( PDF ) Avaliação qualitativa das decisões do conselho de administração: o caso de uma instituição financeira

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MÁRIO DOMINGUES FERREIRA

AVALIAÇÃO QUALITATIVA DAS DECISÕES DO CONSELHO DE

ADMINISTRAÇÃO: O CASO DE UMA INSTITUIÇÃO FINANCEIRA

Dissertação apresentada ao curso de Mestrado em

Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense

como requisito parcial para a obtenção do Grau de Mestre

em Sistemas de Gestão. Área de Concentração:

Organizações e Estratégia. Linha de Pesquisa: Sistema

de Gestão pela Qualidade Total.

Orientador:

Prof. Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas, D.Sc.

Niterói

2005

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MÁRIO DOMINGUES FERREIRA

AVALIAÇÃO QUALITATIVA DAS DECISÕES DO CONSELHO DE

ADMINISTRAÇÃO: O CASO DE UMA INSTITUIÇÃO FINANCEIRA

Dissertação apresentada no curso de Mestrado em

Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense

como requisito parcial para a obtenção do Grau de Mestre

em Sistemas de Gestão. Área de Concentração:

Organizações e Estratégia. Linha de Pesquisa: Sistema

de Gestão pela Qualidade Total.

Aprovada em 27 de setembro de 2005.

BANCA EXAMINADORA:

___________________________________________________________________________

Prof. Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas, D.Sc.

Universidade Federal Fluminense - UFF

___________________________________________________________________________

Prof. Eduardo Rodrigues Gomes, D.Sc.

Universidade Federal Fluminense - UFF

___________________________________________________________________________

Prof. Luiz Gonzaga Mariano de Souza, Ph.D.

Universidade Federal de Itajubá – UNIFEI

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DEDICATÓRIA

Este trabalho é dedicado a Marta, Daniele, Érica e Valério, pelo apoio e compreensão a

mim dispensados durante todo o período de estudo e pesquisa.

A Mariléa e Jorge, meus pais (em memória), por um dia terem me feito acreditar na

possibilidade desta realização.

À minha neta Nicole,

pelos ensinamentos dos gatinhos da sorte.

AGRADECIMENTOS

Um trabalho de pesquisa acadêmica, antes de qualquer coisa, ensina-nos a ser humildes.

Entender que é impossível começar e terminar uma dissertação de mestrado sozinho já é o

início do aprendizado. A solidão intelectual não é a melhor conselheira. Ainda bem, pois a

busca dos apoios necessários à consecução deste trabalho, nos diversos pontos de sua

extensão, foi o que proporcionou a tomada de contato não só com aqueles que já nos eram

caros, mas também o descortino de novas perspectivas, através do convívio com outras

mentes, o que não teria sido possível não fora a necessidade do desenvolvimento e da

conclusão deste trabalho. A essas pessoas são dedicados os agradecimentos com a dimensão

da minha dívida de gratidão.

Ao meu professor e orientador Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas, mentor da obra, pela

forma como me conduziu à reflexão.

À Tatiana, Rogéria, Flávia, Antônio Segaloto e Victor Emanuel, pelo incentivo e apoio

incondicional, desde a fase de preparação para acesso ao curso de mestrado.

À Cristina, Fernanda, Marcelo, Paulo Aires, Sinézio, Josenildo, Luciana, Gustavo,

Elinaldo, Pádua e à minha filha Érica, pelas inestimáveis contribuições à instrumentação desta

pesquisa.

Ao Júlio Morandi, pelo debate conjunto do projeto e pela doação de sua capacidade no

traçado e na construção dos primeiros caminhos.

Aos professores Sérgio França e Gilson Brito, da UFF, e Cosmo Severiano Filho, da

UFPB, por seus saberes emprestados a este trabalho, os agradecimentos.

Por fim, ao meu colega de turma, Jaime Luiz Kalsing, aqui elevado à condição de

verdadeiro amigo, por ter-me feito compreender a alma desta obra; por ter tido pelo tema a

mesma paixão que eu tive, e por ter caminhado passo a passo comigo na constituição do corpo

desta dissertação, ficam os registros de sinceros agradecimentos pela contribuição definitiva a

este trabalho.

RESUMO

Esta dissertação busca oferecer uma visão teórica ampliada acerca das principais abordagens

conceituais que tratam de governança corporativa, balanced scorecard, processo decisório e

sustentabilidade, como forma de analisar as decisões do conselho de administração de um dos

maiores conglomerados financeiros do país. O objetivo principal do estudo foi investigar as

deliberações daquele colegiado, buscando avaliar os critérios observados no processo

decisório, verificando a pertinência destes com a estratégia definida no modelo de gestão, nas

políticas técnicas e nos códigos de melhores práticas de governança corporativa

recomendadas pela literatura e pelos órgãos reguladores. A metodologia utilizada caracteriza

a pesquisa como sendo de natureza aplicada, com abordagem qualitativa do problema e sendo

baseada em um estudo de caso. Com base em atas de reuniões ordinárias e extraordinárias,

realizadas no decorrer dos anos de 2003 e 2004, a pesquisa analisou as decisões tomadas pelo

conselho de administração da organização estudada, de acordo com as boas práticas de

governança corporativa e o modelo de gestão estratégica adotado pela instituição investigada

– o Balanced Scorecard. Os resultados da pesquisa oferecem considerações conclusivas para

a elucidação do problema e das questões formuladas, indicando (a) a existência de uma clara,

formal e bem definida estrutura de governança corporativa na empresa; (b) uma contribuição

significativa dos conceitos de BSC no apoio às tomadas de decisão do colegiado da

instituição; (c) a caracterização da estrutura conceitual do processo decisório operado pela

organização, bem como (d) a forte aderência entre as decisões do conselho de administração

da entidade e os conceitos literários de sustentabilidade. A dissertação também aponta

algumas sugestões para estudos futuros, resultantes das limitações sofridas pelo processo de

investigação realizado.

Palavras-chave: Governança Corporativa; Balanced Scorecard; Processo Decisório;

Sustentabilidade.

ABSTRACT

This report aims to develop a broad theoretical vision of the conceptual approaches regarding

corporate governance, balanced scorecard, decision system and sustainability of one the

country´s largest financial corporations. The main goal is the investigation of the

administration board´s decisions, evaluating the criteria used in the decision process of this

board, checking their coherence with the strategy defined in the management model, technical

policies and the corporate governance best practices recommended by the literature and

regulatory entities. The methodology used characterizes this work as an applied research,

with a qualitative problem approach, based on a case study. Based on ordinary and

extraordinary reports of assemblies held between the year 2003 and 2004, the research

analyzes the decisions taken by the studied entity´s administration board according to the

corporate governance best practices and the management model adopted by this company –

the Balanced Scorecard. The research results point to conclusive considerations about the

question (problem) proposed, indicating (a) the existence of a clear, formal and well defined

structure of corporate governance in the company; (b) a relevant contribution of BSC´s

concepts, supporting the company´s Board decisions process; (c) the characterization of the

decision system´s conceptual structure adopted by the company; (d) the strong adherence

between the company´s administration board decisions and the concepts of sustainability.

Finally, the work also suggest further studies, due to limitations on the current investigation

process.

Keywords: Corporate Governance; Balanced Scorecard; Decision System; Sustainability.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Representação esquemática da pesquisa ............................................................ 29

Figura 2 – Dimensões da governança corporativa ............................................................... 55

Figura 3 – As quatro perspectivas do BSC .......................................................................... 57

Figura 4 – Mapa estratégico genérico .................................................................................. 65

Figura 5 – Relação entre dados e informação e os níveis organizacionais .......................... 68

Figura 6 – Fatores que influenciam a percepção ................................................................. 71

Figura 7 – O modelo de processo decisório de Simon ......................................................... 75

Figura 8 – Stakeholders da Sustentabilidade: O Biograma ................................................. 87

Figura 9 – Modelo esquemático da pesquisa quanto à sua metodologia ............................. 99

Figura 10 – Configuração organizacional do conglomerado ...............................................

106

Figura 11 – Estrutura de decisão do conglomerado .............................................................

109

Figura 12 – As categorias de análises dos riscos do conglomerado bancário .....................

118

Figura 13 – Estrutura sintética do Comitê de Risco Global .................................................

120

Figura 14 – Mapa estratégico da instituição pesquisada ......................................................

133

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 – Distribuição das decisões do CA em 2003 e 2004 ............................................

139

Gráfico 2 – Distribuição percentual das decisões do conselho de administração em 2003

e 2004, de acordo com as perspectivas do BSC ...............................................

140

Gráfico 3 – Distribuição quantitativa das decisões do conselho de administração nos anos

de 2003 e 2004, segundo as perspectivas do BSC ...................................

142

Gráfico 4 – Decisões do CA nos anos de 2003 e 2004, segundo as perspectivas do BSC ..

143

Gráfico 5 – Percentual das decisões do CA em 2003 e 2004 na perspectiva Financeira ....

144

Gráfico 6 – Distribuição percentual das decisões do CA em 2003 e 2004 na perspectiva

Sociedade .........................................................................................................

145

Gráfico 7 – Distribuição percentual das decisões do CA em 2003 e 2004 na perspectiva

Clientes .............................................................................................................

146

Gráfico 8 – Distribuição percentual das decisões do CA em 2003 e 2004 na perspectiva

Processos Internos ............................................................................................

147

Gráfico 9 – Distribuição percentual das decisões do CA em 2003 e 2004 na perspectiva

Comportamento Organizacional ......................................................................

148

Gráfico 10 –Evolução do resultado financeiro da organização, em R$ milhões, entre

2000 e 2004 ......................................................................................................

158

Gráfico 11 –Comparação das variações diárias do valor patrimonial por ação da

organização pesquisada e do Ibovespa, entre 30.12.2002 e 31.12.2004 ..........

158

Gráfico 12 –Comparação das decisões do CA nos anos de 2003 e 2004, segundo as

dimensões do triple bottom line ....................................................................

160

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – As motivações dos ativistas e instituições que resultaram na formação dos

quatro princípios da governança corporativa ..................................................

Quadro 2 – Síntese das principais diferenças entre os modelos de governança corporativa 42

Quadro 3 – Dimensões diferenciadoras dos modelos de governança corporativa .............. 54

Quadro 4 – Painel das empresas controladas pelo conglomerado ...................................... 108

Quadro 5 – Painel das empresas coligadas ao conglomerado ............................................ 108

Quadro 6 – Posicionamento Institucional Pretendido ......................................................... 114

Quadro 7 – A gestão integrada de riscos ............................................................................. 119

Quadro 8 – Carta de Princípios de Responsabilidade Socioambiental ................................ 123

Quadro 9 – Painel de Ações Sociais .................................................................................... 126

Quadro 10 – Estratégia da organização, segundo metodologia do BSC ............................ 134

Quadro 11 – Painel de avaliação das práticas de governança corporativa ......................... 163

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Decomposição das decisões do CA, segundo as dimensões triple bottom line

em 2003 e 2004................................................................................................. 159

Tabela 2 – Correlação de eventos de decisões homologatórias ad referendum e total de

ocorrências em 2003 e 2004 ............................................................................

168

Tabela 3 – Correlação de eventos de “declaração de ciência” e total de ocorrências........ 169

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

AGA - Assembléia Geral de Acionistas

AGE – Assembléia Geral Extraordinária

ANS – Agencia Nacional de Saúde

BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social

BIS – Bank of International Settlements

BSC – Balanced Scorecard

CA – Conselho de administração

CALPERS – Californian Public Employees Retirement System

CEBDS – Conselho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentável

CEMPRE – Compromisso Empresarial para a Reciclagem

CEO – Chief Executive Officer

CF – Conselho fiscal

CFO – Chief Finance Officer

CGQ – Corporate Governance Quotient

CII – Council of Institutional Investor

CMN – Conselho Monetário Nacional

CMMAD – Comissão Mundial sobre o Meio Ambiente e Desenvolvimento

COEP – Comitê de Entidades Públicas no Combate à Fome e Pela Vida

CPSI – Creative Problem Solving Institute

CVM – Comissão de Valores Mobiliários

DEST – Departamento de Coordenação e Controle das Empresas Estatais

DF – Distrito Federal

DRL – Disponibilidade de Recursos Livres

DRS – Desenvolvimento Regional Sustentável

EIA – Estudo Prévio de Impacto Ambiental

FEBRABAN – Federação Brasileira de Bancos

FIA – Fundo da Infância e Adolescência

GMI – Governance Metrics International

GRI – Global Reporting Initiative

IAS – International Accounting Standards

IBASE – Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas

IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa

IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

IBOVESPA – Índice de Ações da Bolsa de Valores de São Paulo

IFC – International Finance Corporation

ISS – Institutional Shareholder Services

IUCN – International Union for the Conservation of Nature and Natural Resources

MSG – Mestrado em Sistemas de Gestão

OCDE – Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico

OECD – Organization for Economic Cooperation and Development

ONG – Organização Não Governamental

ONU – Organização das Nações Unidas

OPU – Oferta Pública de Aquisição

P&D – Pesquisa e Desenvolvimento

PAAAI – Plano Anual de Atividades de Auditoria Interna

PDG – Programa de Dispêndios Globais

PIB – Produto Interno Bruto

PND – Programa Nacional de Desestatização

PNUD – Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento

PNUMA – Programa das Nações Unidas sobre Meio Ambiente

POS – Point of sale

RI – Relação com Investidores

RIMA – Relatório de Impacto ao Meio Ambiente

RSA – Responsabilidade Socioambiental

S.A. – Sociedade Anônima

SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

SEC – Securities Exchange Commission

SFCI – Secretaria Federal de Controles Internos

SFN – Sistema Financeiro Nacional

TCU – Tribunal de Contas da União

TI – Tecnologia de Informação

UFF – Universidade Federal Fluminense

UFPB – Universidade Federal da Paraíba

UNEP – United Nations Environmental Program

US GAAP – United States Generally Accepted Accounting Principles

V@R – Valor em Risco

WWF – World Wide Fund

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 17

1.1 – CONSIDERAÇÕES INICIAIS ................................................................................... 17

1.2 – O PROBLEMA ............................................................................................................ 22

1.3 – OBJETIVOS ................................................................................................................ 24

1.3.1 – Objetivo Geral ......................................................................................................... 24

1.3.2 – Objetivos Específicos .............................................................................................. 24

1.4 – QUESTÕES .................................................................................................................25

1.5 – DELIMITAÇÃO DO ESTUDO .................................................................................. 25

1.6 – RELEVÂNCIA DO TEMA.......................................................................................... 26

1.7 – ESTRUTURA DO TRABALHO ................................................................................ 28

REVISÃO DE LITERATURA .......................................................................................... 31

2.1 – GOVERNANÇA CORPORATIVA ............................................................................ 31

2.1.1 – Conceitos de governança corporativa ................................................................... 32

2.1.2 – Histórico da governança corporativa .................................................................... 35

2.1.3 – Governança corporativa no mundo ...................................................................... 41

2.1.4 – Governança corporativa no Brasil ........................................................................ 43

2.1.5 – Estrutura legal da governança corporativa no Brasil ......................................... 46

2.1.6 – O novo cenário da governança corporativa ......................................................... 48

2.1.7 – A teoria dos Shareholders e a teoria dos Stakeholders ......................................... 53

2.1.8 – Considerações .......................................................................................................... 56

2.2 – O BALANCED SCORECARD .......................................................................……….. 56

2.2.1 – Os princípios do BSC .............................................................................................. 59

2.2.2 – Mapas Estratégicos ................................................................................................. 62

2.2.3 – Considerações .......................................................................................................... 66

2.3 – O PROCESSO DECISÓRIO NAS ORGANIZAÇÕES .............................................. 66

2.3.1 – A informação ........................................................................................................... 66

2.3.2 – As tomadas de decisão nas organizações .............................................................. 68

2.3.3 – O processo decisório ............................................................................................... 72

2.3.4 – Os modelos de análise do processo decisório ........................................................ 73

2.3.5 – Considerações .......................................................................................................... 75

2.4 – SUSTENTABILIDADE .............................................................................................. 76

2.4.1 – A visão econômica da sustentabilidade ................................................................. 81

2.4.2 – A sustentabilidade como oportunidade de negócios ............................................ 85

2.4.3 – Motivadores globais da sustentabilidade ............................................................. 87

2.4.4 – Os Princípios do Equador ......................................................................................

2.4.5 – Considerações ..........................................................................................................

METODOLOGIA DE PESQUISA ................................................................................... 93

3.1 – MÉTODO CIENTÍFICO ............................................................................................. 93

3.1.1 – A pesquisa científica ............................................................................................... 94

3.2.1 – A classificação da pesquisa ..................................................................................... 96

3.2.2 – Estruturação da pesquisa ....................................................................................... 98

3.2.3 – Coleta e tratamento de dados ................................................................................ 100

O ESTUDO DE CASO ....................................................................................................... 104

4.1 – DADOS GERAIS DA ORGANIZAÇÃO PESQUISADA ......................................... 104

4.1.1 – Breve histórico sobre a entidade ............................................................................ 104

4.1.2 – A estrutura organizacional do conglomerado ...................................................... 105

4.2 – SITUAÇÃO-PROBLEMA NO CASO ESTUDADO ................................................. 110

4.3 – A ESTRATÉGIA CORPORATIVA ............................................................................ 111

4.3.1 – Valores e crenças ..................................................................................................... 112

4.3.2 – Visão de Futuro ....................................................................................................... 114

4.3.3 – Missão ....................................................................................................................... 115

4.3.4 – Perspectivas ............................................................................................................. 115

4.3.5 – Orientação estratégica ............................................................................................ 115

4.4 – ESTRUTURAÇÃO DA GOVERNANÇA NA ORGANIZAÇÃO ESTUDADA ...... 116

4.5 – SUSTENTABILIDADE .............................................................................................. 121

4.6 – O RELACIONAMENTO COM AS PARTES INTERESSADAS .............................. 122

4.6.1 – Clientes ..................................................................................................................... 123

4.6.2 – Funcionários ............................................................................................................ 124

4.6.3 – Comunidade ............................................................................................................ 124

4.6.4 – Fornecedores ........................................................................................................... 129

4.6.5 – Concorrentes ........................................................................................................... 129

4.6.6 – Governo .................................................................................................................... 130

4.6.7 – Meio-ambiente ......................................................................................................... 130

4.7 – O MODELO DE GESTÃO ADOTADO .................................................................. 131

4.7.1 – Gestão de negócios .................................................................................................. 131

4.7.2 – Fiscalização e controle ............................................................................................ 131

4.7.3 – Balanced Scorecard ................................................................................................. 132

4.7.4 – Políticas de divulgação e negociação ..................................................................... 135

4.7.5 – Perspectivas para a adesão aos Níveis Diferenciados da Bovespa ...................... 136

4.8 – ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS E AS QUESTÕES DE PESQUISA .......... 138

4.8.1 – Análise das decisões do conselho de administração, período entre 2003 e 2004 138

4.8.2 – Análise das decisões: perspectiva Financeira ....................................................... 143

4.8.3 – Análise das decisões: perspectiva Sociedade ........................................................ 144

4.8.4 – Análise das decisões: perspectiva Clientes ............................................................ 145

4.8.5 – Análise das decisões: perspectivas Processos Internos ........................................ 146

4.8.6 – Análise das decisões: perspectiva Comportamento Organizacional .................. 147

4.8.7 – Análise das decisões do CA à luz das boas práticas de governança

corporativa .............................................................................................................. 148

4.9 – ANÁLISE DOS RESULTADOS ................................................................................ 155

4.9.1 – Análise geral ............................................................................................................ 155

4.9.2 – Respostas às Questões de Pesquisa ........................................................................ 161

4.9.3 – Decisões sob o prisma das boas práticas de governança ..................................... 161

4.9.4 – Apoio do BSC às decisões do CA ........................................................................... 164

4.9.5 – Estrutura conceitual do processo decisório .......................................................... 165

4.9.6 – Relações entre as decisões do CA e os conceitos de sustentabilidade.................. 167

4.9.7 – Considerações Finais............................................................................................... 168

SOBRE A ATUAÇÃO DE CONSELHOS DE ADMINISTRAÇÃO.............................. 170

5.1 – ALGUNS CONTORNOS DE ORDEM LEGAL DA GOVERNANÇA EM

INSTITUIÇÕES FINANCEIIRAS.............................................................................. 175

CONCLUSÕES E SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS............................. 181

6.1 – CONCLUSÕES ACERCA DAS QUESTÕES DE PESQUISA.................................. 181

6.2 – CONCLUSÕES SOBRE OUTROS ASPECTOS DA PESQUISA.............................. 184

6.3 – SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS........................................................ 185

BIBLIOGRAFIA.................................................................................................................. 187

GLOSSÁRIO........................................................................................................................ 197

APÊNDICE 1........................................................................................................................ 201

APÊNDICE 2........................................................................................................................ 210

1 INTRODUÇÃO

1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS

Um dos problemas mais complexos para o desenvolvimento sustentável de qualquer

organização refere-se à originação de recursos para o financiamento das suas atividades.

Cantidiano e Correa (2004) afirmam que a experiência do autofinanciamento, em muitos

casos, mostra-se inadequada e excessivamente onerosa e apontam que uma das razões para o

fracasso da maioria das empresas, em curto espaço de tempo, deve-se ao financiamento da

atividade com poupança própria. Com tal motivação, no âmbito do financiamento empresarial

foram formadas as sociedades de capitais, nas quais o empreendedor busca através de

associações os recursos necessários para o desenvolvimento sustentável do seu negócio.

Segundo Wonnacott e Crusius (2002), as sociedades anônimas ou de capitais

remontam muitos séculos e tiveram início na Inglaterra com as concessões de cartas patentes,

por disposições do Rei, ou do Parlamento. A essas sociedades foram outorgados importantes

direitos, entre os quais o monopólio do comércio em certas colônias britânicas, como por

exemplo, a East India Company.

Entretanto, Koontz (1971) afirma que muito antes, em 2083 a.C., o Código de

Hamurabi já permitia aos babilônios a formação de um tipo de sociedade que conduzia os

negócios por muitos anos. Na Roma antiga também existia um tipo de corporação chamada de

societae, que era considerada pessoa jurídica e para tal deveria possuir um conselho de

administração para poder funcionar.

No século XIII, o Papa Inocente IV desenvolveu esse conceito criando a corporação

como uma entidade fictícia. Na Idade Média, com a formação das cidades, as corporações

tornaram-se instituições. No entanto, somente a partir do século XIX, com a Revolução

Industrial e a adoção de normas jurídicas e comerciais, como a aprovação da lei de

incorporação, é que se conseguiu assegurar o direito de organização de uma sociedade

anônima (S.A.). Para Wonnacott e Crusius (2002), esse aperfeiçoamento legal foi o precursor

dos sistemas jurídicos atuais para a abertura de uma S.A., que podem ser considerados

relativamente simples, com algumas poucas exceções, entre elas as regras que valem para as

instituições bancárias, onde é o Banco Central que autoriza a criação de um novo banco.

Uma organização consegue utilizar-se de vários mecanismos para obter

financiamentos visando o aperfeiçoamento e/ou a expansão da atividade. Porém, somente as

S.A. contam com alternativas adicionais: a emissão de ações ou debêntures. As ações podem

ser ordinárias ou preferenciais e, as debêntures podem ser simples ou conversíveis. Para

Wonnacott e Crusius (2002), as sociedades anônimas são classificadas como “abertas” se suas

ações são admitidas à negociação em uma bolsa de valores e, do contrário, são categorizadas

como “fechadas”.

Segundo Malieni Jr. (2003), as sociedades anônimas de capital aberto têm

proporcionado alterações históricas no sistema de captação de recursos das empresas, que

passaram a não depender somente dos grandes investidores; elas podem agora, com a diluição

da base societária, obter recursos necessários à execução de seus projetos, dividirem de forma

irrestrita o risco de suas atividades e contar com os benefícios da uma gestão profissional.

