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Eduardo Lopes de Sousa
Aspectos que Facilitam ou Dificultam a Implemen
tação da
Abordagem Seis Sigma em uma Empresa d
o Setor de
Serviços:
O Caso da Telemar
Dissertação de Mestrado
Dissertação apresentada como requisito parcial para
obtenção do título de Mestre pelo Programa de Pós-
Graduação em Administração da PUC-Rio.
Orientador: Prof.José Roberto Gomes da Silva
Rio de Janeiro
Julho de 2006
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410656/CA
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Eduardo Lopes de Sousa
Aspectos que Facilitam ou Dificultam a Implementação da
Abordagem Seis Sigma em u
ma Empresa do Setor de
Serviços:
O Caso da Telemar
Dissertação apresentada como requisito parcial para
obtenção do título de Mestre pelo Programa de Pós-
Graduação em Administração da PUC-Rio. Aprovada pela
Comissão Examinadora abaixo assinada.
Prof. José Roberto Gomes da Silva
Orientador
Departamento de Administração - PUC-Rio
Prof. Mario Couto Soares Pinto
Departamento de Administração - PUC-Rio
Profª. Adriane Monteiro Cavalieri Barbosa
Instituto Nacional de Tecnologia
Prof.João Pontes Nogueira
Vice-Decano de Pós-Graduação do CCS
Rio de Janeiro, 28 de julho de 2006
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410656/CA
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Todos os direitos reservados. É proibida a reprodução total
ou parcial do trabalho sem autorização da universidade, do
autor e do orientador.
Eduardo Lopes de Sousa
Graduado em Engenharia de Produção pela Universidade
Federal do Rio de Janeiro, em 1998, e Pós-graduado em
Gestão Empresarial pela Pontifícia Universidade Católica
do Rio de Janeiro, em 2001. Trabalhou entre 1997 e 2001
no setor de petróleo e, desde 2001, trabalha no setor de
telecomunicações, atuando em projetos nas áreas de
qualidade, planejamento e controles.
Ficha catalográfica
CDD: 658
Sousa, Eduardo Lopes de
Aspectos que facili
tam ou dificultam a
implementação da abordagem seis sigma em uma empresa
do setor de serviços: o caso da Telemar / Eduardo Lopes de
Sousa ; orientador: José Roberto Gomes da Silva. –
Rio de
Janeiro : PUC-Rio, Departamento de Administração, 2006.
116 f. : il. ; 30 cm
Dissertação (mestrado) –
Pontifícia Universidade
Católica do Rio de Janeiro, Departamento de Administração.
Inclui bibliografia
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Dedico este estudo aos meus familiares e amigos.
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Agradecimentos
Faz-se necessário agradecer a todos aqueles que contribuíram direta ou
indiretamente para a conclusão deste estudo.
Ao Professor José Roberto Gomes, obrigado pelo incentivo e pela sabedoria
compartilhada em todo o curso do mestrado, sobretudo nos encontros de
orientação desta dissertação.
Aos profissionais do Grupo Telemar pela atenção e receptividade demonstrada
nas entrevistas de campo e pela autorização para a condução do presente
trabalho.
Aos amigos Marcelo Grimaldi e Gilberto Queiroz pelos enriquecedores debates
sobre o tema desta dissertação e pelas mensagens de incentivo.
Também agradeço à minha família e principalmente à minha esposa Mariana
pela paciência e pelo apoio em função da minha dedicação ao mestrado.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410656/CA
Resumo
Sousa, Eduardo. Aspectos que Facilitam ou Dificultam a
Implementação da Abordagem Seis Sigma em uma Empresa do Setor
de Serviços: O Caso da Telemar. Rio de Janeiro, 2006. 116 p.
Dissertação de Mestrado - Departamento de Administração, Pontifícia
Universidade Católica do Rio de Janeiro.
Na busca pela excelência do desempenho das suas atividades, as
organizações foram influenciadas, ao longo dos anos, por diferentes abordagens
do movimento da qualidade. O Seis Sigma tem sido uma das abordagens da
qualidade mais comentadas nos últimos tempos e aplicada em um número
crescente de empresas, inicialmente industriais, e, mais recentemente, em
empresas do setor de serviços. Este trabalho visa preencher uma lacuna
existente entre a prática do Seis Sigma nas organizações de serviços e o
desenvolvimento de estudos acadêmicos sobre o tema no Brasil, por meio da
identificação e análise dos aspectos que facilitam ou dificultam a implementação
desta abordagem em empresas de serviços. O Grupo Telemar foi utilizado como
estudo de caso, por se tratar de uma empresa representativa no cenário nacional
e por ter passado, nos últimos anos, pelo processo de implementação de um
programa desta natureza. Para atingir os objetivos propostos, o estudo se
baseou na literatura sobre qualidade, Seis Sigma e gestão de mudanças, além
de envolver entrevistas com consultores e funcionários de diferentes níveis
hierárquicos da organização. Os resultados obtidos permitiram a construção de
um quadro conceitual de referência para as empresas que pretendem adotar a
abordagem da qualidade em questão e para o desenvolvimento de futuras
pesquisas. Tais resultados comprovaram a influência dos aspectos apontados
como críticos pela literatura e acrescentaram outros aspectos trazidos pela
perspectiva da gestão de mudança, bem como pelas particularidades da
organização investigada. Dentre estes aspectos destacam-se a cultura de
obtenção de resultados no curto prazo, o ambiente de constantes mudanças, a
política e o poder na organização, a rotatividade de pessoal e outros.
Palavras-chave
Seis sigma; Mudança organizacional; Gestão da mudança; Qualidade;
Serviços; Telecomunicações.
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Abstract
Sousa, Eduardo Lopes. Aspects that Facilitate or Complicate Six Sigma
Implementation in a Service Sector Company: The Telemar Case
Study. Rio de Janeiro, 2006. 116 p. Dissertação de Mestrado -
Departamento de Administração, Pontifícia Universidade Católica do Rio
de Janeiro.
In order to improve the performance of its activities, along years the
organizations have been influenced by different quality boardings. Six Sigma has
been being the quality boarding more commented in the lasts times and applied
in an increasing number of companies, initially industrial and, more recently, in
services companies. This work aims to reduce an existing lacuna between Six
Sigma practice in organizations and the academic studies development about the
theme in Brazil, through identification and analysis of the aspects that facilitate
and complicate the implementation of this strategy in services companies.
Telemar Group was selected as case study because it is a representative
company in the national scenery and because have past, in the lasts years, by
the implementation process of a Six Sigma program. To reach the proposed
goals, the study based in the literature on quality and Six Sigma, as well as in the
literature on change management. The research involved interviews with
organization different hierarchical levels employees and consultants. The
obtained results allowed the construction of a reference conceptual frame for the
companies that intend to adopt the referred quality boarding and for future
researches development, once they proved the influence of the aspects pointed
as critical by the literature and added other aspects brought by the change
management perspective as well as by the investigated organization
particularities. Among those aspects, the short term results culture, the constant
change environment, power and politics in the organization, high turnover level
and others were highlighted.
Keywords
Six Sigma; Organizational Change; Change Management; Quality;
Services; Telecommunications.
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Sumário
1 Descrição do Problema 13
1.1. Introdução 13
1.2. Objetivos 16
1.3. Relevância da Pesquisa 17
1.4. Delimitação do Estudo 19
2 Referencial Teórico 20
2.1. As Origens e a Evolução do Movimento da Qualidade 20
2.2. A Filosofia Seis Sigma 25
2.3. As Dificuldades de Gestão dos Processos de Mudança Organizacional 33
2.4. Os Processos de Mudança Organizacional com Foco na Qualidade 42
2.5. Síntese do Quadro Conceitual de Referência 51
3 Metodologia 52
3.1. Tipo de Pesquisa 52
3.2. Revisão da Literatura 53
3.3. Universo de Interesse e Caso Selecionado 54
3.4. Coleta de Dados 55
3.5. Tratamento e Análise dos Dados 60
3.6. Limitações do Método 62
4 Análise dos Dados 63
4.1. A Organização Inserida na Indústria de Telecomunicações e na
Sociedade Brasileira 63
4.2. Seis Sigma no Grupo Telemar 66
4.3. Motivações Encontradas na Organização para Implementar o Seis Sigma 69
4.3.1. Alinhamento com o Novo Modelo de Gestão e com a Busca por
Qualidade no Cenário Pós-privatização 70
4.3.2. Modismo e Influência dos Programas Seis Sigma de Outras
Organizações 72
4.3.3. Outros Fatores Citados 74
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4.4. Fatores que Facilitam e Dificultam a Implementação do Seis Sigma 76
4.4.1. Comunicação 77
4.4.2. Divulgação dos Resultados 79
4.4.3. Cultura Organizacional e a Profundidade da Mudança 80
4.4.4. O Indivíduo e a Mudança 83
4.4.5. O Papel dos Gerentes Intermediários 85
4.4.6. Resistência à Mudança 88
4.4.7. Comprometimento da Alta Administração 90
4.4.8. Seleção e Priorização de Projetos 92
4.4.9. Pessoas e Treinamento 93
4.4.10. Outros Fatores Não Encontrados na Literatura 95
5 Conclusão 98
6 Referências Bibliográficas 110
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Lista de figuras
Figura 1 - Áreas de aplicação do Seis Sigma 17
Figura 2 - Método DMAIC 28
Figura 3 - Estrutura do método DMAIC 29
Figura 4 - Quadro conceitual de referência 51
Figura 5 - Área de atuação em telefonia fixa 64
Figura 6 - Relação força de trabalho treinada versus força de trabalho não
treinada no Grupo Telemar 67
Figura 7 - Situação da força de trabalho treinada no Grupo Telemar 69
Figura 8 - Sistema Telemar de Gestão 71
Figura 9 - Quadro conceitual de referência atualizado 106
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Lista de quadros
Quadro 1 - Relação força de trabalho treinada vs força de trabalho não
treinada em Seis Sigma no Brasil 30
Quadro 2 - Personagens do programa Seis Sigma 31
Quadro 3 - Número de entrevistados por nível hierárquico 56
Quadro 4 - Número de entrevistados por área de atuação 56
Quadro 5 - Número de entrevistados por localização geográfica 56
Quadro 6 - Relação entre fundamentos teóricos e as perguntas 58
Quadro 7 - Fatores que facilitam e dificultam a implementação do Seis Sigma 101
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Lista de tabelas
Tabela 1 - Identificação dos Entrevistados para a Pesquisa 57
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1
Descrição do Problema
Este capítulo apresenta a descrição do problema de pesquisa, relativo à
busca por identificar os aspectos que facilitam e dificultam a implementação da
abordagem Seis Sigma, uma das vertentes do movimento da qualidade que mais
tem se popularizado entre as empresas nos últimos tempos. O capítulo se inicia
com a contextualização do problema, seguida pela apresentação dos objetivos,
da relevância e da delimitação do estudo.
1.1.
Introdução
A palavra qualidade usualmente é associada à satisfação percebida pelos
clientes em relação às suas próprias expectativas ou à excelência no
desempenho dos produtos ou serviços. Inúmeras definições e conceitos cercam
este tema que é objeto da atenção da humanidade desde o início de sua história.
Desde então, o estudo da qualidade passou por muitas mudanças,
acompanhando a evolução das civilizações, agregando novos atributos e se
tornando uma ciência chave nas relações internas e externas das organizações
dos dias atuais.
Ao examinar as definições existentes para o termo qualidade, aplicado
tanto a produtos quanto a serviços, é possível notar que os conceitos utilizados
são diversos, assim como as definições da abordagem da qualidade
denominada Seis Sigma, reconhecida no meio empresarial como uma estratégia
bem sucedida no aprimoramento sustentado do desempenho das organizações.
Dentre as inúmeras definições do Seis Sigma encontradas na literatura,
por ser mais abrangente, destaca-se a definição construída por Pande et al.
(2001) que descreve o Seis Sigma como um sistema amplo e abrangente para
construção e sustentação de desempenho, do sucesso e da liderança em
negócios. Antony (2004) complementa esta definição, ao ressaltar que este
sistema possui outras características marcantes, tais como o uso efetivo de
métodos estatísticos para alcançar a redução da variabilidade dos processos e
ser concentrado em aspectos considerados críticos pelos clientes.
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14
Pesquisas indicam que os benefícios associados à implementação de
projetos Seis Sigma nas organizações estão relacionados à redução de custos,
redução dos tempos de produção e atendimento, redução do número de defeitos
nos processos e aumento da satisfação dos clientes (MOTWANI et al., 2004).
Em busca de tais benefícios, é crescente o número de organizações dos mais
diversos setores que investem tempo e recursos na implementação de
programas dessa natureza.
A multinacional General Eletric (GE), uma das pioneiras na adoção do Seis
Sigma, atribuiu benefícios da ordem de bilhões de dólares ao programa.
Entretanto, aquela empresa, aparentemente, integra o seleto grupo das
corporações capazes de produzir efeitos positivos nos seus balanços financeiros
e no valor das ações durante um período significativo. Este seleto grupo
representa menos de 10% das organizações que adotam a metodologia em
questão (CORONADO e ANTONY, 2002). Casos de sucesso como o da GE,
enaltecidos nos livros e periódicos especializados em qualidade, contrastam com
casos de fracasso, estes, por sua vez, menos divulgados na literatura
especializada.
Apesar do grande impacto causado no meio empresarial pelos casos de
sucesso de implementação do Seis Sigma, pesquisas apontam que este impacto
não foi acompanhado do desenvolvimento de trabalhos acadêmicos capazes de
desvendar e compreender o sistema (ANTONY, 2004). Além disso, a pouca
literatura existente é voltada quase exclusivamente para os processos fabris, não
acompanhando a tendência aparente em vários países de economia baseada
em produção industrial, os quais vêm experimentando a transição para
economias em que o setor de serviços ocupa cada vez mais espaço, caso em
que se enquadra o Brasil.
Todas estas constatações revelam a existência de um hiato entre a prática
e a teoria do Seis Sigma e suscitam a investigação acerca dos fatores críticos
para o sucesso da implementação dos projetos com esta metodologia nas
organizações, principalmente aquelas que atuam no setor de serviços.
Alguns pesquisadores revelaram a existência de diferentes fatores críticos
para o sucesso na implementação da estratégia Seis Sigma nas organizações.
Dentre estes fatores destacam-se: o envolvimento da gerência, o gerenciamento
da mudança na cultura da organização, a comunicação, a infra-estrutura da
organização, o treinamento, a ligação dos projetos com a estratégia do negócio,
com os clientes e com os demais stakeholders, a capacidade de priorização e
seleção de projetos, a existência de programas de reconhecimento, o
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15
comprometimento da organização e a compreensão da metodologia
(MERGULHÃO e TURRIONI, 2002; CORONADO e ANTONY, 2002; MOTWANI
et al., 2004; ANTONY, 2004). A presença de alguns destes fatores críticos pode
estar relacionada ao tipo de organização, e esta questão não é muito explorada
na literatura existente, já que esta é direcionada predominantemente à atividade
industrial e não à prestação de serviços.
Em pesquisa iniciada no final dos anos 90, Basu e Wright (2003)
entrevistaram, no período de um ano, cerca 2.000 executivos de grandes
corporações que adotaram o Seis Sigma como abordagem de qualidade. Dentre
estas corporações estavam a Motorola, a Allied Signal (Honeywell), a General
Electric, a Raytheon, a DuPont , a Bombadier, Seagate Technology, a Foxboro, a
Norando, a Ericson e a Dow Chemical. Nas entrevistas, identificou-se que o
principal fator responsável pela aplicação do Seis Sigma por estas organizações
foi a redução de custos, em vez de satisfação dos clientes, freqüentemente
apontada como o principal objetivo dos programas de qualidade.
As corporações analisadas por Basu e Wright (2003) mencionavam,
através de seus executivos, que outros fatores intangíveis e indiretos também
contribuíram para a adoção da abordagem Seis Sigma. Nenhum deles,
entretanto, parecia ser realmente acreditado pelos funcionários e não apareciam
nos resultados das pesquisas de satisfação feitas com os clientes.
As grandes corporações obtiveram e continuam obtendo resultados reais
com a aplicação do Seis Sigma. Em 1997, três anos após o início do seu
programa, o Citibank reportava que os defeitos haviam caído cerca de dez
vezes. Também em 1997 a General Electric anunciou a obtenção de U$ 900
milhões em reduções de custo como retorno ao investimento de U$ 300 milhões
no programa Seis Sigma. Na Índia, a Wipro Corporation divulgava que, dois anos
após o início do programa, a redução do número de defeitos proporcionou o
retorno de oito vezes o valor do investimento no Seis Sigma (BASU e WRIGHT,
2003). No Brasil, a exemplo do que já vinha ocorrendo no mundo, o Grupo
Brasmotor divulgava que havia obtido ganhos superiores a R$ 20 milhões em
função de projetos Seis Sigma, em 1999 (FORUM SEIS SIGMA, 2005)
1
.
Apesar da divulgação de resultados financeiros expressivos, poucos são
os estudos científicos que investigam os desafios do processo de implementação
da abordagem Seis Sigma nas organizações.
1
Informações extraídas do material distribuído no 1° Fórum Seis Sigma, realizado
em São Paulo no ano de 2005.
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16
Pelo conjunto de fatores expostos, constata-se a existência de uma lacuna
no conhecimento produzido, principalmente no âmbito nacional, sobre quais
seriam os aspectos que agem a favor ou contra a implementação do Seis Sigma,
principalmente em empresas de serviços.
Optou-se, então, na presente pesquisa, pelo estudo de caso de uma
empresa brasileira de grande porte que tivesse adotado o referido programa,
visando-se obter insights que pudessem contribuir para o preenchimento desta
lacuna de conhecimento no país.
1.2.
Objetivos
A situação problema delineada na seção anterior motivou a realização da
presente pesquisa que tem como objetivo:
investigar e analisar os aspectos que facilitam ou dificultam a
implementação da abordagem Seis Sigma em uma organização
prestadora de serviços instalada no Brasil.
O objeto da pesquisa em questão é o estudo de caso do Grupo Telemar,
uma das principais empresas de telecomunicações do país e com sede no Rio
de Janeiro.
Como objetivos intermediários, esta pesquisa busca:
identificar motivos que levam uma empresa de serviços a adotar um
programa de qualidade com as características do Seis Sigma;
identificar as características inerentes ao método Seis Sigma;
analisar as características do processo de implementação do programa
na empresa estudada;
identificar a maneira como vem ocorrendo a implementação do
programa nesta empresa;
identificar a relação entre os aspectos inerentes à gestão da mudança
e o processo de implementação do programa na organização.
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17
1.3.
Relevância da Pesquisa
A relevância de pesquisas desta natureza está, em primeiro lugar, na
produção de referências que possam contribuir para a capacitação de
organizações e profissionais, visando ao conhecimento dos aspectos críticos
para o desenvolvimento de projetos Seis Sigma no setor de serviços. Acredita-se
que esse conhecimento torna as decisões de investimento em novos projetos
mais conscientes e pode reduzir a probabilidade de fracasso destas iniciativas.
Em segundo lugar, esta pesquisa busca reduzir a lacuna entre a prática e
a teoria do Seis Sigma no setor de serviços, bem como incentivar o
desenvolvimento de novos estudos acadêmicos sobre o tema no Brasil.
Os processos das empresas de serviços e também das áreas de apoio das
empresas de manufatura, conhecidos também como processos transacionais,
normalmente não têm a tradição de aplicação de técnicas estatísticas e
propiciam oportunidades concretas de aplicação do método Seis Sigma. Em
pesquisa elaborada em 2004 junto a empresas da América do Norte, Dusharme
(2001) obteve dados que mostram o crescimento da aplicação do método em
áreas diferentes da área manufatura, onde tradicionalmente predominou. Estes
dados estão apresentados na Figura 1.
0
10
20
30
40
50
60
70
Manufatura
Engenharia
Administração
Testes e
inspeção
Operação
Pesquisa e
Desenvolvimento
Aquisição
Vendas e
marketing
Controle de
documentos
Meio ambiente
n° de empresas
Figura 1: Áreas de aplicação do Seis Sigma (DUSHARME, 2001)
Cabe salientar que o Brasil viveu uma aceleração do movimento de
privatização de serviços de infra-estrutura essenciais para a população na última
década, tais como telefonia, energia, abastecimento de água e etc. Ainda hoje,
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18
muitas empresas privatizadas encontram dificuldades no atendimento das
necessidades dos seus clientes, o que por vezes os levam a recorrer aos órgãos
de defesa do consumidor, às agências reguladoras e até mesmo ao poder
judiciário para exigir seus direitos. Portanto, a elevação da qualidade da
prestação dos serviços, além de ser uma cobrança da sociedade, é necessária
no sentido de evitar as penalidades dos órgãos governamentais e da justiça.
Este cenário, combinado com o acirramento da competitividade entre as
empresas prestadoras de serviço, torna evidente a existência de grande
potencial para melhorias ainda não aproveitado neste setor. Segundo Pande et
al. (2001), estudos mostram que os custos da baixa qualidade, representada por
retrabalhos, erros, projetos abandonados em empresas e processos baseados
em serviços, normalmente chegam a 50 % valor do orçamento das empresas,
enquanto em operações fabris, estão estimados entre 10 % e 20 %.
O panorama do setor de telecomunicações brasileiro tem se mostrado a
cada ano mais desafiante para as empresas de telefonia fixa, principalmente
devido à introdução de novas tecnologias, às constantes fusões e aquisições e
às mudanças no cenário regulatório ditadas pelo Governo.
As margens financeiras que produtos tradicionais proporcionavam às
empresas vêm sendo ameaçadas em função do crescimento da utilização de
outras tecnologias como o VoIP (Voice over Internet Protocol). A Skype,
empresa criadora e fornecedora do software de mesmo nome gratuito, que
permite fazer de ligações longa distância pela Internet, pagando-se apenas o
custo da conexão local, possuía em 2005 dois milhões de usuários e uma taxa
de adesão de sete mil novos clientes por dia. O Brasil é a quarta maior base de
usuários do Skype no mundo, atrás apenas dos Estados Unidos, Taiwan e
Polônia
2
.
Uma das forças que tornam as empresas capazes de enfrentar as
ameaças e buscar as oportunidades existentes está na capacidade de oferecer
pacotes de serviços diferenciados de elevada qualidade aos seus clientes,
buscando a fidelização destes. O Seis Sigma pode ter um papel determinante
para a criação de um novo paradigma de qualidade capaz de contribuir para o
aumento do desempenho, o que torna relevantes os estudos sobre as
dificuldades de implementação desta abordagem nas organizações.
2
Jornal Valor Econômico, Caderno B, p.3. Rio de Janeiro, 20/06/2005.
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19
1.4.
Delimitação do Estudo
Este estudo investiga a implementação do programa Seis Sigma no Grupo
Telemar, empresa prestadora de serviços de telefonia sediada no estado do Rio
de Janeiro. Esta opção decorre do fato de esta empresa estar vivenciando o
processo de implementação do programa durante a realização da presente
pesquisa, além de ser uma empresa de grande porte e que passou por um
processo de privatização na década de 1990. Devido a esses e outros fatores, a
elevação da qualidade dos serviços prestados em um ambiente de mudanças é
um desafio para a organização. A facilidade de acesso à gerência da empresa e
aos dados necessários à pesquisa também foi um fator levado em consideração
no processo de escolha.
O estudo é focado no programa Seis Sigma como um todo e em projetos
vinculados ao programa iniciados na empresa. Os projetos são ricos em
interações entre departamentos uma vez que, desde o momento da contratação
até a conclusão da prestação de um serviço, diversas áreas da organização são
envolvidas e a complexidade dos problemas enfrentados se torna elevada.
O estudo se detém na observação do processo de implementação deste
programa, não abordando os demais programas de mudança organizacional que
a empresa vem desenvolvendo ou outros projetos relativos à questão da
qualidade.
A análise das características da organização se restringe aos aspectos que
afetam a implementação do programa Seis Sigma, não havendo a intenção de
se efetuar uma análise exaustiva de fatores tais como a cultura, a estrutura ou a
própria estratégia da organização. Reconhece-se, no entanto, que tais fatores
serão tangenciados ao longo da análise proposta, uma vez que possuem relação
com o processo em questão.
Em termos temporais, o foco do estudo abrange o período de 2001 a 2005,
correspondente às fases de planejamento e execução do plano de trabalho para
a implementação e consolidação do programa na empresa estudada.
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20
2
Referencial Teórico
Neste capítulo é apresentada uma síntese do histórico do movimento da
qualidade desde sua origem, passando pelas épocas pré e pós-revolução
industrial, pelo surgimento dos círculos da qualidade, pelo sucesso reconhecido
dos programas de qualidade japoneses, até chegar ao nascimento e evolução da
abordagem Seis Sigma.
Em seguida, é feita uma revisão dos conceitos inseridos na filosofia Seis
Sigma segundo a visão dos principais autores que escreveram e escrevem sobre
o tema. Por fim, é apresentado o resultado da revisão da literatura que aborda
as dificuldades na gestão dos processos de mudanças, porém com foco na
qualidade.
2.1.
As Origens e a Evolução do Movimento da Qualidade
A preocupação com a qualidade não é uma questão vivida pela sociedade
apenas nas últimas décadas. As raízes do movimento da qualidade encontram-
se no nascimento da história e desde então ele passou por muitas mudanças até
chegar aos temas discutidos na atualidade.
Segundo Juran (1989), antes do século XX a gestão da qualidade era
baseada em dois princípios básicos:
a inspeção dos produtos pelos próprios consumidores;
a confiança que os consumidores depositavam nas habilidades e na
reputação dos artesãos. Alguns artesãos eram tratados como
verdadeiros tesouros nacionais e tinham fama que ultrapassava os
limites das vilas em que viviam.
Com o crescimento do comércio entre as vilas, com o aprimoramento das
ferramentas de trabalho e com o avanço da tecnologia, os artesãos passaram a
se organizar em grupos denominados guildas (guilds). Algumas guildas,
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0410656/CA
21
estabelecidas em países da Europa, adotaram modelos de gestão que incluíam
o desenvolvimento de especificações para as matérias primas, processos e
produtos acabados, auditoria do desempenho dos seus membros e o controle da
distribuição dos produtos acabados (JURAN, 1989).
Estes modelos de gestão foram transmitidos de gerações para gerações
de artesãos até quando, no século XVIII, a revolução industrial passou a interferir
nas relações de trabalho vigentes até então. As fábricas foram aos poucos
sufocando as guildas, enquanto os artesãos, se vendo sem quaisquer
alternativas, passaram a ser operários nas fábricas. Ainda segundo Juran
(1989), a padronização, o uso de instrumentos de medição e de testes de
laboratório e as especificações escritas para matérias primas, processos e
produtos acabados nasceram nesta época.
