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HISTÓRIA DE UM POSSÍVEL SISTEMA: O CASO PETRÓPOLIS-TECNÓPOLIS
Daniele Mattoso Hammes
Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa
de Pós-graduação em Ciência Política, Instituto de
Filosofia e Ciências Sociais, da Universidade Federal
do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos
necessários à obtenção do título de Mestre em
Ciência Política.
Orientadora: Maria Lucia Maciel
Rio de Janeiro
Dezembro de 2005
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ii
HISTÓRIA DE UM POSSÍVEL SISTEMA: O CASO PETRÓPOLIS-TECNÓPOLIS
Daniele Mattoso Hammes
Orientadora: Maria Lucia Maciel
Dissertação de Mestrado submetida ao Programa de Pós-graduação em
Ciência Política, Instituto de Filosofia e Ciências Sociais, da Universidade Federal do
Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título
de Mestre em Ciência Política.
Aprovada por:
___________________________________
Presidente, Profª. Maria Lucia Maciel
___________________________________
Profª. Ingrid Sarti
___________________________________
Profª. Sarita Albagli
Rio de Janeiro
Dezembro de 2005
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iii
Hammes, Daniele Mattoso.
História de um possível sistema: o caso Petrópolis-
Tecnópolis/ Daniele Mattoso Hammes. Rio de Janeiro: UFRJ/
IFCS, 2005.
111f.: 30 cm.
Orientadora: Maria Lucia Maciel
Dissertação (mestrado) – UFRJ/ IFCS/ Programa de Pós-
Graduação em Ciência Política, 2005.
Referências Bibliográficas: f. 100-101.
1. Arranjo produtivo local. 2. Tecnopólos. 3. Inovação. 4.
Política tecnológica. 5. Petrópolis. I. Maciel, Maria Lucia. II.
Universidade Federal do Rio de Janeiro, Instituto de Filosofia
e Ciências Sociais/ Programa de Pós-graduação em Ciência
Política. III. História de um possível sistema: o caso
Petrópolis-Tecnópolis.
iv
RESUMO
HISTÓRIA DE UM POSSÍVEL SISTEMA: O CASO PETRÓPOLIS-TECNÓPOLIS
Daniele Mattoso Hammes
Orientadora: Maria Lucia Maciel
Resumo da Dissertação de Mestrado submetida ao Programa de Pós-graduação
em Ciência Política da Universidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJ, como parte dos
requisitos necessários à obtenção do título de Mestre em Ciência Política.
Tendo como ponto inicial o desenvolvimento e a formação da economia
petropolitana, em particular, e do Estado do Rio de Janeiro, em geral, será
analisado o processo de formação do projeto de criação do Tecnopolo em
Petrópolis. Este projeto encontra-se inserido nas políticas de desenvolvimento
regional, centrado na questão urbana. Ademais, ele ocorre num contexto de
desarticulação e fragmentação da nação, em que cada lugar tenta se articular com
o grande capital, em busca por desenvolvimento e emprego. Com a importância
crescente da tecnologia e da inovação, o projeto Petrópolis-Tecnópolis tem sido
colocado como uma forma de desenvolvimento da economia da região, não só por
gerar internamente emprego e renda, mas também pelo fato de criar um arranjo
produtivo local, que, por sua vez, confira maior dinâmica aos setores tradicionais da
economia petropolitana, como o setor de móveis e o têxtil. Assim, o trabalho traz
num primeiro momento a formação econômica e social de Petrópolis. Num segundo
instante, analisa o desenvolvimento regional polarizado e como, no atual contexto
econômico, a tecnologia desempenha papel fundamental. Mostra as principais
correntes de pensamento sobre o tema e analisa elementos relevantes para a
formação de um pólo de tecnologia e de um arranjo produtivo local. Finalizando
com uma análise do caso em concreto, sua gênese e as perspectivas de
desenvolvimento do município e suas conseqüências para a economia de Petrópolis.
Palavras-chave: arranjo produtivo local, tecnopólos, inovação, política
tecnológica, Petrópolis.
Rio de Janeiro
Dezembro de 2005
v
ABSTRACT
HISTÓRIA DE UM POSSÍVEL SISTEMA: O CASO PETRÓPOLIS-TECNÓPOLIS
Daniele Mattoso Hammes
Orientadora: Maria Lucia Maciel
Abstract da Dissertação de Mestrado submetida ao Programa de Pós-graduação
em Ciência Política da Universidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJ, como parte dos
requisitos necessários à obtenção do título de Mestre em Ciência Política.
Starting from a synthetic reconstruction of the history of the city of Petrópolis
and of the State of Rio de Janeiro in general, this dissertation analyses the elaboration
and implementation of the project that created the Technopolis in Petrópolis. This
project is seen as an example of regional public policies and is centered on urban and
regional development. This illustrates municipal strategies in face of globalization and
fragmentation, with which cities and regions seek new oportunities within the new
paradigm of capitalism, aiming at development and new sources of development and
job opportunities. With the growing importance of technology and innovation the
Petrópolis-Tecnópolis project has been seen as a way to develop the regional economy
not only to create jobs and income, but also to become a local system of innovation,
making other traditional sectors of the local economy more dynamic. This study
presents the initial formation of the social and economic conditions of Petrópolis and its
relations with the city of Rio de Janeiro. It then analyses the local regional
development and how, in the present situation, technology is of fundamental
importance. It shows the main schools of thought on the subject and discusses
relevant issues for the formation of a technological center and its possible development
into a local system of innovation. Finally, with the analysis of the case of Petropolis, its
origin, its development and its present situation, the final chapter considers
perspectives possible consequences for the economy of Petrópolis/RJ.
Key words:
local system of innovation, technopolis, innovation, technological
policy, Petrópolis.
Rio de Janeiro
Dezembro de 2005
vi
AGRADECIMENTOS
Em todos os momentos difíceis da minha vida me apoiei em Deus, muitas vezes
sendo apenas eu e Ele, por isso em primeiro lugar agradeço a Deus, meu Amigo,
meu Pai.
Tenho a obrigação e sobretudo a ânsia de agradecer a muitas pessoas neste
momento. Agradecer aos meus Professores que me ensinaram e me mostraram
que educação e cultura são as maiores riquezas de uma pessoa e de um povo. Em
especial quero agradecer a minha orientadora Professora Maria Lúcia Maciel que
nos momentos difíceis esteve ao meu lado me incentivando e ajudando.
Gostaria de agradecer a todos os membros do IFCS, desde o mais simples
funcionário até o Diretor da Unidade. Foi uma alegria enorme ter convivido com
todos neste curso e carregarei eternamente no coração lembranças excelentes. Não
posso esquecer dos meus colegas da Turma de Mestrado de 2003. Tive muita sorte
de poder entrar num grupo brilhante e formidável, onde a palavra amizade é a mais
representativa para definir o nosso convívio.
Falando de amigos, só consegui chegar até aqui com a ajuda de alguns
amigos, verdadeiros irmãos que a vida me deu. Cada um ao seu jeito colaborou de
forma impar, me ajudando a caminhar sempre em frente.
Agradeço a minha mãe, Liana Oliveira Mattoso, que esteve presente em
vários momentos difíceis desta caminhada. Não posso deixar de falar da minha
irmã, Camila Mattoso Hammes, que é minha grande amiga e me apoiou sempre de
perto, me fazendo crer que vale a pena lutar.
Agradeço ao meu pai, Adilson Bastos Hammes, que apesar de já não estar
mais aqui foi sempre meu exemplo de ser humano.
Agradeço a minha tia, Maria Lúcia Bastos Hammes, e ao meu tio Luís Carlos
Bastos, um casal sensacional que me apóiam como a uma filha.
vii
Agradeço a uma pessoa especial minha na vida, Robson Cardinelli, pois sem
ele nada disso teria sido possível, apesar de termos tomados caminhos diferentes,
ele vai sempre fazer parte da minha vida.
Por fim quero agradecer a Universidade Católica de Petrópolis onde me
graduei em economia, em especial à Profª. Angela Maria de Lemos Gelli, ao Prof.
Antonio Muller, ao Prof. Jelcy Correa Junior por terem sido os primeiros a me fazer
acreditar que eu podia voar mais alto, e ao Prof. Adrian Couto Costa, pois sem sua
ajuda teria sido impossível terminar essa dissertação.
viii
Para meus filhos, Drielle e Thiago,
pois sem eles nada disso seria possível ou teria valido a pena.
Para minha avó, Dona Mocinha,
que segurou a minha mão para que eu pudesse dar os primeiros passos.
ix
A mente que se abre a uma nova idéia
jamais volta a seu tamanho original
(Albert Einstein)
x
SUMÁRIO
Introdução 1
Capítulo 1. A inovação e seus sistemas 5
A nova ordem mundial e o papel da inovação
Sistema Produtivo e Inovativo Local, Arranjo Produtivo Local e Ambiente
Inovador
A Interação e os Atores Sociais
A Tecnópole
Capítulo 2. Histórico de um possível sistema 22
Formação histórica, política, cultural e econômica de Petrópolis
A Compra da Fazenda
A Colonização
A Situação Política
A Situação Econômica
Redefinição do modelo de desenvolvimento
Capítulo 3. Realidade atual do projeto 36
Planejamento Estratégico (2003 – 2007)
Novo Modelo de Gestão
Principais atores e instituições
Capítulo 4. Discursos e práticas 66
Considerações finais 89
Referências bibliográficas 100
Introdução
A transição da sociedade industrial para a sociedade do conhecimento vem
modificando profundamente não só a estrutura das relações mundiais, mas
também a estrutura das cidades e das regiões, condicionando seu crescimento à
dinâmica de revolução tecnológica sem precedentes baseada no conhecimento e na
gestão da informação.
Nesse novo paradigma econômico mundial, cuja infra-estrutura produtiva
está composta de fluxo de informação, as cidades e regiões estão se transformando
em agentes decisivos no desenvolvimento econômico.
Segundo Castells e Hall, as cidades, apesar de terem menos poder que os
governos nacionais, possuem maior capacidade e agilidade de resposta para gerar
projetos de desenvolvimento com objetivos concretos.
1
Essas mudanças refletem-se nos modelos de gestão pública, nas formas de
organização da produção, na diversidade de produtos, nas técnicas de transmissão
de conhecimento, entre outros.
Neste contexto, verifica-se o surgimento de políticas voltadas ao
desenvolvimento urbano e regional que valorizam o desenvolvimento tecnológico e
a inovação, com base em ações de caráter estratégico e no debate sobre o local e o
global.
Os programas ou projetos de tecnópoles são um dos exemplos dessas
ações. Trata-se de um conjunto amplo e integrado de políticas que uma cidade,
uma região, ou até mesmo um país, se propõe a executar para facilitar a geração
de inovações na sociedade e na economia, considerando uma visão de longo prazo.
São ações que visam favorecer a inovação a partir da articulação entre o
setor público, empresas e instituições de ensino e pesquisa.
1
CASTTELS & HALL. Tecnópolis del mundo: la formación de los complejos
industriales del siglo XXI.
2
Segundo Vieira e Hauser, o uso do termo tecnópole é normalmente
associado a lugares que valorizam o desenvolvimento cientifico e tecnológico com
base no desenvolvimento regional, no fomento de parcerias e no estímulo de
sinergia entre os atores sociais, como forma de garantir a gestão do processo
tecnopolitano.
2
Neste sentido, as tecnópoles podem ser definidas como cidades ou regiões
planejadas para facilitar a geração do conhecimento com a finalidade de obter
produtos, processos e serviços inovadores e competitivos por meio da integração
do setor público, do meio empresarial e de instituições de ensino e pesquisa e
impulsionar o desenvolvimento regional.
Segundo Spolidoro, atualmente muitos municípios têm investido na
construção de suas estratégias de desenvolvimento econômico para fazer face à
reestruturação produtiva, ao processo de descentralização e à constituição de
novas hierarquias urbanas e territoriais.
3
No entanto, as experiências nacionais e mundiais deixam claro que os
processos de planejamento, implantação e gestão de uma tecnópole são tarefas
complexas. São inúmeros os casos em que a tecnópole se torna um
empreendimento meramente imobiliário ou uma iniciativa de baixo impacto no
progresso e bem-estar da comunidade onde está inserido.
É neste quadro que se destacam as iniciativas voltadas para as interações
entre os atores sociais e para construção de uma base de conhecimento consistente
para o desenvolvimento de tecnópoles.
A sinergia e as interações entre atores públicos e privados, entre indústria e
pesquisadores são insumos indispensáveis para a formação desse ambiente
inovador, necessário à formação de uma tecnópole.
2
VIEIRA & HAUSER. Porto Alegre – a construção de um habitat de inovação.
3
SPOLIDORO, R. A sociedade do conhecimento e seus impactos no meio
urbano.
3
Neste contexto é relevante um estudo de caso de como o do Projeto
Petrópolis-Tecnópolis para entendermos como acontecem as relações sociais no
âmbito de um movimento que tenta redefinir o modelo de desenvolvimento da
cidade.
O conjunto de questões que permeiam esta dissertação refere-se às
interações entre os atores sociais e as dinâmicas geradas por cada um deles no
processo social de desenvolvimento local.
De acordo com a literatura estudada as tecnópoles visam à geração de bem
estar social e ao desenvolvimento econômico via inovação e desenvolvimento
tecnológico. Só que para alcançar este resultado é preciso que a tecnópole se
desenvolva e para que ela se desenvolva, dentre muitos outros fatores, é preciso
que haja interação entre os atores sociais. Então, dentro da complexidade que este
tema apresenta escolhemos estudar a interação entre os atores sociais porque
estávamos convencidos de que se os atores sociais não interagissem não poderiam
construir um projeto de desenvolvimento.
Cabe ressaltar que a interação a que nos referimos relaciona-se
exclusivamente as relações institucionais e não as pessoais.
Esse estudo teve como objetivo entender, a luz das teorias sociológicas,
políticas e econômicas, como se dão as relações sócias no âmbito de um projeto
regional de desenvolvimento econômico e social, que tem como pano de fundo a
ciência e a tecnologia e a inovação. Tentando trazer à luz da Ciência Política, com
um estudo de caso, as interdependências entre políticas públicas, desenvolvimento
econômico e social e inovação tecnológica. Numa tentativa de verificar de que
forma que a literatura se aplica ou não na prática.
Para tanto, estruturamos este trabalho na seguinte forma: no capítulo 1
discutimos a literatura pertinente para compreendermos o debate intelectual acerca
do nosso objeto de estudo; no capítulo 2 apresentamos um breve resumo histórico,
político e econômica da cidade de Petrópolis. E ainda, a síntese dos quatro
4
primeiros anos do Projeto Petrópolis-Tecnópolis; no capítulo 3 descrevemos a
realidade atual do Projeto e um levantamento institucional dos atores envolvidos
com o Projeto; no capítulo 4 apresentamos as entrevistas realizadas com os
representantes de 11 instituições que fazem parte dos Conselhos Gestor e
Estratégico do Projeto; e, finalmente, apresentamos nossas considerações finais.
Capítulo 1
A inovação e seus sistemas
O sistema produtivo mundial passa por profundas transformações associadas à
formação de uma nova ordem que vem resultando em significativas readaptações e
estruturações produtivas.
A nova ordem mundial e o papel da inovação
Essa nova ordem indica a passagem de uma sociedade baseada na produção de
bens materiais – a sociedade industrial - para uma sociedade fundada no
conhecimento – sociedade ou era do conhecimento. É neste momento de
transformação que entra em discussão a dimensão espacial como fator de
diferenciação para o desenvolvimento econômico e social.
Esse novo paradigma, ou seja, o esgotamento da sociedade industrial e o
conseqüente surgimento da sociedade do conhecimento, tem o conhecimento como
fonte de riqueza e renda, economicamente falando, e como propiciador do bem-
estar social. O processo de construção do conhecimento passa a ter uma função
política, social e econômica jamais vista.
De fato, a distinção entre informação e conhecimento foi um ponto
destacado por quase todos os autores e seus comentaristas.
Informação diz respeito a conhecimento codificado, e aproxima-se
da idéia do know what (saber o quê). Conhecimento implica o
trabalho ou a elaboração dos dados e de outros insumos de toda
sorte para alcançar um novo patamar de know why (saber por
quê) e know how (saber como, ou saber fazer). A idéia de
aprendizagem embutida na learning economy de Johnson e
Lundvall diz respeito não a informação pura e simples, e sim ao
processo social de aquisição, construção, acumulação e
partilhamento do conhecimento. As tecnologias de informação e
comunicação são apenas instrumentos de acesso a dados e não
necessariamente implicam em aquisição de conhecimento.
4
E ainda:
O termo economia e sociedade do aprendizado baseia-se na
hipótese de que, nas últimas décadas, vem-se acelerando e
4
CASSIOLATO; LASTRES & MACIEL. Pequena empresa: cooperação e
desenvolvimento local: 7.
6
tornando-se mais dinâmico o processo de criação e de destruição
de conhecimentos, fazendo com que indivíduos e organizações
necessitem renovar suas competências mais veloz e
freqüentemente do que no passado. Neste contexto, considera-se
que ter acesso a um estoque especializado de conhecimento não é
garantia de sucesso econômico de indivíduos, firmas, regiões e
nações. A chave deste está muito mais no aprendizado, como um
processo dinâmico, do que em um conhecimento consolidado e
especifico.
5
Como conseqüência deste contexto observamos que a ciência e a tecnologia
estão, cada vez mais, diretamente envolvidas com a qualidade das respostas a
demandas sociais. E que elas supõem um novo patamar de comunicabilidade entre
os campos, esferas, instituições, comunidade e atores sociais.
Sendo assim, ciência e tecnologia adquirem cada vez mais importância na
política de desenvolvimento dos países e regiões, pela compreensão do papel da
produção de conhecimento e da inovação como fatores estratégicos de
desenvolvimento social e econômico.
O papel da inovação, nesta nova ordem mundial, aparece de forma decisiva
para alavancar e sustentar vantagens competitivas de empresas, setores, regiões e
nações.
Inovação pode ser definida como um processo de busca de soluções, que
implica em experimentação e teste dessas novas soluções. A definição mais
utilizada de inovação, segundo Maciel, inclui
novos produtos e processos e melhoramentos de produtos e
processos, novas formas de organização e gestão, novas formas e
iniciativas originais na formação, qualificação, atualização e
participação da mão-de-obra em todos os níveis.
6
De acordo com Freeman,
7
de forma geral, existem dois tipos de inovação: a
radical e a incremental. A radical se refere à introdução de um novo produto ou
processo no mercado. Já a incremental se refere à introdução de qualquer tipo de
melhoria no produto ou no processo.
5
REDESIST. Glossário de Arranjos e Sistemas Produtivos e Inovativos Locais:
13.
6
MACIEL, M. L. Pensando a inovação no Brasil: 9.
7
Idem.
7
Sabemos que a dinâmica da inovação depende dos processos de
aprendizagem do conhecimento. Por isso, ela está fortemente vinculada às
interações entre os atores que permitem gerar e reproduzir as dinâmicas de
aprendizagem e transformá-las em atividades inovadoras.
Ainda que a empresa seja vista como unidade básica da inovação
tecnológica, seu desempenho está condicionado à infra-estrutura tecnológica,
política e social existente em seu entorno.
A geração de novos conhecimentos permite o desenvolvimento de uma
mentalidade empreendedora, isto é, orienta os esforços dos indivíduos e das
instituições para uma dimensão que vise à inserção social, que deve ser dada aos
conhecimentos novos, incorporando-os a atividades econômicas capazes de gerar
valor e emprego, aumentando assim o bem-estar social.
A sinergia e as interações entre atores públicos e privados, entre indústria e
pesquisadores são insumos indispensáveis para a formação desse ambiente
inovador. A existência de uma rede de instituições, públicas e/ou privadas, de
pesquisa e ensino é condição necessária para a geração, incorporação, modificação
e difusão de novos conhecimentos e novas tecnologias.
Essas mudanças ocorridas ao longo do tempo, tendo se intensificado nas
duas últimas décadas, introduzem na agenda de discussões e reflexões a relevância
da ciência e da tecnologia no processo de desenvolvimento.
Esta discussão influenciou diferentes escolas e resultou em diferentes
abordagens conceituais. É ponto pacífico entre as várias abordagens que o processo
de desenvolvimento tecnológico tornou-se dependente de vários estágios e atores,
visto que as empresas privadas dependem fortemente da infra-estrutura e
financiamento do Estado. Este por sua vez tem a possibilidade de articular parcerias
com universidades e/ou centros de pesquisa e por outro lado depende do sucesso
das empresas para se manter financeiramente. Contudo, para fins de ordem
8
metodológica estaremos adotando os conceitos da abordagem neo-schumpeteriana
no que tange aos processos de inovação tecnológica.
Cabe ressaltar que o uso de categorias neo-schumpeterianas neste trabalho
se deve ao fato de Schumpeter ter dado grande importância ao desenvolvimento
tecnológico, vendo-o como motor do desenvolvimento econômico e social, sendo o
empresário empreendedor quem dá o impulso inicial das inovações que fazem parte
do avanço social e tecnológico.
Schumpeter considerava que a inovação tecnológica é detonada
pelo gênio criador do empresário-capitalista empreendedor, figura
histórica de vontade e energia extraordinárias.
8
Contudo, seguindo a linha de pensamento Keynesiana, é, também, de
fundamental importância o papel do Estado no desenvolvimento social e
econômico. Por isso, é necessário que haja políticas publicas, em nível Federal,
Estadual ou municipal que visem e incentivem claramente o desenvolvimento
econômico e social.
A partir do conceito de inovação formulado por Freeman alguns autores,
como Edquist e Nelson,
9
entre outros, elaboraram a idéia de sistemas de inovação.
Para esses autores não tem resultado satisfatório pensar só em educação, ou só
ciência e tecnologia, ou só em política industrial, etc, se não pensarmos todos esses
setores ao mesmo tempo e de forma integrada, ou seja, uma visão sistêmica.
Essa visão sistêmica apresenta duas abordagens. A primeira com o conceito
de sistema nacional de inovação que enfoca um ambiente nacional propício à
inovação e ao desenvolvimento em um mundo integrado globalmente, inclusive na
geração de novas tecnologias.
A segunda, resultante da primeira, com o conceito de Sistema Local de
Inovação que enfatiza o caráter local e específico dos processos de aprendizado e
de inovação. Por isso, esta linha de pensamento leva em conta a localização, ou
8
MACIEL, M. L. O milagre italiano: caos, crise e criatividade: 140-141.
9
MACIEL, M. L. Pensando a inovação no Brasil.
9
concentração espacial como sendo de extrema relevância para as análises tanto de
ordem econômica como social ou política e procura entender as influências do
território sobre as atividades econômicas, assim como a necessidade de
implementação de políticas que visem identificar e potencializar as sinergias locais.
Nesta corrente, o conhecimento tácito adquire significativa importância nos
processos de aprendizado e inovação, assim como as instituições e organizações,
suas políticas e todo ambiente sócio-cultural onde se inserem os atores.
Nesta corrente de pensamento destacamos autores como Johnson e
Lundvall, Freeman, entre outros.
Esta abordagem entende a globalização como um processo contraditório e
que também estimula a valorização de culturas e estratégias de desenvolvimento
local. Por isso, é preciso reconhecer as especificidades locais para poder elaborar
estratégias adequadas que visem ao desenvolvimento.
