

política este mesmo controle se dá na utilização ou na dependência das coações físicas e por

fim na dimensão simbólica o controle se dá através dos padrões culturais que se elaboram e se

difundem por representações imaginárias (SROUR, 1998).

II.8. “O OLHAR DA ESCOLA DOMINANTE” – SISTEMAS ABERTOS

A teoria dos sistemas abertos foi introduzida na análise organizacional da mesma

forma que a psicologia, na ciência política, na sociologia e na economia, isto é,

através da divulgação do trabalho do biólogo Ludwig von Bertalanffy nos Estados

Unidos. [...] Bertalanffy admitia a existência de leis, princípios e modelos que

podiam ser aplicados a qualquer tipo de sistema ou ainda a seus subsistemas. Em

função disso propunha a teoria geral dos sistemas como uma nova disciplina

científica, entendida como campo lógico-matemático, cuja tarefa seria formular e

desenvolver os princípios aplicáveis a todos os sistemas (MOTTA, 2001, p. 19).

Enquanto isso, na administração clássica, defendia-se que a eficácia e o sucesso da

organização dependiam da eficiência das operações internas e assim, as organizações e

políticas administrativas eram desenvolvidas para realizar um grupo de tarefas e metas

organizacionais estáveis, que as faziam serem vistas como sistemas relativamente fechados

(BOWDITCH E BUONO, 1997).

Dessa forma, pouca atenção era dada à adaptação das organizações às mudanças ambientais.

As teorizações tendem a pensar a organização como um sistema fechado, em que a empresa é

independente e sem referência ao ambiente externo, focada apenas na estrutura interna,

segundo Emery e Trist (apud KATZ E KAHN, 1987).

Segundo Srour (1998, p. 125), “as organizações são sistemas abertos e campos de forças, pois

competem para absorver mais energia ou valor do ambiente externo, processam insumos e

geram produtos, administram pressões/apoios e dependem da credibilidade que vão

construindo”. Diante deste quadro de influências, conclui-se que cada vez mais o ambiente

externo vem exigir das organizações uma enorme capacidade de adaptação e flexibilidade.

O “modelo do stakeholder” (Mintzberg, 1983) corrobora com esta visão e diferentemente do

“modelo do acionista”, empregado ao longo da história econômica e empresarial, em que a

empresa é vista como uma porção de propriedade privada detida por aqueles que dela têm

ações, sugere que, além dos acionistas, existem outros grupos com os quais a organização tem

determinados tipos de responsabilidades.

O modelo de Mintzberg (1983), contempla como membros da coalizão externa os

proprietários; os sindicatos e associações de empregados; os associados, constituídos pelos

fornecedores, aliados, competidores e clientes e o público em geral, como o governo em seus

vários níveis, os grupos de interesses e pressão – organizações não-governamentais,

associações civis e outros – a imprensa, os formadores de opinião, dentre outros.

Os constituintes da coalizão interna podem ser o Presidente ou Executivo Principal; os

operadores, ou seja, aqueles empregados que efetivamente produzem ou diretamente

contribuem para os resultados e serviços; os gerentes a quem os operadores são subordinados

e que constituem a linha hierárquica da organização; os membros da tecnoestrutura,

responsáveis pelo projeto e operação de setores tais como planejamento, financeiro e

contabilidade; o pessoal de apoio, responsável pelas atividades-meio, tais como xerox, café,

limpeza e outras.

O modelo de Mintzberg (1983) considera ainda a ideologia existente no interior da

organização que é constituída de crenças e valores compartilhados pelos membros da coalizão

interna e representa um ator no sistema de poder que possui vida própria, apesar de ser

inanimado.

O modelo de stakeholders e da coalizão interna da organização será considerado na pesquisa

em questão, uma vez que representa uma técnica de análise que dá boa noção da influência de

determinados agentes na transformação organizacional.

Já Hrebiniak e Joyce (1985) estudaram a interação da escolha estratégica e do determinismo

ambiental e propuseram quatro tipos de adaptação organizacional. Para eles, determinismo e

escolha estratégica são variáveis independentes e não excludentes. Criaram a possibilidade de

haver “alta capacidade de escolha” e “alto determinismo” e, por outro lado, “baixo

determinismo” e “baixa capacidade de escolha” estratégica no processo de adaptação

estratégica das empresas.

Para estes autores, na adaptação organizacional por “Seleção Natural”, em que há “alto

determinismo” e “baixa escolha estratégica”, a organização não tem controle sobre os fatores

exógenos, o que é mais comum nos casos de existência de concorrência perfeita ou em

organizações posicionadas em nichos de mercado em condições de concorrência imperfeita.

A adaptação é determinada externamente à organização, sendo o ambiente o responsável por

selecionar as organizações, e sobrevivendo apenas os formatos com variações apropriadas. O

ambiente é, então, fator crítico na determinação das organizações que obterão sucesso ou

fracassarão, por meio da seleção dos competidores mais fortes mediante a eliminação do mais

fracos. Assim, a ação gerencial é limitada e coagida nas organizações que se encontram nesse

tipo de adaptação.

O termo Adaptação Estratégica significa indicação de mudança que se obtém como resultado

da capacidade de alinhamento organizacional com as condicionantes ambientais

(HREBINIAK E JOYCE, 1985). Essa visão envolve o comportamento organizacional

proativo e reativo na antecipação ou reação às variáveis exógenas à organização.

O ciclo adaptativo, para Miles e Snow (1978) é uma fisiologia geral do comportamento

organizacional em que os três problemas adaptativos encontram-se intrinsecamente

entrelaçados. A adaptação ocorre freqüentemente pelo movimento seqüencial das fases

empresarial, de engenharia e administrativa, mas o ciclo pode ser engatilhado em qualquer

uma delas.

Segundo o modelo de Miles e Snow (1978) a organização é um todo integrado em dinâmica

interação com seus ambientes e o processo de adaptação organizacional é dirigido por

escolhas estratégicas dos altos executivos. As escolhas são numerosas, complexas e mais ou

menos contínuas e assim, podem ser de natureza empresarial, operacional ou de engenharia e

administrativas e devem ser analisadas pelo exame de consistência entre essas categorias.

Estes modelos sevem como auxilio, tanto das influências externas como da dinâmica de

interação dos ambientes, à identificação das manifestações autoritárias na organização

estudada.

II.9. A EMPRESA – OBJETO DE PESQUISA

Com quase dois séculos de história no mercado brasileiro, o Banco do Brasil é constituído por

um corpo de funcionários que primam pela qualificação. Atualmente, o BB é um dos

principais empregadores do País, com 82,7 mil funcionários, 10,4 mil estagiários, 8,3 mil

contratados temporários, além de 4,7 mil adolescentes trabalhadores

(SÍTIO:

http://www.bb.com.br, acesso em 08/11/2005).

O perfil médio do funcionalismo do BB, com base em dados estatísticos, é o do profissional

do sexo masculino, entre 32 e 47 anos de idade, com curso superior. Com relação a

escolaridade, o BB tem cerca de 54% do seu efetivo atual com graduação superior – cerca de

45 mil funcionários –, sendo que destes, 8 mil são pós-graduados, em nível de

aperfeiçoamento, especialização, mestrado ou doutorado

(SÍTIO: http://www.bb.com.br,

acesso em 08/11/2005).

Na cultura do Banco do Brasil, encontra-se uma singularidade: o BB é um banco

comprometido com o desenvolvimento do País e uma instituição financeira voltada para o

mercado. Com a máxima, “seus valores são os nossos valores”, o Banco ratifica essa

dualidade, de funcionar como banco de formato social – fomento – e como banco de formato

capitalista, o que o torna único.

Quando a empresa assume seu caráter social, a maioria dos funcionários sente orgulho de

fazer parte do Banco do Brasil, tanto por perceber que seu trabalho faz as cidades crescerem e

se desenvolverem como por participarem de campanhas de vacinação promovidas pelo Banco

em suas agências, por exemplo. De outro modo, quando a Empresa está totalmente inserida no

mercado “se esforçam” para manter e conquistar negócios e posições de liderança (SÍTIO:

http://www.bb.com.br, acesso em 08/11/2005).

Da própria história da Empresa surgem características como flexibilidade e capacidade de

adaptação, que dão ao BB um diferencial em relação ao mercado, colocando-o, muitas vezes,

à frente de seus pares no desenvolvimento de produtos e serviços, nas inovações tecnológicas,

na gestão dos negócios e nas estratégias de atuação (SÍTIO:

http://www.bb.com.br, acesso em

08/11/2005).

Nestes moldes, o Banco do Brasil assume um caráter de reprodutor da cultura nacional, pois

as características nele existentes refletem toda uma gama de elementos captados e adaptados

da cultura brasileira.

II.9.1. BREVE HISTÓRICO

O Sistema financeiro brasileiro teve início com a criação do Banco do Brasil em 12 de

outubro de 1808, em decorrência da chegada da corte portuguesa ao Brasil e da abertura dos

portos às nações amigas. A estrutura inicial do Banco do Brasil foi inspirada no Banco da

Inglaterra e o prazo de duração do Banco foi estipulado em 20 anos, findos os quais seria

dissolvido ou novamente constituído, se fosse do interesse do governo

(PRICEWATERHOUSECOOPERS, 2003).

Até que o Banco do Brasil fosse criado, operavam no setor de crédito brasileiro apenas alguns

capitalistas nacionais e ingleses, que sacavam sobre as praças européias e recebiam dinheiro

em “conta corrente” ou depósito, na maior parte das vezes para passá-lo aos bancos da

Inglaterra ou convertê-lo em títulos de renda assegurada.

Em 1836, foi criado o Banco do Ceará e a partir dessa data, começaram a se instalar no

território brasileiro os bancos privados, tais como o Banco Comercial do Rio de Janeiro, em

1838, o Banco do Maranhão, em 1846, o Banco do Pará, em 1847, o Banco Comercial de

Pernambuco, em 1851 e o Banco Comercial do Pará, em 1853

(PRICEWATERHOUSECOOPERS, 2003).

A partir de 1860, as atividades de intermediação financeira no Brasil foram ampliadas com a

chegada de bancos estrangeiros, inicialmente, o London & Brazilian Bank e The Brazilian and

Portuguese Bank. No final da década de 1870, já existiam no País dezessete bancos que

atuavam preponderantemente no apoio financeiro aos setores cafeeiro e de infra-estrutura

(PRICEWATERHOUSECOOPERS, 2003).

A reforma bancária de 1924 que teve como finalidade organizar e fortalecer o sistema

bancário, ensejou a criação de um órgão de controle denominado Inspetoria Geral de Bancos,

e atribuiu ao Banco do Brasil a função de banco emissor, de acordo com

PricewaterhouseCoopers (2003).

Após a segunda guerra mundial, a inflação que se instalou no País levou à desorganização dos

negócios financeiros exigindo a criação de um órgão controlador e fiscalizador do sistema

bancário.

Assim, em 1945, por meio do Decreto-Lei Nº 7.293, de 02 de fevereiro, a Inspetoria Geral de

Bancos transformou-se na SUMOC-Superintendência da Moeda e do Crédito, subordinada ao

poder executivo, segundo a autoria já citada. As medidas saneadoras adotadas a partir da

criação da SUMOC provocaram intenso processo de fusões e incorporações ou o

encerramento das atividades de alguns bancos. O Banco do Brasil que acumulava as funções

de banco emissor e de fomento à produção agro-industrial, ao lado da SUMOC, dos bancos

posteriormente denominados comerciais, das caixas econômicas, dos bancos públicos de

fomento, das financeiras, das companhias de seguro e capitalização e das bolsas de valores,

formavam o Sistema Financeiro Nacional de então.

Em 31 de dezembro de 1964, a Lei 4.595 transformou a SUMOC e seu conselho,

respectivamente em BACEN-Banco Central do Brasil e CMN-Conselho Monetário Nacional,

outorgando-lhes autoridade para permitir a instalação, regulamentação e fiscalização das

instituições do SFN Sistema Financeiro Nacional (LEI 4.595, 1964).

Para o Sistema Bancário Brasileiro e, em particular, para o Banco do Brasil, 1964 representa

uma nova etapa, pois foi o ano marcado pelas reformas implementadas no SFN e, também, na

esfera política, pelo Golpe Militar. Pela sua representatividade, a partir desta data desenvolve-

se a pesquisa, que possui em seu escopo o histórico do Banco do Brasil até os dias 2004.

A história da empresa é o fio condutor deste estudo, por isto ela será retomada em cada uma

das fases que o compõe.

PARTE III: DIAGNÓSTICO CRONOLÓGICO –

AUTORITARISMO COMO EXPRESSÃO DE PODER,

CONTROLE E DOMINAÇÃO

“[...] será que nunca faremos senão confirmar a

incompetência da américa católica que sempre

precisará de ridículos tiranos?”

Caetano Veloso

III.1. CONTEXTUALIZANDO O ESTUDO

A evolução do setor bancário brasileiro tem estreita relação com os avanços mercadológicos e

o Banco do Brasil registra seu impacto através de cinco etapas distintas. A implantação da

reforma bancária, ocorrida durante os anos 60, marca a primeira delas.

A segunda surge em meados dos anos 80, com a extinção da Conta-movimento, cujos

desdobramentos se difundiriam, gradualmente, ao longo da década seguinte.

A terceira etapa se concretiza com a promulgação da constituição, em 1988, que deliberava a

anistia do crédito rural. Essa medida acarretou uma grande inadimplência no setor.

A quarta se desenvolve em 1995 com o reconhecimento, por parte do Tesouro Nacional, das

dívidas do governo com o Banco do Brasil.

A quinta, e última etapa inicia-se em 1996 e estende-se aos dias atuais, está marcada pela

capitalização do Banco do Brasil e teve grande importância nas mudanças estruturais

ocorridas interna e externamente.

Concomitantemente a esses fatos, a partir da terceira etapa, houve o processo de

“mundialização” do capital. No setor de serviços, em particular, no bancário, o grande

paradigma que acompanha este processo pode ser definido na frase: “o cliente em primeiro

lugar”. A grande marca a partir desta etapa, é a busca, quase desesperada, pelo aumento da

produtividade do trabalho. Para que esta seja alcançada, o trabalhador bancário é conclamado

a prestar a maior colaboração possível, como forma de atender à tendência, apresentada pelo

processo de acumulação capitalista de explorar, ao máximo, o trabalhador.

Esta tendência é revelada pelo fato de existir um poder central representado pelos detentores

do capital, que é exercido através do controle e da dominação. Estas formas de atender os

princípios de acumulação de capital não se restringem apenas ao nível da organização sobre

os trabalhadores, mas, também, no que diz respeito ao governo e suas influências políticas

sobre uma organização de grande porte do setor bancário.

O setor bancário brasileiro vem passando por profundas transformações, desde 1964, com a

reforma bancária e a criação do Banco Central do Brasil. Nas décadas de 70 e 80 apoiava-se

nos ganhos de floating

proporcionados pelas elevadas taxas de inflação e no financiamento

da dívida pública, caracterizando-se, neste período, por uma alta lucratividade. A partir da

segunda metade da década de 80 verificou-se um processo de reestruturação dos bancos

relacionado diretamente aos planos econômicos. Teve como seu marco a histórico a adoção

do Plano Cruzado em 1986, que trouxe o congelamento de preços e uma significativa queda

da rentabilidade, em boa parte derivada do processo inflacionário. Neste contexto verificou-se

a eliminação de 109 mil postos de trabalho dos cerca de 870 mil postos de trabalho

(CARVALHO E OLIVEIRA, 1998). Sucederam-se a este plano o Plano Collor I e II (1990 e

1991) e o Plano Real (1994).

O Plano Collor caracterizava-se pela tentativa de eliminação do déficit público através da

implementação de um conjunto de reformas estruturais e a drástica redução da liquidez da

economia através do bloqueio financeiro. Isso se traduziu no fechamento de agências com

redução dos custos operacionais e administrativos, principalmente de mão-de-obra – o saldo

acumulado apontava a eliminação de mais de 126 mil empregos, que correspondiam a 15,3%

do quadro de pessoal (DIEESE, 1997).

A implantação do Plano Real afetou a rentabilidade dos bancos em virtude da queda dos

índices inflacionários. As receitas inflacionárias contabilizadas pelos bancos, que eram cerca

Ganhos com ativos não remunerados, proporcionados pela aplicação por parte dos bancos dos depósitos não

remunerados das contas correntes e de recursos oriundos de pagamentos de carnês e taxas, que podiam ser

repassados às contas favorecidas com alguns dias de atraso (DIEESE, 1997).

de 40% das receitas totais em 1990-93, reduziram-se drasticamente em 1995 para 0,6%. O

número de bancários continuou a cair e no final de 1995, estava em 571 mil, que representava

um contingente 30,8% inferior ao existente antes do início da onda de demissões dos anos 80.

Dentre os bancos públicos a situação se refletiu de uma maneira muito mais significativa, em

virtude da má qualidade de seus ativos e à incapacidade de seu principal acionista em aportar

recursos para capitalização (CARVALHO E OLIVEIRA, 1998).

Outra característica marcante do setor bancário diz respeito ao contexto competitivo, que se

distingue pela acumulação do capital num tempo mais curto através da mundialização

financeira que tem nos programas de investimento em automação a base da concorrência pelo

público-alvo. Segue-se a isso a lógica do ideário neoliberal, que preconiza “menos Estado”,

“mais firma” e “mais empresa” (CAMPOS, 2000). Com as mudanças constantes e as “novas”

estratégias dos bancos verificam-se alterações significativas do perfil do setor.

Diante do cenário apresentado coloca-se em destaque, através de uma evolução cronológica,

as manifestações autoritárias – extras e intra-organizacionais – que permeiam uma

organização de grande porte do setor bancário sob a tutela do governo, passando pela

“estrutura dos sistemas políticos (concentração do poder), pela disposição psicológica a

respeito do poder (alinhamento total com as diretrizes traçadas) e pelas ideologias políticas

(negação da igualdade)” (FARIA, 1985a). Por isto, dá-se ênfase às “escolas” de administração

através de uma análise crítica sobre as suas influências nas manifestações autoritárias.

Através de um modelo desenvolvido e adaptado pelo pesquisador a partir de textos de José

Henrique de Faria (1985a/b e 2004), que focaliza o poder nas organizações, particularizando o

autoritarismo com suas formas de atuação nas seguintes instâncias: processo de trabalho,

organização do trabalho e gestão, buscou-se fundamentar as manifestações autoritárias no

Banco do Brasil.

MANIFESTAÇÕES DO AUTORITARISMO

Instâncias de Análise

Processo de Trabalho Organização do Trabalho Gestão

• Operações realizadas

– pelos trabalhadores – de

forma organizada, com a

finalidade de produzir

mercadorias (sempre como

atividade fim);

• A produção é a

geração e apropriação de

valor excedente – trabalho

não pago – pelo capital

(alienação do trabalhador);

• O processo de

trabalho constitui-se em uma

atividade orientada para um

fim específico: por exemplo,

transformar o couro em

sapato; nos Bancos, criar um

imaginário de consumo

visando a multiplicação do

capital (money make the

money);

• Ao se acrescentar ao

processo de trabalho o

processo de valorização, já

não se trata mais de

qualidade, de conteúdo ou de

natureza do trabalho, mas

somente de sua quantidade;

• O processo de

trabalho, além de visto da

forma “qualitativa”, aparece,

também, na forma

“quantitativa” medido pelo

tempo de trabalho necessário

à produção de uma

mercadoria.

Fenômenos Peculiares

I – O trabalhador trabalha sob

o controle do capitalista, que

é o proprietário de seu

trabalho pelo tempo

contratado. Sob a vigilância

do capitalista, o trabalho

realiza-se em ordem e os

• Forma pela qual o

processo de trabalho encontra-

se “estruturado” (quase

sempre mecanicista);

• Estrutura o P.T.

através de sua divisão técnica

e social, do estabelecimento de

uma hierarquia gerencial e de

um sistema disciplinar

específico (organização

capitalista do trabalho –

supremacia do capital);

• O seqüestro da

subjetividade do sujeito

trabalhador e os mecanismos

sutis de controle têm, para o

capital, uma dupla função:

1)Aumentar a produtividade

do trabalho – natureza

econômica – encontra-se

sujeita a uma medida objetiva

que se pode encontrar nos

resultados proporcionados

pelo aumento na taxa de valor

excedente e na taxa de

produtividade;

2)Ampliar o poder ou o

domínio político e ideológico

sobre os trabalhadores –

somente pode ser avaliada

qualitativamente e por mais

sofisticados que possam ser os

instrumentos de medida, não

se pode determinar exatamente

as relações entre os

mecanismos sofisticados de

controle subjetivo e os

resultados objetivos da

produção;

• A captura da consciência do

trabalhador pelo capital tem

uma relevância nas formas de

resistência deste e nas formas

de dominação daquele, porque

quanto mais o trabalhador é

envolvido na ideolo

ia do

• Distribuição não igualitária

de poder, ou seja, uma relação

predominantemente unilateral

de dominação – heterogestão;

• Certa dualidade linear entre o

que gere, e o que é gerido

(criador e criatura), ou seja,

entre dois agentes sociais: o

que comanda (que concebe) e

aquele que é comandado (que

executa), na medida em que

esses dois agentes sociais

estão diretamente envolvidos

com o trabalho produtivo;

• Ao analisar-se que de um

lado temos o que comanda e

de outro, o que é comandado,

teremos uma visão aparente de

“dualismo”, já que se trata da

concepção da unidade das

forças reduzidas a um só

fenômeno de movimento,

portanto “monística”;

• Na perspectiva dualística os

agentes estão colocados um ao

lado do outro, separados

intelectualmente e por função,

no monismo os agentes estão

efetivamente separados, pela

repressão;

• Controlar as formas pelas

quais o trabalho deva

reproduzir-se

ininterruptamente, pois, com o

lucro no posto de comando,

esvazia-se o aspecto político,

buscando-se exclusivamente

produzir mais, em menor

tempo e com menos custos,

pela exploração e pelo avanço

tecnológico;

• Sistema baseado em uma

relação de produção que

permite, aos dirigentes, a

extração da mais-valia de

acordo com os interesses

objetivos específicos da classe

dominante e visando perpetuar

meios de produção são

empregados de acordo com

seus fins. Não há desperdício

de matéria-prima e os meios

de trabalho são preservados.

Só é destruído o que é

exigido pelo uso no trabalho;

II – O produto do processo de

trabalho não pertence ao

produtor direto, ao

trabalhador, mas ao

capitalista. O capitalista, ao

comprar a força de trabalho,

incorpora o próprio trabalho

aos elementos que constituem

o produto, o qual lhe

pertence. A força de trabalho

é consumida como

mercadoria que o capitalista

comprou, quando este, a

coloca em movimento

acrescentando-lhe meios de

produção.

capital e muito subjetivamente

submisso a este, menor será

sua capacidade de luta.

Divisão do Trabalho

• Divisão social do trabalho –

é inerente ao trabalho humano

assim que este se converte em

trabalho social, ou seja,

trabalho não isolado, mas

executado na e através da

sociedade;

• Divisão técnica do trabalho –

implica o parcelamento dos

processos inerentes à

fabricação de produtos em

diversas operações, executadas

por diversos indivíduos, a qual

se subdivide em parcelamento

das operações e parcelamento

do trabalho, este último, por

sua vez, desdobra-se em uma

divisão entre trabalho manual

e trabalho mental;

• Divisão internacional do

trabalho – incorpora elementos

das anteriores, mas efetivados

em termos globais, destinando

a cada região um tipo ou um

conjunto de atividades

fracionadas, que, ao final, em

conjunto, compõem o

processo globalizado de

produção.

dominante e visando perpetuar

a sua dominação;

• Imposição de limites ao

acesso das informações bem

como uma orientação e

seleção prévias de sua difusão

para que se evite

comprometimentos;

• Postula-se a educação de

uma elite (competente para

manipular informações), para

o cumprimento das funções

complexas de chefia;

• O conhecimento tratado

como uma capacidade inerente

a uma minoria e que leva, no

limite, ao centralismo;

• Introduz em suas prescrições

a hierarquização dos agentes

pela divisão técnica e social do

trabalho: a competência perde

seu caráter orientador para cair

na imposição;

• A falta de interesse no

trabalho provoca o

absenteísmo, a instabilidade e

a rotatividade dos

trabalhadores;

• O trabalho é complementado

pela oferta de prêmios e por

benefícios (vantagens);

• Administração por objetivos;

. Gestão participativa

(escolher o escolhido).

Quadro 06 – Manifestações do Autoritarismo

Fonte: Relações de Poder e Formas de Gestão (Faria, 1985a), adaptado pelo autor.

Faria (1985a) defende que a organização é tomada como meio de poder das classes

dominantes na medida em que através dela são realizados seus interesses objetivos

específicos, ao passo que a administração tem sido instrumento que desenvolve as técnicas

necessárias para que as classes dominantes ajam no interior da organização sem que

necessitem recorrer, cotidianamente, à coerção.

A partir desta análise, Faria (1985a, p. 189) formula a seguinte questão: “Isto significa que

organização e administração são inviáveis em uma ordem social democrática?” E, o mesmo

autor responde com uma negativa, afirmando que

[...] o que conta não é a organização em si, mas, mais propriamente, as formas

como elas são criadas. Como uma nova ordem social, superior a atual, concretizar-

se-á historicamente, pois nenhum sistema social é eterno; estar-se-á, certamente, na

presença de outras formas de gestão, de administração e de organização.

III.2. DETECÇÃO DO PARADIGMA – CARACTERIZAÇÃO DA ESFERA

DOMINANTE (1964-1985)

O ano de 1964 foi um marco histórico para o país e para o mercado financeiro, que se deveu,

primeiramente, ao “Golpe Militar”. Em segundo lugar, concomitantemente a esse fato,

implantou-se a reforma bancária no Brasil – Lei 4.595, de 31 de Dezembro. Essa lei criou a

CVM-Comissão de Valores Mobiliários, em substituição ao Conselho da Superintendência da

Moeda e do Crédito, com função de reger a política monetária do País em níveis interno e

externo.

A mesma Lei “extinguiu a SUMOC Superintendência da Moeda e do Crédito – vinculada ao

Banco do Brasil – transformando-a em autarquia sob denominação de Banco Central da

República do Brasil, que incorporou a Carteira de Redescontos e a Caixa de Mobilização

Bancária do Banco do Brasil” (BANCO DO BRASIL – REL. ANUAL, 1988, p. 232).

A criação da CVM e a transformação da SUMOC para Banco Central provocaram o

deslocamento de algumas atribuições de autoridade monetária do Banco do Brasil para o

Banco Central, mas esse deslocamento não afetou a sua posição de autoridade monetária. Esse

processo estabeleceu uma reconfiguração nas atribuições do Banco, levando-o assumir suas

funções de origem – autarquia de crédito –, porém, ainda, garantia-lhe vantagens políticas e,

principalmente, econômicas com a da primazia da “movimentação” dos recursos do tesouro

nacional.

Além de assumir algumas funções controladoras, antes atribuídas à Carteira de Câmbio, ao

Banco Central coube a tarefa da emissão de papel-moeda, a execução dos serviços de meio

circulante, o recebimento de depósitos compulsórios, as operações de redesconto, os depósitos

das reservas internacionais do país e o controle de capitais estrangeiros e de crédito, sob todas

as formas (BANCO DO BRASIL – REL. ANUAL, 1988). Pela nova lei, o Banco do Brasil

passou a configurar-se como instrumento de execução da política creditícia e financeira do

Governo Federal (LEI 4.595, 1964).

A criação do Banco Central – “Banco dos bancos” – tem como objetivo explícito centralizar o

controle do sistema financeiro brasileiro para o governo através das seguintes e, principais

atribuições, contidas na Lei 4.595: autorizar o funcionamento de instituições financeiras e

fiscalizar suas operações de acordo com leis específicas, emitir papel moeda, receber

depósitos compulsórios e voluntários do sistema financeiro nacional, realizar operações de

compra e venda de títulos públicos federais e executar a política financeira do governo

(BACEN, 2004). Todas as atribuições e, em especial, esta última, ressaltam o caráter

monopolista financeiro que a ditadura militar empregaria durante a sua estada no poder.

Nasce de um momento sóciopolítico turbulento um novo Banco do Brasil, não mais como

autoridade monetária de direito, mas lhe cabia, ainda, assento no CMN-Conselho Monetário

Nacional

, na figura de seu presidente, e uma série de outras atribuições, o que acabava por

conferir-lhe a autoridade de fato.

Cabia ao Banco do Brasil receber, a crédito do Tesouro Nacional, as importâncias

provenientes da arrecadação de tributos ou rendas federais e o produto das operações ligadas à

colocação de obrigações, apólices ou letras do Tesouro Nacional. Além disso, ficou

encarregado de realizar os pagamentos e suprimentos necessários à execução do Orçamento

Geral da União e das leis complementares, de conformidade com as autorizações do

Ministério da Fazenda, as quais não poderiam exceder o nível global dos recursos recolhidos a

ele, sendo vedada ao estabelecimento a concessão de créditos de qualquer natureza ao

O Conselho Monetário Nacional foi criado como órgão colegiado e ficou encarregado da supervisão de todo o

Sistema Financeiro Nacional; dele faria parte o presidente do Banco do Brasil. Coube ao Conselho Monetário

Nacional, com a reforma bancária, assegurar os recursos específicos para o Banco do Brasil (LEI 4.595, 1964).

Tesouro Nacional. Cumpria-lhe, ainda: conceder aval, fiança e outras garantias, consoante

expressa autorização legal; adquirir e financiar estoques de produção exportável; executar a

política de preços mínimos dos produtos agropastoris; ser agente pagador e recebedor do País

e executar o serviço da dívida pública consolidada. (BANCO DO BRASIL – REL. ANUAL,

1988).