No fim do século XIX, sob a influência dos princípios da administração
científica, fundamentados na separação entre o planejamento e a execução do
trabalho, a indústria experimentou um crescimento da produtividade que teve
como contrapartida efeitos negativos para a qualidade dos produtos e processos.
Para restaurar o equilíbrio entre produtividade e qualidade, a solução
encontrada pelos administradores da época foi a criação de departamentos de
inspeção após a produção. Os resultados obtidos a partir desta iniciativa não
foram os esperados, principalmente porque a responsabilidade pela qualidade
não era compartilhada por todos nas indústrias e tampouco pela administração,
mas sim atribuída exclusivamente aos departamentos de inspeção.
A chegada do século XX trouxe o aumento da complexidade dos produtos,
bem como a explosão da demanda e oferta de serviços. Segundo Juran (1989),
duas especialidades da gestão da qualidade emergiram neste momento para
lidar com tal complexidade e com a demanda:
a engenharia da qualidade, originada com o controle estatístico de
processos;
a engenharia da confiabilidade (reliability engineering), que adotava
conceitos como a quantificação de fatores de segurança, a redução do
número de componentes e do número de defeitos nos produtos para
melhorar a confiabilidade do produto desde o projeto.
Este movimento encontrou força na crescente demanda por produção de
equipamentos militares de alta qualidade em prazos reduzidos, durante a
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22
segunda guerra mundial e, após a guerra, teve continuidade com o uso em larga
escala do controle estatístico de processos pelas empresas norte-americanas.
De acordo com Basu e Wright (2003), nesta época encontram-se as
origens das séries ISO 9000, mais especificamente na década de 1940, quando
passaram a ser desenvolvidos requerimentos técnicos e especificações para
equipamentos militares.
Munidos das experiências vividas neste período, consultores norte-
americanos e europeus foram para o Japão, a fim de colaborar na reconstrução
da economia do país, após a segunda guerra. Dentre estes consultores, William
Edwards Deming e Joseph M.Juran tiveram reconhecimento destacado pelas
contribuições ao movimento da qualidade.
A gestão da qualidade total (TQM) teve origem neste momento, entre as
décadas de 1950 e 1960, quando o Japão iniciou uma revolução na qualidade
de seus produtos e serviços que, até então, eram reconhecidos por serem
baratos e de pouca qualidade. Segundo Basu e Wright (2003), o termo TQM
surgiu do trabalho publicado em 1961, pelo então gerente de manufatura da
General Eletric nos Estados Unidos, Armand V.Feigenbaum. Neste trabalho,
Feigenbaum observa que a gestão da qualidade total impacta toda a
organização, uma vez que envolve o corpo gerencial e técnico, com objetivo de
implementar melhorias na qualidade, sempre com orientação para o cliente.
Deming, o mais famoso consultor presente no Japão, redefinia conceitos
nas organizações japonesas através da sua filosofia de que a qualidade é uma
preocupação de todos na organização (DEMING, 2000). Baseado nesta filosofia,
ele ensinava que as melhores práticas deveriam ser encontradas e depois se
tornar procedimentos padrão da organização. Segundo Basu e Wright (2003),
buscar as melhores práticas envolvia coletar dados e fatos dos processos,
analisá-los, estabelecer procedimentos padrão, medir resultados e eliminar
variações em relação ao padrão estabelecido.
Além da parte técnica, Deming teve sempre a preocupação de enfatizar
que o envolvimento e a responsabilidade da gerência, motivando todos os
trabalhadores da organização a darem sugestões e participarem do esforço em
busca da qualidade, eram essenciais. O objetivo de Deming era tornar a
qualidade um elemento da cultura da organização, em vez de uma tarefa de
algumas pessoas. Sua experiência em projetos semelhantes nos Estados
Unidos no pós-guerra mostrara que a qualidade perdeu importância quando
ocorreu a explosão da demanda de consumo, reprimida durante os anos de
guerra (KENNETH e MARSHAL, 1994).
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23
Na visão de Kenneth e Marshal (1994), a TQM possui três aspectos
fundamentais:
estatística – ferramentas, técnicas e treinamento em seu uso, aplicados
para analisar, compreender e resolver problemas;
clientes – qualidade para o cliente deve ser a força propulsora e
principal preocupação;
cultura – os valores e crenças compartilhados e expressos pelos
líderes são os que definem e sustentam a qualidade.
Juran foi outro destacado consultor que participou do movimento da
qualidade Japonês. Basu e Wrigth (2003) afirmam que Juran foi o primeiro a
enfatizar a comunicação como um aspecto relevante para a qualidade. Os
conceitos e o trabalho de Juran, que tinham como pilar de sustentação a trilogia
planejamento, controle e melhoria, podem ser relacionados aos fundamentos do
Seis Sigma.
Segundo Juran (1989), o controle da qualidade deve acontecer durante o
processo produtivo, examinando que variáveis afetam a qualidade final e não
sob a forma de inspeção após o produto pronto. O controle estatístico de
processo, dentre os demais métodos estatísticos utilizados, foi peça fundamental
para que tais conceitos fossem colocados em prática. Segundo Kenneth e
Marshal (1994), os japoneses aprenderam e nunca mais perderam de vista o
propósito de Deming e Juran de gerar o nível de qualidade que os consumidores
queriam.
Segundo Juran (1989), o sucesso dos japoneses na implementação e
manutenção da TQM se deveu ao uso de algumas estratégias decisivas:
os altos gerentes se encarregaram de liderar o movimento da
qualidade;
treinamento de todos os empregados de todos os níveis da
organização;
esforço contínuo e pacífico;
adoção dos conceitos dos círculos da qualidade.
A década de 1970 foi marcante para o movimento da qualidade. Barney e
McCarty (2002) destacam que as grandes corporações norte-americanas
começavam a experimentar a ameaça da invasão dos produtos japoneses no
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mercado mundial nesta época. Notadamente a gigante do segmento de
eletrônicos, a Motorola, perdia a sua posição de líder do mercado de pagers e de
semicondutores nos Estados Unidos com a entrada dos eletrônicos japoneses
neste país.
Além disso, a chegada dos produtos japoneses também foi responsável
pela saída da Motorola do mercado de eletrônicos para consumidores em 1973,
quando esta vendeu sua unidade de eletrônicos para uma corporação japonesa.
Sob a pressão da entrada das empresas japonesas em 1979, na gestão de
Bob Galvin, a Motorola desenvolveu um plano de renovação e crescimento,
fundamentado em quatro itens:
garantia da competitividade global;
gestão participativa;
aumento da qualidade em dez vezes (nesta iniciativa estão as raízes
do Seis Sigma);
criação do centro de educação e treinamento da Motorola.
A iniciativa de aumento da qualidade em dez vezes extrapolou a área de
manufatura e envolveu todos os aspectos da gestão e todos os departamentos
da empresa, principalmente o de engenharia, responsável pelos projetos de
produtos (BARNEY e McCARTY, 2002).
Segundo Barney e McCarty (2002), os benefícios desta iniciativa só foram
obtidos graças ao envolvimento de todos com os objetivos de melhoria de
qualidade do negócio e melhoria da satisfação dos consumidores. Em busca de
uma métrica que pudesse espelhar a qualidade dos seus diversos processos, os
times de qualidade da Motrorola desenvolveram um programa denominado
“Projeto para Manufaturabilidade” ("Design for Manufacturability" – DFM) e,
dentro desse programa, buscava-se a chamada qualidade Seis Sigma. Todos os
esforços desempenhados em função da melhoria da qualidade passaram a ser
medidos em sigma (ou desvio padrão) e a busca pelo objetivo de atingir
qualidade Seis Sigma em todos os processos mobilizou toda a empresa.
Para institucionalizar e acelerar o processo de mudança para a nova
cultura da melhoria da qualidade, a Motorola envidou esforços na área de
treinamento, no compartilhamento do conhecimento adquirido entre os
departamentos e principalmente no comprometimento, mobilização e
governança de suas lideranças (BARNEY e McCARTY, 2002)
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Eckes (2003) destaca que, além dos esforços em treinamento e melhoria
da qualidade, a Motorola teve o engajamento total de seu presidente Bob Galvin
neste processo e isso contribuiu para que o Seis Sigma assumisse o status de
filosofia de gestão. Eckes (2003) ainda revela que, em 1992, Bob Galvin
realizava reuniões freqüentes com executivos do conglomerado Allied Signal e
da General Eletric (GE). No final do ano de 1995, a General Electric decidia
tornar o Seis Sigma uma iniciativa corporativa.
Assim como a Motorola e a Allied Signal, a GE via o Seis Sigma de
maneira diferente, se comparado a outros programas de qualidade, pois este
teria tanto o suporte formal quanto o envolvimento do corpo gerencial, em vez de
ser simplesmente uma tarefa a mais imposta para a força de trabalho da
empresa. A GE é a organização que obteve melhores resultados em efetividade
e eficiência dos processos com o uso do Seis Sigma, a ponto de, menos de dois
anos após o início do programa, ter reportado redução de custos da ordem de
centenas de milhões de dólares (ECKES, 2003).
O Seis Sigma foi introduzido em empresas brasileiras alguns anos depois
do seu surgimento nos Estados Unidos com a implementação e condução do
programa no Grupo Brasmotor (Embraco e Multibrás) pela então Fundação
Desenvolvimento Gerencial (FDG), em 1997 (AGUIAR, 2002). O programa Seis
Sigma da FDG adotava como método para solução de problemas o PDCA (Plan,
Do, Check, Action), método análogo ao DMAIC (Define, Measure, Analyse,
Improve e Control) utilizado por outras empresas.
Segundo Aguiar (2002), atualmente diversas organizações de diferentes
setores aderiram ao programa Seis Sigma em busca do aumento da eficiência
na solução de problemas com a integração entre ferramentas da qualidade e o
conhecimento técnico do método.
2.2.
A Filosofia Seis Sigma
Para efeito de comparação entre a filosofia Seis Sigma e outras
abordagens de qualidade, Larson (2003) relata uma definição feita por Bill Smith,
considerado um dos criadores do programa na Motorola: “bom senso
organizado”.
Dentre as inúmeras definições encontradas na literatura, Anderson (2004)
entende Seis Sigma como uma filosofia de gerenciamento que busca alcançar
objetivos desafiadores de redução de defeitos em processos, produtos e
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serviços, usando a coleta de dados e análise rigorosa de resultados. Yang e El-
Haik (2003) o definem como uma abordagem focada em processos para a
melhoria do negócio, sendo que a questão fundamental está na melhoria de um
processo por vez. O processo pode ser um sistema de produção, um sistema de
faturamento ou um projeto de produto.
Durante o desenvolvimento da presente pesquisa e em situações do
cotidiano, por diversas vezes o pesquisador é posto em situações em que
precisa responder de forma simples e objetiva à pergunta “o que exatamente
significa Seis Sigma ?” Em meio à variedade de conceitos, métodos e nomes
ligados a esta abordagem, faz-se necessária, dentro desta e de qualquer
pesquisa sobre o método, uma seção com o objetivo de esclarecer de forma
objetiva o que é o Seis Sigma.
Em síntese, “sigma” significa desvio padrão, ou uma medida de variação e
o número “seis“ indica o nível de produtos defeituosos gerados em um processo
qualquer, que representa estatisticamente 3,4 possíveis produtos defeituosos a
cada milhão de produtos produzidos (PANDE et al., 2001)
Segundo Campos (2005), o princípio fundamental do Seis Sigma é o
conhecimento. O conhecimento é obtido de forma mais fácil e rápida quando se
desenvolve o pensamento estatístico, que é simples, no entanto é pouco
divulgado e pouco utilizado por causa da aversão demonstrada pela maioria das
pessoas aos métodos estatísticos.
A metodologia Seis Sigma é, de acordo com Campos (2005), um conjunto
de ferramentas, aplicado de uma maneira lógica e estruturada, com o propósito
de reduzir as variações e os defeitos nos processos, seguindo os princípios do
pensamento estatístico:
todo o trabalho ocorre em um sistema de processos interconectados;
a variação existe em todos os processos;
o conhecimento e a redução da variação é a chave do sucesso.
Na abordagem Seis Sigma, projetos estratégicos, com metas e prazos
bem definidos, são conduzidos por equipes formadas por especialistas na
metodologia, chamados de Green Belts ou Black Belts, e por líderes, ou
champions, que são os responsáveis por remover as barreiras que surgirem para
o desenvolvimento destes projetos (MERGULHÃO e TURRONI, 2002).
Para Coronado e Antony (2004), a aplicação da estratégia Seis Sigma visa
a lucratividade do negócio, a redução de custos da falta de qualidade e o
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aumento da efetividade operacional nos aspectos ligados às expectativas e
necessidades demonstradas pelos clientes. Dentre as definições que podem ser
encontradas na literatura, é possível identificar certa convergência para um
conceito que trata a filosofia Seis Sigma como um método para solução de
problemas que se insere na cultura da organização e tem foco nos aspectos
importantes para o cliente e para a rentabilidade do negócio (BHOTE, 2003;
TYAGI e KAMARTHI, 2005).
A filosofia que fundamenta o Seis Sigma é a de que, uma vez que é
possível medir a quantos defeitos existem em um determinado processo,
conseqüentemente é possível encontrar meios de eliminar sistematicamente tais
defeitos e chegar o mais próximo possível da excelência operacional,
controlando e evitando as variações desses processos (ANDERSON, 2004).
Segundo Eckes (2003), o conceito de medir defeitos em um processo pode
ser compreendido como uma forma de medir tecnicamente quantas experiências
infelizes por milhão de oportunidades os clientes estão sujeitos a vivenciar. Se,
por exemplo, em um dia de venda, uma rede de restaurantes atendeu um milhão
de clientes, quantos deles foram mal atendidos? Se apenas três clientes foram
mal atendidos, pode-se dizer que esta rede atingiu o padrão Seis Sigma nesse
dia. Isso porque dizer que um processo tem padrão Seis Sigma é equivalente a
dizer que ele é capaz de produzir 3.4 experiências ruins ou defeitos para os
clientes em cada milhão de oportunidades. Se a quantidade de defeitos atingisse
66.807 por milhão de oportunidades, então o processo seria três sigma. A
maioria das empresas está enquadrada no nível de desempenho entre dois e
três sigma e conseqüentemente estão sujeitas a problemas de desempenho
(ECKES, 2003).
Os projetos Seis Sigma seguem uma metodologia para solução de
problemas baseada no termo DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve e
Control). O método DMAIC, representado nas Figuras 2 e 3, busca o controle
das variáveis de entrada mais importantes em um processo para obter produtos
e serviços de alta qualidade consistentemente como resultado. A estatística tem
um papel fundamental para o método uma vez que, através dela, é possível
comprovar com que variáveis de entrada de um processo a qualidade do produto
ou serviço está mais fortemente correlacionada e quais destas variáveis são
controláveis ou não controláveis.
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Figura 2 : Método DMAIC (FÓRUM SEIS SIGMA, 2005)
Anderson (2004) relata que cada etapa do método DMAIC consiste em
atividades bem definidas:
Define: Uma equipe de projeto liderada por uma pessoa treinada no
método como faixa-preta (Black Belt) identifica um problema baseado
em objetivos do negócio, em necessidades e feedback dos clientes e
na relação que o problema tem com o resultado deste negócio. A
equipe identifica também os aspectos críticos da qualidade (CTQs -
critical to quality) dos produtos ou serviços para os clientes. Além disso,
é feita a separação dos poucos aspectos vitais dos muitos aspectos
triviais para o problema escolhido.
Measure: A equipe identifica os processos internos que influenciam os
aspectos críticos para a qualidade e mede a geração de defeitos dentro
de tais processos.
Analyze: A equipe descobre por que as variáveis independentes que
têm maior correlação com a variação do processo geram os defeitos
medidos.
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Improve: A equipe identifica os limites mínimo e máximo aceitáveis
para as variáveis mais importantes e valida um sistema para medir
suas oscilações ao longo do tempo. A equipe pode modificar o
processo para que as variáveis permaneçam dentro dos limites
estabelecidos.
Control: Ferramentas são utilizadas para garantir que os defeitos não
voltem a ocorrer e que as variáveis continuem controladas.
Figura 3: Estrutura do método DMAIC (Elaborado pelo autor, com base em
Anderson, 2004)
Os projetos Seis Sigma são executados por profissionais treinados
conhecidos como faixa-verde (Green Belt) e faixa-preta (Black Belt), que por sua
vez são orientados por um mentor (master Black Belt). Os Black Belts se
diferenciam dos Green Belts, por receberem treinamento em ferramentas
estatísticas mais avançadas para elaboração de estudos mais complexos e por
liderarem projetos de maior duração. Projetos com duração entre seis e oito
meses, em média, e de grau de complexidade menor são conduzidos pelos
Green Belts, para que os projetos de maior complexidade e de maior duração
sejam liderados pelos Black Belts. Aos Green Belts cabe também as tarefas de
auxiliar os Black Belts na coleta de dados e no desenvolvimento de
experimentos de teste. O mentor, ou master Black Belt, normalmente viveu
Fase 1:
Definir
(
Define
)
Caracterizar
o problema
Otimizar o
processo
Fase 2:
Medir
(
M
easure
)
Fase 3:
Analisar
(
Analyz
e
)
Fase 4:
Melhorar
(
Improve
)
Fase 5:
Controlar
(
Control
)
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experiências de condução de projetos como faixa-verde e faixa-preta, bem como
possui boa capacidade de compartilhar tais experiências e de transmitir o
conhecimento aos demais. Estes termos foram criados na Motorola, segundo
Anderson (2004).
A título de exemplo, na Motorola, uma das pioneiras em Seis Sigma no
mundo, cerca de 5 a 10% da força de trabalho tinha treinamento de Black Belt
na década de 1990, enquanto boa parte da organização recebia treinamentos
mais superficiais de controle estatístico de processo e Seis Sigma (LARSON,
2003).
Na Air Academy, também norte-americana, e uma das pioneiras na
adoção do método, a regra era ter 7% da força de trabalho treinada como Black
Belt e Green Belt. Além disso, nesta empresa, todos funcionários recebiam
treinamento básico sobre o Seis Sigma (CORONADO e ANTONY, 2002).
Em 2003, a Dow Chemicals tinha 23% do seu pessoal envolvido em
alguma iniciativa Seis Sigma além de ter cerca de 3% da sua força de trabalho
treinada como Black Belt. A Dow Chemicals tinha nesta mesma época mais de
2.800 projetos Seis Sigma em andamento (BASU e WRIGHT, 2003).
No Brasil, em organizações do segmento industrial e com histórico de
introdução do Seis Sigma também recente, podem ser observados os
percentuais de pessoas treinadas demonstrados o Quadro 1.
Quadro 1: Relação força de trabalho treinada vs força de trabalho não
treinada em Seis Sigma no Brasil (FÓRUM SEIS SIGMA, 2005)
1
Empresa
Início do Seis
Sigma
Número de
funcionários
Funcionários
treinados ativos
% funcionários
treinados
Tupy
2
(manufatura de
fundidos de ferro)
Ano 2000 8.251 259 3%
Votorantim
Metais
(Aço, níquel e zinco)
Ano 2002 7.000 390 6%
1
Informações extraídas do material distribuído no 1° Fórum Seis Sigma, realizado
em São Paulo no ano de 2005.
2
Além dos Green Belts e Black Belts, a Tupy treina e forma multiplicadores
internos conhecidos como Yellow Belts e White Belts. Esta é uma pratica comum a
outras organizações, principalmente industriais.
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31
Além dos Green Belts e Black Belts, os demais membros da organização
podem e devem ser treinados nos fundamentos do Seis Sigma, através de
cursos básicos de curta duração que dêem noções gerais sobre o uso das
principais ferramentas que se aplicam às várias fases do programa, permitindo
que eles tenham uma compreensão mais clara e firme do método e para que
possam ajudar os Green Belts e Black Belts no desenvolvimento dos projetos.
Em algumas empresas, os indivíduos que passam por este tipo de treinamento
são também graduados como faixas brancas e faixas amarelas, ou White e
Yellow Belts (MERGULHÃO e TURRONI, 2002).
Segundo Antony (2004), nas empresas que adotam a abordagem Seis
Sigma, alguns executivos são selecionados para desempenhar o papel de
campeões ou Champions dos projetos. As principais responsabilidades dos
Champions são fazer com que as equipes se empenhem no desenvolvimento
dos projetos específicos e abrir caminho para as mudanças necessárias e para a
integração de resultados.
O Quadro 2 dá uma visão geral das características básicas dos principais
personagens do programa Seis Sigma.
Quadro 2: Personagens do programa Seis Sigma (www.isixsigma.com,
acesso em agosto de 2005)
Champion Black Belt Green Belt
Qualificações
Diretores e
Gerentes
Formação Superior
Sólidos
conhecimentos em
estatística
Experiência
administrativa
Familiaridade com
ferramentas
estatísticas básicas e
controle estatístico de
processos
Treinamento 40 horas 160 horas
Desenvolvimento
de um projeto
80 horas
Desenvolvimento de
um projeto
Número de
funcionários
Um champion
por
departamento
Um para 100
funcionários da
empresa (1%)
Um para 20
funcionários da
empresa (5%)
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Os Green Belts e Black Belts normalmente são funcionários externos às
operações em que o Seis Sigma esteja sendo aplicado, o que, segundo Larson
(2003), pode acarretar em fraquezas como a alta probabilidade de afetar
negativamente os empregados internos a estas operações, fazendo sentirem-se
desprestigiados. Além disso, a estrutura da equipe Seis Sigma normalmente
acarreta um custo adicional para a organização.
Larson (2003) ressalta que as equipes Seis Sigma são capazes de
alcançar benefícios de curto prazo, porém a mudança cultural na forma de
pensar sobre satisfação do cliente e melhoria contínua não será resultado
apenas de seu trabalho, mas somente poderá ser obtida com a mobilização dos
demais membros da organização.
Em oposição à idéia de Larson, Anderson (2004), acredita que a criação
de uma infra-estrutura que visa a garantir os recursos necessários para o
aumento da performance pretendido é o que diferencia e sobrepõe a abordagem
Seis Sigma em relação às demais iniciativas de qualidade. Segundo esta autora,
a falha do desenvolvimento desta infra-estrutura foi responsável por 80% dos
casos em que os programas TQM foram mal sucedidos no passado. O Seis
Sigma faz da melhoria e da mudança um trabalho em tempo integral de uma
parte do pessoal da organização e esse grupo exerce a função de agente
catalisador e institucionalizador da mudança.
Anderson (2004) afirma ainda que o Seis Sigma pode ser considerado
complementar à gestão da qualidade total, porque é capaz de ajudar a priorizar e
resolver questões específicas abordadas de forma mais genérica por programas
de TQM e pelas diretrizes estratégicas da empresa.
Basu e Wright (2003) afirmam que, assim como a maioria dos programas
de qualidade desde a época de Deming, na década de 1960, o Seis Sigma
requer a presença de uma cultura dentro da organização onde todos em todos
os níveis persigam a melhoria contínua e a virtual perfeição. A diferença maior
está no estabelecimento de um nível de performance ideal, equivalente a 3,4
defeitos por um milhão de oportunidades.
Outras diferenças estão no fato de o Seis Sigma ter aplicabilidade em
projetos multi-departamentais e no fato de utilizar metodologia mais robusta para
a análise e desdobramento dos processos da empresa, permitindo o alcance de
metas mais específicas (ANDERSON, 2004).
Nos grupos de discussão, nos materiais de treinamento e nos artigos
científicos sobre qualidade, fica clara a abordagem essencialmente técnica que é
usada no estudo do Seis Sigma. Entretanto, poucos esforços são feitos no
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sentido de se compreender melhor os aspectos ligados à gestão da mudança
que está envolvida na aplicação da abordagem Seis Sigma nas organizações, na
inter-relação do programa com a cultura das empresas e com os indivíduos. A
presente pesquisa busca avaliar, sob a perspectiva da mudança organizacional,
a implementação da abordagem Seis Sigma e, para isso, fez-se necessária uma
análise da literatura sobre mudança organizacional bem como da literatura sobre
a gestão de mudança com foco na qualidade, para assim tornar possível a
caracterização do processo de transformação em questão de forma mais
completa.
2.3.
As Dificuldades de Gestão dos Processos de Mudança
Organizacional
São muitas as definições encontradas para o conceito de mudança
organizacional na literatura. Silva (2001), em estudo sobre mudanças nas
organizações brasileiras, constatou que as definições para mudança
organizacional de um modo geral convergem para um conceito de mudança que
pressupõe:
a existência de um estado original da organização que, por motivo
intencional ou não, tem suas características modificadas ao longo do
tempo;
a existência de um processo intermediário de transição, evolução ou
transformação;
a existência de um novo estado, ainda que possa não ser assumido
como um estado final, que apresente características diferenciadas
daquelas existentes no estado original.
Devido à vasta gama de tipos de eventos e processos que, em geral, são
tratados na literatura da administração sob o título de mudança organizacional,
em qualquer estudo é preciso que esteja claro o tipo de conceito de mudança
organizacional assumido como premissa (SILVA, 2001).
Alguns dos critérios de classificação da mudança organizacional são
relacionados por Silva (2001), mostrando a diversidade de enfoques que a
mudança tem sido abordada na literatura da administração, estes por sua vez
caracterizados pelos tipos de critério mencionados a seguir:
Quanto à intencionalidade, a mudança pode ser classificada em:
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- Intencional (também chamada de deliberada)- aquela cujo
processo é originado conscientemente por uma decisão da
organização;
- Não intencional (também chamada de emergente) - aquela
cujo processo tem origem em circunstâncias não previstas e
que acontece sem que a organização tenha assumido uma
opção consciente por realizá-la.
Quanto ao controle sobre o processo:
- Programada (também chamada de planejada. É importante
ressaltar aqui que existe certa ambigüidade no emprego do
termo planejada, que algumas vezes é utilizado como
sinônimo de mudança intencional)- aquela cujo processo
segue uma seqüência de eventos projetados pela
organização;
- Dirigida - aquela em que, embora não haja uma seqüência
rígida de eventos programados, o controle do processo é
assumido pela direção da organização;
- Espontânea- aquela que acontece sem que a direção da
organização tenha controle sobre o processo.
Quanto à amplitude das dimensões organizacionais afetadas:
- Macro - aquela que envolve uma grande variedade de
dimensões internas e externas da organização;
- Micro - aquela que acontece de modo local, interno à
organização, envolvendo um conjunto restrito de
dimensões.
Quanto à freqüência da ocorrência:
- Evolutiva (também chamada de incremental) - aquela que
tende a ser composta por pequenas alterações que
acontecem de modo seqüencial, freqüente, mas que, no
longo prazo podem chegar a produzir grandes alterações
em diferentes dimensões da organização;
- Episódica (também chamada de intermitente) - aquela cujo
processo é marcado por um início, meio e fim, geralmente
em um curto espaço de tempo.
