( PDF ) Contribuições de um sistema de informação do desempenho na reestruturação da função manutenção: um estudo de caso

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CENTRO FEDERAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA

CELSO SUCKOW DA FONSECA – CEFET/RJ

DIRETORIA DE DESENVOLVIMENTO EDUCACIONAL

DEPARTAMENTO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO

COORDENADORIA DE CURSOS DE PÓS-GRADUAÇÃO

DISSERTAÇÃO TECNOLÓGICA

CONTRIBUIÇÕES DE UM SISTEMA DE INFORMAÇÃO DO DESEMPENHO NA

REESTRUTURAÇÃO DA FUNÇÃO MANUTENÇÃO: UM ESTUDO DE CASO

Helton Luiz Alves Costa

DISSERTAÇÃO SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DO DEPARTAMENTO DE PESQUISA

E PÓS-GRADUAÇÃO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A

OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE EM TECNOLOGIA.

Lílian Martins da Motta Dias, D.Sc.

José Antônio Assunção Peixoto, D.Sc.

Orientadores

RIO DE JANEIRO, RJ – BRASIL

16/05/2006

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 1

Objetivo do Trabalho

Metodologia Utilizada

Organização do Texto

I - A REESTRUTURAÇÃO PRODUTIVA E O DESEMPENHO OPERACIONAL 8

I.1 - Contextualização

I.2 - A Gestão do Desempenho Operacional

O Balanced Scorecard

O Modelo de Sistemas Gerenciais

I.3 - Os Sistemas de Informação Baseados na Tecnologia da Informação

I.4 - A Gestão do Desempenho Apoiada na Tecnologia da Informação

I.4.1 - A Implementação de um Sistema de Informação

I.4.2 - Visões Diferenciadas na Dimensão do Desempenho com o uso da TI

II - A MANUTENÇÃO INDUSTRIAL 25

II.1 - A Evolução da Manutenção

II.2 - A Função Manutenção e sua Missão

II.3 - As Diferentes Formas de Ação da Manutenção

II.3.1 - A Manutenção Corretiva

II.3.2 - A Manutenção Preventiva

II.3.3 - Preparação das Ações da Manutenção

II.3.4 - Centralizar ou Descentralizar a Manutenção ?

II.4 - A Utilização da Teoria das Taxas de Falha

II.5 - Novas Ferramentas de Apoio à Manutenção

Surgimento de Softwares de Apoio à Manutenção

II.6 - Os Números da Manutenção Industrial

II.6.1 - Introdução

II.6.2 - Os Tempos Dentro de uma Oficina

II.7 - Os Indicadores Classe Mundial

II.7.1 - O MTBF

II.7.2 - O MTTR

II.7.3 - A Disponibilidade

II.7.4 - O TMPF

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iii

II.8 - Outros Indicadores de Interesse

II.9 - Comentários sobre Indicadores

II.10 - Quadro de Referência Teórica

III - ESTUDO DE CASO 56

III.1 - Por Quê Mudar a Manutenção?

III.2 - A Manutenção Antes da Mudança

Estrutura Organizacional

Descrevendo as Atribuições de Cada Parte

III.3 - A Nova Estrutura Organizacional da Manutenção

Descrevendo as Atribuições de Cada Parte

III.4 - Diagrama em Blocos do Processo de Manutenção de Equipamentos

III.5 - Descrição do Processo de Manutenção de Equipamentos

III.6 - A Obtenção de Resultados

III.7 - A Implantação de um Novo Software de Manutenção

O Processo de Escolha da Ferramenta

O Processo de Implantação na Fábrica

A Preparação da Base de Dados

A Formação dos Profissionais

A Implantação em um Setor Específico de Manutenção

III.8 - Os Indicadores Escolhidos para Acompanhamento

III.9 - A Exploração do Software e Análise de Resultados em uma Oficina de

Manutenção

III.9.1 - Características do Parque de Máquinas do Setor Analisado

III.9.2 - A Máquina Estudada

III.9.3 - O Efetivo Disponível

III.9.4 - A Exploração dos Indicadores Implantados pela Manutenção

Indicadores de Indisponibilidade de Máquinas

A Visão da Manutenção Quanto a Indisponibilidade

A Visão da Produção Quanto a Indisponibilidade

Indicador de Número de Falhas

Indicador de Tempo Médio entre Falhas (TMEF)

Indicador de Tempo Médio para Reparo (TMPR)

Indicador de Tempo Médio de Carga de Depanagem

Ocupação do Efetivo com Manutenção Corretiva

Ocupação do Efetivo com Manutenção Programada

Ocupação do Efetivo com Manutenção Preventiva

Ocupação do Efetivo com Modificações

Ocupação do Efetivo com Outras Atividades

III.9.5 - Explorando a Base de Dados do Software

Melhor Entendendo as Paradas por Manutenção Corretiva

Avaliando a Atuação do Efetivo da Manutenção

100

Média de Profissionais Envolvidos nas Corretivas

102

Percentual de Ocupação dos Profissionais no Equipamento Estudado

102

Percentual de Horas de Ocupação dos Profissionais

103

Fazendo Avaliações Diárias

105

Fazendo Avaliações Mensais

106

IV - Considerações Finais 108

V - Conclusão 112

Bibliografia 115

Anexos

Anexo 1 - Análise das Áreas de Aplicação de Dados de Performance

118

Anexo 2 - A Manutenção no Brasil

122

Anexo 3 - O Software MP2

134

FICHA CATALOGRÁFICA

C837 Costa, Helton Luiz Alves

Contribuição de um sistema de informação do desempenho na reestruturação

da função manutenção: um estudo de caso / Helton Luiz Alves Costa. –2006.

xvi, 151f., il. (algumas color.), grafs, tabs; enc.

Dissertação (Mestrado) Centro Federal de Educação Tecnológica Celso

Suckow da Fonseca, 2006

Bibliografia: f. 115-117

Anexos

1. Tecnologia da informação 2. Sistemas de informação gerencial 3. Fábricas –

Manutenção - Estudo de casos I. Título

CDD 658.4038

À minha esposa Cláudia e aos

meus filhos Nathália e Helton.

vii

AGRADECIMENTOS

À minha família, pela compreensão quanto ao tempo que precisei dedicar para a

realização do curso de mestrado, bem como pelo incentivo que nunca deixou de ser dado;

Ao corpo docente do Departamento de Pesquisa e Pós-Graduação do CEFET/RJ, que

me deu a oportunidade de ingressar neste curso, acreditando na possibilidade de levarmos à

frente o estudo proposto. Agradeço também pela contribuição dada na realização de cada uma

das disciplinas;

Aos meus Orientadores, Professora Lílian Martins da Motta Dias e Professor José

Antônio Assunção Peixoto, por contribuir de maneira importante para a realização deste

trabalho, disponibilizando seus conhecimentos, experiência e competência, sem deixar faltar

motivação na condução deste longo caminho;

A todos os Profissionais de Apoio do Departamento de Pesquisa e Pós-Graduação do

CEFET/RJ, pelo suporte dado em cada um dos momentos em que se fez necessário;

A todos os amigos de curso que colaboraram com seu conhecimento e experiência, me

ajudando a superar os obstáculos;

Aos amigos do trabalho, que me incentivaram todo o tempo, e que me possibilitaram

realizar este curso;

À professora Janete Fonseca da Cruz de Castro, pelo tempo dedicado à leitura e

proposição de sugestões para melhorar o entendimento do texto aqui apresentado;

O meu Muito Obrigado a todos que, de alguma forma, torceram por mim e me ajudaram

neste caminho.

viii

Resumo da dissertação submetida ao DEPPG / CEFET-RJ como parte dos requisitos

necessários para a obtenção do grau de Mestre em Tecnologia (M.T.).

CONTRIBUIÇÕES DE UM SISTEMA DE INFORMAÇÃO DO DESEMPENHO NA

REESTRUTURAÇÃO DA FUNÇÃO MANUTENÇÃO: UM ESTUDO DE CASO.

Helton Luiz Alves Costa

Maio / 2006

Orientadores: Lílian Martins da Motta Dias, D.Sc.

José Antônio Assunção Peixoto, D.Sc.

Departamento: DEPPG

O objetivo deste trabalho é estudar a implantação de um sistema de informação para a

manutenção industrial, como parte de um processo de reestruturação desta atividade, tendo a

finalidade de avaliar seu desempenho. Isto ocorre dentro de um ambiente industrial cada vez

mais integrado por sistemas de informação, onde as empresas buscam estabelecer indicadores

que possam retratar, de forma clara, o desempenho operacional de cada uma de suas

atividades. A manutenção industrial vem fazendo parte deste contexto, de maneira cada vez

mais intensa, guiando o seu caminho, através do “Painel de Controle” que seus indicadores

representam. A definição dos indicadores a serem utilizados, assim como seus significados, é

de suma importância para que se possa obter os resultados esperados. O estudo realizado

contempla: uma revisão bibliográfica no que se refere à reestruturação produtiva e o

desempenho operacional, sistemas de informação baseados na TI, a função manutenção e sua

missão e, visões diferenciadas agregando valor para a medida de desempenho nas

organizações; assim como, um estudo de caso realizado em uma empresa multinacional de

artefatos de borracha, com a finalidade de observar o transcorrer de todo este processo de

implantação, observando, ao final, o resultado da utilização de indicadores para avaliação do

desempenho e condução dos rumos da atividade de manutenção.

Palavras Chave: Sistemas de Informação, Gestão e Avaliação de Desempenho, Manutenção

Industrial, Confiabilidade, Indicadores.

Abstract of dissertation submitted to DEPPG / CEFET-RJ as partial fulfillment of the

requirements for the degree of Master in Technology (M.T.).

CONTRIBUTIONS OF AN INFORMATION SISTEM OF PERFORMANCE IN THE

RESTRUCTURATION OF THE MAINTENANCE FUNCTION: A CASE STUDY.

Helton Luiz Alves Costa

May / 2006

Supervisors: Lílian Martins da Motta Dias, D.Sc.

José Antônio Assunção Peixoto, D.Sc.

Department: DEPPG

The objective of this work is to study the implantation of an information system for the

industrial maintenance, as part of a reorganization process of this activity, having the purpose to

evaluate its performance. This occurs in an industrial environment, each time more integrated

by information systems, where the companies try to establish indicators that can show clearly,

the operational performance of each one of its activities. The industrial maintenance comes

being part of this context, in a more intense way, trying to guide its way through the "Control

Panel" that its indicators represent. The definition of the indicators to be used, as well as its

meanings, is of utmost importance to get the expected results. The study contemplates: a

bibliographical revision about productive reorganization and the operational performance,

information systems based in TI, the maintenance function and its mission and, differentiated

points of view adding value to the performance measure in the organizations; as well as, a

study of case carried through in a multinational company of rubber devices, with the purpose of

observing the development of this implantation process, finally, observing, the result of the use

of indicators for the performance evaluation and the conduction of maintenance activity’s routes.

Keywords: Information Systems, Performance Management and Evaluation, Industrial

Maintenance,

Reliability

, Indicators.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Modelo de Sistemas Gerenciais (Sink e Tuttle, 1993) 12

Figura 2 O Sistema Organizacional e as Definições Operacionais dos Sete 13

Critérios de Performance (Sink e Tuttle, 1993)

Figura 3 Exemplo de Árvore de Decisão para a Criação de uma Inspeção 35

Preventiva (BRANCO FILHO E LIMA NETO, 2000)

Figura 4 Curva de Taxa de Falha B 38

Figura 5 Curva de Taxa de Falha A, ou “Curva da Banheira” 38

Figura 6 Curva de Taxa de Falha C 39

Figura 7 Curva de Taxa de Falha D 40

Figura 8 Curva de Taxa de Falha E 40

Figura 9 Curva de Taxa de Falha F 41

Figura 10 Célula Fundamental da Divisão de Tempos em uma Oficina de 44

Produção

Figura 11 Estrutura Organizacional Antiga da Manutenção na Empresa 59

Observada

Figura 12 Nova Estrutura Organizacional da Manutenção na Empresa 61

Observada

Figura 13 Diagrama em Blocos do Processo de Manutenção na Empresa 66

Observada

Figura 14 Diagrama em blocos do equipamento, dividido em módulos 81

Figura 15 Tela Inicial do MP2 134

Figura 16 Tela Inicial para Acesso às Ordens de Serviço 135

Figura 17 Tela Referente à Pasta Exibir Registro 136

Figura 18 Tela Referente à Pasta Equipamentos e Detalhes 137

Figura 19 Tela Referente às Observações Efetuadas Quanto ao que Foi 138

Realizado

Figura 20 Tela de Programação de Uma Ordem de Serviço 140

Figura 21 Tela Referente à Documentação Técnica 140

Figura 22 Tela de Acesso aos Dados do Almoxarifado 142

Figura 23 Tela Referente à Consulta aos Equipamentos Cadastrados 143

Figura 24 Tela que Exibe os Registros dos Equipamentos 143

Figura 25 Tela Referente aos Dados Financeiros dos Equipamentos 144

Figura 26 Tela Referente às Peças de Reposição Cadastradas para Cada 144

Equipamento

Figura 27 Tela Referente às Peças que Constituem o Equipamento Analisado 145

Figura 28 Tela Referente às Regras de Segurança que Devam ser Respeitadas 146

Figura 29 Tela Referente às Medidas que Possam ser Registradas Quanto ao 146

Equipamento

Figura 30 Tela Referente aos Componentes Existentes em Cada Equipamento 147

Figura 31 Tela Referente ao Histórico de Ordens de Serviço dos Equipamentos 148

Figura 32 Tela Referente aos Campos Definidos pelo Usuário 148

Figura 33 Tela Referente à Geração de Gráficos de Equipamentos 149

Figura 34 Tela Referente à Geração de Resumos Simples de Ordens de Serviço 150

Figura 35 Tela com a Possibilidade de Seleção de OS’s Abertas, Fechadas ou 150

ambas

Figura 36 Tela Referente aos Critérios de Seleção do Relatório Desejado 151

xii

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Análise das Áreas de Aplicação de Dados de Performance Adotadas 22

no Estudo

Tabela 2 % de Componentes de aeronaves Classificados em Cada uma das 41

Curvas de Taxa de Falha com a Idade

Tabela 3 Tabela de Dados Referentes ao Departamento 100

Tabela 4 Tabela de Dados Referentes ao Equipamento Estudado 101

Tabela 5 Cálculo da Média de Profissionais Envolvidos em Intervenções 102

Corretivas

Tabela 6 Cálculo do Percentual de Ocupação dos Profissionais no Equipamento 103

Estudado

Tabela 7 Cálculo do Percentual de Ocupação dos Profissionais 104

Tabela 8 Cálculo do Percentual de Horas Dedicadas a Corretiva pelas 104

Equipes de Corretiva

Tabela 9 Análise das Áreas de Aplicação de Dados de Performance (Anexo 1) 118

xiii

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 Percentual de Indisponibilidade de Máquina Devido a Manutenção 84

Gráfico 2 Percentual de Indisponibilidade de Máquina por Pane 85

Gráfico 3 Comparativo do % de Indisponibilidade de Máquina 86

Produção X Manutenção

Gráfico 4 Comparativo do % de Indisponibilidade de Máquina por Pane 86

Produção X Manutenção

Gráfico 5 Indicador do Número de Falhas 89

Gráfico 6 Tempo Médio entre Falhas 90

Gráfico 7 Indicador de Tempo Médio Para Reparo (TMPR) 91

Gráfico 8 Tempo Médio de Carga de Depanagem (TMCD) 92

Gráfico 9 Ocupação do Efetivo com Manutenção Corretiva 93

Gráfico 10 Ocupação do Efetivo com Manutenção Programada 93

Gráfico 11 Ocupação do Efetivo com Manutenção Preventiva 95

Gráfico 12 Ocupação do Efetivo com Modificações 96

Gráfico 13 Ocupação do Efetivo com Outras Atividades 97

Gráfico 14 Percentual de Distribuição da Indisponibilidade em Relação aos 98

Módulos do Equipamento Estudado

Gráfico 15 Percentual de Distribuição das Paradas Referentes ao Módulo 3 98

Distribuídas em Subconjuntos

Gráfico 16 Formas de Atuação da Manutenção 122

Gráfico 17 Níveis Hierárquicos da Manutenção 123

Gráfico 18 Efetivo Próprio da Manutenção em Relação ao Nº Total de 124

Empregados

Gráfico 19 % de Qualificação dos Profissionais de Manutenção 125

Gráfico 20 “Turnover” Anual do Pessoal de Manutenção 126

Gráfico 21 % de Pessoal Contratado na Manutenção 127

Gráfico 22 Composição dos Custos da Manutenção 128

Gráfico 23 Relação % entre o Custo Total da Manutenção e o Faturamento Bruto 129

Gráfico 24 Percentual de Disponibilidade Operacional dos Equipamentos no Brasil 130

Gráfico 25 Percentual de Indisponibilidade dos Equipamentos Devido à 130

Manutenção

Gráfico 26 Idade Percentual dos Equipamentos / Instalações nas Empresas no 131

Brasil

xiv

Gráfico 27 Percentual das Empresas que Utilizam Diferentes Formas de 132

Qualificação do Pessoal

Gráfico 28 Percentual de Questionários Respondidos 133

Gráfico 29 Principais Atividades de Empresas que Responderam ao Questionário 133

LISTA DE ABREVIATURAS

ABRAMAN Associação Brasileira de Manutenção

AFNOR Associação Francesa de Normas Técnicas

CEO Chief Executive Officer

DISP Disponibilidade

DN2003 Documento Nacional de Manutenção, ano 2003

DOS Disk-operating system - Sistema Operado por Discos

h Horas

h.h. Total de horas trabalhadas por todos os profissionais envolvidos em uma

intervenção

I Indisponibilidade

IP Indisponibilidade por Pane

ISO 14001 International Organization for Standardization -14001 - Norma

desenvolvida para certificação de respeito a questões ambientais.

JDE J.D. Edwards

(x)

Módulos que compõe o equipamento estudado ( de 1 à 13 )

MTBF Média dos Tempos de Bom Funcionamento

MTTR Média dos Tempos Técnicos de Reparo

MP2 Software de Manutenção desenvolvido pela empresa Datastream

OS Ordem de Serviço

PIB Produto Interno Bruto

QS-9000 Quality System Requirements - 9000 - Norma desenvolvida pela

Chrysler, Ford e GM, como uma interpretação da ISO-9000 para o setor

automotivo

SAP Sistemas, Aplicações e Produtos para Processamento de Dados -

Empresa que atua no ramo de processamento de dados

(x)

Subconjuntos que compõe o Módulo M3 do equipamento estudado ( de 1

à 15 )

SENAI Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial

SI Sistema de Informação

TAF Tempo de Parada dos Equipamentos devido à Operação

TAM Tempo de Parada dos Equipamentos devido à Manutenção

TBF Tempo de Produção Efetiva

TCD Tempo de Carga de Depanagem

xvi

TI Tecnologia da Informação

TMCD Tempo Médio de Carga de Depanagem

TMEF Tempo Médio entre Falhas

TMPF Tempo Médio para Falha

TMPR Tempo Médio para Reparo

TO Tempo Requerido, Tempo de Abertura ou Tempo de Abertura Potencial

TPM Manutenção Produtiva Total

TTR Tempo Técnico para Reparo

INTRODUÇÃO

Com o advento do processo de globalização, as empresas buscam cada vez mais a

conquista de novos mercados gerando, em decorrência, uma luta acirrada entre a

concorrência. Antes do desenrolar deste processo, as empresas possuíam mercados cativos,

bem como mão de obra e equipamentos diferenciados. Com o desenvolvimento dos

transportes e da tecnologia da informação, produtos e serviços passaram a ser acessíveis a

todos, não importando o local onde estejam disponíveis, ou mesmo onde estes sejam

necessários. Desta forma, matéria-prima e equipamentos deixaram de ser um diferencial

importante dentro do processo de competitividade das empresas concorrentes. Assim, para

melhor atender ao cliente e buscar um diferencial frente à concorrência, as empresas

começaram a pronunciar, cada vez mais, quatro expressões que passaram a definir as

condições necessárias para a sobrevivência dentro do mercado: qualidade do produto, custo

competitivo, disponibilidade no mercado e atendimento ao cliente.

A partir daí, as empresas vêm partindo em busca destes objetivos, empunhando a

bandeira por um melhor desempenho em todas as suas atividades. As palavras desempenho

e produtividade, sempre precedidas de “melhoria de”, passaram a ser faladas pela alta

administração de todas as instituições e retransmitidas até chegarem ao chão de fábrica. Para

tal, inúmeros processos de reestruturação se desencadearam, com a típica formatação em

cadeia de: traçar objetivos, adotar ações, avaliar os resultados e fazer uma análise crítica do

processo. Outro ponto que não pode deixar de ser ressaltado dentro deste processo é a

utilização da tecnologia da informação. Essa vem se dando de maneira cada vez mais intensa,

tanto como ferramenta específica para as diversas atividades existentes na instituição, quanto

como ferramenta global para a disponibilização das informações geradas, sendo essas

utilizadas para a tomada de decisão nos diversos níveis hierárquicos das instituições.

A função manutenção industrial não é uma exceção dentro deste contexto. Neste tipo

de atividade a questão referente ao desempenho sempre foi tratada de maneira muito

particular, baseada no sentimento do cliente final, em função das ocorrências observadas a

cada dia, sem dados concretos para que se pudesse avaliar a contribuição do trabalho de

manutenção para a atividade da empresa como um todo. De uma forma geral, se a produção

estivesse indo bem a manutenção era considerada boa, caso contrário a manutenção era

considerada ruim. Com o passar do tempo, vislumbrou-se a importância da atividade de

manutenção como um grande administrador de custos no chão de fábrica. Cabe à manutenção

a decisão final quanto à substituição de peças no parque de máquinas, bem como a melhoria

da sua vida útil. Também não se pode deixar de salientar o seu papel fundamental na melhoria

da produtividade da função produção, trabalhando na redução da indisponibilidade dos

equipamentos, para que estes possam ser utilizados por mais tempo para a sua atividade fim.

Pode-se observar a conseqüência desta descoberta no despertar das empresas para a

necessidade de direcionar seu olhar, com um foco mais apurado, para a função manutenção.

Daí deu-se início a processos de reestruturação e modernização da atividade de manutenção,

visando ganhos ainda maiores dos que já haviam sido obtidos dentro da atividade de produção.

Para se ter uma idéia do que vem se desenvolvendo no Brasil, com base em dados do

ano de 1994 da ABRAMAN ( Associação Brasileira de Manutenção ), citado por BETING

(2000), os investimentos em manutenção no Brasil movimentaram 3,4% do PIB. Já no ano

2000, este número subiu para 6%. Com a retomada econômica esboçada, o setor espera um

crescimento da ordem de 7% ao ano, podendo dobrar de tamanho até 2010.

Na busca por utilizar todo o potencial disponível na atividade de manutenção, as

empresas vêm procurando adotar a configuração mais acertada para planejar e implementar a

função manutenção. Não existe uma regra rígida e irrefutável para este trabalho, cada caso é

um caso. De uma forma individualizada, as empresa encontrarão o modelo mais adequado à

sua realidade, independente do ramo de atividade ou setor industrial em que esteja inserida.

Porém, de uma forma geral, observa-se que existem vários fatores a serem considerados

nesse processo de tomada de decisão, tais como:

9 Formas possíveis de hierarquização da manutenção;

9 Tipos de ações a serem desenvolvidas;

9 Definição do perfil dos profissionais que se deseja utilizar;

9 Definição da origem do efetivo a ser utilizado;

9 Utilização de tecnologia da informação;

9 Maneiras de quantificar a efetividade da ação da manutenção.

Cada tipo de atividade tem um parque fabril característico que influencia diretamente na

maneira de trabalhar da função manutenção. Outro ponto a ser considerado neste processo de

reestruturação, são características preexistentes, de valores pregados anteriormente pela

empresa, que dão aos setores e pessoas uma característica única na realização de suas

atividades. A chegada de algo novo e diferente do que já existe muitas vezes é instintivamente

repelido, como uma forma de manter a sobrevivência. Num processo de mudança deve-se

considerar as dificuldades de adaptação, quando o novo se contrapõe, de forma radical, ao que

se praticava anteriormente.

Para garantir que tudo o que vem sendo feito nos diversos departamentos dentro das

empresas, esteja de acordo com o que se deseja, a utilização de indicadores numéricos vem

marcando a sua presença no processo de avaliar resultados e informá-los aos diversos níveis

de hierarquia nas empresas. Segundo SINK e TUTTLE (1993, p.140), é lógico e natural que

“devem medir a performance dos departamentos antes das intervenções de melhoria ou, pelo

menos, logo após essas intervenções, para estarem realmente gerenciando”. Vale ressaltar

que o número apresentado no indicador cumprirá plenamente o seu papel, se acompanhado de

comentários que apresentem o seu real significado. Visto com os olhos críticos de quem

vivencia o chão de fábrica

, um número pode falar muito mais do que o valor absoluto que

representa.

Quanto à utilização de indicadores, a manutenção não é uma exceção. Com base em

TAVARES (1999, p.82) existem alguns indicadores que são considerados “classe mundial”

para a atividade de manutenção. MONCHY (1989, p.20) também faz referência a tais índices.

Outros que se façam necessários, podem ser desenvolvidos a critério de cada instituição.

Segundo SINK e TUTTLE (1993, p.149), “o processo de medição consiste em decidir o que

constitui a performance e, em seguida, comparar os indicadores com nosso conceito de

performance”. Através do conjunto de indicadores, as empresas podem comparar o

desempenho da função manutenção de diferentes locais, desde que mantenham as mesmas

características no que se refere ao chão de fábrica, isto é, equipamentos, efetivo e as

características que compõe a definição dos indicadores. Desta forma, possibilita a realização

de um trabalho de benchmarking, buscando um aprendizado com os locais que detém os

melhores resultados. Dentro deste processo, no caso de empresas multinacionais, deve-se

levar em consideração, para efeito comparativo, questões como: característica e qualificação

da mão de obra utilizada (produção e manutenção), característica do produto que é produzido,

característica tecnológica dos equipamentos e qualidade e disponibilidade de atividades de

apoio.

