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FEAD
CENTRO DE GESTÃO EMPREENDEDORA
NÚCLEO DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
MODALIDADE: PROFISSIONALIZANTE
ESTRATÉGIAS DE MARKETING PARA
FIDELIZAÇÃO DE SÓCIOS DE CLUBES SOCIAIS
EM BELO HORIZONTE
Marcos Arêas de Faria
Belo Horizonte
2006
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2
Marcos Arêas de Faria
ESTRATÉGIAS DE MARKETING PARA
FIDELIZAÇÃO DE SÓCIOS DE CLUBES SOCIAIS
EM BELO HORIZONTE
Dissertação apresentada ao Curso de
Mestrado em Administração: Modalidade
Profissionalizante da FEAD – Minas – Centro
de Gestão Empreendedora, como requisito
parcial para obtenção do título de Mestre em
Administração.
Área de concentração: Gestão Estratégica de
Organizações.
Orientador: Prof. Dr. José Marcos Carvalho
de Mesquita
Belo Horizonte
FEAD - MINAS
2006
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3
DEDICATÓRIA
À minha esposa, pelo apoio constante.
4
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus, por ter me dado condições de conciliar trabalho e estudo e
desenvolver este projeto.
À minha esposa, por ter tido paciência e me apoiado nesta caminhada.
Aos professores do Curso de Mestrado da FEAD, que me mostraram novos
horizontes.
Aos funcionários da FEAD, por toda colaboração no decorrer do curso.
Aos clubes objetos deste estudo, por abrirem as portas para a realização das
pesquisas.
Ao professor Dr. José Marcos, meu orientador, que acreditou na proposta do
estudo, trabalhou nas correções sempre com palavras de incentivo, durante
todo o processo de elaboração.
À colega Daniela Ferro, pela valiosa colaboração.
A todos que, direta ou indiretamente, participaram contribuindo para a
realização deste estudo.
À banca examinadora, pelas valiosas contribuições.
5
RESUMO
O presente estudo teve por objetivo identificar as estratégias de marketing
utilizadas pelos clubes sociais para fidelização de seus sócios.
Considerando que os clubes são instituições que necessitam de lucros para
sobreviverem, os mesmos foram considerados neste estudo como
organizações que trabalham com este fim e por esta razão necessitam ter
estratégias para conquistar seus sócios e fidelizá-los.
A pesquisa para este estudo foi feita em de três clubes situados na zona norte
da região metropolitana de Belo Horizonte e foi composta de duas etapas: na
primeira, colheu-se as idéias dos dirigentes sobre o tema e na segunda,
buscou-se junto aos sócios as respostas para os tópicos que teoricamente os
levam à fidelização.
Os resultados qualitativos foram submetidos a uma análise de conteúdo e os
resultados quantitativos foram analisados usando-se a técnica modelagem de
equações estruturais, com uso do software AMOS 5 (Analysis of Moment
Structures).
Como resultado da pesquisa qualitativa verificou-se que os dirigentes dos
clubes objetos deste estudo primam pela qualidade dos serviços oferecidos, o
que se comprovou na análise da pesquisa quantitativa, que apresentou o
construto “Qualidade” como o que tem mais impacto na fidelização dos sócios.
Palavras chave: Estratégias, Marketing, Serviços, Fidelização
6
ABSTRACT
The present study had for objective to identify the strategies of marketing used
by social clubs concerning loyalty of their associates. Considering that clubs are
institutions which need profits to survive, they were considered in this study as
organizations that work with this aim, and for this reason they need to have
strategies to conquer their associates in order to maintain them in the club. The
research demanded by this study was made in three clubs situated in the north
region of Belo Horizonte.and was composed of two stages: in the first one, it
was taken ideas of the managers about the subject, and in second, it was made
a search involving the associates, in order to get their opinions about the topics
that in theory lead them to this loyalty. The qualitative results were submitted to
a content analysis and the quantitative results were analyzed using a technique
of modeling of structural equations, using the AMOS 5 software (Analysis of
Moment Structure).
As a result of the qualitative research, it was verified that the managers of the
clubs take care of their services quality, which could be proved in the analysis of
the quantitative research, which presented the "Quality" as the stronger
construct in the loyalty of the associates.
Key words: Strategies, Marketing, Services, Loyalty
7
SUMÁRIO
Lista de figuras
Lista de quadros
Lista de siglas
Lista de gráficos
Lista de tabelas
1- Introdução. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
14
1.1- Problema de pesquisa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
19
1.2- Objetivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
20
1.2.1- Objetivo geral. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
1.2.2- Objetivos específicos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
20
1.3- Justificativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 20
2- Referencial teórico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 22
2.1- Estratégias de marketing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
22
2.2- Marketing de serviços. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
2.3- Marketing de relacionamento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
2.4- Comportamento do consumidor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
2.5- Qualidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
2.6- Valor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
2.7- Satisfação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. .
44
2.8- Fidelização. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 45
3- Metodologia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
49
3.1- Tipos de pesquisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
3.1.1- Quanto aos fins . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
3.1.2- Quanto aos meios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
3.1.3- Técnicas de pesquisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
3.1.4- Amostragem e coleta de dados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
3.1.4.1- Amostragem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
3.1.4.2- Coleta de dados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
3.1.5- Definição da amostra para a segunda etapa da pesquisa. . . . . . . . . 59
3.1.6- Técnicas de análise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
59
3.1.6.1- Análise de conteúdo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
3.1.6.2- Análise fatorial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.1.6.3- Técnicas de equações estruturais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
60
60
8
4- Resultados e discussão. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
74
4.1- Análise da pesquisa qualitativa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
4.2- Análise da pesquisa quantitativa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
80
4.2.1- Preparação dos dados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
4.2.1.1- Estatísticas descritivas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 80
4.2.1.2- Dados ausentes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
83
4.2.1.3- Out liers. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
83
4.2.2- Análise fatorial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
4.2.2.1- Normalidade univariada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
88
4.2.2.2- Normalidade multivariada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
89
4.2.2.3- Linearidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
91
4.2.2.4- Homoscedasticidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
4.2.2.5- Validade de face. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . .
93
4.2.2.6- Validade convergente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
94
4.2.2.7- Validade discriminante. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 96
4.2.2.8.- Confiabilidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
97
4.2.3- O modelo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . 98
4.3- Resultados finais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
5- Conclusões. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
104
6- Referências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
Apêndice. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
114
9
LISTA DE FIGURAS
Figura 1- Hierarquia das necessidades de Maslow. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
18
Figura 2- Modelo proposto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
72
Figura 3- Modelo adotado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
Figura 4- Modelo adotado com resultados padronizados. . . . . . . . . . . . . 98
10
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Distribuição da força de trabalho em nações da América
Latina e do Caribe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
15
Quadro 2 – Composição dos construtos do modelo. . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
11
LISTA DE SIGLAS
AMOS
BACEN
CELP
CLAM
FECEMG
Analysis of Moment Structures
Banco Central do Brasil
Centro de Lazer Pampulha
Centro de Lazer do América
Federação dos Clubes do estado de Minas Gerais
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IPEA Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada
PIB Produto Interno Bruto
SPSS Statistical Package for Social Science
12
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 Faixas etárias dos sócios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
80
Gráfico 2 Freqüência mensal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
81
Gráfico 3 Motivos de ida ao clube. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
81
Gráfico 4 Tempo de sociedade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
Gráfico 5 Critério usado para compra da cota. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
82
13
LISTA DE TABELAS
Tabela 1
Outliers. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
Tabela 2
Variância total explicada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
Tabela 3
Comunalidades. . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
Tabela 4
Matriz rotacionada dos componentes. . . . . . . . . . . . . . .. 87
Tabela 5
Normalidade univariada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
Tabela 6
Normalidade multivariada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
Tabela 6.1
Linearidade das variáveis 92
Tabela 7 Correlações entre o construto Qualidade e suas
variáveis
94
Tabela 8
Correlações entre o construto Serviços e suas variáveis 94
Tabela 9 Correlações entre o construto Recursos físicos e
humanos e suas variáveis
95
Tabela 10
Correlações entre o construto Valor e suas variáveis 95
Tabela 11 Correlações entre o construto Satisfação e suas
variáveis
95
Tabela 12 Correlações entre o construto Fidelização e suas
variáveis
95
Tabela 13
Validade discriminante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
Tabela 14
Confiabilidade dos dados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
97
Tabela 15 Resultados das medidas de ajuste. . . . . . . . . . . . . . . . . 102
14
1 - Introdução
O Brasil tornou-se, nas últimas décadas, uma economia na qual o setor de
serviços representa quase dois terços do emprego urbano metropolitano e
responde por mais da metade do PIB (Produto Interno Bruto), numa trajetória
semelhante à evolução dos países desenvolvidos. No âmbito da economia
mundial, a expansão das atividades dos serviços constituiu uma das mais
importantes introduzidas no cotidiano humano do século XX. Não obstante, nos
quase três séculos de desenvolvimento da ciência econômica, deu-se pouca
atenção a elas. É evidente que nos primórdios da Revolução Industrial a
importância do setor de serviços era muito inferior ao seu papel atual e seu
desempenho está longe de poder ser negligenciado, não só por sua dimensão
em termos de renda e emprego, mas também por diversos de seus segmentos
estarem proporcionando insumos fundamentais ao setor industrial, como é o
caso de seguros, telecomunicações, transporte, setor bancário (MELO et al,
1998, p.1)¹.
Segundo Lovelock e Wright (2003), os serviços respondem por 55% do PIB
(Produto Interno Bruto) no Brasil, 72% nos Estados Unidos e 67% no Canadá,
conforme dados do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), IPEA
(Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada) e BACEN (Banco Central do
Brasil).
_______________________
¹ http.www.ipea.gov.br
15
No QUADRO 1 verifica-se a grandeza do setor de serviços na distribuição da
força de trabalho em nações da América Latina e do Caribe:
Quadro 1: Distribuição da força de trabalho em nações da América Latina e do Caribe
País
% do PNB
Agricultura
Indústria
Serviços
Argentina 63 12 32 56
Brasil 52 22 23 55
Costa Rica 59 25 27 48
Rep.Dominicana 62 24 18 58
Equador 50 31 18 51
El Salvador 66 11 29 60
Guatemala 55 50 18 32
Honduras 50 37 21 42
México 63 23 28 49
Panamá 72 27 15 58
Porto Rico 57 4 26 70
Trinidad Tobago 55 10 33 57
Uruguai 64 14 26 60
Venezuela 53 11 28 61
Fonte: Lovelock e Wright (2003)
Percebe-se que o setor de serviços ocupa uma posição de destaque no
mercado, com grande importância no contexto sócio-econômico. Caracterizado
pelo fornecimento de benefícios intangíveis de difícil mensuração, este setor
pode ter vantagem competitiva em função da expansão urbana, da evolução
tecnológica e do despertar da população pela procura de qualidade de vida.
Caracterizados como prestadores de serviços, os clubes sociais oferecem aos
seus sócios os serviços de entretenimento e recreação, que no fim são
percebidos como lazer.
16
Especificamente em Belo Horizonte, em termos de clubes sociais, segundo
dados da Fecemg² (Federação dos Clubes do Estado de Minas Gerais),
existem 91 Clubes Sociais registrados que proporcionam uma grande série de
atividades para seus sócios como: torneios de peteca, torneios de sinuca,
torneios de buraco, aulas de natação, academias, torneios de futebol, vôlei,
basquete, tênis, lutas marciais, capoeira, futebol de salão, etc.
Na lista comercial do GUIATEL(2006) aparecem 96 clubes sociais da região da
Grande Belo Horizonte, alguns coincidindo com aqueles registrados na
Fecemg, outros não. Segundo a direção de um dos clubes objeto deste
estudo, possivelmente estima-se uma média de 250 clubes sociais para a
região da Grande Belo Horizonte, por haver um número considerável deles que
não aparecem nos meios de informação.
Nos últimos anos, os clubes sociais têm trabalhado sob a forte pressão da
concorrência proporcionada por outros clubes, TV a cabo, shopping centers,
barzinhos, parques, cinemas, condomínios fechados, e com isso cada clube
tem que ter suas estratégias para conquistar e manter seus sócios.
_____________________
² http.www.fecemg.com.br
17
Vargas (2006), em um estudo sobre o comportamento de clientes de um
shopping center, considerou como atributos (de um shopping center), vários
itens de lazer, como danceteria, jogos eletrônicos, área de lazer infantil,
livrarias, exposições artísticas e cinema.
Os dirigentes precisam ter percepção holística de mercado e oferecer com boa
qualidade, tanto a parte tangível (piscinas, saunas, estacionamentos, quadras,
restaurantes, ambulatório, academia, salão de beleza, sala de TV, sala de
jogos, material esportivo, etc), como também a parte intangível dos serviços,
como confiança, simpatia, conforto, segurança, etc.
Assim, os clubes sociais disputam a preferência dos sócios, desenvolvendo
estratégias para suportarem a pressão do mercado e as próprias exigências
dos sócios.
As famílias, quando vão passar um dia inteiro nas dependências de um clube,
esperam encontrar ali as melhores condições de lazer que modifiquem a rotina
doméstica e compensem o deslocamento.
18
Segundo Kanuk e Shiffman (2000), os indivíduos possuem necessidades que
devem ser satisfeitas, obedecendo a uma hierarquia, a chamada hierarquia das
necessidades de Maslow, que é composta de cinco níveis, conforme mostra a
FIG. 1:
Figura 1: Hierarquia das necessidades de Maslow
Fonte: adaptado de Kanuck e Schiffman (2000)
Necessidades
secundárias
Necessidades
primárias
Fisiológicas
água, sono, alimentação e saúde
Sociais
amor, amizade, aceitação
Segurança
abrigo, proteção
Auto
Realização
auto-satisfação,
experiência
enriquecedora
Estima
prestígio, status
Para Kanuk e Shiffman (2000), os clubes fazem parte do primeiro nível das
necessidades secundárias, ou seja, das necessidades sociais dos indivíduos.
Com o aumento da concorrência, conforme citado anteriormente, e tendo em
vista a própria situação econômica da população, os clubes têm dificuldades
financeiras devido às inadimplências e afastamentos dos sócios, por motivos
vários, causando transtornos em seus planejamentos administrativos.
19
Zeithaml e Bitner (2003) salientam que “serviços são atrações desempenhadas
por seres humanos e que dois serviços prestados nunca serão exatamente os
mesmos”. Assim, nos clubes, os serviços são prestados pelos funcionários e
estes podem mudar suas atuações de um dia para o outro, ou mesmo de uma
hora para outra. Como os funcionários não são sempre iguais, os
clientes/sócios também não são.
Neste sentido, os dirigentes precisam estar atentos para estes fatos, quando
acionam a elaboração de um plano estratégico de marketing pois, ao mesmo
tempo que é importante a conquista de novos sócios importa-se garantir que os
mesmos continuem interessados e entusiasmados.
1.1- Problema de pesquisa
Sabe-se que um clube social é uma organização prestadora de serviços e
como empresa, é necessário que vise a manutenção financeira para suportar
as constantes oscilações do mercado.
Nesse sentido, questiona-se: quais as estratégias de marketing os clubes
sociais usam para conseguir a fidelização de seus sócios?
20
1.2- Objetivos
1.2.1- Objetivo Geral
O objetivo geral com este estudo foi investigar e analisar as estratégias de
marketing que os clubes sociais usam para fidelizar seus sócios.
1.2.2- Objetivos Específicos
1- Identificar estratégias de marketing utilizadas pelos clubes objetos deste
estudo;
2- Identificar a percepção dos sócios quanto às estratégias de marketing
utilizadas pelos clubes
3- Verificar a relação entre as estratégias de marketing e a fidelização dos
sócios.
1.3- Justificativa
São inúmeros os artigos e capítulos de manuais de marketing abrangendo o
tema “estratégias de fidelização usadas pelas organizações”. Porém, verificou-
se que há uma carência de literatura sobre o que foi proposto por este trabalho,
que é a análise das estratégias usadas por clubes sociais para fidelizar seus
sócios.
21
No âmbito gerencial, espera-se que os resultados possam servir como pontos
de reflexão para os dirigentes, tanto dos clubes estudados como dos demais.
A idéia de elaborar este estudo deu-se pelo interesse de entender como é
trabalhado o marketing de fidelização neste tipo de organização, tipicamente
vendedora de serviços, em que as práticas de marketing precisam ter alcance
preciso para não se dar a perda dos sócios para a concorrência.
O presente estudo é composto das seguintes partes:
Introdução, Referencial Teórico, Metodologia, Resultados, Conclusões,
Referências e Apêndice.
22
2- Referencial Teórico
Neste capítulo são relacionados diversos posicionamentos dos teóricos de
marketing quanto às estratégias de marketing, marketing de serviços,
marketing de relacionamento e comportamento do consumidor, com a
finalidade de observar a importância das mesmas para os clubes sociais, no
trabalho de fidelização dos seus sócios.
Em complemento, têm-se os tópicos: Qualidade, Valor, Satisfação e
Fidelização.
2.1 – Estratégias de Marketing
Para Ferrel e Hartiline (2005), a estratégia de marketing de uma organização
descreve como a empresa irá satisfazer as necessidades e desejos de seus
clientes. Para estes autores a estratégia de marketing é um plano que indicará
como a organização utilizará suas forças e capacidade para adequar-se às
necessidades e exigências do mercado.
Segundo Lobato (2004), as diretrizes estratégicas são ao mesmo tempo
categóricas no que se refere ao compromisso dos colaboradores com o
propósito da empresa e flexíveis em seus detalhes para que estes possam ser
adaptados durante a busca dos objetivos.
23
Para Porter (1986), “a essência da formulação de uma estratégia competitiva é
relacionar uma companhia ao seu meio ambiente”; seu modelo de análise traz
os concorrentes na indústria em “o ponto central” e ao seu redor, distribuídos à
90°: fornecedores, entrantes potenciais, compradores e produtos substitutos.
Este modelo, associado à tecnologia da informação, vai funcionar como uma
estratégia de marketing na guerra da competitividade, tanto para mercado
interno como para mercado globalizado.
Neste ponto é importante resgatar Levitt (1998): “ A imaginação de marketing é
o ponto de partida do êxito em marketing.” E ainda: “As pessoas não compram
coisas, mas soluções para problemas; a imaginação de marketing dá um salto
inspirado do óbvio para o significativo.”
Segundo Bruim (2000), até o e-mail, que surgiu como simples ferramenta
destinada à troca de mensagens, vem se revelando eficiente canal de vendas
ao assumir funções de mala direta. Tal utilização apresenta vantagens
atraentes, que além de eliminar custos com papel, impressão e postagem,
possibilita mensagens que facilitam ligações do receptor às páginas eletrônicas
da empresa, por meio de links.
Para Kotler (2002), as grandes estratégias consistem em uma configuração
única de muitas atividades de reforço que dificultam a imitação. Para ele existe
um conjunto de práticas vitoriosas, que são:
- vencer pela superioridade da qualidade;
- vencer pelo melhor atendimento;
24
- vencer com preços baixos;
- vencer devido à customização e à adaptação;
- vencer devido às melhorias contínuas dos produtos;
- vencer devido à inovação do produto;
- vencer por entrar em mercado de alto crescimento;
- vencer superando às expectativas do cliente.
Seja qual for a tática ou estratégia, deve-se lembrar que quanto mais global o
alcance de uma empresa, maior será o número de preferências regionais e
nacionais que ela encontrará para certas qualificações de produto, sistemas de
distribuição ou mídia de promoção (LEVITT, 1998).
Para Montgomery e Porter (1998), empresas de todo o mundo enfrentam
competições crescentes, tanto nacionais como internacionais; a estratégia
tornou-se disciplina e hoje, mais do que nunca, a definição de estratégias bem
fundamentadas deixou de ser um luxo, passando a ser uma necessidade.
Verifica-se então um aumento de responsabilidade dos profissionais de
marketing, pois para enfrentar um ambiente mais competitivo é necessária uma
análise mais sofisticada e de uma maior rapidez na transformação do
planejamento de marketing em ação.
Isso porque, segundo Ghemawat (1998), os estrategistas insistem que, para
obter um desempenho excepcional, uma empresa tem que vencer a
concorrência.
25
O problema é que os concorrentes também ouviram a mesma mensagem.
Para Lobato (2004), a escola da gestão estratégica competitiva defende que as
organizações têm um amplo espectro de responsabilidades que vai além da
produção de bens e serviços para obter lucro e por isso, as organizações
contemporâneas têm assumido ampla gama de atitudes e comportamentos
para equilibrar o resultado econômico com a responsabilidade social
empresarial. Segundo este autor, na organização que pratica a
responsabilidade social, todas as decisões empresariais são guiadas por
princípios éticos e um dos sinais mais visíveis do compromisso corporativo com
o comportamento ético é a implementação de códigos de conduta na relação
com os empregados, a comunidade, os acionistas e o meio ambiente.
Ainda segundo Lobato (2004), a escola da gestão estratégica competitiva
busca uma abordagem sustentável a longo prazo, em que se ganha dos dois
lados, uma visão mais equilibrada da responsabilidade social e da qualidade de
vida da sociedade. Assim, sugere que os estrategistas de marketing devem
proceder adotando a aprendizagem contínua como a chave da vantagem
competitiva renovável, o que exige da empresa um propósito claro e
estratégico, voltado para a aquisição de novas capacidades e um efetivo
compromisso com a experimentação contínua.
Para Kuazaqui (2000), com base na forma de interação entre organização e o
indivíduo, diferentes estratégias de marketing devem ser adotadas conforme
26
características e mudanças no ambiente mercadológico no qual a organização
compete. Tal ambiente deverá ser monitorado por meio de sistemas de
informação e avaliação, que possibilitará o estabelecimento de cenários futuros
compatíveis às tendências detectadas como forma de assegurar sua
permanência no mercado.
2.2- Marketing de Serviços
Kotler e Armstrong (1998) definem serviço como “toda atividade ou benefício,
essencialmente intangível, que uma parte pode oferecer à outra e que não
resulte na posse de algum bem”.
