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Sérgio Augusto Pereira Bastos
A Influência dos Fatores Macro Ambientais no
Desempenho de Concessões de Serviços Públicos:
Estudo de Caso da CEG e da CEG RIO
Dissertação de Mestrado
Dissertação apresentada como requisito parcial
para obtenção do título de Mestre pelo
Departamento de Administração de Empresas da
PUC-Rio.
Orientador: Prof
a
. T. Diana L. van Aduard de Macedo-Soares
Rio de Janeiro
Junho de 2006
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
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Sérgio Augusto Pereira Bastos
A Influência dos Fatores Macro Ambientais no
Desempenho de Concessões de Serviços Públicos:
Estudo de Caso da CEG e da CEG RIO
Dissertação apresentada como requisito parcial
para obtenção do título de Mestre pelo
Departamento de Administração de Empresas da
PUC-Rio. Aprovada pela Comissão Examinadora
abaixo assinada:
Prof
a
. T. Diana L. van Aduard de Macedo-Soares
Orientadora
Departamento de Administração – PUC-Rio
Prof. José Roberto Gomes da Silva
Departamento de Administração – PUC-Rio
Prof
a
. Deborah Moraes Zouain
Escola de Administração Pública e de Empresas - FGV
Prof. João Pontes Nogueira
Vice-Decano de Pós-Graduação do CCS
Rio de Janeiro, 08 de junho de 2006
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
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Todos os direitos reservados. É proibida a reprodu-
ção total ou parcial do trabalho sem autorização da
universidade, do autor e da orientadora.
Sérgio Augusto Pereira Bastos
Graduou-se em Engenharia Mecânica na Universi-
dade Federal do Rio de Janeiro em 1985. Atuou por
15 anos em consultoria de gestão de empresas e por
5 anos como gestor nas áreas de planejamento e
controle.
Ficha Catalográfica
CDD: 658
Bastos, Sérgio Augusto Pereira
A influência dos fatores macro ambientais no
desempenho de concessões de serviços públicos:
estudo de casos da CEG e da CEG RIO / Sérgio
Augusto Pereira Bastos ; orientadora: Diana L. van
Aduard de Macedo-Soares. – Rio de Janeiro : PUC,
Departamento de Administração, 2006.
272 f. : il. ; 30 cm
Dissertação (mestrado) – Pontifícia Universidade
Católica do Rio de Janeiro, Departamento de
Administração.
Inclui referências bibliográficas.
1. Administração – Teses. 2. Gestão
estratégica. 3. Concessão. 4. Distribuição de gás
canalizado. 5. Fatores macro ambientais. 6. Alianças
estratégicas. I. Macedo-Soares, Diana L. van
Aduard de. II. Pontifícia Universidade Católica do
Rio de Janeiro. Departamento de Administração. III.
Título.
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Para João Pedro e Maria Fernanda,
minhas obras-primas.
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Agradecimentos
À minha orientadora, Prof. T. Diana L. v. A de Macedo-Soares, brilhante, rigorosa
e amável.
Aos professores que compuseram a Comissão Examinadora, por sua disposição e
contribuição.
Aos profissionais da CEG, que tornaram essa pesquisa uma realidade,
particularmente aos Srs. Daniel Lopez Jordá, Aurelio Diez e Aloysio Vasconcelos
Filho.
Aos meus pais, Célio e Solange, que me proporcionaram a melhor educação
formal e que são exemplos de caráter, boa vontade e energia de trabalho, dando-
me todo o amor e apoio a que um ser humano possa almejar.
À minha mulher, Adriana, um amor infinito.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
Resumo
Bastos, Sérgio Augusto Pereira; Macedo-Soares, Teresia Diana Lewe van
Aduard de. A influência dos fatores macro ambientais no desempenho de
concessões de serviços públicos: estudo de caso da CEG e da CEG RIO.
Rio de Janeiro, 2006. 272p. Dissertação de Mestrado – Departamento de
Administração, Pontifícia Universitária Católica do Rio de Janeiro.
Um amplo rearranjo institucional e de mercado decorreu das privatizações
de concessões de serviços públicos no Brasil em diversos setores econômicos.
Tornou-se evidente, assim, uma crescente necessidade de estabelecer ações de
gestão que produzam o desempenho esperado dessas concessões. Inseridos num
ambiente de incertezas, setores regulados, como o de distribuição de gás
canalizado, têm sido pouco investigados por pesquisadores no âmbito da gestão
estratégica. A presente pesquisa procurou, sob as óticas integrativa e relacional,
estudar o efeito dos fatores macro ambientais no desempenho da CEG e da CEG
RIO, distribuidoras de gás canalizado do Estado do Rio de Janeiro privatizadas em
julho de 1997. De acordo com a metodologia de estudo de caso de Yin, foi
adotada a estratégia de triangulação dos métodos. Os dados foram coletados por
meio de investigação documental/telematizada, pesquisa de percepções tipo
survey via questionário predominantemente estruturado e entrevistas
complementares. A interpretação e a análise dos dados foram realizadas com base
no referencial teórico apropriado e com o auxílio dos modelos genérico integrativo
e relacional de Macedo-Soares. Os resultados evidenciaram a adequação
estratégica das empresas, embora os fatores macro ambientais pudessem ser mais
estrategicamente orientados. Ainda que o estabelecimento de alianças não seja
uma prática estratégica, a análise relacional agrega valor à análise tradicional,
contribuindo com novos insights para a tomada de decisão estratégica da CEG e
da CEG RIO. O estudo também trouxe contribuições aos referidos modelos de
análise estratégica e à gestão de concessões de serviços públicos.
Palavras-chave
Gestão estratégica, concessão, distribuição de gás canalizado, fatores macro
ambientais, alianças estratégicas.
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Abstract
Bastos, Sérgio Augusto Pereira; Macedo-Soares, Teresia Diana Lewe van
Aduard de (Advisor). The influence of the environmental factors to the
performance of public services concessions: case study on CEG and
CEG RIO. Rio de Janeiro, 2006. 272p. MSc. Dissertation – Departamento
de Administração, Pontifícia Universitária Católica do Rio de Janeiro.
A wide institutional and market reorganization derived from the
privatizations of public services concessions in Brazil in economic sectors. It
became evident an increasing need to establish business management actions in
order to produce the expected performance from those concessions. Embbeded in
uncertainties, regulated sectors like piped gas distribution have been
underestimated by researchers in respect of strategic management issues. The
present research focused, under integrative and relational perspectives, the effect
of the environmental factors to the performance of CEG and CEG RIO - gas
distribuiton companies in Rio de Janeiro State, privatized in july, 1997. According
to Yin’s case study methodology, a triangulation of methods was adopted.
Therefore, data was collected through documental/telematized investigation,
survey of management perceptions using a mostrly structured questionnaire and
complementary interviews. The interpretation and analysis of data were based on
the appropriate theoretical reference aided by the generic integrative and the
relational models from Macedo-Soares (2000 e 2002). The results highlighted a
strategic fit by the companies, although environmental factors could be more
strategically oriented. Despite the establishment of alliances not being a strategic
practice, the relational perspective added value to the traditional perspective,
contributing with new insights to the companies’ strategic decision making
processes. The study also brought contributions to the mentioned strategy analysis
models and to the management of public services concessions.
Keywords
Strategic management, concession, piped gas distribution, environmental
factors, strategic alliances.
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1
Sumário
1. Introdução 15
1.1. O problema 15
1.2. Objetivos 18
1.2.1. Objetivo da pesquisa maior 18
1.2.2. Objetivo final 18
1.2.3. Objetivos intermediários 18
1.3. Relevância do estudo 19
1.4. Delimitação do estudo 22
1.5. Estrutura da dissertação 23
2. Revisão de Literatura 24
3. Referencial Teórico 39
3.1. Tipologias e conceitos centrais 39
3.2. Pressupostos 51
3.3. Metodologia de análise estratégica 52
3.4. Variáveis, construtos e indicadores do estudo 57
4. Metodologia 69
4.1. Tipo de pesquisa 69
4.2. Seleção das empresas 73
4.3. Seleção dos sujeitos 74
4.4. Revisão de literatura e pesquisa bibliográfica 76
4.5. Coleta de dados 77
4.5.1. Investigação documental / telematizada 78
4.5.2. Levantamento de percepções tipo survey 79
4.5.2. Levantamento de percepções complementares por meio de
entrevistas
80
4.6. Tratamento dos dados 80
4.7. Limitações dos métodos 86
5. Resultados do Estudo 89
5.1. Histórico do setor de distribuição de gás canalizado 89
5.2. Arcabouço regulatório 100
5.3. Perfil da CEG e da CEG RIO 112
5.4. Caracterização da estratégia 117
5.5. Rede de valor 127
5.6. Implicações estratégicas dos fatores organizacionais 136
5.7. Implicações estratégicas dos fatores macro ambientais 147
5.8. Desempenho da CEG e da CEG RIO 163
5.9. Implicações estratégicas das alianças e redes 171
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1
6. Discussão e Considerações Finais 182
6.1. Discussão 182
6.2. Recomendações e considerações finais 192
7. Referências Bibliográficas 197
8. Anexo I – Questionário de Pesquisa 204
9. Anexo II – Tabulação dos Questionários 242
10. Anexo III – Roteiro das Entrevistas Complementares 271
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1
Lista de Figuras
Figura 1 – Grupos de interesse do setor de distribuição de gás
canalizado
16
Figura 2 – Dimensões para caracterização da estratégia 41
Figura 3 – Arcabouço de análise ambiental (Austin, 1990) 43
Figura 4 – Tendências políticas e vantagem dinâmica (Bailey, 1997)
44
Figura 5 – Teoria da contestabilidade e unbundling da indústria
(Bailey, 1997)
45
Figura 6 – Quadro de influências políticas, baseado em Oster
(1990) (Bailey, 1997)
46
Figura 7 – Estratégias durante as “janelas políticas” (Bailey, 1997) 47
Figura 8 – Modelo GI (Macedo-Soares, 2000) 53
Figura 9 – Modelo SNA (Macedo-Soares, 2002) 55
Figura 10 – Triangulação dos métodos utilizada na pesquisa,
conforme Yin (1994)
70
Figura 11 – Fases e etapas para realização da pesquisa 71
Figura 12 – Formas de ocorrência do gás natural. Fonte: Portal Gás
Energia – www.gasenergia.com.br, acessado em 06/02/2006
92
Figura 13 – Gasodutos do Brasil. Fonte: ABEGÁS –
www.abegas.org.br, acessado em 06/02/2006
95
Figura 14 – Indústria do gás no Brasil. Fonte: Portal Gás Energia –
www.gasenergia.com.br, acessado em 06/02/2006
97
Figura 15 – Indústria do gás no Brasil. Fonte: ABEGÁS –
www.abegas.org.br, acessado em 06/02/2006
98
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1
Lista de Tabelas
Tabela 1 – Descrição dos tipos de alianças estratégicas em função
do grau de intensidade para distribuidoras de gás canalizado
(adaptação de Macedo-Soares & Tauhata, 2002)
50
Tabela 2 – Atributos necessários / desejáveis para cada variável
principal independente, para gestão estratégica voltada ao cliente,
adaptados para o setor de distribuição de gás canalizado
59
Tabela 3 – Atributos necessários / desejáveis para cada variável
principal dependente, para gestão estratégica voltada ao cliente,
adaptados para o setor de distribuição de gás canalizado
61
Tabela 4 – Construtos para análise relacional – nível da indústria
(Macedo-Soares, 2002; Tauhata, 2002)
62
Tabela 5 – Construtos para análise relacional – nível corporativo da
empresa (Macedo-Soares, 2002; Tauhata, 2002)
63
Tabela 6 – Construtos para análise relacional - nível da indústria –
para distribuidoras de gás canalizado
67
Tabela 7 – Construtos para análise relacional - nível corporativo da
empresa focal – para distribuidoras de gás canalizado
67
Tabela 8 – Composição dos indicadores de desempenho
econômico-financeiros utilizados para avaliar empresas do setor de
distribuição de gás canalizado
68
Tabela 9 – Amostra intencional 75
Tabela 10 – Perfil dos respondentes 76
Tabela 11 – Resumo dos métodos utilizados 82
Tabela 12 – Oferta interna de energia preliminar do Brasil em 2005.
Fonte: MME – www.mme.gov.br, acessado em 30/03/2006
96
Tabela 13 – Indicadores de emissão de CO
2
em 2002. Fonte:
Balanço Energético Brasileiro - MME - www.mme.gov.br, acessado
em 30/03/2006
96
Tabela 14 – Balanço de gás natural no Brasil (milhões de m3).
Fonte: ANP -– www.anp.gov.br, acessado em 07/04/2006
100
Tabela 15 – Conversão dos tipos de gás por m
3
. Fonte:
portal.gasnatural.com, acessado em 25/03/2006
113
Tabela 16 – Evolução do mercado da CEG. Fonte: Relatórios
Anuais da CEG
115
Tabela 17 – Evolução do mercado da CEG. Fonte: Relatórios
Anuais da CEG RIO
116
Tabela 18 – Evolução da rede de gás da CEG e da CEG RIO.
Fonte: Relatórios Anuais da CEG e da CEG RIO e Portal Gás
Energia – www.gasenergia.com.br, acessado em 06/02/2006
116
Tabela 19 – Atores estratégicos / parceiros por papel genérico 127
Tabela 20 – Tipos de alianças da CEG e da CEG RIO com os
atores estratégicos / parceiros por papel genérico
128
Tabela 21 – Implicações estratégicas dos atores / parceiros da CEG
e da CEG RIO
129
Tabela 22 – Perguntas por variável organizacional 137
Tabela 23 – Condições atuais dos fatores organizacionais CEG e
da CEG RIO
138
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2
Tabela 24 – Implicações estratégicas dos fatores organizacionais
da CEG e da CEG RIO
141
Tabela 25 – Perguntas por variável macro ambiental 147
Tabela 26 – Grau de importância dos fatores macro ambientais da
CEG e da CEG RIO
148
Tabela 27 – Condições atuais e perspectivas dos fatores macro
ambientais da CEG e da CEG RIO
149
Tabela 28 – Indicadores macro econômicos. Fontes:
1
BACEN;
2
IBGE;
3
CIDE; e
4
FIRJAN
152
Tabela 29 – Implicações estratégicas dos fatores macro ambientais
da CEG e da CEG RIO
153
Tabela 30 – Indicadores de desempenho operacional da CEG.
Fonte: Relatórios Anuais
163
Tabela 31 – Indicadores de desempenho econômico-financeiros da
CEG
165
Tabela 32 – Indicadores de desempenho econômico-financeiros da
CEG RIO
167
Tabela 33 – Comparação de desempenho econômico-financeiro
entre CEG, CEG RIO e COMGÁS
170
Tabela 34 – Implicações estratégicas das alianças e redes da CEG
e da CEG RIO no nível da indústria
176
Tabela 35 – Implicações estratégicas das alianças e redes da CEG
e da CEG RIO no nível da empresa
178
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2
Lista de Gráficos
Gráfico 1 – Composição Acionária da CEG. Fonte:
portal.gasnatural.com, acessado em 25/02/2006
91
Gráfico 2 – Composição Acionária da CEG RIO. Fonte:
portal.gasnatural.com, acessado em 25/02/2006
91
Gráfico 3 – Matriz energética preliminar do Brasil em 2005. Fonte:
MME – www.mme.gov.br, acessado em 30/03/2006
96
Gráfico 4 – Evolução da produção brasileira de gás natural. Fonte:
ANP - Boletim Mensal de Produção submetido à ANP –
www.anp.gov.br, acessado em 07/04/2006
99
Gráfico 5 – Quantidade de deliberações emitidas pela ASEP-RJ e
pela AGENERSA. Fonte: ANP -– www.asep.rj.gov.br e
www.agenersa.rj.gov.br, acessados em 12/04/2006
106
Gráfico 6 – Classificação das deliberações da ASEP-RJ e da
AGENERSA entre 29/9/1998 e 12/04/2006
106
Gráfico 7 – Respostas à pergunta 141 171
Gráfico 8 – Respostas à pergunta 142 171
Gráfico 9 – Respostas à pergunta 143 172
Gráfico 10 – Respostas à pergunta 152a 173
Gráfico 11 – Respostas à pergunta 152b 174
Gráfico 12 – Respostas à pergunta 152c 174
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2
Lista de Siglas
RBV Resource Based View
SCP Structure Conduct Performance
MME Ministério das Minas e Energia
ASEP-RJ Agência Reguladora de Serviço Públicos Concedidos do
Estado do Rio de janeiro
AGENERSA Agência Reguladora de Energia e Saneamento Básico do
Estado do Rio de Janeiro
ANP Agência Nacional de Petróleo, Gás Natural e
Biocombustíveis
PED Programa Estadual de Desestatização
GLP Gás Liquefeito de Petróleo
GNC Gás Natural Comprimido
GNL Gás Natural Liquefeito
ABEGÁS Associação Brasileira das Empresas Distribuidoras de
Gás Canalizado
ANEEL Agência Nacional de Energia Elétrica
CNPE Conselho Nacional de Política Energética
PPT Programa Prioritário de Termelétricas
EPE Empresa de Pesquisas Energéticas
GNV Gás Natural Veicular
TBG Transportadora Gasoduto Brasil-Bolívia
GN SP Sul Gás Natural São Paulo Sul
IBP Instituto Brasileiro de Petróleo
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1
Introdução
1.1
O problema
Grandes mudanças ocorreram no setor de infra-estrutura no Brasil a partir de
1995. Em função da necessidade de transferir para a iniciativa privada a
responsabilidade e o ônus pelo investimento em infra-estrutura do país e substituir
o Estado no papel de investidor, a administração do Presidente Fernando Henrique
Cardoso patrocinou um amplo processo de privatização, e paralela mudança nos
aspectos institucionais para suportar uma nova lógica de mercado concorrencial,
no lugar do monopólio estatal em diversos setores da economia brasileira. Os
setores siderúrgico, bancário e de concessões de serviços públicos
(telecomunicações, energia elétrica, distribuição de gás, etc.) foram os mais
afetados.
A União, com base no art. 25, § 2
o
e no art. 175 da Constituição da
República, promoveu ampla desestatização em que se fundiram a alienação do
controle acionário de empresas estatais (inclusive estaduais) e a simultânea
outorga de concessões dos serviços públicos. O setor de distribuição de gás
canalizado no Estado do Rio de Janeiro insere-se nesse contexto.
Foram dois os pilares que sustentaram a passagem do controle de
concessões de serviços públicos à iniciativa privada: 1) um arcabouço legal,
compreendido por uma nova e forte legislação; e 2) um arcabouço regulatório,
descentralizado da administração pública direta, com a criação das agências
reguladoras, caracterizadas como administração pública indireta.
Como conseqüências do processo de desestatização, foram celebrados
contratos de concessão, regidos pelas Leis Federais n
os
8.987, de 13 de fevereiro
de 1995 e 9.074, de 7 de julho de 1995, da Lei Estadual n
o
1.481, de 21 de junho
de 1989, da Lei Estadual n
o
2.685, de 13 de fevereiro de 1997, da Lei Estadual n
o
2.752, de 2 de julho de 1997, e demais legislações pertinentes.
Rocha (2003) lembra que, “a partir do momento em que o Estado delega a
terceiros a exploração da atividade econômica, em lugar de desempenhá-la
diretamente, tornou-se necessária a criação ou o reforço de aparato institucional
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1
16
responsável especificamente por assegurar, no interesse da sociedade, a adequada
prestação dos serviços públicos.” (p.223)
Três grandes grupos de interesse atuam no setor de infra-estrutura e,
particularmente, nos serviços públicos concedidos, com características de
monopólio natural, como é o caso da distribuição de gás canalizado: o poder
concedente, o conjunto de investidores/gestores das concessionárias e os
consumidores. Com o papel de preservar o equilíbrio entre esses grupos, evitando
o benefício de um agente em detrimento dos demais, dentro de um ambiente
regulatório derivado da legislação em vigor, faz-se necessária a figura de um
agente regulador competente para lhe dar os contornos. Em muitos países, esse
poder e suas funções decorrentes, é exercido por órgão no âmbito do próprio poder
concedente. No Brasil, como em outros países, foi criada a instituição de agentes
reguladores, no âmbito dos governos federal, estadual ou municipal para a gestão
das atividades regulatórias. A Figura 1 ilustra a inter-relação dos referidos grupos
de interesse.
Figura 1 – Grupos de interesse do setor de distribuição de gás canalizado
Em função de dispor de mercado cativo, uma concessionária de distribuição
de gás canalizado tem uma situação clara de poder, o que não ocorre na mesma
intensidade com a sociedade, da qual não emerge o mesmo poder de mobilização.
Talvez, por isso, o regulador tenda a priorizar os interesses da sociedade em suas
decisões. Cabe destacar a relação, nem sempre independente, do regulador com o
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1
17
poder concedente. De qualquer forma, este é um equilíbrio mais que delicado.
Por diversas razões que serão discutidas ao longo deste estudo, o agente
regulador tem capacidade de construir um ambiente regulatório que exerce forte
influência nas decisões estratégicas, nas ações de gestão e, conseqüentemente, no
desempenho das empresas sob sua influência. Além disso, é fato que, no Brasil, há
um histórico de passagem do controle de empresas concessionárias de serviços
públicos ao setor privado, sem que o marco regulatório estivesse totalmente
estabelecido. Com regras claras, a atuação dos gestores das concessionárias de
serviços públicos não é um desafio trivial. Em um ambiente em formação e
incerto, tal atuação reveste-se de maior complexidade.
Fatores políticos (institucionais / regulatórios) guardam um relacionamento
íntimo com os fatores econômicos no que tange às concessões públicas. Essa
relação é ainda mais forte quando as empresas concessionárias são estatais. No
entanto, não há como desprezá-las num contexto de controle privado.
Presencia-se no mundo uma consolidação do processo de globalização da
economia. Isso é constatado, por exemplo, pelo fato de grupos multinacionais
terem adquirido o controle de diversos ativos no processo de privatização
brasileiro. É um mundo de acirrada concorrência por mercados e recursos, em
constante transformação. Mesmo quando a competição por mercados não é
evidente, caso dos supostos monopólios naturais, há muitas implicações, como por
exemplo, na decisão de alocação de investimentos. Nesse contexto, modelos de
estratégia tradicionais, tipicamente estáticos e formais, cercam-se de limitações.
Face a um ambiente turbulento e complexo, as empresas buscam, de forma
crescente, estabelecer alianças que maximizem as oportunidades, e minimizem as
ameaças geradas por fatores macro ambientais e pelos atores estratégicos com as
quais interagem.
Então, o problema que se coloca nessa pesquisa é: quais são as implicações
das alianças e redes de relacionamento mais significativas para a administração de
uma empresa concessionária de serviços públicos, de distribuição de gás
canalizado – a Companhia Distribuidora de Gás do Rio de Janeiro (CEG) e a CEG
RIO S.A., de modo a minimizar as ameaças e potencializar as oportunidades de
um ambiente que influencia de forma muito intensa essa administração e o
conseqüente desempenho empresarial?
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1
18
1.2
Objetivos
Este trabalho contempla dois objetivos principais e uma série de objetivos
intermediários descritos a seguir.
1.2.1
Objetivo da pesquisa maior
Cabe salientar que o estudo em questão integra uma pesquisa maior que
enfoca questões relativas à gestão estratégica de empresas (Macedo-Soares, 2001).
Além disso, tem como objetivo aprimorar e complementar modelos de análise
estratégica tradicionais ou desenvolver novos modelos que levem em conta os
relacionamentos estratégicos e as alianças e redes que as empresas estabelecem, de
modo a oferecer uma ferramenta mais eficaz para: (i) explicar de modo mais
estruturado e completo a conduta e o desempenho das empresas que atuam em
alianças e redes estratégicas; (ii) apontar caminhos para a gestão estratégica que
conduzam à vantagem competitiva sustentada das empresas.
1.2.2
Objetivo final
O objetivo final dessa pesquisa é avaliar as implicações das alianças e redes
de relacionamento mais significativas para a conduta e o desempenho de duas
empresas brasileiras de distribuição de gás canalizado, a Companhia Distribuidora
de Gás do Rio de Janeiro (CEG) e a CEG RIO S.A., considerando as
oportunidades e ameaças dos fatores macro ambientais que atuam sobre as
mesmas. Com isso, espera-se contribuir para o aprimoramento da tomada de
decisão estratégica e, como conseqüência, do desempenho tanto das referidas
empresas quanto, de uma forma geral, das empresas concessionárias de serviços
públicos brasileiras.
1.2.3
Objetivos intermediários
Como forma de direcionar a pesquisa, de modo a reunir os subsídios
necessários para responder à sua questão central, foram estabelecidos os seguintes
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1
19
objetivos intermediários:
1. Quais são as posturas estratégicas utilizadas pelas empresas estudadas?
2. Quais são os atores / parceiros dessas empresas e quais são as principais
alianças que constituem sua rede de valor?
3. Quais são os fatores organizacionais que afetam as decisões estratégicas
e, conseqüentemente, o desempenho das empresas estudadas?
4. Quais são os fatores macro ambientais que afetam as decisões
estratégicas e, conseqüentemente, o desempenho das empresas
estudadas?
5. Qual é o desempenho das empresas estudadas?
6. As estratégias adotadas têm a capacidade de alavancar as forças e
minimizar as fraquezas relacionadas aos fatores organizacionais?
7. As estratégias adotadas têm a capacidade de explorar as oportunidades e
reduzir as ameaças relacionadas aos fatores macro ambientais?
8. As estratégias adotadas têm a capacidade de alavancar as forças e reduzir
as fraquezas constituídas pela rede egocêntrica das empresas?
9. As estratégias adotadas têm a capacidade de explorar as oportunidades e
reduzir as ameaças constituídas pela rede egocêntrica das empresas?
10. As estratégias adotadas direcionam e potencializam os fatores
organizacionais, alavancando forças e reduzindo fraquezas, com vistas a
explorar as oportunidades e reduzir as ameaças dos fatores macro
ambientais e da rede egocêntrica em benefício da melhoria do
desempenho?
1.3
Relevância do estudo
Os fatores macro ambientais podem criar e ajudar a criar vantagem
competitiva para as firmas, assim como podem fazer deteriorar e destruir
eventuais vantagens. Dentre os fatores macro ambientais, os fatores políticos são
de grande importância em indústrias que passaram por processos de reorganização
a partir de mudanças estruturais. Os movimentos de desregulamentação e de
aumento de pressões sociais e ambientais têm provocado significativas
transformações em várias indústrias como as de energia, telecomunicações e
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2
20
transportes aéreos. Usualmente, os gestores de firmas nessa situação não têm dado
atenção significativa a tais pressões no nível estratégico.
No contexto particular das concessões de serviços públicos, em setores de
infra-estrutura da economia brasileira, onde os rearranjos institucional e
concorrencial (com troca de controle) se deram antes que um marco regulatório
estivesse estabelecido e estabilizado, é particularmente importante compreender os
impactos dos fatores macro ambientais no seu desempenho. Há enorme
dependência na capacidade de investimento dessas empresas para a expansão da
economia do país. Com relação ao objeto específico dessa pesquisa, destaque-se
que, passados mais de oito anos da privatização das distribuidoras de gás
canalizado do Rio de Janeiro, o ambiente regulatório não está totalmente
estruturado.
A dimensão das políticas públicas é de importância substancial para o
segmento de distribuição de gás canalizado. Bailey (1997) afirma que, no caso de
indústrias como as de transporte aéreo, telecomunicações e utilities, são as
políticas públicas que definem a arena competitiva. Apesar disso, são muitas as
firmas que não consideram as implicações das variáveis do macro ambiente
político como parte do processo de análise e formulação de suas estratégias
competitivas. Mudanças políticas podem criar oportunidades e ameaças. Bailey
(1997) procura responder a algumas indagações de extrema relevância para setores
tais como o de distribuição de gás canalizado: i) as firmas devem ser ativas ou
passivas com relação às mudanças nas políticas públicas? ii) devem adotar
posturas individuais ou coletivas? e iii) como influenciar as agendas
governamentais ou de ativistas sociais? Ela defende a integração das tendências
políticas com a busca por uma vantagem dinâmica, apontando a relevância do
tema num cenário de redução da regulação econômica e de aumento da regulação
social e do meio ambiente.
A decisão de investimento em uma empresa de serviços públicos concedidos
está fortemente relacionada ao risco institucional / regulatório. Por isso, a
compreensão dos impactos que o ambiente institucional / regulatório provoca nas
decisões estratégicas e, conseqüentemente, no desempenho dessas empresas é
bastante relevante. De fato, tal avaliação embasará os pressupostos usados na
avaliação do negócio, impactará na determinação do valor presente líquido dos
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projetos e, conseqüentemente, influenciará a decisão de realizar ou não os
investimentos em análise.
Esse é um momento particularmente importante para o setor de gás no
Brasil. Tramitam no Congresso Nacional três projetos de lei que procuram
estabelecer um avanço no marco regulatório do setor: PL 226/05, PL 6.666/06 e
PL 6.673/06. Até então o gás natural era considerado um apêndice da indústria do
petróleo, que teve seu marco estabelecido com a Lei Federal n
o
9.478/97, a
chamada “Lei do Petróleo”. A recente mudança da razão social da ANP para
Agência Nacional de Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis, no âmbito da Lei
Federal n
o
11.097/05, demonstra a importância crescente do gás natural.
A participação do gás natural na oferta interna de energia brasileira foi
projetada para 14,7% no ano de 2010 e para 20,2% no ano de 2022 (fonte: Plano
de Longo Prazo: Projeção da Matriz - 2022, do Departamento Nacional de Política
Energética do Ministério das Minas e Energia - MME). Por si só, isso demonstra a
relevância de qualquer estudo que diga respeito às formas mais eficientes de
administrar os serviços de gás canalizado no Brasil. Ressalte-se que o estudo do
MME não considerou o impacto da descoberta de campos de gás natural na Bacia
de Santos e das recentes elevações no preço internacional de petróleo.
Outro fator de destaque no contexto da indústria de óleo e gás brasileira é
que, a despeito da tão aclamada e recente auto-suficiência no petróleo, o país
continua dependente do suprimento de gás natural da Bolívia, portanto à mercê de
pressões político-ideológicas na mais perfeita tradição latino-americana.
Instrumentos legais estabelecidos não são necessariamente garantias de um
ambiente menos incerto no que se refere à confiabilidade de fornecimento e à
estabilidade e à previsibilidade de preços.
Dessa forma, espera-se que os investidores nacionais e internacionais
possam beneficiar-se das lições trazidas por esse estudo, no sentido de auxiliar
suas decisões de avaliação de investimentos. Espera-se, também, que os
controladores e gestores de empresas do setor de distribuição de gás canalizado,
em especial os da CEG e da CEG RIO, possam se beneficiar delas ao avaliar suas
decisões estratégicas e o impacto no seu desempenho. Em relação ao poder
concedente e ao regulador, espera-se que possam utilizá-las como instrumento de
reflexão com vistas ao aprimoramento de um marco regulatório que equilibre o
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setor de distribuição de gás canalizado e reduza seu nível de risco institucional.
Por fim, mas não menos importante, que os consumidores possam beneficiar-se da
qualidade dos serviços e da modicidade tarifária, decorrentes dos efeitos de toda e
qualquer ação que se proponha a melhorar o desempenho das relações existentes
no ambiente institucional / regulatório e da gestão das concessionárias.
1.4
Delimitação do estudo
Foi realizado um estudo de caso com diversas limitações. O setor estudado
foi o de distribuição de gás canalizado, parte de uma indústria de óleo e gás, por
sua vez parte de uma indústria maior de energia. Esse setor é de grande relevância,
pois, a despeito de ser parte de uma cadeia produtiva que envolve a exploração,
produção, distribuição e comercialização de derivados de petróleo, é visto de fato
como o principal prestador do serviço de fornecimento de energia a partir do gás,
para diversas finalidades específicas, para uma grande gama de consumidores. O
contato de toda a cadeia produtiva do gás com os consumidores finais e a
sociedade como um todo se dá através das empresas distribuidoras.
A delimitação geográfica foi o estado do Rio de Janeiro, portanto, o estudo
cobriu as duas empresas que distribuem gás canalizado no estado: a Companhia
Distribuidora de Gás do Rio de Janeiro (CEG) e a CEG RIO S.A. Como será
detalhado ao longo do estudo, embora sejam duas as áreas de concessão e duas as
entidades jurídicas que detêm as concessões, com estrutura societária diversa, há
uma unidade administrativa entre essas empresas, quer seja por terem o mesmo
controlador, quer seja por terem a mesma estrutura de gestão. Portanto, nesse
estudo será feita, eventualmente, referência à CEG apenas, e isso deve ser
interpretado como o conjunto das empresas CEG e CEG RIO.
O período do estudo foi de 1997 a 2005, ou seja, posterior à privatização da
CEG e da CEG RIO, e, consequentemente, sujeito às transformações do arcabouço
institucional / regulatório. Para fins de análise do desempenho das empresas
utilizou-se o período de 1998 a 2005. O ano de 1998 foi o primeiro ano completo
da nova administração das empresas, enquanto o ano de 2005 foi o último a ter
dados públicos completos disponíveis para análise.
A partir do paradigma integrativo sistêmico, foi estudado o efeito da
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formulação e execução estratégica para o conseqüente desempenho da CEG e da
CEG RIO com ênfase às implicações estratégicas dos fatores macro ambientais.
Secundariamente em termos de profundidade, foram estudadas as forças e as
fraquezas derivadas dos fatores organizacionais das empresas em estudo que são
alavancadas ou minimizadas, respectivamente, pelas suas estratégias, de modo a
aproveitar as oportunidades e reduzir as ameaças dos fatores macro ambientais.
1.5
Estrutura da dissertação
Neste primeiro capítulo, foram apresentados: o contexto do tema estudado, a
definição do problema, os objetivos final e intermediários, as questões que serão
respondidas ao concluir o estudo, a sua relevância e a delimitação do estudo.
Os Capítulos 2 e 3 abrangem, respectivamente, os resultados mais
pertinentes da revisão de literatura e o referencial teórico do estudo, que inclui as
tipologias e os conceitos centrais, a metodologia de análise estratégica, o modelo
de análise dos dados, o conjunto de variáveis, os construtos e os indicadores
pertinentes à análise. No Capítulo 4, é descrita a metodologia de pesquisa: a linha
epistemológica, o tipo de pesquisa, a seleção dos sujeitos pesquisados, as fontes
da revisão de literatura, a coleta e o tratamento dos dados, bem como as limitações
dos métodos. No Capítulo 5 são apresentados e interpretados os resultados obtidos
e no Capítulo 6, embasados pelo referencial teórico e à luz das limitações dos
métodos adotados, são discutidos os resultados do estudo e feitas as
recomendações, de modo a contribuir para a gestão da CEG e da CEG RIO.
Também são apresentadas conclusões e recomendações para futuras pesquisas na
área de gestão estratégica, principalmente para as concessões de serviços públicos,
e as contribuições aos modelos de análise estratégica adotados.
Nos Anexos I, II e III, respectivamente, encontram-se o questionário de
levantamento de percepções aplicado nas empresas estudadas, os resultados da
tabulação das respostas do mesmo e o roteiro das entrevistas complementares
realizadas.
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Revisão da Literatura
De modo a definir um referencial teórico adequado para o desenvolvimento
da dissertação, alinhado aos seus objetivos, foi necessário fazer uma varredura da
literatura existente na área de gestão estratégica, desde suas origens, para entender
a evolução do conhecimento e do ferramental, até chegar ao objeto principal da
revisão: a literatura pertinente a redes e alianças estratégicas. Um segundo
direcionador da revisão de literatura foi buscar por estudos de gestão estratégica
em setores de serviços públicos concedidos, portanto regulados. O último
direcionador buscou trabalhos publicados sobre o setor de distribuição de gás
canalizado brasileiro, com ênfase nos que envolvessem questões de gestão
estratégica.
As pesquisas na área de gestão estratégica, freqüentemente, procuraram
explicar por que indústrias, setores e empresas têm desempenho superior em
relação a seus pares e/ou concorrentes. Em conseqüência, estão sendo
desenvolvidos ferramentais que permitem tanto explicar esse fenômeno, como
auxiliar as empresas na busca por um desempenho superior. Considerando que
desempenho é condição sine qua non para a sobrevivência de qualquer empresa,
estratégia e gestão estratégica são suas gêneses.
De meados do século XX até os dias de hoje, estratégia é um dos temas
inerentes à administração de empresas mais debatidos, pesquisados e praticados,
tanto na academia quanto nas organizações. Pode-se afirmar que estratégia é um
termo utilizado sem parcimônia, hoje em dia, em livros, jornais, revistas,
palestras, entrevistas, processos de negócio, pelos corredores das organizações e
mesmo no cotidiano de cidadãos comuns. A freqüência de emprego do termo
estratégia é impressionante, assim como o é a intimidade que as pessoas parecem
ter com o tema, tanto em suas vidas privadas quanto nos ambientes
organizacionais em que interagem. Há, na prática, uma explosão do discurso
estratégico. Parece que nada pode ter um bom termo se não for “concebido,
desenvolvido e realizado estrategicamente”, leia-se, previamente e racionalmente
planejado. Mas será que as pessoas entendem do que estão falando? Essa
“estratégia”, entidade onipresente, é realmente alguma coisa palpável, ao alcance
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da atuação de um grupo tão vasto de “estrategistas”? Ou há uma distorção de
entendimento e uso na direção da operacionalização, passando pela noção
positivista de ordem intrínseca ao planejamento? É curioso que tal “explosão de
consumo” do tema se dê quando pensar e realizar ações estratégicas estejam cada
vez mais difíceis nos ambientes de negócios em função da crescente complexidade
e amplitude dos fatores que atuam nesses mesmos ambientes.
Estratégias concebidas num instante, no momento seguinte podem ter sido
inviabilizadas por mudanças externas ou internas às organizações. O processo de
mudança nas organizações, cada vez mais acelerado, é na verdade um processo de
sucessivas rupturas, como destacado por Camillus (1997). Conceber, manter e
corrigir um direcionamento estratégico, seja ele qual for, é um exercício de
adaptação e rapidez, em que caminhos são reconstruídos a cada ruptura do estado
de coisas.
Segundo Camillus (1997), estratégia de negócios e gestão estratégica têm
sido vistas por muito tempo como o conceito e o processo que ligam as
organizações a seus ambientes (environments).
É, portanto, por si só um paradoxo que a grande e crescente popularização
do tema ocorra em um contexto em que seu significado e formas de
operacionalização suscitem tantas dificuldades e dúvidas.
De uma forma geral, formular estratégias é antever e construir caminhos que
levem a um futuro melhor, onde objetivos estabelecidos tornem-se realidade.
Entenda-se, de forma simplificada, como futuro melhor, aquele em que a
organização preserve sua existência, com a lucratividade esperada. Essa visão
pode ser extrapolada para organizações sem fins lucrativos, que não terão como
meta a lucratividade, mas certamente metas sociais ou políticas. Implícito nessa
idéia está que, para ser um estrategista ou formular estratégias, é preciso ter uma
capacidade de predição e de análise e decisão para a escolha do melhor caminho a
seguir.
Alinhada a esse pensamento está a alusão de Hinterhuber e Popp (1992) às
principais características que fizeram de Moltke, um famoso general prussiano do
século XIX, um dos grandes estrategistas da história contemporânea: i) a
capacidade inata de entender a significância dos eventos; e ii) a rapidez de decisão
e coragem. Ainda, segundo Hinterhuber e Popp (1992), esse perfil estrategista
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valeria para gerentes de organizações modernas. Eles desenvolveram um teste que
procura identificar se gerentes são bons estrategistas. As 10 perguntas formuladas
por eles, no entanto, parecem dar uma grande ênfase ao empreendedorismo e ao
individualismo. Cabe então a pergunta: ter um significativo grupo de estrategistas
ou empreendedores garante a capacidade de pensar e formular estratégias em uma
organização? Ou seria mais provável tornar essa organização um caos ou uma
estrutura anárquica formada por um grupo de sonhadores? Nem uma coisa, nem
outra, a questão é como atingir o equilíbrio.
Uma outra visão de estratégia é proposta por Liedka e Rosemblum (1996),
que entendem o ato de fazer estratégia como o processo de gestão das mudanças a
que estão submetidas as organizações. Segundo eles, o processo de formular
estratégias é o componente cognitivo do processo de mudança. Além disso, eles
entendem que o futuro das organizações depende da capacidade de seus membros,
em todos os níveis, de pensar juntos. Para tanto, seria necessário desenvolver e
exercitar conversações estratégicas nas organizações. Ou seja, a intenção
estratégica deve permear as organizações, sendo suportada por processos de
aprendizado e colaboração, em um ambiente de mudança contínua.
As visões citadas remetem ao tema de quem faz estratégia nas organizações.
Dos primórdios do pensamento estratégico até os dias de hoje houve uma imensa
ampliação das pretensões dos modelos estratégicos, e, paralelamente a isso, houve
uma ampliação dos profissionais envolvidos no planejamento estratégico. Se no
passado fazer estratégia era prerrogativa dos líderes, hoje se pretende que cada
colaborador de uma organização pense estrategicamente. Isso seria muito bom se
houvesse forma de organizar essa ebulição criativa. Mas o fato é que é bastante
difícil garantir a convergência de idéias em um foco comum. Inevitavelmente,
seriam criadas estratégias particulares, conflitantes com os interesses da
organização como um todo, e que, em última instância, arriscariam a sua
sobrevivência. Capturar toda a criatividade, poder de análise e decisão que cada
componente da organização é capaz de produzir é muito útil para o todo, mas há
que filtrá-la, e isso tende a ser feito por um grupo limitado de pessoas
determinadas para esse fim na organização.
O fantasma que paira sobre as estratégias é a incerteza com relação ao
futuro. Aliás, se o ser humano tivesse o poder de antever o futuro, sequer haveria
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necessidade de traçar estratégias para melhor estreitar e acelerar o caminho rumo a
esse futuro. Mintzberg, Ahlstrand & Lampel (2000) afirmam que qualquer
discussão sobre estratégia termina, inevitavelmente, sob o fio da navalha. O que
está por vir é sempre uma surpresa, o que não deve impedir as organizações de
pensar estrategicamente. As organizações, então, foram desenvolvendo
ferramentas para minimizar a subjetividade e a incerteza na gestão estratégica.
Cuidado adicional há que ser tomado para não cercear a criatividade exigida dos
estrategistas.
Camillus (1997) entende que, de Fayol até Mintzberg, passando por
Anthony, Ansoff, Andrews, Shendel, Hofer, dentre outros, a gestão estratégica
evoluiu de um modelo limitado, unidimensional e simplista, para uma
impossibilidade. É evidente que formular, desenvolver e acompanhar estratégias é
imprescindível às organizações, mas é igualmente certo que se tem tornado um
desafio cada vez maior.
Apesar de o conceito de estratégia estar baseado na estabilidade, grande
parte do estudo de estratégia focaliza mudanças (Mintzberg et al., op. cit.). Com
relação à estratégia, a questão mais fundamental de todas é o lugar da análise, não
só nas organizações, mas também no processo cognitivo dos seres humanos, como
destaca Mintzberg (1994). Segundo ele, confundir análise com “racionalidade” –
chamando-a de “sistemática”, “objetiva”, “lógica” e outras coisas – estreitou a
visão de mundo do ser humano, levando, algumas vezes, a conseqüências
desastrosas.
A evolução qualitativa e quantitativa da produção literária sobre gestão
estratégica cresce a cada dia, como destacado por Mintzberg et al. (op. cit.). Os
autores complementam que tal produção não vem necessariamente do campo da
administração, havendo contribuições de outros campos do conhecimento para a
compreensão do processo de formulação da estratégia.
Como disciplina acadêmica a gestão estratégica é recente e sua literatura é,
generalizadamente, considerada como tendo marco inicial nos anos de 1960.
Mintzberg et al. (op. cit.) destacam que isso poderia ter acontecido um pouco
antes, em 1951, com um artigo de Willam Newman. Mas o fato é que desde Sun
Tzu, no século IV a.C. encontram-se escritos sobre estratégia. Estratégia, como
sua própria origem etimológica confirma, sempre esteve ligada a ações militares.
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Mintzberg et al. (op. cit.) apontam 10 escolas de pensamento em estratégia,
agrupando-as em:
• Prescritivas: escolas de design, de planejamento e de posicionamento;
• Com foco no processo de formulação: escolas empreendedora, cognitiva,
de aprendizado, do poder, cultural e ambiental; e
• Combinação das anteriores ou transformacionais: escola da
configuração.
Essa classificação, por priorizar o processo de formulação estratégica,
embora não negue, também não explicita o grande embate das duas maiores
correntes de pensamento estratégico atuais, em termos de conteúdo: a SCP
(structure conduct performance) e a RBV (resource based view).
A escola de design influencia a academia e a prática organizacional até os
dias de hoje. A sua concepção básica é a de que a formulação estratégica é um
processo informal, tipicamente na mente consciente de um líder, segundo
Mintzberg (1994). Muitas vezes confunde-se com sua maior contribuição em
termos de ferramental - a análise SWOT, que vem a ser uma forma estruturada de
avaliar a adequação entre as capacidades internas das organizações e as
possibilidades e limitações de seu ambiente. Isso é feito pela análise das forças
(strengths) e fraquezas (weaknesses) da organização, contrapostas às
oportunidades (opportunities) e ameaças (threats) de seu macro ambiente.
A escola de planejamento segue a linha da escola de design, exceto por dois
aspectos: o processo de formulação estratégica passa a ser formal e o ator
principal não é mais apenas o principal executivo, mas também o grupo de
planejadores (Mintzberg, 1994). A rigidez do processo de planejamento
estratégico, ancorada numa crença na previsibilidade ou predeterminação, foi o
ponto central das críticas a essa escola ao longo do tempo.
A escola de posicionamento foca no conteúdo da estratégia, e não no
processo de formulação de estratégia, como as escolas de design e de
planejamento. Segundo Mintzberg (1994), a escola de posicionamento extrapola
as mensagens da escola de planejamento ao domínio do conteúdo estratégico real.
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Portanto, não se contrapõe, mas avança em relação às escolas de design e
planejamento. O grande expoente dessa escola é Michael Porter.
Porter (1980) traz duas contribuições centrais ao estudo da estratégia: a
análise estrutural das indústrias e uma tipologia de estratégias competitivas
genéricas. Porter (1980) destaca a estratégia competitiva, que visa a estabelecer
uma posição de lucratividade sustentável em uma determinada indústria, que vem
a ser a arena competitiva onde forças distintas atuam. O seu Modelo das 5 Forças
é inspirado na corrente da organização industrial, das ciências econômicas, e na
premissa de que a estrutura (da indústria) define a conduta para otimizar a
performance (SCP – structure conduct performance). Com isso, ele pretende
explicitar as forças que atuam sobre as firmas. Ao desempenhar seus respectivos
papéis, os atores da arena competitiva exercem tais forças, quais sejam:
1. O poder de barganha dos fornecedores;
2. O poder de negociação dos compradores (clientes);
3. A ameaça de novos entrantes;
4. A ameaça de serviços ou produtos substitutos; e
5. A rivalidade entre os concorrentes da indústria.
Porter (1989) resume suas idéias sobre a importância da análise estrutural da
indústria, mas também sobre as limitações dessa visão, ao afirmar:
“Se as cinco forças competitivas e seus determinantes estruturais fossem
exclusivamente uma função de características intrínsecas da indústria, então a
estratégia competitiva dependeria muito da escolha da indústria certa e da
compreensão das cinco forças de uma forma melhor do que os concorrentes. Mas
embora estas sejam certamente tarefas importantes para qualquer empresa,
constituindo a essência da estratégia competitiva em algumas indústrias, em geral
uma empresa não é prisioneira da estrutura de sua indústria. As empresas, através
de suas estratégias, podem influenciar as cinco forças. Se uma empresa pode
modelar a estrutura, ela pode modificar fundamentalmente a atratividade de uma
indústria para melhor ou para pior. Muitas estratégias de sucesso modificaram as
regras da concorrência dessa forma.” (p.6)
A segunda contribuição fundamental de Porter (1980) ao tema da estratégia
competitiva diz respeito ao posicionamento, que seria o fator determinante da
rentabilidade de uma empresa. Para fazer frente às forças de determinada
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indústria, as empresas devem se posicionar em uma entre duas vantagens
competitivas: liderança de custo ou diferenciação. Ambas podem ser combinadas
com o escopo competitivo: alvo amplo ou alvo estreito. Dessa combinação
nascem as três abordagens de estratégias genéricas de Porter: liderança no custo,
diferenciação e enfoque. O preço pago pelas empresas não posicionadas segundo
uma dessas estratégias genéricas é o desempenho abaixo da média da indústria;
são aquelas chamadas stuck-in-the-middle.
Numa evolução natural de seus estudos, e de certa forma demonstrando uma
preocupação maior com aspectos internos da organização, Porter propõe o
conceito de cadeia de valor. As atividades que a compõe “podem ser divididas em
dois tipos gerais, atividades primárias e atividades de apoio” (Porter, 1989, p.34).
A boa gestão dessas atividades leva a empresa à sua margem, e o segredo para
uma margem positiva está em identificar claramente todas as atividades da
empresa, e garantir que somente atividades de valor persistam.
Como se vê, a escola de posicionamento, ancorada nas idéias de Porter, não
contradiz as escolas de design e de planejamento, mas dá a elas um olhar voltado
para fora da empresa, para sua indústria.
Porter (1996) defende também que a efetividade operacional deriva da
estratégia, mas que as organizações muitas vezes falham em realizar essa transição
e que, freqüentemente, as ferramentas de gestão se sobrepõem à estratégia.
Segundo ele, a efetividade operacional, normalmente relacionada a esse
ferramental, permite realizar melhor as atividades das organizações, mas o que as
faz realizar atividades diferentes é a estratégia. Nessa combinação é que reside o
sucesso.
Pode-se entender que no ato de formulação é que se faz verdadeiramente a
estratégia; o desenvolvimento e o acompanhamento seriam de fato as atividades
que levam à efetividade operacional vinculada à estratégia formulada. Porter
(1996) é claramente prescritivo no que concerne à formulação estratégica, ao
relacionar como bases para o posicionamento estratégico as necessidades dos
clientes, a acessibilidade dos clientes e a variedade de produtos e serviços.
As sete escolas restantes, segundo a classificação de Mintzberg, não são tão
claramente difundidas, talvez por sua natureza descritiva, não totalmente alinhada
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com o paradigma funcionalista vigente. Mintzberg (1994, pp.3 e 4) as resume do
seguinte modo:
“A “escola cognitiva” considera o que acontece na cabeça humana, que tenta
lidar com a estratégia; a “escola empreendedora” detalha o fazer estratégia como
um processo visionário de um líder forte; a “escola do aprendizado” entende que a
estratégia emerge de um processo de aprendizado coletivo; a “escola do poder” ou
política foca no conflito e na exploração do poder no processo; a “escola cultural”
considera a dimensão coletiva, cooperativa do processo; a “escola ambiental” vê a
formulação estratégica como uma resposta passiva às forças externas; e a “escola
da configuração” procura colocar as demais escolas em contextos de episódios
específicos do processo.”
Mintzberg et al. (op. cit., p.201), discorrendo sobre a escola cultural, fazem
um aparte, “deixando o lado social intangível da cultura em favor de questões
econômicas mais tangíveis.” Tais questões formam a cultura material, quando os
recursos tangíveis interagem com os membros de uma organização. Nesse
contexto, admitem a visão dos recursos como vantagem competitiva.
Wernerfelt (1984) afirma que o olhar sobre as firmas, como um conjunto de
recursos, remete ao trabalho seminal de Penrose (1959), que, no entanto, teria
recebido pouca atenção formal. A obra de Penrose (1959) examina a razão pela
qual as firmas se diversificam, concluindo que a imperfeição dos mercados é que
confere vantagens às mesmas, e que a busca por produtos únicos acaba por
desenvolver capacidades únicas (recursos). Wernerfelt (1984) destaca que o
conceito tradicional de estratégia, como expresso por Andrews (1971),
desenvolve-se em termos da qualificação dos recursos da firma (forças e
fraquezas), enquanto a maior parte das ferramentas econômicas formais opera em
termos da visão produto-mercado. Em outras palavras, apresenta o embate entre
dois pontos de vista: i) o daqueles que entendem que, dados os produtos,
busquem-se os recursos necessários para viabilizá-los; e ii) o daqueles que, dados
os recursos disponíveis, buscam os melhores produtos de possível viabilização.
Sua preocupação, portanto, era com a análise dos recursos da firma, e das opções
estratégicas derivadas dessa análise, o que consiste na essência da visão baseada
nos recursos (resource based view).
As principais proposições de Wernerfelt (1984) são:
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1. A análise dos recursos de uma firma leva a perspectivas diferentes da
tradicional perspectiva do produto.
2. Podem ser identificados recursos que levam a maior lucro.
3. Estratégia envolve balancear a exploração de recursos existentes com o
desenvolvimento de novos.
4. Aquisições podem ser encaradas como compras de recursos.
Mintzberg et al. (op. cit.) afirmam que Wernerfelt foi o primeiro na área de
estratégia a desenvolver a idéia de Penrose, a partir do que foi cunhado o nome
resource based view – RBV. Acrescentam que o próprio Wernerfelt considera que
suas idéias somente decolaram após 1990, quando Prahalad e Hamel
popularizaram-nas com o conceito de capacidades dinâmicas.
Destaque-se que Mintzberg et al. (op. cit.) consideram Prahalad e Hamel
inseridos nas escola do empreendedorismo, pois sua ênfase está em desenvolver
intencionalmente um processo visionário por parte de um líder forte, no qual dá-se
importância às competências da empresa e à criação de novas competências.
Portanto, é pré-requisito para a constante evolução das competências uma cultura
empreendedora.
Barney (1991), num esforço agregador, desenvolveu uma teoria completa da
RBV e, quanto às definições de estratégia e gestão estratégica, afirma:
“Embora não exista uma concordância generalizada sobre definições desses
dois conceitos, isso não significa que definições competidoras são contraditórias.
Na realidade, se cada definição enfatiza uma diferente faceta da estratégia como
existente nas organizações, então diferentes definições são mais prováveis em
serem complementares do que contraditórias.” (p.10)
Ainda com relação às origens da RBV, Wernerfelt (1984) define recurso
como “qualquer coisa que possa ser pensada como uma força ou fraqueza de uma
dada firma.” (p.172) Além disso, considera que, “mais formalmente, os recursos
de uma firma num dado momento poderiam ser definidos como os ativos
(tangíveis ou intangíveis) que estão ligados à firma semi-permanentemente.”
(p.172) Os exemplos de recursos fornecidos por Wernerfelt são: marca,
conhecimento tecnológico em casa (in-house), emprego de pessoal capacitado,
contatos comerciais, máquinas, procedimentos eficientes, capital, etc. Wernerfelt
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desenvolveu um modelo de gestão dinâmica de recursos, que indica que “o
crescimento ótimo da firma envolve um equilíbrio entre recursos existentes e o
desenvolvimento de novos recursos.” (p.178)
A RBV, em sua forma mais pura, equipara ativos tangíveis, como
equipamentos, recursos financeiros, marcas e patentes, aos ativos intangíveis
como as organizational capabilities. Traduzida fielmente, essa expressão significa
habilidades ou capacidades organizacionais. Cabe um destaque aos chamados
recursos humanos, que são mais importantes por suas qualidades intangíveis,
como o conhecimento e a capacidade de aprendizagem, do que por suas
qualidades tangíveis, como a capacidade de executar tarefas. As organizational
capabilities, segundo Winter (2003) apud Winter (2000), “são rotinas de alto-
nível (ou coleção de rotinas) que, junto aos fluxos de entrada, conferem à gestão
das organizações um conjunto de opções de decisão para produzir saídas
significativas de um tipo particular.” (p.991) Está claro nesse conceito que as
habilidades e/ou capacitações organizacionais estão incorporadas nos processos
organizacionais a partir da utilização em quantidade, intensidade, forma e ordem
particulares dos ativos tangíveis e intangíveis. Ou seja, capacitação organizacional
é aquela própria de uma organização, e somente dela. Como tal, é fonte de sua
vantagem competitiva. Proença (2003) conceitua capacitações organizacionais:
“As capacitações expressam um saber-fazer coletivo, intrinsecamente
organizacional, e são essenciais na constituição da empresa e de seu sucesso
competitivo. São, insista-se, um recurso e, nesse sentido, podem ser consideradas
conceitualmente objeto da RBV. São, entretanto, um tipo especial de recurso: um
ativo intangível de natureza coletiva, associado ao modo de ativação de diferentes
estoques de ativos disponíveis na empresa.” (p.4)
O entendimento dos termos capacidade e habilidade evoluiu no âmbito dos
estudiosos da RBV para o conceito de competência. Prahalad & Hamel (1991)
entendem que a competitividade das empresas pode advir, no curto prazo, de
estratégias de preços e atributos de produtos, porém, no longo prazo, ancora-se na
capacidade de construir de forma mais barata e rápida as competências que
permitirão desenvolver os produtos inesperados. Segundo eles, competências
essenciais (core competencies) são resultado do processo coletivo de aprendizado,
especialmente no que diz respeito ao melhor uso dos recursos disponíveis. As core
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competencies não se deterioram com o uso, ao contrário dos ativos tangíveis;
competências evoluem com o uso e o compartilhamento. Eles destacam também
que “é irônico que a alta administração devote tanta atenção ao processo de
orçamento de capital, embora tipicamente não possua um mecanismo de alocação
das habilidades humanas que incorporem competências essenciais.”