Um dos fatores preponderantes para que se possa coletar dados e transformá-los em

informações, é a definição e implantação de um sistema de informação para tal finalidade.

Deve-se avaliar todas as necessidades quanto a coleta, processamento e disponibilização das

Expressão que representa tudo o que se passa no dia a dia das oficinas de uma fábrica.

informações, em função dos objetivos que se deseja atingir. Um passo em falso, nesta fase do

processo, pode representar a frustração das expectativas quanto ao resultado final. Outro

ponto importante é a análise das informações geradas, procurando sempre considerar as

diversas visões existentes no ambiente fabril, para que se possa bem interpretar o que se

passa no chão de fábrica.

Ter a oportunidade de acompanhar um processo de implantação desta natureza,

precedido da pesquisa e identificação de base teórica para avaliar cada um dos passos,

constitui-se em um pomar de generosos frutos, para que se observe os percalços e benefícios

da utilização da tecnologia da informação para medir performance, transformando tais

informações em uma ferramenta decisiva na condução dos rumos do sistema gerencial em

questão.

OBJETIVO DO TRABALHO

A elaboração deste trabalho teve como base o processo de reestruturação da atividade

de manutenção industrial em uma empresa multinacional de artefatos de borracha. O objetivo

desta empresa com tais mudanças, consiste em melhorar o seu desempenho, aumentando a

confiabilidade dos equipamentos e sua disponibilidade para o setor produtivo. O trabalho da

manutenção baseia-se em conceitos de manutenção centrada na confiabilidade.

Como ferramenta para a avaliação da performance da manutenção, implantou-se um

novo software para auxiliar na gestão desta atividade, possibilitando a criação de indicadores

de performance, disponibilizados através de um sistema de informação.

Dentro deste contexto, o objetivo deste trabalho é avaliar a contribuição do referido

software de manutenção na gestão da performance operacional da manutenção industrial,

dentro de uma planta fabril. Procura-se observar, no decorrer deste estudo: as dificuldades

encontradas na implantação da nova ferramenta; o relacionamento da manutenção com a

operação no que diz respeito à integração de informações de ambas as áreas, quando da

identificação de visões diferenciadas em relação ao mesmo objeto; e, a utilização dos

indicadores acompanhados como gerador de valor no processo de condução da atividade de

manutenção.

Observa-se, de uma forma mais ampla, os reflexos de todo este processo na maneira

de trabalhar da manutenção, causando de certa forma, uma quebra da identidade que esta

possuía.

A identidade da empresa será preservada por respeito aos princípios da instituição

porém, o caso a ser tratado, bem como os números apresentados neste trabalho, retratam a

realidade observada na referida empresa.

METODOLOGIA UTILIZADA

A metodologia utilizada para a condução deste trabalho, contempla dois pontos de

base: busca de referencial teórico em quatro eixos principais; e, elaboração de um estudo

empírico, com base no processo de reestruturação da atividade de manutenção em uma

empresa multinacional de artefatos de borracha.

Num primeiro momento, aborda-se os seguintes eixos:

9 Reestruturação Produtiva e o Desempenho Operacional - Neste eixo procura-se

identificar os motivos que levam os administradores a, periodicamente, repensar a

condução das organizações para melhorar a competitividade. Dentro deste

contexto, gerenciar o desempenho operacional é um fator decisivo para enxergar,

claramente, o que se passa nas organizações, como auxílio para a tomada de

decisão;

9 Os Sistemas de Informação Baseados na TI - Tal eixo apresenta que os sistemas

de informação constituem-se em uma poderosa ferramenta para transformar dados

em informações de desempenho, assim como poder disponibilizá-los para as

diversas hierarquias dentro das organizações. Porém, deve-se ter o cuidado de

bem definir o que se deseja, para que as expectativas não sejam frustradas durante

ou após à implantação da nova ferramenta;

9 A Manutenção Industrial - Sendo este o ambiente de análise focado neste trabalho,

cabe apresentar uma reflexão sobre o desenvolvimento desta atividade, bem como

qual é a missão que dela se espera. Vale também ressaltar as formas de ação

consolidadas para a atividade; assim como os números que fazem parte do seu dia

a dia, principalmente os indicadores “classe mundial”. Tais indicadores são os mais

utilizados na atividade de manutenção, possibilitando comparações numéricas entre

empresas que dispõem de equipamentos com as mesmas características em suas

instalações;

9 Visões Diferenciadas - Por fim, este eixo apresenta as diferentes visões que cada

observador pode ter do mesmo objeto. O incentivo à discussão entre os atores para

o entendimento das diferentes visões, é um fator que agrega valor no processo de

entendimento do fenômeno observado.

Num segundo momento, relata-se um estudo de caso, tendo como base a implantação

de um software, como parte do processo de reestruturação da atividade de manutenção na

empresa em questão. Toma-se como objeto de observação empírico para a pesquisa, o banco

de dados do software de manutenção implantado, especificamente no que se refere ao

principal equipamento de um determinado departamento de produção. Tais dados originaram

indicadores para o período de janeiro de 2003 a dezembro de 2004 (os dois primeiros anos de

implantação do software em questão), servindo como base para a avaliação da performance e

condução da atividade de manutenção.

Também se utiliza indicadores elaborados pela operação no mesmo período, com a

finalidade de apresentar as visões diferenciadas dos dois departamentos, no que diz respeito a

um mesmo objeto.

Desta forma, procura-se avaliar a contribuição desta nova ferramenta para o processo

de gestão do desempenho da manutenção, bem como os transtornos que surgiram em

decorrência desta nova implantação, no chão de fábrica. Observou-se as dificuldades

encontradas no processo de implantação e na obtenção da mudança desejada no

comportamento do setor e dos profissionais de manutenção.

ORGANIZAÇÃO DO TEXTO

Tal relato encontra-se dividido em cinco capítulos, com a finalidade de apresentar uma

pesquisa bibliográfica que mostre: as características e ferramentas disponíveis para a função

manutenção; a mudança implementada na empresa observada; as observações feitas no

processo de implantação do software; a análise dos resultados de alguns indicadores

referentes ao recorte utilizado, tudo com a finalidade de avaliar a contribuição desta nova

ferramenta no sentido de melhorar o desempenho da atividade de manutenção.

No Capítulo I apresenta-se uma visão da reestruturação produtiva com o objetivo de se

obter os resultados desejados. Dentro deste contexto, tomando-se como base um modelo dos

sistemas gerenciais das organizações, verifica-se a necessidade de medir a performance da

organização em cada um dos passos, para que se possa conduzir uma organização no

caminho desejado. Para auxiliar neste processo de condução, conhecer alguns conceitos são

de grande importância para entender o que venha a ser performance, assim como tomar

conhecimento da existência de sistemas de gestão, como o Balanced Scorecard, que auxiliam

os executivos no andamento deste processo. Para finalizar, chega-se ao conhecimento dos

sistemas de informação, baseados na TI, para auxiliar como uma ferramenta na gestão do

desempenho dentro das organizações. Vale também ressaltar as visões distintas que se

podem adotar neste processo de gestão de desempenho baseado na TI.

No Capítulo II apresenta-se a evolução da manutenção industrial, bem como o que vem

a ser a missão da função manutenção dentro do contexto industrial. Para tal, é importante que

se conheçam as formas de ação da manutenção, assim como a incorporação do sistema de

informação, baseado na TI, nesta atividade. Esta ferramenta contribui para a definição de

indicadores de performance para permitir a condução deste sistema de gestão dentro das

organizações. Ao final, apresenta-se um resumo das referências teóricas, até então

apresentadas, que servirão como base para o estudo desenvolvido.

No Capítulo III descreve-se um estudo de caso em uma grande empresa de artefatos de

borracha, onde se pode observar todo o processo de reestruturação da função manutenção,

utilizando como base para o processo de avaliação de desempenho, um software específico

para esta atividade. Finalizando, apresenta-se a análise dos dados referentes aos dois

primeiros anos de funcionamento do novo sistema, focado em um equipamento específico de

um dado departamento de produção.

No Capítulo IV efetuam-se os comentários referentes ao que foi observado, tendo como

pano de fundo a bibliografia estudada, buscando avaliar as contribuições do sistema de

informação baseado na TI, utilizado pelo departamento de manutenção, com a finalidade de

medir e melhorar o seu desempenho. Vale salientar que o assunto não se esgota neste

trabalho, deixando-se algumas sugestões para trabalhos futuros.

Para finalizar, no Capítulo V relatam-se as conclusões observadas no decorrer de todo

este processo de implantação e utilização da referida ferramenta para avaliação do

desempenho da atividade de manutenção. Utilizam-se, como base, as referências teóricas

apresentadas.

CAPITULO I

A REESTRUTURAÇÃO PRODUTIVA E O DESEMPENHO OPERACIONAL

I.1- Contextualização

Dentro do atual contexto de constantes desafios a serem enfrentados pelas empresas,

seja na disputa caseira dentro de grandes grupos, ou mesmo no âmbito global do mercado em

que estas estão inseridas, a alta direção das organizações devem estar atentas para operar

mudanças na estrutura organizacional, visando manter a empresa em condições de competir

no mercado em que se situa.

Uma empresa é constituída de pessoas que executam cada qual o seu trabalho, dando

origem a inter-relacionamentos individuais ou mesmo em grupos. Administrar e influenciar o

comportamento organizacional de todo este contingente, constitui-se em uma das missões dos

altos escalões das organizações. Neste aspecto, a estrutura organizacional é um fator decisivo

na obtenção dos resultados desejados, bem como os sistemas de informação empregados.

Desta forma, “o instrumento com a maior influência potencial é o projeto da organização,

inclusive os sistemas, as estruturas e os processos pelos quais o trabalho é feito” (NADLER e

TUSBMAN, 1993, p.29).

A reestruturação produtiva é um processo dinâmico, que obriga os executivos a operar

mudanças na organização, sempre que se observe uma possibilidade de melhor combinar os

seus elementos, para melhorar a sua produtividade. A manutenção industrial tem um papel

importante neste processo, pois é a responsável por permitir que o parque de máquinas

instalado possa ser utilizado pela atividade produtiva, de forma integral, assegurando a sua

perenidade e garantindo o melhor custo possível. Trata-se de um importante trabalho de

bastidores, permitindo que se possa obter os resultados desejados pela empresa.

Segundo NADLER e TUSBMAN (1993, p.30), existem duas questões a serem

consideradas na tomada de decisão, quanto ao projeto organizacional, que podem ser

aplicadas à interação das áreas operacionais. A primeira delas diz respeito, única e

exclusivamente, à maneira pela qual “permitirá à organização executar suas várias estratégias

e realizar o trabalho exigido”. A outra diz respeito à adequação do projeto organizacional, que

está sendo pensado, aos indivíduos que integram a organização. De uma forma abrangente,

os indivíduos são as principais ferramentas para que a organização possa obter os resultados

desejados.

A necessidade de constante revisão das estruturas organizacionais se dá pela

necessidade de melhorar, ou simplesmente manter, a competitividade da empresa, com foco

nos padrões de concorrência exigidos pela sua área de atuação.

Buscando melhor entender o significado de competitividade encontra-se, segundo

FERRAZ, KUPFER e HAGYENAUER (1995, p.1), “a competitividade como um fenômeno

diretamente relacionado às características de desempenho ou de eficiência técnica e alocativa,

apresentadas por empresas e produtos e, a considerar a competitividade das nações, como a

agregação desses resultados”.

Tais autores identificam duas famílias para que se possa conceituar a competitividade.

A primeira delas apresenta a competitividade como uma visão de desempenho. Denomina-se

esta visão como a competitividade revelada, que resume os fatores de “preço” e “não-preço”,

assim definidos pelos autores. Segundo FERRAZ, KUPFER e HAGYENAUER (1995, p.2),

para os fatores “preço”, pode-se citar fatores numéricos, geralmente apresentados por

indicadores, como a eficiência na utilização de recursos produtivos. Já para fatores “não-

preço”, pode-se citar fatores subjetivos tais como: qualidade do produto, qualidade do processo

de fabricação e atendimento ao mercado.

Na segunda família, FERRAZ, KUPFER e HAGYENAUER (1995, p.2) denominam a

competitividade potencial, isto é, vista como eficiência. Para melhor compreender esta família,

os autores a definem como “a capacidade da empresa de converter insumos em produtos com

o máximo de rendimento”. Os autores sinalizam que, para esta família, “indicadores são

buscados em comparativos de custos e preços, coeficientes técnicos (de insumo-produto ou

outros) ou produtividade dos fatores, em termos das best-practices verificadas na indústria

internacional”.

Procurando apresentar uma visão dinâmica do processo de concorrência, FERRAZ,

KUPFER e HAGYENAUER (1995, p.2), definem competitividade como “a capacidade da

empresa formular e implementar estratégias concorrenciais, que lhe permitam ampliar ou

conservar, de forma duradoura, uma posição sustentável no mercado”.

Tais autores enfatizam que a eficiência produtiva das empresas, bem como seu

desempenho no mercado, são frutos da capacitação da empresa. Definir se uma empresa tem

ou não capacitação, é o reflexo das “estratégias competitivas adotadas em função de suas

percepções quanto ao processo concorrencial e ao meio ambiente econômico onde estão

inseridas”.

Entende-se assim, que a identificação de uma defasagem da organização em relação

ao meio ambiente no qual está inserida, é motivo suficiente para repensar a sua estrutura

organizacional, visando capacitar a empresa para manter-se viva no mercado. Pode-se dizer

que os sucessos colhidos hoje são frutos de uma correta leitura das tendências que se

apresentavam, no ambiente empresarial, há alguns anos atrás.

I.2- A Gestão do Desempenho Operacional

Dentro da visão atual de gestão das organizações, medir o desempenho operacional

através de indicadores é fator imperativo para medir, avaliar e corrigir os rumos da

organização. Uma das referências no que se refere à gestão estratégica é o Balanced

Scorecard. Outra forma de abordagem para o mesmo tema é o Modelo de Sistemas

Gerenciais, apresentado por SINK e TUTTLE (1993).

O Balanced Scorecard

Tem-se o Balanced Scorecard como um sistema de gestão estratégica que, segundo

KAPLAN e NORTON (1997, p.2), “traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto

abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e

gestão estratégica”. O Balanced Scorecard adota quatro perspectivas de apoio para a medida

do desempenho organizacional, são elas: a perspectiva financeira, do cliente, dos processos

internos da empresa e do aprendizado e crescimento. É fato que tal sistema continua dando

natural atenção às questões financeiras porém, contempla em paralelo, a medida de

desempenho de outros fatores que dão suporte aos resultados financeiros.

A necessidade de se dar atenção a outros fatores, que não unicamente os financeiros, se

deve a uma transformação que vem ocorrendo no ambiente empresarial. Segundo KAPLAN e

NORTON (1997, p.3), a competição da era industrial que data de 1850 até cerca de 1975, está

dando lugar à competição da era da informação, que surge com supremacia nas últimas

décadas do século XX. Tais autores apresentam os fatores que caracterizam e diferenciam

cada uma destas eras. Na era industrial “o sucesso das empresas era determinado pela

maneira como se aproveitavam dos benefícios das economias de escala e do escopo”.

Despontavam as empresas que “incorporavam as novas tecnologias aos ativos físicos que

permitiam a produção em massa eficiente de produtos padronizados”. Porém, com a chegada

da era da informação, “a capacidade de mobilização e exploração dos ativos tangíveis ou

invisíveis tornou-se muito mais decisiva do que investir e gerenciar ativos físicos tangíveis”.

Ainda segundo KAPLAN e NORTON (1997, p.8), existem alguns “ativos e capacidades

fundamentais para o sucesso no ambiente competitivo de hoje e amanhã”. Como exemplo,

podemos citar: novos produtos em fase de pré-produção; processos inovadores; habilidades,

motivação e flexibilidade dos funcionários; lealdade dos clientes; banco de dados e sistemas.

Pode-se dizer que as medidas definidas na implantação de um Scorecard são um reflexo da

visão e estratégia da empresa. Assim sendo, cada caso é um caso, visto que cada empresa

tem suas particularidades quanto à visão e estratégia. De uma forma geral, a perspectiva

financeira preserva o interesse no desempenho de curto prazo, enquanto “o Balanced

Scorecard revela claramente os vetores de valor para um desempenho financeiro e competitivo

superior a longo prazo” (KAPLAN e NORTON, 1997, p.8). Para tanto, é de vital importância

que tais medidas estejam acessíveis a todos os níveis hierárquicos da organização, através do

sistema de informação utilizado. Isso se faz necessário visto que “os funcionários da linha de

frente precisam compreender as consequências financeiras de suas decisões e ações; os altos

executivos precisam reconhecer os vetores do sucesso a longo prazo” (KAPLAN e NORTON,

1997, p.9). Esta filosofia vem sendo utilizada por empresas inovadoras no que tange à gestão

estratégica.

O Modelo de Sistemas Gerenciais

Traçar os caminhos de uma organização e mantê-la no rumo certo é a missão da

equipe de direção. Para tal, se faz necessário observar constantemente o que o mercado

espera da organização e como ela está respondendo aos objetivos anteriormente traçados.

Um perfeito sincronismo destes dois fatores, com as devidas ações de correção que se façam

necessárias, irá determinar a sobrevivência da organização.

Com base nos estudos de SINK e TUTTLE (1993), as organizações são compostas de

diversos departamentos que, de uma forma geral, constituem os chamados sistemas

gerenciais da organização. Apresenta-se em seguida, na Figura 1, página 12, o modelo que

representa tais sistemas.

Baseado no referido modelo, para que a equipe gerencial possa assegurar-se do bom

cumprimento da sua missão, bem como munir-se de informações para a tomada de decisão e

elaboração de ações que se façam necessárias, é preciso que seja feita a medição da

performance do sistema organizacional. Dentro do modelo proposto pelos autores, pode-se

observar que se faz necessária a coleta de dados para que, em seguida, se possa apresentar

informações que representem adequadamente o que se passa no sistema avaliado. Para tal, é

preciso que se manipulem os dados coletados de forma a fazer com que os mesmos possam

fazer algum sentido. Essas informações servem como base para a equipe de direção fazer

suas avaliações, e embasar a utilização dos recursos disponíveis para que possam seguir os

caminhos de maior benefício para a organização.

Percepção das

Informações

Representação

das Informações

• Gerente

• Eq. Gerencial

• Empregados

Output /

Visibilidade

Sistemas de

Medição e

Avaliação

Ferramentas e técnicas

de medição e avaliação

Processo de

Manipulação de dados

Intervenções

e técnicas

de melhoria

Técnicas e sistemas

de medição

Processo de coleta

de dados

Sistemas a

montante: clientes,

fornecedores,

vendedores, etc...

Sistema

Organizacional

Sistemas

a jusante:

clientes

Medição

Ações

Dados Decisão

Figura 1 – Modelo de Sistemas Gerenciais (SINK e TUTTLE, 1993, p.140 )

Medir os resultados de performance de um sistema organizacional é a maneira que se tem

de avaliar se as intervenções implantadas no processo deram ou não o resultado esperado.

Encontra-se em HAYES, WHEELWRIGHT e CLARK (1995, p.153), que “tais medidas podem

gerar informações úteis aos administradores, na tentativa de identificar a fonte de seus

problemas ou de seus sucessos”. Ainda segundo SINK e TUTTLE (1993), para que se possa

ter uma visão concreta do que venha a ser performance em um sistema operacional, deve-se

considerar sete critérios de performance, a saber: eficácia, eficiência, qualidade, produtividade,

qualidade de vida de trabalho, inovação e budgetabilidade. Os mesmos são apresentados na

Figura 2, página 13.

Qualidade

Sistemas

montante

Input

Processos

Transformação

Output

Sistemas

usante

Inovação

Eficiência

Eficácia

Qualidade

da vida de

trabalho

Produtividade

Lucratividade /

Budgetabilidade

Figura 2 – O Sistema Organizacional e as Definições Operacionais dos Sete Critérios de Performance

(SINK e TUTTLE, 1993, p.141)

Para cada um desses critérios, deve-se definir os seus atributos, isto é, o seu significado

prático dentro do processo em questão. SINK e TUTTLE (1993, p.141) enfatizam que “não se

começa a construir um painel de instrumentos no segundo ou terceiro nível de detalhes, mas

sim no primeiro nível”. Para que se tenha a noção exata da importância desta colocação, eles

complementam afirmando que “é nesse ponto que muitos esforços de medição se perdem –

começam pelo nível de detalhes e não têm um nível de compreensão conceitual para orientá-

los”. Para finalizar resumem que, “não se pode medir aquilo que não se pode definir

operacional e conceitualmente”.

Ainda com base em SINK e TUTTLE (1993, p.176-191), apresenta-se abaixo as definições

para cada um dos sete critérios de performance.

Eficácia – O grau em que os outputs conduzem ao resultado desejado. No caso de sistemas

de resultados diretos, os outputs são imediatamente visíveis. Para sistemas de resultados

indiretos, os mesmos são diversos e deve-se avaliar qual será o mais indicado para a avaliação

da eficácia. Também pode-se dizer que é a realização efetiva das coisas “certas”,

pontualmente e com os requisitos de qualidade especificados.

Eficiência – Diz respeito a consumo de recursos. É o consumo previsto de recursos dividido

pelo consumo efetivo de recursos.

Qualidade – No que se refere a qualidade, conforme apresentado na Figura 2, não existe um

ponto exato como referência para que esta seja avaliada. Na verdade, a qualidade é

importante em todas as etapas do sistema organizacional. Quanto aos sistemas a montante,

pode-se citar projeto e desenvolvimento de produtos e serviços, seleção de fornecedores e

respeito às necessidades dos clientes. Já no que diz respeito aos inputs, deve-se cuidar para

que seja disponibilizado para o processo de transformação tudo o que se necessite. Caso

identifique-se que isso não está ocorrendo, cabe imediatamente uma ação corretiva para que

não seja prejudicado o trabalho que será executado. No processo de transformação deve-se

cuidar para que se observem critérios de qualidade para o produto ou serviço que se execute.

Ao final deste processo, no que se denomina outputs, a qualidade deve contemplar a garantia

de que o que acabou de ser produzido satisfaz as especificações que foram estabelecidas. No

sistema a jusante, deve-se avaliar a satisfação do cliente em relação ao que lhe foi entregue,

bem como buscar perceber seus desejos e anseios, para que se possa buscar atendê-los

mesmo que não se apresentem de maneira explícita. De uma maneira geral SINK e TUTTLE

(1993, p.185) apresentam que “a qualidade é um aspecto difuso da performance de um

sistema organizacional, e deve ser medida e gerenciada em todos os pontos de verificação”.

Produtividade – Esta é definida operacionalmente como a relação entre o que é gerado por

um sistema organizacional e o que entra nesse sistema. A colocação de SINK e TUTTLE

(1993, p.187) é de que “a produtividade é um importante critério de performance porque,

quando a medimos bem, acabamos aprendendo algo sobre eficácia, eficiência e qualidade”.

Qualidade da Vida de Trabalho – Descreve-se aqui a definição apresentada pelos autores,

que dizem que esta é

“a resposta ou reação afetiva das pessoas do sistema organizacional a

determinados fatores, como: remuneração, condições de trabalho, cultura,

liderança, relacionamento com colegas, feedback, autonomia, variedade de

aptidões, identidade de tarefas, significância das tarefas, o chefe, o grau de

envolvimento no planejamento, solução de problemas, tomada de decisões,

etc. ” (SINK e TUTTLE, 1993, p.188-189).

Como justificativa para a importância deste critério, eles descrevem que “a opinião

predominante é de que os sentimentos podem ser uma medida do grau em que os sistemas

organizacionais recompensam os esforços dos empregados”.

Inovação – É a capacidade que a organização tem de reagir com mudanças, nas mais

diversas áreas de atuação, visando aproveitar oportunidades, desafios e ameaças internos ou

externos, bem como superar pressões que possam vir a ser exercidas.

Lucratividade / Budgetabilidade – Lucratividade é “uma medida, ou conjunto de medidas,

que relacionam receita a custos”. Já budgetabilidade, é “uma medida ou conjunto de medidas

da relação entre orçamentos, metas, entregas e prazos combinados, e custos, cumprimento e

prazos efetivos” (SINK e TUTTLE, 1993, p.191).

Para cada tipo de ramo de atividade ou mesmo para cada departamento dentro de uma

organização, os critérios apresentados poderão ser explorados de maneiras completamente

diferentes, caracterizando a particularização do conceito geral.

Também, segundo SINK e TUTTLE (1993, p.195), “os sete critérios de performance não

representam os mostradores e indicadores específicos. Nossa tarefa é identificar os

mostradores, instrumentos e indicadores específicos para cada critério”.

I.3- Os Sistemas de Informação Baseados na Tecnologia da Informação

Vive-se o momento do conhecimento e da informação. No mundo empresarial de hoje, não

se pode negar que a informação é um fator determinante para o bom andamento das tomadas

de decisão em todos os níveis das instituições. As empresas se tornam transnacionais com o

aproveitamento de oportunidades de negócio onde quer que elas se apresentem. A

globalização é uma realidade e, juntamente com o desenvolvimento dos sistemas de

comunicação, trazem a reboque a utilização da tecnologia da informação para a

disponibilização de informações a tempo e a hora para os diversos níveis das organizações.

Pode-se dizer que a tecnologia da informação nos permite trabalhar com mais inteligência e

eficiência, modificando o modo como são estruturadas e administradas as organizações e os

processos. Segundo CASSIOLATO (1999, p.169), “a computarização de toda função dentro da

empresa (...) tem levado a um novo tipo de organização e a um novo estilo de administração”.

Para que se possa melhor compreender o contexto da tecnologia da informação, deve-se

conhecer o significado de alguns termos constantemente utilizados. Tomando como referência

as definições adotadas por TURBAN, RAINER e POTTER (2003, p.17), apresenta-se abaixo os

principais termos utilizados:

Sistema de Informação (SI) – “Um sistema de informação coleta, processa, armazena,

analisa e dissemina informações com um propósito específico”. O mesmo “processa entradas

(dados) e gera saídas (relatórios, cálculos) que são enviadas para o usuário ou outros

sistemas”.

Dados – “Dados são fatos puros ou descrições básicas de coisas, eventos, atividades e

transações que são capturados, registrados, armazenados e classificados, mas não

organizados para transmitir qualquer significado”.

