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ESTUDO DO ABSENTEÍSMO: CONTRIBUIÇÃO PARA A GESTÃO DE
PESSOAS NA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA. ESTUDO DE CASO
DE UMA EMPRESA MULTINACIONAL.
IZIDRO PENATTI FILHO
Niterói
2006
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1
IZIDRO PENATTI FILHO
ESTUDO DO ABSENTEÍSMO: CONTRIBUIÇÃO PARA A GESTÃO DE
PESSOAS NA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA. ESTUDO DE CASO
DE UMA EMPRESA MULTINACIONAL.
Dissertação apresentada ao Curso de
Mestrado em Sistemas de Gestão da
Universidade Federal Fluminense como
requisito parcial para obtenção do grau de
Mestre em Sistemas de Gestão. Área de
Concentração: Organizações e Estratégia.
Linha de Pesquisa: Gestão pela Qualidade
Total.
Orientador:
Prof. Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas, D.Sc.
Niterói
2006
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IZIDRO PENATTI FILHO
ESTUDO DO ABSENTEÍSMO: CONTRIBUIÇÃO PARA A GESTÃO DE
PESSOAS NA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA. ESTUDO DE CASO
DE UMA EMPRESA MULTINACIONAL.
Dissertação apresentada ao Curso de
Mestrado em Sistemas de Gestão da
Universidade Federal Fluminense como
requisito parcial para obtenção do grau de
Mestre em Sistemas de Gestão. Área de
Concentração: Organizações e Estratégia.
Linha de Pesquisa: Gestão pela Qualidade
Total.
Aprovado em 21 de março de 2006.
BANCA EXAMINADORA
Prof. Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas, D.Sc.
Universidade Federal Fluminense - UFF
Prof. Helder Gomes Costa, D.Sc.
Universidade Federal Fluminense - UFF
Prof. José Arnaldo Montevechi, D.Sc.
Universidade Federal de Itajubá - UNIFEI
3
AGRADECIMENTOS
Inicialmente a Deus por me dar forças para seguir o meu caminho.
Aos meus pais por terem me dado a oportunidade de estar presente no
mundo, e me ensinarem como enfrentar as dificuldades encontradas.
A minha família pelo incentivo, apoio, carinho e principalmente por fazer eu
acreditar que sou capaz.
Aos meus filhos Ricardo, Rodrigo e Rafael, que souberam entender a minha
ausência em alguns momentos nos quais eu deveria estar presente.
Ao meu orientador Professor Osvaldo Quelhas que sempre me passou
segurança, e de alguma forma sempre que precisei me apoiou para que eu pudesse
concluir este trabalho.
A equipe do LATEC e a todos os professores do curso que estavam prontos a
ajudar quando precisei.
E finalmente aos meus amigos de mestrado e de trabalho os quais nunca me
deixaram faltar o apoio quando necessitei.
4
RESUMO
O presente trabalho analisa práticas de gerenciamento do absenteísmo em
organizações da cadeia produtiva da indústria automobilística. A estratégia de
pesquisa utilizada é exploratória: a partir de pesquisa bibliográfica, de campo e
estudo de caso, é apresentada contribuição para o conhecimento das causas e
conseqüências do absenteísmo. O estudo possibilita abordar os efeitos decorrentes
de programas que tratam o absenteísmo e analisa a sua eficiência. São
apresentadas recomendações que podem constituir-se em diretrizes para a gestão
de pessoas nas organizações brasileiras, para o efetivo gerenciamento das causas
e conseqüências do absenteísmo.
Palavras Chave: Absenteísmo; gestão na indústria automotiva; gestão de pessoas.
5
ABSTRACT
The present work analyzes practical of management of the absenteeism in
organizations of the productive chain of the automobile industry. The strategy of used
research is an explorer study: from bibliographical research, of field and study of
case, it is presented contribution for the knowledge of the causes and consequences
of the absenteeism. This study it makes possible to approach the effect about these
programs that treat the absenteeism and analyzes its efficiency. Recommendations
are presented that can consist in lines of direction for management people in the
Brazilian organizations, for the effective management of the causes and
consequences of the absenteeism.
Words Key: Absenteeism, automotive industry; management of people.
6
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Adaptado de “Fases de processo de pesquisa” (Bryman,1989)...............18
Figura 2 - Comparação entre programas participativos nos EUA e no Japão...........38
Figura 3 - Principais causas do absenteísmo............................................................52
Figura 4 - Influência sobre o absenteísmo ................................................................52
Figura 5 - Balanço Social de 1999: Taxa de absenteísmo por setor de atividade
dados do Ministério Social e do Trabalho de Portugal..............................................55
Figura 6 - Tabela da Previdência Social do Brasil.....................................................61
Figura 7 - 5 Principais blocos auditados na MEGACAR............................................69
7
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Clima organizacional. .............................................................................93
Quadro 2 – Condição atual de trabalho x Ausências por motivo de doenças. ..........94
Quadro 3 – Condição atual do trabalho x Permanência na empresa........................95
Quadro 4 – Estilo de liderança x Permanência na empresa. ....................................96
Quadro 5 – Estilo de liderança x clima organizacional..............................................97
Quadro 6 – Comitê de ergonomia.............................................................................98
Quadro 7 – Ginástica laboral x ausência por motivo de doenças..............................99
Quadro 8 – Ginástica laboral x ausência por motivo de doenças............................100
Quadro 9 – Ginástica laboral x motivação no início do dia......................................101
Quadro 10 – Melhoria nas condições de trabalho x Condição atual de trabalho ....102
Quadro 11 – Melhoria nas condições de trabalho x Condição atual de trabalho. ...103
8
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 01 - Colaboradores entrevistados.................................................................75
Gráfico 02 - Evolução das taxas de absenteísmo.....................................................76
Gráfico 03 - Tratamento dos colaboradores após acidentes de trabalho..................77
Gráfico 04 -Volume das 10 doenças mais comuns...................................................78
Gráfico 05 - Idade......................................................................................................82
Gráfico 06 - Grau de Instrução..................................................................................82
Gráfico 07 - Tempo de serviço na empresa ..............................................................83
Gráfico 08 - Prática de exercícios físicos ..................................................................83
Gráfico 09 - Quantidades por ano de ausências por problemas de saúde................84
Gráfico 10 - Quantidades de dias que se ausentam por problemas de saúde..........84
Gráfico 11 - Condições inadequadas no trabalho. ....................................................85
Gráfico 12 - Processo de reintegração......................................................................85
Gráfico 13 - Realização das medidas de melhoria das condições de trabalho. ........86
Gráfico 14 - Comitê de ergonomia ............................................................................86
Gráfico 15 - Ginástica Laboral...................................................................................87
Gráfico 16 - Benefícios da ginástica laboral..............................................................87
Gráfico 17 - Atual condição de trabalho. ...................................................................88
Gráfico 18 - Clima ou ambiente de trabalho..............................................................88
Gráfico 19 - Estilo de liderança. ................................................................................88
9
Gráfico 20 - Motivação no início do dia. ....................................................................89
Gráfico 21 - Final da jornada de trabalho..................................................................89
Gráfico 22 - Importância do Sistema de produção....................................................90
Gráfico 23 - Permanência na empresa......................................................................90
Gráfico 24 - Indicação de um amigo para trabalhar na empresa...............................91
Gráfico 25 - Pontos positivos de gestão de pessoas praticados...............................91
Gráfico 26 - Pontos que podem ser melhorados.......................................................92
Gráfico 27 - Clima Organizacional x Ausências por motivos de doenças .................93
Gráfico 28 - Condição atual de trabalho x Ausências por motivo de doenças. .........94
Gráfico 29 - Condição atual do trabalho x Permanência na empresa. ......................95
Gráfico 30 - Estilo de liderança x Permanência na empresa.....................................96
Gráfico 31 - Estilo de liderança x Clima Organizacional............................................97
Gráfico 32 - Comitê de Ergonomia x Ausências por motivo de doenças...................98
Gráfico 33 - Ginástica Laboral x Ausências por motivo de doenças. ........................99
Gráfico 34 - Motivação no início do dia x Ausências por motivo de doenças..........100
Gráfico 35 - Ginástica laboral x Motivação no início do dia.....................................101
Gráfico 36 - Melhoria nas condições de trabalho x Condição atual de trabalho......102
Gráfico 37 - Condição Atual de trabalho x Clima Organizacional............................103
10
LISTA DE SIGLAS:
DATAPREV Empresa de Tecnologia e Informações da Previdência Social
CNIS Cadastro Nacional de Informações Sociais
SPSS
Statistical Package in Social Science: Release 7.0.
11
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO: O ABSENTEÍSMO COMO MOTIVAÇÃO PARA PROGRAMAS
DE MELHORIA NA INDÚSTRIA BRASILEIRA .......................................................15
1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS..............................................................................15
1.2 SITUAÇÃO PROBLEMA: COMPREENDENDO O ABSENTEÍSMO NA
INDÚSTRIA...............................................................................................................17
1.3 QUESTÕES INVESTIGADAS.............................................................................17
1.4 OBJETIVOS........................................................................................................18
1.4.1 Objetivo Geral.................................................................................................18
1.4.2 Objetivo específico.........................................................................................18
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO............................................................................18
1.6 ESTRATÉGIA DE PESQUISA (METODOLOGIA) ..............................................19
1.7 JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA .......................................................................20
2 A EVOLUÇÃO DA GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES ..........................................22
2.1 A TEORIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW. ..............................................23
2.2 A TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG. ...........................................24
2.3 TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA. ....................................................25
2.4 TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO........................................................26
2.5 TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS ...............................................................26
3 MODELOS DE PRODUÇÃO .................................................................................28
3.1 TAYLORISMO – ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA. .............................................28
12
3.1.1 Produtividade no Taylorismo........................................................................31
3.1.2 Crítica ao Taylorismo.....................................................................................31
3.2 FORDISMO – PRODUÇÃO EM MASSA.............................................................32
3.2.1 Características da Produção Fordista..........................................................33
3.2.2 Produtividade no Fordismo...........................................................................34
3.2.3 Ascensão e Queda da Produção em Massa.................................................34
3.3 OHNOÍSMO – PRODUÇÃO ENXUTA ................................................................36
3.3.1 Perspectiva Histórica da Produção Enxuta .................................................36
3.3.2 O Modelo Japonês..........................................................................................37
3.3.3 Produtividade no Ohnoísmo. ........................................................................40
3.3.4 Crítica ao Ohnoísmo. .....................................................................................40
3.4 VOLVO – O CAMINHO DA FLEXIBILIDADE CRIATIVA.....................................43
3.5 A ALTERNATIVA ALEMÃ ...................................................................................45
4 GESTÃO DE PESSOAS: NECESSIDADE DE APERFEIÇOAMENTO PARA
GERENCIAMENTO EFICAZ DO ABSENTEÍSMO...................................................47
4.1 CONCEITOS SOBRE O ABSENTEÍSMO...........................................................49
4.2 AS CAUSAS DO ABSENTEÍSMO.......................................................................51
4.2.1 O Estudo do Absenteísmo, Enquanto Comportamento de Ausência
Individual ao Trabalho. ...........................................................................................54
4.2.2 O Processo do Absenteísmo.........................................................................56
4.2.3 Como Lidar com o Problema? ......................................................................57
4.3 O ABSENTEÍSMO E A ERGONOMIA.................................................................58
13
4.4 O CUSTO DO ABSENTEÍSMO POR DOENÇA E ACIDENTE ...........................60
4.4.1 Taxa de Absenteísmo Global e Específica...................................................62
4.4.2 Um Exemplo Prático de Taxa de Absenteísmo............................................63
4.4.3 Iniciativas para Reduzir e Prevenir o Absenteísmo por Incapacidade para
o Trabalho................................................................................................................65
5 ESTUDO DE CASO: O ABSENTEÍSMO EM INDÚSTRIA MULTINACIONAL
AUTOMOBILÍSTICA, PROGRAMAS E RESULTADOS. .........................................66
5.1 CONSIDERAÇÕES SOBRE A ORGANIZAÇÃO PESQUISADA. .......................66
5.2 O PROBLEMA DO ABSENTEÍSMO NA ORGANIZAÇÃO ESTUDADA:
HISTÓRICO DO GERENCIAMENTO. ......................................................................67
5.3 A IMPORTÂNCIA DA ELABORAÇÃO DO MODELO DE PRODUÇÃO NA
MEGACAR PARA A GESTÃO DE PESSOAS..........................................................68
5.4 O GERENCIAMENTO DO ABSENTEÍSMO: DESCRIÇÃO DOS PROGRAMAS
UTILIZADOS.............................................................................................................71
5.4.1 Introdução do Comitê de Ergonomia na Megacar.......................................72
5.4.2 Programa de Ergonomia, Ginástica Laboral................................................72
5.5 ANÁLISE DE DADOS. ........................................................................................73
5.6 METODOLOGIA DA PESQUISA E ENTREVISTAS ...........................................74
5.7 CONCLUSÕES SOBRE AS OBSERVAÇÕES EFETUADAS.............................76
5.7.1 Contexto do levantamento de dados............................................................76
5.7.2 Levantamento de dados ................................................................................79
5.7.3 Correlações.....................................................................................................92
5.7.4 Proposta de melhorias do processo atual ................................................104
14
6 GERENCIAMENTO EFICAZ DO ABSENTEÍSMO NA INDUSTRIA. ..................106
6.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO ESTUDO DE CASO.......................................107
7 CONCLUSÃO E SUGESTÕES DE NOVAS PESQUISAS..................................109
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.......................................................................111
ANEXOS.................................................................................................................116
15
1 INTRODUÇÃO: O ABSENTEÍSMO COMO MOTIVAÇÃO PARA PROGRAMAS
DE MELHORIA NA INDÚSTRIA BRASILEIRA .
1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS.
Várias abordagens e definições aparecem na Literatura para a expressão
absenteísmo. Esse termo originou-se da palavra “absentismo” aplicado aos
proprietários rurais que abandonavam o campo para viver na cidade. No período
industrial, esse termo foi aplicado aos trabalhadores que faltavam ao serviço (Quick
& Laperlosa, 1982).
Estudos citados por Lee e Eriksen (1990) indicam que o absenteísmo é
inversamente proporcional à satisfação no trabalho, e a ausência pode ser
considerada uma forma de se afastar de pequenas situações indesejáveis. A
observação de fatores como condições de trabalho, natureza da supervisão, estilos
de liderança, participação na tomada de decisões e relacionamentos profissionais
pode ajudar a entender o impacto do absenteísmo nas organizações.
De uma forma mais específica, considera-se que as causas mais conhecidas
do absenteísmo são as posições forçadas, os movimentos de força exigidos pelo
trabalho, a pressão psicológica, a tensão e o medo da perda do emprego.
Considera-se, também, que o absenteísmo não está associado à negligência e à
preguiça, e sim a problemas, em grande parte, relacionados ao trabalho. De uma
forma ou de outra, Alves (1993) considera que o “absenteísmo é indicador da baixa
qualidade de vida do profissional”.
O índice de absenteísmo refere-se ao controle das ausências nos momentos
em que os trabalhadores encontram-se em seu tempo programado de jornada de
trabalho. O conceito pode ainda ser melhor compreendido pelo somatório dos
períodos em que os empregados de determinada organização ausentam-se do
trabalho, incluindo atrasos, dentro de sua jornada normal de trabalho.
Segundo Gaidzinski (1994), absenteísmo é caracterizado pelas ausências,
por folgas, férias e licenças programadas. Tal definição é compactuada por outros
autores como, Mattia (1998) .
As causas de ausências não previstas de acordo com McDonald & Shaver
(1981) podem ser classificadas em três categorias:
16
As causas intrínsecas que estão relacionadas à natureza e condições do
trabalho e refletem a satisfação do trabalhador, como o trabalho em si; a supervisão
ineficiente; a falta de controle; a sobrecarga no trabalho; e a exaustão física.
As causas extrínsecas estão principalmente relacionadas à políticas de
pessoal condolentes com as faltas; políticas de pessoal liberais em fornecer licença
saúde; falta de canais de comunicação da administração; falta de seleção,
treinamento e orientação adequados; falta de perspicácia em alocar os funcionários
em setores apropriados; e baixos salários e condições de trabalho.
E as causas da personalidade dizem respeito ao comportamento do
trabalhador, como empregados que criam conflito entre os membros do grupo;
personalidade mais propensa às faltas com: hipocondríaco, fugitivo e desmotivado; e
problemas pessoais relacionados ao abuso de droga e álcool.
O ônus financeiro do absenteísmo foi estudado por Reid & Smith
(1993), que apontaram para um valor superior a 40 Bilhões de dólares americanos
gastos anualmente pelas companhias de seguros americanas com os ausentes ao
trabalho.
No Brasil, várias são as dificuldades encontradas para estudar e quantificar
o absenteísmo por doenças e como conseqüência não há como precisar o ônus
econômico acarretado pelas ausências ao trabalho (Nogueira e Azevedo, 1982).
O absenteísmo tem exigido muito das organizações e de seus
administradores, devido suas causas serem ligadas a vários fatores, que vão desde
a questões sociais, saúde, gestão de pessoas, entre outros problemas, tornando
assim, este tema complexo e difícil de ser gerenciado.
Seu efeito é negativo, onde a ausência dos trabalhadores diminui a produção,
reflete nos indicadores de qualidade de forma negativa e como conseqüência
repercute diretamente na economia.
O absenteísmo gera custos diretos e indiretos, representados pela diminuição
da produtividade, redução da qualidade e problemas administrativos (Sobrinho,
2002).
O alto nível de competitividade em empresas de ponta, demanda a
necessidade do perfeito equilíbrio entre produtividade e capacidade de produção
estimada. Para a efetividade das mesmas, faz-se necessário à prevenção de
qualquer tipo de ocorrências que reduzam a possibilidade de vantagens
17
competitivas. Para tanto, o nível de absenteísmo deve ser reduzido até quase à
escala zero, bem como a eliminação das causas.
A solução dos problemas do absenteísmo nas empresas constitui-se em
problemática importante a impactar o custeio de produtos e serviços. No campo das
conseqüências relativas à gestão da saúde e segurança ocupacional, é um dos
maiores desafios exigindo atenção redobrada do gestor para a detecção e
monitoramento das causas do absenteísmo: psicológica, física e ambiental, ou seja,
diagnosticar as circunstâncias que levam o trabalhador a se ausentar do seu local de
trabalho.
1.2 SITUAÇÃO PROBLEMA: COMPREENDENDO O ABSENTEÍSMO NA
INDÚSTRIA.
A industria automobilística brasileira debate-se com a concorrência acirrada
pela atração de projetos mundiais visando tanto o mercado interno quanto a
exportação. Tais concorrências estão atreladas ao indicador de desenvolvimento
humano brasileiro, ao câmbio, às facilidades de infra-estrutura e à capacidade de
solução de problemas relacionados ao custo de produção no país.
Neste aspecto as montadoras tomam a iniciativa de tratar cada um dos
componentes do custeio que não agregam valor ao serviço ou produto. Um desses
componentes é o custo devido ao absenteísmo. O absenteísmo então pode ser
considerado, como causa de um custo que não agrega valor ao produto da industria
e igualmente pode ser considerado como conseqüência. Nesta ultima abordagem
faz-se importante estudar as ações e atitudes preventivas a serem acionadas por
gestores para reduzir e melhor gerenciar o absenteísmo.
1.3 QUESTÕES INVESTIGADAS.
Pretende-se, nesta pesquisa, responder às seguintes questões:
Existem outras pesquisas sobre o tema absenteísmo? Existem, no Mestrado
em Sistemas de Gestão, outras pesquisas relacionadas à gestão de pessoas? E
especificamente na indústria automobilística?
Quais as causas para o absenteísmo? Especificamente na Industria
automobilística?
Como tratar o problema?
18
Quais as suas implicações sociais, produtivas, estratégicas, políticas?
Podem ser alinhadas recomendações de forma genérica para gestores de
indústria e de empresas de serviço acerca de iniciativas sobre o gerenciamento do
absenteísmo?
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 Objetivo Geral
O autor pretende contribuir, através de pesquisa exploratória, para a
compreensão do absenteísmo na industria. Adicionalmente, tratar de fatores
conseqüentes ou causais do absenteísmo. Procura-se ainda, entender o impacto do
absenteísmo nos custos, nos fatores motivacionais das pessoas, na competição
entre montadoras e em aspectos relacionados à saúde dos trabalhadores.
1.4.2 Objetivo específico
Pretende-se através dos programas que são adotados no estudo de caso
identificar a eficácia ou não dos mesmos para o tratamento do problema
absenteísmo e ainda os sistemas de gestão de saúde e segurança e de outros
programas utilizadas na gestão de pessoas.
Investe-se no entendimento das causas do absenteísmo. Ao final são
propostas recomendações para controlar e minimizar este problema.
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO
No primeiro capítulo, faz-se uma introdução ao tema, apresentam-se os
objetivos, justifica-se a finalidade do mesmo e relatam-se as bases da metodologia
utilizada para seu desenvolvimento.
No segundo capítulo é apresentado uma abordagem conceitual mediante a
citação de passagens de livros e ou artigos de autores experientes no quesito de
Gestão de Pessoas, dando assim sustentação teórica ao trabalho.
No terceiro capítulo, o autor estará discorrendo sobre modelos e ou
Sistemas de Produção desde Ford até a Alternativa Alemã .
19
Gestão de Pessoas e ainda vários aspectos do absenteísmo serão tratados
no quarto capítulo.
A metodologia proposta se constitui no conteúdo do quinto capítulo que está
direcionada aos dados levantados e a avaliação do estudo de caso que contém os
resultados obtidos.
O capítulo sexto discorre sobre as considerações finais, conclusões,
observações, comentários e recomendações finais.
1.6 ESTRATÉGIA DE PESQUISA (METODOLOGIA)
A metodologia utilizada abrange dois eixos principais: a experiência
profissional do autor, pesquisa de campo e estudo de caso, além da revisão
bibliográfica. Pode-se classificar a estratégia de pesquisa como essencialmente
constituída por foco exploratório e utilizando o estudo de caso para obter dados e
aprendizados, que se transformam em idealização de métodos e práticas gerenciais
de pessoas. Na pesquisa de campo incluem-se a identificação e entrevistas de
especialistas.
Para proporcionar melhor entendimento sobre a estratégia da pesquisa,
observa-se na figura 1, as fases do processo de pesquisa utilizada nesta dissertação
conforme (BRYMAN,1989).