Vollmann (1996) propôs uma hierarquia que expressa a relação entre
competências, capacidades, processos e sub-processos. Ou seja, ele define uma
competência como composta de várias capacidades, que por sua vez são
executadas por meio de vários processos, que subdividem-se em vários sub-
processos (e atividades, passos, tarefas, etc.).
Dessa forma, voltando-se ao termo recursos, como usado nos primórdios da
RBV, pode-se ampliá-lo para recursos / competências. Vollmann (op. cit.) entende
que as competências, assim como as capacidades que as suportam, permitem às
organizações realizar determinadas coisas e não outras. Além dissso, afirma que o
conjunto das competências de uma organização é crítico para a realização de sua
missão e de seus objetivos.
Definições explicitam o sentido dado às idéias e aos conceitos, de acordo
com pressupostos e pontos de vista. Dessa forma, necessitam de contornos bem
claros, eventualmente de restrições. Portanto, pode-se admitir que estratégia e
gestão estratégica são mais complexas, integrativas e abrangentes que as
definições que suas diversas escolas de pensamento estabeleçam. Visões como a
da escola de posicionamento ou da RBV, embora inequivocamente corretas, são
apenas extratos de um todo. A percepção de que novos caminhos precisavam ser
trilhados nas pesquisas, modelos e teorias relativas à estratégia começaram a
tomar vulto na década de 1990, embora já existissem demonstrações anteriores
nesse sentido.
Mintzberg & Lampel (1999) afirmam que quaisquer escolas de estratégia
são, fundamentalmente, diferentes processos de fazer estratégia da mesma forma,
que são partes do mesmo processo. Lembram também que diversas abordagens
para a formulação estratégica possuem interseção com mais de uma escola em
“caminhos ecléticos e interessantes”. O que se observa, hoje, é que os processos
estratégicos se apresentam como sínteses de aspectos das diversas escolas.
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35
Na busca por um entendimento do fazer estratégia em indústrias reguladas,
encontra-se em Mintzberg & Lampel (op. cit.) referência à Teoria Institucional e
às escolas de poder e ambiental, ditas preocupadas com as pressões institucionais
com as quais se defrontam as organizações.
North (1990) aponta as instituições como componentes da regra do jogo
numa sociedade, constituindo restrições à ação humana. Assim como as
instituições, as organizações direcionam a interação humana. As instituições,
como as organizações, afetam o desempenho da economia por seu efeito nos
custos de trocas / transações e produção. Embora supostamente uma fonte de
redução de incerteza, as instituições também sofrem mudanças, tipicamente de
forma incremental, mas também de forma descontínua. “Instituições, juntamente
com restrições padrão da teoria econômica, determinam oportunidades numa
sociedade” (North, 1990, p.7). Nesse contexto, as organizações podem e devem
considerar as vantagens competitivas originadas das instituições e de suas
mudanças e evoluções. Essa é uma dimensão importante na formulação estratégica
das organizações, particularmente em setores de serviços concedidos com alto
grau de regulação decorrente de sua estrutura de mercados cativos.
Há excessos e distorções quanto aos estudos e usos do termo estratégia hoje
em dia, principalmente comparando-se às épocas em que estratégia era um campo
do conhecimento restrito às questões militares. Como grande parte dos
movimentos da história da humanidade, o pensamento estratégico parece sofrer de
períodos de afirmação e negação, dialeticamente evoluindo no tempo. Não é tudo
que pode ser pensado estrategicamente, o tempo todo, nem todos podem estar
envolvidos com formulações estratégicas nas organizações. Isso não significa que
não seja imprescindível que cada ser humano e, principalmente, cada organização
pense, cada vez mais, estrategicamente. Afinal, como conseqüência da estratégia é
esperado um desempenho superior, prioritariamente ou consequentemente
econômico-financeiro, decorrente da visão funcionalista de mundo que se
sobrepõe nas organizações.
No entanto, a análise das principais escolas de pensamento estratégico
aponta caminhos de convergência, e não de conflitos ou negações. Há uma clara
complementaridade, que começou a vir à tona ainda nos anos de 1980 com o
desenvolvimento das visões integrativa e, posteriormente, relacional.
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A revisão de literatura realizada sobre o tema de alianças e redes estratégicas
identificou como principais autores, utilizados no referencial teórico desse estudo:
Doz & Hamel (1998), Gulati (1998, 1999), Gomes-Casseres (1994, 1996), Gulati,
Nohria & Zaheer (2000), Knocke (2001) e Macedo-Soares (2000, 2001, 2002,
2003, 2004).
Gulati (1998) afirmou que alianças estratégicas entre firmas seriam
fenômenos presentes em toda parte. Alerta, entretanto, que as pesquisas em
alianças priorizam as competências ou a falta destas como os fatores que motivam
as firmas a procurar novas alianças, em detrimento das condições que determinam
o conjunto de oportunidades que a firma vier a identificar. Nesse argumento,
remete-se a Andrews (1971). De certa forma, o embate entre SCP e RBV ecoa no
campo das alianças e redes estratégicas.
Dessa rápida passagem sobre a evolução do conhecimento em estratégia
apreende-se que há uma convergência para modelos de formulação e
acompanhamento das estratégias que representem uma visão mais abrangente,
multifacetada, holística, integrativa e dinâmica das organizações. A matriz SWOT
permanece como ponto central do tema, mas com uma complexidade de
implicações muito maior.
Na varredura da literatura a respeito de estratégia nos setores de serviços
públicos concedidos e, particularmente, na distribuição de gás canalizado,
percebe-se a pouca expressão de estudos com tal escopo. Foram encontradas, no
entanto, alguns estudos interessantes.
Ghobad (2003) estudou a administração estratégica nas organizações num
estudo de caso em uma empresa monopsônica (única compradora) do Paraná – a
COPAGÁS. Algumas de suas conclusões são que: “empresas monopsônicas
demonstram que aspectos políticos são influentes na estratégia”, exigem-se
“estratégias que demonstrem cuidados com custos”, a capacidade de negociação é
competência chave, “esse tipo de empresa possivelmente estará mais voltada para
estratégias internas, pelo fato de serem mais fáceis nas suas fases de formulação,
implementação e controle”, “a empresa fica mais voltada para dentro” e
“estratégias externas são mais difíceis de serem implementadas, apesar de
importantes.”
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A questão do ambiente regulatório apresenta uma quantidade maior de
estudos recentes, como, por exemplo, os trabalhos de Queiróz (2001), Frajtag
(2002) e Santa Catarina (2002) sobre agências reguladoras. A questão da
autonomia das agências é central nesses estudos, assim como a constatação do
estágio apenas incial que o mecanismo da regulação encontra-se no Brasil.
Corrêa (2004) apresenta uma proposta de modelo de sistema de gestão para
o bom desempenho organizacional, para aplicação pelas companhias
distribuidoras de gás natural canalizado de pequeno porte do país. As dimensões
utilizadas foram: liderança, estratégias e planos, clientes, sociedade, informação e
conhecimento, pessoas, processos e resultados.
Outros setores com características similares, como o setor elétrico, foram
objeto de maior produção acadêmica. Ainda assim, há poucos voltados ao campo
da estratégia. Figueira (2003) teve por objetivo apresentar um arcabouço analítico
com os recursos / competências necessários / desejáveis à exploração da energia
nucleoelétrica no Brasil. Os resultados a que chegou evidenciaram inconsistências
entre os objetivos estratégicos explicitados pela empresa estudada (Eletronuclear),
sua capacidade financeira e as implicações dos fatores macroambientais políticos e
dos atores estratégicos. Oliveira (2004) estudou os impactos da desregulamentação
no novo ambiente de competição, nas estratégias e nos desempenhos das
concessionárias distribuidoras de energia elétrica no mercado brasileiro à luz da
tipologia de Porter.
Souza (2002) estudou a evolução da indústria de energia elétrica brasileira
sob mudanças no ambiente de negócios com um enfoque institucionalista,
destacando que, ao longo do tempo, também houve várias perturbações no
ambiente financeiro, externo e interno, que foram modulando a solução
institucional básica dada pela indústria de energia elétrica brasileira. Por outro
lado, ressalva que as soluções institucionais dadas foram influenciadas também
pela escolha da alternativa tecnológica, no caso as usinas hidrelétricas. No atual
momento de introdução da competição, ele conclui que as mudanças no
comportamento estratégico dos agentes na indústria decorrem basicamente da
mudança dos próprios atores, em função das mudanças de controle das empresas.
De fato, o que se encontra com maior fartura na literatura sobre o gás natural
são trabalhos que abordam questões de gestão mas com uma tônica em
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tecnologias ligadas aos processos produtivos, de transporte e de distribuição,
assim como ligadas às soluções inovadoras de uso do gás natural. Alonso (2004) é
um bom exemplo, com sua pesquisa sobre as estratégias corporativas aplicadas ao
desenvolvimento do mercado de bens e serviços para a indústria de gás natural no
Brasil. As estratégias e ações sugeridas por ele são apresentadas sob a forma de
dois modelos: um voltado ao desenvolvimento de equipamentos e outro à
multiplicação da oferta de serviços via capacitação do capital humano, assistência
técnica e desenvolvimento de projetos de pesquisa aplicada.
Dessa forma, pode-se concluir esse capítulo com a consideração de que a
suposta explosão do discurso estratégico não se reflete na produção acadêmica
relacionada à estratégia no setor de distribuição de gás, que se isere em setores
mais abrangentes como o de óleo e gás e o de energia. A sua condição de setor
originado de concessão de serviços públicos, mas privado, e com interesses de
capital globalizado, ao menos no cenário do Brasil, não conferem maior
motivação à producão acadêmica. Guardadas as suas limitações, contribuir para a
redução dessa lacuna, é o que pretende essa pesquisa.
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3
Referencial Teórico
Neste capítulo, serão apresentados as tipologias, os conceitos centrais, os
pressupostos do estudo e a metodologia de análise estratégica, além dos modelos
conceituais, as variáveis, os construtos e os indicadores adotados na pesquisa.
3.1
Tipologias e conceitos centrais
Para os propósitos desse estudo, são adotados os conceitos e definições de
Grant (1998) sobre estratégia:
• “Estratégia diz respeito a vencer” (p.3)
• “Embora seu propósito primário seja o de guiar decisões gerenciais em
busca de uma performance superior pelo estabelecimento de uma
estratégia competitiva, estratégia também age como veículo para
comunicação e coordenação dentro de uma organização” (p.4)
• “Quatro são os fatores-chaves para o sucesso das estratégias: i) metas
simples, consistentes e de longo prazo; ii) profundo entendimento do
ambiente competitivo; iii) utilização objetiva dos recursos; e iv) efetiva
implantação”. (p.9 a 11)
Baseando-se em Grant (1998), Macedo-Soares (2000) ampliou o conceito de
estratégia, dizendo tratar-se de “um propósito que dá coerência e direção às ações
e decisões de uma organização, especialmente para alavancar e alocar os
recursos/competências necessários para melhorar e sustentar sua performance de
acordo com a visão e objetivos da organização, tendo em vista as condições do
ambiente interno e externo.”
O objetivo deste estudo remete também ao conceito de strategic fit ou
adequação estratégica (Hofer e Schendel, 1978; Grant, 1999). Estar em
conformidade com esse conceito significa que todos os fatores que afetam a
estratégia, tanto internos ou organizacionais, quanto externos ou macro
ambientais, devem guardar uma consistência entre intenção e realização.
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Os fatores internos dizem respeito aos recursos / competências da
organização de uma forma ampla, ou seja, vistos de um ponto de vista hierárquico,
como proposto por Vollmann (op. cit.) e compreendem as competências, as
capacidades (capabilities), os processos e sub-processos, com suas derivações
(atividades, passos, tarefas). Competências, para fins dessa pesquisa, podem ser
consideradas tanto recursos, desde que baseados em conhecimento, numa releitura
das origens da RBV, quanto capacidades distintivas, como a “cola que mantém os
ativos juntos e permite sua utilização de forma vantajosa.” (Day et. al., 1997, p.58)
Dessa forma, foram adotadas nesse estudo as seguintes definições:
- Competências:
“Uma empresa pode também ser vista em termos de suas competências e
capacidades coletivas. Estas possibilitam a empresa – e a restringem – tanto em
termos das atividades nas quais pode se engajar, quanto na extensão do que pode
ser atingido a partir de uma intenção estratégica.” (Vollmann, 1996, p.47)
“Conjunto complexo de habilidades e conhecimentos, exercitados por meio
de processos organizacionais que permitem que uma empresa coordene atividades,
utilize seus ativos e, continuamente, aprenda e se aperfeiçoe.” (Day et. al., 1997,
p.58)
- Processos:
“A infra-estrutura da empresa consiste largamente de vários processos e
sistemas que tornam possíveis as capacitações e competências. Processos, por
definição, podem ser claramente identificados, representados em formato de
fluxogramas, avaliados, comparados a outros (benchmarked) e redesenhados
(reengineered).” (Vollmann, 1996, p.47)
Para a caracterização da estratégia, explícita ou não, foram utilizados os
construtos de Fahey e Randall (1998), que propõem que o conteúdo de qualquer
estratégia de uma organização deva confrontar e resolver três conjuntos de
escolhas elementares:
- Escopo estratégico;
- Diferenciação competitiva ou postura; e
- Metas.
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Evidentemente, o conteúdo estratégico é conseqüência de um processo de
elaboração, análise e acompanhamento da estratégia sendo, portanto, uma
dimensão intrínseca à sua caracterização. O escopo estratégico subdivide-se em:
produto/serviço, cliente, geografia, grau de verticalização e stakeholders (partes
interessadas). A postura é definida como “a forma com a qual uma organização
diferencia-se de seus atuais e futuros rivais, aos olhos de seus clientes e demais
stakeholders” (Fahey & Randall, 1998, p.25). Por metas (goals), eles (1998)
compreendem a visão, a missão, os objetivos (intenções), os valores e as metas
(físicas e financeiras) propriamente ditas.
Dessa forma, são oito as dimensões adotadas na caracterização da estratégia
de uma empresa, expressas na Figura 2.
Figura 2 – Dimensões para caracterização da estratégia
Para classificar a postura estratégica, utilizou-se a tipologia de estratégias
genéricas de Mintzberg (1988), divididas em cinco grupos:
1. Localização do negócio principal.
2. Distinção do negócio principal.
3. Elaboração do negócio principal.
4. Extensão do negócio principal.
5. Reconceitualização do negócio principal.
Considerando que esse estudo se limita a empresas distribuidoras de gás
canalizado que são ativos controlados por um grande grupo internacional presente
em diversos segmentos de negócios afins, o entendimento da postura estratégica
limitou-se à distinção do negócio principal.
O grupo de estratégias de distinção do negócio principal, por sua vez, é
subdividido em três subgrupos: funcionais, de diferenciação e de escopo. Coerente
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com o argumento anterior, e considerando as limitações do estudo, foram
utilizadas, para caracterização das estratégias das empresas distribuidoras de gás
canalizado estudadas, as estratégias genéricas de diferenciação propostas por
Mintzberg (1988):
- Diferenciação por qualidade – Quando a diferenciação se dá pelo
oferecimento de um produto ou serviço que, comparado a
concorrentes ou substitutos, não seja fundamentalmente diferente, mas
seja melhor. Decorre dos atributos do produto ou serviço em si,
normalmente considerando três dimensões: maior confiabilidade,
maior durabilidade e desempenho superior.
- Diferenciação por design - Quando a diferenciação se dá por meio de
características distintas dos produtos ou serviços concorrentes.
Também chamada de diferenciação por projeto, busca algo diferente,
não necessariamente melhor. Está intimamente relacionada à
inovação.
- Diferenciação por suporte – Sem alterar os atributos intrínsecos ao
produto ou serviço, a diferenciação se dá pelo oferecimento de algo a
mais, normalmente uma ampliação do nível de serviços agregados
(formas e prazos de entrega, formas e prazos de financiamento e
assistência técnica, por exemplo) ou produtos complementares
(equipamentos periféricos, por exemplo).
- Diferenciação por imagem - Considerando que os atributos de
produtos ou serviços são as diversas formas como os consumidores os
percebem, comparativamente aos produtos ou serviços concorrentes
ou substitutos, um meio de diferenciá-los é a imagem, usualmente
criada através da propaganda e de técnicas de promoção.
- Diferenciação por tarifa / preço – Quando os atributos entre
produtos ou serviços concorrentes ou substitutos forem similares, uma
forma de diferenciá-los pode ser o preço.
- Não diferenciação – Quando nenhuma estratégia clara de
diferenciação é adotada.
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43
Considerando as características de monopólio natural, com a presença de
quantidade significativa de clientes cativos e de competição direta com os
substitutos nos segmentos de grandes clientes (comerciais, industriais e de geração
e co-geração elétrica) e de clientes automotivos, poderia existir uma ênfase de
cada estratégia de diferenciação por segmento de clientes.
Como a gestão estratégica frente aos fatores macro ambientais e seu impacto
no desempenho das empresas é objetivo central desse estudo, foi feito um
aprofundamento nesse sentido no referencial teórico. Para caracterizar o macro
ambiente foram usados os construtos de Austin (1990), desenvolvidos em função
de sua percepção da influência crônica dos fatores macro ambientais na efetiva
gestão de empresas em países em desenvolvimento. Segundo ele, o gestor
confronta-se com duas questões básicas: o que analisar no macro ambiente e como
qualificar sua relevância para a estratégia da firma. Esta visão parece muito
pertinente ao contexto do setor de distribuição de gás canalizado brasileiro desde o
início do processo de privatizações e de mudança do contorno institucional, além
de todos os demais fatores externos às firmas igualmente em grande variação
nesse período. A Figura 3 reflete o arcabouço de análise ambiental proposto por
Austin (1990).
Figura 3 – Arcabouço de análise ambiental (Austin, 1990)
De acordo com Austin, são quatro os grupos de fatores ambientais que
influenciam a gestão, e conseqüentemente o desempenho, das empresas:
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econômicos, culturais, demográficos e políticos. É questão fundamental também
compreender os caminhos que levam a essa influência. Por isso, cabe entender
como eles interagem e evoluem nos níveis agregadores do ambiente -
internacional, nacional e da indústria – até chegar à empresa.
Os fatores macro ambientais, particularmente aqueles relacionados às
políticas do setor público, podem criar ou dilapidar vantagens competitivas. Bailey
(1997) aponta “janelas políticas” onde as firmas podem aproveitar-se das
mudanças políticas em benefício da criação de vantagens competitivas. Para tal,
são propostas quatro estratégias de desenvolvimento de vantagens dinâmicas.
Essa abordagem estabelece um elo bastante interessante entre a importância
dos fatores macro ambientais e as estratégias de diferenciação possíveis no
segmento de distribuição de gás canalizado.
Bailey (1997) aponta também uma inter-relação entre as mudanças políticas
e os recursos / competências da firma, de um lado, e a arena competitiva da
indústria, do outro lado. A Figura 4 ilustra essas relações. Fica explícita a idéia de
que as firmas podem influenciar novas iniciativas políticas.
Figura 4 – Tendências políticas e vantagem dinâmica (Bailey, 1997)
Segundo Bailey, a literatura tradicional sobre estratégia não focaliza
explicitamente nas interações entre política e estratégia. Entenda-se como
componente da estratégia a capacidade dos gestores de entenderem os padrões de
comportamento das mudanças políticas, mesmo os seus “caprichos”. Tais
tendências, nas últimas duas décadas, podem ser classificadas entre dois caminhos
em sentido contrário: o movimento de reforma regulatória econômica, incluindo
desregulamentação e privatização; e o movimento de incremento no ativismo
social e ambiental. Ambos os movimentos têm implicado mudanças significativas
Recursos da Firma
+
Competências
Principais
Mudança
das Políticas
Públicas
Indústria ou
Arena
Competitiva
Arena política pode
criar / sustentar
vantagem para a
firma.
Nova definição de
arena.
Firmas podem usar
a arena pública para
proteger investimentos
nos recursos.
Firmas podem
influenciar durante
as janelas políticas.
Recursos da Firma
+
Competências
Principais
Mudança
das Políticas
Públicas
Indústria ou
Arena
Competitiva
Arena política pode
criar / sustentar
vantagem para a
firma.
Nova definição de
arena.
Firmas podem usar
a arena pública para
proteger investimentos
nos recursos.
Firmas podem
influenciar durante
as janelas políticas.
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na legislação, que busca prioritariamente o bem-estar dos consumidores e
cidadãos de uma forma geral. Mas, em seu bojo, trazem aumento de custos para as
firmas. A regulação, portanto, a despeito de eventuais movimentos de
desregulamentação, torna-se crescentemente mais detalhada e complexa, e sua
interação com o nível político, muito mais imprevisível. O dilema que surge é que
os legisladores e políticos “agora reconhecem que a intervenção regulatória é
imperfeita tanto quanto o mercado o é.” (p.81)
A base das reformas nos setores de concessões públicas, anteriormente
totalmente regulados, foi a teoria da contestabilidade, que sustenta a segmentação
de tais indústrias em vários mercados. Para cada um deles, procura determinar o
nível correto de competição. No setor elétrico brasileiro, a segmentação nas
atividades distintas de geração, transmissão, distribuição e comercialização é uma
realidade, sendo retrato da teoria da contestabilidade. Já no setor de gás brasileiro,
as atividades equivalentes de produção, transporte, distribuição e comercialização
não se refletem da mesma forma na estrutura da indústria; há basicamente dois
segmentes: produção / transporte e distribuição (comercialização inclusa). A
Figura 5 apresenta uma visão geral da teoria da contestabilidade, e a conseqüente
divisão de uma indústria (unbundling), segundo Bailey (1997).
Figura 5 – Teoria da contestabilidade e unbundling da indústria (Bailey, 1997)
A divisão da indústria pode ser vertical, como no caso das atividades
exemplificadas dos setores elétrico e de gás, ou horizontal, quando feita por
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geografia ou tipo de serviço. O processo de análise busca definir um grau ótimo de
monopólio para aquele mercado / atividade. Em atividades monopolísticas, como
a distribuição de energia elétrica e de gás canalizado, a competição resta pelos
possíveis substitutos.
Bailey alerta para a falta de conhecimento, por parte dos gestores, da teoria
da contestabilidade, embora seja esta a base do seu ambiente competitivo. Muitos
teriam ao menos conhecimento das tendências regulatórias, mas ainda assim
falham em incorporá-las ao processo de formulação estratégica. O conceito de
estratégia integrada é apontado como essencial em ambientes de forte interferência
política e regulatória. A Figura 6 expressa essas relações dinâmicas.
A partir da legislação estabelecida por representantes eleitos com tal poder,
os agentes executivos e regulatórios interpretam as leis e as detalham em regras. A
indústria e o público em geral, consumidores inclusos, permanentemente
interagem com os legisladores e os órgãos executivos e regulatórios, defendendo
seus pontos de vista e interesses. Cabe destacar, a dinâmica das relações entre a
indústria e o público em geral.
Figura 6 – Quadro de influências políticas, baseado em Oster (1990) (Bailey, 1997)
Dessas influências dinâmicas surge o que Bailey chama de “janelas
políticas”, que nada mais são que momentos e movimentos de mudança do
equilíbrio entre os agentes. Nessas “janelas” surgem as oportunidades para ações,
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em iniciativas dos diversos agentes interessados. Com relação especificamente às
firmas, são nesses momentos que os gestores podem procurar trabalhar
oportunidades e ameaças, em linha com suas forças e fraquezas. Portanto, é
necessário que a formulação estratégica dos negócios seja brindada com a
dimensão política. Bailey sugere então quatro estratégias a serem adotadas durante
as “janelas políticas”, combinando duas dimensões: o grau de regulação e o
incentivo prescritivo. A Figura 7 ilustra essa tipologia.
Figura 7 – Estratégias durante as “janelas políticas” (Bailey, 1997)
O grau de regulação é avaliado em dois extremos que refletem a tendência
dos fatores macro ambientais políticos e demográficos. Uma redução da
regulação, no âmbito econômico, mesmo naqueles setores por natureza
monopolísticos, ocupa um extremo. Enquanto isso, no outro extremo, está um
aumento da regulação, no âmbito social e ambiental. Estes construtos representam
incremento e retirada de restrições regulatórias. A outra dimensão da matriz
representa o incentivo dos gestores à tomada de decisões, chamadas prescritivas,
que resultam em iniciativas conjuntas ou à parte de seus competidores. No caso de
setores monopolísticos, com mercado cativo, pode-se considerar em determinadas
situações os competidores como pares, aliados.
Da combinação dessas dimensões surgem as quatro estratégias genéricas que
foram adotadas nesse estudo, com o objetivo de identificar a postura específica
das empresas distribuidoras de gás canalizado frente aos fatores macro ambientais
políticos, quando oportunidades e ameaças se apresentam a partir das “janelas
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políticas”:
- Busca de vantagem relativa frente aos demais agentes da indústria em
função das oportunidades do macro ambiente;
- Busca de vantagem coletiva frente às oportunidades do macro ambiente;
- Busca de mitigação de desvantagem relativa frente aos demais agentes
da indústria frente às ameaças do macro ambiente; e
- Busca de mitigação de desvantagem coletiva frente às ameaças do
macro ambiente.
Para fins desse estudo, foram adotadas as seguintes definições relativas ao
tema de alianças e redes estratégicas:
- Alianças - “Arranjos voluntários entre firmas envolvendo troca,
compartilhamento ou co-desenvolvimento de produtos, tecnologias ou
serviços. Podem ocorrer como resultado de uma larga gama de motivos e
metas, tomar uma variedade de formas e ocorrer transpassando fronteiras
verticais e horizontais.” (Gulati, 1998)
- Aliança estratégica - “Aliança que contribui diretamente para a
vantagem competitiva da empresa.” (Macedo-Soares, 2000)
- Redes – “Construções sociais que surgem de transações contínuas e
atividades conjuntas entre participantes num sistema social, definida
como uma pluralidade de atores interagindo com base num sistema de
símbolos compartilhados. Os atores participantes de uma rede podem ser
designados em vários níveis de análise: indivíduos, pequenos grupos,
organizações, coalizões ou nações.” (Knoke, 2001)
- Redes estratégicas – “Conjunto de relacionamentos da empresa, tanto
horizontais como verticais, com outras organizações – fornecedores,
clientes, concorrentes e outras entidades – incluindo relações que
atravessam as fronteiras de indústrias e países. São compostas de laços
inter-organizacionais duradouros, de significado estratégico, e incluem
alianças estratégicas classificadas em função do tipo ou intensidade de
relacionamento.” (Gulati, Nohria & Zaheer, 2000)
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- Redes sociais – “Conjunto de relacionamentos sociais informais,
instrumentais e expressivos que existem entre indivíduos que são agentes
de diferentes organizações, incluindo relacionamentos inter-
organizacionais e interpessoais.” (Galaskiewicz & Zaheer, 1999)
- Rede de valor – “É o conjunto de jogadores no jogo dos negócios. Mapa
representando todos os jogadores e as relações entre eles. Na dimensão
vertical estão os clientes e fornecedores. Na dimensão horizontal estão os
competidores e os complementors.” (Bradenburger & Nalebuff, 1997)
- Rede egocêntrica – “Rede que apresenta apenas os laços diretos de cada
ator.” (Knoke, 2001)
Existem muitas classificações para as alianças estratégicas. Para fins desse
estudo, foi adotada como referência a classificação de Macedo-Soares e Tauhata
(2002), que se baseou em Contractor & Lorange (1988), Parise (2000) e Nohria &
Garcia-Pont (1991).
Para esse estudo, essa classificação foi modificada com o intuito de
representar as relações e intensidades existentes na indústria de distribuição de gás
canalizado. Alguns itens foram acrescentados (contrato de concessão, contrato de
fornecimento de energia e acordo / contrato de fornecimento de energia spot ou de
curto prazo), outro retirado (franquia) e ainda outro sofreu ajuste (acordo /
contrato de fornecimento de outros insumos e materiais), além de terem sido
revistas as posições em relação à intensidade.
Também as descrições de cada tipo de aliança foram adaptadas para refletir
as condições do setor de distribuição de gás canalizado. A Tabela 1 reflete os tipos
adotados.
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# Tipo Descrição
1 Fusão / Aquisição Um parceiro adquire uma participação no controle acionário de
outro, ou adquire completamente o outro parceiro (nesse caso a
aliança mantém-se, dado que por razões legais as empresas têm
que se manter independentes).
2 Joint-venture Entidade independente é criada pelos parceiros, com propósito
específico.
3 Participação
acionária cruzada
Cada parceiro adquire uma participação acionária no outro parceiro.
4 Investimento
acionário minoritário
Um parceiro adquire uma participação acionária minoritária no outro
parceiro.
5
Contrato de
concessão
Um parceiro, detentor dos diretos legais sobre determinada
atividade econômica, concede a outro parceiro a sua
exploração com prazo e condições pré-estabelecidas.
6
Contrato de
fornecimento gás
Um ou mais participantes supre de gás outro participante que,
por sua vez, o distribui.
7 P&D em conjunto Parceiros concordam em pesquisar e desenvolver produtos /
serviços e/ou processos em conjunto. Isso vale para tecnologias
de segurança, prevenção de perdas, eficientização do consumo
de gás, etc.
8 Desenvolvimento /
Co-produção
Parceiros concordam em desenvolver ou produzir produtos e/ou
serviços em conjunto.
9 Comercialização /
Marketing em
conjunto
Parceiros concordam em promover ou comercializar produtos e/ou
serviços em conjunto.
10 Licenciamento de
patente ou know-
how
Uma empresa que possui tecnologia ou know-how permite a outra
utilizá-lo em troca de uma taxa up-front, seguido por royalties,
usualmente baseada em vendas futuras.
11 Transferência de
tecnologia
Arranjo informal no qual parceiros compartilham tecnologia. Pode
ser acompanhado por acordos formais como pactos de
licenciamento ou P&D. Pode ser aplicado, por exemplo, no caso
de empresas globais que possuam ativos locais, ou seja, entre
empresas do mesmo grupo.
12 Acordo / Contrato de
P&D
Parceiros concordam em pesquisar e desenvolver produtos /
serviços e/ou processos.
13 Acordo / Contrato de
fornecimento de
outros insumos e
materiais
Um ou mais participantes supre material (is) a outro participante
que, por sua vez, usa esse (s) material (is) para elaborar um produto
acabado e/ou serviço. Pode ser aplicado, por exemplo, a todos
os ativos da atividade principal de distribuição.
14 Acordo / Contrato de
distribuição
Um parceiro distribui o produto e/ou serviço de outro parceiro,
usando sua rede de distribuição.
15 Acordo / Contrato de
comercialização
Um parceiro comercializa o produto e/ou serviço de outro parceiro,
usando sua própria marca. Pode ser aplicado, por exemplo, a
serviços técnicos (manutenção corretiva e preventiva) ou
comerciais.
16 Acordo / Contrato de
prestação de
serviços
Um parceiro presta serviço a outro parceiro ou à aliança, na forma
de assessoria, consultoria, treinamento, assistência técnica, etc.
Nessa categoria inserem-se, por exemplo, os órgãos de
representação, setoriais e de classe.
17
Acordo / Contrato
de fornecimento de
gás spot ou de
curto prazo
Um ou mais participantes supre de gás outro participante que,
por sua vez, a distribui, regularizando demanda de curto prazo,
a descoberto dos contratos de fornecimento de longo prazo.
18 Acordo / Contrato de
financiamento spot
ou de curto prazo
Um ou mais participantes supre recursos financeiros a outro
participante que, por sua vez, usa-os para elaborar um produto
acabado e/ou serviço em curto prazo (igual ou inferior a um ano).
Tabela 1 - Descrição dos tipos de alianças estratégicas em função do grau de
intensidade para distribuidoras de gás canalizado (adaptação de Macedo-Soares &
Tauhata, 2002)
OBS. Em negrito as contribuições relativas ao setor de gás canalizado.
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51
Com relação às características específicas do setor de distribuição de gás
canalizado, para fins desse estudo, foram adotadas as seguintes definições:
- Concessão de serviço público:
“A delegação de sua prestação, feita pelo poder concedente, mediante
licitação, na modalidade de concorrência, à pessoa jurídica ou consórcio de
empresas que demonstre capacidade para o seu desempenho, por sua conta e
risco e por prazo indeterminado.” (Lei Federal n
o
8.987 de 13 de fevereiro de
1995)
“A delegação contratual, pelo poder concedente, da prestação de
serviços públicos ou de utilidade pública, mediante licitação, na modalidade de
concorrência, à pessoa jurídica ou consórcio de empresas que demonstre
capacidade para o seu desempenho, por sua conta e risco e por prazo
determinado, com ou sem a realização de obras públicas correlatas.” (Lei
Estadual n
o
2.831 de 13 de novembro de 1995)
- Monopólio natural: “Constituem o caso especial em que a concorrência
não é preferível à intervenção pública.” (Possas, 2002, p.59)
- Regulação: “A regulação, originalmente, veio para substituir o mercado
em determinadas funções e para produzir os efeitos que ele, em
determinadas circunstâncias, ao funcionar livremente, não seria capaz de
alcançar.” (Possas, 2002, p.59)
3.2
Pressupostos
O referencial teórico apresentado traz com ele, de forma implícita, uma série
de pressupostos que estão contidos nesse estudo. Com o objetivo de apontá-los
mais claramente, são relacionados a seguir os principais:
1. No caso de empresas inseridas em indústrias com alto grau de regulação
econômica e com mercados cativos, decorrentes de monopólios naturais,
como o setor de distribuição de gás canalizado, os modelos tradicionais
de análise estratégica são insuficientes para o entendimento do
desempenho a partir da conduta estratégica, assim como para a
formulação e a execução da mesma. Isso porque a dinâmica de redes,
quase uma imposição dessa indústria, não é considerada.
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52
2. Na análise estratégica, a adoção de perspectivas integrativas sistêmicas e
relacionais permite captar interações entre os diversos fatores atuantes
sobre a empresa, o que influencia o desempenho. Essas perspectivas
podem alterar o entendimento das forças e fraquezas das empresas,
assim como das oportunidades e ameaças do macro ambiente, tanto as
reais quanto as potenciais.
3. A avaliação da adequação estratégica permite explicar o desempenho
superior de uma empresa.
4. A identificação das implicações estratégicas das alianças e redes de
relacionamento é necessária na avaliação da adequação estratégica, no
caso de empresas que atuam em alianças e redes estratégicas.
5. Conceitos, teorias, modelos e estruturas devem ser utilizados no
processo de gestão estratégica para evitar que a explosão do discurso
estratégico e a popularização e banalização do significado de estratégia
levem a uma descrença na sua efetividade para o atingimento de
desempenhos superiores das empresas.
6. A consideração de alianças e redes na gestão estratégica de empresas
distribuidoras de gás canalizado pode contribuir para o sucesso de
estratégias, tanto aquelas voltadas aos clientes, quanto as voltadas aos
fatores macro ambientais e aos fatores organizacionais (recursos /
competências internas das empresas).
3.3
Metodologia de análise estratégica
A análise relacional proposta nesse estudo foi realizada tendo por base o
modelo SNA – Strategic Network Analysis, desenvolvido por Macedo-Soares
(2002). Esse modelo permite mapear as principais alianças e características
relacionais da rede de valor da empresa, ou seja, da rede formada pela empresa
focal e pelos demais atores estratégicos que com ela se relacionam, destacando
suas alianças estratégicas principais e os tipos de laços que os unem.
O modelo SNA é uma evolução natural do modelo genérico-integrativo (GI)
desenvolvido por Macedo-Soares (2000) a partir de construtos de Porter (1980),
Austin (1990) e Bradenburger & Nalebuff (1997). A Figura 8 ilustra o modelo GI.
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53
Os 5 atores estratégicos de Porter (1980) estão representados, interagindo
com os complementors. Estes últimos correspondem não somente aos parceiros
potenciais, no conceito desenvolvido por Bradenburger & Nalebuff (1997), mas
também aos próprios parceiros quando da proposição da rede de valor. Austin
(1990) está presente com sua contribuição de agregar uma sexta mega-força -
governo - às cinco forças de Porter (1980). O entendimento do macro ambiente,
segundo tipologia de Austin (1990), é objetivo central desse estudo.
Figura 8 – Modelo GI (Macedo-Soares, 2000)
O modelo GI possui uma perspectiva integrativa, ou seja, baseada na análise
dos recursos / competências da organização e sua interação com os fatores macro
ambientais. Além dos construtos diretamente agregados ao modelo, um
aprofundamento da análise dos fatores internos das empresas pode dispor dos
construtos de Barney (1996) e Vollmann (1996). Embora não fosse o foco
principal desse estudo, adotou-se a hierarquia composta de quatro níveis de
competências de Vollman (op. cit.):
- Distintiva (distinctive) – Dificilmente copiável pela concorrência,
fornecendo uma vantagem competitiva que pode ser transformada em
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54
margem adicional;
- Essencial (core) – Comum aos concorrentes, mas necessária ao setor em
que a empresa está inserida;
- Rotineira (routine) – Comum à maior parte das organizações,
independente do setor a que pertencem;
- Terceirizável (outsource) – Praticamente commodity, possui vantagem
de custos se terceirizada.
Um modelo integrativo faz-se essencial para fins de um entendimento básico
das condições de formulação e desenvolvimento das estratégias das empresas no
que tange à boa utilização dos recursos / competências, de modo a explorar as
oportunidades e atenuar as ameaças dos fatores internos.
O modelo GI analisa dois agrupamentos de fatores ou variáveis que afetam a
conduta e o desempenho das organizações: principais e secundárias. As variáveis
principais são aquelas internas à organização, ou seja, dizem respeito aos recursos
/ competências. São cinco as categorias de variáveis internas: 1) pessoas; 2)
financeiras; 3) organizacionais; 4) tecnológicas; e 5) físicas. Não por acaso são
representadas graficamente tendo “pessoas” ao centro e sobre as “camadas” das
finanças e dos fatores físicos. Tecnologia e organização suportam-nos.
De modo a permitir um aprofundamento que passa por análises quantitativas
e qualitativas, tais categorias de variáveis são classificadas adicionalmente em
“hard” e “soft”. Implícitos nessa classificação estão: a objetividade de variáveis
como os processos, a estrutura organizacional e os sistemas de informação, e a
subjetividade dos valores, crenças e cultura organizacionais.
As variáveis secundárias são aquelas originadas do ambiente externo. Para
tal o modelo GI utiliza-se dos construtos de Austin (1990), e procura entender
como as variáveis primárias e as secundárias interagem. A conseqüência esperada
dessa interação e, portanto, da gestão estratégica integrativa é levar à maximização
das forças e à minimização das fraquezas das variáveis primárias, de modo a
explorar as oportunidades e reduzir as ameaças das variáveis secundárias
(ambientais), de modo a alcançar o desempenho superior.
A configuração do desempenho dá-se pela apuração de indicadores
categorizados em qualitativos e quantitativos. Esses últimos geralmente priorizam
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55
a dimensão econômico-financeira, embora possam ser estendidos a uma série de
quantitativos físicos de mercado, processos internos, conhecimento e
aprendizagem, etc.
Para suprir as necessidades de aprofundamento das relações entre
participantes da rede de valor da empresa, o modelo SNA, evolução do modelo
GI, utiliza-se de construtos específicos para esse fim. O modelo SNA preserva as
características genérico integrativas do modelo GI, ampliando-as para uma
perspectiva relacional. A Figura 9 ilustra o modelo SNA.
Figura 9 – Modelo SNA (Macedo-Soares, 2002)
No modelo SNA, o que está em evidência é a rede formada a partir de uma
empresa focal (rede egocêntrica). As ligações entre os atores estratégicos se dão
por meio de alianças de diferentes tipos e o entendimento dos laços entre os
parceiros leva ao entendimento da empresa focal e sua participação numa rede
mais ampla.
Dessa forma, tendo por base os modelos GI e SNA, a análise estratégica na
presente pesquisa envolveu os seguintes passos, conforme proposto por Macedo-
Soares (2000, 2002):
1. Caracterização da estratégia corrente explícita ou implícita das
empresas. Para tal foram usados os construtos de Fahey e Randall
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56
(1998), e as estratégias genéricas de diferenciação de Mintzberg (1988) e
as estratégias genéricas para enfrentar as “janelas políticas” de Bailey
(1997).
2. Identificação dos fatores ambientais e dos atores estratégicos chaves da
rede de valor das empresas e avaliação de suas implicações estratégicas
no sentido de constituírem oportunidades e ameaças, reais e potenciais.
Para tal foram usados os construtos de Porter (1980) e Austin (1990),
complementados por Bradenburger & Nalebuff (1997).
3. Identificação dos fatores organizacionais das empresas e de suas
implicações estratégicas, no sentido de constituírem forças e fraquezas,
reais e potenciais. Para tal foram utilizados os construtos do modelo GI
de Macedo-Soares (2000) e de Vollmann (1996).
4. Identificação e classificação das alianças estratégicas e laços
significativos entre os participantes das redes de valor das empresas,
segundo tipologia adaptada de Macedo-Soares & Tauhata (2002).
5. Identificação das características relacionais da rede egocêntrica das
empresas segundo os construtos do modelo SNA de Macedo-Soares
(2002);
6. Avaliação do desempenho das empresas;
7. Avaliação da adequação estratégica, ou seja, verificação, à luz dos
indicadores de desempenho das empresas, da capacidade de suas
estratégias atuais, declaradas ou não, de maximizar as forças e de
minimizar as fraquezas, a fim de explorar as oportunidades e reduzir as
ameaças criadas pelo macro ambiente, pelos atores estratégicos e pelos
fatores organizacionais;
8. Sugestão, com base nos resultados da avaliação estratégica, de ajustes na
estratégia das empresas de modo a maximizar o desempenho em função
das condições de contorno e dos recursos / competências disponíveis, de
modo a sustentar a vantagem competitiva das empresas.
3.4
Variáveis, construtos e indicadores do estudo
Como expresso no Item 1.4, em função da intenção de desenhar um
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57
panorama setorial, esse estudo não pretendeu aprofundar as implicações
estratégicas das forças e fraquezas das empresas em estudo. No entanto, essas
implicações não podem ser deixadas de lado, sob pena de empobrecer a avaliação
da adequação estratégica considerando as implicações estratégicas das
oportunidades e ameaças do macro ambiente. Assim, foram utilizados construtos
simplificados no âmbito do modelo GI, inspirados em Macedo-Soares & Lucas
(1996), Macedo-Soares & Ratton (1999), Macedo-Soares (2000), Coutinho &
Macedo-Soares (2001) e Figueira & Macedo-Soares (2004). As Tabelas 2 e 3
explicitam os construtos e as varáveis dependentes e independentes utilizados para
fins desse estudo adaptados para o setor de distribuição de gás canalizado.
Uma coletânea de construtos utilizados para operacionalizar a análise
estratégica relacional foi apresentada por Macedo-Soares (2002) e Tahuata (2002),
baseando-se em diversos trabalhos dos quais se destacam Galaskiewicz & Zaheer
(1999), Gulati et al. (2000), Kale, Singh e Perlmutter (2000) e Knocke (2001). As
Tabelas 4 e 5 consolidam as listas de referência de construtos de Macedo-Soares
(2002) e de Tauhata (2002). A partir destas, foram utilizados nesse estudo os
construtos evidenciados nas Tabelas 6 e 7, respectivamente para os níveis
corporativo da empresa focal e da indústria na qual ela se insere.
Foram adotadas três categorias de construtos relacionais no nível da
indústria e da empresa, além de um quarto construto no nível da empresa, quais
sejam:
- Estrutura da rede – Compreende o padrão dos relacionamentos no qual
a empresa focal ou a indústria focal estão inseridas. Os construtos
associados são: densidade; escopo; posição e centralidade; orifícios
estruturais; tipo de laço; equivalência estrutural; e padrão dos laços.
- Composição da rede – Expressa as características dos membros da rede,
ou seja, dos atores da rede de valor da empresa focal ou da indústria
focal. Os construtos associados são: identidade, status e acesso aos
recursos da empresa focal e da indústria focal.
- Modalidade da rede – É o conjunto de regras e normas
institucionalizadas que direcionam o comportamento apropriado dos
atores na rede. Os construtos associados refletem a força das conexões e a
natureza dos laços.
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58
- Gerenciamento da rede – Diz respeito aos fatores sob os quais a rede é
administrada. Construtos para sua expressão são: o uso de mecanismos
de governança; o desenvolvimento de rotinas de compartilhamento de
informações inter-firmas; os investimentos em relacionamentos
específicos; o desenvolvimento de processos de gestão da mudança no
âmbito da rede; a experiência em múltiplas alianças; e os processos e
competências para a gestão da adequação dinâmica dos múltiplos
parceiros.
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59
Categorias Variáveis Atributos Necessários / Desejáveis
1.1 - Estrutura
organizacional
Flexível, achatada, com alto grau de
descentralização de poder.
1.2 - Sistemas de
medição de
desempenho
Visíveis, balanceados, abrangentes,
consistentes, adaptáveis às mudanças,
integrando todos os subsistemas de medição,
incluindo medidas de desempenho, alinhados
aos objetivos explicitados na estratégia.
1.3 - Equipes Multifuncionais, interfuncionais, com alto grau
de empowerment.
1.4 - Processos Documentados e interfuncionais.
1.5 - Sistemas de
reconhecimento e
recompensa
Sistema de avaliação de desempenho dos
empregados e remuneração integrados com o
sistema de medição de desempenho geral da
empresa.
1.6 - Sistemas
educacionais
(treinamento)
De educação continuada dos gestores e
demais empregados, para aquisição de
competências necessárias à melhoria contínua
dos processos e desempenho, aquisição de
novas tecnologias e, para aquisição de
habilidades específicas do pessoal operacional.
Em função da relevância, a qualificação e a
capacitação da força de trabalho
terceirizada deve ser garantida, assim como
a absorção de know how do exterior.
1 - Organização
Hard
1.7 - Sistemas
gerenciais
Integrados através dos processos
interfuncionais, com uma perspectiva de
orientação para os clientes e outros
stakeholders. Em função da relevância,
devem existir sistemas de informação
específicos para controle dos serviços
técnicos terceirizados e do relacionamento
com os clientes.
2.1 - Cultura
organizacional
Cultura voltada para a melhoria contínua do
desempenho da organização e orientada para
os clientes e demais stakeholders. Em função
da relevância, o bom relacionamento com o
poder concedente e o órgão regulador
devem ser cultivados.
2.2 - Estilo de
liderança
Visível comprometimento da gerência com a
estratégia da organização, no sentido de alocar
os necessários recursos no dia-a-dia, inclusive
tempo, com práticas chave para o sucesso da
estratégia.
2 - Organização
Soft
2.3 - Comunicação
informal
Ampla e interfuncional, favorecendo constante
feedback sobre as metas, planos de ação e
medidas de desempenho.
3 - Tecnologia
Hard
3.1 - Tecnologia de
informação
Sistemas em tempo real, abrangentes e
integrados (hardware e software), com acesso
amplo a todos os níveis decisórios,
abrangendo: relacionamento com clientes,
monitoramento / controle da rede e
processos administrativos.
(continua)
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60
(continuação)
Categorias Variáveis Atributos Necessários / Desejáveis
Metodologias de treinamento, programas e
incentivo ao desenvolvimento de novas
soluções com vistas ao aprimoramento dos
processos organizacionais.
4.1 - Metodologias e
técnicas específicas
Metodologias e técnicas de medição do
desempenho global, setorial e individual, que
incluem dimensões quantitativas e qualitativas
de forma balanceada.
4 - Tecnologia
Soft
4.2 - Inovação Desenvolvimento de novas medições para
indicadores de grandezas intangíveis, tais
como a qualidade dos serviços, a
percepção do nível justo das tarifas, a
segurança do sistema de distribuição, etc.
Instalações, equipamentos e sistemas de
controle que permitam a distribuição dentro
dos padrões de segurança e confiabilidade
estabelecidos pelas agências de
fiscalização.
Processos e sistemas de atendimento ao
cliente: reclamações técnicas e comerciais;
processo de conversão e emergências.
5 - Físicos 5.1 - Infra-estrutura
Equipamentos, processos e sistemas de
controle da distribuição de modo a garantir
o controle de perdas na distribuição.
6 - Pessoas 6.1 - Talentos e
capacidades
Experiência, habilidades, conhecimento e
potencial para adquirir as necessárias
competências para aplicação de novas
metodologias e práticas, que incluem solução
de problemas, melhoria de processos e
sistemas de medição balanceados, com
ênfase para a absorção de know how do
exterior.
7.1 - Fluxo de caixa Fluxo de caixa originado das operações
(tarifas) e de capital de terceiros suficiente
para garantir liquidez aos acionistas, mantendo
recursos internos para financiar a manutenção
das atividades e o crescimento sustentado
(planos de investimento na expansão da
rede de distribuição).
7.2 - Rentabilidade Retorno adequado sobre ativos, capital
empregado e capital investido pelos acionistas,
de modo a preservar a atratividade dos
investimentos de longo prazo.
7 - Financeiros
7.3 - Estrutura de
capital
Estrutura de capital que assegure um nível de
alavancagem financeira ótimo para obtenção
de recursos de longo prazo a custos mais
baixos, de modo a financiar as ampliações de
capacidade, conforme demanda.
Tabela 2 – Atributos necessários / desejáveis para cada variável principal independente,
para gestão estratégica voltada ao cliente adaptados para o setor de distribuição de gás
canalizado
OBS. Em negrito, os atributos específicos para o setor de distribuição de gás canalizado.
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Categorias Variáveis Atributos Necessários / Desejáveis
Financeiras: alta geração de caixa, alta
liquidez, alto retorno para os acionistas e
rentabilidade acima da média do setor.
8.1 - Dimensões
quantitativas
Operacionais: perdas decrescentes e abaixo
da média do setor, altos e crescentes
consumos por cliente e por área, aumento
do índice de satisfação do consumidor.
Satisfação dos stakeholders.
Reputação quanto à responsabilidade social.
8 -
Desempenho
8.2 - Dimensões
qualitativas
Atendimento aos padrões de conduta ética
quanto à segurança, respeito ao meio
ambiente e às obrigações regulatórias.
Tabela 3 – Atributos necessários / desejáveis para cada variável principal dependente,
para gestão estratégica voltada ao cliente adaptados para o setor de distribuição de gás
canalizado
OBS. Em negrito, os atributos específicos para o setor de distribuição de gás canalizado.
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62
Categorias Construtos Indicadores Implicações Estratégicas Referências
1.1 - Densidade Alta / Baixa
Oportunidade: correlação entre alta densidade de laços e altos
retornos e baixa taxa de entrada.
Scherer & Ross (1990); Eccles & Crane
(1988); Podolny (1993); Baker & Falkner
(1991) apud Gulati et al. (2000).
1.2 - Escopo Ampla / Restrita
Oportunidade: escopo amplo permite acesso mais fácil a
informações e recursos de valor de outras indústrias.
Gulati et al. (2000).
1.3 - Posição e
centralidade
Central / Periférica
Oportunidade: posição central permite acesso mais fácil a
informações e recursos de valor de outras indústrias.
Gulati et al. (2000).
Oportunidade: indústrias que ocupam orifícios estruturais
apresentam maiores retornos por serem capazes de se
apropriar de parcela maior de recursos que transitam por elas.
Burt (1992) apud Gulati et al. (2000).
1 - Estrutura da
Rede
1.4 - Orifícios
estruturais
Existência /
Inexistência
Oportunidade / ameaça: a existência ou não-existência de
orifícios estruturais numa rede cliente / fornecedor pode
influenciar positivamente ou negativamente o poder de controle
e, consequentemente, a lucratividade.
Burt (1992) apud Gulati et al. (2000).
Oportunidade: potencial aumento de lucratividade decorrente
do relacionamento com outras indústrias fortes.
Gulati et al. (2000).
2.1 - Identidade dos
parceiros da indústria
focal
Forte / Fraca
Oportunidade / ameaça: a identidade forte ou fraca dos
parceiros pode influenciar na lucratividade da indústria focal.
Gulati et al. (2000).
Oportunidade: potencial aumento de lucratividade decorrente
do relacionamento com outras indústrias de sucesso.
Gulati et al. (2000).
2.2 - Status dos
parceiros da indústria
focal
Sucesso / Fracasso
Oportunidade / ameaça: o sucesso ou fracasso dos parceiros
pode influenciar na lucratividade da indústria focal.
Gulati et al. (2000).
Oportunidade: o fácil acesso a informações e recursos de valor
de outras indústrias podem permitir auferir ganhos adicionais
de lucratividade.
Gulati et al. (2000).
2 - Composição
da Rede
2.3 - Acesso a recursos
da indústria focal
Fácil / Difícil
Oportunidade: dificuldade de acesso aos recursos da indústria
focal pode ser uma oportunidade quando a bloqueia a novos
entrantes.
Gulati et al. (2000).
Oportunidade / ameaça: laços fortes ou fracos favorecem / não
favorecem coordenação oligopolística.
Galaskiewicz & Zaheer (1999).
3.1 - Força das
conexões
Forte / Fraca
Oportunidade: fortes laços relacionais com fornecedores
contribuem para a lucratividade de uma indústria.
Casumano (1985) apud Gulati et al. (2000).
3 - Modalidade
dos Laços
3.2 - Natureza dos laços
Colaborativa /
Oportunística
Oportunidade: laços colaborativos entre indústrias podem
reduzir custos de transação.
Galaskiewicz & Zaheer (1999).
Tabela 4 – Construtos para análise relacional – nível da indústria (Macedo-Soares, 2002; Tauhata, 2002)
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63
Categorias Construtos Indicadores Implicações Estratégicas Referências
Força: alta densidade proporciona recursos informacionais
extras aos membros.
Gulati (1999); Knoke (2001).
1.1 - Densidade Alta / Baixa
Fraqueza: alta densidade pode "aprisionar" a empresa com
laços de recursos indesejáveis.
Gulati (1999); Knoke (2001).
1.2 - Escopo
Local / Regional /
Global ; Amplo /
Estreito; Pleno /
Limitado
Força: laços plenos com vasto escopo geográfico melhoram o
estado de alerta (prontidão) da empresa, que combinado com
a capacidade de resposta se traduz em desempenho superior.
Zaher & Zaher (1997).
Força: alta centralidade melhora o estado de alerta (prontidão)
da empresa, que combinado com a capacidade de resposta se
traduz em desempenho superior.
Zaher & Zaher (1997).
Fraqueza: posição equivalente a outros atores em redes
amplas constitui fraqueza potencial devido a maior
competitividade.
Gulati et al. (2000).
Força: alta centralidade da empresa na sua rede pode ter
influência significativa no desempenho.
Galaskiewicz & Zaheer (1999).
Força: uma empresa altamente central pode ser capaz de
"aprisionar" clientes-chaves, fornecedores e parceiros em
alianças, mantendo competidores afastados e aumentando seu
próprios poder.
Galaskiewicz & Zaheer (1999).
Força: a possibilidade de empresas centrais em acumular
recursos, tais como informações sobre um grande número de
nós, constitui importante vantagem.
Galaskiewicz & Zaheer (1999).
1 - Estrutura da
Rede
1.3 - Posição e
centralidade na rede
Central / Periférica
Força: em indústrias onde padrões são importantes, como na
de tecnologia, empresas centrais estabelecem
relacionamentos com clusters de empresas satélites e agem
como brokers de um padrão tecnológico.
Galaskiewicz & Zaheer (1999).
(continua)
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64
(continuação)
Categorias Construtos Indicadores Implicações Estratégicas Referências
Força: um ator central adquire vantagens competitivas
adicionais se aqueles com quem possui relacionamentos
diretos e indiretos não possuem relacionamentos uns com os
outros, isto é, sua rede é rica em orifícios estruturais.
Galaskiewicz & Zaheer (1999).
Força: uma rede na qual uma empresa se aproveita de muitos
orifícios pode proporcionar informações não redundantes,
acesso e referências para a empresa focal.
Galaskiewicz & Zaheer (1999).
Força: uma empresa pode otimizar sua rede aproveitando-se
de oportunidades por meio da criação e manutenção de uma
rede rica em orifícios estruturais.
Galaskiewicz & Zaheer (1999).
1.4 - Orifícios
estruturais
Existência /
Inexistência; Muitos /
Poucos
Fraqueza: empresas cuja rede tenha poucos orifícios
estruturais tende a adquirir menos competências competitivas.
McEvily & Zaheer (1999)
1.5 - Tipo de laço Invisíveis (privados) /
Visíveis
Força: laços privados / invisíveis podem proporcionar
informações inimitáveis, criando potencial força.