Informação – “É um conjunto de fatos (dados), organizados de modo a fazer sentido para o

destinatário”. Pode-se dizer que as informações são um reflexo dos dados processados.

Conhecimento – “Consiste em informações organizadas e processadas para transmitir

discernimento, experiências, aprendizagem acumulada ou habilidade, se aplicável a um

problema ou processo empresarial atual”.

Conhecimento Organizacional – “Informações que são processadas para extrair

implicações críticas e refletir experiências e habilidades anteriores”.

Tecnologia da Informação – “É um componente particular de um sistema (por exemplo, um

computador pessoal, uma impressora ou uma rede)”.

Uma base de dados confiável é o ponto de partida para o bom desempenho de um sistema

de informações. TURBAN, RAINER e POTTER (2003, p.17) enfatizam que “para ser útil para

os gerentes e para a organização, a informação deve atender a várias características. Deve

ser precisa, completa, flexível, confiável, relevante, pontual, verificável, acessível e segura”.

A utilização da tecnologia da informação nas atividades das empresas vem se intensificando

com o passar do tempo. Os computadores habitam todos os escritórios, assim como o chão de

fábrica. A parceria dos computadores com o desenvolvimento dos softwares de automação

industrial, vem contribuindo consideravelmente para uma melhoria da produtividade e

qualidade dos produtos que saem das linhas de produção.

Porém, o processo de desenvolvimento não para por aí. Não basta, simplesmente,

utilizar a tecnologia da informação para facilitar a realização das tarefas antes realizadas

manualmente. O passo seguinte é a disponibilização destas informações para todos os níveis

hierárquicos das instituições, onde se faça necessária a sua utilização. Para a realização desta

tarefa, surgem os sistemas de informação que vêm sendo utilizados no ambiente empresarial,

com diversas formas possíveis de abrangência. Conforme apresentado por TURBAN, RAINER

e POTTER (2003, p.42-43), os sistemas de informação podem ser divididos segundo a

estrutura organizacional da instituição. Tomando-se como base esta possibilidade, cita-se

abaixo algumas possibilidades de aplicação dos sistemas de informação.

9 Sistemas de Informação Departamentais - Este tipo de sistema tem a finalidade

de gerenciar as atividades do departamento em questão (pode ser de produção,

manutenção, recursos humanos, contabilidade, compras, vendas etc). Facilita as

atividades dos profissionais da área, bem como possibilita o acesso às informações

armazenadas nos respectivos bancos de dados. Os aplicativos utilizados podem ter

uma abrangência local, bem como possibilitar a troca de informações com outros

sistemas existentes na empresa.

9 Sistemas de Informação Fabris - Tais sistemas visam possibilitar o

relacionamento dos diversos sistemas departamentais, organizando as informações

individuais, dando possibilidade para que se tenha uma visão global das atividades

fabris da empresa. Outra possibilidade é a passagem de informações de interesse

entre os diversos departamentos. Dentro de um processo produtivo, planejar a

produção em cada um dos departamentos requer a obtenção e geração de

informações do seu fornecedor e para o seu cliente. Possibilita à direção da fábrica

acesso a todas as informações geradas nos diversos departamentos.

9 Sistemas de Informação Divisionais - Conecta todos os sistemas fabris de uma

determinada divisão, possibilitando a troca de informações entre fábricas.

9 Sistemas de Informação Corporativos - O sistema corporativo conecta todas as

divisões de uma organização.

9 Sistemas de Informação Interorganizacionais - Tal sistema conecta duas ou

mais organizações. É possível a sua utilização para facilitar o trabalho de

organizações parceiras em uma determinada área de atividade, sejam estas

participantes do mesmo ramo de atividade ou mesmo ramos diferentes. Pode-se

exemplificar esta interação através do contato de clientes e fornecedores para a

emissão automática de um pedido de compra, assim que o estoque do cliente chega

a um nível preestabelecido.

I.4- A Gestão do Desempenho Apoiada na Tecnologia da Informação

Medir desempenho nas mais diversas áreas de todas as organizações passou a ser

uma tarefa indispensável para melhorar a competitividade das empresas. Segundo ECCLES

(2000, p.31-32), “as novas tecnologias e os bancos de dados mais sofisticados tornaram

possível e economicamente viável a mudança para sistemas não-financeiros de mensuração

do desempenho”.

De fato, periodicamente as empresas traçam suas estratégias, que são desmembradas

em objetivos a serem atingidos por cada um dos departamentos que a constituem. Esses

objetivos são numéricos e, para acompanhar o andamento das atividades, as organizações

utilizam os sistemas de informação para tratar os dados coletados e transformá-los em

conhecimento das atividades departamentais da instituição. Desta forma, é possível que se

disponibilize o acesso a essas informações para as diversas hierarquias da empresa, que

precisam delas para avaliar os esforços despendidos pela instituição, bem como servir de base

para a tomada de decisão quanto aos rumos a serem tomados. Se tais indicadores são

padronizados, tomando-se como base os mesmos critérios para a sua geração, possibilitam

uma comparação entre diferentes empresas do mesmo grupo, permitindo assim a descoberta

de pontos de excelência, que servirão de referência dentro de um trabalho de benchmarking

para o desenvolvimento das outras partes do grupo.

I.4.1- A Implementação de um Sistema de Informação

Com o surgimento da tecnologia da informação, assim como os sistemas que vem se

desenvolvendo a reboque, as empresas podem acreditar que para atender à necessidade de

avaliar desempenho basta implantar um desses sistemas, isto é, seguir o caminho de registrar

e armazenar dados, tratá-los, transformando-os em informações e disponibilizá-las sob a forma

de relatórios, gráficos ou tabelas. Porém, esta não é uma regra básica e infalível.

De acordo com estudo de ANDERSEN e HENRIKSEN (2004, p.27), que cita outros

autores, definir e implantar um sistema de informação não é garantia da obtenção dos

resultados desejados. Tais autores prosseguem afirmando que “outros pesquisadores

sinalizam que 70% das tentativas de implementação de sistemas de medida de performance

falham”. De acordo com BOURNE et al. (2003), “apud” ANDERSEN e HENRIKSEN (2004,

p.27), ‘existem evidências de que nem todas as iniciativas de medida de performance resultem

em sucesso’. Vários fatores têm que ser pensados antes da tomada de decisão, para evitar

surpresas durante a implantação.

ANDERSEN e HENRIKSEN (2004), citam como referência alguns autores que

desenvolveram estudos no que diz respeito à implementação de sistemas de medida de

performance.

Como parte de uma dissertação de PhD, NUDURUPATI ( 2003 ), “apud” ANDERSEN e

HENRIKSEN (2004, p.27), estudou quatro casos de implementação de sistemas de medida de

performance, baseados na TI, cujo insucesso pode ser enquadrado em uma das três

categorias a seguir: 1) Aspectos da implementação; 2) Fatores técnicos, e 3) Fatores humanos.

Para ECCLES (1991), “apud” ANDERSEN e HENRIKSEN (2004, p.27), cujo trabalho

baseia-se na implementação de sistemas de medida de performance nas organizações,

existem 3 fatores importantes para o sucesso dos sistemas de medida de performance; 1)

Desenvolvimento de uma arquitetura de informação com tecnologia de suporte, 2) Alinhamento

de incentivos com o novo sistema de medida, e 3) O exemplo dado pelo CEO.

Já KAPLAN e NORTON (1996), “apud” ANDERSEN e HENRIKSEN (2004, p.27), que

realizaram estudos no sentido de desenvolver métodos modernos para avaliação do

desempenho empresarial, identificaram 4 barreiras para a implementação de sistemas de

medida de performance; 1) Visão e estratégia não factível, 2) A estratégia não está ligada ao

departamento, equipe e ações individuais, 3) A estratégia não está ligada à alocação de

recursos, e 4) Os ganhos são táticos e não estratégicos.

O estudo desenvolvido por ANDERSEN e HENRIKSEN (2004), tem a finalidade de

abordar um fator que não foi referenciado em nenhuma das pesquisas desenvolvidas nesta

área. Trata-se de definir as especificações do sistema de medida de performance a ser

implantado, alinhadas com o real objetivo da organização. Uma possível explicação para as

falhas de implementação de tais sistemas, consiste no fato de que a medida de performance

oferece inúmeras possibilidades de áreas de aplicação. Desta forma, procura-se agrupar em

um mesmo sistema a possibilidade de se atender às diversas áreas de aplicação vislumbradas

pela organização. O resultado final são sistemas híbridos, incapazes de fornecer os resultados

esperados para várias áreas de aplicação no ambiente organizacional.

Para reforçar o foco escolhido, ANDERSEN e HENRIKSEN (2004, p.27) relatam não

haver na literatura, ênfase em falhas de implementação de sistemas de medida de

performance. Ainda referente a este ponto, segundo BOURNE et al (2003), “apud”

ANDERSEN e HENRIKSEN (2004, p.27), ‘trabalhos foram relatados com foco no sucesso do

processo de implantação’.

Dando continuidade a sua pesquisa, ANDERSEN e HENRIKSEN (2004) identificaram

uma relação de áreas de atuação, sendo elas possíveis utilizadoras de sistemas de medida de

performance, com base na TI, dentro das organizações. Tais áreas são genéricas e

independem da atividade da empresa. Para atender a cada uma delas, observa-se a

necessidade de diferentes características quanto ao sistema a ser implantado. Os autores

salientam que existem três pontos a serem observados, são eles: a característica dos dados de

performance; a característica do sistema de medida de performance e, a forma desejada de

apresentação dos resultados.

ANDERSEN e HENRIKSEN (2004) apresentam que o propósito desta análise é,

meramente, para testar a hipótese de que a falta de sucesso em sistemas de medida de

performance são causados pela concepção dos mesmos, tentando atender a diversas áreas de

aplicação ao mesmo tempo. Ao final, os autores apresentam uma tabela superficial com as

características encontradas para cada uma das aplicações relacionadas, a mesma encontra-se

no Anexo 1,

Tomando-se como base o estudo em questão, apesar de tais critérios não terem sido

observados pela empresa quando da escolha do sistema, observa-se que esta tem como

objetivo principal, atender as áreas de atuação descritas nos ítens 1, 2, 10, 13 e 14, da Tabela

9 que integra o Anexo 1, a saber:

9 Ítem 1 – Monitorar o Nível Global de Performance da Organização;

9 Ítem 2 – Definição de Estratégia e Utilização da Medida de Performance para

buscar Engajamento na Decisão Tomada;

9 Ítem 10 – Utilização da Medida de Performance para Determinar Quais

Processos Necessitam de Melhorias;

9 Ítem 13 – Os Dados de Medida de Performance podem ser Disponibilizados

Para Clientes, como uma forma de Documentar que a Performance é

Levada a Sério;

9 Ítem 14 – Medida de Performance como base para Benchmarking.

Para facilitar o entendimento, efetua-se uma redução da tabela original, mantendo o

foco nos itens identificados como principais para o estudo em questão. Desta forma, origina-se

a Tabela 1, página 22, apresentada a seguir. Para cada um dos itens nela apresentados na

referida tabela, observa-se os critérios relacionados como necessários para que se possa

atender as expectativas para cada uma das áreas de aplicação. Posteriormente, cada uma

das áreas de atuação serão melhor esclarecidas, no que diz respeito a sua aplicação no âmbito

da manutenção industrial.

I.4.2- Visões Diferenciadas na Dimensão do Desempenho com o Uso da TI

Conforme colocado anteriormente, a informação não é simplesmente um conjunto de

dados. Esse conjunto de dados tem que ser organizado de tal forma a fazer sentido para quem

irá analisar o que está sendo apresentado. O resultado final é fruto de diversas operações

matemáticas que relacionam os dados disponíveis. É a definição desse conjunto de operações

matemáticas que dá significado aos números tratados. Este processo promove a

transformação de dados em informação, resumindo-se na interpretação dos dados.

Dentro deste contexto, é natural que se obtenham diferentes resultados, quando da

observação de um mesmo fenômeno, em função deste ser analisado através de visões

diferenciadas. Porém, é interessante ressaltar que tais diferenças não devem ser consideradas

com o intuito de rotulá-las como sendo certas ou erradas, verdadeiras ou falsas, procedentes

ou não procedentes. Na realidade, tais diferenças devem ser observadas como fontes

agregadoras de valor para um melhor entendimento do fenômeno que está sendo observado.

Pode-se citar diversos aspectos como responsáveis pela diferenciação da visão, quando da

observação de um mesmo fenômeno ou objeto:

9 Aspectos culturais e sociais;

9 Aspectos de interesse pessoal;

9 Experiência e aspectos de interesse profissional;

9 Experiência de vida;

9 Novidades tecnológicas;

9 Geração de novas realidades através da interação.

Dados de Performance Necessários

Necessidades do Sistema de Medida

de Performance

Apresentação das Informações dos

Resultados de Performance

Nº

Áreas de Aplicação

Tipo e abrangência

dos dados

Avaliação dos

d rmos de ados em te

tempo e

acertividade

Avaliação dos

d ados e como são

coletados

Opções de coleta de

dados e capacidade

de integra-los com

outros sistemas ou

coleta manual

Arquivamento de

dados e sistemas

de segurança

Capacidade de

efetuar cálculos

avançados /

manipulação de

dados / simulação

Capacidade de

acesso dos dados

de performance

pelos usuários

Opções de

apresentação e

formatos dos

resultados de

performance

nteratividade para

servir como suporte

para decisão

Monitorar o Nível Global de

Performance da Organização.

Variedade dos

dados de

performance de

toda a

organização

Medidas

contínuas e

freqüentes,

tendência mais

importante do que

o valor real

Devem ser

coletados de

maneira

automática e

disponibilizado

eletronicamente

O sistema deve

habilitar

automaticament

e a coleta de

dados e troca de

dados com

outros sistemas

Base de dados

centralizada em

formato

recuperável,

com

dispositivos de

segurança

Necessidade de

análise dos

dados,

especialmente

correlações e

análise de

tendência

Níveis de acesso

diferenciado

para os usuários

dentro da

organização

Acesso aos

dados através

de diversos

canais, como

dados

numéricos e

gráficos

Necessidade

para

comparações

(questionamento

s) e relatórios

específicos

Definição de Estratégia e

Utilização da Medida de

Performance para Buscar

Engajamento na Decisão

Tomada.

Que todos

estejam alinhados

com a estratégia.

São requeridas

medidas com

baixa frequência

e precisão.

Podem ser

coletados

manualmente.

Não é requerido

rigor na coleta e

modificação dos

dados e deve

poder aceitar

dados manuais.

Aceitável

armazenagem

central de dados

e rígido sistema

de segurança.

Não precisa

realizar muitos

cálculos,

análises simples

de tendência são

suficientes.

Cenário pouco

complexo,

acessível

somente à alta

gerência.

Pouco

acessado, dados

simplesmente na

forma numérica

e gráficos.

Pouco exigida.

Utilização da Medida de

Performance para Determinar

Quais Processos Necessitam de

Melhorias.

Variedade de

dados de

performance.

Medidas com

baixa

frequência,

tendência mais

importante do

que precisão.

Coleta manual

de dados,

devendo estar

disponível em

meio eletrônico.

O sistema deve

habilitar

integração com

outros sistemas.

Existência de

uma base única

de dados, com

um formato de

fácil aquisição,

com alto grau de

segurança.

Cálculos

simples.

Cenário pouco

complexo,

acessível

somente à alta

gerência.

Pouco

acessado, dados

simplesmente na

forma numérica

e gráficos.

Alguns pedidos

de informação e

relatórios

personalizados.

Os Dados de Medida de

Performance podem ser

Disponibilizados para Clientes,

como uma forma de Documentar

que a Performance é Levada a

Sério.

Dados de

performance

como informação

chave para os

clientes.

Contínua,

medida com

baixa

frequência,

sendo requerida

acertividade

média.

Coleta de dados

automática ou

manual, pode

ser armazenada

eletrônicamente

ou em papel.

Deve estar

preparado para

coleta de dados

tanto automática

quanto manual.

Existência de

uma base única

de dados, com

um formato de

fácil aquisição,

com alto grau de

segurança.

Cálculos

simples.

Cenário pouco

complexo,

acessível

somente por

meio de senha

pessoal..

Pouco

acessado, dados

simplesmente na

forma numérica

e gráficos.

Necessidade de

relatórios

personalizados.

Medida de Performance como

base para Benchmarking

Variedade de

dados de

performance

utilizando

definições

padrão de

indicadores, de

uma natureza

não

confidencial.

Medida baseada

em projeções de

média precisão.

Podem ser

coletados

manualmente e

armazenados em

papel.

Deve estar

preparado para

coleta de dados

tanto automática

quanto manual.

Dados

armazenados

localmente, com

grau médio de

segurança.

Deve possibilitar

cálculos

normalizados,

correlações e

possivelmente

outras análises.

Necessário

acesso de

usuários em

geral.

Possibilidade de

ser muito

acessado, dados

simplesmente na

forma numérica

e gráficos.

Alguns pedidos

de informação e

relatórios

personalizados.

Tabela 1 – Análise das Áreas de Aplicação de Dados de Performance Adotadas no Estudo.

Construída com 1 (ANDERSEN e HENRIKSEN, 2004, p.30-32).

Esta também é uma realidade dentro do ambiente organizacional, quando se fala em

avaliação de desempenho. Aspectos comuns a vários departamentos, constituídos de

profissionais dos mais diversos níveis e bases de formação, são comumente fontes de

impasses e discussões, em função das visões diferenciadas que cada um manifesta a seu

respeito. A alternativa mais enriquecedora para as organizações encontra-se na motivação

dos participantes, quanto a troca de opiniões e experiências, contribuindo de maneira

importante para a obtenção de uma avaliação mais rica quanto ao entendimento do que se

passa e busca de alternativas e soluções para os problemas.

Nos estudos de PEIXOTO (2002), encontra-se referência às visões diferenciadas na

avaliação de desempenho. Os dados numéricos procuram representar o desempenho nos

seus mais diversos aspectos. Porém, não se pode deixar de registrar que os números ou

questões pretensamente objetivas, estejam impregnados de aspectos subjetivos, aspectos

estes que irão impor diferenciação ao resultado apresentado. No que diz respeito a essas

diferentes visões, observa-se a participação das mais diversas competências, representativas

das mais diversas áreas da organização, procurando contribuir com seus conhecimentos,

experiências e individualidades, na interpretação dos resultados que vêm sendo obtidos.

Também, segundo AGOSTINHO (2003, p.19), deve-se buscar o aproveitamento das

qualidades emergentes. “Estas não surgem de regras superiores nas quais já esteja embutido

o resultado esperado. Ao contrário, resultam da interação de partes ou indivíduos movidos

segundo algumas poucas e simples regras locais”.

Mesmo com a chegada da TI, que contribui no processo de avaliação de desempenho,

as diferentes visões se fazem presentes dentro do sistema, desde o momento da observação

do ocorrido e inserção dos dados no mesmo, passando por toda a condução do

processamento, até a apresentação do resultado numérico.

Transportando esta visão diferenciada na avaliação de desempenho para o caso

estudado, observa-se que a manutenção estabelece os critérios para os cálculos dos seus

indicadores de desempenho, em função das características e informações necessárias a esta

atividade. No caso específico do indicador de indisponibilidade de máquina, a operação

também tem interesse em acompanhá-lo, porém sua visão é diferente da visão da

manutenção, estabelecendo diferentes critérios para manipular os dados. O resultado é a

obtenção de números diferentes para o mesmo indicador. Não existem informações certas ou

erradas, tratam-se de informações complementares que devem ser consideradas na avaliação

do desempenho.

Avaliar desempenho não pode ser simplesmente comparar o número obtido com o

objetivo que se deseja atingir. Deve-se procurar bem entender o que houve, fugindo da visão

exclusivamente cartesiana, mantendo-se aberto à pluralidade de visões existentes na

organização. Segundo PEIXOTO (2002, p.8), desempenho “pode ser considerado como um

operador de apoio à reflexividade, com poder ilimitado de captação de sentidos, quando

adotado como um lugar na mediação de significados, na interpretação e representação da

realidade observada, em diferentes graus de discriminação”.

Com base na teoria aqui apresentada, nos parece bem claro que as empresas precisam

estar atentas ao mercado do qual participam. Definir objetivos, traçar estratégias e efetuar

mudanças devem ser cada vez mais, expressões comuns no vocabulário da alta administração

das instituições em geral. Dentro deste contexto, se faz necessário medir e melhorar cada vez

mais o desempenho em cada uma das atividades desenvolvidas pelas empresas, com a

finalidade de otimizar a utilização dos recursos disponíveis, melhorando assim a

competitividade no duelo frente a concorrência. Como ferramenta para auxiliar neste processo,

a TI já é uma companhia indispensável em todos os segmentos do ambiente fabril.

No processo de manutenção industrial, o contexto aqui descrito já é uma realidade.

Trata-se de uma atividade que vem se desenvolvendo com o passar do tempo, apresentando-

se como um aliado importante para a atividade produtiva, principalmente no que se refere à

melhoria da confiabilidade do parque de máquinas e administração de custos.

CAPÍTULO II

A MANUTENÇÃO INDUSTRIAL

II.1- A Evolução da Manutenção

A evolução da manutenção se deu da mesma maneira que a evolução dos processos

industriais. Conforme BRANCO FILHO e LIMA NETO (2000) e TAVARES (1999), antes da

revolução industrial, a produção de bens era feita em oficinas de artesãos. Estes, de uma

forma geral, sabiam construir suas próprias máquinas e cuidavam da sua manutenção quando

ocorria algum problema. Neste período, não havia as equipes de manutenção e, entendia-se

por manutenção, simplesmente a substituição de peças de desgaste

. De uma maneira ainda

primitiva, instintivamente praticava-se ações preventivas, através da aplicação de gordura

animal nas peças que apresentavam quebras constantes, entendendo-se que esta ação

aumentaria o tempo entre quebras.

Com a revolução industrial, surgiram as centrais geradoras de força mecânica e as

máquinas eram conduzidas por operadores devidamente treinados. Estes operadores também

eram responsáveis pela troca de pequenas peças de desgaste e lubrificação das mesmas.

Ainda não existiam equipes de manutenção e, intervenções de maior porte eram efetuadas

pelo fabricante dos equipamentos.

O surgimento dos grupos de manutenção se deu através do agrupamento de pessoas

que apresentavam vocação, ao auxiliar os colegas em intervenções de recolocação em

estado

. Assim, por volta do início do século XX, as indústrias tiveram uma grande

necessidade de ampliar a produção, por se aproximar a primeira guerra mundial. Essa

necessidade levou-as a organizarem equipes com a finalidade de manter os equipamentos em

funcionamento, para que pudessem atingir os objetivos que se faziam necessários. Com o

surgimento da energia elétrica e, conseqüentemente dos motores, os eletricistas foram

integrados a estas equipes.

Após a primeira guerra, entre 1914 e fim da década de 30, a atividade de manutenção

passou a existir em grande parte das unidades fabris, atuando quando da interrupção do

processo produtivo, em função da parada de uma máquina. Assim, surgiu o que hoje

conhecemos por manutenção corretiva.

* Peças que se desgastam com o uso e devem ser substituídas periodicamente.

Reparar um equipamento danificado, possibilitando que este retorne ao seu funcionamento normal.

Com a chegada da segunda grande guerra, mais uma vez houve a necessidade de

aumento de produção com metas estipuladas. Desta forma, a parada de determinados

equipamentos comprometia significativamente os objetivos a serem atingidos. Assim, as

equipes de manutenção eram forçadas a agilizar os reparos e agir de forma preventiva,

aumentando assim a disponibilidade dos equipamentos à disposição da equipe de operação.

Porém, a manutenção preventiva que hoje conhecemos surgiu com o avanço da indústria

aeronáutica, procurando garantir a realização dos vôos sem a ocorrência de falhas.

Ainda com base em BRANCO FILHO e LIMA NETO (2000) e TAVARES (1999), por

volta das décadas de 50 e 60 vieram a surgir os estudos de confiabilidade dos equipamentos.

Para tal, criou-se o que se denomina Engenharia de Manutenção, com a incorporação de

profissionais de nível superior a esta atividade. O objetivo principal destes profissionais não é

a primeira atuação, isto é, a recolocação do equipamento em funcionamento após a ocorrência

de uma falha, mas sim, ações de médio e longo prazo que possam evitar e/ou minimizar a

ocorrência de falhas.

De lá para cá, surgiram diversos métodos de trabalho de manutenção, culminando com

a mudança do seu paradigma. O que hoje se pratica na atividade de manutenção é

desenvolver e focar suas energias para manter o processo produtivo disponível à sua atividade

fim. Anteriormente, a preocupação era com os equipamentos, independente da função que

estes desempenhavam na oficina de produção. Hoje, realiza-se um trabalho de mãos dadas

com os profissionais de fabricação, fazendo parte da discussão dos objetivos a serem definidos

para a oficina como um todo, bem como para cada equipamento relevante em particular.

Segundo KARDEC, ARCURI e CABRAL ( 2002, p.5 ):

“a manujtenção, para ser estratégica, precisa estar voltada para os resultados

empresariais da organização. É preciso, sobretudo, deixar de ser apenas

eficiente para se tornar eficaz; ou seja, não basta, apenas, reparar o

equipamento ou instalação tão rápido quanto possível mas é precdiso,

principalmente, manter a função do equipamento disponível para a operação

reduzindo a probabilidade de uma parada de produção ou o não fornecimento

de um serviço”.

Para que se possa verificar como vem se desenhando os caminhos da manutenção no

Brasil, nos últimos anos, observemos no Anexo 2 um retrato do período de 1995 à 2003, de

acordo com o estudo feito por SEIXAS e SANTANA (2003), denominado Documento Nacional

de Manutenção, que é divulgado pela ABRAMAN. Com base neste estudo, cabem alguns

comentários e algumas conclusões podem ser feitas a esse respeito.

II.2- A Função Manutenção e sua Missão

A produção é sempre o objetivo prioritário das empresas e a manutenção serve como

um suporte para tal. Um fator importante dentro deste contexto é o fato de, com a evolução

tecnológica dos equipamentos e automação dos processos produtivos, a ação da manutenção

ter uma influência direta em fatores como produtividade da oficina e qualidade dos produtos.