AS FASES DO PROCESSO DE PESQUISA:
Teoria
Problemas/questões
Observação e coleta de dados
Análise dos dados
Conclusões
Figura 1: Adaptado de “Fases de processo de pesquisa” (Bryman,1989)
O autor posiciona-se duplamente, como pesquisador e como agente no
ambiente estudado no caso. Isto traz desafios à manutenção da imparcialidade
exigida do pesquisador.
20
Na pesquisa de campo foram utilizados questionários semi-estruturados. A
participação do pesquisador como agente no problema analisado permitiu a
obtenção de dados e de informações que viabilizaram a pesquisa.
A coleta de dados foi gerada e organizada para atender os objetivos do
estudo e apoiada em instrumentos que permitem, a análise da evolução do
absenteísmo na empresa estudada.
O envolvimento do autor com o tema da dissertação, já vem a praticamente
25 anos, mas a preocupação em entender melhor o absenteísmo, teve inicio em
1995, quando foi tomada a decisão na Alemanha pela Diretoria mundial da matriz ,
para que a Empresa Automobilística estudada, se instalasse no Brasil, esta
empresa que será o objeto do estudo de caso será denominada de Megacar.
1.7 JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA
O autor, tem atuado como gestor de pessoas na organização estudada e tem
tido a percepção da importância do estudo do absenteísmo para a melhoria do
desempenho nas organizações brasileiras .
Espera-se com este trabalho contribuir para que as empresas
automobilísticas se motivem a iniciar de forma sistêmica e estratégica programas em
que o tema absenteísmo seja tratado como uma oportunidade de melhoria da
eficiência, não somente da produtividade mas essencialmente com foco na melhoria
dos processos e programas de Gestão de Pessoas.
O interesse pelo absenteísmo, intensificou ainda mais após consulta feita a
entidade que coordena no Brasil o setor automobilístico, mas precisamente a
Anfavea (Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores), e
encontrou-se diversas estatísticas do comportamento do setor automobilístico no
Brasil, referentes a qualidade, volume de vendas, prognose de potencial de
mercados interno e de exportação, mas nenhum dado referente a questões de
custos, temas relacionados a Gestão de Pessoas e mais precisamente sobre
absenteísmo nas empresas, o que leva a entender que isso ainda não é o foco de
preocupação dos empresários deste setor, ou ainda, pode-se deduzir, pela
experiência do autor no setor automobilístico, que a maioria das automobilísticas,
utilizam como estratégia a não divulgação destes dados, principalmente aquelas
21
informações que demonstram custos, ou ainda ineficiência da organização, tratando
estes dados de forma sigilosa.
22
2 A EVOLUÇÃO DA GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES
Neste capítulo pretende-se discorrer sobre algumas teorias que irão facilitar o
entendimento do gerenciamento do absenteísmo, sendo que a base de sustentação,
desta dissertação esta voltada para alguns conceitos de Gestão de Pessoas, pois
conforme pesquisa realizada, questões motivacionais, conceitos de administração e
foco no valor humano do indivíduo dentro das empresas tem sido uma busca
constante dos Gestores para se alcançar o nível ideal de equilíbrio entre o trabalho
e os trabalhadores.
Considera-se que a ênfase na importância destes conceitos dentro das
organizações especificamente no setor da Industria Automobilísticas pode conduzir
os gestores de pessoas a minimizar e ainda controlar os índices de absenteísmo
nestas empresas. Pretende-se também despertar a atenção destes Gestores a
conceitos muitas vezes simples, mas nem sempre aplicados nestas empresas.
Atualmente percebemos um esforço constante e intenso de profissionais da
área de gestão de pessoas buscando uma mudança radical de postura.
As pessoas não precisam ser administradas e sim devem ser consideradas
parceiras das organizações, cujos objetivos tanto pessoais quanto organizacionais
caminham em uma mesma direção. Os profissionais são respeitados e valorizados
porque são sujeitos ativos e pró-ativos, que estruturam estratégias e as colocam em
prática potencializando as empresas no mercado de atuação.
Nesta nova percepção de relação de trabalho, as pessoas são parceiras das
organizações o que implica em uma troca justa onde os colaboradores entram com
esforço, dedicação, produtividade e colhem retornos interessantes e significativos
para suas vidas, ou seja, a particularidade de cada um deve ser considerada. Cada
pessoa, percebida como um micro-ambiente tem seus objetivos específicos e
buscam na organização a satisfação destes, portanto o que é significativo para um
pode não ser para o outro e administrar as pessoas é levar em consideração esta
especificidade.
Para iniciar esta abordagem o autor esta citando alguns psicólogos, escritores
e administradores, que deram ênfase em estudos de Gestão de Pessoas.
23
2.1 A TEORIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW.
Abraham Maslow, provavelmente o mais conhecido teórico motivacional, foi
um psicólogo americano que acreditava que todos os indivíduos apresentavam uma
hierarquia de necessidades que precisavam ser satisfeitas. Em sua obra intitulada
“Motivation and Personality”, apresentou uma teoria segundo a qual as
necessidades humanas estão dispostas em níveis de importância (MAITLAND,
2002).
De acordo com Maslow (1970, apud Stephens, p. 5) as necessidades
primordiais de um indivíduo são conseguir ar, alimentos e água em quantidades
suficientes para sua sobrevivência. Além desses tipos de necessidades fisiológicas,
existem outras que se enquadram nesse perfil, tais como sono e sexo. Após essas
necessidades terem sido atingidas, há motivação para a conquista das
necessidades de segurança. Assim que essa pessoa percebe que está livre de
qualquer ameaça de perigo ou ataque, suas motivações voltam-se para as
necessidades sociais: amizades e tudo o mais que estiver relacionado.
Uma pessoa que superou as necessidades de pertencer a um grupo e de se
sentir aceito, procura atingir e satisfazer as necessidades de auto-estima,
alcançando auto-respeito e respeito dos outros, buscando a sensação de auto-
confiança e valor próprio. Assim que satisfeita a necessidade de auto-estima, o
indivíduo volta-se para atender a de auto-realização, que diz respeito à exploração
do potencial de cada indivíduo, até que esse esteja saciado, tanto o quanto possível
e ele, com isso, se sinta realizado. Entretanto, se as necessidades situadas em um
nível inferior deixam repentinamente de ser atendidas, o indivíduo direcionará
novamente sua atenção para elas (MAITLAND, 2002).
Dessa forma, o ser humano é um animal eternamente insatisfeito e possuidor
de uma série de necessidades, que se relacionam entre si por uma escala
hierárquica na qual uma necessidade deve estar razoavelmente satisfeita, antes que
outra se manifeste como prioritária, sendo as três primeiras necessidades de
carência, porque devem ser satisfeitas para que os indivíduos se sintam saudáveis e
seguros. Já as duas últimas são necessidades de crescimento pessoal porque estão
relacionadas ao desenvolvimento e à realização do potencial de cada pessoa.
Agora, tentando correlacionar cada etapa da pirâmide com as
necessidades dos funcionários e com a realidade atual das organizações, entende-
24
se que as necessidades fisiológicas seriam as ligadas a salário e benefícios. As
necessidades de segurança estariam vinculadas a assuntos como segurança no
trabalho, auxílio-doença e planos de previdência, períodos de folga suficientes,
proteção contra injustiças e segurança física. As necessidades sociais, associadas a
um senso de participação, amizade com colegas de trabalho e superiores
hierárquicos. As necessidades de auto-estima podem ser satisfeitas pelo
reconhecimento e elogio por parte de supervisores e gerentes, juntamente com
perspectivas de transferências de cargos e promoções. As necessidades de auto-
realização podem ser atingidas quando se proporcionam trabalhos gratificantes e
interessantes, nos quais as habilidades são utilizadas de maneira ampla.
Assim, pode-se dizer que a teoria de Maslow considera o ser humano na sua
totalidade, já que aglutina diferentes fundamentos, dando ênfase à integração
dinâmica dos aspectos biológicos, psicológicos e sociais.
2.2 A TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG.
Para explicar o comportamento das pessoas no trabalho, Herzberg formulou a
teoria dos dois fatores. Para Herzberg (1959, apud CASADO, 2002), existem dois
fatores que orientam o comportamento das pessoas, os fatores higiênicos ou
extrínsecos e os fatores motivacionais ou intrínsecos. Nos fatores higiênicos
destaca-se limpeza do ambiente, iluminação e ruído, salário, benefícios sociais,
relação com os colegas e supervisores. São aqueles cuja falta criam profunda
insatisfação no trabalhador, mas cuja presença não gera motivação. Estes fatores
satisfeitos apenas evitam a insatisfação do empregado. Se os fatores são ruins eles
provocam insatisfação dos funcionários.
Por exemplo: um ambiente de trabalho seguro e saudável, por si só, não irá
motivar os funcionários a trabalharem com mais afinco, porém os deixa satisfeitos o
bastante para que outros fatores possam motivá-los.
Nos fatores motivacionais destaca-se a auto-realização na tarefa, o
reconhecimento quanto à realização da tarefa, autonomia na tarefa,
responsabilidade em relação à tarefa, auto-desenvolvimento e evolução profissional.
São aqueles cuja ausência não gera insatisfação, mas um estado de apatia ou
indiferença que faz com que o trabalhador produza apenas o necessário, não
utilizando sua criatividade e pró-atividade (MAITLAND, 2002).
25
Herzberg (1959, Apud CASADO, 2002) mostra que os fatores higiênicos são
os causadores das insatisfações no trabalho e, ao contrário, os fatores motivacionais
são os responsáveis pelas satisfações. Os fatores de insatisfação (higiênicos)
essencialmente descrevem o meio ambiente e servem basicamente para prevenir a
insatisfação no trabalho, tendo um efeito pequeno nas atitudes positivas frente a ele.
Os fatores de satisfação são chamados de motivacionais por serem eficazes na
motivação do indivíduo, estimulando-o a melhorar seu desempenho e esforço.
Ou seja, com os fatores higiênicos atendidos, a empresa tem apenas a
garantia da não insatisfação dos empregados. Para ter a garantia da satisfação dos
mesmos é necessário investir nos fatores motivacionais.
As diversas teorias motivacionais somam informações relevantes para o dia-
a-dia das empresas, não havendo uma teoria melhor que a outra e sim uma teoria
mais adequada à determinada situação que outra. Relevante é saber que os
funcionários podem e devem ser motivados e um dos principais caminhos para que
isso ocorra é através da motivação externa, que utiliza estímulos exógenos para
extrair do ser humana a motivação necessária para o engajamento, a criatividade e a
pró-atividade para com suas organizações.
A satisfação, por sua vez, é de vital importância para a manutenção de um
clima organizacional adequado à produtividade e à competitividade das empresas.
Funcionários satisfeitos reduzem o nível de absenteísmo, estresse, e melhoram a
qualidade de vida no trabalho.
Dessa forma, recomenda-se que as organizações validem seu capital humano
como principal insumo ao sucesso e à maximização dos resultados, contando para
isso com esses dois processos: a motivação e a satisfação dos funcionários.
2.3 TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA.
A Teoria da Administração Científica surgiu no final do século XIX, com
Taylor, em decorrência do desenvolvimento industrial, e a partir da visão dos
administradores da necessidade de intensificar e melhorar a produção.
Esta teoria tem como objetivo o aumento da eficiência, através da eliminação
de todo desperdício do esforço humano; adaptação dos trabalhadores à própria
tarefa; treinamento para que respondam às exigências de seus respectivos
trabalhos; melhor especialização de atividades e estabelecimento de normas bem
26
detalhadas de atuação no trabalho, isto é, predominava a atenção para o método de
trabalho, para os movimentos necessários à execução de uma tarefa, para o tempo
padrão determinado de sua execução, que constituem a chamada Organização
Racional do Trabalho (FLEURY & VARGAS, 1983).
A principal característica da Administração Científica é a "ênfase nas tarefas e
técnicas de racionalização do trabalho através do estudo de tempos e movimentos",
que se preocupava em racionalizar a produção, numa visão extremamente
mecanicista e microscópica do homem (FLEURY & VARGAS, 1983;).
2.4 TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
Quase na mesma época em que Taylor desenvolvia a Administração
Científica, desenvolvia-se na França, por Henri Fayol, em 1916, a Teoria Clássica
que se caracterizava pela "ênfase na tarefa realizada pelo trabalhador", isto é, tendo
como princípios: divisão do trabalho; autoridade e responsabilidade; unidade de
comando e direção; centralização e hierarquia ou cadeia escalar (Stoner,1999).
2.5 TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
Elton Mayo e seus colegas da “Haward Business School” foram os pioneiros
no uso do método científico em seus estudos sobre as pessoa no ambiente de
rabalho e concluíram que uma cadeia complexa havia interferido na produtividade
dos operários. Elton Mayo e seus colegas chegaram a conclusão de que não é
somente uma variável que altera a produtividade dos operários, mais sim um
conjunto de variáveis interligadas. Segundo STONER (1999, p.31),Elton Mayo e
seus colegas concluíram que os empregados trabalhariam mais caso acreditassem
que a administração estava preocupada com o seu bem-estar e que os supervisores
prestavam atenção especial neles. Portanto, foi a partir deste estudo de Elton Mayo
que se criou o conceito de homem social.
Com esta abordagem das relação humanas, redescobriu-se um antigo conceito de
Robert Owen, que as pessoas são máquinas vitais que produzem dividendos, além
de somente produtos. Portanto, esta teoria foca mais o lado humano do que o lado
técnico. Até hoje é causa de debates e confusão, pois o modelo de Elton Mayo não
27
conseguia descrever o homem no local de trabalho, e que o nível de satisfação não
acompanha proporcionalmente o nível de produtividade.
28
3 MODELOS DE PRODUÇÃO
Neste capítulo, apresenta-se de forma bastante sucinta, os Modelos de
Produção, já que existe uma conexão interessante entre estes modelos e a Gestão
de Pessoas, fortalecendo assim a argumentação sobre o absenteísmo, pois
entende-se que é de fundamental importância que se tenha um equilíbrio entre a
escolha certa do modelo de produção e a Gestão de Pessoas, utilizando desta
forma, esta sinergia para minimizar os índices de absenteísmo, como poderá ser
observado no estudo de caso da Megacar.
Discorre-se sobre Taylor, Ford, Toyota (Ohnoísmo), Volvo e ainda uma breve
descrição da “Alternativa Alemã”, com objetivo também de facilitar o entendimento
do estudo de caso, que demonstrara a opção da “Megacar” pela escolha do Modelo
de Produção, com base no Sistema Toyota de Produção.
A História mostra que novas idéias estão sempre surgindo e provocando
freqüentes modificações em nossas vidas. Em relação aos sistemas produtivos, isso
não é diferente. Cada época possui suas características definidas, sendo assim, a
relação do homem com o trabalho segue esses mesmos preceitos.
“Os modelos de gestão se desenvolve de acordo com as situações
(condicionantes) de uma época, em meio às circunstâncias históricas que explicam
sua concepção, potencialidades e limitações“, segundo cita Guimarães (2001, 3-1).
3.1 TAYLORISMO – ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA.
Um engenheiro americano, dotado de um caráter obsessivo, que ganhou a
reputação de “inimigo do trabalho humano”, é tido como grande mentor do
gerenciamento científico. Seu nome: Frederick Taylor (Wood Junior, 1992).
A Organização Científica do Trabalho constituiu uma inovação tecnológica,
disciplinar e organizacional que deu lugar a um novo processo de trabalho chamado
Taylorismo, cujas questões centrais são (Taylor, 1992):
Desperdício - "vemos e sentimos o desperdício das coisas materiais;
entretanto, as ações desastradas, ineficientes e mal orientadas dos homens não
deixam indícios visíveis e palpáveis" (Taylor, 1992).
Treinamento e Formação - "o que todos procuramos é o homem já formado; o
homem que os outros prepararam. Só entraremos, todavia, no caminho da eficiência
29
nacional, quando compreendermos que nossa obrigação, como nosso interesse,
está em cooperar sistematicamente no treinamento e formação dessas pessoas"
(Taylor, 1992).
Visão Sistêmica (sistema) - "nenhum homem, embora excelente, poderá
competir com homens comuns, mas organizados adequada e eficientemente para
cooperar. No passado, o homem estava em primeiro lugar; no futuro, o sistema terá
a primazia" (Taylor, 1992).
Taylor vinculava o objetivo da administração à prosperidade do patrão e do
empregado e ditava que uma não poderia existir por muito tempo sem a outra, e
vice-versa. Para ele, os interesses de ambas as partes não seriam necessariamente
antagônicos: altos salários para os trabalhadores e baixo custo de produção para os
patrões (Taylor, 1992).
Nos dizeres de Taylor estava incutida a idéia de produtividade, que poderia,
segundo ele, se tornar um diferencial, tanto entre duas companhias vizinhas, como
entre municípios, estados e até nações. A história comprova que a leitura de Taylor
pelos japoneses foi mais produtiva que a de outros povos.
Isto pode ser notado no método “Why five times”, apontado várias vezes por
Shingo (1981) para análises de problemas em geral, mas que já aparecia no
Taylorismo na busca de se eliminar o trabalho desnecessário. Era parte do que
NEFFA (1990) chamou de "Exame crítico acerca do trabalho”:
“
O que se faz e por quê se tem que fazer?
Onde se faz e por quê fazê-lo ali?
Quando se faz e por quê nesse momento?
Quem faz e por quê essa pessoa?
Como se faz e por quê desse modo? “
Taylor apontava também algumas das causas da resistência ao aumento da
produtividade, quais sejam (Taylor, 1992):
A crença de que o maior rendimento do homem e da máquina resulta no
desemprego;
O sistema de administração, que força os empregados a fazer "cera" no
trabalho, a fim de proteger seus interesses;
Os métodos empíricos ineficientes com os quais o operário desperdiça grande
parte de esforço;
30
A ignorância dos administradores sobre o tempo necessário para a execução
dos serviços.
Taylor sugeriu, então, um novo modelo de gestão, a Administração Científica,
cujos princípios fundamentais são (Taylor, 1992): a substituição do critério do
operário por uma ciência, ou, dito de outra forma, substituição dos métodos
empíricos por métodos científicos; a seleção científica do trabalhador - recrutamento
do melhor trabalhador para cada elemento de trabalho (um homem / um posto / uma
tarefa);a instrução, treinamento e aperfeiçoamento científicos para o trabalhador; e a
cooperação íntima entre a direção e os trabalhadores; a chefia planeja e verifica o
trabalho que é executado pelo operário.
Esses princípios são aplicáveis de muitos modos. O meio de implantá-los, o
Mecanismo da Administração Científica, não deve ser confundido com esses
princípios gerais. Para o autor (Taylor, 1992), os principais elementos deste
mecanismo são: padronização de instrumentos; estudo de tempos e movimentos
(padronização de métodos); estudo da conduta dos homens (psicologia dos
trabalhadores); e a idéia de tarefa - divisão do trabalho em pequenos
elementos (especialização) sobre a eficiência do trabalhador (Administração por
Tarefas) - associada com gratificação, premiação e salário (motivação mediante o
dinheiro).
Segundo Neffa (1990), Avaliação de Tarefas é uma técnica para determinar
de maneira sistemática a posição dos postos na estrutura de salários, baseando-se
na importância relativa das tarefas que se executam. Busca-se avaliar as tarefas e
não as pessoas ou o seu desempenho. Constitui-se uma parte essencial da
Organização Científica do Trabalho, sendo à base de cálculo das remunerações
conforme o rendimento, conseguindo a cooperação dos operários no
aperfeiçoamento de métodos e instrumentos (padronização dinâmica - melhoria
contínua);
Divisão técnica e social do trabalho (autoridade hierárquica) entre a gerência
e os trabalhadores. Separação do planejamento (administração) da execução
(operário). Neste sentido, Neffa (1990) coloca que, no Taylorismo, a diretoria deveria
se apropriar do conhecimento do operário, sintetizar essas informações e
estabelecer regras, leis e fórmulas a partir desses conhecimentos apropriados; e
sistema de rotinas (fichas de instrução).
31
Pelo estudo do trabalho e uso de métodos e ferramentas padronizadas,
Taylor buscava “the one best way” de realizar cada tarefa, na tentativa de eliminar as
perdas no processo produtivo, que, segundo ele, eram principalmente devidas as
deficiências no projeto ou na especificação do produto, métodos ineficientes de
produção ou de funcionamento de equipamentos, deficiências da gerência e
problemas com os trabalhadores.
3.1.1 Produtividade no Taylorismo.
Taylor definiu o incremento da produtividade como o encurtamento do tempo
necessário à execução das operações de trabalho humano inseridas no processo
real de produção. Essa produtividade expressava-se na rigorosa definição das
rotinas operacionais. A ciência do trabalho era a ciência dos gestos.
A especialização do trabalho e a diferenciação salarial permitiram, ao mesmo
tempo, aumentar a produtividade e baratear o custo da força de trabalho. Além
disso, a divisão do trabalho enfraqueceu as organizações sindicais de trabalhadores
qualificados, contribuindo, deste modo, com a valorização do capital (Taylor, 1992).
Para Zarifian (1990), a função econômica da produtividade taylorista do
trabalho é dupla: o cálculo de eficiência dos processos e base de negociação para
redistribuição aparente do valor agregado, entre lucros e salários.
O acoplamento entre a abordagem Taylorista e a contabilidade permitiu
estabelecer um vínculo entre rentabilidade do capital e produtividade do trabalho.
3.1.2 Crítica ao Taylorismo
Enfocar e administrar as organizações como máquinas significa fixar metas e
estabelecer formas de atingi-las; organizar tudo de forma racional, clara e eficiente;
detalhar todas as tarefas e, principalmente, controlar, controlar, controlar...
Segundo Wood Junior (1992), a mobilização das pessoas ao redor da
organização, e não o inverso, leva a uma limitação da utilização das capacidades
humanas, com conseqüências negativas para a organização.
32
Ou seja, as organizações orientadas pelo enfoque gerencial mecanicista
tendem a gerar um comportamento caracterizado pela acefalia, falta de visão crítica,
apatia e passividade.
3.2 FORDISMO – PRODUÇÃO EM MASSA
Para Ferreira et alii (1991), o termo Fordismo pode ser utilizado de maneiras
diferentes. Para uns, é sinônimo de taylorismo, produção em massa e linha de
montagem; para outros, um modo de vida global. Seu conceito também pode ser
contemplado em dois níveis de colocação e abrangência: um mais global que
designa o modo de desenvolvimento marcante de uma fase do capitalismo: os anos
de prosperidade sem precedentes do sistema (a "era de ouro") após a primeira
guerra mundial; e um nível menos global o qual designa um princípio geral de
organização da produção.
