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NIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS
CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E DE TECNOLOGIA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
CONDICIONANTES PARA INSERÇÃO DE PEQUENOS
PRODUTORES EM CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO: UMA ANÁLISE
DAS AÇÕES COLETIVAS
ANA ELISA BRESSAN SMITH LOURENZANI
TESE DE DOUTORADO
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS
CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E DE TECNOLOGIA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
CONDICIONANTES PARA INSERÇÃO DE PEQUENOS
PRODUTORES EM CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO: UMA ANÁLISE
DAS AÇÕES COLETIVAS
Ana Elisa Bressan Smith Lourenzani
Tese de Doutorado apresentada ao
Programa de Pós-Graduação em
Engenharia de Produção da Universidade
Federal de São Carlos, como parte dos
requisitos para obtenção do título de
Doutor em Engenharia de Produção.
Orientador: Profa. Dra. Andrea Lago da Silva
Co-orientador: Prof. Dr. Paulo Furquim de Azevedo
Agência financiadora: CNPq
SÃO CARLOS
2005
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Ficha catalográfica elaborada pelo DePT da
Biblioteca Comunitária/UFSCar
L892ci
Lourenzani, Ana Elisa Bressan Smith.
Condicionantes para inserção de pequenos produtores
em canais de distribuição: uma análise das ações coletivas /
Ana Elisa Bressan Smith Lourenzani. -- São Carlos :
UFSCar, 2006.
218 p.
Tese (Doutorado) -- Universidade Federal de São Carlos,
2006.
1. Canais de distribuição. 2. Ação coletiva. 3. Horticultura.
4. Exclusão. I. Título.
CDD: 658.84 (20
a
)
ii
À minha pequena Luiza, luz miúda a iluminar a minha vida.
iii
AGRADECIMENTOS
A Deus, por mais uma conquista.
Ao meu querido marido Wagner, pelo amor, pela força e pela
compreensão durante toda a caminhada.
À minha querida filha Luiza, que suportou minha ausência ainda no
início da sua vida.
Aos meus pais Maria e Enrique, pelo amor incondicional e pelo
incentivo constante.
Aos meus irmãos Gerardo, Martha, Ricardo e Gustavo, pelos exemplos
de vida e de trabalho.
À minha orientadora Professora Andrea Lago da Silva, pelo exemplo e
comprometimento profissionais e pelo apoio durante todo o curso.
Ao Professor Paulo Furquim de Azevedo, por ter guiado meu caminho
nessa trajetória.
Aos Professores Rosane Lúcia Chicarelli Alcântara (PPGEP/UFSCar),
José Augusto Giesbrecht da Silveira (FEA/USP), Marcos Fava Neves (FEA-RP/USP) e
Danilo Rolim Dias de Aguiar (UFSCar/Sorocaba), pelos conselhos valiosos.
Aos meus amigos Sandra, Ferenc, Peter, Thelma, Giuliana, Gessuir,
João, Timóteo, Melise e tantos outros, pelo incentivo e pelos momentos de
descontração.
A Tereza que assumiu minha casa e cuidou com carinho da Luiza na
minha ausência.
À Universidade Federal de São Carlos, pela oportunidade do
desenvolvimento pessoal e profissional durante o curso de pós-graduação.
Ao Departamento de Engenharia de Produção, aos seus professores e
funcionários, em especial ao Marcos e a Raquel, pelo apoio.
À Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior
(CAPES) e ao Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico
(CNPq), pelo apoio financeiro.
A todas as pessoas que, de alguma forma, contribuíram para a realização
deste trabalho.
iv
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ..........................................................................1
1.1. Problema a ser estudado e Justificativa............................................................4
1.2. Objetivos e Resultados Esperados.....................................................................6
1.2.1. Objetivo geral............................................................................................7
1.2.2. Objetivos específicos ................................................................................7
1.3. Esquema Geral da Tese ......................................................................................9
2. REFERENCIAL TEÓRICO ...................................................... 12
2.1. Redes de Empresas............................................................................................14
2.1.1. O conceito de rede...................................................................................14
2.1.2. Estrutura das redes..................................................................................17
2.1.3. Oportunidades e limitações nas redes.....................................................19
2.1.4. Redes de pequenas e médias empresas...................................................20
2.1.5. Tipologia de redes...................................................................................21
2.2. Por Que Surgem as Ações Coletivas?..............................................................28
2.3. Ações Coletivas em Redes de Empresas: abordagem da ECT......................34
2.3.1. As formas híbridas e os arranjos em rede...............................................41
2.4. Gerenciando as ações coletivas ........................................................................43
2.4.1. Cadeias de suprimentos...........................................................................43
2.4.2. Cooperação..............................................................................................50
2.4.3. Coordenação............................................................................................54
2.4.4. Relacionamentos interorganizacionais e canais de distribuição.............56
3. DISTRIBUIÇÃO DE FRUTAS, LEGUMES E VERDURAS NO
BRASIL......................................................................................... 61
3.1. O mercado Consumidor de FLV .....................................................................63
3.2. A Distribuição de FLV no Brasil .....................................................................69
3.2.1. O Atacado ...............................................................................................70
3.2.2. O Varejo..................................................................................................72
3.3. A Produção de FLV no Brasil..........................................................................89
4. METODOLOGIA .....................................................................95
v
4.1. Design e Perspectiva da Pesquisa ....................................................................95
4.2. Modelo da Pesquisa...........................................................................................97
4.2.1. Identificação das variáveis ......................................................................98
4.2.2. Estudo empírico ......................................................................................99
4.2.3. Delimitação da amostra.........................................................................101
4.2.4. Análise dos dados..................................................................................104
4.2.5. Identificação de condicionantes ............................................................104
4.3. Questões da Pesquisa ......................................................................................105
4.4. Hipóteses ..........................................................................................................105
4.5. Fontes de Dados...............................................................................................106
5. RESULTADOS....................................................................... 108
5.2 Análise Empírica.............................................................................................108
5.1.1. Região Sudeste......................................................................................108
5.1.2. Região Nordeste....................................................................................120
5.1.3. Região Norte.........................................................................................132
5.1.4. Região Centro-Oeste.............................................................................144
5.1.5. Região Sul.............................................................................................156
5.2 Modelo Sistêmico dos Condicionantes para Inserção de Pequenos
Produtores em Canais de Distribuição..........................................................168
6. CONCLUSÕES E PROPOSIÇÕES.......................................... 178
6.1. Contribuições...................................................................................................181
6.2. Recomendações................................................................................................182
6.2.1. Diferença entre a exigência desejada e a exigência atendida................182
6.2.2. Incerteza na transação ...........................................................................184
6.2.3. Poder de negociação..............................................................................186
6.3. Limitações da Pesquisa...................................................................................187
6.4. Sugestões para Pesquisas Futuras .................................................................188
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................ 190
vi
LISTA DE QUADROS
QUADRO 2.1 - Elementos estruturais das redes de empresas ................................ 17
QUADRO 2.2 - Principais diferenças entre associações e cooperativas ................. 26
QUADRO 5.1 - Características do caso da Associação dos Produtores Rurais de
Adamantina e Região ...................................................................
111
QUADRO 5.2 - Características do caso da Cooperativa Agrícola de Ibiúna........... 117
QUADRO 5.3 - Características do caso da APROVALE ....................................... 123
QUADRO 5.4 - Características do caso da Cooperativa Agrícola de Juazeiro ....... 129
QUADRO 5.5 - Características do caso da Cooperativa Agrícola Mista de Tomé-
Açu ...............................................................................................
135
QUADRO 5.6 - Características do caso da Nova Amafrutas................................... 141
QUADRO 5.7 - Características do caso da COOTAQUARA ................................. 147
QUADRO 5.8 - Características do caso do Grupo Informal do Distrito Federal .... 153
QUADRO 5.9 - Características do caso COOPERSERRA ..................................... 159
QUADRO 5.10 - Características do caso ECOCITRUS ......................................... 165
QUADRO 6.1 – Resumo das recomendações ......................................................... 186
vii
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1.1 - Esquema geral da tese....................................................................... 10
FIGURA 2.1 - Esquema geral do referencial teórico................................................ 11
FIGURA 2.2 - Representação de uma rede de empresas.......................................... 17
FIGURA 2.3 - Impactos associados à conformação da rede.................................... 18
FIGURA 2.4 - Eficiência das estruturas de governança em função da
especificidade dos ativos.................................................................
39
FIGURA 2.5 - Modelo tridimensional de redes de negócios................................... 43
FIGURA 2.6 - Estrutura de uma rede de suprimentos.............................................. 45
FIGURA 2.7 - Análise de netchains......................................................................... 48
FIGURA 2.8 - Fluxos no canal de distribuição........................................................ 57
FIGURA 3.1 - Representação esquemática do capítulo........................................... 60
FIGURA 3.2 – Principais fluxos nos canais de distribuição de FLV ..................... 62
FIGURA 3.3 - Aquisição domiciliar per capita de FLV, em kg, no período de
2002 a 2003.....................................................................................
65
FIGURA 3.4 - Nível de escolaridade dos consumidores de hortaliças e frutas........ 66
FIGURA 3.5 - Locais preferidos para compras de FLV no Estado de São Paulo.... 66
FIGURA 3.6 - Participação das cinco principais redes no mercado varejista em
2004.................................................................................................
76
FIGURA 3.7 - Participação do setor de FLV no faturamento das lojas................... 77
FIGURA 3.8 - Representatividade da agricultura familiar na agricultura brasileira
(1995/1996).....................................................................................
93
FIGURA 4.1 - Representação esquemática da metodologia de pesquisa................. 94
FIGURA 4.2 - Estrutura metodológica..................................................................... 97
FIGURA 4.3 - Estudos de caso realizados por região brasileira.............................. 102
FIGURA 4.4 - Correlações entre os objetivos específicos, as questões da
pesquisa, as hipóteses e as variáveis analisadas................................
105
FIGURA 5.1 - Rede de relacionamentos da APPAR............................................... 109
FIGURA 5.2 - Diagrama representativo da ação coletiva do caso APPAR............. 112
FIGURA 5.3 - Rede de relacionamentos da CAISP................................................. 116
FIGURA 5.4 - Diagrama representativo da ação coletiva do caso CAISP............... 118
FIGURA 5.5 - Rede de relacionamentos da APROVALE....................................... 120
FIGURA 5.6 - Diagrama representativo da ação coletiva do caso APROVALE..... 124
viii
FIGURA 5.7 - Rede de relacionamentos da CAJ..................................................... 128
FIGURA 5.8 - Diagrama representativo da ação coletiva do caso CAJ................... 130
FIGURA 5.9 - Rede de relacionamentos da CAMTA.............................................. 134
FIGURA 5.10 - Diagrama representativo da ação coletiva do caso CAMTA.......... 136
FIGURA 5.11 - Rede de relacionamentos da NOVA AMAFRUTAS..................... 140
FIGURA 5.12 - Diagrama representativo da ação coletiva do caso NOVA
AMAFRUTAS................................................................................
142
FIGURA 5.13 - Rede de relacionamentos da COOTAQUARA.............................. 145
FIGURA 5.14 - Diagrama representativo da ação coletiva do caso
COOTAQUARA ............................................................................
148
FIGURA 5.15 - Rede de relacionamentos do Grupo Informal do Distrito Federal.. 151
FIGURA 5.16 - Diagrama representativo da ação coletiva do caso Grupo
Informal do Distrito Federal...........................................................
154
FIGURA 5.17 - Rede de relacionamentos da COOPERSERRA.............................. 158
FIGURA 5.18 - Diagrama representativo da ação coletiva do caso
COOPERSERRA............................................................................
160
FIGURA 5.19 - Rede de relacionamentos da Ecocitrus........................................... 163
FIGURA 5.20 - Diagrama representativo da ação coletiva do caso Ecocitrus......... 166
FIGURA 5.21 - Modelo sistêmico – Parte 1............................................................ 169
FIGURA 5.22 - Modelo sistêmico – Parte 2............................................................ 170
FIGURA 5.23 - Modelo sistêmico – Parte 3............................................................ 171
FIGURA 5.24 - Modelo sistêmico – Parte 4............................................................. 172
FIGURA 5.25 - Modelo sistêmico – Parte 5............................................................. 173
FIGURA 5.26 - Modelo sistêmico – Parte 6............................................................. 176
ix
LISTA DE TABELAS
TABELA 3.1 - Principais características dos formatos de varejo envolvidos na
distribuição de FLV na cidade de São
Paulo...................................... 67
TABELA 3.2 - Classificação dos vários formatos de varejo envolvidos na
distribuição de
FLV............................................................................ 73
TABELA 3.3 - Ranking dos supermercados e evolução da parcela de mercado
(market share), 2001-
2004................................................................. 75
TABELA 3.4 - Porcentagem dos estabelecimentos por grupo de área total,
segundo mesorregiões do
Brasil....................................................................... 90
TABELA 3.5 - Área ocupada com atividade econômica no Brasil e regiões:
horticultura e produtos de viveiro..................................................... 91
TABELA 3.6 - Área ocupada com atividade econômica no Brasil e regiões:
lavouras permanentes....................................................................... 92
TABELA 4.1 - Variáveis que afetam os relacionamentos horizontais...................... 100
TABELA 4.2 - Variáveis que afetam os relacionamentos verticais.......................... 100
TABELA 4.3 - Variáveis que suportam as ações coletivas....................................... 100
x
RESUMO
As ações coletivas são sugeridas por diversos autores como uma
oportunidade para pequenos produtores se inserirem nos canais de distribuição. Nesse
contexto, este trabalho propôs um modelo de análise de ações coletivas horizontais e
verticais dentro de canais de distribuição. O modelo foi desenvolvido sob diferentes
abordagens teóricas: a sociológica, a econômica e a gerencial. A abordagem sociológica
auxilia no entendimento dos aspectos sociais que levaram à formação dos grupos
destacando-se os objetivos coletivos, o capital social e a eqüidade como fatores
determinantes na construção da ação coletiva. A abordagem econômica considerou a
economia dos custos de transação, que sugere que a redução desses custos é
determinante na construção de uma ação coletiva. A abordagem gerencial, com base na
teoria da gestão da cadeia de suprimentos e dos canais de distribuição, partiu do
princípio que a gestão e os relacionamentos intra e interorganizacional provocam um
efeito sinérgico resultando no desempenho superior de todo o sistema. A partir da
integração dos conceitos foi possível identificar uma relação causal entre condicionantes
que viabilizaram o acesso dos pequenos produtores a canais de distribuição que
permitiram ganhos compartilhados. Para tal, foi desenvolvida uma estrutura
metodológica que permitiu o desenvolvimento de um modelo sistêmico que serviu como
base para identificação dos condicionantes e das suas interrelações. A identificação dos
condicionantes proporcionou a elaboração de recomendações que poderão ser
implementadas como sistemas inovadores, visando a ganhos compartilhados de forma
mais eqüitativa entre os agentes que compõem os canais de distribuição.
xi
ABSTRACT
Collective actions are suggested by several authors as an opportunity for
small farmers to be included in marketing channels. In this context, this research
proposes a model for the analysis of horizontal and vertical collective actions within
marketing channels. The model was developed under different theoretical approaches:
sociological, economical and managerial. The sociological approach is based on the
assumption that the social aspects involved in the formation of a group, such as
collective objectives, social capital and equity, are determining aspects of collective
action. Economic aspects, which contribute to the establishment of relationships
between business partners, comprise mainly transaction cost economics, thus suggesting
that cost reduction is the determinant for building cooperative relationships within
supply chains. According to the managerial approach, which is based on supply chain
management theory, intra- and inter-organizational management and relationships have
a synergic effect which improves the performance of the system as a whole. However,
several factors of sociological and economic nature, which are complementary to supply
chain management theory, must be considered in the process of decision-making. This
integration allowed for the identification of causal relation among the conditions that
made viable the access of small farmers to marketing channels. For that, a
methodological structure led to the development a systemic model, which demonstrated
the interrelations among the conditions. The conclusions allowed for the elaboration of
recommendations, which can be implemented as innovator systems, aiming shared gains
among channel agents. Those are expected to benefit agents through sustainable long-
term relationships.
1. INTRODUÇÃO
De acordo com SAAB e GIMENEZ (2000), a abertura do mercado e a
estabilização da economia após a implantação do Plano Real contribuíram para o
processo de concentração no varejo agroalimentar, no caso de grandes supermercados,
onde foram observadas fusões e aquisições por parte de grandes redes do auto-serviço.
Dados da ABRAS citados por FARINA e NUNES (2002) indicaram que, de 1994 a
2000, o faturamento das 10 maiores empresas passou de 24,3% para 46,8% do total do
setor varejista brasileiro
1
. É tal o grau de internacionalização e poder de negociação do
setor varejista, que este exerce grande influência na dinâmica do mercado. No entanto, o
aumento no grau de concentração entre as grandes redes de auto-serviço foi
compensado pelo crescimento dos supermercados independentes e por formas
alternativas de varejo, como sacolões e varejões (FARINA e NUNES, 2002). Dentro
desse contexto, tem sido observado o acirramento da concorrência entre diferentes
formatos de varejo, como lojas independentes e redes de médio e grande portes.
FARINA (2002) alegou que a consolidação, a multinacionalização e a
concorrência foram condicionantes de profundas alterações no sistema agroalimentar
brasileiro, provocando mudanças na organização das cadeias produtivas, que tiveram
como foco a busca pelo aumento da coordenação, pela redução de custos e pelo
incremento da qualidade. FARINA e NUNES (2002) complementaram, relatando que a
entrada de novas redes varejistas internacionais e o crescimento do mercado levaram a
uma mudança no padrão de concorrência nesse segmento. Os varejistas passaram a
investir em diferenciação, baseada em produtos perecíveis, no mix de produtos e no
layout de loja e a rivalidade em preços foi intensificada.
A concorrência entre os diferentes formatos de varejo na comercialização
de alimentos levou as empresas a tomarem medidas visando à redução de custos e à
maior eficiência no processo de aquisição e venda dos produtos. Como resultado, os
varejistas buscaram maior integração a montante nas cadeias produtivas. De acordo com
BONFIM (2003), profundas mudanças vêm sendo observadas na relação entre as redes
1
O ano de 2004 apresentou processos de fusões e aquisições como a compra da Rede Bompreço pelo
Wal-Mart e a consolidação da joint-venture entre a Companhia Brasileira de Distribuição e a Casas
Sendas.
2
varejistas e seus fornecedores, em busca de economias de escala, especialização dos
centros produtivos e qualidade dos produtos.
Como conseqüência do acirramento da concorrência, surgiram novas
políticas de aquisição de produtos, tornando necessários a reestruturação da gestão do
relacionamento interorganizacional e o desenvolvimento de novas estruturas de
abastecimento, como foi o caso do setor de produtos hortícolas. FARINA (2002)
ressaltou que nesse setor houve mudanças organizacionais (centralização das compras e
utilização de contratos de fornecimento) e institucionais (criação de padrões próprios).
BONFIM (2003) destacou ainda que, internamente, as grandes redes
varejistas têm trabalhado visando reestruturar os sistemas logísticos e o relacionamento
entre o departamento de compras e as operações de loja, na busca de torná-los mais
cooperativos. Externamente, as necessidades de reestruturação estão relacionadas à
formação e capacitação de fornecedores, em especial no setor de frutas, legumes e
verduras (FLV).
O setor de produtos hortícolas é considerado estratégico para os
varejistas, pois funciona como chamariz, incrementando o tráfego interno de clientes e a
freqüência de visitas às lojas. Além disso, os supermercados são muito importantes na
distribuição desses produtos, porque representam os locais preferidos de compra de 76%
dos consumidores (SAABOR e ROJO, 2002).
Mais recentemente, MAINVILLE e PETERSON (2005) verificaram que
os supermercados e hipermercados atendem a cerca de 50% da demanda por FLV no
país. De acordo com os autores, deve ser feita uma ressalva à cidade de São Paulo, onde
esse valor é de 28%, devido à heterogeneidade de padrões de compra dos consumidores,
resultante das diferenças na distribuição de renda, da diversidade étnica da população e
da preferência dos consumidores por formatos mais tradicionais, como as feiras livres.
Essas informações indicam a importância crescente dos supermercados e hipermercados
na distribuição de hortifrutícolas no Brasil.
Como forma de enfrentar o acirramento da concorrência entre os
principais canais de distribuição de alimentos, em especial de FLV, observa-se a
formação de diferentes arranjos organizacionais baseados na cooperação. Esses arranjos
existem em diferentes níveis do canal de distribuição. No varejo, são verificadas desde
centrais de negócios formadas por lojas independentes até certo nível de relacionamento
3
cooperativo entre grandes redes varejistas e sua rede de fornecedores (MAINVILLE,
2002; LOURENZANI, 2003; BONFIM, 2003; PIGATTO, 2005). Do lado do
fornecedor, são verificados diferentes tipos de arranjos coletivos, visando à ganhos de
escala, acesso a melhores práticas de produção e aumento do poder de negociação com
seus clientes.
KIM (1999) sugeriu que os relacionamentos interorganizacionais que
envolvem ações cooperativas são direcionados por motivos econômicos e estratégicos,
estando os primeiros relacionados com os custos de transação que influenciam o
comportamento colaborativo entre as firmas. Já os motivos estratégicos estão
relacionados com a geração de vantagem competitiva por meio do melhor atendimento
das necessidades dos clientes. No entanto, essas ações não são comumente percebidas
no suprimento de FLV em determinados canais de distribuição, como as grandes redes
de auto-serviço. Ao contrário, são observados comportamentos conflitantes entre os
agentes envolvidos nas transações (LOURENZANI, 2003). Assim, o processo de
coordenação das cadeias e das redes de suprimentos consiste num grande desafio.
Algumas iniciativas no sentido de coordenar as cadeias produtivas, ou redes, têm sido
tomadas pelas grandes redes varejistas. Dentre elas, podem ser destacadas a existência
de formas contratuais, o desenvolvimento de padrões privados especificando qualidade,
a certificação bem como as iniciativas de implantação de rastreabilidade (MACHADO,
2000; REARDON, et al, 2001; FARINA, 2002; MACHADO, 2002; MAINVILLE,
2002; REARDON e FARINA, 2002; BALSEVICH et al., 2003; REARDON et al.,
2005).
De acordo com FARINA e NUNES (2002), a reação dos segmentos a
montante, diante das mudanças que ocorreram na estrutura do setor varejista na última
década, foi desencadear ajustamentos de custo e de produto, bem como desenvolver
relações colaborativas entre os varejistas e seus fornecedores. De forma a oferecer
produtos em conformidade com os padrões desenvolvidos pelas grandes redes de auto-
serviço, estas impuseram exigências como qualidade, regularidade no fornecimento,
escala mínima de fornecimento, preço e agilidade logística. No entanto, observa-se que
essas mudanças se refletiram, de forma bastante abrupta, nos pequenos produtores
rurais, representando desafios e até mesmo exclusão de pequenos produtores rurais em
4
toda a América Latina (REARDON e BERDEGUÉ, 2002; REARDON et al., 2005,
HUMPHREY, 2005).
De acordo com GUTBERLET (1999), a atividade agrícola das pequenas
unidades de produção sempre esteve voltada para a subsistência ou integrada a
mercados locais. Entretanto, devido à dificuldade de acesso a ativos básicos e à pressão
populacional sobre os recursos escassos, entre outros fatores, os produtores rurais
passaram a intensificar a produção. A busca por redução de custos e por aumento da
eficiência produtiva devido ao acirramento da concorrência no âmbito do agronegócio
tem provocado processos de exclusão de pequenos produtores rurais. Estes se
mostraram incapazes de atender às novas demandas do mercado devido às
características intrínsecas à pequena unidade de produção. Essa situação aumenta o
risco de ocorrência de processos de exclusão de pequenos produtores da atividade
agrícola.
No Brasil, observou-se que aqueles produtores incapazes de atender às
exigências impostas pelas grandes redes varejistas mantêm o fornecimento através do
canal tradicional, as CEASAs, ou buscam canais alternativos para escoamento dos seus
produtos (CHAIN, 1999; MAINVILLE, 2002; LOURENZANI, 2003; MACHADO,
2004).
1.1. Problema a ser estudado e Justificativa
A horticultura pode ser caracterizada sob dois aspectos: é intensiva em
mão-de-obra e apresenta reduzida escala mínima de produção para que a atividade seja
rentável. Devido a essas características, representa uma importante alternativa para
pequenos produtores e para a agricultura familiar. Além disso, é um grande empregador
de mão-de-obra no campo, ajudando a evitar problemas de êxodo rural e a melhorar a
distribuição de renda.
Se por um lado os pequenos empreendimentos rurais não conseguem
atender aos requisitos impostos pelo varejo, principalmente pelas grandes redes
varejistas de auto-serviço; por outro, tais empreendimentos são considerados mais
flexíveis para se adaptarem a situações de demanda instável (NORONHA VAZ, 2002).
De acordo com essa autora, a maior flexibilidade é traduzida numa adaptabilidade, que
cria novas formas gerenciais. Essas formas gerenciais envolvem novas técnicas de
5
produção, novos produtos, novas formas de organização interna e novas parcerias.
Podem ser adicionadas ainda a adoção de novas ferramentas de gestão como Resposta
Eficiente ao Consumidor (Efficient Consumer Response - ECR) e a adoção de
Tecnologia de Informação (TI). Essas novas ferramentas gerenciais possibilitam, por
exemplo, a implantação de comércio eletrônico com elos a jusante, ações no sentido de
melhorar processos logísticos e a reestruturação dos canais de distribuição. Essas formas
poderiam operacionalizar a coordenação eficiente das cadeias ou das redes de
suprimentos dos produtos hortícolas. Entretanto, para atender às exigências impostas
pelo varejo é necessário que haja investimentos, além de obtenção de economias de
escala e escopo, o que parece ser difícil para o pequeno produtor que atua
individualmente. Até mesmo alguns canais alternativos apontados por MACHADO
(2004), como a venda direta para outros formatos de varejo (varejões e sacolões), o
fornecimento para empresas de refeições coletivas e a venda direta de cestas de
produtos para o consumidor final, exigem investimentos que podem dificultar o acesso a
esses canais.
Para possibilitar a inserção desses produtores no processo de aquisição
de produtos das grandes redes varejistas e de outros importantes canais de distribuição,
sugere-se a adoção de ações coletivas, na forma de arranjos cooperativos. LAZZARINI
et al. (2001) consideraram que as ações realizadas horizontalmente dentro de
determinado elo afetam verticalmente o desempenho da cadeia. SAUVÉE (2001)
sugeriu que as redes no setor agrícola e de alimentos são criadas, principalmente, com
propósitos estratégicos, buscando desenvolver estratégias de diferenciação e ressaltar
competências essenciais.
FARINA (2002) identificou que ações coletivas, ou seja, ações de caráter
cooperativo podem representar uma estratégia para atender às exigências impostas pelo
varejo. Segundo essa autora, tais ações são importantes não somente para a aquisição de
insumos ou para atingir escala de comercialização, mas para adaptar os pequenos
produtores aos novos padrões competitivos. Assim, a cooperação entre agentes do
mesmo elo nas cadeias produtivas e entre agentes de diferentes elos consiste em
alternativas viáveis para pequenos produtores, visando não só a sua inserção nos
principais canais de distribuição, mas também a melhoria do seu bem-estar social.
6
Dessa forma, torna-se relevante analisar as exigências impostas pelos
diferentes canais de distribuição e a capacidade de resposta de pequenos
empreendimentos agrícolas que atuam de forma colaborativa com outros agentes do
mesmo elo (horizontalmente) e, ou, em parceria com elos a montante ou a jusante
(verticalmente). Dessa forma, com base na colaboração, esses empreendimentos tendem
a formar verdadeiras redes de negócios, formais ou informais. Essas redes atuam de
modo a definir, de forma durável, as ações coletivas e os mecanismos que assegurem,
ao menor custo, que o comportamento individual dos parceiros sigam as regras
estabelecidas para as ações coletivas (SAUVÉE, 2001).
1.2. Objetivos e Resultados Esperados
Nesse contexto, esta pesquisa pretendeu analisar os relacionamentos
interorganizacionais horizontais e verticais dentro das cadeias e redes de suprimentos,
em especial relacionamentos já existentes que sejam baseados em ações cooperativas
entre os agentes. Acredita-se que, a partir desta análise, é possível identificar fontes de
sucesso e propor alternativas de sistemas inovadores de distribuição e comercialização
de produtos oriundos de pequenos produtores rurais. A análise teve como foco as ações
coletivas e foi feita sob diferentes abordagens: a sociológica, a gerencial e a econômica.
A abordagem sociológica auxilia o entendimento dos aspectos sociais que levam à
formação dos grupos, destacando-se os objetivos coletivos, o capital social e a eqüidade
como fatores determinantes na construção da ação coletiva. A abordagem gerencial,
com base na teoria da gestão da cadeia de suprimentos e dos canais de distribuição,
parte do princípio de que a gestão e os relacionamentos intra e interorganizacional
provocam efeito sinérgico, resultando no desempenho superior de todo o sistema. A
abordagem econômica considerou a economia dos custos de transação, que sugere que a
redução desses custos é determinante na construção de uma ação coletiva. Assim,
buscou-se identificar pontos críticos que viabilizem o acesso dos pequenos produtores a
canais de distribuição que permitam ganhos compartilhados.
Este é um tema atual, já que iniciativas que objetivam o aumento da
colaboração horizontal entre os agentes têm sido analisadas por autores diversos
(KOTZAB e TELLER, 2003; BOHMAN et al., 2003). Foi observado também que
grande parte dos trabalhos relatados na literatura teve como foco as relações verticais,
7
indústria-varejo ou indústria-atacado-varejo (KIM, 1999; LINDGREEN et al., 2000;
BECKETT et al., 2003). A proposta deste trabalho pode ser considerada inédita, uma
vez que propõe a análise dos relacionamentos interorganizacionais horizontais e
verticais dentro das cadeias e redes de suprimentos sob diferentes abordagens teóricas,
resultando num modelo sistêmico de análise. Assim, buscou-se elaborar recomendações
que viabilizem o acesso dos pequenos produtores a canais de distribuição que permitam
ganhos compartilhados.
Este trabalho está atrelado ao projeto de pesquisa mais amplo, intitulado
"Condicionantes para a inserção de pequenos produtores de hortícolas em canais de
distribuição", do qual faz parte a autora desta tese. O projeto é fomentado pelo Conselho
Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq), juntamente com o
Ministério da Ciência e Tecnologia e do Desenvolvimento Social e Combate à Fome,
aprovado
2
no Edital CT-Agro/MCT/MESA/CNPq 01/2003.
1.2.1. Objetivo geral
O objetivo geral da pesquisa foi determinar os condicionantes para a
inserção de pequenos produtores rurais no processo de fornecimento de produtos a
importantes canais de distribuição de FLV.
1.2.2. Objetivos específicos
Especificamente, pretendeu-se:
1. Analisar as formas de coordenação, bem como as estruturas de
governança entre importantes canais de distribuição e seus
fornecedores de FLV.
2. Analisar as exigências impostas por importantes canais de
distribuição em relação aos produtos, aos processos e à capacidade
gerencial.
3. Verificar ações coletivas horizontais existentes no elo da produção
agrícola, envolvendo pequenos produtores, e verticais entre estes e
seus canais de distribuição.
2
Processo CNPq nº 503315/2003-6.
8
4. Analisar a forma como essas ações influenciam as transações e o
relacionamento entre os agentes ao longo do canal de distribuição,
buscando identificar melhores práticas e fontes de sucesso.
5. Elaborar recomendações que possibilitem a inserção de pequenos
produtores rurais no fornecimento de FLV para importantes canais de
distribuição, buscando ganhos compartilhados ao longo do canal.
De acordo com SALOMON (1991), os problemas de interesse para a
ciência devem apresentar relevâncias operativas, contemporâneas e humanas; ou seja, o
problema deve implicar a geração de novos conhecimentos, referirem-se à atualidade e
à novidade, além de apresentar utilidade para humanidade. Nesse sentido, esta pesquisa
pretendeu, como contribuição acadêmica, utilizar um ferramental teórico que busca
integrar diferentes abordagens sobre as ações coletivas contemplando os aspectos
relacionados à sociologia, os aspectos gerenciais provenientes dos estudos sobre gestão
da cadeia de suprimentos e canais de distribuição e os aspectos econômicos
relacionados principalmente com a economia dos custos de transação. A mudança na
estrutura da distribuição de FLV no Brasil, seus impactos sobre o elo da produção
agrícola e a análise de ações coletivas consistem na relevância contemporânea da
pesquisa. A relevância humana está relacionada à importância econômica e social da
horticultura para a agricultura de pequeno porte e a familiar. Além da importância da
geração de alimentos – em seu duplo sentido, de acesso a alimentos (food security) e
garantia de qualidade mínima (food safety) – este setor apresenta relevante papel social
na geração de empregos e renda e na fixação do homem no campo. A identificação de
condicionantes para a inserção de pequenos produtores rurais em importantes canais de
distribuição proporcionará a elaboração de recomendações que poderão ser
implementadas como sistemas inovadores, visando a ganhos compartilhados de forma
mais eqüitativa entre os diversos agentes que compõem os canais de distribuição. O
nível de importância do canal de distribuição depende do interesse estratégico dos
grupos em relação a ele. Os pequenos produtores organizados em grupos determinam
esse nível de importância com base em aspectos como a rentabilidade da transação
3
, o
volume comercializado, o comprometimento com a transação, a manutenção de
3
A rentabilidade da transação está relacionada com preços superiores pagos pelos clientes, custos
logísticos reduzidos ou mesmo média anual de preços pagos superiores a outros clientes.
9
relacionamentos de longo prazo entre os agentes ou mesmo a confiança estabelecida
entre eles.
Recomendações que tornem possível o acesso dos produtores aos
importantes canais de distribuição, baseadas em ações coletivas (horizontais com outros
produtores e verticais com agentes do canal de distribuição), são, assim, de fundamental
importância para a sustentabilidade dos empreendimentos rurais de pequeno porte,
como identificado neste trabalho.
Com a utilização de sistemas colaborativos baseados no ganho
compartilhado entre os agentes, espera-se que os produtores rurais sejam beneficiados
no sentido de serem capazes de escolher o canal mais adequado para o escoamento da
sua produção. Dessa forma, problemas econômicos e sociais, como a exclusão, pobreza
e êxodo rural decorrentes da sua dificuldade de acesso aos principais canais de
distribuição, poderiam ser evitados por meio da geração de renda. Os consumidores,
entretanto, podem ser beneficiados à medida que a inserção desses fornecedores
proporcionaria a oferta de alimentos em quantidade e qualidade socialmente desejáveis.
1.3. Esquema Geral da Tese
A tese foi organizada em três partes, nas quais estão inseridos seis
capítulos. A Parte 1 abrange os aspectos teóricos relacionados à pesquisa, com os
capítulos 1, 2 e 3. O primeiro capítulo trata da introdução. Nele está apresentado o
problema a ser estudado, bem como sua justificativa, os objetivos e resultados esperados
e o esquema geral da tese. O segundo capítulo trata do embasamento teórico necessário
para o entendimento da problemática da pesquisa. As ações coletivas e a teoria de redes
são analisadas sob diferentes abordagens teóricas: abordagem sociológica, abordagem
gerencial, abordagem econômica. O terceiro capítulo apresenta a distribuição de
produtos hortícolas no Brasil, sendo analisados o mercado consumidor, o varejo, o
atacado, as organizações coletivas e o produtor rural.
A Parte 2 abrange o quarto capítulo, onde está apresentada a estrutura
metodológica da pesquisa. Nela se encontram o design e o modelo da pesquisa, as
questões e hipóteses, o escopo do trabalho e as etapas de execução.
Na Parte 3, apresentam-se os resultados (capítulos 5 e 6). No quinto
capítulo, os resultados são sistematizados e discutidos, enquanto o sexto capítulo
10
contém as conclusões finais, as contribuições da pesquisa, as recomendações, as
sugestões para pesquisas futuras e as limitações da tese.
Por fim, são apresentados as Referências e o Apêndice. O esquema geral
da tese está ilustrado na Figura 1.1.
11
FIGURA 1.1 – Esquema geral da tese.
Parte 3: Resultados
Resultados
Capítulo 5
Conclusões e proposições
Capítulo 6
- Sistematização dos resultados
- Discussão dos resultados
- Conclusões finais
- Contribuições
- Recomendações
- Limitações da pesquisa
- Sugestões de pesquisas futuras
Parte 2: Método
Metodologia
Capítulo 4
- Design e modelo da pesquisa
- Questões e hipóteses
- Escopo da pesquisa
- Etapas de execução
Parte 1: Teoria
Introdução
Capítulo 1
Revisão teórica
Capítulo 2
Distribuição de produtos hortícolas
Capítulo 3
- Apresentação
- Problema e justificativa da
pesquisa
- Objetivos e resultados esperados
- Esquema geral da tese
- A teoria de redes
- Abordagem sociológica
- Abordagem gerencial
- Abordagem econômica
- O mercado consumidor
- O varejo
- O atacado
- A produção de FLV
2. REFERENCIAL TEÓRICO
Neste capítulo serão discutidos os principais marcos teóricos que
orientaram a pesquisa. Em primeiro lugar é apresentada uma visão geral, no item 2.1. A
partir daí, a Figura 2.1 ilustra o encadeamento da revisão teórica.
FIGURA 2.1 - Esquema geral do referencial teórico.
De acordo com OLSON (2001), indivíduos com interesses em comum
tendem a agir visando aos objetivos do grupo. No entanto, existem interesses
individuais que podem diferir dos interesses do grupo, surgindo, assim, conflitos e
dificuldades de se estabelecerem as estratégias coletivas. O referido autor sugeriu que os
indivíduos não agem de forma voluntária para atender aos interesses comuns, a não ser
que exista algum tipo de força ou incentivo para que se comportem de maneira
colaborativa. O surgimento do comportamento cooperativo está, dessa forma,
relacionado com os incentivos dos indivíduos em participar das decisões e tarefas
2.1.1
2.1.2
Estrutura das
redes
Oportunidades e
limitações nas
redes
2.1 Redes de
empresas
Por que
surgem as
ações
coletivas?
O conceito de
rede
2.1.3
Redes de
pequenas e
médias empresas
2.1.4
Tipologia de
redes
2.1.5
2.2
2.2.1
ECT
- Especificidade
- Freqüência
- Incerteza
2.2.1
As formas híbridas
e os arranjos em
rede
Gerenciando
as ações
coletivas
2.3
2.3.1
Coordenação 2.3.2
Cooperação
Relacionamentos
interorganizacionais
- Canais de distribuição
2.3.3
13
coletivas como coordenação das ações, mecanismos de resolução de conflitos e
compartilhamento de informações.
De acordo com diversos autores (NOHRIA e ECCLES, 1992;
GRANDORI e SODA, 1995; ZINELDIN e JONSSON, 2000; BRITO, 2001; BRITO e
ROSEIRA, 2003; CLARO, 2004), o arranjo organizacional na forma de rede é a base
estrutural que permite o surgimento da cooperação entre as firmas, ou seja, o
surgimento das ações coletivas.
A capacidade de adaptação das empresas e dos indivíduos às mudanças
que ocorrem em um ambiente econômico dinâmico depende das adaptações a serem
negociadas envolvendo todo o sistema, ou seja, a estrutura organizacional a ser
construída (ZYLBERSZTAJN e MACHADO FILHO, 1998). Nessa direção, as ações
coletivas desempenham papel de extrema relevância para a participação competitiva de
indivíduos e empresas na atividade econômica, especialmente nas condições de um
ambiente dinâmico. Assim, destaca-se que as redes podem ser utilizadas como uma
estrutura teórica que suporta a análise das ações coletivas. Dessa forma, a análise das
ações coletivas sob essa perspectiva será utilizada para analisar a possibilidade de
recomendações dessas ações dentro do elo da produção e entre este e os agentes a
jusante, visando ao suprimento de produtos hortícolas para canais de distribuição que
permitam ganhos compartilhados.
Acredita-se que a partir do entendimento do conceito de rede e seus
desdobramentos é possível analisar as ações coletivas sob diferentes abordagens
teóricas, entre elas as abordagens sociológica, gerencial e econômica. A abordagem
sociológica auxilia o entendimento dos aspectos sociais que levam à formação dos
grupos, destacando-se os objetivos coletivos, o capital social e a eqüidade como fatores
determinantes na construção da ação coletiva. A abordagem gerencial, com base na
teoria do supply chain management (gestão da cadeia de suprimentos) e dos canais de
distribuição, parte do princípio de que a gestão e os relacionamentos intra e
interorganizacional provocam efeito sinérgico, resultando no desempenho superior de
todo o sistema. Por fim, é apresentada a abordagem econômica, considerando-se a
economia dos custos de transação, que indica que a redução desses custos é
determinante na construção de uma ação coletiva.
14
A compreensão das causas de êxitos e fracassos de ações coletivas
consiste em importante fonte de aprendizado. Servem de base para orientar políticas
públicas e privadas no sentido de combater a pobreza, modificar os sistemas de exclusão
e promover o desenvolvimento (RAMÍREZ e BERDEGUÉ, 2003).
A seguir estão descritas as principais correntes teóricas que guiam o
trabalho, iniciando-se pelo estudo das redes de empresas, seguido pela análise das ações
coletivas, segundo as abordagens sociológica, da gestão da cadeia de suprimentos e da
economia dos custos de transação.
2.1. Redes de Empresas
2.1.1. O conceito de rede
O termo "redes" (networks) tem sido adotado em diversas áreas do
conhecimento para explicar comportamentos e tendências no mundo moderno. NOHIA
(1992) apresentou uma retrospectiva histórica da adoção do termo, citando seu início na
década de 1930, quando ROETHLISBERGER e DICKSON (1939) destacaram a
importância das redes informais de relacionamentos nas organizações. A partir daí, o
termo redes tem sido adotado em áreas diversas, como antropologia, psicologia,
biologia, sociologia e administração. MENARD (2002) chamou especial atenção do
tema para as áreas de sociologia e administração, além da economia.
Diferentes abordagens e nomenclaturas são utilizadas no estudo das
organizações em rede. NOHIA (1992) destacou que o termo é tipicamente utilizado para
descrever os padrões de organização. No entanto, atualmente é bastante utilizado como
um tipo adequado de arranjo interorganizacional, para que as organizações sejam
capazes de se manterem competitivas no mercado.
Segundo BRITTO (2002), a relação entre as empresas e destas com as
instituições tem sido estudada como referencial analítico para a pesquisa em temas
diversos. Dentre eles, podem ser apontados: as alianças estratégicas entre empresas e
outras formas de cooperação produtiva, os programas de cooperação específicos
visando viabilizar a inovação, os processos de subcontratação e terceirização, os
sistemas flexíveis de produção baseados em relações cooperativas entre empresas, os
distritos industriais e os clusters.
15
NOHIA (1992) reportou que o aumento do interesse no estudo de redes
para estudar o comportamento organizacional das firmas se deve a três razões
principais. A primeira razão citada é o surgimento de novos padrões de concorrência nas
últimas décadas, resultando na necessidade de adaptação das estruturas organizacionais.
Se anteriormente o modelo de organização era a firma hierárquica, com o acirramento
da concorrência a estrutura em rede, contemplando ligações verticais e horizontais entre
as firmas, mostrou-se mais adequada. A segunda razão consiste no desenvolvimento
tecnológico, resultando na difusão de tecnologia da informação (TI), que permitiu a
difusão de arranjos produtivos mais desagregados, distribuídos e flexíveis, bem como a
comunicação mais ágil entre as firmas que compõem a rede. A terceira razão está
relacionada aos estudos acadêmicos acerca do tema que, por sua vez, permitiram
avanços teóricos, oferecendo uma base conceitual para o entendimento de arranjos
organizacionais complexos.
Buscando conceitos e definições sobre o tema, percebeu-se que existe
certa ambigüidade acerca do termo "redes", já que qualquer organização, a princípio,
pode ser entendida como uma rede. Assim, BAKER (1992) definiu as organizações em
rede como um tipo de organização formada por grupos formais, criada pelas
diferenciações horizontal, vertical e espacial de qualquer tipo de relação. Esse autor
ainda ressaltou que esse tipo de organização apresenta como vantagens comparativas a
flexibilidade e a capacidade de auto-adaptação em ambientes instáveis. No entanto,
apesar de apontar vantagens semelhantes para esse tipo de arranjo organizacional,
BRITO (2001) destacou a utilização da abordagem de redes para o estudo de ações
coletivas informais.
De acordo com BRITTO (2002), existem diferentes termos utilizados na
literatura. Freqüentemente, os conceitos de "empresas em rede", "indústrias em rede" e
"redes de empresas" são usados como sinônimos. O primeiro conceito se refere à
conformação da estrutura organizacional dentro das empresas. As "indústrias em rede"
se referem, em geral, a setores de infra-estrutura. Já o conceito de "redes de empresas"
compreende os arranjos organizacionais baseados em vínculos entre diferentes
empresas. Esses arranjos demandam uma forma especial de coordenação da atividade
econômica.
16
CHARAN (1997) definiu as redes como conjuntos de relações externas,
podendo incluir uma teia global de alianças e joint-ventures. Essas redes são o que
GRANDORI e SODA (1995) chamaram de redes interfirmas ou interempresas,
entendidas como formas de coordenação entre unidades organizacionais especializadas
de empresas diferentes. Essas redes podem ser entendidas também como um modo de
organizar a atividade econômica através da coordenação e cooperação entre as firmas, a
qual consiste numa preciosa ferramenta para a melhoria da competitividade de uma
cadeia produtiva como um todo. KLINT e SJÖBERG (2003) consideram essas
conformações como "redes estratégicas", isto é, um arranjo organizacional de
cooperação, criado de forma deliberada entre duas ou mais empresas, visando alcançar
um objetivo comum.
Uma rede é formada por um sistema de organizações interdependentes
envolvidas nos processos de produção, distribuição e utilização de bens e serviços. De
acordo com BRITO (2001), o posicionamento assumido por um agente da rede afeta o
desempenho e a evolução dos outros agentes, portanto de toda a rede.
AMATO NETO (2000) considerou que as redes são temas centrais na
teoria organizacional, consistindo numa maneira de regular a interdependência dos
sistemas complementares, como produção, pesquisa, engenharia e coordenação, de
forma diferente do que agregá-los numa única firma. Pode ser adicionada a essa
definição a regulação da interdependência entre firmas da mesma área de competência,
que passam a cooperar ao invés de competir.
CLARO (2004), com base em revisão de literatura, reportou a existência
de dois níveis de análise na teoria de redes, o nível individual e organizacional. O nível
individual está relacionado, principalmente, ao capital social
4
e ao capital humano
(COLEMAN, 1988, citado por CLARO, 2004). O capital humano está associado às
habilidades individuais, enquanto o capital social está associado às oportunidades. Já o
nível organizacional está relacionado às alianças, gestão da organização, aprendizado,
estratégia e canais de distribuição.
De acordo com OMTA et al. (2001), os relacionamentos dentro das redes
podem aumentar o capital social de uma empresa, através do acesso à informação,
know-how tecnológico e suporte financeiro. Além disso, esses relacionamentos
4
O capital social se refere à forma como os indivíduos se relacionam numa rede social, colaborando e
cooperando, de forma a alcançar benefícios mútuos. Para mais informações, ver Putnam (1995).
17
contribuem para a responsabilidade social à medida que desencorajam os agentes a se
relacionarem com outras firmas fora da rede e reduzem custos de coordenação entre
eles.