Araújo e Sposito (2004) sustentam que no Brasil o mercado de capitais desempenhou

historicamente um papel secundário no atendimento às necessidades financeiras das empresas,

já que elas foram atendidas por meio de seus próprios lucros retidos e por fontes de

financiamento governamentais. Entretanto, as enormes demandas sociais do país e a escassez

de recursos financeiros limitaram a capacidade do Estado para manter seu papel como um

provedor de capitais. Essa queda nos financiamentos foi ainda mais agravada pela abertura

econômica do mercado brasileiro na década de 90. As empresas passaram a enfrentar intensa

concorrência internacional, exigindo grandes aportes de capital para se modernizarem e

enfrentarem as ameaças competitivas dos novos entrantes. Essa demanda por capitais somente

pôde ser atendida pelo crescimento e o desenvolvimento do mercado de capitais local.

Para auxiliar o processo de desenvolvimento do mercado de capitais brasileiro, em 31

de outubro de 2001 foi aprovada a Lei nº 10.303, atualizando a Lei nº 6.404, que vigorava

desde 15.12.1976, introduzindo a abordagem sobre os problemas que vinham sendo

identificados na área de governança das companhias, com foco na maior transparência, na

obrigatoriedade de divulgação de informações e na proteção dos direitos dos acionistas

minoritários.

Por outro lado, no ambiente de competição global de hoje, torna-se fundamental para o

desenvolvimento econômico dos países e das empresas onde estão instaladas, que existam

mecanismos de controle capazes de assegurar aos investidores o alinhamento entre os seus

interesses e o de seus contratados – os Chief Executive Officers (CEOs). Nesse sentido,

organizações multilaterais como a Organização para Cooperação e Desenvolvimento

Econômico (OCDE) defendem que os princípios da governança corporativa formam uma base

sólida para o crescimento econômico dos países, para uma integração global dos mercados e

para o controle dos riscos dos investimentos.

Segundo Sá Leitão (2003), a governança corporativa é um sistema pelo qual as

sociedades são dirigidas e controladas através da adoção de um conjunto de regras,

procedimentos, práticas e relacionamentos entre os acionistas e cotistas, conselho de

administração, auditoria independente, conselho fiscal e terceiros (stakeholders), visando

maior eficiência administrativa e desempenho das atividades operacionais das sociedades,

assim como facilitar o acesso ao capital (captação de recursos). A sociedade anônima que opta

pelas boas práticas de governança corporativa adota como linhas mestras os seus quatro

princípios orientadores, que são: transparência (disclosure); prestação de contas

(accountability); justiça com os minoritários (fairness); e, cumprimento das leis (compliance).

Lodi (2000) considera que o principal instrumento de governança é o conselho de

administração, cuja missão precípua é o cumprimento desses princípios. Para o autor,

transparência (disclosure) significa dados acurados, registro contábil fora de dúvida e

relatórios entregues nos prazos combinados; eqüidade (fairness) traduz-se por senso de

justiça, tratamento igualitário para com os acionistas minoritários contra transgressões de

majoritários e gestores; prestação de contas (accountability) compreende a responsabilidade

pela prestação de contas por parte dos que tomam as decisões de negócios; e, cumprimento

das leis (compliance) abrange a obediência e cumprimento das leis do país.

Silveira et al (2003) aduzem que existe um consenso entre os órgãos reguladores dos

mercados de capitais em vários países em relação a essas melhores práticas de governança.

Para os autores, destacam-se as seguintes práticas: o principal instrumento de governança

corporativa é o conselho de administração (CA), cuja principal função é o monitoramento da

gestão da empresa; o conselho de administração deve ter uma participação ativa e

independente nas decisões estratégicas da empresa; a estrutura do conselho de administração

deve ter a maior participação possível de membros externos; e, o único membro interno da

empresa no conselho de administração deve ser o seu presidente executivo.

Ainda de acordo com Lodi (1977, p. 32), “O conselho não administra, [ele] deve

proporcionar direção, indicar o caminho”. Isto significa que o conselho de administração

cuida das políticas e a diretoria executiva cuida da gestão (noise in; fingers out), ou melhor,

deve tomar decisões estratégicas que garantam a sustentabilidade do negócio.

1.2 O PROBLEMA

O atual ambiente competitivo vem exigindo das grandes organizações maior

flexibilidade e, principalmente, rapidez nas decisões, sob pena de perderem seus negócios

para empresas menores, porém mais ágeis. Para Motta (1994), as empresas transformaram-se

em mais complexas e fragmentáveis, tornando o meio empresarial muito dinâmico. Isso exige

que as decisões sejam tomadas rapidamente, sob pressão das oportunidades, mas de forma a

expor a organização ao mínimo de risco.

Assim, para conduzir a organização em direção ao crescimento, os administradores

precisam decidir com rapidez e cautela, superando a concorrência e diminuindo os custos das

operações. Esse aumento da eficiência exige que o número de perguntas e respostas – dados e

informações – seja cada vez maior para a tomada de decisão.

No caso específico da instituição financeira pesquisada, tais questões têm maior

complexidade, pois além de precisar que identifiquem as oportunidades e ameaças do

ambiente externo, necessitam acompanhar as mudanças tecnológicas, constituindo uma

estrutura interna adequada à realidade, especialmente nos sistemas de gestão e na forma de

decidir. Para os bancos, tornou-se fundamental o uso de informações apuradas por sistemas de

apoio à decisão – hardwares e softwares – com o objetivo de acelerar todo o processo

decisório.

Os bancos são componentes críticos de qualquer economia, pois são provedores de

recursos financeiros para os negócios comerciais e industriais, de serviços financeiros para a

população e de acesso ao sistema de pagamentos para os agentes. Algumas dessas

organizações têm uma missão mais ampla: a de tornar o crédito acessível e de manter a

liquidez do mercado (GITMAN, 2002).

A importância dos bancos nas economias dos países é especial pelo fato de que a

atividade financeira constitui-se numa indústria universalmente regulamentada e os bancos

devem ter autorização dos governos para funcionar. Portanto, é de crucial importância que

essas instituições tenham um forte sistema de governança corporativa.

Segundo Marcassa (2004), a governança corporativa no setor bancário brasileiro

envolve a maneira pela qual os seus negócios e atividades são dirigidos pelos respectivos

conselhos de administração e pelos diretores executivos, à semelhança dos demais setores

empresariais, porém com maior rigor, por serem sujeitos às regras determinadas pelo Banco

Central do Brasil, que influenciam como os bancos devem: determinar seus objetivos; realizar

suas atividades diárias; considerar os interesses dos stakeholders; alinhar as atividades

corporativas com segurança e observância às leis e regulamentos; e, proteger os interesses dos

depositantes.

Os membros do conselho de administração, além de significar os olhos dos acionistas

nos processos de governança, emprestam seus nomes, reputação e prestígio no sentido de

tornar confiável a gestão da corporação, garantindo probidade e isenção nas decisões. O

conjunto de responsabilidades do conselho de administração envolve questões importantes

das corporações, tais como ética, políticas, comunicação com o mercado, responsabilidade

social, conflito de interesses, planejamento estratégico, conformação legal e aspectos

ambientais, cujas diretrizes quase sempre emanam dos conselhos (MARCASSA, 2004). Um

conselho de administração tem importância fundamental no andamento da corporação, na

medida em que pode ajudar a manter a corporação fiel aos seus princípios e à observação de

conduta pré-determinados, além de contribuir para o desenvolvimento da corporação e da

sociedade.

Segundo Gitman (2002), na gestão dos bancos comerciais existe uma complexidade e

uma pressão pela análise direta de valores, que podem favorecer ou prejudicar a instituição de

forma instantânea. Quando os valores são significativos, a decisão não é exclusiva de um

gestor, mas de um grupo de pessoas que analisa o caso, dividindo a responsabilidade. Assim,

nos níveis operacional e gerencial (tático), os modelos de análise quantitativos são suficientes

para a tomada de decisão, pois estão baseados na estratégia, planejamento e controles

estabelecidos previamente pelo conselho de administração. Essas análises, em regra, são

realizadas por meio de sistemas de informação. Esses sistemas delineiam um modelo que se

torna a base para a tomada de decisão do gestor – os gerentes operacionais.

Ocorre que nas grandes corporações, existem decisões de maior amplitude e

responsabilidade, as quais não podem ser resolvidas mediante simples avaliações dos

executivos dos níveis operacional e tático e pela utilização dos modelos de análise

padronizados. Pelo grau de complexidade, valores envolvidos e nível de responsabilidade,

determinadas decisões devem, necessariamente, transitar não somente pelo CEO e seu staff,

como também deliberadas no âmbito do conselho de administração.

Por seu turno o conselho de administração deve analisar a questão, considerando todas

as variáveis envolvidas, observando as boas práticas de governança e avaliando se o projeto

apresentado está alinhado à estratégia de longo prazo estabelecida, concluindo se atende aos

princípios da responsabilidade organizacional da corporação. Ocorre, porém, que o conselho

de administração é um grupo de indivíduos, ou seja, um corpo social que age como uma

unidade. Assim, cada um de seus membros, tem a sua personalidade, perfil de formação,

estilo de administração e percepção de seu papel. Como efeito, conforme comenta Lodi

(1977), as ações do conselho de administração representam o composto e o reflexo dos

conselheiros agindo como indivíduos.

A discussão sobre governança corporativa normalmente encontra-se dispersa em

companhias integrantes de inúmeros setores da economia. Entende-se, a priori, que é

importante ampliar a discussão da matéria, através de estudos que possam identificar as

características de cada atividade, e mesmo específicas de cada organização. Quando se busca

investigar o tema em uma instituição bancária, dadas as exigências legais e regulatórias

próprias dessas instituições, ampliam-se as perspectivas, especialmente em razão das

peculiares obrigações dos conselhos e das diretorias executivas dos bancos, que resultam em

tratamento distinto das demais empresas nas avaliações feitas pelo mercado.

De acordo com Macey e O´Hara (2003), a principal distinção dos bancos em relação a

outras indústrias se encontra na estrutura do capital, que é, ao mesmo tempo única, mas

tratada de duas maneiras:

− os bancos possuem menor estrutura de capital próprio em relação ao de terceiros,

dada a natureza da sua atividade de intermediação, cuja ponta de origem se encontra

na tomada de recursos junto a terceiros; e,

− a responsabilidade dos bancos se encontra principalmente na forma como os

depósitos são tomados junto ao público – à vista ou a prazo – enquanto que seus

ativos normalmente se encontram sob a forma de empréstimos ou outras aplicações

financeiras com prazos mais elásticos, ainda que os mercados secundários se

encontrem cada vez mais refinados e, com isso, tenham reduzido o nível de

descasamento de prazos e custos entre ativos e passivos dessas instituições.

Assim, o papel de intermediários financeiros que é assumido pelos bancos determina a

existência de um sistema permanente de controles internos e externos, associados à estratégia

de atuação, dos processos decisórios e da observância dos níveis de segurança e obrigações

regulatórias, mesmo porque essas entidades são as principais responsáveis pela liquidez da

economia de um país.

Macey e O´Hara (2003) alertam que a inobservância de políticas técnicas, em todos os

níveis decisórios dessas instituições, pode ensejar, mesmo com todo o rigor regulatório e

fiscalizador das autoridades responsáveis, registros contábeis de ativos ilíquidos para cumprir

responsabilidades líquidas. Segundo os autores, a função de produzir liquidez para a

economia é questão vital e deve ser perfeitamente entendida e perseguida por seus dirigentes,

porque, do contrário, pode causar um problema coletivo para um número considerável de

agentes econômicos, entre eles os depositantes de recursos de todos os portes, empregados,

fornecedores, acionistas e todo o entorno econômico, representado pela sociedade.

Diante desse contexto, acreditando-se estar determinada a relevância da investigação

acadêmica a respeito dos processos decisórios dos conselhos de administração dessas

corporações, determina-se a formulação da situação-problema desta pesquisa, avaliando os

critérios utilizados nas tomadas de decisão, em particular aqueles que podem afetar a

estratégia da organização ou que possam comprometer os seus resultados e que, em última

instância, conduzem a organização à decadência ou à melhoria contínua de suas práticas de

governança, neste caso garantindo a sustentabilidade dos negócios e a segurança na relação

com os stakeholders.

1.3 OBJETIVOS

Partindo-se da proposta de investigação dos aspectos relacionados à aplicação dos

princípios da governança corporativa nas deliberações do conselho de administração de um

conglomerado bancário brasileiro, esta dissertação tem como objetivos:

1.3.1 Objetivo geral

O objetivo central deste estudo é investigar as deliberações do conselho de

administração de um determinado conglomerado bancário brasileiro, buscando avaliar os

critérios observados no processo decisório daquele colegiado, verificando se estão alinhados

com a estratégia definida no modelo de gestão, nas políticas técnicas e nos códigos de

melhores práticas de governança corporativa recomendadas pela literatura e pelos órgãos

reguladores, e propor um painel de avaliação, considerando-se as boas práticas de governança

para esse setor.

1.3.2 Objetivos específicos

Os objetivos específicos buscam direcionar a pesquisa para solucionar a situação-

problema apresentada. Seguem abaixo os objetivos específicos propostos para este estudo:

− categorizar todas as decisões do CA da organização estudada, compreendidas no

período entre 2003 e 2004;

− avaliar todas as decisões do CA quanto à definição e observância do Mapa

Estratégico, segundo as cinco perspectivas do BSC: Financeira, Sociedade, Clientes,

Processos Internos e Comportamento Organizacional;

− avaliar as decisões do CA quanto às melhores práticas de governança corporativa;

− apresentar um painel de avaliação das práticas da organização estudada, segundo as

melhores práticas recomendadas para as instituições financeiras.

Subsidiariamente, busca-se assinalar o grau de conectividade dessas decisões com os

conceitos da sustentabilidade.

1.4 QUESTÕES

Posicionada como uma das principais corporações financeiras do País, a organização

eleita para o estudo de caso possui características distintas dos seus principais competidores

no sistema bancário brasileiro, não necessariamente nas estratégias de atuação no mercado,

mas na composição do seu capital, que acaba orientando a escolha dos membros do seu

conselho de administração e, por conseqüência, os integrantes da diretoria executiva.

Diante de tais particularidades e com o objetivo de tratar e elucidar o problema de

pesquisa, atendendo a expectativa do presente estudo, procurou-se direcionar a investigação

para responder as seguintes questões:

− as decisões tomadas pelo conselho de administração, no período pesquisado,

conduzem a organização a seguir as boas práticas de governança corporativa?

− os conceitos do BSC contribuíram para apoiar as decisões daquele colegiado?

− qual é a estrutura conceitual do processo decisório na organização estudada?

− existe aderência entre as decisões do conselho de administração e os conceitos de

sustentabilidade?

1.5 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO

A complexidade e a abrangência do problema apresentado exigem que se restrinja o

alcance da pesquisa, a fim de que tenha claro qual é o seu foco. Assim, foram estudados os

aspectos relativos aos processos de decisão do conselho de administração da organização

bancária, com base nos registros encontrados nas atas das reuniões daquele colegiado,

realizadas no biênio 2003-2004.

O estudo, assim, compreendeu a análise de todas as deliberações do CA da instituição

financeira, tomando-se como fonte de consulta o conteúdo das atas de todas as reuniões

ordinárias e extraordinárias ocorridas no decurso do período definido para a pesquisa. As

matérias foram categorizadas de forma a facilitar a avaliação das mesmas, de acordo com as

perspectivas a que se refere o objetivo específico do estudo, a saber: Financeira; Sociedade;

Clientes; Processos Internos; e, Comportamento Organizacional.

A classificação das perspectivas para o estudo de caso segue a orientação

metodológica do Balanced Scorecard, permitindo, através dos indicadores de que se utiliza,

verificar o direcionamento das decisões tomadas pelo principal colegiado da empresa

estudada.

1.6 RELEVÂNCIA DO TEMA

O estudo de caso sobre a observância das melhores práticas de governança corporativa

em uma organização do sistema bancário brasileiro pode ser justificada por várias razões. A

principal, acredita-se, esteja relacionada à representatividade dessa indústria no contexto da

economia nacional.

De acordo com o IBGE (2005), a indústria bancária participou com 6,6% na formação

do Produto Interno Bruto brasileiro no ano de 2004, que alcançou o equivalente a R$ 1,767

trilhão. Acrescente-se a isso o principal papel desempenhado pelas entidades financeiras, na

medida em que os bancos são naturais intermediários da poupança interna e se utilizam desses

recursos como fonte de investimentos públicos e privados. Ao final de 2004, os bancos

brasileiros contabilizavam aproximadamente R$ 1,45 trilhão em ativos, R$ 474,1 bilhões em

operações de crédito, e contavam com cerca de 147 milhões de correntistas (entre contas-

correntes e de poupança), cujos saldos, somados com depósitos a prazo e fundos de

investimento, correspondentes à poupança pública disponível, alcançavam a cifra de R$ 572,1

bilhões. Além disso, segundo dados do Banco Central do Brasil (2005), o setor bancário está

presente em mais de 3.500 municípios brasileiros e foi responsável pela geração de 501.050

postos de trabalho diretos.

Passados dez anos da implementação do Plano Real, que, acompanhando a tendência

das economias mais desenvolvidas, desregulamentou o sistema financeiro exigindo das

entidades critérios de avaliação de riscos mais rigorosos e permitindo o ingresso de

investidores estrangeiros, o volume de fusões e aquisições na indústria provocou uma

fotografia totalmente distinta na composição do capital dessas empresas. Esse movimento,

também estimulado pelo programa de privatização dos bancos públicos estaduais, fez com

que entidades de economia mista passassem totalmente à iniciativa privada, de capital

nacional e/ou estrangeiro, gerando o surgimento de associações de acionistas minoritários que

possuíam participações no capital das instituições financeiras adquiridas.

Mesmo que fixando o foco da pesquisa em uma determinada organização do Sistema

Financeiro, que atravessou todo esse processo de transição vivenciado na indústria, acredita-

se que a relevância do problema esteja justificada a partir da conjugação dos dois fatores

comentados.

Pretende-se que os resultados desta pesquisa contribuam para o aperfeiçoamento dos

conselhos de administração das organizações, possibilitando:

− avaliar a atuação de conselhos e conselheiros;

− auxiliar na profissionalização dos conselhos e conselheiros;

− tornar visíveis as contribuições dos conselhos para a melhoria do desempenho das

corporações;

− ampliar a convicção da importância da governança corporativa como instrumento

de aumento da credibilidade das corporações, da segurança de investidores e do

fortalecimento do mercado acionário; e,

− contribuir para o desenvolvimento sustentável das organizações.

Pretende-se, ainda, que a relevância deste estudo situe-se na possibilidade de

visualização do alinhamento das decisões do conselho de administração com os princípios

estratégicos do modelo de gestão estratégica – o BSC, bem como sua conectividade com os

postulados da sustentabilidade.

1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO

O estudo encontra-se organizado de forma a tornar claras as idéias a respeito dos

temas abordados (Marconi e Lakatos, 2002), dividido em cinco capítulos, de acordo com a

seguinte estruturação:

− capítulo 1 – INTRODUÇÃO – apresenta o contexto, o problema da pesquisa, os

objetivos (geral e específico), a delimitação, as questões, a relevância e a estrutura

do estudo;

− capítulo 2 – REVISÃO DE LITERATURA – aborda os aspectos pertinentes aos

referenciais teóricos que sustentam as questões levantadas no capítulo 1, onde são

detalhados, em particular, aqueles que envolvem os conceitos de governança

corporativa, Balanced Scorecard, processos decisórios e sustentabilidade;

− capítulo 3 – METODOLOGIA DE PESQUISA – discorre sobre os detalhes dos

procedimentos metodológicos que norteiam o caminho utilizado para o estudo de

caso, na busca de respostas às questões propostas e no atendimento aos objetivos

(geral e específico) da pesquisa;

− capítulo 4 – ESTUDO DE CASO – apresenta por meio de um estudo de caso, os

dados gerais da unidade de pesquisa, qual seja um conglomerado financeiro cuja

atividade principal é o ramo bancário A organização atua como banco múltiplo, nas

áreas de seguro saúde, capitalização, previdência privada, segurador de crédito à

exportação, securitização de créditos imobiliários, vale-refeição, corretagem de

seguros, fundos de ações e de pensão etc. Foram pesquisadas as atas de reuniões do

conselho de administração visando efetuar uma análise crítica e qualitativa sobre o

tema levantado nas seções 1.3 e 1.4;

− capítulo 5 - SOBRE A ATUAÇÃO DE CONSELHOS DE ADMINISTRAÇÃO –

aborda uma visão geral à luz de alguns normativos, os propósitos e as formas de

funcionamento dos conselhos de administração das empresas, em particular do

segmento bancário;

− capítulo 6 – CONCLUSÕES – apresenta os resultados obtidos na pesquisa, as

análises e conclusões em relação aos objetivos propostos e as sugestões para futuros

trabalhos.

A representação esquemática da Figura 1 permite que se observe uma conexão entre os

distintos capítulos da dissertação, destacando-se, a partir da parte introdutória, que os

referenciais teóricos conduzem o desenvolvimento de todos os demais capítulos. O estudo de

caso categoriza os dados de forma a reunir informações capazes de orientar as respostas às

questões da pesquisa. No capítulo final da dissertação, que resulta das observações do

pesquisador a partir dos fundamentos conceituais, são apresentados os resultados da

investigação do problema, onde se procura responder as questões da pesquisa.

Figura 1 – Representação esquemática da pesquisa.

Fonte: Elaborada pelo autor (2005).

Contexto

O problema

Objetivos

Delimitação

Questões

Relevância

Estrutura

Governança Corporativa

alanced Scorecard

Processo Decisório

Sustentabilidade

Dados Gerais

Coleta e Interpretação dos dados

Análise crítica dos resultados

Conclusões

Sugestões para pesquisas futuras

Procedimento Técnico

Classificação da pesquisa

Estrutura da pesquisa

Coleta e tratamento de dados

Método de análise

B I B L I O G R A F I A

CAPÍTULO 1

INTRODUÇÃO

CAPÍTULO 2

REFERENCIAIS TEÓRICOS

CAPÍTULO 4

ESTUDO DE CASO

CAPÍTULO 5

ATUAÇÃO DE CONSELHOS DE

ADMINISTRAÇÃO

CAPÍTULO 6

CONCLUSÕES

CAPÍTULO 3

METODOLOGIA DE PESQUISA

Referenciais de funcionamento de Governança

Contornos de ordem legal da Governança

Os tópicos seguintes às Conclusões oferecem a Bibliografia consultada na pesquisa,

um Glossário de termos técnicos abordados no estudo e os Apêndices 1 e 2, contendo quadros

com a descrição e categorização das decisões do CA da organização bancária nos anos de

2003 e 2004, respectivamente.

2 REVISÃO DE LITERATURA

Neste capítulo são abordados alguns dos principais conceitos relacionados ao tema da

pesquisa, visando proporcionar o embasamento teórico que busca dar sustentação ao estudo

de caso. Para facilitar a seqüência dessa abordagem, procurou-se organizá-lo através da

divisão em quatro tópicos: o primeiro trata de conceitos relacionados à governança

corporativa; o segundo discorre sobre idéias aplicáveis aos modelos de medição, em particular

a ferramenta conhecida como Balanced Scorecard; o terceiro aborda os conceitos sobre os

processos decisórios das organizações; e, o último refere-se a teorias da sustentabilidade.

2.1 GOVERNANÇA CORPORATIVA

Segundo Bornholdt (2005) a governança corporativa vem tomando espaço na literatura

e na mídia, especialmente pela atuação de alguns “ativistas” e dirigentes ligados aos fundos de

pensão, investidores institucionais e sócios minoritários. Assim, o processo de governança

consiste em estudar formas de desenvolver critérios de convivência harmoniosa entre o

capital, a gestão e a sociedade na qual a empresa está inserida.

O sentido mais conhecido sobre o conceito de governança corporativa refere-se à

relação entre a empresa, os acionistas, os mecanismos e os princípios que governam o

processo decisório da gestão, principalmente em relação à proteção dos acionistas. Neste

contexto, se destaca o “Relatório Cadbury” de 1992. Nesse documento visualizava-se que os

princípios de governança corporativa centravam-se no processo de geração de valor para os

acionistas – os shareholders. Porém, mais recentemente, a governança corporativa passou a

tratar também das relações com outros grupos que sofrem impacto das decisões, como

empregados, fornecedores, clientes e comunidade em geral – os stakeholders (BORNHOLDT,

2005). Essas duas dimensões da governança corporativa – a teoria dos shareholders e a teoria

dos stakeholders - serão abordadas na subseção 2.1.7 deste tópico.