Esta configuração do Banco do Brasil pode ser analisada, no modelo de manifestações

autoritárias, sob a perspectiva “dualística” desenvolvida por Faria 1985, que tem de um lado o

governo – quem comanda – e do outro o próprio Banco do Brasil – o comandado. Como se

tratava da concepção da unidade das forças reduzidas a um só fenômeno de movimento numa

via de mão única, onde prevalecia quem comanda, era considerada “monística”. O governo

assume sua posição de “dono” e impõe ao Banco do Brasil uma nova estrutura.

Em função das novas disposições legais, o Banco do Brasil deixou de realizar as operações de

redescontos e o financiamento das necessidades de caixa do Tesouro Nacional. Ainda em

1964, foram transferidos do Banco do Brasil para o Banco Central o controle e a

regulamentação do mercado de câmbio, as operações com os outros bancos, a fiscalização

destes e as ações concernentes às relações do governo com os organismos estrangeiros ou

internacionais. As atividades desenvolvidas por meio da Carteira de Crédito Geral e da

Carteira de Crédito Agrícola e Industrial não sofreram alteração com a lei (BANCO DO

BRASIL – REL. ANUAL, 1988).

O Banco do Brasil teve sua condição de depositário exclusivo das entidades públicas federais

assegurada. Sua capacidade de captar depósitos voluntários do público ficou limitada à lei de

livre concorrência com as demais instituições. Dessa forma, não foi reduzida sua importância

como instrumento de crédito e permaneceu como o maior banco do País, em situação mista de

banco comercial, rural, de fomento e de exportação.

Assim, a partir de 1965, com a criação do Banco Central, o Banco do Brasil deixou de emitir

moeda e passou a fazer uso de uma conta denominada “Conta-movimento” junto ao Banco

Central que permitia o “zeramento” das posições do Banco do Brasil a cada final de dia. Ou

seja, as sobras ou faltas de caixa decorrentes do movimento do dia do Banco do Brasil eram

acertadas por meio de lançamentos – a débito ou a crédito – na Conta-movimento. Pode-se

exemplificar essa mecânica da seguinte forma: quando faltava dinheiro no caixa do Banco do

Brasil, era debitada à Conta-movimento do Banco Central, realizando-se uma operação de

saque à vista, que representava emissão de moeda.

Este procedimento alimentou os lucros sucessivos do Banco do Brasil por muito tempo. Dava

a nítida impressão de uma administração sem falhas, enxuta e imune às intempéries do

mercado. Na realidade, ao viver este período de “berço esplêndido”, o Banco do Brasil criou

junto ao seu funcionalismo a falsa ilusão de uma casta privilegiada que servia ao seu senhor

sem contestar, opinar ou debater. A palavra de ordem era “obedecer”, o que reforça, ainda

mais, a perspectiva “monística”. Além disso, em função do momento político, não existia

espaço para contestação (FARIA, 1985b).

Em 1967, o Banco do Brasil promoveu uma profunda reestruturação administrativa

acompanhada de “intensiva modernização de equipamentos e da adoção de técnicas e

métodos para a racionalização progressiva dos serviços” (BANCO DO BRASIL – REL.

ANUAL, 1988, p. 235), seguindo a tendência taylorista, que propõe o máximo de

prosperidade ao capitalista e ao assalariado, mas que esconde a sua verdadeira intenção,

através do aproveitamento total do homem, ou seja, da exploração racional do trabalhador a

extração da mais-valia. Via-se dessa tendência uma aparente prosperidade generalizada, que

na realidade era unilateral, pois não é dado ao trabalhador senão uma pequena parcela dos

resultados, tendo em vista sua “colaboração” (FARIA, 1985b).

A partir daí, o Banco do Brasil assumiria uma nova roupagem, intensificando a fase da

burocracia mecanizada – instrumentos humanos adaptados à maquinaria de produção – que

contribuiu para o “alto padrão material de vida” dos seus funcionários, em detrimento da

qualidade. Verificou-se, também, a “expropriação do saber” através da rotinização do

processo de produção (OLIVEIRA, 2001). Para Braverman (1987) esta fase pode ser

analisada sob o aspecto dos trabalhadores que,

[...] não apenas perdem o controle sobre os instrumentos de produção como

também devem perder o controle até de seu trabalho e do modo como o executam.

[...] Este controle pertence agora àqueles que podem arcar com o estudo dele a fim

de conhecê-lo melhor do que os próprios trabalhadores conhecem sua atividade

viva (p. 103 e 106).

Apesar do “apelo material preconizado” – homem econômico –, percebia-se que o lado

humano na organização continuaria relevante, por isso, com efetiva influência da escola de

Relações Humanas

, já que questões econômicas estavam subjugadas ao poder de barganha e

ao medo de perda de emprego, que sempre foram muito mais relevantes para explicar o

convívio entre os trabalhadores e as empresas, bem como a manutenção nos postos de

trabalho (BRAVERMAN, 1987).

Seguindo na mesma linha, intensiva/expansionista, durante o final da década de 1960 e início

da década de 1970, o Banco do Brasil consolidou sua presença no exterior, com inauguração

de agências em vários países na Europa, Ásia e América Central. Em 1971 já possuía 975

agências no País e 14 no exterior. No Brasil, na mesma época, o banco lançou o popular

“cheque-ouro” que representou grande avanço em termos de produtos bancários, os “caixas-

executivos”, em que foi pioneiro, e um novo e moderno logotipo, escolhido por concurso

público, do qual participaram mais de quatrocentos concorrentes (BANCO DO BRASIL –

REL. ANUAL, 1988). O Banco do Brasil buscava assim, a massificação de sua marca, ou

Tal como o enfoque clássico, o das Relações Humanas encara a organização a partir das relações internas,

deixando de lado o fato de que a empresa está inserida na sociedade não apenas como uma parte desta, mas

como reprodutora das relações que a sociedade comporta (FARIA, 1985a, p. 68).

seja, criar no imaginário popular a crença de uma empresa abrangente, sólida e moderna

objetivava a conquista do cliente.

A empresa despertou seu interesse para uma “administração de objetivos”

, que privilegiava o

imediatismo e a imposição de suas estratégias em detrimento do planejamento de longo prazo,

seguindo a tendência capitalista de alinhamento com o mercado, salvaguardando as diretrizes

impostas pelo “dono”. O direcionamento “mercantil/capitalista” estava em consonância com

as aspirações do Banco do Brasil de conquista do mercado (FARIAb, 1985).

Após a crise do petróleo de 1974 que afetou a posição econômica do Brasil, o País retomou o

processo de incentivo às exportações, de desestímulo a importações e de abertura para os

contratos de risco para prospecção de petróleo. O Banco do Brasil já estava presente nos cinco

continentes nessa época. Apesar da crise, em 1976, o PIB-Produto Interno Bruto brasileiro

cresceu 8,2%, a indústria 11%, as reservas cambiais elevaram-se e o déficit na balança

comercial ficou num patamar em dólar de 1,5 bilhões, considerado aceitável, já que nos anos

de 1974 e 1975, este déficit foi da ordem de 4,5 bilhões e 3,5 bilhões, respectivamente

(BANCO DO BRASIL – REL ANUAL, 1988).

De olho no “petro-dólar”, criou-se o Banco Brasileiro e Iraquiano, o primeiro banco

binacional integrado ao Banco do Brasil que mais tarde se desfez em virtude das constantes

crises do golfo. Constituiu-se, em 1982, a BB Leasing Company Ltd, sediada em Grand

Cayman, para operar em arrendamento de plataformas de prospecção de petróleo em contratos

com a Petrobrás. Inaugurou-se também a BB-Tours-Voyages et Tourisme, empresa sediada

As fases do pensamento administrativo representadas pela Teoria Clássica, Escola de Relações Humanas e

Escola Estruturalista, na perspectiva capitalista, tem como meta, ao analisar o termo “administração por

objetivos”, não só extrair a mais-valia relativa da força de trabalho comprada ao trabalhador, mas igualmente,

aprimorar instrumentos de manipulação e de controle de indivíduos. Visando, de alguma forma, controlar o

processo produtivo e, no limite, pacificar o conflito inerente à relação capital-trabalho (FARIA, 1985a, p. 188).

em Paris, com vistas à ampliação do fluxo de turismo para o Brasil (BANCO DO BRASIL –

REL ANUAL, 1988).

A partir de 1979, o esforço do País para reversão da tendência inflacionária com a retomada

do crescimento econômico passou a ser a prioridade governamental. O Banco do Brasil

passou a preocupar-se com o acesso do mini e do pequeno produtor ao crédito rural. Também

na área internacional, “a atuação do Banco do Brasil contribuiu para expansão do intercâmbio

comercial para captação, através de empréstimos e lançamento de bônus das divisas de que o

País necessitava” (BANCO DO BRASIL – REL ANUAL, 1988, p. 238).

Houve neste mesmo período tentativas infrutíferas, por parte do Banco do Brasil, através de

grupos de estudos

, de desatrelar-se da tutela econômica do governo, pois já se vislumbrava a

perda da Conta-movimento (BANCO DO BRASIL – REL. ANUAL, 1988). O objetivo fim,

dessas tentativas, era motivar os funcionários, fazendo-os reagir efetivamente às demandas do

serviço e, funcionava, ao mesmo tempo, como uma “cortina de fumaça” que escondia uma

realidade inconteste, o alinhamento da alta administração – presidência e diretorias – aos

objetivos do governo. Este fato pode ser compreendido através da ingerência governamental

na escolha dos dirigentes.Via-se claramente que as políticas de um teriam que ser seguidas a

risca pelo outro.

Utilizando-se conceitualmente Habermas (1987), pode-se definir este tipo de estrutura

administrativa como razão instrumental ou dominação burguesa e relacioná-la à sociedade

através de um conjunto sistêmico que se refere à “reprodução material” regida pela lógica

instrumental que adequa os meios aos fins. Este conjunto sistêmico é constituído por dois

subsistemas: econômico (mercado) e administrativo (poder). Em outras palavras, na esfera da

As medidas discutidas diziam respeito a uma possível nova condição da empresa de sobreviver sem os recursos

do governo e, para tanto, necessitava da montagem de um fluxo de caixa e de um sistema de custos próprios

(BANCO DO BRASIL – REL. ANUAL, 1988). No seio do funcionalismo isto soou como uma resistência.

vida privada, que representa um âmbito de ação estruturado comunicativamente, passa a ser

colonizada por imperativos sistêmicos que expulsam de sua esfera os elementos “prático-

morais”. A instrumentalização viria a ser, assim, a prática corrente do período.

Mesmo com a alta das taxas de juros no mercado internacional, o Brasil e outros países, ainda

em 1981, sentiram-se obrigados a recorrer a recursos externos

. O setor exportador cresceu

16% e a política de substituição de combustível importado foi impulsionada com incremento

na produção interna de petróleo e com a incorporação de combustível nacional. A estratégia

adotada acompanhou as necessidades do Governo, com o Banco do Brasil voltando seu

relacionamento para o exterior, com a inauguração de duas novas dependências no Caribe,

cinco filiais no Extremo Oriente e com expansão de sua representação na África (BANCO

DO BRASIL – REL. ANUAL, 1988).

O Banco do Brasil conseguiu no ano de 1982, autorização para instalar 1.134 novas agências,

principalmente, em remotas regiões do país, dando continuidade a sua política intensiva de

conquista de mercado (BANCO DO BRASIL – REL. ANUAL, 1988).

Em 1983, houve crescente racionalização organizacional e austera política de gastos, em

virtude da expansão do número de agências – 1.134 novas agências –, principalmente, em

regiões mais remotas do país, no ano anterior. Também nesse ano consolidou-se o uso do

saque eletrônico em Brasília, com adesão de 40 bancos comerciais e foi

implementada a compensação nacional

. Entraram em atividade os fundos

especiais

instituídos pelo Banco do Brasil (BANCO DO BRASIL – REL. ANUAL, 1988).

Este paradoxo deveu-se a fuga do capital especulativo, fazendo com que a poupança interna decrescesse e a

necessidade por recursos aumentasse para honrar as obrigações com as dívidas (BACEN, 1982).

Serviço executado pelo Banco do Brasil de troca de cheques entre bancos (BANCO DO BRASIL – REL.

ANUAL, 1988).

Fundos Mútuos de Investimento – funcionam como uma sociedade de investidores organizada por uma

instituição financeira ou por um administrador de recursos. Nesta sociedade, cada investidor entra com o

dinheiro que quiser investir, comprando cotas da carteira que tem o perfil desejado. E depois sai do investimento

vendendo estas cotas, obedecendo aos limites pré-estabelecidos (BANCO DO BRASIL – REL. ANUAL, 1988).

Foi realizada, em 1984, oferta pública de 2,9 bilhões de ações do Banco do Brasil, sendo

incorporados 273 mil novos acionistas à sua base acionária em 13 dias. Inaugurou-se, nesse

ano, no âmbito estatal, os primeiros acordos com órgãos classistas dos bancários (CONTEC-

Confederação Nacional dos Trabalhadores nas Empresas de Crédito), dando início à

reabertura de negociação entre empregado e empregador (BANCO DO BRASIL – REL.

ANUAL, 1988).

Neste período de efervescência das reivindicações por parte dos sindicatos, houve um

momento do “passo para trás”, quando se rompeu à barreira do dissídio coletivo por uma

prática que enseja a cooptação do sujeito classista por parte da empresa – o sindicato passa a

negociar em separado as reivindicações dos funcionários do Banco do Brasil –, em virtude da

elite ser encorajada a “ter seus próprios sindicatos independentes, seus próprios seguros saúde

co-financiados pela empresa”, mas tendo, ao mesmo tempo, sua capacidade de negociação ou

de reivindicação limitadas em função do seu isolamento e do seu apego aos privilégios que

lhes são concedidos (LIMA, 1995).

A partir de 1985, ocorreram mudanças na CACEX Carteira de Comércio Exterior para torná-

la mais eficiente na execução da política de comércio exterior (BANCO DO BRASIL – REL.

ANUAL, 1988). As mudanças promovidas seguiam as diretrizes da política econômica do

governo – acionista majoritário – que se voltava para a exportação de produtos objetivando

obter superávit na balança comercial.

Esse contexto obrigou o Banco do Brasil a promover ajustes operacionais, com deslocamento

da atenção para as operações financeiras e de comércio exterior. Com o objetivo de adequar-

se à realidade do mercado mundial, foram desativadas 18 dependências externas, a fim de que

os esforços pudessem centrar-se nas áreas de negócios prioritárias da Empresa. A intenção era

recuperar o espaço perdido pelo Banco do Brasil no sistema financeiro e restaurar a

capacidade de contribuição para o desenvolvimento do país. Na área externa, a intenção era

transformar o Banco do Brasil em autêntico Banco Internacional (BANCO DO BRASIL –

REL. ANUAL, 1988).

Em 1985, foi verificado um grande reforço no parque tecnológico, levando o Banco do Brasil

a sair da nona posição para a primeira em capacidade de armazenamento e velocidade de

processamento (BANCO DO BRASIL – REL. ANUAL, 1988). A ocorrência dessa

implementação tecnológica, como apontam Braverman (1987) e Heloani (1996), veio apenas

intensificar a especialização, o ritmo de trabalho e, por conseqüência, a alienação e

insatisfação dos trabalhadores. Seguia-se, assim, a tendência taylorista, onde “a gerência

científica cria o monopólio do conhecimento, através do qual controla cada uma das fases do

processo de trabalho e os modos como o trabalho é executado” (FARIA, 1985a).

Por conta da alienação e insatisfação dos seus funcionários, em função das perdas salariais, o

Banco do Brasil desenvolveu mecanismos compensatórios do tipo incorporação das

gratificações ao salário, empréstimo a juros subsidiados – posteriormente anistiado – e

unificação dos níveis de carreira (BANCO DO BRASIL – REL. ANUAL, 1988). A

introdução dessas “vantagens” funcionava como estratégia de mitificação

– crença em uma

organização capaz de preencher todos os desejos e necessidades –, onde vínculo afetivo –

cultura política da dádiva – tem grande relevância, à medida que possui o dom de hipnotizar

os sujeitos que a ela se entregam e que o aceitam como verdade absoluta. A entrega total

causa perda da identidade individual e coletiva, contribuindo para a alienação total do sujeito

ao trabalho sob o controle do capital (FARIA, 2004).

Além de acomodar e tranqüilizar o homem em face de um mundo assustador dando-lhe a confiança de que

através de suas ações mágicas o que acontece no mundo natural depende, em parte, dos atos humanos, o mito

também fixa modelos exemplares de todas as funções e atividades humanas. O mito, portanto, é “uma primeira

fala sobre o mundo”, a primeira atribuição de sentido ao mundo, sobre a qual a afetividade e a imaginação

exercem grande papel, em cuja função principal não é explicar a realidade, mas acomodar o homem ao mundo

(FARIA, 2004).

Segundo Sales (1994), a cultura política da dádiva pode ser considerada um sistema de

reciprocidade, que tem de um lado o senhor (chefe, comandante, gerente) e do outro o escravo

(subordinado, comandado, funcionário comum). Esta reciprocidade não tem um cunho

democrático, muito pelo contrário, ela afirma o “favor” de uma concessão em troca de

reconhecimento e fidelidade, estando intimamente ligada com o termo “cidadania concedida”.

Assim sendo, a cultura política da dádiva pode ser vista como uma simples troca unilateral,

uma manifestação autoritária, em que o lado dominante dá algo que já pertence, por direito,

ao dominado.

Pode ser traçado, neste período, “um paralelo entre o Banco do Brasil e o Capitalismo de

Estado, onde o lucro foi substituído pelo(s) plano(s)”

, mas os funcionários continuavam

sendo objeto de uma administração centralizada e burocrática: tanto os controles sobre o lucro

como os controles sobre o plano geraram formas cada vez mais agudas de repressão.

Constituiu-se em uma teoria não apenas econômica – capitalista –, mas de política e poder

(FARIA, 2004). A condição de lucro já estava garantida ao Banco do Brasil por intermédio da

utilização do mecanismo da Conta-movimento que proporcionava a empresa à utilização dos

recursos do Tesouro Nacional a custo zero, restava a empresa alinhar-se às vontades do

governo e estabelecer e ampliar seu espaço interno de dominação. Assim sendo, emergem e

verificam-se neste paralelo algumas situações que apontam para as manifestações autoritárias

que traduzem a realidade do período.

Esta analogia – o pesquisador apóia-se em Sales (1994) – está relacionada à condição do Banco do Brasil

como um banco público replicador das políticas (planos) econômicas implementadas pelo governo e, também, os

favorecimentos oriundos da Conta-movimento, que garantiam o lucro sem esforço – relação de dominação ligada

a “cultura política da dádiva”.

III.3. REALINHAMENTO DO PARADIGMA – TRANSFORMAÇÃO DO PODER

(1986-1988)

Em 1986, o processo de transformação organizacional do Banco do Brasil sofreu forte

impacto, quando o CMN-Conselho Monetário Nacional extinguiu a chamada “Conta-

movimento”. Com o Voto do CMN foi facultado ao banco ampliar o espectro de suas

atividades permitindo a entrada em todos os segmentos de mercado. A partir daí, o Banco do

Brasil passou por sucessivas mudanças, com o objetivo de adequar-se às sua nova condição e

de garantir a sua competitividade no mercado.

A primeira vista parece que estamos diante de uma ruptura com o paradigma dominante, mas

as mudanças faziam parte de um realinhamento, caracterizando a transformação como de

natureza incremental. Esta se refere a um distanciamento lógico das ações previstas no âmbito

do planejamento estratégico empresarial, isto porque os ajustes foram concebidos como parte

integrante e inerente ao referido processo. Neste caso, de acordo com Ansoff (1990), parece

oportuno identificar o grau de continuidade ou descontinuidade das transformações

organizacionais, em especial se comparado às estratégias e objetivos previamente

estabelecidos. Isto porque, em se tratando de uma transformação organizacional incremental

esta tende a ser descontínua toda vez que caracterizar ou promover um redirecionamento nos

interesses e/ou nas necessidades empresariais, perante a atuação no mercado, nas tecnologias

prioritariamente adotadas, nos produtos elaborados e nos serviços prestados, que representam

uma ruptura com o modus operandi.

A extinção da Conta-movimento acarretou uma grande mudança ambiental que influenciou,

de forma definitiva, o Banco do Brasil. A extinção fez com que o banco se desvinculasse das

funções de banco central, passando a atuar em regime de competição com os demais

intermediários financeiros.

Com o Banco do Brasil de 1986, surgiu, também, uma nova postura estratégica. Naquele ano,

o governo implementou um plano de estabilização, de cunho heterodoxo, denominado Plano

Cruzado, cuja base estava no congelamento de preços, no controle do déficit público e na

desindexação formal da economia. Uma das medidas empregadas para conter o déficit público

foi a extinção do mecanismo que permitia o suprimento automático de recursos do Banco

Central pelo Banco do Brasil (BANCO DO BRASIL – REL. ANUAL, 1987).

Durante o ano de 1985, portanto um ano antes da medida, havia uma conscientização de

alguns dirigentes de que o Banco do Brasil deveria estar preparado para o dia em que fosse

extinta a Conta-movimento e ter seu próprio fluxo de caixa, já que a cobertura do seu caixa

com recursos do Tesouro Nacional não poderia mais existir. Era preciso mudar a mentalidade

do funcionário do Banco do Brasil para a posição de sobrevivência sem os recursos oficiais

(BANCO DO BRASIL – REL. ANUAL, 1987).

Tornava-se evidente que os acontecimentos políticos, sociais e econômicos influenciaram a

mudança de mentalidade, pois o Brasil acabava de sair de uma ditadura militar que se

arrastava desde o golpe de 1964, a sociedade empunhava a bandeira da liberdade e

vislumbrava-se uma melhora econômica com a chegada de um governo civil. Havia a clara

necessidade de se desvincular dos resquícios ditatoriais e paternalistas

que se estabeleceram

no Banco do Brasil, não com um adeus, mas com um até logo. Pois, segundo Faria (1985a), as

manifestações autoritárias só trocam de atores, mas permanecem presentes enquanto houver

política e poder nas organizações que possuem a sua essência no capital.

Com a extinção da Conta-movimento do Banco do Brasil junto ao Banco Central, foi alterada

a natureza do relacionamento de ambos e com o Tesouro Nacional. Foi dado ao Banco do

Brasil um prazo de trinta dias para se adaptar à nova realidade. Na verdade, a negociação do

A combinação de concentração de poder e personalismo, em maior ou maior grau, tem como síntese o

paternalismo. Ele apresenta duas facetas: o patriarcalismo e o patrimonialismo (PRATES E BARROS, 1997).

100

fechamento da Conta-movimento durou cerca de um ano, e, de acordo com os valores da

época, montava algo em torno de “cinqüenta a sessenta bilhões de dólares”, incluindo todos

os ativos agrícolas do Banco do Brasil e todos os programas típicos da atividade

governamental, tais como os auxílios às secas e a outras catástrofes (BANCO DO BRASIL –

REL. ANUAL, 1987).

O cenário que se apresentava, na década de 80, principalmente, no setor bancário, dizia

respeito as grandes lutas por melhores salários. As mudanças ocorridas no setor, ainda que

associadas às mudanças em nível mundial, expressas pela “mundialização” e pela

“financeirização” do sistema econômico, podem ser consideradas no contexto particular do

país, em que se destaca: o processo inflacionário que dominou a economia brasileira por todo

este período, onde se destacam os altos lucros em função dos spreads. Esta prática colocava a

inflação como a maior aliada dos banqueiros, pois quanto mais alta maior o lucro

(LARANGEIRA, 2000).

A Empresa, que não tinha fluxo de caixa, não conseguia competir no mercado e vivia de

resultados fictícios decorrentes da inflação. Em função da queda da inflação provocada pelo

Plano Cruzado, o Banco do Brasil viu-se exposto, e forçado a promover mudanças profundas.

Não era mais possível esconder suas fragilidades “debaixo do tapete da inflação”.

Com o Plano Cruzado e a partir da perda do fluxo de recursos provenientes da Conta-

movimento, processou-se um trabalho de mudança cultural no Banco do Brasil, já que a

realidade com relação as suas atribuições havia sido alterada, passando, pois, passou a poder

praticar quaisquer operações ativas, passivas e acessórias permitidas à rede bancária, a partir

da resolução do CMN, de 30 de janeiro de 1986 (BANCO DO BRASIL – Comparações

críticas entre os planos econômicos, 1989). Estava enraizada junto ao funcionalismo a

101

“cultura” da sobrevivência sem competitividade, pois os recursos vinham de forma fácil e não

requeriam esforços para a sua obtenção.

Oliveira (2001), através do relato de um entrevistado (nível de diretoria), captou a mudança

cultural que estava em curso no Banco do Brasil. Por meio de uma campanha intensiva de

captação, que ditava uma nova postura e que exigiu um “esforço hercúleo” de conscientização

das pessoas de que deveriam “captar primeiro para depois aplicar”, porque “todo mundo

achava que aplicando captava, como conseqüência”.

A gente saiu pelo País inteiro berrando na orelha dos gerentes que precisava captar.

Exerça a humildade de pedir! Peça! Peça poupança, peça para comprar seguro!

Peça isso, peça aquilo! Peça! Nosso cliente tem tudo para nos dar. Ele só não dá

porque a gente não pede. O cliente pega o nosso dinheiro aqui e vai depositar no

Bradesco. A moça do Bradesco vem buscar na porta. Então, não vamos deixar mais

que isso aconteça (p. 85).

Para sobreviver, a Empresa necessitou mudar sua cultura e alterar seu funcionamento. Não era

mais possível contar com o contexto favorável e esperar que os resultados ocorressem de

forma automática.

O Banco do Brasil sobrevivia, mantinha-se funcionando, em parte, por meio de um

movimento inercial. Movimento inercial em que as coisas eram feitas para cumprir a missão

da empresa, cumprir os objetivos traçados pelo governo, através daqueles que eram nomeados

com esse intuito. Esse movimento inercial sob ponto de vista do resultado financeiro está

diretamente relacionado com a “acomodação” por conta do lucro inflacionário, presente até a

implementação do Plano Real (1994), ou seja, se estenderia pelas 2ª e 3ª etapas em que se

dividiu ente trabalho.

No entanto, o Banco do Brasil sempre foi capaz de enfrentar as incertezas provocadas pelas

adversidades econômicas da história do país, adaptando-se às circunstâncias políticas e

102

superando crises. Essa tem sido a principal característica do Banco do Brasil, desde sua

fundação (BANCO DO BRASIL – REL. ANUAL, 1988). Era o discurso que se promovia.

O paradoxo entre “acomodação” e “adaptabilidade” está diretamente relacionado às relações

de poder. A acomodação refere-se ao indivíduo que sob o efeito da “influência” de uma

determinada generalidade – inflação – via os seguintes fatores: cooptação, capital de relações

sociais – mesmo o de caráter subjetivo – e posição na estrutura hierárquica e tem no caráter

genérico o principal diferencial com relação à adaptabilidade. A adaptabilidade está

diretamente vinculada a um mix de autoridade, partindo sua legitimação de uma norma geral

aceita por todos e pela tradição (FARIA, 1985b). Este mix de autoridade se sustenta sobre dois

pilares, o governo e o próprio Banco do Brasil na figura de alguns funcionários com respaldo

político. O resultado desta queda de braço era de perda para os funcionários e, principalmente,

para a sociedade.

Sustenta-se, também, nesta base a cultura do Banco do Brasil. Utilizando-se o “modelo de

ação cultural brasileiro” (PRATES E BARROS, 1997), que tem como característica um

sistema composto de quatro subsistemas – o institucional (ou formal), o pessoal (ou informal),

o dos líderes e o dos liderados –, verificamos que os “pilares” governo e Banco do Brasil do

mix de autoridade estão representados no subsistema dos lideres, isto porque este subsistema

reúne traços encontrados naqueles que detêm o poder.

Tal fato pode ser visualizado na figura a seguir:

103

Fonte: PRATES, Marco A. S.; BARROS, Betania T. O estilo brasileiro de administrar, p. 59. In: MOTTA, F. C.

P. e Caldas, Miguel (org). Cultura organizacional e cultura brasileira. São Paulo: Atlas, 1997.

Figura 01: Subsistema dos Líderes

(

)

mix de autoridade

Impunidade

Liderados

Concentração

do poder

Paternalismo

Postura de

espectador

Lealdade pessoal

Formalismo

Flexibilidade

Evitar

conflito

Personalismo

Líderes

(

)

Formal Pessoal

Na dimensão institucional / formal, o que existe é a “concentração de poder”. A seu lado,

surge o extenso personalismo, presente na dimensão pessoal de nossa sociedade. O terceiro

elemento que surge, articulando essas duas dimensões e que dá o perfil do estilo brasileiro de

liderar, é o paternalismo, que está diretamente inserido na cultura do Banco do Brasil.

No que diz respeito à concentração de poder Prates e Barros (1997) observam que

[...] a sociedade brasileira tem se valido, de forma alternativa, da força militar

tradicionalista e do poder racional-legal para o estabelecimento e a manutenção da

autoridade, criando, assim, uma cultura de concentração do poder baseada na

hierarquia / subordinação. “Manda quem pode, obedece quem tem juízo” reflete um

ângulo importante desta cultura (p. 59).

104

Continuava havendo reações e manifestações contrárias às mudanças, principalmente vindas

de segmentos políticos, representados, principalmente, pelos ruralistas, que insistiam em

continuar fazendo uso do Banco do Brasil para “acomodação” de suas políticas. Na época da

perda de Conta-movimento uma coisa que marcou muito o funcionalismo foi à

incompreensão das autoridades governamentais com o que tinha acabado de acontecer, pois

queriam que o Banco do Brasil continuasse a fazer as mesmas operações, sendo que este já

não possuía os recursos a custo zero.

