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UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS
FACULDADE DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS
CENTRO DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISAS EM ADMINISTRAÇÃO
ROSANA COSTA CHAVES
RESISTÊNCIA À MUDANÇA: UM ESTUDO DAS RELAÇÕES ENTRE
MODERADORES INDIVIDUAIS E ORGANIZACIONAIS, ATITUDES E
COMPORTAMENTOS DE SERVIDORES DE UMA INSTITUIÇÃO PÚBLICA
EM PROCESSO DE MUDANÇA.
Belo Horizonte
2005
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ROSANA COSTA CHAVES
RESISTÊNCIA À MUDANÇA: UM ESTUDO DAS RELAÇÕES ENTRE
MODERADORES INDIVIDUAIS E ORGANIZACIONAIS, ATITUDES E
COMPORTAMENTOS DE SERVIDORES DE UMA INSTITUIÇÃO PÚBLICA
EM PROCESSO DE MUDANÇA.
Dissertação apresentada ao Centro de Pós-
Graduação e Pesquisas em Administração
da Universidade Federal de Minas Gerais,
como requisito parcial à obtenção do título
de Mestre em Administração.
Área de Concentração: Organização e
Recursos Humanos.
Orientador: Prof. Dr. Antônio Luiz
Marques.
Belo Horizonte
Faculdade de Ciências Econômicas da UFMG
2005
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C512r
2005
Chaves, Rosana Costa, 1977-
Resistência à mudança: um estudo das relações entre
moderadores individuais e organizacionais, atitudes e comportamentos
de servidores de uma instituição pública em processo de mudança /
Rosana Costa Chaves. – 2005.
183 f. : il., enc.
Orientador: Antônio Luiz Marques
Dissertação (mestrado). Universidade Federal de Minas Gerais.
Centro de Pós-Graduação e Pesquisas em Administração
1.Desenvolvimento organizacional - Teses. 2.Comportamento
organizacional - Teses. 3. Empresas públicas - Teses. 4.Administração
- Teses. I.Marques, Antônio Luiz II.Universidade Federal de Minas
Gerais. Centro de Pós-Graduação e Pesquisas em Administração
III.Título.
CDD: 658.406
Jn15/05
AGRADECIMENTOS
A realização desse trabalho se tornou possível porque muitos estiveram do meu lado
proporcionando-me, sobretudo, sua amizade. A todas essas pessoas, que de alguma forma
auxiliaram-me nesse percurso, alegraram-se com minhas conquistas e torceram pelo meu
êxito, meu agradecimento sincero e carinhoso. Em especial agradeço:
Ao meu orientador, Prof. Dr. Antônio Luiz Marques pela sua paciência, cordialidade e
otimismo.
À Direção da organização pesquisada, que acreditou nesse trabalho, e aos seus funcionários,
que se dispuseram a participar dessa pesquisa.
Aos colegas Alexandre Teixeira Dias, pela generosidade e atenção com que me mostrou que
alguns números dizem mais que mil palavras e ao colega Frederico de Santana Tescarolo,
pelas portas abertas.
Aos colegas da turma 2005, por dividirem comigo todas as angústias do Mestrado.
Aos professores e funcionários do CEPEAD pelo carinho, comprometimento e atenção,
especialmente ao Prof. Dr. Ivan Beck Ckagnazaroff, que acompanhou com interesse a minha
pesquisa.
Ao CNPQ – Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico, pelo
financiamento da bolsa de estudos.
Agradeço, finalmente, a todos que amo, por fazerem parte da minha vida.
"Nada é mais difícil de ter nas mãos, mais perigoso de
conduzir, ou mais incerto no seu sucesso, do que tomar a
liderança na introdução de uma nova ordem das coisas".
(Nicolau Maquiavel)
RESUMO
Apesar da importância do tema Mudança Organizacional na atualidade, em pesquisas recentes
verifica-se que ainda há uma limitada capacidade de introdução bem-sucedida de mudanças
organizacionais, sendo a resistência à mudança apontada como o maior obstáculo ao seu
sucesso, o que indica inadequação dos modelos predominantes de resistência. Nesse contexto,
a realização de estudos sobre as recentes transformações na gestão pública brasileira parece
oportuna, principalmente no Estado de Minas Gerais, que vem passando por um profundo
processo de reforma chamado “Choque de Gestão”, sendo fundamental o desenvolvimento de
estudos que superem o enfoque funcionalista baseado em estratégias, processos e tecnologias,
reconhecendo o papel da dimensão social para o sucesso e o fracasso das mudanças. Tendo
como pano de fundo esse contexto, nessa pesquisa estudaram-se as relações existentes entre
as atitudes individuais e comportamentos diante da mudança e moderadores individuais e
situacionais do processo de resistência. Esses constructos foram baseados no Modelo de
Resistência Individual à mudança proposto por Hernandez e Caldas (2000, 2001) e tiveram
como suporte os modelos de Judson (1980) e de Baron e Greenberg (1989). Para alcançar
seus objetivos, foi realizado um estudo de caso numa Organização pública do Poder
Executivo do Estado de Minas Gerais, utilizando-se metodologia de pesquisa qualitativa e
quantitativa, viabilizada por meio de análise de conteúdo e equações estruturais. A
Organização pesquisa tem natureza autárquica e passou por muitas mudanças nos últimos dois
anos, reflexo do Choque de Gestão do Governo do Estado. Mas suas mudanças ocorreram a
nível estrutural, sem a preocupação de mudar as pessoas, sob um enfoque mecanicista, o que
levou à falta de mudança real na maioria das suas práticas de trabalho. Além disso houve
pequena participação do servidor no planejamento das mudanças, levando à falta de
legitimidade do seu processo, o que pode ter originado sentimentos de rejeição e descrença
em relação à mudança, resultando em tentativas de manutenção do status quo. Nessa
pesquisa, foram definidos os critérios para compor um modelo integrado de análise da
resistência à mudança e o instrumento de pesquisa (questionário) foi validado. De maneira
geral, as relações do modelo de mensuração não foram suportadas pelos dados e o modelo só
não foi rejeitado para as relações entre as variáveis consistência e conclusão e entre
moderadores individuais e moderadores situacionais, o que significa que as reações dos
indivíduos diante da mudança só são refletidas pelas suas atitudes (consistência). Esse
resultado é importante pois significa que os gestores da mudança devem ficar atentos ao
primeiro contato do indivíduo com a proposta de mudança, pois o processamento inicial que o
indivíduo faz após esse primeiro contato é o elemento do modelo que mais vai impactar na
sua resposta. Além disso, pelos resultados infere-se que os elementos pesquisados do contexto
organizacional e das características individuais não influenciam efetivamente o processo
como um todo, indo contra a literatura sobre mudança organizacional. Mas é necessário
admitir a presença de outros fatores e/ou outras variáveis que podem intervir nas relações
entre os constructos e explicar a ocorrência do comportamento individual diante da mudança.
A maior contribuição com esse trabalho foi a construção de uma ferramenta mais integrada
para a análise da resistência à mudança mediante a formulação e a validação de um
instrumento de coleta de dados, com vistas a contribuir para a teoria organizacional e motivar
novos estudos considerando-se os resultados alcançados.
Palavras-Chave: Mudança Organizacional no setor público e Resistência à Mudança.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1
Passos da Mudança Organizacional proposto por Kurt Lewin .................. 20
Figura 2
Modelo de Resistência individual à Mudança ............................................ 40
Figura 3
Espectro de comportamentos possíveis diante de uma Mudança ............... 45
Figura 4
Esquema Analítico do Processo de Resistência à Mudança ....................... 77
Figura 5
Abrangência do modelo estrutural e de mensuração .................................. 86
Figura 6
Modelo de Pesquisa Refinado .................................................................... 137
Figura 7
Modelo estrutural para grupo Formal .......................................................... 141
Figura 8
Modelo estrutural para grupo Informal ....................................................... 142
Quadro 1
Perspectivas de Análise Organizacional por temas prioritários de análise . 22
Quadro 2
Pressupostos e Contra-Pressupostos das Proposições Clássicas sobre
Resistência à Mudança ...............................................................................
29
Quadro 3
Principais Barreiras à Mudança Organizacional ........................................ 31
Quadro 4
Diferenças básicas entre Empresas Privadas e o Setor Público ................. 47
Quadro 5
Fatores que dificultam a Mudança no Setor Público................................... 54
Quadro 6
Operacionalização das Fontes de Informação ............................................ 79
Quadro 7
Operacionalização da Resposta Inicial ....................................................... 80
Quadro 8
Operacionalização da etapa de Conclusão .................................................. 81
Quadro 9
Operacionalização dos Moderadores Situacionais ..................................... 82
Quadro 10
Operacionalização dos Moderadores Individuais ...................................... 83
Tabela 1
Mudanças Organizacionais ocorridas na Organização Alfa, nos últimos 2
dois anos, que mais impactaram no trabalho dos servidores ......................
94
Tabela 2
Idade dos respondentes ............................................................................... 102
Tabela 3
Estado Civil dos respondentes .................................................................... 103
Tabela 4
Renda Familiar Bruta em reais ................................................................... 104
Tabela 5
Tempo de trabalho no Cargo Atual ............................................................ 105
Tabela 6
Número de Horas Trabalhadas por dia ....................................................... 106
Tabela 7
Nível Educacional Alcançado ..................................................................... 109
Tabela 8
Reações à Mudança de acordo com o Nível Educacional .......................... 111
Tabela 9
Tempo de Serviço na Organização Alfa ..................................................... 113
Tabela 10
Reações à Mudança de acordo com o Tempo de Serviço ........................... 113
Tabela 11
Divisão da amostra segundo o Local de trabalho ....................................... 116
Tabela 12
Reações à Mudança de acordo com o Nível Hierárquico ........................... 117
Tabela 13
Reações à Mudança de acordo com a ocupação de Cargo de Chefia .......... 119
Tabela 14
Reações à Mudança de acordo com o Apostilamento ................................ 120
Tabela 15
Freqüência com que foi convidado a participar, de alguma forma, da
d
elaboração da mudança ...............................................................................
121
Tabela 16
Freqüência com que as sugestões sobre a mudança foram acatadas .......... 122
Tabela 17
Resultados do Alfa de Cronbach ................................................................ 124
Tabela 18
Confiabilidade Composta dos constructos ................................................. 125
Tabela 19
Teste Q
2
– Goodness of fit ......................................................................... 128
Tabela 20
Jackknifing para indicador .......................................................................... 130
Tabela 21
Variância explicada da amostra .................................................................. 131
Tabela 22
Jackknifing para coeficientes de caminho .................................................. 132
Tabela 23
Confiabilidade e Validade dos constructos e indicadores do Modelo ........ 134
Tabela 24
Constructos finais da pesquisa .................................................................... 136
Tabela 25
Interpretação dos escores e dos intervalos das escalas do questionário ...... 138
Tabela 26
Análise descritiva dos dados do questionário ............................................. 139
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .............................................................................................. 11
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................. 18
2. 1 Mudança Organizacional .............................................................................. 19
2. 1. 1 Panorama geral dos estudos sobre Mudança Organizacional ........................... 19
2. 1. 2 Conceito, tipos e alvos da Mudança Organizacional ....................................... 22
2. 2 Resistência à Mudança .................................................................................. 25
2. 2. 1 Desenvolvimento e atualidade do tema Resistência à Mudança ...................... 26
2 .2 .2 Causas da Resistência ....................................................................................... 30
2. 2. 2. 1 Barreiras Individuais.......................................................................................... 31
2. 2. 2. 2 Barreiras Organizacionais.................................................................................. 33
2. 2. 3 Processo de Resistência Individual à Mudança ................................................ 37
2. 2. 4 Reações possíveis diante da Mudança .............................................................. 44
2. 3 Mudança Organizacional no Setor Público ................................................. 46
2 .3. 1 Especificidades do Setor Público ..................................................................... 47
2. 3. 2 Mudança Organizacional no Setor Público ...................................................... 49
2 .3. 3 A Cultura Organizacional do Setor Público como fator de Resistência ........... 54
2. 3. 4 Reformas da Administração Pública Brasileira ................................................ 58
2. 3. 5 A atual reforma da Administração Pública Mineira ......................................... 65
3 ESTRUTURAÇÃO METODOLÓGICA ..................................................... 69
3. 1 Técnicas e instrumentos de coleta dos dados ................................................... 71
3. 2 População e amostra ......................................................................................... 73
3. 3 Sistematização da pesquisa ............................................................................... 75
3. 4 Caracterização e operacionalização dos construtos ......................................... 78
3. 4. 1 Estágio 1: Exposição à Mudança ou Inovação ................................................. 78
3. 4. 2 Estágio 2: Resposta inicial ............................................................................... 79
3. 4. 3 Estágio 3: Conclusão ........................................................................................ 80
3. 4. 4 Moderadores individuais e situacionais ........................................................... 81
3. 5 Tratamento e análise dos dados ........................................................................ 83
3. 5. 1 Análise Qualitativa ........................................................................................... 84
3. 5. 1 Análise Quantitativa ......................................................................................... 84
3. 6 Modelagem de Equações Estruturais ............................................................... 86
3. 7 Hipóteses de Pesquisa ....................................................................................... 89
4 DISCUSSÃO E ANÁLISE DOS DADOS ..................................................... 91
4. 1 Análise dos dados qualitativos da pesquisa ................................................. 91
4. 1. 1 A Organização Alfa .......................................................................................... 91
4. 1. 2 Mudanças recentes na Organização Alfa .......................................................... 93
4. 1. 3 Perfil da amostra ............................................................................................... 101
4. 1. 3. 1 Sexo, idade, Estado civil e número de filhos dos respondentes ....................... 102
4. 1. 3. 2 Renda familiar bruta em reais ........................................................................... 103
4. 1. 3. 3 Tempo de serviço no cargo atual ..................................................................... 104
4. 1. 3. 4 Número de horas trabalhadas por dia ............................................................... 105
4. 1. 3. 5 Ocupação de outro emprego ou atividade remunerada .................................... 106
4. 1. 3. 6 Freqüência do convívio social .......................................................................... 107
4. 1. 3. 7 Freqüência com que o servidor vem pensando em pedir demissão .................. 108
4. 1. 4 Análise das reações à mudança segundo características demográficas da
amostra
108
4. 1. 4. 1 Nível educacional alcançado ............................................................................ 109
4. 1. 4. 2 Tempo de serviço na Organização Alfa ........................................................... 112
4. 1. 4. 3 Local de trabalho .............................................................................................. 116
4. 1. 4. 4 Ocupação de cargo de chefia ............................................................................ 118
4. 1. 4. 5 Apostilamento .................................................................................................. 119
4. 1. 4. 6 Participação dos servidores no planejamento da mudança ............................... 120
4. 2 Validação do instrumento de pesquisa quantitativo .................................. 123
4. 2. 1 Confiabilidade dos constructos ......................................................................... 124
4. 2. 2 Unidimensionalidade dos constructos .............................................................. 126
4. 2. 3 Validação dos constructos ................................................................................ 127
4. 2. 4 Síntese da confiabilidade e da validação dos dados do modelo ....................... 133
4. 2. 5 Modelo de pesquisa refinado ............................................................................ 136
4. 3 Análise das variáveis de pesquisa e suas relações ........................................ 137
4. 3. 1 Análise descritiva das variáveis de pesquisa .................................................... 138
4. 3. 2 Análise do Modelo de pesquisa ........................................................................ 140
4. 3. 2. 1 Análise dos indicadores .................................................................................... 142
4. 3. 2. 2 Análise individual das relações entre as variáveis e seus constructos .............. 143
4. 3. 2. 3 Análise da relação entre as variáveis ................................................................ 143
4. 3. 3 Verificação das hipóteses ................................................................................. 145
5 CONCLUSÕES............................................................................................... 148
5. 1 Considerações finais sobre os resultados .......................................................... 148
5. 2 Contribuições da pesquisa ................................................................................ 155
5. 3 Limitações da Pesquisa ..................................................................................... 155
5. 4 Recomendações ................................................................................................ 157
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................... 158
7 ANEXOS.......................................................................................................... 164
7. 1 ANEXO A: Organograma da Organização Alfa .............................................. 164
8 APÊNDICES .................................................................................................. 165
8. 1 APÊNDICE A: Roteiro das entrevistas preliminares para a compreensão
global da mudança organizacional e do contexto organizacional.....................
165
8. 2 APÊNDICE B: Roteiro de entrevistas para o aprofundamento dos elementos
de pesquisa.........................................................................................................
166
8. 3 APÊNDICE C: Questionário ............................................................................ 167
8. 4 APÊNDICE D: Carta de apresentação do questionário aos funcionários das
áreas pesquisadas ..............................................................................................
173
8. 5 APÊNDICE E: Correspondência entre os construtos da pesquisa e o
questionário ......................................................................................................
174
8. 6 APÊNDICE F: Especificação do modelo a ser estimado ................................. 178
8. 7 APÊNDICE G: Confiabilidade Composta dos constructos .............................. 179
8. 8 APÊNDICE H: Cargas Fatoriais dos constructos ............................................ 181
8. 9 APÊNDICE I: Questionário de pesquisa refinado ........................................... 182
11
1 INTRODUÇÃO
Com o presente trabalho tem-se como objetivo principal compreender as relações existentes
entre as atitudes individuais diante da mudança (consistência), comportamentos individuais
manifestados diante dessa (conclusão) e barreiras individuais e situacionais (moderadores
individuais e situacionais do processo de resistência à mudança, com base em um enfoque
individual de análise dos funcionários de um órgão do Setor Público de Minas Gerais, diante
de um processo de transformação.
Na atualidade, o tema Mudança Organizacional é obrigatório para executivos, consultores e
pesquisadores devido às pressões crescentes que as organizações estão sofrendo por mudança,
tanto pressões internas quanto externas (NOGUEIRA, 1991; FEUERSCHÜTTER, 1997). Na
literatura científica, esse tema está em alta em todo o mundo (SCHOMMER, 2003), sendo
muito debatido e campo fecundo para o surgimento de enfoques diversos e abordagens
heterogêneas, o que torna a tarefa de abordar Mudança Organizacional desafiadora e
fascinante. Mas, apesar da grande quantidade de pesquisas sobre o assunto, em pesquisas
recentes, verificou-se que ainda há uma limitada capacidade de introdução de mudanças
significativas em situação de funcionamento organizacional bem-sucedido (MACHADO-DA-
SILVA e FERNANDES, 1998; WOOD e CALDAS, 1995).
Um aspecto relevante das novas abordagens sobre Mudança Organizacional é o
reconhecimento de que os indivíduos não são passivos, tendo merecido atenção pesquisas
sobre as causas, formas e processos de resistência à mudança. Essa é normalmente apontada
como a principal causa do fracasso na implantação das mudanças. Segundo Hernandez e
Caldas (2001), a resistência à mudança é um dos tópicos mais estudados no campo
organizacional e uma das maiores barreiras apontadas para o sucesso das mudanças
organizacionais. Apesar disso, o que se observa, segundo esses autores, como o único
resultado concreto dessas pesquisas é a proposição de diversas "receitas" com vistas ao
tratamento e à superação das resistências. Desse modo, surge a impressão de que já se sabe
tudo sobre o assunto. Mas pode-se perceber que os modelos predominantes de resistência e as
várias "receitas" recomendadas para lidar com ela são questionáveis na medida em que a
resistência ainda é uma das maiores barreiras ao sucesso das transformações organizacionais.
12
Em um momento em que o tema Mudança ganha espaço na abordagem institucional dos
estudos organizacionais, a realização de estudos que tenham como objeto de estudo as
recentes transformações na gestão pública brasileira parece oportuna (SCHOMMER, 2003).
A gestão pública não está isenta de pressão por mudança com, vistas ao alcance de maior
capacidade competitiva, e ao aumento da eficiência, implicando mudanças organizacionais
que possibilitem agilidade e diminuição da complexidade burocrática na implantação de
novas estratégias (XAVIER e DIAS, 2002). Ela passa, desde a década de 1980, um intenso
processo de transformação sob influência principal da redemocratização do País e da Reforma
do Estado.
As mudanças nas práticas políticas e organizacionais exigem novos arranjos organizacionais e
isso traz à luz a questão sobre os possíveis pontos de aproximação entre os estudos
organizacionais e a gestão pública. O maior debate sobre as mudanças organizacionais no
Setor Público concentram-se em pesquisas sobre estratégia e finanças, havendo carência de
estudos na área de Recursos Humanos, principalmente sobre o processo de mudança nesse
setor (BAUMANN, 1999). Essa carência deve ser suprida pois, experiências anteriores de
mudança em países como a França e os Estados Unidos mostraram que o apoio dos servidores
é fundamental para a concretização das mudanças (PIETRO, 2001, CUNHA JÚNIOR, 2004).
Sem a participação dos servidores, o trabalho e o dinheiro são desperdiçados, porque são eles
que concretizam e perpetuam as mudanças. É preciso lembrar que o fracasso e a
descontinuidade dos processos de reformas públicas levam a custos sociais elevados, tornando
mais relevante a compreensão dos fatores que podem prejudicar esses processos, como a
resistência à mudança.
Tendo como “pano de fundo” esse contexto, nessa pesquisa foram estudadas as relações
existentes entre as atitudes individuais diante da mudança (consistência), comportamentos
individuais manifestados diante dela (conclusão) e barreiras individuais e situacionais
(moderadores individuais e situacionais0 do processo de resistência à mudança. O modelo
hipotético (teórico) de pesquisa foi baseado no Modelo de Resistência Individual à mudança
proposto por Hernandez e Caldas (2000, 2001) e teve como suporte os modelos de Judson
(1980), para a definição dos comportamentos diante da mudança e de Baron e Greenberg
(1989), para a definição dos moderadores individuais e situacionais, denominadas no modelo
original destes autores de barreiras individuais e organizacionais à mudança. A análise dessas
relações foi realizada diferenciando-se dois grupos: o que teve como fonte primordial de
13
informações sobre a mudança as fontes formais e aqueles que tiveram nas fontes informais as
maiores informações sobre a mudança. Segundo o modelo analítico adotado nessa pesquisa, a
fonte de informação é o primeiro passo do processo de resistência e pode determiná-lo; daí a
necessidade de verificar as diferenças manifestadas por esses dois grupos.
O problema que orientará essa pesquisa é: Quais são as relações existentes entre os
constructos: consistência, conclusão, moderadores individuais e moderadores
situacionais do processo de resistência à mudança com base em um modelo hipotético
(teórico) de pesquisa?
Para efeito da resolução do problema de pesquisa, tem-se como objetivo geral dessa
Dissertação identificar as relações existentes entre as atitudes individuais diante da mudança
(consistência), dos comportamentos individuais manifestados nessa conclusão) e dos
moderadores individuais e situacionais (barreiras individuais e situacionais) do processo de
resistência à mudança dos funcionários de uma organização pública do Estado de Minas
Gerais diante de um processo de reestruturação.
Os objetivos específicos com esse trabalho podem ser sintetizados em:
a) definir critérios e compor um modelo integrado de análise da resistência à mudança;
b) compor um instrumento de coleta de dados (questionário);
c) validar o instrumento de pesquisa;
d) identificar as relações entre as atitudes e os comportamentos individuais diante da
mudança;
e) identificar as relações entre as barreiras organizacionais à mudança e os comportamentos
individuais diante da mudança;
f) identificar as relações entre as barreiras individuais à mudança e os comportamentos
individuais diante da mudança;
14
g) identificar as relações entre as barreiras individuais à mudança e as atitudes diante da
mudança;
h) identificar as relações entre as barreiras organizacionais à mudança e as atitudes diante da
mudança;
i) identificar as relações entre as barreiras organizacionais e as barreiras individuais à
mudança;
j) identificar as diferenças das relações existentes entre os grupos que tiveram como fontes
principais de informação as formais e informais.
Para alcançar esses objetivos, foi realizado um estudo de caso, utilizando-se metodologia de
pesquisa qualitativa e quantitativa, viabilizada por meio de análise de conteúdo e equações
estruturais, que serão detalhadas nos capítulos relativos à estruturação metodológica.
Tendo sido realizada uma breve contextualização do propósito desse trabalho e apresentados
o problema de pesquisa e os seus objetivos, passa-se a abordar, nos parágrafos seguintes, as
justificativas das escolhas do pesquisador, ou seja, resistência à mudança, sob um enfoque
individual, e mudança organizacional no Setor Público, culminando na justificativa de
pesquisar o Estado de Minas Gerais.
Em se tratando da escolha de estudar o processo de resistência à mudança, a sua grande
justificativa repousa na constatação de que a compreensão do processo de resistência à
mudança passa, no contexto atual, a ser essencial para a seleção da maneira mais apropriada
de gerenciar a mudança e na escolha e confecção de uma estratégia de mudança bem-
sucedida. Apesar da importância do tema e da grande quantidade de pesquisas e teoria sobre
esse, constatou-se na revisão bibliográfica que há falta de estudos esclarecedores sobre
resistência à mudança, apontando para a necessidade de se compreender melhor o seu
processo. Além disso, há uma carência no que diz respeito à operacionalização do fenômeno
de resistência à mudança (MÜLLER e VIEIRA, 1999). Em recente revisão sobre o tema,
Hernandez e Caldas (2001) atestaram que
15
[...] a despeito de todos os conhecimentos sobre resistência à mudança, nós,
na verdade, não sabemos muita coisa sobre o que ela é, suas causas, quando
é mais provável que aconteça, o efeito que pode (ou não) produzir em
esforços de transformação ou os métodos que podem existir para lidar com
ela. Estudos recentes sugerem que ainda há muito a ser feito para
entendermos apropriadamente o fenômeno de resistência à mudança (p. 32).
O enfoque individual adotado para a análise da resistência à mudança é uma alternativa às
críticas à visão estreita e comportamental predominante nos estudos sobre resistência à
mudança, que encara o homem como um simples recipiente dos determinantes ambientais das
mudanças e que, sendo assim, reagiriam de maneira semelhante às contingências situacionais,
negando a existência de um mundo interior ao indivíduo (SILVA e VERGARA, 2003). É
importante destacar que, apesar da importância do contexto organizacional onde a resistência
se manifesta, o fenômeno é único e individualizado, e depende fortemente dos valores
individuais (MOURA, 2002).
Apesar da constatação da importância da análise das reações individuais na compreensão do
processo de mudança organizacional, muitos dos textos tratam o tema sob a ótica do
planejamento e da estratégia da mudança como os caminhos para o sucesso da mudança e a
superação das resistências (SILVA e VERGARA, 2003). Essa constatação torna-se mais
visível ao se observar as pesquisas sobre Mudança Organizacional no Setor Público. Nesse, há
ainda pouca compreensão a respeito da dinâmica de mudança (BORENSTEIN e CUNHA,
1999) e a resistência ainda é encarada como um problema secundário. Nesse contexto, é
fundamental que os estudos sobre mudança, principalmente no Setor Público, superem o
enfoque funcionalista baseado em estratégias, processos e tecnologias, reconhecendo o papel
da dimensão social para o sucesso e o fracasso das mudanças (SILVA e VERGARA, 2003).
Em relação ao estudo do Setor Público, existe a necessidade de compreensão do processo de
mudança nesse tipo de organização, que vem sofrendo cada vez mais pressão para a mudança
no sentido de alcançar maior agilidade e eficiência, o que implica mudanças organizacionais
que possibilitem agilidade e diminuição da complexidade burocrática na implementação de
ações estratégicas (XAVIER e DIAS, 2002). No entanto, as suas peculiaridades
administrativas como, por exemplo, a lentidão das decisões e estabilidade ocupacional levam
a uma tendência maior de manutenção do status quo.
16
No que diz respeito ao Estado de Minas Gerais, a escolha é apropriada devido ao processo de
reforma em curso no Estado dentro do chamado “Choque de Gestão”, criado pelo Governo de
Minas Gerais. Em relação às transformações ocorridas em Minas, os servidores apresentam
papel fundamental no seu sucesso, pois, somente com um esforço coletivo da sociedade, do
governo e dos servidores, os resultados esperados serão alcançados (CUNHA Jr, 2004). A
importância da adesão e apoio dos servidores leva à relevância de pesquisar as suas efetivas
reações às transformações ocorridas. Em termos teóricos, não obstante a farta literatura sobre
Mudança Organizacional, são limitadas as investigações sobre os fatores de resistência nos
contextos de transformação dos órgãos públicos.
A construção de um esquema analítico sobre resistência à mudança será um passo adiante na
tentativa de compreensão da dinâmica da resistência nesse setor, pois os modelos conceituais
de análise são limitados e não possuem instrumentos formatados de pesquisa. Assim, a maior
contribuição com esse trabalho será a construção de uma ferramenta mais integrada para a
análise da resistência à mudança mediante a formulação e da validação de um instrumento de
coleta de dados, com vistas a contribuir para a teoria organizacional e motivar novos estudos
baseando-se nos resultados alcançados.
Não se pode generalizar esse estudo para todo o setor público mas, a compreensão do
processo de resistência à mudança no Setor Público pode trazer, na prática, contribuições
relevantes para o apoio na implementação de mudanças e inovações de forma efetiva nessas
organizações. Os conhecimentos adquiridos poderão ser usados de forma a minimizar
conflitos, resistências e dificuldades na implantação de mudanças significativas nos órgãos
públicos.
Para tanto, nesse trabalho, é apresentada, no Capítulo 2, a fundamentação teórica que sustenta
a análise da pesquisa. Essa realiza um sucinto delineamento do desenvolvimento dos estudos
sobre mudança organizacional e da atualidade sobre o tema. Posteriormente, aborda-se a
concepção teórica sobre resistência à mudança, perpassando os assuntos que constituirão o
modelo analítico sobre o tema. O capítulo se finaliza com uma reflexão sobre o Setor Público,
suas especificidades e a apresentação do Choque de Gestão do Estado de Minas Gerais.
A Estruturação Metodológica é evidenciada no Capítulo 3, com a apresentação da
metodologia de trabalho, das técnicas e instrumentos de coleta de dados, da amostra, do
17
tratamento e análise dos dados, da sistematização da pesquisa e a caracterização e da
operacionalização dos construtos.
No Capítulo 4, são mostrados os resultados obtidos na pesquisa e, finalmente, no Capítulo 5,
são apresentadas as conclusões à luz da teoria de Mudança Organizacional.
18
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A necessidade de Mudança Organizacional e, conseqüentemente, da sua compreensão, não é
um fenômeno novo. Mas, segundo os autores Wood Jr, Curado e Campos (1994), as
mudanças que estão ocorrendo no contexto organizacional são diferentes das mudanças que
ocorriam no passado, em que predominava um confortável padrão de continuidade
A condução de uma Mudança Organizacional leva a um processo que não é nem tranqüilo e
nem seguro, com vistas aos alcances dos resultados desejados. É um processo muito mais
complexo do que nos indicaria uma visão simplista de planejamento-ação. Muitas vezes, o
processo é incerto, descontínuo e conflitivo (MOTTA, 1997) e seria bem mais fácil realizar
um trabalho de mudança, se as pessoas se manifestassem sempre favoráveis a aceitá-la. Mas
essa aceitação é um processo complexo na medida em que conduzir a mudança é, segundo
Motta (1997), gerenciar o gap entre a percepção da realidade vivida e a proposta de mudança.
A percepção humana a respeito das mudanças e as suas reações a essa, reativas e proativas,
tornam-se assim variáveis intervenientes na sua implementação e no seu resultado
(FONSECA, 2000; VASCONCELOS, 1993).
Quando uma mudança é proposta no ambiente de trabalho, quase sempre gera-se uma
percepção de ameaça do status quo à situação já organizada e segura da pessoa. Essa
percepção de ameaça provoca um desequilíbrio interno que quase sempre deflagra certas
reações imediatas para restabelecer o estado anterior de equilíbrio (FONSECA, 2000). Dessa
forma, o gerenciamento da mudança envolve a compreensão do contexto organizacional,
assim como a capacidade de agir, mobilizar recursos e superar resistências.
Mesmo quando reconhecidamente necessárias, as mudanças rápidas e de grande impacto,
como as que normalmente ocorrem no Setor Público, não são consensuais e geram pouco
comprometimento. Ademais, por produzirem efeitos rápidos, são quase sempre traumáticas,
provocando grande resistência, ressentimentos, mágoas e até boicotes (FONSECA, 2000).
Isso leva a um desafio em relação à compreensão do processo de transformação que o Estado
de Minas Gerais vem passando do ponto de vista humano, de modo que as mudanças não
signifiquem apenas uma mudança mecanicista e com foco limitado de análise.
19
É necessária a compreensão dos assuntos citados considerando-se o delineamento de um
arcabouço teórico, que servirá como base para a análise da resistência à mudança. Sem
pretender ter esgotado a literatura, tarefa para muitos anos de pesquisa, nesse trabalho são
perpassados os assuntos que tangem, fundamentalmente, à mudança organizacional e à
resistência à mudança, sendo de maior relevância a mudança no Setor Público e a resistência
individual à mudança. O referencial teórico é iniciado introduzindo as referências de mudança
organizacional, dando uma visão geral sobre o assunto. Posteriormente, passa-se para os
modelos de resistência à mudança, com ênfase aos que darão sustentação para a pesquisa.
Termina-se o referencial teórico tratando das singularidades do Setor Público, que servirão
para contextualizar o setor alvo da pesquisa e possibilitar a compreensão da resistência à
mudança nesse tipo de setor.
2. 1. Mudança Organizacional
Nessa seção procurar-se-á traçar um panorama geral sobre o tema Mudança Organizacional,
discorrendo primeiramente sobre as origens e atualidades do tema e, posteriormente, traçando
os conceitos, tipos e alvos das mudanças nas organizações. A grande dificuldade que surge
nesse sentido é a construção de um corpo teórico coerente dentro desse universo teórico
multifacetado (WOOD, 1992). O cientista deve então assumir que a sua teoria é parcial e
seletiva no que diz respeito à realidade. Sem dúvida, um dos únicos pontos de convergência
dos autores sobre Mudança Organizacional é a constatação de que as mudanças tornaram-se
parte da rotina de nossa sociedade e de nossas organizações. São raras as organizações que
não estejam passando ou que não passaram por processos de mudança, com fins para manter,
na maioria das vezes, a sua competitividade no mercado, como também para garantir a sua
sobrevivência (FONSECA, 2000). Para Hersey e Blanchard (1977), a mudança de algumas ou
de todas as variáveis organizacionais é o único caminho para a eficiência. Nesse contexto
instável e dinâmico, as mudanças tornam-se a única certeza das organizações (VERGARA e
PINTO, 1998).
2. 1. 1 Panorama geral dos estudos sobre Mudança Organizacional
A evolução das formas assumidas para a realização das mudanças organizacionais e,
conseqüentemente, os estudos sobre o tema, desenvolveram-se em quatro momentos distintos,
às vezes sobrepostos. Para Xavier e Dias (2002, np), elas passaram de um enfoque estrutural,
20
passando a enfocar mudanças nas pessoas e suas relações. Em seguida, o ambiente passou a
ser valorizado e, por último, os processos de qualidade e produtividade tornaram-se
relevantes.
Kurt Lewin é o pioneiro no estudo sobre Mudança Organizacional, especificamente no que se
refere a mudanças planejadas, em meados da década de 40, influenciando vários
pesquisadores nas décadas seguintes. O desenvolvimento pelo autor de um modelo de três
estágios - descongelamento, mudança e recongelamento - do processo de mudança na década
de 50 forneceu uma base para a compreensão da Mudança Organizacional na época e
influenciou diversos outros autores, cujas obras deram início ao movimento de mudanças
planejadas nos anos sessenta (SOUZA, 1994). Ele desenvolveu um modelo de três estágios
que, a respeito da sua simplicidade, oferece uma boa maneira de identificar alguns fatores que
fazem com que as pessoas se inclinem a mudar seu comportamento, promovendo assim a
potencialidade para uma mudança saudável. De acordo com esse modelo, o primeiro estágio é
o descongelamento, que se baseia no reconhecimento do presente estado do negócio como
indesejável e da necessidade de mudança. A realização da mudança passa a ser vista como
uma necessidade diante de uma série crise organizacional, ou, simplesmente, torna-se
reconhecível que a condição corrente está inadequada. Depois do descongelamento, a
mudança acontece. Esse estágio ocorre quando há algumas tentativas de fazer uma
transformação para o alcance de uma forma de realizar o trabalho mais desejável para a
organização e para as pessoas. Finalmente, o estágio de recongelamento ocorre quando as
mudanças implantadas são incorporadas no pensamento dos empregados e nas operações
organizacionais. Conseqüentemente, as novas atitudes e comportamentos tornam-se um novo
e duradouro aspecto do sistema organizacional. Na FIG 1 verifica-se um sumário dos três
passos do processo de mudança individual.
Estágio atual
FIGURA 1: Passos da Mudança Organizacional proposto por Kurt Lewin
Fonte: BARON; GREENBERG, 1989, p. 563.
PASSO 1:
Descongelamento
PASSO 2:
Mudança
PASSO 3:
Recongelamento
Novo Estágio
21
Bechard (1972) aponta a década de 50 como a "década da explosão" e considera as explosões
do conhecimento, tecnológica, das comunicações e econômica como as principais forças para
a mudança. Além do ambiente dinâmico geral, o ambiente empresarial se tornou diferente,
sendo a internacionalização dos mercados, a vida mais curta dos produtos, a crescente
importância do marketing, as relações de linha de “staff”, as participações múltiplas, a
natureza mutável do trabalho, os valores em mutação e as novas estratégias administrativas
exemplos de algumas mutações que estavam acontecendo naquela década. A velocidade das
inovações e a necessidade de adaptação organizacional a um contexto em crescente
transformação levavam à necessidade de desenvolvimento de uma boa teoria sobre mudança
(BENNIS, 1976).
Numerosas teorias apareceram nessa época dentro do campo de "Desenvolvimento
Organizacional" - DO. Esse se fundamentava em uma tentativa de mudança planejada de
longo prazo, abrangente no que diz respeito à totalidade da organização e que se utilizava dos
conhecimentos fornecidos pelas ciências do comportamento para resolução de problemas
relacionados com as exigências ou necessidades da organização, aumentando a sua eficiência
e a eficácia. Nesse momento, o problema fundamental que ocupava os administradores mais
progressistas era como desenvolver uma organização flexível que pudesse ser proativa, ao
invés de reativa às exigências em mutação.
Atualmente, as teorias sobre a Mudança Organizacional são complexas e de difícil apreensão
devido à variedade de dimensões organizacionais e perspectivas de análise. Motta (1997)
examina os diferentes modelos conceituais de análise organizacional, sintetizados no
QUADRO 1. Em se tratando da relação dessas perspectivas com a mudança organizacional,
pode-se acrescentar que a perspectiva adotada pelo agente de mudança determinará o modelo
cognitivo usado para definir as estratégias e as alternativas de ação. Na presente abordagem, a
perspectiva que será o foco de análise é a humana. Essa perspectiva vê a organização como
um conjunto de indivíduos e grupos, que serão os centros primordiais de nossa atenção.
22
QUADRO 1
Perspectivas de Análise Organizacional por temas prioritários e unidades de análise
TEMAS E UNIDADES DE ANÁLISE
PERSPECTIVA
TEMAS PRIORITÁRIOS DE ANÁLISE UNIDADES BÁSICAS DE ANÁLISE
ESTRATÉGICA
interfaces da organização com o meio ambiente
decisão (interfaces ambientais)
ESTRUTURAL
distribuição de autoridade e responsabilidade
papéis e status
TECNOLÓGICA
sistemas de produção, recursos materiais e
"intelectuais" para desempenho das tarefas
Processos, funções e tarefas
HUMANA
motivação, atitudes, habilidades e
comportamentos individuais, comunicação e
relacionamento grupal
Indivíduos e grupos de referência
CULTURAL
Características de singularidade que definam a
identidade ou programação coletiva de uma
organização
valores e hábitos compartilhados
coletivamente
POLÍTICA
Forma pela qual os interesses individuais e
coletivos são articulados e agregados
Interesses individuais e coletivos
Fonte: MOTTA, 1997, Cap 3.
Na abordagem adotada, o padrão de inferência sobre a Mudança Organizacional inclui a
noção de que, para se mudar a organização, é necessário mudar atitudes, comportamentos e as
formas de participação dos indivíduos na empresa. É nesse nível de análise que se encontram
muitas facetas importantes para a analise da resistência à mudança. Mas, é importante
salientar que qualquer tipo de Mudança Organizacional carrega em seu bojo todas as seis
perspectivas de análise e que a adoção de uma perspectiva de análise não exclui as outras, que
deverão ser, em maior ou menor grau, abordadas para a maior completude de análise. Nesse
sentido, a perspectiva cultural fornecerá relevante auxílio na compreensão da resistência à
mudança no Setor Público, visto que o seu conjunto de valores, crenças e hábitos
coletivamente compartilhados são singulares e interferem diretamente no seu processo de
mudança, constituindo barreiras organizacionais a ela, que serão também englobadas no
instrumento de coleta de dados.
2. 1. 2 Conceito, tipos e alvos da Mudança Organizacional
Após a definição da perspectiva de análise a ser utilizada nesse trabalho, o próximo passo
deve ser o esclarecimento do conceito de Mudança Organizacional que será adotado. Segundo
Lobos (1979), há uma grande confusão semântica e conceitual sobre o tema, havendo mistura
com o conceito de Desenvolvimento Organizacional. Como objetivo de não confundir o
entendimento do leitor, apresentando as várias definições sobre Mudança Organizacional e as
23
comparações entre elas, opta-se por apresentar apenas um conceito, concordante com o
modelo de Motta (1997), apresentado acima e suficientemente claro e abrangente para os
propósitos dessa pesquisa.
De acordo com a definição adotada, Mudança Organizacional: "[...] é qualquer transformação
de natureza estrutural, estratégica, cultural, tecnológica, humana ou de qualquer outro
componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organização" (WOOD Jr.,
CURADO e CAMPOS, 1994, p. 64). Partindo dessa conceitualização, uma mudança pode ser:
♦ quanto à natureza: relacionada a qualquer característica da organização, podendo ser
subdividida em:
- mudanças estruturais: relacionada com organogramas, funções e tarefas;
- mudanças estratégicas: relacionada a mercados-alvo e foco;
- mudanças culturais: relacionadas a valores e estilos de liderança;
- mudanças tecnológicas: relacionadas a processos e métodos de produção;
- mudanças de recursos humanos: relacionadas a pessoas e políticas de seleção e formação.
♦ quanto à relação da organização com o ambiente, podendo ser subdividida em:
- mudança reativa: resposta a mudanças ocorridas no ambiente organizacional;
- mudança voluntária: antecipação da mudança baseada em expectativas.
♦ quanto à forma de implementação: reeducativa, coercitiva e racional.
Existem claramente na literatura várias outras possibilidades de análise do fenômeno
Mudança Organizacional e uma grande variedade de determinantes para a mesma. Segundo
algumas outras classificações, as mudanças podem ser ordenadas segundo: as fontes de
mudança - interna ou externa - e a existência ou não de planejamento (BARON e
GREENBERG, 1989); os tipos de mudança - naturais, reativas, evolutivas e revolucionárias
(NAKAYAMA e BITENCOURT, 1998); quem concebe, implementa e recebe ou é afetado
pelas mudanças; o objeto a ser mudado; a forma de implementação, entre outros (SOUZA,
1994).
24
Apesar de existirem diversas tipologias de Mudança Organizacional, parece haver uma
aproximação de pensamento entre os autores de que as mudanças são geralmente centradas
nas variáveis "tecnologia", "estrutura" e "pessoas" (NOGUEIRA, 1991; BARON e
GREENBERG, 1989; ZANELA, MACADAR e SOARES, 1999). Embora a conceitualização
adotada sobre mudança aponte claramente para outras possibilidades, essas três opções
representam significativamente os alvos de mudanças e merecerão maior atenção. Antes de
passar à explicação dessas variáveis, é importante lembrar que os esforços de Mudança
Organizacional em algum dos alvos irá necessitar de mudanças, em maior ou menor grau, nos
outros.
♦ Mudanças na tecnologia: Inicialmente, a maioria dos estudos organizacionais tinha como
foco a questão tecnológica. Já no início do século XX, a administração científica preocupava-
se com o aumento da eficiência da organização mediante estudos de tempos e movimentos.
Hoje, as mudanças tecnológicas incluem principalmente a introdução de novos equipamentos,
ferramentas ou métodos, além da automação e da informatização para fazer face ao contexto
competitivo. Motta (1997, p. 94) aponta que a mudança tecnológica envolve: "[...] alteração
da tecnologia, especialização de funções e seus processos produtivos, ou seja, rever a forma
pela qual se utilizam os recursos materiais e intelectuais”. A tecnologia, no sentido aqui
atribuído, refere-se aos sistemas operacionais adotados, equipamentos, engenharia de
processo e de produto, desenvolvimento de pesquisa, métodos de trabalho, etc..
♦ Mudanças na estrutura organizacional: A estrutura de uma organização define-se pela
forma como as tarefas são divididas, agrupadas e coordenadas. Segundo Zanela, Macadar e
Soares (1999), a estrutura organizacional é um aspecto que vem sendo tema de estudo desde o
primórdio dos estudos sobre as organizações. A partir de então, vários trabalhos científicos
sobre o tema foram se somando, configurando uma sólida base de conhecimentos. Nos
tempos mais remotos, buscava-se uma configuração estrutural absoluta, ou seja, uma forma
estrutural que fosse ótima para todas as organizações. De acordo com Gonçalves e Machado-
da-Silva (1999), até os primeiros anos da década de setenta, a literatura de mudança baseava-
se predominantemente em projeto e redesenho organizacional. Falar em mudança e,
principalmente, realizar mudança, significava mudar a estrutura. Na atualidade, a idéia
predominante é a de contingência, baseada na idéia de que não existe uma estrutura única que
seja adequada para todas as organizações. Os fatores que determinam a estrutura
organizacional incluem os fatores contingenciais internos e externos, próprios de cada
25
organização. Assim, mudanças de condições demandam mudanças estruturais. Atrás de uma
aparente simplicidade, o conceito de estrutura organizacional traz na literatura diferentes
perspectivas e abordagens.
♦ Mudanças nas pessoas: O processo de mudança nas pessoas ainda é bastante confuso.
Segundo Silva e Vergara (1999), o maior nível de complexidade do gerenciamento das
mudanças, principalmente em organizações grandes e complexas, não se encontra apenas em
alterações políticas, procedimentos e estruturas, e sim na necessidade de promoção de novas
formas de comportamento em indivíduos e equipes (SILVA e VERGARA, 1999, HERSEY e
BLANCHARD, 1977). A pressuposição básica dos esforços de mudança nas pessoas é a de
que a efetividade das organizações depende grandemente do comportamento das pessoas no
trabalho. Esse alvo de mudança geralmente envolve mudanças nas atitudes e comportamentos
dos membros da organização, por meio de processos de comunicação, soluções de problemas
e tomadas de decisões, e é nesse que se encontra o foco desse trabalho.
Discutir somente os tipos e alvos de determinada mudança gera um incompleto panorama de
análise, pois muitas mudanças não alcançam a performance adequada devido a várias razões.
Uma delas é a resistência à mudança, levando à necessidade de aprofundar nesse assunto, para
a compreensão da mudança organizacional. Uma vez definido o enfoque a ser adotado, serão
tratados aspectos ques devem ser considerados para a realização desta pesquisa.
2. 2 Resistência à Mudança
Na seção anterior, foram apresentadas algumas abordagens e pressupostos acerca da Mudança
Organizacional. Retornando um pouco ao histórico do desenvolvimento dos estudos sobre
esse tema, pode-se perceber que o homem passou a ocupar papel de destaque na
transformação organizacional, como fator de sucesso ou fracasso das mudanças. Hoje, o
indivíduo está no centro das mudanças organizacionais, pois "toda mudança parece exigir do
indivíduo um certo grau de esforço no sentido de adaptar-se à nova situação" (NOGUEIRA,
1991). Desse modo, as reações dos indivíduos diante das mudanças, tanto reativas quanto
proativas, tornaram-se essenciais nos estudos sobre Mudança Organizacional.
26
A seguir procurar-se-á focar a resistência à mudança como um dos possíveis comportamentos
dos indivíduos diante do processo de mudança. Primeiramente, serão tratados o
desenvolvimento e a atualidade do tema, passando às suas formas de manifestações, causas
relacionadas e seu processo. Em especial, serão focados aqueles modelos relacionados ao
presente estudo.
2. 2. 1 Desenvolvimento e atualidade do tema Resistência à Mudança
Traçando-se uma breve reflexão sobre a evolução dos estudos sobre Resistência à Mudança, é
possível levantar alguns pontos importantes. Há algumas décadas, quando a Mudança
Organizacional não era importante para a gestão, a oposição à mudança era considerada
mínima e facilmente resolvida, pois era vista como um simples problema de insubordinação.
Além disso, mesmo uma produtividade baixa já garantia a sobrevivência organizacional
(MOTTA, 1997). A eficiência era vista como resultado da disciplina e a eliminação da
resistência era alcançada pela submissão das pessoas à nova ordem.
