ads:
UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUBÁ
LUIZ ANTONIO FARINA DIAS
O PAPEL DA LIDERANÇA NO PROCESSO DE
SATISFAÇÃO E FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES
NAS ORGANIZAÇÕES COMERCIAIS – UM
ESTUDO DE CASO
Dissertação submetida ao Programa de Pós-
Graduação em Engenharia de Produção como
requisito parcial à obtenção do título de Mestre em
Engenharia de Produção
Orientadora: Prof. Dra. Rita de Cássia M. Trindade Stano
Itajubá – 2005
ads:
Livros Grátis
http://www.livrosgratis.com.br
Milhares de livros grátis para download.
DIAS, Luiz Antonio Farina
D541p O papel da liderança no processo de satisfação e fidelização de clientes
nas organizações comerciais: um estudo de caso / Luiz Antonio Farina
Dias. -- Itajubá: UNIFEI, 2005.
p.; 28 cm.
Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal de Itajubá, 2005.
Orientadora: Prof. Dr. Rita de Cássia M. Trindade Stano
1. Liderança 2. Clientes – Satisfação 3. Cliente – Fidelização
I.Stano, Rita de Cássia M. Trindade. II. Universidade Federal de Itajubá
III.Título
CDU 65.012.4: 658.89
ads:
ii
UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUBÁ
LUIZ ANTONIO FARINA DIAS
O PAPEL DA LIDERNÇA NO PROCESSO DE
SATISFAÇÃO E FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES
NAS ORGANIZAÇÕES COMERCIAIS – UM
ESTUDO DE CASO
Dissertação aprovada por banca examinadora em Março
de 2005, conferindo ao autor o título de Mestre em
Engenharia de Produção.
Banca Examinadora:
Profª. Rita de Cássia M. Trindade Stano, Dr.
Prof. Alceu Antonio da Costa, Dr.
Prof. Dagoberto Alves de Almeida, Dr.
Itajubá, 2005
iii
AGRADECIMENTOS
Primeiramente agradeço a Deus, por ter me amparado durante toda a trajetória do curso, me
iluminando e conduzindo em frente.
Á Universidade Federal de Itajubá, pela oportunidade de participar do programa de mestrado
em Engenharia de Produção.
À minha orientadora, Dra. Rita de Cássia Stano, pela confiança em mim depositada, pela
maneira como me orientou na construção da dissertação e por ter me conduzido a este
momento.
Ao professor Dagoberto Alves de Almeida, cujas disciplinas, reforçaram meu interesse pelo
tema desenvolvido e pelas valiosas contribuições ao longo da construção desta dissertação.
Á todos professores do Departamento de Engenharia de Produção, funcionários e colegas de
curso, pela atenção, presteza e apoio a mim dedicado.
À minha mulher Beth e meus filhos, Rafael e Henrique, pela compreensão da minha ausência
e por todo apoio e incentivo que me deram nesta empreitada.
A meus pais, Antonio e Otília, que sempre me incentivaram e me ajudaram na vida.
Aos proprietários da Casa Joka, Georges e Meire, funcionários e clientes, por acreditarem e
colaborarem com este trabalho.
Aos meus companheiros do Senac pela força e auxílio a mim dispensado sempre que precisei.
Aos meus amigos, Antonio Augusto, Anderson, Vander, Jaqueline, Cristina, Simone e Vera,
pela prova de amizade que foi de grande importância.
iv
Quero também expressar meus agradecimentos ao meu sogro Esper Kallás que, infelizmente
não está mais conosco compartilhando deste momento, para o qual ele muito colaborou com
seu incentivo, sabedoria e experiência.
E finalmente, meus agradecimentos profundos ao professor Carlos Eduardo Sanches da Silva
por ter viabilizado a realização deste sonho, com seu apoio e auxílio constante, características,
aliás, notadas por todos que passam pelo programa.
v
SUMÁRIO
A
g
radecimentos
iii
Sumário
v
Resumo
vii
Abstract
viii
Lista de Quadros
ix
Lista de Tabelas
x
Lista de Figuras
xi
Lista de Gráficos
xii
1. INTRODUÇÃO
1
1.1 Objetivo 2
1.1.1 Objetivos Específicos 2
1.2 Questões Norteadoras 3
1.3 Justificativa 3
1.4 Estrutura do Trabalho
7
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
8
2.1 A Questão da Liderança 8
2.1.1 Teorias sobre Liderança 12
2.1.1.1 Teoria dos Traços de Personalidade 12
2.1.1.2 Teoria Comportamental 12
2.1.1.3 Teoria Contingencial de Liderança 14
2.1.1.4 Teoria Situacional 14
2.1.1.5 Liderança Estratégica 17
2.1.1.6 Liderança Gerencial 19
2.1.1.7 Liderança Visionária 20
2.1.1.8 Liderança Carismática 27
2.1.2 O Novo Trabalho do Líder 28
2.1.3 Empowerment 37
2.1.4 Liderança e Gerência nas Organizações 39
2.1.4.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades 42
2.1.4.2 Teoria da Motivação e Higiene 43
2.1.4.3 Teoria X e Y 44
2.1.4.4 Teorias Avançadas de Motivação 46
2.1.4.5 Teoria ERG 46
2.1.4.6 Teoria de Necessidades de McClelland 47
2.2 Organizações Comerciais 48
2.2.1 O Comércio Varejista 48
2.2.1.1 Tipos de Lojas de Varejo 49
2.2.1.2 Características do Comércio Varejista 50
2.3 A Liderança no Processo de Satisfação e Fidelização de Clientes 52
2.3.1 O Perfil do Cliente 52
2.3.2 Comportamento do Cliente 53
2.3.3 Necessidades e Desejos dos Clientes 56
2.3.4 Satisfação do Cliente 57
2.3.5 Fidelização de Clientes 60
2.4 Sucessão Familiar nas Organizações 64
vi
3. FUNDAMENTAÇÃO METODOLÓGICA
67
3.1 Técnicas para Coleta de Dados 68
3.2 Universo da Pesquisa 72
3.2.1 O Comércio em Itajubá 72
3.2.2 A Empresa 72
3.2.2.1 A Sucessão Familiar na Casa Joka
74
4. APRESENTAÇÃO DO CASO
76
4.1 Entrevistas com Proprietários da Empresa 76
4.1.1 Primeira Entrevista com Proprietários da Empresa 78
4.1.2 Segunda Entrevista com Proprietários da Empresa 80
4.2 Análise das Entrevistas com a Direção da Casa Joka 83
4.2.1 Análise Estatística de Dados da Pesquisa – Casa Joka 85
4.2.1.1 Qualidade no Relacionamento – Funcionários 92
4.2.1.2 Questionário 04 – Gerência 110
4.2.1.3 Pesquisa: Satisfação e Fidelização de Clientes – Casa Joka 117
4.2.2 Análise da Pesquisa: Satisfação e Fidelização de Clientes – Casa Joka
126
5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
130
5.1 Conclusões 130
5.2 Recomendações
134
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
135
ANEXO A – Questionário Aplicado nos Funcionários da Casa Joka
140
ANEXO B – Questionário Aplicado nos Gerentes da Casa Joka
144
ANEXO C – Questionário Aplicado nos Clientes da Casa Joka
146
vii
RESUMO
Esta dissertação propõe, através de uma pesquisa exploratória, o estudo do papel dos líderes
no segmento do comércio varejista. Procurou-se, junto à bibliografia encontrada, identificar as
teorias clássicas de liderança, os tipos existentes, como agem e como implicam no processo
administrativo de uma organização. No estudo sobre comércio, levantou-se, além da parte
histórica e a sua evolução natural, as dificuldades do setor na atualidade, a questão da
competitividade, a adequação aos avanços tecnológicos, as variações do mercado consumidor
e também como se comporta o cliente de hoje. A pesquisa teve como fonte de estudo de
campo, para o desenvolvimento da metodologia quali-quantitativa, a empresa Casa Joka, do
ramo comercial, onde foram utilizadas as técnicas de entrevistas e questionários com os
proprietários, funcionários e clientes, com base na revisão bibliográfica desenvolvida. Com o
material coletado e estudado, foi possível delinear a forma de liderança do empresário do
comércio, para este caso específico, seu comportamento com relação aos funcionários e
clientes e como se comporta na busca de satisfação e fidelização deste cliente.
Palavras chave: Liderança; Comércio; Satisfação; Fidelização; Cliente; Sucessão.
viii
ABSTRACT
This dissertation suggests, through an exploratory research, the study of the role of the leader
in the retail segment. Based on the bibliography found, the classical theories of leadership,
the existing types, how they act, and how they interfere in the managing process of an
organization were identified. In the study of commerce, in addition to its historical aspect and
natural evolution, we have also considered the current difficulties of the sector
competitiveness, adequacy to technological advancements consumer market changes and the
behavior of today’s consumer. The research used ‘ Casa Joka’ a retail shop as its field study
for the development of its qualitative and quantitative methodology interview techniques and
a list of questions to be answered by the owners, employees and customers were used
according the bibliography studied. The material collected an studied, made it possible to
outline the leadership characteristics of a businessman in commerce, his behavior in relation
to employees and customers and attitudes to client satisfaction and fidelity.
Key-words: Leaderhip; Business; Satisfaction; Fidelity; Customer, Sucession
ix
LISTA DE QUADROS
Quadro 2.1 – Teoria Comportamental 13
Quadro 2.2 – Tipos de Liderança: Características 26
x
LISTA DE TABELAS
Tabela 1.1 – Comércio: mão de obra empregada 4
Tabela 1.2 – Arrecadação de ICMS por setores de atividade e município 5
Tabela 2.1 – Dados gerais do comércio varejista 51
Tabela 4.1 – Tempo de trabalho na Casa Joka 87
Tabela 4.2 – Estado civil dos Funcionários da Casa Joka 88
Tabela 4.3 – Sexo dos Funcionários da Casa Joka 89
Tabela 4.4 – Relação sexo e escolaridade dos Funcionários 90
Tabela 4.5 – Relação estado civil e escolaridade dos Funcionários 90
Tabela 4.6 – Relação tempo da empresa e escolaridade dos Funcionários 91
Tabela 4.7 – Relação tempo da empresa e estado civil dos Funcionários 91
Tabela 4.8 – Freqüência de compra de clientes 119
Tabela 4.9 – Compras regulares de Clientes 120
Tabela 4.10 – Comparação de preços por Clientes da Casa Joka 121
Tabela 4.11 – Problemas com atendimento de clientes da Casa Joka 121
Tabela 4.12 – Avaliação da Casa Joka por Clientes 123
xi
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 – Características específicas da liderança 15
Figura 2.2 – Papel do Líder Estratégico 19
Figura 2.3 – Papel do Líder Visionário 24
Figura 2.4 – Fatores Influenciadores do Comportamento de Compra do Consumidor 54
Figura 2.5 – Pirâmide dos Fatores Influenciadores do Comportamento de Compra do
Consumidor 57
Figura 3.1 – Fluxograma da Pesquisa 71
xii
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 4.1 – Análise estatística das idades de Funcionários e Gerentes da Casa Joka 86
Gráfico 4.2 – Comparação das idades de Funcionários e Gerentes da Casa Joka por
Seção 86
Gráfico 4.3 – Comparação entre as idades de Funcionários e Gerentes da Casa Joka 87
Gráfico 4.4 – Gráfico do tempo de trabalho na Casa Joka 88
Gráfico 4.5 – Estado civil dos Funcionários da Casa Joka 88
Gráfico 4.6 – Sexo dos Funcionários da Casa Joka 89
Gráfico 4.7 – Nível de escolaridade dos Funcionários – Casa Joka 89
Gráfico 4.8 – Qualidade no relacionamento entre Funcionários 92
Gráfico 4.9 – Qualidade no relacionamento Gerência / Direção 94
Gráfico 4.10 – Estilo de liderança: Gerência / Direção 95
Gráfico 4.11 – Perspectivas na carreira dos Funcionários 97
Gráfico 4.12 – Processo de gestão 99
Gráfico 4.13 – Fatores motivacionais 101
Gráfico 4.14 – Relacionamento entre Funcionários e clientes 103
Gráfico 4.15 – Relacionamento entre Funcionários e clientes 105
Gráfico 4.16 – Envolvimento entre funcionários e clientes 107
Gráfico 4.17 – Perspectiva na carreira dos Funcionários 109
Gráfico 4.18 – Processo participativo da Gerência 111
Gráfico 4.19 – Aspectos comportamentais da Gerência 112
Gráfico 4.20 – Aspectos comportamentais da Gerência 114
Gráfico 4.21 – Relação entre Gerência e clientes 115
Gráfico 4.22 – Perspectiva na carreira da Gerência 116
Gráfico 4.23 – Tempo de Clientes 119
Gráfico 4.24 – Freqüência de compra de Clientes 120
Gráfico 4.25 – Compras regulares de Clientes 120
Gráfico 4.26 – Comparação de preços por Clientes da Casa Joka 121
Gráfico 4.27 – Problema com atendimento de Clientes da Casa Joka 122
Gráfico 4.28 – Motivos para compra por Clientes – Casa Joka 122
Gráfico 4.29 – Avaliação do atendimento por Clientes – Casa Joka 123
Gráfico 4.30 – Avaliação de Preços por Clientes – Casa Joka 124
Gráfico 4.31 – Avaliação de variedade de produtos por Clientes – Casa Joka 124
Gráfico 4.32 – Avaliação do horário de funcionamento por Clientes – Casa Joka 124
Gráfico 4.33 – Avaliação da forma de pagamento por Clientes – Casa Joka 125
Gráfico 4.34 – Avaliação da localização por Clientes – Casa Joka 125
Gráfico 4.35 – Interação dos proprietários com os Clientes – Casa Joka 125
1
1 Introdução
Na pesquisa desenvolvida, foi possível se comprovar a importância da liderança em
todo processo organizacional e, através do estudo empreendido sobre as teorias e abordagens
de liderança, observa-se as evoluções dos tipos e, como a motivação é tratada pelo líder
empresarial, principalmente nos dias atuais onde a competitividade está cada vez maior e mais
exigente.
Foram estudadas as teorias dos traços, a comportamental, contingencial e a situacional,
além das mais recentes abordagens de liderança que, conforme constatado na literatura,
surgiram com base nas teorias citadas, ao longo dos estudos empreendidos por parte de
pesquisadores contemporâneos a partir das obras de grandes nomes de períodos anteriores,
através de críticas sobre uns e discordâncias sobre outros, em um exercício produtivo e
evolutivo quanto às alterações naturais do comportamento observadas até a atualidade.
Conforme se observou no decorrer da pesquisa, o comércio exerce um papel
fundamental para a economia do país, pelos números que apresenta assim como no campo
social através do número expressivo de empregos que gera. Verificou-se ainda, a preocupação
do líder varejista com o aprimoramento da sua relação com o seu cliente, procurando atender
suas necessidades e manter-se antenado a ele. A forma de conduzir a empresa, os seus
colaboradores e, principalmente, o tratamento dispensado aos clientes, no sentido de mante-
los fièis, em um território de alta competitividade, ficou evidenciado.
Questões estratégicas, como o processo de se passar a direção do negócio para os
herdeiros naturais, de uma maneira estruturada e criteriosa, surgiram na pesquisa com
relevância, por se tratar de tema corrente dentro do segmento, aliás, dentro da própria empresa
estudada. O processo de sucessão familiar, sempre foi um tópico polêmico no meio
empresarial, principalmente, no segmento de comércio, onde a maioria das empresas deste
segmento possui características de empresa familiar, administradas no seu dia a dia pela
própria família e, sempre na dependência do fundador que, no caso, é o chefe da família.
A bibliografia a respeito da sucessão familiar, inerente no estudo sobre o comércio,
nos evidenciou a turbulência comum neste processo, como as empresas perdem no momento
de transição por não se prepararem com antecedência e, pôde-se comparar com o trabalho que
vem sendo feito na empresa estudada, Casa Joka, com auxílio profissional, maturidade e com
2
foco na integridade da empresa, de uma forma racional, não deixando que o seu cliente, há
muito conseguido, se ressinta com o processo.
A pesquisa retrata ao seu final, o papel do líder empresarial do ramo do comércio, sua
importância, seu comportamento com colaboradores, fornecedores, clientes e, como se
desenvolveu até os dias atuais, frente às necessidades dos seus clientes e a sua própria
necessidade de se manter no segmento com mais técnica e mais profissionalismo, deixando
uma contribuição para os estudiosos do assunto e também uma modesta contribuição para
trabalhos futuros sobre o tema.
1.1 Objetivo
A pesquisa tem como objetivo, analisar o exercício da liderança existente no segmento
empresarial do comércio e, como esta liderança impacta no processo da captação e
principalmente, na satisfação e fidelização de sua clientela, através de um estudo de caso.
1.1.1 Objetivos Específicos
- Identificar o nível de satisfação e fidelização de clientes, no comércio, dentro do
universo estudado.
- Identificar o papel do líder empresarial na interação com o cliente interno e externo.
- Analisar, sob o enfoque da liderança, como o empresário da empresa comercial, se
comporta na busca da otimização de resultados junto a seus clientes.
3
1. 2 Questões Norteadoras
Frente ao objetivo do trabalho proposto, cabem na pesquisa, os seguintes
questionamentos:
- Como se define, no ponto de vista Liderança o empresário do comércio no universo de
pesquisa?
- Por que a satisfação e a fidelização do cliente está aumentando em importância?
- Como o estilo de liderança, da empresa comercial, pode ser fator condicionante na
retenção da clientela?
1.3 Justificativa
As empresas do setor de comércio exercem um papel relevante no cenário econômico
quanto no cenário social no país. Esta afirmação se deve aos números relevantes apresentados
por este segmento, no que diz respeito à movimentação financeira e ao significativo número
de mão de obra utilizada pelo setor.
Segundo Ashley (2002), existe um grande número de autores que defendem a idéia de
que a empresa desenvolve uma espécie de papel social ao criar oportunidades de emprego,
pagar salários, adotar condições de trabalho mais favoráveis e também por contribuir com o
bem-estar público ao pagar seus impostos de forma correta. Porém existem as críticas feitas
por estes mesmos autores com relação aos erros cometidos pelos líderes e administradores
empresariais, ao contratarem trabalhadores desqualificados e desempregados para o trabalho
que, embora possa contribuir com a diminuição do desemprego, impacta na qualidade do
serviço oferecido.
4
Com relação ao expressivo número de empregos diretos criados pelo segmento do
comércio varejista, pode-se observar no quadro abaixo, referente à microrregião de Itajubá,
cenário da pesquisa, que o setor è representativo para o setor social da região e tem a própria
cidade de Itajubá como a mais representativa e importante da região.
A microrregião de Itajubá é composta por dezesseis cidades e, conforme dados
extraídos junto ao Sebrae, do ano de 2000, verifica-se que Itajubá contribui com quase 80%
do número total de empregos gerados pelo segmento varejista dentro da microrregião.
Comércio-número de empregados
Microrregião
de Itajubá
Micro
Pequena
Média
Grande
Total
Brazópolis 121 23 0 0 144
Consolação 20 0 0 0 20
Cristina 94 0 0 0 94
Delfim
Moreira
67 22 0 0 89
Dom Viçoso 4 0 0 0 4
Gonçalves 41 0 0 0 41
Itajubá 2437 1274 427 204 4342
Maria da Fé 153 17 0 0 170
Marmelópolis 20 0 0 0 20
Paraisópolis 300 94 0 0 394
Pedralva 116 0 0 0 116
Piranguçu 18 0 0 0 18
Piranguinho 49 17 0 0 66
S.J.Alegre 22 0 0 0 22
Sapucaí Mirim 101 0 0 0 101
Wenceslau
Braz
5 0 0 0 5
Total
3568 1447 427 204 5646
Tabela 1.1 Comércio – Mão de obra empregada. Fonte: SEBRAE (2000)
Abaixo, o Quadro 1.2 mostra a relevância do segmento no cenário econômico, onde
são apresentados os números referentes à arrecadação do imposto sobre circulação de
mercadoria e serviço, na microrregião de Itajubá e que mostra também o destaque da cidade
de Itajubá com relação aos demais municípios.
Os números apresentados foram elaborados pelo Centro de Estatística e Informações
(CEI) da Fundação João Pinheiro, através de dados da Secretaria do Estado da Fazenda.
5
Micro Região
Itajubá
Indústria de
Transfor-
mação
Agrope
cuária
Indústria
Extração
de
Minerais
Indústria
da
Construção
Comércio Serviços Outras
Atividades
Total
Brasópolis 561054 11260 0 0 173023 14 5 745656
Consolação 4100 0 8211 0 5111 0 0 17422
Cristina 32753 0 0 0 50650 344 0 83747
D. Moreira 374336 2805 8844 0 31291 6889 0 424165
Dom Viçoso 15566 0 0 0 6674 503 0 22743
Gonçalves 12936 0 314 0 30628 392 0 44270
Itajubá 14739389 0 13904 14976 5659242 364488 138 20792137
Maria da Fé 68771 0 0 0 75381 17667 0 161819
Marmelópolis 24860 0 0 0 13422 0 0 38282
Paraisópolis 15962962 0 3398 0 520775 373425 820 16861380
Pedralva 31644 0 0 0 91088 39 0 122771
Piranguçu 29894 0 0 0 13237 33973 0 77104
São J. Alegre 11065 0 205 0 16742 255 0 28267
S. Mirim 218918 0 614 0 451738 300 0 671570
W. Brás 59997 0 1059 0 4725 0 0 65781
(R$1,00 – Valores Correntes)
Tabela 1.2 – Arrecadação de ICMS por setores de atividade e município – MG 1999.
Fonte: Minas Gerais. Secretaria do Estado da Fazenda (1999).
Já, segundo Hersey e Blanchard (1986),o sucesso de uma organização se dá, devido a
uma característica que as organizações decadentes não apresentam: um processo eficaz de
liderança, e citam Peter Drucker ao dizer que os líderes empresariais são fundamentais e
determinantes para qualquer empresa,porém , escassos.Isto é evidenciado pelos números e
estatísticas apresentadas pelo setor, nos últimos anos, quanto à mortalidade e sobrevivência
das empresas.Apenas um terço das empresas conseguem permanecer em atividade ao fim de
cinco anos.
A pesquisa se justifica também pelo fato do cliente estar cada vez mais escasso devido
à concorrência agressiva, e se mostrando mais exigente no que diz respeito à qualidade, preço
e atendimento. “A satisfação do cliente é central no processo de acesso ao desempenho
passado e de predição do sucesso financeiro futuro, havendo urgente necessidade em
transcender velhas maneiras de fazer negócios e encontrar novas maneiras de, eficientemente,
adquirir e reter clientes” (ANDERSON e FORNELL, 1994).
O mercado consumidor, nos últimos anos apresentou um grande amadurecimento,
motivado pelas alterações, tanto do cenário político como no cenário econômico.Os efeitos da
globalização, processo mundial e irreversível, além do controle da inflação existente no
cenário econômico, trouxeram ao consumidor uma maior consciência e também uma maior
exigência com relação aos quesitos: preço, qualidade, variedade. Com este novo conceito, a
6
competitividade do mercado fez com que se estabelecesse uma busca pela sobrevivência
(MIETTO, 1997).
Asanome apud Bolt (1996), aponta para a crise existente no processo de liderança,
que, podem apresentar como causa, o fator de treinamento e o de desenvolvimento. A
preparação de executivos tornou-se fundamental às empresas, na busca de melhor liderança
frente às mudanças existentes no momento atual.
Kotler (1996), aponta para a necessidade das empresas em estarem mais atentas quanto
à perda de clientes, saber o motivo dessa perda através de mecanismos que possam mostrar as
causas e, agir rapidamente no sentido de reparos em pontos falhos. A retenção do cliente é
benéfica à empresa no que diz respeito aos seus ganhos, como também é menos oneroso do
que conseguir um cliente novo.
A retenção do cliente, sobretudo daquele cliente tradicional e fiel à empresa, é fruto da
normalidade e comportamento dessa empresa. E, como o percentual de empresas familiares
no ramo de comercio varejista é expressivo, o processo, inevitável, de sucessão familiar, deve
ser bem conduzido pelo seu líder, de forma profissional e natural. A harmonia e estabilidade
da família irão dar o equilíbrio necessário para a gestão dos negócios, não impactando na
continuidade da empresa.
Deve-se considerar que, liderança, continua sendo, ou melhor, está ainda mais,
despertando interesse dos estudiosos do tema, empresários de segmentos diversos e também
da classe acadêmica. Liderança é hoje, tema imprescindível em estudos ligados à área de
administração e, aos referentes ao desenvolvimento de uma organização, devido ao fato de
que os resultados positivos ou negativos alcançados dependem, em grande parte, do tipo de
relacionamento entre líderes e liderados.
Segundo Ângelo (1997), está faltando a participação da universidade na preparação de
executivos para o varejo. O foco dinâmico da economia é, atualmente, a área de serviços na
qual se inclui o varejo. Contudo, a universidade ainda está se dedicando mais á industria, aos
projetos industriais e assim por diante, como se a industria fosse a parte mais relevante de
uma economia moderna, o que não é mais correto. Falta á universidade dar abertura ás
empresas varejistas para que consigam se expressar a respeito do perfil do profissional que ela
está formando e do perfil que está sendo demandado pelo mercado varejista.
Mediante as características deste segmento, com suas peculiaridades, com sua
complexidade e, conforme Ratto (2004), devido à competitividade existente no setor,
exigindo de seus líderes e administradores um crescente preparo e uma verdadeira valorização
7
profissional, se justifica empreender um estudo focado no desenvolvimento e evolução dos
líderes do segmento do comércio de varejo.
1.4 Estrutura do Trabalho
O trabalho apresenta a análise do comportamento da liderança, dentro do segmento de
comercio varejista e, de que forma e, com que intensidade, esta liderança impacta no processo
de fidelização de clientes. No trabalho proposto, é estudada a performance do líder,
representado, pelo empresário varejista.
No primeiro capítulo, apresenta-se a introdução do trabalho, além do objetivo que
originou a pesquisa, os objetivos secundários, as questões norteadoras e a justificativa do
estudo.
O segundo capítulo traz a fundamentação teórica, que dá sustentação e embasamento à
referida pesquisa. É apresentado um estudo sobre os variados conceitos de liderança, através
de trabalhos dos mais destacados autores e, de abordagens mais recentes sobre o tema.
Apresenta também um levantamento bibliográfico sobre o segmento de comercio de varejo,
de sua origem, até os dias atuais, fazendo um cruzamento das teorias de liderança, com o líder
contemporâneo, no segmento estudado.
No terceiro capítulo, é apresentada a metodologia utilizada no trabalho e, também o
universo da pesquisa, detalhando os passos para a coleta de dados, junto à empresa escolhida
para o estudo. Neste capítulo, é feita a apresentação da empresa, sua história, a evolução e, as
perspectivas para o futuro.
O quarto capítulo trata dos resultados, a partir da análise dos dados obtidos, onde se
delineia as características do líder varejista, dentro do universo abordado e, como a questão da
retenção da clientela tem sido tratada dentro do segmento.
Encerrando, apresenta-se as avaliações, conclusões e as recomendações para trabalhos
futuros com a temática da liderança no segmento de comércio de varejo.
8
2. Fundamentação Teórica
2.1 A Questão da Liderança
A liderança, sempre despertou a atenção de estudiosos ao longo dos anos e, como se
trata de um tema complexo, também foi definida de formas distintas por vários autores,
quanto ao estilo, comportamento e características. Existe ainda divergência, entre os autores
que se dedicaram ao tema liderança, sobre a época de seu surgimento.
Segundo Gruber (2001), existem autores que apontam o ano de 1300, como o ano do
surgimento do termo liderança, porém, outros afirmam que desde a época de Platão, o estudo
dos líderes políticos já era desenvolvido.
E assim, foi se desenvolvendo, surgindo as abordagens com base nos traços, onde se
procurou definir a liderança como uma característica que nascia com a pessoa.
Posteriormente, tem-se a abordagem comportamental, onde o líder era definido pela sua
eficácia, ou seja, era definido não por como ele era e sim, pelo que, e como fazia. E, na
metade do século passado, surgiu a abordagem contingencial, em que os líderes deveriam ser
preparados para essa liderança e que, o ambiente deveria ser propício para que ele pudesse ser
eficaz.
O líder precisa, então, ter uma postura, que conduza seu grupo de comandados, a
terem participação no processo administrativo da empresa e, no seu processo de condução,
gerando um estímulo na equipe e também um maior comprometimento.
O comércio, entre todas as atividades econômicas, é a que considera de maneira mais
intensa, as relações humanas, não se restringindo somente ao processo de troca de produtos,
mas também, a transferência de idéias, expectativas e planos das pessoas. O líder do segmento
comercial varejista, precisa ser um profissional que saiba combinar as tensões inerentes da
atividade com lucidez e racionalidade na solução dos problemas pertinentes ao ramo,
considerando ao mesmo tempo, as expectativas dos seus clientes, bem como, a satisfação
oferecida.
9
A atividade comercial de varejo, independentemente do porte da empresa, é importante
para o desenvolvimento do processo produtivo, além de gerar crescimento para a economia de
todo país. O papel do empresário do comércio, no âmbito social, é relevante e se constitui em
outro benefício do setor, devido ao elevado número de empregos diretos e indiretos que
proporciona e, pela formação de um contingente de profissionais no setor.
Um ponto importante a ser observado pelos líderes empresariais do comércio, nos
tempos atuais, refere-se ao ambiente fortemente competitivo, que faz com que o setor, através
da ação mais contundente de seus líderes, se transforme em empresários mais atentos ao
desenvolvimento do seu negócio, tratando de aprimorar o tratamento de seus clientes, manter
seu grupo de funcionários sempre motivado e focado nos seus clientes.
A motivação da equipe de funcionários pode ser definida como sendo o ponto vital
para o sucesso da empresa, pois cabe aos lideres do setor varejista oferecer esta motivação por
meio de treinamentos, incentivos, comportamento favorável e um ambiente propício para o
trabalho, no sentido ou, com o objetivo de dar plenas condições para que estes funcionários
dispensem um atendimento de alto nível aos clientes, mantendo-os com elevado grau de
satisfação e, conseqüentemente, fiéis à empresa, independentemente do assédio, por parte da
concorrência, que os mesmos sofrem cada dia mais.
‘A preocupação com a liderança é tão antiga quanto a história escrita: A república
de Platão constitui um bom exemplo dessas preocupações iniciais ao falar da
adequada educação e treinamento dos líderes políticos, assim como da grande parte
dos filósofos políticos desde essa época procuram lidar com esse problema’
(BERGAMINI, 1997).
Hersey e Blanchard (1986) definem a liderança como sendo o processo de influenciar
as atividades de um indivíduo ou um grupo para a realização de um objetivo em uma
determinada situação. A preocupação com as pessoas na realização de tarefas por parte da
liderança tende a ter origem nas escolas administração científica e relações humanas.
A Escola de Administração Científica teve início no começo do século e, conforme
Queiroz (1996), na escola da Administração Científica o planejamento ficava á cargo dos
líderes, enquanto a execução era tarefa destinada aos empregados. Os líderes não se
preocupavam com o lado humano do grupo, tendo como objetivo específico fazer com que a
eficiência no trabalho, por parte dos trabalhadores, fosse constante. O incentivo dado aos
trabalhadores era tão somente pela remuneração.
10
Segundo Hersey e Blanchard (1986) “na teoria da Administração científica ou
clássica, a função do líder era, obviamente, a de estabelecer e fazer cumprir critérios de
desempenho para atender aos objetivos da organização. O líder concentrava-se nas
necessidades da organização e, não nas da pessoa”.
Segundo Queiroz (1996), na escola das Relações Humanas, a partir da experiência de
Hawthorne, implementada por Elton Mayo, o trabalhador passou a ser visto como um ser
social e, a questão da satisfação passou a ter considerável importância na busca por
resultados. Sendo assim, surgiu a figura do líder que passou a acompanhar as necessidades
dos trabalhadores, como pessoas, procurando entende-los e avaliar suas reais necessidades e
aflições, chegando-se nas necessidades da organização por conseqüência.
A eficácia da experiência de Hawthorne se deu a partir do ponto em que os
funcionários passaram a ter maior envolvimento no processo decisório, onde ficou
demonstrado que, com essa interação entre eles e a empresa, os resultados foram mais
positivos (KWASNICKA, 1995).
Ao contrário dos líderes voltados para a produção, os líderes voltados ao homem,
enquanto empregado, apresentam tendência a agir de forma mais democrática.
Hersey e Blanchard (1986), concluíram que os estudos e escritos sobre a Liderança
começaram a partir do conflito entre as duas escolas: a da Administração Científica e a das
Relações Humanas.
Segundo Chiavenato (2000), a liderança é importante para qualquer tipo de
organização humana, com destaque para as empresas e seus respectivos departamentos. O
líder precisa conhecer as pessoas, sua natureza e saber conduzì-las. Define liderança como:
- Liderança como um fenômeno de influência interpessoal:
“Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio do
processo da comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos”.
– Liderança como um processo de redução da incerteza de um grupo:
“Liderança é um processo contínuo de escolha que permite á empresa caminhar em
direção a sua meta, apesar de todas as perturbações internas e externas. O grupo tende a
escolher como líder à pessoa que pode lhe dar maior assistência e orientação para que alcance
seus objetivos”. O líder, nesse sentido, é um tomador de decisões para o grupo.
11
– Liderança como uma relação funcional entre líder e subordinada:
“O líder surge como um meio para a consecução dos objetivos desejados por um grupo.
Assim, o líder é um estrategista que sabe indicar os rumos para as pessoas”.
– Liderança como um processo em função do líder, dos seguidores e de Variáveis da
situação:
“Liderança é o processo de exercer influência sobre pessoas ou grupos nos esforços
para realização de objetivos em uma determinada situação”. Assim a liderança é a conjugação
das características do líder, subordinados e da situação.
Kouzes e Posner (1997), definem liderança como:
“A arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por aspirações
compartilhadas. Nessa definição, uma palavra se destaca: querer. Sem ela, o
significado de liderança seria bastante alterado, provocando o desaparecimento de
conceitos como escolha, motivação interna e aspirações. A liderança, nesse caso,
implicaria algo menos que o envolvimento voluntário da parte dos seguidores”.
Já Robbins (1988), define liderança como sendo a capacidade de influência sobre um
grupo para a realização de metas, seja através de uma maneira formal, pela posição na
organização ou, pela informal, surgida naturalmente.
A liderança, independentemente de pessoas, lugares, situações, está sempre presente
em um processo de tomada de decisão, em um grupo ou organização (ASANOME, 2001).