A crise de identidade que se instalou e colocou em cheque a capacidade de sobrevivência da

empresa fez com que o Banco do Brasil fizesse um esforço concentrado para colocar em

funcionamento o sistema de fluxo de caixa que já vinha sendo pensado. O seu funcionamento

fez com que o Banco do Brasil passasse a geri-lo e ter sua liquidez sustentada pela capacidade

de gestão das captações e das aplicações, pois havia muita pressão por parte do governo e da

sociedade que se relacionava com a capacidade da empresa em adaptar-se a essa nova

realidade.

Estes fatos apressaram uma mudança cultural no Banco do Brasil por parte do funcionalismo,

que já se fazia sentir a partir do momento em que eles começaram a fazer planejamento de

“banqueiro”. Para algum pagamento a ser liquidado o recurso teria que estar,

obrigatoriamente, aprovisionado. Não havia mais o mecanismo da utilização da Conta-

movimento para “zeramento” (BANCO DO BRASIL – Profissionalização, out/86).

A partir da extinção da Conta-movimento, mas ainda sem firmar-se no mercado como banco

de múltiplas funções, inclusive sofrendo pressões e resistências de clientes de classes

específicas e de políticos e, até, de membros do governo para a continuidade das atividades

típicas de governo, começou a acentuar-se a crise de identidade no Banco do Brasil. Houve

105

dificuldade em entender o papel da Empresa como “banco público” ou como “banco privado”

(BANCO DO BRASIL – REL. ANUAL, 1987).

Desencadeou-se, assim, uma crise sobre a natureza do Banco do Brasil: pública ou privada. O

Banco do Brasil ficou, então, dividido entre ser um banco privado que deveria competir no

mercado ou um banco público com papel de executor de políticas públicas em atividades

típicas de governo.

O Banco do Brasil passou a atuar, a partir daí, com duas visões distintas e/ou contraditórias.

De um lado, um banco comprometido com os objetivos governamentais e com a mobilização

de recursos para impulsionar o desenvolvimento nacional; de outro, uma empresa com feições

mercantis, que necessitava ser rentável e ágil para ocupar posição de destaque no sistema

financeiro.

Enquanto banco público uma questão importante a ser destacada diz respeito, apesar de não

ser exclusivo do banco, à “burocratização originária dos aparelhos estatais, que coloca em

evidência o autoritarismo e neste as relações de poder, a divisão e a exploração do trabalho, o

recalcamento e a repressão” (MOTTA, 1986).

E quanto à transição de “banco público” para “banco privado”, verificou-se, uma quase

impossibilidade. Na realidade a sua sobrevivência dependia de assumir-se, ao mesmo tempo,

como público e privado, arregimentando mecanismos de controle para manter-se

economicamente estável.

A partir desse momento, o Banco do Brasil deixa de ser, de fato, autoridade monetária, já que

havia deixado de ser de direito, desde 1965, apesar da lei ser de 1964, ela entrou em vigor,

efetivamente, a partir de 1º de abril de 1965.

106

O Banco do Brasil, até a extinção da Conta-movimento, era um dos bancos mais lucrativos do

mundo, em função da utilização de recursos a custo zero, originários do Tesouro Nacional. No

próprio ano da extinção da Conta-movimento, o banco apresentou a primeira queda de

rentabilidade (BANCO DO BRASIL – REL. ANUAL, 1988). Isto vinha caracterizar a

necessidade de um realinhamento administrativo.

Houve, a partir de 1986, o “Choque RR do Banco do Brasil”. A primeira vertente do choque

foi o “Choque de Rentabilidade”. A segunda vertente foi o “Choque da Realidade”, em que

foi colocada em cheque a capacidade do Banco do Brasil de continuar como agente de

políticas públicas (BANCO DO BRASIL – Profissionalização, nov/87).

Este “choque” teve diferentes efeitos na cultura do Banco do Brasil, isto porque os recursos

oriundos da Conta-movimento a custo zero transmitiam a falsa impressão de competência, ao

mesmo tempo em que o sentimento de acomodação instalava-se entre os funcionários.

O ambiente de incertezas aumentava as sobrecargas de informação e decisão no Banco do

Brasil. Para Morgan (1996), à medida que a incerteza aumenta, as organizações tipicamente

encontram formas de controlar os resultados – por exemplo, colocando objetivos e alvos – em

lugar de controlar comportamentos – por exemplo, através de regras e regulamentos. Uma das

maneiras encontrada para controlar ou se proteger dessa incerteza foi partir para a conquista

do mercado. Assim, a partir de 1986, o Banco do Brasil passou a viver do seu próprio esforço,

já que não havia mais a utilização “despreocupada” dos recursos oriundos do Tesouro

Nacional.

A empresa reagiu voltando-se para o mercado e inserindo em sua cultura preocupações com o

ambiente externo e, principalmente, com o cliente. O Banco do Brasil passou a preocupar-se

com a gestão financeira do fluxo de caixa. E quem gera caixa, tanto do ponto de vista da

107

movimentação dos passivos e ativos, quanto do ponto de vista do resultado financeiro são os

clientes (BANCO DO BRASIL – Profissionalização, fev/88).

Durante o ano de 1986, criou-se a BB-DTVM – BB Distribuidora de Títulos e Valores

Mobiliários – e sucederam-se lançamentos de produtos, tais como caderneta de poupança,

fundo de investimento em ações, Cheque Ouro Família, Crédito Rápido, dentro de um esforço

de colocação da Empresa em melhor situação competitiva perante os concorrentes privados.

Novos serviços, também, foram agregados para oferecer mais comodidade aos clientes: SAO-

Assistência Opcional e SAD-Sistema de Serviço no local do Domicílio (BANCO DO

BRASIL – REL. ANUAL, 1987).

Ainda em 1986, o Banco do Brasil desenhou um Plano de Ação para ser implementado em

1987. O plano era composto de sete problemas estruturais que precisavam ser resolvidos.

Enquanto não fossem resolvidos, o Banco estaria correndo um sério risco. Os problemas

detectados no plano foram: 1) relação incestuosa com o acionista majoritário – governo – que

ditava atribuições sem respaldo técnico, que provocavam, na maioria das vezes, enormes

prejuízos. Como exemplo os subsídios à agricultura; 2) folha de pagamento impagável; 3) má

formação gerencial, com gerentes despreparados e sem ferramentas adequadas; 4) inversão de

valores em termos de pagamento na carreira funcional. Como exemplo o salário de um caixa,

muitas vezes, acima do salário de um chefe de departamento que, por sua vez, ganhava menos

que os dos bancos concorrentes; 5) defasagem tecnológica; 6) inadimplência; e 7) rede

inadequada (BANCO DO BRASIL – REL. ANUAL, 1987).

A empresa começava a compreender que necessitava sobreviver por meio de um processo

competitivo. Isso mudou a organização, que passou a investir em mecanismos de gestão e de

capacitação interna.

108

O Plano Bresser, lançado em 12 de junho de 1987, “foi um ventinho no Banco do Brasil” já

que não possuía meta de inflação zero e nem tencionava eliminar a indexação da economia.

Assim, nesse ano, o destaque foi a modernização de produtos e serviços, com o contínuo

aprimoramento da “infra-estrutura de serviços” que marca as ações voltadas para atendimento

dos clientes. Houve, ainda, a revisão da estrutura física e de pessoal das agências, das rotinas

de trabalho, da automação e do processo decisório “em busca de aperfeiçoamentos capazes de

assegurar melhores condições para bem servir à coletividade” (BANCO DO BRASIL – REL

ANUAL, 1987, p. 28).

Já em dezembro de 1987 ficou constatado o fracasso do Plano Bresser na tentativa de

estabilização da economia e surgiu o que ficou conhecido como política econômica “feijão

com arroz”, tendo à frente do Ministério da Fazenda Maílson da Nóbrega, originário do

Banco do Brasil. Tal política vigorou até o final de 1988 (BANCO DO BRASIL – REL.

ANUAL, 1987).

O Banco do Brasil ao lançar-se em um mercado em turbulência, em regime de competição,

optou pela implantação da filosofia de administração estratégica, já que a nova realidade

impunha todo um trabalho de mudança de atitudes. Diante disso e para definir o

posicionamento da empresa no mercado, foram constituídas equipes interfuncionais que

formularam a estratégia corporativa da empresa, validada pelo corpo diretivo em 1988 e

subseqüentemente atualizada em 1991, 1992, 1994, 1995 e 2000 (BANCO DO BRASIL –

Profissionalização, dez/2000).

A filosofia predominante na época estava centrada na expansão e crescimento dos serviços

fornecidos a clientes e à comunidade. Para isso foram feitos planos para reestruturação das

agências e CESEC-Centros de Processamento de Serviços e Comunicações, englobando

premissas, pessoas e tecnologia (BANCO DO BRASIL – REL. ANUAL, 1988).

109

Houve, também, a intensificação do trabalho da rede BBNET – sistema de informação interno

–, que foi de grande importância para a automação no Banco do Brasil (BANCO DO BRASIL

– REL. ANUAL, 1988).

Ao voltar-se para uma administração estratégica – “pacote fechado” – o Banco do Brasil

optou por isolar o homem do processo, alienando-o. Segundo Faria (1985a), com relação à

administração estratégica, o que justifica a organização burocrática é a alienação. A oposição

destes momentos implica a negação da alienação através de uma distribuição de poder,

caracterizada pela participação conquistada na gestão da organização. Como as conquistas

não estavam sendo apreciadas e a lógica do pacote fechado era se ter o funcionário a margem

do processo, o autoritarismo se fazia presente. Sendo assim, tem-se que

[...] todo esforço dos teóricos da administração em desenvolver a organização

esconde não apenas uma panacéia gerencialista, mas a real dimensão da dominação

ideológica, mascarada por uma democracia sui generis, isto é, uma democracia cuja

gênese se dá na cúpula, a qual obviamente se compraz em apropriar-se dos

benefícios decorrentes das limitadas outorgas liberalizantes, que ocorrem

independentemente do fato de se estar na presença de uma sociedade hierarquizada

(FARIA, 1985a, p. 194).

Até aquele momento, as iniciativas administrativas e negociais tomadas pelo Banco do Brasil

produziram os efeitos desejados, sem que o Banco recorresse a medidas drásticas, tais como

redução de número de funcionários e fechamento de agências (BANCO DO BRASIL, 1986).

A partir de 1987 teve início ao que o Banco do Brasil chamou o “Processo de Modernização”,

para dar continuidade ao processo de ajustes iniciados no ano anterior. O foco da Empresa

recaiu sobre a solução de problemas estruturais, já que anteriormente o esforço havia sido

centrado na resolução de problemas conjunturais que foram acontecendo.

Implantou-se novo perfil de agências com atendimento personalizado e globalizado do

cliente, com transferência de grande parte dos serviços realizados pelas agências para os

CESEC-Centros de Processamento de Serviços e Comunicações.

110

Este período coincidia com uma intensa atividade política que culminou com a promulgação

da oitava constituição brasileira, em 1988. No campo econômico, houve o agravamento da

inflação que alcançou a indesejável marca de 933% no ano (BANCO DO BRASIL – REL.

ANUAL, 1988), o que levou o governo a reduzir despesas, subsídios e incentivos e a

introduzir aperfeiçoamentos no controle das finanças públicas, com vistas a conter o déficit

orçamentário.

A influência de seguidos ajustes administrativos define a forma como o Banco do Brasil

garantia o cumprimento de sua missão, sua trajetória e seu projeto, mesmo estando atrelado a

influências externas. Com base em Faria (2004), pode-se verificar que ao definir seus

objetivos para construir sua forma de ser, a organização tratou de explicitar as maneiras de

atingi-la. Para tanto, foi necessário a formulação de um sistema de idéias aberto a diversas

interpretações que possibilitassem a manutenção da relação entre trajetória e o projeto da

organização, sua missão e o mito original. O Banco do Brasil não implementava um sistema

democrático, mas um modelo destinado à construção de uma realidade própria.

Segundo Dias (2003), a compreensão sobre mito parte de acontecimentos da vida real que têm

a característica de interessar e comover um grupo de indivíduos da organização “permitindo

que sirvam como guia” na resolução de problemas que se apresentam em seu interior. Os

mitos estabelecem diretrizes do que é adequado ou não para os indivíduos na organização e

possuem a função precípua de manipular o homem para atingir determinado objetivo e, neste

caso pode ser traduzido como o cumprimento da missão da empresa.

A compreensão sobre mito, no que diz respeito à “permissão”, nos remete a Sales (1994),

quando esta aborda o tema raízes da desigualdade e nele trata a cidadania concedida, em cuja

definição reside a manifestação de autoritarismo: “[...] no nosso país ou bem se manda ou

111

bem se pede” e, “está no conteúdo desses dois verbos o significado mais profundo de nossa

cultura política do mando e da subserviência”.

112

III.4. REFORÇO AO PARADIGMA – ALICERÇANDO AS BASES DO PODER

(1988-1995)

A promulgação da Constituição Brasileira, em 1988, trouxe em um de seus artigos um aspecto

muito importante para o mercado financeiro, a desregulamentação. Este artigo trata da

alteração da lei anterior que exigia cartas patentes individualizadas para cada atividade

financeira. Com a nova lei, torna-se possível a uma instituição integrar diversas atividades

financeiras (poupança, crédito pessoal, crédito imobiliário, distribuição de títulos e outros)

dando origem aos chamados bancos múltiplos. Estimulados pela nova legislação, muitas

corretoras e distribuidoras, bem como empresas ligadas ao comércio e grandes grupos

empresariais, constituíram bancos múltiplos (LARANGEIRA, 2000).

Amplia-se, assim, o número de bancos em curto espaço de tempo, aumentando

significativamente a competição e, por conseguinte, a concorrência. Em conseqüência da

crescente competição, os bancos reorientaram suas atividades – voltadas anteriormente,

prioritariamente, para a área financeira e que, diante da concorrência de instituições não

bancárias, tornam-se menos rentáveis – voltando-se para a área de negócios, que inclui

atividades relacionadas à gestão de risco. Na nova concepção de serviço bancário, a área mais

importante das agências passa a ser a “estação de negócios”, ambiente destinado à captação e

à aplicação de recursos (LARANGEIRA, 2000).

A nova constituição trazia, também, um artigo que deliberava sobre a anistia do crédito rural e

isso levou ao crescimento da inadimplência no setor. A anistia do crédito rural afetou de

maneira importante o Banco do Brasil que era o principal banco aplicador nesse segmento de

mercado. A dívida decorrente da anistia foi cobrada do Governo pelo Banco do Brasil e, em

14 de novembro de 1989, foi recebido cerca de um bilhão de dólares. A anistia funcionou

como um alerta e como agente de mudança cultural no Banco do Brasil. O crédito rural era

113

visto como função social, mas só com dinheiro do Governo. O Banco do Brasil não tinha mais

obrigação de subsidiar (BANCO DO BRASIL – REL. ANUAL, 1988).

Em função dessa crise, em 1988, o Banco do Brasil contratou um pool de universidades –

Universidade Federal do Rio, PUC RJ e Universidade de Minas Gerais – para discutirem o

Papel do Banco do Brasil no “Novo Modelo de Crescimento do País”. Daí saíram os subsídios

para levar o Banco para o chamado “mercado bancário amplo”, formado por todos os

produtos e serviços disponíveis às instituições financeiras. Nasce, em outubro de 1988, como

fruto dessa reflexão, o BB-BI Banco do Brasil Banco de Investimentos (BANCO DO

BRASIL – Profissionalização, fev/89).

Os BB-BI, por ser um banco de investimentos, segundo Fortuna (1998), foi criado para

canalizar recursos de médio e longo prazos para suprimento de capital fixo ou de giro das

empresas, tendo como objetivo maior dilatar o prazo das operações de empréstimos e

financiamento, sobretudo para fortalecer o processo de capitalização das empresas, através da

compra de máquinas e equipamentos e da subscrição de debêntures e ações. Este tipo de

banco não pode manter conta-corrente e capta recursos pela emissão de CDB e RDB, através

de captação e repasse de recursos de origem interna ou externa ou pela venda de cotas de

fundos de investimento por ele administrado. Através do BB-BI o Banco do Brasil passou a

atuar em todos os segmentos do mercado financeiro e a fazer parte do mercado bancário

amplo.

Durante o período 1986 a 1989, o contexto era de instabilidade econômica com sucessivos

planos de estabilização fracassados e altos índices inflacionários proporcionando receitas de

floating ao sistema financeiro (BANCO DO BRASIL – REL. ANUAL, 1988). Neste período

verificavam-se duas diferenças básicas com relação ao período anterior. A primeira, e

principal, referia-se ao fim da ditadura militar e; a segunda, ao fim da Conta-movimento. A

114

primeira refere-se à substituição dos atores – retira-se a farda e veste-se o terno – e a segunda,

de natureza econômica, que coloca um ponto final numa má administração do dinheiro

público. Seguindo a linha de Faria (1985b), essas duas diferenças viriam a reforçar as novas

bases do poder sob o ponto de vista da autoridade e da coerção indireta – implícita, sutil e

recalcante – nos seguintes tipos: racional legal e tradicional.

Apesar das sucessivas crises, o Banco do Brasil teve esse período marcado por grandes

realizações, principalmente no campo mercadológico com a expansão, a modernização e a

diversificação de suas atividades. Surgiu uma “nova mentalidade voltada para o mercado” que

passou a orientar a atuação da Empresa (BANCO DO BRASIL – REL. ANUAL, 1988).

Promoveu-se a descentralização de decisões, o que possibilitou aos gerentes e

superintendentes regionais solucionar quase todas as propostas de operações. Foi lançado

novo modelo de agências que, em lugar da tradicional segmentação com ênfase no produto,

adotou nova estrutura que orientou para os tipos de clientes e criou condições para tratamento

mais personalizado (BANCO DO BRASIL – REL. ANUAL, 1988).

Ao lado do esforço de expansão e modernização do atendimento, o Plano Integrado de

Automação de Agências ganhou significativo reforço. Foram realizados remanejamentos

orçamentários que propiciaram recursos financeiros extras para apressar sua implementação.

O sistema on-line expandiu-se e os terminais de transferência de fundos começaram a ser

instalados em estabelecimentos comerciais (BANCO DO BRASIL – REL. ANUAL, 1988).

Na prática, o que ocorreu foi o deslocamento da centralização para os estados, na figura das

superintendências, já que antes era em nível nacional, na figura da presidência. Quanto à nova

postura em relação aos clientes, ou seja, de sua segmentação, efetivou-se a barreira do

preconceito. Este fato se passou à revelia do cliente, sendo-lhe imposto limites de crédito,

115

cartão especial e uma série de outros produtos, de acordo com o seu “novo perfil” de

reciprocidade. A frase que marca o paradigma do setor, “o cliente em primeiro lugar”, foi

reforçada pela seguinte: quanto mais o cliente possa me dar, mais eu farei por ele.

O autoritarismo voltava-se para o cliente via imposição de produtos e serviços seguindo uma

tendência do mercado. Este tipo de coerção é uma combinação do tipo direto – explícito –

com o indireto – sutil. Isto porque, ao mesmo tempo em que o Banco do Brasil obriga o

cliente a se enquadrar nessa nova realidade, ele aumenta a oferta de crédito revivendo, assim,

a “cultura da dádiva” (SALES, 1994), que delineia uma afirmação de poder e dominação.

Weber (1991, p. 33), define o poder e a dominação da seguinte forma: “[...] probabilidade de

impor a própria vontade dentro de uma relação social, mesmo contra resistências, seja qual for

o fundamento dessa probabilidade” e, “a probabilidade de encontrar obediência a uma ordem

de determinado conteúdo, entre determinadas pessoas indicáveis”, respectivamente.

Para Hrebiniak e Joyce (1985), a adaptação organizacional é determinada externamente à

organização, sendo o ambiente o responsável por selecionar as organizações, sobrevivendo

apenas os formatos com variações apropriadas. O ambiente é, então, fator crítico na

determinação das organizações que podem ou não obter sucesso por meio da seleção dos

competidores mais fortes mediante a eliminação dos mais fracos. Assim, a ação gerencial é

limitada e coagida nas organizações que se encontram nesse tipo de adaptação.

Apesar da posição paradigmática conflitiva com a abordada nesse estudo, esses autores

ajudam a perceber a realidade da empresa sob o prisma dominante e enriquecem o

posicionamento crítico no que tange as manifestações autoritárias.

A Figura abaixo ilustra o determinismo ambiental de Hrebiniak e Joyce (1985):

116

Figura 2 – Tipos de escolha estratégica

Fonte: Adaptado de Hrebiniak e Joyce (1985).

Escolha Máxima Diferenciação ou Foco

Adaptação às Condicionantes

Escolha Integral Escolha Mínima

Adaptação por Mudança

Escolha Indiferenciada

Escolha Diferenciada

Seleção Natural

Escolha Estraté

ica

Baixa

Capacidade

de escolha

estratégica

Baixo Alto

Escolha Estratégica Escolha Diferenciada Escolha Indiferenciada

• as organizações que

possuem “alto grau de

escolha” e “baixo

determinismo” defendem

que as escolhas estratégicas

determinam os domínios

organizacionais ou as

oportunidades ambientais e

que as condições exógenas

são influenciadas pelas

organizações. A adaptação

estratégica é planejada, o

comportamento é proativo e

há lugar na empresa para a

inovação e a prospecção.

•

define o tipo de adaptação

em que existe “alta escolha

estratégica” e “alto

determinismo ambiental”.

A existência de regras e

limitações às empresas que

atuam em nichos de

mercado limitados ou às

que atuam em múltiplos

nichos com diferentes

limitações, oportunidades

e concorrência, indica um

contexto turbulento para a

adaptação.

•

identifica a adaptação

ocorrida com “baixa escolha

estratégica” e “baixo

determinismo ambiental”,

em que a organização

apresenta comportamento

reativo e é forçada a

procurar movimentos em

outro domínio, a fim de

adquirir vantagem no

mercado, por meio do

deslocamento para outro tipo

de adaptação.

Quadro 07 – Tipos de Escolhas Estratégicas

Fonte: Dados da Pesquisa.

Segundo os apontamentos de Hrebiniak e Joyce (1985) pode-se analisar o período como

sendo de “alto determinismo” para o Banco do Brasil e, caracteriza-se pelo elevado grau de

117

regulamentação, tanto no que se refere às características dos produtos, quanto aos níveis de

performance, às exigências de capital e pressões legais e quanto aos meios de conduzir os

negócios. A indústria bancária apresenta essas características e, nesse período, exibiu fatores

determinantes dessa condição, tais como o Voto 045 do Conselho Monetário Nacional

alterando o desenho do Sistema Financeiro e a regulamentação dos “Bancos Múltiplos”.

Além do “alto determinismo”, as condições ambientais, nesse período, não proporcionaram

liberdade de escolha ao Banco do Brasil, o que caracteriza o processo de adaptação como

“Seleção Natural”. A Conta-movimento foi extinta e facultada à empresa Banco do Brasil a

prática dos produtos e serviços bancários adotados pelas outras empresas do setor, que

acabaram sendo regulados pela legislação dos “Bancos Múltiplos”. Coube ao Banco do

Brasil, apenas, escolher a velocidade de introdução desses novos negócios (HREBINIAK E

JOYCE, 1985).

A escolha estava condicionada às pressões políticas e governamentais que, apesar da extinção

do mecanismo de ajuste automático de caixa, continuavam, durante esse período, a exigir do

Banco do Brasil posição de banco de governo, o que limitou e até coagiu a ação gerencial.

Segundo Bowditch e Buono (1997), o “modelo do Stakeholders” – de Mintzberg – ou de

interessados na organização, reconhece que as exigências sobre as organizações empresariais

crescem continuamente e inclui uma variedade cada vez maior de grupos de interesse na

organização. Um interessado na organização é qualquer grupo ou indivíduo que possa afetar

ou ser afetado pelo desempenho da organização em termos de seus produtos, políticas e

processos operacionais.

O Voto 045 do CMN, de 30.01.86 eliminou o mecanismo de nivelamento automático das reservas do BB no

BACEN; o congelamento dos saldos da Conta-movimento viria a ocorrer em 28.02.86, quando do lançamento do

plano cruzado (BANCO DO BRASIL – Rel. Anual, 1988).

118

A figura abaixo representa o modelo do Stakeholders de Mintzberg (1983), que associa os

integrantes da coalizão externa e os membros da coalizão interna da organização.

Figura 3 – Stakeholders, organização e coalizão interna

Tecnoestrutura

Presidente

Apoio

Gerentes

Operadores

AMBIENTE

ORGANIZA

ÃO

COALIZÃO INTERNA

Proprietários

Clientes

Governo

Concorrentes

Fornecedores

Ideologia

Sindicatos

ONG

Fonte: Adaptado de Mintzberg (1983).

O “stakeholder”, segundo o modelo de Mintzberg (1983) que mais influenciou a mudança do

Banco do Brasil, de “autarquia de crédito”, para “banco de mercado” foi o governo, por meio

da alteração da regulação das funções da Empresa.

119

No caso específico, o governo era, também, o dono, já que detinha o controle acionário da

empresa, acumulando, então, o papel de governo e de proprietário no modelo de stakeholders

da Organização. Também a “coalizão interna” interferiu nas escolhas feitas pelo Banco do

Brasil e nas negociações após a extinção da Conta-movimento. Os “chefes de departamento”

tiveram grande influência nas principais decisões tomadas pela Diretoria e pelo Presidente da

Instituição, naquele período (BANCO DO BRASIL – REL. ANUAL, 1989).

Foi um período de profundas mudanças na área econômica com determinação do Governo de

combater a inflação e de promover a modernização da economia, provocando a

implementação de medidas, tais como a reforma administrativa do Estado, a adoção de

política fiscal marcada pela austeridade e a restauração dos instrumentos básicos de controle

monetário. Em virtude da política econômica restritiva, ocorre neste momento um

afastamento momentâneo do governo nas decisões de cunho financeiro do Banco do Brasil.

Em 1989, continuou o esforço de adaptação e mudança da filosofia de trabalho (BANCO DO

BRASIL – REL. ANUAL, 1989).

O desmonte da máquina federal afetou profundamente o Banco do Brasil.

O Banco do Brasil passou pelo Plano Verão, de 14 de janeiro de 1989, “sem maiores sustos”

(OLIVEIRA, 2001, p. 48), apesar da reforma monetária que culminou com a instituição do

cruzado novo como unidade básica do sistema monetário.

Os resultados financeiros do Banco do Brasil foram modestos no ano de 1989, pelos seguintes

motivos: a indexação dos empréstimos

à taxa de 28,8%, enquanto a inflação foi de 70,3%; a

mudança nos critérios de contabilização da correção monetária; os créditos inadimplidos; o

crescimento anormal do número de empréstimos atrasados, com perda de receita e

A indexação das taxas de empréstimo tinha como objetivo retirar o dinheiro do mercado para conter a inflação.

Essa medida foi implantada por Funaro – Ministro da fazenda do governo Sarney (BACEN, 1989).

120

necessidade de provisões e o impacto causado pelo reajuste salarial dos funcionários, por

causa da indexação dos salários à inflação (BANCO DO BRASIL – REL. ANUAL, 1989).

Sobre o Plano Verão, Mantega (1989) fez a seguinte analise:

[...] Agora, o governo Sarney, com seu pacote híbrido, um tanto ortodoxo, um tanto

heterodoxo, que abriga discursos pretensamente privatistas, traz a público o mito do

neoliberalismo à brasileira. Ocorre que a burguesia nacional, que se submete à

cartilha do FMI, é incapaz de levar a termo os projetos de inspiração liberal. Vale

conferir, à luz do plano verão, as evidências deste fato, [...] ao misturar

argumentação neoliberal com o instrumental heterodoxo conservador, o plano

verão constitui uma amostra do que representa uma das principais vertentes

ideológicas da sociedade brasileira. Este plano abre discussão sobre a sucessão

presidencial e revela, na prática, os ingredientes da corrente neoliberal que aspira

perpetuar-se no poder.

O Banco do Brasil, na busca de modernização e diversificação de atividades, colocou ênfase

no projeto de administração estratégica para a obtenção de harmonização dos esforços da ação

administrativa e das decisões negociais em sintonia com seus objetivos. A Direção Geral da

Empresa em 1989 foi reestruturada e medidas foram adotadas para promover eficiência, com

o fechamento de oito superintendências regionais e a criação de setores para cuidar de

assuntos com o Tesouro Nacional, segurança e prevenção, marketing e recuperação de crédito

(BANCO DO BRASIL – REL. ANUAL, 1989).

Johann (2004) aponta que, definida a importância da estratégia da construção de um “novo

modelo social”, deve-se ter em mente que o grau de dificuldades na implantação das

mudanças culturais será tão elevado quanto a lacuna que existir entre os preexistentes e aquele

almejado. Com esse vácuo cultural, pode não haver quem filtre ou decodifique

adequadamente os valores emergentes do ambiente externo, da sociedade que espera serviços

de qualidade da organização. Nesses casos, é muito comum à cultura fechar-se em si mesma,

com seus membros pactuando mecanismos que tragam vantagens para si e para seu grupo, e

não para os clientes externos. Sendo assim,

121

[...] a ausência de foco no mercado pode levar a uma cultura da pessoa,

denominação usada para caracterizar o voltar-se para dentro, em que o indivíduo

passa a se servir da estrutura e dos recursos organizacionais. E mesmo que alguns

poucos idealistas tentem reverter essa imagem negativa, a possibilidade de

alternância político-partidária acaba sedimentantando um dos mecanismos mais

perversos e disfuncionais ainda presentes nas organizações públicas: a paralisia

gerada pelo efeito Orloff do “lembre-se: eu posso ser o seu chefe amanhã”

(JOHANN, 2004, p. 13).