Segundo MONCHY (1989, p.5), de uma forma geral, pode-se dizer que uma indústria

tem três funções técnicas:

9 Estudos ( do produto e do processo );

9 Produção;

9 Manutenção ( do parque ).

Ainda segundo MONCHY (1989, p.9), a missão da manutenção é “a gerência otimizada

do parque de equipamentos”, também chamado de dispositivo de produção.

Para tal, deve-se definir objetivos, levando em consideração três fatores:

9 Fator econômico: menores custos da falha, de prestação de serviço, de energia etc.

9 Fator humano: condições de trabalho, segurança, qualificação etc.

9 Fator técnico: disponibilidade, durabilidade e confiabilidade das máquinas.

Segundo ADAMATTI e LOURENÇO (2002, p.47), “a manutenção começa muito antes

do dia da primeira pane. Deve atuar desde a concepção do equipamento através dos

conceitos de manutenabilidade, confiabilidade, disponibilidade e durabilidade”.

MONCHY (1989, p.2) efetua uma comparação da atividade de manutenção com a

atividade médica, apresentando que “a manutenção é a medicina das máquinas”. Fazendo um

paralelo entre as duas atividades, clareia o entendimento se pensarmos na relação homem de

manutenção → máquina como sendo a relação médico → paciente. No que diz respeito aos

profissionais, assim como na área médica, eles precisam ter uma boa formação acadêmica,

com conhecimentos técnicos de base e constantes atualizações para acompanhar o caminho

de desenvolvimento dos equipamentos. Na manutenção atuam profissionais de diversas

especialidades ( mecânica, elétrica, eletrônica, automação, lubrificação, hidráulica, pneumática,

instrumentação etc ), porém, vem se tornando cada vez mais desejado o desenvolvimento da

polivalência, principalmente para os profissionais que dão o primeiro atendimento quando da

ocorrência de uma falha. Desta forma, dispõe-se de competência abrangente para a correta

identificação do que está acontecendo. No caso de um problema de simples resolução, o

próprio profissional que o identificou pode solucioná-lo, já no caso de um assunto mais

complexo, busca-se o auxílio de um especialista. Pode-se comparar à atividade de pronto

socorro dos hospitais, principalmente executada por clínicos gerais onde, posteriormente,

encaminha-se o paciente para um especialista.

A atuação diária dos profissionais de manutenção no parque de máquinas sob seus

cuidados, gera uma quantidade significativa de informações quanto as falhas mais constantes

e as soluções adotadas. Cada vez mais, estas informações são registradas em um banco de

dados informatizado, facilitando a consulta para análise e tomada de decisão quanto a ações

preventivas. É o que se pode chamar de dossiê de máquina, que contém o histórico do

referido equipamento. Através destas informações, pode-se conhecer melhor o equipamento e

prever a relação de ação e reação, numa via de mão dupla. É um paralelo da relação do

médico de família com os seus pacientes.

Outro ponto que vem se desenvolvendo intensamente na atividade de manutenção é a

utilização de ferramentas, cada vez mais sofisticadas para analisar o estado de funcionamento

dos equipamentos e a predisposição destes à ocorrência de falhas. Desta forma, pode-se

postergar uma longa intervenção, identificando-se que esta ainda não se faz necessária. É tal

e qual a realização de um exame antes de se definir o diagnóstico do paciente.

A modernização dos equipamentos, bem como os componentes que os constituem,

avança cada vez mais depressa. Desta forma, a constante preocupação que os profissionais

de manutenção devem ter, em relação a perenizar o funcionamento do parque de máquinas

sob sua responsabilidade, nos leva ao conceito de obsolescência. É o momento em que se

deve optar pela modernização de um equipamento, pelo fato do mesmo estar ultrapassado

tecnologicamente e, em caso de uma falha, não será possível restabelecer o seu

funcionamento. O risco para a atividade produtiva passa a ser muito grande.

Para melhor entender o significado de expressões hoje muito utilizadas na manutenção,

volta-se à analogia apresentada por MONCHY (1989, p.2), dos equipamentos com os seres

humanos. Assim, pode-se fazer as seguintes equivalências: a entrada em operação de um

equipamento → o nascimento de uma pessoa; a durabilidade do equipamento → a longevidade

de um ser humano; a confiabilidade do equipamento → a boa saúde de um ser humano; e, a

obsolescência e sucateamento de um equipamento → a morte de um ser humano. Guardadas

as devidas proporções, bem serve como abordagem didática.

A partir daí cabe à manutenção, não só a conservação dos equipamentos existentes

mas, além disso, mantê-los. Entenda-se por mantê-los, dominar o seu comportamento e

gerenciar meios necessários ao seu trabalho, mesmo que seja a definição de sua substituição.

Existem objetivos a ser atingidos e entende-se que tais ações também fazem parte das

regras do jogo. A única coisa que não se pode admitir em uma empresa é ser pego de

surpresa e correr o risco de ter a sua posição, no mercado, ameaçada por não ter reagido no

tempo justo da evolução tecnológica.

Considerando-se todas essas exigências quanto à atividade de manutenção, seria

oportuno a dedicação de instituições de ensino, aqui no Brasil, à formação de profissionais de

nível médio e superior com vistas a preencher vagas nesta atividade. Não se trata de formar

profissionais que, eventualmente pudessem exercer esta função, mas sim profissionais

específicos para tal. Sabe-se da existência de cursos específicos - como o de Engenharia de

Manutenção - em nível de extensão. Talvez fosse oportuno uma pesquisa quanto à

existência desses cursos em instituições em nosso território. O que se observa na prática, no

mercado de trabalho, é a formação dos profissionais dentro das próprias empresas, com cursos

internos ou não, dando-lhes o conhecimento necessário para bem entender os novos requisitos

que a atividade tanto exige. Deveria ser uma tendência natural, em função das necessidades

de mercado e especificidade da atividade que, da mesma forma que ocorreu com a atividade

de produção, as instituições de ensino viessem a instituir a chamada Engenharia de

Manutenção, da mesma forma que ocorreu com a Engenharia de Produção.

Um outro ponto observado é a dificuldade de contratação de profissionais que se

disponham a trabalhar nesta área. Por um lado, recai no ponto tratado acima, pois é grande a

dificuldade de se obter profissionais com boa formação e experiência no mercado. Por outro

lado, a visão que os novos profissionais têm da manutenção ainda se encontra baseada no

passado. É uma atividade relegada a segundo plano dentro das empresas, quando comparada

com atividades equivalentes nas áreas técnica e de produção. Historicamente, a média salarial

destes profissionais está aquém dos mesmos nas áreas de produção, projeto e qualidade. Em

face da nova realidade da atividade, faz-se necessária uma rápida mudança de visão nesse

sentido, visto que para se ter um parque de equipamentos sob domínio, necessita-se de

profissionais cada vez melhor formados e, a experiência e tempo de atuação na função são de

vital importância para que se chegue a um desempenho satisfatório. Infelizmente somos

obrigados a concordar com a colocação de MONCHY (1989, p.7), “a manutenção é uma tarefa

ingrata. Se os seus êxitos são pouco visíveis e naturais, suas dificuldades são, por outro lado,

gritantes: a interrupção da produção”.

II.3- As Diferentes Formas de Ação da Manutenção

Espera-se da manutenção o cumprimento da sua missão, por mais ingrata que ela seja.

Para tal, se faz necessário prever, agir, provar e, avaliar a sua atuação através de resultados,

para que se possa fazer melhor da próxima vez. Há alguns anos atrás, dentro do setor de

manutenção de uma grande empresa, ouviu-se o responsável por ele dizer a seguinte frase: “a

manutenção consiste em 95% de transpiração e 5% de inspiração”. Esta frase ficou na

lembrança pelo fato de, já naquela época, demonstrar ser este um caminho a não ser seguido.

Agora então, com o desenvolvimento das novas técnicas de manutenção, arquivamento e

análise de dados, planejamento de ações preventivas, melhoria da confiabilidade, preocupação

com a manutenabilidade e obsolescência e busca de maior disponibilidade e produtividade,

torna-se mais claro que a discordância desta afirmação vem se tornando cada vez mais

avalizada pela fotografia que se apresenta desta atividade. Não se pode afirmar quais devam

ser os percentuais corretos mas, uma coisa é certa, a manutenção que estabelecer como

objetivo somente a ação, sem planejamento e preparação, no decorrer do tempo passará por

momentos muito difíceis e deixará a empresa numa situação ainda pior.

De fato, no que se refere a eficácia, existem duas formas diferentes de visão que podem

ser transportadas para a realidade da manutenção industrial. A primeira se caracteriza pelo

foco na obtenção de resultados imediatos. Ela está presente nos países ocidentais, os

mesmos que hoje lideram o processo de globalização imposto ao resto do mundo. Se a

trouxermos para o nosso dia a dia, pode-se justificar a adoção de uma forma de gestão voltada

para a ação imediata. É o que se conhece no chão de fábrica como “trabalho de apagar

incêndio”. A segunda visão vai no sentido de uma obtenção de resultados a médio e longo

prazo, através do fortalecimento de pontos chave que, após serem consolidados, levarão a

organização aos resultados desejados. São ações pensadas, planejadas, visando a

perenização dos resultados. É uma característica dos países orientais. Aliás, a grande maioria

das novas técnicas adotadas na atividade de manutenção, e mesmo fabricação, são oriundas

de países do oriente, num momento em que esses sobrepujaram o mundo ocidental. Como

exemplo pode-se citar: 5S’s, TPM ( Manutenção Produtiva Total ) etc. Porém, não são visões

excludentes. O grande segredo da obtenção dos melhores resultados passa, certamente, pela

prescrição de uma fórmula específica para cada instituição, em função do seu tipo de atividade

e da característica do seu parque de máquinas, bem como os objetivos almejados pela

empresa. Tudo deve começar com uma ação muito bem pensada.

Fixando o contexto nas formas de ação da manutenção industrial, o que se estabelece

como responsabilidade da manutenção é permitir que a operação possa se servir do parque de

máquinas disponível, o maior tempo possível. Paradas são admissíveis, desde que

previamente planejadas. As paradas inesperadas ou inoportunas, prejudicam o planejamento

da produção e demonstram fragilidade na “saúde” dos equipamentos, que se traduz em

ausência do domínio que se deve ter sobre eles. Porém, a realidade é que o desejo tão

sonhado, por todas as empresas, da obtenção de 0% de interrupções não planejadas tem um

custo muito elevado. Historicamente, baseado na experiência de profissionais de manutenção,

uma relação saudável entre disponibilidade efetiva para produção e indisponibilidade total, está

na ordem de 80% e 20%, para a maior parte das indústrias de bens de consumo.

Considerando os números apresentados pela ABRAMAN no Anexo 2, observa-se no Gráfico

24, página 130, um percentual de disponibilidade dos equipamentos no Brasil, chegando à

casa dos 90%. Já no Gráfico 25, página 130, é apresentado o percentual de indisponibilidade

dos equipamentos, devido à manutenção, chegando à cerca de 5,5%. Considerando o Gráfico

29, página 133, pode-se observar que os números divulgados pela ABRAMAN considera

primordialmente empresas das áreas de transportes e predial. De fato, a disponibilidade nas

indústrias de bens de consumo fica um pouco aquém dos dados da ABRAMAN porém, o valor

de 5,5% de indisponibilidade devido à manutenção é coerente para tal atividade. Cerca de

14,5% de indisponibilidade ficam por conta de outros fatores inerentes à atividade de produção.

A obtenção destes números se mostra factível, a um custo competitivo e aceitável. A realidade

é que, com as limitações econômicas impostas ao parque fabril, os equipamentos param e

continuarão parando de maneira inoportuna durante sua jornada de trabalho. Para tal, se faz

necessário a disponibilização de profissionais de manutenção para dar o devido atendimento a

essas situações, fazendo com que essas interrupções se dêem no menor tempo possível.

II.3.1- A Manutenção Corretiva

Denomina-se manutenção corretiva, o tipo de intervenção que restabelece um

equipamento ao seu estado de funcionamento após uma parada. Essa pode se dar de duas

maneiras. O ideal é que, o problema encontrado seja solucionado imediatamente, o que

caracteriza a manutenção corretiva definitiva. Porém, quando o reparo não pode ser efetuado

imediatamente, seja por indisponibilidade dos recursos ideais ou mesmo por requerer um

tempo de que não se dispõe no momento, restabelece-se o equipamento de forma provisória,

caracterizando assim a manutenção corretiva paliativa. Ela, certamente, dará origem a um

terceiro tipo de manutenção corretiva, para que se possa solucionar definitivamente o “gatilho”

que foi realizado, nomeando-se, então, manutenção corretiva programada que, difere das

anteriores no que tange ao tipo de interrupção do processo produtivo. Esta é preparada e

realizada em uma parada programada porém, não deve ser postergada por muito tempo, em

função do risco de parada não prevista que o equipamento continua correndo. Deve-se

enfatizar que, apesar de ser uma ação programada, não se trata de uma ação preventiva, pois

tem a finalidade, simplesmente, de recolocar o equipamento em perfeito estado de

funcionamento.

A equipe de manutenção corretiva é a “tropa de choque” que se dedica a manter o

parque de máquinas em funcionamento, deixando para segundo plano ações de médio e longo

prazo. Os objetivos de disponibilidade, ou o seu complementar admissível por interferência da

manutenção é o grande pesadelo desses profissionais, pois são tomados como referência para

medir não só a eficiência da manutenção como um todo porém, mais diretamente, medem o

desempenho da parcela que se destina à manutenção corretiva. Os fatores, por trás de um

bom ou mau resultado, são os mais diversos. Inicia-se no alicerce com o engajamento,

motivação e responsabilidade. Estrutura-se na capacidade técnica, constante reciclagem e

experiência profissional e tem, por acabamento, o bom relacionamento da equipe, desta com

os integrantes da fabricação e a capacidade de liderança para a correta tomada de decisão no

momento oportuno. Desta forma, constrói-se uma equipe de primeiro combate, vencedora, que

trará como consequência bons resultados no que se refere a desempenho.

II.3.2- A Manutenção Preventiva

Como já mencionado anteriormente, o desejável na atividade industrial é que a ação da

manutenção seja planejada e que possa prevenir a ocorrência de falhas, que levem os

equipamentos a paradas inoportunas, caracterizando uma pane. Esse tipo de ação é chamado

de manutenção preventiva. A grande dificuldade para a programação desse tipo de atividade é

a escolha de onde e quando agir, procurando atrapalhar o mínimo possível no que diz respeito

a tempo e gastos no que se refere à utilização de mão de obra, seja ela própria ou terceirizada.

De fato, o que se observa na prática, é que esta é uma tomada de decisão dinâmica. Toma-se

como referência informações dos fabricantes dos componentes quanto a sua vida útil, ou

mesmo efetua-se uma avaliação de um ponto de interesse, seja esta através da ação dos

homens ou de equipamentos sofisticados, para a definição de uma intervenção. A experiência

profissional também é um fator de suma importância para este tipo de definição. Desta forma,

definem-se dois grandes grupos de intervenções preventivas: por tempo e por estado.

Quanto à manutenção preventiva por tempo, como o nome já diz, efetua-se a

substituição, lubrificação ou limpeza de um equipamento com base em um fator numérico

definido. Este pode ser tempo, atrelado ou não à operação do equipamento, ou mesmo uma

outra base numérica imposta pelos fabricantes. Com o decorrer da realização destas

intervenções, efetua-se uma avaliação das condições em que o equipamento foi encontrado no

momento da intervenção e decide-se quanto a real necessidade da realização da manutenção

ou mudança da base numérica estabelecida como referência. Outra informação de vital

importância para este processo é a análise das intervenções corretivas, isto é, a frequência de

ocorrência de panes neste ponto de interesse. A sua avaliação auxilia a definir não só a base

numérica mas também a tomada de decisão quanto a eliminação da intervenção que se via

como indispensável, assim como a criação de uma nova inspeção que, anteriormente, não se

apresentava como necessária. A ação preventiva demanda a utilização de mão de obra

especializada, bem como a necessidade de peças de reposição para eventuais substituições.

Uma avaliação bem feita pode representar a redução de custos, através da eliminação de

tarefas que não estão agregando valor, assim como criando outras para evitar a ocorrência de

panes.

Já com a manutenção preventiva por estado, busca-se otimizar os recursos para a

realização de uma intervenção. Desta forma, antes da programação de uma grande ação

preventiva, pode-se efetuar uma pequena intervenção, com máquina parada ou não, para

observar o real estado do equipamento. A partir daí, procura-se avaliar quando se fará

necessário uma intervenção, levando-se em consideração uma margem de risco mínima para a

ocorrência de uma quebra, antes de se fazer a operação. A produção se programa para a

parada e a situação de risco que estava se desenhando é eliminada. Hoje em dia, para

diversos tipos de avaliação de estado são utilizados equipamentos sofisticados. Pode-se citar

como exemplo:

9 Termografia infravermelha na avaliação do estado de painéis elétricos;

9 Análise de óleo para grandes redutores;

9 Análise de vibração para rolamentos de equipamentos pesados;

9 Sondas de temperatura para mancais e motores de grande porte;

9 Medidores de resistência de isolamento em grandes motores.

Muitas dessas intervenções são denominadas de manutenção preditiva, sempre que

baseadas em tecnologia. Fazendo mais uma vez a comparação com a área médica, é como

examinar um paciente antes de prescrever um tratamento ou mesmo definir uma cirurgia.

Em muitos casos, criar ações preventivas não melhora em nada a confiabilidade do

equipamento. Nestes casos, via de regra, nos deparamos com um problema inerente à

concepção do equipamento. Com base em KELLY e HARRYS (1978), “apud” BRANCO FILHO

e LIMA NETO (2000, p.16), encontra-se um exemplo de árvore de decisão para a criação de

uma ação preventiva que contempla este tipo de situação, muito comum na atividade industrial.

A referida árvore de decisão encontra-se na Figura 3, página 35.

A primeira pergunta que se deve fazer é se a falha potencial pode ser identificada com o

equipamento em operação. Em caso positivo, estabelece-se uma inspeção com máquina

funcionando, sem interferência de interrupção da atividade produtiva.

Em caso negativo, a reflexão passa para uma ação com máquina parada. Deve-se

observar uma sutil diferença entre as duas primeiras perguntas. Quando, na segunda, utiliza-

se a expressão “...na operação?”, deve-se entender que diz respeito a operação direta dos

homens de manutenção sobre o equipamento parado. Em caso positivo, a inspeção a ser

estabelecida necessita de uma interrupção no funcionamento da máquina. Isso se dá pelo fato

da necessidade de uma avaliação mais criteriosa, podendo chegar até à desmontagem de um

subconjunto do equipamento.

Em caso negativo, deve-se avaliar se a referida falha diz respeito à segurança. Em

caso afirmativo, estabelece-se uma inspeção.

Caso não seja esta contemplada, busca-se verificar se o ítem tem uma função oculta.

Para melhor entendimento; função oculta é aquela que somente se pode observar quando da

sua necessidade de utilização. Como exemplo pode-se citar um dispositivo de segurança, que

só será usado em caso de uma emergência - sirene de incêndio, botões de acionamento. Em

tal situação, se faz necessário uma parada para simulação do funcionamento destes

equipamentos. Desta forma, pode-se confiar neles.

A última questão a ser avaliada é a relação adversa entre o tempo de operação e a

confiabilidade. Caso afirmativo, deve-se estabelecer uma inspeção preventiva por tempo,

conforme citado anteriormente. Em caso negativo, não há o que se possa fazer,

antecipadamente, para identificar a redução de resistência à falha. Se tal falha continua

ocorrendo e não se enquadra em nenhuma destas alternativas, apresenta-se-nos um problema

de projeto e não um problema de manutenção. Qualquer ação de manutenção neste caso

trata-se de “jogar dinheiro fora”. Deverá passar por uma análise de viabilidade econômica,

para que se possa decidir se vale a pena o reprojeto e/ou modificação, ou se devemos tratar

tais paradas como um imperativo, por ser uma limitação do equipamento.

Não

Sim

a) A redução da resistência à

falha pode ser detectada em

operação ?

Melhorar a confiabilidade,

aqui, é sinônimo de

reprojeto ou modificação

no ítem.

Liste as ações ( manutenção

a intervalos prefixados, por

exemplo ).

Liste as ações.

Identifique as causas e liste

as ações.

Liste as ações.

Não

Sim

Não

Sim

b) A redução da resistência à

falha pode ser detectada na

operação ?

c) A falha afeta a segurança ?

Não

Sim

Não

Sim

d) O ítem tem uma função

oculta ?

e) Há alguma relação adversa

entre o tempo de operação e

a confiabilidade ?

Nenhuma ação de

manutenção preventiva

será eficaz. Caso seja

econômico, melhore a

confiabilidade.

Figura 3 - Exemplo de Árvore de Decisão para a Criação de uma Inspeção Preventiva

(BRANCO FILHO E LIMA NETO, 2000, p.16).

Para entender melhor o que esta significa, comenta-se cada um dos pontos

estabelecidos sequencialmente pelos autores.

II.3.3- Preparação das Ações da Manutenção

Quando se tem como objetivo “atrapalhar” o mínimo possível a atividade produtiva, a

preparação das ações de manutenção se apresentam como um ponto fundamental para

melhor aproveitar o tempo disponível. Consiste em se ter, no momento da parada, o

profissional mais capacitado para a intervenção, com as peças que podem ser necessárias

para troca, bem como as ferramentas que se fazerem necessárias, o mais próximo possível do

local a ser atendido. Deve-se ter, no local destinado ao setor de manutenção, uma área bem

determinada para a colocação do material preparado para cada uma das intervenções que

estão programadas. Todos devem estar bem identificados e acessíveis aos profissionais.

Podem ser correspondentes a ações preventivas ou mesmo corretivas programadas que,

habitualmente, são executadas quando da programação de uma parada específica a esta ou

não.

Cada parque fabril tem suas características com relação a paradas. Em setores que

possuam equipamentos muito pesados e, principalmente, configurados em forma de linha de

produção, a parada de uma máquina pode nos impor um longo tempo para a correção da falha,

bem como a parada de outros equipamentos que são impedidos de produzir. Neste momento,

outros profissionais podem ser mobilizados para a realização de ações preventivas, ou mesmo

corretivas programadas que já tenham sido preparadas, enquanto os profissionais da equipe

de manutenção corretiva executam o seu trabalho. Faz parte da preparação bem avaliar o

tempo necessário para a sua realização. Dessa forma, pode-se evitar a realização de uma

outra parada, específica para tais ações. É a manutenção atenta e flexível para atender o

cliente com o mínimo possível de interrupção da atividade produtiva.

II.3.4 – Centralizar ou Descentralizar a Manutenção ?

Segundo MONCHY (1989, p.14), “a proporção da centralização-descentralização deve

ser adaptada à dimensão e à natureza da empresa”. Também são apresentados por este

autor, alguns critérios que podem ser usados para avalizar a centralização ou descentralização

da atividade, com base em empresas de consultoria.

Para a Centralização:

9 “uma otimização do emprego de meios;

9 um melhor domínio dos custos (orçamento, acompanhamento e responsabilidade);

9 uma padronização dos processos e meios de comunicação;

9 um acompanhamento homogêneo dos materiais e de suas falhas;

9 o reagrupamento dos investimentos pesados de materiais de conservação, na

oficina central, à disposição das sessões setoriais;

9 uma melhor gerência de todo o pessoal que diz respeito à conservação”.

Para a Descentralização:

9 “a delegação da responsabilidade aos chefes de equipe;

9 melhorar as relações com o “produtor” (contato permanente);

9 a vantagem do trabalho em equipes reduzidas e polivalentes;

9 a eficácia e rapidez das intervenções sobre um material bem conhecido”.

Fazendo uso do Gráfico 16, Anexo 2, página 122, apresentado pela ABRAMAN,

observa-se que no Brasil, predominam as formas de atuação centralizada e mista, com cerca

de 40% cada uma delas. Já a forma de atuação descentralizada fica com os restantes 20%.

Tais números são representativos dos tipos de atividade das empresas que participaram da

pesquisa.

II.4- A Utilização da Teoria das Taxas de Falha

Para que se defina um plano de manutenção preventiva sobre os equipamentos de

maneira eficiente e racional, deve-se avaliar a real necessidade de cada um dos componentes

que são utilizados no parque de máquinas e que possam exigir uma atenção maior da equipe

de manutenção. Conforme apresentado por SMITH (1993), “apud” BRANCO FILHO e LIMA

NETO (2000, p.54-59),existem algumas curvas características de taxas de falhas que podem

ser utilizadas como referência para orientar os profissionais de manutenção quanto à

programação de ações preventivas que possam prevenir a ocorrência de falhas, ou mesmo

deixar que sejam tratadas corretivamente quando da sua ocorrência. A citação acima se dá

para o tratamento de aeronaves, porém pode ser estendida a outros tipos de instalações.

No período do início dos anos 40 ao fim dos anos 50, se estabelece a primeira geração

da manutenção, em que se tem a ação da manutenção quando da ocorrência de uma falha.

Desta forma surge a curva de taxa de falha apresentada na Figura 4, utilizando-se a definição

utilizada por BRANCO FILHO e LIMA NETO (2000, p.54-59).

Figura 4 - Curva de Taxa de Falha B (BRANCO FILHO e LIMA NETO, 2000, p.56)

tempo

Os equipamentos que se enquadram neste tipo de comportamento, caracterizam-se por

uma taxa de falha aleatória constante, ou com pequeno aumento no tempo, terminando com o

início de uma fase de desgaste que o leva rapidamente ao fim de sua vida útil. Pode-se utilizar

como exemplo motores a explosão, compressores, motores elétricos que utilizem escovas e

componentes sujeitos a leve desgaste com o tempo.

Esses tipos de equipamentos devem sofrer manutenção preventiva por tempo,

procurando ajustá-lo para que ocorra no princípio da fase de início de degradação, isto é, na

fase em que o risco da ocorrência de falha começa a se apresentar.