Zaher & Zaher (1997).
1.6 - Equivalência
estrutural
Equivalência / Não
equivalência
Força: benefício na identificação de nichos de mercado quando
laços entre agentes de relacionamentos equivalentes ajudam a
proporcionar informações estratégicas a empresas que em
caso contrário não teriam acesso a tais informações.
Galaskiewicz & Zaheer (1999).
Força: muitos laços diretos e indiretos com outras
organizações podem aumentar a vantagem competitiva da
empresa focal por colocá-la na confluência de múltiplos
recursos.
Galaskiewicz & Zaheer (1999).
Força: benefício tanto de laços diretos quanto indiretos com
força potencial num relacionamento de dois níveis, ou seja, dos
laços aos quais os atores estão conectados (laços indiretos).
Gulati & Gargiulo (1999).
Fraqueza: intenção limitada do contado de segundo nível pode
implicar laços indiretos com potencial fraqueza.
Gulati & Gargiulo (1999).
Força: o padrão estrutural do relacionamento de uma empresa
é único, com potencial para contribuir para a vantagem
competitiva caso constitua um recurso inimitável.
Gulati et al. (2000).
1.7 - Padrão dos laços Diretos / Indiretos
Fraqueza: o padrão estrutural do relacionamento de uma
empresa pode "aprisioná-la" a situações estratégicas
indesejáveis.
Gulati et al. (2000).
(continua)
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
65
(continuação)
Categorias Construtos Indicadores Implicações Estratégicas Referências
2.1 - Identidade da
empresa focal
Forte / Fraca;
Favorável /
Desfavorável; Rica /
Pobre
Força: valor da identidade da empresa focal implica vantagem
competitiva.
Gulati (1995) apud Gulati et al. (2000)
2.2 - Status da empresa
focal
Forte / Fraca;
Favorável /
Desfavorável; Rica /
Pobre
Força: valor do status da empresa focal implica vantagem
competitiva.
Gulati (1995) apud Gulati et al. (2000)
2.3 - Identidade (papel
genérico) dos parceiros
Forte / Fraca;
Favorável /
Desfavorável; Rica /
Pobre
Força: valor da identidade dos parceiros implica vantagem
competitiva.
Gulati (1995) apud Gulati et al. (2000)
2.4 - Status dos
parceiros
Forte / Fraca;
Favorável /
Desfavorável; Rica /
Pobre
Força: valor do status dos parceiros implica vantagem
competitiva.
Gulati (1995) apud Gulati et al. (2000)
Fraqueza: difícil acesso aos recursos da empresa focal pode
prejudicar ações conjuntas com parceiros contra rivais.
Gulati (1999)
Força: difícil acesso aos recursos da empresa focal permite
agilidade e vantagem competitiva frente aos rivais.
Gulati (1999)
2.5 - Acesso aos
recursos da empresa
focal
Difícil / Fácil
Força: difícil acesso aos recursos da empresa focal inibe novos
entrantes.
Westney (1993) apud Gulati et al. (2000)
Fraqueza: difícil acesso aos recursos dos parceiros pode
prejudicar ações conjuntas contra rivais.
Gulati (1999)
2 - Composição da
Rede
2.6 - Acesso aos
recursos dos parceiros
Difícil / Fácil
Força: difícil acesso aos recursos dos parceiros inibe novos
entrantes.
Westney (1993) apud Gulati et al. (2000)
Força / Fraqueza: dependendo do produto fornecido por meio
do laço - produtivo ou improdutivo, conexões fortes podem ser
forças ou fraquezas.
Dyer & Nobeoka (2000)
3.1 - Força das
conexões
Forte / Fraca
Força: conexões fortes podem contribuir para a inimitabilidade
de características relacionais positivas, e como conseqüência
para a vantagem competitiva.
Dyer & Nobeoka (2000)
3 - Modalidade
dos Laços
3.2 - Natureza dos laços
Colaborativa /
Oportunística
Força: a confiança, inerente aos laços colaborativos, reduzem
custos de transação.
Gulati & Lawrence (1999)
(continua)
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
66
(continuação)
Categorias Construtos Indicadores Implicações Estratégicas Referências
Força: a formação de capacitações em alianças pode ser um
recurso significativo devido aos crescentes desafios
associados à gestão de redes de alianças.
Dyer & Singh (1998)
4.1 - Uso de
mecanismos de
governança
Existência /
Inexistência;
Apropriado / Não
apropriado
Força / Fraqueza: mecanismos formais de governança podem
ser fraquezas enquanto outros informais e decorrentes do auto-
esforço de cada gestor podem ser forças.
Kale et al. (2000)
4.2 - Desenvolvimento
de rotinas de
compartilhamento de
informações inter-
firmas
Alto estágio de
desenvolvimento /
Baixo estágio de
desenvolvimento
Força: a formação de capacitações em alianças pode ser um
recurso significativo devido aos crescentes desafios
associados à gestão de redes de alianças.
Dyer & Singh (1998)
4.3 - Investimentos em
relacionamentos
específicos
Nível adequado / Nível
inadequado
Força: a formação de capacitações em alianças pode ser um
recurso significativo devido aos crescentes desafios
associados à gestão de redes de alianças.
Dyer & Singh (1998)
4.4 - Desenvolvimento
de processo de gestão
da mudança da rede
Alto estágio de
desenvolvimento /
Baixo estágio de
desenvolvimento
Força: a formação de capacitações em alianças pode ser um
recurso significativo devido aos crescentes desafios
associados à gestão de redes de alianças.
Dyer & Singh (1998)
4.5 - Experiência com
múltiplas alianças
Existência /
Inexistência; Extensa /
Não extensa; Com
qualidade / Sem
qualidade
Força: com a experiência as empresas são capazes de extrair
maiores benefícios das alianças.
Anand & Khanna (2000)
Fraqueza: o uso de técnicas destrutivas de resolução de
conflitos (dominação, coerção) é contraproducente.
Deutsch (1969) apud Kale et al. (2000)
4.6 - Processos e
competências para
gestão de conflitos
entre múltiplos
parceiros
Integrativo / Unilateral
ou perde-ganha
Força: resolução conjunta (integrada) de problemas contribui
para a criação de um capital relacional e informacional.
Kale et al. (2000)
Força: compatibilidade está associada ao sucesso das
alianças.
Geringer (1988) apud Kale et al. (2000)
4 - Gestão da Rede
4.7 - Processos e
competências para
gestão de adequação
dinâmica de múltiplos
parceiros
Alta compatibilidade /
Baixa compatibilidade;
Alta
complementaridade /
Baixa
complementaridade
Força: complementaridade aumenta as chances do sucesso
das alianças.
Harringan (1988) apud Kale et al. (2000)
Tabela 5 – Construtos para análise relacional – nível corporativo da empresa focal (Macedo-Soares, 2002; Tauhata, 2002)
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6
67
Categorias Construtos Indicadores
1.1 - Densidade Alta / Baixa
1.2 - Escopo Ampla / Restrita
1.3 - Posição e centralidade Central / Intermediária / Periférica
1 - Estrutura da
Rede
1.4 - Orifícios estruturais Existência / Inexistência
2.1 - Identidade dos parceiros da
indústria focal
Forte / Fraca
2.2 - Status dos parceiros da
indústria focal
Sucesso / Fracasso
2 - Composição da
Rede
2.3 - Acesso a recursos da indústria
focal
Fácil / Difícil
3.1 - Força das conexões Forte / Fraca 3 - Modalidade dos
Laços
3.2 - Natureza dos laços Colaborativa / Oportunística
Tabela 6 – Construtos para análise relacional – nível da indústria – para distribuidoras de
gás canalizado.
OBS. Em negrito os construtos que implicam oportunidades.
Categorias Construtos Indicadores
1.1 - Densidade Alta / Baixa
1.2 - Escopo
Área de Concessão / Multi-Regional / País /
Global
1.3 - Posição e centralidade na rede Central / Intermediária / Periférica
1.4 - Orifícios estruturais Existência / Inexistência; Muitos / Poucos
1.5 - Tipo de laço Invisíveis (privados) / Visíveis
1.6 - Equivalência estrutural Equivalência / Não equivalência
1 - Estrutura da
Rede
1.7 - Padrão dos laços Diretos / Indiretos
2.1 - Identidade da empresa focal Forte / Fraca; Favorável / Desfavorável 2 - Composição da
Rede
2.2 - Status da empresa focal Forte / Fraca; Favorável / Desfavorável
3.1 – Força das conexões Forte / Fraca 3 - Modalidade dos
Laços
3.2 - Natureza dos laços Colaborativa / Oportunística
4.1 - Uso de mecanismos de
governança
Apropriado / Não apropriado
4.2 - Desenvolvimento de rotinas de
compartilhamento de informações
inter-firmas
Alto estágio de desenvolvimento / Baixo
estágio de desenvolvimento
4.3 - Experiência com múltiplas
alianças
Extensa / Não extensa
4.4 - Alinhamento de interesses
entre os parceiros
Nível adequado / Nível inadequado
4 - Gestão da Rede
4.5 - Sistemas de medição de
desempenho rede
Apropriado / Não apropriado
Tabela 7 – Construtos para análise relacional – nível corporativo da empresa focal – para
distribuidoras de gás canalizado.
OBS. Em negrito os construtos que implicam oportunidades.
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6
68
Para a análise do desempenho das empresas foram usados indicadores
listados, com suas respectivas composições, na Tabela 8, assim como variações
dos mesmos como, por exemplo, EBIT sobre receita líquida.
Indicador de Desempenho
Composição
Retorno Sobre Ativo – ROA (%)
(Lucro Líquido + Despesa de Juros, Abatida da
Economia de Imposto de Renda ) / Ativo Total
Médio
Retorno Sobre Patrimônio Líquido – ROE
(%)
(Lucro Líquido + Despesa de Juros, Abatida da
Economia de Imposto de Renda ) / Patrimônio
Líquido Médio
Retorno Sobre Capital Empregado –
ROCE (%)
(Lucro Líquido + Despesa de Juros, Abatida da
Economia de Imposto de Renda ) / (Ativo
Circulante Médio – Passivo Circulante Médio +
Ativo Imobilizado Médio)
Rotação do Ativo Total
Venda Líquida / Ativo Total Médio
Rotação de Contas a Receber
Venda Líquida / Contas a Receber Médio
Rotação do Ativo Imobilizado
Venda Líquida / Ativo Imobilizado Médio
Alavancagem Financeira
Ativo Total Médio / Patrimônio Líquido Médio
Estrutura de Capital 1
Empréstimos de Longo Prazo Médios /
(Empréstimos de Longo Prazo Médios +
Patrimônio Líquido Médio)
Estrutura de Capital 2
(Passivo Circulante Médio + Passivo Exigível a
Longo Prazo Médio) / Passivo Total Médio
Liquidez Corrente
Ativo Circulante Médio / Passivo Circulante
Médio
Liquidez Seca
Disponibilidades Médias / Passivo Circulante
Médio
Liquidez Geral
(Ativo Circulante Médio + Ativo Realizável a
Longo Prazo Médio) / Passivo Total Médio
Índice de Cobertura de Juros
Resultado Antes de IR e CSLL / Despesas
Financeiras
EBIT (R$ mil)
Ganhos Antes do Resultado Financeiro e
Impostos
EBITDA (R$ mil)
Ganhos Antes do Resultado Financeiro, Impostos,
Depreciação e Amortização
Tabela 8 – Composição dos indicadores de desempenho econômico-financeiros
utilizados para avaliar empresas do setor de distribuição de gás canalizado
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4
Metodologia
Esse capítulo tem como objetivo apresentar os procedimentos
metodológicos do estudo. Serão abordados o tipo de pesquisa e suas etapas, os
sujeitos, as formas de coleta e tratamento de dados e as limitações do método
utilizado.
4.1
Tipo de pesquisa
Segundo Vergara (1998), a corrente epistemológica denominada positivismo
“vê o mundo como existindo, independentemente da apreciação que alguém faça
dele, independentemente do olho do observador.” (pp.12 e 13) Seus instrumentos
de coleta e de tratamento de dados têm natureza quantitativa. Considerando que a
presente pesquisa buscou percepções e outras contribuições de cunho qualitativo,
para complementar a análise de dados e fatos tratados de forma técnica e
quantitativa, pode-se classificá-la como tendo linha epistemológica neo-
positivista.
Quanto aos objetivos ou fins, essa pesquisa pode ser classificada como
descritiva porque expõe características de determinado fenômeno. No caso, trata-
se do fenômeno do desempenho da CEG e da CEG RIO, em função de suas
posturas e realizações estratégicas para lidar com as ameaças e as oportunidades
decorrentes dos fatores macro ambientais. De forma secundária, encontram-se
neste estudo traços de uma pesquisa exploratória. Segundo Gil (1989), pesquisas
desse tipo têm como objetivo principal o aprimoramento de idéias ou a descoberta
de intuições. Complementarmente, segundo Vergara (1998), a pesquisa
exploratória é realizada em área de pouco conhecimento acumulado e
sistematizado, que é o caso da gestão estratégica em concessões de serviços
públicos no Brasil.
Quanto aos procedimentos ou meios utilizados, a pesquisa foi um estudo de
caso. Segundo Yin (1994), esse método é adequado quando envolve um fenômeno
contemporâneo (a conduta estratégica corrente da CEG e da CEG RIO e seu
conseqüente desempenho), dentro de seu contexto real, especialmente quando as
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70
fronteiras entre o fenômeno e seu contexto – o macro ambiente – não são
claramente estabelecidas. Ainda conforme Yin (1994), no estudo de caso foram
utilizadas múltiplas fontes de evidência - investigação documental / telematizada e
levantamento de percepções por meio de questionário predominantemente
estruturado (vide Anexo I) e de entrevistas com roteiro (vide Anexo III) – numa
triangulação que permitiu a convergência dos dados. A Figura 10 ilustra a
triangulação de métodos.
Figura 10 – Triangulação de métodos utilizada na pesquisa, conforme Yin (1994)
Embora o presente estudo enfoque duas empresas (CEG e CEG RIO), pode
ser considerado um estudo de caso simples, tal a integração e unicidade
administrativa das empresas. Essas características são mais exploradas no Item
4.2.
A partir das fases sugeridas por Tauhata (2002) e tendo como referências os
roteiros genéricos de Gil (1989) e Yin (1994), chega-se à seqüência usada para o
desenvolvimento deste estudo de caso, que é apresentada na Figura 11.
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71
Figura 11 – Fases e etapas para realização da pesquisa
Fase 1: Definição
• Revisão preliminar da literatura: criação, amadurecimento e
desenvolvimento de idéias sobre o objeto da pesquisa, por meio de uma
varredura preliminar da literatura na área de estratégia e da indústria de
energia e utilidades de uma forma geral, e do setor de distribuição de gás
canalizado de forma específica.
• Definição do problema: delimitação da problemática a investigar, a partir
de uma análise de relevância, através do enunciado da questão central da
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72
pesquisa e das questões secundárias que ajudam a responder a questão
central.
• Definição da unidade de análise: delimitação da unidade estudada, ou
seja, a CEG e a CEG RIO.
• Definição da estrutura da pesquisa: detalhamento do método, o tipo de
pesquisa, os meios de coleta e análise de dados, as fontes e demais
detalhes estruturais para o desenvolvimento da pesquisa.
Fase 2: Preparação e Coleta de Dados
• Revisão da literatura e pesquisa bibliográfica: busca de conhecimento
prévio sobre estratégia e sobre o contexto do problema estabelecido,
apontando os construtos e os indicadores usados como referencial teórico
da pesquisa.
• Pesquisa documental e telematizada: busca de conhecimento prévio sobre
a indústria e sobre a unidade de análise, alinhado aos construtos e os
indicadores a serem pesquisados.
• Preparação de questionário estruturado para o levantamento de
percepções tipo survey: concepção, construção e teste do instrumento de
coleta de dados primários aplicado aos sujeitos fornecedores das
percepções, considerando os construtos e indicadores estabelecidos.
• Aplicação do questionário estruturado: distribuição, controle e
recolhimento do instrumento de coleta de dados.
Fase 3: Análise Parcial
• Tratamento e interpretação dos dados: avaliação do conteúdo dos
questionários, tabulação dos dados e interpretação dos resultados.
• Análise estratégica “tradicional”: realização de análise estratégica da
CEG e da CEG RIO à luz do referencial teórico tradicional.
• Análise estratégica “relacional”: realização de análise estratégica da CEG
e da CEG RIO sob a ótica relacional.
• Levantamento de percepções complementares por meio de entrevistas:
aprofundamento, esclarecimento e complementação das percepções
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73
resultantes dos questionários preenchidos, através de entrevistas
individuais com executivos da CEG e da CEG RIO.
Fase 4: Análise Consolidada e Conclusões
• Confrontação e análise dos dados: consolidação da análise dos dados,
confrontando a análise tradicional com a análise que incorpora a
dimensão relacional, para avaliar, usando a percepção de executivos,
gestores e técnicos das empresas em estudo, o impacto do macro
ambiente no desempenho da mesma. As questões central e intermediárias
foram resgatadas, verificando-se se as respostas foram satisfatórias a
partir dos dados coletados e se o estudo, considerando as limitações do
método empregado, atingiu seus objetivos.
• Conclusões: sintetização dos resultados obtidos contrapondo-os ao
problema, destacando o quanto do objetivo foi atingido, suas
contribuições e suas limitações, recomendando sugestões para os
tomadores de decisão da empresa estudada e para futuros pesquisadores.
Fase 5: Relatório
• Elaboração do relatório de pesquisa, sob a forma de dissertação de
mestrado, discorrendo sobre todas as fases e etapas da pesquisa, seus
resultados, conclusões e discussões.
4.2
Seleção das empresas
O estudo cobriu as duas distribuidoras de gás canalizado do Estado do Rio
de Janeiro – CEG e CEG RIO. Embora sejam duas concessões separadas, com
naturezas jurídicas próprias e composições acionárias distintas, o controlador e o
operador técnico são os mesmos e há um total alinhamento estratégico e
operacional entre as empresas. De fato, atuam como uma única empresa. Para
exemplificar essa unicidade, pode-se citar a existência de um contrato de
prestação de serviços da CEG para a CEG RIO, de modo que a CEG RIO não
possui qualquer estrutura administrativa, sendo todos os processos de negócios
(fins e de suporte) realizados pela estrutura da CEG. Por esses serviços a CEG
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
74
RIO remunera a CEG.
Dessa forma, no âmbito desse estudo, qualquer menção à CEG deve ser
entendida como abrangente à CEG RIO.
4.3
Seleção dos sujeitos
Na medida em que sujeitos da pesquisa são as pessoas que fornecem os
dados capazes de suportar os objetivos da pesquisa, procurou-se avaliar a
relevância da contribuição potencial de cada funcionário da CEG ao estudo,
restringindo-se esse número ao mínimo indispensável.
A pesquisa de campo se desenvolveu em duas etapas. A primeira, tipo
survey, compreendeu a aplicação de um questionário estruturado para identificar
as percepções dos funcionários nos seguintes temas:
1. Caracterização da estratégia;
2. Validação das implicações estratégicas dos fatores organizacionais;
3. Validação das implicações estratégicas dos fatores macro ambientais; e
4. Validação das implicações estratégicas das alianças e redes.
A pesquisa tipo survey foi encaminhada a funcionários em nível executivo,
gerencial e técnico com atuação direta ou indireta na formulação e/ou execução da
estratégia da empresa, possuindo o que se julgou ser uma capacidade crítica para
agregar valor ao estudo.
Na segunda etapa, foi feito levantamento complementar com a realização de
entrevistas individuais com um grupo de executivos, para aprofundar e validar as
percepções apuradas nos questionários.
A amostra intencional da população da CEG foi estabelecida a partir do
levantamento documental. Em 2005 a empresa contou com um quadro médio de
cerca de 500 funcionários, com pequenas flutuações a mais ou a menos em função
de turnover. Este patamar está de acordo com o quadro declarado de 508
funcionários em dezembro de 2004 e de 502 funcionários em dezembro de 2003.
Através de uma análise qualitativa realizada com o auxílio de um gestor da
área de planejamento, selecionou-se uma amostra de 54 funcionários para a
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
75
aplicação do questionário, que corresponde àqueles envolvidos ou responsáveis
em decisões estratégicas. A composição da amostra intencional está apresentada
na Tabela 9.
POPULAÇÃO ÁREA
Executivos Gerentes Chefes de
Serviço e
Técnicos
Total
Presidência
1 1 0 2
Planejamento
1 3 3 7
Técnica
1 3 12 16
Comercial
1 7 2 10
Regulatória
1 2 1 4
Recursos Humanos
1 4 3 8
Econômico-Financeira
1 3 3 7
Total 7 23 24 54
Tabela 9 – Amostra intencional
A taxa de resposta foi calculada a partir da fórmula para determinação do
tamanho da amostra para variáveis de escala de intervalo em populações pequenas
de Rea & Parker (2000):
onde:
Z
α
= transformada Z para o nível de confiança desejado
s = desvio padrão da população
C
i
= intervalo de confiança em termos de escala de intervalos
N = tamanho da população
Admitiu-se, simplificadamente, que a população é homogênea, em termos
de percepção, não existindo disparidades nem em função da área a que cada
pessoa pertence, nem em função de seu nível hierárquico. Para a seleção dos
sujeitos admitiu-se o intervalo de confiança de 95% (Z = 1,96) e um erro de 0,3,
considerando-se as escalas de intervalo igual a 1. Com relação ao desvio padrão da
população, estimou-se em 0,833, a partir de 5 intervalos de escala e seis desvios
padrão para a distribuição de toda a população. A escala Likert de intervalo 1 a 5
Z
α
2
. s
2
C
i
2
+ Z
α
2
. s
2
/ N - 1
n
=
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76
não foi a única utilizada, mas é a mais representativa.
Com isso, tem-se que o número mínimo de respostas deveria ser de 19
pessoas. Como foram recebidos 26 questionários preenchidos (48% de taxa de
resposta), o intervalo de confiança e o erro máximo desejados foram atingidos. As
partes 2, 3 e 4 do questionário foram plenamente preenchidas por todos os
respondentes. Já a parte 5, por sua dificuldade e ineditismo para os respondentes,
implicou respostas parciais e conflitantes. Dessa forma, houve necessidade de
desconsiderar 7 dos questionários preenchidos, no que tange à parte 5. Ainda
assim, o intervalo de confiança e o erro máximo foram respeitados.
A Tabela 10 apresenta o perfil dos respondentes ao questionário de
percepções.
RESPONDENTES ÁREA
Executivos
Gerentes Chefes de
Serviço e
Técnicos
Total
Presidência
0 0 0 0
Planejamento
1 2 3 6
Técnica
1 1 6 8
Comercial
0 3 1 4
Regulatória
0 0 0 0
Recursos Humanos
0 2 1 3
Econômico-Financeira
0 3 2 5
Total 2 11 13 26
Tabela 10 – Perfil dos respondentes da pesquisa.
4.4
Revisão de literatura e pesquisa bibliográfica
Foi feita uma varredura em livros, estudos, dicionários, revistas
especializadas, jornais, teses, dissertações e artigos científicos que pudesse
oferecer subsídios ao presente estudo. Quanto ao estado atual da pesquisa na área
de estratégia e do setor estudado, foi realizada busca em teses e dissertações das
principais universidades do país no campo da administração – PUC, UFRJ, FGV,
USP, UNICAMP, UFSC – no período de 2000 a 2005.
Dados complementares à revisão de literatura e pesquisa bibliográfica em
meios tradicionais também foram obtidos de diversos websites, através de
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77
download de arquivos eletrônicos, destacando-se como principais os listados a
seguir:
• ANPAD – www.anpad.org.br
• Digital Libray of MIT Theses – thesis.mit.edu
• Divisão de Bibliotecas e Documentação – PUC-Rio – www.dbd.puc-
rio.br
• NCSU Libraries – www.lib.ncsu.edu
• Network Digital Library of Theses and Dissertations – NDLTD –
www.theses.org
• Projeto Maxwell – PUC-Rio – www.maxwell.lambda.ele.puc-rio.br
• Strategy Research – www.strategy-research.com
• UMI – ProQuest Digital Dissertations –
wwwlib.umi.com/dissertations/gateway/main
• Núcleo de Computação – Instituto de Economia – UFRJ –
www.nuca.ie.ufrj.br
• Johnson School at Cornell University –
www.johnson.cornell.edu/publications/asq
• UFSC – Banco de Teses e Dissertações – teses.eps.ufsc.br/index.asp
• USP – Biblioteca Digital de Teses e Dissertações – www.teses.usp.br
• CAPES – Banco de Teses – servicos.capes.gov.br/capesdw/ e
www1.capes.gov.br/bdteses/
4.5
Coleta dos dados
Os dados foram coletados por meio de:
• Investigação documental / telematizada.
• Levantamento de percepções por meio de questionário
predominantemente estruturado, respondido por executivos, gestores e
técnicos da empresa capazes de fornecer contribuição ao tema do estudo.
• Levantamento de percepções complementares por meio de entrevistas
individuais com os executivos das empresas, tendo por base um roteiro
de perguntas abertas.
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78
4.5.1
Investigação documental / telematizada
Dados sobre as empresas estudadas e a indústria em que está inserida foram
obtidos em diversos documentos de domínio público, destacando-se como
principais os listados a seguir:
• Relatórios Anuais da CEG e da CEG RIO de 1998 a 2005.
• Contratos de Concessão da CEG e da CEG RIO, assinados em 21 de
julho de 1997 e aditivos, assinados em 14/07/2004.
• Plano de Gás Natural do Estado do Rio de Janeiro: 1998/2008
(março/2002).
• Cinco Anos de Gestão: 1997 – 2002 (CEG).
• Apresentações para analistas financeiros disponibilizadas publicamente
pelo Grupo Gas Natural.
• Documentação pública das revisões tarifárias da CEG e da CEG RIO.
Dados sobre as empresas estudadas e a indústria em que está inserida foram
obtidos de diversos websites, destacando-se como principais os listados a seguir:
• Portal Gas Natural – portal.gasnatural.com
• ASEP-RJ – Agência Reguladora de Serviços Públicos Concedidos do
Estado do Rio de Janeiro – www.asep.rj.gov.br
• AGENERSA – Agência Reguladora de Energia e Saneamento Básico do
Estado do Rio de Janeiro – www.agenersa.rj.gov.br
• ANP - Agência Nacional do Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis –
www.anp.gov.br
• FIRJAN – Federação das Indústrias do Estado do Rio de Janeiro –
www.firjan.org.br
• PETROBRAS – www2.petrobras.com.br/portugues/index.asp
• CNI – Confederação Nacional da Indústria – www.cni.orgbr
• ABRADEE – Associação Brasileira de Distribuidores de Energia Elétrica
– www.abradee.org.br
• CT-PETRO da FINEP – Fundo Setorial de Petróleo e Gás Natural –
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
79
www.finep.gov.br
• BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social –
www.bndes.gov.br
• ALGNV – Associación Latinoamericana del Gas Natural Vehicular –
www.algnv.com.br
• ABRACE – Associação Brasileira de Concessionárias de Energia Elétrica
– www.abrace.org.br
• ABGNV – Associação Brasileira de Gás Natural Veicular –
www.abgnv.org.br
• ABESCO – Associação Brasileira das Empresas de Serviços de
Conservação de Energia – www.abesco.com.br
• ABAR – Associação Brasileira de Agências de Regulação –
www.abar.org.br
• CONPET – Programa Nacional de Racionalização do Uso de Derivados
de Petróleo – www.conpet.gov.br
• CTGÁS - Centro de Tecnologia do Gás – www.ctgas.com.br
• Portal Gás Energia – www.gasenergia.com.br
• ONIP – Organização Nacional da Indústria do Petróleo –
www.onip.org.br
• IBP – Instituto Brasileiro de Petróleo – www.ibp.org.br
• ABEGÁS – Associação Brasileira das Empresas Distribuidoras de Gás
Canalizado – www.abegas.org.br
• CVM – Comissão de Valores Mobiliários – www.cvm.gov.br
• ANEEL – Agência Nacional de Energia Elétrica – www.aneel.gov.br
• CONAMA – Conselho Nacional de Meio Ambiente –
www.conama.gov.br
4.5.2
Levantamento de percepções tipo survey
Um questionário predominantemente estruturado foi construído para captar
as percepções dos profissionais da empresa. Grande parte das perguntas seguiu a
Escala Likert 1-5. O questionário refletiu os construtos e indicadores do
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80
referencial teórico, sendo dividido nas seguintes partes: 1) identificação do
respondente; 2) caracterização da estratégia; 3) validação das implicações
estratégicas dos fatores organizacionais; 4) validação das implicações estratégicas
dos fatores macro ambientais; e 5) validação das implicações estratégicas das
alianças e redes.
Uma versão preliminar do questionário foi submetida a um gestor e a um
executivo da empresa para assegurar a coerência, pertinência, confiabilidade,
fidedignidade, viabilidade e validade do mesmo. A versão final, acompanhada de
detalhadas instruções foi encaminhada por e-mail para os potenciais respondentes,
que tiveram a oportunidade de preenchê-lo em meio eletrônico. A formatação do
questionário como formulário eletrônico auxiliou o seu preenchimento. De fato,
apenas 3 dos questionários respondidos foram devolvidos impressos. Os demais
foram retornados por e-mail.
O questionário completo encontra-se no Anexo I e a tabulação das respostas
encontra-se no Anexo II.
4.5.3
Levantamento de percepções complementares por meio de
entrevistas
A partir da análise das respostas ao questionário, coerente com a
metodologia de triangulação de métodos, foi feito levantamento de percepções
complementares por meio de entrevistas individuais com executivos da CEG. As
entrevistas seguiram um roteiro de perguntas abertas que buscavam aprofundar a
compreensão das percepções capturadas no primeiro levantamento tipo survey,
testando a consistência das repostas e esclarecendo dúvidas, além de
complementar a coleta de dados.
O roteiro das entrevistas encontra-se no Anexo III.
4.6
Tratamento dos dados
Grande parte da análise estratégica tradicional foi baseada na pesquisa
documental e telematizada, e no levantamento em publicações especializadas,
buscando, quando necessário, confirmação a partir das percepções levantadas com
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81
o questionário. Os dados foram verificados em termos de sua integridade e
coerência com o referencial teórico, de modo que possibilitassem contribuir para a
compreensão do problema, fornecendo uma descrição completa, detalhada,
coerente e rica. Segundo Morse (op. cit.), a teoria obtida da literatura, e
apresentada no referencial teórico, deve ser usada como um padrão de comparação
para distinguir o que é novo do que é conhecido, bem como para classificar os
dados de acordo com os construtos adotados.
A análise tradicional e a relacional foram fortemente baseadas em pesquisa
primária, precisamente no levantamento com o questionário predominantemente
estruturado. Foi feita uma verificação se as respostas estavam completas e
coerentes, eliminando do conjunto as respostas não satisfatórias. As perguntas do
questionário foram codificadas e reagrupadas de acordo com os construtos e
indicadores que se desejou estudar e as respostas foram transformadas em
símbolos para facilitar a tabulação e apresentadas de forma estruturada para
análise. Essa base de dados foi tabulada e interpretada. As respostas às perguntas
abertas foram também agrupadas e interpretadas para que se pudesse aprimorar a
compreensão das respostas às perguntas estruturadas, aprofundar os construtos e
indicadores utilizados, identificar novos fatores, novas reflexões e contribuições
ao modelo de análise.
A Tabela 11 mostra, para cada questão / etapa intermediária da pesquisa, os
métodos utilizados. Adotou-se a forma de representação utilizada por Neves
(2000), Tauhata (2002), Figueira (2004) e Leite (2004), dentre outros.
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82
Questão ou Etapa
Intermediária
Tipo de
Pesquisa
Método Justificativa Coleta de Dados Tratamento dos Dados
1 - Quais são as posturas
estratégicas utilizadas pelas
empresas estudadas?
Descritiva Qualitativo e
quantitativo
Colher dados que permitam
caracterizar a estratégia da CEG e da
CEG RIO.
1 - Investigação documental /
telematizada.
2 – Levantamento de percepções por
meio de questionário estruturado.
3 – Levantamento de percepções por
meio de entrevistas complementares.
1 - Análise de conteúdo em relação aos
construtos das tipologias estabelecidas
no referencial teórico.
2 – Análise quantitativa a partir dos
dados classificados, ajustados e
tabulados.
3 - Análise de conteúdo das entrevistas
em relação aos construtos das tipologias
estabelecidas no referencial teórico e ao
questionário.
4 – Análise de conteúdo e triangulação
dos métodos de coleta de dados.
2 - Quais são os atores / parceiros
dessas empresas e as principais
alianças que constituem sua rede
de valor?
Descritiva Qualitativo e
quantitativo
Identificar as implicações estratégicas
das alianças que formam a rede de
valor e a rede egocêntrica da CEG e da
CEG RIO.
1 - Investigação documental /
telematizada.
2 – Levantamento de percepções por
meio de questionário estruturado.
3 – Levantamento de percepções por
meio de entrevistas complementares.
1 - Análise de conteúdo em relação aos
construtos das tipologias estabelecidas
no referencial teórico.
2 – Análise quantitativa a partir dos
dados classificados, ajustados e
tabulados.
3 - Análise de conteúdo das entrevistas
em relação aos construtos das tipologias
estabelecidas no referencial teórico e ao
questionário.
4 – Análise de conteúdo e triangulação
dos métodos de coleta de dados.
(continua)
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83
(continuação)
Questão ou Etapa
Intermediária
Tipo de
Pesquisa
Método Justificativa Coleta de Dados Tratamento dos Dados
3 - Quais são os fatores
organizacionais que afetam as
decisões estratégicas e,
consequentemente, o desempenho
das empresas estudas?
Descritiva Qualitativo e
quantitativo
Identificar as implicações estratégicas
dos fatores organizacionais da CEG e
da CEG RIO.
1 - Investigação documental /
telematizada.
2 – Levantamento de percepções por
meio de questionário estruturado.
3 – Levantamento de percepções por
meio de entrevistas complementares.
1 - Análise de conteúdo em relação aos
construtos das tipologias estabelecidas no
referencial teórico.
2 – Análise quantitativa a partir dos
dados classificados, ajustados e tabulados.
3 - Análise de conteúdo das entrevistas em
relação aos construtos das tipologias
estabelecidas no referencial teórico e ao
questionário.
4 – Análise de conteúdo e triangulação
dos métodos de coleta de dados.
4 - Quais são os fatores macro
ambientais que afetam as decisões
estratégicas e, consequentemente,
o desempenho das empresas
estudadas?
Descritiva Qualitativo e
quantitativo
Identificar as implicações estratégicas
dos fatores macro ambientais da CEG
e da CEG RIO.
1 - Investigação documental /
telematizada.
2 – Levantamento de percepções por
meio de questionário estruturado.
3 – Levantamento de percepções por
meio de entrevistas complementares.
1 - Análise de conteúdo em relação aos
construtos das tipologias estabelecidas no
referencial teórico.
2 – Análise quantitativa a partir dos
dados classificados, ajustados e tabulados.
3 - Análise de conteúdo das entrevistas em
relação aos construtos das tipologias
estabelecidas no referencial teórico e ao
questionário.
4 – Análise de conteúdo e triangulação
dos métodos de coleta de dados.
(continua)
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84
(continuação)
Questão ou Etapa
Intermediária
Tipo de
Pesquisa
Método Justificativa Coleta de Dados Tratamento dos Dados
5 - Qual é o desempenho das
empresas estudadas?
Descritiva Quantitativo Avaliar o desempenho da CEG e da
CEG RIO numa série de 8 anos pós-
privatização, comparando-o com os
indicadores de desempenho da
COMGÁS.
1 – Investigação documental /
telematizada.
2 – Levantamento de percepções por
meio de entrevistas.
1.1 - Tabulação de dados operacionais e
econômico-financeiros da CEG, CEG RIO
e COMGÁS.
1.2 - Apuração de indicadores
operacionais e econômico-financeiros de
desempenho da CEG, CEG RIO e
COMGÁS.
1.3 – Análise comparativa da série
histórica.
2 – Análise de conteúdo pela confrontação
dos dados e resultados quantitativos com
as percepções dos executivos.
6 - As estratégias adotadas têm a
capacidade alavancar as forças e
minimizar as fraquezas
relacionadas aos fatores
organizacionais?
Descritiva e
exploratória
Qualitativo Verificar a efetividade das estratégias
para potencializar forças e minimizar
fraquezas dos fatores organizacionais
da CEG e da CEG RIO, sob o ponto de
vista tradicional.
Análise de conteúdo pela confrontação
dos dados e resultados qualitativos e
quantitativos.
7 - As estratégias adotadas têm a
capacidade de explorar as
oportunidades e reduzir as ameaças
relacionadas aos fatores macro
ambientais?
Descritiva e
exploratória
Qualitativo Verificar a efetividade das estratégias
para potencializar oportunidades e
minimizar ameaças dos fatores
organizacionais da CEG e da CEG
RIO, sob o ponto de vista tradicional.
Análise de conteúdo pela confrontação
dos dados e resultados qualitativos e
quantitativos.
8 - As estratégias adotadas têm a
capacidade de alavancar as forças e
minimizar as fraquezas
constituídas pela rede egocêntrica
das empresas?
Descritiva e
exploratória
Qualitativo Verificar se a incorporação da
dimensão relacional permite identificar
novas implicações estratégicas e se são
efetivas para potencializar forças e
minimizar fraquezas decorrentes da
rede de relacionamentos da CEG e da
CEG RIO.
Análise de conteúdo pela confrontação
dos dados e resultados qualitativos e
quantitativos.
(continua)
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85
(continuação)
Questão ou Etapa
Intermediária
Tipo de
Pesquisa
Método Justificativa Coleta de Dados Tratamento dos Dados
9 - As estratégias adotadas têm a
capacidade de explorar as
oportunidades e reduzir as ameaças
constituídas pela rede egocêntrica
das empresas?
Descritiva e
exploratória
Qualitativo Verificar se a incorporação da
dimensão relacional permite identificar
novas implicações estratégicas e se são
efetivas para potencializar
oportunidades e minimizar ameaças
decorrentes da rede de
relacionamentos da CEG e da CEG
RIO.
Confrontação dos dados e resultados da
análise tradicional com a análise
relacional.
10 - As estratégias adotadas
direcionam e potencializam os
fatores organizacionais,
alavancando forças e reduzindo
fraquezas, com vistas a explorar as
oportunidades e reduzir as ameaças
dos fatores macro ambientais e da
rede egocêntrica em benefício da
melhoria do desempenho?
Exploratória e
explicativa
Qualitativo Identificar relações de causa e efeito
entre a conduta estratégica e o
desempenho da CEG e da CEG RIO.
Confrontação dos dados e resultados da
análise tradicional, da análise relacional
e do desempenho.
Tabela 11 – Resumo dos métodos utilizados.
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4.7
Limitações dos métodos
Estudos de caso, como a presente pesquisa, possuem naturalmente a
limitação de não permitir a generalização para outras empresas do setor, no caso o
setor de distribuição de gás canalizado no Brasil, ou para outros setores de
negócios como, por exemplo, outras concessões de serviços públicos. No entanto,
por serem concessões estaduais, únicas em suas áreas, pode-se generalizar a
presente pesquisa como representativa do segmento de distribuição de gás
canalizado no Rio de Janeiro.
Quanto à coleta e ao tratamento dos dados, também há limitações
decorrentes dos métodos. No entanto, a triangulação dos métodos, com a
utilização de vários instrumentos para coleta de dados, permitiu superar grande
parte das limitações de cada método individual utilizado. Yin (1994) defende que
a vantagem mais importante da triangulação é o desenvolvimento de linhas
convergentes de investigação, de modo que qualquer descoberta ou conclusão em
um estudo de caso, provavelmente, será muito mais convincente e acurada quando
se basear em várias fontes distintas de informação.
O levantamento de percepções por meio de questionário predominantemente
estruturado apresentou limitações quanto ao público-alvo. Seria impossível
pesquisar todos os funcionários devido ao tempo reduzido, ao tamanho das
empresas e da contribuição marginal que cada um desses funcionários traria ao
objeto da pesquisa. Para evitar que isto prejudicasse a coleta de dados primários, a
amostra intencional foi escolhida de forma a representar adequadamente o
conjunto de gestores e técnicos que possuem atuação sobre a estratégia das
empresas, buscando uma taxa de resposta para um nível de confiança adequado, o
que foi atingido.
A limitação do levantamento de percepções complementares por meio de
entrevistas a um grupo de principais executivos das empresas deveu-se ao fato de
que estes não representam a totalidade das percepções da empresa. Contudo,
também em função do tempo disponível e do acesso limitado aos demais gestores
e técnicos, uma maior abrangência mostrou-se inviável. Como há uma grande
centralização na formulação estratégica e nas decisões de cunho estratégico das
empresas no grupo de executivos entrevistados, a limitação foi minimizada e o
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8
87
objetivo de esclarecer e acrescentar percepções foi atingido.
O direcionamento estratégico das empresas é fortemente ancorado no
direcionamento estratégico do Grupo Gas Natural. No entanto, o levantamento de
percepções, tanto através da aplicação de pesquisa tipo suvey quanto através de
entrevistas complementares, não foi estendido aos executivos do Grupo Gas
Natural, o que constituiu limitação do estudo. O fato de funcionários do Grupo
Gas Natural comporem a administração da CEG e da CEG RIO, e de terem suas
percepções capturadas no questionário e nas entrevistas, minimizou essa
limitação.
Com relação às entrevistas e à parte não estruturada do questionário
aplicado, existe um risco quanto ao caráter subjetivo das respostas, que sendo
percepções pessoais podem apresentar algum viés de caráter político. Visto que as
variáveis macro ambientais estudadas revestem-se de forte caráter político, é
possível a existência de um viés por parte dos sujeitos pesquisados. A
subjetividade das respostas também se deve à posição na hierarquia, aos erros de
interpretação, à inferência e à dificuldade de identificação de aspectos relevantes,
dentre outros. No entanto, as percepções pessoais dos executivos foram
consideradas perfeitamente válidas para o objetivo da pesquisa, pois são elas que
subsidiam em grande parte a tomada de decisão estratégica nas empresas
estudadas. Pode acontecer também dos sujeitos pesquisados fornecerem respostas
falsas, que não traduzam suas verdadeiras opiniões, consciente ou
inconscientemente (por exemplo, para projetarem uma imagem positiva da
empresa).
Quanto à investigação documental, pode ter havido limitações quanto à
abrangência, assim como existido restrições por impedimento quanto à divulgação
de informações confidenciais. No entanto, como uma das empresas pesquisada
(CEG) é uma sociedade anônima de capital aberto, com ações negociadas na
Bolsa de Valores de São Paulo (BOVESPA) e a outra (CEG RIO) divulga
amplamente seus balanços, seu nível de transparência para com o mercado pode
ser considerado suficiente para que as informações públicas sejam satisfatórias
para esta pesquisa. Além disso, ambas são empresas controladas por grupo
internacional (Grupo Gas Natural), com ações negociadas nos principais mercados
internacionais, que também prima e obriga-se pela transparência de informações.
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8
88
Em suma, a metodologia escolhida apresentou limitações quanto à coleta e
ao tratamento dos dados, embora tenha sido suficiente para suportar o objetivo
principal e os objetivos secundários da pesquisa.
Por fim, por maior que seja o rigor dos métodos empregados, a neutralidade
do pesquisador é uma utopia. Por conta de um histórico de atuação como
consultor nas empresas estudadas, o que trouxe a esse estudo subsídios de uma
observação participativa, houve uma grande preocupação em perseguir
continuamente a minimização de qualquer viés inconsciente, tanto na seleção
quanto na intepretação dos dados.
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5
Resultados do Estudo
5.1
Histórico do setor de distribuição de gás canalizado
Em 1851, Irineu Evangelista de Souza, o Barão de Mauá, assinou um
contrato para iluminação a gás no Rio de Janeiro que determinava a construção de
uma fábrica de gás no centro da cidade e a instalação de canalizações em
perímetros determinados. Em 1854 surge a CEG, com o nome de Companhia de
Iluminação a Gás. Três anos mais tarde, a Companhia iluminava a cidade através
de 3.027 lampiões públicos, 3.200 residências e três teatros. Inicia-se assim a
história da distribuição de gás canalizado no Brasil (fonte: portal.gasnatural.com,
acessado em 25/03/2006).
Após diversas mudanças de nome e controle, a então empresa estatal foi
privatizada em 1997 iniciando nova fase do setor, no Rio de Janeiro e no Brasil.
O Estado do Rio de Janeiro, no âmbito do Programa Estadual de
Desestatização, privatizou a Companhia Estadual de Gás do Rio de Janeiro (CEG)
e a Riogás S.A. (Riogás), através da alienação de 65,41% das ações ordinárias da
CEG e 83,67% das ações ordinárias e 70,66% das ações preferenciais da Riogás
perfazendo um total de 75% do capital desta última empresa. A Riogás foi criada
em janeiro de 1997, através da Lei Estadual n
o
2.367, com o objetivo de distribuir
gás canalizado a 65 municípios do interior do Estado do Rio de Janeiro. Portanto,
quando privatizada era uma empresa praticamente sem operação, tendo nascido
com a incorporação de alguns ativos de distribuição já existentes e 8 clientes da
Petrobras.
Os controles acionários da CEG e da Riogás foram vendidos no mesmo
leilão de privatização. Através da minuta do Edital de Venda, disponibilizada em
14/05/97, os potenciais investidores puderam obter informações detalhadas das
regras e procedimentos que regularam o processo, incluindo um período
determinado para a realização de uma due diligence, após satisfeitos os critérios
de pré-identificação técnica.
Os potenciais investidores na CEG e na Riogás puderam apresentar no leilão
de privatização um envelope contendo proposta conjunta para a CEG e para a
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90
Riogás. Foi permitido, também, apresentar outros envelopes contendo propostas
para uma ou para as duas empresas em separado. A melhor oferta para a Riogás e
a melhor oferta para a CEG seriam somadas e confrontadas com a melhor oferta
conjunta para as empresas. A opção que maximizasse o valor para os então
controladores seria a vendedora. As ofertas teriam de ser superiores aos preços
mínimos publicados no Edital.
A oferta pela Riogás teria de conter pelo menos ofertas de três pessoas
jurídicas distintas para cada um dos três grupos de 25% das ações colocadas à
venda. Além disso, deveria ser apontado um operador técnico pré-identificado
para cada empresa. Na CEG o operador teria que deter 15% das ações, por um
período de no mínimo 10 anos e na Riogás 25%, por um período de no mínimo 5
anos.
Todas as ações de propriedade do Estado do Rio de Janeiro, exceto 9% das
ações da CEG ofertadas aos empregados, foram alienadas no leilão de
privatização.
Na prática, a possibilidade de dois controladores diferentes para as empresas
não se confirmou. O Grupo Gas Natural, da Espanha, liderou ambos os consórcios
vencedores e, embora sem deter o controle das empresas naquele momento, por
ser o sócio operador das duas empresas, passou a administrá-las de forma
conjunta. O leilão de privatização ocorreu em 14 de julho de 1997 e, com a
liquidação financeira em 21 de julho de 1997, foram assinados contratos de
concessão entre o poder concedente e os novos controladores das empresas.
As composições acionárias iniciais sofreram alterações até chegar às atuais
apresentadas nos Gráficos 1 e 2. O Grupo Gas Natural passou a ser não só o sócio
operador, como também o controlador das empresas. As razões sociais das
empresas CEG e Riogás também sofreram alterações para as atuais Companhia
Distribuidora de Gás do Rio de Janeiro (CEG) e CEG RIO S.A., respectivamente.
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91
54%
35%
2%
9%
Gas Natural
Bndespar
Pluspetrol
Outros
Gráfico 1 – Composição acionária da CEG. Fonte: portal.gasnatural.com,
acessado em 25/02/2006
72%
25%
3%
Gas Natural
Gaspetro
Pluspetrol
Gráfico 2 – Composição acionária da CEG RIO. Fonte: portal.gasnatural.com,
acessado em 25/02/2006
Originalmente, o gás distribuído pela CEG era produzido a partir do carvão
e, posteriormente, a partir de derivados do petróleo, como a nafta. Este gás,
produto de um processo fabril, é conhecido como gás manufaturado.
O uso do gás natural no Brasil começou na década de 1940 com as
descobertas de óleo e gás na Bahia, sendo usado nas indústrias do Recôncavo
Baiano. As descobertas evoluíram dessa região para as bacias de Sergipe e
Alagoas e o gás produzido servia predominantemente para a fabricação de
insumos industriais e combustíveis para a refinaria Landulfo Alves e o Pólo
Petroquímico de Camaçari, na Bahia. (fonte: www.gasenergia.com.br, acessado
em 06/02/2006)
O ponto de partida da utilização do gás natural, no Rio de Janeiro e pela
CEG, ocorreu com a exploração da Bacia de Campos na década de 1980,
viabilizando o uso comercial dessa matéria-prima. Posteriormente, com a
construção do Gasoduto Brasil-Bolívia, com capacidade de transporte máximo
diário de 30 milhões de m
3
, a oferta de gás para o restante do país cresceu
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
92
significativamente. (fonte: www.gasenergia.com.br, acessado em 06/02/2006)
O gás natural é uma energia de origem fóssil, mistura de hidrocarbonetos
leves entre os quais se destaca o metano (CH
4
), que se localiza no subsolo da terra
e é procedente da decomposição da matéria orgânica do tempo pré-histórico
soterrada em grandes profundidades devido ao processo de acomodação da crosta
terrestre. Por isso, encontra-se espalhado entre os extratos rochosos. (fontes:
portal.gasnatural.com e www.gasenergia.com.br, acessados em 06/02/2006)
O gás natural pode ou não estar associado ao petróleo. O primeiro caso é
aquele em que o gás, no reservatório, está dissolvido no óleo ou sob a forma de
capa de gás. Assim, a produção de gás é determinada diretamente pela produção
do óleo. Caso não haja condições econômicas para a extração, o gás natural é re-
injetado na jazida ou queimado, a fim de evitar o acúmulo de gases combustíveis
próximos aos poços de petróleo. O gás natural não associado é mais interessante
do ponto de vista econômico, devido ao grande acúmulo de propano e de
hidrocarbonetos mais pesados. O segundo caso é aquele em que o gás, no
reservatório, está livre ou junto a pequenas quantidades de óleo. Assim, se
justifica comercialmente produzir o gás. As maiores ocorrências de gás natural no
mundo são de gás não associado. A Figura 12 ilustra as duas situações. (fontes:
portal.gasnatural.com e www.gasenergia.com.br, acessados em 06/02/2006)
Figura 12 - Formas de ocorrência do gás natural. Fonte: Portal Gás Energia -
www.gasenergia.com.br, acessado em 06/02/2006
Tal e como é extraído das jazidas, é um produto incolor e inodoro. Por isso,
por questões de segurança, o gás natural comercializado é odorizado com enxofre.
O gás natural é uma energia que apresenta baixos teores de contaminantes como o
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
93
nitrogênio e o enxofre. Sua combustão é completa, liberando dióxido de carbono
(CO
2
) e vapor de água, sendo os dois componentes não tóxicos, o que faz do gás
natural uma energia ecológica e não poluente. (fontes: portal.gasnatural.com e
www.gasenergia.com.br, acessados em 06/02/2006)
Sendo mais leve que o ar, o gás natural dissipa-se com facilidade na
atmosfera em caso de vazamento. É inflamável quando submetido a temperatura
superior a 620
o
C. Comparativamente, o álcool inflama-se a 200
o
C e a gasolina a
300
o
C. (fontes: portal.gasnatural.com e www.gasenergia.com.br, acessados em
06/02/2006)
O transporte, desde as jazidas até as zonas de consumo, é realizado através
de tubulações de grande diâmetro, denominadas gasodutos. Quando o transporte é
feito por mar e não é possível construir gasodutos submarinos, o gás é carregado
em navios. Nestes casos o gás é liquefeito a 160
o
C negativos, reduzindo seu
volume em 600 vezes para poder ser transportado. No porto receptor, o gás é
descarregado em plantas ou terminais de armazenamento e regaseificação. (fontes:
portal.gasnatural.com e www.gasenergia.com.br, acessados em 06/02/2006)
O gás permanece armazenado em grandes depósitos na pressão atmosférica
e é injetado depois na rede de gasodutos para ser transportado aos pontos de
consumo. Todas estas instalações são construídas preservando o meio ambiente,
sendo em grande parte subterrâneas, favorecendo a possível restituição da
paisagem. (fontes: portal.gasnatural.com e www.gasenergia.com.br, acessados em
06/02/2006)
O contrato de concessão da CEG exigia a total conversão do gás
manufaturado para o gás natural, prevendo, originalmente, o prazo de noventa
meses para que toda a cidade do Rio de Janeiro estivesse atendida pelo gás
natural. No caso da CEG RIO, o abastecimento de sua futura rede já seria com o
gás natural.
Logo após a privatização, a CEG iniciou o projeto de conversão do gás
manufaturado para gás natural. Para garantia de total segurança nesta operação, as
instalações e aparelhos a gás são revisados. Após a revisão, começa a conversão
propriamente dita, quando fogões, fornos, aquecedores e boilers são adaptados
gratuitamente pela CEG para receber o novo gás.
Acidentes ocorridos no início do projeto de conversão fizeram com que
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94
sofresse atrasos, o que fez com que o prazo final para conversão completa da rede
de gás manufaturado fosse reprogramado para 2006.
O projeto de conversão foi uma fonte de desgaste da CEG junto ao órgão
regulador (AGENERSA, antes ASEP-RJ), o poder concedente, os clientes e a
opinião pública de uma forma geral. Segundo a empresa (fonte:
portal.gasnatural.com), os problemas existentes nos primeiros anos de conversão
deveram-se à inexistência de cultura de gás pelos consumidores. Isso parece
conflitante com uma história de mais de 150 anos de existência da empresa e do
consumo de gás na cidade do Rio de Janeiro, mas o entendimento da empresa é de
que havia um total desconhecimento por parte dos consumidores em relação às
normas de segurança, o que levava a um estado bastante ruim de conservação dos
equipamentos movidos a gás, razão principal para as dificuldades no processo de
conversão. É fato reconhecido, também, pela empresa que havia falta de mão-de-
obra especializada para os serviços de conversão, e que toda a experiência prévia
do Grupo Gas Natural em outras partes do mundo não foi suficiente para lidar no
curto prazo com essa carência. O desgaste da imagem da empresa precisou ser
revertido tanto através de amplo processo de comunicação, quanto de melhoria na
eficiência do processo de conversão. Após interrupções entre 2000 e 2001, o
processo de conversão foi retomado.
A rede de gasodutos do Brasil, que tem viabilizado o atendimento a um
número crescente de consumidores, é apresentada na Figura 13.
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Figura 13 - Gasodutos do Brasil. Fonte: ABEGÁS - www.abegas.org.br, acessado
em 06/02/2006
O Gráfico 3 e a Tabela 12 mostram a posição preliminar de 2005 e a
evolução de 2004 para 2005 da participação do gás natural na matriz energética
brasileira, comprovando sua importância. De acordo com o Balaço Energético
Brasileiro de 2005, emitido pelo Ministério das Minas e Energia
(www.mne.gov.br, acessado em 30/03/2006), a participação do gás natural na
oferta de energia interna evoluiu da seguinte forma: 0,3% em 1970, 1,0% em
1980, 3,1% em 1990, 5,4% em 2000, 8,9% em 2004 e 9,3% em 2005 (dado
preliminar).
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Gráfico 3 – Matriz energética preliminar do Brasil em 2005. Fonte: MME -
www.mme.gov.br, acessado em 30/03/2006
FONTES 2004 2005 05/04 %
NÃO RENOVÁVEL
119.768
120.953
0,99
PETRÓLEO 83.391
84.020
0,75
GÁS NATURAL
18.982
20.393
7,43
CARVÃO MINERAL
14.225
13.940
-2,00
URÂNIO (U3O8)
3.170
2.600
-17,97
RENOVÁVEL
93.613
97.695
4,36
ENERGIA HIDRÁULICA
30.804
32.691
6,13
LENHA
28.193
28.560
1,30
PRODUTOS DA CANA-DE-
AÇÚCAR
28.756
30.441
5,86
OUTRAS RENOVÁVEIS
5.860
6.002
2,43
TOTAL 213.381
218.648
2,47
Valores em mil tep (tonelada equivalente de petróleo).
Tabela 12 – Oferta interna de energia preliminar do Brasil em 2005. Fonte: MME -
www.mme.gov.br, acessado em 30/03/2006
O gás natural contribui para que a energia consumida no Brasil seja pouco
poluente. A Tabela 13 apresenta algumas comparações de níveis de emissão de
CO
2
entre regiões do mundo e o Brasil.