A resistência à mudança foi assumindo maior importância à medida que a inovação passava a
ser considerada fator de progresso. A visão de resistência somente como perturbadora da
ordem e contestadora da autoridade passou a não servir mais ao contexto de grande
competitividade e mudanças organizacionais, passando a ser focalizada como um fator
determinado pelas características dos indivíduos envolvidos no processo.
A perspectiva que surgiu a partir daí era uma perspectiva benevolente, em contraste com o
rigor anterior. Essa ainda era uma visão muito limitada sobre resistência, que era considerada
como uma questão de gosto pessoal, comodismo e apego às condições existentes. Era algo
que podia ser vencido pelas relações humanas e sob formas de diálogo, explicações e
pequenas concessões.
O próximo passo na evolução acerca do tema foi o avanço para além das razões internas dos
indivíduos. A resistência foi colocada no contexto dos interesses organizacionais e
considerada presente em todas as decisões como forma de manifestar oposição, bloquear ou
retardar as mudanças ou propor alternativas.
27
Kurt Lewin
1
(1947) é um importante representante dos estudos sobre resistência à mudança,
sendo essa expressão creditada a ele (HERNANDEZ e CALDAS, 2000). Para esse autor, as
organizações estariam em um equilíbrio quase estacionário, sofrendo a influência de um
conjunto de forças opostas que seriam de mesma intensidade. Essas forças opostas e iguais
manteriam o sistema em equilíbrio ao longo do tempo mas, esse processo de equilíbrio das
forças não ocorreria de forma constante, mostrando flutuação em volta de um determinado
nível. Quando uma das forças superasse as outras em intensidade, o sistema seria deslocado
para um novo patamar e assim ocorreria a mudança. Nesse contexto, a resistência à mudança
seria o resultado da tendência de um grupo ou de um indivíduo de se opor a essas forças
sociais que levariam o sistema a deslocar-se para um novo patamar de equilíbrio. Nesse
modelo, tanto os indivíduos quanto os grupos seriam pontos de aplicação e de resistência às
forças sociais e o padrão de comportamento do indivíduo poderia ser diferente do padrão
grupal. A cultura seria o elemento que permitiria maior ou menor adesão aos padrões do
grupo, de modo a exigir uniformidade do comportamento dos seus elementos e permitir mais
ou menos a expressão da resistência individual. As idéias lançadas por Lewin são tanto
antigas quanto novas, na medida em que influenciaram e continuam influenciando a literatura
que se seguiu a partir daí.
Nas décadas de 60 e 70, o tema continuou despertando interesse, sendo a época de discussão
mais fértil sobre o assunto. As duas décadas que se seguiram foram de relativo silêncio
acadêmico, tendo o tema recentemente voltado a ser estudado como objeto de pesquisa
científica
2
.
É preciso destacar que, para um agente de mudança, a resistência à mudança é vista como
uma obstrução. De um ponto de vista mais amplo, ela é um importante meio de preservação
que permite a continuidade de personalidades, instituições, civilizações e culturas. Seguindo
essa linha de raciocínio, Klein (1969) afirma que a auto-estima e o senso de autonomia e
competência formam a integridade do indivíduo, que é baseada numa visão da realidade que é
pouco sustentável. Quando mudanças ocorrem, o indivíduo é obrigado a confrontar o fato
com as suas velhas concepções e esse percebe que elas não se ajustam completamente à
realidade, surgindo dissonância entre o passado e as presentes observações. Em alguns casos,
1
LEWIN, Kurt. Frontiers in Group Dynamics. Human Relations, 1947.
2
Para revisão ver DENT, E. B. e GOLDBERG S. G. "Challenging 'Resistence to Change'". The
Journal of Apllied Behavioral Science, 35 (1), p. 25-41.
28
abandonar as “verdades eternas” pode resolver a dissonância, mas a integridade poderá
diminuir. Apesar de irracional, a resistência à mudança que ocorre nesses casos é um meio de
defesa da auto-estima, autonomia e competência.
Devido à multiplicidade teórica sobre o assunto, é fundamental definir o conceito de
resistência à mudança que será adotado no presente trabalho. Com o objetivo de formar um
conceito de resistência à mudança adequado aos nossos propósitos, será necessário recorrer a
dois autores. O conceito de resistência à mudança no contexto organizacional é entendido
como sendo um comportamento que tem como objetivo a proteção do indivíduo dos efeitos de
uma real ou imaginária modificação (NOGUEIRA, 1991), constituindo-se de qualquer
comportamento que objetiva a manutenção do status quo em resposta a uma pressão para
modificá-lo (HERNANDEZ E CALDAS, 2001). O indivíduo apresentará então sinais de
resistência a qualquer mudança que não corresponda às suas expectativas, visto que a sua
integração com a organização dependerá da percepção que o indivíduo tem da mudança
(LOBOS, 1979).
Apesar de já definido o conceito de resistência a ser adotado, é enriquecedor para o trabalho
apresentar brevemente as idéias de outros autores sobre o assunto pela sua relevância teórica e
importância na formulação dessa pesquisa. Para Argyris (1999), a resistência à mudança pode
ser considerada como rotinas organizacionais defensivas, que dificultam ou impedem a
mudança e a aprendizagem organizacional. Essas consistiriam em manifestações
inconscientes, com maior incidência no nível gerencial, podendo se manifestar por ações ou
políticas que impedem indivíduos ou segmentos organizacionais de experimentar a mudança.
Essa diferenciação na manifestação da resistência de acordo com o papel do indivíduo na
mudança também é levantado por Judson (1980), que aponta quatro papéis importantes:
criador da mudança, o gerente responsável pelo seu sucesso e fracasso finais, os supervisores
de primeiro e segundo nível diretamente ligados aos problemas da sua execução e os
especialistas de "staff" disponíveis para dar conselhos baseados em seus conhecimentos
especializados. Esse autor aponta ainda uma diferença do impacto da mudança entre dois
grupos diferentes de pessoas: as pessoas encarregadas da sua introdução e execução e aquelas
pessoas que sofrem o impacto das suas conseqüências. Stanislao e Stanislao (1983) também
assumem essa postura quando colocam que há uma diferença entre as razões individuais para
a resistência à mudança entre as pessoas que têm poder de veto em relação à mudança e as
que não o tem. Já Hernandez e Caldas (2001) assumem que a resistência à mudança é um
29
comportamento universal, que pode ser exibido tanto por gerentes quanto por empregados.
Isto nos motiva a investigar se o fenômeno de resistência ocorre igualmente por toda a
população da organização alvo dessa pesquisa ou se há diferenças significativas de acordo
com sua posição hierárquica e o seu papel na mudança.
Hernandez e Caldas (2000, 2001) realizaram uma importante revisão crítica sobre o tema, que
não pode passar despercebida nos estudos sobre resistência à mudança. Esse estudo tem como
um dos seus objetivos principais confrontar as clássicas proposições sobre resistência,
"frouxamente modeladas e praticamente não testadas" (p. 41), que foram rascunhadas no final
da década de 40 e, a partir daí, difundidas nas décadas subseqüentes sem uma cuidadosa
revisão. Os autores propõem contra pressupostos à proposições clássicas, que podem ser
sintetizados no QUADRO 2.
QUADRO 2
Pressupostos e Contra Pressupostos da Proposições Clássicas sobre Resistência à
Mudança
PRESSUPOSTOS CONTRA-PRESSUPOSTOS
A resistência à mudança é um “fato da
vida" e algo que inexoravelmente irá
ocorrer durante os processos de
transformação
1. a) A resistência à mudança é rara e deverá ocorrer somente na
presença de circunstâncias excepcionais.
1. b) Ao procurar evitar ou prevenir a resistência, agentes da mudança
acabam contribuindo para a sua ocorrência ou agravamento
1. c) Resistência é um comportamento definido por detentores de
poder Quando são desafiados em seus privilégios ou proposições.
A resistência à mudança é nociva
à organização
2. a) Resistência é um fenômeno saudável e positivo.
2. b) Resistência é utilizada como uma desculpa para justificar
processos de mudança mal desenhados ou mal sucedidos.
Seres humanos são naturalmente resistentes
à mudanças
3. a) Seres humanos anseiam por mudança, e tal necessidade
comumente sobrepõe-se ao medo do desconhecido
Empregados são atores organizacionais que
têm maior probabilidade de resistir à
mudança
4. a) (derivada da proposição original de Kurt Lewin) Resistência à
mudança é um comportamento que pode ser exibido tanto por
gerentes quanto por empregados.
Resistência à mudança é um fenômeno
massificado
5. a) Resistência à mudança é tanto um fenômeno individual como é
grupal - A resistência irá variar de um indivíduo para outro em função
de fatores pessoais ou situacionais.
Fonte: HERNANDEZ; CALDAS, 2001, p. 37.
Os autores acima defendem que não é possível derivar um modelo de estudo sobre resistência
com base apenas nesses pressupostos questionáveis. Acrescentam ainda que se a resistência
30
continua sendo vista como uma das principais barreiras à mudança é porque "o modelo
predominante é inadequado para captar sua complexidade e, conseqüentemente, incapaz de
ajudar o desenvolvimento de estratégias coerentes para se prevenir ou se lidar com
resistências" (2001, p. 41).
Para a construção do modelo analítico suficientemente abrangente para ser utilizado nessa
pesquisa, é necessário discorrer nesse momento sobre três pontos importantes sobre
resistência à mudança, sendo eles: causas, processo de resistência e comportamentos possíveis
diante da mudança.
2. 2. 2 Causas da Resistência
Vários autores (JUDSON, 1980; STANISLAO e STANISLAO, 1983; SILVA e VERGARA,
2003) abordam o tema e levantam diversas variáveis causais da resistência que, como
observaram Hernandez e Caldas (2001), não têm muita variação de um pesquisador para o
outro. De um modo geral, os cientistas organizacionais têm reconhecido que a resistência à
mudança possui origens em variáveis individuais e organizacionais (BARON e
GREENBERG 1989; NOGUEIRA). Essa é uma separação arbitrária utilizada para facilitar a
compreensão dos fatos, pois as forças do sistema social operam dentro dos indivíduos e suas
personalidades individuais se combinarão para constituir o social.
Os autores apresentam várias origens ou causas dessas resistências, que muitas vezes
apresentam taxonomias diferentes para significarem essencialmente as mesmas coisas. Nesse
contexto, o modelo de causas da resistência proposto por Baron e Greenberg (1989) é o que
parece ser o mais adequado para a análise das causas da resistência à mudança para os
objetivos dessa pesquisa, pela sua abrangência, clareza e facilidade no que diz respeito à
objetivação dos conceitos para a coleta e análise dos dados, além da sua similaridade com
outros modelos.
As barreiras individuais e organizacionais à mudança propostas pelo modelo de Baron e
Greenberg (1989) podem ser visualizadas pelo QUADRO 3. Nesse trabalho, tanto as barreiras
individuais como as organizacionais serão abordadas, pois, apesar do enfoque individual
adotado por essa pesquisa, não há como realizar uma análise completa sem levar em
31
consideração alguns aspectos do ambiente cultural da empresa, representados aqui pelas
barreiras organizacionais, que formarão os constructos relativos aos moderadores individuais
e situacionais. Vale ressaltar que essa separação é apenas didática, pois as forças atuantes
influenciam umas às outras.
QUADRO 3
Principais Barreiras à Mudança Organizacional
PRINCIPAIS BARREIRAS À MUDANÇA
BARREIRAS INDIVIDUAIS
Insegurança econômica
Medo do desconhecido
Ameaças ao convívio social
Hábito
Dificuldade em reconhecer a necessidade de mudança
BARREIRAS ORGANIZACIONAIS
Inércia estrutural
Inércia do grupo
Ameaça ao poder existente
Experiência anterior de mudança mal sucedida
Fonte: Baseado em Baron e Greenberg (1989)
As barreiras individuais organizacionais propostas pelo modelo adotado serão abordadas nos
dois próximos itens.
2. 2. 2. 1 Barreiras individuais
Para algumas correntes teóricas, a resistência é um processo muito mais individual do que
grupal, pois a realidade para cada indivíduo corresponde à sua própria percepção daquilo que
existe ou acontece a seu redor, e, conseqüentemente, suas ações e reações estão baseadas na
realidade percebida, e não necessariamente na realidade objetiva dos fatos e acontecimentos
(HERNANDEZ E CALDAS, 2000, 2001). Para Motta (1997), essas percepções são
relacionadas tanto com imaginações sobre o futuro e experiências passadas quanto sobre o
ônus do próprio processo de mudança.
As fontes de resistência individual à mudança encontram-se em características básicas do
homem, como as percepções, a personalidade e as necessidades (XAVIER e DIAS, 2002).
Dentre elas, parece haver, segundo Nogueira (1991), certa unanimidade entre alguns autores
de que a ameaça à segurança e aos hábitos são fortes causas de resistência.
32
Segundo o modelo de Baron e Greenberg (1989), as barreiras individuais são:
♦ Insegurança econômica: Muitas mudanças no trabalho têm o potencial de ameaçar o estilo
de vida dos funcionários, não apenas por perda de emprego, como também com a redução da
remuneração bruta total. Desacordos e resistências à mudança são inevitáveis se a segurança
financeira não for assegurada. O temor de redução econômica também pode ser suscitado
pelas mudança nas tarefas e nas rotinas, pois as pessoas podem não continuar apresentando os
mesmos resultados e o mesmo desempenho. Quando a remuneração está vinculada à
produtividade, esse tipo de insegurança pode gerar mais resistência (BARON e
GREENBERG 1989).
♦ Medo do desconhecido: Na mudança, o conhecido é substituído pelo incerto e ambíguo,
gerando muitos medos e insegurança. O medo do desconhecido ou o receio quanto ao futuro
(MOTTA, 1997) nasce da impossibilidade de prevermos o futuro. Isso faz com que o
indivíduo desenvolva várias imagens sobre o que há de vir. Muitas dessas construções são
fantasiosas e muito distantes da realidade. São "fantasmas" que ameaçam o equilíbrio
presente. Em resposta a essas ameaças opta-se pelo que é familiar, conhecido e
experimentado. O medo do desconhecido manifesta-se nas justificativas sobre as
desvantagens da mudança ou na sua falta de necessidade, além de uma repetição das antigas
práticas, na esperança que elas ainda funcionem (BARON e GREENBERG 1989).
♦ Ameaças ao convívio social: As pessoas formam importantes laços sociais com os seus
colegas no contexto organizacional. Muitas mudanças organizacionais, como realocação de
funções, por exemplo, ameaçam a integridade dos grupos de amizade, de onde provém uma
importante fonte de reconhecimento social de muitos empregados (BARON e GREENBERG
1989).
♦ Hábito: Os seres humanos são criaturas de hábitos e respostas programadas, que são
criados para superar a complexidade da vida. São comportamentos confortáveis e
normalmente resistentes à mudança, pois tiveram sucesso na tentativa de resolução de
problemas (ZALTMAN et al, 1973). A perspectiva de mudança na maneira como o trabalho é
realizado apresenta-se como um desafio aos trabalhadores de reformular o seu trabalho e
desenvolver uma nova maneira de trabalhar. Fazer essa mudança é claramente mais difícil do
33
que continuar a produzir da maneira como foi originalmente aprendida. A tendência à
acomodação ao conhecido e ao status social provém de algumas fontes diferentes. Em
primeiro lugar, os indivíduos têm dificuldade em enfrentar assuntos que não sejam rotineiros.
Além desse fator, o tempo de permanência na empresa e os fatores inerentes à divisão do
trabalho são fontes de resistência (BARON e GREENBERG 1989).
♦ Dificuldade em reconhecer a necessidade de mudança: As pessoas moldam o seu
comportamento de acordo com a sua visão de mundo. Para proteger a sua visão, as pessoas
processam seletivamente as informações, de forma a manter as suas percepções intactas,
ignorando as informações que desafiam o mundo que construíram. A menos que os
trabalhadores reconheçam e estimem completamente a necessidade de Mudança
Organizacional, qualquer investimento individual será no sentido de manter as coisas como
estão (BARON e GREENBERG 1989).
2. 2. 2. 2 Barreiras Organizacionais
Como já foi notado anteriormente, resistência à mudança organizacional origina-se não
apenas de forças individuais, mas também de fatores associados com a própria organização,
que podem ser conservadoras e resistir ativamente à mudança. Para garantir a segurança da
repetição dos seus procedimentos, as organizações desenvolveram fortes defesas contra
inovações. Esforços de inovação são encarados como erros, irresponsabilidade e
insubordinação e as ações corretivas necessárias são utilizadas para eliminar as forças dos
inovadores. As, mudanças muitas vezes, vão contra certos interesses e violam certas regras
territoriais, que são legitimadas para garantir a contenção das perturbações. Ao menos que
essas barreiras tenham sido efetivamente superadas, as investidas na mudança estarão fadadas
ao fracasso.
Para Nogueira (1991), a nível grupal ou organizacional, a resistência à mudança ocorre por
razões semelhantes às razões do nível individual. Para essa autora, as organizações possuem,
em primeiro lugar, um sistema organizacional que busca a homeostase, forçando os
subsistemas a manterem determinada ordem das coisas. Como segunda razão, encontra-se o
acúmulo de normas administrativas, muitas vezes desatualizadas e petrificadas, dificultando
34
as inovações. Por último, os interesses criados em torno dos objetivos prefixados dos grupos
bloqueiam as tentativas de mudar tanto os objetivos quanto a forma de atingi-los.
As barreiras organizacionais, segundo o modelo de Baron e Greenberg (1989), são:
♦ Inércia estrutural: Organizações propõem, intencionalmente, estabilidade. Empregados
são cuidadosamente selecionados e treinados para realizarem determinadas tarefas, sendo
premiados pela organização por essa performance. A descrição de tarefas, regras e
procedimentos originados pelas formalizações devem ser rigorosamente seguidos pelos
funcionários, tornando as ações poderosamente determinadas por essa inércia estrutural
(BARON e GREENBERG 1989). As organizações possuem valores caracterizados como
corretos, assim como a maneira certa de fazer as coisas, o que leva à resistência à mudança e à
dificuldade de realizar mudanças estratégicas.
♦ Inércia do grupo: Inércia para continuar a realizar o trabalho de determinada forma não
provém apenas pela estrutura inerte da organização, mas pela ação dos grupos internos onde
muitos trabalhadores se inserem. Mesmo que os indivíduos aceitem ou queiram mudar o seu
comportamento, o grupo age como limitador. Devido ao desenvolvimento de fortes normas
sociais dentro dos grupos de trabalho, fortes pressões existem para a realização do trabalho de
determinadas maneiras, muitas vezes seguidas de represálias. Além disso, a introdução de
mudanças nos padrões organizacionais podem também ameaçar grupos especializados,
tornando-os resistentes à mudança (BARON e GREENBERG 1989).
♦ Ameaça ao poder existente: Quando a mudança propõe a redistribuição da autoridade
para a tomada de decisões, as relações de poder já estabelecidas dentro da organização podem
ser ameaçadas. Se as mudanças são feitas a respeito de quem é a responsabilidade e da forma
pela qual as coisas são feitas, a troca do balanço de poder provavelmente irá ocorrer. Aquelas
unidades que controlam o poder irão manejá-lo de forma a não perder suas posições em uma
Mudança Organizacional (BARON e GREENBERG 1989). A dimensão do poder constitui
foco de análise importante na medida em que serve como meio de legitimação dos interesses e
como capacidade de mobilização de recursos para as ações.
35
Funcionários, principalmente aqueles pertencentes aos escalões superiores, tendem a resistir
às mudanças que lhes reduzam poder, recursos e prestígio (MOTTA, 1997). Eles agem de
forma a maximizar a importância das suas tarefas e do que lhes é favorável e transmitem
informações que minimizem as ineficiências e incompetências internas. A resistência do
grupo dirigente não está relacionada às práticas administrativas, mas sim ao seu status, agindo
de forma a controlar as mudanças para a conservação ou maximização dos seus direitos.
♦ Experiência anterior de mudança mal sucedida: Experiências anteriores negativas
podem criar atitudes de rejeição, resistência, bloqueios e rebeldias quanto à mudança, pois
ensinam aos indivíduos que se deve proteger das mudanças para que esses eventos anteriores
não se repitam, mesmo se as ameaças parecerem infundadas. Muitas pessoas passam por
experiências de mudança mal sucedidas tornam-se cínicas em relação à mudança e defendem
a validade das práticas antigas, associando-se à esforços para reintroduzi-las (BARON e
GREENBERG 1989).
Zaltman et al (1973) desenvolveram um modelo importante sobre as causas e formas da
resistência, em que essas variam de acordo com o estágio do processo de mudança e cujo foco
está na organização em si. Segundo esses autores, o processo de mudança pode se subdividir
em quatro estágios, sendo eles:
♦ Estágio Inicial: Nesse estágio, vários inibidores da mudança atuam nas organizações que
buscam estabilidade. Para se proteger, essas utilizam um código próprio para se comunicar e
rejeitam as formas comunicacionais diferentes, dificultando o entendimento de fontes externas
de informações e prevenindo a entrada de inovações. Essas são rejeitadas pelos indivíduos ou
grupos organizacionais por diversos motivos. Primeiramente, as mudanças podem impactar
nas relações sociais existente, principalmente nas relações de poder. Outro obstáculo à
mudança é a vaidade organizacional. A idéia de que a organização é única ou especial em
seus pontos positivos traz uma surdez à necessidade de mudança. Uma outra barreira à
inovação é o status discrepante entre o “potencial doador” externo e a organização. Quanto
maior essa discrepância, menor a possibilidade de transmissão de informação entre esses.
Além disso, se a organização procurar novos conhecimentos, estará assumindo a sua
inferioridade.
36
♦ Formação de atitude: Depois que uma nova informação ou conhecimento entra na
organização, a rejeição à inovação se torna mais operativa. Muitos fatores estruturais são
fontes de resistência. Um deles é a estratificação, pois quanto mais estratificado é a sua
estrutura de poder, mais difícil é implementar uma mudança de baixo para cima. Outro fator é
a divisão do trabalho, pois ele cria uma competição interna que gera conflitos, dificuldade de
comunicação e perda de colaboração. Se a mudança for sugerida por um grupo, os demais irão
se opor a ela, do mesmo modo que se opõem a mudanças sugeridas por agentes
organizacionais externos. As regras organizacionais também podem ajudar ou dificultar a
mudança, pois a sua função primária é manter o status quo. Quanto mais rígida e minuciosa
for a regra, mais rejeição surgirá no recebimento e comunicação de novas mensagens. Durante
o estágio de formação de atitude, a hierarquia e a diferenciação de status são importantes
potencializadores da resistência devido ao medo de perder poder.
♦ Implementação inicial: A efetiva resistência pode ocorrer neste estágio, pois, quando a
mudança é introduzida na organização, os indivíduos organizacionais respondem com
diversas estratégias, a fim de diminuir a ameaça. Neste estágio, o potencial de conflito e o
desequilíbrio são grandes. É necessário incorporar o novo evento e alterá-lo, adaptando-o à
estrutura preexistente. Deste modo, nada é realmente transformado. A rejeição deve ser ativa
no sentido de utilizar todos os recursos para eliminar a tentativa de inovação. A forma mais
sutil de defesa é a aceitação ostensiva e encorajamento da inovação, proclamando
publicamente concordar com a mudança e, ao mesmo tempo, embutir vários controles para a
anulação da mudança e proteção organizacional. Vários motivos levam à resistência à
mudança nesse estágio. Em primeiro lugar, o conflito é grande, pois a inovação torna-se real.
Se a estabilidade dos cargos for ameaçada, e se a mudança for imposta unilateralmente de
cima para baixo, o conflito será maior. A resistência passiva também pode surgir, envolvendo
a não utilização total ou parcial da inovação. Assim, os indivíduos usam o discurso de que as
novas técnicas de trabalho não funcionam.
♦ Continuação e sustentação da implementação: Uma vez que a mudança já estiver sido
implementada, ela pode continuar sendo rejeitada e sofrer uma descontinuação. Mesmo
quando o ambiente está dando suporte à mudança, essa pode diminuir a sua performance e, se
continuar os conflitos entre os indivíduos e a inovação, e se os conflitos sociais forem maiores
que o valor da inovação, haverá rompimento da mudança. A mudança poderá retornar ao
37
momento inicial e a resistência se tornará mais forte e mais difundida. A inovação também
pode ser descontinuada devido à mudança no pessoal, pois novos funcionários,
principalmente em cargos de chefia, negligenciam a mudança, até que tenham se estabilizado
nos seus novos cargos. Outra possível causa da resistência e que pode levar ao fracasso da
inovação e o retorno ao status quo anterior é o efeito halo, que pode fazer com que um
aspecto negativo da mudança que eventualmente possa surgir seja generalizado para toda a
proposta de mudança.
Até esse ponto, destacaram-se os motivos que levam as pessoas e a organização a resistirem à
mudança, mas ainda é necessário esclarecer como ocorre o processo de resistência individual
à mudança e quais os comportamentos no trabalho possíveis diante dessa. Essas serão as
próximas etapas desse trabalho.
2. 2. 3 Processo de Resistência Individual à Mudança
É antiga a tentativa de explicar a resistência à mudança por meio do processo individual,
muitas vezes baseados na percepção. Já em 1973, Zaltman et al propuseram um modelo de
processo de resistência individual à mudança, cujas etapas eram: percepção, motivação,
atitude, legitimação, julgamento, avaliação, adoção ou rejeição e resolução. Esse processo era
influenciado pelo sistema social e o contexto organizacional, representando a dificuldade, ou
mesmo impossibilidade, de analisar o processo individual sem levar em consideração fatores
contextuais.
Hernandez e Caldas (2000, 2001) propõem um modelo processual de resistência individual à
mudança, a partir dos contrapressupostos apresentados pelo Quadro 2 apresentado
anteriormente e também a partir da Psicologia da Percepção. Seu modelo é baseado no
modelo de Bagozzi e Lee
3
, que foi complementado e ampliado, utilizando-se de referências
mais recentes.
A abordagem individual descrita pelos autores é uma contribuição aos estudos sobre
resistência na medida em que introduzem uma abordagem individual à mudança, em
substituição à abordagem massificada, predominante em muitos modelos de análise. A
3
BAGOZZI, R., LEE, K. Consumer resistance to, and acceptance of, innovations. In: ARNOUL, . J.,
SCOTT, L. M. (Eds). Advances in consumer research, v. 26, 1999, p. 218-225.
38
hipótese básica do modelo, segundo os autores, é "que a resistência à mudança é um dos
possíveis comportamentos que indivíduos podem adotar como resultante da sua percepção
sobre a mudança" (2001, p. 33). Esse modelo é o instrumento principal de análise que será
utilizado nesse trabalho e deve receber especial atenção pela sua maior complexidade. Apesar
de ser um modelo novo, ainda não testado nem instrumentalizado, esse será importante aos
objetivos dessa pesquisa, pois representa um importante passo nos estudos sobre resistência à
mudança.
A pedra angular do modelo de Hernandez e Caldas (2000, 2001) é que cada indivíduo teria
uma representação individual do que existe ou acontece ao seu redor, e que corresponderia à
sua percepção da realidade. Suas ações e reações estariam então baseadas muito mais na
realidade percebida e dotada de sentido para o indivíduo, na medida em que forma um mundo
coerente, do que na realidade objetiva dos fatos e acontecimentos (BERGER e LUCKMANN,
1976). Em concordância com esse conceito, Judson (1980, p. 71) afirma que:
as causas fundamentais da resistência são tanto os efeitos reais como
imaginários da mudança sobre aqueles nela envolvidos, conjuntamente como
a maneira pela qual a mudança está sendo feita. Na realidade, a mudança
propriamente dita é muitas vezes o símbolo daquilo que se está resistindo
A inovação e a necessidade de mudança devem ser percebidas pelo indivíduo para que a
eventual adoção da mudança possa ocorrer. A percepção da mudança varia de acordo com os
vários estágios de adoção da mudança e essas mudanças têm um importante efeito no
comportamento individual. Para ZALTMAN et al (1973), o fator mais óbvio que afeta a
percepção é o processo seletivo, tanto na percepção em si, quanto na retenção do que foi
percebido. Esse processo sofre influência das atitudes individuais, da sociedade e da cultura e
clima organizacionais.
Em qualquer grupo dentro do organização, haverá grande interferência da percepção nas
reações diante da mudança. A percepção será definida nesse trabalho como "o processo pelo
qual um indivíduo seleciona, organiza e interpreta os estímulos, com o objetivo de formar
representações significativas e coerentes da realidade" (HERNANDEZ e CALDAS, 2001, p.
37). O processo de percepção, segundo a sua dinâmica, consiste em, basicamente, três passos,
que seriam: seleção das mensagens e os estímulos do ambiente, de forma a aceitar as
mensagens de conteúdo agradável e rejeitar as mensagens de conteúdo ameaçador;
organização dos estímulos selecionados na primeira etapa em categorias, que são
39
consideradas como um todo no momento de recuperação dos estímulos e interpretação
conceptual que também é uma etapa individual e depende das expectativas dos indivíduos,
baseadas nas suas experiências anteriores e nos seus interesses (HERNANDEZ e CALDAS,
2001).
Esse processo de percepção depende também da quantidade e da qualidade dos estímulos
interiores e exteriores, que proporciona representações distintas aos indivíduos. Os estímulos
exteriores são aqueles originados pelo ambiente e detectados por meio dos instintos pelos
indivíduos. Os estímulos interiores são os mecanismos de defesa criados pelos indivíduos
como forma de proteção à quantidade de estímulos ambientais, que se apresentam na forma de
pré-disposições como expectativas, motivos e lições aprendidas, baseadas em experiências
anteriores. Embora duas pessoas compartilhem a mesma realidade objetiva, elas não
compartilham as mesmas experiências, desejos, necessidades e expectativas. Isto explica, no
contexto de resistência à mudança, porque dois indivíduos têm distintas percepções da
Mudança Organizacional.
O Modelo de resistência individual proposto por Hernandez e Caldas (2000, 2001), baseado
na percepção, compreende sete estágios, que serão brevemente discutidos. O modelo é
representado pela FIG 2.
40
FIGURA 2 - Modelo de Resistência Individual à Mudança
Fonte: HERNANDEZ e CALDAS (2001, p. 39)
Os estágios do Modelo Individual de Resistência à Mudança são os seguintes:
♦ Estágio 1: Exposição à Mudança ou Inovação: Esse estágio é muito importante no
processo de percepção da mudança e é nele que há o primeiro contato do indivíduo com a
intenção de mudança e com as informações sobre ela, através dos canais formais ou informais
("radio-peão"). Esses estímulos possuem uma natureza normalmente ambígua devido a
condições objetivas do ambiente e da relação do indivíduo com esse ambiente. Os indivíduos
perceberão o ambiente de formas distintas, dando espaço a diferentes interpretações.
Exposição à Processamento Resposta Processamento Aceitação e Integração Conclusão
Mudança ou Inicial Inicial Estendido Resistência
Inovação Emocionais
Exposição
à Mudança
Conhecimento,
Expectativas,
Atitudes e
Comportamentos
Processamento
Inicial
Atributos da
mudança ou
Inovação e
Conseqüências
da Adoção
Baixa
Consistência
Consistência
Moderada
Alta
Consistência
Percepção
da
Mudança
como
Oportuni-
dade
Coleta de
Inform.
Adicionais
Percepção
da
Mudança
como
Ameaça
Emoções
Positivas
Alegria/
Orgulho/
Esperança/
Amor/
Carinho
Processo
Cognitivo
Emoções
Negativas
Frustração/
Raiva/
Ansiedade/
Medo/
Tristeza/
Culpa/
Ver
g
onha
Integração
das
Informações
e Tendência
à A
ç
ão
Adoção de
comportamento
Resistente
- Ativo
- Passivo
Decisão
para
Superar a
Resistência
Indecisão
Experimentação
ou adoção
Características Individuais
(Dogmatismo, Empatia, Motivação, Criatividade,
Aversão ao Risco, Dependência, Valores Culturais,
Experise and Conformidade, por exemplo)
Características Situacionais
(Cultura Organizacional, Solidariedade Grupal, Conflitos
Grupais, Valores do Grupo, Estrutura Organizacional -
hierarquia, processo decisório, canais de comunicação,
divisão do trabalho etc. - Estrutura de Poder, por exemplo)
41
♦ Estágio 2: Processamento Inicial: Nesse estágio, o indivíduo fará uma comparação entre
os atributos percebidos da mudança, as conseqüências previstas e as suas expectativas,
atitudes e comportamentos adotados no passado. O resultado desse estágio de comparação é
determinante para a apresentação de uma aceitação inicial ou uma rejeição inicial da mudança
no estágio seguinte, que pode ter uma natureza ativa ou passiva.
♦ Estágio 3: Resposta Inicial: Esse estágio é o resultado da comparação feita na etapa
anterior, que leva a três resultados possíveis:
- percepção de baixa consistência: é o resultado de rejeição inicial à mudança devido à
não-conciliação dos atributos das mudanças propostas e as conseqüências previstas da sua
adoção com o seu conhecimento. O indivíduo decide por rejeitar a mudança ao invés de
avaliar a sua proposta e essa rejeição pode ser ativa ou passiva. O processo de rejeição ativa
consiste em evitar que a organização mude, adotando diversos comportamentos como
protesto, sabotagem ou enfrentamento. A rejeição passiva pode ser simplesmente o ato de
ignorar a mudança ou agir como se nada estivesse acontecendo.
- percepção de moderada consistência: é o resultado da aceitação parcial dos atributos
da mudança e suas conseqüências, quando o indivíduo se sentirá motivado a buscar
informações sobre a mudança proposta, iniciando-se assim o estágio de Processamento
Estendido. Esse é o caso mais freqüente.
- percepção de alta consistência: é o resultado da aceitação rápida, após o
processamento inicial, dos atributos da mudança e das suas conseqüências. O indivíduo
mostra-se disposto a aceitar prontamente a mudança, sem a necessidade de avaliar a sua
proposta.
Mesmo que o indivíduo tenha percebido, durante o estágio inicial, haver alta ou baixa
consistência, ele pode ser influenciado pelas variáveis individuais a entrar na fase de
Processamento Estendido.
♦ Estágio 4: Processamento Estendido: Nesse estágio, o indivíduo avalia mais detidamente
os atributos da mudança com o objetivo de diminuir a dissonância entre as inconsistências
42
encontradas entre os atributos da mudança e o seu conhecimento objetivo. É um processo
mais longo não somente pela busca de informações, mas pela lentidão do processo cognitivo.
Como resultado a esse processo, o indivíduo irá perceber a mudança como ameaça,
oportunidade ou, em alguns casos, como ameaça e oportunidade ao mesmo tempo.
♦ Estágio 5: Aceitação e Resistência Emocionais: É nesse estágio do processo cognitivo
que se formam as emoções, ou seja, "estados mentais que surgem como resultado de
comparações conscientes e inconscientes, geralmente de natureza automática, entre a situação
real e a situação almejada" (HERNANDEZ e CALDAS, 2001, p. 41). A aceitação da
mudança ocorre quando essa é percebida como oportunidade e resulta em emoções positivas
como carinho, amor, orgulho e paz, entre outras. Como resultado de emoções negativas, surge
a resistência emocional à mudança. Exemplos de emoções negativa são a raiva, o medo, a
angústia, a tristeza, a culpa e a vergonha.
♦ Estágio 6: Integração: Esse estágio consiste na tentativa de integração de todas as
emoções e respostas cognitivas que foram geradas no estágio 5, permitindo a chagada à última
etapa.
♦ Estágio 7: Conclusão: O modelo prevê que nessa etapa o indivíduo adote quatro
possibilidades de comportamento:
- Resistência: surge quando o indivíduo se sente confortável com essa posição, mesmo
com todos os estímulos para a aceitação da mudança ou com a pressão do grupo para a
resistência.
- Decisão de superar a resistência: surge quando o indivíduo não se sente confortável
com a sua propensão de resistir à mudança, ou porque ele considera que o ímpeto de resistir
origina-se de medos irracionais, ou por pressão do grupo pela conformidade.
- Indecisão: surge quando o indivíduo não é capaz de integrar todas as informações e
todas as respostas cognitivas e emocionais, quando a decisão for muito complexa ou quando o
indivíduo tem capacidade cognitiva insuficiente para lidar com o conflito.
43
- Adoção (ou teste) da mudança: engloba a decisão de adotar a mudança ou, pelo
menos, tentá-la.
É importante ainda falar do caráter cíclico do modelo. Em qualquer ponto do mesmo, o
indivíduo pode entrar em contato com novos estímulos internos ou externos que "[...] o
levariam a reavaliar os atributos e as conseqüências potenciais da mudança, reavaliar a
percepção da mudança como oportunidade ou como ameaça e, portanto, a reavaliar o seu
comportamento em relação ao esforço de mudança" (HERNANDEZ e CALDAS, 2001, p.
41).
Outro ponto ainda a ser discorrido refere-se ao papel dos moderadores individuais e
situacionais do modelo. Hernandez e Caldas (2001, 2000) referem-se a variáveis individuais
"[...] aquelas características dos indivíduos que influenciam seu processo cognitivo" (p. 41).
As variáveis individuais que serão adotadas no presente trabalho serão as barreiras individuais
propostas pelo modelo de Baron e Greenberg (1989), descritas anteriormente, ou seja,
insegurança econômica, medo do desconhecido, ameaças ao convívio social, hábito e
dificuldade de reconhecer a necessidade de mudança, por representarem aquelas
características dos indivíduos que influenciam no seu processo de resistência à mudança.
Já os fatores situacionais, de acordo com esses mesmos autores,
[...] referem-se aos estímulos proporcionados pelo ambiente no qual o
indivíduo está inserido; mais especificamente, eles geralmente são
provenientes do grupo a que o indivíduo pertence ou da organização
propriamente dita, por meio dos seus canais formais e informais de
comunicação (p. 42).
As variáveis organizacionais que serão adotadas no presente trabalho serão as barreiras
organizacionais propostas também pelo modelo de Baron e Greenberg (1989), descritas
anteriormente, ou seja, inércia estrutural, inércia do grupo, ameaças ao poder existente e
experiência anterior de mudança mal sucedida.
Essas variáveis individuais e organizacionais podem influenciar a adoção de comportamentos
resistentes na medida em que podem exercer influência no processo cognitivo dos indivíduos
de avaliação da mudança e a adoção de comportamentos diante dela. São, desse modo,
barreiras à mudança ou causas da resistência à mudança.
44
A escolha das variáveis individuais e organizacionais descritas pelo modelo de Baron e
Greenberg (1989) justifica-se pois, por serem fatores potencializadores da resistência, podem
ser considerados como os que mais podem influenciar no seu processo. É preciso deixar claro
que a literatura sugere vários outros tipos de características individuais e organizacionais que
interferem no processo de resistência à mudança, mas a sua utilização deixaria o modelo de
pesquisa com um número de variáveis extremamente grande para a análise estatística. Outros
exemplos de fatores individuais encontrados na literatura são: dogmatismo, empatia,
motivação, criatividade, aversão ao risco, dependência, valores culturais e conformidade. Em
relação a outros fatores situacionais citados pela literatura, pode-se citar: cultura
organizacional, solidariedade grupal, crenças compartilhadas, existência de conflitos externos,
necessidade de conformidade, comprometimento da alta gerência com o processo de
mudança, inércia organizacional, tipo de poder existente na organização e na estrutura
organizacional, como a hierarquia, o processo decisório, os canais de comunicação, a divisão
do trabalho, entre outros (HERNANDEZ e CALDAS, 2001; 2000).
Nesse momento do trabalho, já ficaram claras as origens da resistência à mudança e como
ocorre o processo de resistência à mudança, além de algumas reações possíveis diante dela.
Mas as reações propostas pelo modelo de Hernandez e Caldas (2000, 2001) foram
superficialmente tratadas no modelo e assim limitadas para uma análise mais detalhada,
devendo ser aprofundadas no próximo tópico.
2. 2. 4 Reações possíveis diante da Mudança
Para Judson (1980), toda Mudança Organizacional tem algum impacto sobre as pessoas na
medida em que elas precisam alterar o seu comportamento para atingir os objetivos da
mudança. Essa mudança de comportamento, ou da forma de executar o trabalho, normalmente
ocorre antes que todos os benefícios da mudança possam se evidenciar. Além das mudanças
de comportamento, toda e qualquer mudança traz mais dois outros efeitos: o psicológico, ou
as alterações na forma de o indivíduo de relacionar e encarar o trabalho, e o efeito social, ou
as mudanças nas relações já estabelecidas entre as pessoas e entre essas e a organização. Esses
efeitos levam as pessoas envolvidas a ter certas atitudes no que se refere à mudança. Para
Jacobsen e Rodrigues (2002, p. 29):
45
Processos de mudança, embora essenciais para a sobrevivência das
organizações contemporâneas, provocam nos indivíduos as mais variadas
reações. Entre elas, destaca-se a resistência humana, capaz de influenciar
decisivamente os rumos da mudança.
Glen (1976) afirma que as mudanças organizacionais recebem o apoio de uma minoria, pois
as mudanças quase sempre criam insegurança nos indivíduos, levando-os a manifestarem
resistência encoberta ou manifesta, mas a literatura sobre Mudança Organizacional reconhece
a tendência de indivíduos, grupos organizações e sociedades tanto de aceitarem quanto de
rejeitarem as mudanças (NOGUEIRA, 1991).
Não é difícil observar que as pessoas têm várias maneiras de se comportar. O comportamento
das pessoas ou grupos diante das mudanças podem variar dentro de um espectro de
possibilidades desenvolvido por Judson (1980) e representado na FIG 3, que será utilizado
nessa pesquisa para a análise dos comportamentos possíveis diante da mudança.
- cooperação e apoio entusiástica
- cooperação
- cooperação sob pressão da gerência
- aceitação
- resignação passiva
- indiferença
- apatia; perda de interesse no trabalho
- fazer somente aquilo que for ordenado
- comportamento regressivo
- não aprender
- protestos
- trabalhar segundo as regras
- fazer o menos possível
- diminuir o ritmo de trabalho
- retraimento pessoal
- cometer "erros"
- causar danos
- sabotagem deliberada
FIGURA 3: Espectro de Comportamentos Possíveis Diante de uma Mudança.
Fonte: Adaptado de JUDSON, 1980, p. 64
Nesse modelo, as formas de reações à mudança podem ser entendidas como sendo os vários
modos de comportamento que as pessoas podem realizar quando confrontadas com a
mudança. A partir da análise da figura, pode-se observar várias formas que a resistência pode
tomar. A forma manifestada dependerá da personalidade do indivíduo, das suas atitudes para
com a mudança, da natureza da mudança e das forças que derivam do grupo e da organização
Aceitação −
Resistência Passiva
Resistência Ativa
46
com seu contexto e ambiente. Além disso, a maneira como uma mudança é introduzida e
implantada também influencia as atitudes das pessoas (NOGUEIRA, 1991). As respostas
individuais à mudança podem variar desde uma grande aceitação, manifestada por uma
cooperação e apoio entusiástico, até uma resistência ativa, sendo a sua mais intensa
manifestação a sabotagem deliberada, passando por vários comportamentos intermediários,
que formam um espectro
4
.
Outros autores propõem espectros de comportamentos possíveis diante da mudança. O
modelo de Pereira e Fonseca (1997), por exemplo, desenvolve formas de reação que vão
desde a rejeição até a aceitação da mudança, que dependem do tipo de personalidade e da
estrutura psicológica das pessoas.
Apesar da relevância de outros modelos existentes na literatura, será adotado o modelo
adaptado de Judson (1980) para a análise de quais as reações à mudança foram manifestadas
pelos indivíduos devido a sua melhor capacidade de objetivação (o significado do termo
objetivação adotado será pormenorizado na metodologia). Devido a essa característica, os
indicadores a serem medidos na coleta de dados serão observados de forma mais objetiva
(QUIVY, 1992).
Como já foi dito anteriormente, o ambiente organizacional interfere muito nas decisões sobre
a mudança e nas reações diante dessa. Desse modo, é importante contextualizar o Setor
Público, alvo dessa pesquisa, de modo que ajude na análise sobre a resistência.
2. 3 Mudança Organizacional no Setor Público
Para aqueles que consideram o Setor Público como algo imutável, é difícil pensar em
Mudança Organizacional nesse tipo de setor, o que tornaria essa discussão irrelevante. Mas a
consideração acima não sai ilesa à observação mais detalhada da história geral desse setor. O
processo de transformação do Estado, de acordo com Xavier e Dias (2002, np), "tem sido um
movimento constante na evolução da civilização". Esse processo vem sendo acelerado,
segundo os autores acima, devido à "atual contexto das grandes tendências mundiais
4
A descrição de todos os comportamentos possíveis diante da mudança, de acordo com Judson
(1980), será feita na sistematização da pesquisa.
47
relacionadas à globalização, processos na tecnologia da informação e emergência da
sociedade civil organizada" (2002, np).
Para compreender a dinâmica da mudança no Setor Público, é preciso primeiramente destacar
as características que o tornam singular. A partir disso, será traçada a lógica que orienta as
suas mudanças e serão perpassadas as suas características culturais que podem levá-lo a
resistir às mudanças. A discussão sobre o Setor Público se finalizará com a apresentação das
principais reformas da administração pública brasileira culminando em uma breve
caracterização da atual reforma que o Estado de Minas Gerais vem passando, para alcançar a
compreensão do contexto da mudança na organização pesquisada.
2. 3. 1 Especificidades do Setor Público
O Setor Público, pelas suas especificidades, não deve ser governado da mesma forma como se
governam as empresas privadas. De acordo com Glen (1976), talvez a maior diferença entre
as organizações industriais e o Setor Público reside no fato de as primeiras estarem
basicamente interessadas em tratar com objetos e as segundas para lidar com pessoas. Para
Osborne e Gaebler (1994) e Brasil (1995), esse setor é diferente da empresa e, de acordo com
os autores acima, as diferenças básicas entre essas duas podem ser representadas pelo
QUADRO 4.
QUADRO 4
Diferenças básicas entre Empresas Privadas e o Setor Público
EMPRESAS PRIVADAS SETOR PÚBLICO
FONTE DE MOTIVAÇÃO
FONTE DE RECURSOS
REGIME DE TRABALHO
RECEITAS
CONTROLE
LUCRO
Lucro
Clientes
Competição
Pagamentos livres por compra de recursos e serviços
Mercado
Lucro privado e maximização dos interesses dos acionistas
Reeleição
Contribuintes
Monopólio
Impostos
Sociedade
Interesse Público
Fonte: Baseado em Osborne; Gaebler, 1994, p. 21 e Brasil (1995)
48
Essas diferenças fazem com que os incentivos no Setor Público e suas considerações a
respeito do risco e das recompensas sejam muito diferentes do ambiente empresarial. Mas é
importante salientar, em relação às fontes de recursos e aos regimes de trabalho, que as várias
mudanças no cenário público estão levando a uma alteração significativa nesses padrões. A
diminuição cada vez maior de arrecadação de impostos tem pressionado o serviço público a
procurar outras fontes de financiamentos e formas de economia, ao invés do simples corte de
gastos e aumento de inflação (OSBORNE e GAEBLER, 1994; PENENGO, 1997). A busca
do lucro passa a ser uma saída para a crise fiscal. Outro fator importante diz respeito ao
surgimento de instituições não governamentais como, por exemplo, grupos religiosos e
associações étnicas, prestando serviços "públicos". Esse fator, aliado ao surgimento da
competição do público com o privado, está forçando os órgãos públicos a se inovar, aumentar
a sua eficiência e se voltar para as necessidades dos clientes, não atendendo somente às
necessidades da burocracia (OSBORNE e GAEBLER, 1994; PIETRO, 2001). Dadas essas
pressões ambientais, o Estado passa por um processo que substitui, parcialmente, a
administração pública burocrática por uma gerencial, mais parecida com as empresas privadas
(PENENGO, 1997; PIETRO, 2001; PEREIRA e FONSECA, 1997).
Pela análise do QUADRO 4, pode-se observar que, entre a administração pública e a
administração de empresas, existem diferenças fundamentais. Em relação a essas diferenças,
Brasil (1995) acrescenta que não se deve confundir uma com a outra e adotar acriticamente os
preceitos da administração gerencial das empresas nos órgãos públicos.
Além das diferenças citadas acima, o Setor Público apresenta várias outras especificidades
que o distinge das empresas privadas. Em relação a isto, Osborne e Gaebler (1994, p. 22)
apontam que:
O governo é democrático e aberto, por isso seus movimentos são mais lentos
comparados aos das empresas, cujos administradores podem tomar decisões
rapidamente, a portas fechadas. A missão fundamental do governo é "fazer o
bem" e não "fazer dinheiro". Por isso, em vez do cálculo de custo-benefício,
usado pelas empresas, os governos trabalham com valores morais absolutos.
Muitas vezes, os órgãos governamentais precisam servir a todos igualmente,
independentemente da capacidade de pagar pelo serviço prestado ou da
demanda por esse serviço; por isto o governo não pode alcançar o mesmo
nível de eficiência da empresa, que funciona no mercado.