No período que vai dos anos 50 ao fim dos anos 80, estabelece-se a segunda geração

da manutenção, cuja preocupação com maior disponibilidade da planta e redução dos custos

se faz presente. Neste período, apresenta-se a chamada “curva da banheira”, representada na

Figura 5. Esta difere da anterior com a presença de um período inicial de alto risco de

ocorrência de falhas, chamado “mortalidade infantil”. Este período caracteriza falhas na

montagem do componente ou mesmo amaciamento inicial. Em seguida comporta-se tal e qual

a curva B.

tempo

Figura 5 - Curva de Taxa de Falha A , ou “Curva da Banheira” (BRANCO FILHO e LIMA NETO, 2000,

p.55)

Para este tipo de componente a manutenção preventiva por tempo aplica-se da mesma

forma que os que se enquadram na curva B. Como exemplo pode-se apresentar todo e

qualquer componente que sofra desgaste com o tempo e necessite de cuidados específicos no

momento da sua montagem, cuidados esses que, se negligenciados ou mau realizados, podem

comprometer o funcionamento imediato do componente, bem como a sua vida útil.

A partir dos anos 80 chega-se à terceira geração da manutenção e com ela apresenta-

se uma maior preocupação com disponibilidade e confiabilidade, maior vida útil dos

equipamentos, maior preocupação com custos e novos fatores como segurança, qualidade do

produto e meio ambiente. Junto com este período desembarca no ambiente industrial o

processo de automação, valendo-se de maneira cada vez mais forte da utilização de

componentes eletrônicos nas novas instalações. Neste período, além da utilização das curvas

A e B representadas anteriormente, surgem outras quatro curvas que se apresentam em

seguida.

Na Figura 6, observa-se uma característica de falha que é semelhante a curva B,

diferenciando-se dela no que se refere a identificação do ponto em que se inicia fortemente a

possibilidade de ocorrência de falhas, isto é, o momento em que entra na fase de desgaste.

São componentes que envelhecem mas não demonstram claramente a sua fraqueza. Como

exemplo pode-se citar motores elétricos de corrente alternada sem a utilização de escovas. A

verificação periódica da sua resistência de isolamento pode nos mostrar o momento certo de

sua troca. Desta forma, um reparo simples com baixo custo restabelece o seu estado normal

sem que ocorra a queima. Dependendo do porte do motor, seu ciclo de uso e consequências

de sua parada no processo, pode-se optar por utilizá-lo até a queima. Outro componente que

se enquadra nesta categoria são os rolamentos a esfera ou cilindro.

Figura 6 - Curva de Taxa de Falha C (BRANCO FILHO e LIMA NETO, 2000, p.56)

tempo

As curvas que se seguem têm a mesma característica de falha aleatória, isto é, que

pode ocorrer a qualquer instante sem que demonstre sinal claro. A diferença existente entre

elas se dá no período inicial da vida dos componentes.

Na Figura 7 apresenta-se uma, com pequena probabilidade de falha no início de sua

vida útil, estabilizando-se em seguida na característica de falha aleatória. Esta curva

caracteriza componentes que se ajustem às condições iniciais de funcionamento sem que

sofram desgaste com o tempo.

Figura 7 - Curva de Taxa de Falha D (BRANCO FILHO e LIMA NETO, 2000, p.58)

tempo

Na Figura 8 apresenta-se uma característica de falha aleatória por todo o seu tempo de

vida no parque fabril.

tempo

Figura 8 - Curva de Taxa de Falha E (BRANCO FILHO e LIMA NETO, 2000, p.58)

Na Figura 9 apresenta-se a característica de falha aleatória com forte possibilidade de

mortalidade infantil, isto é, possibilidade de falha logo que este seja colocado em

funcionamento.

tempo

Figura 9 - Curva de Taxa de Falha F (BRANCO FILHO e LIMA NETO, 2000, p.59)

Estas três últimas características de taxa de falha caracterizam muito fortemente

equipamentos eletrônicos, painéis e interligações elétricas. O procedimento ideal para esses

tipos de componentes, bem como os caracterizados pela curva C, é a adoção de ações

preditivas para identificar o risco de ocorrência de falha, principalmente se esses puderem

representar problemas quanto à segurança, qualidade ou meio ambiente. Para componentes

puramente eletrônicos nenhuma ação surtirá efeito, a não ser que o mesmo esteja sujeito às

intempéries no ambiente fabril. Neste caso, providenciar abrigo com refrigeração e limpeza

periódica garantirá a manutenção do comportamento das curvas.

Os autores citados apresentam um percentual de equipamentos enquadrados em cada

uma das curvas acima para o caso de aeronaves. Para cada tipo de atividade isso se dará de

forma diferente. Esses percentuais são apresentados na Tabela 2.

Tabela 2 - % de Componentes de aeronaves Classificados em Cada uma das Curvas de Taxa de Falha

com a Idade (BRANCO FILHO e LIMA NETO, 2000, p.61)

Tipo de

Curva

% de componentes

em aeronaves

A 4%

B 2%

C 5%

D 7%

E 14%

F 68%

Vale a pena ressaltar que apenas os componentes enquadrados nas curvas A, B e C

podem se beneficiar, claramente, com a realização de ações preventivas definidas por unidade

de tempo. Os que se enquadram nas demais curvas não devem ser foco deste tipo de

atividade. Neste caso trata-se de alocação de recursos sem retorno garantido. No caso de

equipamentos eletrônicos, muitas vezes o fim da vida útil se dá mais por obsolescência e

conseqüente falta de manutenabilidade, do que por ocorrência de falhas.

De posse dessas informações e, sendo conhecedores do parque de máquinas a que se

precisa garantir a confiabilidade, da-se início a um trabalho minucioso e incessante de pesar

recursos, disponibilidade, confiabilidade e riscos.

II.5- Novas Ferramentas de Apoio à Manutenção

Para poder fazer frente às exigências de competitividade e evolução técnica, novas

ferramentas, cada vez mais sofisticadas, vêm surgindo para auxiliar nos trabalhos de

manutenção. Como exemplo cita-se: instrumentos mais modernos e precisos, possibilidade de

inspecionar de maneira eficiente e segura máquinas em pleno funcionamento, aplicação de

computadores cada vez mais no “chão de fábrica” e softwares para a gestão da atividade de

manutenção.

Surgimento de Softwares de Apoio à Manutenção

Um dos pontos que se deseja ressaltar é a adoção cada vez maior, por parte das

empresas, de softwares dedicados à atividade de manutenção, como mais uma ferramenta de

apoio, auxiliando na gestão da função manutenção. Esses softwares têm a finalidade de servir

como um grande banco de dados das atividades de manutenção, possibilitando, através da sua

análise, a tomada de decisão quanto a ações visando redução de custos e melhoria da

disponibilidade dos equipamentos, bem como gestão de material e pessoal, chegando também

a análise dos custos das intervenções de manutenção. Segundo TAVARES (1999, p.30), “as

exigências atuais de confiabilidade e disponibilidade são de tal ordem que se impõe, aos

gerentes de manutenção, responsabilidades que só podem ser executadas com ferramentas

adequadas de gestão”.

Desta forma, diversas empresas de software disponibilizam no mercado, produtos

visando atender a este público alvo que, apesar de grandes diferenças aparentes, segue o

mesmo caminho. Para procurar contemplar a maior parte das necessidades das empresas, no

desenvolvimento desses aplicativos procura-se, através de consultas a clientes em potencial,

identificar as suas necessidades fazendo com que se produza uma ferramenta de vasta

abrangência dentro do mercado, tendo sempre a possibilidade da realização de customizações

para aspectos que não tenham sido contemplados.

Ainda segundo TAVARES (1999, p.31), “desta forma, os gerentes devem se preocupar

na seleção do sistema que realmente atenda suas necessidades, não só baseados nas

demonstrações feitas pelos fornecedores como também com uma investigação consciente das

conseqüências que virão com sua aquisição”. Assim sendo, a escolha quanto a utilização de

um destes softwares, se dá em função da sua adequação aos pontos que a empresa considera

imprescindíveis para a gestão da sua atividade de manutenção. Isso inclui, além do seu

conteúdo, a sua forma de acesso amigável, passando pela base do seu banco de dados e

chegando à possibilidade de troca de informações com outros bancos de dados existentes na

empresa, como exemplo pode-se citar: setor de pessoal, estoque de peças de reposição etc.

II.6- Os Números da Manutenção Industrial

II.6.1- Introdução

A palavra chave nos dias de hoje, no âmbito da manutenção industrial, é Confiabilidade.

É o que se espera dos equipamentos produtivos. De maneira semelhante cobra-se a

Disponibilidade dos equipamentos ou, acompanha-se o seu complementar, a Indisponibilidade.

Certamente existem outros fatores que são exigidos para retratar um bom desempenho da

atividade produtiva e da função manutenção. Mantendo o nosso foco na manutenção

industrial, o seu desempenho não pode mais ser medido pelo sentimento de seus clientes e

integrantes. Anteriormente, esta avaliação ficava no âmbito da opinião, só podendo ser

discutida de maneira mais abalizada por especialistas mais experientes. Para as mais altas

hierarquias das empresas, compostas, habitualmente, por profissionais não oriundos da

manutenção, ficava difícil bem entender e avaliar o quanto a manutenção estava contribuindo,

ou prejudicando, para a obtenção dos objetivos estabelecidos.

Da mesma forma que se procurava medir os resultados da atividade produtiva através

de números, o procedimento foi estendido à atividade de manutenção, com o intuito de definir

critérios para a geração de números que possam auxiliar a equipe de direção na tomada das

decisões.

II.6.2- Os Tempos dentro de uma Oficina

Analisando a atividade produtiva segundo as diversas possibilidades de ocorrência,

definem-se alguns tempos que serão de vital importância para o entendimento de como os

indicadores foram criados e quais os seus significados para quem os analisa. Tomando como

base as terminologias da norma A.F.N.O.R. x 60015 (AFNOR), “apud” MONCHY (1989, p.17),

estabelece-se, as diversas ocorrências possíveis no âmbito temporal da atividade produtiva.

Na Figura 10, apresenta-se um esquemático com as diversas terminologias envolvidas.

TAF TAM TBF

Figura 10 - Célula Fundamental da Divisão de Tempos em uma Oficina de Produção

Para que se possa melhor entender o que isso significa, explica-se o que é

representado por cada uma dessas definições para as unidade de tempo:

• TBF - Esta sigla representa o tempo de produção efetiva do equipamento. É muito

comum que se tenha visualmente ou embutido no automatismo dos equipamentos,

um marcador de horas e suas frações, habitualmente chamado de “horímetro”.

Através deste, observa-se o tempo em que o equipamento se mantém produzindo

ininterruptamente, até a ocorrência de algo que determine a sua parada.

• TA - Entenda-se por TA, o tempo de parada dos equipamentos, seja ele de

responsabilidade da manutenção ou mesmo da operação. A letra seguinte define

esta diferença: M para o tempo devido à manutenção e F para o tempo devido à

operação. Dentro de cada um destes campos pode haver subdivisões conforme

definição dos respectivos departamentos, subdivisões essas que possibilitarão

compreender melhor o que vem ocorrendo na oficina.

Atribui-se à junção destes tempos, o nome de célula fundamental pois durante o tempo

total de disponibilidade do equipamento, ocorrem várias sequências desta célula fundamental.

Desta forma, MONCHY (1989) representa este tempo total, caracterizado por várias células

fundamentais, por TO, chamado de “tempo requerido”. Este é muito conhecido nas oficinas de

produção como “tempo de abertura” ou mesmo “tempo de abertura potencial”, e é totalizado

pela unidade de avaliação escolhida ( semanal, mensal ou anual ). Assim, o TO é definido

através da expressão matemática apresentada abaixo.

∑

++= ........... FATMATFBTOT

Detalhando um pouco mais o T.A.M., visto que o nosso foco é a manutenção, observa-

se que em cada uma das intervenções, dentro deste tempo, existe uma parte que se constitui

no “tempo técnico para reparo” ( T.T.R. ), assim chamado por MONCHY (1989). Este tempo é

variável em função do tipo de intervenção que se faz necessário realizar. Porém, via de regra,

existem dois tempos relativamente previsíveis que, somados ao T.T.R., compõe o T.A.M.. Um

deles surge antes da atuação e pode-se chamar de tempo de espera. Constitui-se no tempo

entre a parada efetiva do equipamento e o real início da intervenção da manutenção. O outro

surge após o término da ação da manutenção e caracteriza-se pela inércia natural da equipe

de operação para recolocar o equipamento em funcionamento, apesar de já estar em

condições para tal. A variação destes tempos se dá em função da dimensão e características

dos equipamentos em questão, bem como o tamanho e estrutura organizacional da equipe de

manutenção. Para o primeiro, a existência de uma integração de funções operação x

manutenção faz com que este tempo seja bastante reduzido ou até inexistente, visto que

assim que a falha se apresente e o equipamento pare de funcionar a intervenção logo se inicia.

Caso não exista esta integração, esse tempo será função de uma complexa relação: número

de profissionais x número médio de intervenções x tempo médio gasto para cada

intervenção x número médio de profissionais necessários para cada intervenção. Para

estabelecer o número ideal é preciso partir da experiência e ajustá-lo em função de avaliações

com o tempo. Outro ponto a ser considerado é a geografia da oficina. Oficinas muito grandes

contribuem para o aumento deste tempo podendo chegar a uma tomada de decisão quanto ao

posicionamento de alguns profissionais em locais chave quando não estão participando de

uma intervenção. Quanto ao segundo tempo de espera, este varia em função do tamanho dos

equipamentos e da integração dos profissionais de operação com os de manutenção. É muito

comum observar-se uma atuação em conjunto, com os profissionais da operação procurando,

até, auxiliar aos de manutenção. Desta forma eles já iniciam a preparação para a retomada de

fabricação assim que vislumbram estar chegando ao fim a intervenção da manutenção.

Também é muito comum se observar o contrário, os profissionais de operação literalmente

somem, sendo até difícil reuni-los para a recolocação em operação do equipamento; aliado a

isso apresenta-se contra a redução deste tempo, o tamanho da oficina. Inclui-se o tempo entre

a liberação do equipamento e a real colocação em funcionamento como um T.A.F..

Outro aspecto que é de real interesse durante uma intervenção da equipe de

manutenção é o chamado “tempo de carga de depanagem” ( T.C.D. ). Esse se caracteriza pelo

T.T.R. multiplicado pelo número de operadores que participaram da intervenção, ou mesmo a

soma do tempo de atuação de cada interventor, isto é, se não houve a participação deles

durante o T.T.R.. Isso nos mostra a característica das intervenções que se apresentam no

parque de máquinas atendido quanto à necessidade de ocupação de mão de obra.

II.7- Os Indicadores Classe Mundial

Tomando como base TAVARES (1999, p.81), “para facilitar a avaliação das atividades

de manutenção, permitir tomar decisões e estabelecer metas, devem ser gerados relatórios

concisos e específicos, formados por tabelas de índices...”. Os índices citados por TAVARES

(1999, p.81), também são conhecidos como indicadores e, dando prosseguimento a sua

colocação, ele enfatiza que “a primeira etapa recomendada para desenvolvimento dos

Relatórios Gerenciais deve ser a de Gerência de Equipamentos...”. Isso nos coloca novamente

no campo de ação da manutenção; o domínio que se deve ter dos equipamentos, tê-los sob

controle. Ainda segundo TAVARES (1999, p.82), com relação aos equipamentos existem os

chamados Índices Classe Mundial. Esses foram definidos com a intenção de possibilitar

tratamento comparativo, dentro de uma mesma empresa ou mesmo entre outras instituições.

Esses índices constituem-se nos números da manutenção.

TAVARES (1999, p.82) apresenta a existência de seis índices que se enquadram nesta

denominação, e acrescenta que “quatro se referem a análise da gestão de equipamentos e

dois se referem a gestão de custos”. Atendo-nos, neste momento, aos quatro índices

referentes a equipamentos, vale ressaltar que também encontramos citação de três deles em

MONCHY (1989, p.20). Abaixo serão tecidos comentários para cada um desses indicadores,

baseado na terminologia apresentada por MONCHY (1989, p.20) e TAVARES (1999, p.82-85).

II.7.1- O MTBF

O M.T.B.F. ( Média dos Tempos de Bom Funcionamento ), também é conhecido como

T.M.E.F. ( Tempo Médio entre Falhas ).

O M.T.B.F. é calculado através da soma de todos os T.B.F. ocorridos durante um

período tomado como referência, dividido pelo número de períodos de bom funcionamento ou

número de falhas, representado por n. O ideal é que tenhamos este indicador o mais alto

possível, representando assim poucos períodos de longa duração de bom funcionamento, isto

é, um reduzido número de falhas. Este indicador está ligado a uma expressão muito utilizada

na área industrial; confiabilidade, ou probabilidade de bom funcionamento. A expressão que o

representa é:

iFBT

FBTM

∑

...

....

II.7.2- O MTTR

O M.T.T.R. ( Média dos Tempos Técnicos de Reparo ), também é conhecido como

T.M.P.R. ( Tempo Médio para Reparo ).

O M.T.T.R. é calculado através da soma de todos os T.T.R. necessários para cada uma

das intervenções em que o equipamento ou subconjunto que entrou em falha foi recuperado,

dividido pelo número de falhas, isto é, o número de intervenções, representado por n. O que

se deseja é que este seja o menor possível, representando que as intervenções sejam o mais

breve possíveis e que sejam em pequeno número também. O número de intervenções não é

determinante para a redução do resultado deste indicador porém, atenua possíveis

intervenções isoladas de grande duração. Não existe um valor padrão a ser tomado como

referência. A realidade é que este se constrói com a experiência e observação, caracterizando

o parque de máquinas em questão, bem como o tamanho, experiência e qualificação do

efetivo. A este indicador está ligada a expressão Manutenibilidade, ou seja, capacidade de

sofrer manutenção ou probabilidade de duração de manutenção.

II.7.3- A Disponibilidade

A Disponibilidade ( DISP ) ou, probabilidade de assegurar um serviço requerido.

A disponibilidade, também chamado de Performance ou Desempenho de

Equipamentos, representa a relação entre o tempo total de disponibilidade do equipamento por

parte da manutenção e o tempo total do período - calendário, também chamado de abertura

potencial. É calculada dividindo-se o tempo de bom funcionamento ( T.B.F. ) pela abertura

potencial ( T.O. ). Observa-se também a utilização do complementar deste, isto é, a

Indisponibilidade de Equipamentos, que representa o quanto do tempo de produção foi

ocupado por intervenções da manutenção. A indisponibilidade em função da manutenção, é

levada em conta excluindo-se os tempos referentes a operação, isto é, os T.A.F..

II.7.4- O TMPF

T.M.P.F. ( Tempo Médio para Falha ).

O T.M.P.F. tem uma diferença conceitual em relação ao M.T.B.F. ou T.M.E.F.. A

diferença é que, neste caso, o equipamento em questão teve de ser substituído. Através da

análise destes dados, pode-se definir intervenções sistemáticas para a substituição do

equipamento antes da ocorrência da falha.

Na verdade, o que se observa na prática é a não utilização deste último indicador. Para

instalações fabris de mecânica pesada com grandes equipamentos, são poucos os

componentes em que se pode prever uma substituição sistemática com respaldo do fator

econômico. Se houver uma generalização da substituição preventiva de todos os

componentes que não podem ser reparados, chegar-se-ia a um custo elevado, aliado à

necessidade de paradas preventivas constantes que inviabilizariam este processo. O que

ocorre, na prática, é um estudo de característica de falha dos componentes utilizados na planta

em questão e definido o plano de manutenção preventiva que se estabeleça como necessário.

Para os demais, vale a pena correr o risco de não tratá-los preventivamente, buscando meios

para que possam ser rapidamente substituídos no caso de uma falha. Vale a pena ressaltar

que o que se estabelece neste caso como falha, não necessariamente é uma falha do

componente e sim do processo como um todo. Muitas vezes um problema com o produto ou

mesmo uma manobra incorreta dos operadores, pode causar danos à instalação com a quebra

de componentes que estavam funcionando perfeitamente. Desta forma, trata-se o M.T.B.F.

considerando-se todo tipo de intervenção indistintamente. Caso algum componente, não

contemplado na primeira avaliação, chame a atenção dos profissionais de manutenção com

uma constância de falhas previsíveis e com alto fator de prejuízo para a operação, este é

incluído no plano de manutenções sistemáticas.

II.8- Outros Indicadores de Interesse

Tomando-se como base uma empresa de artefatos de borracha, cuja realidade foi

analisada, também tem sido acompanhado em que tipo de atividade os profissionais de

manutenção vêm ocupando o seu tempo de trabalho. Estabeleceu-se uma série de códigos

para serem aplicados a cada tipo de atividade, para que se possa ter uma idéia do que vem

acontecendo dentro da oficina, bem como o reflexo desta distribuição de diferentes tipos de

atividade na indisponibilidade, ou disponibilidade dos equipamentos da oficina. Procurando

agrupar estas atividades de acordo com a necessidade para uma primeira análise, foram

criados cinco grupos para a totalização do tempo despendido pelos diversos profissionais na

oficina, tanto os que se dedicam ao primeiro combate da manutenção corretiva quanto aos

profissionais de apoio e terceiros. Abaixo, serão descritos cada um destes grupos.

9 Manutenção Corretiva Paliativa ou Definitiva - Ação dos profissionais para

recolocar em funcionamento um equipamento que estava produzindo e passou a

estar indisponível para a operação em função da ocorrência de uma falha. É uma

parada imprevista;

9 Manutenção Corretiva Programada - Ação dos profissionais de apoio para corrigir

definitivamente, uma ação paliativa efetuada anteriormente ou a correção de uma

disfunção observada, que não implica em uma parada imprevista do equipamento.

É efetuada, como o nome já diz, de forma programada, sem “atrapalhar” a atividade

produtiva;

9 Inspeções Preventivas e Manutenções Sistemáticas - Ações previstas e

planejadas para manter a confiabilidade dos equipamentos, conforme plano de

manutenção preventiva elaborado pela equipe de manutenção e avalizado pela

operação;

9 Modificações - Ações programadas efetuadas pela manutenção ou mesmo pelo

setor de projeto, com o apoio e acompanhamento posterior do pessoal de

manutenção;

9 Outras - Dentro deste grande grupo, encontram-se diversas ações que ocupam o

tempo dos profissionais porém, não dizem respeito a solução de problemas nas

máquinas, tais como: formação, auxílio à produção, trabalhos administrativos,

realização de exames médicos periódicos etc.

II.9- Comentários Sobre Indicadores

Para que se possa entender o motivo do acompanhamento destes tempos, vale

ressaltar que não existe uma fórmula para se definir o efetivo necessário para a ação corretiva,

bem como estabelecer qual deve ser o tempo despendido com manutenção preventiva para

garantir a confiabilidade desejada ao parque de equipamentos em questão. Esses fatores

variam em função do tipo de equipamento utilizado no parque de máquinas em questão.

Quando se deu início ao processo de restruturação da manutenção, no que tocava às ações

que visavam melhorar a produtividade do efetivo, não se tinha certeza de que as mudanças

que se iniciavam seriam um casamento perfeito entre otimização do efetivo e manutenção da

disponibilidade dos equipamentos a níveis aceitáveis. Desta forma, observar os percentuais de

tempo gasto em cada uma dessas atividades e cruzar essas informações com a conseqüente

indisponibilidade dos equipamentos, permite que se tenha uma visão do bom andamento das

ações da manutenção. É comum observar-se um aumento das horas de manutenção corretiva,

e conseqüente aumento da indisponibilidade da oficina, após impossibilidade de se cumprir o

plano de manutenção preventiva conforme previsto. Nem sempre a reação é imediata, pode

levar um, dois ou três meses para que esse reflexo possa ser observado. Mais uma vez se faz

necessário apresentar que isso é uma função das características do parque de máquinas em

questão. Quanto a modificações, é possível observar a ocorrência da implantação de uma

modificação e sua conseqüência sobre a indisponibilidade do equipamento que a sofreu. O

que se espera é que uma modificação se realize com o intuito de solucionar um problema

identificado, que dificulte a atividade produtiva. Muitas vezes o resultado é positivo porém, é

possível que este não se apresente como previsto e, como se diz dentro do ambiente da

oficina, “o tiro saia pela culatra”. Assim sendo, serão observadas diversas horas de trabalho da

equipe de manutenção dedicadas à realização de intervenções ligadas à modificação que foi

inserida no processo. É de real interesse dos gestores de uma dada atividade, observar o

número de horas dedicadas à formação dos profissionais, sejam em sala de aula ou mesmo

sobre os equipamentos. A melhoria da qualificação dos profissionais é um processo de médio

e longo prazo mas, é possível que se observe uma melhoria na disponibilidade dos

equipamentos, através do aumento do M.T.B.F., redução do número de intervenções e do

M.T.T.R.. É um reflexo da melhoria da qualificação do efetivo.

Desta forma, observa-se que passa a ser de suma importância o registro dos tempos de

parada dos equipamentos para manutenção corretiva, preventiva, programada, modificações,

etc... E mais, tudo o que diz respeito às atividades de manutenção deve ser registrado, para

possibilitar o surgimento de um retrato fiel das condições da oficina, através dos indicadores, e

possibilitar uma correta análise da atividade de manutenção.

O conjunto de registros e indicadores são ferramentas importantes para a gestão da

manutenção, sendo possível análises tais como:

9 Os indicadores TMEF, TMPR e TMCD, bem como o percentual de

indisponibilidade, quando tomados com abrangência a todos os equipamentos,

podem apresentar uma radiografia da eficiência da atuação dos profissionais de

manutenção. Uma deriva destes indicadores em um equipamento em especial,

pode indicar, por exemplo, a necessidade de reciclagem na formação dos

profissionais;

9 Considerando-se somente as intervenções para manutenção corretiva com

máquina parada e, efetuando-se uma análise do tempo de parada, o motivo de

avaria e os códigos de falha e solução, pode-se estabelecer qual foi o subconjunto

do equipamento que mais vezes falhou, o que impediu o funcionamento do

equipamento por mais tempo, bem como o que ocorreu mais vezes ( denominado

pane repetitiva ). Desta forma, pode-se direcionar as atividades de manutenção

programada, ou mesmo modificações, para solucionar estes problemas que mais

e/ou mais vezes prejudica o funcionamento dos equipamentos;

9 Quanto às horas trabalhadas, pode-se totalizar a chamada produtividade do

empregado. Desta forma, calcula-se o percentual de horas registradas de cada

profissional em relação a carga horária dele no intervalo de tempo desejado. Dessa

forma, pode-se avaliar a ociosidade dos profissionais dentro do horário de trabalho,

seja individualmente ou por especialidade;

9 Outro fator que pode ser avaliado é o tempo médio de espera para o atendimento

de intervenções. Se este é muito longo, dentro de valores pré estabelecidos, pode-

se concluir que o efetivo disponível para atendimento aos equipamentos está

insuficiente, principalmente se a produtividade do efetivo está dentro do esperado.