Para estes autores, as características principais dos serviços são:
Intangibilidade – serviços não podem ser vistos, provados, sentidos, ouvidos ou
cheirados antes de comprados;
Variabilidade – a qualidade dos serviços depende de quem os proporciona e
quando, onde e como são proporcionados;
Inseparabilidade – os serviços não podem ser separados de seus
fornecedores;
Perecibilidade – os serviços não podem ser estocados para venda ou uso
posterior.
Para Grönroos (1995), serviço é uma atividade ou um conjunto de atividades
de natureza mais ou menos intangível que normalmente acontece durante as
interações entre clientes e empregados e/ou recursos físicos ou bens e/ou
27
sistemas do fornecedor de serviços, que é fornecida como solução aos(s)
problema(s) do(s) cliente(s).
Segundo Albrecht e Bradford (1992), a administração de serviços é um
conceito adotado pelas organizações, cuja atuação é voltada para a oferta de
serviço de nível superior ao dos concorrentes, como filosofia empresarial motriz
da condução dos negócios. Os objetivos básicos são o conhecimento profundo
dos clientes e a oferta de serviços como diferencial da concorrência, pela
associação da qualidade à prestação dos mesmos (serviços), orientando-se
pelas necessidades e expectativas dos clientes.
O conhecimento e a utilização dos conceitos de marketing na Administração de
serviços é relevante, conforme afirma KOTLER (1998, p.27):
“Marketing começa com necessidades e desejos humanos. As pessoas
necessitam de alimentos, ar, água, vestuário e abrigo para sobreviver. Além
disso, têm forte desejo de recreação, educação e de outros serviços”.
Lovelock e Wright (2003) trazem duas definições para serviço: primeira, “é um
ato ou desempenho oferecido por uma parte a outra. Embora o processo possa
estar ligado a um produto físico, o desempenho é essencialmente intangível e
normalmente não resulta em propriedade de nenhum dos fatores de produção.”
Segunda, “serviços são atividades econômicas que criam valor e fornecem
benefícios para os clientes em tempos e lugares específicos, como decorrência
da realização de uma mudança desejada no - ou em nome do - destinatário do
serviço”. Entende-se como benefícios as vantagens ou ganhos que os clientes
obtêm do desempenho de um serviço ou uso de um bem físico.
28
Ainda segundo Lovelock e Wright (2003), as novas tecnologias estão alterando
radicalmente o modo pelo qual muitas organizações de serviço negociam com
seus clientes, bem como aquilo que acontece nos bastidores; afetam também
muitos outros tipos de serviços, do transporte de cargas aéreas até hotéis e
lojas de varejo.
Tanto Kotler, Hayes e Bloom (2002) como Zeithaml e Bitner (2003) consideram
que são sete os componentes da Administração integrada de serviços:
1- Protuto (Product) : Qualidade, Características, Opções, Estilo, Embalagem,
Tamanhos, Serviços, Garantias, Devolução, Marcas;
2- Preço (Price): Preços de tabela, Descontos, Margens, Prazos de pagamento,
Condições de crédito;
3- Distribuição (Place): Canais, Cobertura, Localização, Estoques, Transporte;
4- Comunicação (Promotion): Propaganda, Venda Pessoal, Promoção de ven-
das, Publicidade;
5- Evidências Físicas (Physical Evidence): Disposição de objetos, Materiais
utilizados, Formas, Linhas, Luzes e sombras, Cor, Temperatura, Ruído;
6- Processos (Processes): Políticas e procedimentos, Duração do ciclo de
fabricação e entrega, Sistemas de treinamento e remuneração;
7- Pessoas (People): Fornecedores e serviços, Atendimento ao cliente, Outros
funcionários e outros serviços.
Na concepção de Kotler, Hayes e Bloom (2002), os profissionais de marketing
precisam desenvolver a combinação correta dos sete P’s para atender ao
cliente-alvo. Eles terão de usar a pesquisa de marketing para obter insights e
29
conhecimentos que serão necessários para encontrar tal combinação.
Entretanto, o verdadeiro desafio em um ambiente competitivo é que tão logo
os profissionais de marketing encontrem a combinação correta, ela
provavelmente terá de ser modificada. Os concorrentes poderão introduzir
processos, características ou preços que modificarão as expectativas dos
clientes. Isso implica a necessidade de os prestadores de serviços profissionais
aperfeiçoarem constantemente os serviços que oferecem.
Lovelock e Wright (2003) mostram as implicações gerenciais destes sete
componentes e assim percebe-se o quanto são importantes para os clubes
sociais na fidelização dos sócios:
Produto - os gerentes devem selecionar as características do produto principal
(bem ou serviço) e o pacote de elementos suplementares que o envolvem, com
relação aos benefícios desejados pelos clientes e ao grau de desempenho dos
produtos concorrentes.
Preço - a responsabilidade dos gerentes não se limita às tarefas de
estabelecer o preço de venda aos clientes, fixação de margens para o
comércio e definição de condições de crédito. Os gerentes de serviço também
reconhecem e buscam minimizar outros custos em que os clientes podem
incorrer ao comprarem e utilizarem um serviço, entre os quais, tempo, esforço
físico e mental e experiências sensoriais negativas.
Eles precisam de se preocupar em propiciar bom valor aos clientes e tratá-los
de maneira imparcial nas decisões que envolvam todos os sete P’s.
30
Entende-se como valor o mérito de uma determinada ação ou objeto em
relação às necessidades de um indivíduo em um dado momento.
Distribuição - a entrega de elementos do produto para os clientes engloba
decisões sobre o lugar e o tempo de entrega e pode envolver canais de
distribuição física ou eletrônica (ou ambos), dependendo da estrutura que está
sendo fornecida.
Comunicação - esse componente desempenha três papéis cruciais: fornecer
informações e conselhos necessários, persuadir os clientes-alvo quanto aos
méritos de um determinado produto e incentivar os clientes a entrarem em
ação em momentos específicos.
Evidência física - as empresas de serviço precisam administrar
cuidadosamente a evidência física porque esta pode exercer um impacto
profundo sobre as impressões dos clientes.
Processo - o processo descreve o método e a seqüência dos sistemas
operacionais de serviços. O processo mal concebido pode irritar os clientes
devido à entrega lenta, burocrática e ineficaz do serviço. Da mesma forma,
processos deficientes dificultam o bom desempenho do pessoal da linha de
frente, resultam em baixa produtividade e aumentam a probabilidade de falhas
nos serviços.
Pessoas - os clientes geralmente julgarão a qualidade do serviço que recebem
em grande parte pela avaliação das pessoas que estão fornecendo o serviço.
Quando os clientes decidem comprar um serviço para atender uma
necessidade insatisfeita, normalmente passam por um processo de compra
mais complexo do que se decidissem comprar um produto. Características do
31
serviço como intangibilidade e variabilidade dificultam aos clientes a avaliação
de alternativas antes da compra. Assim, o processo de compra de serviço
possui três etapas: pré-compra, encontro do serviço e pós-compra.
Segundo Lovelock e Wright (2003), os clientes avaliam a qualidade de um
serviço, julgando-o em função de algum padrão interno que existia antes da
experiência de serviços. Esse padrão interno é a base para as expectativas do
cliente.
As expectativas das pessoas sobre os serviços são mais influenciadas por
suas próprias experiências anteriores como clientes (com um determinado
fornecedor de serviço), com serviços concorrentes no mesmo ramo, ou com
serviços afins em ramos diferentes. Se não possuírem experiência pessoal
relevante, os clientes podem basear suas expectativas pré-compra em fatores
como a comunicação boca-a-boca ou a propaganda. Deste modo, as
expectativas podem variar entre grupos demográficos, como entre homens e
mulheres, jovens e idosos, trabalhadores de chão de fábrica e de escritório, de
país para país.
Para as empresas que prestam serviços, como é o caso de clubes sociais, os
funcionários são os clientes internos e Griffin (1998) aconselha:
...se você quiser realmente obter fidelidade dos seus clientes,
encarregue sua equipe do desenvolvimento desta e forneça-lhe
autonomia, treinamento, informações, o apoio e as recompensas
necessárias para que ela faça o que é sua natureza. Seus
funcionários são exatamente como seus clientes. Trate-os com
respeito, permita que tomem suas decisões e eles tratarão os seus
clientes da mesma forma.
32
E ainda: “...o estabelecimento da fidelidade exige que a empresa enfatize o
valor de seus produtos e serviços e demonstre estar interessada em
estabelecer um relacionamento com o cliente...”.
Isso porque no trato com agentes externos, sejam fornecedores ou
consumidores, os empregados transmitem quais os princípios éticos e morais
que a empresa adota e demonstram qual o nível de respeito que é oferecido
aos clientes. Em outras palavras, o cliente interno (empregado) é um espelho
onde o cliente externo vê o reflexo e a imagem da empresa.
Para Kandampully e Duddy (1999), o conceito de cliente interno foi
desenvolvido por Grönroos, o qual se refere à relação fornecedor-cliente
existente na prestação de serviços entre empregados ou áreas de uma
organização.
As necessidades dos clientes internos refletem as exigências dos clientes
externos. Luz (1999) e Kandampully e Duddy (1999) afirmam que a
organização é capaz de aumentar suas habilidades em satisfazer o cliente
externo, assegurando a satisfação das necessidades dos clientes internos.
Reichheld (1996) pondera que quanto mais tempo os empregados
permanecem em uma empresa, mais familiarizados tornam-se com os
negócios e mais aprendem. Esse posicionamento de Reichheld é confirmado
por Castelli (2001) que afirma ser de fundamental importância a qualidade do
elemento humano para as organizações prestadoras de serviços, uma vez que,
como condição de competitividade e sobrevivência organizacionais, a
33
excelência no serviço depende diretamente de como se processa a interação
entre empregados e clientes.
Para Reichheld (1996), os empregados que atuam na linha de frente têm
poderosa influência sobre a lealdade dos clientes, pois os mais antigos, via de
regra, atendem melhor que os novatos. Isto se deve ao fato do “elo de
confiança” que se estabelece entre os clientes e os empregados nos quais
depositam suas expectativas.
Almeida (2004) constatou em um estudo de mensuração de serviços no setor
de bebidas, que são positivos os impactos dos construtos Disponibilidade e
Confiabilidade sobre o construto Nível de serviço, o que confere com a idéia de
Reichheld (1996), exposta no parágrafo anterior.
2.3 – Marketing de Relacionamento
Para Aijo (1996), a evolução do conceito de marketing partiu da orientação
para a produção (de 1900 a 1930), passou pela orientação a vendas e
distribuição (de 1930 a 1950), chegando à orientação para o cliente a partir de
1950. Segundo ele, a visão inicial do marketing não possuía orientação
gerencial, sendo vista apenas como um conjunto de processos sociais e
econômicos.
34
Esta situação sofreu grandes alterações por volta dos anos 50, quando passou
a enfatizar a resolução de problemas de planejamento, implementação e
controle de atividades em ambientes competitivos.
O marketing de relacionamento desenvolveu-se mais tarde, iniciando-se nas
décadas de 70 e 80, quando os avanços tecnológicos, acelerando as
telecomunicações, aumentaram as possibilidades de escolha tanto para os
consumidores como para as empresas.
Para Peppers e Rogers (1997), na década de 80 o tema competitivo entre
concorrentes era a qualidade do produto e do serviço. Consideram, porém, a
nova orientação do marketing – o relacionamento – como a medida mais
apropriada do sucesso organizacional.
Segundo Aijo (1996), o marketing de relacionamento surgiu no marketing de
serviços e parcialmente no marketing industrial, por meio do estabelecimento
gradual dos relacionamentos e ocorreu também devido às rápidas e radicais
mudanças no meio ambiente.
De acordo com Bretzke (2001), a terminologia marketing de relacionamento
surgiu com Berry, na literatura de marketing de serviços, em 1983. Foi quando
aceitou-se que a fidelização de clientes era uma forma de alcançar maior
competitividade das empresas e maior satisfação dos clientes e definiu-se o
marketing de relacionamento como a atração, a manutenção e o
aprimoramento de relacionamento com clientes.
35
Segundo Stone, Woodcock e Machtynger (2001), o marketing de
relacionamento era tido como uma disciplina resultante da associação entre
marketing de banco de dados, gestão de contas e prestação de serviços ao
cliente. Seu sucesso dependia claramente da tecnologia da informação, por
meio de uma aplicação planejada e sensata. Poucos previam as grandes
mudanças na área da tecnologia da informação, sobretudo quanto ao
gerenciamento de clientes A absorção da nova tecnologia para gerenciar
clientes, segundo os autores, apresentou-se de forma muito rápida, visando a:
- aumentar a participação de mercado;
- reduzir os custos da gestão de clientes;
- recrutar clientes novos e de qualidade de maneira direcionada;
- proteger e reter os clientes existentes;
- extrair mais valor dos clientes existentes;
- proteger a empresa dos clientes mais perigosos.
Na concepção de Gordon (1998), marketing de relacionamento é o processo
contínuo de identificação e criação de novos valores com clientes individuais e
o compartilhamento de seus benefícios durante uma vida toda de parceria.
Este autor infere que isso envolve a compreensão, a concentração e a
administração de contínua colaboração entre fornecedores e clientes
selecionados para a criação e o compartilhamento mútuo por meio de
interdependência e alinhamento organizacional.
36
McKenna (1999) afirma que o marketing de relacionamento é o caminho do
futuro do marketing de serviços e fará a diferença entre os que serão bem
sucedidos e os que em breve, terão dificuldades para tocar seus negócios.
Para ele, o marketing não é uma nova campanha de publicidade ou a
promoção do mês. Tem que ser uma atividade difundida, parte do trabalho de
todos. Sua tarefa não é enganar o cliente, nem falsificar a sua imagem. É
integrar o cliente à elaboração do serviço e desenvolver um processo
sistemático de inteiração.
Para Lovelock e Wright (2003), o marketing de relacionamento envolve
“atividades destinadas ao desenvolvimento de ligações economicamente
eficazes de longo prazo entre uma organização e seus clientes para o benefício
mútuo de ambas as partes”.
Outro aspecto relevante para o marketing de relacionamento é o conceito
criado por Albrecht (1992) sobre o grau de hierarquia de valor do cliente, ou
seja, os fatores mais valorizados pelos clientes no relacionamento: o básico
(serviços absolutamente essenciais), o esperado (serviços que são tidos como
parte do negócio), o desejado (serviços que o cliente não espera
necessariamente, mas conhece e aprecia se o relacionamento os incluir), o
inesperado (serviços que não são esperados, e que surpreendem).
37
Sallby (1998) salienta que na abordagem do marketing de relacionamento, os
clientes deixam de ser apenas números ou marketshare e passam a ser parte
integrante da organização.
Verifica-se, nos vários posicionamentos, como o marketing de relacionamento
caminha em paralelo com a prestação de serviços; isso porque as empresas
de serviço podem usar uma diversidade de estratégias para manter e melhorar
as relações empresa-cliente e, para o cliente, o grau de relacionamento influi
na percepção dos serviços que lhe são oferecidos.
2.4 – Comportamento do consumidor
Este estudo tem o foco central em serviços. Assim, é importante que se
perceba como o comportamento dos clientes no processo de compra se
diferencia entre o mercado de bens de consumo e o mercado de serviços.
Sheth, Mittal e Newman (2001) conceituam o comportamento do consumidor
como: “o conjunto de atividades físicas e mentais realizadas por clientes de
bens de consumo e industriais que resultam em decisões e ações, como
comprar e utilizar produtos e serviços, bem como pagar por eles”.
Solomon (2002) define o comportamento do consumidor como sendo “o estudo
dos processos envolvidos quando indivíduos ou grupo selecionam, compram,
usam ou dispõem de produtos, serviços, idéias ou experiências para satisfazer
desejos e necessidades”.
38
Bretzke (2005), Zeithaml e Bitner (2003), Kotler e Armstrong (1998), mostram
que o cliente tem um comportamento padrão diante do mercado de bens de
consumo, que é dividido nas seguintes etapas:
- Reconhecimento da necessidade ou do problema;
- Busca de informações;
- Avaliação das alternativas;
- Decisão de compra;
- Pós-compra.
Bretzke (2005) salienta que em relação aos bens de consumo, são quatro os
tipos de compra para o consumidor:
- Compra rotineira, em que a preferência já existe, criada pela comunicação de
massa, ou não é relevante para a decisão de compra;
- Compra esporádica, em que o cliente costuma gastar mais tempo na
obtenção do produto;
- Compra ocasional, que agrega alto conhecimento da marca ou da loja,
dependendo apenas dos custos monetários;
- Compra de valor ou planejada, que associa o montante investido com o risco
da decisão.
Para Kotler e Armstrong (1998), também são quatro os tipos de
comportamentos de compra para o cliente de bens de consumo:
- Comportamento complexo de compra, em que há alto envolvimento e
diferenças significantes entre as marcas;
39
- Comportamento de compra buscando reduzir a dissonância, em que há
também alto envolvimento, porém poucas diferenças entre as marcas;
- Comportamento de compra habitual, em que há baixo envolvimento e poucas
diferenças entre as marcas;
- Comportamento de compra buscando variedade, em que há também baixo
envolvimento, porém diferenças significantes entre as marcas.
Para Zeithaml e Bitner (2003), uma das maiores diferenças entre bens e
serviços é que uma grande parte da avaliação dos serviços ocorre após a
compra e o consumo, ao contrário da avaliação de bens. Para estas autoras,
quando se trata de serviços, o comportamento do cliente segue a seguinte
seqüência:
1- Busca de informação: com uso de fontes pessoais; análise do risco
percebido, que é maior para os serviços devido à intangibilidade dos mesmos;
2- Avaliação de alternativas: são levadas em consideração todo o conjunto de
alternativas, bem como os fatores emoção e humor;
3- Compra e consumo:
Segundo Zeithaml e Bitner (2003), pesquisadores e administradores de
serviços têm comparado a prestação de serviços com a dramaturgia,
observando que ambos têm por objetivo a criação e a manutenção de uma
audiência, reconhecendo que o caminho para atingir tal objetivo é a
administração cuidadosa dos atores e do cenário físico para seu
comportamento. Assim, cada participante (fornecedor do serviço e cliente) tem
um papel e um roteiro a seguir.
40
E também a compatibilidade dos clientes, que é um fator de influência na
satisfação dos mesmos.
4- Avaliação pós-compra:
- Atribuição da insatisfação: em serviços, os consumidores atribuem algumas
de suas insatisfações à sua própria incapacidade de especificar ou
desempenhar sua partes nos serviços. Podem reclamar com menos freqüência
dos serviços que dos bens de consumo, por crerem que eles mesmos são
parcialmente responsáveis por sua insatisfação;
- Difusão da inovação: depende das percepções dos consumidores; serviços
são freqüentemente mais complexos que bens, por serem compostos de um
conjunto de diferentes atributos e podem ainda ser incompatíveis com valores e
com comportamentos existentes.
- Lealdade à marca: o custo de mudar de marcas, pois os clientes poderão ter
mais dificuldades quanto à disponibilidade dos substitutos e também pelo fato
de riscos mais elevados estarem associados à compra de serviços.
Ainda segundo Zeithaml e Bitner (2003), se os clientes percebem mais riscos
nos serviços, eles provavelmente dependem, em grande medida, da lealdade à
marca, comparado à compra de bens.
2.5 – Qualidade
Qualidade é um termo relativo que se refere ao grau de superioridade dos bens
ou serviços oferecidos por uma empresa. Diz-se relativo porque a qualidade só
41
pode ser julgada quando em comparação com produtos ou serviços de
concorrentes, ou quando em comparação a padrões internos de excelência.
Para Ferrell e Hartline (2005), um produto ou serviço de qualidade é aquele
que atende às necessidades do consumidor, assegurando a sua satisfação e
desenvolvendo relacionamentos de longo prazo. Isso porque, quando um
produto ou serviço atinge um nível de qualidade, os consumidores passam a
contar com ele como algo natural.
Estes autores salientam que uma das coisas mais difíceis que as empresas
podem fazer no cotidiano, é oferecer uma qualidade superior aos seus clientes
pois, segundo eles “é difícil fazer tudo dar certo o tempo todo ou mesmo na
maioria das vezes”.
Verificaram-se nas décadas de 1980 e 1990, iniciativas estratégicas como
gerenciamento de qualidade total, ISO 9000, que foram muito bem sucedidas
na modificação da maneira que até então as empresas pensavam em relação a
qualidade e, como resultado, praticamente todos os setores viram
surpreendentes melhorias na qualidade dos produtos e serviços durante este
período (FERRELL e HARTLINE, 2005).
Atualmente, com o aumento da concorrência em todos os setores da
economia, as organizações fazem pesquisas de mercado para melhor
compreenderem as expectativas dos clientes e os gerentes estabelecem
especificações que atendem tais expectativas, oferecendo o
42
que pode ser percebido como qualidade pelos clientes.
Salienta-se ainda que:
Nem é preciso dizer que os consumidores ficarão
decepcionados se uma organização deixar de cumprir suas
promessas. O mais importante é criar expectativas realistas para
o que pode e não pode ser oferecido.Toda comunicação com
os consumidores deve ser sincera e realista com respeito ao
grau de qualidade que pode ser oferecido. Enganar os
consumidores com promessas que não poderão ser cumpridas é
uma receita certa para o desastre (FERRELL e HARTLINE,
2005).
Sallby (1998) afirma que é fundamental os empresários aceitarem que os
clientes estão se tornando cada vez mais exigentes e que querem mais
qualidade e menos preço.
2.6 – Valor
A recente ênfase no nível de serviço oferecido aos clientes como diferencial
competitivo tem forçado as organizações a procurarem entender o real
significado de “valor” para o cliente.
Para Berry e Parasuraman (1995), valor pode ser entendido como o resultado
da avaliação, por parte do consumidor, da total utilidade do produto ofertado,
tendo por base a sua percepção entre o valor pago e o que está recebendo em
troca.
Sheth, Mittal e Newman (2001) afirmam que “todo comportamento do cliente é
orientado pelo valor recebido por meio da aquisição e uso de um produto ou
serviço”. E complementam que: “os clientes não compram um serviço ou um
43
produto só por comprar: eles compram pelo que ele oferece – pelos benefícios
ou valores que ele traz”.
Estes posicionamentos ajudam a entender porque empresas com forte
reputação positiva em relação aos serviços que prestam, conseguem,
freqüentemente, cobrar preços acima dos concorrentes. Isto porque os
consumidores percebem valor nos seus produtos e/ou serviços.