Os elementos que caracterizavam a produção em massa eram a
mecanização e a concentração da produção, a qual se fazia com potência, exatidão,
economia, continuidade, sistema e rapidez (Neffa, 1990).
A produção em massa significa continuidade, mas também inovação.
Inovação do “American System of Manufactures” (Sistema Americano de
Manufaturas), que se caracterizava por uniformidade e intercambialidade de peças e
uso de máquinas-ferramenta dedicadas (especializadas), em lugar das manuais,
implicando muita inversão de capital em maquinário.
Para fazer frente ao desajuste do mercado, Ford inovou substancialmente,
por incrementar a demanda instaurando uma nova norma de consumo, através de
uma política de remuneração chamada "five dollar day" (US$ 5 / dia de trabalho),
uma política agressiva de vendas e uma inovação técnica e organizacional: a correia
transportadora na linha de montagem, obtendo um maior volume de produção.
O Fordismo conjugou a produção em massa, a utilização de máquinas
dedicadas para produção de peças intercambiáveis, a utilização de correias
transportadoras na montagem, melhores salários e baixos preços dos produtos.
No entanto, o conceito-chave da produção em massa não é a idéia de linha
contínua, como muitos pensam, mas a completa e consistente intercambialidade de
partes, e a simplicidade de montagem. Antes da introdução da linha contínua, Ford
33
já tinha reduzido o ciclo de tarefas de 514 para 2 minutos; a linha contínua diminuiu
este número à metade (Wood Junior, 1992).
A Ford procurou verticalizar-se totalmente, produzindo todos os componentes
dentro da própria empresa. Isto se deu pela necessidade de peças com tolerâncias
mais estreitas e prazos de entrega mais rígidos, que os fornecedores, ainda num
estágio pré-produção em massa, não conseguiam atender (Wood Junior, 1992). As
dificuldades em poder contar em tempo útil com o número de peças necessárias
obrigaram Ford a buscar a progressiva integração da produção.
A conseqüência direta foi a introdução em larga escala de um sistema de
controle altamente burocratizado, com seus problemas próprios e sem soluções
óbvias. Esta foi uma das principais raízes do declínio da empresa nos anos 30
(Wood Junior, 1992).
3.2.1 Características da Produção Fordista
Neffa (1990) resume as principais características da produção em massa da
seguinte maneira: projeto cuidadoso do produto com o objetivo da normalização,
utilizando peças uniformes e padronizadas que sejam intercambiáveis; melhora
progressiva nesses projetos; construção ou adaptação de máquinas-ferramenta
dedicadas; integração progressiva da produção; organização seqüencial da
produção e montagem, utilizando a correia transportadora e a força da gravidade
para reduzir movimentos e esforços humanos; cadenciar a força de trabalho ao
movimento das máquinas e da correia transportadora; divisão e simplificação social
e técnica do trabalho de execução; modificação das atitudes e comportamentos dos
trabalhadores, disciplinando-os e atuando sobre suas normas de consumo e sobre
seu modo de vida; e aumento de salário, pagando por tempo de trabalho, facilitando
recrutamento, reduzindo rotação e absenteísmo, compensando a intensificação do
trabalho e freando a ação sindical.
34
3.2.2 Produtividade no Fordismo
Ford tinha uma concepção individualista a respeito do trabalho humano,
sendo contrário aos grupos. Referindo-se à produtividade, dizia que "todas as coisas
podem ser melhor feitas" e, segundo ele, o rendimento de uma seção se calculava
pelo número de peças produzidas divididas pelo número de horas de trabalho.
No Fordismo, a atividade humana se articulava de maneira dependente da
atividade das máquinas, esta sim objeto de medida, enquanto que no Taylorismo o
enfoque pairava sobre a atividade humana. A racionalização e o estudo de tempos
vão estar, então, centrados sobre as máquinas e a linha de montagem.
Em abril de 1913, introduziu-se uma correia transportadora, para substituir o
posto de trabalho fixo, que transferia os subconjuntos entre os operários. Isto
implicou num aprofundamento na divisão técnica do trabalho e na sincronização das
operações. Movendo o trabalho até o homem, aumentou-se a produtividade por hora
e se alcançou o objetivo da produção em massa.
3.2.3 Ascensão e Queda da Produção em Massa
As principais características da produção artesanal eram (Womack et alii,
1992): a força de trabalho altamente qualificada; organizações extremamente
descentralizadas; máquinas de uso geral; e volume de produção baixíssimo e
grande diversificação.
A produção em massa surgiu como ameaça a esse modelo e a produção
enxuta (Ohnoísmo) ameaça a produção artesanal remanescente (anos 90).
Como abordado anteriormente, a chave para a produção em massa era a
intercambialidade das peças e facilidade de ajustá-las entre si, e não a linha de
montagem em movimento contínuo. Por isso, a insistência de Ford na padronização
(Womack,1992).
A diminuição dos custos unitários gerada pelo menor tempo de operação,
juntamente com a divisão e simplificação do trabalho, possibilitaram a incorporação
de mão-de-obra pouco qualificada na linha de montagem, atenuando o problema do
elevado "turnover" da força de trabalho (Neffa, 1990).
A intercambialidade, a simplicidade e a facilidade de ajuste permitiram a Ford
eliminar os ajustadores qualificados (o grosso da força de trabalho de montagem),
35
proporcionando-lhe vantagens competitivas em relação aos concorrentes (Womack,
1992). Dito de outra forma, Ford não se limitou às peças intercambiáveis, mas
também aperfeiçoou o operário intercambiável, já que, com a especialização do
trabalho, o montador precisava de apenas alguns minutos de treinamento.
Ou seja, a divisão do trabalho e a intercambialidade das peças trouxeram
mais economias que a introdução das correias transportadoras na linha de
montagem, apesar desta ter representado uma considerável contribuição (Womack,
1992).
Ford reduziu também os tempos de preparação (troca de ferramentas),
obtendo volumes mais elevados com o mesmo número de máquinas com baixo
custo de preparação. É importante colocar que Shigeo Shingo, um dos
fundamentadores do Sistema Toyota de Produção (STP), aponta a troca rápida de
ferramentas como ponto essencial para a produção flexível “just-in-time” e toda a
operacionalização do STP.
A difusão da produção em massa para a Europa só se deu trinta anos depois
(anos 50) do pioneirismo de Ford, pois o caos econômico, o nacionalismo da década
dos 20, o apego às tradições artesanais e a própria Segunda Grande Guerra
impediram sua disseminação. O apogeu da produção em massa deu-se no ano de
1955, estagnando e perdendo espaço subseqüentemente (Womack, 1992).
Reiterando o exposto anteriormente, a complexidade da excessiva
verticalização, ou seja, problemas organizacionais e administrativos, representaram
os limites da produção em massa.
Foi Alfred Sloan, da General Motors, que resolveu o impasse que vitimou
Ford. Seu segredo para ter sucesso na produção em massa (Womack, 1992): a
administração profissional dos empreendimentos, onde foram criadas novas
profissões (gerentes financeiros, de marketing), especializando todas as funções da
empresa e completando a divisão do trabalho; e o aperfeiçoamento (entenda-se uma
certa diversificação) dos produtos básicos de Ford, para servir a todos os bolsos e
propósitos. Alfred Sloan também respondeu ao conflito entre a necessidade de
padronização e diversificação, produzindo alguns itens padronizados, mas alterando
anualmente a aparência externa dos produtos e introduzindo acessórios opcionais.
36
3.3 OHNOÍSMO – PRODUÇÃO ENXUTA
A passagem da produção em massa para a produção flexível deu-se a partir
do desaparecimento de um crescimento estável da demanda, a qual se tornou
instável, diversificada e dotada de muita incerteza.
Neste novo contexto, a abordagem taylorista da produtividade tornou-se
inadequada, já que pressupunha certa estabilidade de mercado. O critério central de
produtividade passou a ser a rapidez de resposta da empresa a uma mudança do
mercado (Zarifian, 1990).
3.3.1 Perspectiva Histórica da Produção Enxuta
Na década de 40, devido a uma crise, houve demissão de 1/4 da força de
trabalho e a renúncia do presidente da empresa Toyota, Kiichiro Toyoda; mas
também, fruto das negociações sindicais, os empregados remanescentes garantiram
emprego vitalício e pagamento gradualmente crescente, conforme o tempo de
serviço e vinculado à rentabilidade da empresa pelo pagamento de bônus (Womack,
1992).
A partir disso, a mão-de-obra se transformou em custo fixo e, portanto, fazia
sentido aproveitar as qualificações dos trabalhadores, seus conhecimentos e
experiência, ou seja, dever-se-ia tirar o máximo dos recursos humanos, já que estes
não poderiam ser depreciados como as máquinas (Womack , 1992).
Os japoneses assimilaram o essencial da tradição ocidental (produção em
massa), adaptando-a a sua cultura e a suas capacidades. Para Wood (1991), o
toyotismo, em essência, não seria mais que uma evolução do fordismo. A partir da
constatação de que o modelo “puro” de produção em massa não se adaptaria ao
Japão, nasceu o Sistema Toyota de Produção (STP), ou produção enxuta.
Com a ajuda vital do governo japonês, que proibiu investimentos externos na
indústria automobilística japonesa, Taiichi Ohno, o principal engenheiro de produção
da Toyota, procurou e encontrou o novo enfoque: a produção enxuta (Womack,
1992).
Ohno teve que enfrentar a questão de como aumentar a produtividade,
quando as quantidades não aumentam. A solução estaria em colocar a fábrica sob
37
tensão, pelo método JIT, utilizando os estoques como um analisador dos pontos
onde racionalizar (Coriat, 1992).
Taiichi Ohno e Shigeo Shingo aperfeiçoaram a técnica de troca rápida de
ferramentas e descobriram que o custo unitário era menor na produção de pequenos
lotes do que na de lotes imensos, característicos dos sistemas de produção em
massa, devido aos custos financeiros dos estoques e à melhoria de qualidade
proporcionada pela redução desses estoques (Womack, 1992).
Ohno instituiu na Toyota o trabalho em grupo, atribuindo às equipes tarefas
de limpeza, manutenção e controle de qualidade. Introduziu a idéia de melhoria
contínua (Kaizen), de autonomação (autonomia aos trabalhadores para parar a
produção em caso de problemas), contrastando com a produção em massa, onde
isso era responsabilidade somente do gerente ou do supervisor (Womack, 1992).
Também substituiu os tempos alocados ou impostos por tarefas múltiplas em
padrões flexíveis. Com o Kanban, instituiu novos princípios de gestão das relações
com as sub-contratadas (Coriat, 1992).
3.3.2 O Modelo Japonês
Os ensinamentos de Ohno estão fortemente apoiados e construídos sobre os
protocolos taylorizados de medidas de tempos e movimentos. Também os princípios
da economia de materiais e da redução de desperdícios são comuns a Ford e a
Ohno (Coriat, 1992).
O modelo japonês pode expressar um modelo taylorista-fordista híbrido, se o
critério de avaliação for o tipo de produção (em massa) e o tipo de objetivo
(racionalização da produção, inclusive pela intensificação do trabalho). Porém, se o
critério for o tipo de relações sociais (trabalho em grupo e participação), está longe
da configuração taylorista-fordista.
Conforme mostra a figura 2, no Japão, premia-se todas as sugestões. No
modelo japonês, premiam-se as sugestões em geral (normalmente de pequena
monta), enquanto no modelo americano premia-se apenas as grandes sugestões.
38
Sugestões/
empregado/
ano
Sugestões
aproveitadas
(%)
Partici-
pantes
(%)
Recompensa/
sugestão
(US$)
Economia/
empregado
(US$)
Economia
/ sugestão
(US$)
EUA
0,21 35,0 8 461,00 430,00 6.680,00
Japão
25,00 86,1 68 3,55 3.640,00 143,00
Figura 2: Comparação entre programas participativos nos EUA e no Japão.
Fonte: Robinson (1995).
O trabalho em grupo e as práticas participativas garantem o funcionamento do
padrão japonês de organização do trabalho e da empresa como um todo (Ferreira et
alii, 1991). Dessa forma, não são apenas as inovações tecnológicas e
organizacionais que tornam inigualáveis a produtividade e a competitividade da
indústria japonesa, mas o tipo de relações sociais de trabalho na empresa.
Uma das causas da competitividade japonesa é que, por contingências
históricas econômicas e sociológicas, o país se viu na situação de ter que inovar na
organização do trabalho e na gestão da produção, terminando por formar uma
escola japonesa de gestão da produção, distinta da escola clássica americana
(Coriat, 1992).
A formação de grupos de trabalho configura-se num espaço aberto ao debate
e à resolução dos problemas surgidos na linha de produção e também viabiliza a
participação e o envolvimento de todos, induzindo a identificação dos trabalhadores
com os propósitos da empresa (Roesch & Antunes, 1990).
Hirata (1991) apresenta o modelo de organização industrial japonês como
sendo composto por três dimensões principais:
a) Organização do trabalho e da empresa: é a parte mais facilmente
transponível enquanto conjunto de técnicas e métodos cujo uso se faz numa
organização de trabalho em grupos e se fundamenta na polivalência do trabalhador.
Trabalho em grupos e polivalência já são menos facilmente transponíveis.
b) Relações industriais: esta dimensão pode ser caracterizada por duas
componentes:
39
Primeira componente "Emprego": emprego vitalício; promoção por tempo de
serviço; e baixo nível de desemprego (válido apenas para a classe operária estável
masculina).
Segunda componente "Sindicato": por empresa particularidade do modelo
japonês que possibilitou históricamente o fim da baixa produtividade na indústria.
c) Relações inter-empresas (Fornecedor - Cliente): Há uma certa
complementaridade entre as grandes empresas (clientes) e seus fornecedores.
Geralmente, a relação é de colaboração, podendo se caracterizar por: dependência
e fidelidade; subordinação hierárquica; e colaboração tecnológica, sustentada em
programas de formação.
Essas relações entre as empresas têm incidências diretas sobre a qualidade
industrial, havendo imposição de conformidade absoluta, constituindo-se, desta
forma, num facilitador para homogeneização dos critérios de qualidade.
Com o "boom" econômico que se iniciou no Japão em 1986, houve mudanças
neste modelo. A diversificação dos grandes grupos industriais, acrescida da falta de
mão-de-obra semi-qualificada e qualificada, resultou em algumas brechas no
modelo, a saber (Hirata, 1991): o recrutamento em meio de carreira, contrário ao
sistema de emprego vitalício; aumento da atividade feminina ("part-timers"); recurso
ao trabalho de estrangeiros, pondo em questão a homogeneidade da força de
trabalho e o padrão de emprego (mobilidade dos "nisseis", dependendo da oferta); e
dificuldade, em termos de gestão da produção, na prática do JIT externo, devido à
falta de mão-de-obra, atrasando a produção; falta de matéria-prima e peças;
constantes engarrafamentos nas estradas; e às críticas da sociedade referentes a
problemas ambientais (poluição).
Hirata (1991) aponta que, no Japão, há a mobilização de pessoas com alto
grau de formação e experiência, mesmo com trabalho estável, em assumirem
responsabilidades sobre a qualidade, implicando em intensificação e extensificação
(sem pagamento de horas extras) do trabalho. Hoje, isto está sendo combatido, não
só pelo sindicato, mas também pelo governo, tentando diminuir as horas de trabalho
e minimizar os casos de Karoshi (morte por excesso de trabalho) no Japão.
40
3.3.3 Produtividade no Ohnoísmo.
Os japoneses percebem seu próprio sucesso devido à ênfase que deram em
primeiro acertar os sistemas nervoso e cerebral e depois explorar a força muscular
(Mackness, 1993).
Um exemplo da lógica japonesa de produtividade: Se 10 homens produzem
100 produtos num determinado período, como aumentar a produtividade em 25%?
Uma alternativa seria esses mesmos 10 homens produzirem 125 produtos; e outra
seria 8 homens produzirem os mesmos 100 produtos.
No primeiro caso, não se reduz custo de mão-de-obra, aumentando talvez o
inventário; no segundo, eliminam-se dois trabalhadores, sem aumentar inventário,
porém, requerendo um maior esforço de gerenciamento.
3.3.4 Crítica ao Ohnoísmo.
a) A qualidade que atrapalha.
Segundo reportagem publicada na revista exame, 1995, EIJI MIKAWA,
presidente da Yokogawa (equipamentos de medição) cita:
“Qualidade é fundamental, mas quando é demais pode atrapalhar os
negócios. O catecismo que as empresas japonesas rezavam nos prósperos
anos 80 foi reformulado. As regras foram revisadas sob o impacto da forte
crise econômica que abateu o Japão nesta década. O catecismo atual põe
em questão até o venerável kaizen, a melhoria contínua dos processos e
dos produtos. A situação atual, pensam os japoneses, requer medidas mais
imediatas e mais drásticas.”
O diagnóstico das mudanças nas corporações japonesas foi feito pela revista
Fortune. A oferta de uma enorme variedade de produtos, graças à flexibilização
radical da produção, também está na berlinda. Simplicidade passou a ser a palavra-
chave para progredir em tempos difíceis.
Cita ainda a reportagem da revista exame, 1995: “Estávamos acostumados a
fazer produtos com uma qualidade desnecessária, com acessórios que os
consumidores jamais utilizavam”.
Para baratear os custos, as empresas começaram a redesenhar os produtos,
simplificando os seus projetos. A reportagem mostra resultado na Yokogawa: os
41
custos de fabricação diminuíram 45%. A indústria japonesa descobriu que mesmo
grandes clientes, como a Toyota e a Honda, não precisam de uma variedade
interminável de produtos - também elas têm de reduzir seus custos.
Os novos paradigmas administrativos adotados pelo país para recuperar a
sua vitalidade econômica, segundo a revista Fortune, seriam (EXAME, 1995):
“A ordem agora é fabricar produtos mais simples.A variedade de produtos
oferecidos encolheu. A flexibilização da produção já tem limites e os preços
puderam diminuir. Foi-se o tempo do kaizen, a melhoria contínua nas
fábricas. A situação pede mudanças radicais. Os produtos são
redesenhados a fim de limpar do projeto original os detalhes supérfluos.
Isso pode representar uma economia de 80% nos custos.”
b) Programas participativos: visão dos trabalhadores.
O CCQ tem sido objeto da resistência dos trabalhadores, quer através de
manifestações sindicais, quer não, nos diversos países onde foi implementado
(Oliveira, 2001).
Os trabalhadores que vivenciaram a experiência dos círculos de controle de
qualidade concordam com a visão empresarial de que, como resultado de suas
contribuições para melhoria do processo de trabalho, as empresas têm obtido
aumento de produtividade, redução de custos e maior eficiência, entre outros
benefícios. Contudo, para o trabalhador, o resultado de sua participação no CCQ,
em regra, não tem sido favorável, com a exceção dos prêmios recebidos que são, no
entanto, pequena parte dos lucros conferidos à empresa por suas sugestões
(Oliveira, 2001).
Outro programa participativo, muitas vezes denominado de CCQ, é o
programa de qualidade de vida no trabalho (QWL). Este programa foi introduzido
numa conjuntura de crise e de fraqueza do movimento sindical nos Estados Unidos
(Oliveira, 2001). A gerência, afirmando que o programa tinha por objetivo não a
produtividade, mas a satisfação do trabalhador no trabalho, tentava conquistar a
cooperação sindical.
Em seminário internacional organizado pela indústria automobilística em 1988
(Protecionismo & Internacionalismo), na Alemanha Federal, representantes e
trabalhadores de diversos países expuseram suas considerações a respeito dos
programas participativos de iniciativa empresarial, tais como equipes de trabalho e
CCQ. Os trabalhadores consideraram esses programas como parte da estratégia
42
empresarial para manter o controle sobre o trabalho e sobre o trabalhador (Oliveira,
2001).
No Japão, segundo Yoshiyuki, representante da organização sindical de
oposição Rodo Joho, o trabalho em equipe é uma tentativa dos gerentes de
enfraquecer a organização sindical. Assim, ele expõe o que é o trabalho participativo
na visão sindical japonesa:
Segundo YOSHIYUKI, citado por OLIVEIRA (2001):
“A introdução do conceito de trabalho em equipe é uma conseqüência
direta das experiências com o CCQ. No Japão, onde os sindicatos
autênticos foram destruídos no começo dos anos 50, as gerências das
empresas conseguiram substituir a participação dos trabalhadores nas
organizações sindicais de base por uma lealdade cega à empresa.”
Contrariamente ao dito pela empresa, os trabalhadores afirmam que a
participação no CCQ não é voluntária e é motivada pelo prêmio oferecido (Oliveira,
1990). Segundo o autor, além do objetivo de aumentar os lucros da empresa, os
trabalhadores acreditam que o CCQ tem outro, político-ideológico, que é o de dar
aparência de democracia à empresa.
Portanto, na visão dos trabalhadores, os programas participativos, resultantes
da iniciativa empresarial, objetivam antes exercer controle sobre o trabalhador do
que permitir a sua participação na gestão do trabalho.
A resistência dos trabalhadores deve-se, então, ao fato do CCQ não ser, na
realidade, uma instância de democratização das relações de trabalho. Para Oliveira
(2001), o CCQ é apenas mais uma das técnicas de exploração do trabalhador.
Através do CCQ, a empresa apropria-se do conhecimento operário e utiliza-o em
proveito próprio.
c) Valorização do trabalho?
Um funcionário do banco Fugi, Akio Koiso, escreveu um livro: “The Report of
a Fuji Bank Official”, onde coloca a administração participativa sob julgamento,
renomeando-a como “administração por cacetadas”. O autor, que mesmo depois de
publicada sua obra manteve o emprego, graças à característica de emprego vitalício,
apontava que o método mais comum para obter melhor rendimento dos subalternos
era o “espancamento”, acrescentando não ser rara a ameaça de “fazer o pessoal
trabalhar até urinar sangue” (Exame, 1992a, p. 89).
43
3.4 VOLVO – O CAMINHO DA FLEXIBILIDADE CRIATIVA.
A Volvo responde por 15% do produto nacional bruto e 12,5% das
exportações suecas. Operando num mercado de trabalho complexo, a Volvo
adequou sua estratégia a dois fatores fundamentais: a internacionalização da
produção e a democratização da vida no trabalho (Wood Junior, 1992).