NOHRIA e ECCLES (1992) descreveram as redes como uma base
estrutural para a colaboração. Assim, pequenos empreendimentos poderiam se tornar
mais competitivos à medida que as redes podem ser usadas para conferir flexibilidade
ao setor, estimular a inovação e maximizar a resolução de problemas.
Com base nessa premissa, CLARO (2004) analisou o efeito da estrutura
organizacional em rede sobre os relacionamentos entre fornecedor-comprador dentro do
canal de distribuição. Ele concluiu que a informação foi o efeito positivo central gerado
pela estrutura. Dessa forma, os relacionamentos dentro do canal foram beneficiados à
medida que a coordenação de processos e atividades foi facilitada. Isso permitiu a
formação e manutenção da ação coletiva, a realização de investimentos específicos à
transação, a confiança e a colaboração.
2.1.2. Estrutura das redes
Para a compreensão da estrutura das redes, é importante destacar sua
estrutura e seus elementos formadores. Existem quatro elementos básicos: nós (nodes),
posições (positions), ligações (ties), e fluxos (flows). Os nós, também chamados de
pontos focais, consistem nas unidades básicas da rede. Eles podem se referir às firmas
que compõem uma rede. As posições definem onde cada nó se localiza dentro da rede,
já as ligações indicam os relacionamentos mantidos pelas firmas. As ligações são
extremamente importantes, pois regulam o relacionamento entre os agentes e
contemplam mecanismos de prevenção contra comportamentos oportunistas dos
agentes. Ainda em relação aos relacionamentos, é importante destacar que ocorrem
fluxos bilaterais entre as empresas. Esses fluxos podem ser de bens e informações.
A Figura 2.2 representa uma rede de empresas, e os círculos
correspondem às unidades básicas das redes (firmas). A posição corresponde ao local
ocupado por cada círculo. As ligações representam os relacionamentos e fluxos que
ocorrem entre diferentes firmas, os quais estão representados pelas linhas paralelas, já
que a ligação entre as firmas permite a manutenção de fluxos.
18
FIGURA 2.2 - Representação de uma rede de empresas.
É importante destacar que o arranjo organizacional, ou o desenho da
estrutura da rede, está sujeito a modificações e ajustes à medida que se adapta às
condições dinâmicas do mercado a ao interesse estratégico dos seus componentes. Os
elementos estruturais estão resumidos no Quadro 2.1.
QUADRO 2.1 - Elementos estruturais das redes de empresas.
Elementos estruturais Elementos correspondentes das redes
Nós ou pontos focais Firmas ou unidades de negócios
Posições Estrutura de divisão de trabalho
Ligações Relacionamentos entre os agentes
Fluxos Fluxos de bens e informações.
Fonte: Adaptado de BRITTO (2002).
BRITTO (2002) afirmou que os elementos estruturais da rede assumem
diferentes combinações, visando coordenar as transações e os processos de produção e
inovação dentro da rede. O autor apontou três tipos de impactos associados à
consolidação dos arranjos das redes (Figura 2.3):
− Impactos associados à cooperação técnico-produtiva, que estão
relacionados ao aumento da eficiência operacional (decorrente de
19
economias técnicas e de custos de produção e de transação) e à
flexibilidade produtiva.
− Impactos associados à cooperação interorganizacional que afetam
decisões produtivas e tecnológicas dos agentes inseridos na rede;
devem ser destacadas também as decisões estratégicas, não citadas
pelo autor.
− Impactos associados à cooperação tecnológica, que estão
relacionados com a troca de informações e ao potencial inovativo dos
agentes que compõem a rede.
Fonte: BRITTO (2002).
FIGURA 2.3 - Impactos associados à conformação da rede.
2.1.3. Oportunidades e limitações nas redes
BRITTO (2002) apontou como principais condições para o
funcionamento das redes: a presença de uma profunda compatibilidade e
complementaridade técnica entre os agentes envolvidos e entre as atividades realizadas;
a existência de integração de atividades produtivas no nível da rede (devido às
externalidades técnicas, pecuniárias e de demanda
5
); geração de externalidades
tecnológicas devido à complementaridade de competências das empresas envolvidas na
rede; e consolidação de uma infra-estrutura particular para a rede, o que implica uma
barreira à saída já que existem custos irrecuperáveis envolvidos. Pode-se acrescentar
ainda que esse grau de irreversibilidade não se deve apenas à infra-estrutura construída
5
As externalidades estão detalhadas na seção 2.5.
Cooperação
interorganizacional
Cooperação
tecnológica
Cooperação
técnico-produtiva
Eficiência
operacional
Eficiência
produtiva
Eficácia da
coordenação
Flexibilidade
estrutural
Troca de
informações
Capacidade
inovativa
20
entre os agentes que compõem a rede, mas a todos os esforços de adaptação, recursos
aplicados e competências compartilhadas na construção da rede.
BAKER (1992) relatou que a estrutura em rede oferece uma vantagem
comparativa, já que se trata de um tipo de organização flexível e auto-adaptável, sendo
capaz de atender a projetos customizados. A organização envolve desde os clientes
finais até fornecedores de suprimentos no processo de produção em ambientes
dinâmicos.
De acordo com a análise de HAKANSSON e FORD (2002), as redes
representam oportunidades, mas também limitações para as firmas. Segundo esses
autores, o desempenho de uma firma é resultante do inter-relacionamento entre ela e os
outros componentes da rede. O relacionamento estabelecido entre eles é resultante dos
investimentos realizados por todos. Assim, o desenvolvimento desse relacionamento
oferece oportunidades para as firmas envolvidas, ou seja, quanto mais forte o
relacionamento, mais benefícios possíveis podem ser trazidos para as firmas. No
entanto, quanto mais fortes as relações estabelecidas, menor a liberdade de cada firma
em realizar mudanças e ajustes individualmente.
Outro benefício da utilização da teoria de redes foi demonstrado por
MURDOCH (2000), que o utilizou para analisar o desenvolvimento rural. Nesse caso, a
noção de rede foi importante, porque foi capaz de unir assuntos que são internos às
áreas rurais com problemas e oportunidades que são externos ao ambiente rural, mas os
influenciam diretamente. Entretanto, o autor destacou que a rede deve ser analisada sob
um conjunto de fatores nos quais está inserida, como os fatores econômicos, sociais,
culturais e ambientais.
2.1.4. Redes de pequenas e médias empresas
As pequenas empresas têm papel de destaque na economia devido a
algumas características: (a) tendem a desempenhar atividades com baixa intensidade de
capital e alta intensidade de mão-de-obra; (b) apresentam desempenho superior para
realizar tarefas que exigem habilidade ou serviços especializados; (c) capacidade de
atuar em nichos de mercado; (d) proximidade do consumidor; e (e) capacidade de
reposta a mudanças na demanda (GUIMARÃES, 1982; SOLOMON, 1986, citados por
AMATO NETO, 2002).
21
NORONHA (2002) complementou essa visão no que diz respeito a
pequenos empreendimentos rurais que atuam individualmente. Se por um lado os
pequenos empreendimentos rurais não conseguem atender a certos requisitos do
mercado, por outro, tais empreendimentos são considerados mais flexíveis para se
adaptarem a situações de demanda instável. De acordo com essa autora, a maior
flexibilidade é traduzida numa adaptabilidade, que cria novas formas gerenciais. Essas
formas gerenciais envolvem novas técnicas de produção, novos produtos, novas formas
de organização interna, novas parcerias e a questão locacional. Entretanto, pequenas
empresas atuando individualmente em geral não conseguem superar problemas de
ordens gerencial, financeira e técnica.
PIORE (1992) usou a abordagem da produção em massa para explicar a
lógica econômica e o crescimento e desenvolvimento das redes de pequenas empresas.
Para esse autor, a economia das redes de pequenas empresas é baseada na divisão do
trabalho, que permite o crescimento pela geração de capacidade de adaptação. Outros
benefícios da formação dessas redes são apontados por PERROW (1999): conferir
flexibilidade ao setor ou indústria, estimular a inovação e maximizar a resolução de
problemas.
De forma interessante, as redes de pequenas empresas são vistas como
estruturas benéficas para a sociedade à medida que promovem a inserção dessas
empresas no mercado. No entanto, muitas vezes as redes formadas por grandes
empresas tendem a ser consideradas nocivas à sociedade, pois têm suas imagens
associadas a práticas concorrenciais predatórias, como a formação de cartéis e dumping.
2.1.5. Tipologia de redes
GRANDORI e SODA (1995) propuseram uma tipologia baseada nos
graus de formalização e de centralização e em seus mecanismos de coordenação. Assim,
as redes foram agrupadas em três categorias: as redes sociais, as redes burocráticas e as
redes proprietárias.
As redes sociais são caracterizadas por não envolverem acordos
formalizados entre os agentes. Nesse tipo de rede existe uma reciprocidade na troca de
22
"bens sociais
6
" à medida que inclui elementos de liderança e autoridade nas relações
pessoais e entre as firmas. Essas redes são divididas em simétricas e assimétricas, de
acordo com o modo de coordenação entre as firmas. As redes simétricas assumem uma
postura menos formalizada, de caráter mais exploratório. Distritos industriais e pólos de
alta tecnologia são exemplos de redes sociais simétricas. Entretanto, as redes
assimétricas são caracterizadas pela presença de um agente central, que realiza as trocas
de maneira formalizada através de contratos. Entretanto, esses contratos especificam
apenas aspectos relacionados à transação de bens e serviços e não à organização dos
relacionamentos entre as firmas. Entre as redes assimétricas podem ser apontadas as
"constelações
7
" e o processo de subcontratação.
As redes burocráticas são aquelas em que a coordenação entre as firmas é
formalizada envolvendo o relacionamento entre as firmas, além das transações de bens e
serviços. São também classificadas em simétricas e assimétricas de acordo com sua
estrutura de coordenação. As redes burocráticas simétricas incluem as associações
comerciais e consórcios. Já as redes burocráticas assimétricas incluem acordos de
licenciamento e franquias.
As redes proprietárias são aquelas em que os direitos de propriedade são
sistemas de incentivo para sustentar mecanismos de coordenação. Exemplos desse tipo
de rede são joint-ventures
8
e capital-ventures
9
, sendo também classificadas em
simétricas e assimétricas.
De outro ponto de vista, SANTOS et al. (1994), citados por AMATO
NETO (2002), sugeriram que podem ser identificados dois tipos de redes de cooperação
entre firmas, as redes verticais e as horizontais. As redes de cooperação vertical ocorrem
quando é identificada cooperação entre uma firma e os agentes de outros elos, a jusante
ou a montante, dentro de uma cadeia produtiva. Nesse caso, geralmente produtos com
sistemas de produção e distribuição mais complexos estão envolvidos. Já as redes de
cooperação horizontal envolvem firmas que produzem num mesmo elo da cadeia
produtiva, ou seja, pertencentes ao mesmo setor ou ramo de atividade. Nesse caso, são
6
Os autores consideram prestígio, status, amizade, poder e oportunidades de carreira como "bens
sociais".
7
Encadeamento vertical de firmas organizadas informalmente, em que há, em geral, a presença de um
agente coordenador.
8
Normalmente entendidas como formas de governar as inovações, com foco em complementaridades
técnicas.
9
Tipo de rede que envolve uma relação organizacional entre o agente investidor e a firma parceira.
23
necessários mecanismos para gerenciar os conflitos, já que se tratam de firmas
concorrentes. De acordo com esses autores, as redes horizontais de cooperação surgem
quando as firmas apresentam dificuldades em acessar recursos escassos de produção,
em atender à demanda do mercado e em lançar e manter novos produtos.
Diversas estruturas organizacionais na forma de rede são citadas na
literatura. Entre elas estão os arranjos produtivos, os clusters, as associações, as
cooperativas, os grupos informais e, mais recentemente, as cadeias de suprimentos
(FARINA e ZYLBERSZTAJN, 2003). A seguir são caracterizados alguns arranjos
considerados relevantes para o trabalho.
- Arranjos produtivos locais
Os Arranjos Produtivos Locais (APL) são definidos como aglomerações
de agentes econômicos, políticos e sociais, com foco em um conjunto específico de
atividades econômicas e que apresentam vínculos e interdependências. Incluem,
também, diversas outras instituições públicas e privadas voltadas para a formação e
capacitação de recursos humanos, como escolas técnicas e universidades; pesquisa,
desenvolvimento e engenharia; política, promoção e financiamento (MINISTÉRIO DO
DESENVOLVIMENTO, INDÚSTRIA E COMÉRCIO EXTERIOR, 2004). Os arranjos
produtivos locais englobam a identidade coletiva como aspectos sociais, políticos,
culturais, econômicos, ambientais ou históricos, não se resumindo à sua dimensão
geográfica.
Existem programas específicos desenvolvidos pelo governo federal e por
outras entidades, como o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
(SEBRAE), visando fomentar o desenvolvimento de arranjos produtivos locais. Entre
eles podem ser destacados o Programa de Apoio à Inovação em Arranjos Produtivos
Locais, do Ministério da Ciência e Tecnologia, e o programa de Arranjos Produtivos
Locais do SEBRAE. No Brasil, podem ser citados como exemplos de APL os pólos de
moda íntima de Nova Friburgo (RJ), rochas ornamentais no noroeste do Rio de Janeiro
e vitivinicultura da Serra Gaúcha (BNDES, 2004).
24
- Clusters regionais e setoriais
Os clusters podem ser definidos genericamente como a concentração
setorial e geográfica de empresas. No entanto, AMATO NETO (2000) destacou que
algumas características, sendo a principal delas o ganho em eficiência coletiva da
aglomeração das empresas, que isoladamente não seriam capazes de alcançar. A
eficiência coletiva foi descrita por SCHIMITZ e NADVI (1999) como a vantagem
competitiva derivada de economias externas e de ações coletivas, sendo a primeira
considerada passiva e a última, ativa. Segundo esses autores, a eficiência coletiva ajuda
a explicar o desempenho de diferentes clusters. As vantagens passivas desse tipo de
arranjo organizacional estão relacionadas à diminuição dos custos. Entretanto, a
eficiência coletiva ativa, associada à construção da ação coletiva, é de fundamental
importância para as empresas num cluster se adaptarem ao ambiente competitivo
(SCHMITZ, 1999). Esse pensamento é compartilhado por ALTERBURG e MEYER-
STAMER (1999), cujo trabalho conclui que a pura aglomeração de empresas não
garante a eficiência coletiva, mas a interação entre as firmas. As vantagens resultantes
dessa integração são:
− Efeitos externos positivos provenientes do agrupamento de mão-de-
obra especializada e da capacidade de atração de clientes.
− Fluxos existentes nas ligações entre as empresas.
− Ação coletiva visando a criação de vantagens locacionais.
− Existência de estrutura institucional diversificada, capaz de oferecer
um suporte às atividades específicas do cluster.
− A construção de uma identidade sociocultural formada a partir de
valores comuns e do envolvimento dos atores locais, o que ajuda no
fortalecimento da confiança dentro do cluster.
Acrescenta-se a vantagem de facilitar esforços conjuntos de marketing,
especialmente no caso de clusters de pequenas e médias empresas.
AMATO NETO (2000) ponderou que existem pontos que devem ser
observados em relação aos clusters. Estes têm maior capacidade de obter sucesso diante
da instabilidade do ambiente do que as firmas isoladamente devido à ação conjunta e à
25
capacidade de ajuste. Contudo, a concentração setorial e geográfica das firmas confere
certa vulnerabilidade ao cluster devido às mudanças de paradigma e da tecnologia.
BURGER et al. (2001) ressaltaram as vantagens dos clusters de pequenas
firmas agroindustriais. Entre elas estão: o compartilhamento das tarefas, a diversificação
da renda e o compartilhamento de equipamentos e infra-estrutura, permitindo economia
de escala e escopo, levando à diminuição dos custos de produção. No entanto, os
autores atentaram para as diferenças das características dos clusters agroindustriais de
acordo com o mercado a que se destina (local ou externo), em termos de cooperação
entre as firmas e a coordenação entre os clusters e os compradores. Eles sugeriram que
no caso de mercados locais, considerados menos rentáveis, em que a especificidade dos
produtos é pequena, e o principal benefício dos clusters é a redução dos custos de
aquisição de insumos e de transação. Nesses casos, a capacidade e o incentivo das
firmas em cooperar entre si são pequenos, já que elas competem entre si por um número
limitado de clientes. Já no caso de clusters destinados a mercados externos (grandes
centros ou exportação), as vantagens da cooperação estão relacionadas à economia de
custos coletivos e a ressaltar as vantagens comparativas. Nesse caso, a cooperação é
mais presente devido à existência de menor grau de competição por clientes e maior
lucratividade desses mercados. A cooperação também é maior quando a demanda é
incerta. Assim, os riscos poderiam ser minimizados.
Embora o conceito de clusters seja freqüentemente utilizado como
sinônimo de arranjos produtivos locais, alguns autores apresentam particularidades que
os distinguem.
Os clusters diferem de outros arranjos quanto à captura de sinergias, com
potencial de atingir crescimento contínuo superior a uma simples aglomeração
econômica, geográfica ou setorial (FINEP, 2004). Enquanto os clusters agrupam
empresas num mesmo espaço geográfico, os arranjos produtivos agrupam empresas
com identidade coletiva.
Alguns exemplos de clusters podem ser apontados: cluster calçadista no
Vale do Rio dos Sinos no Rio Grande do Sul; calçadista em Franca, SP; moveleiro em
São Bento do Sul e Rio Negrinhos em Santa Catarina; e frutas tropicais em Petrolina,
PE e Juazeiro, BA.
26
- Cooperativas
As cooperativas consistem em sociedades de pessoas, formadas a partir
da ação coletiva espontânea, que serve como intermediária entre as economias de
mercado e as economias dos cooperados (BIALOSKORSKI NETO, 2000).
Considerando o setor agrícola, o autor destacou que as cooperativas são formas
importantes de organização, pois possibilitam a agregação de valor ao seu sistema de
produção e o equilíbrio de poder de mercado. Apresentam também vantagens na
coordenação dos sistemas agroindustriais.
São apontados, entretanto, alguns problemas relacionados a essa estrutura
organizacional, sendo o principal deles os problemas de desempenho. Esses estão
relacionados, principalmente, com as formas contratuais estabelecidas entre os
cooperados e as cooperativas e com a dificuldade de capitalização da cooperativa. A
falta de experiência e de preparo da maioria dos gerentes em administrar as cooperativas
também é um fator que contribui para os problemas de desempenho.
No Brasil, as cooperativas são representadas pelas Organizações
Estaduais de Cooperativas que formam a Organização das Cooperativas Brasileiras
(OCB). Alguns exemplos de cooperativas agrícolas são: a Cooperativa Agropecuária de
Ibiúna (CAISP), localizada em Ibiúna, SP, que comercializa hortaliças; a Cooperativa
Grande Sertão, localizada no norte de Minas Gerais, formada por pequenos produtores
familiares, que processam e comercializam frutas; a Cooperativa Jales, localizada em
Jales, SP, produtora de uva fina de mesa; e a Cooperativa Ecológica Colméia
(COOLMEIA) localizada em Porto Alegre, RS.
- Associações
As associações são caracterizadas por serem iniciativas formais ou
informais que reúnem pessoas físicas ou sociedades jurídicas que tenham objetivos em
comum. Os objetivos das associações são superar dificuldades e gerar benefícios para
seus associados (VEIGA e RECH, 2001).
Esses autores esclareceram que cooperativas e associações se
diferenciam por apresentarem finalidades distintas, ainda que possam ser
complementares. Enquanto as associações visam à promoção, educação e assistência
27
social, as cooperativas têm seus objetivos alinhados à atividade econômica. Além disso,
a cooperativa é uma forma legal distinta de associação, sendo governada por normas
jurídicas próprias (Quadro 2.2).
QUADRO 2.2 - Principais diferenças entre associações e cooperativas.
Critério Associação Cooperativa
Conceito Sociedade de pessoas sem fins
lucrativos
Sociedade de pessoas sem fins
lucrativos com atuação na atividade
econômica.
Legislação Constituição (art.5º, XVII e XXI, e
art. 174, 2º). Código civil.
(Lei 5.764/71). Constituição (art.5º,
XVII e XXI, e art. 174, 2º). Código
civil.
Operações Não tem como finalidade realizar
atividade econômica, podendo
realizá-las para implementar
objetivos sociais.
Realiza atividades econômicas.
Constituição Mínimo de 2 pessoas. Mínimo de 20 pessoas.
Remuneração Dirigentes não têm remuneração pelo
exercício de suas funções.
Dirigentes podem ser remunerados por
retiradas mensais “pró-labore”,
definidas em assembléia.
Distribuição dos
resultados
financeiros
As sobras financeiras obtidas de
operações entre os associados serão
aplicadas na própria associação.
As sobras financeiras poderão ser
divididas após decisão em assembléia.
Destinam-se 10% para um fundo de
reserva e 5% para o Fundo
Educacional (FATES).
Fonte: Adaptado de VEIGA e RECH (2001).
- Grupos informais
São grupos que são criados por iniciativa dos próprios participantes por
interesses coletivos comuns. Os grupos informais definem suas regras de
comportamento, formas de recompensas ou sanções sociais, objetivos, crenças e
expectativas que cada indivíduo assimila e integra em suas atitudes e comportamentos.
Apesar de haver diversas abordagens que afirmam ser necessário que
haja uma formalização para que um arranjo organizacional seja caracterizado como
rede, os grupos informais em torno de uma ação coletiva podem ser considerados
estruturas em rede. Essa afirmação está baseada no princípio de que existe
relacionamento interorganizacional estabelecido em torno de objetivos comuns. Nesse
caso, outros mecanismos, informais, são estabelecidos de forma a incentivar o
28
comprometimento dos indivíduos e inibir comportamentos indesejáveis para a
coletividade e como sanções sociais e incentivos financeiros.
No estabelecimento de uma ação coletiva, diversos atores estão
envolvidos. Esses atores têm interesses comuns que demandam o estabelecimento de
mecanismos, formais ou informais, que previnam a instabilidade, monitorem os
conflitos e promovam ou defendam os interesses mútuos. Dessa forma, considerando
esse conjunto de informações discutidas até o momento, a estrutura em rede se mostra
adequada para o desenvolvimento de ações coletivas. Entretanto, são observadas
diferentes abordagens para análise desse tema. Assim, buscou-se analisar as redes como
base estrutural para a análise das ações coletivas sob diferentes linhas teóricas discutidas
a seguir.
2.2. Por Que Surgem as Ações Coletivas?
A sociologia adota diversas vertentes para explicar comportamentos
colaborativos dos indivíduos e de redes de empresas. As ações coletivas consistem no
termo mais comumente usado para a análise de comportamento cooperativo horizontal,
ou seja, entre indivíduos ou organizações que atuam num mesmo ramo de atividade. Já
os termos colaborativo ou cooperativo são mais comumente observados na literatura
quando se refere a esse tipo de comportamento entre indivíduos ou organizações de
diferentes ramos de atividade, mas que compõem uma rede de empresas. Devido à
existência de diferentes nomenclaturas, neste trabalho se convencionou utilizar o termo
ações coletivas tanto para o comportamento cooperativo horizontal quanto vertical.
GRANDORI e SODA (1995), com base nos trabalhos de
GRANOVETTER (1983 e 1985), identificam três fatores que interferem na formação e
formato das redes: os aspectos institucionais, sociais e culturais
10
. O primeiro fator
aponta para os aspectos institucionais como condicionantes da eficácia e facilidade na
formação da rede. O segundo aspecto parte do pressuposto de que existe um
relacionamento social antes do estabelecimento de qualquer relacionamento de troca
entre as organizações. Assim, elementos de coordenação social, como informação e
comunicação, compõem a base para mecanismos mais elaborados de coordenação
10
Institutional embeddedness, cultural embeddedness e social embeddedness
29
interfirma. Os aspectos culturais, por sua vez, estão relacionados à cultura
organizacional da firma.
Existem diversos fatores sociais que contribuem para a formação e
manutenção de relacionamentos cooperativos dentro das redes. Podem ser apontados as
crenças, atitudes, heterogeneidade dos grupos (incluindo questões de gênero), valores e
objetivos dos agentes envolvidos.
BRITO (2001) destacou que as ações coletivas são formadas por grupos
de atores que estão ligados por diferentes razões que podem ser de ordem financeira,
fatores tecnológicos e recursos humanos, entre outras. No entanto, é importante ressaltar
que os interesses são influenciados não somente por motivos econômicos, mas também
motivos sociais e políticos.
De acordo com RAMÍREZ e BERDEGUÉ (2003), as ações coletivas têm
como objetivos: o acesso a outra dimensão de bem-estar material; modificar as relações
sociais e de poder existentes no interior de populações específicas
11
; influenciar as
políticas públicas para ampliar as possibilidades de desenvolvimento e superar a
exclusão; desenvolver a capacidade dos indivíduos (capital humano); fortalecer as
organizações; e aprofundar normas e valores como a solidariedade, reciprocidade e
confiança, que contribuem para o bem comum (capital social).
Um dos autores mais citados na literatura acerca das ações coletivas,
OLSON (2001), analisou a racionalidade individual versus a racionalidade coletiva para
entender a lógica das ações coletivas. Ele destaca que, na maioria das vezes, os
benefícios coletivos são insuficientes para motivar a contribuição individual. Os
indivíduos não tendem a se comportar de maneira racional para atingir os objetivos
comuns do grupo
12
. OLSON (2001) observou dois aspectos em relação a grandes
grupos envolvidos no fornecimento de bens coletivos: o primeiro foi que, à medida que
os grupos se tornam maiores, a contribuição individual tende a ser maior do que a
percepção individual do bem coletivo compartilhado entre os membros que compõem a
ação
13
; o segundo aspecto revela que, em grandes grupos, os membros tendem a tolerar
outros membros que não se envolvem diretamente na ação coletiva (free-rider). No
11
O autor aplica a teoria das ações coletivas em populações rurais.
12
O grupo é definido como um número de indivíduos com um interesse em comum (OLSON, 2001).
13
OLSON (2001) denomina esse efeito de "efeito imperceptível".
30
entanto, se muitos membros adotarem essa postura, os objetivos da ação coletiva não
serão alcançados.
Barreiras à ação coletiva podem surgir quando os membros são livres
para escolher se contribuem ou não para alcançar os objetivos comuns. Nesse caso, os
indivíduos podem ser induzidos a não colaborar para a ação coletiva, pois eles poderão
se beneficiar da ação sem incorrer no ônus para alcançar os objetivos. Esse indivíduo,
ou firma, é conhecido como free-rider. De acordo com BRITO (2001), o free-rider é o
oposto da cooperação, que significa contribuir para os objetivos comuns, relegando os
objetivos individuais a segundo plano.
OLSON (2001) observou que, quando a ação coletiva é realizada por
pequenos grupos, é mais fácil induzir a contribuição individual para a ação coletiva.
Três fatores reforçam essa afirmação. O primeiro fator está relacionado com o efeito
imperceptível, já que, quanto menor o grupo, maior a percepção do benefício alcançado
em relação ao trabalho aplicado por cada membro. O segundo fator está ligado ao free-
rider. O referido autor identificou que é menos provável que o free-rider ocorra em
pequenos grupos, porque os outros membros percebem e tendem a reagir. O terceiro
fator está relacionado aos custos envolvidos na ação coletiva: quanto menor o grupo,
menor o custo de organizar a ação coletiva.
De forma semelhante, GRANDORI e SODA (1995) apontaram o número
de unidades como importante variável organizacional a ser coordenada. Esses autores
sugeriram que o arranjo organizacional em rede é capaz de agrupar um número grande
de firmas, diferentes de outros arranjos, como a hierarquia. No entanto, OLSON (2001)
reportou que o número de indivíduos, ou firmas, interfere no desempenho da ação. A
menos que o número de indivíduos no grupo seja pequeno ou a menos que haja um
mecanismo de incentivo, os indivíduos racionais não irão agir de forma a alcançar os
interesses comuns do grupo.
NASSAR e ZYLBERSTAJN (2004) adicionaram outro fator que
interfere no desempenho da ação coletiva, a heterogeneidade dos grupos. Com base na
análise de associações de interesse privado, esses autores concluíram que os grupos
heterogêneos também necessitam de incentivos para que os indivíduos participem da
ação coletiva. Nesses grupos, os custos de transação são apontados como o principal
problema associado ao baixo desempenho da ação coletiva, sendo necessário o
31
desenvolvimento de novas formas organizacionais apropriadas para prover os bens
coletivos.
OSTROM (1990) apresentou dois conceitos estreitamente relacionados
entre si, que auxiliam o entendimento do comportamento dos indivíduos e dos grupos, a
"Tragédia dos Comuns" e o "Dilema dos Prisioneiros".
O conceito da "Tragédia dos Comuns" foi introduzido por Garret Hardin
em 1968 (citado por OSTROM, 1990). A expressão reflete a degradação que se pode
esperar quando muitos indivíduos usam recursos escassos em comum. Por exemplo, os
indivíduos utilizam um bem comum, limitado, e que apresenta custos envolvidos, como
a água em um condomínio, que é igualmente dividida por todos os apartamentos. De
acordo com a "Tragédia dos Comuns", a utilização da água por morador tende a ser
superior do que o nível econômico ótimo de utilização. Esse conceito auxilia no
entendimento do comportamento dos indivíduos perante os recursos e bens comuns, o
que é relevante para entender o comportamento dos indivíduos nas ações coletivas.
O outro conceito apresentado pela autora, e amplamente discutido na
literatura, é o "Dilema dos Prisioneiros". Acredita-se que é uma formalização da
"Tragédia dos Comuns" na forma de um jogo. O jogo demonstra que os indivíduos, ao
tomarem decisões visando aos interesses individuais, atingem um resultado ineficiente
no sentido de Pareto. Dessa forma, o "Dilema dos Prisioneiros" sugere que as
estratégias individuais racionais levam a resultados coletivamente irracionais.
Esses conceitos reforçam a idéia de OLSON (2001) de que é muito difícil
que os indivíduos busquem como resultados o bem-estar conjunto, em contraste com o
bem-estar individual. Mesmo que os indivíduos compartilhem os mesmos interesses,
não é evidente que eles devam atuar coletivamente, pois eles tendem a imaginar que o
esforço individual será maior que o benefício que se poderá obter com a ação coletiva
(PARAMIO, 2000).
OLSON (2001) destacou que para motivar os indivíduos, ou firmas, a
contribuir para a ação coletiva, é necessário que haja mecanismos de incentivo, como
uma premiação individual. Esses incentivos servem como motivação para a
contribuição individual na ação coletiva, os quais podem ser incentivos monetários ou
sociais.
32
Para OSTROM (1990), a emergência de ações coletivas depende,
principalmente, de incentivos individuais para a participação nas decisões dos grupos.
Entre as tarefas coletivas estão a coordenação das ações, os mecanismos de resolução de
conflitos e o compartilhamento das informações.
RING e VAN DE VEN (1994) esclareceram que, para entender os
relacionamentos cooperativos interorganizacionais, é necessário entender também o
comportamento dos indivíduos, ou firmas, individualmente. Percebe-se que os
relacionamentos geralmente são iniciados a partir de acordos informais, de pouca
abrangência e pouco risco envolvido. A partir daí, à medida que o relacionamento é
estabelecido e atende a critérios de eficiência e eqüidade, as partes se sentem seguras
para estabelecer vínculos mais próximos.
A eqüidade pode ser entendida como a distribuição de benefícios, de
forma igualitária, para os indivíduos dentro de um grupo. Ela interfere na cooperação
entre os indivíduos, pois afeta a coesão do grupo.
RAMIREZ (2004) alertou para o fato de que as ações coletivas são
reflexos da sociedade. Assim, a informação e os recursos monetários, físicos e culturais,
não se encontram distribuídos homogeneamente dentro do grupo. No entanto, o próprio
grupo deve tornar explícita a busca pela eqüidade dentro da ação coletiva para evitar
conflitos e aumentar o comprometimento dos envolvidos. Segundo FUTEMMA et al.
(2002), ao passo que grupos heterogêneos podem dificultar a cooperação, esta pode ser
alcançada por meio de poder político ou ativos econômicos. Quanto mais heterogêneos
são os grupos, a eqüidade torna-se mais difícil de ser alcançada, devido à percepção
individual das recompensas pelo trabalho despendido.
Outro fator que contribui para a coesão dos grupos é o alinhamento entre
os interesses coletivos e individuais. BRITO (2001) considerou que a tensão entre os
interesses coletivos e individuais é o elemento-chave para entender a emergência de
formas coletivas de organização, bem como seu impacto no desenho das redes. Na
ausência de mecanismos de incentivo e controle podem surgir desde oportunismo (free-
rider) até conflitos relacionados com a disputa de poder e com a distribuição eqüitativa
dos benefícios, que irão interferir no desempenho da ação coletiva.
BRITO (2001) esclareceu que as formas coletivas são compostas por
atores coletivos, representados por uma rede de relacionamentos que são formados para
33
alcançar um objetivo coletivo, seguem regras comuns, tomam decisões conjuntas e
implementam e executam suas ações. Esses atores podem adotar tanto estruturas
formais quanto estruturas informais.
RAMIREZ (2004) afirmou que os indivíduos se organizam para cumprir
objetivos comuns ao grupo, sem os quais este tende a desaparecer. Deve existir um
equilíbrio entre os objetivos individuais e os coletivos, o qual é fundamental para o
desenvolvimento e implantação, factível, de projetos de desenvolvimento baseados em
ações coletivas.
Outro fator relevante na formação dos grupos envolvidos em ações
coletivas é a identidade. PARAMIO (2000) considerou que todo indivíduo tem
preferências definidas, ou seja, possui identidade dentro de um contexto social
determinado. A identidade coletiva pode evitar comportamentos oportunistas e
aumentar a coesão do grupo. Destacam-se como exemplos os grupos étnicos e
religiosos. Esse autor ressaltou que um grupo necessita construir uma identidade
coletiva que servirá de base para a cooperação. A partir daí, o grupo pode buscar
alcançar os objetivos das ações coletivas.
FUTEMMA et al. (2002) mencionaram que é necessário certo nível de
competência organizacional para permitir a ação coletiva. A colaboração dentro dos
grupos consiste num processo de aprendizado e troca de informação por meio de uma
rede social, em que os indivíduos aprendem a desenvolver o compromisso e a
responsabilidade (COLEMAN, 1987, citado por FUTEMMA et al., 2002). São
sugeridos, ainda, que o desenvolvimento da confiança e o desenvolvimento da
reciprocidade auxiliam a melhoria da estrutura social que fortalece as relações entre os
indivíduos. Aqueles autores consideraram que diversos aspectos afetam o
comportamento cooperativo dos indivíduos no grupo. Assim, a heterogeneidade social é
um fator muito relevante na discussão das ações coletivas.
A análise do comportamento cooperativo dos indivíduos dentro dos
grupos deve considerar o capital social. De acordo com PUTNAM (1995), o capital
social se refere às conexões entre os indivíduos, ou seja, as redes sociais e as normas de
reciprocidade que resultam na confiabilidade entre eles. A interação resultante permite
que as pessoas sejam capazes de se comprometer, visando a um benefício comum.
34
RATTNER (2003) apontou que existem quatro formas básicas de capital:
o capital natural, que consiste nos recursos naturais; o capital físico, que é construído
pela sociedade como infra-estrutura, sistema financeiro; o capital humano, resultante do
nível de educação, saúde e informação da população; e o capital social. Esse último é
assunto recorrente no estudo das ações coletivas sob a abordagem sociológica. De
acordo com o referido autor, o capital social ajuda a manter a coesão social, a
negociação nos momentos de conflito e a prevalência da cooperação sobre a
competição. O capital social se fundamenta nas relações entre os atores sociais que
estabelecem obrigações e expectativas mútuas, além de estimular a confiança e agilizar
o fluxo de informações.
Os motivos para a constituição de uma ação coletiva podem ser estratégicos e
econômicos, considerados complementares por KIM (1999), que sugeriu que, do ponto
de vista da estratégia, as incertezas devem ser gerenciadas por meio de uma resposta
conjunta entre organizações interdependentes. A gestão do relacionamento entre as
organizações consiste, todavia, num grande desafio. Os motivos econômicos estão
relacionados com os investimentos específicos à transação, a dependência e a
incerteza
14
(HEIDE, 1994; KIM, 1999). Esses motivos são considerados fortes
estímulos para o comprometimento dos agentes na ação coletiva. As fontes de custos de
transação como os investimentos específicos à transação e a dependência dependem das
decisões estratégicas das firmas. Nesse sentido, KIM (1999) sugeriu que os motivos
econômicos são determinantes em ações coletivas já estabelecidas.
2.3. Ações Coletivas em Redes de Empresas: abordagem da ECT
De acordo com BRITTO (2002), à luz da teoria econômica é possível
identificar duas abordagens distintas para as redes. A primeira abordagem está
relacionada ao caráter instrumental do conceito de rede para o entendimento da
dinâmica do comportamento dos mercados. Nesse caso, o conceito está diretamente
ligado às externalidades
15
de rede como princípio orientador da análise. Esse autor
sugeriu que a existência de externalidades reflete os efeitos da interdependência entre os
agentes que atuam nos mercados. O custo global da rede pode ser considerado inferior
14
As fontes de incerteza no canal de distribuição estão relacionadas, principalmente, com a volatilidade e
heterogeneidade da demanda.
15
Externalidades podem ser entendidas como reflexos da ação no ambiente em que se está inserido.
35
ao custo individual de cada empresa devido, principalmente, às externalidades geradas.
Estas podem ser:
− Externalidades técnicas, relacionadas à interdependência de
caráter técnico entre os agentes.
− Externalidades pecuniárias, que representam mudanças nos
preços relativos dos fatores e em mudanças nas estruturas de
custos das empresas.
− Externalidades tecnológicas, que estão relacionadas a mudanças
na adoção e difusão de inovações em determinados mercados.
− Externalidades de demanda, que estão presentes quando aspectos
da demanda de determinada empresa ou indivíduo são
influenciados pelo efeito da rede sobre a demanda de outros
agentes.
A segunda abordagem apresentada pelo autor diz respeito à coordenação
da realização da atividade econômica dentro da rede, ou seja, a institucionalização da
rede para permitir a operação do arranjo adotado.
GRANDORI e SODA (1995) revisaram a literatura acerca das diferentes
abordagens de redes e apontaram a economia organizacional como uma das abordagens
mais utilizadas para sua análise. A teoria dos custos de transação suporta essa
abordagem.
De acordo com OMTA et al. (2002), a economia dos custos de transação
fornece a racionalidade para a tomada de decisão entre "fazer" ou comprar", que irá
determinar se as atividades ao longo da cadeia serão integradas ou produzidas por meio
de transações com outras firmas. No entanto, MENARD (2002) revelou que há uma
grande diversidade de acordos entre entidades autônomas que mantém relações de
negócios. Esses acordos não tratam de questões sobre "fazer" ou "comprar", mas de
arranjos intermediários, instituídos de forma a reduzir os custos de transação.
MENARD (2000), com base nos trabalhos de COASE, NORTH e
WILLIAMSON, apresentou a Nova Economia Institucional (NEI), da qual a ECT é um
ramo, como uma abordagem que fornece uma estrutura teórica para o entendimento das
36
relações microeconômicas que ocorrem entre os modos alternativos de organizar as
transações.
A NEI considera o Estado e as Instituições
16
como fatores importantes no
funcionamento do mercado. As instituições regulam a atuação dos agentes econômicos
através das estruturas de governança, com papel importante na organização mais ou
menos eficiente das transações (MENARD, 2000).
AZEVEDO (2000) esclareceu que a NEI trabalha com dois níveis
analíticos distintos, o ambiente institucional e as estruturas de governança. De acordo
com NORTH (1991), citado por AZEVEDO (2000), as instituições ditam as “regras do
jogo”, formais e informais, que estruturam as interações social, econômica e política,
que atuam nas macroinstituições. Já as estruturas de governança podem ser entendidas
como os mecanismos apropriados para regular determinada transação. Têm como foco
as microinstituições, que são aquelas que regulam as transações específicas.
A Economia dos Custos de Transação (ECT) pode ser considerada a
parte da NEI que trabalha com as estruturas de governança. De acordo com FARINA et
al. (1997), a ECT tem como propósito explicar os mecanismos e as estruturas de
governança que foram criados com o objetivo de reduzir os riscos envolvidos em uma
transação.
A ECT tem como resultados: o reconhecimento de que existem custos na
utilização do sistema de preços e na condução de contratos intrafirma, sendo
importantes os contratos efetuados via mercados e aqueles coordenados centralmente
pelas firmas; e o reconhecimento de que as transações ocorrem em um ambiente
institucional que interfere nos custos de transação (ZYLBERSZTAJN, 1995).
WILLIAMSON (1985) considerou a transação entre firmas como
unidade básica de análise. Segundo ele, a racionalidade limitada e o oportunismo dos
agentes econômicos resultam em contratos incompletos (MENARD, 2000), que
representam custos decorrentes da necessidade de adaptação. AZEVEDO (2000)
ressaltou que não há uma estrutura de governança superior às demais, pois a eficiência
está na adequação da estrutura às características da transação.
Os custos de transação podem ser divididos em:
16
Instituições consistem num conjunto de regras e padrões que definem as condições nas quais a
transferência de direito de uso pode ser implementada; além disso, definem os mecanismos necessários
para que tais regras sejam operacionalizadas (MENARD, 2000).
37
a) Ex ante ou anteriores à transação: custos de coleta de informações,
redação, negociação e salvaguardas.
b) Ex post ou posteriores à transação: custos relacionados com os
esforços para corrigir problemas de ajuste dos contratos, a adaptação
às mudanças, o estabelecimento e gerenciamento das estruturas de
governança e o monitoramento.
Os custos ex ante e ex post são considerados interdependentes, ou seja,
quando os contratos são redigidos sem muita minúcia e, portanto, com poucos custos ex
ante, provavelmente os custos ex post (correção de problemas, monitoramento etc.)
serão elevados.
As estruturas de governança são definidas por WILLIAMSON (1986)
como a matriz institucional, na qual a transação é decidida. A escolha da estrutura de
governança é feita de forma a impedir o comportamento oportunista dos agentes
econômicos envolvidos na transação. Posteriormente, as principais diferenças entre as
estruturas de governança são apontadas: as leis contratuais, a adaptabilidade e o uso de
instrumentos de incentivo e controle (WILLIAMSON, 1991).
As estruturas de governança são o mercado, as formas híbridas e a
hierarquia. A estrutura de mercado pode ser caracterizada pela ausência de
compromisso no longo prazo. As transações são efetuadas com base no mecanismo de
preço. BRUSSEAU e CODRON (1997) ainda destacaram a evolução da natureza dessa
estrutura de governança, passando de um mercado físico para um mercado virtual.
Diferentemente da estrutura de mercado, as formas híbridas envolvem
dependência bilateral dos agentes econômicos. MENARD (1996) relatou que essa
dependência bilateral é forte o suficiente para demandar a coordenação, mas não a ponto
de induzir a integração total. As formas contratuais estão incluídas nessa estrutura. As
formas híbridas merecem destaque na discussão sobre as estruturas de governança
adotadas nos arranjos em rede. Essa questão está discutida em maior profundidade na
próxima seção.
A integração vertical resulta numa hierarquia, e isso permite o controle
sobre as etapas da transação. A integração vertical surge à medida que a especificidade
dos ativos aumenta. Considerando uma cadeia produtiva que adota a hierarquia como
38
estrutura de governança e optando pela integração vertical, então seriam reduzidas a
instabilidade e as oscilações do sistema (SAITO et al., 1999). Entretanto, SILVA (1999)
ressaltou que a utilização desse mecanismo implica maiores custos de coleta e
processamento das informações.
A eficiência de uma estrutura de governança é medida com base na
redução dos custos envolvidos, tanto com relação à produção quanto à transação.
ZYLBERSTAJN (1995) destacou que as estruturas de governança existem dentro de um
ambiente institucional, que é condicionante de formas eficientes de produção e de
transação.
Com base no trabalho de WILLIAMSON (1985 e 1991), AZEVEDO
(2000) e FARINA et al. (1997) afirmaram que as principais características em que as
transações se diferem são: especificidade de ativos, freqüência das transações e
incertezas. Essas dimensões constituem a base da escolha da estrutura de governança a
ser adotada.
- Especificidade dos ativos
Ativos específicos são aqueles cujo retorno associado a eles depende da
continuidade de uma transação específica. Portanto, não são reempregáveis sem perdas
de valor. Conclui-se que, quando uma transação envolve especificidade de ativos,
existem riscos e problemas de adaptação associados, gerando, portanto, custos de
transação. Quanto maior a especificidade dos ativos, maiores os custos de transação.
- Freqüência
Consiste na recorrência da transação. Quanto maior for a freqüência,
menores serão os custos fixos médios associados à coleta de informações e à elaboração
de um contrato que busque evitar comportamentos oportunistas. A alta freqüência ainda
pode levar os agentes a evitar comportamentos oportunistas que poderiam implicar
interrupção da transação.
- Incerteza
A incerteza corresponde ao desconhecimento da previsão de eventos.
Dessa forma, o espaço para negociação é maior, portanto maiores serão as perdas
devidas ao comportamento oportunista das partes envolvidas. A incerteza pode ser
39
endógena ou exógena. A endógena está relacionada à dificuldade de mensuração das
características do produto. Já a incerteza exógena está relacionada à dificuldade de
prever situações futuras que podem estar relacionadas à instabilidade da demanda e da
oferta, ou ao comportamento dos agentes. Destacam-se ainda as incertezas relacionadas
aos ambientes macroeconômico e institucional.
AZEVEDO (2000) esclareceu que, na agricultura, a incerteza se
manifesta através das variações climáticas e da ocorrência de pragas e doenças. Isso se
torna especialmente claro no caso das hortaliças e frutas, em que variações climáticas
criam condições favoráveis a infestações por pragas ou à contaminação por patógenos.
Destaca-se também a incerteza com relação à comercialização dos produtos, uma vez
que apresentam vida pós-colheita muito curta e o tempo para realizar as transações
contribui para o oportunismo dos agentes envolvidos.
WILLIAMSON (1991) relatou que a especificidade dos ativos é a
variável mais importante na decisão da escolha da estrutura de governança. Ele
apresentou um modelo que tem em um extremo o mercado e, no outro, a hierarquia,
passando por formas híbridas, que consistem em arranjos contratuais. AZEVEDO
(2000) destacou que, à medida que as transações passam de mercado à hierarquia, há
aumento do controle sobre a transação, ao passo que diminui a capacidade de resposta a
estímulos externos.
Quanto mais freqüente for uma transação, mais incertezas existirem e
mais específicos forem os ativos, mais as transações tenderão para a integração vertical
ou para a hierarquia.
WILLIAMSON (1991) desenvolveu um modelo de análise,
demonstrando que a eficiência das formas organizacionais varia em função da
especificidade dos ativos (Figura 2.4).
Os custos de transação estão representados pelo eixo das ordenadas
enquanto o eixo das abscissas representa a especificidade dos ativos. AZEVEDO (2000)
declarou que, à medida que aumenta a especificidade dos ativos, aumenta também a
dependência bilateral, conseqüentemente crescem a necessidade de controle e os custos
de transação.
40
AZEVEDO (2000) atentou para o fato de que a escolha da estrutura de
governança não é estática, pois a relação entre os agentes vai sendo estabelecida à
medida que as transações são efetuadas.