Para os investidores, normalmente, o valor é medido em termos do retorno
econômico de um investimento, baseado em nível de risco percebido, enquanto
que os clientes avaliam o valor em termos da relação custo-benefício, ou seja,
quanto recebem de produtos/serviços pelo preço pago.
Na visão de Berry e Parasuraman (1995), as empresas que queiram
verdadeiramente competir na prestação de serviços e com sucesso, devem
entender que esta opção estratégica pressupõe um constante monitoramento
da percepção do cliente e da qualidade do serviço oferecido. A partir daí,
devem identificar as causas das possíveis deficiências e tomar medidas
apropriadas para eliminá-las.
Para Sheth, Mittal e Newman (2001), o que um cliente valoriza em um produto
ou serviço pode não ser valorizado por outro cliente. Assim, um produto ou
serviço é mais versátil se for capaz de gerar valores múltiplos que satisfaçam a
diferentes clientes.
44
Verifica-se que as colocações sobre valor são importantes para os clubes
sociais, uma vez que trabalham com grande diversidade de pessoas.
2.7 – Satisfação
A satisfação propiciada por um produto, serviço ou sentimento, é função direta
do desempenho percebido e das expectativas. Se o desempenho ficar distante
das expectativas, o cliente ficará insatisfeito; se atender às expectativas, ficará
satisfeito e se exceder às expectativas, ficará altamente satisfeito ou encantado
(KUAZAQUI, 2000).
Para Ferrell e Hartline (2005), a expressão satisfação do consumidor costuma
ser definida como o grau em que um produto/serviço atende ou excede às
expectativas do consumidor em relação ao(s) mesmo(s).
Estes autores salientam que a dificuldade em separar satisfação de qualidade
e valor envolve a palavra “expectativas”.
Igualmente, quando um consumidor considera a satisfação, ele costuma reagir
com base em suas expectativas em relação ao produto/serviço em questão. Se
a qualidade não for a esperada, ele não ficará satisfeito. É perfeitamente
possível que um consumidor fique satisfeito com a qualidade de um
produto/serviço, mas insatisfeito com seu valor, e vice-versa. Isto porque a
maioria dos consumidores pensam na satisfação com base na totalidade da
45
experiência, sem considerar explicitamente questões como qualidade ou valor
(FERRELL e HARTLINE, 2005).
Segundo Limeira (2005), satisfação ou insatisfação, que são medidas após o
uso do produto/serviço, é resultado da convergência/divergência entre as
expectativas antes do uso e as percepções do consumidor após o uso. Esta
autora salienta que a satisfação do consumidor é um conceito central em
marketing e por isso devem ser conduzidas pesquisas constantes para medi-la.
Assim, as organizações precisam estar sempre cientes de que saber as razões
das reclamações é apenas uma das maneiras de avaliar a satisfação e a
insatisfação do consumidor. E devem lembrar também que um alto grau de
satisfação pode gerar fidelidade.
Nos clubes sociais, são vários os fatores que podem afetar as expectativas dos
sócios, como: clima, outros sócios, humor dos funcionários, ambiente do local e
atendimento. Por isso, um grande desafio para os dirigentes é pensar em
estratégias que façam os sócios satisfeitos, com a finalidade de promover a
retenção dos mesmos.
2.8 – Fidelização
Para Griffin (2001), o cliente fiel é caracterizado pelo seu comportamento de
compras; por repetir suas compras regularmente; por recomendar a empresa,
seus produtos e serviços a outras pessoas; por ser imune à pressão da
46
concorrência; por tolerar eventuais falhas no atendimento que recebe sem
desertar, em função do relacionamento por um serviço habitualmente bom.
Albrecht (1992) defende a idéia de que “o cliente é tudo, é alfa e ômega, início
e fim”. Segundo ele, “o cliente é um ativo cujo valor aumenta com o passar do
tempo, através de sua crescente satisfação e lealdade, carreadas pelos
processos de fidelização empreendidos pela organização”.
Limeira (2005) afirma que a fidelidade deve ser vista como função de
processos psicológicos de decisão e avaliação, e como conseqüência da
satisfação do consumidor. É importante lembrar que a fidelidade gera
vantagem competitiva e lucratividade.
Um dos recursos eficazes para fidelização de clientes indicados por Griffin
(2001), é a simples prática da publicidade boca-a-boca, considerada por esta
autora como “a ferramenta promocional mais poderosa e eficaz”. No seu
entender, os clientes indicados por outros clientes além de exigirem menos
esforços por parte da organização, tendem a ser mais fiéis ao referendo obtido
e aos laços que criam entre os clientes por gerarem temas de conversas que
os unem mais.
Para Rapp e Collins (1994), não existe na literatura de marketing de
relacionamento a indicação de uma adequada e completa tipologia de
programas de fidelização. A contribuição consiste na enumeração de seis tipos:
47
1- Programa de recompensa: visa a repetição de compra através de concessão
de prêmios, bônus, incentivos e pontuações;
2- Programa educacional: cria uma comunicação interativa com o cliente, por
meio do fornecimento de informações sobre a organização e ao mesmo tempo
alimenta seu banco de dados com as respostas obtidas;
3- Programa contratual: prevê o pagamento de taxas, para que o cliente possa
usufruir de alguns benefícios tais como: eventos exclusivos, redução de preços
e informações direcionadas;
4- Programa de afinidade: reúne grupos de clientes que compartilham
interesses comuns relacionados ao produto/serviço;
5- Programa de valor agregado: prevê a inclusão de serviços que agregam
valor para o cliente, a exemplo de hotéis que fornecem transporte até ao
aeroporto;
6- Programa de alianças: fornece serviços complementares por meio de
alianças com não concorrentes, como por exemplo, as companhias aéreas que
fazem alianças com hotéis.
Ferrell e Hartline (2005) sugerem que a fidelização surge quando o cliente está
plenamente satisfeito, pois neste caso:
1- é mais provável que se torne fiel ou mesmo um defensor da organização;
2- é menos provável que procure outros fornecedores;
3- é menos sensível ao preço;
4- é menos provável que se volte para os concorrentes;
5- é mais provável que fale bem da empresa e de seus produtos e serviços.
48
Sallby (1998) afirma que, para a construção da fidelização, é essencial o
entendimento das necessidades, desejos e valores dos clientes.
Souza (2006), constatou que são positivos os impactos do composto de
marketing de serviços (os 7Ps) sobre a satisfação e o impacto deste construto
sobre a lealdade, em um estudo sobre as percepções de clientes de um banco
de varejo, a respeito das variáveis mercadológicas de comercialização de
serviços.
49
3- Metodologia
Neste capítulo são apresentadas as técnicas utilizadas para a realização do
presente estudo, envolvendo: o tipo de pesquisa, a população pesquisada, a
amostra da pesquisa, as técnicas para as coletas de dados e as análises
estatísticas realizadas.
Para desenvolvimento deste estudo foram pesquisados 3 (três) clubes sociais
localizados na zona norte da região metropolitana de Belo Horizonte: Clam
(Centro de Lazer do América), CELP (Centro de Lazer Pampulha) e Jaraguá
Country Clube, que doravante serão denominados Clube 1, Clube 2 e Clube 3,
respectivamente. A escolha destes 3 (três) clubes foi devido ao fato do
pesquisador ser sócio e freqüentador assíduo de um deles.
3.1- Tipos de Pesquisa
3.1.1- Quanto aos fins: descritiva.
Segundo Lakatos e Marconi (2003), as pesquisas quantitativa-descritivas
consistem em investigações de pesquisa empírica cuja principal finalidade é o
delineamento ou análise das características de fatos ou fenômenos, a
avaliação de programas, ou o isolamento de variáveis principais ou chaves.
Qualquer um desses estudos pode utilizar métodos formais, que se aproximam
dos projetos experimentais, caracterizados pela precisão e controle
statísticos, com a finalidade de fornecer dados para a verificação de hipóteses.
50
Todos eles empregam artifícios quantitativos tendo por objetivo a coleta
sistemática de dados sobre populações, programas, ou amostras de
populações e programas. Utilizam várias técnicas como entrevistas,
questionários, formulários, etc e empregam procedimentos de amostragem.
Subdividem-se em:
a) estudos de verificação de hipótese – são aqueles estudos quantitativo-
descritivos que contêm em seu projeto de pesquisa, hipóteses explícitas que
devem ser verificadas. Essas hipóteses são derivadas da teoria e, por esse
motivo, podem consistir em declarações de associações entre duas ou mais
variáveis, sem referência a uma relação causal entre elas;
b) estudos de avaliação de programa – consistem nos estudos quantitativo-
descritivos que dizem respeito à procura dos efeitos e resultados de todo um
programa ou método específico de atividades de serviços ou auxílio, que
podem dizer respeito à grande variedade de objetivos, relativos à educação,
saúde e outros. As hipóteses podem ou não estar explicitamente declaradas e
com freqüência derivam dos objetivos do programa ou método que está sendo
avaliado e não da teoria. Empregam larga gama de procedimentos que podem
aproximar-se do projeto experimental;
c- estudos de descrição de população – são os estudos quantitativo-
descritivos que possuem, como função primordial, a exata descrição de certas
características quantitativas de população como um todo, organizações ou
outras coletividades específicas. Geralmente, contêm um grande número de
variáveis e utilizam técnicas de amostragem para que apresentem caráter
representativo.
51
Quando pesquisam aspectos qualitativos como atitudes e opiniões, empregam
escalas que permitem a quantificação;
a- estudos de relações variáveis – são uma forma de estudos quantitativo-
descritivos que se referem à descoberta de variáveis pertinentes à
determinada questão ou situação, da mesma forma que à descoberta de
relações entre variáveis. Geralmente, nem hipóteses preditivas (ante factum)
nem perguntas específicas são a priori formuladas de modo que se inclui no
estudo grande número de variáveis potencialmente relevantes e o interesse se
centraliza em encontrar as de valor preditivo.
Segundo Gil (1999), o objetivo de uma pesquisa de marketing sempre aborda o
comportamento de pessoas, por isso sua boa qualidade propiciará o aumento
do conhecimento da maioria dos assuntos relativos a ele e a pesquisa
exploratória tem por finalidade principal desenvolver, esclarecer e modificar
idéias e conceitos, de forma a tornar mais explícito o tema ou a construir
hipóteses a seu respeito.
Para Mattar (1999), a pesquisa exploratória provê ao pesquisador um maior
conhecimento sobre o tema em estudo. Utiliza métodos amplos tais como:
levantamento bibliográfico e documental, entrevistas com quem teve
experiência prática com o tema, com vistas a auxiliar na definição dos objetivos
do estudo e formar o referencial para amparar a fundamentação dos
resultados. Segundo ele, os levantamentos bibliográficos revestem-se de
grande importância para o aprofundamento do estudo, envolvendo a busca do
conhecimento e pensamento de estudiosos em assuntos relativos ao tema, por
52
meio de livros, revistas especializadas, jornais, dissertações e teses
apresentadas em universidades, dentre outros.
Segundo Hair (2005), a pesquisa exploratória, quando bem conduzida, abre
uma janela para as percepções, comportamentos e necessidades do
consumidor. Pode assumir várias formas e uma contemplação da revisão de
literatura pode ser muito vantajosa para uma melhor compreensão de uma
questão. As revisões de literatura podem ser realizadas em arquivos,
periódicos comerciais e acadêmicos e em outras fontes em que a pesquisa é
relatada e podem ser parte inicial de um plano descritivo ou causal.
Para Gil (1999), o objetivo da pesquisa descritiva é traçar as características de
determinada população ou fenômeno, ou o estabelecimento de relações entre
variáveis, mediante a utilização de técnica de coleta de dados padronizada.
Segundo Hair (2005), os planos de pesquisa descritiva em geral são
estruturados e especificamente criados para medir as características descritas
em uma questão de pesquisa. A pesquisa descritiva é sub-dividida em: estudos
transversais, quando fornecem ao pesquisador um panorama ou uma
descrição dos elementos em um dado ponto no tempo; estudos longitudinais,
quando os dados descrevem eventos ao longo do tempo.
Conforme afirma Mattar (1999), a maioria das pesquisas de marketing é
descritiva, por ser uma das mais solicitadas por diversos tipos de organizações;
por meio dela podem-se identificar as relações entre variáveis como também
53
determinar a natureza das mesmas. Este autor afirma ainda que outras
características marcantes deste tipo de pesquisa são: definição clara dos
objetivos, adoção de procedimentos formais, rigor na estruturação e são muito
utilizadas para solução de problemas ou para análise de alternativas.
Assim, neste estudo, utilizou-se uma pesquisa descritiva, com inclusão de uma
parte exploratória que, no entanto, não modificou sua finalidade principal.
3.1.2 - Quanto aos meios: pesquisa de campo.
Segundo Lakatos e Marconi (2003), pesquisa de campo é aquela utilizada com
o objetivo de conseguir informações e/ou conhecimentos acerca de um
problema, para o qual se procura uma resposta, ou de uma hipótese, que se
queira comprovar, ou ainda, descobrir novos fenômenos ou as relações entre
eles.
Para Trujillo (1982) a pesquisa de campo:
...consiste na observação de fatos e fenômenos tal como ocorrem
espontaneamente, na coleta de dados a eles referentes e no registro
de variáveis que se presume relevantes, para analisá-los. A pesquisa
de campo propriamente dita não deve ser confundida com a simples
coleta de dados (este último corresponde à segunda fase de qualquer
pesquisa); é algo mais que isso, pois exige contar com controles
adequados e com objetivos preestabelecidos que descriminam
suficientemente o que deve ser coletado.
Segundo Hair (2005), a pesquisa de campo é conduzida em um ambiente
natural, e oferece alta validade externa, isto é, há uma maior chance de os
resultados encontrados serem representativos de uma população.
54
As fases da pesquisa de campo requerem, em primeiro lugar, a realização de
uma pesquisa bibliográfica sobre o tema em questão. Ela servirá como primeiro
passo para saber em que estado se encontra atualmente o problema, que
trabalhos já foram realizados a respeito e quais são as opiniões reinantes sobre
o assunto. Como segundo passo, permitirá que se estabeleça um modelo
teórico inicial de referência, da mesma forma que auxiliará na determinação
das variáveis e elaboração do plano geral da pesquisa.
Em segundo lugar, de acordo com a natureza da pesquisa, deve-se determinar
as técnicas que serão utilizadas na coleta de dados e na determinação da
amostra, que deverá ser representativa e suficiente para apoiar as conclusões.
Por último, antes que se realize a coleta de dados é preciso estabelecer tanto
as técnicas de registro desses dados como as técnicas que serão utilizadas
em sua análise posterior.
Por outro lado, se a pesquisa de campo envolver um experimento, após a
pesquisa bibliográfica deve-se: a) selecionar e enunciar um problema, levando
em consideração a metodologia apropriada; b) apresentar os objetivos da
pesquisa, sem perder de vista as metas práticas; c) estabelecer a amostra
correlacionada com a área de pesquisa e o universo de seus componentes; d)
estabelecer os grupos experimentais e de controle; e) introduzir os estímulos; f)
controlar e medir efeitos.
55
3.1.3- Técnicas de pesquisa
Usou-se a técnica de entrevista estruturada, ou seja, aquela em que o
entrevistador segue um roteiro previamente estabelecido e que as perguntas
feitas ao sujeito são previamente determinadas (LAKATOS E MARCONI,
2003). Vide detalhes no item 3.1.4.2 (Coleta de dados), na pág. 57.
3.1.4- Amostragem e coleta dos dados
3.1.4.1- Amostragem
Tendo-se que é impossível considerar um universo de elementos em sua
totalidade, para as pesquisas, de uma maneira geral, são utilizadas amostras.
Gil (1999) considera como universo de pesquisa ou população um conjunto
definido de elementos portadores de determinadas características. E como
amostra, um subconjunto do universo ou população.
De acordo com Levin (1985), são raras as vezes em que o pesquisador estuda
individualmente todos os sujeitos da população na qual está interessado, visto
que o mesmo trabalha com tempo, energia e recursos financeiros limitados. Em
vez disso, estuda apenas uma amostra, que se constitui de um número menor
de sujeitos tirados de uma determinada população. Por meio do processo de
amostragem, o pesquisador busca generalizar conclusões de sua amostra para
a população toda da qual a amostra foi extraída.
56
Para Luz (1999), como principais objetos da utilização das amostras,
considera-se a busca da garantia da representatividade dos dados colhidos e a
legitimidade da pesquisa científica, o que somente é possível mediante a
determinação do tamanho da amostra, de acordo com critérios estatísticos
específicos.
Segundo Mattar (1999), a coleta e análise de apenas alguns elementos da
população em estudo, desde que conduzidos de acordo com critérios
estatísticos e acompanhados de vários cuidados operacionais, são suficientes
para proporcionar as informações procuradas sobre a população, de forma
relevante e consistente.
Para Gil (1999), as amostras podem ser probabilísticas e não probabilísticas e
a amostragem probabilística é fundamentada pelas leis estatísticas que lhe
conferem fundamentação científica.
Para este autor, as amostras probabilísticas são rigorosamente científicas e
baseiam-se nas leis estatísticas dos grandes números, da regularidade
estatística, da inércia dos grandes números e na permanência dos pequenos
números.
Ainda segundo Gil (1999), pela lei dos grandes números, se um evento se
repete grande número de vezes, a sua ocorrência tende a aproximar-se da
quantidade total. A lei da regularidade estatística indica que se considerar um
conjunto de unidades “n” tomadas ao acaso de um conjunto “N”, o conjunto “n”
57
tende a ter as características de “N”. Segundo a lei da inércia dos grandes
números, na grande maioria dos fenômenos, quando uma parte varia em
determinada direção existe a probabilidade de que uma parte igual varie em
direção oposta. A lei da permanência dos pequenos números indica que, se
uma amostra numerosa é representativa da população, uma segunda amostra
de igual proporção será semelhante à primeira.
Gil (1999) define a amostragem estratificada como aquela que se caracteriza
“...pela seleção de uma amostra de cada sub-grupo da população
considerada...” e que a fundamentação para delimitar os sub-grupos ou
estratos pode ser encontrada nas propriedades consideradas como relevantes.
Para ele, a amostragem estratificada comporta duas sub-divisões: proporcional
e não proporcional. A proporcional contempla uma amostra aleatória de cada
grupo, proporcional à extensão do subgrupo. A não proporcional não contém,
de forma proporcional, as amostras dos vários estratos em relação ao universo
pesquisado.
3.1.4.2- Coleta de dados
A coleta de dados se deu em duas etapas: na primeira, as entrevistas foram
aplicadas aos dirigentes dos três clubes escolhidos, nos dias 16, 17 e 23 de
setembro de 2006, com utilização de entrevistas pessoais e seguindo um
roteiro estruturado (vide Apêndice 1); as datas foram acordadas previamente
junto aos dirigentes.
58
As entrevistas foram registradas por meio de um gravador, com a devida
autorização dos entrevistados, de maneira que as falas dos mesmos puderam
ser colhidas na íntegra, deixando o pesquisador atento às atitudes, gestos e
expressões dos entrevistados, aspectos de essencial relevância para este tipo
de pesquisa (LUDKE e ANDRÉ, 1996).
Posteriormente, as entrevistas foram transcritas e digitadas, utilizando o editor
de texto word, a fim de proceder a análise do material coletado (vide item 4.1).
Em um segundo momento coletou-se dados com a utilização de questionários
estruturados administrados (vide Apêndice 2), junto aos sócios dos três clubes
que foram estudados, dados estes que foram tabulados de forma quantitativa,
de maneira a elevar a uma dedução lógica sobre o tema analisado, ou seja,
sobre as percepções dos sócios em relação às estratégias detectadas na
primeira etapa, junto aos dirigentes.
A pesquisa de campo feita para este estudo consistiu-se de abordagens diretas
e aleatórias dos sócios, nas dependências dos clubes, nos finais de semana,
no decorrer do mês de outubro de 2006, com a distribuição dos questionários e
explicação da finalidade dos mesmos. Os questionários foram montados após
a análise da primeira etapa, ou seja, após a análise das entrevistas com os
dirigentes, e foram questionários administrados, isto é, respondidos com a
presença do pesquisador (HAIR, 2005, p.162).
59
3.1.5- Definição da amostra para a segunda etapa da pesquisa
A amostra foi de 280 respondentes para 34 parâmetros, perfazendo uma
relação de 8,24 respondentes por parâmetro, o que condiz com a sugestão de
Hair (2005), de uma relação mínima igual a 5.
3.1.6- Técnicas de Análise
Nesta seção são definidas as técnicas de análise para as etapas da pesquisa,
bem como indicadas as bases teóricas das mesmas.
3.1.6.1- Análise de conteúdo
Para a primeira fase da pesquisa, que foram as entrevistas com os dirigentes
dos clubes anteriormente mencionados, foi feita análise de conteúdo que se
encontra detalhada no item 4.1.
Segundo Bardin (1977), a análise de conteúdo é o conjunto de técnicas de
análise das comunicações visando obter por meio de procedimentos
sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens, indicadores
(quantitativos ou não) que permitam a inferência de conhecimentos relativos às
condições de produção e recepção destas mensagens.
60
3.1.6.2- Análise Fatorial
Para Hair (2005), análise fatorial:
É um nome genérico dado a uma classe de métodos
estatísticos multivariados cujo propósito principal é definir a
estrutura subjacente em uma matriz de dados. Em termos
gerais, a análise fatorial aborda o problema de analisar a
estrutura das inter-relações (correlações) entre um grande
número de variáveis (por exemplo, escores de testes, itens de
testes, respostas de questionários), definindo um conjunto de
dimensões latentes comuns, chamadas de fatores. Com a
análise fatorial, o pesquisador pode primeiro identificar as
dimensões separadas da estrutura e então determinar o grau
em que cada variável é explicada por cada dimensão.