A organização do trabalho é baseada em grupos. Os operários foram
transformados de montadores de partes em construtores de veículos. Assim, cada
grupo consegue montar um carro completo num ciclo de duas horas.
Altas taxas de “turnover”, absenteísmo crônico e utilização de mão-de-obra
estrangeira são de muito tempo marcas do mercado de trabalho sueco. Desde a
metade dos anos 80, os jovens suecos passaram a rejeitar empregos que
refletissem conceitos tayloristas. Isto está ligado não só aos constantes esforços de
reestruturação do trabalho, como ao fato de a Suécia ter o mais alto índice de uso
de robôs entre todos os países industrializados (Wood Junior, 1992).
O país tem uma longa tradição social-democrata e os sindicatos têm posição
extremamente forte. Assim, o processo de inovações na Volvo tem sido dirigido pela
empresa, mas com participação ou acordo dos sindicatos.
Na Volvo, o caminho em direção à automação e ao aumento da flexibilidade
ocorreu num cenário de compromisso com os conceitos de grupo autônomo de
trabalho e enriquecimento das funções (Wood Junior, 1992).
Antes de iniciar o trabalho, cada novo operário passa por um período de
treinamento de quatro meses seguidos, posteriormente, de mais três períodos de
aperfeiçoamento. Espera-se que, ao final de dezesseis meses, ele seja capaz de
montar totalmente um automóvel. Outra característica interessante é que 45% de
mão-de-obra é feminina.
A concepção da planta de Uddevala, modelo também chamado de “produção
em docas”, representa uma tentativa bastante radical de transformação de uma
produção tradicionalmente comandada por “tempos impostos” (cujo exemplo
clássico é o da linha de montagem comandada por correias transportadoras) para
outra, cuja lógica é regida pelos “tempos alocados”, na qual o controle do ritmo de
produção, bem como do início e término de atividades de montagem são
comandados pelo próprio trabalhador.
44
No projeto da planta de Uddevalla, a Volvo combinou aspectos de produção
manual com o alto grau de automação. Isto permitiu imensa flexibilidade tanto de
produto como de processo, além de possibilitar uma redução da intensidade de
capital (Wood Junior, 1992).
As principais características da organização do trabalho na planta de
Uddevala são (Marx, 1992):
a) Há uma tendência crescente de se continuar adotando formas de trabalho
em grupo, porém essa tendência não parece seguir nenhum modelo pré-
estabelecido. Cada equipe é responsável pela montagem e teste de um produto em
sua totalidade;
b) Alia uma grande qualidade de trabalho manual com um sistema de
transporte, armazenagem e comunicação, baseado em recursos informatizados;
c) O produto fica estacionado durante sua montagem. É a própria equipe que
solicita (via terminal de computador) ao sistema central de controle de materiais suas
necessidades para a montagem;
d) A responsabilidade pela qualidade é da própria equipe. As decisões são
discutidas dentro da equipe e comunicadas / discutidas com a engenharia com a
devida antecedência;
e) A maior parte dos trabalhadores dessa planta não possuía experiência
anterior no setor automotivo. As demandas desse tipo de trabalho não são
facilmente assimiláveis ou aceitas por trabalhadores que já tenham tido experiência
em outras plantas baseadas em esquemas convencionais;
f) Todo o desenvolvimento do projeto contou com a participação de
representantes dos sindicatos local e nacional (técnicos especialistas em automação
e organização do trabalho), além de uma equipe da Escola de Engenharia de
Gotemburgo;
g) As equipes de trabalhos adquiriram autonomia para se organizar no que se
refere à definição de esquemas de treinamento, divisão interna de tarefas, níveis de
produção e esquemas de balanceamento e programação da produção.
45
3.5 A ALTERNATIVA ALEMÃ
A alternativa alemã é decorrente de uma necessidade deste país frente aos
modelos de produção anteriormente apresentados .
Segundo as conclusões de estudos (Womack , 1992), a discussão sobre os
conceitos de racionalização e futuro do trabalho está encerrada, apontando a
superioridade da “lean production” (Japão) sobre a produção em massa taylorista-
fordista clássica (ocidente), e postulando que quem não se adaptar a este novo “one
best way” não terá chance de sobrevivência.
Consensualmente, a nova corrente de racionalização teria como denominador
comum a mudança de trato com o trabalho humano, remoção da divisão de trabalho
e ampliação de competências.
Segundo Schumann (1991), os sucessos de implantação do “lean production”
nos EUA e Inglaterra não são provas de possibilidades ilimitadas, pois são omitidas
as circunstâncias da inovação. Pela avaliação do autor, a especificidade de cada
país na formação e no treinamento, no sistema de avaliação, na política, na
economia, nas particularidades de cada setor, nas relações industriais, no nível de
automação e nas singularidades do processo produtivo é que determinam as novas
concepções de racionalização e o que representam para as pessoas nelas
engajadas.
Neste ponto, deve-se considerar a excessiva regulamentação da economia
alemã, com monopólios estatais e protecionismos. Com este clima, as inovações
ficam mais difíceis.
As empresas alemãs arcam com uma das mais caras mãos-de-obra do
mundo, numa pesada desvantagem competitiva frente a outros países europeus,
aos EUA e ao Japão. Em média, o alemão ganha mais e trabalha menos do que o
trabalhador de qualquer outra grande potência, tendo as companhias de arcar ainda
com um oneroso sistema de previdência e securidade social.
Por décadas, as companhias alemãs puderam absorver seu alto custo de
produção: fabricavam artigos de qualidade irretocável e cobravam por eles o que
queriam. Nos últimos anos, porém, os asiáticos, capitaneados pelo Japão,
conquistaram mercados que os alemães controlavam.
46
Schumann (1991) já chamava a atenção da Indústria Automobilística Alemã,
afirmando que ela primava pela qualidade, mas precisava ser mais eficiente na
redução de custos. Para tanto, o autor destacava a necessidade dos seguintes
aspectos: estabelecimento de novos limites nas decisões “make or buy;
racionalização sistêmica: otimização e compreensão dos fluxos CIM (“Computer
Integrated Manufacturing”) e logística de materiais - JIT (“Just-in-time”);
descentralização das funções de custo: organização de centros de custo-benefício e
integração de setores indiretos à produção; melhor utilização das instalações:
flexibilização de horários e reorganização de intervalos; racionalização técnica:
automação flexível; racionalização da organização do trabalho: emprego flexível da
mão-de-obra; ampliação e integração de atribuições; e trabalho de grupo.
A nova relação capital-trabalho requerida pela "lean-production" não pode ser
alcançada na Alemanha pela mera proclamação do novo cenário trabalhista,
principalmente junto a trabalhadores auto-conscientes e a fortes representações
sindicais. O trabalho em grupo não tem ainda a sua situação conflituosa resolvida,
muito menos o seu potencial de ganho delineado no país. Segundo Schumann
(1991), estas restrições são rompidas pela exigência e pela urgência de maior
rendimento das indústrias alemãs no ambiente competitivo global.
Logo, a “alternativa alemã” é decorrente de restrições legais e/ou
características sócio-econômicas específicas e não necessariamente da busca de
uma maior produtividade.
47
4 GESTÃO DE PESSOAS: NECESSIDADE DE APERFEIÇOAMENTO PARA
GERENCIAMENTO EFICAZ DO ABSENTEÍSMO.
Neste capítulo pretende-se dar ênfase nas questões inerentes ao problema
do tema central desta dissertação que é o absenteísmo, porem com o foco na
Gestão de Pessoas. Espera-se com esta dissertação contribuir, ou melhor, entender
de forma sistêmica o que é o absenteísmo, e as suas correlações, inclusive a
contribuição de vários programas, como os de ergonomia, que tem uma boa base
para estabilizar e reduzir os índices de absenteísmo, já que no estudo de caso da
Megacar, estes pontos ficarão bastante evidentes.
Para compreender os modelos desenvolvidos atualmente na condução das
pessoas nas diversas organizações precisa-se conhecer um pouco sobre a
complexidade das organizações e os modelos adotados na administração das
pessoas no processo produtivo.
Primeiramente deve-se entender que quanto mais evoluída a sociedade mais
demandas são criadas, em função disto mais empresas são implementadas e mais
complexos são os processos desenvolvidos, tornando assim mais complexas as
organizações, com isso exigindo bem mais de seus administradores.
A gestão de pessoas vem para auxiliar a coordenação dos esforços das
pessoas que trabalham em uma organização e que tem como objetivo tornar real a
missão organizacional bem como promover a realização pessoal. Nenhuma empresa
sobrevive sem esta sinergia.
Conforme, ATHAIDE em sua Dissertação (2004), com foco em Gestão de
pessoas no Setor Privado: ‘A busca pela melhoria continua, em todos os aspectos,
muito em particular, no gerenciamento de pessoas, em virtude do foco do trabalho,
esta intimamente relacionada a valorização e satisfação no trabalho.’
Mas, nem sempre se pensou desta forma. No início do século XX não havia
preocupação com o formato da gestão das pessoas dentro das organizações, a
relação entre empregado e empregador era estreita e conflitante. Os objetivos
organizacionais e dos trabalhadores eram divergentes. As empresas preocupavam-
se exclusivamente com o percentual produtivo e os trabalhadores em sanar suas
necessidades primárias, uma vez que o desenvolvimento profissional era algo
ignorado e praticamente impossível. A qualidade de vida no trabalho era
48
praticamente inexistente. Neste período o que existia era apenas uma atividade
mediadora de tais conflitos denominada por Relações Industriais.
Com o passar dos tempos mediar conflitos de forma “amadora” não era mais
suficiente e os funcionários desenvolveram novas demandas, principalmente de
qualidade de vida no trabalho, pois começavam a entender que eram fundamentais
para as empresas e estas por sua vez perceberam que não havia como retroceder o
processo de desenvolvimento de seus funcionários surge então na década de 50 a
Administração de Pessoal que pautava suas ações na legislação trabalhista vigente,
estruturada anteriormente na era Vargas. Os funcionários ganhavam “apoio” na lei
para a viabilização da qualidade de vida no trabalho, mas, devemos compreender
que esta ação está intimamente relacionada com a política trabalhista da era Vargas,
ou seja, o Estado aumenta sua força com ações direcionadas.
O processo evolutivo não finda neste momento, as organizações continuam
crescendo e associado a este movimento o nível de complexidade torna-se maior e
os desafios que se apresentam mais complexos. Portanto, por volta da década de
60 as pessoas que trabalhavam nas organizações eram consideradas recursos
fundamentais, que deviam ser gerenciadas pelo órgão de Administração de
Recursos Humanos. Pode-se dizer que inicia se um processo transformador no que
se refere à percepção do ser humano nas organizações, mas ainda atrelado à idéia
de posse e de recurso para atingir os objetivos organizacionais. Neste momento
processos específicos de gestão de pessoas são desenvolvidos para elevar a
produtividade e qualidade, porém pessoas e organizações ainda estão distantes no
que se refere a objetivos comuns.
Atualmente percebe-se um esforço constante e intenso de profissionais da
área de gestão de pessoas buscando uma mudança radical de postura. As pessoas
não precisam ser administradas e sim devem ser consideradas parceiras das
organizações, cujos objetivos tanto pessoais quanto organizacionais caminham em
uma mesma direção. Os profissionais são respeitados e valorizados porque são
sujeitos ativos e pró-ativos, que estruturam estratégias e as colocam em prática
potencializando as empresas no mercado de atuação.
Nesta nova percepção de relação de trabalho, as pessoas são parceiras das
organizações o que implica em uma troca justa onde os colaboradores entram com
esforço, dedicação, produtividade e colhem retornos interessantes e significativos
para suas vidas, ou seja, a particularidade de cada um deve ser considerada. Cada
49
pessoa, percebida como um micro-ambiente tem seus objetivos específicos e
buscam na organização a satisfação destes, portanto o que é significativo para um
pode não ser para o outro e administrar com as pessoas é levar em consideração
esta especificidade.
Com o objetivo de promover esta nova atuação da gestão de pessoas nas
organizações o setor responsável, que pode ser denominado de Capital Humano,
Talentos Humanos dentre outros, pois a denominação é reflexo da filosofia de
atuação, lança mão de políticas específicas que o auxiliam na condução das
estratégias.
É importante ressaltar que tais políticas são desenvolvidas em função da
cultura organizacional, aqui entendidas como normas e valores que norteiam a
filosofia empresarial e que direcionam a relação entre empregado X empregador no
contexto empresarial. Portanto as diversas políticas e ações podem existir em uma
dimensão mais ampla ou apenas como processos básicos, pouco estruturados, mas
que em um determinado momento vão apontar para uma necessidade de mudança
estratégica na condução das pessoas na organização.
Independente das políticas adotadas na gestão de pessoas sabe-se que sua
principal função é trabalhar dentro de um planejamento integrado com a empresa,
ou seja, o que se faz visa a promoção dos objetivos empresariais valorizando as
pessoas que nelas trabalham. Segundo MAFRA (2003), em sua Dissertação ele
enfatiza:
“Cabe aos gestores do processo produtivo a responsabilidade legitimada de
garantir qualidade na produção, garantir aumento na produção, garantir um
bom ambiente de trabalho, além de garantir a satisfação dos trabalhadores.
Para tanto, precisam conhecer e utilizar eficazes ferramentas de gestão de
pessoas, bem como tecnologia de ponta, para assegurar qualidade e
volume de produção.”
4.1 CONCEITOS SOBRE O ABSENTEÍSMO
O absenteísmo, genericamente se refere à ausência do trabalhador no local
de trabalho. Dentre os denominados fatores humanos no processo de trabalho, que
incluem as chamadas doenças ocupacionais e a rotatividade, o absenteísmo se
50
situa entre os efeitos mais danosos ao processo de trabalho, ao suporte social do
trabalhador. O absenteísmo se caracteriza, nesse sentido, como tendo um duplo
efeito: do ponto de vista do trabalhador, a possibilidade de desconto no salário, de
demissão ou de outros problemas correlatos; do ponto de vista da organização do
trabalho, a dificuldade de realização do trabalho previsto e os prejuízos por ventura
decorrentes.
Alves (1996) sugere que o absenteísmo tem a sua gênese em dois fatores
interdependentes: alteração das condições sociais e das condições do ambiente de
trabalho, ambos sinalizando uma situação de descontrole do processo de inserção
dos trabalhadores no mercado de trabalho. Para Wisner (1992), as taxas
particularmente altas de absenteísmo estão relacionadas principalmente às
síndromes psicológicas resultantes do processo de trabalho, notadamente
verificadas nas atividades onde as exigências estão ligadas ao desgaste pessoal por
excesso de responsabilidades ou a precarização da sobrevivência no trabalho.
A Associação Internacional de Medicina do Trabalho (1981, p.1) conceitua
absenteísmo como a “ausência dos trabalhadores ao trabalho, naquelas ocasiões
em que seria de esperar a sua presença, por razões de ordem médica ou quaisquer
outras, ou absenteísmo-doença que é a ausência ao trabalho atribuída à doença ou
lesão acidental”. Para Souto (1980, p.1) “absenteísmo é um dos mais visíveis e
complexos problemas de comportamento humano com que as organizações se
vêem frente a frente diariamente, com altos custos operacionais resultantes da perda
de tempo”.
De outra forma, o absenteísmo pode ser configurado também como uma das
clássicas formas de resistência individual e coletiva no trabalho, tal como observado
nos estudos de Dejours (2001), ao correlacionar as faltas no trabalho ao desgaste
ou ao limite de tolerância frente às condições de trabalho.
Estudos citados por Lee e Eriksen (1990) indicam que o absenteísmo é
inversamente proporcional à satisfação no trabalho, e a ausência pode ser
considerada uma forma de se afastar de pequenas situações indesejáveis. A
observação de fatores como condições de trabalho, natureza da supervisão, estilos
de liderança, participação na tomada de decisões e relacionamentos profissionais
pode ajudar a entender o impacto do absenteísmo nas organizações.
De uma forma mais específica, considera-se que as causas mais conhecidas
do absenteísmo são as posições forçadas, os movimentos de força exigidos pelo
51
trabalho, a pressão psicológica, a tensão e o medo da perda do emprego.
Considera-se, também, que o absenteísmo não está associado à negligência e à
preguiça, e sim a problemas, em grande parte, relacionados ao trabalho. De uma
forma ou de outra, ALVES (1996) considera que o “absenteísmo é indicador da
baixa qualidade de vida do profissional”.
O estudo sobre o absenteísmo associado a incidentes críticos tem por
objetivo determinar quais os incidentes que geram maior índice de absenteísmo,
comprometendo seriamente a economia da organização do trabalho e a saúde do
trabalhador. Economicamente porque o trabalhador deixa de produzir, aumentando
o custo operacional da empresa e sobrecarregando as atividades de outros
trabalhadores. Do ponto de vista do trabalhador, a preocupação nos remete a buscar
os fatores humanos críticos do absenteísmo que invariavelmente estão associados a
problemas de saúde e redução da qualidade de vida no trabalho.
4.2 AS CAUSAS DO ABSENTEÍSMO
O absenteísmo pode ser atribuído a causas conhecidas e a causas ignoradas.
Dentre as conhecidas, estão todas as amparadas por lei e que são, por isso mesmo,
justificadas ao empregador, solicitando-lhe a permissão de ausência. É o caso de
férias, casamentos, nascimentos, óbitos e mudanças de domícilio. As ignoradas, são
justificadas geralmente por problemas de saúde do trabalhador, por problemas de
seus dependentes ou de fatores aleatórios dos mais diversos, segundo opinião de
Campos; CASTRO (2001), relata que: ‘...causas do absenteísmo são complexas e
faltam estudos no Brasil, acerca da análise das causas, valores reais, identificação
de seus tipos, qualidade, grandeza e repercussão do absenteísmo na produtividade.’
Descreve ainda que:
“...nem sempre as causas do absenteísmo estão no próprio trabalhador,
mas na organização, na supervisão deficiente, no empobrecimento das
tarefas, na falta de motivação e estímulo, nas condições desagradáveis de
trabalho, na precária integração do trabalhador à organização e nos
impactos psicológicos de uma direção deficiente .”
52
Figura 3 – Principais causas do absenteísmo.
Fonte: Souto (1980).
As principais causas do absenteísmo, são consideradas: doença efetivamente
comprovada e não comprovada, razões diversas de caráter familiar, atrasos
involuntários ou por motivos de força maior, faltas voluntárias por motivos pessoais,
dificuldades e problemas financeiros, problemas de transporte, baixa motivação para
trabalhar, supervisão precária da chefia, políticas inadequadas da organização.
Figura 4 – Influência sobre o absenteísmo
Fonte: Souto (1980, p.4)
53
A problemática do absenteísmo é confirmada em vários estudos, onde é
descrito que as taxas de absenteísmo estão aumentando de forma considerável em
todos os países industrializados, com índices acima de 30% nos últimos 25 anos; e,
apesar de todas as melhorias na qualidade das condições sócio-econômicas,
descrita por Danatro (1997) ao referenciar os dados do Reino Unido, onde o número
de jornadas perdidas por doenças com atestado médico foi superior a 10% no
período de 1970 a 1974, em relação ao período de 1960 a 1964. Os custos por
ausência ao trabalho são difíceis de determinar, para os donos da indústria
representam mais de 10% de todos os salários e de horas extras pagas.
Outro estudo realizado nos Estados Unidos cita que o índice de absenteísmo
anual nas empresas era de 5,1 dias por trabalhador, (apud DANATRO, 1997), e
aponta que a taxa anual de absenteísmo entre os trabalhadores sanitários foi de 7
dias no ano conforme pesquisa desenvolvida no Bureal of National Affairs em 1983.
Segundo Danatro (1997, p.102), em se “tratando de ausências de pouca
duração, sendo que as mesmas não estão incluídas em dados oficiais, o
absenteísmo parece ser um problema persistente e talvez em vias de agravamento
em muitas partes do mundo”. Souto (1980) aponta as influências regionais,
organizacionais e pessoais sobre o absenteísmo, os quais são demonstrados na
figura 4.
54
4.2.1 O Estudo do Absenteísmo, Enquanto Comportamento de Ausência
Individual ao Trabalho.
O estudo do absenteísmo, enquanto comportamento de ausência individual
ao trabalho, levanta problemas de natureza teórico-metodológica que habitualmente
são ignorados por quase toda a gente que fala do problema, a começar pelos
gestores, pelos especialistas e técnicos de gestão de recursos humanos, pelos
profissionais da área da Segurança, Higiene e Saúde no Trabalho, pelos dirigentes
sindicais e demais representantes dos parceiros sociais, pelos políticos, pelos
jornalistas, etc.
O que significa, por exemplo, uma taxa de absenteísmo de 3,5% num banco,
de 7% numa linha de montagem automóvel, de 10% numa autarquia ou de 15%
numa fábrica têxtil. Como interpretar as estatísticas?
Tomemos, como exemplo, os dados disponíveis do Balanço Social de 1999
(figura 5): como se pode ver, o absenteísmo global, para o conjunto das duas mil
empresas abrangidas, com um volume de emprego de cerca de 776 mil
trabalhadores, não chega aos 8%, variando entre os 3.7% nas empresas do setor
financeiro e os 10.1% no setor do turismo (hotelaria e restauração). Mas esta taxa
global, média, é enganadora: como todas as médias ignora as diferenças entre
empresas de diferentes setores e ramos de atividade. Depois há que ter em conta o
número de empresas por setor.
55
Taxa de
Absenteísmo (%)
A- Agric., Prod. Animal, Caça e Silvicultura 6.9
B- Pesca 7.4
C- Indústrias Extrativas 8.3
D- Indústrias Transformadoras 8.8
E - Distr. de Electric. , Gás e Água 6.3
F- Construção 5.8
G - Com. Grosso e a Retalho; Rep.Veíc. Aut. e Bens
Uso Pessoal e Domést.
6.5
H - Alojamento e Restauração 10.1
I- Transportes, Armazenagem e Comunicações 9.7
J- Atividades Financeiras 3.7
K- Atividades Imobiliárias, Alugueres e Serviços
Prestados às Empresas
6.3
M- Educação 5.4
N- Saúde e Ação Social 8.3
O - Outras Atividades de Serv. Col. , Soc. e Pessoais 4.9
Figura 5- Balanço Social de 1999: Taxa de absenteísmo por setor de atividade
dados do Ministério Social e do Trabalho de Portugal.