Segundo Hersey e Blanchard (1986), em algum momento da vida o processo de
liderança está sendo desenvolvido, seja em uma empresa, em um hospital, numa escola ou,
em família, onde, neste processo alguém estará procurando influenciar outro indivíduo ou, um
grupo.
Devido a importância do tema e a preocupação em se estudar cada vez mais o assunto,
várias teorias surgiram como definição ou distinção de liderança.
12
2.1.1 Teorias Sobre Liderança
2.1.1.1 Teoria dos Traços de Personalidade
Conforme Chiavenato (2000), o líder apresenta características próprias, de
personalidade, determinantes na ação de influenciar o comportamento de alguém ou de um
grupo de pessoas:
Traços físicos; Traços intelectuais; Traços sociais; Traços relativos à tarefa.
Estas teorias de traços, uma das mais antigas no estudo da liderança, são combatidas e
até desacreditadas pelas falhas que apresentam, dentre elas, o fato de ignorar fatores
situacionais. Gruber (2001), aponta para o fato da abordagem baseada nos traços não
apresentar utilidade, por não conseguir através da combinação de características, identificar
com clareza os líderes e os não-líderes, ou os eficazes e os não-eficazes.
Ainda segundo Gruber (2001), a teoria dos traços, depois de alguns anos no
esquecimento, voltou a ter papel importante na década de 1980, nos estudos dos traços
relacionados com o sucesso em situações organizacionais específicas, além do estudo de
líderes corporativos e seu desenvolvimento com subordinados.
2.1.1.2 Teoria Comportamental
Sob a orientação de Kurt Lewin, o fundador da psicologia social, White e Lippitt
desenvolveram uma pesquisa de comportamento com os estilos de liderança: Democrática,
Autocrática e Liberal, na execução de tarefas pré-determinadas.
Liderança Autocrática – O líder autocrático, possui característica centralizadora, impondo
suas decisões ao grupo de forma autoritária, sem manifestar desejo de consultar os
subordinados, gerando um ambiente de trabalho tenso e sem iniciativa.
Liderança Democrática – O líder democrático, também chamado de participativo, incentiva
seu grupo a participar das decisões, compartilhando com eles a responsabilidade de liderança.
A característica deste estilo de liderança é a de gerar um ambiente de trabalho cordial, e
produtivo, mesmo com a ausência do líder.
13
Liderança Liberal – (laissez-faire) – Neste estilo de liderança, toda autoridade e autonomia
são dadas aos comandados e, cabe ao grupo, toda decisão, estabelecimento de metas, sem
controle algum por parte do líder.
Aspectos Liderança Autocrática Liderança Democrática Liderança Liberal
Tomada de Decisões
O líder decide e fixa as
diretrizes, sem nenhuma
participação do grupo
Diretrizes discutidas e
decididas pelo grupo
com orientação do líder.
Liberdade total ao grupo
na tomada de decisões
sem intervenção do líder.
Programação dos
Trabalhos
O líder determina
providências para
execução de tarefas sem
explicação.
O líder orienta o grupo
para determinação de
objetivos e ações.
O líder tem participação
limitada.
Divisão do Trabalho
O líder determina a
tarefa a cada um
O grupo decide com
liberdade a divisão de
tarefas e tem autonomia
na escolha de
companheiros.
O grupo escolhe
companheiros e tem
autonomia para divisão
do trabalho.
Comportamento do
líder
O líder é dominador nos
elogios e críticas ao
grupo.
O líder é objetivo nos
elogios e críticas
O líder age quando
solicitado.
Quadro 2.1 Teoria Comportamental. Fonte: Chiavenato (1999).
O grupo, sob a liderança autocrática, apresentou alta produtividade, mas com
problemas de relacionamento entre os subordinados.No grupo cuja liderança era a
democrática, o resultado em relação à produção não foi maior que o apresentado pelo grupo
da liderança autocrática, porém, com qualidade superior. O ambiente de trabalho mostrou-se
cordial entre subordinados e líder. O pior resultado foi o apresentado pelo grupo de liderança
liberal, com baixa produtividade e má qualidade (CHIAVENATO, 2000).
Segundo Asanome (2001), a Liderança Autocrática apresenta alguns pontos positivos
e pode ser empregada com sucesso com empregados novos, e até em caso de disciplina com
subordinados. A liderança democrática é fundamental para se estabelecer trabalho em equipe
e na promoção de mudanças. Até a liderança Liberal apresenta bons resultados quando
empregada em grupos altamente qualificadas e experientes.
Já Robbins (1998) diverge da teoria comportamental pelo fato de estar faltando levar
em consideração os fatores situacionais. Ele afirma que as mudanças podem alterar situações
e que os estilos de liderança não acompanham este processo.
14
2.1.1.3 Teoria Contingencial de Liderança
Para Fred E. Fiedler, segundo Hersey e Blanchard (1986), dependendo da situação,
vários estilos de liderança podem ser eficazes ou não. Portanto, dada a situação, o que existe é
o estilo mais eficaz de liderança. Segundo o modelo Contingencial de liderança, três variáveis
determinam se uma situação é favorável ao líder:
– Suas relações pessoais com os membros do grupo referem-se a relação interpessoal
existente entre a liderança e subordinados.
– O grau estruturação da tarefa que o grupo deve realizar - a liderança é positiva
dependendo do tipo de trabalho a ser desenvolvido: rotineiro e os que exigem
criatividade.
– O poder e a autoridade que sua posição lhe confere - Se refere ao volume de
autoridade atribuído ao líder devido a sua posição na organização.
2.1.1.4 Teoria Situacional
Segundo Hersey e Blanchard (1986) o líder deve ter a capacidade de observar seu
ambiente e poder detectar as particularidades e sua realidade. A eficácia de seu estilo de
liderança se dará na proporção da adaptabilidade frente às necessidades do ambiente. O líder
deve ser flexível e saber direcionar seu comportamento em relação às necessidades
apresentadas pelos liderados.
A liderança situacional parte do pressuposto de que a liderança eficaz é uma função
envolvendo as variáveis: estilo do líder, a presteza por parte do liderado e a situação. Segundo
Robbins (1998), os seguidores que aprovam ou não o líder e independentemente do que ele
faça, a liderança será eficaz dependendo das ações dos seus seguidores. Hersey e Blanchard
apud Robbins (1998) consideram duas dimensões do comportamento de um líder:
- Comportamento de tarefa: adotado para definir as funções dos membros de seu grupo
e detalhar as atribuições que cada membro deverá executar.
- Comportamento de relacionamento: adotado para se obter o relacionamento pessoal
entre líderes e os membros do grupo.
15
E, após a mensuração: alta e baixa para as duas dimensões, combinam com as características
específicas de liderança, conforme Figura 2.1:
Figura 2.1 – Características específicas da liderança.
- Direção (S1) (alta tarefa e pouco voltado para o relacionamento)- Com ênfase no
comportamento diretivo, o líder dá instruções sobre o quê e como fazer.
- Treinamento (S2) (alta tarefa e muito voltado para o relacionamento) - Além do
comportamento diretivo, o líder explica as decisões e dá oportunidade para
esclarecimentos.
- Apoio (S3) (baixa tarefa e muito voltado para o relacionamento) – O líder partilha
com os seguidores as tomadas de decisão além da ampla comunicação.
- Delegação (S4) (baixa tarefa e pouco voltado para o relacionamento) – O líder não
oferece direcionamento e apoio aos seguidores.
Segundo Hersey e Blanchard (1986), “maturidade é a capacidade e a disposição das
pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento”.
16
A presteza por parte dos seguidores, que vem a ser a capacidade e a disposição de
realizar uma determinada ação pode ser divididas em quatro estágios:
P1- Pouca capacidade e insegurança para desenvolverem uma determinada ação.
P2 – Pouca capacidade, mas com motivação e disposição para realizar tarefas.
P3 – Boa capacidade, mas com pouca disposição para realizar tarefas.
P4 – Boa capacidade e muita disposição para as tarefas.
Conforme Hersey e Blanchard (1986), a liderança situacional é utilizada na avaliação
do grau de maturidade dos seguidores, e seus líderes devem ajudar seus seguidores a
amadurecer até o limite da capacidade.
Para a Liderança Situacional, os seguidores com baixa maturidade devem ser
submetidos a uma liderança mais firme para que se possa conseguir uma determinada
produtividade. Com os seguidores com maior índice de maturidade a liderança deverá ser
menos controladora, deixando os seguidores mais livres em suas ações.
Os conceitos da liderança situacional são aplicados e válidos em toda situação que se
pretende exercer influência sobre o comportamento de alguém ou de algum grupo, podendo
ser aplicados em contextos distintos de organizações.
Segundo Robbins (1998), não existe uma totalidade no que diz respeito ao apoio à
teoria da liderança situacional, por parte dos pesquisadores, sendo que alguns apresentam
apoio parcial à teoria e outros já não encontram respaldo para suas pressuposições.
Já Chiavenato (2000), diz que a Teoria da Liderança Situacional é mais atrativa ao
administrador devido à capacidade de adequação da situação a um modelo de liderança ou o
contrário. O líder é aquele que, sob condições contrarias, é capaz de ajustar a um determinado
grupo de pessoas. A teoria Situacional de Liderança tem participação nos estudos e no terreno
da teoria administrativa.
17
2.1.1.5 Liderança Estratégica
Segundo Rowe (2002), Liderança Estratégica é a capacidade de influenciar uma
pessoa ou um grupo de pessoas a tomar, de forma voluntária, decisões que façam a
viabilidade da organização aumentar em longo prazo, na mesma proporção que possam
manter a estabilidade financeira em curto prazo.
Ireland e Hitt (1999) apud Rowe (2002), definem liderança estratégica como: “a
capacidade de prever, imaginar, manter a flexibilidade, pensar estrategicamente e trabalhar
com outras pessoas para dar início às mudanças que proporcionarão um futuro viável para a
empresa”.
Conforme Rowe (2002), os líderes precisam ter amplo conhecimento de que as
pessoas em quem estão confiando têm condições para tomada de decisões e ações necessárias,
principalmente quando não se pode controlar e monitorar este grupo.
O que foi mencionado por Rowe, pode ser completado por Guillot (2004), que
compara a formação do líder estratégico como a de uma pirâmide, com a evolução a partir da
base. Os líderes estratégicos vão acumulando sabedoria e experiência com o decorrer do
tempo, além de reforçarem conceitos importantes como a ética e demais códigos de postura e
comportamento.
A liderança Estratégica considera a habilidade de influenciar subordinados e
superiores, além de presumir que o líder tenha domínio sobre o processo de estratégia
emergente, que é considerada mais importante que o processo de planejamento estratégico por
vários autores (MINTZBERG, 1997 apud ROWE, 2002). As decisões tomadas de forma
voluntária pelos gerentes e funcionários no dia a dia da organização determinam a estratégia
emergente, que os líderes estratégicos utilizam para garantia de viabilidade de suas
organizações.
Rowe (2002), cita vários autores quanto ao comportamento na liderança estratégica,
como Ireland e Hitt (1999) que mencionam o comportamento ético nos líderes estratégicos.
Têm expectativas otimistas com relação à performance de superiores, subordinados e
deles próprios e alternam o uso de conhecimento explícito e tácito em relação ao indivíduo e a
organização (NONAKA, 1994; NONAKA e TAKEUCHI, 1995).
Não são comuns na maioria das organizações e se encarregam de supervisionar ações
operacionais de rotina e estratégicas em longo prazo (HAMBRICK, 1989; SCHENDEL,
1989).
18
Utilizam controles estratégicos e financeiros, além de implementarem estratégias para
efeito imediato e preservação das metas de longo prazo com objetivo de garantir a viabilidade
organizacional (HOSKISSON e HITT, 1994).
Conforme Rowe (2002), os líderes estratégicos são preocupados com a viabilidade
organizacional em longo prazo e com a estabilidade financeira imediata e, para tal, tomam
decisões que visam gerar a maximização do retorno sobre o investimento, criando valor para a
organização.
De acordo com Guillot (2004), a liderança estratégica tem a função de tomar decisões,
independentemente do tempo, do esperado e também do contingente envolvido. O importante
na liderança estratégica e, não apenas importante, mas, é obrigatória a concepção de planos
que sejam coerentes com a organização, que não venham a comprometê-la e que também
sejam do aceite e entendimento dos colaboradores. Ainda segundo Guillot (2004), o plano a
ser implementado se constitui na estratégia e, cabe então ao líder estratégico, organizar e levar
este plano adiante com firmeza e decisão, envolvendo todos na organização de maneira
convincente e comprometida nos objetivos a serem alcançados. Segundo o autor, o líder
estratégico deve possuir visão e conhecimento para pensar, criar e desenvolver planos que
agreguem valor a sua organização e, por conseqüência, a todos envolvidos no processo
organizacional.
Segundo Asanome (2001), a liderança estratégica tem a responsabilidade de gerar
mudanças e inovações nos negócios com o objetivo de contribuir para o desenvolvimento da
organização e de seus colaboradores.
O líder estratégico se constitui em um agente de mudança na organização, com seu
papel descrito na Figura 2.2.
Para Kouzes e Posner (1997), a implementação de mudanças e os desafios ao
estabelecido, motivam os líderes, fazendo com que possam mostrar habilidades e capacidades,
gerando benefícios para a organização.
Asanome (2001), aponta as quatro características básicas dos líderes estratégicos:
- Pensamento Estratégico: È a capacidade de visualizar perspectivas de longo
prazo,trabalhando as informações necessárias para a realização das ações, com
comprometimento de sua equipe .
- Planejamento e Organização – Consiste em, após identificada a atividade a ser
realizada, dividir todo o conjunto em tarefas gerenciáveis, além de mensurar e aprovar
os recursos necessários para a realização.
19
- Inovação – È a capacidade de detectar tendências e novos processos de mudança,
buscando meios e oportunidades de implementação para a realização da missão.
- Empreendedorismo – A liderança empreendedora é aquela que tem a capacidade de
detectar uma visão estratégica para a organização e parte para a ação, assumindo os
riscos necessários do novo desafio, criando valor a partir das oportunidades.
Práticas Práticas Práticas
Ações Ações Ações
Figura 2.2 – Papel do líder estratégico. Fonte: Asanome (2001).
2.1.1.6 Liderança Gerencial
A liderança Gerencial considera o trabalho um processo que gera interação entre
pessoas e idéias, com o objetivo de se definir estratégias e tomadas de decisão. Os líderes
gerenciais não têm empatia e no envolvimento com outras pessoas não se deixam envolver
emocionalmente (ZALEZNIK, 1997 apud ROWE, 2002).
A liderança Gerencial apresenta a característica de desenvolver o controle financeiro
de maneira conservadora, sem riscos, porém, inibindo qualquer ação de criatividade e
inovação gerando performances decadentes em longo prazo (ROWE, 2002).
Planejar e
Organizar
Criar e Inovar Ser Empreendedor
Ter pensamento
estratégico e ético
Líder estratégico
Maximizar
recursos
Determinar Tarefas
Planejar horários
Ter foco
Priorizar Tarefas
Ter pensamento
criativo
Promover
mudanças
Recompensar
Mudanças
Combater
Resistências
Promover a
Experimentação
Promover
Reuniões
Criativas
Promover a
Colaboração
Identificar Objetivos
chaves
Organizar informações
Compreender filosofia
da Empresa
Estabelecer e executar
planos
20
O líder gerencial se limita a garantir que os procedimentos operacionais sejam
cumpridos, valendo-se de um processo de pensamento linear, sem agregar novas ações no
processo de administração. Limitam-se á fazer o que tem de ser feito e que é determinado
pelos ambientes interno e externo da organização (TRIGG, 1996; CHILD, 1992;
MINTZBERB et al, 1998 apud ROWE, 2002).
“Um líder gerencial não é ruim e as organizações necessitam desse tipo de
liderança. È possível, entretanto, que um número excessivo de organizações seja
comandado por esses líderes e que eles não criem valor. Líderes gerenciais vão,
na melhor das hipóteses, conservar o valor. Podem, porém, provocar redução no
valor em longo prazo, se o seu estilo predomina na organização.”
2.1.1.7 Liderança Visionária
Conforme Nanus (2000), a liderança pode ser caracterizada da seguinte maneira:
“Os líderes assumem o controle, fazem com que as coisas aconteçam, sonham e
depois traduzem esses sonhos em realidade. Os líderes atraem o compromisso
voluntário dos seguidores, energizando-os, e transformam as empresas em novas
entidades, com maior potencial de sobrevivência, crescimento e excelência. A
liderança eficaz energiza uma empresa para maximizar a sua contribuição para o
bem estar de seus membros e da sociedade da qual faz parte. Se os gerentes são
conhecidos por suas habilidades de solucionar problemas, os líderes são
conhecidos por serem mestres em projetar e construir instituições; eles são os
arquitetos do futuro das organizações”.
Segundo Nanus (2000), Liderança Visionária é a capacidade de criação de uma visão
realista do futuro para uma organização. Essa visão, quando detectada e colocada em prática
de maneira coerente, gera estímulos para o futuro.
Ainda segundo Nanus (2000), as organizações, na atualidade, não podem funcionar
sem a liderança visionária devido a fatores comuns a todas, como: as constantes mudanças
tecnológicas; a diversificação da mão de obra; a competitividade gerada pela complexidade da
economia; e a necessidade e exigência dos clientes.
21
Nanus (2000), diz que para ser um líder eficaz neste cenário de constantes mudanças,
ele deve ter as seguintes características:
- Bom nível de relacionamento com os gerentes e trabalhadores quando estes
necessitam de orientação e incentivo.
- Se relacionar de forma hábil e constante com o ambiente externo (clientes,
fornecedores, investidores), que possa ser de importância para seu
desenvolvimento.
- Prospectar o futuro, se preparando para alterações nas necessidades da clientela
e das evoluções tecnológicas e econômicas que incidirão na empresa.
A liderança visionária pode ser definida através de quatro papéis fundamentais:
– Indicador de Direção
O líder, ao detectar um ponto importante e estratégico para a empresa, deve articular
ações voltadas ao objetivo, caracterizando a visão.
O indicador de direção, para ser eficiente, deve ter a capacidade de estabelecer
caminhos confiáveis, que os seguidores entendam como positivo e de sucesso para a
organização. A colaboração por parte dos seguidores vai depender de como foi sucedido
como indicador de direção.
- Agente de Mudança
O líder, para ser eficaz como agente de mudança, deve ter a capacidade de prever
ações que poderão acontecer exteriormente, avaliar estas ações e o que poderia representar
diretamente para sua empresa, visualizar as mudanças e impulsionar toda a equipe no sentido
de imprimi-las.
Posteriormente à visão, o líder, para realizá-la, deve pensar estrategicamente;
definindo metas; reorganizando sua equipe de colaboradores, através de contratações e
treinamentos necessários; tomando decisões estratégicas com relação a investimentos e
orientando a tomada de decisão.
22
- Porta – Voz
O líder , como porta-voz, deve saber se comunicar de maneira clara e objetiva; criar e
manter um bom nível de relacionamento interno e externo como meio de se conseguir apoio e
segurança para realização de suas visões.
– Treinador
Cabe ao líder,como orientador, conseguir de seus seguidores total apoio e
comprometimento com a missão a ser alcançada.
Para o sucesso na tarefa de treinador, o líder deve ser claro nas orientações quanto aos
procedimentos, bem como deve contribuir para o aprendizado e crescimento dos seguidores,
com respeito e, conseqüentemente, gerando confiança.
O líder, na condição de treinador, deve, por fim, distribuir as pessoas por grupos e por
tarefas, definindo as metas a serem alcançadas e as expectativas da empresa quanto a elas.
Segundo Zaleznik apud Rowe (2002), a liderança visionária não é muito bem aceita
pelas organizações devido ao risco que podem oferecer, além de serem apontados como
provocadores de agitação no ambiente de trabalho, e de constantemente estarem em posição
de risco, buscando transações e negócios arriscados.
Os líderes visionários, quando no comando de uma organização, podem transformar o
ambiente de trabalho, no que diz respeito a relacionamento humano, em um ambiente tenso e
até desestruturado, implicando na parte motivacional dos seguidores, podendo gerar bons ou
maus resultados para a empresa.
O estudo deste tema, “liderança”, apresenta sempre opiniões e conceitos divergentes
entre grupos de estudiosos, conforme mencionou-se anteriormente e, com relação ao que
Zaleznik mencionou acima sobre a liderança visionária, Robbins (1998), cita Nanus, que
apresenta versão bem positiva sobre o líder visionário, apontando-o como essencial para as
organizações da atualidade, que atuam em um ambiente de intensa evolução tecnológica, com
um contingente de colaboradores de diferentes níveis culturais, porém de competência
comprovada, além da variedade de necessidades da clientela atual, em face à característica
competitiva do meio empresarial.
Com relação ao que Zaleznik coloca sobre o ambiente de trabalho constituído pelos
lideres visionários, tenso e desestruturado, outros autores, entre eles, Robbins, citam que, se as
visões forem repassadas e implementadas de maneira clara e de forma objetiva, o grupo de
colaboradores ganha energia e motivação para o trabalho, em um ambiente contaminado pela
vontade de crescimento e aprendizado contínuo.
23
Conforme Asanome (2001), a liderança visionária tem como papel, definir um
objetivo e compartilhar com sua equipe a visão, de maneira clara e objetiva, gerando
motivação e empenho na realização.
A visão é definida por Kouzes e Posner (1997), como: “Uma direção estratégica. È
onde queremos chegar no futuro. A visão é que determina o destino de uma organização. Ou
seja, a visão é uma imagem ideal e singular do futuro”.
Identificam os quatro atributos da visão que estabelecem a orientação futura:
- Orientação Futura: A capacidade de estarem com o pensamento sempre adiante,
de antecipar o futuro e ter uma visão de longo prazo.
- Imagens Mentais
: Os líderes visionários devem criar seu próprio processo
mental de criação de imagens e de antever o futuro em um sentido cognitivo.
- Idealização
: As visões representam a determinação de um ideal, que revelam as
prioridades necessárias para a condução das ações em longo prazo.
- Singularidade - È a capacidade de se ter uma visão particular na organização,
sem perder o senso de coletividade.
O líder visionário deve ter a capacidade de antever o futuro e poder avaliar os
resultados frente o desejável. As três características específicas do papel do líder visionário
são:
- Foco na orientação futura
- Desenvolvimento da visão
- Ter comprometimento
A Figura 2.3 mostra a representação do papel do líder visionário:
24
Práticas Práticas Práticas
Ações Ações Ações
Figura 2.3 – Papel do Líder Visionário. Fonte: Asanome (2001)
- Orientação Futura - Desenvolve a capacidade de pressentir uma possibilidade
para novas oportunidades, com a sensibilidade quanto ao tempo, contexto e
compatibilidade da organização. Os líderes devem saber entender as
características pessoais dos seres humanos, ser compreensivos quanto aos
valores e potencialidades da empresa, e vislumbrar, com coerência, um futuro
compatível com a missão estabelecida pela empresa.
- Desenvolvimento da Visão - A capacidade de comunicação, aos seguidores, da
visão do futuro, de forma clara e objetiva, para que todos possam conhecer sua
importância. Cabe ao líder, em sua empresa, ser seguro na comunicação de
idéias e visões aos seguidores e subordinados, para que gere segurança e
credibilidade na equipe.
- Ter Comprometimento - A capacidade de obter o compromisso de toda a equipe
para a ação. Conforme Senge (1998):
Dar vida a uma
visão
Cativar o
comprometiment
o
Rede de
relacionamento
Focar a orientação
futura
Líder Visionário
Ser reflexivo
Ter imaginação
Ser compreensivo
Boa
Comunicação
Incorporar a
visão
Motivar Equipe
Ter
compromisso de
Sucesso
Recompensar
Criar Rede de
Relacionamento
nna equipe
Fomentar Ação
Cooperativa
25
“A prática da visão compartilhada envolve as habilidades de descobrir “imagens do
futuro“ compartilhadas que estimulem o compromisso genuíno e o envolvimento, em
lugar da mera aceitação. Ao determinar essa disciplina, os líderes aprendem como é
contraproducente tentar ditar uma visão, por melhores que sejam as suas
intenções.”
Senge (1990), diz que nas organizações de hoje a participação efetiva das pessoas é
pequena, sem comprometimento, onde a grande maioria apenas segue a visão, em estado de
aceitação.
Ainda segundo Senge (1990), embora não se apresente um número muito grande com
relação a participação efetiva e o comprometimento, hoje existe mais critério para se buscar
pessoas para a organização, escolhendo-se seguidores não tão passivos, e sim com condições
de apresentar subsídios e valores para participação e que apresentem bom nível de
comprometimento.
- Rede de Relacionamentos – A expectativa por parte dos seguidores e pessoas
ligadas a equipe, é que seus líderes tenham a capacidade de se expressar com
eficácia e de forma objetiva quanto as metas e direcionamentos necessários para
o sucesso da organização, promovendo a interação de seus subordinados diretos
e demais colaboradores. Segundo Kouzes e Posner (1997), a rede de
relacionamentos viabiliza a ligação de pessoas que venham a auxiliar, fornecer
informações e contribuir com a formação de associações estratégicas.
Os líderes, para obterem resultados satisfatórios, dentro de sua empresa, precisam criar
redes de relacionamento com pessoas que apresentem elevada capacidade profissional e
também que mostrem talento. Outro ponto fundamental é o poder de união com liderados,
além do poder de dependência que é fomentado entre estes liderados.
O Quadro 2.1 apresenta as características da Liderança estratégica, visionária e
gerencial:
26
Líderes estratégicos
Combinam, em sinergia,
liderança gerencial e liderança
visionária.
Enfatizam o comportamento ético
e decisões baseadas em valores
Supervisionam responsabilidades
operacionais (rotineiras) e
estratégicas (longo prazo)
Formula estratégias para impacto
imediato e manutenção de metas
de longo prazo para garantir a
sobrevivência, e o crescimento
em longo prazo.
Possuem expectativas grandes e
otimistas quanto à performance
de seus superiores, pares,
subordinados e deles próprios
Valem-se de controle estratégico
e financeiro, dando ênfase ao
estratégico.
Utilizam e alternam o uso de
conhecimento tácito e explícito
em relação ao indivíduo e à
organização
Usam padrões de pensamento
linear e não linear
Suas decisões estratégicas fazem
diferença em suas organizações e
ambiente de trabalho
2 Líderes visionários
São proativos, mudam o que as
pessoas pensam ser desejável,
possível e necessário.
Trabalham para aprimorar
estratégias e novas abordagens
para problemas antigos: ocupam
cargos de alto risco
Preocupam-se com idéias
relacionam-se com as pessoas de
maneira intuitiva e compreensiva
Sentem-se alienados de seu
ambiente de trabalho,a percepção
que têm de si próprios não é
vinculada ao trabalho
Influenciam atitudes e opiniões
das pessoas dentro da
organização
Preocupam-se em garantir o
futuro da organização, por meio
do desenvolvimento e
gerenciamento de pessoas
Ligados à complexidade, à
ambigüidade e à sobrecarga de
informações: comprometidos com
tarefas multifuncionais.
Sabem menos do que os
especialistas de sua área
funcional
São mais propensos a tomar
decisões baseadas em valores
Estão mais dispostos a investir
em inovações e em capital
humano e a criar e manter uma
cultura eficiente
Enfatizam o conhecimento tácito
e desenvolvem estratégias como
uma forma comum de
conhecimento tácito que incentiva
a realização de um objetivo
Valem-se de pensamento não
linear
Suas decisões estratégicas fazem
diferença em suas organizações e
ambiente de trabalho
3 Líderes gerenciais
Conservadores, adotam atitudes
passivas em relação ás metas;
metas surgem da necessidade, e
não de desejos e sonhos.
Consideram o trabalho um
processo facilitador que envolve a
integração de idéias e pessoas,
que interagem para definir
estratégias
Relacionam-se com pessoas
segundo as funções delas no
processo de tomada de decisão
Acreditam ser conservadores e
reguladores do status quo; a
percepção que têm de si próprios
é vinculada à organização.
Influenciam os atos e as decisões
das pessoas com quem trabalham
Envolvem-se em situações e
contextos característicos de
atividades do dia-a-dia
Preocupam-se com áreas
funcionais de responsabilidade
São especialistas na sua área
funcional
Estão menos propensos a tomar
decisões baseadas em valores
Adotam postura de preço mínimo
em curto prazo a fim de aumentar
a performance financeira
Concentram-se em gerenciar a
troca e a combinação de
conhecimento explícito e
garantem o cumprimento de
procedimentos de operação
Valem-se de pensamento linear
Acreditam em determinismo, isto
é, as escolhas que fazem são
determinadas pelo ambiente
externo e interno.
Quadro 2.2 – Tipos de liderança: Características. Fonte: Rowe (2002).
27
2.1.1.8 Liderança Carismática
Conforme Longaray e Giesta (1999), os líderes carismáticos possuem uma capacidade
elevada para, de uma maneira particularmente convincente, transmitir suas visões, que gera
entre os seus seguidores, confiança e respeito. Possuem também, muita facilidade e poder de
convencimento em sua comunicação. Outra característica é a capacidade de detectar uma
visão segura e saber analisar com exatidão os pontos positivos e as ameaças de uma
estratégia.
Para Mendes (1996), o carisma é uma palavra de difícil definição. Carisma se trata de
algo intangível, que não pode ser tocado , porém se torna fácilmente visível quando se está
diante de alguém que o possua. Em um estudo sobre liderança, considerou-se a definição dada
por alguns autores e estudiosos que chamam carisma de liderança nata. Também se encontram
definições como: charme, magnetismo pessoal e como é encontrado no dicionário Aurélio,
força mágica, oriunda de poderes divinos ou do mal.
Segundo Robbins (1998), a análise que melhor define as características do líder
carismático, foi feita por Conger e Kanungo na Mcgill University, que mostra a determinação
em se atingir metas prospectadas com o objetivo de maior lucro; os líderes carismáticos são
comprometidos com a meta a ser atingida, assumindo riscos, custos financeiros e impondo a
si próprios, sacrifícios para realizar as metas; são considerados ‘diferentes’ quanto ao seu
comportamento, e taxados de saírem das normas; também possuem a característica de agirem
como agentes de mudança, porém de forma contundente, e não como continuístas do sistema
atual; a autoconfiança e perseverança são características marcantes dos líderes carismáticos, o
que os tornam admirados pelos seus seguidores. Os líderes carismáticos, possuem habilidade
em influenciar seus seguidores, que, sob seu comando, trabalham com mais motivação, não se
opondo a esforços extras.
Porém, segundo Robbins (1998), os líderes carismáticos, podem trazer problemas para
sua empresa, devido a seu estilo arrogante, que os tornam incapazes de ouvir outras pessoas e
também pela autoconfiança excessiva, que muitas vezes o impelem a tomar decisões
precipitadas, sem uma análise mais apurada.
28
2.1.2 O Novo Trabalho do Líder
Na visão de Senge (1990), as organizações demandam uma nova estrutura de
liderança, saindo da forma individualista, com pessoas guiando seguidores e equipes, e
adotando uma forma sistêmica, mais complexa.
“Nas organizações que aprendem, os líderes são projetistas, regentes e professores.
Eles são responsáveis por construir organizações onde as pessoas expandem
continuamente suas capacidades de entender complexidades, esclarecer visões, e
aperfeiçoar modelos mentais compartilhados – ou seja, eles são responsáveis pela
aprendizagem” (SENGE, 1990).
O Líder Como Projetista : Quer dizer que o líder tem como tarefa, projetar os processos de
aprendizagem, com os quais as pessoas, nas organizações, irão trabalhar produtivamente com
os problemas que enfrentam e desenvolver domínio nas disciplinas de aprendizagem.
O Líder Como Regente : O líder como regente, possui o ideal de realização de uma visão,
não de maneira individualista,mas, junto com seus seguidores,com o objetivo de atender as
necessidades da organização.
O Líder como Professor
: O líder como professor, tem como papel, ajudar as pessoas a terem
uma visão da realidade de forma mais apurada, além de ajuda-las a verem a realidade de outra
forma, focando mais no propósito e na estrutura sistêmica.
A liderança, para a realização de suas atividades e desempenho de seus papéis, precisa
contar com algumas habilidades e, de acordo com Senge (1990), existem cinco áreas de
habilidades que precisam ser estudadas e aplicadas:
A Construção da Visão Compartilhada
- O líder pode ter interesse em defender suas idéias, ter
seu ponto de vista com relação a uma determinada ação, mas tem que ter o cuidado de
permitir que os outros se expressem também, sendo importante a concepção da visão em
conjunto e a participação com todos.
29
Dominio Pessoal – O líder precisa ter conhecimento do caminho a ser trilhado, dando rumo e
direção aos seguidores. Precisa também ter atitudes criativas.
Modelos Mentais – O líder tem que equilibrar reflexão e inquirição, para conseguir
compreender os outros e manter-se propenso á influências.
Aprendizagem em Equipe – Cabe ao líder, incentivar este procedimento, que será a base de
evolução da organização.
Pensamento Sistêmico – O líder precisa saber as inter-relações, ver que tudo está interligado
e, entender a complexidade das organizações.
Com base no trabalho de autores de importância reconhecida sobre o tema da pesquisa
e, trazendo para o contexto do trabalho, as posições dos autores, dentro de uma visão mais
atual e, até comprovada da pertinência das adequações elaboradas frente aos conceitos
tradicionalistas de liderança, será visto como o papel do líder se apresenta diante do cenário
atual e, qual a sua dimensão e significância para o meio empresarial que, conforme alguns
autores e pesquisadores, está necessitando cada vez mais de líderes.
Para Wilhelm apud Gruber (2001), existe um conjunto de características
determinantes da liderança:
A inteligência se constitui na mais importante característica da liderança, pois gera a
capacidade de enxergar mais além e mais rápido como também, permite um raciocínio mais
eficaz. Os líderes mais eficazes apresentam um teor mais elevado de energia, empregada no
exercício das suas funções, como também na busca de desenvolvimento pessoal e atualização
de seus conhecimentos.
A capacidade de visualizar o ponto a ser atingido e a maneira com que transmite aos
seguidores as visões, permitindo assim, situar estes seguidores dentro do processo de
realização dessas visões, é outra característica do processo de liderança eficaz.
Outra característica atribuída aos líderes é a de servir de referência, fazendo com que
seus seguidores conquistem seu valor próprio mediante a eficácia do relacionamento com seus
respectivos líderes.