Fonte: WILLIAMSON (1991).
FIGURA 2.4 - Eficiência das estruturas de governança em função da especificidade
dos ativos.
OMTA et al. (2002) acrescentaram que as relações de troca dentro das
redes implicam algumas características específicas como certo grau de flexibilidade,
durabilidade, troca de informações e confiança. Assim, a estrutura em rede apresenta
vantagens informacionais que vão além da troca de informações entre dois indivíduos
ou firmas. De acordo com CLARO (2004), a informação pode ser transformada em
conhecimento quando aliada à experiência. A informação que circula dentro da rede
pode auxiliar uma firma a melhorar seus processos logísticos e de produção.
DYER (1997) destacou que a troca de informação entre os parceiros
reduz o potencial de oportunismo, reduzindo, assim, os custos de transação. Esse autor
propôs um modelo de cooperação e maximização de valor entre as firmas. O modelo
sugere que o comprometimento das firmas em se comportarem cooperativamente
aumenta à medida que as firmas aumentam o compromisso, sinalizando o
comportamento futuro, aumentam a troca de informação e empregam mecanismos de
controle (salvaguardas) para guiar as transações. Assim, a credibilidade conduz à
$
0
k
1
k
2
k
Mercado
H
íbrido
H
ierarquia
41
redução dos custos de transação, pois aumenta a probabilidade de realização de
investimentos específicos à transação.
A dependência entre os atores é considerada na literatura (BRITO e
ROSEIRA, 2003; KIM, 1999; OLIVER, 1990) como um dos principais motivos para o
estabelecimento de ações coletivas nos canais de distribuição. Quanto maior a relação
de dependência entre os agentes envolvidos na distribuição de um produto, maior a
freqüência das transações e maior a probabilidade de diminuir custos de transação, já
que os agentes tendem a buscar um equilíbrio nas relações. Ou seja, as firmas buscam
construir relacionamentos estáveis com seus parceiros, o que fortalece a ação coletiva.
Logo, a economia nos custos de transação é um forte estímulo para o estabelecimento
do compromisso (commitment) entre os agentes de uma ação coletiva.
2.3.1. As formas híbridas e os arranjos em rede
De acordo com MENARD (2002), há uma grande diversidade de arranjos
da atividade econômica que são estabelecidos entre as firmas, distintos do mercado e da
hierarquia, que abrangem as formas híbridas. Com base numa revisão da literatura, esse
autor apontou as principais formas híbridas: a subcontratação, as redes de empresas, as
franquias, as marcas coletivas, as parcerias e as alianças, entre outras. Todas as formas
apontam para a orientação das atividades por meio da coordenação e da cooperação.
Todavia, os incentivos econômicos são a razão principal para a escolha do arranjo.
Três aspectos foram comuns à análise das diferentes formas híbridas:
− Agrupamento: a continuidade da transação requer certo nível de
cooperação para que os parceiros não sejam compelidos a adotar
outras estruturas de governança.
− Contratos: como citado anteriormente, os contratos tendem a ser
incompletos devido à racionalidade limitada e oportunismo dos
agentes econômicos envolvidos. O desafio consiste em aliar a
cooperação entre os agentes com os mecanismos necessários para
assegurar e controlar as transações (salvaguardas, sanções) ao menor
custo possível.
− Concorrência: a concorrência se torna um problema nas formas
híbridas porque, diferentes da hierarquia, estas mantêm uma
42
característica do mercado, a concorrência. Os agentes,
freqüentemente, cooperam em determinadas atividades e competem
entre si em outras. Além disso, existe a concorrência entre diferentes
formas híbridas. Assim, são necessários mecanismos para resolver
conflitos, evitar a presença do free-rider e incentivar os investimentos
específicos à transação
17
.
MENARD (2002) apontou alguns mecanismos que determinam a escolha
da forma híbrida a ser adotada dentro de uma estrutura de rede de forma a proporcionar
a ação coletiva, os investimentos específicos e a dependência multilateral e a incerteza.
Os investimentos específicos e a dependência multilateral influenciam o grau de
centralização e formalização do arranjo. De acordo com GRANDORI e SODA (1995), a
dependência multilateral é importante dentro do arranjo em rede devido à incerteza, à
especificidade de ativos e à quantidade de recursos transacionados. A incerteza é
determinante nas decisões de formar uma ação coletiva. Ela resulta na demanda por
adaptação, controle e salvaguardas para evitar comportamentos oportunistas.
Considerando pequenos empreendimentos agroindustriais, NORONHA
(2002) destacou que as redes formadas não servem apenas como canais para trocas
econômicas, mas também servem de base para as ações coletivas dentro ou fora do
contexto do mercado. Essa autora sugeriu também que os relacionamentos dentro dessas
redes são assimétricos e dispõem de elementos de dominação e de subordinação, ou
seja, existe assimetria de poder que provém, principalmente, do controle dos recursos.
O poder pode ser entendido como o potencial de uma firma influenciar as
atitudes e comportamento de outra firma (FRAZIER e ANTIA, 1995). Esses autores
consideram que o poder pode ser aplicado de forma colaborativa ou coerciva entre
firmas que se relacionam, influenciando o relacionamento estabelecido entre as partes.
Diversas explicações podem ser atribuídas à distribuição de poder dentro
da firma. Podem ser apontadas: as características pessoais do individuo; o perfil socio-
econômico; o cargo ocupado dentro da firma; as atitudes e valores; e o controle de
recursos críticos, incluindo a informação (NOHIA, 1992). Sob uma perspectiva de redes
17
Consistem em investimentos em ativos que são específicos à transação, ou seja, cujo valor é superior
dentro do relacionamento entre os atores da rede do que fora dele (CLARO, 2004). Muitas vezes, estes
podem ser custos irrecuperáveis (sunk costs).
43
de empresas, BRASS e BURKHARDT (1992) complementaram que o poder pode ser
influenciado à medida que a empresa é considerada central dentro da rede. Uma
empresa pode ser central quando é objeto de muitas relações (ties), quando faz parte de
muitas ligações entre empresas da rede ou quando tem acesso imediato às outras
empresas com as quais está conectada.
Com base no trabalho de HAKANSSON (1992a), citado por BRITO
(2001), são identificadas duas vertentes na busca pelo poder dentro das redes, a
hierarquização e a divisão
18
. A hierarquização consiste no aumento do controle sobre as
atividades e sobre os recursos por um número decrescente de atores. Já a divisão
consiste na diminuição do controle e divisão do poder entre os componentes da rede.
BRITO (2001) revelou que os relacionamentos são imersos numa
dimensão institucional. Os atores coletivos emergem como resultado do processo de
agregação institucional de interesses dispersos em uma ação unificada. Nesse sentido, o
autor propôs um modelo de análise (Figura 2.5). Esse modelo indica que as mudanças
na rede são resultantes de uma série de equilíbrios e desequilíbrios que resultam da
interdependência entre os componentes.
2.4. Gerenciando as ações coletivas
2.4.1. Cadeias de suprimentos
Alguns autores (VAN DER VORST et al., 1998) relataram que,
tradicionalmente, as informações a respeito da demanda, compartilhadas entre as
organizações ao longo de uma cadeia produtiva, restringem-se aos pedidos de compras.
Considerando que cada organização tende a gerenciar seus dados internos (como
padrões de vendas, níveis de estoque, capacidade de produção etc.) de forma individual,
sem compartilhamento de informações entre os agentes, alterações inesperadas nos
pedidos de compra irão causar desequilíbrio ao longo da cadeia. FORRESTER (1961)
demonstrou, através de simulação, que essas alterações na demanda dos produtos
causam distorção, de forma ampliada, nas organizações que se localizam a montante das
cadeias produtivas. Esse fenômeno é conhecido como “Efeito Forrester”. Esse efeito
implica uma série de custos devido à formação de estoques excessivos, ao excesso de
matéria-prima, à capacidade ociosa e à defasagem de tempo entre o pedido e a entrega.
18
Esse termo foi adotado como tradução mais adequada do termo "extrication" no contexto do trabalho.
44
Dessa forma, VAN DER VORST et al. (1998) sugeriram que o efeito pode ser
conseqüência da reação às incertezas na demanda ou no fornecimento, da complexidade
ou, ainda, da estrutura dos processos de decisão.
Fonte: BRITO (2001).
FIGURA 2.5 - Modelo tridimensional de redes de negócios.
BATALHA e SILVA (1999) consideraram que é necessária uma relação
direta com a capacidade de coordenação entre as atividades de suprimento, produção e
distribuição, desenvolvidos pelas empresas ao longo de uma cadeia. A gestão desse
processo é conhecida como Supply Chain Management (SCM) ou Gestão da Cadeia de
Suprimentos. Assim, a gestão da cadeia de suprimentos pode ser entendida como a
gestão de uma rede de múltiplos negócios e relacionamentos. É justamente nessa
integração e na gestão intra e interorganizacional que surge um efeito sinérgico e
conseqüente aumento na competitividade da cadeia como um todo.
De acordo com BRITO (2001), as firmas não são entidades
independentes. Para alcançar seus objetivos, elas devem interagir com outras firmas e
organizações, por exemplo, governo, associações e comissões regulatórias. Essa
interação funciona como base para relacionamentos estáveis entre os agentes que
Rede
Econômica
Atores
Coletivos
45
compõem as redes. Os relacionamentos tendem a ser duradouros à medida que
demandam tempo e recursos para seu estabelecimento e podem envolver compromissos
futuros.
Segundo BRITO e ROSEIRA (2003), a partir de uma perspectiva de rede
a estratégia das firmas e seu posicionamento na rede são conceitos inter-relacionados
que influenciam o comportamento dos atores. As redes fornecem uma estrutura que
permite aos atores compreender, limitar seu escopo, agir e se posicionar conforme seus
objetivos estratégicos. Por sua vez, as estratégias tendem a ser desenvolvidas
mutuamente à medida que as firmas interagem, exploram e se adaptam a novas
circunstâncias. De acordo com esses autores, o conhecimento é o fator condicionante
para gerenciar efetivamente os relacionamentos dentro das redes.
OMTA et al. (2002) consideram que as cadeias de suprimentos são
compostas por atores que se organizam verticalmente dentro de uma rede de negócios
para trabalhar juntos e adicionar valor aos produtos e serviços para o consumidor final.
Considerando uma firma-focal como unidade de análise, a cadeia de
suprimentos é descrita como uma estrutura que engloba todas as organizações com
quem essa firma se relaciona direta ou indiretamente (Figura 2.6) (LAMBERT et al.,
1998; LAMBERT e COOPER, 2000). São apontadas três dimensões estruturais da rede
que são essenciais para analisar e gerenciar toda a cadeia de suprimentos: a estrutura
horizontal, a estrutura vertical e a posição horizontal da firma-focal. O objetivo da
cadeia de suprimentos é maximizar a lucratividade da firma-focal e de todos os agentes
envolvidos. Logo, a relação entre os membros deve ter como foco a eficiência e eficácia
de todos os atores que compõem a cadeia. Os autores ainda destacam que as ligações
entre os diferentes níveis de agentes que compõem uma cadeia de suprimentos podem
ser acompanhadas de forma diferente, dependendo da sua importância para a firma-
focal. Assim, as ligações podem ser gerenciadas, monitoradas, não-gerenciadas e
consideradas como não-membros dos processos de negócios.
Mecanismos para reduzir as incertezas e a complexidade dos processos
de decisão podem ser instituídos dentro das organizações. No entanto, os maiores
benefícios podem ser alcançados quando esses mecanismos são instituídos de forma
interorganizacional, ou seja, quando há certa interação entre as organizações
relacionadas, visando à coordenação dos agentes envolvidos nessa rede.
46
Fonte: LAMBERT et al. (1998).
FIGURA 2.6 - Estrutura de uma rede de suprimentos.
Buscando conhecer a complementaridade entre os conceitos de redes e de
cadeias, OMTA et al. (2001) reportaram que as cadeias são compostas por atores que
atuam dentro das redes e que se relacionam de forma vertical, buscando adicionar valor
aos seus clientes. Já as redes somam o total de atores dentro de um setor, ou setores
relacionados, que trabalham juntos, visando gerar valor para os seus clientes. Enquanto
a teoria de redes é apontada com a estrutura organizacional adequada para a cooperação
entre os agentes, a teoria da gestão da cadeia de suprimentos sugere que a integração e
gestão intra e interorganizacional, mesmo entre dois agentes relacionados verticalmente,
provoca uma sinergia que resulta no desempenho superior de todo o sistema.
HOLMEN et al. (2003) definiram mais um termo utilizado na literatura,
as redes de suprimento. Segundo esses autores, essas redes englobam as cadeias
envolvidas no processo de disponibilizar bens e serviços desde os fornecedores até o
Fornecedores
nível 3
Fornecedores
nível 2
Fornecedores
nível 1
Cliente
nível 1
Cliente
nível 2
Cliente
nível 3
1
2
3
n
Fornecedores Iniciais
1
n
2
1
n
1
2
3
n
1
n
Fornecedores Nível 3
1
2
3
1
n
2
1
n
1
2
n
Clientes e Consumidores-finais
Clientes Nível 3
Empresa Foco Membros da Cadeia de Suprimento da Empresa Foco
47
consumidor final. Estão localizadas dentro de estruturas organizacionais em redes, mais
amplas, que se inter-relacionam para atender a determinados objetivos.
FARINA e ZYLBERSZTAJN (2003) questionaram o uso da teoria de
redes como base teórica para a análise de sistemas agroindustriais em termos dos efeitos
da configuração da indústria, no caso a agroindústria, e das estratégias adotadas pelos
agentes. Esses autores concluíram que os conceitos de cadeias de suprimentos e de redes
devem ser mantidos separados por contemplarem diferentes escolhas estratégicas e
formas de coordenação. A teoria de redes deve ser usada quando há arranjos complexos
envolvendo delegação de direitos de decisão. Já a teoria acerca das cadeias de
suprimentos se mostra adequada quando uma interdependência vertical está presente.
Esse é o caso de sistemas estritamente coordenados, como certas franquias de alimentos.
Os autores ainda sugeriram que, quando estão presentes características dos dois
sistemas, então está presente um netchain.
O conceito de netchain foi proposto por LAZZARINI et al. (2001),
buscando integrar as teorias de análise de rede e de cadeia de suprimentos. O netchain
pode ser entendido como um conjunto de organizações em rede que compreende as
ligações horizontais entre as firmas dentro de determinado elo e que são arranjadas de
forma seqüencial, com base nas ligações verticais entre os elos. FORD (2002)
acrescentou que a teoria de redes mostra como os relacionamentos dentro das cadeias ou
dos canais de distribuição são afetados pelo relacionamento de cada um dos atores com
outras firmas indiretamente envolvidas.
LAZZARINI et al. (2001) destacaram as fontes de valor nas cadeias de
suprimentos e nas redes, para o estudo da colaboração entre as firmas. Na análise de
cadeias de suprimentos, são considerados como fonte de valor:
– A otimização da produção e das operações, referindo-se à
coordenação e ao alinhamento de fluxos de materiais financeiros e de
informações para todas as atividades e processos envolvidos na
gestão da cadeia de suprimentos.
– A redução dos custos de transação, que envolvem custos anteriores à
transação como os de coleta de informações, de redação, de
negociação e salvaguardas, e os custos posteriores à transação, como
aqueles relacionados aos esforços para corrigir problemas de ajuste,
48
adaptação às mudanças, estabelecimento e gerenciamento das
estruturas de governança e monitoramento.
– A captura de valores em regimes de fraca apropriação, quando
agentes localizados a jusante e a montante do agente gerador de uma
inovação podem se beneficiar dessa inovação quando os regimes de
apropriação são fracos.
Já para a análise de redes são considerados como fontes de valor:
– A estrutura social, que leva em conta que os relacionamentos sociais
podem conduzir a um comportamento cooperativo e a um
desempenho superior.
– O aprendizado, relacionado tanto à diversidade do aprendizado
quanto à co-especialização do aprendizado;
– As externalidades de rede, que podem ser diretas ou indiretas.
O termo netchains foi criado numa tentativa de integrar as análises de
cadeia de suprimentos e de rede, identificando o tipo de interdependência que as
transações horizontais e verticais geram. Esses autores caracterizaram três tipos de
interdependências, com as respectivas fontes de valor e mecanismos de coordenação
associados. As interdependências podem ser agrupadas, seqüenciais ou recíprocas. A
interdependência agrupada ocorre quando indivíduos colaboram para determinada
tarefa. A seqüencial refere-se à colaboração dos indivíduos para realizar tarefas
estruturadas numa seqüência. Já a recíproca envolve simultaneamente as ações dos
indivíduos, ou seja, os inputs de um indivíduo dependem dos outputs do outro. Destaca-
se que essas interdependências devem lidar com diferentes mecanismos de coordenação,
incluindo ajuste mútuo, planejamento e padronização. Os referidos autores
consideraram ainda que a análise de cadeias de suprimentos se baseia em
interdependências agrupadas, enquanto a análise de redes focaliza as interdependências
recíprocas e seqüenciais (Figura 2.7).
49
Fonte: LAZZARINI et al. (2001).
FIGURA 2.7 - Análise de netchains.
SAUVÉE (2001) sugeriu que as redes podem ser vistas como uma
combinação de estruturas de governança que regem as transações horizontais e verticais.
As decisões coletivas envolvem delegação de direitos de decisão, e dessa forma, a
cooperação é requisito básico para o funcionamento das redes. FARINA e
ZYLBERSZTAJN (2003) consideraram que o conceito de redes é importante para
entender a competição e coordenação no agronegócio em situações nas quais há efeitos
relacionados principalmente aos atributos de qualidade do produto.
SAUVÉE (2001) relatou que as redes no setor agrícola e de alimentos
são criadas, principalmente, com o objetivo de desenvolver estratégias de diferenciação
e ressaltar competências essenciais. Esse autor acrescentou que a interdependência entre
os agentes que compõem as redes e os motivos que levam à sua formação podem ser
Interdependência
Seqüencial
Análise de Cadeia de
Suprimento
•
Otimização da produção e
operações
•
Redução dos custos de
transação
•
Captura de valor em regimes
de fraca apropriação
Plano
Gerencial
Interdependência
Agrupada
Interdependência
Recíproca
Análise de Redes
•
Papéis estruturais e relações
sociais fracos
•
Diversidade de conhecimento
•
Externalidades de rede
•
Redes densas e relações
sociais fortes
•
Co-especialização do
conhecimento
Processo de
Padroniza
ç
ão
Ajuste Mútuo
Análise de
Netchain
Fontes de Valor
Mecanismos de
Coordena
ç
ão
50
analisados através do conceito de governança. Assim, torna-se relevante destacar que a
interação das teorias de cadeias de suprimentos e redes na forma de netchains pode
contribuir para a análise dos relacionamentos e das transações entre os atores que o
compõem. Isso é possível, pois as ações das firmas dentro dos elos da cadeia afetam as
transações entre os elos e, conseqüentemente, o desempenho de todo o sistema.
Para ZYLBERSZTAJN (2005), dois pontos são fundamentais no
funcionamento das redes. O primeiro ponto se refere à cooperação nas relações
horizontais. O segundo ponto se refere à coordenação entre os diferentes elos
verticalmente relacionados. Ambos devem estar instituídos de forma clara,
considerando-se os limites da organização e os contratos de longo prazo.
Nesse sentido, foram identificados alguns aspectos principais, inter-
relacionados, que direcionam o comportamento das organizações dentro das redes: a
cooperação, a coordenação e o relacionamento interorganizacional. Esses aspectos são
discutidos nos tópicos subseqüentes.
2.4.2. Cooperação
NALEBUFF e BRANDENBUERGER (1996) consideraram que as
relações entre concorrentes são de “guerra e paz”. A guerra acontece quando as firmas
concorrem na divisão dos mercados, já a paz ocorre quando as firmas cooperam em
atividades que resultam na criação e manutenção desses mercados. Essa visão resume o
conceito proposto por esses autores: a “coopetição”. Tal conceito parte do princípio de
que é possível aumentar os negócios sem prejudicar os objetivos finais de qualquer
organização, que é gerar lucros, por meio de associações e acordos entre concorrentes.
Para conciliar a concorrência com a cooperação, os referidos pesquisadores recorreram
à teoria dos jogos. KOTZAB e TELLER (2003) complementaram afirmando que o
Efficient Consumer Response (ECR)
19
consiste numa forma sofisticada de "coopetição",
em que os membros envolvidos mantêm relações de competição e cooperação ao
mesmo tempo. Assim, a cooperação pode ser entendida como o processo pelo qual as
firmas desenvolvem mecanismos, formais ou informais, para interagirem de forma a
alcançar benefícios mútuos (HARDMAN et al., 2002). Esses autores concluíram que à
19
ECR pode ser entendido como uma estratégia de gerenciamento baseada numa relação mais próxima
entre varejista, distribuidores e fornecedores visando evitar a duplicação de custos e melhorar os serviços
para o consumidor (KOTZAB e TELLER, 2003).
51
medida que aumenta a confiança, eleva-se o nível de cooperação entre os agentes
envolvidos, com a resolução conjunta dos problemas e o aumento no nível de
comunicação. Logo, torna-se possível construir uma base para a ação coletiva.
Num relacionamento cooperativo entre as organizações em uma rede, os
parceiros se adaptam de forma a alcançar melhores resultados, compartilhando
informações e experiências e minimizando as fontes de insegurança e incerteza
(ZINELDIN, 1998). Esse processo demonstra o compromisso dos parceiros com a ação,
resultando no aumento da confiança e maior segurança em relação às transações.
A confiança é apontada como fator indispensável para a cooperação entre
os relacionamentos interorganizacionais, é considerada uma condição para o
estabelecimento do compromisso entre os agentes que se relacionam. ZINELDIN e
JONSSON (2000) destacaram que a confiança e o compromisso resultam do
desenvolvimento de relacionamentos cooperativos, ou colaborativos
20
.
De acordo com RADEMAEKERS (2000), a confiança pode ser
entendida como o conjunto de expectativas que os gerentes das firmas têm sobre o
comportamento futuro dos seus parceiros de negócios. Ainda esse autor, com base no
trabalho de ZUCKER (1986), identificou três principais bases para a confiança dentro
dos relacionamentos. A primeira é fundamentada no processo e está relacionada com as
experiências que são constituídas entre as firmas ao longo do tempo. Assim, a reputação
é um importante fator que sinaliza o comportamento dos parceiros. A segunda é baseada
nas características, ou seja, nos fatores sociais que influenciam os relacionamentos.
Esses fatores são afinidade, etnia, religião e relações sociais. Por fim, acredita-se que a
confiança é baseada na institucionalização, isto é, ligada às regras e normas da
sociedade. Sistemas regulatórios e contratuais são exemplos de normas institucionais
que regulam os relacionamentos. Ele destacou que algumas funções assumidas por
associações podem facilitar a geração de confiança entre os membros, já que se trata de
relacionamentos estáveis. A disseminação de conhecimento e informação pode ajudar
os agentes envolvidos a alcançar objetivos específicos, como promover interesses ou
iniciar atividades conjuntas. Pode ajudar também na construção de outro aspecto
importante nos relacionamentos, a reputação dos agentes envolvidos. Em relação à
confiança baseada nas características, as associações podem promover a identidade
20
Freqüentemente os termos "colaboração" e "cooperação" são usados como sinônimos na literatura.
Nesse trabalho, convencionou-se utilizar o termo "cooperação".
52
social e o capital social. Considerando as funções que facilitam a confiança baseada na
institucionalização, são identificados o desenvolvimento e monitoramento de regras e
arbitragem no caso de conflitos.
Com base nos trabalhos de ZAHEER et al. (1998), CLARO (2004)
identificou duas dimensões da confiança nos relacionamentos interorganizacionais: a
dimensão interpessoal e a dimensão interorganizacional. Esta reflete até onde os
membros de uma organização têm orientação baseada na confiança para assumir ações
coletivas. Já a dimensão interpessoal indica até que ponto um indivíduo confia no seu
parceiro dentro de uma ação coletiva.
A confiança e a maneira como as dificuldades são superadas entre os
parceiros são condicionantes para relacionamentos cooperativos de longo prazo
(ZINELDIN e JONSSON, 2000). De acordo com esses autores, quando os
relacionamentos cooperativos estão presentes, eles geram compromissos e resultados
que promovem eficiência, eficácia e produtividade para toda a rede.
ZINELDIN e JONSSON (2000) contribuíram para a literatura, pois
apontaram oito determinantes mensuráveis que influenciam a confiança e o
compromisso nos relacionamentos interorganizacionais. São eles: adaptação; ligações;
custos irrecuperáveis relacionados ao fim de um relacionamento; valores
compartilhados; comunicação; comportamento oportunista; satisfação; e cooperação.
É importante destacar que tanto a confiança quanto o compromisso são
fatores que não podem ser forçados ou impostos, mas que são construídos e
conquistados ao longo do tempo com base no comportamento dos envolvidos.
Outro fator destacado na literatura é a informação, tida como principal
externalidade gerada pela estrutura organizacional na forma de rede, beneficiando os
relacionamentos interorganizacionais (CLARO, 2004). ZINELDIN e JONSSON (2000)
afirmaram que em um relacionamento cooperativo a troca de informações é
fundamental para a manutenção da cooperação. À medida que se conhecem as
necessidades dos clientes, desejos, planos de negócios e investimentos, é conferida uma
vantagem competitiva para os parceiros. Entretanto, se a confiança não estiver presente,
o relacionamento não se mostra sustentável.
53
Existem diversos aspectos capazes de gerar confiança ao invés de
comportamento visando ao benefício próprio em redes de pequenas empresas.
PERROW (1992) destacou entre os mais importantes:
− Compartilhar e discutir informação sobre o mercado, a tecnologia e
os lucros dentro da firma.
− Similaridade em processos e técnicas entre as firmas suficiente para
que cada uma possa entender e julgar o comportamento da outra.
− Relacionamentos de longo prazo.
− Pequena diferença entre as empresas em termos de tamanho, poder
ou posicionamento estratégico.
− Situação financeira semelhante entre as firmas que compõem a rede e
em termos de remuneração aos seus funcionários.
− Experiência coletiva de vantagens econômicas alcançadas com o
aumento nas vendas e nas margens de lucro das firmas.
De acordo com BATT (2003), no caso da distribuição de FLV, em que os
preços são formados pela oferta e demanda dos produtos no mercado, há um elevado
nível de incerteza para o produtor rural. Para minimizar essas incertezas, os agentes do
mercado (clientes) tendem a realizar investimentos específicos à transação e
compartilhar informações, como previsão de demanda e características desejadas dos
produtos, com seus fornecedores. Assim, é estabelecida uma confiança entre os agentes,
sinalizando um relacionamento de longo prazo. De acordo com esse autor, o
compartilhamento de informações de mercado não irá apenas melhorar a transparência
na transação, mas sinalizar o desejo de os agentes estabelecerem relacionamentos
cooperativos.
A cooperação entre as firmas pode ter caráter estratégico, como citado
anteriormente. Nesse caso, são formadas alianças estratégicas, estando essas
relacionadas com a integração de competências essenciais entre firmas que compõem
uma rede. Tais alianças consistem em estruturas em que os participantes possuem
objetivos comuns, dividem benefícios e responsabilidades e se posicionam de forma a
reduzir os riscos individuais (ALCÂNTARA, 1997).
54
De acordo com BRITTO (2002), essas alianças consistem num equilíbrio
entre a competição e a cooperação, podendo assumir formas distintas:
− Alianças baseadas na "integração conjunta das atividades", em que
estão envolvidos membros da cadeia de suprimentos e do canal de
distribuição, que não seriam capazes de atingir seus objetivos
estratégicos isoladamente.
− Alianças baseadas na "configuração aditiva", em que a aliança entre
os membros permite aumento de escala, aumento de parcela de
mercado (market share) e amortecimento da concorrência entre os
membros.
− Alianças baseadas numa "configuração complementar", em que a
aliança entre as empresa permite complementaridade dos ativos e das
competências, aumentando, assim, sua competitividade.
2.4.3. Coordenação
GRANDORI e SODA (1995) apontaram algumas variáveis importantes
para o entendimento da coordenação das organizações dentro das redes. A primeira
variável consiste no grau de diferenciação entre as unidades a serem coordenadas,
incluindo seus objetivos e perfil organizacional. A diferenciação é considerada a
principal fonte de custos de coordenação entre as firmas. Entretanto, as redes mostram-
se mais flexíveis para lidar com as diferenças do que estruturas hierárquicas. A segunda
variável apontada é a intensidade da interdependência entre as firmas. Quanto maior a
intensidade da interdependência, maior a integração entre as firmas. A interdependência
está muito ligada a fatores relacionados aos custos de transação como especificidade dos
ativos, incerteza e freqüência das transações. Outra variável organizacional apontada é o
número de unidades a serem coordenadas. Enquanto um número grande de unidades a
serem coordenadas limita as hierarquias, isso não se mostra verdadeiro para as redes.
Entretanto, no caso das redes, demandam a formalização de um núcleo coordenador
(VAN DE VEN et al., 1979).
Sob essa ótica, GRANDORI e SODA (1995) propuseram a existência de
diversos mecanismos de coordenação, que são utilizados como estrutura básica para
55
sustentar a cooperação entre as firmas, ou seja, a ação coletiva. Alguns mecanismos são
discutidos a seguir.
Em primeiro lugar estão os mecanismos de negociação, decisão e
comunicação, que são os mais presentes e menos onerosos para as redes. Os atores
envolvidos na ação coletiva devem manter fluxos de negociação e informação e
processos de tomada de decisão conjunta, visando manter a cooperação.
A coordenação social e o controle consistem em outro mecanismo, à
medida que ressaltam a importância de aspectos sociais e do controle sobre os
relacionamentos entre as firmas na rede. A integração entre os componentes da rede e as
ligações que existem entre eles também devem ser consideradas, já que a definição do
papel e das responsabilidades de cada integrante da rede é considerada fator essencial
para a coordenação da rede e para a cooperação entre as firmas. O pessoal envolvido
também influencia a coordenação. Quanto maior a colaboração entre os integrantes da
rede ou maior o número de firmas envolvidas, maior a necessidade de pessoal engajado
no processo de coordenação.
Os sistemas de controle e planejamento são considerados relevantes para
sustentar a cooperação de forma a guiar o comportamento cooperativo dentro da rede.
Esse sistema pode variar de acordo com a conformação da rede.
Destacam-se também os mecanismos de incentivo e de seleção. Os
primeiros consistem nos mecanismos contratuais, mecanismos de compartilhamento de
lucro e de insumos e os direitos de propriedade. Já os mecanismos de seleção são
particularmente importantes quando a ação coletiva envolve setores estratégicos das
firmas, como nos consórcios para desenvolvimento tecnológico. Nesses casos, pode
haver comportamentos oportunistas que devem ser prevenidos formalmente. Os
mecanismos de seleção estão relacionados à seleção de parceiros para a ação coletiva, e
essa escolha deve ser feita sob critérios como a especificidade dos ativos envolvidos e a
reputação dos agentes. Destaca-se ainda que aspectos sociais como etnia e classes
sociais consistem, também, em especificidade de acesso à ação coletiva.
Por fim, são destacados o suporte institucional e a infra-estrutura. Em
alguns casos, a ação coletiva é muito difícil de ser alcançada sem um suporte
institucional. Isso é particularmente verdade quando se trata de ações coletivas
56
horizontais como associações de pequenos produtores rurais, em que o nível
educacional é geralmente baixo e a base estrutural para a confiança é frágil.
2.4.4. Relacionamentos interorganizacionais e canais de distribuição
OMTA et al. (2001) destacaram que, devido a um ambiente cada vez
mais competitivo, em que a competição não envolve apenas questões relativas a preço,
mas também a atributos de produto e de serviço, a capacidade de construir e manter uma
rede de relacionamentos interorganizacionais é vista como um fator-chave para alcançar
vantagem competitiva sustentável.
De acordo com BRITO (2001), as redes tendem a ser estáveis devido às
ligações constituídas e consolidadas entre os agentes que a formam. O custo envolvido
na constituição de novos relacionamentos favorece, assim, o estabelecimento de
ligações estáveis. No entanto, esse autor considerou que as redes são estruturas "vivas" à
medida que os atores, as atividades e os recursos estão continuamente mudando devido
à dinâmica do processo econômico e ao relacionamento entre os atores, que buscam
aumentar seu controle sobre as atividades, os recursos e sobre os outros atores.
Segundo FORD (2002), a compreensão das redes e dos canais de
distribuição é importante para explicar as ações gerenciais em termos dos
relacionamentos mantidos entre os atores das redes. Dessa forma, formam uma base
para o entendimento sobre os relacionamentos interorganizacionais e suas implicações.
De acordo com STERN et al. (1996), os canais de distribuição consistem
em organizações interdependentes, envolvidas no processo de tornar um produto ou
serviço disponível para uso e consumo. Os canais de distribuição não devem apenas
satisfazer a demanda, por meio do fornecimento de mercadorias e serviços no lugar, na
quantidade, qualidade e preços adequados, mas devem também estimular a demanda por
meio de atividades promocionais. Esses autores consideraram os canais de distribuição
como um sistema devido à relação de interdependência entre os agentes que o
compõem, ou seja, os componentes do canal mantêm inter-relações de forma
interdependente, com o objetivo de produzir um resultado específico.
Essa definição engloba vários aspectos relacionados com os canais, a
exemplo da relação de interdependência entre os agentes envolvidos no processo e a
57
necessidade de coordenação entre os agentes para atender às necessidades do
consumidor final.
Os membros do canal desempenham várias funções-chave, que
constituem fluxos para frente, para trás e nos dois sentidos. As funções desempenhadas
por diferentes membros do canal são chamadas de fluxos, porque consistem num
conjunto de atividades que ocorrem numa seqüência dinâmica dentro do canal de
distribuição (STERN et al., 1996) (Figura 2.8). Entre os mais importantes estão
(ROSENBLOOM, 1999):
− Produto: consiste no movimento físico do produto do fabricante até o
consumidor; é a parte em que predomina a logística.
− Negociação: refere-se às negociações de compra e venda do produto;
está presente em todas as etapas do canal.
− Propriedade: movimento da propriedade (posse) sobre o produto ao
longo do canal.
− Informação: consiste na comunicação entre os agentes, pode ocorrer
em todos os sentidos e todos participam.
− Promoção: propaganda, promoções de vendas e publicidade.
Os fluxos devem ser desempenhados pelos participantes que
conseguirem operar na forma mais competitiva possível, sendo indispensáveis a
experiência, a especialização, os contatos e a escala (NEVES, 1999). Assim, essa
colocação indica uma das razões pelas quais um canal é formado com determinada
configuração, ou seja, as razões que indicam os parceiros a serem escolhidos num
arranjo organizacional.
58
Fonte: NEVES (1999).
FIGURA 2.8 - Fluxos no canal de distribuição.
Existem diversos determinantes para a formação do relacionamento
interorganizacional. Entre eles, OLIVER (1990) apontou: a necessidade, a assimetria, a
reciprocidade, a eficiência, a estabilidade e a legitimidade. A decisão para iniciar um
relacionamento entre as organizações é, freqüentemente, baseada em múltiplos
determinantes. Essa autora ressaltou que alguns fatores afetam esses determinantes,
como a existência de normas e regulamentações, ameaças externas, compatibilidade
entre os participantes, custos e benefícios da relação, ambientes incertos e arriscados e
desaprovação e indiferença institucional.
De acordo com NEVIN (1995), a formação e manutenção do
relacionamento interorganizacional estão baseadas no princípio da reciprocidade. Por
sua vez, a reciprocidade enfatiza a cooperação e a coordenação entre as organizações ao
invés de dominação, poder e controle, que são considerados fontes de conflito no
relacionamento. De forma complementar, HAKANSSON (1992b), citado por OMTA et
al. (2001), apresentou a necessidade de troca de recursos como a principal razão para
formação e manutenção de relacionamentos dentro das redes.
Financiamento
I
N
D
Ú
S
T
R
I
A
S
A
T
A
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Pagamentos
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Informações
Riscos
Negociação
Posse física
Propriedade
Promoção
Financiamento
Pagamentos
Pedidos
Informações
Riscos
Negociação
Posse física
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Promoção
Financiamento
Pagamentos
Pedidos
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Negociação
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S
U
M
I
D
O
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E
S
59
No âmbito do sistema agroindustrial e diante da crescente demanda dos
consumidores por qualidade e segurança e da tecnologia desenvolvida para o
agronegócio, as firmas têm adotado nova postura quanto à sua estrutura organizacional.
Nesse sentido, RADEMAEKERS (2000) considerou que uma firma deve estar em
processo contínuo de renovação e extensão dos seus relacionamentos com fornecedores,
clientes e até mesmo concorrentes. Do ponto de vista gerencial, esses relacionamentos
promovem a união de competências essenciais e de habilidades; e, do ponto de vista
econômico, de ativos e recursos. Essa união permite a construção de vantagem
comparativa dentro do sistema agroindustrial.
Considerando os relacionamentos interorganizacionais cooperativos,
RING e VAN DE VEN (1994) identificaram fatores que os influenciam. O primeiro
fator está relacionado com as incertezas existentes nesses relacionamentos, como
incertezas quanto ao futuro e ao comportamento dos parceiros. Nesse caso, a confiança
é base fundamental para guiar os relacionamentos.
O segundo fator está relacionado com a eficiência e eqüidade para
alcançar um relacionamento cooperativo. A eqüidade consiste na equivalência de
benefícios para as partes envolvidas. Os referidos autores assumiram que os agentes são
motivados a buscar eqüidade e eficiência para construir e manter uma reputação que
lhes irá permitir manter o relacionamento sob condições de incerteza, incluindo os
investimentos específicos realizados.
O terceiro fator está relacionado com a resolução interna de disputas.
Também baseada na confiança, essa resolução está atrelada a garantias institucionais,
que envolvem contratos e salvaguardas. Quanto maiores o compromisso e a realização
de investimentos específicos, mais as firmas tendem a se beneficiar com a manutenção
do relacionamento. Aqueles autores chamaram atenção para a tendência de substituição
de contratos informais por formais, à medida que o relacionamento se consolida.
O último fator trata da importância do papel de cada parceiro no
relacionamento, ou seja, RING e VAN DE VEN (1994) sugeriram que o
comportamento individual dos parceiros pode variar quando se trata de um
relacionamento interorganizacional. Esse fator é especialmente importante para análise
do alinhamento dos objetivos dentro de uma ação coletiva. Essa é uma questão bastante
abordada pela sociologia, o alinhamento dos objetivos do indivíduo com os do grupo.
60
Na ausência de mecanismos de incentivo e controle, podem surgir desde oportunismo
(free-riders) até conflitos relacionados com disputa de poder e com a distribuição
eqüitativa dos benefícios, que irão interferir no desempenho da ação coletiva.
Com base nesta revisão, pode-se concluir que as redes são estruturas
dinâmicas adaptáveis a situações de instabilidade. Assim, as ações coletivas horizontais
e verticais existentes no setor agrícola, especificamente no segmento de FLV, podem ser
consideradas estruturas adequadas para análise do objeto de estudo desta tese.
O próximo passo consiste na caracterização da distribuição desses
produtos no Brasil. No capítulo seguinte serão analisados o mercado consumidor, o
varejo, o atacado e o produtor rural, caracterizando, assim, o cenário que permitiu a
emergência das ações coletivas existentes.
3. DISTRIBUIÇÃO DE FRUTAS, LEGUMES E VERDURAS NO BRASIL
Neste capítulo estão discutidos os principais aspectos relacionados à
distribuição de FLV no Brasil. Buscou-se analisar a evolução desse processo no tempo,
diante dos diferentes momentos da conjuntura econômica. Vale ressaltar que se trata de
uma visão geral, em que o escopo de análise foi o espaço geográfico nacional. É sabido
que existem características regionais que não estão discutidas em profundidade neste
capítulo, no qual se buscou desenhar um cenário mais amplo, de forma a possibilitar o
entendimento do ambiente de ocorrência das ações coletivas horizontais e verticais nas
diferentes regiões onde foram analisadas.
Assim, o capítulo está organizado em quatro partes. Em primeiro lugar é
feita uma caracterização do mercado consumidor e, em seguida, estão discutidos os
principais agentes envolvidos no processo de distribuição de FLV: o setor atacadista, o
setor varejista, e a produção agrícola.
A Figura 3.1 ilustra a organização do capítulo.
FIGURA 3.1 - Representação esquemática do capítulo.
3.1 O mercado consumidor de FLV
3.2 A distribuição de FLV no Brasil
3.3 A produção de FLV no Brasil
62
A horticultura
21
é tida como uma das principais alternativas de negócio
para a pequena propriedade rural. Dentre os produtos hortícolas, a fruticultura e a
olericultura destacam-se como atividades importantes no agronegócio brasileiro. Alguns
fatores colaboram para o estabelecimento da fruticultura, como: o crescimento da oferta
de áreas irrigadas no semi-árido brasileiro; a melhoria da tecnologia de produção, em
especial de variedades de clima temperado; o incentivo do governo para exportação de
tropicais; rendimentos maiores do que aqueles provenientes de atividades tradicionais,
como pecuária e produção de grãos. Já a horticultura se destaca ainda por ser o
principal gerador e multiplicador de empregos na agricultura (CAMARGO FILHO,
1999b). Somente a produção de hortaliças gera oito vezes mais empregos por hectare do
que a produção de grãos e cereais; além disso, para cada emprego no setor produtivo
hortícola, cinco outros postos de trabalho são gerados ao longo da cadeia produtiva
(CAMARGO FILHO, 1999; SILVEIRA, 1999).
Os canais de distribuição de FLV no Brasil envolvem agentes de
diferentes níveis. De acordo com MAINVILLE (2002), os principais canais podem ser
definidos como públicos, por meio de Centrais de Abastecimento (CEASAs), ou
privados, por meio de agentes pertencentes à iniciativa privada. Os principais canais
estão ilustrados na Figura 3.2. em seguida estão caracterizados e discutidos os principais
agentes envolvidos nos canais de distribuição de FLV: o mercado consumidor; os
aspectos relacionados com a distribuição, como o papel do atacado e do varejo; e a
produção primária.
21
A horticultura engloba: a olericultura (cultivo de hortaliças), a fruticultura (cultivo de frutas), a
floricultura e paisagismo (cultivo de flores e plantas ornamentais), viveiricultura (produção de mudas) e o
cultivo de ervas medicinais, aromáticas e condimentares (FILGUEIRA, 1972).
63
Fonte: Adaptado de MAINVILE (2002).
FIGURA 3.2 - Principais fluxos nos canais de distribuição de FLV.
3.1. O mercado Consumidor de FLV
O consumidor final é considerado o agente dinamizador das mudanças ao
longo da cadeia, pois representa os agentes economicamente ativos do processo. De
acordo com ZYLBERSZTAJN (2000), o consumidor moderno apresenta mudanças
comportamentais que são o resultado da globalização dos hábitos e padrões,
preocupações com aspectos relacionados à qualidade e segurança dos alimentos e à
valorização do tempo. Esses aspectos implicam a valorização de certos atributos dados
aos produtos que provocam mudanças a montante das cadeias produtivas.
As alterações no perfil do consumidor têm provocado mudanças em
aspectos de marketing em toda a cadeia produtiva. Na produção, observa-se a criação de
marcas próprias para os produtos, utilizando embalagens diferenciadas, que levam
Atacadistas
independentes
Sacolões e
varejões
Pequenos e
médios
supermercados
Food Service
Feiras livres
Distribuidores
Processamento
agroindustrial
Produtores
individuais
Produtores em
organizações
Atacadistas em
Centrais de
abastecimento
Varejistas
Atacadistas e
Serviços
Produtores
C
O
N
S
U
M
I
D
O
R
E
S
Redes de super e
hipermercados
64
informações até o consumidor final. Iniciativas semelhantes são verificadas no atacado.
Após selecionados e embalados, os produtos ganham a marca do atacadista como forma
de ganhar a fidelidade do cliente. Porém, foi observado, durante a pesquisa empírica,
que as iniciativas de criação de marcas encontram grande barreira no varejo,
principalmente nos grandes varejistas. Estes, em geral, não incentivam o fortalecimento
das marcas, para não aumentar o poder de negociação do fornecedor no momento da
aquisição dos produtos. No entanto, é no varejo que as estratégias de marketing são
mais aplicadas. Percebe-se a utilização das quatro variáveis do composto
mercadológico: produto, preço, promoção e distribuição. Assim, algumas dessas
variáveis resultaram em mudanças no layout das lojas, com o aumento da área reservada
a FLV e transferência para o centro ou entrada da loja, posicionando-as como um
chamariz para os clientes. A criação de dias de promoção com preços baixos nesse setor
é vista como forma de atrair os consumidores. Considerando produtos pré-processados e
embalados, os supermercados assumem posição de destaque na comercialização.
A criação de marcas próprias desenvolvidas pelos varejistas consiste
numa forte tendência para o setor varejista de alimentos. Países como Inglaterra
apresentam cerca de 50% dos produtos com marcas próprias, enquanto no Brasil estas
não ultrapassam 10% (NEVES, 2000). Recentemente, essa tendência atingiu o setor de
FLV. Observaram-se casos em que, para produtos de qualidade superior, determinadas
frutas e hortaliças, sob marca própria, eram provenientes de diferentes fornecedores.
MACHADO (2002) considerou que as marcas têm uso limitado no setor de FLV devido
à alta perecibilidade dos produtos, o que dificulta manter uma qualidade constante ao
longo do tempo.
Apesar da importância das cadeias produtivas de FLV, percebe-se que
seu consumo é ainda pequeno no Brasil. Enquanto países da Europa consomem em
média 120 kg/ano/pessoa de vegetais, o consumo brasileiro é ainda baixo, ou seja, 19
kg/ano/pessoa (VILELA e HENZ, 2000). Dados da Pesquisa de Orçamento Familiar
(POF) indicam que a aquisição domiciliar de FLV no período de 2002-2003,
considerando-se uma família de 4 pessoas, foi de cerca de 53 kg/ano/domicílio. Esses
dados indicam que existe um vasto espaço para crescimento no consumo desses
alimentos.
65
Fatores demográficos, como o aumento da participação da mulher no
mercado de trabalho e a valorização das dietas saudáveis, contribuíram para mudanças
nos padrões de consumo. Isso resultou numa demanda por produtos com agregação de
valor e serviços. O crescimento das agroindústrias corrobora essa afirmação. De acordo
com as Pesquisas de Orçamento Familiar (POF), realizadas pelo IBGE no período de
1987 e 1996, em nove regiões metropolitanas e duas capitais brasileiras houve forte
crescimento do consumo de suco de frutas. Em 1987, o consumo anotado foi de 51
milhões de litros, saltando, em 1996, para 112,5 milhões de litros, uma variação de
120%. Essa mesma pesquisa revelou que o consumo de frutas in natura cresceu cerca
de 10% nesse período, saltando de 5,8 para 6,4 milhões de toneladas anuais.