ESPECIFICAÇÃO
Brasil USA Japão América
Latina
Mundo
t CO
2
/ habitante 1,77
19,66
9,47
1,98
3,89
t CO
2
/ tep de oferta interna de
energia
1,62
2,47
2,33
1,86
2,32
t CO
2
/ 10³ US$(95) de PIB 0,27
0,61
0,40
0,33
0,56
t CO
2
/ km
2
de superfície 36
615
3198
46
119
Tabela 13 – Indicadores de emissão de CO
2
em 2002. Fonte: Balanço Energético
Brasileiro - MME - www.mme.gov.br, acessado em 30/03/2006
A indústria do gás natural no Brasil está estruturada, simplificadamente,
como mostra a Figura 14. As atividades de produção, importação, transporte e
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
97
comercialização estão sob a regulação da ANP, enquanto a atividade de
distribuição encontra-se sob a regulação das agências estaduais. Algumas das
interações entre os agentes da indústria são puramente comerciais, enquanto outras
envolvem o fluxo do gás.
Figura 14 – Indústria do gás no Brasil. Fonte:Portal Gás Energia -
www.gasenergia.com.br, acessado em 06/02/2006
Cabe esclarecer as fronteiras entre as atividades de transporte e de
distribuição. O transporte é feito por gasodutos e pode envolver etapas de
compressão até a forma criogênica (gás natural liquefeito). Em países frios, de
grande consumo residencial e comercial para aquecimento, pode existir no verão
uma atividade de armazenamento aliada à atividade de transporte. Isso não existe
no Brasil. O transporte diz respeito a grandes volumes, dos locais de produção até
os city-gates
1
. Já a atividade de distribuição faz chegar o gás aos consumidores
finais, através de uma rede de distribuição de alta, média e baixa pressão. Em
muitos países, a atividade de distribuição é segmentada entre a distribuição
propriamente dita e a comercialização. Nessa última dá-se a transação comercial e
todo o contato com os clientes. O comercializador não possui ativos de
distribuição, mas utiliza-se deles, e para tal os clientes pagam uma tarifa de
distribuição. No Brasil, no setor de gás natural canalizado, não existe tal distinção
1
“Portas de entrada” na rede de distribuição, a partir do transporte do gás pelos gasodutos.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
98
e a atividade de distribuição engloba a comercialização. Tampouco há
perspectivas de curto e médio prazos para que tal reordenação do setor aconteça.
A atividade de distribuição de gás canalizado tipicamente envolve
monopólio natural, já que não há viabilidade econômica na concorrência de mais
de uma rede de dutos numa mesma área geográfica. Como cabe aos Estados da
Federação a exploração dos serviços locais de gás canalizado (art. 25, § 2º da
Constituição da República), foram criadas empresas de âmbito estadual,
correpospondentes a uma área de concessão cada, para executar essa atividade
econômica. As exceções são o estado de São Paulo, dividido em três áreas de
concessão e o estado do Rio de Janeiro, com duas áreas de concessão. Na prática,
somente Rio de Janeiro e São Paulo têm redes significativas de gás canalizado. A
Figura 15 apresenta as distribuidoras de gás canalizado no Brasil.
Figura 15 – Indústria do gás no Brasil. Fonte:ABEGÁS - www.abegas.org.br,
acessado em 06/02/2006
Segundo dados do CTGÁS (www.ctgas.com.br, acessado em 06/02/2006),
no ano de 2005, com dados acumulados até novembro de 2005, a distribuição das
vendas brasileiras de gás natural por segmento de mercado foram:
• Industrial – 57,54%
• Automotivo – 13,20%
• Residencial – 1,52%
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99
• Comercial – 1,24%
• Co-geração – 4,90%
• Geração elétrica – 21,60%
Ainda segundo dados do CTGÁS (www.ctgas.com.br, acessado em
06/02/2006), no ano de 2005, com dados acumulados até novembro de 2005, a
participação nas vendas brasileiras de gás natural pela CEG respondia por 13,2% e
pela CEG RIO por 11,4% do mercado. Para fins de comparação, a COMGÁS
respondia por 29,9% do mercado, enquanto a Gás Natural SP Sul, outro ativo
controlado pelo Grupo Gas Natural, respondia por 2,4% do mercado.
No ano de 2005, o estado do Rio de Janeiro respondeu por 45,01% do total
de gás natural produzido no Brasil, sendo totalmente offshore (produzido no mar).
O Gráfico 4 apresenta a evolução da produção brasileira de gás natural, crescente
entre 2000 e 2005, chegando a 17.699.201 Mm3 (milhões de metros cúbicos).
-
2.000.000
4.000.000
6.000.000
8.000.000
10.000.000
12.000.000
14.000.000
16.000.000
18.000.000
Produção (Mm3 GN)
2000 2001 2002 2003 2004 2005
Ano
Gráfico 4 – Evolução da produção brasileira de gás natural. Fonte: ANP - Boletim
Mensal de Produção submetido à ANP – www.anp.gov.br, acessado em
07/04/2006
A partir de dados da ANP (www.anp.gov.br, acessado em 07/04/2006),
percebe-se como o balanço de gás brasileiro sofreu singificativas alterações nos
últimos anos com a importação de gás boliviano a partir de 1999 e do gás
argentino a partir de 1990. No ano de 2004 a participação do gás importado já era
de 32,3% no balanço do gás natural, sendo 94,4% de gás boliviano. A Tabela 14
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
100
mostra o balanço de gás brasileiro de 1995 a 2004, onde se destaca a evolução
crescente das vendas, atendida por um crescimento de produção nacional em ritmo
inferior.
Balanço do gás natural no Brasil (milhões m
3
) Especificação
1999 2000 2001 2002 2003 2004
Importação
400
2.211
4.603
5.269
5.947
8.086
Produção
11.855
13.283
13.999
15.525
15.792
16.971
Reinjeção¹
1.600
2.729
3.027
3.383
3.291
3.616
Queima e perda
2.276
2.371
2.621
2.136
1.626
1.469
Consumo próprio
total
2.333
2.931
3.032
3.219
3.539
4.019
Produção²
1.514
1.738
1.734
1.876
2.048
2.215
Refino, UPGNs e
movimentação³
819
1.193
1.297
1.343
1.491
1.804
LGN
4
431
579
584
622
681
675
Vendas
5
5.349
6.583
9.088
11.100
12.488
14.997
Ajustes
267
302
251
334
114
281
Tabela 14 – Balanço de gás natural no Brasil (milhões de m3). Fonte: ANP -–
www.anp.gov.br, acessado em 07/04/2006
OBS. ¹Todo o gás seco produzido em Urucu é reinjetado; ²Refere-se ao consumo próprio
da Petrobras nas áreas de produção e nas UPGNs Urucu I e II, Guamaré I e II, Atalaia,
Carmópolis, Candeias, Catu e Lagoa Parda; ³Refere-se ao consumo próprio da
Petrobras nas áreas de refino e de movimentação de gás e nas UPGNs Lubnor,
Cabiúnas I, II e III, e RPBC;
4
Volume no estado gasoso; e
5
Inclui o consumo das Fábricas
de Fertilizantes Nitrogenados (FAFEN) pertencentes à Petrobras.
5.2
Arcabouço regulatório
Os dispositivos que se tornaram a pedra fundamental do grande processo de
reestruturação de diversos segmentos da economia brasileira, especialmente os
serviços públicos de infra-estrutura do país, foram os supracitados artigo 25, § 2º e
artigo 175 da Constituição da República. No que tange à distribuição de gás
canalizado foi estabelecido que:
“Art. 25. .....
§ 2º - Cabe aos Estados explorar diretamente, ou mediante concessão, os
serviços locais de gás canalizado, na forma da lei, vedada a edição de medida
provisória para a sua regulamentação.
......
(Constituição da República Federativa do Brasil, de 05/10/1989)
“Art. 175. Incumbe ao poder público, na forma da lei, diretamente ou sob
regime de concessão ou permissão, sempre através de licitação, a prestação de
serviços públicos.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
101
Parágrafo único. A lei disporá sobre:
I – o regime das empresas concessionárias e permissionárias de
serviços públicos, o caráter especial de seu contrato e de sua prorrogação,
bem como as condições de caducidade, fiscalização e rescisão da concessão
ou permissão;
II – os direitos dos usuários;
III – política tarifária;
IV – a obrigação de manter serviço adequado.”
(Constituição da República Federativa do Brasil, de 05/10/1988)
Após a promulgação da Constituição da República em 1988, os Estados
também fizeram alterações legislativas. A Constituição do Estado do Rio de
Janeiro foi promulgada em 05/10/1989 com as seguintes determinações relativas
ao gás canalizado:
“Art. 72. O Estado exerce todas as competências que não lhe sejam vedadas
pela Constituição da República.
.....
§ 2º - Cabe ao Estado explorar, diretamente ou mediante concessão, a
empresa estatal em que o Poder Público estadual detenha a maioria do capital com
direito a voto, com exclusividade de distribuição, os serviços de gás canalizado em
todo o se território, incluindo o fornecimento direto, a partir de gasodutos de
transporte, a todos os segmentos de mercado, de forma que sejam atendidas as
necessidades dos setores industrial, comercial, domiciliar, automotivo e outros.
§ 3º - Na construção de novos gasodutos para transporte de gás combustível
deverão ser executadas derivações, as quais possibilitem o atendimento aos
Municípios que tenham seu território cortado por esses gasodutos, em locais a
serem definidos pelas autoridades municipais em acordo com a concessionária dos
serviços de distribuição de gás.”
(Constituição do Estado do Rio de Janeiro, de 05/10/1989)
“Art. 229 - ......
§ 1º - As funções sociais da cidade são compreendidas como o direito de
todo o cidadão de acesso a moradia, transporte público, saneamento básico,
energia elétrica, gás canalizado, abastecimento, iluminação pública, saúde,
educação, cultura, creche, lazer, água potável, coleta de lixo, drenagem das vias de
circulação, contenção de encostas, segurança e preservação do patrimônio
ambiental e cultural.
.........”
(Constituição do Estado do Rio de Janeiro, de 05/10/1989)
“Art. 246 – O gás produzido na Bacia de Campos, e que, nos termos do § 2º
do artigo 25 da Constituição da República, é de distribuição exclusiva do Estado,
terá prioritária comercialização, de até 50% (cinqüenta por cento), na própria
região norte / nordeste fluminense.”
(Constituição do Estado do Rio de Janeiro, de 05/10/1989)
Cabe destacar que no referido artigo 229 o direito ao acesso ao gás
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
102
canalizado é considerado função social com vistas à garantia da qualidade de vida
da população, perfilado com direitos como saúde e educação. Já o artigo 246
estabelece a prioridade de distribuição no próprio estado do Rio de Janeiro do gás
produzido no Estado evidenciando a importância dada a esse energético.
Como conseqüência dos dispositivos constitucionais, foi estabelecida
legislação a amparar o processo de desestatização que culminou na celebração de
contratos de concessão entre o poder concedente e os novos controladores das
empresas permissionárias de serviços públicos. De forma resumida, relacionam-se
a seguir os principais marcos legais que dizem respeito ao setor de distribuição de
gás canalizado e à CEG e à CEG RIO em particular:
• Lei Federal n
o
8.987 / 95, de 13/02/1995 – Dispõe sobre o regime de
concessão e permissão da prestação de serviços públicos previsto no art.
175 da Constituição Federal.
• Lei Federal n
o
9.074 / 95, de 07/07/1995 – Estabelece normas para
outorga e prorrogações das concessões e permissões de serviços públicos.
• Lei Estadual n
o
2.470 / 95, de 01/12/1995 – Institui o programa estadual
de desestatização.
• Lei Estadual n
o
2.552 / 96, de 10/02/1996 – Altera a Lei 2.470 / 95.
• Lei Estadual n
o
2.686 / 97, de 14/02/1997 – Cria, estrutura, dispõe sobre
o funcionamento da ASEP (Agência Reguladora de Serviços Públicos
Concedidos do Estado do Rio de Janeiro), e dá outras providências.
• Lei Estadual n
o
2.752 / 97, de 04/07/1997 – Dispõe sobre critérios de
fixação e revisão das tarifas do serviço público concedido de gás
canalizado.
• Contrato de Concessão da CEG, de 21/07/1997.
• Contrato de Concessão da Riogás, atual CEG RIO, de 21/07/1997.
• Lei Federal n
o
9.478 / 97, de 06/08/1997 – Dispõe sobre a política
energética nacional, as atividades relativas ao monopólio do petróleo,
institui o Conselho Nacional de Política Energética e a Agência Nacional
do Petróleo.
• Lei Estadual n
o
2.831 / 97, de 09/10/1997 – Dispõe sobre o regime de
concessão de serviços e de obras públicas e de permissão da prestação de
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
103
serviços públicos previsto no art. 70 da Constituição do Estado do Ri ode
Janeiro.
• Lei Federal n
o
9.784, de 01/02/1999 – Regula o processo administrativo
no âmbito da administração pública federal.
• Lei Estadual n
o
3.739 / 2001, de 21/12/2001 – Cria o quadro de pessoal
efetivo da Agência Reguladora de Serviços Públicos Concedidos do
Estado do Rio de Janeiro – ASEP-RJ e dá outras providências.
• Decreto Estadual n
o
31.896, de 20/09/2002 – Dispõe sobre a
uniformização dos atos oficiais, estabelece normas sobre a categoria dos
documentos oficiais, regula o processo administrativo no âmbito da
administração pública do Estado do Rio de Janeiro, e dá outras
providências.
• Lei Estadual n
o
3.986 / 02, de 23/10/2002 – Torna obrigatória a
divulgação de telefone da respectiva agência reguladora pública pelas
concessionárias de serviços públicos.
• Lei Estadual n
o
4.023 / 02, de 06/12/2002 – Proíbe às concessionárias de
serviços públicos a suspensão da prestação de seus serviços aos órgãos da
administração pública, na forma mencionada.
• Aditivo ao Contrato de Concessão da CEG, de 14/07/2004 – Dispõe
sobre o desenvolvimento de projetos existentes, implantação de novos
gasodutos e instalações de estações de transferência de gás natural.
• Aditivo ao Contrato de Concessão da CEG RIO, de 14/07/2004 – Dispõe
sobre o desenvolvimento de projetos existentes, implantação de novos
gasodutos e instalações de estações de transferência de gás natural.
• Lei Estadual n
o
4.556 / 05, de 06/06/2005 – Cria, estrutura, dispõe sobre
o funcionamento da Agência Reguladora de Energia e Saneamento
Básico do Estado do Rio de Janeiro – AGENERSA, e dá outras
providências.
• Resolução ANP n
o
27, de 14/10/2005 – Regulamenta o uso das
instalações de transporte dutoviário de gás natural, mediante remuneração
adequada do tranportador.
• Resolução ANP n
o
28, de 14/10/2005 – Regulamenta a cessão de
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104
capacidade contratada de transporte dutoviário de gás natural.
• Resolução ANP n
o
29, de 14/10/2005 – Estabelece os critérios para o
cálculo de tarifas de transporte dutoviário de gás natural.
• Regulamento AGENERSA, de 09/12/2005 – Regulamenta e fixa a
estrutura administrativa, atribuições e normas de funcionamento da
AGENERSA, conforme caput do artigo 1º da Lei Estadual 4.556 / 05.
• Decreto Estadual n
o
38.971, de 13/03/2006 – Prorroga por 90 (noventa)
dias o prazo para a publicação do regimento interno da AGETRANSP e
da AGENERSA.
Como se percebe, pelo simples acompanhamento cronológico dos marcos
legais apresentados, o arcabouço regulatório do serviço público de distribuição de
gás canalizado não estava estabelecido anteriormente ao evento da privatização e
conseqüente celebração dos contratos de concessão da CEG e da CEG RIO. Isso
não é um caso particular desse setor no estado do Rio de Janeiro. De fato,
generalizadamente, as agências reguladoras , nos âmbitos federal, estadual e
municipal, foram criadas a reboque das privatizações, não tomando parte do
processo de contratação das concessões desde o início, enquanto órgão
estruturado, embora seus membros possam, de alguma forma, ter estado
envolvidos no setor e nas privatizações. À Agência Reguladora de Energia e
Saneamento Básico do Estado do Rio de Janeiro - AGENERSA, anteriormente
Agência Reguladora de Serviços Públicos do Estado do Rio de Janeiro - ASEP-
RJ, foi atribuída a fiscalização de contratos de cuja formatação não havia
participado.
No website da AGENERSA (www.agenersa.rj.gov.br, acessado em
30/03/2006), autarquia especial que tem a finalidade de exercer o poder
regulatório, acompanhando, controlando e fiscalizando os atuais contratos de
concessão dos serviços públicos concedidos da CEG e da CEG RIO, são expressos
seus objetivos:
• “Garantir à população a eficiência, a qualidade e a segurança no serviços
prestados;
• Estimular o desenvolvimento, a universalização e a modernização dos serviços;
• Fiscalizar o cumprimento das normas, prazos, deveres e direitos estabelecidos
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
105
nos contratos;
• Zelar pelo equilíbrio econômico-financeiro dos contratos de concessão;
• Corrigir falhas ou problemas na prestação dos serviços;
• Mediar divergências entre os usuários e concessionárias;
• Defender os direitos dos usuários frente às concessionárias; e
• Preservar a modicidade das tarifas.”
Não cabe, no âmbito desse estudo, discorrer sobre o processo de
privatização da CEG e da CEG RIO, mas cabe destacar que o mesmo foi objeto de
polêmicas e discussões, o que pode ser exemplificado pelos trabalhos da
Comissão Especial instituída conforme Decreto Estadual n
o
26.314, de
28/05/1999, para proceder à auditoria dos processos abrangidos pelo Programa
Estadual de Desestatização - PED - e de grande material público disponível após a
privatização das empresas. Os contratos de concessão celebrados entre o poder
concedente e os controladores das empresas têm sido alvos constantes, até os dias
de hoje, de questionamentos. Dois temas críticos recorrentes, que têm um efeito
direto na administração das empresas, devem ser destacados: os investimentos /
expansão dos serviços e as tarifas.
Quanto aos investimentos e à expansão dos serviços de distribuição de gás
canalizado, objeto da cláusula sexta dos supracitados contratos, a maior crítica que
se faz é que não são estabelecidas metas para a expansão do fornecimento de gás
canalizado no Estado. Na realidade, os contratos não obrigam as concessionárias a
realizarem investimentos, a não ser aqueles necessários para a conversão da rede
de gás manufaturado da CEG ao gás natural. Isso é contraditório com a alegada
motivação das privatizações do setor de infra-estrutura em transferir para a
iniciativa privada o ônus (risco) e bônus (retorno de capital) de investimentos cujo
volume requerido excedia a capacidade do Estado. Melhoria da qualidade dos
serviços e garantia de universalização dos serviços são conseqüências esperadas
desses investimentos.
Somente em 2004, através de aditivos aos contratos de concessão, foram
estabelecidas metas de expansão, abrangendo municípios a serem atendidos e
prazos para seu cumprimento. Quanto à qualidade dos serviços, não há qualquer
rotina estruturada identificada nas fontes públicas que remeta ao papel do órgão
regulador em garantir, através de fiscalização, tal qualidade aos consumidores.
Ações nesse sentido, quando muito, podem ser classificadas como inconstantes.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
106
Com base em dados disponíveis nos websites da ASEP-RJ e da
AGENERSA (www.asep.rj.gov.br e www.agenersa.rj.gov.br, acessados em
12/04/2006), identificaram-se, de 1998 a 2006, 219 deliberações relacionadas à
CEG e à CEG RIO. Destaque-se que nos anos de 1999 e 2000 foram editadas uma
e quatro deliberações, respectivamente. Além disso, de janeiro a setembro de 2003
não houve qualquer deliberação em função da falta de quórum de conselheiros
(três dos cinco cargos estavam vagos). O Gráfico 5 dá um panorama da produção
de deliberações da ASEP-RJ e da AGENERSA no referido período.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Quantidade de Deliberações
Dezembro
Novembro
Outubro
Setembro
Agosto
Julho
Junho
M aio
Abril
M arço
Fevereiro
Janeiro
Gráfico 5 – Quantidade de deliberações emitidas pela ASEP-RJ e pela
AGENERSA. Fonte: ANP -– www.asep.rj.gov.br e www.agenersa.rj.gov.br,
acessados em 12/04/2006
Com base nos objetivos expressos pelo regulador, chegou-se a uma
classificação para as deliberações emitidas entre 29 de junho de 1998 e 12 de abril
de 2006: 1) eficiência, qualidade e segurança; 2) universalização e modernização;
3) tarifas; 4) falhas ou problemas nos serviços; e 5) mediação de divergências
(recursos, embargos, etc.). As quantidades de deliberações por natureza das
mesmas estão relacionadas no Gráfico 6.
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107
0 20 40 60 80 100 120
Eficiência, qualidade e segurança
Universalização e modernização
Tarifas
Falhas ou problemas nos serviços
Mediação de divergências
Gráfico 6 – Classificação das deliberações da ASEP-RJ e da AGENERSA entre
29/9/1998 e 12/04/2006
A freqüência e os tipos de deliberações revelam que a maior parte das
decisões do regulador abrangeram a mediação de divergênicas,
predominantemente julgamentos de aceitação ou recusa de revisões de
deliberações anteriores, o que indica duas possibilidades: 1) que as deliberações
originais continham, consistentemente, imperfeições; ou 2) que as partes atingidas
pelas mesmas, mesmo sem razão, interpõem recursos e questionamentos. Percebe-
se um quadro de constante divergência entre o órgão regulador e as
concessionárias que agrega pouco valor técnico ao marco regulatório.
O tema das tarifas tem sido objeto de muitas deliberações do órgão
regulador, embora a grande parte diga respeito a reajustes tarifários, previstos nos
contratos de concessão, e que são nada mais que aplicações de procedimentos e
fórmulas matemáticas. Já a questão da revisão tarifária impõe maior complexidade
de atuação.
A remuneração dos serviços públicos de distribuição de gás canalizado,
ponto central na relação entre órgão regulador e concessionárias, se dá por meio
de tarifas, a serem determinadas por lei, já que constituem a política tarifária,
citada inciso III do parágrafo único do referido art. 175 da Constituição.
O regime tarifário é o denominado serviço pelo preço - price cap, isto é, nos
termos do caput do art. 9º da Lei nº 8.987, de 13 de fevereiro de 1995, o serviço
será remunerado pela tarifa inicial, prevista quando do leilão que promoveu as
simultâneas alienações do controle acionário de empresas e outorga de concessões
e, concluído o processo licitatório, incorporada ao contrato de concessão. Tal
tarifa inicial somente seria alterada para o fim de, “mantidas as condições efetivas
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
108
da proposta” (art. 37, inciso XXI, da Constituição da República), assegurar a
preservação do equilíbrio econômico-financeiro do contrato de concessão sob a
forma do respeito à equação econômica inicial do referido contrato. Para assegurar
tal equilíbrio, em face de novas circunstâncias verificadas ao longo da execução
do reajuste tarifário, previa a Lei nº 8.987, de 1995, regras de revisão a serem
complementadas pelo edital de alienação da participação estatal e pelo contrato de
concessão.
Nos termos do § 2º do art. 9º da referida Lei nº 8.987/95, “os contratos
poderão prever mecanismos de revisão das tarifas, a fim de manter-se o equilíbrio
econômico-financeiro”. Ao lado do reajuste tarifário (cláusula sétima, § 17º),
previram ainda os contratos de concessão da CEG e da CEG RIO o mecanismo da
revisão tarifária (cláusula sétima, § 2º). Além disso, fiéis à determinação legal, os
contratos de concessão da CEG e da CEG RIO garantiam revisões imediatas em
duas situações: “ocorrência de variações nos custos de aquisição do gás”, na
cláusula sétima, § 14º e “ocorrência de acréscimo ou redução de tributos, salvo
impostos incidentes sobre a renda” na cláusula sétima, § 16º.
Assim, de modo consistente com o regime tarifário do serviço pelo preço, a
lei e os contratos indicam a revisão tarifária, expressamente, com o objetivo da
preservação do equilíbrio econômico-financeiro dos contratos de concessão. Dessa
forma a equação econômico-financeira inicial estaria assegurada. Nem a
legislação nem os contratos de concessão são prescritivos no que tange à definição
desse equilíbrio econômico-financeiro, mas pode-se admitir de experiências
internacionais e em outros setores regulados no Brasil que tal equilíbrio seria
aquele que garantiria que os custos operacionais eficientes e a remuneração dos
investimentos prudentes seriam integralmente cobertos pelas receitas oriundas das
tarifas.
Não haveria, portanto, qualquer possibilidade de discricionariedade pelo
órgão regulador, sendo obrigatório que se fizesse cumprir a metodologia de
revisão tarifária que garantisse tal equilíbrio, tendo como balizadoras as
determinações dos contratos de concessão, que não são completos a esse respeito,
embora estabeleçam princípios claros. Evidentemente, esta é uma interpretação da
cláusula contratual que estabelece a revisão tarifária.
Na prática, o processo da primeira revisão tarifária qüinqüenal da CEG e da
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
109
CEG RIO que deveria ter ocorrido ao longo do segundo semestre de 2002, para
estabelecimento de tarifas com vigência a partir de 01/01/2003, prolongou-se por
2 anos, tendo as tarifas revistas entrado em vigor em 01/01/2005.
Os contratos de concessão em sua cláusula sétima, § 4º, estabelecem que:
“A estrutura tarifária e o limite máximo das tarifas propostos por espécie e
quantidade de gás serão elaboradas considerando os custos referentes ao quarto
ano de cada qüinqüênio, devidamente atualizados (com base no IGP-M, publicado
pela Fundação Getulio Vargas) para o último mês daquele ano, que serão alocados
por cada tipo de consumidor, ou, no caso de custos em que não foi possível tal
alocação, serão rateados, segundo critério a ser devidamente justificado pela
Concessionária.”
Com isso o ano de 2001 seria o ano-base, a análise da revisão tarifária
transcorreria ao longo de 2002, e a vigência seria 01/01/2003.
Não cabe nesse estudo, por conta de seus objetivos e da extensão do tema,
discorrer amplamente sobre a questão tarifária das empresas, e particularmente ao
processo de revisão tarifária. No entanto, como esse é o ponto central de
interseção da relação do órgão regulador com as concessionárias, o que impacta
diretamente o desempenho econômico-financeiro das mesmas, há necessidade de
estabelecer um mínimo referencial.
Pelas palavras do Presidente da CEG e da CEG RIO, no Relatório Anual de
2004 da CEG “foi somente em dezembro de 2004, com quase dois anos de atraso,
que a agência reguladora ASEP-RJ aprovou as novas tarifas das CEG, que
entraram em vigor a partir de 01 de janeiro de 2005.” O resultado da revisão foi
uma redução de 0,7% em relação às tarifas-limites vigentes em dezembro de 2004.
No caso da CEG RIO, a decisão do regulador só foi formalizada em 2005, com
vigência retroativa a 01/01/2005, implicando redução de 0,5% das tarifas-limites
vigentes em dezembro de 2004.
Lembrou também o Presidente das empresas no Relatório Anual de 2004 da
CEG que “a Companhia enfrentou esse cenário de incertezas e encerrou o
exercício com números que merecem ser comemorados.” De fato, em termos
econômico-financeiros a revisão tarifária implicou em redução de receitas para as
empresas. Além da redução nas tarifas-limites, houve perda do reajuste pelo IGP-
M relativo ao segundo semestre de 2004. No entanto, o mais significativo em
termos de incertezas regulatórias foi a opção do órgão regulador pela adoção de
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
110
uma metodologia para as revisões tarifárias (fluxo de caixa livre descontado
projetado para o qüinqüênio subseqüente) diversa daquela prevista nos contratos
de concessão. O órgão regulador usou, para embasar sua deliberação quanto à
revisão tarifária, um estudo técnico contratado junto à Universidade Federal
Fluminense. A opção por uma mudança metodológica em relação aos contratos de
concessão agregou risco à mesma, criando um precedente de questionamento dos
contratos de concessão, inclusive pelas vias legais.
A dimensão do meio ambiente também compõe com destaque o arcabouço
regulatório que envolve as empresas em estudo. Isso não se dá apenas pelo fato do
gás natural ser uma fonte de energia pouco poluente, mas, principalmente, pelo
impacto ambiental potencial de eventuais acidentes na rede de distribuição, tanto
na fase de construção da rede, quanto na sua manutenção e uso regular. Dessa
forma, faz-se a seguir uma breve recapitulação dos principais eventos do ambiente
regulatório relativo ao meio ambiente.
• Art. 225, do Capítulo VI – Do Meio Ambiente, da Constituição da
República do Brasil, de 05/10/1988.
• Lei Federal nº 9.985, de 18/07/2000 - Regulamenta o art. 225, § 1
o
,
incisos I, II, III e VII da Constituição Federal, institui o Sistema Nacional
de Unidades de Conservação da Natureza e dá outras providências.
• Lei Federal nº 9.966, de 28/04/1990 - Dispõe sobre a prevenção, o
controle e a fiscalização da poluição causada por lançamento de óleo e
outras substâncias nocivas ou perigosas em águas sob jurisdição nacional
e dá outras providências.
• Lei Federal nº 9.605, de 12/02/1998 - Lei dos Crimes Ambientais -
Dispõe sobre as sanções penais e administrativas derivadas de condutas e
atividades lesivas ao meio ambiente, e dá outras providências.
• Decreto nº 3.179, de 21/09/1999 - Regulamenta a Lei nº 9.605/98
(Crimes Ambientais), dispõe sobre a especificação das sanções aplicáveis
às condutas e atividades lesivas ao meio ambiente, e dá outras
providências.
• Regimento Interno Portaria nº 168, de 10/06/2005 - Regimento Interno do
Conselho Nacional do Meio Ambiente.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
111
• Portaria nº 220, de 12/05/2003 - Institui o Comitê de Integração de
Políticas Ambientais – CIPAM.
• Diversas resoluções, moções, proposições e recomendações do
CONAMA.
O Conselho Nacional do Meio Ambiente - CONAMA - tem papel central na
questão do meio ambiente no Brasil, sendo o órgão consultivo e deliberativo do
Sistema Nacional do Meio Ambiente - SISNAMA. Foi instituído pela Lei n
o
6.938/81, que dispõe sobre a Política Nacional do Meio Ambiente, regulamentada
pelo Decreto n
o
99.274/90. O CONAMA é composto por Plenário, CIPAM,
Câmaras Técnicas, Grupos de Trabalho e Grupos Assessores. O Conselho é
presidido pelo Ministro do Meio Ambiente e sua Secretaria Executiva é exercida
pelo Secretário-Executivo do MMA.
É da competência do CONAMA, como relacionado no seu website
(www.conama.mma.gov.br, acessado em 03/04/2006):
• “Estabelecer, mediante proposta do Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e
dos Recursos Naturais Renováveis - IBAMA, dos demais órgãos integrantes do
SISNAMA e de Conselheiros do CONAMA, normas e critérios para o
licenciamento de atividades efetiva ou potencialmente poluidoras, a ser
concedido pela União, pelos Estados, pelo Distrito Federal e Municípios e
supervisionado pelo referido Instituto;
• determinar, quando julgar necessário, a realização de estudos das alternativas e
das possíveis conseqüências ambientais de projetos públicos ou privados,
requisitando aos órgãos federais, estaduais e municipais, bem como às
entidades privadas, informações, notadamente as indispensáveis à apreciação
de Estudos Prévios de Impacto Ambiental e respectivos Relatórios, no caso de
obras ou atividades de significativa degradação ambiental, em especial nas
áreas consideradas patrimônio nacional;
• decidir, após o parecer do Comitê de Integração de Políticas Ambientais, em
última instância administrativa, em grau de recurso, mediante depósito prévio,
sobre as multas e outras penalidades impostas pelo IBAMA;
• determinar, mediante representação do IBAMA, a perda ou restrição de
benefícios fiscais concedidos pelo Poder Público, em caráter geral ou
condicional, e a perda ou suspensão de participação em linhas de financiamento
em estabelecimentos oficiais de crédito;
• estabelecer, privativamente, normas e padrões nacionais de controle da
poluição causada por veículos automotores, aeronaves e embarcações, mediante
audiência dos Ministérios competentes;
• estabelecer normas, critérios e padrões relativos ao controle e à manutenção da
qualidade do meio ambiente, com vistas ao uso racional dos recursos
ambientais, principalmente os hídricos;
• estabelecer os critérios técnicos para a declaração de áreas críticas, saturadas ou
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
112
em vias de saturação;
• acompanhar a implementação do Sistema Nacional de Unidades de
Conservação da Natureza - SNUC conforme disposto no inciso I do art. 6 o da
Lei 9.985, de 18 de julho de 2000;
• estabelecer sistemática de monitoramento, avaliação e cumprimento das normas
ambientais;
• incentivar a criação, a estruturação e o fortalecimento institucional dos
Conselhos Estaduais e Municipais de Meio Ambiente e gestão de recursos
ambientais e dos Comitês de Bacia Hidrográfica;
• avaliar regularmente a implementação e a execução da política e normas
ambientais do País, estabelecendo sistemas de indicadores;
• recomendar ao órgão ambiental competente a elaboração do Relatório de
Qualidade Ambiental, previsto no inciso X do art. 9 o da Lei n
o
6.938, de 1981;
• estabelecer sistema de divulgação de seus trabalhos;
• promover a integração dos órgãos colegiados de meio ambiente;
• elaborar, aprovar e acompanhar a implementação da Agenda Nacional do Meio
Ambiente, a ser proposta aos órgãos e às entidades do SISNAMA, sob a forma
de recomendação;
• deliberar, sob a forma de resoluções, proposições, recomendações e moções,
visando o cumprimento dos objetivos da Política Nacional de Meio Ambiente;
• elaborar o seu regimento interno.”
Constata-se que o arcabouço legal relativo à proteção ao meio ambiente tem
evoluído substancialmente no Brasil, o que implica importantes fatores macro
ambientais atuando nas empresas em estudo.
Cabe a ressalva de que esse estudo não tem pretensão nem competência de
dissecar questões legais, mas sim de jogar luz ao macro ambiente econômico e
político em que estão inseridas a CEG e a CEG RIO, de modo a entender as
implicações estratégicas para a gestão das empresas.
5.3
Perfil da CEG e da CEG RIO
São três os gases distribuídos pelas empresas: gás manufaturado, gás natural
e GLP. No Item 5.1, ao discorrer-se sobre a origem das empresas, abordou-se a
migração do fornecimento do gás manufaturado para o gás natural na CEG e do
foco da CEG RIO no gás natural. Além destes, há distribuição do GLP (gás
liquefeito de petróleo) pela CEG em áreas ainda não abastecidas pelo gás natural,
e onde no passado também não havia distribuição de gás manufaturado. Esse tipo
de fornecimento também tende a acabar. De forma resumida, os três tipos de gases
distribuídos pelas empresas são (fonte: portal.gasnatural.com, acessado em
25/03/2006):
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
113
“Natural – O gás natural é a energia do século XXI. É o mais adequado na
luta contra a poluição atmosférica, especialmente por não conter enxofre. Além
disso, tem inúmeras aplicações na indústria, em veículos, nos comércios, em
residências e pode substituir com vantagem combustíveis como a lenha, que
degrada a natureza.”
“Manufaturado – É fabricado a partir do gás natural ou da nafta. São poucos
os países que ainda utilizam o gás manufaturado. Com a conversão, a CEG vai
poder desativar os gasômetros de produção de gás manufaturado, pois o gás natural
não necessita de armazenamento.”
“GLP – É produzido a partir do petróleo. Em alguns conjuntos de prédios
localizados distantes da rede da CEG, a Companhia instala centrais de GLP para
distribuição desse gás através de canalizações.”
Estes gases têm propriedades físico-químicas diferentes, de modo que se usa
em uma unidade de medida comum para somar volumes entre eles: GNE, ou gás
natural equivalente. A Tabela 15 mostra os índices de conversão para GNE.
Para Tipo
Natural Manufaturado GLP
Natural
1,00 2,41 0,37
Manufaturado
0,41 1,00 0,15
De
GLP
2,72 6,55 1,00
Tabela 15 – Conversão dos tipos de gás por m
3
. Fonte: portal.gasnatural.com, acessado
em 25/03/2006
Em função da baixa relevância, considerações de cunho estratégico sobre o
GLP, seu mercado e suas caracterísiticas de distribuição foram desprezados no
âmbito desse estudo.
No período analisado, de 1998 a 2005, o mercado da CEG e da CEG RIO
sofreu profundas mudanças. As Tabelas 16 e 17 apresentam a evolução das
vendas, em milhões de metros cúbicos GNE, da quantidade de clientes e do
consumo médio em metros cúbicos por cliente. Os fatos de destaque na CEG são:
• Houve grande crescimento do número de clientes residenciais - 23,8%
entre 1998 e 2005, embora o consumo médio tenha caído – de 173 m
3
/
cliente em 1998 para 155 m
3
/ cliente em 2005. A redução de perdas foi
um dos fatores que impactou esse resultado.
• A quantidade de clientes comerciais teve pequeno incremento (3,9%),
mas o consumo médio por cliente tem crescido significativamente
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
114
(64,0% entre 1998 e 2005). A incorporação de novas soluções
(equipamentos) a gás em clientes existentes justifica esse incremento.
• Houve redução do número de clientes industriais, mas significativo
crescimento de consumo médio no período 1998-2005.
• Houve aumento de 1.020% nas vendas de GNV
2
e de 1.304% no número
de clientes automotivos no período 1998-2005.
• O consumo para geração elétrica é inconstante, dependendo da demanda
de despacho do sistema integrado de energia elétrica pela geração
termelétrica.
• A participação do mercado residencial (mercado cativo) no total das
vendas da empresa, que era de 13,2% em 1998, caiu para 5,6% em 2005.
• A expansão do mercado foi consistente e crescente no período 1998 –
2005.
Os fatos de destaque na CEG RIO foram:
• O mercado residencial e comercial ainda é incipiente.
• Houve aumento no número de clientes industriais (462% entre 1998 e
2005) com redução de consumo médio, mas com expansão do volume
vendido (90,6% entre 1998 e 2005).
• O mercado automotivo, inexistente em 1998, respondeu por 6,3% das
vendas em 2005.
• O consumo para geração elétrica foi inconstante, dependendo da
demanda de despacho para o sistema integrado de energia elétrica pela
geração termelétrica.
• A expansão do mercado foi consistente no período 1998 – 2005,
chegando em 2005 a representar 86,1% da CEG em termos de volume de
vendas.
2
Gás Natural Veicular – É exatemente o mesmo gás utilizado pelas demais classes de cliente,
portanto é apenas um “nome de batismo”. O GNV é vendido com tarifa específica pela Petrobras.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
115
Classe de Cliente Ano Vendas (Mm
3
GNE)
Qtd. Clientes Consumo Médio
(m
3
/cliente)
1998
96,8
560.711
173
1999
94,8
566.033
167
2000
100,5
578.061
174
2001
95,1
584.309
163
2002
97,2
597.014
163
2003
101,1
624.414
162
2004
108,1
656.963
165
Residencial
2005
107,9
694.196
155
1998
37,4
10.278
3.640
1999
39,2
10.037
3.906
2000
43,9
9.906
4.432
2001
46,3
10.169
4.553
2002
54,7
10.055
5.440
2003
57,0
10.359
5.502
2004
59,6
10.370
5.747
Comercial
2005
63,8
10.680
5.970
1998
489,2
433
1.129.792
1999
519,1
400
1.297.750
2000
547,8
370
1.480.541
2001
591,1
381
1.551.444
2002
630,6
403
1.564.764
2003
647,3
417
1.552.278
2004
657,6
395
1.664.810
Industrial
2005
734,1
419
1.751.981
1998
58,7
24
2.445.000
1999
90,7
29
3.127.586
2000
168,3
63
2.671.429
2001
282,5
96
2.942.708
2002
388,8
127
3.061.417
2003
475,3
205
2.318.537
2004
546,3
291
1.877.320
Automotivo
2005
657,4
337
1.950.712
1998
51,3
1
51.340.000
1999
74,4
1
74.400.000
2000
76,4
1
76.400.000
2001
201,9
2
100.950.000
2002
150,5
2
75.250.000
2003
62,1
2
31.050.000
2004
394,7
3
131.566.667
Geração elétrica
2005
379,5
3
126.510.000
Tabela 16 – Evolução do mercado da CEG. Fonte: Relatórios Anuais da CEG
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
116
Classe de Cliente Ano Vendas (Mm
3
GNE)
Qtd. Clientes Consumo Médio
(m
3
/cliente)
1998
0,0
0
0
1999
0,0
0
0
2000
0,1
87
1.264
2001
0,2
882
170
2002
0,3
1.585
183
2003
0,5
4.224
111
2004
1,0
8.302
119
Residencial /
Comercial
2005
2,0
16.647
121
1998
424,1
13
32.623.077
1999
450,0
18
25.000.000
2000
624,3
42
14.864.286
2001
744,4
45
16.542.222
2002
686,0
49
14.000.000
2003
707,2
54
13.096.481
2004
777,0
62
12.532.742
Industrial
2005
808,3
73
11.072.055
1998
0,0
0
0
1999
0,0
0
0
2000
0,9
3
310.000
2001
13,0
5
2.600.000
2002
29,7
17
1.747.059
2003
49,5
36
1.375.556
2004
73,4
50
1.468.800
Automotivo
2005
105,4
66
1.597.576
1998
5,2
1
5.200.000
1999
30,3
1
30.300.000
2000
74,4
1
74.400.000
2001
101,7
2
50.850.000
2002
676,4
2
338.200.000
2003
523,0
2
261.510.000
2004
567,4
3
189.140.000
Geração elétrica
2005
756,8
3
252.263.333
Tabela 17 – Evolução do mercado da CEG RIO. Fonte: Relatórios Anuais da CEG RIO
A rede de gás da CEG cresceu 51,9% de 1998 a 2005, enquanto a da CEG
RIO cresceu 119,7% entre 1998 e 2005, conforme evolução apresentada na Tabela
18.
Extensão da Rede (Km) Ano
CEG CEG RIO
1998
2.246 304
1999
2.261 339
2000
2.278 351
2001
2.344 353
2002
2.431 387
2003
2.704 434
2004
3.068 549
2005
3.412 668
Variação 51,9% 119,7%
Tabela 18 – Evolução da rede de gás da CEG e da CEG RIO. Fonte: Relatórios Anuais
da CEG e da CEG RIO e Portal Gás Energia - www.gasenergia.com.br, acessado em
06/02/2006
A forte ampliação da rede de distribuição está alinhada com a estratégia de
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
117
expansão das empresas, em termos de municípios a serem atendidos. Já a
evolução da quantidade de clientes indica a busca pela aumento do índice de
penetração nas áreas geográficas já gaseificadas, além da captação de novos
clientes nas áreas recém gaseificadas.
5.4
Caracterização da estratégia
O objetivo deste item é responder à primeira pergunta intermediária
apresentada no Item 1.2.3: quais são as posturas estratégicas utilizadas pelas
empresas estudadas? Como expresso no Item 3.1, para caracterização da estratégia
foram utilizados os construtos de Fahey e Randall (1998), quais sejam: a) missão;
b) visão; c) valores; d) objetivos; e) metas; f) escopo; g) tipo de estratégia; e h)
formulação e implantação. Alguns desses construtos puderam ser identificados de
forma explícita e outros tiveram de ser apurados pela triangulação de métodos
empregada.
A missão, a visão e os valores que direcionam a CEG e a CEG RIO são os
mesmos de sua controladora, o Grupo Gas Natural, da Espanha, e estão expressos
no website do Grupo (portal.gasnatural.com, acessado em 25/03/2006). O
enunciado da missão do Grupo Gas Natural é o seguinte:
“Nossa missão é atender às necessidades energéticas da sociedade,
proporcionando a nossos clientes serviços e produtos de qualidade respeitosos com
o meio ambiente, a nossos acionistas uma rentabilidade crescente e sustentável e a
nossos empregados a possibilidade de desenvolver suas competências
profissionais.”
A visão do Grupo é:
“Ser um grupo energético e de serviços líder e em contínuo crescimento com
presença multinacional, que se distingue por proporcionar uma qualidade de
serviços excelente a nossos clientes, uma rentabilidade sustentável a nossos
acionistas, uma ampliação de oportunidades de desenvolvimento profissional e
pessoal a nossos empregados e uma contribuição positiva à sociedade, atuando
com um compromisso de cidadania global.”
Os valores que guiam as ações do Grupo Gas Natural são os seguintes:
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118
• “Orientação ao cliente: Dedicamos nossos esforços em conhecer e
satisfazer as necessidades de nossos clientes. Queremos proporcionar-
lhes um excelente serviço e ser capazes de dar-lhes uma resposta
imediata e eficaz.”
• “Compromisso com os resultados: Elaboramos planos, fixamos objetivos
coletivos e individuais e tomamos decisões em função de seu impacto na
consecução dos objetivos de nossa visão, assegurando o cumprimento dos
compromissos adquiridos.”
• “Sustentabilidade: Desenvolvemos nossos negócios com um horizonte
estratégico que transcende os interesses econômicos imediatos,
contribuindo para o desenvolvimento econômico social e do meio
ambiente, tanto no curto como no longo prazo.”
• “Interesse pelas pessoas: Promovemos um ambiente de trabalho
respeitoso para nossos empregados e comprometido com sua formação e
desenvolvimento profissional. Propiciamos a diversidade de opiniões,
perspectivas, culturas, idades e gêneros nas nossas organizações.”
• “Responsabilidade social: Aceitamos nossa responsabilidade social
corporativa, aportando à sociedade nossos conhecimentos, capacidade de
gestão e criatividade. Dedicamos parte de nossos benefícios à ação social,
mantendo o diálogo permanente com a sociedade para conhecer suas
necessidades e procurar sua satisfação, de tal forma que incremente a
credibilidade e o prestígio de nosso Grupo.”
• “Integridade: Todas as pessoas do Grupo devem comportar-se com
honestidade, retidão, dignidade e ética, contribuindo assim para o
aumento da confiança da sociedade em relação à nossa empresa. A
direção do Grupo atuará com transparência e responsabilidade ante todas
as partes interessadas.”
Além dos valores, no Relatório da Administração da CEG, componente das
DFP -Demonstrações Financeiras Padronizadas (www.cvm.gov.br, acessado em
28/03/06), são estabelecidos os princípios de atuação:
“Com clientes:
o Construímos relações de confiança através de um tratamento
próximo e accessível.
o Escutamos suas opiniões para podermos antecipar suas
necessidades
o Cumprimos os compromissos adquiridos atuando com integridade
em qualquer circunstância.
o Trabalhamos para melhorar continuamente a qualidade e
segurança de nossos produtos e serviços.”
“Com acionistas:
o Criamos valor sustentável para nossos acionistas, dedicando
especial atenção em cuidar da relação com os acionistas
minoritários.
o Trabalhamos para obter uma rentabilidade superior ao custo do
capital, adequada às expectativas do mercado.
o Aplicamos critérios de transparência informativa em todas as
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
119
nossas interações com o mercado e com os agentes com interesses
no Grupo, a fim de construir e manter uma reputação que gere
confiança.”
“Com os empregados:
o Proporcionamos a nossos empregados oportunidades de
desenvolvimento profissional adequadas às suas competências.
o Promovemos um entorno de trabalho motivador, no qual seja
assegurado o respeito ao empregado e à contribuição responsável
de suas iniciativas.
o Fomentamos a clareza dos objetivos, uma liderança eficaz,
compensações justas e o reconhecimento das conquistas.
o Impulsionamos organizações eficientes e flexíveis, capazes de se
adaptar com agilidade às mudanças do entorno e orientadas
permanentemente ao cliente, à qualidade, á rentabilidade e ao
crescimento.
o Todos os empregados devem atuar com ética, honestidade e
integridade, respeitando os valores, princípios e códigos de
conduta profissional aos quais o Grupo se declara aderido.”
“Com a sociedade:
o Respeitamos o meio ambiente em todas as nossas ações,
executando iniciativas de conservação do mesmo.
o Nos integramos de forma positiva na sociedade dos países nos
quais desenvolvemos nossa atividade, respeitando sua cultura,
suas normas e entorno.
o Agregamos valor através de nossa ação social, especialmente
naqueles países onde o Grupo esteja presente.
o Declaramos nossa adesão aos princípios do pacto Mundial das
Empresas, organizado pela ONU, assim como os do Código de
Governo para a empresa sustentável.”
Cabe o destaque de que, embora estruturados por grupo de interesse
(stakeholder), os princípios de atuação não apresentam foco no poder concedente
e nos órgãos reguladores. Aparentemente, do ponto de vista do Grupo Gas Natural
e do mercado espanhol, não há uma problemática relevante quanto a esses
stakeholders.
Evidencia-se dos enunciados da missão, da visão, dos valores e dos
princípios uma preocupação com a qualidade dos produtos e serviços e o respeito
ao meio ambiente. Quanto a este último, o Grupo Gas Natural elaborou uma
Política de Gestão Ambiental transcrita a seguir, e que pode ser encontrada em
quadros nas paredes das dependências da CEG:
“A preservação do meio ambiente é um dos princípios do Grupo Gas
Natural. Consequentemente, as suas atividades se desenvolvem de forma a
contribuírem positivamente para o comportamento relacionado com o meio
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
120
ambiente associado aos seus processos, instalações e serviços, prestando especial
atenção à proteção do ambiente, dos seus clientes e da sociedade em geral.
O Grupo Gas Natural manifesta e assume, portanto, os seguintes
compromissos em relação ao meio ambiente:
• Melhorar o impacto derivado das suas atividades, instalações, processos
e serviços, procurando uma utilização eficiente dos mesmos.
• Prevenir a contaminação e avaliar riscos potenciais.
• Colaborar com administrações públicas na pesquisa de soluções para os
problemas ambientais derivados do exercício da sua atividade.
• Incorporar os critérios ambientais na gestão do negócio.
• Transmitir aos fornecedores os procedimentos e requisitos ambientais
aplicáveis e assegurar o seu cumprimento.
• Facilitar a comunicação ambiental interna e externa com critérios de
transparência.
• Promover a formação ambiental das pessoas envolvidas na gestão e
operação das instalações.
• Aplicar soluções que melhorem a eficiência energética nos processo que
o Grupo Gas Natural desenvolve e nas instalações que utiliza.
• Impulsionar a melhora contínua através da avaliação sistemática e
periódica do Sistema de Gestão Ambiental de cada uma das empresas do
Grupo Gas Natural.”
No documento “Cinco Anos de Gestão: 1997 – 2002”, publicado pela CEG
e pela CEG RIO, encontra-se a seguinte afirmativa do presidente das empresas:
“Temos três desafios: o primeiro é completar a conversão do gás natural
manufaturado para o gás natural; o segundo é aumentar o número de clientes, o
que exigirá investimentos na expansão da rede de gasodutos e na interiorização da
companhia; o terceiro desafio é buscar excelência no atendimento ao cliente,
aumentando a conectividade.”
No contexto do plano estratégico, em diversos documentos públicos do
Grupo Gas Natural, os objetivos que dizem respeito aos ativos na América Latina
e no Brasil são:
• Presença internacional, consolidando posição na América Latina com
ativos no Brasil, Argentina, Colômbia, México e Porto Rico.
• Expansão equilibrada e vegetativa em mercados maduros na América
Latina, mantendo a liderança na região.
• Crescimento no Brasil: grande potencial de gaseificação,
desenvolvimento do gás natural veicular e expansão das térmicas.
• Financiamento em moeda local.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
121
Especificamente, com relação à CEG, foram identificados os seguintes
objetivos:
• Universalização dos serviços de gás canalizado na área de concessão.
• Busca de eficiência e redução de custos.
• Parte dos recursos para investimentos originados das tarifas.
• Nível de endividamento situando-se na faixa de 50-60% do capital.
• Conclusão da conversão do gás manufaturado para o gás natural.
Com o intuito de caracterizar o escopo estratégico da CEG e da CEG RIO,
foram identificados: produtos/serviços, tipos de cliente, atuação geográfica, grau
de verticalização e stakeholders (partes interessadas).
O gás distribuído de forma canalizada - manufaturado, natural ou GLP,
conforme definido anteriormente, é utilizado como combustível em: fornos,
fogões, aquecedores, lavadoras de roupa, lavadoras de louça, radiadores murais,
lareiras, churrasqueiras, co-geradores de calor / energia elétrica, centrais térmicas
convencionais e de ciclo combinado, veículos motores, dentre outros.
Os tipos de consumidores / clientes são: i) residenciais; ii) comerciais:
padarias, restaurantes, hotéis, escolas de natação, clubes, etc.; iii) industriais:
cerâmicas, vidraçarias, fornos em geral, fundições, tratamentos térmicos, etc.; iv)
geração e co-geração: fábricas, centros de saúde, hotéis, grandes complexos
urbanísticos, etc.; v) termelétricas; e vi) veículos. O mercado chamado
convencional é aquele que compreende a totalidade dos clientes, exceto as
termelétricas. Por seguinte, estes últimos clientes compõem o chamado mercado
não-convencional.
A concessão da CEG, conforme expresso na Cláusula Primeira, § 1
o
, do
Contrato de Concessão, de 21/07/1997, compreende:
• a distribuição de gás natural ou de gás manufaturado (este último obtido
do processamento de gás natural ou de nafta), através de canalizações; e
• o desempenho de atividades correlatas, compatíveis com a natureza do
serviço referido no item anterior.
No caso da CEG RIO, o objeto da concessão é o mesmo, exceto pela
menção ao gás manufaturado, igualmente expresso na Cláusula Primeira, § 1
o
, do
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
122
Contrato de Concessão, de 21/07/1997.
As atividades correlatas, previstas nos contratos de concessão, sendo
executadas pelas empresas (fontes: portal.gasnatural.com e www.asep.rj.gov.br e
www.agenersa.rj.gov.br) são:
• revenda de chuveirinhos, aquecedores, equipamentos de climatização e
outros materiais;
• vistorias, transformações de aparelhos, construção de instalações
internas, construção de ramais internos, serviços de adequação, testes de
estanqueidade, instalação de aquecedores, religações, serviços de
compressão, religações, adequação de ambientes para conversão, etc.;
• venda de gás natural veicular ao consumidor final (postos próprios).
A área de concessão da CEG compreende os seguintes municípios: Rio de
Janeiro, Belford Roxo, Duque de Caxias, Guapimirim, Itaboraí, Itaguaí, Japeri,
Magé, Mangaratiba, Maricá, Nilópolis, Niterói, Nova Iguaçu, Paracambi,
Queimados, São Gonçalo, Tanguá, Seropédica e São João de Meriti. A área de
concessão da CEG RIO compreende: norte e noroeste fluminense, baixada
litorânea, médio Paraíba, região serrana, centro sul e baía da Iha Grande.
Evidencia-se dos enunciados da missão, da visão, dos valores e dos
princípios de atuação, assim como dos objetivos explicitados pelas empresas, uma
preocupação com os seguintes grupos de interesse (stakeholders): sociedade,
clientes, acionistas e empregados. Embora sendo importantes stakeholders, dado
serem concessões de serviços públicos, não há menção explícita ao poder
concedente (Estado do Rio de Janeiro) e aos órgãos reguladores – AGENERSA e
ANP.
A pesquisa de percepções apontou os acionistas como o stakeholder mais
privilegiado (42,3%), seguido pelos clientes (26,9%) e nenhum stakeholder em
particular (15,4%). Isso se confirma pelas demais fontes pesquisadas, destacando-
se o fato de não ter sido identificada na caracterização da estratégia das empresas
qualquer evidência explícita de privilégios ao regulador ou ao poder concedente.
Destaque-se que na pesquisa de percepções o regulador foi o único grupo a não
receber qualquer menção.
No entanto, na prática, vê-se o esforço das empresas em comunicar à
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
123
sociedade, em conjunto com o Governo do Estado do Rio de Janeiro, os planos e
as realizações de expansão na oferta de gás canalizado. O que pode indicar uma
priorização do poder concedente, ainda que de forma indireta.
Depreende-se das fontes pesquisadas que a postura estratégica das empresas
é ancorada em três pontos: crescimento (expansão da rede e da base de clientes),
rentabilidade e qualidade. O levantamento de percepções apontou a estratégia de
diferenciação pela qualidade orientada ao cliente como aquela adotada pelas
empresas (73,1% das respostas), embora houvesse menções à diferenciação por
suporte (11,5%) e tarifa / preço (15,4%).
Não pôde ser confirmada a postura estratégica quanto ao tratamento das
incertezas do macro ambiente, conforme tipologia de Bailey (1997). As respostas
ao questionário de percepções indicam que 70,8% dos pesquisados entendem que
as obrigações regulatórias econômicas tendem a crescer nos próximos cinco anos,
enquanto 100% dos pesquisados acreditam na mesma tendência quanto às
obrigações regulatórias sociais e ambientais. Ainda assim, não há evidências de
uma postura explícita frente ao ambiente regulatório, em evolução e incerto. É
fato que as empresas possuem uma área específica para lidar com as relações
formais com o Regulador, a Diretoria de Relações Institucionais e com
Investidores. Essa área centraliza todo o contato com a AGENERSA, tanto no que
diz respeito à distribuição interna de solicitações do Regulador, quanto na
formatação e controle de todas as informações que saem para o mesmo. No
entanto, a postura é reativa, ou seja, a cada requisito da AGENERSA, são
estruturadas ações para contra-argumentação, questionamento ou, simplesmente,
atendimento. O relacionamento com o regulador é totalmente formal. Não foi
identificada qualquer ação recente proativa de natureza negociadora com vistas à
melhoria do marco regulatório.
