ads:
UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
CENTRO TECNOLÓGICO
MESTRADO PROFISSIONAL EM SISTEMAS DE GESTÃO
HERBERTO RESENDE CUNHA
ESTRATÉGIA CORPORATIVA DE IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DE
SEGURANÇA E SAÚDE OCUPACIONAL: UM ESTUDO DE CASO NA
DAIMLERCHRYSLER DO BRASIL
Niterói
2006
ads:
Livros Grátis
http://www.livrosgratis.com.br
Milhares de livros grátis para download.
HERBERTO RESENDE CUNHA
ESTRATÉGIA CORPORATIVA DE IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DE
SEGURANÇA E SAÚDE OCUPACIONAL: UM ESTUDO DE CASO NA
DAIMLERCHRYSLER DO BRASIL
Dissertação apresentada ao Curso de
Mestrado em Sistemas de Gestão da
Universidade Federal Fluminense como
requisito parcial para obtenção do grau de
Mestre em Sistemas de Gestão. Área de
concentração: Sistema de Gestão em
Segurança no Trabalho.
Niterói
2006
ads:
HERBERTO RESENDE CUNHA
ESTRATÉGIA CORPORATIVA DE IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DE
SEGURANÇA E SAÚDE OCUPACIONAL: UM ESTUDO DE CASO NA
DAIMLERCHRYSLER DO BRASIL
Dissertação apresentada ao Curso de
Mestrado em Sistemas de Gestão da
Universidade Federal Fluminense como
requisito parcial para obtenção do grau de
Mestre em Sistemas de Gestão. Área de
concentração: Sistema de Gestão em
Segurança no Trabalho.
Aprovado em
BANCA EXAMINADORA
__________________________________________________
Prof. Gilson Brito Alves de Lima, D. Sc.
Universidade Federal Fluminense
__________________________________________________
Prof. Ruben Huamanchumo Gutierrez, D.Sc.
Universidade Federal Fluminense
__________________________________________________
Prof. Ubirajara Aluízio de Oliveira Mattos, D.Sc.
Universidade Estadual do Rio de Janeiro
Dedico este trabalho
A Deus, que é Pai, Vida e Amor.
Minha esposa, Patrícia Fassheber Ferreira Cunha.
Meus pais, Ismael da Cunha (in memorian) e Maria Nazaré Resende Cunha
Meus irmãos, Leonardo, Humberto, Godofredo, Lílian e Adalgisa.
Meus sobrinhos Christian, Sarah e Fernando.
Léa Cautiero Fassheber de Souza e José Bento
Edna Fassheber Ferreira.
Suely, Marco Aurélio, Fernando e Mariana
Márcio Fassheber de Souza.
Os profissionais da área de Segurança e Saúde Ocupacional.
AGRADECIMENTOS
A Deus que me deu forças, coragem, paciência e persistência.
À minha esposa, Patrícia Fassheber Ferreira Cunha, que me incentivou, apoiou e
teve paciência e sabedoria para aceitar minhas reclamações, limitações e ausências.
Ao Prof. D.Sc Gilson Brito Alves de Lima, que com paciência, atenção e respeito
soube me orientar e conduzir ao final deste projeto.
Aos Professores D.Sc Ruben Huamanchumo Gutierrez e D.Sc Prof. Ubirajara Aluízio
de Oliveira Mattos que muito contribuíram para o enriquecimento do presente
trabalho.
Aos amigos Alex Magno Damasceno, Ângelo Fonseca de Oliveira, Júlio Cesar Pires
do Nascimento, Mauro César Cardoso de Campos, Marlon Moraes de Freitas, que
muito contribuíram para meu crescimento profissional.
Aos amigos da área de Recursos Humanos da DaimlerChrysler de Juiz de Fora, que
me apoiaram, incentivaram e investiram no meu desenvolvimento.
Aos amigos da área da Montagem Final da DaimlerChrysler de Juiz de Fora, que me
apoiaram, incentivaram e investiram no meu desenvolvimento.
Aos amigos do SESI / SENAI de Juiz de Fora, por toda infra-estrutura oferecida
durante as aulas do Mestrado.
Aos professores da Universidade Federal Fluminense, pela competência técnica,
pelo carinho e atenção dispensados.
Aos colegas da turma do MSG da DaimlerChrysler, pelo compartilhamento dos bons
e maus momentos da vida de profissional-estudante.
Aos amigos da Petrobras que muito torceram pela conclusão do presente trabalho.
A todos que, direta ou indiretamente, contribuíram para a conclusão desta
Dissertação.
“O que vale na vida, não é o ponto de
partida e sim a caminhada. Caminhando
e semeando no fim terás o que colher.”
Cora Coralina.
RESUMO
Normalmente as organizações buscam implantar Sistemas de Gestão da Segurança
e Saúde Ocupacional visando à redução da quantidade e de custos de acidentes e
doenças ocupacionais, maior rigor no cumprimento da legislação de segurança e
saúde e melhoria das condições nos ambientes de trabalho. Mas associado a estas
questões há também a busca pela competitividade e pela permanência no mercado
que demanda mudança na forma de gerenciar a organização, exigindo também
projetos que visem à promoção do desenvolvimento sustentável, como uma
alternativa para uma vida social com mais qualidade. Assim sendo, este estudo de
caso tem por objetivo apresentar as estratégias corporativas para a implantação de
um Sistema de Gestão da Segurança e Saúde Ocupacional com base na
Especificação OHSAS18001, utilizando recursos próprios, a partir de estratégias
bem sucedidas já utilizadas na implantação do Sistema de Gestão da Qualidade e
do Sistema de Gestão Ambiental da empresa. Considerando-se que a empresa
estava passando por um período de adequação da produção à demanda do
mercado e que o período analisado foi de apenas um ano, não se pôde tirar
conclusões mais precisas a respeito do desempenho do SGSSO. No entanto, as
ações de SSO foram planejadas levando-se em consideração a identificação dos
perigos e riscos dos processos, a legislação de SSO aplicável, a capacidade técnico-
financeira, os dados históricos de acidentes e doenças ocupacionais e a qualificação
e competência dos trabalhadores. Portanto, há uma expectativa positiva com relação
à melhora do desempenho do SGSSO. E, por outro lado, podemos destacar a
Aprendizagem Organizacional como um dos principais resultados do projeto de
implantação do SGSSO.
Palavras-chave:
ABSTRACT
Normally the Organization search for implant an Occupational Health and Safety
Management System looking for to reduce the amount and the costs of the work
accidents and occupational diseases, to be more rigorous to carry out the OH&S
Legislation and to improve the conditions in the work Environment. But associated
with these issues there is also the search for the competitivity and the permanence in
the market, that means change in how to manager the organization, demanding as
well projects to promote the sustainable development, as an alternative to have a
social life with more quality. In this way, this case study aim to show the corporative
strategies to implant an OH&S Management System based on OHSAS18001, using
their own resources, considering the successful strategies used to implant the
Environment Management System and the Quality Management system in the plant.
Considering that the Plant was passing for a period of adaptation of the production to
the market demand and the period of time analyzed was only one year, it was not
possible to have a better idea of the OH&S Management System performance. But
the actions for the OH&S were planned taking in consideration the hazards and risks
identification process, the OH&S legislation, the technical and financial capacity, the
historical data of work accidents and occupational diseases and the qualification and
competence of the workers. So, there is a positive expectation related to the
improvement of the OH&S Management System Performance. And, for the other
hand, we can emphasize the organization learning as one of the main results of the
project to implant the OH&S Management System.
Keywords:
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Representação de um sistema 40
Figura 2 Ciclo da Melhoria Contínua 41
Figura 3 Sistema de uma empresa 42
Figura 4 Sistema de gestão de SSO 43
Figura 5 Características orgânica e dinâmica do SGSSO 44
Figura 6 Rampa da melhoria contínua 44
Figura 7 Mudança de forma de atuação de reativa para pro ativa 45
Figura 8 Paradigmas de desempenho em SSO 46
Figura 9 Foco tradicional de gestão de segurança 49
Figura 10 Pressões para a prática de SSO nas empresas. 55
Figura 11 Elementos da gestão bem sucedida da SSO 71
Figura 12 Modelo de sistema de gestão integrada 73
Figura 13 Modelo representativo das mudanças organizacionais 76
Figura 14 Fatores relacionados à cultura de segurança 80
Figura 15 Aspectos associados à cultura de segurança 82
Figura 16 Modelo determinístico recíproco 82
Figura 17 Modelo de Cultura de Segurança 83
Figura 18 Vista Panorâmica da Fábrica de Juiz de Fora 86
Figura 19 Organograma da Fábrica de Juiz de Fora 88
Figura 20 Processo de Gestão da DCJF 89
Figura 21 Organograma da área de Recursos Humanos da DCJF. 90
Figura 22 Estrutura para implantação do SGSSO da DCJF. 91
Figura 23 Parte da Planilha de Controle e Avaliação da Legislação 99
Figura 24 Objetivos e Metas da DCJF – 2004 102
Figura 25 Objetivos e Programas de SSO associados à Política 103
Figura 26 Programas de Gestão de SSO associados a ojetivos e metas 104
Figura 27 Estrutura e Responsabilidade do SGSSO 106
Figura 28 Fluxo de Informações 115
Figura 29 Pirâmide da documentação SGSSO 117
Figura 30 Tratamento de Não-Conformidades 126
Figura 31 Requisitos de um Sistema de Gestão 136
Figura 32 Processo de Melhoria Contínua de um Sistema de Gestão 141
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Os Mandamentos do Kaizen. 96
Quadro 2 Matriz de Capacitação – Segurança e Saúde 112
Quadro 3 Parte do programa de treinamento de SSO 114
Quadro 4 Relação de Procedimentos que compõem o SGSSO 118
Quadro 5 Programas de monitoramento e medição de caráter legal 124
Quadro 6 Ciclo PDCA 140
LISTA DE SIGLAS
ADM Área Administrativa
ACPK Área de Planejamento de Kaizen
AENP Área de Engenharia
AGDQ Área de Qualidade
AMOB Área de Montagem Bruta
AMOF Área de Montagem Final
APFM Área de Manutenção de Fábrica
APIN Área de Pintura
ALOG Área de Logística
ARHU Área de Recursos Humanos
BRTUV Empresa Certificadora
BS British Standard
BSI British Standards Institution
CAT Comunicação de acidente do trabalho
CESG Centro de Excelência para Sistemas de Gestão
CID Classificação Internacional de Doenças
CIPA Comissão Interna de Prevenção de Acidentes
CLT Consolidação das Leis do Trabalho
CNAE Classificação Nacional de Atividades Econômicas
CST Cultura de Segurança Total
DCJF DaimlerChrysler de Juiz de Fora
EPC Equipamento de Proteção Coletiva
EPI Equipamento de Proteção Individual
FISPQ Ficha de Informação de Segurança de Produtos Químicos
FUNDACENTRO Fundação Jorge Duprat Figueiredo de Segurança e Medicina do
Trabalho
IMS Integrated Management System - SGI
IN Instrução Normativa
INSS Instituto Nacional do Seguro Social
IRA Índice Relativo de Acidentes
LPR Levantamento de Perigos e Riscos
NBR Norma Brasileira
NC Não Conformidade
NE Núcleo Estratégico
NO Núcleo Operacional
NR Norma Regulamentadora
O&M Objetivos e Metas
OIT Organização Internacional do trabalho
OH&S Occupational Healthy and Safety
OHSAS Occupational Healthy and Safety Assessment Series
OSHA Occupational Safety and Health Administration
PAT Programa de Alimentação do Trabalhador
PCA Programa de Conservação Auditiva
PCMAT Programa de Condições e Meio Ambiente de Trabalho na Indústria da
Construção
PCMSO Programa de Controle Médico e Saúde Ocupacional
PDCA Planejar – Executar – Checar - Atuar
PPRA Programa de Prevenção de Riscos Ambientais
PPR Programa de Proteção Respiratória
RA Representante da Alta Administração
RH Recursos Humanos
SESMT Serviços Especializados em Engenharia de Segurança e Medicina do
Trabalho
SGA Sistema de Gestão Ambiental
SGI Sistema de Gestão Integrada
SGQ Sistema de Gestão da Qualidade
SGSSO Sistema de Gestão da Segurança e Saúde Ocupacional
SIPAT Semana Interna de Prevenção de Acidentes
SMS Segurança, Meio Ambiente e Saúde
SOL Segurança, Ordem e Limpeza
SPJ Sistema de Produção Mercedes Benz – Juiz de Fora
SSO Segurança e Saúde Ocupacional
SSSO Secretaria de Segurança e Saúde no Trabalho
TST Técnico de Segurança do trabalho
SUMÁRIO
1 O PROBLEMA 17
1.1 INTRODUÇÃO 17
1.2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO-PROBLEMA 21
1.3 OBJETIVO 22
1.3.1 Objetivos específicos 23
1.4 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA 24
1.5 IMPORTÂNCIA DA PESQUISA 24
1.6 QUESTÕES DA PESQUISA 24
1.7 METODOLOGIA 26
1.8 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO 28
2 REFERENCIAL TEÓRICO 29
2.1 ESTRATÉGIA CORPORATIVA 29
2.1.1 Estratégias empresariais 29
2.1.2 Conceitos básicos 29
2.1.3 O ambiente da organização 30
2.1.4 Elaboração da estratégia 31
2.1.5 Estabelecendo um planejamento estratégico para a SSO 32
2.1.5.1 Identificação do ambiente 32
2.1.5.2 Classificação das ações estratégicas 33
2.1.5.3 Erros mais comuns no planejamento estratégico (PE) 34
2.1.5.4 Ajustando o planejamento estratégico 34
2.1.5.5 Etapas do processo de Mudança 34
2.1.6 Mudanças de comportamento das lideranças 35
2.1.7 Um novo enfoque para a segurança 36
2.1.8 Por que devemos mudar? 37
2.2 SISTEMAS DE GESTÃO DE SSO 37
2.2.1 Conceituação de sistema de gestão de SSO 37
2.2.2 Aspectos gerais sobre sistemas de gestão de SSO 38
2.2.2.1 Sistemas 38
2.2.2.2 Métodos tradicionais de gestão 47
2.2.2.3 Gestão por processos 50
2.2.3 Legislação de SSO 52
2.2.3.1 Legislação de segurança e medicina do trabalho 52
2.2.3.2 Gestão de segurança e saúde ocupacional 56
2.2.4 Programa de SSO e melhoria das condições de trabalho 56
2.2.4.1 Requisitos de segurança e saúde ocupacional 57
2.2.4.2 Inspeções de segurança 58
2.2.4.3 Serviço de saúde ocupacional 59
2.2.4.4 Práticas adequadas de segurança e higiene 60
2.2.4.5 Assistência social 61
2.2.4.6 Programa de melhoria das condições de trabalho 62
2.2.5 Comitê de segurança 62
2.2.6 Papel dos supervisores 63
2.2.7 Benefícios com a implantação de um SGSSO 66
2.2.8 Normas para guiar o Sistema de Gestão de SSO 67
2.2.8.1 Elementos básicos de um programa de gestão de SSO - BS8800 e
OHSAS18001 67
2.2.8.2 OHSAS 18001 69
2.2.9 Perspectivas da gestão integrada 72
2.3 CULTURA ORGANIZACIONAL 75
2.3.1 O caminho das mudanças organizacionais 75
2.3.2 Influência das atividades organizacionais e culturais 77
2.4 CULTURA DE SEGURANÇA 78
2.4.1 Conceito 78
2.4.2 Como obter uma Cultura de Segurança 79
2.4.3 Premissas para uma cultura de segurança 84
3 ESTUDO DE CASO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS 85
3.1 A EMPRESA 85
3.1.1 Estrutura organizacional 87
3.1.2 Histórico da certificação 91
3.2 DESCRIÇÃO DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DO
SGSSO DA EMPRESA 94
3.2.1 Política do Sistema de Gestão da Segurança e Saúde
Ocupacional 94
3.2.2 Planejamento 95
3.2.2.1 Estratégias para Identificação de Perigos, Avaliação e Controle
de Riscos 95
3.2.2.2 Requisitos Legais e Outros 98
3.2.2.3 Objetivos e Metas de SSO 100
3.2.2.4 Programas de Gestão de SSO 103
3.2.3 Implementação e operação 105
3.2.3.1 Estrutura e responsabilidade 105
3.2.3.2 Treinamento, conscientização e competência 111
3.2.3.2.1 Treinamentos de conscientização de Segurança e Saúde
Ocupacional 112
3.2.3.2.2 Capacitações 113
3.2.3.3 Consulta e comunicação 114
3.2.3.4 Documentação 116
3.2.3.5 Controle de Documentos 118
3.2.3.6 Controle operacional 119
3.2.3.6.1 Instruções de Trabalho 119
3.2.3.6.2 Programas de segurança e saúde ocupacional 120
3.2.3.6.3 Requisitos de segurança para empresas contratadas 121
3.2.3.6.4 Requisitos de segurança para máquinas e equipamentos 121
3.2.3.7 Preparação e Atendimento a Emergências 122
3.2.4 Verificação e Ação Corretiva 122
3.2.4.1 Medição e monitoramento de desempenho de SSO 123
3.2.4.2 Acidentes, incidentes, não-conformidades, ações corretivas e
preventivas 125
3.2.4.3 Controle e Gestão de Registros 126
3.2.4.4 Auditoria 127
3.2.5 Análise crítica pela administração 128
3.3 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS 129
3.3.1 Elementos contribuintes para a implantação do SGSSO 130
3.3.2 Fatores críticos para a implantação do SGSSO 131
3.3.3 Principais ações adotadas 131
3.3.4 Resultados do SGSSO 133
3.3.5 Análise da eficácia do processo de implantação do SGSSO 136
3.3.5.1 Estrutura organizacional (responsabilidades e autoridades) 137
3.3.5.2 Documentação (procedimentos e instruções) 138
3.3.5.3 Recursos (mão-de-obra, materiais, máquinas) 138
3.3.5.4 Processos (métodos) 139
4 CONCLUSÃO 142
4.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS 142
4.2 CONSIDERAÇÕES SOBRE QUESTÕES 144
4.3 SUGESTÕES DE TRABALHOS FUTUROS 147
REFERÊNCIAS 148
GLOSSÁRIO 150
ANEXOS 152
17
1 O PROBLEMA
1.1 INTRODUÇÃO
O mercado consumidor e as fronteiras de investimento nos dias atuais
diferem muito daqueles encontrados nas últimas décadas. Muitos fatores
contribuíram para este novo panorama dos negócios, podendo-se citar a
globalização como um dos que mais fortemente impôs às empresas o
direcionamento de suas estratégias para um mundo competidor.
Segundo Medeiros (2003, p. 14), “as transformações mais significativas na
maneira de se realizar negócios foram provocadas pelo desenvolvimento tecnológico
acelerado das duas últimas décadas aliado ao advento da globalização”.
A disseminação da informação permite ao cliente final das empresas
distinguirem os valores adotados, as ideologias e seus procedimentos
organizacionais, o que pressiona sobremaneira as empresas, estimulando a
competitividade.
Medeiros (2003, p.14) ressalta ainda que:
[...] na medida em que essas novas tecnologias se popularizam, cresce
também o acesso às informações, que trazem subsídios para uma tomada
de decisão mais rápida e eficaz. Esta disseminação atinge também os
consumidores, os quais são capazes de reavaliar seus valores e ideologias.
Uma ação fundamental para manter-se no mercado é a capacidade de
antecipação das empresas, sendo um fator determinante para o alinhamento com as
tendências de comportamento dos concorrentes, dos clientes e do ambiente de
negócios, visando a constante reformulação das estratégias competitivas.
Segundo Calixto (2004, p. 11), a busca da excelência em qualidade pelas
organizações já se tornou um pré-requisito para que as empresas consigam se
manter no mercado. Atender as necessidades dos clientes já é uma premissa quase
que constante em qualquer que seja a organização, sendo uma questão de
comprometimento por parte da alta administração.
18
Novos valores sociais direcionam os investimentos e os caminhos para o
desenvolvimento sustentável da empresa. Este foco é bem evidenciado por
Medeiros (2003, p. 15) quando ele afirma que “... seja por questões tecnológicas, de
concorrência, de qualidade, de custo, de desempenho ou sociais, as empresas
precisam enfrentar a atual cenário munidas de estratégias bem elaboradas.
Constantemente reavaliadas, para que seu posicionamento na indústria possa lhe
trazer competitividade suficiente para assegurar a continuidade de suas operações,
retorno sobre os investimentos e o lucro.”
Estudos voltados para a melhoria contínua do desempenho nas empresas
têm como denominador comum o quadrilátero dos sistemas de gestão, Qualidade,
Meio Ambiente, Segurança e Saúde e Responsabilidade Social o qual é parte
integrante da política e do quadro estratégico de empresas cujo objetivo é a
excelência empresarial.
O atendimento às Legislações Trabalhistas, a adoção e implantação de
indicadores baseados em estudos de custos relacionados aos acidentes do trabalho
denotam a tendência de implementação de estratégias voltadas para a imagem da
empresa, buscando elementos que destaquem a empresa dentre os demais
competidores.
Souza (2002) sugere que a administração moderna de segurança e saúde
ocupacional deve ser vista como uma componente estratégica cujo valor agregado
pode representar para a empresa um importante diferencial para o seu sucesso ou
até mesmo para sua sobrevivência.
Rocha (1999 apud GIFFONI, 2004, p. 14), afirma que a segurança do trabalho
é elemento importante para o sucesso de um empreendimento, visto que influencia
nos custos, produtividade, perdas e imagem da empresa, assim como está
relacionado com o bem-estar de todos os envolvidos com o trabalho.
Medeiros (2003, p. 16) concorda que “[...] um diferencial competitivo é a
implantação de uma política de segurança e saúde ocupacional, relacionada às
condições de trabalho, à qualidade do trabalho e à condição de vida do empregado”.
Para Calixto (2004, p. 12) a aplicação das normas de SSO deve ser
apropriada para cada situação, podendo proporcionar benefícios tanto para a
empresa quanto para os trabalhadores. O exame dos riscos, custos e vantagens
determinará a extensão e a natureza da informação e das medidas que deverão ser
tomadas por cada parte, empresa e trabalhadores, para se conseguir a confiança em
19
obter a segurança e a higiene do trabalho.
A necessidade da redução dos custos do sistema produtivo em um mercado
extremamente competitivo favorece o desenvolvimento de mecanismos para eliminar
ineficiências, entre as quais se encontram as carências em segurança e saúde
ocupacional. Neste aspecto, o sistema de gestão da segurança e saúde
ocupacional - tem sua definição na estrutura organizacional, nas responsabilidades,
nos procedimentos, nos processos e nos recursos materiais e humanos necessários
para realizar a gestão da segurança e saúde ocupacional. Em termos estratégicos,
esse sistema deverá funcionar de tal forma que possibilite:
• O estabelecimento de uma filosofia organizacional de compromisso e
comprometimento da alta direção com o sistema de gestão da SSO;
• A criação de uma sistemática de participação dos empregados e gestores;
• A incorporação do sistema de gestão da segurança e saúde à cultura
organizacional.
• Que o sistema seja eficaz e bem entendido em todos os níveis da
empresa;
• Que os procedimentos satisfaçam as expectativas da empresa e dos
trabalhadores, bem como atendam as exigências legais;
• Que haja maior ênfase na prevenção do que na detecção e correção
após as ocorrências;
• A melhora da imagem da empresa perante o mercado, podendo criar
um diferencial competitivo;
O grau de aplicação dependerá de fatores como a política de SSO da
organização, a natureza de suas atividades e os riscos e a complexidade de suas
operações.
O aspecto ambiente de trabalho é fundamental para manter uma empresa
competitiva. Segundo Picchi (1993 apud BENITE, 2004, p. 6), para atender às
necessidades dos clientes internos e externos, deve-se ter não só um produto,
antes, este deve ser produzido em um bom ambiente de trabalho, possibilitar o
crescimento do ser humano (trabalhadores), respeitar a legislação e o meio
ambiente, possibilitando dessa forma o progresso social (vizinhos e sociedade de
maneira geral).
20
Santos (1997 apud MACIEL, 2001, p. 14) ratifica: “o desempenho do ser
humano na execução de suas atividades de trabalho está relacionado às condições
de trabalho que lhe são impostas. Em particular, às condições organizacionais e às
condições ambientais e técnicas, que determinam respectivamente sua motivação e
satisfação no trabalho”.
Drucker (1997 apud MACIEL, 2001, p. 14), refere-se ao conhecimento da
força de trabalho como fator diferencial no mundo competitivo.
Na era do conhecimento, as organizações necessitam, cada vez mais, se
conscientizarem de que seus valores são seus recursos humanos e a
motivação destes faz a diferença no mundo competitivo. Sendo o
gerenciamento do conhecimento tão importante quanto o gerenciamento
das finanças, pois as organizações competem com base na sua habilidade
de criar e utilizar conhecimento.
Esta visão é reforçada por Davis e Newstrom, (2001 apud ALBERTON, 2002,
p. 203)
A QVT – Qualidade de Vida dos Trabalhadores - produz um ambiente de
trabalho mais humanizado. Seu objetivo é servir tanto às aspirações altas
dos trabalhadores, quanto às necessidades mais básicas. Ela procura
aproveitar as habilidades mais refinadas dos trabalhadores e proporcionar
um ambiente que os encoraje a desenvolver suas capacidades.
A auto-realização pessoal, profissional e social do empregado minimiza o
estresse no ambiente de trabalho. Um dos indicadores de qualidade de vida no
trabalho é resultado de ações de criação de um ambiente seguro e saudável, que
preserve a saúde e bem-estar do empregado.
Estes novos valores foram incorporados às políticas das empresas nas
últimas décadas. A preocupação com a qualidade de vida dos trabalhadores era
uma variável inexistente ou considerada de pouca importância no meio empresarial.
Segundo a visão de Medeiros (2003, p. 16):
É preciso estar munido de um sistema de gestão eficiente, que procure o
desenvolvimento sustentável, que aborde tanto os fatores tradicionais como
custo, produtividade, assistência técnica e qualidade, quanto os novos
fatores de desempenho ambiental e de saúde do empregado, surgidos dos
novos valores e ideologias.
Ultrapassada a fronteira legal, os sistemas de gestão não devem ser
implantados com o único objetivo de cumprir as exigências da lei. Compartilhar uma
nova cultura, baseada na prevenção de acidentes de trabalho, visando a saúde
21
global do empregado traz como conseqüência, o incremento da produtividade e a
melhoria da qualidade dos serviços prestados.
Gunn, (1993 apud MACIEL, 2001, p. 13) destaca como um fundamental
diferencial competitivo a capacidade das empresas de mudarem a cultura de seus
funcionários, através de educação, treinamento e liderança – onde a educação tem
como objetivo uma maior conscientização dos empregados, enquanto o treinamento
é direcionado para as habilidades na tarefa a ser executada – desenvolvendo a
percepção de todos com relação ao seu efetivo envolvimento no processo
organizacional.
Benite (2004, p. 6) reforça a importância dos Sistemas de Gestão da
Segurança e Saúde no Trabalho:
[...] os Sistemas de Gestão da Segurança e Saúde no Trabalho (SGSSO´s)
nas empresas ganham importância, pois constituem ferramentas gerenciais
que auxiliam as organizações na reavaliação dos seus modelos de gestão
de SSO e na criação de novos modelos condizentes com o atual paradigma,
e que apresentam características sistêmicas, trazendo a melhoria contínua
do nível de desempenho em SSO por meio da redução dos impactos
negativos do trabalho sobre os funcionários.
Na opinião de Gunn (1993 apud MACIEL, 2001, p. 13):
[...] para que uma empresa possa atingir seus objetivos, no complicado
ambiente deste novo milênio, deverá implantar sistemas que tenham por
objetivo uma maior participação dos empregados e, paralelamente, criarem
condições adequadas de trabalho (limpeza, segurança, organização),
oportunidade de treinamento e desenvolvimento, além de uma remuneração
aliada a resultados.
1.2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO-PROBLEMA
A pesquisa proposta busca corroborar com a perspectiva da obtenção de
melhoria da performance corporativa na medida em que investigará os diversos
fatores pelos quais justifica uma empresa ter um sistema de gestão da segurança e
saúde: a) Redução dos acidentes de trabalho e das doenças profissionais; b)
Redução de custos com acidentes e doenças profissionais; c) Maior rigor no
cumprimento da legislação de segurança e saúde; d) Melhoria das condições nos
22
ambientes de trabalho; e) Melhoria das relações trabalhistas; f) Melhoria da
qualidade e produtividade; g) Melhoria da imagem pública da empresa.
Associado a essas questões há também a busca pela competitividade e pela
permanência no mercado que impõe mudança na forma de gerenciar a organização,
exigindo também projetos que visem à promoção do desenvolvimento sustentável,
como uma alternativa para uma vida social com mais qualidade.
A implantação e implementação de um sistema de gestão, seja da qualidade,
de ambiental ou segurança e saúde ocupacional, requer a aplicação de muitos
recursos.
As empresas podem utilizar diferentes estratégias para a implantação de um
SGSSO. Normalmente as empresas efetuam a contratação de uma empresa de
consultoria para realizar o diagnóstico inicial e propor um projeto de implantação e
implementação do seu sistema de gestão. Outra alternativa seria a utilização de
recursos próprios para a implantação e implementação de um SGSSO.
No presente estudo de caso, pretende-se mostrar como foi implantado e
implementado o SGSSO, utilizando recursos próprios da empresa.
Verifica-se nos estudos e visitas realizados que os fatores mais críticos para a
implantação de Sistemas de Gestão, normalmente são aqueles relativos ao
envolvimento e o comprometimento da Alta Administração da empresa.
Outro fator crítico diz respeito à conscientização dos trabalhadores. Neste
caso, é preciso envolvê-los nas atividades de planejamento e elaboração dos
procedimentos de segurança, com o apoio dos gerentes de linha, que devem
cumprir e fazer cumprir os requisitos legais e outros requisitos aplicáveis de SSO.
1.3 OBJETIVO
Esta pesquisa aborda como objetivo central a discussão de uma estratégia
corporativa para incorporação do sistema de gestão da segurança e saúde à cultura
organizacional da DaimlerChrysler de Juiz de Fora.
Desta forma, pretende-se mostrar que é possível implantar e implementar um
SGSSO com recursos próprios (sem o auxílio de consultoria externa) e conseguir a
23
Certificação em OHSAS18001 e que uma empresa que possui um SGSSO tende a
apresentar melhor desempenho de SSO.