Carver e Oliver (2002) afirmam que governar e administrar uma empresa são

atividades diferentes. Para eles, a governança corporativa deve ser vista como algo externo ao

fenômeno da administração e interno ao fenômeno da propriedade. A governança opera num

nível que transcende as questões correntes e as tradições específicas da empresa e eleva as

pessoas a um nível conceitual superior, onde a responsabilidade pode ser vista com maior

clareza. Segundo esses autores (2002, p.19) “governar requer – e gera – uma paixão pela

liderança, uma liderança não somente sobre os outros como também em nome dos outros”.

Para Steinberg (2003), já existe consenso sobre o fato de que quanto maior o valor da

empresa mais facilmente se exerce a cidadania e o desenvolvimento dos stakeholders. Para

ele trata-se de um engano imaginar que a prática de boa governança implica somente em

acatar regulamentos.

A governança tem a ver também com qualidade de atitude e escala de valores no mais puro

sentido humano. Daí alguns considerarem que a governança deve alinhar o pensamento entre

acionistas, controladores e stakeholders. (STEINBERG, 2003, p.18).

Andrade e Rossetti (2004) entendem governança corporativa como sendo um

constructo, isto é, uma categoria que somente pode ser compreendida a partir do estudo de um

conjunto de conceitos composto por variáveis de diversos campos do conhecimento, tais

como economia, finanças, contabilidade, teoria organizacional, direito, sociologia, ética,

comunicação e teoria da informação.

Pelo exposto, pode-se depreender que o tema governança corporativa ainda é

extremamente complexo e de natureza multidisciplinar. Diante dessa multiplicidade de

variáveis, optou-se por selecionar as teorias correntes que poderiam auxiliar a compreensão

do fenômeno estudado neste trabalho.

2.1.1 Conceitos de governança corporativa

De acordo com Scherer (2003), o conceito de governança corporativa tem duas

vertentes importantes: a ortodoxa e a crítica. A definição ortodoxa deriva dos estudos de Berle

e Means (1957), que reflete a preocupação com o problema principal/agente, ou seja, na

separação entre a propriedade e a gestão, inerentes à grande empresa, conhecida como a

“Teoria da Agência”.

Segundo Fontes Filho (2004), a Teoria da Agência tem como objeto lidar com os

problemas surgidos pela separação entre a propriedade e a gestão, os quais são ocasionados

pela diferença de motivação e objetivos entre os proprietários e gestores, assimetria de

informações e preferências de risco.

A Teoria da Agência tem como precursores dois estudiosos, Berle e Means, que

realizaram uma extensa pesquisa nos anos 30 em inúmeras empresas norte americanas e

constataram que as organizações típicas do Século XIX eram dirigidas pelos seus

proprietários ou seus prepostos e, em essência, sua dimensão estava limitada ao patrimônio

pessoal dos indivíduos no controle.

A partir do início do Século XX, com o crescimento da economia impulsionado pela

revolução do sistema fabril, as empresas se modificaram radicalmente e as sociedades por

ações passaram a ter o capital sob controle de poucas pessoas. O poder desses poucos agentes

se amplia consideravelmente e a situação dos proprietários e trabalhadores passa por

profundas transformações. O resultado é que o proprietário (acionista) que investiu na

companhia entregou seu patrimônio aos que se encontravam no comando da sociedade,

modificando sua posição de proprietário independente para simples recebedor de dividendos

(BERLE e MEANS, 1957).

Na análise da separação entre propriedade e controle, os autores historiam que as

corporações evoluíram para estruturas organizacionais mais complexas, em função de um

novo sistema fabril, que teve como efeito:

− um número crescente de trabalhadores sob o comando de um coordenador; e,

− uma nova forma organizacional, de caráter quase público cuja propriedade é

pulverizada entre diversos acionistas, detentores de pequenas quantidades de títulos

– as ações.

A segunda vertente apresentada por Scherer (2003), de caráter crítico, cuida do

processo social que determina a alocação dos recursos e dos investimentos. Trata-se do

exercício do poder no interior da empresa que transborda, em suas conseqüências, para toda a

sociedade, e esse poder se traduz na forma, no objetivo, no prazo do investimento e na forma

de repartição dos dividendos como parcela dos lucros que serão distribuídos aos investidores e

acionistas.

Rodrigues e Mendes (2004) abordam o assunto sob o mesmo enfoque econômico ao

afirmarem que existe certa dualidade de conceitos, e definem as práticas da governança

societária e da governança corporativa, a primeira como base estrutural da segunda. Para esses

autores a governança societária se fundamenta no estabelecimento dos vínculos necessários

entre os donos de capital, acionistas ou cotistas, no sentido de definir a estrutura e a

organização da empresa, onde investir os recursos, de modo a gerar resultados, apresentando

crescimento e valorização dos capitais aplicados.

A governança societária não deve ser confundida com a governança corporativa. A

primeira comanda praticamente a segunda. A governança societária define os

elementos e os agentes que irão constituir a governança corporativa (RODRIGUES

e MENDES, 2004, p. 89).

De acordo com Rodrigues e Mendes (2004) a governança societária exerce suas ações

por meio da assembléia geral. A convocação e instalação de uma assembléia geral devem

obedecer, concomitantemente, a legislação vigente e o estatuto social da empresa. A

assembléia tem poderes para decidir sobre todos os negócios relativos ao objeto da

companhia, assim como resolver os assuntos pertinentes à sua defesa e desenvolvimento.

Dentre os objetivos específicos de uma assembléia encontram-se: a reforma do estatuto social;

eleição ou destituição dos administradores e fiscais da companhia; tomada de conta anual dos

administradores; deliberações sobre demonstrações financeiras; autorização para emissão de

debêntures; suspensão de direitos de acionistas; autorização para emissão de partes

beneficiárias; deliberação sobre avaliação de bens para formação de capital social;

transformação, fusão, incorporação e cisão da companhia; eleger ou destituir liquidantes;

autorizar falência ou concordata; e, nomear o conselho fiscal e a diretoria executiva.

Para Rechtman et al (2004), a governança corporativa remete ao governo da empresa,

tratando de estudar quem são os proprietários, como articulam o poder entre si e como ele é

exercido internamente. Sua abrangência não se restringe aos procedimentos contábeis ou a

remuneração dos gestores, ou seja, a governança corporativa envolve as relações entre os

acionistas controladores, acionistas minoritários, gestores, além de outros públicos influentes,

como empregados, clientes, fornecedores, mercado de capitais, financiadores em geral, órgãos

reguladores e a própria sociedade. Assim, é possível identificar quem são os seus principais

atores: conselho de administração, conselho fiscal, diretoria, acionistas e demais stakeholders.

Segundo o Relatório Cadbury (1992) in Rodrigues (2003), a governança corporativa é

o sistema pelo qual as companhias são dirigidas e controladas; porém um conceito mais

abrangente foi cunhado pela Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico

(2005):

governança corporativa compreende a estrutura de relacionamentos e

correspondentes responsabilidades entre um grupo central formado pelos acionistas,

membros do conselho de administração, e gestores designados para melhor

promover o desempenho competitivo necessário para atingir os objetivos principais

da corporação.

No Brasil a Comissão de Valores Mobiliários – CVM (2002, p.1), define:

governança corporativa é o conjunto de práticas que tem por finalidade otimizar o

desempenho de uma companhia ao proteger todas as partes interessadas, tais como

investidores e credores, facilitando o acesso ao capital.

Para Rechtman et al (2004), a definição da CVM é relevante na medida em que

demonstra uma preocupação com o desenvolvimento do mercado de capitais, porém, mesmo

que uma corporação observe os códigos de governança corporativa, se não apresentar bons

resultados, os investidores tenderão a preteri-la nas suas escolhas de portfolio. Esta

observação é típica de um processo de transição de modelos de avaliação de investimentos,

indicando que hoje o principal objetivo do investidor é auferir rentabilidade sobre cada

empreendimento, e que uma minoria deles estaria disposta a pagar um prêmio pelas ações de

empresas apenas em função de estarem adotando boas práticas de governança corporativa.

2.1.2 Histórico da governança corporativa

Rechtman et al (2004), afirmam que a preocupação com a governança corporativa teve

seu início a partir das transformações tecnológicas e econômicas que levaram a substituição

da energia física pela mecânica e, conseqüentemente do trabalho braçal pela máquina e da

manufatura pela fábrica, ou melhor, pela Revolução Industrial do século XVIII.

Para esses autores, a partir da Revolução Industrial a economia passou a ter uma

grande influência na sociedade, pregando, especialmente, que não deve haver qualquer forma

de ingerência do Estado na economia. Como contraponto, surgiram os movimentos sindicais

com o objetivo de pressionarem os governantes a regulamentarem os direitos dos

trabalhadores. Isto fez consagrar o princípio segundo o qual, quando partes desiguais

contratam, a igualdade escraviza e a lei liberta. Assim, com esse prisma conceitual, a

governança corporativa pode ser entendida como um processo contínuo de mudança para

assegurar proteção a todos os envolvidos no mundo dos negócios.

Essa preocupação com a proteção a todos os stakeholders ganhou maior força por

ocasião do crack da Bolsa de Nova Iorque, em 1929, época em que tanto a população norte-

americana quanto o governo pouco se preocupavam em fiscalizar ou compartilhar o poder das

empresas listadas na Bolsa de Valores. Os acionistas controladores tinham poder

discricionário para interferir nas companhias como se não existissem outros proprietários.

Não havia maiores restrições à emissão pública de valores mobiliários e, tampouco, respeito

aos direitos mínimos dos trabalhadores.

Quando os governantes dos Estados Unidos da América verificaram, nos três anos

subseqüentes ao crack, uma redução da ordem de 50% da renda nacional, um

achatamento salarial de 40%, que 14 milhões de pessoas perderam seus empregos e

que quatro mil bancos decretaram falência, resolveram reagir. (RECHTMAN et al

2004, p. 30).

Instituídas a partir de um plano com forte intervenção do governo na economia – o

New Deal – foram criadas as bases teóricas para o controle dos abusos dos controladores

sobre os acionistas minoritários, como a regulamentação do mercado de capitais e a

instituição da Securities Exchange Comission (SEC), agência reguladora independente de

fiscalização desse mercado. O New Deal proporcionou uma rápida recuperação da economia

americana e preparou as bases para o grande salto quali-quantitativo registrado após a

Segunda Guerra Mundial. Foi nesse período que surgiram as mega-corporações,

especialmente em função da enorme pulverização de ações – a principal fonte de

financiamento da indústria americana.

Segundo Silveira (2002), desde o New Deal a pulverização do controle acionário

tornou-se uma característica das empresas norte americanas, sendo muito raro, até os dias

atuais, encontrar-se um acionista com mais de 10% das ações de uma empresa listada entre as

500 maiores do país. Isto significa que os acionistas possuem poucos incentivos ou

capacidade para afetar as políticas corporativas definidas pelos gestores, resultando em uma

situação na quais os gestores são fortes e os proprietários são fracos.

Um outro grande marco no movimento em torno da governança corporativa naquele

país surgiu em meados da década de oitenta, como resposta a diversos casos de abuso de

poder e expropriação da riqueza dos acionistas por parte de executivos, que naquela época

dominavam os conselhos de administração. Esta resposta foi dada em grande parte pela

atuação dos investidores institucionais, principalmente os fundos de pensão, cujo ativismo

tornou-se sinônimo do termo governança corporativa (SILVEIRA, 2002).

Silveira (2002) apud Carlsson (2001) destaca o papel pioneiro do fundo de pensão dos

funcionários públicos da Califórnia – CALPERS (Califórnia Public Employees Retirement

System) – como grande propulsor do movimento da governança corporativa nos EUA. Esse

fundo de pensão no ano de 2000 estava posicionado entre os maiores do mundo, gerenciando,

cerca de U$$ 166 bilhões de dólares e com aproximadamente U$$ 115 bilhões investidos em

ações de mais de 1500 empresas.

Uma das medidas adotadas pelo CALPERS foi atuar decisivamente na criação, em

1985, do Council of Institutional Investors (CII), uma associação com o objetivo de cuidar

dos interesses dos investidores institucionais e que atuou como importante organismo de

lobby para alterar a legislação americana, de forma a melhor resguardar os interesses dos

acionistas. Em conjunto com outros investidores institucionais, o CALPERS passou também a

monitorar as práticas de governança corporativa das empresas, expondo na mídia as empresas

que apresentavam deficiências, como conselhos passivos ou pagamento de salários excessivos

aos executivos. Além disso, os investidores passaram a concentrar mais seus votos nas

assembléias gerais dos acionistas, elegendo maior número de conselheiros independentes

(SILVEIRA, 2002).

De acordo com Andrade e Rossetti (2004), três momentos podem identificar o

processo de construção dos modernos pilares da governança corporativa, conforme

demonstrado no Quadro 1: o ativismo pioneiro de Robert Monks; o Relatório Cadbury; e, os

princípios da OCDE.

Quadro 1 – As motivações dos ativistas e instituições que

resultaram na formação dos quatro princípios da governança

corporativa.

Fonte: Adaptado de Andrade e Rossetti (2004).

Robert Monks foi um ativista pioneiro que mudou o curso da governança corporativa

nos Estados Unidos. Ele focou sua atenção nos direitos dos acionistas, mobilizando-os para o

exercício de um papel mais atuante nas corporações, centralizando a atenção em dois valores

fundamentais da boa governança: o fairness – senso de justiça – e compliance – conformidade

legal, especialmente a relacionada aos direitos dos acionistas minoritários. Foi esse ativista

um dos pioneiros a evidenciar a importância da boa governança para a prosperidade da

sociedade (ANDRADE e ROSSETTI, 2004).

O Relatório Cadbury teve como foco outros dois importantes valores da boa

governança:

− accountability – prestação de contas de forma responsável; e,

O ativismo pioneiro de Robert Monks

Divórcio proprietários-executivos;

- Aproximação efetiva acionistas-conselhos-direção;

- Exposição de práticas danosas;

- Mobilização de acionistas e órgãos reguladores;

- Monitoramento e intervenção nas empresas;

- Envolvimento efetivo dos proprietários;

- Mobilização dos investidores institucionais.

O Relatório Cadbury

- Foco nos aspectos financeiros da governança;

- Responsabilidade de conselheiros e executivo-chefe;

- Análise do desempenho e informações para acionistas;

- Freqüência e clareza nas prestações de contas;

- Constituição de comitês de auditoria;

- Interação acionistas-conselheiros-auditores-executivo;

- Definição de um Código de Melhores Práticas.

Os princípios da OCDE

- Relações entre Governança e Desenvolvimento do

Mercado de Capitais; Crescimento das corporações e

Desenvolvimento das nações;

- Extensão do escopo da Governança corporativa do

modelo

Shareholder

para o modelo

Stakeholder;

- Definição de regras para os conflitos de agência;

- Sugestão de princípios para elaboração de melhores

práticas.

− disclosure – mais transparência – que tem como meta de análise os aspectos

financeiros e a análise dos papéis dos acionistas, dos conselhos, dos auditores e dos

executivos.

A OCDE ampliou os valores e conceitos relacionados à governança, relacionando seus

aspectos com o processo de desenvolvimento econômico das nações. Os estudos elaborados

pela OCDE demonstraram que a adoção, pelas corporações, de práticas de gestão transparente

atrai investidores para o mercado de capitais, reduz custos de captação de recursos e alavanca

o desenvolvimento da economia. A partir da ampliação desses valores é que o conceito de

governança se amplia em termos de escopo, criando-se as condições para elaboração da

Teoria dos Stakeholders em contraposição com a Teoria dos Shareholders, cuja abordagem é

feita na subseção 2.1.7 deste tópico.

Conforme se verifica a formação desses quatro princípios – fairness, compliance,

disclosure e accountability – não se desenvolveu a partir de modelos teóricos, mas através de

problemas concretamente identificáveis. “Suas proposições tiveram destino certo: o de

influenciar os modos de governança e fazer das corporações o epicentro de um novo processo

de construção compartilhada da prosperidade econômica” (ANDRADE e ROSSETTI, 2004,

p. 58). Esses princípios da boa governança difundiram-se em todo o mundo e cresceu de

forma acelerada o número de países que passaram a adotar códigos de melhores práticas

contemplando esses quatro valores.

O ativismo de investidores e as proposições de organismos com credibilidade

internacional resultaram em mudanças nas práticas de governança corporativa de boa parte

das empresas americanas e não-americanas, durante a década de 90, ocasionando, por

exemplo, o aumento da proporção de membros independentes nos conselhos e o aumento dos

casos de demissão de diretores executivos por causa de mau desempenho.

Para Silveira (2002) atualmente quase todas as empresas americanas possuem maioria

de membros externos no conselho (não executivos), sendo que a maioria possui, inclusive,

proporção maior de membros independentes (conselheiros profissionais) nos conselhos. É

importante ressaltar que, embora tenha tido um papel fundamental, o CALPERS não mudou

sozinho o panorama de governança corporativa nos EUA.

Como forma de mostrar aos investidores o cumprimento de algumas práticas de

governança corporativa, as próprias empresas americanas começaram a elaborar suas

diretrizes de governança corporativa. Uma pesquisa realizada em 1994 pelo CALPERS com as

300 maiores companhias dos EUA mostrou que mais da metade estava desenvolvendo, ou já

havia desenvolvido, diretrizes de governança corporativa (Ibid.).

Também na Grã Bretanha a pulverização do controle acionário é uma característica da

grande maioria das companhias abertas, caracterizando ambos os países dentro do chamado

modelo anglo-saxão de governança corporativa. Para Carlsson (2001), uma série de

escândalos nos mercados corporativo e financeiro no final dos anos oitenta levou o governo e

a Bolsa de Valores de Londres (London Stock Exchange), apoiada por outros organismos, a

formar um comitê destinado a revisar os aspectos de governança corporativa relacionados às

práticas de contabilidade e aos relatórios financeiros. Este grupo de trabalho, denominado

Comitê Cadbury, publicou em 1992 um relatório que constituiu o marco inicial do movimento

da governança corporativa britânico, intitulado The Financial Aspects of Corporate

Governance.

A crescente pressão dos investidores institucionais para a definição de regras sobre

algumas questões importantes não abordadas no relatório do Comitê Cadbury, principalmente

aquelas relacionadas à remuneração dos executivos e conselheiros, levou a formação de um

grupo de trabalho denominado Comitê Greenbury em 1995, cujas conclusões trouxeram

importantes avanços na determinação de práticas de governança ligadas à remuneração dos

administradores (SILVEIRA, 2002).

Em novembro de 1995, a Bolsa de Valores de Londres, em conjunto com diversas

entidades, formou outro grupo de trabalho destinado a elaborar altos padrões de governança

corporativa. Este grupo, denominado Comitê Hampel, tinha como objetivo revisar o relatório

do Comitê Cadbury e aproveitar os principais pontos do Comitê Greenbury. Além dos

aspectos de responsabilidade e remuneração dos gestores e conselheiros, analisados nos

comitês anteriores, o Comitê Hampel também discutiu a principal responsabilidade do

conselho de administração, definindo-o como órgão que deve promover o aumento da

prosperidade das empresas no longo prazo. Em seu bojo, o Comitê Hampel definiu

governança corporativa com dupla perspectiva: de responsabilidade e de prosperidade do

negócio. O relatório do Comitê Hampel foi publicado em janeiro de 1998 e, após o

reconhecimento de sugestões da sociedade civil, foi alterado e lançado com título de

Combined Code em julho de 1998. Este código de governança corporativa foi incorporado

como uma das exigências da bolsa de valores de Londres para listagem das companhias

(Ibid.).

2.1.3 Governança corporativa no mundo

Andrade e Rossetti (2004) realizaram extensa pesquisa sobre as diferenças entre os

modelos de governança corporativa existentes no mundo e concluíram que tais diferenças

fundamentam-se, basicamente, em quatro abordagens:

− a primeira é focada na constituição dos conselhos de administração e outros

mecanismos internos de governança, dando ênfase às formas como são conduzidos

os conflitos de agência e a atenção dada aos direitos de outras partes interessadas;

− a segunda enfatiza a concentração da propriedade acionária e a proteção dos

acionistas minoritários, introduzindo um ranking de sistemas de governança dos

países, segundo a extensão da proteção aos minoritários, avaliada por um indicador

de direitos anticontrolador;

− a terceira abordagem destaca os aspectos concernentes às fontes de financiamento,

ressaltando as diferenças entre os modelos market oriented e bank oriented, quanto

às decorrentes composições dos conselhos e objetivos corporativos; e,

− finalmente, a quarta abordagem analisa as diferenças atribuídas às forças de

controle internas e externas e a eficiência delas na geração de sistemas de boas

governança.

O Quadro 2 sintetiza as principais diferenças segundo a referida abordagem e de

acordo com a região de origem. O quadro está construído com base num conjunto de

diferenças definidoras do respectivo modelo considerando as práticas de governança

corporativa nos Estados Unidos e Inglaterra (Modelo anglo-saxão); na Alemanha (Modelo

alemão); no Japão (Modelo japonês); na Itália, França, Espanha e Portugal (Modelo latino-

europeu); e, na Argentina, Brasil, Chile, Colômbia, México e Peru (Modelo latino-

americano).

CARACTERÍSTICAS

DEFINIDORAS Anglo-saxão Alemão Japonês Latino-Europeu Latino-americano

Financiamento predominante Equity Debt Debt Indefinida Debt

Propriedade e controle Dispersão Concentração Concentração

c/cruzameentos

Concentração Familiar

Concentrado

Propriedade e gestão Separadas Sobrepostas Sobrepostas Sobrepostas Sobrepostas

Conflitos de agência Acionistas-

Direção

Credores-

Acionistas

Credores-

Acionista

Majoritários-

Minoritários

Majoritários-

Minoriotários

Proteção legal a minoritários Forte Baixa ênfase Baixa ênfase Fraca Fraca

Conselhos de Administração Atuantes, foco

em direitos

Atuantes, foco

em operações

Atuantes, foco

em estratégia

Pressões para

maior eficácia

Vínculos com

gestão

Liquidez da participação

acionária

Muito alta Baixa Baixa Baixa Especulativa e

oscilante

Forças de controle mais

atuantes

Externas Internas Internas Internas

migrando para

externas

Internas

Governança Corporativa Estabelecida Estabelecida Baixa ênfase Ênfase em alta Embrionária

Abrangência dos modelos Baixa Alta Alta Mediana Em transição

MODELO

Quadro 2 - Síntese das principais diferenças entre os modelos de governança corporativa.

Fonte: Adaptado de Andrade e Rossetti (2004).

O modelo anglo-saxão se caracteriza pela pulverização e a separação da propriedade e

da gestão. Trata-se de um modelo fortemente orientado para o mercado e também por ele

monitorado, existindo outros mecanismos externos de orientação, como por exemplo, a

estrutura regulatória de proteção aos acionistas. O modelo fundamenta-se no Direito e um

importante instrumento regulatório é a lei Sarbanes Oxley nos Estados Unidos da América e o

City Code na Grã Bretanha.

O modelo alemão tem como característica a origem do capital acionário que vem das

instituições bancárias. Os exigíveis de longo prazo são uma alternativa de alavancagem de

negócios mais praticada que a emissão ações para subscrição pública. Isto quer dizer que o

modelo de governança é predominantemente bank oriented.

O modelo japonês possui alguma semelhança com o modelo de governança

corporativa praticado na Alemanha, e sua maior semelhança está na importância dos bancos

na estrutura de capital, no monitoramento e no controle das corporações; com a prática do

consenso no processo de gestão; e com a consideração de múltiplos interesses. Um aspecto a

ser considerado está na função do conselho de administração, que se limita a observar e

aconselhar as grandes decisões, acompanhando os resultados corporativos, buscando não

intervir.

