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ITAMAR BARBOSA PEREIRA
CONTRIBUIÇÃO PARA A GESTÃO EFETIVA DE PROJETOS SOCIAIS. ESTUDO
DE CASO – PROJETO INCLUSÃO & AÇÃO: UMA PROPOSTA DE
CAPACITAÇÃO DE PROFISSIONAIS DE EDUCAÇÃO PARA UMA SOCIEDADE
INCLUSIVA
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado
em Sistemas de Gestão da Universidade
Federal Fluminense como requisito parcial para
a obtenção do grau de Mestre em Sistemas de
Gestão. Área de concentração: Sistema de
Gestão pela Qualidade Total.
Orientador:
Luiz Perez Zotes, D.Sc.
Niterói
2005
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2
ITAMAR BARBOSA PEREIRA
CONTRIBUIÇÃO PARA A GESTÃO EFETIVA DE PROJETOS SOCIAIS. ESTUDO
DE CASO – PROJETO INCLUSÃO & AÇÃO: UMA PROPOSTA DE
CAPACITAÇÃO DE PROFISSIONAIS DE EDUCAÇÃO PARA UMA SOCIEDADE
INCLUSIVA
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em
Sistemas de Gestão, da Universidade Federal
Fluminense, como requisito parcial para obtenção
do Grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área
de Concentração: Gestão pela Qualidade Total.
Aprovada em 18 de Julho de 2005.
BANCA EXAMINADORA
Prof. Luiz Perez Zotes, D.Sc.
Universidade Federal Fluminense
Prof. José Rodrigues Farias Filho, D.Sc.
Universidade Federal Fluminense
Prof. Sérgio Eduardo Gouvêa da Costa, D.Sc.
Pontifícia Universidade Católica do Paraná
Niterói
2005
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3
Dedico este trabalho
À minha esposa e companheira Rita, pelo apoio incondicional; e, em especial, ao
meu filho Pedro Henrique, razão da minha vida e exemplo de superação e vitória.
4
AGRADECIMENTOS
Aos Mestres Osvaldo Quelhas, pela orientação inicial, decisiva para a definição do
caminho a ser trilhado, e José Rodrigues, pela importante contribuição para o
resultado final do trabalho.
Aos companheiros e companheiras do Mestrado, pela convivência e pelo
aprendizado.
Aos colegas de trabalho do Instituto de Professores Públicos e Particulares –
IPPP, com os quais tive a oportunidade de conviver e aprender durante vários
anos.
Ao Mestre Perez, pelo exemplo de determinação e companheirismo.
Aos meus pais, pela formação em todos os sentidos e pela garra sempre presente
e necessária para enfrentar as dificuldades com as quais nos deparamos todos
esses anos.
5
RESUMO
O presente trabalho buscou investigar quais os impactos causados por um
projeto social cujo objetivo foi qualificar cerca de 100 profissionais de educação da
rede pública e privada de dois municípios da Baixada Fluminense, região
metropolitana do estado, e da cidade do Rio de Janeiro. O projeto, denominado
“Inclusão & Ação”, teve como missão inseri-los no mundo da inclusão educacional e,
mais especificamente, sensibilizá-los para a inclusão dos portadores de
necessidades educacionais especiais. Assim, pretendeu-se avaliar o nível de
efetividade das ações empreendidas pelo projeto, cuja execução ficou a cargo de
uma organização do terceiro setor, e que contou com recursos de instituição ligada a
uma corporação financeira de grande porte para seu financiamento. Além disso, a
pesquisa procurou, a partir do estudo de caso, da experiência do autor na gestão de
projetos sociais e da literatura existente, apontar os principais Fatores Críticos de
Sucesso para que futuros empreendimentos sociais possam ter êxito. Para
consecução do trabalho realizou-se pesquisa qualitativa, bem como pesquisa
bibliográfica com o objetivo de estudar o inter-relacionamento da temática central do
estudo com temas como terceiro setor, ética empresarial e gestão de projetos
sociais. Evidenciou-se, a partir dos resultados do estudo, a necessidade de
implementação de um programa de avaliação dos projetos sociais, como condição
para se medir a efetividade dessas ações, além de contribuir na execução de novos
empreendimentos através da gestão do conhecimento e do aprendizado adquirido.
Palavras-chave: gestão de projetos sociais, fatores críticos de sucesso, avaliação,
responsabilidade social.
6
ABSTRACT
This current study tried to investigate the impacts caused by a social project
that had as objective to training education´s professionals from public and private
schools. The project named “Inclusão & Ação”, had trained around 100 professionals
in two cities at Baixada Fluminense, a poor region located near of the city of Rio de
Janeiro and at the capital. The study tried to evaluate the effectivity level of the
actions realized and was performed by a non-governmental organization and the
financial resources located came from an important Brazilian financial corporation.
Moreover, this search also investigated, based on project study, in the author
experience and existing literature, the Critical Success Factors to turn the socials
projects successful. To obtain the results, besides the exploratory and quality search,
a bibliography search has made to investigate the relation of the main search theme
with the others like, third sector, business ethics and social project evaluation.
Key-words: socials projects management, critical success factors, evaluation, social
responsibility.
7
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Desenvolvimento da metodologia.................................................
26
Figura 2: Revisão de literatura......................................................................
28
Figura 3: Ciclo de vida do gerenciamento de projetos – processos ............ 31
Figura 4: Curva do aprendizado de um projeto social.................................. 35
Figura 5: Ciclo de vida de um projeto social................................................. 35
Figura 6: Processo de elaboração dos FCS´s ..............................................
39
Figura 7: Hierarquia dos fatores críticos de sucesso ...................................
40
Figura 8: Modelo de competência em gerenciamento de projetos................
42
Figura 9: Modelo sistêmico da NBR ISO 16001:2004 baseado no Ciclo
PDCA.............................................................................................................
58
Figura 10: Modelo de Excelência do PNQ – 2005 .......................................
65
Figura 11: Diagrama de Gestão – Estrutura dos itens de Enfoque e
Aplicação - PNQ............................................................................................
66
Figura 12: Os sete passos da avaliação.......................................................
71
Figura 13: Indicadores segundo a definição do Marco Lógico .....................
78
Figura 14: Os 9 passos para elaboração de indicadores .............................
79
Figura 15: Etapas e FCS´s para implementação de um projeto social.........
88
Figura 16: Composição das alianças entre Empresas e outras
Organizações por Setores ............................................................................
102
Figura 17: Quatro recursos das ONGs que uma empresa pode usar para
obter vantagens competitivas .......................................................................
105
Figura 18: A natureza da Mudança............................................................. 116
8
LISTA DE TABELAS
Tabela 01: Relação dos profissionais entrevistados ..........................................
105
9
LISTA DE QUADROS
Quadro 01: Abordagem Quantitativa X Qualitativa .............................................
23
Quadro 02: Características dos Projetos Sociais ............................................ 32
Quadro 03: Vantagens e limitação dos projetos sociais .................................... 33
Quadro 04: Diferenças básicas entre KPIs e FCS na gestão de projetos ........
43
Quadro 05: Fatores críticos no ciclo de vida da gestão de projetos....................
44
Quadro 06: Elementos do modelo de empresas socialmente responsáveis...... 49
Quadro 07: Indicadores de clima ético nas empresas .......................................
60
Quadro 08: Classificação e objetivos dos indicadores .......................................
76
Quadro 09 :Características e critérios para a elaboração de indicadores 77
Quadro 10: Roteiro para sistematização das experiências em projetos sociais .
85
Quadro 11: Fatores Críticos de Sucesso na gestão de um projeto
social..........
87
Quadro 12: Benefícios das parcerias nas alianças intersetoriais....................... 102
Quadro 13: Fundamentos e lógicas dos três setores da sociedade................... 103
10
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Foi feita alguma avaliação?...............................................
18
Gráfico 2 - Público-alvo dos projetos educacionais............................. 47
Gráfico 3 -.Motivação do investimento.................................................
47
Gráfico 4 - Qual a importância dos seguintes fatores para a
sustentabilidade dos negócios no longo prazo?...................................
63
.
11
LISTAS DE ABREVIATURAS
AA 1000
AccountAbility 1000
ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas
ALENE Associação Latino-Americana de Ética, Negócios e Economia
CEO
Chief Executive Office
ETHOS Instituto Ethos de Responsabilidade Social
FAT Fundo de Amparo ao Trabalhador
FCS Fatores Críticos de Sucesso
FMI Fundo Monetário Internacional
FNQ Fundação Nacional da Qualidade
GvCene Centro Brasileiro de Ética nos Negócios
IBASE Instituto Brasileiro de Pesquisas Sociais e Econômicas
IGPD-I
Índice Geral de Preços da Indústria
IPEA Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada
IPPP Instituto de Professores Públicos e Particulares
ISO
International Standardization Organization
KPI Key Performance Indicators
MEC Ministério da Educação e Cultura
MIT
Massachusetts Institute of Technology
NBR
Norma Brasileira
OCDE Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico
ONG
Organização Não-Governamental
ONU Organização das Nações Unidas
PDCA
Plan, Do, Check, Act
PMI Project Management Institute
PNQ Prêmio Nacional da Qualidade
12
PROCON
Órgão de Defesa do Consumidor
PUC
Pontifícia Universidade Católica
RSE
Responsabilidade Social Empresarial
SA 8000
SocialAccountability
SEESP Secretaria de Estado de Trabalho do Rio de Janeiro
SGRS
Sistema de Gestão de Responsabilidade Social
UNICAMP Universidade de Campinas
13
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ..........................................................................................
15
1.1. CONTEXTO............................................................................................
15
1.2. O PROBLEMA.........................................................................................
17
1.3. OBJETIVOS............................................................................................
19
1.3.1. Objetivo geral.....................................................................................
19
1.3.2. Objetivos específicos........................................................................
20
1.4. QUESTÕES RELEVANTES ...................................................................
20
1.5. RELEVÂNCIA E JUSTIFICATIVA...........................................................
21
1.6. O CAMINHO METODOLÓGICO.............................................................
22
1.6.1. Tipo de pesquisa e instrumentos utilizados....................................
22
1.6.2. Limitações do estudo........................................................................
24
1.6.2.1. Quanto ao número de casos e sua representatividade.................... 24
1.6.2.2. Quanto à metodologia e aos instrumentos de coleta de dados........
25
1.7. APRESENTAÇÃO DO TRABALHO........................................................
27
2. REVISÃO DA LITERATURA.....................................................................
28
2.1. PROJETO – CONCEITUAÇÃO E FASES..............................................
29
2.2. PROJETO SOCIAL – CONCEITOS E PRÁTICAS.................................
31
2.2.1. Projeto Social – Avaliação ............................................................... 36
2.3. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO FCS ...........................................
37
2.3.1. Conceituação, origem e classificação.............................................
37
2.3.2. Fatores Críticos de Sucesso na gestão de projetos...................... 40
2.4. RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL...................................
45
2.4.1. Apresentação..................................................................................... 45
2.4.2. Visões, conceitos e práticas.............................................................
48
2.4.3. Ferramentas de gestão de responsabilidade corporativa............. 52
2.4.3.1. NBR 16001:2004 – A norma brasileira de responsabilidade social 56
2.5. ÉTICA EMPRESARIAL...........................................................................
59
2.5.1. Ética nos Negócios – Um Diferencial Competitivo.........................
64
2.5.2. Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ..............................................
64
2.5.2.1. Fundamentos e critérios de avaliação..........................................
64
3. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO NA IMPLEMENTAÇÃO DE
PROJETOS SOCIAIS....................................................................................
67
14
3.1. SUGESTÃO DE ROTEIRO PARA IMPLEMENTAÇÃO DE UM
3.2. PROJETO SOCIAL BEM SUCEDIDO....................................................
67
3.2.1. Etapas de um projeto social............................................................. 69
3.2.1.1. Diagnóstico e avaliação ex-ante.......................................................
69
3.2.1.2. Construção e consolidação de parcerias..........................................
71
3.2.1.3. Gestão profissional dos projetos sociais...........................................
72
3.2.1.4. Monitoramento & avaliação e indicadores........................................
74
3.2.1.4.1. Indicadores: classificação, criação e utilização............................. 75
3.2.1.5. Avaliação final ou “post facto”...........................................................
80
3.2.1.5.1. O que fazer com os resultados apurados......................................
80
3.2.2. Fatores de Risco................................................................................
82
3.2.3. Gestão do conhecimento no gerenciamento de projetos sociais 84
3.3. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO NA GESTÃO DE PROJETOS
SOCIAIS.........................................................................................................
86
4. O ESTUDO DE CASO – PROJETO INCLUSÃO & AÇÃO ......................
89
4.1. APRESENTAÇÃO E JUSTIFICATIVA....................................................
89
4.2. HISTÓRICO DO PROJETO....................................................................
92
4.3. HISTÓRICO DAS INSTITUIÇÕES..........................................................
96
4.3.1. Instituto de Professores Públicos e Particulares – IPPP...............
96
4.3.2. Fundação Itaú Social.........................................................................
98
4.4. O TERCEIRO SETOR NO BRASIL........................................................
100
4.5. LEVANTAMENTO DOS DADOS............................................................
105
4.6. ANÁLISE DOS DADOS.......................................................................... 107
4.6.1. Análise qualitativa das informações – Alunos................................
107
4.6.2. Análise qualitativa da pesquisa – outros públicos envolvidos.....
112
5. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS.........................
115
5.1. CONSIDERAÇÕES FINAIS....................................................................
115
6. CONCLUSÕES E PROPOSTAS DE NOVAS PESQUISAS.....................
120
6.1. CONCLUSÕES.......................................................................................
120
6.2. PROPOSTAS DE NOVAS PESQUISAS.................................................
122
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...............................................................
124
ANEXOS .......................................................................................................
15
1. INTRODUÇÃO
1.1. CONTEXTO
Um dos temas mais discutidos atualmente no mundo empresarial e
acadêmico, e em setores da sociedade ligados a causas sociais, diz respeito aos
investimentos feitos pelas empresas nos programas de responsabilidade social. Um
volume de recursos considerável, que, segundo dados do Instituto de Pesquisa
Econômica Aplicada (IPEA), divulgados em 2003, foi da ordem de R$ 4,7 bilhões.
Há, inclusive, estudos que apontam o Brasil como um dos países onde o
investimento feito por empresas em programas dessa natureza ultrapassa,
proporcionalmente, os recursos direcionados para o setor pelas organizações
americanas (ver Lemos, 2003).
Pesquisa recente realizada pela PricewaterhouseCoopers – Brasil, uma das
maiores empresas de consultoria do mundo, junto a presidentes de importantes
organizações globais, intitulada “Pesquisa Global de CEOs”, evidenciou a
preocupação desses executivos em relação ao tema. O grupo majoritário - 83% -
considerou importante ou crucial para a sustentabilidade dos negócios a participação
efetiva na comunidade por meio de programas de cidadania.
Por outro lado, não obstante os crescentes investimentos sociais realizados
pelo setor privado, segundo dados divulgados pelo economista Márcio Pochmann,
da Universidade de Campinas (UNICAMP), que estuda há anos a exclusão social no
Brasil, no período de 2001-2004, os investimentos sociais do governo federal
sofreram redução de 8,31%, o que, atualizado pelo IGPD-I, corresponderia a R$ 9,9
bilhões. Segundo Pochman, a necessidade de o país cumprir as metas fiscais
exigidas pelo Fundo Monetário Internacional (FMI) provocou esse quadro.
Para compreendermos melhor como acontecem as relações que envolvem as
ações empresariais voltadas para a cidadania corporativa, faz-se necessário
conhecermos diferentes visões sobre o tema.
O Instituto Ethos de Responsabilidade Social, uma das mais importantes
instituições voltadas para o estudo das relações empresa-sociedade, define como
responsabilidade social empresarial, “a forma de conduzir os negócios da empresa
de tal maneira que a torna parceira e co-responsável pelo desenvolvimento social”.
O Instituto Brasileiro de Pesquisas Sociais e Econômicas (IBASE), outra instituição
16
voltada para o estudo de questões ligadas à área social, pauta-se na ética e em
ações voltadas para a cidadania para conceituar responsabilidade social, tendo
criado, inclusive, um importante instrumento de avaliação e divulgação de ações
sociais empresariais: o balanço social.
Para o Conselho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentável
(CEBDS), responsabilidade social corporativa:
[...] representa o compromisso contínuo da empresa com seu
comportamento ético e com o desenvolvimento econômico, promovendo ao
mesmo tempo a melhoria da qualidade de vida de sua força de trabalho e
de suas famílias, da comunidade local e da sociedade como um todo
(CEBDS, 2005).
Há que se destacar, contudo, que no mundo atual, onde as relações de
consumo se dão num mercado excessivamente concorrido e globalizado, e que
essas transações acontecem num ambiente onde a velocidade e o volume de
informações são quase infinitos, as práticas de gestão de muitas empresas, no que
tange ao seu comportamento ético, são, muitas das vezes, deploráveis. Como
conseqüência, consumidores são lesados e têm seus patrimônios dilapidados,
provocando uma grave distensão nessa relação. A adoção de práticas aéticas não
só tem prejudicado consumidores, como tem levado, graças, principalmente, aos
meios de comunicação e aos órgãos de defesa do consumidor, várias empresas a
passarem por sérias crises envolvendo seu patrimônio, sua imagem e, por vezes,
até à falência. É senso comum, no mundo dos negócios, o entendimento de que só
é possível garantir a sustentabilidade das organizações a partir da adoção de
políticas de negócios que levem em conta os valores éticos, morais, ambientais e
culturais da sociedade. Maria Cecília Arruda, em artigo intitulado “Ética e Cultura nos
Mercados Globalizados”, defende que não é possível dissociar a ética empresarial e
a cultura de um povo ou país das práticas de gestão das organizações
contemporâneas. Ela vai além:
[...] não se pode travestir as ações sociais desenvolvidas pelas empresas
em meras campanhas de marketing. Responsabilidade social deve ir além
de atividades socioculturais pontuais. Sua prática deve partir de
pressupostos baseados no desenvolvimento sustentável de determinada
comunidade.
Para o gestor socialmente responsável dos dias atuais é imperativo que
volte sua atuação também para a gestão eficaz dos recursos utilizados pela
organização, sob pena de gerar o que a legislação atual classifica como
passivo ambiental, isto é, o pagamento de multas, indenizações, gastos
17
com licenças etc., que pode comprometer a saúde financeira da empresa
(ARRUDA, 2002).
Outra questão relevante suscitada nos dias atuais diz respeito ao que
podemos chamar de paradoxo da prática de gestão social; isto é, cada vez mais
empresas renomadas fazem pesados investimentos em programas de
responsabilidade social, lançando-os, muitas das vezes, em seus balanços sociais,
tornando-os públicos. No entanto, essas mesmas corporações são habituais
transgressoras das diferentes legislações que permeiam a relação empresa-
consumidor. Concessionárias de serviços públicos, administradoras de cartões de
crédito e instituições financeiras lideram, segundo dados de diferentes instituições de
defesa do consumidor, as listas de reclamações dos Procons e dos Tribunais Cíveis
de todo o país. No capítulo seguinte, destacaremos melhor as diferentes visões,
conceitos e práticas sobre os temas tratados até aqui.
É importante ressaltar que, muito embora a discussão sobre responsabilidade
social, por vezes, limite-se ao volume e áreas onde são alocados tais recursos, a
pesquisa que pretendemos desenvolver buscará envidar esforços para estudar a
efetividade das ações de responsabilidade social no âmbito das comunidades por
elas atendidas.
1.2. O PROBLEMA
O autor do presente estudo vem atuando no terceiro setor há cerca de oito
anos, tendo sido, portanto, um observador privilegiado dos acontecimentos que
ocorrem na área. Assim sendo, algumas questões relacionadas ao tema mereceram
sua relativa atenção; dessas, duas, em especial, constituindo-se em motivo de
grande inquietação. A primeira versa a respeito dos investimentos realizados pelas
empresas em ações sociais que, em geral, não são submetidos a processos de
acompanhamento e avaliação (gráfico 1); isto é, os recursos são destinados à
implantação de projetos sociais, ocasionalmente, à revelia dos acionistas e demais
stakeholders, sem que seja avaliado o grau de eficiência, eficácia e, principalmente,
efetividade dessas ações. Outra questão que se pretende explorar diz respeito ao
18
nível de sucesso desses empreendimentos. Sabe-se que o grau de profissionalismo
da maioria das instituições executoras é consideravelmente baixo.
Associado a isso, a inexistência de um bom número de trabalhos voltados
para a gestão de projetos sociais, desenvolvidos por autores brasileiros, agrava a
questão.
Diante do quadro descrito, o presente estudo buscará, com base na literatura
existente, nas observações feitas pelo autor como pesquisador e gestor de projetos
sociais e no estudo exploratório realizado em um projeto social (“Inclusão & Ação”),
cuja execução foi realizada por uma organização do terceiro setor com recursos de
instituição financeira privada, esclarecer as seguintes questões:
Quais os impactos causados sobre os principais agentes envolvidos no
projeto “Inclusão & Ação”, avaliando, dessa forma, os níveis de eficiência, eficácia e
efetividade daquela ação.
Quais os Fatores Críticos de Sucesso para a gestão eficaz de um projeto
social a ser implementado a partir de uma política de responsabilidade social
corporativa.
Fonte: Peliano, 2003
Gráfico 1 – Foi feita alguma avaliação?
Não Sabe
1%
Não respondeu
6%
Sim
14%
Não
79%
19
Concebido a partir de uma preocupação da pedagoga e colaboradora Rachel
Barbosa Carneiro, o projeto em questão teve como objetivo principal a capacitação
de profissionais de educação, com vistas a prepará-los adequadamente para lidar
com alunos portadores de necessidades educacionais especiais, possibilitando aos
mesmos a total inclusão nas atividades escolares, além de sensibilizar toda a
comunidade escolar ou do seu entorno para a importância de uma postura
inclusivista que respeite a diversidade de nossa sociedade.
A ação em questão foi desenvolvida em 2003, pelo Instituto de Professores
Públicos e Particulares – IPPP, entidade sem fins lucrativos, fundada em 1933, com
sede no Rio de Janeiro, nos municípios do Rio de Janeiro, Duque de Caxias e Nova
Iguaçu.
Entendendo que havia uma escassez de recursos públicos destinados para
tal fim e que, ao contrário, existia uma predisposição da iniciativa privada em
financiar ações dessa natureza, o IPPP tomou a iniciativa de apresentar o referido
projeto à Fundação Itaú Social, sediada na cidade de São Paulo. Após avaliação, o
referido projeto foi aprovado, tendo sido repassado ao IPPP, na sua totalidade, os
recursos para o seu custeio, antes mesmo de iniciadas as atividades.
Participaram do projeto 105 profissionais de educação dos municípios
supracitados, oriundos da rede particular e pública de ensino, e alunos do último ano
do curso de formação de professores.
1.3. OBJETIVOS
1.3.1. Objetivo geral
Dessa forma, pretende-se desenvolver um estudo exploratório, a partir da
análise de um estudo de caso sobre a implementação de um projeto social
executado por uma instituição sem fins lucrativos (PPP), financiado por uma
instituição correlata (Fundação Itaú Social), com recursos oriundos de instituição
financeira de grande porte, o Banco Itaú, avaliando-se os resultados obtidos e seus
impactos efetivos sobre a clientela atendida direta e indiretamente pelo projeto. Além
20
disso, buscar-se-á montar um conjunto de fatores-chaves ou críticos cujo objetivo é
nortear a implementação de um projeto social baseado em princípios-chaves da
gestão profissional.
1.3.2. Objetivos específicos
A partir da exposição do estudo de caso e de suas diversas etapas, pretende-
se explorar, através de instrumentos específicos, quais foram os impactos causados
sobre os principais agentes envolvidos, quais sejam: a) os profissionais que
freqüentaram os cursos; b) as instituições educacionais onde atuam, bem como seu
corpo diretor; c) a direção e demais profissionais envolvidos nas instituições onde
foram realizados os cursos; d) profissionais da equipe de gestão (coordenação e
direção) da instituição executora (IPPP). Além disso, após análise da pesquisa e da
revisão literária sobre o tema, procurar-se-á definir os FATORES CRÍTICOS DE
SUCESSO fundamentais na implementação de um projeto social, fruto de um
programa de responsabilidade social corporativa.
1.4. QUESTÕES RELEVANTES
Sabe-se que o grande desafio do administrador moderno é, sem dúvida,
maximizar os recursos dos acionistas, promovendo o bem-estar de seus
colaboradores e da comunidade, e respeitando os valores éticos da sociedade.
Apoiar iniciativas de caráter social torna-se necessário, no cenário de desigualdades
e de exclusão em que vivemos. No entanto, as ações sociais, fruto desse apoio,
devem acontecer a partir de projetos sociais geridos de forma profissional,
otimizando recursos e tornando efetivos seus resultados. Contudo, à medida em que
a economia mundial busca unificar suas regras e práticas de negócios, essa tarefa
torna-se uma missão quase hercúlea para o gestor.
As questões que pretendemos discutir ao longo do presente trabalho, por
vezes, perpassarão temas como ética empresarial, globalização, sustentabilidade,
21
cenário sócio-político-educacional e, obviamente, cidadania corporativa que, de
forma integrada, unem-se numa miscelânea de desafios a serem enfrentados por
todos que buscam alcançar o estado da arte da gestão sustentável.
A propósito, Peter Drucker, considerado o pai da administração moderna, já
em 1974, ao escrever o livro: “Management: tasks, responsabilities, praticies” e
propor as três tarefas (desafios) da administração, fez a seguinte afirmação em
relação às responsabilidades da administração:
[...] cada vez mais, nesta nossa sociedade pluralista de organizações, tem
de se juntar às preocupações fundamentais da comunidade com os
aspectos qualitativo da vida, isto é, bens e serviços econômicos,
preocupação com a qualidade de vida, ou seja, com o ambiente físico,
humano e social do homem moderno e da comunidade moderno
(DRUCKER, 2002, p. 33).
1.5. RELEVÂNCIA E JUSTIFICATIVA
A mobilização de toda a sociedade, em busca da diminuição da desigualdade
social, tem se tornado uma prática constante nas últimas décadas. Empresas
socialmente comprometidas e organizações do terceiro setor – nele incluídas as
ONG’s, movimentos sociais e associações civis –, têm procurado suprir parte das
demandas sociais não atendidas pelo poder público. A atuação deste último tem se
destacado, consideravelmente, graças ao que Cardoso (2000) considerou: “[...] por
não ser nem governo nem empresa, por não querer submeter-se nem à lógica do
mercado nem à lógica governamental”.