Ao final de 1989, o Banco do Brasil configurava-se como um virtual conglomerado, com

subsidiárias atuando nos segmentos de distribuição de títulos e valores mobiliários, crédito,

financiamento e investimento, leasing, corretagem de seguros e administração de cartões de

crédito. A fim de racionalizar custos, os recursos humanos e materiais foram compartilhados

por todas as empresas do grupo, numa estruturação operacional assemelhada à dos bancos

múltiplos. No entanto, com o esgotamento dos efeitos de estabilização dos planos

econômicos, o Banco do Brasil voltou a acomodar-se aos lucros fáceis e perdeu um pouco de

sua agilidade no mercado. O retorno da inflação entorpece de novo a empresa, face aos

ganhos inflacionários (BANCO DO BRASIL – REL. ANUAL, 1989).

A escolha organizacional praticada pelo Banco do Brasil, aproxima-se da “Seleção Natural”,

na tipologia de Hrebiniak e Joyce (1985 – fig. 2), em que há “alto determinismo ambiental” e

“baixa capacidade de escolha”.

Por outro lado, a ilusão de que as organizações e seus processos são objetos “naturais” e

respostas funcionais para “necessidades” as protegem de serem examinadas, na qualidade de

terem sido produzidas sob condições históricas específicas – que, potencialmente, estão

passando – e considerá-las fora de relações de poder específicas (MORGAN, 1996). Com as

oscilações do ambiente externo criou-se uma espécie de blindagem onde as relações Banco do

Brasil e governo foram amortecidas.

122

Assim, ao estabelecer-se um diagnóstico para um doente terminal (portador de câncer)

apontando que as causas são “naturais”, é o mesmo que assumir o “complexo de avestruz” e

fazê-lo ignorar que na sua origem reside a principal causa. Isto não quer dizer que se trata da

“personificação da cultura” (JOHANN, 2004), ou que venha provocar o efeito Orloff, mas sim

de uma realidade que não pode apenas ser explicada pelo mercado. O determinismo ocultado

pelo processo natural é uma manifestação tão autoritária quanto os processos diretos do tipo

“manda quem pode, obedece quem tem juízo”.

Nesse período, em função da instabilidade econômica, dos freqüentes planos de estabilização

e das altas taxas de inflação, o Banco do Brasil, assim como os demais bancos, voltaram a

usufruir receitas inflacionárias decorrentes da defasagem de recebimentos e repasses de

recursos de terceiros e da utilização de aplicações financeiras em detrimento de financiamento

da atividade produtiva.

Ainda sobre o modelo de Tipos de Escolha Estratégica (HREBINIAK E JOYCE, 1985) e a

sua justificação pela “Seleção Natural” no período. Segundo Alvesson e Deetz (1999), é

recomendado examinar a naturalização no momento presente, pois ajuda a expor a inter-

relação estrutural das forças institucionais, os processos pelos quais sua natureza arbitrária é

ocultada e, conseqüentemente, fechada para discussão, não permitindo, daí, abertura à

participação, tampouco a críticas, ou seja, o modelo não se reduz apenas a “Seleção Natural”,

pois se trata, apenas, de mais uma variável a ser analisada no ato do acontecimento.

Sendo assim, com relação à negociação da Conta-movimento, pode ser notada a inter-relação

estrutural das forças institucionais estabelecidas entre governo e Banco do Brasil, mas com

pouca margem de manobra para o segundo, no que diz respeito ao reconhecimento da nova

condição imposta pela legislação. Na “análise do momento” (ALVESSON E DETZ), a

retirada das atividades de autoridade monetária foi devido às forças ambientais que

123

impuseram a transformação do Banco do Brasil em banco de “dupla personalidade” do tipo

público e privado.

Miles e Snow (1987), na particularidade de seu paradigma, desenvolveram o “Ciclo de

Adaptação Estratégica” que consiste numa filosofia geral do comportamento organizacional

em que os três problemas adaptativos encontram-se intrinsecamente entrelaçados. Esses

“problemas” são definidos por eles da seguinte forma:

[...] Problema Empresarial: refere-se à definição concreta do domínio

organizacional, ou seja, um produto ou serviço específico e um mercado-alvo ou

segmento de mercado a ser atendido e a respectiva alocação de recursos para esse

domínio.

Problema de Engenharia: envolve a criação de um sistema ou desenvolvimento de

uma tecnologia que traga respostas ao problema empresarial.

Problema Administrativo: refere-se à redução de incertezas dentro do sistema

organizacional ou a racionalização e estabilização de atividades que resolveram

com sucesso problemas da organização durante a fase empresarial e a de

engenharia (p. 52).

A figura a seguir dará uma idéia sobre este ciclo:

124

Figura 4 – O Ciclo de Adaptação Estratégica

Fonte: Adaptado de Miles e Snow (1978).

O problema empresarial

Escolha do domínio

produto-mercado

O problema de

engenharia

Escolha de tecnologias

para a produção e

distribuição

Seleção da área para

inovação futura

O problema administrativo

Racionalização da

estrutura e

rocessos

Segundo o ciclo adaptativo (MILES E SNOW, 1978), no que tange o “Problema Empresarial”

do Banco do Brasil no período, a questão mais relevante foi manter um conjunto estável de

produtos e consumidores diante da mudança ambiental que lhe retirou parte de suas

atribuições e lhe permitiu novas possibilidades de compor outros domínios produto-mercado.

Esse foi o primeiro embate interno: a aceitação da nova realidade.

A solução acabou sendo a manutenção do domínio produto-mercado, mantendo-se o foco no

cliente, uma vez que os novos produtos e serviços passaram a ter expressividade apenas nos

períodos subseqüentes, havendo certa conservação da tradição anterior por todo esse período

de contato com a nova realidade, ou seja, estende-se – por certa inércia – a posição anterior.

125

Também teve início o processo de automação do Banco do Brasil, na busca da eficiência,

evidenciando, embora de forma discreta, a importância do “Problema de Engenharia” no

período, descrito no Ciclo de Adaptação Estratégica apresentado por Miles e Snow (1978).

Com relação ao “Problema Administrativo” ele surgiu como conseqüência da não orientação

da empresa para o mercado e para o cliente, que culminou na adoção da filosofia de

administração estratégica. Esta se desenvolve, sem perder de vista as atitudes e a ação

gerencial na implementação das estratégias formuladas e que foram observadas nos modelos

estratégicos adotados.

Ao final da década de 1980, o Banco sinaliza ter encontrado uma nova identidade, através da

introdução, em suas práticas empresariais, de modelos de gestão e processos voltados para o

mercado e, da sua maneira, não se descuidando do cliente. Esta postura parece pôr fim a sua

crise de identidade, com a opção recaindo sobre o banco de mercado em detrimento do banco

público.

A partir do momento em que o Banco do Brasil volta-se, apenas, para modelos baseados no

mercado, fica caracterizado que ele

[...] opta por não abordar a questão do poder social e da intervenção humana, não se

interessando, também, pelas mudanças organizacionais em função de lutas de poder

entre os atores sociais e as formas de dominação que eles legitimam, advindas do

modelo (CLEGG, HARDY & NORD, 1999).

Uma das maneiras de fortalecer a Empresa eram as aplicações que o banco acreditava saber

fazer bem, principalmente no que diz respeito aos empréstimos agrícolas, dada a sua tradição

no mercado. Então, a Empresa lançou-se no mercado por meio do “Projeto Número Um” com

objetivo de conquistar a liderança na sua categoria. Este acabou por ser o maior fracasso da

empresa no período. O Banco do Brasil lançou-se, sem um planejamento prévio, num

126

movimento de aplicação, aumentando os recursos destinados a operações de crédito em cerca

de 40% (BANCO DO BRASIL – REL. ANUAL, 2000).

O Banco do Brasil tratou o “Projeto Número Um” como uma resposta ao mercado, uma

imposição, contrastando-o com os enfoques tradicionais/clássicos de planejamento. Para

Morgan (1996), essa tendência a impor objetivos, metas e alvos, não permite vislumbrar a

importância da inteligência e da direção que podem emergir do processo organizacional

corrente, ou seja, um aprendizado ajustado às características da empresa.

As condições do mercado, aliadas ao despreparo do Banco do Brasil em garantir condições de

retorno das operações de crédito, levou-o a uma situação de profunda vulnerabilidade, dada a

alta taxa de inadimplência que ocorreu no período. As aplicações cresceram, mas disparou a

taxa de inadimplência, colocando em risco a sobrevivência da Instituição. Este foi o ponto

mais vulnerável da história recente do Banco do Brasil, que culminou com uma grave crise de

liquidez (BANCO DO BRASIL – REL. ANUAL, 1990).

Em termos da cultura organizacional, esta lógica mostra que o Banco do Brasil ainda não

havia superado a dependência dos recursos do Tesouro Nacional a custo zero, já que

anteriormente, quando os empréstimos não eram honrados havia o mecanismo da emissão de

moeda para cobrir o déficit da sua carteira. Para Johann (2004, p. 30), isso pode ser traduzido

nas “prisões psíquicas, onde a alma organizacional mostra inflexibilidade e está enredada em

armadilhas geradas pelo sucesso em tempos passados”. Pressupostos falsos, regras sem

questionamento e acomodação são algumas dessas armadilhas cognitivas. Essas

características são comumente aplicadas nos processos autoritários, que tem nas suas

manifestações sua funcionalidade.

127

Além disso, em grande medida os estudos do lado “humano” das organizações – clima,

enriquecimento do cargo, qualidade de vida no trabalho, programas de participação do

trabalhador e cultura – têm sido transformados de fins alternativos para novos significados a

serem colocados sob o controle técnico, de modo a servir aos interesses do grupo dominante

da corporação (ALVESSON, 1987).

Com os fracassos registrados e a necessidade de diminuir o impacto salarial nas suas

despesas, promoveu-se um conjunto de demissão, rescisões de contratos de trabalho, dispensa

de menores estagiários e contratados por tempo determinado e aposentadorias, que contribuiu

para a redução de 15.739 funcionários de março a dezembro de 1990, representando

diminuição de 10% com relação ao ano anterior (BANCO DO BRASIL – REL. ANUAL,

1990). Foi introduzido novo Plano de Cargos Comissionados que unificou, criou e extinguiu

funções, visando privilegiar uns poucos “escolhidos” em detrimento de uma grande maioria

que se ligaria a essa massa de excluídos.

Ainda em 1990, a Empresa criou o Banco do Brasil Business Card – Padrão Visa – o cartão

internacional do Banco do Brasil destinado a empresas exportadoras, para cobertura de gastos

efetuados por seus dirigentes ou funcionários, no exterior e no País, em viagens a negócios,

serviço ou treinamento. Também a função marketing começou a se destacar no Banco do

Brasil, a partir dessa época, principalmente, no que se refere às ações de promoção de

esportes, principalmente, vôlei e tênis (BANCO DO BRASIL – REL ANUAL, 1990).

Houve certa resistência, por parte dos funcionários, às mudanças, principalmente no que diz

respeito às novas exigências do perfil profissional para se trabalhar no Banco do Brasil.

Exigia-se do funcionário uma qualificação constante, com cursos internos, como matemática

financeira, contabilidade, administração, economia e cursos externos, que eram desde cursos

superiores direcionados ao objetivo fim da empresa, até os de pós-graduação.

128

Para o “novo” profissional havia apenas duas alternativas, ou se adequava, ou estaria alijado

do processo de crescimento interno. Isso fez com que as resistências iniciais fossem

substituídas pelo engajamento da maioria dos funcionários ao modelo proposto.

O ano de 1991 representou tempo de intenso trabalho para o Banco do Brasil na consecução

de seus objetivos, mas os resultados mostraram-se compatíveis com as possibilidades

oferecidas pelo mercado bancário e pela conjuntura econômica, ou seja, com o advento do

Plano Collor. Para Carvalho e Oliveira (1998, p. 261), “a situação dos bancos públicos

tornou-se quase insustentável, face à má qualidade de seus ativos e à incapacidade de seu

principal acionista em aportar recursos para capitalização”.

Neste mesmo ano, o Banco do Brasil continuava na busca da atualização tecnológica e da

ampliação e aperfeiçoamento do leque de produtos e serviços, no sentido de obter os recursos

necessários ao cumprimento da sua missão de “instituição financeira comprometida com o

desenvolvimento nacional” (BANCO DO BRASIL – REL. ANUAL, 1991, p. 9).

Neste sentido, Alvesson e Willmott (1996) chamam a atenção em seus estudos críticos da

organização para a forma dela ser vista como poder colonizador e controlador da sociedade,

advogando através da imposição de seus valores o consumismo e o dinheiro como parâmetro

para tomada de decisão política individual e coletiva. Neste chamamento verifica-se a

verdadeira face do autoritarismo agindo através do que Marx (1978) chama de “processo

capitalista de acumulação”.

Foram lançados o OuroCard Internacional, primeiro cartão de crédito com validade

internacional emitido no Brasil, o Fundo-Ouro de Aplicação Financeira que substituiu a antiga

Conta-Ouro e o Ouro Vivo, representado por barras circulares de ouro destinadas a

poupadores e colecionadores. Foi preparado o lançamento do Travellers Cheque Banco do

129

Brasil, o primeiro da modalidade a ser emitido por um banco brasileiro (BANCO DO

BRASIL – REL. ANUAL, 1991).

O conjunto da sociedade não se beneficiaria com essas medidas já que foram adotadas para a

conquista do segmento médio/alto da população, onde “homens ricos e homens pobres são

iguais perante a lei e desiguais de fato”. Enquanto os mais favorecidos detêm os meios de

produção e apropriam-se do excedente de trabalho que estes proporcionam, outros,

possuidores somente de sua força de trabalho, vêem-se apartados dos seus frutos (MARX E

ENGELS, 1993).

Continuava o processo de redução do quadro de pessoal e em 1991, o número de funcionários

foi diminuído em 6.420 pessoas. E depois de sete anos sem contratação de pessoas, o Banco

do Brasil abriu seleção externa e recebeu mais de um milhão de inscrições de candidatos

(BANCO DO BRASIL – REL. ANUAL, 1991). Mas, pela primeira vez em 83 anos, um

concurso público do Banco do Brasil foi alvo de fraude e necessitou ser anulado, ensejando

suspeitas quanto à reputação de lisura que acompanhava a empresa durante todo esse tempo.

Também em 1991 foram modernizadas as relações entre capital e trabalho, com a

incorporação da participação dos funcionários nos lucros da empresa (PLR-Participação nos

Lucros e Resultados), no dissídio coletivo desse ano (BANCO DO BRASIL – REL. ANUAL,

1991). Dessa forma, a empresa foi suficientemente hábil para encontrar medidas que

satisfizesse os “colaboradores”, assegurando, assim, a paz organizacional e, dissipando,

porventura, alguma resistência (LIMA, 1995).

Ou seja, a PLR viria funcionar como um mecanismo de defesa tanto no aspecto econômico

como no psicológico. A empresa economizava porque aqueles recursos não se incorporariam

aos salários e seriam pagos apenas uma vez e, por sua vez, os funcionários se sentiriam

130

agraciados por receberem o quinhão daquilo que eles produziram. Marx (1978), não havia

captado mais esta sutileza do capitalismo, o da apropriação do excedente por parte do

capitalista com sua distribuição ao trabalhador, que funcionou como benéfico e como

simbólico. Assim, o capitalismo lança mão de mais um mecanismo autoritário de dominação.

Após 14 anos, o Banco do Brasil volta a promover chamada de capital com finalidade de

ampliar o potencial de atuação no País e no exterior e acelerar a informatização da rede de

dependências (BANCO DO BRASIL – REL. ANUAL, 1991).

O ano de 1992 foi o da priorização do Programa de Qualidade Total, cujo objetivo era

alcançar excelência na prestação de serviços, por meio do controle da qualidade com o

conseqüente aumento dos negócios (BANCO DO BRASIL – REL. ANUAL, 1992).

A introdução do CCQ-Círculo de Controle de Qualidade pelo Programa permitiu ampliar a

exploração da força de trabalho, apesar de ser introduzido como uma forma democrática de

gestão. De acordo com Faria (1985a, p. 182), “como todas as demais técnicas, esta também

não passa de um logro para os trabalhadores que são convencidos a aderir à nova estratégia do

capital para aumentar e ou mesmo manter a apropriação do trabalho não pago” e, de forma

mais abrangente, continua o autor:

[...] de Taylor a Ouchi, ou de A a Z, a essência da Teoria Geral da Administração

permanece imutável: é sempre, em qualquer dos enfoques, uma teoria da gestão

autoritária das organizações. A teoria administrativa aparece, destarte, como a

própria teoria do autoritarismo nas organizações (p. 184).

Durante 1993 a meta principal da administração do Banco do Brasil era transformar a

organização em empresa moderna e competitiva, aumentar a liquidez e expandir a

rentabilidade, condições básicas para o fomento do desenvolvimento econômico e social do

País e a remuneração adequada do capital dos acionistas (BANCO DO BRASIL – REL.

ANUAL, 1993).

131

E ainda, construir nova estrutura capaz de proporcionar atendimento de qualidade aos

clientes, assegurar novas fontes de recursos para o desenvolvimento, garantir a solidez dos

ativos e buscar investimentos mais rentáveis (BANCO DO BRASIL – REL. ANUAL, 1993).

Da mesma forma, perseguiu-se desenvolvimento tecnológico e de pessoal, eliminação de

desperdícios e de despesas, que não concorriam diretamente para os resultados financeiros, e

combate à inadimplência. Tinha no funcionário o provedor dessas metas.

As metas “demonstravam a velha combinação de realização e exploração”, onde se assumia o

trabalhador como principal peça da engrenagem, ou seja, manipulável – através do aumento

da jornada de trabalho – a ponto de sentir-se grato por ter sido o escolhido. Por isto,

compreendia-se a organização como forma de dominação, onde a busca dos objetivos de

poucos – acionistas – através do trabalho de muitos, permanecia cada vez mais viva

(MORGAN, 1996).

No período 1993 e 1994, o Banco do Brasil reagiu às exigências do mercado, ou seja, de

maior participação, mas sua resposta era apenas de natureza econômica e não financeira. A

empresa aumentava sua base de clientes, mas não tinha resposta financeira, não tinha

lucratividade. Era a continuação do processo de levar o Banco do Brasil para o chamado

mercado financeiro amplo, ou seja, atuar em todos os setores no qual o mercado bancário já

atuava. Configurou-se, daí, o chamado “Choque de Mercado”, que começou em torno de 1989

e durou até mais ou menos 1994.

O Banco do Brasil descobre que não está preparado para a competição. E um dos itens mais

vulneráveis nessa capacidade de competir era a incapacidade de entender o cliente como dono

da Empresa. O cliente era visto como pretendente de crédito. O Banco era doador de recursos.

E os funcionários eram soberanos de uma corte particular (BANCO DO BRASIL – O

BANCO DO BRASIL NA HORA DA VERDADE, 1996).

132

Verificou-se no período do “Choque de Mercado” que existiam internamente resquícios da

época da ditadura militar, onde os funcionários, apesar de já não mais usufruírem altos

salários, permaneciam vivendo de um falso “status” perante a sociedade. Guiavam-se, assim,

por uma máxima capitalista que preconiza o “eu sou pelo que tenho”.

Veloso (2000, p. 102) capta esse sentimento através de um entrevistado, de nível de gerência,

que assim o descreve: “[...] trabalhar no Banco do Brasil tinha aquele ‘status’. Eu era uma

pessoa extremamente necessária. O meu ‘status’ era aquele do prefeito da cidade, do

delegado, seja lá o que fosse”.

No início de 1994, diante das perspectivas de introdução do Plano Real na economia, com

forte alteração no quadro de estabilidade econômica, e forte impacto na liquidez das

instituições financeiras, o Banco do Brasil limitou-se a constituir um “colchão de liquidez”

que o ajudaria a atravessar a crise. As mudanças necessárias não foram feitas e a única ação

desenvolvida foi a formação de reserva financeira que iria ajudar o Banco do Brasil a

atravessar a crise de liquidez que se formava, em função da perda dos ganhos de floating

inflacionário (BANCO DO BRASIL – REL. ANUAL, 1999).

Em função de uma nova realidade que se avizinhava e, também, por possuir uma estrutura em

que seus membros não tinham os recursos protegidos para verificar a verdade, a legitimidade,

a sinceridade, ou a clareza das alegações feitas pelas estruturas estabelecidas de autoridade –

sistema de controle –, havia uma certa acomodação do e no Banco do Brasil. Utilizando

conceitualmente Clegg, Hardy e Nord (1999), esta acomodação pode apresentar cunho

dogmático em vez de aprendizado social, tirania em vez de autoridade, manipulação em vez

de cooperação, e desordem em vez de sensibilidade, já que estas inversões de valores

desenhavam a estrutura autoritária da organização.

133

O Plano Real, introduzido na economia em julho de 1994, deu início a amplo processo de

reformas estruturais no setor financeiro, em função da perda das receitas de float pelas

empresas do setor, decorrentes da estabilização econômica e da queda da inflação (BANCO

DO BRASIL – REL. ANUAL, 1994).

A expansão das operações de crédito, por parte das instituições financeiras, foi a forma mais

utilizada, no início do processo de ajuste, para compensar as perdas inflacionárias. A

expansão das operações de crédito, sem os devidos cuidados com a capacidade de pagamento

dos tomadores, aumentou a vulnerabilidade dessas instituições. O resultado foi o crescimento

dos empréstimos de liquidação duvidosa (MINISTÉRIO DA FAZENDA, 1997).

A partir do Plano Real, as instituições financeiras passaram a operar em quadro extremamente

adverso, com encolhimento do tamanho do mercado

, redução drástica das receitas de

floating e o rigor da política monetária. Os bancos particulares adaptaram-se à nova realidade,

fechando agências e cortando pessoal, o que foi mais complexo para o Banco do Brasil.

Assim, começou o desafio da empresa de ajustar-se às condições de uma economia

estabilizada (BANCO DO BRASIL – REL. ANUAL, 1994).

O ambiente interno do Banco do Brasil era de abertura para o mercado, sinalizando, naquele

momento, que a crise de identidade (público versus privado) estava superada no plano do

discurso e na efetividade de algumas ações. Por outro lado, verificava-se uma forte crise de

liquidez provocada pela perda de floating decorrente do estancamento do processo

inflacionário.

Mudou-se a filosofia de atuação dos funcionários administradores de ponta, de meros

representantes do Banco “em funções burocráticas e sociais”, para “homens de negócio”

O aumento do percentual de recolhimento compulsório dos bancos ao BACEN e as altas taxas de juros, são

fatores que contribuíram para o “encolhimento do mercado” (BANCO DO BRASIL – REL. ANUAL, 1994).

134

(BANCO DO BRASIL – REL. ANUAL, 1990, p. 5). Na realidade, a nova identidade

assumida já se fazia presente e o seu reflexo recaiu sobre e intensificação da qualificação dos

funcionários e a criação de novos instrumentos de avaliação de desempenho (seria adotado o

tipo 360º), que se distingue por ser do tipo ato contínuo, onde as funções de avaliador e

avaliado sofrem alternância. A conseqüência imediata foi a reavaliação do desempenho dos

titulares das Superintendências Estaduais, com rodízio e substituição dos administradores por

funcionários mais sintonizados com as novas diretrizes (BANCO DO BRASIL –

Profissionalização, set/90).

Ainda em 1994, o Banco do Brasil investiu maciçamente em automação (BANCO DO

BRASIL – REL. ANUAL, 1995).

Na área de recursos humanos, três fatos principais se destacaram no ano de 1994:

modernização da política de pessoal; recuperação do Plano de Cargos e Salários, embora

permanecessem as defasagens com relação aos salários praticados antes do Governo Collor; e

Programa de Treinamento para Altos Executivos, em convênio com diversas universidades e

escolas no País.

Cabe salientar, que o perfil do novo bancário, neste mesmo período, volta a ser o de um

profissional, tal como havia sido até os anos 60, mas com características próprias, ditadas pelo

tempo. O novo profissional deveria ser especializado em vendas, necessitando de

conhecimentos sobre mercado financeiro, sobre utilização de software (que permitem a

utilização de recursos como simulação de negócios), de matemática financeira, além da

aquisição de atitudes e comportamentos relacionados ao “saber-vender”. As funções do

bancário são ampliadas, na medida em que se enfatiza a polivalência e se desestimula a

prescrição de tarefas, já que as rotinas são informatizadas. O perfil do novo bancário é,

portanto, traçado a partir da ênfase na capacidade de lidar com tarefas não prescritas e com

135

limites pouco definidos, contrariando a exigência anterior, quando as atividades eram

claramente delimitadas pelo manual de tarefas. “Uma mudança significativa diz respeito à

forte redução do trabalho burocrático e menos qualificado, expresso pela redução do número

de escriturários que chega a 53% em quatorze anos” (ABREU & SORJ, 2000, p. 6).

Durante o período 1990 a 1994, passados os efeitos do Plano Collor com “enxugamento” da

liquidez e perda de floating, o setor financeiro sofreu as conseqüências do Plano Real, com a

estabilização econômica e conseqüente redução de sua participação no PIB-Produto Interno

Bruto.

Assim, o Banco do Brasil continuou sua trajetória de entrada em novos negócios, lançamento

de novos produtos e constituição de novas empresas.

Na tipologia de Faria (1985b), a escolha organizacional, no entanto, ocorreu pelo emprego da

“autoridade na forma legal – racional/burocrática – e na forma tradicional – patrimonialista”,

aliando-se, a isso, a “coerção”, empregada na forma indireta, que privilegiava a sua ação

através da sutileza na forma implícita.

Foi um período de difícil adaptação para o Banco do Brasil, que, embora tenha percebido os

problemas que se avizinhavam com o lançamento do Plano Real, não foi capaz de fazer as

escolhas mais apropriadas, até mesmo, em função das pressões externas que existiam, pelo

fato de se enxergar a empresa como executora de políticas públicas, sem a adequada

remuneração das atividades e sem assumir os riscos das operações feitas em nome do

Governo (BANCO DO BRASIL – REL. ANUAL, 1995).

A área de planejamento da Empresa teve grande expressão na época e foi possível dar maior

consistência ao processo de planejamento estratégico, iniciado em 1988 (BANCO DO

BRASIL - REL. ANUAL, 1990).

136

Finalmente, com controle da inflação, sustentado pelo Plano Real, a partir de 1994, veio um

novo impacto ao sistema. Depois do Plano Real, as instituições bancárias perderam

rentabilidade, a qual foi, em parte, compensada por receitas obtidas através de intermediação

financeira, da prestação de serviços e da cobrança de tarifas. Mesmo assim, a busca por maior

produtividade tornou-se uma imposição (BANCO DO BRASIL – REL. ANUAL, 1995).

Gráfico 1: Inflação Anual (ICP-FIPE)

Real

Collor II

Collor I

Verão

Bresser

Cruzado

1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

FONTE: Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas FIPE/2000

Os dados apresentados demonstram comparativamente os picos de inflação nos planos

econômicos anteriores ao Plano Real.

O Plano Real teve a sua implantação acompanhada por três etapas: 1) a primeira através do

PAI (Programa de Ação Imediata), de 14 de junho de 1993. Tinha como objetivo assegurar a

retomada do crescimento econômico em bases sustentáveis; 2) a segunda através da criação

da URV (Unidade Real de Valor), de 28 de fevereiro de 1994 e aprovada em 27 de maio de

1994. Tinha como objetivo restaurar a função de unidade de conta da moeda, referenciando

contratos e obrigações, bem como preços e salários e; 3) a terceira com a efetiva implantação

do REAL, em 1 de julho de 1994.

Nestas circunstâncias, os bancos que se mantinham graças à inflação não conseguiram

sobreviver. Em decorrência, verificou-se acentuada redução do número de bancos, resultado

137

de falências, fusões, incorporações e aquisições, bem como de privatizações. O sistema

bancário brasileiro era constituído, em 1993, por 245 bancos, passa para 194, em 1999

(LARANGEIRA, 1997, p. 129; FEBRABAN, 1999).

No ciclo adaptativo desenvolvido por Miles e Snow (1978), o Banco do Brasil procurava a

solução para o seu “problema empresarial”, ou seja, de domínio produto-mercado, através da

ampliação do domínio com o lançamento de produtos e a criação de novas empresas –

“interesses objetivos específicos” – além do crescimento por desenvolvimento de produto e

penetração no mercado. E, também, pela valorização das funções marketing e planejamento,

como instrumentos de busca de novos domínios produto-mercado. Foi criado um Comitê

denominado COPOM-Comitê de Planejamento, Orçamento e Marketing, para tomar as

decisões relacionadas a essas funções (BANCO DO BRASIL – REL. ANUAL, 1994).

Assim como nos períodos anteriores, o Banco do Brasil aproximou-se de um modelo de

organização burocrática cuja característica se assemelhava a órgãos públicos, escolas,

organizações militares, pois possuía, em certos momentos, seus interesses objetivos

específicos definidos e realizados pelos dirigentes e impostos aos funcionários. Essa forma

reforça o conceito de Faria (2004), que a classifica como “monística”, onde o corpo dirigente

julga-se capaz de gerir, determinar, guiar, os interesses dos funcionários, pois acredita que

estes nada fazem por livre iniciativa, mas somente atuam sob um comando inteligente,

exercido em seu nome.