II.10- Quadro de Referência Teórica

No estudo ora apresentado, os principais fundamentos teóricos utilizados são

referenciados em:

9 NADLER e TUSBMAN (1993) e FERRAZ, KUPFER e HAGYENAUER (1995), no

que se refere ao processo de reestruturação produtiva, tendo a competitividade

como a capacidade de formular estratégias;

9 SINK e TUTTLE (1993) com o Modelo de Gestão do Desempenho Organizacional;

9 TURBAN, RAINER e POTTER (2003) quanto aos conceitos do que venha a ser

Tecnologia e Sistemas de Informação;

9 ANDERSEN e HENRIKSEN (2004) pela avaliação da integração dos resultados

provenientes do processamento de dados, com os diversos níveis da organização;

9 PEIXOTO (2002), no que diz respeito a influência de visões diferenciadas na

dimensão do desempenho;

9 BRANCO FILHO e LIMA NETO (2000), TAVARES (1999) e MONCHY (1989), assim

como KELLY e HARRYS (1978) e SMITH (1993), sendo ambos “apud” BRANCO

FILHO e LIMA NETO (2000), no que diz respeito aos aspectos específicos da

função manutenção, assim como sua missão, formas de ação e indicadores de

desempenho.

Segundo NADLER e TUSBMAN (1993), a identificação da necessidade de reestruturar

uma organização, é um sinal claro da possibilidade de melhorar a sua produtividade, melhor

combinando os recursos existentes. É um processo dinâmico na busca de manter a

competitividade frente ao mercado em que atuam. É extremamente natural que empresas

competitivas, líderes em suas áreas de atuação, estejam atentas quanto a identificação de tais

necessidades. Para melhor entender o que venha a ser competitividade, recorre-se a

FERRAZ, KUPFER e HAGYENAUER (1995), que apresentam a competitividade sob o foco de

duas visões distintas: desempenho e eficiência. Tais autores complementam a visão de

NADLER e TUSBMAN (1993) quando relacionam competitividade com a capacidade de

formular e implementar estratégias. São os objetivos da organização mudando, em função do

que se enxerga como tendência para o futuro.

SINK e TUTTLE (1993) apresentam o Modelo de Sistemas Gerenciais. Neste modelo,

os autores apresentam a forma como se processa a transformação de dados coletados, em

informações a serem usadas como um aliado no processo de avaliação de performance e

correção do rumo do sistema organizacional. Também definem sete critérios de performance,

a serem considerados, para avaliar a acertividade das ações corretivas implantadas no cíclico

processo de avaliação da condução dos sistemas organizacionais. Tal modelo permite um

melhor entendimento das medidas que se devem implementar e o que elas representam. No

que diz respeito aos critérios de performance, auxilia na identificação do significado dos

indicadores escolhidos para acompanhamento.

TURBAN, RAINER e POTTER (2003) apresenta de maneira clara o que vem a ser

Tecnologia da Informação e Sistemas de Informação, para que se possa melhor entender tais

ferramentas que, cada vez mais, encontram-se presentes na vida das organizações. Isso se

faz necessário pelo fato de ser esta a principal ferramenta utilizada neste processo de

reestruturação apresentado por este estudo.

Já ANDERSEN e HENRIKSEN (2004) distinguem três eixos para a avaliação da

integração de informações sobre performance. Tais eixos contemplam a analise de: (i)

requisitos para a seleção dos dados de performance, (ii) requisitos da avaliação de sistemas de

performance e gestão, (iii) apresentação das informações dos resultados de performance. A

decisão quanto ao sistema de informação a ser implementado requer uma reflexão rigorosa

quanto ao que se deseja obter da base de dados que se vai constituir. Através da tabela

apresentada no Anexo 1, página 118, os autores relacionam algumas áreas de aplicação para

a base de dados, descrevendo cada um dos eixos apresentados acima. No que diz respeito a

este estudo, o foco se dá aos ítens 1, 2, 10, 13 e 14, identificados como áreas de aplicação dos

dados da manutenção na empresa em questão. Os mesmos foram apresentados na Tabela 1,

que encontra-se no Capítulo 1, página 22. Os ítens utilizados no estudo em questão são:

9 Ítem 1 – Monitorar o Nível Global de Performance da Organização;

É natural que este seja um dos objetivos da empresa, fazendo com que os dados

escolhidos para serem acompanhados estejam disponíveis em relação a cada um dos

departamentos, dando uma idéia geral da manutenção dentro da organização, sobre vários

aspectos.

9 Ítem 2 – Definição de Estratégia e Utilização da Medida de Performance para

Buscar Engajamento na Decisão Tomada;

Trata-se da Análise Crítica da atividade de manutenção. Periodicamente deve-se

avaliar a atividade e corrigir o rumo quando se fizer necessário. As informações disponíveis

são de vital importância para dissipar qualquer dúvida dos colaboradores quanto as decisões

tomadas, elas não podem surgir apenas do sentimento.

9 Ítem 10 – Utilização da Medida de Performance para Determinar Quais

Processos Necessitam de Melhorias;

A definição de estratégia, da qual trata o ítem anterior, certamente contempla a melhoria

de processos que sejam identificados como pontos que possam melhor contribuir para a

obtenção dos resultados esperados. No caso específico da manutenção pode-se citar: ações

de melhoria em equipamentos que apresentem alta indisponibilidade, mudança da abordagem

quanto as formas de ação utilizadas pela manutenção, priorização da formação do pessoal em

novas tecnologias etc.

9 Ítem 13 – Os Dados de Medida de Performance podem ser Disponibilizados

para Clientes, como uma forma de Documentar que a Performance é

Levada a Sério;

Nos dias de hoje, as normas de certificação estão cada vez mais presentes no dia a dia

das indústrias. O não atendimento a normas de qualidade, ou mesmo ambientais, pode

simplesmente fazer com que uma empresa possa ficar fora do mercado em que atua. No caso

da empresa em questão, a situação não é diferente. A mesma é certificada

ISO/TS 16949

(ISO/TS 16949:2002)

e ISO 14001 (

ABNT NBR ISO 14001:2004)

e a manutenção é um

dos pontos a serem avaliados em ambos os casos. Ter um banco de dados consistente, com

possibilidade de fácil acesso em busca das mais variadas informações é certamente desejável

por qualquer empresa e satisfatório para qualquer cliente.

9 Ítem 14 – Medida de Performance como base para Benchmarking.

Por fazer parte de um conceituado grupo internacional, a empresa em questão passa

periodicamente por processos de benchmarking nas mais diversas áreas, incluindo aí a

manutenção. A adoção dos indicadores “classe mundial” é parte deste processo para

identificar pontos de excelência dentro do grupo, podendo assim servir como referência para as

demais fábricas buscarem melhorias em suas estruturas de manutenção.

Fazendo uma análise das colocações dos autores ressaltadas na Tabela 1, página 22,

pode-se ter uma idéia clara das características do sistema que se faz necessário para atender

a tais necessidades. Vale salientar que, no estudo ora apresentado, a empresa não utilizou os

critérios apresentados por ANDERSEN e HENRIKSEN (2004) como base para a definição do

sistema a ser implantado, em função das áreas de aplicação que desejava contemplar. Porém,

procura-se utilizar tal tabela como base para avaliar se o sistema implantado contempla as

condições apresentadas pelos autores.

Nos estudos de PEIXOTO (2002), encontra-se referência às visões diferenciadas que

se pode identificar na manutenção e na produção, com relação a um mesmo indicador, mais

especificamente o indicador de indisponibilidade de máquina.

Através de BRANCO FILHO e LIMA NETO (2000), TAVARES (1999) e MONCHY

(1989), assim como KELLY e HARRYS (1978) e SMITH (1993), sendo ambos “apud” BRANCO

FILHO e LIMA NETO (2000), apresenta-se: como a atividade de manutenção industrial vem

evoluindo no decorrer do tempo, o que vem a ser a função manutenção e qual é a sua missão.

Também estão presentes no estudo desses autores, as diferentes formas de ação da

manutenção, assim como a importância da utilização de softwares específicos para tal

atividade e a apresentação dos indicadores de desempenho que são considerados “classe

mundial”. Tais indicadores podem ser considerados como padrão para comparação entre

organizações.

Ao finalizar este capítulo, pode-se ter uma visão clara do processo de evolução da

manutenção industrial, assim como suas diversas maneiras de atuar, no sentido de melhorar a

confiabilidade do parque fabril sob sua responsabilidade.

Desta forma, fazendo uso também da teoria abordada no capítulo 1, pode-se avaliar um

estudo de caso referente a utilização de um sistema de informação para análise de

desempenho na manutenção industrial. Tal ferramenta é parte integrante de um processo de

reestruturação da atividade de manutenção na empresa estudada.

CAPÍTULO III

ESTUDO DE CASO

O estudo ora apresentado, diz respeito à implantação de um sistema de informação

para a manutenção industrial, como parte do processo de reestruturação da atividade de

manutenção de uma grande empresa. Tal processo tem como objetivo principal, possibilitar a

avaliação de desempenho da atividade de manutenção, tendo o seu início efetivo no chão de

fábrica, ocorrido no meio do ano de 2002, restando ainda alguns pontos a serem

implementados.

Com relação à empresa em questão, trata-se de uma grande indústria multinacional de

artefatos de borracha, que conta com 71 fábricas em todo o mundo, assim distribuídas: 40 na

Europa, 16 na América do Norte, cinco na América do Sul, duas na África e oito na Ásia. A

mesma dispões de três Centros de Tecnologia e representação comercial em 170 países do

mundo. Avaliando-se o seu principal mercado de atuação, a mesma detém uma fatia de cerca

de 20%, destacando-se como um dos líderes deste mercado.

Em função do porte da referida empresa, é natural que se procure padronizar a

utilização de sistemas de informação, nas suas mais diversas atividades. Desta forma, a

atividade de manutenção também faz parte deste contexto, havendo uma recomendação

quanto a ferramenta a ser utilizada. O processo de escolha desta nova ferramenta por parte da

organização será apresentado posteriormente.

III.1- Por Quê Mudar a Manutenção?

Tomou-se a decisão de dar andamento a um processo de reestruturação da

manutenção na fábrica em questão, contemplando a completa revisão da organização e

maneira de agir desta atividade. Tais mudanças visam contribuir para o fortalecimento da

empresa, tornando-a apta a enfrentar os desafios vislumbrados para o futuro. Tais desafios

englobam tanto a competitividade da empresa como um todo, dentro do seu mercado de

atuação, quanto da fábrica em questão frente às outras dentro do grupo. Tal tomada de

decisão quanto à definição de um caminho a ser seguido pela organização, é um exemplo claro

da estratégia apontada por NADLER e TUSBMAN (1993) e FERRAZ, KUPFER e

HAGYENAUER (1995), no que diz respeito a garantir a competitividade através da formulação

de estratégias. Ao primeiro sinal de novos desafios para o futuro, as empresas que pretendem

garantir a sua competitividade dentro do mercado em que atuam, devem formular estratégias e

implementar mudanças, para que não sejam apanhadas no contrapé e não tenham tempo para

esboçar uma reação.

Dentro da estratégia adotada, pode-se resumir o objetivo principal como sendo: reduzir

os custos, melhorar a produtividade da atividade de manutenção e melhorar a confiabilidade

dos equipamentos. Encontra-se como referência teórica, no capítulo II, os três fatores

apresentados por MONCHY (1989), que devem ser considerados para a gerência otimizada de

um parque de equipamentos. São estes os fatores: econômico, humano e técnico.

Quando se fala em custos na atividade de manutenção, estes se subdividem em peças

de reposição e mão de obra. Reduzir os custos das peças utilizadas no parque fabril,

pressupõe o aumento da vida útil do parque instalado, bem como a gestão das peças de

reposição. Quanto à mão de obra, busca-se o desenvolvimento de empresas prestadoras de

serviço, as quais possam ser usadas para a realização de atividades em que,

comprovadamente, torne-se mais viável a utilização deste tipo de mão de obra. Na verdade,

pode-se dizer que é o desenvolvimento de empresas parceiras. Por um lado estas devem

apresentar disponibilidade para atender a solicitações previstas e emergenciais e, em

contrapartida, a empresa que contrata deve proporcionar-lhes condições contratuais mínimas

para que possam garantir o atendimento a tempo e a hora. A parceria é um caminho natural

para a sobrevivência de todos, sendo todos ganhadores.

No que se refere à produtividade, pode-se dizer que se trata de melhor administrar a

distribuição do efetivo próprio, atendo-se única e exclusivamente às atividades julgadas

essenciais. Todo e qualquer trabalho que não seja considerado essencial ou que se trate de

um trabalho eventual, deve ser realizado através de recursos de terceiros.

Antes de serem definidas as mudanças a serem efetuadas e, conseqüentemente, a

nova forma que a manutenção assumiria, realizou-se um processo de benchmarking,

utilizando-se a colaboração de outras empresas do grupo, bem como algumas outras de áreas

de atividades diferentes da que esta atua. O resultado foi uma visão ampla de como as

manutenções atuam em função da característica do parque de máquinas que lhes são

confiados, bem como a observação de experiências já realizadas. Tais informações serviram

de auxilio para a tomada de decisão quanto ao caminho a ser seguido.

Fazendo uso da teoria apresentada por MONCHY (1989) para analisar a estrutura que

foi definida, pode-se observar que se trata de uma organização hierárquica mista,

contemplando uma parte central, que dá suporte a toda a fábrica, bem como uma parte

dedicada ao atendimento de cada departamento de produção, com a responsabilidade focada

na manutenção corretiva.

Com base no Modelo de Sistemas Gerenciais, apresentado pela Figura 1, página 12, a

utilização da tecnologia da informação foi definida como uma ferramenta importante, para dar

suporte ao corpo técnico na sua incumbência de ter uma visão clara do que está ocorrendo no

parque de máquinas e propor ações de melhoria. Esta ferramenta estará presente no processo

de coleta e manipulação dos dados, procurando transformá-los em informações relevantes, a

serem utilizadas na fase de tomada de decisão quanto a ações de correção de rumo, que irão

realimentar o sistema que rege a função manutenção.

Em seguida, apresenta-se uma descrição dos dois momentos da manutenção dentro

deste processo: antes e depois da mudança. É possível observar que as principais mudanças

na nova estrutura foram as seguintes:

9 Criação de um corpo técnico central para a manutenção, utilizando os técnicos

anteriormente dedicados a cada um dos setores de manutenção;

9 Fortalecimento do corpo de apoio à manutenção com profissionais deslocados de

cada um dos setores de manutenção;

9 Utilização sistemática de trabalho terceirizado, através de contratos de parceria com

algumas empresas especializadas;

9 Definição de uma nova estratégia para garantir a confiabilidade dos equipamentos,

garantindo apoio logístico aos setores, assim como avaliando o seu desempenho e

formulando ações de progresso, conforme apresentado por SINK e TUTTLE (1993)

no Modelo de Sistemas Gerenciais, representado na Figura 1, página 12.

III.2- A Manutenção Antes da Mudança

Estrutura Organizacional

Antes da mudança proposta, a estrutura organizacional da manutenção era uma

estrutura descentralizada, com os setores que atendem a cada um dos departamentos de

produção subordinados a estes e, independentes para tomar as suas decisões. Pode-se

observar através da Figura 11, apresentada a seguir.

Gerência do

Departamento

Técnico

Corpo de

Apoio à

Manutenção

Armazém de

Peças de

Reposição

Corpo de

Manutenção

Setorial

Gerência dos

Departamentos

de Produção

Figura 11 – Estrutura Organizacional Antiga da Manutenção na Empresa Observada

Descrevendo as Atribuições de Cada Parte

Corpo de Manutenção Setorial

O corpo de manutenção setorial era composto de um chefe, dois técnicos (um elétrico e

um mecânico) e os profissionais de manutenção.

Os técnicos tinham a responsabilidade de dar suporte aos profissionais e efetuar

estudos e propostas de trabalho para médio e longo prazo, bem como efetuar a formação dos

profissionais no que se refere ao parque de máquinas instalado.

Aos profissionais cabia a incumbência de cuidar da manutenção corretiva e da

preventiva. Os profissionais eram subdivididos em dois grupos. O primeiro grupo, dividido em

quatro equipes, incumbia-se da chamada manutenção corretiva, atuando no parque de

máquinas 24 horas por dia, com o intuito de tratar as panes que interrompiam o funcionamento

dos equipamentos. O outro grupo, trabalhava no horário administrativo e se preocupava em

realizar a manutenção preventiva, manutenções corretivas programadas, pequenas

modificações e dar apoio às equipes de rotação no caso de grandes intervenções.

Armazém de Peças de Reposição

O armazém de peças de reposição tinha a função de apoiar os setores de manutenção,

disponibilizando as peças que são consideradas indispensáveis para a manutenção do parque

de máquinas, impedindo a sua longa interrupção.

Corpo de Apoio à Manutenção

Este setor tinha a finalidade de efetuar pequenos reparos em alguns equipamentos e,

trabalhos de emergência na área de usinagem. Este também atuava na montagem de novos

equipamentos, bem como em grandes modificações de equipamentos existentes. Neste grupo,

existia um setor que se incumbia da manutenção de equipamentos de instrumentação e

eletrônicos. Em caso de grandes intervenções nas manutenções setoriais, este grupo podia

ser solicitado para dar um suporte.

A utilização de serviço de terceiros já era uma realidade, porém ainda de forma muito

tímida para as atividades de manutenção. Os terceiros atendiam mais fortemente aos setores

de projeto, quando da implantação de novas instalações ou grandes modificações, juntamente

com o setor de apoio.

Dentro desta filosofia, não existia um grupo central que procurasse enxergar a

manutenção fabril como um bloco único, disponibilizando seus potenciais a serviço de todos e

dando a cada um dos setores um tratamento igual, principalmente no que se refere ao

desenvolvimento de formações e disponibilização de recursos. Cada departamento adotava a

política que bem entendesse quanto a sua equipe de manutenção.

III.3- A Nova Estrutura Organizacional da Manutenção

Observa-se que a estrutura organizacional adotada para o processo de manutenção,

contempla uma mistura das manutenções centralizada e descentralizada, bem como a

hierarquização funcional. Uma parte é subordinada a cada um dos setores de produção e a

outra parte é subordinada ao departamento técnico. Mesmo o efetivo que é subordinado

funcionalmente aos setores de produção, respondem tecnicamente ao departamento técnico.

Trata-se de uma dupla subordinação.

A utilização do trabalho terceirizado vem se tornando uma realidade cada vez mais

presente no dia a dia da manutenção, principalmente em atividades de médio e longo prazo,

bem como no apoio às atividades de curto prazo, como mão de obra atuante. As atividades

extremamente técnicas que necessitam de profissionais com especialização específica e,

pouco disponíveis no mercado, são atividades nas quais a terceirização vem se consolidando

fortemente. Apresenta-se na Figura 12, um quadro que representa a atual estrutura

organizacional da manutenção.

Gerência do

Departamento

Técnico

Corpo Técnico

da Manutenção

Corpo de

Apoio à

Manutenção

Armazém de

Peças de

Reposição

Corpo de

Manutenção

Setorial

Terceiros

Gerência dos

Departamentos

de Produção

Figura 12 - Nova Estrutura Organizacional da Manutenção na Empresa Observada

Descrevendo as Atribuições de Cada Parte

Corpo de Manutenção Setorial

Este grupo é constituído por um chefe, subordinado funcionalmente ao gerente de

produção do setor em questão e, subordinado tecnicamente ao gerente técnico. A ele estão

subordinados os profissionais responsáveis pela efetiva manutenção dos equipamentos

existentes no setor. Uma parte deles constitui equipes que trabalham em horário de rodízio,

disponibilizando ao setor de produção um atendimento 24 horas por dia, para sanar os

problemas que venham a ocorrer nos equipamentos, durante o seu funcionamento. É a

chamada equipe de manutenção corretiva. Estes profissionais também se encarregam de

parte da manutenção preventiva dos equipamentos, limitando-se a inspeções que possam ser

efetuadas com máquina funcionando, as chamadas inspeções audiovisuais. Cada uma destas

equipes tem um de seus profissionais com a função de liderança sobre os demais. Isso o

habilita a tomar decisões pela equipe e ser o interlocutor no caso da necessidade de discutir

prioridades com a equipe de produção. Deve-se considerar que em determinados horários e

dias da semana, a chefia dos setores e todo o pessoal de apoio não se encontram na fábrica.

Existe também um grupo de profissionais trabalhando no horário administrativo,

composto de um planejador e alguns profissionais. A função do planejador é a organização

das atividades do setor e distribuição das tarefas para os profissionais deste horário. Isso inclui

o planejamento das paradas de produção, destinadas à manutenção preventiva e corretiva

programada, participação em reuniões para discussão de problemas e previsão de ações, bem

como avaliação prévia das ações solicitadas, sejam estas geradas pela produção ou mesmo

pelo pessoal de manutenção. Este grupo de profissionais se destina à cobertura de férias dos

profissionais do horário de rodízio, apoio às equipes no caso de necessidade e atuação nas

manutenções preventivas, principalmente com parada de máquina, seja realizando-as ou

mesmo orientando profissionais do corpo de apoio e terceirizados, que venham a atuar nestas

operações.

O corpo de apoio à manutenção deve ser acionado para fornecer mão de obra

qualificada para os setores nas seguintes condições: no caso de grandes intervenções

(programadas ou não), para inspeções preventivas, manutenções corretivas programadas ou

modificações. Pode-se, também, utilizar profissionais terceirizados, visto que se realiza um

planejamento antecipado da atuação destes profissionais em toda a fábrica que, via de regra,

não deve ser desrespeitado. Neste caso, os profissionais servem somente como mão de obra,

pois o planejamento e eventuais orientações técnicas quanto à intervenção devem ser de

responsabilidade do setor de manutenção.

Quanto à formação de base, os profissionais da manutenção setorial são mecânicos e

eletricistas com formação profissionalizante ou mesmo formação técnica de nível médio.

Corpo Técnico da Manutenção

Este grupo é formado por profissionais oriundos de todos os setores de manutenção da

fábrica. Estes profissionais são engenheiros ou técnicos com grande experiência na fábrica,

que têm a função de dar suporte técnico ao corpo de manutenção setorial, tendo seu principal

foco em garantir a confiabilidade dos equipamentos. Este grupo tem um responsável, cuja

função é dar homogeneidade ao tratamento dos diversos setores, assim como ter uma visão

geral quanto às necessidades da fábrica. Este suporte é bastante abrangente no que se refere

às possibilidades:

9 Apoio na atuação da manutenção setorial em caso de necessidade;

9 Elaboração e manutenção do plano de inspeções preventivas;

9 Realização da formação e reciclagem dos profissionais da manutenção setorial, no

que se refere aos equipamentos a eles confiados;

9 Análise periódica dos registros de manutenção para ações de médio e longo prazo,

visando melhorar a confiabilidade e manutenabilidade dos equipamentos;

9 Procurar unificar as ferramentas e metodologias de ação da manutenção em todos

os setores da fábrica, procurando não ter diferenças sensíveis de base entre as

manutenções setoriais;

9 Estudo da obsolescência dos equipamentos do parque;

9 Acompanhamento dos indicadores definidos para avaliar a eficiência dos setores de

manutenção e definição de ações corretivas.

Por ser um novo setor dentro da estrutura da manutenção, os profissionais ainda

desenvolvem seu trabalho direcionado para o seu setor de origem porém, acredita-se que no

futuro, em função do relacionamento entre eles e eventuais participações em outros setores,

estes profissionais poderão ampliar o seu campo de atuação, chegando até a ser um suporte

para toda a fábrica. Em parte este intercâmbio já vem sendo realizado pois, cada um tem uma

característica diferente no que se refere a habilidades e estes atributos são colocados à

disposição de todos.

Como acessoria, dentro deste corpo técnico, existe um profissional com a finalidade de

coordenar e organizar a formação dos profissionais da manutenção, sejam estas de base ou

específicas dos equipamentos. Este profissional tem um contato direto com os chefes das

manutenções setoriais, avaliando as necessidades de formação e reciclagem dos profissionais.

Outro ponto que cabe a este membro do corpo técnico é a avaliação técnica anual dos

profissionais, em função das formações recentemente realizadas e aspectos de segurança. Um

ponto que vem sendo visado cada vez mais no processo de melhoria das competências é a

polivalência dos profissionais de manutenção, levando-se em conta a função que cada um hoje

ocupa.

Também existe um profissional que se encarrega da gestão da ferramenta de registro

de intervenções utilizada pela manutenção. Esta se refere ao software específico para esta

atividade, que serve como um grande banco de dados das intervenções da manutenção. Estas

informações são utilizadas para a elaboração de indicadores, que são acompanhados com o

objetivo de avaliar o desempenho da manutenção em cada um dos setores existentes. Estes

também servem como base para a definição de ações que venham a melhorar a confiabilidade

dos equipamentos, em face de se poder ter uma visão bastante clara dos equipamentos e

subconjuntos que mais penalizam o setor de produção, bem como os que mais ocupam os

profissionais de manutenção. A sua implantação se deu junto com as mudanças adotadas.

Quanto maior o tempo, mais clara será esta visão que se poderá ter do parque de máquinas,

dando à manutenção, condições de ter sob controle o estado dos equipamentos. Pode-se

dizer que é como um médico de família, que bem conhece os seus pacientes e seu histórico de

vida.

Outra função deste profissional é a auditoria dos planos de manutenção, no que diz

respeito a sua aplicação e efetiva realização, emitindo um relatório, sinalizando deficiências e

possibilidades de evolução.