1.3.1 Objetivos específicos
Para o alcance da intenção desta proposta, os objetivos secundários buscam:
• Determinar os fatores críticos de sucesso para implantar um SGSSO;
• Apresentar o desempenho de um SGSSO implementado com recursos
humanos próprios da organização;
• Estabelecer uma relação entre a implantação do SGSSO e a existência
Sistemas de Gestão da Qualidade e Ambiental.
Norteando-se pelos objetivos acima, pretende-se mostrar como foram
trabalhadas cada uma das fases do ciclo do PDCA, ou seja:
Planejamento considerando-se os perigos e riscos das atividades em cada
processo produtivo, a legislação aplicável e as opções estratégicas da
empresa;
Execução das ações oriundas do planejamento (o que deu certo e o que
deu errado). Nesta fase os principais requisitos são os relativos ao
treinamento, à documentação, à comunicação, aos controles operacionais
e ao atendimento às emergências;
Checagem do SGSSO, considerando-se as não-conformidades, os
acidentes, incidentes e desvios, os registros do Sistema e as auditorias
internas e externas;
Realização de análise crítica pela Alta Administração, para a tomada de
decisões e planejamento das novas ações para correção e promoção da
melhoria contínua.
24
1.4 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA
Dentro objetivo do presente trabalho que é realizar um estudo de caso sobre
as estratégias corporativas, adotadas por uma Montadora de veículos, para
implantação de um sistema de gestão da segurança e saúde ocupacional, a
pesquisa se limita a apresentar os pontos fortes, pontos fracos e os resultados
alcançados no processo de implementação e certificação do sistema de gestão da
segurança e saúde ocupacional, da DaimlerChrysler de Juiz de Fora, utilizando-se
apenas de recursos próprios da empresa.
1.5 IMPORTÂNCIA DA PESQUISA
A proposta de dissertação ora apresentada tem sua contribuição esperada ao
conhecimento no aspecto em que busca demonstrar que a inserção da função
Segurança e Saúde Ocupacional na indústria se deu a partir do aumento da
complexidade dos riscos industriais oriundos da globalização das organizações e,
também, da aproximação da proposta de responsabilidade social ao setor
empresarial. A partir de então, os empresários passaram a se preocupar com a
questão, não mais apenas como resposta a sanções legais, mas como um desafio
para continuar existindo e crescendo no mercado globalizado.
1.6 QUESTÕES DA PESQUISA
Um problema é um assunto ou uma pergunta, que não foi resolvida, sendo
possível ter diferentes soluções. (MAFFEI, 2001, p. 2).
Ainda segundo Maffei (2001, p. 2), toda pesquisa tem origem específica em
algum tipo de problema. Um problema deve ser visto como um obstáculo ou
impedimento em relação a alguma coisa que tenha importância e que para tal haja a
25
necessidade de se encontrar uma solução específica. Um problema deve ser visto
como uma oportunidade de melhoria, tanto pessoal como empresarial.
Conforme Lakatos; Marconi, (1991 apud MAFFEI, 2001, p. 2) a formulação do
problema da pesquisa deve seguir alguns fatores:
Levar em consideração conveniências próprias ou genéricas;
Atingir uma dedução admissível;
Originar conhecimentos novos;
Estar apropriado ao atual período do desenvolvimento científico;
Poder ser resolvido de forma eficiente pela pesquisa.
No que diz respeito às questões a serem investigadas ao longo da pesquisa,
Gil (1991 apud MAFFEI, 2001, p. 2) comenta que os aspectos que devem ser
levados em consideração na formulação do problema da pesquisa são os seguintes:
• Considerar o problema da pesquisa como uma pergunta ou interrogação;
• Estabelecer o problema de maneira transparente e exata;
• Restringir a abrangência do problema;
• Ser passível de resolução.
Neste aspecto o problema da pesquisa de dissertação é o seguinte: É possível
estabelecer numa empresa um sistema de gestão de segurança e saúde
ocupacional baseado na experiência própria?
O problema de pesquisa será melhor investigado a partir da análise das
seguintes questões:
Quais os fatores críticos de sucesso imprescindíveis para que a empresa
alcance os requisitos de um sistema certificado?
Como realizar uma auto-avaliação e alcançar a Certificação de um
SGSSO?
Quais os ganhos de um sistema de gestão certificado a partir de um
processo de implantação com a utilização de recursos próprios?
26
1.7 METODOLOGIA
A Metodologia tem como função mostrar como andar no “caminho das
pedras” da pesquisa, auxiliar a refletir e instigar um novo olhar sobre o mundo: um
olhar curioso, indagador e criativo.
Para Gil (2000), a investigação científica depende de um “conjunto de
procedimentos intelectuais e técnicos” para que seus objetivos sejam alcançados: os
métodos científicos. Para estudar fenômenos sociais, se requer necessariamente um
método científico, um caminho pelo qual se chega a um resultado. Os métodos
então vêm a ser um instrumento, processo ou caminho pelo qual chegamos ao
conhecimento científico dos fenômenos que acontecem na realidade.
A elaboração de um projeto de pesquisa e o desenvolvimento da própria
pesquisa seja ela, uma dissertação ou tese, necessitam para que seus resultados
sejam satisfatórios estarem baseados em planejamento cuidadoso, reflexões
conceituais sólidas e alicerçados em conhecimentos já existentes.
Assim sendo, com relação aos seus objetivos, a dissertação desenvolverá
uma Pesquisa Exploratória, pois visa proporcionar maior familiaridade com o
problema com vistas a torná-lo explícito ou a construir hipóteses. Envolvem
levantamento bibliográfico; entrevistas com pessoas que tiveram experiências
práticas com o problema pesquisado; análise de exemplos que estimulem a
compreensão. Assume, em geral, as formas de Pesquisas Bibliográficas e Estudos
de caso.
Segundo Yin, (2001 apud GIFFONI, 2004, p. 55), estudo de caso como
estratégia de pesquisa, compreende um método que abrange tudo – com a lógica de
planejamento incorporando abordagens específicas à coleta de dados e à análise de
dados. Como esforço de pesquisa, o estudo de caso contribui, de forma inigualável,
para a compreensão que temos dos fenômenos individuais, organizacionais, sociais
e políticos.
Roesch (1999 apud DALBERTO, 2005, p. 88), afirma que o estudo de caso
tem capacidade de explorar processos sociais à medida que eles acontecem na
empresa. Este método foi bastante utilizado como estratégia de pesquisa para
desenvolver conhecimentos teóricos na área de administração.
27
Lima, (2004 apud DALBERTO, 2005, p. 88), acredita que o método do estudo
de caso permite “uma imersão integral, profunda e minuciosa do pesquisador sobre
a realidade social investigada”.
Com relação aos seus procedimentos técnicos, a dissertação estará
estruturada numa Pesquisa Bibliográfica, pois será elaborada a partir de material já
publicado, constituído principalmente de livros, artigos de periódicos e atualmente
com material disponibilizado na Internet.
Este trabalho estuda a possibilidade da implantação de um sistema de gestão
de segurança e saúde ocupacional numa empresa, a partir de auto-gestão. O
trabalho aborda dois tipos de pesquisa: a exploratória, fundamentada na técnica de
revisão de literatura dos sistemas de gestão da qualidade, meio ambiente,
segurança e saúde ocupacional e na técnica de pesquisa de campo.
Será utilizado o método do estudo de caso a ser realizado na DaimelrChrysler
do Brasil, unidade de Juiz de Fora, onde pretende-se apresentar todos os passos
para a implantação do SGSSO desde a formação da equipe de trabalho até a
certificação. Neste caso, é importante destacar as estratégias utilizadas para o
atendimento de cada um dos requisitos da norma.
Para o desenvolvimento deste trabalho adotaram-se as seguintes estratégias
de intervenção:
Levantamento e revisão bibliográfica em bases de dados nacionais e
internacionais, contemplando entidades conceituadas em relação à SSO,
como o Fundacentro, OSHA e outros, nas quais foram pesquisados
assuntos que permitem a compreensão dos conceitos utilizados nos
SGSSO’s: problemática dos acidentes de trabalho; leis e normas
relacionadas à SSO; gestão da SSO, sistema de gestão da qualidade em
outras empresas; sistema de gestão ambiental; sistema de gestão de
SSO; normas e modelos internacionais para sistemas de gestão;
Experiência do autor como auditor de sistemas de gestão de segurança e
saúde ocupacional e como auditor líder de sistemas de gestão ambiental,
nos quais foi possível discutir e conhecer com maior profundidade a
correta interpretação dos requisitos das normas de referência, bem como
o modo segundo o qual estes são aplicados pelas organizações;
28
Participação do autor na coordenação do projeto de implantação do
SGSSO na DaimlerChrysler do Brasil, unidade de Juiz de Fora.
1.8 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
Para atender os objetivos propostos, o texto divide-se em 5 capítulos
estruturados da seguinte forma:
Capítulo 1 – Compreende a introdução, os objetivos e a metodologia
adotada para situar o leitor no escopo da dissertação;
Capítulo 2 – Apresenta o referencial teórico, destacando os principais
aspectos conceituais envolvidos, fazendo um delineamento sobre a gestão
de SSO; apresenta e discute os conceitos básicos e definições utilizadas
nos SGSSOs, os motivos para as organizações investirem em SSO, a
conceituação de SGSSO, as principais normas de referência e, por fim, a
possibilidade de integração com outros sistemas de gestão;
Capítulo 3 – Apresenta a caracterização da empresa adotada como estudo
de caso; descreve as formas de implantação e implementação de cada um
dos elementos do SGSSO e traz os principais resultados obtidos com a
implementação;
Capítulo 4 – Apresenta as considerações finais, as limitações desta
pesquisa e sugestões para trabalhos futuros relacionados com a gestão de
SSO.
29
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 ESTRATÉGIA CORPORATIVA
2.1.1 Estratégias empresariais
A idéia original de estratégia aplica-se a todas as situações de concorrência,
como guerra, jogos e negócios. De acordo com Maximiano (2004 apud DALBERTO,
2005), “a estratégia é um meio para atingir um fim, a vitória sobre um oponente”. As
ações da empresa, em função de seus objetivos, são norteadas pela estratégia
empresarial, podendo ser situação de concorrência ou de cooperação. A estratégia
“envolve definição de objetivos e escolha dos meios para realizá-la”.
2.1.2 Conceitos básicos
O conceito de estratégia tem origem grega. Nasceu nas ações de guerra e
tinha por finalidade a vitória por meio da arte de planejar ações de combate. Os
generais e os comandantes do exército grego eram chamados de estrategos.
Há muitos significados para o termo estratégia empresarial. As diversas
definições dos estudiosos dão à estratégia conotação de algo dinâmico em função
da prosperidade nos empreendimentos e da perpetuidade da empresa.
Ansoff e McDonnell, (1991 apud DALBERTO, 2005, p. 29) conceituam
estratégia como conjunto de regras de tomada de decisão para determinar o
comportamento de uma organização.
Para Wright, (2000 apud DALBERTO, 2005, p. 29), a estratégia diz respeito
aos planos da alta administração para obter resultados concretos com a missão e os
objetivos da organização. A estratégia ao questionar o que a empresa faz e onde ela
quer chegar ajuda a empresa se manter no seu foco.
30
Montgomery e Porter, (1998 apud DALBERTO, 2005, p. 29) destacam que a
estratégia é a procura com empenho de um plano de ação para a empresa
desenvolver e ajustar sua vantagem competitiva. Este processo inicia com a análise
da situação da empresa, quem ela é e como está no momento.
Porter (1999 apud DALBERTO, 2005, p. 30) observa que “as empresas
precisam ser flexíveis para reagir com rapidez às mudanças competitivas e de
mercado”, porque a essência da formulação estratégica é lidar com a competição.
Para Mintzberg e Quinn (2001 apud DALBERTO, 2005, p. 31), para entender
melhor a palavra estratégia é conveniente definir também objetivos, políticas e
programas. Os objetivos ou metas “ditam quais e quando os objetivos devem ser
alcançados, mas não ditam como devem ser conseguidos” As políticas “são as
regras ou diretrizes que expressam os limites dentro dos quais a ação deve ocorrer”
e os programas:
Estabelecem a seqüência passo-a-passo das ações necessárias” para
atingir os objetivos. É importante também ter a definição de decisões
estratégicas são as decisões que norteiam a direção geral da empresa “sua
viabilidade à luz do imprevisível e do impossível assim como as mudanças
desconhecidas que possam ocorrer em seus ambientes mais importantes.
(MINTZBERG; QUINN 2001 apud DALBERTO, 2005, p. 31),
As decisões estratégicas ajudam na formação das autênticas metas da
empresa, no delineamento dos limites de atuação da organização, em síntese
determinam a eficiência do empreendimento.
2.1.3 O ambiente da organização
Segundo Gonçalves, (2000 apud MEDEIROS, 2003, p. 22), o futuro vai
pertencer às empresas que consigam explorar o potencial da centralização das
prioridades, das ações e dos recursos nos seus processos essenciais. As empresas
do futuro deixarão de enxergar processos apenas na área industrial, serão
organizadas em torno de seus processos não fabris essenciais e centrarão seus
esforços em seus clientes.
31
McKenna, (2000 apud MEDEIROS, 2003, p. 22), afirma que com essa clara
tendência de mudança tanto no comportamento do mercado como nas
necessidades e exigências dos clientes, as organizações precisam compreender ao
máximo e em tempo real, quais idéias devem ser geradas e implementadas
eficientemente, para sua continuidade no negócio ou para a identificação de novas
oportunidades de negócio.
Nesse enfoque, Bowditch e Buono, (1997 apud MEDEIROS, 2003, p. 22),
afirmam que é também importante observar as mudanças da sociedade sob prismas
que levem em consideração os fatores sociais, interações políticas, condições
econômicas, fatores demográficos, estrutura legal, sistema ecológico e condições
sociais. Tais aspectos são tão importantes para o planejamento e a estratégia
empresarial quanto os domínios econômicos e tecnológicos.
2.1.4 Elaboração da estratégia
A estratégia corporativa, definida por Andrews (apud MEDEIROS, 2003, p.
24) é o modelo de decisões em uma empresa, que determina e revela os seus
objetivos e metas, gera suas políticas principais e planos para o alcance daquelas
metas e define a faixa de negócios que a empresa deve seguir, o tipo de
organização econômica e humana que a empresa pretende ser e a natureza da
contribuição econômica e não econômica que a empresa pretende dar aos seus
clientes, empregados, acionistas e para a comunidade. O modelo resultante de
decisões estratégicas, provavelmente definirá o caráter central e a imagem da
empresa, a individualidade que ela tem para seus membros e os diversos públicos e
a posição que a empresa ocupará na sua indústria e mercado. A interdependência
de propósitos, políticas e ações organizadas é crucial para a particularidade de uma
estratégia e para identificar a vantagem competitiva.
Freeman e Reed (1983 apud MEDEIROS, 2003, p. 26), sugerem algumas
proposições que servem para a elaboração de um guia para a formulação da
estratégia:
• generalizar a abordagem do marketing: entender as necessidades de cada
um dos envolvidos no negócio da empresa, de forma a compreender as
32
necessidades dos clientes e desenhar produtos, serviços e programas
para atendê-los;
• estabelecer processos de negociação: entender a natureza política dos
principais envolvidos no negócio da empresa e a aplicabilidade dos
conceitos de ciência política, tais como a análise de coalizão e
gerenciamento de conflitos;
• estabelecer uma filosofia de decisão que esteja orientada
preferencialmente mais para a iniciativa do que para a reação; e
• alocar recursos baseando-se no grau de importância da turbulência
ambiental, ou seja, nos clamores dos envolvidos no negócio.
Para Kotter e Heskett (1994 apud MEDEIROS, 2003, p. 27), a estratégia é
apenas a lógica para conseguir movimento em alguma direção. As crenças e
práticas exigidas em uma estratégia devem ser compatíveis com a cultura da
empresa e quando não são, em geral, a empresa tem dificuldades para implementá-
la com sucesso.
2.1.5 Estabelecendo um planejamento estratégico para a SSO
2.1.5.1 Identificação do ambiente
Segundo Souza (2002, p. 42), os seguintes elementos devem ser
considerados para a elaboração do Planejamento Estratégico de SSO:
- Análise e entendimento da situação atual;
- Análise do ambiente político e legal;
- Análise dos recursos disponíveis;
- Análise do ambiente tecnológico;
- Análise do Ambiente Social.
A análise do ambiente se dá através da elaboração de um diagnóstico inicial,
envolvendo todos os setores e atividades da organização. Uma das técnicas
33
utilizadas é a reunião com as pessoas que conhecem a atividade e estão
familiarizadas com a produção. Outra forma de levantamento dos dados é através de
uma auditoria por profissionais qualificados.
Nesta análise devem ser consideradas afinidades dos programas e a sua
aplicação prática. Deve ser considerada a classificação dos pontos identificados em
relação ao impacto no programa de segurança e saúde do trabalho.
As regulamentações específicas e, eventualmente, os documentos emitidos
por organismos certificadores, também devem ser analisados. A análise não pode
deixar de contemplar os Grupos de interesse (stakeholders), como, por exemplo.
Poder Executivo; Poder Legislativo, Mídia, Organizações Não-Governamentais e
Entidades de Classe.
A Análise do Ambiente Natural deve considerar as disponibilidades de
recursos humanos, materiais, financeiros e os intangíveis, por exemplo, informações
que estão disponibilizadas pela organização.
A análise do ambiente tecnológico deve ser realizada considerando o
conhecimento, o domínio e a manipulação da tecnologia; se é adequada e se estão
totalmente sob domínio os aspectos de segurança e riscos à saúde dos
empregados.
A definição da estratégia a ser seguida para a segurança do trabalho
dependerá da avaliação conjunta com as demais áreas de interesse envolvidas.
2.1.5.2 Classificação das ações estratégicas
Para Souza (2002, p. 45), as ações estratégicas com forte impacto na área de
negócio da segurança do trabalho são:
- Projetos de engenharia aplicados à operação;
- Ambiente de trabalho deficiente; melhoria ou mudança operacional;
- Procedimentos da operação de trabalho;
- Instrução e Permissão de Trabalho;
- Cultura organizacional;
- Procedimentos de comunicação;
34
- Modelo de administração da média gerencia e da supervisão.
2.1.5.3 Erros mais comuns no planejamento estratégico (PE)
Segundo Souza (2002, p. 47), os erros mais comuns que devem ser evitados
na elaboração do planejamento estratégico para a área de SSO são:
- abstração: o PE de SSO poderá estar fora do PE da empresa;
- o PE não é objetivo e não apresenta resultados mensuráveis;
- conflito: diferente dos objetivos das áreas de operação;
- desinformação: a área operacional não participa da estruturação do PE;
- Falta de sensibilização das áreas operacionais.
2.1.5.4 Ajustando o planejamento estratégico
Para ajustar o PE à realidade operacional da atividade de trabalho, Souza
(2002, p. 47) sugere:
- ajustar a função segurança do trabalho ao plano estratégico da organização;
- estabelecer um processo de mudança de atitude, com foco no
comportamento do fator humano;
- Estabelecer a participação, envolvimento e comprometimento de todos os
níveis organizacionais.
2.1.5.5 Etapas do processo de Mudança
Segundo Souza (2002, p. 48), os seguintes pontos devem ser observados durante o
processo de mudança:
35
- Atenção e destaque no planejamento estratégico da organização;
- Comprometimento de toda a organização através do desdobramento da
estratégia e aplicação dos planos de ação;
- Envolvimento, participação de todo o corpo gerencial da organização;
- Liderança do processo exercida pela alta administração.
- Estabelecer foco nos processos com acompanhamento dos resultados.
2.1.6 Mudanças de comportamento das lideranças
Com o primeiro estudo para a implementação do planejamento estratégico, o
desafio será a mudança de atitude, na qual o comportamento de todos os
empregados deverá ser de antecipação. Souza (2002, p. 48).
Souza (2002, p. 48) recomenda a realização de um estudo da situação atual
com técnicas apropriadas e por profissional da área, devidamente habilitado e
familiarizado com o trabalho a ser desenvolvido.
O que se pretende é que as atitudes pessoais consideradas abaixo do padrão
estabelecido e as condições ambientais de insegurança sejam discutidas de forma
permanente e espontânea, possibilitando à direção da empresa o estabelecimento
de mecanismos para sua classificação e controle ou até mesmo a sua eliminação.
Souza (2002, p. 48) entende que, no modelo de gestão de SSO, é um dever
da empresa, através de suas lideranças, garantir que:
- cada trabalhador estará sujeito a uma revisão completa de todas as normas,
regulamentos e procedimentos relacionados com o seu trabalho;
- se estabeleça uma revisão completa de todas as regras e procedimentos
com a participação do trabalhador. Após a revisão, que sejam
implementadas medidas adequadas para garantir o cumprimento das regras
e procedimentos;
- desvios relatados por um trabalhador sejam registrados de imediato, e sejam
adotadas as ações de correção com prazos estabelecidos e responsáveis;
- os trabalhadores recebam instruções de trabalho adequadas, sendo
informados dos riscos e as suas formas de prevenção;
36
- o empregado tenha participação em pelo menos uma reunião semanal sobre
segurança;
- Será estimulada a prática da ordem e limpeza.
2.1.7 Um novo enfoque para a segurança
Para Souza (2002, p. 38), o sucesso da administração está em ter a
capacidade de realizar as correções do processo imediatamente no seu ponto de
distorção, determinando ações para o realinhamento com as diretrizes da
organização.
A análise dos grandes acidentes e dos eventos indesejáveis para a
organização demonstra que os problemas começam pequenos, através do
gerenciamento incorreto da rotina de trabalho do dia-a-dia.
Quando os administradores são omissos ou implementam ações inadequadas
aos seus processos, podem levar a organização a resultados catastróficos.
A experiência tem demonstrado que a falta da administração das rotinas de
trabalho leva a distorções que se afastam em muito entre o que ocorre e o que
efetivamente a organização tem planejado. Quando as não-conformidades não são
devidamente tratadas, elas podem levar a situações de emergência, cuja correção
de rumo muitas vezes é difícil e de custo elevado.
Quando tudo esta normal na organização a direção da empresa estabelece
as metas que garantem o negocio a partir do plano estratégico. As metas são
passadas para a gerência de primeira linha que estabelece o planejamento, a
organização dos meios para sua realização, define as lideranças e o tipo de
supervisão necessárias para sua execução, fixa os procedimentos e determina os
prazos. Na seqüência, a supervisão verifica o cumprimento dos procedimentos
operacionais padronizados, treina a equipe e determina que sejam realizadas as
tarefas.
Quando ocorrem não-conformidades em relação aos procedimentos
inicialmente traçados, cabe aos trabalhadores relatar à supervisão para realizar sua
análise e adotar as medidas corretivas e / ou preventivas necessárias. Em seguida
deve-se proceder o registro e informação à gerência.
37
2.1.8 Por que devemos mudar?
Segundo Ulrich (1998), a determinante do fenômeno social da resistência às
mudanças, em qualquer situação envolvendo indivíduos e grupos, é a constatação
de que o comportamento tenta proteger as pessoas envolvidas das conseqüências e
implicações da transformação em questão.
Segundo Souza (2002, p. 41), o processo de administração convencional tem
se mostrado bastante deficiente frente as diversas necessidades de resultados que
as empresas modernas almejam. Empresas com um sistema de administração
convencional são aquelas que com alguma dificuldade atendem a legislação e não
investem em prevenção, adotando o comportamento de reação, ou seja, agem
somente diante dos problemas que trazem repercussão. Este tipo de empresa
costuma utilizar somente a medição de acidentes, que é um indicador reativo, para
avaliar o seu desempenho na segurança do trabalho.
Para Souza (2002, p. 41), o primeiro passo para estabelecer uma gestão
estratégica para a área de segurança e saúde ocupacional é realizar um diagnóstico
atual, identificando os pontos fortes e fracos da administração, definindo as ações e
atividades específicas a serem implementadas. Vale ressaltar a proposta de
mudança para o Núcleo de Segurança do Trabalho, que passa a ser um órgão de
assessoramento técnico junto à gerência, e de verificação do cumprimento do
programa, junto aos empregados. O núcleo de Segurança do Trabalho deixa de ser
um órgão operacional.
2.2 SISTEMAS DE GESTÃO DE SSO
2.2.1 Conceituação de sistema de gestão de SSO
Souza (2002, p. 63) define o sistema de gestão como sendo um conjunto
constituído de pessoas, procedimentos, política de trabalho e recursos que se
integram de modo organizado para assegurar que uma determinada meta seja
38
atingida ou mantida.
Barreiros (2002 apud BENITE, 2004, p. 30) define o SGSSO como um
conjunto de iniciativas da organização formalizado através de políticas, programas,
procedimentos e processos integrados ao negócio da organização para auxiliá-la a
estar em conformidade com as exigências legais e demais partes interessadas e, ao
mesmo tempo, dar coerência a sua própria concepção filosófica e cultural para
conduzir suas atividades com ética e responsabilidade social. Nessa definição é
possível notar que os propósitos do SGSSO são detalhados.
De acordo com a CESG (2000 apud MAFFEI, 2001, p. 17), o Sistema de
Gestão da Segurança e Saúde Ocupacional é conceituado como:
Aquela parte do sistema de gestão global que inclui a estrutura
organizacional, as atividades de planejamento, as responsabilidades,
práticas, procedimentos, processos e recursos para desenvolver,
implementar, atingir, atualizar e manter uma política da Segurança e Saúde
Ocupacional, e, deste modo gerenciar os riscos da Segurança e Saúde
Ocupacional associados aos negócios da organização.
Lapa (2001 apud MAFFEI, 2001, p. 18) considera a gestão de segurança e
saúde, através da garantia da integridade física e da saúde dos funcionários, como
fator de desempenho que deve ser incorporado à gestão do negócio empresarial.
2.2.2 Aspectos gerais sobre sistemas de gestão de SSO
2.2.2.1 Sistemas
Segundo Feingenbaum (1986 apud BENITE, 2004, p. 28), a teoria dos
sistemas, basicamente adiciona aos antigos conceitos de progressos por meio da
divisão de esforços um conceito complementar, que é o de progresso por meio da
integração de esforços.
Este progresso por meio da integração de esforços serve de embasamento
para a definição de sistema que será usada adiante (figura 2.1 abaixo), a qual é
baseada na definição de Ackoff (1999 apud BENITE, 2004, p. 29): um conjunto de
39
elementos dinamicamente relacionados que interagem entre si para funcionar como
um todo, formando um constructo unitário que satisfaz às seguintes condições:
Tem algum propósito a ser satisfeito ou alguma função a ser
desempenhada;
Cada elemento pode afetar o desempenho do sistema;
A maneira como cada elemento do sistema afeta seu desempenho
depende do comportamento ou propriedades de pelo menos um outro
elemento do sistema, ou seja, os elementos dos sistemas
necessariamente interagem entre si de uma forma direta ou indireta,
promovendo um sinergismo entre eles;
Existe um subconjunto de elementos que são suficientes para realizar
funções definidas para o sistema em mais de um ambiente; cada um dos
elementos desse subconjunto é necessário, mas insuficiente para realizar
a função definida para o sistema como um todo;
O efeito de qualquer subconjunto de elementos sobre o sistema como um
todo depende do comportamento de pelo menos um outro subconjunto.
Chiavenato (1993 apud BENITE, 2004, p. 30), cita que deve ser incluída a
retroação como uma das características desejáveis aos sistemas, ou seja, deve
haver uma comunicação de retorno que corrija os desvios do sistema em relação
aos seus objetivos ou propósitos. Esta idéia é mostrada na figura abaixo:
40
Figura 1 – Representação de um sistema
Fonte: Benite (2004)
Ackoff (1999 apud BENITE, 2004, p. 30) observa que as propriedades de um
sistema derivam das interações entre suas partes e não de ações tomadas de modo
separado. Como conseqüências dessas interações, emergem situações que podem
não ser previstas, principalmente a partir do exame individual de seus componentes,
o que reforça a mudança para o princípio do expansionismo e do pensamento
sintético.
Barreiros (2002 apud BENITE, 2004, p. 30) reforça este ponto, citando que a
introdução de melhorias separadamente em um dos elementos do sistema pode não
resultar em melhorias no desempenho deste.
Após a definição de sistema, deve ser conhecido o termo “gestão”, que pode,
por questão de objetividade, ser definido com base na ISO-9000 (apud BENITE,
2004, p. 30): “atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização”.
Porém, também se deve destacar que o termo gestão abrange não só a atuação
sobre as pessoas, mas também a atuação sobre as máquinas e sobre o ambiente.
Esse entendimento também é compartilhado pela norma ISO/TR 14177
(ASSOCIAÇÃO..., 1994 apud BENITE, 2004, p. 31) ao relacionar a gestão ao
conjunto de atividades integradas de projeto, de planejamento, de organização, de
controle e de avaliação de resultados, necessárias para orientar a condução do
processo produtivo.
41
Num processo de melhoria contínua o Ciclo do PDCA (Ciclo de Shewhart ou
Ciclo de Deming) prevê a melhoria contínua do sistema, através das fases
mostradas na Figura 2 a seguir.
Figura 2 - Ciclo da Melhoria Contínua
Fonte: Maffei (2001)
Desta forma, os sistemas de gestão podem ser entendidos como um conjunto
de elementos dinamicamente relacionados que interagem entre si para funcionar
como um todo, tendo como função dirigir e controlar uma organização com um
propósito determinado.
Essa definição é convergente com a apresentada pela norma BS-8800 (apud
BENITE, 2004, p. 31), que define sistema de gestão como: “um conjunto, em
qualquer nível de complexidade, de pessoas, recursos, políticas e procedimentos;
componentes esses que interagem de um modo organizado para assegurar que
uma tarefa é realizada, ou para alcançar ou manter um resultado específico”.
Assim, pode-se afirmar que o termo “Sistema de Gestão da Segurança e
Saúde no Trabalho” apenas acrescenta o propósito ao sistema de gestão, no caso, a
segurança e saúde no trabalho. Essa definição é valida para os demais sistemas de
gestão (Qualidade, Ambiental etc.) apenas com propósitos diferenciados.