Sistema Produtivo e Inovativo Local, Arranjo Produtivo Local e Ambiente
Inovador
Para fins de ordem metodológica estaremos trabalhando com os conceitos de
Sistema Produtivo e Inovativo Local - SPIL, Arranjo Produtivo Local - APL e de
Ambiente Inovador desenvolvidos pela Redesist pois, entendemos que estes
apresentam uma melhor adequação a realidade nacional.
Mostraremos mais adiante as diferenças existentes entre esses conceitos.
Entendemos que esta abordagem nos permite superar as análises tradicionais que
se mostram, muitas vezes, inadequadas ou insuficientes. A análise que
pretendemos não seria possível se focalizássemos apenas as unidades produtivas
individuais ou nos apoiássemos em abordagens setoriais ou de cadeias produtivas.
A proposta de se entender sistemas e arranjos produtivos locais
fundamenta-se na visão evolucionista sobre inovação e mudança
tecnológica, a qual destaca:
• o reconhecimento de que inovação e conhecimento colocam-
se cada vez mais visivelmente como elementos centrais da
dinâmica e do crescimento de nações, regiões, setores,
10
organizações e instituições (em vez de poderem ser considerados
como fenômenos marginais, conforme colocado por teorias mais
tradicionais);
• a compreensão de que a inovação e o aprendizado, enquanto
processos dependentes de interações, são fortemente
influenciados por contextos econômicos, sociais, institucionais e
políticos específicos;
• a idéia de que existem marcantes diferenças entre os
agentes e suas capacidades de aprender, as quais refletem e
dependem de aprendizados anteriores;
• a visão de que se por um lado, informações e conhecimentos
codificados apresentam condições crescentes de transferência –
dada a eficiente difusão de tecnologias de informação e
comunicações – conhecimentos tácitos de caráter localizado e
específico continuam tendo um papel primordial para o sucesso
inovativo e permanecem difíceis (senão impossíveis) de serem
transferidos.
10
É necessário neste momento fazermos uma diferenciação entre APL e SPILs.
O conceito de SPILs é importante para entendermos como ocorrem as
relações entre os diferentes atores do processo de inovação – empresas públicas e
privadas, instituições de pesquisa e universidades e órgãos governamentais – e
como a natureza dessas relações gera um desenvolvimento diferente em cada
região ou país.
Este enfoque visa entender a dinâmica de funcionamento dos
agentes produtivos a partir da idéia de competitividade fundada na
capacidade inovativa das empresas e instituições locais, individual
e coletivamente. Ele está baseado em conceitos que enfatizam
significativamente os aspectos regionais e locais: aprendizado,
interações, competências, complementariedades, seleção,
pathdependencies, governança, etc.
11
Arranjos Produtivos Locais são aglomerações territoriais de atores
econômicos, políticos e sociais, com foco em um conjunto específico de atividades
econômicas e que apresentam vínculos e interdependência.
12
Sistemas Produtivos e Inovativos Locais são aqueles arranjos produtivos
cuja interdependência, articulação e vínculos consistentes resultam em interação,
cooperação e aprendizagem, possibilitando inovações de produtos, processos e
10
CASSIOLATO & LASTRES. Inovação, globalização e as novas políticas de
desenvolvimento industrial e tecnológico: 24.
11
Idem: 25.
12
REDESIST. Glossário de Arranjos e Sistemas Produtivos e Inovativos Locais.
11
formatos organizacionais e gerando maior competitividade empresarial e
capacitação social.
13
Olhando para os conceitos de APL e SPIL fica claro que a diferença
fundamental entre os dois está na articulação e nos vínculos consistentes entre os
atores.
Vale destacar que além dos SPIL e do APL temos também os Sistemas
Produtivos Locais - SPLs que apresentam as mesmas características dos SPILs
contudo não necessariamente apresentam dinâmicas de inovação, nem dos
produtos nem dos processos.
Para não perdermos a noção global/nacional vale destacar que cada sistema
regional tem um papel cada vez mais importante no sistema nacional de inovação.
Pois, um sistema nacional é formado, até certo ponto, pela soma dos subsistemas
regionais que podem ser mais ou menos desenvolvidos.
Tanto os APL quanto os SPILs se desenvolvem mais facilmente em
ambientes favoráveis à interação, à cooperação e à confiança entre os atores. As
ações públicas ou privadas podem contribuir para fomentar e estimular esses
processos históricos de longo prazo.
14
Baseando-nos no Glossário da Redesist podemos identificar algumas
dimensões que caracterizam um sistema produtivo local de inovação e podem
fortalecer ou, pelo contrário, enfraquecer ou até mesmo bloquear o aprendizado e a
inovação:
• Dimensão territorial;
• Diversidade de atividades e atores econômicos, políticos e sociais;
• Conhecimento tácito;
• Inovação e aprendizados interativos;
13
Idem.
14
Idem.
12
• Governança;
• Grau de enraizamento.
Este quadro ajuda a caracterizar de forma abrangente um sistema produtivo
local de inovação. Na verdade, para darmos conta de nossas hipóteses é necessário
única e exclusivamente trabalharmos com as dimensões que se referem as
interações nas relações institucionais. Sendo assim, sermos fiéis ao objeto proposto
neste trabalho interessam-nos apenas as características referentes aos itens 1 e 2
que detalharemos a seguir.
A dimensão territorial
15
constitui recorte específico de análise e de ação
política, definindo o espaço onde os processos produtivos, inovativos e cooperativos
têm lugar. A proximidade geográfica leva geralmente ao compartilhamento de
visões e valores econômicos, sociais e culturais que, por sua vez, constituem fonte
de dinamismo local, bem como de diversidade e de vantagens competitivas em
relação a outras regiões.
A diversidade de atividades e atores econômicos, políticos e sociais
16
– esse
item tem como foco a participação e a interação dos diversos atores envolvidos no
sistema, tais como organizações públicas ou privadas voltadas para formação e
capacitação de recursos humanos, pesquisa, desenvolvimento, política, promoção e
financiamento. Aí incluem-se universidades, organizações de pesquisa, empresas
de consultoria e de assistência técnica, órgãos públicos, organizações privadas e
não governamentais, entre outros.
A idéia de ambiente de inovação ou inovador
17
foi primeiro formulado na
França, como milieu inovador. Este seria uma complexa rede de relações sociais,
gerado dentro de uma história cultural e política, em uma área geográfica limitada,
que intensifica a capacidade inovativa local através de processos de aprendizado
15
Idem.
16
Idem.
17
MACIEL, M. L. O milagre italiano: caos, crise e criatividade.
13
sinergético e coletivo. O conceito leva em conta não só as relações econômicas,
mas também as sociais, culturais e psicológicas.
18
Ambiente de inovação refere-se, portanto, ao conjunto de fatores
políticos, econômicos, sociais e culturais que estimulam ou
dificultam a inovação e inclui, está claro, o sistema.
19
É necessário mencionar a importância desses elementos culturais,
comunidade de valores e costumes, semelhanças de comportamentos psicológicos,
freqüência dos contatos interpessoais, que permitem a formação de uma cultura
produtiva e política local favorável, ou não, às relações de parcerias baseadas na
confiança. Podemos destacar alguns aspectos desses elementos:
É necessária a existência de instituições e valores comuns em torno da
qualidade e intensidade das interações, de investimentos em educação,
treinamento e pesquisa, de uma cultura de cooperação e interação, de valores e
motivações políticas ou ideológicas.
A criatividade e a capacidade de inovar são, em grande medida, resultado de
um processo de aprendizado coletivo.
Além do mercado, há um conjunto de relações sociais que condicionam as
decisões das firmas sobre produtos, qualidade, preços, tecnologia e localização.
A proximidade espacial tem importância particular para as pequenas
empresas que não dispõem de muitos recursos para buscar informações ou apoio
externos ou organizar atividades de desenvolvimento tecnológico intensivas em
capital.
Nesse contexto de ambiente, a tecnópole pode tornar-se um elemento
importante dentro de um sistema local de inovação porque procura agrupar
elementos como incubadoras de empresas, empresas de base tecnológica, parques
tecnológicos, instituições de pesquisa, laboratórios e estabelecimentos de ensino e
18
REDESIST. Glossário de Arranjos e Sistemas Produtivos e Inovativos Locais.
19
MACIEL, M. L. Pensando a inovação no Brasil: 10.
14
coloca as relações entre a pesquisa e a indústria como motor do desenvolvimento
econômico local na busca do bem estar social.
Podemos observar que tanto os conceitos de SPIL, de APL como o de
ambiente levam em conta a questão espacial descrita anteriormente pela
abordagem que escolhemos. Por isso, observaremos agora a importância da Ciência
e Tecnologia em nível local.
Um dos objetivos de uma atuação em nível local para gerar uma dinâmica
de desenvolvimento social e econômico é criar um ambiente inovador, isto é,
favorecer uma série de interações entre instituições e organizações econômicas e
sociais que podem promover uma sinergia para a inovação.
No nível local os mecanismos da inovação, sejam do produto sejam do
processo, dependem não só do comportamento das firmas, mas, principalmente, de
uma conduta política que possa estimular e envolver toda a sociedade na busca de
um desenvolvimento integrado, ou seja, em todos os níveis.
A inovação, o conhecimento, a sinergia e as interações são conceitos
profundamente interligados e essenciais para uma política de desenvolvimento
local. São os alicerces de uma Tecnópole, como veremos mais adiante.
A Interação e os Atores Sociais
O aprendizado caracteriza-se como um processo interativo e coletivo e, nessas
condições, a proximidade espacial é fator positivo que pode favorecer a
transferência de know-how, a imitação de práticas gerenciais e de inovações, a
cooperação formal e informal entre empresas, a circulação tácita de informações e
as relações interpessoais.
Todos esses fatores, quando encontrados no ambiente local, determinam de
maneira importante a eficiência do sistema de produção, a capacidade de resposta
a um ambiente externo em mudança, a flexibilidade de produção, a capacidade de
inovar e a capacidade empreendedora.
15
Para examinarmos as interações do poder público (neste trabalho sendo
entendido como o governo municipal) com a sociedade civil, aqui representada
pelos empresários e instituições de ensino e pesquisa, e mais as instituições de
apoio, faz-se necessário considerarmos cada um desses atores separadamente.
Os empresários são, geralmente, considerados, pelos autores desse campo
de estudo como os demandantes de tecnologia, necessária para o aperfeiçoamento
de seus produtos e para a inovação. O crescimento da demanda desse ator é
fundamental para a tecnópole. Essa demanda resulta na atração e manutenção de
pesquisadores de alto nível, além de possibilidades de contatos com pesquisadores
de nível internacional. Também dá oportunidade de abertura do grupo local a
diversas culturas, favorecendo a implementação de redes e de acordos nacionais e
internacionais, relacionando-se diretamente com o papel das universidades.
As universidades e os institutos de pesquisa são considerados como
principais produtores de conhecimento, pois entre as suas funções, está a de
fornecer recursos humanos altamente qualificados e a realização de pesquisas que
contribuam para o avanço da ciência e da tecnologia, em todos os setores tendo
como conseqüência o desenvolvimento da sociedade.
O avanço das atividades de um Arranjo Produtivo Local pode incentivar o
desenvolvimento da atividade acadêmica atraindo professores, pesquisadores e
estudantes de pós-graduação. Também pode favorecer liderança de redes de
pesquisa, financiadas por organismos nacionais e internacionais, e estimula o
desenvolvimento de interfaces entre as várias disciplinas científicas.
Na linha de pensamento da escola Keynesiana entendemos que o papel do
poder público deve ser estimular o dinamismo nos diferentes setores produtivos.
Sendo assim, o poder público local assumiria o papel de facilitador da tecnópole.
Sua ação visa favorecer o processo necessário para a aproximação entre ofertantes
e demandantes de tecnologia, denominado interação universidade-empresa.
16
Um conjunto de relações sociais e interações condicionam as decisões das
firmas sobre os produtos, a qualidade, os preços, a tecnologia e a localização dos
investimentos. Para uma empresa moderna, instalar-se num espaço caracterizado
por um ambiente inovador, gerador de conhecimentos, onde se encontram
localizados outros atores que podem intermediar, facilitar ou financiar a busca de
conhecimentos e a melhoria das práticas produtivas, é uma vantagem competitiva
considerável. Além disso, a proximidade física permite também reduzir uma série
de custos de transporte e de troca de informações.
Partindo desse pressuposto quanto ao que determina a escolha de uma
cidade ou região para instalação de uma empresa que traz benefícios de ordem
social e econômica para o município/região, podemos dizer que o papel do poder
público é de fundamental importância. Pois, cabe ao governo de um município, por
exemplo, promover articulações junto aos mais diversos órgãos que visem à
capacitação profissional da população, conceder incentivos fiscais ou qualquer outro
de ordem econômica para empresas que possam trazer um volume de empregos
que supere o benefício concedido; ter uma diretriz política que vise ao
desenvolvimento social e econômico através da integração de grupos
marginalizados e excluídos de toda ordem, não só econômica.
Contudo, apesar de percebermos a importância do poder público neste
contexto, ele, como qualquer ator social, não poderá mudar ou transformar
qualquer realidade sozinho – é preciso que haja um consenso da sociedade neste
sentido, neste projeto de desenvolvimento coletivo local. Havendo esta parceria,
essa cidade/região estará atraente para empresas que podem contribuir para o
desenvolvimento local entrando assim num ciclo de desenvolvimento sustentado.
Este, contudo, é um projeto de longo prazo que necessita de cuidados constantes e
ininterruptos.
Observamos que as motivações para implantação de uma tecnópole são de
várias ordens dos mais diversos atores que a constituem. Contudo, através da
17
inovação, da interação e da sinergia geradas neste ambiente entre os atores
envolvidos que o desenvolvimento econômico e social é facilitado. Porque são
ambientes propícios à inovação e ao desenvolvimento tecnológico, onde se
pretende estimular a capacidade de iniciativas e a competitividade das empresas e
das localidades onde estão inseridas.
Assim, este ambiente gerado permite que a inovação ocorra de forma mais
efetiva, estimulando a interação entre o meio acadêmico, o setor público e o setor
empresarial no desenvolvimento de produtos intensivos em conhecimento.
A Tecnópole
Para estudarmos a tecnópole de Petrópolis, levaremos em conta esta influência
recíproca, ou seja, essa dinâmica interativa entre Estado, Empresa e Universidade
sem nos esquecermos das trajetórias históricas de construção de identidade e de
formação de vínculos territoriais que têm por base o processo social, cultural,
político e econômico.
Para uma definição mais técnica do termo tecnópole adotamos a da
Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos de Tecnologias
Avançadas - Anprotec que o define como um sistema urbano articulado que integra
agentes locais e externos para o desenvolvimento tecnológico regional, baseado
numa estratégia de desenvolvimento sustentado.
20
Segundo Medeiros,
21
uma tecnópole é decorrente de um conjunto amplo e
integrado de ações que uma cidade ou região se propõe a executar para facilitar a
inserção de inovações das empresas na sociedade em geral, articulando o trabalho
de diversos parceiros – governo, empresas, instituições de ensino e pesquisa – e
considerando os efeitos das inovações tecnológicas no emprego e no ambiente.
20
ANPROTEC. Panorama.
21
MEDEIROS, J. A. Estrutura e espaços voltados à inovação e parcerias: papel
dos pólos e parques tecnológicos.
18
Chamamos a atenção neste momento para a complexidade de análise de
uma tecnópole. Se, por um lado, a tecnópole aparece com um papel articulador
entre os atores, por outro lado, estes mesmos atores têm que estar articulados
para que o projeto (coletivo) de uma tecnópole numa determinada região se
desenvolva com sucesso.
De acordo com Spolidoro,
22
o conceito de tecnópole nos remete à idéia de
cidade ou região que se prepara para enfrentar os desafios da sociedade do
conhecimento. Dentro desta visão, uma tecnópole corresponde a uma nova
concepção de organização e uso do espaço urbano e regional em composição com
os mais diversos interesses dos atores sociais, com o objetivo de promover a
existência simultânea de todos os fatores que favorecem a geração do
conhecimento e a sua transformação em bens e serviços competitivos nos âmbitos
nacional e internacional.
Isto significa dizer que as tecnópoles e seus elementos constitutivos – pólos
e parques tecnológicos, incubadoras de empresas, centros e laboratórios de
pesquisa, empresas de base tecnológica – são apenas exemplo da expressão
territorial de formas produtivas e arranjos institucionais, característicos de um novo
paradigma histórico: o da era do conhecimento.
Sob esta ótica, o planejamento de uma tecnópole tem caráter bastante
amplo, pois requer muito mais do que promover a sinergia dos atores envolvidos
no sistema de inovação. É necessária uma ação contínua em vários campos de
atuação, desde o aperfeiçoamento da educação até novas formas de uso de ciência
e tecnologia e de parcerias na comunidade. Em síntese, para constituir uma
tecnópole é preciso realizar um projeto inovador e transdisciplinar, de
22
SPOLIDORO, R. A sociedade do conhecimento e seus impactos no meio
urbano.
19
desenvolvimento global para a região e que permita a participação de todos os
segmentos da comunidade.
23
Medeiros sugere que a implantação de um projeto de tecnópole, numa
determinada região, exige algumas pré-condições, tais como:
24
• Existência de instituições de ensino superior e pesquisa de excelência
que proporcionem aos estudantes e pesquisadores o ambiente adequado
para o desenvolvimento da pesquisa, além de atividades organizadas
voltadas para a transferência de tecnologia;
• Disponibilidade de estruturas de financiamento para as empresas,
especialmente para as micro e pequenas empresas;
• Habilidade para captar as demandas das empresas, identificando o
potencial e os desdobramentos em novas tecnologias;
• Capacidade de realizar projetos conjuntos entre parceiros e estimular
a complementaridade entre as diversas ações do programa;
• Promover a integração dos parceiros em uma rede e a valorização
das empresas que participam do programa.
Cabe ressaltar, novamente, que apesar de estarmos citando o quadro geral
para implantação da tecnópole, só vamos nos ater às pré-condições no que elas se
relacionam com nosso objeto de estudo.
O desenvolvimento de uma tecnópole é resultado de uma parceria na qual
cada ator tem interesses e papéis distintos e cujas especificidades devem,
necessariamente, ser valorizadas.
A parceria entre as instituições que representam os três atores principais –
os empresários, as universidades e o poder público local - complementa-se pela
23
SPOLIDORO, R. As tecnópoles e um projeto nacional para o futuro.
24
MEDEIROS, J. A. Estrutura e espaços voltados à inovação e parcerias: papel
dos pólos e parques tecnológicos.
20
dinâmica gerada por cada um deles no processo. Mas cada ator desta parceria tem
interesses e papéis distintos e específicos. Isso significa que, para a criação da
tecnópole, desenvolve-se um projeto coletivo e este, por sua vez, passa a ser
referencial para os projetos específicos de cada ator.
A discussão, feita até aqui, sobre os conceitos que envolvem o nosso objeto
de estudo – a tecnópole de Petrópolis – nos leva a supor que haverá uma relação
entre o grau de envolvimento e interação entre os atores mencionados – empresas,
instituições de ensino e pesquisa e poder público local – e os resultados obtidos no
desenvolvimento da tecnópole, nos seguintes termos:
1. Quanto maior o envolvimento e a interação entre esses atores, maior será
o desenvolvimento da tecnópole;
2. Inversamente, quanto menor o envolvimento e a interação entre eles,
menor será o desenvolvimento.
Entendemos que para verificar essas hipóteses precisamos investigar em
nossa pesquisa questões como freqüência e objetivo de contatos formais e
informais, quais os tipos de relação existente no arranjo entre as instituições e
quais os mecanismos institucionais de interação e cooperação existente.
Tendo em vista a abordagem conceitual e metodológica adotada neste
trabalho, a realização da pesquisa de campo envolveu, entrevistas abertas e
dirigidas e coleta de dados juntos aos diferentes atores que integram o projeto.
Para entender a teia das relações e interações entre os atores no âmbito do
Projeto resolvemos trabalhar basicamente com material primário, o único material
secundário que utilizamos foram documento institucional que serviu de base para
fazer o mapeamento dos atores envolvidos com o Projeto. A opção por material
primário deveu-se a necessidade de um contato direto com as pessoas envolvidas
com o Projeto para que pudéssemos verificar se aconteciam e de que forma
aconteciam as interações entre os atores.
21
Na pesquisa preliminar entrevistamos várias pessoas que estão ou já
estiveram ligadas ao Projeto com intuito de mapear as relações entre os atores
neste novo modelo de gestão. Depois fizemos algumas entrevistas e pesquisas de
documentos e Internet também com intuito de mapear um levantamento
institucional do Projeto (de que forma o Projeto estava organizado
hierarquicamente - Conselhos, gerência, etc). De acordo com o que essas pesquisas
apresentaram escolhemos as 10 instituições mais relevantes no âmbito do Projeto,
sendo oito que participam dos dois Conselhos (Funpat, Firjan, GET, PMP, LNCC,
Sebrae, UCP e o representante dos dois Centros de Competência) e outras duas
(Faperj e Grupo Marambaia) que seus representantes foram bastante
recomendados por outros entrevistados. Nessas instituições entrevistei seus
representantes seguindo um único roteiro.
A escolha de fazer a entrevista com essas 10 instituições baseada num
mesmo roteiro teve por objetivo verificar possíveis dicotomias, ambigüidades e
contradições. Além de verificar como a questão da interação/cooperação na e da
tecnópole é vista por seus atores. Esta comparação parece-nos bastante
enriquecedora na medida em que conhecemos as diferentes visões dos diversos
atores envolvidos no Projeto.
Capítulo 2
Histórico de um possível sistema
Para entendermos melhor o atual estágio social, político e econômico de Petrópolis
é interessante dispensarmos alguma atenção aos fatores culturais e políticos de sua
criação.
Formação histórica, política, cultural e econômica de Petrópolis
A relevância de discutirmos esses aspectos que serão vistos mais adiante é a da
necessidade de se caracterizar o ambiente local e as especificidades do território
em que se desenvolve o arranjo, o que inclui elementos culturais, formação política,
comunidades de valores e costumes.
a) A compra da fazenda
No final do Séc. XVIII a região do Rio Seco ou Córrego Seco, onde mais tarde se
desenvolveu a cidade de Petrópolis, era ocupada por sesmarias. Da sesmaria
recebida por Manuel Antunes Goulão e mais as terras adquiridas de Luís Peixoto da
Silva no Rio da Cidade é que vai surgir a fazenda do Padre Correia.
D. Pedro I conheceu a fazenda do Padre Correia quando ia a Minas tratar de
problemas relacionados à independência do Brasil. A preferência de D. Pedro pela
fazenda foi devida à doença de sua filha D.Paula e à falta de uma casa fora do Rio
onde ele pudesse se livrar do forte calor. A importância desta fazenda para D.
Pedro era tanta que o preço pago por ela foi bem superior ao avaliado.
Os motivos que levaram à criação de Petrópolis diferem muito das demais
cidades brasileiras. Isso resultou numa cultura social e política também bastantes
atípicas.
Por Petrópolis apresentar algumas características climáticas e ambientais
que atendiam às necessidades e anseios dos nobres da época, tais como
temperatura de clima ameno, ruas arborizadas e sem mosquitos, dentre outras, os
23
nobres vindos da Europa viram em Petrópolis a possibilidade de se sentirem mais
próximos de casa, longe do calor tropical e mais seguros, sem os perigos da febre
amarela, da malária e demais inconvenientes próprios de cidades como Rio de
Janeiro da época.