A agregação de valor em termos da diferenciação no sistema de
produção também merece destaque. Nesse sentido, é crescente o consumo de produtos
orgânicos, ou seja, aqueles cultivados sem agrotóxicos ou fertilizantes químicos. Além
de resultar em produtos seguros e saudáveis, esse sistema de produção promove a
sustentabilidade do meio ambiente e contempla aspectos sociais como a não-contratação
de mão-de-obra infantil, o registro de funcionários, o pagamento de impostos e a
promoção de condições para a melhoria da qualidade de vida. SOUZA e ALCÂNTARA
(2005) identificaram a existência de algumas barreiras para a coordenação das cadeias
de produtos orgânicos, como dificuldades no abastecimento, descontinuidade da
produção e falta de suporte técnico disponível nas instituições tradicionais de pesquisa e
extensão. Apesar disso, estima-se que a oferta de produtos orgânicos cresce 20% ao ano
no Estado de São Paulo, representando até 26% do faturamento do setor de FLV em
algumas redes varejistas (SOUZA e ALCÂNTARA, 2005).
Dados indicam que o consumo de vegetais é maior nas Regiões Sul e
Sudeste do Brasil (COSTA e ORTIZ, 2001) do que nas outras (Figura 3.3). Essas duas
regiões são apontadas como o maior e mais diversificado mercado de produtos
hortícolas da América do Sul, uma vez que concentram grande parte da população,
cerca de 57% do total dos habitantes brasileiros (IBGE, 2005). Questões culturais
relacionadas com as diversas nacionalidades de imigrantes europeus e asiáticos que
vieram para essas regiões, nos séculos 19 e 20, podem ter influenciado o consumo
desses produtos.
66
Uma pesquisa de mercado de hortifrutícolas aplicada ao setor
supermercadista do Estado de São Paulo, realizada pelo Ministério da Integração
Nacional (SAABOR, 1999), apresenta o perfil do consumidor desses produtos. A
pesquisa indica que a renda média familiar desse consumidor é de 11,5 salários
mínimos, variando um pouco com relação ao interior do Estado e à capital, o que
demonstra que para a população de baixa renda o consumo de hortifrutícolas não é
considerado essencial.
0
20
40
60
80
100
Brasil N NE CO SE S
Fonte: IBGE, 2005.
FIGURA 3.3 - Aquisição domiciliar per capita de FLV, em kg, no período de 2002 a
2003.
De acordo com a pesquisa, 75% dos consumidores são mulheres e 90%
têm o primeiro ou o segundo grau de escolaridade (Figura 3.4). Esses consumidores
preferem comprar hortaliças e frutas vendidas a granel ao invés de produtos embalados.
Essa preferência se deve ao fato de que, nos produtos vendidos a granel, a facilidade de
perceber atributos de qualidade é maior. Nesse caso, é possível selecionar os melhores
frutos, considerando-se que a qualidade é medida em termos de cor, formato, firmeza e
integridade do produto, entre outras características. Já os produtos embalados têm como
atributos positivos a higiene e a conveniência, além da economia nos custos de
mensuração, o que está diretamente relacionado com a transação.
67
Fonte: SAABOR (1999).
FIGURA 3.4 - Nível de escolaridade dos consumidores de hortaliças e frutas.
SAABOR (1999) reportou que, em 1999, o formato de varejo preferido
para a compra de hortifrutícolas era o supermercado em razão, principalmente, da
higiene, da praticidade e do atendimento. Nesse ano, a porcentagem correspondente às
compras realizadas nos supermercados no Estado de São Paulo era de 47%. Já em
pesquisa realizada em 2002 (SAABOR e ROJO, 2002) foi verificado que os
supermercados passaram a ser os locais preferidos de compra de hortifrutícolas de 76%
dos consumidores paulistas (Figura 3.5).
MAINVILLE (2002) identificou características e pontos fortes dos
principais formatos de varejo envolvidos na distribuição de alimentos (Tabela 3.1).
Fonte: SAABOR e ROJO (2002).
FIGURA 3.5 - Locais preferidos para compras de FLV no Estado de São Paulo.
30%
31%
29%
9%
1%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
Primeiro grau incompleto
Primeiro grau completo
Segundo grau completo
Nível superior
A
nalfabeto
76
59
34
6
4
0 1020304050607080
Sup e rmer cado
Feira-livre
Saco lão
Quitanda
Outros
(%)
68
TABELA 3.1 – Principais características dos formatos de varejo envolvidos na
distribuição de FLV na cidade de São Paulo.
Grandes redes de
hiper/supermercados
Pequenos e médios
supermercados
Sacolões Feiras-livres
N° 4 500
24 privados
65 públicos
900
Market share 50% 22% 28%
Pontos fortes
Preço, conveniência
(todas as compras num
só local)
Preço, conveniência
(horário de
funcionamento e
localização)
Preço, serviço
conveniência
(horário de
funcionamento e
localização)
Variedade, serviço,
frescor e tradição
Principais
produtos
Produtos vendidos a
granel , pré-embalados,
orgânicos e
minimamente
processados
Produtos vendidos a
granel, pré-
embalados,
orgânicos e
minimamente
processados
Produtos
vendidos a
granel
Vegetais, pré-
embalados, orgânicos
(especializadas) e
minimamente
processados
Fonte: Adaptado de MAINVILLE (2002).
Finalmente, buscando alavancar o consumo de FLV, alguns países têm
desenvolvido programas de incentivo ao consumo. Entre os mais conhecidos está o
programa Five a day - fruits and vegetables for better health (cinco frutas e vegetais
diários para melhorar a saúde) nos Estados Unidos, que incentiva a população a
consumir cinco porções diárias de frutas e vegetais. O programa conta com a
participação do setor varejista, no sentido de incentivar o consumidor final, e oferece
também treinamento específico para o food service (restaurantes e cozinhas industriais).
Na Argentina, foi criada a Asociación Pro Consumo de Frutas y Hortalizas, promovida
pelo Mercado Central de Buenos Aires. Essa associação promove ações de incentivo ao
consumo.
No Brasil, visando promover as exportações de frutas nacionais por meio
da divulgação no mercado externo das frutas brasileiras e seus derivados, ampliando a
presença desses produtos no mercado internacional, o Instituto Brasileiro de Frutas
(IBRAF) coordena o Projeto Horizontal de Promoção das Exportações de Frutas
Brasileiras em conjunto com a Agência de Promoção de Exportações do Brasil (APEX-
Brasil) e as associações do setor. O objetivo do projeto é criar ações estratégicas de
cobertura geral para aspectos em que exista uma sinergia e benefício comuns a todos os
69
setores envolvidos; ações específicas para cada cadeia de frutas; e, por fim, ações de
apoio e suporte que possibilitem o acesso de um número maior de produtores e
pequenos agronegócios de frutas
22
.
Ainda relacionado com a fruticultura, o governo federal mantém o
Programa de Desenvolvimento da Fruticultura – PROFRUTA, que visa consolidar os
padrões de qualidade e competitividade da fruticultura brasileira. Além disso, integra
outros programas, como a Produção Integrada de Frutas (PIF) e o Sistema de Integração
e Qualificação da Informação. A PIF consiste num conjunto de normas de qualidade e
sustentabilidade que enfatizam a proteção do meio ambiente, a segurança alimentar, as
condições de trabalho, a saúde humana e a viabilidade econômica, por meio da
minimização do uso de agrotóxicos e da utilização de práticas de manejo do solo e da
planta.
O Sistema de Integração e Qualificação da Informação consiste num
banco de dados estruturado de forma a processar, armazenar, recuperar e disponibilizar
informações. É considerado essencial para a o processo de coordenação das cadeias e
tomada de decisões gerenciais e operacional da PIF
23
.
3.2. A Distribuição de FLV no Brasil
De acordo com REARDON et al. (2005), embora haja diferenças entre os
países, é possível distinguir três "ondas" de mudanças na estrutura da distribuição
mundial de alimentos. O Brasil faz parte da primeira onda, que é caracterizada por uma
participação do varejo na distribuição de alimentos que evoluiu de 10-20% no início da
década de 1990 até 50-60% no início do ano 2000. Nesse caso, o ponto de inflexão
ocorreu no meio da década de 1990. As demais ondas estão relacionadas a outras áreas
geográficas e a outros níveis de participação do varejo na distribuição de alimentos. Os
referidos autores relataram que a ocorrência das ondas se deve a dois fatores principais
relacionados com a demanda e oferta de alimentos. O primeiro está ligado às
características socioeconômicas dos países, a exemplo da demanda do consumidor por
serviços, diversidade e qualidade dos alimentos, bem como à renda e à urbanização
(principalmente aumento da participação da mulher no mercado de trabalho). O segundo
22
Para maiores informações, ver <www.brazilianfruit.org.br e www.ibraf.org.br>.
23
Para maiores informações, ver <http://www.agricultura.gov.br/>.
70
fator envolve o contexto macroeconômico dos países que permitiu a entrada de
investimentos estrangeiros e a adoção de mudanças institucionais e organizacionais nos
sistemas de compras das grandes redes varejistas, visando à redução de custos e ao
aumento da eficiência.
No Brasil, com a implantação do Plano Real, em meados da década de
1990, observou-se o processo de abertura do mercado, estabilização da moeda e
aumento do poder aquisitivo dos consumidores. Esse novo contexto macroeconômico,
em que a concorrência na distribuição de alimentos passou a ser mais marcante,
possibilitou o acesso do consumidor a uma extensa variedade de novos produtos. Esses
fatores, aliados às mudanças nos padrões de consumo de alimentos, construíram um
novo cenário na distribuição de alimentos.
Acredita-se que o elo da distribuição foi o maior responsável pelas
principais mudanças que ocorreram ao longo das cadeias de FLV nos últimos anos,
influenciando a competitividade desse setor. Essas mudanças afetaram não somente a
estrutura produtiva, mas os relacionamentos interorganizacionais entre os agentes.
De acordo com GODOY (2005), inicialmente a distribuição de FLV na
relação social de troca envolvia canais diretos ou curtos e isso permitia ao consumidor
acompanhar toda a trajetória do produto. No entanto, a complexidade da distribuição
aumentou à medida que os produtos passaram a ser demandados em maior quantidade e
qualidade. Há que se considerar ainda a alta perecibilidade dos produtos, que requerem
cuidados especiais de transporte, armazenamento e manipulação, demandando, assim,
eficiência logística ao longo das cadeias.
A distribuição de FLV no Brasil é realizada através de dois níveis
intermediários principais: o atacado, representado principalmente pelos entrepostos
normatizados (CEASAs) e por atacadistas independentes; e o varejo, representado por
diferentes formatos. Esses agentes estão caracterizados a seguir:
3.2.1. O Atacado
Os atacadistas são responsáveis pela comercialização de bens ou serviços
para clientes que vão revendê-los como varejistas. O setor tem passado por
reestruturações devido à concorrência, após a entrada de grandes redes internacionais,
que passaram a realizar transações diretamente com os fornecedores/fabricantes.
71
Buscando manter sua participação no mercado, são observadas mudanças na gestão
interna e adoção de tecnologia de informação por parte dos atacadistas (ALCÂNTARA,
1999).
O atacado inclui todas as atividades relacionadas com a venda de bens ou
serviços para aqueles que compram para revenda ou uso comercial (KOTLER, 2000).
No Brasil, no entanto, existem exceções, ou seja, atacadistas que assumem funções de
varejistas, vendendo também para consumidores finais. Os atacadistas têm como função
básica “coordenar a produção e o consumo, combinando demandas heterogêneas com
suprimentos heterogêneos” (ALCANTARA, 1999).
KOTLER (2000) ainda destacou que a existência desse intermediário é
justificada pela sua eficiência em funções como: vendas e promoções; compras e
formação de suprimento; quebra de lotes de compras; armazenagem; transporte;
financiamento; informações de mercado; etc.
ROSENBLOOM (1999) apontou como principais tipos de atacadistas:
– Atacadistas comerciais: assumem a posse dos produtos, dos estoques
e da movimentação física e negociam com o varejo.
– Agentes, “brokers” e comissionados: intermediários que não
assumem a posse dos produtos, mas sim a negociação; são em geral
comissionados.
– Escritórios de venda dos produtores: são, em geral, operados pelos
produtores (indústrias), mas não dividem o mesmo espaço físico com
as fábricas.
– Atacadistas especializados: encontrados em alguns setores da
economia; trabalham com produtos específicos, como os depósitos e
terminais de petróleo e os entrepostos agrícolas.
No Brasil, as CEASAs estão inseridas no grupo dos atacadistas
especializados à medida que trabalham com produtos que seguem dinâmicas
semelhantes, desde a formação dos preços até a forma como são armazenados e
manipulados.
O setor atacadista assume papel importante no suprimento de produtos
perecíveis, principalmente porque atendem pequenos e médios varejistas. Estes
72
apresentam particularidades em seu processo de abastecimento, uma vez que necessitam
de lotes pequenos e com maior freqüência de compra. Além disso, o número de
estabelecimentos de pequeno porte é muito elevado, sendo, assim, a intermediação do
processo de distribuição bastante relevante.
Na distribuição de FLV existem dois tipos claros de atacadistas. O
primeiro é representado pelos atacadistas permissionários
24
das CEASAs. Esses
realizam, na grande maioria das vezes, transações de mercado, marcadas por um
comportamento conflitante em relação aos outros elos da cadeia. Além disso, estão
sujeitos a incertezas e ao oportunismo do mercado. A estrutura organizacional das
CEASAs foi criada visando fornecer alimentos para o abastecimento de grandes centros,
trabalhando com grandes volumes e sem diferenciação de produtos. Os atacadistas
localizados nas CEASAs têm como clientes preferenciais pequenos e médios varejistas,
quitandas, mercados municipais e feiras livres.
O segundo tipo é representado pelos atacadistas, localizados dentro ou
fora das CEASAs, que buscam agregar valor e serviços à sua competência essencial.
Esses promovem o desdobramento das cargas de produtos, selecionando-os,
acondicionando-os em embalagens de diversos tamanhos e tipos e realizando operações
logísticas. Algumas empresas atacadistas mantêm Packing Houses, localizadas próximo
às zonas produtoras. Além de desempenharem funções de atacadistas, essas empresas
realizam processos de limpeza, tratamento fitossanitário e classificação dos produtos.
Considerando a alta perecibilidade dos produtos hortícolas, os
atacadistas, tanto os permissionários das CEASAs quanto os especializados,
desempenham papel importante na distribuição. São capazes de fornecer pequenas
quantidades de produtos e um mix diversificado para atender à demanda do mercado
interno, além de intermediarem processos de exportação.
3.2.2. O Varejo
O varejo inclui todas as atividades relativas à venda de produtos ou
serviços diretamente aos consumidores finais, para uso pessoal e não comercial
24
Utiliza-se essa terminologia para o agente (pessoa física ou empresa) que possui recinto de venda, paga
condomínio e, portanto, tem permissão para comercializar os produtos dentro da CEASA (CLARO,
1998).
73
(KOTLER, 2000). Se por um lado os varejistas representam os interesses dos
fornecedores à medida que são responsáveis pelo escoamento da produção e, ou,
estoques, por outro lado os varejistas buscam satisfazer as necessidades e os desejos dos
clientes. Para equilibrar esses dois interesses, muitas vezes conflitantes, é necessário que
o processo de gestão de suprimentos e a comercialização sejam eficientes.
O setor varejista mantém contato direto com o consumidor final,
tornando possível identificar o comportamento de compra e as tendências de consumo.
O acesso direto aos agentes economicamente ativos do sistema agroalimentar confere
aos varejistas a capacidade de coordenar a informação dentro das cadeias de
suprimentos.
Os diferentes formatos de loja surgem para atender a diferentes
consumidores quanto ao nível de serviço oferecido (KOTLER, 2000). Esses níveis
podem ser:
– Auto-serviço: os clientes se dispõem a procurar, comparar e
selecionar os produtos em prol de maiores descontos.
– Seleção: os clientes se dispõem a buscar os produtos, no entanto
podem optar por pedir auxílio a um funcionário.
– Serviço limitado: os produtos são expostos à venda, no entanto ajuda
e informações são disponibilizados pelos funcionários.
– Serviço completo: há vendedores disponíveis para ajudar em todas as
fases do processo de compra, que consiste em procurar, comparar e
selecionar; esse tipo de varejo envolve alto custo com pessoal e maior
número de produtos especializados, além de muitos serviços,
resultando num varejo de custo elevado.
Considerando a área de loja, o formato de auto-serviço no varejo de
alimentos pode ser classificado como hipermercados (área superior a 5.000 m
2
),
supermercados de grande (2.501 a 5000 m
2
), médio (1.001 a 2.500 m
2
) e pequeno (251
a 1000 m
2
) portes, além de outros formatos como sacolões e varejões com área inferior
a 250 m
2
.
74
De forma mais completa, MOURA (2005) compilou informações de
diversos autores, visando classificar os formatos de varejo de alimentos no Brasil. O
resultado indica que a distribuição de FLV é feita por diferentes formatos de varejo
(Tabela 3.2).
TABELA 3.2 - Classificação dos vários formatos de varejo envolvidos na
distribuição de FLV.
Formatos de
loja
Áreas
de
venda/
m
2
N°
médio
de itens
N° de
check
outs
Seções Exemplo
Supermercado
compacto
300-700 4000 2-6
Mercearia, hortifruti, carnes, aves,
frios, laticínios, bazar
Supermercado Jóia,
Supermercado
Ponto final.
Supermercado
convencional
700-
2500
9000 7-20
Mercearia, hortifruti, carnes, aves,
frios, laticínios, peixaria, bazar
Pão de Açúcar,
Champion
(Carrefour)
Superloja
3000-
5000
14000 25-36
Mercearia, hortifruti, carnes, aves,
frios, laticínios, peixaria, padaria,
bazar, têxtil, eletrônicos
Supermercado
Marcos, Campeão
Supermercados
Hipermercado
7000-
16000
45000 55-90
Mercearia, hortifruti, carnes, aves,
frios, laticínios, peixaria, padaria,
bazar, têxtil, eletrônicos
Carrefour, Extra
(Pão de Açúcar),
Big (Sonae)
Supercenter
12.000-
19.000
60000 70-75
Mercearia, hortifruti, carnes, aves,
frios, laticínios, peixaria, padaria,
bazar, têxtil, eletrônicos
Wal-Mart, Condor,
Supercenter
Angeloni
Loja-depósito
4000-
7000
7000 30-50
Mercearia, hortifruti, carnes, aves,
frios, laticínios, peixaria, bazar,
têxtil, eletrônicos
Stock Center
Clube
atacadista
5000-
12000
5000 25-35
Mercearia, hortifruti, carnes, aves,
frios, laticínios, bazar, têxtil,
eletrônicos
Makro, Sam´s Club
Fonte: Adaptado de MOURA (2005).
Devem ser citados ainda outros formatos de varejo envolvidos na
distribuição de FLV, como as feiras livres, os sacolões e os varejões. Esses são formatos
especializados em comercializar principalmente FLV. Recentemente, MOURA (2005)
caracterizou esses formatos. As feiras livres ocorrem normalmente em vias públicas e
em dias determinados,sendo sua ocorrência maior nos grandes centros urbanos, como na
cidade de São Paulo. Os principais produtos comercializados são os FLV, podendo
também ter alguns cereais. Já os varejões e sacolões são formatos de varejo de auto-
serviço mais recentes que comercializam FLV, mas que também podem comercializar
75
alguns produtos enlatados e itens de mercearia, no caso dos varejões. De acordo com
MACHADO (2002), Os sacolões são lojas nas quais as frutas e legumes são vendidos
por quilo, tendo o quilo de qualquer produto um único preço, calculado com base na
média dos preços de atacado (MACHADO, 2002). Foram criados na década de 1980
pela CEAGESP, com a finalidade de propiciar à população a aquisição de gêneros
alimentícios com qualidade e preços controlados.
Por último, os varejões são um grupo de várias lojas especializadas na
venda de frutas e legumes, por preços baixos, em um só local (MACHADO, 2002).
MOURA (2005) ressaltou que, atualmente, esses dois formatos de varejo vêm sendo
usados de forma indiscriminada por comerciantes e que fogem das suas características e
propósitos iniciais, confundindo o consumidor.
Hoje, a consolidação das grandes redes multinacionais é fortalecida pelas
mudanças nos hábitos alimentares da sociedade, desestruturando os sistemas locais de
comercialização, que se mostram incapazes de atender a demandas do consumidor com
regularidade, padronização e produção em escala requerida para satisfazer mercados
exigentes (GODOY, 2005).
O setor varejista no Brasil tem apresentado uma concentração marcante
após a abertura do mercado para o capital estrangeiro, na década de 1990 (SAAB e
GIMENEZ, 2000; AMANN e BAER, 2002). Em 1995, as cinco maiores empresas
varejistas do Brasil representavam 28% do total do mercado, passando a 41% em 2000
(SUPERHIPER, 2001). As cinco maiores empresas chegaram a representar quase 41%
do total do mercado varejista no ano 2000. Em 2004, as cinco maiores empresas
varejistas representavam cerca de 40% do faturamento do setor. Esse nível tem se
mostrado relativamente constante nos últimos anos (Tabela 3.3). Essa concentração é
tida como pequena quando comparada com a de países europeus, entretanto
considerável se se considerarem as dimensões continentais do Brasil. De acordo com a
Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS), o varejo de auto-serviço faturou em
valor nominal, em 2004, cerca de R$ 97,7 bilhões, representando um crescimento real
de vendas de 2,57%. Além disso, gerou cerca de 739 mil empregos diretos (ABRAS,
2005)
25
. As principais redes do varejo de alimentos estão representadas na Figura 3.6.
25
Disponível em: <http://www.abrasnet.com.br/super/maio_2005_capa.asp>.
76
Considerando a distribuição de benefícios dentro das cadeias produtivas
de alimentos, é possível afirmar que, em mercados imperfeitos, o retorno de uma
atividade não depende apenas da habilidade de realizá-la, mas também da estrutura de
mercado e da distribuição de poder entre os diferentes atores envolvidos (HUMPHREY
e OETERO, 2000). No Brasil, observa-se que as mudanças na estrutura da distribuição,
motivadas principalmente pela consolidação e internacionalização de grandes redes
varejistas, resultaram num diferencial de poder muito grande entre essas redes e seus
fornecedores.
No setor de FLV, essa situação é ainda mais marcante, já que,
tradicionalmente, são observados comportamentos conflitantes motivados por disputas
de margens. Assim, observa-se que a distribuição de benefícios entre os agentes
envolvidos nas cadeias produtivas de FLV no Brasil não acontece de forma eqüitativa.
No entanto, a importância que esse setor tem assumido nos últimos anos tem levado
alguns formatos de varejo a reavaliar suas estratégias diante dos seus fornecedores. Nas
décadas de 1960 e 1970, as ações governamentais passaram a apoiar a criação das lojas
de auto-serviço, com o intuito de controlar os preços dos alimentos. Os principais
formatos de varejo na época eram os armazéns, empórios, mercearias e feiras
26
.
TABELA 3.3 - Ranking dos supermercados e evolução da parcela de mercado
(market share), 2001-2004.
Supermercados Classificação no ranking
2004 2003 2002 2001
Companhia Brasileira de
Distribuição (Brasil)
1 1 1 1
Carrefour (França) 2 2 2 2
Wal-Mart (EUA) 3 6
Sonae (Portugal) 4 3 4 3
Cia. Zaffari (Brasil) 5 7
Parcela de mercado total (%) 40 37 38,8 39
Fonte: Adaptado de SUPERHIPER (2005).
26
De acordo com CARMO (1996), citado por GODOY (2005), na década de 1960 87% das vendas no
varejo eram realizadas pelos formatos citados.
77
15,7%
12,3%
6,2%
4,4%
1,3%
60,1%
CBD
Carrefour
Wal-M art
Sonae
Cia. Zaffari
Outros
Fonte: Ranking ABRAS, 2004 (SUPERHIPER, 2005).
FIGURA 3.6 - Participação das cinco principais redes no mercado varejista em
2004.
No caso de FLV, as feiras livres eram os principais formatos. Ao longo
do tempo, esse formato de varejo foi perdendo importância quanto à participação na
distribuição total de FLV devido ao crescimento da participação de grandes redes de
auto-serviço no abastecimento desses produtos. Entretanto, as feiras livres
desempenham, ainda, papel muito relevante na consolidação econômica e social dos
sistemas locais da economia, assumindo a condição de um espaço público,
socioeconômico e cultural privilegiado. GODOY (2005) chamou atenção para os
vínculos que são criados entre os consumidores e os feirantes. Principalmente no caso
de feiras livres especializadas, como feiras de produtos orgânicos. Nesses casos, devido
às características dos consumidores, como preocupação com a segurança do alimento, a
valorização da vida e o bem-estar, as feiras livres assumem um papel relevante na
distribuição, pois prevalece a relação direta entre produtor e consumidor final (KNY et
al., 2005).
O setor de FLV é considerado, principalmente no caso das grandes redes
de supermercados, muito interessante, por se tratar de um setor capaz de incrementar o
tráfego interno de clientes e aumentar a freqüência de visita às lojas. Ele funciona como
forte atrativo para o público com maior poder aquisitivo. Entretanto, nos últimos anos, o
78
setor tem-se mostrado bastante rentável, respondendo a cerca de 10% do faturamento
das lojas (FAULIN e AZEVEDO, 2003). Além disso, a relação preço/custo excede
130% em alguns produtos de maior valor, como os orgânicos, hidropônicos, embalados
e pré-procesados (MAINVILLE e PETERSON, 2005).
Dados da pesquisa de mercado, realizada pelo Ministério da Integração
Nacional no setor supermercadista do Estado de São Paulo, indicam que a participação
de FLV no faturamento dos supermercados varia em função do porte da loja (Figura
3.7): quanto maior a loja, maior o rendimento. Isso é explicado pelo poder de
negociação exercido pelas grandes redes de auto-serviço, que mantêm os grandes
hipermercados. Devido ao fato de as compras serem centralizadas, as redes adquirem os
produtos a preços mais baixos, além de exigirem qualidade superior.
Fonte: SAABOR (1999).
FIGURA 3.7 - Participação do setor de FLV no faturamento das lojas.
O poder de negociação das grandes redes de supermercados tem feito
com que surjam diferentes exigências. O processo iniciou-se com a exigência de prazos
de pagamento mais longos por parte dos varejistas. Em seguida, a negociação de preços
passou a ser mais difícil com a inserção de itens como promoções e descontos. Além
disso, a compra passou a ser centralizada, exigindo dos fornecedores entrega em escala
e horários programados. Por fim, a demanda crescente por produtos de qualidade impôs
a rastreabilidade aos produtos e garantias de segurança do alimento.
0
2
4
6
8
10
Participação no
faturamento (%)
Pequenos Médios Grandes
Supermercados
79
De acordo com SUPERHIPER (2005), os hipermercados detêm a maior
parte do faturamento do setor, cerca de 56,7%
27
. No entanto, as lojas de pequeno e
médio portes são de grande importância para o setor varejista. Em 2001, foram
responsáveis por 56% do abastecimento de alimentos (COSTA e ORTIZ, 2001),
atingindo cerca de 70% nas principais regiões metropolitanas (SEBRAE, FIPE, 2004).
Em 2004, as lojas de pequeno e médio portes apresentaram maior crescimento em
detrimento das lojas de grande porte. Esse crescimento se deve, em parte, às estratégias
de suprimentos e posicionamento adotadas, como a formação de centrais de compras
compostas por lojas de pequeno e médio portes. Juntas, essas lojas têm maior poder de
negociação diante da indústria.
De acordo com relatório SEBRAE/FIPE (2004), as mudanças
tecnológicas e institucionais que se acumularam nas últimas décadas possibilitaram o
crescimento do grau de concentração no varejo de alimentos. A tecnologia da
informação é considerada o principal elemento tecnológico dessa mudança estrutural. Já
os aspectos institucionais estiveram relacionados com a diminuição das barreiras à
mobilidade do capital e aos investimentos externos diretos.
O setor supermercadista é considerado importante canal de distribuição
de FLV, sendo responsável por cerca de 50% dos produtos consumidos no país
(REARDON e BERDEGUÉ, 2002). Na cidade de São Paulo, esse valor é de cerca de
30%, devido a características inerentes aos grandes centros, como distâncias até os
supermercados, valorização das lojas de vizinhança e feiras livres nos bairros.
A questão locacional é relevante em todos os formatos de varejo, à
medida que o consumidor busca conveniência. Assim, a facilidade de acesso e de
estacionamento são aspectos importantes na preferência do consumidor por determinado
formato de varejo.
O mercado de refeições fora do lar (food service) encontra-se em franca
expansão. Para abastecê-lo com FLV, é necessário atender a uma série de requisitos,
basicamente relacionados a aspectos de qualidade e segurança, além da regularidade de
oferta (FARINA e MACHADO, 1999). Destaca-se também a alta especificidade
demandada em relação aos produtos, como qualidade, peso, ponto de maturação etc.
Devido à expansão do food service no Brasil, esse parece ser um mercado promissor
27
A base desse dado são 497 empresas, ou 59,2% do setor (SUPERHIPER, 2005).
80
para as empresas, ou propriedades rurais que forem capazes de atender às suas
necessidades.
Nesse cenário, são identificados três canais principais na distribuição de
FLV. O primeiro deles consiste no canal tradicional, envolvendo as estruturas públicas
de distribuição (CEASAs). O segundo consiste na distribuição através do varejo de
auto-serviço, especificamente as grandes redes varejistas. O terceiro constitui o canal
internacional, mais comumente utilizado para a exportação de frutas.
- Canais tradicionais - CEASAs
A comercialização de FLV no Brasil tem ocorrido tradicionalmente
através das CEASAs. Essas centrais consistem em entrepostos atacadistas que
comercializam os produtos para vários formatos de varejo e, ocasionalmente, para o
consumidor final. Foram criadas na década de 1960, pelo governo federal, em todas as
capitais e principais cidades brasileiras, o que permitiu a organização e expansão da
comercialização de produtos hortifrutigranjeiros, por meio da concentração de
compradores e vendedores num mesmo local. A criação dessas centrais foi muito
importante também para a divulgação de informações de mercado e formação de preços.
As Ceasas foram criadas com o intuito de organizar e concentrar o
mercado atacadista em uma estrutura de nível nacional.
Trata-se de um mercado spot, em que os preços são formados de acordo
com a oferta e demanda dos produtos. Não há interferência do governo na negociação e
formação de preços, sendo ele apenas responsável pelo gerenciamento do espaço e das
atividades, como num condomínio.
Existem mais de 90 unidades distribuídas em todos os estados
brasileiros. A CEAGESP, localizada na cidade de São Paulo, é um dos maiores
entrepostos do mundo. Por lá passam cerca de 25% do volume de frutas, legumes e
verduras comercializados em todos os entrepostos do Brasil (GUTIERREZ, 1999).
Nas últimas décadas, diversos problemas têm sido atribuídos a esse sistema de
comercialização:
– Devido a um sistema logístico ineficiente, os produtos são
manipulados várias vezes, reduzindo sua qualidade e aumentando as
perdas.
81
– A grande maioria dos produtos é ainda comercializada em caixas de
madeira, não-higienizáveis, sem padronização ou informações de
origem, e manipulada sem os devidos cuidados, o que ocasiona
elevadas perdas pós-colheita; estima-se que as perdas físicas no
processo de distribuição de alimentos variam de 40 a 75% do total
produzido, dependendo do produto (ROCHA e MONTEIRO, 1999).
– O sistema de comercialização exige vistoria individual e venda por
consignação no mercado.
– Os permissionários passaram a atuar também como agentes
financeiros, assumindo riscos de não-recebimento.
A falta de políticas de investimento e modernização das centrais tornou-
as ultrapassadas dentro do contexto dos novos arranjos dos canais de distribuição de
produtos hortícolas. Segundo FARINA e MACHADO (1999), os centros de distribuição
gerenciados pelo governo não conseguiram instituir um sistema eficiente e sustentável
para suprir o fornecimento de alimentos frescos que protegesse os produtores contra o
poder de mercado de alguns agentes e que fosse capaz de se adaptar rapidamente às
mudanças desse mercado.
Em razão dos problemas apontados nesse sistema de comercialização e
das necessidades dos consumidores, a CEAGESP acumulou, de 1991/1992 a 1998, uma
perda da movimentação física de mercadorias da ordem de 15%, equivalente a 400 mil
toneladas anuais, ou US$240 milhões (JUNQUEIRA, 1999).
A gestão de suprimentos é feita de forma diferenciada para os atacadistas
especializados daquela usada pelos permissionários das CEASAs. Percebe-se que
ferramentas gerenciais são utilizadas de forma mais intensiva e eficiente pelos
atacadistas especializados, que buscam trabalhar com estoques mínimos. No caso dos
permissionários das CEASAs, a gestão de suprimentos e estoques não é formalizada, ou
seja, não existe um procedimento sistematizado. Os relacionamentos mantidos entre os
permissionários e seus fornecedores são, na maioria das vezes, informais, e a reputação
tanto do produtor quanto do permissionário é muito importante. Considerando-se a
gestão de estoques, os permissionários realizam as compras intuitivamente, e a previsão
82
de demanda é baseada na experiência. Dessa forma, conseguem reduzir as perdas no
estoque a um índice considerado razoável por eles.
São observadas diferentes formas de transações que ocorrem nesse canal,
as quais são caracterizadas a seguir:
a) Compra especulativa: o produto é entregue ao permissionário ainda na lavoura ou
nas CEASAs, sem preço previamente determinado (nota fiscal em branco). Após a
venda, cujo preço varia de acordo com a oferta e a procura, uma taxa de
comercialização de 18% é descontada. Dependendo da negociação, são descontados
o frete e as embalagens; o pagamento é feito após 30 dias, sendo esse o tipo mais
comum de transação. Trata-se de uma transação de mercado, sem compromissos
futuros. Os produtores mostraram-se insatisfeitos com a incerteza relacionada com o
preço de venda, no entanto temem buscar novos clientes, pois a inadimplência neste
segmento é muito alta.
b) Contratos informais: trata-se de uma estrutura de governança híbrida. Nesse caso,
produtores descapitalizados têm suas lavouras financiadas por atacadistas,
principalmente da CEAGESP, através de contratos informais. O financiamento pode
ser parcial ou total. O produtor fornece a mão-de-obra e a terra, enquanto os
atacadistas, os insumos. A condição básica é que toda a produção seja destinada ao
agente financiador. Os produtos deixam as lavouras com nota fiscal sem o valor de
venda, e, na maioria das vezes, o produtor não sabe por que preço seu produto foi
vendido. São os atacadistas quem realizam os cálculos de custo de produção e
repassam a diferença para os produtores. Normalmente, o pagamento dos
fornecedores é feito somente no fim da safra. Nesse tipo de transação, o
comportamento oportunista é comumente observado devido, principalmente, à
assimetria informacional. Os produtores sujeitam-se a essa situação por dois
motivos: dificuldade de acesso ao crédito para financiar lavouras; e certeza de
pagamento, já que a inadimplência é uma das principais preocupações daqueles que
comercializam por meio desse canal.
Os contratos formais não são comumente observados entre produtores e
atacadistas das CEASAs, porém, destacou que alguns contratos informais envolvem
elevado nível de comprometimento de ambas as partes com a transação. Isso foi
83
particularmente observado na análise de relacionamentos colaborativos, como aqueles
analisados nesse trabalho.
A pesquisa empírica realizada neste trabalho revelou o aumento na
especificidade dos ativos comercializados por meio dos atacadistas localizados nas
CEASAS. Foi observado que houve aumento no nível de exigência em termos de
qualidade, quantidade, diversidade e regularidade dos produtos demandados no período
de 2002 a 2005
28
. Outra mudança observada foi a utilização de padrões privados,
desenvolvidos e requeridos pelos clientes dessas empresas. Tais mudanças refletem uma
evolução no relacionamento entre os atacadistas e seus clientes. Anteriormente,
principalmente em se tratando de hortaliças, a distribuição por meio desse canal estava
condicionada a transações no mercado spot, sem compromissos de venda futura,
portanto sem necessidade de investimentos específicos à transação nem no
relacionamento entre os clientes. No momento da realização desta pesquisa, incluindo
empresas que comercializavam frutas, verificou-se que a concorrência e o aumento no
nível de exigência dos clientes provocaram a reorganização dos relacionamentos
interorganizacionais dentro desse canal. Exigências, antes observadas entre grandes
redes varejistas e atacadistas especializados ou produtores rurais, passaram a ser feitas
também entre os atacadistas e seus fornecedores. Isso colaborou, inclusive, para que
fossem estabelecidos relacionamentos colaborativos (cooperação vertical) entre os
agentes desse canal, como discutido no capítulo 5 deste trabalho.
Embora o maior volume de comercialização de FLV ainda seja feito
através das CEASAs, os grandes varejistas de auto-serviço têm criado formas
alternativas e mais efetivas para adquirir seus produtos. Esse assunto é abordado no
próximo item.
- Novos arranjos – Redes de supermercados
Os novos canais de distribuição foram desenhados a partir da
necessidade de eficiência no suprimento de FLV para o auto-serviço. Envolvem
atacadistas especializados, capazes de fornecer produtos com regularidade, qualidade e
preços competitivos e produtores rurais capazes de atender às exigências do varejo. Em
vez de depender exclusivamente do mercado, ou de onerar os custos via integração
28
Comparar com LOURENZANI, 2003.
84
vertical, as redes de auto-serviço têm adotado formas híbridas (contratos) para realizar
as transações.
Para as grandes redes de auto-serviço, a falta de regularidade do
fornecimento desses produtos na quantidade, padrão de qualidade e variedade desejados
levou à adoção de estruturas para a realização das transações comerciais e logísticas, as
centrais de compras e de distribuição. As grandes redes têm adotado centrais próprias
para a aquisição de FLV, em que as compras são feitas, em geral, diretamente dos
produtores ou de atacadistas especializados. As centrais de distribuição foram
estabelecidas visando a uma logística mais eficiente no recebimento e na distribuição.
Com a implantação dessas estruturas, buscou-se evitar problemas relacionados com a
ineficiência do sistema tradicional de comercialização, por meio das centrais de
abastecimento (CEASAs). Além disso, a gestão de estoques é feita de forma
sistematizada, buscando-se estoques mínimos, mas suficientes para suprir as lojas, e
exigindo reposição contínua por parte dos fornecedores. As entregas são diárias, e cada
fornecedor tem um horário específico para descarregar os produtos. No entanto, as
centrais de abastecimento ainda têm importante papel na formação de preços e como
regulador da demanda.
As empresas que utilizam esse tipo de estrutura apontaram, como
principais vantagens, a redução no custo de aquisição da ordem de 20%, em média, com
relação ao atacado convencional; a possibilidade de exercer controle total sobre a
qualidade dos produtos (especificidade do produto); e a eliminação dos intermediários.
Porém, os custos logísticos envolvidos são muito altos, já que todas as entregas são
feitas nas centrais, onde os lotes são subdivididos; novos lotes são formados com um
mix de produtos e, em seguida, distribuídos para as lojas. Devido à perecibilidade dos
produtos, o processo logístico deve ser rápido e eficiente.
A utilização de padrões privados próprios para as hortaliças e frutas,
estabelecidos pelas principais redes varejistas, consiste numa tentativa de informar o
fornecedor da qualidade necessária para atender às exigências do consumidor. Tais
padrões determinam desde o ponto de colheita até os tipos de embalagens em que os
produtos serão entregues. A imposição de padrões privados constitui uma forma de
coordenar a cadeia, em que as grandes redes são os agentes coordenadores. Os padrões
públicos foram estabelecidos pelas CEASAs, entretanto se observa a crescente
85
utilização de padrões privados por parte dos varejistas. De acordo com o MINISTÉRIO
DA INTEGRAÇÃO NACIONAL (2002), 72% dos supermercados cariocas empregam
padrões privados para estabelecer os critérios dos produtos demandados.
Considerando-se os mecanismos utilizados na comercialização dos
produtos nesse canal, podem ser identificadas diferentes formas de governança,
caracterizadas a seguir:
a) Compra especulativa: compras no mercado, buscando menores custos. Consiste
numa transação de mercado em que o oportunismo e o risco moral (moral harzard)
são altos, além do risco da falta do produto no momento em que é demandado. Este
tipo de transação ocorre, geralmente, entre supermercados e permissionários das
CEASAs e é complementar aos outros tipos, ocorrendo em situações de falta de
produto no mercado, preços altos, baixa qualidade ou “quebras” de safras.
b) Integração vertical: nesse caso, a empresa integra a produção primária. Este é um
tipo de transação que apresenta dificuldades devido à diversidade e quantidade de
produtos vendidos; trata-se de uma estrutura de governança do tipo “hierarquia”,
que é indicada quando a incerteza, assim como as especificidades dos ativos, é
muito alta. Esse tipo de transação é observado quando há integração vertical por
parte de pequenos e médios varejistas em situações com problemas de qualidade
(frescor), principalmente no caso de hortaliças de folhas, e em situações em que a
rastreabilidade foi utilizada como estratégia de marketing, como observado no caso
de orgânicos.
c) Estruturas híbridas: Neste tipo de transação são utilizados contratos formais ou
informais, que especificam as características da transação; assim, os fornecedores
garantem o escoamento da produção, enquanto os compradores, o fornecimento dos
produtos, atendendo às especificidades exigidas. No entanto, freqüentemente os
contratos feitos entre fornecedores e centrais de compras das grandes redes de auto-
serviço beneficiam as duas partes de forma bastante desigual, devido ao poder de
negociação exercido pelas redes.
A adoção de uma forma de transação não exclui as outras. BROUSSEAU
e CODRON (1997) relataram que a adoção de diferentes formas de transação para o
suprimento de frutas pode ser uma estratégia eficiente. Isso é observado em algumas
86
grandes redes de auto-serviço, em que o fornecimento é feito mediante contratos
(formas híbridas) ou mercado. Apesar das mudanças no processo de aquisição de FLV
por parte das grandes redes, a CEAGESP continua a ser importante fonte para formação
de preços e suprimento de alguns segmentos do varejo, principalmente pequenos
varejistas, mas também para completar, esporadicamente, o mix de produtos
demandados pelas grandes redes.
Observa-se que existem conflitos relacionados com o comportamento
dos agentes dos canais de distribuição. Um exemplo é o desequilíbrio com relação ao
poder de negociação das grandes redes de auto-serviço, que detêm grande parcela do
mercado varejista, sobre seus fornecedores. Nas transações realizadas entre produtores
rurais e redes de auto-serviço, observa-se que, se por um lado as redes garantem a
compra de determinados produtos de um fornecedor, por outro não permitem que este
desenvolva sua própria marca. Dessa forma, as redes dificultam o fortalecimento do
produtor rural, tornando mais fácil o processo de alteração de fornecedores quando
conveniente.
Esse conflito também foi observado nos relacionamentos entre
produtores rurais e atacadistas. Nesse caso, os conflitos são causados por disputas de
margens e pela assimetria de informações que permite o surgimento de comportamentos
oportunistas. Entretanto, são observadas algumas iniciativas de parcerias como a
participação de atacadistas no financiamento de lavouras. De acordo com
ZANQUETTO FILHO (2003), as parcerias em cadeias de suprimentos consistem no
relacionamento entre empresas, a fim de alcançarem objetivos e benefícios específicos.
Elas são normalmente criadas para aumentar o desempenho operacional e financeiro de
cada membro do canal. Apesar de os produtores rurais se mostrarem insatisfeitos com
os acordos de parceria, eles consistem numa possibilidade de acesso ao crédito para
produtores descapitalizados, já que existem a dificuldade de acesso ao crédito e a
aversão aos financiamentos tradicionais por parte dos produtores (LOURENZANI,
2003).
Buscando transpor os conflitos, iniciativas de coordenação da cadeia têm
sido verificadas por parte dos grandes varejistas, por meio das exigências a respeito da
origem dos produtos (rastreabilidade) e da qualidade. Isso faz com que os elos a
montante trabalhem de forma mais coordenada para atenderem às necessidades do
87
varejo. Algumas iniciativas também têm sido observadas por parte das associações que
congregam produtores de hortaliças orgânicas. Essas associações representam
importante papel no planejamento da produção e na comercialização.
MACHADO (2002) relatou que a principal estratégia de coordenação,
adotada pelas grandes redes nas transações com produtores e consumidores, é a criação
de padrões privados. Assim, é possível informar aos produtores a qualidade desejada
dos produtos comercializados e atender às exigências de qualidade do consumidor. Esse
autor destacou que são necessários investimentos específicos para a implantação do
sistema. O pagamento de preço–prêmio por produtos dentro das especificações
constituiria uma forma de incentivar os agentes a realizar tais investimentos. Entretanto,
o risco relacionado ao não-cumprimento dos contratos é considerado elevado para
ambas as partes, prejudicando a implantação desse incentivo.
Uma pesquisa realizada pelo MINISTÉRIO DA INTEGRAÇÃO
NACIONAL (2004) em redes supermercadistas nos Estados do Rio de Janeiro e Minas
Gerais revela que os supermercadistas acreditam que é necessário promover o setor de
FLV entre os consumidores. Eles esperam que os fornecedores possam atuar dentro do
supermercado, por meio da distribuição de material informativo ou mantendo
promotores dentro das lojas.
Vale destacar que nem sempre as iniciativas de coordenação buscam
ganhos compartilhados ao longo da cadeia. A imposição de preço e de padrões privados,
além da variação de quantidade, e a regularidade na aquisição de produtos por parte do
varejo, levam os produtores à incerteza e insegurança para o planejamento da produção
e comercialização. No entanto, ações colaborativas incentivadas pela confiança entre os
agentes podem reduzir as incertezas e incentivar relacionamentos orientados para o
longo prazo.
- Canais Internacionais
Os canais internacionais se referem à exportação, principalmente de
frutas, para outros países. Este canal não é tratado como foco do estudo, pois se refere a
um canal com muitas especificidades e no qual não seria possível avaliar o grau de
cooperação a jusante no escopo desta pesquisa. Entretanto, é importante ressaltar que o
comércio internacional de frutas é um canal bastante atrativo para os produtores
88
brasileiros. De acordo com GONÇALVES et al. (2004), os saldos das exportações de
frutas cresceram de US$ 984 milhões em 1997 para US$ 1,6 milhão em 2003, nas
cadeias produtivas de frutas. A análise das exportações de frutas in natura revelou que
no período de 1997 a 2004 os saldos positivos na balança comercial aumentaram 27
vezes (VICENTE et al., 2005).
As entrevistas realizadas com grupos que utilizam canais internacionais
apontaram como principal benefício os maiores preços alcançados. No entanto, há um
alto nível de especificidades dos ativos exportados, implicando muitos investimentos.
Além disso, esse mercado está sujeito a variações cambiais, que podem tornar a
transação pouco atrativa financeiramente, comprometendo relacionamentos de longo
prazo. Assim, a incerteza é uma variável relevante para a decisão sobre o canal de
distribuição.
Considerando os canais internacionais, é importante destacar um aspecto
de cooperação vertical envolvendo produtores e grupos de produtores e varejistas
europeus e americanos, o Fair Trade. Este pode ser traduzido como comércio justo, ou
comércio ético e solidário e é um modelo de relação comercial baseado em três
características principais: produção ambientalmente correta, organização socialmente
justa e economicamente viável.
De acordo com a International Federation of Alternative Trade (IFAT):
"O comércio justo consiste em uma parceria comercial, baseada em
diálogo, transparência e respeito, que busca maior eqüidade no comércio
internacional. Ele contribui para o desenvolvimento sustentável através
do oferecimento a produtores marginalizados de melhores condições de
troca e maiores garantias dos seus direitos."