42
Segundo a Organização Internacional do Trabalho – OIT (apud BENITE,
2004, p. 31), o objetivo da Segurança e Saúde no Trabalho é: “promover e manter
um elevado grau de bem estar físico, mental e social dos trabalhadores em todas
suas atividades, impedir qualquer dano causado pelas condições de trabalho e
proteger contra os riscos da presença de agentes prejudiciais à saúde”.
Deve-se destacar que o propósito, no caso dos SGSSO´s, abrange a
segurança e a saúde nos diversos ambientes de trabalho, não contemplando a
segurança dos produtos ou serviços gerados pelas empresas. Dessa forma, se uma
empresa produz produtos perigosos, como, por exemplo, uma fabrica de explosivos
ou de produtos altamente tóxicos, ela poderá ter um sistema implementado e
reconhecido. Entretanto, fica a critério das empresas incluírem ou não este aspecto
em seu sistema, sendo que isso pode trazer maior abrangência para seus resultados
frente às partes interessadas, em especial, a seus clientes.
Para facilitar a compreensão dos SGSSO´s e permitir uma melhor
visualização deve-se, primeiramente, compreender que uma empresa, como um
arranjo social, é um sistema em que os processos podem representar seus
elementos básicos (figura 3 a seguir).
Figura 3 – Sistema de uma empresa
Fonte: Benite (2004)
43
Nesse sistema pode-se implementar o SGSSO (figura 4 a seguir), no qual
seus diversos elementos, que interagem entre si, atuam nos elementos do sistema
empresa, inclusive nas suas interações para assegurar a SSO.
Os elementos do SGSSO podem ser procedimentos, programas, definição de
responsabilidades, controles, diretrizes, recursos físicos, financeiros e humanos com
diferentes graus de complexidade, sendo que o nível de complexidade e a eficácia
dos elementos são estabelecidos pela organização.
Figura 4 – Sistema de gestão de SSO
Fonte:Benite (2004)
Deve-se destacar que o SGSSO apresenta características orgânica e
dinâmica, ou seja, seus elementos não são estáticos e devem reagir e se adaptarem
aos desvios (reais ou potenciais) que ocorrem em relação aos seus objetivos ou
propósitos, que é exatamente o conceito da retroação já apresentado. A figura 5
abaixo visa representar esta característica.
Mekbekian (1997 apud BENITE, 2004, p. 33) comenta que a retroação
permite o controle e a adaptabilidade do sistema, evitando grandes desvios ou
deformações e a sua conseqüente autodestruição.
44
Figura 5 – Características orgânica e dinâmica do SGSSO
Fonte: Benite (2004)
De acordo com Fischer (2002 apud BENITE, 2004, p. 28), no paradigma atual
das transformações, pressupõe-se que o esforço de direcionamento de uma
organização deva estar voltado para o aperfeiçoamento continuo, e não para a
estabilidade de normas, padrões e regras previamente instauradas e perenemente
tornadas rotineiras.
Figura 6 – Rampa da melhoria contínua. (Maffei, 2001).
45
Nota-se que a retroação é convergente com o conceito do ciclo de melhoria
contínua, que consiste em utilizar o processo de aprendizagem de um ciclo para
aprimorar e ajustar expectativas para o ciclo seguinte. Esse aprendizado baseia-se
não somente em problemas reais, mas também nos problemas potenciais que
podem vir a ocorrer na organização. Veja figura 6 acima.
Brauer (1994 apud BENITE, 2004, p. 34), ainda na década de 30, introduziu
um importante princípio que fundamenta os atuais modelos de SGSSO. Este
princípio estabelece que as ações de prevenção deveriam focar mais a investigação
e identificação antecipada das causas ao invés dos efeitos dos acidentes (lesões,
danos etc.), tal prerrogativa demanda uma mudança da forma de atuação das
organizações, saindo de uma ação exclusivamente reativa, e que depende da
ocorrência de acidentes para tomada de ações corretivas, para uma ação proativa,
na qual existe a identificação e o controle dos perigos e riscos antes de ocorrerem os
acidentes. A figura 7 abaixo procura representar essa mudança.
Figura 7 – Mudança de forma de atuação de reativa para pró-ativa
Fonte: Benite (2004).
Para a implementação do SGSSO, também é importante conhecer os níveis
de desempenho em relação à SSO que as organizações podem apresentar, visto
que o propósito básico do sistema é atuar sobre esse desempenho. Segundo
46
Krause (1995 apud BENITE, 2004, p. 35), as organizações, em geral, encontram-se
em um dos três níveis de desempenho em SSO apresentados na figura 8 a seguir.
Figura 8 – Paradigmas de desempenho em SSO
Fonte: Benite (2004)
Segundo Krause (1995 apud BENITE, 2004, p. 36), no Ciclo dos Acidentes a
atuação da organização em relação à SSO baseia-se nas seguintes etapas:
1. As elevadas taxas de acidentes disparam as ações;
2. São aumentados os controles em SSO;
3. O desempenho em SSO melhora;
4. Os recursos começam a ser desviados para outros assuntos;
5. Inicia-se um novo período de crescimento das taxas de acidentes.
Apesar do ciclo de Acidentes levar à frustração e algumas vezes à
superstição, pelo menos ele apresenta uma razão para o crescimento das taxas de
acidentes, sendo que o seu desconhecimento seria uma posição muito pior.
Entretanto, apesar de uma empresa que esteja no ciclo dos acidentes encontrar-se,
relativamente, estável em uma visão de longo prazo, ela não produzirá melhorias
contínuas em seu desempenho.
47
No patamar de desempenho, as empresas possuem um grande empenho em
reduzir suas taxas de acidentes, com uma constância de projeto e práticas
adequadas em relação à SSO, resultando em taxas de acidentes significativamente
menores do que as do ciclo de acidentes. Entretanto, pode-se notar que o esforço
contínuo não é suficiente para a obtenção da melhoria contínua do desempenho.
No nível da melhoria contínua de desempenho, as taxas de acidentes são
reduzidas ao longo do tempo de maneira ininterrupta sem retornar para os níveis
anteriores. Segundo Krause (1995 apud BENITE, 2004, p. 36), esse nível só pode
ser alcançado pelas empresas por meio de três fatores essenciais na gestão da
SSO:
Constância de propósitos;
Existência de mecanismos sistêmicos de melhoria;
Existência de mecanismos para uma atuação proativa em SSO.
Assim, os SGSSO podem contribuir efetivamente para que as empresas
obtenham o nível da melhoria contínua de desempenho, visto que apresentam
mecanismos sistêmicos de melhoria, fundamentam-se em uma atuação proativa e
podem deflagrar a constância de propósitos.
2.2.2.2 Métodos tradicionais de gestão
Segundo Smith, (1996 apud HERRERO, 2002, p. 1), existem muitas formas
de gestão de segurança nos locais de trabalho. Os tipos mais comumente usados
são (a) o método tradicional de segurança e (b) os métodos e filosofias de qualidade
em conjunção com segurança.
Os profissionais de segurança das companhias aderem ao método tradicional
de segurança direta e controle dos trabalhadores para que eles atendam as
expectativas de padrões de segurança e regulamentos da companhia.
Eles também fazem cumprir leis e regulamentos governamentais. Eles se
atualizam em novas legislações e se devotam em impor regras e regulamentos aos
seus empregados, realizam inspeções, auditam o sistema, coordenam investigações
de acidentes e incidentes, e estabelecem recomendações para prevenir acidentes e
48
incidentes no futuro. Para os profissionais de segurança, adotar este conceito
significa mudar o comportamento dos trabalhadores, motivando-os, e usando
prêmios e incentivos para ajudá-los a trabalhar de maneira segura.
Recompensas são dadas apenas para aqueles trabalhadores ou
departamentos que alcançam os objetivos pré-estabelecidos de segurança.
Os programas tradicionais de gestão de segurança realmente nem sempre
melhoram os resultados de segurança porque eles estão centrados exclusivamente
nos requisitos técnicos e em obter resultados em curto prazo (WEINSTEN, 1996
apud HERRERO, 2002, p. 2). A figura 9, a seguir, apresenta uma ilustração da
representação do foco tradicional de gestão de segurança, em que nós observamos
que as companhias apenas agem quando os acidentes e incidentes acontecem.
Uma outra falha dos programas tradicionais de gestão de segurança é que o
programa é isolado e muitas vezes não integrado com as demais funções de uma
organização. Os elementos comuns de programas tradicionais de segurança
incluem: coordenador de segurança, comitês de segurança, reuniões relacionadas a
segurança, lista de regras relativas a segurança, utilização de slogans, pôsteres e
programas de incentivos de segurança. A responsabilidade dos programas de
segurança recai sobre o coordenador de segurança que ocupa uma posição na
organização e, em muitos casos não tem a autoridade para fazer mudanças
(HANSEN, 1993 apud HERRERO, 2002, p. 2).
Um sistema centrado em adotar medidas proativas é mais efetivo do que um
que continuamente analisa acidentes depois que eles ocorreram para gerar dados
em que se baseiam as melhorias. A prevenção é baseada em estabelecer regras,
regulamentos, e instruções de segurança, mas a mera publicação dessas regras e
regulamentos em um manual de segurança não é suficiente para sua efetiva
implementação. Apenas quando todos os trabalhadores concordarem com as
normas e instruções estabelecidas, a companhia terá práticas seguras.
49
Figura 9 – Foco tradicional de gestão de segurança
Fonte: Herrero (2002).
As 10 obrigações de gestão definidas por Petersen (1994 apud HERRERO,
2002, p. 3) representam o caminho para abandonar a gestão tradicional de
segurança. Citamos a seguir estas obrigações com a empresa:
1. O progresso é medido pela taxa de incidentes;
2. Segurança advém de um sistema, mais do que um programa;
3. Técnicas estatísticas guiam os esforços de melhoria contínua;
4. A investigação de acidentes e incidentes é renovada ou é eliminada;
5. São utilizados princípios técnicos e ferramentas para controle estatístico
de processos;
6. A melhoria do sistema é enfatizada;
7. São concedidos benefícios às pessoas que descobrem e apontam
situações ilegais (não-conformidades);
8. Formalização da participação dos trabalhadores na resolução de
problemas e tomada de decisão;
9. Melhorias ergonômicas são consideradas nos projetos dos postos de
trabalho;
10. As armadilhas do sistema que causam erros humanos são eliminadas.
Tudo está
normal
O programa de
segurança falha
Acidentes e
incidentes ocorrem
Utilização de técnicas depois de
acontecer o acidente ou incidente
Mais recursos
são solicitados
50
2.2.2.3 Gestão por processos
Segundo Campos (2004, p.15), as empresas estão organizadas ao redor de
processos de produção (de bens, serviços ou ambos) procurando obter resultados
que, em última instância, produzem sua sobrevivência e prosperidade. No que se
refere a Sobrevivência sabemos que desde o início da década de 50 que os
Consultores apontam que 80% dos problemas empresariais não poderiam ser
corrigidos pela Administração Gerencial. A Administração Gerencial não opera os
processos internos nem a entrada de dinheiro, isto inclui a Segurança e Saúde no
Trabalho. Nas palavras do Dr. W. Edwards Deming (1986 apud CAMPOS, 2004, p.
15):
Eu estimo, baseado em minha experiência, que a maioria dos problemas e
das possibilidades de aperfeiçoamento tem a origem no sistema (processo)
numa proporção de 94% contra 6% oriundos de causas especiais.
Pode-se dizer que processos são o diferencial entre empresas, pois são o
âmago de qualquer organização. Além do processo principal, que pode ser,
por exemplo, a linha de montagem de geladeiras, é fácil compreender que
existem vários “sub” processos que são necessários para o bom andamento
do processo “principal”, tais como o processo de montagem dos
componentes, a pintura, compra de peças, assistência técnica, etc. A
Segurança e Saúde permeiam todos os processos, desde o principal até o
menor “sub” processo.
Observa-se de forma mais acurada as inúmeras atividades que podem estar
contidas em um processo produtivo qualquer, permite verificar que elas, em sua
maioria, para serem executadas, dependem, entre outras coisas, de pessoas,
equipamentos, normas, procedimentos, registros e instruções, todas com
implicações diretas sobre a Gestão de Segurança e Saúde no Trabalho destas
organizações. As atividades estão interligadas à que a precedeu e àquela que lhe
sucederá no processo em questão. Assim podemos dizer, então que cada atividade
é influenciada pelos resultados das atividades que a precederam e que ela, por sua
vez, gera resultados que influenciam as atividades seguintes.
Diante desta perspectiva fica fácil entender o conceito de “clientes internos”:
eles são as pessoas para as quais são destinados os resultados das atividades que
existem dentro de um processo que está sendo gerenciado. Assim para que possam
interagir com as atividades precisam ser competentes, ou seja, terem o
51
conhecimento, as habilidades e principalmente valores requeridos para manter a
qualidade e produtividade. Sabidamente não existe processo 100% eficiente,
portanto, todos podem produzir desvios, retrabalho, incidentes, acidentes que,
embora não desejados, também são resultados do processo.
Só que durante muito tempo a Segurança e a Saúde ficaram à margem deste
processo, “assistindo” a tudo acontecer pela ausência de vários fatores, tais como,
de uma legislação Segurança e Saúde; de um cliente mais ágil, mais inflexível e
menos tolerante; uma ação sindical expressiva; definição de competências
necessárias para a execução das atividades; proteção de máquinas; os acionistas
considerarem este segmento nas suas estratégias para obter vantagens
competitivas; trabalhadores com bom nível de cultura e educação; etc.
A situação ao longo dos tempos foi sempre preocupante, isto está claro, na
afirmação: “Estatísticas demonstram que os números de mortes por acidentes em
1912 eram duas vezes maiores que aqueles do ano de 1983 nos Estados Unidos e
que os índices por morte relacionados com veículos eram quatro vezes maiores”
(BIRD, 1991, p.1 apud CAMPOS, 2004, p. 17). No Brasil a situação não é diferente,
inclusive tivemos um caso típico que foi a construção, no estado do Acre, da estrada
de ferro Madeira – Mamoré, onde vieram trabalhadores de várias partes do mundo
(árabes, russos, espanhóis, cubanos etc...). Esta estrada teve os seus últimos
metros de trilho assentados em abril de 1912, seu porte só é comparável à
construção do Canal do Panamá, o lado triste desta história é que dos 30.000 (trinta
mil) operários recrutados foram a óbito 6.000 (seis mil), não é à toa que a Madeira –
Mamoré ganhou o apelido de Ferrovia do Diabo.
Em nosso país a Industrialização começou por volta de 1930, ganhando
fôlego na década de 50, onde começamos a vivenciar um grande número de
acidentes, principalmente na década de 70, onde a média anual chegou a 1.575.566
acidentes e 3604 óbitos, resultados extremamente preocupantes.
A gestão de qualquer sistema existe para a manutenção dos processos, para
que eles funcionem de acordo com o que foi planejado, assim na performance
podemos ter resultados melhores, mais eficientes ou resultados aquém das metas
estabelecidas, neste caso identificar as variáveis que estão gerando estas
distorções. A gestão possibilita uma troca expressiva de informações, de todas as
etapas do processo, quanto mais refinadas e “verdadeiras” melhor será a vantagem
obtida. Isto ampliado para as informações geradas pelas partes interessadas, que se
52
forem de qualidade, possibilitam sinergismo para que o resultado final seja
alcançado. A captação de informações dependendo de como usamos, pode nos
espantar e até amedrontar, pois ela pode vir do auto-conhecimento ou de sabermos
onde encontrar “informações” a seu respeito (conhecimento). Em termos de
Segurança e Saúde a história mostra várias situações em que as informações são
manipuladas e outras são verdadeiras, o que aprendemos com isto?, por que as
ações só ocorrem depois de um evento não desejado?.
2.2.3 Legislação de SSO
2.2.3.1 Legislação de segurança e medicina do trabalho
A consolidação das leis do trabalho (CLT) estabelece uma infinidade de
normas técnicas sobre segurança e medicina do trabalho que devem ser cumpridas
pelos empregadores.
A legislação obriga um determinado seguimento empresarial a contratar
profissionais (engenheiros, técnicos, médicos, enfermeiros e auxiliares de
enfermagem do trabalho), para atuarem dentro das organizações como profissionais
especializados, a fim de elaborarem programas preventivos para eliminação ou
redução dos riscos e agravos à saúde do trabalhador.
A contratação dos serviços especializados acima está definida na Portaria Nº
3.214/1978, em sua norma regulamentadora Nº 4, que relaciona a Classificação de
Atividades Econômicas (CNAE) pelo seu grau de risco com o número de
empregados do estabelecimento. A empresa que se enquadrar no quadro está
obrigado, por força de lei, a constituir o chamado serviço especializado em
engenharia de segurança e medicina do trabalho.
Esta legislação foi criada em 1978, e foi considerada, na época, um grande
avanço para os profissionais da área de segurança e saúde, pois tinha como
objetivo criar consciência prevencionista dentro das organizações para a redução de
acidentes de trabalho e doenças ocupacionais, conforme já mencionado
anteriormente.
53
Os profissionais especializados em segurança e saúde acabam sendo os
responsáveis diretos por segurança e saúde ocupacional, dentro das organizações,
executando programas operacionais, e não sendo gestores de programas como
deveriam ser, devido a problemas culturais internalizados das próprias organizações
e/ou introduzidos pela própria legislação pertinente e/ou no desconhecimento destes
profissionais em aplicarem programas de gestão. (SILVA, 2002, p. 22).
No Brasil, apesar de termos Leis Trabalhistas e Previdenciárias rigorosas, é
comum percebermos que na grande maioria das organizações estas ou não são
reconhecidas ou são reconhecidas, mas o atendimento aos requisitos deixa a
desejar. Nossas estatísticas de acidente e doenças não são confiáveis, tanto que até
o governo através da Previdência Social está alterando a metodologia para
pagamento do Seguro Acidente de Trabalho, sai a Comunicação de Acidentes de
Trabalho – CAT e entra a Classificação Internacional de Doenças – CID, ou seja, o
Governo deixa de monitorar o “intra-muro” da empresa e passa a monitorar do lado
de fora, uma vez que a informação só existia se a organização emitisse a CAT, mas
pela CID independe da vontade das organizações. (CAMPOS, 2004, p. 23).
O Ministério da Previdência e Assistência Social desde a publicação do
Decreto 3.048: Regulamento da Previdência Social em 6 de maio de 1999 (com
duas alterações, em 26 de novembro de 2001 pelo Decreto 4032 e em 18 de
novembro de 2003, com o Decreto 4882), (CAMPOS, 2004, p. 23) tem reforçado a
questão das empresas gerenciarem seus riscos ocupacionais, este requisito
compulsório está no artigo 338, que ficou com o seguinte texto:
A empresa é responsável pela adoção e uso de medidas coletivas e
individuais de proteção à segurança e saúde do trabalhador sujeito aos
riscos ocupacionais por ela gerados.
§ 1º É dever da empresa prestar informações pormenorizadas sobre os
riscos da operação a executar e do produto a manipular.
§ 2º Os médicos peritos da previdência social terão acesso aos ambientes
de trabalho e a outros locais onde se encontrem os documentos referentes
ao controle médico de saúde ocupacional, e aqueles que digam respeito ao
programa de prevenção de riscos ocupacionais, para verificar a eficácia das
medidas adotadas pela empresa para a prevenção e controle das doenças
ocupacionais.
§ 3o O INSS auditará a regularidade e a conformidade das demonstrações
ambientais, incluindo-se as de monitoramento biológico, e dos controles
internos da empresa relativos ao gerenciamento dos riscos ocupacionais, de
modo a assegurar a veracidade das informações prestadas pela empresa e
constantes do Cadastro Nacional de Informações Sociais - CNIS, bem como
o cumprimento das obrigações relativas ao acidente de trabalho.(NR).
54
Assim sendo a Legislação Previdenciária do Brasil permite que os Auditores
Fiscais da Previdência e Assistência Social passem a auditar as empresas
verificando como elas estão realizando a Gestão dos Riscos Ocupacionais nela
gerados.
Segundo Cardella (1999 apud CAMPOS, 2004, p. 24):
Toda organização é caracterizada por um complexo de padrões de
comportamento, crenças e valores espirituais e materiais, transmitido
coletivamente. Esse complexo, chamado Cultura Organizacional, é
constituído pelas formas de expressão do grupo social. Fazem parte da
cultura a maneira de pensar e viver, usos, costumes, crenças, valores,
atitudes, rituais, mitos, tabus, heróis, histórias, arte, formas de
comportamento, hábitos, linguagem. Esses elementos são representativos
da “visão do mundo” ou do paradigma dominante na organização. A Cultura
Organizacional reflete a forma como as pessoas da organização respondem
à estímulos. A Cultura organizacional surge da necessidade de
perpetuação. Para atingir esse objetivo, o grupo adota um conjunto de
premissas básicas que foram estabelecidas, descobertas e desenvolvidas
no processo de aprendizagem, solução de problemas, adaptação externa e
integração interna. O lastro cultural próprio que o identifique é condição
básica para um grupo social sentir-se comunidade. Caso contrário, seria
apenas um bando de gente, um conglomerado humano.
Nas atividades de rotina do Serviço Especializado em Engenharia de
Segurança e Medicina do Trabalho Júnior (2000 apud CAMPOS, 2004, p. 24),
afirma: “Se observar as atividades do Setor de Segurança Medicina e Higiene do
Trabalho – SMHT no diário de uma organização, sob um foco restrito, percebe-se
que ela praticamente ocorre no âmbito interno, com poucos elementos externos
afetando-a diretamente”.
Se bem que esta realidade vem sendo alterada, hoje vários profissionais de
segurança têm procurado outros caminhos alinhados com o negócio da empresa.
O impacto disto na Segurança e Saúde no Trabalho é enorme, pois vários
profissionais usam o termo “aqui estamos apagando incêndio”, ou seja, estão
“fazendo segurança”, sem planejar, sem checar ou agir, não há ciclos de
aprendizado. Isso se deve porque um grande número de profissionais preocupa-se
em reduzir os índices de acidentes / incidentes, fazendo com que isso ocupe uma
boa parte de sua jornada, desviando, portanto, o foco da Gestão de SSO. Este
desconforto (negativo) ocorre um pouco pela repercussão que esses resultados
impactam nas partes interessadas (clientes, acionistas, governo, sindicatos, alta
administração, fornecedores, funcionários, terceiros e na Comunidade).
55
As pressões para a prática de SSO nas empresas vêm de vários segmentos,
sendo o governo o maior impulsionador deste processo, no entanto temos ainda: os
acionistas; a imprensa; o ministério público; os sindicatos; a comunidade; os clientes;
os terceiros.
Pode-se observar na figura 10 uma forma de se considerar as pressões para
a prática de SSO nas empresas.
Figura 10 – Pressões para a prática de SSO nas empresas.
Fonte: Campos (2004).
Na figura 10 estão os fatores externos e internos sob os quais a organização
considera pertinentes para a necessidade de SSO nas empresas.
Desta forma as empresas buscam uma alternativa para atender estas
pressões e quase sempre estruturam um modelo de Sistema de Gestão de SSO,
seja ele voluntário ou certificável e acabam por importar estes requisitos para
atender o seu problema sem se preocupar em verificar se existe sinergia entre eles.
56
Os resultados vão acontecendo e percebe-se a medida que se “roda” cada ciclo do
PDCA, que vários ajustes precisam ser feitos.
2.2.3.2 Gestão de segurança e saúde ocupacional
A adoção de um Sistema de Gestão de SSO reconhecido nacionalmente e
internacionalmente é estratégica, pois o risco de se ter acidentes do trabalho e
doenças ocupacionais pode comprometer não só os processos internos, mas a
competitividade, a qualidade, a gestão ambiental e tantas outras variáveis. Além de
custos humanos, os acidentes e doenças derivadas do trabalho impõem uns custos
elevados aos trabalhadores, as empresas e a sociedade em seu conjunto.
(ASOCIACIÓN..., 1996a, p. 4 apud CAMPOS, 2004, p. 37).
As organizações buscam vantagens competitivas, principalmente se estão
num segmento bastante concorrido. Assim sendo,
À luz da competitividade e da globalização, as empresas tornam-se
valorizadas e reconhecidas pela sua flexibilidade frente aos desafios do
mercado e pelas estratégias de interação com a sociedade. Na linha de
frente destas mudanças temos encontrado trabalhadores mais conscientes,
participativos e responsáveis pelos resultado de suas corporações. É neste
contexto que, no Brasil e no mundo, algumas organizações buscam dar
mais um passo em direção à sua consolidação, adotando, de forma
integrada, um modelo efetivo para o SGSO – Sistema de Gestão de
Segurança e Saúde Ocupacional. (CARVALHO, 1999, p. 124 apud
CAMPOS, 2004, p. 37).
2.2.4 Programa de SSO e melhoria das condições de trabalho
Mais do que a obrigação de cumprir a legislação existente, é um dever da alta
administração das empresas proporcionar um ambiente de trabalho seguro e
saudável. Ele é resultante do compromisso e da colaboração mútua entre os
empregadores e trabalhadores. Ao projetar e construir novos locais de trabalho e
sistema de produção ou modificar os existentes, deve-se levar em consideração os
57
fatores que podem comprometer o exercício de determinada tarefa em função das
limitações pessoais e operacionais existentes. (MORAES, 2005).
Cada vez mais, se destacam as preocupações do governo, empresários e
sindicatos em melhorar a segurança, a saúde e as condições do meio ambiente de
trabalho. Para isto é necessário um planejamento que permita a participação da alta
administração e dos empregados para encontrar as soluções práticas e
economicamente viáveis.
A melhoria da segurança, saúde e meio ambiente de trabalho além de
aumentar a produtividade, diminui o custo do produto final, pois diminui as
interrupções no processo, absenteísmo e acidentes e/ou doenças ocupacionais.
Nesta exposição, vamos abordar os diversos objetivos das atividades relacionadas
com a segurança, saúde e qualidade no ambiente de trabalho e como eles podem
ser efetivados na pratica.
Segundo Moraes (2005), os pontos importantes a serem observados em um
programa de gestão e que estão previstos nas convenções da OIT e nas normas de
gestão são:
a) Requisitos de segurança e saúde ocupacional;
b) Inspeções de segurança;
c) Serviço de saúde;
d) Práticas adequadas de segurança e saúde ocupacional;
e) Assistência social;
f) Programa de melhoria contínua.
2.2.4.1 Requisitos de segurança e saúde ocupacional
Os aspectos preventivos envolvidos na segurança do trabalho buscam
minimizar os riscos as condições inadequadas e incorporar a melhoria contínua das
condições de trabalho introduzindo requisitos mínimos de segurança cada vez mais
rígidos. São eles:
a) Identificar os riscos que possam causar acidentes e doenças
ocupacionais;
58
b) Analisar e determinar a natureza dos riscos que afetam a saúde do
trabalhador;
c) Corrigir as não-conformidades e introduzir melhorias contínuas;
d) Assegurar que as medidas de controle atendem as necessidades
previstas;
e) Certificar que os riscos no local de trabalho sejam minimizados.
2.2.4.2 Inspeções de segurança
Os riscos de acidentes com lesão, problemas ergonômicos e organizacionais
podem ser identificados pela inspeção sistemática do local de trabalho. A inspeção
de segurança é uma das medidas preventivas mais importantes para assegurar um
local de trabalho seguro. A natureza do trabalho determinará com que freqüência as
inspeções de segurança devem ser realizadas.
Se existir uma comissão interna de prevenção de acidentes (CIPA) ou serviço
especializado em segurança e medicina do trabalho (SESMT), os profissionais
envolvidos deverão tomar a iniciativa para a realização destas inspeções nos locais
de trabalho. Caso contrário, a gerência deverá organizar, com a cooperação dos
trabalhadores e seus supervisores, uma equipe para realizar, de forma sistemática,
este tipo de trabalho.
É uma boa iniciativa executar inspeções de segurança com a participação do
supervisor, gerente de produção, representante de segurança e membros da CIPA.
Além de verificar se as medidas preventivas propostas foram efetivamente
executadas de acordo com o previsto, deve-se identificar os riscos que possam
ocorrer quando novas substâncias químicas, máquinas ou equipamentos são
introduzidos no local de trabalho. Quando executar as inspeções nos locais de
trabalho, é importante primeiro estabelecer:
a) Ênfase e objetivo;
b) Como elas devem ser executadas e o tipo de relatório a ser gerado;
c) Critério para escolha da equipe do grupo de inspeção;
d) Um responsável para acompanhar a implementação das melhorias
sugeridas.
59
É importante que as observações feitas durante as inspeções sejam anotadas
e discutidas posteriormente, só assim as soluções poderão ser elaboradas e
comunicadas aos interessados/ envolvidos. Os registros irão ajudar no planejamento
e na execução das melhorias necessárias.
Ao propor medidas preventivas, é fundamental considerar a opinião das
pessoas conhecedoras do processo, tais como, engenheiros, profissionais de
segurança, supervisores ou até mesmo consultores externos. As sugestões devem
ser discutidas com o pessoal envolvido no trabalho, antes de serem divulgados os
resultados ou implementadas as ações preventivas. É importante saber quem é o
responsável pelo relatório final e onde será guardado, para que esteja sempre
disponível em caso de acidente ou exigência da fiscalização.
2.2.4.3 Serviço de saúde ocupacional
Algumas empresas possuem profissionais de medicina e enfermagem do
trabalho na composição do SESMT gerenciando o serviço de saúde, ambulatórios e
instalações de reabilitação. Nas pequenas empresas estes serviços são
terceirizados. A função principal do serviço de saúde ocupacional é cooperar com a
gerência e com os trabalhadores, atuando na prevenção e contribuindo para a
melhoria contínua da segurança e condições de trabalho. Algumas atribuições dos
serviços de saúde da empresa são:
a) Identificar as funções que expõem os trabalhadores aos riscos ambientais
que possam causar doenças ocupacionais;
b) Participar da melhoria contínua das condições de segurança e saúde e
orientar a administração da empresa na implantação dos novos processos
e métodos de trabalho;
c) Orientar a gerência e os trabalhadores com informações sobre a aplicação
de medidas preventivas;
d) Acompanhar a reabilitação do trabalhador acidentado;
e) Cooperar com os agentes de fiscalização sanitária e do trabalho;
f) Realizar os exames admissionais e periódicos;
60
g) Realizar exames periódicos específicos nos trabalhadores expostos às
atividades e operações insalubres.
O planejamento das ações de saúde deve levar em consideração as
condições de trabalho existentes identificando a exposição aos riscos provenientes
dos agentes físicos, químicos e biológicos, assim como os problemas ergonômicos e
psicológicos.