Quase todas as cidades brasileiras tiveram em sua formação a influência de
uma pessoa que exercia um poder político ou até mesmo religioso sobre a
população. Por personificar características de um líder tradicional e/ ou
carismático,
25
esse líder exercia um poder de coesão social que sustentava o
crescimento da cidade em seu entorno.
26
Essas cidades, geralmente, não tinham
percepção do país como um todo e suas economias eram basicamente agrícolas.
b) A colonização
Em 1837 chegou ao Rio de Janeiro o navio Justine com 238 imigrantes alemães,
cujo destino seria Sidney na Austrália. Devido aos maus tratos sofridos a bordo do
navio os imigrantes alemães decidiram ficar no Rio de Janeiro. Esses colonos
conheceram o Major Julio Frederico Koeler e foram requisitados para ajudá-lo na
construção da estrada do Porto da Estrela-Paraíba do Sul. Em 1844, o governador
da Província, Aureliano Coutinho, recebeu mais 600 casais de colonos alemães,
para trabalharem em diversos ofícios. Esses alemães eram, em sua maioria,
católicos.
Koeler era engenheiro do Exército de Sua Majestade e responsável pelo
projeto da cidade de Petrópolis. Foi quem projetou a planta da cidade, com a idéia
inovadora de abandonar o estilo colonial de construir as casas de fundos para os
rios, os quais eram utilizados apenas como esgoto; para aproveitar o curso da água
ao traçar, pelas suas margens, as avenidas e as ruas que davam acesso aos
bairros.
25
WEBER, M. Economia e Sociedade – vol. 1.
26
VIANA, F. de O. Populações meridionais do Brasil – história organização e
psicologia.
24
Outra característica de suma importância para nossa análise é o fato de a
intenção inicial referir-se à criação de Petrópolis como uma colônia agrícola; porém
devido à falta de conhecimento técnico (mão-de-obra) por parte dos imigrantes,
Petrópolis acabou apresentando uma tendência industrial.
Os colonos que foram para Petrópolis não eram agricultores, não sabiam
lidar com a terra. Eles eram, em sua grande maioria, manufatureiros e por isso, as
atividades que trouxeram para cidade foram de caráter mais cosmopolita do que as
atividades agrárias que eram comuns aos demais colonos brasileiros.
Essa característica, associada aos fatores geográficos gerais e locais,
resultou na infra-estrutura necessária à implantação de uma rede de indústrias.
Portanto, o clima e o relevo associados a uma mão-de-obra pré-disposta à
atividade industrial foram fatores determinantes para formação de uma cidade
industrializada, tendo a indústria têxtil como principal atividade econômica.
Esses colonos vieram de uma região conturbada da Alemanha chamada
Renânia. Não tinham noção de pátria, nem de nacionalidade, o que configurava
uma ausência de sentimentos patrióticos e uma falta de pertencimento.
Sua prática associativa se diferenciava em muito das práticas brasileiras. Era
um povo com relações sociais muito mais formais. Ninguém se visitava,
trabalhavam de segunda a sábado, domingo se encontravam no clube, na igreja,
etc. Havia um limite entre amigos estranho aos padrões brasileiros.
Em síntese, temos uma porção de terras que foi dada como sesmarias. Que
devido às suas condições climáticas e geográficas tornou-se uma fazenda
transformada em cidade pelo imperador do Brasil. Depois temos uma colonização
com características sociais, culturais e políticas próprias que, associadas às
características naturais da região resultou numa cidade industrializada. Essa
industrialização teve como pilar central a indústria têxtil, que entrou em declínio ao
longo da década de 1980.
25
c) A situação política
Petrópolis era um simples Curado subordinado à Freguesia de São José do Rio Preto
que, pela lei Provincial nº 377 de 20 de maio de 1846, foi elevada à categoria de
Paróquia. A igreja paroquial era o local onde se realizava a lista dos eleitores.
Em 1856, na sessão de 06 de agosto, o deputado Amaro Emilio da Veiga
apresentou uma proposta à Assembléia Legislativa Provincial do Rio de Janeiro e
esta decretou que Petrópolis estava, a partir daquela data, elevada à categoria de
cidade ficando-lhe anexa a Freguesia de São José do Rio Preto. Neste ano
Petrópolis tinha apenas seis eleitores e no dia 16 de junho de 1859 foi instalada a
primeira Câmara Municipal.
No dia 15 de novembro de 1889 Marechal Deodoro da Fonseca proclamou a
República e D. Pedro II foi obrigado a sair de Petrópolis e do Brasil. Seu último ato
seria relativo a Petrópolis. Em 17 de novembro de 1889, a bordo do navio que o
levaria ao exílio, D. Pedro II assinou uma procuração ao superintendente José
Calmon Nogueira Vale da Gama para cuidar dos seus assuntos em Petrópolis.
Mesmo com a Proclamação da República e exílio da Família Imperial,
Petrópolis soube manter seu prestígio, sendo inclusive, capital do estado de 1894 a
1903. Aqui foi assinado o decreto que anexava o Acre ao território brasileiro. A
partir de 1904, a antiga residência do Barão do Rio Negro tornou-se casa de
veraneio dos presidentes da República. Em 1928 a cidade foi a primeira no país a
receber uma rodovia asfaltada, a Washington Luiz, ligando o Rio de Janeiro a
Petrópolis.
Durante o Séc XX pudemos observar que a arena política municipal de
Petrópolis, muitas vezes, foi apenas reflexo da arena federal. A seguir veremos, de
forma sucinta, as fases da República Velha (1892 a 1930), República Nova (1930 a
26
1945), Governos Militares (1964 a 1984) Democracia pluralista (1984 a nossos
dias).
27
No período da República Velha temos, apesar dos republicanos implantarem
no Brasil a democracia representativa com eleições diretas a partir de 1892, a
privação da cidadania que atingiu, ao longo da Primeira República, a grande maioria
da população do país. Em Petrópolis, por exemplo, nas primeiras eleições
municipais republicanas realizadas a 16 de junho daquele ano, somente 1.029
petropolitanos, ou 6,5% da população, exerceram o direito de sufrágio. No último
pleito do período, realizado em setembro de 1929, a participação política em
Petrópolis não ultrapassou 10% da população do município, estimada em 75.000
habitantes. Segundo os editais de apuração, efetivamente votaram em prefeito
6.911 eleitores.
Com a subida de Vargas ao poder em 1930, as atividades políticas de
representação popular foram suspensas. Foram decretadas as deposições de
governadores e prefeitos e a dissolução do Congresso Nacional, das Assembléias
Legislativas Estaduais e Câmaras Municipais.
O poder político passou a ser exercido por interventores estaduais e
municipais os quais, à semelhança do chefe do governo provisório, acumularam
funções executivas e legislativas.
Marcado por um breve intervalo democrático, o período da República Nova
registrou apenas um pleito eleitoral realizado nos municípios brasileiros, em 1936,
para escolha de prefeitos e vereadores. Em Petrópolis, como em todo país, as
forças políticas se reagruparam para a disputa do poder.
No período de 1950 a 1962 foram realizadas eleições quadrienais para
prefeito e vereadores em Petrópolis, inclusive com pleitos separados para o cargo
de vice-prefeito a partir de 1954.
27
MONTEIRO, R. A República em Petrópolis: política e eleições municipais –
1916–1996.
27
Em 1966, já em vigor as medidas impostas pelo governo do Marechal
Humberto Castelo Branco, Petrópolis sofreria sua primeira intervenção política com
a cassação dos mandatos populares de prefeito e vice.
Na fase da Democrática Pluralista o país ingressou em uma nova fase
histórica, demarcada por uma Constituição assinada por quinhentos e cinqüenta e
três constituintes, dentre os quais Roberto Jefferson (PTB), Adolfo Oliveira (PL),
Anna Maria Rattes (PMDB) e Nelson Sabrá (PFL), representantes de Petrópolis.
Com a Constituição de 1988 é instituído o sufrágio universal mediante
eleições livres, diretas, secretas e de igual valor para os cargos do Executivo e do
Legislativo, em todos os níveis da administração pública, estendendo os direitos de
alistamento eleitoral e de exercício de voto aos brasileiros, de ambos os sexos, das
faixas etárias acima de 16 anos, inclusive os analfabetos.
Com a liberdade para organização partidária garantida ampliou-se o sistema
multipartidário. E com isso a variada gama de partidos aumentou a concorrência e
a disputa política em torno do poder municipal. No pleito de 1996, por exemplo, a
disputa pelo cargo de prefeito de Petrópolis atraiu oito postulantes, tornando-o o
mais concorrido do período.
d) A situação econômica
A segunda metade do Séc.XIX e primeiras décadas do Séc.XX foram períodos de
larga expansão petropolitana. A proximidade da cidade com a Capital do Império,
associada à interação econômica e social entre elas, foi determinante nesta
expansão econômica, que se dava basicamente via indústria têxtil.
Podemos observar o relatório da Fábrica São Pedro de Alcântara 1914/1918
que demonstra entusiasmo com o crescimento das vendas. E em alguns textos, a
partir da segunda metade do Séc. XX, observa-se o desenvolvimento da produção
de gêneros alimentícios.
28
Já em 1970, Petrópolis apresentava uma posição, em relação aos grandes
mercados, altamente privilegiada, devido a um sistema rodoviário que permitia
uma circulação rápida e segura tanto das matérias-primas quanto dos produtos
acabados.
Acreditava-se que o futuro da cidade seria altamente bem sucedido
industrialmente, como podemos observar no livro O Retorno da Princesa:
Petrópolis, atualmente é, inegavelmente, uma cidade industrial de
futuro promissor (...).
28
Esse sucesso da indústria, principalmente a têxtil, não se manteve na
década de 1980, pois no início desta, a maioria das grandes indústrias já
apresentava sinais visíveis de decadência, entrando em processo de fechamento,
algumas por falência, outras por mudarem de estratégia de investimento e/ou
optando por sair do município.
É interessante observar como Petrópolis começa a década de 70 com as
melhores perspectivas de desenvolvimento, com uma tecnologia avançada nos
processos industriais, principalmente a têxtil, e termina esta mesma década com
seus processos obsoletos e sem perspectivas devido à falta de investimento em
novas tecnologias.
Podemos citar, apenas como referência ao fato ocorrido no período, o caso
da Indústria de Tecido Dona Isabel, a Fábrica de Tecidos Aurora, a Metropolitana de
Cascatinha, a São Pedro de Alcântara e a Cometa S/A. Todas elas foram grandes
indústrias de Petrópolis, empregadoras de grandes contingentes de trabalhadores e
que não sobreviveram ao processo de modernização da atividade têxtil.
Cabe ressaltar que a transformação por modernização da atividade têxtil
tem a necessidade de ser estudada à parte por ter sido um processo que se repetiu
em lugares distintos apresentando, contudo, características muito semelhantes
apesar das diferenças locais. A indústria têxtil foi uma das primeiras atividades
28
CARVALHO, P. R. P. Aspectos da geografia Industrial de Petrópolis: 37.
29
industriais a se organizar após a revolução industrial e tem atualmente uma
importância econômica que segue uma trajetória decrescente no sistema
econômico global. As indústrias instaladas no município de Petrópolis não poderiam
fugir a esta lógica.
Em virtude deste fracasso da indústria têxtil, acentuado no início da década
de 1980, Petrópolis perde sua vocação industrial e leva, por conta disto, muito
tempo para que se redefina um novo modelo de desenvolvimento para o município.
Com a perda da vocação industrial da cidade, alguns atores sociais
procuraram redefinir um novo modelo de desenvolvimento para Petrópolis. Essa
necessidade de redefinição associada a outros fatores que veremos mais adiante
conduz esses atores à idéia do Projeto Petrópolis-Tecnópolis.
Redefinição do modelo de desenvolvimento.
Em 1996, a Federação das Indústrias do Estado do Rio de Janeiro - Firjan deu início
a uma análise sistêmica da problemática do desenvolvimento econômico sustentado
para o Estado do Rio de Janeiro, que recebeu o nome de Infra–Estrutura de longo
alcance para o desenvolvimento sustentado. Coordenado por Eliezer Batista da
Silva, este estudo objetivava a obtenção de riquezas para o Estado do Rio de
Janeiro. No que se refere à Região Serrana a indicação do trabalho foi:
Para solidificar a posição de hub
29
de capital humano, o
planejamento e implantação de uma TECNÓPOLE na região
serrana poderá representar uma nova era de progresso para o Rio
em indústria Knowledge Intensive.
Essa foi a primeira vez que se falou em Tecnópole, ainda no âmbito da
região serrana, sem definição de município.
Em 1998, foi desenvolvido um Estudo de Potencialidades Econômicas e
Competitividade das regiões do Estado do Rio de Janeiro pelo Instituto Brasileiro de
29
Hub é um ponto central de conexão entre segmentos de mídia. Um hub
organiza os cabos e transmite os sinais de entrada aos outros segmentos de
mídia. No texto de Eliezer Batista hub é usado num sentido conotativo para
entendermos a importância da tecnópole como ponto de conexão.
30
Economia da FGV, através de seu Centro de Estudos de Empresas, idealizado e
financiado pelas seguintes instituições: Firjan, Sebrae-RJ, Senai-RJ, Sesi-RJ,
contando ainda com o apoio do governo do Estado.
O objetivo do Estudo foi mapear e desenvolver, para cada uma das regiões
do interior do Estado do Rio de Janeiro, segundo a divisão considerada pela Firjan,
um conjunto de atividades com grande potencial de desenvolvimento econômico,
além de discutir fatores condicionantes da competitividade das mesmas.
Esse estudo foi apresentado em oito relatórios de resultados que
focalizavam cada uma das regiões analisadas.
Também em 1998, foi criado o Comitê Gestor que tinha a coordenação da
Fundação Parque de Alta Tecnologia – Funpat e da Prefeitura Municipal de
Petrópolis – PMP além de membros como a Acirp, a Fiocruz, a Firjan, o IEL, o Senai,
a Funpat, o Governo do Estado do Rio de Janeiro, a Faetec, o Secplan–RJ, o Sedet–
RJ, O Instituto Itaipava, o LNCC, a PMP, a Riosoft, o Sebrae-RJ e a Universidade
Católica de Petrópolis.
Em 22 de outubro de 1999 foi assinado pelo Ministro de Estado de Ciência e
Tecnologia, pelo Governador do Estado do Rio de Janeiro, pelo Prefeito do Município
de Petrópolis, pelo Presidente da Federação das Indústrias do Estado do Rio de
Janeiro e pelo Diretor Geral da Fundação Parque de Alta Tecnologia o protocolo de
criação formal do Projeto Petrópolis-Tecnópolis. Esse Projeto contava com um
Conselho Deliberativo que se encontrava mensalmente para deliberar as diretrizes
que deveriam ser seguidas pelas instituições operadoras do Projeto – Funpat e
Prefeitura Municipal de Petrópolis.
De acordo com a pesquisa realizada, apesar de formalmente a Funpat e a
Prefeitura compartilharem a gestão do projeto, na prática quem o operacionalizava
era a Funpat. Para tanto, tinha sua sede no Tecnopolo I juntamente com o
31
SerraSoft,
30
que lhe servia como braço operacional e uma gerência executiva que,
apesar de estar fisicamente dentro da Funpat e hierarquicamente subordinada ao
diretor geral desta, tinha seu salário custeado pela Firjan. Vale ressaltar que o
gerente do SerraSoft e o gerente do projeto eram a mesma pessoa o que, de certa
forma, facilitou essa cooperação.
Para ser o braço operacional da Funpat, o SerraSoft contava com um quadro
de estagiários que davam conta do dia-a-dia do Projeto. Era o SerraSoft que
organizava os eventos, como por exemplo o Café da Manhã tecnológico, e ainda, a
captação de recursos para qualquer projeto vinculado ao Petrópolis-Tecnópolis.
A Funpat juntamente com a Cooperativa de Programa de Pós-Graduação em
Engenharia da Universidade Federal do Rio de Janeiro - Coppe/UFRJ, elaboraram
um Plano Diretor de Projeto em que estudaram e identificaram os pontos fortes e
fracos da cidade para implantação de uma tecnópole, bem como definiram
diretrizes estratégicas e projetos prioritários.
De acordo com o Plano Diretor, as principais vocações de Petrópolis sob o
ponto de vista econômico são:
• industrial, entre as quais indústria de alta tecnologia (eletrônica, ótica
e química fina);
• complexo agro-alimentar; e
• turismo, apontado como uma vocação das mais importantes.
De acordo com esse Plano Diretor, em decorrência do bom desenvolvimento
do ensino e da sua tradição, o município de Petrópolis apresenta atrativos para as
indústrias de alta tecnologia (eletrônica, ótica e química fina), especialmente nos
segmentos de mecânica de precisão, eletrônica e informática, especialidade esta
30
O núcleo Serrasoft é o agente softex para a região serrana. O programa
softex é um dos principais instrumentos da política do Governo Federal de apoio
ao software nacional. Através do Serrasoft é facilitada a captação de recursos
para projetos de desenvolvimento de novos produtos e serviços para as
empresas e para o desenvolvimento da comunidade tecnológica da região. Esses
dados nos foram fornecidos pela gerência do Projeto Petrópolis-Tecnópolis.
32
favorecida pelo tronco de fibra ótica que serve o município, bem como pela
instalação do Laboratório Nacional de Computação Cientifica - LNCC, que pode
representar o núcleo básico de formação de uma Tecnópole.
Esse Plano Diretor definiu 15 projetos prioritários para o desenvolvimento da
tecnópole, nos seguintes termos:
• Projeto 1: Base de Dados – Objetivo: Elaborar um banco de dados
com informações sócio-econômicas do município, voltado prioritariamente
para atender aos interesses e necessidades das empresas interessadas em
desenvolver negócios de base tecnológica.
• Projeto 2: PMP.GOV (Governo na Internet) – Objetivo: Adotar na
administração municipal as modernas ferramentas oferecidas pela
informática e pela internet, agilizando os procedimentos, democratizando o
acesso a toda informação e facilitando o cumprimento das obrigações junto
à administração pública.
• Projeto 3: Infra-estrutura de Telecomunicações – Objetivo: Assegurar
que a cidade, e particularmente as empresas, entidades de ensino e
pesquisa e órgãos de governo, disponham efetivamente de acesso de alta
velocidade à rede de telecomunicações.
• Projeto 4: Atração de Empresas Inovadoras – Objetivo: Todos os
projetos que compõem o plano Diretor contribuirão para a
criação/desenvolvimento das condições que farão de Petrópolis uma cidade
atrativa para empresas de base tecnológicas que estejam em busca de um
lugar para se estabelecer.
• Projeto 5: Condomínios Inteligentes, espaços tecnopolitanos –
Objetivo: Oferecer condições físicas de localização para que novas empresas
ou centros de pesquisa venham a se estabelecer no Município.
33
• Projeto 6: Incubadoras de Empresas – Objetivo: Implantar
incubadoras de empresas vinculadas às instituições de ensino e pesquisa na
cidade.
• Projeto 7: Tecnologia nos Setores Existentes – Objetivo: Buscar um
ambiente propício para a atualização tecnológica, através de atitudes e de
ferramentas específicas, é, portanto, o objetivo deste projeto. Pois, a
condição de atratividade de empresas de base tecnológica, certamente se
correlaciona com o ambiente existente no que se refere à tecnologia
praticada pelos segmentos empresariais preponderantes e nas entidades
públicas e privada. O grau de atualização tecnológica das atividades
econômicas existentes deve ser extremamente dinâmico, no
acompanhamento das inovações que ocorrem no mercado de atuação
correspondente.
• Projeto 8: Design – Objetivo: Sendo eminentemente multidisciplinar,
o design proporciona ambiente para ações de diversos atores sociais e
econômicos, como a indústria, o comércio, o setor de serviços, as entidades
de fomento, a academia (ensino e pesquisa), o governo e a sociedade civil.
É nesse ambiente que surgem as oportunidades de fomento e coordenação
dos atores e suas ações, incrementando o progresso econômico e social,
aperfeiçoando a técnica e aumentando a qualidade de produtos e serviços.
Quando esses atores e suas demandas estão presentes em uma região
definida geograficamente, naturalmente forma-se um grupo que lidera e
organiza as ações, dando foco e aproveitando vocações existentes para
resolver questões bem definidas e de repercussão previsível. Neste cenário,
a primeira etapa deste Projeto terá como objetivo a criação de um
movimento de mobilização das instituições a favor do design, com a
liderança da UCP e a participação do Senai-RJ, Firjan, LNCC, Sebrae-RJ,
Inmetro, lideranças empresariais de setores mais demandantes de design.
34
Essa mobilização visa gerar um ambiente favorável aos atores para
configurarem projetos voltados ao design com o máximo de chances de
sucesso e repercussão econômica e tecnológica.
• Projeto 9: Cultura Empreendedora – Objetivo: Criar programas de
ensino do empreendedorismo nos cursos de nível médio, superior, de pós-
graduação e para o empresariado.
• Projeto 10: Encontros Academia-Empresa – Objetivo: Criar
mecanismos de aproximação entre as entidades de ensino e pesquisa do
projeto Petrópolis-Tecnópolis e as empresas da região.
• Projeto 11: Capital de Risco – Objetivo: Criar mecanismos de
capitalização para empresas nascentes de alta tecnologia.
• Projeto 12: Fundo Municipal de Desenvolvimento Tecnológico –
Objetivo: Estimular a interação entre pesquisa tecnológica e a atividade
econômica da cidade.
• Projeto 13: Marketing (promoção) – Objetivo: Aperfeiçoar o
programa de divulgação institucional para a Petrópolis-Tecnópolis, através
de uma série de ações dirigidas aos órgãos de imprensa, organizações
envolvidas com questões de tecnologia, associações de classe e ao público
em geral.
• Projeto 14: Funding (financiamento) – Objetivo: O Funding é um
fator crítico de sucesso cuja presença, quase sempre, permanece constante
durante todo período de implantação de projetos. Objetivamente o funding
se constitui num grupo de pessoas que trabalham para atração de recursos
– fundo. Garantir o funding, necessário a estas realizações, é a tarefa
principal deste projeto.
35
• Projeto 15: Gestão – Objetivo: Consolidar o papel do Comitê Gestor e
dotar a Tecnópolis de uma estrutura executiva mínima necessária à
coordenação das atividades previstas para os próximos anos.
Na entrevista com o Secretário Municipal de Planejamento e
Desenvolvimento Econômico fomos informados que, desses 15 projetos prioritários,
o único projeto que se concretizou foi o PMP.Gov.
Esse foi o modelo de gestão da Petrópolis Tecnópolis desde a assinatura de
seu protocolo de criação até setembro de 2003.
Nos primeiros meses de 2003 foi atualizado o planejamento estratégico da
Petrópolis-Tecnópolis para o período de 2003 a 2007. Esse plano teve 10 objetivos
estratégicos, divididos em 20 subprojetos, cada dois projetos visando atender a um
objetivo estratégico.
De acordo com a entrevista realizada com o atual presidente do Conselho
Gestor, ao final do trabalho que deu origem a esse Planejamento Estratégico, ficou
claro para todos os envolvidos que a estrutura de gestão não atendia às
necessidades dos parceiros envolvidos com o Projeto Petrópolis-Tecnópolis.