Corpo de Apoio à Manutenção

Constitui-se de um grupo de profissionais à disposição das manutenções setoriais para

trabalhos urgentes. Neste contexto inclui-se também a gestão de contratos com empresas

terceirizadas para a realização de tarefas que não sejam urgentes e não façam parte da

atividade fim da empresa. Através desses contratos, as tarefas podem ser realizadas nas

instalações da empresa contratada, ou mesmo internamente nas instalações da contratante (

com contingente de profissionais disponível 100% do tempo ). Pode-se citar as seguintes

tarefas:

9 Trabalhos de pintura e carpintaria;

9 Trabalhos de serralheria para reparo de estruturas;

9 Usinagem de peças;

9 Avaliação e pequenos reparos de motores elétricos;

9 Teste e reparos urgentes de equipamentos hidráulicos e pneumáticos;

9 Apoio à manutenção preventiva, corretiva programada e modificações nas

manutenções setoriais.

Armazém de Peças de Reposição

Este setor tem a finalidade de administrar e disponibilizar para a manutenção as peças

de reposição consideradas importantes e/ou de desgaste, passíveis de substituição. O

trabalho de codificação destes componentes é fruto de uma avaliação em conjunto dos setores

de projeto e manutenção, quando da implantação de um novo equipamento na planta. Outro

papel importante deste setor é a homologação de fornecedores e o processo constante de

nacionalização de componentes importados que possam ser encontrados no mercado

nacional.

No que diz respeito a componentes recuperáveis, também é da competência deste setor

a gestão da recuperação de peças e homologação de prestadores de serviço, bem como a

verificação da qualidade dos reparos após a sua realização.

Uma ação experimental que está sendo desenvolvida na área de materiais e peças de

reposição, é a parceria com distribuidores de famílias de materiais que tenham um consumo

regular dentro da empresa. Encontra-se instalado na fábrica um posto avançado de um

distribuidor de materiais elétricos, disponibilizando uma família de materiais para uso quando

necessário. Periodicamente, efetua-se um balanço do que foi consumido, sendo faturado para

a empresa. Desta forma, a empresa reduz o montante investido em estoque, dando à empresa

parceira exclusividade no fornecimento e garantia de um valor médio mensal de consumo.

Caso o material desejado não exista em estoque, existe o compromisso da empresa parceira

de providenciar a sua entrega no menor tempo possível.

III.4- Diagrama em Blocos do Processo de Manutenção de Equipamentos

O processo de manutenção de equipamentos na empresa observada envolve

basicamente os setores de produção, manutenção setorial, corpo técnico da manutenção e

corpo de apoio à manutenção setorial. Quando se refere ao corpo de apoio à manutenção

setorial, inclui-se também a possibilidade de utilização de mão de obra terceirizada.

Na Figura 13, pode-se observar de maneira global, como se desenvolve todo esse

processo. Cada uma das linhas horizontais compreende uma das partes do processo e, no

interior delas é mostrada, em diagrama de blocos, a parcela de envolvimento de cada um em

cada fase do processo.

Sim

Setores de

Produção

Manutenção

Setorial

Manutenção

Central

Corpo

Técnico

Entrada

Saída

Ordem de

Serviço Emitida

pela Produção

Relatório de

Análise

Crítica da

Manutenção

Aceitação da

Intervenção

Avaliação do

Pedido de

Intervenção

Realização

Intervenção

Registro da

Intervenção

Gerenciamento

das

Intervenções

Realizadas

Análise da

Satisfação

Cliente

Programação de

Apoio

Apoio Não

Programado

Plano de

Manutenção

Elaborado

Análise

Técnica

Solicitação da

Criação de

Plano de

Manutenção

Recepção

Equipamento

Auditoria do

Plano de

Manutenção

Planejamento

de Paradas de

Produção

Plano de

Ação de

Manutenção

Relatório de

Análise

Crítica

Não

Relatório

Mensal de

Manutenção

Figura 13 - Diagrama em Blocos do Processo de Manutenção na Empresa Observada

III.5- Descrição do Processo de Manutenção de Equipamentos

A manutenção setorial é acionada através de uma ordem de serviço oriunda do setor de

produção, ou mesmo através do relatório de auditoria das atividades de manutenção. Este

acionamento diz respeito ao atendimento de uma necessidade de intervenção que foi

observada pelo setor de produção ou algum desvio e/ou irregularidade de atuação, observada

durante o processo de auditoria interna ou externa, com a finalidade de servir como uma

análise crítica da atividade de manutenção, corrigindo o seu curso. Cada uma das ações

possíveis por parte da manutenção, encontram embasamento em MONCHY (1989), TAVARES

(1999) e BRANCO FILHO e LIMA NETO (2000), apresentadas no capítulo II.3.

Inicialmente a manutenção setorial avalia o pedido de intervenção. Essa avaliação

consiste inicialmente na procedência ou não da elaboração de um plano de manutenção, ou

seja, se cabe a adoção de uma ficha de inspeção preventiva que possa evitar a ocorrência do

problema observado. Se esse for o caso, solicita-se ao corpo técnico da manutenção a

elaboração do referido plano. Dentro do próprio corpo técnico da manutenção efetua-se a

validação do plano que foi criado, até que este se enquadre dentro dos critérios formais que

balizam este processo. A tarefa de criação cabe a um grupo de profissionais e a de validação

cabe a um único profissional que é uma espécie de consultor de métodos e processos dentro

do corpo técnico.

Caso não proceda a necessidade de elaboração de um plano de manutenção, a

questão seguinte a ser respondida é: trata-se de manutenção preventiva? Caso afirmativo, é

avaliada a necessidade de reforço da mão de obra do corpo de apoio à manutenção ou não.

Em ambos os casos elabora-se o planejamento de uma parada do equipamento para

manutenção programada.

Caso não caiba a manutenção preventiva, o próximo passo é avaliar a necessidade de

uma manutenção corretiva de emergência, isto é, avaria que impossibilite o funcionamento de

algum dos equipamentos de produção que deveriam estar funcionando, comprometendo desta

forma os resultados de produção a serem obtidos pelo processo como um todo. Em caso

negativo, avalia-se a necessidade ou não de apoio do setor competente e passa-se para a

programação de uma manutenção corretiva programada.

Caso se trate de uma ação de manutenção corretiva de emergência, a equipe de

manutenção setorial é acionada – pessoal que trabalha em turno, destinado a manutenção

corretiva emergencial, ou seja, a chamada intervenção de primeiro nível - e avalia a

necessidade ou não de apoio emergencial, este pode ser oriundo do próprio setor de

manutenção - pessoal do horário administrativo - ou mesmo do corpo de apoio.

Em seguida, o serviço é realizado - tanto para esta alternativa quanto para as

alternativas anteriores - e solicita-se ao setor de produção a avaliação e aceitação do trabalho

realizado, que se dá através da verificação do perfeito funcionamento do equipamento. Em

caso positivo, a produção “recebe” o equipamento, reiniciando assim o processo de fabricação

que havia sido interrompido. Caso contrário, o processo retorna até que o cliente esteja

satisfeito com a atuação do corpo de manutenção.

Ao terminar a intervenção, efetua-se o seu registro em software dedicado às atividades

de manutenção. Desta forma, se processa o enriquecimento de um banco de dados com as

intervenções de manutenção, contemplando todos os equipamentos de responsabilidade do

setor em questão. Diariamente, o responsável pela manutenção setorial realiza o

gerenciamento destas intervenções através de consulta ao banco de dados, tomando

conhecimento do que ocorreu no período anterior e corrigindo eventuais distorções no que foi

descrito pelos interventores. Periodicamente, por parte do corpo técnico da manutenção,

efetua-se a análise deste banco de dados para um período determinado - normalmente um

mês - avaliando as ocorrências e o que pode ser feito para que as mesmas não mais ocorram,

isto é, se couber alguma ação para tal. Caso se entenda que não há o que fazer para evitar a

ocorrência, fica o registro e, em caso de reincidência, isto pode vir a determinar a geração de

uma ação preventiva, sistemática ou não, onde se defina a substituição de um conjunto, antes

da ocorrência da pane. De fato, o resultado desta análise se constitui no fechamento do

processo de avaliação do plano de manutenção existente, contribuindo para a sua melhoria.

Entendendo-se que alguma ação possa ser elaborada para melhoria da confiabilidade, será

gerado um plano de ação de manutenção, que irá conter todas essas ações.

Faz-se necessária a elaboração periódica de um relatório das ações da manutenção

setorial, bem como os seus resultados efetivos em relação aos objetivos estabelecidos, para

que seja disponibilizado para o setor de produção - cliente direto da manutenção - para que

seja avaliada a sua satisfação em face do trabalho realizado.

O profissional do corpo técnico da manutenção, responsável por métodos e processos,

periodicamente efetua uma auditoria de todo este processo, em cada um dos setores de

manutenção, buscando evidenciar desvios que possam estar ocorrendo na atuação da

manutenção e que possam comprometer a parcela de responsabilidade da manutenção dentro

dos objetivos traçados para a empresa como um todo. Considera-se também, neste processo

de auditoria, o atendimento a critérios estabelecidos por normas de certificação, às quais

devem ser seguidas e, segundo às quais sofre-se auditorias periódicas tanto internas quanto

por órgãos externos de avaliação, para que se possa manter a chancela da referida

certificação. A manutenção destas certificações é de suma importância para a atividade das

empresas pois são uma exigência do mercado para que se continue fazendo parte deste. O

fruto deste processo de auditoria é um relatório - que se pode denominar como de análise

crítica da atividade de manutenção - que servirá para a avaliação e implantação de ações

corretivas na filosofia de atuação da manutenção.

Observando-se o descrito acima, quanto ao processo de manutenção dos

equipamentos, pode-se identificar claramente a aplicação dos estudos de SINK e TUTTLE

(1993), no que diz respeito ao Modelo de Gestão do Desempenho Organizacional. Trata-se do

corpo técnico transformando os dados coletados em informação, para dar início a uma análise

que irá gerar definições importantes para o melhor desempenho da atividade de manutenção.

III.6- A Obtenção de Resultados

A manutenção industrial encontra-se, cada vez mais, comprometida com os objetivos

estabelecidos para manter a competitividade das empresas no mercado em que atuam. Cabe

a ela administrar uma considerável parcela dos custos envolvidos no processo de fabricação.

Estes encontram-se embutidos nas seguintes tarefas:

9 Definição da substituição de componentes dos equipamentos;

9 Definição e gestão da contratação de terceiros;

9 Atenção constante quanto à obsolescência do parque de máquinas e;

9 Manter o parque de máquinas em funcionamento o maior tempo possível,

permitindo que a operação possa extrair o melhor resultado possível dos ativos que

encontram-se a sua disposição.

Hoje a palavra chave na relação produção x manutenção é a garantia da confiabilidade

dos equipamentos.

Medir o desempenho da manutenção sempre foi uma árdua tarefa. A avaliação se dava

no campo do “sentimento”, em função do que representaria um bom desempenho para cada

um dos avaliadores. Para tornar mais claro e mensurável o que venha a ser um bom

desempenho, definiu-se indicadores numéricos para facilitar o processo de avaliação. Desta

forma, é possível que se faça uma comparação entre diversas empresas dentro de um mesmo

grupo ou mesmo entre empresas diferentes que atuam no mesmo segmento de mercado.

Assim sendo, as empresas podem traçar objetivos para um determinado período de

tempo, avaliar os resultados obtidos e, em função destes, prever ações de curto, médio ou

longo prazo para perenizar e/ou até mesmo melhorar os objetivos desejados.

Ao constatar as circunstâncias de um mercado cada vez mais globalizado e,

conseqüentemente competitivo, observa-se uma preocupação muito grande das empresas em

traçar estratégias para melhoria do desempenho e obtenção dos resultados desejados. O

resultado final deste processo de busca de resultados reflete a eficácia da atividade produtiva.

Trazendo esta visão para o dia a dia da manutenção industrial, observa-se que foram

definidos os indicadores de classe mundial que são tomados como base para a avaliação e

comparação das equipes de manutenção. Buscar a obtenção destes indicadores é uma

questão de sobrevivência para as empresas, visto que hoje os investimentos podem migrar de

um lado ao outro do mundo em um espaço de tempo muito curto. O capital se dirige no sentido

de bons resultados e maior lucratividade. Perenizar estes resultados também é um desejo

presente na gestão da manutenção industrial porém, são ações que demandam um longo

tempo para que os frutos sejam colhidos.

III.7- A Implantação de um Novo Software de Manutenção

A empresa já utilizava um software dedicado a atividade de manutenção, desenvolvido

por ela mesma, não sendo utilizado em todas as suas unidades. Havia a necessidade de

manter uma estrutura especializada, que não faz parte da atividade fim da empresa, destinada

a atualização periódica deste, assim como outros softwares desenvolvidos para outras áreas

de atuação.

Com a necessidade cada vez mais presente de reduzir custos e dedicar-se

prioritariamente à sua atividade fim, decidiu-se que a ação mais coerente seria buscar no

mercado um software, desenvolvido por uma empresa especializada, sendo constantemente

atualizado para se manter em fase com as evoluções naturais dos equipamentos e sistemas

operacionais existentes.

A utilização de um software para a manutenção passou a ser considerado um fator

fundamental para a atividade de manutenção, em função da necessidade da análise de

informações por parte do corpo técnico para a tomada de decisões no chão de fábrica, geração

de indicadores para o acompanhamento e melhor entendimento dos resultados da própria

manutenção, bem como os resultados da produção. Com a geração destes indicadores,

padronizados dentro do grupo, as diversas unidades podem ter suas atuações comparadas,

com a finalidade de efetuar uma avaliação de desempenho. Essas informações devem ser

disponibilizadas em meio informático para as diversas hierarquias dentro da empresa.

O Processo de Escolha da Ferramenta

A escolha da ferramenta a ser utilizada se deu através do trabalho de um grupo

multidisciplinar, que efetuou uma pesquisa no mercado, procurando identificar os softwares que

se encontravam disponíveis, bem como todo um conjunto de características embarcado para

suportar as necessidades da empresa. Isso se torna necessário pelo fato destes softwares

serem desenvolvidos com foco no mercado como um todo, procurando abranger a um número

maior possível de empresas que atuam na área de manutenção. Sabe-se, contudo, que cada

tipo de atividade de manutenção e cada grupo de empresas têm as suas características

peculiares, bem como características individuais. Pode-se citar como exemplo as seguintes

características:

9 Ser um software “for Windows”;

9 Ter a base de dados compatível com a dos softwares corporativos utilizados pela

empresa, possibilitando troca de informações entre eles;

9 Possibilidade de interfaceamento com uma central telefônica digital;

9 Disponibilidade de recursos de acordo com as necessidades da atividade de

manutenção da empresa, sem que sejam necessárias grandes customizações;

9 Possibilidade de customizar expressões e textos para melhor ajustá-los à

linguagem consagrada no dia a dia da empresa;

9 Disponibilidade da empresa fornecedora em ter representação e/ou dar suporte em

grande parte dos países do mundo, por tratar-se de uma empresa que tem

abrangência mundial.

Ao término desta pesquisa, três softwares foram selecionados para que se pudesse

efetuar um pequeno teste de funcionamento. Após esta fase, foi escolhido o software chamado

MP2, cujo fabricante é a Datastream, e implantado em uma unidade, para que se pudesse

fazer uma avaliação real, em campo, procurando aprender quanto a sua utilização e observar o

que seria preciso tratar a nível de customização. Durante dois anos de convivência com o

novo software, as arestas foram aparadas, e a decisão de adotá-lo como a ferramenta comum

a ser utilizada pela empresa foi tomada. Não significa que todas as unidades tenham que

implantá-lo, imediatamente, ou mesmo que tenham de implantá-lo. As diversas unidades tem

autonomia para decidir quanto as suas necessidades e o melhor momento, porém a

recomendação já é uma realidade.

O Processo de Implantação na Fábrica

A empresa em questão estava prestes a iniciar este processo de reestruturação da

manutenção quando da divulgação desta informação. Mesmo sabendo da recomendação

corporativa, a empresa efetuou uma pesquisa de outros fornecedores para avaliar as

alternativas disponíveis no mercado. Para que se pudesse balizar este processo de procura,

definiu-se que o software teria que ter as seguintes características, além das consideradas no

processo de escolha da organização como um todo:

9 Que o mesmo tenha uma posição consolidada no mercado, sendo utilizado por

grandes empresas;

9 Que o seu fabricante tenha uma sólida representatividade geográfica para garantir

suporte técnico no continente como um todo;

9 Que o seu fabricante seja uma empresa sólida, vislumbrando-se assim segurança

quanto a tomada de decisão.

Pode-se citar dois outros softwares dedicados a atividade de manutenção que foram

consultados, com reais possibilidades de serem utilizados, são eles:

9 Modulo de Manutenção do Sistema de Informação JDE ( J. D. Edwards), utilizado

pela empresa como plataforma para gerenciamento das informações;

9 Software denominado SAP, desenvolvido pelo fabricante de mesmo nome.

Após avaliar as duas principais alternativas de concorrência encontradas e, levando-se

em consideração a opção corporativa, tomou-se a decisão de efetuar a implantação do

software MP2 como parte componente das modificações a serem efetuadas.

Além dos critérios definidos inicialmente, também devem ser considerados, no processo

de escolha, critérios que dizem respeito a viabilidade de utilização da ferramenta para atender

plenamente às necessidades vislumbradas quanto ao uso das informações geradas dentro

deste processo. Deve-se responder a perguntas tais como:

9 Com que finalidade as informações geradas serão utilizadas?

9 O sistema tem capacidade de colher os dados que se precisa?

9 O sistema tem as características que se deseja?

9 E, por fim, o sistema fornece as informações que se deseja, no que diz respeito a

tipo e forma?

Esta tomada de decisão tem como base teórica a tabela do Anexo 1, apresentada por

ANDERSEN e HENRIKSEN ( 2004 ), tomando-se como foco principal os ítens 1, 2, 10, 13 e 14,

que são destacados na Tabela 1 do Capítulo I, página 22, e descritos no Capítulo II.

Desta forma, verificando-se cada uma das condições para que o sistema possa atender

aos principais pontos apresentados e, comparando-as com as características do software

recomendado pelo grupo, pode-se concluir que o mesmo atende plenamente às colocações

apresentadas por ANDERSEN e HENRIKSEN (2004), para atender às necessidades

acentuadas nos cinco ítens que foram ressaltados, possibilitando que se possa melhor

enxergar a atividade de manutenção. Assim sendo, deu-se andamento ao processo de

implantação do novo sistema.

O processo de implantação iniciou-se com a criação de uma equipe, composta de

pessoas da manutenção e do setor de informática, para discutir com a empresa fabricante do

software o processo de implantação da ferramenta, principalmente no que diz respeito ao

interfaceamento com as aplicações utilizadas na rede ora existente. Também ficou definido

que seria utilizado um servidor dedicado a aplicação da manutenção. Para partir o processo,

foram definidas as seguintes interfaces:

9 Com o software do setor de pessoal, buscando as informações sobre os

funcionários, principalmente no que diz respeito ao nome, registro e horário de

trabalho;

9 Com o software do armazém de peças de reposição, possibilitando a consulta do

código das peças por parte dos profissionais.

Outras interfaces desejadas poderiam ficar para depois pois sabia-se que demandaria

algum tempo até se ter a ferramenta completamente implantada na fábrica, as pessoas

plenamente formadas e conscientizadas quanto a sua utilização e, conseqüentemente, um

banco de dados confiável para retratar fielmente a situação da manutenção. Pode-se citar,

como exemplo, as interfaces de requisição de materiais ao armazém e comunicação com a

central telefônica para informar aos profissionais de manutenção a abertura de uma nova

ordem de serviço. Consultando o Anexo 3, pode-se ter uma visão geral das principais telas do

referido aplicativo.

O projeto estava assim elaborado e cada um dos passos foram definidos para

transformar uma base de dados em informações numéricas que possam apresentar uma visão

clara do desempenho da manutenção industrial. A boa ferramenta capaz de gerar as

informações desejadas foi adquirida, têm-se profissionais experientes, será dada a formação

necessária, foram definidos os indicadores de desempenho e, existirá um setor para realizar a

análise das informações e transformá-las em ações corretivas.

A Preparação da Base de Dados

Para que se pudesse implantar a ferramenta no chão de fábrica, verificou-se a

necessidade de carregamento de uma quantidade mínima de informações para que os

profissionais pudessem efetuar o registro das suas intervenções. Outro ponto importante

quanto ao carregamento desta base de dados, é prepará-la para possibilitar a exploração no

futuro pelo corpo técnico da manutenção, visto que algumas expressões tem que ser

padronizadas para que se possa utilizar o recurso de filtro na exploração dos dados. Tais

informações foram:

9 Codificação do parque de máquinas da fábrica, dividido pelos setores onde se

encontram. Isso inclui um pacote grande de informações, no qual se encontra

também o centro de custo de cada uma delas;

9 Codificação de expressões que representarão o sintoma do problema observado, a

falha que efetivamente ocorreu e, a solução adotada pelo profissional;

9 Nome e registro dos funcionários;

9 Codificação para os tipos de intervenção possíveis, incluindo trabalhos

administrativos, formação etc.

Esta tarefa foi confiada a um técnico de cada um dos setores de manutenção,

aproveitando a experiência que cada um já possuía nos referidos setores. Um ponto que foi

considerado neste processo foi o aproveitamento das expressões já utilizadas pelo pessoal do

chão de fábrica, com base no software anteriormente utilizado, procurando facilitar a vida dos

profissionais no dia a dia.

Em paralelo com este processo, tais profissionais passaram por um treinamento

referente ao uso desta ferramenta. Num primeiro momento, o objetivo principal era permitir que

pudessem manuseá-la para o carregamento dos dados, bem como, no futuro, auxiliar no

treinamento dos profissionais de manutenção e dar suporte às dúvidas que porventura vierem

a ocorrer na fase inicial da implantação.

A Formação dos Profissionais

Antes da colocação em funcionamento do novo software, programou-se uma formação

para todos os profissionais que iriam fazer uso do mesmo. A formação contemplou

exclusivamente os pontos necessários para o preenchimento das “Ordens de Serviço”

referentes às intervenções realizadas.

Alguns profissionais da produção também receberam esta formação, em função da

intenção de fazer a abertura das “Ordens de Serviço” pelos operadores de produção. A

finalidade deste expediente seria utilizar um recurso existente no software, de medir o tempo

de espera para atendimento.

Durante o processo de formação, foram encontradas dificuldades maiores do que o

esperado. O software utilizado anteriormente era muito simples, base DOS, com uma

sequência pré-definida durante a inserção das informações. Sendo o novo software base

Windows, utilizando uma série de “janelas” para a mudança de áreas de inserção de dados.

Muitos profissionais tiveram uma grande dificuldade no manuseio da nova ferramenta.

É perfeitamente compreensível esta dificuldade. Boa parte dos profissionais carregam

uma larga experiência, bem como tempo de casa, e ainda não estavam muito bem

familiarizados com o manuseio de um computador, assim como o processo de paginação da

nova ferramenta.

Apesar de terem sido dados todos os esclarecimentos quanto a finalidade da utilização

da nova ferramenta, e a sua utilidade para a análise dos dados registrados, outro ponto

observado foi uma certa desconfiança dos profissionais quanto a esta finalidade. O fato do

software permitir diversos tipos de análise de dados, inclusive no que diz respeito ao tempo

despendido por cada um dos profissionais durante um dia de trabalho, em cada uma das

atividades, fez com que alguns profissionais o olhassem como um vigia, um “dedo-duro”.

Com base nos estudos apresentados por ANDERSEN e HENRIKSEN ( 2004 ), deve-se

ter cautela no processo de implantação. Alguns cuidados devem ser tomados antes e durante

tal processo. Outro ponto que cabe perfeitamente ressaltar neste momento, é a presença da

subjetividade apresentada por PEIXOTO (2000) e (2004), e PEIXOTO, DIAS e XAVIER (2003),

no que tange ao imponderável. Não se poderia imaginar que tais dificuldades pudessem

surgir, apesar de tentarmos entendê-las após o seu surgimento. Porém, não se sabe ao certo

se foram limitações que afloraram ou mesmo se tratou-se de uma manifestação figurada de

algum tipo de insatisfação ou incerteza. Dentro do relato do que foi observado, podemos

observar outros aspectos que ilustram tal subjetividade.

A Implantação em um Setor Específico de Manutenção

Tomando-se como foco um setor específico de manutenção, a implantação se deu de

forma conturbada. Apesar de todo suporte necessário ter sido dado, as observações efetuadas

durante o processo de formação se concretizaram na prática. As pessoas tiveram uma

dificuldade grande para transferir os dados para o sistema, tanto os profissionais de

manutenção como os de produção.

O resultado mais imediato foi a interrupção da utilização por parte dos profissionais de

produção, retardando a utilização da medida do tempo de espera. Não foi simplesmente uma

dificuldade de utilização do sistema, também ocorreu uma falha na comunicação e organização

das equipes de manutenção e produção. O resultado foi um grande número de “Ordens de

Serviço” abertas erradamente e não finalizadas pelos profissionais de manutenção.

Por parte dos profissionais de manutenção a solução foi buscar um pouco mais de

paciência e disponibilização de tempo para tirar suas dúvidas. Foi efetuado, inclusive, um novo

processo de formação junto a eles. Com o passar do tempo, os profissionais passaram a

ganhar mais confiança na utilização da ferramenta, entendendo-a melhor.

Logo em seguida à partida, houve o carregamento do sistema com as tarefas de

manutenção preventiva. A definição das tarefas a serem programadas representam uma ação

criteriosa, onde se deve levar em consideração a real necessidade de cada uma delas pois,

para tal, existe todo um comprometimento de efetivo e disponibilização de máquina parada por

parte da operação. Na Figura 3 (Exemplo de Árvore de Decisão para a Criação de uma

Inspeção Preventiva) apresentada no capítulo II, página 35, encontram-se fundamentos

teóricos para auxiliar nesta tomada de decisão, otimizando-se ao máximo os recursos

existentes. Esta teoria diz respeito aos estudos de BRANCO FILHO e LIMA NETO (2000), e é

complementada pela teoria das taxas de falha, também apresentada por estes autores.

O sistema gerencia a geração destas tarefas, que são transformadas em “Ordens de

Serviço”, e disponibilizadas para serem realizadas pelos profissionais. Para efetuar o

gerenciamento da programação destes trabalhos, surgiu a figura do planejador junto aos

profissionais. Este profissional planeja e distribui todos os trabalhos para os profissionais de

manutenção, desde que não sejam de manutenção corretiva imediata.