Fonte: Ministério da Segurança Social e do Trabalho, Departamento de
Estatística do Trabalho, Emprego e Formação Profissional: Estatísticas em
síntese. Balanço social 1999. (12.02.2003)
56
E, no nível de uma unidade fabril, faz sentido ou não desagregar as
ausências ao trabalho, pelas principais causas (doença, acidente e outras causas
não diretamente ligadas à incapacidade temporária)? Faz sentido ou não procurar
conhecer e explicar as diferenças por gênero, por grupo etário, por qualificação
profissional, por departamento, por estabelecimento, etc.? Faz sentido operar a
distinção entre absenteísmo global (por todas as causas) e absenteísmo específico
(por incapacidade temporária devida a doença e acidente)?
Na realidade, nem sempre se usa o mesmo conceito de absenteísmo nem a
mesma metodologia para a elaboração de indicadores, na comunicação social, nos
fóruns, nas empresas, na produção e divulgação das estatísticas do balanço social,
etc. Mesmo na literatura científica não há consenso sobre alguns destes problemas.
O absenteísmo é um comportamento de ausência, individual e exterior à
empresa, que esta não pode prever e que remete para o âmbito das relações
individuais de trabalho. Neste sentido, ele exclui outros fenômenos de ausência ao
trabalho, umas por serem do foro das relações coletivas de trabalho (por ex., greves
e paralisações), e outras por resultarem do exercício das prerrogativas da gestão ou
da vida interna da empresa (por ex., formação profissional, compensação por
trabalho suplementar, desemprego tecnológico).
4.2.2 O Processo do Absenteísmo
Para o médico de família e para o médico do trabalho (bem como para outros
profissionais que direta ou indiretamente têm a ver com o sistema de gestão da
Segurança, Higiene e Saúde no Trabalho, dentro e fora da empresa), é importante
perceber o processo do absenteísmo por doença, onde atuam fatores de natureza
individual, organizacional e social. Destaca-se:
A) Quando há uma continuada discrepância entre as exigências (físicas,
mentais, cognitivas, psicológicas, sociais, etc.) do posto de trabalho e a capacidade
de resposta do trabalhador (motivação, satisfação, qualificação, conhecimentos,
competências técnicas, humanas e relacionais, potencial de saúde, idade, gênero,
biologia, susceptibilidade, história de vida, etc.), é muito provável que surjam
problemas de saúde;
B) Faltar ou não ao trabalho é uma decisão que ninguém toma de ânimo leve;
57
em todo caso, depende sobretudo da percepção da barreira do absenteísmo,
representada por uma série de custos e benefícios para o trabalhador (por ex., o
grau de motivação e de satisfação do indivíduo em relação ao seu trabalho, a
gravidade do estado de saúde, o clima organizacional da empresa, a pressão dos
colegas ou do chefe, as regras da organização, a perda de antiguidade, a perda de
remuneração, incluindo muitas vezes o premio de produção, de produtividade ou de
assiduidade .
C) Do mesmo modo, a duração da baixa e a decisão de voltar ao trabalho não
dependem apenas das razões clínicas ou terapêuticas (incluindo o número de dias
de baixa concedidos pelo médico de família) como, sobretudo da percepção da
barreira da reintegração, constituída por outros tantos fatores endógenos e
exógenos, de natureza individual, organizacional e social (por ex., a gravidade do
problema de saúde e as suas seqüelas, o tratamento e a recuperação, as listas de
espera nos serviços de saúde (INSS-Previdência Social), a fiscalização da baixa por
parte do serviço de verificação das incapacidades temporárias, as pressões da
empresa e da família, os exames de alta, à vontade de retomar o trabalho, o apoio
dos colegas e chefias, a existência de programas de reintegração e reabilitação no
local de trabalho, o papel dos serviços de Segurança, Higiene e Saúde no trabalho).
4.2.3 Como Lidar com o Problema?
Quando falamos de política de absenteísmo orientada para a prevenção das
causas que lhe estão subjacentes, estamos nos referindo as medidas concretas que
a empresa toma e que são basicamente as seguintes:
A) Medidas processuais, administrativas ou disciplinares, dificultando ou
facilitando o comportamento de ausência (por ex., precarização do emprego, perda
de vencimento e / ou de prêmios de assiduidade, complemento de subsídio de
doença pago ou não pela empresa, exames de alta feita pelo médico do trabalho);
B) Medidas preventivas orientadas para o indivíduo e o reforço da sua
capacidade de trabalho (por ex., exames médicos periódicos, vacinação, formação,
equipamento de proteção individual contra os riscos profissionais, educação para a
saúde);
C) Medida preventivas orientadas para o ambiente de trabalho físico e
psicossocial, de modo a neutralizar, reduzir ou minimizar a discrepância entre as
58
exigências impostas pelo trabalho e a capacidade de resposta do indivíduo (por ex.,
criação sustentada de um ambiente de trabalho saudável, seguro e produtivo,
participação na organização do trabalho e na gestão, participação no sistema de
gestão de pessoas);
D) E, finalmente, medidas reintegrativas, ou seja, orientadas para a
reintegração e reabilitação no local de trabalho, facilitando e apressando o retorno
ao trabalho (por ex., suporte social do grupo de trabalho, política de incentivos,
serviços ou programas de reabilitação no local de trabalho).
4.3 O ABSENTEÍSMO E A ERGONOMIA
Como visto anteriormente as medidas preventivas são essenciais para o
sucesso do combate e minimização dos níveis de absenteísmo nas empresas, neste
aspecto seria interessante focar os aspectos ergonômicos e sua importância dentro
do contexto de absenteísmo, principalmente em atividades com um alto índice de
repetibilidade, como sendo o caso de estudo, ou seja, de uma empresa do setor
automobilístico.
Com a globalização da economia e o aumento da competitividade, Rio e Pires
(1999) descrevem que os trabalhos vêm enfrentando novas situações, novos
requisitos de produtividade e desempenho; novas exigências quanto à saúde,
exercícios físicos no trabalho e redução do estresse psíquico, entre outros. A
ergonomia é considerada como uma das mais importantes vertentes da saúde
ocupacional, com objetivos, conceitos e práticas que vêm ganhando espaço dentro
do contexto dos recursos humanos, quanto às ações gerais e específicas referentes
à ecologia, ambiente e qualidade de vida.
A formação profissional enfrenta um profundo processo de redefinição nas
bases conceituais, sendo um processo necessário e inevitável, tendo em vista as
transformações que afetam as formas de inserção da população no mercado de
trabalho. A reorganização e a inovação na formação dos trabalhadores constituem
um desafio para a viabilização da realidade produtiva e tecnológica.
A crescente abertura da economia, associada ao fenômeno da globalização,
do aumento da produção, da cultura, bem como a aceleração das mudanças
tecnológicas, configura um cenário novo na distribuição dos trabalhadores por
setores produtivos e dos conflitos em torno de todas funções e das relações no
59
trabalho.
As mudanças são as exigências para repensar nas exigências tecnológicas e
de formação no trabalho, baseados no desenvolvimento de competências que
agreguem vantagens, tanto para os trabalhadores como para as empresas.
Fenômenos como o desemprego, o subemprego e o trabalho informal são
características do trabalho que têm sido considerados como de impacto significativo
na satisfação do trabalhador, capazes de influenciar nas taxas de absenteísmo,
rotatividade, produtividade, além de repercutir na moral e nos aspectos motivadores
associados ao desempenho e a construção de conhecimentos e técnicas de
trabalho.
O entendimento dos fatores que contribuem para a melhoria das condições do
trabalho, pode constituir-se em uma base sólida para se alcançar maior
produtividade, de forma que o trabalho possa se desenvolver sem prejuízo para a
saúde dos trabalhadores, de forma a agregar indicadores de satisfação e de solução
do absenteísmo. As contribuições dos estudos ergonômicos sobre os
constrangimentos e desconfortos no trabalho podem auxiliar a dimensionar as
regulações construídas pelos trabalhadores para controlar os eventos estressantes e
outras conseqüências negativas à saúde e ao bem-estar.
Desse modo, observa-se que o trabalho sob condições sociais, técnicas e
organizacionais equilibradas pode formar um espaço na vida no qual a pessoa que
trabalha pode encontrar reconhecimento, auto-estima e possibilidade de interação
social. DEJOURS (1980, P.24) se refere à relação homem-trabalho da seguinte
forma:
“...o trabalhador não chega ao seu local de trabalho como uma máquina
nova. Ele possui sua história pessoal que se concretiza por uma certa
qualidade de suas aspirações, de seus desejos, de suas motivações, de
suas necessidades psicológicas, que integram sua história passada,
conferindo a cada indivíduo características únicas e individuais.”
Ergonomia tem como principal campo de investigação a concepção de meios
de trabalho adaptados às características fisiológicas e psicológicas dos
trabalhadores à atividade, sendo então necessário garantir boas condições laborais,
a fim de manter e promover a saúde, bem como obter uma eficácia desejável. Sua
evolução está relacionada com as transformações sócio-econômicas e, sobretudo
60
tecnológicas, que vêm ocorrendo no mundo do trabalho. O surgimento da ergonomia
de um modo mais sistematizado foi na década de 40.
O conceito de ergonomia para Iida (1995), “é o estudo do relacionamento
entre o homem e o seu trabalho, equipamento e ambiente e, particularmente, a
aplicação dos conhecimentos de anatomia, fisiologia e psicologia na solução de
problemas surgidos desse relacionamento”.
As questões específicas, os princípios e técnicas ergonômicas têm se
expandido fora dos ambientes de trabalho, visando a produção e produtos que
possam ser utilizados com maior conforto e adequação anatômica pelas pessoas.
Para Zapelini (2001), o estudo do grau de satisfação do trabalhador sob o ponto de
vista ergonômico,tende a contribuir para o alcance de respostas para a redução do
absenteísmo e da rotatividade, pois o indivíduo motivado com o seu trabalho
compromete-se mais com o objetivo da organização, resultando em ganho tanto
para a empresa quanto para o trabalhador.
Todas as atividades desenvolvidas no trabalho estão direta ou indiretamente
relacionadas à qualidade de vida e do ambiente. Buscam-se soluções que
contemplem as sobrecargas do trabalho e rotinas inadequadas que levam a
incidentes críticos e ao absenteísmo. Abordados sob a ótica da ergonomia, esses
fatores contribuem significativamente para o desempenho do trabalhador, com
redução da fadiga, maior satisfação, e conseqüentemente, maior produtividade.
4.4 O CUSTO DO ABSENTEÍSMO POR DOENÇA E ACIDENTE
Na União Européia, o absenteísmo, devido a incapacidade para o trabalho
por doença, acidente ou lesão, tem um custo total estimado entre 1.5% e 4% do PIB,
conforme os Estados-membros. Isso equivale a dizer que, entre custos diretos,
indiretos e ocultos, os países comunitários pagam, em média, pelo absenteísmo o
equivalente à sua taxa de crescimento econômico num ano normal (Graça,1999).
Esta foi uma das razões que levaram a Fundação Européia para a Melhoria
das Condições de Vida e de Trabalho a estudar o problema.
No Brasil infelizmente não se tem conhecimento de estudos oficias que já
foram realizados com objetivo de avaliar o que representa atualmente para o pais os
custos de absenteísmo , e ainda o quanto está estimado este custo com relação ao
nosso PIB , o que leva a crer que isso ainda não esta no escopo das prioridades do
61
nosso governo , talvez até pelo volume de trabalho informal que ainda esta presente
em nosso país e em nossa economia.
DADOS POPULACIONAIS
(3)
– 2003
DISCRIMINAÇÃO TOTAL
População Residente 173.966.052
Urbana 146.679.752
Rural 27.286.300
População Economicamente Ativa 87.787.660
Ocupada 79.250.627
Desocupada 8.537.033
População Não Economicamente Ativa 55.174.797
População Ocupada Segundo Posição no Trabalho Principal:
Total 79.250.627
Empregados 43.089.178
Com carteira de trabalho assinada 23.704.107
Funcionários públicos estatutários e
militares
5.231.897
Outros e sem declaração 14.153.174
Trabalhador Doméstico
(4)
6.081.879
Com carteira de trabalho assinada 1.645.457
Sem carteira de trabalho assinada 4.436.040
Conta Própria 17.709.344
Empregador 3.323.943
Trabalhadores na produção para o próprio
consumo e na construção para o próprio uso
3.436.171
Não remunerados 5.610.112
Contribuintes para instituto de previdência em
qualquer trabalho
36.739.070
FONTE: PNAD/IBGE - 2003.
QUANTIDADE DE CONTRIBUINTES PARA O REGIME GERAL DE PREVIDÊNCIA SOCIAL
(6)
–
2004
TOTAL 30.875.570
Empregados 24.279.906
Trabalhador Doméstico 1.303.432
Contribuinte Individual 4.873.748
Facultativo 413.522
Segurado Especial 4.923
Ignorado 39
Figura 6 - Tabela da Previdência Social do Brasil
FONTE: DATAPREV, CNIS.
Acima podemos observar que na figura 6 da Previdência Social do Brasil
(Fonte: DATAPREV, CNIS.), esta demonstrada o volume de população
economicamente ativa (cerca de 88 milhões de pessoas), sendo que deste total
apenas cerca de 24 milhões de pessoas possuem carteira de trabalho assinada o
que representa um pouco mais de 27% da população economicamente ativa em
nosso pais, este dados nos indica o porque ainda não se tem estudos oficiais
62
sobre os impactos de custos de absenteísmos, ou seja, ainda temos um índice
elevado de informalidade no mercado de trabalho, o que sem dúvida mascara os
índices de absenteísmos.
4.4.1 Taxa de Absenteísmo Global e Específica
Um dos mais conhecidos indicadores sócio-laborais, usado dentro e fora das
empresas, é a taxa de absenteísmo (TA). Em termos simples, ele deve ser tomado
como um bom indicador de disfuncionamento psicossocial e organizacional, um
indicador válido e fiável, embora o absenteísmo seja um fenômeno de etiologia multi-
fatorial, resultante da conjugação de diversos fatores, endógenos e exógenos,
intrínsecos e extrínsecos, relativamente ao indivíduo e à empresa (Graça,1999 ).
Há basicamente duas maneiras de calcular a TA, uma mais favorável e outra
mais desfavorável às empresas (ou à avaliação do seu desempenho).
A primeira, mais favorável e usada habitualmente nas empresas, é a mais
simples, podendo ser resumido na seguinte fórmula:
TA = (THA) / (PMA) × 100.
onde:
TA = Total das Horas
THA = Total das Horas de Ausência
PMA = Potencial Máximo Anual
A segunda fórmula, possível de ser usada, é mais complexa, mas também
mais rigorosa:
TA = (THA) / (THET) ×100.
onde:
TA = Total das Horas
THA = Total das Horas de Ausência
THET= Total de Horas Efetivamente Trabalhadas
Para efeitos estatístico-administrativos, podemos classificar as ausências ao
trabalho em dois grandes grupos:
As que são atribuídas a doença (incluindo as doenças profissionais, distintas
da chamada doença natural) e a acidente de trabalho, e as que são imputadas a
outras causas que não a doença ou o acidente (incluindo a licença de maternidade /
paternidade, a assistência inadiável, o exercício do direito de representação dos
63
trabalhadores, a suspensão disciplinar, etc.).
A partir desta classificação (algo grosseira e arbitrária) podem obter-se dois
tipos de indicadores de absentismo:
a taxa global (% de THA / THET);
e a taxa específica por incapacidade (de curta ou longa duração), devida a
doença e acidente (% de THA por doença e acidente / THET).
4.4.2 Um Exemplo Prático de Taxa de Absenteísmo
O exemplo prático que será demonstrado a seguir foi pesquisado e
demonstrado por um dos grandes pesquisadores e estudiosos da relação existente
entre Gestão de Pessoas e o Absenteísmo, o português Luis Graça, Doutorado em
Saúde Pública, especializado em Saúde Ocupacional, pela Universidade de Lisboa.
Ele foi o responsável pela gestão do projeto de investigação e disseminação de
temas como, a Saúde relacionada ao posto de Trabalho, com dezenas de artigos de
interesse Científico publicados.
Portanto, acredita-se que Luis Graça é um dos poucos que podemos citar
com tantos trabalhos efetuados nesta área e que pratica uma conexão forte com o
tema doenças profissionais e especificamente o absenteísmo .
O exemplo apresentado a seguir foi pesquisado pelo próprio Luis Graça, o
qual o autor desta dissertação entendeu ser interessante apresentar pela praticidade
de entendimento da questão técnica do absenteísmo .
O exemplo é o da fábrica High@Tech SA, que faz montagem de
computadores e outros equipamentos informáticos. Tem, em média, cerca de 100
trabalhadores, maioritariamente mulheres, sujeitos ao regime normal das 37,5 horas
semanais (7h e 30m, por dia, de 2ª a 6ª feira).
Trata-se apenas do operadores de linha de montagem e outro pessoal auxiliar
e operário ('colarinhos azuis'), excluindo portanto o pessoal de apoio administrativo,
de chefia, de enquadramento, de gestão e de direção ('colarinhos brancos').
Num ano com 220 dias úteis de trabalho, o PMA seria igual a 220 (dias úteis)
X 7,5 (horas/dia) X 100 (trabalhadores), ou seja, 165 mil horas.
A partir daqui podemos calcular o THET (Total de Horas Efetivamente
Trabalhadas):
64
THET= 165000 (PMA ou Potencial Máximo Anual) + 3500 (THTS ou Total de
Horas de Trabalho Suplementar) – 15750 (THA ou Total de Horas de Ausência) –
750 (THIT ou Total de Horas de Inatividade Temporária (neste caso, só por greve e
outras paralisações)= 152000.
Deverá acrescentar-se que o THA (Total de Horas de Ausência) divide-se da
seguinte maneira:
9450 horas (60%) por baixa por doença; 1110 horas (7%) por acidente de
trabalho; e o resto (33%) por outras causas, incluindo 12% (1890 horas) por licença
de maternidade e por licença de assistência inadiável.
Vejamos qual foi à taxa de absenteísmo, de acordo com as duas fórmulas:
TA=Total das Horas de Ausência (THA) / Potencial Máximo Anual (PMA) × 100=
15750 / 165000 × 100 = 9.54% e
TA=Total das Horas de Ausência (THA) / Total de Horas Efetivamente Trabalhadas
(THET) × 100 = 15750 / 152000× 100 = 10.36%.
Como se vê há uma diferença não negligenciável de 8 décimos entre as duas
taxas de absenteísmo (10.4% - 9.5%). A interpretação destes dois indicadores
também é diferente:
No primeiro caso, por cada 100 horas trabalháveis (PMA), os trabalhadores
da High@Tech SA faltaram 9.5 horas, por baixa, acidente e outras causas.
No segundo caso, por cada 100 horas efetivamente trabalhadas (THET), o
pessoal registrou 10.4 horas de ausência ao trabalho, por todas as causas.
Calculemos agora a taxa específica por doença e acidente (ou seja, por
incapacidade temporária para o trabalho): em face dos dados do balanço social, a
taxa de absenteísmo específica do pessoal operário foi de cerca de 7%, assim
obtida:
TA específica =Total das Horas de Ausência (THA) por doença e acidente /
Total de Horas Efetivamente Trabalhadas (THET) × 100 = 10560× 100 =
6.95%.(6.22% por doença e 0.73% por acidente).
Nesta empresa, em cada 100 horas efetivamente trabalhadas o pessoal de
produção faltou cerca de 7 horas ao trabalho por motivo de baixa por doença (6.2
horas) e de acidente (0.7 horas).
A licença de maternidade, a licença de assistência inadiável como outras
65
ausências, previstas no normativo legal e contratual, e outras faltas, justificadas ou
não justificadas, só podem entrar para o cálculo do absenteísmo global, nunca para
o absenteísmo específico.
Este último reporta-se apenas ao absenteísmo por incapacidade temporária
para o trabalho, sendo susceptível de redução e prevenção através da proteção e
promoção da saúde dos trabalhadores e de outras políticas na área da gestão de
recursos humanos.
4.4.3 Iniciativas para Reduzir e Prevenir o Absenteísmo por Incapacidade para
o Trabalho
Através da pesquisa realizada, procura-se a seguir definir alguns tópicos que
contribuem para o melhor gerenciamento do absenteísmo, de forma bastante
objetiva e sucinta: a melhoria da organização e demais condições de trabalho
(ergonomia); a melhoria do clima organizacional; o reforço da motivação e satisfação
no trabalho; o aumento das oportunidades de participação e consulta dos
trabalhadores e seus representantes; e o apoio sócio-familiar (incluindo a existência
de equipamentos sociais), etc.
Pode–se, portanto entender que o processo de absenteísmo envolve uma
percepção extremamente focada em Gestão de Pessoas, onde o principal é dar
“inputs” e “feedbacks”, para que todos os funcionários sintam-se parte integrante do
maior patrimônio que as empresas possuem. Demonstrando com transparência que
o índice de absenteísmo esta diretamente ligado ao resultado das empresas e ainda
que quanto menor for este índice melhor serão as perspectivas de estabilidade de
emprego, crescimento profissional e ainda outros fatores que já foram apresentados
anteriormente.
66
5 ESTUDO DE CASO: O ABSENTEÍSMO EM INDÚSTRIA MULTINACIONAL
AUTOMOBILÍSTICA, PROGRAMAS E RESULTADOS.
Neste capítulo será abordado o estudo de caso. Utilizando-se da
experiência do autor, quando da sua participação no processo de implantação da
indústria automobilística Megacar.
As indústrias automobilísticas levam para os fóruns existentes na Anfavea,
problemas relacionados ao comportamento de mercado, as condições de
fornecimento de peças, as questões governamentais (tais como impostos e
incentivos), alguns poucos pontos de Recursos Humanos, mas ainda falta a
conscientização e a transparência para tratar de temas com o foco em Gestão de
Pessoas e mais especificamente absenteísmo.
Este relato, sobre a falta de priorização e ainda o desinteresse de levar em
fóruns de discussões da Anfavea o tema absenteísmo das indústrias
automobilísticas, motivou ainda mais o autor desta dissertação em demonstrar as
ações e programas que são executados na Megacar, para o controle e a redução do
nível de absenteísmo, esperando com isso gerar uma motivação para que
empresários comecem a tratar do tema com um foco de prioridade maior.
5.1 CONSIDERAÇÕES SOBRE A ORGANIZAÇÃO PESQUISADA.
A Megacar é uma indústria do setor automobilístico que tem a sua matriz na
Alemanha.
A Megacar está solidificada no mercado mundial como sendo uma empresa
que prioriza a qualidade, ”design” e o valor da marca.