Alguns aspectos relacionados ao processo produtivo e a forma de execução
das tarefas como, por exemplo, fatores ergonômicos, programação de jornada de
trabalho, aspectos psicosociais e estresse ocupacional devem ser avaliados com o
objetivo de sugerir medidas para adequar o trabalho à limitação pessoal dos
trabalhadores.
Os profissionais da área de saúde devem ser responsáveis por planejar e
organizar medidas de primeiros socorros, no caso de acidentes ou doenças
ocupacionais, bem como orientar na aquisição de equipamentos e organização dos
postos de trabalho.
2.2.4.4 Práticas adequadas de segurança e higiene
As boas práticas de segurança e higiene ocupacional são importantes para
evitar acidentes e garantir a saúde dos trabalhadores. As boas práticas de
segurança estão associadas com a melhoria das condições de trabalho. Subestimar
ou ser indiferente aos riscos do ambiente de trabalho cria um ambiente propício à
ocorrência de acidentes.
A higiene no trabalho pode ser pessoal ou ocupacional. No primeiro caso, é
responsabilidade de cada trabalhador fazer o melhor uso das condições sanitárias
oferecidas pela empresa. No caso da higiene ocupacional, está relacionada às
atividades e operações insalubres que expõem os trabalhadores aos agentes
químicos, físicos e biológicos, segundo os critérios técnicos apresentados nas
normas regulamentadoras 9 e 15, do Ministério do Trabalho.
A higiene pessoal é muito importante para reduzir os riscos de saúde ao usar
produtos químicos. A empresa deve orientar os trabalhadores para que as roupas de
trabalho contaminadas com substâncias químicas perigosas não coloquem em risco
61
a sua casa e família. Com o objetivo de garantir a segurança, os trabalhadores
devem:
a) cuidar da sua própria segurança;
b) contribuir com a segurança dos companheiros de trabalho;
c) cumprir as normas de segurança, saúde e meio ambiente;
d) comunicar qualquer situação que possa representar risco;
e) comunicar qualquer acidente ou sintomas de doença ocupacional.
2.2.4.5 Assistência social
Os refeitórios no próprio local de trabalho subsidiado pelas empresas são
muito importantes, já que a alimentação dos trabalhadores de baixa renda é
geralmente deficiente e inadequada. Devido ao contexto socioeconômico em que
estão inseridos, muitos trabalhadores chegam ao trabalho sem a refeição matinal.
Em tais casos, o rendimento é muito baixo e o absenteísmo muito alto.
Ao planejar as refeições dos trabalhadores, tanto a quantidade (calorias)
quanto a qualidade (balanceada) são aspectos importantes a serem verificados.
Muitas empresas têm implementado campanhas de melhoria na qualidade de vida,
acompanhando e orientando sobre os aspectos importantes em programas
específicos de nutrição. Algumas delas fornecem café da manhã, jantar e lanche nos
intervalos de trabalho.
Algumas empresas estão situadas em locais onde não é possível ter acesso a
restaurantes e lanchonetes, nestes casos devem ser previstos locais específicos
para as refeições, pois é proibido que refeições sejam feitas nos locais de trabalho,
onde a presença de substâncias químicas e a falta de higiene tornam o local
inadequado. Deve ser dada especial atenção aos trabalhadores de turno que devem
realizar as refeições nas horas apropriadas.
O programa de alimentação do trabalhador (PAT), incentivado pelo governo,
foi instituído pela Lei nº 6.321 (14/04/76) e regulamentado pelo Decreto nº 5
(14/01/95), que priorizam o atendimento aos trabalhadores que ganham até 5
salários mínimos mensais. Este programa, estruturado na parceria entre o governo,
62
empresa e trabalhador, tem como unidade gestora a Secretaria de Segurança e
Saúde no Trabalho (SSSO). O PAT tem por objetivo melhorar as condições
nutricionais dos trabalhadores, com repercussões positivas para a qualidade de vida,
a redução de acidentes de trabalho e o aumento da produtividade.
2.2.4.6 Programa de melhoria das condições de trabalho
Um elemento importante a favor da segurança, saúde e melhoria das
condições de trabalho é a informação. A empresa deve possuir mecanismos internos
para divulgar os objetivos, indicadores de desempenho e resultados, estimulando a
participação dos trabalhadores.
Uma informação bem elaborada contribui para a conscientização de
segurança dos trabalhadores e gerentes. Além da informação, deve-se criar
mecanismos como, por exemplo, caixa de sugestões, permitindo que os
trabalhadores apresentem suas propostas reconhecendo aquelas que forem
implementadas na prática.
2.2.5 Comitê de segurança
A presença de um comitê de segurança é um aspecto importante para unir
esforços da gerência e dos trabalhadores para melhorar as condições de segurança
e saúde no trabalho. A CIPA será obrigatória, se a empresa estiver enquadrada nos
aspectos legais apresentados na NR05. Algumas atividades econômicas possuem
regulamentação especifica quanto ao dimensionamento da CIPA, são elas:
construção civil (NR18), mineração (NR22) e trabalhos portuários (NR29).
Numa empresa pequena, pode não existir a obrigatoriedade da existência de
uma CIPA, neste caso este comitê pode ser simplesmente um grupo de segurança.
O objetivo principal do comitê de segurança é identificar os riscos e elaborar
campanhas de prevenção de acidentes como, por exemplo, a SIPAT (Semana
Interna de Prevenção de Acidentes do Trabalho). Investigar um acidente é uma das
63
funções do comitê de segurança, que deve auxiliar no levantamento das
informações sobre as causas e propor medidas preventivas que evitem futuros
acidentes.
2.2.6 Papel dos supervisores
O principal desafio dos gerentes e supervisores é como obter e manter o
cumprimento da legislação e das normas internas na empresa. O principal aspecto
nesta questão é garantir que estes líderes sejam exemplos na organização através
de atitudes pró-ativas com as questões de segurança, saúde e melhoria nas
condições de trabalho.
A alta administração da empresa, por sua vez, deve determinar as diretrizes,
através da sua política de segurança, saúde e meio ambiente. Os trabalhadores
estão mais dispostos a cumprir as normas e procedimentos quando percebem o
comprometimento e bons exemplos dos líderes da organização em todos os seus
níveis. Os gerentes e supervisores devem ser questionados sobre o modelo de
liderança transmitido, com atenção para os seguintes aspectos:
1. Com que freqüência as normas não são seguidas;
2. Com que freqüência as pessoas são reconhecidas por atitudes pró-ativas;
3. Como é o comportamento dos líderes diante dos procedimentos;
4. Com que ênfase é transmitidas a necessidade do cumprimento dos
procedimentos e da legislação.
Um dos aspectos básicos no gerenciamento é não concentrar esforços nas
conseqüências e sintomas e sim nas causas, procurando entender porque as
pessoas deixam de seguir padrões básicos ou simplesmente não fazem o que se
supõe que deveriam fazer. Alguns aspectos podem ser destacados para tentar
entender o comportamento dos trabalhadores, que diante das situações adversas,
tomam ações que podem resultar em acidentes:
1. Eles não sabem o que é esperado que eles façam;
64
2. Eles não sabem como fazê-lo;
3. Eles não sabem por que deveriam fazê-lo;
4. Existem obstáculos fora do seu controle;
5. Eles não acreditam que funcione;
6. Eles acham que a maneira deles é melhor;
7. Não estão motivados; atitude deficiente;
8. Pessoalmente incapazes de fazê-lo (limitação pessoal);
9. Não têm tempo suficiente de fazê-lo;
10. Estão trabalhando em itens com prioridade errada;
11. Eles acham que estão fazendo (não existe retro alimentação);
12. Má administração;
13. Problemas pessoais.
A maioria das razões, com certeza, diz respeito ao modelo de gerenciamento
apresentado pela administração e seus prepostos. Em muitos casos, os
trabalhadores possuem uma grande deficiência de informação, motivação e
treinamento. Cabe às empresas criar mecanismos alternativos para garantir a
melhoria contínua dos seus recursos humanos, pois são eles o seu maior
patrimônio. A maioria dos supervisores está familiarizada com o enfoque disciplinário
de quatro etapas:
1. Advertência oral;
2. Advertência escrita;
3. Suspensão sem pagamento;
4. Dispensa por “justa causa”.
Este tipo de ação disciplinária, muito comum, é denominado “enfoque
negativo”, e tem como característica principal, a ação em cima da conseqüência e do
defeito, esquecendo de atuar nas verdadeiras causas que levaram ao não
cumprimento dos procedimentos. Algumas empresas têm substituído esta forma de
atuação por um enfoque preventivo com ação direta e doutrinária em cima das
causas.
A disciplina preventiva significa que trabalhar os líderes nos aspectos
educativos que possam evitar as atitudes que levam ao não cumprimento dos
65
procedimentos, evitando a ação da disciplina corretiva. Aqui estão alguns aspectos
que devem ser trabalhados para garantir o cumprimento dos procedimentos:
1. Assegurar que as regras e os procedimentos sejam conhecidos e a razão
da sua necessidade;
2. Enfatizar porque o cumprimento dos procedimentos é de interesse do
trabalhador;
3. Instruir os trabalhadores sobre as práticas adequadas de trabalho;
4. Apresentar tarefas simples e objetivas e acompanhar os resultados
garantindo que as mesmas foram entendidas;
5. Avaliar a capacidade física e psicológica do trabalhador, antes de executar
uma tarefa, considerando a possibilidade de deslocá-lo para outra
atividade com menor grau de exigência, impedindo que um erro previsível
aconteça;
6. Identificar trabalhadores propensos a não seguir procedimentos; não
espere pelo erro, oriente o caminho correto antes que os problemas
aconteçam;
7. Antes de tomar uma ação corretiva punitiva, faça o seguinte
questionamento: “Existem instruções escritas de como executar a tarefa?”
ou “Estas instruções foram divulgadas formalmente?”.
É importante analisar os casos onde foram tomadas ações punitivas, verificar
o que realmente aconteceu e como poderia ter sido evitado. Em cada caso devem
ser feitas as seguintes reflexões: “o que poderia ter sido feito para evitar esta falta?”
ou “o que se pode aprender neste caso para ajudar a evitar ocorrências similares?”
Identificar condições e fatores contribuintes, se uma ou mais condições
apresentadas abaixo forem detectadas, alguma ação deve ser feita antes que algo
realmente grave aconteça.
1. Trabalhador exercendo uma tarefa inadequada;
2. Treinamento inadequado;
3. Fracasso ao criar um ambiente positivo de trabalho;
4. Fracasso nos aspectos motivacionais;
5. Comunicação deficiente;
6. Condições de trabalho inadequadas;
66
7. Fracasso ao detectar preventivamente os sinais de um trabalhador com
problemas;
8. Tolerância excessiva de performance abaixo do padrão;
9. Instruções deficientes ou inadequadas;
10. Protecionismo;
11. Tratar as pessoas como máquinas não respeitando suas limitações
técnicas, físicas e psicológicas.
2.2.7 Benefícios com a implantação de um SGSSO
Para Souza (2002, p. 62), os benefícios esperados com a implantação de um
sistema de gestão para a segurança e saúde do trabalhador provêm da adoção
sistemática da análise dos riscos da operação, da análise de incidentes, acidentes
sem lesão e com lesão, danos à propriedade e perdas no processo. Estas ações
proporcionam mudança de atitude dos empregados, passando do enfoque apenas
social para uma nova postura, voltada para o resultado do negócio. Entre os
benefícios do sistema de gestão, pode-se destacar que o processo:
• Permite a indicação de áreas, equipamentos, atividades e tarefas críticas
para o correto gerenciamento dos riscos;
• Eleva o moral e o nível de motivação dos empregados pela melhoria das
condições, gerando maior produtividade;
• Estabelece procedimentos operacionais e práticas seguras de trabalho;
• Permite a adoção de procedimentos operacionais com base na rotina para
as tarefas repetitivas, permitindo maior delegação aos subordinados e
liberando a capacidade dos gerentes e supervisores para tarefas mais
estratégicas;
• Permite o controle de causas comuns dos eventos indesejáveis às
atividade;
• Auxilia a redução dos custos de produção devido às paradas indesejadas;
• Reforça a imagem institucional da empresa perante o mercado e a
sociedade, como uma empresa que pratica a responsabilidade social.
67
Segundo Maffei (2001, p. 26), na implantação do SGO numa empresa é
possível destacar alguns aspectos importantes:
• O estabelecimento de um SGO propicia a identificação e o gerenciamento
adequado dos riscos de segurança e saúde ocupacional;
• A implementação do SGO torna possível que se atinja o máximo de
segurança dentro da organização, gerando em conseqüência uma maior
qualidade e produtividade dos empregados e dos processos fabris;
• Melhoria da imagem pública da organização com a redução ou eliminação
de acidentes do trabalho perante a comunidade, imprensa e governo.
2.2.8 Normas para guiar o Sistema de Gestão de SSO
2.2.8.1 Elementos básicos de um programa de gestão de SSO - BS8800 e OHSAS18001
A norma britânica BS 8800 (British Standard) foi a primeira tentativa de se
estabelecer uma referência normativa para implementação de um sistema de gestão
de segurança, saúde e meio ambiente. Esta norma vinha sendo utilizada na
implementação de um sistema de gestão de segurança e saúde visando a melhoria
contínua das condições do ambiente de trabalho. Os princípios desta norma estão
alinhados com os conceitos e diretrizes das normas da série ISO9000 (sistema da
qualidade) e serie ISO14000(gestão ambiental).
A norma britânica BS8800, que continua válida, motivou diversas entidades
normativas a elaborar em 1998 um conjunto de normas intituladas de OHSAS –
Occupational Health and Safety Assessment Series, visando a realização de
auditorias e a certificação de programas de gestão de segurança, saúde e meio
ambiente. Foram elaboradas as seguintes normas até o momento:
a) OHSAS 18001 – Specification for OH&S Management Systems
b) OHSAS 18002 – Guidance for OH&S Management Systems
68
Encontra-se em fase de elaboração e ainda sem prazo para implementação, a
OHSAS 18003 – Criteria for Auditors of OH&S Management System. A especificação
OHSAS18001 apresenta requisitos para a implementação de um sistema de
gerenciamento capaz de capacitar a organização implementar o programa de
melhoria contínua das condições e redução dos riscos no ambiente de trabalho.
O princípio básico de um sistema de gestão baseado em aspectos normativos
envolve a necessidade de determinar parâmetros de avaliação que incorporem não
só os aspectos operacionais, mas também, a política, o gerenciamento e o
comprometimento da alta administração com o processo de mudança e melhoria
contínua das condições de segurança, saúde e das condições de trabalho. Este
aspecto é de fundamental importância, pois na maioria das vezes, estas melhorias
exigem além do comprometimento, investimentos que necessitam de planejamento,
no curto, médio e longo prazo para a sua execução.
Este princípio, que poderíamos chamar de responsabilidade solidária,
desmistifica a idéia, de que a responsabilidade única de segurança dentro de uma
fábrica, deve ficar a critério dos profissionais do SESMT. Com esta nova visão, que
muitas empresas já vêm adotando, todos dentro do processo produtivo são
responsáveis no mesmo nível de importância, principalmente os gerentes e os
supervisores.
A administração deve identificar os riscos e orientar os trabalhadores com
ações e atitudes pró-ativas, dando o exemplo a ser seguido dentro da organização,
mesmo por que, não são todas as empresas que são obrigadas pela legislação a
possuir em seus quadros um profissional de segurança.
Um dos aspectos importantes em um sistema de gestão é monitorar e
acompanhar o desempenho das ações estabelecidas pelo programa de segurança.
Para isto, é necessária a definição de indicadores e a forma de acompanhar a
evolução de cada um deles e divulgar para toda a empresa os objetivos, por
exemplo:
a) Verificar na evolução dos programas de SSO se as ações têm sido
implementadas e os objetivos estão sendo atingidos;
b) Verificar a eficácia dos controles implementados;
c) Identificar as não-conformidades do sistema de gestão;
69
d) Implementar planos e controles de riscos, fornecendo realimentação para
todas as áreas;
e) Fornecer informações que possam ser usadas para a análise crítica e
buscar a melhoria contínua do desempenho de SSO.
Estes objetivos visam principalmente:
a) Monitoramento pró-ativo e reativo;
b) Seleção de indicadores de desempenho;
c) Definir os princípios que permitam mensurar o desempenho
d) Estabelecer técnicas de medição;
e) Investigar acidentes e incidentes.
Existe a tendência da administração moderna que exige uma abordagem de
forma sistemática e com o mesmo nível de importância para as questões de
qualidade, SSO e meio ambiente, pois são elas que determinarão o aumento da
produtividade para os empresários, diminuição do custo social para o governo e a
melhoria da qualidade de vida para trabalhadores e sociedade em geral. (MORAES,
2005).
2.2.8.2 OHSAS 18001
Para Cicco (1999 apud MEDEIROS, 2003, p. 57), os benefícios potenciais
advindos da implantação de um sistema de gestão segundo a OHSAS 18001,
compreendem:
· assegurar aos clientes o comprometimento com uma gestão de segurança e
saúde;
· manter boas relações com os sindicatos e trabalhadores;
· obter seguros a custos razoáveis;
· fortalecer a imagem da empresa junto ao mercado;
· reduzir acidentes que impliquem em responsabilidade civil;
70
· facilitar a obtenção de licenças e autorizações;
· compartilhar soluções de prevenção de acidentes e doenças ocupacionais; e
· melhorar as relações entre a organização e os órgãos governamentais.
Cicco (1999 apud MEDEIROS, 2003, p. 59) ressalta que a OHSAS não foi
criada por uma entidade internacional ou nacional oficial e assim, a certificação
conforme seus requisitos, poderá ser concedida pelos Organismos Certificadores
embora sem o credenciamento destes por entidade oficial. Ainda assim, conforme
complementa, é a primeira norma para certificação de sistemas de SSO de alcance
global.
De acordo com a British Standards Institution (BSI) (2002 apud MEDEIROS,
2003, p. 59), a OHSAS 18001 é uma norma de especificação para sistemas de
gerenciamento de Segurança e Saúde Ocupacional. Ela foi desenvolvida em
resposta às necessidades das empresas de gerenciar suas obrigações de SSO de
uma maneira mais eficiente. Como complemento, a BSI publicou a OHSAS 18002,
que explica os requisitos de especificação e mostra como agir em direção à
implementação e certificação do sistema, previsto na OHSAS 18001.
Conforme descrito na OHSAS 18001 (apud MEDEIROS, 2003, p. 59), esta
norma permite a uma organização “controlar seus riscos de acidentes e doenças
ocupacionais e melhorar seu desempenho. Ela não prescreve critérios específicos
de desempenho da segurança e saúde no trabalho, nem fornece especificações
detalhadas para o projeto de um sistema de gestão.”
A OHSAS 18001 é aplicável a qualquer organização que deseja:
• estabelecer um sistema de gestão da SSO para eliminar ou minimizar riscos
aos empregados e outras partes interessadas que possam estar expostas
aos riscos associados as suas atividades;
• implementar, manter e melhorar continuamente um sistema de gestão da
SSO;
• assegurar-se de sua conformidade com a política de SSO definida;
• demonstrar sua conformidade a terceiros;
• buscar a certificação de seu sistema de gestão por uma organização
externa; e
• realizar uma auto avaliação de conformidade com a norma.
71
O modelo proposto pela especificação OHSAS18001 para um sistema de
gestão de SSO e que abrange todos os seus requisitos é mostrado na figura 11.
Figura 11 – Elementos da gestão bem sucedida da SSO.
Fonte: Medeiros (2003)
Requisitos da OHSAS 18001:
Política de SSO;
Planejamento:
o Planejamento para identificação de perigos e avaliação e controle de
riscos;
o Requisitos legais e outros requisitos;
o Objetivos e metas de SSO;
o Programas de gestão de SSO.
Implementação e operação:
o Estrutura e responsabilidade;
o Treinamento, conscientização e competência;
o Consulta e comunicação;
o Documentação;
o Controle de documentos e de dados;
o Controle operacional;
o Preparação e atendimento a emergências.
72
Verificação e Ação corretiva;
o Monitoramento e mensuração do desempenho;
o Acidentes, incidentes, não-conformidades e ações preventivas e
corretivas;
o Registros e gestão de registros;
o Auditoria.
Análise crítica pela administração.
2.2.9 Perspectivas da gestão integrada
A gestão integrada de qualidade, meio ambiente, segurança e saúde
ocupacional deve surgir nos próximos anos como uma ferramenta bastante
significativa para o gerenciamento da empresa. A partir de 1999, com a publicação
da OHSAS 18001, as empresas perceberam que é mais efetivo e menos oneroso ter
apenas um sistema de gestão do que ter três. Várias empresas, consultorias, e a
mídia especializada apontam em seus estudos, as vantagens de uma integração.
Cicco (2002 apud MEDEIROS, 2003, p. 64), em matéria publicada no site do
Centro da Qualidade, Segurança e Produtividade para o Brasil e América Latina
(QSP), afirma que certificadas ou não segundo as normas ISO 9000, empresas no
mundo todo estão descobrindo que seus sistemas de gestão de qualidade podem
também ser utilizados como base para tratar as questões de meio ambiente SSO.
A norma ISO 14001 e a Especificação OHSAS 18001, foram elaboradas,
propositadamente, para serem acopladas aos sistemas de gestão da qualidade
conforme os moldes da ISO 9001. Várias empresas estão considerando a integração
dos sistemas de gestão como uma oportunidade excelente para reduzir custos com
o desenvolvimento e manutenção de sistemas separados, ou de inúmeros
programas e ações que, na maioria das vezes, se superpõem e acarretam gastos
desnecessários. Hoje em dia, está cada vez mais difícil e dispendioso manter três
sistemas separados, tanto para uma empresa pequena quanto para grandes
empresas. Além disso, está ficando cada vez mais evidente que não faz sentido ter
procedimentos similares para os processos de planejamento, treinamento, controle
73
de documentos e dados, aquisição, auditorias internas, análise crítica, etc. (CICCO,
2002 apud MEDEIROS, 2003, p. 64). Veja figura 12 a seguir.
Figura 12 - Modelo de sistema de gestão integrada
Fonte: Medeiros (2003)
O posicionamento competitivo de uma organização é fator determinante para
seu sucesso. Por mais complexa que seja a elaboração de uma estratégia eficaz no
mercado atual, repleto de variáveis novas e de novos valores e conceitos advindos
da difusão da informação, as organizações precisam reconsiderar uma série de
paradigmas que se tornaram obsoletos, sob pena de não conseguirem competir e
ficar para trás na corrida pela competitividade.
O ambiente de negócios se expandiu. O mundo que se comunica 24 horas
por dia e em quase todas as partes do planeta, abre a cada dia novas oportunidades
enquanto encerra outras. A tecnologia é muito mais acessível que há dez anos atrás
e as pessoas usufruem do conhecimento de novos comportamentos, culturas,
valores e crenças; passam a ter uma capacidade de diferenciação na escolha e na
compra de produtos, o que fragiliza a fidelidade à marca e que pode ter um impacto
considerável na performance de empresas que não compreendem, nem evoluem
frente às novas condições de competição. A falta de competitividade de uma
indústria em determinada região ou país é observada pela concorrência como uma
nova fronteira de investimento. Um novo mercado aberto pela fragilidade e
obsolescência dos participantes tradicionais. Os velhos paradigmas muitas vezes
custam muito para determinadas empresas.
74
Considerando que o cliente é um dos mais importantes constituintes das
partes interessadas, senão o mais importante, há que se observar suas preferências
e suas tendências de comportamento. É essencial elaborar uma lógica para
caminhar em sua direção, uma estratégia, para garantir a continuidade dos
negócios. Atualmente não é apenas a relação preço x desempenho do produto que
satisfaz às exigências dos clientes. O consumidor mais exigente e consciente
contesta o impacto ambiental causado pelas empresas, contesta as relações de
trabalho, a discriminação, a ética empresarial, ao mesmo tempo em que reivindica
seus direitos como consumidor. Além dos consumidores, os grandes clientes, os
bancos, as companhias de seguros, o governo, a mídia, entre outros, também
contribuem significativamente na gama de pressões por produtos e processos mais
adequados. A concorrência global passa a exigir uma série de competências que
são essenciais para a competitividade. Entre elas está a flexibilidade da empresa e
sua capacidade de mudança e a disposição dos seus empregados e gestores em
assumir novas metas e encarar novos desafios.
As empresas que passaram a considerar e procuram compreender a nova
estrutura competitiva, descobrem a cada dia novas oportunidades de negócio. Elas
descobrem que os programas de qualidade, de meio ambiente e de segurança e
saúde, não são apenas boas ferramentas para melhorar a qualidade do produto,
reduzir a poluição e proteger o funcionário dos riscos. Mais que isso, são
ferramentas que, quando eficientemente utilizadas, podem fazer emergir os
desperdícios de materiais, de pessoas, de tempo e de dinheiro que as empresas não
costumam enxergar. Muitas empresas estão melhorando seus resultados financeiros
com investimentos na área de meio ambiente, de SSO, de qualidade e até em
projetos sociais. A consciência ecológico-social dessas empresas, aliada à melhoria
da qualidade de seus produtos e a busca pelo desenvolvimento de forma
sustentável, está abrindo novas oportunidades de negócio além de protegê-las de
penalidades legais.
A integração desses sistemas de gerenciamento proporciona uma visão geral
do negócio, que se estruturado de forma a permitir um bom relacionamento com as
partes interessadas, usando suas percepções como entrada do processo de gestão,
pode permitir tomadas de decisão mais rápidas e mais eficientes.
Ainda assim, por mais bem elaborado que seja um modelo de gestão, ele
ainda está sujeito às falhas humanas, à falta de disposição para a implantação e ao
75
aparecimento de novas variáveis não abordadas durante o planejamento.
Entretanto, como o fruto de um sistema de gestão como esse é o aprimoramento
contínuo, os insucessos podem se tornar, no ciclo seguinte, novas oportunidades de
melhoria.
As prioridades de cada empresa são muitas vezes distintas. No entanto,
parece ser inevitável que a corrida pela competitividade global passe por uma
análise dos novos paradigmas e pelo aproveitamento das novas oportunidades
advindas deles. Assim, quanto maior for a sensibilidade do sistema de gestão das
organizações às mudanças do mercado alvo, maior será a possibilidade de êxito.
2.3 CULTURA ORGANIZACIONAL
2.3.1 O caminho das mudanças organizacionais
A implantação de mudanças organizacionais deve se dar, preferencialmente,
de cima para baixo, com a orientação saindo do nível estratégico e passando pelo
nível tático até chegar ao operacional.
Segundo Assumpção (1999 apud DUQUE, 2004, p. 53), podemos definir:
Nível Estratégico – onde é estabelecido o rumo a ser seguido pela empresa; é o alto
escalão da empresa; sua liderança.
Nível Tático – segue as orientações estratégicas com a finalidade de cumprir
objetivos previamente fixados.
Nível Operacional – onde são executadas as ações que permitem cumprir os
objetivos.
O feedback de informações de baixo para cima é fundamental quando da
implementação da mudança, para que a liderança tenha o “sentimento” da força de
trabalho sobre o andamento do processo. Mas a implantação é sempre um processo
decisório da alta liderança da empresa; dá-se sempre de cima para baixo. Os
valores de uma organização são baseados no que o nível estratégico considera
como importante para a sobrevivência da empresa. Veja figura 13, a seguir.
76
Figura 13 – Modelo representativo das mudanças organizacionais
Fonte: Nunes, (2002 apud DUQUE, 2004).
Um sério obstáculo a ser ultrapassado dentro desse processo é, sem dúvida,
a resistência à mudança. Quando da implantação de uma nova metodologia de
trabalho é normal que os trabalhadores que se consideram diretamente afetados,
sejam eles do nível estratégico, tático ou operacional, resistam a mudança ou tentem
sabotá-la quando se sintam pressionados.
As pessoas temem perdas como o resultado de mudanças (NUNES, 2002
apud DUQUE, 2004, p. 54). Temem perder, por exemplo, a estabilidade no emprego,
a competência para fazer uma atividade ou até mesmo o senso de direção que deve
tomar. Quando o trabalhador se considera diretamente afetado pela mudança;
quando ele vislumbra a possibilidade de perda com o processo, ele rejeita o que lhe
é proposto.
É importante lembrar que “todo processo de mudança envolve não apenas
aprender algo novo, mas também desaprender algo que já está presente e
possivelmente bem integrado na personalidade e relacionamento social do
indivíduo” (SCHEIN, 1982, p.183 apud DUQUE, 2004, p. 54).
A mudança acaba se tornando um processo ameaçador e esse aspecto
fortalece a rejeição. O indivíduo procura se agarrar ao passado e esbraveja que
“sempre trabalhou direito e nunca precisou disso”, ou que “é uma nova onda que já
vai passar”. Normalmente ocorre perda de produtividade e até casos de depressão
acarretada por uma possível perda de identidade com a empresa. (DUQUE, 2004, p.
54).
77
As pessoas são entidades delicadas, frágeis e complexas. Saber lidar com elas é a
pedra de toque nos processos de mudança. Quando as conquistamos, o caminho de
mudança é extremamente suave e o processo extremamente veloz. Estabelecer
uma relação de confiança entre os agentes de mudança e as pessoas, alvo da
mudança, é o primeiro passo. Estabelecer a relação de confiança em uma empresa
é mostrar através do envolvimento da alta administração da companhia as razões da
nova postura, as vantagens que todos poderão desfrutar no novo paradigma
(MENDES, 1999 apud DUQUE, 2004, p. 54).
“Os programas de segurança baseados na dedicação dos empregados
evidentemente funcionam melhor quando estes participam do planejamento e da
aceitação do programa, e não quando lhes é imposto unilateralmente” (SCHEIN,
1982, p. 108 apud DUQUE, 2004, p. 63).
2.3.2 Influência das atividades organizacionais e culturais
Segundo Cooper, 2000 (apud MENDES, 2004, p. 41), cultura organizacional é
um conceito usado freqüentemente para descrever valores (incorporados e
compartilhados) que afetam as atitudes e os comportamentos dos membros. A
cultura de segurança é um dos elementos da cultura organizacional e diz respeito à
relação entre as atitudes e o comportamento dos membros versus o desempenho
em saúde e segurança na organização.