Do mesmo modo, a ênfase no produto desviava toda e qualquer tentativa de desvincular-se

deste modelo, pois, segundo Miles e Snow (1978) o processo de adaptação organizacional é

dirigido por escolhas estratégicas dos altos executivos, ou seja, pela elite administrativa.

Segundo Faria (1985, p. 187a), para que esta

138

[...] possa manter e/ou incrementar os mecanismos de direção e controle sobre os

funcionários, de modo a permitir que o resultado das tarefas organizadas seja

obtido, a custa de motivação de comportamento, com maior eficiência e eficácia,

segundo padrões definidos pela estrutura burocrática da organização e de acordo

com os seus fins objetivos específicos.

Na perspectiva analítica de Miles e Snow (1978), o Banco do Brasil, operava, claramente, em

dois tipos de domínios produto-mercado: um relativamente estável e outro em permanente

mudança, ambos caracterizados pela “dualidade pública-privada” da Empresa. O lado público

continuou suas práticas, freqüentemente, reforçadas ou desestimuladas com a alternância da

coalizão dominante e por forças ambientais externas e internas à Organização, ao mesmo

tempo em que o lado privado ousou no mercado à procura de espaço de atuação.

A adaptação nesses dois domínios mais o “problema empresarial” passa a ser o dilema de

identificar e explorar novos produtos ou manter os produtos e consumidores anteriores

(MILES E SNOW, 1978).

O Banco do Brasil sofreu período de extrema vulnerabilidade na tentativa de conciliação dos

seus dois tipos de domínios: 1) competir no mercado sem abrir mão das funções de

desenvolvimento do País, da forma tradicional como operava por longo período ou; 2)

assumir-se como banco público e ser engolido pelo mercado. O Projeto Número Um e a crise

de inadimplência, principalmente no crédito rural, foram reflexos dessa luta e crise de

identidade, que persistiu durante todo o período de 1990 a 1994. Colocado desta maneira,

temos: que para os dois domínios ele só tinha uma escolha que estava representada pelo

autoritarismo do mercado – sobrevivência.

E ainda, na concepção de Miles e Snow (1985), o problema administrativo da organização

consistia em diferenciar estrutura e processos para os dois domínios existentes.

139

O Banco do Brasil teve esse problema. Nesse período, criou a Diretoria de Crédito Rural

como forma de enxergar melhor as ações voltadas para atividades de desenvolvimento. Além

disso, a empresa passou por reestruturação organizacional, criando a Diretoria de Recursos

Humanos e extinguindo a de Comércio Exterior e de Administração. Também, promoveram-

se desimobilização e alienação de imóveis. Adotaram-se Programa de Qualidade Total e de

treinamento de altos executivos e promoveram-se corte de cargos e comissões, rodízio e

substituição de administradores.

O “problema administrativo” manifestou-se, também, nesse período, através da defasagem

tecnológica existente frente à concorrência. O comprometimento da infra-estrutura

tecnológica já era evidente e os novos negócios salientavam ainda mais essa questão (MILES

E SNOW, 1978).

A solução foi projetada em um plano denominado “Plano Diretor de Informática”, que

reconhecia a defasagem e previa ações para retirar a empresa da situação de desvantagem em

que se encontrava. Nesse período, foi criado o Home Banking denominado “Linha Direta BB”

e iniciou-se a participação do Banco do Brasil no “Banco 24 Horas”. Iniciaram-se os

investimentos em automação, que foram completados nos períodos seguintes (BANCO DO

BRASIL – REL. ANUAL, 1994).

O Plano Diretor de Informática foi criado a partir de pressões decorrentes de um ambiente

mais competitivo e da crise de financiamento do setor público, que levaram à intensificação

da adoção de medidas de reorganização das estruturas operacionais, porém a um ritmo e a

uma intensidade diferenciada em relação ao verificado nos bancos privados (BANCO DO

BRASIL – REL. ANUAL, 1994). Segundo Carvalho e Oliveira (1998), esse processo resultou

em fechamento de agências e demissão, configurando mais um quadro de insegurança.

140

Por outro lado, as mudanças ambientais resultantes da estabilização econômica foram

percebidas, mas pouco foi feito para evitar a crise de liquidez e a perda de rentabilidade que

ocorreram ao final desse período, para sair da situação adversa da estrutura de custos que se

instalara a partir de 1986. Também não foram adotadas medidas capazes de reverter o hiato

tecnológico que se formara, a partir da conquista de novos domínios produto-mercado, e do

crescimento no mercado. Esses fatos caracterizam o comportamento “reativo” da empresa no

período, segundo o modelo de Miles e Snow (1978).

Em síntese, as estratégias adotadas pelo Banco do Brasil foram de crescimento, com elevação

das aplicações; de racionalização de despesas e de modernização, consubstanciadas na revisão

da estrutura organizacional; de aumento de rentabilidade, buscada na expansão dos negócios,

na racionalização e em novos produtos e negócios; de formação de “colchão de liquidez”,

para fazer face às necessidades de caixa advindas do estancamento do processo inflacionário e

da perda de rendimentos originários das aplicações financeiras abundantes; e de

desimobilização, com venda de imóveis não de uso e de imóveis funcionais, seguindo a

prática do Governo Federal.

Nas estratégias adotadas, os públicos – stakeholders – que mais influenciaram as mudanças

foram, no âmbito externo, os competidores e os clientes e, no âmbito interno, a “elite

administrativa”, formada por funcionários dos altos escalões que colocaram os principais

dirigentes – Presidente e Diretores – a par dos riscos e vulnerabilidades da empresa, mas que

não foram capazes de influenciar a implementação de medidas necessárias à saúde financeira

da empresa, em função do caráter “presidencialista” da organização ou da “forte presença do

presidente na empresa”.

A figura do presidente está associada à figura do pai, onde se estabelece a autoridade

tradicional paternalista como base do poder que tem sua origem na herança político-cultural

141

brasileira. É importante salientar que os que estão submetidos à autoridade obedecem devido

à aceitação desta autoridade (FARIA, 1985b).

Com efeito, de um lado existia uma direção profissional que comandava a estratégia política

da empresa nos planos técnicos (operacional), financeiro e comercial (econômico), e do outro

os funcionários que exerciam as atividades referendadas pela estratégia e impostas pela

chefia, enquanto as remunerações dependiam do aspecto negocial – acordo – entre as partes.

De acordo com Faria (1985b), essa perspectiva de gestão é do tipo “monística”, na esfera

operacional e, ao mesmo tempo “dualística” (de mão dupla), na esfera econômica. Verifica-se

que se as perspectivas em conjunto não eliminam o autoritarismo organizacional, pelo menos

tem o efeito de escondê-lo de acordo com os interesses da classe dirigente.

Também nesse período, o padrão administrativo do Banco do Brasil não se apresentou único,

em função da diversidade de negócios, da complexidade da empresa e das influências

externas, não sendo fácil identificar uma única estratégia dominante no período, mas um

grupo de ações convergentes sinalizadoras dos padrões adotados.

Segundo Coutinho (2003), as várias estratégias adotadas recaem sobre a questão do papel

fundamental exercido pelas relações sociais cotidianas na construção dessa identidade, sendo

um elemento importante neste processo o poder que cada um dispõe de se impor como

diferente na sua relação com o outro. Esse poder não é fortuito ou casual, mas está

estreitamente relacionado com o exercício do seu papel social e nas suas trocas com os outros.

Portanto, a construção/transformação da identidade do Banco do Brasil está ligada à tentativa

de substituir o controle coercitivo dos trabalhadores por formas mais democráticas de relações

de trabalho, incluindo aí a gestão participativa.

142

Coutinho (2003, p. 1 e 2), analisa a construção da nova identidade com o seguinte

questionamento: “A questão que se coloca é se este tipo de gestão constitui avanço para os

trabalhadores, na conquista de maior autonomia e poder nas relações de trabalho; ou se tratam

apenas de formas sutis de dominação subjetiva”. Esta pesquisa defende a segunda hipótese.

A partir de 1995, o forte aperto de liquidez, decorrente do monitoramento da política

monetária, tornou delicada a situação de vários bancos, até de grande porte. A captação de

recursos, mesmo no interbancário, ficou mais difícil em função dos maiores riscos envolvidos,

enquanto as taxas de juros foram majoradas e o crédito tornou-se seletivo e escasso. A crise

do Banco Econômico, sob intervenção a partir de agosto de 1995, e do Banco Nacional deu

início ao período mais delicado do ajuste do sistema financeiro brasileiro (BANCO DO

BRASIL - bb.com.você, 10/95).

Em agosto de 1995, instalou-se um crescente clima de apreensão quanto à saúde financeira

dos demais bancos privados do País, e o governo federal, diante das conseqüências negativas

que a crise do sistema financeiro poderia trazer para a economia, adotou conjunto de medidas

voltadas à reestruturação e ao fortalecimento do sistema financeiro nacional. Dentre elas,

destacava-se a instituição do PROER-Programa de Estímulo à Reestruturação e ao

Fortalecimento do Sistema Financeiro Nacional, que tinha como objetivo assegurar liquidez e

solvência ao Sistema Financeiro Nacional e resguardar os interesses de depositantes e

investidores (MF-RESOLUÇÃO Nº 2.208, 1995). Para o Banco do Brasil o estabelecimento

de limite mínimo de capital para a constituição de banco e limites adicionais de acordo com o

grau de risco da estrutura dos ativos bancários, o que ficou conhecido como “Acordo de

Basiléia” e a instituição, pelo Banco Central, da responsabilidade das empresas de auditoria

contábil ou dos auditores contábeis independentes em casos de irregularidades na instituição

financeira (MF-RESOLUÇÃO Nº 2.099, 1994 e Nº 1.334, 1996, respectivamente) tiveram a

143

maior importância, pois além de obrigá-lo a gerir seus ativos com maior controle, inaugurou

um relacionamento mais profissional com o governo.

O controle para que o banco se situasse nos limites estabelecidos pelo Acordo da Basiléia fez

que com que a margem de manobra do governo ficasse limitada, o que viria aumentar o poder

de decisão do Banco Brasil com relação a sua gestão. A influência do governo sobre o banco

não havia acabado, apenas foi estabelecido um teto para este exercício. Sendo assim, as

relações de poder e dominação passam a ser relativas. Transferiu-se para a própria instância

administrativa do banco as práticas autoritárias praticadas pelo governo.

Cabe salientar, no que se refere à ocupação dos postos de trabalho, na sociedade dominada

pelo capital, o objetivo das instituições é o de reproduzir o sistema capitalista. Portanto, para

que o indivíduo possa trabalhar em uma organização é preciso que aceite seu sistema de

controle, pois é no trabalho que o sujeito adquire sua identidade social e o reconhecimento

pelo outro. Nessa perspectiva, ele participa no processo de manutenção da vida institucional

de forma alienada, cuidando de sua manutenção e melhoria sem ter condições de avaliar, de

forma consciente, suas relações concretas de existência (ENRIQUEZ, 1997).

Enriquez (1997) também destaca o poder de dominação das empresas modernas, dotadas do

que ele denomina de uma estrutura estratégica nas quais o objetivo econômico é disfarçado

através de um discurso que valoriza o bem-estar das pessoas. Para o autor nunca o indivíduo

esteve de tal forma submetido às organizações, que fazem com que ele se sinta livre e

criativo, quando de fato ele está preso dentro de uma armadilha tão sutil, que chega mesmo a

reivindicar esta prisão. Ocorre uma identificação com a empresa e com os chefes, criando

uma espécie de servidão voluntária.

144

III.5. METAMORFOSE DO PARADIGMA – INICIA-SE UMA NOVA REALIDADE,

UM NOVO MODELO DE PODER (1995)

Visando adequar-se as medidas estabelecidas pelo SFN Sistema Financeiro Nacional (MF-

RESOLUÇÃO Nº 2.099, 1994 – ACORDO DA BASILÉIA

), o Banco do Brasil

encaminhou as pendências relativas ao reconhecimento de dívidas com a empresa – R$ 4,6

bilhões – e teve o seu pleito reconhecido em 1995, inaugurando-se uma nova etapa no

relacionamento entre o Tesouro Nacional e o banco. A partir daí, as novas demandas

passaram a ser atendidas mediante prévia formalização, de modo a assegurar ao Banco do

Brasil o efetivo direito de recebimento (BANCO DO BRASIL, 1995).

O governo – intérprete dos interesses da classe política –, através do Tesouro Nacional, ao

inverter a lógica de realizar seus interesses através do Banco do Brasil, não dava continuidade

a uma prática de concessões com estratégias de manipulação, estabelecendo, daí, uma nova

relação de dependência que pode ser caracterizada por um poder relativo. Segundo Faria

(1985b), este tipo de relação de poder está inserido na base do autoritarismo. O Banco do

Brasil, ao iniciar uma relação de mão dupla – dualística – deixa de concentrar as tarefas

particulares de interpretação e realização dos interesses do governo, tornando-se, assim, na

visão de Mintzberg (1983), um “aparelho de coalizão”, que tem como finalidade utilizar-se da

influência de determinados agentes na transformação organizacional. Alterou-se uma relação

de poder, o que não significa dizer que se pôs fim ao autoritarismo na organização.

O primeiro Acordo de Capital da Basiléia, aprovado em 1988, recomenda padrões mínimos de requerimento

de capital para fazer frente à evidente deterioração dos índices de capital dos bancos internacionais na década de

80. O foco principal deste acordo foi a ponderação dos ativos de acordo com o risco de não cumprimento das

obrigações de uma contraparte, ou seja, o risco de crédito. No Brasil, o Acordo, teve início oficial com a

divulgação da Resolução 2099, de 1994. Foi adotado com medidas mais conservadoras do que as inclusas no

Acordo de 1988. O índice entre capital e ativos ponderados pelo risco de crédito (“índice da Basiléia”), por

exemplo, no Brasil é de 11%, enquanto o Acordo propõe 8%. Outra medida, diz respeito as faixas de risco para

ponderação dos ativos em uma escala que varia de 0 a 100%, no Brasil foi estabelecida uma faixa adicional de

risco para créditos tributários, com ponderação de 300% (CARVALHO, 2004).

145

Passados os efeitos do Plano Collor com drástico “enxugamento” da liquidez e a perda do

floating, o Setor Financeiro Nacional sofreu os efeitos do Plano Real, com a estabilização

econômica e conseqüente redução de sua participação no PIB Produto Interno Bruto,

conforme demonstra o gráfico abaixo:

Gráfico 2: Participação das Instituições Financeiras privadas e públicas no PIB (1990 a 1995)

1990 1991 1992 1993 1994 1995

Privadas

Públicas

Fonte: ANDIMA/IBGE: Sistema Financeiro – Uma análise a partir das Contas Nacionais 1990-1995, apud Ministério da Fazenda (1997).

Nesse ambiente, o Sistema Financeiro Nacional passou por um processo de reorganização, em

que a queda do lucro inflacionário foi sendo compensada por aumento de produtividade,

geração de novos produtos, busca de novos mercados, elevados investimentos em tecnologia e

maior internacionalização. O Banco do Brasil teve de conviver com a política monetária

restritiva, com o recrudescimento da inadimplência e o descompasso entre ativos em dólar e

passivos em real, fatores que, aliados a reflexos da perda de receitas de floating, por conta da

redução dos ganhos inflacionários, causaram forte impacto no seu desempenho financeiro

(BANCO DO BRASIL – REL. ANUAL, 1995).

Com isso, o Banco do Brasil, em 1995, promoveu grandes mudanças, as quais se

caracterizaram como um “Choque de Administração e de Resultado”. Foram introduzidas

146

medidas consubstanciadas em um plano de ajustes com foco em duas premissas básicas: no

curto prazo, eliminar o desequilíbrio financeiro, por meio da elevação das receitas e redução

das despesas e no médio e longo prazo, modernizar a empresa para enfrentar o desafio de

conviver em ambiente competitivo e de estabilidade econômica (BANCO DO BRASIL, REL.

ANUAL, 1995).

O plano foi chamado de Programa de Ajuste 95/96, porque era exatamente o que se fazia

necessário naquele primeiro momento: implementar uma série de ajustes para, rapidamente,

tentar equilibrar as finanças da Empresa e torná-la mais competitiva. O diagnóstico revelava

alguns problemas de grande dimensão: uma estrutura de custos extremamente grande, quando

comparada com a capacidade de geração de receitas; uma inadimplência muito acentuada,

extremamente onerosa e; um hiato tecnológico em relação à concorrência, absolutamente

dramático (BANCO DO BRASIL – REL. ANUAL, 1995).

O diagnóstico realizado e as soluções identificadas levaram à elaboração do programa de

ajustes que conjugava amplo conjunto de medidas organizadas em planos, com os seguintes

conteúdos: 1) Novo Modelo de Gestão; 2) Plano de Otimização da Capacidade Operacional;

3) Plano de Modernização Tecnológica e Informações Gerenciais; 4) Plano de Otimização de

Recursos Humanos; 5) Plano de Elevação e Geração de Receitas; 6) Medidas Emergenciais de

Impacto e 7) Plano de Redução de Custos e Recuperação de Despesas (BANCO DO BRASIL,

1995).

O Novo Modelo de Gestão foi estruturado tendo em vista a gestão colegiada; para a

adequação administrativa; para a busca de dinamicidade e agilidade decisória; para a adoção

de sala unificada para a Diretoria e para a apuração de resultado por negócio, por

dependências e por área geográfica. Introduziu-se, também, a prática de empowerment nos

níveis gerenciais e departamentais. Isso significava maiores poderes para as pessoas

147

permanentes na Organização. Foi a partir dessa idéia que nasceu o “Comitê Executivo”,

composto por executivos de primeira linha, subordinados à Diretoria, que pretendia

estabelecer um cinturão de proteção da empresa contra ingerência externa (BANCO DO

BRASIL – REL. ANUAL, 1995).

Da mesma forma que se deu mais poder aos administradores, houve necessidade de definição

de responsabilidades e avaliação de seu desempenho, a partir das estratégias formuladas para

cada negócio. Nesse contexto, foi introduzida a “Administração por Resultados” em todos os

níveis organizacionais (BANCO DO BRASIL – REL. ANUAL, 1995).

Segundo Faria (1985b), a administração por resultados é um conjunto de técnicas

multidisciplinares de gestão, desenvolvidas e aperfeiçoadas para capacitar um número

reduzido de pessoas – especialistas – da cúpula da organização, no sentido que estas possam

manter e/ou incrementar os mecanismos de direção e controle sobre os funcionários, que neste

caso, estão diretamente ligadas às metas pré-estabelecidas, de modo a permitir que o resultado

das tarefas organizacionais seja alcançado, à custa de motivação de comportamento, segundo

padrões definidos pela estrutura burocrática.

[...] O conteúdo desta definição revela que a administração por resultados, tal como

é encarada, sempre privilegia as elites e preocupa-se apenas com o

desenvolvimento de atitudes, habilidades e comportamento dos administradores

com objetivo de adaptar os funcionários à estrutura burocrática da organização e a

obtenção dos resultados. As técnicas utilizadas são técnicas de punição, visando

tornar os indivíduos dóceis e produtivos (FARIA, 1985a, p. 187).

O Plano de Otimização da Capacidade Operacional tinha como objetivo a reformulação do

modelo organizacional e operacional da empresa, na busca da otimização de resultados e da

capacidade instalada. Dentro deste mesmo plano procedeu-se à revisão da rede de

dependências, com encerramento das atividades de 108 agências no país e de oito

dependências no exterior, durante 1995 (BANCO DO BRASIL – REL. ANUAL, 1995).

148

Com relação a este plano, via-se que desde 1977, estudava-se no Banco do Brasil a

necessidade de reduzir o tamanho das mega-agências. Em 1990, foi feito um trabalho,

encomendado pelo presidente, para subsidiar o fechamento de agências, o qual concluiu que

apenas 20% das agências do Banco do Brasil estavam situadas em municípios que possuíam

arrecadação acima da média de arrecadação das cidades de sua faixa (BANCO DO BRASIL –

REL. ANUAL, 1995). Ao fazer-se um comparativo com o Banco do Brasil, os bancos

concorrentes encontravam-se numa situação inversa – Bradesco, 75%; Itaú, 90%; Unibanco,

80% (FEBRABAN, 1996). Ficou provado, naquela época, que a rede do Banco do Brasil

estava “equivocada” ou que as razões por ele assumidas mereciam ser revistas.

Esta situação se refletia, também, no resultado da participação no PIB dos bancos públicos

(Gráfico 2). Por existir uma preocupação em levar o desenvolvimento ao interior, o Banco do

Brasil perdia uma grande fatia do mercado nos grandes centros, o que impactava

negativamente seu resultado.

Em 1995, o Banco do Brasil conseguiu autorização do Banco Central e do Ministério da

Fazenda para expandir a rede, sem que houvesse expansão do número de funcionários, por

meio da divisão de grandes agências, o que resultou na expansão da rede, com redução dos

custos (BANCO DO BRASIL – REL. ANUAL, 1995). Esta expansão da rede acarretou numa

sobrecarga de trabalho, causando um enorme descontentamento por parte dos funcionários,

que se refletiria, mais tarde, na adesão ao plano de demissão.

O Plano de Modernização Tecnológica e Informações Gerenciais visava à adoção de soluções

tecnológicas modernas para a automação bancária e de escritórios, com utilização de sistemas

de informações voltados para a melhoria da ação gerencial e pressupunha a redefinição da

planta tecnológica e um programa de investimentos dirigidos para a Banco do Brasil

(BANCO DO BRASIL, 1995).

149

O objetivo do Plano de Otimização dos Recursos Humanos era otimizar a alocação, a

capacitação, a utilização e o acompanhamento de desempenho dos recursos humanos

disponíveis na empresa. Previa a realocação de pessoal, a revisão do plano de cargos e

salários e a capacitação dirigida dos funcionários (BANCO DO BRASIL – REL. ANUAL,

1995).

Na implementação do Plano de Otimização dos Recursos Humanos, foi introduzida a

avaliação de desempenho com o propósito de subsidiar a PLR-Participação nos Lucros e

Resultados, mas, também, com o objetivo “de mostrar, para as pessoas, que resultado era a

palavra de ordem, e de, no futuro, subsidiar demissões daqueles que não dessem resultado”

(OLIVEIRA, 2001). A remuneração variável veio, então, da crença da direção da empresa de

que o salário fixo era oneroso e gerava acomodação. Oneroso porque resultava num aumento

real de salários e; gerador de acomodação porque independentemente da produção do

funcionário, sua remuneração estava garantida. Sendo assim, aqueles que “vestissem a

camisa” teriam seu reconhecimento da forma capitalista mais peculiar, ou seja, o dinheiro.

Como os resultados do banco no período eram de prejuízo não havia repasse da PLR, o que

fazia com que a empresa negociasse abono na época do dissídio.

Por conta dessa política, os salários já defasados perderam ainda mais o seu valor. Nos

dissídios coletivos a discussão não era mais pela reposição salarial e sim por abono. Para o

Banco do Brasil foi um “verdadeiro achado”, pois o impacto do pagamento do abono ocorre

apenas no mês subseqüente à assinatura do acordo, o que o deixava aliviado no restante do

ano, ou seja, até o dissídio seguinte (CNB/CUT, 1997). Com essa política, a folha de

pagamento deixa de ser um problema para o caixa do Banco do Brasil.

O Plano de Elevação e Geração de Receitas visava o incremento das receitas do Banco do

Brasil, com base no crescimento do volume de negócios, na melhor gestão dos recursos

150

existentes e na atuação em mercados e produtos ainda pouco explorados pela Empresa. O

plano continha medidas de gestão financeira do portfólio de produtos, de incremento dos

negócios com subsidiárias, de desenvolvimento de Unidades de Negócios Corporativos para

propiciar atendimento diferenciado ao segmento de grandes empresas e de introdução de

novos produtos e novos mercados (BANCO DO BRASIL – REL. ANUAL, 1995).

A fim de solucionar o problema de estrutura de custos, foram analisadas várias opções e

concluiu-se que a solução não passaria por fechamento de agências deficitárias. Havia

pequeno número de funcionários localizados nesses pontos, normalmente de menor porte, o

que não levaria a ganhos substanciais em termos de custos capazes de levar a empresa ao

resultado de que necessitava. A solução que parecia mais adequada seria, então, aumentar a

escala do banco de varejo, o que permitiria direcionar a estrutura de receitas um pouco mais

para prestação de serviços ou receitas decorrentes de tarifas e prestação de serviços (BANCO

DO BRASIL – REL. ANUAL, 1995).

O Banco do Brasil era o maior banco de varejo, mas não tinha preocupações de varejo. Então

começou a criar produtos destinados a este segmento e a focar o atendimento específico a um

conjunto de clientes com comportamento semelhante. Foi aperfeiçoado o cartão de crédito e

lançada a concessão de crédito por terminal eletrônico, por exemplo, como esforço de

dedicar-se de forma especial ao segmento. O alvo passou a ser, também, as classes C, D e E.

Não se tratava de uma demanda social e sim uma demanda de mercado, pois

comprovadamente esse segmento era o de melhores pagadores (DIEESE, 1997).

Assim, o cliente pessoa física passa a ser o principal alvo para a melhora do desempenho do

Banco do Brasil, o qual, por sua vez, procurará alimentar o ego e a fantasia desse cliente,

atraindo-o a uma armadilha. O cliente não apreenderá a realidade, já que sua percepção é

limitada pelas imagens que cobrem e mascaram as reais intenções da empresa que, ao

151

alimentar a fantasia do ego do cliente, captura não só seu dinheiro, mas, também, os seus

desejos. Segundo Faria (1985a), é enquanto máscara que o imaginário se encontra no centro

da formação das ideologias, na medida em cobre as relações reais, mistifica e falsifica a ação

transformadora, ao mesmo tempo em que, acreditando possível o impossível, preserva e

alimenta utopias.

Karl Marx ao conceituar ideologia, define-a como aquelas formas de consciência social que

dão aos agentes sociais a familiaridade com seu mundo e organizam sua experiência de vida,

sendo neste caso, a ideologia um nível constitutivo de toda organização e sociedade (MARX e

ENGELS, 1993). Dias (2003) ao particularizar a ideologia de uma organização, afirma tratar-

se de um sistema de idéias, crenças, tradições, princípios e mitos, interdependente, criado

pelas organizações e compartilhado pelos indivíduos.

Existia nesta referência três agentes ou personagens, o primeiro seria a empresa – na figura

dos gestores –; o segundo seria os clientes e; o terceiro seriam os interlocutores dos primeiros

que fariam chegar aos segundos toda uma gama de benefícios: os funcionários.

Com relação aos “terceiros”, por conta do seu imaginário, pode-se inferir que é a contraparte

inconsciente do “self organizacional”

e está localizado na “zona de sombras” de uma

organização, em que residem os medos inconfessos, os tabus, os preconceitos e até os

contratos psicológicos, sejam eles positivos ou não. Neste caso, uma análise mais detida de

prisões psíquicas, sistemas políticos e instrumentos de dominação, permitirá uma adequada

leitura-diagnóstico. Daí tem-se, resumidamente, por prisões psíquicas um tipo de “alma

organizacional” que mostra inflexibilidade e está enredada em armadilhas geradas pelo

sucesso em tempos passados. Pressupostos falsos e fanatização são algumas dessas

O self organizacional situa-se no ponto central do núcleo da cultura de uma organização, representando a

interface entre os sistemas consciente e inconsciente e serve como regulador da totalidade da cultura (JOHANN,

2004).

152

armadilhas cognitivas. Com relação a sistemas políticos o poder é o seu ponto central, com

executivos autoritários manipulando-os habilmente como forma de impor a sua influência,

detendo daí, o monopólio decisório, a filtragem de informação e o controle do conhecimento.

Já a dominação conta com a eficiência da classe detentora do poder em ver a sua verdade

particular ser socialmente aceita pelos clientes, por conta do seu direito de mandar e do dever

dos demais de obedecer (JOHANN, 2004).

As medidas emergenciais de impacto visavam identificar ações de impacto no curto prazo,

que pudessem contribuir para a reversão do quadro de déficit estrutural em que se encontrava

a empresa. Dentre as principais medidas estavam à solução de pendências com o Tesouro

Nacional referentes a créditos do Banco do Brasil não resolvidos, o recebimento de créditos

inadimplidos e a alienação de imóveis não de uso. Constavam do plano, também, ações

referentes a planejamento tributário e incremento de negócios, além de medidas específicas

para a área internacional que incluíam revisão da rede de dependências (BANCO DO

BRASIL, 1995).

O Plano de Redução de Custos e Recuperação de Despesas tinha como objetivo a

identificação de áreas com possibilidade de redução de custos, sem perda de qualidade, e de

ressarcimento de despesas de conta de terceiros e incluía recursos materiais, recursos

humanos, planejamento tributário e evasão de receitas, segundo o Banco do Brasil (1995).

Havia a clara intenção de reduzir custos e assim corrigir a deficiência da empresa em termos

de geração de receitas suficientes para manter o equilíbrio econômico-financeiro.

Com relação à redução de despesas, o programa contemplava vasto elenco de medidas que

abrangiam a racionalização dos recursos materiais, a intensa utilização de modernos sistemas

de informática, a venda de imóveis ociosos e a redução das despesas com pessoal (BANCO

DO BRASIL – REL. ANUAL, 1995).

153

A redução das despesas passava pela adequação do quadro de pessoal, que contava com

119.380 funcionários, ao final de 1994 e pela tentativa de resolver o problema com a folha de

pagamentos. Com isto, foi lançado o PDV-Programa de Desligamento Voluntário, ao qual

aderiram 13.388 funcionários (BANCO DO BRASIL – REL. ANUAL, 1995).