De acordo com a Business Meets Social Development (BSD)
29
a lógica
do comércio ético e solidário é possibilitar ao pequeno produtor vender o seu produto o
mais diretamente possível para o consumidor esclarecido e, assim, desligar-se do
sistema convencional de comércio. Os produtores têm como benefícios o acesso
facilitado a mercados e financiamentos visando ao desenvolvimento social e econômico
das comunidades rurais no mundo todo. Acordos de comércio ético e solidário buscam
estabelecer preços mínimos e demandas de longo prazo, como forma de reduzir a
29
BSD é parceira no Brasil da “FLO - Fair Trade Labelling Organizations International” para palestras e
eventos, serviços de apoio e auditorias do selo de Comércio Justo. Mais informações, ver
<http://www.bsd-net.com/bsd_brasil/fairtrade.html>.
89
exposição de pequenos produtores às flutuações de mercado. Os acordos buscam pagar
preços acima dos de mercado (preços “justos”) e aproximar consumidores e produtores,
como forma de excluir os intermediários ao longo das cadeias produtivas; além disso, os
acordos buscam disponibilizar pré-financiamento da produção, informação e acesso a
mercados, como forma de gerar oportunidades de negócios para pequenos produtores.
Os consumidores são beneficiados por receberem produtos com garantia de origem,
conhecendo, assim, as condições de produção e o processo de desenvolvimento dos
produtos.
O mercado externo é o grande consumidor de produtos do comércio justo
e solidário. O mercado de produtos do comércio justo e solidário movimentou em 2001,
na Europa, mais do que US$ 230 milhões anuais, segundo estimativa da European Fair
Trade Association, incluindo tanto produtos artesanais quanto produtos alimentícios
com selo de Fair Trade (GRÜNINGER e URIARTE, 2005). Nos Estados Unidos e no
Canadá o mercado gira em torno de US$ 100 milhões.
O Brasil tem se destacado como possível mercado consumidor de
produtos do comércio ético e solidário. Assim, iniciativas têm sido observadas, como a
abertura de lojas exclusivas para esses produtos em importantes capitais brasileiras e a
tentativa de comercializar esses produtos em lojas de supermercados, direcionados para
consumidores conscientes e de maior poder aquisitivo.
Para atestar que os produtos atendem a essas especificações, há empresas
certificadoras internacionais de Fair Trade. No Brasil, entre os produtos certificados
estão, principalmente, artesanatos e frutas in natura.
3.3. A Produção de FLV no Brasil
Os produtores rurais são aqueles diretamente envolvidos no processo de
produção agropecuária, responsáveis pela produção da matéria-prima. A produção
agrícola é considerada um elo bastante complexo, pois há uma interação de diferentes
aspectos, como os tecnológicos, mercadológicos, de recursos humanos e ambientais
(ZYLBERSZTAJN, 2000).
No Brasil, observa-se que, a partir da década de 1990, os produtores
rurais enfrentaram uma realidade muito diferente daquela vivida até então, devido à
crise dos mecanismos tradicionais de política agrícola e à competição globalizada dos
90
mercados (NANTES e SCARPELLI, 2001). A diminuição da interferência do governo
na agropecuária, aliada a mudanças no ambiente concorrencial revelou ineficiências
ligadas, em especial, à agricultura familiar. Nesse contexto foram desenvolvidas
políticas voltadas para esse segmento, entre elas o Programa Nacional de
Fortalecimento da Agricultura Familiar (PRONAF)
30
.
Buscando alternativas viáveis para os pequenos produtores e produtores
familiares, a produção de FLV parecia uma idéia promissora para geração de renda,
evitando o empobrecimento e abandono da atividade agropecuária por parte de um
grande contingente de população rural. Essa alternativa se mostrava atrativa à medida
que a atividade exigia mão-de-obra intensiva e áreas de cultivo reduzidas. No entanto,
as mudanças no ambiente concorrencial também desencadearam alterações no nível de
exigência dos principais agentes nos canais de distribuição, resultando na exclusão
daqueles incapazes de atender aos novos padrões. Os patamares de qualidade, em
especial com a imposição de padrões privados, e níveis mínimos de escala exigidos
apontam as formas coletivas de organização como pré-condição de entrada de
agricultores familiares nos principais canais de distribuição. As ações coletivas nesse
meio buscam transpor as dificuldades, tornando possível o acesso a canais mais
rentáveis, evitando, assim, possíveis processos de exclusão.
O Brasil se destaca por diferenças regionais marcantes relacionadas à
produção de FLV. Essas diferenças estão relacionadas com os sistemas de produção, a
tecnologia, a capitalização e o nível gerencial adotado, entre outros. Essas diferenças
são resultantes de políticas agrícolas e macroeconômicas, de aspectos culturais e
comportamentos dos mercados ao longo do tempo. Dessa forma, torna-se difícil efetuar
recomendações universais sem considerar especificidades regionais e considerar
questões sociais, econômicas e gerenciais relacionadas com os produtores rurais.
As diferenças relacionadas com as características dos produtos estudados
nessa pesquisa também devem ser consideradas. Apesar de apresentar pontos em
comum, como a reduzida área mínima economicamente viável e a utilização de mão-de-
obra intensiva, a fruticultura e a olericultura diferem quanto ao ciclo produtivo e,
conseqüentemente, ao tempo de retorno do capital. Essas características refletem na
estrutura fundiária e nas relações de trabalho envolvidas nessas atividades.
30
O objetivo do PRONAF é fortalecer a agricultura familiar contribuindo para gerar empregos e renda
rurais e urbanas e melhorar a qualidade de vida dos agricultores familiares (BRASIL, 2005).
91
Com base na Lei nº 8.629, de 25 de fevereiro de 1993, o INCRA utiliza o
conceito de módulo fiscal para a classificação de um imóvel rural quanto ao tamanho. A
pequena propriedade corresponde ao imóvel rural de área compreendida entre um e
quatro módulos fiscais. Já a média propriedade corresponde ao imóvel rural de área
superior a quatro e até 15 módulos fiscais. A grande propriedade corresponde ao imóvel
com área superior a 15 módulos fiscais. De acordo com a classificação dos imóveis
rurais utilizada pelo INCRA, o número de pequenas propriedades corresponde à grande
maioria do número total de estabelecimentos agrícolas no Brasil.
A Tabela 3.4 revela que cerca de 49% dos estabelecimentos agrícolas no
Brasil é de pequeno e médio portes. Existem diferenças regionais, como é o caso do
nordeste, onde 67% dos estabelecimentos são de pequenas propriedades, inferiores a 10
ha.
TABELA 3.4 - Porcentagem dos estabelecimentos por grupo de área total,
segundo mesorregiões do Brasil.
< 10 ha 10-100 ha 100-200 ha Total
Brasil
49,43 39,43 5,07 4.859.865
Norte
30,21 48,66 11,67 446.175
Nordeste
67,51 25,97 2,91 2.326.413
Sudeste
34,08 50,96 7,45 841.661
Sul
37,66 55,35 3,23 1.003.180
Centro-oeste
13,38 45,77 13,00 242.436
Fonte: IBGE (2005).
Considerando a olericultura no Brasil, observa-se que esse tipo de
atividade econômica ocorre, principalmente, em pequenas unidades de produção. De
acordo com o Censo Agropecuário de 1995/1996 (IBGE, 2005), a horticultura,
juntamente com produtos de viveiro, ocupa cerca de 0,3% da área ocupada com
atividade econômica no Brasil (Tabela 3.5). Apesar de pequeno, esse número torna-se
significativo à medida que a reduzida escala de produção para que a atividade seja
rentável, o curto prazo entre as fases de plantio e colheita (atividade de ciclos curtos) da
maioria das olerícolas e a demanda intensiva de mão-de-obra são importantes fatores
92
que tornam essa atividade atrativa para pequenos produtores e para a agricultura
familiar.
TABELA 3.5 - Área ocupada com atividade econômica no Brasil e regiões:
horticultura e produtos de viveiro.
Área (hectare) %
Brasil 1.023.644,44 0,29
Norte 119.967,50 0,21
Nordeste
194.701,01 0,25
Sudeste 422.015,18 0,66
Sul 216.881,13 0,49
Centro-Oeste 70.079,61 0,05
Fonte: IBGE (2005).
Considerando a fruticultura, o Brasil apresenta vantagens competitivas
na produção de frutas devido a condições adequadas de cultivo em relação a outros
países. As condições climáticas do Brasil permitem o cultivo de grande diversidade de
frutas. A tecnologia utilizada também tem tornado capaz a produção ao longo do ano,
evitando flutuações extremas de produção sazonal. Outra vantagem está relacionada aos
mercados. Diferentemente de países como o Chile, onde a produção de frutas é voltada
para o mercado externo, o Brasil possui também um mercado doméstico significativo
capaz de absorver grande parte da produção de frutas.
Os dados do Censo Agropecuário de 1995/1996 indicam que quase 5%
da área ocupada com atividade econômica no Brasil era de lavouras
permanentes
31
(Tabela 3.6). Percebe-se que a Região Centro-Oeste é aquela que
apresenta menor área de lavouras permanentes no país. Isso se deve à aptidão regional
para produção de lavouras temporárias como o cultivo de grãos.
31
Lavouras permanentes são aquelas em que a colheita envolve mais que um ciclo produtivo. Nessa
classificação está incluída a grande maioria das frutas, além de outros produtos como café e borracha
(IBGE, 2005).
93
TABELA 3.6 - Área ocupada com atividade econômica no Brasil e regiões:
lavouras permanentes.
Área (hectare) %
Brasil 17.170.239,93 4,86
Norte 2.930.584,49 5,02
Nordeste 5.634.317,07 7,20
Sudeste 6.794.044,10 10,60
Sul 950.627,94 2,14
Centro-Oeste 70.079,61 0,79
Fonte: IBGE (2005).
O Censo Agropecuário de 1995/96 revelou que os agricultores familiares
somam 4,13 milhões de estabelecimentos rurais, representando 85,2% dos quase 5
milhões de estabelecimentos existentes no Brasil. Esses estabelecimentos familiares
ocupam 30,5% da área agrícola total, respondendo por 37,9% do VBP – Valor Bruto da
Produção Agropecuária Nacional, o que equivale a cerca de R$ 18,5 bilhões (IBGE,
2005). Emprega ainda cerca de 13,8 milhões de pessoal, o que equivale a mais de 57%
da mão-de-obra agropecuária (Figura 3.8).
A agricultura familiar é considerada importante, do ponto de vista
estratégico, para manutenção dos empregos, distribuição de renda e garantia de
abastecimento em quantidade e qualidade socialmente justas (IBGE, 2005).
Percebe-se que, devido ao perfil da produção de FLV e ao ambiente
concorrencial, os pequenos produtores e os produtores familiares enfrentam algumas
dificuldades em atender às exigências dos canais de comercialização, já discutidas
anteriormente. Considerando as agroindústrias, estas estão relacionadas, principalmente,
com o atendimento aos padrões de qualidade, os prazos de pagamento longos (refletindo
no capital para custeio da atividade), o volume elevado, a localização das empresas
(custo do frete) e a falta de estrutura gerencial e tecnológica (ZERIO et al., 2005).
Já no caso da distribuição por meio de atacadistas e varejistas, a pesquisa
empírica revelou que as dificuldades estão relacionadas, principalmente, ao atendimento
das exigências de segurança do alimento, aos padrões de qualidade, ao volume e a
regularidade de fornecimento e à diversidade de produtos a serem ofertados. Além
desses aspectos, a demanda por um nível de organização gerencial e de adoção de
94
tecnologia também consiste em dificuldades para o pequeno produtor e o agricultor
familiar.
85.20%
30.50%
38%
25.30%
50.90%
0% 100%
Núm. estabelecimentos rurais
Área agrícola total
VBP (Valor Bruto da Produção)
Financiamento agrícola
Renda total agropecuária
Agricultuta Familiar
Agricultuta Brasileira
Fonte: IBGE (2005).
FIGURA 3.8 – Representatividade da agricultura familiar na agricultura
brasileira (1995/1996).
4. METODOLOGIA
A investigação científica requer uma estrutura metodológica adequada
para a resolução do problema envolvido na pesquisa, indicando o modo mais apropriado
de atender aos objetivos propostos.
Neste capítulo são apresentados os procedimentos metodológicos que
nortearam o estudo. A Figura 4.1 ilustra o encadeamento dos itens que compõem a
metodologia.
FIGURA 4.1 - Representação esquemática da metodologia de pesquisa.
4.1. Design e Perspectiva da Pesquisa
MOURA CASTRO (1978a) definiu a metodologia como um conjunto de
regras de como proceder no curso da investigação. Segundo o que sugeriu MOURA
CASTO (1978b), esta pesquisa segue um modelo teórico-empírico: parte-se de uma
4.1 Design e perspectiva da pesquisa
4.2 Modelo da pesquisa
4.3 Questões da pesquisa
4.5 Fonte de dados
4.4 Hipóteses
96
formulação teórica, confrontando-a com a realidade mediante a observação empírica. O
procedimento adotado é indutivo, pelo qual se buscou fazer algumas generalizações
com base na observação de limitado número de eventos específicos, respeitando as
limitações do método empregado.
A opção pelo tipo de pesquisa a ser empreendido neste trabalho foi a
qualitativa. Alguns autores, segundo TRIVIÑOS (1990), chegam a classificar a pesquisa
qualitativa como um simples exercício especulativo, sem valor para a ciência. GHAURI
et al. (1995), entretanto, argumentaram não ser a natureza do método que lhe confere
confiança ou o define como científico, mas a sua adequação aos propósitos do problema
de pesquisa a ser estudado ou respondido.
A pesquisa qualitativa mostra-se adequada para estudar os fenômenos
que envolvem os seres humanos e suas relações sociais (GODOY, 1995a). De acordo
com essa autora, trata-se de um método em que não há interesse em enumerar e medir
os eventos analisados, nem em empregar instrumental estatístico na análise dos dados;
mas que envolve a obtenção de dados descritivos sobre os indivíduos, o ambiente e as
relações, por meio do contato direto do pesquisador com a situação estudada.
A autora ainda apontou algumas características básicas para a pesquisa
qualitativa: ter o ambiente natural como fonte de dados e o pesquisador como
instrumento fundamental; o investigador se preocupa com a perspectiva das pessoas em
relação às coisas; e os pesquisadores utilizam o enfoque indutivo para análise de dados.
No método indutivo devem ser consideradas três etapas fundamentais: a observação do
fenômeno, a descoberta da relação entre eles e a generalização da relação (MARCONI e
LAKATOS, 2003).
GODOY (1995b) esclareceu que a pesquisa qualitativa pode ser
conduzida de diferentes formas, entre as quais a pesquisa documental, o estudo de caso
e a etnografia podem ser apontados como principais.
De acordo com o problema a ser estudado e os objetivos propostos, foi
adotada uma estrutura metodológica que se mostrou mais adequada. Concluiu-se que
esta é uma pesquisa descritiva, em que o método de coleta de dados é qualitativo. A
pesquisa descritiva considera que todos os dados da realidade são importantes e devem
ser examinados. A pesquisa tem caráter prescritivo, uma vez que as informações
relevantes foram obtidas a partir da análise de relacionamentos interorganizacionais
97
cooperativos (horizontais e verticais) já existentes entre pequenos produtores de
hortícolas e entre estes e seus canais de distribuição.
Assim, para atingir os objetivos propostos nesta pesquisa foi utilizada
uma pesquisa bibliográfica para levantamento de dados secundários, em seguida, a
utilização de estudo multicaso, sendo este um método qualitativo, cujo objeto de análise
é uma unidade, que é analisada em profundidade (GODOY, 1995b). AAKER e DAY
(1990) acrescentaram que, no estudo de caso, os dados são obtidos a partir de
observação e entrevista dirigidas a pessoas envolvidas na situação. Porém, dados
secundários podem ser complementares para a análise do caso. YIN (1994) ressaltou
que o estudo de caso é aconselhável quando se quer avaliar o fenômeno dentro do seu
contexto. Esse autor relatou que vários estudos de caso são aconselháveis para análise
de fenômenos complexos. Esse método foi adotado devido à possibilidade de permitir
compreender, através do acesso e obtenção de informação a partir de diferentes
empresas, as diferentes formas de relacionamento existentes nos diferentes canais
envolvidos no processo de distribuição de produtos hortícolas. Além disso, permite um
recorte temporal necessário para a análise.
4.2. Modelo da Pesquisa
Com o objetivo de determinar os condicionantes para a inserção dos
pequenos produtores rurais no processo de aquisição de FLV das grandes redes de auto-
serviço e de outros importantes canais de distribuição, propôs-se a estrutura a seguir
(Figura 4.2).
Como citado anteriormente, foram analisadas as ações coletivas como
forma de inserção de pequenos produtores de FLV em canais de distribuição. A
estrutura metodológica apresentada propõe a análise de estruturas organizacionais,
baseadas na cooperação como grupos informais, associações e cooperativas.
98
FIGURA 4.2 – Estrutura metodológica.
A descrição das etapas propostas nesta estrutura metodológica é
apresentada a seguir:
4.2.1. Identificação das variáveis
Para alcançar esse objetivo, diversas variáveis foram identificadas a
partir da teoria consultada (OLIVER, 1990; OSTROM, 1990; BAKER, 1992; BRASS e
BURKHARDT, 1992; HAKANSSON, 1992; HEIDE, 1994; DYER, 1997; COLEMAN,
HORIZONTAIS
Var. econômicas
Var. gerenciais
Var. sociais
VERTICAIS
Var. econômicas
Var. gerenciais
SUPORTE A AÇÕES
COLETIVAS
Var. organizacionais
Var. tecnológicas
Var. institucionais
IDENTIFICAÇÃO DAS VARIÁVEIS QUE AFETAM AS AÇÕES COLETIVAS
ESTUDO EMPÍRICO
Produtores, organização na qual eles estão inseridos, agentes colaboradores do canal de
distribuição e instituições de apoio.
IDENTIFICA
Ç
ÃO DE CONDICIONANTES
ANÁLISE DOS DADOS
Análise de discurso
Análise sistêmica das correlações entre as variáveis
Construção do diagrama de influência
99
1998; ZAHEER et al.,1998; ALTERBURG e MEYER-STAMER, 1999; AMATO
NETO, 2000; HUMPHREY, J.; OETERO, 2000; MURDOCH, 2000; ZINELDIN, M.
A.; JONSSON, 2000; OLSON, 2001; FUTTEMA et. Al. 2002; HARDMAN, 2002;
BATT, 2003; KOTZAB, H.; TELLER, 2003; BOHMAN et al., 2004; CLARO, 2004;
GRANDORI e SODA, 1995; BUERGER et al.,2005). Estas estão agrupadas em
variáveis organizacionais, institucionais, tecnológicas, sociais, gerenciais e econômicas.
As variáveis foram classificadas como aquelas que afetam os relacionamentos
horizontais (Tabela 4.1), aquelas que afetam os relacionamentos verticais (Tabela 4.2) e
aquelas que influenciam e suportam as ações coletivas (Tabela 4.3). As variáveis
horizontais e verticais visam responder a questões como: o que levou o grupo a formar
uma ação coletiva horizontal? Quais as variáveis que condicionam as ações coletivas
horizontais e verticais? Quais as dificuldades encontradas? Quais são os ganhos
observados? Quais as fontes de sucesso? Quais as fontes de insucesso? Já as variáveis
que suportam as ações coletivas visam identificar a estrutura necessária para suportar a
ação coletiva, como a tecnologia e os sistemas de regulação.
4.2.2. Estudo empírico
De forma a operacionalizar a análise, foram realizados estudos de caso,
método que possibilita a análise do objeto em profundidade. Recomenda-se a realização
de estudos multicaso em função da complexidade do objeto de análise. Foram
selecionados somente casos de sucesso para a análise. Essa escolha é justificada pela
busca de identificação de condicionantes para o sucesso das ações coletivas. A
utilização desses casos propiciou a execução da pesquisa a partir dos objetivos pré-
definidos, no tempo proposto e com os recursos disponíveis.
Após a identificação dos casos de sucesso foi realizada uma análise de
pares. Esse tipo de análise permitiu uma visão mais precisa dos condicionantes dos
esforços coletivos. Além disso, a análise de pares, envolvendo produtores, as
organizações nas quais estão inseridos, agentes colaboradores do canal de distribuição e
instituições de apoio, permitiu analisar o relacionamento de forma mais clara, já que era
esperado certo grau de dificuldade de obtenção de dados considerados estratégicos pelas
empresas.
Com base nas variáveis identificadas foram construídos diferentes
roteiros de entrevistas direcionados para o grupo, para o produtor que faz parte desse
100
grupo, para um cliente identificado como parceiro em uma ação coletiva e para
instituições de apoio.
101
TABELA 4.1 – Variáveis que afetam os relacionamentos horizontais.
VARIÁVEIS QUE AFETAM OS RELACIONAMENTOS HORIZONTAIS
Variáveis sociais
− Capital social (confiança,
orientação para longo prazo)
− Etnia
− Religião
− Tamanho do grupo
− Homogeneidade dos grupos
(incluindo gênero)
− Eqüidade
− Liderança
− Interesses coletivos x
individuais
− Cultura associativa
− Confiança
Variáveis gerenciais
− Planejamento
− Informação (fluxo de
informação)
− Marketing
− Recursos humanos
− Qualidade
− Custos
− Compromisso
− Existência do free-rider
Variáveis econômicas
− Investimentos específicos à
transação (sunk costs)
− Dependência (volatilidade do
consumo, investimentos)
− Especificidade dos ativos
− Incerteza (ambiental,
concorrência)
− Freqüência
− Economias de tamanho
− Volatilidade dos preços
TABELA 4.2 – Variáveis que afetam os relacionamentos verticais.
VARIÁVEIS QUE AFETAM OS RELACIONAMENTOS VERTICAIS
Variáveis sociais
− Capital social (confiança,
orientação para longo-prazo)
− Etnia
− Religião
− Tamanho do grupo
− Homogeneidade dos grupos
(incluindo gênero)
− Eqüidade
− Liderança
− Interesses coletivos x
individuais
− Cultura associativa
− Confiança
Variáveis gerenciais
− Qualidade
− Planejamento
− Informação (troca de
informação)
− Flexibilidade
− Áreas funcionais envolvidas
− Projetos conjuntos
− Marketing
− Logística
− Existência do free-rider
Variáveis econômicas
− Investimentos específicos à
transação (sunk costs)
− Dependência (volatilidade
do consumo, investimentos)
− Incerteza (ambiental,
competição entre empresas)
− Reputação
− Cooperação
− Rentabilidade
TABELA 4.3 – Variáveis que suportam as ações coletivas.
VARIÁVEIS QUE SUPORTAM AS AÇÕES COLETIVAS
Variáveis organizacionais
− Tipo de organização
− Estrutura organizacional
− Nível de formalização
− Parcerias
Variáveis tecnológicas
− Nível de sofisticação
tecnológica
− Nível de investimento em
tecnologia
Variáveis institucionais
− Sistemas de regulação
− Programas especiais
− Suporte do governo
4.2.3. Delimitação da amostra
Como parte crucial do processo de desenvolvimento da pesquisa, é
necessária a delimitação do espaço de análise, ou seja, a definição do recorte analítico
102
do trabalho. As unidades de análise foram agentes do canal de distribuição de diferentes
organizações (formais ou informais) que adotavam ações coletivas na comercialização
de FLV. Essas organizações estavam inseridas, ou não, em clusters regionais, ou
arranjos produtivos locais, ou em pólos de produção. Os casos estavam organizados em
associações, cooperativas ou mesmo em grupos informais.
A existência de cooperação horizontal e vertical (formal ou informal)
entre produtores e outros agentes envolvidos no processo de distribuição foi o critério
para a seleção dos casos analisados. Foram desenvolvidos quatro roteiros de entrevistas
dirigidos para cada agente a ser entrevistado: responsável pela gestão da organização;
produtor rural que fazia parte da organização; cliente que mantinha relacionamento
cooperativo; e instituição colaboradora, quando existente.
Foram realizados dois casos para cada região brasileira, totalizando 10
estudos de caso (Figura 4.3). Todos os agentes foram escolhidos de forma intencional,
não-probabilística, atendendo a critérios que tiveram relevância para o problema
estudado e que foram definidos com base nos dados secundários. A escolha dos casos
foi baseada em: (1) referências encontradas nos dados secundários pesquisados; (2)
dados divulgados por associações e órgãos representativos do setor; (3) sugestão de
pares por empresas envolvidas em ações coletivas relacionadas à comercialização de
FLV; e (4) pesquisadores, provenientes de instituições públicas e privadas, ligados ao
tema em questão. Além disso, foi feita uma exaustiva busca por casos que se aplicavam
às exigências em instituições de pesquisa e extensão como:
- Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (Embrapa), em especial
o Centro de Pesquisa em Mandioca e Fruticultura, o Centro Nacional de Pesquisas de
Hortaliças, a Embrapa Semi-Árido e a Embrapa Amazônia Oriental.
- Ministério do Desenvolvimento Agrário (MDA), em especial o
Programa de Promoção em Igualdade em Gênero, Raça e Etnia.
- Empresa de Assistência Técnica e Extensão Rural (Emater) do Distrito
Federal, do Pará e de Rondônia.
- Serviço de Apoio à Pequena e Média Empresa (SEBRAE), em
especial o SEBRAE/SP, SEBRAE/RR, SEBRAE/PA.
- Instituto de Desenvolvimento Agrário, Assistência Técnica e Extensão
Rural de Mato Grosso do Sul (IDATERRA).
103
- Universidade Federal do Mato Grosso do Sul (UFMS).
- Universidade de Brasília (UNB).
- Secretaria do Desenvolvimento Agrário do Mato Grosso do Sul.
- Agência Rural – Goiás.
- Universidade Federal de Pernambuco.
- Empresa Baiana de Desenvolvimento Agrícola S.A. (EBDA).
- Brazilian Grape Market Board (BGMB).
- Organização das Cooperativas Brasileiras (OCB).
- Organização Internacional Agropecuária (OIA/Brasil).
Na amostra foram identificados diversos casos e considerados aqueles
que mantiveram as exigências de seleção no momento da pesquisa e que foram
considerados casos de sucesso. Ao todo foram realizadas 33 entrevistas pessoais, em
todas as regiões do Brasil, no período de novembro de 2004 a abril de 2005.
FIGURA 4.3 – Estudos de caso realizados por região brasileira.
1. Nova Amafrutas
2. Camta
1. COOTAQUARA
2. Grupo Informal
1. APPAR
2. CAISP
1.APROVALE
2. CAJ
1.COOPERSERRA
2. ECOCITRUS
104
4.2.4. Análise dos dados
Como parte da análise dos resultados empíricos, foram construídos
diagramas a partir de cada estudo de caso, de forma a facilitar o entendimento do leitor.
Os diagramas não representam uma relação completa de causa e efeito, mas ilustrações
(fotografias) dos aspectos reportados como fatores de sucesso na coordenação entre as
partes. Ou seja, esses diagramas não são estruturas sistêmicas, mas ilustrações (eventos)
que evidenciariam as principais variáveis (positivas) que promoveram o sucesso dos
casos (padrões de comportamento).
A identificação das variáveis que compõem os diagramas foi feita com
base na análise de conteúdo. Essa técnica é utilizada para tornar replicáveis e validar
inferências de dados que se apresentam na forma textual, envolvendo procedimentos
especializados para processamentos de dados na forma científica (FREITAS e
JENISSEK, 2000). A técnica permite a identificação da idéia por respondente, em que é
observada a ênfase dada a cada resposta durante as entrevistas. A freqüência de
repetição das respostas é parte do processo de análise. De acordo com FREITAS e
JENISSEK (2000), a análise de conteúdo permite analisar em profundidade uma
informação a partir do comportamento, opiniões e idéias, apresentadas na forma verbal
ou escrita.
Nesse trabalho, a identificação das variáveis só foi possível porque na
construção do roteiro de entrevistas houve o cuidado de elaborar perguntas que
contemplavam todas as variáveis eleitas na etapa anterior da pesquisa, com base na
revisão teórica.
4.2.5. Identificação de condicionantes
Após a análise dos dados coletados na pesquisa empírica, foi
desenvolvido um diagrama sistêmico genérico, de forma a contemplar todos os casos
analisados. O diagrama de loop causal consiste numa estrutura sistêmica que possibilita
a visualização da inter-relação entre as principais variáveis que foram consideradas
relevantes para o estabelecimento e manutenção das cooperações horizontal e vertical.
O ponto de partida, ou ponto central, do diagrama sistêmico genérico é o acesso a canais
de comercialização, que se traduz no acesso a canais mais rentáveis. Esse ponto foi
105
considerado como central, pois consiste na principal razão para a formação dos grupos.
Além disso, consiste no objetivo principal da pesquisa, que é a inserção de pequenos
produtores em canais de distribuição que permitam ganhos compartilhados. Por meio da
análise desse diagrama foi possível pressupor pontos de alavancagem
32
e identificar os
condicionantes que possibilitaram a ação coletiva e o acesso aos mercados.
4.3. Questões da Pesquisa
As questões da pesquisa são elaboradas visando guiar a investigação. As
questões são formuladas de forma a indicar as informações necessárias para alcançar os
objetivos propostos. São elas:
1. É possível identificar variáveis que condicionem as ações coletivas
horizontais envolvendo pequenos produtores?
2. As ações coletivas horizontais influenciam a construção de ações
coletivas verticais?
3. Ações coletivas são identificadas como uma alternativa viável para
pequenos produtores de FLV?
4.4. Hipóteses
As hipóteses são descritas como possíveis respostas às questões da
pesquisa. Suas funções são propor explicações para certos fatos e orientar a busca por
outras informações (MARCONI e LAKATOS, 2003). Neste trabalho são apresentadas
três hipóteses:
1. É possível identificar condicionantes para ações coletivas envolvendo
produtores de pequeno porte.
2. As ações coletivas horizontais influenciam o processo de
estabelecimento de ações coletivas verticais.
3. É possível a inserção de produtores de pequeno porte em canais de
distribuição por meio de ações coletivas que possibilitem a
coordenação das cadeias produtivas, através da melhoria da
capacidade gerencial.
32
Pontos de alavancagem são aqueles nos quais pequenas modificações provocam efeitos ampliados em
todo o sistema.
106
Buscando entender a correlação entre os objetivos específicos, as
questões da pesquisa, as hipóteses e as variáveis analisadas, foi desenvolvida a estrutura
ilustrada na Figura 3.5. Dessa forma, foi possível verificar que existem grupos de
variáveis, eleitas com base na teoria, capazes de corroborar ou refutar as hipóteses.
Estas, por sua vez, respondem às questões da pesquisa, que foram formuladas de forma
a alcançar os objetivos propostos.
Objetivos específicos
Questões da pesquisa
Hipóteses
Variáveis
Analisar as formas de
coordenação e
estruturas de
governança existentes
entre os diferentes
agentes dos canais
Var. econômicas
Var. gerenciais
Var. organizacionais
Analisar as exigências
impostas em relação
aos produtos,
processos e capacidade
gerencial
As ações coletivas
horizontais influenciam
a construção de ações
coletivas verticais?
As ações coletivas
horizontais influenciam
o estabelecimento de
ações coletivas verticais
Var. gerenciais
Var. organizacionais
Verificar ações
coletivas horizontais
envolvendo pequenos
produtores e verticais
entre estes e seus
canais de distribuição
Ações coletivas são
identificadas como uma
alternativa viável para
pequenos produtores de
FLV?
É possível a inserção de
pequenos produtores em
canais de distribuição
por meio de ações
coletivas
Var. sociais
Var. econômicas
Var. gerenciais
Analisar como as
ações coletivas
influenciam as
transações e o
relacionamento entre
os agentes
Elaborar
recomendações que
possibilitem a inserção
de pequenos
produtores nos canais
de distribuição
É possível identificar
condicionantes para as
ações coletivas
horizontais envolvendo
pequenos produtores?
É possível identificar
condicionantes para
ações coletivas
envolvendo pequenos
produtores
Var. econômicas
Var. gerenciais
Var. sociais
Var. organizacionais
Var. tecnológicas
Var. institucionais
FIGURA 4.4 - Correlações entre os objetivos específicos, as questões da pesquisa,
as hipóteses e as variáveis analisadas.
4.5. Fontes de Dados
BOYD e WESTFALL (1987) consideraram a redução de custos e de
tempo e a facilidade de obtenção como as principais vantagens do uso de dados
secundários. Entretanto, a dificuldade de se encontrar dados que satisfaçam a
107
necessidade do projeto é apontada como a principal desvantagem. Nesta pesquisa foram
consultados dados publicados em periódicos, livros, sites da Internet, teses e
dissertações, além de fontes de informações estatísticas. Foram revisadas também as
principais linhas teóricas que orientam o trabalho. Essas informações permitiram o
entendimento e a análise da estrutura do varejo alimentar brasileiro, bem como da
produção e distribuição de FLV.
No estudo em questão, a escassez de dados e a existência de dados
conflitantes foram as principais barreiras ao uso de dados secundários, levando à
necessidade de realização de entrevistas para coleta de dados primários. Para a coleta
desses dados foram elaborados roteiros de entrevistas semi-estruturados, de acordo com
o segmento em que o entrevistado está inserido (APÊNDICE A).
5. RESULTADOS
5.2 Análise Empírica
Como citado anteriormente, foram selecionados casos que mantinham
certo nível de cooperações horizontal e vertical no processo de comercialização de FLV.
Com base no conjunto de entrevistas referentes a cada caso, foi elaborada uma descrição
do funcionamento dos grupos, bem como das variáveis que condicionaram o
estabelecimento e a manutenção da cooperação. Em seguida foram construídos
diferentes diagramas simplificados, visando traduzir os casos para uma representação
gráfica. Os diagramas foram desenvolvidos de forma a auxiliar o entendimento dos
casos, à medida que ilustram as principais variáveis que influenciaram o sucesso da
cooperação.
Para a construção dos diagramas, observou-se, caso a caso, quais foram
as variáveis mais importantes para a formação e manutenção da ação coletiva
horizontal; e quais aquelas que promoveram, favoreceram e fortaleceram a ação coletiva
vertical, o que resultou no relacionamento com canais mais rentáveis. É importante
destacar que os diagramas elaborados para cada caso são estáticos; neles estão ilustradas
as correlações entre as variáveis que levaram ao sucesso.
A seguir estão descritos os estudos de caso ilustrados pelos respectivos
diagramas.
5.1.1. Região Sudeste
Associação Passiflora de Produtores Rurais de Adamantina e Região - APRAR
A Associação Passiflora de Produtores Rurais de Adamantina e Região
(APPAR) é uma associação de produtores de maracujá formada em 2004. O grupo já
trabalhava de forma conjunta, como um grupo informal, antes da formação da
associação. No momento das entrevistas, o grupo era formado por 52 pequenos
produtores de Adamantina (SP) e região. Trata-se de um grupo heterogêneo em termos
de tamanho de área (variação de 12 a 30 ha), de nível tecnológico adotado e de nível de
renda. Foi observado também que não existe eqüidade quanto à distribuição de
benefícios entre os indivíduos. Por exemplo, épocas em que o mercado não é capaz de
109
absorver toda a produção, o cliente mais próximo escolhe quem são os produtores que
devem enviar os produtos. Esse fato contribui para a falta de eqüidade dentro do grupo.
No entanto, serve de incentivo para que os produtores realizem, individualmente,
melhorias em termos de qualidade. Assim, percebe-se que a eqüidade não foi um fator
determinante para a existência da colaboração horizontal nesse caso.
Outros fatores, como interesses individuais alinhados com os interesses
coletivos e os benefícios provenientes da escala de produção e do compartilhamento de
informações, serviram como incentivo para os indivíduos cooperarem.
No momento da entrevista, os produtores não haviam percebido, de
forma explícita, os benefícios da cooperação horizontal, nem a existência da cooperação
vertical. Entretanto, apesar de tantos fatores desfavoráveis, a análise revelou que, de
forma tácita, os produtores cooperam entre si para acessar o canal de comercialização à
medida que compartilham informações como preços pagos, técnicas de produção,
inovações e potenciais clientes, além de contribuírem para minimizar custos logísticos.
Verticalmente, percebe-se que o cliente tem interesse na manutenção e ampliação da
colaboração porque considera que a qualidade do produto oferecido é superior à dos
demais fornecedores, consistindo num diferencial. Dessa forma, percebe-se que a
cooperação horizontal proporcionou condições para o estabelecimento da cooperação
vertical.
A principal razão apontada para o estabelecimento da associação foi
aumentar o volume de produto, já que a quantidade produzida individualmente era
insuficiente para arcar com custos de transporte. No momento da entrevista havia um
incentivo para a adesão de novos associados, como divulgação da associação por meio
de propagandas em rádio. O crescimento no número de associados é importante para
possibilitar a aquisição de maquinário para realização de seleção e classificação dos
produtos.
Ao longo do ano, o grupo comercializava os produtos para diferentes
atacadistas localizados na CEAGESP (Figura 5.1). O cliente parceiro, indicado pela
associação, é um desses atacadistas. As principais razões para essa indicação foram: a) a
confiança no cliente, relacionada, principalmente, a questões de pagamento; b) longo
tempo de relacionamento; e c) principal cliente em termos de quantidade fornecida.
110
A análise do caso revelou que a confiança, a redução da incerteza, a
qualidade e a escala de produção foram as principais variáveis citadas pelos
entrevistados que permitiram o acesso ao canal de distribuição. Nesse caso, a confiança
colaborou para a escolha inicial do canal de comercialização pelos produtores. Ela está
relacionada, principalmente, à segurança em relação ao pagamento, já que a
inadimplência é bastante presente nesse tipo de transação. O prazo de pagamento mais
curto também foi um fator relevante na escolha do canal de comercialização. O tempo
de relacionamento entre os indivíduos e o atacadista e a recorrência da transação
(freqüência) foram fatores que colaboraram para a construção da reputação tanto do
cliente quanto do fornecedor, o que levou ao estabelecimento da confiança por ambas as
partes.
FIGURA 5.1 – Rede de relacionamentos da APRAR.
Percebe-se que, à medida que existe confiança entre as partes, há um
incentivo para a continuidade do relacionamento (freqüência), que, por sua vez,
aumenta a reputação do cliente, fortalecendo a confiança entre os parceiros. Com base
nessa confiança e na especificidade do produto, ou seja, a qualidade do produto em
conformidade com as exigências do canal, a cooperação vertical foi estabelecida. Para o
cliente, a cooperação vertical é importante, porque permite maior troca de informações
.
.
.
P
rodu
t
ores
Organização
P
rinci
p
ais Clientes
A
tacad
i
sta
C
EA
G
E
S
P 1
A
tacad
i
sta
C
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G
E
S
P 2
APPAR
Atacadista CEAGESP 3
A
tacad
i
sta
C
EA
G
E
S
P 4
Fluxo comercial
Relacionamento coo
p
erativo
111
com o fornecedor. Assim, torna-se possível diminuir incertezas por meio de previsões
de safra e ter acesso a mais informações sobre as características do produto e do
processo produtivo. Para o grupo, a cooperação vertical implica troca de informações
sobre as exigências do mercado, técnicas de produção e tendências. Essa cooperação
levou à redução da incerteza, contribuindo para a construção de um relacionamento
orientado para o longo prazo. O cliente realiza encontros e visitas aos campos de
produção como forma de reforçar a cooperação vertical.
A qualidade, outra variável-chave para acesso ao canal, foi afetada por
diversos fatores. O apoio institucional, na forma de apoio técnico, foi um fator externo
importante para a qualidade. O grupo recebe apoio técnico da Casa da Agricultura, que
orienta sobre técnicas de produção. O grupo também recebe apoio gerencial do Sebrae,
que oferece orientação para que o grupo alcance um selo de certificação de qualidade.
Essa variável não está presente no diagrama, porque não afeta a inserção no canal em
questão, mas a certificação é um diferencial competitivo importante para o grupo,
oferecendo condições para que o grupo acesse outros canais. Dessa forma, a certificação
pode ser considerada uma ameaça à colaboração vertical com esse canal, mas um
incentivo para a colaboração horizontal. A qualidade também é influenciada pelo
compartilhamento de informação entre os produtores especialmente sobre inovações e
técnicas de plantio. Outra variável que contribui para a qualidade do produto é a escala
de produção. Esta é relevante porque permite a seleção e classificação dos produtos, por
meio de maquinário adequado, tornando possível a formação de lotes de venda com
padrões diferenciados. Nesse sentido, a associação tem planos de longo prazo, como a
aquisição de maquinário para a classificação do maracujá. Para tal, necessitam de maior
volume de produção, o que deve ser alcançado com a entrada de novos associados.
Percebe-se que a variável qualidade, além de influenciar diretamente o
acesso ao canal e a cooperação vertical, é afetada por um número considerável de outras
variáveis, como a escala de produção e o compartilhamento de informações.
A escala de produção também é considerada condicionante do acesso ao
canal porque, individualmente, o custo de transporte seria inviável para os produtores.
Assim, ela é influenciada, diretamente, pela cooperação horizontal, cujo resultado é o
aumento da escala de produção e a troca de informações.
112
Com base nas entrevistas, percebeu-se que diversas variáveis sociais
contribuíram para a cooperação horizontal, a exemplo da cultura associativa. Trata-se de
um grupo heterogêneo, em termos de tamanho de área, renda e nível tecnológico
adotado. A cultura associativa é ainda incipiente, no entanto os objetivos individuais
estão alinhados com os objetivos coletivos, o que contribui para o capital social,
reforçando a cultura associativa e permitindo a cooperação horizontal.
Observou-se que o grupo se mostrou satisfeito com a cooperação vertical
estabelecida com o agente em questão devido, principalmente, à rentabilidade.
Percebeu-se que a renda gerada pela transação correspondeu às expectativas individuais
dos produtores (interesses individuais). Esta é considerada uma condição para que os
indivíduos possam cooperar, já que passam a ter objetivos comuns (interesses
coletivos).
O Quadro 5.1 a seguir apresenta um resumo das principais características
do caso APRAR.
QUADRO 5.1 – Características do caso da Associação dos Produtores Rurais de
Adamantina e Região.
Associação dos Produtores Rurais de Adamantina e Região
Ano de criação do grupo 2004
Número de associados 52
Área das propriedades 12 a 30 hectares
Principais produtos Maracujá
Número total de entrevistas realizadas 4
Data de realização das entrevistas
Novembro de 2004
Fonte: entrevistas realizadas.
O diagrama que representa o funcionamento da ação coletiva que
envolve a Associação Passiflora de Produtores Rurais de Adamantina e seu parceiro
comercial com que mantém relacionamento cooperativo está ilustrado na Figura 5.2.
113
APPAR
Acesso a canais
mais rentáveis
Cooperação
Vertical
Apoio
Institucional
Cooperação
Horizontal
Escala de
Produção
Qualidade
Cultura
Associativa
Rentabilidade
Interesse
Coletivo
Interesse
Individual
Capital
Social
Reputação
Redução de
Incertezas
Confiança
Freqüência
Especificidade
de ativo
Compartilhamento
de informações
F
IGURA 5.2 – Diagrama representativo da ação coletiva do caso APPAR.
114
Cooperativa Agrícola de Ibiúna - CAISP
A CAISP é uma cooperativa formada por produtores de hortaliças da
região de Ibiúna, cidade localizada nos arredores da Grande São Paulo. Foi instituída
em 1997, iniciando-se as atividades de comercialização em 1998. Atualmente, a
cooperativa é formada por 35 cooperados.
No momento da formação da cooperativa, a principal atividade conjunta
era a aquisição de insumos em maior escala e melhores condições de pagamento.
Posteriormente, a principal atividade passou a ser a comercialização em conjunto. Para
operacionalizar essa atividade, a cooperativa mantém um núcleo formado por 22
produtores, que consiste no grupo de produção. Esse grupo é formado por produtores
comprometidos em comercializar parte da sua produção por meio da cooperativa. O
grupo arca com os custos relacionados com a comercialização, como estrutura de
packing-house e contratação de funcionários capacitados para assistência técnica e
comercialização.
O principal produto cultivado e comercializado pelo grupo é a alface,
mas a cooperativa oferece cerca de 200 produtos. A agregação de valor aos produtos é
feita na forma de embalagens diferenciadas, como bandejas, ou na forma de oferta de
produtos diferenciados, como orgânicos, hidropônicos e cogumelos.
O grupo é bastante heterogêneo em termos de nível tecnológico adotado
e renda proveniente da atividade agrícola. De acordo com a cooperativa, todos recebem
igualmente os benefícios oferecidos pela cooperativa, assim como assistência técnica e
informação. Entretanto, embora todos tenham acesso aos mesmos benefícios, as
decisões são tomadas individualmente, o que resulta em diferenciais de eficiência e
organização na produção e qualidade dos produtos.
A participação dos produtores na comercialização é delimitada por meio
do estabelecimento das cotas, que favorecem aqueles que ofertam produtos com maior
qualidade e menor índice de falhas. Esse mecanismo não assegura a eqüidade de
benefícios para todos os cooperados, nesse caso o acesso a canais mais rentáveis, mas
serve de incentivo para os interesses coletivos. Assim, foram estabelecidos alguns
mecanismos de incentivo e controle para regular as ações individuais dos produtores, de
forma a assegurar a cooperação horizontal. Esses mecanismos estão discutidos
posteriormente. Se, por um lado, a organização da participação individual dos
115
produtores ameaça a eqüidade no grupo, por outro lado a etnia é um fator inerente ao
grupo que colabora para a cooperação horizontal. O grupo é formado por descendentes
de japoneses com tradição no cultivo de hortaliças. Nesse caso, a etnia colaborou para o
capital social do grupo, permitindo a cooperação horizontal. Dessa forma, a etnia foi
uma variável importante para anular ou diminuir os efeitos negativos da falta de
eqüidade e da heterogeneidade dos grupos.
Para a cooperativa, os benefícios da comercialização conjunta estão
relacionados com os preços recebidos, especialmente com a diminuição da flutuação de
preços ao longo do ano. O acesso a canais mais rentáveis só é possível porque os
produtores têm poder de negociação elevado devido, principalmente, ao volume, à
regularidade e à variedade de produtos comercializados. O volume de produtos
comercializados em conjunto também possibilitou a realização de investimentos em
tecnologia e estrutura logística.
Como citado anteriormente, as quantidades a serem comercializadas por
meio da cooperativa são estabelecidas por meio de cotas, sendo estas definidas para o
produtor para o verão e o inverno. À medida que o produtor atende às cotas e eventuais
demandas-extras, sua cota é aumentada para a estação seguinte
33
. Caso o produtor não
seja capaz de atender às cotas por motivos técnicos ou gerenciais, esta será diminuída na
próxima estação. Caso seja comprovado oportunismo por parte do produtor, como não
cumprimento da cota devido à realização de venda para outros canais, ele será
penalizado e poderá ser até excluído do grupo.
A cooperativa ainda instituiu outros mecanismos para incentivar o
comprometimento dos produtores com a comercialização conjunta. O principal
mecanismo está relacionado com uma premiação, na forma de aumento de cotas no
inverno, para aqueles que comercializam quantidades superiores à sua cota nos períodos
de verão. Para o produtor rural, isso é bastante positivo à medida que no inverno a oferta
de produtos é maior, os custos de produção são menores e os preços de mercado
praticados são, geralmente, baixos quando comparados com os praticados no verão.
Considerando que os contratos de fornecimento mantidos pela cooperativa garantem
33
A produção de hortaliças, em especial de hortaliças de folhas, apresenta uma variação sazonal muito
forte em função da variação climática. No verão, os custos de produção são mais altos, e a qualidade é
mais difícil de ser controlada. Assim, as falhas são mais comuns nessa estação do ano.