49
Outro ponto importante levantado pelos autores acima em relação às especificidades do Setor
Público diz respeito ao planejamento estratégico. Segundo eles,
[...] o planejamento estratégico é a antítese da política; presume um contexto
totalmente racional - o que nunca existe nem no governo e em nenhum outro
tipo de organização. Mas no governo essa característica é agravada pois, no
melhor dos casos, poucos políticos se preocupam com o que vai acontecer
depois da próxima eleição (OSBORNE e GAEBLER, 1994, p. 257).
Assim, há dificuldade de levar adiante projetos futuros e de operar com previsibilidade no
caso brasileiro. Barat (2001) acrescenta que ainda não se detectou nenhuma reforma profunda
com planejamento estratégico de longo prazo e com vistas ao alcance de um objetivo claro e
bem delineado, baseado no seu desenvolvimento econômico e social. Na maioria das vezes,
os projetos, principalmente os relativos a privatizações às concessões, foram feitos no sentido
de resolver problemas imediatos de caixa. Partindo dessa lógica, as atividades que oneravam o
orçamento público tinham que ser vendidas ou concedidas para o setor privado (PIETRO,
2001).
Para melhorar a compreensão das especificidades do setor, é preciso passar nesse momento à
análise das formas como ocorrem sua Mudança Organizacional.
2. 3. 2 Mudança Organizacional no Setor Público
A partir das especificidades apontadas na seção anterior, não é difícil concluir que a lógica da
Mudança Organizacional no Setor Público não satisfaz a mesma lógica que orienta a mudança
nas empresas privadas.
De acordo com Beatriz e Machado-da-Silva (1999) e Osborne e Gaebler (1994), o Setor
Público enfrenta um grande desafio em face das mudanças que estão ocorrendo. Atualmente,
a importante força de mudança que avassala o setor é o surgimento de uma economia pós-
industrial, que abalou as velhas realidades no contexto mundial, criando grandes
oportunidades e espantosos problemas. Osborne e Gaebler (1994) acreditam ainda que "os
governos da era industrial, com suas extensas burocracias centralizadas e padronizadas e a
prestação de serviços uniformes, não estão à altura dos desafios de uma sociedade baseada no
conhecimento e na informação, que se transformam rapidamente" (p. XV).
50
As organizações do Setor Público não podem estar ilesas à necessidade de reestruturação
estratégica e de adoção de novas técnicas de gestão necessárias à sua capacitação ao manejo
das complexas demandas organizacionais e ambientais (KLIKSBERG, 1992). As
organizações públicas também devem acompanhar as demandas desse cenário cada vez mais
competitivo, mediante o aumento da sua eficiência, o que implica em mudanças
organizacionais que possibilitem agilidade e diminuição da complexidade burocrática na
implementação de ações estratégicas (XAVIER e DIAS, 2002). Em resposta às necessidades
de mudança, a Reforma Administrativa do Estado, visando transformar a administração
pública burocrática em gerencial, é tema de debate por muitos estudiosos.
Analisando o histórico das mudanças no Setor Público no Brasil, é possível, segundo Wood
(1992), identificar como principal abordagem a mecanicista, que tem como foco a mudança
estrutural e os procedimentos administrativos. As mudanças ocorrem, geralmente, com a
criação ou supressão de cargos, órgãos e procedimentos e a limitação e simplicidade do foco
de análise levam, geralmente, ao fracasso das mudanças em relação aos seus objetivos.
BRASIL (1995) concorda com essa afirmativa e ressalta que,
Na história brasileira, registram-se movimentos de reforma administrativa
identificados com a fusão, extinção e criação de órgãos. Essas mudanças,
que revelam uma grande instabilidade do organograma governamental, não
evitaram a manutenção de estruturas obsoletas, pesadas e hierarquizadas,
pouco dinâmicas e excessivamente caras, sobretudo devido à tendência à
centralização e à superposição de órgãos e de funções (p. 17).
Além disso, Souza (1994) afirma que as reformas administrativas no Setor Público no Brasil
têm tido outra característica comum: os comportamentos humanos não são levados em
consideração no planejamento da mudança. Segundo esse autor, há "[...] a crença de que, uma
vez assinados os documentos formais que enfatizam a mudança, ela, como num passe de
mágica, ocorrerá" (p. 33). Ele acrescenta ainda que, se as expectativas de mudança não forem
alcançadas, o motivo encontra-se no "[...]despreparo, resistências e inadequações dos
subordinados" (p. 33-4).
Um outro ponto crítico em relação às mudanças no setor se refere à questão da continuidade e
descontinuidade administrativa, que está relacionada aos dilemas, práticas e contradições que
surgem nesse tipo de administração (BEATRIZ e MACHADO-DA-SILVA, 1999). As
mudanças nas políticas públicas dão origem à descontinuidade administrativa e essas
51
mudanças implicam desde mudanças nas prioridades setoriais de investimento, até mudanças
na estrutura organizacional, interrupção e retomada de obras e serviços, tomadas de decisões e
implementação de programas e projetos, substituição e transferência de funcionários de
cargos de confiança, eliminação de projetos em andamento e retirada do legislativo de
projetos de lei encaminhados pela administração anterior, com o objetivo de demarcar a nova
gestão governamental, entre outros. A cada mudança de dirigentes, muda-se, direta ou
indiretamente a forma de administrar, acarretando mudanças apenas nas rotinas
administrativas dos órgãos. Beatriz e Machado-da-Silva (1999) comentam que, a partir das
mudanças dos projetos políticos dos governantes eleitos, surge a necessidade de sucessivas
adaptações, gerando a conotação de que cada governante deve reinventar o aparelho estatal
mais adequado aos seus propósitos políticos. Isso leva a que a burocracia desenvolva
comportamentos que tendam a se ajustar mais aos seus interesses do que à decisão política
que os afeta. Esses comportamentos são muitas vezes percebidos como resistências pelo novo
modelo devendo ser, desse modo, removidos pela introdução de medidas de adequação ao
sistema. Uma questão fundamental para a Mudança Organizacional nesse setor não é construir
"fórmulas mágicas". O importante é a introdução de uma nova cultura de gestão que
ultrapasse a lógica instrumental com o objetivo de alcançar uma outra lógica, mais pertinente
às características e aos objetivos da administração pública (ANDRADE, 2002).
O processo de mudança no Setor Público levanta uma questão básica. Essa se relaciona com a
maneira de orientar esse processo de forma que não signifique apenas a formulação de uma
nova estrutura organizacional que garanta cargos e satisfaça os interesses internos à
organização (JUNQUEIRA, 1992). A mudança deve visar à alteração do formato
organizacional, partindo de uma lógica que não privilegie os interesses individuais internos,
mas a prestação de um serviço de qualidade à população. Nesse processo de mudança, os
atores envolvidos devem considerar a organização como parte de uma rede, onde a clientela e
outras instituições se apresentam como clientes. Isto leva a duas questões complicadas. A
primeira delas diz respeito à avaliação dos resultados. Nas organizações públicas, é bem mais
difícil que nas privadas aplicar metas de produtividade ou controle de qualidade, sobretudo
quando as necessidades humanas dos clientes devem ser satisfeitas. Outra questão trata das
discrepâncias entre as metas organizacionais, tais como são reconhecidas pelo público, pelos
membros da organização e pelos planejadores e pesquisadores (GLEN, 1976). Muitas vezes, a
organização não sabe sequer sua missão, visão e valores.
52
As organizações públicas costumam ser refratárias às mudanças, uma vez que elas podem
colocar em risco as posições ocupadas no seu interior e no seu cotidiano. Os órgãos públicos
costumam querer continuar fazendo o que fazem há anos, tenha a necessidade desse serviço
mudado ou não. Para o alcance da mudança, é necessário a mobilização e comprometimento
de pelo menos parte dos funcionários, pois o novo formato organizacional pode contrariar o
interesse de grupos, no interior ou fora da organização (JUNQUEIRA, 1992). Nesse sentido,
deve haver a superação das resistências individuais, grupais e organizacionais, o que é
fundamental para esse tipo de mudança, onde a orientação para a prestação de serviço deve
predominar, e não os interesses da burocracia, ou seja, do seu quadro de pessoal. Mas essa
mudança nem sempre encontra disposição de todos os membros para contribuir com a sua
implementação e assumir um novo papel. Sob esse ângulo de análise, não é suficiente mudar a
proposta. É preciso reverter o discurso em práticas que determinem não somente uma nova
estrutura, mas a eficácia da organização. Em relação à isso, Junqueira (1992, p. 142-3) admite
que a eficácia da Mudança Organizacional nas organizações públicas depende
[...] da vontade política dos dirigentes e do seu envolvimento no processo.
Depende da vontade política de mudar, de alterar as práticas
organizacionais. Da mobilização que consegue do conjunto da organização,
do seu compromisso e do seu envolvimento com o processo de mudança.
Um aspecto que se apresenta relevante nessa discussão e que ainda é pouco claro diz respeito
à velocidade adequada que as reformas têm que seguir, ou seja, se é preferível uma reforma
gradual ou abrupta. Um elemento que torna as mudanças estratégicas no Setor Público mais
lentas diz respeito ao consenso. O Setor tem uma clientela que engloba toda a sociedade e que
pode ser considerada como chefes, na medida em que o Setor deve prestar suas contas a eles.
Para fazer qualquer mudança, é necessária a concordância desses "chefes-clientes"
(OSBORNE e GAEBLER, 1994). Apesar da dificuldade que origina desse fato, o governo
está tentando ampliar a participação dos cidadãos nos órgãos de gestão e de controle com a
democratização da administração pública (PIETRO, 2001). De acordo com Baumann (1999),
uma reforma gradual poderá ter mais credibilidade se reduzir o desemprego e permitir o
equilíbrio fiscal. O contrário disso pode comprometer a credibilidade. Mas, ao mesmo tempo,
uma reforma mais lenta poderia permitir que os grupos afetados negativamente pelas novas
políticas se organizem e atuem contra elas. Para esse autor, o que deve receber realmente
atenção é o resultado efetivo e a sustentabilidade do processo. Em relação a isso, o
importante, segundo Carboni, 2000, é a legitimação do processo e não necessariamente a
53
velocidade ou a complexidade da mudança. Se isto não acontecer, provavelmente a cultura
organizacional desfocará a leitura dos processos e subjulgará a mudança. Nesse sentido,
diversas reações podem ocorrer diante das mudanças que se apresentam no quadro das
reformas: hostilidade dos que estão comprometidos com a estrutura tradicional burocrática,
descrença dos que consideram muito fortes os interesses patrimonialistas e corporativos,
perplexidade diante de propostas inovadoras e confusão com idéias neoliberais, cujos
princípios, entretanto, conflitam com os da reforma gerencial.
Carboni (2000) faz uma análise de como os comportamentos sociais inerentes ao Brasil e suas
decorrências na gestão pública podem gerar resistências e dificultar a mudança. No QUADRO
5 tem-se um resumo desses fatores dificultadores.
QUADRO 5
Fatores que dificultam a mudança no Setor Público
Fator Origem Decorrência para a administração pública
Burocratismo Processo de colonização e dominação,
preocupado em consolidar o poder de
determinado grupo social.
Excessivo controle de procedimentos, gerando
uma administração engessada e desfocada das
necessidades do país e do contribuinte.
Autoritarismo/
centralização
Processo de colonização e dominação, que
estabeleceu dupla função para a gestão
pública: o controle das relações econômicas
e sociais e a definição do modelo de
produção vigente.
Excessiva verticalização da estrutura
hierárquica e centralização do processo
decisório; socialização do autoritarismo: quem
age autoritariamente culpa a estrutura.
Aversão aos
empreendedore
s
Sociedade dividida e estratificada, onde o
papel social de cada cidadão é previamente
definido.
Ausência de comportamento empreendedor para
modificar e se opor ao modelo de produção
vigente.
Paternalismo Apaziguamento de conflitos sociais e
econômicos decorrentes do processo de
centralização de riquezas.
Alto controle da movimentação de pessoal e da
distribuição de empregos, cargos e comissões,
dentro da lógica dos interesses dominantes.
Levar
vantagem
Estado histórica e tradicionalmente
poderoso, opressor, normatizador, autoritário
e determinante no cotidiano do cidadão.
Permanente vingança em relação ao opressor,
tirando vantagem da coisa pública.
Desconsideração do bom-senso, ética dúbia,
nepotismo, fisiologismo, apadrinhamento e
intermediação de favores e serviços.
Reformismo Disputas históricas de poder no interior da
própria oligarquia e de outros sistemas de
poder dominantes.
Desconsideração dos avanços conquistados,
descontinuidade administrativa, perda de
tecnologia e desconfiança generalizada e
mecanismo de proteção à burocracia.
Fonte: Adaptado de CARBONI (2000, p. 138).
Pela análise do Quadro acima, nota-se que a consideração do aspecto cultural é de
fundamental relevância em mudanças no Setor Público.
54
2. 3. 3 A Cultura Organizacional do Setor Público como fator de Resistência
A compreensão do contexto histórico e da cultura de uma organização é essencial para a
viabilização das estratégias de mudança e ajuda o pesquisador a compreender qual o seu
sentido e quais as forças motrizes que a impedem, sendo fatores de resistência.
Em se tratando da gestão da mudança no Setor Público, as suas peculiaridades administrativas
devem ser levadas em consideração, já que elas levam, normalmente, a uma tendência maior
de manutenção do status quo. É nesse sentido que a cultura organizacional nesse setor entra
em cena.
O tema cultura organizacional é muito debatido e repleto de controversas acerca de várias
características. Apesar disso, parece haver concordância sobre um aspecto: a cultura de uma
organização consiste em um sistema de valores que são compartilhados entre os membros
organizacionais que formam um conjunto de caraterísticas básicas que a organização valoriza,
e que a torna única e distinguível das demais.
A cultura organizacional costuma ter aspectos benéficos à organização, na medida em que
melhora o comprometimento organizacional e aumenta a consistência do comportamento dos
funcionários, e aspectos benéficos aos funcionários, na medida em que reduz a ambigüidade,
dizendo a ele como as coisas devem ser feitas e o que é importante para a organização. Além
desses aspectos, a cultura também possui algumas disfuncionalidades que afetam a eficácia da
organização. Dentre elas, pode-se destacar a cultura como barreira às mudanças, à diversidade
e às aquisições e fusões. Mas é preciso tomar cuidado ao responsabilizar a cultura
organizacional por todas as ineficiências administrativas, isentando a responsabilidade dos
gestores e dos consultores.
Nesse trabalho, é de especial importância o impacto da cultura organizacional nas mudanças,
mais especificamente nas formas de reações apresentadas pelos seus membros. De acordo
com Feuerschütter (1997), existem duas tendências entre os pesquisadores de cultura
organizacional. A primeira delas define a cultura como algo que a organização tem, sendo
assim uma variável organizacional. A outra tendência visualiza a cultura como alguma coisa
que a organização é, utilizando-se uma base metafórica que revela um universo criado pelo
coletivo dos grupos e indivíduos que formam a organização e que é mantido por meio de
55
padrões de significados compartilhados. A formação da cultura organizacional baseia-se,
segundo essa autora, "Nas interpretações que os indivíduos fazem da realidade ao eu redor, de
acordo com os valores que compartilham" (p. 77).
Quando há uma mudança organizacional, os valores, tanto os introduzidos por pressão quanto
os originados na própria organização, são confrontados com os valores simbólico-culturais da
empresa. Dependendo da forma que os novos pressupostos, na forma de valores e interesses,
são apresentados pelos dirigentes e interpretados pelos membros da organização, esses
pressupostos podem parecer convergentes ou divergentes aos padrões de significados
compartilhados. Para Feuercshüter (1997, p. 80), "os padrões simbólico-culturais subjacentes
à implantação de mudanças são legitimados e institucionalizados na organização de acordo
com o grau de correspondência com os interesses dos seus integrantes”. Desse modo, as
práticas organizacionais estão sujeitas a critério de aceitação e de resistência, conforme a
existência de congruência de valores e/ou de interesses.
Segundo Carboni (2000), há que se considerar os vieses culturais e só então planejar a
mudança dentro de rituais legitimados pela própria cultura. O autor considera que, para
ocorrerem mudanças na cultura, alguns fatores como flexibilidade/mobilidade/mutabilidade,
boa convivência intercultural e alegria/ simpatia/ festividade devem estar presentes. Esses são
traços marcantes da sociedade brasileira que provocam implicações positivas na mudança no
Setor Público. Em decorrência desses aspectos, sobressaem-se o “jeitinho brasileiro”, a
facilidade de gerenciar grupos raciais e étnicos diversificados e o desenvolvimento de
lideranças e grupos informais.
Tratando da história da administração pública no Brasil, deve-se salientar que essa é uma
história recente, se comparada com a de outros países. Mas, seus quinhentos anos de história
foram suficientes para moldar o modus operandi da gestão pública.
A gestão pública brasileira é historicamente caracterizada por uma administração
patrimonialista, modelo que presume o paternalismo, o neopotismo e o empreguismo, não
fazendo distinção entre as esferas de atividade pública e privada. Associadas ao
patrimonialismo, encontrava-se as relações clientelistas, ou seja, relações políticas que não
ultrapassavam o interesse do líder em obter votos em troca de favores. Outro aspecto
característico era o formalismo, que, aliado ao neopotismo, ao corporativismo e ao
56
clientelismo, tinha como resultado o desvio da finalidade pública. Para Schommer (2003),
essas heranças formaram características negativas que condicionaram a cultura política do
Brasil, havendo, desse modo, a disseminação da idéia que algumas delas são recorrentes e
difíceis, ou até mesmo impossíveis de serem mudadas.
Com a burocratização da máquina pública
5
, cresceu a preocupação em evitar as práticas
patrimonialistas e clientelistas. De acordo com BRASIL (1995), essa cultura burocrática não
reconhece que, apesar de o patrimonialismo estar presente como prática na atualidade, essa
não mais se constitui como valor no Brasil. Por isso, ela mantém uma desconfiança
fundamental nos administradores públicos, não delegando autoridade e limitando a
autonomia. Reflexo disso é a "rigidez da estabilidade e dos concursos, o formalismo do
sistema de licitações, e o detalhismo do orçamento" (BRASIL 1995 p. 27). Segundo a fonte
acima, somente com a mudança cultural, juntamente com uma mudança institucional-legal, no
sentido de uma administração gerencial é que os obstáculos à uma administração pública
eficiente poderão ser superados.
No Brasil, o velho e o novo impactam no processo de mudança, na medida em que as forças
de permanência e de avanço atuam fortemente. Como ainda não houve nenhuma mudança
radical na cultura do Setor Público, o passado se impõe ao presente sob várias formas,
condicionando-o. O patrimonialismo e a burocracia são os maiores complicadores do
processo de modernização, levando à centralização, autoritarismo, distância do serviço
público à população e ineficiência. Em relação a esse aspecto, Bresser-Pereira (1996) e
BRASIL (1995) assumem que uma das três principais dimensões que precisam ser levadas em
conta no alcance de uma administração pública gerencial diz respeito à dimensão cultural
6
.
Apenas com as mudanças legais desvinculadas de uma mudança administrativa, a transição
para uma administração pública gerencial não irá ocorrer. Somente com essa mudança, as
outras duas dimensões da mudança se tornarão possíveis de serem implementadas. Essa
dimensão deve se basear, principalmente, na mudança dos valores burocráticos para os
gerenciais. Segundo Bresser-Pereira (1996), "a dimensão cultural da reforma significa, de um
lado, sepultar de vez o patrimonialismo, e, de outro, transitar da cultura burocrática para a
gerencial" (p. 31). Hoje, o patrimonialismo está presente nas nossas práticas políticas e, para a
5
A tentativa de adoção de uma administração pública burocrática ocorreu na década de 1930, cujo
marco foi a criação do Departamento Administrativo do Serviço Público - DASP, em 1936,
57
erradicação desse tipo de cultura, esses processos devem ser punidos, e não apenas
condenados.
Os mais céticos acreditam que a cultura política brasileira não está madura o suficiente para
fugir a esse tipo de tradição. A seqüência de reformas e contra-reformas produziu uma
dinâmica perversa e ineficaz, que se transformou em sentimento de descrença e frustração em
relação à máquina pública. Além disso, outros fatores relacionados com a formação sócio-
cultural da sociedade brasileira limitam a sua capacidade de transformação, podendo ser
citadas as estruturas do poder, o sistema de representação política, o baixo nível educacional e
a baixa capacidade empreendedora (SCHOMMER, 2003). Em relação às habilidades exigidas
para o administrador público e os funcionários, de forma geral, não se inclui produtividade ou
empreendedorismo. O “jogo de cintura”, esperteza, influência pessoal, habilidades
diplomáticas e compreensão em relação à incompetência alheia sempre foram os indicadores
de poder no Brasil. Nesse país, "ajeitar", e não empreender, é a regra (CARBONI, 2000).
As heranças institucionais do Setor Público levam ao surgimento de várias crenças em relação
ao Estado e à administração pública. As idéias que enfatizam ineficiência, corrupção,
interesse pessoal dos funcionários em detrimento do bem comum, e incorporação excludente e
seletiva de interesses da sociedade civil nas ações do governo levam à "construção de uma
espécie de imaginário coletivo de ausência de perspectivas, de que tudo tem permanecido
igual e nada jamais mudará" (SCHOMMER, 2003, p. 104). De fato, não se tem no Brasil um
histórico de grandes rupturas revolucionárias. Mas isso não significa que não nos tenhamos
modernizado e alcançado algum desenvolvimento, apesar de ter sido uma modernização
conservadora, debruçada sob o passado e com pouca democracia.
As propostas tradicionais de reforma no Setor Público não consideravam alguns aspectos
relevantes como, por exemplo, a prática histórica da administração pública que se cristalizou
em cultura administrativa. Isso ocasionou, na maioria das vezes, novas formas de organização
que se sobrepunham às formas de comportamento inalteradas. Era emergente um novo
desenho organizacional, mas, na prática, as organizações mantinham em seu funcionamento
os critérios culturais da estrutura anterior. Isso significa que se deve considerar alguns
aspectos, como mudança nos valores fundamentais na cultura política; consciência da
6
As outras duas dimensões são: a institucional-legal, através da qual se modificam ou se criam
58
complexidade do Setor Público; mudança no papel dos servidores públicos; rompimento com
estruturas rígidas e centralizadas e uso estratégico de novas tecnologias. Em muitos casos,
segundo Penengo (1997), a cultura organizacional predominante na gestão pública está
fortemente baseada no modelo gerencial tradicional, predominando estruturas piramidais,
clientelismo, traços autoritários, rigidez, falta de estímulo à inovação, políticas de pessoal
obsoletas, visão antiquada do trabalho do gerente e burocratização.
Em relação às políticas públicas tradicionais, Willliam Hudnut, prefeito de Indianápolis, num
discurso pronunciado em 1986 (citado por OSBORNE e GAEBLER, 1994, p. 19), afirma que:
"A tendência rotineira é proteger o que existe, resistir às mudanças, construir impérios,
aumentar a área de influência, manter projetos e programas, mesmo que não sejam mais
necessários". Essa constatação é válida também para o Brasil e é muito relevante para a
análise da Mudança Organizacional e das suas resistências.
2. 3. 4 Reformas da Administração Pública Brasileira
Para alcançarmos maior compreensão do Setor Público na atualidade, é necessário recorrer à
sua história, com ênfase nos marcos principais. A primeira reforma administrativa do Estado
ocorreu na década de 1930, quando se estabeleceu a base para o surgimento da administração
profissional, reafirmando os princípios centralizadores e hierárquicos da burocracia weberiana
clássica. A criação do Departamento Administrativo do Serviço Público - DASP, em 1936, foi
o principal marco desse movimento, quando então a administração pública burocrática foi
adotada para tentar superar problemas existentes na administração pública brasileira. Tais
problemas estavam relacionados às práticas patrimonialistas, caracterizadas pelo uso do
patrimônio público como se fosse privado (BRESSER-PEREIRA, 1996). O modelo
burocrático se desenvolveu num período de mudanças lentas e de menores amplitudes. As
tarefas eram claras e a mentalidade vertical de comando-controle assegurava que elas fossem
realizadas, representando uma hierarquia rígida (OSBORNE e GAEBLER, 1994). O resultado
disso no Brasil foi a construção de um governo lento, ineficiente e impessoal. Além disso, a
administração pública no molde racional-burocrática se limitava à concentração no controle
dos processos e não nos resultados, aumentando a ineficiência em responder à complexidade
instituições e a dimensão da gestão.
59
dos desafios que o Brasil passou a enfrentar diante da globalização econômica mundial.
Entretanto, constata-se que a burocracia, nos moldes weberianos, não chegou a ser realmente
consolidada no Brasil (BRASIL, 1995).
No final dos anos 60, o modelo de produção em massa e a política do Welfare State
começaram a mostrar evidentes sinais de fragilidade, o que refletiu em todo o mundo
(BORENSTEIN e CUNHA, 1999). Assim, o cenário mundial passou a se apresentar muito
diferente do anterior. As mudanças tornaram-se rápidas, o mercado globalizado e as
instituições econômicas passaram a sofrer grande pressão competitiva. Nesse ambiente, as
organizações descentralizadas apresentavam diversas vantagens como flexibilidade,
eficiência, capacidade de inovação, maior comprometimento e produtividade elevada. Além
disso, ocorreu uma mudança no perfil dos trabalhadores e dos consumidores. Os primeiros
passaram a possuir um melhor nível educacional e maior autonomia. Os segundos também se
tornaram diferentes, exigindo diferenciação nos produtos e serviços, acostumando-se a uma
alta qualidade e ampla possibilidade de escolha. Isto levou a uma deficiência das organizações
burocráticas em âmbito mundial, sendo essas públicas ou privadas (OSBORNE e GAEBLER,
1995). Nesse contexto, verifica-se que a administração burocrática não garante rapidez, nem
boa qualidade e nem custo baixo para os serviços prestados ao público. Na realidade, ela é
lenta, cara, auto-referida, e pouco ou nada orientada para o atendimento das demandas dos
cidadãos (BRESSER-PEREIRA, 1996).
Essa situação levou à mais abrangente tentativa de modernizar os processos administrativos
no Brasil até então, ocorrida em 1967 por meio do Decreto-Lei 200 (CASTOR e JOSÉ, 1998;
BRESSER-PEREIRA, 1996; BRASIL, 1995). Apesar de em 1938 ter ocorrido uma
sinalização de implantação da administração pública gerencial no Brasil com a criação da
primeira autarquia, o Decreto-Lei 200 representava a primeira grande tentativa de superar a
rigidez burocrática e alcançar um padrão que poderia ser considerado como de administração
gerencial. Sua ênfase foi direcionada à descentralização, mediante a autonomia da
administração indireta. Castor e José (1998), argumentam que não houve grandes avanços no
funcionamento da máquina burocrática, apesar da modernidade conceitual de muitas
previsões desse Decreto. Tais autores julgam que boa parte das inovações nele previstas
como, por exemplo, as relacionadas à descentralização, não foram implantadas, e acrescentam
que "a tão sonhada profissionalização da burocracia estatal brasileira e o azeitamento
60
produtivo da máquina pública para que ela funcionasse com eficiência, claramente ficaram na
promessa mais uma vez" (CASTOR e JOSÉ, 1998, np).
Posteriormente, houve outras tentativas de modernizar a administração pública, como a
criação da Secretaria da Modernização - SEMOR, em meados dos anos 70 e a criação do
Ministério da Desburocratização e do Programa de Nacional de Desburocratização - PND, no
início dos anos 80. Mas as ações rumo à administração pública gerencial sofreram uma
paralisia durante a transição democrática de 1985. A dominação nacional do clientelismo, por
meio do loteamento dos cargos públicos, e a atitude defensiva e irracional da alta burocracia
em relação às acusações das forças conservadoras de ser ela a culpada pela crise do Estado,
devido ao favorecimento do seu crescimento excessivo, levaram a um retrocesso burocrático
na elaboração da Constituição de 1988. Seus principais efeitos foram o engessamento do
aparelho estatal e a perda de autonomia do Poder Executivo. Como conseqüência desse
retrocesso houve o encarecimento do custeio do aparelho do Estado e o aumento da
ineficiência do serviço prestado (BRASIL 1995).
Nos anos 70 teve início a crise do Estado brasileiro, mas essa só se tornou evidente na
segunda metade da década seguinte. As décadas de 1980 e 1990 que se seguiram foram as
mais relevantes mundialmente em relação às Reformas do Estado. A década de 80 é
particularmente importante, pois foi nessa década que reascendeu o debate mundial sobre a
função do Estado na regulamentação econômica, a partir da crise fiscal e da crise do modo de
intervenção estatal na economia. Havia uma desordem econômica global, que era reflexo da
dificuldade de o Estado continuar a administrar as crescentes expectativas em relação à
política de bem estar que funcionou no pós-guerra. Após a Primeira Guerra Mundial e a
Grande Depressão o Estado Liberal entrou em crise, tomando um novo formato. Várias
experiências foram introduzidas para o afrouxamento das regras definidas pelo Estado
relativas ao funcionamento de alguns setores da economia (desregulamentação). Dentre as
formas de desregulamentação discutidas nacionalmente estavam: "[...] abertura para a atuação
de empresas privadas em setores sob o monopólio de empresas estatais, a privatização das
empresas estatais e o contrato de gestão para estatais" (BORENSTEIN e CUNHA, 1999). O
discurso da época defendia a desregulamentação e a desestatização, com fins à reorientação
das funções do Estado e incentivo às práticas competitivas (LOPES, 2003). A gestão pública
brasileira passou, então, a viver um intenso processo de transformação, exercendo influência
61
principalmente sobre a redemocratização do país e sobre a Reforma do Estado, a qual possuía
como eixos principais a descentralização
7
e a diminuição do tamanho do Estado
(SCHOMMER, 2003). Nesse processo, o conceito do Estado Mínimo ganhou corpo e coesão
em todo o cenário mundial, principalmente no final da década de 80, apregoando que "[...] o
Estado desempenharia apenas aquelas tarefas impossíveis de serem transferidas para a
sociedade civil, como a segurança pública, a distribuição da justiça, a manutenção do
equilíbrio social, entre outras atividades peculiares e intransferíveis" (LOPES, 2003, p. 59).
Os reformadores da administração pública, segundo Kettl (1998), tinham como objetivo criar
um Estado mais barato e mais eficiente. Mas essa proposta, segundo o autor acima "não
define o núcleo essencial do Estado que se quer ter, nem o que fazer para que ele funcione"
(p. 76). Os cortes do Estado são feitos sem ter uma idéia clara do que deve "sobrar" depois de
todos os cortes, e de qual o seu papel.
Vários autores afirmam que o novo papel que o Estado deve assumir é o de provedor, indutor
e regulador do desenvolvimento, ao invés de produtor ou prestador direto de bens e serviços
(XAVIER, DIAS, 2002; KLIKSBERG, 1992; BARAT, 2001; BRASIL, 1995). Em outros
termos, o Estado deve deixar de ser prestador direto de bens e serviços e passar a ser promotor
desse desenvolvimento (PIETRO, 2001). Esse processo envolve dois importantes processos.
O primeiro deles é a privatização, ou seja, transferência para o mercado das atividades que
podem ser controladas pelo setor privado. O segundo é a publicização, entendida como a
descentralização para o setor público não-Estatal de atividades que devem ser subsidiadas
pelo Estado, tais como educação, saúde, pesquisa científica e cultura (BRASIL, 1995). Ao
deixar de ser produtor direto para se tornar regulador de contratos de concessão, o governo
deve zelar por normas, controles, fiscalização e cumprimento de obrigações contratuais
(BARAT, 2001). Deve também ser reformulado de modo a alcançar mais agilidade,
capacidade de inovação e democracia. Xavier e Dias (2002) e Kliksberg (1992), resumem as
estratégias predominantes para a reforma da máquina pública em desburocratização,
descentralização, democratização, transparência, accountability, ética, profissionalismo,
competitividade e enfoque no cidadão. A administração pública, segundo os primeiros
autores, "[...] passa a concentrar seus esforços e recursos nas atividades ligadas às questões
sociais e ao papel de agente regulador e de condutor da política econômica" (XAVIER e
7
A descentralização nesse contexto significa, para Kettl (2003, p. 108), "transferência da capacidade decisória
de níveis superiores da organização para níveis inferiores, (...) redistribuição de funções e tarefas de unidades
centrais da organização para unidades mais periféricas".
62
DIAS 2002, np). A adequação do perfil e das capacidades do Estado é importante para o
processo de desenvolvimento econômico e social do País, não como agente direto do
desenvolvimento, mas como catalisador e impulsionador do processo.
Em resumo, a crise do Estado se define como uma crise fiscal, um esgotamento da estratégia
de intervenção Estatal e uma superação do modelo burocrático na administração pública.
BRASIL (1995, p. 7) faz uma síntese geral das reações brasileiras à crise e desequilíbrio do
modelo burocrático e afirma que
a reação imediata à crise - ainda nos anos 80, logo após a transição
democrática - foi ignorá-la. Uma segunda resposta igualmente inadequada
foi a neoliberal, caracterizada pela ideologia do Estado mínimo. Ambas
revelaram-se irrealistas: a primeira porque subestimou tal desequilíbrio; a
segunda, porque utópica. Só em meados dos anos 90 surge uma reposta
consistente com o desafio de superação da crise: a idéia da reforma ou
reconstrução do Estado, de forma a resgatar sua autonomia financeira e sua
capacidade de implementar políticas públicas.
A década de 90 é considerada, no Brasil, a "década das reformas". Mesmo com algumas
mudanças essenciais ocorridas ainda na década de 80, como a liberação do comércio exterior
e o início das privatizações, as etapas mais significativas só começaram a se cumprir a partir
de 1990 (BAUMANN, 1999). A necessidade de mudança da máquina pública tornou-se clara.
As mudanças foram sustentadas pela estabilização dos preços, acentuação da retirada do
Estado na economia, redução da dívida pública, democratização do capital das empresas
privatizadas e concentração do Estado em atividades essenciais (LOPES, 2003).
Cronologicamente, as reformas ocorridas na década de 90 podem ser resumidas em reforma
comercial, abertura ao capital financeiro externo, privatização, regulamentação do setor
financeiro, reforma da seguridade social, reforma administrativa e reforma de programas
sociais de educação e saúde (BAUMANN, 1999).
Em 1995 começa a ser implantado o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado
8
–
PDRAE, sustentado na proposta de administração pública gerencial, como resposta à grande
8
É importante diferenciar sucintamente os conceitos de Estado e aparelho do Estado. Segundo os
conceitos de Brasil (1995), entende-se por aparelho de Estado a sua estrutura organizacional,
representada pelos três poderes: Executivo, Legislativo e Judiciário. Já o conceito de Estado é mais
abrangente, compreendendo também o sistema constitucional-legal. Isto significa que esse tem o poder
e o monopólio de legislar e tributar a população nos limites de um determinado território.
63
crise do Estado nos anos 1980 e à globalização da economia (BRESSER-PEREIRA, 1996).
Os princípios nele estabelecidos voltavam-se para a melhoria da eficiência mediante o
controle a posteriori dos resultados, para a qualidade do atendimento ao cidadão e à
descentralização. Esse plano estava baseado na substituição da administração pública
burocrática e patrimonialista pela gerencial, a fim de "alcançar maior eficiência, melhorar a
qualidade dos serviços públicos, flexibilizar procedimentos e substituir os controles formais
por controles de resultados por meio dos contratos de gestão" (PIETRO, 2001, p. 27). Essa
substituição seria, evidentemente, parcial, sendo mantidas algumas características
importantes, principalmente para combater a corrupção e o nepotismo. Entre elas destacam-
se: seleção por critérios de mérito; sistema estruturado de remuneração para os servidores
púbicos, com a organização em carreira; avaliação de desempenho como critério para alcançar
estabilidade após o estágio probatório e como instrumento de perda do cargo pelo servidor
estável (PIETRO, 2001).
Os princípios do PDRAE eram a focalização da ação do Estado no cidadão, reorientação dos
mecanismos de controle para o resultado, flexibilidade administrativa, controle social e
valorização do servidor, tendo como principal objetivo a transformação de um Estado
prestador direto de serviços para um Estado promotor e regulador. Outros objetivos do plano
se referem ao aumento da responsabilidade das autoridades, com maior autonomia gerencial,
financeira e orçamentária e à democratização da administração pública, com maior
participação dos cidadãos.
Nesse plano, haveria a diminuição do aparelho estatal, cabendo a ele apenas as atividades
exclusivas. As demais atividades seriam regidas pela iniciativa privada com a ajuda do
Estado.
O PDRAE preconiza a diminuição do aparelho estatal, cabendo a esse apenas as atividades
exclusivas, sendo as demais regidas pela iniciativa privada com a ajuda do Estado. Propunha a
sua divisão em quatro setores (BRASIL, 1995):
a) Núcleo estratégico: setor do Estado que edita leis, formula políticas e busca assegurar o seu
cumprimento. É representado pelo Legislativo, Judiciário e, o Executivo. Possui um modelo
64
institucional de administração direta, forma de propriedade estatal e forma de administração
burocrática e gerencial
9
;
b) Atividades exclusivas: setor que abrange atividades indelegáveis e que para o seu exercício
é necessário o uso do poder de Estado. São as ações desempenhadas pela polícia, forças
armadas, a fiscalização, a regulamentação e o fomento. Possui forma de propriedade estatal,
forma de administração gerencial e modelo institucional na forma de agências autônomas e
executivas;
c) Serviços não-exclusivos: setor que abrange a prestação de serviços de alta relevância, mas
que não implicam a utilização do poder de Estado, como no caso de universidades, hospitais,
centros de pesquisas e museus. Possui forma de propriedade pública não-estatal, através da
publicização (contrato de gestão), forma de administração gerencial e modelo institucional
sob a forma de organizações sociais. Entre seus objetivos estão fortalecer as práticas de
adoção de mecanismos que privilegiem a participação da sociedade e conceder uma maior
parceria entre o Estado, a própria organização social e a sociedade. Dessa forma, busca o
aumento da eficiência e da qualidade dos serviços para que esses atendam melhor ao cidadão
a um custo mais baixo;
d) Produção de bens e serviços para o mercado: setor de infra-estrutura onde atuam as
estatais. Forma de propriedade privada, mediante o processo de privatização. A administração
é gerencial e o modelo institucional é a empresa pública, estatal ou privada.
A tentativa de implantação de uma administração pública gerencial no contexto público,
proposta pelo PDRAE, foi inspirada na administração de empresas. Para o alcance de uma
administração gerencial, deve-se aumentar a eficiência da administração pública, aumentando
a qualidade dos seus serviços, diminuindo seus custos e colocando o cidadão como
beneficiário do processo. Apesar dessa inspiração, a administração pública não poder ser
confundida com a privada pois existem diferenças básicas entre elas
10
(BRASIL, 1995). Desse
modo, os preceitos da administração gerencial não deve ser adotado acriticamente nas
empresas nos órgãos públicos.
9
É nesse Núcleo que se insere a organização pesquisada.
10
As diferenças entre Estado e empresas já foi tratada no item 2. 3. 1.
65
Em relação aos resultados das Reformas do Setor Público é ainda difícil avaliá-los, tanto no
Brasil quanto no contexto mundial mais abrangente. Isto se deve, de acordo com Kettl (1998),
a dois motivos principais. Primeiramente, as reformas muitas vezes são adotadas de maneira
intempestiva e entusiástica, não incluindo nenhuma preocupação com a análise dos seus
resultados. Em segundo lugar, as idéias fascinantes no papel podem acabar por trazer
problemas novos na prática devido à colisão violenta com as práticas vigentes. Há ainda um
fator agravante ao seu alcance dos resultados que se refere ao despreparo dos funcionários
para as novas habilidades exigidas. É solicitado que executem atividades que jamais
executaram sem, em contrapartida, dar-lhes tempo, investimentos em desenvolvimento e em
tecnologia que propiciem sua adaptação, visto que o sucesso das reformas depende muito da
capacidade das pessoas. No caso específico do Brasil, outro obstáculo ao sucesso das
reformas que buscam a eficiência da máquina pública reside na carência de recursos, tanto
para custeio quanto para investimentos.
Além dos esforços de mudança a nível nacional, podemos identificar esforços de reforma em
alguns Estados do Brasil. Entre eles, encontra destaque a reforma ocorrida o Estado de Minas
Gerais sob a denominação de Choque de Gestão: Pessoas, Qualidade e Inovação na Gestão
Pública, que será tratada a seguir.
2. 3. 5 A atual Reforma da Administração Pública Mineira
A discussão sobre o papel e a dimensão do Estado, a melhor forma de geri-lo e sobre as
formas de produzir mais com menos recursos iniciada pelo PDRAE, levou aos Estados à
tentativa de construção e implementação das suas próprias experiências de reforma ou
modernização administrativa. Em Minas Gerais, essa discussão começou no processo eleitoral
de 2002 com a apresentação de um plano de Governo intitulado Choque de Gestão como tema
central da campanha do então candidato a governador de Minas Aécio Neves
11
. Nessa mesma
época, um profundo diagnóstico dos diversos segmentos da sociedade e do aparelho estatal
mineiro foi concluído pelo Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais- BDMG. Esse
documento chamado MINAS GERAIS DO SÉCULO XXI dedicou, entre os seus dez
11
Não é objetivo desse trabalho tratar em profundidade o Choque de Gestão do Governo Aécio Neves
e as demais mudanças ocorridas, mas apenas ressaltar os aspectos que sejam importantes para a
contextualização das mudanças ocorridas na Organização pesquisada.
66
volumes, um especialmente ao Setor Público e serviu como referência à discussão dessas
mudanças.
Na época, o Estado de Minas Gerais vivia uma das piores equações fiscais do Brasil, com
grandes déficits orçamentários. As despesas eram superiores à receita, havia um crescimento
vegetativo da folha de pagamento e a maioria dos servidores apresentava-se desmotivada,
estagnada ou com baixa capacidade resolutiva. Além disso, as carreiras estavam
desestruturadas (CUNHA Jr, 2004). Isto levava a deficiências em relação ao atendimento das
demandas dos cidadãos. A efetivação das ações que permitissem a reversão desse quadro
através da redução de despesas, a reorganização e modernização do aparato institucional do
Estado e a busca de novos modelos de gestão foi proposto no Projeto Estruturador Choque de
gestão – Pessoas, Qualidade e Inovação na Administração Pública. Esse envolvia todos os
órgãos e entidades do Poder Executivo Estadual e tinha o objetivo de melhorar a qualidade e
reduzir custos dos serviços públicos. Esse Projeto foi criado pelo Governo de Minas Gerais e
visava estabelecer um novo modo de operação do Estado, saneando as finanças e buscando a
eficácia da máquina pública (MINAS GERAIS, 2005b). Hoje, o Projeto Choque de Gestão é
um processo de reforma que está em curso no Estado de Minas Gerais.
O Programa atuou, segundo Cunha Jr (2004), em duas dimensões (ajuste à realidade e
inovação). A primeira dimensão é a do ajuste à realidade com o aumento dos recursos
mediante a redução de despesa e o crescimento da receita através do contigenciamento
orçamentário e financeiro e da tentativa de fazer mais com os recursos existentes, cujas
frentes de ação foram a reestruturação dos processos e o gerenciamento dos processos. A
reestruturação dos processos ocorreu em quatro órgãos estaduais, entre eles o pesquisado no
presente trabalho, e tinha como objetivo a otimização da alocação dos recursos do Estado. Já
o gerenciamento dos processos tinha como objetivo garantir o planejamento e o
acompanhamento dos Projetos. Cunha Jr (2004) destaca, dentre as medidas adotadas:
renegociação de débitos com fornecedores anteriores a 2003 – leilão de
recursos; ajuste da contribuição do servidor para o IPSEMG no plano de
saúde e reforma previdenciária; implementação de banco de horas como
alternativa ao pagamento de horas-extras; instituição do afastamento
voluntário incentivado; substituição dos benefícios por tempo de serviço por
adicionais de desempenho, e extinção do apostilamento, desacelerando o
crescimento vegetativo da folha de pagamento; redução da remuneração dos
Agentes Políticos do Poder executivo e estabelecimento de teto
remuneratório; ampliação do processo de implementação do Sistema de
Administração de Pessoal – SISAP, com centralização da folha de
67
pagamento; implementação do Sistema de Administração de Material e
Serviços – SIAD” (np)
A Segunda dimensão é a da inovação, compreendendo a elaboração de um novo marco legal
com vistas a construir uma administração pública focada em resultados, empreendedora,
transparente e capaz de atender à legítima e crescente demanda social.
Foi definido um processo de duplo planejamento, de curto, médio e longo prazo. Em um
primeiro momento, medidas emergenciais de caráter estruturador e operacional foram
tomadas (MINAS GERAIS, 2005a). Essas visaram à redução imediata dos custos e à
efetivação de um novo desenho institucional mais moderno e dinâmico. Por meio de 63 Leis
Delegadas, editadas em janeiro de 2003, realizou-se uma significativa reforma administrativa.
Nessa, houve “redução ou fusão de 6 Secretarias do Estado, 59 Superintendências da
administração direta ou Diretorias de autarquias e fundações e 388 unidades de hierarquia
inferiores, com a extinção de 1.326 cargos comissionados, cerca de um quinto do total”
(CUNHA Jr, 2004, np). Também foi reaplicado em diversos órgãos do Estado um novo
modelo formado de uma base comum na estrutura meio, capaz de integrar planejamento,
gestão e finanças à mesma unidade administrativa. Foram criados dois órgãos para a
racionalização e o aperfeiçoamento do gasto público Estadual: a Secretaria de Estado de
Planejamento e Gestão – SEPLAG, que ficou encarregado da estratégia e da gestão dos meios
e instrumentos para implementá-la, e a Auditoria-Geral do Estado – AuGE, com as atividades
de correição administrativa e auditoria operacional.
Segundo MINAS GERAIS (2005a), em médio e em longo prazo, o Projeto contempla a
gestão para a obtenção de resultados baseados na qualidade e na produtividade, mediante
incentivos e capacitação dos atores responsáveis, além de modelos de parceria
público/privadas
12
que possibilitem a oferta de melhores serviços aos cidadãos, sempre
baseados na transparência e na eficiência com responsabilidade fiscal.
Para o planejamento em longo prazo, construiu-se o Plano Mineiro de Desenvolvimento
Integrado – PMDI e o Plano Plurianual de Ação Governamental – PPAG. O primeiro fornecia
12
Essas parcerias se dariam tanto com empresas sem fins lucrativos por meio de Parcerias com as
Organizações da Sociedade Civil – OSCIP, quanto com empresas com fins lucrativos através das
Parcerias Público-Privadas –PPP.
68
uma visão estratégica para o Estado de Minas Gerais até 2020 e o segundo de 2004 a 2007,
cuja meta é tornar Minas o melhor Estado para se viver.
Uma grande inovação que surgiu em relação à implementação dos projetos estruturadores do
PMDI e do PPAG, segundo Cunha Jr (2004), foi a realização de acordos verticais e
horizontais caracterizando um sistema matricial, onde se têm projetos estruturadores na
horizontal, envolvendo somente as unidades administrativas que contribuem ou participam
dos projetos, e as Secretarias, órgãos Autônomos, Autarquias, Fundações e suas unidades
administrativas na horizontal, pactuando indicadores, atividades, projetos, programas ou um
mix desses.
Por fim, é preciso destacar as políticas de Recursos Humanos implementadas para
recompensar os servidores na efetiva produção de resultados e para apoiá-los no
aperfeiçoamento dos servidores com desempenho deficiente, que são: avaliação de
desempenho individual, plano de carreira e programas de capacitação com vistas à
qualificação dos servidores.
Muitos dos instrumentos do projeto foram inspirados na administração privada. Para a sua
adaptação para o setor público, deve-se ter consciência dos paradigmas entre os dois
universos, que já foi discutido anteriormente. Segundo Cunha Jr (2004), Essa consciência
deve estar relacionada principalmente “à necessidade de marco legal para sua implementação,
à forma de gestão e envolvimento de pessoas na implementação e, por fim, às características
dos resultados produzidos e para quem são produzidos” (np)
Uma outra questão que o processo de mudança no Setor Público ressalta é a de como se
estabelecem e se desenvolvem as relações no interior das organizações que podem constituir
fatores facilitadores ou impeditivos desse movimento. É nesse contexto que a análise da
resistência à mudança se torna fator relevante de análise.
69
3 ESTRUTURAÇÃO METODOLÓGICA
Nesse estudo se objetivou construir uma metodologia consistente e completa, de forma a
alcançar os objetivos propostos.