Entretanto, o conceito de cultura de segurança é definido de inúmeras formas
na literatura acadêmica de segurança. De acordo com Geller (1994 apud MENDES,
2004, p. 41), em uma cultura de segurança total, todos devem se considerar
responsáveis pela segurança em todo momento. Os empregados devem identificar
comportamentos e condições de riscos, mesmo acima de suas obrigações e podem
intervir corrigindo-os quando necessários.
As práticas de segurança do trabalho devem ser reforçadas pelo
conhecimento dos colegas de trabalho e gerentes e todos devem possuir uma
preocupação constante com segurança. A segurança nessa concepção deixa de ser
uma prioridade para tornar-se um valor (estando associada a todas as outras
prioridades).
78
Geller (1994 apud MENDES, 2004, p. 41) resume a palavra cultura em três
itens, a saber:
1. Fatores ambientais em que se incluem equipamentos, ferramentas, layouts e
temperatura;
2. Fatores pessoais, tais como, atitudes, crenças e traços de personalidade;
3. Fatores comportamentais, ou seja, práticas de segurança e de risco no trabalho,
nos quais vai-se além das obrigações para garantir a segurança de outra pessoa.
Outra perspectiva é a de Krause (1994 apud MENDES, 2004, p. 42) que
enfatiza o comportamento no gerenciamento de segurança, nesse enfoque a
gerência falha quando não leva em consideração a influência do gerenciamento
global do sistema no comportamento do empregado.
A abordagem de segurança com ênfase no comportamento possui como
premissa a observância e a medição de comportamentos considerados críticos para
a segurança de um determinado local de trabalho. A vantagem dessa análise é
considerar o comportamento relacionado com a segurança como habilidades para a
efetivação de atividades críticas.
2.4 CULTURA DE SEGURANÇA
2.4.1 Conceito
A idéia de cultura de segurança surgiu durante a década de 80 quando o
conceito de cultura organizacional passou a ser mais difundido.
Em 1991, a International Atomic Energy Authority – IAEA, detalhou através de um
grupo consultor internacional em segurança nuclear, INSAG-4, o conceito de cultura
de segurança que já havia sido previamente definido em 1986 após o acidente de
Chernobyl (INTERNATIONAL NUCLEAR SAFETY ADVISORY GROUP apud
DUQUE, 2004, p. 65).
Cultura de segurança foi então definida como sendo “o conjunto de
características e atitudes da organização e dos indivíduos que estabelece que, com
uma prioridade insuperável, as questões relacionadas à segurança nuclear recebam
a atenção assegurada pelo seu significado”.
79
Esta definição enfatiza que a cultura de segurança refere-se tanto à
organização como aos indivíduos e, mesmo sendo elaborada para o setor nuclear,
pode ser aplicável a qualquer segmento industrial.
Também em 1991, a Confederation of British Industry – CBI, define cultura de
segurança como “as idéias e crenças que todos os membros da organização
compartilham sobre riscos, acidentes e problemas a saúde” (COOPER, 2000 apud
DUQUE, 2004, P. 65).
A definição mais utilizada de cultura de segurança foi dada pela U.K. Health
and Safety Commission em 1993 (COOPER, 2000, apud DUQUE, 2004, P. 66):
É o produto dos valores individuais e de grupo, atitudes, percepções,
competências e padrões de comportamento que determinam o
comprometimento, o estilo e proficiência dos programas de saúde e
segurança de uma organização. Organizações com uma cultura positiva de
segurança são caracterizadas por comunicações baseadas em confiança
mútua, por percepções compartilhadas da importância de segurança e pela
confiança na eficácia de medidas preventivas.
2.4.2 Como obter uma Cultura de Segurança
Obter um estado de cultura de segurança dentro de uma organização é um
processo difícil, demorado e complexo, exigindo grandes investimentos em
aprendizado, treinamento e conscientização. É a educação para a prevenção. Cada
empregado é responsável pela sua segurança e pela segurança de todos. Não se
admite executar uma atividade sem que todos os riscos tenham sido controlados.
Segurança é um valor que independe da situação. A responsabilidade é da
alta liderança e linha gerencial, cabendo aos profissionais da área o papel de
assessoria agindo como facilitadores do processo (MENDES, 1999 apud DUQUE,
2004, p. 66).
Reason (2000, p. 192, apud DUQUE, 2004, p. 66) defende que a cultura de
segurança não é algo que brota pronta em uma organização [...], ao contrário, ela
emerge gradualmente pela persistência e aplicação de medidas simples e práticas.
Adquirir uma cultura de segurança é um processo de aprendizado coletivo como
outro qualquer.
80
Segundo Geller (1994 apud DUQUE, 2004, p. 67), em uma organização com
cultura de segurança: “[...] a segurança não é uma prioridade que pode ser mudada
dependendo das exigências da situação; ao contrário, a segurança é um valor que
está ligado a todas as outras prioridades, porém, isto é mais fácil de ser dito do que
ser feito”. Ainda Geller, (1994 apud DUQUE, 2004, p. 67): “A segurança deveria ser
um valor que os empregados trariam a todos os cargos, apesar das prioridades ou
exigências de tarefas. Deveria ser uma regra tácita (norma social) que se seguisse
independentemente de situações”.
Geller, (1994 apud DUQUE, 2004, p. 67) defende que, para se alcançar uma
cultura de segurança, é necessário atenção em três fatores principais, que
conjugados formam a cultura:
- Fatores Ambientais – equipamentos, máquinas, ferramentas, temperatura,
ruído
- Fatores Pessoais – habilidade, inteligência, motivação, personalidade
- Fatores Comportamentais – práticas de segurança
Os fatores são dinâmicos e uma mudança em um deles pode causar impacto,
e conseqüentemente, mudança nos outros dois. Por exemplo, se um empregado é
conscientizado a executar suas tarefas com segurança, possivelmente ele
promoverá mudanças ambientais tornando seu ambiente de trabalho mais seguro.
Figura 14, a seguir.
Figura 14 – Fatores relacionados à cultura de segurança
Fonte: Geller (1994 apud DUQUE, 2004)
81
Segundo Reason (2000 apud DUQUE, 2004, p. 67), cultura de segurança é
sinônimo de cultura de informação.
Ela seria formada pela composição de quatro subculturas:
¾ Cultura do informe – os trabalhadores são incentivados a reportar seus
próprios erros e desvios;
¾ Cultura de justiça – a organização deve criar um clima de confiança em
que os trabalhadores reportam os erros e desvios, mas deve ser firme em
determinar os comportamentos que são aceitáveis ou não;
¾ Cultura flexível – a organização deve ser flexível para se adaptar a
situações emergenciais com as informações permeando todo o sistema
rapidamente;
¾ Cultura de aprendizado – a organização deve ter uma sistemática para
aprender e melhorar seus resultados baseada nas experiências vividas.
No entanto, Reason, (2000 apud DUQUE, 2004, p. 68) afirma que a cultura de
segurança é muito mais que a soma de suas componentes. Ele afirma que: “Como o
‘estado de graça’, a cultura de segurança é algo muito procurado, mas raramente
alcançado”.
O INSAG-4 (apud DUQUE, 2004, p. 68) considera que a cultura de segurança
requer dois componentes principais (figura 15, a seguir):
- comprometimento da linha hierárquica;
- atitude e comportamento de segurança da força de trabalho.
82
Figura 15 – Aspectos associados à cultura de segurança
Fonte: INSAG-4 (apud DUQUE, 2004).
Já Cooper, (2000 apud DUQUE, 2004, p. 69) idealizou um modelo de cultura
de segurança tomando como base o Modelo Determinístico Recíproco desenvolvido
pelo psicólogo canadense Albert Bandura.
Bandura, (1977 apud DUQUE, 2004, p. 69) considera que a personalidade do
ser humano é formada pela interação de três fatores básicos: o ambiente (situação)
em que ele vive, o seu comportamento e os seus fatores psicológicos individuais.
Figura 16 - Modelo determinístico recíproco.
Fonte: Bandura (1977 apud DUQUE, 2004).
Bandura desenvolveu esse modelo derivado da sua Teoria de Aprendizagem
Social, que se baseia em quatro subprocessos (BOEREE, 1998 apud DUQUE, 2004,
p. 69):
83
- atenção – determina o que deve ser observado e qual informação deve ser
extraída para ser adotada;
- retenção – o ser humano é capaz de relembrar o que observou com
atenção; as imagens e a fala atuam na construção de modelos mentais;
- reprodução – o ser humano é capaz de reproduzir um modelo para que
possa adotá-lo; é capaz inclusive de imaginá-lo na sua mente;
- motivação – o ser humano deve estar motivado para adotar ou seguir um
modelo.
Cooper (2000 apud DUQUE, 2004, p. 69) acredita que o modelo de Bandura
é o mais adequado para o estudo da cultura de segurança, pois permite uma análise
mais profunda dentro dos dinâmicos e multifacetados sistemas da organização e do
ser humano, e da interação entre eles.
Figura 17 – Modelo de Cultura de Segurança
Fonte: Cooper (2000 apud DUQUE, 2004).
Cooper, (2000 apud DUQUE, 2004, p. 70) também tece comentários sobre o
modelo de Geller, apresentado anteriormente, e que segundo ele, ao restringir o
termo “fator ambiental” apenas às condições do local de trabalho, acaba não
contemplando aspectos importantes da organização como sua política e estratégia,
que certamente influenciam na formação de uma cultura de segurança.
84
2.4.3 Premissas para uma cultura de segurança
Segundo (SOUZA, 2002, p. 50) Algumas premissas determinam o sucesso da
Gestão de SSO, entre elas pode-se destacar:
- a atitude através do comportamento seguro e não somente normas e regulamentos
devem direcionar o procedimento de segurança.
- os fatores relacionados ao pessoal e ao comportamento determinam o sucesso.
- o foco deve ser no processo e não nos resultados.
- a observação e o treinamento são processos básicos da atuação comportamental
responsável.
- a auto-estima, participação e a delegação de responsabilidades (adequadas em
cada nível) motivam para um comportamento responsável para a segurança.
85
3 ESTUDO DE CASO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
O presente estudo de caso mostra uma foto da empresa na época da
certificação, não considerando, portanto, as mudanças estruturais ocorridas no
quadro da empresa. Esta foto captura a situação da empresa até a data da
certificação. Após este período, somente haverá comentários sobre os indicadores
apresentados no estudo de caso, para efeito de análise de resultados.
3.1 A EMPRESA
A DaimlerChrysler, unidade de Juiz de Fora, é considerada uma das fábricas
mais modernas da indústria automobilística da América do Sul. Inaugurada em abril
de 1999, foi pioneira na adoção de novas técnicas de produção, organização e
trabalho em equipe, atingindo um dos mais altos padrões de qualidade entre todas
as unidades de automóveis da marca Mercedes-Benz no mundo.
A DaimlerChrysler, tradicional fabricante de veículos comerciais e líder do
mercado brasileiro, expandiu sua atuação investindo também na produção de
automóveis de passeio. Iniciou-se então a produção do automóvel Classe A –
veículo da marca Mercedes-Benz da categoria compacto de luxo destinado ao
mercado nacional e aos países do Mercosul.
A organização comercial da DaimlerChrysler inclui também a importação de
automóveis, utilitários e minivans que, somados aos modelos e veículos fabricados
no país, formam uma linha completa de produtos das marcas Mercedes-Benz,
Chrysler, Jeep e Dodge para atender às mais diversas necessidades do mercado
brasileiro.
A fábrica de Juiz de Fora (veja foto panorâmica na figura 20 a seguir),
primeira unidade do grupo a produzir carros de passeio fora da Alemanha, é uma
unidade de produção moderna, que atualmente conta com 1100 trabalhadores entre
administrativos e operativos, caracterizando-se como elemento importante na
economia da Zona da Mata Mineira. É considerada uma unidade de produção
86
pequena para os padrões da indústria automotiva, em função de sua capacidade
instalada que é de aproximadamente 70.000 veículos/ano.
Os Objetivos Estratégicos da Organização estão apoiados em seus fatores
críticos de sucesso e são desdobrados em indicadores estratégicos que são
priorizados visando definir os aspectos fundamentais para o êxito.
Figura 18 – Vista Panorâmica da Fábrica de Juiz de Fora.
A DaimlerChrysler é detentora de diversas marcas reconhecidas
mundialmente e com grande tradição. Assim, várias ações são desenvolvidas para
fortalecer sua imagem no mercado, entre elas, a implementação do Sistema de
Gestão pela Qualidade.
A qualidade é um fator de competitividade fundamental e pertence à
identidade da marca. Ao mesmo tempo, é um fator que assegura a estabilidade e o
desenvolvimento da empresa, dos parceiros e da sociedade em geral.
A qualificação dos trabalhadores é a chave para o sucesso do Sistema de
Produção e para a garantia da alta qualidade dos automóveis produzidos em Juiz de
Fora. O processo de especialização é contínuo e visa capacitar cada trabalhador em
diversas funções e atividades.
87
A gestão de todos os processos da DaimlerChrysler do Brasil está
diretamente associada ao conceito de qualidade total. Para ser mais competitiva e
produzir com mais qualidade, a empresa precisa de trabalhadores capacitados e
motivados profissionalmente, buscando sempre a qualidade de vida dentro e fora da
empresa.
Em agosto de 2005 foi encerrada a produção do Classe A e em outubro de
2005 iniciou-se a produção do Classe C – um sedã de luxo da marca Mercedes-
Benz destinado exclusivamente ao mercado norte-americano. Vale destacar que
este veículo já havia sido produzido em JF, no período de dez/2000 a fev/2003.
Na DCJF a gestão da segurança e saúde ocupacional tem como diretriz a
responsabilidade gerencial, ou seja, Gerentes, Supervisores e Líderes são os
responsáveis pela segurança e saúde dos trabalhadores, enquanto estes
desempenham suas atividades e as equipes de Engenharia de Segurança e
Medicina do Trabalho têm papel de assessoria aos gestores, atuando no
estabelecimento de procedimentos e normas de segurança, divulgação e verificação
do atendimento aos requisitos legais e conscientização para a prevenção de
acidentes e doenças ocupacionais.
A DaimlerChrysler trouxe para unidade de Juiz de Fora o que há de mais
moderno em termos de processos de pintura e montagem de veículos. O que não foi
diferente em termos de tecnologia para prevenção de perdas nos seus processos.
A empresa investe alto em tecnologia para garantir que o produto final tenha a
qualidade almejada pelos clientes, sem, contudo, causar perdas ao homem, meio
ambiente e equipamentos e, ao mesmo tempo, satisfazendo os interesses dos
acionistas e estabelecendo parcerias com seus fornecedores.
3.1.1 Estrutura organizacional
A área de Recursos Humanos, que é uma área de apoio, está
estrategicamente subordinada à Diretoria da empresa, de forma que as estratégias
de ação desta gerência não sofram a influência e pressão das áreas de produção.
Veja figura 19 a seguir.
88
Figura 19 – Organograma da Fábrica de Juiz de Fora
Os sistemas de Gestão da DCJF utilizam uma abordagem estruturada em
Processos de Realização e Processos de Apoio, conforme apresentado na figura 19
abaixo.
Este modelo, utilizado tanto na Fábrica de juiz de Fora, como nas fábricas da
Alemanha, se baseia no ciclo do PDCA.
A figura apresenta o Processo de Gestão da DaimlerChrysler. Na fase de
planejamento leva-se em consideração as necessidades, expectativas e requisitos
dos Stakeholders e as ações estratégicas empresariais da Alta Administração.
Na fase de Execução, estão os processos de realização propriamente ditos,
como Análise de Mercado, Desenvolvimento de Produto, Desenvolvimento de
Processo, Fabricação do Produto, Vendas etc. e os processos de apoio, como
Recursos Humanos, Serviços de Apoio e Finanças.
Na fase de Verificação, analisam-se os resultados dos processos de
realização e de apoio e o feedback dos Stakeholders.
Na fase de ação, a Alta administração realiza a Análise critica do seu
Processo de Gestão, propondo novos objetivos e programas de gestão, visando à
Melhoria Contínua.
Diretoria –
Productline
Automóveis
Montagem
Bruta e Pintura
Montagem
Final
Gestão da
Qualidade e
Engenharia do
Produto
Logística e
Compras
Planejamento
da Fábrica
Recursos
Humanos
Controling &
Organização
JdF
89
ENTRADA
Acionistas
Cliente
Mercados
Sociedade
Requisitos
Expectativa
SAÍDA
Acionistas
Cliente
Mercados
Sociedade
Fidelidade
Satisfação
Processo de Gestão
Definir ações
Definir sistema de
gestão, objetivos
e metas
Desenvolver
Processo
Recursos Humanos
Serviços de apoio
Finanças
Fabricar
Produto
Reciclar
Vendas e
Pós-Vendas
Analisar
Mercado
Desenvolver
Fornecedores
Entregar
Programar
Produção
Desenvolver
Produto
Processos de realização
Analisar os resultados
INPUT INPUT
Processos de apoio
ENTRADA
Acionistas
Cliente
Mercados
Sociedade
Requisitos
Expectativa
SAÍDA
Acionistas
Cliente
Mercados
Sociedade
Fidelidade
Satisfação
Processo de Gestão
Definir ações
Definir sistema de
gestão, objetivos
e metas
Desenvolver
Processo
Recursos Humanos
Serviços de apoio
Finanças
Fabricar
Produto
Reciclar
Vendas e
Pós-Vendas
Analisar
Mercado
Desenvolver
Fornecedores
Entregar
Programar
Produção
Desenvolver
Produto
Processos de realização
Analisar os resultados
INPUT INPUT
Processos de apoio
Figura 20 – Processo de Gestão da DCJF. (DCJF, 2004).
O SGSSO está inserido nos processos de Recursos Humanos, sendo que a
administração se apresenta da seguinte forma na estrutura dos processos:
¾ Processo: Prestar serviços de Recursos Humanos
Sub-processo: Prestar serviços de Saúde Ocupacional e Assistencial
9 Atividade: Atender requisitos de Saúde
¾ Processo: Prestar serviços de Recursos Humanos
Sub-processo: Prestar serviços de Engenharia de Segurança do
Trabalho
9 Atividade: Atender requisitos de Segurança
Como o SGSSO está inserido no processo de Prestação de serviços de
recursos humanos, que é um processo de apoio, este colabora com as Atividades
Primárias dos Processos de Realização, ou seja, apóia tecnicamente os processos
de programação, produção e entrega do produto, contribuindo para eficiência e
eficácia destes processos. Assim sendo, estabelece uma interface que contribui para
o desempenho da organização e conseqüentemente gera vantagem competitiva.
Na época da implantação do SGSSO, tanto a área de Engenharia de
Segurança do Trabalho, quanto a área de Medicina Ocupacional estavam
subordinadas à área de Recursos Humanos, ou seja, o SESMT era centralizado na
90
Recursos
Humanos
Segurança do
Trabalho
Medicina
Ocupacional
Área de
Treinamento
Departamento de
pessoal
gerência de RH, conforme pode ser visto na figura 21 abaixo.
Figura 21 – Organograma da área de Recursos Humanos da DCJF
Além das obrigações referentes à NR 4, compete ao SESMT, a administração
do Sistema de Gestão da Segurança e Saúde Ocupacional visando à aplicação dos
conhecimentos técnicos de Engenharia de Segurança e de Medicina do Trabalho ao
ambiente de trabalho e a todos os seus componentes, de modo a eliminar e / ou
reduzir os riscos existentes à saúde do trabalhador.
Apresenta-se a seguir (figura 22) a estrutura para a implantação do SGSSO.
Destacam-se na estrutura a seguir os principais trabalhadores para implantar o
SGSSO, que são os seguintes indicados: o diretor de produção como o
Representante da Alta Administração, o Gerente da área de Recursos Humanos
como o líder do projeto, os supervisores das áreas de Segurança e Medicina
Ocupacional, o Engenheiro de Segurança como o Coordenador do projeto e os NO’s
– Núcleos Operacionais (representantes de cada gerência), indicados pelos próprios
gerentes.
O Núcleo Estratégico (NE) é composto pelos técnicos de segurança, pelo
Engenheiro de Segurança da área de riscos industriais (APFM), pelo Engenheiro de
Segurança do Trabalho (ARHU) e por um representante da área de treinamento
(ARHU).
91
Figura 22 – Estrutura para implantação do SGSSO da DCJF.
3.1.2 Histórico da certificação
O processo de certificação em OHSAS 18001 foi administrado pela área de
Segurança e Medicina do Trabalho, com apoio de trabalhadores que compunham o
denominado Núcleo Operacional – NO e representavam todas as gerências nos
assuntos pertinentes a SSO.
Em 2003, a DaimlerChrysler, unidade de Juiz de Fora, estabeleceu como
meta empresarial a implantação e implementação de um Sistema de Gestão da
Segurança e Saúde Ocupacional. O alcance desta meta, seria um passo
fundamental para a futura implementação de um Sistema de Gestão Integrada,
objetivo maior da empresa.
A empresa possuía uma gestão própria das suas atividades de segurança e
saúde ocupacional, no entanto esta gestão era centrada nas mãos dos especialistas.
E, apesar destes especialistas deterem total controle das ações de SSO, era
necessário criar um entendimento de que SSO é responsabilidade de todos e, além
disso, para implantação de um SGI, seria necessário que a gestão de SSO estivesse
alinhada com os demais Sistemas de Gestão, já existentes.
Verificou-se que a empresa já havia experimentado, por duas vezes, o desafio
de implantação e implementação de Sistemas de Gestão e que pretendia se apoiar
R.A.
N.O.
AMOB
N.O.
APIN
N.O.
AMOF
N.O.
APFM
N.O.
AENP
N.O.
AGDQ
N.O.
ALOG
N.O.
ARHU
N.O.
ADM
Co-líder
do
SGSSO
Coord.
do
SGSSO
Líder do
SGSSO
Núcleo
Estratégico
92
nestas experiências para a implantação do SGSSO.
A DaimlerChrysler de Juiz de Fora já possuía Sistema de Gestão da
Qualidade certificado conforme a Norma NBR ISO9001 e Sistema de Gestão
Ambiental certificado conforme a Norma NBR ISO14001.
Determinou-se que a responsabilidade pela implantação seria da área de
Recursos humanos, área onde estava lotada a equipe do SESMT, que é a equipe
originalmente criada, através de requisito legal, para conduzir as atividades relativas
às questões de segurança e saúde ocupacional.
Após algumas reuniões internas, na área de Recursos Humanos, envolvendo
o Engenheiro de Segurança e Coordenador da equipe de Segurança, o Médico do
Trabalho, um especialista da área de treinamentos e os supervisores responsáveis
pelas áreas de RH envolvidas, surgiram as seguintes questões:
¾ É necessário certificar o SGSSO, já que se almeja implantar e certificar o
IMS –Integrated Management System (SGI – Sistema de Gestão
Integrada)?
¾ Qual será a norma de referência?
¾ Qual a estratégia a ser utilizada?
¾ Contratar-se-á uma empresa de consultoria para realizar o projeto?
Observa-se que a equipe de implantação do SGSSO definiu que o processo
de implantação seria mais bem sucedido e traria melhores resultados, dentro do
prazo estabelecido, a partir das seguintes ações:
¾ Estruturar uma equipe com representantes de todas as áreas da empresa;
¾ Definir qual seria a norma de referência para implantar o SGSSO;
¾ Analisar as estratégias utilizadas na implantação e certificação do SGQ,
com recursos próprios da empresa;
¾ Analisar as estratégias utilizadas na implantação e certificação do SGA,
com recursos próprios da empresa;
¾ Visitar empresas que se certificaram segundo a BS 8800 ou Especificação
OHSAS18001;
93
As respostas às perguntas acima foram surgindo naturalmente com o
amadurecimento do projeto e com a implementação das ações planejadas.
Quanto à certificação do SGSSO, concluiu-se que a assimilação dos
conceitos e o envolvimento dos trabalhadores seriam maiores se a dedicação fosse
exclusiva para a implantação do SGSSO, ao invés de o SGSSO apenas fazer parte
do SGI (IMS).
Os gerentes de cada área definiram quem seriam os seus representantes
para compor o time de implantação do SGSSO. Estes representantes teriam como
prioridade a dedicação ao projeto de implantação do SGSSO. O Engenheiro de
Segurança do Trabalho foi indicado para coordenar os trabalhos de implantação do
SGSSO.
Com a equipe já formada, tomou-se a decisão de utilizar recursos próprios
para a implantação do SGSSO, uma vez que a estratégia fora bem sucedida outrora,
com a implantação do SGA e do SGQ. E uma outra razão pela qual decidiu-se
utilizar esta estratégia é que a rotina de um Sistema de Gestão Ambiental, que
possui os mesmos requisitos da especificação OHSAS18001, já fazia parte dos
processos da empresa.
Após a análise das normas que poderiam ser utilizadas (BS8800 e
OHSAS18001), definiu-se que a OHSAS18001 seria a escolha lógica,
especialmente, pelo fato de ser estruturalmente idêntica à Norma NBR ISO14001.
Tendo sido sanadas as dúvidas iniciais a respeito do projeto de implantação,
implementação e certificação de um SGSSO e definidas as estratégias básicas para
execução do projeto (implantar, implementar e certificar um SGSSO, baseado na
Especificação OHSAS18001, com recursos próprios da empresa), iniciou-se a fase
de estudo da OHSAS18001 e preparação da equipe que conduziria os trabalhos de
certificação do SGSSO.
O prazo estabelecido para o atendimento das metas era de 12 meses. Para
tanto, estabeleceu-se um calendário de reuniões onde seriam planejadas as ações,
definidos os critérios de comunicação, apresentados os principais obstáculos e
tomadas as decisões para desenvolvimento do projeto.
Verifica-se que a equipe responsável pela implantação do sistema foi
preparada e treinada para entender a Especificação OHSAS18001, bem como as
suas interfaces com as áreas de produção e administrativas.
94
A preparação da equipe exigiu muita dedicação dos trabalhadores. Envolveu
planejamento de cursos, treinamentos e visitas. Os componentes do NE – Núcleo
Estratégico – receberam treinamento sobre a Implantação de um SGSSO, baseado
na Especificação OHSAS18001 e treinamento de auditor interno de Sistemas de
Gestão de SSO, curso também obrigatório para todos os membros do Núcleo
Operacional.
Observa-se que todos os componentes da equipe, tanto NE, quanto NO já
participaram ou participavam das equipes de implantação, implementação e
manutenção dos Sistemas de Gestão da Qualidade e / ou Ambiental.
3.2 DESCRIÇÃO DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DO SGSSO DA
EMPRESA
Observa-se que o processo de implantação do SGSSO na DaimlerChrysler,
baseado na Especificação OHSAS18001, pode ser melhor entendido a partir dos
elementos mostrados na figura 13, apresentada no Capítulo 2.
3.2.1 Política do sistema de gestão da segurança e saúde ocupacional
A política do SGSSO da DCJF, aprovada pela Direção da empresa, foi
elaborada levando-se em consideração os requisitos da Especificação
OHSAS18001. A Política do SGSSO é apresentada no ANEXO A.
A divulgação da política do SGSSO foi realizada a partir de:
¾ Folhetos contendo a política e outras informações sobre o SGSSO que
eram distribuídos a todos os funcionários próprios e terceiros,
fornecedores de peças, equipamentos e serviços e aos visitantes (veja
ANEXO B);
¾ Quadros de equipe, onde a política e outras informações do SGSSO eram
disponibilizadas para os trabalhadores;
95
¾ Treinamentos de sensibilização sobre o SGSSO;
¾ Reuniões de equipe, que aconteciam semanalmente.
A verificação da eficácia da divulgação da Política e da conscientização dos
trabalhadores a respeito da mesma era checada periodicamente através de:
¾ Inspeções programadas de segurança, realizadas pelos técnicos de
segurança;
¾ Verificação sistemática do cumprimento dos requisitos de segurança, pelo
membro do Núcleo Operacional de sua respectiva área;
¾ Auditorias de SOL – Segurança, Ordem e Limpeza – que aconteciam
bimestralmente, cujo indicador era controlado para efeito de cumprimento
de metas gerenciais;
3.2.2 Planejamento
3.2.2.1 Estratégias para Identificação de Perigos, Avaliação e Controle de Riscos
Observa-se que a DCJF estabeleceu os procedimentos P-ARHU.006 –
Identificação de Perigos, Avaliação e Controle de Riscos e P-ARHU.007 –
Planejamento para Identificação de Perigos e Riscos Futuros.
Como estratégia de ação, a empresa realizou um Workshop Kaizen para
identificar os perigos e riscos dos seus processos.
Na Fábrica de Juiz de Fora, o Workshop Kaizen é utilizado sempre que se
torna necessário realizar grandes mudanças em determinado processo. Mas no caso
da implantação do SGSSO, optou-se por sua utilização pela necessidade de
dedicação integral da equipe na identificação dos Perigos.
Kaizen significa melhoramento. Mais ainda, Kaizen significa contínuo
melhoramento, envolvendo todos, inclusive gerentes e operários. A teoria do Kaizen
afirma que o nosso modo de vida, seja no trabalho, na sociedade ou em casa,
merece ser constantemente melhorado.
Veja no quadro 1, a seguir, os dez mandamentos do Kaizen.
96
Observa-se que a empresa realizou um Workshop Kaizen, com a participação
dos NO’s de todas as gerências, os técnicos de segurança, o Coordenador do
SGSSO e contou também com toda a estrutura e apoio da área do ACPK,
responsável pela gestão do Kaizen na Fábrica de Juiz de Fora.
OS 10 MANDAMENTOS DO 'KAIZEN'
9 O desperdício é o inimigo público nº1; para o eliminar é preciso sujar as mãos;
9 Melhorias graduais feitas continuadamente; não é ruptura pontual;
9 Toda a gente tem de estar envolvida, quer gestores do topo e intermediários, quer pessoal
de base; não é elitista;
9 Assenta numa estratégia barata, acredita num aumento de produtividade sem investimentos
significativos; não aplica somas astronômicas em tecnologia e consultores;
9 Aplica-se em qualquer lado; não serve só para os japoneses;
9 Apoia-se numa «gestão visual», numa total transparência de procedimentos, processos,
valores; torna os problemas e os desperdícios visíveis aos olhos de todos;
9 Focaliza a atenção no local onde se cria realmente valor ('gemba' em japonês);
9 Orienta-se para os processos;
9 Dá prioridade às pessoas, ao «humanware»; acredita que o esforço principal de melhoria
deve vir de uma nova mentalidade e estilo de trabalho das pessoas (orientação pessoal para
a qualidade, trabalho em equipe, cultivo da sabedoria, elevação do moral, auto-disciplina,
círculos de qualidade e prática de sugestões individuais ou de grupo);
9 O lema essencial da aprendizagem organizacional é aprender fazendo.
Quadro 1 – Os Mandamentos do Kaizen.