As empresas têm procurado posicionar-se, através de órgãos de
representação, principalmente da ABEGÁS, nos assuntos regulatórios no âmbito
regional e nacional. Mas não foi constatada uma intenção estratégica como a
apontada na pesquisa de percepções. Quanto à estratégia para o tratamento das
incertezas do macro ambiente político-institucional, 31,8% dos pesquisados
entendem que a empresa não elabora estratégias específicas, atuando caso a caso.
Apenas 9,0% entendem que a empresa busca mitigar desvantagens, coletivas ou
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
124
relativas, frente aos demais agentes da indústria. Já 59,2% entendem que a
empresa busca vantagens relativas frente aos demais agentes da indústria (41,0%)
e frente às oportunidades do macro ambiente (18,2%).
Observou-se, nas entrevistas realizadas, entendimentos divergentes quanto à
natureza da arena competitiva das empresas e, conseqüentemente, de suas
estratégias. De um lado está a o entendimento de que, sendo uma atividade de
monopólio natural, não cabem estratégias competitivas à CEG e à CEG RIO, mas
sim estratégias orientadas aos clientes e centradas na qualidade dos serviços e na
universalização. De outro lado está o entendimento de que o mercado de atuação
da CEG e da CEG RIO, embora seja em parte cativo, é extremamente competitivo
no que tange à ameaça de energéticos substitutos.
Constatou-se que a arena de negócios da CEG e da CEG RIO é bastante
competitiva. O mercado residencial e comercial, que pode ser considerado cativo,
representou apenas 4,8% do volume de vendas da CEG e da CEG RIO em 2005.
Esse mercado representou 99,9% da quantidade de clientes no mesmo período.
A competitividade do gás natural frente aos energéticos substitutos é
corroborada pelas seguintes características:
• É uma energia limpa (“selo verde”) possuindo apelo ecológico frente a
outros energéticos;
• Há novas e diversas aplicações para o gás natural (ex.: veículos);
• As tarifas são reguladas, o que representa uma vantagem do ponto de
vista dos clientes, já que não flutuam livremente ao sabor do mercado,
das pressões macroeconômicas ou de discricionariedades das empresas;
• Há significativo potencial de redução de custos para os clientes na
aplicação do gás natural;
• Permitem-se serviços agregados (técnicos e comerciais); e
• Há disponibilidade de financiamentos para conversões de outros
energéticos para o gás natural.
Como não foi possível ter acesso a documentação relativa aos processos de
formulação e implantação da estratégia, na investigação documental /
telematizada, buscou-se suprir essa lacuna através das entrevistas com os
executivos das empresas. O processo de planejamento estratégico da CEG e da
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
125
CEG RIO guarda relação com o da GN SP SUL, o outro ativo do Grupo Gas
Natural no Brasil. Isso porque é realizado a partir das diretrizes, objetivos, metas e
premissas encaminhadas pela matriz do Grupo. Nas palavras de um executivo das
empresas entrevistado, a despeito do processo de planejamento estratégico local,
“parte de uma proposta clara do Grupo Gas Natural de crescimento da base de
clientes.”
A partir das metas do Grupo, metas e premissas locais são detalhadas,
negociadas, aprovadas e perseguidas. É prerrogativa das diretorias funcionais
detalhar seus planos de negócio – comercial; operação, manutenção e expansão de
rede; financeiro; despesas operacionais; tecnologia da informação; etc. As
propostas são processadas centralizadamente na área de planejamento, que prepara
as projeções das demonstrações financeiras das empresas e confrontam-nas com as
diretrizes, objetivos e metas originais. Após rodadas de ajustes, aprova-se o plano
estratégico para o qüinqüênio seguinte. Em resumo, é um ciclo de planejamento
estruturado e típico que como conseqüência servirá de referência para a elaboração
do orçamento anual detalhado.
Em resumo, as características principais observadas do ciclo de
planejamento estratégico da CEG e da CEG RIO são:
• É um processo centralizado e restrito a um pequeno grupo de executivos
na formulação das diretrizes, objetivos, metas e premissas, e é fortemente
influenciado e limitado ao referencial estabelecido no planejamento
estratégico do Grupo Gas Natural. Nas palavras de um executivo “é mais
um processo de cúpula”;
• Envolve todas as áreas da empresa no detalhamento de metas
operacionais;
• Tem foco econômico-financeiro, sendo realizadas projeções qüinqüenais
das demonstrações financeiras;
• Há uma ampla divulgação das metas comerciais e de expansão da rede de
distribuição.
A orientação estratégica da CEG e da CEG RIO é fortemente voltada à
expansão da base de clientes e do aumento de volume de vendas, com foco na
qualidade dos serviços (confiabilidade e segurança, principalmente). O plano de
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
126
investimentos, cujos principais alavancadores são o plano de conversão do gás
manufaturado para o gás natural e o plano de universalização, é a peça-chave do
planejamento estratégico.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
127
5.5
Rede de valor
Quanto à rede de valor de uma empresa distribuidora de gás canalizado, com
base na investigação documental / telematizada pertinente ao setor em referência,
foram identificados, para fins desse estudo, os diversos papéis genéricos. Em
seguida, com relação à rede de valor da CEG e da CEG RIO buscou-se identificar
os principais atores estratégicos / parceiros. Com isso pretendeu-se responder à
segunda pergunta apresentada no Item 1.2.3: quais são os atores / parceiros dessas
empresas e quais são as principais alianças que constituem sua rede egocêntrica.
Quanto aos atores / parceiros, o resultado encontra-se na Tabela 19. As principais
fontes utilizadas foram o Portal Gas Natural (portal.gasnatural.com) e o Portal Gás
Energia (www.gasenergia.com.br).
Papel Genérico Atores Estratégicos / Parceiros
Clientes
Residências, comércio (padarias, restaurantes, hotéis, escolas
de natação, clubes, etc.), indústrias (cerâmicas, fundições,
tratamentos térmicos, etc.), geração e co-geração (fábricas,
centros de saúde, hotéis, grandes complexos urbanísticos,
etc.), termelétricas e veículos.
Fornecedores
Petrobras (gás natural, nafta), fabricantes de equipamentos de
rede (tubulações e acessórios), serviços de construção e
manutenção de rede, serviços de instalação e manutenção de
equipamentos internos dos clientes, serviços administrativos
(auditoria, consultoria, segurança, serviços gerais, etc.).
Substitutos
Energéticos substitutos: energia elétrica, gasolina, álcool,
diesel, óleo combustível, GLP (gás liquefeito de petróleo), GNC
(gás natural comprimido) e GNL (gás natural líquido).
Concorrentes
Distribuidores / comercializadores de energéticos substitutos
(Light, Ampla, Shell, Ipiranga, Petrobras, etc.).
Novos Entrantes
Não identificado.
Complementors
Serviços adicionais de projeto e suporte técnico relacionados,
por exemplo, aos distribuidores de combustíveis (postos de gás
natural veicular), aos fabricantes de equipamentos movidos a
gás (fornos, fogões, aquecedores, lavadoras de roupa,
lavadoras de louça, radiadores murais, lareiras, churrasqueiras,
co-geradores de calor / energia elétrica, centrais térmicas
convencionais e de ciclo combinado e combustível para
veículos motores) e às construtoras de imóveis com uso do gás
natural canalizado.
(continua)
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
128
(continuação)
Papel Genérico Atores Estratégicos / Parceiros
Órgãos
Governamentais /
Reguladores /
Outros Órgãos e
Associações
Poder concedente (Estado do Rio de Janeiro), agências
reguladoras (AGENERSA , de forma direta; e ANP e ANEEL,
de forma indireta), órgãos governamentais diversos (ex.:
Secretaria de Estado de Energia, Indústria Naval e do Petróleo
do Estado do Rio de Janeiro), associações de classe e
representação (ex.: ABEGÁS).
Empresas com
Interesse Acionário
Grupo Gas Natural, empresas com participação societária do
Grupo Gas Natural (Serviços e GN São Paulo Sul) e Petrobras.
Tabela 19 – Atores estratégicos / parceiros por papel genérico
O relacionamento das empresas com esses atores / parceiros possui
características próprias que influenciam suas implicações estratégicas. Em função
do estágio atual e das perspectivas dos relacionamentos, as implicações
estratégicas constituem oportunidades ou ameaças, potenciais ou reais. Na Tabela
20 é apresentado o resumo dessa análise. Já os tipos de alianças que regem essas
relações são apresentados na Tabela 21, apontados a partir da investigação
documental / telematizada, notadamente o website das empresas
(portal.gasnatural.com) e das respostas à questão 148 do questionário de
percepções.
Papel Genérico Tipos de Alianças com os Atores Estratégicos / Parceiros
Clientes
Contrato de fornecimento de gás e acordo / contrato de
prestação de serviços.
Fornecedores
Acordo / contrato de suprimento de produtos e acordo / contrato
de prestação de serviços.
Substitutos
Não identificado.
Concorrentes
Não identificado.
Novos Entrantes
Não identificado.
Complementors
Acordos de comercialização / marketing em conjunto e acordo /
contrato de prestação de serviços.
Órgãos
Governamentais /
Reguladores /
Outros Órgãos e
Associações
Contrato de concessão e acordos / contratos de cooperação.
Empresas com
Interesse Acionário
Acordos de comercialização / marketing em conjunto, acordos /
contratos de transferência de tecnologia, acordos / contratos de
prestação de serviços e participações societárias.
Tabela 20 – Tipos de alianças da CEG e da CEG RIO com os atores estratégicos /
parceiros por papel genérico
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129
Ameaça Oportunidade Atores / Papéis Características Implicação estratégica
Potencial Real Potencial Real
Clientes
Residenciais O gás canalizado é única opção para
aplicações residenciais em fogões,
dependendo da região geográfica. O uso do
GLP, o chamado “gás de cozinha”, em
outras regiões, é culturalmente arraigado,
constituindo-se em desafio nas áreas a
serem gaseificadas.
Possibilidade de manutenção de boas
margens, em função das características
de mercado cativo. Há necessidade de
investimento em áreas não gaseificadas,
mas com bom potencial de vendas. É
grande a quantidade de clientes, com
custo de atendimento elevado.
X
Comerciais A conversão ou mudança de equipamentos
para uso do gás se faz necessária em parte
dos potenciais clientes, mas há
possibilidade de ampliação do uso em
clientes já existentes. Para novos clientes, a
existência de novas aplicações para uso do
gás aliada a uma avaliação de custo
benefício são os fatores de captação de
clientes. Apesar de não poder ser
considerado um mercado cativo, há
barreiras à mudança, após a conquista dos
clientes.
Perspectivas de boa lucratividade e
volumes crescentes, desde que mantida
a competitividade do gás. Há
necessidade de uma venda mais técnica,
após o que se torna um segmento
praticamente cativo.
X
Industriais Existe avaliação constante do custo x
benefício da utilização dos energéticos nos
grandes clientes com estrutura e poder
econômico. São poucos clientes que
consomem grandes volumes.
Grandes volumes de vendas por cliente,
sendo necessários investimentos
significativos em rede para atendimento
individual a novos clientes. A
possibilidade de mobilidade dos clientes
para outros energéticos é risco em
função da confiabilidade de fornecimento
e da competitividade de outros
energéticos.
X
(continua)
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130
(continuação)
Ameaça Oportunidade Atores / Papéis Características Implicação estratégica
Potencial Real Potencial Real
Geração e co-geração Existe avaliação constante do custo x
benefício da utilização dos energéticos. São
poucos os clientes que consomem grandes
volumes. Apesar de não poder ser
considerado um mercado cativo, há
barreiras à mudança, após a conquista dos
clientes.
Grandes volumes de vendas por cliente,
sendo necessários investimentos em
conversão de equipamentos para
atendimento individual a novos clientes.
A possibilidade de mobilidade dos
clientes para outros energéticos é um
risco limitado. Há mercado a ser
explorado.
X
Postos de revenda de GNV Avaliação custo x benefício favorável em
função dos preços elevados dos energéticos
alternativos, a despeito do custo de
conversão (ótimo payback). A ausência de
carros saídos de fábrica com a opção de
combustível a gás é uma barreira. Os
clientes das distribuidoras são os postos de
revenda de combustíveis, que também
necessitam adaptar-se para fornecer o
GNV.
As margens poderiam ser mais altas, em
função da competitividade do GNV frente
aos energéticos substitutos. Há uma
crescente aceitação pelo mercado
enquanto o payback da conversão for
baixo.
X
Termelétricas Os contratos take or pay
3
garantem
remuneração mínima, mas o volume é
imprevisível.
Dependência das necessidades de
despacho para o sistema elétrico
interligado. Há risco de limitação na
disponibilidade do gás para outros
segmentos de cliente em função dos
altos volumes requeridos pelas térmicas.
X
(continua)
3
Contratos entre as distribuidoras e as termelétricas, que estabelecem valores mínimos de pagamento ainda que não haja consumo de gás.
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131
(continuação)
Ameaça Oportunidade Atores / Papéis Características Implicação estratégica
Potencial Real Potencial Real
Fornecedores
Petrobras (gás natural,
nafta)
É o principal fornecedor das empresas, sem
o qual não há possibilidade de prestação
dos serviços de distribuição, já que é
monopolista nas etapas produção e
transporte da cadeia produtiva do gás.
A dependência de um único fornecedor
(monopsônio) exigiria contratos de
garantia de fornecimento para a
totalidade da demanda presente e das
projeções de aumento de demanda, o
que na prática não ocorre.
X
Fabricantes de
equipamentos de rede
(tubulações, válvulas, etc.)
Oferta variada atendendo aos requisitos
técnicos e comerciais das empresas.
Foco na celebração de contratos de
fornecimento de longo prazo com
perspectivas de ganhos de qualidade e
custos.
X
Serviços técnicos
(construção e manutenção
de rede, instalação e
manutenção de
equipamentos e de ramais
internos, etc.)
Quantidade reduzida, após consolidação
dos muitos fornecedores que se
apresentaram pós-privatização com a
decisão de terceirização de atividades
técnicas. Há necessidade constante de
monitoramento da qualidade e investimento
na capacitação de terceiros. O cliente
enxerga a CEG e a CEG RIO, quando
atendido por terceiros. É crítico no processo
de conversão do gás manufaturado ao gás
natural.
Grandes investimentos em capacitação
da mão-de-obra de terceiros,
manutenção de um sistema de controle
de qualidade dos serviços de terceiros,
assim com de controle de perfis e
capacidades dos terceiros. Custos são
otimizados com o uso de fornecedores
para serviços técnicos.
X
Serviços de natureza
administrativa (auditoria,
consultoria, segurança,
serviços gerais, etc.)
Oferta variada atendendo aos requisitos
técnicos e comerciais das empresas.
Foco na celebração de contratos de
fornecimento de longo prazo com
perspectivas de ganhos de qualidade e
custos.
X
(continua)
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132
(continuação)
Ameaça Oportunidade Atores / Papéis Características Implicação estratégica
Potencial Real Potencial Real
Substitutos
Energéticos substitutos
(energia elétrica, álcool,
diesel, óleo combustível,
GNC, GNL)
São cíclicos os períodos de vantagem e
desvantagem do gás frente aos energéticos
substitutos, por classe de cliente.
Necessidade de constante avaliação da
competitividade dos energéticos, seguida
de ações comerciais imediatas para
manutenção e captação de clientes.
X
Concorrentes
Distribuidores /
comercializadores de
energéticos substitutos
(Petrobras, Ipiranga, Shell,
Light, Ampla, etc.)
São todas as entidades que comercializam
energéticos substitutos nas áreas de
concessão. A situação mais crítica é relativa
a postos de distribuição de combustíveis,
que oferecem todas as opções para
veículos, além do GNV. A Petrobras se
enquadra em determinadas situações e
mercados como concorrente.
Necessidade de constante avaliação da
competitividade dos energéticos, seguida
de ações comerciais imediatas para
manutenção e captação de clientes.
X
Novos Entrantes
Não identificável. Por ser uma concessão pública em regime
de monopólio natural, não há possibilidade
de novos entrantes. O risco seria de perda
da concessão em caso de descumprimento
de contrato de concessão, o que ainda
assim não permite admitir a possibilidade de
um novo entrante.
Por ser uma concessão de 30 anos, com
direito a renovação por outros 20 anos,
permitem-se planejamentos de longo
prazo e com horizonte perfeitamente
definido, em busca da otimização da
relação crescimento x lucratividade.
X
(continua)
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133
(continuação)
Ameaça Oportunidade Atores / Papéis Características Implicação estratégica
Potencial Real Potencial
Real
Complementors
Serviços adicionais de
projeto e suporte técnico
relacionados com o serviço
principal de distribuição e
comercialização do gás
canalizado.
Desenvolvimento de serviços a serem
prestados aos clientes, adicionais às
atividades principais de comercialização e
distribuição de gás natural.
Custos adicionais de serviços de suporte
que podem levar à fidelização, ao
aumento de consumo e a ganhos de
imagem do gás natural e das
concessionárias.
X
Poder Concedente / Órgãos Governamentais
Governo do Estado do Rio
de Janeiro
Embora o contrato de concessão seja o elo
formal entre o poder concedente e as
Concessionárias, em função dos interesses
e da importância da distribuição de gás para
a economia do estado do Rio de Janeiro, há
um relacionamento constante entre os
mesmos.
Há necessidade de equilibrar os
interesses sociais, políticos e
econômicos públicos com os interesses e
necessidades de uma empresa privada
com fins lucrativos, e manter o equilíbrio
econômico-financeiro da concessão. A
relação com o poder concedente é
importante para a preservação da
imagem das Empresas e para a gestão
de riscos da concessão.
X
Secretaria de Estado de
Energia, Indústria Naval e do
Petróleo do Estado do RJ e
outros órgãos
governamentais
É responsável pelas políticas públicas do
setor de gás, a partir da atribuição
constitucional do estado do Rio de Janeiro.
Há constante intercâmbio entre a secretaria,
assim como outros órgãos governamentais,
e as Empresas.
Extensão, em maior profundidade e
detalhe técnico, das implicações do
relacionamento com o poder concedente.
X
(continua)
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
134
(continuação)
Ameaça Oportunidade Atores / Papéis Características Implicação estratégica
Potencial Real Potencial Real
Agentes Reguladores
AGENERSA A Agência Reguladora de Energia e
Saneamento Básico do Estado do Rio de
Janeiro é responsável pela regulação da
atividade de distribuição de gás canalizado e
pela fiscalização dos contratos de
concessão, dentre outras atribuições. É
sucessora da ASEP-RJ. Sua estrutura e
atuação, após quase nove anos das
privatizações ainda não é plena.
Necessidade de estabelecer bom
relacionamento formal, nos aspectos
técnicos e políticos, com o principal
órgão regulador, o que nem sempre
aconteceu, nos quase nove anos desde
as privatizações. As decisões do
regulador, e em alguns casos a ausência
ou demora das mesmas, causam
impacto direto na gestão e nas
operações das empresas, e o
conseqüente desempenho operacional e
econômico-financeiro.
X
ANP A Agência Nacional de Petróleo, com suas
decisões, pode afetar direta e indiretamente
energéticos substitutos (derivados de
petróleo) e o próprio gás natural, já que tem
atuação sobre as etapas de produção e
transporte do gás. A ausência de um marco
regulatório específico para o gás natural
permite discricionariedades do regulador.
Necessidade de monitoramento
constante para avaliação de impactos
nas empresas e seu mercado.
X
ANEEL A Agência Nacional de Energia Elétrica com
suas decisões pode afetar direta e
indiretamente um energético substituto, a
energia elétrica, e as classes de cliente de
geração, co-geração e termelétricas.
Necessidade de monitoramento
constante para avaliação de impactos
nas empresas e seu mercado.
X
(continua)
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
135
(continuação)
Ameaça Oportunidade Atores / Papéis Características Implicação estratégica
Potencial Real Potencial
Real
Entidades de Representação e Classe
ABEGÁS Confluência de discussão de questões e
problemas do setor de distribuição do gás
em nível nacional, de modo a permitir ações
integradas e consolidadas junto a
stakeholders, principalmente em questões
sociais, políticas e legais.
Defesa de interesses comuns a outros
agentes do setor de distribuição de gás,
com vistas a ganhos operacionais e
econômico-financeiros e à gestão de
riscos das concessões.
X
Empresas com Interesse Acionário
Grupo Gás Natural -
Espanha
Controlador e operador da CEG e da CEG
RIO, com grande capacidade financeira e
larga experiência no ramo de energia de
uma forma geral e da distribuição do gás de
forma específica.
Transferência de tecnologia e know how
relativo à atividade principal de
distribuição de gás e também de gestão,
com conseqüente otimização de
processos e custos.
X
Gás Natural São Paulo Sul Empresa controlada pelo Grupo Gas
Natural, com concessão em região do
Estado de São Paulo tipo green field
(operação inexistente no início da
concessão) e sob marco regulatório distinto
(CSPE).
Troca de experiências e informações
para otimização da gestão das
empresas.
X
Gás Natural Serviços Empresa controlada pelo Grupo Gas Natural
e prestadora de serviços técnicos relativos à
atividade fim de distribuição de gás
canalizado.
Utilização de estrutura otimizada de
serviços em termos de qualidade e
custos.
X
Tabela 21 – Implicações estratégicas dos atores / parceiros da CEG e da CEG RIO
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
136
5.6
Implicações estratégicas dos fatores organizacionais
Nesse item, pretende-se responder à terceira pergunta apresentada no Item
1.2.3: quais são os fatores organizacionais que afetam as decisões estratégicas e,
conseqüentemente, o desempenho das empresas estudadas?
Desde que assumiu a operação da CEG e da CEG RIO, o Grupo Gas Natural
vem procedendo a adaptações na gestão dos recursos / competências
organizacionais das empresas. Não foi imediatamente depois da privatização, nem
sem traumas, que as empresas migraram do modelo estatal para o de empresas
privadas voltadas à eficiência e à maximização da rentabilidade. Várias atividades
foram terceirizadas, assim como competências do operador das empresas foram a
elas incorporadas. A terceirização é um componente claro da estratégia do Grupo,
enquanto o direcionamento das competências não é algo tão explícito. Com base
na investigação telematizada / documental (relatórios anuais, website das
empresas – portal.gasnatural.com – e outros documentos públicos das empresas) e
no levantamento de percepções por meio de entrevistas, identificou-se a situação
atual das competências das empresas, a partir da classificação de Vollman (1996):
• Competências distintivas: tecnologia de conversão da rede de gás
manufaturado; administração do projeto de conversão; planejamento e
operação da rede; concepção de projetos de gaseificação, como por
exemplo, aquecimento de piscinas e geração / co-geração de energia
elétrica; concepção de projetos de ampliação e renovação da rede; e
gestão da segurança da rede.
• Competências essenciais: gestão de suprimentos, especialmente
relacionamento com a Petrobras; operação da distribuição; manutenção e
operação dos equipamentos de distribuição; atendimento a emergências;
atendimento a clientes; manutenção e operação da fábrica; gestão do
relacionamento com Poder Público e Regulador; administração de
serviços de empreiteiras; tecnologia da informação: sistemas de gestão
integrada, comerciais (faturamento, arrecadação), atendimento a clientes
(CRM), etc.; suporte jurídico; e atividades regulatórias e administração
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
137
de tarifas.
• Competências rotineiras: administração de recursos humanos;
administração de serviços gerais terceirizados; controle e gestão de ativos
e passivos financeiros; administração de força de vendas; e administração
de serviços adicionais com venda e instalação de aquecedores.
• Competências terceirizadas: atividades de suporte como segurança
patrimonial e limpeza; serviços de construção e manutenção da rede;
serviços de manutenção nos clientes; e venda de serviços e equipamentos.
Com base no referencial teórico, buscou-se validar as implicações
estratégicas dos fatores organizacionais a partir da pesquisa de dados e fatos nas
fontes públicas, da aplicação do questionário de percepções e da realização de
entrevistas complementares. O grupo de perguntas de 5 a 54 do referido
questionário buscou confirmar as condições atuais dos fatores organizacionais,
conforme relação contida na Tabela 22.
Categorias Variáveis Perguntas
A1 - Estrutura organizacional 5, 6
A2 - Sistemas de medição de
desempenho
7, 8, 9, 10, 11, 12, 13
A3 - Equipes 14, 15, 16, 17
A4 - Processos 18, 19, 20
A5 - Sistemas de
reconhecimento e recompensa
21, 22
A6 - Sistemas educacionais
(treinamento)
23, 24
A - Organização Hard
A7 - Sistemas gerenciais 25
B1 - Cultura organizacional 26, 27
B2 - Estilo de liderança 29
B - Organização Soft
B3 - Comunicação informal 28
C - Tecnologia Hard C1 - Tecnologia de informação 30, 34
D1 - Metodologias e técnicas
específicas
31, 32, 35, 36, 37, 38, 44 D - Tecnologia Soft
D2 - Inovação 33, 39
E - Físicos E1 - Infra-estrutura 40, 41, 42
F - Pessoas F1 - Talentos e capacidades 43, 45, 46, 47
G1 - Fluxo de caixa 49, 51
G2 - Rentabilidade 48, 50, 52, 53
G - Financeiros
G3 - Estrutura de capital 54
Tabela 22 – Perguntas por variável organizacional
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
138
Os destaques do resultado da pesquisa de percepções quanto aos fatores
organizacionais são apresentados na Tabela 23, em termos de percentual de
respondentes às características de cada fator. A totalidade das respostas encontra-
se no Anexo II.
Fator
Organizacional
Percepções das Condições Atuais
A1 - Estrutura
organizacional
a) A estrutura organizacional não é hierarquizada – 3,8%
concordam completamente; 53,8% concordam e 42,3% não
discordam, nem concordam.
b) O poder decisório é centralizado – 26,9% concordam
completamente e 50,0% concordam.
A2 - Sistemas de
medição de
desempenho
a) Existem sistemas de medição no nível dos funcionários –
57,7% concordam.
b) Existem sistemas de medição no nível das empresas –
65,4% concordam e 15,4% concordam completamente.
c) Os indicadores de desempenho são balanceados
(diversas dimensões) – 50,0% concordam e 8,3%
concordam completamente.
d) Não há percepção definida quanto aos indicadores de
desempenho serem abrangentes, consistentes e adaptáveis
às mudanças.
e) Há integração dos indicadores de desempenho
individuais e das empresas – 64,0% concordam e 8,0%
concordam completamente.
f) Os indicadores de desempenho estão alinhados aos
objetivos explicitados na estratégia – 53,8% concordam e
15,4% concordam completamente.
g) Os objetivos e metas decorrentes da estratégia são
explicitados e do conhecimento da organização – 56,0%
concordam.
A3 - Equipes
a) Há formação rotineira de grupos multidisciplinares e
multifuncionais para resolução de problemas – 56,0%
concordam e 8,0% concordam completamente.
b) As equipes não são autogerenciáveis em sua maioria –
28,0% concordam completamente e 36,0% concordam.
c) A estrutura departamental é mais importante e prevalece
à estrutura multidisciplinar e interfuncional – 50,0%
concordam e 8,3% concordam completamente.
d) O empowerment é satisfatório – 44,0% concordam e
8,0% concordam completamente.
A4 - Processos
a) Os processos de negócios são documentados e de fácil
acesso pelos funcionários - 65,2% concordam.
b) A organização é orientada aos processos – 69,6%
concordam.
c) Os processos são horizontais à estrutura organizacional,
abrangendo mais de um departamento – 72,0% concordam
e 8,0% concordam completamente.
A5 - Sistemas de
reconhecimento e
recompensa
a) Não há percepção clara de que os sistemas de
remuneração dos funcionários são vinculados aos sistemas
de medição de desempenho das empresas
b) A avaliação de desempenho dos funcionários não é
baseada em reconhecimento e recompensa – 15,4%
concordam completamente e 42,3% concordam.
(continua)
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
139
(continuação)
Fator
Organizacional
Percepções das Condições Atuais
A6 - Sistemas
educacionais
(treinamento)
a) As empresas investem em capacitação de seus
profissionais - 84,6% concordam e 7,7% concordam
completamente.
b) Há transferência de know how do exterior e isso é
considerado valioso ativo intelectual – 45,8% concordam e
12,5% concordam completamente.
A7 - Sistemas
gerenciais
a) As empresas possuem sistema de gestão integrada
suprindo as necessidades de informação de gestão para
atender às necessidades de todos os stakeholders – 32,0%
não concordam, nem discordam; 48,0% concordam e 4,0%
concordam completamente.
B1 - Cultura
organizacional
a) Não há percepção clara se a cultura preserva traços de
uma organização burocrática e estatal pré-privatização.
b) Não há percepção clara quanto à intenção expressa de
estabelecer um modelo de administração participativa.
B2 - Estilo de liderança
a) O processo de formulação de estratégias é concebido
por um pequeno grupo de executivos – 50,0% concordam e
29,2% concordam completamente.
B3 - Comunicação
informal
a) As empresas detêm tecnologia de comunicação ampla e
interfuncional – 50,0% concordam e 8,3% concordam
completamente.
C1 - Tecnologia de
informação
a) O sistema de gestão integrada não garante acesso às
informações a todos os níveis decisórios em tempo real -
16,7% concordam completamente e 41,7% concordam.
b) O uso de tecnologia da informação está aquém das
necessidade e potencialidades do negócio – 58,3%
concordam.
D1 - Metodologias e
técnicas específicas
a) As empresas detêm know how de sistemas de
gerenciamento da distribuição - 48,0% concordam e 36,0%
concordam completamente.
b) As empresas investem em sistemas de segurança –
57,7% concordam e 19,2% concordam completamente.
c) Não há percepção clara de que exista elevado grau de
utilização de pesquisas de satisfação dos clientes.
d) As empresas dominam a tecnologia para realizar
avaliações de desempenho de forma periódica, estruturada
e integrada aos objetivos estratégicos – 47,8% concordam e
17,4% não discordam, nem concordam.
e) Há uma elevada prática de gestão de reclamação dos
clientes – 65,4% concordam e 3,8% concordam
completamente.
f) As empresas utilizam tecnologias de informação para
gestão de reclamações dos clientes – 53,8% concordam e
7,7% concordam completamente.
g) As empresas estão engajadas em processo constante de
busca de metodologias e novas práticas para solução de
problemas e melhoria de processos – 56,0% concordam e
16,0% concordam completamente.
D2 - Inovação
a) Há intenção explícita em melhorar os processos de
negócios com uso intensivo de tecnologia da informação –
60,0% concordam e 12,0% concordam completamente.
b) Há ênfase na medição de grandezas qualitativas /
indicadores intangíveis – 45,8% concordam e 25,0% não
discordam, nem concordam.
(continua)
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140
(continuação)
Fator
Organizacional
Percepções das Condições Atuais
E1 - Infra-estrutura
a) As empresas possuem tecnologia, recursos e
planejamento para combate a perdas no curto prazo -
48,0% concordam e 20,0% não discordam, nem
concordam.
b) A CEG possui tecnologia, recursos e planejamento para
conduzir o projeto de conversão segundo o cronograma
previsto e os requisitos regulatórios – 53,8% concordam e
42,3% concordam completamente.
c) A manutenção, renovação e expansão da rede de
distribuição é satisfatória quanto aos aspectos técnico,
comercial, de prazo, de segurança e regulatório – 65,4%
concordam e 23,1% concordam completamente.
F1 - Talentos e
capacidades
a) É inegável a capacidade técnica dos profissionais das
empresas - 42,3% concordam e 42,3% concordam
completamente.
b) As empresas prezam o desenvolvimento de talentos e
capacidades dos seus funcionários – 40,0% concordam e
32,0% não discordam, nem concordam.
c) As empresas não realizam freqüentemente pesquisas de
satisfação dos funcionários – 23,1% concordam
completamente e 50,0% concordam.
d) Não há percepção clara de satisfação no trabalho.
G1 - Fluxo de caixa
a) A geração de caixa nos últimos 5 anos foi satisfatória do
ponto de vista dos acionistas - 47,6% concordam e 4,8%
concordam completamente.
b) A perspectiva de geração de caixa para os próximos 5
anos é satisfatória do ponto de vista dos acionistas – 57,9%
concordam.
c) O fluxo de caixa é satisfatório para a manutenção dos
planos de investimentos – 50,0% concordam e 5,0%
concordam completamente.
G2 - Rentabilidade
a) O resultado dos últimos 5 anos foi satisfatório do ponto
de vista dos acionistas – 58,3% concordam e 8,3% nem
discordam, nem concordam.
b) A perspectiva de resultado para os próximos 5 anos é
satisfatória do ponto de vista dos acionistas – 61,9%
concordam.
c) O resultado é satisfatório para a manutenção dos planos
de investimentos - 50,0% concordam e 5,0% concordam
completamente.
G3 - Estrutura de
capital
a) Não há percepção clara de que a estrutura e o custo de
capital sejam adequados.
Tabela 23 – Condições atuais dos fatores organizacionais CEG e da CEG RIO
Na Tabela 24 faz-se a consolidação das características desses fatores,
confrontando-os com os seus atributos necessários e desejáveis, de modo a
apontar suas forças e fraquezas, reais e potenciais.
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141
Fraqueza Força Fatores Atributos Desejáveis /
Necessários
Características
Potencial
Real Potencial
Real
1 - Organização Hard
1.1 - Estrutura organizacional Flexível, achatada, com alto grau
de descentralização de poder.
Embora a estrutura organizacional não seja
muito hierarquizada, tendo poucos níveis
(três), o processo decisório é percebido
como sendo claramente centralizado.
X
1.2 - Sistemas de medição de
desempenho
Visíveis, balanceados,
abrangentes, consistentes,
adaptáveis às mudanças,
integrando todos os subsistemas
de medição, incluindo medidas de
desempenho, alinhados aos
objetivos explicitados na
estratégia.
Há sistemas de medição de desempenho
em múltiplas dimensões, tanto no nível da
empresa quanto no nível dos funcionários.
Existe alinhamento entre os objetivos e
metas decorrentes da estratégia divulgada
das empresas e os indicadores de
desempenho da empresa e dos
funcionários.
X
1.3 - Equipes Multifuncionais, interfuncionais,
com alto grau de empowerment.
Embora haja indícios de grupos
multidisciplinares para solução de
problemas e / ou desenvolvimento de
projetos específicos, as decisões são
claramente centralizadas (limitado grau de
empowerment). A estrutura departamental
sempre prevalece sobre a estrutura
multidisciplinar e interfuncional.
X
(continua)
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
142
(continuação)
Fraqueza Força Fatores Atributos Desejáveis /
Necessários
Características
Potencial
Real Potencial
Real
1.4 - Processos Documentados e interfuncionais. A organização é orientada aos processos,
com farta documentação de processos,
políticas, normas e procedimentos
originados de padrão mundial do Grupo
Gas Natural, devidamente adaptados ao
cenário local.
X
1.5 - Sistemas de reconhecimento
e recompensa
Sistema de avaliação de
desempenho dos empregados e
remuneração integrados com o
sistema de medição de
desempenho geral da empresa.
Não foi evidenciado um vínculo indiscutível
entre os critérios de avaliação de
desempenho e de remuneração variável
dos empregados e os sistemas e os
indicadores de desempenho das empresas.
X
1.6 - Sistemas educacionais
(treinamento)
De educação continuada dos
gestores e outros empregados,
para aquisição de competências
necessárias à melhoria contínua
dos processos e desempenho,
aquisição de novas tecnologias e,
para aquisição de habilidades
específicas do pessoal
operacional.
Há um grande esforço de capacitação da
mão-de-obra, não só dos funcionários
como de terceiros. Há intercâmbio
constante com a matriz do Grupo na
Espanha, numa bem sucedida
transferência de capacitação de pessoal. O
volume de investimento em treinamento de
funcionários e terceiros tem sido
consistentemente alto desde a privatização
(no ano de 2005 foram 37.192 horas para
4.194 pessoas).
X
(continua)
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
143
(continuação)
Fraqueza Força Fatores Atributos Desejáveis /
Necessários
Características
Potencial
Real Potencial
Real
1.7 - Sistemas gerenciais Integrados através dos processos
interfuncionais, com uma
perspectiva de orientação para os
clientes e outros stakeholders.
Têm havido investimentos em sistemas de
gestão (ex.: upgrade de versão do sistema
de gestão integrada SAP, com introdução
de funcionalidades de padrão mundial do
Grupo; implementação de SAP SEM;
adequação do sistema de telemetria e
telecomando – SCADA) de modo a suportar
um modelo de gestão voltado ao
crescimento e aos resultados. Existe
sistema de CRM para gestão de clientes.
X
2 - Organização Soft
2.1 - Cultura organizacional Cultura voltada para a melhoria
contínua do desempenho da
organização e orientada para os
clientes e outros stakeholders.
Embora haja esforço no sentido de
desenvolver um modelo de administração
participativo, ainda há traços de uma
organização burocrática e pouco voltada
aos stakeholders.
X
2.2 - Estilo de liderança Visível comprometimento da
gerência com a estratégia da
organização, no sentido de alocar
os necessários recursos /
competências no dia-a-dia, com
práticas chave para o sucesso da
estratégia.
O processo de formulação estratégica é
centralizado, conduzido por um número
restrito de executivos a partir de
determinações do Grupo Gas Natural. As
metas geradas são comunicadas aos
demais gestores da organização, que as
detalham, comprometendo-se com elas. No
entanto, não há uma ampla compreensão
da conduta estratégica.
X
(continua)
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
144
(continuação)
Fraqueza Força Fatores Atributos Desejáveis /
Necessários
Características
Potencial
Real Potencial
Real
2.3 - Comunicação informal Ampla e interfuncional,
favorecendo constante feedback
sobre as metas, planos de ação e
medidas de desempenho.
Existem mecanismos e tecnologia para a
implementação de comunicação ampla e
interfuncional, embora possam ser
melhorados.
X
3 - Tecnologia Hard
3.1 - Tecnologia de informação Sistemas em tempo real,
abrangentes e integrados
(hardware e software), com
acesso amplo a todos os níveis
decisórios.
O uso de tecnologia da informação ainda
está aquém das necessidades e
potencialidades do negócio, embora haja
intenção explícita da organização em
aprimorar os processos de negócio com
uso intensivo de tecnologia da informação.
X
4 - Tecnologia Soft
4.1 - Metodologias e técnicas
específicas
Metodologias de treinamento,
programas e incentivo ao
desenvolvimento de novas
soluções com vistas ao
aprimoramento dos processos
organizacionais. Metodologias e
técnicas de medição do
desempenho global, setorial e
individual, que incluem
dimensões quantitativas e
qualitativas de forma balanceada.
A empresa demonstra estar engajada em
processo constante de busca por novas e
melhores metodologias e práticas
específicas relacionadas ao negócio como,
por exemplo, a gestão de reclamações dos
clientes.
X
(continua)
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
145
(continuação)
Fraqueza Força Fatores Atributos Desejáveis /
Necessários
Características
Potencial
Real Potencial
Real
4.2 - Inovação Desenvolvimento de novas
medições para indicadores de
grandezas intangíveis, tais como
a qualidade dos serviços, a
percepção do nível justo das
tarifas, a segurança do sistema,
etc.
Não há evidência explícita de
direcionamento de novas soluções de
negócios com enfoque na inovação.
X
5 – Físicos
5.1 - Infra-estrutura Instalações e equipamentos que
permitam a distribuição dentro
dos padrões de segurança e
confiabilidade estabelecidos pelas
agências de fiscalização.
Equipamentos, processos e
sistemas de controle de perdas.
Há domínio de tecnologia, recursos /
competências e planejamento para a
conversão, o combate às perdas, a
manutenção, a renovação e a expansão da
rede para atender os requisitos de
segurança e qualidade exigidos do negócio.
X
6 – Pessoas
6.1 - Talentos e capacidades Experiência, habilidades,
conhecimento e potencial para
adquirir as necessárias
competências para aplicação de
novas metodologias e práticas,
que incluem solução de
problemas, melhoria de
processos e sistemas de medição
balanceados.
A capacidade técnica dos profissionais das
empresas é reconhecida, existindo gestão
voltada ao desenvolvimento de
capacidades e talentos. Não há realização
consistente de pesquisas de satisfação dos
funcionários.
X
(continua)
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
146
(continuação)
Fraqueza Força Fatores Atributos Desejáveis /
Necessários
Características
Potencial
Real Potencial
Real
7 – Financeiros
7.1 - Fluxo de caixa Fluxo de caixa suficiente para
garantir liquidez aos acionistas,
mantendo recursos internos para
financiar a manutenção das
atividades e o crescimento no
longo prazo.
A geração de caixa passada e as
perspectivas futuras são satisfatórias do
ponto de vista dos acionistas e das
necessidades de investimento das
empresas.
X
7.2 - Rentabilidade Retorno sobre ativos, capital
empregado e capital investido
pelos acionistas, de modo a
preservar a atratividade dos
investimentos de longo prazo.
A rentabilidade passada e as perspectivas
futuras são satisfatórias para do ponto de
vista do setor e das necessidades de
investimento das empresas, embora os
acionistas não considerem tenham o
mesmo grau de satisfação em relação ao
capital investido.
X
7.3 - Estrutura de capital Estrutura de capital que assegure
um nível de alavancagem
financeira ótimo para obtenção de
recursos de longo prazo a custos
mais baixos, de modo a financiar
as ampliações de capacidade
conforme demanda.
A estrutura de capital é adequada às
necessidades de sustentação e expansão
do negócio.
X
Tabela 24 – Implicações estratégicas dos fatores organizacionais da CEG e da CEG RIO
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
147
5.7
Implicações estratégicas dos fatores macro ambientais
Nesse item, pretende-se responder à quarta pergunta apresentada no Item
1.2.3: quais são os fatores macro ambientais que afetam as decisões estratégicas e,
conseqüentemente, o desempenho das empresas estudadas?
Tendo por base o referencial teórico, foram identificados nas fontes públicas
os fatores macro ambientais mais relevantes atuando sobre a CEG e a CEG RIO.
O questionário de percepções foi elaborado para captar as implicações estratégicas
de cada variável ambiental escolhida, conforme distribuição contida na Tabela 25.
A totalidade das respostas encontra-se no Anexo II.
Categorias Variáveis Perguntas
E - Econômicos Recursos naturais, trabalho,
capital, infra-estrutura e
tecnologia.
55, 56, 57, 58, 59, 60, 61,
62, 63, 64, 65, 66, 67, 68,
83, 84, 85, 86, 87, 88, 89,
90, 91, 92, 93, 94, 95, 112,
113, 114, 115, 116, 117,
118 e 119
P - Políticos Estabilidade, ideologia,
instituições e vínculos
geopolíticos.
74, 75, 76, 77, 78, 79, 80,
81, 82, 102, 103, 104, 105,
107, 108, 109, 110, 111,
120, 128, 129, 130, 131,
132, 133, 134, 135, 136,
137, 138, 139 e 140
C - Culturais Estrutura e dinâmica social,
visão sobre a natureza
humana, orientação tempo-
espaço, religião, papéis da
mulher e do homem e
linguagem.
121, 122, 123, 127
D - Demográficos Crescimento populacional,
estrutura etária, urbanização,
migração e status-saúde.
69, 70, 71, 72, 73, 97, 98,
99, 100, 101, 124, 125 e
126
Tabela 25 – Perguntas por variável do macro ambiente
O bloco de perguntas de 55 a 82 buscou apurar o grau de importância dos
fatores macro ambientais identificados. A Tabela 26 contém o resultado
encontrado, confirmando o entendimento global da importância do macro
ambiente para o desempenho da CEG e da CEG RIO.
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148
Faixa de Respostas
com Classificação
IMPORTANTE e MUITO
IMPORTANTE
Fatores
> 90%
Disponibilidade de mão-de-obra, custo de mão-de-
obra, disponibilidade de fontes externas de
financiamento de longo prazo, nível de atividade
econômica, taxa cambial, estabilidade econômica,
poder aquisitivo dos consumidores, distribuição de
renda, abundância de gás natural, disponibilidade de
gás natural para distribuição, acesso a tecnologias
externas, disponibilidade de uso de tecnologias
externas, grau de urbanização nas áreas atendidas,
legislação ambiental, legislação de proteção ao
consumidor, ideologias, estabilidade das instituições,
capacidade técnica das instituições e marco
regulatório do setor de gás.
> 80% --- =< 90%
Inflação, legislação trabalhista e presença de capital
estrangeiro na empresa.
> 70% --- = < 80%
Disponibilidade de fontes externas de financiamento
de curto prazo, nível educacional da população e
presença de know how estrangeiro na operação das
empresas.
> 60% --- = < 70%
Movimentos migratórios da população e crescimento
populacional.
> 50% --- = < 60%
-----
> 40% --- = < 50%
-----
= < 40%
População em áreas de difícil acesso.
Tabela 26 – Grau de importância dos fatores macro ambientais da CEG e da CEG RIO
O fato do único fator identificado como pouco importante ser a condição da
população em áreas de difícil acesso, como favelas, revela o reconhecimento de
que tal população não é mercado das empresas. Não parece haver pretensão de
levar o gás canalizado a tais locais, portanto, considera-se um fator de pouca
importância.
Identificados os fatores macro ambientais de importância reconhecida,
passou-se ao entendimento das condições atuais e das perspectivas dos mesmos,
de modo a serem associados a oportunidades ou ameaças às empresas. O grupo de
perguntas de 83 a 111 do questionário de percepções buscou a caracterização dos
fatores macro ambientais. Em conjunto com os demais métodos utilizados nesse
estudo, chegou-se às condições expressas na Tabela 27.
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149
Fator Macro
Ambiental
Percepções das Condições Atuais e
Perspectivas
Disponibilidade de mão-
de-obra
A mão-de-obra disponível hoje no mercado para as
empresas pode ser classificada como capacitada,
embora seja possível que em algumas áreas específicas
isso não ocorra, já que 38,5% dos respondentes
consideraram-na não capacitada.
Custo de mão-de-obra
A percepção é que a mão-de-obra disponível hoje no
mercado para as empresas tende a ser barata (26,9%)
ou média (42,3%).
Fontes de financiamento
externas de longo prazo
(capital de terceiros)
Existem fontes suficientes de financiamento de longo
prazo disponíveis.
Fontes de financiamento
externas de curto prazo
(capital de terceiros)
Existem fontes suficientes de financiamento de curto
prazo disponíveis.
Atividade econômica
É esperado um crescimento moderado da economia
para os próximos 3 anos (entre 2 e 5%), o que está
alinhado com as perspectivas do mercado financeiro.
Inflação
Existe uma perspectiva de inflação (IPCA) declinante,
em patamares inferiores a 5% a.a. nos próximos 3 anos.
Com relação ao índice de reajuste anual das tarifas, o
IGP-M, há expectativa de fique muito baixo em 2006 e
2007, inferior à inflação medida pelo IPCA.
Estabilidade econômica
A percepção de 69,2% dos respondentes é de que a
estabilidade econômica seja média, o que indica a
perspectiva de alguma turbulência pontual.
Poder aquisitivo na área
de concessão
O poder aquisitivo da população na área de concessão é
de médio para baixo.
Distribuição de renda na
área de concessão
A distribuição de renda é ruim na área de concessão.
Abundância de gás
natural
Não há tendência clara nas percepções quanto à
abundância do gás natural. Dúvidas quanto ao real
volume das reservas descobertas e ainda não
exploradas, assim com quanto à capacidade de novas
descobertas justificam essas percepções.
Disponibilidade de gás
natural para distribuição
O resultado das percepções é pior do que aquele relativo
à abundância do gás natural. No que se refere à
disponibilidade de gás para distribuição, 88,5% dos
respondentes consideraram média ou baixa. Dúvidas
quanto à continuidade e à possibilidade de expansão do
suprimento da Bolívia, assim como quanto à capacidade
de aumento da produção pela Petrobras justificam essas
percepções.
Acesso a tecnologias
internacionais
Há acesso a tecnologias internacionais.
Disponibilidade de
tecnologias locais
Há acesso a tecnologias locais.
Crescimento
populacional na área de
concessão
O crescimento populacional esperado é moderado,
praticamente vegetativo.
(continua)
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150
(continuação)
Fator Macro
Ambiental
Condições Atuais e Perspectivas
Grau de urbanização na
área de concessão
Há um grau de urbanização moderado nas áreas de
concessão das empresas. Nesse caso não podem ser
referências apenas os municípios densamente povoados
como Rio de Janeiro, Duque de Caxias, Nova Iguaçu ou
Niterói.
Movimento migratório na
área de concessão
Não tem tendência significativa a crescer.
Presença de população
em áreas de difícil acesso
Há uma alta incidência de população em áreas de difícil
acesso, como favelas.
Nível educacional da
população da área de
concessão
O nível educacional da população é considerado médio
ou baixo, para um total de 92,3% dos respondentes do
questionário.
Legislação ambiental
É esperada uma legislação ambiental crescente.
Legislação de proteção
ao consumidor
É esperado um crescimento por 53,8% dos
respondentes, embora 46,2% considerem a legislação
de proteção ao consumidor estável.
Legislação trabalhista
Há clara expectativa de estabilidade.
Ideologias
84,6% dos respondentes consideraram que há influência
média ou alta de ideologias nas decisões políticas,
legislativas e judiciárias que impactam as empresas.
Estabilidade institucional
65,4% dos respondentes consideram média ou alta a
estabilidade institucional.
Capacidade técnica das
instituições
77% dos respondentes consideram média ou baixa a
capacidade técnica das instituições, como órgãos
reguladores, que impactam as empresas.
Capital estrangeiro nas
empresas
Há presença significativa de capital estrangeiro nas
empresas.
Know how estrangeiro
nas empresas
Há presença significativa de know how estrangeiro nas
empresas.
Marco regulatório
Não existe uma tendência clara quanto ao conjunto do
marco regulatório: 26,9% consideram-no satisfatório,
11,5% insatisfatório e 38,5% insatisfatório.
Tabela 27 – Condições atuais e perspectivas dos fatores macro ambientais da CEG e da
CEG RIO
A contextualização das variáveis macro econômicas que atuam sobre a CEG
e a CEG RIO é essencial para o entendimento do desempenho passado das
empresas. Na Tabela 28 são apresentadas aquelas que se julgou relevantes.
Percebe-se que a atividade econômica não favoreceu as empresas no período
estudado. São destaques:
• Inconstância da evolução da atividade econômica de uma forma geral.
• Queda da renda per capita no Estado do Rio de Janeiro.
• Níveis de desemprego no Estado do Rio de Janeiro inferiores aos médios
nacionais.
• Produção e vendas da indústria com grandes flutuações, em função da
atividade extrativista mineral, basicamente de petróleo e derivados, como
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151
o gás natural.
• Depreciação cambial implicando deterioração dos investimentos dos
acionistas controladores em US$.
• Altas taxas de IGP-M, índice que reajusta as tarifas, na maior parte do
tempo superior ao IPCA.
Com base no exposto, então, convergiu-se para a identificação de uma série
de fatores macro ambientais que por suas implicações estratégicas resultem em
ameaças ou oportunidades, reais ou potenciais para as empresas. O resultado dessa
consolidação encontra-se na Tabela 29.
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152
Variável 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Produto Interno Bruto - Brasil (%)
1
0,13
0,79
4,36
1,31
1,93
0,54
4,94
2,28
Produto Interno Bruto - Brasil (US$ bilhões)
1
787,9
536,6
602,2
509,8
459,4
506,8
604,0
796,3
Produto Interno Bruto Per Capita - Brasil
(US$/habitante)
1
4.739,12
3.179,51
3.515,92
2.932,87
2.604,32
2.831,43
3.326,21
4.323,31
Taxa Cambial Média do US$ (Real)
1
1,160
1,815
1,829
2,351
2,930
3,071
2,925
2,433
População do Brasil (milhões de habitantes)
2
166,3
168,8
171,3
173,8
176,4
179,0
181,6
184,2
Índice Geral de Preços do Mercado - IGP-M (%)
1
1,79
20,10
9,95
10,37
25,30
8,69
12,42
1,20
Índice Nacional de Preços ao Consumidor Amplo -
IPCA (%)
1
1,66
8,94
5,97
7,67
12,53
9,30
7,60
5,69
Taxa de Desemprego - Brasil (%)
2
7,60
7,60
7,10
6,20
9,70
12,30
11,50
9,80
Produção Física Industrial - Brasil (%)
2
-2,00
-0,60
6,60
1,60
2,70
0,10
8,30
3,10
Produto Interno Bruto - Rio de Janeiro (R$
bilhões)
3
116,0
129,8
146,4
168,1
191,7
220,2
252,3
N/D
Produto Interno Bruto - Rio de Janeiro (US$
bilhões)
100,01
71,52
80,06
71,51
65,43
71,71
86,27
N/D
Produto Interno Bruto Per Capita - Rio de Janeiro
(R$/habitante)
3
13.942
13.951
14.039
14.454
14.987
14.718
16.648
N/D
Produto Interno Bruto Per Capita - Rio de Janeiro
(US$/habitante)
12.019
7.687
7.676
6.148
5.115
4.793
5.692
N/D
População do Estado do Rio de Janeiro (milhões
de habitantes)
3
N/D
14,3
14,5
14,7
14,8
15,0
15,2
N/D
Taxa de Desemprego - Rio de Janeiro (%)
2
5,4
5,4
5,2
4,4
8,4
9,2
9,0
7,7
Vendas na Indústria - Rio de Janeiro (%)
4
-6,4
4,6
13,5
14,9
13,4
-0,3
5,8
6,9
Produção Física Industrial - Rio de Janeiro (%)
2
7,2
6,1
6,6
1,6
12,4
-1,0
2,4
2,0
Tabela 28 – Indicadores macro econômicos. Fontes:
1
BACEN;
2
IBGE;
3
CIDE; e
4
FIRJAN
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153
Ameaça Oportunidade Fatores
Nível
Internac.
Nível
País
Nível
Indústria
Implicações Estratégicas
Potencial
Real Potencial
Real
1 - Fatores Econômicos
1.1 - Incertezas quanto ao atendimento da
demanda de gás em função de potenciais
problemas no suprimento do gás da Bacia
de Campos como conseqüência de
problemas de suprimento do gás boliviano.
X Risco de perda de vendas e danos à imagem
de confiabilidade de fornecimento do gás
natural.
X
1.2 - Incertezas quanto ao atendimento da
demanda de gás em função de potencial
incapacidade de investimento e realização
da Petrobrás nas atividades de exploração
e transporte, principalmente em relação às
reservas da Bacia de Santos.
X Perdas de vendas e impossibilidade de atingir
metas de expansão e universalização.
X
Margens desbalanceadas, implicando altas
tarifas em mercados cativos como o residencial
e comercial.
X 1.3 - Estrutura tarifária distorcida em
função de subsídios cruzados.
X
Margens desbalanceadas, implicando tarifas
baixas em mercados com maior potencial de
ganhos.
X
1.4 - Pressões econômicas e políticas nas
tarifas de suprimento da Petrobrás.
X Falta de competitividade do gás canalizado
frente a energéticos substitutos, implicando
perda de mercado e lucratividade.
X
1.5 - Oferta de energéticos substitutos,
como a energia elétrica e o óleo
combustível, a preços inferiores ao gás
canalizado.
X Falta de competitividade do gás canalizado
frente a energéticos substitutos, como a energia
elétrica e o óleo combustível, implicando perda
de mercado e lucratividade.
X
(continua)
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154
(continuação)
Ameaça Oportunidade Fatores
Nível
Internac.
Nível
País
Nível
Indústria
Implicações Estratégicas
Potencial
Real Potencial
Real
1.6 - Instabilidade cambial, depreciando
investimentos dos acionistas em moeda
forte.
X Desestímulo ao investimento na expansão e
renovação da rede em função.
X
1.7 - Inviabilidade econômica das
termelétricas.
X Perda de grandes volumes de vendas para as
termelétricas.
X
1.8 - Crise de fornecimento da energia
elétrica de origem hidráulica, implicando
necessidade de despacho das térmicas.
X Grandes volumes de vendas para termelétricas,
com ganhos na rentabilidade.
X
1.9 - Atividade econômica declinante. X Perdas de receita e rentabilidade. X
1.10 - Relação custo x benefício favorável
à substituição de equipamentos movidos a
energia elétrica, tais como chuveiros,
fornos e climatizadores, para equivalentes
movidos a gás.
X Ganho de novos mercados de a partir de
potenciais conversões de equipamentos para o
gás.
X
1.11 - Disponibilidade de mão-de-obra
capacitada no mercado.
X Alto desempenho técnico da mão-de-obra
disponível, mas com alto investimento em
capacitação, principalmente dos terceiros.
1.12 - Disponibilidade de mão-de-obra a
custo accessível no mercado.
X Baixos custos operacionais de mão-de-obra. X
Oferta de fontes de financiamento da expansão
das operações.