A pesquisa foi de natureza descritiva, tendo como base os seus objetivos, que incluem,
fundamentalmente, a compreensão das relações existentes entre as atitudes individuais diante
da mudança, os comportamentos individuais manifestados diante dessa e os moderadores
individuais e situacionais do processo de resistência à mudança. Segundo Malhotra (2001), a
pesquisa descritiva é realizada quando o pesquisador tem como objetivos descrever as
características de grupos importantes, estimar a porcentagem de unidades numa população
específica que exibe um determinado comportamento, determinar as percepções dos
indivíduos sobre determinado assunto, determinar o grau de associação de variáveis e fazer
previsões específicas. Tratou-se de um estudo não experimental, pois não houve a intenção de
manipular variáveis de forma deliberada e controlada (KERLINGER, 1910). O interesse
consistiu em conhecer o fenômeno tal como se apresenta no seu contexto. Foi um Estudo
Transversal Único, pois envolveu a coleta de informações da amostra em um só momento
(MALHOTRA, 2001).
Foi utilizada nesse estudo a combinação de duas estratégias de pesquisa: quantitativa e
qualitativa. Essa união estratégica justifica-se pela possibilidade de melhor compreensão do
fenômeno com o alcance de um maior aprofundamento de análise e na tentativa de analisar o
fenômeno na sua globalidade, pois não é possível dicotomizar a quantidade e a qualidade,
pois todo fenômeno qualitativo tem uma dimensão quantitativa e vice-versa.
A metodologia de pesquisa foi a de estudo de caso (YIN, 1994), pois permite maior
aprofundamento da análise do objeto de pesquisa, sendo essa a maior vantagem do método. A
metodologia de estudo de caso deve ser aplicado, segundo Yin (1994), quando as questões do
tipo "como" e "por que" são discutidas, quando o investigador tem pouco controle sobre os
eventos e quando o foco da pesquisa encontra-se em um fenômeno contemporâneo e em um
contexto da vida real. O estudo de caso fundamenta-se na idéia de que a análise de uma
unidade de determinado universo possibilita a compreensão da generalidade do mesmo ou,
pelo menos, o estabelecimento de bases para uma investigação posterior, mais sistemática e
precisa (GIL, 1987). Apesar das críticas sobre o estudo de caso, principalmente em relação à
70
dificuldade de generalização, não há nada que contradiga que as conclusões possam ser
generalizadas para outros casos (YIN, 1994) e que possa haver a verificação de hipóteses
gerais ou teorias (LAVILLE e DIONNE, 1999).
A unidade de análise, segundo Yin (2001), está relacionada com as questões iniciais de
pesquisa, sendo, nesse caso, a resistência à mudança. As categorias de análise foram: barreiras
individuais e organizacionais da resistência à mudança, atitudes e comportamentos diante da
mudança. Essas categorias derivaram-se das propostas conceituais dos modelos analíticos. É
preciso salientar a importância de se determinar os focos da investigação devido à
impossibilidade de explorar todos os ângulos do fenômeno, sendo a escassez de tempo o
principal limitador.
A unidade de observação refere-se às pessoas que foram selecionadas para fornecer os dados
necessários, sendo assim formada pelos representantes de todos os níveis hierárquicos da
amostra selecionada da organização pesquisada, na expectativa de se fazer um retrato fiel e
amplo do fenômeno de resistência individual à mudança.
O nível de análise da pesquisa foi o organizacional, consistindo em uma organização pública
do Estado de Minas Gerais, caracterizada por Mudança Organizacional relevante e recente. O
Estado de Minas Gerais foi escolhido devido às recentes e profundas mudanças ocorridas a
nível público estadual. A organização pesquisada foi uma organização pública do Estado de
Minas Gerais, denominada, para fins dessa pesquisa, Organização Alfa, que apresentou
condições e motivação para a realização da pesquisa. Essa passou recentemente por uma das
maiores mudanças de toda a sua história, reflexo, principalmente do Choque de Gestão
implementado pelo Governo de Minas Gerais e foi um dos quatro órgãos estaduais que
passaram por reestruturação de processos, sendo um dos órgãos Mineiros que mais sofreu
impacto das mudanças. Ressalta-se que a organização pesquisada possui representatividade
em âmbito nacional. Em relação à motivação para a realização da pesquisa, essa mostrou-se
bastante interessada na realização da pesquisa e nos seus resultados, recebendo grande apoio
da sua Presidência e ficando dois funcionários à nossa total disposição, entre eles a assessora
do presidente da Organização.
71
3. 1 Técnicas e instrumentos de coleta de dados
Como os estudos descritivos não se limitam a apenas um método de coleta de dados
(SELLTIZ et al, 1965), utilizou-se a combinação de três técnicas: questionário fechado,
entrevista semi-estruturada e análise documental. Isso possibilitou a diminuição das
limitações encontradas em cada técnica.
Mediante a técnica secundária de análise documental, juntamente com duas entrevistas
preliminares
13
, semi-estruturadas com pessoas de setores-chave, alcançou-se a compreensão
global da mudança e do contexto organizacional. Esses consistiram em dados secundários que
permitiram a contextualização histórica e a compreensão do desenvolvimento da mudança,
fundamental nas pesquisas sobre gestão de mudanças (SILVA e VERGARA, 2003). Nessa
etapa, esteve-se atento à superficialidade dos dados documentais, tomando-os apenas como
fontes de dados para uma análise mais profunda por meio das entrevistas. Os dados utilizados
foram obtidos de fontes internas (organograma, regimento e regulamento) e fontes externas
(leis, jornais). Deve-se salientar também que essas informações documentais são reproduções
do discurso oficial da empresa, sendo, muitas vezes, utilizados por ela como elementos de
persuasão.
A segunda técnica utilizada foi a entrevista semi-estruturada, tomando o cuidado para ser um
instrumento que não tomasse mais que 30 minutos do funcionário e na garantia do anonimato.
Ela permitiu o aprofundamento e a compreensão das variáveis de pesquisa. Para (SELLTIZ et
al, 1965), a melhor maneira de conhecer quais as sensações das pessoas: o que sofreram e
daquilo que se recordam, quais os seus sentimentos e seus motivos, e as razões de agirem
desse ou daquele modo é perguntando diretamente a elas. Nesse momento, o objetivo não foi
entrevistar um grande número de participantes e o estabelecimento de comparações entre as
suas respostas. O objetivo foi estabelecer um contato mais íntimo com os entrevistados,
visando a favorecer a exploração aprofundada dos elementos da pesquisas. A flexibilidade da
técnica permitiu o alcance de respostas muito mais ricas e muito mais próximas da
complexidade das situações, fenômenos e acontecimentos. As entrevistas foram aplicadas
pelo próprio pesquisador com o objetivo de garantir a uniformidade do processo e foram
gravadas e transcritas para não perder nenhuma informação importante. O roteiro de
13
O roteiro das entrevistas preliminares pode ser visualizado no APÊNDICE A
72
entrevista nesse momento foi único para todos os níveis hierárquicos da amostra e pode ser
visualizado no APÊNDICE B.
A terceira técnica foi o questionário fechado, aplicado em uma amostra da população da
organização, totalizando 223 questionários respondidos dentre os 4.381 servidores da
organização pesquisada, cujos critérios de seleção da amostra serão discutido no próximo
item. Esse questionário foi composto de perguntas fechadas e uma pergunta aberta, com
inclusão de medidas das variáveis pesquisadas e de dados sócio-funcionais.
O questionário possui algumas vantagens importantes. Com ele, é possível obter altas taxas de
resposta em relação à população, de maneira rápida e econômica e uniforme. A possibilidade
de análise estatística nessa etapa facilita a compilação e comparação das respostas e o
anonimato que a técnica garante facilita a sinceridade das respostas obtidas. Apesar das
vantagens, o questionário possui alguns inconvenientes. Em primeiro lugar, não há como
conhecer a qualidade dos interrogados, suas competências, franqueza e boa vontade. Em
segundo, os interrogados podem não compreender totalmente o sentido da pergunta e, por
mais que as opções de respostas ajudem a esclarecer o sentido das perguntas, não se pode
assegurar a uniformidade das interpretações. Além disso, não se pode julgar o conhecimento
do interrogado sobre o tema e o valor das respostas fornecidas. O interrogado pode fornecer
uma resposta sem ter uma opinião sobre o tema, por estar sendo compelido a responder ou
para esconder a sua ignorância e a sua resposta pode não corresponder em profundidade às
suas reais opiniões. Desse modo, as respostas podem estar distantes da realidade (LAVILLE e
DIONNE, 1999).
O processo de elaboração do questionário seguiu os passos propostos por Malhotra (2001).
Em primeiro lugar, especificaram-se as informações necessárias por meio da descrição e
operacionalização dos construtos. Num segundo momento, especificou-se a estratégia de
aplicação dos questionários. Em seguida, procurou-se determinar o conteúdo das perguntas,
planejar as questões, de modo a superar a incapacidade ou a má vontade do entrevistado,
decidir quanto à estrutura das questões, determinar o enunciado das questões, dispor as
questões em ordem adequada, identificar a forma e o layout, reproduzir o questionário com
boa qualidade e, por fim, realizou-se o pré-teste.
73
O pré-teste foi feito na própria organização pesquisada. Para tanto, foi selecionado um
representante de cada nível hierárquico da organização, incluindo representante da
Presidência e totalizando quatro indivíduos. Esses opinaram quanto ao entendimento das
questões, a adequação da linguagem e do contexto, a forma de apresentação do documento e
ao conteúdo das perguntas. O questionário também foi único para todos os níveis hierárquicos
da amostra e pode ser visualizado no APÊNDICE C.
3. 2 População e amostra
A organização pesquisada possui uma população de 4.381 funcionários, distribuídos no
organograma representado no ANEXO A. A seleção da amostra seguiu alguns critérios.
Primeiro, os respondentes deveriam trabalhar na própria Sede da empresa ou na unidade
próxima, onde funciona a Divisão de Recursos Humanos, formando uma amostra de 650
servidores. Desse modo, a Diretoria de Saúde foi descartada da amostra, devido à constatação
nas entrevistas preliminares de que, apesar de ser a maior Diretoria da Organização, os
funcionários do Interior, do Hospital, do Odontológico formavam um grupo de cultura muito
diferente daquela da sua Sede, além da limitação de tempo e recursos disponíveis para a
pesquisa. Segundo os entrevistados, existe um certo isolamento entre as áreas, formando um
grupo muito heterogêneo e são os funcionários da Sede os que têm o perfil mais característico
de Setor Público e exercem atividades de caráter mais administrativo.
Outro critério de escolha da amostra foi o tipo de vínculo do funcionário com a Organização.
Foram selecionados os funcionários concursados, os que foram efetivados na época da
promulgação da Constituição de 1988 e os detentores de função pública e excluídos aqueles
de recrutamento amplo ou vindos de outros órgãos. Esses últimos indivíduos foram excluídos,
pois não têm introjetado a cultura da Organização e nem a mesma relação com ela.
Após as filtragens anteriores, foram escolhidos os grupos de maior representatividade dentro
da Organização em termos de número de servidores. Desse modo, restaram para ser sujeito da
pesquisa a Diretoria de Planejamento, Gestão e Finanças e a Diretoria de Previdência, num
total de 455 Servidores. Dentro da Diretoria de Previdência, a Superintendência de
Investimentos foi excluída, pois tinha apenas três funcionários nas condições de ser sujeitos
da pesquisa, formando uma amostra muito pequena. Apesar de essa Superintendência ter sido
74
excluída, 2 questionários foram respondidos por Servidores pertencentes a ela, por esse
motivo, foi acrescentada à amostra.
Quanto ao tipo de amostragem que foi adotada nas entrevistas, optou-se por selecionar um
indivíduo de cada Diretoria, Superintendência e Divisão da amostra previamente selecionada,
totalizando 15 entrevistas
14
. Na literatura, não existe muita concordância sobre o que é uma
grande amostra em pesquisa qualitativa, mas há um certo consenso de que, quando as
entrevistas começarem a ficar repetitivas, a sua amostra já tem tamanho suficiente. Na
presente pesquisa, a repetição começou a ocorrer antes de completar as 15 entrevistas, mas
optou-se por completar a amostra previamente selecionada. As pessoas entrevistadas foram
escolhidas por indicação de um funcionário da Organização Alfa encarregado de dar suporte à
pesquisa. Esse telefonou para as unidades e agendou as entrevistas, sendo o principal critério
de escolha a disponibilidade e a motivação para responder abertamente às questões da
entrevista.
O tipo de amostragem escolhido para o questionário foi por estratos por ser a mais requintada
para fazer o retrato mais fiel do fenômeno em toda a organização, sendo a população dividida
em subgrupos de acordo com o organograma. Em relação ao tamanho da amostra, item
delicado, pois não existe consenso na literatura sobre o que é uma amostra aceitável, pequena,
média ou grande, utilizou-se o critério de amostragem para o método PLS, utilizado para a
análise dos dados e que será futuramente descrito. Segundo Chin (1977), o PLS permite a
adoção de uma das seguintes regras para a determinação do tamanho da amostra: ter dez
observações para cada indicador ou dez vezes a quantidade de caminhos do modelo estrutural.
Como o número de indicadores nessa pesquisa é certamente maior que o número de
caminhos, o cálculo da amostra foi 10 X 23 (números de constructos na sistematização da
pesquisa), que dá um total de 230 questionários exigidos. Como as taxas de resposta de
questionários em pesquisa social tende a ser baixa, foi feita uma amostragem de 80% da
população em cada um dos subgrupos selecionados, totalizando 364 questionários.
Considerou-se que a distribuição dos questionários a 100% da amostra iriam ser apenas um
ônus desnecessário e que 80% da amostra seriam suficientes para abarcar a todos os
interessados em responder ao questionário e que alcançaria o número amostral exigido.
14
Nessa seleção a Superintendência de Investimentos ainda não havia sido incluída na amostragem.
75
As áreas foram informadas da pesquisa por memorando da Presidência, que pode ser
visualizado no APÊNDICE D. Esse teve o objetivo de informar e motivar os servidores em
relação à pesquisa, aumentando a taxa de resposta. Os questionários foram entregues no
mesmo dia em todas as áreas selecionadas para a pesquisa, sob os cuidados do respectivo
chefe. Esse ficou encarregado de distribuir uniformemente os questionários na sua área de
trabalho e recolhê-los respondidos no prazo de quatro dias, quando ficou marcado o
recolhimento dos questionários pela pesquisadora nas respectivas áreas.
Cerca de 54% dos questionários enviados foram entregues na data marcada, o que
corresponde a 85% do total de questionários respondidos. Um dos problemas mais
significativos nesse momento foi a não resposta (MALHOTRA, 2001). Para tentar diminuir a
taxa de não-resposta e resgatar maior quantidade de questionários, dois outros prazos foram
marcados, totalizando mais uma semana para responder aos questionários restantes. Também
tomou-se o cuidado de esclarecer junto às áreas os equívocos frente aos objetivos da pesquisa.
Nesse período, conseguiu-se recolher mais 10% dos questionários enviados, o que
correspondeu aos outros 15% dos questionários respondidos. Após o último prazo, ficou
combinado que, caso houvesse mais algum questionário respondido, deveria ser encaminhado
para um funcionário responsável, mas nenhum questionário foi enviado. Finalmente, a
amostra foi composta de 223 questionários válidos, entre os 364 servidores selecionados para
a pesquisa.
3. 3 Sistematização da pesquisa
Nessa seção, tem-se como objetivo apresentar de forma articulada os itens identificados na
revisão da literatura relevantes para a resolução do problema de pesquisa. Para tanto, foi
delineado o processo de resistência à mudança considerando-se os trabalhos de Hernandez e
Caldas (2001), Judson (1980) e Baron e Greenberg (1989).
No modelo de Hernandez e Caldas (2001, 2000) sugere-se sete fases do processo de
resistência à mudança. Para efeito da construção de um modelo hipotético (teórico) para essa
pesquisa, utilizou-se como base a forma reduzida desse modelo, que pode ser visualizada na
FIG 4. Essa simplificação reflete o corte analítico adotado para efeitos dessa pesquisa. Optou-
se pelas fases do processo de caráter mais objetivo, não havendo aprofundamento nas etapas
76
mais subjetivas devido à falta de um embasamento teórico que sustentasse a análise. Esse
corte também foi necessário para possibilitar a coleta de dados sob a forma do questionário,
que não é um instrumento eficaz na coleta de fatores muito subjetivos do comportamento
humano de forma realística. Acredita-se que a construção de um instrumento quantitativo
possa levar a uma facilidade de aplicação no contexto empresarial de maneira mais ampla,
abarcando uma amostra mais representativa, levando a um retrato mais fiel da mesma. Além
disso, e mais importante, a análise estatística permite verificar as relações entre as variáveis.
Também existe um gap entre a implementação da pesquisa e a coleta de dados, o que pode
prejudicar a qualidade de respostas mais subjetivas, devido a possíveis falhas de memória do
respondente. Assim, baseou-se nos fatores mais explícitos do processo. Essas fases ficarão
claras durante a caracterização e operacionalização dos construtos, a seguir.
77
Figura 4: Esquema analítico do processo de resistência à mudança
Fonte: Adaptado dos modelos de Hernandez e Caldas (2001), Judson (1980) e Baron e Greenberg
(1989).
Aceitação:
- cooperação e apoio entusiásticos
- aceitação
Baixa
Consistência
Consistência
Moderada
Alta
Consistência
Resistência:
Ativa:- - fazer o menos possível
- retraimento pessoal
- sabotagem deliberada
Passiva:- indiferença
- fazer somente o que for ordenado
- não aprender
Indecisão
Fonte
Informal
Fase 1:
Exposição à
Mudança ou
Inovação
Moderadores individuais: insegurança
econômica, medo do desconhecido, ameaças
ao convívio social, hábito, dificuldade em
reconhecer a necessidade de mudança.
Moderadores situacionais: inércia estrutural,
inércia do grupo, ameaça ao poder existente e
experiência anterior de mudança mal sucedida
Coleta de
Informações
Adicionais e
Processamento
Estendido
Fase 2:
Resposta
Inicial
(atitudes)
Fase 3:
Conclusão
(reações à mudança)
Processamento
Inicial
Fonte
Formal
78
3. 4 Caracterização e operacionalização dos construtos
De acordo com Selltiz et al (1965), o primeiro passo para a realização de uma pesquisa no
campo das relações sociais é a formalização de construtos a respeito das variáveis que se
deseja analisar. Esses construtos seriam abstrações sobre as teorias baseadas em variáveis e
indicadores, aos quais possam ser atribuídos valores. Apesar de nunca alcançarem o
significado completo, os autores acima concordam que essa limitação não impede o seu uso.
A maioria dos construtos operacionados nesse capítulo foram descritos no Capítulo 2, sendo
necessário apenas uma breve explicação. Os construtos a serem formalizados referem-se aos
elementos expostos na sistematização da pesquisa e se dividem em quatro categorias
principais, de acordo com as fases do processo de resistência à mudança (exposição à
mudança ou inovação, resposta inicial, conclusão) e relativas aos moderadores individuais e
organizacionais. A correspondência entre os elementos de pesquisa e o questionário podem
ser visualizadas no APÊNDICE E.
3. 4. 1 Estágio 1: Exposição à Mudança ou Inovação
O estágio de exposição à mudança consiste no contato inicial com a intenção de mudança ou
com as informações sobre a mesma. As informações a que o indivíduo está exposto podem ter
origem nos canais formais e informais e podem ter variável grau de ambigüidade. A
operacionalização dos seus constructos é apresentada no QUADRO 6. Nessa fase, é
importante avaliar quais foram as principais fontes de informações sobre a mudança que os
funcionários tiveram acesso, assim como a riqueza das informações e o seu grau de
confiabilidade e ambigüidade percebidos.
79
QUADRO 6
Operacionalização das Fontes de Informação
CONSTRUCTO OPERACIONALIZAÇÃO
Fonte Formal
Canal de comunicação estabelecido pela organização para transmitir mensagens relativas ao
trabalho na forma escrita, representado por cartas, memorandos, e-mails, folhetos, boletins e
relatórios em geral ou na forma oral, representado por palestras, vídeo e reuniões. No caso da
organização pesquisada, algumas pessoas recebiam comunicação formal sobre a mudança na
forma oral. Na maioria das vezes foram aquelas pessoas que, de alguma forma, foram
consultadas auxiliar na produção do projeto de lei. Para a maioria dos servidores, a publicação
da lei específica que regulariza a mudança foi o único meio de transmissão formal de
informações sobre ela. Desse modo, os servidores não receberam nenhum tipo de informação
sobre a mudança direcionada a eles pois as informações recebidas foram as divulgadas em
fonte de acesso público. Além disso, a comunicação formal só foi feita quando aprovada a
mudança e em fase de implementação.
Fonte Informal
Importante canal de comunicação que se estabelece informalmente entre os membros da
organização. A maioria dos funcionários costuma saber primeiro das notícias organizacionais
através da rede informal. Dentre essas notícias, algumas são verdadeiras. O restante se
constitui de rumores, que têm suas principais origens nas situações ambíguas e que causam
ansiedade para os funcionários, além de serem temas considerados importantes para os
funcionários. Esses rumores não costumam ter qualquer base factual sendo baseados em
especulação, imaginação ou desejos pessoais. A quantidade de rumores em uma organização
nos alerta quanto à uma situação considerada incerta e conflitiva para os funcionários. No
contexto de mudança organizacional, se as informações não forem claramente passadas aos
funcionários, ou seja, forem passadas de forma ambígua e sigilosa, há a tendência de que a
quantidade de rumores aumente para diminuir a ansiedade dos membros da organização.
Fonte: Baseado em Hernandez e Caldas (2000, 2001)
3. 4. 2 Estágio 2: Resposta inicial
Com base na análise individual feita com os dados obtidos na fase anterior, os indivíduos
adotarão diferentes atitudes em relação à mudança (MOURA, 2002). É preciso lembrar que as
atitudes são uma predisposição a agir de maneira positiva, negativa ou neutra em relação a um
estímulo. Isto não significa que ela necessariamente leva a um comportamento
correspondente, pois isto depende de diversos fatores, tais como normas do grupo e
experiências profissionais anteriores. De acordo com o modelo, o indivíduo pode apresentar
aceitação, rejeição ou indecisão inicial quanto aos atributos da mudança. Os possíveis
resultados dessa etapa são os elementos que nos interessam na avaliação do processo,
consistindo assim nos construtos a serem medidos. As atitudes que os indivíduos podem
adotar, e que constituirão os construtos a serem medidos nessa etapa são representados no
QUADRO 7.
80
QUADRO 7
Operacionalização da Resposta Inicial
CONSTRUCTO OPERACIONALIZAÇÃO
Alta
Consistência
É adotada quando a mudança é vista como oportunidade. O indivíduo decide por aceitar a
mudança prontamente, sem sentir necessidade de aprofundar a análise sobre a mesma.
Consistência
moderada
É adotada quando o indivíduo se sente indeciso quanto aos impactos da mudança. A mudança
é vista como parcialmente aceitável e o indivíduo se sentirá estimulado a buscar mais
informações sobre a mesma.
Baixa
consistência:
É adotada quando a mudança é vista como ameaça. Nessa situação, indivíduo rejeitará
inicialmente a mudança e não se sentirá estimulado a continuar a avaliação da sua proposta, a
rejeitando ativa ou passivamente. Na rejeição ativa, o indivíduo tentará evitar que a
organização inove, de todas as maneiras possíveis. Na rejeição passiva, o indivíduo decide
ignorar a mudança e age como se nada estivesse acontecendo.
Fonte: Baseado em Hernandez e Caldas (2000, 2001)
Apesar de apenas os indivíduos que apresentarem atitude neutra em relação à mudança se
sintam estimulados a avaliar mais pormenormente a sua proposta, qualquer um dos três
grupos pode partir para a etapa posterior de processamento estendido influenciado pelas
variáveis individuais e situacionais. O processamento estendido é, nesse modelo, uma etapa
de avaliação mais cuidadosa da mudança na tentativa de diminuir as inconsistências entre as
suas atitudes e os atributos da mudança. Consiste numa coleta de informações adicionais
sobre a mudança. Após integradas todas as emoções e respostas cognitivas resultantes dessa
etapa, o indivíduo passa para o estágio seguinte, quando adotará determinado comportamento.
3. 4. 3 Estágio 3: Conclusão
Como a resistência é considerada no presente estudo como um dos comportamentos possíveis
diante da mudança, considerar-se-ão vários tipos de comportamentos diante dessa, desde
aceitação até resistência, baseados no modelo de Judson (1980) No modelo adaptado para
essa pesquisa, acrescentou-se o comportamento de Indecisão, destacado pelo Modelo de
Hernandez e Caldas (2000, 2001) e negligenciado por Judson (1980). Esse comportamento é
relevante na medida em que o indivíduo pode não conseguir concluir se a mudança é boa ou
ruim. Os comportamentos finais foram aglutinados em quatro grupos: aceitação, indecisão,
resistência: passiva e resistência ativa, conforme apresentação no QUADRO 8.
81
QUADRO 8
Operacionalização da Etapa de Conclusão
CONSTRUCTO OPERACIONALIZAÇÃO
Cooperação e apoio
entusiástico
A cooperação à uma mudança pode ser considerada uma espécie de ação defensiva de
uma pessoa ou um grupo. Por ser considerada uma ameaça à estabilidade, cooperar
com a mudança pode ser considerado o menor dos males. Apesar de ser uma
manifestação rara, pode acontecer, e inclui comportamentos ativos de apoio à mudança
como alta freqüência de sugestões dadas ao processo de mudança e divulgação
espontânea dos princípios e benefícios da mudança na sua área de trabalho.
ACEITAÇÃO
Aceitação Aceitar a mudança significa consentir com ela e recebê-la como boa ou certa. O
indivíduo colabora com a implementação da mudança de maneira passiva.
INDEC
Indecisão
A indecisão se manifesta quando o indivíduo não é capaz de integrar as informações
relativas à mudança, não conseguindo chegar à conclusão se a mudança é boa ou má.
O indivíduo age de maneira dúbia frente à mudança, às vezes a apoia e às vezes a
rejeita.
Indiferença A indiferença pelas mudanças pode ser considerada uma das defesas mais comuns
contra ela. O comportamento de indiferença diz respeito à acomodação dos
funcionários e ao não-alinhamento aos objetivos da mudança. O indivíduo ignora os
problemas e age como se não fosse "problema seu". Além disso, ele pode evitar
ativamente questões pertinentes à mudança e priorizar assuntos sem relação com ela.
Envolve também o retardamento da aprendizagem de novas especializações ou
métodos de trabalho. O comportamento indiferente é uma forma sutil de oposição que
pode afetar negativamente a implementação e o sucesso da mudança.
Fazer somente o que
for ordenado
Esse aspecto do comportamento está relacionado à falta de esforço para priorizar as
atividades necessárias para a implementação da mudança, como reuniões e
implementação de novos procedimentos de trabalho. Ele envolve também a adoção de
comportamentos restritos às regras formais de funcionamento vigentes, seguindo à
risca os procedimentos (MOURA, 2002).
RESISTÊNCIA PASSIVA
Não aprender O comportamento de não aprender envolve o bloqueio da aprendizagem de novas
especializações ou métodos de trabalho.
Fazer o menos
possível
Envolve a diminuição do ritmo de trabalho. No contexto de transformação
organizacional, é compreendido como falta de participação e de envolvimento
espontâneos com o processo de mudança, além da falta de contribuição com sugestões
de melhoria das novas práticas implantadas. No contexto dessa pesquisa, pode-se
manifestar também pela baixa freqüência de sugestões dadas ao processo de
implantação da mudança e à falta de divulgação espontânea dos princípios e benefícios
da mudança na sua área de trabalho.
Retraimento pessoal O retraimento pessoal se manifesta através do aumento do absenteísmo do funcionário
e da sua procura ativa por outro serviço. Em casos extremos pode levar ao abandono
da organização, mesmo sem outro trabalho em vista.
RESISTÊNCIA ATIVA
Sabotagem
deliberada
A sabotagem deliberada diz respeito aos erros intencionais cometidos na empresa,
envolvendo o aumento de danos ocorridos no trabalho.
Fonte: Baseado em Judson (1980) e Hernandez e Caldas (2000, 2001)
3. 4. 4 Moderadores individuais e situacionais
Algumas características influenciam o processo cognitivo do indivíduo, que são os
moderadores individuais e situacionais do processo. Essas variáveis individuais e situacionais
são, de acordo com os autores do modelo,
82
tão ou mais importantes que o processo de percepção em si mesmo, uma vez
que, em condições de mudança organizacional, essas variáveis moderam
todos os estágios do processo de percepção da mudança, influenciando a
maneira como cada indivíduo cria a sua própria percepção da realidade
(HERNANDEZ e CALDAS, 2001, p. 39).
Como moderadores individuais e situacionais foram selecionadas aqueles propostos pelo
modelo de Baron e Greenberg (1989), sendo os Moderadores Situacionais são
operacionalizados no QUADRO 9.
QUADRO 9
Operacionalização dos Moderadores Situacionais
CONSTRUCTO OPERACIONALIZAÇÃO
Inércia estrutural
A inércia estrutural se relaciona à Essabilidade das práticas organizacionais. As
organizações fornecem parâmetros em relação ao rigor com que os funcionários têm que
seguir as regras e os procedimentos, além do detalhamento da descrição das tarefas.
Quanto maior esse rigor e esse detalhamento, maior a inércia estrutural. Ela também se
relaciona à falta de investimentos em treinamento e desenvolvimento do seu pessoal.
Inércia do grupo:
Refere-se às pressões que os grupo de trabalho fazem para que os indivíduos exerçam as
tarefas de determinadas maneiras, limitando a tentativa do indivíduo de mudar o seu
comportamento. Essas pressões se manifestam pelas fortes normas sociais dentro desses
grupos.
Ameaça ao poder
existente
Esse elemento se manifesta na tentativa, por parte das pessoas ou unidades que detêm o
poder, de não perder as suas posições e a sua influência em uma mudança organizacional.
Experiência anterior
de mudança mal
sucedida
Experiência organizacional anterior na qual a mudança foi mal sucedida pode levar à
descrença dos indivíduos em relação ao sucesso de uma mudança no futuro. Os indivíduos
se tornam céticos em relação à eficiência das novas práticas. Desse modo, os indivíduos
defendem as antigas formas de trabalho e se esforçam para reintroduzi-las.
Fonte: Baseado em Baron e Greenberg (1989)
Já os Moderadores Individuais são operacionalisados no QUADRO 10.
83
QUADRO 10
Operacionalização dos Moderadores Individuais
CONSTRUCTO OPERACIONALIZAÇÃO
Insegurança
econômica
Pode ser caracterizada como temor de que a mudança afete a remuneração bruta total. No
contexto dessa pesquisa, essa remuneração pode ser afetada principalmente pela perda das
funções comissionadas, diminuição de benefícios e aumento da carga horária sem aumento
salarial.
Medo do
desconhecido
Esse é apontado como o receio quanto ao futuro e se manifesta nas justificativas sobre as
desvantagens da mudança. Segundo Hernadez e Caldas (2001), algumas contingências
pessoais como, por exemplo, a capacitação técnica, podem interferir na diminuição desse
receio quanto ao futuro.
Ameaças ao convívio
social
Esse constructo refere-se às ameaças da integridade dos grupos de amizade por mudança
de função, realocação dos indivíduos a diferentes áreas de trabalho, demissão,
aposentadoria, etc.
Hábito
Relaciona-se à dificuldade de reformular o trabalho e modificar a maneira de realiz-a-lo.
Esse comportamento se manifesta na manutenção das formas antigas de proceder nas
tarefas, de forma não compatível com a nova realidade, na esperança de que elas ainda
funcionem.
Dificuldade em
reconhecer a
necessidade de
mudança
Esse construto se manifesta na dificuldade de reconhecer que a mudança levará a uma
melhoria organizacional, o que inclui no contexto em pesquisa, maior eficiência na
prestação de serviços à população. Os indivíduos acreditam que a situação atual está boa e
que a organização não precisa mudar.
3.5 Tratamento e análise dos dados
A análise dos dados foi realizada de forma descritivo-interpretativa, com abordagem
qualitativa e quantitativa e ocorreu de duas formas. A primeira delas envolveu a análise
qualitativa dos dados obtidos nas entrevistas semi-estrutruradas, complementadas com a
análise documental da empresa. A segunda foi a análise quantitativa dos dados obtidos nos
questionários. A análise qualitativa foi realizada utilizando o grupo total dos entrevistados. Já
na análise quantitativa das relações entre as variáveis, dividiu-se o grupo total em dois
subgrupos – formal e informal - para a verificação das possíveis diferenças de acordo com a
fonte primordial de informação. Segundo o modelo analítico adotado nessa pesquisa, a fonte
de informação é o primeiro passo do processo de resistência e pode determiná-lo, daí a
necessidade de verificar as diferenças relacionais manifestadas por esses dois grupos.
Com a possibilidade de ambos os tratamentos de dados, ou seja quantitativo e qualitativo, foi
permitida a confirmação e melhor compreensão desses dados. Nesse caso, tanto a base teórica
quanto a análise de dados qualitativos foram a solução para a compreensão estatística dos
dados.
84
3. 5. 1 Análise Qualitativa
A análise qualitativa foi realizada por meio da técnica de análise de conteúdo (BARDIN,
1977; BRITO, 2004), seguindo as seguintes fases: preparação e análise categorial, que se
consistiu na transmissão (na íntegra) das entrevistas gravadas (BRITO, 2004). Para que os
dados brutos se tornassem “falantes” procedeu-se à análise categorial das respostas
(BARDIN, 1977), o que permitiu condensar e pôr em relevo as informações fornecidas para a
fase de análise dos dados. Nesse momento não houve a preocupação de analisar
estatisticamente os dados, visto que os questionários são muito mais ricos para esse fim. O
critério de análise dos dados utilizado foi o da relevância dos aspectos mencionados na
investigação (BARDIN, 1977; BRITO, 2004).
Pela análise qualitativa dos dados das entrevistas, acrescentaram-se elementos para a análise
dos dados quantitativos dos questionários. O perigo desse tipo de análise é o de que elementos
importantes sejam deixados de lado ou de que elementos não significativos sejam levados em
conta. Segundo Bardin (1977), o risco aumenta porque se lida com elementos isolados ou com
freqüências fracas. Nesse sentido, o cuidado que se procurou ter foi o de se considerar
elementos recorrentes nos discursos dos entrevistados. Nesse momento, também entraram na
análise as observações escritas pelos respondentes nos questionários, pois houve um total de
84 questionários com algum tipo de observação escrita.
3. 5. 2 Análise Quantitativa
Os primeiros passos da análise quantitativa foram a tabulação do questionário e a seleção dos
questionários válidos. Considerando os critérios de seleção da amostra apresentados
anteriormente, foram coletados 235 questionários, sendo 8 descartados por erros de
preenchimento, totalizando 223 questionários válidos a serem utilizados para a análise.
Quanto aos dados ausentes, foi utilizada a técnica de imputação de dados por meio da
substituição pela média das questões do mesmo constructo, recomendada por Hair et al
(1998), com vistas à manutenção de uma amostra de tamanho adequado à representação da
população.
85
Não foram identificados casos discrepantes, que se enquadrassem, simultaneamente, nos
critérios de identificação de outliers uni e multivariados propostos por Hair et al. (1998). A
avaliação dos outliers univariados foi executada, seguindo a indicação dos autores,
verificando quais os casos cujos valores da variável em análise distanciam três desvios-padrão
da média amostral. Já os outliers multivariados foram avaliados por meio da análise da
Distância de Mahalanobis - D
215
, em nível de significância de 0,001.
A Consistência Interna dos constructos foi avaliada por meio de dois componentes:
Unidimensionalidade e Confiabilidade. Para a verificação da unidimensionalidade dos
constructos, ou seja, a capacidade dos itens em refletir somente um constructo, foi realizada
análise fatorial por constructo. Para a realização da análise fatorial, realizaram-se
primeiramente algumas estatísticas associadas a ela, sendo elas o teste de esfericidade de
Bartlett – utilizado para identificar probabilidade de existência de correlações significantes
entre as variáveis estudadas, que deve ser analisado em conjunto com o teste Kaiser-Meyer-
Olkin – KMO, o qual verifica a viabilidade de aplicação da análise fatorial à amostra em
estudo, por meio da avaliação da adequação da amostra, cujo valor deve estar contido entre 0
e 1. Quanto mais próximo de 1 for o valor obtido no teste, melhor a adequação da amostra.
Após a verificação da adequação da amostra, processou-se a análise fatorial por meio da
rotação oblíqua do tipo Oblimin, orientado por Hair et al (1998) em razão de o método ser
mais flexível e realista, e da consideração da probabilidade de existência de correlação entre
as dimensões teóricas do modelo em estudo, fornecendo informações acerca da intensidade de
tal correlação. A adoção da rotação oblíqua do tipo Oblimin também se deveu à sua aplicação
aos estudos cujo objetivo é obter diversos fatores nos quais o significado seja explicado em
uma referência teórica. Quanto aos constructos que não apresentaram unidimensionalidade e
na busca pela parcimônia do modelo de análise, foram excluídos os constructos que não
apresentaram consistência nas cargas fatoriais.
Em relação à confiabilidade da escala, ou seja, a ausência de erros de mensuração, essa está,
de acordo com Malhotra (2001), diretamente relacionada à consistência dos resultados obtidos
15
É a distância de cada caso de um ponto no espaço determinado pela média de todas as variáveis.
86
quando de sua aplicação, representando o grau em que uma determinada medida está livre de
erros aleatórios; podendo ser verificada por meio da determinação do coeficiente Alfa de
Cronbach, sendo desejáveis valores acima de 0,60 (MALHOTRA, 2001), em uma escala cujo
mínimo é 0 e o máximo 1. Com base nos resultados desse teste, pode-se eliminar algumas
questões que poderiam elevar os índices dos seus respectivos contructos a valores mais
aceitáveis. Utilizou-se ainda para medir a confiabilidade da escala o teste de Confiabilidade
Composta descrita por Hair et al (1998) que considerou a participação relativa das variáveis
em cada fator, ou em cada constructo. Resultados superiores a 0,70 indicam que os
indicadores individuais são consistentes em suas medidas.
Após essas análises, procedeu-se à análise descritiva dos dados por meio de técnicas
estatísticas como: distribuição de freqüências e porcentagens e cálculos de variabilidade e, por
fim, passou-se às técnicas de análise multivariada para a análise das relações existentes entre
as variáveis do modelo hipotético de pesquisa, além de testar as hipóteses de pesquisa. A
partir desse momento dividiu-se a amostra em dois grandes grupos: formal e informal, para
verificar a influência do canal de informação nas reações individuais, de acordo com os
objetivos dessa pesquisa.
Em razão da complexidade dos relacionamentos dos constructos do Modelo Hipotético dessa
pesquisa, que será apresentado a seguir, a técnica de Modelagem de Equações Estruturais
(MEE) se apresenta a mais adequada dentre as abordagens multivariadas empregadas para a
análise das relações entre constructos, bem como para o entendimento da consistência interna
das relações estabelecidas de acordo com um modelo conceitual teórico, como no presente
estudo. Devido à sua complexidade, é importante dar uma visão geral sobre ela.
3. 6 Modelagem de Equações Estruturais
A Modelagem de Equações Estruturais (MEE) se distingue dos métodos tradicionais de
análise pela sua potência e versatilidade e a introdução do conceito de variáveis latentes ou
não observáveis é sua grande qualidade. Essas variáveis são construtos hipotéticos que não
podem ser medidos diretamente e se compõem de diversas dimensões (ou atributos) que são
utilizados como seus indicadores, os quais são, em última análise, as variáveis de medida
87
(NACHTIGALL et al, 2003). Na representação gráfica da MEE, ilustrada pela FIG 5, os
indicadores das variáveis latentes (variáveis observadas ou constructos) são representados por
quadrados ou retângulos, enquanto as variáveis latentes são representadas por círculos ovais.
Figura 5: Abrangência do modelo estrutural e de mensuração
Fonte: NACHTIGALL et al. (2003)
16
, traduzido e adaptado por DIAS (2004)
A MME é formada por um modelo estrutural propriamente dito e de modelos de mensuração.
No primeiro, as relações entre as variáveis latentes são representadas e, nos segundos, as
relações representadas são as que se dão entre variáveis latentes e expressas (indicadores). As
relações entre elas são representadas por diagramas de caminho formado por setas que ligam
as variáveis observadas às latentes. As variáveis latentes podem se ligar a outras variáveis
latentes essa ligação pode ser de basicamente dois tipos: exógenas (não sofrem influência de
nenhuma outra variável – constructo A da Figura) ou endógena (existe relação com outras
variáveis latentes do modelo – constructos B e C da Figura).
Po meio da MEE é possível comparar modelos aos dados empíricos da pesquisa, o que
consitui uma das suas principais características. No caso de as estatísticas de ajuste utilizadas
para esse fim serem aceitáveis às relações do modelo de mensuração e do modelo estrutural
(FIG 5) são ditas suportadas pelos dados e o modelo analisado não é rejeitado.
16
NACHTIGGAL, Christof; KROEHNE, Ulf; FUNKE, Friederich; STEYER, Rolf. (Why) should we
use SEM? Pros and cons os structural equation modeling. Methods of Psychological Research Online,
v. 8, n. 2, p. 1-22, 2003. Disponível em: http: //www.mpr-online.de. AcEstado em 15/02/2004.
B
A
C
Modelo de mensuração A
Modelo de mensuração C
Modelo de mensuração B
Modelo Estrutural
88
A MME se inicia com a especificação do modelo a ser estimado, o qual é baseado na teoria
de referência do trabalho, da qual são retirados os constructos sem unidimensionalidade,
verificada pela análise fatorial, e sem confiabilidade, de acordo com o teste Alfa de
Cronbach
17
. Após definidas as relações a serem testadas pelo modelo, fez-se a estimação dos
parâmetros, possibilitando a identificação e interpretação das relações entre as variáveis.
Dentre os vários procedimentos estatísticos de estimação de parâmetros possíveis de
aplicação, optou-se pela utilização da análise de regressão por Mínimos Quadrados Parciais -
Partial Least Squares (PLS). Essa opção se deve a alguns pontos importantes. O primeiro é,
segundo LOHMÖLLER, (1984), a não-exigência de normalidade dos dados. Apesar de não
terem sido realizados testes para a verificação normal dos dados, sabe-se que a as pesquisas
na área social raramente atendem aos pressupostos de normalidade, o que torna relevante esse
critério. Outro ponto positivo do PLS e que também determinou a sua escolha é a exigência de
poucos casos para a estimação dos parâmetros, sendo, no caso dessa pesquisa, de 230 casos
mínimos, como já descrito na metodologia. Apesar de somente 223 questionários obtidos
nessa pesquisa serem válidos, o número de constructos diminuiu com a análise fatorial (de 23
para 17)
18
, diminuindo também o número de questionários exigidos, de 230 para 170. Outros
pontos a favor da escolha do PLS são a possibilidade de uma análise mais individualizada das
influências entre as variáveis, a possibilidade de definir exatamente os escores de
determinação das variáveis observadas sobre as latentes e a disponibilidade de uso do
software.
O software utilizado para a estimação dos parâmetros foi o LVPLS – Latent Variable Path
Partial Least Squares, versão 1. 6, desenvolvido por Lohmöller (1984), para a análise de
relações entre variáveis latentes. Reafirma-se que, para a utilização desse software, os dados
foram divididos em dois grupos: formal, com total de 100 casos, e informal, com 123 casos.
Dentro do software LVPLS, realizaram-se dois testes de validação do questionário, propostos
por Lohmöller (1984), com o intuito de verificar a acurácia do instrumento de coleta de dados
de acordo com o modelo teórico. O primeiro foi o teste de validação cruzada Q
2
– Goodness
of fit, que verificou a consistência do ajuste entre os valores observados e a teoria. Quando, no
resultado do teste, os valores encontrados são positivos, os índices estimados na amostra
podem ser explicados com qualidade e relevância a partir do modelo teórico. O segundo foi o
17
O modelo de pesquisa final, especificado à luz da MEE, é apresentado no APÊNDICE F.
89
teste Jackknifing, pelo qual compararam-se os valores estimados pelos LVPLS, tanto para os
coeficientes de caminho quanto para os indicadores, com os resultados obtidos no teste. Os
seus resultados foram submetidos a um crivo, cuja fundamentação está no intervalo de
confiança a 5%, com teste bicaudal. Os valores estimados pelo LVPLS devem estar contidos
no intervalo de confiança obtido no Jackknifing para indicar ajuste do modelo teórico. Quanto
a diferenças fundamentais entre o Q
2
e o Jackknifing, salienta-se que, no primeiro, as análises
são realizadas considerando-se cada constructo isoladamente, e nos permite verificar a
consistência dos indicadores e dos seus respectivos constructos. Já no segundo, considera-se o
modelo total e nos permite, além de verificar a validade dos constructos, verificar a
significância dos indicadores e dos coeficientes de caminho entre as variáveis.
De acordo com Lohmöller (1984), além dos testes acima de validade, duas outras condições
devem ser atendidas para que com o modelo de mensuração, apresente-se ajuste de dados.
Primeiro, o valor dos coeficientes de caminho obtidos pelo Jackknifing devem ser superiores
que 0,40. Segundo, a variância explicada da amostra deve ser superior a 50%.
Após perpassar o referencial teórico, definir a estruturação metodológica e os instrumentos de
análise de dados, é possível traçar as hipóteses de pesquisa.
3. 7 Hipóteses de Pesquisa
Pelas hipóteses desenvolvidas para esta pesquisa, alinhadas aos seus objetivos e pergunta de
pesquisa, leva-se à validação do modelo hipotético (teórico) de pesquisa. Referindo-se às
relações existentes entre os constructos (consistência, conclusão, moderadores individuais e
moderadores situacionais) do processo de resistência à mudança, formulam-se as seguintes
hipóteses de pesquisa:
H
1
: Existe relação significativa
19
e positiva
20
entre a consistência e a conclusão;
18
O resultado da análise fatorial será apresentada na análise dos dados.
19
Nessa pesquisa considera-se relação significativa aquela cujos dados se ajustam ao modelo teórico e
confirmam seus pressupostos, não rejeitando o modelo hipotético (teórico) de pesquisa, sendo a
significância obtida pelo teste Jackkiniffing (NACHTIGALL ET AL, 2003).
20
A relação positiva se relaciona ao valor da carga do coeficiente de caminho entre as duas variáveis,
representando relação positiva entre os contructos. Pelo modelo Hipotético (teórico) de pesquisa,
propõe-se relação positiva entre as variáveis, ou seja, o aumento da influência de uma variável sobre o
indivíduo levará ao aumento da influência da outra variável sobre esse mesmo indivíduo.
90
H
2
: Existe relação significativa e positiva entre os moderadores situacionais e a conclusão;
H
3
: Existe relação significativa e positiva entre os moderadores individuais e a conclusão;
H
4
: Existe relação significativa e positiva entre os moderadores individuais e a consistência;
H
5
: Existe relação significativa e positiva entre os moderadores situacionais e a consistência;
H
6
: Existe relação significativa e positiva entre os moderadores individuais e os moderadores
situacionais;
H
7
: Existe relação significativa e positiva entre os moderadores situacionais e os
moderadores individuais;
H
8
: Existe diferenças nas relações dos grupos formal e informal.
91
4 DISCUSSÃO E ANÁLISE DOS DADOS
Nesse capítulo, estruturado em três partes, tem-se por finalidade apresentar os resultados
desse estudo. Na primeira parte trata-se da discussão dos dados qualitativos da pesquisa. Na
segunda parte, apresenta-se a validação do instrumento de pesquisa, o que permite refinar o
modelo hipotético (teórico) de pesquisa à luz dos seus resultados. Na terceira parte, faz-se a
análise das variáveis de pesquisa e das suas relações, culminando na verificação das hipóteses
de pesquisa formuladas.
4. 1 Análise dos dados qualitativos da pesquisa
Nesse item caracteriza-se a organização pesquisada, suas mudanças organizacionais
percebidas nos últimos dois anos pelos seus servidores, o perfil dos profissionais que
compõem a amostra pesquisada, a análise das reações às mudanças segundo algumas
características demográficas da amostra e a análise da participação do servidor no
planejamento da mudança.
4. 1. 1 A Organização Alfa
A Organização Alfa foi criada em 1912, cuja finalidade era a prestação de benefícios aos
funcionários públicos inválidos e aos dependentes dos funcionários falecidos, mediante o
pagamento de um "pecúlio". Cada funcionário, sócio da "Caixa" pagava uma contribuição
mensal equivalente a um dia de seu vencimento, mediante desconto em folha de pagamento e
a inscrição na "Caixa" era facultativa.
Em 1917, o seu primeiro regulamento foi aprovado, dispondo sobre a arrecadação,
administração, patrimônio, pagamento do pecúlio e também sobre o fundo da "Caixa",
mantendo ainda a forma facultativa de inscrição. O fundo da "Caixa" seria constituído das
mensalidades dos sócios, de doações, das multas e das importâncias dos pecúlios revertidos
em favor da "Caixa".
92
Seu estatuto foi aprovado por lei específica em 1925 e em 1945, novo regulamento é
aprovado, alterando seu nome de forma definitiva. A inscrição, que era facultativa, passou a
ser obrigatória para todos os funcionários públicos do Estado, com menos de 50 anos de
idade. A contribuição, que antes era de acordo com a idade, passou a ser relacionada com o
vencimento mensal do funcionário, e o Estado ficou com a contribuição de 50% do total da
arrecadação, para efeito de pensão.