Assim, em função do volume de recursos direcionados para ações de
responsabilidade social e do número de projetos desenvolvidos na área social,
percebe-se a necessidade de um estudo mais aprofundado sobre como,
efetivamente, esses programas impactam as comunidades por eles atendidas. A
relevância do presente estudo dar-se-á, especificamente, pelo estudo pontual de um
projeto social (Inclusão & Ação), posicionado tal qual a maioria dos projetos sociais
desenvolvidos atualmente no Brasil, com o objetivo de buscar a contribuição
científica da área de Gestão no desenvolvimento de projetos sociais no Brasil.
22
1.6. O CAMINHO METODOLÓGICO
1.6.1. Tipo de pesquisa e instrumentos utilizados
Para a efetivação do estudo, foi desenvolvida uma pesquisa qualitativa de
cunho exploratório, utilizando-se para tal instrumentos específicos (questionários)
direcionados a cada público estudado – alunos, professores, coordenadores em
todas as esferas e diretores de estabelecimentos de ensino e da instituição
executora do projeto. Cabe ressaltar que, mesmo tendo financiado a ação em
questão, a instituição financiadora, após contactada, manifestou, por escrito, o
desejo de não participar do processo de pesquisa.
Buscando responder às principais questões formuladas relacionadas ao
problema apresentado, quais sejam: quais os impactos causados nas diferentes
clientelas atendidas pelo projeto social “Inclusão & Ação”; e quais os fatores críticos
de sucesso na gestão de um projeto social desenvolvido como uma ação de
responsabilidade social, investigou-se junto a uma amostra total de 36 indivíduos,
participantes direta ou indiretamente do projeto (vide tabela 01, pág. 106).
A principal forma de obtenção dos dados que subsidiaram o presente estudo
foi o questionário ou, como também classifica Richardson (1999), a entrevista
estruturada. Para cada clientela envolvida no projeto, utilizou-se um instrumento
próprio face às particularidades das mesmas. Assim, tais instrumentos variavam na
forma, porém, possuíam o mesmo objeto quanto ao seu propósito final.
Cabe ressaltar que, por tratar-se de pesquisa qualitativa de caráter
exploratório e, tendo o autor do presente trabalho atuado como coordenador
administrativo do projeto em foco, considerar-se-á, também, como fonte de
informações do estudo, além da pesquisa bibliográfica, as observações pessoais do
autor (figura 1), ainda que numa perspectiva superficial. Tal abordagem aqui
mencionada encontra embasamento no que preceitua Lüdke e André:
Tanto quanto a entrevista, a observação ocupa lugar privilegiado nas novas
abordagens de pesquisa educacional. Usada como principal método de
investigação ou associada a outras técnicas de coleta, a observação
possibilita um contato pessoal e estreito do pesquisador com o fenômeno
pesquisado, o que apresenta uma série de vantagens (LÜDKE e ANDRÉ,
1986, p. 27).
23
Demo (2001), corroborando com a idéia da observação na pesquisa
qualitativa, afirma: “O analista qualitativo observa tudo, o que é ou não dito: os
gestos, o olhar, o balançar da cabeça [...], porque tudo pode estar imbuído de
sentido e expressar mais do que a própria fala”.
Convém-nos apresentar, como anteparo teórico-conceitual, o que preconizam
alguns autores em relação à pesquisa qualitativa. Richardson (1999) conceitua a
pesquisa qualitativa como “a tentativa de uma compreensão detalhada dos
significados e características situacionais apresentadas pelos entrevistados, em
lugar da produção de medidas quantitativas de características ou comportamentos”.
Selltiz (1967 apud Gil, 2004, p. 41), na mesma linha metodológica, afirma: “uma
pesquisa exploratória envolve, na maioria dos casos: a) levantamento bibliográfico;
b) entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema
pesquisado; c) análise de exemplos que estimulem a compreensão (grifo do autor)”.
Thiollent (1998) diz que, na pesquisa qualitativa, em geral, ao invés de hipótese,
tem-se instruções ou diretrizes de pesquisa, que desempenham funções
semelhantes, embora menos rígidas.
Para um melhor entendimento do processo de pesquisa adotado (qualitativa),
Bryman (1989 apud Gouvêa da Costa, 2003, p. 126) apresenta a diferenciação dos
principais aspectos dos dois métodos, conforme destacados no Quadro 1.
ASPECTO PESQUISA
QUANTITATIVA
PESQUISA
QUALITATIVA
Ênfase na interpretação do
entrevistado em relação à
pesquisa
Menor Maior
Proximidade do
pesquisador em relação aos
fenômenos estudados
Menor Maior
Importância do contexto da
organização pesquisada
Menor Maior
Alcance do estudo no
tempo
Instantâneo
Intervalo maior
Número de fontes de dados Uma
Várias
Ponto de vista do
pesquisador
Externo à organização
Interno à organização
Quadro teórico e hipóteses
Definidas
rigorosamente
Menos estruturadas
Quadro 01 – Abordagem quantitativa X qualitativa
Fonte: Bryman (1989) in Gouvêa da Costa, 2003
24
Ao discorrer sobre a utilização de estudos de caso como modalidade de
exploração de determinado tema em trabalhos científicos, Lüdke e André (1986)
apontam as três fases que caracterizam o estudo de caso: “a primeira, aberta ou
exploratória; a segunda, mais sistemática em termos de coleta de dados; e a
terceira, consistindo na análise e interpretação sistemática dos dados e na
elaboração do relatório”. Para Gouvêa da Costa (2003), “Sendo um método
qualitativo, o estudo de caso tem uma aplicação em pesquisas em que se tem um
foco maior na compreensão do que na mensuração do fenômeno”.
1.6.2. Limitações do estudo
Como em qualquer pesquisa social, a análise dos dados coletados e das
observações feitas pelo pesquisador na execução de estudo qualitativo, é pautada,
na sua essência, por considerações subjetivas. Não seria diferente no estudo em
questão. Richardson (1999) define como sendo esta uma característica das
pesquisas voltadas para as ciências humanas; diferentemente das ciências exatas.
Além disso, Yin (2001) alerta para o fato de que no estudo de caso, os
procedimentos não são, normalmente, rotinizados, o que faz com que as habilidades
necessárias ao pesquisador sejam, segundo aquele autor, ”muito maiores do que as
exigidas por outros métodos”.
Por se tratar de uma área da administração ainda recente e por serem
escassas as pesquisas qualitativas sobre o tema, o estudo possui, certamente,
algumas limitações, conforme observamos a seguir:
1.6.2.1. Quanto ao número de casos e sua representatividade
Decidiu-se pelo estudo de apenas um caso, em função das condições
apresentadas no desenvolvimento do projeto – total adequação aos objetivos da
pesquisa –, o que facilitaria sobremaneira as etapas pré e pós-operacional da
pesquisa. Além disso, possuíamos os elementos principais necessários à
25
constituição de uma parceria para o desenvolvimento de um projeto social nas
condições normalmente encontradas no mercado, quais sejam: uma entidade
financiadora e o seu “braço” social – o Banco Itaú e a Fundação Itaú Social; uma
organização não-governamental, responsável por elaborar, apresentar e executar o
projeto – o IPPP; e as instituições parceiras que atuavam diretamente com o público
atendido – os estabelecimentos onde se desenvolveu o projeto e aqueles que, por
interesse em qualificar seu pessoal, enviaram os profissionais de educação para o
curso.
Desse modo, entendeu-se como sendo suficiente para a realização de um
estudo que avaliasse os impactos causados por um projeto social desenvolvido sob
as condições descritas e, a partir dos resultados obtidos, apontar os fatores críticos
de sucesso para a gestão efetiva de um projeto social.
1.6.2.2. Quanto à metodologia e ao instrumento de coleta de dados
Como já esclarecido no item relativo ao levantamento de dados e, apesar de
termos utilizado naquela etapa, fundamentalmente, um questionário aberto, o qual
permitia ao entrevistado descrever de maneira reservada e pormenorizada seus
comentários acerca da pergunta feita, por vezes foi comum encontrar, após o
recolhimento dos instrumentos, questões não respondidas ou com respostas
ininteligíveis ou alheias à natureza da pergunta. Tais fatos podem ter,
ocasionalmente, interferido na leitura e na análise do pesquisador sem, no entanto,
ter comprometido a qualidade do estudo como um todo.
26
Internet
Definição do objeto
de pesquisa
Definição da
Metodologia
Qualitativa Quantitativa
Pesquisa
Qualitativa
Pesquisa
Bibliográfica
Artigos
Biblioteca
Questionários
e observações
Estudo de caso: Projeto
Inclusão & Ação.
Gestão de projetos
sociais
Análise dos resultados
Conclusões
Pesquisa de
campo: Estudo
de caso
CAPES
Fonte: elaborado pelo próprio autor
Figura 1
–
Desenvolvimento da metodologia
27
1.7. APRESENTAÇÃO DO TRABALHO
O presente trabalho tem por objetivo investigar os impactos causados por um
projeto social oriundo de um programa de responsabilidade corporativa desenvolvido
por uma instituição financeira de grande porte, através do estudo dos três princípios
básicos da Qualidade, quais sejam: eficiência, eficácia e efetividade. Para tanto,
utilizou-se, como referencial para a pesquisa, o estudo de caso de um projeto social
denominado “Inclusão & Ação”, cuja execução ficou a cargo de uma organização
não-governamental.
Além disso, a partir das conclusões obtidas através da pesquisa supracitada,
da experiência do autor na gestão de projetos sociais e da pesquisa bibliográfica
sobre os temas abordados, buscou-se apontar os Fatores Críticos de Sucesso na
gestão de um empreendimento social. Tal iniciativa visou apresentar a contribuição
da Gestão Organizacional com objetivo de elevar o grau de profissionalização da
gestão dos projetos sociais, otimizando os recursos disponíveis e,
conseqüentemente, melhorando a qualidade de vida dos cidadãos atendidos.
28
2. REVISÃO DA LITERATURA
Com o objetivo de promover um melhor entendimento dos temas abordados
neste capítulo e de seus inter-relacionamentos com a temática da pesquisa,
elaborou-se um esquema gráfico representado pela figura abaixo (figura 2).
A escolha dos temas apresentados na figura 2 deve-se à importância dos
mesmos para a temática da Gestão e seus relacionamentos com os temas centrais
do estudo, quais sejam: a gestão de projetos sociais e sua relação com os
programas de responsabilidade social empresariais, além das implicações e
correlações com todos os setores da sociedade, especificamente, com o terceiro
setor. A adoção de práticas responsáveis e éticas, também na gestão de ações
Fonte: Elaborado pelo próprio autor
Projeto Inclusão
& Ação: Estudo
de caso
Gestão de
projetos sociais:
FCS
Projeto
Projeto
Social
PNQ
Prêmio
Nacional da
Qualidade
Fatores
Críticos de
Sucesso
Responsabilidade
Social
Ética nos
negócios
Figura 2
-
Revisão de literatura
29
sociais, torna-se fundamental para o sucesso de um empreendimento social. Assim,
o estudo dos temas relacionados à ética e à responsabilidade social torna-se
imperativo. Por se tratar do sistema de gestão voltado para a melhoria contínua de
todos os processos de uma organização, mais adequado à realidade das
organizações brasileiras, e em razão do mesmo contemplar uma dimensão voltada
para práticas empresariais responsáveis, considerou-se relevante apresentar os
principais conceitos e objetivos do Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ. Apresentar
os conceitos e histórico dos fatores críticos de sucesso tornou-se pressuposto para
posterior definição dos fatores-chaves no sucesso de um projeto social, um dos
objetivos do presente estudo.
2.1. Projeto – conceituação e fases
Para Cohen e Franco (1993 apud Cury, 2001, p. 41), projeto é “um
empreendimento planejado que consiste num conjunto de atividades inter-
relacionadas e coordenadas para alcançar objetivos específicos dentro dos limites
de um orçamento e de um período de tempo dados”. Já Langdon e Bruce (2000)
conceituam projeto como: “uma série de atividades objetivando certos resultados,
dentro de um orçamento e de um cronograma”. Para Dismore (1999), “projetos são
iniciativas não-repetitivas – empreendimentos únicos, com um início e um fim
determinados, que utilizam recursos e são conduzidos por pessoas, visando atingir
objetivos predefinidos”.
No ponto-de-vista de Armani (2004), as chances de os projetos serem bem-
sucedidos numa organização estão diretamente ligadas a sua cultura e filosofia
organizacional. Para o autor, a forma de pensar e agir das empresas determina o
sucesso ou fracasso de um projeto. O autor relaciona os elementos fundamentais
para o sucesso para uma organização que pretende trabalhar através de projetos.
São eles:
Estimular e promover uma atitude institucional baseada na flexibilidade, na
experimentação e na aprendizagem contínua.
30
Um programa de ação que esteja de acordo com o planejamento estratégico
institucional.
Uma metodologia participativa de organização de processos sociais.
Para Kerzner (2002), projeto é “um empreendimento com objetivo
identificável, que consome recursos e opera sob pressões de prazos, custos e
qualidade”. Segundo o autor, a “horizontalização” da gestão é o diferencial na
administração por projetos. Ele afirma: “uma gestão de projetos bem-sucedida exige
planejamento e coordenação extensivos. Assim, o fluxo de trabalho e a coordenação
do projeto devem ser administrados horizontalmente, não mais verticalmente, como
ocorria na gerência tradicional”.
Historicamente, segundo Kerzner (2002), a gestão por projetos somente
ganhou força após se aliar com as técnicas de implantação do TQM – Total Quality
Management, na década de 80.
Segundo o PMI – Project Management Institute –, organização fundada em
1969, com o objetivo de desenvolver técnicas, procedimentos e normas voltadas pra
o gerenciamento de projetos, o volume de recursos gastos em projetos no mundo é
de cerca de 10 trilhões de dólares, envolvendo aproximadamente 16,5 milhões de
profissionais.
Para Dismore, principal representante do método do PMI no Brasil, um projeto
se caracteriza por ser: temporário, único e progressivo, conforme detalhado a seguir:
Temporário: Esta é uma característica importante de projetos, pois todo
projeto tem um início e um fim definidos. O projeto termina quando os
objetivos para o qual foi criado são atingidos;
Único: Todo produto ou serviço gerado por projeto é diferente de outros
produtos e serviços. Os projetos envolvem a realização de alguma coisa
que jamais tenha sido realizada anteriormente e, portanto, única [...];
Progressivo: Conforme o projeto é mais bem compreendido, maior é o seu
detalhamento (DINSMORE, 2003, p. 52).
O PMI define ainda, o que vem a ser programas e subprojetos:
Programa é um grupo de projetos gerenciados de maneira coordenada
para a obtenção de benefícios que não poderiam ser alcançados se
gerenciados individualmente. Já subprojetos fazem parte de um projeto
maior que foi subdividido para facilitar o seu gerenciamento (DINSMORE,
2003, p.53).
31
Em relação ao ciclo de vida de um projeto, Dismore (2003) o define como “o
conjunto das diversas fases de um projeto. Essas fases são determinadas pelas
características específicas e necessidades de cada projeto, ou seja, descrevem o
que se precisa fazer no projeto”. O autor procura diferenciar o ciclo anterior, mais
específico, do ciclo de vida do gerenciamento do projeto; nesse caso, trata-se do
conjunto de processos que devem ser seguidos para que o projeto seja bem-
sucedido. Ele os classifica como: iniciação, planejamento, execução, controle e
encerramento, conforme a figura 3.
2.2. PROJETO SOCIAL – CONCEITOS E PRÁTICAS
Inicialmente, torna-se necessário ressaltar a importância do trabalho
desenvolvido por cientistas sociais brasileiros e estrangeiros que buscam, através da
definição de mecanismos específicos de elaboração, monitoramento e avaliação de
projetos sociais, promover uma maior efetividade das ações desenvolvidas. No
Brasil, destaca-se o trabalho desenvolvido por profissionais ligados à UNICAMP,
PUC e USP, no estado de São Paulo; no Rio de Janeiro, cientistas sociais ligados a
instituições como UFRJ, PUC, UERJ, FGV; e, no estado do Rio Grande do Sul, a
UFRGS. Cabe ressaltar, também, o trabalho desenvolvido por diversas instituições
Figura 3
–
Ciclo de vida do gerenciamento de projetos - processos
Iniciação
Planejamento
Execução
Controle
Encerramento
tempo
Nível de Atividade
Fonte: DISMORE, 2004
32
do terceiro setor, em todo o país, cujo objetivo é promover o aperfeiçoamento das
práticas de gestão voltadas para as ações sociais por eles executadas.
Convém destacar, ainda, que do ponto-de-vista histórico, a implementação de
projetos sociais, nos moldes das ações hoje executadas, teve início na década de
80, em função do processo de abertura política do país e do surgimento e
fortalecimento das organizações oriundas da sociedade civil. Advêm daí, então, a
significativa colaboração dos cientistas sociais no fortalecimento do terceiro setor no
Brasil.
Na definição de Armani (2004), projeto social “é uma ação social planejada,
estruturada em objetivos, resultados e atividades baseados em uma quantidade
limitada de recursos (humanos, materiais e financeiros) e de tempo”. O autor afirma:
“[...] é uma das soluções técnicas mais difundidas para que as pessoas e as
organizações possam contribuir com o enfrentamento de problemas sociais de uma
forma organizada, ágil e prática”.
Em trabalho desenvolvido especificamente para auxiliar grupos populares a
elaborarem projetos sociais para suas comunidades, a ONG NOVAMÉRICA, do Rio
de Janeiro, apontou, de forma didática, as diferenças básicas dos projetos sociais
em relação a outras ações isoladas (quadro 2). São elas:
Projetos Sociais Outras ações
Necessidade expressa pela comunidade Opinião isolada
Participação de várias pessoas Ato isolado
Várias ações articuladas Uma única ação
Planejamento e organização Ação espontânea
Melhoria da qualidade de vida da
comunidade
A serviço de uma pessoa ou de pequeno
grupo
Continuidade
Acontece de vez em quando
Quadro 02 - Características dos projetos sociais
Fonte: Novamerica (1998)
33
Buscando promover melhor entendimento sobre o tema, Armani (2004)
enumerou algumas vantagens e limitações em se atuar através de projetos sociais,
conforme quadro 3, a seguir.
Para pôr em prática um projeto social, tem-se como etapa fundamental o
diagnóstico inicial da situação/problema a ser enfrentada; somente após, parte-se
para a fase de planejamento e elaboração da ação. Cury (2001) define as três
dimensões que considera essenciais no planejamento de um projeto social:
Vantagens Limitações
Ações sociais seriamente formuladas, com
objetivos e atividades bem definidos,
gerenciados de forma sistemática e
participativa, têm muito mais chance de
“funcionarem”. É o que chamamos de eficácia.
Ações desse tipo mobilizam mais gente para
participar, promovem parcerias e motivam o
grupo participante, facilitando a administração
mais racional e transparente dos recursos. É o
que chamamos de eficiência.
As ações sociais através de projetos com
melhores resultados a menores custos geram
confiança por parte da sociedade. É o que
chamamos de legitimidade e credibilidade.
Uma contínua e progressiva reflexão sobre a
experiência durante a sua execução é condição
importante para o seu êxito. Dessa forma,
pode-se testar, de forma sistemática, hipóteses
sobre a temática em questão, produzindo-se
conhecimento relevante para este e outros
projetos similares [...].
Ações planejadas e estruturadas favorecem
a participação efetiva de todos os setores
envolvidos com a ação, especialmente
daqueles que serão beneficiados, na medida
em que exige objetivos, metas e critérios de
avaliação bastante claros [...].
Por fim, ações sociais desenvolvidas
através de projetos têm maior consistência
técnica, aumentando a chance para parcerias e
o envolvimento organizado dos beneficiários,
resultando em mudanças mais duradouras e
sustentáveis.
Gestão com foco maior na eficiência e
controle do que com efetividade,
flexibilidade e aprendizado.
É um tipo de intervenção mais apropriada
para gerenciar iniciativas de caráter
técnico, e bem menos para ações
voltadas para alteração das relações
sociais, como redução do trabalho infantil,
geração de renda para famílias de baixa
renda etc.
Por vezes, pode gerar o “engessamento”
dos processos e, conseqüentemente,
apresentar resultados aquém dos
esperados, dada a complexidade das
relações sociais.
Projetos possuem relação temporal
(prazos) e financeira diferentes daquelas
existentes na sociedade.
Projetos introduzem um desequilíbrio
entre “resultados tangíveis” (de curto
prazo), por um lado, e “mudanças de
relações sociais” (mais duradouras), por
outro, com tendência favorável aos
primeiros em função das expectativas dos
financiadores.
Em função do contexto atual brasileiro, e
que está em curso uma redução relativa
no papel do Estado em garantir direitos
sociais universais, há um risco de as
organizações do terceiro setor caírem na
armadilha de encarar os projetos como
substitutos à ação social do Estado.
Quadro 03 – Vantagens e limitação dos projetos sociais
Fonte: Adaptado de ARMANI (2004)
34
Um processo lógico, pois é necessário que seus conteúdos e passos sejam
precisos, sistemáticos, em um encadeamento racional de seus elementos e de
suas ações.
Um processo comunicativo, já que o documento do projeto deve ser o
resultado de uma construção coletiva, criando em nossa organização um
consenso quanto aos objetivos, estratégias e resultados e, externamente, possa
convencer e informar sobre a importância e a necessidade de sua
implementação e da competência de nossa organização, para fazê-lo eficaz e
eficientemente.
Um processo de cooperação e articulação, já que não é possível mais
trabalharmos isolados; é preciso compartilhar nossos sonhos com o “outro”,
nossos parceiros e colaboradores; é preciso desenvolver a capacidade do
diálogo, do convencimento e da negociação, a capacidade de trabalharmos
juntos, com nossas identidades e diferenças. É fundamental hoje “sair para o
mundo” na busca de novas parcerias e integração com as redes sociais
existentes.
Ainda com relação às dimensões citadas acima, a autora afirma:
É preciso lembrar, ainda, que essas três dimensões são perpassadas por
uma outra, a dimensão pedagógica: descrever, analisar e sintetizar fatos e
informações; saber comunicar-se, persuadir, convencer; compreender e
operar nosso entorno social; reconhecer e aceitar diferenças; saber
trabalhar em grupo de maneira participativa, tudo isso faz parte de um
importante aprendizado social (CURY, 2001, p.38-39).
Para Cury, todo projeto deve passar por três fases: “o planejamento, a
implementação e a avaliação. Essas etapas estão intimamente relacionadas,
possuindo o mesmo grau de importância. São momentos que se imbricam, se inter-
relacionam, vão e voltam em um movimento dinâmico, não-linear”.
Na mesma linha, Armani (2004) afirma que as fases de identificação,
elaboração, aprovação, implementação (com monitoramento e avaliação), avaliação
e replanejamento formam o que o autor chama de “ciclo de vida do projeto” (figura
5). Tais fases devem relacionar-se entre si de modo a promover os resultados
inicialmente previstos.
35
Como forma de melhor explicitar o tema, ele apresenta a chamada curva de
aprendizado. Ela se dá a partir do aprendizado coletivo, acumulado ao longo das
diversas fases do projeto. Segundo Armani:
[...] a cada novo ciclo, deve-se produzir mudanças significativas nas
condições materiais de vida e no aprendizado dos beneficiários, na sua
capacidade organizativa e no fortalecimento de seu poder de influenciar o
contexto mais amplo. Esse ciclo de conquistas e de lições da experiência
concreta pode ser chamado de “curva do aprendizado” (figura 4)
(ARMANI, 2004, p. 31)
Avaliação
Identificação/
Replanejamento
Elaboração
Aprovação
Implementação
M&A
Figura 5 - Ciclo de vida de um projeto social
Fonte: Armani, 2004.
Reflexão
Fonte: Armani, 2004.
Figura 4 - Curva do Aprendizado de um projeto social
Aprendizado
(Sistematização)
Nova
Compreensão
Nova análise
do contexto
Compreensão
Ação continuada
36
2.2.1. Projeto social – avaliação
Pesquisa realizada pelo IPEA, denominada “INICIATIVA PRIVADA E
ESPÍRITO PÚBLICO – UM RETRATO DA AÇÃO SOCIAL NO BRASIL”, em
dezembro 2003, concluiu que 79% das empresas não avaliam, pelo menos de forma
sistemática e documentada, as atividades sociais que promovem. Para Anna Maria
Peliano, coordenadora do estudo, somente 14% das organizações empresariais
avaliam seus projetos (gráfico 1, capítulo 1).
Para que uma ação social tenha seus resultados aferidos, faz-se necessário,
inclusive, a implementação de um processo de diagnóstico e avaliação, fundamental
para o desenvolvimento estruturado das demais etapas do projeto. Durante a fase
de execução, o projeto social deve passar por um processo constante de
monitoramento e avaliação. Esta acontecerá tanto na fase de implementação, como
após o término de cada etapa do projeto, sendo indispensável após terminadas
todas as etapas do projeto social.
Carvalho (2001) elencou as diversas razões para justificar a adoção de
programas de avaliação nos processos cotidianos das ONGs. São elas:
A avaliação é um dever ético. As organizações que atuam na esfera
pública precisam apresentar à sociedade os resultados/produtos de sua
ação. Diante da difícil correlação entre os altos índices de demandas
trazidos pela situação de pobreza, desigualdade e exclusão social e a
insuficiente oferta de serviços sociais, a probidade e a racionalização com
relação aos recursos e a obtenção de impactos na intervenção social
passam a ser exigência preponderante. Espera-se dessas organizações
eficiência, eficácia e eqüidade na prestação de serviços de interesse do
cidadão.
A avaliação tem importância estratégica para acompanhar o
comportamento das ações sociais e realimentar decisões e opções
políticas e programáticas. A escolha de prioridades a serem atendidas e
de alocação de recursos, quando baseada em dados, pode se voltar a
demandas realmente relevantes e coletivas.
A avaliação tornou-se imprescindível para captar recursos. Cada vez
mais as agências financiadoras exigem dados avaliativos dos resultados e
impactos dos serviços (CARVALHO, 2001, p. 61).
Armani (2004) baseia-se no Marco Lógico para instrumentalizar a gestão de
projetos sociais, através do processo de Monitoramento e Avaliação. Trata-se de
uma metodologia de elaboração, análise e gestão de projetos, desenvolvida no final
da década de 60 nos Estados Unidos, e que é utilizada por agências de
37
desenvolvimento em todo o mundo. Segundo Armani (2004), “[...] sua maior
contribuição na elaboração de um projeto está em que ele oferece uma sucessão de
passos lógicos encadeados, ao final da qual se tem um projeto bem estruturado nas
suas relações de causa e efeito”.