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Quanto à profundidade das alterações provocadas na organização:
- Normal (também chamada de marginal ou contínua) -
aquela que tende a provocar pequenas alterações no
conjunto global de dimensões da organização, com relação
ao estado inicial;
- Radical (também chamada de severa ou descontínua) -
aquela que tende a provocar grandes alterações no
conjunto global de dimensões da organização.
Quanto ao tipo de impacto causado à organização e à sua estratégia
atual, o autor remete-se ao trabalho de Giroux (apud SILVA, 2001) em
que foi proposto um critério de avaliação baseado em quatro
dimensões:
- Quanto à natureza da mudança - no que diz respeito à
superfície de impacto que pode ser parcial ou total. Com
relação à profundidade da mudança pode ser superficial ou
profunda. E, quanto às diferenças entre os estágios
sucessivos, pode ser marginal ou radical;
- Quanto à compatibilidade ou à possibilidade de articulação
com a estratégia atual - a mudança pode ser compatível ou
incompatível;
- Quanto ao tempo da mudança - no que tange ao ritmo, pode
ser lenta ou rápida. Em relação à duração dos impactos
pode ser permanente ou temporária. E no que diz respeito à
urgência, pode ter uma urgência percebida ou uma urgência
não percebida;
- Quanto ao processo a mudança pode ser deliberada ou
emergente.
Baseado nestas quatro dimensões, Giroux identifica os tipos de mudança
mais freqüentes na literatura da administração:
- Ruptura - mudança de natureza total, profunda e radical,
incompatível com a estratégia atual, urgente, rápida e
deliberada. Tais mudanças exigem uma transformação
dramática na posição da empresa;
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- Sobressalto - mudança de natureza parcial, superficial e
marginal, compatível com a estratégia atual, urgente, rápida,
temporária e deliberada. Tais mudanças geralmente estão
inseridas no quadro de regras existentes e marcam uma
reafirmação da significação dominante;
- Erosão - mudança de natureza total, profunda e marginal,
compatível com a estratégia atual, lenta e emergente, que
produz, no longo prazo, uma transformação global e radical
por causa do acúmulo de mudanças marginais;
- Elaboração - mudança que pode ter natureza parcial ou
total, marginal ou radical e que pode ser deliberada ou
emergente. Geralmente é compatível com a estratégia atual
tem caráter evolutivo, gradual e durável. Este tipo de
mudança, normalmente representa um refinamento da
estratégia atual bem como um ajustamento da organização
à evolução do seu ambiente;
- Enxerto - mudança de natureza radical e parcial, deliberada,
em geral compatível com a estratégia atual, e que pode ser
tanto profunda quanto superficial. Trata-se de um tipo de
mudança significativo, que adiciona à estratégia novos
valores, escolhas de domínios e práticas que, apesar de
serem radicalmente diferentes das regras em vigor, não
entram em contradição com elas.
Quanto ao principal tipo de conteúdo afetado:
- De natureza predominantemente técnica/econômica -
aquela que tende a afetar mais as dimensões estruturais,
processuais, tecnológicas e econômicas do que as relações
humanas na organização;
- De natureza predominantemente humana/social - aquela
que tende a afetar mais as relações humanas da
organização do que as dimensões estruturais, processuais,
tecnológicas e econômicas.
Em relação à problemática da gestão das mudanças, Silva (2001) destaca
ainda que as teorias da administração têm vivido uma busca permanente por
formas de representação do fenômeno que auxiliem a sua compreensão com
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tendência, entre outros aspectos, sobre o processo de construção social da
mudança, englobando os níveis macro e micro da vida organizacional, bem
como sobre a participação das pessoas e a necessidade de lidar com suas
supostas resistências.
É possível identificar na literatura da administração diferentes perspectivas
de análise da mudança que variam desde uma visão essencialmente
funcionalista e gerencialista, a qual tem dominado grande parte da literatura
sobre a gestão de mudanças, até visões da mudança como a da construção
social.
Mais próximo da visão dominante da gestão de mudança, Kotter (1997)
parte da premissa de que, na mudança, os sacrifícios são inevitáveis. Sugere
ainda que, sempre que as comunidades humanas são forçadas a se ajustar,
enfrentam perdas. Este autor afirma que boa parte da perda observada nestes
processos de mudança poderia ser evitada, caso alguns erros bastante comuns
fossem evitados. Dentre tais erros, este autor destaca: a falta do senso de
urgência dos gerentes e funcionários, a falta de uma coalizão forte em torno da
proposta da transformação, a falta de uma visão clara dos benefícios da
mudança, a comunicação da visão de forma ineficiente, permitir que obstáculos
bloqueiem a nova visão, a falha na criação de vitórias de curto prazo, declarar a
vitória prematuramente e, por fim, negligenciar a incorporação sólida de
mudanças à cultura corporativa.
Segundo Kotter (1997), o sucesso do processo de mudança está ligado
diretamente a dois componentes, que são: garantir a seqüência natural das
etapas do projeto e a presença da força motriz de todo projeto, que é a
liderança. É atribuído à liderança um papel fundamental, quando este autor
afirma que uma transformação bem-sucedida consiste em 70 a 90% de liderança
e apenas em 10 a 30% de gerenciamento.
A visão adotada por Kotter (1997) é criticada por autores que sustentam a
argumentação de que tal visão é limitada e incapaz de compreender todos os
aspectos envolvidos nos processos de transformação organizacional (FORD e
FORD, 1995; KETS DE VRIES e BALAZS, 1999; SILVA e VERGARA, 2003;
HERNANDEZ e CALDAS, 2001).
Ford e Ford (1995) seguem uma abordagem que busca compreender o
processo de construção social da mudança, sendo este criado e sustentado pelo
fenômeno da comunicação nas organizações. De acordo com estes autores, as
perspectivas tradicionais contidas nos estudos sobre a gestão de mudanças
consideram apenas fatores organizacionais, tais como, por exemplo, o
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organograma da empresa, como fatores determinantes do processo de
transformação. Em contrapartida, defendem que, além dos fatores
organizacionais, todos os fatores situacionais devem ser observados para
garantir melhor compreensão de toda a mudança. Tais fatores situacionais são
percebidos durante as conversas entre os membros das organizações e, por
isso, a compreensão dos aspectos inseridos nesta e em outras formas de
comunicação é considerada determinante para o sucesso do processo de
mudança.
A gestão da mudança tem, portanto, relação direta com a gestão da
comunicação. De acordo com Oliveira e Silva (2003), a gestão da comunicação
de uma forma capaz de motivar a participação dos indivíduos no processo de
mudança é um dos mais complexos desafios vivenciados pelas organizações na
atualidade, uma vez que as constantes transformações nas empresas criam a
necessidade crescente de se obter o envolvimento e a contribuição intensa dos
empregados.
Além da visão da construção social, outros pontos de vista que se
contrapõem à abordagem funcionalista e gerencialista podem ser encontrados
na literatura sobre a gestão de mudanças. Ketz de Vries e Balazs (1999)
representam uma visão da mudança organizacional intimamente relacionada
com o processo de mudança do indivíduo. Estes autores caracterizam também a
resistência à mudança como uma resposta natural do ser humano à
transformação que o envolve. Tal argumento parte da premissa de que as
organizações são constituídas de conjuntos de pessoas e, ao não se contemplar
as experiências pessoais dos indivíduos, podem ser introduzidos aspectos que
dificultam o processo de mudança. Argumentam ainda que, assim como a
transformação do indivíduo, a mudança da organização é um processo que
envolve um certo nível de estresse. As pessoas da organização, além de
contarem com a esperança de que as mudanças trarão aspectos favoráveis no
futuro, precisam estar preparadas para o fato de que as mudanças são
inevitáveis.
De acordo com Ketz de Vries e Balazs (1999), a tensão no sistema
organizacional, embora seja necessária em certos níveis, não é suficiente para a
concretização da mudança. As pessoas necessitam de alguma visão de futuro
que lhes dê esperança e que seja uma ponte entre a realidade em que se
encontram e a transformação pretendida.
Os autores que representam uma visão gerencialista tradicional da gestão
da mudança têm tratado o tema da resistência à mudança como um atributo
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característico do processo de transformação que deve ser evitado ou superado.
Entretanto, esta visão é criticada pelos autores que seguem uma perspectiva
construtivista, uma vez que a chamada resistência pode trazer à tona discussões
surgidas a partir de polêmicas não previstas no planejamento da mudança além
de ser também uma oportunidade para se explorar e compreender melhor o
próprio processo de mudança (FORD e FORD, 1995).
Na visão de Ford e Ford (1995), mudanças requerem a participação de
todos e há diversos motivos pelos quais as pessoas não participam. Não há
fórmula ou método para garantir que uma mudança ocorra. Entretanto, se a
mudança for vista como baseada na comunicação, então a gestão da mudança
poderia ser compreendida como a gestão da comunicação.
Ketz de Vries e Balazs (1999) identificaram fontes de resistência aos
processos de mudança e concluíram que estas fontes variam em função da
situação dos indivíduos no processo:
medo do desconhecido que causa ansiedade e perda de segurança
resultando no desejo de retornar aos antigos padrões;
temor de que as boas condições de trabalho ou a liberdade possam
ser perdidas;
medo de que a mudança possa implicar em perda de
responsabilidade ou autoridade, com conseqüente perda de status;
sentimento de não possuir suficiente competência e vigor para os
novos aprendizados que a mudança implica;
ameaça de perda de amigos, alianças e contatos.
Estes autores consideram que, no nível individual, para que a mudança
seja bem sucedida, é importante que cada pessoa passe por uma seqüência de
quatro fases de natureza emocional: choque, descrença, abandono dos antigos
padrões e construção de uma nova identidade, quando assume uma postura
realmente pró-ativa.
A proposição de inúmeras receitas para se superar a resistência tem sido,
segundo Hernandez e Caldas (2001), o resultado mais freqüente das pesquisas
sobre mudança organizacional. Estes autores afirmam que o fenômeno da
mudança deve ser analisado a partir de uma abordagem individual, em vez de
uma abordagem massificada, uma vez que esta não tem sido eficiente na
prevenção nem na superação das resistências às mudanças. A proposição
baseia-se na contestação dos pressupostos adotados nos estudos tradicionais
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de caráter funcionalista que retratam a resistência como fato inevitável, nocivo,
particular ao grupo dos empregados e como um fenômeno massificado, isto é,
todas as organizações são inclinadas a resistir às mudanças. Tal contestação é
baseada em conceitos da psicologia da percepção que privilegiam o indivíduo no
contexto da análise e na apresentação dos seguintes contra-pressupostos:
a resistência é rara e ocorre na presença de circunstâncias
extraordinárias;
a resistência é um comportamento definido pelos detentores do poder
quando desafiados em suas posições;
a resistência é um fenômeno saudável e positivo;
a resistência é usada como desculpa para justificar processos de
mudança mal planejados;
seres humanos anseiam por mudanças;
a resistência pode ser observada tanto em gerentes quanto em
empregados;
a resistência é um fenômeno individual ou grupal.
Autores da linha humanista, como Aktouf (1996), defendem a visão de que
a chamada resistência à mudança deve ser compreendida não como
característica aos empregados, mas sim dos dirigentes que têm receio de
mudanças profundas nas organizações.
Para Leitão e Rousseau (2004), tais mudanças profundas são temidas
pelas organizações porque modificariam o cenário da cultura, onde o agir é mais
importante que o pensar, onde os dados são mais importantes do que o
conhecimento e onde as mudanças de segunda ordem são de difícil
reconhecimento e aceitação.
Na visão destes autores, aceitar a transformação requer o abandono das
premissas ditas verdadeiras, altera a forma de pensar e sentir o mundo e obriga
a refletir sobre o que se pensa saber. Tais premissas, aceitas como verdadeiras,
já estão no domínio da emoção e não da razão. Daí a dificuldade de se construir
mudanças transformadoras.
Dentro do contexto da análise do processo de transformação nas
organizações, nota-se a preocupação com o papel do gerente intermediário nas
mudanças ocorridas nas empresas (DENHAM et al., 1997). Ao estudar
programas de mudança nas corporações, Turnbull (1999) concluiu que é
possível que o medo causado pela perda do emprego, as regras de
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comportamento e até de sentimentos impostos pelas organizações aos seus
gerentes sejam fatores que, no longo prazo, se tornam barreiras às mudanças,
além de serem danosos tanto à organização quanto aos próprios indivíduos.
Este autor alerta para o fato que pouca atenção tem sido dada para o
preocupante aumento do controle dos sentimentos dos gerentes intermediários
nas organizações, o que se traduz em alterações no comportamento, nos
valores morais e no relacionamento dos gerentes, causando estresse, formas de
alienação, cinismo e outros aspectos que se tornam barreiras em processos de
transformação.
Muitas iniciativas foram implementadas e muito esforço foi despendido,
principalmente em programas não efetivos de gestão da qualidade ou
reengenharia. Entretanto, pouco foi feito para entender os efeitos de tais
iniciativas sobre aqueles que normalmente são os responsáveis por implementá-
las e que são o elo entre os autores das iniciativas e os empregados: os
gerentes intermediários. Segundo Turnbull (1999), as organizações esperam que
estes gerentes sejam capazes de manter o controle de suas próprias emoções,
de serem fortes e priorizar os problemas da organização, em detrimento aos
problemas particulares e, simultaneamente, exibir entusiasmo para o resto da
organização.
Young (2000), ao estudar organizações públicas e privadas do Reino
Unido, apontou alguns aspectos da realidade das organizações que afetam
diretamente o papel da gerência intermediária, contribuindo para que estes
passem a se sentir pouco importantes e sem poder de decisão:
aumento da distância entre os centros de tomada de decisão e os
gerentes intermediários;
as organizações estão mais focadas em medidas de desempenho
financeiro, qualidade e etc.;
freqüente substituição de profissionais especialistas por mão de obra
menos especializada mais barata;
redução do número de gerentes intermediários nas organizações;
aumento da pressão por resultados;
tomadas de decisões são cada vez mais políticas nas organizações.
Ainda segundo Young (2000), neste cenário das organizações, em meio a
processos de mudança, é possível identificar algumas características comuns no
comportamento dessa classe de gerentes:
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complacente - acomodado com as ideologias mais poderosas que ele,
existentes no ambiente da organização; em suas ações, segue
estritamente as regras e procedimentos estabelecidos e não os
contesta; sente-se desconfortável com a falta de clareza nos momentos
de mudança;
agressivo - resistente ao poder imposto pelos executivos da
organização, exerce controle sobre o nível imediatamente superior e
manipula os colegas fazendo o que acredita que seja importante para
ele;
desligado – tem comportamento passivo e sem resistência; tem
pensamentos freqüentes de deixar o trabalho ou mudar a carreira; em
sua autocrítica, avalia que se preocupa cada vez menos com as
pessoas no ambiente de trabalho e evita aproximações.
O comportamento desligado foi o mais encontrado no trabalho de Young
(2000) em situações de conflito e mudança, muito embora a autora alerte que
uma pessoa pode ter um tipo de comportamento e adotar eventualmente outros
estilos para resistir às mudanças. Entre outros aspectos, houve evidências de
que o estresse e os conflitos crescentes são causas para desenvolvimento de
doenças e até mesmo para os gerentes deixarem o trabalho.
2.4.
Os Processos de Mudança Organizacional com Foco na Qualidade
É possível encontrar nas organizações casos em que programas de gestão
de qualidade não foram bem sucedidos porque falharam na geração de
mudanças profundas e consistentes e acabaram sendo classificados como
apenas mais um modismo da qualidade. Segundo Beer (2003), a maioria dos
executivos de corporações que passaram por processos de transformação,
como por exemplo, os círculos da qualidade e a TQM, acreditam que os esforços
em função destas mudanças não aumentaram a capacidade competitiva das
empresas e não atingiram os resultados esperados. Encontra-se também, na
literatura da administração, estudos que indicam alguns aspectos responsáveis
pelas falhas na implementação das mudanças necessárias, principalmente
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abordando programas de TQM (BEER, 2003; AMBROZ, 2004; JOHNSON,
2004).
De acordo com Beer (2003), os processos de mudança com foco na
qualidade são longos e requerem alterações fundamentais nas práticas de
gestão, bem como na cultura da empresa. Este autor afirma, ainda, que a
capacidade dos gestores de detectar e preencher a lacuna que surge entre a
retórica divulgada em torno do programa de qualidade e a realidade da prática
das organizações determina a efetividade da mudança. Mudanças motivadas
apenas em programas top-down e a ausência de feedback são fatores indicados
por este autor como fatos causadores das lacunas citadas.
Focando os processos de mudança originados em intervenções para a
gestão da qualidade total, Beer (2003) acredita que a mudança na cultura da
organização é a base para o sucesso, apesar de este aspecto ser pouco
discutido e por vezes subestimado. O autor aponta também que o
comportamento da gerência e a cultura emergente da organização devem estar
consistentes com a filosofia da qualidade total ao longo do tempo, ou os
empregados passarão a ficar céticos e cínicos em relação ao programa.
A partir do sucesso divulgado pela General Eletric na gestão de Jack
Welch com o programa Seis Sigma, iniciou-se um novo ciclo de iniciativas de
gestão da qualidade sob este rótulo. Beer (2003), entretanto, acredita que em
função dos aspectos relacionados ao comprometimento das lideranças da
organização com a filosofia de qualidade, da gestão da mudança dos processos
e da estrutura da organização, da mudança da cultura da organização e da
capacidade de se estabelecer comunicação franca sobre a efetividade da
iniciativa de qualidade entre os diversos níveis da empresa, não haveria razões
para se acreditar que a implementação de programas Seis Sigma em muitas
corporações será mais bem sucedida que em programas de momentos
anteriores.
Por outro lado, há autores, como Campos (2005), que apontam mudanças
relevantes nas organizações que implementaram a estratégia Seis Sigma.
Dentre outras, o autor destaca que a principal mudança seria a nova forma de
tomada de decisão no gerenciamento do negócio, pois as decisões passam a
ser tomadas, considerando dados e fatos analisados estatisticamente, em vez de
apoiadas apenas em sentimentos ou experiência, e os gerentes passam a ser
mais analíticos do que intuitivos.
Outra mudança importante, citada por Campos (2005), consiste na
disseminação do conhecimento, pois os agentes de mudança não ficam isolados
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das áreas que executam as tarefas e precisam da integração da equipe, para
atingir os resultados dos processos. Além disso, a comunicação e os
relacionamentos entre as áreas são facilitados pela criação de linguagem e
métricas comuns, que permitem a troca de experiências e informações.
Beer (2003), a partir de análise de dados coletados em diferentes
organizações, admite que é freqüente a criação de barreiras que dificultam a
implementação de estratégias de gestão da qualidade. Estas barreiras são
classificadas em seis grupos:
estratégia não claramente definida e prioridades conflitantes – qualquer
iniciativa gerencial, inclusive o TQM e o Seis Sigma, deve iniciar com
qualidade de direção, isto é, deve-se partir de um real
comprometimento por parte do topo estratégico da organização e estar
em linha com os objetivos, com a estratégia e com as prioridades do
negócio; sem este comprometimento, a iniciativa tende a não ser bem
sucedida;
estilo de liderança muito top-down ou muito laissez faire do gerente
geral – a falta de comprometimento emocional dos executivos pode
levá-los a delegar para o staff ou para consultores externos a tarefa de
dirigir o processo de mudança; ao delegar a responsabilidade,
abandonam o processo, assumindo o estilo laissez faire; por outras
vezes, pressionam as equipes de projeto pelos resultados, sem abrir
canais de comunicação que permitam avaliar o real progresso da
mudança, sendo muito top-down;
times líderes pouco ou nada efetivos – o comportamento não adequado
dos executivos leva, por sua vez, os times de projeto a cumprirem
passivamente as tarefas planejadas, muito mais por questões políticas
que por convicção que as mudanças seriam capazes de elevar o
desempenho da organização;
fraca coordenação – a fraca coordenação do programa nas
organizações inviabiliza a construção de times multifuncionais que são
essenciais para a condução dos projetos Seis Sigma de grande porte.;
a incapacidade dos coordenadores do programa de enfrentar e
equacionar situações de impasse entre executivos de diferentes áreas
é uma séria barreira para a mudança;
habilidades e desenvolvimento das lideranças locais inadequados – a
pouca efetividade na criação dos times multifuncionais muitas vezes
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inibe o desenvolvimento de novos líderes, uma vez que os indivíduos
não atuam além das fronteiras de suas áreas ou departamentos e, por
isso, têm menos oportunidades de crescimento;
comunicação vertical bloqueada (de cima para baixo e de baixo para
cima) – o bloqueio da comunicação, por vezes causado pelo medo ou
pela presença de normas de silêncio, reduz a qualidade da
aprendizagem na organização; isso impede que os ajustes,
freqüentemente necessários ao longo de um processo de mudança,
sejam feitos, comprometendo o sucesso da transformação.
Ao pesquisar processos de gestão da qualidade em organizações
industriais, Ambroz (2004) destacou que as pessoas constituem a base
fundamental e mais importante da relação entre a percepção individual e coletiva
do conceito de qualidade, e que o lado humano dos programas de qualidade são
freqüentemente ignorados ou recebem atenção insuficiente. Segundo esta
autora, mudar os padrões de qualidade implica alterar a maneira como as
pessoas percebem a qualidade nas tarefas e isso significa mudança. E quando
as mudanças são impostas, é esperado que haja resistência e um desejo de que
as coisas voltem a ser como eram anteriormente.
Nos momentos de mudança, as pessoas vivem a pressão e o estresse
inevitáveis que nascem do fato de existir alguém dizendo que seria melhor que
mudassem a maneira de executar as tarefas. A qualidade somente se torna uma
atividade autônoma quando é organizada por aqueles que executam as tarefas.
Em sua pesquisa, Ambroz (2004) também destaca que a cultura
organizacional é um fator importante para a implementação de iniciativas de
qualidade, tais como a TQM, e que o fato da organização ter uma imagem
própria positiva constitui o aspecto mais importante para processo de
implementação da TQM nas companhias industriais. Além da auto-imagem
positiva, a efetividade da comunicação das mudanças nas percepções de
qualidade no ambiente de trabalho, a necessidade que as pessoas têm em
manter o controle das tarefas e a gestão da mudança da cultura da organização
também são fatores que influenciam a mudança pretendida nos padrões de
qualidade de uma organização.
Johnson (2004) aborda o tema da mudança nos padrões de qualidade,
propondo um modelo de gestão da mudança para as organizações que estejam
no processo de certificação de qualidade estabelecidos por normas e padrões
internacionais. De acordo com o autor, a mudança é um tema comumente
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abordado nos projetos de certificação, mas com foco em uma única ou poucas
variáveis, sem a preocupação de integrar múltiplas variáveis. Nesse sentido, os
componentes chave que devem ser considerados para gestão e previsão do
processo de mudança representado pela implementação de um sistema de
qualidade são: a liderança, a estratégia, a estrutura organizacional, a tecnologia,
a cultura e o reconhecimento.
Concentrando-se em ciclos de mudança em organizações que passaram
pela implementação de programas Seis Sigma, Silverstein (2005) afirma que tais
mudanças requerem foco em resultados, devendo respeitar a seqüência e o
tempo necessário em cada etapa do ciclo. Para o autor, a seqüência de
experiências e resultados positivos durante o ciclo de implementação do
programa é o combustível que dá a autonomia necessária para que a cultura e o
comportamento organizacional sejam influenciados e mudados ao longo do
tempo e para que o ciclo de transformação de uma organização em uma
organização Seis Sigma seja concluído.
Segundo Bellanca (2004), os mecanismos de resistência observados em
projetos Seis Sigma são componentes que devem ser cuidadosamente tratados
para que projetos dessa natureza sejam bem sucedidos. De acordo com o autor,
as formas mais comuns de resistência em projetos Seis Sigma observadas nas
pessoas no ambiente de trabalho foram:
ignorar os novos processos e procedimentos – aqueles que reagem
desta forma, o fazem acreditando que a mudança perderá força com o
tempo e se dissipará, uma vez que esteja sendo ignorada; diante deste
tipo de reação, a intervenção dos líderes, dando o exemplo de
envolvimento com o processo e mostrando o quanto a mudança está
relacionada com os objetivos estratégicos, é fundamental.
não concordância com os benefícios anunciados – a validade dos
benefícios anunciados pode ser reforçada de algumas formas; por
exemplo, com a participação de auditores ou consultores
independentes ou com evidências de que outras empresas ou
departamentos tenham sido bem sucedidos após passarem pelos
mesmos esforços;
críticas às ferramentas e softwares aplicados – bastante comuns são
as reclamações por parte do corpo técnico das empresas sobre a falta
de flexibilidade das novas ferramentas ou softwares; nesse caso a
existência de um canal de comunicação aberto para críticas e feedback
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que permita o esclarecimento sobre ferramentas e seu
desenvolvimento têm grande importância;
supervalorização às exceções dos processos – em algumas situações,
permitir exceções em um processo em mudança pode significar o
fracasso da mudança; a mudança deve ser flexível, mas a garantia de
que estas não comprometam os benefícios planejados inicialmente é
tão importante quanto a sua flexibilidade ;
atraso na implementação das ações planejadas – sempre haverá
fatores externos e internos que influenciarão o processo de
transformação; se a mudança planejada realmente é capaz de gerar
benefícios, quanto mais cedo estiver concluída, mais cedo a
organização será capaz de capturar seu valor; manter as equipes
sempre informadas e demonstrar a existência de um planejamento
consistente são estratégias para evitar fatores que geram atrasos.
Ao estudar os motivos que levaram corporações como a Dow Chemicals a
superar todas as expectativas estratégicas e financeiras em relação ao Seis
Sigma em um período de aproximadamente 3 anos, Motwani et al. (2004)
concluíram que a simples aplicação do plano de implementação usado por
outras empresas, com suas equipes de trabalho e seus modelos de treinamento
não são suficientes para o sucesso desta iniciativa. O sucesso envolve
planejamento adequado, muitos esforços e flexibilidade. Neste sentido, os
autores destacaram os principais fatores responsáveis pelo referido sucesso do
Seis Sigma na Dow Chemicals:
o valor da firmeza de propósito – os principais executivos da empresa
mantiveram apoio irrestrito ao programa desde o seu início, passando
para a organização sinais claros de suas expectativas de longo prazo e
de mudança cultural para a empresa;
rigor financeiro – avaliação rigorosa dos benefícios financeiros
projetados e realizados pelos projetos Seis Sigma, oferecendo
transparência e credibilidade para toda a organização;
gestão do conhecimento e do banco de dados gerados – divulgação e
armazenamento dos dados gerados pelos projetos e compartilhamento
do conhecimento adquirido;
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tratamento do Seis Sigma não como uma forma paralela ou adicional
de se trabalhar e resolver problemas, mas sim como a principal
maneira de se trabalhar;
seleção apropriada dos projetos garantindo que estejam vinculados à
estratégia da empresa, mantendo uma seqüência de importância para
o negócio; o tempo dedicado ao planejamento desta seqüência é
fundamental.