116
uma certa uniformidade de preços ao longo do ano, cotas elevadas no inverno são
desejáveis para os produtores.
A cooperativa comercializa parte dos seus produtos sob marca própria.
Aliada a atributos de qualidade, a marca própria traz benefícios, como maior
reconhecimento da cooperativa pelos consumidores finais e fortalecimento do
relacionamento entre a cooperativa e seus clientes, já que a interrupção de fornecimento
pode levar a uma frustração do consumidor final. A cooperativa também fornece
produtos para serem comercializados sob marcas próprias das redes de supermercados.
Os principais canais de comercialização no momento da entrevista eram
redes de supermercados. Nesses casos, os produtos eram entregues diretamente no
ponto de venda, não passando por Centrais de Distribuição ou envolvendo
intermediários no processo devido à vida pós-colheita muito curta. A eficiência na
distribuição desses produtos, principalmente considerando aspectos logísticos, é
determinante na qualidade final do produto e no acesso a canais de distribuição. Dessa
forma, a cooperativa investiu em estrutura logística, visando atender às necessidades
dos clientes. A inexistência de intermediários nos processo de distribuição também
permite à cooperativa reter maiores margens na comercialização.
A cooperativa também comercializava com restaurantes, no entanto o
baixo volume de produtos demandados por restaurante onerava os custos de transporte.
A rede de relacionamentos da CAISP está ilustrada na Figura 5.3.
O cliente com quem a cooperativa mantém relacionamento mais próximo
é uma grande rede de supermercados que está entre as maiores redes do Brasil. Essa
rede absorvia, no momento da entrevista, cerca de 40% da produção da cooperativa. O
relacionamento mais próximo com esse cliente proporcionou benefícios muito
importantes para a cooperativa. Dentre eles, pode ser citado o acesso à informação.
Nesse caso, a troca de informações ocorreu na forma de treinamento e capacitação dos
produtores da cooperativa, de forma a atender às especificidades dos produtos da rede,
especialmente em termos de qualidade e segurança do alimento. O conhecimento
absorvido pelo grupo sobre as especificidades demandadas por esse canal conferiu
ganhos para a cooperativa relacionados com o planejamento da produção e a
possibilidade de implantação de rastreabilidade. Isso proporcionou à cooperativa uma
117
melhoria na qualidade dos produtos e na gestão dos processos, tornando-os capazes de
acessar também outros canais de distribuição.
FIGURA 5.3 – Rede de relacionamentos da CAISP.
Apesar das melhorias em termos das características dos produtos
demandados e do poder de negociação do grupo, observou-se que os preços não são
influenciados pela cooperativa, mas ditados pelo cliente. Nesse caso, o poder de
negociação não influenciou o estabelecimento do preço, como em outros casos
analisados, mas sim o acesso ao canal, considerado importante devido à rentabilidade
apresentada.
Por parte do cliente, a cooperação vertical é importante porque o custo de
buscar novos fornecedores é maior do que o custo de investir em parcerias com os
fornecedores correntes. A empresa atende o consumidor final, assim questões
relacionadas com a segurança do alimento são muito rígidas. Dessa forma, mantém
padrões rígidos de exigências para os produtos comercializados. Os fornecedores que
atendem às exigências da rede são premiados com o fornecimento para lojas com
maiores volumes de vendas. A empresa apontou a regularidade no fornecimento e a
qualidade como razões para manter a colaboração vertical com o grupo em questão.
Rede Hipermercados 2
Rede Supermercados 2
Produtores
Organização
Princi
p
ais Clientes
Rede Hipermercados 1
R
ede
Hi
pe
rm
e
r
cado
s
3
CAISP
Rede Supermercados 1
R
estau
r
a
n
tes
Fluxo comercial
Relacionamento coo
p
erativo
.
.
.
118
A cooperativa apontou barreiras para a cooperação vertical, como as
exigências do cliente de participação nas promoções de loja e "enxovais de produtos"
em lojas novas e o fato de o preço não ser uma variável negociável entre os agentes.
Entretanto, os benefícios financeiros, a troca de informações e o desenvolvimento de
projetos conjuntos são suficientes para incentivar a continuação da cooperação.
A cooperativa utiliza tecnologia da informação para operacionalizar a
cooperação vertical. Utiliza Internet para troca de informações com clientes e alguns
cooperados. Há também troca eletrônica de dados com clientes, como notas fiscais,
pedidos e programação de entrega de produtos. A cooperativa mantém ainda um site na
Internet com informações sobre a sua história, sua linhas de produtos e pontos de venda
dos produtos, dentre outras.
34
O Quadro 5.2 a seguir apresenta um resumo das principais características
do caso APRAR.
QUADRO 5.2 – Características do caso da Cooperativa Agrícola de Ibiúna.
Cooperativa Agrícola de Ibiúna
Ano de criação do grupo 1998
Número de cooperados 22
Área das propriedades 2 - 46 hectares
Principais produtos Alface e outras hortaliças
Número total de entrevistas realizadas 3
Data de realização das entrevistas
Abril de 2005
Fonte: entrevistas realizadas.
O diagrama que representa o funcionamento da ação coletiva que
envolve a CAISP e seu parceiro comercial, com que mantém relacionamento
cooperativo, está ilustrado na Figura 5.4.
34
Ver http://www.caisp.com.br/.
119
CAISP
Acesso a canais
mais rentáveis
Cooperação
Vertical
Cooperação
Horizontal
Tecnologia
infra-estrutura
Rentabilidade
Interesse
Coletivo
Equidade
Interesse
Individual
Confiança
Redução de
Incertezas
Freqüência
Diversidade
qualidade
quantidade
Poder de
Negociação
Capital
Social
Planejamento
da Produção
assistência
técnica
auditorias
troca de
informações
Unidade
Étnica
Mecanismos de
Incentivo e
Controle
FIGURA 5.4 – Diagrama representativo da ação coletiva do caso CAISP.
120
5.1.2. Região Nordeste
Associação de Produtores do Vale – APROVALE
A Associação de Produtores do Vale é localizada em Petrolina, PE, no
Vale do Rio São Francisco. É uma associação que foi formada em 2001, com o intuito
de comercializar frutas nos mercados interno e externo. Além disso, adquirem insumos
em conjunto e fornecem assistência técnica aos associados. A formação do grupo
possibilitou a construção de um packing-house, estrutura para a realização de
procedimentos pós-colheita de frutas. Essa estrutura foi determinante para acesso a
canais de distribuição devido à qualidade e padronização alcançados.
O grupo é heterogêneo quanto ao tamanho da propriedade, que variam de
4 a 35 ha. No entanto, os produtores apresentam um nível tecnológico semelhante,
resultando em qualidade de produtos relativamente homogênea. Os principais produtos
comercializados são manga e uva, mas trabalham também com outras frutas como coco,
goiaba e acerola.
O grupo exporta a maior parte da sua produção, cerca de 60%. Apesar da
possibilidade de maior rentabilidade na venda para o mercado externo, o mercado
interno é considerado mais importante, porque envolve menor grau de incerteza.
Considerando o mercado interno, o principal produto comercializado é a manga.
A comercialização dos produtos no Brasil ocorre por meio de atacadistas,
principalmente localizados em Centrais de Abastecimento (CEASAs). No caso dos
atacadistas localizados na CEAGESP, percebe-se que não há diferenças significativas
nos preços praticados, mas há esforços de venda diferenciados, refletindo na escolha de
determinado cliente em detrimento de outro. Nesse caso, os preços não são
estabelecidos a priori. Os preços são formados no mercado e pagos ao grupo após a
venda do atacadista. Ainda assim, eles acreditam que esse canal permite maior
flexibilidade e oferece menores riscos. Como ilustrado na Figura 5.5, o cliente,
apontado pelo grupo como aquele com quem mantém relacionamento cooperativo, é um
atacadista localizado na CEAGESP.
121
FIGURA 5.5 – Rede de relacionamentos da APROVALE.
Com base nas entrevistas, verificou-se que as variáveis: preço, qualidade,
reputação e incerteza foram aquelas que influenciaram diretamente a decisão do grupo e
a decisão do cliente em estabelecer e manter a colaboração vertical. Para o grupo, essa
decisão pode ser traduzida como acesso ao canal considerado mais importante. Para o
cliente, a decisão de estabelecer um relacionamento cooperativo consiste no interesse na
manutenção e ampliação da cooperação.
O preço foi apontado como condição para a transação por ambas as
partes. O grupo considera que esse foi o principal fator que o levou a realizar transações
com esse cliente. Percebeu-se que o poder de negociação foi um dos benefícios mais
importantes alcançados pelo grupo, influenciando a negociação do preço. Nesse caso, o
poder de negociação é fortalecido pela regularidade de fornecimento e pela escala de
produção, que foram consideradas vantagens da associação sobre o produtor individual.
Para o cliente, o preço pago funciona como um mecanismo para incentivar o grupo a
manter a relação, ou seja, um mecanismo para incentivar o comprometimento do grupo
com o cliente. Esse comprometimento é considerado importante para o cliente, porque a
regularidade no fornecimento, oferecida pelo grupo ao longo do ano, é um diferencial
competitivo muito importante para a empresa.
.
.
.
Atacadista 2
Canais Internacionais
Produtores
Organização
Princi
p
ais Clientes
Atacadista 1
Atacadista 3
APROVALE
Atacadista 4
Fluxo comercial
Relacionamento coo
p
erativo
122
A qualidade do produto, traduzida como adequação às exigências do
cliente, também foi determinante para possibilitar o acesso do grupo ao canal
preferencial. A qualidade foi considerada um diferencial que possibilita o acesso a
outros canais e é afetada pelo planejamento da produção, pelo apoio técnico recebido da
EMBRAPA e pela tecnologia pós-colheita alcançada com a construção do packing-
house. A qualidade é considerada pelo grupo como uma "facilidade de venda". Além
disso, os preços variam conforme a qualidade e os padrões dos produtos.
Outro fator condicionante para o acesso a esse canal foi a reputação. Esta
foi considerada a base da confiança construída ao longo do tempo de recorrência das
transações (freqüência) entre os agentes. Além disso, a reputação colaborou também
para a redução da incerteza. A incerteza nesse caso está relacionada com a idoneidade
do cliente, já que problemas como inadimplência são relativamente comuns nesse meio.
Foram identificadas relações indiretas entre a cooperação horizontal e a
cooperação vertical, corroborando a hipótese de que a cooperação horizontal era
necessária para o estabelecimento da cooperação vertical entre clientes e pequenos
produtores.
Foi identificado que diversas variáveis contribuíram para o
fortalecimento da cooperação horizontal. A cultura associativa foi aquela que afetou
mais diretamente a cooperação. As entrevistas revelaram que os produtores têm um
nível de capital social que colaborou para a cooperação horizontal. Os indivíduos
percebem os benefícios provenientes do grupo como acesso a certificações
(EurepGap
35
, PIF, APPCC
36
), a tecnologia (packing-house) e a canais de
comercialização.
Percebeu-se que a cultura associativa foi um fator que colaborou para que
o grupo alcançasse um elevado nível de eqüidade, já que os indivíduos têm igual poder
de decisão (voto). A eqüidade, por sua vez, colaborou para o crescimento dos interesses
coletivos à medida que os indivíduos compreendem a importância da sua participação
no grupo e os benefícios que provêm da sua participação. Esses fatores incentivam o
35
EUREPGAP (EUREP - Euro Retailers Produce Worlding Group e GAP - Good Agricultural Practice) é
um protocolo criado por grandes supermercadistas europeus com o objetivo de garantir a segurança
alimentar dos produtos que são oferecidos aos consumidores daquele continente.
36
Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle que identificam os perigos potenciais à segurança do
alimento desde a obtenção das matérias-primas até o consumo, estabelecendo determinadas medidas de
controle e monitorização que garantam, ao final do processo, a obtenção de um alimento seguro e com
qualidade (ANVISA, 2005) - <http://www.anvisa.gov.br/alimentos/appcc.htm>
123
fortalecimento do capital social que, por sua vez, reforça a cultura associativa. Assim,
interferências internas e externas que visem a fortalecer qualquer uma dessas variáveis
tendem a reforçar a cooperação horizontal. No caso específico, a promoção de encontros
visando ao compartilhamento de experiências entre os indivíduos, a confiança que
existe entre eles e a tomada de decisões comuns orientadas no longo prazo são fatores
que colaboram para o aumento do capital social e fortalecimento da cooperação
horizontal.
O diagrama revela que a cooperação horizontal influencia positivamente
o planejamento da produção (quanto, quando e como produzir). O planejamento visa
possibilitar maior regularidade no fornecimento de frutas e aumentar a escala de
produção. As iniciativas para afetar a regularidade no fornecimento estão relacionadas
ao incentivo de indução à floração da manga e da uva em períodos de entressafra,
visando a melhores preços. Já a escala de produção possibilita redução no custo unitário
de frete e no poder de negociação do grupo. A qualidade do produto também é afetada
pelo planejamento da produção, já que esta variável contempla questões como o sistema
de produção a ser adotado e as épocas de plantio e colheita. A qualidade do produto e o
poder de negociação são variáveis relevantes no estabelecimento do preço, considerado
por ambas as partes como um ponto crucial para a transação. Assim, percebe-se que o
planejamento da produção é uma variável importante capaz de influenciar outras
variáveis que permitiram acesso a esse canal.
O apoio institucional teve importante destaque nesse caso, colaborando
para o fortalecimento da cultura associativa, por meio de ações do SEBRAE. O apoio
institucional também foi relevante na forma de apoio comercial, também por parte do
SEBRAE, por meio de treinamentos e palestras. A capacitação do grupo colaborou
positivamente para o poder de negociação e, conseqüentemente, para o estabelecimento
dos preços. O apoio institucional, na forma de apoio técnico, influenciou o
planejamento da produção e a qualidade do produto. Este último fator consistiu num
ponto importante para o estabelecimento da cooperação vertical. Foi identificado que a
qualidade do produto consiste numa especificidade do ativo que, juntamente com a
confiança, determinaram o estabelecimento da cooperação vertical. A iniciativa da
cooperação partiu do cliente que tinha confiança no grupo, com base na reputação
construída ao longo do tempo, à medida que as transações se repetiam (freqüência) e
124
cuja especificidade do produto satisfazia suas necessidades. Essa confiança permitiu a
troca de informações e projetos conjuntos, resultando na participação no planejamento
da produção. Essa participação acontece por meio do planejamento conjunto de safra.
No entanto, foi observado que essa iniciativa ainda é incipiente na prática. A
cooperação vertical contribuiu ainda para a diminuição da incerteza da transação,
mesmo que contratos formais não estejam presentes.
Finalmente, a rentabilidade foi considerada a variável-chave para
realimentar todo o sistema. Percebe-se que a rentabilidade da transação tem atendido às
expectativas individuais dos produtores dentro do grupo (interesses individuais). Dessa
forma, os indivíduos têm incentivos para agir de forma cooperativa, reforçando os
interesses coletivos. Estes influenciaram positivamente a cooperação horizontal, que,
por sua vez, afetou o planejamento da produção e, conseqüentemente, a cooperação
vertical e o acesso a canais mais rentáveis.
O Quadro 5.3 apresenta um resumo das principais características do caso
APROVALE.
QUADRO 5.3 – Características do caso da APROVALE.
Associação de Produtores do Vale
Ano de criação do grupo 2001
Número de indivíduos 23
Área das propriedades 4 - 35 hectares
Principais produtos Manga e uva
Número total de entrevistas realizadas 3
Data de realização das entrevistas
Março de 2005
Fonte: entrevistas realizadas.
O diagrama que representa o funcionamento da ação coletiva que
envolve a APROVALE e seu parceiro comercial com que mantém relacionamento
cooperativo está ilustrado na Figura 5.6.
125
APROVALE
Acesso a canais
mais rentáveis
Cooperação
Vertical
Apoio
Institucional
Cooperação
Horizontal
Planejamento
da Produção
Escala de
Produção
Regularidade de
Fornecimento
Poder de
Negociação
Preço
Apoio
Técnico
Apoio
Comercial
Qualidade
Cultura
Associativa
Rentabilidade
Interesse
Coletivo
Eqüidade
Interesse
Individual
Capital
Social
Confiança
Redução de
Incertezas
Freqüência
Especificidade
de ativo
Acesso à
tecnologia
FIGURA 5.6 – Diagrama representativo da ação coletiva do caso APROVALE.
126
Cooperativa Agrícola de Juazeiro - CAJ
A CAJ é uma cooperativa instituída em 1994 para comercialização de
frutas. Parte de seus cooperados pertencia à antiga Cooperativa Agrícola de Cotia.
Após a extinção desta, um grupo de maioria japonesa (cerca de 80%) formou a CAJ. No
momento da entrevista, a cooperativa era formada por 74 cooperados, no entanto a etnia
não era considerada critério de seleção. No momento, cerca de 40% dos cooperados são
japoneses. O grupo é heterogêneo quanto ao tamanho das propriedades, que variam de 3
a 50 ha, com média de 10 a 15 ha. Conseqüentemente, a renda dos proprietários é
também heterogênea, devido às quantidades produzidas. No entanto, o nível tecnológico
dos produtores é semelhante, o que permite um padrão de qualidade semelhante por
parte dos produtores.
A cooperativa foi criada, principalmente, para que os produtores
alcançassem economias de escala. Isso proporcionou acesso a mercados à medida que
foi possível realizar investimentos em infra-estrutura, como a construção de câmaras
frias, por exemplo, e viabilizar a logística de transporte.
No momento das entrevistas, além da comercialização dos produtos, a
cooperativa atuava também na aquisição de insumos, no fornecimento de assistência
técnica e na logística. O quadro administrativo da cooperativa tinha como orientação a
realização de atividades de comercialização, assim como assistência técnica, para que o
produtor pudesse se dedicar integralmente à sua área de competência, a produção.
Os principais produtos comercializados são uva para mesa e manga,
sendo a primeira a principal cultura. Há um estatuto interno ditando as normas, direitos
e deveres dos cooperados, bem como da cooperativa. O estatuto prevê a exclusão de
quem descumprir as normas.
Há o compromisso estabelecido para que toda a produção seja
comercializada em conjunto. No entanto, devido ao fato de não atuar de forma
expressiva na exportação de manga, houve uma flexibilização para que essa
comercialização pudesse ser feita individualmente. No momento da entrevista, a
cooperativa comercializava cerca de 80% da produção de uva para o mercado externo,
principalmente União Européia e Estados Unidos. De acordo com a cooperativa, o
mercado externo apresenta como benefício o pagamento de preços mais altos. No
entanto, o risco associado à transação é também superior. Esse risco está associado ao
127
fato de as transações acontecerem em um curto intervalo de tempo, já que as compras
são concentradas em períodos do ano.
Já o mercado interno tem como vantagens o consumo mais uniforme ao
longo do ano. Outro fator importante é a possibilidade de programar a colheita de
acordo com a oferta das outras regiões produtoras, conferindo maior flexibilidade na
comercialização. No entanto, existe grande volatilidade de preços nesse mercado devido
à oscilação de demanda e da oferta ao longo do ano.
No caso da manga, quase toda a produção é comercializada no mercado
interno. As vantagens e desvantagens relacionadas à comercialização da uva também se
aplicam à manga.
A escala de produção foi muito importante no início da cooperativa
devido ao fato de a escala de produção possibilitar acesso a mercados e redução de
custos logísticos. Hoje, apesar de relevante, deixou de ser fator determinante para sua
atividade à medida que a cooperativa já atingiu uma escala que julga ser adequada.
Assim, os critérios para entrada de novos indivíduos são bem rígidos. Um deles é a
localização das propriedades, que não devem estar muito distantes da sede da
cooperativa, onde está localizada a câmara fria. Esse critério foi estabelecido para evitar
conflitos entre os cooperados devido ao fato de a cooperativa fornecer assistência
técnica, cujas despesas são divididas entre todos os cooperados. Assim, buscam evitar o
"efeito imperceptível" descrito por OLSON (2001) e que é mais recorrente em grandes
grupos.
Outro critério de seleção de novos entrantes é o tamanho da propriedade.
Os produtores interessados em fazer parte da cooperativa devem deter a posse da terra, e
as áreas produtivas devem ser superiores a 10 ha para a uva e superiores a 20 ha para a
manga. Esse critério foi estabelecido, pois a experiência demonstrou que áreas menores
que esses valores tornam os investimentos necessários para acessar a qualidade exigida
para atender a mercados de exportação inviáveis financeiramente.
O nível tecnológico também é considerado um critério de seleção. De
acordo com a cooperativa, somente aqueles que mantêm uma estrutura produtiva
adequada e adotam processos visando à qualidade são capazes de oferecer produtos
diferenciados.
128
Por fim, os objetivos individuais alinhados com os objetivos coletivos
são importantes para a entrada de novos membros. Dessa forma, a cooperativa busca
evitar comportamentos oportunistas e a existência de caronas (free-rider). A análise das
entrevistas indica que a rentabilidade das transações atende às expectativas individuais
de cada cooperado. Isso contribui para o fortalecimento dos interesses coletivos, já que
estes permitem a cooperação horizontal, a vertical e, conseqüentemente, a recorrência
da transação.
Percebeu-se que a cooperativa se preocupava em desenvolver
mecanismos para incentivar e manter a confiança e inibir a concorrência entre os
cooperados. Isso é feito por meio do compartilhamento da informação entre todos os
cooperados e na promoção de eventos como reuniões e dias de campo
37
. Além disso, os
cooperados são incentivados a participar de forma ativa nas decisões estratégicas e
operacionais do grupo. A cooperativa busca trabalhar de forma transparente, realizando
auditorias internas a cada três meses, troca anual do conselho fiscal e troca da diretoria a
cada dois anos. Todos os cooperados são incentivados a participar de viagens técnicas
promovidas pela cooperativa de forma a conhecer as tendências, as exigências dos
clientes e a qualidade do seu produto no ponto de venda.
Esses mecanismos fortalecem a confiança dos cooperados, levando a um
maior comprometimento com o grupo. Esses fatores reforçam os interesses coletivos e
inibem a presença do carona (free-rider). A cooperação horizontal é diretamente
influenciada pela confiança, o que resulta na possibilidade de planejamento de safras e
estabelecimento de padrões de qualidade superiores, de forma a acessar mercados
lucrativos. Outro fator importante é o comprometimento com o cliente, à medida que as
expectativas do grupo estão sendo atendidas.
A cooperativa procura diversificar seus clientes clientes. Assim, foram
listados vários clientes com quem mantém um relacionamento mais próximo,
considerados parceiros. Para a seleção de um cliente parceiro, a cooperativa considera
os seguintes requisitos: a confiança e a reputação do cliente, principalmente
relacionadas à pontualidade no pagamento; o nicho de mercado em que o cliente atua; e
os esforços de venda desse cliente.
37
Dia de campo é uma atividade de extensão amplamente utilizada para capacitação de produtores rurais.
Trata-se de um evento onde os resultados de determinada conduta ou atividade são demonstrados na
prática para um grupo de pessoas.
129
A rede de relacionamentos da CAJ envolve diversos clientes atacadistas e
varejistas (Figura 5.7). O cliente apontado como aquele com quem mantém um
relacionamento mais próximo foi um atacadista localizado na CEAGESP. Trata-se de
uma empresa de comercialização de frutas comuns e frutas exóticas. Além da CAJ, a
empresa mantém relacionamento mais próximo com outros fornecedores. A cooperativa
apontou como fatores que contribuíram para o estabelecimento e manutenção desse
relacionamento: a transparência, a confiança e o comprometimento no relacionamento.
A qualidade e a regularidade no fornecimento também são fatores importantes.
FIGURA 5.7 – Rede de relacionamentos da CAJ.
Já o principal benefício proveniente da cooperação vertical seria a
confiança no cliente parceiro. A distância entre o comprador e o fornecedor é um fator
que permite comportamentos oportunistas por parte dos agentes, à medida que a
qualidade do produto não pode ser verificada pelo fornecedor. O fato de a empresa
compradora se localizar em São Paulo enquanto o fornecedor está localizado em
Juazeiro, na Bahia, poderia criar um cenário propício para ações oportunistas, dada a
dificuldade de monitoramento. No entanto, a confiança e a reputação do cliente
colaboraram para que se estabelecesse uma cooperação vertical entre a cooperativa e o
Rede Supermercados 1
Rede Supermercados 2
.
.
.
.
.
.
Atacadista 2
Canais Internacionais
Produtores
Organização
Princi
p
ais Clientes
Atacadista 1
CAJ
Atacadista 8
Fluxo comercial
Relacionamento coo
p
erativo
130
atacadista. Isso permitiu o compartilhamento de informações sobre expectativa de safras
e exigências dos pontos de venda.
Do ponto de vista do cliente, verificou-se que o comprometimento da
cooperativa com o fornecimento de produtos em termos de qualidade e regularidade foi
o principal benefício dessa colaboração vertical. Nesse sentido, é possível manter o
fornecedor comprometido em atender às especificidades dos produtos, exigidas pelo
mercado, e realizar planejamento e projetos conjuntos.
O Quadro 5.4 apresenta um resumo das principais características do caso
Cooperativa Agrícola de Juazeiro.
QUADRO 5.4 – Características do caso da Cooperativa Agrícola de Juazeiro.
Cooperativa Agrícola de Juazeiro
Ano de criação do grupo 1994
Número de indivíduos 74
Área das propriedades 3 - 50 hectares
Principais produtos Manga e uva
Número total de entrevistas realizadas 3
Data de realização das entrevistas
Março de 2005
Fonte: entrevistas realizadas.
O diagrama que representa o funcionamento da ação coletiva que
envolve a CAJ e seu parceiro comercial com que mantém relacionamento cooperativo
está ilustrado na Figura 5.8.
131
CAJ
Acesso a canais
mais rentáveis
Cooperação
Vertical
Cooperação
Horizontal
Planejamento
da Produção
Regularidade de
Fornecimento
Qualidade
Confiança
Rentabilidade
Interesse
Coletivo
Comprometimento
Interesse
Individual
Inibição
Free Rider
Confiança
Redução de
Incertezas
Freqüência
Atendimento à
especificidade
de ativo
Tecnologia
FIGURA 5.8 – Diagrama representativo da ação coletiva do caso CAJ.
132
5.1.3. Região Norte
Descrição Cooperativa Agrícola Mista de Tomé-Açu – CAMTA
A CAMTA é uma cooperativa formada por descendentes de japoneses
localizada na região de Tomé-Açu, Pará. A colônia japonesa chegou à região em 1929 e
se iniciou na atividade agrícola de forma associativa, fundando a primeira cooperativa
agrícola em 1931, a Cooperativa de Verduras do Acará. Durante a Segunda Guerra
Mundial, a colônia passou por dificuldades, tendo suas atividades interrompidas. Com o
fim da guerra, em 1949, os cooperados foram reunidos novamente e oficializados como
Cooperativa Agrícola Mista de Tomé-Açu.
Atualmente, a CAMTA atua em diferentes áreas de atividade, como
produção, beneficiamento e comercialização de frutas regionais tropicais, de pimenta-
do-reino e de cacau. As principais frutas comercializadas são maracujá, açaí, cupuaçu e
acerola. A cooperativa também agrega valor aos produtos, processando e
comercializando polpa de frutas.
No momento da entrevista, a cooperativa era composta por 113
cooperados. Para que um agricultor seja cooperado da CAMTA, ele deve deter a posse
da terra. Além disso, são verificados a idoneidade e o potencial produtivo da área. A
cooperativa busca criar parcerias com pequenas associações e cooperativas locais. A
CAMTA oferece assistência técnica e, em troca, os parceiros se comprometem em
comercializar suas produções por meio dela. Dessa forma, a CAMTA ganha escala de
produção e regularidade de fornecimento dos seus produtos no mercado, além de
possibilitar um melhor planejamento.
De acordo com o estatuto interno, todos os cooperados devem
comercializar a totalidade da produção por meio da cooperativa. Entretanto, a
cooperativa acredita que cerca de 30 a 40% dos produtores são leais à cooperativa; o
restante comercializa também por meio de outros canais. Não há sanções previstas no
estatuto, mas, quando essas situações ocorrem, os produtores são penalizados com a
retirada de benefícios como a assistência técnica.
A história da cooperativa revela que existiram conflitos dentro do grupo
que estavam relacionados, principalmente, às diferenças de pensamento entre as
diferentes gerações de cooperados. Os mais velhos consideravam a tradição japonesa
como forma de orientar a organização das atividades e decisões da cooperativa. Já as
133
gerações daqueles que nasceram e foram educados no Brasil tinham outra forma de
orientar as decisões da cooperativa. A resolução desses conflitos foi feita ao longo do
tempo, com adaptação de ambas as partes. A direção da cooperativa era toda composta
por japoneses, que tomavam as decisões que julgavam corretas. No entanto, ao longo do
tempo sentiram dificuldades, como a comunicação e adaptação às novas tecnologias. A
direção da cooperativa passou, então, a ser compostas por japoneses e nisseis e apenas
por nisseis num momento posterior. Percebe-se, assim, que, apesar dos conflitos, o
capital social dos indivíduos é bastante fortalecido devido aos aspectos étnicos a à
forma de enfrentar as dificuldades de forma conjunta, desde a chegada da colônia ao
Brasil.
Percebe-se que o grupo é homogêneo quanto ao nível tecnológico, à
renda e à situação financeira. O tamanho das propriedades varia bastante porque há
produtores que realizam outras atividades fora da cooperativa, como a criação de gado.
Para atividades relacionadas à cooperativa, as áreas variam de 20 a 30 ha. A
homogeneidade contribui para coesão a confiança dentro do grupo e, conseqüentemente,
a cooperação horizontal. Outro fator que contribui para a cooperação horizontal é a
garantia de preços pagos ao produtor. A entrada de uma agroindústria concorrente na
região levou a CAMTA a realizar contratos de exclusividade com os produtores. Esses
contratos garantem o pagamento de pelo menos 60% do preço internacional praticado.
Esse foi um mecanismo encontrado para evitar que os produtores interrompam o
fornecimento de produtos.
A cooperação horizontal permitiu que as decisões gerenciais tomadas
pelos produtores como a escolha dos produtos e o sistema de produção adotado fossem
orientadas por um planejamento conjunto, visando atender às demandas de mercado. A
troca de informações e experiências entre os indivíduos é outro fator importante, que
influencia a qualidade dos produtos e a coesão do grupo. Além disso, a cooperação
horizontal também permitiu a implantação da rastreabilidade, possibilitando acesso a
certificações necessárias para exportação e que consistem num diferencial perante os
seus concorrentes no mercado interno. O desenvolvimento de padrões próprios
estabelecidos pela cooperativa é um fator que auxilia o atendimento às necessidades dos
clientes, à medida que produtos em não-conformidade não são aceitos na cooperativa.
134
Com base nas entrevistas, verificou-se que os principais benefícios do
grupo provêm do acesso a canais de distribuição. Esses benefícios são percebidos na
forma de redução de incertezas quanto à comercialização. Outro benefício está
relacionado com a troca de informações entre os produtores e o acesso à assistência
técnica.
As variáveis qualidade, escala de produção e regularidade foram aquelas
relacionadas diretamente ao acesso aos mercados. Os benefícios da comercialização
conjunta estão relacionados, principalmente com a escala de produção e a possibilidade
de agregação de valor. A escala de produção viabilizou a montagem de uma estrutura de
beneficiamento de frutas e a fabricação de polpa de frutas. O maior volume de produto
também influenciou o poder de negociação com os clientes, o que afeta diretamente os
preços. A qualidade é influenciada pela assistência técnica oferecida pela cooperativa e
incentivada por meio de premiações.
O apoio institucional foi considerado importante para o desempenho da
empresa, na forma de incentivos fiscais oferecidos pelo governo do Estado e assistência
técnica e gerencial, oferecidas pelo SEBRAE. O apoio recebido foi muito importante
para que a cooperativa pudesse alcançar condições necessárias para iniciar a exportação
de polpa de frutas para países muito exigentes em qualidade e segurança do alimento
como Estados Unidos, Japão, Alemanha.
A cooperativa desenvolveu uma marca, sob a qual comercializa parte dos
seus produtos. Os benefícios notados com a utilização da marca foram a fidelização e a
confiança dos consumidores finais nos produtos da cooperativa.
A distribuição é realizada por meio de diferentes canais como
distribuidores autorizados, o mercado externo e o principal canal em termos de volume
são os distribuidores autorizados, responsáveis por cerca de 65 a 70% da produção. A
cooperativa comercializa os produtos para diferentes pontos-de-venda, como
supermercados, por meio de atacadistas que distribuem os produtos em vários estados
brasileiros. Esse canal apresentou como vantagens a garantia de venda e a possibilidade
de planejamento conjunto. As desvantagens desse canal são os preços menores e a
incerteza em relação ao pagamento. A rede de relacionamentos da CAMTA está
ilustrada na Figura 5.9.
135
FIGURA 5.9 – Rede de relacionamentos da CAMTA.
O cliente apontado por manter um relacionamento mais próximo foi um
distribuidor de polpa de frutas localizado em Belém. Esse agente tem exclusividade na
distribuição das polpas de fruta da CAMTA na região. O distribuidor tem a CAMTA
como fornecedor preferencial desde o início do seu negócio. Assim, existe uma
confiança estabelecida entre as partes.
Percebe-se um elevado nível de cooperação vertical entre os agentes
envolvidos nesse canal de distribuição. O distribuidor mantém freezers, identificados
com a logomarca da CAMTA, nos supermercados. Ele colabora oferecendo material de
propaganda e dividindo despesas na promoção dos produtos, além de manter agentes
nos pontos de venda para evitar quebra da cadeia do frio e realizar a reposição e
promoção de produtos. Por sua vez, alguns supermercados oferecem freezers próprios,
também identificados com a logomarca da cooperativa, para disposição dos produtos da
CAMTA. Em contrapartida, a cooperativa oferece prazos maiores para clientes mais
antigos ou bonificações quando os distribuidores atingem metas de vendas.
O Quadro 5.5 apresenta um resumo das principais características do caso
Cooperativa Agrícola Mista de Tomé-Açu.
Distribuidor 1
Atacadista
Produtores
Organização
Princi
p
ais Clientes
Agroindústria Processadora
Distribuidor 2
CAMTA
Distribuidor 3
Fluxo comercial
Relacionamento coo
p
erativo
Supermercado
136
QUADRO 5.5 – Características do caso da Cooperativa Agrícola Mista de
Tomé-Açu.
Cooperativa Agrícola Mista de Tomé-Açu
Ano de criação do grupo 1949
Número de cooperados 113
Área das propriedades 20 - 30 hectares
Principais produtos
Maracujá, açaí, cupuaçu e
acerola
Número total de entrevistas realizadas 3
Data de realização das entrevistas
Março de 2005
Fonte: entrevistas realizadas.
O diagrama que representa o funcionamento da ação coletiva que
envolve a CAMTA e seu parceiro comercial com que mantém relacionamento
cooperativo está ilustrado na Figura 5.10.
137
CAMTA
Acesso a canais
mais rentáveis
Cooperação
Vertical
Cooperação
Horizontal
Preço
Qualidade
Rentabilidade
Interesse
Coletivo
Confiança
Interesse
Individual
Confiança
Redução de
Incertezas
Freqüência
Diversidade
Escala
Regularidade
Poder de
Negociação
Capital
Social
Garantia de
Preço-Mínimo
Planejamento
Padrões próprios
Assistência-técnica
Comprometimento
inf./experiências
Tecnologia
FIGURA 5.10 - Diagrama representativo da ação coletiva do caso CAMTA.
138
NOVA AMAFRUTAS
A Nova Amafrutas foi criada após a falência, em 2000, da empresa
Amafrutas Ltda, com sede em Benevides, causando prejuízos para os agricultores
fornecedores de frutas, trabalhadores da fábrica de suco concentrado de maracujá e para
a economia regional e nacional. A Amafrutas era uma empresa privada de capital
externo que passou por diferentes donos antes de abrir processo de falência.
Nesse momento, os produtores e empregados da indústria uniram-se para
recuperar o empreendimento. Foi criada então a Central de Cooperativas Nova
Amafrutas em 2001. Esta é formada por três cooperativas: Cooperativa Agrícola Mista
de Produtores (CAMP) e Cooperativa de Produção Agroextravista do Pará
(COOPAEXPA) formadas pelos produtores de frutas e Cooperativa de Produção
Agroindustrial (COOPAGRI) formada pelos trabalhadores da fábrica. A Nova
Amafrutas mantém também a Escola para o Desenvolvimento de Negócios Sustentáveis
na Amazônia (DENSA).
O apoio institucional por parte do governo e de outras organizações foi
muito relevante no início das atividades da cooperativa. No momento da entrevista, a
cooperativa recebia apoio de diversas instituições ligadas ao governo de Estado do Pará
e ao governo federal. A Nova Amafrutas participa ainda de parcerias com instituições
ligadas ao governo do Estado e ao governo federal para distribuição de suco
concentrado de maracujá e açúcar para organizações da sociedade civil sem fins
lucrativos. O Programa Suco Solidário visa atender a organizações que atendem a
pessoas em situação de pobreza ou projetos voltados para a melhoria da condição de
vida da população.
A cooperativa de produtores é composta por 2.300 famílias localizadas
em 113 núcleos que estão distribuídos em 20 municípios, num raio de 300 km da
agroindústria. A Central de Cooperativas Nova Amafrutas é responsável pelo
estabelecimento do planejamento estratégico. A partir desse planejamento, cada
cooperativa deve fazer seu próprio planejamento e, a partir destes, o planejamento de
cada núcleo. A Central de Cooperativas mantém um programa denominado
Planejamento e Gestão da Propriedade voltado a auxiliar o produtor rural no seu
planejamento, visando atender às metas estabelecidas para cada núcleo. Esse ponto foi
139
considerado um desafio para a Central de Compras, pois o nível organizacional das
propriedades é muito heterogêneo.
Enquanto a Central de Cooperativas atua na definição de metas e
objetivos, a COOPAGRI é responsável pela gestão administrativa, financeira, produtiva
e comercial da central. As outras cooperativas trabalham a gestão da produção.
As cooperativas de produção e extração de frutas são formadas apenas
por produtores familiares. Novos entrantes devem atender ao requisito de participar de
grupos formados por 10 a 50 pessoas. Atendendo a esses requisitos, os produtores
passam por um processo de informação e conscientização a respeito do funcionamento
da cooperativa. Os cooperados atuais são monitorados regularmente. A partir desse
monitoramento alguns cooperados podem ser afastados por fatores como baixa
produtividade, faltas em excesso, falta de interesse no trabalho e falta de disponibilidade
no trabalho em equipe.
Quando são requisitadas vagas na COOPAGRI, é realizado um processo
de seleção e de integração de novos trabalhadores.
As principais atividades desempenhadas pelo grupo são o treinamento, o
planejamento e a comercialização de polpa de frutas e suco concentrado. Os principais
produtos comercializados são maracujá, laranja, abacaxi e acerola.
Os produtores ligados às cooperativas de produção e extração têm o
compromisso de entregar toda a produção para ser beneficiada na agroindústria. Busca-
se evitar o desvio de produtos para outros canais, por meio de conscientização. Caso o
problema venha a persistir o cooperado é excluído do grupo.
Devido aos padrões de qualidade exigidos pelo mercado, a qualidade dos
produtos é determinante para a atividade. Como forma de incentivo aos produtores, é
realizado o pagamento de um preço-prêmio sobre a qualidade no recebimento. Também
por exigência do mercado, principalmente dos clientes internacionais, a cooperativa
realizou investimentos para alcançar selos de certificação e implementar a
rastreabilidade dos produtos.
Considerando os produtores e extratores, o número de cooperados é
bastante grande, 2.800 famílias. De acordo com a teoria, a presença de free-riders é um
fator que ameaça a coesão de grandes grupos, sendo necessária a aplicação de
mecanismos que desencorajem essa prática. Nesse caso, o monitoramento do
140
comportamento dos indivíduos, a conscientização, a motivação e a promoção de
compartilhamento de informações entre os cooperados são os mecanismos utilizados
para evitar a presença do free-rider e evitar comportamentos oportunistas por parte de
alguns indivíduos.
Percebe-se que toda a organização é orientada visando benefícios
econômicos a partir de uma base produtiva bem estruturada socialmente. Observa-se,
por exemplo, que dentro da agroindústria as diferenças salariais entre os cargos é
mínima quando comparada com empresas privadas. A organização acredita que os
benefícios econômicos são importantes para motivar os indivíduos. Dessa forma, os
objetivos individuais de cada produtor são contemplados, contribuindo, dessa forma,
para o fortalecimento dos objetivos coletivos. À medida que o grupo tem objetivos
coletivos alinhados com os objetivos individuais, seu capital social é fortalecido,
colaborando para cooperação horizontal. Ressalta-se também que o capital social
fortalecido tende a inibir a presença do free-rider, assim como inibir comportamentos
oportunistas.
No momento da entrevista, a Nova Amafrutas comercializava seus
produtos para os mercados externo e interno. Toda comercialização era feita por meio
de um agente intermediário, que não assumia a posse do produto, apenas intermediava
as vendas tanto no mercado externo quanto interno. As exportações são feitas
principalmente para os Estados Unidos, Canadá e União Européia. Esse mercado
apresenta como vantagens a grande quantidade demandada, a isenção de impostos para
exportação e a forma de pagamento. A proporção de vendas para esse mercado varia
conforme o produto, mas é bastante relevante.
A comercialização no mercado nacional é feita principalmente para
empresas de alimentos, mas também para agroindústrias processadoras. Existem os
clientes fixos com quem a cooperativa mantém relacionamento mais próximo e outros
clientes que realizam compras esporadicamente. Com os clientes mais próximos
mantém contratos que especificam as características do produto, a quantidade mínima
de entrega e o preço (Figura 5.11).
141
FIGURA 5.11 – Rede de relacionamentos da NOVA AMAFRUTAS.
Para análise da ação coletiva, o intermediário comercial foi considerado o
cliente com quem a cooperativa mantém relacionamento mais próximo. Essa empresa
atua na comercialização de matérias-primas alimentícias. Há troca de informações em
relação à demanda do mercado e às exigências dos clientes. A Nova Amafrutas colabora
compartilhando previsão de safras e orientando a produção para a demanda de mercado
corrente. Dessa forma, a empresa interfere no planejamento da produção da Nova
Amafrutas. Além disso, há uma afinidade, por parte da empresa, com os aspectos
sociais que ela contempla, como a fixação do homem no campo e o incentivo à
agricultura familiar. Esse fato pode ser utilizado como apelo mercadológico para os
produtos da Nova Amafrutas no mercado externo, principalmente. Outra variável
importante que contribuiu para a cooperação vertical entre a empresa e a Nova
Amafrutas é a confiança. Esse fator está relacionado com a manutenção do
fornecimento, ou seja, com a redução da incerteza e com o comprometimento de ambas
as partes.
O Quadro 5.6 apresenta um resumo das principais características do caso
Nova Amafrutas.
Central de Cooperativas
NOVA AMAFRUTAS
Produtores
Organização
Princi
p
ais Clientes
Agroindústria
Processadora
Canais
Internacionais
Indústria de
Alimentos
Intermediário
Comercial
Fluxo comercial
Relacionamento coo
p
erativo
.
.
.
.
.
.
.
.
.
COOPAGRI
COOPAEXP
A
CAMP
142
QUADRO 5.6 – Características do caso da Nova Amafrutas.
Nova Amafrutas
Ano de criação do grupo 2001
Número de cooperados 2800
Área das propriedades 0,5 a 3 hectares
Principais produtos
Maracujá, laranja, abacaxi
e acerola
Número total de entrevistas realizadas 3
Data de realização das entrevistas
Março de 2005
Fonte: entrevistas realizadas.
O diagrama que representa o funcionamento da ação coletiva que
envolve a NOVA AMAFRUTAS e seu parceiro comercial com que mantém
relacionamento cooperativo está ilustrado na Figura 5.12.
143
NOVA AMAFRUTA
Acesso a canais
mais rentáveis
Cooperação
Vertical
Cooperação
Horizontal
Qualidade
Rentabilidade
Interesse
Coletivo
Inibição do
Free rider
Interesse
Individual
Confiança
Redução de
Incertezas
Freqüência
Diversidade
Apoio
Institucional
Escala
Regularidade
Capital
Social
Planejamento
da Produção
Acesso a
t
ecnologia
Compartilhamento de
informações
FIGURA 5.12 - Diagrama representativo da ação coletiva do caso NOVA AMAFRUTAS.
144
5.1.4. Região Centro-Oeste
Cooperativa Agrícola da Região de Planaltina - COOTAQUARA
A organização iniciou-se há mais de 10 anos na forma de grupo informal
com poucos produtores, que se reuniram com o intuito de acessar mercados. Em 1998, o
grupo criou uma associação que, em 2001, deu origem à Cooperativa Agrícola da
Região de Planaltina, DF, a COOTAQUARA, formada com 22 produtores de hortaliças.
No momento da entrevista, a cooperativa era composta por 60 cooperados, produtores
de hortaliças, principalmente pimentão, que se formaram visando à comercialização
conjunta de produtos. Antes da formação da cooperativa, a venda era feita por meio de
intermediários. Os problemas relacionados, principalmente, com a inadimplência e
incerteza da venda aos intermediários, levaram à necessidade de acessar novos
mercados, permitindo a orientação para o longo prazo.
Até o início de 2005, a cooperativa apresentava uma particularidade,
comercializava produtos de cooperados e de não-cooperados, pois existia uma demanda
de mercado não atendida. Após esse período, os cooperados decidiram não
comercializar produtos de fora da cooperativa como forma de incentivar os indivíduos a
fazer parte do grupo formalmente.
Com base nas entrevistas, verificou-se que os principais benefícios do
grupo provêm do acesso a canais de distribuição. Esses benefícios são percebidos na
forma de maiores preços e redução de incertezas quanto à comercialização. Outro
benefício é o acesso a insumos, já que a aquisição é feita em conjunto, permitindo a
compra de lotes maiores com menor custo unitário.
Existe um incentivo à entrada de novos cooperados, pois a cooperativa
não consegue atender à demanda do mercado. No momento da entrevista, a cooperativa
estimava que cerca de 40% dos pedidos não eram atendidos por falta de produtos.
Entretanto, erros de previsão de safra implicavam sobras de produtos em determinados
momentos. Isso significava perdas para a cooperativa devido à pouca flexibilidade de
comercialização nesses casos, pois as negociações eram feitas anteriormente e a
perecibilidade dos produtos dificultava a busca por novos clientes.
O apoio institucional foi importante na formação da cooperativa e
continua o sendo para o seu desempenho. A Empresa de Assistência Técnica e Extensão
145
Rural do Distrito Federal (EMATER/DF) tem papel determinante na orientação sobre
aspectos técnicos e princípios de cooperação e na resolução de conflitos.
Quanto à comercialização, percebe-se que não há cláusulas previstas no
estatuto a respeito da exclusividade da comercialização dos produtos pela cooperativa.
Assim, os produtores podem optar pelo canal de distribuição. Entretanto, há um
incentivo por parte da cooperativa para que os produtores utilizem esse meio para
comercializar seus produtos. Esse incentivo funciona por meio do pagamento de preços
superiores àqueles praticados no mercado. Dessa forma, observa-se que os produtores
só comercializam por outros meios quando a quantidade de produtos excede a previsão
de colheita. Quando isso ocorre, os produtores comercializam seus produtos em feiras-
livres ou por meio de intermediários, sem a interferência da cooperativa. Nesse caso, os
produtores não se consideram concorrentes à medida que a demanda absorve a produção
de todos os produtores e os preços pagos são praticamente uniformes.