X 1.13 - Disponibilidade de fontes de
financiamento em moeda nacional.
X
Alto custo de captação de capital de terceiros
em moeda nacional.
X
1.14 - Perspectiva de crescimento do PIB
do Brasil.
X Perspectivas de crescimento econômico
mediano (entre 2 e 5%).
X
1.15 - Perspectiva de crescimento do PIB
do Rio de Janeiro.
X Perspectivas de crescimento econômico
mediano, abaixo da média nacional.
X
1.16 - Perspectiva de inflação em baixa. X Baixa perspectiva de pressão de aumento de
custos operacionais.
X
(continua)
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155
(continuação)
Ameaça Oportunidade Fatores
Nível
Internac.
Nível
País
Nível
Indústria
Implicações Estratégicas
Potencial
Real Potencial
Real
1.17 - Liberdade na transferência de know-
how para os ativos no Brasil.
X Experiência e tecnologia de ponta na atividade
fim e nas atividades de suporte em função do
aproveitamento de conhecimento do Grupo Gas
Natural.
X
1.18 - Liberdade de participação de capital
estrangeiro em ativos no Brasil.
X Capital próprio de longo prazo e com custo
mais baixo em função das empresas fazerem
parte de um grande grupo internacional.
X
1.19 - Disponibilidade de fontes de
financiamento externas para países
emergentes.
X Oferta de financiamento de longo prazo com
custo inferior ao local para ativos de baixo risco.
X
1.20 - Interesse econômico de investimento
em ativos no Brasil.
X Interesse do Grupo Gas Natural e investir em
mercados internacionais com grande
capacidade de expansão e rentabilidade como
a América do Sul e, especialmente, o Brasil.
X
1.21 - Mercado saturado nos país de
origem, levando a investimentos em
mercados emergentes.
X Mercados emergentes como o Brasil são
necessários à expansão de grupos
internacionais como a Gas Natural, que
possuem mercados originais com baixa
capacidade de crescimento, basicamente
vegetativo.
X
1.22 - É estratégico para o país aumentar a
participação do gás na matriz energética.
X O gás natural é uma fonte de energia limpa
com baixa agressão ao meio ambiente e com
reservas descobertas em expansão no Brasil.
X
1.23 - Inexistência de produção de carros a
gás.
X Crescimento dos carros com tecnologia flex
(gasolina e álcool), implicando manutenção de
custos para conversão ao gás natural, já que
não se fabricam a gás ainda no Brasil.
X
(continua)
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156
(continuação)
Ameaça Oportunidade Fatores
Nível
Internac.
Nível
País
Nível
Indústria
Implicações Estratégicas
Potencial
Real Potencial
Real
1.24 - Riscos de contratação de
fornecimento de gás a logo prazo pelos
clientes da concessionária.
X Persiste a imagem junto a grandes clientes
comerciais e industriais de que o fornecimento
de gás não é confiável, impedindo decisões de
conversão de equipamentos ao gás natural, a
despeito de avaliação custo x benefício
favorável.
X
1.25 - Participações societárias da
Petrobrás em diversas distribuidoras,
dentre elas a CEG RIO.
X Possibilidade de influência negativa da
Petrobras no mercado de distribuidoras de gás
canalizado em função de priorização de outros
interesses da empresa. A Petrobras, através da
subsidiária Gaspetro, tem participação
minoritária em 20 distribuidoras de gás
brasileiras (fonte: www.gasenergia.com.br,
acessado em 11/04/2006).
X
1.26 - Alto custo para extração do gás nas
reservas das Bacias de Campos e Santos.
X Há risco de postergação de investimentos da
Petrobras na expansão da produção de gás
natural nas novas reservas pela priorização da
alocação dos recursos em outros investimentos
ou do alto custo dos investimentos e da
extração do gás nessas reservas.
X
2 - Fatores Políticos
2.1 - Instabilidade política na Bolívia implica
riscos ao fornecimento de gás ao Brasil.
X Há risco de redução do fornecimento já
contratado do GASBOL, assim como dos
planos de aumento de sua capacidade. Isso
pode implicar redução de disponibilidade de gás
da Bacia de Campos, que abastece a CEG e a
CEG Rio, a despeito de dispositivos legais que
garantem esse fornecimento.
X
(continua)
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157
(continuação)
Ameaça Oportunidade Fatores
Nível
Internac.
Nível
País
Nível
Indústria
Implicações Estratégicas
Potencial
Real Potencial
Real
2.2 - Incidentes no processo de conversão,
implicando danos à imagem da empresa.
X Manutenção da imagem de eficiência e
segurança resgatada após problemas no
projeto de conversão.
X
2.3 - Incidentes na operação e manutenção
da rede implicando danos à imagem da
empresa.
X Investimento em sistemas de garantia de
qualidade na operação e manutenção da rede e
no treinamento de mão-de-obra própria e de
terceiros para manter padrão de qualidade de
atendimento aos clientes.
X
2.4 – Alterações na legislação ambiental. X Ampliações na legislação ambiental podem
implicar elevação de custos e maior tempo para
realização de obras de expansão da rede.
Embora não haja alterações de legislação
significativas em curso, há a percepção de que
o efetivo cumprimento da legislação existente é
crescente.
X
2.5 – Alterações na legislação de proteção
ao consumidor.
X Ampliações na legislação de proteção ao
consumidor podem implicar elevação de custos
e prejuízos em ressarcimento de danos.
Embora não haja alterações de legislação
significativas em curso, há a percepção de que
o efetivo cumprimento da legislação existente é
crescente.
X
2.6 – Alteração na legislação trabalhista. X A possibilidade de uma maior flexibilização na
legislação trabalhista poderia reduzir custos
operacionais. No entanto, não há perspectiva
de que isso ocorra no curto ou médio prazo.
X
(continua)
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158
(continuação)
Ameaça Oportunidade Fatores
Nível
Internac.
Nível
País
Nível
Indústria
Implicações Estratégicas
Potencial
Real Potencial
Real
2.7 - Incertezas quanto à capacidade
governamental de coordenação da
expansão da malha de gasodutos.
X Em função dos múltiplos interesses políticos
regionais e da posição monopolista da
Petrobras na produção e transporte do gás
natural, há necessidade de uma coordenação
governamental que leve em conta aspectos
técnicos e de mercado, sob pena de inviabilizar
os planos de expansão da CEG e da CEG RIO.
X
2.8 - Interesse do poder concedente em
acelerar a gaseificação do Estado do Rio
de Janeiro, rumo à universalização do gás.
X Compromissos com o poder concedente para
atender a interesses mútuos rumo à
universalização, como os aditivos aos contratos
de concessão assinados em 14/07/2004, desde
que satisfeitas condições de viabilidade técnica
e econômica, mitigam riscos da concessão.
X
2.9 – Incertezas de tempo para obtenção
de licenças (ambientais, de
concessionárias de rodovias e algumas
municipais, por exemplo) para a execução
de obras de infra-estrutura de distribuição.
X Demora na liberação de obras pode implicar
custos e perdas de vendas, impactando a
rentabilidade das operações.
X
2.10 - Indefinição da metodologia de
revisão tarifária.
X Falta de definição da metodologia, prévia às
revisões tarifárias, como aconteceu na primeira
revisão tarifária qüinqüenal, agrega riscos e
posterga decisões de gestão, principalmente de
investimentos.
X
(continua)
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159
(continuação)
Ameaça Oportunidade Fatores
Nível
Internac.
Nível
País
Nível
Indústria
Implicações Estratégicas
Potencial
Real Potencial
Real
2.11 - Revisão tarifária realizada em
desacordo com contrato de concessão.
X A primeira revisão qüinqüenal foi baseada em
metodologia em desacordo com os contratos
de concessão, o que implica riscos de
discricionariedade do regulador que impactem o
equilíbrio econômico-financeiro da concessão.
X
2.12 - Marco regulatório com significativas
incertezas, existindo 3 projetos,
abrangendo parte da cadeia do gás,
tramitando no Congresso.
X A despeito de serem projetos de lei que
privilegiam o transporte de gás por gasodutos,
e não a totalidade do setor de gás natural, a
eventual aprovação da “Lei do Gás” impactará
o setor. Ainda restam muitas incertezas nos
projetos em tramitação no Congresso e outras
não cobertas por marco regulatório completo.
2.13 - Falhas técnicas no contrato de
concessão.
X Os contratos de concessão permitem
interpretações, que implicam controvérsias
sobre alguns pontos importantes da
metodologia de revisão tarifária, assim como
são omissos em determinar metas de
universalização e qualidade, o que deixa
margem à discricionariedade do regulador.
X
(continua)
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160
(continuação)
Ameaça Oportunidade Fatores
Nível
Internac.
Nível
País
Nível
Indústria
Implicações Estratégicas
Potencial
Real Potencial
Real
2.14 - Influência política do poder
concedente nas ações e decisões do órgão
regulador.
X A nomeação dos cinco conselheiros da
AGENERSA é uma decisão de competência do
poder concedente, após indicação aprovada
pela Assembléia Legislativa (art. 7º, Lei 4.556,
de 06/06/2006). Se tais nomeações priorizarem
aspectos políticos em detrimento dos técnicos,
pode haver uma tendência ao atendimento de
interesses específicos do poder concedente
nas decisões do regulador. Como exemplo,
pode ser citada a paralisação das decisões do
regulador por quase 10 meses em 2003 pela
ausência de quorum de conselheiros (três).
X
2.15 - Viés político e ideológico nas ações
e decisões do órgão regulador.
X O órgão regulador comportou-se de maneira
mais política e ideológica do que técnica nos
primeiros anos pós-privatização, enquanto
ASEP-RJ. Isso pode provocar riscos e afetar a
rentabilidade das empresas.
X
2.16 - Resultado insatisfatório da primeira
revisão tarifária do ponto de vista
econômico.
X A primeira revisão tarifária reduziu as tarifas
máximas da CEG e da CEG RIO, com base
nas tarifas vigentes em dezembro de 2004,
além de ter provocado a perda do reajuste pelo
IGP-M relativo ao segundo semestre de 2004.
Isso implicou em redução de receitas e
rentabilidade.
X
(continua)
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161
(continuação)
Ameaça Oportunidade Fatores
Nível
Internac.
Nível
País
Nível
Indústria
Implicações Estratégicas
Potencial
Real Potencial
Real
2.17 - Resultado insatisfatório da primeira
revisão tarifária do ponto de vista
metodológico.
X O fato dos cálculos finais das tarifas revisadas
não guardarem total coerência com a
metodologia utilizada pelo regulador, por sua
vez divergente das determinações contratuais,
agrega incertezas às próximas revisões
tarifárias qüinqüenais.
X
2.18 - Carência de estrutura técnica por
parte do regulador.
X A montagem do quadro do órgão regulador foi
demorada, desde as privatizações, e há
percepção de que ainda carece de maior
capacitação técnica para realizar suas
atribuições.
2.19 - Estrutura tarifária remunerando de
forma desequilibrada a cadeia produtiva do
gás.
X Com o marco regulatório do gás indefinido há
maiores possibilidades de um
desbalanceamento na remuneração da cadeia
produtiva, com risco de priorização de
segmentos monopolistas estatais.
X
2.20 - Instabilidade política, elevando riscos
para o capital investido na concessionária.
X Crises políticas nas esferas federal e estadual
podem afetar a confiança do capital investido
(externo e interno) nas concessionárias de
serviços públicos, o que se potencializa quando
o marco regulatório não está estabilizado.
X
3 - Fatores Demográficos
3.1 - Má distribuição de renda. X A má distribuição de renda no estado do Rio de
Janeiro impacta o mercado de gás canalizado.
X
3.2 - Alto crescimento populacional na área
de concessão.
X O crescimento populacional no estado do Rio
de Janeiro implica perspectivas de crescimento
de mercado.
X
(continua)
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
162
(continuação)
Ameaça Oportunidade Fatores
Nível
Internac.
Nível
País
Nível
Indústria
Implicações Estratégicas
Potencial
Real Potencial
Real
3.3 - Acentuada concentração urbana na
área de concessão.
X A alta concentração urbana no estado do Rio
de Janeiro implica perspectivas de crescimento
de mercado.
X
4 - Fatores Culturais
4.1 - Centenária história de uso de gás
canalizado na região metropolitana do Rio
de Janeiro.
X Cultura do uso do gás canalizado no Rio de
Janeiro pode ser usado como fator de
referência e incentivo em outros mercados sem
essa cultura como, por exemplo, a cidade de
Niterói, com grande potencial de vendas, mas
que demandará investimentos para construção
de rede e captação de clientes.
X
4.2 - Crescente consciência ecológica da
sociedade.
X Campanhas do uso do gás natural ancoradas
nas características benéficas ao meio ambiente
alavancam mercados e vendas.
X
4.3 - Desconfiança dos consumidores
quanto à continuidade de oferta de gás.
X A falta de confiabilidade de fornecimento inibe a
captação de novos grandes clientes comerciais
e industriais.
X
4.4 - Crescente uso de transporte multi-
combustível (flex fuel - gasolina / álcool).
X A popularização da fabricação e uso de
veículos de multi-combustível, a despeito de
não abranger ainda o gás natural, dissemina
um valor cultural que poderá beneficiar ainda
mais o uso do gás natural veicular.
X
4.5 - Crescente aceitação do uso do GNV
em carros particulares e outros transportes
além dos táxis.
X A conversão de carros para o gás natural é
uma realidade para táxis e transporte público.
No ano de 2005 foram mais de 1 milhão de
conversões, sendo 53% no estado do Rio de
Janeiro (fonte: DFP 2005 da CEG, citando
dados do IBP)..
X
Tabela 29 – Implicações estratégicas dos fatores macro ambientais da CEG e da CEG RIO
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
163
5.8
Desempenho da CEG e da CEG RIO
Nesse Item, pretende-se responder à quinta pergunta apresentada no Item
1.2.3: qual o desempenho das empresas estudadas?
A Tabela 30 apresenta alguns indicadores operacionais da CEG que
evidenciam algumas das posturas estratégicas que a empresa, em conjunto com a
CEG RIO, vem adotando. Percebe-se o investimento na qualidade dos serviços
pelos níveis de renovação de rede e pela substituição de ramais complementares e
de válvulas de ramal. O investimento em treinamento da força de trabalho,
incluindo funcionários próprios e de empresas contratadas, tem crescido ano a
ano. Para fins de comparação, o quadro de funcionários da CEG é de cerca de 500
funcionários, enquanto no ano de 2005 houve 4.194 participantes em seções de
treinamento.
Quanto ao projeto de conversão, fica evidente a paralisação dos anos de
2000 e 2001 pelos problemas já abordados. Ao fim de 2005, a CEG declarou ter
realizado a conversão de 70,5% dos imóveis que utilizavam gás manufaturado,
num total de 342.012 clientes convertidos.
CEG Indicador
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Clientes Convertidos
5.243
39.331
-
1.848
38.833
82.775
86.838
87.144
Quantidade de
Treinamento (horas)
15.314
22.234
27.432
26.906
23.630
33.706
35.151
37.982
Participantes em
Treinamentos
683
1.151
1.740
2.246
2.089
5.072
4.641
4.194
Renovação da Rede
(km)
26
63
108
73
37
72
64
52
Ramais
Completamente
Substituídos
887
3.654
7.525
4.748
1.915
2.898
2.893
1.855
Válvulas de Ramal
Substituídas
-
8.849
10.450
241
1.557
N/D
7.463
8.924
Tabela 30 – Indicadores de desempenho operacionais da CEG. Fonte: Relatórios Anuais
da CEG
Com base nos dados das demonstrações financeiras (www.cvm.gov.br e
relatórios anuais das empresas), procurou-se analisar a lucratividade e o risco da
CEG e da CEG RIO. A compreensão do desempenho econômico-financeiro
passado e da posição financeira atual permite afirmar que o desempenho das
empresas tem sido consistentemente positivo. Além dos indicadores citados no
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
164
Item 3.4, foram apurados alguns outros combinados, sempre partindo de
informações primárias públicas das empresas, compondo um conjunto de
indicadores de desempenho da CEG e da CEG RIO, apresentados nas Tabelas 31 e
32.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
165
CEG Indicador
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Retorno Sobre Ativo (ROA)
12,2%
8,3%
17,4%
18,9%
17,9%
18,4%
14,2%
12,9%
Retorno Sobre Patrimônio Líquido (ROE)
33,7%
21,0%
45,3%
50,8%
51,4%
60,6%
53,2%
50,9%
Retorno Sobre Capital Empregado (ROCE)
16,0%
13,5%
33,3%
36,6%
38,0%
55,0%
33,0%
23,1%
Rotação do Ativo Total 0,91
0,85
0,90
0,98
0,89
0,91
0,89
0,79
Rotação de Contas a Receber
7,96
6,16
5,87
5,46
4,87
4,64
5,05
5,52
Rotação do Ativo Imobilizado
1,16
1,23
1,33
1,44
1,37
1,54
1,54
1,33
Alavancagem Financeira
2,77
2,53
2,60
2,68
2,87
3,30
3,74
3,94
Estrutura de Capital (EFLP/EFLP + PL)
0,14
0,12
0,17
0,28
0,34
0,27
0,50
0,63
Passivo Circulante + Passivo Exigível a Longo
Prazo / Passivo Total
0,64
0,60
0,62
0,63
0,65
0,70
0,73
0,75
Liquidez Corrente
0,86
0,71
0,54
0,55
0,52
0,47
0,60
0,81
Liquidez Seca
0,66
0,57
0,48
0,52
0,50
0,45
0,58
0,78
Liquidez Geral
0,21
0,28
0,27
0,27
0,27
0,30
0,29
0,24
Fluxo de Caixa Operacional / Passivo Circulante
43,3%
44,5%
61,3%
50,6%
28,5%
21,9%
27,6%
49,1%
Fluxo de Caixa Operacional / Passivo Total
7,7%
11,0%
20,1%
17,9%
10,8%
10,7%
10,3%
10,4%
Índice de Cobertura de Juros
3,91
2,75
4,60
1,95
1,62
1,74
1,79
1,90
EBIT (R$ mil)
43.397
43.123
89.389
97.929
118.359
136.122
197.923
232.534,00
EBITDA (R$ mil)
56.611
57.196
106.429
117.766
143.911
166.470
239.553
287.495,00
EBIT Sobre Ativo (%)
17,8%
14,1%
23,2%
19,9%
19,3%
16,5%
18,2%
17,8%
EBITDA Sobre Ativo (%) 23,3%
18,7%
27,6%
24,0%
23,5%
20,2%
22,0%
22,0%
EBIT Sobre Patrimônio Líquido (%)
49,3%
35,6%
60,2%
53,4%
55,5%
54,4%
68,0%
70,0%
EBITDA Sobre Patrimônio Líquido (%)
64,3%
47,3%
71,7%
64,3%
67,5%
66,5%
82,3%
86,6%
EBIT Sobre Receita Líquida (%)
19,5%
16,7%
25,8%
20,4%
21,6%
18,1%
20,3%
22,3%
EBITDA Sobre Receita Líquida (%)
25,4%
22,1%
30,7%
24,5%
26,3%
22,1%
24,6%
27,6%
Custo de Bens e Serviços + Despesas de Vendas e
Administrativas / Receita Líquida (%)
80,7%
83,3%
74,2%
79,6%
78,7%
82,5%
79,6%
77,8%
(continua)
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
166
(continuação)
CEG Indicador
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Custo de Bens e Serviços + Despesas de Vendas e
Administrativas / Gás Vendido (R$ / Mm3 GNE)
244.877,56
263.483,26
274.464,72
313.790,78
325.539,42
463.138,96
438.661,61
416.748,17
Receita Bruta / Gás Vendido (R$ / Mm3 GNE)
355.733,26
375.154,00
440.971,29
462.832,61
488.070,06
674.471,25
673.462,04
663.635,94
Receita Líquida / Gás Vendido (R$ / Mm3 GNE)
303.329,52
316.266,19
369.923,15
394.329,03
413.602,66
561.613,79
550.750,72
535.671,19
EBIT / Gás Vendido (R$ / Mm3 GNE)
(75.564,46)
53.039,60
46.027,32
73.456,32
74.087,61
88.143,43
77.066,18
101.882,47
EBITDA / Gás Vendido (R$ / Mm3 GNE)
77.185,59
69.904,67
113.596,97
96.775,41
108.875,02
123.972,30
135.624,19
147.990,38
Depreciação e Amortização / Ativo Imobilizado e
Diferido (%)
6,7%
5,8%
5,3%
4,9%
5,2%
4,6%
4,7%
5,0%
Tabela 31 – Indicadores de desempenho econômico-financeiros da CEG
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
167
CEG RIO Indicador
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Retorno Sobre Ativo (ROA)
7,9%
4,9%
16,3%
21,5%
26,6%
20,1%
19,8%
14,9%
Retorno Sobre Patrimônio Líquido (ROE)
11,1%
9,3%
37,2%
64,0%
98,0%
74,0%
80,5%
61,3%
Retorno Sobre Capital Empregado (ROCE)
9,7%
8,3%
36,9%
48,9%
60,4%
58,3%
46,7%
33,1%
Rotação do Ativo Total
1,59
1,60
2,40
2,55
3,79
3,29
2,51
2,18
Rotação de Contas a Receber
22,62
14,75
13,63
12,34
17,51
16,82
13,71
10,41
Rotação do Ativo Imobilizado
1,80
1,96
3,29
4,00
6,36
5,74
5,05
4,36
Alavancagem Financeira
1,41
1,91
2,28
2,97
3,68
3,69
4,07
4,11
Estrutura de Capital (EFLP/EFLP + PL)
0,08
0,08
0,00
0,28
0,42
0,28
0,48
0,53
Passivo Circulante + Passivo Exigível a Longo
Prazo / Passivo Total
0,29
0,48
0,56
0,66
0,73
0,73
0,75
0,76
Liquidez Corrente
0,62
0,44
0,47
0,62
0,70
0,63
0,86
0,89
Liquidez Seca
0,53
0,35
0,37
0,51
0,53
0,45
0,62
0,64
Liquidez Geral
0,12
0,18
0,26
0,35
0,39
0,40
0,46
0,43
Fluxo de Caixa Operacional / Passivo Circulante
45,7%
3,2%
36,6%
77,9%
53,5%
21,3%
42,3%
13,0%
Fluxo de Caixa Operacional / Passivo Total
8,5%
1,3%
19,9%
40,7%
28,1%
13,2%
22,2%
6,2%
Índice de Cobertura de Juros
3,36
1,14
3,32
4,07
7,70
5,54
5,41
3,13
EBIT (R$ mil)
2.999
3.011
11.324
21.070
39.020
40.374
56.576
57.587,00
EBITDA (R$ mil)
3.826
4.091
12.448
22.508
41.012
42.669
59.940
62.828,00
EBIT Sobre Ativo (%)
10,2%
7,3%
21,3%
28,3%
36,6%
28,4%
25,8%
19,7%
EBITDA Sobre Ativo (%)
13,1%
9,9%
23,5%
30,3%
38,4%
30,0%
27,3%
21,5%
EBIT Sobre Patrimônio Líquido (%)
14,4%
13,9%
48,7%
84,3%
134,7%
104,6%
105,0%
80,8%
EBITDA Sobre Patrimônio Líquido (%)
18,4%
18,9%
53,6%
90,1%
141,6%
110,6%
111,3%
88,2%
EBIT Sobre Receita Líquida (%)
6,4%
4,6%
8,9%
11,1%
9,7%
8,6%
10,3%
9,0%
EBITDA Sobre Receita Líquida (%)
8,2%
6,2%
9,8%
11,9%
10,1%
9,1%
10,9%
9,8%
(continua)
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
168
(continuação)
CEG RIO Indicador
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Custo de Bens e Serviços + Despesas de Vendas e
Administrativas / Receita Líquida (%)
93,7%
95,4%
91,1%
88,9%
90,3%
91,4%
89,7%
91,0%
Custo de Bens e Serviços + Despesas de Vendas e
Administrativas / Gás Vendido (R$ / Mm3 GNE)
101.774,98
131.317,93
165.895,90
195.979,05
262.279,25
334.129,29
348.300,07
347.531,84
Receita Bruta / Gás Vendido (R$ / Mm3 GNE)
127.854,65
163.953,78
215.154,20
257.667,73
312.693,28
405.481,09
440.335,33
432.901,05
Receita Líquida / Gás Vendido (R$ / Mm3 GNE)
108.648,96
137.586,92
182.079,06
220.500,44
290.303,00
365.638,72
388.173,77
381.961,73
EBIT / Gás Vendido (R$ / Mm3 GNE)
2.448,17
6.244,01
4.303,03
13.178,94
15.132,25
30.479,14
28.454,84
33.827,20
EBITDA / Gás Vendido (R$ / Mm3 GNE)
8.912,18
8.517,59
17.789,46
26.194,94
29.454,39
33.329,43
42.244,59
37.565,32
Depreciação e Amortização / Ativo Imobilizado e
Diferido (%)
2,6%
3,0%
2,7%
2,6%
2,6%
2,4%
2,3%
2,8%
Tabela 32 – Indicadores de desempenho econômico-financeiros da CEG RIO
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
Alguns destaques do desempenho da CEG e da CEG RIO no período 1998-
2005 são:
• Altos índices de lucratividade (ROA, ROE, ROCE, EBIT e EBITDA).
• Manutenção de níveis confortáveis de liquidez, embora tenha crescido
significativamente a alavancagem financeira.
• Geração de caixa crescente.
• Redução de custos relativamente às receitas.
• Significativo incremento de receita (bruta e líquida) sobre volume de gás
vendido.
Outro referencial possível para avaliação do desempenho das empresas é sua
comparação com empresas similares na indústria de distribuição de gás brasileira.
Optou-se por usar a COMGÁS, distribuidora do Estado de São Paulo, que abrange
a região metropolitana da Capital do Estado e municípios próximos, e é a que
mais se assemelha, em porte e complexidade, às empresas objeto desse estudo. A
Tabela 33 compara os mesmos indicadores apresentados anteriormente para a
CEG e a CEG RIO com os da COMGÁS. Dessa feita, optou-se pela média do
período de análise (1998 a 2005).
Tanto os indicadores de lucratividade (ROA, ROE, ROCE, EBIT, EBITDA,
etc.) quanto os indicadores de risco (liquidez financeira, estrutura de capital,
rotação de ativos, cobertura de juros, etc.) são claramente favoráveis à CEG e à
CEG RIO. Alguns prêmios recebidos pelas empresas recentemente, cuja dimensão
de avaliação primordial é a econômico-financeira, informados no website das
empresas (portal.gasnatural.com, acessado em 04/02/2006) corroboram essa
avaliação:
• CEG eleita melhor empresa de serviços especializados de 2003 pelo
Jornal Valor Econômico / 1000.
• CEG RIO eleita pela Revista Exame a melhor empresa de serviços
públicos do Brasil em 2003 e a melhor empresa de comércio varejista em
2002.
Perguntados se o desempenho das concessões, em termos de retorno do
investimento e da geração de caixa, tanto nos últimos 5 anos quanto nas projeções
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
1
170
para os próximos 5 anos, pode ser classificado como satisfatório do ponto de vista
dos acionistas, os respondentes do questionário de percepções concordaram com
essas afirmações.
Média 1998 - 2005 Indicador
CEG CEG RIO COMGÁS
Retorno Sobre Ativo (ROA)
15,0%
16,5%
4,7%
Retorno Sobre Patrimônio Líquido (ROE)
45,9%
54,4%
10,9%
Retorno Sobre Capital Empregado (ROCE)
31,1%
37,8%
12,3%
Rotação do Ativo Total
0,89
2,49
0,58
Rotação de Contas a Receber
5,72
15,22
7,33
Rotação do Ativo Imobilizado
1,37
4,07
1,12
Alavancagem Financeira
3,05
3,02
1,75
Estrutura de Capital (EFLP/EFLP + PL)
0,31
0,27
0,22
Passivo Circulante + Passivo Exigível a Longo
Prazo / Passivo Total
0,66
0,62
0,43
Liquidez Corrente
0,63
0,66
0,73
Liquidez Seca
0,57
0,50
0,43
Liquidez Geral
0,27
0,32
0,21
Fluxo de Caixa Operacional / Passivo Circulante
41,1%
36,7%
26,2%
Fluxo de Caixa Operacional / Passivo Total
12,4%
17,5%
6,8%
Índice de Cobertura de Juros
2,53
4,21
1,57
EBIT (R$ mil)
119.847,00
28.995,13
119.212,13
EBITDA (R$ mil)
146.928,88
31.165,25
190.883,75
EBIT Sobre Ativo (%)
18,3%
22,2%
4,9%
EBITDA Sobre Ativo (%)
22,6%
24,2%
10,0%
EBIT Sobre Patrimônio Líquido (%)
55,8%
73,3%
11,9%
EBITDA Sobre Patrimônio Líquido (%)
68,8%
79,1%
22,0%
EBIT Sobre Receita Líquida (%)
20,6%
8,6%
5,8%
EBITDA Sobre Receita Líquida (%)
25,4%
9,5%
14,2%
Custo de Bens e Serviços + Despesas de Vendas e
Administrativas / Receita Líquida (%)
79,6%
91,4%
79,0%
Custo de Bens e Serviços + Despesas de Vendas e
Administrativas / Gás Vendido (R$ / Mm3 GNE)
342.588,06
235.901,04
302.184,45
Receita Bruta / Gás Vendido (R$ / Mm3 GNE)
516.791,31
294.505,14
410.970,41
Receita Líquida / Gás Vendido (R$ / Mm3 GNE)
430.685,78
259.361,58
347.078,48
EBIT / Gás Vendido (R$ / Mm3 GNE)
54.767,31
16.758,45
20.336,73
EBITDA / Gás Vendido (R$ / Mm3 GNE)
109.240,57
25.500,99
63.742,27
Depreciação e Amortização / Ativo Imobilizado e
Diferido (%)
5,3%
2,6%
6,4%
Tabela 33 – Comparação de desempenho entre CEG, CEG RIO e COMGÁS
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
1
171
5.9
Implicações estratégicas das alianças e redes
Nesse item pretende-se apresentar os destaques dos resultados da pesquisa
com relação às implicações estratégicas das alianças e redes das empresas (a
totalidade das respostas encontra-se no Anexo II), e através da perspectiva
relacional, agregar conteúdo à análise da adequação estratégica das empresas e do
seu conseqüente desempenho.
As três primeiras perguntas da Parte 5 do questionário aplicado dão a
indicação de supostas sensibilização e mobilização das empresas em relação às
alianças e redes estratégicas. Os Gráficos 7, 8 e 9 apresentam o resultado da
avaliação de três afirmativas.
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% 40,0% 45,0%
Não Aplicável
Discordo Totalmente
Discordo
Nem Discordo, Nem Concordo
Concordo
Concordo Completamente
"A participação da empresa em alianças e redes é parte fundamental da
estratégia da atividade de distribuição de gás de sua empresa."
Gráfico 7 – Respostas à pergunta 141
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% 40,0% 45,0%
Não Aplicável
Discordo Totalmente
Discordo
Nem Discordo, Nem Concordo
Concordo
Concordo Completamente
"A participação da empresa em alianças e redes é parte fundamental
da estratégia
de sua empresa quanto ao foco no cliente."
Gráfico 8 – Respostas à pergunta 142
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
1
172
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% 40,0% 45,0% 50,0%
Não Aplicável
Discordo Totalmente
Discordo
Nem Discordo, Nem Concordo
Concordo
Concordo Completamente
"A participação da empresa em alianças e redes é parte fundamental
da estratégia
de sua empresa quanto ao tratamento das incertezas do macro ambiente político-
institucional."
Gráfico 9 – Respostas à pergunta 143
Há um resultado conflitante na pergunta 141 (Gráfico 7), o que leva à
suposição de que não há clareza na formulação estratégica para a importância das
alianças. Já nas perguntas 142 e 143, ao se destacar a estratégia de foco nos
clientes (Gráfico 8) e de tratamento das incertezas (Gráfico 9), a concordância
com a importância de alianças e redes estratégicas é mais evidente. De uma forma
geral, as entrevistas revelaram uma baixa compreensão do uso de alianças e redes
estratégicas. Elos, muitas vezes mandatórios, como os contratos de concessão, são
necessários na relação das concessionárias com os demais atores / parceiros. Mas
a natureza estratégica da construção desses elos não foi explicitada.
Os 5 principais fatores motivadores para o estabelecimento de alianças
estratégicas na CEG e na CEG RIO, pela ordem de importância, a partir das
respostas à pergunta 144 são: 1) posicionamento frente a mudanças políticas e
institucionais; 2) gerenciamento de incertezas; 3) compartilhamento de custos; 4)
acesso ao capital de informações proporcionadas por novos relacionamentos; e 5)
estreitamento de relações comerciais. Isso confirma o entendimento preliminar de
que as mudanças / incertezas dos fatores macro ambientais são muito importantes
nesse tipo de indústria e que são os maiores motivadores de possíveis alianças
estratégicas.
As diversas fontes pesquisadas indicaram que se entendem como possíveis
componentes de alianças e redes estratégicas os seguintes atores / parceiros:
clientes, fornecedores, órgãos governamentais / reguladores e as empresas do
grupo. As respostas à pergunta 145 indicam que é essa a percepção dentro das
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
1
173
empresas.
Embora tenha sido respondido que as empresas participam, tipicamente, de
alianças tanto bilaterais quanto multilaterais, não foi possível confirmar a
percepção quanto a essas últimas. Há exemplos, que podem ser considerados
exceções e não uma prática. Um deles é a construção de um centro de capacitação
na área de gás e construção civil no espaço Criança Esperança, na comunidade do
Cantagalo, Pavão, Pavãozinho. Trata-se do primeiro projeto da Fundação Gas
Natural no Brasil e é supervisionado pela CEG. Além da formação técnica,
pretende estimular a inserção social, sendo parceria que conta com a participação
das empresas prestadoras de serviços, é coordenado pela ONG Viva Rio e tem o
apoio da Rede Globo e da Unesco. Outro exemplo é o envolvimento mais ativo da
CEG e da CEG RIO na ABEGÁS, principalmente, num momento relevante de
discussão dos supracitados projetos de lei relativos ao gás natural.
Não existe clareza quanto à centralidade da CEG e da CEG RIO no setor de
distribuição de gás no Brasil a partir da observação da exposição das empresas na
mídia e nos documentos analisados. No entanto, ao serem perguntados sobre essa
característica, os respondentes do questionário apontaram uma posição de
centralidade nos níveis da rede de valor das empresas, do setor de distribuição de
gás canalizado do Brasil e no setor de distribuição de gás no Brasil. Os Gráficos
10, 11 e 12 apresentam os resultados das percepções frente às afirmativas quanto a
essa questão.
0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0%
Não Aplicável
Discordo Totalmente
Discordo
Nem Discordo, Nem Concordo
Concordo
Concordo Completamente
"A sua empresa procura estabelecer relacionamentos para
ocupar
uma posição central no contexto da rede de valor da
sua empresa."
Gráfico 10 – Respostas à pergunta 152a
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
1
174
0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0%
Não Aplicável
Discordo Totalmente
Discordo
Nem Discordo, Nem Concordo
Concordo
Concordo Completamente
"A sua empresa procura estabelecer relacionamentos para
ocupar
uma posição central no contexto da rede de valor das
distribuidoras de gás canalizado no Brasil."
Gráfico 11 – Respostas à pergunta 152b
0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0%
Não Aplicável
Discordo Totalmente
Discordo
Nem Discordo, Nem Concordo
Concordo
Concordo Completamente
"A sua empresa procura estabelecer relacionamentos para
ocupar uma posição central no contexto do setor de
distribuição de gás no Brasil."
Gráfico 12 – Respostas à pergunta 152c
Não foi possível identificar orifícios, tampouco equivalências às redes das
empresas. Contudo, há uma forte percepção nas empresas de que a formação de
alianças / redes com indústrias / empresas equivalentes agregaria valor aos
produtos e serviços oferecidos aos clientes, com impacto positivo em relação à
vantagem competitiva, à imagem, à percepção de valor, à fidelização dos clientes
e ao desempenho global das empresas (pergunta 157).
Também é percebido que as alianças trazem efeitos no aumento da
capacidade em lidar com fatores políticos, com fatores demográficos, com fatores
culturais e com fatores econômicos. No entanto, o mesmo não foi evidenciado
quanto ao aumento ou diminuição do poder de barganha dos fornecedores, do
poder de barganha dos clientes, da capacidade de evitar substitutos e do grau de
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
1
175
rivalidade entre concorrentes (pergunta 163).
O maior volume de alianças das empresas se dá com fornecedores de
serviços, e foi evidenciada a preocupação em gerir esses relacionamentos através
de indicadores de qualidade e de capacitação da mão-de-obra terceirizada. Não foi
identificada outra forma de gestão de alianças em termos de sistemas de apuração
de indicadores de desempenho.
As Tabelas 34 e 35 resumem o resultado da análise relacional da CEG e da
CEG RIO, em termos de implicações estratégicas ao nível da empresa e ao nível
da indústria. Cabe destacar que é uma análise altamente qualitativa, em função da
baixa prontidão formal encontrada nas empresas para a configuração de alianças
com motivação realmente estratégica.
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1
176
Construtos Indicadores Implicações Estratégicas no Nível da
Indústria
1.1 - Densidade Alta densidade
Oportunidade real – A grande quantidade de
alianças implica barreira aos rivais, em
segmentos de clientes cujo mercado não é
cativo.
1.2 - Escopo Restrito: área de
concessão
Oportunidade real – A garantia de um
mercado cativo, numa limitação geográfica
(área de concessão), garante remuneração
da indústria. Da mesma forma, o escopo
bem definido nos mercados onde há
concorrência, mas sujeito à regulação, tende
a garantir a rentabilidade da indústria. No
entanto, há uma limitação máxima de
mercado.
Central em
relação à área de
concessão
Oportunidade real – O acesso a recursos /
informações e o controle sobre as ações de
gestão operacional (técnica e comercial) é
grande, em função da alta centralidade na
área de concessão.
Intermediária em
relação ao
segmento de gás
canalizado no
Brasil
Oportunidade potencial – Por serem
concessões estaduais, há limitações claras
de atuação de cada concessionária de
distribuição de gás canalizado no Brasil,
impedindo que haja uma maior centralidade
de umas em relação às demais. Ainda
assim, a posição da CEG e da CEG RIO
pode ser considerada intermediária, pois se
alinha com a GN SP Sul, sob o controle de
um forte grupo estrangeiro.
1.3 - Posição e
centralidade
Periférica em
relação à cadeia
total do gás no
Brasil
Ameaça potencial – Com relação à cadeia
do gás, a centralidade das empresas é
baixa, em função da posição de dominância
da Petrobras, com seus múltiplos papéis e
atuação em segmentos monopolistas.
1.4 - Orifícios
estruturais
Inexistentes
Ameaça potencial – Não foram identificados
orifícios que permitissem influenciar
positivamente a rentabilidade da indústria e
das empresas estudadas.
Forte
Oportunidade real – A identidade do poder
concedente (Estado do Rio de Janeiro) é
forte, o que tem impactado favoravelmente
os planos de expansão e rentabilidade das
empresas.
Forte
Oportunidade potencial – A identidade forte
de grandes clientes pode ser mais explorada
em prol da rentabilidade da indústria.
Fraca
Ameaça potencial – Os fornecedores têm
identidade fraca, o que não contribui para o
aumento de lucratividade da indústria de
distribuição de gás canalizado.
2.1 - Identidade
dos parceiros da
indústria focal
Fraca
Oportunidade potencial – O regulador
estadual (AGENERSA) possui identidade
fraca, o que gera menores pressões à
rentabilidade da indústria.
(continua)
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
1
177
(continuação)
Construtos Indicadores Implicações Estratégicas no Nível da
Indústria
2.2 - Status dos
parceiros da
indústria focal
Sucesso
Oportunidade real – Os principais parceiros
têm obtido sucesso no relacionamento com
as empresas no nível da indústria, o que
constitui uma oportunidade real para
alavancar rentabilidade, crescimento e
influência nos fatores políticos que
pressionam o setor.
2.3 - Acesso a
recursos da
indústria focal
Difícil
Ameaça potencial – Embora sejam
concessões, cuja ação regulatória deveria
buscar reduzir a assimetria de informações,
isso na prática não ocorre.
3.1 - Força das
conexões
Fortes
Oportunidade real – Laços duradouros
regidos por instrumentos formais (contratos)
são regras, num ambiente regulado, o que
traz benefícios à gestão da indústria e
impactam positivamente a rentabilidade.
Colaborativos
Oportunidade real – Os laços com empresas
do grupo, clientes, fornecedores e o poder
concedente são, em via de regra,
colaborativos.
3.2 - Natureza dos
laços
Oportunísticos
Ameaça real – Os laços com o regulador
estadual ocorrem caso a caso, e
generalizadamente com tensão latente, o
que implica ameaça real à indústria.
Tabela 34 – Implicações estratégicas das alianças e redes da CEG e da CEG RIO no
nível da indústria
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1
178
Construtos Indicadores Implicações Estratégicas no Nível da
Empresa
Força real – A grande quantidade de clientes
permite às empresas deter um grande
volume de informações que pode ser usada
no relacionamento com os mesmos e na
alavancagem de serviços adicionais.
1.1 - Densidade Alta
Fraqueza real – A obrigatoriedade de
atender clientes pouco rentáveis gera custos
de atendimento indesejáveis, mas
obrigatórios.
Restrito: área de
concessão
Fraqueza potencial – A restrição à atuação
em uma área de concessão limitada e a
conseqüente capacidade de crescimento
limitada pode levar à acomodação na
gestão, provocando no longo prazo um
desempenho inferior.
1.2 - Escopo
Amplo: laços
globais
Força real – Os laços com outros ativos
nacionais, no âmbito da América do Sul e
em outras regiões mundiais, como parte de
um grande grupo multinacional, são forças
reais das empresas quer seja em termos de
alocação de recursos, quer seja em termos
de tecnologia e know how de gestão,
contribuindo para um desempenho superior.
1.3 - Posição e
centralidade na
rede
Central no âmbito
da área de
concessão
Força real – O acesso a recursos /
informações e o controle sobre as ações de
gestão operacional (técnica e comercial) são
grandes, em função da alta centralidade na
área de concessão. Isso permite acumular
informações, conhecimento de processos e
desenvolvimento de capacidades que
contribuem para o desempenho das
empresas.
Intermediária no
âmbito do setor
de distribuição de
gás canalizado no
Brasil.
Força potencial – Como concessões
estaduais, há limitações de atuação de cada
concessionária de distribuição de gás
canalizado no Brasil, impedindo que haja
uma maior centralidade de umas em relação
às demais. A posição da CEG e da CEG
RIO pode ser considerada intermediária,
pois se alinha com a GN SP Sul num bloco
sob o controle de um forte grupo
estrangeiro. Isso permite acumular
informações e experiências que levam à
eficiência na gestão de recursos /
competências.
Periférica no
âmbito do setor
de gás no Brasil.
Fraqueza potencial – Com relação à cadeia
do gás, a centralidade das empresas é
baixa, em função da posição de dominância
da Petrobras, com seus múltiplos papéis e
atuação em segmentos monopolistas. As
empresas ficam em posição de
desvantagem nas negociações com a
Petrobras e na capacidade de competição
com energéticos substitutos.
(continua)
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
1
179
(continuação)
Construtos Indicadores Implicações Estratégicas no Nível da
Empresa
Central no setor
de gás mundial
Força potencial – A posição do Grupo Gas
Natural, central em relação ao setor mundial
de energia, e particularmente o de gás,
permite à CEG e à CEG RIO otimizar a
alocação de recursos / competências, a
absorção de tecnologias específicas da
distribuição de gás e a utilização de know
how de gestão, contribuindo para um
desempenho superior.
1.4 - Orifícios
estruturais
Inexistentes
Fraqueza potencial – A inexistência de
orifícios inibe o desenvolvimento de
competências distintivas.
1.5 - Tipo de laços Visíveis
Fraqueza potencial - Os principais laços
com empresas do grupo, clientes,
fornecedores, poder concedente e
AGENERSA são, via de regra, visíveis por
conta das características de serviço público
concedido, o que pode diminuir vantagens
competitivas informacionais das empresas,
frente a concorrentes (energéticos
substitutos).
1.6 - Equivalência
estrutural
Não equivalência
Fraqueza potencial – A inexistência de
agentes de relacionamento equivalente com
os clientes não potencializa alianças que
proporcionem informações estratégicas às
empresas.
1.7 - Padrão dos
laços
Diretos e indiretos
Força real – Há benefícios para as
empresas em função dos laços diretos
(clientes, fornecedores, regulador) e
indiretos (poder concedente, outras
distribuidoras de gás) múltiplos, permitindo
conhecimento e atuação únicos, implicando
vantagem competitiva frente a provedores
de energéticos substitutos e no
relacionamento com o mercado cativo.
2.1 - Identidade da
empresa focal
Forte e favorável
Força real – As empresas têm identidade
forte e favorável na economia do estado
como um todo, em função da participação
do gás na matriz energética e da história
centenária, o que implica vantagem
competitiva.
2.2 - Status da
empresa focal
Forte e favorável
Força potencial – As empresas têm status
forte e favorável no segmento e na
economia do estado como um todo, o que
permite desenvolver competências políticas,
regulatórias e institucionais que impliquem
em maior desempenho.
3.1 – Força das
conexões
Fortes
Força real – Laços duradouros regidos por
instrumentos formais (contratos) são regras
num ambiente regulado, o que traz
benefícios à gestão das empresas e
impactam positivamente a rentabilidade.
(continua)
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
1
180
(continuação)
Construtos Indicadores Implicações Estratégicas no Nível da
Empresa
Colaborativa
Força real – Os laços com empresas do
grupo, clientes, fornecedores e o poder
concedente são, em via de regra,
colaborativos, permitindo o desenvolvimento
de ações de gestão que agreguem
vantagens competitivas.
3.2 - Natureza dos
laços
Oportunística
Fraqueza real – Os laços com o regulador
estadual ocorrem caso a caso, e
generalizadamente com tensão latente, num
claro caso de desperdício de esforços e
recursos / competências.
Não apropriado
Fraqueza real – De uma forma geral não há
mecanismos formais de governança das
alianças desenvolvidas pelas empresas.
4.1 - Uso de
mecanismos de
governança
Apropriado
Força real – Com relação aos prestadores
de serviços, consolidam-se mecanismos de
controle de capacidades e controle de
qualidade.
4.2 -
Desenvolvimento
de rotinas de
compartilhamento
de informações
inter-firmas
Baixo estágio de
desenvolvimento
Fraqueza real – A prontidão para o
desenvolvimento de rotinas de troca de
informações inter-firmas é baixa, com
exceção dos prestadores de serviços
terceirizados de construção e manutenção
da rede e de serviços internos nos clientes.
4.3 - Experiência
com múltiplas
alianças
Extensa
Força potencial – No âmbito global, o Grupo
Gas Natural tem extensas experiências com
alianças que podem reverter mais
diretamente em benefício do desempenho
da CEG e da CEG RIO.
Nível inadequado
Fraqueza real – Não há visível alinhamento
de interesses entre o regulador estadual e
as concessionárias, o que implica fraqueza
real para as empresas. Quanto à Petrobras,
também se percebe uma divergência de
interesses, a despeito da participação
societária na CEG RIO.
4.4 - Alinhamento
de interesses
entre os parceiros
Nível adequado
Força real – Há alinhamento de interesses
com o poder concedente, configurando-se
uma força real.
4.5 - Sistemas de
medição de
desempenho rede
Não apropriado
Fraqueza real – Com exceção de
indicadores de controle de qualidade de
prestadores de serviços técnicos, não há
sistemas de medição de desempenho de
alianças.
Tabela 35 – Implicações estratégicas das alianças e redes da CEG e da CEG RIO no
nível da empresa
A análise relacional expõe de forma mais evidente a complexidade dos
relacionamentos das empresas com a Petrobras, em seus múltiplos papéis e
posição predominante na cadeia do gás brasileira. Igualmente, evidencia-se a
relevância dos relacionamentos com parceiros fornecedores de serviços técnicos
terceirizados. O poder concedente e o órgão regulador também aparecem com
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
1
181
clareza como atores estratégicos na rede de valor da CEG e da CEG RIO, surgindo
inúmeras oportunidades e ameaças no seu relacionamento.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
6
Discussão e Considerações Finais
6.1
Discussão
São dois os objetivos desse item: i) discutir a adequação estratégica das
empresas sob estudo; e ii) comparar os resultados da análise “tradicional” aos da
análise “relacional”, visando contribuições ao aprimoramento da formulação e
execução das estratégias das empresas. Com isso, espera-se responder à questão
central desse estudo.
Quanto ao primeiro objetivo, busca-se entender se as estratégias adotadas
direcionam e potencializam os fatores organizacionais, alavancando forças e
reduzindo fraquezas, de modo a aproveitar as oportunidades e minimizar as
ameaças dos fatores ambientais e dos atores estratégicos no desempenho de seus
papéis em benefício da melhoria de desempenho, o que foi objeto de 5 das
perguntas intermediárias apresentadas no Item 1.2.3:
• As estratégias adotadas têm a capacidade de alavancar as forças e
minimizar as fraquezas relacionadas aos fatores organizacionais?
• As estratégias adotadas têm a capacidade de explorar as oportunidades e
reduzir as ameaças relacionadas aos fatores macro ambientais?
• As estratégias adotadas têm a capacidade de alavancar as forças e
minimizar as fraquezas constituídas pela rede egocêntrica das empresas?
• As estratégias adotadas têm a capacidade de explorar as oportunidades e
reduzir as ameaças constituídas pela rede egocêntrica das empresas?
• As estratégias adotadas direcionam e potencializam os fatores
organizacionais, alavancando forças e reduzindo fraquezas, com vistas a
explorar as oportunidades e reduzir as ameaças dos fatores macro
ambientais e da rede egocêntrica em benefício da melhoria de
desempenho?
O segundo objetivo procura responder à questão central desse estudo, que é:
Quais são as implicações das alianças e redes de relacionamento mais
significativas para a administração de empresas concessionárias de serviços
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
1
183
públicos de distribuição de gás canalizado – a Companhia Distribuidora de Gás do
Rio de Janeiro (CEG) e a CEG RIO S.A., de modo a minimizar as ameaças e
potencializar as oportunidades de um ambiente que influencia de forma muito
intensa essa administração e o conseqüente desempenho empresarial?
O bem sucedido desempenho da CEG e da CEG RIO no período de 1998 a
2005 indica que as empresas têm sido capazes de aproveitar com sucesso as
oportunidades do macro ambiente, ao alavancar as forças e minimizar as fraquezas
de seus recursos / competências a partir de sua postura estratégica. Isso indica que
há adequação estratégica (fit). Basicamente, a estratégia das empresas é função das
diretrizes de internacionalização de seu controlador, o Grupo Gas Natural, um dos
maiores grupos de energia do mundo, e é ancorada em três principais pilares:
orientação ao cliente, qualidade e rentabilidade (via redução de custos e
maximização de receitas). No caso específico da CEG e da CEG RIO, devem ser
acrescentados como estratégias importantes a arrojada expansão da rede de
distribuição e da base de clientes rumo à universalização dos serviços e a completa
conversão do gás manufaturado para o gás natural no prazo mais curto possível.
O engajamento das empresas em projetos de responsabilidade social e sua
condição de distribuidoras de energia limpa alinham-se à estratégia de comunicar
à sociedade uma imagem positiva ligada ao desenvolvimento do Estado do Rio de
Janeiro e ao respeito ao meio ambiente. Isso contribui de forma qualitativa na
caracterização da competitividade do gás natural frente a outros energéticos
substitutos. Quanto aos aspectos quantitativos (volume de gás disponível para
distribuição e preço) existe uma grande dependência de fatores externos às
empresas.
Destacam-se diversos exemplos da adequação estratégica das empresas,
como no caso do foco nos clientes com diferenciação pela qualidade, ao
explorarem-se as forças decorrentes das competências adquiridas pela
transferência de tecnologias relativas à distribuição de gás natural canalizado do
Grupo Gas Natural (notadamente abrangendo processos de garantia de segurança,
gerenciamento da distribuição, controle de qualidade e controle de perdas). Tais
forças são alavancadas para atender às oportunidades de um enorme mercado
potencial, inexplorado até a privatização das empresas. Com isso, as empresas têm
sido capazes de responder agilmente às demandas crescentes do mercado
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
1
184
competitivo de gás canalizado, principalmente tratando-se dos clientes
automotivos e industriais, assim como expandir o seu mercado cativo, composto
de clientes residenciais e comerciais.
No entanto, também há implicações estratégicas relativas ao macro ambiente
que não são mitigadas de forma ideal, como é o caso da ameaça ao suprimento de
gás (volume e preço) que sustente os planos de investimentos, e das incertezas
quanto ao marco regulatório, fator de risco que, em direção contrária, posterga
decisões de investimento.
A administração das empresas tem estilo centralizado, refletindo o modelo
de gestão internacional do Grupo. A estrutura organizacional, os processos de
negócios e a cultura organizacional da CEG e da CEG RIO são bastante
influenciados pelo acionista controlador. Passados quase 9 anos da privatização e,
portanto, do início da administração do novo controlador, não há uma clara
percepção de que traços culturais característicos de uma empresa estatal tenham
sido eliminados. Tampouco é percebido que haja intenção expressa de se
estabelecer um modelo de gestão mais participativo. No entanto, os indícios
coletados no estudo apontam para uma estrutura com poucos níveis hierárquicos e
que é ágil o suficiente para responder às demandas internas e do macro ambiente,
principalmente no que tange ao atendimento de seus clientes existentes e
potenciais.
Embora seja percebida uma utilização da tecnologia da informação ainda
aquém das necessidades e potencialidades das empresas, reconhece-se a intenção
explícita de buscar melhoria contínua dos processos de negócio com o uso
intensivo de novas tecnologias. Essa tendência alinha-se às posturas estratégicas
de excelência de serviços e de redução de custos.
A máxima utilização de terceiros, política do Grupo Gas Natural no âmbito
global, nos serviços de construção e manutenção da rede de gás, nos serviços
internos de clientes e nos serviços de conversão do gás manufaturado para o gás
natural trouxe significativos problemas no início do período de gestão privada das
concessionárias. No entanto, há evidências de que os problemas tenham sido
contornados, com a construção de alianças com tais fornecedores.
Num primeiro momento, o movimento de terceirização dos serviços
mencionados teve como principal direcionador a redução de custos. Aos poucos
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
1
185
foram sendo desenvolvidas parcerias com os fornecedores tendo por base a
qualidade dos serviços prestados, desenvolvida através de programas de
capacitação conduzidos pelas concessionárias. Nesse processo, houve um natural
ajuste do grupo de fornecedores, o que trouxe benefícios às partes envolvidas.
Tanto isso é verdade que, após interrupções no projeto de conversão, com
incontestável desgaste da imagem da CEG junto à sociedade, o objetivo de
conclusão da conversão da rede para 2006 é hoje uma realidade e não têm mais
ocorrido acidentes como no passado.
O relacionamento com os fornecedores de serviços técnicos é o que mais
aproxima a postura estratégica das empresas em termos de estabelecimento de
alianças estratégicas, embora não haja evidências da consciência do grande
potencial que as alianças e redes estratégicas possam proporcionar. Tanto em sua
concepção quanto em sua execução, percebem-se nesses relacionamentos
características de alta densidade, padrão de laços diretos, identidades fortes e
favoráveis, status fortes e favoráveis, natureza colaborativa e laços fortes, que
constituem forças da CEG e da CEG RIO, à luz da estratégia de terceirização, cujo
maior objetivo é aproveitar as oportunidades de redução de custos. O crescente
desenvolvimento de mecanismos para gestão dessas alianças, por meio do controle
sobre as qualificações da força de trabalho terceirizada, assim como do
monitoramento da eficiência e qualidade dos serviços prestados, é uma expressão
inequívoca de gestão de alianças estratégicas. Também puderam ser evidenciadas
no presente estudo alianças com fornecedores de equipamentos, para execução de
ações de marketing e de comercialização conjunta.
Quanto ao relacionamento com o Governo do Estado do Rio de Janeiro e
demais órgãos governamentais, atores muito importantes da rede de valor das
empresas, dado sua condição de concessões públicas, evidenciaram-se alianças
estratégicas. Os aditivos aos contratos de concessão, que estipularam as metas de
ampliação da gaseificação do estado, são exemplos de laços colaborativos
formais. Mas, também, evidenciaram-se alianças informais, expressas na imagem
de colaboração crescente entre as empresas e o Governo, bastante explorada na
mídia.