Coronado e Antony (2002) dedicaram-se a explorar o que chamaram de
fatores críticos de sucesso para a implementação efetiva da estratégia Seis
Sigma nas organizações. Entre os fatores apontados estão:
envolvimento e comprometimento das pessoas que ocupam os níveis
mais altos da empresa com o Seis Sigma;
capacidade de se fazer a mudança cultural, da estrutura e dos valores
da empresa; os autores destacam que o Seis Sigma deve permitir que
haja um ambiente aberto, onde os defeitos sejam vistos como
oportunidades de melhoria;
comunicação também é outro fator crítico de sucesso, uma vez que
tem o poder de diminuir as resistências, mostrando como o programa
funciona, como ele está relacionado ao trabalho das pessoas e os
benefícios que pode trazer;
a criação de uma infra-estrutura adequada para suporte ao programa,
composta por times de projeto, Green Belts e Black Belts, com um
orçamento dedicado e coordenação efetiva, com o objetivo de dar o
fôlego necessário para o programa vencer os momentos iniciais e
atingir os objetivos de longo prazo;
o treinamento é considerado crucial na implementação do Seis Sigma,
pois além dos belts, todos na organização devem receber algum
treinamento para serem capazes de se familiarizar com os conceitos e
contribuírem para o crescimento do programa; o treinamento em Seis
Sigma deve ser iniciado com a alta administração e em seguida sendo
desdobrado pela hierarquia; embora somente algumas pessoas se
tornem Green Belts, Black Belts ou master Black Belts, isto não
significa que eles sejam os únicos a carregarem a filosofia na
organização, mas sejam sim agentes multiplicadores;
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ligação dos projetos com a estratégia do negócio; o Seis Sigma não
pode ser uma iniciativa isolada, ele deve ser aderente à filosofia do
negócio e não ser simplesmente um conjunto de ferramentas e
técnicas da qualidade aplicadas em um o outro processo; os projetos
Seis Sigma devem estar direcionados para os objetivos estratégicos
da organização;
ligação do Seis Sigma com os clientes; os projetos devem começar
com a determinação dos requerimentos dos clientes e devem terminar
aproximando o desempenho do processo com as expectativas destes
clientes;
ligação do Seis Sigma com os fornecedores, visando expandir a
estratégia para além das fronteiras da organização e apropriar as
melhorias para toda a cadeia logística;
ligação do Seis Sigma com o sistema de recursos humanos, premiando
os times que selecionaram e executaram com sucesso os projetos de
melhoria;
compreensão das ferramentas estatísticas e de qualidade e habilidades
de gerenciamento de projetos;
por fim, a correta seleção e priorização dos projetos através de critérios
bem definidos e conhecidos.
Em trabalho posterior, Antony (2004), além de identificar os motivos pelos
quais as organizações de diversos setores iniciavam a implementação do Seis
Sigma, relacionou e priorizou os fatores críticos de sucesso para esta estratégia.
As respostas obtidas para a pergunta sobre os motivos que levaram a
implementar o Seis Sigma em sua organização foram as seguintes:
redução de custos;
aumento de ganhos financeiros;
redução da variabilidade dos processos;
aumento da satisfação dos clientes;
redução do nível de defeitos nos serviços;
aumento da participação de mercado;
melhoria da cultura organizacional;
crescimento da capacidade de entrega de resultados.
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Através de metodologia quantitativa em que cerca de 30 profissionais de
grandes empresas de serviços responderam a um questionário contendo 40
afirmações que posteriormente seriam agrupadas em 13 fatores críticos de
sucesso. A avaliação da importância de cada afirmação era feita usando uma
escala de 1 até 5 pontos. A pesquisa de Antony (2004) apontou que os fatores
críticos de sucesso para a abordagem Seis Sigma apresentam-se na seguinte
ordem de importância:
1. ligação com a estratégia do negócio
2. foco no cliente
3. habilidades para o gerenciamento de projetos
4. envolvimento da alta gerência
5. infra-estrutura da organização
6. seleção e priorização dos projetos
7. gerenciamento da mudança cultural
8. integração do Seis Sigma com os sistemas financeiros da
empresa
9. compreensão do método DMAIC
10. treinamento
11. avaliações e revisões freqüentes dos projetos
12. programas de incentivos para as equipes de projetos
13. comprometimento de todos na organização
Os processos de mudança com foco na questão da qualidade são
especialmente desafiadores, uma vez que, além de envolverem os diversos
aspectos naturais de um processo de mudança, constantemente questionam os
agentes de mudança e toda a organização sobre a sua legitimidade e se será
apenas mais um modismo da administração.
O embasamento teórico levantado na revisão da literatura sobre a
mudança, o Seis Sigma e a qualidade tem como finalidade facilitar a
compreensão dos processos de mudança desta natureza além de ser a base
conceitual para o presente estudo de caso.
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2.5.
Síntese do Quadro Conceitual de Referência
A abordagem realizada nos tópicos anteriores permitiu a composição de
um Quadro de Referência que serviu de inspiração para compor a metodologia
do estudo e a análise dos resultados de campo. Este quadro, apresentado na
Figura 4, destaca os principais aspectos que facilitam ou dificultam a
implementação de programas de qualidade, dentre os quais o Seis Sigma, com
base no referencial teórico da presente pesquisa, fundamentado na literatura
sobre qualidade e gestão de mudança.
Figura 4: Quadro conceitual de referência (elaborado pelo autor, com base
na revisão da literatura)
ASPECTOS QUE FACILITAM
ASPECTOS QUE FACILITAM
Qualidade / Seis Sigma / Gestão da Mudança
• abandono dos preconceitos e reflexão sobre o que se pensa saber
• alinhamento do seis sigma com a estratégia, com o modelo de gestão e com a cultura
• comprometimento das lideranças
• comunicação franca vertical e horizontal
• divulgação ampla dos resultados
• envolvimento de todos da organização com a mudança
• existência de visão de futuro que dê esperança às pessoas
• foco na satisfação dos clientes
• gerência média atuando como agente da mudança
• gestão e valorização do conhecimento gerado
• reconhecimento e premiação das equipes de projeto
• respeito ao tempo necessário para mudança da cultura e do comportamento
• rigor financeiro na avaliação dos benefícios
• seleção adequada de projetos e pessoas, com critérios claros
• treinamento amplo para todos e domínio do método e das ferramentas
• abandono dos preconceitos e reflexão sobre o que se pensa saber
• alinhamento do seis sigma com a estratégia, com o modelo de gestão e com a cultura
• comprometimento das lideranças
• comunicação franca vertical e horizontal
• divulgação ampla dos resultados
• envolvimento de todos da organização com a mudança
• existência de visão de futuro que dê esperança às pessoas
• foco na satisfação dos clientes
• gerência média atuando como agente da mudança
• gestão e valorização do conhecimento gerado
• reconhecimento e premiação das equipes de projeto
• respeito ao tempo necessário para mudança da cultura e do comportamento
• rigor financeiro na avaliação dos benefícios
• seleção adequada de projetos e pessoas, com critérios claros
• treinamento amplo para todos e domínio do método e das ferramentas
ASPECTOS QUE DIFICULTAM
ASPECTOS QUE DIFICULTAM
• comportamento resistente da gerência média: complacente, agressivo ou desligado
• declarar o sucesso de forma prematura
• equipes de projeto e coordenação do programa inoperantes
• falha na criação de vitórias no curto prazo
• falta de senso de urgência
• falta de visão dos benefícios no nível do indivíduo (aprender e conhecer) e no nível
coletivo (melhoria da auto-imagem da organização)
• liderança muito top-down ou laissez faire
• mudança motivada pelo modismo
• negligenciar a incorporação da mudança à cultura da empresa
• resistências ao programa: ignorar novos procedimentos, discordar dos benefícios, críticar
as ferramentas, valorizar as exceções e atrasar a execução dos planos de ação
• resistências causadas pelo medo do novo, medo de perder a liberdade e o status, medo
de ser julgado incompetente e medo de perder alianças
• comportamento resistente da gerência média: complacente, agressivo ou desligado
• declarar o sucesso de forma prematura
• equipes de projeto e coordenação do programa inoperantes
• falha na criação de vitórias no curto prazo
• falta de senso de urgência
• falta de visão dos benefícios no nível do indivíduo (aprender e conhecer) e no nível
coletivo (melhoria da auto-imagem da organização)
• liderança muito top-down ou laissez faire
• mudança motivada pelo modismo
• negligenciar a incorporação da mudança à cultura da empresa
• resistências ao programa: ignorar novos procedimentos, discordar dos benefícios, críticar
as ferramentas, valorizar as exceções e atrasar a execução dos planos de ação
• resistências causadas pelo medo do novo, medo de perder a liberdade e o status, medo
de ser julgado incompetente e medo de perder alianças
PERSPECTIVA
PERSPECTIVA
ASPECTOS QUE FACILITAM
ASPECTOS QUE FACILITAM
Qualidade / Seis Sigma / Gestão da Mudança
• abandono dos preconceitos e reflexão sobre o que se pensa saber
• alinhamento do seis sigma com a estratégia, com o modelo de gestão e com a cultura
• comprometimento das lideranças
• comunicação franca vertical e horizontal
• divulgação ampla dos resultados
• envolvimento de todos da organização com a mudança
• existência de visão de futuro que dê esperança às pessoas
• foco na satisfação dos clientes
• gerência média atuando como agente da mudança
• gestão e valorização do conhecimento gerado
• reconhecimento e premiação das equipes de projeto
• respeito ao tempo necessário para mudança da cultura e do comportamento
• rigor financeiro na avaliação dos benefícios
• seleção adequada de projetos e pessoas, com critérios claros
• treinamento amplo para todos e domínio do método e das ferramentas
• abandono dos preconceitos e reflexão sobre o que se pensa saber
• alinhamento do seis sigma com a estratégia, com o modelo de gestão e com a cultura
• comprometimento das lideranças
• comunicação franca vertical e horizontal
• divulgação ampla dos resultados
• envolvimento de todos da organização com a mudança
• existência de visão de futuro que dê esperança às pessoas
• foco na satisfação dos clientes
• gerência média atuando como agente da mudança
• gestão e valorização do conhecimento gerado
• reconhecimento e premiação das equipes de projeto
• respeito ao tempo necessário para mudança da cultura e do comportamento
• rigor financeiro na avaliação dos benefícios
• seleção adequada de projetos e pessoas, com critérios claros
• treinamento amplo para todos e domínio do método e das ferramentas
ASPECTOS QUE DIFICULTAM
ASPECTOS QUE DIFICULTAM
• comportamento resistente da gerência média: complacente, agressivo ou desligado
• declarar o sucesso de forma prematura
• equipes de projeto e coordenação do programa inoperantes
• falha na criação de vitórias no curto prazo
• falta de senso de urgência
• falta de visão dos benefícios no nível do indivíduo (aprender e conhecer) e no nível
coletivo (melhoria da auto-imagem da organização)
• liderança muito top-down ou laissez faire
• mudança motivada pelo modismo
• negligenciar a incorporação da mudança à cultura da empresa
• resistências ao programa: ignorar novos procedimentos, discordar dos benefícios, críticar
as ferramentas, valorizar as exceções e atrasar a execução dos planos de ação
• resistências causadas pelo medo do novo, medo de perder a liberdade e o status, medo
de ser julgado incompetente e medo de perder alianças
• comportamento resistente da gerência média: complacente, agressivo ou desligado
• declarar o sucesso de forma prematura
• equipes de projeto e coordenação do programa inoperantes
• falha na criação de vitórias no curto prazo
• falta de senso de urgência
• falta de visão dos benefícios no nível do indivíduo (aprender e conhecer) e no nível
coletivo (melhoria da auto-imagem da organização)
• liderança muito top-down ou laissez faire
• mudança motivada pelo modismo
• negligenciar a incorporação da mudança à cultura da empresa
• resistências ao programa: ignorar novos procedimentos, discordar dos benefícios, críticar
as ferramentas, valorizar as exceções e atrasar a execução dos planos de ação
• resistências causadas pelo medo do novo, medo de perder a liberdade e o status, medo
de ser julgado incompetente e medo de perder alianças
PERSPECTIVA
PERSPECTIVA
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52
3
Metodologia
Neste capítulo é descrita a metodologia da presente pesquisa, abordando-
se o tipo de pesquisa realizada, os critérios para a seleção dos sujeitos, os
procedimentos para a coleta e o tratamento dos dados e as limitações do
método utilizado.
3.1.
Tipo de Pesquisa
A presente pesquisa se insere no tipo de metodologia qualitativa. De
acordo com André e Ludke (1986), este tipo de pesquisa apresenta as seguintes
características:
tem no ambiente natural sua fonte direta de dados, e os problemas são
estudados no ambiente onde eles ocorrem;
o material coletado é predominantemente descritivo, rico em descrições
de pessoas, situações e acontecimentos;
a preocupação com o processo é maior do que a preocupação com o
produto, ou seja, o foco do interesse do pesquisador está em verificar
como o objeto de pesquisa se manifesta nas interações do cotidiano;
existe a preocupação de capturar a perspectiva dos participantes sobre
as questões em estudo;
a análise de dados tende a seguir um processo indutivo.
Tendo como referência as tipologias indicadas por Gil (1987) e Vergara
(1997), quanto aos objetivos ou fins, a presente pesquisa pode ser classificada
como descritiva. A pesquisa é descritiva por expor as características de um
determinado fenômeno, no caso o processo de mudança vivido em uma
organização para implementar o programa Seis Sigma, bem como os outros
fatores organizacionais pertinentes a esta análise. Tem um caráter exploratóriao
por buscar identificar os principais fatores que facilitaram e dificultaram esse
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53
processo de mudança na empresa, fatores estes ainda pouco abordados na
literatura que trata de programas desta natureza.
Quanto aos procedimentos ou meios (VERGARA, 1997), o método
escolhido foi o estudo de caso. Este método consiste em uma investigação
empírica que analisa um fenômeno contemporâneo em contexto real onde as
fronteiras entre o fenômeno e o contexto que o cerca não são evidentes. Além
disso, os aspectos culturais da organização, sua história e os demais
movimentos que acontecem dentro da organização podem ter influência nas
conclusões que o estudo propõe (YIN, 2001).
Segundo Yin (2001), quando o pesquisador tem pouco controle sobre os
eventos, quando o objeto de estudo é um fenômeno contemporâneo inserido em
um contexto da vida real e quando se colocam questões do tipo “como” ou “por
que”, a aplicação da estratégia de pesquisa de estudo de caso é apropriada.
O estudo de caso permite que a investigação apresente uma visão
holística e características significativas dos eventos da vida real, tais como
processos organizacionais e gerenciais. Alem disso o método baseia-se em
fontes múltiplas de evidência e se beneficia do desenvolvimento prévio de
proposições teóricas para direcionar a coleta e a análise dos dados (SANTOS,
2004).
Os métodos adotados para a realização do estudo de caso foram
entrevistas de campo, análise documental e observação participante. As
entrevistas foram semi-estruturadas e efetuadas com os indivíduos inseridos no
processo de mudança. A análise documental foi baseada na consulta aos
materiais utilizados no plano de divulgação e treinamento em Seis Sigma, além
dos dados e fatos disponíveis sobre o histórico do programa na empresa. O
método da observação participante foi utilizado devido ao fato de o autor
trabalhar na organização investigada e, como conseqüência, ter se baseado
também em sua vivência na empresa, para desenvolver as análises e
conclusões do estudo.
3.2.
Revisão da Literatura
A revisão da literatura pode ser dividida em três partes. Para a construção
da primeira parte, que abordou as origens e a evolução do movimento da
qualidade, foram consultados os livros e periódicos especializados sobre
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54
qualidade, tema bastante explorado pelo mercado editorial, entretanto, mantendo
o foco nos autores mais relevantes como Juran e Demming, entre outros.
Para a elaboração da segunda parte da revisão da literatura sobre a
filosofia Seis Sigma, foram consultados artigos publicados em anais de
congressos de administração realizados nos Estados Unidos no ano de 2005,
material elaborado por institutos especializados em qualidade e em Seis Sigma e
artigos publicados no website www.isixsigma.com, além dos livros e periódicos
especializados no tema.
Na terceira e última parte da revisão, que versou sobre as dificuldades de
gestão dos processos de mudança organizacional, optou-se inicialmente por
consultar a literatura sobre mudança organizacional para obter maior
familiaridade com o tema da pesquisa e identificar o que há no estado da arte
bem como as diferentes linhas de pensamento sobre o tema. Para isto, recorreu-
se novamente aos livros, teses e dissertações e aos artigos publicados em
periódicos especializados na temática. Por fim, aprofundou-se nos processos de
mudança organizacional com foco na qualidade, também por busca
sistematizada nos livros, periódicos especializados e internet.
3.3.
Universo de Interesse e Caso Selecionado
Compreende-se como universo de interesse do presente estudo as
organizações prestadoras de serviço no âmbito nacional que adotaram ou vem
adotando a abordagem Seis Sigma.
A escolha do Grupo Telemar como estudo de caso se deu pela
acessibilidade do pesquisador às informações e aos representantes da empresa
e pelo fato de o setor de serviços ter sido menos explorado em estudos desta
natureza, se comparado às organizações do setor industrial, o qual já possui um
histórico maior na literatura sobre gestão da qualidade. A direção da empresa foi
consultada previamente e autorizou a condução deste estudo, inclusive a
divulgação do nome do Grupo.
O Grupo Telemar ocupa atualmente a posição de destaque no cenário
nacional de telecomunicações, possui cerca de 7.500 funcionários e cerca de
25,6 milhões de clientes dos serviços de telefonia fixa, móvel, banda larga e
internet, de acordo com o website de relações com investidores mantido pela
organização (www.telemar.com.br/RI, acesso em agosto de 2005).
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55
Além da dimensão da empresa em questão, o setor de telecomunicações
tem as características da intangibilidade dos serviços prestados e da
complexidade do ambiente competitivo e oferece, ainda, oportunidades de
melhoria de qualidade, haja vista que as posições de liderança no ranking de
reclamações junto aos órgãos de defesa do consumidor e poder judiciário,
freqüentemente divulgadas na mídia, são ocupadas por empresas de telefonia
fixa e telefonia móvel.
3.4.
Coleta de Dados
A coleta de dados deste estudo ocorreu por meio de pesquisa documental,
entrevistas com funcionários e consultores do Grupo Telemar, bem como
observação participante do pesquisador, no período de janeiro de 2005 a
dezembro de 2005.
A pesquisa documental constituiu-se do exame de materiais de naturezas
diversas, tais como material de divulgação e treinamento, apresentações, dados
e fatos disponíveis sobre o histórico do programa na empresa, colhidos,
sobretudo, junto à diretoria de Gestão e Qualidade do Grupo, diretamente
relacionados ao programa Seis Sigma.
Contribuiu para a análise do fenômeno a possibilidade de realização de
uma observação participante de forma não estruturada, devido ao fato de o
próprio pesquisador trabalhar no Grupo Telemar e ter participado do programa,
através da condução de mais de um projeto Seis Sigma na organização.
Quatorze entrevistas semi-estruturadas foram conduzidas com
funcionários e prestadores de serviço contratados, representantes de diferentes
grupos hierárquicos e áreas da empresa. A preocupação de selecionar
entrevistados de diferentes níveis hierárquicos surgiu a partir do referencial
teórico, que revelou haver características diferentes principalmente entre os
gerentes intermediários e os demais níveis da organização, com relação à
maneira como os programas de qualidade eram encarados. O conhecimento
mínimo sobre o programa Seis Sigma do Grupo também foi um critério utilizado
na seleção dos entrevistados.
A distribuição dos entrevistados em grupos hierárquicos, áreas de atuação
e localização geográfica está representada nos Quadros 3, 4 e 5.
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56
Quadro 3: Número de entrevistados por nível hierárquico
Cargo Número de Entrevistados % do total de
entrevistados
Diretoria/Gerência 5 36 %
Especialista/Analista 8 57 %
Consultor 1 7 %
Quadro 4: Número de entrevistados por área de atuação
Área Número de Entrevistados % do total de
entrevistados
Gestão 3 21 %
Qualidade 3 21 %
Jurídico 2 14 %
Atendimento 2 14 %
Contabilidade 1 7 %
Cobrança 1 7 %
Auditoria 1 7 %
Vendas 1 7 %
Quadro 5: Número de entrevistados por localização geográfica
Estado Número de Entrevistados % do total de
entrevistados
Rio de Janeiro 8 57 %
Minas Gerais 2 14 %
Ceará 2 14 %
Pernambuco 1 7 %
Pará 1 7 %
Com o objetivo de não expor a identidade dos entrevistados e possibilitar
que a análise das entrevistas não perdesse em informações sobre as
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57
características de cada um no contexto da organização, os entrevistados foram
nomeados de acordo com os aspectos presentes na Tabela 1.
Tabela 1: Identificação dos Entrevistados para a Pesquisa.
Entrevistado Área de Atuação Localização Geográfica
Gerente 1 Gestão Rio de Janeiro
Gerente 2 Jurídico Ceará
Gerente 3 Jurídico Pará
Gerente 4 Qualidade Rio de Janeiro
Gerente 5 Auditoria Rio de Janeiro
Especialista 1 Qualidade Rio de Janeiro
Especialista 2 Contabilidade Ceará
Especialista 3 Gestão Rio de Janeiro
Especialista 4 Cobrança Rio de Janeiro
Analista 1 Qualidade Rio de Janeiro
Analista 2 Atendimento Rio de Janeiro
Analista 3 Vendas Pernambuco
Analista 4 Atendimento Minas Gerais
Consultor 1 Gestão Minas Gerais
Um roteiro de perguntas semi-abertas foi desenvolvido para auxiliar na
condução das entrevistas. Optou-se por perguntas semi-abertas, com o intuito
de oferecer liberdade de expressão aos entrevistados para compartilhar suas
visões quanto aos assuntos levantados, não limitando as respostas a um
determinado número ou tipo. Segundo André e Ludke (1986), as entrevistas
desta natureza são vantajosas, em muitos casos, em função de permitirem
correções, esclarecimentos e adaptações que a tornam eficaz na obtenção das
informações.
O roteiro de perguntas foi avaliado por um especialista em Seis Sigma
(master Black Belt), para certificar que as perguntas realmente endereçavam os
assuntos pretendidos e relevantes ao programa.
As perguntas foram desenvolvidas considerando os aspectos relevantes
identificados na revisão da literatura, contida no Capítulo 2, como pode ser
observado no Quadro 6.
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58
Quadro 6: Relação entre fundamentos teóricos e as perguntas
Pergunta Conceito principal
Outros conceitos
Autores principais
1 – Na sua
percepção, o
que motivou a
Telemar a
iniciar a
implementação
do Seis Sigma?
Intencionalidade
da mudança
Modismo
Compatibilidade
da mudança
com a
estratégia
Silva (2001)
Beer (2003)
2 – Você
considera que a
implementação
do programa
Seis Sigma na
Telemar está
concluída?
Explique o por
quê? O que
falta para que a
implementação
seja concluída?
Freqüência da
mudança
Fatores críticos
de sucesso
Tempo de
mudança
Silva (2001)
Coronado e
Antony (2002)
Antony (2004)
Motwany et al.
(2004)
Larson (2003)
Anderson
(2004)
Basu e Wright
(2003)
3 – Todos na
empresa
conhecem e
compreendem
o que é o
programa Seis
Sigma?
Forma como a
mudança se
desenvolve no
contexto da
comunicação
organizacional
Participação no
processo de
mudança
Ford e Ford
(1995)
4 – Qual a
reação das
pessoas com
relação à
Fator humano
no processo de
mudança
Resistência à
mudança
Construção
social da
Ford e Ford
(1995)
Hernandez e
Caldas (2001)
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59
implementação
do programa?
mudança
Comunicação
Ketz de Vries e
Balazs (1999)
Ambroz (2004)
Kotter (1997)
5 – Na sua
opinião o Seis
Sigma está
incorporado na
cultura da
Telemar?
Mudança e
cultura
organizacional
Profundidade
das alterações
provocadas na
organização
Ambroz (2004)
Oliveira e Silva
(2003)
Leitão e
Rousseau
(2004)
6 - Quais as
principais
mudanças na
organização
ocasionadas
pelo programa
Seis Sigma?
Conteúdo
afetado na
mudança
Impacto
causado à
organização
Campos (2005)
Silva (2001)
7 – Na sua
opinião, que
fatores
facilitaram a
implementação
do programa?
Fatores críticos
de sucesso
Coronado e
Antony (2002)
Antony (2004)
Motwany et al.
(2004)
Larson (2003)
Anderson
(2004)
Basu e Wright
(2003)
8 - Na sua
opinião, que
fatores
dificultaram a
implementação
do programa?
Fatores críticos
de sucesso
Barreiras à
implementação
de estratégias
de gestão da
qualidade
Beer (2003)
Bellanca (2004)
Coronado e
Antony (2002)
Antony (2004)
Motwany et al.
(2004)
9 – De uma
forma geral, os
Construção
social da
Participação no
processo de
Ford e Ford
(1995)
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60
diretores e
gerentes e a
base da
empresa
contribuíram
para a
implementação
do programa?
mudança mudança
Papel dos
gerentes
intermediários
Envolvimento e
responsabilidad
e do corpo
diretivo
Turnbull (1999)
Young (2000)
Beer (2003)
10 – O que
você
considerou de
mais positivo e
quais as
principais
críticas que
você faria à
implementação
do programa?
Posição do
entrevistado
com relação ao
processo de
mudança
Aspectos não
mencionados
na revisão da
literatura
aplicados à
organização
As entrevistas foram realizadas em encontros pessoais do pesquisador
com os entrevistados. Aos entrevistados foram aplicadas as mesmas 10
perguntas de forma seqüencial, e todas as entrevistas foram gravadas em meio
magnético, com o objetivo de viabilizar a completa análise das respostas. As
entrevistas tiveram duração entre 20 e 40 minutos, aproximadamente, e em
apenas um caso o entrevistado não se sentiu habilitado para responder uma
entre as 10 perguntas apresentadas a ele. No entanto, este fato não tornou a
entrevista inválida, tendo ele respondido as demais perguntas.
Aos entrevistados foi garantida a confidencialidade de seus nomes e foram
explicados previamente os objetivos da pesquisa, o fato de se tratar de uma
pesquisa acadêmica e que a gravação da entrevista em meio magnético tinha
exclusivamente a finalidade de garantir que nenhuma informação fosse perdida
ou desconsiderada no momento da análise dos dados.
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61
3.5.
Tratamento e Análise dos Dados
Utilizou-se o método de análise não probabilística, baseado em análise de
conteúdo dos dados coletados que, por sua vez, eram de natureza qualitativa.