Para se atingir uma liderança eficaz, Gruber (2001), aponta alguns comportamentos
que são indispensáveis aos líderes:
30
- Empatia – È a capacidade que possuem os líderes de destaque de conseguirem
se colocar no lugar de uma outra pessoa ou, um grupo de pessoas. A empatia
possibilita que o líder compreenda as atitudes de seus liderados, que consiga
antever suas intenções e ao mesmo tempo passar esta interação com o grupo,
possibilitando uma ação com mais previsibilidade com sua equipe.
- Coerência - A coerência por parte dos líderes, facilita o comprometimento dos
comandados e, esta forma de comportamento gera credibilidade e confiança a
todo grupo de seguidores.
- Persuasão - Todo líder eficaz apresenta forte poder de persuasão que, utilizam
seus argumentos de maneira convincente na busca de realizações do seu grupo
de comandados. Constitui-se numa forte ferramenta de liderança.
- Liderança por exemplo - Se refere à exigência por parte dos seguidores, de
uma forma correta e exemplar de conduta de seus líderes, quase se constituindo
em um padrão de comportamento.
- Comunicação - O líder eficaz deve ter facilidade de se comunicar com seus
subordinados. Essa característica possibilita o entendimento de instruções,
viabilizando os resultados.
Conforme Covey (1994), a liderança baseia-se em princípios e, estes líderes
apresentam características decorrentes dos princípios primordiais para a concepção da
liderança do futuro:
- Os líderes estão sempre em condição de aprendizado e desenvolvendo sua
capacidade de realização. Desenvolvem suas habilidades com energia natural e,
sempre mantendo a força e motivação para o crescimento espontaneamente.
- Uma característica dos líderes do futuro é a forma como encaram seu trabalho,
considerando-o como parte principal da vida, tratando-a como uma missão.
- Estão sempre em estado de plena euforia, irradiando energia ao seu grupo e a
todos que o cercam. Possuem o temperamento alegre, transmitindo a todo
tempo, otimismo e entusiasmo.
- Tratam a todos com respeito, nunca se colocando em estado de superioridade,
fazendo com que se permita um clima de confiança e gerador de novas
oportunidades e crescimento.
31
- Outra característica dos líderes do futuro é a de terem o poder de flexibilidade
frente ás mudanças, além de saber planejar com cuidado as ações futuras.
Possuem, facilidades e maneiras próprias de se comunicar com as pessoas e
comandados, de forma simples, cordial e objetiva. Comemoram as vitórias e
conquistas dos outros de maneira sincera. Têm capacidade e humildade para
aceitar críticas e elogios.
- São seguros e, devido a sua criatividade, energia, inteligência e acima de tudo de
sua coragem de correr riscos, estão sempre se lançando em desafios em busca de
crescimento.
- Têm facilidade em delegar poderes, visando resultados, visto que confiam na
capacidade de seus parceiros e seguidores, sem sentirem-se ameaçados diante de
alguém que se desponte ou se sobressaia.
È importante para a pesquisa citar o estudo de outros pesquisadores sobre
características e habilidades de lideranças seja pelo enfoque, ou seja, pela sustentação das
citações anteriormente apresentadas.
Para De Pree (1994), a liderança apresenta as seguintes características e atributos
necessários:
- Integridade – O líder tem que se manter dentro de uma linha de conduta que não
o comprometa junto a seus subordinados e a organização.
- Vulnerabilidade – Dar a chance de seus subordinados mostrarem sua capacidade
de desenvolvimento e iniciativa.
- Discernimento – Saber raciocinar e perceber situações com sabedoria e justiça.
- Consciência – Ter a capacidade de entender as necessidades e preocupações de
seus liderados.
- Coragem – O líder tem que ter a capacidade de sair de situações de conflito com
honestidade e justiça.
- Amplitude – Dentro das expectativas da organização, permitir que todos do
grupo possam dar suas opiniões e contribuições.
- Presença – Estar presente quando de dúvidas, problemas e ser paciente com
todos.
- Previsibilidade – O líder deve saber até que ponto pode caminhar, sem se deixar
levar pelos excessos e abusos.
32
Com seus estudos sobre o processo de liderança, Goodwin (1999) aponta algumas
características que devem ser potencializadas pelo líder eficaz:
- Utilizar os seus erros como fonte de aprendizado, não tomando os fracassos ou
falhas, como meio de derrota e sim, com equilíbrio e tranqüilidade.
- O líder deve chamar para si próprio, a responsabilidade por suas falhas e, seus
decorrentes transtornos, como também pelos erros cometidos pelos seus
subordinados.
- A autoconfiança é outra característica essencial para o exercício da liderança,
que gera credibilidade e confiança para toda equipe.
- O líder deve ter confiança na sua equipe de trabalho e, agir sempre
demonstrando otimismo.
- O líder deve ser flexível ao lidar com seus subordinados e, não fazer valer
sempre seu ponto de vista.
- Saber observar, discutir as idéias e avalia-las, para então partir para a execução
com segurança.
Kotler (1998) relaciona as características que, de acordo com seus estudos , considera
como primordiais para os líderes verdadeiros:
- Saber ouvir com atenção;
- Ajudar as pessoas a entenderem o significado e dimensão de seu trabalho;
- Assumir os riscos das ações e, com segurança, estar sempre partindo para frente,
sem passividade;
- O líder que busca a eficácia e crescimento deve estar sempre querendo aprender
com, humildade e diante das análises de seus próprios erros e sucessos
alcançados;
- Deve ter metas ambiciosas para a organização, desafiando, em alguns
momentos, o curso normal da situação.
E, segundo Winblad (1999), os líderes empresariais, de sucesso, devem apresentar as
características:
33
- Ter sempre vontade de correr riscos, sem medo, porém, com responsabilidade;
- Ter sempre pensamento positivo, não temendo o fracasso;
- Devem ter confiança, acima de tudo, em si próprios, para ultrapassar barreiras
novas em busca do desenvolvimento e crescimento;
- Devem ter boa capacidade de comunicação;
- Ter poder de decisão, sendo firmes e persuasivos, sem ser autoritários e
inibidores;
- Devem ter honestidade intelectual, reconhecendo suas deficiências,e procurando
melhorar, através de contratações de subordinados, que venham suprir suas
limitações .
Como pode se perceber com a pesquisa sobre liderança, são muitos os pontos
considerados para se chegar a um conjunto de características necessárias e imprescindíveis ao
seu desenvolvimento e, através dos estudos de vários autores, na pesquisa, pontos como a
proatividade, a maneira racional de antever e planejar uma ação que venha ser benéfica para a
organização e, principalmente, a comunicação eficaz que envolve e motiva os seguidores, são
comuns a quase todos os autores.
Os líderes, no desenvolvimento de sua função, são definidos como pessoas que
possuem características que os destacam e os colocam em posição de referência na
organização. São pessoas que possuem a capacidade de enxergar o caminho a ser dado à
organização e, a maneira a ser adotada para a realização da visão. São possuidores de
inteligência, poder de comunicação, honestidade e demonstram carinho pelos que o cercam,
adotando a condição de professores ao partilhar seus conhecimentos na busca de resultados
(MELÉNDEZ,1996).
Os atributos básicos da liderança, independente do grande número de estilos
existentes, são relacionados por Gruber (2001), conforme divisão estabelecida por Decrane
Júnior (1996):
34
a) Caráter: Para a existência de uma liderança de sucesso e eficaz, são necessárias, a
honestidade, a justiça, a ética e fidelidade. Os líderes são pessoas que tratam com
igualdade a todos na organização, não fazendo distinção quanto a diferenças de nível
hierárquico. São humildes e compreensivos para com seus subordinados ou
concorrentes, se colocando aberto a aprender com eles em situações adversas, na
administração ou em uma negociação. Outra característica é a pró-atividade em
relação a busca de resultados e de ações que determinem o sucesso no atingimento de
metas pré estabelecidas.
b) Visão: Para atingir o sucesso, os líderes empresariais, conseguem fazer com que seus
seguidores se empenhem na tarefa de atingir a visão, que é apresentada de maneira
clara, através de uma comunicação objetiva e segura.
È função do líder, acompanhar o desempenho de seus seguidores nas atividades
individuais e de grupo dentro da organização, mantendo-os sempre alinhados e
comprometidos com as metas traçadas com foco na visão. Este comportamento de ajuda e
acompanhamento gerará estímulo para o trabalho, como também imputará autonomia aos
seguidores na realização de suas tarefas.
Segundo Bateman e Snell (1998), o líder deve estar atento com relação às mudanças
ambientais e possíveis alterações de percurso que poderão indicar a necessidade de
alteração da visão, além de saber avaliar se a visão não retrata apenas suas necessidades
pessoais e, que não leves em conta as necessidades do mercado, representadas pelo
contingente de interessados.
c) Comportamento: O líder, para ser bem sucedido em sua missão, deve adotar medidas
de comportamento, que o farão se posicionar, junto aos seus seguidores, de maneira
correta e condizente com a situação.Esse líder deve:
- Motivar a todos para que a ação seja cumprida, através de atitudes de estímulo,
não permitindo que a inércia faça com que o grupo esmoreça e impeçam o
atingimento de metas.
- Gerar a mudança e não esperar, passivamente, as alterações que implicarão na
organização.
- Avaliar as pessoas com base no seu potencial e pontos de destaque.
35
- Ter constantemente o pensamento positivo, sempre buscando de forma efetiva as
oportunidades em cada ação implementada dentro da organização, encorajando e
estimulando as pessoas envolvidas.
- Utilizar, de maneira constante, a comunicação para estimular, corrigir e
aprender, gerando um ambiente de consenso e de crescimento.
- Ter o desejo de proporcionar oportunidades a qualquer seguidor que manifestar
interesse em crescer e adquirir responsabilidade.
d) Confiança: O líder, para ser bem sucedido, tem que ter confiança em si próprio, de
uma maneira satisfatória, que o possibilite se lançar em ações empreendedoras e
motivando os seus seguidores para o mesmo, visando atingir suas metas pré-
estabelecidas, correndo riscos controlados, sem colocar a organização em situação de
desconforto.
Compete ao líder, incentivar sua equipe, dando autonomia (empowerment), frente à
confiança no trabalho e competência de seus seguidores, apoiando idéias e projetos,
reconhecendo iniciativas reais de trabalho.
O líder de sucesso não se sente ameaçado com o destaque e pró-atividade de seus
seguidores, muito pelo contrário, tecem elogios e comentários de incentivo, gerando
aumento de autoconfiança e estímulo a todos na organização.
È função do líder, estabelecer um nível satisfatório de relacionamento, e de maneira
que este processo seja sentido por seus subordinados e seguidores, devido a atitudes sinceras
de interesse em conhecê-los melhor, saber de seus problemas, aflições e aspirações, através de
palavras ou ações, enfim, interagindo de maneira desinteressada e sincera, criando assim, um
vínculo promissor entre liderança e comandados, resultando no sucesso e desenvolvimento da
organização.
Compete ao líder administrar os conflitos inerentes ao processo de interações e que
envolvem pessoas, embora com o mesmo objetivo, porém, com pensamentos divergentes.
Estes conflitos não representam problema para os líderes, para o grupo, muito menos para a
organização, mas sim uma fonte de crescimento que deve ser conduzida com imparcialidade e
isenção pelo líder formal. Nesses momentos surgem, em geral, novas lideranças, quando um
ou mais membros do grupo se manifestam no sentido de solucionar o problema.
36
O líder deve para ser bem sucedido precisa gozar de credibilidade pessoal. Os valores,
hábitos e competências pessoais e administrativas geram confiança e segurança junto aos
comandados. Esta credibilidade pessoal e administrativa, motiva e gera entusiasmo no grupo,
facilitando na conquista de resultados e no comprometimento (GRUBER, 2001).
Para Meléndez (1996), a liderança, para ser bem sucedida, precisa apresentar as
seguintes características:
Entusiasmo - O líder, para ser eficaz, precisa ter entusiasmo pela sua atividade, seu
negócio e pela busca do atingimento de suas metas e compromissos pré-estabelecido
Clareza das Metas – O líder eficiente consegue transmitir com objetividade e clareza
o que quer fazer, como quer e, também passar a importância da ação a ser executada
aos pares e comandados. O bom líder tem a característica de saber negociar
Perseverança – O líder de sucesso é aquele que tira ensinamentos de seus fracassos,
não desiste no primeiro momento e também são compreensivos com as falhas de
seus subordinados, não utilizando o método de punições e sim os auxiliando a tirar
proveito e ensinamento nos momentos de insucesso.
Gentileza – O líder possui uma forma cortês e educada de tratar a todos, nas
instruções, e até nos momentos de se chamar atenção por algum erro, como também
para os elogios.
Honestidade – É a característica que faz o bom líder ter a confiança do grupo,dos
concorrentes e clientes.
Renovação Contínua
– O processo constante de auto-avaliação para se empreender
melhorias e correções, é dever de todo líder.
Autoconhecimento
– O líder deve ter conhecimento e dominar com profundidade o
alvo da ação para conseguir credibilidade junto aos seguidores, além de ter
consciência de seus pontos fortes e de suas fraquezas.
37
2.1.3 Empowerment
Empowerment é o processo onde os líderes promovem a divisão de poderes e
responsabilidades com os subordinados, gerando, em conseqüência, um aumento instantâneo
na confiança, por parte desses funcionários, da capacidade de trabalho e de desempenho de
suas funções. Este processo transforma o grupo de comandados em pessoas proativas, mais
empenhadas em suas tarefas em busca da realização da missão e, mais criativas.
O empowerment é proporcionado a partir da iniciativa da liderança em dar mais
importância e poder aos funcionários, transformando-os em pessoas mais participativas, mais
liberadas para o trabalho, além de demonstrar confiança em seu poder de participação em
projetos mais arrojados e significativos (BATEMAN e SNELL, 1998).
Conforme Bennis, citado por Gruber (2001), o empowerment é o efeito do trabalho de
líderes eficazes e, pode ser notado através de alguns pontos:
- Significado - Os seguidores devem ter a real dimensão de que seu papel é
relevante para a organização, e saber que possuem significativa participação no
processo, independente do tamanho.
- Competência – O aprendizado e o conhecimento são valorizados pela liderança,
assim como seus subordinados. Para os líderes, não existe fracasso e sim falhas
que geram crescimento para ações posteriores e, que trazem ganhos para a
organização.
- Comunidade – È a resultado da confiança existente entre líderes e seguidores,
que proporcionam o trabalho em equipe, transformando os problemas
individuais em problemas menores, superando as diferenças dentro das
organizações.
- Entusiasmo – Cabe ao líder eficaz, passar aos seus subordinados, entusiasmo e
energia para o cumprimento da missão. A presença de um líder faz com que o
ambiente de trabalho seja estimulante, motivador e, agradável. Os seguidores
devem ser estimulados a vir de encontro aos objetivos da organização, fazendo
com que se sintam envolvidos pelos seus interesses.
38
No estudo da liderança, nem sempre é dada a atenção devida às habilidades
necessárias para se lidar com pessoas. A empatia e o carisma são características que as
pessoas apresentam de forma natural, e não são adquiridas. O carisma traz resultados
importantes para seus possuidores, principalmente, ao se trabalhar e comandar equipes. Já a
empatia é importante para que o líder consiga que sua equipe seja fiel e desenvolva seu
trabalho com lealdade.
Segundo Bennis (1996), existem quatro geradores de confiança por parte dos líderes
dentro de uma organização:
1- Constância: O líder não muda o curso de trabalho estipulado, mantendo seus
subordinados no caminho previamente planejado, apesar dos fatos
inesperados que venham a urgir.
2- Coerência: O líder eficaz mantém uma linha de conduta fiel a sua maneira de
pensar, conhecida pelos seus pares e subordinados, não agindo de maneira
contrária e, conseqüentemente criando um clima de desconfiança no grupo.
3- Confiabilidade: Cabe aos líderes eficazes e confiáveis, apoiar seus
subordinados nos momentos de precisão e mostrar sua presença nas horas
necessárias.
4- Integridade: Os líderes demonstram ser justos e honestos, cumprindo seus
compromissos dentro do esperado, gerando credibilidade dentro de sua
organização.
Conforme Gruber (2001), os líderes apresentam facilidade e poder em conseguir a
mobilização de seus subordinados, quando conseguem entender as suas necessidades e
desejos, em relação à missão. Os líderes devem ter, de forma consistente, a capacidade de
trabalhar com compromisso e até paixão, por lidarem, na organização, com pessoas. O
contrário dessa forma de comportamento traz, para seu grupo, uma liderança ineficiente para a
organização.
O líder tem a função de transformar a organização, encorajando e estimulando seus
subordinados a inovar, a criar, a se entregarem de forma responsável ao risco e conseguirem
ver um pouco mais á frente, sempre levando o presente em consideração.
39
Além das características estudadas e apresentadas, ainda pode-se mencionar outras,
cuja conotação se volta mais para o aspecto gerencial onde, através da posição de
pesquisadores do tema, pode-se entender e comparar as diferenças existentes entre líderes e
gerentes, em uma organização.
2.1.4 Liderança e Gerência nas Organizações
O trabalho, que tem como proposta estudar a liderança dentro de um contexto
empresarial, especificamente, o de comercio de varejo, faz-se necessário tratar das gerências e
seu comportamento nas organizações e, verificar como se distinguem dos líderes hierárquicos.
Conforme o posicionamento de uma parte dos estudiosos de liderança organizacional,
existe uma diferença significativa de nível entre os líderes e os gerentes, dentro da hierarquia
de uma organização onde, os líderes se encontram em um nível bem acima dos gerentes e,
enquanto cabe aos líderes, o papel de direcionador estratégico das ações, aos gerentes, cabe a
função de desenvolver e controlar a operação determinada.
E, segundo Botelho (1992), as diferenças de comportamento entre os líderes e
gerentes, são motivos de estudos há muito tempo e, já na maneira de interpretar a jornada de
trabalho, se percebe a diferença. Os gerentes entendem a jornada diária de trabalho como
sendo uma tarefa penosa a ser executada e, os líderes já vêem o seu trabalho de maneira
otimista, onde as oportunidades favoráveis à organização surgem de forma natural. Para os
gerentes, as regras e normas são vitais para o desenvolvimento de suas funções e, já para os
líderes, a sua capacidade pessoal e o seu grupo de trabalho representa o apoio necessário para
trabalhar.
Na forma de comunicação, fica evidenciada outra distinção entre os líderes e os
gerentes. Os gerentes utilizam a comunicação básica com seus seguidores, o suficiente para
que as ações de rotina sejam executadas dentro da normalidade, enquanto os líderes entendem
que a boa comunicação è muito mais que uma simples forma de determinação de tarefa, ela
representa troca de conhecimento e crescimento mútuo.
Ainda, conforme Botelho (1992), os gerentes se constituem em funcionários com a
função de acompanhar e ter o processo sob controle, onde não desenvolvem ações que vão
além da função pré-estabelecida e, também não praticam o exercício da criatividade por
considerarem a rotina menos desgastante e arriscada. Os líderes, por sua vez, se mostram
pessoas pró-ativas, com visão mais ampla, não se limitando com as ações ao seu redor, além
40
de serem favoráveis à criatividade e procurarem disseminar este espírito na sua equipe, por
entenderem que a inovação e a mudança são benéficas para a organização.
Com as diferenças apontadas entre os estilos e comportamento dos líderes e gerentes
e, embora seja reconhecido a importância dos gerentes em uma empresa, Botelho (1992),
considera, frente a realidade atual do mercado, que a liderança seja prioritária dentro de uma
organização. E, corroborando com a posição de Botelho, cita-se Gomes (1998), que,
menciona o fato de que os funcionários de uma empresa não estão ligados a ela diretamente e,
sim, a seus companheiros mais próximos e, principalmente aos seus gerentes diretos que, são
as pessoas com quem se comunicam, expressam seus problemas, angustias e alegrias. Se, este
funcionário não encontrar neste gerente o apoio e reconhecimento de seu valor, como um
verdadeiro líder, ele vai embora para outro lugar que o reconheça e que o motive, fazendo,
muitas vezes, a empresa deixar bons funcionários, com valores e princípios, irem para a
concorrência.
A afirmação de Gomes é relevante, pois é normal em uma empresa, principalmente
quando de um porte um pouco maior, o funcionário estar quase que exclusivamente sob o
controle do seu gerente direto, não tendo muito acesso aos líderes da organização e, se falta
neste gerente, o olhar agudo de líder, este mesmo funcionário tende a se desmotivar e terminar
precocemente seu ciclo promissor na empresa. È importante mencionar Bennis (1996), que ao
falar de gerentes e líderes, diz que enquanto o gerente tem o foco no sistema, os líderes olham
para as pessoas e, que as empresas tem como maior problema, o fato de serem mais
gerenciadas do que lideradas.
Robbins (1998), relaciona, a partir de um estudo desenvolvido por Henry Mintzberg
na década de sessenta, os papéis que os gerentes desempenham nas organizações e que são
divididos em três grupos:
- Papeis Interpessoais – Que mostra a ação do gerente como sendo considerada de
destaque e de referência na organização, além do papel de líder natural e
elemento estratégico para o relacionamento interno.
- Papeis Informacionais - Aqui os gerentes atuam como o elemento que capta as
informações necessárias ao grupo e tem a missão de transmiti-las a todos na
organização.
- Papéis Decisórios - Cabe aos gerentes decidir sobre ações organizacionais de
maneira decisiva para as mudanças necessárias e também decidir sobre ações
corretivas em momentos críticos.
41
Cabe ao líder empresarial, na busca da transformação e estímulo de seus subordinados,
para o desempenho de suas funções, com espírito de equipe e criatividade, proporcionar
condições reais a essa motivação, através de incentivos com regras pré-estabelecidas e
passadas a todos de maneira clara, gerando um ambiente de confiança na equipe e evitando
problemas ou decepções futuras. As metas a serem atingidas pelo grupo, devem ser coerentes
com a realidade da empresa, se tornando em fontes reais de motivação. O líder deve procurar
estabelecer as regras para os planos de incentivo e motivação, visando conseguir um bom
desempenho da equipe, mas, não se esquecendo do desempenho individual de subordinados
(MIETTO, 1997).
Segundo Ratto (2004), conseguir manter as pessoas em um alto nível de motivação,
desenvolvendo seu trabalho com real interesse e, principalmente, trabalhando com espírito de
equipe, se constitui em um grande desafio para os líderes de empresas nos dias de hoje.
Conforme Ratto (2004), a motivação pode ser conseguida de maneiras diversas, e
variam de uma pessoa para outra, dependendo de fatores como, o momento e também das
circunstâncias, porém, o reconhecimento por um trabalho realizado como esperado e, uma
compensação correspondente, servem como importantes agentes motivacionais para
funcionários.
E o autor relaciona alguns princípios básicos a serem seguidos pelos líderes de
empresas, para que a motivação de sua equipe de funcionários seja mantida e traga,
conseqüentemente, melhoria de resultados:
- Promover a comunicação aberta e direta entre os diferentes níveis hierárquicos,
e manter sempre o processo de comunicação disponível para todos na empresa.
- Trazer o grupo sempre informado sobre o desenvolvimento das operações da
empresa, sem utilizar meios que venham a esconder ou enganar sobre problemas
ocasionais.
- Estabelecer metas e objetivos compatíveis com a realidade da empresa e da
própria equipe.
- Estabelecer uma forma de reconhecimento do desempenho individual e do grupo
de funcionários, quando do cumprimento de metas ou de ações benéficas para a
empresa, assim como estabelecer premiações para os responsáveis.
- Manter uma estratégia de treinamento e ações facilitadoras de desenvolvimento
para os funcionários.
42
Para Robbins (1998), ao se discutir sobre motivação de colaboradores, três teorias, que
foram desenvolvidas a quase duas décadas: “Teoria da Hierarquia das Necessidades de
Maslow”, “Teoria da Motivação e Higiene de Herzberg” e “ Teorias X e Y de McGregor”,
tem que ser mencionadas. Estas teorias, embora hoje sejam questionadas com relação a sua
validade, ainda são utilizadas por lideranças empresariais no estudo e entendimento do
processo motivacional de pessoal, além de terem servido de base para os estudos atuais.
Conforme Bergamini (1997) e Chiavenato (2000), com base na Hierarquia de
Necessidades de Maslow, a motivação de um contingente de subordinados em uma empresa,
sobretudo nas empresas comerciais, onde este grupo atua diretamente com seus clientes e
consumidores, está acima da questão de ganhos de ordem financeira. Há de se considerar, a
busca por status, privilégios, poder e auto-realização.Assim, para se conseguir uma equipe
sempre em alto nível de motivação, é preciso que, além dos estímulos reforçadores de atitudes
como, elogios, prêmios e outras recompensas do gênero, se crie um ambiente salutar de
trabalho, com espírito desafiador, onde os funcionários possam desenvolver seu potencial e
poder de criatividade em busca da auto-realização.
2.1.4.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades
Segundo Chiavenato (2000), Abraham Maslow, criou a teoria da motivação,
organizando as necessidades humanas de acordo com sua importância e influencia.As cinco
necessidades descritas e organizadas por Maslow são:
Necessidades Fisiológicas: São as necessidades consideradas de menor importância na escala
de Maslow, e tratam das necessidades de alimento, repouso, sexo entre outras.
Necessidades de Segurança: São importantes para o comportamento humano devido ao
estado de dependência entre empregado e empresa. Tratam da segurança contra o físico,
privação e estabilidade.
Necessidades Sociais
: As necessidades sociais se manifestam a partir da satisfação das
necessidades fisiológicas e de segurança e, estão relacionadas com amizade, aceitação pelos
companheiros, de afeto e amor. Quando não satisfeitas as necessidades sociais, pode gerar no
indivíduo resistência e hostilidade com relação aos companheiros e aos demais que o cercam.
43
Necessidades de Estima: Relacionam-se com a avaliação que o indivíduo faz de si mesmo,
com a auto-estima e autoconfiança, além da aprovação de terceiros, que gera status, prestígio
e respeito. A não satisfação destas necessidades pode provocar sintomas de fraqueza,
desânimo e também produzir sentimento de inferioridade.
Necessidade de Auto-Realização: Representam as necessidades mais importantes no grupo
das cinco necessidades apontadas por Maslow, e estão relacionadas com o
autodesenvolvimento e crescimento.
Robbins (1998), diz que após a satisfação de uma necessidade por um indivíduo, a
subseqüente, dentro da escala das necessidades, passa a ser perseguida. Então se um líder ou
administrador deseja motivar alguém, ele deve verificar em que estágio, na escala da
hierarquia, a pessoa se encontra, para a partir deste ponto passar a agir no processo
motivacional.
De acordo com Bateman e Snell (1998), as necessidades de auto-realização, são as
mais notadas dentro do conjunto organizacional, que se oferecerem uma estrutura com os
recursos de acordo para o desenvolvimento do trabalho, as potencialidades e talentos das
pessoas aparecem de maneira natural.
2.1.4.2. Teoria da Motivação e Higiene
Frederick Herzberg, a partir de resultados de pesquisas conduzidas com pessoas,
distinguiu duas categorias de fatores que implicam no comportamento delas em relação ao
local de trabalho.
Fatores Higiênicos:
São fatores que pouco representam, em peso, para a satisfação das
pessoas, pois quando não são encontrados, ou encontrados em níveis baixos, geram grande
insatisfação, porém se são encontrados em alta escala, não geram satisfação, ou seja, apenas
evitam a insatisfação por parte das pessoas.Os fatores higiênicos mais importantes para os
trabalhadores são: salário, tipo de liderança recebida, condições do ambiente de trabalho,
regulamentos da empresa, entre outros.
44
Fatores Motivacionais: Estão relacionadas com o cargo e com o que as pessoas executam
em seu trabalho.Os fatores motivacionais, que envolvem sentimentos de auto-realização e
reconhecimento pelas lideranças e chefias, quando em alta escala, provocam muita satisfação,
e quando são pequenos, apenas evitam a satisfação (CHIAVENATO, 2000).
Herzberg, concluiu em suas pesquisas, que o contrário de satisfação, não significa
insatisfação, e que ao se eliminar aspectos insatisfatórios de um trabalho, não o torna
satisfatório na maioria das vezes.Assim, segundo Herzberg, quando não se tem ‘ satisfação’,
se tem a ‘não - satisfação’ (ROBBINS, 1998).
Segundo Bateman e Snell (1998), a teoria da Motivação e Higiene, de Herzberg,
apesar das críticas recebidas, contribui ainda hoje com os administradores. Na questão das
recompensas, ele aponta a necessidade de não se considerar apenas as recompensas ligadas
aos fatores higiênicos, como fator motivacional para os empregados. Outro ponto importante
da teoria de Herzberg é o fato de ter servido de base para as teorias posteriores.
O que fica evidenciado, conforme observado também por Lopes e Regis Filho (2004),
é a divergência entre as duas teorias: A teoria das necessidades de Maslow e a teoria da
motivação e higiene de Herzberg, que, enquanto a primeira afirma que para uma pessoa
atingir níveis mais elevados na escala de necessidades, ele precisa satisfazer as necessidades
anteriores e assim sucessivamente, a segunda, de Herzberg, diz que embora as pessoas não
consigam satisfazer as necessidades de motivação e higiene, não estarão desmotivadas para
perseguir outros fatores motivadores e seguir no seu desenvolvimento.
2.1.4.3 Teoria X e Y
Segundo Robbins (1998), Chiavenato (2000), Douglas McGregor, pesquisador do
Instituto de Tecnologia de Massachusetts, dividiu em dois segmentos, a maneira de focar o ser
humano, sendo uma de maneira negativista, e a outra de forma positivista: Teoria X e teoria
Y, respectivamente, após analisar a maneira como as lideranças e gerencias tratavam seus
empregados.
Na Teoria X, com base na forma negativista de focar as pessoas, os líderes e gerentes
consideram:
45
1. Os empregados não gostam de trabalhar; são preguiçosos.
2. Não querem assumir responsabilidades; preferem ser dirigidos.
3. São resistentes às mudanças, por temerem pela sua segurança .
4. São dependentes e precisam ser controlados pelas chefias.
A Teoria X revela um estilo mais baseado na força, na rigidez e com características
autocráticas, onde a empresa visa, através do controle das pessoas, de seus comportamentos,
atingir os resultados esperados. A Teoria X tem na sua concepção, as características da
Administração Científica de Taylor e da Teoria Clássica de Fayol. A Teoria X não leva em
consideração a vontade das pessoas, nem suas opiniões, fazendo valer apenas o que a empresa
deseja.
Na Teoria Y, as concepções relativas às pessoas, se opõem às da Teoria X, são mais
atuais, e revelam uma característica mais participativa nas organizações.As concepções
positivistas da Teoria Y são:
1. As pessoas sentem prazer no trabalho, se tornando uma tarefa agradável, parecendo
um descanso ou outra ação satisfatória.
2. As pessoas apresentam condições de assumir responsabilidades. Elas poderão exercer
o autocontrole, mediante as condições organizacionais apresentadas e se sentirão mais
comprometidas com a empresa.
3. A aceitação e procura de atitudes de responsabilidade, pelas pessoas.
4. A possibilidade de se tomar decisões novas, como também desenvolver sua
criatividade em benefício da organização, é uma prerrogativa para todo o grupo.
O estilo desenvolvido na Teoria Y é mais voltado para o democrático, onde as chances
de crescimento e desenvolvimento são oferecidas pelas chefias e lideranças.
A Teoria Y está baseada nos valores do homem, mais humanista e favorável ao
crescimento humano, enquanto a Teoria X, está baseada em controles ao trabalho dos
empregados, de forma rígida, onde o salário representa o único estímulo das pessoas.
46
2.1.4.4 Teorias Avançadas de Motivação
Como mencionado anteriormente, as teorias até agora apresentadas, são muito
conhecidas, e deram sua contribuição, porém, com o desenvolvimento das pesquisas e estudos
a respeito de motivação humana, elas deixaram o foco das análises, fazendo com que
surgissem uma linha contemporânea de teorias sobre a motivação das pessoas e sua relação
com o ambiente de trabalho (ROBBINS, 1998).
2.1.4.5 Teoria ERG
Clayton Alderfer, de Yale, desenvolveu estudos empíricos, trabalhando a partir da
Teoria das Necessidades de Maslow, chegando á sua hierarquia de necessidades: Teoria ERG.
Os três grupos de necessidades que constituem a Teoria ERG são: Existenciais, de
Relacionamento e de Crescimento.As necessidades Existenciais (Existence) tratam dos
desejos considerados básicos para a existência das pessoas, e que Maslow relacionou em
necessidades fisiológicas e de segurança. As Necessidades de Relacionamento (Relatedness),
incluem também, parte das necessidades sociais citadas por Maslow, que vem tratar do
relacionamento com pessoas e dos sentimentos. As necessidades de crescimento (Growth)
trabalham com as características da auto-realização, que trata da realização pessoal e da
capacidade de motivação através da criatividade.
A Teoria ERG, ao contrário da hierarquia das necessidades de Maslow, é mais
flexível, menos rígida, e diz que uma necessidade pode estar sendo trabalhada mesmo que
necessidades anteriores não tenham sido atendidas (ROBBINS, 1998; BATEMAN e SNELL,
1998).
Concluí-se que, para os administradores e líderes, as duas teorias: ERG e de Maslow,
são de grande valia para clarear os métodos a serem empregados na motivação das pessoas,
como recompensa, punições e principalmente no que diz respeito ao crescimento das pessoas
nas organizações.
47
2.1.4.6 Teoria de Necessidades de McClelland
Segundo Bateman e Snell (1998), David McClelland, psicólogo americano da
Universidade de Harvard, classifica três necessidades, que entende como sendo as mais
importantes para os líderes e administradores, por considerar que elas predominam no
comportamento das pessoas em seu ambiente de trabalho:
Necessidade de Realização: Trata do desejo de realização de metas, de se obter êxito e
sucesso e de procurar sempre executar tarefas de forma melhor que antes. As pessoas com
características realizadoras procuram por tarefas com grau de dificuldade compatível com sua
capacidade de execução, se sentindo motivados a conseguir o êxito.
Necessidade de Afiliação: As pessoas com necessidade de afiliação perseguem a estima dos
outros. Preferem a aceitação de terceiros ao desempenho propriamente e, conforme afirmam,
Lopes e Regis Filho (2004), os seguidores manifestam o desejo de que se mantenha o perfeito
relacionamento nas organizações, gerando um ambiente salutar e propício para o
desenvolvimento de suas atividades, além da intensa necessidade da aprovação e aceitação
por parte dos demais, reforçando a afirmação de Bateman e Snell (1998). Ainda, segundo
Lopes e Regis Filho (2004), as pessoas que apresentam a característica ou necessidade
motivadora de afiliação, são importantes para a organização, pelo fato de se tratarem de
pessoas com maior facilidade para trabalhar em equipe e para assumirem controle e
coordenação de grupos.