Por isso, foram feitas 11 reuniões num total de 33 horas de trabalho,
envolvendo um grupo de 11 instituições que propuseram estudar um novo modelo
de gestão para o Projeto. Esse novo Modelo de Gestão foi aprovado e
implementado em setembro de 2003, tal como será apresentado no próximo
capítulo.
Capítulo 3
Realidade atual do projeto
Pode parecer que este capítulo está dividido de forma inversa, pois seria natural
esperar que a descrição do atual modelo de gestão viesse antes do Planejamento
Estratégico. Contudo, o que deu origem à necessidade de um novo modelo
administrativo foram as reuniões para execução do planejamento estratégico, por
isso decidimos seguir a ordem cronológica.
A seguir descreveremos o que nos foi apresentado sobre cada uma das
principais instituições ligadas ao Projeto. Nesta parte é importante ficar claro que
esta descrição foi construída a partir das entrevistas, mostrando como cada uma
das instituições se apresenta.
Planejamento Estratégico (2003 – 2007).
Como já foi dito no capítulo anterior, nos primeiros meses de 2003 foi atualizado o
Planejamento Estratégico do Projeto Petrópolis-Tecnópolis. No entanto, antes de
apresentarmos o plano estratégico propriamente dito cabe ressaltar alguns
conceitos que foram estabelecidas neste plano. O primeiro é quanto à Missão do
Projeto:
Contribuir para a geração de riqueza e o desenvolvimento regional
sustentável, através da atração, fixação e apoio ao crescimento de
instituições e empresas de base tecnológica, promovendo a
qualidade de vida da população.
31
O segundo é quanto à visão de futuro:
Até 2010 o Projeto Petrópolis-Tecnópolis será o principal vetor de
desenvolvimento sustentável da região serrana, articulando seu
passado histórico com um futuro inovador.
32
O terceiro é quanto aos valores que, na visão de seus integrantes, devem
pautar e permear todas as ações do Projeto:
• Ética
31
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO PROJETO PETRÓPOLIS-TECNÓPOLIS: 3.
32
Ibidem.
37
• Articulação
• Cooperação
• Inovação
• Transparência
• Comprometimento.
O conceito de tecnópolis adotado pelos atuais gestores é o da International
Association of Science Parks - Isap que o define da seguinte forma:
É uma unidade territorial (cidade, região, estado) com abundante
capital humano e social, contendo estruturas, organizações e
pessoas ativamente engajadas em gerar desenvolvimento social e
econômico através da ciência, tecnologia e inovação e cuja
interação proporciona a alta concentração de empresas baseadas
em tecnologia e no conhecimento profissional e empreendedores
altamente qualificados.
33
Sendo assim, Petrópolis-Tecnópolis seria, então, um movimento visando ao
desenvolvimento social e econômico da região através do crescimento e atração de
empresas e instituições de base tecnológica.
Voltando ao plano estratégico propriamente dito, observamos que, para sua
elaboração foram considerados dois grupos de análise: primeiro, o do ambiente
externo onde se insere o Projeto; segundo, o do ambiente interno.
As análises do ambiente externo foram divididas em prospecção de
tendências, oportunidades e ameaças.
Em prospecção de tendências foram identificadas doze tendências do
contexto de desenvolvimento do Projeto, como descrito a seguir na sua íntegra.
• Exigência crescente do mercado por padrões internacionais
de qualidade e de certificação;
• Desenvolvimento intensivo das tecnologias de informação e
de telecomunicações – em especial wireless – e da biotecnologia;
• Prática crescente de outsourcing em atividades de
desenvolvimento de TI por empresas de maior porte;
• Fertilização cruzada de setores tecnológicos de diversificação
setorial de parques tecnológicos;
• Continuada influência da tecnologia da informação e
telecomunicações – conectividade – no modo de vida das pessoas,
33
Idem: 7.
38
empresas, instituições e governo, com destaque para sistemas de
e-govermment;
• Alteração das relações comerciais internacionais em
decorrência das crises políticas mundiais;
• Fortalecimento da gestão do conhecimento como principal
diferencial competitivo dos países;
• Aumento da criatividade para as empresas do país, em geral,
quanto à necessidade de racionalização e redução de custos e de
aumento de segurança;
• Busca constante de melhor qualidade de vida (principalmente
pelos mais jovens e pelas pessoas com maior conhecimento);
• Demandas internacionais na área de fitofármacos;
• Demanda por simulação e modelagem de prospecção de
petróleo em águas profundas;
• Interesse dos países desenvolvidos em baixar seus custos de
produção de software.
Observamos, então, que no contexto de desenvolvimento do Projeto existem
muitas possibilidades de crescimento para quem estiver capacitado para atender as
demandas e exigências do mercado.
Na análise das oportunidades foram identificadas dezessete situações,
tendências ou fenômenos que, se forem bem aproveitadas, poderão contribuir para
o desenvolvimento do Projeto, transcritos abaixo:
• Grandes possibilidades de desenvolvimento das atividades de
Tecnologia da Informação em decorrência da política anunciada
pelo Governo Federal;
• Demandas de Governo por soluções para o desenvolvimento
de e-govermment;
• Existência de incentivos para projetos de arranjos locais
baseados em inovação, em soluções de Tecnologia da Informação,
e para soluções de software em diversas áreas de interesse do
país;
• Crescimento exponencial dos mercados de internet, e-
commerce e de desenvolvimento de software na América do Sul e,
especialmente, no Brasil;
• Presença do Centro de Tecnologia da Microsoft e do Centro
de Competência da Rational (e sua recente aquisição pela IBM) no
Tecnopolo funcionando como ponto de atração de empresas
tecnológicas de ponta e de investimentos para região;
• Bom alinhamento político-administrativo nas esferas
municipal, estadual e federal pelos próximos dois a quatro anos;
• Demandas de grandes corporações pelo tratamento/produção
de software em escala industrial com qualidade;
39
• Perspectiva de desenvolvimento de soluções de biotecnologia
e tecnologia da informação para controle ambiental;
• Existência de outros pólos regionais, com possíveis áreas de
complementaridade;
• Crescimento profissional da população com cursos e
interesse pela área de tecnologia da informação;
• Demanda crescente e desenvolvimento de tecnologia para
produção de fitofármacos;
• Demandas das empresas em geral por sistemas de apoio a
redução de custos;
• Demanda das empresas em geral por sistemas de segurança;
• Demandas das empresas especializadas por integração em
sistemas;
• Existência de um nível de qualidade de vida diferenciada em
relação ao principal centro de negócios regional;
• Presença do programa Softex através de seu agente regional
– o Núcleo SerraSoft;
• Desenvolvimento de modelos de simulação para prospecção
de petróleo.
De acordo com essa descrição concluímos que há demanda por tecnologia
em todos os setores do mercado, ou seja, tanto no público como no privado.
Contudo, não é especificado se essa demanda é oriunda do município ou de outras
regiões. Existem incentivos de várias ordens paras as empresas deste ramo e
houve uma maior capacitação da população neste setor. E, finalmente, a qualidade
de vida é vista como um diferencial da cidade dentro do Estado do Rio de janeiro.
Quanto às ameaças foram identificadas doze situações externas que podem
prejudicar o desenvolvimento do Projeto, transcritas abaixo:
• Falta de planejamento estratégico municipal com todas as
suas conseqüências decorrentes: desorganização urbana,
degradação ambiental;
• Pouco conhecimento da comunidade sobre o Projeto;
• Falta de infra-estrutura de telecomunicação e energia elétrica
confiáveis;
• Eventual descontinuidade da política de incentivos fiscais;
• Movimentos isolados e sem sincronismo com o Projeto, com
a clara tendência de formação de ilhas;
• Dificuldade das empresas de tecnologia alcançarem níveis
adequados de qualificação;
40
• Inexistência de pesquisa em nível de pós-graduação stricto
sensu nas universidades locais voltadas para os focos da
tecnópole;
• Incerteza dos rumos da nova Administração Federal (e
municipal em dois anos);
• Concorrência de outras tecnópolis e/ou pólos tecnológicos na
área de influência de Petrópolis;
• Falta de cooperação efetiva entre algumas instituições
parceiras do Projeto;
• Baixo potencial de geração de demanda para incubação de
empresas na região;
• Fragilização econômica do Município de Petrópolis e baixa
geração de demanda tecnológica.
Percebemos que as ameaças apontadas são de todas as ordens, vão desde a
falta de infra-estrutura, passando por falta de pesquisa – que na visão dos
elaboradores deste Planejamento Estratégico não implica em falta de profissionais
capacitados para trabalhar neste ramo - até falta de unidade e consenso que
resulta em movimentos isolados formadores de ilhas.
As análises do ambiente interno foram realizadas com intuito de identificar
na situação, daquele momento (2003), do Projeto seus pontos fortes e fracos. As
principais forças apontadas foram:
• Projeto apoiado pela Firjan e por uma rede de
conselheiros/parceiros significativa e expressiva;
• Presença de empresas âncora e de projetos inovadores
apoiados pela Microsoft, Rational, HP e IBM;
• Alta visibilidade e boa exposição na mídia;
• Atratividade da cidade e da região;
• Simplificação e agilidade de procedimentos burocráticos, no
âmbito municipal, para a implantação de empresas e legislação de
incentivos fiscais favorável;
• Disponibilidade do potencial de Pesquisa & Desenvolvimento
de LNCC e Fiocruz e de Tecnologia Industrial Básica do Inmetro;
• Liderança do grupo de empresários na condução do Projeto;
• Consistência do programa de animação do Projeto;
• Existência de base sólida na formação local de recursos
humanos em competências para a engenharia de softwares;
• Existência de centros de competência local em software, com
visibilidade;
• Núcleo SerraSoft como agente regional Softex.
41
É evidente que os Centros de Competência da Microsoft e da IBM são vistos
como grandes pilares do Projeto, o que em nosso entendimento pode ser um ponto
desfavorável a medida que coloca nas mãos de empresas multinacionais parte da
sustentabilidade de um projeto de desenvolvimento regional.
Nos causa estranheza que um ponto forte do Projeto seja sua alta
visibilidade e boa exposição na mídia e uma das ameaças identificadas seja pouco
conhecimento da comunidade sobre o Projeto, ficamos com a impressão que a
mídia desenvolvida pelo Projeto é direcionada para os escalões mais altos da
sociedade e para fora do município.
Outro ponto contraditório é quanto ao núcleo SerraSoft, que foi
praticamente desativado pelo atual modelo de gestão e mesmo assim é apontado
como um ponto forte do Projeto.
Já seus pontos fracos apresentam-se da seguinte forma:
• Dificuldade na implantação de projetos e algumas ações;
• Inadequação do modelo de gestão do Projeto para sua etapa
atual de desenvolvimento;
• Dificuldade de articulação, definição de papéis e
relacionamento dos diversos agentes em torno de agenda e
lideranças comuns;
• Falta/inadequação de infra-estrutura física;
• Número pouco expressivo de empresas/projetos inovadores
nos Tecnopólos;
• Pouca expressão do setor acadêmico da região, existência de
poucos núcleos acadêmicos de excelência.
• Associação do Projeto a uma única plataforma tecnológica;
• Aporte insuficiente de conhecimento de tecnologia da
informação para equipes gestoras;
• Base de dados e sistema de informação e monitoração da
atividade econômica regional ainda pouco desenvolvidos;
• Cultura empreendedora ainda pouco desenvolvida;
• Pouca participação das empresas âncora na gestão do
Projeto;
• Pouco envolvimento com o Projeto de alguns parceiros com
assento no Conselho Deliberativo;
• Percepção das pessoas quanto à distância relativamente
grande entre Petrópolis e Rio;
42
• Degradação ambiental da cidade e ocupação irregular de
margens de rios e faixas de domínio de rodovias;
• Pouca participação do Projeto Petrópolis-Tecnópolis na vida
(política, econômica, social e cultural) da cidade;
• Resultados pouco expressivos nos projetos de incubadoras de
empresas.
Antes de mais nada, entendemos que os itens seis,10, 13 e 14 não são
pontos de analise do ambiente interno do Projeto. São, na verdade, situações
externas ao Projeto que deveriam estar nas análises das situações externas que
podem prejudicar o desenvolvimento do Projeto.
Percebemos na descrição dos demais itens que umas das maiores
dificuldades interna do Projeto refere-se a articulação, interação e envolvimento de
seus membros. O que pode ser a causa de vários outros problemas enfrentados
pelo Projeto.
Um outro ponto que merece uma especial atenção é o setor acadêmico da
cidade. Há um enorme déficit de material humano com capacitação adequada. E
ainda, as universidades locais não apresentam tradição em pesquisa.
Quanto aos objetivos estratégicos, indicadores e estratégias específicas, no
horizonte 2003-2007, o Projeto diz que priorizará a consecução de dez objetivos
estratégicos. Observe-se que na gestão anterior as atividades eram pautadas no
Plano Diretor que priorizou quinze projetos para o desenvolvimento da tecnópole e
foi elaborado pela Funpat junto com a Coppe/UFRJ. Abaixo temos a descrição dos
dez objetivos estratégicos com seus respectivos indicadores e estratégias.
Objetivo Estratégico 1: Ampliar o número de empresas
intensivas em conhecimento, contribuindo para um PIB
regional crescente.
Indicadores: Número de empresas intensivas em conhecimento;
PIB regional; PIB das empresas intensivas em conhecimento.
Estratégias: Sistematizar o processo de incubação; atrair
empresas e instituições âncoras; difundir a cultura
empreendedora; sistematizar o acesso a mercado e
desenvolvimento de negócios; elaborar e implantar uma base de
dados; promover o acesso de empresas a funding; incentivar a
geração de novas empresas.
43
Objetivo Estratégico 2: Contribuir para a consolidação da
imagem da tecnópolis.
Indicador: Reconhecimento nacional e internacional (número de
citações na mídia, convites, teses, posições em rankings,etc).
Estratégias: Manter o esforço de promoção do Projeto; buscar o
reconhecimento nacional e internacional.
Objetivo Estratégico 3: Desenvolver e consolidar novas
vertentes de negócios.
Indicadores: Número de atividades de pesquisas e
desenvolvimento iniciadas; número e percentual de empresas e
produtos certificados; número de atividades atuais de ensino
ampliadas; número de iniciativas empresariais intensivas em
conhecimento implantadas; faturamento das empresas de cada
nova vertente de negócios.
Estratégias ligadas ao negócio biotecnologia: Utilizar as
parcerias Fiocruz, LNCC, Fase, Feso e demais instituições de
difusão e produção de conhecimento; apoiar o prosseguimento do
projeto genoma; iniciar atividade de pesquisa e desenvolvimento.
Estratégias ligadas ao negócio certificação de
qualidade/metrologia: Mobilizar as empresas para a adoção de
programa de certificação de produtos e processos; consolidar a
participação do Inmetro no Projeto.
Estratégias ligadas ao negócio e-gov: Articular-se ao governo
do Estado e desenvolver atuação conjunta; utilizar setores da
prefeitura de Petrópolis como piloto.
Objetivo Estratégico 4: Desenvolver uma identidade de
qualidade das empresas regionais de software.
Indicadores: Número de empresas e pessoas certificadas;
número de negócios gerado a partir de alianças; número de
empresas de tecnologia (aumentar X% ao ano segundo o indicador
e qualificador oficiais).
Estratégias: Apoiar e obter recursos para os Centros de
Competência; implantar o RUP (Rational Uniefd Process) /
Petrópolis; implantar programa de treinamento e capacitação em
qualidade para as empresas; operacionalizar o núcleo SerraSoft e
implementar plano de capacitação com ênfase na qualidade;
aproximar o GET e o Núcleo SerraSoft; desenvolver projetos e
programas de cooperação entre as empresas.
Objetivo Estratégico 5: Estimular a geração, a difusão e a
transferência de conhecimento das instituições de ensino e
pesquisa e de desenvolvimento e inovação para o setor
produtivo.
Indicadores: Número de patentes, registros de programas de
computador, direitos de autor; número de acordos de cooperação
celebrados; número de contratos de transferência de tecnologia
(cessão de direitos de exploração de marcas e patentes); números
de laboratórios disponíveis; Número de artigos, livros publicados;
44
número de projetos de consultoria; número de escritórios de
transferência de conhecimento e incubadoras, centro de negócios,
escolas de empreendedorismo, centros de design.
Estratégias: Mapear as demandas empresarias; identificar as
ofertas tecnológicas; articular com as associações de classe
científicas e tecnológicas (SBC, SBPC, etc); articular com as
entidades geradoras e difusoras do conhecimento.
Objetivo Estratégico 6: Capacitar as pessoas e as empresas
da região, tecnológica e gerencialmente, com o apoio de
centros de competência e das instituições produtoras e
difusoras de conhecimento existentes.
Indicadores: número de empresas de sucesso; número de cursos
realizado; números de certificações obtidas; número de prêmios
obtidos; número de pessoas e empresas capacitadas; número de
bibliotecas; número de contratos de trabalho (consultoria,
estágios, etc); número de interação existente.
Estratégias: Articular com as entidades geradoras e difusoras do
conhecimento; conscientizar as empresas e a sociedade;
desenvolver e implantar plano de capacitação abrangente.
Objetivo Estratégico 7: Engajar o Projeto na vida da região,
inclusive no seu processo de planejamento.
Indicadores: Participação nos fóruns de desenvolvimento regional
e responsabilidade sócio-ambiental; número de habitantes
usuários do Projeto.
Estratégias: Participar ativamente do Projeto Petrópolis 2020;
consolidar a parceria com a Firjan nos projetos de responsabilidade
social e empresarial; interagir com instituições internacionais que
atuam no desenvolvimento sócio-comunitário; interagir com
Poderes Executivo e Legislativo; mapear características e
expectativas da comunidade; construir parcerias com as forças da
sociedade; desenvolver funding; implantar canal de divulgação
permanente para sociedade regional; desenvolver ações de
inclusão digital.
Objetivo Estratégico 8: Manter o modelo de gestão
adequado aos estágios evolutivos do Projeto.
Indicadores: Porcentagem de implementação; desempenho do
modelo segundo critérios do PNQ.
Estratégia: Reestruturar o Modelo de Gestão e monitorar seu
desempenho.
Objetivo Estratégico 9: Obter recurso no país e no exterior
para apoiar as ações do Projeto.
Indicadores: Volume de recursos captados; definição de um
modelo balanceado de captação de recursos que permita
minimizar a dependência de fontes únicas.
45
Estratégias: Definir um modelo de financiamento
compreendendo: capacitação de uma equipe para elaboração de
projetos e captação de recursos; identificação das oportunidades
de obtenção de recursos; monitoramento e avaliação dessas
oportunidades; articulação, elaboração e acompanhamento da
tramitação das ações; gestão dos recursos obtidos.; Criação de um
fundo patrimonial para investimentos.
Objetivo Estratégico 10: Viabilizar o Projeto e implantação
da infra-estrutura de apoio necessária ao Projeto.
Indicador: Percentual dos diversos requisitos de infra-estrutura
implantada.
Estratégias: Identificar e comprometer demanda local para
viabilização econômica da rede; articular e comprometer
operadoras e provedores com o Projeto.
Os elaboradores do Plano Estratégico entenderam que deveriam fazer uma
diferenciação entre projetos e atividades estratégicas, tanto de ordem conceitual
como prática. Sendo assim, os projetos são as iniciativas que têm começo, meio e
fim determinados, além de indicadores e métricas. Já as atividades estratégicas são
as iniciativas de caráter permanente.
34
No período de vigência do Plano Estratégico (2003-2007) foram priorizados
projetos e atividades estratégicas conforme a tabela abaixo.
Tabela 1: Quanto aos projetos
Estruturante Desenvolvimento
Definição
Objetivo
estratégico
associado
1. Base de
Dados
Implementar uma base de dados
e um sistema de informações que
permitam o monitoramento da
atividade sócio-econômica da
região (após a implementação
deverá ser transformada em uma
atividade permanente de
atualização/manutenção da base
de dados. A abrangência do
Projeto deverá estar definida no
termo de referência).
Ampliar o número
de empresas em
conhecimento,
contribuindo para
um PIB regional
crescente.
2. Biotecnologia
Desenvolver e consolidar a
vertente de biotecnologia
(ensino, P & D, atração de
empresas e aplicação de
tecnologia de informação).
Desenvolver e
consolidar novas
vertentes de
negócios.
34
Idem: 9.
46
3. Gestão de
qualidade.
Desenvolver e consolidar a
gestão da qualidade das
empresas (certificações ISO).
Idem.
4. Óleo & Gás
Desenvolver e consolidar a
vertente de óleo e gás (ensino, P
& D, aplicação de tecnologia da
informação).
Idem.
5. E-gov
Desenvolver um Clurster para o
desenvolvimento e
implementações de soluções para
e-gov.
Idem.
6.
Capacitação e
certificação
para as PMEs
regionais de
software.
Desenvolver um programa de
capacitação e certificação das
PMEs regionais de software.
Desenvolver uma
identidade de
qualidade das
empresas regionais
de software.
7. Programa de
residência em
software
Desenvolver um programa de
residência em software.
Estimular a
geração, a difusão
e a transferência
de conhecimento
das instituições de
ensino e pesquisa
e de
desenvolvimento e
inovação para o
setor produtivo.
Capacitar as
pessoas e as
empresas da
região, tecnológica
e gerencialmente,
com o apoio de
centros de
competência e das
instituições
produtoras e
difusoras de
conhecimento
existentes.
8. Tecnologia
e inovação
nos setores
tradicionais.
Promover a modernização
tecnológica e inovação (produto,
processos, design, gestão, etc),
dos setores tradicionais.
Idem.
9. Inserção
tecnologica
das
instituições
de ensino da
região,
utilizando-as
como centro
de e-
cidadania.
Promover a inserção tecnológica
e a e-cidadania nas instituições
de ensino da região.
Engajar o Projeto
na vida da região,
inclusive no seu
processo de
planejamento.
47
10. Novo
modelo de
gestão
Desenvolver um novo modelo de
gestão para o Projeto Petrópolis-
Tecnópolis alinhado aos seus
valores, missão e visão.
Manter um modelo
de gestão
adequado aos
estágios evolutivos
do Projeto.
11. Rede de
acesso
metropolitana de
alta velocidade.
Implementar uma rede
metropolitana de alta velocidade
para atender a demanda de
conectividade das instituições de
ensino e pesquisa, tecnopolos,
governo e empresas da região.
Viabilizar o Projeto
e implantação da
infra-estrutura de
apoio necessária
ao Projeto.
Tabela 2: Quanto às atividades estratégicas
Atividade Estratégica Definição
Objetivo Estratégico
Associado
1. Incubação.
Incentivar e apoiar o processo
de incubadoras/ incubação no
âmbito do Projeto Petrópolis-
Tecnópolis.
Ampliar o número de
empresas intensivas em
conhecimento,
contribuindo para um PIB
regional crescente.
2. Atração de empresas e
Instituições âncoras.
Atrair de forma permanente
empresas e instituições para
o Projeto.
Idem.
3. Sistematização de acesso a
mercado.
Implementar ações que
facilitem o acesso ao mercado
para as empresas que estão
no Projeto (analogia com a
gerência comercial da
Platin/Projeto Londrina
Tecnopolis)
Idem.
4. Cultura empreendedora.
Difundir permanentemente a
cultura empreendedora com
viés de inovação.
Idem.
5. Funding para as empresas
da região.