Para se acompanhar todas as etapas de um projeto social, a metodologia do
Marco Lógico indica a criação de indicadores verificáveis e meios de verificação
como instrumentos aferidores dos resultados cujo propósito principal é comparar os
resultados apurados com os objetivos geral e do projeto.
Há que se destacar, ainda, a utilização por essa metodologia de dois
importantes fatores determinantes do sucesso de um projeto: as premissas (fatores
de risco) e os fatores de êxito. O primeiro destaca como fundamental a necessidade
de se listar todas as “ameaças” que o projeto social pode sofrer durante o seu
desenvolvimento, como mudanças no ambiente em que a organização e o projeto
estão inseridos, que possam causar, por exemplo, aumento repentino de um
determinado preço ou a intervenção governamental numa determinada área ligada
ao projeto. Já os fatores de êxito, diz respeito às ações que, se devidamente
implementadas, promoverão o sucesso do empreendimento sob todos os aspectos.
Posteriormente, no capítulo 3, procurar-se-á detalhar as condições para que um
projeto social seja bem-sucedido através da implementação de programas de
avaliação.
2.3. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO – FCS
2.3.1. Conceituação, origem e classificação
Apresentados aos meios acadêmico e empresarial pela primeira vez em 1979,
através da publicação de um artigo no periódico Harvard Business Review
denominado “Executivos definem suas próprias necessidades de informações”, o
professor John F. Rockart, da MIT - Sloan School of Management, introduziu um
novo conceito no sentido de auxiliar os gestores das organizações a estabelecerem
e priorizarem suas próprias metas a partir de informações reunidas por eles. O
38
objetivo principal do método era ensinar aos executivos como estabelecer
prioridades e definir os principais focos das empresas, de modo que elas atingissem
seus resultados com eficiência e eficácia. Na época, Rockart definiu, assim, os
fatores críticos de sucesso:
[...] áreas específicas de uma organização em que seus resultados, quando
satisfatórios, ajudarão a melhorar o desempenho da organização tornando-a
competitiva. Existem poucas áreas-chaves na empresa ”onde as coisas devem ir
bem” para que os negócios deslanchem (ROCKART, 1979).
Em 2002, ao fazer uma retrospectiva dos FCS Rockart (2002), reviu as etapas
apontadas anteriormente por ele para se obter vantagem competitiva e apresentou o
que ele chamou de “processo dos três passos”, fundamentais, segundo o autor, para
alcançar tal diferencial (figura 6). No artigo, o autor afirma que, embora pareça fácil
envolver toda a organização na busca pelo que “realmente é crítico para o futuro da
organização”, tal missão, na prática, é trabalhosa.
O primeiro passo, segundo Rockart, é desenvolver um workshop introdutório
sobre gestão, com conceitos e exemplos. No segundo, trata-se de promover
entrevistas com gerentes e outros empregados-chaves. A partir dessas entrevistas,
elabora-se um conjunto de FCSs que servirão como ponto de partida para o
facilitador do processo. Por fim, elabora-se um workshop específico, normalmente
durante um dia inteiro, cujo objetivo é estimular o corpo de gestores a debaterem
acerca dos fatores-chaves da organização. Após a discussão, um conjunto de
indicadores surge na forma de programas de ação.
39
Ao abordar a natureza dos fatores críticos de sucesso, Bullen e Rockart,
afirmaram:
Termos como metas e estratégia têm uma longa tradição na literatura sobre
gerenciamento. Suas definições são relativamente precisas e os conceitos
bem entendidos. O mesmo não acontece com os FCS: o que é ou não é um
FCS para algum gerente em particular é um julgamento subjetivo e requer
alguma reflexão. Não existem algoritmos definidos para ajudar os gerentes
a encontrar seus FCS (BULLEN e ROCKART, 1981, p. 11).
Segundo Rockart (1981 apud Rocha, 2005, p. 63), os FCSs não são um
conjunto de indicadores, mas variáveis que podem influenciar o sucesso ou fracasso
de uma organização no atingimento de suas metas.
Para Bullen e Rockart (1981), os FCSs se originam de cinco fontes:
a indústria;
posição da indústria e estratégia competitiva;
fatores ambientais;
fatores temporais;
posição gerencial.
Figura 06 – Processo de elaboração dos FCSs
Fonte: Rockart, 2002
Workshop Introdutório
introdutório
Entrevistas
individuais
Workshop específico
específico
FCS
Ações
Programas e
Projetos
FCS preliminares
40
No estudo, o autor estruturou de forma hierárquica os fatores críticos de
sucesso, conforme demonstrado na figura 7.
2.3.2. Fatores críticos de sucesso na gestão de projetos
Em recente estudo denominado “Um modelo estruturado de competências e
maturidade em gerenciamento de projetos”, Rabechini Jr. e Pessoa (2005),
pesquisadores da Universidade de São Paulo (USP), após estudarem o modelo de
gerenciamento de projetos de duas empresas, desenvolveram um modelo analítico
voltado para a institucionalização de competências e maturidade na administração
FCS da Indústria
FCS da Corporação
EMPRESA
Estratégias, Objetivos
e Metas
FCS do Departamento
DEPARTAMENTOS
Estratégias, Objetivos
e Metas
FCS dos Indivíduos
INDIVÍDUOS
Metas
Fatores Ambientais
Fatores Temporais
Posição Gerencial
Figura 7 – Hierarquia dos fatores críticos de sucesso
Fonte: adaptado por Rocha, 2005 de Bullen e Rckart, 1981.
41
de projetos (figura 8). Segundo os autores, no modelo proposto, os fatores críticos
de sucesso podem ser analisados segundo uma perspectiva estratégica e tática. Na
dimensão tática são definidas três camadas, quais sejam: indivíduo, equipes e
organização; na dimensão estratégica, três pilares são apresentados para
“sustentar” a estratégia da organização: processos, estratégia e efetivação da
mudança.
Ao se analisar a dimensão tática, verifica-se que, na camada dos indivíduos
apresentada pelos autores, propõe-se que os colaboradores dominem as técnicas e
ferramentas em gerenciamento de projetos; na camada das equipes, os autores
destacam a importância dos times serem pró-ativos em buscar resultados, através
de uma orientação voltada às tarefas e atividades; por fim, a camada da
organização, no ímpeto de institucionalizar o gerenciamento de projetos como forma
moderna de administração de suas atividades não rotineiras, deverá ser
sensibilizada, disponibilizando recursos, adequando estratégias, divulgando
resultados de projetos etc.
Na dimensão estratégica, também chamada de camadas de competência, os
autores definem o primeiro pilar como os objetivos estratégicos. Este pilar
caracteriza-se por apoiar e estabelecer as diretrizes em relação ao desenvolvimento
de gerenciamento de projetos, para todas as competências. O segundo pilar se
refere aos processos e visa o desenvolvimento das funções que integram os
requisitos de gerenciamento de projetos na empresa para as três camadas
propostas inicialmente. Segundo os autores, este pilar, na verdade, dará suporte ao
conjunto de estratégias definidas pela organização, no que tange ao gerenciamento
de projetos. Finalmente, o pilar definido como efetivação da mudança desempenha
um papel fundamental na análise do gerenciamento. Ele deverá contemplar
indicadores de desempenho dos projetos e seus respectivos gerenciamentos.
42
Ao relacionar o sucesso de um empreendimento com a gestão de projetos,
Kerzner (2002) recorre a uma máxima da gestão pela qualidade nos dias atuais:
“atualmente, reconhecemos que a qualidade é definida pelo cliente, não pelo
fornecedor. O mesmo vale para o sucesso em projetos”. Para ele, existem: 1) fatores
primários: no prazo; dentro do orçamento; no nível desejado de qualidade e 2)
fatores secundários: aceitação pelo cliente; o cliente concorda com a utilização do
seu nome como referência.
O autor afirma que algumas empresas definem sucesso não apenas em
termos de fatores críticos de sucesso (FCS), mas, igualmente, pelos indicadores-
chaves de desempenho ou key performance indicators - KPI. Para Kerzner, os
fatores críticos de sucesso identificam aqueles aspectos indispensáveis para atender
às necessidades do cliente. Já os KPIs medem a qualidade do processo utilizado
para alcançar os resultados finais; são indicadores internos e podem ser revisados
periodicamente, ao longo do ciclo de vida do projeto. No quadro 4, caracterizou-se,
segundo a visão de Kerzner, as diferenças entre os indicadores-chaves (KPIs) e os
fatores críticos de sucesso (FCS) na avaliação da gestão de projetos.
Figura 8 – Modelo de competência em gerenciamento de projetos
Fatores Críticos de Sucesso no gerenciamento de projetos
Fonte: Rabechini Jr e Pessôa, 2005
Estratégia
Processos Efetivação da mudança
Organização
Equipes
Indivíduo
43
FCS KPI
Cumprimento da programação.
Atendimento do orçamento.
Concretização da qualidade.
Conveniência e oportunidade da
assinatura do contrato.
Cumprimento do processo de controle
da mudança.
Aditivos ao contrato.
Utilização da metodologia de gestão
de projetos.
Estabelecimentos dos processos de
controle.
Uso de indicadores internos.
Qualidade dos recursos aplicados
versus planejados.
Envolvimento do cliente.
Quadro 04 – Diferenças básicas entre KPIs e FCS na gestão de projetos
Fonte: Adaptado de Kerzner (2002)
Ainda em relação ao sucesso ou fracasso na gestão de projetos, Kerzner
elencou os principais motivos que levam ao sucesso ou fracasso de um sistema de
gestão de projetos plenamente desenvolvido, conforme mostrados no quadro 5, a
seguir.
44
Fatores críticos para o sucesso Fatores críticos para o fracasso
Fase de aceitação pela gerência executiva
Considerar as
recomendações dos funcionários.
Reconhecer que a mudança
é necessária.
Entender a participação dos
executivos na gestão de projetos.
Recusar-se a aceitar idéias
dos colegas.
Não admitir que a mudança
pode ser necessária.
Acreditar que o controle da
gestão de projetos cabe ao nível
executivo.
Fase de aceitação pelos gerentes de área
Disposição a colocar os
interesses da empresas acima dos
interesses pessoais.
Disposição a aceitar
responsabilidades.
Disposição a aceitar o
progresso dos colegas.
Relutância a compartilhar
informações.
Recusar-se a aceitar
responsabilidades.
Insatisfação com o progresso dos
colegas.
Fase de crescimento
Reconhecer a necessidade
de uma metodologia empresarial.
Apoiar um padrão de
monitoramento e um relatório.
Reconhecer a importância do
planejamento efetivo.
Perceber a metodologia-
padrão como ameaça, e não como
benefício.
Não conseguir entender os
benefícios da gestão de projetos.
Dar apenas “apoio moral” ao
planejamento.
Fase de maturidade
Reconhecer que a
programação e os custos são
inseparáveis.
Rastrear os custos reais.
Desenvolver treinamento em
gestão de projetos.
Acreditar que o estado do
projeto pode ser determinado pela
programação.
Não perceber a necessidade
de rastrear os custos reais.
Acreditar que o crescimento
e sucesso em gestão de projetos são
sinônimos.
Quadro 05 – Fatores críticos no ciclo de vida da gestão de projetos
Fonte: Kerzner (2002)
No capítulo 3, buscar-se-á analisar e apontar os FCSs voltados para a gestão
eficaz de projetos sociais.
45
2.4. RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL
2.4.1. APRESENTAÇÃO
Conforme demonstrado na apresentação do presente estudo, é notória a
crescente participação do empresariado brasileiro na implementação de ações
sociais nos últimos anos. Analisando-se a pesquisa do IPEA, citada anteriormente,
foi possível extrair informações relevantes sobre essa participação. Segundo a
pesquisa, 59% das empresas com um ou mais empregados declararam realizar
alguma ação social. Dessas, 76% alegaram que o fazem por motivos humanitários.
Ao contrário do que normalmente se dissemina no meio acadêmico, melhorar a
imagem da empresa junto aos stakeholders não foi o principal motivo alegado pelos
empresários para apoiar as ações sociais na comunidade, colocando-se apenas em
quarto lugar na pergunta correspondente. Outra conclusão importante da pesquisa
diz respeito à influência da religião na participação das empresas. Mais de um quinto
dos empresários (22%) declarou atuar por motivos ligados à religião. A maioria das
empresas (62%) elege a criança como seu grupo-alvo prioritário; já os portadores de
deficiência aparecem em quarto lugar (25%), como prioridade nos investimentos
sociais das empresas. Foi possível perceber, também, que o estado de Minas Gerais
continua liderando entre os estados mais ricos, apesar de ser a terceira economia do
país. A pesquisa também mostrou que a participação dos empresários nordestinos
tem crescido consideravelmente, passando de 55% em 1999 para 79% em 2003, ou
seja, um crescimento de 35%; já o Rio de Janeiro, segundo o estudo, apresentou um
crescimento de 17%, muito superior à média da região sudeste que foi de 6%.
Publicada recentemente pelo IBGE, a “Pesquisa de Orçamento
Familiares”, referência do governo federal para nortear seus programas sociais,
questiona as análises feitas pelo governo em relação à problemática da fome e da
desnutrição, apontando equívocos em relação às políticas governamentais
empregadas. Por outro lado, estudo do IPEA apontou, com destaque, que os gastos
do setor empresarial com ações sociais voltadas para a alimentação e o
abastecimento ocuparam o segundo lugar (41%), dentre os tipos de ações
desenvolvidas pelas organizações na área social, o que denota a preocupação das
empresas com a questão.
46
Em linha análoga ao presente estudo, os institutos ETHOS e AKATU PELO
CONSUMO CONSCIENTE, em parceria com o instituto de pesquisa de mercado
GFK Indicator, desenvolvem, desde o ano de 2000, uma pesquisa denominada
“Responsabilidade Social das Empresas – Percepção do Consumidor Brasileiro
2004”, cujo objetivo é avaliar a percepção do consumidor brasileiro sobre o papel
das empresas e suas expectativas em relação aos impactos sociais da atuação das
empresas. Em sua última edição, em 2004, o estudo traz significativas informações
sobre como se dá essa percepção.
Ao analisar a pesquisa em questão, foi possível observar, por exemplo, que
um significativo número de consumidores pesquisados (55%) afirmam que as
empresas ou indústrias não se esforçam muito para que tenhamos comunidades
saudáveis nas quais seja agradável viver.
Outra conclusão relevada pela pesquisa diz respeito à confiança dos
consumidores em relação às instituições que desenvolvem trabalhos de interesse
social. Segundo o estudo, as organizações não-governamentais (ONGs) lideram o
ranking, com 25%, seguidas da Organização das Nações Unidas (ONU), com 17%.
As companhias brasileiras e internacionais ocupam as últimas posições, com 12% e
8%, respectivamente.
Procurando avaliar, especificamente, o papel desempenhado pelo
empresariado brasileiro no que tange aos investimentos em projetos sociais voltados
para a educação, as pesquisadoras do Centro de Pesquisa e Documentação da
Fundação Getúlio Vargas (CPDOC/FGV), Helena Bonemy e Marcela Pronko,
desenvolveram estudo buscando investigar a questão. Numa amostra de 300
empresas pesquisadas − inclusive, de grande porte e multinacionais −, constatou-se
que, embora não seja recente − remonta à década de 50 −, somente agora esse
investimento assume a característica de ação de responsabilidade social. Por outro
lado, verificou-se que a grande maioria dos projetos − 67% − buscava atender,
exclusivamente, aos funcionários das empresas (gráfico 2); e, desses, 70% tinham
como objetivo principal melhorar a qualidade dos funcionários/empregados (gráfico
3). Nota-se, portanto, uma relação direta entre os projetos educacionais apoiados
pelas organizações pesquisadas e a qualificação profissional dos empregados.
47
As autoras concluem:
Gráfico 2 – Público-alvo dos projetos educacionais
Fonte: Bonemy e Pronkos, 2003
Fonte
:
Bonemy e Pronkos
,
2003
Gráfico 3 – Motivação do investimento
48
De forma objetiva, as autoras assinalam:
De maneira geral, o investimento empresarial em educação é recente, local,
de pequeno porte, regular, voltado, em sua expressiva maioria, para a
capacitação da própria força de trabalho, gerado e gerido na própria
empresa, preocupado com resultados e ainda muito ligado a modelos de
escolarização formal (BONEMY e PRONKO, 2002, p. 27).
Apesar disso, acrescentam:
Não obstante a concentração do investimento privado no público interno às
empresas, constatamos na pesquisa que começa a aparecer (por enquanto,
em um tímido 10%) um outro tipo de investimento, provavelmente também
recente, local, talvez de pequeno porte e regular, mas voltado para a
comunidade, o entorno da empresa, com um traço que pode ser localizado
entre os dois termos: a filantropia e a responsabilidade social, gerado e
gerido, muitas vezes, em parceria com organizações não-governamentais
(ONGs), instituições públicas e privadas. Pouco sabemos ainda desse outro
perfil de investimento (BONEMY e PRONKO, 2002, p. 28).
Ao avaliar os estudos apresentados até aqui, percebe-se que o trabalho
desenvolvido pelo empresariado no Brasil, embora importante como contribuição
para abrandar as dificuldades por que passa a população menos favorecida, ainda
possui um caráter de “políticas de compensação”, isto é, tem o pretexto de dar um
retorno para a sociedade, em face dos ganhos obtidos por seus negócios. Tais
ações, quase sempre desenvolvidas de forma assistencialista e dissociadas das
políticas governamentais, acabam por causar impactos aquém do seu real potencial.
Ademais, como é de conhecimento público, a falta de integração e a ineficácia
da maioria dos programas sociais públicos retarda o abrandamento das
desigualdades no Brasil, desperdiçando recursos e atingindo a credibilidade das
ações sociais como um todo.
2.4.2. Visões, conceitos e práticas
Ao se analisar o tema responsabilidade social, faz-se necessário revelar que
os institutos IBASE e ETHOS, os dois principais catalisadores da discussão sobre o
assunto no Brasil, apresentam visões diferenciadas, porém, complementares. O
primeiro enxerga a RSE como uma forma de as empresas procurarem desempenhar
49
um papel mais voltado para a busca por melhores condições de vida para a
população mais carente e tem seus compromissos pautados em dois pilares: o
balanço social como ferramenta e a ética como princípio. Já o ETHOS procura
diferenciar bem filantropia empresarial e responsabilidade social. Sua visão é de que
esta deve focar toda a cadeia de negócios da empresa, inclusive, a maneira como os
conduz; já seu ponto-de-vista em relação à filantropia prevê apenas as ações
voltadas para o bem-estar da comunidade na qual está inserida. Para o ETHOS,
responsabilidade social envolve, além das ações sociais implementadas pelas
empresas, a adoção de práticas de negócios baseadas na ética. Como forma de
auxiliar as empresas no processo de consolidação e avaliação dos seus programas
de responsabilidades social, o Instituto desenvolveu um modelo de avaliação que,
aplicado anualmente, possibilita o monitoramento e o aperfeiçoamento de suas
práticas de gestão, com base no que considera as melhores práticas do mercado.
Na mesma linha de consolidação e avaliação dos projetos de cidadania
corporativa, foi apresentado por Adele Queiroz um estudo exploratório realizado
junto a quatro empresas brasileiras de grande porte, intitulado “Aplicação de
modelos de responsabilidade social à realidade brasileira”. A autora utilizou-se de
instrumentos denominados “indicadores de Hopkins”, para avaliar os programas de
responsabilidade social das empresas. Tais indicadores são compostos de nove
elementos (Quadro 06), divididos em três níveis, que buscam evidenciar,
detalhadamente, como são desenvolvidas as ações sociais das organizações.
Segundo a autora do estudo, apesar de se tratar de uma metodologia desenvolvida
fora do país, o modelo em questão se mostrou eficaz quando aplicado nas empresas
nacionais, tornando-se, portanto, mais um modelo de avaliação de práticas
responsáveis colocadas à disposição das organizações brasileiras.
Nível I – Princípios de responsabilidade social
Legitimidade
Responsabilidade Pública
Arbítrio dos executivos
Nível II – Processos de capacidade de resposta social
Percepção do ambiente
Gerenciamento dos stakeholders
50
Administração de questões
Nível III – Resultados/ações de responsabilidade social
Efeitos nos stakeholders internos
Efeitos nos stakeholders
Efeitos institucionais externos
Quadro 06 – Elementos do modelo de empresas socialmente responsáveis
Fonte: Adaptado de Queiroz, 2005
Sendo hoje a instituição brasileira que mais promove a discussão sobre o
papel social das empresas, o Instituto ETHOS lançou, em 2001, os indicadores
ETHOS de responsabilidade social. Atualizados anualmente, são atualmente 7 (sete)
indicadores, a saber: Valores, Transparência e Governança; Público Interno; Meio
Ambiente; Fornecedores; Consumidores e Clientes; Comunidade; Governo e
Sociedade. Por permear todos os setores da economia, o trabalho de parcerias
desenvolvido pelo ETHOS possibilitou criar, inclusive, indicadores setoriais como,
por exemplo, aqueles voltados para as empresas distribuidoras de energia elétrica e
para as pequenas e médias empresas.
Recentemente (abril de 2005), seguindo a mesma tendência, o Instituto
Akatu, lançou a “Escala Akatu de Responsabilidade Social”. Tal mecanismo tem
como objetivo avaliar o compromisso das empresas com a responsabilidade social,
através da utilização de um questionário composto de 17 itens e 60 perguntas. As
respostas são transformadas em pontos e o total obtido classificará a empresa numa
escala que lhe atribuirá uma, duas ou, no máximo, três estrelas. Aron Belinsky,
executivo da instituição, afirma: “o que nós queremos é indicar para o consumidor os
produtos socialmente responsáveis. Não queremos esgotar a discussão sobre
responsabilidade social no mundo, é preciso ampliá-la”.
Ainda na linha conceitual, Ashley (2005) define a empresa socialmente
responsável como “aquela que está atenta para lidar com as expectativas de seus
stakeholders atuais e futuros, na visão mais radical de sociedade sustentável”.
A Fundação Nacional da Qualidade – FNQ define Responsabilidade Social –
um dos doze fundamentos a serem seguidos pelas organizações que buscam o
estado da arte da gestão – como:
51
O relacionamento ético e transparente da organização com todas as partes
interessadas, visando ao desenvolvimento sustentável da sociedade,
preservando recursos ambientais e culturais para gerações futuras,
respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades
sociais (CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA - PNQ 2005, p. 15).
A nova norma brasileira para o setor – NBR 16001:2004 – define, assim, o
conceito de responsabilidade social: “é a relação ética e transparente da
organização com todas as suas partes interessadas, visando o desenvolvimento
sustentável”.
Apresentando uma visão mais crítica, Joana Garcia, cientista social estudiosa
do tema, afirma que o modelo adotado pela maioria das empresas brasileiras
aproxima-se mais do que ela chama de filantropia empresarial, nos moldes do
modelo americano denominado corporate philanthropy. Segundo a autora, esse
modelo procura profissionalizar a gestão dos projetos sociais apoiados pelo
empresariado, adotando, para tal, práticas de gestão utilizadas no dia-a-dia das
corporações. Ela afirma, ainda, que quando as ações de filantropia empresarial são
institucionalizadas, isto é, as empresas assumem seu engajamento em projetos
sociais, torna-se evidente o forte componente do marketing na implementação e
divulgação dessas ações. Garcia chama atenção para o que se denomina marketing
social. A crescente publicização das ações de responsabilidade social levadas a
cabo pela empresas busca, segundo ela, criar padrões de relacionamento intra-
empresa (ambiente produtivo) e extra-empresa (fornecedores, órgãos do governo)
mais favoráveis à lucratividade.
Outra cientista social especialista no tema, Nathalie Beghin, em recente
estudo sobre o papel da filantropia empresarial no Brasil, assim justifica o conjunto
de ações desenvolvidas pelo empresariado nos tempos atuais, as quais ela
denomina de “neofilantropia”:
[...] para desenvolver um modelo alternativo de regulação da pobreza, qual
seja, que supere o assistencialismo puro dos filantropos tradicionais e que
evite o socialismo dos “distributivas”, os empresários instrumentalizam e
apropriam-se de valores circulantes na sociedade como, por exemplo, ética,
cooperação, solidariedade, participação e parceria, para legitimar, de um
lado, uma ação tutelar e, de outro, seu silêncio quanto às verdadeiras
causas de produção da exclusão social (BEGHIN, 2005, p. 54-55).
52
A importância das práticas de responsabilidade corporativa para consolidação
da relação empresa-consumidor-colaborador é apontada no estudo desenvolvido por
Pinto e Lara (2003), denominado “A Cidadania Corporativa como uma Orientação de
Marketing: um Estudo no Varejo”. A pesquisa concluiu, com base em estudo com
empresas do varejo, que há, sim, uma forte correlação entre a lealdade dos clientes
e colaboradores com as práticas de cidadania corporativa. Os autores classificaram
a cidadania corporativa em três dimensões: econômica, legal, ética e filantrópica e,
utilizando-se de diferentes métodos estatísticos, concluíram que, de fato, há um
grande comprometimento do consumidor e do público interno, em função das
práticas de cidadania corporativa.
Já no setor industrial, um estudo denominado “A Visão da Indústria Sobre a
Responsabilidade Social”, promovido pela Federação das Indústrias do Estado de
São Paulo (FIESP) e publicado em 2004, ao investigar as práticas e visões das
indústrias paulistas concluiu que as empresas que possuem mecanismos de gestão
de RSE detêm um maior índice de rentabilidade nos seus negócios,
comparativamente àquelas que não adotaram tais sistemas.
Analisando os estudos mencionados, observa-se uma clara influência das
práticas responsáveis adotadas pelas corporações na cultura e nos resultados de
seus negócios. Tal fato pode ser corroborado em pesquisa realizada por Rosa Maria
Fisher, professora da USP e articulista do “Guia Exame 2004 de Boa Cidadania
Corporativa”, ao correlacionar as ações sociais com a cultura das organizações. Ela
afirma: “por mais que possa haver iniciativas equivocadas ou pouco efetivas, a
atuação social das empresas passou a ser vista como algo estratégico para o
negócio. [...] com o tempo, as ações sociais desenvolvidas pelas empresas passam
a integrar a cultura dessas organizações”.
2.4.3. Ferramentas de gestão de responsabilidade corporativa
Se, por um lado, há empresas que vêem nas ações de responsabilidade
social uma forma de alavancar seus negócios e suas ações de marketing, por outro,
há, segundo constatou a já mencionada pesquisa do IPEA, um grande número de
53
organizações – 89% – não divulgam as ações sociais implementadas ou apoiadas
por elas.