Necessidade de Poder: Caracteriza-se pelo desejo de controlar as pessoas.As pessoas com
estas necessidades têm como fonte motivadora, a posição de destaque, o comando, e buscam o
cenário de competição nas empresas.
Como apresentado, é grande o número de teorias e estudos sobre motivação de
seguidores, com a missão de, através delas, se conseguir extrair mais das pessoas, com
eficácia, satisfação e sem que as partes envolvidas, organização e funcionário, levem
vantagens um sobre o outro. Compete, neste contexto, aos líderes empresariais, terem a
sensibilidade de identificar, frente ao seu contingente de colaboradores, às condições de sua
empresa, quanto a estrutura organizacional, qual a forma mais adequada, ou a abordagem
48
mais pertinente, para que se possa atingir um estágio considerável de motivação, satisfação e,
valorização das pessoas no ambiente de trabalho.
2.2 Organizações Comerciais
2.2.1 O Comercio Varejista
Segundo Chalmers (1965), o comércio tem origem na mesma época da existência do
homem como ser social. A consciência do homem, de que seria impossível viver em conflito,
se apropriando forçosamente de tudo aquilo que lhe fosse necessário, passando a arquitetar o
sistema de troca, onde poderia satisfazer suas necessidades, obtendo algo necessário em troca
de uma mercadoria disponível. Esse processo fez surgir à figura do mascate, figura com dom
único de valorizar produtos tanto para aquisição, como para vende-los a terceiros.
A loja de varejo teve sua origem no Japão, no final do século XVII, indo logo após
para a Europa Ocidental. Apesar das mudanças ocorridas neste segmento, ao longo de seus
três séculos, os estabelecimentos varejistas mais tradicionais, ainda se baseiam nas hipóteses
de que as compras efetuadas no varejo oferecem a condição de escolha livre, de poder de
decisão, além de proporcionar lazer e contato com a atualidade. Este tradicionalismo e modo
de ver o comerciam de varejo, no entanto, não é aceito pelos varejistas atuais (DRUCKER,
1999).
Historicamente, o varejo tem sido tratado como fator de intermediação, ou meio de
ligação entre os produtores de bens, destacando-se a agropecuária e a industria de
transformação, e o consumidor final, através dos pontos de venda (CENTRO
INTERNACIONAL DE TECNOLOGIA DO COMÉRCIO, 2002).
Segundo Kotler (1996), o varejo engloba todas as atividades que compõem a venda de
bens e serviços aos consumidores finais. Existem varias formas de se fazer um bem ou serviço
chegar a estes consumidores, porém, as lojas de varejo são as mais significativas no processo
e, cujo volume de vendas vêm da ação varejista.
49
2.2.1.1 Tipos de Lojas de Varejo
Lojas de Departamentos
Este tipo de loja possui, pela sua característica, grandes áreas de trabalho, em geral,
em torno de 20.000 metros quadrados. Trabalha com variada linha de produtos, como, roupas
masculinas, femininas, infantis, móveis, brinquedos, eletrodomésticos, acessórios, etc.,
dispostas em departamentos separados. Outra característica das lojas de departamento é a
oferta de serviços aos seus clientes como, crédito diferenciado, atendimento feito por
profissionais mais bem preparados e treinados, serviço de entregas, entre outros.
Lojas de Especialidades
As lojas de especialidades demandam espaço menor de vendas, geralmente em torno
de 500 metros quadrados e, comercializam roupas femininas, roupas masculinas, calçados,
jóias, produtos esportivos, tecidos, etc. Uma característica deste tipo de loja se refere ao fato
de possuírem publico alvo definido.
Supermercados
Caracterizam-se pelo auto-serviço, pela possibilidade de oferecerem preços mais
baixos, pela maior variedade de mercadorias, incluindo-se alimentos prontos, roupas,
perfumes, eletrodomésticos, entre outros, e também pelo fato de possuírem grandes
instalações físicas com baixo custo.
Supercentros
Este tipo de varejo baseado em loja, resulta da combinação de lojas de departamentos
com supermercados, e normalmente com grandes áreas de vendas. Apresentam grande
variação de produtos, como de eletrodomésticos a alimentos. Atraem um volume alto de
consumidores, devido ao conforto e funcionalidade nas compras, apesar de alguns
questionamentos por parte de analistas da área, quanto a viabilidade de compras nos
50
supercentros, para os idosos e a questão dos jovens disporem de tempo para suas compras
nestas lojas tão grandes.
Lojas de Conveniência
As lojas de conveniência ocupam, em geral, áreas pequenas de venda e são
encontradas basicamente em postos de gasolina, onde comercializam produtos de consumo
imediato, como cigarros, pão, leite e doces. O diferencial destas lojas é o fato de abrirem
todos os dias e com horário além do normal, o que viabiliza a compra de última hora.
2.2.1.2 Características do Comércio Varejista
O varejo representa a integração de funções da atividade comercial como, procura e
seleção de produtos, aquisição de mercadorias, distribuição, a comercialização e a entrega.
Uma característica importante do setor do comercio varejista, é o de ser um forte absorvedor
de mão - de- obra. Devido ao novo padrão de concorrência e, frente ás necessidades dos
consumidores, esta mão- de- obra, antes considerada menos qualificada e preparada que a
absorvida pelo setor industrial, vem sendo admitida com mais critério, exigindo-se maior
qualificação (CENTRO INTERNACIONAL DE TECNOLOGIA DO COMÉRCIO, 2002).
Outra característica do setor é a forte suscetibilidade á política econômica. As vendas
respondem rapidamente ás mudanças dos indicadores de renda dos consumidores.
Com a globalização da economia, o Brasil passa por um momento de transformação,
devido às novas demandas da sociedade. Este processo exige uma adequação tecnológica,
bem como no modelo de gestão empresarial, para se enfrentar a concorrência natural.
O setor de comércio apresenta a característica de não possuir uma tipologia adequada
para a definição do setor, que tem características próprias e diferenciadas do ponto de vista
acadêmico e analítico, englobando diversas atividades distintas. Sendo assim, não se
apresenta uma classificação única para o setor, tanto no meio acadêmico quanto nos órgãos
oficiais públicos ou classistas.
A década de 90 marcou um período de intensas mudanças para o setor de comércio,
mas estas mudanças resultaram em números positivos e satisfatórios, conforme a Pesquisa
Anual do Comercio do IBGE – 2002.
51
Ano N.º Empresas
(Em 1.000)
Estabelecimentos
(Em 1.000)
Pessoas
Ocupadas Em
1.000.000)
Receita Total
(R$1.000.000.000)
1990
680,6 739,2 4,1 283,3
1996
1.060,1 1.141,9 4,8 411,2
2000
1.125,7 1.182,5 5,4 453,0
Variação
2000/1990 (%)
65,4 59,8 31,7 59,9
Empresas com
até 19 Pessoas
Ocupadas
1990
658,4 677,8 2,2 93,4
1996
1.039,7 1.087,2 3,2 138,3
2000
1.100,8 1.121,6 3,5 141,0
Variação
2000/1990 (5)
67,2 65,5 60,6 51,0
Empresas com
20 ou mais
Pessoas
Ocupadas
1990
22,2 61,5 1,9 190,0
1996
20,4 54,7 1,6 272,9
2000
24,9 59,9 1,9 312,0
Variação
2000/1990 (%)
12,2 -2,6 0,0 64,2
Tabela 2.1 Dados Gerais do Comércio Varejista. Fonte IBGE (2002)
O comércio de varejo, apesar da reestruturação dos modelos de gestão e no
aprimoramento do relacionamento com fornecedores, ainda se caracteriza por alguns fatores,
conforme especialistas do setor, como a predominância do sistema de gestão familiar, a
informalidade nas operações, endividamento acentuado por parte de algumas empresas,
elevado turnover, concorrência por parte de lojas especializadas operando a nível local,
alteração no foco do negocio e notada concentração de negócios na s regiões sul e sudeste.
A busca pelo consumidor, trouxe ao empresário varejista, uma necessidade por uma
adequação de suas estratégias de negócios, sem fazer com que haja um modelo ideal e
formatado de varejo, e sim, apontando como a melhor alternativa, aquela que busca aprimorar
seu negocio, sem buscar por formulas de redução de seus preços e lucros, visando uma
lucratividade financeira e não operacional.
52
2.3 A Liderança no Processo de Satisfação e Fidelização de
Clientes
2.3.1 O Perfil do Cliente
O Brasil é um país que conta hoje com aproximadamente 180 milhões de habitantes e,
esse contingente de pessoas gera um mercado de consumo capaz de promover a
movimentação de até US$240 bilhões por ano. Em função desses números expressivos, fica
evidente a necessidade de se impor uma reestruturação do varejo, no sentido de fazer com que
as lideranças empresariais deste segmento, venham entender melhor quem e como são seus
clientes, podendo assim estar preparado para atender esta demanda que tende somente a
crescer.
A alta competitividade existente hoje no mercado, fazendo com que haja uma disputa
pelo mesmo cliente, tem gerado problemas e inquietações para o varejista, fazendo com que
os mesmos tenham que correr em busca de atualização e informação.
O contingente de jovens do país é muito grande e, deve ser visto com atenção neste
processo de mudanças por parte dos líderes varejistas, pelo fato de estarem em sintonia com
as transformações, de serem hoje, mais bem informados e estarem constantemente em busca
de novidades. Em 2010, o contingente de jovens será de aproximadamente 25% da população,
divididos em classes sociais que, como hoje, determinará o estágio da vida, que esses jovens,
entrarão no mercado de trabalho, apesar de que mesmo antes de começar a trabalhar, o jovem
já exerce influência no processo de consumo familiar.
Outro segmento que merece toda atenção, no que se refere a comportamento de
mercado, é o segmento das crianças que, ao contrário de épocas anteriores, está participando
ativamente do processo de consumo, determinando o que vai consumir com independência.
CENTRO IINTERNACIONAL DE TECNOLOGIA DO COMÉRCIO, 2002).
53
2.3.2 Comportamento do Cliente
Sheth et al, (2001) definem comportamento do cliente como sendo a atividade física e
mental realizada por clientes que, neste estudo, trata como sendo bens de consumo. As
atividades mentais estão ligadas ao processo de avaliação da qualidade dos produtos ou
serviços enquanto as atividades físicas envolvem o ato de ir até as lojas e manter contato com
vendedores.
Kotler (1998), relaciona os fatores que influenciam o comportamento de compra do
cliente e que, devem ser levados em conta pelos líderes de empresas de comércio, por se
tratarem de importantes indicadores, capazes de identificar estratégias e direcionamentos na
empresa:
- Fatores Culturais: O comportamento dos clientes é fortemente influenciado por fatores
culturais como, cultura, subcultura e classe social. Os desejos dos clientes, e
consequentemente seu comportamento, são frutos da cultura em que nasceu, cresceu, e que
lhe atribui interesses e gostos peculiares.
As subculturas, entre outras, trata dos grupos raciais e regiões geográficas e seus
indicadores nas necessidades e processo de aquisição de produtos. Os idosos se constituem
em uma subcultura merecedora de atenção por estudiosos, devido ao seu número expressivo e
particularidades no processo consumidor.
A classe social é outro fator cultural importante no comportamento de pessoas no
mercado, e são determinadas por fatores como, renda, área residencial, nível de educação e
ocupação profissional. A classe social indica a preferência por marca, produto e preço, em
áreas como vestuário, móveis e outras, além de apresentarem uma característica de
homogeneidade dentro das suas especificações (classe alta, media, baixa).
- Fatores Sociais: Estes fatores mostram como os clientes se comportam dentro de seus
respectivos grupos de referência e, como as influências das pessoas comuns a esses grupos
traçam o comportamento no processo de aquisição de bens e serviço.
A família se constitui na organização de consumo mais complexa da sociedade, onde
os papeis dos maridos, esposas e filhos concentram a atenção de estudiosos, com o intuito de
se visualizar onde se concentra o poder e a sinalização do consumo familiar.
54
Os papeis e posições sociais se constituem também em outro ponto de segregação de
consumidores. As pessoas se comportam no mercado consumidor dependendo de seu papel ou
posição nos grupos a que pertence ao longo de sua vida, seja na família, clube e trabalho. As
pessoas, no processo de compra, vão adquirir produtos e serviços pertinentes ao seu posto na
sociedade.
- Fatores Pessoais: Os clientes se baseiam nas características pessoais: idade; ocupação;
situação econômica; estilo de vida e personalidade, para decidir sobre suas compras. São
fatores que direcionam os componentes de cada grupo até de uma maneira bem definida e,
com isso muitas vezes fazendo com que algumas empresas se foquem para um determinado
setor específico.
Segundo Sheth et al (2001), o conhecimento do comportamento do consumidor, é
importante para o desenvolvimento e o sucesso da empresa, principalmente no que se refere
ao atendimento eficaz do exigente cliente.
Figura 2.4 Fatores Influenciadores do Comportamento de Compra do Consumidor.
Fonte: Kotler (1998).
Sola (2004), aponta para as mudanças de comportamento dos consumidores e, as
conseqüências para o empresário, devido a uma contingência do mercado em que estão
inseridos; dinâmico e, em um processo evolutivo muito acentuado:
Fatores
Culturais
Cultura
Subcultura
Classe
social
Fatores
Sociais
Grupos de
Referência
Família
Papeis de
posições
sociais
Fatores Pessoais
Idade e estágio
de ciclo de vida
Ocupação
Condições
econômicas
Estilo de vida
Personalidade e
Fatores
Psicológicos
Motivação
Percepção
Aprendizagem
Crenças e
atitudes
Comprador
55
- A participação da mulher no mercado de trabalho, numa escala muito maior,
processou toda uma reestruturação nas tarefas e papéis entre os membros das
famílias, que até pouco tempo, delegava aos homens a responsabilidade de
comprar os bens de consumo para a casa. Assim, o mercado tem hoje, entre seus
clientes e direcionadores de tendências, um contingente mais participante e que
exige, qualidade, preço, bom atendimento, tanto ou mais que os homens.
- Outro ponto importante, no processo de mudança de comportamento dos
consumidores, é o envelhecimento da população, fruto da expectativa de vida
maior. Este consumidor consiste em uma geração mais exigente, devido à
experiência adquirida ao longo dos anos.
Segundo publicação feita pelo IBGE (2002), as mudanças comportamentais, citadas
anteriormente, se justificam pelos números:
- A taxa de crescimento da população apresentou uma queda de 2,2% em 1980
para 1,3% em 1996.
- Com relação a expectativa média de vida do brasileiro, verificou-se uma
alteração positiva, indo de 61,88 anos para 66,97 anos no período de 1980 e
1999.
- A população economicamente ativa do Brasil é composta por 41,3% de
mulheres.
Um fator importante, que marcou o cenário de mudanças, foi o surgimento em 1991,
do código de defesa do consumidor. Com a chegada deste instrumento para o consumidor, as
empresas tiveram que rever seus métodos de atendimento aos seus clientes, atentando para um
processo operativo mais correto, visando a atender as necessidades e expectativas de sua
clientela.
Com este conjunto de mudanças ocorridas, observa-se uma geração de consumidores
com mais experiência, com maior nível de informação, cientes de seus direitos e, que passam
a exigir mais do empresário do segmento de comércio.
56
2.3.3 Necessidades e Desejos dos Clientes
Os clientes desempenham no mercado três papéis: comprar, pagar e usar os produtos.
O usuário é a pessoa que faz uso do produto adquirido, ou a pessoa que se beneficia de um
serviço; O pagante é aquele que paga pelo produto ou serviço adquirido; O comprador é quem
participa do ato da compra do produto ou serviço. Os três papéis citados podem ser
desempenhados por pessoas diferentes, bem como por uma única pessoa (SHETH, et al,
2001).
A existência da necessidade de um determinado produto gera a motivação do cliente,
seja o usuário, o pagador ou o comprador, para consegui-lo.
Necessidade é a situação de carência por parte de um cliente, que o move no sentido
de reverter essa situação. Desejo é a ação do cliente em buscar produtos ou serviços que
venham a proporcionar-lhe algo que esteja acima do mínimo necessário. Os desejos aparecem
a partir da realização das necessidades (SHETH, et al, 2001).
As necessidades e desejos por parte dos seres humanos, são muitas e, sua tendência é
aumentar de uma forma sintomática, fruto de uma busca constante que motiva esse ser
humano a ter mais, a precisar de mais, a consumir mais. Dantas (2001), relaciona a Hierarquia
das Necessidades de Maslow, com as necessidades dos clientes, mostrando que é fundamental
que se compreenda a hierarquia de satisfação do cliente, que se conheça as suas necessidades
e, conseqüentemente seu nível de motivação. Em primeiro lugar – produtos que funcionem,
relacionados com as necessidades fisiológicas. Em segundo - serviços básicos confiáveis,
relacionados com os produtos e serviços essenciais, relacionados com as necessidades de
segurança. Em terceiro lugar – a interação humana que facilita a seleção e o uso dos produtos
e serviços existentes, relacionado com as necessidades sociais. Em quarto lugar – novas
soluções comerciais desenvolvidas, antecipadamente, pelo fornecedor, relacionadas com as
necessidades de estima. Por último – o vínculo permissivo com o cliente, com características
de uma associação, relacionado com as necessidades de auto-realização.
57
Figura 2.5 – Pirâmide dos Fatores Influênciadores do Comportamento de Compra do Consumidor
Fonte: Kotler (1998).
2.3.4 Satisfação do Cliente
Segundo Hoffman (2001), a satisfação do cliente se dá quando o serviço percebido, ou
o efeito causado por um produto está acima do que era esperado. Essa satisfação pode ser
obtida com a diminuição da expectativa ou, com o aumento da percepção.
A satisfação obtida por um produto ou serviço prestado está ligada á sua qualidade,
que será percebida por quem consumir este produto. A qualidade técnica de um produto não
terá valor, nem vai gerar satisfação, se esta qualidade não for percebida pelo cliente. È
necessário que a empresa tenha conhecimento das reais necessidades e expectativas do
cliente, para que possa gerar satisfação na oferta de um produto ou serviço (DANTAS, 2001).
Necessidades fisiológicas
(comida, água, abrigo)
1
Necessidades de segurança
(defesa, proteção)
2
1
Necessidades sociais
(sentimento de posse, amor)
3
4
Necessidades de estima
(auto-estima, reconhecimento, status)
5
Necessidade
de
auto-realização
desenvolvimento
p
essoal e conquista)
58
Ainda, segundo Dantas (2001), os clientes se comportam de duas maneiras quando,
numa transação ou aquisição de algum produto, ficam insatisfeitos: reclamam, questionam e
fazem valer seus direitos ou, simplesmente vão embora sem falar e reclamar de nada. No
primeiro caso, o cliente oferece á empresa, uma boa oportunidade de retratação e, ainda de se
manter o cliente. Já no segundo caso, fica bem mais difícil. As reclamações devem ser
encaradas como algo positivo e salutar para o desenvolvimento de uma empresa, desde que
encaradas como oportunidades de imediata reparação.
Sheth et al (2001), dizem que as empresas, através de seus líderes e funcionários,
passaram a dedicar um melhor tratamento a seus clientes, entendendo que assim teriam mais
sucesso em seus negócios. A razão dessa mudança de comportamento se deve, em parte, às
considerações de Peter F. Drucker, que apontou como a razão de ser de um negócio, é criar
uma clientela que adquira seus produtos, bem como manter esses clientes satisfeitos, trazendo
por conseqüência ganhos e lucros. Outro agente motivador a essas mudanças, se deve a
Theodore Levitt, professor da Harvard Business School, que argumenta que uma empresa
existe em uma sociedade porque esta empresa atende as necessidades das pessoas, e com isso
obtém ganho financeiro, porém, a partir do momento que os clientes começarem a ficar
insatisfeitos, poderão se afastar dessa empresa, podendo até levar ao seu fechamento.
Para Bacon e Pugh (2003), existe um campo onde, os líderes empresariais das áreas de
varejo e serviços conseguem se diferenciar, com objetivo de oferecer o “algo mais” a seus
clientes, maximizando seus resultados. Este campo de atuação é o do “comportamento”.
A postura adotada, de comportamento, deve ser tal, que faça com que o cliente
reconheça, na empresa, um comportamento diferenciado e incomparável, promovendo o
aumento da interação com a clientela e, conseqüentemente, favorecendo no processo de
fidelização entre as duas partes. Este comportamento, com característica de tratamento
superior ao cliente, embora seja um diferencial competitivo, não consegue, sem contar com
outras formas de vantagens, criar sustentabilidade. O cliente, além da vantagem do ótimo
atendimento e a atenção a ele dispensada, quer também contar com diversificação de
produtos, preço compatível, boa localização e comodidade, entre outras.
Segundo os autores, a forma de comportamento dispensada aos clientes, como fator de
diferenciação, pode ser positiva ou negativa.
59
Diferenciação Negativa: Bacon e Pugh (2001) mencionam o fato de que a diferenciação de
comportamento pode ser uma arma contra a própria empresa. De acordo com os autores, estes
são alguns pontos destacados que levam à diferenciação comportamental negativa:
- Incapacidade de solucionar alguma reclamação de clientes em tempo desejável;
- Falta de comunicação com o cliente da empresa, seja no pós-venda ou para
contatos de cortesia;
- Falta de interação com o cliente, deixando de torna-lo especial;
- Inflexibilidade frente às necessidades dos clientes.
Diferenciação Positiva: A diferenciação positiva é aquela que torna sólida a relação do
cliente com a empresa, onde, estes mesmos clientes, ao se depararem com condições similares
de produtos e vantagens, em um concorrente, levarão em consideração a forma como são
tratados e considerados, esquecendo a concorrência. O cliente, ao ser considerado peça
importante para a empresa e tratado de forma solidária e respeitosa, se torna fiel,
evidenciando a diferenciação de comportamento positiva.
Bacon e Pugh (2003) ainda relacionam outros pontos que mostram a relação
próxima com os clientes sendo importantes para se desenvolver uma diferenciação
comportamental positiva:
- Quando o cliente percebe que houve interesse em conhecê-lo e aprender
sobre ele, bem como conhecer suas necessidades e desejos.
- Quando o cliente se sente importante para a empresa e merecedor de
atenção diferenciada.
- Quando o cliente percebe uma distinção no tratamento dispensado a ele,
deixando a impressão de um tratamento personalizado, único e especial.
- E também quando o cliente percebe que a empresa lhe dedica uma forma
de tratamento que vai além do esperado, no atendimento de suas
necessidades.
Os líderes empresariais, na busca da forma diferenciada de comportamento, junto aos
seus clientes, se utilizam, em primeiro lugar, de um modelo de atendimento de qualidade
superior, onde os clientes vão poder distinguir a forma de tratamento frente ao usualmente
oferecido. Este modelo se constitui na diferenciação comportamental operacional.
60
Outra maneira de diferenciação de comportamento positiva é a diferenciação
interpessoal, que trata de pontos relevantes da comunicação entre funcionários, em especial,
os da linha de frente, e os clientes, envolvendo elementos básicos como: saber ouvir; tratar
com respeito; ter paciência e ser sensível aos desejos do cliente. Neste processo, é necessário
que se tenha um comportamento e um comprometimento dos funcionários para com a
empresa, no sentido de se viabilizar o atendimento diferenciado.
Para se obter este desempenho, pode-se recorrer a um treinamento específico, além de
se tomar cuidados ao se contratar o efetivo. Cabe salientar, que para a diferenciação
interpessoal, é necessário que se tenha também, um ambiente de trabalho adequado para reter
pessoas com condições de encantar os clientes.
2.3.5 Fidelização de Clientes
O papel do líder varejista, neste mercado competitivo, contando com uma demanda
cada vez mais consciente dos seus direitos e, com o poder de escolha devido também ao
acesso crescente da informação, é o de procurar aprimoramento no seu negócio, criar, inovar,
acompanhar a evolução do mercado e, acima de tudo, oferecer um serviço melhor, que
satisfaça às necessidades do seu cliente. Dunne et al, (2001), colocam que o empresário
varejista, precisa olhar com atenção para sua empresa e fazer com que ela tenha condição de
atrair e reter a clientela, que é a razão de ser do seu negócio e também de sua sobrevivência.
Segundo Sheth et al (2001), a fidelidade dos clientes, demonstrada pelo ato de
comprar em uma determinada empresa sempre, ou pelo menos na maioria das vezes em que
busca por algum produto ou serviço, se deve a um conjunto de fatores, representados em parte
pelos produtos ou serviços que a empresa tem a oferecer e, a forma como os clientes são
“trabalhados” para obter esses produtos.
Qualidade dos Produtos: O fator qualidade é fundamental para uma empresa, pois o cliente
atual, frente a concorrência já citada, busca por produtos que venham satisfazer nos quesitos,
durabilidade, acabamento, aparência, dentre outros. Assim, é importante que o empresário
varejista, escolha, pesquise e avalie seus fornecedores, e adquira produtos com um bom
padrão de qualidade, o que fará com que a clientela desenvolva uma relação de lealdade com
sua loja.
61
Diversificação: Este também se constitui em um fator de suma importância para uma
empresa de varejo, e pode ser entendida por pontos distintos. O cliente tem necessidade de
encontrar uma certa variedade de produtos ao fazer suas compras porque o fator comparação,
para ele, é importante e ajuda no processo. Outro ponto que o empresário de comercio deve
ficar atento é com relação à numeração, cores e modelos dos produtos, notadamente no
comércio de produtos de vestuário. E é exatamente nesta categoria de mercadorias que os
clientes sentem uma natural necessidade de variedade nos produtos.
A diversificação de artigos, na mesma loja é hoje considerada uma relevante vantagem, pois o
cliente, por uma série de motivos como tempo, segurança e conforto, procura e fica satisfeito
quando pode fazer suas compras em um único lugar. A lealdade deste cliente será mais
facilmente conseguida devido a estas vantagens.
Preço do Produto: O cliente, ao comprar, quer um produto de qualidade, que atenda sua
expectativa e, com um preço baixo. Este preço baixo não representa o único ou, o principal
referencial no processo da compra. O cliente não visa o preço mais baixo e, sim, o preço
melhor que puder conseguir e que seja compatível com o produto que está comprando. A
sensação de uma compra que atenda sua necessidade, aliada ao sentimento de ter pago um
preço justo garantem a satisfação e a segurança na empresa.
É importante ressaltar a visão de Sheth et al (2001) é, quando diz que o cliente procura
por bons preços e, que quer sentir segurança de ter feito bom negócio. Ele espera que a loja
tenha sido honesta e que não o tenha explorado, na compra. Esta relação de confiança
contribui com a fidelidade deste cliente.
Atendimento: O cliente quando entra em uma loja para comprar, espera, como já foi falado
anteriormente, ser bem atendido e, esse atendimento satisfatório começa com uma boa equipe
de vendedores, capazes de informações precisas sobre os produtos e auxilio nas compras. O
bom atendimento em uma empresa de varejo se nota também quando a solução de problemas,
como a troca de um produto defeituoso, a troca ou reparo de uma peça com limite de garantia
vencido ou problemas quanto a pagamentos, é dada de maneira cordial e eficiente. Esse fator,
atendimento ao cliente e pronta solução de problemas, conquistam a lealdade deste cliente.
62
Conveniência: Outro fator que atrai e torna o cliente assíduo na empresa é a facilidade que
ele encontra para chegar até ela, a facilidade de estacionamento, principalmente se a empresa
oferece esse serviço. O cliente espera também, facilidade e desembaraço para comprar e
efetuar os acertos e, assim não perder muito tempo com filas e morosidades.
Personalização: È um fator que vem a coroar o atendimento dispensado aos clientes. Se
existe um procedimento que encanta um cliente, é a maneira cortês e agradável com que o
vendedor o trata no interior da loja, durante sua visita ou durante suas compras, deixando a
sensação de um atendimento único e personalizado, que, o trará novamente para outras
compras.
Conforme Xavier et al (2001), a satisfação do cliente exerce papel fundamental em
segmentos caracterizados pela alta competitividade, onde a diferença entre o cliente satisfeito
e o cliente completamente satisfeito influi na fidelidade deste cliente. Para a empresa é muito
mais viável economicamente manter os seus clientes, do que conquistar novos clientes para
substituir os que ela perdeu. Portanto, cabe ao líder empresarial, entender que a satisfação do
cliente é diretamente responsável para a fidelidade deste para com a empresa.
Segundo Wellington (1998), clientes satisfeitos e fiéis querem ser valorizados, querem
desenvolver uma relação mais duradoura com a empresa onde compra. Eles querem um
tratamento diferenciado, que os coloquem como clientes verdadeiramente fiéis. O empresário
deve procurar saber o que este cliente está querendo e criar um perfil de satisfação através de
contatos pessoais, pesquisas com questionários e então buscar formas de agregar mais valor
ao serviço prestado.
Ainda segundo a autora, é mais simples e vantajoso economicamente, manter um
cliente na empresa do que atrair um cliente novo, além do que, a tendência é de que os
clientes fiéis costumam gastar mais. A fidelidade dos clientes é fruto então dos valores
agregados, da relação diferenciada com este cliente e da satisfação frente ás expectativas. Esse
processo pode ser avaliado através de resultados como: a taxa de retenção observada;
elevação das vendas e receitas; diminuição dos gastos com atração de clientes; e retenção de
funcionários por conseqüência da satisfação no emprego, fruto da melhoria nos ganhos.
Conforme Sola (2004), valor, é o ponto mais forte para o empresário de comércio
varejista utilizar na missão de satisfazer seus clientes. Quando o empresário consegue agregar
valor no atendimento de sua clientela, ele está garantindo a volta deste mesmo cliente para sua
empresa e, consequentemente, tornando-os clientes fiéis.
63
Valor, para o cliente, consiste na diferença entre os benefícios gerados pela compra de
um produto e, os custos que o mesmo terá que assumir para obtê-los. O sucesso no processo
de captação e, principalmente, de reter os clientes em sua empresa, vai depender das maneiras
e atitudes adotadas para criar, comunicar e transmitir estes valores para sua clientela.
Conforme Sola (2004), existem diferentes conceitos sobre fidelização e retenção de
clientes e, alguns autores estabeleceram uma relação direta entre retenção de clientes,
freqüência e repetição de compras. A autora cita dois deles, que através de suas obras,
definiram a fidelidade de clientes. O primeiro é, Oliver, R.L. que no seu livro, “Whence
consumer loyalty?, Journal of Marketing”, definiu fidelidade como sendo a união da
preferência pela marca, da comparação das vantagens da marca frente aos concorrentes e, a
intenção de comprar na empresa, mesmo diante da concorrência existente.
A outra definição, foi apresentada por Jill Griffin, na obra “Como conquistar e manter
o cliente fiel: transforme seus clientes em verdadeiros parceiros”, onde segundo ela, o cliente
fiel é aquele que:
- Compra com regularidade na empresa;
- Não se limita em comprar somente uma determinada linha de produtos da
empresa e sim, sendo um cliente da empresa e não de um produto
específico.
- O cliente fiel é aquele que faz questão de sugerir a empresa e seus produtos
para outras pessoas, se tornando um fiel agente de divulgação ;
- Mesmo com o apelo da concorrência, permanece fiel à empresa.
Mediante ao já exposto, sobre o processo de fidelização da clientela, concordo com a
autora quando ela diz que para se conseguir um cliente fiel por muitos anos, é preciso vencer
etapas, que vai desde o momento em que este cliente passa a conhecer a empresa, em seu
primeiro contato. Em seguida, as etapas de aumento no nível de relacionamento entre a
empresa e o cliente, até às etapas finais, que proporcionarão a conquista dos defensores da
marca da empresa. O líder empresarial, hoje, com a dinâmica do mercado e o leque de
concorrentes existentes precisa estar atento, sobretudo, na eficiência de seu serviço para com
este cliente duramente conseguido.
O cliente fiel tem a característica de ser mais vantajoso e mais lucrativo para a
empresa devido ao fato de comprar e pagar pelo produto, mesmo sabendo que é mais caro que
em outra loja, pois a sua fidelidade não está presa somente ao preço e sim, a um conjunto de
64
valores adquiridos. Este cliente é um agente de divulgação da empresa e, um parceiro
constante que contribui para a captação de novos clientes.
Portanto, o líder varejista, precisa, de forma constante, conhecer seus clientes, suas
necessidades, para poder estabelecer suas estratégias, com eficiência e manter o
relacionamento, vital no processo.
2.4 Sucessão Familiar nas Organizações
As empresas familiares predominam em todo o mundo. Geralmente iniciam suas
atividades, após, amigos, casais, irmãos, terem uma idéia, muitas vezes fruto de experiências
anteriores, convivência com o negócio dos pais, ou até mesmo movidos por necessidades
financeiras (KLEIN, 2001).
Ainda, segundo Klein (2001), as empresas familiares são responsáveis pela metade do
produto interno bruto dos Estados Unidos, além de gerarem emprego para a metade da força
de trabalho do país. Na Europa, as empresas familiares, figuram mais entre as de pequeno e
médio porte, sendo que em alguns paises, representam a maioria dentre as de grande porte. Na
Ásia, nas economias mais desenvolvidas, com exceção da China, também são dominantes, o
mesmo verificado na América Latina.
“Não se deve esquecer que a empresa familiar está muito distante da figura de uma
sociedade anônima, propriedade democraticamente dividida entre sócios que na
maioria das vezes nem mesmo se conhecem. Ela é patrimônio da família ou então se
integra no patrimônio familiar, fazendo parte dele, muitas vezes a parte maior,
mesmo assim sujeitando-se às regras que orientam os” negócios de família “. Esta
constatação, que não é nada mais do que o óbvio, é que sugere o desafio maior que
põe diante da empresa familiar, uma vez que, esta também sendo uma constatação
do que é evidente, não existem donos que se empobreceram para enriquecimento da
empresa, mas sim empresas que se empobreceram para que seus donos pudessem
ser ricos” (GONÇALVES, 2000).
Conforme Vidigal (2002), dados do IEF-Instituto da Empresa Familiar, organização
que tem como objetivo, ajudar os negócios de estrutura familiar, no Brasil, as empresas
familiares do setor de agrobusiness representam 12%, as do setor de industria representam
34% e, as de comercio e serviço 54%. Há cerca de quatro milhões de negócios familiares no
65
Brasil, sendo que desse universo, a maioria já está sendo administrada pela segunda geração
da família. Ainda segundo Vidigal, de cada 100 negócios familiares, 30 chegam à segunda
geração e apenas cinco conseguem chegar à terceira.