A Organização Alfa passou, em 1954, a ser regida por Lei Orgânica, como entidade de direito
público, com personalidade jurídica, administrativa e financeira próprias. Nessa lei estadual
foi aprovado o seu novo estatuto, fixando os benefícios a serem concedidos, as contribuições
a serem cobradas, especificando quem seriam os contribuintes obrigatórios e regulamentando
as aposentadorias dos contribuintes operários do Estado, dos Municípios e dos servidores.
A sua atual Lei Orgânica é de 1986 e o atual estatuto foi aprovado por Decreto Estadual em
1987 e transcrito e atualizado pela sua Divisão de Comunicação Social em julho de 2000. A
Organização Alfa pertence ao Setor Executivo e tem a missão de contribuir para a melhoria
da qualidade de vida dos seus beneficiários, em consonância com os princípios de Seguridade
Social, promovendo a preservação da saúde e assistência previdenciária, compatíveis com as
transformações sociais, econômicas e políticas. A sua finalidade é prestar assistência
previdenciária, inclusive a assistência médica, hospitalar, farmacêutica, odontológica e
complementar a seu beneficiário.
A Organização Alfa é pessoa jurídica de direito público, de natureza autárquica, com
patrimônio próprio e atribuições estatais específicas; tem sede e foro em Belo Horizonte e
goza dos privilégios e imunidades de órgão do serviço público estadual descentralizado.
Como autarquia, é uma organização da administração pública indireta que realiza serviços
públicos típicos. Ela pode se auto administrar mediante dirigentes nomeados pelo Estado e
segundo a legislação de Minas Gerais. É um ente administrativo autônomo, criado por lei,
com personalidade jurídica de direito público interno. Os seus servidores têm regime
estatutário próprio, nos termos do Regulamento de Pessoal, sendo obrigatório o concurso
público para a primeira investidura, sua renda, patrimônio e serviço são imunes de tributos, na
forma da Constituição Federal, e sua receita não poderá ter destino diverso do prescrito nesse
estatuto.
93
Os seus atos de ordem normativa são publicados no órgão de divulgação oficial do Estado. A
impressão dos trabalhos ou relatórios da organização e a execução do respectivo material de
expediente na Imprensa Oficial do Estado gozam da preferência e vantagens dispensadas à
Administração Direta.
Por fim, a Organização Alfa se submete aos princípios éticos que resguardam a probidade, a
credibilidade, a moralidade administrativa e o respeito aos direitos dos seus beneficiários,
dando acesso a informações sobre seus atos administrativos, necessariamente publicados no
órgão oficial, aos interessados diretos, à comunidade e aos veículos de comunicação.
4. 1. 2 Mudanças recentes na Organização Alfa
A Organização pesquisada passou recentemente por uma das maiores mudanças da sua
história. Para a análise das suas mudanças organizacionais recentes, utilizaram-se as respostas
dos servidores quanto à questão 18 do questionário
21
.
Analisando as respostas das entrevistas e dos questionários, podemos afirmar, com alguma
certeza, que as mudanças recentes ocorridas na Organização Alfa, que mais impactaram no
dia-a-dia das pessoas na organização se relacionam, direta ou indiretamente ao Choque de
gestão do atual Governo de Minas Gerais. Certamente existem algumas exceções, mas pouco
representativas. Na categorização feita nas respostas dadas à questão aberta de número 18 do
questionário podemos chegar à TAB 1.
21
Na questão 18 se perguntava ao respondente qual mudança organizacional ocorrida na Organização
Alfa nos últimos dois anos que mais impactou no dia-a-dia do trabalho. As entrevistas transcritas e as
observações escritas nos questionários ajudaram na compreensão e interpretação das respostas e na
tabulação da questão.
94
TABELA 1
Mudanças Organizacionais ocorridas na Organização Alfa, nos últimos
dois anos, que mais impactaram no trabalho dos servidores
Itens Discriminados Grupo Total
Freq %
Mudança estrutural 81 36
Aumento da influência da SEPLAG ou outros órgãos 41 18
Perdas financeiras 31 14
Choque de Gestão 29 13
Mudanças na Administração 18 8
Outras mudanças 17 8
Mudança do sistema de controle dos horários 16 7
Outras mudanças legislativas 13 6
Mudanças comportamentais e motivacionais 7 3
Conflitos interpessoais 4 2
Muitas 7 3
Nenhuma/Não responderam 5 2
Total 269 120
Fonte: Questionários
Nota: A soma das freqüências é superior a 100% por ter sido possível aos
respondentes darem mais de uma resposta.
Observando a TAB 1 acima, podemos perceber que, dentre as mudanças específicas geradas
pelo Choque de Gestão, a Mudança Estrutural da Organização Alfa foi a mais lembrada
pelos respondentes, com 36% das respostas totais. Essa foi instituída por Lei Delegada 109,
de janeiro de 2003. Ela envolveu, principalmente, o achatamento da estrutura organizacional,
extinguindo toda a hierarquia abaixo de Divisão e levando à extinção de muitos cargos
comissionados.
Analisando a amplitude da Mudança Estrutural ocorrida na organização, esperava-se que ela
fosse lembrada por uma quantidade maior de respondentes, já que mexeu profundamente na
estrutura da Organização Alfa. Mas essa discrepância fica esclarecida com a constatação de
que a mudança, em muitos setores, ficou apenas no papel. Nas entrevistas, muitos dos
entrevistados disseram que houve a mudança estrutural, mas que, na sua prática de trabalho
não houve alterações. Talvez, isto tenha sido reflexo da falta de preparo dos servidores para a
mudança e da falta de clareza das novas diretrizes, o que também foi observado nos
questionários, como no comentário abaixo:
Os cargos comissionados foram extintos (chefia de seção) e criada função
gratificada, porém sem definir bem as tarefas. As seções foram extintas no
direito, mas continuam existindo de fato. Isso causa insegurança e
dificuldade para o ocupante do cargo porque ele responde por tarefas que
não estão definidas para seu cargo. Existe ainda dificuldade na busca de
95
alguma informação, você não sabe a quem dirigir, pois estruturalmente é a
divisão e na verdade as seções continuam existindo extra-oficialmente.
(Questionário 9)
22
Muitos entrevistados reconheceram a necessidade da mudança, mas acharam que a mudança
foi feita de forma muito rápida e sem considerar o ponto de vista humano, como a maioria das
mudanças no Setor Público, gerando insegurança e confusão. Muitas vezes, o servidor não foi
contra a mudança em si, mas na maneira como ela foi implementada. Eles já sabiam de
rumores de que iria haver uma mudança estrutural, mas não sabiam a sua amplitude e não
tiveram tempo para se preparar. Nas palavras de dois servidores:
Assim, do ponto de vista dos Recursos Humanos, das pessoas mesmo, eu
acho que foi ruim. Talvez tenha sido bom assim, do lado de organizar, que
tem que deixar a máquina mais enxuta, igual eles falam. Para as pessoas em
si eu acho que foi ruim. (Entrevista 1)
(...) a estrutura foi enxugada de uma maneira muito... muito forte.
Realmente eu concordo em parte com essa mudança porque eu acho que é
tempo de tornar o serviço público mais eficaz. (...). Então, assim, eu acho
que estava na hora mesmo de acontecer alguma mudança. Mas eu acho que
o nível das mudanças, a força com que a mudança aconteceu, foi muito
exagerado. Poderia ter sido uma coisa é...uma mudança a médio prazo; não
precisava ser tudo assim imediatamente. Até, sei lá, para aliviar um pouco a
questão do impacto que isso ia gerar na reação das pessoas. (Entrevista 2)
O aumento da influência da Secretaria de Planejamento e Gestão - SEPLAG ou outros
órgãos foi a segunda mudança que mais afetou o dia-a-dia dos servidores. Essa categoria de
respostas inclui a perda da autonomia da Organização Alfa e o aumento da influência de
órgãos externos, principalmente da SEPLAG nas suas decisões internas.
Esse tipo de mudança foi lembrado por 18% da amostra total. Apesar de essa mudança não
resultar em muitas mudanças reais nas práticas individuais dentro da Organização Alfa, foram
acompanhadas de muitos “fantasmas” e temores. Isto pode ser comprovado pela quantidade
de comentários sobre o assunto escritos nos questionários, sendo o tema mais manifestado, o
que pode ter levado a um aumento do fluxo de informações na rede informal.
22
A denominação “Questionário” será utilizada sempre que as citações se referirem a observações
escritas nos questionários de pesquisa. Quando as citações se referirem às entrevistas, será utilizada a
96
A Organização Alfa sempre teve uma autonomia muito grande diante do governo estadual por
ser uma autarquia. Para muitos servidores, o aumento da influência de pessoas externas ao
órgão é uma “invasão na casa” por pessoas que não conhecem a sua rotina e não têm amor por
ela. Essa “invasão” por pessoas externas gerou bastante insatisfação nos servidores e eles se
sentiram desqualificados e menosprezados, como se observa nas falas que se seguem:
Por que acabar com cargos comissionados e criar outros para colocar
pessoas de fora da Organização Alfa? (Questionário 81)
O governo coloca pessoas (Seplag) que não têm conhecimento nenhum do
órgão. Ele as coloca somente para cumprir pedidos políticos, não pensando
na Organização Alfa e sim em sua base política, seus compromissos
eleitorais, esquecendo que a Organização Alfa tem pessoas qualificadas
para dirigir suas diretrizes com maior responsabilidade (Questionário 234)
Segundo muitos servidores, a introdução de pessoas externas podem levar à extinção da
organização:
Essa nova administração veio para acabar com a Organização Alfa (...)
trazendo pessoas de fora para ocupar cargos que por direito seriam dos
funcionários da Organização Alfa, que já conhecem a casa. (Questionário
77)
Para muitos indivíduos, a entrada de pessoas de fora serve apenas como instrumento de
apadrinhamento político, demonstrando haver vestígios de uma cultura patrimonialista no
serviço público, o que pode ser observado nas seguintes falas:
A mudança aqui na Organização Alfa foi puramente política; somente para
dar emprego aos "afilhados de políticos
". (Questionário 1)
A Organização Alfa transformou-se em cabide de emprego, beneficiando
funcionários de outros órgãos, como a SEPLAG, e fazendo com que o
funcionário da Organização Alfa se sentisse desprestigiado, sem interesse
em lutar para conseguir melhoras (Questionário 109)
Segundo muitos, a influência de outros órgãos piorou consideravelmente o serviço prestado,
como se visualiza nas falas abaixo:
expressão “Entrevista”. Nos dois casos, o nome da organização, quando surgir, será substituído por
Organização Alfa, para preservar a sua identidade.
97
A Organização Alfa, sem interferência do governo e SEPLAG, funcionava
muito bem. Agora estão denegrindo a imagem da Instituição que é do
funcionário público. (Questionário 5)
A influência da administração externa (SEPLAG) piorou muito o
funcionamento (tarefa) da Instituição em atendimento aos associados e
servidores da Organização Alfa, em todas as áreas administrativas dos
servidores (Questionário 34)
As Perdas Financeiras que os servidores sofreram constituíram a terceira mudança mais
lembrada pelos servidores (14%) e incluiu qualquer mudança que gerasse diminuição da
remuneração brutal total ou perda de direitos financeiros adquiridos. Elas foram tão lembradas
quanto o próprio Choque de Gestão, que teve 13% de respostas e será discutido a seguir.
As Perdas Financeiras foram um tipo de mudança com que se revoltaram bastante os
servidores da organização, pois muitos dos direitos já adquiridos por eles foram cortados
repentinamente. Muitos servidores adoeceram porque perderam cargos comissionados e
outros tentaram a todo custo manter a sua posição anterior como pode ser observado na fala
abaixo:
essa mudança foi drástica, muitas pessoas que eram chefes de sessões
dessas unidades abaixo de divisão, acabaram perdendo o cargo que tinham e
conseqüentemente perderam vantagens financeiras. Muitas pessoas
começaram a tirar licença pra tratamento de saúde algumas realmente
entraram em depressão mesmo porque ia ser difícil chegar àquele posto de
novo. É outras, vendo a situação que a Organização Alfa estava
enfrentando, antes de serem exoneradas, tiraram licença para poder manter
aquele salário por um período maior de tempo. (Entrevista 2)
Mas, apesar da revolta de grande parte dos servidores pelas perdas financeiras, muitos
reconhecem que as regalias na organização eram muitas e que os cortes são reflexos disso,
como na fala que se segue:
Realmente a gente, o que eu acho pessoalmente, isso aí é a minha...a
situação que a gente vivia, não era uma coisa, não vou dizer correta, mas
não era o justo. A gente tinha muitos privilégios mesmo. E hoje eu sinto que
muita coisa que está acontecendo com a gente é conseqüência desse
tempo.(Entrevista 12)
Observando a TAB 1, pode-se perceber que, apesar de as outras categorias de respostas
incluírem elementos do Choque de gestão, apenas 13% do total dos respondentes se referiram
98
diretamente ao Projeto como um todo, colocando-o na quarta posição das mudanças mais
lembradas pelos respondentes.
Na quinta posição das mudanças que mais impactaram o trabalho na Organização Alfa, estão
empatadas as Mudanças na Administração (8%) e as Outras Mudanças (8%).
As Mudanças na Administração se relacionam à falta de estabilidade administrativa da
organização, gerada pela mudança de seis presidentes nos dois últimos anos. Isto levou a uma
descontinuidade administrativa e à falta de planejamento estratégico e de metas., o que toca
em um ponto importante das mudanças no setor público que é a questão da falta de
continuidade das mudanças, que a literatura coloca como um obstáculo a elas. Essa
característica e o impacto negativo que ela causa podem ser visualisadas na seguintes falas:
outra coisa que também abala bastante, quando você comenta aí é terrível, a
Organização Alfa nesse novo governo tem um ano e meio de administração,
vai fazer dois. Só que nós já estamos no sexto presidente. Sexto presidente.
Isso atrapalha, esculhamba, atrapalha tudo. Você não consegue...a coisa não
vai. Você dá um passo para frente e dois para trás. (Entrevista 14)
Bem, eu acho que tem muita proposta de mudança mas não estou pondo fé.
Porque o que a gente tem vivido é muita coisa que vai acontecer, começa
acontecer e pára. (então, na sua opinião, não teve nenhuma mudança?).
Teve, muita coisa interessante, muito trabalho bom sendo feito. O que eu
acho é que falta continuidade. Cada um que chega muda. Essa mudança de
presidente, que nós tivemos seis presidentes em um ano e meio, isso é
loucura. Então, assim, cada um que chega, a sensação que a gente tem é que
chega assim: o que vocês tão fazendo? E aí você pega e fala: estou fazendo
isso, isso, isso e isso. Tá bom, então agora vocês vão fazer isso, isso, isso,
isso e isso. E aí, na hora que você começa a trabalhar chega outro. E aí, vai
de novo falar o que você está fazendo e o trem fica só sabe? (e aí não muda
nada?). Não, não muda.
23
Ainda na quinta posição como as mudanças que mais afetaram o dia-a-dia do trabalho do
servidor, está o item Outras Mudanças. Essa categoria foi criada para colocar os itens que
não caberiam nas demais categorias, que não possuem ligação direta com nenhuma legislação
e que tiveram uma freqüência pequena isoladamente, não justificando dividi-los em categorias
distintas. Além disso, eles se referem a mudanças mais secundárias e sem grande impacto nas
práticas da Organização Alfa. Essa categoria incluiu as seguintes respostas encontradas nos
questionários: falta de serviços, acúmulo de serviços, desorganização, fragmentação dos
23
As falas em itálico são da Entrevistadora
99
processos, desestruturação da área de saúde, implantação da Intranet, menosprezo quanto à
importância da concessão da pensão, principalmente para aquele de baixa renda, caos na área
de saúde, burocracia excessiva, aumento da burocracia, modernização do sistema de banco de
dados da área Previdenciária, desorganização total no arquivo da DVRH-RF, falta de
informação, perda de autonomia da área de Treinamento e Desenvolvimento, inadimplência
da organização junto aos servidores públicos.
Apenas alguns dos itens acima merecem comentários. Em primeiro lugar, observa-se que
alguns entrevistados mencionaram o aumento ou acúmulo de serviços depois da mudança.
Apesar disso, a falta de serviços surgiu nos questionários, o que, provavelmente, demostra
uma divisão incorreta de trabalhos, com sobrecarga de algumas áreas em detrimento de
outras, o que pode ter sido reflexo de uma falta de planejamento adequado da Mudança
Estrutural. Nesse item também surgiu a fragmentação, desorganização e caos de algumas
áreas da Organização Alfa, que também são reflexo das suas últimas mudanças. Também se
observa uma mudança de postura da Organização perante os seus segurados, decorrentes,
principalmente, de Mudanças Legislativas. Como pontos positivos podemos observar a
implantação da intranet e a modernização de alguns bancos de dados. Apesar disso, a falta de
informação ainda é um problema muito grande que os servidores sofrem. O aumento da
burocracia também foi um item citado e vai contra a tendência das atuais mudanças
organizacionais do Setor Público.
A essas categorias seguem-se em sexto lugar as Mudanças no Sistema de Controle de
Horários (7%), que foram reflexo de uma maior rigidez e controle dos horários dos
servidores A inflexibilidade dos horários gerou insatisfação nos servidores, como pode ser
observado na seguinte fala:
Imagina você, é um rigor tamanho que se a gente não chega um minuto, a
gente perde não sei quantos por cento do trabalho, Você não pode
compensar aquele minuto (...) quantos funcionários que a gente conhece
aqui que ficam além do horário estipulado para trabalhar, elas ficam muito
mais do que o horário. No entanto, uma hora que precisar de um minuto,
não pode ser concedido. Não pode ser concedido por quê? Porque nós
somos funcionários públicos e funcionário público é um ser que não merece
nada. É assim que eu sinto.(Entrevista 12)
100
Também houve aqueles que acharam que essa rigidez foi um retrocesso, tendo em vista a
tendência empresarial de flexibilização dos horários de trabalho dos funcionários, como na
fala que se segue:
Tem esse negócio da folha de ponto aí que pelo amor de Deus! Tinha aqui
uma flexibilidade no horário que a gente não tem mais. Eu acho que andou
para trás, sabe. Com relação ao hospital, eu concordo que eles tenham um
horário mais rígido. Mas, num dia que você chega mais tarde, não pode
trabalhar até mais tarde para compensar. (Entrevista 8)
As Outras Mudanças Legislativas foram lembradas por 6% dos respondentes, se situando
em sétimo lugar das Mudanças Organizacionais mais lembradas. Vale lembrar que quase
todas as mudanças no Setor Público são Mudanças Legislativas. Nessa categoria incluímos
apenas aquelas que não se encaixaram nas outras categorias e que apresentaram baixas
freqüências isoladamente, como, por exemplo, novas regras para a aposentadoria e mudanças
na forma de proceder o cálculo na folha de pagamento.
Na oitava posição estão empatadas as categorias Mudanças Comportamentais e Motivacionais
(3%) e Muitas (3%). Na categoria “Muitas” foram colocadas as respostas dadas à questão 18
que se referiam a muitas mudanças ocorridas, sem discriminar nenhuma em específico. Em
relação às Mudanças Comportamentais e Motivacionais encontram-se os itens como:
capacitação individual dos servidores, valorizando o trabalho de cada servidor, muitas
exigências para a realização do trabalho, valorização dos profissionais formados, diminuição
do rendimento no trabalho, desvalorização dos funcionários, desmotivação, descrença e falta
de perspectiva, falta de respeito com os funcionários, medo quanto ao futuro, desestímulo
geral dos colegas, falta de estimulação para "crescer" dentro da empresa, isolamento
Na nona e última posição encontram-se as categorias Nenhuma (2%) e Conflitos Interpessoais
(2%). Quanto à categoria Nenhuma, é interessante observar que, diante de todas as mudanças
ocorridas na Organização Alfa, 2% dos respondentes não consideram ter havido mudanças
que impactassem no seu trabalho. Nas entrevistas esse fato surgiu com alguma freqüência
sendo manifestado em 4 dos 15 entrevistados. Isto demonstra que, na prática, as mudanças
não afetaram tanto assim o dia-a-dia dos servidores, sendo mais teórica do que prática. Muitos
servidores concordam que as mudanças não levam a alterações reais na prática:
101
(...) algo urgente precisa ser feito para tudo continuar como está. É o que está
acontecendo aqui. Foi feita muita coisa urgente para continuar do jeito que era
(Entrevista 12).
(...) o serviço não diminuiu e o que acontece é que informalmente é que
embora o organograma tenha mudado, informalmente a gente trabalha como
se não houvesse porquê, se fosse de outra forma a gente não daria conta.
(Entrevista 2)
Um outro servidor foi bem claro em relação a essa ambigüidade mudança/não-mudança, sua
resposta à questão 18 do questionário, quando respondeu: “Todas. Nenhuma” (Questionário
112). Segundo essa resposta fica claro que muita coisa foi feita, mas isto não levou a
alterações reais na prática.
A Categoria de Conflitos Interpessoais, com 2% das respostas, incluiu os itens como: falta
de união dos colegas, fofocas, invejas, os colegas ficam encostando serviço, os mais novos da
organização não gostam de trabalhar, pouco diálogo, muitos conflitos, cada um vive
mergulhado no egoísmo e não têm nenhuma compaixão, coleguismo ou respeito pelo outro.
Esse item é mais um reflexo indireto das mudanças do que alguma alteração direta do Choque
de Gestão. Na realidade, pode nem mesmo estar ligado à ele e ser uma característica cultural
da Organização Alfa.
Em síntese, as mudanças organizacionais ocorridas na Organização Alfa são reflexo, direta ou
indiretamente do programa Choque de Gestão, do governo de Minas Gerais. Dentre as
mudanças que, na opinião dos servidores, mais impactaram na sua prática de trabalho, estão a
Mudança Estrutural (36%), Aumento da Influência da SEPLAG ou Outros Órgãos (18%),
Perdas Financeiras (14%) e o Choque de Gestão como um todo (13%). Apesar da
profundidade das mudanças, não houve muitas alterações nas práticas diárias de trabalho, o
que foi confirmado em muitas entrevistas e questionários. Esse fato ficou mais evidente em
relação à Mudança Estrutural, que atuou em todo o organograma da Organização Alfa e que
foi lembrada por apenas 36% dos respondentes. Além disso, a maioria das mudanças não foi
acompanhada da necessidade de adquirir novos métodos de trabalho e, quando havia essa
necessidade, a organização não forneceu o treinamento adequado, segundo muitos
entrevistados.
Pela falta de mobilização dos servidores encontrada nessa pesquisa, percebe-se uma
característica das mudanças no setor público, segundo BRASIL (1995) e Souza (1994), de que
102
as suas mudanças não são acompanhadas de alterações comportamentais dos servidores, e
pode ter sido uma das possíveis causas da manutenção do status quo
24
.
4. 1. 3 Perfil da amostra
Esse item fornecerá o perfil da amostra que estudada e realizar algumas análises à luz da
teoria apresentada.
4. 1. 3. 1 Sexo, idade, Estado civil e número de filhos dos respondentes
Em relação ao sexo dos respondentes, pela amostra verificou-se um predomínio de mulheres
(70%) em comparação com homens (30%). Sobre a idade dos respondentes, a maioria (43%)
tem mais de 45 anos, seguindo-se uma porcentagem de 24% de servidores entre 41 a 45 anos,
12% de servidores de 36 a 40 anos, 7% de 31 a 25 anos, 5% de 26 a 30 anos e 8% dos
servidores com até 25 anos de idade, como representado na TAB 2. Podemos observar que a
quantidade de servidores vai aumentando gradativamente de acordo com a idade até a faixa de
31 a 35 anos, ponto em que as percentagens quase dobram de um item para o outro, o que
mostra uma maioria de servidores mais maduros
25
.
TABELA 2
Idade dos Respondentes
Itens Discriminados Grupo Total
Freqüência %
Até 25 anos 17 8
De 26 a 30 anos 12 5
De 31 a 35 anos 16 7
De 36 a 40 anos 27 12
De 41 a 45 anos 54 24
Acima de 45 anos 97 43
Não Responderam 0 0
Total 223 100
Fonte: Questionários
24
Essa discussão será retomada no item 4. 1. 5 sobre a participação dos servidores no planejamento da mudança.
25
Esse dado está de acordo com os resultados do tempo de serviço na Organização Alfa, onde encontramos 48%
dos respondentes com mais de 21 anos nessa organização, como
será mostrado futuramente.
103
Em relação ao Estado civil, a maioria dos respondentes (52%) é casado ou tem união estável
com o (a) companheiro (a), seguidos por 28% de indivíduos solteiros e 16% de separados ou
divorciados. Uma porcentagem inexpressiva dos indivíduos é viúva ou tem algum outro tipo
de Estado civil, como pode ser visualizado na TAB 3.
TABELA 3
Estado Civil dos. Respondentes
Itens Discriminados Grupo Total
Freqüência %
Casado (a)/ união estável 117 52
Solteiro (a) 63 28
Separado (a)/ Divorciado (a) 35 16
Viúvo (a) 3 1
Outros 4 2
Não responderam 1 0
Total 223 100
Fonte: Questionários
Do total coletado, observa-se para o número de filhos que 58% dos respondentes têm de 1 a 3
filhos e um número expressivo (37%) não têm filhos. Do restante, 3% possuem de 4 a 6 filhos
e somente 1% dos respondentes possui mais de 6 filhos.
Em síntese, a amostra é composta por uma maioria de mulheres (70%), por indivíduos com
idade acima de 40 anos (67%), o que pode ser compreendido pela estabilidade do serviço
público, casados (52%) e com 1 a 3 filhos (58%).
4. 1. 3. 2 Renda familiar bruta em Reais
A renda familiar dos respondentes pode ser vista na TAB 4. O item com maior freqüência foi
o de renda familiar até R$ 1.500,00, com 32% das respostas. A esse, seguiu-se, de forma
muito próxima, o segundo item (de R$1.500,00 a R$3.000,00) com uma porcentagem de 30%.
Podemos observar que a freqüência de respostas foi diminuindo à medida que o rendimento
bruto aumentava e totalizou-se 19% com salário acima de 4.501,00.
Segundo o relatório do Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais no relatório (BDMG)
MINAS GERAIS DO SÉCULO XXI (2002), a remuneração de grande parte dos funcionários
104
especializados no serviço público mineiro está bastante defasada se comparada com
parâmetros do mercado, ao passo que a remuneração de funcionários de nível elementar se
apresenta, na maioria das vezes, superior. Isso se verifica nessa pesquisa, visto que somente
35% dos servidores possuem renda acima de 3.001,00, num total de 47% com curso Superior
completo ou Especialização, e que somente 32% possuem renda até 1.500,000, num total de
36% com 2
o
grau completo ou incompleto, como será visto no próximo item.
TABELA 4
Renda Familiar bruta em reais
Itens Discriminados Grupo Total
Freqüência %
Até 1.500 71 32
De 1.501 a 3.000 67 30
De 3.001 a 4.500 36 16
De 4.501 a 6.000 18 8
De 6.001 a 8.000 12 5
De 8.001 a 10.000 5 2
Acima de 10.001 reais 8 4
Não Responderam 6 3
Total 223 100
Fonte: Questionários
Sintetizando, a renda familiar da amostra está concentrada na faixa de até 3.000,00 (62%),
com salários valorizados para servidores de nível elementar e defasados para servidores
especializados, o que cria um desestímulo à permanência e melhoria dos quadros técnicos,
com perda de eficiência.
4. 1. 3. 3 Tempo de serviço no cargo atual
Pensando em termos da Mudança Estrutural na Organização Alfa, visualizado na TAB 5,
verificou-se uma pequena quantidade de pessoas que estão no cargo de 1 a 2 anos, período em
que ocorreu essa mudança (13%). Com isso, verifica-se mais uma vez que a mudança não
alterou tanto assim as rotinas de trabalho. De acordo com a TAB 14, 7% dos respondentes
totais estão no cargo atual há menos de 1 anos, 13% estão no cargo de 1 a 2 anos, 6% estão no
cargo de 2 a 3 anos, 13% estão no cargo de 3 a 5 anos, 5% dos respondentes estão no cargo
atual de 5 a 10 anos e 32% dos respondentes estão no cargo há mais de 10 anos. Com base
nesses dados, podemos observar que, apesar de ter havido alguma rotatividade durante a
mudança estrutural, essa não foi tão expressiva e a rotatividade nos cargos já vinha
aumentando nos últimos cinco anos, época do último concurso na Organização Alfa. Um dado
105
relevante é que o grupo com maior freqüência é o que ocupa o mesmo cargo há mais de 10
anos, mostrando mesmo um comodismo ou a falta de oportunidade de crescer na carreira.
TABELA 5
Tempo de trabalho no cargo atual
Itens Discriminados Grupo Total
Freqüência %
Menos de 1 ano 16 7
De 1 ano a 2 30 13
De 2 anos a 3 14 6
De 3 anos a 5 29 13
De 5 anos a 10 12 5
Mais de 10 anos 72 32
Não Responderam 50 22
Total 223 100
Fonte: Questionários
Em síntese, afirma-se não ter havido expressiva rotatividade dos cargos com a Mudança
Estrutural, indicando mais uma vez a falta de impacto dessa mudança nas práticas reais da
organização. Além disso, o grupo mais representativo (32%) é o que está no cargo atual há
mais de 10 anos, mostrando pequena mobilidade dos cargos e engessamento da estrutura de
cargos da Organização.
4. 1. 3. 4 Número de horas trabalhadas por dia
Em relação ao número de horas trabalhadas por dia, representados na TAB 6, vemos que a
grande maioria dos servidores (56%) trabalha 6 horas por dia, 25% dos servidores trabalham 8
horas por dia, 12% trabalham 10 horas por dia, 4% trabalham 4 horas, 2% trabalham mais de
10 horas por dia e 0% trabalha menos de 4 horas por dia.
Na Organização pesquisada, os servidores com cargos comissionados são os únicos com
obrigatoriedade de trabalhar 8 horas por dia. Adiantando os resultados de porcentagem de
servidores que ocupam cargo de chefia, chega-se a um total de 22%, o que significa que
muitos servidores ainda trabalham muitas horas extra por dia. Isto pode ser resultado do
volume de trabalho de determinados setores ou da manutenção desse mecanismo para
106
aumentar a renda mensal, mesmo depois da tentativa pelo Governo do Estado de eliminar esse
procedimento no programa Choque de Gestão.
TABELA 6
Número de Horas Trabalhadas por dia
Itens Discriminados Grupo Total
Freqüência %
Menos de 4 horas 0 0
4 horas 9 4
6 horas 125 56
8 horas 56 25
10 horas 27 12
Mais de 10 horas 4 2
Não Responderam 2 1
Total 223 100
Fonte: Questionários
Em síntese, a maioria dos servidores da amostra (60%) trabalham até 6 horas por dia. Os
servidores que trabalham 8 horas por dia ou mais (39%) são, possivelmente aqueles que
exercem cargo de chefia.
4. 1. 3. 5 Ocupação de outro emprego ou atividade remunerada
Quanto a esse item, é possível ainda observar que somente 13% dos respondentes têm outro
emprego ou excercem atividade remunerada fora da Organização Alfa, contra 85% que têm
como única fonte de renda a Organização Alfa. Com esse resultado, verifica-se que qualquer
alteração no salário final do servidor, principalmente reduções como as que ocorreram nas
últimas mudanças na organização, são muito significativas na sua renda familiar. Dentre os
que têm outro tipo de renda, cerca de 58% a considera Muito Importante, 28% a consideram
Importante, 11% a consideram Pouco Importante e 3% disseram que não é Importante. Nesse
grupo, as alterações ocorridas nos rendimentos finais dos servidores não alteraram tanto a
renda familiar, já que, na maioria, a outra atividade remunerada é Muito Importante ou
Importante para o servidor.
107
Sintetizando, observa-se que as alterações financeiras ocorridas nas mudanças impactaram
diretamente a remuneração bruta total dos servidores, já que a maioria dos servidores (85%)
não têm outras rendas relativas a outras atividades remuneradas.
4. 1. 3. 6 Freqüência do convívio social
Em relação à freqüência do convívio social com os colegas da Organização Alfa, observou-se
uma baixa freqüência de convívio social entre eles, dos quais 15% nunca convivem
socialmente com os colegas, 42% raramente convivem, 34% convivem às vezes e apenas 8%
sempre convivem. Apesar de, no geral, os indivíduos se relacionarem pouco socialmente, nas
entrevistas foi opinião de alguns de que existem muitos grupos ou “panelinhas” na
organização, como pode ser observado na fala que se segue:
(...) eu acho que aqui na casa tem são grupos. Então, um é contra o outro e
fica aquele trem, um pondo areia na comida do outro, aí cada vez piora.
(Entrevista 3)
Na opinião de um entrevistado, o aparecimento dos grupos é uma coisa cultural da
organização, mas está relacionado com o surgimento do pânico nos servidores com as notícias
espalhadas pela fonte informal, como se observa no trecho a seguir.
E, a ação da rádio corredor é que imprime isso, entendeu? Então, às vezes,
uma vez ou outra, quando eu vejo em alguma seção, você vê o pânico. É
uma preocupação, sabe. Na mudança do Governo teve demais isso. Sabe,
que ia acabar, que ia ser privatizado. Tudo o que aparece, aquilo vira
verdade, sabe. Aí espalha e isso cria um pânico. Aí começa todo mundo a
ficar rebelde... é... Começa a criar grupos, entendeu? É uma situação muito
complicada. Isso é cultural aqui da Organização Alfa. E eu não consigo me
colocar muito nisso porque eu sempre fiquei muito à parte das coisas sabe.
Eu nunca, não faço parte de grupos. Mas eles existem e acho que eles ainda
vão continuar existindo. Já foi muito pior, já foi muito pior. Tá melhorando.
(Entrevista 3)
Apesar de existirem grupos, há, segundo alguns entrevistados, falta de interação entre as
áreas, talvez em decorrência de os grupos serem muito fechados em si mesmos, o que leva,
108
segundo um Entrevistados, à uma limitação quanto à visão geral dos procedimentos da
Organização, como descrito na fala abaixo
Mas tem gente que tá empenhada e quando a gente encontra pessoas é bom
porque dá uma visão nova, principalmente nessa parte de você poder tá
integrando as áreas e isso é um pouco complicado aqui porque ainda tá
deficiente sabe. É preciso maior integração. Quando você implantar um
sistema, por exemplo, as pessoas não têm uma visão além do procedimento
além do que elas fazem. Elas não vêm o processo como um todo. E isso é
uma coisa que eu acho que precisa mudar. (Entrevista 8)
Em síntese, os servidores apresentaram baixas freqüências de convívio social fora da
organização. Apesar disso, os dados qualitativos destacaram a existência de grupos isolados
ou rivais dentro da organização Alfa e o isolamento entre as suas áreas, o que leva à
dificuldade de implementação de mudanças pois os servidores não têm clareza de todo o
processo organizacional.
4. 1. 3. 7 Freqüência com que o servidor vem pensando em pedir demissão
O último item do perfil da amostra é a freqüência com que o servidor vem pensando em pedir
demissão da Organização Alfa. Apesar da grande insatisfação com a situação atual dessa
organização, constata-se que apenas 8% dos respondentes sempre pensam em pedir demissão,
22% pensam às vezes, 12% raramente pensam e a grande maioria dos respondentes (57%)
nunca pensam em pedir demissão da Organização Alfa. É possível compreender esse
resultado com base na análise das entrevistas, nos levando a algumas observações. Primeiro,
muitos servidores têm amor à casa e realmente “vestem a camisa”. Segundo, para as pessoas
que já estão com vantagens financeira adquiridas, muitas vezes, com o salário superior se
comparado com o mercado, é melhor ficar na Organização Alfa, mesmo insatisfeitas, como na
fala a seguir.
eu vejo muitas queixas ainda de muitas pessoas, principalmente das mais
antigas, pessoas que se vêem mesmo limitadas ao universo da Organização
Alfa porque são pessoas antigas, geralmente elas nem tem um curso
superior e já têm uma carreira aqui dentro e nem vêm uma chance melhor aí
fora. Então o melhor é ficar do jeito que tá. Mas insatisfeitas. (Entrevista 2)
Em síntese, apesar da insatisfação dos servidores com a Organização Alfa, principalmente
relacionadas às suas últimas mudanças, a maioria dos servidores (57%) nunca pensam em
109
pedir demissão. Talvez essa observação se sustente em uma cultura de “vestir a camisa” da
organização ou pelas vantagens adquiridas e estabilidade no emprego.
4. 1. 4 Análise das reações à mudança segundo características demográficas da amostra
Nesse item realiza-se análises cruzadas entre as reações dos indivíduos à mudança e as
variáveis demográficas de maior relevância teórica para a compreensão do fenômeno de
resistência.
4. 1. 4. 1 Nível educacional alcançado
Analisando os dados relativos ao nível educacional alcançado representados na TAB 7, um
fato relevante se refere à quantidade de indivíduos com segundo grau incompleto (6%) e
segundo grau completo (31%), demonstrando uma falta de profissionalização dos servidores.
TABELA 7
Nível Educacional Alcançado
Itens Discriminados Grupo Total
Freqüência %
2
o
Grau Incompleto 13 6
2
o
Grau Completo 70 31
Superior Incompleto 29 13
Superior Completo 80 36
Especialização 24 11
Mestrado 0 0
Doutorado 0 0
Não Responderam 7 3
Total 223 100
Fonte: Questionários
Nota-se ainda que o maior grupo é o com Superior completo (36%) e que há ainda uma
grande quantidade com Superior incompleto (13%). Acredita-se que, dentre os respondentes
com Superior incompleto, muitos deles estão em andamento, por causa da exigência de um
curso superior para aqueles que querem assumir melhores posições nas organizações públicas,
o que é considerado um ponto positivo das mudanças por muitos servidores. Segundo um dos
Entrevistados:
Eu acho que é isso o que eu vejo de positivo, que a pessoa tem que estudar,
tem que se especializar melhor pra poder no futuro ter alguma coisa. Porque
110
senão não tem não. O pessoal hoje, para a pessoa ocupar uma posição
melhor tem que ter uma escolaridade, porque senão ela não vai chegar a
lugar nenhum. Então, isso é um ponto positivo porque a pessoa não vai ficar
parada ali, sem estudo. (Entrevista 90)
Outro entrevistado acrescenta esse comentário e fala de uma maior valorização dos
funcionários com curso superior depois da implantação do recrutamento interno na
Organização:
É isso, essa nova filosofia de avaliação de currículos, ou seja, eles estavam
preterindo os pedidos políticos que sempre foram a tônica daqui e de outros
órgãos que não têm plano de carreira como nós. Então, o que aconteceu.
Essa nova filosofia de avaliação de currículos foi um incentivo pra nós que
tínhamos curso superior e estávamos desestimulados, esquecidos,
arquivados, podemos dizer assim, e estímulo também para quem não tem
curso superior a vir a fazer. (Entrevista 11)
Essa mudança deve ser mais bem trabalhada com os servidores, pois pode levar a uma disputa
interna e conflitos interpessoais dentro da Organização Alfa, conforme a fala abaixo:
Esses colegas que não tiveram a oportunidade de estudar se sentem
discriminados pela administração. Se você ocupar um cargo de confiança,
eles transformam isso numa antipatia com as pessoas que por ventura
tenham cargo superior. (Entrevista 11)
Mas, por outro lado, ainda há pouca valorização dos servidores com curso superior e um
tratamento muitas vezes indiferenciado dos indivíduos sem curso superior, como pode ser
observado em alguns comentários:
A Organização Alfa deveria aproveitar mais a capacidade dos seus
funcionários, principalmente aqueles que são formados em curso superior
ou estão formando. Isto também é uma forma de mudança e valorização dos
seus funcionários (Questionário 160)
A Organização Alfa realmente deve "enxugar as gorduras", porém, muitas
pessoas trabalham na Instituição como funcionários de nível superior ou de
muitas responsabilidades, mas recebem como escriturário. Isso é injusto.
Porque não nos darem chances de sermos efetivados na Instituição como
funcionários de curso superior? (Questionário 84)
Porque ainda temos funcionários que têm mal, mal o primeiro grau, que
estão trabalhando com que pessoas que, e fazendo o mesmo serviço, que
pessoas de nível superior. O mesmo cargo, entendeu? Então, é lógico, que
uma pessoa que tem uma formação melhor, ela vai fazer o serviço melhor.
Além de ela render mais, ela vai fazer um trabalho de melhor qualidade,
enquanto o outro vai, simplesmente, esperar a aposentadoria. (Entrevista
15)
111
Outro fato relevante relativo à qualificação dos servidores se relaciona à pequena quantidade
de indivíduos com curso de especialização (11%) e à ausência de respondentes com mestrado
ou doutorado, divergindo da atual tendência de profissionalização dos profissionais da área
administrativa. Isto nos leva a refletir quanto à falta de estímulo organizacional para esse
foco, fundamentado em salários defasados em relação ao mercado.
Segundo a fala que se segue de um entrevistado, a falta de profissionalização dos servidores é
uma característica do serviço público e que reflete o comodismo das pessoas, podendo
influenciar na sua reação à mudança:
Eu acho que aqui havia até uma característica até do serviço público que é a
questão do comodismo das pessoas. Você vê assim, que muita gente,
principalmente pessoas mais antigas, não se preocuparam em continuar a
estudar...é... a fazer um curso superior. Às vezes essas pessoas chegaram há
um certo tempo aqui e adquiriram vantagens financeiras no serviço e isso
pra elas estava bom, tudo bem, e não imaginariam que tudo isso poderia
acontecer. E quando as mudanças vieram, elas não estavam preparadas.
(Entrevista 2)
Essa observação nos levou a investigar e a reação dos indivíduos a mudanças variou de
acordo com o nível educacional, conforme observado na TAB 8.
TABELA 8
Reações à Mudança de acordo com o Nível Educacional
Nível Educacional Aceitação* Indecisão* Resistência Passiva* Resistência Ativa*
2
º
Grau Incompleto
38.5 38.5 61.6 30.8
2
º
Grau Completo
10.0 25.7 42.8 32.9
Superior Incompleto
13.7 51.7 58.6 34.5
Superior Completo
11.3 45.1 55.1 26.3
Especialização
8.4 38.8 54.1 16.7
*Os dados da Tabela foram obtidos cruzando os dados do Nível Educacional do respondente com a
porcentagem de respostas “Concordo Levemente” e “Concordo Totalmente” de acordo com a reação à
mudança.
Fonte: Questionários
Com base na análise da tabela, verifica-se que, no item aceitação, o grupo com menos
escolaridade apresentou o maior índice (38.5%), que foi diminuindo à medida que aumentava
a escolaridade do indivíduo. Em relação ao comportamento de indecisão, os indivíduos com
curso superior incompleto foram o que apresentaram sua maior manifestação (51,7%), talvez
112
por ter um pensamento crítico mais apurado, e o grupo com segundo grau completo foi o que
apresentou menor porcentagem (25,7%). Os dois grupos extremos (2
o
grau incompleto e
Especialização) obtiveram resultados muito semelhantes, demonstrando não haver diferenças
significativas entre esses os dois grupos. É na análise do resultado do comportamento de
resistência (ativa e passiva) que podemos observar certa tendência do comportamento de
resistência diminuir em relação à escolaridade, considerando que a freqüência dos
comportamentos de resistência passiva foi maior que a da resistência ativa em todos os
grupos. Podemos concluir , baseando nesses dados que o grupo de maior escolaridade foi o
que demonstrou menor freqüência de comportamentos de resistência, mas foi também o que
menos demonstrou comportamentos de aceitação, indicando uma posição de neutralidade em
relação à mudança.
Sintetizando, a amostra é composta por uma maioria de profissionais com superior completo e
especialização (47%), acompanhada por uma porcentagem expressiva de servidores não
profissionalizados (37%), indicando ainda falta de profissionalização da amostra. Tem-se
ainda 11% de servidores com superior incompleto, possível reflexo das mudanças relativas a
critérios de promoção, superando as práticas patrimonialistas. Mas, apesar de opiniões em
contrário, nas entrevistas verifica-se uma falta de valorização dos funcionários com nível
superior, confirmado pelo relatório do BDMG citado no item anterior. Em relação às reações
à mudança, nota-se que a resistência vai diminuindo de acordo com o aumento da
escolaridade, confirmando informações das entrevistas. Por outro lado, o comportamento de
aceitação também vai diminuindo de acordo com a escolaridade, indicando posição dúbia dos
respondentes em relação aos seus comportamentos diante da mudança.
4. 1. 4. 2 Tempo de serviço na Organização Alfa
Passando para a análise do tempo de serviço na Organização Alfa, formula-se a TAB 9, na
qual se observa que a maioria dos respondentes (61%) está há mais de 16 anos na
Organização Alfa. Esse elevado número deve ser reflexo da estabilidade dos empregos no
setor público. Do restante dos respondente, 29% têm até 5 anos na Organização, reflexo seu
do último concurso público, e apenas 10% se encontra da faixa de 6 a15 anos de trabalho na
Organização Alfa. Dentre os indivíduos com até 5 anos de serviço, a maioria (47%) tem de 4
a 5 anos e a minoria tem até 1 ano (2%). O restante dos indivíduos nesse grupo estão na
organização de 1 a 4 anos (46%)
113
TABELA 9
Tempo de Serviço na Organização Alfa
Itens Discriminados Grupo Total
Freqüência %
Até 5 anos 64 29
De 6 a 10 3 1
De 11 a 15 19 9
De 16 a 20 29 13
Mais de 21 108 48
Não Responderam 0 0
Total 223 100
Fonte: Questionários
O tempo de serviço é uma variável que nos traz uma análise interessante. Primeiro, muitos
dos entrevistados dicotomizaram a cultura da organização em duas: Pessoal mais novo X
Pessoal mais antigo. A primeira observação feita nesse sentido é a de que os servidores com
mais anos de casa são, de acordo com as entrevistas, mais acomodados e resistentes à
mudança, como na fala que se segue:
Tem duas culturas diferentes. Uma é a do pessoal mais antigo, que é mais
resistente. A outra é a do pessoal mais novo, que é inovadora (Entrevista 6)
Graças a à essas observações, que foram muito freqüentes nas entrevistas, torna-se
interessante cruzar o tempo de serviço com as reações à mudança, representada na TAB 10.
TABELA 10
Reações à Mudança de acordo com Tempo de Serviço
Tempo de Serviço Aceitação* Indecisão* Resistência Passiva* Resistência Ativa*
Até 5 anos
12,5 44,4 56,2 21,9
De 6 a 10
33,3 66,6 66,7 0
De 11 a 15
21,0 63,1 68,5 26,4
De 16 a 20
17,2 31,0 48,3 24,1
Mais de 21
9,3 39,8 47,2 33.3
114
*Os dados da Tabela foram obtidos cruzando os dados do Tempo de Serviço do respondente com a
porcentagem de respostas “Concordo Levemente” e “Concordo Totalmente” de acordo com a reação à
mudança.
Fonte: Questionários
Pela TAB 10, não pudemos confirmar essa tendência de que os indivíduos com mais tempo de
serviço resistem mais à mudança. Na verdade, o grupo com menos de 5 anos de casa teve
reações semelhantes aos grupos de 16 a 20 anos e de mais de 21 anos. A diferença mais
marcante que podemos observar é que os indivíduos com menos de 5 anos de serviço
apresentaram porcentagem maior de resistência passiva e uma porcentagem menor de
resistência ativa em relação ao outro grupo mencionado. Com esse fato, percebe-se que a
freqüência dos comportamentos de resistência do grupo dos mais jovens exista na mesma
medida dos mais antigos, só que de forma menos visível. A resistência dos mais novos em
relação aos mais antigos também pode ser camuflada pela facilidade de aprender novas
tecnologias em relação aos mais antigos. Essa opinião é manifestada em uma fala, que
manifesta ainda opinião positiva em relação aos novos colegas e à nova cultura que, aos
poucos, está se instalando.
(...) em 2000, nós tivemos um concurso. Então, aqui, nós temos vários
colegas novos. Nós temos colegas que não têm de idade o que eu tenho de
instituição. Então é uma outra geração, com idéias muito mais avançadas.
Essa turma não é como a turma da minha época, que fazia datilografia.
Agora eles mexem é com informática. (Entrevista 11)
Mas, nem sempre os novos colegas são bem aceitos pelos antigos. Os novos nessa
organização são considerados ameaças pelos antigos pelas idéias avançadas e a facilidade de
acompanhar o avanço tecnológico, o que pode colocar em risco a sua comodidade. Os mais
antigos, muitas vezes prezam muito mais a tradição, a história e o tempo de casa e não
acreditam no funcionário novo e “inexperiente”, o que pode ser observado a seguir:
(...) esse último concurso de quatro anos pra trás foi muito bom que renovou
o pessoal. Os mais antigos daqui têm milhões de resistências. Não querem
sentar na frente do computador, não acredita naquele funcionário novo que
tá chegando, não dão oportunidade, adoram uma fofoca (Entrevista 15)
Apesar do preconceito manifestado em muitos momentos aos funcionários novos, a sua boa
aceitação foi manifestada por alguns funcionários antigos.