Os autores da pesquisa sugerem, então, a divulgação de tais ações por parte
dos empresários, como forma de atender às demandas da sociedade e, também,
para dar maior transparência aos serviços sociais prestados e promover a sua
avaliação. Como forma de tornar públicas as atividades sociais, eles sugerem a
adoção, pelo menos pelas empresas de grande porte, do balanço social.
Seguindo o princípio norteador da boa gestão empresarial ditado por Drucker
(1987), segundo o qual “só se gerencia o que pode ser medido [...]”, é lugar comum
entre os estudiosos do tema que somente será possível separar as ações sociais
eficazes e éticas daquelas inócuas e puramente pautadas no marketing oportunista,
a partir da implementação de mecanismos eficazes e acessíveis de divulgação.
Garcia (2004) define como a melhor forma de divulgação o balanço social. Para a
autora, de todos os instrumentos adotados por empresas de todos os portes, o mais
eficaz e transparente é, sem dúvida, o balanço social. Segundo a autora, ele garante
transparência e controle social dos investimentos feitos, além de poder proporcionar
uma comparação entre o lucro versus investimentos, as áreas que absorvem mais
atenção e qual a regularidade dos seus programas. A autora afirma, contudo, que
muito embora haja esforços no sentido de se tornar obrigatória a adoção do balanço
social pelas empresas – há um projeto de lei tratando do assunto tramitando no
congresso, desde 1997 - e, apesar de diversas campanhas desenvolvidas por
alguns setores do meio empresarial nesse sentido, ainda não é uma prática
disseminada em grande escala pelas organizações brasileiras.
No Brasil, o IBASE e o instituto ETHOS são as duas instituições que
capitaneiam os esforços pela adoção voluntária do balanço social. O IBASE, através
de seu fundador, Herbert de Souza, o Betinho, iniciou, na década de 90, a
campanha pela utilização do balanço social, tendo criado, inclusive, um selo alusivo
à campanha utilizado pelas empresas que adotam o modelo criado pelo instituto.
Lançado em 2001, o balanço social ETHOS permite às empresas fazer um
relato abrangente de seus princípios e ações; busca ser, ainda, um instrumento de
gestão para as organizações que o adotam. Por ter um caráter educativo, possui
características de um guia e não de um modelo rígido de formulário, propiciando,
inclusive, a inclusão por parte da organização subscritora de instrumentos criados
por outras organizações – como o IBASE – na elaboração do seu relatório final. Para
54
ter acesso aos dois modelos citados basta acessar as páginas eletrônicas dessas
instituições na internet.
Apesar de sua inegável contribuição como instrumento de divulgação das
ações sociais empresariais, há que se ter cautela ao analisar os balanços sociais de
determinadas empresas na medida em que, assim como nos instrumentos contábeis
correlatos, a sua simples divulgação para os stakeholders não caracteriza uma ação
transparente relacionada aos investimentos realizados, funcionando, apenas, como
meras ferramentas de marketing empresarial.
Outro importante relatório de prestação de contas de cidadania corporativa
utilizado por empresas e organizações de todo o mundo é o Global Reporting
Initiative – GRI. Criado em 1997, esse instrumento de gestão permite às
organizações avaliar se suas metas no plano econômico, social e ambiental foram
cumpridas. No Brasil, empresas de grande porte o utilizam como forma de dar
transparência às suas ações nas áreas social e ambiental. Por sua importância
nesse sentido, a instituição responsável por sua elaboração e atualização tem sido
colaboradora e articuladora do Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente.
Ao procurar implantar e divulgar suas políticas de cidadania empresarial,
muitas empresas, ao recorrer ao mercado, encontram um sem-número de
ferramentas ligadas ao tema; são princípios, normas, certificações e relatórios que
buscam ser instrumentos norteadores dessas políticas de responsabilidade social.
Além disso, há o que se pode chamar de “princípios norteadores da cidadania
corporativa”; entre esses, encontram-se os documentos voltados para as questões
como fome, sustentabilidade, meio ambiente, diversidade na sociedade e no
ambiente de trabalho, inclusão social e trabalho escravo. O de maior destaque,
decerto, é o Pacto Global, desafio proposto pelo secretário geral da ONU, Kofi
Annan, em 1999, para que empresas adotem os 10 princípios relacionados à defesa
dos direitos humanos, das condições de trabalho, do meio ambiente e combate à
corrupção, com vistas a promover a inclusão social e uma globalização mais
humanizada.
Outro instrumento advindo do movimento de sensibilização empresarial para
as questões sociais foi firmado em 1992, por ocasião da conferência ECO-92, no Rio
de Janeiro. A Agenda 21 busca promover o envolvimento integrado das empresas,
organizações civis e governos na busca por um desenvolvimento sustentável de
uma determinada comunidade.
55
No Brasil, um exemplo clássico de adoção desse modelo encontra-se no
município paulista de Cajamar, sede da companhia de cosméticos Natura, apoiadora
dessa iniciativa.
Há, ainda, um conjunto de princípios balizadores da gestão empresarial
responsável denominado “Diretrizes da Organização para Cooperação e
Desenvolvimento Econômico (OCDE)”; trata-se de uma série de recomendações
para empresas multinacionais originárias de países signatários – atualmente cerca
de 30 –, com vistas a disseminar práticas de gestão responsáveis relativas a temas
sociais e ambientais. Um dos pontos fortes das Diretrizes OCDE, segundo
especialistas, é sua legitimidade, uma vez que se trata de única ferramenta de
responsabilidade social empresarial que é formalmente reconhecida, adotada e
promovida por governos.
Definidas em 2000, em encontro que reuniu o maior número de dirigentes
mundiais, as Metas do Milênio constituem um outro importante documento que
procura unir os esforços de todos os países presentes à reunião para a erradicação
da pobreza, a proteção ao meio ambiente e a melhoria da saúde materna até o ano
de 2015. Várias corporações nacionais desenvolvem projetos sociais atrelados a
essas metas.
Instrumentos importantes para o monitoramento das políticas de
responsabilidade social, as certificações e normas existentes são adotadas por
corporações no Brasil e no exterior, por possuírem características mais eficazes e
compatíveis com seus sistemas de gestão. Na área ambiental, temos a norma
internacional ISO 14001, criada em 2001, pela International Standardization
Organization (ISO), para auxiliar no gerenciamento das políticas ambientais das
empresas, definindo diretrizes e metas a serem incorporadas aos seus processos e
auditadas posteriormente por empresas especializadas. No Brasil, a Associação
Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) é o órgão responsável por sua atualização e
fiscalização.
Criada em 1997 e atualizada em 2001, a SA 8000 foi modelada a partir da
família das normas de qualidade ISO 9000, tendo, no entanto, o papel específico de
ser, até o ano de 2004, a única norma internacional de responsabilidade social
auditável. Foi criada para proporcionar às empresas que não queiram se restringir ao
plano da retórica um real acompanhamento de sua política de cidadania corporativa,
possibilitando, inclusive, num segundo plano, a avaliação dos fornecedores de sua
56
cadeia de produção. Conforme afirma Ivo (2004), por se tratar de uma norma
internacional voltada especificamente para a área social e por seu alcance
abrangente, sua adoção é, antes de tudo, postural.
Lançada em 1999, pelo ISEA, organização inglesa, e ainda em versão não
definitiva, a AA 1000, norma internacional voltada para a gestão de responsabilidade
corporativa, busca implementar, através de princípios e de um conjunto de padrões
de processo, a política socialmente responsável das organizações, com foco,
principalmente, na contabilidade, auditoria e no relato social e ético dessas
instituições.
2.4.3.1. ISO NBR 16001:2004 – A norma brasileira de responsabilidade social
Representante oficial no Brasil da instituição européia, criadora das normas
ISO, a ABNT, após um processo de discussão iniciado em 2002, do qual
participaram todos os setores da sociedade interessados na discussão sobre
responsabilidade social, lançou a primeira norma brasileira certificadora de
programas de responsabilidade corporativa – a ISO NBR 16001:2004. Essa norma
estabelece requisitos mínimos relativos a um sistema da gestão da responsabilidade
social, permitindo à organização formular e implementar uma política e objetivos que
levem em conta as exigências legais, seus compromissos éticos e sua preocupação
com a promoção da cidadania e do desenvolvimento sustentável, além da
transparência das suas atividades.
O modelo sistêmico da norma brasileira (figura 9) segue o padrão adotado
para a norma ISO 14001, utilizada para certificar sistemas de gestão ambiental e já
largamente utilizada no país. Para pôr em prática todos os passos exigidos pela
norma, 4 etapas devem ser cumpridas até a fase de certificação por uma entidade
autorizada: 1) planejamento; 2) implementação e operação; 3) requisitos de
documentação; 4) medição análise e melhoria. O sistema de gestão proposto
baseia-se no chamado ciclo PDCA, também chamado de ciclo de Demming ou ciclo
de Shewhart; trata-se de método de controle de processos com ênfase na avaliação
dos resultados e na busca pela melhoria contínua.
57
A norma brasileira incorporou dimensões econômicas, ambientais e sociais
voltadas para a sustentabilidade. Silva Filho (2005) definiu os quatro principais
objetivos da norma da seguinte forma:
Servir de modelo para a organização formular e implementar política e objetivos
considerando os requisitos legais e outros, seus compromissos éticos e sua
preocupação com a promoção da cidadania e do desenvolvimento sustentável e a
transparência de suas atividades.
Prover os elementos de um SGRS eficaz, passível de integração com outros
requisitos da gestão.
Não criar barreiras nem ampliar ou alterar as obrigações da organização.
Ser aplicável a todos os tipos e tamanhos de organizações.
58
Política
da RS
3.2
Aspectos
da RS
3.3.1
Requisitos
legais e outros
3.3.2
Objetivos e
metas
3.3.3
Programas
3.3.4
Recursos, regras,
responsabilidade e
autoridade
3.3.5
Competência,
treinamento e
conscientizaão
3.4.1
Comunicaçã
o
3.4.2
Controle
Operacional
3.4.3
Manual do
SGRS
3.5.1
Controle de
documentos
3.5.2
Controle de
registros
3.5.3
Monitoramento
e medição
3.6.1
Avaliação da
conformidade
3.6.2
Não-conformidade
e AC e Ap
3.6.3
Auditoria
Interna
3.6.4
Análise pela
Administração
3.6.5
Comprometimento
da
Alta Administração
MELHORIA
CONTÍNUA
3.6
Medição, análise
e melhoria
3.3
Planejamento
3.5
Requisitos de
documentação
3.4
Implementação e
Operação
Fonte: Silva Filho, 2005
Figura 9 – Modelo sistêmico da NBR ISO 16001:2004 baseado no Ciclo PDCA
59
2.5. ÉTICA EMPRESARIAL
2.5.1. Ética nos Negócios: Um Diferencial Competitivo
Segundo bem define Moreira (1999), ética empresarial “é o comportamento da empresa −
entidade lucrativa − quando ela age de conformidade com os princípios morais e as regras do bem
proceder aceitas pela coletividade (regras éticas)”. Já para Denny (2001), “a ética empresarial
consiste na busca do interesse comum, ou seja, do empresário, do consumidor e do trabalhador”.
No entendimento de Enderle (1997), presidente da Associação Internacional
de Ética, Negócios e Economia, a empresa deve ser definida como uma instituição
de múltiplos propósitos, com responsabilidades econômicas, sociais e ambientais,
que deseja obter não apenas progresso econômico, mas também desenvolvimento
social e melhoria ambiental.
Segundo estudos feitos por Arruda (2001), as primeiras preocupações éticas
no âmbito empresarial ocorreram na década de 60, nos países de origem alemã. Já
os primeiros estudos de ética nos negócios tomaram impulso na década de 70, nos
Estados Unidos, através de pesquisa realizada pelo Professor Baumhart junto a
empresários. Nos anos 70, com a expansão das grandes companhias norte-
americanas e européias para outros continentes, foram inevitáveis os choques
culturais causados por interesses conflitantes do ponto-de-vista do modus operandi
e das diferentes culturas existentes nesses países. Assim, com o objetivo de regular
as práticas gerenciais das empresas, foram criados os primeiros códigos de ética
corporativos. Os anos 90 foram, sem dúvida, o que podemos chamar do período de
sedimentação e universalização dos princípios da ética empresarial. Nesse período,
foi criada a International Society for Business, Economics and Ethics (ISBEE), hoje,
o maior centro de estudos internacional sobre ética nos negócios.
Ao final da década de 90, com a discussão no campo da ética empresarial já
internalizada pelas grandes corporações, alguns temas específicos ligados à ética se
delinearam, com uma maior preocupação para questões que preocuparam o mundo
corporativo, como a corrupção, a liderança e as responsabilidades corporativas.
Fruto desse “extravasamento” no estudo e na prática da ética nos negócios, surge,
ainda na década de 80, mais um participante no conturbado cenário sócio-
econômico: as (ONGs). Certamente hoje se pode afirmar que interessantes
60
contribuições vêm sendo dadas pelas ONGs, principalmente em ações
desenvolvidas na área social.
Segundo afirma Arruda (2001), “[...] atualmente a abordagem aristotélica dos
negócios vem sendo recuperada”. Para ela, a boa empresa não é apenas aquela
que apresenta lucro, mas a que oferece um ambiente moralmente gratificante, em
que as pessoas boas podem desenvolver seus conhecimentos especializados e
também suas virtudes. De Masi (2003), ao falar das habilidades e competências
necessárias ao executivo do futuro, destacou como imperativas aquelas ligadas à
ética profissional.
Na mesma linha, Whitaker (2002) assinala:
[...] A credibilidade de uma instituição é o reflexo da prática efetiva de
valores como a integridade, honestidade, transparência, qualidade do
produto, eficiência do serviço, respeito ao consumidor, entre outros. Nessa
dimensão ética distinguem-se dois grandes planos de ação que são
propostos como desafio às organizações: de um lado, em termos de
projeção de seus valores para o exterior, fala-se em empresa cidadã, no
sentido de respeito ao meio ambiente, incentivo ao trabalho voluntário,
realização de algum benefício para a comunidade, responsabilidade social
etc.; de outro lado, sob a perspectiva de seu público mais próximo, como
executivos, empregados, colaboradores, fornecedores, acionistas,
envidam-se esforços para a criação de um sistema que assegure um modo
ético de operar, sempre respeitando os a filosofia da organização e os
princípios do direito (WHITAKER, 2002, p. 22).
Como prova do amadurecimento da elite empresarial e do meio acadêmico na
América Latina, em 1998, o Brasil sediou o I Congresso Latino-Americano de Ética,
Negócios e Economia. Da troca de experiências e com a perspectiva de dar
continuidade aos contatos para aprofundamento de pesquisas e sedimentação dos
conhecimentos específicos sobre a temática ética empresarial, foi fundada a
Associação Latino-Americana de Ética, Negócios e Economia (ALENE).
No Brasil, algumas iniciativas importantes aconteceram nos últimos anos. A
fundação, em 1992, do CENE, hoje Centro Brasileiro de Ética nos Negócios
(Gvcene), referência nacional na área acadêmica no estudo sobre ética nos
negócios; a criação, em 1998, do Instituto ETHOS; e, em 2003, do Instituto Brasileiro
de Ética Concorrencial – ETCO.
Muito embora a natureza intangível dos estudos relacionados à ética seja
mais freqüente, dois pesquisadores do tema, Navran e Arruda, publicaram, em 2000,
um artigo inédito intitulado “Indicadores de clima ético nas empresas”, no qual
buscaram mostrar a possibilidade de se mensurar o clima ético de uma organização,
61
através da adoção de onze indicadores específicos. Criados por Navran, em 1994,
no Ethics Resource Center, Estados Unidos, e adaptados por Arruda, em 1990,
esses indicadores buscam medir o clima ético de uma organização, a partir de suas
práticas de gestão. Segundo definem os autores, em seu artigo:
[...] O princípio básico do modelo de Navran é o da congruência ou
consistência: a pessoa, individualmente, e a organização, são mais
eficientes quando há congruência entre os valores e crenças a respeito de
como o trabalho deve ser feito, e as expectativas e exigências da
organização em relação ao sucesso (ARRUDA e NAVRAN, 2000).
Aos dez indicadores iniciais, acrescentou-se mais um, denominado
“Consciência Ética”; tal adaptação fez-se necessária, tendo em vista o crescente
número de casos de práticas aéticas que envolviam questões como assédio sexual,
pagamento de facilitadores, uso de ativos das empresas e relações pessoais ou
assédio moral. Sabe-se, hoje, que essas condutas não fazem parte, somente, da
cultura empresarial brasileira ou latino-americana, mas, também, de organizações de
todos os portes, no mundo inteiro. O painel abaixo relaciona todos os indicadores
em questão, bem como os diferentes itens avaliados por cada um deles.
INDICADORES MEDIDAS
1. Sistemas formais
Regras e manuais?
Sistemas de controle?
2. Mensuração
Sistemas de avaliação?
3. Liderança
Políticas escritas e mensagens?
4. Negociação
Acordos?
5. Expectativas
Sistemas de seleção, promoção e correção?
6. Consistência
Palavras e ações da organização?
7. Chaves para o
sucesso
Lançamento de produto?
Auxílio a um mentor?
Experiência em posições-chaves?
8. Serviço ao cliente
Contato com clientes?
Manifestações de cortesia?
Treinamentos?
9. Comunicação
Comunicação de regras?
Informação, orientação e reforço?
Esclarecimento de dúvidas?
Rapidez, precisão e punição em relação ao
cumprimento das normas?
10. Influência dos
pares
Sistema informal de comunicação e educação?
Apoio dado aos colegas?
Apoio recebido dos colegas?
62
11. Consciência ética
Relações pessoais?
Assédio sexual?
Uso dos ativos da empresa?
Pagamentos facilitadores?
Quadro 07 – Indicadores de clima ético nas empresas
Fonte: Navran e Arruda (2000)
Seguindo uma tendência de globalização das práticas de gestão, muito
comum nos dias de hoje, empresas como Natura, no Brasil, e Carrefour, na França,
buscam adotar, no dia-a-dia, políticas de aquisição de insumos de fornecedores que
respeitem as legislações trabalhista e ambiental de seus países. Selos são criados
por ONGs européias para certificar empresas, que, como a Starbrucks Coffee,
americana, e a Orsa Florestal, brasileira, utilizam-se desses selos para criar o que
Porter (2000) chamou de vantagem competitiva.
Entidade associativa de classe, voltada para a discussão da gestão de
pessoas, a Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH) lançou
recentemente o projeto “ACREDITAÇÃO”, cujo objetivo é certificar, através de um
selo, as empresas de recursos humanos, filiadas ou não àquela associação. Tal
iniciativa fundamentou-se em função de inúmeras denúncias de consumidores
lesados por empresas de recrutamento e seleção, por ocasião de processos de
colocação ou recolocação no mercado de trabalho. Segundo Nascimento (2005),
“além de prejudicar o trabalhador desempregado, empresas também são vítimas
quando querem ajudar um ex-funcionário a se recolocar”.
Apesar dos esforços de parte do empresariado e da sociedade civil na busca
pela condução ética dos negócios, é crescente o número de reclamações
apresentadas, tanto no Ministério do Trabalho, como no Ministério Público do
Trabalho, em função de comportamentos aéticos e discriminatórios por parte de
empresários de diversos setores.
Em recente reportagem publicada pelo jornal carioca “O Globo”, um
levantamento feito junto aos dois órgãos mencionados no parágrafo anterior,
apresentou um considerável número de queixas em virtude de preconceitos
praticados por patrões. Condenável sobre todos os aspectos, o que mais chama
atenção na pesquisa, é o fato de que nas duas primeiras colocações destacarem-se,
a discriminação contra deficientes e o assédio moral, respectivamente.
Outro fator em que se pode avaliar a conduta ética das organizações, nas
suas práticas de gestão, diz respeito à utilização de programas culturais subsidiados
63
por incentivos fiscais estatais, para suportar suas políticas de responsabilidade
social. Por vezes, não fica claro para a população que, de fato, determinada ação é
posta em prática graças à renúncia de recursos originalmente destinados ao
pagamento de impostos. A discussão ética em relação à questão dá-se pelo fato de
que, nesses casos, as empresas carreiam todos os aspectos positivos da ação
cultural desenvolvida unicamente para ela, não a dividindo com o governo.
Por fim, como forma de evidenciar a preocupação do empresariado com as
questões ligadas à ética, julga-se relevante comentar o resultado de um estudo
intitulado “Governança: criação de valor e competitividade”, realizado por uma das
maiores empresas de auditoria e consultoria empresarial do mundo. A pesquisa
desenvolvida junto a 76 presidentes de empresas globais, no final de 2004, buscou
avaliar a percepção dos mesmos sobre a Governança Corporativa. Quando
questionados sobre a sustentabilidade dos negócios (gráfico 4), 70% dos
entrevistados declararam que a demonstração de um comportamento ético e a
adoção de um código de conduta são os itens mais importantes, quando se avalia o
tema.
-4-1
24
70%
-5-3
25
66%
-16-1
51
32%
Demonstração de
comp. ético
Respons. Ambiental
Partic. em prog. de RS
sem importância pouco importante importante crucial
Gráfico 4 - Qual a importância dos seguintes fatores para a sustentabilidade dos negócios no
longo prazo?
Fonte: Revista Case Studies, 2005
64
2.5.2. Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ
2.5.2.1. Histórico, fundamentos e critérios
Principal ferramenta voltada para auxiliar na implantação de um sistema de
gestão ambientado para a realidade brasileira, o Prêmio Nacional da Qualidade –
PNQ foi criado e implementado em 1991, pela Fundação Nacional da Qualidade
(FNQ), entidade civil, sem fins lucrativos. Segundo definição da própria FNQ, busca:
Promover um amplo entendimento dos requisitos para alcançar a
excelência do desempenho e, portanto, a melhoria da competitividade; e a
ampla troca de informações sobre métodos e sistemas de gestão que
alcançaram sucesso e sobre os benefícios decorrentes da utilização dessas
estratégias (Prêmio Nacional da Qualidade, 2005).
Sua concepção baseou-se no equivalente americano denominado
Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA), alicerçado em um conjunto de
fundamentos de excelência e concebido para ser um modelo sistêmico de gestão,
baseado em critérios de excelência. Segundo a própria FNQ, “utilizando-se dos
critérios de excelência, qualquer organização pode modelar seu sistema de gestão,
realizar sua auto-avaliação ou se candidatar ao Prêmio Nacional de Qualidade”.
Para alcançar o que a FNQ chama de “estado da arte da gestão para a
excelência do desempenho e o aumento da competitividade”, o modelo do PNQ
apresenta-se com a seguinte concepção, na sua versão 2005: 8 (oito) critérios de
excelência – 1. Liderança; 2. Estratégias e Planos; 3. Clientes; 4. Sociedade; 5.
Informações e Conhecimento; 6. Pessoas; 7. Processos; 8. Resultados – ancorados
em 12 (doze) fundamentos, quais sejam: 1. Visão sistêmica; 2. Aprendizado
organizacional; 3. Agilidade; 4. Inovação; 5. Liderança e constância de propósitos; 6.
Visão de futuro; 7. Foco no cliente e no mercado; 8. Responsabilidade social; 8.
Gestão baseada em fatos; 10. Valorização das pessoas; 11. Abordagem por
processos; 12. Orientação para resultados.
Para atender às exigências de auto-avaliação e julgamento, as organizações
devem, para cada critério apontado e atendendo aos itens de enfoque e aplicação,
descrever a forma COMO os conceitos relativos a cada um dos critérios são
colocados em prática por elas. Segundo a metodologia da FNQ, o termo “COMO”,
parte integrante de todos os requisitos dos itens de enfoque e aplicação (figura 11),
65
solicita que a organização descreva suas práticas de gestão e os respectivos
padrões de trabalho, incluindo os responsáveis e a periodicidade, os métodos de
controle das práticas, ou seja, de verificação do cumprimento dos padrões de
trabalho, além da aplicação das práticas e padrões, demonstrando a disseminação e
a continuidade.
Cabe ressaltar que, por se tratar de uma estrutura sistêmica, desenvolveu-se
um modelo próprio do PNQ, denominado “Modelo de Excelência do PNQ” (figura
10). Através desse modelo, fica evidente a correlação do sistema em questão com o
chamado ciclo PDCA, já mencionado (ver item 2.2.2.1.).
Figura 10 – Modelo de Excelência do PNQ - 2005
Fonte
:
FNQ
-
Critérios de Excelência, 2005
66
Como visto no capítulo anterior, no que concerne especificamente à
responsabilidade social, assim como nos demais fundamentos, também em relação
ao papel a ser desempenhado pelas organizações contemporâneas nas questões
ligadas ao desenvolvimento sustentável da sociedade, a FNQ implementou
mudanças. Na sua última versão, em 2004, o fundamento denominado
“Responsabilidade social e ética” teve sua nomenclatura alterada para
“Responsabilidade social”. No entanto, nos itens relacionados ao fundamento em
tese, as questões voltadas para a ética nos negócios sofreram importantes
modificações de ordem teórica e prática.
No documento intitulado “Critérios de excelência 2005 − estado da arte da
gestão para a excelência do desempenho e o aumento da competitividade”, guia de
orientações para as organizações que pretendem adotar, sob qualquer aspecto, os
critérios e fundamentos ali contidos, a FNQ define claramente que aspectos ligados
à responsabilidade social devem ser evidenciados e seguidos pelas organizações.
Questões como transparência, conduta ética no trato com fornecedores, clientes,
colaboradores, governo e sociedade; respeito à diversidade e sustentabilidade são
colocadas como pressupostos para qualquer organização que pretenda trilhar o
caminho para a excelência.
Para concorrer ao PNQ, as organizações, classificadas por categorias
de premiação, devem fornecer informações sobre os enfoques aplicados em seus
sistemas de gestão e os resultados alcançados de acordo com o que é solicitado
Figura 11 – Diagrama de Gestão
Fonte: FNQ
–
Critérios de Excelência , 2005
67
pelos critérios de excelência. Podem se candidatar as organizações nacionais ou
estrangeiras, sociedades de economia mista, abertas ou não, limitadas ou com
outras formas legais, inclusive as unidades autônomas de uma organização maior.
As categorias de premiação dividem-se em:
• Grandes empresas;
• Médias empresas;
• Pequenas e Microempresas;
• Órgãos da Administração Pública Federal, Estadual e Municipal – dos três
poderes;
• Organizações de Direito Privado sem fins lucrativos.
Serão premiadas as candidatas que a banca examinadora, composta por
profissionais renomados provenientes de diversos setores da sociedade, julgar que
atendeu, satisfatoriamente, às etapas definidas pela FNQ, como análise crítica
individual; análise crítica de consenso; visita às instalações. Além disso, com o
objetivo de garantir a integridade da premiação, as candidatas já avaliadas são
submetidas a uma apreciação sobre sua reputação na sociedade.