Bernhoeft (1989), diz que “o processo sucessório na empresa familiar é assunto
relevante e ao mesmo tempo delicado”. Em geral, são poucos os empresários que se
preocupam com o processo sucessório em suas empresas, adiando o assunto sempre para ‘
amanhã’,como achando que esse dia esteja muito longe e, que possa esperar mais para se
preocupar. È devido a esse comportamento, que os problemas nas empresas acontecem, pois
esse momento delicado e difícil de ser conduzido, tem que começar a ser desenvolvido em
todas as suas etapas, com antecedência.
A forma de criação dos filhos e a maneira como a família é beneficiada ao longo dos
anos, no que diz respeito ao seu crescimento do padrão de vida e social, são para os
empresários, motivos geradores de conflitos, uma vez que as empresas familiares começam
suas atividades dentro de um padrão modesto de vida, com limitações de gastos para os
familiares, porém , com o decorrer dos anos, a família vai se tornando mais abastada e, os
filhos crescendo vendo as coisas melhorarem de uma forma, para eles, sem dificuldade e, sem
se prepararem para a eventual sucessão ou até mesmo para a vida (LODI, 1987).
Scheffer (1993), aponta como um ponto importante no processo de sucessão da
empresa, o fato do empresário e fundador não conseguir detectar ou aceitar sua saída da
empresa e, conseqüentemente dar início á preparação de seu sucessor, muitas vezes devido ao
seu estilo de liderança, a centralização das ações e decisões e também pelo próprio andamento
natural do negócio, que exige sua presença no dia- a- dia. Ainda, segundo Scheffer, existem
três pontos que tornam o processo muitas vezes difícil e tumultuado: A divergência entre
sucessor e sucedido, sobre o negócio da empresa; A rivalidade entre membros da família pela
liderança administrativa dos negócios; E, por último, o despreparo da família, sobretudo do
seu líder, com relação ao processo de sucessão familiar.
Neves (2001) menciona que, em geral, há uma tendência do fundador da empresa
familiar, após ter estabelecido o seu sucessor, em permanecer por mais alguns anos, até
mesmo pensando em assegurar algum tipo de vínculo empresarial ou por outros motivos
particulares, o que gera desconforto ao sucessor, pelo fato de impedir que ele possa introduzir
mudanças na gestão e também por se firmar como líder.Uma outra dificuldade apontada por
Neves, no processo de sucessão é o da resistência por parte dos funcionários, em reconhecer a
liderança dos sucessores.
66
Já Lodi (1989), diz que muitos empresários, no processo sucessório e na posição de
sucedido, não conseguem se afastar das decisões da empresa, de maneira efetiva,
concentrando poder e tomando a frente nas ações, devido á insegurança no seu sucessor, o que
motiva os conflitos entre eles. Assim, concordo quando Klein (2001), diz que é importante
saber distinguir as múltiplas faces do fundador e líder de uma empresa familiar: o de líder da
empresa e o de pai ou avô de um novo profissional que está começando sua carreira em uma
empresa familiar.
Uma das principais recomendações, no processo de sucessão em uma empresa
familiar, é o de se criar um conselho de administração, que não necessariamente precisa ser
formado somente por pessoas da família. È importante a presença do fundador e também a de
um executivo, não da família, que terá total isenção em casos em que os laços familiares
interferirem em decisões importantes para a empresa (VIDIGAL, 2002).
67
3. Fundamentação Metodológica
Para a realização dessa pesquisa qualitativa, utilizou-se do método de estudo de caso,
com propósitos exploratórios.
O estudo de caso é o método mais utilizado quando a pesquisa leva o investigador a
questões do tipo ‘como’ e ‘por quê’ e, também quando este mesmo investigador está
diante de um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto real Yin (1994). Segundo
Bryman (1989), na pesquisa de cunho qualitativo, o foco deve ficar na posição da pessoa
investigada. Bryman, aponta as seguintes características para a pesquisa qualitativa:
- O pesquisador observa os fatos sob a ótica de alguém interno à
organização.
- A pesquisa busca um maior entendimento do contexto da situação,
dentro do ambiente estudado .
- A pesquisa se concentra no processo dos acontecimentos e como se
desenvolveram os fatos ao longo dos tempos.
- A pesquisa qualitativa apresenta a característica de ser mais
desestruturada, o que dá a ela mais flexibilidade.
- Outra característica da pesquisa é a variedade de instrumentos
empregados na busca por elementos e dados.
O estudo de caso com propósito exploratório, para Marconi e Lakatos (1996), se trata
de uma pesquisa empírica que visa, através das suas técnicas, estabelecer um problema, ou
questões, que contribuam para desenvolver a investigação com mais precisão e clareza.
Para o desenvolvimento da pesquisa, conforme citado anteriormente, optou-se pelo
método do estudo de caso, onde, contou-se com a empresa Casa Joka, na cidade de Itajubá,
para aplicação dos métodos e técnicas necessárias ao atingimento dos objetivos propostos,
como demonstrado na figura 3.1. Conforme Bryman (1989) destacou sobre a característica da
utilização de variadas técnicas de obtenção de elementos, aplicou-se na referida empresa esse
procedimento na coleta de dados.
68
3.1 Técnicas para Coleta de Dados
Segundo Marconi e Lakatos, (1996), os métodos e as técnicas que o pesquisador irá
usar na sua pesquisa,podem ser escolhidos já no início do seu trabalho na dissertação, na
formulação do problema e, no momento da delimitação do universo a ser estudado.
Para a escolha desses métodos e técnicas, o pesquisador deverá selecionar aqueles que
venham a facilitar na coleta de dados, que sejam pertinentes aos objetivos e, que na venham a
trazer nenhum tipo de transtorno com as pessoas no ambiente escolhido para o trabalho.
Para uma coleta satisfatória de elementos na pesquisa, que venha proporcionar uma
maior margem de informações ao investigador, não se deve trabalhar com um método ou uma
técnica apenas. A combinação de técnicas, na maioria dos casos, é benéfica e necessária para
se obter os resultados esperados. Para Yin (1994), a parte prática de coleta de dados se divide
em dois grupos:
- Documentação Indireta: Neste grupo, pode-se lançar mão da pesquisa documental e
bibliográfica. Neste caso, utilizou-se da pesquisa bibliográfica sobre o tema, para, conforme
Marconi e Lakatos (1996), obter-se maior número de informações, conhecimento e conhecer
os trabalhos desenvolvidos e as publicações relativas ao assunto . Recorreu-se a livros, teses,
dissertações, artigos, revistas, boletins e informativos de entidades de classe e órgãos
governamentais.
- Documentação Direta
: O grupo da documentação direta se subdivide em duas partes: a
observação direta intensiva e a observação direta extensiva.
- Observação Direta Intensiva:
È composta pelas técnicas de observação e
entrevistas.
- Entrevista: Consiste no encontro de duas pessoas com a finalidade de uma
obter informações da outra, que venham a contribuir com o processo de
coleta de dados em um determinado estudo ou pesquisa As entrevistas
podem ser: Padronizadas ou Estruturadas; Despadronizadas ou não
Estruturadas; Painel (MARCONI e LAKATOS, 1996).
69
A técnica de entrevista utilizada na pesquisa foi a não estruturada não dirigida, onde a
pessoa que está sendo investigada tem mais liberdade para detalhar uma determinada questão
, devido a sua característica mais informal . A técnica de entrevista foi escolhida por sua
característica permitir uma interação maior entre as partes envolvidas.
A partir dos dados colhidos na bibliografia selecionada e das observações realizadas,
foi preparada a entrevista (roteiro em anexo) com os proprietários da empresa Casa Joka, com
o objetivo de se colher mais elementos para o estudo. Acertou-se as data de onze de novembro
de 2003 e oito de março de 2004, ambas fora das dependências da loja, por sugestão dos
referidos empresários.
- Observação Direta Extensiva: Para a realização da observação direta
extensiva, utiliza-se as seguintes técnicas: questionário; formulário; medida
de opinião e de atitudes; testes; sociometria; análise de conteúdo; história de
vida; pesquisa de mercado.
Nessa pesquisa, das técnicas citadas para a observação direta extensiva, foi utilizada a
de questionário, que conforme Marconi e Lakatos (1996), é um instrumento para coletar
dados, constituído de perguntas ordenadas que devem ser respondidas pelo informante, por
escrito e sem a presença do pesquisador.
Foram aplicados questionários para os gerentes de seções da empresa (Anexo B), com
dois grupos de questões, um grupo para coleta de dados pessoais e funcionais como: idade,
estado civil, tempo de serviço na empresa., outro grupo de questões para se obter informações
quanto ao desempenho, estilo de liderança, relacionamento com comandados,proprietários e
clientes. Também foi aplicado questionário para os funcionários de todas as seções (Anexo
A), com grupos de questões elaboradas para se obter informações sobre: liderança,
relacionamento com chefias, colegas e clientes, além das questões para coleta de dados
pessoais, como aplicados aos gerentes. E, um outro questionário foi elaborado e destinado aos
clientes, selecionados com ajuda da empresa.O questionário aplicado aos clientes (Anexo C)
teve o objetivo de se extrair informações quanto ao desempenho dos gerentes, funcionários e
proprietários e, a relação quanto à satisfação e fidelização de clientes.
70
A empresa Casa Joka conta com o número total de 112 funcionários, entre gerentes de
seção, atendentes, pessoal administrativo, manutenção, guardas, vigias, motoristas e serviços
gerais. Para a pesquisa, em relação à aplicação dos questionários aos funcionários,
concentrou-se somente no grupo com acesso ao público, ou seja, gerentes, atendentes e
pessoal de crediário. Responderam, 10 gerentes de seção e 46 funcionários entre atendentes de
balcão e crediário.
O emprego do questionário, tanto para os funcionários, como para o grupo de clientes,
se justificou pelo número relativamente expressivo de funcionários e, principalmente para o
de clientes. E esta técnica contribui também para que funcionários e clientes selecionados
disponham de mais liberdade e tempo para as respostas, conforme Marconi e Lakatos (1996).
Os questionários direcionados aos gerentes e funcionários da empresa foram aplicados na
primeira quinzena de abril de 2004 e os questionários voltados aos clientes, no período
compreendido entre a segunda quinzena de abril e a primeira quinzena de maio de 2004.
No questionário aplicado aos funcionários, 4 questões não foram respondidas por 2
funcionários e 9 questões não foram respondidas por 1 funcionário, totalizando 17 questões
sem resposta. Obteve-se, no total, 46 respondentes com 35 questões aplicadas para cada
funcionário, totalizando: 1610 questões. No questionário aplicado aos gerentes de seção,
apenas 1 questão não foi respondida por 1 funcionário. Obteve-se, no total, 10 respondentes
com 16 questões aplicadas para cada gerente, totalizando: 160 questões. Pelo número de
questionários aplicados, considerou-se como insignificante o número de questões sem
resposta. Um dado importante, para a pesquisa, é de que não houve abstenção total de
respostas por parte de nenhum funcionário selecionado para contribuir com a coleta de dados.
Para obtenção de dados junto aos clientes da empresa estudada, aplicou-se a técnica de
questionário, onde este mesmo cliente dispunha de total isenção de identificação e tempo para
as respostas, cabendo a ele próprio determinar o dia para recolhimento do referido
questionário ou remessa do mesmo.
Obteve-se o retorno de 47 questionários respondidos num universo de 65
encaminhados, o que, após testado, deu a constatação de ser uma amostra em termos
numéricos, satisfatória.
O questionário aplicado aos clientes (Anexo C) foi previamente apresentado á direção
da empresa, que também contribuiu para o acesso ao seu universo de clientes, sem ter
participação na escolha dos escolhidos para as respostas.
71
Foi apresentado a cada respondente, um questionário composto de 7 questões, sendo
as cinco primeiras, questões com quatro alternativas de respostas e, as duas últimas, questões
com sete itens a serem apontados, tendo a sétima questão sete alternativas com quatro opções
para resposta.
Qualitativa Quantitativa
Figura 3.1 – Fluxograma da Pesquisa
Pesquisa
Estudo de Caso
Explorativo
Documentação DiretaDocumentação Indireta
Revisão Bibliográfica
Documentação
Direta Intensiva
Entrevista
Documentação
Direta Extensiva
Questionário
72
3.2 Universo da Pesquisa
A pesquisa tem como campo de realização, a cidade de Itajubá – Sul de Minas Gerais.
3.2.1 O Comercio em Itajubá
Itajubá é uma cidade com um comércio bastante atuante e que atende, inclusive, as
necessidades dos consumidores das cidades vizinhas, de menor porte, em função da
proximidade com estes municípios.
O setor comercial da cidade viveu nos últimos vinte anos, uma grande transformação,
com aumento de pontos comerciais e remodelação de parte das empresas existentes, efeitos
atribuídos à iniciativa pioneira de modernização, estruturação e visão da empresa em estudo.
O comércio de Itajubá apresenta como característica peculiar, o fato de ter uma forte
participação da colônia libanesa no segmento, o que fez com que ao longo dos últimos anos, o
aumento do setor, se devesse à chegada de outros comerciantes vindos do Líbano com
parentes radicados aqui, que os acolheram dando assim seqüência ou criação de novos
estabelecimentos diferenciados.
Itajubá conta hoje com duas entidades de classe, com boa estrutura, para auxiliar e dar
suporte ao comércio não só da cidade como também a toda região: A Associação Comercial e
Industrial e a Câmara de Dirigentes Lojistas, além dos serviços do PROCOM do município.
3.2.2 A Empresa
Na pesquisa, tem-se como instrumento de Estudo de Caso, a Empresa Casa Joka,
estabelecida na cidade há 46 anos, tendo sido fundada no mês de agosto de 1957 pelo Sr.
Georges Mikael. Kallás, libanês radicado na cidade há 48 anos. A empresa iniciou suas
atividades com apenas uma funcionária, passando a contar, após sete anos, com a Sra. Meire
Kallás, sua esposa, quando de seu casamento com o empresário Georges. A Casa Joka
começou no comércio de Itajubá, comercializando tecidos (parte produzida na própria cidade
na época), grinaldas, bolsas e malas.
73
Esta Empresa, conta hoje com 112 empregados distribuídos nas suas seções:
Masculina, Feminina, Infantil, Móveis, Eletrodomésticos, Brinquedos, Móveis para
Escritório, Provedora de Internet, Salão de Artes, além do pessoal administrativo e de suporte
técnico.
A Casa Joka, em cada uma das seções que possui, trabalha com as empresas
fornecedoras de maior destaque e com maior prestígio junto aos consumidores, além de ter
sempre em seu estoque, uma variedade de produtos, condizente com o porte da empresa.
A empresa estudada, situada no centro comercial da cidade, oferece aos seus clientes,
além de variada forma de pagamento, através de cartões da empresa e comerciais, a segurança
de um sistema de crediário próprio.
A empresa, hoje, sediada na Av. Cel. Carneiro Jr. 300, já passou por outros dois
endereços anteriormente, sendo o endereço atual de propriedade própria. Como dito
anteriormente, o Empresário Georges, foi um dos imigrantes acolhidos por outro compatriota
já estabelecido na cidade, no caso, seu irmão Esper Kallás, comerciante tradicional na região e
um dos responsáveis pelo desenvolvimento da atividade comercial na cidade, hoje
aposentado.
O Empresário Georges tem hoje cinco filhos, sendo que dois atuam diretamente na
empresa e outro externamente, com a incumbência de manter contato direto e constante com
empresas fornecedoras, efetuar compras para a loja, agilizando assim o processo de
manutenção de estoque.
A Casa Joka, passa por um processo muito comum às empresas familiares, em
especial no ramo de comércio, foco da pesquisa, que é o processo de sucessão familiar. Esse
processo, geralmente não é executado com profissionalismo pela maioria dos profissionais do
comercio, redundando em insucessos e até mesmo em insolvência de empresas tradicionais e
com uma história de sucesso em tempos anteriores.
No caso da Casa Joka, o processo de sucessão vem sendo conduzido, já há algum
tempo, e de forma organizada e estruturada, com demonstração de uma liderança efetiva á
frente da empresa.
74
3.2.2.1 A Sucessão Familiar na Casa Joka
No processo de sucessão da Casa Joka, já é certa a criação do conselho administrativo,
que será ouvido pela administração e, será soberano em ações estratégicas da empresa. O
conselho de administração será composto, em sua formação básica, pelos acionistas e
fundadores da empresa.
A empresa em estudo está adotando um comportamento, que vai de encontro ao citado
por Bernhoeft (1989), ou seja, está se preparando com antecedência e de maneira estruturada,
para o inevitável momento da entrega aos sucessores, do controle do negócio familiar.
Os estudos dos autores citados na fundamentação teórica nos fazem refletir sobre os
problemas que podem afetar o comportamento dos funcionários das empresas envolvidas no
processo de sucessão e, a conseqüente interferência na clientela, que podem sentir a queda no
atendimento, as mudanças de comportamento, colocando em risco a manutenção de um
cliente de muitos anos e fiel á empresa.
Bernhoeft (1989), aponta para a necessidade do sucessor se identificar com o negócio
da empresa e, por conseqüência se interessar por ele, além de manter um relacionamento
saudável com o sucedido e, ter a condição de saber separar família, propriedade e
administração. Além dessa identificação e visão do negócio da família, o sucessor, segundo
Lodi (1987), deve buscar uma boa formação acadêmica, pois conforme o autor, a
universidade, além de agregar conhecimentos técnicos, oferecidos pelos mestres, também vai
fazer com que esse futuro empresário adquira o poder de análise e entenda o que é o trabalho
em equipe, através do convívio com colegas. A passagem por outras organizações, antes de
assumir os trabalhos na empresa da família, é, ainda segundo Lodi (1987), de extrema valia,
pois vai gerar o amadurecimento do futuro profissional, que muitas vezes, ao invés de gestor
dos negócios, age mais como um visionário na empresa.
No caso da empresa focada na pesquisa, o que Lodi afirma acima, se aplica de forma
integral, visto que os filhos diretamente envolvidos no processo de sucessão familiar, já estão
na empresa há algum tempo, passando por estágios diferentes, de forma gradativa, além de
terem tido a preocupação de se prepararem academicamente, antes de iniciarem suas
atividades na empresa.
75
Drucker (1999) coloca que muito poucas empresas familiares tem sobrevivido ao seu
fundador e, que essas mesmas empresas e seus proprietários não tem seguido os preceitos
básicos de um processo sucessório: a empresa e a família vão sobreviver e ter
desenvolvimento satisfatório se a família servir a empresa e não o contrário, o que faria as
duas sucumbirem. Na administração de empresas familiares, o foco deve ser a empresa e não
a família.
76
4. Analise dos Dados e Resultados da Pesquisa
Neste capítulo, serão apresentados os resultados encontrados na pesquisa, a partir da
análise feita dos resultados das entrevistas com os proprietários da empresa escolhida como
estudo de caso, no trabalho, das respostas dos questionários direcionados aos funcionários da
empresa Casa Joka, e também das respostas dadas aos questionários direcionados aos clientes
da empresa.
4.1 Entrevistas com Proprietários da Empresa
A primeira entrevista aconteceu no dia onze de Novembro de 2003, realizada em duas
etapas, iniciando-se, no primeiro momento, nas dependências da empresa e concluindo-se na
residência dos proprietários, num total de quatro horas e meia de uma conversa aberta e rica
de informações devido à boa vontade e prazer por parte dos entrevistados em falar de sua
empresa.
A segunda entrevista aconteceu no dia oito de Março de 2004 e, por sugestão do
empresário Georges, foi realizada em sua fazenda, no período da tarde. O encontro aconteceu
na empresa, conforme combinado anteriormente, seguindo para a fazenda de onde retornou-se
somente por volta de dezoito horas. Foram quatro horas de entrevista, sem nenhuma
interferência ou interrupção, onde o Sr. Georges colaborou de forma muito positiva para a
pesquisa, através de sua presteza nas respostas e até mesmo pelos detalhes oferecidos.
O roteiro básico elaborado para as duas entrevistas foi desenvolvido com o intuito de
auxiliar o processo e ser apresentado, em linhas gerais, aos entrevistados.
77
-Roteiro da Primeira Entrevista:
- Como nasceu a Casa Joka
- Estilo de administração
- Processo administrativo e relação empresa/ funcionário
- Comunicação na empresa
- Divisão de trabalho na empresa
- Recursos humanos
- Projetos futuros (inovações, crescimento, sucessão).
- O cliente (captação, manutenção, satisfação)
-Roteiro da Segunda Entrevista:
- Benefícios para funcionários (plano de saúde; vale transporte; ticket
Refeição; etc).
- Períodos críticos ao longo da existência da empresa.
- Divisão de trabalho entre membros da família, na loja.
- Critério para entrada de filhos na loja. Processo de sucessão familiar.
- Saída de recursos da loja para outras atividades da família.
- Benefícios para clientes (cartão de crédito próprio, cartão Visa/
Credicard/ outros).
- Logística negociação com fornecedores.
- Metas futuras da empresa (expansão do negócio.).
- Processos visando a fidelização de clientes (investimento, pesquisa)
- Posição da empresa em relação à sucessão.
- Elementos sobre a relação do povo árabe com o comercio.
78
4.1.1 Primeira Entrevista com Proprietários da Empresa
Na primeira reunião com os proprietários da Casa Joka, ficou bem delineado o estilo
de trabalho, a situação atual da loja após os estágios de crescimento, a história evolutiva da
Empresa frente aos problemas, mudanças conjunturais, e, principalmente a forma profissional
das lideranças na administração, condução e visão de futuro da empresa. A entrevista,
conforme mencionado no capítulo anterior, foi de característica desestruturada e, na
oportunidade contou com uma participação mais efetiva da Sra. Meire Esper Kallás, esposa
do Sr.Georges, que de uma maneira bem minuciosa, discorreu sobre a origem da empresa, da
evolução, do nascimento dos filhos, do processo administrativo e, como se desenvolve a
relação: Empresa-Funcionários; Empresa- Clientes e Empresa- Família.
Segundo relato na reunião, a administração vigente se desenvolve de uma maneira
horizontal, onde a comunicação interna é favorecida pelo organograma constituído com
poucos estágios hierárquicos, sendo composto: acionistas, gerentes, funcionários.
A comunicação citada tem como ponto importante, a reunião que é feita toda segunda
– feira às dezoito horas, com a presença da direção, acionistas e dos gerentes de cada seção. A
reunião se desenvolve no último andar, em uma sala de conferências, confortavelmente
construída para este tipo de ação, culminando com um lanche aos participantes. Nesta reunião
se discute as estratégias para a semana, o problema de cada setor, as reivindicações, idéias,
como também são discutidos as planilhas com os resultados alcançados pelos gerentes e suas
respectivas seções. Este procedimento, embora de uma maneira mais simples, já era
coordenado na empresa.
É realizado, na loja, um controle diário de vendas em cada setor, e, como ferramenta
de motivação existe um processo de premiação mensal, em dinheiro, agindo como se fosse
uma remuneração por comissão. Esta premiação se dá quando do alcance de metas
estipuladas, pela direção, entre as seções, sendo que os funcionários com maior índice de
vendas de cada setor são premiados e, o gerente da seção com maior volume de vendas recebe
a premiação em dobro. Conforme a Sra. Meire coloca, este procedimento estimula uma
saudável competição entre os funcionários e, suas respectivas seções.
O horário de funcionamento da loja é de 8:30 ás 21:00 horas, e com jornadas de 6
horas para os funcionários, exceto para os gerentes, que tem uma carga horária maior. A
contratação de novos funcionários é feita somente pela Sra. Meire, sem a participação dos
gerentes, que, por outro lado tem autonomia para tomar atitudes punitivas e até demitir, na sua
79
seção, por motivos disciplinares ou de rendimento adverso. Não existe resistência quanto à
contratação de pessoas com algum grau de parentesco com outro funcionário na empresa.
Neste ano, a loja abriu a oportunidade para a participação de estagiários do curso de
psicologia, de uma Universidade da cidade, no processo de seleção de funcionários. Estes
estagiários iniciam o processo a partir da análise de currículos, eliminando os candidatos fora
do perfil exigido, ficando para a Sra. Meire, a análise e a decisão final. Um ponto destacado
na entrevista foi o da forma de se contratar para períodos de maior demanda, como natal, o
que se dá com pelo menos três meses de antecedência, para a perfeita adaptação na empresa e,
para que haja tempo suficiente para os treinamentos.
As compras da loja são feitas pelos proprietários, com a participação dos gerentes e
alguns funcionários, com exceção das compras das seções de brinquedos e cama, mesa e
banho, que são feitas pelas respectivas gerencias. As compras, como um todo, são agendadas
com antecedência junto aos fornecedores e, em alguns casos de compras e participações em
feiras comerciais fora de Itajubá, a direção leva também um gerente ou um funcionário.
A preocupação com o cliente, segundo os proprietários, faz com que sejam feitas
pesquisas constantes com relação á vários pontos: atendimento, qualidade de produtos,
variedade, etc, além da adequação e preparo para com a clientela situada na faixa etária acima
de 60 anos, clientela esta que cresceu junto com a empresa e hoje tem necessidades
específicas. No último ano, a Casa Joka idealizou uma pesquisa onde os clientes responderam
a seguinte pergunta: O que você espera da Casa Joka para o próximo ano? As fichas com
as respostas, depositadas em uma urna, serviram também para um amplo sorteio de brindes.
Nas reuniões, foi passado também o estudo que a loja está fazendo com relação a sua
abertura também aos domingos, que por sinal, esta foi uma das reivindicações dos clientes, na
pesquisa interna, mencionada anteriormente. A questão familiar está sendo um dos fatores
bloqueadores para tal procedimento. A direção da Casa Joka está pensando, caso a loja venha
á funcionar aos domingos, em contratar universitários, que serão treinados, para a tarefa de
atendimento aos clientes.
Outro ponto passado na entrevista foi o do trabalho que a Casa Joka vem realizando
com a Fundação Dom Cabral, denominado PAEX-parceiros para a excelência O programa
teve início em fevereiro deste ano e é voltado para acionistas e gerentes. Com uma média de
quatro jornadas por mês, o programa aborda os temas: gestão de pessoas; processos; sucessão
familiar; finanças; controle de resultados, além das medições para análise de estratégias
através da “AGM” - avaliação geral mensal.
80
4.1.2 Segunda Entrevista com Proprietários da Empresa
Para a segunda entrevista, com o objetivo de se colher mais dados para a pesquisa,
com os proprietários da empresa, foi elaborada a pauta e, de maneira formal, colocado o
objetivo da mesma e a forma com que seria tratada a tabulação das respostas, bem como o
comprometimento de total discrição por parte do pesquisador com relação ao uso das
informações colhidas.
O objetivo desta entrevista foi o de se levantar, junto ao empresário, seu
comportamento, como líder empresarial do setor de comercio, e como desenvolve essa
liderança com funcionários, fornecedores, família e também com sua clientela. A conversa,
foi proveitosa e ofereceu ao pesquisador, elementos sobre a forma com que atravessou
períodos mais agudos na administração da empresa, da maneira como trata com seus
colaboradores, das metas para o futuro, além de como vê o cliente de sua loja e o que ele
representa para a empresa. Na entrevista, o empresário mostrou como está trabalhando a
questão da sucessão familiar da empresa.
Apesar de toda a formalidade aparente, a entrevista se deu num clima de muita
cordialidade e de muita boa vontade por parte do entrevistado, que em todas questões a ele
direcionadas, procurou ser o mais claro e detalhista possível, o que muito ajudou no trabalho,
pela riqueza de dados oferecidos. Nesta segunda entrevista, cujo teor da pauta, foi mais de
cunho administrativo e com objetivo de se colher dados de caráter estratégico, o pesquisador
contou somente com a presença do Sr. Georges Mikael Kallás.
Em primeiro lugar, o Sr. Georges discorreu sobre os períodos, considerados por ele,
como críticos e de dificuldades. O período entre 1968 até 1982, embora tenha sido importante
como fator de sustentação e afirmação da empresa, marcou uma época de oscilações da
economia e de incertezas para a população. Neste período, o Sr. Georges deu um salto
importante em sua trajetória empresarial, tendo conseguido adquirir o terreno onde está
construída a loja atualmente. Foi também, nesta época, que ele deu início à construção de sua
residência atual e também ficou marcado por ter sido a época de sua primeira viagem ao
Líbano, para rever a família.
A década de 1982 a 1992 ficou marcada pelo Sr. George, como um período de grande
turbulência, com planos econômicos oscilantes e inconstantes, fruto das mudanças de
governo, e que trouxeram alterações de desempenho e alguma instabilidade. O ano de 1992
foi um ano marcante para a empresa, pois foi o ano que o Sr. Georges concluiu a obra da loja,
81
resultando em um momento de relativo aperto, pois todo o capital da empresa estava
concentrado na obra e os compromissos com pagamentos de duplicatas aumentavam, afinal,
conforme o próprio empresário, os clientes não poderiam sentir falta de produtos nas suas
compras, e migrarem para a concorrência.
Um ponto de destaque, na entrevista, foi o de que a Casa Joka sempre enfrentou os
planos econômicos, as mudanças de governo, as adversidades e momentos de instabilidades,
com otimismo e trabalho. Os empresários da empresa, através de um estilo de liderança que
emana otimismo com responsabilidade e elevado espírito empreendedor, sempre procuraram
se enquadrar nos variados momentos citados acima, não se deixando abater e, até mesmo,
segundo o Sr. Georges, tirar proveito das adversidades, ao contrário da concorrência.
Passou-se, em seguida, a falar da relação empresa-funcionários e como se dá essa
relação. O empresário salientou sobre o clima cortêz e amigável na loja, do respeito entre
ambas as partes, das expectativas da empresa nos funcionários e as contrapartidas oferecidas a
eles. A jornada na loja é de 36 horas semanais, divididas em turnos. Os funcionários, de
menor faixa salarial, recebem da empresa, como reforço de orçamento, uma cesta básica
mensal. A empresa firmou um convênio médico com a Unimed para todos os funcionários,
além de convênio com farmácia.
A Casa Joka oferece aos seus funcionários, desconto especial nas compras efetuadas
na loja e também um preço melhor nos produtos da lanchonete existente no interior da loja,
um local agradável, destinado para lanches dos clientes e também, onde os funcionários da
empresa se encontram para lanchar e fazer seu intervalo.
Mediante a forma justa de tratamento aos funcionários, imposta pela loja, da
pontualidade nos pagamentos, do cumprimento de todas suas obrigações legais, a empresa
não vive envolvida com ações e reclamações trabalhistas. Segundo o Sr. Georges fez questão
de mencionar, houve apenas uma reclamação na esfera trabalhista, com ganho de causa da
empresa.
Outro ponto citado pelo empresário na entrevista é o de que a empresa não tem
problemas em relação à faltas e licenças médicas com os funcionários, fazendo com que a
estrutura operacional da loja não sofra alterações e abalos. O índice de absenteísmo na
empresa é, segundo o próprio Sr. Georges, insignificante, o que corrobora as informações
quanto ao investimento e preocupação com seus colaboradores.
82
Alguns funcionários, ao longo da existência da empresa, optaram por sair da loja com
o objetivo de ter seu próprio negócio, tendo recebido por parte dos dirigentes da Casa Joka,
total apoio e incentivo, numa demonstração de reconhecimento e espírito democrático de
liderança empresarial.
Com relação às metas da empresa para o futuro, o empresário citou o incremento que
será dado a provedora de internet da empresa, que segundo ele, até hoje apresentou resultado
não tão satisfatório. Também faz parte dos planos da empresa, uma remodelação no lay out
das seções, renovação de equipamentos, de maneira a atender ao cliente com mais conforto e
funcionalidade.
A empresa, conforme relato de seu proprietário, na entrevista, nunca teve nenhum tipo
de problema com fornecedores, nem mesmo com representantes comerciais, por manter
sempre uma relação de respeito e honestidade para com todos, conseguindo assim vantagens,
comprometimento e uma relação de confiança, importante para a empresa. O Sr. Georges
disse na entrevista, algo que chamou atenção: “ em caso de dúvida, numa relação com cliente
e fornecedor, prefiro decidir contra mim “.
A postura da empresa, com relação aos clientes da loja, foi enfatizada pelo empresário,
que destacou a preocupação da empresa em oferecer produtos com qualidade, variedade e
com preços compatíveis. O cliente da Casa Joka dispõe de facilidades de pagamento, através
de crediário próprio, oferecido pela própria empresa, além das facilidades quanto à forma de
pagamento, aceitando o uso de cartões comerciais e o da própria empresa. O empresário
Georges mencionou a linha de conduta da empresa, que ao longo dos anos, sempre procurou
agir com honestidade, gerando um estado de confiança com fornecedores, clientes internos,
comunidade e órgãos governamentais, além, e principalmente, com os clientes da loja,
procurando encantá-los e torná-los fiéis.
O líder empresarial, conforme o Sr. Georges deve manter sempre a preocupação com
seus clientes internos e ter, constantemente, a equipe em harmonia, motivada para o trabalho,
satisfeita com a forma de tratamento, salários justos e pagos em dia, e a perspectiva de
crescimento na empresa e segurança.
A participação dos filhos na administração ou em outro setor da empresa, segundo
relato do empresário, se deu mediante convite dos pais, de forma natural e imparcial, para
todos os cinco filhos. Dos filhos, três aceitaram por livre e espontânea vontade,iniciando suas
atividades, em setores distintos na empresa, sendo que, uma filha, já casada, atua pela
empresa como agente de compras e contatos com fornecedores, na cidade de São Paulo. Os
83
outros dois filhos, que optaram em não participar das atividades da empresa, permaneceram
na cidade de São Paulo, um como médico e outro como consultor empresarial.
Embora nem todos os filhos tenham optado por trabalhar na empresa, o empresário
colocou que, as partes de cada filho, no que diz respeito à divisão patrimonial da empresa, são
iguais.
A sucessão na empresa se constitui hoje, no maior objetivo a ser alcançado pelos
líderes da empresa, que tem conduzido o processo de maneira profissional, e para tal,
contrataram os serviços especializados da Fundação Dom Cabral, com o projeto PAEX, no
ano anterior. A empresa, no processo de sucessão, considera alguns pontos como primordiais
para se obter resultados positivos, dentre eles, o fato de noras e genros não terem participação
direta na empresa, ficando somente para os filhos a missão de suceder a família nos negócios
da família. A atitude se deve á preocupação em conservar o clima familiar entre os filhos e
evitar possíveis conflitos entre eles, desestabilizando a empresa e a família. Conforme
adiantou o Sr. Georges, na entrevista, com o processo de sucessão que está sendo
implementado, será constituído um conselho diretor, para dar suporte às ações da empresa,
onde ele será um dos membros, deixando a administração direta da loja, para a nova diretoria
que está se formando.