Promover ações permanentes
para a capitação de recursos
para
investimento/financiamento
das empresas da região.
Idem.
6. Marketing
Implementar ações
permanentes para a
divulgação da Petrópolis-
tecnópolis.
Contribuir para
consolidação da imagem
da Tecnópolis.
7. Interação Universidade x
Empresa x Governo (inclui
programa de
capacitação/treinamento)
Promover ações de interação
entre Universidade x
Empresas x Governo.
Estimular a geração, a
difusão e a transferência
de conhecimento das
instituições de ensino e
pesquisa e de
desenvolvimento e
inovação para o setor
48
produtivo.
Capacitar as pessoas e as
empresas da região,
tecnológica e
gerencialmente, com o
apoio de centros de
competência e de
instituições produtoras e
difusoras de conhecimento
existentes.
8. Design
Incentivar ações de
conscientização, formação e
implementação de design.
Idem.
9. Funding para o Projeto
Petrópolis-Tecnópolis.
Promover ações permanentes
para captação de recursos
para apoiar as ações do
Projeto.
Obter recursos no país e
exterior, para apoiar as
ações do Projeto.
O Conselho Estratégico do Petrópolis-Tecnópolis homologou o planejamento
de metas específico para 2005 no dia 10/12/2004. Após a decisão, os
coordenadores de projetos se reuniram no dia 13/01 na Funpat para estudar
algumas ações dos projetos prioritários para este ano.
Os projetos foram definidos de acordo com o Planejamento Estratégico
2003-2007. As ações do movimento estão relacionadas com vinte projetos. Em
2005, dezessete destes seriam priorizados e coordenados de forma voluntária e não
remunerada. A participação dos coordenadores nesta reunião, na opinião dos
gestores do Projeto, reforça o interesse da comunidade, das empresas e das
instituições de apoio e fomento a empresas em cada passo do movimento. A seguir
apresentamos os projetos prioritários para 2005 e seus coordenadores.
Tabela 3:
Projetos Coordenadores Instituições
Incubação Augusto Raupp LNCC
Atração de empresas e
instituições âncoras.
Cláudio Seixas Grupo Altex
Sistematização de acesso ao
mercado.
Cláudio Taves Grupo Altex
Base de dados. Airton Coelho UCP
Cultura Empreendedora. Manoel Carlos Diniz Fase
Funding para empresas da
região.
Ana Hofmann (interinamente)
Petrópolis-Tecnópolis
Marketing Silvio Eberardo GET
Biotecnologia Hans Cláudio Dohmann CTC
E-gov. Maria Cristina Melo PMP
Capacitação e certificação para
Ivanir Costa C2ES
49
PMEs regionais de SW.
Interação Universidade x
Empresas x Governo.
Paulo Sergio Rodrigues LNCC
Programa de residência em
software.
Airton Coelho UCP
Inserção tecnológica das
instituições.
Ricardo Tammela GET
Funding para o Projeto
Petrópolis-Tecnópolis.
Hélios Malebranch LNCC
Novo modelo de gestão. Ana Hofmann Petrópolis-Tecnópolis
Rede de acesso à rede
metropolitana.
Airton Coelho UCP
Tecnologia e inovação dos
setores tradicionais.
Sebrae Sebrae
Novo modelo de gestão
Como já foi mencionado anteriormente, o atual modelo de gestão é resultado de
algumas reuniões feitas por um grupo de onze instituições. Teve sua
implementação em setembro de 2003 e é composto por um Conselho Estratégico,
que reúne 21 instituições, são elas:
Acep – Associação Comercial e Empresarial de Petrópolis;
Aemerj – Associação dos Empreendedores Empretecos do Estado
do Rio de Janeiro;
Faperj – Fundação Carlos Chagas de Amparo à Pesquisa do Estado
do Rio de Janeiro;
Fiocruz – Fundação Oswaldo Cruz;
Firjan – Federação das Industrias do Rio de Janeiro;
FOG – Fundação Otacílio Gualberto;
Funpat – Fundação Parque de Alta Tecnologia;
GE Celma S/A
GET – Grupo das Empresas de Tecnologia de Petrópolis;
Inmetro – Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e
Qualidade Industrial;
Instituto Itaipava
LNCC – Laboratório Nacional de Computação Científica;
Parque Tecnológico Marambaia
Prefeitura Municipal de Petrópolis;
50
Rede Tecnológica;
Sebrae – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas
Empresas;
Secti – Secretaria de Estado de Ciência, Tecnologia e Inovação;
Sede – Secretaria Estadual de Desenvolvimento Econômico;
Senai – Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial;
UCP – Universidade Católica de Petrópolis;
Universidade Estácio de Sá.
Estas instituições se reúnem semestralmente a fim de formular orientações
estratégicas e gerais, apreciar, avaliar e aprovar o Plano Estratégico e os resultados
globais do Projeto, além de orientar, opinar, aconselhar e apoiar o processo de
implementação dos projetos e atividades estratégicas do Petrópolis-Tecnópolis,
bem como homologar os planos e orçamentos da tecnópole e dar suporte político e
estratégico para o Projeto. Por isso, os representantes neste Conselho são pessoas
participantes do escalão superior das instituições envolvidas, por exemplo, o
representante da prefeitura é o Prefeito, da universidade é o Reitor,etc.
Subordinado ao Conselho Estratégico foi criado o Conselho Gestor que é
composto por oito representações que se encontram semanalmente para tratar da
gestão do Projeto Petrópolis-Tecnópolis, onde orienta, define prioridades, toma
decisões, aprova orçamentos e avalia resultados de acordo com os planos
previamente aprovados pelo Conselho Estratégico.
De acordo com seu presidente, esse novo modelo de gestão pretende uma
administração colegiada do Projeto, que no antigo modelo era dividido apenas pela
Funpat e pela Prefeitura. De acordo com essa visão, a Funpat e a Prefeitura
ganharam seis novos colaboradores que são o GET (Grupo de Empresas de
Tecnologia), a UCP, o Sebrae, a Firjan, o LNCC e uma associação dos dois Centros
de Tecnologia sediados no Tecnopolo I, um mantido pela Microsoft e outro pela
IBM.
Subordinado ao Conselho Gestor está a Gerência do Projeto que continua
sendo paga pela Firjan e sediada na Funpat. Neste novo modelo de gestão, a
51
gerência continua sendo responsável por empreender iniciativas, articular e
negociar pelo Petrópolis-Tecnópolis.
Atualmente é apontado pela nova administração que uma das maiores
carências do Projeto refere-se a sua operacionalização, dado que o SerraSoft não
conta mais com o quadro de estagiários que davam suporte à gestão anterior. A
atual gerência conta apenas com alguns voluntários que participam dos Conselhos e
contribuem, na medida do possível, com seu tempo para o desenvolvimento das
tarefas.
Hierarquicamente abaixo da Gerência do Projeto temos os Coordenadores
que são voluntários das empresas e instituições do Petrópolis-Tecnópolis que se
responsabilizam pelo andamento dos projetos definidos no Plano Estratégico. É
importante ressaltar que a gerente do Projeto gere os coordenadores de projetos,
mas sem qualquer tipo de subordinação. Na tabela 2 apresentamos os projetos
priorizados para 2005 com seus respectivos coordenadores.
Na visão do presidente do Conselho Gestor, uma das inadequações da
administração anterior era ser voltada para parques tecnológicos. Para o
presidente, o que importa é que a região tenha desenvolvimento tecnológico, social
e econômico, sem se ater a tecnopolos. E ainda, o próprio conceito de tecnopolo
adotado por essa nova administração ainda não está claro, pois ainda não foi
revisto, como entende necessária a nova administração. No entendimento desta
administração não é a soma de tecnopolos que faz o sucesso de uma tecnópole.
a) Principais atores e instituições
A seguir, apresentaremos um breve resumo histórico e institucional das
principais entidades envolvidas com o Projeto, baseado em informações
institucionais oficiais.
A Acep, que foi fundada em 08 de novembro de 1934, é uma entidade de
classe que tem por objetivo trabalhar para o desenvolvimento econômico e
52
empresarial de Petrópolis. Para tanto, entende necessário se relacionar com toda a
comunidade petropolitana e defender os interesses do município na área econômica
no âmbito municipal, estadual ou federal. Hoje a Acep conta com 800 associados.
A Acep tem por objetivos:
I - Representar as Classes Produtoras em todos os segmentos empresariais
do município de Petrópolis, em seus interesses e direitos, dentro das normas legais,
da ética e do bem público, utilizando-se de todos os meios em direito permitidos
para alcançar tais objetivos;
II - Prestar aos associados todos os serviços possíveis nos campos de
formação técnica, assessoria jurídica, assistência econômica, seguros de saúde,
informação e comunicação, e outros, mediante prestação própria de serviços ou em
convênio com outras empresas e/ou instituições;
III - Prestar colaboração aos Poderes Públicos Constituídos, às demais
instituições e empresas, fornecendo-lhes informações e pareceres técnicos
consultivos, mantendo para tanto um serviço de Banco de Dados sobre a economia
do município e biblioteca com informações na área jurídica, econômica e social.
A Amerj é uma instituição, de apoio a todos os empretecos, que busca
oferecer produtos e parcerias que permita o acesso as mais diversas informações e
formações dentro do universo empresarial. Tendo como objetivo ser um referencial
para seus associados. Sua missão é
criar um ambiente favorável à geração de negócios, difusão e
consolidação dos comportamentos empreendedores contribuindo
efetivamente para transformar a excelência individual em bem
coletivo. Seu compromisso é atuar sempre como referencial de
qualidade, integração, apoio e orientação aos empretecos do
Estado do Rio de Janeiro.
E sua visão consiste em
Nossa maior aspiração é sermos reconhecidos como parceiros
imprescindíveis para o sucesso dos empretecos.
A Faperj, criada em 1980, é a agência de fomento à ciência, à tecnologia e à
inovação do Estado do Rio de Janeiro. Vinculada à Secretaria de Estado de Ciência,
53
Tecnologia e Inovação, a agência visa estimular atividades nas áreas científica e
tecnológica e apoiar de maneira ampla projetos e programas de instituições
acadêmicas e de pesquisa sediadas no Estado do Rio de Janeiro. Isso é feito por
meio de concessão de bolsas e auxílios a pesquisadores e instituições.
A Faperj tem como missão contribuir para o estabelecimento de condições
favoráveis ao desenvolvimento social brasileiro.
É o órgão executor da política de Ciência, Tecnologia e Inovação formulada
pelo Governo do Estado e também contribui com elementos que auxiliam na
orientação desta política, visando à construção de uma nação soberana e
comprometida com os valores da justiça e da paz.
Para levar adiante sua missão como órgão de fomento, a Faperj, segundo
seus documentos institucionais:
• promove, financia e apóia programas e projetos de pesquisa
individuais ou institucionais, bem como colabora, inclusive financeiramente,
no reforço, modernização e criação da infra-estrutura necessária para o
desenvolvimento de projetos de pesquisas realizadas em instituições
públicas ou privadas no Estado do Rio de Janeiro, com ou sem retorno
financeiro;
• promove o intercâmbio e a formação de pesquisadores mediante a
concessão de bolsas de pesquisa no País, com ou sem retorno financeiro;
• promove, financia e apóia ações que visem à atualização ou à
modernização curricular do ensino, de professores e pesquisadores nas
áreas de ciência e tecnologia, em todos os níveis;
• estimula e financia a formação ou atualização de acervos
bibliográficos, bancos de dados e de meios eletrônicos de armazenamento e
transmissão de informações para o desenvolvimento do ensino e da
pesquisa, em todos os níveis;
54
• assessora o Governo do Estado na formulação de políticas em Ciência
e Tecnologia;
• atua como órgão captador de recursos por meio de contratos e
convênios, nacionais ou internacionais;
• atuar como gestor do Fundo de Apoio ao Desenvolvimento
Tecnológico - Fatec.
A Fiocruz foi criada em 25 de maio de 1900 - com o nome de Instituto
Soroterápico Federal -, nasceu com a missão de combater os grandes problemas da
saúde pública brasileira. Para isso, moldou-se ao longo de sua história como um
centro de conhecimento da realidade do País e de valorização da medicina
experimental.
Hoje, a instituição abriga atividades que incluem o desenvolvimento de
pesquisas; a prestação de serviços hospitalares e ambulatoriais de referência em
saúde; a fabricação de vacinas, medicamentos, reagentes e kits de diagnóstico; o
ensino e a formação de recursos humanos; a informação e a comunicação em
saúde, ciência e tecnologia; o controle da qualidade de produtos e serviços; e a
implementação de programas sociais. São mais de 7.500 servidores e profissionais
com vínculos variados.
Os conceitos que pautam a atuação da Fundação Oswaldo Cruz - Fiocruz,
vinculada ao Ministério da Saúde, uma das mais destacadas instituições de ciência
e tecnologia em saúde da América Latina são: promover a saúde e o
desenvolvimento social, gerar e difundir conhecimento científico e tecnológico, ser
um agente da cidadania.
A Firjan representa a classe industrial fluminense nas esferas regional e
nacional, congregando os interesses dos sindicatos a ela filiados. É uma Instituição
prestadora de serviços às empresas e atua como fórum de debates e de gestão da
informação para o crescimento econômico e social do Estado.
55
As ações da Firjan, tanto na área técnica quanto política, são orientadas por
Conselhos e Fóruns Empresariais.
Os Conselhos Empresariais atuam nas seguintes áreas estratégicas:
Assuntos Legislativos, Competitividade, Comércio Exterior, Desenvolvimento
Urbano, Economia, Energia, Infra-estrutura, Meio Ambiente, Recursos Hídricos,
Política Social e Trabalhista, Representações Regionais, Responsabilidade Social e
Tecnologia.
Já os Fóruns Empresariais têm o objetivo de estimular o crescimento de
setores específicos e trabalhar para a redução dos entraves de ordem fiscal,
legislativa e burocrática. Hoje, representantes de mais de 600 empresas industriais
constituem os Conselhos e Fóruns Empresariais da Firjan.
A FOG foi fundada em 1965 por um grupo de médicos com a finalidade de
criar e manter a Faculdade de Medicina de Petrópolis. Em 1988 a Fundação criou a
Fase que oferece cursos de graduação em Nutrição, Administração Hospitalar, etc.
A FUNPAT, uma das instituidoras do Projeto, é uma fundação de direito
privado sem fins lucrativos que tem por objetivo ser uma fomentadora do
desenvolvimento e interlocutora entre o setor produtivo regional, as instituições de
ensino e as de pesquisa. De acordo com sua diretoria, atua incentivando as
atividades de pesquisa e desenvolvimento, oferecendo serviços de alta tecnologia,
além de apoiar as empresas na captação de financiamentos (público e privado).
Tem como instituidores e conselheiros o Ministério da Ciência e Tecnologia -
MCT, a Centro de Indústrias do Rio de Janeiro - Cirj, a Financiadora de Estudos e
Projetos - Finep, a Universidade Católica de Petrópolis - UCP, a Ordem dos
Advogados do Brasil - OAB seção Petrópolis, Associação Comercial e Empresarial de
Petrópolis - Acep, a GE Celma Ltda, a Câmara de Dirigentes Lojistas de Petrópolis -
CDL, a Prefeitura Municipal de Petrópolis - PMP, o Sindicato da Indústria da
Construção Civil – Petrópolis, a Clover Eletrônica Ltda, a Máquinas de Malharia
Coppo s/a e o Serviço Federal de Processamento de Dados - Serpro.
56
A Funpat, como gestora do Projeto Petrópolis-Tecnópolis, segundo seus
documentos institucionais, estaria contribuindo para transformar a região serrana
em um núcleo de transferência de tecnologia e conhecimentos, através da atuação
de empresas inovadoras, centros de pesquisa, instituições de ensino e outros
agentes do sistema de inovação.
Dentro das linhas de ação da Funpat, ainda de acordo com seus diretores,
encontramos pesquisa e desenvolvimento com ênfase em tecnologia da informação
e comunicação; apoio ao desenvolvimento de sistemas, processos e novos
produtos; promoção de capacitação através de cursos, simpósios, seminários e
conferências; interação com universidades, institutos de pesquisa e pesquisadores
e finalmente, apoio à criação e ao desenvolvimento de empresas da região.
Quanto a GE Celma não encontramos nenhuma informação institucional na
Internet e quando fomos até a empresa, pessoalmente, fomos atendidos pelo
interfone e informados de que a empresa não tinha nenhum tipo de informação que
pudesse disponibilizar para esse tipo de pesquisa.
O GET foi criado em outubro de 2001 no âmbito do Petrópolis-Tecnópolis
com o principal objetivo de criar um ambiente favorável para as empresas de
tecnologia estabelecidas ou que venham a se estabelecer na região.
O Grupo reúne diversas empresas que utilizam a tecnologia para
potencializar a capacidade produtiva dos seus clientes, através de soluções
inovadoras em áreas como acesso à Internet, comércio eletrônico, consultoria
(ambiental e de gestão), conteúdo interativo e multimídia, educação e
desenvolvimento de software.
Fazem parte do Grupo empresas como a Allen Informática, AM&PIT
consulting, Ápia Consultoria e Sistemas, ASJB WinMaster, C2 Solution, Calehpyino –
Multimídia e Webpublishers, CCS Informática, CEDI – Centro Educacional de
Desenvolvimento Integrado, Cetil, Costa Salgueiro Consultoria, CMSP – Cash
Managemente Systems e Process, Dataserra Informática, DCNInformática,
57
Diagnosys, Digirotas Informática,Fastheon, HanD Mobile, Ipê Amarelo Criação
Multimídia, Net2GO, Petrosoft Consultoria, Quarks, Serra Online Informática, t2m -
Test to Market, Taho, Tecsoftware, Teesc Software e Consultoria, Tresi Ambiental,
Websoftware e WJ Informática.
De acordo com o diretor do GET – Sr. Francisco Nóbrega – o Grupo está
comprometido em manter a alta qualidade de vida da região, aumentar a
empregabilidade e fortalecer a economia local, sempre com uma grande
preocupação social, educacional e ambiental. Seus integrantes estão diretamente
envolvidos nos diferentes desafios para consolidar um sistema local de inovação.
E ainda, interage profundamente com o Petrópolis-Tecnópolis através de sua
presença ativa nos projetos do pólo e também na sua atuação representativa no
Conselho Gestor – o presidente do Conselho Gestor é também o diretor do GET.
Além disso, o GET procura ser interlocutor das empresas de tecnologia na
viabilização das necessidades destas empresas.
O Inmetro é uma autarquia federal, vinculada ao Ministério do
Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, que atua como Secretaria
Executiva do Conselho Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial
(Conmetro), colegiado interministerial, que é o órgão normativo do Sistema
Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (Sinmetro).
Objetivando integrar uma estrutura sistêmica articulada, o Sinmetro, o
Conmetro e o Inmetro foram criados pela Lei 5.966, de 11 de dezembro de 1973,
cabendo a este último substituir o então Instituto Nacional de Pesos e Medidas
(INPM) e ampliar significativamente o seu raio de atuação à serviço da sociedade
brasileira.
No âmbito de sua missão institucional, o Inmetro objetiva fortalecer as
empresas nacionais, aumentando sua produtividade por meio da adoção de
mecanismos destinados à melhoria da qualidade de produtos e serviços. Sua
58
missão é promover a qualidade de vida do cidadão e a competitividade da
economia através da metrologia e da qualidade.
Dentre as competências e atribuições do Inmetro destacam-se:
• executar as políticas nacionais de metrologia e de qualidade;
• verificar a observância das normas técnicas e legais, no que se refere
às unidades de medida, métodos de medição, medidas materializadas,
instrumentos de medição e produtos pré-medidos;
• manter e conservar os padrões das unidades de medida, assim como
implantar e manter a cadeia de rastreabilidade dos padrões das unidades de
medida no País, de forma a torná-las harmônica internamente e compatíveis
no plano internacional, visando, a nível primário, à sua aceitação universal
e, a nível secundário, à sua utilização como suporte ao setor produtivo, com
vistas à qualidade de bens e serviços;
• fortalecer a participação do País nas atividades internacionais
relacionadas com metrologia e qualidade, além de promover o intercâmbio
com entidades e organismos estrangeiros e internacionais;
• prestar suporte técnico e administrativo ao Conselho Nacional de
Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial - Conmetro, bem assim aos
seus comitês de assessoramento, atuando como sua Secretaria-Executiva;
• fomentar a utilização da técnica de gestão da qualidade nas empresas
brasileiras;
• planejar e executar as atividades de acreditação (credenciamento) de
laboratórios de calibração e de ensaios, de provedores de ensaios de
proficiência, de organismos de certificação, de inspeção, de treinamento e de
outros, necessários ao desenvolvimento da infra-estrutura de serviços
tecnológicos no País; e
59
• coordenar, no âmbito do Sinmetro, a certificação compulsória e
voluntária de produtos, de processos, de serviços e a certificação voluntária
de pessoal.
O LNCC tem por finalidade promover e realizar atividades de pesquisa e
desenvolvimento nos diversos campos da Computação Científica, com ênfase na
criação e aplicação de modelos e métodos matemáticos e computacionais para a
solução de problemas científicos e tecnológicos. Promove ainda a formação
avançada de recursos humanos em suas áreas de atuação e o desenvolvimento,
instalação e administração de recursos computacionais de alto desempenho
acessíveis à comunidade científica e tecnológica nacional.
O LNCC tem por finalidade a Pesquisa e o Desenvolvimento em Computação
Científica e, especificamente:
I - realizar pesquisa e desenvolvimento nos diversos campos da computação
científica, em especial, a criação e aplicação de modelos e métodos matemáticos e
computacionais na solução de problemas científicos e tecnológicos;
II - promover a formação avançada de recursos humanos em suas áreas de
atuação;
III - difundir e estimular as áreas de sua atuação, mediante cursos,
conferências, seminários e reuniões, bem como pela publicação de obras que
divulguem o conhecimento nessas áreas;
IV - promover os intercâmbios científicos, tecnológicos e educacionais com
universidades e instituições de pesquisa nacionais e internacionais, e a interação
com os setores produtivo e governamental;
V - manter relações com organizações nacionais, estrangeiras e
internacionais visando ao intercâmbio de pessoal técnico-científico e de informações
relativas às suas áreas de atuação;
60
VI – desenvolver, instalar e administrar recursos computacionais de alto
desempenho, em consonância com suas finalidades e acessíveis às comunidades
científica, tecnológica e empresarial;
VII – exercer a coordenação do Sistema Nacional de Processamento de Alto
Desempenho – Sinapad e do Laboratório Nacional de Bioinformática;
VIII - manter uma biblioteca atualizada de ferramentas e utilitários de
programação em computação científica, dando assistência em sua utilização;
IX - dar assistência para a utilização de seu ambiente computacional de alto
desempenho;
X - organizar e manter um acervo bibliográfico e de documentação
especializado e atualizado em assuntos ligados às suas áreas de atuação;
XI - desenvolver programas de computação para aplicações científicas e
tecnológicas;
XII - propiciar aos usuários oportunidades de treinamento visando à melhor
utilização de seu ambiente computacional, bem como colocar à disposição a
documentação existente sobre o mesmo;
XIII - celebrar acordos ou convênios com outras instituições para a execução
conjunta ou de apoio a projetos de pesquisa, educacionais e de desenvolvimento
técnico-científico, desde que pertinentes à sua finalidade;
XIV - colaborar, dentro de sua competência, com programas de apoio ao
desenvolvimento científico e tecnológico do País, particularmente aqueles
promovidos por entidades de fomento à pesquisa;
XV - promover parceria tecnológica com a micro e a pequena empresa,
incluindo o suporte, a instalação e a gestão, visando fomentar a criação e o
desenvolvimento de incubadoras de base tecnológica, com objetivo de desenvolver
novos empreendimentos e a transferência de tecnologias;
61
XVI - desenvolver, produzir e comercializar produtos oriundos de suas
pesquisas, celebrando para tanto contratos, convênios, acordos e ajustes,
resguardados os direitos relativos à propriedade intelectual;
XVII - criar mecanismos de captação de novos recursos financeiros para a
pesquisa e ampliar as receitas próprias.