Sobre a rotação de análise fatorial:
A solução inicial em uma análise de componentes principais
não tem rotação. A solução sem rotação produz fatores
independentes (não-correlacionados), mas que quase sempre
são de difícil interpretação. Por esta razão, o pesquisador faz a
rotação dos fatores para obter outra visão de sua estrutura. Há
duas opções para a rotação dos fatores – rotação ortogonal e
rotação oblíqua. Quando se escolhe uma solução ortogonal, os
fatores sofrem rotação de modo a serem independentes uns
dos outros, e a correlação entre eles é zero. Uma solução
oblíqua permite que os fatores derivados sejam
correlacionados uns com os outros (HAIR, 2005).
3.1.6.3- Técnicas de equações estruturais
De acordo com Gonçalves Filho (2001), a razão para as equações estruturais
serem utilizadas em diversos campos de estudo, se baseia em dois elementos:
1-provê um método para lidar com múltiplos relacionamentos simultaneamente,
enquanto provê eficiência estatística;
2-sua habilidade em avaliar os relacionamentos de forma abrangente e prover
uma transição da análise exploratória para confirmatória.
61
Hair et al (2005), sugerem sete estágios para se aplicar a técnica de equações
estruturais, que seriam:
1- Desenvolvimento de um modelo com base na teoria:
A modelagem por equações estruturais é baseada em relacionamentos
causais, nas quais a mudança em uma variável supostamente resulta em
mudança em outra variável. A ciência aponta algumas possibilidades para se
considerar uma relação causal: 1.1) associação suficiente entre duas variáveis;
1.2) antecedência temporal de causa e efeito; 1.3) inexistência de variáveis
alternativas causais e 1.4) uma base teórica para o relacionamento.
O erro mais crítico no desenvolvimento de um modelo teórico é o erro de
especificação, ou seja, de omitir do modelo uma variável preditora importante,
o que pode causar variações e problemas na avaliação da importância de
outras variáveis (HAIR et al, 2005).
2-Construção do diagrama de caminhos:
O diagrama de caminhos é usado para desenhar o modelo, apresentando os
relacionamentos causais e as correlações entre construtos. Os construtos são
geralmente apresentados por ovais e podem ser classificados como
endógenos, que são os que têm o comportamento causado por outros
construtos preditores. Os construtos exógenos não são causados por nenhum
outro construto do modelo, atuando como variáveis independentes.
62
3-Conversão do diagrama de caminhos:
Depois de desenvolvido o modelo teórico, o pesquisador deve especificar o
modelo de modo mais formal, devendo assim especificar os indicadores,
variáveis medidas pelos respondentes que medem as variáveis latentes ou
construtos. Conforme Hair et al (2005), deve-se ter no mínimo dois indicadores,
mas três é um número mínimo mais indicado. Não há um número máximo de
indicadores, mas cinco ou sete são adequados. No caso de uso de escalas
pré-existentes com muitos itens, é indicado verificar a unidimensionalidade do
construto e verificar a existência de sub-dimensões e modelos fatoriais de
segunda ordem.
4-Seleção da matriz de entrada de dados e estimação do modelo:
Equações estruturais diferem das outras técnicas multivariadas, pois trabalha
com a matriz de variância-covariância ou matriz de correlação (os dados das
observações não são utilizados diretamente no método). O método compartilha
os pressupostos das outras técnicas multivariadas (observações
independentes, amostra randônica de respondentes e linearidade nos
relacionamentos), mas é mais sensível às características de distribuição dos
dados, especialmente desvio da normalidade multivariada. Assim, estes testes
devem ser aplicados na fase exploratória e preparatória dos dados.
Um importante elemento na interpretação dos dados refere-se ao uso da matriz
de variância-covariância e matriz de correlação. Equações estruturais foram
inicialmente elaboradas para utilizar a matriz de variância-covariância. A matriz
63
de covariância tem a vantagem de prover comparações entre diferentes
populações ou amostras, mas a interpretação dos resultados é mais difícil, pois
utiliza as unidades de medida dos construtos.
A matriz de correlação tem ganho popularidade em muitas aplicações, pois
permite comparações entre os componentes do modelo, pois estes são
padronizados, por meio da remoção das unidades de medida (as variâncias-
covariâncias são divididas pelo produto dos desvios-padrão). O uso de
correlações é apropriado quando o objetivo é somente conhecer as relações
entre os construtos, mas não é necessário explicar a variância total do
construto. Em geral, aconselha-se o emprego das matrizes de variância-
covariância.
A maneira mais utilizada para calcular correlações ou covariâncias entre
variáveis é a correlação produto-momento de Pearson. Esta é a forma mais
utilizada em análise multivariada, mas deve-se assumir que todas as variáveis
são medidas de forma métrica. Se ambas as variáveis são ordinais com três ou
mais categorias, deve-se usar correlação polychórica. Se ambas são binárias,
deve-se usar a correlação tetrachórica.
O tamanho da amostra, como em todo método estatístico, provê base para
estimação de erro amostral. Existem, especialmente em Equações Estruturais,
quatro elementos que influenciam o tamanho de amostra necessário:
64
a)- Problemas de especificação do modelo
Referem-se a omissão de construtos indicadores. Nestes casos a amostra tem
de ser aumentada.
b)- Tamanho do modelo
O tamanho absoluto da amostra deve ser maior que o número de covariâncias
ou correlação na matriz. Um número típico de cinco respondentes por
parâmetro a ser estimado é aplicado, ter-se dez respondentes é mais indicado.
c)- Pressupostos de normalidade
Quando são violados os pressupostos de normalidade, o número de
respondentes por parâmetro deve aumentar, até quinze respondentes por
parâmetro.
d)- Procedimento de estimação
O método de estimação mais comum é o da Máximo Verossimilhança que
exige amostras maiores que 50, tipicamente entre 100 e 150 observações
como amostra mínima. A medida que a amostra cresce, o método aumenta sua
sensibilidade e quando esta excede 400 a 500 o método torna-se muito
sensível e qualquer diferença encontrada pode resultar em um ajustamento
pobre. Uma possibilidade é testar o modelo com 200 observações de forma
independente ao tamanho da amostra. Se uma estimação assintótica de
distribuição livre for empregada, requer-se uma amostra bem maior.
5- Estimação do modelo:
Utiliza-se a MME – estimação por Máximo Verossimilhança quando os
pressupostos de normalidade multivariada são válidos. Quando a normalidade
multivariada não é encontrada, técnicas alternativas são empregadas tais como
65
WLS (mínimos quadrados ponderados), GLS (mínimos quadrados
generalizados) e ADF (distribuição assintótica livre). A técnica ADF tem
crescido em aplicação nos últimos anos, mas exige uma amostra significativa
para produzir resultados.
6- Processo de estimação:
Em adição à técnica de estimação empregada, o pesquisador deve escolher
entre os diversos processos de estimação:
6.1)- Estimação direta: o modelo é estimado diretamente das observações de
uma única amostra – cada parâmetro e intervalo de confiança é baseado no
erro de amostragem da amostra empregada.
6.2)- Bootstrapping: Ao invés de basear-se em uma estimação única, os
parâmetros e intervalos de confiança são calculados com base em múltiplas
estimações. O bootstrapping segue geralmente quatro fases: (1) primeiramente
a amostra é considerada como população para os objetivos de amostragem;
(2) a amostra original é re-amostrada um número especificado de vezes para
gerar novas amostras, cada uma um subconjunto randônico da amostra
original; (3) o modelo é estimado para cada nova amostra gerada; (4) os
parâmetros finais são calculados como a média dos parâmetros estimados em
todas as amostras. O intervalo de confiança não é estimado pelo erro de
amostragem, mas diretamente observado pela distribuição dos parâmetros em
torno da média.
6.3)- Simulação: é similar ao bootstrapping, mas durante o processo de
geração de novas amostras o programa pode interferir de acordo com objetivos
66
do pesquisador, que escolhe uma forma sistemática (e não randônica) de
geração de novas amostras.
6.4)- Jackknifing: também gera novas amostras, porém cria N novas amostras (
n é o tamanho da amostra original), cada uma de tamanho n-1, e em cada
amostra uma observação é omitida.
7)- Avaliar a identificação do modelo:
Durante o processo de estimação, a causa mais comum de problemas com
resultados pouco significativos ou ilógicos refere-se à identificação do modelo.
Um problema de identificação é a inabilidade do modelo gerar estimações
únicas. Para questões de identificação, o pesquisador está preocupado com o
tamanho da matriz de covariâncias/correlações quando comparada com o
número de coeficientes a estimar em termos de graus de liberdade:
df= ½ {( p+q) ( p+q+1)} –t
em que:
q= número de indicadores endógenos
p= número de indicadores exógenos
t= número de coeficientes estimados no modelo
O número de graus de liberdade deve ser maior ou igual a zero para que o
problema esteja cumprindo a primeira condição de identificação, denominada
condição de ordem. Um modelo “overidentified” é aquele com um número
positivo de graus de liberdade, o que significa que tem-se mais dados na matriz
de dados do que o número de parâmetros a estimar.
67
A segunda condição de identificação refere-se à condição de “rank” que requer
que o pesquisador prove algebricamente que cada parâmetro é unicamente
identificado, o que é muito difícil para o pesquisador. Deste modo, existem
algumas heurísticas, sendo que a principal afirma que cada construto, com três
ou mais indicadores, é identificado.
7.1)- Avaliação de critérios de bom ajuste:
O primeiro estágio para avaliar os resultados é uma inspeção inicial em
“offending estimates”. São coeficientes estimados que excedem limites
aceitáveis. Os mais comuns são: (1) erros negativos ou insignificantes para a
variância de qualquer construto; (2) coeficientes padronizados excedendo ou
muito próximos de UM; (3) erros padrões muito altos associados a qualquer
coeficiente.
7.2)- Ajuste total do modelo
As medições de ajuste globais do modelo podem ser classificadas em três
tipos: (1) medidas de ajuste absoluto; (2) medidas de ajuste incremental e (3)
medidas de ajuste de parcimônia.
7.2.1)- Medidas de ajuste absoluto
Determinam o ajuste geral do modelo (estrutural e de medições), ou seja, o
grau para o qual o modelo prediz a matriz de covariância ou correlação. As
principais medições são:
-Qui-quadrado: é a medição mais fundamental; um valor grande do qui-
quadrado no que se refere aos graus de liberdade significa que a matriz
observada e a estimada diferem consideravelmente, é bastante sensível ao
tamanho da amostra, e mais apropriado para amostras entre 100 e 200. para
amostras maiores é menos confiável.
68
-Parâmetro de não-centralidade e não centralidade em escala:
Como alternativa ao qui-quadrado e como medição menos afetada pelo
tamanho da amostra sugere-se o uso dos parâmetros:
NCP= qui-quadrado – graus de liberdade;
SNCP= qui-quadrado – graus de liberdade/tamanho da amostra
-Índice “goodness-of-fit” (GFI):
Uma medida provida pelo LISREL, varia de 0 (pobre) a 1 (perfeito ajuste).
Representa o ajuste global, mas não é ajustado para os graus de liberdade.
Não existe um limite de bom ajuste estabelecido.
-Raiz quadrada do resíduo médio (RMSR):
É a raiz quadrada da média dos resíduos ao quadrado – uma média dos
resíduos das matrizes de entrada observada e a estimada. Não existe um valor
estabelecido para esta métrica, mas o valor deve ser baixo.
-Raiz quadrada da média do erro de aproximação (RMSEA):
Representa a discrepância por grau de liberdade. O valor deve ser baixo.
Valores entre 0,05 e 0,08 são considerados aceitáveis.
-Índice de validação cruzada esperada (ECVI) e índice de validação cruzada
(CVI):
São índices mais aplicados em comparações de modelos competitivos.
69
7.2.2)- Medidas de ajuste Incremental
A segunda classe de medidas compara o modelo proposto com o modelo nulo.
-Índice “goodness-of-fit” ajustado:
Trata-se de uma extensão do GFI, ajustado pelo número de graus de liberdade
do modelo e do modelo nulo. O valor recomendado deve ser maior ou igual a
0,90.
-Índice Tucker-Lewis (TLI):
Também conhecido como NNFI (nonormed fit indez) é um índice comparativo
entre o modelo proposto e o nulo.
(qui-quadrado nulo/df nulo)-(qui-quadrado proposto/df proposto)
((qui-quadrado nulo/df nulo) - 1)
TLI =
O valor recomendado de TLI é maior ou igual a 0,90.
-Índice de ajuste normatizado (NFI):
Uma das medições mais populares, varia de zero (sem ajuste) a 1 (ajuste
perfeito) e é calculado pela fórmula
Um valor igual a 0,90 ou maior é recomendado.
7.2.3)- Medidas de ajuste de parcimônia
As medidas de ajuste de parcimônia relacionam o ajuste do modelo com o
número de coeficientes estimados requeridos para alcançar este nível de
qui-quadrado nulo - qui-quadrado proposto
qui-quadrado nulo
NF
I =
70
ajuste. O objetivo básico é diagnosticar se o ajuste do modelo foi alcançado por
“overfitting” (sobreajuste) dos dados com excessivos coeficientes. Como não
existem valores aceitos como definitivos para verificar ajustes, sua aplicação
está limitada a comparar modelos alternativos.
-Índice de ajuste de parcimônia normalizado (PNFI):
Trata-se de uma modificação do NFI. A parcimônia é definida como a obtenção
de altos graus de ajuste por grau de liberdade utilizado (um grau de liberdade
por coeficiente estimado).
Maiores valores de PNFI são desejáveis e diferenças de 0,06 a 0,09 indicam
diferenças substanciais entre modelos.
-Índice de parcimônia de bondade de ajuste “goodness-of-fit” (PGFI):
É um índice que modifica o GFI da seguinte forma
df proposto X GFI
1/2 ( número de variáveis manifestas).(número de variáveis manifestas + 1)
PGFI =
Valores variam entre 0 e 1, com valores maiores indicando maior parcimônia do
modelo.
-Qui-quadrado normalizado:
Joreskog e Sorborn (1996) propõem que o qui-quadrado deva ser ajustado
pelos graus de liberdade para evitar o ajuste de vários modelos. Esta medida é
obtida dividindo o qui-quadrado pelo número de garus de liberdade.
f proposto XNFI
df nulo
PNFI =
71
Modelos que não são muito representativos dos dados possuem valores
maiores que 2 ou 3 (até 5 são aceitáveis), bem como valores menores do
que 1.
-Critério de informação de Akaike (AIC):
Este índice é calculado da seguinte forma:
AIC = qui-quadrado + 2 (números de parâmetros estimados)
Valores próximos de zero indicam melhor ajuste e melhor parcimônia.
-Resumo das medidas de bom ajuste em equações estruturais:
Segundo Hair et al (1998), um critério geral para indicar modelos com bom
ajuste deve verificar:
a) qui-quadrado não significante ( com p>0,5, talvez 0,10 ou 0,20);
b) índices incrementais maior que 0,9 ( NFI, TLI);
c) baixos valores de RMSR e RMSEA, baseados no uso de correlações ou
covariâncias;
d) índices de parcimônia que indicam que o modelo proposto é mais
parcimonioso que os modelos alternativos.
Para a segunda fase da pesquisa, que foram as entrevistas com os sócios dos
clubes, foi feita a tabulação dos dados, que foram analisados por meio de
aplicação de Técnicas de Equações Estruturais. Foi proposto para medição da
fidelização dos sócios, um modelo baseado no estudo de VORHIES (1998),
por meio do qual concluiu-se que turbulência ambiental, estratégia de
negócio e mercado de informação têm impacto positivo sobre as capacidades
72
de marketing, enquanto que estrutura organizacional e rotinização de tarefa
têm impacto negativo sobre as mesmas e também que as capacidades de
marketing têm impacto positivo sobre a efetividade organizacional.
Deste modo, além de identificar as estratégias de marketing usadas pelos
clubes, para fidelização dos sócios, a intenção foi verificar, com auxílio do
modelo proposto, se os sócios respondem com fidelização à qualidade
percebida que lhes chega por meio do composto de marketing de serviços,
conforme a FIG. 2.
Produto/
Servico
Promocão
Evidências
Físicas
Qualidade
Percebida
Fidelizacão
Preco
Pessoas
Figura 2
Modelo proposto pelo autor
Neste modelo proposto, trabalhou-se com cinco dos sete construtos do
composto de marketing de serviços (vide item 2.2).
73
Foram retirados os construtos “Praça”e “Processo”que. em se tratando de
clubes, no entendimento do autor, confundem-se com “Evidências físicas”e
“Pessoas”, respectivamente.
74
4 – Resultados e discussão
Neste capítulo são apresentados os resultados das duas fases da pesquisa.
Para a primeira fase, há a análise de conteúdo da pesquisa qualitativa,
realizada nos dias 16, 17 e 23 de setembro de 2006, junto aos dirigentes dos
clubes objetos deste estudo.
Para a segunda fase, tem-se a análise estatística dos dados da pesquisa
quantitativa, realizada junto aos sócios dos clubes objetos deste estudo, no
decorrer do mês de outubro de 2006.
4.1 – Análise da pesquisa qualitativa
O número médio de sócios cotistas dos três clubes objetos deste estudo é de
2500.
O índice de inativos, segundo os dirigentes, é baixo, com exceção do CLAM,
que, por ter origem no futebol, conta com um índice maior.
O índice de inadimplência também é baixo, girando em torno de 2%.
Os administradores dos clubes monitoram este índice e têm grande
preocupação em relação a ele, porque acreditam que o fator inadimplência é
decorrente de erro na administração.
75
Os administradores dos clubes reconhecem que as condições sócio-
econômicas também influenciam este índice e criam artifícios para facilitar as
negociações com os sócios que estejam em dificuldades financeiras.
Da mesma forma, o índice de sócios em atraso dos três clubes também é baixo
e há monitoramento intenso por parte dos administradores, que afirmam que o
índice de atraso fica em torno de 5%.
Os clubes monitoram a rotatividade e não visualizam este fator como problema,
pois acreditam que para cada sócio que deixa o clube, existem 2 ou 3 na fila
de espera para adquirir uma nova cota, que custa em média R$ 1.200,00.
Como estratégias para atração de sócios, os clubes usam planos corporativos,
marketing boca-a-boca, propagandas diretas, o nome que cada clube tem na
praça e variedades de entretenimentos.
De maneira geral, os clubes não trabalham com terceirizados para o
relacionamento direto com os sócios; preferem usar como terceirizados os
serviços de segurança, restaurante, butique.
Os clubes têm área de marketing própria e elaboram planejamento estratégico
para as diferentes estações do ano, de maneira a atrair os sócios e fidelizá-los.
Atualmente, a existência de academia, com número limitado de freqüentadores,
76
é considerada como estratégia de marketing dos clubes, segundo seus
dirigentes.
Sobre a adoção de políticas para cativar os sócios, verifica-se que o marketing
de relacionamento é a grande chave. Isso fica claro nas palavras dos
dirigentes:
.....a nossa política é o marketing de relacionamento, é estar
sempre próximo do cliente, sempre procurando ouví-lo e
atendendo suas necessidades. Principalmente nos dias de
hoje, que muitos têm dificuldade financeira. As pessoas
buscam num clube o quê? Buscam tranqüilidade... (CLUBE 2)
E ainda: ... Eu costumo dizer que é diferente da indústria, onde as
pessoas trabalham por trás das cortinas... Do comércio onde o
contato é mais direto, porém é momentâneo. Já no clube, além
das competências, a pessoa tem que ter um sorriso no rosto,
porque o sócio quando adquire uma cota de um clube e ele
teoricamente tem intenção de estar aqui todo fim de semana,
ou pelo ao menos, em todos os fins de semana que lhe é
possível.. (CLUBE 3)
Ou: ...Por meio da interatividade, da participação ativa da diretoria,
junto aos sócios. Da solução dos problemas imediatamente, da
resposta aos anseios dos sócios, às suas sugestões e dando
respostas rápidas, mesmo que sejam negativas...
...é a nossa função, a gente tem que ter atrativo melhor do que
ficar em casa, pois se assim não for, a pessoa preferirá ficar
em casa, evidentemente, e não virá ao clube....(CLUBE 1)
E para a retenção dos sócios, verifica-se a presença do marketing de serviços,
nas palavras dos dirigentes:
...Esta é a parte mais difícil. Conquistar.Por exemplo, no plano
corporativo são 3 fases distintas: convencer a empresa da
importância do lazer para os funcionários, da qualidade de
vida, é uma etapa....depois, convencer os funcionários daquela
empresa a aderir, é uma segunda fase também difícil. Mas não
tenha dúvida, a terceira fase é mais difícil, é a de reter e
manter o sócio no clube.Isso aí depende de várias ações, como
eu disse, de inverno, de convidados, de atenção aos detalhes.
Porque os clubes todos são muito parecidos, todos têm
piscinas, têm quadras, mas o que diferencia um do outro ?
Detalhes.... è o detalhe de resolver rapidamente... O taco de
77
sinuca que quebrou...
Rapidamente, pintar uma quadra de
peteca, que o sócio tá reclamando que ela tá ruim, rapidamente
tomar as decisões. Isso é que faz a diferença (CLUBE 1).
Nos períodos de baixa (épocas de frio e chuvas), os clubes usam do marketing
de relacionamento e do marketing de serviços, conforme pode-se verificar nas
palavras dos dirigentes:
...a gente busca, a gente liga para todos os sócios, a gente
monta uma equipe mesmo, de 5 a 6 pessoas, para fazer o
telemarketing direto junto aos sócios, não no sentido de cobrar
e tampouco de impedir a entrada deles, pelo contrário, para
viabilizar a entrada dele. Então a gente coloca uma posição
que se adapta a ele e não ele se adaptar ao clube...(CLUBE 2)
E ainda: ...eu acredito que o que leva os sócios a comparecerem nestas
épocas, são as atividades sociais. Temos várias festas
periódicas, clube da maioridade, todas ar quartas-feiras ( de 15
em 15 dias); atividades de agremiação; então, assim, tem os
grupos que se integram e estão sempre presentes. Então, já
naturalmente... Eu não diria que é algo em função do
departamento de MKT nosso.... É uma conduta já de cultura do
associado Jaraguense. Acredito que o MKT entraria nisso para
melhorar esta relação...(CLUBE 3)
Sobre as minorias especiais como idosos e portadores de necessidades
especiais, os clubes não têm ações diferenciadas, além de salões de jogos e
rampas.