Serão premiadas, segundo a FNQ, as organizações que a banca
examinadora considere exemplares, detentoras de um sistema de gestão de classe
mundial e com resultados comparáveis aos referenciais de excelência.
Todas as empresas candidatas, incluindo as premiadas e as finalistas,
recebem um relatório de avaliação onde são apontados os pontos fortes do sistema
de gestão e as oportunidades de melhoria.
Analisando o modelo descrito, nota-se que, igualmente no caso do PNQ, a
preocupação com a adoção de práticas responsáveis e éticas torna-se um
pressuposto para qualquer organização que pretenda alcançar o estado da arte da
gestão empresarial. A integração dos fundamentos ligados à ética e à
responsabilidade social, apontados na versão 2005, mostra que a dinâmica
representada pelos movimentos dos mercados e dos governos deve ser
acompanhada pelas corporações nos dias de hoje. Percebe-se, também, que por
tratar-se de um “fundamento” do PNQ, assim como os demais, a ética e a
responsabilidade social, cada vez mais, tornam-se fatores críticos de sucesso na
gestão organizacional.
68
3. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO NA IMPLEMENTAÇÃO DE PROJETOS
SOCIAIS
3.1. SUGESTÃO DE ROTEIRO PARA IMPLEMENTAÇÃO DE UM PROJETO SOCIAL
BEM-SUCEDIDO
No presente capítulo, a partir da análise dos resultados da pesquisa e da
revisão da literatura sobre o tema, pretende-se apontar os fatores críticos de
sucesso necessários para a implementação de um projeto social. Para tal,
inicialmente, apresentar-se-á uma seqüência lógica de etapas a serem cumpridas
com vistas a atingir os objetivos de um projeto social (figura 15).
Torna-se importante ressaltar que, em função de sua importância para a
gestão de projetos sociais, a multiplicidade de ambientes e condições em que se
desenvolvem essas ações no país torna-se um fator de risco que deve ser
considerado por ocasião da implementação desse tipo de empreendimento.
Ademais, a ausência quase que total de manuais, livros ou outras obras científicas
que ajudem a nortear o gerenciamento de tais ações configura-se como mais um
fator crítico na gestão dos projetos sociais.
Assim, julga-se relevante afirmar que as sugestões elencadas neste capítulo
não pretendem desempenhar o papel de um “manual” mas, tão somente, orientar os
gestores na busca por um modelo próprio de gestão para cada projeto social a ser
executado.
Cumpre relembrar, ainda, que assim como no modelo proposto originalmente
por Rockart (ver cap 2, item 2.3.1), faz-se necessário, também nesse tipo de
empreendimento, promover a discussão entre os diversos atores envolvidos com
vistas a determinar que áreas ou atividades do projeto são consideradas “chaves”
para o sucesso da ação. O próprio criador da metodologia, em artigo intitulado
“Critical Success Factors: a 2002 retrospective”, definiu o passo-a-passo para a
construção desses fatores.
69
3.1.1. Etapas de um projeto social
Como forma de explicitar melhor os passos que, se seguidos, poderão auxiliar
as organizações a implementarem com eficiência, eficácia e efetividade as ações
sociais em diferentes situações e contextos, destacamos nos itens a seguir as
etapas ou fases imprescindíveis para o êxito de um empreendimento social. São
eles:
O diagnóstico prévio da situação-problema e o planejamento para elaboração do
projeto.
A constituição de parcerias baseadas em objetivos comuns e na transparência.
A gestão profissional de todos os recursos envolvidos (financeiros, materiais,
humanos etc.).
O monitoramento e a avaliação constantes durante a fase de execução do
projeto.
A avaliação post facto do projeto, que permita verificar o grau de eficiência
(processos e recursos), eficácia (objetivos e metas) e efetividade (impactos:
mudanças na qualidade de vida, e em comportamentos e valores da comunidade
atendida).
3.1.1.1. Diagnóstico e avaliação ex-ante
Antes de iniciar a elaboração de um projeto social é consenso, entre os
especialistas na área, a necessidade de se promover um diagnóstico da situação-
problema a ser enfrentada. Tal atitude evitará desperdício de recursos de toda
ordem, o que acarreta ganho de tempo na resolução do problema, facilitará o
processo de avaliação e aprovação do financiamento por parte das entidades
financiadoras, além de permitir uma gestão mais eficaz do projeto durante a fase
operacional. Para Armani (2004), “a realização de um diagnóstico consistente é
fundamental para a elaboração do projeto, mesmo com recurso e tempo limitados”.
Já Carvalho afirma:
70
[...] a avaliação não é feita apenas ao término do programa. Ao contrário,
ela se inicia ex-ante, antecipando-se à própria ação, para aferir sua
viabilidade num dado contexto, situado e datado. Isto é, diante de uma
proposta, verifica as alternativas possíveis e os impactos projetados sobre
cada uma das alternativas quanto a custos, nível de adesão da organização
e dos beneficiários, padrões de intervenção, estratégias, processos e
resultados. É uma avaliação do diagnóstico e da proposta (CARVALHO,
2001, p. 63).
Ressalta-se, ainda, que o processo de diagnóstico da situação a ser
enfrentada permitirá a elaboração de forma clara e transparente do projeto que será
implementado, propiciando o fortalecimento da parceria e, dessa forma,
estabelecendo uma relação de confiança mútua e sólida com todos os parceiros.
Segundo conceituou Raposo:
A avaliação que antecede a intervenção, comumente chamada diagnóstico,
justificativa, análise de contexto, análise situacional, cenário, dentre outros
termos, é aquela análise que fazemos para determinar onde nossa
intervenção se insere e como ela poderá fazer a diferença. Essa avaliação
assegura a conexão entre nossa ação, normalmente localizada no plano
micro (comunidade, bairro, grupo social alvo do projeto), e o plano macro, o
cenário maior daquela comunidade, município ou estado (RAPOSO, 2001,
p. 94).
Já Marino (2003) chamou essa primeira etapa de avaliação de “Marco Zero”,
isto é, “a primeira ação avaliatória que deve ocorrer antes de se desencadearem as
primeiras atividades de um projeto”. Para aquele autor, “a avaliação do Marco Zero,
conduzida com metodologia participativa, tem o poder de motivar para o trabalho,
além de aproximar organizações que eventualmente sejam parceiras no decorrer do
projeto. Portanto, é essencial que seja feita antes de qualquer atividade”. Tal
sugestão vem corroborar com o modelo de discussão proposto por Rockart, ao
apresentar as 4 etapas para se chegar aos FCS de um projeto (vide capítulo 2).
Em seu estudo denominado “Manual de avaliação de projetos sociais”, Marino
lista os 7 (sete) passos necessários para que um processo de avaliação seja bem-
sucedido (figura 12). O autor afirma que o modelo proposto aplica-se às 3 (três)
fases da avaliação: diagnóstico, ex-ante ou marco zero; avaliação de processo ou de
monitoramento; e avaliação post facto, de resultados ou de impactos.
71
Figura 12 – Os sete passos da avaliação
3.1.1.2. Construção e consolidação de parcerias
Não obstante as consideráveis demandas sociais existentes no país, cada
vez mais, a destinação de recursos para projetos sociais, por parte dos empresários
e entidades humanitárias e de desenvolvimento, tornam-se seletivas e exigentes.
Seja pela baixa profissionalização das entidades do terceiro setor, na sua grande
maioria, ou por falta de efetividade das ações executadas por estas no passado, a
tônica atual é: somente formar parcerias com instituições com histórico de seriedade
e de gestão eficiente de suas ações.
Por outro lado, há que se “cobrar” da instituição parceira financiadora uma
participação mais ativa durante todas as etapas de desenvolvimento do projeto; a
implantação de um modelo de monitoramento e avaliação para acompanhamento
das ações, ao longo de todo o processo, facilitará, sobremaneira, o fortalecimento da
parceria e o comprometimento das instituições parceiras. É preciso não cair na
tentação do “recurso fácil“, oriundo de investimentos voltados apenas para justificar
DECISÃO SOBRE O FOCO DA AVALIAÇÃO
FORMAÇÃO DA EQUIPE
IDENTIFICAÇÃO DOS INTERESSADOS, DAS PERGUNTAS E
DOS INDICADORES
LEVANTAMENTO DE INFORMAÇÕES
ANÁLISE DE FATOS E INFORMAÇÕES
ELABORAÇÃO DO RELATÓRIO E
DIVULGAÇÃO
UTILIZAÇÃO E DISSEMINAÇÃO
7
6
5
4
3
2
1
Fonte
:
adaptado d
e Marino, 2003
72
a política de cidadania corporativa de determinada corporação. É uma prática
recorrente no mercado a aplicação de recursos em ações sociais, por vezes,
dissociadas da imagem corporativa de uma empresa com único intuito de justificar
investimentos sociais para os seus acionistas e demais stakeholders.
Assim, como alertou Souza (2001), acerca das preocupações que uma
organização precisa ter no que concerne à gestão compartilhada de um projeto
social, “[...] é preciso buscar a participação interna e externa como forma de gerar
compromissos a partir da formação de uma visão compartilhada do problema social”.
3.1.1.3. Gestão profissional dos projetos sociais
Vive-se, atualmente, na área ligada à gestão social, um momento crítico de
avaliação dos resultados, no tocante aos investimentos sociais realizados por
corporações privadas. Muitas empresas diminuem ou interrompem seus
investimentos em ações sociais, sob alegação de que as ações anteriormente
financiadas apresentaram retorno aquém do esperado. A baixa profissionalização da
gestão de projetos sociais, por parte das instituições executoras, provoca o
desperdício de recursos e, conseqüentemente, pouca ou nenhuma efetividade das
ações empreendidas. Em função disso, já é uma prática comum no mercado a
criação de fundações e institutos próprios, por parte das grandes empresas, para
administrarem suas ações de responsabilidade social.
Portanto, a profissionalização da gestão torna-se, hoje, o principal desafio das
organizações do terceiro setor, na implementação de suas ações sociais. Para fazer
face a tal desafio, a despeito do pequeno número de trabalhos voltados para a
gestão de projetos sociais, há no Brasil diversas instituições que desenvolvem
programas de capacitação para gestão social com relativa competência. Uma rápida
pesquisa em sítios de busca na internet, por exemplo, apontará algumas instituições
sérias, voltadas para tal missão.
De todo modo, com base na literatura existente, na experiência do autor e nos
resultados apurados na pesquisa, apontamos, a seguir, alguns fatores considerados
importantes para que uma organização possa buscar a proficiência na administração
de projetos sociais:
73
a) Definir um “Gestor” para o projeto em questão
Esse profissional deverá possuir qualificação e experiência na área e deverá:
Comunicar-se com eficiência, interna e externamente.
Possuir comprovada capacidade de liderança perante o grupo e organizações.
Possuir capacidade de análise constante do ambiente interno e, principalmente,
externo ao projeto e à instituição, além de habilidade para negociação.
Organizar os processos administrativos, financeiros e legais inerentes ao projeto.
Ter habilidade no trabalho em equipe, inclusive, grupos multi-institucionais.
b) Possuir equipe qualificada
Elementos fundamentais na gestão de qualquer atividade, os recursos
humanos, também na gestão social, devem possuir, além das habilidades e
competências aplicadas normalmente a todas as áreas da gestão, outras inerentes
às instituições do terceiro setor. A capacitação de seu quadro de colaboradores
torna-se uma condição precípua para que uma organização social seja bem-
sucedida. Para tal, a participação desses profissionais em cursos, workshops e
seminários é de fundamental importância. Conhecer não só as técnicas
administrativas e financeiras inerentes aos projetos e promover a atualização em
relação à legislação específica devem ser os objetivos dos programas de
capacitação profissional dessas instituições.
Cabe destacar que o envolvimento de todos os colaboradores em eventos ou
ações que possibilitem a interação com os demais atores do projeto (clientela
atendida, órgão públicos envolvidos, comunidade etc.), decerto, propiciará um ganho
qualitativo para o projeto e para a instituição executora. Recomenda-se, por
exemplo, a realização de um encontro de apresentação e “sensibilização”, com
todas as instituições/profissionais envolvidas na fase que antecede a execução do
projeto.
A gestão dos recursos financeiros do projeto deverá merecer a atenção
especial de profissionais que, uma vez capacitados, deverão otimizá-los de modo a
buscar a melhor relação custo/benefício para os investimentos realizados. Além
disso, a administração transparente desses recursos influenciará positivamente o
74
clima organizacional da instituição e ajudará a consolidar a parceria com a
empresa/organização financiadora e com os demais parceiros envolvidos.
Os instrumentos comumente utilizados para promover a gestão financeira de
um empreendimento social são:
orçamento detalhado;
cronograma físico-financeiro;
fluxo de caixa; e
prestação de contas.
c) Organização
A organização de todas as rotinas de um projeto social, de forma estruturada
e sistêmica, é pressuposto para que todas as atividades de projeto tenham êxito. A
sistematização, preferencialmente, com o uso de recursos informatizados, bem
como o estabelecimento de fluxos eficientes de procedimentos, proporcionará uma
gestão eficiente e permitirá que os objetivos e as metas sejam cumpridos, tornando
efetiva as ações empreendidas.
Processos voltados para atividades de estoque, compras, finanças,
recrutamento e seleção de pessoal e avaliação devem merecer especial atenção da
equipe gestora no que tange a sua organização.
3.1.1.4. Monitoramento & Avaliação e Indicadores
O processo de monitoramento constante, durante a fase de execução do
projeto, é um dos principais fatores-chave dos quais depende o êxito de um projeto.
Para Armani (2004), “o monitoramento diz respeito à observação regular e
sistemática do desenvolvimento das atividades, do uso dos recursos e da produção
dos resultados, comparando-o com o planejado”. Em relação à avaliação, o autor
afirma: “[...] ela cumpre o papel de analisar criticamente o andamento do projeto
segundo seus objetivos, tendo por base as informações produzidas pelo
monitoramento”. Percebe-se que esses dois processos são indissociáveis, no
tocante ao acompanhamento de uma ação social que, se pretende, seja bem-
75
sucedida. A leitura crítica dos erros permitirá a correção de rumo do projeto e o
sucesso de futuras ações, a partir do aprendizado realizado.
Os instrumentos mencionados no item anterior – Cronograma físico-
financeiro e fluxo de caixa –, de forma prática, ajudarão os gestores do projeto no
acompanhamento diário das ações desenvolvidas ao longo de sua execução. Para a
gestão de todo processo, recomenda-se utilizar, preferencialmente, as ferramentas
disponibilizadas pela informática, quais sejam: planilhas eletrônicas de cálculos,
editores de texto, gerenciadores de banco de dados e software para apresentação.
Todas essas ferramentas encontram-se disponibilizadas gratuitamente na rede
mundial de computadores e poderão ser acessadas, por exemplo, a partir de
parcerias firmadas com universidades e organizações não-governamentais voltadas
para a inclusão digital.
3.1.1.4.1. Indicadores: classificação, criação e utilização
Um sistema de monitoramento eficaz requer, inevitavelmente, a adoção de
um conjunto de indicadores cujo objetivo é proporcionar o acompanhamento de
forma estruturada de todos os fatores mensuráveis do projeto. Para Raposo (2001),
indicador “é um fator ou um conjunto de fatores que sinalizam ou demonstram a
evolução, o avanço, o desenvolvimento rumo aos objetivos e às metas do projeto”.
Segundo Armani (2004), eles podem ser classificados como quantitativos e
qualitativos. O primeiro grupo presta-se a expressar variações quantificáveis,
utilizando, para isso, unidades de medida tais como: número de pessoas,
percentuais, volume de recursos etc.; já os indicadores qualitativos são aqueles que
expressam variáveis ou dimensões que não podem ser expressas apenas com
número, como participação, valores e atitudes, articulação, liderança, auto-estima
etc.
Esses mecanismos dividem-se em quatro categorias, conforme detalhados a
seguir (quadro 08):
76
TIPO DE INDICADOR
OBJETIVO
Indicadores operacionais ou
de Eficiência
Funcionam como instrumentos de
monitoramento da evolução do projeto, tendo
por base o orçamento do projeto e o seu
cronograma.
Indicadores de desempenho
ou de eficácia
Monitora, de forma concreta, se as situações,
serviços e produtos planejados, como
resultados imediatos, foram alcançados.
Indicadores de efetividade
Indicam os efeitos gerados pelo uso dos
resultados pelos beneficiários. Usualmente,
indicam mudanças na qualidade de vida, no
comportamento e em atitudes, e/ou na forma de
funcionamento de organizações. A função-chave
desses indicadores é demonstrar até que ponto
os objetivos do projeto foram alcançados.
Indicadores de impacto
São aqueles que indicam os benefícios mais
amplos e de mais longo prazo, gerados pela
realização dos objetivos do projeto. Os
indicadores de impacto referem-se à contribuição
do objetivo do projeto para alcançar um objetivo
geral hierarquicamente superior, de maior
alcance e mais complexo.
Quadro 08 – Classificação e objetivos dos indicadores
Fonte: Adaptado de Armani (2004)
Os indicadores permitirão monitorar, durante e depois de encerradas as
atividades do projeto, o quão efetivas foram suas ações. Para Carvalho, “para definir
e escolher indicadores de avaliação de projetos sociais, é preciso especificar de
forma clara e direta o objetivo e os resultados que se quer atingir, correlacionados ao
público-alvo com quem se trabalhará”. Há que se observar, contudo, a
especificidade dos projetos sociais em face de seus objetivos, por vezes, de
natureza bastante subjetiva, principalmente, em relação aos impactos causados
sobre a clientela atendida. Em relação a isso, a autora alerta:
Há que se considerar ainda que os projetos sociais enfrentam realidades
complexas, muito carregadas de interveniências e permeadas por múltiplos
fatores, sujeitos, relações e processos. Assim, seus resultados nunca são
uma certeza, mas apenas uma aposta na possibilidade de alcançá-los.
Exigem, portanto, a construção de meios de verificação que auxiliem a
percepção das mudanças obtidas e exigem que se busquem indicadores
mais precisos e relevantes (CARVALHO, 2001, p. 76).
77
A partir das afirmações de Carvalho (2001), Armani (2004) e NOVAMERICA,
(1998), elaborou-se uma série de critérios e características fundamentais na
definição de indicadores para a avaliação de projetos sociais (quadro 09). São elas:
Em relação a: Características e critérios
Objetivo
O indicador deve medir os elementos mais
significativos do programa e ainda aqueles diretamente
relacionados ao que se quer avaliar.
O indicador deve utilizar-se de um só aspecto da
atuação e medi-lo.
Cada indicador tem que se referir a fatos e não a
impressões subjetivas.
Quantidade
Utilizar um número de indicadores adequado para o
projeto, o que é determinado pelo equilíbrio entre ter-se
informações e dados em excesso e não se ter informações
suficientes para julgar o progresso das ações.
Construção
Fazer com que o processo de construção seja o mais
participativo possível, envolvendo todos os principais atores
envolvidos no projeto.
Os indicadores devem utilizar medidas exatas,
proporcionando as mesmas medições sempre que se use o
mesmo procedimento de medição, independentemente das
pessoas que as efetuem.
A realidade sobre a qual se quer construir o indicador
deve ser mensurável, sendo a expressão quantitativa do indicador.
Ser enxuto em termos de uso de recursos e
relativamente fácil de entender e operacionalizar.
Explicitar os meios de verificação, assim como a
indicação da responsabilidade pela coleta, registro e análise dos
dados.
Operacionalização
Realizar discussões regulares entre os atores
envolvidos no projeto, de forma a poder-se captar resultados e/ou
efeitos não previstos, sejam eles positivos ou negativos.
O indicador deve basear-se em dados facilmente
disponíveis de forma que se possa obtê-lo mediante um cálculo
rápido e a um custo aceitável, tanto em termos monetários como
de recursos humanos necessários para sua elaboração.
Buscar ao máximo dados e informações já existentes
ou de fácil produção para economizar recursos e tempo.
Quadro 09 – Características e critérios para a elaboração de indicadores
Fonte: Adaptado pelo próprio autor a partir dos trabalhos dos vários autores citados
78
Utilizando-se da metodologia do Marco Lógico (ver item 2.2.1, Projeto social),
Armani (2004) correlaciona os objetivos e resultados de um projeto social,
classificando os indicadores de acordo com suas respectivas aplicações (ou níveis),
conforme mostrado a seguir (figura 13).
Alguns passos devem ser seguidos para que um conjunto de indicadores seja
montado e possa ser utilizado como ferramenta de aferição eficiente. Segundo
Marino, essas etapas dividem-se em:
1. definição;
2. priorização; e
3. aplicação dos indicadores.
Para definição dos indicadores, ele sugere que se proceda, primeiramente, à
separação entre dados e informações qualitativa e quantitativa. Em seguida, o autor
propõe a utilização dos instrumentos de avaliação, como facilitadores do processo
de definição dos indicadores. A separação dos indicadores por tipo – de diagnóstico,
de monitoramento ou operacionalização e de resultados –, facilitará, sobremaneira, o
processo de construção, além de ser pré-requisito para as etapas seguintes.
A etapa de priorização diz respeito à hierarquização dos indicadores em
relação à sua categoria – de processo ou de resultado. Marino (2003) estabeleceu
Objetivo
Geral
Objetivo
da Proposta
Resultados
Atividades
E Recursos
Indicadores de
Impacto
Indicadores
de Efetividade
Indicadores
de Desempenho
Indicadores
Operacionais
Fonte: Armani, 2004
FIGURA 13 - Indicadores segundo a definição do Marco Lógico
79
uma série de perguntas que chamou de “roteiro para priorização de indicadores”.
São elas:
O indicador proposto é suficientemente representativo das intenções propostas
nos objetivos do projeto?
Os indicadores comportamentais elencados referem-se às mudanças que têm
perspectiva de permanência em longo prazo?
O indicador é aceito por uma ampla gama de especialistas externos ao projeto?
O indicador é compreensível também para não especialistas?
O custo para coletar informações sobre o indicador é compatível com os recursos
disponíveis para a avaliação?
Por fim, ainda com relação à elaboração de indicadores de um projeto social,
Armani (2004) aponta os passos que devem ser seguidos para a formação de um
conjunto eficaz de instrumentos de medição (figura 14).
Quanto ?
Quem ?
Quando ?
Onde ?
Como ?
É viável ?
É válido ?
9
8
7
6
5
4
3
Fonte
:
adaptado de Armani, 2004.
Figura 14 – Os 9 passos para elaboração de indicadores
O quê?
2
1
Para quê?
1
Indicar concretamente o que se vai avaliar.
Quantificar a variação esperada.
Definir o grupo social de referência.
Indicar a partir de quando e por quanto tempo.
Indicar a localização geográfica de referência.
Indicar os meios de verificação.
Considerar se o indicador em questão é capaz de
demonstrar que o que está sendo medido/avaliado
é, efetivamente, fruto do projeto.
Analisar o que o Indicador demandará de tempo e
de recursos para ser verificado.
Definir a variável específica a ser avaliada.
80
3.1.1.5. Avaliação final ou “post facto”
Diferentemente dos processos avaliatórios desenvolvidos antes ou durante a
fase de execução do projeto, durante a avaliação post facto, pretende-se medir o
nível de efetividade de uma ação e avaliar os reais impactos sob a clientela
atendida. A maioria dos autores recomenda que ela seja aplicada, entre seis e vinte
e quatro meses após o encerramento das atividades. Carvalho (2001) define esse
tipo de procedimento da seguinte forma: “a avaliação de impactos concentra-se em
aferir se os beneficiários diretos e a própria organização gestora experimentaram
mudanças efetivas em sua situação, como conseqüência do projeto realizado”. Já
Raposo (2001) afirma que “a avaliação feita ao final do projeto, que objetiva medir o
resultado da ação (e, mais adiante, o impacto causado pelo projeto), é o que em
geral se chama de avaliação stricto sensu”.
Segundo bem afirma Marino (2003), quando se refere às informações obtidas
através da avaliação de resultados, “[...] os achados devem orientar os processos
decisórios internos e externos. Internamente, os responsáveis podem optar pela
continuidade ou pela suspensão do projeto, pela sua institucionalização como
programa de trabalho ou pela radical extinção dele”. É consenso, entre a maioria dos
autores ligados ao tema, que a divulgação dos resultados obtidos através da
avaliação de resultado e de impactos seja uma prática adotada por todas as
organizações que desenvolvem ações sociais. A transparência, também nessa fase,
torna-se um aliado importante na disseminação das ações empreendidas pelo
projeto social e proporcionará à instituição executora, bem como aos demais
parceiros envolvidos, visibilidade institucional e, possivelmente, a garantia de
suporte para futuras iniciativas.
3.1.1.5.1. O que fazer com os resultados apurados
Como forma de subsidiar os gestores de potenciais ações sociais, Marino
(2003), Armani (2004) e Raposo (2001) apontam algumas sugestões relativas à
disseminação dos resultados alcançados pelo projeto:
81
Além de ser informado por meio de relatório, o agente financiador deve ser
convidado para uma sessão de apresentação de resultados.
Compartilhe os resultados com parceiros da comunidade. As pessoas ou
instituições que não participaram até então podem, a partir daí, se envolver em
uma outra fase do projeto.
Procure apresentar os resultados em congressos e seminários. Esses eventos
abrem portas para novos financiamentos, e outras instituições podem se
interessar pela disseminação do projeto.
Divulgue seu Know-how em avaliação. Este pode ser um produto de grande
interesse para outras instituições.
Faça um mapeamento de todas as variáveis do contexto externo que contribuíram
para o sucesso do projeto.
Elabore um manual de procedimentos para delinear todos os passos a serem
realizados pela equipe de implementação do projeto.
Promova encontros entre os projetos implantados para discussões sobre a
implementação e incentive as ações em rede.
Quando diante de uma dificuldade para montar um sistema de avaliação, seja pela
ausência de experiência ou de pessoal qualificado, terceirize o serviço e faça da
avaliação um item do projeto a ser também objeto do financiamento.
Caso o financiador deseje que a instituição executora adote um sistema
previamente definido que ela entenda ser demasiadamente sofisticado, negocie a
contratação de serviços de consultoria externa como condição de absorção de
tecnologia. É bom lembrar que é fundamental que a equipe do projeto participe da
implantação do sistema.