As entrevistas pessoais com os colaboradores do Grupo Telemar, depois
de terem sido gravadas em meio magnético, foram transcritas de maneira a
possibilitar que a análise fosse efetuada através da leitura completa de todas as
respostas.
Com o auxílio do software ATLAS-TI, os comentários e opiniões dos 14
entrevistados foram classificados em temas distintos e agrupados de acordo com
os conceitos orientadores presentes na revisão da literatura, bem como surgidos
no decorrer da leitura das transcrições. Os grupos de conceitos resultantes
foram os seguintes:
Benefícios financeiros
Comunicação
Cultura de curto prazo
Cultura organizacional e Seis Sigma
Características do setor de serviços (dados intangíveis, etc.)
Divulgação dos resultados obtidos
Divulgação interna sobre Seis Sigma na organização
Eficiência dos processos internos
Estratégia da empresa
Papel dos gerentes intermediários na mudança
O indivíduo e o Seis Sigma
Infra-estrutura do Grupo Telemar
Intencionalidade da mudança
Modelo de Gestão Telemar
Modismo
Mudanças constantes
Patrocínio da liderança da empresa
Persistência do programa
Política e poder na organização
Priorização e seleção de projetos
Profundidade da mudança
Resistência à mudança
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62
Rotatividade de pessoal
Seleção e treinamento de pessoas
Na análise dos dados, buscou-se identificar o tipo de relação que cada um
dos grupos de conceitos observados nas respostas teria com os principais
conceitos contidos na teoria e apresentados no Quadro 6. Também se buscou
identificar nas respostas dos entrevistados os aspectos que não haviam sido
encontrados na literatura sobre mudança e qualidade e que pudessem ser
característicos à organização estudada ou ter algum impacto na implementação
do programa Seis Sigma.
3.6.
Limitações do Método
O método utilizado tem algumas limitações, mas que não anulam na
relevância e validade científica do estudo. Uma delas refere-se à estratégia de
estudo de caso utilizada que, conforme ressaltado por Yin (2001), não permite
que se construa generalizações estatísticas sobre as conclusões. Contudo,
aquele mesmo autor reconhece que este tipo de estratégia de pesquisa
possibilita que sejam realizadas generalizações de natureza conceitual.
É possível que o fato do pesquisador trabalhar no Grupo Telemar, bem
como este estar diretamente envolvido em projetos Seis Sigma na organização,
tenha dificultado a isenção de percepções próprias, apesar dos esforços visando
à neutralidade durante o processo de análise.
Com relação ao fato da pesquisa ser qualitativa, entende-se que pode
haver um risco quanto ao caráter subjetivo das respostas. Como as respostas se
referiram às percepções individuais dos entrevistados, elas podem ter
apresentado algum viés de caráter político devido à posição na hierarquia, erros
de interpretação e inferência, dificuldade de identificação de aspectos relevantes,
dentre outros.
Por fim, acrescenta-se o fato de o estudo ser baseado em dados que
representam um momento de um processo evolutivo, o que torna possível que
em uma nova coleta de dados em um outro momento, encontre percepções
individuais distintas. De acordo com Silva (2001), as percepções influenciadas
por um estado pontual do processo não permitem transpor as conclusões para
outros contextos espaço-temporais da mesma organização.
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63
4
Análise dos Dados
Neste capítulo procura-se inicialmente apresentar dimensões e dados
relevantes da empresa estudada e montar um quadro evolutivo do programa
Seis Sigma no Grupo Telemar. Em seguida, com base nas entrevistas
realizadas com os atores da organização, procurou-se identificar os aspectos
que facilitam e os que dificultam a implementação do programa, na percepção
desses atores e compará-los com os aspectos relevantes da literatura sobre
mudanças e qualidade.
No decorrer da análise das entrevistas são apresentadas também
sugestões para o desenvolvimento do programa Seis Sigma na organização
investigada, buscando a identificação de aspectos que contribuem para a
construção de um quadro de referência útil para as organizações que se
engajaram ou pretendem se engajar em processos de transformação desta
natureza.
4.1.
A Organização Inserida na Indústria de Telecomunicações e na
Sociedade Brasileira
O Grupo Telemar é hoje a maior empresa de telecomunicações do Brasil
em faturamento e em número de telefones instalados. Na indústria de
telecomunicações, o Grupo atua nos serviços de telefonia fixa local e de longa
distância, telefonia móvel, serviços para Internet, transmissão de dados e
imagens e videoconferência, entre outros (www.telemar.com.br/RI, acesso em
agosto de 2005).
As origens da empresa remetem ao ano de 1998, quando o Ministério das
Comunicações dividiu o sistema Telebrás em doze companhias: três holdings
das concessionárias regionais de telefonia fixa, uma holding da operadora de
longa distância e oito holdings das concessionárias da telefonia móvel Banda A.
A maior delas era a Tele Norte Leste, transformada em Telemar em abril de
1999.
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64
Os estados que hoje integram sua a área de atuação - Rio de Janeiro,
Minas Gerais, Espírito Santo, Bahia, Sergipe, Alagoas, Pernambuco, Paraíba,
Rio Grande do Norte, Piauí, Ceará, Maranhão, Pará, Amazonas, Amapá e
Roraima - respondem por 64% do território nacional (www.telemar.com.br/RI,
acesso em agosto de 2005).
Figura 5: Área de atuação em telefonia fixa (www.telemar.com.br/RI,
acesso em agosto de 2005).
Segundo o website de relações com investidores do Grupo
(www.telemar.com.br/RI, acesso em agosto de 2005), em 2001 a Tele Norte
Leste Participações S/A, empresa controladora das 16 companhias estaduais
prestadoras de serviços de telefonia fixa, iniciou a reorganização societária
dessas empresas, que seria efetivada através da incorporação, pela
Telecomunicações do Rio de Janeiro S/A - Telerj, das demais operadoras. Em
setembro de 2001, os acionistas da "nova" Telerj aprovaram em assembléia
geral extraordinária a mudança do nome da empresa para Telemar Norte Leste
S/A e neste mesmo mês a nova empresa fez sua estréia no mercado, com o
início de negociação de suas ações na Bolsa de Valores do Estado de São
Paulo.
Os contratos de concessão assinados com o Governo Federal autorizam a
companhia a prestar serviços de telefonia fixa em dezesseis estados das regiões
Grupo Telemar
(área de atuação)
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65
Norte, Nordeste e Sudeste do Brasil, com exceção de uma pequena área do
estado de Minas Gerais, onde a Companhia de Telecomunicações do Brasil
Central, que não fazia parte do Sistema Telebrás, continua a operar de forma
independente. Os estados da região ocupam uma área de 5,4 milhões de
quilômetros quadrados e geram aproximadamente 39% do produto interno bruto
do Brasil. Esses estados têm aproximadamente 92 milhões de habitantes, ou
55% da população total do Brasil. Existem na região 102 municípios com
população acima de 100 mil habitantes. Em 1998, a renda per capita da região
era de aproximadamente US$ 3.000 por ano, variando de US$ 1.400 no Estado
do Piauí a US$ 6.330 no estado do Rio de Janeiro (www.telemar.com.br/RI,
acesso em agosto de 2005).
Os serviços de telefonia fixa prestados pela organização compreendem
serviços locais, inclusive instalação, assinatura mensal, chamadas locais,
ligações a cobrar e serviços complementares, telefones públicos, chamadas de
linhas fixas para telefones celulares, serviços de longa distância intra-estaduais
nos estados da região, serviços de longa distância interestaduais entre os
estados da região, utilização da rede da empresa por parte de outros provedores
de serviços de telefonia, serviços de rede de transporte, abrangendo o aluguel
de linhas exclusivas digitais e analógicas a clientes corporativos, provedores de
serviços de telecomunicações e provedores de serviços na Internet, inclusive a
oferta de soluções completas de protocolo de internet e outras soluções de
plataforma de dados, serviços de transmissão de dados e outros serviços
(www.telemar.com.br/RI, acesso em agosto de 2005).
Segundo Santos (2001), a entrada do Grupo no mercado de mobilidade se
deu em 2002 e superou todas as expectativas nos primeiros meses de operação.
O “braço” móvel do Grupo, a Oi, foi a primeira operadora brasileira a utilizar a
tecnologia GSM (Global System Mobile), que representa cerca de 70% do
mercado mundial de telefonia móvel e que permite o acesso à internet rápida,
transmissão de dados, músicas e vídeos pelo telefone celular. Em 31 de
dezembro de 2004 a empresa já possuía aproximadamente 6,9 milhões de
usuários do serviço móvel (relatório anual Tele Norte Leste Participações S.A.,
2004).
De acordo com o relatório anual de 2004 do Grupo Telemar a organização
tem como objetivo manter e avançar a sua posição de ser uma das companhias
líderes no mercado de telecomunicações do Brasil, através da prestação de
serviços da mais elevada qualidade para os seus clientes corporativos,
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66
residenciais e móveis. Os elementos estratégicos para o alcance deste objetivo
são:
aumento das receitas através de novos mercados;
obtenção de sinergia pela convergência dos negócios Fixo e Móvel;
expansão para novos mercados corporativos;
avaliação de possível participação na consolidação da indústria de
telecomunicações brasileira;
aumento da eficiência operacional e do nível de qualidade.
Com relação ao elemento estratégico aumento da eficiência operacional e
do nível de qualidade, a organização destaca em seu relatório anual de 2004
que vislumbra, através dessa estratégia, maximizar seus resultados e garantir o
crescimento sustentado do negócio. Neste sentido, uma série de iniciativas
foram adotadas ou estão em andamento visando a redução dos custos e a
melhoria da qualidade dos serviços. Dentre estas iniciativas o relatório anual cita:
padronização dos processos internos;
terceirização dos serviços de manutenção da rede;
otimização dos investimentos, com foco nos avanços da qualidade;
centralização das funções administrativa e financeira, tais como
contabilidade, recursos humanos e suprimentos;
melhoria da estrutura organizacional;
unificação dos centros de gerência de redes;
implantação de sistemas de gestão do relacionamento com os clientes
A preocupação com a melhoria dos serviços está evidente na declaração
das iniciativas estratégicas do Grupo Telemar. O programa Seis Sigma pode ser
visto como uma alavanca importante para esta estratégia declarada.
4.2.
Seis Sigma no Grupo Telemar
A história do programa Seis Sigma no Grupo teve início no ano de 2001,
três anos após ter sido concluído o processo de privatização das empresas do
sistema Telebrás.
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67
Segundo relatos coletados durante as entrevistas de campo, o programa
Seis Sigma foi trazido para a organização por um grupo de executivos do estado
do Ceará quando a estrutura organizacional da empresa era subdividida em
cinco regionais (RJ, MG, BA, PE e CE) e na matriz, situada no Rio de Janeiro.
Com o tempo, o programa foi adquirindo maiores proporções e tornou-se um
programa corporativo vinculado à diretoria de Gestão e Qualidade.
Durante este processo evolutivo, a empresa passou por mudanças na sua
estrutura organizacional que culminaram com o fim das regionais e na
concentração dos principais executivos na matriz, no Rio de Janeiro.
Dados levantados pela área de Gestão e Qualidade do Grupo, no ano de
2005, contabilizam desde o início do programa corporativo o total de 429
pessoas treinadas no método Seis Sigma como Green Belts ou Black Belts.
Deste total de pessoas treinadas, 224 não estão mais ligadas ao programa,
enquanto 205 continuam vinculados a ele, sendo que apenas 88 tiveram projetos
certificados
1
.
Figura 6: Relação força de trabalho treinada versus força de trabalho não
treinada no Grupo Telemar
1
Os Green Belts e Black Belts são certificados pela instituição que conduz o
treinamento em Seis Sigma. A certificação é concedida somente após os projetos terem
sido concluídos e o êxito previsto ter sido alcançado ou superado.
Green e Black-
belts treinados
3%
Pessoas não
treinadas
97%
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Os dados apresentados na Figura 6 mostram que o Grupo Telemar tem
3% da força de trabalho ativa treinada no método Seis Sigma, isto é, Green Belts
e Black Belts formados. Nas organizações que também adotam o Seis Sigma, o
mesmo indicador mostra valores superiores aos 3% apresentado pelo Grupo.
Estudos apontam que os Green Belts e Black Belts devem representar
aproximadamente 6% da força de trabalho, sendo 1% Black Belt e 5% Green
Belt, ou seja o Grupo Telemar possui a metade do número recomendado de
especialistas em Seis Sigma pela literatura (LARSON, 2003; BASU e WRIGHT,
2003; CORONADO e ANTONY, 2002).
Também são válidos, para fins de comparação, casos como o da Motorola
na década de 1990, em que cerca de 5 a 10% da força de trabalho era Black
Belt e boa parte da organização recebia treinamentos mais superficiais
(LARSON, 2003).
Outras referências seriam a Air Academy, em que 7% da força de trabalho
era Black Belt e Green Belt, e a Dow Chemicals que tinha 3% de Black Belts e
23% do seu pessoal envolvido em alguma iniciativa Seis Sigma (BASU e
WRIGHT, 2003).
No Brasil, em organizações do segmento industrial e com histórico de
introdução do Seis Sigma também recente, podem ser observados percentuais
de pessoas treinadas como Black Belt ou Green Belt iguais ou superiores ao
observado no Grupo Telemar. Uma diferença que deve ser observada entre o
programa Seis Sigma na Telemar e em outras organizações está no treinamento
dos demais funcionários que não são Green Belts e Black Belts. Nos casos da
implementação do programa na Motorola, Air Academy, Dow Chemicals e na
própria General Eletric, houve uma grande preocupação com o treinamento de
toda a força de trabalho em todos os níveis da organização. É comum nas
empresas que adotam a filosofia Seis Sigma a realização de treinamentos para
os champions dos projetos, de treinamentos básicos nas ferramentas estatísticas
e ferramentas da qualidade para as equipes operacionais e de cursos de
formação de White Belts e Yellow Belts que serão membros das equipes de
projeto Seis Sigma. O Grupo Telemar não desenvolveu estas iniciativas.
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69
Figura 7: Situação da força de trabalho treinada no Grupo Telemar
Outro dado relevante a ser destacado na organização que é objeto deste
estudo de caso, é o número de pessoas treinadas que não estão mais
vinculadas ao programa Seis Sigma (52%), como demonstra a Figura 7. Este
índice não encontra referências na literatura que sirvam de parâmetro de
comparação, entretanto, é uma constatação que suscita a curiosidade em se
identificar os fatores que podem levar a este grau de evasão dos recursos
treinados e, juntamente a outras causas, podem levar ao sucesso ou fracasso do
programa Seis Sigma.
4.3. Motivações Encontradas na Organização para Implementar o
Seis Sigma
Nas entrevistas com os profissionais do Grupo Telemar, identificou-se uma
série de potenciais motivos responsáveis por aproximar a empresa ao programa
Seis Sigma, destacando-se, entre outros, a necessidade de consolidar e
melhorar o modelo de gestão e a tentativa de acompanhar as melhores práticas
observadas no mercado.
Desligados do
programa/
empresa
52%
Treinados não
certificados
27%
Treinados
certificados
21%
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70
4.3.1.
Alinhamento com o Novo Modelo de Gestão e com a Busca por
Qualidade no Cenário Pós-privatização
O uso do método Seis Sigma para aumentar a eficiência dos processos
internos foi considerado, por alguns entrevistados na presente pesquisa, um dos
principais motivos para o Grupo ter adotado o programa.
O panorama da indústria de telecomunicações, após a privatização do
sistema Telebrás, exigia que a organização ganhasse em eficiência, que
apresentasse melhores resultados financeiros e melhor desempenho
operacional. O programa Seis Sigma seria um dos elementos estratégicos
adotados pela organização para atingir os resultados projetados e isto foi
percebido tanto pelos colaboradores que participaram da fase embrionária do
programa, quanto por aqueles que conheceram o programa em uma fase mais
avançada, como mostra o relato de um gerente contratado para trabalhar na
matriz a cerca de um ano:
“Foram lançadas uma série de iniciativas na área de gestão com objetivo, eu
acredito, de transformar a empresa que vinha da privatização e tinha aquele
aspecto mais pesado, mais paquidérmico, menos voltado pra resultados do tempo
de estatal. O Seis Sigma estava entre essas iniciativas. Os processos, logo após a
privatização da empresa, estavam perto do caos.” (Gerente 1)
Esta percepção é ratificada pelo comentário de outro gerente que
vivenciou o processo de privatização. Ele aborda em seu discurso questões
como o reconhecido valor que o Seis Sigma tem dentro do modelo gestão
implantado logo após a privatização e o valor que o programa agrega ao
processo de melhoria contínua da qualidade dos serviços prestados.
“...você visitava uma das dezesseis empresas e via a falta absoluta de controle do
sistema Telebrás em relação ao sistema de gestão da companhia. Então, eu acho
que uma das coisas que motivou a empresa a buscar o Seis Sigma foi ter uma
métrica de avaliação de qualidade e de gestão.” (Gerente 2)
De acordo com a percepção deste gerente, a possibilidade de quantificar
resultados, custos e benefícios intangíveis, aspecto muitas vezes de difícil
mensuração na área de serviços, contribuiu para que o Seis Sigma fosse
inserido no modelo de gestão da organização. Além disso, a associação feita
entre a abordagem Seis Sigma e o momento de transformação de dezesseis
empresas em uma, com um só modelo de gestão baseado em métricas, dados e
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71
fatos é uma demonstração do alinhamento do programa com o novo modelo de
gestão
Pela percepção de alguns entrevistados, o programa Seis Sigma mostra
compatibilidade também com o elemento estratégico da organização de aumento
da eficiência operacional e do nível de qualidade. Esta hipótese é confirmada por
um consultor contratado do Grupo quando afirma que:
“A partir dos objetivos da empresa e de alguns pontos da rotina é que a empresa
viu que ela precisava de uma análise mais detalhada. Então isso, na minha
opinião, motivou a ela aplicar uma metodologia que fosse mais detalhada e isso é
o Seis Sigma.” (Consultor 1)
Tal opinião é ainda ratificada por outro especialista da matriz.
“O Seis Sigma veio, num primeiro momento, pela necessidade de evoluir o modelo
de gestão, visto que o desdobramento e o acompanhamento de metas já eram
bem definidos e precisava-se tratar os problemas críticos que pelo modelo
tradicional não eram sanados.” (Especialista 1)
Nestes relatos fica evidente que o Seis Sigma no Grupo Telemar foi uma
abordagem teórica e metodológica escolhida para dar a sustentação ao salto de
qualidade que a estratégia da organização previa.
A compatibilidade com a estratégia e com o modelo de gestão pode ser
também evidenciada no material utilizado pela empresa no treinamento para
Green Belts e Black Belts, mostrado na Figura 8.
Figura 8: Sistema Telemar de Gestão (Grupo Telemar, 2005)
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72
A Figura 8 mostra que para o atingimento das metas anuais,estabelecidas
a partir dos objetivos estratégicos da empresa, os gestores e equipes podem ser
apoiados pela metodologia Seis Sigma e pela abordagem do gerenciamento de
projetos. As melhorias e as inovações criadas a partir dos projetos são
integradas à rotina do trabalho do dia a dia a fim de que seja dada
sustentabilidade aos resultados alcançados. O gerenciamento de projetos e o
Seis Sigma em alguns casos são utilizados de forma conjunta em projetos de
grande porte. Nesses casos, os Green Belts e Black Belts utilizam a
metodologia Seis Sigma na condução de análises profundas dos problemas
associados a metas específicas separadamente, enquanto o escritório de
projetos tem o papel de integrar os projetos evitando que haja defasagem de
tempo e de resultados entre eles, e que o objetivo estratégico da empresa não
seja alcançado.
De acordo com dados levantados em pesquisas com empresas de
serviços, dentre os fatores considerados críticos para o sucesso da
implementação da abordagem Seis Sigma, o fator considerado mais essencial
foi o alinhamento do Seis Sigma com o modelo de gestão e com a estratégia do
negócio (ANTONY, 2004). Os relatos dos entrevistados na presente pesquisa e
a análise da Figura 8 indicam haver, por parte do Grupo Telemar, a preocupação
em inserir o programa Seis Sigma na sua estratégia e no seu modelo de gestão,
o que sugere ser um atributo positivo do programa, da forma como ele foi
concebido.
4.3.2.
Modismo e Influência dos Programas Seis Sigma de Outras
Organizações
Além da caracterização do Seis Sigma como uma ferramenta conhecida no
mercado que se encaixa na estratégia da empresa de solucionar problemas e
elevar a qualidade dos serviços, pode-se perceber em alguns relatos coletados,
a influência que o fato de outras organizações já terem adotado esta abordagem
possa ter exercido na decisão implementar o programa.
O modismo e a influência de outras organizações com experiências bem
sucedidas em programas de qualidade têm sido, no entanto, um dos fatores
apontados na literatura sobre qualidade (BEER, 2003) como responsável pelo
fracasso de muitos destes programas. Portanto, este fator pode atuar
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73
negativamente em relação ao sucesso da implementação do programa Seis
Sigma no Grupo Telemar, enfraquecendo a sua sustentabilidade.
Nos trechos extraídos de algumas entrevistas, é evidente que, tanto o
modismo quanto a influência das outras empresas são percebidos pelos
funcionários como fatores determinantes para que a organização buscasse o
Seis Sigma:
“O que motivou a Telemar a iniciar a implementação desse programa é porque o
programa Seis Sigma é um referencial de qualidade conhecido no mercado. Eu
acho que a Telemar é uma empresa que gosta muito de novidade, então, se tem
metodologia nova, coisa de mercado, tá bombando, a Telemar vem e traz.”
(Especialista 2)
“ O Seis Sigma é uma metodologia que o presidente já tinha visto em outras
empresas, principalmente na Gerdau, eu acho. Ele viu a aplicação lá e na
Telemar, ele encontrou uma grande área de oportunidade para estar implantando
isso.” (Gerente 3)
Nestes relatos fica claro que a exposição que o Seis Sigma teve no
mercado como um programa de referência na área de qualidade e casos de
sucesso em empresas como a Gerdau, contribuíram para o lançamento do
programa do Grupo Telemar.
Na opinião de um dos analistas entrevistados, representante da base da
organização, a influência externa teria sido o único motivo para a implementação
do programa.
“... eu acho que o que motivou a Telemar a implantar o Seis Sigma foi
acompanhar os programas em outras empresas, até mesmo porque eu não ouço
falar sobre o Seis Sigma dentro da empresa.” (Analista 1).
Observa-se a partir das entrevistas que, se por um lado o alinhamento do
Seis Sigma com o modelo de gestão da organização e a estratégia de melhoria
da qualidade foram mais evidentes para os gerentes do que para os analistas e
especialistas entrevistados, o modismo recebeu maior ênfase por parte dos
analistas e especialistas como fator responsável pelo início do Seis Sigma na
organização.
Tal constatação é destacada também no trabalho de Beer (2003). Este
autor explica que as inovações na área de qualidade são tipicamente motivadas
pelo desejo da alta gerência de obter melhoria de desempenho. Entretanto, se a
alta gerência adota determinado programa de qualidade porque outras empresas
já o fizeram, a compreensão do programa e de como ele pode ser usado para
melhorar o desempenho por parte dos membros da sua organização será baixa,
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74
as mudanças serão superficiais e poderá ser notado certo cinismo por parte dos
empregados em relação ao programa. Pode, portanto, se configurar um hiato
entre o discurso da gerência e a realidade da base da organização, o que em
muitos casos de implementação em empresas se traduziu em uma causa para
que as mudanças pretendidas não se sustentassem no longo prazo.
Nesse sentido, autores como Beer (2003) indicam que a decisão de
implementação da mudança deve estar apoiada no comprometimento das
lideranças, no estabelecimento de comunicação franca e na gestão dos
processos e da estrutura da organização, para que seja bem sucedida.
4.3.3.
Outros Fatores Citados
Além das questões já exploradas, foram apontados como relevantes pelos
entrevistados outros fatores que teriam motivado o Grupo Telemar a se lançar na
implementação do programa Seis Sigma, como por exemplo, a complexidade
dos problemas de processo da organização:
“A minha percepção seria que a empresa implantou o programa para poder
solucionar esses problemas muito grandes através de uma reestruturação de
processo, analisando realmente o que pode estar impactando para aquele
problema.” (Analista 2)
“...problemas muito complexos, problemas altamente complexos. Não
oportunidades grosseiras, aquela que o voluntarioso mata no peito e resolve, mas
coisas complexas. O Seis Sigma veio para ajudar a resolver os problemas que a
gente vê que o senso comum não resolve.” (Gerente 3)
Além da alta complexidade dos problemas, um dos entrevistados ressalta
a percepção de que o que pesou de fato na decisão de implementação do
programa teria sido a influência pessoal de um dos membros da alta
administração do Grupo: “...eu acho que pesou também a favor, foi o Sr.Fulano
2
,
uma das vozes da qualidade do século XX. Me parece que ele tem uma cadeira
no conselho.” (Gerente 1)
Esta opinião levanta a questão da política dentro da organização e a
influência que um indivíduo ou grupos de indivíduos tem nas tomadas de decisão
estratégicas. O poder destes grupos dentro da organização pode também
2
Na presente pesquisa, os nomes são omitidos com o objetivo de assegurar a
confidencialidade das entrevistas.
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75
conduzir ao sucesso ou ao fracasso desta e outra iniciativas. O patrocínio deste
grupo ao Seis Sigma precisa ser constante e capaz de sobrepor barreiras
criadas por outros grupos, nas disputas de poder comuns nas grandes
corporações do porte do Grupo Telemar. Para o sucesso da iniciativa em
questão, a interferência que as disputas de poder tem nas decisões
operacionais, táticas e estratégicas da organização não deve ser subestimada.
Finalmente, citada por apenas um dos entrevistados, a preocupação com a
satisfação dos clientes também foi lembrada como motivo para a implementação
do programa:
“Eu entendo que uma empresa que se relaciona profundamente com os negócios
do cliente, precisa estabelecer uma métrica bastante clara e bastante consistente
em relação à qualidade dos serviços que ela oferece para esses clientes...”
(Especialista 3)
Este fator destacado no comentário sobre os clientes encontra respaldo
em diversos estudos da área de qualidade. De acordo com Pande et al. (2001),
as necessidades e a satisfação dos clientes, bem como a confiabilidade que a
organização mantém junto a estes clientes são os elementos principais da
abordagem Seis Sigma. Da mesma forma, Mergulhão e Turroni (2002)
relacionam o foco no cliente como um dos elementos formadores do Seis Sigma
e alertam que a satisfação dos clientes é dependente do desempenho livre de
erros da organização, mas nem todas as dimensões da qualidade livre de erros
se traduzem em satisfação dos clientes.