Em relação às expectativas dos sócios, há grande preocupação dos
administradores, que afirmam monitorá-las com uso de pesquisas regulares:
..A gente usa, de 2 em 2 meses, fazer uma pesquisa para
verificar a satisfação dos sócios. A gente tem que fazer porque
as cabeças mudam e a gente tem que acompanhar...(CLUBE
2)
Ou: ...Como eu disse, o plano diretor é o exemplo vivo disso.
Automaticamente, as obras e tudo mais que é feito no clube
nos últimos 2 anos foi através do plano diretor, atendendo a
voz dos associados...(CLUBE 3)
78
E ainda: ...a gente vai monitorando e pontualmente fazemos algumas
pesquisas. As pessoas até não têm muita disponibilidade de
responder pesquisa formal.... quando você chega para fazer
uma pesquisa, a pessoa costuma responder o que ela acharia
e não do que ela gosta. A nossa pesquisa é feita muito
informal, sem o sócio perceber que está sendo pesquisado.
Nossas pesquisas são em forma de bate papo, porque nós já
fizemos algumas pesquisas formais e não deram certo (CLUBE
1)
Com o uso da tecnologia e informática, os clubes têm contatos constantes com
seus sócios, por meio da Internet, e-mails, telefone e trabalham pesquisas de
opiniões para atender reclamações e sugestões dos sócios:
..nós temos o informativo mensal, Internet, e-mail. Os sócios
acessam muito a Internet, porque tem as fotos, tem todos os
regulamentos dos campeonatos, então há um nível de acesso
muito grande... E muito comentário,sugestão, muita crítica, e
isso tudo a gente vai ajustando e quando ela é no sentido que
pode beneficiar coletivamente a gente adota e quando verifica-
se que são de cunho individual, a gente estuda e dá um retorno
a quem fez, positivo ou negativo. Mas há sempre uma
preocupação como um todo; tudo que interfere no sócio, é
problema nosso...(CLUBE 1)
Ainda: ...além das informações diárias sobre o clube nos murais, nós
temos aí um jornal bimestral e também uma revista anual,
sempre com informações substanciais para os associados...
(CLUBE 3)
Ou: ...nós temos o informativo mensal, internet, e-mail, telefone; os
sócios sempre estão em contato, dão sugestões, reclamam, etc
(CLUBE 2)
Quando é verificada a ausência de um sócio ou falta de pagamento, os
dirigentes tomam atitudes administrativas no sentido de contornar a situação
porque entendem que com isso conseguem a fidelização daquele sócio:
...A gente fala muito em ligar para quem não está pagando,
saber o motivo, porque que ele não está pagando e ajustar. Se
está desempregado, a gente dá 3 / 4 meses pra ele usar sem
pagamento, porque isso é um processo de fidelização, porque
79
depois que ele volta a ter condições de pagar ele fica
eternamente grato, os filhos dele não passaram o dissabor de
não poderem freqüentar o clube. Isso é muito bacana, é
uma estratégia que a gente usa muito para fidelizar o sócio.
Mas isso, quase todo clube faz, um pouco mais ou um pouco
menos, mas os clubes cobram de quem não paga. Nós não
somos diferentes, mas só que adotamos a política de
ajustarmos ao financeiro do sócio. Mas a ausência, sim, essa é
fundamental, e é aí que muitos clubes se deram mal., porque...
Um sócio, não basta ele pagar, é preciso ele usar, porque se
ele não usar, o clube está sendo deficiente nas atrações, nos
atrativos, e uma hora ele questiona... eu não vou lá... Porque
continuar pagando? Lá não tem nada de interessante.....então
ele pode desistir de pagar. Então nós temos estas duas
preocupações. Com os sócios que não estão pagando e com
os que estão ausentes. Nós temos que trabalhar dando
motivações para os sócios estarem presentes no clube.
A manutenção dos sócios é sempre mais difícil, porque sócios
querem sempre mais. Nós temos que fazer com que os sócios
se sintam importantes por serem sócios do clube... (CLUBE 1)
E ainda:
...no caso da falta de pagamento, a partir do primeiro mês de
atraso, a gente faz um trabalho de contato telefônico, em busca
de saber porque o sócio não esta comparecendo ao clube, se
há algum problema de insatisfação...(CLUBE 3)
Ou:
...a gente preocupa tanto com isso que quando a gente
percebe que um sócio não está vindo ao clube a gente entra
em contato para saber porque, qual a razão, apesar de que
muitas vezes eles não falam a razão verdadeira, mas
acreditamos que esta é uma forma de fidelizar nossos sócios.
Às vezes , quando entramos em contato, dizem que não é
nada, que não está acontecendo nada, e quando a gente vai
ver mesmo, é uma dificuldade financeira As vezes, não, mas
na maioria dos casos, a gente consegue sim. e muitas vezes,
negociando, a gente consegue trazer de volta....(CLUBE 2)
Tendo por base as afirmativas dos dirigentes entrevistados, entende-se que os
mesmos têm em mente que o relacionamento com os sócios, a qualidade dos
serviços oferecidos, a própria oscilação de mercado, são detalhes que
influenciam nas decisões e no posicionamento dos sócios em relação aos
clubes que freqüentam, levando-os a serem fiéis ou não.
80
4.2 – Análise da pesquisa quantitativa
4.2.1- Preparação dos dados
Os dados quantitativos foram submetidos a uma análise exploratória, com o
uso do software Statistical Package for Social Science ( SPSS), versão 12.0.
Conforme Hair (2005), tal software tem sido utilizado no meio acadêmico-
científico e empresarial como ferramenta para procedimento de análises
estatísticas, principalmente no caso de estatísticas multivariadas de marketing,
como se caracteriza o presente estudo.
4.2.1.1- Estatísticas descritivas
Sobre as faixas etárias dos respondentes, verifica-se um considerável equilíbrio
entre as três primeiras faixas e entre as duas últimas (GRÁF. 1).
Gráfico 1: Faixas etárias dos sócios
Fonte: dados da pesquisa, Novembro 2006.
29,64
28,57
21,07
11,07
9,64
0,00
10,00
20,00
30,00
18 a 30
anos
31 a 40
anos
41 a 50
anos
51 a 60
anos
acima de
60 anos
Faixas etárias dos sócios (%)
81
Sobre a freqüência mensal dos sócios respondentes, verifica-se que a grande
maioria ( 55,71%) vai ao clube mais de quatro vezes por mês (GRAF. 2).
Gráfico 2: Freqüência mensal
Fonte: dados da pesquisa, Novembro 2006.
6,43
8,21
8,93
20,71
55,71
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
uma duas três quatro mais de 4
Freqüência mensal (%)
Sobre os motivos pelos quais os sócios vão ao clube, obteve-se o seguinte
resultado:
Gráfico 3: Motivos de ida ao clube
Fonte: dadps da pesquisa, Novembro 2006.
78,57
5,00
2,50
13,93
0,00
20,00
40,00
60,00
80,00
lazer
bus
ca
d
e
co
m
panh
i
a
Fuga da rotina
Desc
an
so
Motivos de ida ao clube (%)
Para esta questão havia uma quinta opção que é “recomendação médica”, para
a qual não houve nenhuma resposta.
82
Sobre o tempo de sociedade dos sócios respondentes, verificou-se que há
certa concentração tanto para o tempo de até 1 ano como para o tempo de
mais de 4 anos (GRÁF. 4)
Gráfico 4: Tempo de sociedade
Fonte: dados da pesquisa, Novembro 2006.
42,50
8,93
2,86
5,36
40,36
0,00
20,00
40,00
60,00
até 1 ano 1 a 2
anos
2 a 3
anos
3 a 4
anos
mais de 4
anos
Tempo de afiliação (%)
E ainda a questão 45, que gerou um resultado bastante curioso, mostrando que
o preço é o último item levado em consideração na compra de uma cota.
O GRÁF. 5 mostra a opção “Localização” como o principal critério usado para
esta decisão, com 29,64% e tendo a opção “Indicação de amigos” em segundo
lugar, com 27,5%:
Gráfico 5: Critério usado para com pra da cota
Fonte: dados da pesquisa, Novembro 2006.
2,50
7,86
26,07
6,43
27,50
29,64
0,00
20,00
40,00
60,00
preço
co
nforto
co
nv
ênio
quali
da
de dos serv...
i
ndi
cac
ao d
e a
mi
gos
l
ocali
z
acao
Critério usado para compra da cota(%)
83
4.2.1.2- Dados Ausentes
Foi verificada significativa ausência de dados para as seguintes variáveis:
Valores cobrados em eventos: 23,92% de dados ausentes;
Valores cobrados na academia: 35% de dados ausentes;
Eventos organizados e realizados pelo clube: 22,14% de dados ausentes;
Atendimento no ambulatório médico: 27,14% de dados ausentes;
Atenção da direção do clube para sugestões: 20% de dados ausentes e
Atenção da direção do clube para reclamações: 20,71% de dados ausentes.
Segundo Hair (2005), um dos tratamentos simples para os dados ausentes é
eliminar os casos e/ou variáveis problemáticas.
Assim, para este estudo, optou-se pela retirada destas variáveis da análise
devido a falta de conexão com as outras dimensões, o que também foi
verificado na análise fatorial exploratória.
4.2.1.3- Outliers
Em uma primeira análise com o uso do AMOS 5, verificou-se na matriz de
centróides (Mahalanobis distance), que os casos de números 6, 18, 23, 39, 54,
84, 93, 95, 103, 105, 107, 120, 131, 149, 160, 172, 198 e 270 estavam com os
valores de p1 inferiores a 0,001, conforme mostrado na TAB. 1:
84
Tabela 1: Outliers
Caso número Mahalanobis d-squared p1
198 130,123 0
149 103,088 0
270 99,781 0
95 96,12 0
160 86,893 0
103 78,176 0
23 76,456 0
120 73,962 0
6 73,481 0
54 72,795 0
18 70,324 0
131 68,892 0
93 62,91 0
105 61,563 0
84 59,653 0
39 58,112 0
107 57,905 0
172 57,566 0
173 56,178 0,001
13 55,691 0,001
139 54,933 0,001
60 54,164 0,001
124 54,06 0,001
194 54,046 0,001
127 52,634 0,002
155 52,405 0,002
157 52,388 0,002
168 50,985 0,002
28 50,449 0,003
109 49,654 0,003
98 49,452 0,004
203 48,922 0,004
167 48,882 0,004
199 48,715 0,004
248 48,09 0,005
36 47,969 0,005
94 47,396 0,006
175 46,817 0,007
97 46,532 0,008
45
46,3
0,008
Fonte: banco de dados da pesquisa - novembro 2006
Procedeu-se então, com base em Hair (2005), a retirada desses 18 casos da
base de dados, que passou de 280 para 262 casos.
85
4.2.2- Análise Fatorial
.
Assim, para o novo banco de dados, processou-se a Análise Fatorial
Exploratória, extraindo-se 6 fatores com eingevalues maiores que 1,00, os
quais explicam 60,089% da variância total acumulada, conforme mostrado na
TAB. 2:
Component Total
% of
Variance
Cumulative
% Total
% of
Variance Cumulative % Total
% of
Variance Cumulative %
1
6,041 27,458 27,458 6,041 27,458 27,458 2,66 12,091 12,091
2
2,403 10,922 38,38 2,403 10,922 38,38 2,553 11,603 23,694
3
1,458 6,626 45,006 1,458 6,626 45,006 2,413 10,967 34,66
4
1,181 5,366 50,372 1,181 5,366 50,372 2,286 10,392 45,053
5
1,116 5,073 55,445 1,116 5,073 55,445 2,081 9,458 54,51
6
1,022 4,643 60,089 1,022 4,643 60,089 1,227 5,578 60,089
7
0,968 4,4 64,489
8
0,894 4,065 68,554
9
0,761 3,458 72,012
10
0,728 3,308 75,32
11
0,691 3,14 78,459
12
0,637 2,896 81,355
13
0,592 2,691 84,047
14
0,569 2,588 86,635
15
0,504 2,291 88,925
16
0,465 2,114 91,039
17
0,443 2,014 93,053
18
0,383 1,739 94,792
19
0,342 1,555 96,348
20
0,308 1,4 97,748
21
0,284 1,29 99,037
22
0,212
0,963
100
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Fonte: dados da pesquisa, Novembro 2006.
Tabela 2: Variância total explicada
Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Rotation Sums of Squared Loadings
O teste de esfericidade de Bartlett encontrado foi de 2497,778, com nível de
significância de 0,000; e a medida KMO foi de 0,857, indicando que a análise
fatorial foi adequada para os dados obtidos nesta pesquisa.
Na TAB. 3 verificam-se as comunalidades para cada variável, as quais
representam a quantia de variância explicada pela solução fatorial para cada
variável:
86
Tabela 3: Comunalidades
Inicial
Final
Valorcond
1 0,4730
Valorcota
1 0,6370
Atendimsócios
1 0,5970
Horáriofunc
1 0,5200
Manlimpbanh
1 0,7690
Manutquadr
1 0,6820
Comundirig
1 0,5530
Aspecinternos
1 0,5000
Localizacao
1 0,6090
Monitorias
1 0,4370
Aparencfunc
1 0,6330
Cordialidfunc
1 0,7630
Instalacoesclube
1 0,5890
Satisfinfrestrut
1 0,6050
Satisfambiegeral
1 0,6000
mktbocaboca
1 0,6150
Seguranca
1 0,4790
Sistemacobranca
1 0,5740
Qualmatesportiv
1 0,5170
Recomendacao
1 0,7360
Intencmanterfreq
1 0,7290
Intenmud
1
0,6010
Fonte: dados da pesquisa, Novembro 2006.
Em seguida, a matriz rotacionada de cargas fatoriais (critério VARIMAX).
Neste estudo empregou-se a rotação ortogonal VARIMAX, com resultados
verificados na TAB. 4:
87
Fidelizaçao
Satisfação
Rec.fís.hum.
Valor
Serviços
Qualidade
Valorcond
0,564
Valorcota
0,687
Atendimsócios
0,522
Horáriofunc
0,594
Manlimpbanh
0,843
Manutquadr
0,759
Comundirig
0,679
Aspecinternos
0,562
Localizacao
0,707
Monitorias
0,471
Aparencfunc
0,677
Cordialidfunc
0,850
Instalacoesclube
0,643
Satisfinfrestrut
0,490
Satisfambiegeral
0,676
mktbocaboca
0,738
Seguranca
0,653
Sistemacobranca
0,667
Qualmatesportiv
0,528
Recomendacao
0,828
Intencmanterfreq
0,832
Intenmud
0,737
Fonte: dados da pesquisa, Novembro 2006.
Componentes
Tabela 4: Matriz rotacioanada dos componentes
Verificando-se a TAB. 4 juntamente com a TAB. 2, tem-se que:
O componente 1 (Fidelização) explica 27,458% da variância, sendo que a
diferença (72,452%) é explicada pela variância das demais variáveis não
agrupadas em fatores ou em fatores pouco relevantes.
O componente 1 tem poder de explicação de 6,041 variáveis, seguido pelo
componente 2 (Satisfação), que explica 2,403 variáveis.
60,089% da variância é explicada pelos 6 componentes encontrados e os
39,911% restantes, pela variância das demais variáveis não agrupadas em
fatores ou em fatores pouco relevantes.
88
Após a análise fatorial exploratória, o modelo proposto foi alterado, adotando-
se o modelo apresentado na FIG. 3.
Figura 3: Modelo adotado
Proposição do autor
Qualidade
Serviços
Recursos
Físicos e
Humanos
Valor
Satisfação
Fidelização
O modelo adotado foi submetido à modelagem de equações estruturais, cujos
resultados são apresentados a seguir.
4.2.2.1 – Normalidade univariada
Submetendo-se as variáveis ao teste de Normalidade Univariada, verificou-se a
não normalidade das mesmas, pois tanto as significâncias de Kolmogorov-
Smirnov quanto de Shapiro-Wilk foram iguais a 0,000, ou seja, < 0,05 para
todas as variáveis conforme verifica-se na TAB. 5.
89
Statistic
df
Sig.
Statistic
df
Sig.
Valorcond
0,194 262 0 0,834 262 0
Valorcota
0,234 262 0 0,796 262 0
Atendimsócios
0,201 262 0 0,821 262 0
Horáriofunc
0,363 262 0 0,67 262 0
Manlimpbanh
0,256 262 0 0,758 262 0
Manutquadr
0,273 262 0 0,76 262 0
Comundirig
0,185 262 0 0,869 262 0
Aspecinternos
0,27 262 0 0,793 262 0
Localizacao
0,464 262 0 0,508 262 0
Monitorias
0,238 262 0 0,838 262 0
Aparencfunc
0,255 262 0 0,799 262 0
Cordialidfunc
0,317 262 0 0,753 262 0
Instalacoesclube
0,254 262 0 0,824 262 0
Satisfinfrestrut
0,252 262 0 0,804 262 0
Satisfambiegeral
0,234 262 0 0,826 262 0
mktbocaboca
0,447 262 0 0,568 262 0
Seguranca
0,244 262 0 0,802 262 0
Sistemacobranca
0,32 262 0 0,683 262 0
Qualmatesportiv
0,23 262 0 0,794 262 0
Recomendacao
0,45 262 0 0,581 262 0
Intencmanterfreq
0,465 262 0 0,546 262 0
Intenmud
0,491
262
0
0,433
262
0
a Lilliefors Significance Correction
Tabela 5: Normalidade Univariada
Fonte: dados da pesquisa, Novembro 2006
Kolmogorov-Smirnov(a) Shapiro-Wilk
4.2.2.2- Normalidade multivariada
Também resultou não normal, com base no índice de Mardia, com valor de
39,477, conforme mostra a TAB. 6, quando o normal deveria ser no máximo 3.
90
Tabela 6: Normalidade multivariada
Variable
min
max
skew
c.r.
kurtosis
c.r.
INTENCMA
4
7
-1,864 -12,317
2,253
7,445
RECOMEND
4
7
-1,6 -10,575
1,18
3,898
INTENMUD
3
7
-3,152 -20,829
11,303
37,346
SATISFIN
2
7
-1,104 -7,293
1,351
4,463
SATISFAM
3
7
-0,744 -4,916 -0,015 -0,049
MKTBOCAB
4
7
-2,004 -13,245
3,387
11,191
SEGURANC
1
7
-1,448 -9,572
2,057
6,797
QUALMATE 1 7
-1,465 -9,681
2,599 8,587
SISTEMAC
1
7
-2,119 -14,001
5,771
19,067
ASPECINT
2
7
-1,125 -7,433
0,871
2,877
VALORCOT
1
7
-1,221 -8,071
0,866
2,86
VALORCON
1
7
-1,019 -6,733
0,293
0,968
LOCALIZA
4
7
-2,473 -16,344
5,875
19,412
APARENCF
2
7
-1,122 -7,415
1,503
4,966
CORDIALI
3
7
-1,244 -8,222
1,248
4,125
INSTALAC
3
7
-0,873 -5,767
0,58
1,917
HORÁRIOF 1 7
-1,937 -12,801
4,25 14,043
MANLIMPB
1
7
-1,68 -11,099
3,508
11,59
MANUTQUA 1 7
-1,698 -11,217
3,406 11,255
MONITORI
1
7
-1,098 -7,255
0,752
2,485
COMUNDIR
1
7
-0,834 -5,511 -0,259 -0,857
ATENDIMS
1
7
-1,311 -8,666
2,062
6,812
Multivariate
158,387
39,447
Fonte: dados da pesquisa, Novembro 2006.
Verificou-se por meio dos testes apresentados a violação da premissa de
normalidades uni e multivariada.
Moura (2004), em seu estudo “Validação do Modelo de Satisfação ACSI
Modificado: um Exame empírico com Equações Estruturais”, deparou-se com o
mesmo problema, mas deu continuidade ao seu estudo.
Segundo ela, Hair et al.(1998) recomendam o uso de transformações nos
dados a fim de alcançar a normalidade; sugerem transformar as variáveis
utilizando lnx, 1/x e raiz quadrada de x, porém alertam que a interpretação dos
dados poderá ser alterada, cabendo ao pesquisador ressaltar essas mudanças.
91
Por outro lado, Hair (2005) afirma que os testes de significância são menos
úteis em amostras pequenas (menos de 30) e muito sensíveis em amostras
grandes (que excedam a 1000 observações). Assim, sendo o presente estudo
composto de 262 observações e com base neste argumento, para este estudo,
optou-se por aplicar as técnicas de análise multivariada sem utilizar
transformações, uma vez que estas alteram a interpretação dos resultados.
4.2.2.3- Linearidade
Segundo Hair (2005), linearidade é uma suposição implícita em todas as
técnicas multivariadas baseadas em medidas correlacionais de associação,
incluindo regressão múltipla, regressão logística, análise fatorial e modelagem
de equações estruturais.
Para o presente estudo, utilizou-se o coeficiente de correlação de Pearson para
cada uma das dimensões extraídas, conforme verifica-se na TAB. 6.1.