III.5.1. O PDV

No espírito de “o último a sair apaga a luz”, o PDV embasava-se na Circular do Banco

Central do Brasil (BACEN) nº 2.582, de junho de 1995, que autorizava o diferimento de

gastos relativos ao redimensionamento de recursos humanos, decorrentes de reorganização

administrativa (Tribunal de Contas da União, 1995). E com este amparo legal, o Banco do

Brasil dava início ao seu programa, considerando como objetivo que justificava a medida a

adequação do quantitativo de pessoal à capacidade de geração de receitas, com vistas a

preservar a saúde financeira da empresa.

O Banco do Brasil elaborou cursos preparatórios para inserção do funcionário “eleito” e/ou

“aderente” na sociedade (BANCO DO BRASIL – REL. ANUAL, 1995). Esses cursos

ajudaram a criar no imaginário do funcionalismo a expectativa de melhoria do padrão de vida

para aqueles que “aderissem” ao Plano de Demissão Voluntária ou que para ele fossem

“eleitos”. Segundo Faria (1985a), a crença no visível imediato, faz com que o indivíduo –

funcionário – caia na armadilha da organização, porque não apreenderá a realidade, já que a

sua percepção está limitada às imagens produzidas pela organização. O domínio do

inconsciente é uma forma sutil de autoritarismo.

Os termos “aderente e eleito” estão relacionados com os critérios definidos pelo banco e,

segundo Campos (2000), existiam dois: através da elaboração de listas, pelos gerentes, de

funcionários dispensáveis – os eleitos – e; o incentivo demissional direcionado, que

154

compreendia a remuneração mensal do funcionário mais um plus, que variava de acordo com

o tempo de empresa – os aderentes.

Os gerentes, neste caso, na estrutura organizacional, como forma de dominação, assumem

para si a figura do feitor que mantém o funcionário – escravo – sob o seu domínio. Essa forma

de dominação, segundo Johann (2004), despertou o interesse de Marx e Weber ao analisarem

a criação e a manutenção de estruturas de dominação que acabam se tornando legítimas e

socialmente aceitas sempre que alguém se vê com o direito de mandar e os demais se

consideram no dever de obedecer. Com respeito a este interesse, Weber (1991) argumenta que

a probabilidade de impor a própria vontade dentro de uma relação social, mesmo contra

resistências, seja qual for o fundamento dessa probabilidade é uma reação de poder. E,

continua o autor, a probabilidade de encontrar obediência a uma ordem de determinado

conteúdo, entre determinadas pessoas indicáveis é uma característica da dominação.

Coutinho (1999, p. 150) em sua análise sobre a atuação dos gerentes, faz a seguinte

observação:

[...] Os gerentes médios e supervisores sempre atuavam como verdadeiros feitores:

domesticavam a plebe, supervisionavam a execução das tarefas, a conservação das

instalações e dos equipamentos, coibiam os atrasos e o descanso; eram, enfim,

encarregados de arrancar com seu garrote o cumprimento das metas estabelecidas

de produção e de custo.

Ainda sobre a criação, no imaginário do funcionário, de crenças relativas às vantagens e

desvantagens do plano, Gonçalves (1999, p. 3) analisa que

[...] apresentava-se, como vantagem, à possibilidade de deixar de ser subordinado a

um sistema produtivo considerado opressor, a possibilidade de ter sua própria

pequena empresa, gozando dos privilégios da livre iniciativa e desenvolver o

instinto empreendedor que cada homem possui. Por desvantagem de permanecer,

estava colocada a possibilidade de constar da lista de demissíveis, o que, caso não

fosse atingido o número pretendido através do Programa, poderia ocasionar

rescisão contratual sem os incentivos. Fato curioso este, pois sob todos os aspectos

– vantagens ou desvantagens – a análise era feita a partir da perspectiva de deixar o

emprego.

155

Em conformidade à análise de Campos (2000, p. 91), existiu deliberadamente um

investimento para enfraquecer a própria alma da instituição, que era representada pelos

funcionários. Estes consideravam que seu papel era:

[...] promover o desenvolvimento do país, criar empregos, apoiar o setor primário e

industrial, preocupar-se com a produção de alimentos, incentivar exportações, e,

inclusive, trabalhar nos pontos mais longínquos do território brasileiro. A auto-

estima do funcionalismo do Banco era elevada, tinha orgulho de pertencer à

instituição, considerando o Banco uma extensão de sua própria casa.

Sendo assim, seguindo a tipologia das bases do poder de Faria (1985b), os sujeitos –

funcionários – vinculados à empresa que estavam sob ameaça de dispensa sofriam uma

violência que se caracterizava por ser sutil, sofisticada, indireta e de cunho autoritário. O

Banco do Brasil, utilizando-se desta forma de pressão, tinha como finalidade criar, manter,

reforçar ou ampliar a sua estrutura de dominação sobre os funcionários.

Contrariando o discurso dominante, não se levava em conta o caráter social dessas medidas,

observava-se o lucro que elas iriam proporcionar. A empresa mostrava que não era portadora

de nenhuma mudança substancial que apontaria para uma maior humanização da sociedade

(LIMA, 1995). Ao contrário, mostrava-se muito mais como reflexo de uma sociedade

desigual, injusta e distante dos valores humanos mais fundamentais. Segundo Sales (1994), na

nossa sociedade, as raízes dessa desigualdade se dão mediante a relação de mando e

subserviência que estão na base da cultura da dádiva.

Segundo Campos (2000), o PDV teria como objetivo-fim o projeto do governo de Fernando

Henrique Cardoso que, através do Conselho Diretor do Banco, transformaria o enxugamento

no início do processo para privatizar o Banco do Brasil, demitindo trabalhadores, com a “falsa

ilusão de dias melhores”.

156

No episódio do PDV o Banco do Brasil chegava ao “ápice do autoritarismo”. Para se chegar a

esse “cume” o banco contou com a assessoria de uma empresa americana de consultoria em

Recursos Humanos, chamada DBM

(Drake, Beam & Morin do Brasil), que organizou todos

os passos empresariais, prevendo inclusive as variações emocionais dos bancários. O jornal

do Sindicato dos Bancários – “O Espelho”, de 05.09.95 – faz a seguinte denúncia, já a partir

da sua manchete “DBM armou um xadrez psicológico” e, em seu conteúdo, relata que

[...] a empresa de consultoria, em nove lâminas de retroprojeção, especifica com

riqueza e frieza de detalhes as possíveis reações emocionais dos trabalhadores,

mesmo antes das demissões compulsórias serem cogitadas. Essas transparências

apresentam inicialmente uma onda de inquietação e boatos sobre as dispensas. Fica

claro que os boatos e a inquietação são parte integrante da estratégia de recursos

humanos idealizada pela DBM.

Torna-se evidente o desempenho que essa empresa teve na orientação e desenvolvimento do

Programa de Desligamento Voluntário, inclusive utilizando formas de controle psicológico,

salientado à época pelo jornal O Espelho (set/95) da seguinte forma: “quem fez o PDV do BB

foi uma empresa de consultoria americana”.

Enquanto isso, os bancários que permaneceram trabalhando – sobreviveram – estavam

cumprindo jornadas de trabalho mais extensas, de oito, dez ou doze horas diárias. Essa era

uma forma de os banqueiros – leia-se, governo – imporem, na prática, a derrubada das seis

horas diárias conquistadas em acordos e convenções coletivas da categoria e, ao mesmo

tempo, irem aos poucos implantando o banco de horas

(CAMPOS, 2000).

Menegasso (1999, p. 85) apontava a perda do emprego como um verdadeiro choque para

quem o vivencia, pois

Empresa de consultoria norte americana que fez um estudo de motivação para o governo americano durante a

guerra do Vietnã (O Espelho, SET/1995). Sobre este trabalho a empresa faz a seguinte colocação: “quando você

tem uma quebra de relação da população americana com o governo dos Estados Unidos, é num primeiro

momento uma revolta muito grande, um descrédito, uma quebra de produtividade, depois uma aceitação, uma

assimilação, um salve-se quem puder, uma alta dose de produtividade às custas de um número muito grande de

sacrifício, isto no caso da guerra”.

Banco de horas: registro de horas extras trabalhadas que podem ser revertidas em dinheiro ou folga para os

trabalhadores.

157

[...] ele é tudo, numa sociedade comercial onde tudo gira em torno do conceito de

comércio, o indivíduo, exercendo o emprego, recebe um salário, um certo montante

em dinheiro com que compra aquilo que lhe é possível adquirir. O emprego passou

a ser categoria dominante – senão exclusiva – para reconhecimento do valor dos

propósitos humanos. Numa sociedade assim, não ser empregado é sinônimo de ser

imprestável ou excluído. Para a economia, na sua origem, o emprego formal é

pedra angular para seu funcionamento.

Assim sendo, não existe algo mais autoritário para o trabalhador do que ficar sem o seu

“tudo”.

O PDV foi algo de extrema importância para a cultura do Banco do Brasil, porque quebrou o

paradigma da “estabilidade”. No lugar da estabilidade, foi construído o conceito de

“empregabilidade”, que diz respeito à preocupação do funcionário em ser empregável em

qualquer tempo, independentemente de estar trabalhando para o Banco do Brasil (BANCO

DO BRASIL – REL. ANUAL, 1996).

A mudança cultural introduzida com o PDV fez com que os sujeitos – funcionários, clientes, a

sociedade em geral – alterassem sua forma de se relacionar com a empresa. Os funcionários

precisariam adequar-se a nova realidade, com um novo perfil traçado e idealizado pela

empresa e, os clientes trabalharem a sua expectativa com a nova realidade da empresa, que se

direcionava ao capitalismo de mercado. A sociedade em geral viu-se diante de um banco de

mercado.

Este relacionamento, segundo Campos (2000, p. 20),

[...] não ia ao encontro do sentimento que nutria o corpo funcional quanto ao seu

papel de promover o desenvolvimento do país, criar empregos, apoiar o setor

primário e industrial, preocupar-se com a produção de alimentos, incentivar

exportações e, inclusive trabalhar nos pontos mais longínquos do território

brasileiro. A autoestima do funcionalismo do banco era elevada, tinha orgulho de

pertencer à instituição, considerando o banco uma extensão de sua própria casa.

Destruía-se, deliberadamente, através do PDV, um mito e a própria “alma” da

empresa, que são os funcionários.

158

O resultado do PDV foi uma redução de cerca de R$ 37,4 milhões, em termos nominais, na

folha de pagamento, já em agosto de 1995. O número de funcionários saiu de 119.380, em

1994, para 94.669, em 1995 (BANCO DO BRASIL, 1995).

III.5.2. “DEPOIS DA TEMPESTADE”

Continuou o processo de grandes mudanças no Banco do Brasil, as quais se caracterizaram

como um “Choque de Administração e de Resultado”. Foram introduzidas medidas

consubstanciadas em um plano de ajustes, iniciado em fevereiro de 1995, com foco em duas

premissas básicas: no curto prazo, eliminar o desequilíbrio financeiro, por meio da elevação

das receitas e redução das despesas e no médio e longo prazo, modernizar a empresa para

enfrentar o desafio de conviver em ambiente competitivo e de estabilidade econômica

(BANCO DO BRASIL – REL. ANUAL, 1995).

Com a implementação desses planos, começou efetivamente um processo de grandes

mudanças no Banco do Brasil, que abrangiam: mudança cultural, mudança de processo de

gestão e mudanças mercadológicas. Novos produtos voltaram a ser lançados. Processos de

gestão foram introduzidos para orientar as estratégias. Enfim, o Banco do Brasil justifica a sua

nova fase com o título por ele adotado no momento da sua concepção, ou seja, “Novo Modelo

de Gestão”.

Todo esse processo possui sua característica centrada no modelo funcionalista e tem por base

a divisão do trabalho, através do parcelamento de tarefas e da cisão entre o trabalho

intelectual, centrado na elite dirigente monopolizadora do saber e, manual, representado pelos

funcionários de carreira. No gigantismo das instalações e na centralização do poder que daí

decorre, a Empresa sustenta sua performance eficaz, introduzindo e reforçando as medidas

necessárias para que o capital possa perpetuar sua dominação (GORZ, 1980).

159

Dando continuidade a todo este movimento, para resolver o problema de liquidez, foi lançada

uma campanha de captação, que, em 90 dias, colocou para dentro do Banco do Brasil três

bilhões de reais. Assim que se encerrou a campanha de captação, foi lançada uma campanha

de recuperação de crédito, em função da inadimplência decorrente da estrutura de concessão

de crédito existente até então. A campanha de recuperação de crédito, embora não tenha

obtido os resultados esperados, trouxe o resgate da cultura de cobrança de créditos e da

importância da qualidade do deferimento, como também obteve o efeito moralizador com as

batalhas judiciais pelo recebimento de dívidas (BANCO DO BRASIL – REL. ANUAL,

1995).

Não ocorreu o mesmo com o sistema de crédito praticado que acabou agravando a situação de

inadimplência e levando o Banco do Brasil à acumulação de prejuízos decorrentes de

empréstimos não liquidados. Foram adotadas medidas para reverter essa situação, conforme

estava previsto nas Medidas Emergenciais de Impacto do Programa de Ajustes 95/96. A

reforma no processo de crédito passou por mudanças no sistema de crédito, por melhor

caracterização de clientes, por avaliação de riscos, por definição de limites de crédito de

empresa e de cliente, por sistema de controle e por forte suporte tecnológico, necessário para

que se pudesse crescer de forma mais organizada e mais consistente (BANCO DO BRASIL –

REL. ANUAL, 1996).

Na área internacional, as principais medidas foram no sentido de integração do banco externo

ao banco interno. As operações comerciais, econômicas e de investimentos passaram a ser

discutidas e analisadas por esses dois pólos, refletindo os avanços tecnológicos e de controle

que se desenvolvia no Banco do Brasil (BANCO DO BRASIL – REL. ANUAL, 1996).

O avanço no controle se situa, neste particular, na instância politico-ideológica, que diz

respeito à superestrutura construída a partir das relações de produção, sua institucionalização

160

e todo aparato normativo. Visa uma trajetória de sucesso com metas a serem atingidas para

manter ou aperfeiçoar o domínio. Esse tipo de controle não pode ser considerado como sendo

democrático, mas um modelo destinado à construção, tão somente, daquela realidade

(FARIA, 2004). O Banco do Brasil aperfeiçoa seu sistema de controle com finalidade de

aumentar seu espectro de dominação.

Os resultados decorrentes do Programa de Ajustes 95/96 demandaram mais tempo do que o

desejado. No entanto, vitórias importantes foram conseguidas, tais como: 1) o aumento da

participação no mercado em segmentos de produtos tradicionais – depósitos a vista, a prazo e

de poupança; 2) a consolidação da liderança na indústria de fundos de investimentos e nas

operações de câmbio; 3) a ascensão do Ourocard ao primeiro lugar do ranking de bandeira

Visa no País; 4) os resultados obtidos pelas subsidiárias, que passaram a representar forte

instrumento de incremento de negócios e receitas para a Empresa; e 5) a ampliação das

receitas provenientes de tarifas sobre serviços, que praticamente dobraram no exercício

(BANCO DO BRASIL – REL. ANUAL, 1995).

As vitórias conquistadas na visão do Banco do Brasil significaram um rol de ganhos tangíveis,

porém em virtude de todo processo, em que foi necessário adotar medidas extremas, que

passaram pela demissão, pela opressão, pela manobra de pessoas – dominação –, tais vitórias

tiveram como conseqüência uma mudança cultural bastante abrangente, pois nunca na história

do banco tinha sido proposto um plano de demissão, ou sido implementado um plano de

demissão em massa. Desta relação autoritária fica uma herança de medo e de uma não

identificação com os novos objetivos do Banco do Brasil.

Em síntese, o ano de 1995 foi marcado por muitas dificuldades, mas foi bastante produtivo

para o Banco do Brasil, na implementação de suas estratégias de: ampliação do portfólio de

161

negócios; maior eficiência de custos; melhores produtos e serviços; mais qualidade no

atendimento; e efetiva modernização da Empresa.

Com relação aos programas adotados e aos resultados alcançados, verifica-se que eles têm em

comum a base no controle e se inserem na empresa de duas formas. Uma de tendência

autoritária e a outra mais participativa – nas organizações modernas dificilmente elas atuam

separadamente. Segundo Faria (2004), as formas de controle estão presentes em todas fases da

empresa e recaíram sobre os sujeitos – funcionários, clientes, a sociedade em geral – que

apesar de estarem a margem do processo, sentiram os efeitos por ele produzidos.

Os programas adotados em conjunto com os resultados alcançados dão a nítida idéia de que o

Banco do Brasil caminhava para a modernização, apesar de sua opção recair sobre uma base

mais autoritária como forma de evitar o diálogo aberto e o enfrentamento, intencionando não

colocar em risco a identidade social por ele (re)construída e que o acompanha na sua

existência, ou seja, remodela a identidade sem perder a força da tradição e do imaginário

constituído.

Sendo assim, os procedimentos adotados pela organização foram utilizados para satisfazer os

desejos e projetos de um determinado segmento ou grupo e estes se utilizam deste poder para

se autorealizarem. Por sua vez, quanto mais esta casta detentora de poder conseguir oferecer,

aos sujeitos (funcionários), oportunidades, reais ou fictícias, de realização das fantasias, mais

os mesmos se envolverão em sua rede simbólica e mais facilmente serão apanhados nas

armadilhas da identificação e da idealização (FARIA, 2004). A importância do resultado

positivo ao final do período é o que importa – lógica capitalista – independente dos meios

utilizados para alcançá-lo, reforçando assim a máxima “os fins justificam os meios”, ou seja, a

plena utilização da ética funcional.

162

III.6. ASSUMINDO O PARADIGMA – RENDENDO-SE AO PODER (1996-2004)

Este período corresponde ao ano de 1996 e se estende até os dias atuais e “pode ser

considerado um marco na história do Banco do Brasil, com ajustes de dimensões comparáveis

às que sucederam à reforma bancária de 1965 e à extinção da Conta de Movimento em 1986”

(BANCO DO BRASIL – O BANCO DO BRASIL NA HORA DA VERDADE, 1996, p. 5).

No início de 1996, aflorou um grave problema com a qualidade da carteira de créditos do

Banco do Brasil, pois com todo o problema que o país vivenciou nos últimos anos

inflacionários, o Banco continuou assistindo fortemente a atividade produtiva, enquanto os

bancos privados estavam, basicamente, direcionando seus recursos para títulos públicos e

alocando seus recursos na ciranda financeira (BANCO DO BRASIL – REL. ANUAL, 1996).

Esta fase é também conhecida como do autoritarismo de mercado, onde a especulação

financeira se sobrepôs à produção, paralisando, em grande parte, a indústria, a agricultura e

qualquer outro setor que sobrevivesse às custas de financiamento.

A economia ficou bastante desestabilizada, não só em função do estancamento da inflação

proporcionado pelo Pano Real, mas, também, pelo legado econômico deixado pelo governo

anterior (Collor), como a abertura da economia sem a devida regulamentação e,

principalmente, pela estagflação

, que culminou, naquele momento, no desequilíbrio do

mercado. Em virtude deste novo cenário, muitas empresas começaram a quebrar e o Banco do

Brasil, que estava muito posicionado em crédito, começou a ter problemas (BANCO DO

BRASIL – REL. ANUAL, 1996).

Em virtude de pressões externas – o congresso pressionava o governo que por sua vez

pressionava a empresa –, o Banco do Brasil começou a fazer composição de dívidas e a

Situação na economia onde o declínio do nível de produção e emprego se combinam com uma inflação

acelerada (FORTUNA, 1998).

163

renovar operações de clientes que não tinham como arcar com suas obrigações junto a ele. A

partir de meados de 1995, os créditos sem condição efetiva de serem honrados passaram não

mais a ser “rolados” e foram aprovisionados na conta de prejuízos. Com isso, a inadimplência

começou a aparecer e a realidade da empresa em termos de rentabilidade foi agravada,

levando o Banco do Brasil a uma seqüência de prejuízos que começaram em 1995. Colocava-

se em dúvida a capacidade de sobrevivência do banco. A inadimplência e o conseqüente

prejuízo do banco pode ser creditado ao governo, muito em virtude da sua nova postura –

neutralidade – à rolagem das dívidas e ao controle monetário rígido do meio circulante

(BANCO DO BRASIL – REL. ANUAL, 1996).

Os prejuízos foram bastante significativos. No final do exercício de 1995, o banco teve um

prejuízo de mais de quatro bilhões de reais e, no primeiro semestre de 1996, um prejuízo de

algo em torno de seis bilhões (BANCO DO BRASIL – REL. ANUAL, 1996).

Sugere-se daí um paradoxo, pois apesar da medida do governo de neutralidade aparentar

exatidão ela resultou em prejuízos. Isto porque houve um descasamento do que era esperado

pelos devedores, ou seja, a rolagem da dívida, e o que efetivamente ocorreu, a cobrança. Esse

episódio mostrou a total incapacidade dos devedores, principalmente, os usineiros e os

agricultores em honrar as suas obrigações. Existia no meio rural a cultura da benevolência, da

dádiva (SALES, 1994). Uma cultura em que o Estado tem que suprir todo bem-estar do seu

povo e, neste caso, os próprios também. Foi uma espécie de “apropriação” do Estado, uma

clara evidência do patrimonialismo, ou seja, a apropriação do público pelo privado.

Ao interromper a prática de realizar seus interesses através do Banco do Brasil, o governo –

intérprete dos interesses da classe política – rompe uma relação de dependência que é

característica de um poder relativo. “Este tipo de relação de poder está inserido na base do

autoritarismo” (FARIA, 1985b, p. 24). Neste episódio, ou seja, a partir do rompimento, o

164

banco, que concentrava as tarefas particulares de interpretação e realização dos interesses do

governo, firmou-se nas suas próprias bases de poder.

Desta forma, o banco na figura de seus gestores, aparecia como aparelho onde se

concentravam as tarefas particulares de interesse da classe dominante que resultavam em

ações – do tipo autoritárias – que fluíam, ou melhor, eram impostas aos funcionários para que

as providências fossem tomadas. Esses mesmos funcionários passaram a ter um domínio

próprio para exercer o seu poder.

Esta análise permite se ter uma noção sobre o “novo modelo de poder”, onde o Banco do

Brasil assume a sua autoridade na forma legal em virtude do seu distanciamento do governo

nas tomadas de decisão, principalmente, as de caráter técnico e econômico. Nesta perspectiva,

percebia-se uma influência do neoliberalismo de Estado, que é conduzido de forma a

dissimular sua presença. Desta forma

[...] o autoritarismo, nada tem de ambíguo, pois na história humana o autoritarismo

é. Querer ignorá-lo ou pretender eliminá-lo com um passe de mágica, é

desconhecer a natureza das coisas e dos seres, suas imperfeições e seus valores. A

ambigüidade não gira em torno do autoritarismo, senão em torno das estruturas

capazes de criá-lo (FARIA, 1985a, p. 26).

Sendo assim, foi necessário um segundo movimento de mudança, em um horizonte maior do

que o Programa de Ajustes 95/96. Implementou-se uma série de ajustes para, rapidamente,

tentar equilibrar as finanças da empresa e torná-la mais competitiva. Diante do quadro de

reestruturação do sistema financeiro e de dificuldades enfrentadas por grande parte dos

bancos, o primeiro passo para a elaboração do plano foi a realização de um profundo

diagnóstico da situação da empresa, que trouxe à tona a situação difícil em que ela se

encontrava (BANCO DO BRASIL – REL. ANUAL, 1995).

165

No final de 1995 e início de 1996, como já comentado, aflorou um grave problema com a

qualidade da carteira de créditos do Banco do Brasil em virtude da renegociação e/ou

alongamento das dívidas. Existia um direito para recebimento dos recursos, mas os

mecanismos políticos os bloqueavam (BANCO DO BRASIL – REL. ANUAL, 1996).

Momentaneamente, de acordo com Faria (1985a), as formas pelas quais o capital deveria

reproduzir-se ininterruptamente foram bloqueadas, retirando o lucro do posto de comando,

acentuando-se o aspecto político via mecanismos de correlação de forças que pendia,

autoritariamente, para o lado dominante – governo – que intervinha diretamente no processo.

Na elaboração do programa houve uma tomada de posição científica – dentro do espírito

funcionalista

– que foi o retrato do Banco do Brasil. Daí elaborou-se o “Plano de

Reestruturação” com a finalidade de melhor estruturar a empresa para enfrentar o mercado

mais competitivo diante do quadro de estabilização econômica e de internacionalização –

efeito globalização – do setor financeiro. O Plano veio introduzir novas técnicas de gestão de

recursos humanos e de gestão financeira e, também, veio resolver uma série de deficiências

estruturais que o Banco ainda tinha na sua relação com o governo, as quais se encontravam

pendentes de solução (BANCO DO BRASIL – O Banco do Brasil na Hora da Verdade,

1996).

O Plano de Reestruturação, implementado em março de 1996, foi concebido em complemento

ao Plano de Ajustes iniciado em fevereiro de 1995, e era composto de sete pilares

complementares entre si: 1) recomposição da estrutura de capital; 2) reformulação da gestão

da Empresa; 3) melhoria da estrutura de ativos; 4) revisão das práticas de crédito; 5)

A “função” e o “funcionamento” são categorias estritamente relacionadas entre si: algo tem uma função, se

favorece o funcionamento do sistema. O funcionalismo é, por isto, a escola sociológica que estuda todos os

problemas sob o aspecto do funcionamento equilibrado e perfeito das sociedades e seus “subsistemas”,

analisando cada fenômeno enquanto contribuição para manter a harmonia do sistema (DAHRENDORF, 1992).

166

modernização tecnológica; 6) reestruturação administrativa; e 7) estratégias mercadológicas.

As principais medidas adotadas foram as seguintes:

Recomposição da Estrutura de Capital

• Readequação do Patrimônio Líquido à Resolução Nº 2.099 de 1994 do Banco Central

do Brasil – Índice de Adequação do Capital, Acordo de Basiléia;

• Chamada de capital no valor de oito bilhões de reais, por meio da emissão de ações

Ordinárias Nominativas – ON – e Preferenciais Nominativas – PN – “no percentual de

589% da posição acionária existente em 28 de março de 1996, com garantia do

Tesouro Nacional para aquisição de eventuais sobras”;

• Aquisição pelo BB Investimentos, junto ao Fundo Nacional de Desestatização e Fundo

de Amortização da Dívida Pública, de ações de primeira linha, de propriedade da

União, até o valor correspondente a R$ 2,9 bilhões, a fim de minimizar efeitos sobre a

dívida pública;

• Concessão às ações Preferenciais Nominativas – PN – inclusive às já existentes à

época, do direito de voto restrito para indicação de representante no Conselho de

Administração e no Conselho Fiscal.

A recomposição da estrutura de capital tinha como base central o Acordo da Basiléia que

estabelece limites – máximo e mínimo – de exposição patrimonial. Este acordo colocava “em

cheque” a estrutura de dominação do governo – representado pela classe política – no que diz

respeito a imposições financeiras.

167

Reformulação da Gestão

• Estabelecimento de salvaguarda para assegurar a continuidade administrativa e o

cumprimento da missão do Banco do Brasil, com a reformulação do Conselho de

Administração que passou a ter sete integrantes, sendo quatro representantes da União,

dois dos acionistas privados e um dos empregados que fossem acionistas. O

representante dos empregados seria indicado por um clube de investimento – com

participação mínima de 3% do capital social da empresa – formado por funcionários

da ativa ou aposentados;

• Introdução da prática de maioria qualificada de cinco votos para aprovação, no

Conselho de Administração, da “Política Geral de Negócios” do Banco, da escolha do

titular da Auditoria Interna e do Auditor Independente e da eleição da Diretoria,

exceto o Presidente nomeado pelo Presidente da República;

• Mudança qualitativa do Conselho Fiscal, que passou a contar com dois membros

eleitos pelos acionistas detentores de ações ordinárias, um pelos acionistas

minoritários detentores de ações preferenciais de voto restrito e um pelos detentores de

ações de qualquer espécie, exceto o acionista controlador.

Estas medidas tornavam, aparentemente, a gestão mais participativa, porém a nova

configuração requerida quando analisada com criticidade demonstrava que a força dos

membros apontados pelo governo constituem maioria, portanto, a vontade do acionista

majoritário prevalecerá, neutralizando toda e qualquer reivindicação que não se alinhe aos

objetivos dominantes. Estes fatos demonstram o teor, também, autoritário do Conselho de

Administração.

168

Este fato de dar maior visibilidade aos acionistas minoritários decorreu da necessidade de

melhorar a percepção do mercado sobre a capitalização para que o custo do Tesouro Nacional

fosse o menor possível no processo. A forma encontrada de melhorar a aceitação do mercado

foi dar ao acionista minoritário assento no Conselho de Administração.

Esta foi uma modificação importante que introduziu, ao mesmo tempo, no “modelo de

governança” do Banco do Brasil, um documento chamado “Política Geral de Negócios”. Este

documento estabelecia um conjunto de regras de funcionamento da Organização, à qual a

Diretoria Executiva tinha de se submeter. Essas regras regulavam, principalmente, a relação

do Banco com o governo e a relação das práticas de crédito adotadas pela empresa (BANCO

DO BRASIL – REL. ANUAL, 1996).

Melhoria da Estrutura de Ativos

• Redução dos riscos de descasamentos existentes na estrutura de ativos e passivos, com

ênfase no descasamento de moeda, na definição do mix de produtos e na redução do

índice de risco da carteira de crédito;

• Redução do prazo de transferência de operações para créditos de liquidação duvidosa;

• Equacionamento de pendências remanescentes junto ao Tesouro Nacional.