4.2 Análise das Entrevistas com a Direção da Casa Joka
Nas duas entrevistas realizadas com os proprietários da empresa estudada, Casa Joka,
pôde-se notar, a princípio, a vontade e até o orgulho por parte dos empresários, Georges e sua
esposa Meire, em falar da empresa, da sua história e das ações futuras que estão
implementando.
A comunicação interna na empresa, è favorecida pela sua característica de não possuir
um organograma complexo, fazendo com que não haja barreiras entre os níveis hierárquicos
existentes. Comprova-se este dado, pela própria presença da Sra. Meire, que tem sua mesa de
trabalho na seção feminina da empresa, o que facilita seu contato com funcionários e clientes
todos os dias, nos turnos da manhã e tarde. Quanto ao Sr. Georges, o mesmo acontece. Ele
possui sua sala, no quarto andar, na ala administrativa, mas é comum vê-lo andando pela
empresa, na lanchonete, conversando com funcionários e com clientes. As reuniões citadas,
84
na entrevista, mostram a característica de liderança estratégica praticada, conforme visto com
Hambrick (1989) e Schendel (1989) que dizem que estes líderes acompanham de forma
sistemática os resultados de rotina e também os resultados estratégicos de sua empresa.
Segundo Gruber (2001), a facilidade de comunicação com funcionários em uma empresa,
viabiliza atingir os resultados.
A empresa, conforme relatado, adota o sistema de premiação em caso de cumprimento
das metas estabelecidas, onde os gerentes das seções e seus respectivos funcionários são
premiados em dinheiro. Este procedimento, conforme, Ratto (2004), exerce grande motivação
no grupo, fazendo com que seu trabalho esteja sempre evoluindo e, a empresa,
conseqüentemente, também se desenvolvendo.
Além do ponto citado, das premiações, observa-se, ao longo das entrevistas, que
existem mais fatores motivacionais, utilizados pelos líderes da empresa, como, a autonomia
dada para os gerentes em suas seções quanto ao uso de criatividade, relação com funcionários,
participação nas compras da seção, o que Bateman e Snell (1998), citam como sendo o
empowerment, que é o reconhecimento e poder dado pelos líderes, numa demonstração de
confiança nos funcionários, que gera comprometimento e maior desempenho no grupo.
Também, voltando a Chiavenato (2000), observa-se as teorias de motivação, em
especial, a de Maslow, que a empresa estudada, atende, conforme deixou de forma clara, nas
entrevistas, através dos salários justos e pagos em dia,dos benefícios oferecidos, do ambiente
salutar e agradável de trabalho, da segurança de um emprego, das perspectivas de crescimento
e, das amizades conquistadas e o carinho e reconhecimento obtido.
A visão estratégica dos proprietários, também chama a atenção e, ao detalhar as
reformas e mudanças no interior da loja, o estudo para ampliação do horário de atendimento
aos clientes, incluindo os domingos e, principalmente frente ao processo de sucessão que
estão implementando de forma profissional na empresa, mostra conforme visto com Asanome
(2001) as características do líder estratégico, que tem: pensamento estratégico e consegue
visualizar bons investimentos ou ações de desenvolvimento em longo prazo, são inovadores e
, acima de tudo, empreendedores.
As características dos empresários da Casa Joka, embora tenham, de acordo com a
literatura utilizada, características de uma liderança estratégica, também apresentam, de
acordo com Nanus (2000), traços de comportamento de liderança visionária, que segundo o
autor, se caracterizam pelo estilo de manter bom relacionamento com os funcionários,
fornecedores e clientes e, pela prospecção do futuro, procurando, com segurança, o
desenvolvimento.
85
A preocupação com a clientela e, sua satisfação, faz com que a empresa, através das
ações implementadas pelos empresários, como treinamentos constantes para os funcionários,
a busca constante por inovações e, a atenção com o cliente de forma direta e por pesquisas
internas, com o objetivo de entender seus anseios.
Na entrevista com o Sr. Georges ficou evidenciado a sua preocupação com o cliente da
loja e a procura, de sua parte, em cumprir o papel do líder varejista eficaz, segundo
mencionado por Sheth et al (2001), que relacionam alguns pontos que os empresários
precisam estar atentos na busca da satisfação do exigente cliente e, sua fidelização, como: o
atendimento, a variedade e qualidade de produtos, preço justo, entre outros.
Um ponto marcante da entrevista foi a capacidade demonstrada de adaptação a
situações distintas e adversas, ao longo dos anos e, o entusiasmo demonstrado pelos negócios,
que contagia e dá segurança a todos na empresa. Esta característica pode-se ver em Covey
(1994), na literatura estudada.
4.2.1 Análise Estatística de Dados da Pesquisa – Casa Joka
A partir dos dados coletados junto aos funcionários da empresa estudada, Casa Joka,
pôde-se avaliar o quadro, quanto aos aspectos: idade, escolaridade, estado civil, sexo e quanto
ao tempo de trabalho, na empresa.
Conforme os Gráficos a seguir, através dos números e gráficos, identifica-se uma
superioridade de funcionários do sexo feminino, com média de idade para funcionários de
aproximadamente, 32 anos e, para gerentes de aproximadamente, 39 anos.
86
Gráfico 4.1 – Análise Estatística das Idades de Funcionários e Gerentes da Casa Joka
Gráfico 4.2 – Comparação das Idades de Funcionários e Gerentes da Casa Joka por Seção.
87
Não há evidência estatística suficiente para dizer que as idades sejam diferentes por
setor, ou seja, estatisticamente a idade média dos setores é igual.
Gráfico 4.3 – Comparação entre as Idades de Funcionários e Gerentes da Casa Joka.
Há evidência estatística suficiente para afirmar que a idade média dos gerentes é
diferente da idade média dos funcionários.
TEMPO DE TRABALHO NA CASA JOKA
FUNCIONÁRIOS
CLASSE (Anos) F.Simples F.Acum. F% Fac%
< 1 6 6 13,0% 13,0%
1 a 5 16 22 34,8% 47,8%
5 a 10 13 35 28,3% 76,1%
10 a 15 4 39 8,7% 84,8%
15 a 20 3 42 6,5% 91,3%
> 20 4 46 8,7% 100,0%
46 100,0%
Tabela 4.1 – Tempo de Trabalho na Casa Joka.
88
HISTOGRAMA DO TEMPO DE TRABALHO
6
16
13
4
3
4
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
< 1 1 a 5 5 a 10 10 a 15 15 a 20 > 20
Classes
Anos
Gráfico 4.4 – Gráfico do Tempo de Trabalho na Casa Joka.
ESTADO CIVIL
FI FR%
SOLTEIRO 17 37,0%
CASADOS 26 56,5%
SEPARADO 3 6,5%
VIÚVO 0 0%
46
Tabela 4.2 – Estado Civil dos Funcionários da Casa Joka
37,0%
56,5%
6,5%
SOLTEIRO CASADOS SEPARADO
Gráfico 4.5 – Estado Civil dos Funcionários da Casa Joka.
89
SEXO DOS FUNCIONÁRIOS
MASCULINO 6 13,0%
FEMININO 40 87,0%
46
Tabela 4.3 – Sexo dos Funcionários da Casa Joka
13,0%
87,0%
MASCULINO FEMININO
Gráfico 4.6 – Sexo dos Funcionários da Casa Joka
Gráfico 4.7 – Nível de escolaridade dos funcionários
90
Aplicação do Teste do Qui-Quadrado à Pesquisa Casa Joka:
1) Sexo e Escolaridade
ESCOLARIDADE
SEXO FUNDAMENTAL MÉDIO SUPERIOR TOTAL
fo 4 3 1
fe 2,07 4,00 1,93
MASCULINO
χ2
1,788 0,250 0,445
8
fo 10 24 12
fe 11,93 23,00 11,07
FEMININO
χ2
0,311 0,043 0,077
46
TOTAL 14 27 13 54
Tabela 4.4 – Relação sexo e escolaridade de Funcionários
Legenda: Fo=frequência observada; fe=freqüência esperada; χ2=valor do qui-quadrado
Chi-Sq = 2,915; DF = 2; P-Value = 0,233
Não há evidência estatística de que haja uma relação entre a escolaridade e o sexo do
funcionário.
2) Estado Civil e Escolaridade
ESCOLARIDADE
ESTADO CIVIL FUNDAMENTAL MÉDIO SUPERIOR TOTAL
fo 2 10 6
fe 5,04 8,64 4,32
SOLTEIRO
χ2
1,834 0,214 0,653
18
fo 12 14 6
fe 8,96 15,36 7,68
CASADO
χ2
1,031 0,120 0,367
32
TOTAL 14 24 12 50
Tabela 4.5 Relação estado civil e escolaridade dos Funcionários
Legenda: Fo=frequência observada; fe=freqüência esperada; χ2=valor do qui-quadrado
Chi-Sq = 4,220; DF = 2; P-Value = 0,121
91
Não há evidência estatística de que haja uma relação entre a escolaridade e o Estado
civil do funcionário. As opções separado e viúvo foram excluídos por não apresentarem
freqüências em todas as células.
3) Escolaridade e Tempo de Empresa
ESCOLARIDADE
TEMPO DE EMPRESA FUNDAMENTAL MÉDIO SUPERIOR TOTAL
fo 6 14 3
fe 5,96 11,50 5,54
Menos de 5 anos
χ2
0,000 0,543 1,162
23
fo 8 13 10
fe 8,04 15,50 7,46
Mais de 5 anos
χ2
0,000 0,403 0,862
31
TOTAL 14 27 13 54
Tabela 4.6 – Relação tempo da empresa e escolaridade dos Funcionários
Legenda: Fo=frequência observada; fe=freqüência esperada; χ2=valor do qui-quadrado
Chi-Sq = 2,972; DF = 2; P-Value = 0,226.
Não há evidência estatística suficiente para afirmar que existe uma relação entre o
tempo de empresa e a escolaridade do funcionário.
4) Estado Civil e Tempo de Empresa
ESTADO CIVIL
TEMPO DE EMPRESA SOLTEIRO CASADO TOTAL
fo 12 18
fe 10,59 19,41
Menos de 5 anos
χ2
0,188
0,103
30
fo 6 15
fe 7,41 13,59
Mais de 5 anos
χ2
0,269
0,147
21
TOTAL
18 33
51
Tabela 4.7 – Relação tempo da empresa e estado civil dos funcionários
92
Legenda: Fo=frequência observada; fe=freqüência esperada; χ2=valor do qui-quadrado
Chi-Sq = 0,706; DF = 1; P-Value = 0,401
Não há evidência estatística suficiente para afirmar que existe uma relação entre o
tempo de empresa e o estado civil dos funcionários. As opções “viúvo” e “separado” foram
excluídos por apresentarem freqüência observada nula.
4 4.2.1.1 Qualidade no Relacionamento – Funcionários
Através do Questionário 2, obteve-se dados referentes á qualidade no relacionamento
entre funcionários da empresa. Os dados foram obtidos com as respostas 1,4,5 e8 do
questionário 2, com as questões:
Q-1- O ambiente de trabalho na Casa Joka, no dia a dia
Q-4- O seu relacionamento com colegas de sua seção de trabalho
Q-5- O seu relacionamento com demais colegas da loja;
Q-8- A comunicação da direção com os funcionários
37,8%
62,2%
60,9%
39,1%
43,5%
56,5%
28,3%
71,7%
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
Q - 01 Q - 04 Q - 05 Q - 08
Qualidade no Relacionamento
Funcionários
ÓTIMO BOM REGULAR RUIM
Gráfico 4.8 – Qualidade no relacionamento entre funcionários
93
Neste grupo de questões, procurou-se identificar o grau de relacionamento entre os
colaboradores da empresa, além de identificar como é o ambiente de trabalho na Casa Joka.
O ambiente de trabalho na empresa, segundo as respostas dos funcionários, é bom,
com um percentual de 62,2% e ótimo com 37,8%, demonstradas como Q-01 no gráfico. Este
resultado aponta para o que Chiavenato considerou como características dos líderes
democráticos, ou seja, proporcionam um ambiente cordial e agradável para se exercer seu
trabalho.
O relacionamento entre colegas da própria seção de trabalho, no gráfico representado
por Q-04, apresentou um resultado positivo, com 60,9% considerando como ótimo e 39,1%
como bom. Ainda no gráfico, apresenta-se os resultados da questão Q-05, que trazem as
respostas relativas ao grau de relacionamento com os demais colegas da empresa e, que ao
contrário da questão anterior, apontou 56,5% para bom e 43,5% como sendo ótimo este tipo
de relacionamento, ou seja, deixa transparecer que não há uma forte relação entre o conjunto
de funcionários da empresa, podendo ser entendida pelas dimensões da empresa e também
pelas diferenças de horário de trabalho.
A questão, representada no gráfico como Q-8, também apresentou um resultado
favorável, colocando a comunicação da empresa como boa, com um percentual expressivo de
71,7% e com 28,3% considerando como ótima esta mesma comunicação. Com relação aos
números acima observados, concorda-se com Gruber (2001), citado anteriormente na
fundamentação, sobre a importância da comunicação na empresa e, que o líder eficaz deve ter
habilidade em se comunicar com seus subordinados, gerando um ambiente saudável e de fácil
compreensão na empresa. Também recorre-se a Rato (2004), que mencionou sobre a
importância da boa comunicação entre todos níveis hierárquicos, de forma clara e aberta.
Qualidade no relacionamento- Gerência/ Direção
Com as respostas extraídas no questionário 2, através das questões Q-2 e Q-3, pôde-se
verificar o estágio do relacionamento existente na empresa estudada e, ao mesmo tempo
mensurar a relação deste nível de relacionamento com a performance e o desenvolvimento
entre os funcionários com sua gerência imediata, como também com a direção da empresa,
que irá impactar no objetivo final da pesquisa, que é o reflexo no relacionamento com a
clientela.
94
As questões 2 e 3 do questionário 2, que estão com seus resultados demonstrados no
Gráfico 4.9, são:
Q-2- O seu relacionamento com a gerência de sua seção;
Q-3- O seu relacionamento com a direção da loja;
47,8%
52,2%
42,2%
57,8%
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
Q - 02 Q - 03
Qualidade no Relacionamento
Gerência / Direção
ÓTIMO BOM REGULAR RUIM
Gráfico 4.9 – Qualidade no relacionamento Gerência / Direção
O relacionamento dos funcionários com a gerência de sua seção, representado no
gráfico como Q-02, apresentou um resultado satisfatório, com 52,2% indicando como sendo
bom e 47,8% para ótimo.
Para as respostas relativas ao relacionamento dos funcionários com a direção da
empresa, representadas no mesmo gráfico como Q-03, as respostas apresentaram resultado
bem parecido, com 57,8% respondendo como sendo bom este relacionamento e, 42,2% com
respostas considerando ótimo o relacionamento com a direção.
Na pesquisa estudou-se autores que apresentaram princípios e características de
comportamento de lideranças, que são mencionados frente aos resultados acima apresentados,
como De Pree (1994), Godwin (1999) e Covey (1994), como a necessidade de se dar
oportunidade aos funcionários de mostrar sua capacidade e, chegar a cargos mais
representativos na empresa, tal como na empresa estudada e seus gerentes que obtiveram essa
95
chance frente aos resultados apresentados ao longo de seu trabalho. A confiança que se deve
ter nos seguidores e o otimismo constante na empresa, no negócio e na equipe. E também com
relação ao respeito que deve ser uma constante entre as pessoas de comando e, principalmente
as da direção para com todos os funcionários, gerando um ambiente de trabalho baseado na
segurança e conseqüentemente favorável a bons resultados.
Estilo de Liderança – Gerência/ Direção
Para se estudar e ter, em números, o estilo utilizado de liderança dentro da empresa em
estudo, trabalhou-se com as questões Q-06 e Q- 07:
Q-06- O estilo de liderança da gerência de sua seção è;
Q-07- O estilo de liderança da direção é.
30,4%
69,6%
39,1%
60,9%
0,0%
50,0%
100,0%
Q - 06 Q - 07
Estilo de Liderança -
Gerência/Direção
ÓTIMO BOM REGULAR RUIM
Gráfico 4.10 – Estilo de liderança: Gerência / Direção
Os resultados obtidos com as questões Q-06 e Q-07, apresentaram um certo equilíbrio,
evidenciando uma homogeneidade de comportamento quanto á forma de interação com os
comandados, seja através da chefia imediata ou a gerência de seção, seja através da direção da
empresa. O estilo de liderança da gerência de seção apresentou 69,9% com índice bom e
30,4% com índice ótimo, sem apontamentos depreciativos como regular e ruim. Com relação
ao estilo de liderança da direção da empresa, os resultados foram: 60,9% com índice bom e
30,1% com índice ótimo, sem resultados atribuídos para as categorias regular e ruim.
96
Alguns autores apresentados na pesquisa, como Meléndez (1996) e Bennis (1996),
apontaram como sendo essencial para um estilo mais atual de liderança, fatores como a
honestidade e integridade, responsáveis pela confiança e credibilidade junto ao grupo.
Conforme descrito por Asanome (2001), quanto a estilos de lideranças, pôde-se observar e
concordar quanto ás características dos líderes estratégicos. Segundo os estudos de Asanome,
referenciados na pesquisa, estes líderes são empreendedores, possuem a característica de criar
e inovar adotam em sua administração o planejamento e a organização e, possuem uma
postura ética dentro da organização, com colaboradores, fornecedores e clientes. Em
confronto com o obtido junto às entrevistas com os proprietários da Casa Joka, verifica-se de
maneira proeminente a tendência para este estilo de liderança.
Perspectivas na Carreira - Funcionários
No questionário 2, aplicado aos funcionários da empresa em estudo, foi pesquisado
através da questão Q- 09, qual era a opinião do grupo sobre as perspectivas de seu
crescimento profissional, que de uma forma sintetizadora, apresentaria a visão de futuro como
profissional, na empresa.
Para que se pudesse colher essa informação frente ao grupo de funcionários da Casa
Joka, ofereceu-se os a questão Q- 09.
Q- 09 – As perspectivas de seu crescimento profissional na Casa Joka
são ?
Os colaboradores responderam utilizando as categorias de respostas: ótimo, bom,
regular e ruim, onde possibilitou que o pesquisador avaliasse o nível de satisfação atual em
seu ambiente de trabalho e conseqüentemente uma projeção de seu futuro profissional na
empresa.
A partir dos dados colhidos, construiu-se o Gráfico 4.11, que mostra como os
funcionários entendem sua profissão e, como se consideram algum tempo depois, no mesmo
ramo ou não.
97
28,3%
63,0%
8,7%
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
Q - 09
Perspectivas na Carreira
ÓTIMO BOM REGULAR RUIM
Gráfico 4.11 – Perspectiva na carreira dos Funcionários
Os funcionários da empresa , mediante suas respostas, mostraram que consideram
como sendo boas as perspectivas na carreira, dentro da empresa em estudo, com 63,0 % das
respostas coletadas. 28,3% indicaram como ótimas estas perspectivas e 8,7% responderam de
forma menos favorável, considerando regulares as chances de crescimento profissional dentro
da Casa Joka, não tendo havido nenhuma resposta com a característica de ruim.
As respostas para esta questão nos levam ao que Rato (2004) apontou anteriormente
na fundamentação, onde o autor coloca da necessidade de reconhecimento de desempenho
individual e do grupo de colaboradores da empresa, por parte dos líderes, como um ponto
fundamental na motivação e, conseqüentemente, como geradora de aspirações profissionais.
Também, neste estudo, citou-se Bergamini (1997) e Chiavenato (2000) que, com base na
hierarquia de necessidade de Maslow, mostram a necessidade por parte dos funcionários, de
buscar um lugar de mais destaque na empresa, privilégios, poder e auto-realização.
No caso da empresa pesquisada, através dos dados colhidos nas entrevistas, verificou-
se uma correlação entre as citações dos autores mencionados, com o perfil do quadro de
funcionários e a respectiva ascensão aos postos hierárquicos da loja e também frente as
respostas dos próprios funcionários.
98
Funcionários e Empresa - Processo Participativo / Gestão
Através das questões, Q- 10, Q-11, Q- 14 e Q-15, do Questionário 2,
Q-10 – Há estabelecimento de metas a serem atingidas ?
Q-11 – Você tem oportunidade de participar do processo deestas metas?
Q-14 – Você tem oportunidade de acesso, para sugestões e colocações
com sua gerência de seção?
Q-15 – Você tem acesso a direção (proprietários) para sugestões, dúvidas
e informações?
Obteve-se respostas, por parte dos funcionários, que retratam como se desenvolve a
relação das gerências e direção com o grupo de colaboradores, no que diz respeito ao processo
de gestão na empresa e, como é vista pelos funcionários, a oportunidade de participação
efetiva nos projetos de desenvolvimento, nas metas estabelecidas e, até indo de acordo com os
questionamentos dos itens anteriores, como tem sido o comportamento adotado pelas
lideranças e chefias no sentido de valorizar e motivar o corpo de funcionários da empresa.
O objetivo das questões acima citadas, também foi o de comparar os dados passados
pela direção da empresa, quando do momento das entrevistas feitas, com as respostas
coletadas na aplicação do referido questionário, passando, em seguida, para a análise e
observação do manancial de informações extraídas da pesquisa realizada junto á vários
autores e estudiosos do tema, chegando a um ponto comum, onde se poderia, como objeto do
trabalho, se determinar, ou, identificar o comportamento do líder empresarial do ramo
comercial, neste cenário. Estas questões trazem informações quanto ao nível de importância e
comprometimento do efetivo com os destinos da empresa e os destinos deste mesmo efetivo
na própria organização.
As respostas das quatro questões geraram o Gráfico 4.12:
99
93,5%
35,6%
15,6%
42,2%
86,7%
41,3%
21,7%
17,4%
19,6%
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
Q - 10 Q -11 Q - 14 Q - 15
Processos de Gestão
SIM QUASE SEMPRE RARAMENTE NÃO
Gráfico 4.12 – Processo de Gestão
Para a questão, Q-10, houve quase uma unanimidade das respostas, onde 98,5% dos
funcionários responderam que existe estabelecimento de metas pela empresa e,
conseqüentemente, com resultados irrelevantes para as outras respostas: quase sempre,
raramente e não.
Já para as respostas da questão Q-11, os funcionários se dividiram de maneira bem
distinta. 35,6% responderam que sim, ou seja, participam de maneira efetiva no processo de
elaboração das metas. 15,6% disseram que raramente tem oportunidade de participar deste
processo, porém, 42,2% responderam que não participam da elaboração das metas
estratégicas da empresa. As respostas: quase sempre, não foram consideradas por terem
apresentado números irrelevantes.
A questão Q-14, apresentou um resultado bem representativo e positivo. Os
funcionários, com 86,7%, disseram que tem oportunidade de opinar sobre assuntos de
trabalho junto aos gerentes de sua seção. Os números da questão Q-14, através das respostas
dadas pelos colaboradores da empresa estudada, confirmam autores como De Pree (1994),
Kotler (1998) e Rato (2004), estudados no trabalho, que discorrem sobre a necessidade de se
haver uma ampla comunicação entre todos os níveis hierárquicos na empresa, dando chance
para que todos dêem sua colaboração, de maneira democrática, em prol da organização.
100
Já com a questão Q-15, as respostas dadas pelos respondentes, mostraram uma divisão
de opiniões, onde 41,3% dos funcionários responderam sim, que tem acesso à direção da
empresa e que podem opinar e se comunicar com os proprietários. 21,7% disseram que quase
sempre tem essa oportunidade. Porém, 17,4% responderam que raramente e 19,6% disseram
que não tem acesso aos membros da direção da empresa, que se justificam devido a alguns
fatores como, a existência das gerências de seções, que são uma espécie de interface entre a
direção e funcionários e também devido à intensa movimentação na empresa.
Funcionários – Empresa – Fatores Motivacionais
Através das respostas das questões Q-12, Q-13, Q-16, Q-17, Q-18 e Q-19, obteve-se
dados relativos aos aspectos motivacionais da empresa, como os funcionários avaliam o
quesito motivação, que conforme a literatura estudada, è papel importante do
desenvolvimento da liderança de uma empresa e, implica no seu resultado operacional de
forma direta e incisiva, pois vai impactar no resultado junto aos clientes, que conforme a
proposta da pesquisa, vai determinar o nível da fidelidade conseguida.
As questões desse tópico pesquisado:
Q-12-A Casa Joka premia seus funcionários quando as metas são
atingidas?
Q-13- A Casa Joka usa de ameaças ou punições na busca do atingimento
dessas metas?
Q-16- Existe colaboração por parte da gerência e direção para o
desenvolvimento de seu trabalho?
Q-17- Existe colaboração entre colegas?
Q-18- A direção da Casa Joka oferece programas de treinamento interno
e externo para se desenvolvimento?
Q-19- Você acredita que os treinamentos oferecidos são eficazes e de boa
qualidade?
Estas questões auxiliaram na busca de respostas para os questionamentos da pesquisa,
como a interação do líder empresarial com seus colaboradores e a conseqüente conquista de
resultados com a clientela.
101
Mediante os resultados alcançados nas respostas dos respondentes, chega-se ao
Gráfico 4.13:
95,7%
50,0%
41,3%
88,9%
11,1%
69,6%
23,9%
86,7%
86,0%
11,6%
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
Q -
12
Q -
13
Q -
16
Q -17 Q -
18
Q -
19
Fatores Motivacionais
SIM QUASE SEMPRE RARAMENTE NÃO
Gráfico 4.13 – Fatores motivacionais
Segundo 95,7% dos funcionários, através da questão Q-12, a empresa usa do método
de premiação para os funcionários, quando conseguem alcançar as metas pré-estabelecidas,
porém na questão Q-13, obteve-se um resultado que mostra uma postura, por parte da
empresa, de utilizar métodos punitivos com os funcionários frente ao insucesso no
atingimento das metas. 50,0% dos respondentes responderam que a empresa utiliza métodos
punitivos e ameaças para chegar aos seus objetivos e, contrariamente a este grupo, 41,3%
responderam que não. As respostas para: quase sempre e raramente não foram consideradas
devido à insignificância numérica oferecida. Estas duas questões e, suas respostas, levam ao
que encontrou-se no estudo sobre teorias e estilos de liderança. Asanome (2001), aponta para
a eficácia da liderança autocrática e, sua conseqüente aplicação, quando de grupos mais
recentes na empresa ou em casos de indisciplina, que, em caso de um tratamento menos
contundente, poderão gerar instabilidade e baixa de produtividade, além de proliferar o
problema. Já a liderança democrática é citada pela autora como sendo fundamental para se
chegar ao trabalho em equipe e também para se conseguir fácil participação e empenho nas
mudanças empreendidas pela chefia direta ou pela direção da empresa. O modelo liberal de
liderança, embora combatido pela sua característica mais desprovida de comprometimento e
gerador de uma certa insubordinação entre os comandados, também, segundo ainda Asanome,
apresenta seus pontos positivos, principalmente quando se está trabalhando com um grupo
102
com boa experiência na empresa e com bom nível de qualificação. Também, conforme Rowe
(2002), os líderes estratégicos possuem a característica de tomar atitudes visando a
maximização de resultados e, fazendo uma analogia com os resultados obtidos acima, pôde-se
entender que as punições são estratégias para se melhorar resultados e as premiações, são
formas estratégicas de reconhecimento.
Com relação às questões Q-16 e Q-17, os resultados colhidos com os funcionários
foram satisfatórios. Na Q-16, 88,9% dos respondentes disseram sim, que encontram apoio e
sustentação por parte da gerência e da direção da empresa, contra 11,1% de respostas para o
item: quase sempre, o que vem de encontro ao que Bennis (1996) aponta no estudo, que cabe
ao líder eficaz,passar confiança aos colaboradores, apoiando e se mostrando presente nas
horas de necessidade. A Q-17, apresentou 69,6% de respostas, sim, existe um ambiente de
colaboração entre os funcionários da empresa, contra 23,9% de respondentes que disseram
que quase sempre existe este apoio, confirmando Mietto (1997) que diz, que o líder deve
proporcionar um ambiente de equipe e colaboração entre os funcionários.
Outro ponto gerador de motivação no grupo, foi levantado através das questões Q-18 e
Q-19, onde os resultados foram expressivos e positivos, com índices de 86,7% para a Q-18 e
86,0% para Q-19 com respostas, sim, ou seja, a Casa Joka, oferece aos seus funcionários,
treinamentos internos e externos, com o objetivo de favorecer o desenvolvimento e
aprimoramento das técnicas essenciais para o trabalho e, estes programas de treinamento são
bem aceitos por apresentarem boa qualidade. Com relação a este tópico, volta-se ao que
apresentou Ratto (2004), que cita este procedimento como princípio básico para o líder, na
busca por motivação e conseqüentemente otimização de resultados. Ainda, pode-se citar,
Bacon e Pugh (2003), que na pesquisa, citou a necessidade de treinamento específico para os
funcionários da empresa, visando o melhor atendimento e o melhor entendimento por parte
daquele que está diante do cliente, em entendê-lo de maneira diferenciada e eficaz, gerando o
esperado por parte do empresário: cliente satisfeito e fiel e, funcionário mais motivado devido
aos resultados alcançados.Segundo a literatura e os próprios diretores da empresa estudada, o
treinamento deve ser constante.
103
Funcionários e clientela
Através do Questionário 03, pôde-se estudar, junto aos funcionários da empresa
estudada na pesquisa, a relação existente entre estes funcionários e a clientela da Casa Joka,
onde de posse dos dados colhidos, pôde-se comparar as respostas com as informações
fornecidas pelos diretores da empresa quando das entrevistas realizadas com os mesmos e,
também com as respostas dadas pelos clientes, em questionário aplicado a eles.
No primeiro grupamento de questões, contendo Q-01, Q-02 e Q-03 :
Q-01- Existem clientes que preferem que você os atenda?
Q-02-Você tem preferência por clientes (jovens,idosos, crianças,etc.)?
Q-03- Você interfere na escolha dos clientes?
analisou-se o comportamento dos funcionários com os clientes da empresa, focando mais a
maneira específica de um atendimento direto, como este funcionário vê o cliente e como o
classifica no universo de clientes da Casa Joka. Com as respostas das questões Q-01, Q-02 e
Q-03, construiu-se o Gráfico 4.14:
87,0%
97,8%
22,7%
77,3%
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
Q - 01 Q - 02 Q - 03
Funcionários e Clientela
SIM QUASE SEMPRE RARAMENTE NÃO
Gráfico 4.14 – Relacionamento entre funcionários e clientes
A questão Q-01, apresentou um resultado positivamente expressivo, com 87,0% dos
respondentes dizendo que sim, que existem clientes que preferem ser atendidos por eles,
demonstrando uma perfeita interação entre funcionário e cliente na empresa. Este número
104
comprova o que Sheth et al (2001) colocam sobre os pontos que fazem o cliente se tornarem
fiéis a uma determinada empresa, destacando, neste caso, o bom atendimento dispensado ao
cliente, com conhecimento da sua função, dos produtos que está oferecendo, da prontidão em
orientá-los e na solução de problemas advindos da negociação, de forma rápida e cortês. Este
bom atendimento, ainda conforme Sheth, gera a personalização, que traz o encantamento do
cliente, tornando-o fiel e quase dependente de um determinado vendedor que,
conseqüentemente torna-o fiel a empresa. Cabe salientar neste tópico, a questão, já discutida,
dos programas de treinamentos oferecidos, que além da preparação técnica, motivam os
colaboradores.
Quanto à questão Q-02, o resultado foi praticamente unânime, onde os funcionários,
com 97,8% responderam que não fazem distinção entre clientes, o que demonstra o
comprometimento e o respeito para com a clientela em geral.
A questão Q-03, onde se procurou avaliar a inferência do vendedor da empresa, no
momento do atendimento aos clientes, apresentou um resultado que mostra que, embora
exista uma elevada interação entre os clientes e funcionários da empresa, os mesmos, apesar
de orientarem e prestarem um atendimento esmerado deixam que os clientes tenham liberdade
de escolha. 77,3% dos respondentes disseram que não interferem na escolha dos clientes, com
22,7% respondendo que raramente fazem algum tipo de intervenção. Esta postura, refletida
nos números do gráfico com as três questões,mostram a qualidade do atendimento dispensado
aos clientes e o nível de preparo dos colaboradores da empresa em estudo.
Com as questões, Q-04, Q-05 e Q-06 :
Q-04- Você já foi criticada à direção por algum cliente?
Q-05- Você já foi elogiada à direção por algum cliente?
Q-06- Você já teve atrito com algum cliente?
formou-se o segundo grupamento de perguntas, com o objetivo de colher dados, com as
respostas dos funcionários da empresa, relativos ao relacionamento com os clientes e as
evoluções e conseqüências no âmbito pessoal e profissional, originadas desta relação. Através
das respostas obtidas, neste conjunto, pôde-se traçar o Gráfico 4.15, além de analisar, frente a
fundamentação teórica, a combinação das informações fornecidas pelos funcionários com os
resultados das entrevistas realizadas com os proprietários, com as contribuições dos clientes e
com os autores estudados na fundamentação mencionada.
105
15,6%
84,4%
62,2%
31,1%
93,3%
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
Q - 04 Q - 05 Q - 06
Funcionários e Clientela
SIM QUASE SEMPRE RARAMENTE NÃO
Gráfico 4.15 – Relacionamento entre Funcionários e clientes
Como pode-se ver no gráfico, o resultado obtido com as respostas, Q-04, Q-05 e Q-
06, foi satisfatório, demonstrando se tratar de um grupo comprometido com a clientela da
empresa, com uma postura profissional, além de demonstrar um profissionalismo por parte da
gerência e também da direção da empresa estudada em propiciar elementos e condições para
que se atinja o referido resultado.
Na questão Q-04, os funcionários disseram, com 84,4% das respostas, que nunca
foram criticados por clientes, contra apenas 15,6% respondendo que a direção da empresa já
recebeu críticas de clientes com relação ao seu trabalho ou relativo a algum incidente ocorrido
durante um atendimento. Confirmando esta posição, têm-se a questão Q-05, que retrata o
reconhecimento, com aproximadamente a mesma proporção da questão Q-04, por parte da
clientela, frente a postura e desenvolvimento na função dos funcionários. 62,2% dos
respondentes disseram já ter sido elogiados e terem tido seu trabalho reconhecido por clientes
da loja. 31,1% colocaram que desconhecem esta atitude por parte de clientes. Os índices,
raramente e quase sempre apresentaram números insignificantes e não representativos para a
pesquisa. A questão Q-06, foi, deste grupamento, a questão que apresentou o resultado mais
positivo e com índices mais expressivos. 93,3% dos funcionários apontaram que nunca
tiveram nenhum tipo de atrito ou situação de controvérsia com clientes da empresa. Os demais
índices do questionário apresentaram resultados sem representatividade.