O LNCC tem uma importância histórica no Projeto, pois é um centro de
excelência em pesquisa que tem reconhecimento nacional e internacional e por isso
foi visto como um atrativo para as empresas de alta tecnologia.
Para seus pesquisadores, uma das características mais marcantes do
Laboratório é sua multidisciplinaridade. Isto se deve ao fato de ele desenvolver
trabalhos na área de matemática aplicada e modelos computacionais e para tanto
há a necessidade natural de ter pessoas de várias áreas trabalhando juntas.
Desde que o LNCC veio para Petrópolis já formou, em parceria com a Faetec,
cerca de 15.000 pessoas em seus vários cursos oferecidos à comunidade de forma
gratuita. Os cursos são das mais diversas áreas, mas concentrando grande
contingente na área computacional, visando, assim, à inclusão digital da população
mais carente. Quanto ao aproveitamento desse contingente pelas empresas da
região, não há qualquer banco de dados que possa fornecer essa informação e nem
os entrevistados.
Com um convênio com o Instituto Superior de Computação Científica o
LNCC oferece um curso de tecnólogo em Ciência da Computação, com duração de 2
anos e meio, que prepara profissionais para dar suporte de rede e operacional,
desenvolvimento e programação de software, entre outros. A primeira turma se
formou em julho de 2005 com cerca de 30 pessoas. Esses profissionais, de acordo
com o coordenador do curso, já estão inseridos em empresas ligadas ao Projeto.
Quanto à transferência de tecnologia existe uma nova assessoria (desde
novembro de 2004) de Serviços, Projetos e Transferência de Tecnologia que tem
62
por objetivo concentrar esforços de forma estruturada para que possa obter êxito
nesta área. Fomos informados de que a transferência de tecnologia propriamente
dita não teve sucesso até o momento de nossa entrevista (setembro/2005), devido
à carência de diretrizes claras aos pesquisadores, que os polarizou.
O responsável por essa assessoria dentro do LNCC é a mesma pessoa que
coordena o projeto de incubação priorizado pelo Conselho Gestor do Petrópolis-
Tecnópolis para 2005. Por acumular essas duas funções, seu representante entende
que através da coordenação do projeto de incubação, é possível fomentar a
transferência de tecnologia, num primeiro momento, para as empresas que vierem
a ser incubadas no LNCC. Sua meta é terminar 2005 com, pelo menos, cinco
empresas incubadas.
Quanto aos financiamentos desse projeto, por enquanto, só há verbas do
Sebrae vindas através do Projeto Petrópolis-Tecnópolis.
O LNCC é responsável por mais dois projetos priorizados para 2005 –
Interação Universidade x Empresa x Governo, coordenado pelo pesquisador Paulo
Sergio Rodrigues e funding para o Projeto Petrópolis-Tecnópolis coordenado pelo
pesquisador Hélios Malebranch.
Quanto ao projeto de interação, de acordo com seu coordenador, as
empresas que procuram soluções para seus problemas nos centros de pesquisa, de
maneira geral, confundem a função dos pesquisadores. As empresas criam uma
expectativa de sair de um centro de pesquisa com um produto acabado.
No segmento de software, por exemplo, o que acontece na verdade é que os
pesquisadores através de seus modelos matemáticos e outros instrumentos afins
demonstram, através de uma demo (uma amostra) que há solução para o
problema apresentado pela empresa. Então essa amostra deve ser levada para uma
outra empresa de desenvolvimento de software, ou até mesmo para a própria
empresa, que deve desenvolver um software baseado na amostra para que o
problema seja de fato resolvido em escala necessária.
63
Para ficar mais claro, podemos fazer a seguinte analogia. Uma empresa vai
até o LNCC para saber como faz um bolo de chocolate com morango. Então os
pesquisadores testam os mais diversos ingredientes até achar a receita que
satisfaça a empresa. A empresa sai do LNCC apenas com a receita e não com o
bolo pronto. Isso acaba causando uma frustração por parte das empresas que, por
sua vez, passam a não interagir mais com os centros de pesquisa. Ou seja, uma
confusão de papéis e expectativas inadequadas fazem com que a interação da
universidade e/ou dos centros de pesquisa e excelência com as empresas não se
desenvolva como esperado.
Sendo assim, o governo acaba sendo o principal financiador de pesquisa.
Contudo, o LNCC recebe investimento para pesquisa dos Governos Federal e
Estadual e quanto ao Municipal o valor investido é irrisório.
O Sebrae trabalha desde 1972 pelo desenvolvimento sustentável das
empresas de pequeno porte. Para isso, a entidade promove cursos de capacitação,
facilita o acesso a serviços financeiros, estimula a cooperação entre as empresas,
organiza feiras e rodadas de negócios e incentiva o desenvolvimento de atividades
que contribuem para a geração de emprego e renda. São centenas de projetos
gerenciados pelas Unidades de Negócios e de Gestão do Sebrae.
Hoje, o Sebrae atua no Brasil inteiro, com unidades nos 26 estados e no
Distrito Federal, que formam um sistema de ampla capilaridade, com
aproximadamente 600 pontos de atendimento, do extremo Norte ao extremo Sul
do País.
Na visão do Sebrae, as MPEs são, atualmente, o grande fator gerador de
ocupação, porque a grande empresa, pela necessidade de aumentar a
produtividade, exigência da globalização, automatiza-se cada vez mais e, assim,
emprega menos. O papel do Sebrae, portanto, é estratégico para o
desenvolvimento do país, promovendo o desenvolvimento das empresas de micro e
pequeno porte.
64
O sistema Sebrae busca criar, por vários mecanismos (capacitação,
mobilização, disseminação do empreendedorismo e do associativismo, entre
outros), um ambiente radicalmente favorável à sustentabilidade e ampliação dos
pequenos negócios. Esse ambiente passa por menor carga tributária, menos
burocracia, acesso ao crédito, à tecnologia e ao conhecimento. A instituição opera
justamente para atenuar esses cinco grandes gargalos.
O Senai, criado em 1942 por iniciativa do empresariado do setor industrial, é
hoje um dos mais importantes pólos nacionais de geração e difusão de
conhecimento aplicado ao desenvolvimento industrial.
Parte integrante do Sistema Confederação Nacional da Indústria – CNI e
Federações das Indústrias dos Estados –, o Senai apóia 28 áreas industriais por
meio da formação de recursos humanos e da prestação de serviços como
assistência ao setor produtivo, serviços de laboratório, pesquisa aplicada e
informação tecnológica. Graças à flexibilidade de sua estrutura, o Senai é o maior
complexo de educação profissional da América Latina.
Diretamente ligados a um Departamento Nacional, 27 Departamentos
Regionais levam seus programas, projetos e atividades a todo o território nacional,
oferecendo atendimento às diferentes necessidades locais e contribuindo para o
fortalecimento da indústria e o desenvolvimento pleno e sustentável do País.
A UCP foi criada no dia 31 de maio de 1953, pela Fundação da Sociedade
Civil Faculdades Católicas Petropolitanas por iniciativa do então Bispo Diocesano de
Petrópolis, Dom Manoel Pedro da Cunha Cintra. Tem como visão
Ser referência na promoção do ensino, da pesquisa e da extensão,
calçada na solidez da formação integral do ser humano e na
contribuição para o desenvolvimento da Sociedade.
Essa pesquisa institucional teve a finalidade de apresentar ao leitor como o
Projeto se organiza bem como as instituições que o compõem.
65
Dessas 21 instituições apresentadas percebemos mais atuantes as que
participam do Conselho Gestor, as demais não apresentaram ações relevantes no
âmbito do Projeto.
Capítulo 4
Discursos e práticas
Apresentaremos neste capítulo as entrevistas feitas nas nove instituições e com o
representante dos dois Centros de Competência que mencionamos no final do
primeiro capítulo.
Essas instituições foram escolhidas pela sua relevância no cenário do
Projeto. Procurei deixar claras a cada relato as opiniões dos entrevistados. Minhas
intervenções são apenas interpretativas, ou seja, baseadas naquilo que me foi
apresentado pelo entrevistado.
Cabe ressaltar que essas interpretações apresentadas por mim têm a
finalidade de evidenciar a fala do entrevistado e chamar atenção para possíveis
discrepâncias, contradições ou ambigüidades. Minhas conclusões serão
apresentadas mais adiante.
Prefeitura Municipal de Petrópolis
A Prefeitura Municipal de Petrópolis (PMP) foi, nesta entrevista, representada
pelo Secretário de Planejamento e Desenvolvimento Econômico, Sr. Eduardo Ascoli,
e pela Gerente de Informática Srª Maria Cristina Franca Melo.
O Projeto Petrópolis-Tecnópolis é avaliado pelo entrevistado como um
movimento ainda incipiente e embrionário, embora muito já se tenha dito sobre
ele. Essa avaliação é sustentada em observações das formas de interação,
cooperação, envolvimento e dos resultados propriamente ditos que derivam destes.
Essa avaliação não é explicitada pois prejudicaria o marketing do Projeto.
Mostrar publicamente que ele ainda não está totalmente estruturado e consolidado
geraria uma insegurança que dificultaria ainda mais sua estruturação.
Para o governo, a instalação do LNCC em Petrópolis demonstra que a cidade
apresenta uma vocação para empresas de alta tecnologia.
67
O governo não reconhece como plano de ação do Projeto Petrópolis-
Tecnópolis o plano diretor elaborado pela Coppe/UFRJ que definiu 15 projetos
prioritários para o desenvolvimento da Tecnópole; porque, dentre outros motivos,
desses 15 projetos, o único que teve resultado foi o PMP.GOV (Governo na
Internet) que tinha por objetivo dotar a administração municipal com as modernas
ferramentas oferecidas pela informática e pela Internet.
Este projeto, apesar de ter sido pensado como uma parceria entre PMP e
LNCC, foi realizado somente pela prefeitura. A dificuldade de interação, nesse caso,
é apontada pelo governo, como falta de entendimento por parte do LNCC, das
limitações a que prefeitura está submetida. Ou seja, o LNCC, apesar do seu quadro
de cientistas altamente capacitados, não foi capaz de gerar soluções que se
adequassem a realidade da PMP.
O governo entende que a primeira fase do Projeto, ou seja, da data de
assinatura do protocolo de intenção até a implantação desse novo modelo de
gestão, a cidade e o Projeto não apresentavam infra-estrutura mínima para que
houvesse desenvolvimento do Projeto e por conseguinte, da cidade via Projeto.
Essa falta de infra-estrutura era percebida como um atraso tecnológico
brutal na administração pública e como uma falta de conectividade que dificultava,
ou até impedia, a atração de empresas de base tecnológica para a cidade.
O Projeto apresentava poucos atores sociais que baseados nos dois
trabalhos feitos em 1998 e 1999 falavam sobre o assunto de forma desarticulada e
sem planos e metas. Não havia, no entendimento do governo, relações de interação
e cooperação, fossem elas formais ou informais, entre os atores nesta fase do
Projeto e nem da PMP com eles.
Mesmo assim, neste período, o Projeto se apoiava de forma cambaleante
basicamente na Funpat, na Firjan e na PM. No entanto, que o envolvimento da
prefeitura com o Projeto limitava-se à participação do Secretário de governo com a
68
pasta mais afim nas reuniões do Conselho Deliberativo, que, como já foi dito
anteriormente, aconteciam mensalmente.
O governo compartilha da idéia de que o primeiro modelo de gestão não
refletia os anseios dos demais parceiros do Projeto. Em sua opinião, era
extremamente centralizador, não dando espaço para a interação. Cabe ressaltar
que o governo compartilhava essa opinião com outras instituições em que conversei
com seus representantes, como Francisco Nóbrega - Presidente do Conselho Gestor
e Membro do G.E.T. e Alney Antunes – Gerente Regional do Sebrae, entre outros.
Por outro lado, o governo percebia que a cidade apresentava uma série de
outras prioridades e não via o Projeto como sendo uma delas.
Uma ilustração, apresentada pelo entrevistado, da desarticulação desse
modelo é a questão da incubadora. A partir do momento em que os atores
envolvidos com o Projeto começaram a discutir a possibilidade de criar uma
incubadora, cada ator resolveu criar a sua. A prefeitura abriu uma, o LNCC, outra;
a UCP, outra e a Funpat, outra. Então, havia quatro incubadoras dentro de um
Projeto que possivelmente não tinha condições estruturais de manter nenhuma.
Isso é um exemplo claro da falta de envolvimento, comprometimento e gestão do
Projeto. Hoje o Projeto ainda não tem incubadora.
Com o Planejamento Estratégico 2003/2007, o Projeto passa a ter mais
credibilidade diante do governo apresentando planos e metas a serem alcançados
via participação dos atores envolvidos. Por isso, há um maior envolvimento da
prefeitura nas ações do Projeto.
A prefeitura passa a ter contatos formais uma vez por semana com os
membros do Conselho Gestor. Informalmente os contatos, de acordo com o
Secretário de Planejamento e Desenvolvimento Econômico, acontecem quase que
diariamente. Não há um dia em que ele não receba um e-mail ou não atenda uma
ligação para tratar de assuntos relacionados ao Projeto. O objetivo desses contatos
69
é, em sua grande maioria, de monitoramento e prestação de contas do andamento
das ações priorizadas para 2005.
Atualmente, a relação que a PMP mantém com as outras instituições do
Projeto vão desde a contratação das empresas prestadoras de serviços de base
tecnológica até a cooperação para divulgação de um sistema de gerenciamento
para projetos criado pelo Sebrae - o Sigeor. Assim o governo se apresenta atuando,
ao mesmo tempo, como fomentador e como articulador junto aos demais parceiros
do Projeto.
O governo entende como mecanismos institucionais de interação e
cooperação que efetivamente funcionam e criam sinergias: o Funtec (Fundo
Municipal de Tecnologia), a Lei de Incentivos Fiscais, o projeto de um centro de
tecnologia popular e a divulgação que a prefeitura faz do Projeto através do seu
site.
Quanto às dificuldades de interação e cooperação as críticas por parte do
governo são bastante claras. O primeiro problema seria devido ao caráter
voluntário dos trabalhos realizados pelos coordenadores de projeto. São muitos
projetos e poucos voluntários sendo que muitos destes ainda apresentam
interesses individuais que se sobrepõem ao interesse coletivo. Isso se deve,
principalmente, à falta de remuneração do tempo gasto por esses profissionais com
o Projeto. Ter profissionais capacitados à frente de cada projeto priorizado no
planejamento estratégico que não defenda interesses individuais e sim busquem e
visem ao desenvolvimento do Projeto, na opinião do entrevistado, é urgente e vital
para o sucesso do Projeto.
Essa falta de profissionalização dos coordenadores acaba gerando, além de
problemas políticos, a inviabilização da participação financeira da PMP. O Funtec,
por exemplo, tem recursos disponibilizados para serem gastos no âmbito do
Petrópolis-Tecnópolis. Contudo, há uma grande dificuldade, devida à falta de
70
profissionalização dos envolvidos, na apresentação de projetos para obtenção
desses recursos.
Outro problema apontado foi o da falta de comunicação interna, que dificulta
o envolvimento do poder público.
Em síntese, a trajetória do Projeto até agora é vista pelo governo como
evoluindo de forma bastante lenta e em estágio embrionário. A visão de futuro
ainda é bastante incerta. O Projeto tem grandes possibilidades de êxito, contudo,
ainda há muitos se, ou seja: se houver uma profissionalização por parte dos
coordenadores, se a cidade resolver seu problema de conectividade, se houver um
acompanhamento de perto dos 20 sub-projetos por parte de todos os envolvidos,
se houver um maior envolvimento por parte da sociedade como um todo e
especialmente da classe empresarial.
O Projeto no cenário municipal é visto como uma prioridade crescente. Já no
cenário regional, o governo municipal entende que são necessárias, por parte do
governo estadual, definições claras quanto a nichos de mercado. Ou seja, foi
decidido que a região serrana apresenta boas características para o
desenvolvimento de um pólo de tecnologia. Por isso, é reprovável, na opinião do
entrevistado, que seja fomentado pelo governo do Estado, em outras regiões, este
tipo de arranjo. Sob pena de acontecer o mesmo que aconteceu dentro da
tecnópole com relação às incubadoras - criaram várias e nenhuma deu certo.
É preciso, segundo ele, que haja um compromisso do governo do Estado
para que Petrópolis e a região serrana sejam o pólo de tecnologia do Estado,
canalizando assim os recursos para tanto.
Cabe ressaltar, o governo municipal de Petrópolis ganhou vários prêmios, o
que indica uma administração com diretrizes políticas voltadas para o
desenvolvimento econômico e social da cidade.
71
Funpat
A Fundação Parque de Alta Tecnologia - Funpat está nesta entrevista
representada pelo seu Diretor Geral Sr. Marcio A. Cardoso.
A Funpat passa desde o início de 2004 por profundas mudanças tanto de
ordem funcional, com substituição de sua diretoria, como de redefinição de
objetivo, visão e missão. Essas mudanças estruturais vividas pela Fundação
coincidem com a mudança do modelo de gestão da tecnópole. Por isso, além das
mudanças internas da Fundação, ela também assume um papel diferente nesta
nova gestão. A Fundação deixa de ser a única
35
operadora do Projeto e passa a
compartilhar sua gestão com mais sete entidades que compõem o Conselho Gestor
do Petrópolis-Tecnópolis.
A freqüência de contatos de representante(s) da Funpat com os demais
atores é semanal, na reunião do Conselho Gestor. Contatos informais só ocorrem
quando surge alguma necessidade específica. Os objetivos dos contatos semanais
são sempre de dar andamento aos projetos priorizados no Planejamento
Estratégico e geri-los com as demais entidades que constituem o Conselho Gestor.
Dado o período de redefinição que a Fundação atravessa, as relações com os
demais atores ainda não estão definidas. A intenção é que a Fundação passe a ter
um papel predominantemente articulador e coordenador de iniciativas, que levem
conteúdos tecnológicos existentes na região e no âmbito do Projeto, para um
objetivo de negócios. A Funpat seria um elo viabilizador de aplicação de tecnologia
em negócios, ajudando a desenvolvê-los entre os atores ligados ao Projeto. Ou
seja, a Funpat passa a ser vista cada vez mais como uma Fundação articuladora de
negócios e não mais como operadora do Projeto. Um exemplo mencionado pelo
diretor geral foi
35
Ela não era a única de direito pois no Protocolo de Intenção ela dividia com a
PMP este encargo mas, na prática é consenso que ela era a única operadora do
Projeto.
72
a partir do momento que o LNCC gera um software para a área de
saúde, a Fundação entra em cena para articular a negociação
desse novo produto com as empresas ou órgãos governamentais
que tenham interesse no produto.
No momento, o diretor da Funpat não reconhece nenhum mecanismo
institucional de cooperação e interação com os demais atores, mas procura se
posicionar como link de negócios para a comunidade, no Projeto. Os mecanismos
institucionais se constituirão depois da efetiva definição do papel da Fundação no
Projeto. Na visão do diretor geral, esses mecanismos funcionarão caso a caso em
que a Fundação se insira como articuladora de negócios.
A principal dificuldade vislumbrada para uma possível interação e
cooperação com os demais atores seria de ordem financeira, dado que a Fundação
se encontra com problemas desta ordem. Essa dificuldade é bastante delicada para
a Fundação, dado o papel que ela se propõe a assumir. Para isso, é necessário o
investimento de um capital inicial para gerar negócios e para que esses negócios
gerem mais capitais.
No entendimento do diretor geral da Funpat, a trajetória de desenvolvimento
da tecnópole, desde sua criação até agora, é de que efetivamente o Projeto ainda
se encontra em fase de estruturação. O primeiro modelo de gestão era muito
centralizador e o segundo, por pregar grande participação, acabou se
burocratizando demais, perdendo a eficácia. Qualquer ação tem que ser levada a
várias instâncias de debate e acaba, muitas vezes, não acontecendo, ou, quando
acontece, já perdeu grande parte de sua relevância.
No seu entendimento, esse modelo ainda se encontra pouco focado em
objetivos concretos e com desvios de rumos que impedem um maior
desenvolvimento do Projeto. Sendo assim, o êxito do Projeto depende, na sua
opinião, de um novo rearranjo para que algumas “ações sigam a direção correta”.
Existe um espaço no cenário regional e municipal para um Projeto deste
porte mas, devido ao seu estágio ainda iniciante, não se apresenta de forma
representativa neste cenário.
73
GET-Cedi
Para representar o Grupo de Empresas de Tecnologia – GET, entrevistamos
o representante do Centro Educacional de Desenvolvimento Integrado – Cedi, que é
um dos colégios mais bem conceituados de Petrópolis. Teve sua fundação em 1983
e hoje conta com cerca de 280 alunos. Conversamos com o coordenado geral do
colégio Sr. Ricardo Tâmela.
O Cedi foi um dos fundadores do G.E.T em 2002, tendo sido membro da
diretoria no período de 2002 a 2004. Neste período, os contatos com outras
instituições ligadas ao Projeto eram freqüentes e seus objetivos eram
exclusivamente os de tratar de assuntos do Grupo.
Hoje, fora da diretoria do Grupo, os contatos passam a ser bem mais
espaçados e irregulares, com objetivos pontuais. O Cedi até agora interage e
coopera apenas com a Firjan, a Ápia, a GE – Celma e o Sebrae exclusivamente em
função do projeto de inclusão digital chamado InovAres.
Este projeto consiste no desenvolvimento de oficinas de robótica com os
alunos da rede pública de ensino. É um projeto que completa três anos em 2005 e
já apresenta resultados bastante positivos deixando seus patrocinadores satisfeitos.
Apesar de as empresas responsáveis por este projeto de inclusão digital
fazerem parte do Petrópolis-Tecnópolis não houve, até o momento, nenhum tipo de
envolvimento da gestão do Projeto. Em meados de agosto deste ano, o Cedi
apresentou o projeto ao Conselho Gestor e este se comprometeu verbalmente em
apoiá-lo em 2006.
Os contatos entre o Cedi e a gerência do Projeto são praticamente
inexistentes. Há apenas uma expectativa de que esta possa interagir e cooperar a
partir do ano que vem.
Um dado de extrema relevância apontado pelo diretor do Cedi foi que
quando ele se afastou da diretoria do GET, automaticamente houve um
74
afastamento do Cedi do Petrópolis-Tecnópolis. Com este afastamento, ele percebeu
que a sociedade não reconhece a relevância do Projeto, ou seja, este não tem
expressão na sociedade; é como se não existisse
para algumas pessoas que eu perguntava sobre o Projeto, ou não
o conheciam, ou diziam que era uma iniciativa para beneficiar
poucas pessoas.