Para que isso seja possível de ser realizado, a empresa tem como foco
principal a sua sustentabilidade, através de investimentos comprovados em
Desenvolvimento de Tecnologia de ponta no setor automobilístico, que só é possível
através de um programa intenso de valorização de seus profissionais, promovendo
intenso intercambio entre os profissionais (talentos) dos países onde atua.
O foco desta dissertação não esta em descrever as características
tecnológicos e valor da marca da Megacar e sim entender os passos que foram
seguidos para sua implantação no Brasil. Priorizando os aspectos de Gestão de
Pessoas e o modelo de produção adotado pela Megacar, que tem contribuído de
67
forma efetiva para melhorar o gerenciamento das taxas de absenteísmo,
promovendo a estabilidade e redução destes índices.
Fato que poderá ser demonstrado nos dados estatísticos de evolução que
serão apresentados no estudo de caso, com isso enfatizar a eficiência deste modelo
e dos programas de Gestão adotados, mas sem deixar de comentar preocupações e
situações que são difíceis de ser controladas.
5.2 O PROBLEMA DO ABSENTEÍSMO NA ORGANIZAÇÃO ESTUDADA:
HISTÓRICO DO GERENCIAMENTO.
A preocupação em entender melhor o absenteísmo na organização
estudada, teve início em 1995, quando foi tomada a decisão na Alemanha pela
Diretoria mundial da matriz, para que a Empresa Automobilística Megacar, se
instalasse no Brasil .
Um fator bastante relevante, é que seria a primeira montadora de
automóveis de passeio do grupo fora do eixo Europa, por este motivo aumentava
muito a responsabilidade do time para a escolha do melhor local para a implantação
desta unidade.
A partir da 1995, um time de trabalho formado por brasileiros e alemães,
começaram a procurar uma cidade brasileira para instalar a nova linha de montagem
de automóveis de passeio, pode-se afirmar com toda a tranqüilidade que no início
das negociações e mapeamento de cidades possíveis para instalação, em momento
algum (na primeira fase), as características da mão-de-obra que seria oferecido pelo
local escolhido, com relação ao nível de especialização, características de
condicionamento físico (trabalhadores acostumados a linha de produção seriada de
automóveis), estavam ocupando uma posição de destaque nas preocupações, do
time de trabalho.
O foco principal eram características logísticas, comerciais (próximo a pólo
de fornecedores), incentivos fiscais oferecidos pelos estados e municípios e ainda a
disponibilidade potencial de funcionários no aspecto quantitativo, ou seja, oferta de
mão-de-obra.
Após a escolha da cidade de Juiz de Fora na Zona da Mata do estado de
Minas Gerais para sediar a Megacar, o que atendia perfeitamente as primeiras
necessidades definidas pela matriz na Alemanha, começou-se a avaliar as
68
características potencias da oferta de mão-de-obra , mas desta vez com foco
também em características qualitativas . Percebe-se nas primeiras reuniões com
todos os Gestores de Pessoas da Megacar, que seria necessário dispender muita
energia, investimento em qualificação de mão-de-obra e desenvolver um Modelo de
Sistema de Produção que desse sustentabilidade ao processo produtivo com
estruturas bem definidas.
A partir da definição destes temas os Gestores de Pessoas envolvidos
nestes processos, iniciaram um planejamento estratégico voltado as questões de
Gestão de Pessoas de uma forma mais específica, afinal tinha sido escolhida uma
excelente região que atenderia a quase todas as necessidades, porém agora o time
deparava-se com um problema principal, ou seja, a capacitação desta mão-de- obra
técnicamente e o mais importante ainda seria o condicionamento físico, para
começar a implantação da linha de inicio de produção do novo veículo, denominada,
fase de “Try–outs”.
Estes aspectos foram decisivos para o sucesso da implantação da Megacar, pode-
se ainda acrescentar a reserva de investimento que havia sido planejado para esta
primeira fase de qualificação de todos os novos colaboradores contratados, ou seja,
a previsão era equivalente a 5 milhões de dólares, um valor considerável se
comparado o que se gasta em outras montadoras com estes programas.
Condicionar a mão-de-obra que normalmente estava vindo de comércio, ou
empresas de setores que não tinham nenhuma tradição no setor automobilístico
seria um dos maiores desafios que o time de Gestão de Pessoas da Megacar teria
de enfrentar.
Pretende-se neste estudo de caso entender as motivações estratégicas para
os programas de tratamento do problema “absenteísmo” e registrar os seus
resultados.
5.3 A IMPORTÂNCIA DA ELABORAÇÃO DO MODELO DE PRODUÇÃO NA
MEGACAR PARA A GESTÃO DE PESSOAS.
Procura-se a seguir, demonstrar a importância que teve a escolha de um
sistema de produção para a Megacar. No que se refere aos aspectos técnicos com
foco na preservação da imagem da marca, já que o nível de qualidade deveria ser
igual ou ainda superior se comparado ao mesmo produto que era produzido na
69
Europa, na planta da Alemanha, porém dar-se a ênfase, na parte do Sistema de
Produção que trata dos pontos de Gestão de Pessoas.
É importante esclarecer que o Sistema de Produção da Megacar está
dividido em 5 Blocos (Métodos) principais, estes blocos são ferramentas que
sustentam toda a estrutura do Sistema de Produção e conseqüentemente direciona
todo o envolvimento dos colaboradores da fábrica.
Figura 7- 5 Principais blocos auditados na MEGACAR.
Fonte: o próprio.
Os blocos estão assim divididos:
Trabalho em Equipe: Onde encontramos a estrutura de sustentabilidade do
Processo de Gestão de Pessoas.
Padronização: Foco em aspectos técnicos, mas também com ênfase em
Gestão de Pessoas.
Qualidade e processos robustos: Ênfase na parte Gestão de processos
produtivos.
Just in Time: Ênfase em toda a Cadeia Logística.
Melhoria Continua: Ênfase na filosofia de minimizar os desperdícios.
70
Na figura 7 pode-se entender, ou melhor, ter conhecimento da descrição de
todas as ferramentas que estão inclusas nos cinco Blocos principais da Megacar.
O Sistema de Produção da Megacar foi elaborado com base no Sistema
Toyota de Produção, procurou-se a busca da eficiência técnica de todos os
processos produtivos, mas com um foco bastante agressivo na parte de Gestão de
Pessoas e entende-se que é neste bloco que se concentra boa parte do sucesso da
Megacar, principalmente no gerenciamento de todos os processos que envolvem as
pessoas que na Megacar são denominados de colaboradores.
No Bloco 1 da figura, destaca-se o processo de Gestão de Pessoas, com
ênfase nos seguintes pontos:
Feedback dos colaboradores as suas respectivas chefias, onde os
colaboradores tem a oportunidade de alinhar possíveis falhas de Gestão.
Qualificação dos Colaboradores, onde além da padronização procura-se dar
ênfase no bem estar do colaborador, compartilhando com o mesmo várias
ferramentas de valorização.
Reuniões de Equipe , estas realizadas 2 vezes por semana com duração de
20 minutos cada, com todos os colaboradores e respectivas Lideranças onde se
discute problemas técnicos, mas principalmente ênfase na Gestão da Equipe.
Como conclusão deste sub-capítulo, procura-se demonstrar que a
elaboração do Sistema de Produção da Megacar e principalmente a sua vivência
comprovada através de auditorias Interna e Externa (Auditores da Central -
Alemanha) com um calendário previamente definido durante o ano e ainda o
envolvimento de todos os colaboradores, tem sido a fonte de sucesso da Megacar
não somente em relação ao nível de qualidade de todos os processos para a
preservação da marca, mas principalmente no foco de Gestão de Pessoas, que com
o comprometimento da maioria dos colaboradores, faz com que a Megacar tenha
um bom nível de ambiente de trabalho, com vários programas de valorização dos
colaboradores, com reflexos positivos e diretos no nível de satisfação dos mesmos
e no clima organizacional.
71
5.4 O GERENCIAMENTO DO ABSENTEÍSMO: DESCRIÇÃO DOS PROGRAMAS
UTILIZADOS.
Definido o Sistema de produção da Megacar e iniciado todo o processo de
implementação, como havia sido planejado, todo o time de Gestão começava a
sentir um certo conforto no que se referia a um início de produção seguro, e isso se
pode dizer que foi concluído com sucesso. No mês de Abril de 1999, introduzimos no
mercado o primeiro automóvel da Megacar montado no Brasil, fora do eixo da
Alemanha onde fica a matriz, a equipe formada por brasileiros e Alemães conseguira
cumprir todos os prazos, sem um única postergação, fato esse inédito até então no
grupo e portanto muito comemorado.
Com o início da produção, veio o aumento da curva de produção e
conseqüentemente o aumento no ritmo de trabalho nas áreas produtivas, com isso
começava a surgir os primeiros focos de aumento do absenteísmo.
Contratar mais colaboradores para cobrir as taxas de absenteísmo, que
começara a aumentar, foi uma das alternativas discutida entre os Gestores, mas
também era unânime a opinião de que isso seria um paliativo e que os problemas de
aumento do absenteísmo continuariam .
Em setembro de 1999 a Diretoria da Megacar, sensibilizada com o
problema, toma a iniciativa de fazer uma Reunião de Trabalho “Workshop” de 2
dias envolvendo todo o corpo Gerencial, para definir um plano de ação, com o
objetivo de iniciar o controle das taxas de absenteísmo e conseqüentemente
programas para a redução da taxa de absenteísmo a níveis aceitáveis.
Na oportunidade foi definido no Corpo Gerencial que não somente iríamos controlar
as taxas de absenteísmo, mas como desafio maior para todos os Gestores,
buscaríamos a excelência dos nossos processos e com isso ser o “benchmarking”,
buscando os menores níveis de absenteísmo entre todas as plantas do grupo.
Como já tinha um Sistema de Produção implementado e que evoluía muito
bem, onde um dos focos era a Gestão de Pessoas, o corpo gerencial definiu, que
era necessário programas que priorizassem os aspectos ergonômicos, já que havia
sido constatada, através de um levantamento de potencial de risco de absenteísmo,
a condição ergonômica como sendo um dos focos principais. Na seqüência
demonstra-se as duas ferramentas principais de gerenciamento de todo o processo
72
de absenteísmo, ou seja, o comitê de ergonomia e o programa de ergonomia,
ginástica laboral.
5.4.1 Introdução do Comitê de Ergonomia na Megacar.
Inicia-se uma série de reuniões com os Gestores da fábrica, foram várias
discussões, afinal a qualidade do veículo estava muito boa, o índice de
produtividade acompanhava a mesma linha, o Sistema de Produção estava em um
processo de vivência pelos nossos colaboradores com um grau bem aceitável. Foi
neste momento que inicia-se estudos com especialistas, em consultoria de
Ergonomia.
Em menos de um mês iniciou-se um programa que se chamava Comitês de
Ergonomia, onde colaboradores eram treinados, por especialistas em Ergonomia,
com foco em identificação de potencial de riscos ergonômicos e conseqüentemente
a elaboração de planos de ações para a correção dos postos de trabalho, ou ainda a
postura dos colaboradores nos postos de trabalho e aqui com a participação do
médico da medicina do trabalho.
O que pode –se definir como sucesso deste programa, foi à participação de
todos, ou seja, Gestores, Engenheiros de Produção, Lideres de Produção,
Colaboradores Operativos e Médicos do Trabalho, com isso a cadeia estava
praticamente fechada com o envolvimento e comprometimento de todos os
colaboradores na melhoria dos processos.
A partir desta constatação iniciou-se um programa intenso de melhoria da
Ergonomia e ainda programas de capacitação ergonômica. Foram varias ações de
melhoria dos postos de trabalho com acompanhamento de especialistas das áreas,
onde pode –se constatar que apesar de termos tido a preocupação inicial com toda
a elaboração do “Layout” e ainda a aquisição de equipamentos de última geração,
observa-se um bom potencial de melhoria.
5.4.2 Programa de Ergonomia, Ginástica Laboral.
A energia maior foi consumida com o início de Programas de Ergonomia
para os colaboradores e neste aspecto o autor da ênfase ao programa de Ginástica
73
Laboral, inicialmente implementado por especialistas na área médica e
depois multiplicado pelas lideranças, que eram qualificadas a executar e monitorar
este programa.
O Programa de forma simples, consiste em uma Ginástica de aquecimento e
relaxamento dos membros do corpo dos colaboradores que são mais exigidos na
produção dos automóveis, isso é executado no início de cada turno de trabalho ,
diariamente .
Nas tabelas a seguir poderemos constatar a freqüência de participação dos
colaboradores neste programa.
Novamente o Sistema de Produção da Megacar teve papel fundamental
neste processo, pois como o principal foco é Gestão de Pessoas, conseguimos
envolver a maioria dos colaboradores da produção neste processo e ainda a
participação maciça das áreas administrativas no programa de ginástica laboral.
5.5 ANÁLISE DE DADOS.
O que pretende-se a partir deste momento é demonstrar a importância do
gerenciamento do absenteísmo, através dos diversos programas utilizados pela
Megacar e ainda o comportamento dos índices de absenteísmo do período do ano
de 2000 a 2005.
O autor também elaborou um questionário de percepção, que foi aplicado
com dois públicos alvos dentro da Megacar, ou seja, os Colaboradores de forma
geral e os profissionais da área de Medicina do Trabalho da Megacar, com o objetivo
de poder colher informações que pudessem dar sustentabilidade a esta dissertação,
que tem como foco principal incentivar as organizações a fortalecerem os seus
programas de Gestão de Pessoas, contribuindo desta forma, com o controle, melhor
gerenciamento e redução das taxas de absenteísmo destas empresas.
São crescentes os esforços das organizações para controlar ou mesmo
eliminar as causas e conseqüências do absenteísmo. Principalmente porque se
caracteriza como tendo um duplo efeito, tanto do ponto de vista do trabalhador,
como da organização. É fato que ambos os lados perdem nesse sentido, já que
pode haver para o trabalhador, desconto salarial, demissão e outros problemas
correlatos e por outro lado, para as empresas, significa dificuldade de realização do
trabalho planejado, queda de produtividade, perda de qualidade de seus produtos e
74
outros prejuízos decorrentes. Atualmente, as organizações estão buscando um novo
padrão econômico mundial de alta freqüência, baixo custo e intensa competição.
As organizações têm buscado a sobrevivência organizacional mudando os
paradigmas organizacionais. Hoje os esforços estão no sentido de conseguir o
comprometimento de seus colaboradores, o que faz que as organizações despertem
para a relevância da obtenção de ambientes positivos, onde os empregados e os
grupos possam encontrar condições favoráveis para trabalharem mais eficazmente,
aliando-se a isso a oportunidade de efetivos estímulos para o desenvolvimento pleno
do indivíduo.
De acordo com Associação Internacional de Medicina do Trabalho,
absenteísmo é a ausência dos colaboradores ao trabalho, naquelas ocasiões em
que seria de esperar a sua presença, por razões de ordem médica ou quaisquer
outras, ou ainda , absenteísmo é a ausência ao trabalho atribuída à doença ou lesão
acidental.
A empresa Megacar conta com uma Gestão de Pessoas preocupada
com as causas do absenteísmo e buscando a eliminação dessas causas, algumas
práticas são realizadas tais como: Ginástica Laboral, Comitê de Ergonomia, etc.
Além disso, a Megacar conta com uma equipe médico - ambulatorial disponível para
quaisquer atendimentos médicos surgidos, bem como um time especialista de
segurança do trabalho que auxilia na prevenção de acidentes.
5.6 METODOLOGIA DA PESQUISA E ENTREVISTAS
O levantamento de dados foi realizado com o intuito de avaliar como estão
implantadas e como são encaradas as práticas realizadas pela área Gestão de
Pessoas, no sentido de eliminar ou reduzir as taxas de absenteísmo e proporcionar
a prevenção de acidentes na empresa Megacar, sob a ótica dos colaboradores e
especialistas da área de saúde. É possível ainda, demonstrar as causas prováveis
que levam ao aumento das taxas de absenteísmo nessa empresa.
Na primeira etapa, Levantamento de Dados, foram levantadas informações a
respeito do tema deste estudo e, a partir delas, foi definida a forma da coleta de
dados. A primeira etapa da coleta foi na forma de entrevista, junto aos especialistas
das áreas de saúde tais como, médicos e fisioterapeutas.
75
Posteriormente, a partir das informações coletadas, foi desenvolvido um
questionário fechado para os colaboradores. O questionário possuiu 21 perguntas,
envolvendo fatores que poderiam mapear as possíveis causas do absenteísmo bem
como avaliar as atuais práticas de prevenção hoje disseminadas na empresa
Megacar. As perguntas se referem às questões pessoais (Idade, Grau de Instrução,
Tempos de serviço na empresa, etc), questões de clima organizacional, liderança,
condições de trabalho e em relação às práticas realizadas. Cabe ressaltar que o
questionário não é identificável, mantendo o total sigilo do entrevistado. Foi aplicado,
para medir a eficácia do questionário, um teste piloto, com 5 colaboradores da
empresa, sendo 3 da produção e 2 administrativos. O questionário encontra-se
anexo no final deste relatório. Com todas as alterações realizadas, passou-se para a
próxima etapa, Coleta de Dados.
A Coleta de Dados foi realizada no período de 20 a 23 de janeiro de 2006,
contando com 46 colaboradores, de uma área específica da empresa Megacar,
compondo 10% do universo da pesquisa. Durante esta etapa preocupou-se em
buscar proporcionalmente, colaboradores das diversas lideranças. Vale ressaltar que
foram questionados colaboradores da área produtiva, 78,3% do total da amostra e
colaboradores da área administrativa, 21,7%. O gráfico encontra-se a seguir:
Gráfico 1 – Colaboradores entrevistados.
Fonte: O próprio
A fim de garantirmos os resultados da pesquisa, os dados foram tabulados no
software estatístico SPSS, o qual gerou a compilação dos dados, gráficos e
A
dministrativo;
21,7%
Produtivo; 78,3
%
76
correlações. Em seguida encontram-se os resultados bem como as conclusões
extraídas dessa compilação.
As considerações finais constam no final deste relatório, com o intuito de
disponibilizar sugestões a partir das percepções dos colaboradores. É interessante
por sua vez, realizar uma criteriosa análise dessas sugestões para garantir uma
otimização do funcionamento das práticas disseminadas pela Gestão de Pessoas da
Megacar e conseqüentemente, promover uma diminuição das taxas de absenteísmo.
5.7 CONCLUSÕES SOBRE AS OBSERVAÇÕES EFETUADAS
5.7.1 Contexto do levantamento de dados
Foram levantados dados para demonstrar a atual conjuntura do levantamento
de dados realizado. Buscou-se então, junto ao RH e os especialistas da área da
saúde e segurança da empresa, informações sobre as doenças mais comuns,
número de acidentes ocorridos bem como o tratamento que é dado e a evolução da
taxa de absenteísmo durante cinco anos.
Os dados estarão descriminados a seguir.
Gráfico 02 – Evolução das taxas de absenteísmo
Fonte: O próprio
No gráfico 02, está o histórico dos últimos cinco anos, das taxas de
absenteísmo da empresa Megacar.
1,71
1,67
1,33
0,88
1,98
1,17
4,72
2,32 2,3
2,19
1,51
1,49
0
1
2
3
4
5
2000 2001 2002 2003 2004 2005
Administrativo Produtivo
77
Percebe-se que as taxas de absenteísmo na área produtiva é maior que na
área administrativa, exceto no ano de 2004, que o absenteísmo administrativo
superou o do produtivo, em face de uma grande concentração de casos de licença
maternidade.
Pode-se ver que ao longo dos anos essa taxa diminui, percebe-se que as
práticas para controle e prevenção de acidentes, doenças profissionais e
conseqüentemente a redução dos níveis de absenteísmo estão cada vez mais
efetivas.
Gráfico 03 - Tratamento dos colaboradores após acidentes de trabalho.
Fonte: O próprio.
O Gráfico 03 mostra o número absoluto de acidentes ocorridos na Megacar
nos últimos 4 anos e o tratamento dado à esses acidentes, como forma de controlar
e evitar o absenteísmo.
O “Simples Atendimento” se refere aos primeiros socorros oferecidos pelo
ambulatório da empresa Megacar aos colaboradores que sofreram um acidente no
trabalho. De acordo com o gráfico, percebe-se que esse tipo de serviço acontece
com maior freqüência, porém, visualiza-se que ao longo dos anos, este número
tende a diminuir.
O “Trabalho Compatível” é o tratamento dado ao colaborador que sofre um
acidente, ficando impossibilitado de retornar às suas atividades rotineiras. Sendo
assim, o colaborador é liberado pela área médica para desempenhar o trabalho, mas
dentro de uma atividade compatível, ou seja, uma atividade que não sobrecarregue
61
47
13
29
13
1
3
1
5
2
1
2
0
20
40
60
80
2002 2003 2004 2005
Simples Atendimento Trabalho Compatível Tratamento Médico Afastamento
78
o local afetado pelo acidente. Atualmente este tipo de tratamento não acontece com
uma certa freqüência e nota-se pelo gráfico, que este número também caiu.
O “Tratamento Médico” é o serviço disponibilizado pela empresa ao
colaborador que sofre um acidente e é liberado para retornar às suas atividades,
porém com a necessidade de um acompanhamento médico diário. Este número não
varia por ser um tratamento com pouca freqüência.
Gráfico 04 -Volume das 10 doenças mais comuns
Fonte: O próprio
O “Afastamento” é o último nível do acidente, quando o colaborador fica
impossibilitado de vir trabalhar. Este número também não varia e ainda aparece com
baixa freqüência.
No gráfico 04 estão listadas as 10 doenças mais comuns que os
colaboradores sofrem.
Vale lembrar que este ranking foi realizado com base nas informações
acumuladas, dos últimos cinco anos.
1548
1485
12 6 2
854
530
525
442
375
362
311
0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800
Dor membros
Cefaléia
Lombalgia
Diarréia
Mialgia
Gr ipe
Tendinite
Amigdalit e aguda
Resfriado
Cervicalgia
79
5.7.2 Levantamento de dados
Parte Qualitativa:
Foram realizadas durante o período de 13 a 23 de janeiro 2006, pesquisas
com médicos e especialistas da área de saúde. A pesquisa aconteceu como uma
entrevista, incluindo Médico do trabalho, Pneumologista, Fisioterapeuta, Ortopedista
e Cardiologista, os quais trabalham na empresa e atendem os colaboradores da
Megacar. Foi seguido um roteiro de entrevista que encontra-se anexo no final deste
relatório e a visão, de cada especialista estão descritas a seguir.