O modelo latino-europeu é constituído pela França, Itália, Espanha e Portugal, têm

como diferença relevante o fato de que a propriedade mantém-se concentrada, geralmente na

forma de controle por consórcios de acionistas, detentores de blocos de ações. Essa

característica se reflete na sobreposição entre a propriedade e gestão, pois a concentração

acionária é importante fator de definição da composição e funcionamento dos conselhos de

administração. De acordo com Andrade e Rossetti (2004) esse modelo não estimula o

desenvolvimento do mercado de capitais, alijando os pequenos investidores.

Para esses autores, o modelo latino-americano tem como características importantes

fatores relacionados com o setor público e o setor privado. O desenvolvimento da economia

foi promovido pelo Estado, por meio da criação de um grande número de empresas estatais,

muitas delas privatizadas nas duas últimas duas décadas. Uma outra característica está no

elevado grau de concentração patrimonial e, mesmo nas maiores sociedades de capital aberto,

o controle se encontra nas mãos de grupos familiares. Ainda, verifica-se o papel que os grupos

financeiro-industriais desempenham no desenvolvimento privado. Há um controle comum na

operação dos negócios, desenvolvendo um portfolio de negócios não necessariamente

relacionados. Os resultados dos negócios mais lucrativos sevem de “carro-chefe” para

financiar novos empreendimentos carentes de capital. Um relevante fator verificado nesse

modelo é a sua falta de transparência das operações internas, sendo vista como o obstáculo ao

acesso a alternativas de investimentos de mais baixo custo.

2.1.4 Governança corporativa no Brasil

De acordo com Ventura (2003), como fruto do processo de abertura da economia,

iniciado há mais de uma década, o Brasil de hoje, integra-se cada vez mais no mundo dos

negócios globalizados e, portanto, é nesse ambiente que a governança corporativa está

tomando forma e florescendo nas empresas brasileiras. Para o autor o tema governança

corporativa é antigo, embora as formas de tratamento sejam recentes.

No Brasil as práticas de formação dos conselhos iniciaram principalmente pelas

multinacionais de origem norte-americana, como forma de seguir os princípios e modelo de

gestão das matrizes externas. Seus membros tinham como função assessorar o Chief Executive

Officer (CEO), na maioria das vezes um estrangeiro, no processo de ambientação cultural e

social, além da aproximação com os representantes das diversas esferas governamentais.

Entre as empresas brasileiras, segundo Costa e Visconti (2003), a pioneira na abertura

do capital e lançamento de papéis foi a Deltec, fundada em 1946, sendo a primeira a sugerir

que os seus executivos participassem da Diretoria de companhias cujas ações estivessem

colocadas no mercado por meio do sistema de distribuição, com o intuito de ter uma

representação para defender o interesse dos acionistas minoritários. Também foi da Deltec a

idéia de tornar obrigatória a contratação de auditores externos para análise das contas para as

empresas que estavam aderindo ao mercado.

A partir de 1965, com a Lei de Mercado de Capitais, algumas empresas lançaram e

subscreveram emissões, visando obter os benefícios do Decreto-Lei 157, que previa

abatimento no Imposto de Renda para investimento em fundos de ações, e requisitaram

assento para seus executivos na Diretoria das empresas ou em seu conselho. Em muitos casos

foram criados conselhos consultivos com a finalidade de contar com algumas personalidades

do mundo dos negócios e também para acomodar executivos do exterior, os quais pela

legislação da época não podiam ter responsabilidade administrativa (COSTA e VISCONTI,

2003).

O relacionamento entre os acionistas majoritários e minoritários foi marcado pela

pouca importância dada pelos controladores ao status de sociedade de capital aberto. A

maioria das aberturas de capital foi em função dos incentivos criados sem que os detentores

do controle tivessem consciência das reais implicações de ser uma companhia aberta. Foram

bastante raras as alterações nas práticas e condutas, persistindo uma gestão pouco democrática

nessas organizações, então com o seu capital democratizado. Essa falta de cultura de

sociedade aberta provocou frustrações nos acionistas minoritários, pois não se obtinha um

nível adequado de informações que proporcionasse algum tipo de conforto em relação ao

risco do investimento. Para Costa e Visconti (2003, p. 36), não havia propriamente um

conceito associativo, tampouco uma avaliação plena da implicação do que significava ter

sócio:

Muitos empresários tratavam os minoritários como se estivessem prestando um

favor, permitindo-lhes que participassem do esforço que empreenderam. Outro

pensamento prevalecente era a visão do minoritário como um fornecedor de capital,

ao qual era devido, exclusivamente, o pagamento de um dividendo (quando e se as

condições de rentabilidade o permitissem).

Ainda segundo o autor, nesse período ocorreram muitas fraudes, fruto da aceleração

do processo de estímulos para a abertura de capital, ocorrendo, na prática, apenas a abertura

conceitual. Muitas delas simplesmente desapareceram sem deixar pistas. A representação em

conselhos era considerada uma deferência, e não um requisito. Outras empresas não se davam

ao trabalho de elaborar relatórios realmente informativos e tampouco definiam políticas de

dividendos, o que acabou por motivar a criação de uma lei que estabeleceu um dividendo

mínimo de 25% sobre o lucro. Somente a partir dos anos 70 os analistas passaram a organizar

reuniões abertas para promover a discussão pública e estimular a transparência no conteúdo

das informações (disclosure). Nesse contexto, o período entre 1971 e 1975 o mercado de

ações viveu uma grande crise, e a necessidade de recuperação da credibilidade era

improrrogável.

O início da segunda pode ser identificado com vigência da Lei nº 6.404/76 (Lei das

S.A.), que introduziu a formação de conselhos de administração nas companhias. Porém, de

acordo com Costa e Visconti (2003), a sua compulsoriedade não foi devidamente assimilada

por significativa parcela das empresas, na medida em que boa parte delas cumpriu somente as

exigências legais, preenchendo os cargos do conselho com pessoas bem relacionadas com a

organização, tornando as reuniões de conselho em “bate-papos” sem atender às preocupações

e funções de um conselho realmente eficaz. Apenas uma minoria efetivamente aderiu ao

“espírito” da lei, preenchendo as vagas nos conselhos com profissionais ou dirigentes de

empresas não concorrentes, de forma que fosse possível aportar experiência diferenciada para

orientar a visão estratégica para o futuro da corporação.

Ainda segundo esse autor, foi a partir dos anos 90 que as empresas começaram a

perceber que não se justificava manter o status de capital aberto, com todo o custo e

implicações, sem que pudessem desfrutar do benefício de acessar o mercado e contar com

recursos que lhes permitissem sua capitalização. Foi uma longa trajetória até que uma parcela

importante do empresariado percebesse que a boa governança tem peso importante na

avaliação da companhia, impactando fortemente no seu valor de mercado, e que, quanto

maior o valor de mercado, mais barato o custo do capital. Por outro lado, ainda não foi nesse

período que a figura dos acionistas controladores perdeu o poder, pois as empresas lançaram

no mercado as chamadas ações preferenciais, sem direito a voto.

Esses anos se caracterizaram como de maior militância institucional dos conselhos,

pois se percebe uma preocupação dos investidores institucionais, que passam a ter maior peso

nos conselhos das empresas privatizadas e companhias com papéis negociados em bolsa. Essa

fase coincide com a popularização do conceito de governança e o aparecimento do Instituto

Brasileiro de Governança Corporativa – IBGC, que desde a sua criação, em 1995, vem

ocupando importante espaço na disseminação desses pressupostos. Isso provocou, entre outras

medidas, a recente a sanção presidencial ao projeto de revisão da Lei das S.A., que passou a

considerar de alta relevância a representação dos acionistas minoritários nos conselhos das

companhias. Nessa nova situação, em que se pugna por um melhor relacionamento entre os

majoritários e os minoritários, surgiram as associações de defesas dos acionistas minoritários,

que têm sido atuantes, especialmente quando ocorrem ofertas públicas para aquisições de

ações por parte dos controladores, buscando maximizar preços e condições de tais ofertas

(COSTA E VISCONTI, 2003).

Também nesse período verifica-se o fechamento do capital de algumas empresas,

ficando sem sentido a manutenção dos conselhos de administração, já que as orientações

emanavam da matriz. No entanto para preservar o relacionamento com os conselheiros e sua

contribuição em diversos casos, foram convidados a compor um conselho consultivo. Assim

algumas empresas mantêm esse tipo de conselho consultivo, cujas reuniões (dois ou três ao

ano) se alternam entre a sucursal brasileira e no país sede da matriz, permitindo maior

convívio e intercâmbio de conhecimentos das culturas, operações e valores (Ibid).

2.1.5 Estrutura legal da governança corporativa no Brasil

Segundo Ventura (2003) a estrutura legal da governança corporativa no Brasil é

baseada na Lei de Sociedades Anônimas (nº 6.404/76), com as alterações incorporadas através

da Lei nº10.303/01 e pelo Novo Código Civil (Lei nº10.406/02), que passou a vigorar a partir

do início de 2003.

A legislação societária brasileira busca disciplinar, entre outros aspectos, as relações

entre os acionistas de uma forma geral, sejam eles majoritários e/ou minoritários, e oferecer

aos acionistas (investidores) instrumentos de gestão das suas empresas. No que se refere à

relação societária, o principal objetivo da legislação é definir direitos e obrigações dos

acionistas. Já no que se refere aos instrumentos de gestão, como em inúmeros outros países, a

legislação brasileira prevê a assembléia geral de acionistas, o conselho de administração, a

diretoria executiva e, adicionalmente, um órgão de controle praticamente inexistente em

outros países: o conselho fiscal.

Ainda de acordo com Ventura (2003), a assembléia geral de acionistas tem poderes

para decidir todos os negócios relativos ao objeto da companhia, devendo realizar-se

obrigatoriamente pelo menos uma vez ao ano por meio de ato convocatório e de instalação

firmado por qualquer grupo composto de um determinado número de acionistas, sendo que se

encontra nessa instância o poder de escolha dos conselheiros de administração. No Brasil, o

conselho de administração somente é obrigatório em empresas de capital aberto, empresas de

economia mista e em empresas de capital autorizado. No entanto, mais e mais empresas

familiares brasileiras de médio ou grande porte estão se valendo desse importante instrumento

de gestão, no momento em que conseguem passar da segunda para a terceira geração familiar

e que, em função da pulverização do capital, são obrigadas a separar a gestão da propriedade.

Para Rodrigues e Mendes (2004), nas sociedades anônimas, os acionistas reunidos em

assembléia geral, e os cotistas das sociedades limitadas, em suas reuniões estratégicas

definem a estrutura organizacional e os membros da administração superior das empresas em

que realizarem seus investimentos de capital. Os conselheiros do conselho de administração,

os acionistas, em assembléia, definem diretamente os diretores executivos, responsáveis pelas

funções estratégicas e operacionais das companhias. De acordo com pesquisa sobre

composição de conselhos de administração em companhias de capital aberto brasileiras,

realizada pela Korn & Ferry Consultoria (2001), mostrou que 28% dos conselhos de

administração eram constituídos por três membros, e apenas 52% eram compostos por cinco a

nove membros, composição considerada pelos autores como a que representa a dimensão

ideal para as características das empresas no Brasil. Ainda de acordo com os resultados da

pesquisa, quase 60% das empresas tinham a função de presidente do conselho de

administração e do diretor presidente exercido por pessoas diferentes. Entretanto, conforma

alerta Ventura (2003), a presença de conselheiros independentes nos conselhos de

administração, ainda é incipiente, mas vem apresentando um crescimento, principalmente, nas

empresas familiares.

O mesmo autor acrescenta que, de uma forma geral, os conselhos de administração

atuantes realizam de oito a doze reuniões por ano e contam com o apoio de comitês técnicos

(financeiros, de auditoria, de recursos humanos, etc.). Apesar de dedicarem a maior parte do

tempo para monitorar as operações da empresa, gradativamente os conselhos de

administração estão se preocupando com outras funções relevantes, tais como: estratégia,

seleção e avaliação de executivos e relações diretas com os auditores independentes.

Como nos Estados Unidos, as diretorias executivas reinaram de forma absoluta

durante muito tempo nas empresas brasileiras e, pouco a pouco, estão assimilando formas de

convivência com a figura do conselho de administração que, além de escolher e destituir

orienta e fiscaliza a sua atuação. Um raro instrumento de gestão do acionista é o conselho

fiscal, o qual não deve ser confundido com o comitê de auditoria do conselho de

administração, uma vez que seus membros são eleitos pelos acionistas, e apenas a eles

prestam contas. A função principal desse conselho é fiscalizar a gestão dos conselheiros de

administração e dos diretores executivos.

2.1.6 O novo cenário da governança corporativa

O homem pré-histórico, ao participar de uma atividade econômica em conjunto com

parceiros – por exemplo, uma expedição de caça, o plantio de gêneros alimentícios ou ainda, a

criação de animais domésticos – vivenciava relações societárias e, portanto, a governança

corporativa, embora de forma rudimentar, já poderia ser identificada em suas atividades. Por

outro lado, levando-se em consideração que a expressão governança corporativa foi utilizada

pela primeira vez nos Estados Unidos há cerca de vinte anos, ainda se encontra numa fase que

pode ser considerada incipiente quanto ao seu estudo e aplicação.

Com relação ao futuro, Ventura (2003) advoga que a governança corporativa não

contém as características dos modismos passageiros do mundo contemporâneo, uma vez que,

apesar de inúmeras razões para o seu aparecimento de forma estruturada e a sua importância

crescente, como a solução de conflitos de interesse nas organizações, a separação da

propriedade da gestão, o fenômeno inevitável da globalização ou mesmo, a recuperação do

poder dos acionistas, principais players do mundo dos negócios frente ao poder dos

executivos, a mais importante razão é que está ocorrendo uma mudança nas relações

econômicas no mundo e, especialmente na relação econômica empregatícia que vêm

perdendo importância frente à relação econômica de capital. Assim, para o autor, parece não

haver dúvidas de que a governança corporativa é o instrumento mais apropriado para tratar

das relações econômicas de capital.

De acordo com Andrade e Rossetti (2004), desde o início deste século um novo

cenário mundial vem se desenhando no âmbito da governança corporativa. Esse contexto

pode ser identificado por meio de quatro elementos: adesão; auto-regulação; “sinais

vermelhos”; e, regulação.

A adesão mundial às práticas de boa governança, identificada por dois indicadores: (a)

a definição de códigos nacionais por crescente número de países e, em vários deles na sua

segunda ou terceira revisão; (b) a criação de instituições civis independentes com objetivos

sociais centrados no desenvolvimento e na difusão das boas práticas (no Brasil foi criado o

IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa).

Por sua vez, a crescente auto-regulação, evidenciada pela tendência do mundo

corporativo, inclusive as corporações de negócios e os investidores institucionais, em adotar

efetivamente as práticas sugeridas nos códigos nacionais.

Os “sinais vermelhos” referem-se as megafraudes e os escândalos corporativos nos

dois mais tradicionais espaços do mundo corporativo global, a América do Norte e a Europa,

que abalaram a confiança dos investidores no mercado de capitais. A reação contundente do

congresso dos Estados Unidos e o anúncio da Comissão da União Européia quanto à

proposição de regras preventivas mais duras, como respostas aos “sinais vermelhos” acesos

no mercado.

A regulação, como efeito do ativismo voluntário nos anos 90 e das proposições de

instituições multilaterais preocupadas com os macrodesdoramentos de corporações mal

governadas. Dentre todas as reações regulatórias a que apresentou maior amplitude foi a Lei

Sarbanes-Oxley, aprovada em julho de 2002 pelo Congresso dos Estados Unidos da América.

A lei Sarbanes-Oxley de 2002 reescreveu, literalmente, as regras para a governança

corporativa. A nova legislação promove grandes alterações nos procedimentos e no

controle de administração das empresas, órgãos reguladores responsáveis pelo

estabelecimento de normas, comitês de auditoria e firmas de auditoria independente.

Contudo, sob a infinidade de páginas da lei, repleta de legalismos, reside uma

premissa simples: a boa governança corporativa e as práticas éticas do negócio não

são mais requintes – são leis (ANDRADE e ROSSETTI, 2004, p. 85).

Essa lei promoveu uma ampla regulação da vida corporativa, fundamentada nas boas

práticas de governança. Seus focos são os quatro valores propostos pelo ativismo, quais

sejam: Compliance – Cumprimento das leis ou conformidade legal; Disclosure – Maior

Transparência; Fairness – Eqüidade ou senso de justiça e Accountability – Prestação de

Contas de forma responsável. As normas estabelecidas pela Lei Sarbanes Oxley podem ser

agrupadas segundo os referidos valores:

− compliance (Conformidade legal): adoção pelas corporações de um código de ética

para seus principais executivos, que deverá conter formas de encaminhamento de

questões relacionadas a conflitos de interesse, divulgação de informações e

cumprimento das leis e regulamentos; As corporações que não adotarem a

explicitação de condutas em um código de ética deverão explicar as razões da não-

adoção; Uma cópia do código deverá ser entregue a SEC – Security Exchange

Commission e ter ampla divulgação;

− accountability (Prestação de contas de forma responsável): o principal executivo e o

diretor financeiro, CEO e CFO, na divulgação dos relatórios periódicos previstos

em lei, devem certificar-se de que: (a) Revisaram os relatórios e não existem falsas

declarações ou emissões de fatos relevantes; (b) as demonstrações financeiras

revelam adequadamente a posição financeira, os resultados das operações e os

fluxos de caixa; (c) divulgaram aos auditores e ao comitê de auditoria todas as

deficiências significativas que eventualmente existam nos controles internos, bem

como quaisquer fraudes evidenciadas, ou mudanças significativas ocorridas após a

sua avaliação; (d) têm responsabilidade pelo estabelecimento de controles internos,

pelos seus desenhos e processos e pela avaliação e monitoramento de sua eficácia.

Constituição de um comitê de auditoria, para acompanhar a atuação dos auditores e

dos números da companhia, atendendo às seguintes diretrizes; (a) presença de pelo

menos um especialista em finanças; (b) composto exclusivamente por membros

independentes do conselho de administração, não integrante da direção executiva,

que, além dos valores que já recebem pela participação no conselho, não receberão

quaisquer outros a título de pagamento pelo aconselhamento ou consultoria prestada

ao comitê; (c) responsável pela aprovação prévia dos serviços de auditoria; (d)

divulgação, por relatórios periódicos, dos resultados de seus trabalhos;

− disclosure (Maior transparência): detentores de informações privilegiadas deverão

seguir as exigências da lei nos casos de mudanças em suas participações acionárias;

redução de prazos para que insiders comuniquem a SEC qualquer renegociação

envolvendo valores mobiliários da companhia; quaisquer informações

complementares aos relatórios exigidos pela lei, relativas a condições financeiras e

operacionais da companhia, deverão ser divulgadas com rapidez; contingências não

incluídas no balanço patrimonial devem ser divulgadas; a SEC poderá expedir

regras, exigindo a divulgação em tempo real de quaisquer informações relevantes

não contabilizadas off balance sheet que impactam os negócios e os resultados

corporativos;

− fairness (Senso de justiça): a remuneração do executivo principal deverá ser

aprovada pelo conselho de administração; aprovação pelos acionistas dos planos de

stock options; vedação de empréstimos pessoais a diretores executivos. Devolução

de bônus e de lucros distribuídos no caso de retificação de demonstrações

financeiras em decorrência de descumprimento relevante das normas estabelecidas

pela SEC. Vedação de quaisquer formas de anistia aos empréstimos antes

concedidos e não liquidados; restrições sobre negociação durante períodos de troca

de administradores de fundos de investimentos; definição de penas historicamente

inusitadas para fraudes, com multas que podem chegar a US$ 5 milhões e a prisão

de até 20 anos. Entendendo-se por fraudes corporativas a alteração, a destruição, a

mutilação, a ocultação e falsificação de informações ou documentos, com a intenção

de impedir, obstruir ou influenciar o conhecimento e a análise do desempenho e da

situação dos negócios e da gestão.

Andrade e Rossetti (2004) acrescentam que os impactos da aplicação da Lei Sarbanes-

Oxley têm provocado mudanças na legislação de muitos outros países, definindo um novo

cenário para a governança corporativa global. Esses autores apresentam os seguintes novos

elementos desse novo cenário:

− ágio de governança: O pagamento de um valor premium pelas ações das

companhias que tenham um sistema de governança de alta qualidade e, na direção

oposta, deságios de governança, pelas ações onde seja percebida a falta de adesão às

práticas de boa governança;

− a tendência é de extinção dos executivos-chefes nas grandes corporações. Os

conselhos de administração tendem a assumir o controle efetivo das corporações,

especialmente na homologação das estratégias de negócios, na avaliação da gestão e

na cobrança de resultados que maximizem a riqueza dos acionistas e atendam a

interesses legítimos de outras partes interessadas;

− os códigos de ética das corporações deixam de ser peças de “ficção”, incorporando

os valores da boa governança, definindo-se como compromissos efetivos e respostas

a exigências da lei;

− redução de conflitos e de custos de agência, pela transparência e controle das

remunerações e benefícios auto-atribuídos pela alta administração. Em

contrapartida, aumento dos custos transacionais dos conselhos, da direção e dos

auditores, resultante dos altos riscos assumidos pela gestão corporativa. Estes custos

são evidenciados pelos crescentes prêmios de seguro de responsabilidade civil da

alta administração. Não se descarta a hipótese de que os rigores da lei, as punições e

a execração pública de executivos nos casos de inconformidade legal possam

desencorajar administradores talentosos e assumirem posições que envolvam riscos

elevados;

− processos formais de governança mais bem fundamentados, atendendo a amplo

conjunto de propósitos, tais como: o atendimento rigoroso de regras definidas por

órgãos reguladores; a adesão a requisitos exigidos para listagens diferenciadas nas

bolsas de valores; o comprometimento com a criação de valor e geração de riqueza

para os acionistas; a atenção a direitos de minoritários e de outras partes

interessadas; a conformidade com guidelines da boa governança, especialmente a

integridade, a qualidade e a transparência das informações; e o bom posicionamento

nas avaliações geradas pelas agências de rating corporativo, tais como o Corporate

Governance Quotient do ISS – Institutional Shareholder Services, o GMI –

Governance Metrics International e o European Corporate Governance Rating.

2.1.7 A teoria dos Shareholders e a teoria dos Stakeholders

Muito do que existe na literatura sobre governança corporativa baseia-se no princípio

de que as empresas pertencem aos acionistas e que, portanto, a sua gestão deve ser

direcionada em benefício dos mesmos. Nota-se uma prevalência, na bibliografia pesquisada,

da visão descrita por Berle e Means (1957), segundo a qual o problema nas grandes empresas

era visto como o conflito entre os administradores (gestores) e acionistas. Dentro desse

paradigma, a boa governança resultaria da adoção de mecanismos que conduziriam os

gestores a proteger os interesses dos acionistas. Para aqueles autores essa é, apenas, uma das

categorias de conflito de agência, derivada de condições onde prevalece a tipologia de capital

pulverizado.

Existe uma outra categoria, que prevalece na maior parte dos países, onde a

propriedade é concentrada nas mãos de uns poucos acionistas, que pode levar à justaposição

da propriedade e da gestão. Nesse caso, então, o conflito de agência (proprietário/gestor)

desloca-se para um outro tipo de conflito, qual seja: o conflito entre majoritários e

minoritários. Isto significa que não é mais o proprietário que busca proteção contra o

oportunismo do gestor, mas os acionistas minoritários que vêem os seus direitos serem

desrespeitados pelos acionistas majoritários (ANDRADE e ROSSETTI, 2004).

Esse conflito de agência é o que ocorre com maior freqüência nos países em que a

propriedade é concentrada e o mercado de capitais é incipiente, com pequena expressão em

relação às outras formas de captação de capital. Segundo Andrade e Rossetti (2004) é assim

na maior parte dos países chamados emergentes, e na América Latina, como no Brasil esta é

uma das questões centrais da boa governança.

Fontes Filho (2004) afirma que existem dois conjuntos de práticas que podem ser

considerados como paradigmas: o modelo shareholder, cujo foco é o interesse dos acionistas;

e o modelo stakeholder, que adota uma visão mais abrangente, enfatizando, por exemplo, as

responsabilidades sociais da corporação, colocando-a no centro da uma rede formal e informal

de relacionamentos com diversos atores. Esses dois modelos podem ser apresentados segundo

a tipologia dos conflitos de agência e, conforme abordagem de Andrade e Rossetti (2004),

podem ser descritos respectivamente como aquele que é centrado na redução das práticas

conflituosas resultantes da dispersão; e os centrados nos desvios de conduta que podem ser

gerados pela concentração do capital acionário.