A instituição deve ficar atenta, ao longo de todo o processo de acompanhamento e
avaliação, para o chamado “impacto ampliado” – efeito resultante da ação do
projeto e não previsto originalmente. Todas essas mudanças observadas pelos
envolvidos ao longo do projeto deverão ser registradas e relatadas em registro
formal do projeto. Esse tipo de informação, além de oferecer para os financiadores
uma melhor visão do alcance do projeto, irá contribuir, no futuro, para a formação
de novos indicadores.
Registre, ao final, as observações e impressões da equipe que possam sugerir
avanços e mudanças, mas que não foram objeto de aferição. Se possível, anexe
82
produtos, depoimentos e/ou trabalhos dos beneficiários da ação que possam
servir de sinalizador e de suporte para as impressões da equipe.
3.1.2. Fatores de risco
Em seu trabalho sobre elaboração de projetos, denominado “Como elaborar
projetos? Guia prático para elaboração e gestão de projetos sociais”, Armani (2004)
afirma: “as relações entre objetivo geral, objetivo do projeto, resultado e atividades
são relações que possuem certo grau de incerteza: isto é, não temos garantias de
que as atividades, mesmo que bem desenvolvidas, levarão necessariamente aos
resultados almejados[...]”. Da mesma forma, Carvalho sustenta:
Há que se considerar ainda que os projetos sociais enfrentam realidades
complexas, muito carregadas de interveniências e permeadas por múltiplos
fatores, sujeitos, relações e processos. Assim, seus resultados nunca são
uma certeza, mas apenas uma aposta na possibilidade de alcançá-los
(CARVALHO, 2001, p. 77).
Face ao exposto, há que ressaltar a importância de os gestores de projetos
sociais estarem atentos ao chamados “fatores de risco” de uma ação social.
Também chamados de “premissas”, são situações internas e, principalmente,
externas que, de forma programada ou inesperada, podem impactar fortemente um
projeto. Por estarem ligados diretamente às atividades do projeto, os fatores internos
são mais fáceis de monitorar e controlar; normalmente, através da alteração ou
implementação de rotinas operacionais, consegue-se minimizar ou evitar os
impactos sobre o empreendimento. Historicamente, esses fatores estão ligados à
gestão financeira e de pessoas. Em relação à primeira, os problemas estão
relacionados a um planejamento financeiro deficiente não adequado ao plano de
ação e seus objetivos. A capacidade criativa e de adaptabilidade do gestor do
projeto, no que concerne à gestão dos recursos financeiros, torna-se um diferencial
para o bom andamento da ação. Outra característica intrínseca do gestor de projetos
sociais está relacionada à sua capacidade de liderar times compostos por
profissionais de diferentes origens e formações e, também, de possuir habilidade
83
para manter a equipe motivada em torno dos objetivos do projeto mediando
eventuais conflitos. Tais atitudes, decerto, afastarão os fatores endógenos que
poderiam pôr em risco os objetivos do projeto.
No que diz respeito aos fatores externos, estes compõem-se de variáveis e
condições alheias à gestão do projeto e, portanto, mais difíceis de controlar. Em
relação a isso, Armani (2004) afirma: “é fundamental que, desde a primeira
elaboração do projeto, as premissas ou fatores de risco sejam devidamente
identificados”. Ele classifica as premissas da seguinte forma: ”as premissas indicam
as condições externas (aquelas que contribuem também para o grau de incerteza)
que afetam o desenvolvimento do projeto e que estão fora do controle direto de
quem o implementa”. Como exemplo, o autor aponta:
Fatores climáticos num projeto de agricultura sustentável.
Fatores político-eleitorais em projetos com forte envolvimento de órgãos públicos.
Provisão de certas condições ou serviços por parte de outros projetos ou
instituições.
A essas, podemos acrescentar outras igualmente importantes:
Mudanças nos cenários político-institucional e macro-econômico do país.
Eventuais mudanças no corpo diretor da instituição financiadora ou que
ocasionem “enfraquecimento” do patrocinador do projeto dentro da instituição.
Mudança radical na condução da política de responsabilidade social da empresa
financiadora.
Situações sociais graves na comunidade onde se desenvolve o projeto, como,
por exemplo, desordem e violência urbana.
84
3.1.3. Gestão do conhecimento no gerenciamento de projetos sociais
Tema relativamente novo no campo da gestão empresarial, a gestão do
conhecimento torna-se, também na área de gerenciamento de projetos, um fator-
chave para se obter o sucesso de um empreendimento. Kerzner (2002) afirma ser
esta a última etapa da fase de maturidade de um projeto. O autor assinala: “se não
documentar as lições aprendidas, a empresa pode rapidamente regredir da
maturidade para imaturidade em gestão de projetos. O conhecimento é perdido e os
erros do passado se repetem”. Segundo Davenport & Prusak (1997 apud Santiago
Junior, 2005, p. 48), as únicas vantagens competitivas que uma organização possui
são o que ela coletivamente sabe e a prontidão com que adquire e utiliza novos
conhecimentos.
Além disso, afirma Santiago Junior (2005): “durante o desenvolvimento de um
projeto, todos os ativos usados para resultar no sucesso podem ser obtidos a partir
dos ativos processos organizacionais que representam o aprendizado e o
conhecimento da organização, e são adquiridos a partir de projetos anteriores”.
Assim, cabe à organização responsável pelo gerenciamento do
empreendimento desenvolver uma metodologia para armazenar o conhecimento
adquirido e disseminá-lo para todos os colaboradores envolvidos, de modo a
proporcionar um ganho qualitativo para a ação em curso e, principalmente, para
futuras ações empreendidas.
De forma prática, mesmo não possuindo grandes estruturas de tecnologia e
de recursos humanos, até as organizações executoras de pequeno porte poderão,
usando os recursos existentes e adotando a prática de monitoramento e avaliação
constante das ações, promover a gestão dos conhecimentos adquiridos através dos
erros e acertos, durante a fase de execução do projeto. A adoção da prática de
realização de reuniões e encontros periódicos com toda a equipe de trabalho, com o
registro sistemático das conclusões obtidas, decerto, funcionará como elemento
importante na gestão do conhecimento e do aprendizado adquirido.
Especificamente, em relação à gestão do conhecimento em projetos sociais,
Armani (2004) chama esse processo de “sistematizar experiências”. Segundo o
autor, ela visa:
85
Fortalecer a capacidade de aprendizado institucional sobre a dinâmica
complexa dos processos sociais. A sistematização é baseada em análises
inovadoras do contexto da ação, na retomada de experiências anteriores,
na análise e intercâmbio com outras visões sobre a mesma problemática e
na produção de conhecimento novo sobre a questão (ARMANI, 2004, p.
25).
Para auxiliar as organizações na sistematização de seu aprendizado, o autor
sugere a adoção de alguns passos metodológicos, conforme quadro 10:
PASSOS OPERACIONALIZAÇÃO
Definir um ponto de
partida
Procurar descobrir se aqueles que vão participar da
sistematização tomaram parte na experiência e se
existem registros dela.
Definir claramente a experiência
a ser sistematizada
Identificar:
Qual o objetivo da sistematização?
Qual experiência de trabalho será sistematizada?
Que aspectos centrais da experiência mais nos
interessam explorar?
Promover a recuperação do
processo vivido
Reconstruir o processo real conforme foi vivenciado,
usando as informações registradas de forma a se ter
uma periodização do processo, segundo as questões
que mais nos interessa.
Promover a reflexão crítica
sobre os “porquês” da
experiência
Por que as coisas aconteceram de certa forma e
não de outra?
Quais as tensões e contradições reais do processo
que ajudam a compreendê-lo?
Quais as causas mais profundas/estruturais e
diretas dos fenômenos observados?
Quais os fatores que favoreceram e quais os que
dificultaram nossa ação?
Definir um ponto de chegada
Saber formular conclusões em relação aos pontos que
nos interessam na sistematização, procurar comunicá-
los a outros atores interessados e tirar conseqüências
para a vida institucional e para a gestão dos projetos.
Quadro 10 – Roteiro para sistematização das experiências em projetos sociais
Fonte: Adaptado de Armani (2004)
86
3.2. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO NA GESTÃO DE PROJETOS SOCIAIS
A partir das etapas e atividades sugeridas nos itens anteriores, torna-se
necessário destacar, então, que fatores são considerados chaves para se alcançar o
sucesso de um empreendimento social (quadro 11). No entanto, julga-se relevante
observar, que, por ocasião do desenvolvimento do projeto, as fases
retromencionadas tornam-se dinâmicas e, em função disso, sofrem influências de
fatores internos e externos que, quase sempre, causam impactos no seu
desenvolvimento.
Ademais, a observância das atividades nelas contidas, respeitadas, como
dissemos, as especificidades de cada projeto, poderá, no entendimento do autor,
tornar-se um fator-chave para o êxito da ação.
No quadro a seguir, relacionaremos, além dos FCSs e de suas justificativas,
os embasamentos teórico-práticos adotados para cada fator-chave.
87
FCS Justificativa Referencial teórico-prático
O estabelecimento de um processo de
avaliação baseada em indicadores
A adoção de um conjunto de indicadores torna-se
necessária nas diversas fases de avaliação do projeto.
Mesmo na fase de diagnóstico, deve-se aplicar tais
instrumentos como forma de analisar a viabilidade da ação,
sob todos os aspectos.
Ver item 3.1.1.4 - Monitoramento &
avaliação e indicadores, referente à
elaboração e utilização de indicadores
em todas as etapas do projeto social.
Gestão profissionalizada do projeto
Gerenciar recursos e pessoas, motivá-las na direção dos
objetivos comuns e estar atento às regulamentações
impostas ao setor tornam-se condições necessárias para o
êxito de um projeto. Em função disso, torna-se necessária a
alocação de um Coordenador de Projetos cujas habilidades
e competências já tenham sido postas à prova.
Verificar o item 3.1.1.3 e considerar
como fundamental a delegação de um
profissional com reconhecida
experiência no setor para a
coordenação do projeto.
Constituição e consolidação de
parcerias
A Consolidação das parcerias existentes e constituição de
novas alianças baseadas em relações transparentes e
éticas constituem um fator-chave para promover a
efetividade das ações sociais.
Razão de ser das próprias ações
sociais, as parcerias devem ser
administradas de forma transparente,
ética e profissional sob pena de levar ao
fracasso iniciativas inicialmente bem
intencionadas e altruístas. Ver item
3.1.1.2. construção e consolidação
de parcerias
Atenção voltada para os fatores de
risco
O processo de gestão de um projeto social em face de seus
aspectos políticos, sociais e de gerenciamento, requer o
estudo prévio e o monitoramento constante dos seus
potenciais fatores de riscos internos ou externos.
Verificar item 3.1.2 – Fatores de risco,
em destaque.
Gestão do conhecimento e do
aprendizado
O aprendizado acumulado através dos erros e acertos,
durante a fase de execução do projeto, devidamente
registrados de forma sistematizada, permitirá ao gestor
melhorar a qualidade das ações empreendidas em etapas
futuras.
Atentar para o item 3.1.3 - Gestão do
conhecimento no gerenciamento de
projetos sociais.
Quadro 11 – Fatores Críticos de Sucesso na gestão de um projeto social
Fonte: Elaborado pelo próprio autor
88
Figura 15 – Etapas e FCSs para implementação de um projeto social
Fonte: Elaborado pelo próprio autor
PARCERIA
(Buscar/fortalecer)
Apoio:
Financeiro
Gestão
PROJETO
SOCIAL
QUALIDADE
DE VIDA
DIAGNÓSTICO
Identificação e
Avaliação do
problema
GESTÃO
Implementação do
projeto/ Ação
Gestão profissional
Monitoramento e
Avaliação
AVALIAÇÃO DOS
RESULTADOS
Apurar:
Eficiência,
Eficácia
Efetividade (ideal
após 1 ano)
89
4. O ESTUDO DE CASO – PROJETO “INCLUSÃO & AÇÃO”
4.1. APRESENTAÇÃO E JUSTIFICATIVA
Ao analisar os dados da pesquisa “Indicadores sociais 2004: estudos e
pesquisas, informação demográfica e socioeconômica” do IBGE, publicada
recentemente, observa-se que, cada vez mais, as estatísticas sobre educação
assumem um papel fundamental na caracterização socioeconômica da população,
identificando demandas, carências e áreas prioritárias para ações governamentais. A
dimensão educacional vem sendo contemplada em todos os indicadores sintéticos
construídos para análise de pobreza e em conjuntos de indicadores de
acompanhamento e monitoramento do desenvolvimento humano da população em
diversos países, como é o caso das “Metas de Desenvolvimento do Milênio”,
estabelecidas pela ONU, em 2000. Norteadoras de políticas de responsabilidade
social de muitas corporações empresariais e de governos em todo o mundo (ver cap.
2), essas metas foram ratificadas pelo governo brasileiro e devem influenciar todas
as políticas sociais do Brasil até 2015.
Não por acaso, segundo o mais importante levantamento sobre a atuação
social das empresas no Brasil, realizado pelo IPEA em 2002/2003, excetuando-se as
ações assistencialistas – alimentação, abastecimento e assistência social –, os
investimentos em projetos ligados à área de educação lideram, juntamente com
aqueles realizados em desenvolvimento comunitário, as ações empresariais na área
social.
Diante desse quadro, a discussão a respeito da qualidade da educação
brasileira e, por conseguinte, da chamada Educação Inclusiva está em evidência.
Werneck ressalta:
Nem adianta procurar no dicionário... Inclusão não é sinônimo de
integração. Incluir pressupõe inserção incondicional. Integrar? Depende de
algumas condições, das possibilidades de cada pessoa. Como proposta, é
cheia de sês. A inclusão exige rupturas. A integração? Pede concessões.
Ambos os conceitos estão registrados em documentos nacionais e
internacionais. Têm gerado muita polêmica, no Brasil e no mundo. Estão
inseridos em ideologias sustentadas pelo valor da diversidade humana.
Representam crenças diferentes. Merecem ser estudados com rigor
(WERNECK, 1999).
90
Quando se trata da educação brasileira, vale ressaltar a existência de
diversas legislações que garantem o acesso de qualquer aluno à escola regular;
tenha ele algum tipo de deficiência ou não.
Os sistemas escolares deverão assegurar a matrícula de todo e qualquer
aluno, organizando-se para o atendimento aos educando com necessidades
educacionais especiais nas classes comuns (BRASIL, Ministério da
Educação. “Diretrizes nacionais para a educação especial na educação
básica”. Brasília: MEC; SEESP, 2001).
Por conta disso, cada vez mais, as pessoas com deficiência chegam à escola
não especializada, pois, conforme afirma Carneiro (2003), “[...] sabe-se que este é
um direito, muito justo, destes indivíduos. Porém, é necessário manter um ensino de
qualidade, caso contrário, a escola deixaria de ser um local onde se dá o
aprendizado, se tornando um depósito de crianças sem perspectivas de crescimento
intelectual”. Este quadro preocupante fica mais evidente quando se trata da escola
pública, uma vez que as privadas, quando se sentem inaptas a receber e trabalhar
com crianças com deficiência, ainda rejeitam a matrícula do aluno com alegações
das mais diversas, como salas de aulas já completas ou matrículas esgotadas,
mesmo sendo esta atitude contrária à legislação.
Em relação à qualificação dos profissionais de educação, Carneiro (2002)
acrescenta:
O que fica evidente no quadro educacional brasileiro é o despreparo de
toda a comunidade escolar para lidar com esta nova realidade. As
premissas da Educação Inclusiva refletem a necessidade que a escola, e
com ela seus professores, têm de se adequar a seus alunos, de forma a
fazê-los progredir através do aprendizado (CARNEIRO, 2002).
Assim preceitua o órgão oficial que define as políticas públicas para a
educação no Brasil:
[...] não é o aluno que se amolda ou se adapta à escola, mas é ela que,
consciente de sua função, coloca-se à disposição do aluno, tornando-se um
espaço inclusivo (BRASIL, Ministério da Educação. “Diretrizes nacionais
para a educação especial na educação básica”. Brasília: MEC; SEESP,
2001. 79p.).
Para atender às premissas definidas pelo MEC para a Educação Inclusiva, o
projeto “Inclusão & Ação” tem como objetivo maior qualificar os profissionais de
educação das escolas regulares, de forma que eles possam tornar-se agentes
91
capacitados, como determinado nas Diretrizes Nacionais para a Educação Especial
na Educação Básica do MEC, através de treinamento objetivando:
I – perceber as necessidades educacionais especiais dos alunos;
II – flexibilizar a ação pedagógica nas diferentes áreas de conhecimento;
III – avaliar continuamente a eficácia do processo educativo;
IV – atuar em equipe, inclusive com professores especializados em
educação especial (MEC, 2001).
Tendo em vista todos os aspectos vistos anteriormente, pode-se perceber que
o Ensino Inclusivo é uma proposta inovadora para a área educacional e, como tal,
deve ser trabalhada e discutida junto aos professores que, por sua vez, deverão
pensar e propor novas iniciativas para que cada escola possa se adaptar a esta
nova realidade.
O planejamento e a melhoria consistentes e contínuos da estrutura e
funcionamento dos sistemas de ensino, com vistas a uma qualificação
crescente do processo pedagógico para a educação na diversidade,
implicam ações de diferente natureza:
No âmbito político:
[...] apoio aos programas educativos e ações destinadas à capacitação de
recursos humanos para atender às demandas desses alunos (MEC, 2001).
Além disso, o projeto “Inclusão & Ação” busca a integração das áreas da
educação e do trabalho, procurando, dessa forma, inserir o deficiente no mercado de
trabalho formal através de diversas ações integradas com a sociedade. Vale
ressaltar que as premissas da inclusão não estão voltadas apenas para atender às
pessoas com deficiências, apesar de atualmente este ser seu foco principal. A idéia
de sociedade inclusiva e, conseqüentemente a Educação Inclusiva, visa o
atendimento de todos os grupos minoritários da sociedade e vítimas da falta de
oportunidades devido à discriminação, bem como nômades, índios e negros, entre
outros. A garantia da cidadania destas pessoas, de forma que não haja a
estigmatização, discriminação e exclusão social destes, é o ponto primordial que
motivou o desenvolvimento da ação em questão.
92
4.2. HISTÓRICO DO PROJETO
Implementado pela primeira vez em 2001, pelo Instituto de Professores
Públicos e Particulares – IPPP, através de financiamento da Secretaria de Estado de
Trabalho do Rio de Janeiro (SETRAB/RJ), utilizando recursos do Fundo de Amparo
ao Trabalhador (FAT), o projeto buscou sensibilizar professores e demais
profissionais ligados à área de educação para trabalhar com Educação Inclusiva,
atendendo às exigências das legislações vigentes que determinam que alunos com
necessidades educacionais especiais sejam matriculados em escolas regulares e
tenham o mesmo tratamento e as mesmas oportunidades que os demais alunos.
O curso “Capacitação de Professores para Educação Especial – Premissas
para um Ensino Inclusivo”, denominado à época Módulo Básico, formou, ao final
daquele ano, 2.267 profissionais de educação, entre coordenadores, supervisores e
professores de escolas públicas e privadas, além de terceiranistas do curso de
Formação de Professores (antigo curso normal) e Recreadoras de Creche, em 32
municípios do Estado do Rio de Janeiro.
Naquela primeira fase de implementação, o projeto foi operacionalizado
obedecendo a um critério de descentralização de suas ações, com o objetivo de
atender o maior número de municípios fluminense. Para isso, a referida ação foi
dividida em 4 etapas ou fases: etapa 1 e 4 – Formação de Instrutores Multiplicadores
para Educação Especial; etapa 2 e 3 – Capacitação de Professores Multiplicadores
para Educação Especial – Premissas para um Ensino Inclusivo.
Além das etapas acima, mais duas fases foram implementadas: a fase pré-
operacional, necessária para a preparação de toda a logística de implementação das
fases seguintes, e a fase pós-operacional ou de avaliação. Nessa etapa, foi
desenvolvido um trabalho de avaliação dos resultados, inclusive, com a realização
de um workshop, e produzido um documento intitulado “Caderno Científico”, cujo
objetivo foi relatar as atividades do projeto e apontar os possíveis caminhos para
novas ações correlatas.
No ano de 2002, nova etapa foi implementada com recursos oriundos da
mesma fonte de financiamento, o FAT, e seguindo a mesma linha de
operacionalização e de acompanhamento pelos órgãos públicos. Na ocasião, foram
atendidos 443 profissionais de educação, dando-se preferência no atendimento para
6 cidades da Baixada Fluminense, região metropolitana do Rio de Janeiro, região
93
reconhecidamente carente de investimentos públicos, notadamente, nas áreas de
educação, saúde e saneamento básico. Tal condição deveu-se ao nível preocupante
dos indicadores sociais daquela região.
Não obstante as pesquisas divulgadas pelo MEC, relativas ao censo escolar
de 2003, apontando crescimento de matrículas de portadores de necessidades
educacionais especiais em relação ao total de matrículas – 28,7% em 2003 –, ações
desenvolvidas pelo próprio ministério e por unidades da federação e municípios de
todo Brasil dão conta de que o processo de inclusão educacional ainda está longe
de ser concluído.
Em 2003, com a perspectiva de que os investimentos públicos em ações
dessa natureza, naquele ano, seriam escassos e considerando os indicadores
setoriais da educação brasileira e, especificamente, daquela região, O IPPP,
motivado, também, pelo comprometimento institucional com a questão da inclusão e
por demandas advindas de profissionais de educação de diversos municípios da
Baixada Fluminense, em face das ações desenvolvidas nos anos anteriores e pelo
movimento inclusivista que gerou no âmbito daquela região, apresentou à Fundação
Itaú Social proposta de implementação de uma nova ação semelhante às anteriores,
com vistas a atender àquelas solicitações. Embora com seu tamanho
significativamente reduzido em relação ao pleito inicial e após apreciação das
justificativas técnico-políticas e do histórico da instituição, a Fundação Itaú Social
aprovou o financiamento para realização de três turmas do recém-intitulado projeto
“Inclusão & Ação”. Com uma composição semelhante às anteriores, porém, com
algumas mudanças na sua concepção operacional e administrativa, o projeto
“Inclusão & Ação” foi implementado nos municípios de Duque de Caxias e Nova
Iguaçu, na Baixada Fluminense, e na cidade do Rio de Janeiro; esta última
justificava a localização, tendo em vista a facilidade para seu acompanhamento pela
coordenação geral e em função das mudanças de concepção técnico-administrativas
que havia sofrido.
Definidos os municípios e os profissionais habilitados para participar das
coordenações geral e administrativa local (nos três municípios), estabeleceu-se, com
base nas experiências anteriores, um cronograma de implementação da fase
operacional do projeto. Em virtude de parcerias já estabelecidas no passado, o
contato com as unidades de ensino onde se realizaram os cursos foi facilitado e as
negociações não só para a disponibilização do espaço físico, como para a indicação
94
de um grande número de profissionais a serem capacitados, se deram facilmente;
exceto no caso do município do Rio de Janeiro, onde todo procedimento acima
demandou mais tempo e atenção.
O público-alvo, especificamente para essa etapa do projeto “Inclusão & Ação”,
foi composto de alunas do curso de formação de professores – recém-formadas ou
no último ano do curso; pedagogas, com atuação nas áreas de supervisão ou
orientação educacional; e professores que atuavam ou pretendiam atuar com alunos
portadores de necessidades especiais.
Com vistas a promover um processo democrático de inscrição para as turmas
e em função do grande número de profissionais interessados, decidiu-se pela
realização de uma etapa de pré-inscrição. Somente após um processo conjunto de
seleção dos candidatos – coordenação geral, coordenação local e direção das
unidades –, foram definidas as turmas em cada município. Compostas por 35
pessoas e com um cadastro-reserva de cerca de 10% das vagas, sua composição
buscou atender a critérios como unidade escolar de origem, natureza do
estabelecimento de ensino – público ou privado –, participação em outros projetos
semelhantes e, principalmente, se atuava ou pretendia atuar com portadores de
necessidades educacionais especiais.
Após a fase de definição das turmas, todos os candidatos pré-inscritos foram
contatados e informados de sua condição no processo de inscrição – efetivado ou
não efetivado.
Os 103 alunos inscritos inicialmente nas turmas apresentavam o seguinte
perfil: somente 4% do total eram do sexo masculino; a média de idade era de 34
anos, influenciada, principalmente, pela média de idade dos alunos da turma
localizada no Rio de Janeiro, que tinha, por sua vez, uma idade média de 39 anos
contra 32 e 31 anos dos municípios de Duque de Caxias e Nova Iguaçu,
respectivamente. Capitaneada pelas alunas de Duque de Caxias e de Nova Iguaçu,
a escolaridade predominante (50%) era o ensino médio – completo ou em fase de
conclusão. Contudo, havia alunas com cursos de pós-graduação latu sensu (15%) e
com ensino superior (35%), das quais, 12% não haviam concluído o curso superior.
A predominância de alunas com nível médio justificou-se pelo fato das mesmas
terem concluído ou estarem em vias de concluir o curso de formação de professores
(antigo curso normal) e de manifestarem o desejo de atuar no segmento de
educação especial, adotando práticas de ensino inclusivista. Por outro lado, o
95
significativo número de treinandos com pós-graduação lato sensu e nível superior
fundamenta-se em função de parcerias mantidas pelo IPPP com instituições como
Instituto Benjamin Constant – referência nacional no trabalho com deficientes visuais
– e Instituto Nacional de Educação de Surdos – INES, órgão referência no trabalho
com deficientes auditivos –, ambas localizadas na cidade do Rio de Janeiro. Dos
inscritos inicialmente, 21% atuavam com educação especial; já 79% manifestaram,
na fase de inscrição, o interesse em atuar com Educação Inclusiva.
Seguindo o modelo de implementação das etapas anteriores e após
convocação e negociações preliminares, foram selecionadas as três docentes
responsáveis pela condução das turmas nos três municípios. Posteriormente, foi
posta em prática uma atividade voltada para a capacitação dos facilitadores, cujo
objetivo era apresentar-lhes as mudanças de concepção adotadas para o novo
projeto.
No campo pedagógico, foram contratados professores especialistas, cuja
formação profissional proficiente permitiu atualizar os conhecimentos e nortear a
linha político-pedagógica do projeto. Findo o processo de capacitação dos
professores responsáveis pela condução das turmas, estabeleceu-se um
cronograma para o desenvolvimento do curso propriamente dito. Com duração de
100 horas/aula e implementado em 25 dias úteis, de segunda a sexta-feira, o curso
aconteceu no horário de 18 a 22 horas. Cabe ressaltar que, como condição básica
para o funcionamento do próprio projeto, todos os treinandos faziam jus a auxílio-
transporte diário, para deslocamento até o local do curso, lanche, além do material
didático necessário (apostila, bloco, caneta e outros materiais de consumo utilizados
durante o curso) para o desenvolvimento das atividades.