A opinião dos médicos e especialistas em relação aos principais problemas
de saúde que afetam os trabalhadores da empresa Megacar foi bastante
diversificada, dependendo da especialidade de cada médico. As doenças citadas
foram: as de origem ergonômica, tendinites de cotovelo e ombro, lombalgias,
viroses, dores miofaciais do trapézio, doenças músculo – esqueléticas e
degenerativas.
Os riscos que os colaboradores sofrem nesta fábrica são os físicos, que
envolvem ruído, vibração; os ergonômicos, que são posturas incorretas, força
excessiva, compreensão mecânica, organização do trabalho e cognitiva e os de
acidentes em geral. Atualmente não são mais encontrados os riscos químicos que
antes existiam nesta empresa, sendo erradicados, segundo informações de
especialistas da área.
Em relação às doenças crônicas que mais atingem os colaboradores as mais
citadas foram as ocupacionais, tendinites, tenossinovite, lombalgias, hipertensão
arterial e desvios de coluna em geral. Segundo a fisioterapeuta, essas doenças
crônicas apresentadas são, na sua maioria, aquelas que surgiram no início da
fábrica, quando não havia ainda a disseminação e conscientização dos riscos.
Para os médicos e especialistas entrevistados, a Gestão de Pessoas da
empresa foi fundamental para a significativa redução do volume de acidentes de
trabalho. Isso se deve, essencialmente, às medidas preventivas praticadas e
disseminadas. Essas medidas foram responsáveis pela criação da conscientização
dos colaboradores e o comprometimento sobre as questões da Segurança do
Trabalho. Foi citada a fundamental importância dos treinamentos para o aumento da
conscientização dos colaboradores e ainda, dos gestores. Enfim, acredita-se que
80
atualmente a fiscalização da Segurança do trabalho é bastante efetiva no controle e
redução de acidentes do trabalho.
Para esses especialistas, as principais causas do absenteísmo entre os
empregados da empresa estão relacionadas às doenças respiratórias, às tendinites
e aquelas relacionadas aos problemas ergonômicos.
Acredita-se que houve uma redução acentuada em todas as áreas onde
existiam altos índices de absenteísmo. Isso se deve, principalmente, à alocação dos
colaboradores após sofrerem acidentes, em outras atividades adequadas às
limitações que o funcionário apresenta e a existência de campanhas de vacinações
contra a gripe, por exemplo, doença bastante freqüente aos colaboradores.
No que diz respeito à falta de qualificação como agente causador de doenças
ocupacionais, os especialistas e médicos consideram baixa esta relação, uma vez
que acreditam haver constantes treinamentos e preocupação de conscientização
dos colaboradores no sentido da prevenção de acidentes.
O Mapeamento Ergonômico é o ponto inicial de um estudo ergonômico onde
são localizadas as áreas ou estações da linha de produção em que existem
conformidades ergonômicas. Em seguida, são realizados as Análises Ergonômicas
de Trabalho (AET) e traçados planos de ação para a solução das mesmas. Este
mapeamento foi considerado essencial para a redução das doenças ocupacionais.
Segundo o cardiologista entrevistado, não se consegue reduzir essas doenças sem
este mapeamento. Os benefícios citados a partir deste mapeamento são: aumento
de produtividade, melhoria da qualidade de vida do colaborador, redução da
rotatividade do colaborador “turn over” e conseqüentemente a redução do
absenteísmo.
Os principais fatos citados nas entrevistas, responsáveis pelo aumento de
doenças, estão relacionados à ausência de ergonomia nas empresas, área de
segurança (Engenharia de Segurança e Medicina Ocupacional) não atuante, falta de
comprometimento e envolvimento da empresa em relação aos assuntos de
segurança e medicina ocupacional, insatisfação dos colaboradores, pressão, falha
de comunicação entre as chefias, “lay out” inadequado, ferramentas inadequadas,
sub-dimensionamento de pessoa (poucas pessoas para o trabalho), condições
ambientais de trabalho inadequadas, falta de assistência médica inadequada e as
condições sócio – econômicas dos trabalhadores.
81
No que diz respeito ao Sistema de Produção, acredita-se que a sua inter-
relação com a ergonomia deveria acontecer de forma harmônica, uma vez que se
deve respeitar o ser humano que possui qualidades, habilidades e limitações.
Apesar de o Sistema de Produção possuir algumas restrições à saúde do
colaborador, como foi citado, ainda sim é possível controlar e minimizar as doenças
e conseqüentemente o absenteísmo por tentar adaptar as condições de trabalhos e
suas atividades ao homem. Vale destacar a importância que os médicos e
especialistas deram aos treinamentos e para a conscientização dos colaboradores,
pois se sabe que só assim, torna-se capaz de conscientizá-los sobre seus próprios
riscos e assim, conseguir uma maior produtividade.
O processo de integração de um funcionário afastado por doença acontece
de acordo com uma das ferramentas do Sistema de Produção da Megacar
denominada, “Integração de Colaboradores Com Restrição ao Trabalho”. É possível
através desse processo, alocar o colaborador com restrições ao trabalho de acordo
com as suas necessidades. A análise do posto de trabalho compatível é feita pelo
ambulatório que defini de acordo com as restrições do colaborador, quais as
atividades que são possíveis realizar. Vale lembrar que há um acompanhamento
médico-ambulatorial da evolução do colaborador na sua atividade compatível. Essa
prática permite a diminuição das taxas de absenteísmos, evita a recrudecência
(retorno da doença) e o colaborador se sente valorizado e confiante devido à
assistência que é dada pela empresa.
Os médicos e especialistas acreditam que há bastante preocupação por parte
da empresa Megacar para controlar e diminuir as taxas de absenteísmo. Percebe-se
que a preocupação vai mais além, já que a empresa sempre pensa na saúde do
colaborador, proporcionando uma estrutura adequada, com médicos, ambulatório e
medicamentos necessários. Alguns especialistas não souberam “comparar” com
outras empresas, pois não tinham, neste sentido, experiências em outras
organizações. Porém, observando outras empresas da região, podê-se concluir que
o controle das atividades Megacar é bem mais efetivo.
Parte Quantitativa:
Segue os gráficos relacionados às respostas dos colaboradores
entrevistados.
82
Gráfico 05 – Idade.
Fonte: O próprio.
No gráfico 05, estão os percentuais do intervalo das idades dos entrevistados.
Dos colaboradores pesquisados, 34,8% possuem entre 18 e 30 anos; 50% entre 31
e 40 e 15,2% entre 41 e 50 anos.
Gráfico 06 -Grau de Instrução
Fonte: O próprio.
O gráfico 06 detalha o grau de instrução dos colaboradores entrevistados.
Verifica-se que 45,7% possuem escolaridade até o Ensino Médio, 26,1% possui
superior incompleto, 13% ensino superior completo, 13% pós-graduação e 2,2%
mestrado.
45,7
%
26,1
%
13,0
%
13,0
%
2,2
%
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
35,0%
40,0%
45,0%
50,0%
Ensino
Médio
Superior
Incompleto
Superior
Completo
Pós
Graduação
Mestrado
34,8
%
50,0
%
15,2
%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
18-30 31-40 41-50
83
Gráfico 07 – Tempo de serviço na empresa
Fonte: O próprio.
Nota-se através do gráfico 07 que 93,4% possuem tempo de serviço dentro
da empresa Megacar entre 6 a 10 anos. Um percentual de 2,2% possuem nos três
casos, menos de um ano, de 1 a 2 anos e de 16 a 20 anos de serviço na
organização.
Gráfico 08 - Prática de exercícios físicos
Fonte: O próprio.
Observa-se no gráfico 08 que 21,7% dos colaboradores entrevistados não
praticam atividades físicas durante a semana, 50% praticam entre 1 e 2 vezes,
23,9% entre 3 e 4 vezes e um percentual de 4,4% praticam semanalmente acima de
5 vezes.
2,2
%
2,2
%
93,4
%
2,2
%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
100,0%
Menos de 1 ano 1-2 anos 6-10 anos 16-20 anos
21,7
%
50,0
%
23,9
%
4,4
%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
Nenhuma 1-2 Vezes 3-4 Vezes Acima de 5 Vezes
84
56,5
%
41,3
%
2,2
%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
Nenhuma 1 Vez 2 Vezes
Gráfico 09 - Quantidades por ano de ausências por problemas de saúde
Fonte: O próprio.
Dos entrevistados, no gráfico 09, 56,5% alegam que em média, por ano, não se
ausentam do trabalho por problemas de saúde, 41,3% faltam 1 vez e 2,2%, 2 vezes.
Gráfico 10 - Quantidades de dias que se ausentam por problemas de
saúde.
Fonte: O próprio.
Percebe-se, no gráfico 10, que 32,6% dos colaboradores pesquisados faltam em
média, por cada vez que se ausentam, 1 dia; 8,7%, de 2 a 3 dias ; 6,5% entre 4 e 6
dias; 2,2% de 7 a 10 dias e para 50% essa questão não se tornou aplicável por em
média não se ausentarem do serviço.
32,6
%
8,7
%
6,5
%
2,2
%
50,0
%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
12-34-67-10N.A
85
Gráfico 11 – Condições inadequadas no trabalho.
Fonte: O próprio.
No gráfico 11, para 65,2% dos pesquisados, às vezes, as doenças são
causadas por condições inadequadas no trabalho; já para 10,9%, acreditam que
sempre são causadas por inadequadas práticas no trabalho. Porém, para 23,9%,
isso não acontece.
Gráfico 12 - Processo de reintegração.
Fonte: O próprio.
No gráfico 12, Um percentual de 37% acredita que às vezes o processo de
reintegração do colaborador é bem realizado; para 28,3% esse processo é sempre
bem feito; já para 4,3% isso não acontece. Vale ressaltar que 30,4% dos
colaboradores não conhecem esse procedimento.
10,9
%
65,2
%
23,9
%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
Sim Às Vezes Não
28,3
%
37,0
%
4,3
%
30,4
%
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
35,0%
40,0%
Sim Às Vezes Não Não conheço
86
Gráfico 13 – Realização das medidas de melhoria das condições de
trabalho.
Fonte: O próprio.
Através do gráfico 13, vê-se que 60,8% acreditam haver melhorias nos postos
de trabalho; para 37%, às vezes elas acontecem e para 2,2%, elas não são
realizadas.
Gráfico 14 – Comitê de ergonomia
Fonte: O próprio.
O gráfico 14, aborda o conhecimento por parte dos colaboradores
entrevistados sobre as ações do Comitê de Ergonomia. Desses colaboradores,
47,8% alegaram conhecer muito essas ações; 41,3%, conhecer pouco e 10,9%
disseram conhecer totalmente.
60,8
%
37,0
%
2,2
%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
Sim Às vezes Não
41,3
%
47,8
%
10,9
%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
Pouco Muito Total mente
87
Gráfico 15 – Ginástica Laboral.
Fonte: O próprio.
Verifica-se no gráfico 15, que 89,1% dos entrevistados participam sempre da
ginástica laboral; 8,7% às vezes e 2,2% não participa.
Gráfico 16 - Benefícios da ginástica laboral.
Fonte: O próprio.
No gráfico 16, estão listados os benefícios citados pelos colaboradores como
resultado da ginástica laboral. Para 15,2%, a ginástica laboral proporciona maior
disposição; 8,7% acreditam, nos três casos, promover aquecimento do corpo,
diminuição das dores e alongamento; 6,5% acham que integra a equipe e 4,3%, em
ambos os casos, acreditam proporcionar o bem estar e relaxamento.
Vale ressaltar que 43,6% não citaram nenhum benefício.
43,6
%
15,2
%
8,7
%
8,7
%
8,7
%
6,5
%
4,3
%
4,3
%
0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0%
N.A
Disposição
Aquecimento do corpo
Diminuição das dores
Alongamento
Integração da equipe
Bem estar
Rel ax amento
89,1
%
8,7
%
2,2
%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
100,0%
Sempre Ás Vezes Não
88
Gráfico 17 – Atual condição de trabalho.
Fonte: O próprio.
Sobre a atual condição de trabalho, verifica-se no gráfico 17, que dos
colaboradores entrevistados, 10,9% a classificam como ruim; 50% como boa e
39,1% como ótima.
Gráfico 18 – Clima ou ambiente de trabalho.
Fonte: O próprio.
Os colaboradores classificaram, no gráfico 18, de forma geral, como bom o
clima de trabalho, 78,3%; como ruim 10,9% e como ótimo 10,8%.
Gráfico 19 – Estilo de liderança.
Fonte: O próprio.
10,9
%
50,0
%
39,1
%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
Ru i m Boa Óti ma
10,9
%
78,3
%
10,8
%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
Ru i m B om Óti mo
8,7
%
78,3
%
13,0
%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
Autoritário Democrático Liberal
89
Esta questão abordou o estilo de liderança do superior direto. No gráfico 19
Para 78,3% o superior direto tem um estilo democrático; para 13% liberal e para
8,7% classifica-se o superior como autoritário.
Gráfico 20 – Motivação no início do dia.
Fonte: O próprio.
No gráfico 20, um percentual de 67,4% sente-se sempre motivados no início
do dia para realizar suas atividades e 32,6%, às vezes.
Gráfico 21 – Final da jornada de trabalho.
Fonte: O próprio.
No gráfico 21, no final da jornada de trabalho, 37% encontram-se com leve
fadiga; 43,4% se sentem parcialmente cansados e 19,6% consideram estar
totalmente cansados.
37,0
%
43,4
%
19,6
%
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
35,0%
40,0%
45,0%
50,0%
Leve fadiga Parcialmente cansado Totalmente cansado
67,4
%
32,6
%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
Sempre Às vezes
90
Gráfico 22 – Importância do Sistema de produção.
Fonte: O próprio.
Quanto à importância do Sistema de Produção na atual condição de trabalho,
demonstra-se no gráfico 22, que 50% considera muito importante; 32,6% acreditam
ser total a sua importância e para 17,4%, classificam como pouco importante.
Gráfico 23 – Permanência na empresa.
Fonte: O próprio.
Esta pergunta foi realizada, no gráfico 23, para verificar até que ponto os
colaboradores permanecem na empresa ainda que surja uma nova oportunidade.
Verificou-se através da pesquisa que 65,3% alegam depender da situação; 21,7%
17,4
%
50,0
%
32,6
%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
Pouco Mui to Total mente
21,7
%
65,3
%
13,0
%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
Sim Depende Não
91
permanecem mesmo aparecendo qualquer outra oportunidade e 13% não
permanecem na empresa.
Gráfico 24 – Indicação de um amigo para trabalhar na empresa
Fonte: O próprio.
Dos colaboradores entrevistados no gráfico 24, 93,5% indicariam esta
empresa para um amigo trabalhar e 6,5% não o faria.
Gráfico 25 – Pontos positivos de gestão de pessoas praticados
Fonte: O próprio.
Os pontos citados na pesquisa estão detalhados no gráfico 25. A
comunicação foi citada por 13% dos colaboradores pesquisados como um ponto
positivo praticado pela Gestão de Pessoas; o ambulatório e ginástica laboral por
30,7
%
13,0
%
10,1
%
10,1
%
8,7
%
7,2
%
7,2
%
7,2
%
5,8
%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0%
Out r o s
Ambul at ór i o
Feed bac k
Al imen tação
Uso adequado de EPI's
93,5
%
6,5
%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
100,0%
Si m Não
92
10,1%; o feedback dado, por 8,7%; o transporte, a alimentação e o comitê de
ergonomia, por 7,2% e a disseminação para o uso adequado de EPI’s, por 5,8%.
Vale ressaltar que 30,7% responderam outros pontos positivos como o
processo de melhoria contínua, a reintegração, os treinamentos realizados, o
trabalho em equipe, a segurança do trabalho, dentre outros, cujos percentuais não
foram relevantes para constar no gráfico.
Gráfico 26 – Pontos que podem ser melhorados
Fonte: O próprio.
Os pontos onde são visualizadas melhorias estão descritos no gráfico 26. Os
17,4% dos colaboradores entrevistados visualizam melhorias na ginástica laboral;
15,2%, na comunicação e no clima organizacional; 8,7%, no Comitê de ergonomia,
na reintegração e nos treinamentos e 4,3% nas lideranças.
5.7.3 Correlações
As correlações foram realizadas com o intuito de verificar as questões que
influenciam, em algum sentido, no resultado de outras.
21,8
%
17,4
%
15,2
%
15,2
%
8,7
%
8,7
%
8,7
%
4,3
%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0%
Out ro s
Ginástica laboral
Comunicação
Clima organizacional
Comitê de ergonomia
Rei ntegr ação
Treinamento
Liderança
93
Gráfico 27 – Clima Organizacional x Ausências por motivos de doenças
Fonte: O próprio.
A correlação do gráfico 27, demonstra a interferência do clima organizacional
nas ausências causadas por doenças.
Percebe-se que daqueles colaboradores que classificam o clima como ruim,
40% alegaram em média, por ano, não se ausentarem por doenças e 60%, 1 vez por
ano. Daqueles que classificaram com bom o clima organizacional, 56% dizem que
não se afastam; 42%, 1 vez e 3%, 2 vezes. Os que consideram o clima como ótimo,
80%, em média, afirma não se ausentar e 20%, 1 vez por ano.
Desta forma, pode-se concluir que quanto mais agradável é a percepção do
clima, menos há ausências, ainda que seja por doenças.
No quadro 1, demonstra-se os percentuais dessa correlação:
Quadro 1 – Clima organizacional.
Fonte: O próprio
Rui m Bom Ót imo
Nenhuma 40% 56% 80
%
1 Vez 60% 42% 20
%
2 Vezes 0% 3% 0
%
Ausências por
mo t i vo de
doenças
Clima Organizacional
40
%
60
%
0
%
56
%
42
%
3
%
80
%
20
%
0
%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Quantas vezes
ausentou-se por
doenças
Ruim Bom Ótimo
Clima Organizacional
Nenhuma 1 Vez 2 Vezes
94
Gráfico 28 – Condição atual de trabalho x Ausências por motivo de
doenças.
Fonte: O próprio.
A correlação realizada gráfico 28, verifica a influência das condições de
trabalho nas ausências dos colaboradores por motivo de doenças.
Vê – se que daqueles colaboradores que classificam as condições de trabalho
como ruins, 40% não se ausentaram por doenças e 60% alegam se ausentar em
média, 1 vez. Para aqueles que as condições de trabalhos são julgadas como boas,
57% responderam que não faltam por doenças; 39%, 1 vez e 4%, 2 vezes. Já para
os que consideram ótima as condições atuais de trabalho, 61% alegaram não haver
ausências relacionadas à doenças e 39%, em média,1 vez.
Nota-se que quanto melhor são percebidas as condições atuais de trabalho,
menores são as ausências relacionadas à doenças.
No quadro 2, demonstra-se os percentuais dessa correlação:
Quadro 2 – Condição atual de trabalho x Ausências por motivo de
doenças.
Fonte: O próprio.
Sempre Às vezes Não
Nenhuma 40% 57% 61
%
1 Vez 60% 39% 39
%
2 Vezes 0% 4% 0
%
Ausências por
mo ti vo d e
doenças
Condição Atual de trabalho
40
%
60
%
0
%
57
%
39
%
4
%
61
%
39
%
0
%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Quantas vezes
ausentou-se por
doenças
Ruim Boa Ótima
Condição Atual de trabalho
Nenhuma 1 Vez 2 Vezes
95
Gráfico 29 – Condição atual do trabalho x Permanência na empresa.
Fonte: O próprio.
O gráfico 29, mostra a influência que as condições de trabalho têm no desejo
dos colaboradores em permanecer na empresa, ainda que surjam novas
oportunidades de trabalho.
Daqueles que definem as condições de trabalho como ruins, 60% alegam
depender das oportunidades oferecidas, a sua permanência na empresa e 40%
declaram não permanecer na empresa caso apareça uma nova oportunidade. Dos
que classificam como boa as condições de trabalho, 17% afirmam que ficaria na
empresa, mesmo surgindo uma nova oportunidade de trabalho; 70% disseram
depender da proposta e 13% confessam não permanecer. E daqueles que julgam
ótima as condições de trabalho, 33% dizem que permaneceria na empresa; 61%
declaram depender e 6% não permaneceriam.
Conclui-se que as condições atuais da empresa é um fator determinante para
medir a fidelidade de um colaborador na empresa e que quanto melhor as condições
oferecidas mais fiéis eles são para a organização
No quadro 3, demonstra-se os percentuais dessa correlação:
Quadro 3 –Condição atual do trabalho x Permanência na empresa.
Fonte: O próprio.
Condição Atual de Trabalho
Rui m Boa Ót ima
Si m 0% 1 7% 33
%
Depende 60% 70% 61
%
Não 40% 13% 6
%
Permanência
na empresa
0
%
60
%
40
%
17
%
70
%
13
%
33
%
61
%
6
%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Permanência na
empresa
Rui m Boa Óti ma
Condição atual de Trabalho
Si m Depende Não
96
Gráfico 30 – Estilo de liderança x Permanência na empresa
Fonte: O próprio.
Outro fator que mostrou influenciar a fidelidade do colaborador com a
empresa é o estilo de liderança existente, demonstrado no gráfico 30.
Os que julgaram seu superior direto como autoritário, consideram, para 50%,
depender da oportunidade oferecida, a sua permanência na empresa e para os
outros 50%, caso apareça uma nova oportunidade, não permanecem. Já os que
julgam democrático seus superiores, 25% declaram ficar na empresa ainda que surja
uma nova oportunidade de trabalho; para 64%, sua decisão depende da proposta e
11% afirmam não continuar na empresa. Aqueles que julgam liberal seus chefes,
17% afirmam permanecer na empresa e 83% revelam depender das circunstâncias.
Assim, nota-se, de acordo com a pesquisa, que os estilos de liderança
influenciam na lealdade do colaborador à empresa.
No quadro 4, apresenta-se os percentuais dessa correlação:
Quadro 4 – Estilo de liderança x Permanência na empresa.
Fonte: O próprio.
0
%
50
%
50
%
25
%
64
%
11
%
17
%
83
%
0
%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Permanência na
empresa
Autoritário Democrático Liberal
Estilo de liderança
Si m Depende Não
Autoritário Democrático Liberal
Sim 0% 25% 17
%
Depende 50% 64% 83
%
Não 50% 11% 0
%
Estilo de liderança
Permanência
na empresa
97
Gráfico 31 – Estilo de liderança x Clima Organizacional
Fonte: O próprio.