Scherer (2003) acredita que o modelo shareholder redefine o objetivo da empresa, que

passa a ser a criação de valor para o acionista, consagrando a proeminência do aspecto

financeiro sobre o produtivo da empresa, que passa a ser avaliada – e a se comportar – como

outro ativo financeiro qualquer, por parte dos investidores. Dentro desse conceito, o objetivo

maior da corporação é maximizar a riqueza dos acionistas, e como critério para avaliar o

desempenho utiliza o seu valor de mercado, ou valor econômico.

Andrade e Rossetti (2004) acrescentam uma outra distinção entre esses dois modelos:

a sua abrangência. Eles vão dos menos para os mais abrangentes e suas duas características

básicas levam em conta, principalmente, os compromissos corporativos com múltiplas partes

interessadas no desempenho da empresa e nos desdobramentos internos e externos de suas

ações. Os autores destacam que as partes interessadas são:

− público interno constituído por empregados e fundações de assistência e seguridade;

− público externo formado pelos credores, fornecedores, clientes e consumidores;

− entorno formado pela comunidade, sociedade, governo, e meio ambiente.

A distinção entre as corporações voltadas predominantemente para os interesses e

direitos de seus acionistas e as estratégias mais abertas, dispostas a considerarem os interesses

internos e externos é a base das duas conceituações clássicas de governança: shareholder e

stakeholder. O Quadro 3 elenca as principais diferenças entre esses dois modelos.

ESTRUTURA

DIMENSÕES DIFERENCIADORA

Ori

em an

lo-saxônica.

etivos mais estritamente vinculados aos interesses dos acionistas: valor, ri

ueza e retorno.

Indicadores de desem

enho centrados em demonstrações

atrimoniais e financeiras.

Crescimento, riscos e retornos cor

orativos: avaliações e aferições como focos de

overnança.

Ori

em ni

ermânica.

Con

unto am

liado de interesses:

eração abran

ente de valor.

ue mais aberto de

úblicos-alvo: inte

rados na estraté

ia cor

orativa.

lo con

unto de indicadores de desem

enho.

Além dos resultados patrimoniais e financeiros (que se mantém essenciais), olhos voltados também para

sustentabilidade e fun

ão social.

Geração de balanços ambiental e social.

SHAREHOLDER

STAKEHOLDER

Quadro 3 – Dimensões diferenciadoras dos modelos de governança corporativa.

Fonte: Andrade e Rossetti (2004).

Considerando a abrangência dos interesses abarcados pelas práticas de governança,

Andrade e Rossetti (2004) entendem que os dois modelos podem ser desdobrados em quatro

categorias, a saber:

− shareholder limitado: centrado em interesses restritos;

− shareholder estendido: voltado para interesses internos ampliados;

− stakeholder restrito: aberto a partes interessadas diretamente envolvidas nas cadeias

de negócios, como credores, fornecedores e consumidores; e,

− stakeholder avançado: aberto a objetivos que conciliam maximização dos resultados

expressos nos balanços econômicos financeiros, com bons balanços ambientais e

sociais.

Ainda que o contexto mais discutido em estudos sobre governança corporativa seja

aquele definido pelas relações entre proprietários, conselheiros e gestores, suas externalidades

impactam um conjunto muito maior de atores subjacentes. Para Rechtman et al (2004), esse

conjunto de interessados pode ser representado pela Figura 2.

Figura 2 – Dimensões da governança corporativa

Fonte: Rechtman et al (2004)

Gestores,

Empregados

Sociedade

Investidores

Governo

Mercado

2.1.8 Considerações

Entre os compromissos de longo alcance das corporações, Andrade e Rossetti (2004)

destacam dois, referentes a questões sociais e ambientais; 1. atenção para os efeitos globais

dos negócios e do crescimento exponencial de suas escalas e não apenas para os impactos

pontuais nos locais onde eles se realizam; e 2. visão transgeracional , com ampla extensão do

horizonte estratégico, conciliando a produção para a satisfação dos mercados atuais com os

direitos das futuras gerações às provisões necessárias a padrões de vida melhores que os

atualmente vigentes.

Utilizou-se a visão desses autores para encerrar este tópico, dada sua pertinência com os

conceitos da sustentabilidade aplicáveis em ambiente corporativo, que serão tratados na seção

2.4.

A seguir são abordados conceitos sobre Balanced Scorecard, considerando-se que a

análise do assunto interliga-se ao tema principal – a governança corporativa – e contribui para

o entendimento do trabalho como um todo.

2.2 O BALANCED SCORECARD

De acordo com Olve et al (2001), em seu conceito original, o Balanced Scorecard

(BSC) servia para a empresa ser considerada a partir de quatro perspectivas vitais: financeira;

processos internos; clientes; e, aprendizagem e crescimento. Propunha-se criar uma espécie de

painel de controle operacional de curto prazo vinculado à visão de longo prazo e à estratégia

do negócio. Em outras palavras, a organização passava a controlar e monitorar as operações

do dia-a-dia, considerando que elas afetam o desenvolvimento futuro.

O conceito do BSC baseia-se sobre três dimensões: ontem, hoje, amanhã. Olve et al

(2001, p. 6) acrescentam que: “O que fazemos de hoje para amanhã talvez não tenha nenhum

impacto financeiro que possa ser notado até depois de amanhã”. Isto significa que o foco da

empresa foi ampliado, tornando-se relevante observar as proporções-chave não financeiras,

pois são estas que podem afetar a sustentabilidade do negócio.

O BSC consiste em uma metodologia para o gerenciamento dos negócios, que

acrescentava outras dimensões além do tradicional quadro de indicadores de desempenho

financeiro utilizados tradicionalmente, introduzindo como novidade à possibilidade de ligação

do desempenho dos processos à estratégia empresarial. O modelo desenvolvido se traduz pela

transmissão da estratégia em todos os níveis da organização, estabelecendo-se um conjunto de

indicadores financeiros e não-financeiros. Esse conjunto constitui uma espécie de painel de

controle, com o objetivo de auxiliar o gestor na “pilotagem” da empresa.

Os precursores do BSC, Kaplan e Norton (1997), apesar de dividirem o

acompanhamento e a avaliação da gestão empresarial nas quatro citadas perspectivas

(financeira; clientes; processos; e, aprendizado e crescimento), alertam que essa divisão

constitui um modelo genérico, não impedindo que se faça um redimensionamento,

acrescentando-se ou redistribuindo-se novos elementos.

A Figura 3 ilustra o modelo genérico, suas perspectivas e as definições das relações

de causa e efeito.

Figura 3 – As quatro perspectivas do BSC

Fonte: Kaplan e Norton (1997)

As quatro perspectivas definidas pelo BSC podem ser construídas em cada

organização a partir de respostas que venham a ser dadas a quatro perguntas fundamentais,

associadas a cada uma das referidas dimensões, a saber:

− perspectiva Financeira: se formos bem sucedidos como cuidaremos de nossos

acionistas?

− perspectiva Clientes: para realizar a visão, como devemos cuidar dos clientes?

− perspectiva Processos Internos: para satisfazer nossos clientes (e acionistas) em

quais processos de negócios devemos ser excelentes?

− perspectiva Aprendizado e Crescimento: para realizar a visão como a organização

deve aprender a melhorar? e, Como sustentar a capacidade de mudar e melhorar?

As respostas a cada uma das perguntas formuladas devem vir acompanhadas dos

respectivos propósitos, indicadores, metas e iniciativas, devidamente integradas à estratégia

formulada pela organização. Os indicadores financeiros de desempenho buscam medir se a

estratégia de uma empresa e sua execução, contribuem para a melhoria dos resultados

financeiros e devem sintetizar as conseqüências imediatas das ações executadas.

Na perspectiva Clientes, o BSC permite identificar os segmentos de clientes e

mercados onde a organização pretende competir e indica as medidas de desempenho a eles

associados. Além de medidas essenciais de resultados, devem-se incluir também medidas de

propostas de valor que serão oferecidas aos segmentos-alvo de clientes e/ou mercado-alvo.

Na perspectiva Processos Internos deve-se possibilitar a identificação dos processos

internos críticos onde a organização pode alcançar a excelência, oferecendo propostas de

valor capazes de atrair e reter clientes em segmentos-alvo do mercado e satisfazer as

expectativas dos acionistas quanto ao retorno financeiro. Nesta perspectiva ficam

evidenciadas duas diferenças básicas entre a abordagem tradicional e a abordagem do BSC:

− na abordagem tradicional, o foco se mantém na melhoria dos processos existentes;

− na abordagem através do BSC, processos inteiramente novos e inovadores

costumam ser identificados onde a organização pode atingir a excelência para

atender aos objetivos propostos.

A quarta perspectiva – Aprendizado e Crescimento – parte da suposição de que as

organizações não são capazes de atingir suas metas de longo prazo para clientes e processos

internos utilizando as tecnologias e capacidades atuais. Assim, a organização deve investir no

aprimoramento dos colaboradores, no aperfeiçoamento da tecnologia de informação (TI)

utilizada e no alinhamento dos procedimentos e rotinas organizacionais.

Kaplan e Norton (1997) afirmam que as quatro perspectivas propostas devem

funcionar como um modelo e não como uma proposta “fechada”, não existindo qualquer

equação matemática garantindo que as quatro perspectivas são necessárias ou suficientes.

Dependendo das circunstâncias e da estratégia é possível identificar a necessidade de se

agregar outras perspectivas. Sobre a adição de novas dimensões ao BSC, Olve, Roy e Wetter

(2001) mencionam os exemplos de empresas como a SKANDIA e a ABB que decidiram

introduzir uma quinta perspectiva, focalizada nos recursos humanos. Entretanto, os autores

concluíram que o modelo de Kaplan e Norton (1997) é mais vantajoso, pois as suas quatro

perspectivas são abrangentes e, qualquer outra que se queira acrescentar, pode ser

contemplada dentro daquelas.

2.2.1 Os princípios do BSC

A modelagem do Balanced Scorecard parte do princípio de que o valor para o

acionista é criado por meio do impulsionamento dos indicadores não financeiros de

performance futura. Em uma economia dominada por ativos tangíveis, como na era da

produção em massa, as medidas financeiras eram suficientes para os registros dos estoques,

propriedades e outros ativos fixos. As empresas competiam através da capacidade em bens

tangíveis e o valor era criado a partir da maior eficiência na utilização desses ativos. Naquele

momento, assim, o modelo contábil-financeiro refletia o que estava ocorrendo com os

negócios.

A principal utilidade dos sistemas de controle gerencial era checar se a empresa

permanecia eficiente, induzindo os executivos a concentrar a atenção no gerenciamento dos

custos e não na geração das receitas. As medidas financeiras serviam para mostrar os

resultados de decisões tomadas no passado. Contudo, não de prestavam para indicar a direção

de metas estratégicas de longo prazo. Como efeito, os gerentes eram fortemente influenciados

a pensar no curto prazo.

Com as mudanças profundas ocorridas nas últimas décadas, que levaram as

organizações à arena da competição baseada no conhecimento, a habilidade das empresas de

desenvolver, suportar e mobilizar os ativos intangíveis tornou-se o grande referencial para o

sucesso. O BSC foi criado, inicialmente, para resolver o problema decorrente da medição de

performance única e exclusivamente por meio de controles gerenciais tradicionais

(normalmente limitados a indicadores financeiros), através do reconhecimento e análise dos

fatores que criam valor no longo prazo (Kaplan e Norton, 2000). Essa ferramenta procura

eliminar as deficiências nos processos de desenvolvimento das estratégias ao fazer uma

espécie de ligação entre os controles operacionais de curto prazo e a visão estratégica de

longo prazo. A combinação de indicadores de resultado com medidas que descrevem os

recursos usados e/ou atividades realizadas, permite um maior balanceamento entre curto e

longo prazo.

De acordo com Olve et al (2001), o ambiente financeiro em que as empresas de hoje

realizam negócios, impõe novas, distintas e complexas demandas para o controle do

gerenciamento e, por conseqüência, para a escolha dos sistemas de controle apropriados.

Nestes novos tempos o controle de gerenciamento tradicional tem sido criticado cada vez

mais e esses autores introduziram alguns pontos de vista que enriquecem esse debate,

apresentando as seguintes críticas ao modelo de gerenciamento tradicional:

− fornece informação distorcida para a tomada de decisão: a informação sobre custos,

rendimentos e lucratividade subsidia a base para a tomada de decisão. As medidas

financeiras (e contábeis) tradicionais reportam os resultados de atividades que já

ocorreram. Uma informação desse tipo pode levar a uma ação dissociada dos

objetivos estratégicos estabelecidos;

− deixa de levar em consideração as exigências da organização e estratégias atuais: a

fixação de medidas em termos monetários tem levado as empresas a ignorarem as

medidas não financeiras, menos tangíveis, tais como a qualidade do produto,

satisfação do cliente, tempo de entrega, flexibilidade na fabricação e um nível mais

alto de empregados com know how. As medidas usadas enviam sinais distorcidos

sobre a eficiência e a lucratividade do negócio;

− estimula o pensamento de curto prazo e a sub-otimização: o controle financeiro

desencoraja o pensamento de longo prazo; por exemplo, podem levar a reduções em

Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), cortes em treinamentos, programas de

motivação e incentivo diluídos e adiamento de planos de investimento;

− oferece informação distorcida para a destinação do custo e controle dos

investimentos: o controle de custo tradicional não analisa porque a despesa foi

incorrida, indicando somente a importância e o centro de responsabilidade. De

acordo com os autores, as bases tradicionais para a destinação do custo – com

custos indiretos destinados com base nos custos diretos – estão ultrapassadas. Essa

relação entre custos diretos e indiretos está mudando em função do aumento de

gastos em P&D, sinergias, produção aerodinâmica, etc. Os subsídios cruzados entre

os produtos tornam difícil medir a lucratividade real de qualquer produto. Além

disso, é impossível avaliar o custo de longo prazo para desenvolver um produto;

− fornece informação abstrata para os colaboradores: outro ponto fraco das medidas

financeiras é que elas não têm sentido para grande parte da organização, eis que

muitos colaboradores não têm percepção clara de como o trabalho deles se relaciona

com os números mostrados nos diversos relatórios mensais;

− dá pouca atenção ao ambiente do negócio: os sistemas tradicionais de medida

financeira ignoram as perspectivas do cliente e do concorrente e, por isso, não

podem dar os sinais antecipados de mudança no segmento ou no market share.

Assim, é mais difícil comparar a companhia de modo justo com seus concorrentes,

embora essa informação seja, pelo menos, tão importante como a performance da

companhia em relação aos objetivos que foram estabelecidos para si mesma; e,

− pode dar informação distorcida: os líderes de hoje tendem a focalizar sobre os

relatórios mensais, um fator que tende a favorecer as decisões de investimento no

curto prazo. Além disso, essa perspectiva de curto prazo estimula a manipulação das

medidas financeiras, de modo que as suas proporções de análise possam ser

distorcidas e carecerem de credibilidade para fins de análise e tomada de decisão.

O BSC reúne duas características importantes: a primeira resume em um relatório de

gestão muitos dos elementos aparentemente discrepantes do programa de competitividade de

uma empresa; e, a outra, não menos importante, previne a sub-otimização, direcionando os

gestores a considerar, simultaneamente todas as medidas operacionais. Para Kaplan e Norton

(1997) a implementação do BSC introduz quatro novos processos de gestão: tradução da

visão, comunicação e ligação, planejamento do negócio e, feed back e aprendizado. Esses

processos ajudam a vincular a estratégia de longo prazo aos objetivos e ações de curto prazo

da organização.

Os autores da modelagem atribuem os seguintes aspectos que realçam a importância

do BSC, a saber:

− a vinculação da medição com a estratégia da organização;

− o resumo em um relatório de gestão dos elementos aparentemente discrepantes do

programa de competitividade da organização;

− a utilização de mecanismos que evitam a sub-otimização, forçando os gerentes a

considerar todas as medidas operacionais, simultaneamente;

− a utilização de diferentes dimensões de desempenho (acionistas, clientes, processos

e crescimento e inovação), vinculadas através de relações de causa e efeito;

− o destaque dos resultados como efeitos de determinadas causas, demonstrando a

necessidade de monitoramento não só das medidas de resultados, mas também das

medidas de alavancagem;

− o fornecimento de dados para monitoramento do desempenho passado e

planejamento do desempenho futuro; estímulo ao aprendizado organizacional e à

análise crítica do desempenho global; a utilização de mecanismo de realimentação

que facilitam o acompanhamento do desempenho da organização ao longo do

tempo; simplicidade e lógica intuitiva, tornando-o de fácil compreensão para seus

usuários; e,

− a disponibilização de informações que possibilitam os tomadores de decisão realizar

uma avaliação sucinta do desempenho global da organização.

2.2.2 Mapas estratégicos

O estudo inicial e a adequada implementação de um BSC se inicia pela discussão

interna na organização que levem à elaboração das declarações expressas (ou compromissos

estratégicos) de seus objetivos dentro das quatro perspectivas (ou mais). Em seguida, os

executivos devem elaborar suas declarações do que pretendem realizar, descrevendo em

detalhes como alcançar o êxito pretendido e selecionando os indicadores de medição que

capazes de determinar o nível de atingimento desse sucesso.

Kaplan e Norton (2004) acreditam que o foco nos objetivos leva a organização a um

avanço, na medida em que os objetivos definidos interligam-se em relações de causa e efeito

por meio da decomposição dos objetivos dentro das perspectivas escolhidas e da interligação

entre cada uma delas.

Agora, conseguem definir como o objetivo de melhorar as capacidades e habilidades

dos empregados em determinadas posições, em conjunto com nova tecnologia,

possibilitaria a melhoria de algum processo interno crítico. O processo aprimorado

aumentaria o valor fornecido a determinados clientes, resultado em maior satisfação

e retenção dos clientes, assim como ao próprio crescimento dos negócios dos

clientes. A melhoria dos indicadores referentes aos clientes levaria ao aumento da

receita e, em última instância, a crescimento significativo no valor para os acionistas

(KAPLAN e NORTON, 2004, p.10).

Ao conjunto de itens que identificam as relações entre causas e efeitos, explícitas entre

os objetivos estratégicos dentro de cada perspectiva, os autores chamam de “Mapa

Estratégico”. Os mapas estratégicos podem (e devem) ser diferentes em cada organização,

adaptáveis à realidade da indústria e da empresa, de forma que possam refletir a diversidade

de áreas de atuação e de estratégias. No entanto, os autores acreditam que essas adaptações

seguem um padrão básico, de fácil compreensão. Por isso desenvolveram uma espécie de

mapa genérico, capaz de servir como ponto de partida para qualquer organização, em

qualquer atividade.

Segundo Kaplan e Norton (2004), o mapa estratégico revelou-se inovação tão

importante quanto o próprio BSC. Assim, a execução bem sucedida de uma estratégia pode

ser representada pela seguinte equação:

A elaboração de um mapa estratégico complementa a equação acima, pois permite

viabilizar, com riqueza de detalhes, os aspectos relacionados à Gestão Estratégica,

interligando as ações declaradas aos dois outros aspectos da equação (Descrição da Estratégia

Resultados notáveis = Descrição da Estratégia + Mensuração da estratégia + Gestão da Estratégia

e Mensuração da Estratégia). Ainda de acordo com os autores do modelo, o mapa estratégico

deve descrever a lógica da estratégia, mostrando com clareza os objetivos:

− Financeiros: ou os resultados tangíveis da estratégia em termos financeiros

tradicionais;

− do Cliente: definindo a proposição de valor para os clientes-alvo;

− dos Processos Internos críticos que criam valor e os ativos intangíveis necessários

para respaldá-los; e,

− de Aprendizado e Crescimento: Identifica que cargos (capital humano), que

sistemas (capital da informação) e que tipo de clima (capital organizacional) são

necessários para sustentar os processos internos de criação de valor.

Os objetivos nas quatro (ou mais) perspectivas são interconectados por relações de

causa e efeito. A partir do topo, parte-se da hipótese de que os resultados financeiros somente

serão alcançados se os clientes-alvo estiverem satisfeitos. A proposição de valor para os

clientes descreve como gerar vendas e aumentar a fidelidade dos clientes-alvo. Os processos

internos criam e cumprem a proposição de valor para os clientes. Os ativos intangíveis que

respaldam os processos internos sustentam os pilares da estratégia. O alinhamento dos

objetivos nessas quatro perspectivas é a chave para a criação de valor e para uma estratégia

focada e dotada de consistência interna. Essa arquitetura de causa e efeito, interligando as

quatro perspectivas, é a estrutura em torno da qual se desenha o mapa estratégico.

Os autores defendem a utilização do mapa estratégico para permitir a representação

visual da estratégia, mostrando numa única página como os objetivos nas quatro (ou mais)

perspectivas se integram e combinam para descrever a estratégia, o que permitiria uma ampla

compreensão e disseminação do seu conteúdo entre todos os integrantes da organização. Ou

seja, o mapa estratégico deve fornecer a representação visual dos objetivos da organização nas

quatro (ou mais) perspectivas do BSC, identificando as relações de causa e efeito que

conectam os resultados almejados na perspectiva do cliente e na perspectiva financeira ao

desempenho superior nos processos internos críticos – gestão das operações, gestão dos

clientes, inovação e processos regulatórios e sociais.

Esses processos críticos criam e cumprem a proposição de valor da organização para

os clientes-alvo e também promovem os objetivos de produtividade da organização na

perspectiva Financeira. Além disso, o mapa estratégico identifica competências específicas

dos ativos intangíveis da organização: capital humano, capital da informação, e capital

organizacional, todos necessários para o desempenho excepcional nos processos internos

críticos.

A Figura 4 ilustra esquematicamente o modelo de mapa estratégico genérico

desenvolvido pelos autores.

Figura 4 – Mapa estratégico genérico.

Fonte: Kaplan e Norton (2004).

Muitas organizações brasileiras, sobretudo empresas de grande e médio porte, vêm se

utilizando do modelo para orientar os processos de governança corporativa. Levando-se em

Criar

Prontidão

PERSPECTIVA DE

APRENDIZADO E CRESCIMENTO

PERSPECTIVA

INTERNA

PERSPECTIVA

DO CLIENTE

PERSPECTIVA

FINANCEIRA

Valor de lon

razo

ara os acionistas

Estraté

ia de

rodutividade Estraté

ia de crescimento

Melhorar a estrutura de custos Aumentar a utiliza

ão dos ativos

andir o

ortunidades de receita

umentar o valor

ara os clientes

Proposição de valor para o cliente

Atributos do produto/serviço Relacionamento Imagem

Pre

o Qualidade Dis

onibilidade Sele

ão Funcionalidade Servi

os Parcerias Marca

Processos de gestão

operacional

Processos que

produzem e fornecem

produtos e serviços

Processos de gestão

de clientes

Processos que

aumentam valor o

para os clientes

Processos de

Inovação

Processos que criam

novos produtos e

serviços

Processos regulatórios

e sociais

Processos que melhoram

as comunidades e o meio

ambiente

Funções

Estratégicas

Portfólio

estratégico de

Agenda de

mudanças

organizacionais

Habilidades Sistemas Cultura

Treinamento Banco de Dados Liderança

Conhecimentos Redes Alinhamento

Trabalho em equipe

Capital humano Capital da informação Capital organizacional

Criar

Alinhamento

conta que um dos requisitos-chave da boa governança corporativa consiste na transparência

da estratégia da organização e o seu acompanhamento, os conselhos de administração têm à

disposição, através do mapa estratégico, uma ferramenta para discutir e acompanhar a

implementação das estratégicas. Os autores, através da subsidiária de consultoria que possuem

no Brasil, indicam que várias organizações têm procurado apresentar esse processo aos

acionistas, no contexto das reuniões e de relatórios periódicos, esperando com isto conquistar

a percepção incremental de valor atual e futuro pelo mercado acionário brasileiro.