No que concerne às rotinas administrativas e pedagógicas implementadas ao
longo da capacitação, foi adotado como procedimento-padrão, pela coordenação
geral do projeto, o permanente contato com as turmas, seja diretamente, com os
alunos, ou através de condutores das mesmas. Visitas semanais aos locais de
realização, contato freqüente, inclusive, com a realização de reuniões semanais,
com os coordenadores locais e professores regentes, faziam parte desse processo.
Além dos benefícios inerentes à adoção de tais procedimentos, esse mecanismo
permitiu, quando necessário, promover algumas correções de rotinas ao longo do
curso.
96
Ao término das aulas e como atividade prevista na configuração inicial do
projeto “Inclusão & Ação”, foi promovida uma atividade temática de discussão sobre
a inclusão educacional denominada “Seminário Regional Inclusão & Ação”, realizado
na sede de uma universidade carioca, onde foi possível reunir especialistas em
inclusão educacional e, também, os participantes do projeto – alunos, professores,
coordenadores – para debates acerca do tema. Todo o evento foi registrado por
meio de fotografias e filmagem. Após um processo de edição do material obtido,
produziu-se, em meio magnético (VHS) e de forma condensada, um material alusivo
ao seminário e às demais atividades do projeto.
Aos alunos com freqüência superior a 80% das aulas, foi concedida a
certificação referente às atividades do projeto, fato que, segundo os próprios
participantes, constitui um inegável diferencial competitivo, por ocasião da
participação dos mesmos em concursos públicos de provas e títulos.
A etapa final consolidou-se através da produção de um documento relatando
as atividades desenvolvidas em todas as fases do projeto, tendo sido o mesmo
remetido à instituição financiadora, a Fundação Itaú Social, na cidade de São Paulo.
4.3. HISTÓRICO DAS INSTITUIÇÕES
4.3.1. Instituto de Professores Públicos e Particulares – IPPP
O Instituto de Professores Públicos e Particulares (IPPP), instituído em 1933,
constitui pessoa jurídica de direito privado, de duração indeterminada, com sede na
cidade do Rio de Janeiro.
Declarada de utilidade pública e na qualidade de sociedade civil sem fins
lucrativos, o IPPP é uma instituição estabelecida para promover e gerir projetos e
programas de interesse da educação em nosso país, sendo reconhecido pela
excelência de seus trabalhos e pela qualidade e experiência de seu quadro social e
de parceiros.
Conceituada instituição autônoma, o IPPP, por seus dirigentes, vincula-se aos
principais centros de referência em educação no estado do Rio de Janeiro, em
especial, a Universidade Cândido Mendes e a Universidade do Estado do Rio de
97
Janeiro, estando credenciado junto a diversos órgãos, dentre os quais o Ministério
da Educação – MEC.
Na consecução de suas atividades, o IPPP:
Articula convênios, celebra contratos, coordena a gestão de projetos e programas
que objetivem o desenvolvimento e prestação de serviço de caráter técnico,
científico, cultural, social e artístico.
Está habilitado e relaciona-se com outras instituições congêneres, de natureza
pública e privada.
Possui acesso a um corpo de profissionais e pesquisadores altamente
qualificados, atuantes em diversas áreas do conhecimento.
Por sua estrutura orgânica, agiliza a contratação, a articulação e a gestão de
programas e projetos e a prestação de serviços técnicos especializados.
Dentre as instituições com as quais mantém parcerias, destacam-se: a
Fundação Oswaldo Cruz, o Instituto Bio-Manguinhos de Imunobiológicos, a
Companhia de Pesquisa e Recursos Minerais – CPRM, o Departamento de Trânsito
do Estado do Rio de Janeiro – DETRAN-RJ, a Fundação Cultural Exército Brasileiro,
a Fundação Escola de Serviço Público – FESP, além de diversos governos
estaduais e prefeituras em todo Brasil e empresas privadas.
As atividades desenvolvidas no âmbito dos diversos programas e projetos
desenvolvidos abrangem as seguintes áreas:
Qualificação profissional;
Treinamento;
Educação;
Gestão de Recursos Humanos e outsourcing;
Apoio à gestão pública
Gestão econômico-tributária.
O IPPP desenvolveu, no biênio 2003-2004, cerca de 40 programas e projetos
em diferentes áreas do conhecimento, em parceria com instituições públicas e
privadas de todo o país, tendo mobilizado, para a consecução dessas atividades,
98
cerca de 1.200 profissionais com diversos níveis de formação e diferentes formações
profissionais.
4.3.2. Fundação Itaú Social
Criada no ano de 2000, com o objetivo de apoiar financeiramente as ações
empreendidas e amparadas pelo programa Itaú social, a Fundação Itaú Social
atualmente gerencia todos os programas e projetos voltados para a área social do
banco Itaú. Historicamente, sua criação coincidiu com o ingresso, no mesmo ano, do
seu mantenedor – o Banco Itaú – no Dowjones Sustainability World Index e com a
“onda” de criações de fundações cujo principal objetivo é gerir os recursos
destinados aos projetos sociais das empresas controladoras.
Por suas ações voltadas para área de educação, o banco tem recebido
inúmeras premiações, dentre as quais destacam-se: Prêmio Criança e Paz, Betinho,
pelo Unicef, em 1998; Prêmio Marketing Best de Responsabilidade Social, da
Fundação Getúlio Vargas e editora Referência; Prêmio Top Social da ADVB –
Associação Brasileira dos Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil, ambos em
2002.
Desde a implementação, em 1993, das ações de responsabilidade social por
parte do banco Itaú, até o ano de 2001, o banco já destinou cerca de 80 milhões de
reais para projetos sociais, sendo que, neste último ano, 60% das ações
concentraram-se na área de educação. Segundo dados obtidos no balanço social de
2003 – último ano de publicação –, os indicadores voltados para a área de
responsabilidade social corporativa mantinham-se em patamares modestos,
considerando os excelentes resultados financeiros da holding nos últimos anos.
Segundo maior banco privado do país, o Itaú apresentou, em 2004, um lucro líquido
de 3.776 bilhões de reais, contra 3.151 bilhões de reais em 2003; um crescimento de
19,8%. Para analistas do setor, em 2004, o banco apresentou o maior resultado da
história do sistema bancário brasileiro; colocando-se em primeiro lugar entre os
bancos privados, em 2003, e em segundo, entre todas as instituições financeiras do
país, em 2004.
99
Ao analisarmos os indicadores sociais internos, externos e do corpo funcional
presentes no seu balanço social, pode-se destacar alguns índices considerados
chaves na análise da prática da cidadania corporativa de uma grande instituição.
No que diz respeito aos seus indicadores externos pode-se verificar o
baixíssimo investimento em programas ligados à área de educação – cerca de 19
milhões de reais –, mesmo sendo esta a área prioritária nos investimentos sociais da
fundação, segundo as notas explicativas contidas no próprio instrumento. Chama a
atenção, também, o pequeno número de indicadores apresentados nessa categoria
– somente cinco.
Como indicador interno, destaca-se aquele voltado para a educação.
Novamente o valor investido na área é pequeno – cerca de 3 milhões de reais –,
totalizando, aproximadamente, 22 milhões de reais. Tal comparação é feita
considerando os investimentos de seu principal concorrente, o banco Bradesco –
este por sua vez destinou, segundo seu balanço social, cerca de 60 milhões de
reais.
No grupo denominado “Indicadores do corpo funcional”, alguns itens
apresentam informações relevantes: o número de negros e pardos no quadro de
funcionários do banco é de aproximadamente 4.100 trabalhadores, equivalente a
cerca de 10% do quadro de colaboradores. Embora esteja dentro do percentual
médio do setor, pode ser considerado baixo, se levado em conta o percentual de
pretos e pardos no conjunto da população brasileira, segundo o último censo do
IBGE – em torno de 45%. Destaca-se, ainda, a porcentagem de mulheres
integrantes do quadro de funcionários – 22.296 –, quase metade do total. Há que
ressaltar, entretanto, que, historicamente, os salários pagos às mulheres são cerca
de 30% menores do que os pagos aos homens; o que pode explicar, pelo menos em
parte, o grande número de contratações femininas por esse setor, reconhecidamente
“agressivo” na busca por resultados positivos.
100
4.4. O TERCEIRO SETOR NO BRASIL
Conforme afirma Landim (1999), “o termo terceiro setor não é um termo
neutro”, ele tem nacionalidade clara. É de procedência norte-americana, contexto
onde associativismo e voluntariado fazem parte de uma cultura política e cívica
baseada no individualismo liberal“. Segundo Montaño (2003), “[...] o termo tem,
também, e fundamentalmente, procedência e funcionalidade com os interesses de
classe. Surge como conceito cunhado nos EUA, em 1978, por John Rockfeller III,
como parte do que o banqueiro americano chamou de “Three sector system”.
No Brasil, o movimento iniciado pelo terceiro setor ganhou forma nos inícios
dos anos 70, através dos movimentos populares ligados à educação de base.
Chamadas de organizações não-governamentais, sem fins lucrativos, instituições
filantrópicas, fundações empresariais e demais instituições que compõem esse setor
ganharam força na década de 90, amparadas nas garantias previstas na
constituição recém-promulgada. Segundo Landim (2002), “o termo ONG tem origem
e trânsito internacionais. O termo surge em documentos das Nações Unidas, nos
finais dos anos 1940, designando um universo bastante amplo e vago de
organizações com as quais esse Organismo poderia estabelecer consultorias”.
Vários estudos sobre o tema têm sido realizados no âmbito da academia e
das organizações da sociedade civil, decerto, fruto da visibilidade que adquiriu as
ações de responsabilidade social nos últimos anos. Entre esses trabalhos, destaca-
se aquele desenvolvido pelo Centro de Empreendedorismo Social e Administração
em Terceiro Setor (CETATS), ligado à USP, financiado pela Ford Foundation e
coordenado pela professora Rosa Maria Fisher, no período de 1999 a 2002.
O estudo, denominado “Alianças Estratégias Intersetoriais”, procurou traçar
um perfil dessas alianças no contexto do desenvolvimento das ações de
responsabilidade social empreendido por organizações brasileiras de todos os
setores.
A primeira constatação foi de que a maioria das empresas pesquisadas
mantinha alianças com entidades do terceiro setor – 80,2% (figura 16). O
levantamento foi realizado junto a 385 instituições e, dentre outras questões, buscou
responder a indagações como:
Como e por que vêm se intensificando as práticas empresariais de atuação
social? Como essas iniciativas são vistas pelas organizações da sociedade civil?
101
Quais são os resultados efetivos dessas iniciativas sobre os indicadores de
pobreza e exclusão social? Elas contribuem para o fortalecimento das
organizações da sociedade civil?
Especificamente, no âmbito das parcerias intersetoriais, objeto da pesquisa,
pôde-se, pelo menos parcialmente, responder a formulações do tipo:
Quais são as dificuldades para assegurar a perenidade de uma parceria?
Como avaliar os resultados de ações sociais implementadas por essas alianças?
Esses resultados geram impacto social?
Numa análise qualitativa do estudo, foi possível destacar vários pontos
importantes, dentre os quais:
Os benefícios gerados pelas parcerias, em geral, beneficiavam os parceiros de
formas diferentes, como já era esperado (quadro 12).
Ficou evidente a importância dos papéis desempenhados pelos chamados
“facilitadores” e “dificultadores” no processo de alianças estratégicas intersetoriais.
Além disso, constatou-se que as alianças não são precedidas por um processo
prévio de planejamento, o que gera um baixo desempenho na implementação das
ações.
Outra constatação diz respeito à dificuldade na elaboração de indicadores de
resultados e monitoramento dos projetos, o que dificulta o processo de avaliação
e, como conseqüência, a formação de futuras parcerias para desenvolvimento de
novas ações.
102
Para as empresas:
•Melhoria ou Construção de
Imagem
•Envolvimento de funcionários
•Criação de uma “cultura social”
•Expansão da Atuação social
Para as Parceiras:
•Captação de Recursos
•Capacitação e Gestão
•Eficiência
•Imagem
Quadro 12 - Benefícios das parcerias nas alianças intersetoriais
Fonte: adaptado de FISHER (2005)
Críticos do fortalecimento do terceiro setor afirmam que, na verdade, houve o
esvaziamento de um modelo que ganhou força após a democratização do país, na
década de 80, com a retirada do Estado da responsabilidade de intervenção na
“questão social” e a transferência dessas atribuições para o terceiro setor. Montaño
(2003) chamou essa manobra de “desresponsabilização” (grifo nosso) do aparelho
social estatal.
Para Beghin (2005), na década de 90, a descrença nas instituições públicas e
os recorrentes escândalos na esfera pública começaram a consolidar a idéia da
“desnecessidade do público” (grifo nosso) para enfrentar a questão social. Além
disso, segundo a autora, um novo Estado surgiu a partir do segundo mandato de
Fernando Henrique Cardoso; nessa nova concepção, a lógica da intervenção
Fonte: Adaptado de Fisher, 2005
Figura 16 - Composição das alianças entre Empresas e outras Organizações por Setores
28,2%
17,4%
5,3%
5,7%
25%
9,6%
Estado
(55,5%)
Terceiro Setor
(80,2%)
Empresas
(47,3%)
4,2%
103
governamental no campo social tratava de transformar o “Estado social”. Nesse
contexto, afirma Landim: “complementarmente à ação governamental, as
organizações da sociedade eram chamadas a contribuir para amenizar os efeitos
das múltiplas carências que o jogo do mercado capitalista não sabe evitar”.
Por outro lado, defensores de um terceiro setor mais atuante buscam
respaldo na eficiência e na profissionalização das organizações integrantes do
terceiro setor, numa participação maior da sociedade civil nas ações sociais estatais
e na diminuição do tamanho do Estado. São defensores históricos desse modelo
intelectuais como Ruth Cardoso, Fernando Henrique Cardoso, José Gianotti, entre
outros.
Para Cury (2001), é preciso fazer uma clara distinção entre Estado, Empresas
e Sociedade Civil quanto aos interesses e fundamentação (quadro 13). Para a
autora, as duas primeiras, embora defendam interesses institucionais, possuem
fundamentos bastante diferenciados: a lógica do Estado baseia-se no poder; as
empresas, no lucro e a sociedade civil, em valores comuns como direitos,
solidariedade, justiça etc. Contudo, em dado momento, possuem objetivos comuns,
quais sejam: a diminuição da miséria e o resgate social dos excluídos. Segundo
Cury, é preciso aproveitar as potencialidades de cada partícipe e construir sólidas
parcerias baseadas no respeito mútuo e na busca incessante pelo bem comum.
SETOR
FUNDAMENTOS INTERESSES
ESTADO PODER
INSTITUCIONAIS
MERCADO
LUCRO
INSTITUCIONAIS
SOCIEDADE CIVIL VALORES
Justiça, solidariedade,
direitos, etc.
SOCIAIS
Quadro 13 – Fundamentos e lógicas dos três setores da sociedade
Fonte: adaptado de Cury (2001)
Com o intuito de evidenciar esse processo de parcerias firmadas no país,
torna-se necessário apresentar alguns números sobre o terceiro setor no Brasil.
Segundo informações obtidas no sítio da Associação Brasileira de ONGs (ABONG),
na internet, embora não seja possível afirmar com exatidão, o número de
organizações no Brasil, existiam, em 2002, aproximadamente 276 mil organizações
104
sem fins lucrativos – Fasfil. No entanto, dada a pluralidade de instituições
enquadradas nesse perfil, torna-se impossível definir com precisão tal número. Já
MONTAÑO (2003) afirma, com base em dados publicados pela revista Exame, a
partir de informações da FGV-SP, que existiam naquele ano (2000) cerca de
400.000 organizações não-governamentais e aproximadamente 4 mil fundações no
país, o que denota uma certa imprecisão ou, até mesmo, inexistência de números
atualizados e confiáveis sobre o setor.
A propósito dessa ausência, há no legislativo federal – senado e câmara dos
deputados – três projetos de lei tratando, fundamentalmente, da criação de um
cadastro geral de ONGs, a ser subordinado ao executivo federal.
Muito embora os números sobre as organizações que atuam no terceiro setor
sejam escassos, é possível afirmar, com base nas fontes hoje existentes, que o
setor tem apresentado um crescimento significativo, a exemplo do que vem
ocorrendo em outros países. Ao analisar os números do terceiro setor, LANDIM
(1998) afirma que, em 1995, o setor movimentava cerca de 10 bilhões de reais ou o
equivalente, à época, a 1,5% do PIB brasileiro, possuindo nos seus quadros,
aproximadamente, 1.120.000 trabalhadores.
Como forma de retratar a importância das ONGs na sociedade e,
particularmente, no mundo dos negócios, em artigo intitulado “Transforme as ONGs
em aliadas”, no periódico Harvard Business Review, Michael Yaziji, professor do
renomado centro de pesquisas em administração europeu INSEAD, afirma que, ao
se aliar a essas organizações, as empresas têm mais a ganhar do que a perder. Ele
cita exemplos de vantagens competitivas que as corporações empresariais podem
obter ao se aliar com as ONGs; por exemplo, o autor menciona o know-how técnico
específico e a legitimidade dessas instituições perante a sociedade (figura 17). Em
relação ao último, Yaziji (2004) complementa, citando uma pesquisa realizada por
uma importante empresa de relações-públicas americana, na qual se apurou que
tanto os americanos como europeus atribuem mais credibilidade a porta-vozes de
ONGs do que a presidente ou relações-públicas de empresas.
105
4.5. LEVANTAMENTO DOS DADOS
Para efetivação da pesquisa de campo, o levantamento dos dados foi
realizado junto aos diferentes profissionais participantes do projeto, num total de 36
pessoas, de acordo com a tabela abaixo.:
Tabela 01 - Relação dos profissionais entrevistados
Seq.
Função no projeto Nº de entrevistas %
1. Profissionais de educação - alunos
25
26,3%*
2. Professores 3 100%
3. Coordenadores administrativos locais 3 100%
4. Coordenadores - IPPP 3 100%
5.
Diretores e coordenadores de Instituições de
ensino
2 30%
Total 36 -
Fonte: elaborada pelo próprio autor * em relação aos 95 concluintes
Figura 17
– Quatro recursos das ONGs que uma empresa pode usar para obter vantagens
competitivas
Legitimidade
Consciência das
forças sociais
Redes de contatos distintas
Know
-
how técnico específico
Recursos das ONGs
Evitar problemas
Acelerar a inovação
Prever mudanças na demanda
Influenciar a legislação
Estabelecer padrões do setor
Benefícios para empresas
Fonte: Yaziji, 2004
106
Mesmo tratando-se de pesquisa qualitativa, de caráter exploratório, onde,
segundo Richardson (1999), os critérios para definição da amostra não devem levar
em conta aqueles aplicados aos métodos quantitativos, particularmente, em relação
a estudos empíricos-analíticos, procurou-se definir uma amostragem representativa
do grupo pesquisado; para tal, decidiu-se pela utilização da chamada amostra
probabilística ou aleatória, definida por ele da seguinte forma:
Para que uma amostra seja aleatória, os elementos da população devem ter
uma probabilidade igual ou conhecida, distinta de zero, de serem
selecionados para formar parte da amostra.
Para cumprir esse princípio, é necessário possuir uma lista completa dos
elementos que formam parte da população, de tal maneira que por meio de
um método apropriado se possa selecionar ao acaso aqueles elementos
que constituirão a amostra [...] (RICHARDSON, 1999, p.161).
Em relação à utilização do método quantitativo como suporte ao método
qualitativo, este foi adotado, especificamente, na fase de análise das informações,
observando-se o que diz a respeito Richardson (1999): “Na análise das informações,
as técnicas estatísticas podem contribuir para verificar informações e reinterpretar
observações qualitativas, permitindo conclusões menos objetivas”.
Na mesma linha, preceitua Santos (2003):
Os tipos de amostragem podem ser probabilísticos, aquela em que cada
elemento da população tem uma chance conhecida e diferente de zero de
ser selecionado para compor a amostra e não-propabilístico, que é aquela
em que a seleção dos elementos da população para compor a amostra
depende do julgamento do pesquisador (SANTOS, 2003, p. 73).
Os questionários foram entregues pessoalmente aos respondentes e
recolhidos, em média, dez dias após. Dos 40 instrumentos entregues, 36 foram
devolvidos, o que equivale a 90% do total, podendo ser considerado um número
satisfatório para os objetivos da pesquisa.
Por considerá-los o foco principal de nossa pesquisa, procurou-se traçar um
perfil apenas dos profissionais matriculados no curso, considerando informações
como idade média, sexo, escolaridade e se atuava com educação especial.
A idade média dos alunos do projeto era de 34 anos; há que se destacar, no
entanto, que nas turmas realizadas nos municípios de Duque de Caxias e Nova
Iguaçu, havia um número considerável de jovens, na faixa etária de 19 a 21 anos,
oriundos dos cursos de formação de professores de diversas instituições daquela
região.
107
A predominância nas turmas era de alunos do sexo feminino – 96% –,
havendo somente alunos homens – 4% – na turma implementada no município do
Rio de Janeiro.
No que diz respeito à escolaridade dos alunos do projeto, destaca-se o
considerável número de profissionais com cursos de pós-graduação lato sensu –
15% – e com cursos de graduação concluídos – 23%. Havia, ainda, 12% dos alunos
com curso superior incompleto e metade dos cursistas possuía nível médio completo
ou em fase de conclusão naquele ano.
Entre os 103 alunos matriculados, 79% não atuavam com educação especial;
já 21% desenvolviam algum trabalho relacionado à educação especial.
4.6. ANÁLISE DOS DADOS
4.6.1. Análise qualitativa das informações - alunos
Inicialmente, foram analisados os dados relativos à pesquisa realizada junto
aos alunos do projeto, tendo a mesma apresentado os seguintes resultados:
A primeira constatação é de que, muito embora um número considerável de
profissionais já tivesse tomado conhecimento do projeto antes mesmo de integrá-
lo, somente durante o curso, a maioria – 76% – passou a conhecer a instituição
responsável por sua implementação; ou seja, não havia, até aquele momento,
uma vinculação do projeto ao nome da instituição executora do mesmo, mesmo já
tendo ela executado projetos semelhantes em anos anteriores naquela região.
O processo de inscrição, apontado pela maior parte dos alunos – 72% – como
democrático, caracterizou-se, de fato, como uma responsabilidade compartilhada
entre os parceiros envolvidos; segundo o que os dados evidenciaram, 48% se
inscreveram diretamente nas instituições onde atuavam, já que um grande
percentual das vagas foi disponibilizado para as organizações parceiras, que
demonstraram interesse em capacitar seus profissionais; 20% dos profissionais
efetuaram a matrícula no próprio local de realização do curso; e 32%, diretamente,
através da coordenação administrativa local.
108
Dos matriculados, 12% já haviam participado de projetos semelhantes
desenvolvidos pelo IPPP; já 88% estavam participando pela primeira vez de um
projeto realizado pelo instituto.
No que diz respeito à forma de elaboração do projeto “Inclusão & Ação”, muito
embora tivessem declarado que possuíam informações sobre como o projeto
havia sido elaborado, 20% dos respondentes afirmaram não possuir conhecimento
algum sobre a forma de elaboração do projeto. Tal fato pode ensejar a falta de
interesse de parte dos participantes em procurar conhecer melhor o processo de
concepção da ação.
Não obstante tivessem sido prestadas informações sobre a instituição financiadora
do projeto, inclusive, através da veiculação de logomarcas nos materiais didáticos
utilizados durante o curso, somente 64% dos cursistas mencionaram corretamente
o nome da instituição financiadora do projeto. Importante ressaltar que, embora
seja a instituição mantenedora dos projetos sociais desenvolvidos por sua
fundação, o banco Itaú foi citado por 48% dos respondentes como sendo a
organização responsável pela viabilidade financeira do projeto, quando, na
verdade, a relação institucional e contratual havia sido firmada entre o IPPP e a
Fundação Itaú Social. Embora não relevante, tal equívoco pode evidenciar, ainda
que subliminarmente, a presença efetiva do marketing social empregado para
associar uma ação social à marca de uma grande corporação – o banco Itaú.
Quando perguntados sobre que informações possuíam a respeito da instituição
financiadora, somente 42% dos respondentes conseguiu responder de forma
correta à pergunta; para esses alunos, possivelmente, não era relevante, naquele
momento, conhecer melhor a instituição financiadora. Dos que detinham alguma
informação sobre a instituição apoiadora do projeto, 76% classificaram como
altruísta a atitude da organização financiadora.
Questionados a respeito da terminologia relacionada a ações sociais, conceitos
como responsabilidade social, ONGs e terceiro setor não pareciam claros para um
considerável número de participantes. Quando solicitados a descrever o
significado do termo “responsabilidade social”, 28% demonstraram não conhecer o
real significado do conceito. No entanto 72% relacionaram, de alguma forma, essa
prática a atitudes do empresariado voltadas para questões ligadas à cidadania e a
ações sociais. Perguntados sobre o que seria o “Terceiro Setor”, 76% dos
entrevistados afirmaram não saber ou não responderam à pergunta; dos 24%
109
restantes, somente 4% relacionaram, ainda que de forma sucinta, o termo ao setor
da sociedade que desenvolve ações voltadas para a cidadania. Possivelmente,
por tratar-se de um termo bastante veiculado nos meios de comunicação de
massa nos dias atuais, os respondentes mostraram-se familiarizados com o termo
“ONG”. Cumpre observar, no entanto, que um considerável número de
entrevistados atribui a essas organizações um caráter financeiro independente, o
que, de fato, não corresponde à interpretação correta quanto à origem dos
recursos das organizações não-governamentais.
Analisando as respostas dos questionários e considerando as observações feitas
pelo autor do estudo, durante e após o desenvolvimento do projeto, evidenciou-se,
por parte dos cursistas, um claro desconhecimento da terminologia relacionada ao
tema, mesmo tratando-se de profissionais de educação que, na sua maioria,
encontra-se à frente do processo de formação intelectual de crianças e
adolescentes.
• Do ponto-de-vista do desenvolvimento do curso e da contribuição do mesmo para
a vida profissional dos participantes, foi possível perceber alguns avanços e
avaliar algumas posturas concernentes aos valores agregados e às experiências
partilhadas entre os alunos:
Para 76% dos cursistas, o projeto contribuiu para apresentar ou consolidar os
conhecimentos sobre a inclusão educacional, melhorando a formação acadêmica
e profissional e, dessa forma, tornando-os profissionais mais preparados para
atuar com portadores de necessidades educacionais especiais e com seus
familiares. Eliminar tabus e romper paradigmas existentes no ambiente escolar
foram outros avanços descritos pelos entrevistados. Além disso, parte dos
respondentes – 12% – assinalou a importância da troca de experiências ocorrida
durante o curso; outro grupo, com igual percentual, considerou relevante conhecer
o trabalho desenvolvido por profissionais ou entidades que lidam com deficientes.