92
Valorcond Valorcota
Atendimsóc
ios Horáriofunc
Manlimpba
nh
Manutquad
r Comundirig
Aspecinter
nos Localizacao Monitorias
Aparencfun
c
Cordialidfu
nc
Instalacoe
sclube
Satisfinfrest
rut
Satisfambie
geral
mktbocabo
ca Seguranca
Sistemacob
ranca
Qualmates
portiv
Recomend
acao
Intencmant
erfreq Intenmud
Valorcond Pearson
Correlation
1 ,561(**) ,205(**) ,186(**) ,228(**) ,202(**) ,234(**) ,246(**) 0,101 ,223(**) ,259(**) ,140(*) ,205(**) ,131(*) ,189(**) ,221(**) ,127(*) ,195(**) ,269(**) ,284(**) ,311(**) ,268(**)
Valorcota Pearson
Correlation
,561(**) 1 ,208(**) ,187(**) ,148(*) ,221(**) ,255(**) ,370(**) ,146(*) ,233(**) ,250(**) ,172(**) ,228(**) ,168(**) ,127(*) ,140(*) 0,07 ,222(**) ,327(**) ,333(**) ,313(**) ,239(**)
Atendimsócios Pearson
Correlation
,205(**) ,208(**) 1 ,171(**) ,214(**) ,283(**) ,349(**) ,217(**) 0,12 ,238(**) ,267(**) ,413(**) ,392(**) ,339(**) ,366(**) ,266(**) ,314(**) ,289(**) ,211(**) ,172(**) ,138(*) 0,075
Horáriofunc Pearson
Correlation
,186(**) ,187(**) ,171(**) 1 ,395(**) ,381(**) ,129(*) ,224(**) ,322(**) ,155(*) ,305(**) ,234(**) ,237(**) ,352(**) ,272(**) ,205(**) ,192(**) ,263(**) ,284(**) ,136(*) 0,083 -0,02
Manlimpbanh Pearson
Correlation
,228(**) ,148(*) ,214(**) ,395(**) 1 ,556(**) 0,056 ,199(**) ,135(*) ,191(**) ,337(**) ,204(**) ,249(**) ,262(**) ,164(**) ,124(*) ,135(*) ,170(**) ,216(**) ,144(*) ,198(**) 0,026
Manutquadr Pearson
Correlation
,202(**) ,221(**) ,283(**) ,381(**) ,556(**) 1 ,170(**) ,336(**) ,207(**) ,243(**) ,368(**) ,227(**) ,269(**) ,384(**) ,329(**) ,254(**) ,162(**) ,182(**) ,427(**) ,161(**) ,165(**) 0,098
Comundirig Pearson
Correlation
,234(**) ,255(**) ,349(**) ,129(*) 0,056 ,170(**) 1 ,210(**) 0,053 ,379(**) ,175(**) ,175(**) ,223(**) 0,111 ,291(**) ,243(**) ,204(**) ,263(**) ,274(**) ,335(**) ,248(**) ,252(**)
Aspecinternos Pearson
Correlation
,246(**) ,370(**) ,217(**) ,224(**) ,199(**) ,336(**) ,210(**) 1 ,272(**) ,201(**) ,300(**) ,261(**) ,312(**) ,332(**) ,311(**) ,196(**) ,123(*) ,327(**) ,330(**) ,275(**) ,249(**) 0,101
Localizacao Pearson
Correlation
0,101 ,146(*) 0,12 ,322(**) ,135(*) ,207(**) 0,053 ,272(**) 1 ,190(**) ,345(**) ,249(**) ,237(**) ,300(**) ,217(**) ,214(**) ,150(*) ,143(*) ,132(*) 0,048 0,079 0,103
Monitorias Pearson
Correlation ,223(**) ,233(**) ,238(**) ,155(*) ,191(**) ,243(**) ,379(**) ,201(**) ,190(**) 1 ,279(**) ,190(**) ,170(**) ,237(**) ,244(**) ,257(**) ,259(**) 0,107 ,250(**) ,341(**) ,284(**) ,251(**)
Aparencfunc Pearson
Correlation ,259(**) ,250(**) ,267(**) ,305(**) ,337(**) ,368(**) ,175(**) ,300(**) ,345(**) ,279(**) 1 ,581(**) ,436(**) ,372(**) ,316(**) ,280(**) ,263(**) ,233(**) ,291(**) ,159(*) ,189(**) 0,01
Cordialidfunc Pearson
Correlation ,140(*) ,172(**) ,413(**) ,234(**) ,204(**) ,227(**) ,175(**) ,261(**) ,249(**) ,190(**) ,581(**) 1 ,518(**) ,392(**) ,351(**) ,236(**) ,248(**) ,194(**) ,183(**) 0,053 0,059 -0,023
Instalacoesclube Pearson
Correlation ,205(**) ,228(**) ,392(**) ,237(**) ,249(**) ,269(**) ,223(**) ,312(**) ,237(**) ,170(**) ,436(**) ,518(**) 1 ,568(**) ,427(**) ,268(**) ,225(**) ,268(**) ,338(**) ,136(*) 0,081 0,099
Satisfinfrestrut Pearson
Correlation ,131(*) ,168(**) ,339(**) ,352(**) ,262(**) ,384(**) 0,111 ,332(**) ,300(**) ,237(**) ,372(**) ,392(**) ,568(**) 1 ,556(**) ,415(**) ,254(**) ,241(**) ,325(**) 0,109 0,068 0,026
Satisfambiegeral Pearson
Correlation ,189(**) ,127(*) ,366(**) ,272(**) ,164(**) ,329(**) ,291(**) ,311(**) ,217(**) ,244(**) ,316(**) ,351(**) ,427(**) ,556(**) 1 ,478(**) ,334(**) ,243(**) ,330(**) 0,112 0,102 0,095
mktbocaboca Pearson
Correlation ,221(**) ,140(*) ,266(**) ,205(**) ,124(*) ,254(**) ,243(**) ,196(**) ,214(**) ,257(**) ,280(**) ,236(**) ,268(**) ,415(**) ,478(**) 1 ,420(**) ,198(**) ,257(**) ,135(*) 0,108 ,183(**)
Seguranca Pearson
Correlation ,127(*) 0,07 ,314(**) ,192(**) ,135(*) ,162(**) ,204(**) ,123(*) ,150(*) ,259(**) ,263(**) ,248(**) ,225(**) ,254(**) ,334(**) ,420(**) 1 ,189(**) ,209(**) 0,032 0,089 0,023
Sistemacobranca Pearson
Correlation ,195(**) ,222(**) ,289(**) ,263(**) ,170(**) ,182(**) ,263(**) ,327(**) ,143(*) 0,107 ,233(**) ,194(**) ,268(**) ,241(**) ,243(**) ,198(**) ,189(**) 1 ,363(**) 0,099 0,055 0,014
Qualmatesportiv Pearson
Correlation ,269(**) ,327(**) ,211(**) ,284(**) ,216(**) ,427(**) ,274(**) ,330(**) ,132(*) ,250(**) ,291(**) ,183(**) ,338(**) ,325(**) ,330(**) ,257(**) ,209(**) ,363(**) 1 ,306(**) ,253(**) ,193(**)
Recomendacao Pearson
Correlation ,284(**) ,333(**) ,172(**) ,136(*) ,144(*) ,161(**) ,335(**) ,275(**) 0,048 ,341(**) ,159(*) 0,053 ,136(*) 0,109 0,112 ,135(*) 0,032 0,099 ,306(**) 1 ,756(**) ,500(**)
Intencmanterfreq Pearson
Correlation ,311(**) ,313(**) ,138(*) 0,083 ,198(**) ,165(**) ,248(**) ,249(**) 0,079 ,284(**) ,189(**) 0,059 0,081 0,068 0,102 0,108 0,089 0,055 ,253(**) ,756(**) 1 ,480(**)
Intenmud Pearson
Correlation
,268(**) ,239(**) 0,075 -0,02 0,026 0,098 ,252(**) 0,101 0,103 ,251(**) 0,01 -0,023 0,099 0,026 0,095 ,183(**) 0,023 0,014 ,193(**) ,500(**) ,480(**) 1
** Correlacões com significância ao nível de 1%
* Correlacões com significância ao nível de 5%
Fonte: banco de dados da pesquisa, Novembro 2006.
Tabela 6.1: Linearidade das variáveis
4.2.2.4- Homoscedasticidade
Hair (2005) trata homoscedasticidade como sendo uma suposição relacionada
primariamente a relações de dependência entre variáveis.
Para ele, a homoscedasticidade é desejável porque a variância da variável
dependente sendo explicada na relação de dependência não deveria se
concentrar apenas em um domínio limitado dos valores independentes.
Para este estudo, os dados foram submetidos ao teste de homoscedasticidade
usando-se o software SPSS 12.0 e os mesmos mostraram-se, na sua grande
maioria, homoscedásticos (Vide APÊNDICE 5).
93
4.2.2.5- Validade de face
Antes da pesquisa de campo, o instrumento de pesquisa foi submetido a um
pré-teste, com cerca de 20 respondentes, porém não realizado em um
ambiente de clube, mas com pessoas que passavam pela calçada. Foram
feitas abordagens aleatórias para o pré-teste.
Este detalhe pode ter sido a razão das diferenças nas interpretações das
questões pois, verificando-se o QUADRO 2 (Composição dos construtos do
modelo), na página 99, têm-se que:
No construto Qualidade está a variável Comunicação dos dirigentes a qual,
pelos resultados da análise fatorial exploratória, verificou-se que foi vista pelos
respondentes como qualidade.
No construto Serviços, todas as variáveis se enquadram ao propósito.
O Construto Recursos físicos e humanos foi criado também como resultado da
análise fatorial exploratória, porque a amostra não viu as variáveis Localização
e Instalações como Serviços.
O construto Valor também foi criado partindo dos resultados da análise fatorial
exploratória, com inclusão das variáveis Qualidade dos materiais esportivos e
Cobrança, que a amostra viu como valores percebidos.
94
No construto Satisfação incluíram-se as variáveis Marketing boca-a-boca e
Segurança, que a amostra viu como itens de satisfação; houve respondentes
que salientaram que estar no clube, com sensação de segurança, é um motivo
de satisfação.
No construto Fidelização todas as variáveis se enquadram no propósito.
4.2.2.6- Validade Convergente
É a medida de validade de construto que mede a extensão em que a escala se
relaciona com outras medidas do mesmo construto. Ou ainda, avalia o grau em
que duas medidas do mesmo conceito são correlacionadas. O pesquisador
procura por medidas alternativas do conceito e então as correlaciona com a
escala somativa.
Nas TAB. 7 a 12 verificam-se as correlações de cada construto do modelo com
as variáveis que os compõem.
Atendimsócios Comundirig Monitorias
QUALIDADE Pearson Correlation
1 ,659(**) ,814(**) ,741(**)
Atendimsócios Pearson Correlation
,659(**) 1 ,349(**) ,238(**)
Comundirig Pearson Correlation
,814(**) ,349(**) 1 ,379(**)
Monitorias Pearson Correlation
,741(**)
,238(**)
,379(**)
1
** Correlacões com significância ao nível de 1%
Fonte: dados da pesquisa, Novembro 2006.
Tabela 7: Correlações entre o construto Qualidade e suas variáveis
QUALIDADE
Horáriofunc
Manlimpbanh
Manutquadr
SERVIÇOS Pearson Correlation
1 ,738(**) ,822(**) ,819(**)
Horáriofunc Pearson Correlation
,738(**) 1 ,395(**) ,381(**)
Manlimpbanh Pearson Correlation
,822(**) ,395(**) 1 ,556(**)
Manutquadr Pearson Correlation
,819(**)
,381(**)
,556(**)
1
** Correlacões com significância ao nível de 1%
Tabela 8: Correlacões entre o construto Servicos e suas variáveis
SERVIÇOS
Fonte: dados da pesquisa, Novembro 2006.
95
Localizaçao
Aparencfunc
Cordialidfunc
Instalacoesclube
RECFISCHUMANOS Pearson Correlation
1 ,565(**) ,814(**) ,814(**) ,755(**)
Localizacao Pearson Correlation
,565(**) 1 ,345(**) ,249(**) ,237(**)
Aparencfunc Pearson Correlation
,814(**) ,345(**) 1 ,581(**) ,436(**)
Cordialidfunc Pearson Correlation
,814(**) ,249(**) ,581(**) 1 ,518(**)
Instalacoesclube Pearson Correlation
,755(**)
,237(**)
,436(**)
,518(**)
1
** Correlacões com significância ao nível de 1%
Tabela 9: Correlacões entre o construto Recursos Físicos e Humanos e suas variáveis
RECURSOS FÍSICOS E HUMANOS
Fonte: dados da pesquisa, Novembro 2006.
Valorcond Valorcota Aspecinternos Qualmatesportiv Sistemacobranca
VALOR Pearson Correlation
1 ,752(**) ,795(**) ,605(**) ,637(**) ,553(**)
Valorcond Pearson Correlation
,752(**) 1 ,561(**) ,246(**) ,269(**) ,195(**)
Valorcota Pearson Correlation
,795(**) ,561(**) 1 ,370(**) ,327(**) ,222(**)
Aspecinternos Pearson Correlation
,605(**) ,246(**) ,370(**) 1 ,330(**) ,327(**)
Qualmatesportiv Pearson Correlation
,637(**) ,269(**) ,327(**) ,330(**) 1 ,363(**)
Sistemacobranca Pearson Correlation
,553(**)
,195(**)
,222(**)
,327(**)
,363(**)
1
** Correlacões com significância ao nível de 1%
Tabela 10: Correlacões entre o construto Valor e suas variáveis
VALOR
Fonte: dados da pesquisa, Novembro 2006.
Satisfinfrestrut
Satisfambiegeral
mktbocaboca
Segurança
SATISFAÇAO Pearson Correlation
1 ,708(**) ,754(**) ,719(**) ,771(**)
Satisfinfrestrut Pearson Correlation
,708(**) 1 ,556(**) ,415(**) ,254(**)
Satisfambiegeral Pearson Correlation
,754(**) ,556(**) 1 ,478(**) ,334(**)
mktbocaboca Pearson Correlation
,719(**) ,415(**) ,478(**) 1 ,420(**)
Seguranca Pearson Correlation
,771(**)
,254(**)
,334(**)
,420(**)
1
** Correlacões com significância ao nível de 1%
Fonte: dados da pesquisa, Novembro 2006.
Tabela 11: Correlacões entre o construto Satisfacão e suas variáveis
SATISFAÇÃO
Recomendaçao
Intencmanterfreq
Intenmud
FIDELIZAÇAO Pearson Correlation
1 ,905(**) ,892(**) ,743(**)
Recomendacao Pearson Correlation
,905(**) 1 ,756(**) ,500(**)
Intencmanterfreq Pearson Correlation
,892(**) ,756(**) 1 ,480(**)
Intenmud Pearson Correlation
,743(**)
,500(**)
,480(**)
1
** Correlacões com significância ao nível de 1%
Fonte: dados da pesquisa, Novembro 2006.
Tabela 12: Correlacões entre o construto Fidelizacão e suas variáveis
FIDELIZAÇÃO
Verifica-se nas TAB. 7 a 12 que os dados possuem validade convergente, pois
há existência de correlações altas entre cada construto e suas variáveis,
principalmente ao nível de 1% de significância.
96
4.2.2.7- Validade Discriminante
Avalia até que ponto uma medida não se relaciona com outros construtos, dos
quais se supõe que ela se difere. É o grau em que dois conceitos similares são
distintos. A escala somativa é correlacionada com uma medida similar, mas
conceitualmente diferente, devendo esta correlação ser baixa.
É o que verifica-se na TAB. 13, em que são mostradas as correlações de
Pearson entre os seguintes pares de construtos: Qualidade com Serviços,
Recursos Físicos e Humanos com Serviços e Qualidade com Recursos físicos
e humanos.
QUALIDADE SERVIÇOS
QUALIDADE Pearson Correlation
1 ,295(**)
SERVIÇOS Pearson Correlation
,295(**) 1
RECFISCHUMANOS SERVIÇOS
RECFISCHUMANOS Pearson Correlation
1 ,438(**)
SERVIÇOS Pearson Correlation
,438(**) 1
RECFISCHUMANOS QUALIDADE
RECFISCHUMANOS Pearson Correlation
1 ,392(**)
QUALIDADE Pearson Correlation
,392(**)
1
** Correlacões com significância ao nível de 1%
Fonte: dados da pesquisa, Novembro 206.
Tabela 13: Validade discriminante
Para os dados em questão, verificou-se que os mesmos possuem validade
discriminante, porque as correlações encontradas são relativamente baixas.
97
4.2.2.8- Confiabilidade
A confiabilidade dos dados foi feita com o uso do Alfa de Cronbach, que
segundo Hair (2005), é a medida mais amplamente usada, com limite inferior
aceito de 0,60 para estudos exploratórios.
Na TAB. 14, verifica-se o Alfa de Cronbach para o conjunto de dados e para os
construtos, sendo que para todos o valor mínimo de 0,6 foi atingido, o que
confirma a confiabilidade dos dados.
Tabela 14: Confiabilidade dos dados
Construtos Alfa de Cronbach
Banco de dados 0,856
Qualidade 0,600
Serviços 0,706
Recursos 0,731
físicos e humanos
Valor 0,693
Satisfação 0,683
Fidelização 0,807
Fonte: dados da pesquisa, Novembro 2006.
98
4.2.3- O modelo
Após verificada a validade e confiabilidade dos dados, preparou-se o modelo
adotado, para ser submetido às análises com uso do sofware AMOS 5. Os
resultados são mostrados na FIG. 4.
Qualidade
Servicos
Recursos
Físicos e
Humanos
,73
Valor
,53
Satisfacão
,07
Fidelizacão
,23
Q1
e1
,52
Q2
e2
,27
Q5
e5
,63
S3
e9
,79
,47
S2
e8
,69
,28
S1
e7
,53
,44
R4
e13
,66
,56
R3
e12
,75
,55
R2
e11
,74
,16
R1
e10
,40
,17
V1
e14
,42
,20
V2
e15
,25
V3
e16
,50
,18
V4
e17
,42
,29
V5
e18
,54
,19
ST5
e23
,35
ST4
e22
,51
ST3
e21
,71
,44
ST1
e19
,31
F1
e24
,56
,79
F2
e25
,89
,72
F3
e26
,85
,45
,49
,73
,26
e27
e28
e29
,54
,72
,48
,52
,66
,60
,43
,45
Figura 4: Modelo adotado ( com resultados padronizados).
Elaboração do autor
Neste modelo adotado, os seis construtos, resultados da análise fatorial
exploratória, foram compostos conforme mostrado no QUADRO 2:
99
Quadro 2: Composição dos Construtos do modelo
Construto
Variáveis
Qualidade Atendimento aos sócios, Comunicação dos
dirigentes e Monitorias.
Serviços Horário de funcionamento, Manutencão dos
banheiros, Manutencão das quadras e campo
de futebol.
Recursos físicos e humanos Localização, Aparência dos funcionários,
Cordialidade e Instalacões do clube.
Valor Valor do condomínio, Valor da cota, Aspectos
internos do clube, Sistema de cobranca e
Qualidade dos materiais esportivos.
Satisfação Satisfação com a infra-estrutura, Satisfação com
o ambiente do clube, marketing boca-a-boca e
Segurança.
Fidelizacão Intencão de mudança, Recomendacão a parentes
e amigos e Intenção de manter freqência.
Fonte: banco de dados da pesquisa, Novembro 2006.
Com este novo modelo pretendeu-se verificar se há a “Fidelização” dos sócios
como resultado da “Satisfação”, que se dá pela percepção do valor intrínseco
nos construtos “Qualidade e promoção”, “Serviços” e “Recursos físicos e
humanos”.
100
4.3- Resultados Finais
Após o processamento dos dados com o uso do software AMOS 5 obteve-se:
Nível de probabilidade = 0,000
Qui-quadrado CMIN= 589,055
Grau de liberdade df= 204
Indicando CMIN/df = 2,887
Os resultados acima indicam que a análise pode ser prosseguida.
Observando a figura 4, verifica-se que:
O construto “Valor” teve 73% da variância explicada pelos construtos
antecedentes;
O construto “Satisfação” teve 73% da variância explicada pelo construto
“Valor”;
O construto “Fidelização” teve 26% de variância explicada pelo construto
“Satisfação”.
101
Para este fato, Reichheld
1
, (citado por Milan e Trez, 2005), ressalva que nem
sempre a satisfação resulta na retenção de clientes e que qualidade,
satisfação, retenção e lealdade são construtos distintos, porém
interdependentes em determinadas situações.
Verificou-se que o construto que tem maior poder explicativo para a
“Fidelização” é o “Qualidade”, com impacto de 0,54 sobre o construto
antecedente “Valor”..
A variável que melhor explicou o construto “Qualidade” foi Comunicação dos
dirigentes (0,72), seguida de Monitorias (0,52) e Atendimento aos sócios (0,48);
A variável que melhor explicou o construto “Serviços” foi Manutenção das
quadras e campo (0,79) e Manutenção e limpeza dos banheiros (0,69);
As variáveis que melhor explicaram o construto “Valor” foram Qualidade dos
materiais esportivos (0,54) e Aspectos internos do clube(0,50);
As variáveis que melhor explicaram o construto “Satisfação” foram Satisfação
com a infra-estrutura do clube (0,66) e Satisfação com a administração (0,71);
A variável que melhor explicou o construto “Fidelização” foi Recomendação a
amigos e parentes (0,89) seguia de Intenção de manter freqüência (0,85);
1
REICHHELD, F.F.Loyalty-based management. Harvard Business Review.v.71, n.2, p.64-73,
Mar.-Apr.1993.
102
Demais resultados de medidas de ajuste, conforme a TAB. 15:
Tabela 15: Resultados de medidas de ajuste
Medidas de ajuste
Valor encontrado
Valor recomendado
GFI- Índice de qualidade 0,842 > ou = 0,8
de ajuste
AGFI- Índice de qualidade 0,803 > ou = 0,8
de ajuste calibrado
NFI- Índice de ajuste normado 0,723 > ou = 0,9
RFI- Índice de ajuste relativo 0,685 > ou = 0,9
CFI- Índice de ajuste comparativo 0,803 > ou = 0,8
TLI- Índice de Tucker-Lewis 0,776 > ou = 0,9
RMSA- Raiz do erro quadrático 0,081 < ou = 0, 08
médio de aproximacão
Fonte: banco de dados da pesquisa, Novembro 2006.
O GFI de 0,842 está maior, porém muito próximo do nível recomendado de
0,80, permitindo assim a aceitação por proximidade.
O AGFI de 0,803 está maior, porém muito próximo do nível recomendado de
0,80, permitindo assim a aceitação por proximidade.
O NFI de 0,723 e o RFI de 0,685 são os mais críticos em relação ao nível
recomendado de 0,90.
Devido a isto, verificou-se os índices de modificação indicados pelo AMOS 5,
mas não se notou nenhuma mudança viável para melhorar o ajuste do modelo.
103
O CFI de 0,803 está maior, porém muito próximo do nível recomendado de
0,80, permitindo assim a aceitação por proximidade.
O TLI de 0,776 está menor, porém muito próximo do nível recomendado de
0,90, permitindo assim a aceitação por proximidade.
O RMSA de 0,081 está maior, porém muito próximo do nível recomendado de
0,08, permitindo assim a aceitação por proximidade.
104
5- Conclusões
Quanto ao objetivo geral, com base nas respostas dos dirigentes dos três
clubes objeto deste estudo, verificou-se que acontecem ações estratégicas que
têm conexão com o marketing, como é visto academicamente.