2.2.3 Considerações

A integração do mapa estratégico e do Balanced Scorecard ao calendário gerencial da

organização, permite que todos os processos gerenciais sejam acompanhados no que tange ao

seu alinhamento com a estratégia de longo prazo da empresa, sem desviar o foco. Os

executivos que se utilizam dos diversos elementos desses modelos para orquestrar seus planos

normalmente criam sistemas gerenciais em torno do scorecard para alcançar o objetivo maior

– a tradução da estratégia em ação (KAPLAN e NORTON, 2004).

2.3 O PROCESSO DECISÓRIO NAS ORGANIZAÇÕES

De acordo com Ansoff (1990), a administração de uma empresa é um complexo de

atividades que compreende análise, decisões, comunicação, liderança, motivação, mensuração

e controle. Dentre essas atividades se destaca a tomada de decisões como a pedra angular de

uma administração com êxito, pois sejam elas tomadas implícita ou explicitamente,

antecedem todas as ações. Para esse autor (1990, p.13) “decisões e ações são o produto final

da administração”.

2.3.1 A informação

Antes de abordar os conceitos a respeito dos processos decisórios, faz-se necessário

definir o que vem a ser informação. Porém, é importante distinguir-se dado de informação.

Segundo Davenport e Prusak (1999), dados representam um conjunto de fatos distintos e

objetivos, relativos a eventos. Dentro do contexto das organizações eles são úteis e descritos

como registros estruturados de transações. Ensinam esses autores que os dados não possuem

significados inerentes, pois descrevem apenas parte daquilo que aconteceu, não fornecendo

julgamento, interpretação ou qualquer base independente para sustentar uma tomada de

decisão. Embora a matéria-prima do processo decisório possa incluir dados, eles não podem

determinar o que deve ser feito, tampouco dizem respeito sobre sua própria importância ou

irrelevância. Contudo, são importantes para as organizações, porque constituem o insumo

principal para a criação da informação.

A informação, por sua vez, constitui-se em um dos elementos importantes para a

tomada de decisão nas organizações. Assim, à semelhança de muitos outros pesquisadores,

para Davenport e Pruzak (1999) a informação se traduz como uma mensagem, geralmente na

forma de um documento ou uma comunicação audível ou visível. Toda mensagem possui um

emitente e um receptor. A informação tem por finalidade mudar o modo como o destinatário

vê algo, exercendo um impacto sobre o seu julgamento e comportamento.

Etimologicamente, informar significa “dar forma a”, ou seja, a informação visa

modelar a pessoa que a recebe no sentido de fazer alguma diferença em sua perspectiva ou

insight. A informação compreende a combinação sistematizada de um conjunto de dados, ou

melhor, os dados transformam-se em informação quando o seu criador lhes acrescenta

significado – transformam-se dados em informação agregando-lhes valor. Segundo Davenport

e Prusak (1999) existem vários métodos de se transformar dados em informação:

− pela contextualização: quando se sabe qual a finalidade dos dados coletados;

− pela categorização: quando se conhece as unidades de análise ou os componentes

essenciais dos dados;

− pelo cálculo: quando os dados podem ser analisados por meio de cálculos

matemáticos ou estatísticos;

− pela correção: quando os erros são eliminados dos dados; e,

− pela condensação: quando os dados podem ser resumidos para uma forma mais

concisa.

Para Davis e Olson (1987) a informação além de agregar, corrigir ou confirmar, deve

vir acrescida de uma novidade, de forma a reduzir a incerteza. Um bom exemplo para

evidenciar a diferença entre dado e informação é estabelecer uma analogia entre dado/

informação e matéria prima/produto acabado. Aquilo que para uma pessoa pode ser

informação (produto acabado), para outra pode ser um dado (matéria prima). Tornando a idéia

mais clara, Oliveira (b) (1999) destaca que na abordagem sobre os três níveis – operacional,

tático e estratégico – das organizações, as informações de um nível podem se tornar parte dos

dados dos níveis superiores, conforme ilustrado na Figura 5.

Figura 5 – Relação entre dados e informação e os níveis organizacionais.

Fonte: Oliveira (b) (1999).

McGee e Prusak (1994) entendem que os dados podem ser trabalhados

independentemente da existência dos seus usuários, mas a informação necessita ser discutida

no contexto de seus usuários e de suas respectivas decisões, pois se baseiam exatamente nos

dados em utilização, o que o torna indispensável a existência do usuário. Para Oliveira (c)

(1992), a qualidade da informação é crucial para a tomada de decisão, pois quanto melhor a

informação sobre o risco e as alternativas envolvidas, melhor poderá ser a decisão.

Dados

Informação

Dados

Operacional

Estratégico

Tático

Informação

2.3.2 As tomadas de decisão nas organizações

De acordo com Quelopana (2003), o estudo da decisão vem tomando o foco de

atenção das diversas áreas da ciência – sociologia, psicologia, ciências políticas, economia,

administração, pesquisa operacional. Assim, a preocupação da ciência da decisão é o

entendimento e a melhoria do processo decisório em todos os níveis em que seja necessário

tomar-se decisão – individual, organizacional e social.

Na ciência da decisão, como em qualquer outra ciência, utiliza-se todo o conhecimento

produzido desde os primeiros fundamentos proporcionados pela filosofia, literatura e religião,

sobre o comportamento de escolha, até os mais recentes avanços realizados conjuntamente

pela economia, psicologia e sociologia. Os resultados são modelos que traduzem a espécie

humana como um organismo complexo incrustado numa série de sistemas econômicos e

sociais interligados. Para Quelopana (2003, p. 32): “a ciência da decisão pode ser definida

como uma escolha intencional e refletida em resposta a necessidades percebidas”.

Para Pereira e Fonseca (1997), o termo decisão é formado pelo prefixo “de” (prefixo

latino que significa, parar, interromper) e a palavra “caedere” (que significa cindir, cortar).

Assim, a palavra decisão significa “parar de cortar” ou “deixar fluir” e, indecisão implica

“estagnação”. O sentido de deixar fluir mostra porque a dificuldade ou lentidão em decidir é

sentida como um obstáculo que interrompe o fluxo das ações. Para esses autores (1997, p.

174) “toda decisão é uma escolha entre alternativas. A vida é uma seqüência de escolhas,

viver implica estar sempre decidindo”.

O ato de tomar decisões é inerente a todos os seres humanos e, em quase todas as

ações diárias são necessárias tomadas de decisões. Para Campos (1998), o caráter essencial da

decisão é a escolha e, no campo individual, a cada dia é necessário tomar-se inúmeras

decisões, ou seja, fazer-se escolhas entre várias opções, numa seqüência de decisões

encadeadas. Assim, uma seqüência encadeada significa que dificilmente uma decisão

dispensa o decisor da próxima situação de escolha. Novas situações de escolha são geradas

pela ocorrência de outros problemas e oportunidades. O mesmo autor acrescenta que a idéia

de seqüência encadeada pressupõe que toda decisão tem condicionamentos passados e traz

conseqüências futuras, isto é, a escolha feita hoje é limitada por escolhas feitas anteriormente

e será limitadora para as futuras escolhas.

Nas organizações as decisões e os processos decisórios são mais complexos do que

uma escolha pessoal. De um modo geral as decisões organizacionais envolvem um número

maior de pessoas e um conjunto mais complexo de antecedentes, uma análise mais complexa

em termos de preferências. Da mesma forma que no campo pessoal, Campos (1998) observa

que as organizações agem e decidem segundo seus objetivos: são os objetivos que orientam as

organizações na identificação de problemas, na percepção de oportunidades, na escolha entre

alternativas. Nas organizações a atividade decisória confunde-se com a atividade gerencial,

existindo muitos autores que afirmam que administrar é tomar decisões.

Oliveira (c) (1992), por exemplo, argumenta que a função de um executivo é tomar

decisões. Além disso, a tomada de decisão é também descrita como um cálculo racional feito

por um indivíduo que maximiza, aperfeiçoa ou satisfaz suas preferências de utilidades,

selecionando alternativas conhecidas em uma dada situação de decisão. Isto significa que a

tomada de decisão tem um sentido de tempo e contexto social. Cada decisão tem uma história

que ajuda a explicar seu conteúdo atual e a projetar sua direção futura. Sua evolução é, às

vezes, questão de espontaneidade, enquanto, em outros momentos, é questão de consciência

(como por exemplo, quando algumas das decisões não são passadas a outros, ou quando uma

decisão é tomada com urgência, sem o devido tempo para uma análise mais acurada das

alternativas).

Simon (1965), ao analisar as organizações, afirma que as atividades realizadas nas

empresas, nos seus diversos níveis hierárquicos, são essencialmente atividades de tomadas de

decisões e de resolução de problemas e, portanto, no estudo das organizações e dos seus

sistemas de informações não pode deixar de compreender o processo decisório. O autor

acrescenta que não se pode deixar de analisar, quando se tratar do processo decisório, as

influências sofridas pelo decisor durante esse processo. Diversos são os fatores que

influenciam o tomador de decisão, dentre eles os fatores individuais (intrínsecos aos

indivíduos), os quais não fazem parte do escopo do estudo.

De acordo com Robbins (2002) a tomada de decisões é um elemento crítico no

cotidiano das organizações, porém não é possível o seu estudo antes da análise do conceito de

percepção e como ele está relacionado ao processo de decisão. A percepção pode ser definida

como “o processo pelo qual os indivíduos organizam e interpretam suas impressões sensoriais

com a finalidade de dar sentido ao seu ambiente” (Robbins, 2002, p. 117). Para o autor existe

uma série de elementos que opera para moldar e, por vezes, distorcer a percepção. Esses

elementos, ilustrados na Figura 6, podem ser encontrados a partir das visões: do observador,

do alvo e da situação.

Figura 6 – Fatores que influenciam a percepção

Fonte: Robbins (2002).

Analisando-se a demonstração esquemática acima, é possível verificar que na

dimensão do observador, existem alguns fatores que influenciam a percepção, ou seja, do

ponto de vista desse agente, as diversas atitudes das pessoas fazem com que se interpretem de

maneira distinta tudo aquilo que veem. Da mesma maneira as motivações ou necessidades

insatisfeitas podem exercer uma forte influência sobre a percepção. Ainda, os interesses

pessoais diferem dos interesses das demais pessoas e, as experiências passadas também

direcionam o enfoque de um indivíduo. Também as expectativas podem distorcer a

percepção, fazendo com que as pessoas vejam aquilo que esperam ver.

Fatores do

Observador

- Atitudes

- Motivações

- Interesses

- Experiência

Fatores no Alvo

- Novidade

- Movimento

- Sons

- Tamanho

- Cenário

- Proximidade

PERCEPÇÃO

Fatores na Situação

- Momento

- Ambiente de

trabalho

- Ambiente

social

Quanto aos fatores no alvo, as novidades, movimento, sons, o tamanho, eles não são

observados isoladamente e, a sua relação com o cenário influencia a percepção, como existe

uma tendência de se agrupar coisas parecidas ou próximas. Da mesma forma, segundo Robins

(2002), a situação ou contexto influencia a percepção como, por exemplo, há uma tendência

de o chefe observar com maior atenção as atitudes dos subordinados quando recebe a visita do

diretor, ou seja, o momento em que um objeto ou evento é observado pode influenciar a

atenção, bem como outros fatores situacionais, como a localização, iluminação ou a

temperatura.

O autor conclui que, seja qual for a posição hierárquica na pirâmide organizacional, as

pessoas tomam decisões, ou seja, escolhem entre duas ou mais alternativas e a forma como

elas tomam essas decisões e a qualidade dessas escolhas depende muito de suas percepções

2.3.3 O processo decisório

Quelopana (2003), com base na pesquisa que desenvolveu sobre os conceitos do

processo decisório, sintetizou duas categorias para análise: o enfoque descritivo e o enfoque

prescritivo.

No enfoque descritivo a preocupação maior é com o aspecto comportamental do

decisor, ou seja, avalia como as pessoas realmente decidem. Assim, por exemplo, a psicologia

tem apresentado um volume considerável de evidências experimentais sobre a habilidade

limitada dos decisores para processar informação e de como as pessoas empregam suas

experiências e procedimentos para simplificar a decisão. Da mesma forma, a sociologia

oferece uma perspectiva sobre a natureza dos processos de difusão da informação e o papel

das normas sociais no processo decisório.

O enfoque prescritivo analisa como as decisões seriam tomadas de acordo com um

conjunto de critérios bem definidos. Sob este prisma a economia possui um bem desenvolvido

paradigma para que os indivíduos e as organizações estruturem suas decisões. Das ciências

administrativas, surgem também uma extensa literatura com orientações para ajudar os

indivíduos no processo de escolha.

Assim, para Quelopana (2003)

apud Kleindorfer et al (1993), a ciência da decisão é

constituída por meio da integração da análise descritiva com as recomendações prescritivas. A

análise descritiva fornece

insights sobre valores, crenças e processo de escolha dos decisores,

e a análise prescritiva sugere criteriosamente os caminhos para a melhoria do processo

decisório. Ainda, no âmbito organizacional é preciso distinguir-se as decisões operacionais

das decisões estratégicas e, nesse sentido a principal diferença entre elas é o tempo. As

decisões operacionais têm um curto tempo de

feed back no qual os resultados são conhecidos

rapidamente. Nesse caso, por ser rápido e direto, é possível, a partir da observação dos

resultados, fazer-se às necessárias correções. Em geral o tempo de

feed back das decisões

operacionais podem ser medidos em meses, horas ou minutos.

Por outro lado, para o mesmo autor, a tomada de decisões estratégicas é

qualitativamente diferente da tomada de decisões operacionais, porque aquelas envolvem um

profundo comprometimento de recursos, durante um longo tempo, sem que os resultados

sejam conhecidos, pois o tempo de

feed back é longo. Em alguns casos o tempo entre a

decisão e o resultado pode levar 20 anos, como é o caso da área militar. Nesse caso, erros

podem causar excessivo acréscimo nos custos, além de a espera para um aprendizado ser

impraticável. Outro aspecto a ser considerado, diz respeito aos resultados, os quais podem ser

obscurecidos por eventos intervenientes e/ou sucessivas decisões que podem dificultar, senão

impossibilitar, a classificação das causas e efeitos e o rastreamento dos resultados válidos de

uma decisão específica.

Assim, nas decisões estratégicas as possibilidades de melhoramento contínuo – feed

back – são complexas, apresentado um elevado grau de incerteza e opacidade, tornando-se, às

vezes, impossível de serem avaliadas. No tempo os resultados podem ser visíveis, porém pode

ser tarde para uma eventual correção do rumo da estratégica estabelecida inicialmente, o que

justifica que a qualidade da decisão estratégica deva ser excepcionalmente alta, sobretudo

quando atreladas a um projeto ou a uma carteira de projetos.

2.3.4 Os modelos de análise do processo decisório

Existe uma variedade de modelos para a análise do processo decisório. Betlhem

(1987) relaciona sete tipos diferentes: o modelo Militar, o modelo de Kepner e Tregoe; o

modelo de Pesquisa Operacional, o modelo

Creative Problem Solving Institute (CPSI); o

modelo de Guilford; o modelo de Mintzberg; e, o modelo de Simon. Todos eles apresentam

fases comuns entre si, e alguns agrupam mais de uma fase de outro modelo.

Para o presente estudo, a abordagem escolhida foi a modelagem proposta por Simon

(1965), na medida em que permite uma fácil visualização do contexto e pressupõe que o

estudo da resolução de problemas e da tomada de decisões seja realizado segundo duas

dimensões:

− a

abordagem racional, fundamentada na teoria da utilidade, que procura

maximizar a utilidade de uma decisão, como por exemplo, a maximização do lucro,

ou a minimização dos custos. Esta abordagem pode ser traduzida, por exemplo, por

modelos de análise de custos e benefícios, de análise de investimentos e custos e por

modelos clássicos de pesquisa operacional; e,

− a abordagem que se fundamenta na

racionalidade limitada do tomador de decisão,

que aceita perfeitamente decisões apenas satisfatórias. Esta abordagem estuda os

aspectos relacionados com a tomada de decisão na prática, em situações onde existe

complexidade, conflito de valores individuais, informações incompletas,

inadequação de conhecimento, inconsistência nas preferências e nos

comportamentos dos tomadores de decisão.

Para esse autor, a atividade de

resolução de problemas segue um ordenamento

lógico: (a) verifica-se a existência do problema; (b) levantam-se informações relativas ao

problema; (c) são identificados os objetivos a serem alcançados; (d) apresentam-se

alternativas viáveis, analisando-se cada uma delas. A atividade de

tomada de decisão, por

sua vez, consiste na avaliação das ações alternativas precedendo a escolha de uma ou mais

para implantação.

Assim, a partir da relação dessas duas atividades, é possível estabelecer uma divisão

do processo em três grandes fases, com uma contínua revisão entre elas –

feed back -

conforme ilustrado na Figura 7.

Figura 7 – O modelo de processo decisório de Simon.

Fonte: Adaptado de Freitas

et al (1996)

Através da análise dos fluxos da figura anterior, pode-se identificar o relacionamento

entre as seguintes etapas do processo decisório, a saber:

− fase da inteligência: momento em que ocorre a exploração do ambiente e é realizado

o processamento dos dados em busca de indícios que possam identificar os

problemas e oportunidades; as variáveis relativas à situação são coletadas e

colocadas em evidência;

− fase de concepção: nesta fase acontece a criação, o desenvolvimento e a análise dos

possíveis cursos de ação; o tomador de decisão formula o problema, constrói e

analisa as alternativas disponíveis com base no seu potencial de aplicabilidade;

− fase de escolha: onde é feita a seleção da alternativa ou do curso de ação entre

aquelas que estão disponíveis; esta escolha acontece após a fase da concepção, onde

o decisor busca informações para tentar garantir a melhor opção; e,

−

feed back: entre as fases podem acontecer eventos que interferem em etapas já

vencidas do processo que, assim, precisam ser resgatadas para permitir uma revisão

ou reposicionamento.

Além das principais fases apresentadas, seguem-se, anda: as fases de implantação,

onde a alternativa escolhida é implantada; a fase de monitoração, onde é feito o

acompanhamento da nova situação alterada pela implantação da alternativa; e, finalmente, a

fase de revisão, onde, em função do monitoramento, a alternativa implantada é readaptada,

procurando melhor se adequar, para melhor atender às expectativas.

INTELIGÊNCIA CONCEPÇÃO ESCOLHA

2.3.5 Considerações

As subseções deste tópico trataram dos conceitos pesquisados sobre a questão do

processo decisório nas organizações, e serão úteis para verificarmos o modo como conselho

de administração toma suas decisões dentro do campo da governança corporativa.

O próximo tópico encerrará o capítulo abordando algumas teorias de sustentabilidade,

a fim de complementar a revisão de literatura que integrará o referencial teórico necessário à

sustentação da presente pesquisa.

2.4 SUSTENTABILIDADE

O conceito de sustentabilidade surgiu a partir da identificação das necessidades

maiores de caráter global dos tempos atuais, como forma de atender simultaneamente: o

desenvolvimento econômico, ambiental e social. Para Ribeiro (2001), este conceito está

carregado de uma multiplicidade de significados com contribuições de diferentes atores, tais

como ecologistas, economistas, sociólogos dentre outros.

O mais difundido conceito de sustentabilidade é o do Relatório da Comissão Mundial

Sobre o Meio Ambiente e Desenvolvimento, conhecido como Relatório

Bründtland: “o

desenvolvimento sustentável é aquele que atende às necessidades do presente sem

comprometer a possibilidade de as gerações futuras atenderem às suas próprias necessidades”

(CMMAD, 1991, p.46).

Almeida (2002) representa a sustentabilidade através da seguinte equação:

valor do produto ou serviço

onde: ecoeficiência = ________________________

impacto ambiental

SUSTENTABILIDADE = ECOEFICIÊNCIA + RESPONSABILIDADE SOCIAL

e os valores essenciais constantes na noção de responsabilidade social são:

- respeito aos direitos humanos;

- respeito aos direitos trabalhistas;

- proteção ambiental;

- valorização do bem-estar das comunidades; e

- valorização do progresso social.

De acordo com Romeiro (2001), a partir da Revolução Industrial a capacidade do

homem intervir na natureza deu um grande salto. Essa crescente capacidade de intervenção,

ao tempo que provocou grandes danos ambientais, também proporcionou meios para que se

afastasse a ameaça imediata de riscos para sua sobrevivência e, com isso, retardasse a adoção

de técnicas de preservação de recursos finitos essenciais, capazes de sustentar a vida das

futuras gerações.

Além dos desequilíbrios ambientais decorrentes desta maior capacidade de

intervenção, a Revolução Industrial, baseada no uso intensivo de grandes reservas de

combustíveis fósseis, abriu caminho para uma expansão inédita da escala

das atividades

humanas, pressionando fortemente a base de recursos naturais do planeta. Ou seja, mesmo se

todas as atividades produtivas humanas respeitassem princípios ecológicos básicos, sua

expansão não poderia ultrapassar os limites ambientais globais que definem a “capacidade de

carga” (

carrying capacity) do planeta. A magnitude da punção exercida pelas sociedades

humanas sobre o meio ambiente, resulta do tamanho da população multiplicado pelo consumo

per capita de recursos naturais, estimulado pelo acelerado avanço da tecnologia.

Paradoxalmente, as inovações técnicas podem também atenuar relativamente esta pressão,

mas não eliminá-la (ROMEIRO, 2001).

Para Furtado (2005), a importância do estudo feito para o Clube de Roma deriva

exatamente do fato de que nele foi abandonada a hipótese de um sistema aberto no que

concerne à fronteira dos recursos naturais. Não se encontra aí qualquer preocupação com

respeito à crescente

dependência dos países altamente industrializados vis-à-vis dos recursos

naturais dos demais países, e muito menos com as conseqüências para estes últimos do uso

predatório pelos primeiros de tais recursos. A novidade está em que o sistema pôde ser

fechado em escala planetária, numa primeira aproximação, no que se refere aos recursos não

renováveis. Uma vez fechado o sistema, os autores do estudo formularam-se a seguinte

questão: o que acontecerá se o

desenvolvimento econômico, para o qual estão sendo

mobilizados todos os povos da terra, chegar efetivamente a concretizar-se, isto é, se as atuais

formas de vida dos povos ricos chegarem efetivamente a universalizar-se? A resposta a essa

pergunta é clara, sem ambigüidades: se tal acontecesse, a pressão sobre os recursos não

renováveis e a poluição do meio ambiente seriam de tal ordem (ou, alternativamente, o custo

do controle da poluição seria tão elevado) que o sistema econômico mundial entraria

necessariamente em colapso. A evidência à qual não podemos escapar é que em nossa

civilização a criação de

valor econômico provoca, na grande maioria dos casos, processos

irreversíveis de degradação do mundo físico.

A atitude ingênua consiste em imaginar que problemas dessa ordem serão

solucionados necessariamente pelo progresso tecnológico, como se a atual aceleração do

progresso tecnológico não estivesse contribuindo para agravá-los. Para o autor, não se trata de

especular se

teoricamente a ciência e a técnica capacitam o homem para solucionar este ou

aquele problema criado por nossa civilização. Trata-se apenas de reconhecer que o que

chamamos de criação de valor econômico tem como contrapartida processos irreversíveis no

mundo físico, cujas conseqüências tratamos de ignorar. Convém não perder de vista que na

civilização industrial o futuro está em grande parte condicionado por decisões que já foram

tomadas no passado e/ou que estão sendo tomadas no presente em função de um curto

horizonte temporal. À medida que avança a acumulação de capital, maior é a

interdependência entre o futuro e o passado (FURTADO, 2005).

A capacidade de carga do planeta não poderá ser ultrapassada sem que ocorram

grandes catástrofes ambientais. Entretanto, como não se conhece qual é esta capacidade de

carga, e que será muito difícil conhecê-la com precisão, é necessário adotar uma postura

precavida que implica em agir sem esperar para ter certeza. Nesse sentido, Romeiro (2001)

advoga a criação imediata de condições socioeconômicas, institucionais e culturais capazes de

estimular não apenas um rápido progresso tecnológico poupador de recursos naturais, como

também uma mudança em direção a padrões de consumo que não impliquem o crescimento

contínuo e ilimitado do uso de recursos naturais

per capita.