115
Apesar de muitos dos funcionários antigos terem muitas vantagens financeiras adquiridas, os
mais novos têm a perspectiva de seguir carreira, visto que é um projeto que está em
andamento, ao contrário dos mais antigos, que não teriam mais tempo de seguir carreira na
organização antes de se aposentarem, se congelando na situação atual. Outro ponto é que
muitos dos funcionários antigos foram surpreendidos com as novas regras para a
aposentadoria. Na maioria das vezes, os funcionários antigos entraram para a Organização
Alfa muito jovens e tinham uma perspectiva de se aposentarem com uma certa idade, mas vão
ter que trabalhar mais alguns anos para alcançar a idade mínima, o que levou a uma
desmotivação para o trabalho, como se observa a seguir
Eu tinha uma perspectiva de aposentar aos 53 anos. Só que com a reforma
da previdência eu tenho que ir até os 60. Mais sete anos, não é moleza. E o
que eu vou produzir dos 53 aos 60. Vou ficar contando os dias, fala a
verdade? É assim, desanimador, não é. (Entrevista 11)
Segundo opinião de vários servidores, os funcionários mais novos não têm muitos estímulos
para ficar na organização, pois o salário é baixo e ainda não tem plano de carreira. Segundo
alguns servidores:
Outro fator digno de nota é que os funcionários novos ficam aqui pouco
tempo e vão embora, pois os salários são muito baixos (Questionário 7)
Eu posso te falar uma coisa: da minha turma eu fui a única que fiquei.
Todos saíram para outros lugares. E me xingam porque eu fiquei. Eu fiquei
porque, na época eu fiz estágio probatório dois anos e logo eu peguei cargo
comissionado e aí eu fui ficando, entendeu? Mas todos passaram em outros
concursos e foram embora. Não tem colegas que passaram no meu concurso
e estão aqui porque o salário é baixo. (Entrevista 4)
Isso, na opinião de alguns, levaria a uma rotatividade dos funcionários, o que resultaria numa
perda de memória da Organização Alfa e na carência de servidores.
Em síntese, afirma-se que a maioria dos servidores (61%) está na Organização Alfa há mais
de 16 anos, talvez justificado pela estabilidade do emprego. Uma parte significativa está na
organização há até 5 anos (29%), reflexo do seu último concurso público. Apesar de muitos
servidores dicotomizarem a cultura da organização em duas: uma mais antiga, mais resistente;
e uma mais jovem, menos resistente, essa observação não é confirmada pela análise cruzada
do tempo de serviço com a reação à mudança. Na verdade, pelos dados verifica-se que os
mais antigos apresentam índices maiores de resistência ativa e menores de resistência passiva
116
em relação aos mais jovens, por isso a resistência dos antigos é mais visível aos colegas. Mas
percebe-se uma dicotomização entre os dois grupos. Nessa, o funcionário mais jovem é visto
de maneira dúbia pelos mais velhos, que demonstram ora preconceito ora admiração.
Acrescenta-se à isso uma grande rotatividade dos mais jovens em contraste à uma estabilidade
dos mais antigos.
4. 1. 4. 3 Local de Trabalho
Para a análise do Local de Trabalho, detalhado na TAB 11. Destaca-se que a freqüência de
questionários respondidos em uma determinada área é, em muitos casos, reflexo do seu
tamanho, pois havia áreas que tinham desse 7 até 86 servidores. Um fator digno de nota é que,
pelo organograma detalhado oferecido pela Organização Alfa não se verificou exatamente a
realidade. Não foi possível, com base nesse documento, saber exatamente a quantidade de
servidores por área, nem a quantidade de servidores com cargo de chefia ou, o que é mais
interessante, quantos servidores são de recrutamento amplo. Isto demonstra ainda uma
confusão em relação à estrutura organizacional. Outro ponto interessante a ser observado é
que a Superintendência de Investimentos com suas três Divisões, representada pela categoria
“outros”, foi excluída da amostragem por ter apenas três funcionários que se encaixavam nos
critérios de amostragem. Apesar disso, e de não terem sido comunicados formalmente sobre a
pesquisa, tiveram acesso e responderam a dois questionários, o que indica uma forte rede
informal de comunicação.
TABELA 11
Divisão da amostra segundo o Local de Trabalho
Itens Discriminados Grupo Total
Freqüência %
Diretoria de Planejamento e Gestão 4 2
Diretoria de Previdência 2 1
Superintendência de Benefícios 13 6
Superintendência de Gestão 6 3
Superintendência de Planejamento e Finanças 11 5
Divisão de Arrecadação e Fiscalização 22 10
Divisão de Cadastro 17 8
Divisão de Concessão de Benefícios 22 10
Divisão Contábil e Financeira 9 4
Divisão de Gestão 34 15
Divisão de Informática 19 9
Divisão de Material e Patrimônio 3 1
117
Divisão de Planejamento e Orçamento 7 3
Divisão de Recursos Humanos 49 22
Divisão de Registro e Controle de Contratos 3 1
Outras 2 1
Não Responderam 0 0
Total 223 100
Fonte: Questionários
Pela TAB 11, observa-se que o grupo mais representativo foi o da Divisão de RH (22%),
acompanhado pela Divisão de Gestão (15%). Os outros grupos apresentaram freqüências
variando de 1% a 10%.
Segundo alguns autores (ARGYRIS, 1999; JUDSON, 1960), os comportamentos diante da
mudança variam de acordo com o nível hierárquico da pessoa ou com a sua participação na
formulação da mudança. Para verificar essa afirmativa em relação ao nível hierárquico,
utilizaram-se os dados dos questionários e identificaram-se três níveis (Diretoria,
Superintendência e Divisão) e suas reações à mudança, conforme a TAB 12
TABELA 12
Reações à Mudança de acordo com o Nível Hierárquico
Nível Hierárquico
Aceitação* Indecisão* Resistência Passiva* Resistência Ativa*
Diretorias
12.5 0 62.5 0
Superintendências
11.1. 53.5 40 38.2
Divisões
17.9 44.9 50.4 22.4
*Os dados da Tabela foram obtidos cruzando os dados do Nível Hierárquico do respondente com a
porcentagem de respostas “Concordo Levemente” e Concordo Totalmente” de acordo com a reação à
mudança.
Fonte: Questionários
Analisando a aceitação representada na Tabela, observa-se que a Diretoria apresentou
pequena porcentagem, sendo essa menor do que a das Divisões, na qual se esperava um índice
menor, indicando pouca aceitação das mudanças pelo maior nível hierárquico. Em relação ao
Grupo da Diretoria, podemos observar ainda que, no item resistência ativa, a porcentagem foi
de 0%, mas foi o grupo que manifestou a maior porcentagem de resistência passiva,
sugerindo que esse Grupo reagiu também de forma resistente à mudança, só que de forma
mais passiva. Esses dados vão contra os autores que afirmam que os mais altos escalões
resistem menos à mudança, graças a sua maior participação nesse processo. Isto pode ser
explicado pela imposição externa da maioria das mudanças ocorridas, levando à restrita
participação dos servidores.
118
Em relação ao quesito Indecisão, o grupo que se destacou foi o da Diretoria, o qual nenhum
servidor apresentou tal comportamento. Nos outros dois grupos, houve grande indecisão
quanto à forma de se posicionar diante desse processo, reflexo, talvez, da falta de informações
sobre a mudança. No caso da organização pesquisada, a ocupação de cargo de chefia é
determinante no seu acesso às informações e na sua participação nas mudanças. Os chefes
também são a ponte para as informações chegarem até os escalões mais baixos e no
esclarecimento das dúvidas sobre as mudanças. Mas, percebeu-se que a maioria dos chefes
não repassa as informações, como foi descrito no entrevistado abaixo:
Então, assim, na maioria dos lugares, sessões e divisões, o chefe não
repassa. (...) Mesmo as ordens que eles recebem não são passadas. Então as
pessoas não sabem nada mesmo não. (Entrevista 3)
Mas existem valiosas exceções, como nesse exemplo:
A minha chefe também conversa muito com a gente e passa as informações.
Aqui, o pessoal publica as leis e não quer nem saber se a gente entendeu ou
não. Às vezes, eu vou para casa e fico até preocupado pensando se estou
fazendo a coisa certa. A sorte é que a minha chefe é formada em direito e
entende muito de leis. Interpreta a publicação e nos ensina. (Entrevista 5)
Resumindo, observa-se uma divisão desigual da amostra nos locais de trabalho, reflexo
principalmente do tamanho das áreas, sendo a Divisão de RH a mais representativa (22%).
Em relação à análise das reações à mudança de acordo com o nível hierárquico, os dados
obtidos não comprovam totalmente as afirmações de Argyris (1999) e Judson (1980) de que a
resistência diminui à medida que aumenta o nível hierárquico. Na verdade, a resistência ativa
não ocorreu no mais alto nível (Diretoria), o qual apresentou o maior índice de resistência
passiva dentre os grupos, reflexo, possivelmente, do caráter impositivo das mudanças. Além
disso, esse grupo apresentou baixíssima aceitação à mudança, menor até que a aceitação do
mais baixo nível hierárquico (Divisão), o que pode ter levado a uma tentativa velada de
impedir o sucesso das mudanças, já que é ele que tem as maiores responsabilidades na sua
implantação. Ressalta-se também que o grupo da Diretoria apresentou índice zero de
indecisão sobre a mudança, bem diferente da indecisão dos outros grupos, o que significa que
o mais alto escalão possivelmente recebeu maiores informações sobre a mudança e que não
houve transmissão efetiva dessas informações.
4. 1. 4. 4 Ocupação de cargo de chefia
119
Nesse item, considera-se a ocupação de cargo de chefia, a ocupação de cargo comissionado e
função gratificada. De acordo com o questionário, 22% dos respondentes exercem cargo de
chefia contra 76% que não exercem. Ainda analisando a quantidade de pessoas com cargo de
chefia, podemos perceber que, a cada quatro servidores temos quase um chefe, o que é um
alto índice. Talvez os chefes tenham se motivado mais a responder o questionário, levando a
um índice maior do que o real. Mas, se pensarmos que na Mudança Estrutural foram cortados
cerca de 50% desses cargos, conseguiremos visualizar a enorme quantidade de cargos de
chefia que existia antes da mudança.
Tão ou mais importante que o local de trabalho ou o nível hierárquico do servidor nas suas
reações à mudança se refere à ocupação de cargo de chefia ou não, pois, a ocupação de um
nível hierárquico superior não significa que o indivíduo exerça função de coordenação ou que
tenha participado mais da mudança, o que, segundo Argyris (1999) e Judson (19880), pode
influenciar nas reações à mudança. Para essa análise, formulou-se a TAB 12, na qual se
relaciona a ocupação de cargo de chefia com as reações à mudança.
TABELA 13
Reações à Mudança de acordo com a ocupação de Cargo de Chefia
Chefia
Aceitação* Indecisão* Resistência Passiva* Resistência Ativa*
Ocupa cargo de chefia
10.0 38.0 56.0 26.0
Não ocupa cargo de chefia
13.6 40.8 52.1 28.5
*Os dados da Tabela foram obtidos cruzando os dados da ocupação de cargos de chefia do
respondente com a porcentagem de respostas “Concordo Levemente” e “Concordo Totalmente” de
acordo com a reação à mudança.
Fonte: Questionários
Observando a TAB 13, percebemos não haver diferença significativa entre os dois grupos,
sugerindo não haver, na amostra pesquisada, impacto da ocupação do cargo de chefia nas
reações à mudança.
Em linha gerais, a amostra é composta por 22% de chefes que não apresentaram diferenças
relevantes de comportamentos diante da mudança se comparados com os não-chefes,
refutando as idéias de Argyris (1999) e Judson (19880).
4. 1. 4. 5 Apostilamento
120
Outra questão que merece destaque na análise das reações às atuais mudanças na Organização
Alfa se refere ao apostilamento. Constatou-se que 30% dos respondentes são apostilados
integralmente, 16% são apostilados parcialmente e 53% não são apostilados.
Para os indivíduos apostilados, muitas das mudanças não os afetaram diretamente, pois já
estão com os seus direitos adquiridos. Dessa forma, as mudanças relativas aos itens perdas
financeiras e diminuição dos cargos comissionados não os afetaram, ao passo que foram
muito significativas para os não-apostilados, o que poderia ter levado a uma tranqüilidade
muito maior diante da mudança. Mas, analisando-se as reações dos indivíduos à mudança de
acordo com o apostilamento na TAB 14, observa-se não haver diferenças significativas em
relação aos comportamentos de resistência (ativa e passiva) entre os grupos. Para a indecisão
destaca-se o grupo de apostilados parcialmente, que apresentaram sua maior freqüência,
demonstrando que esses indivíduos ainda não conseguiram concluir se a mudança foi boa ou
ruim. Outra ressalva a ser feita, e que vai contra o esperado, é que o grupo dos não-
apostilados apresentou maior freqüência de comportamentos de aceitação em relação aos
outros dois grupos.
TABELA 14
Reações à Mudança de acordo com o Apostilamento
Apostilamento
Aceitação* Indecisão* Resistência Passiva* Resistência Ativa*
Apostilado Integralmente
5.8 38.2 48.6 26.5
Apostilado Parcialmente
13.5 47.2 52.8 27.8
Não-apostilado
16.1 38.1 54.3 28.0
*Os dados da Tabela foram obtidos cruzando os dados do apostilamento do respondente com a
porcentagem de respostas “Concordo Levemente” e “Concordo Totalmente” de acordo com a reação à
mudança.
Fonte: Questionários
Sintetizando esse item, destaca-se que quase a metade dos servidores da Organização Alfa
(46%) são apostilados (totalmente ou parcialmente). Dentre eles, o grupo apostilados
parcialmente apresentou o mais alto índice do comportamento de indecisão, talvez por não
conseguirem concluir se os benefícios da mudança foram maiores que as perdas. Outra
observação relevante é que o grupo de indivíduos não-apostilados foi o que manifestou mais
comportamentos de aceitação à mudança, talvez porque são mais novos de casa e acreditam
numa gestão mais profissional para a organização.
121
4. 1. 5 Participação dos servidores no planejamento das mudanças
Um ponto crítico em relação às mudanças na Organização Alfa, sob o ponto de vista dos seus
servidores, foi a falta de participação dos servidores no seu planejamento, o que pode ser
observado na TAB 15 abaixo.
TABELA 15
Freqüência com que o servidor foi convidado a participar, de alguma
forma, da elaboração da mudança
Itens Discriminados Grupo Total
Freqüência %
Sempre 5 2
Às Vezes 25 11
Raramente 23 10
Nunca 164 74
Não Responderam 6 3
Total 223 100
Fonte: Questionários
Segundo a TAB 2, 74% dos respondentes nunca foram convidados a participar da elaboração
da mudança, o que é um alto índice. Muitas vezes, as mudanças foram planejadas por pessoas
externas ao órgão e, algumas vezes pessoas chave da organização foram convidadas a
colaborar na elaboração da proposta de mudança. Esse é uma ainda questão comum nas
mudanças no serviço público, mas os servidores da Organização Alfa perceberam esse fato
como falta de valorização do seu trabalho, levando à desmotivação, como pode ser observado
na seguintes falas:
As mudanças foram impostas repentinamente, sem ao menos trocar idéias ou
pedir sugestões aos funcionários, principalmente os mais antigos e com mais
experiência (Questionário 99)
Na minha opinião, as mudanças devem e têm que acontecer, pois estamos
em constantes mutações. Apenas acho que todos devem participar dos
processo de mudança ativamente, apresentando alternativas, analisando as
situações, o que não ocorreu nas propostas do governo. Todos podem e
querem contribuir no processo, mesmo porque somos nós os mais
interessados nos processos. Ademais, os interesses políticos sempre estão na
frente, a descaso do interesse da comunidade, população, etc. O que magoa a
nós, os servidores, é o fato de sermos sempre taxados de incompetentes,
irresponsáveis e outros adjetivos. (Questionário 230)
122
A Organização Alfa não processou a mudança, não dialogou com os seus
funcionários, acatou com muita submissão o pacote imposto pelo governo,
deixando os servidores totalmente desmotivados. Mudança sim. Imposição
não.
Em relação às atuais mudanças na Organização Alfa, podemos salientar que muitas delas
faziam parte de um pacote de mudanças do governo. Para alguns servidores, elas não levaram
em consideração as sua particularidades, o que foi um retrocesso se analisarmos a evolução
das teorias sobre Mudança Organizacional, que tende à contigencialidade. Segundo
observação escrita no questionário 21,
A reforma em geral no Estado foi feita como uma receita de bolo não
levando em consideração as particularidades de cada órgão (Questionário
49)
Além da baixa freqüência de convite dos servidores da Organização Alfa para participar da
mudança, na maioria dos casos (76%), as sugestões dadas nunca foram acatadas, como se
observa na TAB 16. Essa constatação está de acordo com a tabela anterior, mas percebemos
que, em relação à participação na mudança, a freqüência com que as sugestões sobre a
mudança foram acatadas foi menor. Com isso, observa-se que, apesar de algumas sugestões
terem sido consideradas, houve exceções.
TABELA 16
Freqüência com que as sugestões sobre a mudança foram acatadas
Itens Discriminados Grupo Total
Freqüência %
Sempre 2 1
Às Vezes 20 9
Raramente 18 8
Nunca 169 76
Não Responderam 14 6
Total 223 100
Fonte: Questionários
Em relação à não-consideração das sugestões dadas pelos servidores, que ocorreu em alguns
casos, um bom exemplo é o caso da Mudança Estrutural ocorrida. Na época em que o
Governador do Estado começou a discutir as propostas de Mudanças Estruturais em todo o
Estado, foi montada uma comissão de cerca de cinco servidores da Organização Alfa
indicados pelo seu novo presidente nomeado pelo governador. Essa comissão estava
encarregada de propor uma nova Estrutura Orgânica para a Organização Alfa, que seria
123
levada à SEPLAG para ser aprovada. No desenvolver da Proposta de Mudança por essa
comissão, esbarrou-se em questões relativas às atividades da Superintendência encarregada do
planejamento e da gestão da organização, e a comissão teve que ser aumentada. Quando a
proposta de Mudança Estrutural feita pelos servidores da Organização Alfa ficou pronta, foi
levada à SEPLAG e protocolada. Nenhuma discussão entre esses dois órgãos se seguiu e
nenhum retorno foi dado à comissão da organização, que imaginou que a sua proposta teria
sido aceita. Somente com a divulgação da Lei Delegada relativa à sua Mudança Estrutural é
que os servidores, inclusive os participantes da comissão, conheceram a estrutura final que a
organização apresentaria, ressalvando-se que a estrutura aprovada pelo governo não tinha
quase nada que ver com a estrutura proposta protocolada na SEPLAG.
Como síntese a esse item, destaca-se que, na maioria das vezes (74%), os servidores da
Organização Alfa nunca foram convidados a participar da elaboração das recentes mudanças
ocorridas. Apenas 2% dos respondentes sempre participaram da elaboração da mudança, 11%
participaram às vezes, e um total de 10% raramente participaram. Quanto à utilização de suas
propostas, em alguns momentos elas foram seguidas e em outros não, mas faltou diálogo entre
os elaboradores da mudança e os servidores da organização. Até porque muitas das mudanças
faziam parte de um pacote de mudanças do governo, que não considerava as peculiaridades
dos órgãos, contrastando coma teoria da contingência, baseada na idéia de que não existe uma
estrutura única que seja adequada para todas as organizações. A sensação que ficou para os
servidores, principalmente relativas à não-consideração da sua proposta de Mudança
Estrutural foi a de descaso com a sua opinião. Segundo um servidor:
Passamos a ser marionetes nas mãos “Deles”, não podemos expressar nossas
idéias, e quando expressamos são engavetadas nos gabinetes pelos soldados
de ternos. (Questionário 234)
Isto levou a um sentimento de rejeição a mudanças, principalmente as impostas externamente
e sem diálogo com os servidores.
4. 2 Validação do instrumento de pesquisa quantitativo
Antes da análise dos resultados obtidos por meio do questionário formulado, necessita-se
perpassar os métodos de validação do instrumento. O primeiro passo da validação do
questionário foi verificar a Consistência Interna dos constructos e realizar ajustes no modelo
124
a partir dos seus resultados. Como dito anteriormente, a consistência interna dos constructos
foi verificada por meio de dois componentes: Confiabilidade (Alfa de Cronbach e
Confiabilidade Composta) e Unidimensionalidade (Análise Fatorial). A partir dos seus
resultados, realizou-se os testes para a verificação da Validade dos Constructos (Q
2
e o
Jackknifing), complementada pela análise da variância explicada da amostra.
Iniciaremos esse item com a discussão dos testes de confiabilidade, passando para o teste de
unidimensionalidade. Em seguida, apresentaremos os resultados dos testes de validade do
modelo estrutural e fecharemos a análise com uma apresentação conjunta dos dados para
facilitar a interpretação dos resultados e o refinamento do modelo. Por fim, apresentaremos o
modelo de pesquisa refinado.
4. 2. 1 Confiabilidade dos constructos
O primeiro componente testado na pesquisa foi a sua confiabilidade, ou seja, a ausência de
erros de mensuração por meio do teste Alfa de Cronbach. Essa escolha foi importante, pois,
com esse teste pode-se filtrar os constructos e eliminar algumas questões não confiáveis para
a posterior análise fatorial. Os resultados do Alfa de Cronbach, após a retirada das questões
com erros de mensuração graves, se encontram na TAB 17.
Antes de passarmos para a análise dos resultados da TAB 17, convém explicar que os
constructos alta consistência, consistência moderada e baixa consistência tiveram que ser
aglutinados em um único fator (Consistência), pois apenas a baixa consistência apresentava
um número de indicadores maior ou igual a 3, necessário para o teste Alfa de Cronbach. Os
fatores dos moderadores individuais também tiveram que ser aglutinados, pois o constructo
hábito possuía apenas dois indicadores. Os moderadores situacioinais também foram
aglutinados, pois as ameaças ao convívio social e as ameaças ao poder existente tinham
apenas dois indicadores.
TABELA 17
Resultados do Alfa de Cronbach
Variáveis Indicadores retirados Alpha de Cronbach Final
Resistência Ativa Q52, Q55
,4741
Resistência Passiva Q45, Q48
,5843
125
Indecisão - ,7031
Aceitação - ,7444
Moderadores Situacionais Q 82 ,6206
Moderadores Individuais Q64, Q65, Q 69, Q 72 ,8437
Consistência -
,4158
Fonte Formal Q25 ,6983
Fonte Informal - ,6493
Fonte: Dados da Pesquisa
Observando os resultados da TAB 17, percebemos que os itens resistência ativa, resistência
passiva e consistência não apresentaram resultados com valores desejáveis, ou seja, valores
acima de 0,60 em uma escala cujo mínimo é 0 e o máximo 1 (MALHOTRA, 2001), mesmo
após a retirada das questões com menor confiabilidade, indicando a presença de erros de
mensuração na amostra pesquisada em relação a esses itens. Esse resultado pode estar
relacionado à dificuldade dos respondentes em compreender o questionário em geral, ou a
alguma outra particularidade da amostra, levando à necessidade de verificação desse resultado
em pesquisas futuras. No restante dos fatores foram apresentados resultados aceitáveis, sendo
o item moderadores individuais que obteve a melhor possibilidade de fatoração (0,8437).
Complementando a qualidade da análise da confiabilidade do modelo, apresentam-se os
resultados do teste Confiabilidade Composta. Vale observar que a sua análise realizada com a
amostra dividida entre os grupos formal e informal, pois ela utiliza dados obtidos no LVPLS.
O resultado sintetizado do teste de Confiabilidade Composta pode ser observado na TAB
18
26
. Para a análise da tabela, consideram-se confiáveis os valores de Confiabilidade
Composta acima do ponto de corte sugerido por Hair et al (1998), que é 0,70. Observa-se que
os constructos medo do desconhecido, dificuldade em reconhecer a necessidade de mudança
e baixa consistência não se mostraram confiáveis para nenhum dos grupos e que em
resistência ativa não se verificou índice aceitável de Confiabilidade Composta para o grupo
informal, indicando a existência de erros de mensuração para esses índices e a necessidade de
verificação desse resultado em pesquisas futuras.
TABELA 18
Confiabilidade Composta dos constructos
26
O resultado completo da Confiabilidade Composta se encontra no Apêndice G
126
Confiabilidade
Composta
Medo do desconhecido
Dificuldade em
reconhecer a necessidade
de mudança
Ameaças ao convívio
social
Inércia do grupo
Experiência anterior de
mudança mal sucedida
Alta consistência
Moderada consistência
Baixa consistência
Resistência Passiva
Resistência Ativa
Aceitação
Indecisão
Informal
0.49 0.56
0.86 0.79 0.86 0.76 0.75
0.44
0.84
0.46
0.83 0.83
Formal 0.00 0.50
0.80 0.81 0.85 0.75 0.76
0.62
0.82 0.73 0.82 0.82
Fonte: Dados da pesquisa
Sintetizando os resultados dos testes de confiabilidade, afirma-se que os constructos com
erros graves de mensuração para os dois testes são a resistência ativa e a baixa consistência.
Os constructos medo do desconhecido, dificuldade em reconhecer a necessidade de mudança
e resistência passiva não se apresentaram confiáveis para apenas um dos testes, o que indica
também haver erro de mensuração, mas em menor gravidade. Os resultados com índices não
aceitáveis de confiabilidade não foram retirados definitivamente do modelo de pesquisa por
essa ser uma pesquisa exploratória. Mas, verifica-se no item 4. 2. 4, no qual se realiza uma
síntese dos resultados de confiabilidade e validade do modelo, que esses constructos também
não apresentaram índices aceitáveis de confiabilidade, sugerindo que eles devam ser
repensados em pesquisas futuras.
4. 2. 2 Unidimensionalidade dos constructos
Após realizado o teste de Confiabilidade Alpha de Cronbach, realizou-se a análise da
Unidimensionalidade dos dados por meio da análise fatorial. Para o estudo em questão, pela
amostra, verificou-se possibilidade de fatoração pelo teste KMO, cujo resultado foi 0,680, e
pelo Teste de Barlett, cujo resultado da correlação entre os indicadores relativos a cada um
dos constructos foi “significante”.
Na análise fatorial, se verificou que nem todos os constructos do processo de resistência à
mudança descrito na sistematização da pesquisa eram adequados para o trabalho proposto
pois eles não garantiam a unidimensionalidade das variáveis latentes. Quanto aos constructos
que não apresentaram unidimensionalidade e na busca pela parcimônia do modelo de análise,
foram excluídos aqueles que não apresentaram consistência nas cargas fatoriais, destacando-
se a inexistência de prejuízos ao processo de pesquisa. As variáveis principais que compõem o
127
modelo não tiveram perdas em suas características teóricas, ficando cada um deles com um
número de indicadores que manteve sua integridade nomológica e estrutural. Assim, dos 23
constructos do esquema analítico do processo de resistência à mudança descrito na
sistematização da pesquisa, 7 foram excluídos nessa etapa, sendo eles: fazer somente o que
for ordenado e não aprender (resistência passiva); sabotagem deliberada (resistência ativa);
insegurança econômica e hábito (moderador individual); inércia estrutural e ameaças ao poder
existente (moderador situacional). O resultado da análise fatorial após excluídos os
constructos sem consistência das cargas fatoriais pode ser observado no APÊNDICE H. Na
estrutura empírica final dessa análise, os fatores são consistentes e claramente delineados,
representando seus constructos teóricos.
Apesar de não ter prejudicado o objetivo principal dessa pesquisa, não foi possível confirmar
totalmente a composição da resistência passiva, resistência ativa, moderadores individuais e
situacionais propostos na literatura. Talvez a utilização do modelo reduzido do processo de
resistência à mudança seja um fator explicativo dessa não-unidimensionalidade desses
constructos na amostra pesquisada. A isso se acrescenta a utilização de outros modelos para a
definição dos constructos, o que pode ter desviado do modelo proposto por Hernandez e
Caldas (2000, 2001). Com esse resultado, percebe-se a necessidade de avaliar melhor os itens
que não tiveram consistência na análise fatorial em estudos posteriores.
Vale uma nota de que, do processo de resistência à mudança proposto inicialmente, não foi
possível realizar a análise fatorial para as variáveis consistência, pois, como pode ser
visualizado na sistematização da pesquisa já descrita, essas variáveis podem apresentar dois
comportamentos possíveis - coleta de informações adicionais ou não.
4. 2. 3 Validação dos constructos
Para completar a análise da confiabilidade dos constructos, realizou-se testes de validação
desses constructos com o objetivo de verificar se os valores observados nos questionários se
ajustaram ao modelo teórico e confirmaram seus pressupostos. O primeiro teste realizado foi
o Q
2
, que mede a consistência do modelo, ou seja, o quanto o valor observado pode ser
reconstruído pelo modelo. Em seguida, realizou-se o Jackknifing, para verificar se os valores
estimados pelo LVPLS, tanto para os coeficientes de caminho quanto para os indicadores, são
128
significantes, ou seja, se o modelo estrutural tem consistência e se os seus resultados
representam a amostra de profissionais pesquisados.
Os resultados do teste Q
2
para os grupos informal e formal podem ser visualizados na TAB
19. Para a análise da Tabela, considera-se consistente os constructos maiores que zero, ou
seja, com carga positiva.
TABELA 19
Teste Q
2
– Goodness of fit
Grupo Formal Grupo Informal
Constructo Indicador
Q
2
para indicador Q
2
para constructo Q
2
para indicador Q
2
para constructo
Q67 -0,2800 -0,2800 -0,2948 -0,4677 Medo do desconhecido
Q68 -0,2800 -0,5586
Q75 -0,0399 0,2300 -0,0047 0,1774
Q76 0,1590 0,1436
Dificuldade em reconhecer
a necessidade de mudança
Q77 0,2920 0,2136
Q70 0,0012 0,0148 0,4028 0,4263 Ameaças ao convívio
social
Q71 0,0285 0,4498
Q81 0,2984 0,3425 0,1311 0,1821 Inércia do grupo
Q83 0,3866 0,2330
Q86 0,4084 0,5564 0,3997 0,4277 Experiência anterior de
mudança mal sucedida
Q87 0,7045 0,4557
Q30 0,0023 0,2226 0,1323 0,2773 Alta consistência
Q31 0,4429 0,4223
Q32 0,1645 0,3013 0,2729 0,2422 Moderada consistência
Q33 0,4381 0,2115
Q34 0,3438 0,1241 -0,0684 -0,0075
Q35 0,1547 -0,0420
Q36 0,0415 0,0002
Baixa consistência
Q37 -0,0436 0,0803
Q46 -0,3106 -0,3092 0,1039 0,1927 Resistência Passiva
Q47 -0,3077 0,2814
Q53 0,3250 0,1766 -0,0665 -0,0758
Q54 0,3973 0,0086
Q56 0,0078 -0,1136
Resistência Ativa
Q57 -0,0237 -0,1317
Q42 -0,0998 -0,0057 0,2938 0,2994
Q43 0,2003 0,4532
Indecisão
Q44 -0,1176 0,1513
Q38 0,2760 0,2616 0,1253 0,2792
Q39 0,3111 0,1817
Q40 0,2841 0,4403
Aceitação
Q41 0,1752 0,3698
Fonte: Dados do Questionário
Analisando a TAB 19, verifica-se que o constructo medo do desconhecido não apresentou
consistência para nenhum dos seus indicadores e nem para o constructo em si, em ambos os
grupos (informal e formal), demonstrando a necessidade de tomar muito cuidado ao tecer
129
conclusões sobre essa variável. Esse comportamento se repetiu para a resistência passiva, mas
apenas para o grupo formal. Ainda em relação à fonte formal, o constructo indecisão só
obteve consistência para a questão 43, mas isso não foi confirmado nos resultados do grupo
informal, que apresentou consistência nos seus indicadores e no constructo. A Questão 75 não
se mostrou consistente para nenhum dos dois grupos, mas o constructo do qual é indicador
(dificuldade em reconhecer a necessidade de mudança) se mostrou consistente. Em relação à
baixa consistência, percebemos consistência apenas da questão 36 para os dois grupos, mas a
consistência do constructo foi confirmada no grupo formal. Já no constructo resistência ativa,
houve comportamento semelhante, ou seja, apenas a questão 54 foi considerada consistente
pelos dois grupos, e o constructo foi considerado consistente apenas para o grupo formal. Os
constructos que apresentaram consistência em todos os seus indicadores e no constructo, para
ambos os grupos foram: ameaças ao convívio social, inércia do grupo, experiência anterior
de mudança mal sucedida, alta consistência, moderada consistência e aceitação,
demostrando ser os que mais refletiram os pressupostos teóricos.
Pelo atendimento parcial da existência de ajuste entre o instrumento de coleta de dados e a
teoria encontrada no teste Q
2
, verifica-se a necessidade de refinar o questionário, como já
observado nos testes de confiabilidade.
Para complementar as análises dos resultados do teste acima, são apresentados os dados
obtidos pelo teste Jackknifing, que é muito importante para validar o modelo estrutural dessa
pesquisa, pois o considera como um todo, desde a significância dos seus indicadores até a
significância das relações entre eles. Nele, compararam-se os valores das cargas dos
indicadores e dos coeficientes de caminho encontradas no LVPLS
27
, com o intervalo de
confiança a 5%, obtido no Jackknifing. Os valores estimados pelo LVPLS devem estar
contidos dentro desse intervalo de confiança para serem significantes. Primeiramente
analisaremos os resultados do teste Jackknifing para os indicadores e posteriormente para os
coeficientes de caminho.
Os resultados do Jackknifing para indicadores dos constructos para os grupos Formal e
Informal são apresentados na TAB 20. Pela sua análise, verifica-se que o único indicador que
não se mostrou significante para nenhum dos dois grupos, ou seja, que não reflete o
130
constructo em nenhum dos grupos é a questão 37, que representa o constructo baixa
consistência. Nenhum dos dois indicadores do constructo medo do desconhecido (Q 67 e 68)
se mostrou significante para o grupo informal. A questão 57, que representa a Resistência
Ativa não se mostrou significante para o grupo formal e as questões 81, 36, 37 e 53 não se
mostraram significantes para o grupo informal. Os outros constructos podem ser considerados
significantes para os dois grupos, ou seja, eles refletem os constructos aos quais estão
relacionados, sendo adequados para a análise do modelo.
TABELA 20
Jackknifing para indicador
FONTE FORMAL FONTE INFORMAL
Estimada por
Jackknifing
Estimada por
Jackknifing
Constructo Indicador
Estimada pelo
PLS
Limite
inferior
Limite
superior
Estimada pelo
PLS
Limite
inferior
Limite
superior
Q67
0,16
** 0,157 0,162 -0,97 -0,103 -0,096Medo do desconhecido
Q68
-0,17
** -0,172 -0,168
-0,03
0,173 0,186
Q75
-0,04
** -0,040 -0,039
0,00
** -0,000 0,000
Q76 0,46 ** 0,457 0,462 0,61 ** 0,608 0,611
Dificuldade em
reconhecer a necessidade
de mudança
Q77 0,94 ** 0,938 0,941 0,91 ** 0,908 0,912
Q70 0,80 ** 0,798 0,801 -0,85 ** -0,850 -0,849Ameaças ao convívio
social
Q71 0,83 ** 0,828 0,831 -0,87 ** -0,870 -0,869
Q81 0,80 ** 0,798 0,801 0,78 0,768 0,771Inércia do grupo
Q83 0,84 ** 0,837 0,842 0,84 ** 0,838 0,841
Q86 0,82 ** 0,818 0,821 0,86 ** 0,859 0,860Experiência anterior de
mudança mal sucedida
Q87 0,89 ** 0,888 0,891 0,87 ** 0,869 0,870
Q30 -0,60 ** -0,602 -0,597 0,70 ** 0,697 0,702Alta consistência
Q31 -0,93 ** -0,931 -0,928 0,86 ** 0,858 0,861
Q32 -0,70 ** -0,701 -0,695 -0,79 ** -0,792 -0,787Moderada consistência
Q33 -0,86 ** -0,860 -0,856 -0,75 ** -0,752 -0,747
Q34 -0,84 ** -0,841 -0,838
-0,05
** -0,056 -0,044
Q35 -0,71 ** -0,712 -0,707
0,21
** 0,204 0,215
Q36 -0,46 ** -0,463 -0,456 0,56 0,535 0,544
Baixa consistência
Q37
-0,01
-0,022 -0,013 0,81 0,827 0,832
Q46 0,80 ** 0,796 0,803 -0,81 ** -0,811 -0,808Resistência Passiva
Q47 0,86 ** 0,855 0,861 -0,88 ** -0,881 -0,878
Q53 -0,79 ** -0,791 -0,788
0,06
0,064 0,075
Q54 -0,78 ** -0,782 -0,777 0,77 ** 0,765 0,774
Q56 -0,55 ** -0,554 -0,545 0,56 ** 0,554 0,565
Resistência Ativa
Q57
-0,37
-0,381 -0,373 0,50 ** 0,495 0,504
Q42 0,61 ** 0,607 0,612 0,77 ** 0,768 0,771
Q43 0,90 ** 0,898 0,901 0,84 ** 0,839 0,841
Indecisão
Q44 0,78 ** 0,777 0,782 0,74 ** 0,738 0,741
Q38 0,74 ** 0,738 0,741 0,62 ** 0,618 0,621
Q39 0,75 ** 0,748 0,751 0,65 ** 0,648 0,651
Q40 0,75 ** 0,748 0,752 0,85 ** 0,848 0,851
Aceitação
Q41 0,68 ** 0,678 0,682 0,82 ** 0,818 0,821
* Tesse bicaudal
** Significante a 5%
27
Esses valores serão apresentados aqui e discutidos no item 4. 8, que trata da análise do modelo
hipotético de pesquisa.
131
Fonte: Dados do Questionário
Ainda na análise dos resultados obtidos no PLS, Hair et al (1998) assumem que as cargas dos
fatores inferiores a 0,40 (analisado pelo módulo) são muito pequenas para serem aceitas e os
indicadores devem ser refinados em pesquisas posteriores, padrão que não precisa ser
observado para coeficientes de caminho. Na TAB 20, observa que os pequenos fatores de
alguns indicadores dos constructos medo do desconhecido, baixa consistência e resistência
ativa vão de encontro da falta de significância encontrada para os valores do PLS, que devem
ser repensados. Já os pequenos fatores encontrados para a Q 75 da dificuldade em reconhecer
a necessidade de mudança pode estar relacionada à falta de confiabilidade demonstrada no
teste Confiabilidade Composta. Nos outros constructos, apresentaram-se cargas superiores a
0,40 para todos os seus indicadores.
Mas, além de verificar a significância dos constructos é ainda necessário analisar o quanto da
variância da amostra é explicada pelo modelo por meio da variância explicada, cujos índices
aceitáveis são superiores a 50% e apresentados na TAB 21.
TABELA 21
Variância explicada da amostra
Variância explicada (%)
Variável
Fonte Formal Fonte Informal
Medo do desconhecido
6,69 42,69
Dificuldade em reconhecer a necessidade de mudança
47,05 34,96
Ameaças ao convívio social
27,05
56,80
Inércia do grupo 58,06
42,39
Experiência anterior de mudança mal sucedida 78,50 61,61
Alta consistência 50,47 56,53
Moderada consistência 58,69 51,31
Baixa consistência 50,86
33,88
Resistência passiva
8,99 41,80
Resistência ativa 57,77
23,43
Aceitação 57,14 58,40
Indecisão
28,40
56,80
Fonte: Dados da pesquisa
Pelo resultado da TAB 21, verifica-se que nos constructos medo do desconhecido, dificuldade
em reconhecer a necessidade de mudança e resistência passiva verificaram-se valores
inferiores ao ponto de corte sugerido para os grupos formal e informal. Já no constructo
ameaças ao convívio social, inércia do grupo,baixa consistência, resistência ativa e indecisão
verificaram-se valores inferiores a 40% para apenas um grupo. Os únicos constructos em que
132
foram apresentados índices aceitáveis para os dois grupos foram a alta consistência,
moderada consistência e aceitação e o resultado desse teste deve ser interpretado, juntamente
com os outros, na seção seguinte.
Finalizando a validação do modelo estrutural dessa pesquisa, analisa-se a significância das
suas relações, com base no resultado do PLS, cujo resultado pode ser visualizado na TAB 22.
TABELA 22
Jackknifing para coeficientes de caminhos
FONTE FORMAL FONTE INFORMAL
Estimada por
Jackknifing
Estimada por
Jackknifing
Constructos
Estimada
pelo PLS
Limite
inferior
Limite
superior
Estimada
pelo PLS
Limite
inferior
Limite
superior
Moderador
Individual->
Medo do desconhecido -0,26 -0,251 -0,248 -0,65 0,135 0,144
Moderador
Individual->
Dificuldade em reconhecer a
necessidade de mudança
0,68 ** 0,678 0,681 0,59 0,638 0,641
Moderador
Individual->
Ameaças ao convívio social 0,52 ** 0,518 0,521 -0,75 -0,780 -0,779
Moderador
situacional->
Inércia do grupo 0,76 ** 0,758 0,760 0,65 0,639 0,640
Moderador
situacional->
Experiência anterior de
mudança mal sucedida
0,88 ** 0,879 0,880 0,78 ** 0,779 0,780
Consistência-> Alta consistência -0,71 ** -0,711 -0,708 0,75 ** 0,749 0,750
Consistência -> Moderada Consistência -0,76 ** -0,761 -0,758 -0,71 -0,720 -0,719
Consistência -> Baixa consistência 0,71 ** 0,708 0,711 0,58 ** 0,578 0,581
Conclusão-> Resistência passiva -0,30 ** -0,300 -0,297 -0,64 ** -0,640 -0,639
Conclusão -> Resistência ativa 0,76 0,749 0,751 0,48 ** 0,478 0,481
Conclusão -> Aceitação 0,75 ** 0,749 0,750 0,76 ** 0,759 0,760
Conclusão -> Indecisão 0,53 ** 0,528 0,531 0,75 ** 0,749 0,750
Moderador
Individual->
Moderador situacional 0,23 ** 0,228 0,231 0,33 0,338 0,341
Moderador
Individual->
Consistência -0,31 ** -0,311 -0,308 0,14 ** 0,138 0,142
Moderador
Individual->
Conclusão -0,31 ** -0,311 -0,308 -0,07 -0,090 -0,089
Moderador
situacional->
Consistência -0,07 ** -0,071 -0,068 0,08 ** 0,078 0,081
Moderador
situacional->
Conclusão 0,04 ** 0,038 0,041 0,04 0,049 0,050
Consistência -> Conclusão 0,50 ** 0,498 0,501 0,53 ** 0,529 0,530
Moderador
situacional->
Moderador Individual 2-> 0,27 ** 0,268 0,271 0,35 ** 0,349 0,351
* Teste bicaudal
** Significante a 5%
Fonte: Dados do Questionários
Observando-se a TAB 22, que trata da significância dos caminhos entre as variáveis latentes,
chega-se a algumas observações. O caminho Moderador Individual→Medo não apresenta
133
significância para nenhum dos dois grupos, ficando próximo do limite do intervalo de
confiança em ambos os casos. Mesmo assim, o instrumento de pesquisa não se mostra
adequado para a análise desse caminho. Outros caminhos também não apresentaram
significância para pelo menos um dos grupos o que significa que, para esses grupos, o
caminho não pode ser levado em consideração para a sua análise. Os únicos que se
apresentaram consistentes para os dois grupos foram: moderadores situacionais →
experiência anterior de mudança mal sucedida; consistência → alta consistência; consistência
→ baixa consistência; conclusão → resistência passiva; conclusão → aceitação; conclusão →
indecisão; moderadores individuais → consistência; moderadores situacionais →
consistência; consistência → conclusão e moderadores situacionais → moderadores
individuais.
Imagina-se que a significância dos caminhos esteja relacionada com a significância dos seus
respectivos indicadores e constructos. Após a apresentação dos resultados de uma série de
testes de confiabilidade e de validação dos dados, será feita uma síntese de todos eles, o que
permitirá uma visão global sobre a adequação do instrumento de coleta de dados à luz da
teoria.
4. 2. 4 Síntese da confiabilidade e da validação dos dados do modelo
Antes de se apresentar a síntese da confiabilidade e da validação dos constructos, serão
relembrados brevemente seus conceitos. A confiabilidade se relaciona aos erros de
mensuração. Isso significa que nos indicadores confiáveis, os erros ao medir os seus
respectivos constructos são minimizados, refletindo bem a sua medida. A validação se
relaciona aos ajustes entre os valores observados na pesquisa e a teoria, significando que os
dados suportaram o modelo analisado e não o rejeitaram.
Resumindo os resultados dos testes de confiabilidade e validade, chega-se à TAB 23, em que
um X é marcado nos constructos que não apresentaram confiabilidade ou validade, conforme
o teste específico. Observando a TAB 23, nota-se que em alguns constructos e seus
respectivos indicadores houve adequação aos objetivos desta pesquisa e correspondência com
o modelo (hipotético) teórico, apresentando índices adequados de confiabilidade e validade
para a amostra pesquisada. Dentre esses constructos se destacam: ameaças ao convívio social
134
e inércia do grupo que, apesar de variância explicada menor que 50%, apresentaram índices
aceitáveis para todos os outros testes, e experiência anterior de mudança mal sucedida, alta
consistência, moderada consistência e aceitação, que apresentaram índices aceitáveis para
todos os testes realizados.
TABELA 23
Confiabilidade e Validade dos constructos e indicadores do modelo
VALIDADE CONFIABILIDADE
Variância
explicada
Jackknifing
(valor<0,4)
Jackknifing
(significância)
Q
2
Q
2
Confiabilidade
Composta
Alpha de
Cronbach
constructo Indicador indicador indicador constructo constructo
Construct
o
Constructo
Indicador
FI* FF** FI FF FI FF FI FF FI FF FI FF Todas***
Q67 x X x x Medo do desconhecido
Q68
X X
x x X x x
x x x x
Q75 x x x x
Q76
Dificuldade em
reconhecer a necessidade
de mudança
Q77
X X
x x
Q70 Ameaças ao convívio
social
Q71
X
Q81 x Inércia do grupo
Q83
X
Q86 Experiência anterior de
mudança mal sucedida
Q87
Q30 Alta consistência
Q31
X
Q32 Moderada consistência
Q33
Q34 x x
Q35 x x
Q36 x
Baixa consistência
Q37
X
x x x x
x x x
x
Q46 x Resistência Passiva
Q47
X X
x
x x
Q53 x x x
Q54
Q56 x
Resistência Ativa
Q57
X
x x x x
x x x
Q42 x
Q43
Indecisão
Q44
X
x
x
Q38
Q39
Q40
Aceitação
Q41
* Grupo Informal
** Grupo Formal
*** Grupo Total
Fonte: Dados da pesquisa
135
Tratando do constructo baixa consistência, neste item não houve validade nem confiabilidade
vários testes. Pelos dados, verifica-se que todas as questões que compõem os indicadores da
baixa consistência devem ser revistas, principalmente a questão 37 e percebe-se que a alta
consistência e a baixa consistência são válidos e confiáveis.
No constructo resistência ativa, verificou-se resultados inaceitáveis para os testes. Pelos
dados, verifica-se que todas as questões que compõem os indicadores desse constructo devem
ser revistas, principalmente a questão 57. Em relação aos outros constructos da variável
conclusão, verifica-se que, em relação à resistência passiva, os dados não foram válidos
apenas para o grupo formal, indicando peculiaridade na amostra e inadequação das questões a
esse grupo específico. O resultado para esse constructo no Alpha de Cronbach deve, então,
refletir os resultados do grupo formal. Mas o resultado da Variância Explicada foi menor que
50% para ambos os grupos. Nas questões do constructo indecisão, verificou-se inadequação
apenas para o Q
2
e para a variância explicada, ambos para o grupo formal, o que significa que
esse resultado está mais relacionado à alguma peculiaridade da amostra do que ao modelo de
pesquisa.
Em relação ao quesito dificuldade em reconhecer a necessidade de mudança, se verifica que a
questão 75 precisa ser revista, pois não apresentou validade no teste Q
2
, o que pode ter
refletido na falta de confiabilidade demonstrada pela confiabilidade composta e a variância
explicada com percentagem menor que 50%. Em relação ao conteúdo dessa questão (Q75: Na
realidade, você considerava desnecessária a mudança implementada na Organização Alfa), já
se observou na análise qualitativa sobre as mudanças ocorridas na organização que elas
envolveram um grande número de frentes de ação e que os servidores consideraram muitas
delas necessárias e outras desnecessárias. Essa dubiedade quanto à necessidade da mudança
pode ter levado a esse resultado.