Este pilar está diretamente relacionado com o controle rigoroso dos recebimentos – direitos –

e pagamentos – obrigações –, os quais englobam os agentes da valorização do capital –

clientes e fornecedores – que caracterizam uma relação de propriedade ou de dependência

econômica.

169

Revisão das práticas de crédito

• Modernização dos métodos de trabalho e desenvolvimento de instrumento para

melhorar o gerenciamento de risco, em conjunto com Programa Permanente de

Qualidade do Crédito – desvinculação das funções operacionais e de crédito.

Situa-se no sistema de “controle de risco de crédito”.

Modernização Tecnológica

• Investimentos maciços para atualização do parque de equipamentos;

• Instalação de novas salas de auto-atendimento, leitores de código de barras e de

cheques, atendendo a todas as agências e cash dispensers em agências e

supermercados; ampliação da capacidade do home banking, dentro do programa Linha

Direta BB; interligação de todas as agências ao sistema de compra e venda de ações

on-line e prestação de serviços bancários por meio da Internet comercial.

A esfera tecnológica impõe aos usuários toda uma gama de recursos, transferindo – a revelia

da sua vontade – os serviços antes executados por funcionários. Essa economia de mão-de-

obra não é repassada aos clientes, o que resulta num excedente, que pode ser caracterizado

como mais-valia.

Reestruturação Administrativa

• Ênfase na redução de custos administrativos e na melhoria da capacitação dos

empregados;

170

• Foco do novo modelo organizacional em segmentos de mercado – a empresa foi

estruturada em unidades administrativas, denominadas unidades estratégicas de

negócio, de função e de assessoramento;

• Revisão do plano de cargos e salários, de modo a não mais privilegiar o fator tempo de

serviço, adotando-se sistema de remuneração flexível e profissionalização com

planejamento autogerenciado de carreira.

Nesse pilar o que mais chama atenção é o autogerenciamento, pois é dada a liberdade de

escolha ao funcionário no direcionamento de sua carreira, mas, o mesmo pagará por uma

escolha errada. Assim, a escolha do direcionamento de carreira deve sempre recair para “o

que a empresa espera de você?” E não para “o que você quer de você?”

Estratégias Mercadológicas

• Inserção definitiva nos mercados de capital, de seguridade, de agribusiness, de

negócios com o Governo, de administração de fundos de investimentos e de dinheiro

eletrônico (BANCO DO BRASIL – O Banco do Brasil na Hora da Verdade, 1996).

O incentivo ao uso do dinheiro eletrônico vem como conseqüência da violência, que é a forma

mais literal do uso da coerção nos dias de hoje. Isto se traduz na ilegalidade dominando a

escolha/vontade da sociedade.

De todas as medidas adotadas no Plano de Reestruturação, a capitalização, que fazia parte do

Programa de Recomposição da Estrutura de Capital, foi a que causou mais impacto na opinião

pública e no público interno do Banco do Brasil, em função do volume financeiro

apresentado. Para colocar o Banco em uma nova posição de equilíbrio, foi necessária uma

mega-capitalização no valor de oito bilhões de reais. Foi uma capitalização jamais vista no

mercado brasileiro, para repor a condições de reais de solvibilidade do Banco, com o nível de

171

capital mínimo para operar em patamares adequados (BANCO DO BRASIL – REL. ANUAL,

1996).

A capitalização foi uma espécie de acerto de contas com o acionista majoritário que foi levado

ao limite, até o ponto de apresentar-se uma conta de oito bilhões de reais e ele assumi-la.

Então, o acionista fez o seu papel (BANCO DO BRASIL – Profissionalização, out/96).

O Banco do Brasil chegou naquele ponto tendo o governo como controlador e foi o próprio

governo que o deixou chegar naquele ponto. Portanto, era razoável supor que o governo, de

alguma maneira, estivesse de acordo com a mudança de rumo que exigia, de fato, um nível de

capitalização expressivo – oito bilhões de reais. O governo, implicitamente, através da

capitalização reconheceu que, de fato, ele “errou” ao longo do tempo em beneficiar, com

anistias ou renegociações de créditos, determinadas categorias ou segmentos de classe e,

portanto, precisava, corrigir o erro.

Mas a iniciativa de capitalização foi interna ao Banco do Brasil. O governo, em nenhum

momento, deu qualquer sinalização de que entendia como saída para a Empresa aquele nível

de capitalização. A situação foi identificada a partir de estudos internos que levaram à

conclusão de que, sem aquela providência, muito dificilmente o Banco conseguiria avançar

(BANCO DO BRASIL – Profissionalização, nov/95).

Tratava-se de uma adaptação administrativa do governo – acomodação estratégica – com

relação à gestão do Banco do Brasil, referendada pela lógica neoliberal por ele adotada, que se

mostrava benéfica e sem risco, já que o seu poder político não estava de forma alguma sendo

posto em questão por esta renúncia à fixação de detalhes; ao contrário, pode-se argumentar

que diante deste novo paradigma – neoliberalismo – ele se reforçou ao dissimular suas formas

mais nítidas e os seus meios mais eficientes de controle. Segundo Faria (2004), este recuo

172

estratégico é uma característica da perspectiva “monística”, mas ao “liberar” o banco para

prover os seus desígnios, assume-se como de perspectiva “dualística”, que não pode ser

encarada como um passo necessário para eliminação do autoritarismo na empresa.

A necessidade de capitalização demandou, ainda em 1995, a realização de elevadas provisões,

acarretando prejuízos significativos. O Banco do Brasil aprovisionou quase doze bilhões de

reais e por isso mesmo houve a necessidade de aumentar o capital para ajustar-se ao nível de

patrimônio que o Banco Central requeria (BANCO DO BRASIL – REL. ANUAL, 1995).

No entanto, a capitalização foi parte de um projeto estruturado de reformas pelas quais tinha

de passar o Banco do Brasil, para que não mais surgissem as questões do passado, que o

deixaram na situação em que se encontrava. O Banco do Brasil mudou por uma questão de

sobrevivência (BANCO DO BRASIL – REL. ANUAL, 1995). Acrescenta-se a isso a questão

da renúncia às suas origens e ao significado da sua representação social.

Em decorrência da capitalização, a base acionária do Banco do Brasil ficou assim distribuída

em 31 de dezembro de 1996: 72,7% das ações com o Tesouro nacional; 5,5% com o

BNDESpar Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico Participações, 14,8% com

quatro grandes fundos de pensão, 1,0% com investidores estrangeiros e 6,0% com os outros

381.419 acionistas (BANCO DO BRASIL – REL. ANUAL, 1996).

Houve preocupação do Banco do Brasil com as possíveis interpretações e com a repercussão

que poderia trazer ao mercado capitalização de tamanha magnitude de recursos. Foi feito um

trabalho em nível internacional para explicar em cada país o que o Banco do Brasil estava

fazendo, porque havia dado aquele prejuízo e porque precisava do aporte de capital. Isso foi

assimilado pelo mercado, e o fato de ter sido mostrada a deficiência operacional da empresa,

173

principalmente, pela qualidade ruim dos créditos, acabou abrindo portas para todo o processo

de reformas que ocorreu (BANCO DO BRASIL – REL. ANUAL, 1995).

Havia, ainda, outro problema de grande magnitude relacionado à falta de aprovisionamento

das obrigações com a aposentadoria dos funcionários empossados antes de 1967, ano em que

foi criada a PREVI-Caixa de Previdência dos Funcionários do Banco do Brasil, o fundo de

pensão dos funcionários. Quando surgiu a exigência de registro desses valores, aumentou o

“rombo” que já havia, proveniente das provisões decorrentes de créditos inadimplidos –

vencidos e não pagos (BANCO DO BRASIL – REL. ANUAL, 1996).

Foi necessária muita negociação, concretizada em 1997 com a transferência, para o fundo de

pensão das obrigações para pagamento em até 32 anos pelo Banco do Brasil, para solucionar

o problema (BANCO DO BRASIL –REL. ANUAL, 1997).

A relação capitalista que advinha da negociação Banco do Brasil versus PREVI, se torna

nítida com o resultado do pleito que transferia um montante de, aproximadamente, quatro

bilhões de reais. Essa relação tem característica dupla, de “Propriedade Real” e “Propriedade

Legal”, funcionando o Banco do Brasil como controlador econômico e dos meios que

distinguem a atividade fim da PREVI, respectivamente, na perspectiva analítica de Faria

(2004).

Seguindo a perspectiva de Faria (2004), essas iniciativas reforçam a característica “monística”

já observada, pois, ao invés de colocar os agentes “em pé de igualdade”, um ao lado do outro,

os coloca em separado, pelo grau de importância e de efetiva influência, naquele momento.

Ao mesmo tempo em que aparentam um tratamento igualitário, as iniciativas tendem a

esconder a real correlação de forças, visto que por detrás das negociações existe a figura

marcante do governo, o que reforça a tese de uma perspectiva “dualística”. Como exemplo

174

dessa constatação, na negociação de transferência das obrigações para pagamento de salários,

temos na configuração do Conselho de Administração

a realidade dessa presença, da mesma

forma com relação à capitalização.

Em continuidade ao ajuste iniciado em 1995 com o PDV-Programa de Desligamento

Voluntário, foi implementado o PAQ-Plano de Adequação dos Quadros de Pessoal, de cunho

permanente, com o objetivo de incentivar a transferência de funcionários para praças de difícil

provimento e desligamento voluntário incentivado de pessoal. Assim, em 1996, houve

redução de 9.308 empregados e 7.033 estagiários nos quadros do Banco do Brasil, que fechou

o ano com 99 mil funcionários (BANCO DO BRASIL – REL. ANUAL, 1996).

O PAQ já não causava tanto temor por parte dos funcionários em virtude da experiência

apreendida com o PDV, mas de qualquer forma a ameaça de transferência para praças

longínquas obrigou o funcionário a uma tomada de decisão, que recaiu para a demissão, visto

que toda sua estrutura familiar estava consolidada nos grandes centros. Segundo o Jornal

Bancário, havia uma clara e manifesta demonstração do Banco do Brasil em proporcionar

duas opções aos funcionários: “[...] você vai e perde a família ou você fica e perde o banco”

(BANCÁRIO, OUT/97).

Neste mesmo período, foram desativadas setenta e seis agências deficitárias e trinta e quatro

CESEC-Centros de Processamento de Serviços e Comunicações, o que resultou na

centralização de diversos serviços nos níveis estadual e regional, com conseqüente queda nos

custos operacionais. Mais de 2.050 imóveis foram alienados, no ano, em continuidade ao

Programa de Desimobilização (BANCO DO BRASIL – REL. ANUAL, 1996).

O Conselho de Administração do Banco do Brasil é composto por acionistas, eleitos pela Assembléia Geral, e

terá sete membros. É assegurado aos acionistas minoritários, o direito de eleger ao menos dois conselheiros de

administração e caberá a União – grifo do autor – indicar cinco conselheiros de administração (BANCO DO

BRASIL – REL. ANUAL, 1996).

175

O Plano de Reestruturação englobava outro aspecto considerado de grande relevância, que era

a modernização tecnológica. Para isso, foi necessário um investimento maciço em tecnologia.

Havia, também, no Banco do Brasil, na época, uma falta de padronização muito grande de

canais, de pontos de atendimento e de agências. Então, decidiu-se dotar toda a rede de

agências com padrão visual único e, também, fornecer toda a infra-estrutura tecnológica

necessária para o banco, pelo menos, dobrar a quantidade de clientes. O processamento

tecnológico era dividido em dez centros espalhados pelo País e foi centralizado em Brasília. O

centro de processamentos do Banco, praticamente, triplicou de tamanho. Houve intensa

implantação de terminais de infra-estrutura tecnológica nas agências (BANCO DO BRASIL –

REL. ANUAL, 1996).

No que diz respeito aos Programas Melhoria da Estrutura de Ativos e Revisão das Práticas de

Crédito, foi realizada auditoria nos créditos do Banco, com aprovisionamento, no País, de

todos aqueles considerados de difícil recuperação, o que acarretou na necessidade de

capitalização, já comentada (BANCO DO BRASIL – REL. ANUAL, 1996).

Com o objetivo de desvincular as funções de análise e estabelecimento de limites de crédito –

risco – das funções operacionais – negócios – criou-se uma Central de Análise de Crédito em

São Paulo, para permitir melhor seletividade no deferimento das operações, minimizando os

riscos do processo, onde era mais crítica a situação de inadimplência. Houve apoio por parte

dos funcionários à nova postura de concessão de crédito posterior à capitalização, mas havia

insatisfações, em função da mudança de procedimentos, principalmente da “classe política”,

que estava acostumada a ter seus pleitos atendidos em questões relacionadas às operações de

crédito da empresa (BANCO DO BRASIL – REL. ANUAL, 1996).

A gestão capitalista impõe os interesses do capital aparecendo como uma afirmação do poder

político que consiste em perpetuar a dependência e a subordinação, retirando do responsável

176

pela condução do processo o direito de gerir o capital (FARIA, 2004). Ao interromper essa

prática, o Banco do Brasil tomou para si a responsabilidade da gestão, estabeleceu-se, daí,

uma nova relação com a classe política, mas manteve-se o seu controle nas mãos do governo.

As solicitações, antes imposições, foram atendidas, assim como qualquer operação de crédito,

mediante análise prévia, com aval do corpo técnico do banco.

A mudança mais significativa do período 1995 a 1998 foi de natureza cultural e relacionada à

motivação de pessoas. Os funcionários estavam desmotivados com o estado de destruição em

que se encontravam as agências, principalmente no que diz respeito aos aspectos

tecnológicos. Com as mudanças, foi alterado o clima organizacional e as pessoas passaram a

sentir que trabalhavam em uma empresa que estava vencendo (BANCO DO BRASIL –

Profissionalização, mar/98). Levaram-se em conta os aspectos capitalistas de exploração que

têm na “subsunção real de natureza subjetiva” seu enquadramento e, segundo Faria (2004,

vol. 2, p. 49), pode assim ser compreendido:

Quando ocorre uma relação político-ideológica e psicossocial entre o capital e o

trabalho, de forma que aquele se apropria, através de mecanismos sutis, da

consciência deste pelo seqüestro de sua subjetividade. A ciência do

comportamento, em sua forma de tecnologia de gestão, é intensamente aplicada

sobre a capacidade de trabalho. É relativa ao modo contemporâneo,

especificamente, capitalista de produção.

Daí verifica-se que a influência do capital justificou toda onda de reformulações – tecnologia

de gestão e de organização – pela qual passou o Banco do Brasil, pois “[...] a teoria geral da

administração está repleta de verdades. Tais verdades, por estarem relacionadas não com a

história do pensamento científico, mas com a história do pensamento capitalista, fazem da

teoria administrativa a própria teoria da gestão autoritária” (FARIA, 1985a, p. 193).

Na consecução do Programa de Estratégias Mercadológicas, deu-se prioridade ao segmento

de varejo em razão de sua melhor rentabilidade para a Empresa, dos efeitos positivos da maior

diversificação de risco e da otimização do aproveitamento da rede de atendimento. “Em

177

nenhum outro momento da história do Banco do Brasil foi adotado um conjunto de ações com

tamanha abrangência para situá-lo no contexto dos novos tempos” (BANCO DO BRASIL –

REL. ANUAL, 1996, p. 5).

Apesar de todo movimento de ajustes, o lucro de quase duzentos e cinqüenta e cinco milhões

de reais do segundo semestre de 1996 não foi suficiente para reverter o prejuízo do primeiro

semestre e assim o Banco do Brasil fechou o ano com prejuízo de sete e meio bilhões de reais

(BANCO DO BRASIL – REL. ANUAL, 1996).

Durante 1997, verificou-se que continuava a perda crescente de participação da atividade no

PIB devido ao estremecimento do sistema financeiro e à chegada dos conglomerados

internacionais que exigiram novas estratégias de redução de custos, de ampliação de

investimentos em tecnologia, de restabelecimento da cultura de crédito e de disseminação da

necessidade de foco nos resultados e capacitação de funcionários (BANCO DO BRASIL –

REL. ANUAL, 1997).

Apesar desse contexto nebuloso, o Banco do Brasil continuou demonstrando capacidade de

adaptação às exigências do mercado, oferecendo novas opções de crédito e outros produtos e

serviços moldados de acordo com a nova realidade econômica. Em 1997, a empresa fez

esforço extra no sentido da ampliação de sua base de clientes e, para sustentar esta nova fase,

continuou a realizar investimentos maciços em novas tecnologias, pilar para qualquer projeto

de expansão de negócios (BANCO DO BRASIL – REL. ANUAL, 1997).

Com o objetivo de se ajustar à expansão, o Banco do Brasil criou o Programa Novos

Gestores, em 1997. Treinou, no mesmo ano, 439 funcionários com objetivo de identificar,

desenvolver e certificar profissionais para atuarem em qualquer unidade da empresa e atender

a essa nova demanda (BANCO DO BRASIL – REL. ANUAL, 1997).

178

Foi instituído o novo PCS-Plano de Cargos e Salários definindo os salários com base na

prática de mercado e corrigindo o crescimento vegetativo da folha de pagamentos gerado

pelas promoções automáticas por tempo de serviço. Também, implementou-se o PCC-Plano

de Cargos Comissionados por nível de responsabilidade funcional, com o objetivo de torná-lo

compatível com a arquitetura organizacional da Empresa e de criar maiores opções de

crescimento profissional para os funcionários.

A continuação e expansão do Programa de Qualidade Total, que integrou todos os

funcionários na construção de um novo banco, levou à conquista do certificado ISO 9002 para

a administração de Traveller’s Cheques, em outubro de 1997, e para a Central de Análise de

Crédito, em novembro do mesmo ano.

Também em 1997, efetivou-se a negociação do Banco do Brasil com a PREVI-Caixa de

Previdência dos Funcionários do Banco do Brasil do passivo referente à complementação de

aposentadoria do pessoal admitido pela empresa até 14 de Abril de 1967 e procedeu-se a

mudanças no estatuto e no plano de benefícios daquela entidade. O acordo do Banco com a

PREVI permitiu a redução do passivo referente ao complemento de aposentadorias, que

deverá ser amortizado em aproximadamente 32 anos.

As mudanças ocorridas a partir de 1995 revelaram que a maior instituição financeira da

América Latina adquiriu notável sentido de velocidade e de capacidade de adequar-se às

transformações do meio, saindo de um resultado negativo em 1996 e atingindo lucro, embora

modesto, no exercício de 1997 – R$ 573,8 milhões em valores correntes (BANCO DO

BRASIL – REL. ANUAL, 1997).

Ao corrigir seu rumo, nos últimos anos, o Banco do Brasil reconstruiu parâmetros de

qualidade do crédito, diversificou a oferta de produtos e serviços, racionalizou custos e

179

investiu intensivamente em tecnologia. O resultado conquistado em 1998 assinalou o acerto

das medidas adotadas de redução de despesas de pessoal; de incremento das receitas de

prestação de serviços; de novo modelo de gestão do crédito; e de adoção de mecanismos

inovadores na recuperação de créditos (BANCO DO BRASIL – REL. ANUAL, 1998).

O que fica evidente é a opção do Banco do Brasil por um modelo voltado para o mercado e

que este não possui qualquer tentativa contínua de abordar a questão do poder social e da

intervenção humana, principalmente, quando assinala o acerto das medidas adotadas sem

discutir os seus efeitos sobre os funcionários. Este tipo de modelo, segundo Morgan (1990),

possui uma lógica evolucionária que subordina a ação individual e coletiva aos imperativos de

eficiência e sobrevivência, que vão muito além da influência humana.

Ao correlacionar o resultado final com o “acerto” das medidas, o Banco do Brasil confirma a

máxima de que “os fins justificam os meios”. Isto está diretamente relacionado, na

perspectiva de Faria (2004), ao cunho capitalista que possuem duas estratégias diferentes, as

que centram ações diretas e explícitas e as que centram o sistema em ações sutis e indiretas

cuja posição ideológica sustenta-se em uma mesma base geral que é a afirmação do controle

de tudo e de todos.

Assim, as medidas iniciadas em anos anteriores tiveram continuação, principalmente no que

se refere à política de pessoal, à atualização tecnológica e ao lançamento de novos serviços,

como foi o caso do Plano Ouro de Serviços para clientes pessoas físicas, que consistia no

pagamento de tarifa única mensal pela utilização de diversos produtos e serviços. Pela

primeira vez na sua história o Banco do Brasil baseou seus ajustes num programa de longo

prazo. O que demonstra um certo amadurecimento com relação aos seus processos e na sua

relação com o governo ou apenas um recuo estratégico por parte deste, que, aparentemente, ao

180

assumir o seu erro no episódio da capitalização, salvaguardou-se de um confronto que poderia

propiciar uma coalizão indesejada da cúpula da Empresa.

A preocupação com resultados incorporou-se de forma definitiva em todas as ações da

empresa, com a adesão dos funcionários aos novos desafios mercadológicos. A mudança de

mentalidade, traduzida na adoção de paradigmas competitivos na cultura interna de uma

empresa centenária, foi o maior triunfo. “O Banco passou a ser uma empresa moderna, com

ênfase na sua natureza empresarial, sem perder o compromisso com a sociedade brasileira”

(BANCO DO BRASIL – REL. ANUAL, 1998, p. 55).

Houve evolução nos três pontos destacados como os principais problemas em 1995 (estrutura

de custos, inadimplência e hiato tecnológico). A tecnologia evoluiu bastante. Talvez seja o

ponto mais bem sucedido das mudanças, no período. Na questão da estrutura de custos,

também, houve uma evolução importante. A redução do quadro de pessoal permitiu dar ao

Banco do Brasil uma situação mais favorável em relação ao futuro, na perspectiva dos custos.

Mas, na inadimplência, talvez, não tenha havido o desempenho esperado, embora avanços

significativos tenham ocorrido.

O Banco do Brasil implementou modificações importantes de 1995 a 1998, do ponto de vista

de modernização, de ajuste interno e de folha de pagamento. De maneira geral, neste período,

o Banco do Brasil agiu por antecipação, não permitindo que os problemas ganhassem uma

dimensão que, eventualmente, pudessem levar a situação irreversível, pois se encontrava com

acentuada inadimplência, com defasagem tecnológica em relação à concorrência e com

estrutura de custos inadequada à sua capacidade de geração de receitas (BANCO DO

BRASIL – REL. ANUAL, 1998).

181

Nesse contexto, como já assinalado, o Banco do Brasil passou por ajustes estruturais

profundos, por meio de um “choque de administração e de resultados”, firmando sua posição

como banco de varejo no mercado brasileiro.

Na tipologia “bases do poder” de Faria (1985b), o Banco do Brasil reforçou o estilo

“tradicional” de autoridade, onde há uma vinculação “patrimonialista” que se renova de

maneira racional e legalista se investindo num modelo burocrático, mas em contexto

altamente turbulento para a organização. As interferências externas e as condições ambientais

pressionaram, fortemente, o Banco do Brasil em seus resultados e comportamentos,

direcionando a escolha do estilo adotado. Outro fator de influência deveu-se ao ambiente

político favorável à estabilização e à redução da participação do Estado na economia –

neoliberalismo.

Os efeitos dessas mudanças, no que diz respeito ao resultado financeiro foram positivos. Mas,

não houve perenidade nas transformações e alguns desgastes eram visíveis, em função de

descontinuidade administrativa.

Durante todo esse período de mudanças, houve resistências tanto de clientes, quanto da

concorrência e dos funcionários. No que se refere aos clientes, a resistência maior veio dos

ruralistas, que eram representados por uma parcela da elite política tomadora de crédito, os

usineiros.

Apesar de toda resistência o Banco do Brasil adaptou-se rápido ao novo cenário, tendo ainda

muitos desafios. Com o estreitamento dos spreads e a incorporação dessa cultura, ficou muito

mais difícil para o sistema financeiro sobreviver, visto que o Banco do Brasil estrutura-se em

bases de custos elevados, tornando difícil a obtenção de margem de lucro que garantisse a

cobertura.

182

Um dos principais desafios a ser superado estava relacionado com a posição do Banco do

Brasil no crédito rural.

Porém, no que diz respeito à inadimplência do setor rural, que era o grande problema até

1995, o quadro havia sido revertido e nas novas operações realizadas após 1995, os níveis de

créditos não honrados eram baixos. De qualquer forma, em função da globalização do

mercado e das necessidades de modernização do setor agrícola, o Banco do Brasil

desenvolveu mecanismos facilitadores da realização de negócios, com destaque para o “site

de agronegócios” como opção em termos de internet para a compra de produtos agrícolas no

Brasil.

O Banco do Brasil passava por fase de reafirmação de seu processo de abertura para o

mercado, porém com fragilidade no que diz respeito aos seus mecanismos de controle e

dedicou-se, nesse período, à consolidação dos ajustes estruturais iniciados no período anterior.

Dentro da tipologia utilizada por Faria (2004), o Banco do Brasil situou-se segundo a análise

de controle nas organizações capitalistas dentro das seguintes instâncias:

[...] Mítica, que permite compreender como o mito atua na organização, desde o

mito fundante, original, através do qual a organização remete à sua história oficial,

ao seu passado, até o mito contemporâneo, à crença em uma organização capaz de

preencher todos os desejos e necessidades e; Social-histórica, que analisa a forma

como a organização garante o cumprimento de sua missão, sua trajetória e seu

projeto (vol. 3, p. 27 e 35).

Embora essa fase tenha sido de consolidação dos ajustes estruturais iniciados anteriormente,

muito desse processo de ajustes sofreu descontinuidade. Os casos mais evidentes estão

relacionados à desaceleração dos negócios de seguridade e a pouca ênfase dada aos ajustes

relativos à curva de custos.

Dessa forma, mesmo com variáveis ambientais sinalizando reajustamento nas estruturas do

setor, com queda de participação no PIB, e com rearranjo decorrente das fusões e aquisições,

183

caracterizando forte presença para os competidores do setor, o Banco do Brasil exerceu de

maneira tímida sua capacidade de escolha e de realização de mudanças complementares às do

período 1995 a 1998, o que se deveu, em parte, as ingerências pontuais exercidas pelo

governo (BANCO DO BRASIL – REL. ANUAL, 1998).

Por outro lado, pelos tipos de escolha estratégica de Hrebiniak e Joyce (1985), esteve

presente, no mesmo período, o alto determinismo e a alta capacidade de escolha do Banco do

Brasil na adoção de medidas de adequação da Empresa à regulação da supervisão bancária.

Com esse propósito, foi criada a Diretoria de Controle e foram introduzidos mecanismos de

gerenciamento de riscos na Empresa.

A adaptação organizacional adotada pode ser definida como reativa, já que as mudanças

foram realizadas, basicamente, por imposição ambiental, principalmente, no caso das

exigências da supervisão bancária.

No entanto, o resgate do papel de apoio ao desenvolvimento versus banco de mercado reforça

o caráter defensivo da adaptação organizacional do Banco do Brasil no período.

A Empresa não resolveu de forma definitiva essa dualidade, que ganha maior ou menor

importância na Organização em função do posicionamento pessoal de quem ocupa o cargo de

presidente, mostrando que a defesa do domínio “banco de políticas públicas” fica apenas

latente na Organização, aflorando sempre que o contexto interno permite e/ou demanda a sua

volta.

Assim, compatível com o que defende Faria (2004), o Banco do Brasil aperfeiçoou

/intensificou o seu sistema de controle, visando um imaginário de eficiência, em que a

“coalizão” (Mintzberg, 1983) dominante passou a ter maior força entre os executivos. Da

mesma forma teve lugar o planejamento orientado pelo custo e a alta centralização do

184

controle, que, de acordo com o autor, são características dos níveis “econômico”, “político-

ideológico” e “psicossocial” de adaptação.

Neste período, as principais estratégias adotadas foram: 1) crescimento por meio do aumento

da base de clientes; 2) relacionamento com os clientes; 3) novos canais de distribuição, com a

introdução da internet e criação do Portal BB; 4) eficiência operacional, como um dos pilares

estratégicos da organização para o triênio 2000 a 2002; 5) controle de custos; 6)

racionalização de processos internos e inovação; 7) busca de resultado econômico; 8)

desenvolvimento da percepção de utilidade para a sociedade.

Anteriormente, como já assinalado, apesar das forças ambientais econômicas e da

reorganização do setor exigirem mudanças, o Banco do Brasil foi capaz de elaborar

minuciosos planos de transformação organizacional. O primeiro plano foi o Programa de

Ajustes 95/96, lançado em 1995, e o segundo foi o Plano de Reestruturação, lançado em 1996.

Esses planos foram de iniciativa da empresa, que após diagnóstico detalhado de sua situação

econômica, financeira, mercadológica e competitiva, estruturou a melhor forma coordenada

de sair da crise em que se encontrava. Pelo modelo de Mitzberg (1983), os planos abrangeram

todos os aspectos mais relevantes da gestão empresarial e incluíram medidas e negociação

com os principais “stakeholders” e membros da “coalizão interna” naquele contexto, quais

sejam, os proprietários e os funcionários.

A adaptação organizacional por que passou o Banco do Brasil, no período, pode ser

caracterizada como “Analista”

na tipologia de Miles e Snow (1978), em função da

convivência dos aspectos mais tradicionais do negócio bancário com os negócios mais

instáveis, como no caso de seguros, em que o Banco do Brasil avançou no período.

Tipo “Analista” consiste em diferenciar estrutura e processos para os dois domínios existentes, ou seja, o

paradoxo de se competir no mercado sem se expor ao risco (MILES E SNOW, 1978).

185

No cenário mais estável, o Banco do Brasil fez campanhas de captação e de recuperação de

créditos, na tentativa de reequilibrar a situação financeira debilitada em que se encontrava, em

função da inadimplência, da estrutura de custos inadequada à geração de receitas e da

defasagem tecnológica existente perante a concorrência. Nessa parte estável, o Banco do

Brasil procurou aumentar a base de clientes detentores de conta-corrente e diversificar seus

produtos com lançamento de modalidades diferentes de produtos tradicionais (BANCO DO

BRASIL – REL. ANUAL, 1997).