Fonte: site http://www.janelanaweb.com/manageme/kaizen.html
O processo de Identificação de Perigos e Avaliação e Controle de Riscos,
executado durante o Workshop será melhor entendido a partir das seguintes
observações:
¾ Objetivo do Workshop: Identificar todos os perigos e riscos dos processos
da fábrica de Juiz de Fora.
¾ Grupo foi constituído pelos membros do Núcleo Operacionais, técnicos de
segurança e Coordenador do SGSSO;
¾ A equipe se dedicou exclusivamente, durante uma semana, aos trabalhos
de levantamento de perigos, avaliação de risco e identificação das
medidas de controle existentes;
¾ O grupo foi dividido em equipes para cobrir todas as áreas da fábrica;
¾ Utilizou-se um formulário de Identificação de Perigos e Riscos para facilitar
e direcionar o levantamento.
97
¾ Os trabalhadores de cada posto de trabalho foram convidados a participar
do levantamento, tanto para contribuir com suas observações e sugestões,
quanto para motivar seu comprometimento com o SGSSO.
¾ Foram Identificados 1413 perigos e riscos e 4201 medidas de controle nos
processos produtivos, de apoio e administrativos;
¾ Desenvolveu-se e testou-se um banco de dados em Access para cadastro
de perigos e riscos levantados (veja ANEXO C);
¾ Ao final da semana Kaizen, os dados levantados de cada processo, foram
cadastrados no banco de dados do SGSSO;
¾ Foram cadastrados também, no banco de dados do SGSSO, os requisitos
legais.
¾ Uma vez cadastradas as informações no banco de dados, podia-se gerar
o relatório LPR – levantamento de perigos e riscos para cada processo.
A sistemática para identificação de perigos, a avaliação de riscos e a
implementação das medidas de controle foi realizada conforme as seguintes etapas:
¾ Seleção de uma atividade, serviço, ou operação com foco nos processos;
¾ Identificação do perigo da atividade, serviço ou operação;
¾ Identificação do risco associado ao Perigo;
¾ Avaliação global da magnitude do risco;
¾ Avaliação dos controles operacionais existentes para os riscos
identificados;
¾ Proposição de novas medidas de controle, conforme a magnitude dos
riscos.
A equipe de Segurança e Medicina do Trabalho – SESMT - assessorou
tecnicamente os Núcleos Operacionais - NO reconhecimento dos riscos e na
avaliação da magnitude dos mesmos, tendo sido responsável também pela sua
análise crítica.
Para avaliação dos riscos relacionados aos agentes químicos, físicos e
biológicos foi necessário recorrer ao banco de dados do PPRA – Programa de
Prevenção de Riscos Ambientais, com assessoria do SESMT.
98
A identificação de perigos e riscos ocupacionais futuros relacionados a
construção e ampliação de edificações, instalações de novos equipamentos,
reinstalações ou substituições de equipamentos existentes, implantação de novos
processos ou modificação de processos existentes, deve ser realizada pela área
solicitante conforme o procedimento P-ARHU.007 – Planejamento e Identificação
de Perigos e Riscos Futuros. Neste caso, será necessário compor uma equipe
multidisciplinar para proceder a análise dos riscos envolvidos no processo em
questão.
3.2.2.2 Requisitos Legais e Outros
Elaborou-se um procedimento com o objetivo de Estabelecer a sistemática
para identificação, análise, acesso e atualização da legislação e outros requisitos
aplicáveis aos aspectos de saúde ocupacional e segurança do trabalho das
atividades, produtos e serviços da DaimlerChrysler do Brasil, cujo n° é P-ARHU.008
– Requisitos Legais e Outros Requisitos de SSO.
A DCJF optou pela contratação de um Serviço Jurídico que é responsável
pela identificação, acesso, avaliação e atualização de requisitos legais e outros
requisitos de segurança e saúde no trabalho, sendo responsável pelo
monitoramento da conformidade legal.
O Serviço Jurídico realizou o levantamento preliminar da legislação federal,
estadual e municipal aplicável aos aspectos de saúde e segurança do trabalho da
DaimlerChrysler do Brasil por meio de pesquisas em publicações oficiais, em
periódicos locais ou regionais e investigação técnica em bancos de dados
relacionados.
Figura 23 – Parte da Planilha de Controle e Avaliação da Legislação.
Fonte: DCJF, 2004).
99
100
Uma vez identificada a Legislação aplicável, foi elaborada a Planilha CAL -
Planilha de Controle e Avaliação da Legislação e Outros Requisitos (Figura 23) - que
contém o texto integral da legislação aplicável às atividades, produtos e serviços da
empresa. Esta Planilha fornece a indicação da legislação aplicável e dos outros
requisitos.
A equipe de Engenharia de Segurança e Medicina do Trabalho (ARHU)
realizava a avaliação periódica do atendimento à legislação e outros requisitos,
através da Planilha CAL duas vezes ao ano.
O resultado da avaliação era registrado na Planilha CAL, com a indicação de
ações e prazos correspondentes previstos para cumprimento de providências
eventualmente necessárias.
Caso fosse detectado o não atendimento às obrigações legais, era necessario
emitir um RAP - Relatório de Ação Preventiva ou RNC - Relatório de Não
Conformidade.
3.2.2.3 Objetivos e Metas de SSO
Verifica-se que a DCJF buscou garantir a implementação de sua Política do
Sistema de Gestão de SSO através da definição de objetivos amplos, que
representassem ações prioritárias para o desempenho em segurança e saúde e a
prevenção de acidentes e que, após serem documentados, foram aprovados pela
Alta Administração. As metas, definidas para o cumprimento de cada um desses
objetivos, em cada nível e função pertinentes da empresa, tiveram como base a
legislação vigente de segurança e saúde no trabalho, os perigos e riscos
significativos, as alternativas tecnológicas existentes, os recursos financeiros e
operacionais e, ainda, a visão das partes interessadas, nelas estando incluídos os
órgãos fiscalizadores do governo intervenientes.
Observa-se que as metas foram desdobradas das metas empresarias para
todos os níveis da empresa, garantindo assim o compromisso individual de todos
para o seu cumprimento. Vide figura 24 a seguir.
101
Uma vez definidos e aprovados os Objetivos e Metas de SSO, os membros
da equipe de implantação do SGSSO assinaram documento próprio, na folha de
assinaturas. Neste documento constavam os nomes do Representante da
Administração, os gerentes, os Núcleos Operacionais, o coordenador do SGSSO e o
Núcleo Estratégico, demonstrando o compromisso de todos para com o Sistema.
Verifica-se que os objetivos e metas propostos pela DCJF, em 2004, levavam
em consideração os princípios básicos da Política de SSO:
¾ Atender a Legislação vigente de SSO e outros requisitos aplicáveis;
¾ Melhorar continuamente a performance de Segurança e Saúde
Ocupacional;
¾ Preservar a integridade física e a saúde dos empregados próprios,
contratados e demais pessoas envolvidas.
Os Objetivos propostos para 2004 foram os seguintes:
¾ Adotar ações para cumprimento do PPRA;
¾ Adotar ações para cumprimento PCMSO;
¾ Adotar ações recomendadas pela CIPA;
¾ Adotar ações para atendimento da legislação e outros requisitos aplicáveis,
conforme levantamento realizado pela empresa IUS NATURA.
¾ Elaborar uma sistemática para Relato de Incidentes.
¾ Desenvolver sistema informatizado para registro das investigações de acidentes e
incidentes
¾ Adotar ações visando à melhoria da gestão da segurança e saúde.
¾ Manter o Índice Relativo de Acidentes (IRA), da fábrica, estabelecido em 2003
¾ Aumentar o Índice Relativo de Acidentes – IRA, da área da pintura, em 20% em
relação a 2003.
Conforme pode ser visto na figura 24, para cada objetivo foi proposto um PGSS -
Programa de Gestão de Segurança e Saúde.
Figura 24 – Objetivos e Metas da DCJF – 2004.
Fonte: DCJF (2004)
102
103
3.2.2.4 Programas de Gestão de SSO
Observa-se que na DCJF os objetivos e metas foram desdobrados em todos
os níveis no sentido de cima para baixo. Planos de ações foram estabelecidos para
atingir estes objetivos e em fóruns específicos discutia-se a implementação das
ações dos mesmos.
Para cada objetivo e meta, estabeleceu-se um plano de ação que definia os
meios, prazos e responsáveis para atendê-los. Veja figuras 25 e 26 a seguir.
Figura 25 – Objetivos e Programas de SSO associados à Política.
Fonte: Benite (2004)
Figura 26 – Programas de Gestão de SSO associados aos Objetivos e Metas.
Fonte: DCJF (2004).
104
105
3.2.3 Implementação e operação
Observa-se que, em termos de implementação e operação, a empresa havia
estabelecido procedimentos, para o SGA e / ou SGQ, que contemplavam alguns dos
requisitos da OHSAS18001. Portanto, procedeu-se a revisão destes para contemplar
os aspectos de SSO.
Os procedimentos mencionados são os que se seguem:
¾ P-ARHU.001 – Treinamento de Pessoal;
¾ P-ARHU.002 – Comunicação Interna e Externa;
¾ P-AGDQ.005 – Controle de Documentos e Dados;
¾ P-APFM.005 – Identificação e Avaliação de Situações de Emergência;
¾ P-APFM.012 – Organização e Resposta a Situações de Emergência.
Os requisitos da Especificação OHSAS18001 supracitados são os seguintes:
¾ Treinamento, Conscientização e Competência;
¾ Consulta e Comunicação;
¾ Documentação;
¾ Controle de Documentos;
¾ Preparação e Atendimento a Emergências.
3.2.3.1 Estrutura e responsabilidade
Observa-se que a DCJF estabeleceu um documento que apresenta a
Estrutura e Responsabilidade do SGSSO e é assinado por todos os membros que o
compõem.
A figura 27 apresenta a estrutura do Grupo de Trabalho do SGSSO, com a
especificação das responsabilidades em cada nível do SGSSO da DCJF. .
Figura 27 – Estrutura e Responsabilidade do SGSSO.
Fonte: DCJF (2004).
106
107
Será mostrado a seguir, a título de apresentação, como foi feito o
gerenciamento do sistema através do Ciclo do PDCA.
No que diz respeito à etapa de Planejamento (P), as ações incluem a
participação da Alta Administração, do Coordenador do SGSSO, dos Gerentes de
Linha e dos trabalhadores conforme se apresenta abaixo:
1) Alta Administração (Planejamento estratégico):
- Estabelecer política de Segurança e Saúde no Trabalho;
- Definir objetivos de Segurança e Saúde no Trabalho;
- Planejar / definir recursos;
- Definir estrutura da organização para o SGSS.
2) Coordenador do SGSS :
- Coordenar a definição de processos para a identificação dos perigos e
avaliação e controle dos riscos;
- Definir necessidades de documentação;
- Coordenar a elaboração de manuais e procedimentos interfuncionais
(controle de documentos, auditoria interna, inspeções...);
- Coordenar a aplicação de requisitos legais e outros requisitos;
- Coordenar o planejamento do Sistema de Gestão da Segurança e Saúde
do Trabalho.
3) Gerentes de linha (gerentes, supervisores, líderes):
- Definir como fazer (executar processos, alcançar objetivos, monitorar e
medir);
- Coordenar a elaboração de procedimentos funcionais / instruções de
trabalho;
- Coordenar treinamentos de segurança e saúde.
108
4) Trabalhadores :
- Participar da identificação dos perigos e avaliação e controle dos riscos;
No que diz respeito à etapa de Implementação e Operação (D), as ações
incluem a participação da Alta Administração, do Coordenador do SGSSO, dos
Gerentes de Linha e dos trabalhadores conforme se apresenta abaixo:
1) Alta Administração :
- Liderar através de exemplo;
- Mostrar comprometimento;
- Disseminar Política de SSO na Organização;
- Definir objetivos mensuráveis de SSO;
- Delegar.
2) Coordenador do SGSS :
- Assegurar que os processos sejam definidos e controlados;
- Promover a conscientização;
- Facilitar as comunicações internas e externas;
- Apoiar e assessorar as funções de gestão em linha;
- Fornecer o enfoque para o treinamento;
- Comparar dados de medição (alcance de objetivos).
3) Gerentes de linha (gerentes, supervisores, líderes) :
- Liderar através de exemplos;
- Mostrar comprometimento;
- Disseminar a Política de SSO nas áreas;
- Adotar controles operacionais para os perigos e riscos identificados.
109
4) Trabalhadores:
- Executar o trabalho de acordo com os procedimentos definidos;
- Cumprir e adotar controles operacionais especificados.
No que diz respeito à etapa de Verificação a Ação Corretiva (C), as ações
incluem a participação da Alta Administração, do Coordenador do SGSSO, dos
Gerentes de Linha e dos trabalhadores conforme se apresenta abaixo:
1) Alta Administração (análise crítica pela direção):
- Verificar se o sistema está funcionando;
- Verificar se os objetivos de SSO estão sendo alcançados;
- Verificar se a Política está sendo seguida;
- Verificar a existência de planos futuros;
- Verificar se há algum impacto em termos de SSO.
2) Coordenador do SGSS (Auditoria interna para verificar se):
- Todas as áreas estão gerenciando seus processos;
- Os objetivos estão sendo alcançados;
- A comunicação está sendo feita adequadamente;
- O sistema está funcionando;
- É possível melhorar.
3) Gerentes de linha (Gerenciamento rotineiro):
- Como está a performance da área;
- Os processos estão controlados?
- O que estão dizendo os trabalhadores?
- Os objetivos de SSO estão sendo alcançados?
- Quais são os problemas importantes de SSO desta área?
- É possível melhorar?
- Adotar ações corretivas e preventivas para não-conformidades.
110
4) Trabalhadores:
- Verificar se tudo está sob controle para execução da atividade;
- Verificar se existe uma forma melhor para se fazer;
- Verificar se os resultados são satisfatórios.
No que diz respeito à etapa de Análise Crítica (A), as ações incluem a
participação da Alta Administração, do Coordenador do SGSSO, dos Gerentes de
Linha e dos trabalhadores conforme se apresenta abaixo:
1) Alta Administração :
- Incorporar a retro alimentação no planejamento estratégico;
- Analisar criticamente / revisar objetivos;
- Prover recursos adicionais se necessário.
2) Coordenador do SGSS :
- Assegurar que as ações corretivas foram tomadas e que foram
eficazes;
- Coordenar ações preventivas;
- Estimular / coordenar ações interfuncionais;
- Analisar criticamente as auditorias internas;
- Manter a alta direção informada.
3) Gerentes de linha (gerentes, supervisores, líderes):
- Resolver os problemas baseando-se na importância/potencial dos
riscos;
- Desenvolver planos de ação;
- Adotar ações corretivas ou preventivas;
- Analisar criticamente os procedimentos existentes e a necessidade de
novos;
- Concentrar na melhoria dos processos.
111
4) Trabalhadores (em caso de falhas / erros):
- Parar imediatamente o processo;
- Fazer ajustes;
- Comunicar;
- Fazer sugestões para melhoria.
3.2.3.2 Treinamento, conscientização e competência
Neste item é importante demonstrar a necessária competência dos
trabalhadores com relação ao desempenho das suas atividades. Neste aspecto é
importante que a competência seja definida em termos de educação, treinamento
adequado e/ou experiência.
Verifica-se que a empresa contemplou as questões de SSO no procedimento
P-ARHU.001 – Treinamento de Pessoal, que já existia e atendia aos requisitos dos
Sistemas de Gestão da Qualidade e Ambiental. Neste procedimento está descrita
uma sistemática que visa garantir que os funcionários tenham as competências
necessárias e estejam devidamente treinados e conscientizados para realizar suas
atividades de modo a evitar acidentes.
Observa-se que DaimlerChrysler implementou uma série de programas de
treinamento para aprimorar competências e suprir necessidades, estimulando o
crescimento profissional.
Com a preocupação permanente de apoiar e incentivar o desenvolvimento de
seu quadro de profissionais, a empresa investe continuamente na qualificação dos
trabalhadores.
Observa-se que a DCJF busca atuar na formação da sua mão-de-obra,
propiciando treinamento especializado aos seus trabalhadores, contemplando desde
os jovens aprendizes até o corpo gerencial.
112
Quadro 2 – Parte do programa de treinamento de SSO.
Fonte: DCJF (2004)
Verifica-se que o Sistema de Gestão de Competências da DaimlerChrysler
tem como objetivo a capacitação de seus trabalhadores e oferece periodicamente
treinamentos personalizados, dinâmicos e direcionados às necessidades da
organização. Um exemplo de treinamentos de segurança e saúde ocupacional pode
ser explicitado no quadro 2 acima.
3.2.3.2.1 Treinamentos de conscientização de Segurança e Saúde Ocupacional
Observa-se que, para garantir o constante aprimoramento, atualização e/ou
reciclagem dos conhecimentos da sua força de trabalho, a DaimlerChrysler, através
das suas gerências, busca:
¾ Identificar as necessidades de treinamento em SSO, conforme ANEXO
ARHU.003 - Programa de treinamentos de segurança e saúde do trabalho
(quadro 2 acima);
¾ Preparar um Plano de Treinamento e executá-lo;
113
¾ Disponibilizar os trabalhadores para os treinamentos necessários;
¾ Incentivar e autorizar a participação de trabalhadores em feiras, eventos,
palestras, seminários etc.
Verifica-se que a DCJF busca conscientizar seus trabalhadores, terceiros,
fornecedores e visitantes, atuando internamente através de:
¾ Programas de Integração para novos trabalhadores;
¾ Apresentação do SGSS para terceiros;
¾ Seminários e palestras;
¾ Treinamento sobre o SGSSO (conscientização dos trabalhadores sobre os
perigos e riscos de cada atividade, inclusive conscientização sobre os
controles necessários para evitar acidentes);
¾ SIPATMA (Englobando os temas do SGA – Sistema de Gerenciamento
Ambiental e SGSSO – Sistema de Gestão da Segurança e Saúde no
Ocupacional).
3.2.3.2.2 Capacitações
Os requisitos de capacitação dos funcionários que executam atividades que
possam causar impactos de SSO significativos são estabelecidos com base na
educação, treinamentos operacionais e / ou experiência e qualificação.
Os requisitos de capacitação associados a treinamentos operacionais são
definidos por meio de levantamento de necessidades de treinamento.
Os requisitos de capacitação dos funcionários que executam atividades
relacionadas ao Sistema de Gestão da Segurança e Saúde do Trabalho, estão
definidos na Matriz de Capacitação, descrita no Quadro 3.
114
Área: ARHU / APFM / AMOB / APIN / AMOF RESPONSÁVEL: Herberto Cunha
CURSO AUDITOR INTERNO
CURSO DE AUDITOR LIDER
CREA
CRM
CURSO DE BOMBEIRO PROFISSIONAL
CURSO TÉCNICO DE PREVENÇÃO E COMBATE A INCÊNDIO
ATENDER REQUISITOS DA NR-4 ( ITEM 4.4.1 )
ATENDER REQUISITOS DA NR-10 ( ITEM 10.4.1 )
ATENDER REQUISITOS DA NR-11 ( ITEM 11.1.5 )
INTERPRETAÇÃO NORMA OHSAS 18001
SENSIBILIZAÇÃO SOBRE SGSS
1º GRAU
2º GRAU
3º GRAU
POS GRADUAÇÃO
MESTRADO
DOUTORADO
1 - ENGENHEIRO DE SEGURANÇA DO TRABALHO O D O
O
OOO
2 - MÉDICO DO TRABALHO
OO
O
OOO
3 - TÉCNICO DE SEGURANÇA DO TRABALHO
O
O
OOD
4 - AUX. DE ENFERMAGEM DO TRABALHO
D
O
OOD
5 - AUDITOR INTERNO DO S G S S
OD O OD
8 - ENGENHEIRO DE PREVENÇÃO E COMBATE A INCÊNDIO
DO O OD
9 - TÉCNICO DE PREVENÇÃO E COMBATE A INCÊNDIO O O
OO
10 - NÚCLEO OPERACIONAL ( NO )
DOO O
11 - OPERADOR LOGÍSTICO
OO O
12 - ELETRICISTA O
O
O
13 - ENGENHEIRO ELETRICISTA O
O
O
QUALIFICAÇÃO
DATA: 26/01/2004
EDUCAÇÃOTREINAMENTO
CAPACITAÇÕES
CARGOS / FUNÇÕES
OHSAS 18001 – Matriz de Capacitação - Segurança e Saúde
O – Obrigatório / D - Desejável
Quadro 3 – Matriz de Capacitação – Segurança e Saúde
Fonte: DCJF (2004)
3.2.3.3 Consulta e comunicação
Verifica-se que a DaimlerChrysler revisou o procedimento P-ARHU.002 –
Comunicação Interna e Externa, que já contemplava as ações para atender aos
requisitos do SGQ e do SGA, para garantir que as informações relativas à SSO
sejam divulgadas entre os empregados e demais partes interessadas.
Conforme podemos ver na figura 28, a seguir, o fluxo de informações é cíclico
e constante e envolve gerência, empregados e as outras partes interessadas.
115
Figura 28 – Fluxo de informações
Fonte: Benite (2004)
Verifica-se que a empresa busca garantir o fluxo de informações entre
Gerência, empregados e demais partes interessadas empregando os seguintes
canais de comunicação:
¾ Memorandos / circulares em meios físicos ou eletrônicos;
¾ Reuniões;
¾ Treinamentos;
¾ Caderno de encargos / documentos contratuais;
¾ Informativo “Momento de Segurança”;
¾ Relatórios;
¾ Correspondências;
¾ Quadro de avisos;
¾ Encartes periódicos (“Nós”, “Em foco”);
¾ Intranet: onde estão disponibilizados a Política Ambiental e da Segurança
e Saúde, Manual do SGA e SGSSO, Documentação do SGA e do
SGSSO Objetivos e Metas Ambientais e de Segurança e Saúde da
empresa;
¾ Ramais telefônicos dedicados a situações de emergência em cada prédio;
¾ Meio Ambiente e Segurança Atende - gerenciado pela área de Recursos
Humanos, disponível ao público interno e externo. É acessado por meio
116
do ramal 140 (internamente), PABX 3219-0000 ou pessoalmente nas
portarias da empresa, para registrar reclamações, esclarecer dúvidas e
fazer solicitações relacionadas ao meio ambiente e SSO.
As demandas recebidas via correspondência também eram cadastradas no banco de
dados “Meio Ambiente e Segurança Atende” e enviadas para as áreas competentes, área de
Meio Ambiente - APFM e área de Segurança e Saúde - ARHU, onde eram devidamente
respondidas.
Observa-se que a empresa utilizava também um canal de comunicação
interna já existente, que é o Banco de Idéias. Era utilizado como meio de os
trabalhadores apresentarem sugestões sobre as questões relacionadas ao SGA e
ao SSO.
3.2.3.4 Documentação
Observa-se, que na DCJF, o SGSSO foi estruturado a partir de documentos, pois a
documentação é elemento chave para capacitar a organização na implementação de um
sistema de gerenciamento bem sucedido. É importante também para a retenção do
conhecimento sobre SSO, assim a DCJF buscou estabelecer sua estrutura de documentos em
função de seu sistema organizacional, seu porte, cultura e recursos disponíveis, seguindo a
mesma metodologia utilizada para os Sistemas de Gestão da Qualidade e Meio Ambiente.
Verifica-se que na DaimlerChrysler de Juiz de Fora adotou-se a seguinte
documentação básica para o SGSSO:
¾ Manual do SGSSO apresentando uma visão geral da documentação do
Sistema;
¾ Procedimentos;
¾ Instruções de trabalho / Instruções de Segurança do Trabalho;
¾ Registros de SSO
Percebe-se que a documentação do SGSSO da DCJF está estruturada
conforme padrões já utilizados pelo Sistema de Gestão da Qualidade e Gestão
117
Ambiental e está subdividida em níveis hierárquicos conforme sua abrangência e
impacto no sistema. Vide figura 29 a seguir.
¾ Documentos de nível I – Nível Estratégico – é o manual do Sistema de
Gestão de Segurança e Saúde no Trabalho que define o funcionamento
do sistema, as atribuições e responsabilidades.
¾ Documentos de nível II – Nível Normativo/Tático – são os procedimentos,
que definem o que fazer para cumprir os itens deste manual.
¾ Documentos de nível III – Operacional – estabelece as condições para
execução de atividades de natureza administrativa, operacional e técnica
(como fazer). IST – Instruções de Segurança do Trabalho, LPR –
Levantamento de Perigos e Riscos.
¾ Documentos de nível IV – Registros – forma para comprovar a evidência
objetiva de um requisito especificado.
Figura 29 – Pirâmide da documentação do SGSSO
Fonte: DCJF (2004).
Observa-se que a empresa estabeleceu e / ou revisou uma série de
Procedimentos para contemplar os requisitos da especificação OHSAS18001,
conforme pode ser verificado no quadro 4 abaixo.
Procedimentos
em nível de sistema
Instru
ç
ões de Trabalho
Manual
Re
g
istros, Formulários, Relatórios
Nível Estraté
g
ico
Nível Tático
Nível O
p
eracional
118
Quadro 4 – Relação de Procedimentos que compõem o SGSSO
3.2.3.5 Controle de Documentos
Percebe-se que a empresa utilizava o procedimento P-AGDQ.005 - Controle
de Documentos e Dados – para o SGA e o SGQ, que foi revisado para contemplar
os aspectos de SSO. O objetivo deste, era de se estabelecer a forma de
identificação, emissão, manutenção, distribuição, conservação e aprovação dos
documentos e dados relevantes para os Sistemas da Qualidade, Meio Ambiente e
Segurança e Saúde no Trabalho.
A responsabilidade pela aprovação de documentos é descrita de forma
abrangente no procedimento de Elaboração de Documentos. Todos são
responsáveis por utilizar apenas os documentos em seu último estágio de
atualização. Também está descrito no procedimento quais áreas são responsáveis
pelo controle dos documentos dos Sistemas de Gestão.
Os documentos do Sistema de Gestão da Qualidade, do Sistema de Gestão
Ambiental e do Sistema de Gestão da Segurança e Saúde no Trabalho são
impressos em papel especial, cuja utilização é restrita às áreas responsáveis pela
gestão dos sistemas, que mantém o estoque sob sua guarda. Seu uso é restrito aos
documentos dos Sistemas da Qualidade, Meio Ambiente, Segurança e Saúde.
Procedimento Descrição
P-AGDQ.001 Análise Crítica de Sistemas
P-AGDQ.004 Auditorias Internas
P-AGDQ.005 Controle de Documentos e Dados
P-AGDQ.007 Procedimento para Calibração de Equipamentos
P-AGDQ.009 Ações Corretivas e Preventivas
P-AGDQ.010 Controle de Registros da Qualidade
P-APFM.005 Identificação e Avaliação de Situações de Emergência
P-APFM.012 Organização e Resposta a Situações de Emergência
P-ARHU.001 Treinamento de Pessoal
P-ARHU.002 Comunicação Interna e Externa
P-ARHU.006 Identificação de Perigos, Avaliação e Controle de Riscos
P-ARHU.007 Planejamento para Identificação de Perigos e Riscos Futuros
P-ARHU.008 Requisitos Legais e Outros Requisitos de SSO
P-ARHU.009 Requisitos de SSO e Documentação para Empresas
Contratadas
P-ARHU.010 Monitoramento e Mensuração do desempenho de SSO
P-ARHU.011 Investigação de Acidentes e Incidentes
P-ARHU.012 Requisitos de Segurança para Máquinas e Equipamentos
119
3.2.3.6 Controle operacional
Verifica-se que a empresa levou em consideração o levantamento de perigos
e avaliação de riscos para estabelecer controles operacionais documentados e
aplicáveis aos processos da empresa.
O desenvolvimento dos controles operacionais também levou em
consideração os resultados da análise de legislação, bem como sugestões
fornecidas pelos trabalhadores e membros da CIPA.
Verificou-se que a empresa utiliza uma série de medidas de controle, dentre
as quais podemos destacar:
¾ Equipamentos de Proteção Coletiva;
¾ Sinalização de Segurança;
¾ Manutenção Preventiva e Corretiva;
¾ Segurança eletrônica;
¾ Permissões para Trabalhos Especiais;
¾ Instruções de Segurança do Trabalho ( vide ANEXO E);
¾ Instruções de Trabalho;
¾ Monitoramento Ambiental;
¾ Equipamentos de Proteção Individual;
¾ Folhetos para visitantes;
¾ Inspeções programadas de SSO.
3.2.3.6.1 Instruções de Trabalho
A DCJF estabeleceu diversas instruções de trabalho, relativas às Medidas de
Controle de Segurança e Saúde Ocupacional:
- IT-ARHU.023 Procedimentos em caso de acidentes com vítima;
- IT-ARHU.024 Medidas de Controle para Trabalhos em Altura e sobre
Telhados;
120
- IT-ARHU.025 Medidas de Controle para Trabalhos em Espaço Confinado;
- IT-ARHU.026 Medidas de Controle - Bloqueio e Travamento de Fontes de
Energias;
- IT-ARHU.027 Medidas de Controle para Trabalhos de Escavação e/ou
Demolição;
- IT-ARHU.028 Medidas de Controle - EPI - Equipamentos de Proteção
Individual;
- IT-ARHU.029 Medidas de Controle - Instrução de Segurança do Trabalho;
- IT-ARHU.030 Relato de Incidente;
- IT-ARHU.031 Medidas de Controle - Sinalização de Segurança;
- IT-ARHU.032 Medidas de Controle - Rotulagem de Produtos Químicos;
- IT-ARHU.033 Medidas de Controle - Interdição de Segurança;
- IT-ARHU.034 Inspeções de Segurança;
- IT-ARHU.035 Comitês de Ergonomia;
- IT-APFM.038 Inspeção em Veículos que Transportam Produtos Perigosos;
- IT-APFM.039 Análise, Liberação e Prevenção em Trabalhos a Quente e
Assemelhados;
- IT-APEP.001 Auditoria SOL.