106
Os números obtidos neste conjunto de questões, Q-04, Q-05 e Q-06, atestam o que
apresentam Bacon e Pugh (2003) no estudo teórico, que a diferenciação positiva , através de
um atendimento que supere o esperado, o interesse real pelos desejos e necessidades dos
clientes, gera a satisfação plena deste cliente e torna-o leal à empresa.
Com o objetivo de analisar o envolvimento dos clientes com os funcionários da
empresa, frente ao processo evolutivo da negociação, focando mais pelo lado pessoal e,
pesquisar através das questões, Q-07, Q-08 e Q-09, o nível de aproximação que existe entre as
duas partes, aplicou-se este conjunto de perguntas, que compõem o terceiro grupamento do
questionário 03:
Q-07- Os clientes costumam falar de seus problemas particulares
com você durante o atendimento?
Q-08- Você faz comentários sobre sua vida particular com os
clientes?
Q-09- Existem momentos que você se desanima durante um
atendimento?
As questões acima foram elaboradas para a análise do envolvimento entre funcionários
e clientes, como já mencionado e, as respostas destas questões irão complementar os
resultados da proposição do grupamento anterior, que trata da relação da clientela com o
efetivo da empresa e, que culmina na satisfação e maior comprometimento dos clientes com a
empresa. As respostas, que apresentaram o nível de profissionalismo e postura ética no
trabalho, além de mostrar os limites de comportamento no desenvolvimento da tarefa de
atender um cliente, que muitas vezes vê no atendente, um amigo ou até mesmo alguém com
quem dividir certas confidências, fruto da relação criada com o tempo de relação.
Este grupamento forneceu o Gráfico 4.16:
107
28,3%
45,7%
13,0%
28,3%
71,7%
19,6%
30,4%
47,8%
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
Q - 07 Q - 08 Q - 09
Funcionários e Clientela
SIM QUASE SEMPRE RARAMENTE NÃO
Gráfico 4.16 – Envolvimento entre funcionários e clientes
Os resultados da questão Q-07, mostram um certo equilíbrio nas respostas, onde
28,3% dos funcionários disseram que sim, que os clientes costumam se abrir com eles e falar
de seus problemas particulares e passando do papel de clientes para o de amigos quando do
momento das compras ou das visitas à loja, evidenciando o que Bacon e Pugh (2003) colocam
quando trata da diferenciação de comportamento positiva que os clientes buscam no ato de
comprar ou procurar por produtos no mercado. O autor ressalta a necessidade dos
funcionários, principalmente os de linha de frente das organizações comerciais, que tem maior
contato com a clientela, de saber ouvir estes clientes, ter paciência, sempre tratar a todos com
respeito e, acima de tudo ter sensibilidade na comunicação com o cliente que, espera por este
diferencial. 45,7% dos funcionários responderam que raramente os clientes o procuram para
tratar de assuntos particulares durante o atendimento, o que deixa parecer se tratar das
respostas dos funcionários com menor tempo na função, pelo menos, na empresa estudada, o
que impede de ter criado uma maior rede de relacionamento com a clientela da empresa. Os
outros dois índices, quase sempre e não, apresentaram números iguais na pesquisa. 13,0% dos
funcionários disseram que não são interpelados por clientes para conversas que não sejam
ligadas ao aspecto profissional, porém, 13,0%, responderam que quase sempre, em um
atendimento na loja, os clientes iniciam algum tipo de conversa de cunho pessoal, o que já
denota se tratar de um grupo de funcionários com seus clientes mais fiéis.
108
A questão Q-08, ao contrário da questão anterior, apresentou números mais incisivos,
que, conforme o colocado por Bacon e Pugh (2003), que diz que os clientes esperam um
tratamento acima da média, respeitoso e que o faça se sentir importante para a empresa,
demonstram, apesar do atendimento de boa qualidade, postura respeitosa e
profissionalismo.71,7% dos funcionários disseram que não fazem comentários sobre seus
problemas particulares com os clientes, comportando-se com profissionalismo e ética durante
o processo de atendimento, limitando-se aos comentários técnicos e ligados à venda. 28,3%
responderam que raramente fazem algum comentário de cunho pessoal com clientes. Não
houve respostas para os demais índices do questionário.
Os resultados da questão Q-09, embora não tenham sido bem determinantes,
mostraram o comprometimento dos funcionários para com os clientes e o nível de
profissionalismo existente no dia a dia na empresa em estudo. 47,8% dos respondentes
afirmaram que estão sempre de bem no seu trabalho, conservando a vontade de servir da
melhor maneira seus clientes, porém, de forma contrária, 19,6% dos funcionários disseram
que sim, que sentem desânimo diante de situações adversas durante o atendimento a
determinados clientes e, 30,4% responderam que raramente perdem a motivação diante de um
cliente na empresa. Os resultados da questão Q-09, confirmam o que foi citado pelos
proprietários da empresa, na entrevista e, também pelo apontado pelos próprios funcionários
no questionário 02, com relação aos programas de treinamentos oferecidos e pelo ambiente de
colaboração existente, que reflete no desempenho do grupo e por conseqüência no
atendimento dos clientes.
Fechando o Questionário 03, formulou-se a Questão Q-10:
Q-10- Você pensa na possibilidade de sair da Casa Joka para outro
emprego ou para uma atividade própria?
O objetivo da questão foi o de avaliar o funcionário da empresa quanto ao seu estado
de motivação e, com ela poder reforçar a informação fornecida anteriormente, no questionário
02, além de comparar com as respostas anteriores, do questionário 03. Com os números
colhidos, construiu-se o Gráfico 4.17:
109
22,2%
8,9%
68,9%
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
Q - 10
Perspectivas na Carreira
SIM QUASE SEMPRE RARAMENTE NÃO
Gráfico 4.17 Perspectiva na carreira dos funcionários
Na questão Q-10, pôde-se ver que 68,9% dos funcionários não planejam deixar a
empresa, o que confirma o que foi dito pelos proprietários da empresa com relação ao
ambiente de trabalho e também com relação às boas perspectivas de crescimento, conforme
obtido no questionário 02.Estes resultados refletem, como já mencionado e analisado, a
estrutura da empresa no estágio atual, o comportamento da direção e o nível motivacional dos
funcionários. De acordo com Chiavenato (2000), a teoria da motivação e higiene, de
Herzberg, cita pontos como o modo de reconhecimento por parte das chefias e lideranças,
estilo de liderança na empresa, honestidade e comportamento ético dos líderes, colocações
que dizem respeito aos resultados encontrados, conforme números dos questionários e
colocações dos líderes da empresa.Pelos resultados, pôde-se atestar que os funcionários da
empresa estudada se sentem satisfeitos, seguros e motivados em continuar trabalhando. 22,2%
dos funcionários, ao contrário do grupo anterior, já consideram a possibilidade de sair da
empresa para um outro emprego ou para uma atividade própria. As outras duas modalidades
de respostas: raramente e quase sempre, tiveram resultados irrelevantes para a pesquisa.
Embora Bergamini (1997) e Chiavenato (2000) coloquem que a motivação de um
funcionário, notadamente os de empresas comerciais, que atua de forma direta com os
clientes, esteja acima de ganhos de ordem material, há de se considerar a postura da empresa
neste aspecto, que oferece salários justos, pagamentos em dia, prêmios, além de benefícios
que são agregados a estes salários. Esta postura da empresa ficou evidenciada nas entrevistas
110
com os seus diretores e confirmada pelos números observados nos questionários destinados
aos seus funcionários.
4.2.1.2 Questionário 04 - Gerência
Através do questionário Q-04, pôde-se analisar junto aos gerentes da empresa,
aspectos similares aos estudados com os funcionários, ou seja, seu volume e forma de
participação no processo administrativo, o comportamento com os clientes, internos e
externos, o nível de motivação encontrado e as perspectivas de crescimento na loja.
Gerência – Processo Participativo
O primeiro grupamento de questões direcionado aos gerentes de seções da empresa foi
composto pelas questões: Q-01, Q-02 e Q-05:
Q-01- Você tem participação na escolha de funcionários para trabalhar
em sua seção?
Q-02- Você procura criar atrativos, como disposição de produtos, lay
out, etc.,no sentido de melhorar o desempenho de sua seção?
Q-05- Você participa de reuniões gerenciais na Casa Joka?
Com estas questões, obteve-se dados sobre a forma de participação dos gerentes, como
a função é vista pela direção, no que diz respeito à autonomia e, como se situa no
desenvolvimento operacional da empresa. Esta análise se justifica pelo fato de ser este
profissional, a interface entre a direção e funcionários e também por ser o elo de sustentação
dos funcionários na seção de trabalho, o que vai refletir no bom trabalho com o maior objeto,
o cliente.
Mediante os números encontrados, construiu-se o Gráfico 4.18:
111
22,2%
55,6%
87,5%
12,5%
100,0%
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
Q - 01 Q - 02 Q - 05
Gerência / Processo Participativo
Sim Às vezes Raramente Não
Gráfico 4.18 – Processo participativo da Gerência
A questão Q-01, apresentou resultados que mostram o controle exercido pela direção
da empresa com relação aos temas ligados a administração. A autonomia dada aos gerentes da
empresa não prevalece quando da necessidade de se contratar novos funcionários para uma
determinada seção, onde cabe aos proprietários conduzir o processo da escolha. Este processo
se confirma, a partir do que foi relatado nas entrevistas, onde nos foi passado pelos membros
da direção que a eles pertence esta tarefa e inclusive, que estão dando oportunidade a
estagiários do curso de psicologia, de uma faculdade da cidade, de participar do processo
seletivo inicial.
Na questão Q-02, os números obtidos foram mais representativos, com 87,5% dos
gerentes respondendo que sim, que por iniciativa própria, procuram desenvolver melhorias
nas suas respectivas seções. Este resultado confirma o que Mintzberg, através de Robbins
(1998), identificou como a atitude empreendedora dos gerentes, que de forma proativa
implementam e supervisionam ações na sua área de trabalho, visando melhorias da seção e,
conseqüentemente o desenvolvimento da empresa. Por outro lado, no caso da empresa
estudada, discorda-se de Botelho (1992), quando coloca que os gerentes se prendem em
normas e procedimentos e vêem seu dia a dia como uma rotina. Segundo o autor, os gerentes
se consideram como possuidores de uma função, com uma tarefa específica e que têm como
fonte motivadora, o salário e a posição na organização, ao contrário do verdadeiro líder, que
já enxerga mais longe e proporcionado a oportunidade dos seguidores de serem criativos e
buscarem também sua auto-realização. Na questão Q-02, pôde-se, através dos números e, a
partir dos conceitos estudados, verificar a condição dada pelos líderes da Casa Joka aos seus
112
gerentes, de desenvolverem a liderança natural junto aos seus respectivos grupos de
funcionários.
A questão Q-05, apresentou, de forma unânime, que os gerentes participam do
processo decisório e gerencial da empresa, com 100% de respostas para sim, que são
chamados para reuniões regulares com a direção da empresa para avaliações de desempenho e
tomadas de decisões.
Com as questões, Q-03 e Q-04, estudou-se os aspectos comportamentais dos clientes
na empresa, com os seus clientes internos e externos.
Q-03- Você já teve algum tipo de atrito com funcionários da loja?
Q-04- Você já teve algum tipo de atrito com cliente na loja?
Este grupamento de questões forneceu dados relativos a forma de comportamento
adotado pelos gerentes, com seus funcionários de seção e com seus clientes, avaliando os
métodos de busca de comprometimento e maneira de interpretar e resolver problemas com o
cliente externo.
Os números fornecidos nos deram origem ao Gráfico 4.19:
33,3%
22,2%
44,4%
33,3%
66,7%
0,0%
50,0%
100,0%
Q - 03 Q - 04
Gerência / Aspectos Comportamentais
Sim Às vezes Raramente Não
Gráfico 4.19 – Aspectos comportamentais da Gerência
A questão Q-03, apresentou resultado conflitante onde 33,3% dos gerentes afirmaram
já terem tido algum tipo de divergência com os funcionários de sua seção. 22,2%
responderam que raramente se depararam com este tipo de problema e, 44,4% disseram que
não tiveram problemas e atritos com funcionários. Segundo Gruber (2001), cabe aos gerentes,
acompanhar e proporcionar condições ao grupo, para que sejam seguidos os padrões de
113
comportamento e execução de funções na empresa. O processo de se acompanhar o
desenvolvimento e cumprimento destes padrões de comportamento se denomina disciplina e,
muitas vezes, a cobrança desta disciplina pode gerar atritos com o grupo.
A questão Q-04, trouxe resultados parecidos com os da questão Q-03. 33,3% dos
gerentes da loja responderam que sim, que já tiveram atrito com clientes da empresa e 66,7%
disseram que não tiveram contratempos com os clientes. Pôde-se avaliar a situação referente à
resposta positiva, de que não se indispuseram com clientes, como fruto do trabalho interno de
treinamentos oferecidos pela empresa, conforme mencionado anteriormente no questionário
dos funcionários e nas entrevistas com proprietários, como também pelo fato dos gerentes
estarem na função já há um tempo suficiente para conhecerem os pormenores e situações
difíceis da função. Com relação às respostas negativas, avaliou-se como fruto da grande
exigência do mercado consumidor, como visto neste estudo, que faz muitas vezes este mesmo
cliente extrapolar querer impor aos gerentes da seção, situações e soluções descabidas,
colocando este profissional em momentos de instabilidade.
Através das questões, Q-06 e Q-07, formou-se o grupamento destinado a estudar os
aspectos que motivam os gerentes no exercício da função na empresa estudada.
Q-06- Nas reuniões da loja você tem liberdade para questionamentos e
sugestões?
Q-07- Você tem participação nas compras e inovações de sua seção?
Com as questões acima, pôde-se ter acesso a números referentes ao comportamento
organizacional existente na empresa quanto a abertura proporcionada pela direção, para que
os gerentes de seções possam colocar, de forma direta, seus problemas e necessidades e,
mensurar o nível de democracia e autonomia dada pelos proprietário, fatores estes,
determinantes no processo de motivação necessária para o cargo. Também, como a empresa
se posiciona, com relação aos gerentes, na aquisição de mercadorias para a loja, bem como
nas inovações implementadas por eles, nas suas respectivas seções.
Com os resultados obtidos, construiu-se o Gráfico 4.20:
114
88,9%
11,1%
87,5%
12,5%
0,0%
50,0%
100,0%
Q - 06 Q - 07
Gerência / Aspectos Motivacionais
Sim Às vezes Raramente Não
Gráfico 4.20 – Aspectos comportamentais da Gerência
As respostas para as duas questões, foram incisivas, e não deixaram dúvidas quanto ao
positivo fator motivacional existente na empresa, quando se trata da participação dos gerentes
nas decisões de desenvolvimento e operacional.
Para a questão, Q-06, 88,9% dos gerentes responderam afirmativamente, ou seja, nas
reuniões da empresa, eles têm participação efetiva, podendo fazer considerações e sugestões
com relação aos problemas e iniciativas a serem tomadas nas suas seções. As demais
respostas não apresentaram resultados relevantes.
A questão Q-07, forneceu resultado semelhante, com 87,5% dos gerentes respondendo
que sim, que participam de forma ativa nas compras regulares da Casa Joka, tendo as demais
respostas apresentado índices irrelevantes para a pesquisa.
Os pontos abordados e, os resultados obtidos com as questões aplicadas aos gerentes,
nos levam a confirmar o que aponta Decrane Júnior (1996), que diz que cabe ao líder da
empresa, estimular a equipe, incentivando e dando autonomia aos funcionários diretos, dando
apoio às idéias e projetos. O gerente, tendo apoio em suas iniciativas, adquire maior
autoconfiança e conseqüente motivação para o desenvolvimento de seu trabalho, como para
orientar seus subordinados. Também Bergamini (1997) e Chiavenato (2000), colocam como
agente motivacional, a criação por parte dos líderes empresariais, de uma condição satisfatória
para que os seus seguidores possam desenvolver suas características e poderes criativos e,
com isso, se sentirem motivados e terem condições de retransmitirem aos demais funcionários
na organização. Bateman e Snell (1998), nesta pesquisa, citam o empowerment, como o
processo proporcionado pela liderança, que proporciona mais autonomia e poder aos
funcionários estratégicos, numa prova de reconhecimento e confiança e, que gera um natural
comprometimento do gerente e, por conseqüência, da equipe. Ainda pôde-se observar, com os
115
resultados observados nas questões Q-06 e Q-07, que a empresa, mediante seu
comportamento para com o corpo gerencial, atende a uma das cinco necessidades que
compõem a teoria das necessidades de Maslow, conforme visto através de Chiavenato (2000).
Outro grupamento de questões formado, foi o composto pelas questões, Q-08 e Q-09,
destinado ao estudo do comportamento dos gerentes com a clientela da empresa.
Q-08- Os clientes fazem reclamações e/ou sugestões na sua seção?
Q-09- Em caso de problemas com clientes, você soluciona na própria
seção?
Os resultados obtidos com as questões acima, deram o Gráfico 4.21:
66,7%
33,3%
66,7%
33,3%
0,0%
50,0%
100,0%
Q - 08 Q - 09
Gerência / Clientes
Sim Às vezes Raramente Não
C
Gráfico 4.21 – Relação entre Gerência e clientes
Pôde-se ver através dos números obtidos, que as questões Q-08 e Q-09, apresentaram
o mesmo resultado e cujas respostas, nos deram um quadro positivo quanto à maneira como o
profissional gerente da empresa estudada é visto pelo cliente desta empresa e como a direção
oferece poder, autoridade e autonomia a este profissional. Tanto para a questão Q-08 como
para a Q-09, obteve-se 66,7% para resposta sim, os clientes reclamam de algum serviço ou
produto para o gerente, na própria seção e, estas reclamações são solucionadas por eles
mesmos. 33,3% dos gerentes responderam que, às vezes recebem diretamente dos clientes
algum tipo de reclamação ou sugestão e, que também, às vezes podem ou tem condição de
resolver na própria seção os problemas que aparecem.
116
As respostas favoráveis do questionário se devem ao tratamento dispensado aos
funcionários, especialmente aos gerentes, pela direção da empresa, conforme já visto pelos
questionários anteriores e também pelos dados das entrevistas feita com os membros da
direção. Já as respostas menos favoráveis, se justificam pelos clientes com acesso aos
proprietários e que questionam diretamente com eles e também pela complexidade das
questões, que muitas vezes foge da alçada dos gerentes da empresas.
Encerrando o estudo referente aos gerentes, foi aplicada a questão Q-10, onde se
procurou avaliar o nível de satisfação em trabalhar na empresa e até mesmo a fidelidade para
com ela.
Q-10- Você pensa na possibilidade de sair da Casa Joka para outro
emprego ou atividade própria?
Com o que foi colhido ao longo do questionário 04, aplicado aos gerentes, pôde-se ver
o nível de participação no processo administrativo, a autonomia dada pela direção, a
motivação existente no quadro de gerentes e a forma de interagir com os clientes. Como uma
conclusão do questionário 04, elaborou-se a questão Q-10, como se fosse uma conclusão e
uma avaliação final dos gerentes com relação ao seu trabalho, seus colegas de empresa, seus
patrões, o ambiente geral de trabalho e as perspectivas para o futuro, como profissional do
comercio varejista.
A questão Q-10 , através dos números provenientes das respostas dos gerentes
respondentes, gerou o Gráfico 4.22:
100,0%
0,0%
50,0%
100,0%
Q - 10
Gerência / Perspectivas na Carreira
Sim Às vezes Raramente Não
Gráfico 4.22 – Perspectiva na carreira da Gerência
117
Como pôde-se observar pelo gráfico, as respostas dadas pelos gerentes da empresa
Casa Joka, foram conclusivas, com todos respondendo: não, que não pensam em sair da
empresa. Obteve-se 100,0% das respostas para o índice não.
O resultado da questão Q-10, mostra com clareza a satisfação do funcionário-gerente
em permanecer no quadro funcional da empresa e vem de encontro às teorias de motivação,
estudadas anteriormente. A teoria das necessidades de Maslow. Segundo Chiavenato (2000); a
Teoria Y , de Douglas McGregor, segundo Chiavenato (2000) e Robbins (1998) e a teoria
ERG de Clayton Alderfer, que estudou-se através de Robbins (1998) e Bateman & Snell
(1998), são observadas no comportamento gerencial, que têm, de forma natural, as
necessidades relacionadas por Maslow; as necessidades existenciais, de relacionamento e as
necessidades de crescimento da teoria ERG e as concepções positivistas da teoria Y que diz
do prazer no trabalho, a liberdade para tomadas de decisão e de desenvolvimento da sua
criatividade, além da condição de assumir responsabilidades, frente as condições oferecidas
pela organização, gerando maior comprometimento e satisfação e por conseqüência, a
fidelidade do gerente da empresa que estudou-se na pesquisa.
4.2.1.3 Pesquisa: Satisfação e Fidelização de Clientes – Casa Joka
Questão:
Quantos clientes devem ser entrevistados para se testar a hipótese de que o tempo
médio de fidelidade do cliente a CASA JOKA é superior a cinco anos e com isso obter um
resultado que valide a pesquisa através de resultados fidedignos e concludentes.
Para a realização da pesquisa com os clientes da empresa estudada e a conseqüente
aplicação do questionário, utilizou-se de um teste piloto (pré - teste) onde após se obter o
desvio padrão chegou-se ao número ideal de clientes que deveriam ser submetidos ao
questionário.
Hipóteses:
HO: Tempo médio de fidelidade <= 5 anos;
H1: Tempo médio de fidelidade > 5 anos.
118
Para fazer uma estimativa do Desvio Padrão do Tempo Médio de Fidelidade, serão
utilizados dados da amostra pré-existente. Tal amostra nos apresentaria um desvio padrão de
5,4 anos.
Utilizando-se a estimativa de 5,4 anos para o desvio padrão pode-se simular o tamanho
de amostra necessário para se testar a hipótese de que o tempo médio de fidelidade é maior
que 5 anos.
Desse modo, entre todos os possíveis clientes da empresa, serão sorteados
(aleatoriamente) 47 para responderem a um questionário proposto, com o objetivo de
investigar o nível de satisfação e de fidelização dos clientes.
O questionário (Anexo C), aplicado aos clientes da empresa estudada, conforme
citado no capítulo 3 – Fundamentação Metodológica, foi desenvolvido a partir da análise
sobre a pesquisa bibliográfica empreendida como também com base nas entrevistas com os
proprietários e nos resultados dos questionários impostos aos funcionários e gerentes da
empresa.
O período de aplicação do referido questionário foi entre a segunda quinzena de abril e
a primeira quinzena de maio, onde obteve-se um tempo médio de dez dias de retorno. O
material elaborado foi previamente submetido à análise dos proprietários e também o critério
de escolha dos respondentes. Foram encaminhados 65 questionários e obteve-se o retorno de
47 com respostas, que foram tabuladas e confrontados com os demais resultados, gerando os
dados e gráficos apresentados a seguir.
Questão 1: Há quanto tempo você é cliente da CASA JOKA?
119
3224168
Median
Mean
16151413121110
A nderson-Darling Normality Test
V ariance 56,444
Skew ness 1,41806
Kurtosis 1,88411
N47
Minimum 5,000
A-Squared
1st Q uartile 9,000
Median 12,000
3rd Q uartile 16,000
Maximum 37,000
95% C onfidence Interval for Mean
11,560
1,97
15,972
95% C onfidence Interv al for Median
10,000 14,000
95% C onfidence Interv al for StD ev
6,243 9,436
P-Value < 0,005
Mean 13,766
StDev 7,513
95% Confidence Intervals
Summary for TEMPO
Gráfico 4.23 – Tempo de clientes
A análise precedente revela que o tempo médio dos clientes é de 13,766 e mediana de
12 anos, com desvio padrão de 7,513, um pouco maior que o desvio padrão estimado (5,4).
Freqüência de Compra
Questão 2: Você compra na Casa Joka com que freqüência?
Mensalmente
Trimestralmente
Semestralmente
Uma Vez Por Ano
13 11 10 13
Tabela 4.8 - Freqüência de compra de Clientes
120
0%
20%
40%
60%
80%
100%
V
ocê compra na CASA JOKA com que
freqüência?
Mensalmente Trimestralmente
Semestralmente Uma vez por ano
Gráfico 4.24 – Freqüência de compra de Clientes
Questão 3: Você compra com regularidade em outra loja?
Sim Raramente Às Vezes Não
33
03
10
01
Tabela 4.9 – Compras regulares de Clientes
0%
20%
40%
60%
80%
100%
V
ocê compra com regularidade em outra
loja?
Sim Raramente As Vezes Não
Gráfico 4.25 – Compras regulares de Clientes
Questão 4: Antes de comprar na Casa Joka você vai a outra loja para comparar
produtos ou preços?
121
Sim
Raramente
Às Vezes
Não
23 07
10
06
Tabela 4.10 – Comparação de preços por Clientes da Casa Joka
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Antes de comprar na CASA JOKA você
vai a outra loja para comparar produtos
ou preços?
Sim Raramente As Vezes Não
Gráfico 4.26 – Comparação de preços por clientes da Casa Joka
Problemas com Atendimento
Questão 5: Você já teve ou tem problema na Casa Joka com relação a atendimento?
Sim
Raramente
Às Vezes
Não
02
02 01 42
Tabela 4.11 – Problemas com atendimento de clientes da Casa Joka
122
0%
20%
40%
60%
80%
100%
V
ocê já teve ou tem problema na CASA
JOKA com relação a atendimento?
Sim Raramente As Vezes Não
Gráfico 4.27 – Problema com atendimento de Clientes da Casa Joka
Questão 6 – Motivação para Comprar na Casa Joka
Atendimento- 66% - 31 pessoas
Preço - 9% - 4 pessoas
Variedade de Produtos - 89% - 42 pessoas
Horário de Funcionamento - 70 % - 33 pessoas
Forma de Pagamento - 38 % - 18 pessoas
Localização - 62 % - 29 pessoas
Interação com Proprietários - 9 % - 4 pessoas
Gráfico 4.28 – Motivos para compra por clientes – Casa Joka
123
Questão 7– Critérios de Qualidade da Casa Joka
Questões (1 A 7): Qual a sua avaliação da Casa Joka em relação à:
ÓTIMO BOM REGULAR RUIM
Atendimento 26 21
Preço 04 15 25 01
Variedade de Produtos 25 22
Horário de Funcionamento 37 10
Forma de Pagamento 21 12 11 03
Localização 30 15 02
Interação com Proprietários 10 14 12 01
Tabela 4.12 – Avaliação da Casa Joka por Clientes
0%
50%
100%
Atendimento
Ótimo Bom Regular Ruím
Gráfico 4.29 – Avaliação do atendimento por Clientes – Casa Joka - Questão 7–1
124
0%
50%
100%
Preço
Ótimo Bom Regular Ruím
Gráfico 4.30 Avaliação de preços por Clientes – Casa Joka
- Questão7–2
0%
50%
100%
Variedade de Produtos
Ótimo Bom Regular Ruím
Gráfico 4.31 – Avaliação de variedade de produtos por Clientes
– Casa Joka – Questão 7–3
0%
50%
100%
Horário de Funcionamento
Ótimo Bom Regular Ruím
Gráfico 4.32 – Avaliação do Horário de funcionamento por Clientes
– Casa Joka – Questão 7 – 4
125
0%
50%
100%
Forma de Pagamento
Ótimo Bom Regular Ruím
Gráfico 4.33 – Avaliação da forma de pagamento por Clientes
– Casa Joka – Questão 7–5
0%
50%
100%
Localização
Ótimo Bom Regular Ruím
Gráfico 4.34 – Avaliação da localização por Cliente – Casa Joka – Questão 7– 6
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Interação com os Proprietários
Ótimo
Bom
Regular
Ruím
Gráfico 4.35 – Interação dos proprietários com os clientes
– Casa Joka – Questão 7–7
126
4.2.2 Análise da Pesquisa: Satisfação e Fidelização de Clientes - Casa Joka
Como verificou-se nos resultados obtidos na primeira questão, Q-01, onde se
pesquisou sobre a quanto tempo o entrevistado era cliente da empresa Casa Joka, a média
entre os entrevistados foi de 13,7 anos, evidenciando a condição de fidelidade à empresa,
dentro do universo pesquisado.
Para verificar as razões desta constância por parte dos clientes, caracterizando
inicialmente uma fidelização para com a loja estudada, direciona-se outras questões, onde
pôde-se analisar a freqüência de compras, o comportamento dos clientes com relação ao
mercado, além de considerações sobre pontos específicos da empresa.
Na questão, Q-02, onde se procurou averiguar a freqüência das compras, o resultado
foi bem diversificado, com as respostas para: mensalmente, trimestralmente, semestralmente e
uma vez por ano, apresentando praticamente o mesmo número de respostas, o que mostra que
a empresa, para alguns clientes, é a fonte constante de solução de suas necessidades básicas e,
para outros, é onde se recorre para as compras pontuais, como datas comemorativas, natal e
outras.
A questão, Q-03, ao contrário da questão anterior, já nos deu resultado mais incisivo.
70,0% dos clientes entrevistados, disseram que compram com regularidade em outras lojas.
6,0% responderam que raramente, 21,0% disseram que às vezes procuram outra loja e 2,0%
responderam que não compram em outro lugar. Estes números justificam a afirmação da
CDL/BH (2002), que apontam para a alta competitividade existente no setor e, segundo,
Sheth et al (2001), os clientes de hoje estão mais exigentes quanto aos fatores determinantes
da permanência do cliente em uma loja: a qualidade dos produtos oferecidos, a variedade, o
preço cobrado pelo produto, a localização da loja e a conveniência para o cliente chegar até
ela, o atendimento e outros pontos que favoreçam ou não o cliente cada dia mais consciente
de seu poder e importância. Sendo assim, entende-se que pode ser e, ver mais adiante, que
algum ou alguns desses fatores podem estar faltando na empresa ou, estarem inferiores que os
encontrados na concorrência, que está bem próxima e atenta ao mercado.
Na questão, Q-04, onde os clientes foram chamados a responder com relação à
comparação de produtos e preços com os de outras lojas, quando de suas compras na Casa
Joka, os resultados obtidos foram representativos e até corroboram os resultados da questão
anterior. Aproximadamente 50,0% dos respondentes disseram sim, que comparam preços e
produtos com outras lojas antes de comprar, 15,0% disseram que raramente adotam esse
127
procedimento, já 21,0% dos clientes responderam que às vezes fazem essa comparação e,
apenas 4,0% responderam que não usam esse tipo de procedimento quando vão comprar
algum produto.
Os resultados observados na questão, Q-04, são, segundo a literatura, normais em um
mercado competitivo, porém, Sola (2004), aponta para a necessidade do líder varejista de
agregar valor no processo de satisfação de seus clientes e com isso, conquistar cada vez mais
a sua fidelidade. O valor, segundo a autora, significa a diferença entre os benefícios gerados
pela compra de um determinado produto e, os custos assumidos para sua aquisição. Ainda
conforme, Sola (2004), existem diferenças nos conceitos atribuídos a fidelização e retenção de
clientes. A autora cita, Oliver, R.L, que, em seu livro: “Whence consumer Joyalty?, journal of
Marketing”, definiu fidelidade como sendo a união de fatores como, a preferência pela marca,
da comparação com outros pontos de venda e a intenção de comprar na empresa, apesar do
apelo da concorrência.
Outra citação da autora, refere-se a Jill Griffin, que considera o cliente fiel, aquele
que, compra sempre na empresa, sugere a empresa, seus produtos e serviços a outras pessoas
e apesar da concorrência, permanece fiel à empresa.
Na questão, Q-05, os clientes foram inquiridos sobre a questão específica do
atendimento. A questão foi proposta para que pudesse analisar o nível do atendimento que a
empresa estudada, Casa Joka, dispensa aos seus clientes, quando de suas compras ou visitas.
O resultado obtido foi amplamente conclusivo e positivo, pois se observou quase uma
unanimidade. 89,0% dos clientes entrevistados responderam que não, que nunca tiveram
algum tipo de problema relativo a atendimento, na Casa Joka. Sómente 4,0% dos clientes
entrevistados disseram já ter tido problemas nesse aspecto na loja. O mesmo percentual de
4,0% para os que responderam, raramente e, 2,0% disseram que às vezes tem esse problema.
Os números da questão, Q-05, confirmam a posição de Bacon e Pugh (2003), que
citam os fatores de diferenciação comportamental positiva, como sendo estratégias
importantes na satisfação e retenção de seu cliente. Um dos fatores mais importantes se trata
de um modelo de atendimento que seja de qualidade bem superior ao usualmente oferecido e,
que então cause o impacto positivo e a constante satisfação do cliente.
A questão, Q-06, foi formulada aos clientes, para que pudesse verificar quais, dentre
os sete itens apresentados, os que mais os motivam a comprar na empresa ou,
conseqüentemente, quais os pontos fortes e atrativos da empresa estudada, que evidenciam
sua preferência.
128
Os itens inseridos na questão, para a avaliação dos entrevistados, foram: Atendimento,
Preço, Variedade de Produtos, Horário de Funcionamento, Forma de Pagamento, Localização
e, Interação com Proprietários.
Como citado anteriormente, para a conquista e manutenção da clientela por uma
empresa, sobretudo as empresas do ramo de comércio varejista, o líder empresarial do
comércio de varejo precisa ficar atento quanto aos fatores, considerados preponderantes à
satisfação e fidelização do cliente, citados por Sheth et al (2001).Por isso, as questões foram
impostas aos clientes e, as respostas apresentaram dados que reforçam toda a bibliografia
estudada para o desenvolvimento deste estudo. O cliente está hoje, muito convencido do que
quer, conhecedor de seus direitos e, frente ao universo competitivo existente, está muito
exigente.