Questionados sobre as contribuições proporcionadas pelo curso para as suas
atividades profissionais cotidianas, 64% dos profissionais afirmaram ter sido
relevante o contato com técnicas (oficinas, dinâmicas de grupo, produção de
material de apoio específico sobre o tema etc.) que, para eles, contribuirão
sobremaneira para a prática diária em sala de aula, na construção de um
110
relacionamento mais produtivo com os pais, além de proporcionar o
desenvolvimento de discussões positivas na comunidade escolar. Tendo sido um
dos principais objetivos do empreendimento, ficou evidenciado o papel do projeto
como replicador de técnicas e metodologias que se tornarão ferramentas úteis no
dia-a-dia desses profissionais.
Foi relatada, também, por 24% dos entrevistados, a importância da
conscientização dos profissionais matriculados e o aprofundamento sobre
questões específicas sobre algumas deficiências. Pôde-se observar, no entanto, a
necessidade de se aprofundar, numa próxima etapa do projeto, os conhecimentos
e a discussão sobre outros tipos de deficiências, não discutidos durante o curso.
Evidenciou-se, ainda, através da análise da pesquisa, que 92% dos respondentes
afirmaram ter havido um sólido processo de interação entre os participantes; fato
que corroborou com outro objetivo traçado para o projeto em tela: promover a
interação entre profissionais de diferentes origens e formações, através da troca
de experiências, capitaneada pelo dinamizador do processo, o professor.
A pesquisa aponta que somente 68% dos profissionais foram incentivados por
seus coordenadores ou diretores para, durante e após a ação, disseminar os
conhecimentos adquiridos; ao passo que 32% obtiveram apoio para, de alguma
forma, difundir os conhecimentos trabalhados no curso. Tal fato pode evidenciar a
falta de interesse de alguns estabelecimentos de ensino em incorporar a cultura
da inclusão educacional e talvez se justifique pelo fato de que somente 48% dos
alunos do curso tenham sido encaminhados por suas instituições para participar
da ação.
Solicitados a responder sobre qual a forma de disseminação dos conhecimentos e
informações utilizadas, 40% afirmaram terem sido feitos relatos orais sobre as
experiências vivenciadas; 38% citaram a realização de reuniões, grupos de
estudos ou workshops; 16% não responderam à pergunta formulada; um
profissional afirmou terem sido utilizadas todas as formas descritas (4%); e 14%
apresentaram outras respostas não pertinentes. Vale ressaltar que, nesse caso, o
entrevistado poderia escolher mais de uma resposta, o que justificaria o percentual
total – 112%.
Quando perguntados de que forma, objetivamente, haviam trabalhado o conteúdo
do curso nas atividades em sala de aula, 64% responderam que procuravam
desenvolver, preferencialmente, atividades em grupo que incentivassem o respeito
111
às diferenças e a inclusão dos deficientes; e, 20% dos cursistas optaram por não
responder à pergunta.
Entre os profissionais que, de alguma forma, atuavam com portadores de
necessidades educacionais especiais, 80% afirmaram que o curso proporcionou
um diferencial qualitativo na relação professor-aluno; desses, 50% esclareceram
que essa melhora se deu através do esclarecimento de questões ligadas à
deficiência; 25% atribuíram tal fato ao ganho de qualidade das aulas ministradas
a partir de então; e 30% afirmaram que o diferencial se deu através do processo
de sensibilização proporcionado pelo curso, o que, segundo eles, provocou uma
mudança na forma de “enxergar” os deficientes. Mais uma vez, foi possível
verificar a eficácia do projeto no que diz respeito ao seu eixo político-pedagógico,
isto é, promover uma evolução qualitativa nas relações e, conseqüentemente, um
ganho substancial na qualidade de ensino de diversas instituições ali
representadas.
No plano pessoal, evidenciou-se uma clara mudança de posturas por parte
dos participantes, conforme pode ser observado a seguir:
Identificou-se, a partir da análise do estudo, que valores como humanidade,
solidariedade, altruísmo, respeito, amor etc. foram despertados nos participantes;
ao serem perguntados sobre que valores o curso agregou no plano pessoal, cerca
de 60% citaram um dos princípios acima. Contudo, 40% dos profissionais não
responderam à pergunta; tal fato pode-se justificar em função de a pergunta estar
ligada a princípios morais de nossa sociedade, normalmente, pouco questionados
ou discutidos.
Outro fato que evidenciou a relação da temática discutida no curso – a
Educação Inclusiva – com a mudança de postura da maioria dos participantes foi o
fato de que, segundo os dados da pesquisa, 72% dos alunos disseram ter
promovido, de alguma forma, a discussão sobre o tema com familiares.
Questionados sobre a necessidade de se implementar mudanças em futuras
edições do projeto, 96% dos entrevistados responderam positivamente; entre as
mudanças propostas, destacam-se aquelas relativas ao aprofundamento dos
conteúdos programáticos, inclusive, através da alocação de profissionais
112
especializados em diversos tipos de deficiências, e à realização de um número
maior de atividades práticas. Contudo, não obstante as inovações sugeridas, 84%
dos entrevistados classificaram o projeto como excelente ou bom; já 12% o
consideraram razoável e 4% definiram o projeto como ruim.
4.6.2. Análise qualitativa da pesquisa – outros públicos envolvidos
Nesse item, far-se-á a análise detalhada dos questionários respondidos pelos
demais agentes envolvidos direta ou indiretamente no projeto que, como dissemos,
responderam um instrumento diferenciado, de acordo com a especificidade da
função exercida no mesmo. Fazem parte desse grupo os professores/dinamizadores
do curso, os coordenadores administrativos locais, os coordenadores/orientadores e
diretores de instituições cujos profissionais freqüentaram o curso, diretores dos
estabelecimentos parceiros onde se realizou o curso. Posteriormente, será
promovida a análise dos questionários respondidos pelos profissionais ligados à
instituição executora do projeto, o IPPP.
Como se tratava de profissionais que já haviam desempenhado funções
semelhantes em projetos anteriores executados pelo IPPP, o trabalho desenvolvido
pelos coordenadores administrativos foi consideravelmente facilitado, tendo sido um
dos pontos fortes na consecução dos resultados alcançados. No geral, no que
concerne aos pontos comuns em relação aos demais questionários, as respostas
obtidas não diferem muito no que se refere às informações conseguidas dos
docentes, inclusive, as perguntas relacionadas à discussão dos valores pessoais e
profissionais debatidos durante o curso; quando perguntados sobre as mudanças
sugeridas para as próximas etapas do projeto, novamente as respostas se
assemelharam, vindo a denotar uma efetiva interação dos coordenadores locais com
alunos e professores.
Analisando os dados obtidos a partir dos instrumentos respondidos pelos
professores-dinamizadores, observou-se que, embora não pretendesse ser de uma
ação voltada para o estudo aprofundado de deficiências, o curso proporcionou um
considerável ganho qualitativo em relação ao temas abordados, tornando aqueles
113
profissionais mais seguros na condução de atividades específicas. Da mesma forma,
ficou evidente a reflexão provocada pelo curso em relação aos valores pessoais dos
participantes. Quando solicitados a dissertar sobre temas como responsabilidade
social, ONGs e terceiro setor, somente neste último, notou-se, por parte dos
docentes, uma relativa falta de clareza acerca dessa terminologia.
Como já se esperava, várias propostas foram feitas pelos dinamizadores, no que
concerne à condução de novas ações semelhantes, notadamente, em relação ao
conteúdo programático a ser abordado e à forma de disponibilização desses
conteúdos ao longo do curso; notou-se claramente a sinalização no sentido de se
aprofundar o estudo dos diferentes tipos de deficiência, inclusive, através da
alocação de especialistas no decorrer do curso. É natural, portanto, que tendo sido
os profissionais condutores da atividade, os mesmos tenham influenciado,
sobremaneira, outros grupos participantes, como alunos e coordenadores, no
sentido de fazerem as mesmas solicitações.
Torna-se relevante salientar a importância do processo de sensibilização pelo qual
passaram os docentes durante a fase preparatória; essa etapa buscou consolidar a
necessidade de se praticar a inclusão educacional e, como conseqüência, a busca
por uma sociedade inclusiva, sobre todos os aspectos. Essa visão, como já
dissemos, consistia no eixo político-pedagógico do projeto.
Após análise das informações contidas nos questionários respondidos pelos
diretores das instituições onde se realizaram o curso, observa-se claramente a
importância de sólidas parcerias na implementação de projetos, em especial,
aqueles de cunho social. No caso em tela, a participação efetiva da direção dessas
unidades escolares tornou o processo o mais democrático e aberto possível.
Foi possível observar, através de relatos contidos nos questionários e nas
observações “in loco”, durante o projeto, o engajamento dos diretores nas atividades
de apoio – infra-estrutura e inscrição – e de cunho político-pedagógico –
disseminação da “cultura” da inclusão por todos os segmentos da escola. Mesmo
tratando-se de profissionais experimentados, todos se mostraram dispostos em
aprofundar seus conhecimentos em relação à temática inclusivista. Nos
estabelecimentos nos quais são oferecidos o curso de formação de professores –
antigo curso normal –, essa atitude provocou um efeito catalisador, tanto na
promoção do debate sobre o tema, como despertando o interesse da maioria das
alunos em atuar nas áreas ligadas à Educação Inclusiva.
114
A partir da análise dos instrumentos respondidos por orientadores, supervisores e
diretores de escolas cujos profissionais participaram do curso, foi possível constatar
a falta de capacitação desses profissionais não só para lidar com os portadores de
necessidades educacionais especiais, como com seus familiares e responsáveis.
Segundo Carneiro:
Mesmo havendo legislação e políticas voltadas para a educação especial
inclusiva, a falta de interesse dos proprietários de instituições particulares
em investir na qualificação profissional dos seus educadores, conjugada
com uma política ineficaz de acompanhamento do cumprimento da
legislação, por parte dos órgãos governamentais, favorece esse quadro
(CARNEIRO, 2005).
Em relação ao projeto e à avaliação dos coordenadores da entidade
executora, o IPPP, evidenciou-se a necessidade de implantação de algumas
medidas operacionais e administrativas, com vistas a promover uma maior
efetividade de ações semelhantes no futuro, bem como de um processo de
avaliação mais consistente, não apenas por parte daquele Instituto, como da
instituição financiadora. Cabe-nos esclarecer que, em relação a essa última, nenhum
procedimento de caráter avaliatório ou de acompanhamento foi implementado pela
mesma, durante ou após o projeto, tendo sido entregue após o término, por iniciativa
da entidade executora, um relatório das atividades desenvolvidas.
115
5. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
5.1. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Considerado um dos maiores especialistas em pesquisa social, Robert Yin
defende como fundamental a adoção de duas estratégias gerais para a etapa de
análise de um estudo de caso. A primeira baseia-se na análise a partir de
proposições teóricas. Segundo Yin (2001), “os objetivos e o projeto originais do
estudo baseiam-se, presumivelmente, em proposições como essas, que, por sua
vez, refletem o conjunto de questões da pesquisa, as revisões feitas na literatura
sobre o assunto e as novas interpretações que possam surgir”; a segunda estratégia
analítica geral, defendida pelo autor, é desenvolver uma estrutura descritiva, a fim de
organizar o estudo de caso.
As afirmações acima, embora não seguidas com exatidão, ajudaram a
direcionar o trabalho de apresentação e discussão dos resultados da pesquisa, em
parte, já iniciadas no capítulo anterior e, obviamente, à luz das hipóteses propostas
pelo presente estudo.
Torna-se importante reiterar a preocupação do autor em procurar focar suas
análises, bem como em avaliar os impactos causados pelo projeto social em estudo
– “Inclusão & Ação” –, especificamente, sobre o principal grupo participante: os
alunos do projeto.
Os resultados obtidos pela pesquisa junto a todos os grupos envolvidos
confirmam a sua efetividade quando analisada a importância do projeto como
contribuição para as suas atividades profissionais e pessoais. Seja pela ausência
e/ou pouca eficácia de projetos públicos ou privados voltados para a Educação
Inclusiva ou pela necessidade e busca constante de aprimoramento por parte dos
profissionais de educação, ficou evidente a aprovação daqueles profissionais quanto
à importância do projeto em questão.
Se utilizada a abordagem de Roche (2001), o qual buscou avaliar o impacto
do trabalho das ONGs sobre diferentes clientelas em vários países, podemos afirmar
que os resultados apurados permitiram alcançar o que o autor chama de
116
“combinação de ações e contexto para produzir mudança” (figura 18). O autor
afirma:
A avaliação de impacto é, portanto, feita essencialmente sobre a medição
e/ou avaliação da mudança [...]. Todavia, nos últimos anos tem havido
crescente interesse nos modelos não-lineares de mudança, que
reconhecem não só que A e B podem influenciar um ao outro, mas que
também essa interação pode resultar no mesmo insumo que produz
divergentes e possivelmente inesperados resultados com o decorrer do
tempo ou em diferentes locais. Isto significa que a mudança que ocorre
depende de eventos específicos, das pessoas e das condições presentes
em determinada situação, bem como da ação ou atividade posta em prática
(ROCHE,1999, p.40)
Tornou-se evidente, ainda, o desconhecimento, por parte da maioria dos
participantes, do real significado do papel desempenhado pelas organizações do
terceiro setor, bem como de sua vinculação com as ações sociais desenvolvidas por
elas, com ou sem auxílio de corporações empresariais.
Contexto Ações
Mudança
- Capacitação
- Seminário
-
Necessidade de
qualificação
- Poucas
oportunidades
- Profissionais
mais preparados
- Novos valores
- Mentalidade
inclusivista
Fonte: Adaptado de ROCHE, 1999
Figura 18 - A natureza da Mudança
117
Além disso, ficou clara a falta de uma visão crítica dos profissionais
envolvidos no projeto, em relação à condução do processo de implementação de um
projeto originário de uma política de “compensação” (grifo nosso) social praticada
atualmente pelas empresas. Beghin (2005) chamou essa prática de jogo de “soma
positiva”, onde, segundo ela, “as empresas ganham porque aumentam seus lucros,
e a sociedade, porque melhora sua qualidade de vida”. Nota-se que essa não é uma
característica própria desses profissionais: mesmo entre muitos estudiosos do tema,
manifesta-se uma visão unilateral e passiva em relação ao ativismo social
empresarial. Seja nas salas de aula de universidades ou em seminários sobre o
tema, é comum não encontrarmos posicionamento antagônico em relação à corrente
favorável, essa majoritária. O desconhecimento sobre possíveis raízes neoliberais
por trás de prática da responsabilidade social fica evidente.
Ficou claro, por exemplo, a eficiência do chamado marketing social, quando
analisamos as respostas de todos os entrevistados quanto à origem dos recursos
que financiaram o projeto em estudo. A quase totalidade deles vinculou o
financiamento à “instituição-mãe” – o Banco Itaú – e não à fundação daquele banco
– Fundação Itaú Social –, que o fez diretamente e com a qual firmou-se o
compromisso legal e institucional.
Percebeu-se, também, a falta de interesse da maioria dos profissionais que
freqüentaram o curso em conhecer melhor a origem e a forma de elaboração do
projeto em questão. Mais uma vez, a visão crítica, característica fundamental para
qualquer profissional de educação, passou ao largo.
Ficou evidenciado um certo “tabu” em relação aos valores emergidos ou
discutidos durante o curso; por razões desconhecidas pelo pesquisador, questões
voltadas para a temática não foram respondidas por cerca de 40% dos alunos
pesquisados. Apesar disso, conforme analisados no capítulo anterior, valores como
altruísmo, inclusão e humanidade foram citados pelos respondentes como
despertados de alguma forma, através das atividades desenvolvidas durante o
projeto. A capacidade de interação, característica comum nas atividades entre
profissionais de educação, foi amplamente percebida e constituiu-se, segundo nossa
análise, num elemento dinamizador das atividades desenvolvidas durante todo o
curso.
Muito embora não fosse o objetivo principal do projeto, percebeu-se que o
conhecimento sobre diversos tipos de deficiências destacou-se como a principal
118
contribuição para as práticas cotidianas dos profissionais envolvidos. Por outro lado,
tal fato contribuiu, sobremaneira, para que os mesmos profissionais apontassem a
superficialidade com a qual foi tratada a temática “deficiências” como um ponto
desfavorável daquela ação. Não por acaso, essa foi a principal demanda apontada
pelos cursistas para as próximas etapas do projeto, pelos profissionais que não
atuavam, naquele momento, com Educação Inclusiva.
A propósito, foi possível notar, como já mencionado na etapa relativa à
análise dos dados, e com base nas observações do autor, a ausência, quase que
total, de ações de qualificação na área dos profissionais pertencentes aos quadros
dos estabelecimentos privados, inclusive, ligados a instituições religiosas e
entidades beneficentes. Mesmo na rede oficial de ensino, embora existam órgãos
encarregados de tal papel na estrutura oficial das secretarias estaduais e municipais
de educação, as ações ali desenvolvidas não atingem a totalidade dos profissionais
interessados. Outro fator determinante da ineficácia desses programas está
relacionado à descontinuidade dos projetos voltados para a educação especial, em
função da cultura político-administrativa ainda em vigor no país.
Cabe registrar, no entanto, que importantes iniciativas são implementadas
Brasil afora, a despeito da falta de planejamento de longo prazo na administração
pública brasileira. Registre-se o fato de que, no âmbito do governo federal, regulador
das políticas voltadas para a Educação Inclusiva emanadas da Lei de diretrizes
básicas da educação – LDB, principal instrumento legal direcionador da política
educacional em todos os seus aspectos, os programas e projetos existentes, apesar
de buscarem disseminar a prática inclusivista por todo o país, ainda se mostram
pouco eficazes, dada a dimensão continental e a composição sócio-política do
Brasil.
Por fim, julga-se relevante comentar, em relação ao público atendido pelo
projeto, que, em função de se buscar não ampliar o espectro dos grupos que foram
impactados diretamente pelo projeto e, dessa forma, manter o foco na clientela
chave da ação, decidiu-se por não incluir as famílias e seus filhos na etapa de
entrevista e, conseqüentemente, não foram avaliados os impactos causados direta
ou indiretamente sobre esse grupo.
Para possibilitar outras análises a partir dos dados e informações obtidas,
serão disponibilizados, em meio eletrônico, anexos ao presente trabalho, a
tabulação realizada em planilha eletrônica de dados (MS excel) como resultado da
119
leitura e interpretação dos instrumentos utilizados, bem como cópias dos diferentes
questionários aplicados.
120
6. CONCLUSÕES E PROPOSTAS DE NOVAS PESQUISAS
6.1. CONCLUSÕES
A partir do estudo de campo e das observações realizadas pelo autor, seja
como coordenador da ação à época ou como pesquisador, torna-se possível
apresentar algumas inferências que buscarão responder às questões suscitadas
pela pesquisa, quais sejam:
a) Quais os impactos provocados pelo projeto social em questão, sob os principais
agentes envolvidos?
b) Quais os Fatores Críticos de Sucesso para a gestão eficaz de um projeto social
fruto de uma ação de responsabilidade social empresarial?
Em relação à primeira questão-problema, foi possível perceber que a ação em
questão proporcionou evidentes impactos positivos sobre as diferentes clientelas
atendidas, especialmente, aquela atendida diretamente pelo projeto, os cursistas.
Dois fatores podem ter contribuído, sobremaneira, para os resultados obtidos: 1) a
experiência da entidade executora – o IPPP – na execução de projetos sociais
semelhantes, desenvolvendo ações técnicas e operacionais com qualidade e
implementando correções de falhas havidas em etapas anteriores; e 2) a
necessidade de qualificação dos educadores, que os levam a buscar constante
aperfeiçoamento profissional, nem sempre disponibilizado pelas esferas
competentes.
A experiência no desenvolvimento de ações sociais em outras ocasiões
permitiu ao IPPP gerenciar, de forma eficaz, as diferentes etapas do projeto,
ocasionando a otimização dos recursos disponíveis e o cumprimento de todas os
compromissos assumidos junto aos profissionais envolvidos no projeto e à instituição
financiadora.
De todo modo, considerando o que preceitua todo sistema de gestão baseado
no aprendizado e na melhoria contínua, alguns ajustes de cunho administrativo e
121
pedagógico necessitam ser implementados em ações futuras. Procedimentos
operacionais relacionados ao processo de inscrição de alunos e à disponibilização
de espaço físico mais adequado para a realização das atividades devem ser
implantados. Além disso, os instrumentos avaliatórios devem passar por ajustes e
incorporar itens não contemplados na área operacional. A falta de elaboração e
aplicação de um grupo de indicadores que pudessem aferir, sob todos os aspectos,
todas as etapas do projeto decerto prejudicou o processo de avaliação da ação
como um todo. No campo pedagógico, notou-se a necessidade de ajustes, tanto no
instrumento de avaliação, quanto na adoção de procedimentos de avaliação in loco,
por parte da coordenação pedagógica. Ficou evidenciada a necessidade de
ampliação e a diversificação do material pedagógico de apoio (artigos, papers,
reportagens, vídeos, jogos etc.) utilizados durante as aulas e oficinas.
No que concerne às considerações do item 2, foi possível notar, durante o
curso e na fase de levantamento de campo, in loco, a carência de profissionais
capacitados para atender a crianças e adolescentes portadores de necessidades
educacionais especiais, não só nos estabelecimentos particulares, como nas escolas
públicas da região onde se realizou a pesquisa. Ademais, a resistência à proposta
inclusivista, por parte de algumas instituições, face ao seu caráter democratizador e
desafiador, de fato, impõe uma série de barreiras para os profissionais que, por
opção profissional e pessoal, buscam atuar seguindo essa corrente educacional.
Vale ressaltar que, embora seja a linha político-pedagógica definida pelos órgãos
regulamentadores oficiais, a educação especial inclusiva ainda encontra uma série
de obstáculos para a sua efetivação de forma concreta.
No que tange ao envolvimento da instituição financiadora – a Fundação Itaú
Social –, como dissemos, seu papel se resumiu ao financiamento, isto é, a instituição
não implementou nem solicitou que fosse implementado nenhum tipo de
procedimento avaliatório ou de monitoramento, durante ou após o término das
atividades do projeto, mesmo sendo a educação foco principal da sua política de
responsabilidade social (vide item 4.3.2). O valor do investimento feito – R$ 31,5 mil
– pode ter contribuído na adoção de tal postura, além do fato de que, conforme
pesquisa mostrada no primeiro capítulo, 79% das empresas não avaliam os projetos
sociais desenvolvidos ou apoiados por elas.
Julga-se relevante comentar, ainda, a repercussão positiva proporcionada
pelo projeto no âmbito do corpo de profissionais do IPPP, bem como em relação à
122
diretoria e conselhos. A proposta inclusivista pregada pelo projeto foi incorporada a
todas as iniciativas do instituto, na área educacional. Além disso, ampliou-se a
divulgação do projeto “Inclusão & Ação” por todo o país, tendo sido observado, nos
dois últimos anos, o interesse de diversas prefeituras em implantá-lo em escolas de
suas redes.
Por fim, no que concerne aos objetivos propostos, especificamente, em
relação à efetividade (impactos) das ações empreendidas pelo projeto, notou-se
claramente, através do estudo de campo, a importância do projeto como elemento
disseminador da cultura da inclusão educacional e como catalisador de discussões e
de novas práticas relacionadas à Educação Inclusiva, com fortes repercussões no
cotidiano da comunidade escolar, onde se encontram inseridos os educadores
participantes e os alunos portadores de necessidades educacionais especiais.
Igualmente, em relação à segunda questão do estudo, conforme destacado
no capítulo 3, foi possível apontar, com base nas pesquisas bibliográfica e de campo
e na experiência do autor na gestão de projetos sociais, os principais fatores críticos
de sucesso na gestão de projetos sociais.
Outrossim, como forma de contribuição para a gestão de ações sociais
futuras, e sendo este o objetivo central do presente trabalho, juntamente com os
FCSs elencados no capítulo 3, elaborou-se um roteiro para que os gestores possam
balizar o gerenciamento de projetos sociais, observadas, naturalmente, suas
especificidades.
6.2. PROPOSTAS DE NOVAS PESQUISAS
Sendo uma área da administração ainda pouca explorada, a gestão de
projetos sociais e sua relação com os programas de responsabilidade corporativa
carecem de maior aprofundamento no estudo de questões relacionadas ao tema,
notadamente, aquelas ligadas à avaliação das ações sociais, sob todos os aspectos
tratados no presente trabalho, sendo um dos “gargalos” encontrados, não somente
na implementação, mas, sobretudo, na apuração dos resultados e dos impactos
causadas sobre as diferentes clientelas assistidas. Como visto na presente
pesquisa, a aferição do grau de efetividade dessas ações tornar-se-á, em pouco
123
tempo, um requisito básico para que empresas e organizações possam continuar
apoiando iniciativas sociais, tal como são apresentadas atualmente.
Num aspecto mais amplo, uma questão que foi suscitada por ocasião do
aprofundamento da pesquisa diz respeito à postura ética adotada por grandes
financiadores de projetos sociais. A correlação intrínseca que deve existir entre ética
empresarial e ações de responsabilidade social, por vezes, é suplantada por
necessidades empresariais e de mercado, tornando paradoxal essa relação aos
olhos da sociedade.
Além disso, dada a necessidade de se interromper o ciclo de dependência de
diversas comunidades ou grupos atendidos, há que se envidar esforços para
investigar quais as reais condições que, uma vez proporcionadas, promovam a
sustentabilidade dos projetos implementados e, por conseguinte, possibilitem uma
relativa autonomia daquele grupo.
Face ao exposto, duas linhas de pesquisa podem ser apontadas para futuros
trabalhos de pesquisa, quais sejam:
O aprofundamento dos estudos relacionados à avaliação de projetos sociais e que
tenham como hipótese principal o pressuposto da aplicação desse tipo de
ferramenta como condição de êxito de ações sociais.
O desenvolvimento de estudos que aprofundem os conhecimentos sobre o que
podemos chamar de “paradoxo da gestão responsável”, isto é, a dissociação dos
princípios da ética empresarial das práticas de gestão de diversas empresas no
Brasil e no exterior.
A elaboração de estudo propositivo que aponte as condições necessárias para a
sustentabilidade das ações sociais, com vistas a diminuir a dependência das
comunidades/grupos de recursos externos.
124
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