O mesmo não acontece com outros importantes atores da rede de valor das
empresas: a Petrobras e a AGENERSA. Não há evidências de orquestração
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estratégica das alianças existentes com a Petrobras. Os relacionamentos são
construídos caso a caso, sem uma visão integrada e relacional apesar da Petrobras
desempenhar múltiplos e importantes papéis na rede egocêntrica da CEG e da
CEG RIO como, por exemplo: fornecedor único de gás, rival (através da
competição de seus energéticos substitutos ao gás natural) e acionista (da CEG
RIO). O fato de existir uma centralização da interface do relacionamento com a
Petrobras em uma área das empresas - a Diretoria de Planejamento - não confere
tratamento estratégico ao mesmo. Embora os diversos relacionamentos com a
Petrobras ocorram de forma geralmente amistosa e produtiva, há indícios de baixo
aproveitamento de oportunidades, assim como evidências de que ameaças não
estão sendo apropriadamente mitigadas. A estratégia de expansão da CEG e da
CEG RIO pode inevitavelmente ser limitada pela capacidade da Petrobras em
realizar investimentos que permitam o suprimento crescente de gás natural. Há
forças nas empresas que podem ser mais bem exploradas nesse sentido, como o
know how, a experiência e a capacidade de investimento do Grupo Gas Natural.
O relacionamento com o órgão regulador (AGENERSA) tem sido sempre
difícil e não há indícios de que as empresas estejam conseguindo tratar
plenamente as ameaças e alvancar as oportunidades do macro ambiente político, a
despeito do mencionado relacionamento amistoso e produtivo com o poder
concedente. Não há evidências de uma postura estratégica consistente no sentido
de obter vantagens competitivas das janelas políticas decorrentes do marco
regulatório em formação e do ambiente de incertezas que cerca as empresas. O
estudo revelou uma atuação caso a caso no âmbito regulatório que, se não trouxe
impacto negativo no desempenho das empresas até o momento, pode vir a ser
relevante no futuro. Os resultados da primeira revisão tarifária qüinqüenal, que
não foram exatamente ruins para as empresas, exemplificam bem esse risco. É
fato que a atuação do regulador estadual, primeiramente a ASEP-RJ e atualmente
a AGENERSA, tanto tecnicamente quanto politicamente, deixa muito a desejar,
como exemplificado nessa pesquisa. Portanto, não se constata a intenção clara de
estabelecer um relacionamento estrategicamente direcionado a aproveitar as forças
das empresas (a qualidade dos serviços, por exemplo) com o intuito de explorar as
oportunidades do marco regulatório parcialmente indefinido e de mitigar as
ameaças da atuação ainda pouco consistente do órgão regulador.
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Considerando o período de trinta anos de concessão, passível de extensão
por mais vinte anos, há muitas questões não resolvidas no marco regulatório que
podem vir a impactar fortemente o desempenho das empresas. Como não há
tratamento estratégico constatável para tais questões, pode-se afirmar que o nível
de risco para as empresas é significativo. Um exemplo claro refere-se à questão da
metodologia de revisão tarifária. A metodologia empregada para o qüinqüênio em
curso é divergente daquela estabelecida nos contratos de concessão.
Procurou-se identificar a postura estratégica das empresas frente às
tendências do marco regulatório, mas não se pôde confirmar uma postura definida
quanto ao tratamento da evolução do mesmo, segundo a tipologia de Bailey
(1997) adotada nesse estudo. As respostas ao questionário de percepções e as
entrevistas complementares indicaram que, embora sejam esperadas obrigações
regulatórias econômicas, sociais e ambientais crescentes, não há evidências de
uma postura explícita frente ao ambiente regulatório, em formação e incerto. As
ações são normalmente tomadas caso a caso em função das demandas dos
assuntos regulatórios no âmbito nacional e regional. Embora atue em associações
de representação como a ABEGÁS, não foi constatada no âmbito da pesquisa uma
intenção estratégica definida para essa atuação.
Constatou-se uma “abertura” crescente das empresas, fato que tem suas
origens no início da gestão do atual presidente. Nas palavras de um executivo, “a
administração das empresas tem dois períodos marcantes: até 2001 e após 2001.”
Por abertura, entende-se um processo de maior comunicação e exposição das
realizações das empresas para a sociedade de uma forma geral, além de um
estreitamento no relacionamento com o poder concedente e outros órgãos
governamentais. Tal postura estratégica tem contribuído para um percebida
melhoria de imagem das empresas na sociedade de uma forma geral.
As competências distintivas têm sido desenvolvidas e aproveitadas em prol
das necessidades de gestão, particularmente na estratégia de diferenciação pela
qualidade. O mesmo ocorre com a prioridade dada à busca da satisfação dos
clientes.
A expansão das vendas rumo à universalização, via investimentos massivos
na rede de distribuição e na captação de novos clientes, ponto central da
formulação estratégica das empresas, tem sido bem sucedida nos últimos anos.
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Houve crescimento na utilização de capital de terceiros para financiar tal expansão
e o limite de alavancagem atingiu o patamar estabelecido como meta pelo Grupo
Gas Natural. Dessa forma, a geração de caixa das operações deverá ser a maior
fonte de recursos para a expansão das operações a partir de 2006.
A pesquisa evidenciou a importância percebida das implicações estratégicas
dos fatores macro ambientais para um desempenho superior da CEG e da CEG
RIO. Foram elencados na pesquisa 28 fatores macro ambientais, e nada menos que
27 deles foram percebidos por mais de 70% dos pesquisados como importantes ou
muito importantes. Além disso, a pesquisa identificou 31 ameaças reais ou
potenciais do macro ambiente, contra 21 oportunidades reais e potenciais. A
despeito de tais números não terem qualificações equivalentes, logo não poderem
ser comparados de forma direta, a sua ordem de grandeza dá a dimensão tanto do
conjunto de ameaças, quanto da multiplicidade de fatores macro ambientais
atuando sobre a CEG e a CEG RIO.
Os dois fatores macro ambientais mais relevantes que contribuem para o
ambiente de incertezas que rodeia as empresas, e cujo tratamento estratégico não
pôde ser percebido com clareza, são: o suprimento de gás e a configuração do
marco regulatório do setor de gás natural. Quanto ao primeiro, destaque-se a
percepção em 88,5% dos sujeitos pesquisados de que é média ou baixa a
disponibilidade de gás natural para a distribuição. Quanto ao segundo, destaque-se
a percepção de que há influência média ou alta de ideologias nas decisões
políticas, legislativas e judiciárias (84,6% dos respondentes) e de que a capacidade
das instituições que impactam as empresas, como os órgãos reguladores, é média
ou baixa (77,0% dos respondentes).
A importância de ambos os fatores é também evidenciada pelo destaque
existente atualmente na mídia quanto aos riscos de abastecimento (volume e
preço) de gás natural no Brasil e pela discussão oriunda dos projetos de lei em
tramitação no Congresso Nacional, que pretendem estabelecer um marco
regulatório para o gás natural. Configura-se, objetivamente, um cenário de
incertezas para as empresas do setor e para a CEG e a CEG RIO em particular.
Nos extratos de notícias apresentadas a seguir, emergem várias das questões
mapeadas por esse estudo relativas aos atores e aos fatores macro ambientais e
que, através das análises integrativa e relacional proporcionadas pelos modelos GI
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e SNA, foram apontadas como ameaças à CEG e à CEG RIO. Os grifos nos textos
a seguir são do autor da pesquisa.
“O governo federal decidiu ontem adotar um plano emergencial de
racionamento de gás natural nos estados das regiões Sul e Sudeste do país, devido
à redução drástica, nos últimos dias, das importações do produto pela Petrobras
proveniente da Bolívia.”
.....
“De acordo com a Petrobras, o problema no fornecimento foi causado pelas
fortes chuvas que estão caindo na região do Chaco boliviano, no Sul do país, onde
estão localizados os campos produtores de gás da estatal brasileira e de outras
empresas. No domingo passado, as chuvas afetaram um trecho do oleoduto
operado pela Petrobras Bolívia que transporta combustíveis líquidos produzidos
nos campos de San Antonio, da Petrobras, e Margarita, operado pela Repsol-YPF.”
.....
“O problema se agravou porque, após o acidente no duto, a população da
região decidiu bloquear as estradas, impedindo o transporte dos combustíveis por
caminhões, em protesto pela forma atual de distribuição de royalties às províncias
onde se localizam os campos. Como a capacidade de armazenamento desses
líquidos se esgota na próxima segunda-feira e o gás é produzido de forma
associada, a Petrobras está sendo obrigada a reduzir o fornecimento do produto no
Brasil.”
.....
“O Estado do Rio de Janeiro não seria diretamente afetado com a redução
das importações do gás boliviano porque só consome o gás produzido na Bacia de
Campos. Por isso o secretário de Energia, Indústria Naval e Petróleo do Rio,
Wagner Victer, disse que o Estado do Rio não vai aceitar cortes no seu consumo.”
.....
“O secretário do Rio disse ainda que o Estado aceitará colaborar, mas
analisando caso a caso, com as indústrias, que volumes poderão ser substituídos
por outros energéticos. Para Victer, a Petrobras deveria oferecer preços menores
pelos produtos que essas indústrias terão que usar para substituir o gás natural,
como óleo diesel e óleo combustível.”
(Ramona Ordoñez e Flávia Barbosa, Jornal O Globo, 8 de abril de 2006, p.29)
“O ministério
1
estima que as obras de recuperação do duto durem de cinco a
sete dias, caso não ocorram novos problemas. O ministério diz que, após esse
período, o governo decidirá se será necessário manter por alguns dias o
racionamento, que começa amanhã nas regiões Sudeste e Sul.
O secretário de Energia, Indústria Naval e Petróleo do Rio, Wagner Victer,
afirmou que a CEG, do estado, não poderá assumir compromissos de cortes no
fornecimento sem antes falar com a Secretaria.
- A concessão é estadual e temos uma regra: nem residências nem veículos
serão afetados com o racionamento. Vamos procurar as oito maiores consumidoras
industriais que possam converter a produção para outro combustível.
Victer disse ainda que, por “solidariedade federativa”, o Estado do Rio pode
desviar gás para outras regiões dependentes da Bolívia, como São Paulo. No Rio, o
produto vem todo da Bacia de Campos:
1
Ministério das Minas e Energia.
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190
- Temos condições de mandar mais cerca de 1,5 milhão de metros cúbicos or
dia, se for necessário.”
(Patricia Duarte, Cássia Almeida e Flavio Freire, Jornal O Globo, 10 de abril de
2006, p.14)
“Demorou mas saiu a licença ambiental para a construção do gasoduto que
ligará o campo de Urucum, no Amazonas, a Porto Velho, em Rondônia.”
.....
“O gás natural será usado para substituir o óleo diesel que hoje é queimado
nessas usinas a um custo altíssimo.”
.....
“Tanto em termos ambientais como econômicos a substituição do diesel por
gás é mais aconselhável. No entanto, encontra resistências de toda parte, a começar
pelos governos estaduais, que garantem uma boa arrecadação cobrando ICMS do
combustível.”
(George Vidor, Jornal O Globo, 10 de abril de 2006, p.15)
“Não houve racionamento de gás, mas o problema está longe de ser
resolvido. Só neste fim de semana, a Petrobras está conseguindo concluir a ponte
de safena, ou seja, um atalho para contornar o problema. O duto principal continua
avariado. A estatal brasileira está queimando por dia quatro milhões de barris de
combustível porque não consegue transportar o líquido que tira do gás. Está
transportando por caminhão o que não e queimado.”
.....
“Na quinta-feira, o ministro de Minas e Energia, Silas Rondeau, reuniu-se
com empresários de toda a cadeia de gás e o setor começou a preparar um plano de
contingência permanente. Aprenderam com o susto que é preciso se preparar para
problemas como esses e para os eventuais riscos que atinjam o fornecimento.”
.....
“O governo fez uma grande – e mal planejada – campanha para incentivar o
consumo de gás natural. Agora, os industriais estão preocupados e apostam que,
em algum momento entre 2006 e 2008, a demanda vai ficar bem maior que a
oferta. Para acompanhar essa demanda, a Petrobras faria novos investimentos. Mas
poderá a estatal continuar aumentando seus investimentos com a mesma confiança
de sempre?”
.....
“Lucien Belmonte
2
conta que, no início do governo Lula, houve várias
discussões sobre políticas de médio e longo prazos para o gás, mas nada foi muito
adiante. O senador Rodolpho Tourinho propôs um projeto de regulação do
transporte de gás, no meio de 2005; porém, no início deste ano, o governo
encaminhou uma outra proposta, completamente diferente, para a Câmara.
Resultado: nada andou.”
(Miriam Leitão, Jornal O Globo, 14 de abril de 2006, p.18)
Com relação aos riscos de abastecimento (volume e preço), de um ponto de
vista nacional, as notícias acima foram prévias anunciadas do que veio a ocorrer
2
Superintendente da ABIVIDRO.
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191
no dia 1º de maio de 2006, com a assinatura do decreto chamado “Heróis do
Chaco”, pelo presidente boliviano Evo Morales. O decreto determina que:
“As empresas privadas serão obrigadas a vender ações para a estatal YPFB,
para que o Estado fique com o controle das companhias (50% mais um das ações).
A medida significa a reestatização do setor, que fora privatizado na década de 90.
Mas atinge inclusive a Petrobras, que investiu no país após a privatização.”
(Eliane Oliveira e Mônica Tavares, oglobo.globo.com, 2 de maio de 2006)
A previsibilidade de tais fatos era grande, o que torna a avaliação prévia de
seus impactos, realizada tanto no âmbito governamental quanto no âmbito
empresarial, um ponto falho. É isso que uma boa formulação estratégica deveria
ter trazido à tona de uma forma mais efetiva.
“O governo brasileiro e a Petrobras erraram redondamente na Bolívia.”
(Miriam Leitão, oglobo.globo.com, 2 de maio de 2006). Tal afirmação poderia ser
acompanhada de alguns questionamentos:
• As demais empresas do setor de energia, as distribuidoras de gás
brasileiras, a CEG e a CEG RIO poderiam ter se preparado melhor para
as conseqüências de ambientes instáveis e incertos como esse?
• Qual a perspectiva da confiabilidade no abastecimento para a
competitividade do gás natural frente a outros energéticos?
• Qual a perspectiva da competitividade de preços para o gás natural frente
a outros energéticos?
Minimamente, as análises e formulações estratégicas de todos os envolvidos
no setor deveriam compreender a maximização de forças e a minimização de
fraquezas que buscassem reduzir as ameaças de fatores macro ambientais como os
descritos. Não há claras evidências de que tenha sido esse o caso.
O estudo revelou que a atuação da CEG e da CEG RIO tem se mantido
bastante alinhada às suas estratégias declaradas (visão, missão, valores, objetivos,
metas, etc.) e que essas estratégias têm sido capazes de levar a desempenhos
superiores. Portanto, não se encontraram inconsistências na administração das
empresas, do ponto de vista estratégico. O que pode ser percebido pela análise
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realizada foi a existência de lacunas e potenciais de melhoria. Há várias evidências
de que, a despeito das incertezas do macro ambiente, nitidamente o político, onde
se destacam o institucional e o regulatório, as empresas defrontam-se com
oportunidades que talvez pudessem ter sido mais bem aproveitadas. A análise
relacional aponta uma baixa gestão estratégica das alianças que poderiam trazer
maiores benefícios às empresas.
No entanto, é na minimização das ameaças que se evidenciam os maiores
problemas ou possibilidades inexploradas. A alavancagem das forças constituídas
por seus fatores organizacionais (ex.: know how internacional, alianças com
prestadores de serviços, capacidade técnica e financeira de investimentos, sistemas
educacionais, processos e sistemas específicos para o negócio, capacidade de
influência e articulação política, etc.) e a minimização das fraquezas (ex: processo
decisório centralizado, uso de tecnologia da informação aquém do ideal, gestão de
relacionamentos caso a caso, etc.) podem ser ainda melhor direcionadas para a
mitigação das ameaças, segundo as evidências cobertas por essa pesquisa.
O uso do modelo SNA, relacional, não modificou substancialmente o
resultado da análise realizada com o modelo GI, integrativa tradicional, a respeito
da adequação estratégica das empresas. Isso não significa que não houve
contribuições significativas da perspectiva relacional. A análise relacional
permitiu confirmar e em alguns casos, sobressaltar questões levantadas na análise
tradicional. As características das alianças com os fornecedores de serviços
exemplificam uma força que se sobressai ainda mais com a análise relacional. Já a
análise da posição de centralidade das empresas em relação à área de concessão,
ao segmento de gás canalizado no Brasil e à cadeia total do gás no Brasil conduz à
constatação de que existem, respectivamente, oportunidade real, oportunidade
potencial e ameaça potencial. Outro exemplo importante é a análise da identidade
dos parceiros das empresas na sua indústria focal: são fortes as identidades do
poder concedente, da Petrobras e dos grandes clientes; e fracas as dos
fornecedores e da AGENERSA.
Em suma, o que mais se destacou na análise relacional foi a potencialidade
inexplorada de importantes insights que essa possa trazer para a formulação
estratégica das empresas. Tais insights poderiam ser convertidos em posturas
estratégicas e ações de gestão para alavancar forças e minimizar fraquezas que
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melhor aproveitassem as inúmeras oportunidades e reduzissem as imensas
ameaças do macro ambiente.
6.2
Recomendações e considerações finais
O estudo atingiu seu objetivo principal de aplicar às empresas
concessionárias de serviços públicos, portanto reguladas – CEG e CEG RIO, os
modelos genérico integrativo e relacional para avaliação da adequação estratégica.
Se a análise relacional conferiu luz à avaliação das implicações no desempenho
das empresas pesquisadas em função dos fatores macro ambientais que as
envolvem, pergunta central desse estudo, percebeu-se também o quanto é limitada
a prontidão das empresas para a gestão estratégica com base em alianças e redes.
Ainda que as empresas não atuem claramente voltadas às alianças e redes
estratégicas, percebe-se o benefício de ações isoladas, assim como o potencial de
ganhos de direcionamentos nesse sentido no futuro. A constatação de que a
postura estratégica das empresas vem sendo bem-sucedida não confere limitação
ao desenvolvimento de suas alianças estratégicas.
Retomando-se o tema da explosão do discurso estratégico, abordado no Item
2 – Revisão da Literatura, pode-se também afirmar que há falta de uma postura
estratégica e de uma capacidade de execução, no nível governamental, que
harmonizem os inúmeros fatores macro ambientais que conferem incertezas ao
setor de energia como um todo, e ao setor de gás em particular. Embora muito se
fale “das estratégias para o setor”, constatou-se no âmbito do estudo de caso da
CEG e da CEG RIO, o quão distante o discurso está da prática.
Os métodos individuais adotados na pesquisa impuseram limitações aos
resultados. No entanto, a triangulação dos mesmos permitiu atenuar tais
limitações, conduzindo a pesquisa a conclusões ricas e alinhadas a seus objetivos.
Esse estudo de caso ofereceu contribuições à pesquisa científica no campo
da administração em função do ineditismo na aplicação de um ferramental
integrativo e relacional ao tipo de indústria em estudo. A visão relacional,
acrescida à chamada análise tradicional, realizada com o uso de um modelo
genérico integrativo, incorpora conhecimento e implicações à elaboração e à
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194
realização das estratégias da CEG e da CEG RIO. Demonstrou-se a potencialidade
das aliaças estratégicas para a minimização das ameaças de fatores macro
ambientais econômicos e políticos, ao explicitarem-se os laços desenvolvidos e
suas características atuais.
Pode-se também afirmar que é muito relevante a análise da gestão
estratégica de empresas em ambientes regulados, supostamente protegidas por
monopólios naturais, que lhes asseguram mercados cativos. Mostrou-se que a
CEG e a CEG RIO possuem rivais em uma arena competitiva, e que o fato de
estarem sujeitas a um ambiente em mudança e incerto, onde se destaca um marco
regulatório tão frágil, só agrega importância a um processo amplo e profundo de
formulação e realização de estratégias. As características do seu mercado
competitivo, que implica investimentos por parte dos clientes para conversão de
suas fontes de energia para o gás, e um comprometimento de médio e longo prazo
com as distribuidoras via contratos de fornecimento, lhe confere grande potencial
de estabelecimento de alianças duradouras às quais deve ser conferido tratamento
estratégico.
Embora não tenha sido possível, pelas características das empresas e das
limitações dos métodos, aplicar de forma mais ampla (mais construtos e mais
indicadores) os modelos GI e, principalmente, SNA, foi possível demonstrar sua
pertinência. Além disso, como contribuição para estudos futuros em indústrias
reguladas, num contexto de serviços públicos concedidos, sugere-se considerar
construtos específicos. Para o modelo GI, esse estudo demonstrou a necessidade
de variáveis específicas de sistemas de informação regulatórios e de gestão da
força de trabalho terceirizada na categoria organização soft, assim como de
variáveis específicas de capacitação em relações políticas, institucionais e
regulatórias na categoria pessoas. Com relação ao modelo SNA, aponta-se a
necessidade de desenvolver indicadores específicos para representar as condições
dos laços mandatórios decorrentes das obrigações regulatórias econômicas, sociais
e ambientais caracterísitcas de concessões de serviços públicos. Tais construtos
não foram desenvolvidos no âmbito dessa pesquisa em função do baixo grau de
maturidade do ambiente regulatório em questão e da baixa prontidão das empresas
para a gestão estratégica em alianças e redes. Dessa forma, considera-se que essa
seja uma sugestão para aprofundamento em pesquisas posteriores, neste ou em
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outros setores, que tenham um ambiente regulatório mais estável.
Entre os resultados mais significativos desse estudo, destaca-se a
constatação da consistência entre a estratégia declarada das empresas e sua
realização, com impacto positivo no seu desempenho. Também é significativa a
constatação de que há riscos aos negócios decorrentes das ameaças não mitigadas
dos fatores macro ambientais, principalmente os políticos e econômicos,
notadamente a disponibilidade e confiabilidade de abastecimento e o marco
regulatório.
Por fim, há significativas lições aprendidas nessa pesquisa para a
administração da CEG e da CEG RIO, assim como para empresas do setor ou que
se encontrem em situação semelhante, das quais destacam-se:
• O cenário de adequação estratégica da CEG e da CEG RIO é uma
demonstração de acertos de sua administração em direção a um
desempenho superior e sustentado, mas há evidências de potenciais
inexplorados. A análise estratégica por meio da perspectiva integrativa e
da relacional contribuiu para destacar vários pontos de melhoria,
mencionados ao longo do estudo.
• Os fatores macro ambientais atuando sobre as empresas têm
características próprias e implicam ameaças e oportunidades que não são
comparáveis a outras realidades, principalmente às do controlador -
Grupo Gas Natural - ou de outros de seus ativos pelo mundo.
• Estratégias para aproveitamento de “janelas políticas” não são concebidas
e realizadas em benefício do desempenho. A ação é normalmente caso a
caso, o que evidencia a potencialidade de formação de alianças
estratégicas.
• As ações bem sucedidas de alianças de natureza estratégica com
fornecedores, complementors, clientes e o poder concedente indicam
caminhos a serem desenvolvidos no relacionamento com a Petrobras,
com órgãos reguladores, com rivais e demais membros da rede
egocêntrica das empresas.
• A mitigação das ameaças dos fatores macro ambientas tem
potencialidade de melhorias por meio de estratégias que alavanquem
forças e minimizem fraquezas das empresas, notadamente com relação ao
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marco regulatório, ao relacionamento com a Petrobras, à atuação via
órgãos de representação e ao tratamento dos comercializadores de
energéticos substitutos.
• O ambiente de incertas não é necessariamente fonte de ameaça; pode
trazer oportunidades aos negócios. O fato do marco regulatório estar em
formação também pode possibilitar benefícios às empresas.
• A gestão estratégica das alianças e redes é muito adequada e fonte de
insights muito relevantes à gestão de concessionárias de serviços
públicos.
• É possível formular e executar estratégias colaborativas e competitivas
para as concessões de serviços públicos, maximizando seu desempenho,
que conciliem as exigências de tão complexos stakeholders.
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8
ANEXO I
A Influência dos Fatores Macro
Ambientais no Desempenho de
Concessões de Serviços Públicos:
Estudo de Caso da CEG e da CEG
RIO
Questionário de Pesquisa
1 OBJETIVOS
Este questionário visa levantar percepções sobre as influências das redes de
relacionamento estratégico, constituídas de alianças inter-organizacionais de
natureza estratégica e duradoura, no desempenho das empresas.
O objetivo final dessa pesquisa é avaliar as implicações estratégicas de alianças e
redes de relacionamento mais significativas para a conduta e o desempenho das
empresas brasileiras de distribuição de gás canalizado, considerando as
oportunidades e as ameaças dos fatores macro ambientais que atuam sobre as
mesmas. Para tal, propõe-se a realizar um estudo de caso da Companhia
Distribuidora de Gás do Rio de Janeiro – CEG e da CEG RIO. Com isso, espera-
se contribuir para o aprimoramento do desempenho de empresas concessionárias
de serviços públicos, reguladas, em monopólio natural, em função dos efeitos do
macro ambiente, sob o ponto de vista dos executivos dessa concessionária.
O estudo em questão integra uma pesquisa maior que enfoca questões relativas à
gestão estratégica de empresas, liderada pela Professora T. Diana L. v. A. de
Macedo-Soares no Departamento de Administração da PUC-RIO. Além disso,
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
2
205
tem como objetivo aprimorar e complementar modelos de análise estratégica
tradicionais ou desenvolver novos modelos que levem em conta os
relacionamentos estratégicos e as alianças e redes que as empresas estabelecem, de
modo a oferecer uma ferramenta mais eficaz para: (i) explicar de modo mais
estruturado e completo a conduta e o desempenho das empresas que atuam em
alianças e redes estratégicas; (ii) apontar caminhos para a gestão estratégica que
conduzam à vantagem competitiva sustentada das empresas.
2 PÚBLICO ALVO
Executivos, gerentes ou profissionais técnicos da CEG que participem ou tenham
acesso às decisões de natureza estratégica.
3 RESULTADOS ESPERADOS DESSE QUESTIONÁRIO
Respostas que retratem de maneira fiel as percepções dos gestores das empresas
pesquisadas a respeito do impacto das diversas alianças / redes estabelecidas por
suas empresas. Não há necessidade de responder a todas as questões, caso o
respondente não saiba a resposta.
Este questionário não é um teste, tampouco há respostas certas ou erradas.
4 CONFIDENCIALIDADE
Este estudo tem objetivo e interesses estritamente acadêmicos, e os dados e
percepções levantados serão utilizados somente para o desenvolvimento desta
pesquisa, conduzida pelo autor e pelo Departamento de Administração da PUC-
RIO, sob a orientação da Professora T. Diana L. v. A. de Macedo-Soares. Sob
nenhuma hipótese serão divulgados ou repassados dados ou informações
fornecidas pelos respondentes, nem serão estes utilizados para outra
finalidade que não a acadêmica aqui proposta. Os resultados finais desta
pesquisa poderão conter fragmentos das opiniões dos respondentes. Entretanto,
garante-se que a identidade dos respondentes não será revelada e não serão
consideradas as respostas ou comentários como posição oficial das respectivas
empresas.
5 ESTRUTURA DO QUESTIONÁRIO
Este questionário está dividido em 5 partes:
Parte 1 – Identificação do respondente
Parte 2 – Caracterização da estratégia
Parte 3 – Validação das implicações estratégicas dos fatores organizacionais
Parte 4 – Validação das implicações estratégicas dos fatores macro ambientais
Parte 5 – Validação das implicações estratégicas das alianças e redes
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
2
206
Em cada pergunta que se utilizem termos não usuais, são estabelecidas as
definições, de modo a viabilizar as respostas e garantir a uniformidade de
conceitos e referências entre os respondentes.
6 INSTRUÇÕES PARA PREENCHIMENTO
a. As repostas serão dadas neste mesmo documento, sempre nos espaços
reservados para tal.
b. Serão solicitadas escolhas simples ou múltiplas, conforme o caso, dentre as
opções propostas ou comentários livres, sempre nos locais indicados.
c. Se alguma questão não puder ser respondida por alguma razão, seja
confidencialidade, falta de informação ou qualquer outra razão, apenas
ignore-a. Solicitamos somente que não deixe de responder às demais
questões, pois toda e qualquer informação fornecida será essencial para o
desenvolvimento desta pesquisa.
d. Caso seja de seu interesse, quaisquer informações complementares e
adicionais poderão ser enviadas em anexo a este questionário.
e. Atenção! Algumas questões contêm instruções especiais de
preenchimento.
f. A maioria das perguntas exigirá marcação de um ou mais “X” na(s) dentre
as opções propostas ou em reposta tipo: “avalie a seguinte afirmação”.
Nesse caso, serão dispostas, em ordem crescente de concordância, 5
opções, além da opção “não aplicável”, e será solicitado que seja escolhida
aquela que melhor refletir a visão do respondente. Exemplo:
Afirmativa: XXXXXXX
N/A DC D ND/CD C CC
Legenda:
N/A – Não Aplicável
DC – Discordo Totalmente
D – Discordo
ND/CD – Não Discordo, Nem Concordo
C – Concordo
CC – Concordo Totalmente
g. O tempo total esperado para o preenchimento deste questionário é de 60
minutos. Portanto, desde já MUITO OBRIGADO PELO SEU TEMPO E
COLABORAÇÃO!
7 DÚVIDAS
Caso haja dúvidas, não hesite em procurar Sérgio Bastos no telefone (0XX21)
9976-9340 ou através do e-mail: [email protected].
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2
207
8 RETORNO DOS QUESTIONÁRIOS PREENCHIDOS
Solicita-se que os questionários preenchidos sejam encaminhados por e-mail para
[email protected]. Em caso contrário, poderão ser recolhidos por Sérgio
Bastos, impressos ou por meio eletrônico, junto aos respondentes. A data limite
para retorno dos questionários é 13/01/2006.
9 DIVULGAÇÃO DOS RESULTADOS DA PESQUISA
A CEG receberá uma cópia dos resultados da pesquisa realizada, que estará
disponível também através dos canais acadêmicos para fins estritamente
acadêmicos.
10 GLOSSÁRIO
Competência – É o conjunto complexo de habilidades e conhecimentos,
aprendido e assimilado, pelo qual a organização sistematicamente constrói e
reconfigura seus recursos, habilidades, processos e sub-processos em busca de
uma maior efetividade.
Fatores organizacionais – São os fatores internos às organizações, ou seja, seus
recursos e competências, assim como as condições para adquiri-los, utilizá-los e
gerenciá-los.
Alianças – São os arranjos voluntários entre organizações envolvendo troca,
compartilhamento ou co-desenvolvimento de produtos, tecnologias ou serviços.
Podem ocorrer como resultado de uma larga gama de motivos e metas, tomar uma
variedade de formas e ocorrer transpassando fronteiras verticais e horizontais.
Alianças estratégicas – São as alianças que contribuem diretamente para a
vantagem competitiva da empresa.
Redes – São as construções sociais que surgem de transações contínuas e
atividades conjuntas entre participantes num sistema social, definida como uma
pluralidade de atores interagindo com base num sistema de símbolos
compartilhados. Os atores participantes de uma rede podem ser designados em
vários níveis de análise: indivíduos, pequenos grupos, organizações, coalizões ou
nações.
Redes estratégicas – São os conjunto de relacionamentos da empresa, tanto
horizontais como verticais, com outras organizações – fornecedores, clientes,
concorrentes e outras entidades – incluindo relações que atravessam as fronteiras
de indústrias e países. São compostas de laços inter-organizacionais duradouros,
de significado estratégico, e incluem alianças estratégicas classificadas em função
do tipo ou intensidade de relacionamento, contribuindo para a vantagem
competitiva da empresa.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
2
208
Rede de valor - É o conjunto de jogadores no jogo dos negócios da empresa,
sejam eles os clientes, os fornecedores, os competidores, os complementors, os
agentes institucionais e o poder concedente. Numa espécie de mapa são
representados todos os jogadores e os relacionamentos entre eles, não apenas os
competitivos mas também os colaborativos. A seguir encontra-se um exemplo da
possível composição da rede de valor de uma distribuidora de gás canalizado no
Brasil, indicados os papéis genéricos e os atores estratégicos / parceiros:
Papel Genérico Atores Estratégicos / Parceiros
Clientes
Residências, comércio (padarias, restaurantes, hotéis, escolas de
natação, clubes, etc.), indústrias (cerâmicas, fundições, tratamentos
térmicos, etc.), geração e co-geração (fábricas, centros de saúde,
hotéis, grandes complexos urbanísticos, etc.), termelétricas e
veículos.
Fornecedores
Petrobras (gás natural, nafta), fabricantes de equipamentos de rede
(tubulações e acessórios), serviços de construção e manutenção de
rede, serviços de instalação e manutenção de equipamentos
internos dos clientes.
Substitutos
Energia elétrica, gasolina, álcool, diesel, óleo combustível, GLP
(gás liquefeito de petróleo), GNC e GNL.
Concorrentes
Comercializadores de energias substitutas.
Novos Entrantes
Irrelevante.
Complementors Distribuidores de combustíveis (postos de gás natural veicular) e
fabricantes de equipamentos movidos a gás (fornos, fogões,
aquecedores, lavadoras de roupa, lavadoras de louça, radiadores
murais, lareiras, churrasqueiras, co-geradores de calor / energia
elétrica, centrais térmicas convencionais e de ciclo combinado e
combustível para veículos motores).
Órgãos Governamentais /
Reguladores
Poder concedente, agências reguladoras e outros órgãos
governamentais.
Outras Empresas do
Grupo
Empresas controladoras, empresas controladas e outras empresas
com interesse societário.
Complementors – É aquele ator ou parceiro que fornece um produto ou serviço
que constitui complemento às atividades da empresa, de modo que, quando
associado ao seu produto ou serviço, tornam-no mais valioso.
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2
209
11 QUESTIONÁRIO
Parte 1 - Identificação do respondente
Respondente:
Cargo:
Área de atuação / atribuições resumidas:
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2
210
Parte 2 – Caracterização da estratégia
1. Qual a estratégia utilizada pela sua empresa no mercado de distribuição de gás
canalizado, quanto ao foco no cliente (marque com um “X” somente uma
opção)?
Definição:
Diferenciação por qualidade – Quando a diferenciação se dá pelo oferecimento
de um produto ou serviço que, comparado aos concorrentes ou aos substitutos, não
seja fundamentalmente diferente, mas seja melhor. Decorre dos atributos do
produto ou serviço em si, normalmente considerando três dimensões: maior
confiabilidade, maior durabilidade e desempenho superior.
Diferenciação por design - Quando a diferenciação se dá por meio de
características distintas dos produtos ou serviços concorrentes. Também chamada
de diferenciação por projeto, busca algo diferente, não necessariamente melhor.
Está intimamente relacionada à inovação.
Diferenciação por suporte – Sem alterar os atributos intrínsecos ao produto ou
serviço, a diferenciação se dá pelo oferecimento de algo a mais, normalmente uma
ampliação do nível de serviços agregados (formas e prazos de entrega, formas e
prazos de financiamento e assistência técnica, por exemplo) ou produtos
complementares (equipamentos periféricos, por exemplo).
Diferenciação por imagem - Considerando que os atributos de produtos ou
serviços são as diversas formas como os consumidores os percebem,
comparativamente aos produtos ou serviços concorrentes ou substitutos, um meio
de diferenciá-los é a imagem, usualmente criada através da propaganda e de
técnicas de promoção.
Diferenciação por tarifa / preço – Quando os atributos entre produtos ou
serviços concorrentes ou substitutos forem similares, uma forma de diferenciá-los
pode ser o preço.
Diferenciação por qualidade
Diferenciação por design ou projeto
Diferenciação por suporte
Diferenciação por imagem
Diferenciação por tarifa / preço
Não-diferenciação
2. Qual a estratégia utilizada pela sua empresa no mercado de distribuição de gás
canalizado, quanto ao tratamento das incertezas do macro ambiente político-
institucional (marque com um “X” somente uma opção)?
Busca de vantagem relativa frente aos demais agentes da indústria em
função das oportunidades do macro ambiente.
Busca de vantagem coletiva frente às oportunidades do macro ambiente.
Busca de mitigar desvantagem relativa frente aos demais agentes da
indústria frente às ameaças do macro ambiente.
Busca de mitigar desvantagem coletiva frente às ameaças do macro
ambiente.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
2
211
A empresa não elabora estratégicas específicas quanto ao tratamento das
incertezas do macro ambiente político-institucional, atuando caso a caso.
3. Qual o entendimento de sua empresa sobre os rumos das obrigações
regulatórias para os próximos 5 anos...
a) Quanto à regulação econômica:
Crescente (maiores
obrigações)
Decrescente (menores
obrigações)
Manutenção (sem
alterações de
intensidade
esperadas)
b) Quanto à regulação social e do meio ambiente:
Crescente (maiores
obrigações)
Decrescente (menores
obrigações)
Manutenção (sem
alterações de
intensidade
esperadas)
4. Qual é o stakeholder mais privilegiado por sua empresa (marque com um “X”
somente uma opção)?
Empregados
Acionistas
Clientes
Comunidade
Regulador
Poder concedente
Não privilegia qualquer interesse em particular
Definição:
Stakeholder – É qualquer “ator” (pessoa, grupo ou entidade) que tenha alguma
relação de interesse (direto ou indireto) com ou sobre a organização. São também
aqueles que afetam ou são afetados pelos objetivos ou resultados da organização.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
2
212
Parte 3 – Validação das implicações estratégicas dos fatores organizacionais
Marque com um “X” apenas uma das alternativas com relação às afirmações a
seguir:
Afirmações
N/A DC D ND/CD
C CC
5. A estrutura organizacional
da empresa é claramente
hierarquizada.
6. O poder decisório é
descentralizado.
7. Existem sistemas de
medição de desempenho
no nível dos funcionários.
8. Existem sistemas de
medição de desempenho
no nível geral da empresa.
9. Os indicadores de
desempenho são
balanceados, abrangendo
tanto a dimensão
econômico-financeira,
quanto outras dimensões
como: de clientes, de
processos, de
aprendizagem, regulatória,
etc.
10. Os indicadores de
desempenho são
abrangentes, consistentes
e adaptáveis às mudanças
organizacionais e aos
fatores externos.
11. Os indicadores de
desempenho dos
funcionários estão
integrados com os
indicadores de
desempenho gerais da
empresa.
12. Os indicadores de
desempenho individuais e
da empresa estão
alinhados aos objetivos
explicitados da estratégia
da empresa.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
2
213
Continuação
Afirmações
N/A DC D ND/CD
C CC
13. Os objetivos e as metas
decorrentes da estratégia
da empresa são
explicitados e de
conhecimento de toda a
organização.
14. São formados
rotineiramente grupos
multidisciplinares e
interfuncionais para a
resolução de problemas e /
ou projetos específicos.
15. As equipes são
autogerenciáveis em sua
maioria (entende-se por
equipes autogerenciáveis
aquelas que atuam sem
pedir autorização de um
superior hierárquico de
um ou mais de seus
componentes no
estabelecimento dos
próprios objetivos,
programação de trabalho e
definição de tarefas).
16. A estrutura departamental
é mais importante e
sempre prevalece em
relação à estrutura
multidisciplinar e
interfuncional.
17. O grau de delegação de
responsabilidades
(empowerment) é
satisfatório.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
2
214
Continuação
Afirmações
N/A DC D ND/CD
C CC
18. Os processos de negócios
que envolvem as
atividades fins como a
distribuição de gás
canalizado e a construção
/ manutenção de ativos de
rede, assim como as
demais atividades de
suporte da empresa
encontram-se
perfeitamente
documentados e são de
fácil acesso pelos
funcionários.
19. A organização é orientada
aos processos.
20. Os processos são
interfuncionais, ou seja,
são horizontais à estrutura
organizacional da
empresa, abrangendo mais
de um departamento.
21. Os sistemas de
remuneração dos
funcionários estão
vinculados aos sistemas
de medição de
desempenho da empresa.
22. Um conjunto de critérios
baseados em
reconhecimento e
recompensa é o meio para
avaliação do desempenho
dos empregados.
23. A empresa investe em
capacitação de seus
profissionais, em
treinamentos internos,
cursos no Brasil e até no
exterior.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
2
215
Continuação
Afirmações
N/A DC D ND/CD
C CC
24. Grande parte do know-
how adquirido para
operação, construção e
melhorias da rede de
distribuição deve-se ao
intercâmbio ocorrido com
profissionais / empresas
estrangeiras. Esse
conhecimento, transferido
e assimilado pelos
profissionais da
organização, caracteriza-
se como um valioso ativo
intelectual.
25. A empresa possui um
sistema de gestão
integrada, que consiste em
ferramenta para aprimorar
o controle dos processos
internos e também do
acesso gerencial às
informações de gestão
com vistas a melhor
atender às expectativas de
todos os stakeholders
(acionistas, clientes,
fornecedores, agências,
Governo e comunidade).
26. A cultura da empresa
ainda preserva traços de
uma organização
tipicamente burocratizada
e estatal pré-privatização.
27. Existe intenção expressa
de estabelecer um modelo
de administração
participativo, o que pode
resultar em uma mudança
cultural significativa.
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2
216
Continuação
Afirmações
N/A DC D ND/CD
C CC
28. A empresa detém a
tecnologia necessária à
implementação de uma
comunicação ampla e
interfuncional, garantindo
um constante feedback
acerca das metas e planos
de ação da organização.
29. O processo de formulação
de estratégias é concebido
por um grupo pequeno de
executivos.
30. A empresa possui um
sistema de gestão
integrada, garantindo
acesso de todos os níveis
decisórios em tempo real.
31. A empresa detém o know-
how dos sistemas de
gerenciamento da
distribuição.
32. A empresa investe muito
em sistemas de segurança,
não só por força dos riscos
inerentes ao produto
distribuído, mas também
em atendimento às
exigências legais e
regulatórias.
33. Há uma intenção explícita
da organização em
aprimorar os processos de
negócios em busca de
eficiência operacional
máxima com uso
intensivo de tecnologia da
informação.
34. O uso de tecnologia da
informação está aquém
das necessidades e
potencialidades do
negócio.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
2
217
Continuação
Afirmações
N/A DC D ND/CD
C CC
35. A empresa possui um
elevado grau de utilização
da prática de pesquisar a
satisfação dos clientes
(entenda-se por grau
elevado como aquele
realizado de forma ao
mesmo tempo sistemática
e extensiva na empresa).
36. A empresa detém
tecnologia para realizar
avaliações de
desempenho, de forma
periódica, estruturada e
integrada dos objetivos
estratégicos aos
indicadores operacionais
quantificáveis.
37. A empresa possui um
elevado grau de utilização
da prática de registrar
reclamações de clientes
para corrigir possíveis
problemas nos processos,
produtos ou serviços
(entenda-se por grau
elevado como aquele
realizado de forma ao
mesmo tempo sistemática
e extensiva na empresa).
38. A empresa utiliza de
forma elevada as
tecnologias de informação
para registro de
reclamações dos clientes.
39. A empresa dá ênfase à
medição de indicadores de
grandezas qualitativas, de
modo a valorizar
indicadores intangíveis,
que possam aferir a
satisfação dos diferentes
stakeholders.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
2
218
Continuação
Afirmações
N/A DC D ND/CD
C CC
40. A empresa possui
tecnologia, recursos e
planejamento para o
combate a perdas e
entende que possui meios
de conduzi-lo no curto
prazo.
41. A empresa possui
tecnologia, recursos e
planejamento para a
conversão da rede de gás
manufaturado e possui
meios de conduzi-la nos
prazos previstos,
atendendo aos requisitos
dos agentes regulatórios e
fiscalizadores.
42. A manutenção, renovação
e expansão dos ativos da
rede de distribuição estão
sendo realizadas a
contento nos aspectos
técnico, comercial, de
prazos, de segurança e
regulatórios.
43. É inegável a capacidade
técnica dos profissionais
da empresa.
44. A empresa demonstra
estar engajada num
processo constante de
buscar metodologias e
novas práticas que
incluam a solução de
problemas e a melhoria de
processos.
45. A empresa preza o
desenvolvimento de
talentos e capacidades de
seus funcionários,
estimulando-os e
oferecendo meios para seu
desenvolvimento
contínuo.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
2
219
Continuação
Afirmações
N/A DC D ND/CD
C CC
46. A empresa realiza
freqüentemente pesquisas
de satisfação dos
funcionários (no mínimo
uma vez por ano).
47. A satisfação no trabalho é
uma tônica, sendo
desprezíveis os casos de
pessoas que consideram o
dia-a-dia profissional uma
fonte de sofrimento.
48. Os resultados dos últimos
5 anos têm sido
satisfatórios do ponto de
vista dos acionistas.
49. A geração de caixa nos
últimos 5 anos têm sido
satisfatórios do ponto de
vista dos acionistas.
50. A perspectiva dos
resultados para os
próximos 5 anos é
positiva do ponto de vista
dos acionistas.
51. A perspectiva da geração
de caixa para os próximos
5 anos é positiva do ponto
de vista dos acionistas.
52. Resultado e fluxo de caixa
são satisfatórios para a
continuidade dos planos
de investimento da
empresa.
53. As metas de remuneração
do capital dos investidores
estão sendo atingidas.
54. A estrutura e o custo de
capital da empresa são
adequados e não há
perspectivas de ajustá-los
no curto prazo.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
2
220
Parte 4 – Validação das implicações estratégicas dos fatores macro
ambientais
Qual o grau de importância dos fatores macro ambientais relacionados a seguir
para a vantagem competitiva de sua empresa e, consequentemente, seu
desempenho (marque com um “X” apenas uma das alternativas por fator):
Fatores
Muito
Impor-
tante
Impor-
tante
Pouco
Impor-
tante
Não se
Aplica /
Não é
Impor-
tante
55. Disponibilidade de mão-de-
obra capacitada no mercado.
56. Custo de mão-de-obra no
mercado.
57. Disponibilidade de fontes
externas (nacionais ou
internacionais) de
financiamento de longo prazo.
58. Disponibilidade de fontes
externas (nacionais ou
internacionais) de
financiamento de curto prazo.
59. Atividade econômica (nível de
crescimento do PIB).
60. Inflação.
61. Taxa cambial.
62. Estabilidade econômica.
63. Poder aquisitivo dos
consumidores.
64. Distribuição de renda.
65. Abundância de recursos
naturais (gás natural).
66. Disponibilidade de gás natural
para distribuição.
67. Acesso a tecnologias externas
(internacionais).
68. Tecnologias disponíveis para
uso na empresa.
69. Crescimento populacional.
70. Grau de urbanização das áreas
atendidas.
71. Movimentos migratórios da
população.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
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221
Continuação
Fatores
Muito
Impor-
tante
Impor-
tante
Pouco
Impor-
tante
Não se
Aplica /
Não é
Impor-
tante
72. População em áreas de difícil
acesso, como favelas.
73. Nível educacional da
população.
74. Legislação ambiental.
75. Legislação de proteção ao
consumidor.
76. Legislação trabalhista do país.
77. Ideologias influenciando
decisões políticas, legislativas e
judiciárias.
78. Estabilidade das instituições.
79. Capacidade técnica das
instituições, como órgãos
reguladores.
80. Presença de capital estrangeiro
na empresa.
81. Presença de know-how
estrangeiro na operação da
empresa.
82. Marco regulatório específico do
setor.
83. A mão-de-obra disponível hoje no mercado para a empresa pode ser
classificada, quanto à capacidade técnica, como:
Super capacitada (além do necessário).
Capacitada (nível adequado à empresa).
Não capacitada.
Não sei / incapacidade de avaliar.
84. A mão-de-obra disponível hoje no mercado para a empresa pode ser
classificada, quanto ao custo, como:
Barata.
Nem barata, nem cara.
Cara.
Não sei / incapacidade de avaliar.
85. A disponibilidade atual de fontes de financiamento externas (nacionais e
internacionais) de longo prazo para sua empresa pode ser classificada como:
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
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222
Acima das necessidades.
Suficiente.
Insuficiente.
Não sei / incapacidade de avaliar.
86. A disponibilidade atual de fontes de financiamento externas (nacionais e
internacionais) de curto prazo para sua empresa pode ser classificada como:
Acima das necessidades.
Suficiente.
Insuficiente.
Não sei / incapacidade de avaliar.
87. A perspectiva da atividade econômica para os próximos 3 anos (evolução do
PIB) é de:
Forte crescimento (acima de 5% a.a.).
Crescimento moderado (2 a 5% a.a.).
Baixo crescimento (abaixo de 2% a.a.).
Não crescimento.
Não sei / incapacidade de avaliar.
88. A perspectiva de inflação para os próximos 3 anos (evolução do IPCA) é de:
Alta (acima de 10% a.a.).
Média (5 a 10% a.a.).
Baixa (abaixo de 5% a.a.).
Inexistente (0% a.a.).
Não sei / incapacidade de avaliar.
89. O grau de estabilidade econômica do país pode ser classificado como:
Alto Médio Baixo Não sei
90. O poder aquisitivo da população da área de concessão de sua empresa pode ser
classificado como:
Alto Médio Baixo Não sei
91. A distribuição de renda da população da área de concessão de sua empresa
pode ser classificada como:
Alta Média Baixa Não sei
92. A abundância de recursos naturais (gás natural) pode ser classificada como:
Alta Média Baixa Não sei
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
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223
93. A disponibilidade de gás natural para distribuição por sua empresa pode ser
classificada como:
Alta Média Baixa Não sei
94. O acesso a tecnologias externas (internacionais) por sua empresa pode ser
classificado como:
Alto Médio Baixo Não sei
95. A disponibilidade local de tecnologias para uso de sua empresa pode ser
classificada como:
Alta Média Baixa Não sei
96. RETIRADA
97. O crescimento populacional na área de concessão de sua empresa pode ser
classificado como:
Alto Médio Baixo Não sei
98. O grau de urbanização na área de concessão de sua empresa pode ser
classificado como:
Alto Médio Baixo Não sei
99. O movimento migratório da população na área de concessão de sua empresa
pode ser classificado como:
Alto Médio Baixo Não sei
100. A presença de população em áreas de difícil acesso, como favelas, na área
de concessão de sua empresa pode ser classificada como:
Alta Média Baixa Não sei
101. O nível educacional da população na área de concessão de sua empresa
pode ser classificado como:
Alto Médio Baixo Não sei
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
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224
102. A legislação ambiental que impacta a sua empresa pode ser classificada
como:
Crescente Estável Decrescente Não sei
103. A legislação de proteção ao consumidor que impacta a sua empresa pode
ser classificada como:
Crescente Estável Decrescente Não sei
104. A legislação trabalhista que impacta a sua empresa pode ser classificada
como:
Crescente Estável Decrescente Não sei
105. O grau de influência de ideologias nas decisões políticas, legislativas e
judiciárias que impactam a sua empresa pode ser classificado como:
Alto Médio Baixo Não sei
106. RETIRADA
107. A estabilidade do ambiente institucional que impacta a sua empresa pode
ser classificada como:
Alta Média Baixa Não sei
108. A capacidade técnica das instituições, como órgãos reguladores, que
impactam a sua empresa pode ser classificada como:
Alta Média Baixa Não sei
109. A presença de capital estrangeiro na sua empresa pode ser classificada
como:
Alta Média Baixa Não sei
110. A presença de know-how estrangeiro na operação de sua empresa pode ser
classificada como:
Alta Média Baixa Não sei
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
2
225
111. O conjunto do marco regulatório que impacta a sua empresa pode ser
considerado como:
Satisfatório
Indiferente Insatisfatório
Não sei
Marque com um “X” apenas uma das alternativas com relação às afirmações a
seguir:
Afirmações
N/A DC D ND/CD
C CC
112. Há risco direto de
perda de vendas em
função no nível da
atividade econômica de
forma geral.
113. Há preocupação com
relação ao fornecimento
de gás em função de: risco
do abastecimento da
Bolívia (Gasbol);
capacidade de
investimento e realização
da Petrobras na produção
e transporte em novas
áreas de exploração da
Bacia de Santos;
operacionalização do
projeto Malha, etc.
114. A manutenção dos
atuais subsídios cruzados,
por classe de consumidor,
nas tarifas pode impactar
o volume de vendas e a
rentabilidade da empresa.
115. Há risco de aumentos
no preço do gás natural
para níveis não
competitivos, por pressões
sobre a Petrobras
decorrentes da política
macroeconômica do
governo.
116. A oferta de energia
elétrica a baixo custo para
grandes clientes pode
limitar a atratividade de
projetos de co-geração e
climatização.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
2
226
Afirmações
N/A DC D ND/CD
C CC
117. A flutuação cambial
deprecia o investimento
do controlador,
implicando dificuldades
de investimento para
cumprir os planos de
expansão da empresa.
118. A viabilidade
econômica das
termelétricas é
questionável.
119. Novas crises de oferta
de energia elétrica
incentivarão o consumo
de gás natural pela maior
utilização da potência das
usinas termelétricas já
operacionais ou em fase
de implantação, como
também dos projetos de
co-geração.
120. Acidentes no projeto
de conversão implicam
danos à imagem da
empresa.
121. A centenária
experiência com o
consumo de gás
canalizado no Rio de
Janeiro é um forte
referencial cultural para
outros municípios ainda
não atendidos por esse
serviço, incentivando a
adesão e o consumo do
gás canalizado quando de
sua disponibilização.
122. A aceitação do GNV
tende a crescer nos
veículos particulares em
função da história bem-
sucedida de uso nos táxis.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
2
227
Continuação
Afirmações
N/A DC D ND/CD
C CC
123. A crescente
consciência ecológica da
população incentiva o uso
de fontes de energia mais
limpas como o gás
natural.
124. O crescimento
populacional na área de
concessão implica
potencial aumento de
consumo.
125. O crescimento
populacional em áreas de
difícil acesso, como
favelas, inviabiliza a
atuação e a rentabilidade
da empresa.
126. A acentuada
concentração urbana na
área de concessão é um
fator positivo quanto ao
aumento de consumo do
gás canalizado.
127. Há tendência à
substituição de
equipamentos movidos a
energia elétrica, tais como
chuveiros, fornos e
climatizadores, para
outros movidos a gás
natural.
128. A ampliação da
legislação ambiental tende
a ajudar a expansão do
consumo do gás natural.
129. A indefinição da
metodologia de revisão
tarifária é fator de risco.
130. O marco regulatório
como um todo apresenta
graves lacunas.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
2
228
Continuação
Afirmações
N/A DC D ND/CD
C CC
131. O contrato de
concessão apresenta falhas
técnicas e contradições
que podem impactar
negativamente o
desempenho da empresa.
132. O poder concedente
pressiona indevidamente o
regulador em decisões
contrárias aos interesses
da empresa.
133. O regulador ainda
carece de estrutura técnica
para a realização de suas
atribuições.
134. O regulador apresenta
um forte viés político em
suas decisões, claramente
desfavorável à empresa.
135. Há prejuízo decorrente
da demora, e conseqüente
custo, para a liberação das
licenças para execução de
obras de infra-estrutura da
rede.
136. Apresenta-se um
retrocesso no PPT
(Programa Prioritário de
Termelétricas), o que é
prejudicial à empresa.
137. O relacionamento com
o regulador pode ser
classificado como
conturbado.
138. O resultado da
primeira revisão tarifária
foi satisfatório do ponto
de vista econômico-
financeiro.
139. O resultado da
primeira revisão tarifária
foi satisfatório do ponto
de vista metodológico.
140. A questão tarifária é
central no relacionamento
com o regulador.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
2
229
Parte 5 – Validação das implicações estratégicas das alianças e redes
141. Avalie a seguinte afirmação: “A participação da empresa em alianças e
redes é parte fundamental da estratégia da atividade de distribuição de gás de
sua empresa”:
N/A DC D ND/CD C CC
142. Avalie a seguinte afirmação: “A participação da empresa em alianças e
redes é parte fundamental da estratégia de sua empresa quanto ao foco no
cliente.”
N/A DC D ND/CD C CC
143. Avalie a seguinte afirmação: “A participação da empresa em alianças e
redes é parte fundamental da estratégia de sua empresa quanto ao tratamento
das incertezas do macro ambiente político-institucional:”
N/A DC D ND/CD C CC
144. Quais os fatores determinantes para o estabelecimento de alianças
estratégicas por sua empresa atualmente? (marque com um “X” no máximo
três opções)
Acesso ao capital de informações proporcionadas por novos
relacionamentos.
Acesso ao capital social proporcionado por novos relacionamentos.
Acesso ao capital político proporcionado por novos relacionamentos.
Economias de escala.
Aprendizagem com parceiros.
Gerenciamento de riscos.
Compartilhamento de custos.
Redução de custos de entrada em novos mercados.
Gerenciamento de incertezas.
Compartilhamento de recursos / talentos / competências complementares.
Estreitamento de relações comerciais.
Posicionamento frente a mudanças políticas e institucionais.
Acesso a recursos físicos.
Acesso a recursos financeiros.
Acesso a recursos tecnológicos.
Acesso a inovações.
Não se aplica.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
2
230
145. A sua empresa estabelece alianças / redes estratégicas com ... (marque com
um “X” uma das opções sim, não ou não sei):
Tipos de Atores / Parceiros Sim Não Não Sei
a) Clientes
b) Fornecedores
c) Substitutos
d) Concorrentes
e) Novos Entrantes
f) Complementors
g) Órgãos Governamentais / Reguladores
h) Empresas do Grupo
146. As alianças estratégicas nas quais sua empresa participa são tipicamente
(marque com um “X” somente uma opção):
Definições:
Alianças bilaterais – São as alianças construídas entre duas entidades, por
exemplo, entre sua empresa e um parceiro.