A COOTAQUARA fornece produtos diretamente para o varejo, para
redes de supermercados e hipermercados e para atacadistas distribuidores, no caso de
mercados distantes do Distrito Federal. Os principais clientes em termos de volume são
grandes redes de supermercados. Estes apresentam como benefícios o volume de
compra e certeza de recebimento, mas representam alto custo financeiro (aluguel de
caixas, taxas etc.). Outros clientes locais são redes supermercadistas menores, cujos
benefícios são a fidelidade de compra e os melhores preços relativos, já que não são
cobradas taxas de comercialização como aluguel de caixas e além disso, absorvem os
produtos de qualidade inferior (Figura 5.13).
A cooperativa indicou como cliente com quem mantém relacionamento
cooperativo, uma rede de supermercados que conta com 14 lojas localizadas nas
cidades-satélites de Brasília e região. Além da COOTAQUARA, o cliente mantém
relacionamentos cooperativos com outros fornecedores, que em geral, são fornecedores
de hortaliças folhosas, já que são pequenos produtores localizados próximos ao cliente.
O relacionamento mais próximo entre o cliente e esses fornecedores é estabelecido
visando reduzir a necessidade de monitoramento dos padrões e da regularidade da
entrega dos produtos nas lojas.
146
FIGURA 5.13 – Rede de relacionamentos da COOTAQUARA.
No caso específico, a cooperação vertical foi estabelecida entre a rede de
supermercados e a COOTAQUARA, devido às especificidades do produto (exigências
impostas pela rede) e à confiança no comportamento do fornecedor.
As exigências da rede estão relacionadas principalmente com: a
qualidade (estabelecida em padrões privados impostos pela rede); a regularidade de
oferta, já que a e empresa opta por adquirir produtos de fornecedores que possam
oferecer um mix variado, pois isso significa redução no número de fornecedores e
também nos custos de transação e desenvolvimento de relacionamento mais próximo
com um número menor de empresas; a diversidade de produtos e a estabilidade relativa
dos preços. Caso a cooperativa não fosse capaz de atender a essas especificações, a
transação não ocorreria.
A cooperativa apontou a confiança e o comprometimento no
relacionamento como fatores que contribuíram para o estabelecimento e manutenção
dessa cooperação vertical. A reputação construída ao longo do tempo, à medida que as
transações se repetiram, contribui para o estabelecimento de uma relação de confiança.
Nesse caso, os principais benefícios da cooperação vertical são a possibilidade de troca
de informações e o planejamento por meio da análise do histórico de produção.
Produtores
Organização
Princi
p
ais Clientes
R
ede
1
R
ede
2
Rede 3
R
ede
4
A
tacad
i
stas/
Di
st
ri
bu
i
do
r
es
COOTAQUARA
Agentes interm. locais
F
e
ir
as
-li
v
r
es
.
.
.
Fluxo comercial
Relacionamento coo
p
erativo
147
A cooperativa vem trabalhando no sentido de incrementar o capital social
do grupo. Percebeu-se que os produtores não se sentiam parte do grupo, fator que
contribui negativamente para qualquer iniciativa conjunta. No momento da entrevista
algumas iniciativas como encontros e churrascos eram promovidos de forma a
incentivar a participação e a coesão do grupo. Este é bastante heterogêneo em termos do
tamanho da área (varia de 20 a 60 ha), renda e nível tecnológico adotado. Isso consiste
numa barreira ao capital social e também implica diferenças na qualidade dos produtos
oferecidos. O apoio institucional nesse caso é relevante para incrementar o capital social
e fazer que os produtores se sintam parte importante do grupo. A baixa qualidade
interfere no acesso aos canais mais rentáveis e significa perdas financeiras para a
cooperativa, além de prejuízos à reputação do grupo.
Outro aspecto importante está relacionado com a eqüidade dentro do
grupo. A eqüidade aqui está relacionada ao poder de voto, que é igual para todos. Além
disso, apesar de o grupo ser muito heterogêneo, percebe-se que os produtores não
demonstram a existência do "efeito imperceptível", ou seja, não acreditam que os
benefícios são inferiores ao trabalho despendido. Um motivo para essa "eqüidade
relativa" pode ser a liberdade para comercializar qualquer quantidade por meio da
cooperativa e fora dela. Talvez o estabelecimento de cotas fosse motivo para conflitos.
A análise das entrevistas indica, no entanto, que a rentabilidade das
transações atende às expectativas individuais de cada cooperado. Isso contribui para o
fortalecimento dos interesses coletivos, permitindo a cooperação horizontal, a vertical e
o acesso a canais mais rentáveis. O alinhamento dos interesses individuais com os
interesses coletivos também funciona como incentivo para que os cooperados estejam
comprometidos com a entrega de produtos para a cooperativa, permitindo maior
planejamento de vendas e eficiência na comercialização.
O Quadro 5.7 apresenta um resumo das principais características do caso
COOTAQUARA.
148
QUADRO 5.7 – Características do caso da COOTAQUARA.
COOTAQUARA
Ano de criação do grupo 2001
Número de cooperados 60
Área das propriedades 20 a 60 hectares
Principais produtos Pimentão e tomate
Número total de entrevistas realizadas 4
Data de realização das entrevistas
Fevereiro de 2005
Fonte: entrevistas realizadas.
O diagrama que representa o funcionamento da ação coletiva que
envolve a COOTAQUARA e seu parceiro comercial com que mantém relacionamento
cooperativo está ilustrado na Figura 5.14.
149
COOTAQUARA
Acesso a canais
mais rentáveis
Cooperação
Vertical
Cooperação
Horizontal
Preço
Qualidade
Rentabilidade
Interesse
Coletivo
Comprometimento
Interesse
Individual
Confiança
Redução de
Incertezas
Freqüência
Diversidade
Apoio
Institucional
Escala
Regularidade
Poder de
Barganha
Capital
Social
A
poio Técnico e
Financeiro
Heterogeneidade
FIGURA 5.14 - Diagrama representativo da ação coletiva do caso COOTAQUARA.
150
Grupo Informal
O grupo informal em questão foi estabelecido em 2002 e é composto por
12 produtores de hortaliças, que se reuniram visando ao acesso a canais de
comercialização. Trata-se de um grupo heterogêneo em termos de área, variando de 5 a
15 ha, de renda e de nível tecnológico adotado. O grupo está localizado na região de
Brasília, DF.
No momento da entrevista, o grupo era organizado informalmente, no
entanto, há indícios de que irão assumir um arranjo organizacional formal, pois já estão
discutindo o desenvolvimento e adoção de um estatuto interno. O grupo sentiu
necessidade de estabelecer normas que guiem os padrões de comportamento, assim
como sanções e penalidades para aqueles indivíduos que não correspondessem às
necessidades do grupo.
O grupo apresenta uma particularidade em relação aos seus integrantes.
Não existe um cultivo dominante, ou um grupo de produtos, entre os produtores do
grupo, como é comumente observado em outros casos. Cada produtor segue sua aptidão
e hábitos e utiliza seu conhecimento acumulado para cultivar o produto que considera
mais adequado. Assim, o grupo consegue, no conjunto, ofertar um mix variado de
produtos. Entretanto, isso implica dificuldade para que os produtores alcancem maior
escala de produção, necessária para alcançar maior número de clientes. Esse é um fator
limitante para a expansão do negócio. À medida que os produtores escolhem o que vão
plantar e trocam de cultura, conforme sua vontade, torna-se difícil realizar
investimentos de longo prazo, como uma infra-estrutura de beneficiamento. A liberdade
de escolha do produto a ser plantado também dificulta o planejamento conjunto da
produção e, conseqüentemente, o de vendas.
De acordo com as entrevistas, o planejamento da produção é considerado
fator muito importante, mas difícil de ser alcançado. Os principais fatores que
dificultam esse planejamento são os aspectos climáticos e organizacionais.
As variações climáticas são fatores difíceis de serem controlados e têm
impacto muito relevante na qualidade do produto e no tempo do ciclo de produção. Esse
fator pode ser diminuído com a adoção de tecnologia, porém isso implica maiores
custos para cada produtor.
151
Já os aspectos organizacionais são mais passíveis de serem controlados
pelo produtor por meio da adoção de ferramentas gerenciais. No entanto, para isso é
necessário que os produtores tenham acesso a essas técnicas mediante treinamento e
capacitação.
A Emater-DF tem um papel muito relevante no apoio técnico e gerencial
e no fortalecimento da cultura associativa do grupo, pois foi por incentivo dessa
instituição que os indivíduos decidiram formá-lo. Além disso, são oferecidos cursos e
dias-de-campo, visando ao aprimoramento das técnicas de produção. No momento da
pesquisa, a Emater auxiliava o grupo no planejamento de vendas e de produção, com
base no planejamento de demanda do cliente mais próximo. A instituição recebia os
pedidos do cliente mais próximo e repassava para o grupo, juntamente com o
planejamento da produção. Dessa forma, os produtores tinham informações de como
plantar, quando plantar e quanto planta, as quais são muito importantes, pois permitem a
redução de incertezas quanto à comercialização dos produtos. Assim, o apoio
institucional mostrou-se determinante tanto para a cooperação horizontal quanto para a
vertical.
Existem algumas condições para que os indivíduos façam parte do grupo,
como a obrigatoriedade em ser produtores rurais e se comprometerem a comercializar
toda a sua produção por intermédio do grupo. Os preços dos produtos são estabelecidos
mensalmente. Devido à volatilidade dos preços no mercado, decorrentes da flutuação de
oferta e demanda, percebe-se que os preços pagos ao grupo podem ser, em
determinados momentos, inferiores àqueles pagos por intermediários e pela CEASA.
Caso não houvesse comprometimento por parte dos produtores, a comercialização
conjunta, por meio do grupo, estaria comprometida.
A cooperação horizontal surgiu devido aos problemas associados à
comercialização. Antes da formação do grupo, cada produtor comercializava
isoladamente, sobretudo para intermediários. Isso significava preços baixos e incertezas
quanto à venda e ao recebimento.
Após a formação do grupo, apesar de a escala de produção ainda não ser
alta o suficiente para acessar muitos mercados, os produtores passaram a se reunir para
atender a pedidos, principalmente, de uma rede de supermercados com quem mantém o
relacionamento cooperativo. O grupo também atende atacadistas da CEASA.
152
Entretanto, o excedente continua a ser vendido individualmente em feiras-livres e para
agentes intermediários locais, chamados de "pirangueiros" (Figura 5.15).
FIGURA 5.15 – Rede de relacionamentos do Grupo Informal do Distrito Federal.
Foram observados alguns benefícios após a comercialização em
conjunto, os quais estão relacionados, principalmente: com a certeza de recebimento,
evitando problemas com inadimplência, comum antes da formação do grupo; com a
rentabilidade alcançada, pois a comercialização conjunta permite redução de custos
logísticos; e a possibilidade de os produtores manterem o foco na sua área de
competência, a produção. Dessa forma, os produtores conseguem ofertar preços
atrativos para o cliente e ainda manter sua rentabilidade.
Quanto ao número de indivíduos, o grupo já foi maior; no entanto,
muitos produtores saíram porque não eram comprometidos com o grupo, nem haviam
entendido a proposta de parceria com o supermercado, orientado para o longo prazo.
Percebe-se que há certa coesão dentro do grupo devido, principalmente, à amizade que
une os produtores, o que fortalece o capital social. O tamanho do grupo (pequeno),
juntamente com o capital social, é fator que contribui para inibir a presença do free-
rider. Além disso, a equidade dentro do grupo foi considerada positiva para fortalecer o
.
.
.
Produtores
Organização
Princi
p
ais Clientes
R
ede
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Supe
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A
Grupo Informal DF
Agentes interm. locais
F
e
ir
as
-li
v
r
es
Fluxo comercial
Relacionamento coo
p
erati
v
o
153
capital social e permitir o alinhamento dos interesses individuais com os interesses
coletivos.
O grupo apontou uma rede de supermercados como o cliente com
relacionamento mais próximo. Os fatores que contribuíram para o estabelecimento da
cooperação vertical foram: a possibilidade de auxiliar o desenvolvimento de um grupo
de produtores com vistas ao fortalecimento de uma parceria futura quando o grupo
estiver estabelecido e a qualidade dos produtos ofertados. Essa qualidade está
relacionada à proximidade do fornecedor e à agilidade de entrega dos produtos, o que
confere frescor às hortaliças fornecidas. Devido a esses fatores, a rede de supermercados
tem um nível menor de perdas associadas à baixa qualidade dos produtos até então
comercializadas.
De forma a assegurar esse relacionamento mais próximo e um maior
comprometimento entre as partes foi estabelecido um "gatilho". Esse mecanismo
funciona como um regulador dos preços médios praticados no mercado. Quando a
diferença entre os preços pagos pela rede e pelo mercado atinge 35% (superiores ou
inferiores) é disparado o "gatilho", ou seja, uma nova negociação passa a valer. Nesse
caso, o preço negociado é, em geral, intermediário entre aquele pago no mercado e
aquele acordado anteriormente. Esse mecanismo permitiu que nenhuma das partes fosse
prejudicada pelas oscilações do mercado. Dessa forma, a rede busca evitar que os
produtores parem de fornecer para ela e passem a fornecer para outro cliente.
Para o grupo, esse relacionamento mais próximo apresenta como
vantagens a garantia de pagamento dos produtos, média de preços recebidos superior
àquela dos pagos pelas CEASAs em cerca de 20%, além do fornecimento das
embalagens de transporte, o que evita manipulação excessiva dos produtos.
As entrevistas evidenciaram que a rentabilidade das transações atende às
expectativas individuais de cada cooperado. Isso contribui para o fortalecimento dos
interesses coletivos, permitindo as cooperações horizontal e a vertical e o acesso a
canais mais rentáveis. O capital social e a eqüidade são variáveis que contribuíram para
o fortalecimento dos interesses coletivos e para o estabelecimento da cooperação
horizontal.
154
O Quadro 5.8 apresenta um resumo das principais características do caso
do Grupo Informal do Distrito Federal.
QUADRO 5.8 – Características do caso do Grupo Informal do Distrito
Federal.
Grupo Informal do Distrito Federal
Ano de criação do grupo 2002
Número de cooperados 12
Área das propriedades 5 – 15
Principais produtos Verduras e legumes
Número total de entrevistas realizadas 4
Data de realização das entrevistas
Fevereiro de 2005
Fonte: entrevistas realizadas.
O diagrama que representa o funcionamento da ação coletiva que
envolve o Grupo Informal do Distrito Federal e seu parceiro comercial com quem
mantém relacionamento cooperativo está ilustrado na Figura 5.16.
155
GRUPO INFORMAL
Acesso a canais
mais rentáveis
Cooperação
Vertical
Cooperação
Horizontal
Preço
Qualidade
Rentabilidade
Interesse
Coletivo
Equidade
Interesse
Individual
Confiança
Redução de
Incertezas
Freqüência
Diversidade
Apoio
Institucional
Escala
Regularidade
Poder de
Negociação
Capital
Social
Apoio Técnico e
Gerencial
Planejamento
da Produção
FIGURA 5.16 - Diagrama representativo da ação coletiva do caso Grupo Informal do Distrito Federal.
156
5.1.5. Região Sul
Cooperativa Regional Agropecuária Serrana – COOPERSERRA
A COOPERSERRA foi fundada em 1977 por um grupo de 138
produtores, abrangendo os municípios de São Joaquim, Bom Jardim da Serra e
Urupeva, em Santa Catarina.
Atualmente, a cooperativa é composta por 180 cooperados, divididos em
dois grupos. O grupo principal é composto por 110 pequenos produtores de maçã que
comercializam seus produtos por meio da cooperativa. Além da comercialização, eles
têm acesso a outros benefícios oferecidos pela cooperativa, como aquisição de insumos
e assistência técnica. O outro grupo é composto por 70 produtores, que somente
utilizam a aquisição de insumos em conjunto.
Os cooperados que compõem o grupo de produção têm o compromisso
de comercializar toda sua produção por meio da cooperativa. O Departamento Técnico
da cooperativa realiza visitas aos campos de produção para prestar assistência técnica e
realizar previsões de colheita. Aqueles que não entregam as quantidades previstas são
advertidos e até mesmo excluídos do grupo caso seja comprovada a venda para outros
canais.
A formação do grupo permitiu aos produtores o acesso a alguns
benefícios que não seria possível alcançar isoladamente, sendo a adoção de tecnologia
na pós-colheita e armazenamento um exemplo. A infra-estrutura de Packing-house
permitiu melhoria na qualidade dos produtos, resultando em condições favoráveis para o
acesso a mercados mais rentáveis. A cooperativa mantém três Packing Houses para o
beneficiamento primário da maçã, localizados em São Joaquim, Urupema e em Bom
Jardim da Serra
38
, totalizando uma estrutura de mais de 7.000 m
2
, com estrutura de
armazenamento de 12 mil toneladas. A maior capacidade de armazenamento também
permitiu à cooperativa ofertar os produtos com maior regularidade ao longo do ano.
Esse fator também foi considerado muito importante para o acesso a mercados mais
rentáveis.
O acesso a certificações como a Produção Integrada de Frutas (PIF)
também trouxe benefícios para os cooperados. Apesar de o custo de adequação ter sido
38
Para mais informações, ver <http://www.cooperserra.com.br/>.
157
de responsabilidade dos produtores individualmente, a cooperativa foi responsável pela
busca de informação e orientação aos produtores. No caso da cooperativa, os benefícios
da obtenção de certificação ainda não tinham sido notados, já que os clientes correntes
não mantinham essa exigência para o fornecimento. Entretanto, os cooperados estavam
preocupados em atender às tendências de demanda do mercado. Dessa forma, são
flexíveis, sendo capazes de atender às mudanças nas exigências no mercado corrente,
além de estarem preparados para competir em outros mercados mais exigentes.
Outro benefício percebido foi a redução da incerteza na comercialização
dos produtos. Quando os produtores comercializavam individualmente, a inadimplência
era muito alta. Esse problema diminuiu à medida que os responsáveis pela área
comercial passaram a buscar informações sobre seus parceiros comerciais, diminuindo
os riscos associados às transações. Além de maior eficiência e diminuição dos riscos nas
transações, os produtores puderam direcionar seus esforços para a sua área de maior
competência, a produção. A aquisição conjunta de insumos também foi considerada um
benefício para os produtores à medida que reduziu os custos de produção.
As entrevistas revelaram que o grupo é bastante heterogêneo em termos
de tamanho de área (variação de 1 a 15 ha), nível tecnológico adotado e condição
financeira dos seus cooperados. Essas diferenças implicam diferentes capacidades de
investimento entre os cooperados. Essa questão foi considerada um dilema dentro da
cooperativa. Investimentos visando a melhorias dos produtos e dos processos foram
considerados necessários para acessar novos mercados e conferir eficiência na
comercialização já estabelecida. Entretanto, há muitos produtores com menor nível de
capitalização entre os cooperados que não têm condições de realizar novos
investimentos.
Apesar do tamanho do grupo, percebe-se que a existência do free-rider
não é significativa. Isso é justificado pelo alto nível de investimento feito até o
momento da entrevista. Assim, os produtores se mostraram coesos e comprometidos
com a comercialização conjunta.
Apesar da heterogeneidade, o grupo se mostra motivado em
comercializar, de forma conjunta, à medida que o acesso aos canais corresponde às suas
expectativas individuais de rentabilidade. Assim, existe uma motivação para a
158
continuidade da ação coletiva, colaborando para o capital social do grupo e,
conseqüentemente, para a cooperação horizontal.
Para estabelecer a estrutura organizacional capaz de acessar os benefícios
citados, a cooperativa recebeu apoio institucional, principalmente por parte da
Associação de Crédito e Assistência Rural de Santa Catarina - ACARESC, instituição
que, juntamente com outras instituições ligadas à extensão rural, originou a Empresa de
Pesquisa Agropecuária e Extensão Rural do Estado de Santa Catarina - EPAGRI. No
momento da entrevista, o apoio institucional na forma de crédito a juros subsidiados foi
muito relevante para a modernização da infra-estrutura da cooperativa. Outras
instituições são relevantes para a cooperativa, por meio do fornecimento de informações
como orientações técnica e gerencial, padrões de qualidade, previsão do tempo etc.
Desde o seu estabelecimento, a cooperativa desenvolveu uma marca que
agregou valor ao produto. A marca Cooperserra foi considerada pelo cliente
entrevistado como a de maior qualidade no Brasil. Outra marca, Serrana, foi criada mais
recentemente para diferenciar os produtos de segunda linha. A cooperativa preocupou-
se em desenvolver outra marca, de forma a proteger a marca Cooperserra da perda de
valor devido à mistura de produtos com classificações diferentes. Outra preocupação do
grupo está relacionada com a reputação da sua marca. Para evitar problemas,
desenvolveram um mecanismo de embalagens diferenciadas para as diferentes
classificações da maçã. Essas embalagens são identificadas na tampa e na caixa, para
evitar ações oportunistas dos agentes intermediários.
A cooperativa comercializa seus produtos para varejistas e atacadistas.
Estes são supermercados regionais, que oferecem como vantagem melhores preços,
entretanto exigem bonificações e participações em promoções, em contrapartida. A
maior parte da comercialização é realizada para atacadistas da CEAGESP, que têm
como vantagens o volume de compra e os prazos reduzidos de pagamento. Os preços
pagos por esses agentes tendem a ser inferiores àqueles pagos pelos varejistas.
Entretanto, considerando o volume de produtos comercializados e os custos logísticos,
esse canal pode apresentar rentabilidade superior à do canal mais direto. A cooperativa
indicou como cliente com quem mantém relacionamento mais próximo um atacadista
localizado na CEAGESP. A rede de relacionamentos da COOPERSERRA está ilustrada
na Figura 5.17.
159
FIGURA 5.17 – Rede de relacionamentos da COOPERSERRA.
A empresa indicada como parceira é especializada na comercialização de
frutas. Segundo ela, o relacionamento mais próximo com a cooperativa se deve à
qualidade dos produtos ofertados, à marca reconhecida no mercado e ao
relacionamento, confiança e comprometimento estabelecidos entre as partes.
Diferentemente de outros casos analisados, a cooperativa estabelece os preços dos seus
produtos que são repassados ao atacadista. Esse poder de negociação foi alcançado
devido às características dos produtos e à quantidade, qualidade e regularidade
oferecidas.
A cooperação vertical nesse caso apresenta como benefício para a
empresa a diminuição da incerteza relacionada à interrupção no fornecimento de
produtos. Já a cooperativa é beneficiada com maior troca de informações sobre o
comportamento e tendências do mercado. Essas informações são importantes para
orientar as estratégias e planejamento da produção. Outro benefício da cooperação
vertical foi a confiança da cooperativa no comprometimento do cliente com a transação.
O comprometimento, nesse caso, traduz-se em maior esforço de venda dos produtos
provenientes da cooperativa.
.
.
.
Atacadista CEAGESP 2
Rede Supermercado 2
Produtores
Organização
Princi
p
ais Clientes
Atacadista CEAGESP 1
A
tacad
i
sta
C
EA
G
E
S
P
3
COOPERSERRA
Rede Supermercados
R
estau
r
a
n
tes
Fluxo comercial
Relacionamento coo
p
erativo
160
O Quadro 5.9 apresenta um resumo das principais características do caso
COOPERSERRA.
QUADRO 5.9 – Características do caso COOPERSERRA.
COOPERSERRA
Ano de criação do grupo 1977
Número de cooperados 180
Área das propriedades 1 – 15
Principais produtos Maçã
Número total de entrevistas realizadas 3
Data de realização das entrevistas
Fevereiro de 2005
Fonte: entrevistas realizadas.
O diagrama que representa o funcionamento da ação coletiva que
envolve a COOPERSERRA e seu parceiro comercial com que mantém relacionamento
cooperativo está ilustrado na Figura 5.18.
161
COOPERSERRA
Cooperação
Horizontal
Qualidade
Rentabilidade
Interesse
Individual
Quantidade
Regularidade
Capital
Social
Planejamento
da Produção
Tecnologia
Poder de
Negociação
Preço
Interesses
coletivos
Troca de
Informações
Apoio
Institucional
Acesso a canais
mais rentáveis
Cooperação
Vertical
Confiança
Redução de
Incertezas
Freqüência
FIGURA 5.18 - Diagrama representativo da ação coletiva do caso COOPERSERRA.
162
A Cooperativa dos Citricultores Ecológicos do Vale do Caí - ECOCITRUS
A Ecocitrus é uma cooperativa formada por pequenos produtores da
região de Montenegro, Rio Grande do Sul. O grupo foi formado por citricultores que
buscavam uma alternativa para o sistema convencional de produção. As ações coletivas
do grupo foram iniciadas em 1992, na forma de um grupo informal. À medida que as
atividades foram sendo desenvolvidas, foi estabelecida uma estrutura organizacional
regida por normas formais, a associação de produtores, em 1994. Em 1997, a associação
se tornou uma cooperativa, pois havia dificuldades burocráticas em realizar
determinadas atividades com a antiga estrutura organizacional.
No momento da entrevista, a ECOCITRUS era formada por 46
associados e suas famílias. No entanto, suas atividades envolvem o trabalho de cerca de
70 famílias que atuam em parceria com as famílias cooperadas.
A análise dos aspectos sociais revelou que o capital social do grupo em
questão é fortalecido devido ao fato de a cooperativa agregar produtores que estão
alinhados numa mesma filosofia de vida saudável e respeito ao meio ambiente, o que é
refletido nos sistemas de produção adotados. Além disso, a cooperativa envolve seus
cooperados como prestadores de serviços em suas atividades operacionais. Acredita-se
que essas atitudes conferem maior comprometimento dos cooperados com o trabalho do
grupo, resultando em maior eficiência no desempenho das atividades. Dessa forma, o
grupo evita o aparecimento de free-riders e mantém um nível adequado de coesão entre
os cooperados. Observou-se que existem conflitos relacionados, principalmente, com os
processos de tomada de decisão devido ao tamanho do grupo. Entretanto, os conflitos
são resolvidos internamente por meio de conversas, sem a interferência de uma terceira
parte.
A primeira atividade do grupo esteve relacionada com a construção de
uma estrutura para produção de insumos ecológicos que viabilizassem a produção
orgânica. Por meio da realização de parcerias com empresas privadas e contando com o
apoio de instituições públicas, o grupo estabeleceu uma usina de compostagem. A partir
da disponibilidade dos insumos, os produtores partiram para a fase de adaptação dos
pomares ao manejo orgânico. O grupo passou, então, a comercializar as frutas in natura,
de forma conjunta, para diversos mercados. Após a integração vertical a montante com
o estabelecimento da usina de compostagem, o próximo passo do grupo foi a integração
163
vertical a jusante com a montagem de uma agroindústria processadora de suco e de uma
loja onde disponibilizam produtos ecológicos para o consumidor final. Além disso, a
cooperativa mantinha, no momento das entrevistas, um entreposto de distribuição de
frutas, legumes e verduras ecológicas provenientes dos produtores da cooperativa e de
outros produtores da região.
No momento da entrevista, os principais produtos comercializados eram
a tangerina, o composto orgânico e as folhosas. Os produtos são considerados
diferenciados, pois são orgânicos e certificados, havendo incentivos para que todos
sejam comercializados por meio da cooperativa. Porém, não há obrigatoriedade prevista
no estatuto, nem tampouco sanções. Os incentivos são decorrentes das economias
oferecidas pela comercialização conjunta, entre os quais estão relacionados,
principalmente, com a economia de custos de transação. A comercialização conjunta
permite economia de tempo, pois o produtor não precisa classificar o produto nem
buscar compradores, pois a mercadoria pode ser transportada pela cooperativa e o
pagamento pode ser realizado em um período mais curto de tempo, além de permitir
ganhos financeiros em razão do maior poder de negociação decorrente do volume e
diversidade dos produtos. O acesso a mercados também foi apontado como importante
benefício da comercialização em conjunto, pois, isoladamente, seria inviável para os
produtores atenderem às exigências dos principais canais de distribuição, como
regularidade, eficiência logística e qualidade exigida pelo mercado.
Observou-se também a existência de um mecanismo de incentivo à
melhoria na qualidade dos produtos, à medida que os preços são diferenciados em
função da classificação do produto. Assim, à proporção que os produtos de melhor
qualidade alcançam preços superiores, os produtores são incentivados a investir em suas
lavouras.
Foi observado que existem outros benefícios decorrentes do trabalho em
conjunto que não estão relacionados estritamente com a comercialização, mas que
afetam o desempenho do grupo. Podem ser citados, entre outros, a maior facilidade de
acesso ao crédito e o compartilhamento dos riscos.
A cooperativa comercializa para diferentes canais de distribuição:
grandes redes varejistas, lojas de produtos naturais, loja própria da cooperativa, canais
institucionais com a venda de produtos para clientes institucionais, como a Companhia
164
Nacional de Abastecimento (CONAB), e venda de frutas para a indústria. As grandes
redes varejistas são seus principais clientes e apresentam como importantes vantagens o
volume de produtos adquiridos e a possibilidade de entrega centralizada, conferindo
economia e eficiência logística. Já as desvantagens estão relacionadas com os riscos de
dependência, como os pedidos de exclusividade na comercialização dos produtos, e com
o poder oligopsônico que existe nesse segmento de mercado, o que confere dificuldades
na negociação de produtos. A rede de relacionamentos está ilustrada na Figura 5.19.
FIGURA 5.19 – Rede de relacionamentos da Ecocitrus.
O cliente com quem a cooperativa mantém relacionamento mais
colaborativo é uma grande rede de supermercados com abrangência nacional. O
relacionamento mais próximo entre a empresa e o grupo foi estabelecido devido ao fato
deste atender às especificidades dos produtos e dos processos exigidas pelo canal. As
especificidades dos produtos estão relacionadas com a diversidade de produtos
ofertados, a regularidade de oferta e a qualidade dos produtos, que é estabelecida por
padrões próprios desenvolvidos pela empresa. As especificidades dos processos estão
relacionadas com questões ambientais e questões sociais na produção agrícola, como a
não-utilização de mão-de-obra escrava, infantil e a segurança dos trabalhadores. Há
também investimentos específicos à transação, à medida que a empresa exige
Produtores
Organização
Princi
p
ais Clientes
Fluxo comercial
Relacionamento coo
p
erativo
Rede Supermercados 1
Canais Institucionais
Loja Própria
Rede Supermercados 2
ECOCITRUS
Rede Supermercados 3
Agroindústria
165
embalagens diferenciadas para o transporte dos produtos. Para atender a essa exigência,
a cooperativa adquire as embalagens de fornecedores indicados pela empresa.
São observados benefícios dessa cooperação vertical tanto para o grupo
quanto para a empresa. Para o grupo, a cooperação vertical proporciona atendimento
preferencial na entrega dos produtos e divulgação da cooperativa e dos produtores
individualmente, por meio de jornal veiculado trimestralmente. A cooperação também
confere a promoção conjunta da marca da cooperativa. A marca Ecocitrus é considerada
de grande valor para o grupo. Este participa de outras cooperativas internacionais, por
meio das quais comercializam seus produtos identificados sob a marca Ecocitrus. De
forma a orientar a produção são compartilhadas informações a respeito da previsão de
demanda de produtos pela rede de supermercados. Isso orienta os produtores no
planejamento da produção.
Os benefícios da cooperação vertical para a empresa estão relacionados
com aspectos de marketing visando à fidelização do cliente. A rede de supermercados
divulga, por exemplo, fitas gravadas no campo mostrando o cuidado dos produtores
com o meio ambiente, fazem uso também do apelo social de trabalhar com pequenos
produtores, além de enfatizarem a qualidade e a segurança dos alimentos.
As entrevistas revelaram que o grupo se mostra satisfeito com a
cooperação vertical com esse agente, pois atende às suas expectativas de rentabilidade e
de perfil de público consumidor para o produto ecológico. Dessa forma, os produtores
têm seus interesses individuais atendidos e fortalecendo os coletivos, à medida que o
acesso ao canal só é possível devido ao trabalho em grupo. O interesse coletivo, por sua
vez, é imprescindível para o fortalecimento do capital social do grupo, possibilitando a
cooperação horizontal.
O Quadro 5.10 apresenta um resumo das principais características do
caso ECOCITRUS.
166
QUADRO 5.10 – Características do caso ECOCITRUS.
ECOCITRUS
Ano de criação do grupo 1997
Número de cooperados 46
Área das propriedades 6-10 hectares
Principais produtos
Tangerina, composto
orgânico e folhosas
Número total de entrevistas realizadas 3
Data de realização das entrevistas
Fevereiro de 2005
Fonte: entrevistas realizadas.
O diagrama que representa o funcionamento da ação coletiva que
envolve a Ecocitrus e seu parceiro comercial com que mantém relacionamento
cooperativo está ilustrado na Figura 5.20.
167
ECOCITRUS
Acesso a canais
mais rentáveis
Cooperação
Vertical
Cooperação
Horizontal
Qualidade
Rentabilidade
Interesse
Individual
Fortalecimento
da marca
Investimentos
específicos
Diversidade
Quantidade
Regularidade
Capital
Social
Planejamento
da Produção
Tecnologia
Eficiência Logística
Poder de
Negociação
Preço
Investimentos
específicos
Filosofia de vida
FIGURA 5.20 - Diagrama representativo da ação coletiva do caso Ecocitrus.
5.2 Modelo Sistêmico dos Condicionantes para Inserção de Pequenos
Produtores em Canais de Distribuição
A análise dos diagramas elaborados para cada estudo de caso realizado
revela que existem inter-relações entre as variáveis que contribuem para a formação das
ações coletivas horizontais e verticais. Com base na análise dos casos, percebeu-se a
existência de um padrão de correlação entre as variáveis. Assim, foi possível
desenvolver um modelo genérico capaz de contemplar as principais variáveis que
contribuíram para a inserção de pequenos produtores em canais de distribuição.
Ressalta-se que, em favor da maior simplificação do modelo visando facilitar o seu
entendimento, foram desconsideradas especificidades pontuais de cada caso. Caso todas
essas características fossem consideradas no modelo final, este não seria genérico e sua
complexidade dificultaria a sua interpretação e a sua utilidade prática.
O modelo proposto consiste num diagrama de loop causal, ou seja, uma
representação gráfica que permite a exploração das inter-relações dinâmicas entre as
variáveis, assim como testar hipóteses sobre o problema. Os loops são definidos como
sistemas formados por fluxos de realimentação. Os diagramas de loop causal são
compostos por loops de reforço e loops de equilíbrio, por relações de causa e efeito
entre as variáveis e por defasagens de tempo (delays) entre a causa e o efeito
(representados por barras paralelas).
De acordo com ANDERSON e JOHNSON (1997), os loops podem ser
definidos como uma seqüência de efeitos mútuos de causa e efeito. São caracterizados
por serem catalisadores de mudanças no comportamento do sistema. As ligações entre
cada variável demonstram como elas estão interligadas, e o sinal "+" ou "-" indicam
como uma variável afeta a outra. O sinal "+" representa uma relação direta entre as
variáveis, ou seja, na mesma direção. Já o sinal "-" representa uma relação inversa, ou
seja, na direção contrária.
Os loops de reforço têm a característica de ampliar os efeitos de uma
variável sobre a outra em uma direção, isto é, a mudança em uma variável vai provocar
mudança de forma mais intensa na variável relacionada. Podem ser ciclos virtuosos ou
ciclos viciosos, dependendo do impacto da mudança. São representados pela letra "R".
Já os loops de equilíbrio são aqueles que estabilizam o sistema, anulando o efeito de
169
uma variável sobre a outra, buscando trazer o sistema ao equilíbrio. São representados
pela letra "B".
O número de relações "-" existentes em um loop define seu caráter de
reforço ou de equilíbrio. Números pares de relações negativas caracterizam um loop de
reforço, enquanto números ímpares de relações negativas caracterizam um loop de
equilíbrio.
É importante ressaltar que é a combinação de loops de reforço e de
equilíbrio que configura o caráter sistêmico da estrutura.
Outro ponto importante a ser considerado é a existência de defasagens de
tempo entre a causa e efeito na relação entre as variáveis. Freqüentemente, as
conseqüências das ações demoram longo tempo para serem percebidas, assim, existe
uma defasagem de tempo entre a percepção dos resultados, a decisão acerca das
soluções e a sua implementação. A percepção da existência de defasagens de tempo na
relação entre as variáveis é muito importante porque elas podem conferir um
comportamento imprevisível do sistema.
A maioria dos problemas complexos só podem ser entendida e
solucionada em sua totalidade quando são examinadas as interações existentes entre as
partes que os compõem, ou seja, o sistema como um todo (POWESIM, 1996).
Na Figura 5.26, apresenta-se o modelo sistêmico proposto neste trabalho.
O ponto central desse modelo é o acesso ao canal, por ser esse o objetivo geral desta
pesquisa. A partir do modelo, foram identificadas as variáveis e suas interdependências
que configuram o sistema. O modelo está apresentado por partes, de forma a facilitar o
seu entendimento.
Para auxiliar o entendimento, pode-se considerar o acesso ao canal como
o ponto de partida para análise do modelo. A partir daí, as variáveis devem ser
analisadas aos pares, observando-se o tipo de relação que existe entre elas ("+" ou "-") e
o caráter dos loops formados.
A análise do modelo sistêmico proposto, descrito na Figura 5.21, revela
que o nível de exigência desejado pelo cliente consiste num ponto crucial para o acesso
ao canal. O nível de exigência está relacionado, principalmente, com as especificidades
dos ativos, como a qualidade exigida, a quantidade demandada, a diversidade de
produtos e a regularidade no fornecimento. É a diferença entre o nível de exigências
170
demandado pelo cliente e o nível ofertado pelo fornecedor que influencia o acesso ao
canal. Ou seja, quanto maior a diferença entre o nível de exigências demandado e a
capacidade dos produtores em atender às especificações, maior a dificuldade de acesso
aos canais.
Acesso ao Canal
mais Rentável
(transação)
Incerteza da
transação
Especificidade
de ativo
-
Diferença entre
Exigência Desejada e
Exigência Atendida
+
-
Nível de Exigência
DESEJADO pelo cliente
(qual., quant., regul. e divers.)
+
+
FIGURA 5.21 – Modelo sistêmico – Parte 1.
Quanto maior o nível de exigências por parte do cliente, maior será o
nível de especificidade dos ativos demandados, caso o nível de exigências seja superior
a outros clientes. Nesse caso, a especificidade implica realização de investimentos
específicos à transação por ambas as partes. Implica também maiores custos
relacionados à interrupção do relacionamento. Os custos relacionados com a interrupção
da transação, juntamente com a possibilidade de oportunismo dos agentes, conferem
incerteza em relação à transação. Nesse sentido, a existência dessa incerteza influencia
negativamente o acesso ao canal. Isto é, a desconfiança quanto ao comportamento dos
agentes atua como barreira no desenvolvimento do relacionamento – acesso ao canal.
Na Figura 5.22, demonstra-se que os riscos relacionados com a incerteza
da transação podem ser amenizados ou anulados por meio do estabelecimento de
mecanismos de incentivo, como o pagamento de preços-prêmio, compartilhamento de
informações e planejamento conjunto das atividades, entre outros. A análise do
diagrama sistêmico indica que a necessidade de mecanismos de incentivo é o fator
171
gerador da colaboração vertical, pois aumenta o comprometimento de ambas as partes,
com a continuidade da transação.
À medida que a cooperação vertical é desenvolvida, existe uma tendência
de diminuição da assimetria de informações. Os mecanismos de incentivo utilizados
para operacionalizar a cooperação vertical resultam na diminuição das possibilidades de
oportunismo, reduzindo as incertezas da transação e possibilitando o acesso ao canal.
Acesso ao Canal
mais Rentável
(transação)
Cooperação
Vertical
Necessidade de
Incentivos
Incerteza da
transação
Especificidade
de ativo
-
+
+
Posibilidade de
Oportunismo
Assimetria de
Informações
-
+
+
B
Diferença entre
Exigência Desejada e
Exigência Atendida
+
-
Nível de Exigência
DESEJADO pelo cliente
(qual., quant., regul. e divers.)
+
+
FIGURA 5.22 – Modelo sistêmico – Parte 1 + 2.
De acordo com a Figura 5.23, uma vez ocorrido o acesso ao canal, a
recorrência (freqüência) das transações contribui para a construção da reputação dos
agentes. Ao longo do tempo, a reputação colabora para o aumento da confiança e,
conseqüentemente, a diminuição das incertezas. A pesquisa empírica revelou que,
apesar de não ser uma relação direta, a confiança foi um fator recorrente para justificar o
acesso ao canal.
172
Acesso ao Canal
mais Rentável
(transação)
Cooperação
Vertical
Necessidade de
Incentivos
Reputação do grupo
Incerteza da
transação
Confiança no grupo
Freqüência
da transação
Especificidade
de ativo
-
+
+
+
+
-
R
+
Posibilidade de
Oportunismo
Assimetria de
Informações
-
+
+
B
Diferença entre
Exigência Desejada e
Exigência Atendida
+
-
Nível de Exigência
DESEJADO pelo cliente
(qual., quant., regul. e divers.)
+
+
FIGURA 5.23 – Modelo sistêmico – Parte 1 + 2 + 3.
A análise da Figura 5.24 revela que, quanto maior a diferença entre as
exigências desejadas pelo cliente e a capacidade de atendê-las por parte dos
fornecedores, maior a necessidade de investimentos em tecnologia e no planejamento da
produção. O investimento em tecnologia é uma decisão gerencial que depende da
disponibilidade de recursos financeiros, sejam eles próprios ou provenientes de fontes
externas (Apoio Financeiro Institucional). Estas podem ser as linhas de crédito do
Programa de Fortalecimento da Agricultura Familiar (PRONAF) e do Fundo de
Expansão da Agropecuária e da Pesca (FEAP) para o Estado de São Paulo.
Existe uma defasagem de tempo entre a realização do investimento e a
percepção dos resultados. No caso do modelo sistêmico proposto, existe um intervalo de
tempo entre a mudança tecnológica e a melhoria no atendimento das exigências do
cliente.
173
Acesso ao Canal
mais Rentável
(transação)
Cooperação
Vertical
Necessidade de
Incentivos
Reputação do grupo
Incerteza da
transação
Confiança no grupo
Freqüência
da transação
Especificidade
de ativo
-
+
+
+
+
-
R
+
Posibilidade de
Oportunismo
Assimetria de
Informações
-
+
+
B
Diferença entre
Exigência Desejada e
Exigência Atendida
+
-
Melhoria no atendimento às
exigências do cliente
(qual., quant., regul. e divers.)
-
+
Necessidade de
Investimento em
Tecnologia
Nível
Tecnológico
+
Investimento em
Tecnologia
-
+
+
B
B
Recursos
Próprios
+
Apoio
Financeiro
Institucional
+
Recursos
Disponíveis
+
-
B
Nível de Exigência
DESEJADO pelo cliente
(qual., quant., regul. e divers.)
+
+
FIGURA 5.24 – Modelo sistêmico – Parte 1 + 2 + 3 + 4.
Na Figura 5.25, demonstra-se que a melhoria no planejamento da
produção é influenciada pela cooperação vertical, pois informações como previsão de
demanda e programação de plantio e colheita são compartilhadas, sustentando seus
processos de tomada de decisão. Nos casos em que o apoio técnico institucional está
presente, os avanços no nível tecnológico e no planejamento da produção são evidentes.
O planejamento da produção e o nível tecnológico adotados também são
influenciados pela organização e pela cooperação horizontal. A variável organização e
cooperação horizontal consiste no relacionamento mais próximo entre os agentes do
mesmo nível, no caso a organização de produtores rurais. Com base na pesquisa
empírica, verificou-se que essa cooperação propicia benefícios difíceis de serem
alcançados de forma isolada. O planejamento da produção, por exemplo, envolve
diversas decisões gerenciais quanto ao produto e quanto ao sistema produtivo. Quando
174
um grupo pretende atender a uma rede de supermercados que apresenta demanda por
produtos durante todo o ano é necessário que esse grupo se organize para planejar
épocas de plantio visando à colheita escalonada ao longo do ano. O planejamento
também permite alcançar as quantidades mínimas exigidas e a diversidade de produtos
demandada e atender aos padrões exigidos. Esse nível de planejamento é dificilmente
alcançado por pequenos produtores de forma isolada. A pesquisa empírica revelou casos
em que os pequenos produtores não eram capazes de distribuir seus produtos por meio
de diferentes canais, porque a quantidade colhida era pequena, o que tornava o custo de
transporte inviável. Dessa forma, individualmente os produtores somente
comercializavam por meio de intermediários, que buscavam os produtos na propriedade.
Acesso ao Canal
mais Rentável
(transação)
Cooperação
Vertical
Necessidade de
Incentivos
Reputação do grupo
Incerteza da
transação
Confiança no grupo
Freqüência
da transação
Especificidade
de ativo
-
+
+
+
+
-
R
+
Posibilidade de
Oportunismo
Assimetria de
Informações
-
+
+
B
Diferença entre
Exigência Desejada e
Exigência Atendida
+
-
Melhoria no atendimento às
exigências do cliente
(
qual., quant., regul. e divers.
)
-
+
Necessidade de
Investimento em
Tecnologia
Nível
T
ecnológico
+
Investimento em
Tecnologia
-
+
+
B
B
Necessidade de
Planejamento da
Produção
+
Melhoria no
Planejamento da
Produção
+
+
B
Recursos
Próprios
+
A
poio Técnico
Institucional
+
+
Apoio
Financeiro
Institucional
+
Recursos
Disponíveis
+
Compartilhamento
Interorganizacional de
Informações
Organização e
Cooperação Horizontal
+
+
-
B
Nível de Exigência
DESEJADO pelo cliente
(
qual., quant., regul. e divers.)
+
+
+
Acesso à
Informação
+
+
B
FIGURA 5.25 – Modelo sistêmico – Parte 1 + 2 + 3 + 4 + 5.
175
Considerando o nível tecnológico, observou-se que a realização de
investimentos elevados, como a construção e manutenção de estruturas de packing-
house, só é possível porque os custos do investimento são diluídos entre um grupo de
produtores. As dificuldades de acesso ao crédito e a aversão ao risco, entre outras, são
razões pelas quais os pequenos produtores, individualmente, apresentam baixa
capacidade de investimento.
A organização e cooperação horizontal é uma variável que afeta
positivamente o poder de negociação do grupo devido ao conhecimento acumulado. O
estoque de conhecimento é alimentado pelas experiências individuais de cada produtor.
O conhecimento, juntamente com o apoio gerencial fornecido por instituições públicas e
privadas, resultam num maior poder de negociação do grupo. Ou seja, maior
possibilidade de acesso a canais mais rentáveis.
Uma vez estabelecido o acesso ao canal, bem como a cooperação
vertical, observou-se que a rentabilidade da transação, ou seja, o preço pago ao grupo,
foi a variável responsável pela realimentação do sistema (Figura 5.26). No entanto, os
preços não são crescentes à medida que a transação se repete. Existe um limite para o
aumento dos preços que é o poder de mercado do cliente. Quanto menor o poder de
mercado, maiores tendem a ser os preços pagos aos fornecedores. Observou-se que a
margem de lucro do cliente, resultante do seu poder de mercado, oscila em situações de
variação de oferta e de demanda dos produtos no mercado.