O Banco do Brasil identificou-se com o que Faria (1985a) caracteriza como tipo “autoritário”,

onde os administradores do topo observam as novas idéias dos concorrentes e adotam

rapidamente as que aparentam ser mais promissora – benchmarking. Para Johann (2004), o

fato é que a introdução deste “modismo” apresenta severa limitação quando se trata de obter

um elevado e permanente grau de comprometimento por parte dos funcionários. Até porque

causa danos irreversíveis à relação de confiança mútua entre capital e trabalho, ruptura essa

que pode significar a verdadeira diferença entre o sucesso e o insucesso da empresa.

A parte mais estável dos períodos anteriores às atividades voltadas para o desenvolvimento do

País manteve-se relativamente preservada, mas com profunda mudança de relacionamento da

empresa com o acionista majoritário, o governo. As atividades exercidas em nome deste

passaram a ser negociadas para garantir recursos, assunção de risco e adequada remuneração

ao Banco do Brasil pelo serviço prestado (BANCO DO BRASIL – REL. ANUAL, 1997).

O problema administrativo foi relevante no período. A solução para o “problema

administrativo” passou pela gestão mais eficiente que englobava três medidas corretivas. A

penetração no mercado com aumento da base de clientes e pelo desenvolvimento de produtos,

com entrada definitiva nos negócios de seguridade. Da mesma forma, foi dado foco na

inovação de produtos relativos a crédito, a capitalização, a fundos e a cartão de crédito; a

186

promoção de um “salto tecnológico”, resultado de investimentos maciços em tecnologia

dentro de um plano de modernização tecnológica iniciado no período anterior e que teve seu

ápice no período em questão; a Empresa centralizou o controle, implantou nova estrutura

organizacional por função e por produtos, posteriormente por mercados, valorizou os

instrumentos de marketing e de planejamento e adotou a avaliação de performance por

unidade de negócio e de desempenho de administradores. Também foram adotados

mecanismos de seleção e treinamento de novos gestores (BANCO DO BRASIL – REL.

ANUAL, 1998).

O governo, nos seus vários segmentos políticos, ao tratar com maior eficiência dinheiro

público aplicado em ações do Banco do Brasil, assumiu o desejo da sociedade. Embora a

iniciativa de ajustes tenha sido interna, seguindo a liderança do Presidente da Instituição no

período, o aliado mais importante foi o governo que capitalizou a empresa em oito bilhões de

reais (BANCO DO BRASIL – REL. ANUAL, 1999).

Este desejo da sociedade está relacionado com a mudança de postura do governo, pois, apesar

de não negar o seu domínio sobre o banco, este passa a basear-se em critérios técnicos. A

relação que se caracterizava por ser exclusivamente monística, passa a ter um cunho

dualístico. A figura de quase um interventor passa a ser a de a um aliado. Este paradoxo

constituído pela transformação da relação de dois dos elementos mais importantes desta

pesquisa (governo e BB), ratifica as manifestações autoritárias aqui pontuadas.

Dentre os “stakeholders” descritos por Mintzberg (1983), os que mais influenciaram o Banco

do Brasil, neste período, foram: o Banco Central, o CMN e outros órgãos reguladores, estes

considerados partes integrantes da “coalizão externa” e componentes do item governo no

modelo. Estes dados são reveladores e mostram a importância em se confrontar este

paradigma com o da pesquisa, pois os elementos dele extraídos servem para referenciar o

187

autoritarismo no Banco do Brasil, principalmente, no que diz respeito à influência “governo”

e suas várias vertentes.

Após todo o processo de forte crescimento e de revolução interna, foi necessário um período

de consolidação em que foram avaliadas as medidas adotadas e aperfeiçoadas as ações

planejadas. O período de 1999 a 2000 teve essa função. O Banco do Brasil superou o cenário

restritivo que se desenhou com a crise cambial de janeiro de 1999 e o aperto de liquidez da

indústria bancária e dedicou-se à implementação de ajustes organizacionais voltados para

consolidar os instrumentos de controle e gerenciamento de riscos (BANCO DO BRASIL –

REL. ANUAL, 2000).

Nesse período, a empresa esforçou-se para consolidar as mudanças introduzidas no período

anterior, por meio da busca de equilíbrio entre fazer negócios e fazer a coisa certa, da maneira

certa. Esse contexto demandou do Banco do Brasil a implantação de um processo de

“arrumação da casa” para trazer o Banco para uma situação de equilíbrio. Esse processo

provocou um movimento pendular. O Banco do Brasil foi para a outra ponta e despreocupou-

se com os aspectos internos da empresa. Foi necessário um movimento de volta para os

processos internos, sem deixar de se preocupar com o mercado e seus componentes (BANCO

DO BRASIL – Profissionalização, fev/99).

Essa pretensa volta é apenas a afirmação mais aguda da opção do Banco do Brasil por um

modelo autoritário cuja base está no controle.

Dessa forma, o Banco do Brasil implementou, em 1999, ajustes organizacionais em sua

estrutura para adequar-se às disposições da Resolução CMN 2.554, que versa sobre sistema de

controles internos. Nesse sentido foi criada a Diretoria de Controle, que passou a coordenar as

unidades “Contadoria”, “Controladoria” e “Controles Internos”, com o objetivo de concentrar

188

os mecanismos de controle da empresa (Banco do Brasil, 1999). A Unidade “Controles

Internos” foi criada a fim de garantir que os negócios do Banco do Brasil fossem conduzidos

de acordo com as leis e regulamentos aplicáveis, com as exigências da supervisão bancária e

com as políticas e procedimentos internos.

Ao mesmo tempo em que detinham essas atribuições, os mecanismos de controle partem de

uma origem na qual a ênfase estava na repressão e na hierarquia e, sem abandonar esta

origem, investem atualmente e de forma sutil sobre a psique humana, cumpre um roteiro que

poderia ser qualificado como de “[...] busca a gênese das formas de controle e sua

manifestação no capitalismo contemporâneo” (FARIA, 2004, vol. 3, p. 19).

Em julho de 1999 foi alterada a estrutura interna da subsidiária BB-DTVM Distribuidora de

Títulos e Valores Mobiliários, para atender à Resolução do CMN, que dispõe sobre a

segregação da administração de recursos próprios e de recursos de clientes. Foram retiradas

da BB-DTVM as atividades de administração de seus próprios recursos, a fim de assegurar o

interesse dos cotistas de fundos e de buscar transparência na gestão de recursos de terceiros

(BANCO DO BRASIL – REL. ANUAL, 1999).

Também em 1999 o Banco do Brasil publicou edital de concorrência para a contratação de

consultoria especializada para aperfeiçoamento dos seus modelos de análise de risco e

estabelecimento de scoring de clientes e para desenvolvimento de modelo de gestão de risco

da carteira de crédito (BANCO DO BRASIL – REL. ANUAL, 1999). Reforça a velha

máxima do “vale quanto pesa”, contrariando a lógica da “oferta e procura”, pois o Banco do

Brasil somente oferece recursos àqueles que dispõem – autoritarismo do mercado?

189

Foram feitos esforços de desenvolvimento de relacionamento com o governo no atendimento

de suas necessidades como cliente e de implementação do Projeto Segmentação e de expansão

da base de clientes.

Durante o ano de 2000, “o Banco do Brasil agregou as qualidades de empresa competitiva e

moderna à função de principal agente financeiro da União, integrado ao ambiente da nova

economia” (BANCO DO BRASIL – REL. ANUAL, 2000, p. 4).

O Banco do Brasil, em nível de discurso, estabelece que a ênfase na atuação mercadológica e

a busca por resultados crescentes estiveram em sintonia com o seu compromisso de ser útil à

sociedade, pois o valor adicionado ao cliente e ao acionista ampliou-se com a execução de

programas governamentais, com as iniciativas para a valorização da cultura e do desporto e

com as ações sociais desenvolvidas pela FBB-Fundação Banco do Brasil (BANCO DO

BRASIL – REL. ANUAL, 2000). O BB procura com isso justificar a coexistência do banco

social com o banco de mercado, mas, pelo relato, o que se observa é que ele funciona como

um repassador de recursos dos programas assistencialistas do governo e que as suas funções

sociais foram absorvidas pela FBB. Assim, sendo a função primeira da empresa capitalista o

lucro, essa coexistência inexiste, pois o “social” e o “mercado” são funções antagônicas.

O Banco do Brasil direcionou seu esforço para atividades essenciais do negócio bancário,

trabalhando também para interiorizar o crédito, revelar oportunidades e descobrir novos

nichos de mercado e, assim, responder às expectativas e necessidades dos clientes e das

comunidades. Mas, o papel dual da Empresa, de “agente de políticas públicas” e de “banco de

mercado”, passou a ser visto como seu diferencial e sua principal vantagem competitiva.

Atuou em sintonia com as peculiaridades locais para expandir negócios, promover as

pequenas e médias empresas, incentivar a agricultura e as exportações brasileiras (BANCO

DO BRASIL – REL. ANUAL, 2000).

190

O aperfeiçoamento dos produtos e serviços, a modernização dos pontos de atendimento, a

automação de processos e o aumento de produtividade foram os principais objetivos

perseguidos pelo Banco do Brasil, durante o ano 2000, que teve como orientação básica três

dimensões impulsionadoras: a eficiência operacional, a otimização dos mercados já atendidos

pela Empresa e o resultado econômico (BANCO DO BRASIL – REL. ANUAL, 2000).

O desempenho de 12,2% de retorno sobre o patrimônio líquido, no ano, foi marcado pela

ênfase na expansão dos negócios, no controle de custos operacionais, na busca da excelência

na gestão de riscos e na melhoria da composição da carteira de crédito (BANCO DO BRASIL

– REL. ANUAL, 2000).

O resultado alcançado, lucro de quase novecentos e setenta e cinco milhões de reais, recebeu

contribuição da estratégia mercadológica baseada na segmentação da base de clientes, com

atendimento diferenciado, a partir da introdução de gerentes de relacionamento para grupos de

clientes. Também foi influenciado pela retomada das operações de crédito, da mesma forma

que foi impulsionado pela utilização de novos canais, como foi o caso do Portal do Banco do

Brasil na Internet,

www.bb.com.br, inaugurado em maio de 2000 (BANCO DO BRASIL –

REL. ANUAL, 2000).

Continuando os esforços de redução de riscos, no início do ano 2000, o Banco do Brasil

centralizou os modelos e métodos de apuração, mensuração e alocação de riscos financeiros,

bem como a gestão de ativos e passivos na Unidade Gestão de Risco criada com objetivo de

orientar a Diretoria na tomada de decisão.

De forma simplificada, o esforço organizacional do Banco do Brasil, de 1995 a 2000, pode ser

resumido na expansão de negócios, na racionalização dos processos internos, nos

investimentos em tecnologia, na gestão de riscos e no controle dos custos operacionais.

191

Ao final do ano 2000, com a consolidação das mudanças ocorridas no período 1995 a 1998,

alguns aspectos denotaram claramente as transformações importantes por que passou o Banco

do Brasil. Um aspecto relevante que foi destacado foi o modelo de tomada de decisão que foi

modernizado de forma a permitir a melhor solução por meio da decisão colegiada.

Outros aspectos como a performance tecnológica e o tamanho da base de clientes foram

destacados como relevantes no período. O Banco do Brasil, hoje, é tido como o banco de

melhor tecnologia do mercado, do ponto de vista quantitativo e até mesmo qualitativo.

O Banco do Brasil, do novo milênio, adota práticas de gestão, não só de gestão financeira,

mas de gestão de crédito, de gestão do conhecimento, de gestão econômica, e de gestão de

pessoas que são reconhecidas no mercado, embora haja grande defasagem na arquitetura de

informações, o que dificulta o aperfeiçoamento dessas práticas.

Tais tecnologias de gestão instauram formas participativas de gerenciamento, mas escondem

métodos mais sutis e efetivos de controle, ampliando as bases coercitivas e tornando as

atitudes dos empregados, mais domesticadas, docilizadas e disciplinadas, mais submetidas à

ordem organizacional. Por trás dessa fachada, esconde-se o sofrimento dos que trabalham, não

aqueles predominantemente físicos, que caracterizavam os processos produtivos anteriores,

mas psicológicos (FARIA, 2004).

A pesquisa desenvolvida por Oliveira (2001), sobre “mudança” e “qualidade de vida no

trabalho” em uma unidade do Banco do Brasil de Belo Horizonte resultou na seguinte análise:

a mudança caracteriza-se, em termos de gestão, estrutura organizacional e cultura, pela

manutenção do paradigma anterior, ou seja, burocrático mecanístico. Com relação à qualidade

de vida no trabalho, seu resultado final – satisfatório –, deriva-se do resultado da “mudança”.

Este resultado permite estabelecer um paralelo com as manifestações autoritárias, pois o

192

paradigma citado tem no controle e na dominação seus pontos fortes. Ao utilizar-se Faria

(2004) como referencial de análise, verifica-se que o modelo burocrático mecanístico está

relacionado com o desenvolvimento da ciência e da tecnologia sob o domínio do capital e sua

aplicação sobre o processo produtivo estará sob orientação do princípio que o norteia: a

produção e a apropriação de valor excedente. Sendo assim, perpetua-se a exploração do

trabalhador que fica submetido ao ritmo homogêneo dos automatismos e preso à nova

disciplina “automatizada”.

Apesar da vulnerabilidade a influências externas, o Banco do Brasil, ao longo da sua história,

tem mostrado capacidade de adaptação a mudanças e resposta a adversidades (Banco do

Brasil – Profissionalização, out/03). Esta capacidade de adaptação à mudança quando

relacionada ao sentimento de “pertinência” que existia entre os funcionários foi abalada, pois

através de uma série de medidas já relatadas se descortinou a figura do mito organizacional

que os impulsionava no sentido de conseguir levar a empresa, que lhes “pertence”, para a

direção desejada, quando eram clamados a isso. Ao desfazer-se o mito, o BB ascendeu ao

poder com outras formas sutis de dominação.

O lado dominante da questão procurará evitar que o funcionário transfira seus sentimentos

para o grupo como forma de defesa, através do controle de suas atividades, pois não pode

conferir ao grupo coesão, sob pena de perda do controle da instância grupal, pois só existe um

projeto, que é o da organização (FARIA, 2004). Por isso, o Banco do Brasil traçou sua linha

estratégica baseada no mercado – também em “modismos”, como o benchmarking – que

revela a organização, segundo Reed apud Willian (1983), como sendo constituída por uma

ordem social e moral em que os interesses e valores individuais e grupais são simplesmente

derivados de uma estrutura de interesses e valores do sistema, que não se contaminam por

193

conflitos setoriais e lutas de poder. Assim, o que ocorre fora dos interesses específicos da

organização não tem a menor importância.

Esta fase mostra como característica principal da consolidação das reformas que foram

iniciadas no período anterior e que alteraram a configuração do Banco do Brasil tanto no que

diz respeito a sua parte econômica como e, principalmente, na que trata da sua relação com o

governo – classe política – e que lhe garante uma nova fase, um novo paradigma, ao assumir-

se como poder.

No período de 2001 a 2004 verificou-se a consolidação do Banco do Brasil como ágil, forte e

preparado para o mercado competitivo e, também, da sua aproximação definitiva do cliente,

“onde um namoro antigo, transformou-se em casamento”.

O fato mais marcante do período ficou por conta da representatividade do Banco, ao atuar

como agente social, repassando verbas do programa “Fome Zero”, implementado em 2003, às

famílias carentes (BANCO DO BRASIL – REL. ANUAL, 2003). O assistencialismo não

pode ser considerado um retorno do Banco do Brasil as políticas sociais, pois neste particular

ele apenas figura como repassador de verbas públicas.

Por tudo isso, o autoritarismo se torna emblemático, pois decorre de uma análise de poder e,

quando entendido como uma possibilidade de imposição por alguém ou por um grupo,

manifesta-se como dominação. A dominação é um conceito-chave para a compreensão do

fenômeno organizacional e se refere a um estado de coisas na qual a vontade manifesta do

dominante se expressa como se os dominados a acatassem como sua. O autoritarismo é, por

assim dizer, a forma extrema de expressão da dominação, e tão antigo quanto as organizações

embora não lhes seja inerente (FARIAa, 1985).

194

Etzioni (1974) ao analisar a organização como sistema social propõe a reelaboração do

conceito weberiano de poder que é legítimo aos olhos dos destinatários, na medida em que

estes compartilham, pelo menos parcialmente, das suas premissas de valor. O autor sustenta,

de fato, que o elemento que caracteriza toda organização é o controle que dentro dela se

exerce, e que este controle assume formas e características diversas de acordo com a relação

que existe entre as modalidades de articulação da autoridade da organização e a expectativa

dos que nela participam. Eis por que o controle organizacional pode se basear na coação, na

distribuição de gratificações econômicas ou em valores normativos. Aqui, as variáveis

principais são constituídas pelas modalidades de adesão ao comando organizacional. Por

haver três tipos de controle organizacional, cada um deles corresponde a um determinado tipo

de controle social. Deste modo, ao fim, será possível chegar a uma classificação de todas as

organizações, levando-se em conta o predomínio nelas de controles coercivos, utilitaristas ou

normativos.

195

PARTE IV – ESTÁ CHEGANDO A HORA [...]

“A nossa pátria mãe tão distraída

Sem perceber que era subtraída

Em tenebrosas transações [...]”

Chico Buarque

196

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Ao longo deste trabalho, procurou-se, através de dados históricos do Banco do Brasil, apontar

os indícios autoritários decorrentes da relação de três personagens chaves: governo, Banco do

Brasil e funcionários. Afloraram-se as manifestações autoritárias desta trama

institucionalizada a partir da relação de dominação entre o governo e o BB e entre o BB e os

funcionários.

O quadro a seguir resume a periodização efetuada neste período.

DETECÇÃO

PARADIGMA

REALINHAMENTO

DO PARADIGMA

REFORÇO AO

PARADIGMA

METAMORFOSE

DO PARADIGMA

ASSUMINDO

PARADIGMA

Períodos

1964 – 1985 1986 – 1988 1988 – 1995 1995 1996 – 2004

Fatos

Marcantes

1) Golpe Militar

2) Implantação

da Reforma

Bancária

1) Extinção da Conta-

movimento

1) Promulgação da

Constituição

Brasileira e, ao seu

reboque a

2) Desregulamentação

Financeira

1) Enquadramento do

BB ao “Acordo da

Basiléia”

2) PDV

3) Choque de

Administração e de

Resultados

1) Plano de

Reestruturação e

através dele o

2) PAQ

Relações

Neste período o

governo exerce o

domínio, quase

que exclusivo,

sobre o Banco do

Brasil e o

funcionalismo

vive “em berço de

ouro”. Este

período é marcado

pela não

dependência da

Empresa em

relação aos

clientes e ao

mercado. Os

lucros estavam

garantidos com o

mecanismo da

Conta-movimento.

Continua muito forte o

domínio do governo

sobre o Banco do Brasil.

O BB, não contando

mais com os benefícios

da Conta-movimento,

juntamente com as

demandas por recursos

advindas do governo –

políticos – começa a dar

prejuízos. Os

funcionários se vêem

impelidos a dispensar o

real tratamento que os

clientes faziam por

merecer.

Continua muito forte o

efeito da extinção da

Conta-movimento. No

reboque da Constituinte

houve o perdão das

dívidas agrícolas, o que

quase liquidou o BB. A

Empresa, ainda,

encontrava-se

mergulhada nos ditames

do governo. Inicia-se,

mais para o final deste

período uma acanhada

reação do BB. Os

funcionários são

enquadrados pelos

gerentes ao grau de

“eleitos” à demissão.

A “mamata” do

governo parece ter

chegado ao fim. O

“Acordo da Basiléia”

estabelece os limites de

exposição financeira

dos bancos. Com isto, a

relação do governo

com o BB passa a se

guiar por critérios

técnicos. Os pleitos não

mais se seguem a

revelia que os seus

impactos possam vir a

produzir. Prepara-se,

neste mesmo período, a

“privatização” do BB

e, como primeira

medida, adota-se o

PDV. Este plano é o

“nocaute” aos já

combalidos

funcionários.

Este período é a

“pá de cal” no

velho paradigma,

nele se sacramenta,

através do Plano de

Reestruturação, as

reformas iniciadas

em 1995. O

governo passa a

exercer o seu

domínio na forma

de provimento de

cargos. Os

funcionários, antes

altivos e garbosos,

se assumem como

simples bancários,

simples “mortais”.

Quadro 08 – Periodização da Pesquisa

Fonte: Dados da Pesquisa.

197

Os fundamentos da concepção empresarial do Banco do Brasil residiam na sua relação direta

com o governo, não apenas pautadas pela implementação das políticas públicas, mas, também

por resolver pendências particulares que eram ditadas pela classe política. Verificou-se que a

maioria dos governos teve sua sustentabilidade ancorada no Banco do Brasil, e que essa

relação autoritária criou situações de vulnerabilidade que foram perniciosas para a

sustentabilidade do banco, tanto em nível organizacional, como institucional.

Cabe salientar que o arcabouço cultural e político brasileiro exerceram influências na

administração do Banco do Brasil e que por conta disso detectaram-se as manifestações

autoritárias.

O legado adquirido da cultura política da dádiva pode ser considerado como um dos

principais estímulos às manifestações autoritárias na organização, pois ao contar com um

sistema de reciprocidade do tipo de mão única, permite àquele que concedeu – “o direito à

existência” e/ou “o direito ao trabalho” – ter controle sobre o beneficiado. Sob esta égide se

desenvolveu a relação governo, BB e funcionários, de modo a propiciar a identificação das

manifestações autoritárias no Banco do Brasil.

Os seguidos ajustes administrativos demonstraram a vontade da empresa em se adequar às

realidades externas, no que se refere à influência do governo – relação “patrão versus

empregado” – e aos ditames do mercado – sobrevivência através do lançamento de produtos –

que repercutiram internamente na forma de atualização, quase que constante, dos seus

processos administrativos.

Através desta discussão, a interrogação central do estudo viu-se diante de seu alinhamento

com os objetivos propostos, sendo pautada pelas transformações que influenciaram os atores

artífices dessas mudanças. O Banco do Brasil voltou-se para o seu projeto empresarial dando

198

nova forma as suas estratégias e diretrizes empresariais, que afetaram suas relações com o

governo e os funcionários.

O governo possibilitou este “novo rosto” para o Banco do Brasil, por conta da não

continuidade das práticas, quase intervencionistas, de dominação que ocorriam de maneira

sistemática de 1964 até 1995. Esta mudança de atitude ocorreu em virtude do estabelecimento

do limite de exposição financeira regulamentado pelo Acordo da Basiléia, que culminou no

monitoramento – controle – da relação do governo com o BB, estabelecido, através de análise

técnica, no próprio banco. A reconstrução histórica, através da documentação catalogada foi

que determinou o modus operandi dos principais agentes e permitiu essa transformação.

As medidas de monitoramento deixam claro que a influência do governo sobre o banco não

acabou, apenas foi estabelecido um “teto” para este exercício. Sendo assim, a relação de poder

e dominação que antes era total, passa a ser relativa. Desta maneira, transferiu-se para a

própria instância administrativa do banco as práticas autoritárias praticadas pelo governo.

O estudo, apesar de ter no autoritarismo o seu tema central, não é uma análise reducionista,

pois permitiu a visualização da estrutura do Banco do Brasil e toda sua transformação no

passar do tempo. Entende-se que o Banco do Brasil a partir de 1995, praticamente resolveu o

seu conflito de identidade, quando seu lado social foi absorvido pela imposição do mercado.

O fato é que a política social do Banco do Brasil passou a se restringir a atividades

assistencialistas. Entretanto o banco mantém junto à sociedade brasileira uma imagem de

banco social, que ele próprio ajudou a disseminar, visando popularidade e prestígio político e

público. Quando necessário, ela retorna como elemento cultural e apaziguador de conflitos.

Coloca-se em evidência outra questão que ocorreu simultaneamente, neste mesmo período e

que resultou em mudanças culturais ao nível do funcionalismo que durante o período

199

pesquisado esteve sob a égide de uma administração voltada, quase exclusivamente, para o

resultado, que culminou no PDV. Este plano pode ser classificado como um marco das

manifestações autoritárias sobre o funcionalismo em virtude da sua abrangência.

Outro aspecto que merece destaque diz respeito às novas tecnologias adotadas, tanto na forma

de gestão, como na atualização do maquinário bancário. O Banco do Brasil, através desse

rearranjo reconfigurou o seu trabalho bancário, alterando os processos e os meios pelos quais

se organizava. A tecnologia constituiu-se numa ferramenta para adoção das drásticas e rápidas

mudanças que ocorreram na concepção empresarial. Da sua inserção reside grande parte da

sustentabilidade do Banco do Brasil e, por seu caráter de racionalização do trabalho, assume a

condição de substituir o homem, tornando-se elemento explicativo para demissões,

rompimentos, imposições ao conjunto de funcionários. Isto acaba por refletir no perfil do

bancário, que tem na adaptabilidade, na flexibilidade as características para alcançar a

multifuncionalidade. Daí conclui-se que o emprego não racional da tecnologia resulta no

autoritarismo.

Verificou-se na estrutura estratégica do Banco do Brasil que o objetivo econômico é

disfarçado através de um discurso que valoriza o bem-estar das pessoas. Isto estabelece uma

maior submissão dos funcionários aos objetivos do banco, e fazem com que ele se sinta livre e

criativo, quando de fato ele está preso dentro de uma armadilha tão sutil, que chega mesmo a

reivindicar esta prisão. Ocorre uma identificação com a empresa e com os chefes, criando

uma espécie de “servidão voluntária”. O funcionário passa a se sentir “grato” por estar

empregado, por receber salário e até por ficar depois da hora. Entretanto, esta “gratidão” não é

suficiente para sustentar o clima organizacional. Certa insatisfação continua a existir apesar de

difusa e pouco localizada.

200

A concepção administrativa mais recente do Banco do Brasil faz do controle sua ambição

permanente. A ênfase deste controle recai na repressão e na hierarquia e, investe, também, de

forma sutil sobre a psique humana. Assim, este estudo se insere num campo polêmico de

lutas, pois a sua lógica além de apoiar-se em bases teóricas oriundas dos paradigmas

competidor e oculto, possui elementos que tratam as manifestações capitalistas como

autoritárias. Permite-se, com isso, a abertura de um campo de enfrentamento com a literatura

representativa dos estudos organizacionais.

No que se refere à ocupação dos postos de trabalho, na sociedade dominada pelo capital, o

objetivo do Banco do Brasil é o de reproduzir o sistema capitalista. Portanto, para que o

indivíduo possa trabalhar em uma organização é preciso que aceite seu sistema de controle,

pois é no trabalho que o sujeito adquire sua identidade social e o reconhecimento pelo outro.

Nessa perspectiva, ele participa no processo de manutenção da vida institucional de forma

alienada, cuidando de sua manutenção e melhoria sem ter condições de avaliar, de forma

consciente, suas relações concretas de existência, que tem na submissão total do trabalhador

seu “carro chefe”.

Com relação à arquitetura da gestão de pessoas, segundo pesquisa de Veloso (2000), em uma

agência do Banco do Brasil de Belo Horizonte, o contexto ambiente externo globalizado foi

que impulsionou o mercado, mas, ao mesmo tempo trouxe o desemprego, a instabilidade e as

dificuldades econômicas que modificaram e redefiniram as fontes de pressão no trabalho.

Verifica-se, daí, uma nova configuração para o BB que se relaciona, principalmente, com a

possibilidade da perda do emprego. Esta característica é um sinal da queda de outro princípio,

o da estabilidade.

Essa configuração vai ao encontro das mudanças globais que, configuradas em um modelo

neoliberal, estruturam os novos arranjos decorrentes do desenvolvimento das forças

201

produtivas, constituindo a face da globalização, que torna os processos mais flexíveis criando

uma nova composição de forças ou, mais propriamente, novas relações de poder que afetam

tanto o trabalho realizado, em termos de condições e de procedimentos, como as expectativas

de emprego.

As vitórias conquistadas, na visão da empresa, significaram um rol de ganhos tangíveis,

porém em virtude de todo processo, em que foi “necessário” adotar medidas extremas que,

passando pela demissão, pela opressão, pela manobra de pessoas – dominação – tais vitórias

tiveram como conseqüência uma mudança cultural bastante abrangente, pois nunca na história

do banco tinha sido proposto um plano de demissão, ou sido implementado um plano de

demissão em massa. Desta relação autoritária, para os funcionários, fica uma herança de medo

e de uma não identificação com os novos objetivos do Banco do Brasil.

Os programas de reestruturação adotados em conjunto com os resultados alcançados dão a

nítida idéia de que o Banco do Brasil na sua caminhada para a modernização, não estabelece

conseqüências e sim resultados. Os procedimentos adotados pela organização foram utilizados

para satisfazer os desejos e projetos de uma elite que utiliza o seu poder para se autorealizar.

O estudo mostra que o Banco do Brasil assume o papel de ator via seu alto escalão dirigente.

Percebe-se, por tudo isso, que as manifestações autoritárias se estabelecem pela forma

administrativa adotada pela organização que tem no capitalismo seu principal artífice. Esta

singularidade não permite o fim do autoritarismo, resta tentar minorá-lo.

Finalmente, acredita-se que este estudo possa abrir caminho para novas pesquisas que

ensejem outras articulações entre o Banco do Brasil, o governo e os funcionários.

202

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