A fala do entrevistado reforça a contradição que apresentamos no capítulo
anterior quando discutimos os pontos fortes e fracos do Projeto apresentados pelo
Planejamento Estratégico. Ou seja, a sociedade não reconhece o Projeto mais esse
apresenta como ponto forte alta visibilidade e boa exposição na mídia. Nos
perguntamos se a mídia utilizada até então é a mais adequada para o Projeto
consiga o envolvimento da sociedade, condição imprescindível para se obter o
sucesso esperado.
Vemos com isso que, em primeiro lugar, a análise do poder público de não
entender o Projeto como uma prioridade da sociedade é compartilhada por parte do
setor empresarial. Em segundo lugar, que apesar de o Cedi estar cooperando e
interagindo com outras instituições ligadas ao Projeto, esta cooperação está à
margem do Petrópolis-Tecnópolis. Por isso, mecanismos de interação e cooperação
via Projeto não são reconhecidos pelo Cedi.
A dificuldade apontada pelo entrevistado para interagir com as demais
instituições deve-se ao fato de não haver por parte do Conselho Gestor, ou da
gerência do Projeto mecanismos que possam criar, desenvolver ou fomentar essa
interação. Isto está associado a uma incapacidade de gerar pontos de atração. Isso
se exemplifica na forma como o Conselho Gestor se comprometeu com o projeto de
inclusão digital.
As empresas que desenvolvem, há três anos, esse projeto de inclusão
digital, para atrair a promessa de um envolvimento futuro por parte da gerência do
Petrópolis-Tecnópolis tiveram que tomar a iniciativa de buscar a parceria do
Projeto, quando, pela lógica, devia ser ao contrário.
75
O modelo de referência que foi usado na condução do Projeto Petrópolis-
Tecnópolis foi equivocado, pois visava a um zoneamento imobiliário, ou seja, à
atração de empresas para Tecnopolos. Sendo assim o desenvolvimento da cidade
como um todo ficou em segundo plano. Esta abordagem tem sido vista de modo
diferente. Contudo, não houve ações, até o momento, que apresentassem
resultados satisfatórios ou que indicassem alguma mudança de rumo.
Um exemplo, dado pelo entrevistado, é o espetáculo Som e Luz do Museu
Imperial e sua estrutura para receber visitas de deficientes. Na opinião do diretor,
não tem sentido deixar de inserir essa iniciativa no Petrópolis-Tecnópolis. No
entanto, em nenhum momento, o Museu Imperial é procurado ou mesmo citado
pelo Projeto como um ator que expresse ou que represente o Petrópolis-Tecnópolis.
Esse modelo equivocado determinou sua trajetória de desenvolvimento até
agora atrófica. Pois, houve uma segregação de ações que resultou num
afastamento, num não envolvimento e até numa descrença por parte da sociedade.
Por isso, um Projeto de seis anos com atores relevantes envolvidos ainda não
suscitou, na sociedade, credibilidade no sentido de agregação de valor para ela.
Este cenário se desenhou desta forma em função de os atores envolvidos
não compartilharem do objetivo comum, que seria o desenvolvimento da
Tecnópole. Sobrepujando-se a este estariam os interesses individuais que
certamente foram nocivos ao desenvolvimento de Projeto. O diretor entende que o
poder público foi omisso quando não equilibrou esses interesses tendo como
referência o desenvolvimento da sociedade como um todo.
Por isso, sua visão sobre o Projeto é que ele ainda é uma perspectiva e não
uma realidade. A expectativa quanto ao desenvolvimento da Tecnópole é que se
possa romper com esse modelo estéril para que efetivamente haja um
desenvolvimento tanto do Projeto, como da cidade.
76
Sebrae
O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas - Sebrae nesta
entrevista foi representado pelo gerente regional de Petrópolis Sr. Alney Antunes.
Os contatos entre o Sebrae e a gestão do Projeto se dão formalmente uma
vez por semana, nas reuniões do Conselho Gestor, informalmente elas acontecem
quase que diariamente. O objetivo destes contatos é o acompanhamento das
diversas ações desenvolvidas pelo Projeto através de recursos oriundos do Sebrae.
O Sebrae conta, em seu quadro de funcionários, com um consultor
contratado exclusivamente para tratar dos assuntos relacionados ao Projeto
Petrópolis-Tecnópolis. A necessidade deste consultor, percebida pelo Sebrae, se
deve ao fato do Sebrae ser um dos maiores financiadores do Projeto.
O Sebrae tem a missão de apoiar as pequenas e médias empresas. Por isso,
para que ele se envolva em um projeto, é preciso, primeiro, que a sociedade se
interesse por este projeto; em segundo, que ele vá ao encontro da missão do
Sebrae.
De acordo com o entrevistado, o Sebrae entende que a forma de apoiar de
modo mais eficiente e eficaz as pequenas e médias empresas é através de arranjos
produtivos, devido a concentração de empresas resultar em demandas mais
organizadas e fáceis de serem atendidas. Com uma única ação é possível ajudar
um grupo de empresas. As relações que o Sebrae mantém com as outras
instituições ligadas ao Projeto são basicamente de parcerias, dado seu objetivo
enquanto instituição.
Os mecanismos institucionais de interação e cooperação se dão através do
assento do Sebrae nos Conselhos Gestor e Estratégico; possibilitando assim, o
relacionamento do Sebrae com os coordenadores de projetos e seu envolvimento
nestes, seja através de aportes de recursos, seja através de suporte técnico.
77
No entendimento do gerente regional do Sebrae a principal dificuldade de
interação com os demais parceiros do Projeto se deve a falta de um nivelamento de
expectativas dos mais diversos atores envolvidos.
Cada instituição é representada por pessoas e essas pessoas
trazem seus paradigmas internos, o que algumas vezes pode ser
motivo de conflitos.
O Sebrae, a título de criar sinergia entre as empresas, financiou alguns
tecnopapos, encontros entre os empresários e um ou mais palestrantes para falar
sobre tecnologia.
Na visão do entrevistado, o principal benefício que o Projeto trouxe para o
Sebrae foi possibilitar que ele investisse no desenvolvimento de um novo segmento
empresarial para a cidade.
O Sebrae, preocupado com a prestação de contas, criou o Sistema de
Gestão Estratégico Orientada para Resultado – Sigeor, que é um sistema que
possibilita a verificação de resultados dos recursos aplicados por ele.
No Sigeor do Projeto Petrópolis-Tecnópolis é possível mapear o que cada
entidade está fornecendo ao Projeto e qual o resultado deste investimento. Este
sistema é gerado anualmente.
O Sr. Alney foi o mais otimista quanto a análise da trajetória de
desenvolvimento da tecnópole até o momento. Fazendo um paralelo com Sophia
Anthipolis, que já tem 32 anos, mostra que um Projeto de apenas seis anos já
conseguiu vários ativos sendo o maior deles, o encontro semanal entre
representantes de oito instituições da mais alta relevância para o desenvolvimento
econômico e social da cidade e já é considerado uma tecnópole inclusive
internacionalmente.
As expectativas quanto à trajetória do Projeto daqui para frente são as
melhores e elas se baseiam neste novo modelo de gestão que, no seu
entendimento, atende as expectativas dos atores envolvidos, e no Sigeor que dará
cada vez mais credibilidade ao Projeto junto à sociedade.
78
É um Projeto que tem recursos, tem acompanhamento e comprometimento,
ou seja, segundo ele tem tudo para se desenvolver cada vez mais; alcançando este
desenvolvimento a tecnópole terá um papel fundamental para o desenvolvimento
municipal e regional.
LNCC
O Laboratório Nacional de Computação Científica - LNCC aqui é representado
pelo seu Diretor Geral Sr. Marco Antonio Raupp.
Os contatos entre o LNCC e as outras instituições ligadas ao Projeto se dão
de forma sistemática em função da reunião semanal do Conselho Gestor, do qual
participa, e das reuniões do Conselho Estratégico no qual também tem assento.
Esses contatos têm por objetivo articular as ações do LNCC com as ações de
outras instituições. Os contatos entre o LNCC e as outras instituições ligadas ao
Projeto, segundo seu diretor, acontecem com freqüência. Para exemplificá-los, ele
cita os contatos feitos com as empresas de alta tecnologia para incubação no LNCC
e também o curso de tecnólogo oferecido pelo Laboratório em parceria com o
Governo do Estado, que é um esforço para prover a região de capital humano
qualificado nesta área.
Sendo assim, o tipo de relação que o LNCC mantém com outras instituições
ligadas ao Projeto tem como objetivo, principalmente, fomentar e articular o
desenvolvimento deste.
O principal mecanismo institucional de interação do Projeto, no
entendimento do Sr. Raupp, são os projetos priorizados anualmente que envolvem
as mais diversas instituições com o objetivo de desenvolver a tecnópole. A
eficiência deste mecanismo se comprova, segundo o entrevistado, pelo
envolvimento do LNCC nas ações.
As dificuldades de interação e cooperação vividas pelo LNCC decorrem, na
visão do entrevistado, de uma expectativa exacerbada por parte de outras
79
instituições em relação às ações deste no Projeto. Não faz parte da missão do LNCC
atender, estimular ou participar desse tipo de projeto de desenvolvimento regional.
As duas grandes missões do LNCC são; primeiro, prover infra-estrutura
computacional para todo o país; segundo, promover a computação científica no
país, através de cursos, pesquisas, intercâmbios, etc. O LNCC poderá
secundariamente estimular o desenvolvimento regional como um subproduto da
sua missão através de pesquisas, formação de recursos humanos, etc.
Esse fato não foi entendido pelas instituições que fazem parte do Projeto, o
que gerou uma ânsia em relação às ações do LNCC relativas ao Projeto, ações estas
que não se concretizaram.
Parece que a simples vinda do LNCC para Petrópolis iria
transformá-la em um pólo de alta tecnologia via órgão federal que
traria os recursos necessários para implantá-lo.
Sendo assim, o LNCC foi visto como responsável pelo desenvolvimento do
Projeto. Contudo, o LNCC só aceita uma responsabilidade parcial e não total. E
ainda, não foram identificados, pelo entrevistado, os possíveis benefícios dessa
interação.
O desenvolvimento do Projeto, no entendimento do diretor, até agora foi
muito prejudicado por essas falsas expectativas, principalmente, com relação ao
LNCC. É um projeto que está em fase de estruturação. Contudo, começa a
acontecer uma conscientização gradual e lenta por parte dos integrantes do
Projeto, que o LNCC não é e nem vai fazer o papel de fada madrinha; que para que
o Projeto se desenvolva é preciso a cooperação e o envolvimento de todos.
O desenvolvimento da tecnópole para o futuro é totalmente dependente do
envolvimento de todos os parceiros conscientes de que se não participarem
ativamente não haverá tecnópole.
As ações já foram concebidas, precisam ser efetivamente
concretizadas. Esse ponto é vital para o Projeto. Ninguém vai fazer
sozinho pelo todo. Todo mundo têm que se conscientizar e fazer
sua parte.
80
A visão da direção do LNCC é que esse Projeto é um projeto de
conscientização e de mobilização da sociedade e de todas as organizações sociais
que mostram que para a região se desenvolver é preciso pensar e planejar esse
desenvolvimento, podendo assim, controlar a forma como este acontecerá de modo
mais conveniente para região.
Qualquer proposta de desenvolvimento tem que respeitar os
anseios da sociedade.
Esse Projeto permite essa discussão e esse controle por parte da sociedade.
Isso implica uma maior responsabilidade desta com o desenvolvimento econômico e
social. Esse Projeto cria uma estrutura importante para envolver a todos nesse
movimento.
O destino da comunidade é muito importante para ser entregue
nas mãos das autoridades municipais, estaduais ou federais.
Faperj
O representante da Faperj nesta entrevista foi o Sr. Marcos Cavalcanti que
ocupa o cargo de Diretor de Tecnologia na Instituição.
Os contatos entre a Faperj e as demais instituições ligadas ao Projeto, tanto
sua gerência como demais entidades, acontecem raramente. A Faperj por motivos
organizacionais financia mais pesquisas de cunho científico do que tecnológico. Os
contatos, quando acontecem, têm por objetivo a viabilização de financiamento por
parte da Faperj a algum projeto do Petrópolis-Tecnópolis. Não há, segundo o
diretor de tecnologia, mecanismos institucionais de interação entre a Faperj e o
Projeto.
Para o entrevistado, as pessoas interagem quando existem interesses
claramente definidos, ou seja, quando as pessoas sabem por que estão juntas e o
que vão ganhar com essa interação, com esse envolvimento. As pessoas não se
juntam por decreto. E esses interesses não estão claramente definidos no
Petrópolis-Tecnópolis, sendo essa a maior dificuldade de interação entre seus
atores e entre a Faperj com estes.
81
Os benefícios trazidos pelo Projeto à Faperj são os de possibilitar-lhe cumprir
sua missão enquanto organização de amparo a pesquisa.
A análise de desenvolvimento do Projeto, desde sua criação até o momento
presente, é que são inegáveis os benefícios que o Projeto trouxe para a cidade pois
possibilitou uma articulação, mesmo que incipiente, entre o poder público, o setor
privado (empresas) e as universidades. Isso demonstra uma vontade política da
região de assumir um novo modelo de desenvolvimento em que a tecnologia faça
parte.
Em síntese, mesmo que ainda não se observem interesses claramente
definidos entre os atores, a vontade de se enfrentar o problema do
desenvolvimento social e econômico de maneira coletiva, já é um grande avanço.
O primeiro passo, que foi colocar as pessoas juntas debatendo os
problemas, já foi dado. O segundo será encontrar os interesses em
comum entre esses atores e ter uma política que os envolva.
No futuro, é importante que haja uma diversificação quanto aos produtos
das empresas de tecnologia que fazem parte do Projeto, não se focar
exclusivamente em TI e um fortalecimento na parte de produção de conhecimento:
a universidade ainda é muito tímida e pouco aberta à sociedade. É preciso um
planejamento claro quanto às ações e papéis que não podem ser impostos e sim
precisam ser construídos por todos a partir das identificações das necessidades e
interesses da coletividade.
Contudo, isso é um processo e por isso demora algum tempo até esta nova
dinâmica ser internalizada.
Firjan
A Firjan foi, nesta entrevista, representada pelo Sr. Gastão Reis Rodrigues
Pereira, que é Presidente do Conselho Empresarial da Firjan na Região Serrana.
A Firjan mantém contatos formais com as instituições que compõem o
Conselho Gestor do Projeto semanalmente e, informalmente quase que
82
diariamente. O principal objetivo desses contatos é criar um ambiente em que as
pessoas se falem com freqüência para assim reduzir ao mínimo o ruído de
comunicação.
As relações que a Firjan mantém com as outras instituições ligadas ao
Projeto, segundo o Sr. Gastão, são, em sua grande maioria, anteriores a ele, como
por exemplo com o Sebrae.
No âmbito do Projeto, a Firjan custeia o salário da gerente e faz parte dos
Conselhos Estratégico e Gestor, sendo estes os mecanismos institucionais de
interação eficientes, na visão do entrevistado.
As dificuldades de interação se devem a um problema operacional. Como
não existe estrutura hierárquica o Projeto depende da boa vontade de cada
partícipe para realizar as tarefas que lhes são atribuídas. O Conselho Gestor parece
uma cabeça sem braços nem pernas.
Na visão do entrevistado, isso pode ser resolvido através da Funpat, que
faria o papel de braços e pernas do Conselho Gestor. Por esse motivo, os membros
do Conselho Gestor vão formar o Conselho Consultivo da Funpat. A idéia em
andamento é de criar dentro da Funpat um escritório de projetos. Com a intenção
de preparar projetos para receberem financiamento dos mais diversos órgãos.
O benefício que a interação com o Projeto trouxe para a Firjan foi de
possibilitar-lhe cumprir sua missão, que é estimular a competitividade e a
responsabilidade social.
O entrevistado entende que o Projeto tem um caráter empreendedor e por
isso, vê na sua trajetória de desenvolvimento vários altos e baixos, o que é
entendido como perfeitamente normal e necessário para seu êxito.
A trajetória de desenvolvimento futuro do Projeto é visto pelo Sr. Gastão
com otimismo cauteloso. Há vários fatores positivos no Projeto, como, por
exemplo,
83
a profunda interação devida à freqüência com que as pessoas
estão se reunindo, essa persistência demonstra que o Projeto tem
grandes chances de êxito.
Por Petrópolis apresentar uma característica empreendedora quando da sua
criação, esse Projeto se adequou perfeitamente à cidade. Na visão do Sr. Gastão,
este é o cenário municipal em que o Projeto se insere.
Petrópolis sempre teve a elite brasileira concentrada aqui, tem no
seu código genético a questão da inovação da tecnologia.
Petrópolis tem berço na questão tecnológica, com cabeça aberta e
receptível às inovações, tendo sido um pólo importante na
industrialização brasileira na área têxtil.
Grupo Marambaia
O representante do Grupo Marambaia, nesta entrevista, Sr. Antonio César
Olinto é um dos seus consultores e o representa no Conselho Estratégico.
O Grupo Marambaia é formado por empresas financeiras e de tecnologia.
Estas empresas são a Taho e a Rede Vox que são focadas em soluções de
comunicações de dados, voz e imagem sobre Internet Protocol - IP, conexão a
Internet de banda larga por rádio-freqüência.
O assento do Grupo no Conselho Estratégico deveu-se a uma articulação
entre o primeiro modelo de gestão e o Grupo. Hoje, o entrevistado não lembra se
tinha havido ou não reunião deste Conselho este ano.
Pode ser que tenha havido alguma reunião este ano mas, nem eu,
nem o presidente do Conselho (Sr. Raupp) conseguimos nos
lembrar ontem (22/09/05) quando eu lhe perguntei se este ano já
tinha havido reunião do Conselho Estratégico. Ele não soube me
responder com certeza.
O Sr. Olinto entende que uma tecnópole em desenvolvimento tem que
procurar atrair empresas âncoras como LNCC, Microsoft, IBM, etc., para que estas
possam dar suporte, credibilidade e atraírem outras empresas para o Projeto.
Essa era a visão do primeiro modelo de gestão do qual o Sr. Olinto
participou no período de 2000 a 2001 como diretor geral da Funpat.
Com a implementação do atual modelo, na opinião do Sr. Olinto, esta visão
saiu de foco.
84
Em vez de a gerência procurar atrair empresas para Petrópolis
estão usando o Projeto para benefício das empresas locais.
Entendemos que toda tecnópole tem por objetivo o desenvolvimento da
região na qual esta inserida. Possivelmente o mio mais usual da região se
desenvolver através da tecnópole é através do desenvolvimento das empresas que
a constituem. Contudo, é importante lembrar quer Petrópolis-Tecnópolis é um
projeto que ainda esta em estado incipiente, com poucas empresas, articulação e
interação entre os atores bastante insuficiente, etc. Portanto, o momento não é o
de beneficiar empresas locais em detrimento da atração de novas empresas como
apontou o Sr. Olinto.
Essa é a grande dificuldade de interação e cooperação que o Projeto
apresenta ao Grupo Marambaia. Essa visão é facilmente verificada, no
entendimento do Sr. Olinto, quando nos damos conta de que o presidente do
Conselho Gestor é o representante do GET.
Quem coordena o Projeto Petrópolis-Tecnópolis são as empresas
de Petrópolis, o que não deveria acontecer por gerar conflitos de
interesses. Um empresário pequeno que tem dificuldades de
manter sua empresa vai querer atrair outras empresas para
competir com ele? Não. Daí a falta de propaganda e articulações
para atração de novas empresas para Petrópolis.
O Projeto não apresenta nenhuma atração para que o Grupo Marambaia
interaja com ele.
Este Projeto tinha que ser gerido por uma organização neutra
como LNCC, Firjan ou PMP e não por um grupo de empresas de
tecnologia de Petrópolis. Vejo que a mudança do modelo de gestão
foi na verdade uma jogada política de alguns atores para tomar o
poder e usá-lo em benefício próprio.
Quanto à trajetória de desenvolvimento do Projeto nos foi respondido que
este
se apequenou; era um Projeto ambicioso que de repente mudou
de foco. Houve, também, uma negação por parte do atual modelo
de gestão de tudo que já havia sido desenvolvido pelo antecessor.
Pudemos confirmar essas informações analisando alguns documentos
internos que nos foram apresentados.
85
Para o futuro, no entendimento do entrevistado, o Projeto só terá chance de
desenvolvimento e sucesso se mudarem o modelo de gestão.
UCP
Da Universidade Católica de Petrópolis entrevistamos o Sr. Airton Coelho
que é membro do Departamento de informática dessa Instituição.
Os contatos entre a UCP e as gerência do Projeto acontecem semanalmente
com as reuniões do Conselho Gestor. Esses contatos visam à operacionalização do
Projeto.
A UCP mantém relações de cooperação com algumas empresas ligadas ao
Projeto com destaque para o Centro de Competência XML. Os contatos com essas
instituições acontecem sempre que necessário. O fácil acesso da UCP ao Centro
XML é devido ao fato do Sr. Airton ser, também, Diretor de Desenvolvimento de
Negócios do Centro.
O principal mecanismo de interação atualmente são as reuniões do Conselho
Gestor e a participação da UCP nos projetos priorizados para 2005. É apontado pelo
Sr. Airton que o antigo modelo de gestão proporcionava muito mais mecanismos de
interação que o atual.
A principal dificuldade de interação, no momento, é devido ao caráter
voluntariado dos profissionais incumbidos de operacionalizar o Projeto. Esse dado é
causa de demoras e inércias na execução das atividades planejadas pelo Conselho
Gestor. Na opinião do entrevistado, há uma falta de comprometimento
fundamentada na questão financeira.
Esse projeto tem como característica básica a dependência do
comprometimento de todas as instituições para que possa alcançar
seus objetivos. É a soma de pequenas ações que cada instituição
está fazendo.
O principal beneficio, que a UCP teve via Projeto, foi o acesso dos alunos do
curso de informática ao Centro XML com objetivos que vão desde cursos da
tecnologia XML até contratos de estágios com os salários mais altos do mercado
86
(gira em torno de R$ 1.000,00). Hoje, o Centro conta com mais de 30 alunos da
UCP fazendo estágio.
A trajetória de desenvolvimento do Projeto, segundo o Sr. Airton, aconteceu
da seguinte forma: na primeira fase do Projeto havia uma ação muito forte da
Funpat que desenvolvia ações que estimulavam a interação entre os atores e um
programa de mídia espontânea que era um troço fora do comum. Toda
representatividade que o Projeto tem hoje é devida a esse excelente trabalho de
divulgação feito durante o primeiro modelo de gestão.
Obviamente esse trabalho trouxe resultados: atraindo a Microsoft
e o Centro de Competência da Rational, na época, hoje IBM. Atraiu
ainda algumas empresas para cá e proporcionou um foco muito
grande para Petrópolis.
Por outro lado, existia uma preocupação muito grande por parte dos
envolvidos com o Projeto nas questões do tipo: rede de comunicação,
conectividade, etc.
Então, nesse período, tínhamos um poder de atração de empresas
muito grande, mas era difícil fazer com que elas ficassem aqui
devido a esses problemas estruturais.
O atual modelo de gestão é caracterizado pelo Sr. Airton da seguinte forma:
as pessoas planejam demais mas ninguém executa, e ninguém
executa porque falta comprometimento das pessoas em fazer com
que as coisas aconteçam.