Conforme o gráfico construído, através das respostas dadas, pôde-se ver que, 66,0%
dos clientes , ou seja, 31 dos 47 que responderam o questionário proposto, disseram que o
atendimento dispensado pela empresa estudada, é o fator que mais o atraem a comprar nela. O
fator preço, bem ao contrário, apresentou o resultado de 9,0% de preferência dos clientes, ou o
referente a 4 respondentes apenas. O item mais citado pelos clientes, como o fator mais forte,
que os levam a comprar na Casa Joka, foi o da variedade de produtos, com 89,0% das
respostas dadas. O segundo item mais citado pelos clientes, na pesquisa, foi o referente ao
horário de funcionamento, que teve 70,0%, correspondente a 33 clientes colocando como o
motivo maior para comprar na Casa Joka. A forma de pagamento praticada na empresa,
obteve 38,0% das indicações dos clientes, não representando o ponto principal de preferência,
porém, se configurando em um ponto facilitador e motivador para que se compre na empresa.
Um fator que, obteve boa indicação por parte dos clientes, foi o correspondente à localização
da empresa, com 62,0% das indicações, ao contrário do item, interação com os proprietários,
que teve somente, 9,0% das respostas dos clientes, por não considerarem este fator como
sendo representativo na motivação em comprar na empresa.
Na questão, Q-07, solicitou-se aos clientes, que fizessem uma avaliação relativa aos
itens desenvolvidos na questão, Q-06, com quatro escalas de valores: ótimo, bom, regular e
ruim. Pôde-se confirmar, a partir dos números obtidos, que os itens: atendimento, variedade
de produtos, horário de funcionamento e localização, representam os maiores fatores
motivacionais para as compras na empresa Casa Joka, não tendo recebido dos clientes,
nenhuma indicação para regular e ruim. O preço dos produtos, segundo os clientes, representa
o ponto menos atrativo da empresa, que teve apenas 9,0% das indicações como sendo ótimo,
129
32,0% apontando como bom 53,0% como sendo regular e, 2,0% disseram ser ruim o fator
preço da Casa Joka.
O horário de funcionamento da empresa, que abre às 8,30 h e fecha às 21,00h, foi o
fator que obteve o melhor resultado, tendo 79,0% dos clientes apontando como ótimo e,
21,0% considerando bom, confirmando, Sheth (2001), que cita a conveniência, ou seja, a
facilidade de chegar até a loja, os horários, o estacionamento e outros pontos facilitadores
para os clientes. A localização da empresa, reforçando o item anterior, da conveniência,
também obteve números positivos. 68,0% dos clientes disseram ser ótimo e, 32,0%, bom.
Outros pontos considerados motivadores para a escolha da empresa para compras,
segundo os clientes, foram: o atendimento e a variedade de produtos, que apresentaram
resultados semelhantes. O atendimento aos clientes recebeu, 55,0% para ótimo e 45,0% para
bom. A variedade de produtos, obteve, 53,0% para ótimo e, 47,0% para bom.
Os números oferecidos pelos clientes da empresa, através das respostas do
questionário para análise e avaliação de satisfação e fidelização de clientes, veio a corroborar
os pontos abordados pelos escritores na pesquisa feita, sobre o papel da liderança no comércio
de varejo e as teorias por eles defendidas.
130
5. Conclusões e Recomendações
5.1 Conclusões
Esta dissertação foi construída a partir do interesse do pesquisador em estudar o tema
liderança que, segundo o próprio desenvolvimento da pesquisa, confirmou a complexidade do
assunto, mencionada por vários estudiosos.
O tema proposto foi abordado, na pesquisa, dentro do cenário, também complexo, do
comércio varejista, onde, através do estudo implementado junto a vários autores e estudiosos
e, contando com outras ferramentas adotadas pela metodologia, pôde-se identificar como o
líder empresarial do ramo de comércio de varejo, se comporta na busca por resultados
pertinentes e determinantes do seu sucesso e de sua empresa, como a satisfação de seu cliente
e a conseqüente fidelização desse cliente para com a sua empresa.
Conclui-se que, na empresa utilizada para o estudo de caso, Casa Joka, o nível de
fidelização de seus clientes é bem representativo, apresentando, através do questionário
submetido a um grupo de 65 clientes e com 47 respondentes, a média de 13,7 anos como
cliente da empresa, o que, pode-se considerar como sendo um resultado que mostra que a
empresa tem atendido às expectativas de seus clientes, apesar do cenário de dificuldades
encontradas pelos empresários do comércio no momento atual, frente ao grau elevado de
concorrência e também pela exigência do mercado consumidor, conforme a literatura
encontrada.
Embora tenha concluído que o cliente da empresa estudada é fiel e sempre efetua suas
compras na empresa, conclui-se também, pelos resultados oferecidos pela pesquisa, que estes
mesmos clientes também compram em outras lojas e comparam preço antes de comprar,
numa demonstração de que nem todos os fatores determinantes das compras dos clientes,
conforme Sheth et al (2001), são superiores aos da concorrência e, para tal, as lideranças da
empresa em estudo, Casa Joka, precisam, segundo Dunne et al (2001), estar cada vez mais
atento ao seu negócio e ao comportamento de seus clientes. Deve-se ressaltar, conforme pôde-
se ver com Bacon e Pugh (2003) que, a fidelidade é fruto da satisfação sentida pela clientela
quando suas necessidades são atendidas através do comportamento diferenciado por parte da
empresa no atendimento pessoal e, por pontos não menos importantes como, localização,
131
variedade entre outros. E como se pôde concluir, no questionário aplicado aos clientes, o nível
de satisfação dos clientes da Casa Joka, è bom, motivado principalmente por fatores
considerados “diferenciais” como a localização da loja, o seu horário de funcionamento,
sendo a única empresa do ramo que permanece aberta ao público até as 21:00 h, de segunda-
feira até sábado. O atendimento também mereceu por parte dos respondentes, pontuações
entre ótimo e bom assim como a variedade dos produtos, outro ponto considerado como fator
de satisfação entre os clientes.
Para se atingir resultados em uma organização, a liderança que está a sua frente,
exerce papel central e, com base na literatura utilizada, viu-se a importância da interação dos
líderes com seus colaboradores e com seus clientes, sendo que em ambos os casos, o líder
eficaz deve sempre estar aberto a ouvir, entender e conquistar, cada vez mais, a confiança dos
funcionários e a lealdade dos clientes. Neste caso, no estudo da liderança atuando na área do
comércio de varejo, verificou-se que os líderes na empresa estudada apresentam
características consideradas mais atuais e proativas, com perfil de agentes motivacionais para
seus colaboradores e estratégico para com seus clientes.
A conclusão se justifica também devido aos resultados obtidos com os questionários
aplicados aos funcionários, gerentes da empresa e, também com os dados levantados na
entrevista feita com seus proprietários. Verificou-se que os funcionários se sentem seguros
com o trabalho, possuem perspectivas boas na sua função, gozam de bom relacionamento com
as gerências e também com a direção e, contam com benefícios estimuladores enquanto
funcionários. Estes pontos revelam que o papel do líder estrategista, motivador e democrático,
é desempenhado na Casa Joka. A preocupação com a garantia da satisfação do cliente, a busca
constante por inovações e soluções criativas, e, a aproximação com este cliente, vistos na
entrevista feita com os proprietários, além dos números colhidos nos questionários aplicados à
própria clientela, nos mostram o papel do líder empresarial com características estratégicas,
que usam a estratégia como base para o desenvolvimento, que são éticos, sabem planejar e
procuram se organizar para a execução do planejado. São criativos e procuram
constantemente inovar em sua empresa em prol da satisfação do cliente e, são
empreendedores, sempre procurando o desenvolvimento da empresa de forma responsável e
segura, que, como também, se constitui em outra virtude ou característica do líder eficaz, ou
seja, a de se passar segurança ao grupo.
132
Com o estudo empreendido na fundamentação teórica, onde percorreu-se as obras e
trabalhos de vários autores e estudiosos tradicionais e de renome frente ao tema desenvolvido
e, com os resultados do trabalho, de maneira mais direta, através da metodologia empregada,
conclui-se que a liderança da empresa comercial estudada, atua de forma positivista, com
pensamento estratégico e focado no aprimoramento de seu negócio, de maneira coerente e
racional. De acordo com autores como: Bennis (1996), Gruber (2001), Meléndez (1996),
Ratto (2004), Goodwin (1999), Senge (1990), Kouzes e Posner (1997), Bergamini (1997),
Robbins (1998), Chiavenato (2000), entre outros, pôde-se ver que os líderes da empresa se
empenham em proporcionar um ambiente de trabalho harmonioso, agradável sob todos os
aspectos, e seguro, tanto sob o ponto de vista econômico como pessoal. Também conclui-se
que existe a perseverança e vontade de crescer sempre, utilizando para isso a busca por
inovações, o aprendizado constante para todos, seja através de treinamentos, consultorias,
como por meio da participação em eventos e congressos relativos ao negócio da empresa. A
motivação dos funcionários, conseguida pelos pontos já relacionados, aliada à motivação
natural, passada pelos proprietários, no dia a dia, devido à característica sempre positiva e
otimista com relação à empresa, representa um fator importante de desenvolvimento e, que
por conseqüência, vai refletir nos resultados positivos junto aos clientes.
De forma mais direta, com os clientes, pode-se concluir também que a liderança da
empresa se apresenta como sendo até certo ponto, visionária, devido ao fato de antever o
futuro de maneira realista, conforme visto através de Nanus (2000), e que se justifica, neste
caso, pela preocupação demonstrada pelo cliente, pela busca do “algo mais”, pela atenção
dispensada ao conforto geral de sua clientela e pelos projetos para o futuro que os líderes já
começam a arquitetar.
Desta forma e, por tudo o que foi estudado, analisado e avaliado na pesquisa, conclui-
se que os líderes da empresa estudada, dentro do aspecto situacional, apresentam uma
característica voltada para o “estratégico”, que conforme Rowe (2002), combinam em
sinergia, a liderança visionária e a liderança gerencial. No aspecto comportamental, pôde-se
ver a inclinação clara para o estilo “democrático” de comportamento, que, pela própria
característica estratégica, dos líderes, como citado anteriormente, já se justifica, pois o
estrategista possui, como meio de atuação, a promoção de cooperação entre o grupo, através
de comunicação franca e clara com os colaboradores.
Assim, finalizando, verificou-se que o líder da empresa estudada, ao longo da
construção dessa dissertação, tem como alimento constante de sua característica estratégica, a
necessidade de manutenção dos níveis de satisfação de seu cliente e, por conseqüência,
133
manter esse mesmo cliente cada vez mais fiel à empresa, o que hoje é considerado vital para
qualquer organização, visto que a concorrência está aí e, a cada dia mais forte, além do nível
de exigência do consumidor estar maior, devido à maior gama de informação e oferta. Outra
característica percebida na liderança da Casa Joka, que, segundo Kouzes e Posner (1997), é
específica dos líderes estratégicos, diz respeito ao processo de mudanças e inovações através
de constantes desafios a que se submetem, gerando motivação não somente a si próprios,
como a todo grupo de colaboradores.
Pode-se concluir também que, embora a empresa estudada tenha apresentado
resultados satisfatórios na pesquisa, no aspecto motivacional, junto aos funcionários e
gerentes, salientamos que o processo de sucessão empreendido na empresa é focado,
conforme mostrou a literatura, nos filhos que se identificaram e optaram por ela, de maneira
natural, conforme apontado por Bernhoeft (1989). Assim, conclui-se que apesar da carreira
segura e confortável dos gerentes, existe um limitador hierárquico que faz com que estes
mesmos gerentes não possam ter expectativas superiores ao da gerência, cabendo aos filhos
assumirem o controle e os destinos da organização.
Conforme visto sobre a liderança estratégica, desenvolvida num processo democrático,
na empresa estudada, pode-se concluir que a trajetória dos seus empresários e os problemas
enfrentados desde a criação, além das adversidades vividas nos quase 50 anos de existência,
contribuíram para a formação do estilo dos empresários ou, pelo menos, pode-se entender
que, conforme Meléndez (1996), as adversidades e problemas vividos geraram características
como, a perseverança e o entusiasmo.
No que se refere aos clientes e sua relação de fidelidade com a empresa, conclui-se
que, pelo que foi visto e estudado na pesquisa bibliográfica e a partir dos resultados
levantados com a aplicação dos questionários aos funcionários, além das informações e
relatos oferecidos pelos empresários, nas entrevistas concedidas, o modelo de liderança mais
aberto, mais focado na comunicação e com espírito empreendedor seja o mais eficaz e
adequado frente às características do mercado na atualidade, onde os clientes querem mais,
sabem o que querem e, acima de tudo, têm como exigir, frente ao imenso número de ofertas a
sua volta. Sendo assim, conclui-se que o líder com as características de um visionário, que
consegue enxergar além de seu tempo, ser proativo e ágil, com as características de um líder
gerencial, que está sempre focado no financeiro e na administração de recursos, e por
conseqüência, o estratégico, que como já foi anteriormente mencionado, concentra as
características dos estilos encontrados na linha situacional, do visionário e do gerencial.
134
A atenção com as variações e inovações do mercado, aliado às estratégias adotadas
internamente, com vistas a adequação necessária para satisfazer e, principalmente manter o
seu cliente, se constituem na tarefa prioritária do líder empresarial de varejo, pois, um ponto
falho ou inferior ao da concorrência pode ser o determinante de possíveis perdas de clientela,
como aliás, pôde-se ver com o item “preço”, da Casa Joka, que na pesquisa junto aos clientes,
apresentou um resultado considerado muito ruim, não se constituindo em atrativo para
compras na empresa.
5.2 Recomendações
Terminada esta etapa, o da construção desta dissertação para o programa de mestrado,
admite-se que foi de extremo enriquecimento pessoal, todo o estudo realizado junto a uma
bibliografia consistente e desafiadora, pois mostra que os temas, liderança e comércio
varejista são bastante amplos e complexos e, portanto merecedores de estudos posteriores, por
parte de entidades de classe, organizações governamentais do setor e, principalmente pelo
meio acadêmico, através de programas de mestrado e doutorado.
Conforme visto no decorrer do trabalho, a liderança, embora alguns autores afirmem
se tratar de assunto merecedor de estudos já há muito tempo e estar até desgastado, se
constitui em tema atual e alvo de pesquisas devido ao nível de complexidade e importância no
processo administrativo e gerencial de organizações de diversas áreas.
Com relação ao cenário de comércio, especificamente o de varejo, pôde-se avaliar as
preocupações existentes quanto ao momento de intensa concorrência, aos entraves
econômicos do segmento e com as questões relativas aos funcionários e o seu processo de
motivação no trabalho, que impactam no atendimento da clientela cada vez mais exigente.
Assim, confirma-se a importância em se dedicar mais atenção aos temas expostos, pela
evolução constante a que são submetidos e, pela vasta contribuição que os pesquisadores do
meio acadêmico poderiam dar ao segmento de comércio varejista, através dos estudos
dedicados às inúmeras vertentes que os referidos assuntos oferecem.
135
Referências Bibliográficas
ADIZES, Ichack. Os ciclos de vida nas organizações: como e por que as empresas crescem e
morrem e o que fazer a respeito. São Paulo: Pioneira, 1990.
ANDERSON, Eugene W.; FORNELL, Claes. A Customer satisfaction research prospectus.
In: RUST, Roland T., OLIVER, Richard L. (eds.). Service quality: new directions ins theory
and practice. Califórnia: Sage, 1994.
ANGELO, Cláudio Felisoni de. As qualificações dos administradores varejistas no Brasil.
1997. Revista de Administração, São Paulo, v.32, n.2, p.74-79, abr.jun. 1997.
ASANOME, Cleusa Rocha. Liderança sem seguidores: um novo paradigma. 2001. Tese
(Doutorado em Engenharia de Produção) – Universidade Federal de Santa Catarina,
Florianópolis, 2001.
ASHLEY, P. A. Ética e responsabilidade social dos negócios. São Paulo: Saraiva, 2002.
BACON, T. R.; PUGH, D.G. Comportamento do cliente. São Paulo: Atlas, 2003.
BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. Administração: construindo vantagem
competitiva. São Paulo: Atlas, 1998.
BENNIS, W. A formação do líder. São Paulo: Atlas, 1996.
BERGAMINI, Cecília W. O desafio da liderança. In: BERGAMINI, Cecília; CODA, W.
Roberto (orgs.). Psicodinâmica da vida organizacional: motivação e liderança. São Paulo:
Atlas, 1997.
BERNHOEFT, Renato. Empresas familiares, sucessão profissionalizada ou sobrevivência
comprometida. São Paulo: Nobel, 1989.
BOLT, James. Desenvolvendo líderes tridimensionais. In: HESSENBEIN, F.; GOLDSMITH,
M.; BECKHARD, R. O líder do futuro. São Paulo: Futura, 1996.
BOTELHO, E.F. Administração inteligente: a revolução administrativa. São Paulo: Atlas,
1992
BRYMAN, Alan. Research methods and organization studies. London: Routledge, 1989.
CAMPOS, Wagner E. Chefia: sua técnica, seus problemas. 13.ed. Rio de Janeiro: Fundação
Getulio Vargas, 1986.
CENTRO INTERNACIONAL DE TECNOLOGIA DO COMÉRCIO; CAMARA DE
DIRIGENTES LOGISTAS. Radiografia do estágio atual do varejo brasileiro. Belo
Horizonte: CITC; CDL, 2002.
136
CHALMERS, Ruy B. Manual brasileiro de promoção de vendas. Rio de Janeiro:
S.n.;2002.
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administração. 5.ed. Rio de Janeiro: Campus,
1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administração. 6.ed. Rio de Janeiro: Campus,
2000.
COVEY, S. R. Liderança baseada em princípios. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
DANTAS, Edmundo Brandão. Satisfação do cliente: um confronto entre a teoria, o discurso
e a prática. 2001. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção)- Universidade Federal
de Santa Catarina, Florianópolis, 2001.
DE ÂNGELO, F. Cláudio. As qualificações dos administradores varejistas no Brasil. Revista
de Administração, São Paulo, v.32, n.2, p.74-79, Abr./Jun. 1997.
DECRANE JÚNIOR, A. C. Um modelo constitucional de liderança, In: PETER F
DRUCKER FOUNDATION (org.). O líder do futuro: visões, estratégias e práticas para uma
nova era. 5.ed. São Paulo: Futura, 1996.
DE PREE, M. Liderar é uma arte. São Paulo: Best Seller, 1994.
DRUKER, Peter F. Administrando em tempos de grandes mudanças. São Paulo:
Publifolha, 1999.
DUNNE, Patrick; et al. Marketing as melhores práticas. São Paulo: Artmed, 2001.
FERREIRA, Cláudio César. Fatores de administração que interferem na longevidade de
organizações do setor de móveis da região metropolitana de Curitiba - PR. 2001.
Dissertação (Mestrado em Administração) - Universidade Federal do Rio Grande do Sul,
Porto Alegre, 2001.
GOMES, M. T. Será que você é um líder? Revista Você S. A. ; São Paulo, n.1, abr. 1998.
GONÇALVES, Sergio de Castro. Patrimônio, família e empresa: um estudo sobre as
transformações no mundo da economia empresarial. São Paulo: Negócio, 2000.
GOODWIN, D. K. Dez lições ensinadas por presidentes. In: PETER F DRUCKER
FOUNDATION (org.). De líder para líder. São Paulo: Futura, 1999.
GRUBER, Lucianne S. Liderança: habilidades e características do líder numa organização
bancária: um estudo de caso. 2001. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) –
Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2001.
GUILLOT, W. Michael. Liderança estratégica. S.l: Air and Space Power International,
2004.
137
HAMBRICK, D. Guest’s editions introduction: putting top managers back in the strategic
picture. Strategic Management Journal, v.10, n. spec., p.5-15, 1989.
HERSEY, P; BLANCHARD, K. H. Psicologia para administradores: a teoria e as técnicas
da liderança situacional. São Paulo: E.P.U., 1986.
HOFFMAN, Jonas A. Desejos dos consumidores: um olhar sobre os determinantes da
satisfação. Revista de Administração, São Paulo, v.39, n.1, p.42-52, jan./mar. 2004.
HOFSTEDE, Geert. Motivation leadership, leadership, and organization: do american theories
apply abroad. Organizational Dynamics, v.9, n.1, p.42, Summer 1980.
HOSKISSON, R.E.; HITT, M. A. Downscoping taming the diversified firm. New York:
Oxford University, 1994.
INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA. Indicadores IBGE 2002.
Disponível em: http:// www.ibge.gov.br/home/estatistica/indicadores/comercio/pmc/default.
shtm. Acesso em: 23 jan.2003.
JULIATTO, L. Dante, POSSAMAI, Osmar, QUEIROZ, H. Alexandre. Modelo para ações
colaborativas entre empresas de pequeno porte. In: ENCONTRO NACIONAL DOS
ESTUDANTES DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 21, 2001, Salvador. Anais...
Salvador: FTC, 2001.
KLEIN, Edson. Sucessão em empresas familiares: estudo de caso da Empresa Galeazzi &
CIA Ltda. 2001. Dissertação (Mestrado em Gestão Empresarial) – Escola Brasileira de
Administração Pública, Fundação Getulio Vargas, Rio de Janeiro, 2001.
KOTLER, Philip. Administração de marketing. 4.ed . São Paulo: Atlas, 1996.
KOTLER, Philip. Administração de marketing. 5.ed. São Paulo: Atlas, 1998.
KOTLER, Philip. Marketing para o século XXI. 10.ed. São Paulo: Futura, 2001.
KOUZES, James M; POSNER, Barry Z. O desafio da liderança. Rio de Janeiro: Campus,
1997.
KWASNICKA, E. Lacava. Teoria geral da administração. 2.ed. São Paulo: Atlas, 1995.
LODI, João Bosco. Sucessão e conflito na empresa familiar. São Paulo: Pioneira, 1987.
LONGARAY, A. André; GIESTA, C. Lílian. Pressupostos para uma direção eficaz: a teoria
da liderança revisitada. In: ENCONTRO NACIONAL DOS ESTUDANTES DE
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 19, 1999, Rio de Janeiro. Anais... Rio de Janeiro: UFRJ,
1999.
LOPES, Mônica Cristina; REGIS FILHO, Gilsée Ivan. A motivação humana no trabalho: o
desafio da gestão em serviços de saúde pública. Revista de Administração, São Paulo, v.39,
n.1, p. 62-75, jan./mar. 2004.
138
LOVEJOU, William S. Integrated operations: a proposal for operations management teaching
and research. In: ANNUAL MEETING OF THE PRODUCTION AND OPERATIONS
MANAGEMENT, 7, 1996 Mar. 30 – Apr. 02. Indianapolis. Proceedings... Indianapolis,
1996.
MARCONI, Marina de A.; LAKATOS, Eva M. Técnicas de pesquisa. São Paulo: Atlas,
1996.
MELÉNDEZ, S. E. Uma visão “de fora” da liderança. In: PETER F. DRUCKER
FOUNDATION (org.). O líder do futuro: visões, estratégias e práticas para uma nova era.
5.ed. São Paulo: Futura, 1996.
MENDES, Maria Luiza. Você tem carisma?. Revista Exame. São Paulo. Maio, 1996
MIETTO, Dimas de Paula. Motivando a força de vendas: estudo de caso. Revista de
Administração, São Paulo, v.32, n.2, p. 90-93, abr./jun. 1997.
MINAS GERAIS. SECRETARIA DO ESTADO DA FAZENDA. Indicadores econômicos.
Belo Horizonte: SEF/MG, 1998.
MONTGOMERY, Douglas C.; RUNGER, George C. Estatística aplicada e probabilidade
para engenheiros. 2.ed. Rio de Janeiro: LTC, 2003.
NAKANO, Davi N; FLEURY, Afonso C. C. Métodos de pesquisa na engenharia de
produção. In: ENCONTRO NACIONAL DOS ESTUDANTES DE ENGENHARIA DE
PRODUÇÃO, 16, 1996, Piracicaba. Anais... Piracicaba, UNIMEP, 1996.
NANUS, Burt. Liderança visionária. Rio de Janeiro: Campus, 2000
NEVES, Newton J. O Patrões demitidos por justa causa. Disponível em:
http://www2.uol.com.br/canalexecutivo/artigosd2.htm. Acesso em: 30 nov. 2001.
NONAKA, I. A dynamic theory of organizational knowledge creation. Organization
Science, v.5, n.1, p.14-37, 1994.
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. The Knowledge creating company. New York: Oxford
University, 1995.
QUEIROZ, Simone Hering de. Motivação dos quadros operacionais para a qualidade
sob o enfoque da liderança situacional. 1986. Dissertação (Mestrado em Engenharia de
Produção) – Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 1986.
RATTO, Luiz. Comercio: um mundo de negócios. Rio de Janeiro: Senac, 2004 .
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. Rio de Janeiro: L T C, 1998.
ROWE, W. Glenn. Liderança estratégica e criação do valor. Revista de Administração de
Empresas, São Paulo, v.42, n.1, p.7-19, jan./mar. 2002.
139
SCHEFFER, A. B. B. Sucessão em empresas familiars: dificuldades e ações preventivas.
1993. Dissertação ( Mestrado em Administração) – Universidade Federal do Rio Grande do
Sul, Porto Alegre, 1993.
SCHENDEL, D. Introdution to the special issue on etrategic lradership. Strategic
Management Journal, v.10, n. spe., p. 1-3, 1989.
SENGE, Peter. A quinta disciplina: arte, teoria e prática da organização da
aprendizagem.2.ed. São Paulo: Best Seller, 1998.
SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÁS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS. Indicadores
estatísticos. Belo Horizonte: SEBRAE, 2000.
SHETH, Jagdish N.; et al. Comportamento do cliente. São Paulo: Atlas, 2001.
SOLA, Márcia. Pesquisa detalhada sobre o perfil dos consumidores é a chave para retenção
de clientes. Disponível em: http://www.sincomavi.org.br/artigo_sola.htm. Acesso em: 12
mar. 2004.
VIDIGAL, Antonio C. A sobrevivência da empresa familiar no Brasil. São Paulo:
Instituto da Empresa Familiar, 2002.
WELLINGTON, Patrícia. Estratégias Kaizen para atendimento ao cliente. São Paulo:
Educator, 1998.
WINBLADD, A. Segredos de liderança em gestão de capital de risco. In: PETER F.
DRUCKER FOUNDATION (org.). De líder para líder. São Paulo: Futura, 1999.
XAVIER, Paulo A; et al. Qualidade em serviços: a recuperação dos serviços. In:
ENCONTRO NACIONAL DOS ESTUDANTES DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 21,
2001, Salvador. Anais... Salvador: FCT,2001.
YIN Robert K. Case study research: design and methods. 2.ed. Thousand Oaks: Sage,
1994.
140
Anexo A – Questionário Aplicado nos Funcionários da
Casa Joka
UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUBÁ
Programa – Mestrado em Engenharia de Produção
Este questionário tem por objetivo coletar dados a serem utilizados na pesquisa
para dissertação de mestrado que estou desenvolvendo na UNIFEI, com o tema “O papel da
liderança no processso de satisfação e fidelização de clientes – Um estudo de caso”, onde
estamos trabalhando com a Casa Joka como estudo de caso. Portanto peço a colaboração de
todos vocês em responder este questionário, que muito irá contribuir com meu trabalho.
Desde já, agradeço
Luiz Antonio Farina Dias
Questionário 1
1- Nome:
2- Idade:
3- Sexo: Masc.( ) Fem.( )
4- Escolaridade: Ens. Médio Incomp. ( ) Ens. Médio Comp. ( )
Ens. Fund. Incomp. ( ) Ens. Fund. Comp. ( )
Ens. Sup. Incomp. ( ) Ens. Sup. Comp. ( )
5- Estado Civil : Solteiro( ) Casado( ) Separado( ) Viúvo( )
6- Tempo de Trabalho na Casa Joka :
Menos de 1 ano ( ) 1 a 5 anos ( ) 5 a 10 anos( ) 10 a 15 anos( )
15 a 20 anos ( ) Mais de 20 anos ( )
141
QUESTIONÁRIO 02 – FUNCIONÁRIOS E EMPRESA
ÓTIMO BOM REG. RUIM
1- O ambiente de trabalho na Casa Joka no dia a dia é:
2- O seu relacionamneto com a gerência de sua seção
é:
3- O seu relacionamento com a direção (proprietários)
da loja é:
4- O seu relacionamento com colegas de sua seção de
trabalho é:
5- O seu relacionamento com demais colegas da loja
é:
6- O estilo de liderança da gerência de sua seção é:
7- O estilo de liderança da direção (proprietários) é:
8- E a comunicação da direção com os funcionários é:
9- As perspectivas de seu crescimento profissionais na
Casa Joka são:
142
QUESTIONÁRIO 02 – FUNCIONÁRIOS E EMPRESA
SIM QUSE
SEMPRE
RARAMENTE NÃO
10- Há estabelecimento de metas a serem
atingidas?
11- Você tem oportunidade de participar do
processo de determinação destas metas?
12- a Casa Joka premia seus funcionários
quando as metas são atingidas?
13- A Casa Joka usa de ameças ou punições
na busca do atingimento dessas metas?
14- Você tem oportunidade de acesso para
sugestões e colocações com sua gerência de
seção?
15- Você tem acesso a direção ( proprietários)
para sugestões, dúvidas e informações?
16- Existe colaboração por parte da gerência
e direção para o desenvolvimento de seu
trabalho?
17- Existe colaboração entre colegas?
18- A direção da Casa Joka oferece
programas de treinamento interno e externo
para seu desenvolvimento?
19- Você acredita que os treinamentos
oferecidos são eficazes e de boa qualidade?
143
QUESTIONARIO 03– FUNCIONÁRIOS E CLIENTELA
SIM QUASE
SEMPRE
RARAMENTE NÃO
1- Existem clientes que preferem que você os
atenda?
2- Você tem preferência por clientes (jovens,
idoso, criança, etc...)?
3- Você interfere na escolha do cliente ?
4- Você já foi criticada à direção por algum
cliente
5- Você já foi elogiada á direção por um
cliente?
6- Você já teve atrito com algum cliente?
7- Os clientes costumam falar de seus
problemas particulares com você durante o
atendimento?
8- Você faz comentários sobre sua vida
particular com os clientes?
9- Existem momentos que você se desanima
durante um atendimento?
10- Você pensa na possibilidade de sair da Casa
Joka para outro emprego ou para uma atividade
própria?
144
Anexo B – Questionário Aplicado nos Gerentes da Casa
Joka
UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUBÁ
Programa – Mestrado em Engenharia de Produção
Este questionário tem por objetivo coletar dados a serem utilizados na pesquisa
para dissertação de mestrado que estou desenvolvendo na UNIFEI, com o tema “ O papel da
liderança no processso de satisfação e fidelização de clientes – Um estudo de caso”, onde
estamos trabalhando com a Casa Joka como estudo de caso. Portanto peço a colaboração de
todos vocês em responder este questionário, que muito irá contribuir com meu trabalho.
Desde já, agradeço
Luiz Antonio Farina Dias
145
QUESTIONÁRIO 04 – GERÊNCIA
Nome :
Seção :
SIM AS
VEZES
RARAMENTE NÃO
1- Você tem participação na escolha de
funcionários para trabalhar em sua seção?
2- Você procura criar atrativos, como disposição
de produtos, Lay out, no sentido de melhorar o
desempenho de sua seção?
3- Você já teve algum tipo de atrito com
funcionários da loja?
4- Você já teve algum tipo de atrito com cliente
na loja?
5-Você participa da reuniões gerenciais na Casa
Joka?
6- Nas reuniões da loja você tem liberdade para
questionamentos e sugestões?
7- Você tem participação nas compras e
inovações de sua seção?
8- Os clientes fazem reclamações e/ou sugestões
na sua seção?
9- Em caso de problemas com clientes você
soluciona na seção, ou repassa para a direção?
10- Você pensa na possibilidade de sair da Casa
Joka para outro emprego ou atividade própria?
146
Anexo C -Questionário Aplicado nos Clientes da Casa
Joka
UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUBÁ
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
PESQUISA SOBRE SATISFAÇÃO E FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES DA CASA JOKA
1-Há quanto tempo você é cliente na Casa Joka?
.............................................................................................................................................
2-Você compra na Casa Joka com que freqüência?
Mensalmente
Trimestralmente
Semestralmente
Uma Vez Por Ano
3-Você compra com regularidade em outra loja?
Sim Raramente As Vezes Não
147
4-Antes de comprar na Casa Joka você vai a outra loja para comparar produtos ou
preços?
Sim
Raramente
As Vezes
Não
5-Você já teve ou tem problema na Casa Joka com relação a atendimento?
Sim
Raramente
As Vezes
Não
6- O que mais motiva você a comprar na Casa Joka?
Atendimento ..................................................
Preço ...............................................................
Variedade de Produtos ....................................
Horário de Funcionamento ..............................
Forma de Pagamento .......................................
Localização ......................................................
Interação com Proprietários .............................
148
7- Qual a sua avaliação da Casa Joka em relação à:
ÓTIMO BOM REGULAR RUÍM
Atendimento
Preço
Variedade de Produtos
Horário de Funcionamento
Forma de Pagamento
Localização
Interação com
Proprietários
Livros Grátis
( http://www.livrosgratis.com.br )
Milhares de Livros para Download:
Baixar livros de Administração
Baixar livros de Agronomia
Baixar livros de Arquitetura
Baixar livros de Artes
Baixar livros de Astronomia
Baixar livros de Biologia Geral
Baixar livros de Ciência da Computação
Baixar livros de Ciência da Informação
Baixar livros de Ciência Política
Baixar livros de Ciências da Saúde
Baixar livros de Comunicação
Baixar livros do Conselho Nacional de Educação - CNE
Baixar livros de Defesa civil
Baixar livros de Direito
Baixar livros de Direitos humanos
Baixar livros de Economia
Baixar livros de Economia Doméstica
Baixar livros de Educação
Baixar livros de Educação - Trânsito
Baixar livros de Educação Física
Baixar livros de Engenharia Aeroespacial
Baixar livros de Farmácia
Baixar livros de Filosofia
Baixar livros de Física
Baixar livros de Geociências
Baixar livros de Geografia
Baixar livros de História
Baixar livros de Línguas
Baixar livros de Literatura
Baixar livros de Literatura de Cordel
Baixar livros de Literatura Infantil
Baixar livros de Matemática
Baixar livros de Medicina
Baixar livros de Medicina Veterinária
Baixar livros de Meio Ambiente
Baixar livros de Meteorologia
Baixar Monografias e TCC
Baixar livros Multidisciplinar
Baixar livros de Música
Baixar livros de Psicologia
Baixar livros de Química
Baixar livros de Saúde Coletiva
Baixar livros de Serviço Social
Baixar livros de Sociologia
Baixar livros de Teologia
Baixar livros de Trabalho
Baixar livros de Turismo