A relevância atribuída na literatura sobre qualidade e Seis Sigma à
satisfação do cliente não foi a mesma encontrada na série de entrevistas
realizadas na presente pesquisa. Observa-se que foi estabelecida pela maioria
dos entrevistados uma conexão entre a abordagem Seis Sigma e a eficiência e
complexidade dos processos internos ou entre o Seis Sigma e o modelo de
gestão da empresa, mas poucas vezes ficou explícita a relação direta do Seis
Sigma com a satisfação dos clientes.
Quanto ao critério da intencionalidade da mudança, relacionada por Silva
(2001), pode-se compreender a implementação do programa Seis Sigma no
Grupo Telemar como uma mudança intencional ou deliberada, uma vez que o
processo foi originado conscientemente por uma decisão da organização.
Em síntese, a análise efetuada para este estudo sugere que a
implementação da abordagem Seis Sigma na empresa estudada teve a
influência de fatores como o modismo, a busca pela eficiência dos processos
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76
após a privatização, a complexidade dos problemas, a complementaridade do
modelo de gestão, o alinhamento com a estratégia do negócio e a busca da
satisfação do cliente, todos aspectos reconhecidos na literatura sobre qualidade.
Além destes aspectos, a influência política também foi citada como fator
determinante para que o Grupo em questão iniciasse a implementação do
programa.
A identificação dos fatores que respondem à pergunta inicial, sobre os
motivos que levam uma organização de serviços a iniciar oficialmente um
programa Seis Sigma, traz em seguida a questão principal desta pesquisa, isto
é, uma vez tomada a decisão de implementar o programa, que aspectos
tornaram esta missão transformadora mais simples e que aspectos a tornariam
mais complexa ?
4.4.
Fatores que Facilitam ou Dificultam a Implementação do Seis Sigma
Na literatura sobre gestão de mudanças e mudanças com foco na
qualidade, diversos aspectos são apontados como facilitadores e como
inibidores dos processos de transformação vividos nas organizações que
buscaram e buscam implementar um modelo de gestão pela qualidade total
(TQM) ou até mesmo o Seis Sigma. Neste estudo de caso, os entrevistados
puderam enumerar e exemplificar vários destes aspectos citados na literatura e
alguns outros aspectos particulares a uma empresa de serviços de telefonia de
grande porte, privatizada há poucos anos, como é o caso do Grupo Telemar.
Em relação à problemática da gestão da mudança caracterizada pela
implementação do programa, algumas das questões visadas nas entrevistas
foram: o processo de construção social da mudança, a participação das pessoas
nesse processo, a necessidade de lidar com suas supostas resistências e a
cultura organizacional.
Observou-se que há quase um consenso entre os entrevistados quanto ao
fato de que a implementação do programa não poder ser dada como concluída
ainda. Como ponto de partida, entende-se que o sucesso de uma mudança não
é resultado de uma receita de como implementar sistemas de qualidade, uma
vez que cada setor da sociedade e cada organização têm suas particularidades
e as relações da empresa com seus funcionários, com a comunidade e com os
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77
demais stakeholders são distintas entre si e não devem ser analisadas somente
de forma cartesiana.
A maioria dos entrevistados cita, dentre os aspectos responsáveis pela não
conclusão do programa, questões que vão além dos fatores organizacionais
enfatizados pelas perspectivas tradicionais de análise da gestão da mudança.
Tais questões serão mais bem exploradas nos próximos itens deste capítulo.
4.4.1.
Comunicação
A questão da comunicação na organização, fenômeno que, segundo a
abordagem da construção social da mudança adotada por Ford e Ford (1995),
cria e sustenta o processo de mudança, freqüentemente é citada nas entrevistas
como um aspecto crítico pouco desenvolvido dentro da organização. A pouca
comunicação pode ter causado a existência de níveis de conhecimento
heterogêneos a respeito do programa, e esta hipótese fica clara nas entrevistas
como, por exemplo, na declaração de um especialista que trabalhou na região
Nordeste por alguns anos e fora transferido posteriormente para a matriz:
“Eu acho que a questão da comunicação e do envolvimento é mais difícil de
trabalhar. Se você for numa regional, a gente tem isso mais na veia. Falando de
matriz, onde eu estou vivendo nos últimos anos, eu acho que o programa Seis
Sigma precisa ser muito mais divulgado.” (Especialista 1)
O nível de conhecimento é dito heterogêneo por alguns, não somente
entre as áreas geográficas, mas também entre os departamentos como destaca
este analista:
“Na Telemar, já estou na minha terceira área diferente. Na primeira área que eu
trabalhei, tinha um colega de trabalho que fazia o curso Green Belt e eu acabei
sabendo que a Telemar tinha esse programa Seis Sigma porque o colega fez esse
curso, em 2003. Depois, teve uma área do corporativo que ninguém falava em
Seis Sigma, ou seja, se tivesse entrado direto naquela área eu nunca saberia que
existia esse programa Seis Sigma na Telemar...” (Analista 3)
A questão da comunicação é citada com maior ênfase pelos
representantes da base da organização do que pelos gerentes entrevistados,
aspecto que pode ser evidenciado no discurso dos especialistas acerca do
conhecimento do programa por parte de todos na organização.
“A própria comunicação do programa é feita muito focada nos gestores, assim
como todo o nosso sistema de gestão. Quem é convidado a participar é indicado
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78
pelos próprios gestores. Mas a empresa como um todo ainda não conhece.”
(Especialista 1)
“Ainda tem aquela visão de que é um programa, um projeto, é só um braço da
área de gestão, que está concentrado num grupo de pessoas na área de gestão e
não um programa que possa ser pra toda companhia.” (Especialista 4).
De acordo com os relatos destes especialistas, a pouca comunicação
tornou o programa Seis Sigma restrito a um pequeno grupo de indivíduos na
organização. Além disso, pode também ter tornado o programa pouco relevante
para as pessoas, de acordo com a opinião de outro gerente: “...como as pessoas
não entendem o que é o Seis Sigma, elas praticamente não dão a importância
devida.” (Gerente 2)
De acordo com Oliveira e Silva (2003), a gestão da comunicação de uma
forma capaz de motivar a participação dos indivíduos no processo de mudança é
um dos mais complexos desafios vivenciados pelas organizações na atualidade.
Estes autores destacam que as constantes transformações nas empresas criam
a necessidade crescente de se obter o envolvimento e a contribuição intensa dos
empregados.
Os relatos dos entrevistados sugerem que a participação autêntica no
processo de mudança implicaria a necessidade de se reconstituir a comunicação
na organização, criando um processo integrado que reconheça a importância
dos líderes e dos liderados e das relações entre eles e valorize o respeito mútuo,
o senso de colaboração e compartilhamento de um projeto comum.
Ao que se percebe nos relatos coletados, gerentes e base da organização
não recebem a mesma quantidade e qualidade de informação sobre esta
mudança. A comunicação vertical nos dois sentidos, bem como as discussões
horizontais (FORD e FORD, 1995), são insuficientes para o progresso mais
acelerado e consistente da implementação do programa.
A percepção, por parte dos membros da organização, da existência desta
oportunidade de melhoria da comunicação seria um ponto de partida para
motivar a participação dos indivíduos no processo de mudança e para superar
um dos mais complexos desafios nas organizações, mencionados por Oliveira e
Silva (2003), de se obter o envolvimento e a contribuição intensa dos
empregados que vivem em ambientes de constante transformação.
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79
4.4.2.
Divulgação dos Resultados
A comunicação, não somente do programa, mas também dos resultados
obtidos com os projetos concluídos é outro ponto que foi objeto de comentário
dos entrevistados. Na maioria das vezes, os comentários indicaram que a fraca
divulgação dos projetos realizados e dos benefícios auferidos teria dificultado a
“venda” do Seis Sigma dentro da organização. Esta visão é normalmente
acompanhada de sugestões dos entrevistados no sentido de se alcançar maior
envolvimento de todos da empresa com o programa.
“... eu acho que a gente divulga pouco os excelentes resultados. Então, a gente
precisa pegar um caso exemplar e mostrar pra todo mundo. Aí isso vai ajudar a
fazer a grande venda do programa.” (Gerente 3)
“Não existe, especificamente, vamos dizer assim, uma divulgação do trabalho do
Green Belt e do Black Belt. Onde, por exemplo, seja publicado um trabalho, um
ganho financeiro, etc. A parte de comunicação também é fraca.” (Gerente 4)
“Eu acho que o Seis Sigma precisa de uma divulgação maior de resultados. Quais
resultados as ferramentas estão trazendo para a empresa, em quais processos já
foi aplicado, o que isso trouxe de resultado efetivo, até para poder divulgar as
ferramentas, e o pessoal comprar mais ainda o trabalho que está sendo também
aplicado.” (Gerente 5)
“Eu acho que falta um pouco por parte da empresa mostrar os projetos que são
feitos com o programa, e acho que há pouca divulgação para os demais
funcionários da empresa. Eu acho que existem projetos excelentes, projetos que já
foram concluídos, mas não tem divulgação...” (Especialista 4)
Segundo Silverstein (2005), o impacto positivo dos projetos Seis Sigma
bem sucedidos é o combustível que ajuda as empresas a institucionalizar a
mudança cultural que se configura na adoção da filosofia Seis Sigma. Como esta
mudança não ocorre no curto prazo, a divulgação de freqüentes resultados
positivos pode motivar os indivíduos que são meros observadores a se
envolverem de forma mais ativa com o Seis Sigma e assim reforçar o processo
de transformação da cultura da organização. Aparentemente, o Grupo Telemar
não utiliza esta prática.
Esta questão foi caracterizada por representantes de indústrias nacionais
participantes do Fórum Seis Sigma em 2005 como uma das alavancas para o
sucesso do Seis Sigma. Relatos destes representantes indicam que os primeiros
projetos dentro do programa são fundamentais e não devem ter escopo muito
grande ou metas inatingíveis. No início do programa devem ser privilegiados os
projetos de curta duração, isto é, de seis a oito meses, para que os resultados
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80
possam ser reconhecidos e divulgados amplamente pela organização a fim de
se estimular a melhoria coletiva. Na organização investigada, pode-se notar que,
na prática, a divulgação ainda está aquém do desejado, como demonstra os
relatos de alguns colaboradores entrevistados.
Apesar disso, no ano de 2005, o Grupo Telemar realizou o primeiro evento
de certificação de Green Belts e Black Belts que concluíram projetos Seis Sigma,
que contou com a participação de muitas lideranças da empresa. Certamente
esse evento foi um passo importante que demonstrou o interesse da
organização em aumentar a divulgação dos projetos e assim contribuir para o
sucesso da implementação do Seis Sigma.
Talvez este movimento já esteja começando a ser notado pela
organização, como se observa no relato de alguns dos entrevistados, embora
continue sendo destacada a necessidade de os resultados serem mais
divulgados:
“Os projetos que eu tive a oportunidade de ver, as soluções eram coisas
totalmente diferentes do que se pensava anteriormente. Então soluções simples,
assertivas e com resultado garantido são o combustível do programa. O que conta
mesmo, o que vende mesmo é o retorno financeiro . Isso foi a vedete. Acredito
que isso foi a maior alavanca.” (Especialista 4)
“O que daria uma grande força para o programa, por exemplo, seriam os projetos
de receita de tantos milhões, tantos mil. Você sabe de alguma coisa? Eu não fico
sabendo. Eu sei que alguns projetos são concluídos, mas isso não é tão
divulgado.” (Especialista 2)
Por este e outros fatores, pode-se sugerir que a mudança vivida pela
organização em busca da incorporação da abordagem Seis Sigma seja
caracterizada como uma mudança de freqüência evolutiva ou incremental, uma
vez que tende a ser composta por pequenas alterações que acontecem de modo
seqüencial, freqüente, mas que, no longo prazo podem chegar a produzir
grandes alterações em diferentes dimensões da organização (SILVA, 2001).
Já quanto ao tempo ou ritmo da mudança, a hipótese mais provável é de
que se trate de uma mudança lenta em que a duração dos impactos tende a ser
permanente.
4.4.3.
Cultura Organizacional e a Profundidade da Mudança
Na opinião de mais de um entrevistado, o Seis Sigma parece não ser
conhecido e compreendido por todos na organização, seja por ocupantes dos
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81
níveis hierárquicos mais altos, seja pelos gerentes intermediários ou, em maior
proporção, pela base da organização. Apoiando-se na visão de Ford e Ford
(1995), que alertam que as mudanças requerem a participação de todos, o
processo de implementação do programa de qualidade em foco, além de superar
a barreira da comunicação, precisaria ser incorporado na cultura da organização.
Ambroz (2004) argumenta que a cultura da organização é fator
determinante no sucesso da implementação de iniciativas e programas de
qualidade, na medida em que existe relação direta e dinâmica entre a
autonomia, as expectativas, a motivação e a auto-imagem dos indivíduos no
ambiente de trabalho e a filosofia da qualidade na organização.
Na percepção de alguns gerentes, especialistas e consultores
entrevistados, o Seis Sigma ainda não está totalmente incorporado, pois existe
um conflito entre a cultura de obtenção de resultados de curto prazo e a
característica do Seis Sigma de colher resultados a médio ou a longo prazo.
“...a cultura da Telemar é mais imediatista, faz parte do painel que a gente vê em
Telecomunicações no Brasil inteiro. Uma competição acirrada, a cada dia uma
novidade, e o que a gente pode chamar de metas de curto prazo existe no setor
de telecomunicações. Isso faz com que o Seis Sigma busque áreas de
disseminação. Como a água. A água vai procurando entre as pedras, ela vai
descendo e chega lá no final ela encontra sempre um espaço. O Seis Sigma
busca e é mais bem-sucedido em áreas onde a gente até tem essas metas de
curto prazo, mas o gerente aposta em melhorias de mais de longo prazo e até
permite que o projeto se alongue além do tradicional fechamento de metas que
corresponde ao pagamento de bônus, que corresponde ao, digamos assim, à
meta que é fechada ao final de ano em cada setor.” (Gerente 1)
Este relato demonstra que a empresa mantém foco nos resultados de curto
prazo, atribuindo a este tipo de resultado a força do reconhecimento financeiro,
representado pelo pagamento de bônus aos gestores que alcançam as referidas
metas. Tal reconhecimento não é dado aos líderes e às equipes de projeto Seis
Sigma que alcançam as metas propostas. A existência de programas de
incentivo e reconhecimento dos resultados foi apontada por Antony (2004) como
um fator crítico para o sucesso da estratégia Seis Sigma nas organizações.
Entretanto, como foi percebido pelo Gerente 1, já existe um esforço para
que esta diretriz seja modificada e algumas áreas dentro da organização já
praticam e apostam nas melhorias de longo prazo, acreditando que elas são
capazes de conceder maior sustentação ao negócio.
“Eu acho que o Seis Sigma está alinhado, agora incorporado à cultura, aí é mais
complicado. Eu acho que ainda não podemos afirmar isso. Porque o Seis Sigma é
muito mais detalhado, refinado e chega bem no foco. Como a gente percebe pela
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82
urgência de alguns resultados, ainda se toma ações em programas ainda macros.”
(Consultor 1)
“Na verdade, o programa Seis Sigma é uma grande cultura e a Telemar ainda não
tem esse balizador. O próprio Seis Sigma funciona como um grande corpo de
bombeiros... como eu falei, todo mundo conhece, respeita o programa, mas eu
não sei ele se aplicaria dentro de uma empresa tão grande e que precisa de
resultados tão imediatos. Tem esse conflito de curto e longo prazo...” (Especialista
2)
“... as pessoas estão muito voltadas na linha de produção do dia a dia, e elas têm
dificuldade de tempo e até prioridade, pra sair do dia a dia pra conversar sobre o
modelo de gestão, sobre um processo de melhoria, etc.” (Analista 4)
Os comentários anteriores abordam a questão do alinhamento do Seis
Sigma com o modelo de gestão e com a estratégia da empresa e a questão da
cultura organizacional. O fato de o programa estar conceitualmente em linha com
a estratégia e com o modelo de gestão não é suficiente para que a
implementação seja bem sucedida e para que o Seis Sigma seja integrado à
cultura da organização.
Pode também ser percebido nos discursos dos entrevistados a existência
do conflito entre a busca por resultados no curto prazo e o tempo de duração dos
projetos Seis Sigma. Silverstein (2005) apontou a existência deste conflito nas
organizações e alertou que os ciclos de mudança buscando a implementação de
programas Seis Sigma requerem foco em resultados, devendo respeitar a
seqüência e o tempo necessário em cada etapa do ciclo. O equilíbrio entre o
curto e o longo prazo deve ser perseguido constantemente pelos membros da
organização.
Dentro do conceito de profundidade da mudança citado por Silva (2001), é
comum aos entrevistados a percepção de que a mudança em questão não teve
ainda um caráter transformador da cultura da organização, aproximando-se
talvez do conceito de mudança normal, também chamada de marginal ou
contínua, que é aquela que tende a provocar pequenas alterações no conjunto
global de dimensões da organização, com relação ao estado inicial. Esta visão é
exposta pelos especialistas e gerentes entrevistados da seguinte maneira:
“ eu não consegui ver mudanças culturais grandes, assim eu vejo mudanças de
caráter, como a gente definiu, superficiais, muito mais operacionais”(Especialista
2)
“Nas áreas onde o Seis Sigma funcionou, ele correu bem, onde candidato pôde
sentir mais de perto a gerência, a mudança não foi só no atingimento da meta. É
uma mudança no dia a dia mesmo, na forma de trabalhar. Então, diante de
qualquer problema, dentro das áreas onde funcionou, as pessoas já têm aquela
visão de princípio meio e fim do projeto, de solução problemas, de cumprir de as
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metas, de não sair correndo com um plano de ação infundado, não fundamentado.
O pensamento estruturado e o controle ficam.”(Especialista 4)
“O que eu poderia identificar, é que a diretoria passou a ter mais dados para poder
identificar os problemas, os processos, passou a ter com uma visão, mais
estatística, com dados mais consistentes. A empresa não tinha, na maioria dos
processos não tinham dados consistentes, a implementação da ferramenta
passou-se a tomar decisões pautadas em dados mais consistentes, em números
que dêem maior capacidade para uma tomada de decisão mais estável. Eu acho
que foi a principal mudança.”(Gerente 5)
Pode-se sugerir, pela análise da opinião dos entrevistados, que o
programa Seis Sigma não acarretou mudanças transformadoras para a
organização, mas mudanças marginais ou de primeira ordem, como por
exemplo, o levantamento de dados de forma mais consistente para tomada de
decisão, entre outros. As mudanças transformadoras são muitas vezes temidas
pelas organizações uma vez que modificam o cenário da cultura, onde o agir é
mais importante que o pensar, onde os dados são mais importantes que o
conhecimento e onde as mudanças de segunda ordem são de difícil
reconhecimento e aceitação (LEITÃO e ROUSSEAU, 2004).
O fato da organização, na percepção dos entrevistados, atribuir ênfase às
metas de curto prazo, pode realmente caracterizar a dificuldade de se introduzir
a mudança cultural representada pela implementação da filosofia Seis Sigma.
4.4.4.
O Indivíduo e a Mudança
Autores que têm uma visão da mudança organizacional relacionada com o
processo de mudança do indivíduo, como Ketz de Vries e Balazs (1999),
caracterizam a resistência à mudança como uma resposta natural do ser
humano à transformação que o envolve. Ambroz (2004) reforça este ponto de
vista, quando afirma que as pessoas constituem a base fundamental e mais
importante da relação entre a percepção individual e coletiva do conceito de
qualidade e o lado humano dos programas de qualidade são freqüentemente
ignorados ou recebem atenção insuficiente.
Os sentimentos dos indivíduos em relação ao programa Seis Sigma na
organização estudada são diversos. Há relatos que denotam certa discriminação
por parte dos colegas da organização, em relação aos indivíduos treinados como
Green Belts ou Black Belts, a falta de apoio dos gerentes, bem como a falta de
oportunidade para aqueles que querem participar do programa.
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“Pessoas reclamam como o soldado que voltou da guerra do Vietnã que era mal
visto dentro dos próprios Estados Unidos. Pessoas que voltaram como Green Belt
ou Black Belt voltavam e, ao necessitar de caminho livre entre as áreas, entre os
processos, de apoio dos gestores, ele não tinha esse tipo de coisa. Houve até
Green Belts e Black Belts que foram mal vistos pelos colegas que viam esse tipo
de treinamento como um privilégio de determinadas pessoas em detrimento da
escolha de outras pessoas.” (Gerente 1)
“...a crítica que eu faço é que faltou uma abertura para o colaborador, para ele
poder saber que abriu uma turma de Green Belt pra se candidatar. Eu nunca fui
convidado para fazer esse programa Green Belt. Eu sei que existe, gosto de
estatística, tenho uma boa visão matemática e acho que seria a pessoa adequada
a fazer. Mas essa oportunidade nunca chegou a mim” (Analista 3)
Além da falta de oportunidade, alguns entrevistados tangenciaram outro
aspecto crítico para a implementação do Seis Sigma, que é a seleção de
pessoas multiplicadoras da filosofia na organização. Esta questão será abordada
em outro item dentro deste capítulo.
O sentimento de isolamento também foi mencionado por alguns indivíduos
entrevistados que participaram do programa. Este sentimento de isolamento
também pode ser resultante da priorização dos objetivos de curto prazo por parte
dos gestores e da má definição das metas dos projetos Seis Sigma.
“No meu caso, eu acho que dei uma tremenda sorte de estar envolvido num grupo
de trabalho que envolve um nível hierárquico alto e isso, mal ou bem, a gente
ganha um suporte, uma credencial muito grande. Para implementar um projeto
dentro da Telemar hoje, o cara tem que ser muito guerreiro, muito guerreiro.
Porque na maioria das vezes, ele não tem esse suporte, é um herói solitário, um
grande D. Quixote. Na grande maioria dos projetos, são grandes figuras solitárias”
(Especialista 2)
Assim como em todo processo de mudança, pode-se sugerir, a partir dos
depoimentos colhidos, que a implementação do Seis Sigma no Grupo Telemar
despertou e desperta sentimentos de diversas naturezas nos indivíduos dentro
da organização, tais como sensação de isolamento, de valorização, de
discriminação e principalmente a tensão. Segundo Ketz de Vries e Balazs
(1999), as pessoas necessitam de alguma visão de futuro que lhes dê esperança
e que seja uma ponte entre a realidade e a tensão em que se encontram e a
transformação pretendida.
Talvez a esperança, apontada por Ketz de Vries e Balazs (1999) como
fator relevante para a transformação do indivíduo e da organização, esteja
presente na questão da aprendizagem e do conhecimento que a abordagem
Seis Sigma pode proporcionar às pessoas. Na visão de Leitão e Rousseau
(2004), a mudança só pode ser entendida como integrada ao aprender e ao
conhecer.
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Nesse sentido, o conhecimento individual foi destacado pelos
entrevistados como um dos aspectos que contribuíram e facilitaram a
disseminação do Seis Sigma para todo o Grupo Telemar.
“... esses caras querem o Seis Sigma, até com vista a aprender. Porque ele sabe
que o resultado vai pra empresa e o que ele quer pra ele? Conhecimento.”
(Consultor 1).
“O mais positivo, além do resultado é a questão da cultura da pessoa, ou seja,
quando se inicia um projeto ela é totalmente diferente quando ela finaliza”
(Especialista 4)
Mesmo na percepção dos indivíduos que não estão envolvidos diretamente
com o programa, o fato de o aprendizado contribuir para o crescimento
profissional é destacado positivamente, como foi o caso de um analista,
destacado no relato a seguir.
“O mais positivo é foi a questão de treinar os funcionários, isso aí é um
investimento de recurso humano. Você está melhorando os recursos humanos da
sua empresa. As pessoas se sentem valorizadas, têm uma visão melhor do
trabalho. O prático positivo é isso. Você tem mais pessoas qualificadas na
empresa, você desenvolve mais o seu colaborador.” (Analista 3 )
Há, portanto, oportunidade para que a implementação do Seis Sigma
evolua, a partir do desenvolvimento da visão de futuro associada ao
conhecimento que o indivíduo e a organização podem adquirir com o
treinamento e a aplicação do método, tanto no nível gerencial quanto no nível
operacional.
4.4.5.
O Papel dos Gerentes Intermediários
Outra questão visada nas entrevistas foi a do papel dos gerentes
intermediários na gestão da mudança. Entre os entrevistados, a avaliação do
papel desse grupo de gerentes varia desde a de total resistência ou abstenção
até a de grandes facilitadores, sendo que, com maior freqüência, prevalece a
percepção de que este grupo de funcionários poderia contribuir mais com a
iniciativa da mudança, como exemplificam os relatos a seguir:
“...ainda existe um gap muito grande entre o topo da empresa, os executivos lá em
cima e aqui na parte base da pirâmide...mas a “liga” dessas duas partes, que é a
gerência média, nem todos dão o valor que o Seis Sigma precisaria ter: o
conhecimento da metodologia, dos processos de seleção, do benefícios que ele
traz pra empresa, etc.” (Gerente 1)
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“Nosso público gerencial tem uma idéia meio que distorcida do Seis Sigma: é um
projeto que vai resolver aquele problema. Resolver o problema daquele candidato,
que e eu não acompanho mais, jogo na mão do Green Belt ou do Black Belt e eles
se viram. O fato é que na cabeça dos vários gerentes que eu conheço funciona
como um projeto mesmo, como uma forma delegar e se livrar de um problema.”
(Especialista 4)
“Eu vejo que os gestores que muitas vezes não liberam seus funcionários para
dedicar tempo ao programa Seis Sigma, mesmo as pessoas que estão recebendo
as metas. A pessoa tem que ter a disponibilidade de tempo pra conversar com um
Black Belt ou Green Belt pra poder fazer um projeto. Eu vejo que existe essa
dificuldade de disponibilidade de tempo pra que as pessoas da área-cliente
possam conversar com o Green Belt pra poder tocar os projetos.” (Analista 3)
Os relatos apresentados indicam que, no dia-a-dia da maioria dos gerentes
intermediários, não é dedicada muita atenção para a abordagem Seis Sigma.
Estes gerentes se dedicam às atividades de rotina e ao alcance das metas de
curto prazo, tais como o cumprimento do orçamento, as metas de vendas e
outros, valendo-se de métodos convencionais e muitas vezes de sucessões de
tentativas e erros. Eles não se interessam pelo Seis Sigma, pois não receberam
informação suficiente e bem estruturada para mudar a percepção de que se trata
apenas de mais um programa de qualidade e mais uma burocracia que os faria
perder tempo. Isto fica claramente demonstrado quando os entrevistados relatam
que é comum a prática da delegação dos projetos aos especialistas numa
tentativa de não acumular o que imaginam ser mais uma tarefa, ou na
resistência em liberar uma ou mais pessoas da equipe para executar um projeto
ou participar de um treinamento. Ao contrário do que alguns desses gerentes
possam perceber, o método Seis Sigma poderia ser um apoio para solucionar os
problemas sob a responsabilidade deles.