A ferramenta SOL- Segurança, Ordem e Limpeza, já utilizada desde o início
do funcionamento da fábrica, foi adaptada e documentada, através da IT-APEP.001,
para atender também ao SGSSO. Esta ferramenta consiste de um checklist para
avaliar itens de Segurança, Ordem e Limpeza.
3.2.3.6.2 Programas de segurança e saúde ocupacional
Observa-se que a empresa implementou programas de SSO, não somente
por serem exigidos por lei, mas por entender que sua aplicação permite estabelecer
as medidas de controle suficientes e necessárias para eliminar e / ou controlar os
possíveis riscos químicos, físicos, biológicos e ergonômicos existentes nos
processos.
121
Quanto ao Programa de Ginástica Laboral, apesar de não ser exigência legal,
é uma prática adotada na empresa.
Os programas existentes são:
¾ Programa de Prevenção de Riscos Ambientais – PPRA;
¾ Programa de Controle Médico e Saúde Ocupacional – PCMSO;
¾ Programa de Proteção Respiratória – PPR;
¾ Programa de Conservação Auditiva – PCA;
¾ Programa de Ginástica Laboral.
3.2.3.6.3 Requisitos de segurança para empresas contratadas
Para assegurar o atendimento aos requisitos do SGSSO por parte das
empresas contratadas, a DaimlerChysler de Juiz de Fora estabeleceu o
procedimento P-ARHU.009 – Requisitos de SSO e Documentação de Pessoal para
empresas contratadas.
Este procedimento prevê, dentre outras exigências, a Análise Preliminar de
Riscos para todos os serviços nas áreas operacionais e serviços de manutenção;
treinamento de integração com um Técnico de Segurança do Trabalho abordando os
riscos relativos ao serviço a ser desempenhado; os requisitos do SGSSO da
DaimlerChysler.
3.2.3.6.4 Requisitos de segurança para máquinas e equipamentos
Na DCJF a segurança das instalações, de máquinas e equipamentos e das
pessoas é de um alto padrão, do ponto de vista tecnológico e prevencionista. Ainda
na fase de projeto da fábrica, foram contratados especialistas, internacionalmente
reconhecidos na área de segurança técnica, para projetar, instalar e testar os
equipamentos de segurança eletrônica, como cortinas de luzes, scanners, sistemas
de intertravamento e todos os seus acessórios. Porém, todos estes equipamentos
122
somente são eficazes se forem utilizados conforme recomendações dos fabricantes
e especialistas, para tanto, durante a implantação do SGSSO, estabeleceu-se o
procedimento P-ARHU.012 – Requisitos de Segurança para Máquinas e
Equipamentos e a Instrução de Trabalho IT-ARHU.026 - Medidas de Controle -
Bloqueio e Travamento de Fontes de Energias, para regulamentar as interações
homem-máquina nos processos produtivos da DaimlerChrysler.
3.2.3.7 Preparação e Atendimento a Emergências
Observa-se que a empresa estabeleceu os procedimentos P-APFM.005 –
Identificação e Avaliação de Situações de Emergência – e P-APFM.012 –
Organização e Resposta a Situações de Emergência – para contemplar os aspectos
de SSO. A empresa estabeleceu também a IT-ARHU.023 - Procedimentos em caso
de acidentes com vítima. O objetivo era definir critérios para a administração de
recursos materiais, humanos, técnicos e funcionais, de maneira a controlar, dentro
do menor espaço de tempo possível, eventuais situações de emergência.
A identificação dos cenários potenciais de emergências ambientais é feita
através do levantamento de situações de emergência nos processos da empresa,
conforme descrito no procedimento P-APFM.005 e levando-se em consideração as
causas de acidentes e incidentes.
3.2.4 Verificação e ação corretiva
Observa-se que, em termos de verificação e ação corretiva, a empresa havia
estabelecido procedimentos, para o SGA e / ou SGQ, que contemplavam os
requisitos da OHSAS18001. Portanto, procedeu-se a revisão destes para contemplar
os aspectos de SSO.
Os procedimentos mencionados são os que se seguem:
123
¾ P-AGDQ.004 – Auditorias Internas;
¾ P-AGDQ.007 – Procedimento para Calibração de Equipamentos;
¾ P-AGDQ.009 – Ações Corretivas e Preventivas;
¾ P-AGDQ.010 – Controle de Registros da Qualidade.
Os requisitos da Especificação OHSAS18001 supracitados são os seguintes:
¾ Monitoramento e Mensuração do Desempenho;
¾ Acidentes, Incidentes, Não-Conformidades e Ações Preventivas e
Corretivas;
¾ Registros e Gestão de Registros;
¾ Auditorias.
3.2.4.1 Medição e monitoramento de desempenho de SSO
Constatou-se que a empresa estabeleceu o procedimento P-ARHU.010 -
Monitoramento e Mensuração do Desempenho da Segurança e Saúde Ocupacional
- com o objetivo de definir o monitoramento e a medição periódica para avaliar o
desempenho do SGSS, através de avaliações das condições ambientais de
trabalho, da saúde dos trabalhadores e dos indicadores de desempenho da
segurança e saúde do Trabalho.
O ARHU (Segurança do Trabalho) realiza monitoramento dos riscos
ambientais, conforme determina a Norma Regulamentadora NR-9 (PPRA).
Monitoram-se (caso existam) os seguintes agentes :
¾ Agentes físicos: ruído, vibrações, pressões anormais, temperaturas
extremas, radiações não-ionizantes e radiações ionizantes.
¾ Agentes químicos: poeiras, fumos, névoas, neblinas, gases ou vapores e
substâncias químicas.
124
O ARHU (Medicina do Trabalho) realiza monitoramento da saúde dos
trabalhadores conforme determina a Norma Regulamentadora NR-7 (PCMSO). Os
exames médicos são realizados em caráter de prevenção, rastreamento e
diagnóstico precoce dos agravos à saúde relacionados ao trabalho, inclusive de
natureza subclínica, além da constatação da existência de casos de doenças
profissionais ou danos irreversíveis à saúde dos trabalhadores.
O monitoramento e as avaliações foram realizadas sistematicamente levando-
se em consideração os seguintes aspectos:
¾ Os parâmetros legais;
¾ Variáveis de processos;
¾ Grau de atendimento aos objetivos e metas;
¾ Solicitação de órgãos externos de fiscalização;
¾ Indicadores de segurança e saúde do trabalho.
Para o monitoramento da exposição dos trabalhadores e das medidas de
controle serão realizadas avaliações sistemáticas e repetitivas da exposição a um
dado risco, visando à introdução ou modificação das medidas de controle, sempre
que necessário. Estes Programas de monitoramento e medição de caráter legal
estão apresentados no quadro a seguir:
Programa de
Monitoramento
Responsável
Critério legal
PPRA Eng. de Segurança do Trabalho NR-9
PCMSO Médico do Trabalho NR-7
PCA Eng. de Segurança e Medicina do Trabalho NR-7
PPR Eng. de Segurança e Medicina do Trabalho IN-01
Quadro 5 - Programas de monitoramento e medição de caráter legal
Para medir o desempenho do Sistema de Gestão da Segurança e Saúde do
Trabalho, são avaliados indicadores pró-ativos e reativos do sistema: Índice Relativo
de Acidentes – IRA, Taxa de Freqüência – TF, Taxa de Gravidade - TG, incidentes
relatados, doenças ocupacionais, atendimentos ambulatoriais, treinamentos
realizados, não-conformidades, ações corretivas e preventivas, inspeções de
segurança e outras evidências do desempenho de segurança e saúde do trabalho.
125
O IRA – Índice Relativo de Acidente é um indicador reativo que avalia a quantidade
de horas trabalhadas entre acidentes. É calculado da seguinte forma:
IRA= HHT / N, onde:
. HHT = Homem Hora Trabalhados;
. N – nº de acidentes ocorridos no período analisado.
Os usuários de cada gerência são responsáveis por solicitar calibração dos
equipamentos e as manutenções quando da ocorrência de anormalidade nos
mesmos, assim como a administração das manutenções periódicas e corretivas,
conforme Instruções de Trabalho específicas e o procedimento P-AGDQ.007 –
Procedimento para Calibração de Equipamentos.
3.2.4.2 Acidentes, incidentes, não-conformidades, ações corretivas e preventivas
Percebe-se que a empresa utilizava o procedimento P-AGDQ.009 – Ações
Corretivas e Preventivas – para o SGA e o SGQ, que foi revisado para contemplar
os aspectos de SSO. O objetivo deste procedimento é estabelecer as diretrizes para
se tratar a correção ou prevenção de perdas de forma a se garantir que não haja
uma reincidência e exigir que todas as ações corretivas e preventivas propostas
sejam analisadas através do processo de análise de risco antes de serem
implementadas.
As não-conformidades de segurança e saúde no trabalho são gerenciadas e
controladas pelo ARHU (SESMT), que tem a responsabilidade de analisar e
gerenciar a sua implementação em toda a fábrica bem como verificar sua eficácia.
Veja ANEXO J.
Ações corretivas são tomadas para corrigir uma não-conformidade. Entretanto
existem não-conformidades de diferentes magnitudes e o tratamento é feito de forma
diferenciada. Algumas não-conformidades são eliminadas de forma ágil sem que
sejam necessários estudos mais aprofundados devido ao seu baixo risco dentro da
organização.
Por exemplo, para as não-conformidades sistêmicas e/ou graves é realizada
uma análise da causa raiz, causa esta que sendo eliminada, garante a não
126
ocorrência desta não-conformidade. O estudo desta causa raiz pode ser feito
utilizando-se ferramentas tais como: diagrama de causa-e-efeito, 5 porquês, Pareto
etc. Ações preventivas também podem ser tomadas caso se detecte uma causa
potencial de não-conformidade. Conhecendo as causas da não-conformidade,
podemos determinar a ação corretiva e/ou preventiva, que leva à sua eliminação.
Posteriormente, uma verificação da implementação e eficácia das ações corretivas
e/ou preventivas tomadas é requerida de forma a verificar se a não-conformidade foi
eliminada num próximo momento. Veja figura 30.
Figura 30 – Tratamento de Não-Conformidades.
As ações preventivas são propostas a partir da aplicação do FMEA (Análise
de Modos de Falhas e Efeitos), realização de visitas a outras empresas /
departamentos, Pesquisas de Satisfação de Clientes, Banco de Idéias, comunicação
de partes interessadas, relatórios técnicos da área de Engenharia de Segurança e
Medicina do Trabalho, relatórios de investigação de acidentes e incidentes,
monitoramentos e simulados.
3.2.4.3 Controle e gestão de registros
Observa-se que a empresa utilizou o padrão P-AGDQ.010 – Controle de
Registros da Qualidade que já era utilizado pelo SGA e o SGQ para o SGSSO.
127
Este procedimento para registros visa estabelecer a forma de identificação,
manutenção, controle e preservação dos Registros da Qualidade estabelecidos para
os Sistemas de Gestão da Qualidade, Sistema de Gestão Ambiental e Sistema de
Gestão da Segurança e Saúde no Trabalho.
Cada registro é armazenado de acordo com as necessidades da área
responsável, devendo ser indexados de forma que sejam acessíveis a todos os
envolvidos no processo do qual se origina.
3.2.4.4 Auditoria
Verifica-se que a empresa revisou o procedimento P-AGDQ.004 – Auditorias
Internas – para contemplar os aspectos de SSO. O procedimento de auditoria
pretende analisar e avaliar o conjunto geral das atividades relacionadas com a
qualidade, meio ambiente, segurança e saúde ocupacional, com o objetivo de
garantir a melhoria contínua dos Sistemas de Gestão da Qualidade, Gestão
Ambiental e Gestão da Segurança e Saúde no Ocupacional.
As auditorias são conduzidas tendo como referência as normas em questão e
ou outros meios que se façam necessários conforme o planejamento da auditoria.
O gerenciamento, bem como a verificação da eficácia das ações, é de
responsabilidade do auditor líder junto a área auditada. Este processo deve ser
executado quando a ação estiver concluída.
Os resultados da auditoria são discutidos nas reuniões de análise crítica para
conhecimento e tomada de decisões frente aos Sistemas de Gestão da Qualidade,
Meio ambiente, Segurança e Saúde no Trabalho.
3.2.5 Análise crítica pela administração
Observa-se que, em termos de Análise Crítica pela Administração, a empresa
estabeleceu o procedimento P-AGDQ.001 – Análise Crítica de Sistemas - para o
SGA e o SGQ. O procedimento foi revisado para contemplar os requisitos do
128
SGSSO e tinha como objetivo estabelecer uma metodologia para a análise crítica do
Sistema da Qualidade, do Sistema de Gerenciamento Ambiental e do Sistema de
Gestão da Segurança e Saúde no Trabalho, pela alta administração, bem como o
acompanhamento da eficácia das ações tomadas visando à melhoria contínua dos
sistemas.
A Diretoria, as Gerências e o Representante da Administração são
responsáveis por realizar a análise crítica dos Sistema de Gestão.
As reuniões com a alta administração onde são apresentados os resultados
da implementação do Sistema de Gestão da Segurança e Saúde Ocupacional são
planejadas pelo ARHU, conforme tabela 1.
Tabela 1 - Reunião – Sistema de Gestão da Segurança e Saúde Ocupacional.
Reunião – Sistema de Gestão da Segurança e Saúde Ocupacional
Freqüência Objetivos Temas Registros
Conforme
planejamento
do ARHU
Avaliar os elementos do
Sistema de Gestão da
Segurança e Saúde no
Trabalho, conforme a
especificação OHSAS
18001, frente aos benefícios
que estes apresentam para
a empresa.
Todos os elementos do Sistema de
Gestão da Segurança e Saúde no
Trabalho são analisados através de
indicadores e tendências. Para os
resultados não adequados são geradas
medidas pela área responsável.
Protocolo de
reunião é
gerado pelo
ARHU.
A alta administração realiza, em intervalos por ela pré-determinados, as
reuniões de Análise Crítica dos Sistemas de Gerenciamento, para assegurar sua
conveniência, adequação e eficácia contínuas.
A abrangência da análise era suficientemente ampla para abordar as
questões de SSO de todas as atividades, produtos ou serviços da organização,
inclusive seus impactos sobre o desempenho financeiro e eventualmente sobre sua
posição competitiva.
3.3 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
A empresa alcançou a meta da certificação do SGSSO em Junho de 2004,
após passar pelo processo de Auditoria de Certificação, realizado pela empresa
BRTUV. Veja o ANEXO K, que apresenta o certificado emitido pelo Organismo
129
Certificador e o ANEXO L, que apresenta matéria sobre a Certificação da
DaimlerChrysler, publicada no Jornal Indústria e Comércio – Seção Carros e
Motores, julho de 2004.
A eficácia do sistema de gestão da segurança e saúde ocupacional foi
avaliada integralmente na Auditoria de Certificação, tendo sido constatado que o
SGSSO é um instrumento adequado para a melhoria contínua do desempenho em
saúde e segurança e para a garantia do atendimento às legislações pertinentes aos
requisitos de SSO.
3.3.1 Elementos contribuintes para a implantação do SGSSO
Verifica-se que vários elementos contribuíram para a eficácia deste processo.
Por exemplo, a empresa já havia implantado e implementado dois sistemas de
gestão, nos quais foram utilizadas estratégias idênticas. (formação dos times de
trabalho com representantes de todas as gerências, estrutura da documentação,
conscientização dos trabalhadores, envolvimento da liderança etc)
Verificou-se que a empresa possuía um programa chamado SPJ – Sistema
de Produção de Juiz de Fora.
O MPS (Mercedes Production System) ou SPJ é uma composição de
princípios e métodos que são utilizados para a produção de veículos. É constituído
de várias ferramentas, dentre as quais podemos destacar o SOL – Segurança,
Ordem e Limpeza, Quadros de Equipe, Reuniões de Equipe, Banco de Idéias,
Melhoria Contínua, Acordo de Metas, Qualificação, 5 porquês, Kaizen etc. A
interligação entre estes princípios e métodos contribui para a segurança do trabalho,
qualidade, fornecimento, custos e desempenho dos trabalhadores.
Observa-se que 85% dos trabalhadores têm pelo menos o ensino médio e
21% possuem curso superior completo, portanto o nível de escolaridade dos
trabalhadores da fábrica de juiz de Fora é um fator importante que contribuiu para a
eficácia da implantação do SGSSO.
Verifica-se que a empresa adotou a estratégia de treinar sua mão-de-obra
que foi contratada, na sua grande maioria, em Juiz de Fora e região. Esta estratégia
apresenta dois fatores relevantes para o presente estudo de caso, a saber: a faixa
130
etária é baixa (cerca de 70% dos trabalhadores possuem menos de 40 anos de
idade), e o tipo de serviço não exigia experiência prévia, portanto a mão-de-obra foi
treinada e moldada conforme a cultura da DaimlerChrysler.
Na época da implantação do SGSSO, cerca de 70% dos trabalhadores
possuíam pelo menos 6 anos de empresa.
Outro fator importante que contribuiu para a eficácia da implantação do
SGSSO foi a grande diversidade cultural, contando com trabalhadores oriundos de
vários países e de várias regiões do Brasil.
A equipe do SESMT, constituída por um Engenheiro de Segurança do
trabalho, um Médico do Trabalho, quatro Técnicos de Segurança do Trabalho e um
Auxiliar de Enfermagem do Trabalho já possuía grande experiência, tanto nos
aspectos técnicos quanto de gestão, cada qual na sua respectiva área: Segurança
ou Medicina Ocupacional.
As Equipes (NO e NE) já estavam familiarizadas com as necessidades /
peculiaridades da empresa, tanto em termos de processos como em termos de
sistemas de gestão, pois já haviam participado ou participavam dos grupos
estratégicos para implantação do SGQ, SGA ou SPJ.
Conclui-se que os principais recursos de que a empresa se utilizou para
alcançar sua meta de implantação do SGSSO foram as pessoas, pois todos os
trabalhadores, desde o corpo de gerentes e especialistas até os montadores e
operadores, já haviam vivenciado em maior ou menor intensidade experiências com
sistemas de gestão.
3.3.2 Fatores críticos para a implantação do SGSSO
Verificou-se que as maiores dificuldades encontradas no processo de
implantação do SGSSO foram:
- Pouca disponibilidade dos membros do NO e do NE, pois estes, além das
atividades cotidianas próprias de suas funções, faziam parte de outros
grupos de trabalho, sejam eles de sistemas de gestão ou de outras
atividades de apoio;
131
- Vínculo corporativo com SBC: as questões de SSO eram corporativamente
dependentes de SBC. A documentação de segurança era baseada em
PAP´s e POP´s – Procedimentos administrativos e operacionais;
- Adaptação / enquadramento dos elementos da gestão de SSO existentes
aos elementos da Especificação OHSAS18001;
- Sentimento coletivo dos trabalhadores de que seria mais um Sistema de
Gestão que geraria documentos, controles e auditorias;
- Envolvimento e comprometimento dos trabalhadores e do corpo gerencial;
- Integração da Gestão da Segurança com a Gestão da Saúde Ocupacional
no SGSSO, que, apesar de estarem hierarquicamente subordinadas à área
de Recursos Humanos, atuavam separadamente.
3.3.3 Principais ações adotadas
Para contornar os obstáculos iniciais e alcançar a meta proposta foi
necessário adotar ações eficazes, que pudessem contribuir para o atendimento dos
requisitos da OHSAS18001. Portanto, priorizou-se o comprometimento do corpo
gerencial, para dar forças ao projeto perante os trabalhadores.
A primeira ação tomada foi formar o NO – Núcleo Operacional do SGSSO,
seguindo estratégia adotada na implantação do SGA. Neste caso foram realizadas
reuniões com cada Gerência individualmente para apresentar a importância da
Certificação em SSO para a Estratégia competitiva da empresa. Apresentou-se os
principais elementos da Especificação OHSAS18001, as vantagens oriundas da
implantação do SGSSO, possíveis ganhos e, principalmente, foi solicitada a
indicação de um representante da Gerência que fosse capaz de contribuir para o
sucesso do projeto.
Como os gerentes foram envolvidos, ganhou-se o seu comprometimento
inicial e o comprometimento dos membros do Núcleo Operacional veio como
conseqüência, pois foram indicados pelos seus próprios gerentes.
Para dar corpo ao SGSSO estruturou-se a sua documentação. Mais uma vez
adotando a mesma estratégia utilizada quando da implantação do SGA, elaborou-se
132
o Manual do SGSSO e os procedimentos necessários para atender os requisitos /
elementos da OHSAS18001.
Estabeleceu-se um calendário de reuniões semanais com os NO’s, onde além
de se discutir as ações, resultados e dificuldades, relatavam-se as experiências
anteriores na implantação do SGQ e SGA .
Realizou-se um Workshop Kaizen, onde foi possível levantar os perigos,
avaliar os riscos associados, propor medidas de controle e checar se as medidas
atuais eram suficientes.
Verifica-se que a empresa buscava qualificar e capacitar os trabalhadores que
compunham seu quadro de pessoal. Para alcançar o sucesso na implantação da
OHSAS18001, realizaram-se vários treinamentos, como curso de auditor interno de
SSO para NO´s e NE´s, treinamentos de sensibilização para os trabalhadores,
treinamentos para gerentes e supervisores e treinamentos para os líderes.
Verifica-se que os empregados foram envolvidos no processo de identificação
e perigos e avaliação dos riscos. Além do seu envolvimento durante o levantamento
de Perigos e Riscos realizado pelas equipes que participavam do Workshop Kaizen,
cada equipe de trabalho, nos seus respectivos postos, recebeu posteriormente,
como tarefa, o levantamento dos perigos e riscos nas suas atividade. Esta ação
visava ao comprometimento e à conscientização dos empregados.
Outra forma pela qual os empregados participavam do levantamento de
perigos e riscos era através do atendimento ao requisito legal NR05 – Norma
Regulamentadora nº. 5 – CIPA – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes,
quando da elaboração dos Mapas de Riscos, pelos seus representantes e com
assessoria do SESMT.
Observa-se que a equipe de segurança do trabalho adotava uma prática que
contribuiu para o sucesso da implantação do sistema: reuniões diárias da equipe,
onde se discutiam e tratavam, desde as questões técnicas como análises de risco,
Normas Regulamentadoras, segurança de máquinas e equipamentos, conduta dos
trabalhadores de cada Gerência, até as questões da gestão propriamente ditas.
Foram realizadas visitas à Siderúrgica Belgo Mineira Participações (Juiz de
Fora) e à Teksid, uma empresa do grupo FIAT (Betim), onde foi possível observar as
boas práticas de SSO, as dificuldades encontradas no processo de implantação do
SGSSO e as principais estratégias adotadas.
133
Como a documentação de SSO era corporativa, seguindo definições da
Unidade de São Bernardo do Campo, a empresa adotou a estratégia de criar a
documentação própria do Sistema de Gestão de Juiz de Fora. Assim, as
modificações nos documentos do sistema de cada Unidade não causariam
incompatibilidades entre si.
Estabeleceu-se um programa de realização de Inspeções programadas de
SSO, sendo que cada técnico de segurança do trabalho deveria realizar, pelo
menos, uma inspeção por semana. O TST deveria informar a área onde realizaria a
inspeção e convidar o NO da mesma para acompanhá-lo e tomar as medidas
necessárias, caso fossem constatadas NC’s.
Para as auditorias programadas de segurança, o TST utilizava formulário
próprio que era assinado pelos participantes da auditoria e pelo Coordenador do
SGSSO e posteriormente arquivado. Cópia do formulário era enviada, via e-mail,
para o gerente da área, para que este tomasse conhecimento das NC´s, Pontos de
Melhoria ou Pontos Fortes da sua área.
É importante destacar que os TST´s realizavam também inspeções não-
programadas de SSO, ou seja, estavam sempre atentos às situações de risco que
pudessem gerar perdas para o trabalhador, meio ambiente, processo ou instalações.
3.3.4 Resultados do SGSSO
Para verificar se a implantação do SGSSO trouxe melhorias no desempenho
de segurança e saúde ocupacional é preciso checar alguns indicadores. Apresenta-
se a seguir alguns resultados do sistema, medidos através dos seguintes
indicadores: taxa de freqüência de acidentados e taxa de gravidade dos acidentes.
Os números apresentados para a taxa de freqüência e taxa de gravidade levam em
consideração o n° absoluto de acidentes, ou seja, acidentes com afastamento e sem
afastamento.
Conforme gráficos 1 e 2 a seguir e gráficos dos ANEXOS F e I, verifica-se
que, no período de 2001 a 2004, houve uma redução bastante significativa na taxa
de freqüência, bem como na taxa de gravidade, no número absoluto de acidentes e
no número de doenças ocupacionais. A implantação do SGSSO ocorreu no período
134
de maio/2003 a junho/2004. No entanto, não podemos afirmar que esta redução se
deve tão somente à implantação do SGSSO. É preciso fazer algumas
considerações.
A fábrica de Juiz de Fora é uma unidade nova da DaimlerChrysler, portanto
teve que compor sua mão-de-obra, sendo que a maioria dos montadores
contratados não tinha experiência na indústria, portanto, foi necessário um período
de adaptação.
Os engenheiros, líderes e trabalhadores tiveram que atuar em conjunto para
desenvolver e adaptar os EPC’s, EPI’s, ferramentas, processos, ritmos de produção
e procedimentos. Após esta curva de aprendizado, a fábrica alcançou a estabilidade
do processo. Portanto, a redução observada nos gráficos, referente ao período de
2001 a 2003, pode ser explicada pela estabilidade do processo.
Já em 2004, houve uma grande redução no número de horas trabalhadas,
devido a parada de produção do veículo Classe C e devido a redução na produção
do veiculo Classe A. Veja gráfico do ANEXO H. Ou seja, além das medidas de
controle existentes, diminuiu-se a exposição dos funcionários aos riscos do
processo.
Taxas de Freqüência de Acidentes - 2000 - 2005
TF = Nº Acidentes X 1.000.000 / Total de Horas Trabalhadas
38
39
33
21
11
19
0
10
20
30
40
50
2000 2001 2002 2003 2004 2005
Taxa de Freqüência
Gráfico 1 – Taxa de Freqüência de Acidentes – 2000 a 2005.
Fonte: DCJF (2006)
SGSSO
135
Verifica-se que em outubro de 2005, a empresa voltou a produzir o veículo
Classe C, cuja produção adotava o regime de CKD – Completely Knocked Down,
que é uma linha de montagem artesanal, com muitos componentes, peças grandes e
poucos dispositivos para movimentação e montagem de peças.
Conforme gráfico do ANEXO G, verifica-se que 60% dos acidentes ocorridos
em 2005, ocorreram após o início de produção do veículo Classe C.
Conclui-se, portanto, que o aumento de acidentes, em 2005, foi devido ao
reinício de produção do Classe C, aumento do número de horas de exposição dos
trabalhadores aos riscos do processo e curva de aprendizado do processo ainda no
início.
Analisando-se o indicador de taxa de gravidade (gráfico 2), observa-se, no
ano de 2002, uma TG=2516, que se deve a um acidente fatal.
Gráfico 2 – Taxa de Gravidade de Acidentes – 2000 a 2005. (DCJF, 2006).
Não foi possível estabelecer até a presente data uma relação conclusiva entre
a implantação e o desempenho do SGSSO, pois a fábrica de Juiz de Fora vem
passando por diversas mudanças estruturais e de processos, desde a implantação
do SGSSO. Por exemplo, fim de produção do veículo Classe C (2003), redução da
produção do Classe A (2003), fim da produção do Classe A (2005), reinício de
produção do Classe C (2005) etc.
Taxa de Gravidade de Acidentes - 2000 - 2005
TG = (Dias Perdidos + Dias Debitados) x 1.000.000 / Horas Trabalhadas
20
6
1
4
35
0
10
20
30
40
50
2000 2001 2002 2003 2004 2005
Taxa de Gravidade
2516
SGSSO
136
Uma Avaliação mais precisa sobre o desempenho do SGSSO somente
poderá ser feita quando os processos e mudanças alcançarem um nível de
estabilidade tal que permita comparar os indicadores em cada período.
3.3.5 Análise da eficácia do processo de implantação do SGSSO
A eficácia da implantação do SGSSO será melhor compreendida a partir da
análise dos requisitos apresentados na figura 31 a seguir.
Figura 31 – Requisitos de um Sistema de Gestão.
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
Responsabilidades
Autoridades
RECURSOS
Mão de Obra
Material
Máquina
DOCUMENTAÇÃO
Procedimentos
Instruções
PROCESSOS
Métodos
SISTEMA DE
GESTÃO
4
M
137
3.3.5.1 Estrutura organizacional (responsabilidades e autoridades)
Percebe-se que a estratégia de trabalhar com o grupo de NO´s agilizou o
processo de implantação do SGSSO, haja vista, que o grupo era dedicado e criativo
e que possuía grande experiência, adquirida na implantação do SGA e do SGQ.
Destaca-se também que todos os membros do NO já possuíam
responsabilidades para com a segurança ou saúde dos trabalhadores das suas
gerências, participando, por exemplo, de comitês de ergonomia, comitês de
segurança, equipe de auditoria SOL etc.
Outra estratégia fundamental adotada pela empresa foi o fato de eleger um
coordenador para o processo de implantação do SGSSO.
O coordenador, como engenheiro de segurança do trabalho e, contando com
o apoio dos Técnicos de Segurança do Trabalho e a equipe de medicina
ocupacional, era responsável pela tomada de decisão com relação aos aspectos
técnicos do SSO, além de ser responsável pelo cumprimento do cronograma de
implantação. As decisões estratégicas foram analisadas pelo coordenador, em
conjunto com o NO e NE, e levadas ao líder e/ou co-líderes, quando demandavam
ações estratégicas do SESMT e Recursos Humanos e levados ao RA para tomada
de decisão para ações estratégicas corporativas relativas ao SGSSO.
A responsabilidade final pela segurança e saúde ocupacional é da alta
administração, portanto, a empresa indicou um representante da administração, com
a responsabilidade específica de assegurar que o sistema de gestão da saúde
ocupacional e segurança fosse adequadamente implementado e operado, conforme
os requisitos da OHSAS18001, em todos os locais e áreas de operação da
organização.
Todavia, a organização divulgou e promoveu a idéia de que a segurança e a
saúde ocupacional é responsabilidade de todos na organização, e não apenas
daqueles com tarefas definidas no sistema de gestão.