Terminando a análise da TAB 23, chega-se ao item mais problemático do questionário que é o
medo do desconhecido, cujo resultado só foi aceitável para o Alpha de Cronbach. Verificando
o conteúdo das suas questões, observa-se que elas se referem a mudanças no trabalho no
sentido de torná-lo mais difícil e menos interessante. Na análise qualitativa, verificou-se que,
na prática do trabalho, não houve mudanças significativas para muitos servidores, o que pode
explicar esse resultado.
136
Em virtude ao caráter exploratório dessa pesquisa, a análise quantitativa relativa à
consistência interna e validação dos constructos não se preocupou em eliminar os itens do
modelo e realizar novas análises para identificar as conseqüências da ausência dos fatores
retirados até que outras pesquisas confirmem a necessidade ou não de reformulação desses
itens. Com esses dados, verifica-se que os conteúdos de algumas questões não se mostraram
adequados à pesquisa para a amostra pesquisada. Pelas diferenças observadas entre os
resultados de validade e confiabilidade dos grupos formal e informal, percebe-se que, pelo
perfil da amostra, houve influência em seus resultados. Outro ponto que pode ter levado à
falta de confiabilidade e validade de alguns constructos e indicadores foram a natureza da
mudança ocorrida na Organização Alfa e as suas particularidades de setor público.
Os constructos e indicadores, nos quais não se verificou confiabilidade e validade, foram
retirados do modelo para a análise da Modelagem de Equações Estruturais, pois qualquer
afirmação sobre eles seria especulativa.
4. 2. 5 Modelo de pesquisa refinado
Tomando por referência os resultados dos testes da validade e confiabilidade, filtraram-se os
elementos definidos na Sistematização da Pesquisa sem validade e confiabilidade, sendo eles:
medo do desconhecido, baixa consistência, resistência passiva, resistência ativa e a questão
75 da dificuldade em reconhecer a necessidade de mudança. Assim, os únicos constructos em
cujos dados houve aceitação do modelo hipotético (teórico) de pesquisa proposto e sob os
quais podemos tecer conclusões são estruturados na TAB 24.
TABELA 24
Constructos finais da Pesquisa
28
Variável
Constructo
Indicador
Indecisão (INDEC) Indecisão Q 42, 43 e 44
Aceitação Q 40 e 41
Conclusão (CONCLUS)
Aceitação (ACEITA)
Cooperação e apoio entusiástico Q 38 e 39
Dificuldade em reconhecer a necessidade de mudança (DIFIC) Q 76 e 77
Moderadores Individuais
(MODIND)
Ameaças ao convívio social (ACS) Q 70 e 71
Experiência anterior de mudança mal sucedida (EXPER) Q 86 e 87
Moderadores Situacionais
(MODSIT)
Inércia do grupo (INÉRCIA) Q 81 e 83
Alta Consistência (ALTACONS) Q 30 e 31
Consistência (CONSIST)
Moderada Consistência (MODCONS) Q32 e 33
Fonte: Dados da Pesquisa
28
O questionário refinado à luz dos testes de validade e confiabilidade é apresentado no APÊNDICE I.
137
A representação esquemática do modelo refinado de pesquisa, segundo o modelo de Equações
Estruturais, é apresentada na FIG 6. Nota-se, no modelo, que a relação entre as variáveis
observadas e as latentes possui uma característica reflexiva, o que significa que as variáveis se
refletem positivamente nos constructos, que, por sua vez, se refletem positivamente nos
indicadores, que são as questões dos questionários em si. Os parâmetros que definem essas
relações são identificados pelos coeficientes de caminho – loadings.
Legenda: MODIND = Moderadores Individuais
MODSIT = Moderadores Situacionais
CONCLUS = Conclusão
CONSIST = Consistência
DIFIC = Dificuldade em reconhecer a necessidade de mudança
ACS = Ameaças ao convívio social
INËRCIA = inércia do grupo
EXPER = Experiência anterior de mudança mal sucedida
INDEC = indecisão
ACEITA = Aceitação
ALTA = Alta Consistência
MODER = Moderada Consistência
Figura 6: Modelo de Pesquisa Refinado
Para a análise das relações e intensidades dos constructos, dividimos o grupo total dos
respondentes em dois grandes grupos: Formal e Informal, de acordo com a fonte de
informações pela o qual o indivíduo recebeu as primeiras informações sobre as mudanças.
Para cada um, foram analisadas suas relações. Essa divisão é importante para analisarmos a
influência do canal de informação predominante pelo qual o indivíduo teve o primeiro contato
sobre a mudança nas relações entre as variáveis. Segundo o modelo do Processo de
DIFIC
Q76
ACS
Q70
Q71
Q77
MODIND
INERCIA
Q83
EXPER
Q86
Q87
MODSIT
CONCLUS
CONSIST
Q41
Q40
ACEITA
Q39
Q38
Q44
INDEC
Q43
Q42
Q31
ALTA
Q30
Q81
Q33
MODER
Q32
138
Resistência à Mudança de Hernandez e Caldas (2000, 2001), esse é o primeiro passo do
Processo e, portanto, pode defini-lo.
4. 3 Análise das variáveis de pesquisa e suas relações
Esse item compreende a análise descritiva das variáveis de pesquisa e a análise do modelo
teórico simplificado através das relações entre os constructos, avaliação das variáveis de
interesse da pesquisa e dos resultados obtidos por meio dos procedimentos metodológicos
utilizados no trabalho.
4. 3. 1 Análise descritiva das variáveis de pesquisa
Nesse item serão mostradas as percepções dos servidores da Organização Alfa quanto às
variáveis de interesse da pesquisa. Para tanto, utilizou-se de medidas da estatística descritiva
obtidas nas questões do questionário que foram consideradas para o modelo de pesquisa.
Antes de passarmos aos resultados, elaborou-se a TAB 25 com a finalidade de estabelecer os
intervalos adotados nas escalas do questionário para fins da análise. Na tabela, observa-se
que, quanto maior o escore, maior a concordância dos servidores quanto aos constructos.
TABELA 25
Interpretação dos escores e dos intervalos das escalas do questionário
Escore da Escala Likert Significado Classificação do Grau
0, 0 ⎯ 1, 0
1, 1 ⎯ 2, 0
2, 1 ⎯ 3, 0
3, 1 ⎯ 4, 0
4, 1 ⎯ 5, 0
Muito baixa concordância
Baixa concordância
Concordância moderada
Alta concordância
Muito alta concordância
Muito baixo
Baixo
Moderado
Alto
Muito alto
Fonte: Elaborada pela autora dessa pesquisa
Com base na análise da TAB 25, interpretam-se os escores globais obtidos para cada uma das
variáveis investigadas, apresentados na TAB 26. Para as médias dos escores, observaram-se
desvios padrões no intervalo de 0,83 a 1,66, mostrando tendência nas respostas.
139
Na TAB 26, verifica-se que, para os moderadores individuais, os resultados foram bem
próximos para os grupos formal e informal, com variação das médias dos itens que compõem
essa variável entre 2,52 e 4,41, sendo a dificuldade em reconhecer a necessidade de mudança
o constructo que apresentou os maiores escores, ou seja, a maior concordância entre os
respondentes.
Em relação ao item moderadores situacionais, os resultados para os grupos formal e informal
também foram semelhantes, cujos escores foram significativamente mais altos em relação às
Experiências Anteriores de Mudança Mal Sucedida, de 3,24 a 3,51, contrapondo-se com
médias de 1,93 a 2,51 para a Inércia do Grupo.
TABELA 26
Análise descritiva dos dados do questionário
FONTE FORMAL FONTE INFORMAL
Variável Constructo Indicador
Média Desvio Padrão Média Desvio Padrão
MEDO
Q67 2,59 1,52 2,87 1,64
Q68 2,30 1,46 2,58 1,54
DIFIC
Q75 3,13 1,44 2,97 1,54
Q76 3,61 1,55 3,63 1,63
Q77 4,06 1,29 4,41 1,15
ACS
Q70 2,90 1,43 2,92 1,54
MODIND
Q71 2,56 1,42 2,52 1,57
INERCIA
Q81 2,51 1,38 2,27 1,25
Q83 1,93 1,31 1,99 1,28
EXPER
Q86 3,31 1,35 3,24 1,55
MODSIT
Q87 3,33 1,41 3,51 1,55
Q30 2,05 1,25 1,54 0,99
ALTACONS
Q31 3,71 1,41 3,05 1,66
Q32 4,10 1,18 3,91 1,35
MODECONS
Q33 3,07 1,38 2,28 1,42
Q34 2,47 1,45 2,55 1,48
Q35 2,11 1,32 2,43 1,50
Q36 2,06 1,38 1,79 1,19
CONSIST
BAIXCONS
Q37 3,79 1,37 3,67 1,43
RESPAS
Q46 2,00 1,37 1,72 1,22
Q47 1,94 1,30 1,60 1,08
RESAT
Q53 2,95 1,60 3,02 1,62
Q54 2,17 1,34 1,82 1,15
Q56 1,48 1,18 1,14 0,55
Q57 1,31 0,83 1,28 0,78
INDECIS
Q42 3,01 1,53 2,56 1,56
Q43 3,05 1,48 2,31 1,37
Q44 3,72 1,30 3,30 1,52
ACEITA
Q38 2,27 1,44 1,71 1,18
Q39 2,45 1,41 1,77 1,10
Q40 2,04 1,24 1,75 1,18
CONCLUS
Q41 2,44 1,35 1,90 1,22
Fonte: Dados do Questionário
140
Para o item consistência, percebe-se a mais alta variação entre as médias das respostas, sendo
os escores mais altos para a Consistência moderada, com resultados mais altos para o grupo
formal. Isto significa que os respondentes concordaram, mas apresentaram uma atitude de
indecisão quanto aos benefícios da mudança. Em alta consistência também se verificou, no
grupo formal, médias mais elevadas significando que, nesse grupo, os indivíduos tenderam
mais a aceitar as mudanças à primeira vista.
No item conclusão, observa-se que o grupo informal apresentou médias mais baixas em
relação à resistência passiva que o grupo formal. Em relação à resistência ativa, a
variabilidade das respostas dentro da escala Likert foi grande, variando de 1,14 a 3,04, o que
demostra a falta de validade e confiabilidade desse item. A indecisão foi o comportamento
que apresentou maior concordância entre os respondentes, e o escore do grupo formal foi
ligeiramente maior. A aceitação também apresentou escores mais elevados para o grupo
formal.
Como síntese à análise descritiva das variáveis de pesquisa salienta-se que, para os
moderadores individuais e situacionais, o comportamento dos grupos formal e informal foi
semelhante. Para esses grupos, os constructos com mais altos escores foram a dificuldade em
reconhecer a necessidade de mudança e a experiência anterior de mudança mal sucedida,
respectivamente. Esses dois constructos surgiram com muita freqüência nas entrevistas
realizadas na Organização Alfa. A descontinuidade administrativa fez com que os indivíduos
se tornassem descrentes sobre as possíveis vantagens da mudança.
Pelo resultado da variável consistência, percebe-se, após o contato inicial com a mudança, os
servidores tenderam mais a considerar a proposta de mudança parcialmente aceitável e, de
acordo com a teoria, buscar mais informações sobre esse processo.
Tratando da variável conclusão, pelos dados verifica-se que, os indivíduos tiveram, como
comportamento mais importante, a indecisão e que os indivíduos do grupo formal tenderam a
uma maior aceitação da mudança em relação ao outro grupo.
4. 3. 2 Análise do modelo de pesquisa
141
Na análise do modelo hipotético (teórico) de pesquisa será seguida a seguinte ordem:
primeiramente, será realizada a análise dos indicadores de todo o modelo, passando à análise
individual das relações de cada variável de pesquisa (moderadores individuais, moderadores
situacionais, consistência e conclusão) com seus respectivos constructos. Por fim, apresenta-
se a análise das relações entre as variáveis de pesquisa, que é o ponto principal desse trabalho.
Como já foi dito anteriormente, o grupo total foi dividido em dois grandes grupos: formal,
com 100 casos, e informal, com 123 casos. A análise dos seus resultados em relação ao
modelo teórico será feita simultaneamente, de forma a tecer comparações entre os dois grupos
e terá por base os resultados do teste Jackknifing, apresentado nas TABs 20 e 22. Assim, a
representação esquemática dos resultados encontrados no teste Jackknifing para o grupo
formal são apresentados na FIG 7.
Legenda:
MODIND = Moderadores Individuais
MODSIT = Moderadores Situacionais
CONCLUS = Conclusão
CONSIST = Consistência
DIFIC = Dificuldade em reconhecer a necessidade de mudança
ACS = Ameaças ao convívio social
INËRCIA = inércia do grupo
EXPER = Experiência anterior de mudança mal sucedida
INDEC = indecisão
ACEITA = Aceitação
ALTA = Alta Consistência
MODER = Moderada Consistência
Figura 7: Modelo Estrutural para grupo formal
Já a representação esquemática dos resultados do grupo informal é apresentada na FIG 8.
DIFIC
Q76
ACS
Q70
Q71
Q77
MODIND
INERCIA
Q81
Q83
EXPER
Q86
Q87
MODSIT
CONCLUS
CONSIST
0,46
0,94
-0,80
0,83
0,80
0,84
0,82
0,89
-0,07
0,04
0,27
0,23
0,68
0,52
0,76
0,88
-0,86
-0,93
Q41
Q40
ACEITA
Q39
Q38
Q44
INDEC
Q43
Q42
-0,60
-0,70
0,61
0,90
0,78
0,74
0,75
0,75
0,68
-0,71
-0,76
0,53
0,75
-0,31
-0,31
0,50
Q31
ALTA
Q30
Q33
MODER
Q32
142
* índices estatisticamente não significativos
Legenda: MODIND = Moderadores Individuais
MODSIT = Moderadores Situacionais
CONCLUS = Conclusão
CONSIST = Consistência
DIFIC = Dificuldade em reconhecer a necessidade de mudança
ACS = Ameaças ao convívio social
INËRCIA = inércia do grupo
EXPER = Experiência anterior de mudança mal sucedida
INDEC = indecisão
ACEITA = Aceitação
ALTA = Alta Consistência
MODER = Moderada Consistência
Figura 8: Modelo Estrutural para grupo informal
4. 3. 2. 1 Análise dos indicadores
Os indicadores do modelo são as variáveis observadas da pesquisa e representados por
retângulos. Observando as Figuras 9 e 10, são observados altos valores para todos os
indicadores em ambos os grupos, demonstrando que eles refletem intensamente o constructo a
DIFIC
Q76
ACS
Q70
Q71
Q77
MODIND
INERCIA
Q81
Q83
EXPER
Q86
Q87
MODSIT
CONCLUS
CONSIST
0,61
0,91
-0,85
-0,87
0,78
0,84
0,86
0,87
0,08
0,04*
0,350,33*
0,59*
-0,75*
0,65*
0,78
-0,75
0,86
Q41
Q40
ACEITA
Q39
Q38
Q44
INDEC
Q43
Q42
0,70
-0,79
0,77
0,84
0,74
0,62
0,65
0,85
0,82
0,75
-0,71*
0,75
0,76
0,14
-0,07*
0,53
Q31
ALTA
Q30
Q33
MODER
Q32
143
que estão ligados, sendo um bom indicador para os mesmos. O sinal negativo encontrado em
alguns indicadores é interpretado em função da necessidade de inversão da escala Likert no
questionário. Mas esses resultados negativos devem ser comprovados em outras pesquisas
antes da revisão dos respectivos indicadores pois, na composição do questionário, tomou-se
cuidado para que a escala não tivesse que ser invertida para a análise de nenhuma questão.
4. 3. 2. 2 Análise individual da relações entre as variáveis e seus constructos
Passando para a análise das relações entre as variáveis da pesquisa, interpreta-se a carga
negativa entre os constructos como relação inversa entre eles. As setas contínuas representam
as relações significativas estatisticamente encontradas no teste Jackknifing e as setas
pontilhadas, as relações não significativas, que não suportam o modelo teórico. Para o modelo
ser suportado, deve-se apresentar resultados significativos e com carga positiva para ambos os
grupos (formal e informal).
A variável moderadores individuais se compõe de dois constructos (ameaças ao convívio
social e dificuldade em reconhecer a necessidade de mudança) que, por sua vez, se compõem
de quatro indicadores. Pela análise dos coeficientes de caminho entre os dois constructos e os
moderadores individuais, observa-se não haver resultados significativos estatisticamente para
o grupo informal, o que significa que o resultado encontrado na amostra pesquisada não
suporta o modelo hipotético (teórico) de pesquisa proposto e sobre os quais não podemos
tecer conclusões.
Já a variável moderadores situacionais se compõe de dois constructos (inércia e experiência
anterior de mudança mal sucedida) que, por sua vez, se compõem de quatro indicadores. Em
relação aos coeficientes de caminho entre essa variável e a inércia, observa-se haver relação
não significativa para o grupo informal, não suportando o modelo hipotético (teórico) de
pesquisa. Já para a sua relação com a experiência anterior de mudança mal sucedida, o
resultado foi significativo e a carga do coeficiente de caminho é positiva e elevada para os
144
grupos formal (0,88) e informal (0,78), significando que esse constructo impacta em alto grau
nos moderadores situacionais.
A variável Consistência se compõe de dois constructos (moderada consistência e baixa
consistência) que, por sua vez, se compõem de quatro indicadores. Em se tratando do
coeficiente de caminho entre a moderada consistência e a variável consistência, seu resultado
não é significativo em relação ao grupo informal, não suportando o modelo. Já para a relação
entre a alta consistência e a consistência, observa-se relação significativa para ambos os
grupos. Mas, para o grupo formal, o resultado foi negativo, significando que, quanto maior a
influência da alta consistência no indivíduo, menos esse constructo influenciará na sua
consistência manifestada, contrariando o modelo hipotético (teórico) de pesquisa. Como esse
resultado não se repetiu para o grupo informal, sugere-se a necessidade de verificação desse
comportamento em pesquisas futuras.
A última variável a ser analisada individualmente é a Conclusão que se compõe de dois
constructos (indecisão e aceitação) que, por sua vez, se compõem de sete indicadores, que são
as variáveis observadas no modelo. Em ambos os constructos, verificaram-se resultados
significativos e positivos para a sua relação com a variável conclusão, suportando o modelo
hipotético (teórico) de pesquisa.
4. 3. 2. 3 Análise da relação entre as variáveis
Esse é o cerne desse trabalho, que se propõe a analisar as relações existentes entre as variáveis
moderadores individuais, moderadores situacionais, consistência e conclusão.
Observando as FIG 7 e 8, verifica-se que algumas relações não apresentaram significância
para o grupo informal, significando que essas relações não se mostraram válidas para esse
grupo e comprovando diferença importante entre os grupos formal e informal.
Dentre elas, destaca-se as relações entre os moderadores (individuais e situacionais) e a
conclusão. Contrariando a teoria de referência desse modelo, nenhum dos moderadores
mostrou relação significativa com a resposta que o indivíduo vai manifestar diante da
mudança.
145
Analisando a relação entre os moderadores (individuais e situacionais) e a consistência,
observa-se fraca influência desses moderadores nas atitudes dos indivíduos com a mudança;
já no grupo formal, as cargas dos coeficientes de caminho entre os moderadores e a
consistência são negativas, representando relação inversa entre esses constructos para esse
grupo. Isto significa que, quanto maior a influência dos moderadores no comportamento do
indivíduo, menos esses constructos influenciarão nas atitudes que o indivíduo vai manifestar
diante da mudança (consistência). Dentre os dois moderadores, os situacionais é o que menos
impacta na consistência, sendo o seu valor quase desprezível. Já os moderadores individuais,
refletem de forma mais forte a consistência mas o seu comportamento é ambíguo em relação à
sua carga, que é positiva para o grupo informal e negativa para o grupo formal.
Em se tratando das relações de duplo sentido entre os moderadores individuais e os
moderadores situacionais, percebe-se que os moderadores individuais não apresentaram
relação significativa com os moderadores situacionais no grupo informal, não suportando o
modelo hipotético (teórico) de pesquisa. Já para a relação entre os moderadores situacionais e
os moderadores individuais, percebe-se que existe relação positiva e com moderado índice de
intensidade (035 e 0,27), significando que os moderadores situacionais influenciam
moderadamente na manifestação dos moderadores individuais.
Nas relações entre as variáveis, verificou-se o mais alto índice de relação, com cargas de 0,50
(grupo formal) e 0,53 (grupo informal), foi consistência em relação à conclusão, o que
significa que, dentre as variáveis do modelo, a atitude do indivíduo perante a mudança é a que
mais influencia no comportamento final que esse indivíduo manifestará.
Analisadas as relações entre variáveis, constructos e indicadores, passa-se à verificação das
hipóteses de pesquisa.
4. 3. 3 Verificação das hipóteses
As hipóteses formuladas para esse trabalho estão relacionadas à validação do modelo
hipotético (teórico) de pesquisa, analisadas segundo a Modelagem de Equações Estruturais.
De acordo com o modelo teórico, todas as relações indicadas entre as variáveis de pesquisa
são significativas e positivas, pelos resultados do teste Jackknifing. Nas relações
146
significativas, os valores dos coeficientes de caminho encontrados no teste Jackknifing
encontram-se dentro do intervalo teórico definido por esse mesmo teste, indicando ajuste
entre os dados e a teoria. As relações positivas, também analisadas pelos resultados do teste
Jackknifing, significam que, a variação da intensidade da influência de um variável sobre um
indivíduo reflete numa variação no mesmo sentido da influência de uma variável na qual ela
se liga sobre esse mesmo indivíduo. Quando a hipótese não é rejeitada, os dados encontrados
suportaram o modelo hipotético (teórico) de pesquisa proposto. O teste de hipóteses
apresentou os seguintes resultados:
• Hipótese H
1
: Existe relação significativa e positiva entre a consistência e a conclusão.
Observando os resultados dos coeficientes de caminho entre a consistência e a conclusão,
verificaram-se resultados positivos de 0.53 e 0,50, para grupos informal e formal,
respectivamente, estimado pelo LVPLS e confirmado como significativo estatisticamente pelo
teste Jackknifing, não rejeitando a hipótese H
1;
• Hipótese H
2
: Existe relação significativa e positiva entre os moderadores situacionais e a
conclusão. Observam-se resultados idênticos para coeficientes de caminho entre os
moderadores situacionais e a conclusão para os grupos informal e formal, sendo esse de 0,04.
Apesar de muito baixo existe relação positiva. Em relação à significância, foi confirmada
como significativa estatisticamente pelo teste Jackknifing para o grupo informal, rejeitando a
hipótese H
2;
• Hipótese H
3
: Existe relação significativa e positiva entre os moderadores individuais e a
conclusão. Podemos observar mediante o resultado do Jackknifing que os coeficientes de
caminho entre os moderadores individuais e a conclusão é de -0.07 para o grupo informal e -
0.31 para o grupo formal, ou seja, a relação entre esses constructos é negativa. Somente essa
observação já seria suficiente para rejeitar a H
3
. Mas ainda temos que analisar a significância,
que não foi confirmada como significativa estatisticamente pelo teste Jackknifing para o
grupo informal, rejeitando a hipótese H
3;
• Hipótese H
4
: Existe relação significativa e positiva entre os moderadores individuais e a
consistência. Essa foi confirmada como significativa estatisticamente pelo teste Jackknifing.
Mas, para os resultados de coeficiente de caminho entre os moderadores individuais e a
147
consistência, encontrou-se 0,14 para o grupo formal e -0.31 para o grupo formal, demostrando
que a relação é negativa para esse último grupo, rejeitando a hipótese H
4;
• Hipótese H
5
: Existe relação significativa e positiva entre os moderadores situacionais e a
consistência. Também nesse caso, os coeficientes de caminho estimados foram classificados
como significativos estatisticamente pelo teste Jackknifing. Da mesma forma como na
hipótese anterior, os resultados de coeficiente de caminho entre os moderadores situacionais e
a consistência, apesar de baixos, existem, mas foram positivos para um grupo (Informal: 0.08)
e negativos para o outro (Formal: -0.07), rejeitando a hipótese H
5;
• Hipótese H
6
: Existe relação significativa e positiva entre os moderadores individuais e os
moderadores situacionais. Observa-se, por meio do LVPLS, que os coeficientes de caminho
entre os moderadores individuais e os moderadores situacionais são de 0.33 para o grupo
informal e 0.23 para o grupo formal, ou seja, a relação entre esses constructos é positiva. Mas,
em relação à significância, essa foi confirmada como significativa estatisticamente pelo teste
Jackknifing para o grupo informal, rejeitando a hipótese H
6;
• Hipótese H
7
: Existe relação significativa e positiva entre os moderadores situacionais e
os moderadores individuais. Observando os resultados dos coeficientes de caminho entre a
consistência e a conclusão, observaram-se resultados positivos de 0.35 e 0,27, para grupos
informal e formal, respectivamente, estimado pelo LVPLS e confirmado como significativo
estatisticamente pelo teste Jackknifing, não rejeitando a hipótese H
7;
• Hipótese H
8
: Existem diferenças nas relações dos grupos formal e informal. Por meio das
análises das comparações entre os resultados obtidos nos dois grupos, observamos que
existem diferenças importantes nos resultados do Jackknifing. A principal delas se refere às
relações entre as variáveis de pesquisa na qual se encontraram índices significativos para as
relações entre moderadores (situacionais e individuais) e conclusão, e entre os moderadores
individuais e situacionais para o grupo formal, já para o grupo informal, essas relações não
foram válidas. Assim, não se rejeita a hipótese H
8
.
De todas as hipóteses concebidas para esse trabalho somente três não foram rejeitadas.
Lembrando os resultados da validade e da confiabilidade, salienta-se que, em muitos casos, as
148
análises podem não ter refletido as relações existentes entre os constructos do modelo
estudado, levando à necessidade de verificação dessas hipóteses em outros contextos para
confirmar seus resultados.
149
5 CONCLUSÕES
Este capítulo constitui-se da síntese de todas as principais descobertas dessa pesquisa e a
conclusão final sobre os seus achados sob a luz da teoria que a sustenta, suas contribuições,
limitações e, por fim, apresentará sugestões para que futuras pesquisas possam completar e
confirmar seus resultados.
5. 1 Considerações finais sobre os resultados
Nessa pesquisa foi alcançado o objetivo geral, que era identificar as relações existentes entre
as atitudes individuais perante a mudança, os comportamentos individuais manifestados
diante desse processo e os moderadores individuais e situacionais do processo de resistência à
mudança, com base na percepção de servidores de um órgão público do Estado de Minas
Gerais. Examinadas as relações existentes entre as variáveis de pesquisa e o seu contexto,
passa-se a uma síntese dos seus principais achados e conclusões.
A Organização Alfa foi criada em 1912, e é pessoa jurídica de direito público, de natureza
autárquica, com patrimônio próprio e atribuições estatais específicas, tem sede e foro em Belo
Horizonte e goza dos privilégios e imunidades de órgão do serviço público estadual
descentralizado. Como autarquia, é uma organização da administração pública indireta que
realiza serviços públicos típicos. Ela pode se auto-administrar mediante dirigentes nomeados
pelo Estado e segundo a legislação de Minas Gerais. É um ente administrativo autônomo,
criado por lei, com personalidade jurídica de direito público interno. Seus 4.381 servidores
têm regime estatutário próprio, nos termos do Regulamento de Pessoal, sendo obrigatório o
concurso público para a contratação de funcionários. Passou, nos últimos dois anos uma das
maiores mudanças da sua história, sobre a qual colocam-se em relevo alguns pontos.
Primeiramente, em relação às mudanças ocorridas, essas foram reflexo, direta ou
indiretamente do programa Choque de Gestão, do governo de Minas Gerais. Dentre as
mudanças que, na opinião dos servidores, mais impactaram na sua prática de trabalho,
encontra-se, em primeiro lugar, a mudança estrutural. Na segunda colocação encontram-se:
aumento da influência da SEPLAG ou outros órgãos, perdas financeiras e o Choque de Gestão
como um todo. Apesar da profundidade das mudanças, a sua maioria não foi acompanhada da
necessidade de adquirir novos métodos de trabalho e, quando havia essa necessidade, a
150
organização não forneceu o treinamento adequado. Nota-se que as mudanças ocorreram em
nível estrutural, sem a preocupação de mudar as pessoas, sob um enfoque mecanicista, tal
como já criticado por autores como Wood (1992) e BRASIL (1995). Esse enfoque levou à
falta de mudança real na maioria das práticas de trabalho na Organização Alfa e não
contribuiu para o aumento da sua eficiência, não evitando a manutenção de estruturas
obsoletas, pesadas e hierarquizadas.
Um outro ponto crítico em relação às mudanças no setor público e que foi confirmado nessa
pesquisa é a falta de participação do servidor no seu planejamento. Na Organização Alfa, 74%
dos servidores nunca foram convidados a participar da elaboração das recentes mudanças
ocorridas. Quanto à utilização de suas sugestões, elas foram seguidas em alguns momentos,
mas os servidores se sentiram menosprezados quanto às suas opiniões, ou a falta de espaço
para elas. Além disso, muitas das mudanças ocorridas faziam parte de um pacote de mudanças
do Governo e não considerava as peculiaridades de cada órgão, indo contra à atual teoria
administrativa (Teoria Contingencial).
Na verdade, o que se observou na prática é que os servidores participaram de alguns estudos
sobre o impacto das mudança, mas eles não participam das decisões em nível estratégico, que
ficou centralizada em uma cúpula. Essa estratégia contradiz as afirmações de Osborne e
Gaebler (1994) de que as mudanças no setor público são abertas e dão direito à participação
social e de Pietro (2001) que afirma que o governo está tentando ampliar a participação dos
cidadãos nos órgãos de gestão e de controle com a democratização da administração pública.
A falta de efetiva participação dos funcionários na formulação da mudança, não levou à
legitimidade do seu processo e pode ter gerado sentimentos de rejeição, hostilidade e
descrença em relação à mudança, resultando em tentativas de manutenção do status quo.
Conforme as idéias de Carboni, 2000, essa falta de legitimação leva a uma falta de foco na
leitura da mudança e à sua subjulgação.
Um ponto que surgiu nas entrevistas foi a falta de planejamento estratégico e a
descontinuidade administrativa na Organização Alfa, confirmando observações já feitas sobre
Setor Público descrita por vários autores (OSBORNE e GAEBLER, 1994; BEATRIZ e
MACHADO-DA-SILVA, 1999).
151
Em relação à tendência das atuais mudanças no setor público apontada por alguns autores,
essa é no sentido de aumentar a sua eficiência e de se voltar para as necessidades dos clientes,
não atendendo somente às necessidades da burocracia (PIETRO, 2001; OSBORNDE e
GAEBLER, 1994). O que se observou nas entrevistas é que esse discurso não foi para a
prática, havendo uma piora no atendimento aos clientes da organização pesquisada a partir
das suas últimas mudanças.
Em relação à caracterização da amostra, ela é composta por uma maioria de mulheres,
servidores com idade superior a 40 anos (o que pode ser compreendido pela estabilidade do
serviço público), casados e com 1 a 3 filhos. Os salários estão valorizados para servidores de
nível elementar, e defasados para servidores especializados, o que cria um desestímulo à
permanência e melhoria dos quadros técnicos, com perda de eficiência. A amostra é composta
por uma porcentagem expressiva de servidores não profissionalizados, com tendência à
profissionalização. Mas nas entrevistas, verifica-se uma falta de valorização dos funcionários
com nível superior. A maioria dos servidores está na Organização Alfa há mais de 16 anos,
talvez justificado pela estabilidade do emprego, e quase um terço está na organização há até 5
anos, reflexo do seu último concurso público. Há uma divisão desigual da amostra de acordo
com o local de trabalho, reflexo principalmente do tamanho das áreas, sendo a Divisão de RH
a mais representativa. A amostra é composta por 22% de chefes, e quase um terço do total dos
servidores é o que está no cargo atual há mais de 10 anos, mostrando pequena mobilidade dos
cargos e engessamento da estrutura orgânica da Organização. Quase a metade dos servidores
da Organização Alfa são apostilados (totalmente ou parcialmente) e a maioria dos servidores
da amostra trabalha 6 horas por dia. Quase a totalidade dos servidores não tem outra atividade
remunerada e eles apresentaram baixas freqüências de convívio social fora da organização.
Apesar disso, nos dados qualitativos, destacou-se a existência de grupos isolados ou rivais
dentro da organização, o que leva a isolamento entre as suas áreas e dificuldade de
implementação de mudanças. Por fim, apesar da insatisfação manifestada em relação à
situação atual da Organização Alfa, mais da metade dos servidores nunca pensam em pedir
demissão, talvez pela cultura de “vestir a camisa” da organização ou pelas vantagens
adquiridas e estabilidade no emprego.
Da análise cruzada da reação à mudança com alguns dados pessoais mais relevantes em razão
dos seus pressupostos teóricos ou do surgimento do tema nas entrevistas, chega-se a algumas
conclusões. Em relação à escolaridade, notou-se que, tanto o comportamento de resistência
152
quanto o de aceitação vão diminuindo de acordo com o aumento do nível de escolaridade,
significando, possivelmente, que o aumento da escolaridade leva a uma intensidade menor da
reação diante da mudança, talvez pela facilidade de adaptação ou pela camuflagem do
comportamento de resistência.
Em relação ao tempo de serviço, pelos dados, verifica-se que os mais antigos apresentam
índices maiores de resistência ativa e os mais jovens, maiores índices de resistência passiva,
ou seja, mais camuflada e menos visível aos colegas.
Analisando as reações à mudança, de acordo com o nível hierárquico, observa-se que a
Diretoria apresentou 0% de resistência, mas apresentou o maior índice de resistência passiva
dentre os grupos, reflexo, possivelmente, do caráter impositivo das mudanças. Além disso, a
Diretoria apresentou índice menor de aceitação à mudança do que o mais baixo nível
hierárquico (Divisão), o que pode ter levado a uma tentativa velada de impedir o sucesso das
mudanças, já que é ele que tem as maiores responsabilidades na sua implantação. Esses
achados vão contra as afirmações de Argyris (1999) e Judson (1980) de que a resistência
diminui à medida que aumenta o nível hierárquico Ressalta-se também que a Diretoria
apresentou índice zero de indecisão sobre a mudança, bem diferente da indecisão dos outros
grupos (cerca de 50%), o que significa que o mais alto escalão possivelmente recebeu maiores
informações sobre a mudança e que não houve transmissão efetiva dessas informações.
Também refutando as idéias dos autores acima, não se encontraram diferenças relevantes de
comportamentos dos chefes perante a mudança, se comparados com os não chefes.
Traçando uma análise entre apostilamento e reação à mudança, nota-se que os apostilados
parcialmente apresentaram o mais alto índice do comportamento de indecisão, talvez por não
conseguirem concluir se os benefícios da mudança foram maiores que as perdas e que os não-
apostilados foram os que manifestaram mais comportamentos de aceitação à mudança, talvez
por serem mais novos de casa e acreditarem numa gestão mais profissional para a
organização.
Com base na análise descritiva das variáveis de pesquisa, conclui-se que, para os
moderadores individuais e situacionais, os constructos com mais altos escores foram a
dificuldade em reconhecer a necessidade de mudança e a experiência anterior de mudança
153
mal sucedida, provavelmente relacionados ao histórico das mudanças na organização Alfa e a
algumas características do Setor Público como, por exemplo, a descontinuidade
administrativa, que levaram à descrença dos servidores sobre as possíveis vantagens da
mudança. Pelo resultado da variável consistência, percebe-se que, após o contato inicial com
a mudança, os servidores tenderam mais a considerar a proposta de mudança parcialmente
aceitável e, de acordo com a teoria, buscar mais informações sobre ela. Mas, mesmo depois da
coleta de informações adicionais, a mudança continuou tendo um caráter ambíguo, pois teve,
para a variável conclusão, a indecisão como comportamento mais freqüente. No geral, o que
se observou nas entrevistas foi que os indivíduos concordaram com alguns aspectos das
mudanças, enquanto discordaram profundamente de outros. Dentre eles, o ponto mais
criticado foi a forma de implementação das mudanças, sendo essa implementada muito
rapidamente e sem suporte aos servidores.
Tratando dos objetivos específicos do trabalho, esses objetivos foram alcançados e os seus
principais achados podem ser sintetizados:
• os critérios para compor um modelo integrado de análise da resistência à mudança foram
definidos com base na literatura, e o modelo hipotético (teórico) de pesquisa foi composto.
• o instrumento de coleta de dados (questionário) foi composto conforme os critérios
definidos por Malhotra (2001). Esse instrumento foi refinado por meio dos testes Alpha de
Cronbach, que serviram de base para a retirada de indicadores sem confiabilidade, e da
Análise Fatorial, pela qual se eliminaram os constructos ou indicadores que não apresentaram
unidimensionalidade, destacando-se a inexistência de prejuízos ao processo de pesquisa.
• o instrumento de pesquisa foi validado e novamente refinado por meio dos testes Jack
Kinfing, Q
2
, Variância Explicada, Confiabilidade Composta e Alpha de Cronbach. Os itens
que não se mostraram confiáveis e válidos por esses testes foram retirados para a análise dos
dados sendo eles: medo do desconhecido, baixa consistência, resistência ativa, resistência
passiva e a questão 75 da dificuldade em reconhecer a necessidade de mudança. Esse itens
não foram retirados definitivamente do modelo pela característica exploratória da pesquisa.
Eles podem estar relacionados à características amostrais, devendo ser mais bem analisados e
refinados em pesquisas futuras.
154
Pela aplicação da Modelagem de Equações Estruturais foi possível alcançarem-se os
próximos objetivos, que são extratos do objetivo principal desse trabalho:
• as relações entre as atitudes e os comportamentos individuais diante da mudança foram
identificadas, sendo esse constructo identificado como o que mais influencia positivamente no
comportamento final do indivíduo, dentre os outros pesquisados, com cargas significativas de
0,50 para o Grupo Formal, e 0,53 para o Grupo informal. Essas relações vão ao encontro do
modelo de Hernandez e Caldas (2000, 2001), que foi suportado pelos dados, não rejeitando
Essa relação do modelo.
• as relações entre as barreiras organizacionais e os comportamentos individuais diante da
mudança foram identificadas, sendo essa de natureza muito fraca e não significante no teste
Jackknifing para o grupo informal. Graças a essa não-significância, as relações do modelo não
foram suportadas pelos dados. Segundo a teoria, essas barreiras se referem às características
organizacionais e grupais e influem na adoção do comportamento. O que se observou na
pesquisa foi que essa influência é praticamente inexistente na organização pesquisada (0,04
no grupo formal) para as variáveis analisadas (inércia do grupo e experiência anterior de
mudança mal sucedida). Vale lembrar que as variáveis inércia estrutural e ameaça ao poder
existente foram eliminadas na análise fatorial e poderiam ter influenciado o resultado de outra
forma. Além disso várias outras barreiras individuais à mudança são identificadas na literatura
e elas poderiam ser exploradas em pesquisas futuras.
• as relações entre as Barreiras individuais e os comportamentos individuais diante da
mudança foram identificadas. Essa relação não foi significativa segundo o Jackkinfing para o
grupo informal. Já para o sinal da relação, esse foi negativo para ambos os grupos, o que
significa que as barreiras individuais à mudança pesquisadas nesse trabalho influenciam
negativamente a reação do indivíduo à mudança, rejeitando o modelo teórico e indo contra a
teoria sobre mudança organizacional, que diz que a dificuldade em reconhecer a necessidade
de mudança e as ameaças ao convívio social influenciam positivamente o comportamento
individual frente à mudança. Vale lembrar que os constructos Insegurança econômica e
Hábito foram excluídos do modelo pela análise fatorial, o que pode ter influenciado o seu
155
resultado. Em outros moderadores individuais propostos na literatura, pode-se apresentar
comportamentos diferentes. O que pode ser verificado em pesquisas futuras.
• as relações entre as barreiras individuais e as atitudes perante a mudança também foram
identificadas e se mostraram significativas pelo teste Jackknifing para os dois grupos. Mas
essa relação apresentou carga oposta entre os dois grupos, sendo que no grupo formal, as
cargas dos coeficientes de caminho são negativas, o que deve ser verificado em outras
pesquisas. Isto significa relação inversa entre esses constructos para esse grupo, não
suportando o modelo estrutural de pesquisa.
• relações entre as barreiras organizacionais e as atitudes perante a mudança foram
identificadas. Apesar de fraca, observou-se influência significante, de acordo com o teste
Jackknifing, desses moderadores nas atitudes dos indivíduos diante da mudança. Mas as
relações do modelo não foram suportadas pelos dados pois, para o grupo formal, essa relação
foi negativa, significando relação inversa entre esses constructos para esse grupo, e
necessidade de analisar essas relações em outras pesquisas.
• As relações recíprocas entre as barreiras organizacionais e as barreiras individuais foram
identificadas. Em se tratando dessas relações de duplo sentido entre os Moderadores
Individuais e os Moderadores Situacionais, percebe-se que existe, em ambos os sentidos, a
presença de parâmetros positivos e com moderado índice de intensidade, significando que eles
se influenciam reciprocamente de maneira razoável. Essa relação foi suportada pelos dados e
não foi rejeitada.
• Por fim, as diferenças das relações existentes entre os grupos formal e informal foram
identificadas, demonstrando haver diferenças comportamentais entre os indivíduos dos dois
grupos para as relações entre as variáveis de pesquisa, sendo a não-significância das relações
entre os moderadores (situacionais e individuais) e a conclusão e entre os moderadores
individuais e situacionais somente para o grupo informal as mais importantes.
Pela análise individualizada, permitiu-se descrever o comportamento de cada uma das
variáveis com seus constructos e desses com seus indicadores.
156
De maneira geral, as relações do modelo de mensuração não foram suportadas pelos dados e o
modelo só não foi rejeitado para as relações entre Consistência e Conclusão e entre
Moderadores Individuais e Moderadores Situacionais, indicando a necessidade de
aprofundamento desses resultados em agendas futuras de pesquisa. Isto significa que, no caso
estudado, as reações dos indivíduos perante a mudança só são refletidas pelas suas atitudes
(Consistência), indicando que nem os Moderadores Individuais e nem os Moderadores
Situacionais impactam muito no processo de resistência à mudança. Isto é importante na
medida em que indica que os gestores da mudança devem ficar atentos ao primeiro contato do
indivíduo com a proposta de mudança, pois o processamento inicial que o indivíduo faz, após
esse primeiro contato, é, dentro das variáveis pesquisadas, o elemento do modelo que mais vai
impactar na sua resposta. Além disso, pelos resultados, percebe-se que os elementos
pesquisados das características organizacionais e individuais não influenciam efetivamente no
processo como um todo, indo contra a literatura sobre mudança organizacional. Mas é
necessário admitir a presença de outros fatores e/ou outras variáveis que podem intervir nas
relações entre os constructos e explicar a ocorrência do comportamento individual diante da
mudança.
5. 2 Contribuições da pesquisa
Destacam-se nesse trabalho duas principais contribuições:
• a principal delas centra-se na tentativa inovadora de construção de um instrumento
integrado de análise da resistência à mudança. A validação de um novo instrumento de
pesquisa, construído sob o respaldo da teoria e das entrevistas efetuadas, serve de base para a
sua utilização em futuras análises sobre o tema.
• a elaboração dessa pesquisa em contexto de transformação em organizações públicas
constituiu um passo na compreensão do processo de mudança nesse setor sob o ponto de vista
humano, cuja carência teórica foi revelada na revisão bibliográfica sobre o tema.
5. 3 Limitações da pesquisa
Apesar das tentativas de cercar as possíveis limitações da pesquisa em todas as suas etapas,
foi difícil escapar de algumas delas:
157
• com o tema “resistência à mudança”, há poucas pesquisas atuais e o modelo analítico é
apenas teórico, não existindo nenhuma tentativa anterior de validação ou experimentação
sobre ele;
• a utilização de um modelo simplificado em relação ao original de Hernandez e Caldas
(2000, 2001) pode ter excluído variáveis importantes para a análise das relações entre os
constructos e a utilização de outros modelos, além do original dos autores acima, também
pode ter prejudicado os resultados da pesquisa;
• a utilização de uma amostra única, regionalizada e não aleatória, constituída de apenas
uma instituição pública do Estado de Minas Gerais pode ter tendenciado os resultados;
• característica não probalilística da amostra, pois os funcionários que responderam ao
questionário foram os mais motivados pelo tema da pesquisa já que não houve nenhum
método de incentivo para a participação. Para Malhotra (2001), os respondentes diferem dos
não-respondentes em termos de variáveis demográficas, psicográficas, de personalidade, de
atitude, motivacionais e comportamentais, o que pode tendenciar o resultado;
• a dificuldade em compreender as questões e a forma de responder o questionário,
manifestada por alguns respondentes, pode ter originado respostas que não correspondessem à
realidade e levado à muitos constructos sem validade e confiabilidade;
• por ter sido utilizada uma metodologia de Estudo de Caso, há ressalvas quanto à
generalização dos dados obtidos.
Apesar dos ajustes feitos no modelo teórico e na análise dos dados, o referido modelo não
pode ser considerado completo e, muito menos, acabado. Por isto, apresentam-se algumas
recomendações para futuros estudos.
158
5. 4 Recomendações
Pelo presente estudo de caso estabeleceram-se bases para uma investigação posterior, mais
sistemática e precisa. Para complementar a análise e as conclusões apresentadas nessa
pesquisa, sugerem-se algumas medidas complementares que poderão contribuir para aumentar
a sua abrangência e validade:
• aplicação do modelo hipotético (teórico) a outra amostra de profissionais, inclusive do
setor privado, para possibilitar a comparação dos resultados e confirmação dos resultados de
validade do modelo;
• refinar o instrumento de coleta de dados, no que se refere à confiabilidade dos constructos
e realizar novas análises estatísticas com base nos resultados;
• realizar pesquisa complementar utilizando o modelo completo de resistência à mudança
proposto por Hernadez e Caldas (2000, 2001);
• ampliar o modelo hipotético (teórico) de pesquisa utilizando outros moderadores
individuais e situacionais encontrados na literatura;
159
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165
ANEXOS
ANEXO A: Organograma da Organização Alfa
PRESIDÊNCIA
Diretoria de
Saúde
Diretoria de
Previdência
Diretoria de
Planejamento,
Gestão e Finanças
Superintendência
de Benefícios
Superintendência
de Gestão
Superintendência
de Planejamento e
Fianaças
Superintendência
Hospitalar
Superintendência
Odontológica
Superintendência
de Interiorização
Superintendência
de Investimentos
Procuradoria
3 Divisões: Aplicação de Recursos,
Patrimônio e Atuarial, Financeira e
Or
ç
amentária
2 Divisões: Cadastro e Concessão de
Benefícios
5 Divisões: Gestão, Recursos Humanos,
Administração do Hotel (inativa),
Material e Patrimônio e Regulação e
controle de Contratos
A
ud
i
to
ri
a
Secc
i
o
n
a
l
4 Divisões: Planejamento e Orçamento,
Informática, Contábil e Financeira e
Arrecada
ç
ão e Fiscaliza
ç
ão
2 Divisões: Contencioso e Consultoria
Divisão de Assistência Sócio Econômica
Divisão de Saúde Ocupacional
Divisão de Saúde Mental
8 Divisões: Apoio Técnico
Administrativo, Médica, Diagnóstico e
Tratamento,Enfermagem, Assistência
Ambulatorial, Unidades Críticas,
Farmácia, Laboratório e Hemoterapia
2 Divisões: Apoio Técnico-
Administrativo e Odontológica
Divisão de Contas de Saúde
2 Divisões: Gestão de Unidades
Descentralizadas e Políticas
Descentralizadas de Seguridade
Conselhos Fiscal,
Deliberativo e Beneficiário
Gabinete
Divisão de Apoio a Órgãos Colegiados
166
8 APÊNDICES
APÊNDICE A – Roteiro das entrevistas preliminares para a compreensão global da
mudança e do contexto organizacional
Data da Entrevista: ____/____ /____
Dados Pessoais:
Formação Profissional
Tempo na Organização
Cargo Atual
Tempo no Cargo Atual
Setor de Trabalho
Dados da Entrevista:
1) Quais mudanças organizacionais ocorreram nas políticas da Organização Alfa nos últimos
tempos, ou seja, quais reestruturações e/ou modernizações foram ou têm sido
implementadas?
2) Como ocorreu a formulação, implementação e acompanhamento da mudança?
3) Como as mudanças organizacionais realizadas na Organização alteraram a vida
profissional dos servidores?
4) Como foi feita a comunicação sobre a mudança?
5) Como a mudança afetou financeiramente os funcionários?
6) Como a mudança afetou o convívio social dos funcionários?
7) Como a mudança afetou o poder das pessoas dentro da Organização?
8) Quais novas tecnologias os funcionários tiveram que adquirir?
9) Em que medida as normas da Organização definem exatamente a forma de execução do.
trabalho?
10) Quais foram as experiências anteriores de mudança mal sucedidas que a Organização já
teve?