Por outro lado, na opinião de um consultor entrevistado, há aqueles
gerentes intermediários que atuaram como importantes agentes para a mudança
ocorrida até o momento, muito embora estes tenham sofrido as pressões da
organização:
“... dentre esses todos aqui, o nível médio, ou seja, especialistas e gestores e
gerentes atuais, antigos coordenadores, esses são os que mais têm conhecimento
do Seis Sigma. Gerentes são os grandes agentes da mudança. Agora, eles é que
ficam pressionados tanto em cima quanto em baixo. Eles têm a função de passar
esse conhecimento que eles descobrem pro dia-a-dia. Só que eles têm também
uma missão de fazer com que os de cima dele, hierarquicamente, se eduquem
naquela maneira de fazer a lição. Muitas vezes o de cima deles, não aceita. E aí
eles têm que ter jogo de cintura pra que ele não mate o programa, mas também
que ele não deixe de executar da forma correta. Aí o cara fica pressionado.”
(Consultor 1).
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A percepção deste consultor encontra respaldo na visão de autores de
literatura sobre gestão de mudança, como Turnbull (1999), que indica os
gerentes intermediários como os responsáveis por efetivar as mudanças e serem
o elo entre os autores das iniciativas e os empregados. De acordo com este
ponto de vista, as organizações esperam que os gerentes intermediários sejam
capazes de manter o controle de suas próprias emoções e priorizar os
problemas da organização em detrimento aos problemas particulares e
simultaneamente exibir entusiasmo para o resto da organização.
Ainda segundo Turnbull (1999), a pouca atenção dada para os sentimentos
dos gerentes intermediários nas organizações se traduz em alterações no
comportamento, nos valores morais e no relacionamento dos gerentes,
causando entre outros aspectos barreiras ou as resistências em processos de
transformação. O caso do Grupo Telemar parece ter elementos em comum com
a teoria de Turnbull (1999), à medida que os gerentes intermediários do Grupo
têm a responsabilidade de serem agentes atuantes no processo de
implementação do Seis Sigma, mas, ao enfrentar a falta de apoio, principalmente
dos superiores, como cita o consultor entrevistado, optam por não enfrentar as
pressões e não se engajam no processo de mudança.
Pôde-se identificar nos relatos dos gerentes entrevistados na presente
pesquisa características de comportamento típico dos gerentes intermediários
definidas por Young (2000), como a da complacência, a agressividade e
principalmente o desligamento como retrata o depoimento deste gerente:
“...a gente sabe que tem um monte de projeto que não é concluído. Eu acho que
não tem isso de ah não! Ih, Seis Sigma! não quero! Eu acho que não, o Seis
Sigma é legal, é interessante, mas o cara nem usa.
Fala aí que eu vou por aqui no meu computador... Depois o cara não entende e
vai embora.” (Gerente 3).
Isto talvez reforce a hipótese levantada por esta autora de que as
organizações ainda atribuam aos gerentes intermediários um papel
ultrapassado, em que são vistos como agentes dos owners das empresas e
compartilham dos mesmos interesses, enquanto a visão de presente mostra que
gerentes e owners possuem interesses distintos que devem ser compreendidos
e respeitados para que o processo de mudança seja bem sucedido.
Nos discursos de alguns gerentes é perceptível a dificuldade que eles
vivenciam ao ter que exercer o papel de agente da mudança, uma vez que este
papel também depende do engajamento de seus pares, superiores e
subordinados.
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4.4.6.
Resistência à Mudança
Com relação às supostas resistências ao processo de implementação do
programa Seis Sigma no Grupo Telemar, há sentimentos diversos por parte dos
entrevistados. Alguns mais céticos dão destaque para a dificuldade de se
desenvolver projetos Seis Sigma em alguns departamentos, que são tratados
como áreas impenetráveis:
“Eu acredito que aqueles que realmente são contra, nunca vamos conseguir
completamente disseminar a cultura, exatamente como ela deve ser disseminada
por eles, por essas áreas... Geralmente, existe ainda aquele pensamento,
infelizmente, de alguns gestores que tratam a área deles como se fosse um feudo,
impenetrável, que não pode ser mexido para a melhoria de processos.” (Gerente
1)
“Eu acho que tem uma resistência natural pelo desconhecimento, quer dizer, o
cara não tem uma resistência, na verdade, é porque ele não tem foco, porque não
tem foco, não é importante, então, aquilo fica relegado a segundo plano.”
(Gerente 3)
Nestes relatos, os gerentes entrevistados revelam a existência de um tipo
de resistência que é caracterizada pela intenção de ignorar os novos processos
para que estes percam força com o tempo. Este tipo de resistência encontra
referências na literatura sobre mudanças e sobre qualidade (KETZ DE VRIEZ e
BALASZ, 1999; FORD e FORD, 1995; BELLANCA, 2004) que apontam como
provável causa desta barreira o medo do desconhecido que gera ansiedade e
perda de segurança, resultando no desejo de retornar aos antigos padrões. Do
ponto de vista adotado por Hernandez e Caldas (2001), em que a resistência
deve ser vista como um fenômeno saudável e positivo, a experiência do Grupo
Telemar parece indicar a necessidade de se entender a origem de tais
resistências e de desenvolver medidas, tais como, treinamentos direcionados
para os setores que apresentam a maior resistência ou até mesmo a atribuição
de metas relacionadas ao Seis Sigma para os executivos mais resistentes, no
intuito de minimizar este tipo de barreira.
As questões do tamanho da organização, da dificuldade do método Seis
Sigma permear todos os departamentos da empresa e do desconhecimento do
método e da estatística também são apontadas como causas para haver
resistência à implementação dos projetos e do programa.
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“Eu acho que a reação de algumas pessoas é de medo. Reação de medo porque
é uma coisa complexa e algumas pessoas parecem que têm medo de não
conseguir.” (Analista 1)
“a receptividade sempre foi muito boa do pessoal da área de Planta. Quando veio
para a matriz, eu vi que o pessoal no início assim sentiu um pouco, pô, vocês
estão colocando o Seis Sigma, é porque a gente não tem competência de resolver
o problema. Então parecia que o cara está vindo aqui porque quem estava não
consegui resolver. Mas eu acho que isso é um pouco de falta de conhecimento da
ferramenta, do modelo que está sendo empregado e dos motivos que levaram à
implementação. Eu acho que depois disso, vencida essa primeira barreira, eu
acho que a aceitação é boa e o entendimento é bem legal.” (Gerente 5)
O medo, descrito por Turnbull (1999) e Ketz de Vriez e Balazs (1999) como
uma barreira para as mudanças, surge no relato do Analista 1 e pode ser
caracterizado como o medo da técnica e do reconhecimento público de sua
incapacidade diante dos pares, subordinados e superiores. Este medo e esta
resistência poderiam ser minimizados com comunicação e treinamento
adequados. Nota-se, no depoimento do Gerente 5, que o medo acaba sendo
superado ao longo do tempo.
“No início do programa, a reação em relação ao programa era uma reação
negativa, porque muitas vezes ia mudar uma prática que o gestor já tinha e ele já
sabia como tocar o processo dele. E isso aconteceu em algumas filiais, então, eu
diria que é resistência à mudança... porque os números começavam a descobrir
coisas que as pessoas não atacavam e aí forçava a mudar e tinha que mudar toda
uma gestão, toda uma estrutura gerencial e aí isso causava desconforto.”
(Consultor 1)
Além de destacar a questão da departamentalização da empresa, o relato
deste consultor remete à constatação de Aktouf (1996) de que as resistências
devem ser compreendidas não como característica aos empregados, mas sim
dos dirigentes que têm receio de mudanças profundas nas organizações.
Novamente o receio da perda de poder e status na organização em função da
mudança se revela como uma forte barreira à implementação do programa.
Há, entretanto, casos como o relatado a seguir que demonstram como a
resistência inicial em relação ao programa pode ser superada. O entrevistado
traça um paralelo entre o caso da Telemar e a General Eletric:
“...em 2001, um diretor de lá do norte era um cara extremamente resistente e
depois ele ficou a favor, e fez com que muita gente se voltasse para a maneira de
abordar o problema. E assim, até houve resistência. Mas quando o resultado veio
e ficou, aí o cara se rendeu. E aí comprou a idéia e a partir daí foi praticamente o
que aconteceu com o próprio Jack Welch. Ele era um cara resistente e quando ele
começou a ver o resultado e o resultado ficava, ele falou, opa, esse resultado é
bom, aí ele implantou pra GE inteira e hoje já virou cultura.” (Consultor 1)
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Os aspectos causadores de resistência apontados nas entrevistas
encontram amparo na literatura sobre mudanças, como por exemplo, nas fontes
de resistência identificadas por Ketz de Vries e Balazs (1999). Dentre tais fontes
estão o medo do desconhecido que causa ansiedade e perda de segurança
resultando no desejo de retornar aos antigos padrões, o temor de que as boas
condições de trabalho ou a liberdade possam ser perdidas, o medo de que a
mudança possa implicar em perda de responsabilidade ou autoridade, com
conseqüente perda de status, o sentimento de não possuir suficiente
competência e vigor para os novos aprendizados que mudança implica e a
ameaça de perda de amigos, alianças e contatos.
Estes autores consideram que, no nível individual, para que a mudança
seja bem sucedida, é importante que cada pessoa passe por uma seqüência de
quatro fases de natureza emocional. A partir do contato com o grupo de
entrevistados, é possível inferir que na organização investigada há indivíduos em
cada uma das quatro fases: choque, descrença, abandono dos antigos padrões
e construção de uma nova identidade. Além disso, há um grupo representativo
de indivíduos na organização que sequer se envolveu com a mudança em
análise.
4.4.7.
Comprometimento da Alta Administração
Um dos aspectos facilitadores da implementação do programa Seis Sigma
mais citados pelos entrevistados foi o patrocínio que o programa recebe da alta
administração da empresa. Citado por alguns autores (PANDE et.al, 2001;
MERGULHÃO e TURRIONI, 2002; CORONADO e ANTONY, 2002, LARSON,
2003, BASU e WRIGHT, 2003) como determinante para o sucesso da
implementação de iniciativas desta natureza, este aspecto também foi objeto das
observações dos gerentes, analistas e especialistas conforme os seguintes
exemplos:
“Bem, a gente teve a questão do top-down. O Seis Sigma foi uma iniciativa
patrocinada, patrocínio da empresa. Isso é importante. Digamos assim,
permanente patrocínio por determinados diretores que tomam às vezes as
metodologias como bastante úteis para as áreas deles, para as carreiras deles...”
(Gerente 1)
“Necessitavam fazer algo mágico e já tinha o apadrinhamento. A direção da
empresa acreditava. Acredito que o presidente, acredita muito nessa ferramenta.”
(Especialista 1)
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“Um programa dessa monta, ele é top-down, quer dizer, vem de cima para baixo.
E existe, constantemente, o patrocínio do principal executivo e dos executivos em
geral... o presidente sabe da importância e alguns executivos da empresa também
sabem. Tem o patrocínio da direção, com certeza.” (Gerente 3)
Neste depoimento, o Gerente 3 aponta que não são todos os executivos
da empresa que apóiam o programa, embora deixe claro que o principal líder da
organização, o seu presidente, é um grande patrocinador do Seis Sigma.
“Bom, eu acho que o principal é realmente o interesse que a direção da empresa
tem em manter o programa. O patrocínio, quer dizer, é um padrinho forte, quer
dizer, a estrutura, a organização toda se move no sentido de poder dar aos Green
Belts, aos Black Belts a condição de exercitar realmente o programa. E isso é,
assim, fundamental. Senão, não aconteceria mesmo, não é?” (Especialista 3)
No comentário deste especialista, ficou explícito que uma maneira de
apoiar o programa é permitir que Green Belts e Black Belts conduzam os
projetos com uma estrutura adequada e talvez isto não esteja ocorrendo em
todos os setores da organização.
Em síntese, houve poucas opiniões divergentes sobre o apoio da alta
administração ao programa Seis Sigma. Os entrevistados, no entanto, alertaram
para o fato de nem todos na alta administração terem abraçado totalmente o
programa:
“existe o comprar a idéia, mas não tem um negócio estruturado, não tem uma
credibilidade de cima pra baixo com o programa. Os diretores ajudaram da forma
deles, mas não se ajudou de uma forma estruturada. Não houve uma contribuição,
essa contribuição não foi tão válida porque não foi maciça, foi de um ou outro que
comprou a idéia. Um ou outro...” (Especialista 4)
“...Estaria muito mais avançado ainda se outros diretores estivessem assim, mais
convencidos ainda do programa.” (Analista 3)
Ao investigar os motivos que levam programas de qualidade das empresas
a falharem, Beer (2003) destacou que a falta do comprometimento da alta
administração fatalmente leva a falha destas iniciativas. Com relação a este
aspecto, as entrevistas sugerem que o apoio da diretoria ao programa Seis
Sigma é irregular, uma vez que alguns diretores o apóiam intensamente
enquanto outros mantêm certa distância do tema. Na prática, algumas diretorias
desenvolvem e dão apoio a um número maior de projetos Seis Sigma que
outras. Isto é reflexo direto do envolvimento do próprio diretor e gerentes da área
com a proposta do programa.
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4.4.8.
Seleção e Priorização de Projetos
Uma questão polêmica entre os participantes das entrevistas, foi o aspecto
da seleção de projetos Seis Sigma não atrelados à cultura e à estratégia da
organização. Para alguns, é uma dificuldade a ser superada:
“você teve um problema no Seis Sigma, que os problemas tratados pelos projetos
não estavam alinhados com a estratégia. E quando você tem um movimento muito
grande de disseminação, corre o risco de você começar a fazer projeto por fazer,
porque tem que fazer. Ah, tem dez projetos do Seis Sigma, então vamos inventar
aqui um problema para fazer o projeto. Eu acho que num momento de
disseminação, você corre esse risco...falta justamente esse sentimento desse
grupo estratégico, no momento que ele estiver elaborando a sua estratégia,
estabelecendo seus objetivos, eles identificarem e aí você constitui projetos
realmente fortes.” (Gerente 3)
O critério para a seleção e priorização de projetos, além de ter sido
apontado por alguns entrevistados como fator crítico para o sucesso do
programa, é objeto de análise de autores de trabalhos na área de qualidade e
Seis Sigma. Coronado e Antony (2002) e Pande et.Al (2001) destacam que os
projetos precisam estar ligados não somente à estratégia mas também aos
clientes e demais stakeholders.
Na visão de alguns profissionais do Grupo Telemar, a dificuldade de
selecionar e priorizar os projetos mais importantes tem relação direta com a
pequena aceitação do programa em algumas diretorias e tem impactado a
disseminação da cultura Seis Sigma na organização.
“Justamente, isso infelizmente leva a gente a procurar projetos em mais áreas do
que em outras. O que deveria ser uma coisa com equilíbrio geral da empresa,
acaba a gente não tendo outra saída, fazendo a gente procurar projetos, algumas
áreas de operações, áreas de engenharia, áreas de ciclo de receita, de
interconexão” (Gerente 1).
Nas conversas informais e nas entrevistas efetuadas, não foi possível
encontrar na organização a formalização dos critérios utilizados para seleção
dos projetos Seis Sigma. Pode apenas ser lembrado que, após a conclusão do
ciclo anual de planejamento estratégico e do desdobramento dos objetivos
estratégicos pelas diretorias e gerências da organização, os objetivos mais
críticos são selecionados para serem apoiados pela metodologia Seis Sigma e
acompanhados sob a forma de projeto com duração de até 12 meses.
Problemas crônicos da organização eventualmente também podem ser
acompanhados com o apoio do método Seis Sigma. A seleção e a priorização
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criteriosa de projetos poderia ter contribuído para um melhor andamento do
programa se estivesse claramente estruturada e valendo-se de critérios bem
definidos desde o princípio. Nessa questão, tudo indica que a organização tem
oportunidade de desenvolvimento.
4.4.9.
Pessoas e Treinamento
Na literatura sobre qualidade, bastante importância é dada à questão do
treinamento dentro da abordagem Seis Sigma. Coronado e Antony (2002)
afirmam que o treinamento em Seis Sigma deve ser efetuado em toda a
empresa, iniciando com a alta administração e em seguida sendo desdobrado
pela hierarquia. Estes autores ressaltam que, embora somente algumas pessoas
recebam o treinamento no método e se tornem Green Belts, Black Belts ou
master Black Belts, isto não significa que eles sejam os únicos a carregarem a
filosofia na organização, mas sejam sim agentes multiplicadores.
A seleção das pessoas para serem treinadas como multiplicadores do Seis
Sigma prejudicou em alguns momentos a implementação do programa no Grupo
Telemar, na percepção de alguns entrevistados. Os motivos pelos quais a
seleção das pessoas foi considerada inadequada foram: a falta do perfil analítico
necessário para exercer o papel de Green Belt ou Black Belt, a pouca
compreensão do objetivo do treinamento por parte do gestor, o uso do
treinamento como um mecanismo de reconhecimento para o funcionário, os
próprios critérios de seleção dos indivíduos que eram inicialmente baseados na
indicação por parte dos gerentes e outros. Os comentários a seguir exemplificam
estes motivos.
“inicialmente não havia uma seleção muito correta, e muitos que foram treinados
serviram apenas como ouvinte do programa e não executaram projetos...”
(Gerente 1)
“E o outro ponto crítico foi a forma como foi conduzido inicialmente, como se
selecionou as pessoas, selecionando pessoas e não problemas, não projetos. Era
meio que uma forma de dar um bonusinho. Olha, vou te dar um treinamento de
Green Belt aí. Isso frustrou muita gente, frustrou a expectativa de quem estava
conduzindo o programa do início e frustrou a expectativa de quem fez o
treinamento. A gente teve aí um desperdício de recursos que passou de certa
forma a frustração do programa, isso causou também alguns descréditos, uma
falta de credibilidade para determinados gestores.” (Especialista 4)
De acordo com Bellanca (2004), a falta de compreensão de um novo
processo também constitui uma resistência à mudança. Assumindo que a
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resistência mudança é um fenômeno saudável e positivo, se a organização
desse conta da ocorrência deste tipo de resistência, poderia ter dado rumos
diferentes ao programa Seis Sigma, introduzindo, por exemplo, métodos mais
criteriosos de seleção e treinamento dos multiplicadores.
Outras questões levantadas pelos entrevistados foram a característica
essencialmente técnica do treinamento dado às pessoas que conduzem os
projetos e ao perfil também técnico destas pessoas. Nas entrevistas pôde-se
perceber que, muitas vezes, as dificuldades encontradas na disseminação da
abordagem Seis Sigma e no desenvolvimento dos projetos estão no campo
comportamental e não técnico.
“Em geral, o nosso treinamento é muito mais técnico do que em qualquer local. A
gente tem muita gente que é boa trabalhando sozinha, mas quando devia
conversar com alguém é um desastre: atropela ou é atropelado. Então, a parte
comportamental é muito importante; eu não sei se a gente tem condições de
selecionar pessoas de acordo com essa parte comportamental, não sei, talvez a
gente precise formar e desenvolver. Até em função da forma como estão
relacionando isso aqui dentro da empresa. Então a gente precisa, sim, de um
poder de negociação, uma coisa nesse sentido com o candidato. Bom, isso é
muito ruim. Às vezes é fato que não tem consideração, e a pessoa não é hábil o
suficiente para trabalhar com essa abordagem.” (Especialista 2)
Ainda no que tange às pessoas, a alta rotatividade, comentada por alguns
entrevistados, pode também ter se traduzido como uma dificuldade a mais na
introdução do Seis Sigma na empresa:
“Se nossos gestores ficassem mais tempo nas mesmas posições, eu acho que o
Seis Sigma na Telemar teria tudo pra ganhar muito mais corpo. Como
teoricamente o presidente muda a cada dois anos, os diretores trocam de área
com uma freqüência alta, com velocidade maior, isso pode ser um dificultador do
programa.” (Gerente 1)
“Olha, devido a essas muitas mudanças que a empresa sofreu durante esses
poucos anos, eu acho que isso é o que dificultou muito na implementação do
programa e dentro disso as constantes mudanças na coordenação do programa.”
(Consultor 1)
“Hoje você é um Green Belt e está num projeto. Você vai pra outra área, abandona
o projeto ou você sai da empresa ou você é promovido para um cargo de gestão,
acaba abandonando. Então eu acho que o fator que mais dificulta são essas
reestruturações.” (Especialista 1)
Os dados de evasão do programa Seis Sigma reforçam a percepção de
que a elevada rotatividade é prejudicial à evolução do Seis Sigma na
organização em análise. A estatística que contempla dados desde o início do
programa, mostra que mais de 50% dos indivíduos treinados não estão mais
vinculados a projetos Seis Sigma. Na maior parte dos casos, os motivos para o
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desligamento do programa são indivíduos que saíram da empresa e indivíduos
que mudaram para outra área da empresa em que o Seis Sigma não era
aplicado, sem que se tornassem multiplicadores do programa.
Dentre os pontos positivos da seleção e do treinamento daqueles
envolvidos com o programa Seis Sigma no Grupo Telemar, foi consenso entre os
entrevistados que a consultoria contratada para a condução dos cursos de
formação de Green Belts e Black Belts possui elevada capacidade técnica e
conseguiu ao longo do tempo customizar o seu material de treinamento para
aplicação na própria Telemar. Além do treinamento, esta mesma empresa é
contratada para o acompanhamento da condução dos projetos oferecendo
suporte técnico e metodológico desde o início do programa Seis Sigma na
organização em análise.
Também foi objeto de destaque por parte dos entrevistados o fato de que a
organização aprendeu com os erros e vem aprimorando o método de seleção
dos candidatos a Green Belt e Black Belt, buscando não incorrer em erros
passados, como por exemplo, treinar indivíduos sem o perfil adequado para a
função. Passaram a ser aplicados testes de lógica e raciocínio analítico, além de
serem realizadas entrevistas com consultores especializados, com o objetivo de
garantir a mínima evasão de pessoas do programa no presente e no futuro.
4.4.10.
Outros Fatores Não Encontrados na Literatura
Além dos aspectos presentes na literatura sobre os temas Seis Sigma,
qualidade e gestão de mudanças, as entrevistas revelaram outros fatores que
tiveram influência positiva ou negativa no processo de introdução da abordagem
Seis Sigma no Grupo Telemar:
o tamanho da organização;
constantes mudanças experimentadas pela organização nos últimos
anos;
fato do Grupo Telemar atuar no setor de serviços.
Os fatos de ser uma organização de grande porte e as freqüentes
mudanças foram citados por mais de um entrevistado como barreiras para que o
programa obtivesse o sucesso esperado no tempo desejado. A partir dos relatos
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96
de alguns entrevistados, notou-se que o processo relativamente recente de
privatização, ao que tudo indica, tem relação causal com a mencionada
seqüência de mudanças, como retrata o depoimento deste consultor:
“Falta ainda para o Seis Sigma estar concluído. Até pelas constantes mudanças
como a do projeto de expansão, da transformação de 16 empresas em 1, atingir
metas da Anatel, da abrangência do mercado, etc. Então isso daí vem modificando
cada vez mais o foco do Seis Sigma. Então esse pode ser um fator que dificultou a
implementação do projeto e também por causa do tamanho.” (Consultor 1)
No depoimento deste consultor foram citadas duas transformações de
grande porte experimentadas pela organização no período após a privatização.
Inicialmente, o plano de transformação das dezesseis empresas subsidiárias de
telefonia fixa em uma empresa única no ano de 2001 e posteriormente o plano
de atingimento das metas da Anatel, que mobilizou pessoas e recursos da
organização, além de outras mudanças como a incorporação da empresa de
telefonia móvel ao Grupo entre outras.
O fato relevante a ser considerado é que tais mudanças acabaram por
absorver a energia da organização e tornar outras iniciativas, como os projetos
Seis Sigma, menos relevantes em determinados momentos.
Com relação ao fato da organização não ser uma unidade fabril, um
gerente entrevistado acredita que a transformação pretendida tenha que superar
mais obstáculos, principalmente em função de lidar com atributos intangíveis
característicos da prestação de serviços.
“a dificuldade existe por estarmos em telecom e na área de serviço. Para serviços
em geral, como as coisas têm uma subjetividade maior, e as margens também são
maiores e isso dificulta o Seis Sigma.” (Gerente 3)
Por ser baseado em métodos quantitativos, o Seis Sigma vive de métricas,
mensuração da quantidade de defeitos e oportunidades de defeito, cálculo de
retorno financeiro e etc. Em uma empresa de serviços como o Grupo Telemar,
os problemas aparentemente se revelam de forma mais subjetiva. Se em uma
indústria de automóvel, o cliente reclama do defeito apresentado no carro que
ele adquiriu de um revendedor, a montadora tem a possibilidade de rastrear a
origem do defeito através do número de lote da peça defeituosa, identificar o
fornecedor ou o processo causador do defeito, efetuar os ajustes necessários e
quantificar a dimensão do impacto que o defeito descoberto pode causar nas
vendas futuras. Já numa empresa de serviços, uma insatisfação do cliente pode
ser originada em aspectos mais subjetivos como por exemplo em um contato
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97
telefônico com a central de atendimento, na entrega virtual de um serviço, como
a habilitação de um serviço de caixa postal na linha telefônica do cliente, etc. Isto
sem dúvida torna a mudança da cultura de uma empresa de serviços para uma
cultura que valoriza as métricas dos defeitos e dos sigmas um processo mais
difícil.
Neste capítulo, foram apresentadas as principais análises sobre as
percepções dos atores da organização acerca dos fatores que dificultam ou
facilitam a implementação de uma abordagem Seis Sigma no caso estudado,
bem como as características do processo de transformação ocorrido na
organização. O próximo capítulo apresenta as principais conclusões do presente
estudo.
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98
5
Conclusão
Assim como na organização analisada neste estudo, o número de
corporações no Brasil e no exterior que vêm buscando elevar os padrões de
qualidade de seus produtos, serviços e processos através da implementação do
Seis Sigma é crescente. Com esta estratégia, as empresas normalmente
buscam ir mais além do que seus competidores seriam capazes de oferecer em
matéria de qualidade percebida pelos clientes.
Por este e outros motivos, o Seis Sigma veio ao logo dos anos ganhando
popularidade, alavancando a venda de livros sobre casos de sucesso,
suscitando a curiosidade sobre o seu valor para as organizações e trazendo à
tona questões tais como a de quais são aspectos críticos em torno da
implementação desta abordagem em uma organização? Os objetivos propostos
neste estudo estão associados diretamente a esta questão, e ganham em
importância devido ao fato de serem raras as pesquisas desta natureza
dedicadas à realidade brasileira e ao setor de serviços.