Os dirigentes se preocupam com o atendimento aos sócios e denominam este
procedimento como marketing de relacionamento, o que confere com as teorias
que dão suporte a este estudo.
Os dirigentes se preocupam com a qualidade dos serviços oferecidos pelos
clubes e buscam realizar promoções que atraem a atenção dos sócios (por
exemplo, café da manhã no domingo, sem ônus para os sócios; esta ação é
praticada no CLUBE 1 e no CLUBE 2; vaso de flores para as mulheres no dias
das mães ou no dia dos namorados; ação praticada nos três clubes) e
denominam este procedimento como bons serviços, o que também confere
com as teorias que dão suporte a este estudo.
Outro detalhe percebido é que os funcionários normalmente chamam os sócios
pelo nome, o que os dirigentes denominam de marketing de relacionamento,
que também confere com as teorias que dão suporte a este estudo.
Quanto aos objetivos específicos, verificou-se na análise dos números
indicados pela modelagem de equações estruturais que os dirigentes dos
clubes têm razão quando investem em qualidade de serviços e promoções,
105
pois “Qualidade” foi o construto que apareceu com maior impacto explicativo do
construto “Valor” (0,54).
Os sócios percebem os antecedentes do Valor, ficam satisfeitos, porém o baixo
valor explicativo de 0,26 da “Fidelização” pela “Satisfação”, pode não ser uma
garantia, o que é perfeitamente compreendido, pois mesmo o sócio estando
satisfeito, se ele souber que um clube concorrente está anunciando uma
promoção, ele pensa em aproveitar a promoção anunciada.
Deste modo, verifica-se que os objetivos propostos para este estudo foram
atingidos.
Inicialmente, deve-se considerar que se trata de uma pesquisa do tipo corte
transversal, apresentando, portanto, as limitações inerentes a esse tipo de
pesquisa. Além disso, deve-se considerar que o estudo foi feito em uma região
específica de Belo Horizonte e com um número limitado de clubes.
Sendo assim, é imprescindível registrar que os resultados apresentados não
podem ser generalizados.
Verifica-se que vários autores citados neste estudo ressaltam a importância do
marketing de serviço e do marketing de relacionamento, que têm sido objetos
de estudos e focos de atuações de pesquisadores, empresários, professores e
estudantes.
106
A experiência deste estudo não pode parar aqui, pois assim como mostrou
conclusões interessantes para os clubes, provavelmente poderá mostrar
também para outros tipos de organizações, verificando outros valores que
movimentam as mentes de seus clientes.
107
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114
APÊNDICE
115
APÊNDICE 1 – Roteiro de entrevista com os dirigentes
Qual é o número de sócios ativos?
Qual é o número de sócios inativos?
Qual o índice de inadimplência atual?
Qual o índice de sócios em atraso?
A direção do clube monitora a rotatividade dos sócios?
O clube adota estratégias para atração dos sócios? Se sim, quais?
Qual é número de funcionários?
Existem terceirizados atuando nas dependências do clube? Se sim, quais?
O clube adota algum planejamento estratégico?
O clube tem área de marketing própria?
O clube adota políticas para cativar seus sócios? Se sim, quais?
O clube adota atividades especificas para reter seus sócios? Se sim, quais?
O clube disponibiliza e atividades para minorias especiais, como:
Fumantes. Quais?
Idosos. Quais?
Portadores de necessidades especiais. Quais?
Alimentação especial. Quais?
O clube adota políticas e procedimentos documentos para monitoramento das
expectativas dos seus sócios?
O clube faz pesquisas de opiniões no sentido de atender as reclamações dos
seus sócios?
O clube mantém alguma forma de contato com seus sócios? Se sim, quais?
O clube adota atitudes administrativas em relação as sócios, quando verificada
sua ausência ou falta de pagamento? Se sim, quais?
116
APÊNDICE 2:
Questionário aplicado aos sócios dos clubes:
O(a) Sr(a) poderia contribuir respondendo esse questionário?
1. ( ) Sim
2. ( ) Não
Dados pessoais:
1. Sexo: 1.( ) feminino 2. ( ) masculino
2. Faixa etária:
1.( ) 18 a 30 anos
2.( ) 31 a 40 anos
3.( ) 41 a 50 anos
4.( ) 51 a 60 anos
5.( ) Acima de 60 anos
3.O(a) Sr(a) é :
1.( ) Titular da cota
2.( ) Dependente
4. Principal motivo da ida ao clube
1.( ) Lazer
2.( ) Busca de companhia
3.( ) Fuga de rotina
4.( ) Descanso
5.( ) Recomendação médica
5. Número de vezes que vai ao clube por mês:
1.( ) uma
2.( ) duas
3.( ) três
4.( ) quatro
5.( ) Mais de quatro
6. Tempo de associado (comprou a cota do clube)
1.( ) Até 1 ano
2.( ) De 1 a 2 anos
3.( ) De 2 a 3 anos
4.( ) De 3 a 4 anos
5.( ) Mais de 4 anos
7. O (a) Sr(a) já foi sócio(a) de outro clube?
1.( ) Sim. Qual? _______________________
2.( ) Não
8. Dos motivos abaixo, qual o critério utilizado pelo(a) Sr(a) para a compra da
cota deste clube:
117
( ) Preço
( ) Luxo
( ) Conforto
( ) Convênio
( ) Qualidade dos serviços
( ) Indicação de amigos
( ) Localização
9. As afirmações abaixo referem-se à avaliação do clube _______________________________.
Por favor, dê uma nota de 1 a 7 em que 1 = muito insatisfeito e 7 = muito
satisfeito
1. Valor pago a título de condomínio
1
2
3
4
5
6
7
2. Valor cobrado pela aquisição de uma cota do clube
1
2
3
4
5
6
7
3- Valores cobrados pela cantina do clube
1
2
3
4
5
6
7
4. Atendimento prestado aos sócios do clube
1
2
3
4
5
6
7
5. Valores cobrados dos sócios pelos ingressos em eventos realizados
pelo clube (bailes, festas típicas, etc)
1
2
3
4
5
6
7
6. Horário de funcionamento do clube
1
2
3
4
5
6
7
7. Manutenção e limpeza dos banheiros
1
2
3
4
5
6
7
8. Manutenção das quadras e de campo de futebol
1
2
3
4
5
6
7
9. Valores cobrados na academia do clube
1
2
3
4
5
6
7
10. Eventos organizados e realizados pelo clube
1
2
3
4
5
6
7
11. Comunicação dos dirigentes do clube com os sócios
1
2
3
4
5
6
7
12. Estacionamento
1
2
3
4
5
6
7
13. Planos corporativos oferecidos pelo clube junto às faculdades e outras
instituições
1
2
3
4
5
6
7
14. Aspecto (estética) das dependências internas do clube
1
2
3
4
5
6
7
15. Localização do clube
1
2
3
4
5
6
7
16. Atividades monitoradas que o clube oferece para crianças
1
2
3
4
5
6
7
17. Imagem (aparência) dos funcionários do clube
1
2
3
4
5
6
7
118
18. Imagem (aparência) dos dirigentes do clube
1
2
3
4
5
6
7
19. Cordialidade dos funcionários
1
2
3
4
5
6
7
20. Instalações do clube
1
2
3
4
5
6
7
21. Atendimento do ambulatório médico do clube
1
2
3
4
5
6
7
22. Atenção da direção do clube mediante uma sugestão
1
2
3
4
5
6
7
23. Atenção da direção do clube mediante uma reclamação
1
2
3
4
5
6
7
24. Atendimento a telefonemas solicitando informações
1
2
3
4
5
6
7
25. Grau de satisfação com a infra-estrutura do clube
1
2
3
4
5
6
7
26. Grau de satisfação com a administração deste clube
1
2
3
4
5
6
7
27. Grau de satisfação com o ambiente geral do clube
1
2
3
4
5
6
7
28. Tendo oportunidade de falar sobre o clube com outras pessoas, o (a)
Sr.(a) se demonstra
1
2
3
4
5
6
7
29. Segurança
1
2
3
4
5
6
7
30. Sistema de cobrança do condomínio (boleta bancária)
1
2
3
4
5
6
7
31.Qualidade dos materiais esportivos (bolas, petecas, redes, etc)
1
2
3
4
5
6
7
10.As afirmações abaixo também referem-se à avaliação do clube _______________________.
Por favor, dê uma nota de 1 a 7 em que 1 = discordo totalmente e
7 = concordo totalmente
32. Intenção de mudança de clube nos próximos 06 meses
1
2
3
4
5
6
7
33. Recomendaria este clube a um amigo ou parente
1
2
3
4
5
6
7
34. Intenção de manter freqüência
1
2
3
4
5
6
7
Agradecemos a sua colaboração, tenha uma boa tarde, boa noite.
119
APÊNDICE 3: Respostas dos dirigentes dos 3 clubes
Respostas do diretor do Clube 1
Qual é o número de sócios ativos?
Em torno de mil e quinhentos sócios.
Qual é o número de sócios inativos?
O número de inativos é muito grande porque o América, sendo uma instituição
quase centenária, então tem aí em função do futebol, muitos sócios que eram
sócios não efetivamente do clube, mas sim do time de futebol, então inativos
deve ter aproximadamente uns dez mil sócios, mas como eu disse, muito mais
ligados ao futebol do que ao interesse de usar o clube, então inativos do clube
a gente pode considerar aí em torno de 1500.
Qual o índice de inadimplência atual?
É baixo. Aí tem dois tipos de inadimplência que o clube mede: primeira
inadimplência é da insatisfação. Essa é mais preocupante, porque decorre do
nosso erro. Que por algum motivo está levando o sócio a não pagar por
insatisfação. Então isso é monitorado; nesse ponto nós podemos dizer que a
inadimplência é muito baixa, porque o clube tem conseguido ser muito eficiente
na satisfação. O outro problema, que é mais grave até do que esse, porque
não depende da nossa ação; primeiro se for um erro nosso, nós podemos pedir
desculpas, corrigir e convidar o sócio a voltar; o segundo é mais grave porque
independe, porque é de condição sócio-econômica, condições financeiras, e aí
cria uma situação difícil, porque o sócio fala: eu gosto do clube, está lindo e
maravilhoso, mas não estou em condições de pagar o clube. Essa é uma
120
situação muito difícil. A gente cria várias exceções quando um sócio está
desempregado ou se está numa crise financeira, a gente suspende pagamento
temporariamente, cobra só a metade, mas não se pode fazer isso permanente,
é só uma situação de tentar ajudar a adversidade do sócio.
Qual o índice de sócios em atraso?
Sim. Permanentemente. Todo mês o clube liga para os sócios em atraso
justamente para saber, monitorar, para saber... A inadimplência é decorrente
de que? Falta de condições de pagamento ou deficiência do clube.
A direção do clube monitora a rotatividade dos sócios?
Monitora; essa rotatividade, ela é .... No sócio convencional, no cotista, ela é
inexpressiva, mantém-se estabilizada; há uma rotatividade grande porque o
CLAM desenvolveu os planos corporativos, que são convênios com empresas,
onde se desconta direto na folha de pagamento e o boleto é emitido direto para
o funcionário da empresa, e aí sim, a rotatividade é na empresa. Como ela
muda muito o número de funcionários, quando ele deixa de ser funcionário,
automaticamente ele deixa de ser usuário do clube. A rotatividade também não
depende da nossa ação, depende muito mais dos planos corporativos. Ex:
Associação dos surdos-mudos, Sebrae, RM sistemas, Coca-cola, etc.
O clube adota estratégias para atração dos sócios? Se sim, quais?
A principal estratégia nossa, não que a gente abandonou o sistema de sócio
convencional, com aquele tradicional sistema de cota, cota família, o nosso
foco principal é o plano corporativo, então, naturalmente há uma procura das
empresas em associar, porque, como eu disse, porque, alguns funcionários,
como na Coca-Cola, de repente saem de lá alguns funcionários, que vão
trabalhar hipoteticamente na Brahma e lá não tem esse convênio, esse próprio
121
funcionário faz a propaganda, vai no RH e sugere... Olha, eu trabalhava na
Coca que tinha convênio com o clube, será que aqui também não poderia
fazer? Então hoje tem muito mais procura de empresas querendo conveniar.
Tanto é que no caso do CLAM, hoje está no limite, não estamos conveniando
empresas, salvo se for empresa de porte menor, porque está no nível de
saturação de sócios, por isso que a empresa Superlazer comprou um outro
clube para dar conta da demanda, da procura de empresas em associar. Então
isso é resultado do MKT boca-a-boca, porque hoje a gente quase não procura
mais as empresas, em função de que elas é que estão nos procurando.
Qual é número de funcionários?
14
Existem terceirizados atuando nas dependências do clube? Se sim,
quais?
Não. Nós temos terceirizados são serviços, né... De lanchonete, escolas de
idiomas, Lan house, este tipo de situação, mas funcionários não.
O clube adota algum planejamento estratégico?
Sim. O fator sazonal do clube é fortíssimo; é evidente que o clube está sempre
ligado a.... Ao sol, o calor, ao verão.por isso é que o clube tem vivido esta
situações e as trabalha muito bem; no verão, evidentemente, que o atrativo é o
sol, e por si só o clima já faz as pessoas se disporem a vir para o clube,
quando há o pico de uso e de freqüência durante o ano. Nas outras estações,
elas são acentuadas com ações sociais como música, há uma intensificação de
jogos, de torneios, basta dizer que todos os nossos campeonatos, de futebol,
de futsal, de peteca, etc são todos programados para o período de inverno, é
uma maneira de forçar, de criar um atrativo para que os sócios venham ao
122
clube. Da mesma maneira que o atrativo de, no verão, a restrição de convites é
muito grande , é caro, e quase não se vende convites, já no inverno, e nas
outras estações, o preço é proporcional à época e até com bonificações, ou
seja, mais uma vez criando atrativos para as pessoas virem e trazerem outras
pessoas , sem custo ou com custo muito baixo.
O clube tem área de marketing própria?
Sim. Tem Gene, a Joice, são pessoas que trabalham pra gente pontualmente,
nos projetos e nos eventos.
O clube adota políticas para cativar seus sócios? Se sim, quais?
Sim, bastante.
Por meio da interatividade, da participação ativa da diretoria, junto aos sócios.
Da solução dos problemas imediatamente, da resposta aos anseios dos sócios,
às suas sugestões e dando respostas mesmo que seja negativa, mas forma
muito rápida isso pode ou não pode, isso que você está pedindo é inviável, por
causa disso ... E apresenta no dia a dia... É... Satisfaz os sócios... Eles vêm o
seguinte: os diretores estão ativos, estão participando, estão usando, estão
acompanhando todos os detalhes... Isso para o sócio dá uma satisfação, uma
segurança de que .. Funciona porque? Porque diferentemente do formato de
administração de outros clubes, onde há uma diretoria eleita, uma diretoria
indicada pelos sócios, aqui não, é uma diretoria profissional, que ganha e vive
por conta do clube, então ela tem que fazer isso acontecer, fazer que isso seja
satisfatório, porque a gente não trata as pessoas como sócios e sim como
clientes; a maioria dos outros clubes, trata como sócios e na verdade, ninguém
quer ser sócio patrimonial de um clube, ele só compra a cota poder usar, pra
ter prazer de usar um clube e os clubes ainda insistem em tratar ele como
123
sócio de um empreendimento quando ele na verdade não tem esta visão, ele
quer ser usuário simplesmente e usufruir do que o clube pode oferecer A
proximidade da diretoria com os sócios dá a eles satisfação, de as coisas são
muito práticas de serem resolvidas e muito objetivas Esta é a nossa função, a
gente tem que ter atrativo melhor do que ficar em casa, pois se assim não for, a
pessoa preferirá ficar em casa, evidentemente, e não virá ao clube.
O clube adota atividades especificas para reter seus sócios? Se sim,
quais?
Sim.
Esta é a parte mais difícil. Conquistar.Por exemplo, no plano corporativo, são
três fases distintas: convencer a empresa da importância do lazer para os
funcionários, da qualidade de vida, é uma etapa....depois, convencer os
funcionários daquela empresa a aderir, é uma segunda fase também difícil.
Mas não tenha dúvida, a terceira fase é mais difícil, é a de reter e manter o
sócio no clube.Isso aí depende de várias ações, como eu disse, de inverno, de
convidados, de atenção aos detalhes. Porque os clubes todos são muito
parecidos, todos têm piscinas, têm quadras, mas,,,,,, o que diferencia um do
outro ? Detalhes.... è o detalhe de resolver rapidamente... O taco de sinuca
que quebrou... Rapidamente, pintar uma quadra de peteca, que o sócio tá
reclamando que ela tá ruim, rapidamente tomar as decisões. Isso é que faz a
diferença.
O clube disponibiliza e atividades para minorias especiais, como:
Fumantes. Quais?
Idosos. Quais?
Portadores de necessidades especiais. Quais?
124
Alimentação especial. Quais?
Não, isso é tratado pontualmente.
Evidente que, com relação ao deficiente físico foi feita toda uma estrutura até
porque a lei exige, de entrada, de acesso a todas as partes do clube, tem as
rampas, para que os portadores de deficiência tenham acesso. Interessante
que independente de lei, as decisões de adaptação foram tomadas devido a
dois sócios que usavam cadeiras de rodas, depois então que o arquiteto, no
desenvolver do projeto, falou que era lei. Assim, nesse caso, as decisões foram
tomadas muito mais em função dos sócios do que de uma imposição de lei.
Alimentação... Não é permitida a entrada no clube, mas como o clube não tem
terceirizados que vendem frutas, não podemos proibir que a pessoa entre
com alguma coisa de frutas. Evidente que não pode ser um pique-nique senão
fica uma situação de descontrole, mas idosos, hoje, é o grande público, pois as
pessoas estão vivendo cada vez mais tempo então as atividades específicas
para o grupo de terceira idade, como hidroginástica gratuita, como uma
maneira de fazer as pessoas saírem de casa e virem para cá. Primeiro, não
sobrecarregar o financeiro; pagar uma mensalidade já é caro, e pagar mais
adicional de hidroginástica ficaria oneroso, então nós colocamos hidroginástica
grátis e tivemos uma surpresa, com o número expressivo de usuários, de
pessoas que normalmente estariam dentro de casa e hoje se dirigem ao clube
para participarem desta atividade. Fumante... Não,.... Não tem nada específico
para ele.
O clube adota políticas e procedimentos documentos para monitoramento
das expectativas dos seus sócios?
125
Sim.
Porque todo tipo de reclamação ou sugestão,são feitas via Internet. E a gente
vai monitorando e pontualmente fazemos algumas pesquisas. As pessoas até
não têm muita disponibilidade de responder pesquisa formal.... quando você
chega para fazer uma pesquisa, a pessoa costuma responder o que ela acharia
e não do que ela gosta. A nossa pesquisa é feita muito informal, sem o sócio
perceber.que está sendo pesquisado. Nossas pesquisas são em forma de bate
papo, porque nós já fizemos algumas pesquisas formais e não deram certo.
Por exemplo, numa pesquisa, perguntamos se as pessoas gostariam de ter
peças de teatro aqui no clube... Foi grande o número de pessoas que
respondeu "sim". Colocamos as peças de teatro e não deu público; as pessoas
respondem "sim" por questão de cultura.. Porque acham que é bacana gostar
de teatro, ou seja, acham que seria falta de cultura falar que não gostam.
Então a gente prefere fazer pesquisa informal e ir registrando internamente
para nos embasarmos para as atitudes a serem tomadas.
O clube faz pesquisas de opiniões no sentido de atender as reclamações
dos seus sócios?
Não chega a ser exatamente pesquisa... Nós agimos muito mais no
sentimento. Dois exemplos recentes: as quadras de peteca, que os sócios
reclamaram, que estavam ruins, estavam escorregando... Nós reformamos. A
diretoria estando próxima, fica mais fácil perceber os sentimentos dos sócios.
Temos que estar o tempo todo antenado, ligado para aquilo que pode corrigir.
Outro exemplo recente... No futebol... Compramos umas bolas de excelente
qualidade e o pessoal reclamou, todos queriam jogar com as bolas que
estavam acostumados, e então tivemos que voltar a comprar as bolas de
126
qualidade inferior, mas que agradavam o pessoal. O mesmo aconteceu
também com as petecas.
O clube mantém alguma forma de contato com seus sócios? Se sim,
quais?
Sim , permanente, nós temos o informativo mensal, Internet, e-mail. Os sócios
acessam muito a Internet, porque tem as fotos, tem todos os regulamentos dos
campeonatos, então há um nível de acesso muito grande... E muito
comentário, sugestão, muita crítica, e isso tudo a gente vai ajustando e quando
ela é no sentido que pode beneficiar coletivamente a gente adota e quando
verifica-se que são de cunho individual, a gente estuda e dá um retorno a quem
fez, positivo ou negativo. Mas a sempre uma preocupação como um todo; tudo
o que interfere no sócio, é problema nosso. Exemplo: o estacionamento
comporta 180 carros. Então num dia de verão se fica lotado, logicamente,
alguns sócios vão deixar o carro na rua e neste caso o clube coloca vigia e
motoqueiro circulando o quarteirão no sentido de pelo ao menos inibir os
ladrões, que hoje em dia estão mais atrevidos do que nunca. A gente pensa
que o sócio tem que ficar no clube despreocupado.Temos que ter solução para
que o sócio freqüente o clube.
O clube adota atitudes administrativas em relação as sócios, quando
verificada sua ausência ou falta de pagamento? Se sim, quais?
Sim.
Aí são duas situações interessantes.
A gente fala muito em ligar para quem não está pagando, saber o motivo,
porque que ele não está pagando e ajustar. Se está desempregado, a gente
dá 3 / 4 meses pra ele usar sem pagamento, porque isso é um processo de
127
fidelização, porque depois que ele volta a ter condições de pagar ele fica
eternamente grato, os filhos dele não passaram o dissabor de não poderem
freqüentar o clube. Isso é muito bacana, é uma estratégia que a gente usa
muito para fidelizar o sócio. Mas isso, quase todo clube faz, um pouco mais ou
um pouco menos, mas os clubes cobram de quem não paga. Nós não somos
diferentes, mas só que adotamos a política de ajustarmos ao financeiro do
sócio.