As responsabilidades e autoridades com relação às questões de segurança e
saúde ocupacional foram devidamente divulgadas para todos os trabalhadores
através de folhetos, reuniões de equipe e periódicos para assegurar que cada
indivíduo compreendesse o escopo e as interfaces entre as várias funções e os
canais a serem usados para iniciar a ação.
138
As gerências procuraram demonstrar claramente seu compromisso com a
segurança e a saúde ocupacional, realizando visitas e inspeções nos locais,
participando de investigações de acidentes, realizando reuniões e fornecendo
recursos para implementar medidas corretivas, bem como participando de reuniões
de segurança e saúde ocupacional.
3.3.5.2 Documentação (procedimentos e instruções)
A documentação do SGSSO foi baseada na experiência bem sucedida do
SGQ e do SGA, sendo que para alguns requisitos da OHSAS estabeleceu-se novos
procedimentos e em outros casos, procedimentos foram revisados para contemplar
as questões de SSO.
Conforme visto no item 3.2.3.4, a documentação do SGSSO foi constituída de
Manual do SGSSO, Procedimentos, Instruções de Trabalho, Instruções de
Segurança do Trabalho e Registros de SSO.
A documentação foi fundamental para o entendimento e divulgação do
SGSSO, portanto esta foi a segunda ação estratégica prioritária para a implantação
do sistema (a primeira foi a formação da equipe).
A partir da elaboração da documentação do sistema, especialmente Manual e
Procedimentos, foi possível enxergar o sistema como um todo e responder a
pergunta: “Onde estamos e onde queremos e devemos chegar?”
O Manual não é exigido pela norma, porém é fundamental para o
entendimento do sistema, tanto que serve de guia para a realização das auditorias,
já que no manual estão descritos, requisito a requisito, quais os documentos
compõem o sistema.
3.3.5.3 Recursos (mão-de-obra, materiais, máquinas)
A Alta administração da empresa buscou garantir a disponibilidade dos
recursos adequados para manter um local de trabalho seguro, através de
139
equipamentos, recursos humanos, capacitação e treinamento.
Em termos de recursos para implantação do SGSSO, destaca-se como
principal recurso a disponibilização de recursos humanos (Estrutura de
responsabilidades). Especialmente, pelo fato de a empresa adotar a estratégia de
implantação do SGSSO com recursos próprios, ou seja, utilizar o conhecimento
técnico do SESMT e a experiência dos demais membros da equipe, ao invés de
contratar uma empresa de consultoria para implantação do sistema de gestão.
Recursos financeiros também foram disponibilizados para alcançar o sucesso
do projeto. Podemos citar, como principais investimentos para realização do projeto:
¾ Contratação de serviço jurídico para levantamento e atualização da
legislação de SSO;
¾ Contratação do Organismo Certificador;
¾ Realização de palestras de sensibilização de SSO;
¾ Realização de Peças teatrais;
¾ Material de divulgação do SGSSO (folhetos, encartes, faixas etc.);
¾ Visitas a outras empresas.
É preciso destacar que foi fundamental a utilização dos recursos de
informática, tanto para elaboração de material, quanto para divulgação e registro de
documentos de SGSSO. Cita-se como recursos de informática que estiveram a
disposição da equipe os computadores com os softwares necessários (MS Office,
internet etc.), impressoras, Plotters, Scanners e acessórios.
Os recursos foram considerados adequados, pois foram suficientes para
realizar as atividades e programas de segurança e saúde ocupacional e inclusive a
medição e monitoramento do desempenho.
3.3.5.4 Processos (métodos)
O processo de implantação do SGSSO seguiu a mesma estrutura do
Processo de Gestão já adotado pela empresa, baseado no Ciclo do PDCA. Veja
figura 32.
140
O PDCA (Plan, Do, Check, Act) pode ser aplicado a todos os processos.
Resumidamente, o PDCA pode ser descrito da seguinte maneira frente a normas do
Sistema de Gestão da Segurança e Saúde Ocupacional:
. Planejamento:
(Plan)
Estabelecimento dos objetivos e dos processos necessários para a
obtenção de resultados, de acordo com os requisitos do cliente e com
a política de SSO da organização.
. Execução:
(Do)
Implementação dos requisitos de SSO.
. Verificação:
(Check)
Monitoramento e medição de processos em relação à política,
objetivos e requisitos de SSO, bem como comunicação dos resultados.
. Ação:
(Act)
Tomada de ações a fim de melhorar continuamente o desempenho de
SSO.
Quadro 6 – Ciclo PDCA
Na fase de planejamento do SGSSO, levaram-se em consideração as
necessidades, expectativas e requisitos dos Stakeholders e as ações estratégicas
empresariais da Alta Administração para a proposição dos Objetivos e Metas e
Programas de Gestão, em termos de SSO.
Observa-se que as ações de SSO passaram a ser planejadas (O&M e
Programas de Gestão), tendo em vista que o SGSSO possibilitou a identificação das
oportunidades de melhoria. Assim foi possível priorizar as ações para promover a
redução de acidentes e doenças ocupacionais bem como promover a qualidade de
vida dos trabalhadores.
Observa-se que a empresa envolveu os trabalhadores no processo de
identificação de perigos e avaliação e controle de riscos. Portanto, sua participação
possibilitou o entendimento dos riscos envolvidos nos processos nos quais estavam
inseridos, promovendo conscientização e garantindo seu comprometimento.
Na fase de Execução, foram implementados os requisitos do SGSSO, com a
promoção de treinamentos, elaboração de documentação, adoção de controles
operacionais e preparação e atendimento às emergências de SSO.
Observa-se que a implantação do SGSSO possibilitou a integração das
equipes de Segurança e Medicina Ocupacional, que adotavam cada qual seu estilo
de gestão. A integração destas áreas possibilitou uma melhor visão do
gerenciamento da Segurança e Saúde Ocupacional.
141
Na fase de Verificação, analisou-se os resultados dos processos de
realização e de apoio e o feedback dos Stakeholders, em termos de SSO.
A forma de tratamento das não-conformidades, incidentes e acidentes foi
aprimorada. Antes do SGSSO, as ações eram pontuais e atualmente faz-se uma
análise de abrangência das não-conformidades para que a ação seja sistêmica.
Na fase de ação, a Alta administração realiza a Análise critica do seu
Processo de Gestão de SSO, propondo novos objetivos e programas de gestão,
visando à Melhoria Contínua. Veja figura 32 a seguir.
Figura 32– Processo de Melhoria Contínua de um Sistema de Gestão.
Aqui se faz necessário mencionar que o processo de implantação do SGSSO
gerou aprendizado para os trabalhadores, especialmente para aqueles que estavam
diretamente envolvidos no processo de certificação, como foi o caso dos NO’s e a
equipe do SESMT, habilitando-os e proporcionando-lhes autoconfiança para
assumirem novos desafios na empresa.
D
(do)
D
A
(action)
A
(action)
C
(check)
C
(check)
P
(plan)
P
(plan)
(do)
ATUAR
CORRETIVAMENTE
DEFINIR
AS
METAS
DEFINIR OS
MÉTODOS QUE
PERMITIRÃO ATINGIR
AS METAS PROPOSTAS
EDUCAR
E TREINAR
EXECUTAR
A TAREFA
(COLETAR
DADOS)
V
ERIFICAR OS
RESULTADOS
DA TAREFA
EXECUTADA
142
4 CONCLUSÃO
4.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Observa-se que a implantação de um Sistema de Gestão de Segurança e
Saúde Ocupacional é uma tarefa complexa, especialmente quando se deve adequar
uma gestão da SSO nos moldes tradicionais aos elementos da especificação
OHSAS18001, como foi o caso na DaimlerChrysler de Juiz de Fora.
A Gestão de SSO impacta diretamente no desempenho organizacional, por
isto deve ser medida e gerenciada, não só pelo fato de a legislação assim o exigir,
mas principalmente, por influenciar na vida dos trabalhadores, suas famílias e da
sociedade. Neste sentido, os indicadores permitem uma avaliação de desempenho
que mostra tendências e dá sinais do que precisa ser corrigido e melhorado.
Portanto, a mobilização do capital humano e de recursos de informação é
fundamental para o sucesso do SGSSO. Desta forma, o modelo de gestão de SSO
deve estar focado na estratégia e precisa ser evidenciado ao trabalhador de forma
que ele visualize o Sistema de Gestão de SSO e se sinta parte, ora como cliente, ora
como fornecedor de um processo que visa a preservação da integridade física e a
promoção de saúde dos trabalhadores.
O Sistema de gestão de Segurança e Saúde Ocupacional da DaimlerChrysler
busca a melhoria contínua do desempenho em SSO para prover melhor qualidade
de vida aos seus trabalhadores, bem como melhorar os padrões de qualidade e
produtividade dos seus processos.
Apesar da redução da produção da Classe A e do fim de produção da Classe
C, em 2004, reduzindo a quantidade homem-hora exposto ao risco, as ações
oriundas da implantação da OHSAS18001 também contribuíram para a redução de
acidentes. Conclui-se que a implantação do SGSSO tende a melhorar o
desempenho de SSO, pois as ações foram planejadas levando-se em consideração
a identificação de perigos e riscos e considerando-se os recursos tecnológicos e
financeiros da empresa. E, principalmente, porque o nível de conscientização dos
trabalhadores aumentou, conforme pôde ser observado nas auditorias e inspeções.
143
Para o sucesso e certificação do SGSSO: além de implantar cada um dos
elementos da Especificação OHSAS 18001, foi necessário verificar as interfaces
com os demais Sistemas de Gestão e o Sistema de Produção de Juiz de Fora.
Apesar dos resultados positivos, não se pode perder de vista que o SGSSO,
como qualquer outra ferramenta gerencial, deve ser apropriado à atividade a ser
realizada e depende de uma força impulsionadora para se colocar em movimento e
funcionar de maneira eficaz.
O modo como cada empresa implanta seu SGSSO pode, ou não, criar as
condições favoráveis para que a melhoria de desempenho ocorra. Se não houver
uma adequação às suas necessidades e, principalmente, não existir a efetiva
vontade de se mudar a cultura organizacional por parte da diretoria e de todos os
trabalhadores, o SGSSO por si só pode não trazer os resultados desejados.
Dada a necessidade de adequação, o processo de implementação do
SGSSO deve partir da análise interna criteriosa da empresa e da análise dos
modelos de gestão propostos pelas normas, para então, estabelecer os métodos
que serão adotados para o atendimento de cada um dos elementos do sistema.
Caso isso não ocorra, o SGSSO pode acabar sendo desenvolvido de maneira
inadequada por não levar em consideração fatores essenciais, como o porte da
empresa, a natureza das atividades, os perigos e condições em que opera, as
competências existentes e os recursos disponíveis.
Além disso, qualquer esforço no sentido da redução de acidentes do trabalho
não pode ser conseguido por uma simples pessoa ou um grupo seleto, mas sim pelo
esforço conjunto de toda a organização. Com isso, o desempenho em SSO é
extremamente dependente de uma mudança efetiva na cultura organizacional, pois
apenas a implementação do SGSSO, de forma isolada, não faz a organização
abandonar velhos conceitos, como por exemplo, o de que os acidentes são
exclusivamente conseqüências de atos inseguros.
O estabelecimento de uma cultura de segurança efetiva requer não só um
tratamento pontual das questões de SSO, mas uma ação continuada da empresa na
busca do equilíbrio entre a perspectiva econômica, a conformidade legal e atuação
ética junto as partes interessadas.
144
A demanda por uma mudança cultural e a quebra de uma série de
paradigmas tornam o tema de SSO complexo. No entanto, o tema interessa, ou
deveria interessar a todos: empresa, governo, trabalhadores e sociedade, quer pelos
elevadíssimos custos que os acidentes do trabalho geram, quer pelos aspectos
sociais e humanos envolvidos.
4.2 CONSIDERAÇÕES SOBRE QUESTÕES
As questões apresentadas no capítulo 1 que serviram de referências para o
presente trabalho são:
Quais os fatores críticos de sucesso imprescindíveis para que a empresa
alcance os requisitos de um sistema certificado?
Conforme apresentado no capítulo 3, item 3.3.2, os principais fatores críticos
de sucesso envolvem as pessoas, ou seja, envolve o comprometimento dos
trabalhadores, que desde o início do projeto foi a grande preocupação dos membros
da equipe de implantação do SGSSO.
Conclui-se que a empresa alcançou o comprometimento dos trabalhadores
envolvendo-os no projeto de implantação da especificação OHSAS18001, em todas
as fases do Ciclo do PDCA.
Na fase de Planejamento, os trabalhadores participaram ativamente na
identificação de perigos, riscos e medidas de controle.
Na fase de Execução, seu principal papel era o de realizar as tarefas de
acordo com os procedimentos e adotar os controles operacionais recomendados. No
entanto, as equipes contribuíam ativamente para a elaboração dos procedimentos,
baseando-se no conhecimento que tinham dos detalhes dos processos nos quais
estavam inseridos.
Na fase de Checagem, os trabalhadores verificam os parâmetros dos
processos, a melhor forma de desempenhar as tarefas e os resultados dos seus
processos.
145
Na análise critica, os trabalhadores fazem pequenos ajustes, sugerem
melhorias, comunicam falhas e, caso necessário, param o processo.
Diversas ações foram tomadas para promover a conscientização e obter o
comprometimento dos trabalhadores: palestras de sensibilização; peças teatrais;
inspeções rotineiras dos TST´s e NO´s nas área produtivas e administrativas;
divulgação do SGSSO através de folhetos, jornal Em Foco, jornal Nós, texto
semanal Momento de Segurança; Auditoria SOL – Segurança, Ordem e Limpeza.
Outro fator importante que deve ser destacado é o exemplo da liderança,
tanto no cumprimento dos procedimentos, quanto no seu envolvimento nas questões
relativas ao SGSSO.
É necessário que os líderes estabeleçam objetivos e metas, mas também que
estabeleçam sistemáticas de cobrança para seus subordinados.
Os superiores devem estabelecer metas atingíveis e fornecer as ferramentas
adequadas para seu cumprimento. Algumas destas ferramentas utilizadas na DCJF
são: o Acordo de Metas, o feedback aos trabalhadores, treinamentos, Gestão de
pessoas por competências.
Como realizar uma auto-avaliação e alcançar a Certificação de um
SGSSO?
Para promover a adequação da gestão de SSO existente ao modelo
preconizado pela OHSAS18001, o processo de implementação do SGSSO deve
partir da análise interna criteriosa da empresa (realizando um diagnóstico inicial) e
da análise do modelo da OHSAS, para então, estabelecer os métodos que serão
adotados para o atendimento de cada um dos elementos do sistema.
A estrutura elaborada para o sistema de gestão de SSO, permite que os
requisitos de segurança e saúde ocupacional sejam considerados, uma vez que ela
foi elaborada com base nos elementos da Especificação OHSAS18001, que leva em
consideração o ciclo PDCA, cujo objetivo é o melhoramento contínuo.
A partir da implementação de cada um dos requisitos da Norma, conforme
apresentado no capítulo 3, foi possível alcançar a certificação do SGSSO.
Quais os ganhos de um sistema de gestão certificado a partir de um
processo de implantação com a utilização de recursos próprios?
146
Talvez o maior ganho para a empresa no que diz respeito à implantação do
SGSSO, com recursos próprios, seja a aprendizagem organizacional. A
aprendizagem individual não é sinônimo de aprendizagem organizacional, contudo
não haverá aprendizagem organizacional sem a aprendizagem individual. (SOUZA,
2004, p 7).
A Aprendizagem Organizacional pode ser entendida como crescimento de
insights e reestruturações bem sucedidas de problemas organizacionais por
indivíduos que têm impacto nos elementos estruturais e nos resultados da
organização. (SIMON, 1969 apud SOUZA, 2004, p.7).
Organizações, diferentemente de indivíduos, desenvolvem e mantêm
sistemas de aprendizagem que, não apenas influenciam seus membros imediatos,
mas são também transmitidos para outros, via histórias e normas organizacionais.
Assim, seria um erro concluir que a aprendizagem organizacional não é nada mais
do que o resultado cumulativo da aprendizagem dos membros, pois as organizações
têm sistemas cognitivos e memórias, ou seja, desenvolvem visões de mundo e
ideologias, mapas mentais, normas e valores que se preservam para além da
presença de membros individuais. (HERDBERG, 1981; ARGYRIS; SCHÖN,1978
apud SOUZA, 2004, p. 7).
As experiências vividas pelos trabalhadores (SESMT, NOs, gestores e demais
trabalhadores) no processo de implantação do SGSSO, proporcionaram muitos
benefícios ao grupo. Há momentos em que foram propostas ações que na prática
não levaram aos resultados esperados. Neste caso o grupo aprendeu o que não
deve ser feito (aprendizado através dos erros).
Todos os integrantes da equipe de implantação do SGSSO alcançaram os
objetivos propostos no inicio do projeto. E cada uma destas vitórias do grupo
proporcionou motivação e autoconfiança às pessoas.
Outro fator observado nas pessoas que participaram do processo de
implantação da OHSA18001 foi a motivação. A motivação para concluir uma tarefa,
ou a motivação para o trabalho, pode se originar da necessidade de auto-realização,
ou pela necessidade de se relacionar com outras pessoas ou do fato de ter
conhecimento e experiência a respeito do que se faz.
Portanto a experiência adquirida no processo de implantação da OHSAS, que
proporcionou autoconfiança e que motivou os trabalhadores, pode ser uma força
impulsionadora para a realização de novos projetos.
147
4.3 SUGESTÕES DE TRABALHOS FUTUROS
A seguir identificam-se alguns estudos que poderiam trazer contribuições para
completar a compreensão e mensuração das estratégias organizacionais e de
segurança e saúde ocupacional, implantadas ou propostas pela DaimlerChrysler de
Juiz de Fora, a partir da Certificação do SGSSO:
1) Avaliar o desempenho de segurança e saúde ocupacional pelos 3 anos
seguintes ao ano de certificação do SGSSO;
2) Comprovar os ganhos efetivos do sistema, a partir da análise de novos
projetos;
3) Identificar as possibilidades de se utilizar as estratégias corporativas
adotadas na implantação do SGSSO, para promover a integração dos
sistemas de gestão, a partir dos sistemas existentes baseados nas normas
ISO9001 e ISO14001 e a Especificação OHSAS18001;
4) Realizar um comparativo das estratégias corporativas utilizadas na
implantação dos sistemas de gestão da qualidade, ambiental e de
segurança e saúde ocupacional.
148
REFERÊNCIAS
ALBERTON, Luiz. Uma contribuição para a formação de auditores contábeis
independentes na perspectiva comportamental. 2002. 272 f. Tese (Doutorado em
Engenharia de Produção) – Departamento de Engenharia de Produção,
Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis, 2002.
BENITE, Anderson Glauco. Sistema de gestão da segurança e saúde no trabalho
para empresas construtoras. 2004. 221 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia) -
Departamento de Engenharia de Construção Civil, Escola Politécnica de São Paulo.
São Paulo, 2004.
CALIXTO, Eduardo. A implantação de um sistema de segurança e saúde
ocupacional: um estudo de caso na indústria de mineração. 2004. 126 f. Dissertação
(Mestrado em Sistemas de Gestão) - Departamento de Engenharia de Produção,
Universidade Federal Fluminense, Niterói, 2004.
CAMPOS, Armando Augusto Martins. Modelo estratégico de gestão de segurança e
saúde no trabalho. 2004. 161 f. Dissertação (Mestrado em Sistemas de Gestão) -
Departamento de Engenharia de Produção, Universidade Federal Fluminense,
Niterói, 2004.
DALBERTO, Dirce Maria. Ações estratégicas adotadas para a gestão ambiental e da
segurança no trabalho em usina hidrelétrica no Brasil. 2005. 165 f. Dissertação
(Mestrado em Engenharia de Produção) – Departamento de Engenharia de
Produção, Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis, 2005.
DUQUE, Ricardo Henriques Macedo. Mudança de cultura de segurança do trabalho:
estudo de caso em obra de construção e montagem em uma refinaria de petróleo.
2004. 142 f. Dissertação (Mestrado em Sistemas de Gestão) - Departamento de
Engenharia de Produção, Universidade Federal Fluminense, Niterói, 2004.
GIFFONI, Daniel Araújo. Gestão da segurança do trabalho em construção e
montagem na indústria petroquímica - um estudo de caso. 2004. 147 f. Dissertação
(Mestrado em Sistemas de Gestão) - Departamento de Engenharia de Produção,
Universidade Federal Fluminense, Niterói, 2004.
GIL, Antônio Carlos. Técnicas de pesquisa em economia e elaboração de
monografias. São Paulo: Atlas, 2000.
HERRERO, Susana et al. From the traditional concept of safety management to
safety integrated with quality. Journal of Safety Research, London, n. 33, 2002.
MACIEL, Jorge Luís de Lima. Proposta de um modelo de integração da gestão da
segurança e saúde ocupacional à gestão da qualidade total. 2001. 141 f.
Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Departamento de Engenharia
de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis, 2001.
149
MAFFEI, José Carlos. Estudo de potencialidade da integração de sistemas de
gestão de qualidade, meio ambiente, segurança e saúde ocupacional. 2001. 117 f.
Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Departamento de Engenharia
de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis, 2001.
MEDEIROS, Edmar Bezerra. Um modelo de gestão integrada de qualidade, meio
ambiente, segurança e saúde ocupacional para o desenvolvimento sustentável:
setor de mineração. 2003. 153 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de
Produção) – Departamento de Engenharia de Produção, Universidade Federal de
Santa Catarina. Florianópolis, 2003.
MENDES, George Dias Luis. Análise do processo de melhoria contínua no sistema
de gestão de segurança: estudo de caso em um terminal petrolífero. 2004. 100 f.
Dissertação (Mestrado em Sistemas de Gestão) - Departamento de Engenharia de
Produção, Universidade Federal Fluminense, Niterói, 2004.
MORAES, Giovanni Araújo. Normas regulamentadoras comentadas. 5. ed. rev.
ampl. e atual. Rio de Janeiro: [s.n.], 2005.v. 1 e 2.
SILVA, Luiz Antônio Viégas da. Programa de controle de perdas, com enfoque na
gestão de segurança e saúde ocupacional: uma metodologia. 2002. 170 f.
Dissertação (Mestrado em Sistemas de Gestão) – Departamento de Engenharia de
Produção, Universidade Federal Fluminense, Niterói, 2002.
SOUZA, Carlos Roberto Coutinho. Gestão da segurança e saúde para excelência
empresarial. 2002. 113 f. Dissertação (Mestrado em Sistemas de Gestão) -
Departamento de Engenharia de Produção, Universidade Federal Fluminense,
Niterói, 2002.
SOUZA, Yeda Swirski. Organizações de aprendizagem ou aprendizagem
organizacional. RAE-eletrônica, Rio de Janeiro, v. 3 n.1 jan-jun/2004.
ULRICH, David. Os Campeões de Recursos Humanos: inovando para obter os
melhores resultados; tradução Cid Knipel. São Paulo: Futura, 1998.
150
GLOSSÁRIO
Acidente - evento não planejado que resulta em morte, doença, lesão, dano ou
outra perda;
Auditoria - exame sistemático para determinar se as atividades e resultados
relacionados estão em conformidade com as providências planejadas, e se essas
providências estão implementadas efetivamente e são adequadas para atender à
política e aos objetivos da organização;
Avaliação de riscos - processo global de estimar a magnitude dos riscos, e decidir
se um risco é ou não tolerável.
Desempenho - resultados mensuráveis do Sistema de Gestão da SSO,
relacionados ao controle da organização sobre seus riscos à segurança e saúde,
com base em sua política e objetivos de SSO;
Identificação de perigos - processo de reconhecimento que um perigo existe, e de
definição de suas características;
Incidente - evento que deu origem a um acidente ou que tinha o potencial de levar a
um acidente;
Melhoria contínua - processo de aprimoramento do Sistema de Gestão da SSO,
visando atingir melhorias no desempenho global da Segurança e Saúde
Ocupacional, de acordo com a política e SSO da organização;
Não-conformidade - qualquer desvio das normas de trabalho, práticas,
procedimentos, regulamentos, desempenho do sistema de gestão etc, que possa
levar, direta ou indiretamente, à lesão ou doença, dano à propriedade, dano ao meio
ambiente de trabalho, ou uma combinação destes;
Objetivos - metas, em termos de desempenho da SSO, que uma organização
estabelece para ela própria alcançar;
Organização - companhia, corporação, firma, empresa, instituição ou associação,
ou parte dela, incorporada ou não, pública ou privada, que tem funções e estrutura
administrativa próprias;
151
Parte interessada - indivíduo ou grupo preocupado com, ou afetado pelo,
desempenho da SSO de uma organização;
Perigo - fonte ou situação com potencial para provocar danos em termos de lesão,
doença, dano à propriedade, dano ao meio ambiente do local de trabalho, ou uma
combinação destes;
Risco - combinação da probabilidade de ocorrência e da(s) conseqüência(s) de um
determinado evento perigoso.
Risco tolerável - risco que foi reduzido a um nível que pode ser suportado pela
organização, levando em conta suas obrigações legais e sua própria política de
SSO.
Segurança - isenção de riscos inaceitáveis de danos;
Segurança e Saúde Ocupacional (SSO) - condições e fatores que afetam o bem-
estar de funcionários, trabalhadores temporários, pessoal contratado, visitantes e
qualquer outra pessoa no local de trabalho;
Sistema de gestão da SSO - parte do sistema de gestão global que facilita o
gerenciamento dos riscos de SSO associados aos negócios da organização. Isto
inclui a estrutura organizacional, atividades de planejamento, responsabilidades,
práticas, procedimentos, processos e recursos para desenvolver, implementar,
atingir, analisar criticamente e manter a política de SSO da organização;
152
ANEXO A - Política de Segurança e Saúde Ocupacional da DCJF.
153
ANEXO B – Folheto com informações sobre o SGSSO. DCJF, 2004.
154
ANEXO C – Tela de cadastro do Banco de dados do SGSSO. DCJF, 2004.
155
ANEXO D – Metas DCJF – 2004.
156
ANEXO E – Instrução de Segurança do Trabalho (DCJF, 2004).
157
ANEXO F – Nº Absoluto de Acidentes (com e sem afastamento)
2000 a 2005. (DCJF, 2006).
Nº Absoluto de Acidentes Com e Sem Afastamento
2000 - 2005
29
16
48
73
117
92
1
2
7
9
5
2
0
20
40
60
80
100
120
140
2000 2001 2002 2003 2004 2005
Nº Total de Acidentes
Sem afastamento
Com afastamento
158
ANEXO G – Nº de Acidentes por mês em 2005. (DCJF, 2006).
Nº de Acidentes por mês - 2005
2
0
1
3
11
2
3
1
4
6
7
0
1
2
3
4
5
6
7
8
jan feb mar apr may jun jul aug sep oct nov dec
Nº de Acidentes
159
ANEXO H – Nº de horas trabalhadas de 2002 a 2005. (DCJF, 2006).
Nº de Horas Trabalhadas - 2002 - 2005
1674000
1591000
2367000
2400000
0
500000
1000000
1500000
2000000
2500000
2002 2003 2004 2005
Horas Trabalhadas
160
ANEXO I – Nº de doenças ocupacionais de 1999 a 2004. (DCJF, 2006).
Nº de Doenças Ocupacionais - 1999 - 2004
2
6
4
25
15
46
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
1999 2000 2001 2002 2003 2004
Doenças Ocupacionais
161
ANEXO J – Controle de não-conformidades e ações preventivas (DCJF, 2004).
ÁREA RNC RAP Nº REQUISITO ABERTO FECHADO ATRASADO PRAZO
AQ
RNC
002/04
4.5.1 ABERTO 9/30/2004
AP
P
RNC
004/04
4.4.6 ATRASADO 7/1/2004
AP
P
RAP
005/04
4.4.6 ABERTO
AP
F
RNC
003/04
4.4.6 ATRASADO 7/30/2004
AP
F
RNC
006/04
4.4.6 ATRASADO 7/12/2004
HRJ
RNC
006/04
4.4.6 ABERTO 12/20/2004
AP
F
RAP 002/04 4.4.5 ABERTO
AP
F
RAP
003/04
4.4.5 ABERTO 12/30/2004
AP
P
RAP
003/04
4.3.2 ABERTO 8/13/2004
AP
P
RAP
004/04
4.3.2 FECHADA 7/13/2004
OBSERVAÇÃO
Não respondido
Controle das NÃO-CONFORMIDADES e AÇÕES PREVENTIVAS
Não respondido
162
ANEXO K – Certificado do SGSSO (DCJF, 2004).
163
ANEXO L – Reportagem sobre Certificação do SGSSO da DCJF.
Fonte: Jornal Indústria e Comércio – Seção Carros e Motores, julho de 2004.
Livros Grátis
( http://www.livrosgratis.com.br )
Milhares de Livros para Download:
Baixar livros de Administração
Baixar livros de Agronomia
Baixar livros de Arquitetura
Baixar livros de Artes
Baixar livros de Astronomia
Baixar livros de Biologia Geral
Baixar livros de Ciência da Computação
Baixar livros de Ciência da Informação
Baixar livros de Ciência Política
Baixar livros de Ciências da Saúde
Baixar livros de Comunicação
Baixar livros do Conselho Nacional de Educação - CNE
Baixar livros de Defesa civil
Baixar livros de Direito
Baixar livros de Direitos humanos
Baixar livros de Economia
Baixar livros de Economia Doméstica
Baixar livros de Educação
Baixar livros de Educação - Trânsito
Baixar livros de Educação Física
Baixar livros de Engenharia Aeroespacial
Baixar livros de Farmácia
Baixar livros de Filosofia
Baixar livros de Física
Baixar livros de Geociências
Baixar livros de Geografia
Baixar livros de História
Baixar livros de Línguas
Baixar livros de Literatura
Baixar livros de Literatura de Cordel
Baixar livros de Literatura Infantil
Baixar livros de Matemática
Baixar livros de Medicina
Baixar livros de Medicina Veterinária
Baixar livros de Meio Ambiente
Baixar livros de Meteorologia
Baixar Monografias e TCC
Baixar livros Multidisciplinar
Baixar livros de Música
Baixar livros de Psicologia
Baixar livros de Química
Baixar livros de Saúde Coletiva
Baixar livros de Serviço Social
Baixar livros de Sociologia
Baixar livros de Teologia
Baixar livros de Trabalho
Baixar livros de Turismo