Visando cumprir objetivos intermediários da pesquisa, foi feita a descrição
e a análise dos principais elementos do método, ilustrando também, de uma
forma simples, o que representam os Green Belts e os Black Belts e a função
importante que eles desempenham, não somente por conduzir a parte
metodológica dos projetos Seis Sigma, mas por serem multiplicadores da
filosofia dentro da organização. Boa parte do Capítulo 2 foi dedicada à
caracterização da filosofia Seis Sigma, a mostrar como, quando e porque ela
nasceu e também à descrição dos princípios do método DMAIC e suas
características.
A questão fundamental da pesquisa, isto é, quais aspectos facilitam ou
dificultam a implementação de uma abordagem Seis Sigma em uma organização
de serviços, teve neste estudo respostas que encontraram respaldo da literatura
sobre qualidade e mudança e também outras respostas menos abordadas por
essa mesma literatura.
A análise dos aspectos relacionados à implementação do Seis Sigma sob
o ângulo da gestão da mudança muitas vezes foi a responsável por criar novas
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99
interpretações dos problemas já conhecidos e talvez tenha sido uma das
maiores contribuições da presente pesquisa.
Antes de tudo, cumpre ressaltar que a maioria dos entrevistados
compartilha a opinião de que o Seis Sigma ainda não é uma filosofia totalmente
implementada no Grupo Telemar. Foi percebido junto aos membros da
organização que o programa seria considerado totalmente implementado se
estivesse acessível a todas pessoas de todas as áreas da empresa e se
estivesse integrado à cultura da organização, o que, para elas e na visão do
pesquisador, não é uma realidade ainda. Para que isto ocorra, alguns fatores
apontados na presente pesquisa precisam ser desenvolvidos.
Com relação ao que facilita ou dificulta a implementação da abordagem
Seis Sigma, a revisão da literatura e a análise da série de entrevistas reuniu uma
seleção diversificada de fatores. Inicialmente, propôs-se analisar o conjunto de
fatores que indicassem a motivação da organização para iniciar a mudança.
Dentro desse grupo de fatores que retratam a motivação da organização
para buscar o Seis Sigma, verificou-se que o alinhamento da mudança com o
modelo de gestão vigente e com a estratégia da empresa teve
representatividade na visão dos entrevistados. A percepção que o alinhamento
do Seis Sigma com a estratégia e com o modelo de gestão contribuiu para a
implementação do programa é evidente no discurso dos indivíduos que ocupam
cargos gerenciais, entretanto é menos percebido pelos indivíduos da base da
organização. Vale ressaltar que, na visão de alguns entrevistados, o Seis Sigma
não é conhecido por boa parte da organização e não é compreendido por muitos
dentre aqueles que dizem conhecê-lo.
No decorrer da análise das entrevistas, pôde-se pensar que, no campo
conceitual, o Seis Sigma tem um forte potencial de complementaridade tanto em
relação à estratégia quanto em relação ao modelo de gestão da empresa.
Entretanto, no campo prático, ainda parece estar longe de realizar este potencial,
uma vez que o Seis Sigma não faz parte da cultura da organização, segundo as
opiniões colhidas nas entrevistas. Tal reflexão sugere que, se por um lado a
idéia do programa está aderente às diretrizes da empresa, por outro lado um
esforço adicional deve ser despendido para que esta aderência passe para o
campo prático, sendo percebida na cultura da organização e estando presente
no dia a dia das pessoas.
Ainda com relação ao conjunto de fatores que motivaram a organização a
adotar o Seis Sigma, o modismo também teve destaque nas entrevistas
realizadas. O modismo foi descrito por alguns como um fator que motivou a
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100
mudança e que, ao mesmo tempo, foi incapaz de torná-la sustentada. Nas
entrevistas ficou aparente, principalmente por parte dos indivíduos da base da
organização, que há iniciativas e programas corporativos que são lançados e
não têm continuidade, ou que se perdem o longo do tempo por serem modismos
passageiros. Houve, dentre os entrevistados, aqueles que incluíram o Seis
Sigma neste grupo de programas com estas características.
Apesar de ser caracterizado por alguns como modismo, o Seis Sigma
continua vivo na organização pelo quarto ano desde o seu início, após passar
por uma série de modificações. Talvez isto demonstre que, embora citados por
alguns entrevistados, o modismo e a influência de outras organizações não
tenham tido um peso tão grande na decisão de se implementar o programa.
Talvez a questão política, citada brevemente por um dos entrevistados, tenha
tido maior influência nesta decisão. A influência de alguns membros da
organização, sem dúvida, é fator determinante na decisão de iniciar e manter um
ciclo de mudança como o da implementação do Seis Sigma, e este aspecto
político tem menor exposição para as pessoas da base.
Outros aspectos motivadores da implementação do Seis Sigma foram o
esgotamento das ferramentas usuais de solução de problemas e planos de ação
frente à complexidade dos problemas vivenciados pela organização e o desejo
de elevar a satisfação dos clientes. De acordo com a literatura, a satisfação do
cliente é um fator crucial da abordagem Seis Sigma e os entrevistados
demonstram não reconhecer que o Seis Sigma e a satisfação do cliente tenham
uma ligação clara e direta. Uma sugestão de estratégia para a evolução do
programa pode ser justamente a de estabelecer esta conexão e mostrar com
maior ênfase como esta abordagem da qualidade pode trazer benefícios para os
clientes e conseqüentemente para a própria organização.
Após investigar os fatores que motivaram a organização a iniciar a
mudança, foi conduzida a análise mais profunda sobre os aspectos que facilitam
e os aspectos que dificultam a mudança. Com base no conteúdo das entrevistas,
pôde-se chegar a conclusões interessantes e sugestões para outras
organizações que estejam engajadas em processos de mudança semelhantes
bem como para a própria organização estudada.
Os fatores revelados e investigados nesta pesquisa foram a comunicação,
a divulgação de resultados, a cultura organizacional, a relação entre o indivíduo
e o processo de mudança, o papel dos gerentes intermediários, as resistências à
mudança, o comprometimento da alta administração, a seleção e a priorização
dos projetos e o alinhamento destes com a estratégia da empresa, a seleção e
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101
treinamento das pessoas, o tamanho da organização, o ambiente de constantes
mudanças e o fato de tratar-se de uma empresa de serviços.
A análise destes fatores indicou que cada um pode ter simultaneamente
aspectos que facilitam e outros que dificultam o processo de mudança. E para
permitir a compreensão de todos os fatores levantados, as principais
características analisadas foram representadas no Quadro 7 e sintetizadas na
Figura 9.
Quadro 7: Fatores que facilitam e dificultam a implementação do Seis
Sigma
Aspecto Facilidades que representa Dificuldades que representa
Comunicação Gestão adequada da
comunicação é capaz de
motivar a participação dos
indivíduos e capaz de sustentar
o processo de mudança
Comunicação focada
apenas nos gerentes e
diretores, a ausência
oportunidade para que
os indivíduos dêem
feedback sobre o
programa, a pouca
intensidade e pouca
permeabilidade da
divulgação do programa
em todos os níveis da
organização criam níveis
de conhecimento
heterogêneos sobre o
Seis Sigma e dificultam a
construção social da
mudança.
Divulgação de
resultados
A realização de eventos que
marquem a divulgação de
resultados e o reconhecimento
dos times de projeto funciona
como combustível para o
programa Seis Sigma
A fraca divulgação dos
benefícios obtidos com
os projetos já concluídos
dificulta a “venda” interna
do programa, além de
contagiar aqueles que
tem a postura de meros
observadores
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102
Aspecto Facilidades que representa Dificuldades que representa
Cultura
organizacional
Conflito entre a cultura
de curto prazo da
empresa e o tempo de
duração dos projetos na
abordagem Seis Sigma e
o conflito entre o agir
com rapidez
(considerado mais
importante) e o
pensamento analítico
são barreiras para a
implementação.
O indivíduo e o
processo de
mudança
O conhecimento adquirido com
os treinamentos e a prática dos
projetos contribui para o
crescimento profissional e para
motivação dos indivíduos e
fazer com que as pessoas se
interessem pelo programa.
Falta de oportunidade
para os interessados se
candidatarem ao
programa causa
frustrações e a falta de
apoio dos gestores e dos
pares provoca
sentimentos de
discriminação e
isolamento
Papel dos
gerentes
intermediários
Aqueles que compreendem
como o Seis Sigma pode
contribuir para o negócio e para
eles mesmos desempenham o
papel de agente de mudança e
de disseminador do programa,
apesar das pressões da
organização.
Os que não entendem
como o Seis Sigma pode
ajudá-los e à empresa, o
percebem como uma
burocracia a mais e são
resistentes
Os gerentes têm
dificuldade de atuar
como agentes da
mudança pelo não
engajamento dos seus
pares, superiores e
subordinados
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103
Aspecto Facilidades que representa Dificuldades que representa
Resistências à
mudança
Há pessoas que superam as
fases iniciais do ciclo de
mudança e se tornam proativas.
Nesse sentido, as experiências
positivas são fundamentais
para a superação do ceticismo
inicial natural.
Desconhecimento e
medo do método e
principalmente da
estatística causa receio e
aversão às mudanças.
Alguns gestores não
aceitam “interferência”
em suas áreas ou a
introdução de novos
métodos com receio de
perda de poder ou status
e com receio de serem
julgados incompetentes
Comprometimento
da alta
administração
Alto envolvimento e patrocínio
por parte do principal executivo
da organização são
fundamentais para a
sustentação do Seis Sigma.
Alguns membros da diretoria
que apóiam o programa têm em
suas áreas um maior
desenvolvimento de projetos
que por sua vez alavanca o
programa como um todo.
Alguns membros da
diretoria que não apóiam
o programa têm em suas
áreas um menor
desenvolvimento de
projetos. O apoio não
unânime por parte dos
diretores não é bom para
o programa pois não
permite que todos na
empresa tenham as
mesmos oportunidades,
tanto de
desenvolvimento de
projetos quanto de
aprendizagem.
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104
Aspecto Facilidades que representa Dificuldades que representa
Seleção e
priorização dos
projetos e
alinhamento
destes com a
estratégia da
empresa
A preocupação da coordenação
do programa em selecionar
projetos alinhados com os
objetivos estratégicos da
empresa e a alocação dos
melhores recursos e pessoas
aos projetos de maior
importância facilitam a
implementação do Seis Sigma.
A não formalização dos
critérios para seleção
dos projetos possibilita a
condução de projetos
não prioritários para a
organização, o que
enfraquece politicamente
o programa dentro da
empresa.
Seleção e
treinamento das
pessoas
O nível técnico da equipe
responsável pelo treinamento
dos multiplicadores do Seis
Sigma, a customização do
material de treinamento para as
situações reais da empresa, o
rigor metodológico do
treinamento e do
acompanhamento dos projetos,
e a seleção de pessoas que
tenham o perfil de multiplicador
do Seis Sigma e que tenham
habilidade no relacionamento
interpessoal são importantes
para o avanço do programa.
A definição dos critérios de
seleção de pessoas incluindo
provas de lógica e raciocínio
analítico e avaliação do perfil
psicológico dos candidatos têm
grande valor.
Seleção de pessoas que
não se enquadraram no
perfil de multiplicador do
Seis Sigma e a pouca
compreensão dos
objetivos do treinamento
por parte de alguns
gestores ocasionando a
falta de dedicação de
tempo dos
multiplicadores aos
projetos Seis Sigma são
armadilhas que devem
ser evitadas.
Critério de seleção
baseado na indicação do
gestor, treinamento
essencialmente técnico,
enquanto os problemas
práticos também têm
caráter comportamental
e alta rotatividade dos
gestores e dos
multiplicadores são
prejudiciais ao Seis
Sigma.
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105
Aspecto Facilidades que representa Dificuldades que representa
Tamanho da
organização
Organização com grande
número de funcionários
em diversas regiões do
país dificulta a
disseminação do
programa
Ambiente de
constantes
mudanças
Constantes mudanças de
grande porte concentram
as energias da força de
trabalho e tornam demais
processos de
transformação menos
importantes
Empresa de
serviços
Elementos subjetivos em
maior quantidade que em
empresas industriais
dificultam a mensuração
de defeitos e de
resultados
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106
Figura 9: Quadro conceitual de referência atualizado (Elaborado pelo
autor)
Observe-se que a Figura 9 corresponde à complementação dos fatores
apontados pelo referencial teórico, como influenciadores do processo de
implementação do Seis Sigma, os quais haviam sido apresentados na Figura 4,
Capítulo 2.
Na Figura 9 e no Quadro 7, tais fatores são detalhados em termos da
facilidades e dificuldades encontradas na experiência do Grupo Telemar, os
quais podem servir como referência para outras empresas que se proponham a
viver este processo, em complemento ao que é apontado na literatura sobre o
tema.
O Seis Sigma tem sido visto por muitos como uma ferramenta técnica para
resolução de problemas e redução de defeitos. Entretanto, com base na
natureza dos aspectos que facilitam ou dificultam a implementação dessa
abordagem em uma organização de serviços, percebe-se que o Seis Sigma vai
além disso e envolve um processo de transformação de caráter social, cultural e
até mesmo no âmbito individual dentro de cada organização.
Perspectiva do
Estudo de Caso
ASPECTOS QUE FACILITAM
ASPECTOS QUE FACILITAM
Qualidade / Seis Sigma / Gestão da Mudança
• abandono dos preconceitos e reflexão sobre o que se pensa saber
• alinhamento do seis sigma com a estratégia, com o modelo de gestão e com a cultura
• comprometimento das lideranças
• comunicação franca vertical e horizontal
• divulgação ampla dos resultados
• envolvimento de todos da organização com a mudança
• existência de visão de futuro que dê esperança às pessoas
• foco na satisfação dos clientes
• gerência média atuando como agente da mudança
• gestão e valorização do conhecimento gerado
• reconhecimento e premiação das equipes de projeto
• respeito ao tempo necessário para mudança da cultura e do comportamento
• rigor financeiro na avaliação dos benefícios
• seleção adequada de projetos e pessoas, com critérios claros
• treinamento amplo para todos e domínio do método e das ferramentas
• abandono dos preconceitos e reflexão sobre o que se pensa saber
• alinhamento do seis sigma com a estratégia, com o modelo de gestão e com a cultura
• comprometimento das lideranças
• comunicação franca vertical e horizontal
• divulgação ampla dos resultados
• envolvimento de todos da organização com a mudança
• existência de visão de futuro que dê esperança às pessoas
• foco na satisfação dos clientes
• gerência média atuando como agente da mudança
• gestão e valorização do conhecimento gerado
• reconhecimento e premiação das equipes de projeto
• respeito ao tempo necessário para mudança da cultura e do comportamento
• rigor financeiro na avaliação dos benefícios
• seleção adequada de projetos e pessoas, com critérios claros
• treinamento amplo para todos e domínio do método e das ferramentas
• persistência em efetuar a mudança
• realização de eventos formais de
divulgação e reconhecimento dos
projetos Seis Sigma
• persistência em efetuar a mudança
• realização de eventos formais de
divulgação e reconhecimento dos
projetos Seis Sigma
ASPECTOS QUE DIFICULTAM
ASPECTOS QUE DIFICULTAM
• comportamento resistente da gerência média: complacente, agressivo ou desligado
• declarar o sucesso de forma prematura
• equipes de projeto e coordenação do programa inoperantes
• falha na criação de vitórias no curto prazo
• falta de senso de urgência
• falta de visão dos benefícios no nível do indivíduo (aprender e conhecer) e no nível
coletivo (melhoria da auto-imagem da organização)
• liderança muito top-down ou laissez faire
• mudança motivada pelo modismo
• negligenciar a incorporação da mudança à cultura da empresa
• resistências ao programa: ignorar novos procedimentos, discordar dos benefícios, críticar
as ferramentas, valorizar as exceções e atrasar a execução dos planos de ação
• resistências causadas pelo medo do novo, medo de perder a liberdade e o status, medo
de ser julgado incompetente e medo de perder alianças
• comportamento resistente da gerência média: complacente, agressivo ou desligado
• declarar o sucesso de forma prematura
• equipes de projeto e coordenação do programa inoperantes
• falha na criação de vitórias no curto prazo
• falta de senso de urgência
• falta de visão dos benefícios no nível do indivíduo (aprender e conhecer) e no nível
coletivo (melhoria da auto-imagem da organização)
• liderança muito top-down ou laissez faire
• mudança motivada pelo modismo
• negligenciar a incorporação da mudança à cultura da empresa
• resistências ao programa: ignorar novos procedimentos, discordar dos benefícios, críticar
as ferramentas, valorizar as exceções e atrasar a execução dos planos de ação
• resistências causadas pelo medo do novo, medo de perder a liberdade e o status, medo
de ser julgado incompetente e medo de perder alianças
PERSPECTIVA
PERSPECTIVA
• alta rotatividade de pessoal
• conflito entre cultura de resultados
curto prazo e a cultura Seis Sigma
• comunicação restrita aos gestores
• escolha de projetos não prioritários
• disputas de poder na organização
• intangibilidade do setor de serviços
• falta de apoio dos gestores e pares
aos green e black belts
• mudanças constantes
• negligenciar aspectos
comportamentais na seleção e nos
treinamentos
• tamanho grande da empresa
• alta rotatividade de pessoal
• conflito entre cultura de resultados
curto prazo e a cultura Seis Sigma
• comunicação restrita aos gestores
• escolha de projetos não prioritários
• disputas de poder na organização
• intangibilidade do setor de serviços
• falta de apoio dos gestores e pares
aos green e black belts
• mudanças constantes
• negligenciar aspectos
comportamentais na seleção e nos
treinamentos
• tamanho grande da empresa
Perspectiva do
Estudo de Caso
ASPECTOS QUE FACILITAM
ASPECTOS QUE FACILITAM
Qualidade / Seis Sigma / Gestão da Mudança
• abandono dos preconceitos e reflexão sobre o que se pensa saber
• alinhamento do seis sigma com a estratégia, com o modelo de gestão e com a cultura
• comprometimento das lideranças
• comunicação franca vertical e horizontal
• divulgação ampla dos resultados
• envolvimento de todos da organização com a mudança
• existência de visão de futuro que dê esperança às pessoas
• foco na satisfação dos clientes
• gerência média atuando como agente da mudança
• gestão e valorização do conhecimento gerado
• reconhecimento e premiação das equipes de projeto
• respeito ao tempo necessário para mudança da cultura e do comportamento
• rigor financeiro na avaliação dos benefícios
• seleção adequada de projetos e pessoas, com critérios claros
• treinamento amplo para todos e domínio do método e das ferramentas
• abandono dos preconceitos e reflexão sobre o que se pensa saber
• alinhamento do seis sigma com a estratégia, com o modelo de gestão e com a cultura
• comprometimento das lideranças
• comunicação franca vertical e horizontal
• divulgação ampla dos resultados
• envolvimento de todos da organização com a mudança
• existência de visão de futuro que dê esperança às pessoas
• foco na satisfação dos clientes
• gerência média atuando como agente da mudança
• gestão e valorização do conhecimento gerado
• reconhecimento e premiação das equipes de projeto
• respeito ao tempo necessário para mudança da cultura e do comportamento
• rigor financeiro na avaliação dos benefícios
• seleção adequada de projetos e pessoas, com critérios claros
• treinamento amplo para todos e domínio do método e das ferramentas
• persistência em efetuar a mudança
• realização de eventos formais de
divulgação e reconhecimento dos
projetos Seis Sigma
• persistência em efetuar a mudança
• realização de eventos formais de
divulgação e reconhecimento dos
projetos Seis Sigma
ASPECTOS QUE DIFICULTAM
ASPECTOS QUE DIFICULTAM
• comportamento resistente da gerência média: complacente, agressivo ou desligado
• declarar o sucesso de forma prematura
• equipes de projeto e coordenação do programa inoperantes
• falha na criação de vitórias no curto prazo
• falta de senso de urgência
• falta de visão dos benefícios no nível do indivíduo (aprender e conhecer) e no nível
coletivo (melhoria da auto-imagem da organização)
• liderança muito top-down ou laissez faire
• mudança motivada pelo modismo
• negligenciar a incorporação da mudança à cultura da empresa
• resistências ao programa: ignorar novos procedimentos, discordar dos benefícios, críticar
as ferramentas, valorizar as exceções e atrasar a execução dos planos de ação
• resistências causadas pelo medo do novo, medo de perder a liberdade e o status, medo
de ser julgado incompetente e medo de perder alianças
• comportamento resistente da gerência média: complacente, agressivo ou desligado
• declarar o sucesso de forma prematura
• equipes de projeto e coordenação do programa inoperantes
• falha na criação de vitórias no curto prazo
• falta de senso de urgência
• falta de visão dos benefícios no nível do indivíduo (aprender e conhecer) e no nível
coletivo (melhoria da auto-imagem da organização)
• liderança muito top-down ou laissez faire
• mudança motivada pelo modismo
• negligenciar a incorporação da mudança à cultura da empresa
• resistências ao programa: ignorar novos procedimentos, discordar dos benefícios, críticar
as ferramentas, valorizar as exceções e atrasar a execução dos planos de ação
• resistências causadas pelo medo do novo, medo de perder a liberdade e o status, medo
de ser julgado incompetente e medo de perder alianças
PERSPECTIVA
PERSPECTIVA
• alta rotatividade de pessoal
• conflito entre cultura de resultados
curto prazo e a cultura Seis Sigma
• comunicação restrita aos gestores
• escolha de projetos não prioritários
• disputas de poder na organização
• intangibilidade do setor de serviços
• falta de apoio dos gestores e pares
aos green e black belts
• mudanças constantes
• negligenciar aspectos
comportamentais na seleção e nos
treinamentos
• tamanho grande da empresa
• alta rotatividade de pessoal
• conflito entre cultura de resultados
curto prazo e a cultura Seis Sigma
• comunicação restrita aos gestores
• escolha de projetos não prioritários
• disputas de poder na organização
• intangibilidade do setor de serviços
• falta de apoio dos gestores e pares
aos green e black belts
• mudanças constantes
• negligenciar aspectos
comportamentais na seleção e nos
treinamentos
• tamanho grande da empresa
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107
Uma conclusão para o caso em análise é de que não houve ainda uma
mudança significativa na cultura organizacional a ponto de poder se afirmar que
o Seis Sigma está implementado na organização, e talvez este momento
somente aconteça no longo prazo, podendo levar de cinco a dez anos.
Observou-se ao longo da pesquisa que há um sentimento positivo em
relação à metodologia, uma vez que já é reconhecido pelas pessoas o fato de
que a organização vem se utilizando cada vez mais de dados e análises
estruturadas para a tomada de decisões e futuramente alguma mudança
comportamental poderá ser alcançada quando o processo de divulgação do
programa estiver mais bem desenvolvido e o reconhecimento dos projetos bem
sucedidos for mais freqüente.
Certamente a implementação de uma abordagem de qualidade como o
Seis Sigma em uma organização do porte do Grupo Telemar sofre a
interferência positiva e negativa das muitas outras mudanças vividas por uma
empresa que atua num mercado tão competitivo quanto o mercado de telefonia
no Brasil e que exige muita flexibilidade e capacidade de adaptação dos players.
A experiência do Grupo pesquisado traz contribuições relevantes para
outras organizações que estejam em fase inicial ou mais avançada de
implementação do Seis Sigma, uma vez que demonstra que o Seis Sigma não
sobrevive e não cresce se for encarado apenas como uma ferramenta da
qualidade que usa a estatística em profusão ou um programa de qualidade da
moda dos livros de administração. O caso em questão pôde não somente
rebater este pensamento, mas também apresentar os elementos que
possibilitam e que dificultam construção social da mudança proposta quando
uma organização se lança em busca da filosofia Seis Sigma. E esta construção
social é o desafio maior para que a mudança seja sustentada e duradoura.
Em uma organização em que as questões culturais e comportamentais,
tais como o foco no curto prazo, as disputas de poder e as constantes
mudanças, constituem seu maior desafio, a filosofia da qualidade e o Seis Sigma
encontram dificuldades para se consolidar. Ao encarar o Seis Sigma como uma
ferramenta técnica para obtenção de resultados, a organização distancia o
programa das suas questões fundamentais uma vez que não conseguirá
resolver os seus problemas comportamentais e culturais com uma ferramenta
técnica.
O presente estudo não esgota a temática da mudança com foco na
qualidade e em Seis Sigma e não se pretende que seus resultados sejam
comprovadamente generalizáveis para todas as organizações, mas sim que
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108
sejam úteis como referência para empresas envolvidas em processos
semelhantes e para pesquisas da mesma natureza.
Embora brevemente citados, não foi objetivo deste estudo abordar os
demais programas de mudança organizacional que a empresa analisada vem
desenvolvendo ou outros projetos relativos à questão da qualidade. A análise se
manteve restrita aos aspectos que trazem impacto à implementação do
programa Seis Sigma, não havendo a intenção de se efetuar uma análise
exaustiva de fatores tais como a cultura, a estrutura ou a própria estratégia da
organização, apesar de tais fatores terem sido reconhecidamente tangenciados
ao longo da análise, uma vez que possuem relação com o processo de
transformação vivido na empresa.
A título de sugestão para futuras pesquisas, seria interessante que outros
estudos se dedicassem a desenvolver um levantamento quantitativo da
influência que os fatores que afetam a implementação do Seis Sigma em uma
empresa de serviços ou ainda a entender a relação entre o Seis Sigma e as
outras abordagens da qualidade, como o gerenciamento de projetos Outra
sugestão seria ampliar a análise realizada para outras empresas do mesmo
setor ou ampliar o estudo para empresas de outros setores, diferentes de
telefonia. Estes estudos permitiriam comparar os resultados encontrados em
cada tipo de empresa e relacioná-los com aspectos estruturais internos ou
externos vividos em cada uma das organizações.
Finalmente, os resultados do presente estudo mostram o quão ampla pode
ser uma mudança intencional, como a introdução de uma abordagem da
qualidade e como os aspectos intangíveis como os sentimentos individuais, os
relacionamentos entre os indivíduos em toda a organização e a própria
construção social da mudança têm influência neste e possivelmente em outros
processos de transformação de uma organização complexa e de grande porte.
Por mais técnica que possa parecer a abordagem Seis Sigma, uma vez
que é baseada em métricas, estatística e métodos quantitativos, este estudo
procurou demonstrar que muitas vezes os aspectos subjetivos e ligados às
questões humanas presentes nas organizações precisam ser compreendidos e
respeitados para que as verdadeiras mudanças transformadoras aconteçam e
que tal abordagem se transforme em filosofia dentro da cultura da empresa.
E não sendo o Seis Sigma mais um modismo da administração, o real
valor do sistema de qualidade deveria poder ser avaliado não somente pelo
resultado computados aos produtos e serviços, mas também pelos esforços que
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seus gerentes, diretores e funcionários da base da pirâmide dedicaram na
jornada de sua implementação.
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