Para Brüseke (1995) uma análise sobre o significado de sustentabilidade passa,

necessariamente, pela abordagem sobre o que vem a ser desenvolvimento sustentável e este é

um conceito indispensável nas discussões sobre as políticas de desenvolvimento. A noção de

desenvolvimento sustentável foi introduzida em 1980, tendo demorado quase uma década

para ser amplamente conhecida, e o Relatório Bründtland – “Nosso Futuro Comum” –

transformou-se na peça chave da sua disseminação. Preparado pela Comissão Mundial sobre

Meio Ambiente e Desenvolvimento e publicado em 1987, foi coordenado pela

Doutora Gro

Harlen Bründtland, estabelecendo um significado para explicar o termo “desenvolvimento

sustentável”, qual seja: “quando provê as necessidades da geração atual sem comprometer a

habilidade de que as futuras gerações possam prover as suas” (FELMATE

et al, 2001, p.7).

Essa conceituação abrange um leque relações entre o homem e a natureza. Quando

visto sob um prisma ampliado, deve-se entender que a espécie humana deve utilizar os

recursos naturais de forma a não alterar as atuais condições de equilíbrio global, que depende

fundamentalmente do equilíbrio climático e da biodiversidade existentes. A definição citada

nesse relatório apresenta a questão das gerações futuras e suas possibilidades e contém dois

conceitos-chave: o conceito de necessidade, referindo-se particularmente às necessidades dos

países subdesenvolvidos, e a idéia de limitação, imposta pelo estado da tecnologia e de

organização social, para atender às necessidades do presente e do futuro.

A ênfase do componente social no desenvolvimento sustentável está refletida no

debate que ocorre sobre a inclusão ou não de medidas sociais na definição. Este debate

aparece em função da variedade de concepções de sustentabilidade que contêm componentes

que não são usualmente mensurados, como o cultural e o histórico. Os indicadores sociais são

considerados especialmente controversos, pois refletem contextos políticos e julgamentos de

valor. A integração de medidas é ainda mais complicada em função das diferentes – e muitas

vezes incompatíveis – dimensões.

A definição do Relatório

Bründtland não estabelece um estado estático, mas um

processo dinâmico que pode continuar a existir sem a lógica auto-destrutiva predominante. As

diferentes forças que atuam no sistema devem estar em balanço para que o sistema como um

todo se mantenha no tempo. Elkington (1999) aduz que são três as principais dimensões que

formam a chamada

triple bottom line da sustentabilidade:

− econômica: refere-se, segundo o GRI (

Global Reporting Initiative), aos impactos

econômicos causados pela empresa nos

stakeholders, inclusive os acionistas, e seu

efeito nos sistemas econômicos. O CEBDS, entretanto, considera apenas impactos

ligados ao negócio, a exemplo de: grau de capitalização, geração de caixa, solidez

dos resultados, capacidade produtiva e nível de organização;

− social: impacto causado pela organização no seu meio social, que pode ter escala

local, nacional ou global, e influenciar nos ativos intangíveis da empresa, como sua

reputação. Seus indicadores, qualitativos ou quantitativos, estão ligados às práticas

trabalhistas, direitos humanos, consumidores, comunidades e outros

stakeholders;

− ambiental: relaciona-se com os impactos nos sistemas naturais. O GRI propõe o

relato em números absolutos, que dão idéia de escala, e também relativos, a

exemplo de recursos utilizados por unidade de produto permitindo a comparação

entre empresas.

De uma forma mais detalhada o conceito de desenvolvimento sustentável passa pelos

seguintes elementos-chave: a preservação da qualidade dos sistemas ecológicos, a necessidade

de um crescimento econômico para satisfazer as necessidades sociais e a equidade entre a

geração atual e a futura. Desta forma, os ideais do desenvolvimento sustentável são maiores

do que as preocupações específicas, como a racionalização do uso da energia, ou o

desenvolvimento de técnicas alternativas ou substitutivas do uso de recursos não-renováveis

ou, ainda, o adequado manejo de resíduos (OLIVEIRA (a), 2002). Mas, fundamentalmente, é

o reconhecimento de que a pobreza, a deterioração do meio ambiente e crescimento

populacional são indissociáveis, e que nenhum destes problemas pode ser resolvido de forma

isolada, na busca de parâmetros aceitáveis e onde a convivência do ser humano com o meio

ambiente seja mais justa e equilibrada.

Destacam-se, assim, os pontos centrais do conceito de desenvolvimento sustentável

elaborado pela CMMAD e contido no relatório Nosso Futuro Comum, que se tornou a linha

mestra da chamada Agenda 21, a saber:

− tipo de desenvolvimento capaz de manter o progresso humano não apenas em

alguns lugares e por alguns anos, mas em todo o planeta e até um futuro longínquo.

Assim, o desenvolvimento sustentável é um objetivo a ser alcançado não só pelas

nações “em desenvolvimento”, mas também pelas industrializadas;

− atende às necessidades do presente sem comprometer a possibilidade de as gerações

futuras atenderem suas próprias necessidades. Ele contém dois conceitos-chave:

− o conceito de necessidades, sobretudo as necessidades essenciais dos pobres do

mundo, que devem receber a máxima prioridade;

− a noção das limitações que o estágio da tecnologia e da organização social

impõem ao meio ambiente, impedindo-o de atender às necessidades presentes e

futuras.

Em essência, de acordo com Oliveira (a) (2002), o desenvolvimento sustentável é um

processo de transformação no qual a exploração dos recursos, a direção dos investimentos, a

orientação do desenvolvimento tecnológico e a mudança institucional se harmonizam e

reforçam o potencial presente e futuro, a fim de atender às necessidades e aspirações

humanas. Esse autor acredita que o desenvolvimento tecnológico pode atuar o controle da

poluição causada por tecnologias mais antigas, como restrições ao uso de agentes químicos

poluentes, e pode ser eficaz no controle ambiental. Entretanto, é preciso analisar a forma e as

conseqüências da imposição e/ou dependência tecnológica que se apresentam nos processos

de transferência de tecnologia dos países desenvolvidos para os em desenvolvimento.

Partindo-se desse princípio, o desenvolvimento sustentável é um processo global e não

pode ser confundido com a globalização. Esta, a globalização, poderia ser vista por "dois

lados". O primeiro é o das grandes empresas e se refere ao domínio do mercado mundial – o

aspecto comercial. Já o outro lado, o "da poluição", sob a ótica que transcende as fronteiras

nacionais e que significa evitar a poluição. Ainda conforme Oliveira (a) (2002), a

globalização dos problemas ambientais suscita à questão da complexidade. Esta permeia o

conceito de desenvolvimento sustentável e exige que se pense de forma global, mas que se aja

localmente. Neste sentido, a procura de um novo enfoque do desenvolvimento local deve

levar em conta não somente o aspecto econômico, mas também o ecológico, político, social e

cultural, os quais são, também, necessários para o crescimento e manutenção de todos os

agentes envolvidos (seres humanos, fauna, flora e a biodiversidade).

2.4.1 A visão econômica da sustentabilidade

De acordo com Romeiro (2001), existem variações sobre o conceito de

desenvolvimento sustentável no debate acadêmico sobre economia do meio ambiente. As

opiniões se dividem principalmente entre duas correntes: a Economia Ambiental e a

Economia Ecológica.

A chamada Economia Ambiental

(o main stream neoclássico), considera que os

recursos naturais (como fonte de insumos e como capacidade de assimilação de impactos dos

ecossistemas) não representam, no longo prazo, um limite absoluto à expansão da economia.

Pelo contrário, inicialmente esses recursos sequer apareciam em suas representações analíticas

da realidade econômica como, por exemplo, na especificação de função de produção onde

entravam apenas o capital e o trabalho. A economia funcionava sem recursos naturais.

Com o passar do tempo, os recursos naturais passaram a ser considerados nas

representações de função de produção, mas mantendo a sua forma multiplicativa, o que

significa a substituição perfeita entre capital, trabalho e recursos naturais e, portanto, a

suposição de que os limites impostos pela disponibilidade de recursos naturais podem ser

indefinidamente superados pelo progresso técnico que os substitui

por capital (ou trabalho).

Ou seja, o sistema econômico é visto como suficientemente grande para que a disponibilidade

de recursos naturais se torne uma restrição à sua expansão, mas numa restrição relativa,

superável

pelos progressos científico e tecnológico (ROMEIRO, 2001).

Tudo se passa como se o sistema econômico fosse capaz de se mover suavemente de

uma base de recursos para outra, à medida que cada uma é esgotada, sendo o progresso

científico e tecnológico a variável chave para garantir que esse processo de substituição não

limite o crescimento econômico no longo prazo. Para a corrente de estudiosos em que se

encontra esse autor, os mecanismos através dos quais se dá esta ampliação indefinida dos

limites ambientais ao crescimento econômico devem ser principalmente mecanismos de

mercado. No caso dos bens ambientais transacionados no mercado (insumos materiais e

energéticos), a escassez crescente de um determinado bem se traduziria facilmente na

elevação de seu preço, o que induz a introdução de inovações que permitem poupá-lo,

substituindo-o por outro recurso mais abundante.

Em se tratando dos serviços ambientais, em geral, não transacionados no mercado

devido à natureza de bens públicos (ar, água, ciclos bioquímicos globais de sustentação da

vida, capacidade de assimilação de rejeitos, etc.), este mecanismo de mercado apresenta falha.

De acordo com Romeiro (2001), para corrigir esta falha é necessário intervir para que a

disposição a pagar por esses serviços ambientais possa se expressar na medida em que sua

escassez aumenta. Empiricamente teria sido observado que a evolução natural das

preferências dos indivíduos em função do próprio processo de crescimento econômico seria

no sentido de uma menor tolerância a esta escassez crescente desses serviços devido à

poluição, configurando o que pode ser expresso como uma curva de Kuznets ambiental: à

medida que a renda

per capita se eleva com o crescimento econômico, a degradação

ambiental aumenta até um certo ponto, a partir do qual a qualidade ambiental começa a

melhorar. A explicação para este fato estaria em que nos estágios iniciais do processo de

desenvolvimento econômico a crescente degradação do meio ambiente é aceita como um

efeito colateral ruim, mas inevitável.

Entretanto, a partir de certo nível de bem estar econômico, a população torna-se mais

sensível e disposta a pagar pela melhoria da qualidade do meio ambiente, o que teria induzido

a introdução de inovações institucionais e organizacionais necessárias para corrigir as falhas

de mercado, decorrentes do caráter público da maior parte dos serviços ambientais.

Ainda segundo Romeiro (2001), a segunda corrente de interpretação, representada pela

Economia Ecológica, vê o sistema econômico como um subsistema de um todo maior que o

contém, impondo uma restrição absoluta à sua expansão. Capital e recursos naturais são

essencialmente complementares. O progresso científico e tecnológico é visto como

fundamental para aumentar a eficiência na utilização dos recursos naturais em geral

(renováveis e não renováveis) e, nesse aspecto, essa corrente partilha com a primeira a

convicção de que é possível instituir uma estrutura regulatória baseada em incentivos

econômicos capaz de aumentar imensamente esta eficiência. Permanece, entretanto, a

discordância fundamental em relação à capacidade de superação indefinida dos limites

ambientais globais, segundo a qual, no longo prazo, não será possível sustentar o sistema

econômico sem a estabilização dos níveis de consumo

per capita em níveis dissociados da

capacidade de carga do planeta. A questão central para esta corrente de análise se encontra em

como fazer com que a economia funcione considerando a existência desses limites. O

mecanismo de ajuste proposto pelo esquema analítico neoclássico desconsidera, por

definição, a existência de limites, calcando-se na perspectiva de substituição ilimitada dos

recursos que se tornam escassos por recursos abundantes.

No caso dos bens ambientais transacionados no mercado (insumos materiais e

energéticos), o esquema analítico convencional pressupõe que a escassez crescente de um

determinado bem eleva seu preço, o que induz a introdução de inovações que permitem

poupá-lo, substituindo-o por outros recursos mais abundantes cujos estoques os agentes

econômicos são supostos conhecer, juntamente com o conhecimento das diferenças de

qualidade, do curso futuro do progresso tecnológico e da própria demanda. Na verdade,

segundo Romeiro (2001), os preços refletem a disponibilidade de cada recurso

independentemente do estoque total de recursos, o que impede que eles possam servir para

sinalizar um processo de extração ótima do ponto de vista da sustentabilidade.

No caso dos serviços ambientais que não transacionados no mercado devido sua

natureza de bens públicos, o mecanismo de ajuste proposto não leva em conta princípios

ecológicos fundamentais para garantir a sustentabilidade, na medida em que este mecanismo é

baseado no cálculo de custo e benefício feito pelos agentes econômicos visando a alocação

recursos entre investimentos em controle da poluição e pagamentos de taxas por poluir de

modo a minimizar o custo total. O mesmo autor acredita que o cálculo das taxas, por sua vez,

será baseado num conjunto de metodologias de valoração econômica que mensuram direta ou

indiretamente a disposição a pagar dos indivíduos por bens e serviços ambientais. Portanto, o

ponto de equilíbrio, chamado de “poluição ótima”, é de equilíbrio econômico e não ecológico,

pois, ecologicamente não se pode falar em equilíbrio quando a capacidade de assimilação do

meio é ultrapassada, como é o caso uma vez que a poluição permanece

O fato de a capacidade de assimilação ser ultrapassado em um dado período reduz a

capacidade de assimilação no período seguinte e, assim, sucessivamente, podendo resultar

numa perda irreversível. Para Romeiro (2001) existe, portanto, uma “destruição líquida”,

sendo que somente suas conseqüências de segunda ordem são levadas em conta, isto é,

aquelas que afetam o nível de bem estar, no curto prazo, de outros agentes. Este mecanismo

de ajuste implica que a tecnologia e as preferências (e, implicitamente, a distribuição de

renda) são tomadas como parâmetros

não físicos que determinam uma posição de equilíbrio

onde se ajustam as variáveis físicas das quantidades de bens e serviços ambientais usados (a

escala)

quando o correto seria, ao contrário, tomar estas quantidades como os parâmetros

físicos aos quais deverão se ajustar as variáveis não físicas da tecnologia e das preferências.

Estes parâmetros de sustentabilidade, por sua vez, só podem ser socialmente definidos.

A determinação de uma escala sustentável, da mesma forma que uma distribuição

justa de renda, envolve valores outros que a busca individual de maximização do ganho ou do

bem estar, como a solidariedade inter e intragerações, valores estes que têm que se afirmar

num contexto de controvérsias e incertezas cientificas decorrentes da complexidade dos

problemas ambientais globais. São por estas razões que a determinação da escala que se

considere sustentável só pode ser realizada através de processos coletivos de tomada de

decisão (ROMEIRO, 2001).

Seguindo-se nesse curso, sem uma intervenção coletiva que defina a escala que a

sociedade considere sustentável, a melhoria da qualidade ambiental induzida pela degradação

ambiental tende a se limitar àquela degradação que afeta no curto prazo o nível de bem estar

dos agentes (como a provocada pelas emissões de gases sulfurosos, de particulados, o despejo

de esgoto doméstico, etc.), deixando de lado aquela cujos efeitos envolvem custos mais

dispersos e de longo prazo, como é o caso, por exemplo, da degradação provocada pela

emissão de dióxido de carbono causadora do efeito estufa. O autor acredita, ainda, que o

declínio da poluição associado ao aumento da renda se deve a reformas institucionais locais,

tais como a legislação ambiental e os incentivos baseados em mecanismos de mercado que

não consideram as conseqüências internacionais e intergeracionais. Ou seja, essas reformas

não contribuem para evitar os problemas quando seus custos são suportados pelas populações

(via de regra pobres) de outros países ou pelas futuras gerações, pois não levam em conta os

problemas relacionados à justiça distributiva e à escala.

2.4.2 A sustentabilidade como oportunidade de negócios

Segundo Hart e Milstein (2004), a saturação dos mercados desenvolvidos, a ampliação

do fosso entre ricos e pobres, o crescimento dos níveis de degradação ambiental e a

preocupação de que o mundo desenvolvido possa estar perdendo o controle sobre sua própria

densidade populacional, vêm se combinando e criando entraves à economia global. A idéia de

sustentabilidade compreende a elevação das expectativas em relação ao desempenho social e

ambiental. A sustentabilidade global tem sido definida como a habilidade para satisfazer as

necessidades do presente sem comprometer a habilidade das futuras gerações para

satisfazerem suas necessidades. Similarmente, o desenvolvimento sustentável é um processo

para se alcançar o desenvolvimento humano, de uma maneira inclusiva, interligada,

igualitária, prudente e segura. Para os autores, uma empresa sustentável é aquela que contribui

para o desenvolvimento sustentável ao gerar, simultaneamente, benefícios econômicos,

sociais e ambientais – conhecidos como os três pilares do desenvolvimento sustentável.

Contudo, acreditam que existe um desacordo entre executivos quanto ao significado

específico e quanto à motivação para a sustentabilidade empresarial. Para alguns executivos,

essa forma de sustentabilidade corresponde a uma espécie de mandato moral; para outros,

apenas uma exigência legal. Em outros grupos, além dessas interpretações, a sustentabilidade

é percebida como um custo inerente ao fato de se fazer negócios – um mal necessário para se

manter a legitimidade e o direito da empresa funcionar. O que se vê, neste momento, é que

ainda são poucas, em quantidade, as empresas que começaram a tratar a sustentabilidade

como uma oportunidade de negócios, abrindo caminho para a diminuição de custos e riscos,

ou até mesmo elevando seus rendimentos e sua participação de mercado por meio da

inovação. Porém, as pressões da sociedade tendem a acelerar o processo de “conversão” das

organizações para que assumam posturas empresariais condizentes com suas demandas e que

não fiquem apenas utilizando-se dos “selos” concedidos por algumas entidades não

governamentais como mais uma peça de marketing.

A sustentabilidade das empresas depende da sustentabilidade das partes interessadas

(

stakeholders) com as quais se relacionam. Assim, para promover a sustentabilidade, a

empresa deve cuidar de suas relações, buscando sistematicamente o equilíbrio no

estabelecimento e atendimento de compromissos com os

stakeholders, seguindo princípios de

diálogo e transparência. A permanente sintonia entre mercados ágeis, sociedades

democráticas e preservação ambiental só pode ser alcançada pela constante adequação às

mudanças, proporcionada pela internalização de questões surgidas no relacionamento

balanceado com todas as partes interessadas.

Discernir os

stakeholders, entender as características que regem as relações entre eles,

agir preventivamente quanto aos riscos e proativamente quanto às oportunidades de negócios

passam a ser, portanto, capacidades básicas para as empresas. Elas devem ainda perceber não

somente as dimensões econômicas, sociais e ambientais de suas atividades, mas também as

relações entre tais dimensões.

A Figura 8 ilustra as dimensões em que as empresas vivem. Os

stakeholders se situam

nas diversas camadas, caracterizados pela natureza das formas de fazer valerem os interesses

de cada um. Com os stakeholders de mercado, as relações se regem principalmente pela

competição; com os da sociedade, pela cooperação. Os

stakeholders do planeta impõem seus

interesses. Os indivíduos que trabalham nas empresas buscam o atendimento de suas

necessidades e anseios de vida. Nesse ambiente, as dimensões formam um todo que só pode

ser compreendido a partir dos referenciais de vida.

Indivíduo

Empresa

Mercado

Sociedade

Planeta

Figura 8 – Stakeholders da Sustentabilidade: O Biograma.

Fonte: Fundação Dom Cabral. Relatório de Sustentabilidade

Empresarial do CEBDS Conselho Empresarial Brasileiro para

o Desenvolvimento Sustentável. (2004, p.15)

2.4.3 Motivadores globais da sustentabilidade

Para Hart e Milstein (2004), o desenvolvimento sustentável também representa um

desafio multidimensional, para o qual propõem quatro conjuntos de motivadores visando a

sustentabilidade global, a saber:

− um primeiro conjunto relaciona-se com a crescente industrialização e suas

conseqüências correlatas, como consumo de matérias-primas, poluição e geração de

resíduos. A atividade industrial cresceu a ponto de ter agora efeitos irreversíveis

sobre o ambiente global, incluindo impactos sobre o clima, a biodiversidade e os

ecossistemas. Ao mesmo tempo em que a industrialização produziu enormes

benefícios econômicos, gerou significativa quantidade de poluição e continua

consumindo matérias-primas naturais, recursos e combustíveis fósseis a uma taxa

crescente. A eficiência de recursos e a prevenção de poluição são, dessa forma,

cruciais para o desenvolvimento sustentável;

− um segundo conjunto de motivadores relaciona-se à proliferação e interligação dos

stakeholders da sociedade civil. À medida que o poder dos governos nacionais

diminuiu logo após a abertura ao regime do comércio global, as organizações não

governamentais (ONGs) e outros grupos da sociedade civil têm aumentado suas

participações, assumindo o papel de monitores e, em alguns casos, de aplicadores de

padrões sociais e ambientais. Paralelamente, a disseminação da

Internet e da

tecnologia de informação tem contribuído para que esses grupos se comuniquem

entre si de formas inimagináveis uma década atrás. As alianças de ONGs baseadas

Internet estão tornando cada vez mais difícil a operação velada de governos,

corporações e grandes instituições, fazendo com que o desenvolvimento sustentável

desafie as empresas a funcionarem de forma transparente, responsável, tendo em

vista a existência de uma bem informada e ativa base de

stakeholders;

− um terceiro conjunto de motivadores relaciona-se com as tecnologias emergentes,

que oferecem soluções poderosas e revolucionárias capazes de tornar obsoletas as

bases de muitas das atuais indústrias que usam energia e matérias primas de forma

intensiva. Genoma, biomimética, nanotecnologia, tecnologia da informação e

energia renovável têm, todos, potencial para reduzir drasticamente marcas

produzidas pela ação do homem sobre o planeta, tornando praticamente obsoletos

os problemas da rápida industrialização. Por exemplo, a bio e a nanotecnologia

criam produtos e serviços a um nível molecular, sustentando o potencial para

eliminar o conceito de resíduo e poluição. Similarmente, a biomimética representa

uma tentativa de ultrapassar os processos naturais a fim de criar novos produtos e

serviços sem ter de depender da força bruta para arrasar grandes reservas de

matérias-primas naturais. A tecnologia da informação e a energia renovável são

distribuídas em caracteres, o que significa que podem ser aplicadas nos contextos

mais remotos e em pequena escala, eliminando a necessidade de infra-estruturas

centralizadas e de distribuição por cabos, ambos ambientalmente nocivos. As

tecnologias de distribuição têm, conseqüentemente, potencial de atender às

necessidades de bilhões de habitantes rurais (até agora ignorados pelos grandes

negócios globais) de modo a reduzir o impacto ambiental. A inovação e as

transformações tecnológicas são, assim, a chave para a busca do desenvolvimento

sustentável;

− o quarto conjunto de motivadores relaciona-se com o aumento da população, da

pobreza e da desigualdade associada à globalização. Enquanto se passaram milhares

de anos para a população humana alcançar a marca de um bilhão, esse número

saltou para seis bilhões em apenas duas gerações. O rápido crescimento

populacional tem levado a migrações em massa da zona rural para as cidades e o

crescimento das desigualdades de renda. A combinação entre crescimento

populacional e aumento da desigualdade vem cada vez mais contribuindo com a

acelerada decadência social, o caos político e com o terrorismo. O desenvolvimento

social e a criação de riqueza em uma escala de massa, especialmente entre os quatro

bilhões mais pobres do mundo, parece ser essencial para o desenvolvimento

sustentável. Contudo, tal desenvolvimento precisa seguir um curso completamente

diferente, caso se queira evitar o colapso ecológico.

Hart e Milstein (2004) aduzem que a sustentabilidade global é um conceito complexo,

que não pode ser equacionado por meio de uma única ação corporativa. A criação de valor

sustentável requer que as organizações levem em conta cada um dos seguintes conjuntos de

motivadores, através de ações que:

− reduzam o nível de consumo de matéria-prima e de poluição associado com a rápida

industrialização;

− conduzam a operação com níveis mais amplos de transparência e responsabilidade,

uma vez que é impulsionada pela sociedade civil;

− estimulem o desenvolvimento de novas e revolucionárias tecnologias que tenham o

potencial para reduzir as pegadas do homem sobre o planeta;

− atendam às necessidades daqueles localizados no extremo inferior da pirâmide de

renda do mundo, e isso de uma forma que facilite a criação e distribuição de renda

inclusiva.