167
APÊNDICE B – Roteiro de entrevistas para o aprofundamento dos elementos da
pesquisa
Data da Entrevista: ____/____ /____
Dados Pessoais:
Formação Profissional
Tempo no
Cargo Atual
Tempo no Cargo Atual
Setor de Trabalho
Dados da Entrevista:
1) Como você descreveria a cultura da Organização Alfa?
2) Quais mudanças organizacionais você tem observado nas políticas da Organização, ou
seja, quais reestruturações e/ou modernizações foram ou têm sido implementadas?
3) Como as mudanças organizacionais realizadas na Organização alteraram a sua vida
profissional?
4) Quais foram os fatores positivos dessas mudanças?
5) Quais foram os fatores negativos dessas mudanças?
6) Por quais meios de comunicação, formais ou informais, você teve maiores informações
iniciais sobre a mudança?
7) Como você avalia essas informações em relação à riqueza, confiabilidade e ambigüidade?
8) Quais foram as suas atitudes após esse contato inicial com a mudança?
9) Você sentiu necessidade de avaliar mais cuidadosamente a proposta de mudança, através
de uma coleta de informações adicionais, para poder se posicionar melhor diante dela? Se
a resposta da questão foi positiva, de onde você coletou essas informações adicionais?
10) Até que ponto as informações obtidas mudaram as suas atitudes em relação à mudança?
11) Após avaliada a proposta de mudança, como você se comportou diante dessa?
12) Que tipos de mal estar (insegurança, medos, ameaças ou dificuldades) você sente ou
sentiu em relação à mudança implementada e que poderiam tê-lo levado a resistir a ela?
13) Na sua opinião, quais características organizacionais poderiam tê-lo levado à resistir à
mudança?
169
APÊNDICE C – Questionário
ORGANIZAÇÃO ALFA
Gestão da Mudança Organizacional:
percepções e reações à mudança
Belo Horizonte, Novembro de 2004.
Prezado (a) Servidor (a),
Estamos desenvolvendo uma Dissertação de Mestrado em Administração pela
Universidade Federal de Minas Gerais com o objetivo de conhecer as suas
percepções a respeito das mudanças que vêm sendo implementadas Na
Organização Alfa nos últimos tempos.
Espera-se que os resultados dessa pesquisa possam contribuir para o
conhecimento das variáveis que podem tornar as iniciativas de mudança mais
eficazes. Nesse sentido, solicitamos a sua colaboração respondendo ao
questionário a seguir.
Asseguramos o sigilo das informações fornecidas. Elas serão registradas em
computador e analisadas em termos globais, não sendo possível identificar os
respondentes.
Os dados obtidos comporão uma base de informações para uso acadêmico. Além
disso, poderão, eventualmente, dar suporte à definição de diretrizes institucionais
futuras, tendo em vista a implementação de ações em benefício da satisfação e
realização profissional dos servidores e do incremento dos padrões de eficácia da
Instituição.
Uma cópia da dissertação estará à disposição da Organização para a sua consulta
pelos interessados em conhecer o resultado final desse trabalho.
Desde já agradecemos a sua atenção e a sua efetiva participação.
Respeitosamente,
Rosana Costa Chaves
Pesquisadora
Prof Dr. Antônio Luiz Marques
Orientador
Universidade Federal de Minas Gerais
Centro de Pós Graduação e Pesquisas em Administração (CEPEAD)
www.cepead.face.ufmg.br/cepead
Rosana Costa Chaves ([email protected]ace.ufmg.br)
Antônio Luiz Marques ([email protected]
)
170
Instruções Gerais
1 - O questionário é composto de uma parte de dados pessoais informações sobre
a mudança ocorrida e mais 5 seções. Cada parte vem precedida da instrução de
como deverá ser respondida. É muito fácil respondê-lo! Você precisará dispor
apenas de vinte minutos, aproximadamente, para fazê-lo.
2 – Não existem respostas certas ou erradas. O importante é que você dê a sua
opinião.
3 - Por favor, não deixe nenhuma questão sem resposta.
4 – Evite discutir com seus colegas o questionário antes de respondê-lo para que
isso não interfira nas suas respostas. Faça um esforço para que a pesquisa possa
retratar, o mais fielmente possível, a sua
percepção do que ocorre no seu
trabalho.
5 - Suas respostas serão anônimas e mantidas em sigilo. Não escreva seu nome em
qualquer lugar do questionário
DADOS PESSOAIS
1. Sexo:
1. 1 ( ) Masculino
1. 2 ( ) Feminino
2. Idade:
2. 1 ( ) até 25 anos
2. 2 ( ) de 26 a 30
2. 3 ( ) de 31 a 35
2. 4 ( ) de 35 a 40
2. 5 ( ) de 41 a 45
2. 6 ( ) acima de 45 anos
3. Estado civil:
3. 1 ( ) casado (a)/união estável
3. 2 ( ) solteiro (a)
3. 3 ( ) separado (a)/divorciado (a)
3. 4 ( ) viúvo (a)
3. 5 ( ) outros
4. Número de filhos que vivem com
você:
4. 1 ( ) nenhum
4. 2 ( ) 1 a 3
4. 3 ( ) 4 a 6
4. 4 ( ) acima de 6
5. Média de seu rendimento familiar
bruto em reais:
5. 1 ( ) até 1.500
5. 2 ( ) de 1.501 a 3.000
5. 3 ( ) de 3.001 a 4.500
5. 4 ( ) de 4.501 a 6.000
5. 5 ( ) de 6.001 a 8.000
5. 6 ( ) de 8.001 a 10.000
5. 7 ( ) acima 10.001 reais
6. Nível educacional alcançado:
6. 1 ( ) 2° grau incompleto
6. 2 ( ) 2° grau completo
6. 3 ( ) superior incompleto
6. 4 ( ) superior completo
6. 5 ( ) Especialização
6. 6 ( ) Mestrado
6. 7 ( ) Doutorado
7. Tempo de serviço na Organização:
7. 1 ( ) até 5 anos
7. 2 ( ) de 6 a 10
7. 3 ( ) de 11 a 15
7. 4 ( ) de 16 a 20
7. 5 ( ) mais de 21 anos
8. No caso de ter menos de 5 anos de
serviço na Organização Alfa, você tem:
8. 1 ( ) até 1 ano
8. 2 ( ) 1 ano a 2 anos
8. 3 ( ) 2 anos a 3 anos
8. 4 ( ) 3 anos a 4 anos
8. 5 ( ) 4 anos a 5 anos
9. Local de trabalho:
Diretoria:
9. 1 ( ) de Planejamento e Gestão
9. 2 ( ) de Previdência
Superintendência de:
9. 3 ( ) Benefícios
9. 4 ( ) Gestão
9. 5 ( ) Planejamento e Finanças
Divisão de:
9. 6 ( ) Arrecadação e Fiscalização
9. 7 ( ) Cadastro
9. 8 ( ) Concessão de Benefícios
9. 9 ( ) Contábil e Financeira
9. 10 ( ) Gestão
9. 11 ( ) Informática
9. 12 ( ) Material e Patrimônio
9. 13 ( ) Planejamento e Orçamento
9. 14 ( ) Recursos Humanos
9. 15 ( ) Reg. e Contr. de Contratos
10. Você é apostilado na Organização?
10 .1 ( ) Sim, integralmente
10. 2 ( ) Sim, parcialmente
10. 3 ( ) Não
11. Você exerce função gratificada ou
cargo comissionado na Organização?
11 .1 ( ) Sim
11. 2 ( ) Não
12. Tempo de trabalho no cargo atual:
12. 1 ( ) menos de 1 ano
12. 2 ( ) de 1 ano a 2
12. 3 ( ) de 2 anos a 3
12. 4 ( ) de 3 anos a 5
12. 5 ( ) de 5 anos a 10
12. 6 ( ) mais de 10 anos
171
DADOS PESSOAIS (continuação)
13. Em média, quantas horas você
trabalha por dia na Organização?
13. 1 ( ) menos de 4 horas
13. 2 ( ) 4 horas
13. 3 ( ) 6 horas
13. 4 ( ) 8 horas
13. 5 ( ) 10 horas
13. 6 ( ) mais de 10 horas
14. Você tem outro emprego ou atividade
remunerada além dessa?
14. 1 ( ) Sim
14. 2 ( ) Não
15. Em caso afirmativo na questão 14, em
que grau o seu 2
º
emprego ou atividade
remunerada é importante para a
composição de sua renda pessoal ou
familiar?
15. 1 ( ) muito importante
15. 2 ( ) importante
15. 3 ( ) pouco importante
15. 4 ( ) não é importante
16. Com que freqüência você convive
socialmente (fora do trabalho) com
seus colegas da organização Alfa?
16. 1 ( ) sempre
16. 2 ( ) às vezes
16. 3 ( ) raramente
16. 4 ( ) nunca
17. Com que freqüência você vem
pensando em pedir demissão da
Organização?
17. 1 ( ) sempre
17. 2 ( ) às vezes
17. 3 ( ) raramente
17. 4 ( ) nunca
INFORMAÇÒES BÁSICAS SOBRE A MUDANÇA
18.
QuaL mudança organizacional ocorrida na Organização Alfa nos últimos dois
anos impactou mais no dia-a-dia do seu trabalho?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
19. Com que freqüência você foi
convidado a participar , de alguma forma,
da elaboração dessa mudança?
18. 1 ( ) sempre
18. 2 ( ) às vezes
18. 3 ( ) raramente
18. 4 ( ) nunca
20. Com que freqüência as suas
sugestões a respeito da mudança foram
acatadas?
19. 1 ( ) sempre
19. 2 ( ) às vezes
19. 3 ( ) raramente
19. 4 ( ) nunca
RESPONDA O RESSANTE DO QUESTIOÁRIO SE BASEANDO NA
RESPOSTA DADA À QUESTÃO 18
Leia atentamente o conteúdo das próximas afirmativas e responda marcando um X
em apenas uma alternativa, de acordo com a escala à direita:
SEÇÃO 1
1
Discordo
totalmente
2
Discordo
levemente
3
Nem
concordo
nem
discordo
4
Concordo
levemente
5
Concordo
totalmente
21) Você obteve informações a
respeito da mudança através da
INTRANET.
1 2 3 4 5
22) A organização Alfa te ofereceu,
formalmente, informações a respeito
da mudança através de cartas,
memorandos, folhetos, boletins e
relatórios em geral.
1 2 3 4 5
23) A Organização Alfa te ofereceu,
formalmente, informações a respeito
da mudança através de reuniões e
palestras.
1 2 3 4 5
24) As informações a respeito da
mudança transmitidas pelos canais
formais da Organização Alfa foram,
sozinhas, suficientes para esclarecer
todas as suas dúvidas sobre a
mudança.
1 2 3 4 5
25) Você só ficou sabendo da
mudança somente com a leitura da
respectiva Lei já publicada.
1 2 3 4 5
26) Seus colegas te transmitiram,
em primeira mão, as informações
sobre a mudança na Organização.
1 2 3 4 5
27) As informações a respeito da
mudança transmitidas pelos seus
colegas da Organização Alfa foram,
por si só, suficientes para esclarecer
todas as suas dúvidas sobre ela.
1 2 3 4 5
28) As informações sobre a
mudança que você recebeu através
dos seus colegas de trabalho foram
todas verdadeiras.
1 2 3 4 5
29) Dentre as informações que você
recebeu dos seus colegas da
Organização Alfa sobre a mudança,
não houve informações confusas ou
ambíguas.
1 2 3 4 5
172
Leia atentamente o conteúdo das próximas afirmativas e responda marcando um X
em apenas uma alternativa, de acordo com a escala à direita:
SEÇÃO 2
1
Discordo
totalmente
2
Discordo
levemente
3
Nem
concordo
nem
discordo
4
Concordo
levemente
5
Concordo
totalmente
30) Assim que você obteve as
primeiras informações sobre a
mudança na Organização, você a
considerou uma oportunidade e não
sentiu necessidade de aprofundar a
sua análise sobre a mesma.
1 2 3 4 5
31) Apesar de ter aceitado
prontamente a mudança à primeira
vista, você sentiu necessidade de
buscar mais informações sobre ela
para decidir como se comportar
diante da mesma.
1 2 3 4 5
32) Quando você obteve as
primeiras informações sobre a
mudança, se sentiu indeciso quanto
ao seu impacto real na Organização
Alfa e preferiu se informar melhor
sobre ela.
1 2 3 4 5
33) Primeiramente, você considerou
a mudança na Organização Alfa
parcialmente aceitável e se sentiu
estimulado a buscar mais
informações sobre ela.
1 2 3 4 5
34) Você considerou ruim a proposta
de mudança à primeira vista e não
sentiu necessidade de aprofundar a
sua análise sobre a mesma.
1 2 3 4 5
35) Assim que você recebeu as
primeiras notícias sobre a mudança,
você tentou, de alguma forma, evitar
que ela ocorresse.
1 2 3 4 5
36) Assim que você recebeu as
primeiras notícias sobre a mudança,
você agiu como se nada tivesse
acontecendo.
1 2 3 4 5
37) Apesar de ter rejeitado a
mudança à primeira vista, você
sentiu necessidade de buscar mais
informações sobre ela para decidir
como se comportar diante da
mesma.
1 2 3 4 5
Leia atentamente o conteúdo das próximas afirmativas e responda marcando um X
em apenas uma alternativa, de acordo com a escala à direita:
SEÇÃO 3
1
Discordo
totalmente
2
Discordo
levemente
3
Nem
concordo
nem
discordo
4
Concordo
levemente
5
Concordo
totalmente
38) Você cooperou ativamente com o
processo de mudança na Organização
através de sugestões espontâneas
sobre como ele poderia dar certo.
1 2 3 4 5
39) Você divulgou espontaneamente
os benefícios da mudança na sua área
de trabalho.
1 2 3 4 5
40) Você considera que, apesar de
não ter participado ativamente do
processo de mudança, ela foi boa
para a organização.
1 2 3 4 5
41) Você aceitou, sem se opor, os
preceitos da mudança como bons
para o futuro da Organização Alfa.
1 2 3 4 5
42) Você ainda não conseguiu concluir
se a mudança foi boa ou ruim para a
Organização Alfa.
1 2 3 4 5
43) Às vezes você apoiou a mudança
na Organização, outras vezes não.
1 2 3 4 5
44) Você considerou alguns aspectos
da mudança na organização Alfa
aceitáveis, enquanto outros aspectos
são, na sua opinião, inaceitáveis.
1 2 3 4 5
45) Você procurou realizar as tarefas
da maneira que sempre fez, não se
importando se as regras mudaram.
1 2 3 4 5
46) Na época da mudança, você não
considerava seus os problemas pelos
quais a organização Alfa passava.
1 2 3 4 5
47) No seu local de trabalho, você
evitou debater assuntos relativos à
mudança na Organização Alfa porque
você acreditava que existem assuntos
mais importantes.
1 2 3 4 5
48) Você não buscou aprender novos
métodos de trabalho ou adquirir novas
especializações necessárias após a
implementação da mudança na
Organização Alfa.
1 2 3 4 5
49) Você trabalhou estritamente
segundo as regras formais e os
procedimentos implementados na
Organização Alfa durante a mudança.
1 2 3 4 5
50) Você não se esforçou, além do
que era normalmente esperado de
você, a fim de ajudar a Organização
Alfa a ter sucesso na implementação
da mudança.
1 2 3 4 5
51) Você sentiu dificuldade em
aprender os novos métodos de
trabalho exigidos com a
implementação da mudança.
1 2 3 4 5
173
SEÇÃO 3 (continuação)
1
Discordo
totalmente
2
Discordo
levemente
3
Nem
concordo
nem
discordo
4
Concordo
levemente
5
Concordo
totalmente
52) Com os novos procedimentos de
trabalho na organização Alfa, a
velocidade da realização do seu
trabalho diminuiu.
1 2 3 4 5
53) Você não deu sugestões de
melhoria das novas práticas
implantadas na Organização Alfa.
1 2 3 4 5
54) Você evitou divulgar os
benefícios da mudança na sua área
de trabalho.
1 2 3 4 5
55) Depois da mudança na
Organização Alfa, você tem
procurado por outro emprego.
1 2 3 4 5
56) Depois da mudança você
passou a faltar ao trabalho mais do
que faltava antes da sua
implementação.
1 2 3 4 5
57) Você pensa em abandonar o
seu trabalho na Organização Alfa,
mesmo sem ter outro em vista.
1 2 3 4 5
58) Você teve necessidade pessoal
de adiar reuniões previstas para a
elaboração dos procedimentos
necessários para o sucesso da
mudança na Organização Alfa .
1 2 3 4 5
59) Às vezes você observava que
alguns colegas atuavam,
deliberadamente, para que o
trabalho saísse diferente do que foi
projetado pela mudança.
1 2 3 4 5
Leia atentamente o conteúdo das próximas afirmativas e responda marcando um X
em apenas uma alternativa, de acordo com a escala à direita:
SEÇÃO 4
1
Discordo
totalmente
2
Discordo
levemente
3
Nem
concordo
nem
discordo
4
Concordo
levemente
5
Concordo
totalmente
60) Você se sentiu inseguro em
relação à mudança porque achava
que a sua remuneração bruta total iria
diminuir.
1 2 3 4 5
61) Você achava que, com a mudança
na Organização você teria que
trabalhar mais pelo mesmo salário.
1 2 3 4 5
62) Na sua opinião, a mudança iria
gerar instabilidade nas funções
comissionadas.
1 2 3 4 5
63) Para você, as oportunidades de
promoção diminuiriam após a
mudança.
1 2 3 4 5
64) Você ficou receoso quanto ao
futuro da Organização Alfa após a
implantação da mudança.
1 2 3 4 5
SEÇÃO 4 (continuação)
1
Discordo
totalmente
2
Discordo
levemente
3
Nem
concordo
nem
discordo
4
Concordo
levemente
5
Concordo
totalmente
65) Você teve medo de não aprender
a tempo novas técnicas de trabalho
previstas na mudança.
1 2 3 4 5
66) Você acreditava que, com a
mudança, as condições de trabalho
(físicas, ambiente, localização,
movimentação, horas de trabalho) se
tornariam menos agradáveis.
1 2 3 4 5
67) Para você, a mudança tornaria
seu trabalho mais difícil.
1 2 3 4 5
68) Você achou que a mudança
tornaria seu trabalho menos
interessante.
1 2 3 4 5
69) Você não gostaria de se afastar
das pessoas com quem convive e
gosta de trabalhar na Organização
Alfa.
1 2 3 4 5
70) Você tinha medo de que, com a
mudança, pessoas que gosta seriam
desligadas da empresa ou do seu
setor de trabalho.
1 2 3 4 5
71) Você tinha medo de ser realocado
para setores onde teria que trabalhar
com pessoas de quem você não gosta
e que não gostam de você.
1 2 3 4 5
72) Você acreditava que a mudança
aumentaria o seu ritmo de trabalho
sobrando menos tempo para se
relacionar com seus colegas.
1 2 3 4 5
73) Você se comportava no sentido de
manter as coisas na Organização Alfa
como Essavam antes da mudança
porque você acreditava que elas
Essavam certas.
1 2 3 4 5
74) Você não acreditava que as
formas sugeridas pela mudança para
a realização do trabalho seriam
melhores do que como Essava
acostumado a realizar.
1 2 3 4 5
75) Na realidade, você considerava
desnecessária a mudança
implementada na Organização Alfa.
1 2 3 4 5
76) Você não acreditava que os
especialistas externos responsáveis
pela mudança sabiam mais sobre o
que é melhor para a Organização Alfa
do que as pessoas que trabalham aqui
dentro.
1 2 3 4 5
77) Na verdade, você achou que a
mudança realizada na Organização
Alfa serviu mais para satisfazer as
necessidades políticas do que para
melhorar o desempenho
organizacional.
1 2 3 4 5
174
Leia atentamente o conteúdo das próximas afirmativas e responda marcando um X
em apenas uma alternativa, de acordo com a escala à direita:
SEÇÃO 5
1
Discordo
totalmente
2
Discordo
levemente
3
Nem
concordo
nem
discordo
4
Concordo
levemente
5
Concordo
totalmente
78) A Organização Alfa fornece aos
seus funcionários rígidas normas em
relação aos procedimentos de como o
trabalho deve ser executado.
1 2 3 4 5
79) A Organização Alfa invesse em
treinamento e desenvolvimento do seu
pessoal.
1 2 3 4 5
80) A Organização Alfa não permite
que você mude, por sua conta, a
forma de realizar suas tarefas.
1 2 3 4 5
81) Seu grupo de trabalho na
Organização Alfa te critica quando
você tenta inovar as suas práticas.
1 2 3 4 5
82) Seu grupo de trabalho é claro em
relação a como ele espera que você
se comporte.
1 2 3 4 5
83) Durante a mudança na
Organização Alfa, seu grupo de
trabalho te pressionou para continuar
realizando o seu trabalho da maneira
antiga.
1 2 3 4 5
84) Durante a mudança na
Organização Alfa, você se comportou
no sentido de tentar manter a sua
posição na organização.
1 2 3 4 5
85) Os grupos que possuem maior
poder dentro da Organização Alfa se
comportaram no sentido de influenciar
a mudança de forma a manter ou
aumentar seu poder dentro da
organização.
1 2 3 4 5
86) As experiências anteriores de
mudança mal sucedidas na
Organização Alfa o tornou descrente
em relação ao sucesso de futuras
mudanças nessa organização.
1 2 3 4 5
87) Quando uma mudança é proposta
no Organização Alfa, você acha que é
mais uma tentativa desgastante de
mudança que, no final das contas, as
coisas mudarão para pior ou ficarão
no mesmo lugar.
1 2 3 4 5
Comentários e Observações
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
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____________________________________________________________
____________________________________________________________
Caro Servidor
Nós agradecemos imensamente a sua participação nessa pesquisa, pois as informações
coletadas nesse questionário são muito importantes.
OBRIGADO!
Rosana Costa Chaves
Prof. Dr. Antônio Luiz Marques
175
APÊNDICE D – Carta de apresentação do questionário aos funcionários das áreas
pesquisadas
Assunto: Dissertação de Mestrado
Prezado (a) Senhor (a),
A aluna, Rosana Costa Chaves, está desenvolvendo uma Dissertação de Mestrado em
Administração pela Universidade Federal de Minas Gerais, com o objetivo de conhecer as
percepções dos servidores da Organização Alfa a respeito das mudanças que nele vêm sendo
implementadas nos últimos tempos.
A Organização Alfa, como objeto de seu estudo, tem o maior interesse em apoiar essa
pesquisa, cujos resultados, espera-se, poderão contribuir para o conhecimento das variáveis eu
podem tornar as iniciativas de mudanças mais eficazes.
Uma cópia da Dissertação estará à disposição da Organização Alfa para consulta pelos
interessados em conhecer o resultado final desse trabalho.
Solicitamos a sua colaboração, no sentido de indicar servidores dessa unidade para
responderem ao questionário que servirá de coleta de dados da referida pesquisa. Será
necessária uma amostra de 80% dos servidores que compõem seu quadro de pessoal, devendo
os mesmos ser pertencentes ao quadro da Instituição.
Informamos que a aplicação dos questionários tem duração aproximada de 20 minutos e terá
início em 16/11/2004, a partir das 14 horas, quando a V. As. Será contatada para proceder as
indicações.
Contando com seu habitual empenho, desde já agradecemos sua efetiva participação.
Atenciosamente.
Em 10/11/2004.
___________________________________________
Secretária Geral da Organização Alfa
176
APÊNDICE E: Correspondência entre os construtos da pesquisa e o questionário
Fase 1: Exposição à mudança ou Inovação
Elementos Questão - Seção 1
21) A Organização Alfa te ofereceu, formalmente, informações a respeito da mudança
através da INTRANET
22) A Organização Alfa te ofereceu, formalmente, informações a respeito da mudança
através de cartas, memorandos, folhetos, boletins e relatórios em geral.
23) A Organização Alfa te ofereceu, formalmente, informações a respeito da mudança
através de reuniões e palestras.
24) As informações a respeito da mudança transmitidas pelos canais formais da Organização
Alfa foram, sozinhas, suficientes para esclarecer todas as suas dúvidas sobre a mudança.
Fonte formal
25) Você só ficou sabendo da mudança com a leitura da respectiva Lei já publicada.
26) Seus colegas te transmitiram, em primeira mão, as informações sobre a mudança na
Organização Alfa.
27) As informações a respeito da mudança transmitidas pelos seus colegas da Organização
Alfa foram, por si só, suficientes para esclarecer todas as suas dúvidas sobre a mudança.
28) As informações sobre a mudança que você recebeu através dos seus colegas de trabalho
foram todas verdadeiras
Fonte informal
29) Dentre as informações que você recebeu dos seus colegas da Organização Alfa sobre a
mudança, não houve informações confusas ou ambíguas.
Fase 2: Resposta Inicial
Elementos Questão - Seção 2
30) Assim que você obteve as primeiras informações sobre a mudança na Organização Alfa,
você as considerou uma oportunidade e não sentiu necessidade de aprofundar a sua análise
sobre a mesma.
Alta Consistência
31) Apesar de ter aceitado prontamente a mudança à primeira vista, você sentiu necessidade
de buscar mais informações sobre ela para decidir como se comportar diante da mesma.
32) Quando você obteve as primeiras informações sobre a mudança, se sentiu indeciso
quanto ao seu impacto real na Organização Alfa e preferiu se informar melhor sobre ela.
Consistência
Moderada
33) Primeiramente, você considerou a mudança na Organização Alfa parcialmente aceitável e
se sentiu estimulado a buscar mais informações sobre a ela.
34) Você considerou ruim a proposta de mudança à primeira vista e não sentiu necessidade
de aprofundar a sua análise sobre a mesma.
35) Assim que você recebeu as primeiras notícias sobre a mudança, você tentou, de alguma
forma, evitar que a mudança ocorresse.
36) Assim que você recebeu as primeiras notícias sobre a mudança, você agiu como se nada
tivesse acontecendo.
Baixa Consistência
37) Apesar de ter rejeitado a mudança à primeira vista, você sentiu necessidade de buscar
mais informações sobre ela para decidir como se comportar diante da mesma.
177
Fase 3: Conclusão
Elementos Questão - Seção 3
38) Você cooperou ativamente com o processo de mudança na Organização Alfa
através de sugestões espontâneas sobre o mesmo.
Cooperação e apoio
entusiástico
39) Você divulgou espontaneamente os benefícios da mudança na sua área de trabalho.
40) Você considera que, apesar de não ter participado ativamente do processo de
mudança, ela foi boa para a organização.
Aceitação
Aceitação
41) Você aceitou, sem se opor, os preceitos da mudança como bons para o futuro da
Organização Alfa.
42) Você ainda não conseguiu concluir se a mudança foi boa ou ruim para a
Organização Alfa.
43) Às vezes você apoiou a mudança na Organização Alfa, outras vezes não.
Indecisão
Indecisão
44) Você considerou alguns aspectos da mudança na Organização Alfa aceitáveis,
enquanto outros aspectos são, na sua opinião, inaceitáveis.
45) Você procurou realizar as tarefas da maneira que sempre fez, não se importando se
as regras mudaram.
46) Na época da mudança, você não considerava seus os problemas pelos quais a
Organização Alfa passava.
47) No seu local de trabalho, você evitou debater assuntos relativos à mudança na
Organização Alfa porque você acreditava que existem assuntos mais importantes.
Indiferença
48) Você não buscou aprender novos métodos de trabalho ou adquirir novas
especializações necessárias após a implementação da mudança na Organização Alfa.
49) Você trabalhou estritamente segundo as regras formais e os procedimentos
implementados na Organização Alfa durante a mudança.
Fazer somente o
que for ordenado
50) Você não se esforçou, além do que era normalmente esperado de você, a fim de
ajudar a Organização Alfa a ter sucesso na implementação da mudança.
Resistência passiva
Não aprender
51) Você sentiu dificuldade em aprender os novos métodos de trabalho exigidos para se
adequar aos novos procedimentos implantados pela mudança.
52) Com os novos procedimentos de trabalho na Organização Alfa, a velocidade da
realização do seu trabalho diminuiu.
53) Você não deu sugestões de melhoria das novas práticas implantadas na Organização
Alfa.
Fazer o menos
possível
54) Você evitou divulgar os benefícios da mudança na sua área de trabalho.
55) Depois da mudança na Organização Alfa, você tem procurado por outro emprego.
56) Depois da mudança você passou a faltar ao trabalho mais do que faltava antes da
sua implementação.
Retraimento
pessoal
57) Você pensa em abandonar o seu trabalho na Organização Alfa, mesmo sem ter
outro em vista.
58) Você teve necessidade de adiar reuniões previstas para a elaboração dos
procedimentos necessários para o sucesso da mudança na Organização Alfa.
Resistência ativa
Sabotagem
deliberada
59) Às vezes você observava que alguns colegas atuaram, deliberadamente, para que o
trabalho saísse diferente do que foi projetado pela mudança.
178
Moderadores individuais
Elementos Questão – Seção 4
60) Você se sentiu inseguro em relação à mudança porque achava que a sua remuneração bruta
total iria diminuir.
61) Você achava que, com a mudança na Organização Alfa, você teria que trabalhar mais pelo
mesmo salário.
62) Na sua opinião, a mudança iria gerar instabilidade nas funções comissionadas.
Insegurança
econômica
63) Para você, as oportunidades de promoção diminuiriam após a mudança.
64) Você ficou receoso quanto ao futuro da Organização Alfa após a implantação da mudança.
65) Você teve medo de não aprender a tempo novas técnicas de trabalho previstas na mudança.
66) Você acreditava que, com a mudança, as condições de trabalho (físicas, ambiente,
localização, movimentação, horas de trabalho) se tornariam menos agradáveis.
67) Para você, a mudança tornaria seu trabalho mais difícil.
Medo do
desconhecido
68) Você achou que a mudança tornaria seu trabalho menos interessante
69) Você não gostaria de se afastar das pessoas com quem convive e gosta de trabalhar na
Organização Alfa e ter que fazer novas amizades.
70) Você tinha medo de que, com a mudança, pessoas que gosta seriam desligadas da empresa
ou do seu setor de trabalho
71) Você tinha medo de ser realocado para setores onde teria que trabalhar com pessoas de
quem você não gosta e que não gostam de você.
Ameaças ao
convívio social
72) Você acreditava que a mudança aumentaria o seu ritmo de trabalho sobrando menos tempo
para se relacionar com seus colegas.
73) Você se comportava no sentido de manter as coisas na Organização Alfa como estavam
antes da mudança porque você acreditava que elas estavam certas.
Hábito
74) Você não acreditava que as formas sugeridas pela mudança para a realização do trabalho
seriam melhores do que como estava acostumado a realizar.
75) Na realidade, você considerava desnecessárias as mudanças implementadas na
Organização Alfa.
76) Você não acreditava que os especialistas externos responsáveis pela mudança sabiam mais
Sobre o que é melhor para a Organização Alfa do que as pessoas que trabalham aqui dentro.
Dificuldade de
reconhecer a
necessidade de
mudança
77) Na verdade, você achou que as mudanças realizadas no na Organização Alfa serviram mais
para satisfazer as necessidades políticas do que para melhorar o desempenho organizacional.
179
Moderadores situacionais
Elementos Questão – Seção 5
78) A Organização Alfa fornece aos seus funcionários rígidas normas em relação aos
procedimentos de como o trabalho deve ser executado.
79) A Organização Alfa investe em treinamento e desenvolvimento do seu pessoal
Inércia estrutural
80) A Organização Alfa não permite que você mude, por sua conta, a forma de realizar
suas tarefas.
81) Seu grupo de trabalho na Organização Alfa te critica quando você tenta inovar as suas
práticas.
82) Seu grupo de trabalho é claro em relação a como ele espera que você se comporte.
Inércia do grupo
83) Durante a mudança na Organização Alfa, seu grupo de trabalho te pressionou para
continuar realizando o seu trabalho da maneira antiga.
84) Durante a mudança na Organização Alfa, você se comportou no sentido de tentar
manter a sua posição na organização.
Ameaças ao poder
existente
85) Os grupos que possuem maior poder dentro da Organização Alfa se comportaram no
sentido de influenciar a mudança de forma a manter ou aumentar seu poder dentro da
organização.
86) As experiências anteriores de mudança mal sucedidas na Organização Alfa o tornou
descrente em relação ao sucesso de futuras mudanças nessa organização.
Experiência anterior de
mudança mal sucedida
87) Quando uma mudança é proposta na Organização Alfa, você acha que é mais uma
tentativa desgastante de mudança que, no final das contas, as coisas mudarão para pior ou
ficarão no mesmo lugar.
180
APÊNDICE F: Especificação do modelo a ser estimado
Legenda: MODIND = Moderadores Individuais
MODSIT = Moderadores Situacionais
CONCLUS = Conclusão
CONSIST = Consistência
MEDO = Medo do desconhecido
DIFIC = Dificuldade em reconhecer a necessidade de mudança
ACS = Ameaças ao convívio social
INËRCIA = inércia do grupo
EXPER = Experiência anterior de mudança mal sucedida
RESPAS = Resist6encia Passiva
RESAT = Resistência Ativa
INDEC = indecisão
ACEITA = Aceitação
ALTA = Alta Consistência
MODER = Moderada Consistência
BAIXA = Baixa Consistência
MEDO
Q67
Q68
DIFIC
Q75
Q76
ACS
Q70
Q71
Q77
MODIND
INERCIA
Q81
Q83
EXPER
Q86
Q87
MODSIT
Q57
Q56
RESAT
Q54
Q53
RESPAS
Q47
Q46
CONCLUS
CONSIST
BAIXA
Q34
Q35
Q37
Q36
ALTA
Q30
Q31
MODER
Q32
Q33
Q41
Q40
ACEITA
Q39
Q38
Q44
INDEC
Q43
Q42
181
APÊNDICE G: Confiabilidade Composta dos constructos
Confiabilidade Composta dos constructos da Fonte Formal
Constructo Indicador Carga
Variância dos
Resíduos
Comunalidade Redundância
Confiabilidade
Composta
Q
67 0
,
16 0
,
97 0
,
03 0
,
00 ----------
Q
68 -0
,
17 0
,
97 0
,
03 0
,
00 ----------
Medo do
desconhecido
SOMA -0
,
01 1
,
94 0
,
00
Q
75 -0
,
04 1
,
00 0
,
00 0
,
00 ----------
Q
76 0
,
46 0
,
78 0
,
22 0
,
10 ----------
Q
77 0
,
94 0
,
11 0
,
89 0
,
42 ----------
Dificuldade em
reconhecer a
necessidade de
mudança
SOMA 1
,
36 1
,
89 0
,
50
Q
70 0
,
80 0
,
35 0
,
65 0
,
18 ----------
Q
71 0
,
83 0
,
30 0
,
70 0
,
19 ----------
Ameaças ao
convívio social
SOMA 1
,
63 0
,
65 0
,
80
Q
81 0
,
80 0
,
35 0
,
65 0
,
38 ----------
Q
83 0
,
84 0
,
29 0
,
71 0
,
42 ----------
Inércia do
Grupo
SOMA 1
,
64 0
,
64 0
,
81
Q
86 0
,
82 0
,
32 0
,
68 0
,
53 ----------
Q
87 0
,
89 0
,
20 0
,
80 0
,
63 ----------
Experiência de
mudança mal
sucedida
SOMA 1
,
71 0
,
52 0
,
85
Q
30 -0
,
93 0
,
13 0
,
87 0
,
44 ----------
Q
31 -0
,
60 0
,
64 0
,
36 0
,
18 ----------
Alta
Consistência
SOMA -1
,
53 0
,
77 0
,
75
Q
32 -0
,
70 0
,
51 0
,
49 0
,
29 ----------
Q
33 -0
,
86 0
,
26 0
,
74 0
,
43 ----------
Moderada
Consistência
SOMA -1
,
56 0
,
77 0
,
76
Q
34 -0
,
84 0
,
29 0
,
71 0
,
36 ----------
Q
35 -0
,
71 0
,
49 0
,
51 0
,
26 ----------
Q
36 -0
,
46 0
,
79 0
,
21 0
,
11 ----------
Q
37 -0
,
02 1
,
00 0
,
00 0
,
00 ----------
Baixa
Consistência
SOMA -2
,
03 2
,
57 0
,
62
Q
47 0
,
86 0
,
26 0
,
74 0
,
07 ----------
Q
46 0
,
80 0
,
35 0
,
65 0
,
06 ----------
Resistência
Passiva
SOMA 1
,
66 0
,
61 0
,
82
Q
53 -0
,
79 0
,
37 0
,
63 0
,
36 ----------
Q
54 -0
,
78 0
,
39 0
,
61 0
,
35 ----------
Q
56 -0
,
55 0
,
70 0
,
30 0
,
18 ----------
Q
57 -0
,
37 0
,
86 0
,
14 0
,
08 ----------
Resistência
Ativa
SOMA -2
,
49 2
,
31 0
,
73
Q
38 0
,
74 0
,
44 0
,
56 0
,
32 ----------
Q
39 0
,
75 0
,
43 0
,
57 0
,
32 ----------
Q
40 0
,
75 0
,
43 0
,
57 0
,
33 ----------
Q
41 0
,
68 0
,
53 0
,
47 0
,
27 ----------
Aceitação
SOMA 2
,
92 1
,
83 0
,
82
Q
42 0
,
61 0
,
62 0
,
38 0
,
11 ----------
Q43
0,90
0,18
0,82
0,23
----------
Q44
0,78
0,38
0,62
0,18
----------
Indecisão
SOMA
2,29
1,19
0,82
Fonte: Dados do Questionário
182
Confiabilidade Composta dos constructos do Grupo Informal
Constructo Indicador Carga Variância dos
Resíduos
Comunalidade Redundância Confiabilidade
Composta
Q
67 -0
,
97 0
,
04 0
,
96 0
,
40 ----------
Q
68 -0
,
03 0
,
99 0
,
01 0
,
00 ----------
Medo do
desconhecido
SOMA -1
,
00 1
,
03 0
,
49
Q
75 0
,
00 1
,
00 0
,
00 0
,
00 ----------
Q
76 0
,
60 0
,
62 0
,
38 0
,
13 ----------
Q
77 0
,
91 0
,
15 0
,
85 0
,
29 ----------
Dificuldade em
reconhecer a
necessidade de
mudança
SOMA 1,51 1,77 0,56
Q
70 -0
,
85 0
,
26 0
,
74 0
,
41 ----------
Q
71 -0
,
87 0
,
24 0
,
76 0
,
43 ----------
Ameaças ao
convívio social
SOMA -1
,
72 0
,
50 0
,
86
Q
81 0
,
77 0
,
39 0
,
61 0
,
25 ----------
Q
83 0
,
84 0
,
28 0
,
72 0
,
30 ----------
Inércia do
Grupo
SOMA 1
,
61 0
,
67 0
,
79
Q
86 0
,
86 0
,
25 0
,
75 0
,
45 ----------
Q
87 0
,
87 0
,
23 0
,
77 0
,
47 ----------
Experiência de
mudança mal
sucedida
SOMA 1,73 0,48 0,86
Q
30 0
,
70 0
,
50 0
,
50 0
,
27 ----------
Q
31 0
,
86 0
,
25 0
,
75 0
,
42 ----------
Alta
Consistência
SOMA 1
,
56 0
,
75 0
,
76
Q
32 -0
,
79 0
,
37 0
,
63 0
,
32 ----------
Q
33 -0
,
75 0
,
42 0
,
58 0
,
29 ----------
Moderada
Consistência
SOMA -1
,
54 0
,
79 0
,
75
Q
34 0
,
21 0
,
95 0
,
05 0
,
01 ----------
Q
35 0
,
56 0
,
68 0
,
32 0
,
10 ----------
Q
36 -0
,
05 0
,
99 0
,
01 0
,
00 ----------
Q
37 0
,
81 0
,
33 0
,
67 0
,
22 ----------
Baixa
Consistência
SOMA 1
,
53 2
,
95 0
,
44
Q
47 -0
,
81 0
,
34 0
,
66 0
,
27 ----------
Q
46 -0
,
88 0
,
20 0
,
80 0
,
33 ----------
Resistência
Passiva
SOMA -1
,
69 0
,
54 0
,
84
Q
53 0
,
06 0
,
99 0
,
01 0
,
00 ----------
Q
54 0
,
44 0
,
39 0
,
61 0
,
14 ----------
Q
56 0
,
56 0
,
68 0
,
32 0
,
07 ----------
Q
57 0
,
50 0
,
74 0
,
26 0
,
06 ----------
Resistência
Ativa
SOMA 1
,
56 2
,
80 0
,
46
Q
38 0
,
62 0
,
61 0
,
39 0
,
22 ----------
Q
39 0
,
65 0
,
56 0
,
44 0
,
25 ----------
Q
40 0
,
85 0
,
26 0
,
74 0
,
42 ----------
Q
41 0
,
82 0
,
31 0
,
69 0
,
40 ----------
Aceitação
SOMA 2
,
94 1
,
74 0
,
83
Q
42 0
,
77 0
,
40 0
,
60 0
,
33 ----------
Q
43 0
,
84 0
,
28 0
,
72 0
,
40 ----------
Q
44 0
,
74 0
,
44 0
,
56 0
,
31 ----------
Indecisão
SOMA 2
,
35 1
,
12 0
,
83
Fonte: Dados do Questionário
183
APÊNCIE H :Cargas Fatoriais dos constructos
Q FForm. FInf.
FMP RETRA INDIF INDEC ACT COOP MEDO DIFIC ACS EXPER INÉRC
Q21 0,46
Q22 0,76
Q23 0,75
Q24 0,46
Q26 -0,48
Q27 -0,69
Q28 -0,66
Q29 -0,52
Q38 0,76
Q39 0,59
Q40 0,75
Q41 0,78
Q42 -0,47
Q43 -0,64
Q44 -0,82
Q46 0,53
Q47 0,71
Q53 -0,68
Q54 -0,21*
Q56 0,57
Q57 0,27*
Q67 1,00
Q68 0,61
Q70 0,76
Q71 0,56
Q75 0,39
Q76 0,71
Q77 0,45
Q81 -0,46
Q83 -0,77
Q86 0,74
Q87 0,67
* Hair et al (1998) recomendam que os valores sejam superiores a 0,30 para serem relevantes, mas
reconhecem que não existe uma regra objetiva que defina claramente a expressividade desses
indicadores.
O sinal negativo das cargas é proveniente da rotação realizada para melhor visualizar o agrupamento nos
fatores previamente estabelecidos
Legenda: Fform = Fonte Formal
Finf = Fonte Informal
FMP = Fazer o menos possível
RETRA = Retraimento pessoal
INDIF = Indiferença
INDEC = Indecisão
ACT = Aceitação
COOP = Cooperação e apoio entusiásticos
DIFIC = Dificuldade em reconhecer a necessidade de mudança
MEDO = Medo do desconhecido
ACS = Ameaças ao convívio social
EXPER = Experiência anterior de mudança mal sucedida
INËRCIA = inércia do grupo
Fonte: Dados do Questionário
184
APÊNDICE I: Questionário de pesquisa refinado
Leia atentamente o conteúdo das próximas afirmativas e responda marcando um X
em apenas uma alternativa, de acordo com a escala à direita:
SEÇÃO 1
1
Discordo
totalmente
2
Discordo
levemente
3
Nem
concordo
nem
discordo
4
Concordo
levemente
5
Concordo
totalmente
21) Você obteve informações a
respeito da mudança através da
INTRANET.
1 2 3 4 5
22) A organização Alfa te ofereceu,
formalmente, informações a respeito
da mudança através de cartas,
memorandos, folhetos, boletins e
relatórios em geral.
1 2 3 4 5
23) A Organização Alfa te ofereceu,
formalmente, informações a respeito
da mudança através de reuniões e
palestras.
1 2 3 4 5
24) As informações a respeito da
mudança transmitidas pelos canais
formais da Organização Alfa foram,
sozinhas, suficientes para esclarecer
todas as suas dúvidas sobre a
mudança.
1 2 3 4 5
25) Você só ficou sabendo da
mudança somente com a leitura da
respectiva Lei já publicada.
1 2 3 4 5
26) Seus colegas te transmitiram,
em primeira mão, as informações
sobre a mudança na Organização.
1 2 3 4 5
27) As informações a respeito da
mudança transmitidas pelos seus
colegas da Organização Alfa foram,
por si só, suficientes para esclarecer
todas as suas dúvidas sobre ela.
1 2 3 4 5
28) As informações sobre a
mudança que você recebeu através
dos seus colegas de trabalho foram
todas verdadeiras.
1 2 3 4 5
29) Dentre as informações que você
recebeu dos seus colegas da
Organização Alfa sobre a mudança,
não houve informações confusas ou
ambíguas.
1 2 3 4 5
Leia atentamente o conteúdo das próximas afirmativas e responda marcando um X
em apenas uma alternativa, de acordo com a escala à direita:
SEÇÃO 2
1
Discordo
totalmente
2
Discordo
levemente
3
Nem
concordo
nem
discordo
4
Concordo
levemente
5
Concordo
totalmente
30) Assim que você obteve as
primeiras informações sobre a
mudança na Organização, você a
considerou uma oportunidade e não
sentiu necessidade de aprofundar a
sua análise sobre a mesma.
1 2 3 4 5
31) Apesar de ter aceitado
prontamente a mudança à primeira
vista, você sentiu necessidade de
buscar mais informações sobre ela
para decidir como se comportar
diante da mesma.
1 2 3 4 5
32) Quando você obteve as
primeiras informações sobre a
mudança, se sentiu indeciso quanto
ao seu impacto real na Organização
Alfa e preferiu se informar melhor
sobre ela.
1 2 3 4 5
33) Primeiramente, você considerou
a mudança na Organização Alfa
parcialmente aceitável e se sentiu
estimulado a buscar mais
informações sobre ela.
1 2 3 4 5
185
Leia atentamente o conteúdo das próximas afirmativas e responda marcando um X
em apenas uma alternativa, de acordo com a escala à direita:
SEÇÃO 3
1
Discordo
totalmente
2
Discordo
levemente
3
Nem
concordo
nem
discordo
4
Concordo
levemente
5
Concordo
totalmente
38) Você cooperou ativamente com o
processo de mudança na Organização
através de sugestões espontâneas
sobre como ele poderia dar certo.
1 2 3 4 5
39) Você divulgou espontaneamente
os benefícios da mudança na sua área
de trabalho.
1 2 3 4 5
40) Você considera que, apesar de
não ter participado ativamente do
processo de mudança, ela foi boa
para a organização.
1 2 3 4 5
41) Você aceitou, sem se opor, os
preceitos da mudança como bons
para o futuro da Organização Alfa.
1 2 3 4 5
42) Você ainda não conseguiu concluir
se a mudança foi boa ou ruim para a
Organização Alfa.
1 2 3 4 5
43) Às vezes você apoiou a mudança
na Organização, outras vezes não.
1 2 3 4 5
44) Você considerou alguns aspectos
da mudança na organização Alfa
aceitáveis, enquanto outros aspectos
são, na sua opinião, inaceitáveis.
1 2 3 4 5
Leia atentamente o conteúdo das próximas afirmativas e responda marcando um X
em apenas uma alternativa, de acordo com a escala à direita:
SEÇÃO 4
1
Discordo
totalmente
2
Discordo
levemente
3
Nem
concordo
nem
discordo
4
Concordo
levemente
5
Concordo
totalmente
70) Você tinha medo de que, com a
mudança, pessoas que gosta seriam
desligadas da empresa ou do seu
setor de trabalho.
1 2 3 4 5
71) Você tinha medo de ser realocado
para setores onde teria que trabalhar
com pessoas de quem você não gosta
e que não gostam de você.
1 2 3 4 5
76) Você não acreditava que os
especialistas externos responsáveis
pela mudança sabiam mais sobre o
que é melhor para a Organização Alfa
do que as pessoas que trabalham aqui
dentro.
1 2 3 4 5
77) Na verdade, você achou que a
mudança realizada na Organização
Alfa serviu mais para satisfazer as
necessidades políticas do que para
melhorar o desempenho
organizacional.
1 2 3 4 5
Leia atentamente o conteúdo das próximas afirmativas e responda marcando um X
em apenas uma alternativa, de acordo com a escala à direita:
SEÇÃO 5
1
Discordo
totalmente
2
Discordo
levemente
3
Nem
concordo
nem
discordo
4
Concordo
levemente
5
Concordo
totalmente
81) Seu grupo de trabalho na
Organização Alfa te critica quando
você tenta inovar as suas práticas.
1 2 3 4 5
83) Durante a mudança na
Organização Alfa, seu grupo de
trabalho te pressionou para continuar
realizando o seu trabalho da maneira
antiga.
1 2 3 4 5
86) As experiências anteriores de
mudança mal sucedidas na
Organização Alfa o tornou descrente
em relação ao sucesso de futuras
mudanças nessa organização.
1 2 3 4 5
87) Quando uma mudança é proposta
no Organização Alfa, você acha que é
mais uma tentativa desgastante de
mudança que, no final das contas, as
coisas mudarão para pior ou ficarão
no mesmo lugar.
1 2 3 4 5
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