Mas a ausência, sim, essa é fundamental, e é aí que muitos clubes se deram
mal, porque.... Um sócio, não basta ele pagar, é preciso ele usar, porque se ele
não usar, o clube está sendo deficiente nas atrações, nos atrativos, e uma hora
ele questiona... eu não vou lá... Porque continuar pagando? Lá não tem nada
de interessante.....então ele pode desistir de pagar. Então nós temos estas
duas preocupações.
Com os sócios que não estão pagando e com os que estão ausentes. Nós
temos que trabalhar dando motivações para os sócios estarem presentes no
clube. A manutenção dos sócios é sempre mais difícil, porque os sócios
querem sempre mais. Nós temos que fazer com que os sócios se sintam
importantes por serem sócios do clube.
Respostas do diretor do Clube 2
Qual o número de sócios ativos?
2.800 sócios.
Qual o número de sócios inativos?
Hoje lá tem muito pouco pelo clube ser novo, né?
Então, assim, inativos mesmo, se tiver 100, é muito.
128
E mesmo assim não são inativos, são clientes que estão em atraso entre 2 a 4
meses. São clientes que são recuperáveis, porque ainda não deu tempo de ter
essa pendência, de sócios inativos, não.
Lá era o clube do Mercantil, que não tinha sócio nenhum, ou seja, depois que
compramos o clube, o primeiro trabalho nosso foi com o próprio Mercantil, nós
criamos o plano corporativo para eles; o primeiro número de sócios que
tivemos foi exatamente do mercantil; 234 sócios.
Hoje já tem muito mais que vieram do mercantil, mas o número inicial foi de
234 sócios vindos do Mercantil.
E a partir daí, com o nosso trabalho, hoje tem mais de 500 do Mercantil.
Engraçado, né, eles, por serem associados antes, não valorizavam o plano
empresarial; Hoje o clube já tem contato com outro tipo de público e eles
voltaram como sócios.
Então, a verdade é que não tínhamos sócios quando pegamos o clube e o que
os trouxe foi os planos corporativos.
Qual o índice de inadimplência atual?
Ainda não tem, devido à idade do clube..
Faz pouco tempo que pegamos a administração do clube e pegamos um
momento muito favorável.
Qual o índice de sócios em atraso?
Esse aí podemos colocar o que.... Uns 5% Um índice muito bom, né?
A direção do clube monitora a rotatividade dos sócios?
Sim, tanto que a gente monitora como a gente tenta buscar estes sócios,
entendeu, que deixam de freqüentar o clube, e a gente tenta substituir também
os sócios que não querem voltar mais por novos associados.
129
Então a gente acompanha o número de adesão com o número de perdas.
Mensalmente.... Quantos entraram e quantos saíram...
E aí o que acontece no mês que a gente viu que perdeu sócio?
Nós vamos buscar um número maior de sócios, que atinja a sua expectativa, o
seu planejamento de faturamento do mês, que é a comparação da adesão dos
sócios menos os sócios que saíram. Então a gente tem esse controle
mensalmente.
E através disso aí, muitas vezes a gente recupera os sócios.
O clube adota estratégias para atração de sócios? Se sim, quais?
Isso aí é o nosso ponto X hoje no mercado porque a gente tem como missão
da empresa oferecer entretenimento, lazer e diversidade em eventos. Essa é a
nossa missão, nosso trabalho, nosso negócio é esse. Diversificação e eventos,
lazer e entretenimento.
Então se você não busca atrativos, se você não cria diariamente, coisas novas
para fazer com que os sócios mantenham-se no clube, você perde o sócio.
Porque o sócio não gosta de rotina. A pessoa vai começar a perguntar: porque
pagar mensalidade?
Então, o que a gente faz.... Mensalmente, quando você recebe sua boleta, lá
você tem escritos todos os nossos eventos do mês.... É uma forma dele ler a
boleta e ver que tem um motivo pra ele pagar aquela boleta.
Isso porque, se a pessoa, tem uma conta de água, uma conta de luz para
pagar, logicamente a conta do clube vai ficar por último.Então nós temos que
dar motivo para ele pagar essa boleta; justificar muito bem.
E a gente faz esse trabalho totalmente voltado para o cliente, para o sócio,
preocupado com ele, de buscar alguns recursos que realmente importa pra ele
130
dentro do clube.
Qual o número atual de funcionários?
14
Existem terceirizados atuando nas dependências do clube? Se sim,
quais?
Sim.... são os restaurantes, boutique, os bares, né?
O clube adota algum planejamento estratégico?
Sim
Todo final de ano, antes de começar o ano seguinte, a gente faz o
planejamento estratégico de ações que vão ser realizadas mensalmente e
mensalmente nós vamos também reavaliando se o planejamento que fizemos
atingiu seus objetivos.
Se foi alcançado em termos de finalidade financeira e também em termos de
satisfação dos sócios.
Nós atingimos os objetivos financeiros? Sim.
E os sócios? Estão satisfeitos? Não. Aí vai ter que reavaliar.
Mas deve haver uma adequação; os sócios têm que estar satisfeitos mas
temos que atingir também os resultados financeiros, afinal de contas,
trabalhamos pra isso, não é?
Temos que lembrar que o foco de qualquer negócio é lucro.
O clube tem área de marketing própria?
Sim. Eu faço todas as estratégias de MKT, todas as criatividades, inclusive o
CELP tem um diferencial muito grande que é a academia.
131
A academia é mais um atrativo do nosso clube, nós colocamos aí como
estratégia de negócio.
13- O clube adota políticas para cativar seus sócios? Se sim, quais?
Sim. E a nossa política é o marketing de relacionamento, é estar sempre
próximo do cliente, sempre procurando ouví-lo e atendendo suas
necessidades. Principalmente nos dias de hoje, que muitos têm dificuldade
financeira. As pessoas buscam num clube o quê? Buscam tranqüilidade. Só
que a dificuldade financeira dificulta isso.
Sempre tem sócio pedindo cancelamento de cota, sempre . E se você aceitar,
daqui a pouco não tem mais nenhum sócio. Então o que a gente busca é
manter o tempo inteiro manter um relacionamento muito próximo dos sócios.
Quando as pessoas vêm a gente andando pra lá e pra cá o tempo todo no
clube, Não é só serviço, a gente está ligado no que está realmente
acontecendo com os nossos sócios.
Muitos ficam com pagamento atrasado e pedem para dividir porque a situação
financeira está ruim, ou porque está desempregado.
O que não podemos é criar barreira, criar dificuldade.
E mesmo assim há dificuldades, porque os funcionários, por mais que sejam
preparados, não ficam 100%.
A gente vai pra linha de frente pra ficar mais próximo dos sócios.
O clube adota atividades específicas para reter seus sócios?
Sim.
132
O clube utiliza de promoção e marketing para manter ou aumentar a taxa
de ocupação e permanência de sócios, especialmente nos períodos de
baixa ( épocas de frio e de chuvas)? Se sim, quais?
Sim, a gente utiliza sim.
Normalmente o que acontece... Quando chega maio e junho os pagamentos
caem muito nessa época do ano.
Então a gente busca, a gente liga para todos os sócios, a gente monta uma
equipe mesmo, de 5 a 6 pessoas, para fazer o telemarketing direto junto aos
sócios, não no sentido de cobrar e tampouco de impedir a entrada deles, pelo
contrário, para viabilizar a entrada dele. Então a gente coloca uma posição que
se adapta a ele e não ele se adaptar ao clube.
Nós invertemos a situação; o que ele pode é o que a gente concorda.
Pra que? Pra quando chegar o calor, o verão, ele ficar permanente com a
gente. Se a gente não faz isso, perde o sócio. Então é isso, a gente negocia da
melhor forma para o sócio e assim nós o fidelizamos.
Nós nunca isentamos ninguém de pagar as mensalidades, mas viabilizamos da
melhor forma possível para o sócio que não está podendo, que está em má
situação financeira.
O clube disponibiliza áreas e atividades para minorias especiais, como:
Idosos. Quais?
Portadores de necessidades especiais. Quais?
Alimentação especial. Quais?
Não, isso é tratado pontualmente. Infelizmente não temos nada assim...
Nenhum trabalho específico.
133
Eu até já tentei colocar aqui algumas atividades para idosos, mas não houve
demanda.
O clube oferece algum diferencial de atendimento aos seus sócios? Se
sim, quais?
Sim. O nosso diferencial de atendimento é a cordialidade, honestidade e a
franqueza.
O clube adota políticas e procedimentos documentados para
monitoramento das expectativas dos seus sócios? Se sim, quais?
Sim. A gente usa de 2 em 2 meses fazer uma pesquisa para verificar a
satisfação dos sócios. A gente tem que fazer porque as cabeças mudam e a
gente tem que acompanhar. O que a gente corre o risco é de ter resultados
mascarados, porque as vezes a gente percebe que os próprios adultos levam
as pesquisas na brincadeira. Mas se a gente não fizer é pior. Não é?
O clube faz pesquisas de opiniões no sentido de atender as reclamações
dos seus sócios?
É, o clube faz, porque a gente sabe que reclamações ou sugestões, os sócios
sempre têm para nos trazer.
E as reclamações aqui geralmente são feitas mesmo é pessoalmente.
O clube mantém alguma forma de contato com seus sócios? Se sim,
quais?
Sim , permanente, nós temos o informativo mensal, internet, e-mail, telefone
Os sócios sempre estão em contato, dão sugestões, reclamam, etc
O clube adota atitudes administrativas em relação aos sócios, quando
verificada sua ausência ou falta de pagamento?
134
Sim. E como sim.
A gente preocupa tanto com isso que quando a gente percebe que um sócio
não está vindo ao clube a gente entra em contato para saber porque, qual a
razão, apesar de que muitas vezes eles não falam a razão verdadeira, mas
acreditamos que esta é uma forma de fidelizar nossos sócios.
As vezes , quando entramos em contato, dizem que não é nada, que não está
acontecendo nada, e quando a gente vai ver mesmo, é uma dificuldade
financeira As vezes, não, mas na maioria dos casos, a gente consegue sim. e
muitas vezes, negociando, a gente consegue trazer de volta.
Mas a gente faz esse trabalho sim, ele é feito de 15 em 15 dias, pois a gente
tem o controle no sistema, que a gente faz o controle de presença, então,
venceu o mês, a pessoa não pagou, a gente procura saber porque que não
veio, então a gente busca ele por meio de telefone.
Respostas do diretor do Clube 3
Qual o número de sócios ativos?
Eu vou começar dizendo que o número de sócios que nós temos em nossa
carteira e eu lhe diria que 90% desses associados são ativos, então, sócios
proprietários nós temos 4054, e 10 535 dependentes perfazendo um total então
de 14589 pessoas que têm direito de freqüentar o clube. Então eu te garanto
que 90% dessas pessoas são sócios ativos. Agora, levando-se em conta
sazonalidade, porque nos meses mais quentes a freqüência é maior.
Qual o número de sócios inativos?
Quase nenhum. Mesmo o sócio que não vem usufruir do boliche, da piscina, da
peteca e dos outros esportes que o clube oferece, ele vem para participar das
135
festas. E inclusive temos o clube da maioridade, com atividades por faixa
etária.
Qual o índice de inadimplência atual?
2%
Qual o índice de sócios em atraso?
Eu diria que devido à inadimplência ser muito baixa, há muito pouco sócios em
atraso. A portaria nossa é muito severa. O vencimento do condomínio se dá no
dia primeiro de cada mês, mas o clube aceita o pagamento sem juros de mora
até no dia 15; se no dia 16 o sócio chegar e passar o cartão na catraca, sua
entrada não será permitida. Então, a conduta da administração é muito rígida
em relação à portaria.
A direção do clube monitora a rotatividade dos sócios?
Monitora mas eu acho assim que a rotatividade... A rotatividade é muito pouca.
Para uma perda de 20 associados por mês, temos uma fila na espera de mais
de 60.Então, a nossa demanda para entrada é muito maior que a nossa
demanda de saída. E outra, como o Sr.pode ver, nós temos 4054 associados
cotistas, quando o estatuto nos permite 5000 cotas ativas. Mas o conselho
deliberativo fiscal não nos permite ter mais que 4000 ativas.Por quê?
Justamente para não atrapalhar a qualidade; muita gente, o espaço fica
pequeno, e nós temos aí 81 mil metros quadrados de área, bem distribuídos,
com vários esportes, várias especialidades. Mas, evidentemente que a gente
sabe que mesmo esta grande área... Com muita gente,né?.... Num dia de
verão o bicho pega.
O clube adota estratégias para atração de sócios? Se sim, quais?
136
Olha, na realidade, a estratégia para manutenção dos sócios, na realidade, é o
nosso prestígio na praça que nos dá até o privilégio de ter uma fila maior para
entrar do que os sócios que são excluídos por falta de pagamento. Então, o
que que nós fazemos.... Dentro desta área que eu disse, nós temos assim
vários tipos de entretenimento, como por exemplo, é uma das únicas pistas de
boliche aqui da capital. Então, hoje nós temos aqui uma academia que no seu
quarto mês de sua fundação ela já começou a ter autonomia, quero dizer, já se
pagou. Chegou na sua capacidade total de atendimento. Assim, hoje,
financeiramente ela já se paga. Então, nós temos assim atividades freqüentes
no sentido de horizontalizar a qualidade dos serviços, prestação de serviços e
entretenimento. Então, é justamente esta questão... O sócio vem, porque
existem várias opções, né? São vários esportes, várias opções de
entretenimento e... Pra várias idades inclusive. Como por exemplo, época de
chuva, nós temos várias atividades dentro dos salões, como sinuca, sauna,
buraco, boliche. As quadras são cobertas, né? E independe do tempo. Então, o
associado tem atividade tanto na época de sol quanto na época de chuva.
Qual o número atual de funcionários?
148
Existem terceirizados atuando nas dependências do clube?
Muito poucos. Só o que diz respeito à parte de segurança, portaria, e também o
restaurante. Mas estamos trabalhando para que o pessoal da portaria seja
efetivado como funcionários do clube, porque se o pessoal da portaria for
efetivo, temos como trabalhá-lo melhor, porque é o nosso cartão de visita, o
137
primeiro contato do sócio com o clube, então tem que ser pessoal qualificado e
que tenha senso de comunicação para atender bem os associados.
O clube adota algum planejamento estratégico? Se sim, quais?
Olha, estratégico infelizmente ainda não, mas existe até exigências estatutárias
são fragmentos de um planejamento , uma ferramenta verdadeiramente
administrativa. Mas, assim, planejamento estratégico com visão de ameaças e
oportunidades de mercado, dentro desta ótica ainda não é feito. Mas é uma
idéia minha, até o final do mandato, estabelecer este tipo de ferramenta.
O clube tem área de marketing própria?
O clube tem área de marketing própria, então, assim, mais voltada para as
comunicações internas, neste sentido nós temos uma designer, nós temos uma
outra pessoa que tem muita habilidade em informática, é uma pessoa que
cresceu profissionalmente aqui dentro do clube e hoje faz toda a parte de
comunicação.Temos também uma pessoa na função de RP, que cuida das
diversas informações do clube.... Jornalzinho, revistas, que nós temos aí
mensalmente... É...Veiculação de informação interna... Um informativo
bimestral e um jornalzinho bimestral que se intercalam e então os sócios se
mantêm sempre atualizados em relação às informações sobre o clube.
O clube adota políticas para cativar seus sócios? Se sim, quais?
É... Ela se faz da seguinte maneira... Primeiro, o material humano.... Por ser
prestação de serviço, o tratamento tem que ser especial, não é? Eu costumo
dizer que é diferente da indústria, onde as pessoas trabalham por trás das
cortinas... Do comércio onde o contato é mais direto, porém é momentâneo. Já
no clube, além das competências, a pessoa tem que ter um sorriso no rosto,
porque o sócio quando adquire uma cota de um clube e ele teoricamente tem
138
intenção de estar aqui todo fim de semana, ou pelo ao menos, em todos os
fins de semana que lhe é possível. Então, a gente prima pelo treinamento do
pessoal para que o atendimento aos sócios seja de qualidade. Então, primeiro
o material humano e depois a política econômica , porque automaticamente o
que a gente faz... A gente tem uma capacidade de investimento... O clube é
sem fins lucrativos... Então, a primeira obrigação nossa é gerir bem esse nosso
patrimônio. Então, tudo aquilo que nós recebemos, nós aplicamos. E tentamos
aplicar bem, inclusive temos aqui a política do plano diretor, que é através das
necessidades dos sócios, que é uma enquete que nós fazemos, então, nós
absorvemos... qual é a voz do sócio? Quê que ele quer? E colocamos na lista
de prioridade e executamos no decorrer do ano. Para o sócio, é gratificante ele
ver uma solicitação sendo atendida, uma obra que ele sugeriu sendo
realizada.... Então, a gente vai muito por esse lado.
O clube adota atividades específicas para reter seus sócios?
Sim.
O clube utiliza de promoção e marketing para manter ou aumentar a taxa
de ocupação e permanência de sócios, especialmente nos períodos de
baixa (épocas de frio e de chuvas)? Se sim, quais?
Olha, nós temos aí como eu disse, várias atividades que independem da
situação do tempo. Então, nós não temos uma ação de marketing diretamente
nisso, mesmo porque é de conhecimento de todos todas as atividades nos
diversos ambientes que temos, seja no inverno ou no verão. Agora eu acredito
que o que leva os sócios a comparecerem nestas épocas, são as atividades
sociais. Temos várias festas periódicas, clube da maioridade, todas ar quartas-
feiras (de 15 em 15 dias) atividades de agremiação, então, assim, tem os
139
grupos que se integram e estão sempre presentes. Então, já naturalmente... Eu
não diria que é algo em função do departamento de MKT nosso.... É uma
conduta já de cultura do associado Jaraguense. Acredito que o MKT entraria
nisso para melhorar esta relação.
O clube disponibiliza áreas e atividades para minorias especiais, como:
Idosos. Quais?
Portadores de necessidades especiais. Quais?
Alimentação especial. Quais?
Olha, nós temos aqui, por exemplo, vagas no estacionamento, temos 6 vagas
para deficientes, temos as rampas, corrimãos, tudo em função da necessidade
dos deficientes, temos também banheiros adequados para os deficientes.
Idosos também, porque temos o salão, onde fica a sala de jogos, de TV, então
os idosos geralmente ficam no salão. Sobre alimentação, não temos nada
específico, mesmo porque o restaurante é terceirizado, então não temos como
interferir nesta parte.
O clube oferece algum diferencial de atendimento aos seus sócios? Se
sim, quais?
Olha, o nosso diferencial de atendimento é a nossa seriedade, ou seja, o valor
que damos aos nossos sócios, atendendo-os bem, com simpatia, fazendo com
se sintam muito à vontade, pois entendemos que aqui tem que ser uma
continuação de suas casas.
Assim, o nosso diferencial é a questão do tratamento. A gente prima muito pelo
aperfeiçoamento da capacidade dos nossos funcionários para oferecer aos
sócios o melhor tratamento possível.A gente procura estimular a competência
140
dos funcionários principalmente para ouvir os sócios. Ou seja, procurar ouvir e
entender bem o que o sócio está querendo; isso para nós é muito importante,
porque os sócios são a razão do clube.
O clube adota políticas e procedimentos documentos para monitoramento
das expectativas dos seus sócios? Se sim, quais?
Como eu disse, o plano diretor é o exemplo vivo disso.
Automaticamente, as obras e tudo mais que é feito no clube nos últimos 2 anos
foi através do plano diretor, atendendo a voz dos associados.
E temos também, anualmente, uma pesquisa do índice de satisfação do
associado.
E automaticamente, no bojo desta pesquisa traz também reivindicações dos
sócios.
Isso tanto em relação às obras do clube como para os procedimentos de
pessoal, quando é registrado alguma disfunção, tomamos providência.
O clube faz pesquisas de opiniões no sentido de atender as reclamações
dos seus sócios?
É o que eu disse para a sua pergunta anterior.....
Completando, temos também uma pesquisa anual de clima organizacional,
porque entendemos que os funcionários devem estar bem para atender bem
aos sócios.
Um funcionário insatisfeito dificilmente estará com um sorriso no rosto para
atender os sócios.
O clube mantém alguma forma de contato com seus sócios? Se sim,
quais?
141
Nós temos aí um jornal bimestral intercalando com o jornal. Temos também
uma revista anual. Sempre com informações substanciais para os associados.
O clube adota atitudes administrativas em relação aos sócios, quando
verificada sua ausência ou falta de pagamento? Se sim, quais?
No caso da falta de pagamento, a partir do primeiro mês de atraso, a gente faz
um trabalho de contato telefônico, em busca de saber porque o sócio não esta
comparecendo ao clube, se há algum problema de insatisfação. Muitas vezes,
é um problema financeiro do sócio e aí agente não tem condições de fazer
nada, porque o clube não tem uma política de tolerância além do permitido.
Como eu disse em resposta anterior, o último dia de pagamento é o dia 15 de
cada mês.
Mas o direito à cota só é perdido mesmo se o sócio ficar 7 meses sem pagar o
condomínio.
Então, até no sétimo mês ainda dá para o sócio nos procurar e negociar.
Sempre há condições de acordo.
Em termos de volume, perdemos de 16 a 24 cotas talvez mensais.
É um volume inexpressivo. O sócio que perde geralmente é aquele que não
consegue retomar o equilíbrio financeiro.
Porque as oportunidades são dadas até o final.
142
APÊNDICE 4: Relação dos clubes
CLAM-Centro de Lazer do América
Rua Mantena, 80
Bairro Ouro Preto
CEP 31.310-430
Tel. 3498-5351
Diretor: Edward Magalhães Loures
CELP- Centro de Lazer Pampulha
Rua Monte Cassino, 600
Bairro Santa Branca
Tel. 3427-3023
Administradora: Rosineli Rocha Silva
Jaraguá Country Club
Rua Amável Costa, 7
Bairro Jarguá
CEP 31.270-470
Superintendente: Sr. José Cláudio da Costa
1
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APÊNDICE 5 : Gráficos da homoscedasticidade dos dados
Fonte: dados da pesquisa, Novembro 2006.
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