Alianças multilaterais – São as alianças construídas com mais de duas entidades,
por exemplo, entre sua empresa e diversos fornecedores.
Bilaterais
Multilaterais
Ambos
Não participa de alianças
147. Caso sua resposta tenha sido multilaterais, quais são os principais
participantes dessas alianças?
Clientes
Fornecedores
Substitutos
Concorrentes
Novos entrantes
Complementors
Órgãos governamentais / reguladores
Empresas do grupo
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231
148. Selecione os três principais tipos de alianças mais utilizados por sua
empresa com cada categoria de parceiro:
Tipos
a) Clientes b) Fornece-
dores
c) Substi-
tutos
d) Concor-
rentes
Fusão / Aquisição
Joint-venture
Participação acionária
cruzada
Investimento acionário
minoritário
Contrato de concessão
Contrato de fornecimento
de gás
P&D em conjunto
Desenvolvimento / Co-
produção
Comercialização /
Marketing em conjunto
Licenciamento de patente
ou know-how
Transferência de
tecnologia
Acordo / Contrato de
P&D
Acordo / Contrato de
suprimento de outros
insumos e materiais
Acordo / Contrato de
distribuição
Acordo / Contrato de
comercialização
Acordo / Contrato de
prestação de serviços
Acordo / Contrato de
suprimento de gás spot ou
de curto prazo
Acordo / Contrato de
financiamento spot ou de
curto prazo
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
2
232
Continuação
Tipos
e) Novos
Entrantes
f) Comple-
mentors
g) Governo /
Órgãos
Reguladores
h) Empresas
do Grupo
Fusão / Aquisição
Joint-venture
Participação acionária
cruzada
Investimento acionário
minoritário
Contrato de concessão
Contrato de
fornecimento de gás
P&D em conjunto
Desenvolvimento / Co-
produção
Comercialização /
Marketing em conjunto
Licenciamento de
patente ou know-how
Transferência de
tecnologia
Acordo / Contrato de
P&D
Acordo / Contrato de
suprimento de outros
insumos e materiais
Acordo / Contrato de
distribuição
Acordo / Contrato de
comercialização
Acordo / Contrato de
prestação de serviços
Acordo / Contrato de
suprimento de gás spot
ou de curto prazo
Acordo / Contrato de
financiamento spot ou de
curto prazo
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
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233
149. Quanto ao escopo, as redes estabelecidas por sua empresa são (marque
com um “X” uma das opções por tipo de parceiro):
Definição:
Escopo – Refere-se à amplitude ou alvo ou abrangência da aliança / rede em
termos de mercado geográfico, grupo de clientes ou segmento de mercado. Quanto
mais focada ou específica for a aliança / rede, mais restrito é seu escopo.
Tipos de Parceiros Ampla
(muitas
alianças)
Restrita
(poucas
alianças)
Não Se
Aplica
a) Clientes
b) Fornecedores
c) Substitutos
d) Concorrentes
e) Novos Entrantes
f) Complementors
g) Órgãos Governamentais /
Reguladores
h) Empresas do Grupo
150. Quanto ao escopo geográfico, as redes estabelecidas por sua empresa são
(marque com um “X” uma das opções por tipo de parceiro):
Tipos de Parceiros Área de
Concessão
Multi-
Regional
País Global
a) Clientes
b) Fornecedores
c) Substitutos
d) Concorrentes
e) Novos Entrantes
f) Complementors
g) Órgãos Governamentais /
Reguladores
h) Empresas do Grupo
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
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234
151. Classifique a posição de centralidade de sua empresa, comparada com de
outros componentes, no setor de distribuição de gás no Brasil (marque com
um “X” uma das opções):
Definição:
Centralidade – A centralidade é a posição relativa de sua empresa em relação aos
demais membros do setor da rede em que está inserida (distribuição de gás
brasileira). Quanto maior for o relacionamento inter-firma da empresa focal (sua
empresa) com os demais membros da rede, maior é sua centralidade.
Central Intermediária Periférica
152. Avalie as afirmações: “A sua empresa procura estabelecer relacionamentos
para ocupar uma posição central no contexto ....”:
Afirmação
N/A DC D ND/CD C CC
a) “... da rede de valor da
sua empresa.”
b) “... da rede de valor
das distribuidoras de
gás canalizado no
Brasil.”
c) “.... das empresas do
setor de distribuição de
gás no Brasil.”
153. É possível identificar orifícios na rede de valor da indústria de distribuição
de gás canalizado?
Definição:
Orifícios – Ocorrem quando duas indústrias (ou empresas) diferentes são
conectadas apenas por meio de uma terceira indústria (ou empresa), que funciona
como um intermediário no relacionamento. Ex.: uma empresa corretora de seguros
funciona como um orifício estrutural da indústria de seguros, pois intermedia as
transações entre a seguradora e seus clientes, dando credibilidade às operações de
seguros, tanto para as empresas de seguros quanto para seus clientes.
Sim Não
Em caso positivo, quais seriam as indústrias conectadas? Cite os principais
exemplos:
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
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235
154. É possível identificar orifícios na rede de valor da sua empresa, isto é, dois
parceiros em indústrias diferentes conectados apenas por meio de sua empresa
(intermediária de transações)?
Sim Não
Em caso positivo, quais seriam as indústrias conectadas? Cite os principais
exemplos:
155. No contexto de redes estratégicas, empresas ou indústrias que
compartilham os mesmos clientes são chamadas equivalentes. Avalie as
afirmações a seguir com relação aos clientes de gás canalizado:
Afirmação
N/A DC D ND/CD C CC
a) “As empresas de
distribuição de gás
canalizado e de
distribuição de
combustíveis podem
ser consideradas
equivalentes, pois
fornecem energia para
vários grupos de
clientes dos mesmos
segmentos residencial,
comercial, industrial e
rural.”
b) “As empresas de
distribuição de gás
canalizado e de
fabricação de
equipamentos movidos
a gás podem ser
consideradas
equivalentes, pois
fornecem energia para
vários grupos de
clientes dos mesmos
segmentos residencial,
comercial, industrial e
rural.”
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
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236
156. É possível identificar outros casos de equivalência nessa indústria?
Sim Não
Em caso positivo, quais? Cite os principais exemplos e eventuais implicações que
podem ocorrer:
157. Avalie as afirmações: “A formação de alianças / redes de sua empresa com
indústrias / empresas equivalentes (que possuem os mesmos clientes no setor
de distribuição de gás canalizado), no sentido de agregar valor aos produtos e
serviços oferecidos aos clientes, pode ter impacto positivo....”:
Afirmação
N/A DC D ND/CD C CC
a) “... na vantagem
competitiva da
indústria / sua
empresa.”
b) “... na imagem da sua
empresa frente aos
clientes.”
c) “... na percepção de
valor do produto /
serviço pelo cliente.”
d) “... na fidelização do
cliente.”
e) “... no desempenho
global de sua
empresa.”
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
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158. Classifique o conteúdo dos recursos de cada um dos parceiros com os
quais a sua empresa estabelece alianças / redes estratégicas (marque com um
“X” apenas uma das opções para cada tipo de parceiro):
Tipos de Atores /
Parceiros
Abundante Mediano Restrito Não se
Aplica
a) Clientes
b) Fornecedores
c) Substitutos
d) Concorrentes
e) Novos Entrantes
f) Complementors
g) Órgãos
Governamentais /
Reguladores
h) Empresas do Grupo
159. Classifique o volume dos recursos de cada um dos parceiros com os quais
a sua empresa estabelece alianças / redes estratégicas (marque com um “X”
apenas uma das opções para cada tipo de parceiro):
Tipos de Atores /
Parceiros
Ilimitado Satisfatório Insuficiente Não se
Aplica
a) Clientes
b) Fornecedores
c) Substitutos
d) Concorrentes
e) Novos Entrantes
f) Complementors
g) Órgãos
Governamentais /
Reguladores
h) Empresas do Grupo
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238
160. Classifique o acesso da sua empresa aos recursos de cada um dos parceiros
com os quais a sua empresa estabelece alianças / redes estratégicas (marque
com um “X” apenas uma das opções para cada tipo de parceiro):
Tipos de Atores /
Parceiros
Ilimitado Satisfatório Insuficiente Não se
Aplica
a) Clientes
b) Fornecedores
c) Substitutos
d) Concorrentes
e) Novos Entrantes
f) Complementors
g) Órgãos
Governamentais /
Reguladores
h) Empresas do Grupo
161. Avalie a força das conexões (ou o grau de comprometimento e
formalização contratual) entre a sua empresa e seus parceiros nas principais
alianças estratégicas (marque com um “X” apenas uma das opções para cada
tipo de parceiro):
Tipos de Atores /
Parceiros
Fraca Média Forte Não se
Aplica
a) Clientes
b) Fornecedores
c) Substitutos
d) Concorrentes
e) Novos Entrantes
f) Complementors
g) Órgãos
Governamentais /
Reguladores
h) Empresas do Grupo
Obs. A força das conexões pode ser entendida como o grau de dificuldade de
rompimento das alianças, o grau de comprometimento entre parceiros, a
durabilidade da aliança ou a dificuldade de substituição do parceiro por outro
devido ao tipo de contrato ou acordo entre as partes.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
2
239
162. De forma geral, a natureza das principais alianças estratégicas
estabelecidas por sua empresa é vista como (marque com um “X” apenas uma
das opções para cada tipo de parceiro):
Tipos de Atores /
Parceiros
Colaborativa Oportunística Não se Aplica
a) Clientes
b) Fornecedores
c) Substitutos
d) Concorrentes
e) Novos Entrantes
f) Complementors
g) Órgãos
Governamentais /
Reguladores
h) Empresas do Grupo
Obs. A natureza das alianças pode ser caracterizada como oportunística quando
apresenta componentes de rivalidade ou de vantagem competitiva desproporcional
para algum dos parceiros, e colaborativa quando apresenta equilíbrio de forças
entre os parceiros.
163. Como você classifica o efeito das alianças para o setor de distribuição de
gás canalizado?
Efeito na Indústria Aumenta Diminui Sem
Efeito
a) Poder de barganha dos fornecedores
b) Poder de barganha dos clientes
c) Capacidade de evitar substitutos
d) Capacidade de lidar com fatores
políticos
e) Capacidade de lidar com fatores
demográficos
f) Capacidade de lidar com fatores
culturais
g) Capacidade de lidar com fatores
econômicos
h) Barreiras de entrada no setor de
distribuição
i) Grau de rivalidade entre concorrentes
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2
240
164. A sua empresa tem indicadores de desempenho para avaliar o quanto as
alianças contribuem para o desempenho global da sua empresa?
Sim Não
165. Em sua opinião, tais indicadores são adequados e suficientes?
Sim Não
Em caso negativo, por quê?
166. A sua empresa tem mecanismos de governança das alianças (contratos,
acordos, comitês, etc.) para estabelecer padrões de conduta dos parceiros em
suas alianças estratégicas?
Sim Não
167. Em sua opinião, tais mecanismos são adequados e suficientes?
Sim Não
Em caso negativo, por quê?
168. Ao estabelecer alianças, quais dentre os critérios a seguir são utilizados
para buscar alinhamento de interesses entre sua empresa e os parceiros?
Estratégia operacional
Cultura corporativa
Estilo gerencial
Complementaridade de recursos
Complementaridade de produtos e serviços
Nível de aceitação dos clientes
Não possui critérios pré-concebidos
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241
169. Como você classifica a experiência de sua empresa com múltiplas
alianças?
Extensa
Não extensa, mas significativa
Insignificante
Não possui experiência
Não sei dizer
170. Como você classifica o compartilhamento de informações com parceiros
em alianças?
Alto estágio de desenvolvimento
Existente, mas não significativa
Insignificante
Não compartilha informações com parceiros
Não sei dizer
171. Como sua empresa garante o alinhamento estratégico das alianças com
sua estratégia de negócio?
Por meio de processos formais estabelecidos
Por meio de processos formais em desenvolvimento
Por meio de iniciativas informais
Não possui processos ou iniciativas
Não sei
ESPAÇO RESERVADO PARA SEUS COMENTÁRIOS, CASO SEJA DO
SEU INTERESSE, COMO POR EXEMPLO: DIFICULDADES NO
PREENCHIMENTO DO QUESTIONÁRIO, DÚVIDAS CONCEITUAIS,
LACUNAS, SUGESTÕES PARA FUTURAS PESQUISAS E
APROFUNDAMENTOS.
MUITO OBRIGADO PELO SEU
TEMPO E COLABORAÇÃO!!!!!
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ANEXO II
Resultados das Respostas aos Questionários
Parte 2 – Caracterização da estratégia
1. Qual a estratégia utilizada pela sua empresa no mercado de distribuição de gás
canalizado, quanto ao foco no cliente (marque com um “X” somente uma
opção)?
Opção Resultado
Diferenciação por qualidade 73,1%
Diferenciação por design ou projeto 0%
Diferenciação por suporte 11,5%
Diferenciação por imagem 0%
Diferenciação por tarifa / preço 15,4%
Não-diferenciação 0%
2. Qual a estratégia utilizada pela sua empresa no mercado de distribuição de gás
canalizado, quanto ao tratamento das incertezas do macro ambiente político-
institucional (marque com um “X” somente uma opção)?
Opção Resultado
Busca de vantagem relativa frente aos demais
agentes da indústria em função das
oportunidades do macro ambiente.
40,9%
Busca de vantagem coletiva frente às
oportunidades do macro ambiente.
18,2%
Busca de mitigar desvantagem relativa frente
aos demais agentes da indústria frente às
ameaças do macro ambiente.
4,5%
Busca de mitigar desvantagem coletiva frente
às ameaças do macro ambiente.
4,5%
A empresa não elabora estratégicas
específicas quanto ao tratamento das
incertezas do macro ambiente político-
institucional, atuando caso a caso.
31,8%
3. Qual o entendimento de sua empresa sobre os rumos das obrigações
regulatórias para os próximos 5 anos?
c) Quanto à regulação econômica:
Opção Resultado
Crescente (maiores obrigações) 70,8%
Decrescente (menores obrigações) 0%
Manutenção (sem alterações de intensidade esperadas) 29,2%
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2
243
d) Quanto à regulação social e do meio ambiente:
Opção Resultado
Crescente (maiores obrigações) 100,0%
Decrescente (menores obrigações) 0%
Manutenção (sem alterações de intensidade esperadas) 0%
4. Qual é o stakeholder mais privilegiado por sua empresa (marque com um “X”
somente uma opção)?
Opção Resultado
Empregados 3,8%
Acionistas 42,3%
Clientes 26,9%
Comunidade 7,7%
Regulador 0%
Poder concedente 3,8%
Não privilegia qualquer interesse em
particular
15,4%
Parte 3 – Validação das implicações estratégicas dos fatores organizacionais
Marque com um “X” apenas uma das alternativas com relação às afirmações a
seguir:
Afirmações
N/A DC D ND/CD
C CC
5. A estrutura organizacional da
empresa é claramente
hierarquizada.
3,8% 53,8%
42,3%
6. O poder decisório é
descentralizado.
3,8% 26,9%
50,0%
3,8% 11,5%
3,8%
7. Existem sistemas de medição de
desempenho no nível dos
funcionários.
3,8% 7,7% 23,1%
7,7% 57,7%
8. Existem sistemas de medição de
desempenho no nível geral da
empresa.
3,8% 3,8% 7,7% 65,4%
15,4%
9. Os indicadores de desempenho são
balanceados, abrangendo tanto a
dimensão econômico-financeira,
quanto outras dimensões como: de
clientes, de processos, de
aprendizagem, regulatória, etc.
4,2% 4,2% 12,5%
20,8%
50,0%
8,3%
10. Os indicadores de desempenho são
abrangentes, consistentes e
adaptáveis às mudanças
organizacionais e aos fatores
externos.
4,3% 8,7% 21,7%
26,1%
39,1%
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
2
244
Continuação
Afirmações
N/A DC D ND/CD
C CC
11. Os indicadores de desempenho dos
funcionários estão integrados com
os indicadores de desempenho
gerais da empresa.
12,0%
8,0% 8,0% 64,0%
8,0%
12. Os indicadores de desempenho
individuais e da empresa estão
alinhados aos objetivos
explicitados da estratégia da
empresa.
3,8% 19,2%
7,7% 53,8%
15,4%
13. Os objetivos e as metas
decorrentes da estratégia da
empresa são explicitados e de
conhecimento de toda a
organização.
24,0%
20,0%
56,0%
14. São formados rotineiramente
grupos multidisciplinares e
interfuncionais para a resolução de
problemas e / ou projetos
específicos.
4,0% 12,0%
20% 56,0%
8%
15. As equipes são autogerenciáveis
em sua maioria (entende-se por
equipes autogerenciáveis aquelas
que atuam sem pedir autorização
de um superior hierárquico de um
ou mais de seus componentes no
estabelecimento dos próprios
objetivos, programação de trabalho
e definição de tarefas).
28,0%
36,0%
12,0%
24,0%
16. A estrutura departamental é mais
importante e sempre prevalece em
relação à estrutura multidisciplinar
e interfuncional.
8,3% 12,5%
20,8%
50,0%
8,3%
17. O grau de delegação de
responsabilidades (empowerment)
é satisfatório.
4,0% 32,0%
12,0%
44,0%
8,0%
18. Os processos de negócios que
envolvem as atividades fins como
a distribuição de gás canalizado e a
construção / manutenção de ativos
de rede, assim como as demais
atividades de suporte da empresa
encontram-se perfeitamente
documentados e são de fácil acesso
pelos funcionários.
17,4%
17,4%
65,2%
19. A organização é orientada aos
processos.
8,7% 21,7%
69,6%
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
2
245
Continuação
Afirmações
N/A DC D ND/CD
C CC
20. Os processos são interfuncionais,
ou seja, são horizontais à estrutura
organizacional da empresa,
abrangendo mais de um
departamento.
4,0% 16,0%
72,0%
8,0%
21. Os sistemas de remuneração dos
funcionários estão vinculados aos
sistemas de medição de
desempenho da empresa.
3,8% 11,5%
34,6%
15,4%
30,8%
3,8%
22. Um conjunto de critérios baseados
em reconhecimento e recompensa
é o meio para avaliação do
desempenho dos empregados.
15,4%
42,3%
15,4%
26,9%
23. A empresa investe em capacitação
de seus profissionais, em
treinamentos internos, cursos no
Brasil e até no exterior.
3,8% 3,8% 84,6%
7,7%
24. Grande parte do know-how
adquirido para operação,
construção e melhorias da rede de
distribuição deve-se ao
intercâmbio ocorrido com
profissionais / empresas
estrangeiras. Esse conhecimento,
transferido e assimilado pelos
profissionais da organização,
caracteriza-se como um valioso
ativo intelectual.
20,8%
20,8%
45,8%
12,5%
25. A empresa possui um sistema de
gestão integrada, que consiste em
ferramenta para aprimorar o
controle dos processos internos e
também do acesso gerencial às
informações de gestão com vistas a
melhor atender às expectativas de
todos os stakeholders (acionistas,
clientes, fornecedores, agências,
Governo e comunidade).
16,0%
32,0%
48,0%
4,0%
26. A cultura da empresa ainda
preserva traços de uma
organização tipicamente
burocratizada e estatal pré-
privatização.
3,8% 15,4%
30,8%
7,7% 42,3%
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
2
246
Continuação
Afirmações
N/A DC D ND/CD
C CC
27. Existe intenção expressa de
estabelecer um modelo de
administração participativo, o que
pode resultar em uma mudança
cultural significativa.
8,3% 29,2%
25,0%
37,5%
28. A empresa detém a tecnologia
necessária à implementação de
uma comunicação ampla e
interfuncional, garantindo um
constante feedback acerca das
metas e planos de ação da
organização.
4,2% 20,8%
16,7%
50,0%
8,3%
29. O processo de formulação de
estratégias é concebido por um
grupo pequeno de executivos.
20,8%
50,0%
29,2%
30. A empresa possui um sistema de
gestão integrada, garantindo acesso
de todos os níveis decisórios em
tempo real.
4,2% 16,7%
41,7%
25,0%
12,5%
31. A empresa detém o know-how dos
sistemas de gerenciamento da
distribuição.
4,0% 12,0%
48,0%
36,0%
32. A empresa investe muito em
sistemas de segurança, não só por
força dos riscos inerentes ao
produto distribuído, mas também
em atendimento às exigências
legais e regulatórias.
7,7% 15,4%
57,7%
19,2%
33. Há uma intenção explícita da
organização em aprimorar os
processos de negócios em busca de
eficiência operacional máxima
com uso intensivo de tecnologia da
informação.
8,0% 20,0%
60,0%
12,0%
34. O uso de tecnologia da informação
está aquém das necessidades e
potencialidades do negócio.
4,2% 25,0%
12,5%
58,3%
35. A empresa possui um elevado grau
de utilização da prática de
pesquisar a satisfação dos clientes
(entenda-se por grau elevado como
aquele realizado de forma ao
mesmo tempo sistemática e
extensiva na empresa).
36,0%
16,0%
48,0%
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
2
247
Continuação
Afirmações
N/A DC D ND/CD
C CC
36. A empresa detém tecnologia para
realizar avaliações de desempenho,
de forma periódica, estruturada e
integrada dos objetivos
estratégicos aos indicadores
operacionais quantificáveis.
4,3% 4,3% 26,1%
17,4%
47,8%
37. A empresa possui um elevado grau
de utilização da prática de registrar
reclamações de clientes para
corrigir possíveis problemas nos
processos, produtos ou serviços
(entenda-se por grau elevado como
aquele realizado de forma ao
mesmo tempo sistemática e
extensiva na empresa).
3,8% 3,8% 19,2%
3,8% 65,4%
3,8%
38. A empresa utiliza de forma
elevada as tecnologias de
informação para registro de
reclamações dos clientes.
3,8% 7,7% 26,9%
53,8%
7,7%
39. A empresa dá ênfase à medição de
indicadores de grandezas
qualitativas, de modo a valorizar
indicadores intangíveis, que
possam aferir a satisfação dos
diferentes stakeholders.
29,2%
25,0%
45,8%
40. A empresa possui tecnologia,
recursos e planejamento para o
combate a perdas e entende que
possui meios de conduzi-lo no
curto prazo.
4,0% 28,0%
20,0%
48,0%
41. A empresa possui tecnologia,
recursos e planejamento para a
conversão da rede de gás
manufaturado e possui meios de
conduzi-la nos prazos previstos,
atendendo aos requisitos dos
agentes regulatórios e
fiscalizadores.
3,8% 53,8%
42,3%
42. A manutenção, renovação e
expansão dos ativos da rede de
distribuição estão sendo realizadas
a contento nos aspectos técnico,
comercial, de prazos, de segurança
e regulatórios.
3,8% 7,7% 65,4%
23,1%
43. É inegável a capacidade técnica
dos profissionais da empresa.
15,4%
42,3%
42,3%
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
2
248
Continuação
Afirmações
N/A DC D ND/CD
C CC
44. A empresa demonstra estar
engajada num processo constante
de buscar metodologias e novas
práticas que incluam a solução de
problemas e a melhoria de
processos.
28,0%
56,0%
16,0%
45. A empresa preza o
desenvolvimento de talentos e
capacidades de seus funcionários,
estimulando-os e oferecendo meios
para seu desenvolvimento
contínuo.
28,0%
32,0%
40,0%
46. A empresa realiza freqüentemente
pesquisas de satisfação dos
funcionários (no mínimo uma vez
por ano).
3,8% 23,1%
50,0%
7,7% 15,4%
47. A satisfação no trabalho é uma
tônica, sendo desprezíveis os casos
de pessoas que consideram o dia-a-
dia profissional uma fonte de
sofrimento.
23,0%
48,0%
24,0%
4,0%
48. Os resultados dos últimos 5 anos
têm sido satisfatórios do ponto de
vista dos acionistas.
8,3% 25,0%
58,3%
8,3%
49. A geração de caixa nos últimos 5
anos têm sido satisfatórios do
ponto de vista dos acionistas.
9,5% 38,1%
47,6%
4,8%
50. A perspectiva dos resultados para
os próximos 5 anos é positiva do
ponto de vista dos acionistas.
4,8% 33,3%
61,9%
51. A perspectiva da geração de caixa
para os próximos 5 anos é positiva
do ponto de vista dos acionistas.
5,3% 36,8%
57,9%
52. Resultado e fluxo de caixa são
satisfatórios para a continuidade
dos planos de investimento da
empresa.
5,0% 40,0%
50,0%
5,0%
53. As metas de remuneração do
capital dos investidores estão
sendo atingidas.
5,6% 5,6% 66,7%
22,2%
54. A estrutura e o custo de capital da
empresa são adequados e não há
perspectivas de ajustá-los no curto
prazo.
5,3% 15,8%
57,9%
21,1%
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
2
249
Parte 4 – Validação das implicações estratégicas dos fatores macro
ambientais
Qual o grau de importância dos fatores macro ambientais relacionados a seguir
para a vantagem competitiva de sua empresa e, consequentemente, seu
desempenho (marque com um “X” apenas uma das alternativas por fator):
Fatores
Muito
Impor-
tante
Impor-
tante
Pouco
Impor-
tante
Não se
Aplica / Não
é Impor-
tante
55. Disponibilidade de mão-de-
obra capacitada no mercado.
73,1% 26,9%
56. Custo de mão-de-obra no
mercado.
50,0% 41,7% 8,3%
57. Disponibilidade de fontes
externas (nacionais ou
internacionais) de
financiamento de longo prazo.
45,8% 50,0% 4,2%
58. Disponibilidade de fontes
externas (nacionais ou
internacionais) de
financiamento de curto prazo.
29,2% 45,8% 25,0%
59. Atividade econômica (nível de
crescimento do PIB).
50,0% 45,8% 4,2%
60. Inflação.
40,0% 44,0% 16,0%
61. Taxa cambial.
40,0% 52,0% 4,0%
62. Estabilidade econômica.
61,5% 38,5%
63. Poder aquisitivo dos
consumidores.
61,5% 34,6% 3,8%
64. Distribuição de renda.
53,8% 42,3% 3,8%
65. Abundância de recursos
naturais (gás natural).
84,6% 15,4%
66. Disponibilidade de gás natural
para distribuição.
88,5% 11,5%
67. Acesso a tecnologias externas
(internacionais).
40,0% 52,0% 8,0%
68. Tecnologias disponíveis para
uso na empresa.
44,0% 52,0% 4,0%
69. Crescimento populacional.
32,0% 32,0% 36,0%
70. Grau de urbanização das áreas
atendidas.
46,2% 50,0% 3,8%
71. Movimentos migratórios da
população.
23,1% 42,3% 34,6%
72. População em áreas de difícil
acesso, como favelas.
3,8% 34,6% 38,5% 23,1%
73. Nível educacional da
população.
11,5% 65,4% 19,2% 3,8%
74. Legislação ambiental.
61,5% 34,6% 3,8%
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
2
250
Continuação
Fatores
Muito
Impor-
tante
Impor-
tante
Pouco
Impor-
Tante
Não se
Aplica / Não
é Impor-
Tante
75. Legislação de proteção ao
consumidor.
57,7% 38,5% 3,8%
76. Legislação trabalhista do país.
38,5% 46,2% 15,4%
77. Ideologias influenciando
decisões políticas, legislativas e
judiciárias.
48,0% 48,0% 4,0%
78. Estabilidade das instituições.
53,8% 42,3% 3,8%
79. Capacidade técnica das
instituições, como órgãos
reguladores.
80,8% 15,4% 3,8%
80. Presença de capital estrangeiro
na empresa.
52,0% 36,0% 12,0%
81. Presença de know-how
estrangeiro na operação da
empresa.
20,8% 58,3% 20,8%
82. Marco regulatório específico do
setor.
76,0% 20,0% 4,0%
83. A mão-de-obra disponível hoje no mercado para a empresa pode ser
classificada, quanto à capacidade técnica, como:
Opção Resultado
Super capacitada (além do necessário).
3,8%
Capacitada (nível adequado à empresa).
46,2%
Não capacitada.
38,5%
Não sei / incapacidade de avaliar.
11,5%
84. A mão-de-obra disponível hoje no mercado para a empresa pode ser
classificada, quanto ao custo, como:
Opção Resultado
Barata.
26,9%
Nem barata, nem cara.
42,3%
Cara.
7,7%
Não sei / incapacidade de avaliar.
23,1%
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
2
251
85. A disponibilidade atual de fontes de financiamento externas (nacionais e
internacionais) de longo prazo para sua empresa pode ser classificada como:
Opção Resultado
Acima das necessidades.
Suficiente.
46,2%
Insuficiente.
Não sei / incapacidade de avaliar.
53,8%
86. A disponibilidade atual de fontes de financiamento externas (nacionais e
internacionais) de curto prazo para sua empresa pode ser classificada como:
Opção Resultado
Acima das necessidades.
3,8%
Suficiente.
38,5%
Insuficiente.
Não sei / incapacidade de avaliar.
57,7%
87. A perspectiva da atividade econômica para os próximos 3 anos (evolução do
PIB) é de:
Opção Resultado
Forte crescimento (acima de 5% a.a.).
11,5%
Crescimento moderado (2 a 5% a.a.).
53,8%
Baixo crescimento (abaixo de 2% a.a.).
11,5%
Não crescimento.
Não sei / incapacidade de avaliar.
23,1%
88. A perspectiva de inflação para os próximos 3 anos (evolução do IPCA) é de:
Opção Resultado
Alta (acima de 10% a.a.).
3,8%
Média (5 a 10% a.a.).
34,6%
Baixa (abaixo de 5% a.a.).
38,5%
Inexistente (0% a.a.).
Não sei / incapacidade de avaliar.
23,1%
89. O grau de estabilidade econômica do país pode ser classificado como:
Alto Médio Baixo Não sei
11,5% 69,2% 15,4% 3,8%
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
2
252
90. O poder aquisitivo da população da área de concessão de sua empresa pode ser
classificado como:
Alto Médio Baixo Não sei
61,5% 30,8% 7,7%
91. A distribuição de renda da população da área de concessão de sua empresa
pode ser classificada como:
Alta Média Baixa Não sei
42,3% 53,8% 3,8%
92. A abundância de recursos naturais (gás natural) pode ser classificada como:
Alta Média Baixa Não sei
30,8% 34,6% 23,1% 11,5%
93. A disponibilidade de gás natural para distribuição por sua empresa pode ser
classificada como:
Alta Média Baixa Não sei
11,5% 46,2% 42,3%
94. O acesso a tecnologias externas (internacionais) por sua empresa pode ser
classificado como:
Alto Médio Baixo Não sei
26,9% 57,7% 7,7% 7,7%
95. A disponibilidade local de tecnologias para uso de sua empresa pode ser
classificada como:
Alta Média Baixa Não sei
11,5% 73,1% 7,7% 7,7%
96. RETIRADA
97. O crescimento populacional na área de concessão de sua empresa pode ser
classificado como:
Alto Médio Baixo Não sei
7,7% 42,3% 19,2% 30,8%
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
2
253
98. O grau de urbanização na área de concessão de sua empresa pode ser
classificado como:
Alto Médio Baixo Não sei
19,2% 53,8% 23,1% 3,8%
99. O movimento migratório da população na área de concessão de sua empresa
pode ser classificado como:
Alto Médio Baixo Não sei
23,1% 42,3% 34,6%
100. A presença de população em áreas de difícil acesso, como favelas, na área
de concessão de sua empresa pode ser classificada como:
Alta Média Baixa Não sei
73,1% 15,4% 7,7% 3,8%
101. O nível educacional da população na área de concessão de sua empresa
pode ser classificado como:
Alto Médio Baixo Não sei
3,8% 57,7% 34,6% 3,8%
102. A legislação ambiental que impacta a sua empresa pode ser classificada
como:
Crescente Estável Decrescente Não sei
73,1% 23,1% 3,8%
103. A legislação de proteção ao consumidor que impacta a sua empresa pode
ser classificada como:
Crescente Estável Decrescente Não sei
53,8% 46,2%
104. A legislação trabalhista que impacta a sua empresa pode ser classificada
como:
Crescente Estável Decrescente Não sei
23,1% 73,1% 3,8%
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
2
254
105. O grau de influência de ideologias nas decisões políticas, legislativas e
judiciárias que impactam a sua empresa pode ser classificado como:
Alto Médio Baixo Não sei
42,3% 42,3% 3,8% 11,5%
106. RETIRADA
107. A estabilidade do ambiente institucional que impacta a sua empresa pode
ser classificada como:
Alta Média Baixa Não sei
23,1% 42,3% 11,5% 23,1%
108. A capacidade técnica das instituições, como órgãos reguladores, que
impactam a sua empresa pode ser classificada como:
Alta Média Baixa Não sei
15,4% 30,8% 46,2% 7,7%
109. A presença de capital estrangeiro na sua empresa pode ser classificada
como:
Alta Média Baixa Não sei
38,5% 23,1% 7,7% 30,8%
110. A presença de know-how estrangeiro na operação de sua empresa pode ser
classificada como:
Alta Média Baixa Não sei
26,9% 38,5% 15,4% 19,2%
111. O conjunto do marco regulatório que impacta a sua empresa pode ser
considerado como:
Satisfatório Indiferente Insatisfatório Não sei
26,9% 11,5% 38,5% 23,1%
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
2
255
Marque com um “X” apenas uma das alternativas com relação às afirmações a
seguir:
Afirmações
N/A DC D ND/CD C CC
112. Há risco direto de perda de
vendas em função no nível da
atividade econômica de forma
geral.
8,0% 68,0% 24,0%
113. Há preocupação com
relação ao fornecimento de gás
em função de: risco do
abastecimento da Bolívia
(Gasbol); capacidade de
investimento e realização da
Petrobras na produção e
transporte em novas áreas de
exploração da Bacia de Santos;
operacionalização do projeto
Malha, etc.
3,8% 3,8% 61,5% 30,8%
114. A manutenção dos atuais
subsídios cruzados, por classe
de consumidor, nas tarifas pode
impactar o volume de vendas e
a rentabilidade da empresa.
9,1% 4,5% 9,1% 27,3% 45,5% 4,5%
115. Há risco de aumentos no
preço do gás natural para níveis
não competitivos, por pressões
sobre a Petrobras decorrentes da
política macroeconômica do
governo.
8,3% 8,3% 66,7% 16,7%
116. A oferta de energia elétrica
a baixo custo para grandes
clientes pode limitar a
atratividade de projetos de co-
geração e climatização.
3,8% 7,7% 65,4% 23,1%
117. A flutuação cambial
deprecia o investimento do
controlador, implicando
dificuldades de investimento
para cumprir os planos de
expansão da empresa.
5,0% 15,0% 20,0% 55,0% 5,0%
118. A viabilidade econômica
das termelétricas é
questionável.
4,3% 4,3% 13,0% 43,5% 30,4% 4,3%
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
2
256
Continuação
Afirmações
N/A DC D ND/CD C CC
119. Novas crises de oferta de
energia elétrica incentivarão o
consumo de gás natural pela
maior utilização da potência das
usinas termelétricas já
operacionais ou em fase de
implantação, como também dos
projetos de co-geração.
80,0% 20,0%
120. Acidentes no projeto de
conversão implicam danos à
imagem da empresa.
3,8% 42,3% 53,8%
121. A centenária experiência
com o consumo de gás
canalizado no Rio de Janeiro é
um forte referencial cultural
para outros municípios ainda
não atendidos por esse serviço,
incentivando a adesão e o
consumo do gás canalizado
quando de sua disponibilização.
3,8% 69,2% 26,9%
122. A aceitação do GNV tende a
crescer nos veículos
particulares em função da
história bem-sucedida de uso
nos táxis.
7,7% 15,4% 57,7% 19,2%
123. A crescente consciência
ecológica da população
incentiva o uso de fontes de
energia mais limpas como o gás
natural.
7,7% 23,1% 61,5% 7,7%
124. O crescimento populacional
na área de concessão implica
potencial aumento de consumo.
4,0% 4,0% 24,0% 64,0% 4,0%
125. O crescimento populacional
em áreas de difícil acesso, como
favelas, inviabiliza a atuação e
a rentabilidade da empresa.
3,8% 3,8% 11,5% 15,4% 50,0% 15,4%
126. A acentuada concentração
urbana na área de concessão é
um fator positivo quanto ao
aumento de consumo do gás
canalizado.
4,0% 12,0% 80,0% 4,0%
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
2
257
Continuação
Afirmações
N/A DC D ND/CD C CC
127. Há tendência à substituição
de equipamentos movidos a
energia elétrica, tais como
chuveiros, fornos e
climatizadores, para outros
movidos a gás natural.
7,7% 15,4% 73,1% 3,8%
128. A ampliação da legislação
ambiental tende a ajudar a
expansão do consumo do gás
natural.
15,4% 26,9% 50,0% 7,7%
129. A indefinição da
metodologia de revisão tarifária
é fator de risco.
3,8% 57,7% 38,5%
130. O marco regulatório como
um todo apresenta graves
lacunas.
4,5% 13,6% 18,2% 45,5% 18,2%
131. O contrato de concessão
apresenta falhas técnicas e
contradições que podem
impactar negativamente o
desempenho da empresa.
13,0% 39,1% 39,1% 8,7%
132. O poder concedente
pressiona indevidamente o
regulador em decisões
contrárias aos interesses da
empresa.
13,0% 43,5% 39,1% 4,3%
133. O regulador ainda carece de
estrutura técnica para a
realização de suas atribuições.
8,3% 12,5% 50,0% 29,2%
134. O regulador apresenta um
forte viés político em suas
decisões, claramente
desfavorável à empresa.
4,3% 21,7% 47,8% 26,1%
135. Há prejuízo decorrente da
demora, e conseqüente custo,
para a liberação das licenças
para execução de obras de
infra-estrutura da rede.
8,0% 12,0% 52,0% 28,0%
136. Apresenta-se um retrocesso
no PPT (Programa Prioritário
de Termelétricas), o que é
prejudicial à empresa.
4,2% 8,3% 33,3% 50,0% 4,2%
137. O relacionamento com o
regulador pode ser classificado
como conturbado.
4,2% 20,8% 12,5% 50,0% 12,5%
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
2
258
Continuação
Afirmações
N/A DC D ND/CD C CC
138. O resultado da primeira
revisão tarifária foi satisfatório
do ponto de vista econômico-
financeiro.
23,8% 28,6% 28,6% 19,0%
139. O resultado da primeira
revisão tarifária foi satisfatório
do ponto de vista metodológico.
38,1% 42,9% 19,0%
140. A questão tarifária é central
no relacionamento com o
regulador.
4,8% 4,8% 14,3% 47,6% 28,6%
Parte 5 – Validação das implicações estratégicas das alianças e redes
141. Avalie a seguinte afirmação: “A participação da empresa em alianças e
redes é parte fundamental da estratégia da atividade de distribuição de gás de
sua empresa”:
N/A DC D ND/CD C CC
5,3% 31,6% 15,8% 42,1% 5,3%
142. Avalie a seguinte afirmação: “A participação da empresa em alianças e
redes é parte fundamental da estratégia de sua empresa quanto ao foco no
cliente.”
N/A DC D ND/CD C CC
5,3% 15,8% 31,6% 42,1% 5,3%
143. Avalie a seguinte afirmação: “A participação da empresa em alianças e
redes é parte fundamental da estratégia de sua empresa quanto ao tratamento
das incertezas do macro ambiente político-institucional:”
N/A DC D ND/CD C CC
11,8% 47,1% 41,2%
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
2
259
144. Quais os fatores determinantes para o estabelecimento de alianças
estratégicas por sua empresa atualmente? (marque com um “X” no máximo
três opções)
Opção Quantidade
Acesso ao capital de informações proporcionadas por novos
relacionamentos.
5
Acesso ao capital social proporcionado por novos
relacionamentos.
2
Acesso ao capital político proporcionado por novos
relacionamentos.
2
Economias de escala.
3
Aprendizagem com parceiros.
3
Gerenciamento de riscos.
6
Compartilhamento de custos.
1
Redução de custos de entrada em novos mercados.
7
Gerenciamento de incertezas.
1
Compartilhamento de recursos / talentos / competências
complementares.
0
Estreitamento de relações comerciais.
4
Posicionamento frente a mudanças políticas e institucionais.
8
Acesso a recursos físicos.
2
Acesso a recursos financeiros.
3
Acesso a recursos tecnológicos.
2
Acesso a inovações.
0
Não se aplica.
0
145. A sua empresa estabelece alianças / redes estratégicas com ... (marque com
um “X” uma das opções sim, não ou não sei):
Tipos de Atores / Parceiros Sim Não Não Sei
a) Clientes
78,9% 10,5% 10,5%
b) Fornecedores
94,7% 5,3%
c) Substitutos
10,5% 52,6% 36,8%
d) Concorrentes
5,6% 72,2% 22,2%
e) Novos Entrantes
15,8% 42,1% 42,1%
f) Complementors
27,8% 22,2% 50,0%
g) Órgãos Governamentais / Reguladores
84,2% 10,5% 5,3%
h) Empresas do Grupo
89,5% 5,3% 5,3%
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
2
260
146. As alianças estratégicas nas quais sua empresa participa são tipicamente
(marque com um “X” somente uma opção):
Opção Resultado
Bilaterais
33,3%
Multilaterais
27,8%
Ambos
33,3%
Não participa de alianças
5,6%
147. Caso sua resposta tenha sido multilaterais, quais são os principais
participantes dessas alianças?
Opção Quantidade
a) Clientes
7
b) Fornecedores
8
c) Substitutos
1
d) Concorrentes
1
e) Novos entrantes
1
f) Complementors
3
g) Órgãos governamentais / reguladores
6
h) Empresas do grupo
9
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
2
261
148. Selecione os três principais tipos de alianças mais utilizados por sua
empresa com cada categoria de parceiro:
Tipos
a) Clientes b) Fornece-
dores
c) Substi-
tutos
d) Concor-
rentes
Fusão / Aquisição
1 1
Joint-venture
Participação acionária
cruzada
1
Investimento acionário
minoritário
Contrato de concessão
3 1
Contrato de fornecimento
de gás
11 4 1
P&D em conjunto
Desenvolvimento / Co-
produção
1
Comercialização /
Marketing em conjunto
2 3
Licenciamento de patente
ou know-how
Transferência de tecnologia
2 1
Acordo / Contrato de P&D
Acordo / Contrato de
suprimento de outros
insumos e materiais
7 1
Acordo / Contrato de
distribuição
1
Acordo / Contrato de
comercialização
1 3
Acordo / Contrato de
prestação de serviços
6 6 1
Acordo / Contrato de
suprimento de gás spot ou
de curto prazo
2 2
Acordo / Contrato de
financiamento spot ou de
curto prazo
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
2
262
Continuação
Tipos
e) Novos
Entrantes
f) Comple-
mentors
g) Governo /
Órgãos
Reguladores
h) Empresas
do Grupo
Fusão / Aquisição
2
Joint-venture
Participação acionária
cruzada
1 2
Investimento acionário
minoritário
Contrato de concessão
11
Contrato de fornecimento
de gás
1
P&D em conjunto
2 1
Desenvolvimento / Co-
produção
1 1
Comercialização /
Marketing em conjunto
3 5
Licenciamento de patente
ou know-how
Transferência de tecnologia
1 1 8
Acordo / Contrato de P&D
1
Acordo / Contrato de
suprimento de outros
insumos e materiais
1 2
Acordo / Contrato de
distribuição
1 2 1
Acordo / Contrato de
comercialização
1 1 1
Acordo / Contrato de
prestação de serviços
3 2 4
Acordo / Contrato de
suprimento de gás spot ou
de curto prazo
1
Acordo / Contrato de
financiamento spot ou de
curto prazo
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
2
263
149. Quanto ao escopo, as redes estabelecidas por sua empresa são (marque
com um “X” uma das opções por tipo de parceiro):
Tipos de Parceiros Ampla
(muitas
alianças)
Restrita
(poucas
alianças)
Não Se
Aplica
a) Clientes
37,5% 56,3% 6,3%
b) Fornecedores
50,0% 50,0%
c) Substitutos
12,5% 37,5% 50,0%
d) Concorrentes
6,3% 18,8% 75,0%
e) Novos Entrantes
21,4% 78,6%
f) Complementors
33,3% 33,3% 33,3%
g) Órgãos Governamentais /
Reguladores
25,0% 68,8% 6,3%
h) Empresas do Grupo
75,0% 25,0%
150. Quanto ao escopo geográfico, as redes estabelecidas por sua empresa são
(marque com um “X” uma das opções por tipo de parceiro):
Tipos de Parceiros Área de
Concessão
Multi-
Regional
País Global
a) Clientes
100,0%
b) Fornecedores
38,9% 16,7% 16,7% 27,8%
c) Substitutos
62,5% 25,0% 12,5%
d) Concorrentes
50,0% 33,3% 16,7%
e) Novos Entrantes
50,0% 33,3% 16,7%
f) Complementors
40,0% 20,0% 40,0%
g) Órgãos Governamentais /
Reguladores
83,3% 5,6% 11,1%
h) Empresas do Grupo
11,8% 5,9% 23,5% 58,8%
151. Classifique a posição de centralidade de sua empresa, comparada com de
outros componentes, no setor de distribuição de gás no Brasil (marque com
um “X” uma das opções):
Central Intermediária Periférica
41,2% 41,2% 17,6%
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
2
264
152. Avalie as afirmações: “A sua empresa procura estabelecer relacionamentos
para ocupar uma posição central no contexto ....”:
Afirmações
N/A DC D ND/CD C CC
a) “... da rede de valor da sua
empresa.”
6,3% 6,3% 31,3% 56,3%
b) “... da rede de valor das
distribuidoras de gás
canalizado no Brasil.”
5,6% 33,3% 61,1%
c) “.... das empresas do setor
de distribuição de gás no
Brasil.”
5,9% 17,6% 76,5%
153. É possível identificar orifícios na rede de valor da indústria de distribuição
de gás canalizado?
Sim Não
33,3% 66,7%
154. É possível identificar orifícios na rede de valor da sua empresa, isto é, dois
parceiros em indústrias diferentes conectados apenas por meio de sua empresa
(intermediária de transações)?
Sim Não
13,3% 86,7%
155. No contexto de redes estratégicas, empresas ou indústrias que
compartilham os mesmos clientes são chamadas equivalentes. Avalie as
afirmações a seguir com relação aos clientes de gás canalizado:
Afirmações
N/A DC D ND/CD C CC
a) “As empresas de
distribuição de gás
canalizado e de
distribuição de
combustíveis podem ser
consideradas
equivalentes, pois
fornecem energia para
vários grupos de clientes
dos mesmos segmentos
residencial, comercial,
industrial e rural.”
5,6% 22,2% 11,1% 38,9% 22,2%
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
2
265
Afirmações
N/A DC D ND/CD C CC
b) “As empresas de
distribuição de gás
canalizado e de fabricação
de equipamentos movidos
a gás podem ser
consideradas
equivalentes, pois
fornecem energia para
vários grupos de clientes
dos mesmos segmentos
residencial, comercial,
industrial e rural.”
5,6% 50,0% 5,6% 33,3% 5,6%
156. É possível identificar outros casos de equivalência nessa indústria?
Sim Não
35,7% 64,3%
157. Avalie as afirmações: “A formação de alianças / redes de sua empresa com
indústrias / empresas equivalentes (que possuem os mesmos clientes no setor
de distribuição de gás canalizado), no sentido de agregar valor aos produtos e
serviços oferecidos aos clientes, pode ter impacto positivo....”:
Afirmações
N/A DC D ND/CD C CC
a) “... na vantagem
competitiva da indústria /
sua empresa.”
11,8% 5,9% 64,7% 17,6%
b) “... na imagem da sua
empresa frente aos
clientes.”
11,8% 76,5% 11,8%
c) “... na percepção de valor
do produto / serviço pelo
cliente.”
5,9% 5,9% 88,2%
d) “... na fidelização do
cliente.”
5,9% 11,8% 64,7% 17,6%
e) “... no desempenho global
de sua empresa.”
17,6% 76,5% 5,9%
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
2
266
158. Classifique o conteúdo dos recursos de cada um dos parceiros com os
quais a sua empresa estabelece alianças / redes estratégicas (marque com um
“X” apenas uma das opções para cada tipo de parceiro):
Tipos de Atores /
Parceiros
Abundante Mediano Restrito Não se
Aplica
a) Clientes
18,8% 31,3% 43,8% 6,3%
b) Fornecedores
12,5% 56,3% 31,3%
c) Substitutos
28,6% 21,4% 50,0%
d) Concorrentes
21,4% 14,3% 64,3%
e) Novos Entrantes
28,6% 7,1% 64,3%
f) Complementors
35,7% 21,4% 42,9%
g) Órgãos
Governamentais /
Reguladores
12,5% 50,0% 25,0% 12,5%
h) Empresas do Grupo
56,3% 37,5% 6,3%
159. Classifique o volume dos recursos de cada um dos parceiros com os quais
a sua empresa estabelece alianças / redes estratégicas (marque com um “X”
apenas uma das opções para cada tipo de parceiro):
Tipos de Atores /
Parceiros
Ilimitado Satisfatório Insuficiente Não se
Aplica
a) Clientes
21,4% 50,0% 21,4% 7,1%
b) Fornecedores
64,3% 35,7%
c) Substitutos
41,7% 8,3% 50,0%
d) Concorrentes
25,0% 8,3% 66,7%
e) Novos Entrantes
33,3% 66,7%
f) Complementors
46,2% 15,4% 38,5%
g) Órgãos
Governamentais /
Reguladores
15,4% 30,8% 30,8% 23,1%
h) Empresas do Grupo
28,6% 57,1% 7,1% 7,1%
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
2
267
160. Classifique o acesso da sua empresa aos recursos de cada um dos parceiros
com os quais a sua empresa estabelece alianças / redes estratégicas (marque
com um “X” apenas uma das opções para cada tipo de parceiro):
Tipos de Atores /
Parceiros
Ilimitado Satisfatório Insuficiente Não se
Aplica
a) Clientes
7,1% 42,9% 28,6% 21,4%
b) Fornecedores
71,4% 21,4% 7,1%
c) Substitutos
35,7% 14,3% 50,0%
d) Concorrentes
28,6% 71,4%
e) Novos Entrantes
21,4% 7,1% 71,4%
f) Complementors
50,0% 50,0%
g) Órgãos
Governamentais /
Reguladores
7,1% 50,0% 21,4% 21,4%
h) Empresas do Grupo
28,6% 57,1% 7,1% 7,1%
161. Avalie a força das conexões (ou o grau de comprometimento e
formalização contratual) entre a sua empresa e seus parceiros nas principais
alianças estratégicas (marque com um “X” apenas uma das opções para cada
tipo de parceiro):
Tipos de Atores /
Parceiros
Fraca Média Forte Não se
Aplica
a) Clientes
6,3% 56,3% 31,3% 6,3%
b) Fornecedores
12,5% 50,0% 37,5%
c) Substitutos
33,3% 13,3% 53,3%
d) Concorrentes
20,0% 6,7% 73,3%
e) Novos Entrantes
20,0% 6,7% 73,3%
f) Complementors
6,7% 46,7% 6,7% 40,0%
g) Órgãos
Governamentais /
Reguladores
6,7% 26,7% 60,0% 6,7%
h) Empresas do Grupo
12,5% 12,5% 56,3% 18,8%
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410682/CA
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268
162. De forma geral, a natureza das principais alianças estratégicas
estabelecidas por sua empresa é vista como (marque com um “X” apenas uma
das opções para cada tipo de parceiro):
Tipos de Atores /
Parceiros
Colaborativa Oportunística Não se Aplica
a) Clientes
72,2% 22,2% 5,6%
b) Fornecedores
94,1% 5,9%
c) Substitutos
40,0% 6,7% 53,3%
d) Concorrentes
13,3% 13,3% 73,4%
e) Novos Entrantes
20,0% 6,7% 73,4%
f) Complementors
64,7% 35,2%
g) Órgãos
Governamentais /
Reguladores
52,9% 35,3% 11,8%
h) Empresas do Grupo
88,9% 11,1%
163. Como você classifica o efeito das alianças para o setor de distribuição de
gás canalizado?
Efeito na Indústria Aumenta Diminui Sem
Efeito
a) Poder de barganha dos fornecedores
43,8% 43,8% 12,5%
b) Poder de barganha dos clientes
46,7% 40,0% 13,3%
c) Capacidade de evitar substitutos
50,0% 28,6% 21,4%
d) Capacidade de lidar com fatores
políticos
87,5% 12,5%
e) Capacidade de lidar com fatores
demográficos
60,0% 40,0%
f) Capacidade de lidar com fatores
culturais
80,0% 20,0%
g) Capacidade de lidar com fatores
econômicos
100,0%
h) Barreiras de entrada no setor de
distribuição
25,0% 50,0% 25,0%
i) Grau de rivalidade entre concorrentes
35,7% 21,4% 42,9%
164. A sua empresa tem indicadores de desempenho para avaliar o quanto as
alianças contribuem para o desempenho global da sua empresa?
Sim Não
33,3% 66,7%
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2
269
165. Em sua opinião, tais indicadores são adequados e suficientes?
Sim Não
57,1% 42,9%
166. A sua empresa tem mecanismos de governança das alianças (contratos,
acordos, comitês, etc.) para estabelecer padrões de conduta dos parceiros em
suas alianças estratégicas?
Sim Não
78,6% 21,4%
167. Em sua opinião, tais mecanismos são adequados e suficientes?
Sim Não
72,7% 27,3%
168. Ao estabelecer alianças, quais dentre os critérios a seguir são utilizados
para buscar alinhamento de interesses entre sua empresa e os parceiros?
Opção Quantidade
Estratégia operacional
7
Cultura corporativa
2
Estilo gerencial
15
Complementaridade de recursos
4
Complementaridade de produtos e serviços
6
Nível de aceitação dos clientes
3
Não possui critérios pré-concebidos
5
169. Como você classifica a experiência de sua empresa com múltiplas
alianças?
Opção Resultado
Extensa
23,5%
Não extensa, mas significativa
35,3%
Insignificante
17,6%
Não possui experiência
5,9%
Não sei dizer
17,6%
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2
270
170. Como você classifica o compartilhamento de informações com parceiros
em alianças?
Opção Resultado
Alto estágio de desenvolvimento
17,6%
Existente, mas não significativa
52,9%
Insignificante
11,8%
Não compartilha informações com parceiros
Não sei dizer
17,6%
171. Como sua empresa garante o alinhamento estratégico das alianças com
sua estratégia de negócio?
Opção Resultado
Por meio de processos formais estabelecidos
41,2%
Por meio de processos formais em desenvolvimento
23,5%
Por meio de iniciativas informais
5,9%
Não possui processos ou iniciativas
5,9%
Não sei
23,5%
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ANEXO III
Roteiro das Entrevistas Complementares
Entrevistado
Cargo
1. Descreva o processo de formulação estratégica e de planejamento operacional
de sua empresa.
• Controlador x administração local;
• Estratégia x planejamento;
• Papéis e responsabilidades no processo;
• Processo e grau de comunicação para a organização;
• Elo dos indicadores de avaliação de desempenho / remuneração variável com a
estratégia.
2. Qual o tipo de estratégia empregada por sua empresa? Há uma clara
diferenciação?
3. Como o ambiente regulatório, legal, institucional é considerado no
posicionamento estratégico?
4. Qual a tendência da regulação econômica e da regulação social e do meio
ambiente (crescente / decrescente)? Em que se baseia para ter essa opinião?
5. Como vê a dinâmica da estratégia às operações e ao desempenho?
6. Forças, fraquezas, ameaças e oportunidades são avaliadas?
7. Há direcionamento estratégico para alavancar forças e oportunidades e mitigar
/ reverter fraquezas e ameaças?
8. Como vê as alianças? De fato são concebidas estrategicamente ou são
aleatórias / oportunísticas / irrelevantes? Cite exemplos principais.
9. Como vê o desempenho da empresa de 1997 para cá? Foi bem sucedido ou
não?
10. Como vê o direcionamento estratégico da empresa de 1997 para cá? Houve
coerência ou alguma mudança significativa?
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11. Como vê o cenário macro ambiental do Rio de Janeiro e do Brasil?
12. Quais são, a seu ver, os impactos do macro ambiente na organização e no seu
desempenho?
13. Houve alguma ação estratégica ou operacional para amenizar incertezas e
contrapor ameaças do macro ambiente? E para maximizar oportunidades?
14. Como os acionistas vêem os próximos anos da concessão?
15. Quanto à remuneração, os acionistas estão satisfeitos com o investimento
realizado?
16. Discorra sobre seu entendimento da rede de valor da empresa, especialmente
quanto aos substitutos, novos entrantes e concorrentes, se é que são
representativos.
17. Como vê a Petrobras, com seus múltiplos papéis na rede de valor da CEG e da
CEG RIO?
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