Outro fator que é influenciado pelos estilos de liderança é o clima
organizacional.
Nota-se no gráfico 31, que dos que consideram possuir liderança autoritária,
25% percebem o clima como ruim e 75% acham bom. Daqueles que classificam a
liderança como democrática 11% vêem o clima como ruim; 81% como bom e 8%
como ótimo. E dos que consideram o superior como liberal 67% percebem o clima
como bom e 33% como ótimo.
Comprova-se através desses dados que a liderança influencia o clima
organizacional.
No quadro 5, demonstra-se os percentuais dessa correlação:
Quadro 5 – Estilo de liderança x clima organizacional.
Fonte: O próprio.
Autoritário Democrático Liberal
Ruim 25% 11% 0
%
Bom 75% 81% 67
%
Ótimo 0 % 8 % 3 3
%
Clima
Organizacional
Estilo de Liderança
25
%
75
%
0
%
11
%
81
%
8
%
0
%
67
%
33
%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Clima Organizacional
Autoritário Democrático Liberal
Li drança
Ru i m Bom Ót i mo
98
Gráfico 32 – Comitê de Ergonomia x Ausências por motivo de doenças
Fonte: O próprio.
O gráfico 32, explícita a influência do Comitê de Ergonomia na redução do
absenteísmo causado por doenças.
Daqueles que conhecem pouco as ações do comitê, 65% não faltaram
nenhuma vez por problemas de doenças; 30% tiveram em média 1 falta por ano e
5%, 2 faltas. Dos que conhecem muito, 41% tiveram nenhuma falta; 55% faltaram 1
vez e 5%, 2 vezes. Já os que conhecem totalmente as ações, 80% não se
ausentaram por motivos de saúde e 20% 1 vez durante o ano.
Vale ressaltar que nenhum colaborador pesquisado respondeu não conhecer
nada das ações do Comitê de Ergonomia.
Conclui-se então, que é importante o conhecimento das práticas do comitê na
conscientização dos colaboradores para evitar as ausências causadas por doenças.
No quadro 6, estão os percentuais dessa correlação:
Pouco Muito Totalmente
Nenhuma 65% 41% 80
%
1 Vez 30% 55% 20
%
2 Vezes 5% 5% 0
%
Comitê de Ergonomia
Ausências por
mo ti vo d e
doenças
Quadro 6 – Comitê de ergonomia.
Fonte: O próprio.
65
%
30
%
5
%
41
%
55
%
5
%
80
%
20
%
0
%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Quantas vezes
ausentou-se por
doenças
Pouco Muito Totalmente
Comitê de Ergonomia
Nenhuma 1 Vez 2 Vezes
99
Gráfico 33- Ginástica Laboral x Ausências por motivo de doenças.
Fonte: O próprio.
A inter-relação entre a ginástica laboral com as ausências causadas por
doenças está apresentada no gráfico 33.
Percebe-se que dos colaboradores que alegam sempre participar da ginástica
laboral, 59% não tiveram faltas por doenças; 39% faltaram 1 vez e 2%, 2 vezes. Já
os que declararam praticar às vezes a ginástica laboral, 25% em média não faltam
por doenças e 75% faltam 1 vez.
Vale destacar que houve somente uma pessoa que alegou não participar da
ginástica laboral, porém, foi retirado da estatística uma vez que se trata de um
desvio.
Ainda que a variação dos dados não seja grande, nota-se que o percentual
dos colaboradores que não se ausentam por motivos de doenças é maior dentro do
grupo que sempre participa da ginástica laboral. E aqueles que se ausentam em
média 1 vez, o percentual é maior dentro do grupo que declaram participar ás vezes
da ginástica.
No quadro 7, estão os percentuais dessa correlação:
Quadro 7 – Ginástica laboral x ausência por motivo de doenças.
Fonte: O próprio.
Sempre Às vezes Não
Nenhuma 59% 25% 100
%
1 Vez 39% 75% 0
%
2 Vezes 2% 0% 0
%
Ginástica Laboral
Ausências por
mo ti vo d e
doenças
59
%
39
%
2
%
25
%
75
%
0
%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Quantas vezes
ausentou-se por
doenças
Sempre Às vezes
Ginástica Laboral
Nenhuma 1 Vez 2 Vezes
100
Gráfico 34 - Motivação no início do dia x Ausências por motivo de
doenças.
Fonte: O próprio.
Através do gráfico 34, percebe-se o quanto à motivação no início do dia
interfere nas taxas de absenteísmo causadas por doenças.
Daqueles colaboradores que estão sempre motivados no início do dia, 61%
não se ausentaram por motivo de doença e 39% se ausentaram 1 vez. Dos que
disseram que às vezes se ausentam, 47% disseram que em média não possuem
faltas; 47%, 1 vez e 7%, 2 vezes ao ano.
Através dos dados coletados na pesquisa, viu-se que os colaboradores que
possuem mais ausências são aqueles que menos vêm motivados no início do dia
para o trabalho.
No quadro 8, estão os percentuais dessa correlação:
Quadro 8 – Ginástica laboral x ausência por motivo de doenças.
Fonte: O próprio
Sempre Às vezes
Nenhuma 61% 47
%
1 Vez 39% 47
%
2 Vezes 0% 7
%
Ausências por
mo ti vo d e
doenças
Motivação no início do dia
61
%
39
%
0
%
47
%
47
%
7
%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Quantas vezes
ausentou-se por
doenças
Sempre Às vezes
Motivação no início do dia
Nenhuma 1 Vez 2 Vezes
101
Gráfico 35- Ginástica laboral x Motivação no início do dia.
Fonte: O próprio.
O gráfico 35 mostra a contribuição da ginástica laboral para a motivação do
colaborador no início do dia.
Dos colaboradores pesquisados que sempre praticam a ginástica laboral,
73% estão sempre motivados e 27% às vezes. Já os que praticam às vezes a
ginástica, 25% sempre estão motivados e 75% às vezes.
A relação é visível do crescimento da motivação no início do dia a partir das
participações das ginásticas laborais praticadas.
No quadro 9, estão os percentuais dessa correlação:
Quadro 9 – Ginástica laboral x motivação no início do dia.
Fonte: O próprio
Sempre Às vezes
Sempre 73% 25
%
Às vezes 27% 75
%
Nunca 0% 0
%
Ginástica Laboral
Motivação no
início do dia
73
%
27
%
0
%
25
%
75
%
0
%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Motivação no início do
dia
Sempre Às vezes
Ginástica Laboral
Sempr e Às vezes Nunca
102
Gráfico 36 - Melhoria nas condições de trabalho x Condição atual de
trabalho
Fonte: O próprio.
Através do gráfico 36, é notada a influência das práticas de melhoria na
percepção das condições de trabalho.
Dos pesquisados que acreditam haver melhorias nas condições de trabalho,
50% deles vêem as condições atuais de trabalho como ótimas; 46% como boas e
4% como ruins. E dos que acham que às vezes acontecem melhorias, 24%
classificam como ótimas as condições de trabalho; 59% como boas e 18% como
ruins.
Vale destacar que houve somente uma pessoa que alegou não haver práticas
de melhorias nas condições de trabalho, porém, foi retirado da estatística uma vez
que se trata de um desvio.
Dessa forma, pode-se concluir que quanto maior o incremento nas práticas de
melhorias no ambiente de trabalho nas áreas, melhores são as percepções das
condições de trabalho.
No quadro 10, demonstra-se os percentuais dessa correlação:
Quadro 10– Melhoria nas condições de trabalho x Condição atual de
trabalho
Fonte: O próprio
Sim Às vezes Não
Ruim 4% 18% 100
%
Boa 46% 59% 0
%
Ótima 50% 24% 0
%
Condição atual
de trabalho
Melhoria nas condições de trabalho
4
%
46
%
50
%
18
%
59
%
24
%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Condição atual de
trabalho
Sim Às vezes
Melhoria nas condições de trabalho
Ru i m Boa Ót ima
103
Gráfico 37 - Condição Atual de trabalho x Clima Organizacional
Fonte: O próprio.
O gráfico 37, mostra a correlação entre as condições de trabalho e o clima
organizacional.
Percebe-se que daqueles que julgam as condições atuais de trabalho como
ruins, 40% acreditam que o clima é ruim; 60%, bom. Daqueles que julgaram as
condições de trabalho como boa 91% percebem o clima como bom e 9% como
ótimo. E aqueles que julgam as condições como ótima 17% vêem o clima como
ruim; 67% como bom e 17% como ótimo.
Apesar de haver um percentual de colaboradores que classificam as
condições de trabalho como ótimas, porém vêem o clima como ruim, percebe-se que
há uma tendência em classificar positivamente o clima a partir da boa visualização
das condições de trabalho.
No quadro 11, estão os percentuais dessa correlação:
Quadro 11 – Melhoria nas condições de trabalho x Condição atual de
trabalho.
Fonte: O próprio autor.
Rui m Bom Ót imo
Ruim 40% 0% 17
%
Bom 60% 91% 67
%
Ótimo 0% 9 % 1 7
%
Condição Atual de trabalho
Clima
Organizacional
40
%
60
%
0
%
0
%
91
%
9
%
17
%
67
%
17
%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Clima Organizacional
Rui m Bom Óti mo
Condição de Trabalho
Ru i m Bo m Ót i mo
104
5.7.4 Proposta de melhorias do processo atual .
Estão contidas dentro deste projeto, algumas sugestões de melhorias, a partir
das percepções dos colaboradores entrevistados, com a finalidade de maximizar os
resultados de um programa de promoção da saúde do trabalhador, controle das
taxas de absenteísmo e ainda a sua redução.
Considerando a Ginástica Laboral:
Ressalta-se, em relação à ginástica laboral, alguns pontos de melhoria: a não
obrigatoriedade de fazer a ginástica; a maior divulgação de seus benefícios; e maior
diversificação das sessões.
É interessante ressaltar a importância do último ponto, uma vez que a
diversificação das séries impede que os colaboradores não vivenciem nos minutos
destinados somente a eles, a mesma rotina experimentada no trabalho.
Percebeu-se a partir dos cruzamentos realizados, que a prática da ginástica
laboral e/ou exercícios físicos regulares, influência a motivação do colaborador no
início do dia, que por sua vez interfere no absenteísmo, já que de acordo com a
pesquisa, aqueles que se sentem mais motivados, são os que menos se ausentam
por motivo de doença. Daí comprova-se a importância dessas práticas para a
redução da ausência de colaboradores nesta empresa.
Considerando o Comitê de Ergonomia:
Os pontos de melhoria mais citados foram: visitas freqüentes do comitê nas
áreas e ampliar o número de componentes do Comitê de Ergonomia.
No que diz respeito ao último ponto, foi mencionado sobre a necessidade de
conter um representante de cada área para que a atuação do comitê se torne mais
rápida, estreitando o vínculo de informações entre postos de trabalho – comitê.
Considerando o Clima Organizacional:
Percebe-se através das correlações realizadas que o clima interfere na taxa
de absenteísmo. Ainda que não seja diretamente proporcional, tendo em vista que
outros campos de forças atuam neste desempenho.
Vários itens foram ressaltados na pesquisa tais como: necessidade de
perspectiva de futuro da empresa; criação de um local de recreação para os
colaboradores na hora do almoço; maior ventilação nas áreas; maior valorização do
patrimônio intelectual do colaborador; “Feedback” mais constante, direto e efetivo
105
por parte das chefias; investimento em cursos de aperfeiçoamento, ou seja,
treinamentos técnicos.
Sobre o último item citado, foi verificada através da pesquisa, a necessidade
de palestras mais específicas, sobre uma determinada atividade, após retorno de
férias ou paradas. Neste sentido, previnem-se acidentes já que os colaboradores
podem retornar para suas atividades, muitas vezes, sem a habilidade e a agilidade
que tinham antes.
Considerando a Reintegração:
O processo de reintegração de um colaborador que retorna para suas
atividades após sofrer algum tipo de acidente faz-se importante para o controle e
redução do absenteísmo, já que se evita a recrudecência deste colaborador.
Alguns pontos foram ressaltados como melhoria deste processo:realizar a
integração como se o colaborador tivesse retornado à empresa pela primeira vez e
maior acompanhamento do colaborador compatível.
O último ponto merece ser destacado já que se torna necessário um maior
acompanhamento, por parte do médico do trabalho e líder / supervisor, do
colaborador compatível, após o retorno das suas atividades. Deveria haver um
cronograma de retorno, acompanhando o primeiro dia do colaborador e ainda,
realizando um feedback para que se torne evidente as suas dificuldades no posto de
trabalho.
Outros pontos merecem ser ressaltado, como: realizações de Kaizens
voltados para ergonomia; Investimento para melhoria da linha de produção; e
acompanhamento mais rígido da liderança exigindo maior atenção de seus
colaboradores.
As correlações também trouxeram contribuições no sentido de que o estilo de
liderança pode interferir no absenteísmo, ainda que não seja diretamente correlata.
Faz-se necessário, que haja um nivelamento entre as lideranças, para que todas
elas se tornem mais democráticas, já que elas proporcionam um melhor clima e por
conseguinte, uma menor ausência por questões de saúde.
Outra contribuição está no sentido de que quanto maiores as melhorias
realizadas, melhor são classificadas as condições de trabalho e conseqüentemente,
como comprovado na pesquisa, menor a quantidade de ausências por doenças.
106
6 GERENCIAMENTO EFICAZ DO ABSENTEÍSMO NA INDUSTRIA.
Pode-se presumir que o Gerenciamento do absenteísmo torna-se eficaz após
intensificar a política de Gestão de Pessoas nas organizações . Uma das diretrizes
que podem motivar os gestores de pessoas destas organizações é o potencial
econômico de redução de custos que se apresenta nesta área, mas o principal é o
aumento da produtividade que isso pode representar através de um melhor
comprometimento dos trabalhadores, com programas efetivos na área de Gestão de
Pessoas, gerencia-se de forma clara e mais efetiva o absenteísmo, conseguindo
com isso o equilíbrio e a redução destes índices.
As organizações devem se preocupar em contabilizar as perdas financeiras e
sociais que o absenteísmo tem causado, pois na visão do autor estes dados
existem mas não são corretamente trabalhados, ou melhor, deveria haver o
compartilhamento destes dados em grupos de trabalhos, formados entre as diversas
organizações, o que sem dúvida aumentaria o potencial de melhoria do processo de
gerenciamento do absenteísmo.
Esta realidade é muito mais clara quando se trata de organizações com linhas
de produção em evidência. Fatores de riscos como repetitividade, força, postura,
vibração são bem mais suscetíveis de acontecer. Por isso cabe à gestão de pessoas
prover recursos e atentar-se sobre as conseqüências desses fatores.
Desta forma, recomenda-se e torna-se fundamental que práticas como
ginástica laboral, políticas preventivas, um sistema de produção que leve em conta a
ergonomia, comitês, segurança do trabalho, programas motivacionais e etc., sejam
implantadas com afinco, uma vez que serão a partir delas, que muitas ausências,
por motivo de doenças, serão evitadas. Embora este tema abranja aspectos
culturais e que sua implementação seja possível em médio e longo prazo é sabido
que as empresas que não se preocuparem com esta realidade haverão de perecer.
Diante de tudo isso, considera-se que as condições de saúde física e mental
dos trabalhadores em atividades repetitivas em ambientes críticos podem ser
amenizadas e melhoradas, se tratados, como um “ser integral” no contexto que
envolve uma organização e não como parte de uma máquina de produção.
107
6.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO ESTUDO DE CASO.
Entende-se que o estudo de Caso da Megacar, é um modelo que pode
auxiliar outras organizações na área de Gestão de Pessoas, principalmente na
questão da administração e controle de taxas de absenteísmo.
A Megacar em seus últimos 6 anos está com uma ociosidade na área
produtiva em torno de 70 %, o que sem dúvida poderia culminar com um processo
irreversível de perda de controle na Gestão de Pessoas, com isso viria a
desmotivação dos times, a baixa estima e como conseqüência perda de um bom
clima organizacional que afetaria diretamente os índices de absenteísmo.
Mas o trabalho de Gestão de Pessoas que é realizado, junto com um
Sistema de Produção consolidado e a vivência dos colaboradores em todo este
processo faz da Megacar, dentro do contexto mundial da organização, a empresa
que possui hoje uma das menores taxas de índice de absenteísmo do grupo, já
que a organização conta com um universo de mais de 82 mil colaboradores no total
de 12 plantas de automóveis de passeio espalhadas pelo mundo, e a média de taxa
de absenteísmo do grupo gira em torno de 4 %, sendo que a Megacar fechou o ano
de 2005 com um índice inferior a 2 %.
Como o interesse do autor surgiu através de uma participação efetiva em um
processo que iniciou no ano de 1995, onde o escopo principal era o de definir o local
de implantação de uma nova empresa montadora de automóveis no Brasil, no caso
apresentado a Megacar, o que se buscou a partir daí foi agregar a experiência do
autor como Gestor de Pessoas e principalmente entender alguns relações que
existiam entre a escolha de um modelo de Sistema de Produção e a sua adaptação
a realidade do local onde a empresa seria instalada, com isso aprofundar nas
questões de Gestão de Pessoas.
Na dissertação apresentada o autor teve a oportunidade de demonstrar as
etapas que a organização Megacar passou para obter os resultados que também
foram aqui descritos, enfatizou-se a Gestão de Pessoas e mais especificamente a
manutenção e redução dos índices de absenteísmo. Pode-se avaliar o quanto
subestimar questões de Gestão de Pessoas podem colocar em risco um projeto do
porte de uma organização como a Megacar, e as ações corretivas e preventivas que
podem ser tomadas para estabilizar os processos e ainda alcançar as metas
definidas .
108
Finalmente pode-se dizer que o absenteísmo é uma perna da cadeia de
Gestão de Pessoas e o seu gerenciamento só é possível se feito com transparência
envolvendo todos os funcionários, demonstrando de forma clara o que isso significa
para a organização, mas quando o autor se refere a organização, o funcionário é a
parte mais valiosa deste processo, portanto é assim que ele deve ser realmente
considerado pelos Gestores de Pessoas de qualquer organização que se propõe a
ter um crescimento sustentável.
Com experiência de mais de 23 anos em Gestão de Pessoas do autor e ainda
com base nos dados que foram descritos nesta dissertação, entende-se que este
processo sem dúvida já é e ainda será, por um bom tempo um dos grandes desafios
dos Administradores e Gestores de Pessoas nas grandes organizações do mundo
inteiro.
109
7 CONCLUSÃO E SUGESTÕES DE NOVAS PESQUISAS.
Constata-se com base na proposta desta dissertação, que o tema
absenteísmo ainda não ocupa uma posição estratégica dentro das organizações e
também nas esferas políticas ou melhor dizendo governamentais, devido a
carência de pesquisa dentro desta área e principalmente no setor automotivo.
Verificou-se no decorrer do trabalho, através das pesquisas realizadas que o
problema do absenteísmo dos trabalhadores estão conectados a área de Gestão
de Pessoas. Programas na área de Segurança do trabalho, foco em Ergonomia,
Comitês de Ergonomia , melhoria constante no ambiente de trabalho , a
implementação de um Sistema de Produção com uma boa vivência e
comprometimento em todos os níveis da organização, contribuem de forma direta
para o controle e redução das taxas de absenteísmo.
Percebe-se ainda implicações no âmbito social, que culminam com a perda
de postos de trabalho, doenças profissionais que podem ser temporárias ou até
mesmo definitivas, isso deve fazer com que os gestores de pessoas fiquem sempre
preocupados em reciclar e melhorar as suas estratégias, com o foco nos
programas de Gestão de Pessoas.
O autor entende que apesar de tudo isso ser claro para os Diretores e
Gerentes destas organizações, o que se perceba são ações tímidas com relação à
Gestão de Pessoas, que na maioria das vezes não são compartilhadas nem mesmo
divulgados os dados com referência a eficiência de programas de Gestão de
Pessoas.
Como sugestão para novas pesquisas, deve-se considerar um
aprofundamento nas questões de implantação de um projeto novo, referindo-se a
uma nova unidade, pois o risco de insucesso de um projeto é extremante alto
quando não se faz um planejamento estratégico antecipado e ainda uma análise
crítica de todas as fases, enfatizando todas as fases, pois normalmente, a prioridade
recai sempre sobre os aspectos técnicos do produto e instalações físicas da
empresa, ficando para segundo plano a análise e formação da equipe de trabalho
bem como as suas características.
Fazer estudos da região onde a organização esta implantada, intensificar
ações de competências gerenciais, fazer programas voltadas às condições de
110
melhoria do ambiente de trabalho, delegar, mas controlar as ações que devem partir
do alto escalão das organizações para os programas de Gestão de pessoas.
Aprofundar-se ainda em situações de Gestão de Pessoas, ou seja, um tema
como absenteísmo nas empresas deve ser tratado com prioridade, deve ser avaliado
todo o ambiente, não somente situações pontuais, como a melhoria de um posto de
trabalho ergonomicamente falando, podem não ser a chave do sucesso para
redução de absenteísmo.
Para novas pesquisas propõe-se fazer estudos de forma mais científica do
absenteísmo, avaliando questões que vão deste a estabilidade de emprego,
ambulatório médico estruturado na empresa, restaurante, transporte de funcionários
fornecidos pela empresa, passando pelas perspectivas de melhoria de condição de
vida de cada funcionário, como a contribuição que a meta absenteísmo pode trazer
quando negociado no PLR (Participação dos lucros e resultados) dos funcionários e
ainda cenários externos, como os políticos e sociais. Pode-se citar ainda a influência
da formação do nível de educação do profissional e por último questões familiares,
também devem ser estudadas para dar sustentabilidade a busca de soluções, para
o melhor gerenciamento do absenteísmo.
Como contribuição para novos estudos propõe-se ainda, que seja formado
entre os gestores das organizações, grupos de trabalho que em um primeiro
momento, deverão trocar informações gerenciais de forma transparente, após isso,
defini-se um comitê que irá elaborar um plano de ação na área de Gestão de
Pessoas, com objetivos claros e participativos, onde o foco principal será a melhoria
da competitividade da indústria automobilística brasileira, com foco na melhoria da
eficiência da produtividade da mão-de-obra e conseqüentemente a redução dos
índices de absenteísmo da indústria.
111
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116
ANEXOS
Anexo A – Questionário para Médico do Trabalho
117
Anexo B – Questionário Pesquisa Absenteísmo
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Milhares de Livros para Download:
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