Um bom exemplo é o projeto de capacitação. Vamos capacitar
mais tantas empresas em desenvolvimento de software. Tem um
projeto pronto, que a UCP participa, o Centro de Engenharia de
software participa, tem gente capacitada para dar o curso. Tudo
pronto, precisa de recursos. O Sebrae disponibilizou em fevereiro
os R$ 500.000 para executar esse projeto e até hoje não foi
liberado, e estamos falando de outubro.
Quanto à trajetória de desenvolvimento do Projeto para o futuro o
entrevistado reforça sua opinião de que: se não houver um maior
comprometimento das instituições envolvidas isso acaba. Esse comprometimento,
no seu entendimento, teria que acontecer de cima para baixo, do mais alto escalão
de cada instituição envolvida com o Projeto, até o mais simples funcionário.
87
O Projeto no cenário municipal não tem expressividade nenhuma o que, no
entendimento do Sr. Airton, é um erro, pois enquanto a sociedade não conhecer o
Projeto não vai dele participar.
Centro XML
Os dois Centros de Competência que têm representação no Conselho Gestor
são o XML e o da IBM. O Centro de Competência XML tem como objetivo a
capacitação de profissionais no padrão XML, tecnologia que permite a comunicação
entre computadores e aparelhos portáteis. E ainda a disseminação da tecnologia da
Microsoft, principalmente no meio acadêmico, em nível federal. É através do Centro
XML que a Microsoft se faz presente no Projeto. Quanto ao Centro da IBM, suas
funções são as mesmas do XML, mas com o objetivo de difundir a tecnologia da
IBM.
A freqüência de contatos entre o Centro e as outras instituições ligadas ao
Projeto, tanto a gerência como demais parceiros, é, praticamente, inexistente. As
únicas instituições com que o Centro interage são as universidades Estácio de Sá e
UCP, absorvendo capital humano através de contratos de estágio.
O Sr. Cláudio não reconhece nenhum mecanismo institucional eficaz de
interação entre as instituições e o Centro. Seria importante para o Centro ter
parcerias com a Firjan, com o Sebrae entre outros, para poder divulgar a tecnologia
da Microsoft mas isso infelizmente não foi possível até o momento, e eu não sei por
que.
Quando perguntado sobre a trajetória de desenvolvimento do Projeto o
entrevistado usou o termo Vaporware para defini-la.
Existe o software e o hardware [...] vaporware é aquilo que todo
mundo diz que faz, mas ninguém sabe, nunca viu, cabeça de
bacalhau, enterro de anão, etc.
Ou seja, a tecnópole, na sua opinião, ainda não existe.
88
Na opinião do entrevistado o destino do Projeto é insólito. Eu ainda não
perdi a esperança; o Projeto tinha tudo para dar certo... Mas se continuar
apresentando problemas técnicos, como por exemplo a falta de conectividade, e
problemas de ordem organizacional, ou seja, falta de promoção de interação entre
os atores, falta de divulgação na mídia, necessária ao Projeto e falta de execução
da grande maioria de atividades que apenas planejam nas reuniões do Conselho
Gestor, não tem chance alguma de êxito. Se esses problemas não forem
solucionados urgentemente o Projeto acabará. É uma pena, eu fico triste.
Em síntese, a maioria dos entrevistados entende que o Projeto Petrópolis-
Tecnópolis ainda se encontra em estado incipiente e embrionário. Quanto ao
reconhecimento de mecanismos de interação as opiniões se polarizam. Cinco
instituições não reconhecem nenhum mecanismo de interação, das cinco que
reconhecem todas, exceto a PMP, acham que o único mecanismo de interação são
as reuniões do Conselho Gestor.
Já no que se refere aos problemas que o Projeto apresenta há novamente
uma convergência quanto à falta de infra-estrutura – numa aparente crítica a PMP -
quanto ao caráter voluntariado dos profissionais que operacionalizam o Projeto,
quanto à falta de envolvimento dos parceiros e da sociedade com o Projeto, dentre
outras.
E, finalmente, o futuro do Projeto é visto por todos como tendo uma
possibilidade de êxito. O que vária de um entrevistado para outro é que uns
acreditam numa probabilidade maior que outros de sucesso do Projeto. Contudo,
são unânimes ao condicionar esse possível sucesso futuro à tomada de decisões no
presente para minimizar, principalmente, os problemas apresentados no parágrafo
anterior.
Considerações finais
Neste momento, algumas considerações fazem-se necessárias. Após a introdução
vimos que a nova ordem mundial tem no conhecimento a fonte de riqueza e renda
que podem propiciar o bem estar social. Neste contexto, ciência e tecnologia
adquirem uma importância crescente nos processos e políticas de desenvolvimento
dos países e regiões.
A inovação é o meio pelo qual uma empresa, uma região, ou mesmo, uma
nação, podem adquirir e sustentar vantagens competitivas que poderão
proporcionar riqueza e renda.
Observando este cenário, concluímos que as interações entre os atores
públicos e privados são indispensáveis para a formação de um ambiente inovador
que propicie o desenvolvimento econômico e social.
Por isso, sendo nosso objeto a tecnópole de Petrópolis, nossa hipótese era
que os resultados obtidos no desenvolvimento da tecnópole variariam na mesma
direção em que varia a interação entre seus atores.
No terceiro capítulo, discutimos sobre a formação histórica, política e cultural
de Petrópolis e sobre os fatores que levaram um grupo de atores sociais a se
articularem para criação do Projeto Petrópolis-Tecnópolis.
O quarto capítulo apresentou um levantamento institucional do Projeto
mostrando sua visão, missão e valores que lhes são atribuídos como demonstraram
os documentos por nós pesquisados. Discutimos o Planejamento Estratégico 2003-
2007 e o atual modelo de gestão que resultou deste, assim como cada uma das
instituições que fazem parte dos Conselhos Gestor e Estratégico separadamente.
O quinto capítulo apresentou as entrevistas com os representantes de nove
instituições e o dos dois Centros de Competência que têm assento nos Conselhos.
90
Como fazia parte de nossa proposta analisar as interações entre o governo
municipal e a sociedade civil no âmbito do Projeto Petrópolis-Tecnópolis
discutiremos, agora, alguns posicionamentos do governo.
Conforme vimos no capítulo II, faz parte das atribuições do poder público
facilitar e estimular o dinamismo nos diferentes setores produtivos.
Vimos também que o que determina a escolha de uma cidade ou de uma
região para instalação de uma empresa são os benefícios que esta encontrará neste
local. E, por isso, o papel do poder público é de fundamental importância, cabendo
a este promover as articulações que visem à capacitação profissional, infra-
estrutura, concessão de incentivos fiscais, enfim implementar uma diretriz política
que vise ao desenvolvimento econômico e social.
No entanto, apesar de observarmos que o poder público municipal apresenta
diretrizes políticas que visam o desenvolvimento econômico e social da cidade não
observamos o governo municipal cumprindo o papel descrito no parágrafo anterior
no âmbito do Projeto.
O governo municipal além de não oferecer infra-estrutura mínima para que o
Projeto se desenvolva ainda usa este fator como argumento para não ter se
envolvido com o Projeto na sua primeira fase.
O entrevistado da PMP afirma que não havia interação entre os atores
naquela fase do Projeto. Contudo, essa visão é bastante conflitante com a da
maioria dos entrevistados, que afirmam que, naquela fase, havia muito mais
mecanismos de interação do que no atual modelo, como reafirma a fala do Sr.
Airton Coelho (UCP).
Uma outra questão, é quanto à gestão da primeira fase do Projeto que, de
acordo com o entrevistado, não refletia os anseios dos demais parceiros. Afirmou,
ainda, ser este modelo de gestão centralizador o que não dava espaço para
91
interações. Não foi explicitado, pelo entrevistado, quais eram os anseios que não
eram satisfeitos.
Todas essas críticas do entrevistado ao primeiro modelo de gestão são feitas
como se à prefeitura não coubesse um papel relevante no conjunto do Projeto
porém, ela era uma das operadoras do Projeto. O entrevistado exime o governo de
qualquer responsabilidade pelas decisões tomadas nesta gestão.
O entrevistado diz que os atores envolvidos com o Projeto na primeira fase,
não foram capazes de estruturá-lo de forma que este fosse percebido pelo governo
como uma prioridade.
Esta fala nos indica, claramente, que no entendimento do entrevistado, e
possivelmente do governo que ele representa, a responsabilidade de estruturação e
desenvolvimento do Projeto era das outras instituições.
Contudo, era responsabilidade do poder público, embora compartilhada,
tornar o Projeto uma prioridade nas suas diretrizes de políticas públicas e envolver
a sociedade com o Projeto.
Alguns dos entrevistados entendem que devia ser papel do governo envolver
a sociedade no Projeto e equilibrar os interesses individuais dos demais atores.
Partem do princípio de que o principal interesse da prefeitura é, ou deveria ser, o
desenvolvimento econômico e social da cidade, o que vai ao encontro dos
propósitos que devem, de acordo com as teorias que discutimos no capítulo II,
nortear um projeto como este.
Na segunda fase do Projeto, o entrevistado afirma que este ganhou
credibilidade diante do governo, com o Planejamento Estratégico 2003/2007, o que
resultou num maior envolvimento da prefeitura com o Projeto.
Hoje, a prefeitura se apresenta como fomentadora e articuladora diante dos
demais parceiros do Projeto. O que é, no mínimo, conflitante com os motivos
apresentados pelo entrevistado, para que não houvesse envolvimento da prefeitura
92
com o Projeto, na sua primeira fase. Pois, os problemas apresentados como
motivos para um não envolvimento do governo no primeiro modelo de gestão,
permanecem. A cidade ainda não oferece a infra-estrutura necessária para
viabilizar um projeto como este.
Todos os mecanismos de interação reconhecidos pelo entrevistado são
oriundos do governo. Ou seja, ele apresenta como mecanismos de interação o
Funtec, a Lei de Incentivos Fiscais, entre outros, mas, não menciona nenhum
mecanismo institucional de interação, proporcionado pelo atual modelo de gestão
do Projeto Petrópolis-Tecnópolis, o que reforça a fala de outros entrevistados que
não reconhecem mecanismos de interação proporcionados pelo atual modelo.
O entrevistado acredita que o Projeto pode vir a ser um sucesso, mas
condiciona este à resolução de vários problemas como, por exemplo, o caráter
voluntário do quadro operacional.
Percebemos em nossa pesquisa que o poder público se envolveu de forma
pouco significativa, se eximiu das suas responsabilidades, na primeira fase e
apresentou várias restrições (como apresentamos no capítulo 4) para o sucesso do
Projeto, ao segundo modelo; porém fora âmbito do Petrópolis-Tecnópolis, se
apresenta com diretrizes políticas que visam e incentivam, claramente, o
desenvolvimento econômico e social da cidade. Temos como exemplo os prêmios
que o prefeito e a cidade de Petrópolis ganharam nesta gestão.
Uma outra questão que achamos interessante discutir diz respeito às
divergências entre o primeiro e o segundo modelos de gestão do Projeto.
É apontado pelo Sr. Francisco Nóbrega – presidente do Conselho Gestor -
que o primeiro modelo de gestão não estava mais correspondendo às expectativas
dos integrantes do Projeto. Mas, o entrevistado não consegue definir claramente
quais as expectativas que estavam frustradas. Relata, apenas, que o Projeto estava
estruturado de forma centralizadora, pois era operacionalizado apenas por duas
93
instituições e, que uma democratização era necessária, para que houvesse um
maior envolvimento dos demais atores.
Contudo, apesar de o Projeto, no segundo modelo, ser operacionalizado por
oito instituições e não mais por duas, como no primeiro, não se percebe em
qualquer das entrevistas (tanto nas direcionadas, quanto nas abertas) ganho algum
resultante deste fator no desenvolvimento do Projeto.
Pelo contrário, foi apontado por alguns dos entrevistados (que participam do
segundo modelo) que a atual gestão havia se burocratizado de tal maneira que
dificultava a realização das ações do Projeto. E, ainda, que o marketing do Projeto
havia cessado por completo – o que dificulta a atração de novas empresas.
Outra crítica feita pelo Sr. Francisco Nóbrega e pelo Sr. Ricardo Tâmela ao
modelo anterior é quanto a este modelo visar ao zoneamento imobiliário em
detrimento do desenvolvimento do Projeto e da cidade. De acordo com o gerente
anterior – Sr. Fernando Varella – os gestores do Projeto entendiam que pólos e
parques tecnológicos são elementos constitutivos de uma tecnópole, tanto quanto
laboratórios de pesquisas, universidades, etc.
Algumas de nossas entrevistas indicaram que alguns atores, usando um
discurso que visava maior interação, envolvimento e participação, se articularam
para gerenciar o Projeto mas, não para interagir e sim para controlar as ações do
Projeto.
Institucionalmente no segundo modelo há mais interação e envolvimento
pois o Projeto é coordenado por oito instituições e não mais por duas. Entretanto,
as entrevistas revelaram que no primeiro modelo havia, de fato, mais mecanismos
institucionais eficientes de interação. O que indica que os resultados previstos pelos
atores que implementaram o atual modelo de gestão não se concretizaram.
94
Essa exposição de idéias teve por objetivo guiar o leitor por um campo que,
apesar de não fazer parte do discurso oficial, pode nos apresentar motivações que
vão além do oficial.
Retoma-se agora a questão que norteia este trabalho, ou seja: quanto maior
o envolvimento e a interação entre os atores que constituem a tecnópole, tanto
maior será seu desenvolvimento.
Vimos na literatura pertinente, resumida no capítulo II, que é necessária,
para o sucesso de uma tecnópole, a existência de instituições e valores comuns em
torno da qualidade e intensidade das interações, de uma cultura de cooperação e
interação e de motivações políticas e ideológicas para formação de uma cultura
produtiva local, favorável à inserção de inovações.
De acordo com a pesquisa realizada nas instituições através de entrevistas
orientadas por 11 perguntas, constatou-se o que descreveremos a seguir.
Das dez instituições entrevistadas há interação formal entre seis delas, nas
outras quatro, ou não existe interação, ou estas são espaçadas e irregulares.
O objetivo destes contatos entre as seis instituições é o de dar andamento e
acompanhamento aos projetos priorizados pelo planejamento estratégico para o
ano de 2005.
Os tipos de relação que cada instituição mantém com as demais ligadas ao
Projeto, variam de acordo com cada instituição. Contudo, observamos que os
gestores do Projeto atuam, de forma muito tímida, como facilitador de parcerias e
interações entre as instituições.
Alguns entrevistados apontam que os gestores do primeiro modelo de
gestão, atuavam de forma mais contundente no sentido de viabilizar interações e
sinergias entre os mais diversos atores. Isso se comprova quando vemos que,
neste modelo, existiam vários mecanismos institucionais de interação, tais como
95
Café da Manhã Tecnológico, Happy Hour Tecnológico, etc., sempre no sentido de
proporcionar mais contatos e sinergias.
No segundo modelo de gestão não verificamos nenhuma ação neste sentido,
salvo alguns tecnopapos que foram financiados pelo Sebrae mas que não
acontecem mais. E ainda, observamos nas falas dos entrevistados da Firjan, do
Cedi e do Sebrae que, apesar de interagirem com outras instituições ligadas ao
Projeto, esta interação se deu à margem do Projeto.
De acordo com nossa pesquisa, não percebemos o atual modelo de gestão
do Projeto como um articulador entre as instituições. As parcerias ou interações
que verificamos entre as instituições pesquisadas não acontecem, ou aconteceram,
porque essas instituições fazem parte de um mesmo arranjo e sim, por terem
algum tipo de relação fora do arranjo. Como exemplo, temos o projeto InovAres.
O principal mecanismo de interação apresentado pelos entrevistados, dentre
aqueles que reconhecem algum mecanismo de interação, são as reuniões do
Conselho Gestor que visam, de acordo com nossa pesquisa, única e exclusivamente
à realização dos projetos que foram priorizados pelo Planejamento Estratégico para
2005.
Cabe ressaltar, que os representantes de cinco instituições não reconhecem
nenhum mecanismo de interação entre a sua instituição e o Projeto. É interessante
notar que a Faperj, o Grupo Marambaia e o Cedi (empresa que escolhemos para
representar o GET) não fazem parte do Conselho Gestor. E, provavelmente por
esse motivo, não reconhecem qualquer mecanismo de interação, o que
comprovaria o que os outros entrevistados disseram quanto a essas reuniões serem
o principal mecanismo de interação.
Quanto à Funpat e aos Centros de Competência os motivos, apresentados
pelos entrevistados, para não reconhecerem mecanismos de interação, no âmbito
do Projeto, são bastante diferentes. A Funpat passa por uma fase de
reestruturação, o que a impede, momentaneamente, de acordo com entrevistado,
96
de interagir, mas seu representante comparece semanalmente às reuniões do
Conselho Gestor. O representante dos Centros de Competência não vê, nessas
reuniões, qualquer eficiência ou eficácia e por isso, comparece esporadicamente às
reuniões.
Nossa pesquisa indica que há interação entre os atores envolvidos no
Conselho Gestor nas reuniões semanais. Contudo, quando analisamos a interação
entre os membros do Conselho Estratégico isso não se verifica na mesma
intensidade. E ainda, se levarmos em conta a interação entre a sociedade civil e o
Projeto esta é praticamente nula.
As dificuldades que cada ator encontra para interagir no âmbito do Projeto
são, em sua grande maioria, de ordem organizacional.
Os entrevistados da prefeitura, da UCP e da Firjan apontam para o caráter
voluntário dos profissionais que operacionalizam o Projeto como sendo um ponto
que, além de dificultar a interação, também atrasa ou até inviabiliza muitas ações.
O entrevistado que representou o Cedi alertou para um ponto já discutido
no item anterior, que se refere à incapacidade do atual modelo de gestão de criar
pontos de atração para que as instituições interajam.
Um dos nossos entrevistados apresentou-nos uma perspectiva de extrema
relevância. Ele revela que o atual modelo de gestão é resultado de articulações
políticas de alguns atores que tinham como objetivo usar o Projeto em beneficio
próprio. E seria, por esse motivo, que cessaram todos os mecanismos de atração
de grandes e pequenas empresas (Como acontecia no primeiro modelo, a exemplo
do caso da Microsoft, IBM, etc.).
Essa disputa pelo poder seria resultado da ânsia de alguns atores de,
primeiro, proteger o mercado para suas instituições e, segundo, o de alcançar o
poder sobre as ações do Projeto, o que seria, para alguns, motivo de grande
97
vaidade. As relações de poder, no âmbito do Projeto, eram conflitantes, até
interesses comuns, muitas vezes, eram motivos de disputas.
No entanto, os fatos são estes: os mecanismos de interação foram reduzidos
às reuniões do Conselho Gestor e as ações visando à atração de novas empresas
cessaram. O que demonstra claramente o que foi apresentado pelo Sr. Olinto: o
Projeto mudou de foco neste segundo modelo.
As dificuldades de interação, apontadas pelos entrevistados do LNCC e do
Sebrae, sustentam a afirmação do entrevistado da Faperj quanto a estas
dificuldades. Ou seja, quando o entrevistado do LNCC diz que há expectativas
exacerbadas por parte das outras instituições com relação às ações do Laboratório
e quando o entrevistado do Sebrae afirma que falta um nivelamento de
expectativas por parte das instituições, e que cada instituição é representada por
pessoas, e que cada pessoa tem seus paradigmas internos, isso indica que os
interesses não estão claramente definidos, como foi apontado pelo entrevistado da
Faperj. Ou, se já estão definidos, não foram claramente explicitados.
Essa constatação nos levou a refletir sobre nossas hipóteses nos seguintes
termos: apesar de verificarmos que há interação entre os atores, principalmente,
nas reuniões do Conselho Gestor, percebemos que essa interação não acontece
com a mesma freqüência do Conselho Gestor entre os membros do Conselho
Estratégico; e que a sociedade civil, ou não reconhece o Projeto ou não lhe confere
credibilidade estando, desta forma, à margem do Projeto. E que a tecnópole de
Petrópolis ainda está em estado incipiente.
Sendo assim, nossas suposições quanto à relação entre o grau de
envolvimento e interação entre os atores e os resultados obtidos no
desenvolvimento de uma tecnópole se confirmam nos seguintes termos: das 22
instituições envolvidas com o Projeto, apenas oito interagem nas reuniões do
Conselho Gestor e a sociedade civil se encontra à margem do Projeto. O que revela
98
um baixíssimo grau de interação que resulta, conforme verificamos, num projeto
ainda embrionário e incipiente.
E ainda, há um fator que nos chamou atenção ao longo da pesquisa, que diz
respeito à motivação pela qual os atores interagem. Ou seja, quais os motivos que
levaram esses atores a interagirem, mesmo que de forma pouco representativa? A
frase dita por Marcos Cavalcanti – Ninguém interage por decreto – despertou-nos
para essa questão.
Se ninguém interage por decreto, quais seriam as motivações dos atores
para participar de um projeto como este? Surge daí uma segunda questão, não
menos relevante: quais, de acordo com a bibliografia pertinente, devem ser estes
interesses para que o projeto tenha êxito? E mais, como, também de acordo com a
literatura, esses interesses e os papéis de cada ator devem compor a criação desse
tipo de projeto, que para ter êxito, é imprescindível que seja coletivo?
Para que os atores sociais se envolvam num projeto como este (coletivo) é
preciso que cada um tenha a percepção de que o desenvolvimento coletivo tende a
trazer benefícios individuais. Assim, podem estabelecer um consenso articulando os
interesses individuais com os interesses coletivos. O interesse de cada ator precisa
estar articulado com os interesses coletivos pois estes poderão trazer, num
determinado prazo, resultados individuais.
Como apresentamos no capítulo II, cada ator complementa-se pela dinâmica
gerada por cada um deles no processo de desenvolvimento da tecnópole. É preciso
que esses atores tenham em mente os benefícios que podem ser alcançados com
essa dinâmica. Por isso o projeto de criação de uma tecnópole deve ser, de acordo
com a literatura apresentada no capítulo II, o resultado de um consenso coletivo,
pois só assim será referencial para os projetos específicos de cada ator.
Sendo assim, percebemos no decorrer da pesquisa que os atores
entrevistados, apesar de interagirem, não conseguem alcançar o desenvolvimento
esperado porque não chegam a um consenso quanto aos objetivos do projeto. Sem
99
a percepção da necessidade de consenso entre todos os atores sociais, quanto às
ações de um projeto coletivo, conforme nossa literatura, fica extremamente difícil,
ou até impossível, o sucesso (êxito) do projeto.
Como o principal objetivo desse tipo de projeto é viabilizar o
desenvolvimento econômico e social de uma cidade, de uma região ou de um país,
verificamos que, se seus administradores forem entidades ou instituições que
tenham por finalidade esse mesmo objetivo, as chances de equilíbrio e articulação
entre interesses individuais e coletivos são maiores.
Ou seja, se o (s) administrador (es) de um projeto que visa ao interesse da
sociedade forem entidades ou instituições com esse mesmo propósito, as
articulações entre os interesses individuais e os coletivos de cada ator tendem a
acontecer mais facilmente.
Nossa pesquisa indicou que o Petrópolis-Tecnópolis não é, ainda, um projeto
coletivo capaz de dar referencial aos projetos específicos de cada ator. Mas sim, um
projeto que simplesmente aglutina, às vezes de forma conflitante, os projetos
específicos de cada ator.
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