A análise do modelo revela que a rentabilidade das transações influencia
inversamente o estoque de possibilidade de ganho do grupo. Ou seja, quanto maior a
rentabilidade, menor tende a ser o estoque de possibilidade de ganho do fornecedor,
pois, como citado anteriormente, existe um limite para o comportamento dos preços.
Entretanto, as possibilidades de ganho influenciam positivamente o interesse individual
dos produtores em continuar participando do grupo, isto é, dar continuidade à transação.
Quanto mais comprometidos com o grupo, menores são as chances dos produtores se
comportarem de forma oportunista.
O interesse individual em participar desse relacionamento, isto é, dessa
transação, contribui para o fortalecimento do interesse coletivo. Isso acontece porque os
produtores têm objetivos comuns para serem alcançados. Ressalta-se que o interesse
coletivo é um aspecto importante para a construção do capital social, pois mantém
176
alinhados os interesses dos indivíduos e do grupo. A pesquisa empírica revelou que a
unidade étnica foi um fator externo que conferiu um nível inicial de coesão e
alinhamento de interesses (capital social) superior àqueles que não apresentam esse tipo
de fator.
Quanto maior o capital social de um grupo, maior tende a ser a eqüidade
de benefícios entre os indivíduos que o compõem e, conseqüentemente, menor a
tendência de ação dos free-riders. Dessa forma, conclui-se que a variável "interesses
coletivos" afeta diretamente a organização e a cooperação horizontal.
Finalmente, percebe-se que o apoio institucional é um fator externo
relevante para o estabelecimento das cooperações horizontal e vertical e para o acesso
ao canal. O apoio institucional ocorre de diferentes formas: a) apoio técnico que
influencia o planejamento da produção e o nível tecnológico adotado; b) apoio gerencial
que ocorre na forma de capacitação e intermediação no relacionamento entre os agentes
e influencia a capacidade de negociação do grupo, entre outros; e c) apoio financeiro,
que é representado pelas agências de fomento ao crédito. O apoio institucional
financeiro afeta os recursos disponíveis para investimento em tecnologia, por exemplo.
177
Acesso ao Canal
mais Rentável
(transação)
Cooperação
Vertical
Necessidade de
Incentivos
Reputação do grupo
Incerteza da
transação
Confiança no grupo
Freqüência
da transação
Especificidade
de ativo
-
+
+
+
+
-
R
+
Posibilidade de
Oportunismo
Assimetria de
Informações
-
+
+
B
Diferença entre
Exigência Desejada e
Exigência Atendida
+
-
Poder de
Negociação
do grupo
PREÇO PAGO AO GRUPO
(rentabilidade)
-
+
Melhoria no atendimento das
exigências do cliente
(qual., quant., regul. e divers.)
-
+
Necessidade de
Investimento em
Tecnologia
Nível
Tecnológico
+
Investimento em
Tecnologia
-
+
+
B
B
Necessidade de
Planejamento da
Produção
+
Melhoria no
Planejamento da
Produção
+
+
B
Recursos
Próprios
+
Apoio Técnico
Institucional
+
+
Apoio
Gerencial
Institucional
+
Apoio
Financeiro
Institucional
+
Recursos
Disponíveis
+
Estoque de
possibilidade de
ganho do grupo
+
Compartilhamento
Interorganizacional de
Informações
Interesse Individual
em participar deste
relacionamento
Interesse
Coletivo Capital
Social
Organização e
Cooperação Horizontal
Equidade
+
+
+
+
R
+
+
+
Unidade
Étnica
+
B
-
B
Nível de Exigência
DESEJADO pelo cliente
(qual., quant., regul. e divers.)
+
+
-
-
+
+
Acesso à
Informação
+
+
B
B
B
Margem de
Lucro do cliente
-
FIGURA 5.26 – Modelo sistêmico – Parte 6.
6. CONCLUSÕES E PROPOSIÇÕES
O relacionamento mais próximo que os clientes mantêm com seus
fornecedores envolve a adoção de mecanismos de incentivo por ambas as partes. Esses
incentivos podem ser iniciativas do fornecedor (grupo) ou do cliente. O fornecimento de
assistência técnica, o compartilhamento de informações como expectativas de vendas, o
pagamento de preço-prêmio pelos produtos e a participação conjunta no planejamento
da produção, entre outros, podem ser citados como mecanismos de incentivo por parte
dos clientes. Já a participação na promoção do produto para o consumidor final e o
compartilhamento de informações como expectativas de colheita são mecanismos de
incentivo à cooperação por parte dos fornecedores. Esses mecanismos resultam na
cooperação vertical, ou seja, na cooperação entre os parceiros de negócios.
Com base na teoria discutida, a eqüidade é uma variável muito relevante
para que os grupos se mantenham coesos e seguros para cooperarem. Entretanto, foram
observados casos em que os mecanismos de incentivo eram contrários à eqüidade dentro
do grupo. O pagamento de preços diferenciados em função da qualidade dos produtos é
um exemplo de mecanismo de incentivo que dificulta a distribuição igualitária de
benefícios entre os indivíduos. Nesses casos, se, por um lado, a falta de eqüidade pode
resultar na possibilidade de conflitos e barreiras à cooperação, por outro lado os
mecanismos de incentivo são importantes para induzir à ação coletiva.
Foi observado que os mecanismos de incentivo citados envolvem custos
para seu estabelecimento. Assim, por que os agentes investem na cooperação vertical?
Com base na pesquisa empírica, diversos fatores estão relacionados com a necessidade
dos agentes em cooperar para alcançar os seus objetivos individuais. Uma importante
razão é a existência de incerteza em relação às transações. Essa incerteza está
relacionada, principalmente, com a especificidade dos ativos demandados pelos clientes
e com a possibilidade de oportunismo por parte dos seus fornecedores. São observados
diferentes tipos de especificidade de ativos. A pesquisa revelou, principalmente, a
ocorrência de especificidades física e temporal. A especificidade física dos produtos
está relacionada, principalmente, com a quantidade demandada, com a diversidade de
produtos e com a exigência de padrões de qualidade. Já a especificidade temporal dos
179
produtos está relacionada com a necessidade de continuidade (regularidade) no fluxo de
fornecimento de produtos.
O oportunismo, por sua vez, está relacionado com a interrupção do fluxo
de fornecimento devido à opção dos fornecedores por outros canais de distribuição.
Caso não haja continuidade das transações, o cliente tem um custo relacionado ao não-
atendimento da demanda por parte dos seus clientes e à busca por novos fornecedores.
Para o fornecedor, a descontinuidade no fornecimento também representa custos de
transação, traduzido em risco de perdas, porque implica a busca por outros canais e a
adequação da sua produção às exigências de outros clientes.
Se, por um lado, o oportunismo aumenta a incerteza em relação à
transação, por outro lado a confiança estabelecida entre os agentes tende a reduzir essas
incertezas. A confiança é resultado da reputação construída ao longo do tempo. Essa
variável facilita o estabelecimento de relacionamentos mais cooperativos. Assim, os
agentes estabelecem esses relacionamentos porque consideram os custos de estabelecer
e manter a cooperação vertical inferior ao custo da incerteza da transação. Destaca-se
que a diminuição das incertezas é fator determinante para que o processo de tomada de
decisões seja mais eficiente. Tanto as decisões gerenciais internas à firma quanto
aquelas que envolvem o relacionamento entre os parceiros de negócios são beneficiadas
por ambientes estáveis e por relacionamentos sustentáveis. Dessa forma, percebe-se que
as variáveis que determinam diretamente o acesso a canais e o estabelecimento da
cooperação vertical são de ordens econômica e social. No entanto, essas variáveis
influenciam e são influenciadas por decisões gerenciais. Assim, as diferentes
abordagens utilizadas se mostraram úteis para um melhor entendimento do problema e
para a busca de soluções.
Finalmente, a análise dos resultados na forma de um modelo sistêmico
indica que a pesquisa atendeu ao objetivo principal proposto: determinar os
condicionantes para a inserção de pequenos produtores rurais no processo de
fornecimento de produtos para os principais canais de distribuição de produtos
hortícolas, efetuando recomendações para que isso ocorra.
As hipóteses da pesquisa foram testadas e corroboradas ao longo do
trabalho. Em relação à primeira hipótese da pesquisa, observou-se que foi possível
identificar os condicionantes para que pequenos produtores se organizem em ações
180
coletivas. Como discutido na análise dos resultados, diversas variáveis de ordens social,
econômica e gerencial são condicionantes para o estabelecimento e manutenção de
ações coletivas horizontais e verticais.
A segunda hipótese da pesquisa foi testada no modelo sistêmico genérico
desenvolvido. Observou-se que as ações coletivas horizontais influenciam as ações
coletivas verticais à medida que as transações envolvem especificidades difíceis de
serem alcançadas por produtores individuais, principalmente, considerando-se as
dificuldades encontradas por produtores de pequeno porte.
A terceira hipótese testada revelou que é possível a inserção de
produtores de pequeno porte em canais de distribuição por meio de ações coletivas. Os
benefícios provenientes da cooperação horizontal e vertical resultaram em melhorias na
capacidade de tomar decisões gerenciais mais acuradas e, conseqüentemente, na
melhoria da coordenação das cadeias produtivas.
REARDON et al. (2005) e HUMPHREY (2005) destacaram que as
mudanças organizacionais nos sistemas de compras dos supermercados e as exigências
impostas por esses agentes, como o desenvolvimento de padrões privados, implicam
esperanças e preocupações para pequenos produtores rurais. As esperanças estão
relacionadas com as oportunidades criadas pela expansão e diversificação do mercado,
proporcionando aumento na possibilidade de renda para os produtores. Entretanto, são
necessárias diversas mudanças de caráter gerencial e tecnológico para adaptar a
realidade do produtor rural às novas exigências do mercado.
A adoção de novas práticas gerenciais e tecnológicas pode resultar no
aumento da eficiência produtiva e da lucratividade. No entanto, são necessários
investimentos para atender às demandas em relação a produtos e processos, o que
dificilmente seria alcançado pelos produtores de forma isolada. Nesse caso, as ações
coletivas podem proporcionar ganhos consideráveis.
Destaca-se que devem ser considerados os objetivos individuais e
coletivos dos grupos de pequenos produtores. Pode haver casos em que o interesse
individual destes não seja a lucratividade, mas a manutenção do seu modo de vida e
bem-estar.
Constata-se que as ações coletivas podem proporcionar melhorias que
permitam acesso ao mercado sem que isso implique profundas transformações da
181
pequena unidade de produção, como a redução de mão-de-obra e o aumento da área ou
da produtividade. Os pequenos produtores rurais podem estar inseridos no mercado,
conservando as características da pequena propriedade rural como pequena escala, área
reduzida de produção e utilização de mão-de-obra intensiva. Assim, conclui-se que é
possível que os produtores tenham acesso a mercados e continuem pequenos, se assim o
desejarem, por meio do estabelecimento de ações coletivas.
6.1. Contribuições
Neste trabalho, buscou-se analisar as ações coletivas em segmento do
agronegócio sob a abordagem de redes, mais usualmente utilizadas no setor industrial.
Foram adotadas diferentes abordagens para a análise, como conceitos provenientes da
sociologia, somando-se à noção de estruturação e gestão das cadeias e canais de
distribuição, oriundas do marketing, e da Economia dos Custos de Transação.
Acredita-se que a metodologia desenvolvida para a consecução dos
objetivos desse trabalho também consiste numa contribuição para o conhecimento. A
estrutura metodológica proposta, que envolveu a identificação de variáveis, a realização
de estudos de caso e a construção de um modelo sistêmico de análise, foi desenhada
visando à análise de ações coletivas em canais de distribuição envolvendo pequenos
produtores. Entretanto, acredita-se que esse modelo não está restrito a essa aplicação,
mas que pode ser aplicado para análise de ações coletivas e dos relacionamentos
interorganizacionais em diversos segmentos, sendo necessária, apenas, a adaptação das
variáveis ao problema em questão.
Com base nessas linhas teóricas, na metodologia proposta e no estudo
empírico foi possível estabelecer uma relação causal entre os condicionantes de
ocorrência de ações coletivas no agronegócio, envolvendo pequenos produtores rurais.
Foram identificadas variáveis relevantes para a inserção de pequenos produtores rurais
nos principais canais de distribuição. Essas variáveis podem servir como base para a
elaboração de recomendações que poderão ser implementadas como sistemas
inovadores, visando ganhos compartilhados de forma mais eqüitativa entre os diversos
agentes que compõem os canais de distribuição. Esta consiste na contribuição do
trabalho para a sociedade à medida que torna possível a elaboração de políticas públicas
e privadas, com base na utilização de diferentes pontos de vista para a análise das ações
182
coletivas. Os diferentes enfoques podem evitar que alguns pontos sejam negligenciados.
Assim, a pesquisa pode auxiliar a elaboração de políticas mais amplas.
Com a utilização de sistemas colaborativos, baseados no ganho
compartilhado entre os agentes, espera-se que os produtores rurais sejam beneficiados
com a possibilidade de escolha do canal mais adequado para o escoamento da produção,
com a geração de renda e prevenindo o êxodo rural. Dessa forma, busca-se evitar
problemas econômicos e sociais decorrentes da sua exclusão dos principais canais de
distribuição. Dessa forma, os benefícios poderão ser observados não apenas para os
produtores rurais, no sentido de geração de renda e fixação do homem no campo, mas
também para a questão da segurança alimentar, à medida que a inserção desses
fornecedores proporcionará a oferta de alimentos em quantidade e qualidade
socialmente desejáveis.
6.2. Recomendações
A metodologia utilizada para a construção do modelo para identificação
dos condicionantes para inserção de pequenos produtores em canais de comercialização
não permite a atribuição de diferentes níveis de importância às variáveis, pois trata-se de
um sistema em que todas elas estão inter-relacionadas. Entretanto, apesar do caráter
sistêmico do modelo, podem ser identificadas variáveis que afetam diretamente o acesso
ao canal. Essas variáveis foram alvo de recomendações que podem resultar em sistemas
inovadores de comercialização, visando ao estabelecimento de relacionamentos
cooperativos que permitam ganhos compartilhados para os agentes envolvidos no
processo de comercialização de FLV.
A seguir estão apresentadas as variáveis que afetam diretamente o acesso
ao canal e as recomendações de medidas visando ao melhor desempenho de todo o
sistema.
6.2.1. Diferença entre a exigência desejada e a exigência atendida
A diferença entre o nível de exigências demandado pelo cliente e o nível
ofertado pelo fornecedor influencia diretamente o acesso ao canal. Como discutido na
análise dos resultados, quanto maior a diferença entre o nível de exigências demandado
e a capacidade dos produtores em atender às especificações, maior a dificuldade de
183
acesso aos canais. A análise dos casos revelou que as especificidades estão relacionadas
principalmente com a quantidade, regularidade, diversidade e qualidade de produtos.
Destaca-se que a imposição de padrões privados por parte, principalmente, de grandes
redes varejistas é um fator que dificulta o acesso ao mercado por pequenos produtores
rurais. Isso acontece porque grande parte dos pequenos produtores não é capaz de
atender às exigências devido às características inerentes à pequena produção como área
e escala reduzidas.
HUMPHREY (2005) destaca que o aumento da escala de produção não é
a única alternativa para os pequenos produtores. Eles podem atender às demandas do
mercado se tiverem habilidade e conhecimento. O acesso à informação é um fator
determinante para que as habilidades possam ser aproveitadas. Dessa forma,
individualmente, os produtores podem atender às exigências do mercado em termos de
qualidade. Entretanto, as ações coletivas horizontais são recomendadas para que eles
sejam capazes de atender às demandas em termos de quantidade, regularidade e
diversidade de produtos.
Conforme demonstrado no diagrama genérico, interferências no
planejamento da produção e no nível tecnológico contribuem para a melhoria no
atendimento às exigências do cliente.
O planejamento da produção deve ser avaliado em dois níveis distintos, o
planejamento individual do produtor e o planejamento do grupo. Individualmente, o
produtor rural pode melhorar o planejamento da produção por meio da adoção de
ferramentas gerenciais e de tecnologia. A adoção de sistemas de registros é um passo
inicial importante, pois permite a realização do controle de custos e da produtividade, a
implantação de rastreabilidade e a identificação de pontos críticos da produção (épocas
de maior incidência de doenças e pragas, por exemplo). O conhecimento desses fatores
oferece subsídios para a realização de um planejamento mais acurado da produção.
Promover o acesso dos produtores a ferramentas gerenciais por meio de
programas de capacitação gerencial é uma iniciativa importante. As iniciativas podem
partir de instituições públicas, privadas e ONGs. Quando os relacionamentos
cooperativos ainda não estão estabelecidos, o papel das instituições de apoio é muito
relevante para intermediar as negociações e trocas de informações.
184
No caso de relacionamentos cooperativos, esse tipo de iniciativa pode
acontecer por parte do cliente com quem o grupo mantém um relacionamento
cooperativo. O compartilhamento de informações e a apresentação de palestras e cursos
são importantes iniciativas para promover melhorias no planejamento.
Individualmente, os produtores devem manifestar o interesse pela
informação, enquanto o grupo deve ser responsável por organizar capacitações,
treinamentos e dias de campo, entre outros.
É importante destacar que os programas devem ser oferecidos e não
impostos. Dessa forma, serão capacitados os grupos que estiverem abertos ao
conhecimento, ou seja, aqueles grupos dispostos a quebrar paradigmas e enfrentar
mudanças.
A adoção de tecnologia também pode diminuir as incertezas relacionadas
com fatores incontroláveis como o clima. A utilização de cultivo de hortaliças em estufa
ou a utilização de redes protetoras sobre pomares para evitar danos causados por
granizo ou geadas sobre as frutas, por exemplo, permitem um certo controle sobre as
variações indesejáveis do meio ambiente.
Considerando o planejamento do grupo, outros fatores devem ser
analisados. O principal desafio do grupo é alinhar a demanda por parte dos clientes com
a oferta do grupo. Nesse caso, o grupo deve decidir, de forma conjunta, as datas de
plantio e colheita, as variedades a serem cultivadas, o sistema de produção e as práticas
adotadas, entre outros. Nesse caso, a tecnologia, em especial a tecnologia de
informação, pode auxiliar no planejamento na medida em que facilita a comunicação
entre os agentes.
6.2.2. Incerteza na transação
A análise do diagrama revelou que a incerteza na transação afeta
diretamente o acesso ao canal e indiretamente a cooperação vertical. Como discutido
anteriormente, os custos relacionados com a interrupção da transação, juntamente com a
possibilidade de oportunismo dos agentes, conferem incerteza em relação à transação.
No entanto, a confiança é uma variável que pode equilibrar os efeitos do oportunismo,
reduzindo a incerteza. A existência de incerteza relacionada com as transações
influencia negativamente o acesso ao canal. Dessa forma, interferências visando
185
prevenir comportamentos oportunistas e aumentar a confiança são relevantes para
promover o acesso ao canal e a cooperação vertical.
Devem ser considerados dois níveis de análise do oportunismo. O
primeiro nível de análise se dá dentro do grupo. Nesse caso, o oportunismo está
relacionado, principalmente, com a presença de free-riders e com o não-cumprimento
das normas de comportamento dos indivíduos no grupo como, por exemplo, a
comercialização exclusiva da produção por meio da cooperativa. Esses dois aspectos
podem ser reduzidos por meio do estabelecimento de normas claras de conduta por
parte do grupo, com o estabelecimento de sanções para aqueles que não cumprirem as
normas.
Medidas com a finalidade de fortalecer o capital social do grupo também
podem auxiliar na prevenção de comportamentos oportunistas. Assim, aspectos
relacionados com o capital social, como a confiança, a coesão e a orientação para o
longo prazo são pontos que devem ser incentivados. Isso pode ser alcançado por meio
da promoção de atividades que valorizem a participação individual de cada um como
encontros, concursos e palestras, assim como o incentivo ao compartilhamento de
informações entre os produtores.
O segundo nível de análise do oportunismo se dá entre o grupo e o
cliente com quem ele mantém cooperação vertical. Nesse caso, o oportunismo está
relacionado com a possibilidade de interrupção no relacionamento, ou seja, falta de
comprometimento entre as partes. As medidas para prevenir esse comportamento estão
relacionadas com incentivos ao compartilhamento de informações por ambas as partes e
com a utilização de contratos formais. Por parte do grupo, previsões de colheita e
informações técnicas a respeito dos produtos e processos produtivos devem ser
compartilhadas com seus clientes envolvidos na ação coletiva. Por parte dos clientes,
informações como previsão de demanda e detalhamento das exigências sinalizam o
comprometimento do cliente com a ação coletiva. As medidas citadas auxiliam também
na construção da confiança entre os agentes envolvidos na ação coletiva.
A utilização de contratos formais também é indicada como forma de
prevenir comportamentos oportunistas. Nesse caso, os contratos devem conter
salvaguardas que assegurem a manutenção do relacionamento.
186
6.2.3. Poder de negociação
O poder de negociação é uma variável afetada pelo conhecimento
acumulado do grupo, considerando suas experiências, e pelo suporte gerencial fornecido
por instituições públicas e privadas. Quanto maior o poder de negociação do grupo,
maior é a possibilidade de acesso a canais mais rentáveis, pois os produtores são
capazes de exigir melhores condições numa transação.
O papel das instituições de apoio tanto públicas quanto privadas é de
extrema importância para proporcionar as melhorias necessárias para que os pequenos
produtores sejam capazes de atender às novas demandas dos mercados e poderem optar
por canais de distribuição adequados aos seus objetivos. As instituições também são
relevantes para intermediar o estabelecimento das ações coletivas tanto horizontais
quanto verticais. Horizontalmente, o apoio deve ser na forma de incentivo à cultura
associativa, por meio de cursos, palestras e relatos de experiências de sucesso.
Verticalmente, as instituições devem intermediar o estabelecimento da cooperação
adaptando e traduzindo a demanda e a capacidade de oferta das partes envolvidas, como
exemplificado pela EMATER-DF. É importante destacar que, após o estabelecimento
da cooperação, a participação das instituições deve ser reduzida de forma gradativa para
evitar uma participação assistencialista.
As recomendações estão resumidas no QUADRO 6.1.
187
QUADRO 6.1 – Resumo das recomendações.
Variável Onde atuar? O que fazer? Como?
- Estabelecer
normas de conduta
- Estatuto
Dentro do
grupo
- Fortalecer capital
social, promovendo
a participação dos
indivíduos nas
atividades do grupo
- Promover palestras, eventos e
treinamentos
Grupo
- Compartilhar
previsão de colheita e
informações técnicas
- Utilizar contratos
Incerteza na
transação
Prevenir
oportunismo
Fortalecer a
confiança
Grupo x
Cliente
parceiro
- Incentivar
compartilhamento
de informações
Cliente
- Compartilhar
previsão de demanda
e detalhamento das
exigências
- Utilizar contratos
Planejamento Individual
- Adoção de
ferramentas
gerenciais (sistemas
de registro, controle
de custos, de
produtividade,
rastreabilidade)
- Adoção de
tecnologia de
produção
Diferença
entre
exigência
desejada e
atendida
Quantidade
Regularidade
Diversidade
Qualidade
Nível tecnológico Grupo
- Adoção de TI
- Alinhar demanda e
oferta
- Organizar
capacitações,
treinamentos, dias de
campo
Horizontal
- Incentivo à cultura
associativa (cursos,
palestras, relatos de
experiências de
sucesso)
Poder de
negociação
do grupo
Aumentar o
poder de
negociação do
grupo
Oferecer suporte gerencial
Vertical
- Suporte às melhorias
necessárias para
atender às exigências
do mercado
6.3. Limitações da Pesquisa
Algumas dificuldades foram enfrentadas durante a realização desta
pesquisa, resultando em limitações que devem ser consideradas. Em primeiro lugar,
188
estão as limitações inerentes ao método de análise dos objetos de estudo. Existem
limitações quanto ao uso do estudo de caso que devem ser esclarecidas. AAKER e DAY
(1990) alertaram para a interpretação indevida dos resultados, já que não deve ser feita
uma generalização a partir da análise de um caso em particular. Além de número
reduzido de unidades amostrais, os dados não devem ser generalizados, já que se
aplicam à situação observada.
Foram enfrentadas dificuldades operacionais para a realização da
pesquisa, entre elas se destacam o tempo reduzido para sua execução e a restrição
financeira, que impediram a realização de um número maior de entrevistas por caso.
Também houve dificuldades para a seleção de casos envolvendo produtores de
hortaliças, já que a maioria dos casos de sucesso selecionados envolvia produtores de
frutas.
As dificuldades relacionadas com a estrutura teórica adotada também
podem ser consideradas limitações à pesquisa. Se por um lado a utilização de diferentes
abordagens teóricas para a análise das ações coletivas foi considerada uma contribuição
para o conhecimento a respeito do objeto de pesquisa, por outro lado houve um risco de
uma análise superficial por envolver diferentes áreas do conhecimento. No entanto,
acredita-se que os benefícios possam ser superiores à utilização de uma análise
unilateral, pois essa integração possibilita uma análise mais ampla sobre o tema,
evitando que fatores que provêm de outros enfoques sejam negligenciados.
Destaca-se ainda que a pesquisa considerou apenas casos de sucesso para
a identificação e análise da relação causal entre os condicionantes das ações coletivas.
Dessa forma, não foi possível a comparação entre casos que não realizavam ações
coletivas verticais. Assim, os resultados deste trabalho se restringem a esse universo de
análise.
6.4. Sugestões para Pesquisas Futuras
A análise do objeto de estudo desta tese, sob diferentes abordagens
teóricas, abre uma gama de possibilidades para pesquisas futuras, tanto em relação às
estruturas teórica e metodológica quanto à pesquisa aplicada.
189
Quanto à estrutura teórica, o aprofundamento do estudo das diferentes
abordagens propostas neste trabalho e a inclusão da análise das estruturas operacionais
que suportam a ação coletiva proporcionariam importante avanço no conhecimento.
Quanto à estrutura metodológica, foi identificado que as inter-relações
entre as variáveis consistem numa estrutura possível de ser simulada por meio de um
ferramental metodológico adequado, como o System Dynamics. Usando modelagem e
simulação, esse ferramental permite a análise de sistemas complexos. Por meio da
geração de cenários, é possível testar hipóteses e analisar o impacto de políticas públicas
e privadas sobre o comportamento do sistema.
Foi identificado que o apoio institucional foi um ponto muito relevante
para o sucesso dos casos analisados. Assim, a inclusão de questões relacionadas ao
ambiente institucional de cada região e sua correlação com o perfil do grupo também
devem ser consideradas, a fim de identificar as razões pelas quais os grupos apresentam
diferentes desempenhos.
Por fim, como forma de identificação de fontes de insucesso e barreiras à
ação coletiva, sugere-se a realização de estudos de casos de ações coletivas que
fracassaram. Sugere-se também a realização de estudos estatísticos que incluam casos
de grupos que não estão envolvidos em ações coletivas verticais. Esses estudos
complementares permitiriam conclusões mais robustas a respeito dos condicionantes
para a inserção de pequenos produtores em canais de distribuição.
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de cultura. Cap. 1. 1985.
YIN, R. K. Case study research: design and methods, 2 ed. Thousand Oaks: Sage
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ZAHEER, A.; MCEVILY, B.; PERRONE, V. Does trust matter? Exploring the effects
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ZANQUETTO FILHO, H. Processos operacionais nas parcerias da cadeia de frutas
e vegetais do Reino Unido: elementos complementares para um modelo de avaliação
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Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro.
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em: <http://www.fia.com.br/PENSA/home.htm> Acesso em: 10 jan. 2004.
203
APÊNDICE A
205
ROTEIRO DE ENTREVISTAS
Grupo
Informações gerais
Nome do entrevistado:
Principal função: Há quanto tempo trabalha nessa função:
Nome da organização: Data de estabelecimento:
Endereço:
Cidade: CEP: UF:
Tel: Fax:
e-mail:
Aspectos organizacionais
Tipo de organização
1. Qual o número total de indivíduos que compõem o grupo?
2. Qual o tipo de organização (grupo informal, cluster, associação, cooperativa...)?
( ) grupo informal
( ) associação
( ) cooperativa
( ) cluster
( ) outro. Qual?
Estrutura organizacional
3. Como está organizada (estrutura hierárquica)?
Formalização
4. Quais são os requisitos para entrada na organização?
( ) convite
( ) pagamento de taxa
( ) infra-estrutura específica
( ) outro. Qual?
5 Quais são os requisitos para permanência na organização?
( ) taxa administrativa sobre valor de venda
( ) pagamento de mensalidade ou outra taxa
( ) outro. Qual?
Principais atividades
6. Quais as principais atividades desempenhadas pelo grupo (aquisição de insumos,
treinamento, P&D, comercialização...)?
206
7. Há salvaguardas que assegurem a execução dessas atividades?
8. Quais os principais produtos comercializados?
9. Qual parte da produção é comercializada em conjunto?
( ) 100%
( ) Caso não seja 100%:
9 a Produtores competem por clientes? Caso positivo, isso gera conflitos?
10. Quais os benefícios de comercializar em conjunto?
( ) preço
( ) condições de recebimento
( ) diversificação de produtos ofertados
( ) acesso a outros mercados
( ) outro. Qual?
Aspectos institucionais
11. Recebe apoio do governo?
( ) assistência técnica
( ) assistência gerencial,
( ) assistência à comercialização
( ) crédito
( ) isenções
( ) outro. Qual?
11a. Isso é determinante para sua atividade?
12. Participa de algum programa do governo ou de alguma outra entidade (SEBRAE,
MDA, BNDES)? Qual? Quais os benefícios observados?
13. Existem regras e procedimentos para o funcionamento do grupo?
14. Como lida com eventuais falhas dos produtores (qualidade, oportunismo, venda
direta)?
15. Quem auxilia na resolução de conflitos?
Aspectos econômicos
Transações (Parcerias, freqüência, dependência, incerteza)
207
16. Quem são seus principais clientes?
Agente % Vantagens Desvantagens
16a. Qual deles é considerado mais importante (especificar critério)?
17. Quais as três principais razões para escolha dos seus clientes?
Pagamento (garantia, pagamento à vista, pagamento em prazo menor) ( )
Preço superior a outros compradores ( )
Protegem contra flutuações e quedas dos preços no mercado ( )
São confiáveis quanto às informações de mercado ( )
Ajudam a financiar a produção ( )
Oferecem prêmio pela qualidade superior ( )
Estão dispostos a comprar os produtos disponíveis (não só um produto) ( )
Experiência/bom relacionamento/confiança em vender para este comprador ( )
Desconhecimento sobre canais alternatives ( )
Não consegue comercializar para outro devido a quantidade/qualidade exigida ( )
Não consegue comercializar para outro devido a ouras razões (quais) ( )
Outra razão (especificar) ( )
18. Como avalia o relacionamento com o comprador? Por que? Compradores oferecem
algum tipo de incentivo? (embalagens, preço prêmio, pagamento à vista...)
19. Troca de comprador com freqüência? Que freqüência?
20. No caso de não ter produto suficiente para atender um pedido, o que é feito?
( ) entrega a quantidade que tem
( ) pega emprestado com o vizinho
( ) atrasa a entrega
( ) compra de outro para completar
( ) não aceita o pedido
( ) outro. O que?
21. Qual a porcentagem de perda durante a distribuição dos produtos?
( ) Transporte _____
( ) Comercialização [atacado/varejo] ____
22. Por quais motivos o cliente devolve o produto (fora do padrão, quantidade inferior
ao pedido, atraso, consignação ...)? O que é feito com o mesmo? Qual o custo? Quem
paga pelo prejuízo?
208
23. Que tipo de embalagem é mais utilizado para transportar e armazenar as
hortaliças/frutas?
( ) madeira retornável
( ) engradado
( ) plástico retornável
( ) madeira descartável
( ) caixa de papelão
( ) saco de ráfia
( ) saco de estopa
( ) outros
24. Quem fornece as embalagens?
25. Uma vez produzido, que cuidados são tomados para conservar a qualidade do
produto até a sua entrega aos clientes (mantém no pé/horta e/ou estoca)?
26. Realiza algum tipo de processamento na propriedade (empacotamento, lavagem,
cortes, refrigeração...)?
27. Faz alguma classificação dos produtos? Percebe a necessidade de alguma tabela ou
manual com as descrições dos padrões de qualidade (tamanho, cor, espessura ....)?
28. Para você levar seus produtos da área onde foram processados até os seus clientes,
quais as principais dificuldades encontradas? (embalagens ruins, perda no transporte,
problema com manuseio, custo do transporte, vários pontos de entrega...)
29. Tem (ou está em processo de obtenção) de alguma certificação?
Caso positivo:
29a. Que tipo de certificação?
29b. Que razões levaram o grupo a utilizar essa certificação?
29c. Todo o grupo é certificado?
29d. Quais os principais problemas encontrados no processo de
certificação?
29e. Quem auxiliou nesse processo?
30. Trabalha com marca própria?
Caso positivo:
30a. Quais os benefícios observados?
30b. Quem auxiliou nesse processo?
Qualidade
31. Quais são os problemas de qualidade mais freqüentes? O que tem sido feito para
resolvê-los?
32. É possível melhorar a qualidade de seus produtos? Como?
209
33. Vale a pena trabalhar no sentido de melhorar a qualidade de seus produtos? Por quê?
(Quais os benefícios poderia receber em decorrência disso?)
Recursos humanos (Compromisso e confiança)
34. Todas as pessoas envolvidas trabalham/produzem/aplicam as técnicas da mesma
maneira? Como garante que elas estão fazendo da mesma forma? Isso é importante?
Investimentos específicos à transação
35. Existe algum tipo de adequação às necessidades dos seus clientes
(variedades/manejo)?
36. Exigem rastreabilidade? Como é feita?
37. Existe diferenças na negociação com grandes e pequenos clientes? Quais?
38. Compradores exigem que participe de promoções? Como funciona?
39. Contratos:
39a. Existe contrato (formal, informal, de referência...)?
39b. O que especifiam (quantidade, qualidade)?
39c. Considera justo?
39d. Posso ter acesso a um modelo?
Economias de tamanho
40. Percebe algum benefício em comercializar um produto em maior quantidade (preço,
acesso a canais...)?
41. Percebe algum benefício em comercializar maior diversidade de produtos (preço,
acesso a canais...)?
Aspectos gerenciais
Planejamento (Compromisso e confiança)
42. Define metas e planos em conjunto?
43. Como decide o que produzir (recursos naturais, o que sabe plantar, o que tem
tradição em plantar, o que gosta de plantar, o que o mercado pede, o que pagam melhor
(preço), o que consegue produzir com escala de produção, estuda possibilidades de
diferenciação de produtos ...)? Quais as dificuldades encontradas para decidir?
44. Como decide como produzir (segue tradição na forma de produzir, utiliza técnicas
atualizadas de produção, estuda possibilidades de agregação de valor ...)?Quais as
dificuldades encontradas para decidir?
210
45. Como decide quanto produzir (produz o máximo que pode, de acordo com a
demanda, de acordo com o dia da semana, estação do ano ...)?Quais as dificuldades
encontradas para decidir?
46. Como decide para quando produzir (de acordo com as exigências dos
compradores, época ...)?Quais as dificuldades encontradas para decidir?
47. Há algum tipo de iniciativa para promover interesses do grupo? (reuniões,
aprendizagem coletiva)
Informação
48. Ocorre troca de informação/experiência entre os indivíduos do grupo? Como isso é
feito?
49. Onde busca as seguintes informações?
Orientação técnica para produção _____________________________
Orientação para comercializar ________________________________
Capacitação gerencial_______________________________________
Preços___________________________________________________
Necessidades dos clientes____________________________________
Padrões de qualidade________________________________________
Previsão do tempo__________________________________________
Crédito___________________________________________________
50. Sabe onde seus produtos são consumidos (população local ou de fora ...)?
51. Sabe o valor que seu produto é vendido no varejo?
52. Compartilha informação com seus compradores? Orientação no longo prazo?
52a. previsão de safra
52b. preço
52c. qualidade
52d. necessidades dos clientes finais
52e. programas conjuntos de promoção de vendas
Aspectos tecnológicos
Nível de sofisticação tecnológica
53. Utiliza computador?
Caso negativo, ir para a questão 54.
Caso positivo:
53a. Para que finalidades são utilizados o computador (buscar
informações, controle da propriedade ...)?
53b. Utiliza Internet? Para quê?
211
Caso use Internet para comercialização:
53b. Comercializa para consumidor final ou para o varejo?
53c. A comercialização de hortaliças via Internet é significativa? Qual a % do
total?
53d. Há perspectiva de aumento?
53e. Qual as áreas atendidas?
53f. Qual o tempo entre o pedido e a entrega?
53g. Quem realiza este processo?
53h. É cobrada taxa pela entrega?
53i. Os preços são diferenciados?
53j. Os produtos comercializados são os mesmos expostos na área de venda do
supermercado?
53l. Qual a embalagem?
53m. Como avalia o nível de satisfação dos clientes?
53n. Quais as principais dificuldades encontradas para desenvolver e manter
essa iniciativa?
54. Como se comunica com compradores?
Nível de investimento em tecnologia
55. Quanto do faturamento é destinado a investimentos em tecnologia de informação?
56. Quanto do faturamento é destinado a investimentos em tecnologia de
produção/processamento (P&D)?
Aspectos sociais
Etnia e religião
57. O grupo é formado por indivíduos pertencentes a um determinado grupo
étnico/religioso/gênero? Isto é determinante para a entrada de novos indivíduos?
Tamanho dos grupos
58. O grupo já foi maior/menor?
( ) Maior
( ) Menor
( ) Não variou
58a. Por que?
59. Quais as diferenças notadas em relação à variação do tamanho do grupo (menor
participação de alguns indivíduos, surgimento de "caronas")?
Homogeneidade dos grupos
60. O grupo é homogêneo em termos de:
212
60a. tamanho das propriedades;
60b. situação financeira semelhante;
60c. renda;
60d. nível tecnológico adotado.
Eqüidade
61. Há pagamento diferenciado para determinados produtores (por qualidade,
quantidade, regularidade, processamento diferenciado etc)?
62. Todos os indivíduos têm algum poder de decisão? Como isso é feito?
Free-rider
63. Percebe o mesmo nível de comprometimento por parte dos indivíduos que compõem
o grupo (p.e. quando uma inovação é introduzida)?
64. Caso existam "caronas", o que faz para evitá-los?
Liderança
65. Existe liderança marcante dentro do grupo? Caso positivo:
65a. Eles têm maior poder de decisão que os outros?
65b. Isso gera conflitos dentro do grupo (desconfiança, disputa por poder,
etc)?
Interesses coletivos x individuais
66. Os interesses do grupo estão alinhados com os interesses individuais?
Tendências
67. O que poderia ser melhorado na gestão do grupo para ter maior desempenho junto
aos canais de comercialização? E para ter acesso a outros canais de interesse?
68. Quais as dificuldades para que isso ocorra?
69. Quem financiaria esses investimentos?
213
ROTEIRO DE ENTREVISTA
Produtor
Informações gerais
Nome do entrevistado:
Nome da organização:
Endereço:
Cidade: CEP: UF:
Tel: Fax: e-mail:
1. Caso faça parte de um grupo informal, quais são os requisitos para participação nesse
grupo? (convite, taxa administrativa sobre valor de venda, pagamento de mensalidade
ou outra taxa, infra-estrutura específica, outro)?
2. Quais os motivos que o levaram a participar? (aquisição de insumos; uso em comum
de equipamentos; aquisição de maquinário; comercialização; transporte...)
3. Como comercializava antes de participar do grupo?
4. Quais eram os principais problemas associados à comercialização antes de participar
do grupo?
5. Quais os benefícios de comercializar em conjunto (preço, condições de recebimento,
diversificação de produtos ofertados, acesso a canais...)? Está satisfeito?
6. Toda produção é comercializada através do grupo? Caso tenha permissão para vender
para outros compradores:
6a. Os outros indivíduos do grupo são seus concorrentes? Isso gera conflitos?
6b. Como são feitos os pedidos (telefone, contato pessoal, fax, e-mail ...)?
6c. Existe um pedido mínimo e máximo para algum produto?
7. No caso de não ter produto suficiente para atender um pedido o que é feito?
( ) entrega a quantidade que tem
( ) pega emprestado com o vizinho
( ) atrasa a entrega
( ) compra de outro produtor para completar
( ) não aceita o pedido
( ) outro. O quê?
8. Consegue manter uma oferta constante em quantidade e qualidade?
9. Qual a porcentagem de pedidos não atendidos? Quais os motivos (falta de produto,
problemas na produção ...)?
214
10. Como é a remuneração do seu produto em relação aos outros produtores?
11. Comercializa seus produtos sob alguma marca?
Caso positivo:
12a. Por que resolveu fazê-lo?
12b. Quais os benefícios observados?
12c. Obteve auxílio de alguém nessa iniciativa?
12. Conhece o destino final do(s) seu(s) produto(s)?
13. Qual sua contribuição para o grupo? Você se considera importante para o grupo?
Conhece qual sua participação (valor, quantidade...)?
14. Quem toma decisão sobre o que plantar (espécies/variedades), quanto plantar (ha),
como plantar (orgânico, estufa...) e quando plantar (época)?
15. Você participa das decisões tomadas pelo grupo? Como?
16. Alguns indivíduos têm mais benefícios que você?
17a. Caso positivo: Por que isso ocorre?
17. Ocorre troca de informação/experiência entre os indivíduos do grupo? Como isso
ocorre?
18. Recebe algum tipo de treinamento? O que? Quem dá? Qual a freqüência?
19. Gostaria de participar de outros mercados?
21a.Caso positivo: Por quê?
20. O que poderia ser melhorado no seu negócio para que sua posição melhore em
relação à comercialização?
21. Quais as dificuldades para que isso ocorra?
22. Quais investimentos seriam necessários? Quem arcaria com os investimentos?
215
ROTEIRO DE ENTREVISTA
Cliente
Informações gerais
Nome do entrevistado:
Cargo:
Nome da organização:
Endereço:
Cidade: CEP: UF:
Tel: Fax: e-mail:
Aspectos gerenciais
1. Mantém relacionamento mais próximo com fornecedores de FLV?
1a. Algum em particular? É seu principal fornecedor?
1b. É seu principal fornecedor?
1c. Por que mantém relacionamento mais próximo com esse cliente?
2. Quais os benefícios desse relacionamento para sua empresa? E para o fornecedor?
3. Quais as exigências para ser fornecedor mais próximo?
Planejamento
4. Define metas e planos em conjunto com o fornecedor mais próximo?
5. Há algum tipo de iniciativa para aumentar a motivação e interação com o fornecedor
parceiro (reuniões, treinamento, preços-prêmio)?
Informação e tecnologia
6. Como se comunica com fornecedor?
7. Qual a estrutura necessária para se comunicar com seu fornecedor?
8. Utiliza algum tipo de tecnologia de informação com fornecedores (tipo EDI,
Internet...)? Quais as vantagens e desvantagens?
Projetos conjuntos
9. O fornecedor mais próximo participa de programas conjuntos de promoção de
vendas?
Marketing e logística
10. Os pedidos são feitos ao grupo ou diretamente para cada produtor?
216
11. Como são feitos os pedidos (telefone, contato pessoal, fax, e-mail ...)? Existe um
pedido mínimo e máximo para algum produto?
12. O fornecedor consegue manter seu suprimento constante em quantidade e
qualidade? Como ele se compara a outros fornecedores?
13. Seu fornecedor mais próximo consegue atender a mudanças inesperadas nos
pedidos? (quantidade, padrão, embalagem)
14. Qual a porcentagem de pedidos não atendidos? Quais os motivos (falta de produto,
problemas na produção ...)?
15. Qual a porcentagem de perda durante a distribuição dos produtos?
( ) Transporte _____
( ) Comercialização [atacado/varejo] ____
16. Por quais motivos você devolve o produto (chegou murcho, fora do padrão,
quantidade inferior ao pedido, atraso, consignação ...)? Quem paga pelo prejuízo?
17. Os produtos provenientes desse relacionamento são considerados diferenciados?
Como?
18. Quanto representam os custos logísticos no custo final do produto (transporte,
estoque, frete...)?
Áreas funcionais envolvidas
19. Quais as áreas funcionais envolvidas nesse relacionamento?
Aspectos Econômicos
Transações (Parcerias, freqüência, dependência, incerteza)
20. Quais as principais razões que o levam a manter esse relacionamento?
( ) Quantidade
( ) Regularidade no fornecimento
( ) Qualidade
( ) Preço
( ) Embalagens
( ) Localização
( ) Mix de produtos
( ) Outro. Qual?
21. Utiliza contratos? Por que?
21a. O que os contratos especificam? (preço, qualidade, fluxo,
quantidade,...)
21b. Posso ter acesso a um modelo?
217
22. Qual a freqüência de recebimento de produtos desse fornecedor?
23. Qual a freqüência de negociação?
24. Existem diferenças na negociação com grandes e pequenos fornecedores? Quais as
vantagens e desvantagens?
25. Como é feito o pagamento?
26. Quais as razões mais comuns para desistir de determinados fornecedores?
27. Troca de fornecedor com freqüência? Que freqüência?
Investimentos específicos à transação
28. Exige algum tipo de adequação do seu fornecedor parceiro às suas necessidades
(processo, produto, certificação)?
29. Foram feitos investimentos da sua parte para essa transação? (treinamento, estrutura
física)
30. Quais padrões são adotados (públicos [CEAGESP] ou privados)? Por que? Isso é
repassado para o fornecedor?
31. Exige algum tipo específico de embalagem? Qual? Quem fornece?
32. Exige rastreabilidade?
Reputação
33. Como lida com eventuais falhas (não regularidade/baixa qualidade) do fornecedor
parceiro?
34. O que poderia ser melhorado para evitar essas falhas dos seus fornecedores mais
próximos?
35. Quais seriam as principais dificuldades para implementar essas melhorias?
36. Quem seria responsável pelos investimentos necessários?
37. Existe algum tipo de sistema de avaliação do fornecedor mais próximo?
218
ROTEIRO DE ENTREVISTA
ASPECTOS INSTITUCIONAIS
Instituição:
Entrevistado:
Cargo:
Tel: fax: e-mail:
Identificação da instituição
1. Qual a área de atuação da instituição?
2. Qual a área geográfica de atuação da instituição?
3. Quem se beneficia dos programas suportados pela instituição?
Ações coletivas
4. A instituição mantém programas de apoio a ações coletivas envolvendo
pequenos produtores?
5. Como a instituição colabora com a construção de ações coletivas (assistência
técnica, gerencial, crédito, etc)?
6. Como a instituição colabora para o caso específico?
7. Como avalia o desempenho dos grupos instituídos integrados ao programas
(evolução, entraves)? Quais suas principais impactos do programa juntos aos
grupos?
Comercialização
8. Quais os principais entraves para a eficácia na comercialização de hortaliças e
frutas por pequenos produtores?
9. Como a instituição colabora para a comercialização de produtos por pequenos
produtores?
10. Quais as dificuldades encontradas na implementação dos programas de auxílio à
comercialização?
11. A política de apoio à comercialização mantida pela instituição é assistencialista
ou visa eficiência econômica?
12. Como a instituição colabora para o caso específico?
13. Conhece outros programas de incentivo à inserção de pequenos produtores em
canais de comercialização? São públicos ou privados? Quais os pontos
fortes/fracos?
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