Depreende-se, assim, que o desafio da sustentabilidade global é complexo,

multidimensional e emergente. As empresas são desafiadas a minimizar as perdas das

operações correntes (combate à poluição), ao mesmo tempo em que estão reorientando seus

portfolios de competências em direção a tecnologias e habilidades mais sustentáveis

(tecnologia limpa). Também são desafiadas, segundo os autores, a se engajarem em uma

ampla interação e diálogo com os

stakeholders externos, atentando para as ofertas atuais

(responsabilidade por produto), bem como para o modo como poderiam desenvolver soluções

economicamente viáveis para atenuar os problemas sociais e ambientais do futuro (visão de

sustentabilidade). Consideradas em conjunto ou em um determinado

portfolio, essas

estratégias e práticas têm o potencial de reduzir custos e riscos, elevar a reputação e a

legitimidade da empresa, acelerar a inovação e o reposicionamento, e cristalizar caminhos e

trajetórias de crescimento – todos de vital importância para a criação de valor ao acionista. O

desafio para a empresa é decidir quais ações e iniciativas perseguir, bem como o melhor modo

de administrá-las

2.4.4 Os Princípios do Equador

No contexto da responsabilidade socioambiental aplicável às atividades desenvolvidas

por instituições financeiras do planeta, em 2003 a organização

International Finance

Corporation (IFC) definiu critérios mínimos ambientais e de responsabilidade social que

deveriam ser observados pelas entidades bancárias privadas para projetos orçados a partir de

cinqüenta milhões de dólares americanos, intitulado “Princípios do Equador”. Essa

organização, afiliada ao Banco Mundial, tem como objetivo abrir linhas de crédito para

investimentos sustentáveis do setor privado nos países em desenvolvimento. A condição

prioritária para a análise dos projetos é que se destinem a reduzir a pobreza e melhorar a

qualidade de vida das pessoas.

De acordo com Souza (2005), os projetos são categorizados em três dimensões, que

observam o nível de risco ambiental e social que representam, a saber:

- risco “A”: considerado de alto risco ambiental e social;

- risco “B”: risco médio;

- risco “C”: risco baixo.

Segundo abordagem feita pelo Observatório Social (2004), os projetos que são

categorizados nos dois primeiros níveis de risco requerem a apresentação concomitante de um

relatório ambiental do projeto, que contenha, necessariamente, entre outras questões:

- as condições ambientais e sociais;

- o cumprimento das normas legais;

- o desenvolvimento sustentável e a utilização de recursos naturais renováveis;

- a adoção de mecanismos de prevenção e controle da poluição.

A partir da classificação do risco pela

IFC, conforme o caso é recomendado medidas

para prevenir, minimizar, solucionar ou mesmo compensar impactos ambientais. Além disso,

a análise do projeto compreende as práticas ambientais das empresas, resultando em

recomendações sobre o que deve ser feito para melhorar a interlocução com os órgãos

ambientais, responsáveis, em última instância, para fiscalizar a implementação de tais

medidas. A entidade considera indispensável que as organizações bancárias mantenham

departamentos especializados em meio ambiente, com técnicos capacitados para analisar

todos os aspectos ambientais dos projetos financiados.

A organização bancária que foi estudada na presente pesquisa aderiu aos Princípios do

Equador recentemente, declarando, dessa forma, o seu compromisso em destinar recursos a

sua atividade de intermediação financeira para projetos que tenham como premissa as

questões ambientais e sociais. A relação das entidades financeiras subscritoras desses

princípios é atualizada permanentemente e encontra-se disponível na página da

Internet

www.equator-principles.com>.

Souza (2005) avalia que as entidades bancárias vêm apresentando crescente

contribuição para o desenvolvimento sustentável do Brasil, eis que a maioria já incorporou as

exigências de regularidade ambiental nas suas respectivas políticas de concessão de crédito.

Ao fazer um paralelo com outras declarações de princípios, o autor acredita que o chamado

“Protocolo Verde” tenha sido fundamental para estimular as entidades bancárias públicas, da

mesma forma que os “Princípios do Equador” foi para as instituições financeiras privadas.

Acrescenta, porém, que não basta manter departamentos especializados em meio ambiente,

sugerindo que os bancos promovam a constante capacitação dos funcionários a respeito do

tema, de forma a conscientizá-los acerca dos conceitos da responsabilidade social corporativa

e, ademais, das questões legais (civis e penais) que pesam sobre financiadores de projetos que

causem danos ao meio ambiente.

2.4.5 Considerações

A sociedade organizada, por fim, começa a se dar conta da necessidade de

assimilação dos conceitos de sustentabilidade que os estudiosos vêm apregoando há algum

tempo. Mas apesar de todos os discursos, as lógicas governamental e empresarial mudam

muito lentamente. Ainda predominam a lógica do lucro por tempo indefinido e a qualquer

custo e a lógica da política voltada para a concentração de poder. Empresas continuam a ser

majoritariamente governadas pelo viés econômico, e só muito recentemente administradores e

acionistas começaram a perceber que a dimensão social deve ser incluída em suas decisões de

investimento, como requisito básico para a própria sobrevivência do negócio.

O referencial teórico disposto nos quatro tópicos deste capítulo tem a finalidade de

constituir a base científica de averiguação às práticas do estudo de caso propriamente dito,

apresentado no capítulo 4.

O próximo capítulo apresenta a metodologia e as técnicas de pesquisa aplicadas ao

referido estudo.

3 METODOLOGIA DE PESQUISA

Este capítulo demonstra o método e procedimentos técnicos utilizados no estudo, com o

propósito de oferecer o devido suporte teórico e metodológico. São abordados aspectos sobre os

procedimentos de pesquisa relativos à classificação, tipo, justificativa da estratégia de pesquisa,

coleta e tratamento de dados.

Marconi e Lakatos (2002) orientam o pesquisador a selecionar a metodologia de forma

que fique relacionada e perfeitamente aplicável ao problema a ser estudado, levando em

consideração fatores como a natureza do fenômeno, do objeto da pesquisa e de outros elementos

encontrados no campo investigativo. Nas seções seguintes deste capítulo objetiva-se, de tal sorte,

descrever os procedimentos observados na realização do presente estudo.

3.1 MÉTODO CIENTÍFICO

Para Alves-Mazzotti e Gewandsznajder (2001) existem diferentes linhas de abordagem

acerca do método científico, especialmente em relação aos critérios de avaliação das teorias

científicas. Porém, é possível relacionar alguns princípios comuns que são aceitos pela maioria

dos estudiosos de ciência contemporânea, os quais podem ser úteis à prática científica. De um

modo geral, pode-se dizer que o método científico é uma atividade crítica e, conseqüentemente, o

desenvolvimento de um espírito crítico é fundamental para a compreensão e a prática da

atividade científica. Assim, ser crítico ou dar caráter científico a um estudo significa procurar

evidências para os juízos acerca dos fatos compulsados e admitir a possibilidade de erro, mesmo

que o que esteja sendo considerado como evidência possa mudar ao longo do processo.

As evidências observadas em um estudo científico, via de regra, são influenciadas pelo

que Kuhn (2000) chamou de paradigmas. Segundo esse autor, paradigmas são modelos (ou

padrões) aceitos e compartilhados por um grupo social e as evidências – informações

contextualizadas –, que se encaixam no paradigma do momento, fluem com maior facilidade,

enquanto que outras têm grande dificuldade de serem aceitas porque os modelos conceituais

tendem a reforçar as crenças e valores habituais.

Ainda de acordo com Kuhn (2000), o termo paradigma pode ter, entre outras, as seguintes

acepções: designar uma realização científica universalmente conhecida; significar um mito; um

modelo; aparecer como uma analogia; como especulação metafísica; como capacidade produtiva;

e, como ponto de vista epistemológico ou como um campo específico da realidade. Para Pereira e

Fonseca (1997), durante a vigência de um paradigma, a maioria das ações é direcionada para que

ele se mantenha. A força conservadora dos paradigmas fundamenta-se na crença da certeza

daquilo que está em vigor, o que dificulta, ou até mesmo impede a aceitação do novo.

Segundo Gil (1999), a ciência tem como objetivo chegar à veracidade dos fatos. Porém,

para que o conhecimento adquirido se torne científico, é necessário determinar qual o método que

possibilitou chegar-se a esse conhecimento, ou seja, não há ciência sem o emprego de um método

científico. Assim, para o autor, o método pode ser definido como o caminho para se chegar a um

determinado fim e será considerado método científico se for adotado um conjunto de

procedimentos intelectuais e técnicos para se atingir o conhecimento.

Deslandes (2000) define a metodologia como o caminho que segue o pensamento e a

prática exercida na abordagem da realidade, ou seja, é um conjunto de técnicas que possibilita a

construção dessa mesma realidade. Desse modo, uma dissertação de mestrado busca solucionar

um problema real por meio da abordagem científica. Por essa razão, a escolha da metodologia e

das técnicas apropriadas de pesquisa são fatores relevantes para o alcance dos objetivos do

trabalho. As questões metodológicas referem-se à classificação da pesquisa e aos procedimentos

necessários à sua realização, conforme explicitado nas subseções seguintes.

3.1.1 A pesquisa científica

São inúmeros os conceitos sobre pesquisa, uma vez que os estudiosos ainda não chegaram

a um consenso sobre o assunto. Segundo Asti Vera (1979, p.9) o “significado da palavra não

parece ser muito claro ou, pelo menos, não é unívoco”, pois há vários conceitos sobre pesquisa

nos diferentes campos do conhecimento humano. Para esse autor, o ponto de partida da pesquisa

encontra-se no “problema que se deverá definir, examinar, avaliar, analisar criticamente, para

depois ser tentada uma solução” (Asti Vera, 1979, p.19, apud Marconi e Lakatos, 2002, p.15).

O Webster`s International Dictionary, define pesquisa como uma indagação minuciosa ou

exame crítico e exaustivo na procura de fatos e princípios; uma diligente busca para averiguar

algo. Pesquisar não é apenas procurar a verdade; é encontrar respostas para questões propostas,

utilizando métodos científicos.

Ander-Egg (1978, p.28) vai além: para ele, a pesquisa é um “procedimento reflexivo

sistemático, controlado e crítico, que permite descobrir novos fatos ou dados, relações ou leis, em

qualquer campo do conhecimento”. A pesquisa, portanto, é um procedimento formal, com

método e pensamento reflexivo, que requer um tratamento científico e se constitui no caminho

para se conhecer a realidade ou para descobrir verdades parciais.

Segundo Alves-Mazzotti e Gewandsznajder (2001), a percepção de um problema dá

início ao raciocínio e à pesquisa, levando-se à formulação de questões e realização de

observações. Para esses autores a maioria dos problemas estudados pelos cientistas surge a partir

de um conjunto de teorias científicas que funcionam como conhecimento de base e, portanto, a

formulação de questões e a resolução de problemas científicos somente podem ser feitos por

quem detém um razoável conhecimento das teorias científicas da área sob estudo. Portanto,

torna-se relevante a busca pelas pesquisas mais recentes da área de conhecimento em questão e

isto pode ser realizado por meio de pesquisa bibliográfica.

3.2.1 A classificação da pesquisa

Segundo Gil (1999), a pesquisa é um conjunto de ações, propostas para encontrar a

solução para um problema, que tem por base procedimentos racionais e sistemáticos. Ela deve

ser realizada quando se tem um problema e não se têm informações para solucioná-lo.

Para Silva e Menezes (2001) existem várias formas de classificar as pesquisas, destacando

entre elas:

− quanto à sua natureza:

− pesquisa básica: objetiva gerar conhecimentos novos úteis para o avanço da

ciência sem aplicação prática prevista;

− pesquisa aplicada: caracteriza-se pelo seu interesse prático em que os resultados

sejam aplicados ou utilizados imediatamente na solução de problemas que

ocorrem na realidade ou quando objetiva a aplicação dos tipos de pesquisa

relacionados às necessidades imediatas dos diferentes campos de atividade.

− quanto à forma de abordagem:

− pesquisa quantitativa: considera que tudo pode ser quantificado, ou seja, traduzir

em números opiniões e informações para classificá-las e analisá-las;

− pesquisa qualitativa: considera que há uma relação dinâmica, ou um vínculo

indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito, que não pode ser

traduzido em números. Aqui se busca a interpretação dos fenômenos e a atribuição

de significados no processo. Não requer o uso de procedimentos estatísticos. O

ambiente natural é a fonte direta de coleta de dados e o pesquisador é o

instrumento-chave. O processo e seus significados são os focos principais.

− quanto aos objetivos:

− pesquisa exploratória: proporciona maior familiaridade com o problema com

vistas a torná-lo explícito. Contempla levantamento bibliográfico; entrevistas

relacionadas com o problema pesquisado; análise de exemplos que estimulem a

compreensão (GIL, 1999);

− pesquisa descritiva: Visa identificar os fatores que determinam ou contribuem para

a ocorrência dos fenômenos, aprofunda o conhecimento da realidade porque

explica a razão, o “porquê” das coisas (GIL, 1999);

− pesquisa explicativa: Tem como preocupação central identificar fatores que

determinam ou que contribuem para a ocorrência dos fenômenos (GIL, 1999).

− quanto aos procedimentos (estratégia):

− pesquisa bibliográfica: elaborada a partir de material já publicado como livros,

artigos, e material digital (Internet);

− pesquisa documental: elaborada a partir de material que não sofreu nenhum tipo

de análise;

− pesquisa experimental: quando se determina o objeto de estudo, selecionando-se

suas variáveis que influenciam tal objeto, definindo-se as formas de controle e

observação dos efeitos que a variável produz no objeto;

− levantamento: quando a pesquisa envolve a interrogação direta das pessoas cujo

comportamento se deseja conhecer;

− pesquisa Ex post-Facto: quando o experimento se realiza após os fatos;

−

estudo de caso: quando envolve o estudo profundo e exaustivo de um ou alguns

objetos de maneira que se permita o seu conhecimento amplo e detalhado.

Este estudo classifica-se quanto à sua natureza como pesquisa aplicada, pois tem o

objetivo de solucionar um problema prático no campo da governança corporativa em um

conglomerado financeiro composto por diversas atividades, que abrange participações em

inúmeras empresas coligadas e controladas, em diversos ramos, tais como seguros, previdência,

capitalização, administração de recursos de terceiros, serviços de tecnologia, cartões de crédito,

dentre outros.

Quanto à forma de abordagem do problema, classifica-se como uma pesquisa qualitativa.

Porém, em algumas etapas do estudo quantifica os resultados, produzindo indicadores

verificáveis matematicamente e, em outras etapas torna-se predominantemente qualitativa, ou

seja, caracteriza-se, segundo Deslandes (2000), por responder a questões particulares onde o nível

de realidade não pode ser totalmente quantificado, trabalhando com: motivos, crenças, valores,

comportamentos e percepções individuais. Procura, pois, estabelecer relações entre os fenômenos

observados comparando-os com outros fatos já pesquisados e, especialmente, com a literatura

consagrada.

Quanto aos objetivos, classifica-se em exploratória e descritiva. A pesquisa é exploratória

porque busca relatar com precisão a situação e procura descobrir relações existentes entre os

elementos que a compõem. Também é descritiva porque relata observações, registros e análises,

correlacionando fatos e variáveis, buscando descobrir, com a precisão possível, a freqüência com

que os fenômenos ocorrem, sua relação e conexão com outros fenômenos, bem como sua

natureza e características.

Quanto aos procedimentos, trata-se de um estudo de caso referenciado por pesquisa

bibliográfica.

3.2.2 Estruturação da pesquisa

A Figura 9 apresenta o modelo esquemático desenvolvido para a presente pesquisa.

Figura 9 – Modelo esquemático da pesquisa, quanto à sua metodologia.

De acordo com Gil (1999), os métodos das ciências sociais têm como objetivo

“instrumentalizar” o pesquisador para que seja garantido um mínimo de objetividade e precisão

no estudo. Conforme já relatado o método utilizado visa orientar a realização da pesquisa nos

aspectos referentes à obtenção, processamento e validação dos dados coletados.

A abordagem a respeito dos procedimentos (estratégia) do presente trabalho é um estudo

de caso, na medida em que ele se fundamenta na idéia de que a análise de uma unidade de um

universo escolhido possibilita, segundo Gil (1999), a compreensão de sua generalidade, ou, no

mínimo, o estabelecimento de bases para uma investigação posterior. Cabe aqui esclarecer que

para Yin (2001, p.32):

O estudo de caso é uma forma de se fazer pesquisa social empírica ao investigar-se um

fenômeno atual de seu contexto de vida real, onde as fronteiras entre o fenômeno e o

contexto não são claramente definidas e na situação em que múltiplas fontes de

evidências são usadas.

FUNDAMENTAÇÃO

TEÓRICA

EXPERI

NCIA

PROFISSIONAL

ESTUDO DE CASO

OBJETIVOS E

QUESTÕES DE

PESQUISA

COLETA E TRATAMENTO

DE DADOS

LISE QUALITATIVA

DOS DADOS COLETADOS

PRESENTAÇ

O DOS

RESULTADOS

CONCLUSÕES

100

A escolha do estudo de caso, como procedimento de pesquisa é justificável porque de

acordo com Yin (2001), trata-se de uma pesquisa empírica que investiga um fenômeno

contemporâneo dentro do seu contexto real, quando o fenômeno e o contexto não são claramente

percebidos e em que múltiplas fontes de evidência são utilizadas.

Ele pode incluir dados a partir da observação direta e entrevistas sistemáticas, assim como

de arquivos públicos ou privados, como é o presente estudo. Na verdade, qualquer fato relevante

para a obtenção de eventos que descrevem o fenômeno é um dado potencial em um estudo de

caso, uma vez que Yin (2001) afirma que o estudo de caso é uma estratégia de pesquisa adequada

quando a forma da pergunta é do tipo “porque” e “como”, além de que o fenômeno estudado não

requer controle sobre o comportamento dos eventos e são contemporâneos.

O fato de o pesquisador atuar profissionalmente no setor a que pertence a organização

pesquisada foi determinante para sua escolha, instigado pela curiosidade de comparar os

fenômenos observados no cotidiano profissional aos conceitos acadêmicos da governança

corporativa, sobretudo à medida que iam se aprofundando os contatos com a literatura

especializada.

3.2.3 Coleta e tratamento de dados

De acordo com Vergara (2003), na coleta de dados deve ser informado como se pretende

obter os dados necessários para elucidar o problema e responder as questões de pesquisa. Daí a

obrigatoriedade de se correlacionar os objetivos aos meios para alcançá-los, bem como justificar

a adequação de um ao outro. Na fase de tratamento dos dados, procura-se explicitar para o leitor

como será feita a leitura dos dados coletados, justificando por que tal tratamento se mostra mais

adequado aos propósitos da pesquisa. Os objetivos são alcançados com a coleta, o tratamento e,

posteriormente, com a interpretação dos dados; portanto, segundo a autora, deve-se fazer a

correlação entre objetivos e formas para atingi-los.

101

Os dados podem ser tratados de forma quantitativa, isto é, utilizando-se procedimentos

estatísticos, como o teste de hipóteses. Mas também podem ser tratados de forma qualitativa,

como, por exemplo, codificando-os, apresentando-os de forma estruturada para facilitar a análise

e interpretação dos mesmos. Existem ainda outras estratégias; em verdade elas são muito variadas

e escolher a apropriada é tarefa do pesquisador. Vergara (2003) acredita que é possível tratar os

dados quantitativa e qualitativamente no mesmo estudo, citando, como exemplo, a possibilidade

de se usar estatística descritiva para apoiar uma interpretação dita subjetiva ou para desencadeá-

la.

Segundo Mattar (2001), os dados coletados podem ser classificados em dois grupos:

primários e secundários. Os dados primários são aqueles que estão em posse dos pesquisados e

podem ser obtidos pela comunicação e observação. Os dados secundários são aqueles que já

foram coletados, tabulados, ordenados e, às vezes, já analisados e que estão catalogados à

disposição do interessado e podem ser obtidos internamente ou não à organização, em

publicações, em informes ou instituições governamentais.

De outra parte, sobre níveis de informação, Cooper e Schindler (2003) afirmam que à

medida que se explora um problema ou tópico, pode-se considerar diferentes tipos de fontes de

informação, algumas muito mais valiosas que outras. As fontes de informação são normalmente

classificadas em três níveis: (a) fontes primárias, (b) fontes secundárias e (c) fontes terciárias.

Para esses autores, as fontes primárias são trabalhos originais de pesquisa ou dados

brutos, sem interpretação ou pronunciamentos, que representem uma opinião ou posição oficial.

Entre as fontes primárias estão memorandos, cartas, entrevistas ou discursos completos (em

áudio, vídeo ou transcrição escrita), leis, regulamentações, decisões ou padrões judiciais e a

maior parte dos dados governamentais, incluindo o censo, dados econômicos e trabalhistas. As

fontes primárias são sempre as mais importantes porque as informações de todas as fontes citadas

passarão a ser literatura secundária, dando suporte à pesquisa original. As fontes internas de

dados primários incluem registros de estoque e de pessoal, requisições de compra, gráficos de

controle estatístico de processo, etc.

102

As fontes secundárias são interpretações de dados primários. Enciclopédias, livros,

manuais, artigos de revistas e jornais e a maioria das notícias são consideradas fontes secundárias

de informações. Na verdade, quase todos os materiais de referência entram nessa categoria.

Internamente, os resumos de análise de vendas e os relatórios anuais de investimento seriam

exemplos de fontes secundárias, pois são compilados a partir de diversas fontes primárias. Porém,

para uma pessoa de fora, o relatório anual é visto como uma fonte primária, pois representa a

posição oficial da corporação. Uma empresa que procura fontes secundárias pode fazer busca

interna ou externa (Ibid.).

As fontes terciárias podem ser as interpretações de uma fonte secundária, mas geralmente

são representadas por índices, bibliografias e outros auxiliares de busca (p.ex., as ferramentas de

busca na Internet). Cooper e Schindler (2003) concluem que nem todas as informações têm o

mesmo valor. Como indicam os níveis da fonte, as primárias têm mais valor do que as

secundárias, e estas mais do que as terciárias.

Para fins de classificação de fontes, as informações utilizadas na presente pesquisa têm

origem nos três níveis: primária, secundária e terciária.

Quanto às evidências, em um estudo de caso podem vir de fontes diferentes. O

importante é que possam convergir para o mesmo conjunto de descobertas, e que forneçam

ligações entre as questões e conclusões (YIN, 2001).

As fontes utilizadas para a obtenção dos dados de estudo nesta pesquisa foram as

seguintes:

− pesquisa bibliográfica: com o objetivo de trazer fundamentação teórica à pesquisa em

todas as suas fases. Para esta pesquisa, além dos livros, foram utilizados artigos, papers,

dissertações e teses;

− análise de documentos relevantes: manuais , atas de reuniões, relatórios anuais e planos

de negócios. Essa verificação trouxe complementos que auxiliaram nas respostas às

questões da pesquisa; e,

103

− observação in loco dos fenômenos pelo pesquisador, no período de novembro de 2004 a

setembro de 2005, dada sua condição de profissional que atua no segmento da empresa

estudada.

Portanto, a metodologia adotada para este trabalho é uma pesquisa qualitativa no campo

da governança corporativa, que avalia o conjunto das decisões tomadas pelo conselho de

administração da organização escolhida, sob o prisma de uma visão fenomenológica, relativas ao

período compreendido entre 2003 e 2004, utilizando-se de uma abordagem da gestão estratégica

do Balanced Scorecard e seu grau de aderência aos princípios da sustentabilidade.

Feitas estas considerações, o capítulo 4, a seguir, apresenta o estudo de caso objeto da

investigação propriamente dita. Sua respectiva análise de dados e de resultados objetiva

possibilitar condições de inferência para atender aos requisitos de respostas contidos nas questões

de pesquisa descritas na seção 1.4.