III.8- Os Indicadores Escolhidos para Acompanhamento

Com a finalidade de avaliar o desempenho e possibilitar o benchmarking dentro da

atividade de manutenção, foram estabelecidos indicadores, que podem ser identificados como

integrantes do grupo “classe mundial”. Tais indicadores são apresentados na teoria de

MONCHY (1989) e TAVARES (1999), como pontos a serem acompanhados pelo corpo da

manutenção. Outros indicadores também foram definidos para melhor retratar os passos que

estão sendo dados pela manutenção. São eles:

9 Número de Falhas;

9 Tempo Médio entre Falhas ( TMEF );

9 Tempo Médio para Reparo ( TMPR );

9 Tempo Médio de Carga de Depanagem ( TMCD );

9 Indisponibilidade ( I );

9 Indisponibilidade por Pane ( IP );

9 Horas Gastas com Manutenção Corretiva;

9 Horas Gastas com Manutenção Corretiva Programada;

9 Horas Gastas com Manutenção Preventiva ( Inspeções e Sistemáticas );

9 Horas Gastas com Modificações;

9 Horas Gastas com Outras Atividades ( Formação, Auxílio a Produção, etc... ).

Para que se possa gerar e disponibilizar os resultados de tais indicadores, partiu-se

para o desenvolvimento de um programa que buscasse estas informações na base de dados

do software de manutenção, disponibilizando-as para os usuários diretamente sob a forma de

gráficos, ou mesmo possibilitando o acesso às tabelas que eles representam. Apresenta-se

esses indicadores para cada uma das máquinas existentes na planta fabril, bem como um total

geral referente ao setor como um todo.

O processo de escolha e definição de indicadores, nos remete à Figura 2 do capítulo 1,

página 13, bem como a teoria apresentada por SINK e TUTTLE (1993). Deve-se ter uma visão

clara do sistema organizacional que se tem como foco, para que possamos bem definir o que

se pretende medir e avaliar. Bem retratar os sete critérios de performance apresentados pelos

autores dentro da atividade em questão, é o início de um bom caminho nesta fase do processo.

Porém, no caso ora estudado, nos parece que não foram considerados os critérios presentes

na teoria para definir qual o objetivo de cada um dos indicadores escolhidos. É como se

fossem escolhidos instrumentos para serem colocados em um painel, sem que os mesmos

tenham sido agrupados de maneira coerente, procurando dar um significado mais abrangente

às informações individualizadas.

Voltando aos estudos de PEIXOTO (2002), pode-se dizer que os indicadores procuram

materializar, através de números, a avaliação de desempenho de uma atividade. Porém, este

processo de materialização é cercado de visões diferenciadas. A escolha dos indicadores a

serem acompanhados já reflete a estratégia adotada pela organização. Eles serão a

ferramenta para que o desenrolar dos rumos traçados seja observado. Outro ponto a ser

salientado, diz respeito aos indicadores “classe mundial”. Mesmo sendo indicadores

nominalmente padrão, pode existir todo um significado diferente para os números que estes

apresentam. Cada organização pode definir os critérios desejados para a obtenção dos

números a serem apresentados. Essas definições, de certo são carregadas de aspectos que

podem fazer parte da cultura da atividade ou mesmo da organização, bem como trabalhar em

defesa de interesses políticos que permeiam a vida das organizações, sejam estes pessoais ou

mesmo institucionais.

Os dados são atualizados diariamente, com base nos novos dados introduzidos pelos

profissionais de manutenção. Desta forma, pode-se ter uma visão clara do andamento dos

trabalhos na oficina a qualquer momento. Também desenvolveu-se um outro programa que

apresenta a relação de todas as “Ordens de Serviço” preenchidas num determinado intervalo

de tempo. É uma forma prática para que os profissionais que trabalham em horário de rodízio,

isto é, no trabalho de manutenção corretiva, saibam dos trabalhos que foram realizados pela

equipe que eles estão substituindo, bem como quais deles ainda estão pendentes. Também

serve de ferramenta para o responsável pelo setor de manutenção e o corpo técnico que, todas

as manhãs, pode se informar quanto aos trabalhos realizados no período noturno, ou mesmo

nas últimas 24 horas.

III.9- A Exploração do Software e Análise de Resultados em uma Oficina de Manutenção

III.9.1- Características do Parque de Máquinas do Setor Analisado

O parque de máquinas em questão é composto de alguns equipamentos que são

responsáveis pela fabricação de subprodutos para a composição do produto final fabricado

pela empresa, porém este é considerado o produto final do departamento em que estes

equipamentos se encontram. Passaremos a denominar estes equipamentos de Equipamentos

Principais. Dentro dos objetivos de produção da empresa, existe a necessidade de um

determinado volume de produção para o bom andamento do trabalho como um todo.

Na verdade, tais equipamentos podem ser considerados como grandes máquinas,

compostas por diversos módulos independentes, interligados uns aos outros, dentro de uma

seqüência funcional. Observa-se a existência de um caminho crítico dentro do referido

processo. Desta forma, a parada de um módulo que faz parte da referida máquina pode, ou

não, representar uma parada da máquina como um todo. Se este fizer parte do caminho

crítico, o processo é interrompido até o seu restabelecimento. Caso este não faça parte do

caminho crítico, o processo produtivo tem seu rítimo comprometido mas não é interrompido.

Tais equipamentos são conduzidos por um sistema sofisticado de automação porém,

existe a presença de operadores em alguns pontos do equipamento, onde esta presença se faz

necessária, para algumas intervenções e tomadas de decisão durante o processo de

fabricação.

Existem também alguns equipamentos que fazem parte do processo de produção, cuja

tarefa é o beneficiamento de matérias-primas, que são utilizadas no processo pelos

Equipamentos Principais. Passaremos a denominar estes equipamentos de Equipamentos de

Preparação. No caso destes, uma parada pode não interferir em nada na produção dos

Equipamentos Principais.

Quanto à característica física dos equipamentos que compoem o parque em questão,

os Equipamentos Principais são equipamentos de grande porte, e têm a característica de uma

mecânica pesada e, como já foi mencionado acima, são controlados por uma automação

sofisticada, com diversos níveis de supervisão. Já os Equipamentos de Preparação são de

menor envergadura, tendo contudo alguns componentes que têm características de uma

mecânica pesada. Mesmo tendo menores dimensões, não dispensam a aplicação do controle

automático.

Em função das características de mecânica pesada do parque de máquinas, é natural

que algumas intervenções que se façam necessárias sejam demoradas e comprometam a

produção dos Equipamentos Principais. Desta forma, é mantido um estoque estratégico do

produto final, bem como “pulmões” intermediários para a produção de responsabilidade dos

Equipamentos de Preparação. Desta forma, eventuais paradas longas, têm seus reflexos no

compromisso final do departamento com a produção da fábrica absorvidos pelo estoque médio

estabelecido para esta fase do processo.

III.9.2- A Máquina Estudada

Os indicadores que foram utilizados para a condução deste estudo, dizem respeito a um

dos Equipamentos Principais. Este equipamento é responsável por cerca de 60% da produção

final do departamento em que se encontra. Tal equipamento já se encontra em operação há

cerca de 12 anos, e é composto por 13 módulos, que executam as diversas tarefas que

compoem o processo como um todo.

Conforme pode ser observado na Figura 14, utilizando-se uma visão de caminho crítico,

a parada de um dos módulos M1 à M4 e M10 à M13, interrompe imediatamente o

funcionamento do equipamento, enquanto a parada de um dos módulos de M5 à M9 apenas

reduz o ritmo de produção do equipamento podendo inclusive, em função do produto que

estiver sendo produzido no momento, não acarretar problema algum para a produção.

Fluxo do Produto

M1 M2 M3 M4 M7

M10 M11

M12

M13

Figura 14 - Diagrama em blocos do equipamento, dividido em módulos.

III.9.3- O Efetivo Disponível

A oficina de manutenção estudada tem disponível um efetivo de 22 profissionais, entre

eletricistas e mecânicos, além de um chefe, responsável pela gestão do efetivo, o qual é

distribuído em quatro equipes de rotação e uma equipe de apoio. As equipes de rotação

possuem três profissionais em cada uma delas, sendo dois eletricistas e um mecânico. Um

desses profissionais é denominado líder de manutenção. Tais profissionais trabalham em

horário de rodízio, com três equipes trabalhando oito horas diárias, e uma equipe de folga.

Tais profissionais têm sob sua responsabilidade as atividades de manutenção corretiva. Os

demais profissionais (10 no total) trabalham no horário administrativo e, têm sob sua

responsabilidade as atividades de manutenção preventiva, corretiva programada e apoio às

equipes de rotação, inclusive no que se refere à cobertura de férias. Um desses profissionais,

o que desempenha a função de líder de manutenção, responsabiliza-se pela programação das

atividades dos demais integrantes da equipe, bem como o contato com o setor de produção

para o planejamento de paradas para as atividades de manutenção. Este negocia também o

apoio da equipe central, bem como empresas terceirizadas.

Vale ressaltar que antes do desenvolvimento de todo este processo de reestruturação

da manutenção da fábrica, esta oficina dispunha de um grupo maior de profissionais. Além de

oito profissionais a mais, existiam também três técnicos de manutenção para dar suporte em

caso de necessidade. Os profissionais deixaram o setor de manutenção para integrar o grupo

de manutenção central, que foi constituído para dar suporte aos trabalhos de manutenção

preventiva e grandes intervenções em toda a fábrica. A utilização destes profissionais tem que

ser muito bem planejada, para que nenhuma das oficinas de manutenção venha ficar

prejudicada, com a redução de efetivo que todas elas sofreram. Já os técnicos, continuam

dando suporte à oficina sempre que solicitados, porém alocados no corpo técnico central,

podendo atuar em toda a fábrica.

Outro ponto de real importância é o início da melhoria da qualificação dos profissionais

da oficina de manutenção, através de um programa de formação. Tal programa foi

desenvolvido baseado em dois pontos principais. O primeiro trata da revisão do conhecimento

dos profissionais no que se refere a formações específicas dos equipamentos. Muitos

profissionais manifestaram-se, quanto a existência de dúvidas no que diz respeito a novos

equipamentos implantados na oficina, cuja formação inicial não existiu, ou mesmo se deu de

maneira insatisfatória. Quanto aos equipamentos antigos, também evidenciou-se algumas

deficiências quanto aos conhecimentos. Desta forma, os técnicos de manutenção

organizaram-se, no sentido de programar tal reciclagem para todos os profissionais. O

segundo ponto baseia-se no desenvolvimento de novas formações de base (elétrica ou

mecânica), assim como revisão de outras já efetuadas. Neste caso, através de um convênio

com instituições conceituadas (por exemplo, o SENAI), desenvolveu-se um programa de

formação para os mecânicos e eletricistas quanto a formações de base de suas áreas, que

encontravam-se “adormecidas” na memória dos profissionais. Como exemplo pode-se citar:

hidráulica, pneumática, desenho técnico, circuitos de comando, linguagens de programação

etc. Objetivando a obtenção de um ganho quanto à disponibilidade do efetivo de rotação no

atendimento às paradas de máquina, buscou-se também o desenvolvimento de novos

conhecimentos para todos esses profissionais. Os profissionais com formação de base elétrica

receberam também algumas formações da área mecânica, passando em seguida a atuarem

nas equipes, auxiliando aos mecânicos ou, até mesmo, realizando pequenas tarefas nesta

área. O mesmo se deu quanto aos profissionais com formação de base mecânica, dentro da

área elétrica. Desta forma, buscou-se o desenvolvimento da polivalência nos profissionais de

manutenção, principalmente para os que atuam nas equipes de rotação. Isso se deu pelo fato

de 70 à 80% dos problemas que ocorrem no parque de máquinas serem tarefas de simples

solução.

III.9.4- A Exploração dos Indicadores Implantados pela Manutenção

Quando da implantação do novo software de manutenção, foram definidos alguns

indicadores a serem acompanhados. Tais indicadores têm a finalidade de acompanhar o

resultado do trabalho da manutenção e, através desta análise, buscar informações importantes

para a realização de ações que venham a melhorar a confiabilidade dos equipamentos. Alguns

desses indicadores surgem da teoria apresentada por TAVARES (1999) e MONCHY (1989),

que dizem respeito aos indicadores “classe mundial”. Os demais foram simplesmente

escolhidos pela equipe que pilotou tal implantação. Cabe ressaltar que, as Definições

Operacionais dos Sete Critérios de Performance apresentadas por SINK e TUTTLE (1993),

podem, e devem, servir de balizamento para identificar os indicadores a serem escolhidos para

acompanhamento, bem como qual critério eles auxiliam a avaliar. Observa-se que no estudo

de caso em questão, a escolha não foi conduzida desta forma.

Com o intuito de identificar os Critérios de Performance apresentados por SINK e

TUTTLE (1993), inseridos em cada um dos indicadores “classe mundial”, estabelecidos para a

manutenção, descreve-se as seguintes análises:

9 Disponibilidade ou Indisponibilidade de Máquina - Tal indicador possibilita que se

avalie o critério da Eficácia. O que se espera da manutenção dentro da cadeia

produtiva, é permitir que a operação tenha os equipamentos disponíveis o maior

tempo possível. Objetivos são traçados para cada equipamento e são considerados

no momento do cálculo da capacidade de produção da empresa. Em função disso,

compromissos são assumidos com os clientes;

9 TMEF ( Tempo Médio Entre Falhas ) e TMPF ( Tempo Médio para Falha ) - Tais

indicadores dão uma visão do critério de Qualidade em suas mais diversas áreas de

abrangência. O ideal é que não existam as falhas porém, elas se fazem presentes e

ocorrem de maneira diferenciada em cada um dos equipamentos. Com o passar do

tempo, determinam-se médias históricas que servirão de base para comparações no

futuro. Os fatores determinantes para a definição destes tempos encontram-se na

qualidade do projeto realizado, na qualidade dos equipamentos adquiridos e/ou

fabricados, na qualidade do reparo interno e/ou externo dos equipamentos que se

danificam, na qualidade dos planos de manutenção que são elaborados, e na

qualidade dos profissionais de manutenção que executam as ações sobre os

equipamentos, incluindo aí as formações por eles realizadas. Após a caracterização

de um valor histórico, pode-se avaliar a Eficácia da equipe em manter-se dentro dos

objetivos, ou mesmo realizar ações de melhoria para aumentar tais valores;

9 TMPR ( Tempo Médio para Reparo ) - Neste caso, também observa-se o Critério

da Qualidade e o da Eficácia à reboque. Quanto à qualidade, considera-se: a

capacidade dos profissionais de atuarem com rapidez e certeza na solução do

problema, o bom funcionamento de toda uma logística para a obtenção do material

e peças necessárias, e existência de equipes de apoio para o caso de intervenções

que se projetem além da capacidade da equipe de manutenção corretiva. Da

mesma forma, após a caracterização de um valor histórico, pode-se avaliar a

Eficácia da equipe em manter-se dentro dos objetivos, ou mesmo realizar ações de

melhoria para reduzir tais valores.

Vale ressaltar que o Critério de Qualidade da Vida de Trabalho é possível de ser

avaliado sob uma visão global do conjunto de indicadores implementados pela organização.

Indicadores de Indisponibilidade de Máquina

Quando se fala em confiabilidade, fala-se em manter os equipamentos disponíveis para

a atividade produtiva o maior tempo possível, e que o número de paradas inesperadas seja

reduzido, limitando-se se possível, apenas a paradas programadas, de comum acordo com a

produção. Desta forma, de maneira semelhante ao que é feito pela produção, o indicador de

percentual de indisponibilidade de máquina foi logo definido como essencial para a condução

do trabalho da manutenção.

Na definição, por parte da manutenção, do indicador de indisponibilidade de máquina,

foram considerados dois indicadores: Indisponibilidade global de máquina por parte da

manutenção (incluindo paradas para corretiva, corretiva programada e preventiva) e,

Indisponibilidade por pane (incluindo somente as paradas para manutenção corretiva).

Apresenta-se abaixo, nos Gráficos 1 e 2, os resultados observados no período de 2003 e 2004.

Indisponibilidade de Máquina (%)

0,00

2,00

4,00

6,00

8,00

10,00

12,00

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

INDISP

Média Indisp.

Linear (INDISP)

Gráfico 1 - Percentual de Indisponibilidade de Máquina Devido a Manutenção

Indisponibilidade por Pane (%)

0,00

2,00

4,00

6,00

8,00

10,00

12,00

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Ind_Pane

Média Indisp. Pane

Linear (Ind_Pane)

Gráfico 2 – Percentual de Indisponibilidade de Máquina por Pane

Os gráficos de Indisponibilidade de Máquina e Indisponibilidade por Pane encontram-se

acompanhados das respectivas curvas de média e tendência no referido período. No primeiro

caso, a média calculada para o período é de 6,47%, já para o segundo caso a média calculada

é de 5,00%.

Fazendo a leitura do significado destes valores médios, aliado ao que representam cada

uma das curvas, pode-se concluir que 77,28% da indisponibilidade de máquina devido a

manutenção se deu em função de panes. O restante fica por conta de paradas para

manutenção preventiva ou mesmo corretivas programadas. Porém, o sinal mais preocupante é

revelado pelas curvas de tendência. Pode-se observar que existe um leve crescimento no

percentual de Indisponibilidade de Máquina e, revela-se bem mais acentuado quando se trata

de Indisponibilidade por Pane. É visível na comparação dos dois gráficos uma presença mais

forte do trabalho preventivo e programado no início do período estudado, sendo sensivelmente

reduzido no período final. O resultado natural foi a tendência apresentada na curva de

Indisponibilidade por Pane.

Os resultados obtidos passaram a ser comparados com os resultados levantados pela

operação, observando-se diferenças entre eles. Abaixo, nos Gráficos 3 e 4, apresenta-se um

comparativo dos resultados da operação com os da manutenção.

Comparativo Indisponibilidade de Máquina Produção

X Manutenção (%)

0,00

2,00

4,00

6,00

8,00

10,00

12,00

14,00

1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112131415161718192021222324

Prod.

M anut.

Gráfico 3 – Comparativo do % de Indisponibilidade de Máquina Produção X Manutenção

Comparativo Indisponibilidade de Máquina por Panes

Produção X Manutenção (%)

0,00

2,00

4,00

6,00

8,00

10,00

12,00

14,00

Prod.

M anut.

Gráfico 4 – Comparativo do % de Indisponibilidade de Máquina por Pane Produção X Manutenção

As diferenças que se apresentam dizem respeito a dois aspectos principais; a fase de

implantação da ferramenta de manutenção e, a influência da subjetividade no processo de

definição dos indicadores por parte da produção e por parte da manutenção. Cada um dos

setores têm uma visão diferente quanto ao indicador de indisponibilidade. Tais visões serão

detalhadas mais à frente.

O primeiro é muito mais sensível na fase inicial de coleta de dados, diz respeito ao início

da implantação do software de manutenção, onde observou-se uma dificuldade de utilização

por parte dos profissionais, bem como um certo receio quanto aos objetivos de utilização da

ferramenta. Apesar de toda formação preparada para os profissionais, esperava-se alguma

dificuldade inicial porém, o tempo foi além do previsto, sem que se saiba ao certo se foi uma

questão de “saber” ou de “querer”. A ferramenta utilizada pela produção é uma ferramenta

consolidada quanto a coleta de dados.

O segundo ponto diz respeito a definição da expressão matemática utilizada para

transformar as diversas informações existentes em um número denominado indisponibilidade.

Reportando-se aos estudos de PEIXOTO (2000) e (2004), e PEIXOTO, DIAS e XAVIER

(2003), identifica-se a presença clara da tentativa de retratação dos interesses particulares de

cada uma das atividades, em indicadores numéricos. As visões de cada uma das atividades

devem ser levadas em consideração no momento de se tentar entender o que representam

cada um dos números apresentados, é o que se pode denominar como cultura de cada um dos

departamentos. Tal comparação foi abordada por COSTA, DIAS e PEIXOTO (2005). De uma

maneira geral, deve-se considerar também que, em ambos os casos, as definições desses

indicadores podem diferir de empresa para empresa, em função dos seus valores e objetivos

traçados, assim como em função das características do parque de máquinas.

A Visão da Manutenção Quanto a Indisponibilidade

Por tratar-se de um equipamento de grande porte, subdividido em módulos que chegam

a ser maiores do que muitas máquinas individuais, a visão da manutenção quanto a

indisponibilidade desce um nível dentro da subdivisão do equipamento, chegando aos

módulos. A intenção da manutenção é disponibilizar todos os equipamentos para a atividade

produtiva o maior tempo possível. Desta forma, toda e qualquer parada, devido a manutenção,

de qualquer um dos módulos é considerada integralmente no somatório da indisponibilidade do

equipamento. É interessante para a manutenção fazer uma análise das ocorrências em cada

um dos módulos de maneira independente, sem que se perca os tempos reais das

intervenções que foram realizadas.

Outro ponto a ser considerado é a existência de equipamentos de preparação que

beneficiam matérias-primas para serem utilizadas pelo equipamento estudado (equipamento

principal). Desta forma, a ocorrência de um problema em um desses equipamentos pode vir a

representar uma parada do equipamento estudado porém, a manutenção considera que esta é

uma falta de matéria-prima para o equipamento em questão. A indisponibilidade por parte da

manutenção deve ser contabilizada na base de dados do equipamento onde efetivamente a

manutenção necessitou intervir.

Também deve-se considerar a base de tempo total utilizada pela manutenção. Esta é

denominada abertura potencial e, como o equipamento fica em operação 24 horas por dia,

tomando-se como base um mês para a contabilização dos resultados, este tempo será 720

horas ou 43200 minutos para meses de 30 dias e 744 horas ou 44640 minutos para meses de

31 dias.

A Visão da Produção Quanto a Indisponibilidade

Considerando que o objetivo da produção é a saída do produto final, a sua visão quanto

a indisponibilidade do equipamento é um pouco diferente da visão da manutenção. Para a

produção, toda e qualquer intervenção da manutenção em qualquer um dos módulos do

equipamento, que interrompa ou prejudique o rítimo normal de fabricação é considerado como

indisponibilidade. Porém, caso a manutenção atuem em um dos módulos que não faz parte do

caminho crítico do produto no equipamento, esta intervenção será considerada parcialmente ou

até mesmo pode não vir a ser considerada no cálculo da indisponibilidade.

Outro ponto a ser considerado é a possibilidade da operação não precisar do

equipamento para produzir. Neste caso, ela considera como sendo sobrecapacidade. Caso a

manutenção faça alguma intervenção preventiva ou corretiva programada aproveitando este

tempo, a produção não considera como sendo indisponibilidade por parte da manutenção.

Além disso, a produção abate os tempos referentes a sobrecapacidade da abertura potencial

total, reduzindo assim o tempo utilizado como base 100 para cálculo da indisponibilidade.

Desta forma, todo mês em que houver sobrecapacidade, aumenta o peso das paradas de

produção devidas a manutenção no cálculo da indisponibilidade.

Não se pode deixar de citar outra característica interessante que diz respeito aos

equipamentos de preparação. Caso haja uma parada do equipamento principal por falta de

matéria-prima, em função de uma intervenção da manutenção em um dos equipamentos de

preparação, a produção contabiliza como sendo indisponibilidade devido a manutenção,

mesmo sabendo que o equipamento principal está em perfeitas condições para o seu

funcionamento.

As diferenças conceituais para os cálculos de indisponibilidade são tantas que fica difícil

se fazer uma comparação global dos resultados sem um detalhamento dos números mês a

mês. O único paralelo que pode ser traçado é visualmente quanto ao formato das curvas.

Indicador de Número de Falhas

Tal indicador apresenta o número de interrupções indesejáveis que ocorreram no

equipamento, e que demandaram a atuação das equipes destinadas a manutenção corretiva.

Pode-se observar no Gráfico 5, o registro do número deste tipo de ocorrências

referentes ao equipamento estudado.

Com base no gráfico apresentado, observa-se claramente que o número de falhas

passou a ter uma tendência mais estável a partir do 16º mês registrado. O período do 5º ao 9º

mês, representa o período em que foi iniciada a utilização do software da manutenção pelos

operadores de produção, com a finalidade de realizarem a abertura das ordens de serviço,

possibilitando que fosse medido o tempo de espera para o atendimento por parte da

manutenção. Porém, não foi possível dar continuidade a este processo em função do que o

gráfico nos apresenta; tivemos uma quantidade grande de ordens de serviço que não foram

fechadas pelos profissionais da manutenção. Algumas delas até se apresentaram de forma

duplicada, tendo sido abertas também pelos profissionais de manutenção.

Número de Falhas

100

120

Gráfico 5 – Indicador do Número de Falhas

Pode-se observar a dificuldade que foi para os profissionais adaptarem-se a utilização

do novo software, bem como confiarem na utilização dos dados que estavam sendo

introduzidos no sistema. Foram precisos 15 meses para que se pudesse chegar a valores mais

condizentes com a realidade.

Indicador de Tempo Médio entre Falhas (TMEF)

O tempo médio entre falhas surge como uma conseqüência do número de falhas que

ocorreram no decorrer da abertura potencial definida. O desejável é que este seja o mais alto

possível. O Gráfico 6 apresenta do resultado do período observado, em relação ao

equipamento em questão.

Pode-se observar que, assim como o número de falhas, assumiu um valor mais próximo

da realidade a partir do 16º mês apurado. A manutenção necessita atuar de maneira corretiva

neste equipamento a cada sete ou oito horas, conforme se pode constatar na parte final do

referido gráfico. Neste caso não se trata de falta de manutenção preventiva, como poderá ser

observado mais à frente, porém, um número coerente com o tamanho e complexidade do

referido equipamento.

Tempo Médio Entre Falhas (TMEF) (h)

0,0

5,0

10,0

15,0

20,0

25,0

30,0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112131415161718192021222324

Gráfico 6 – Tempo Médio entre Falhas

Indicador de Tempo Médio Para Reparo (TMPR)

O TMPR deve retratar o grau de dificuldade que as equipes de manutenção encontram

para efetuar os reparos necessários, assim como o grau de conhecimento do efetivo para

realizar tais tarefas. Não é uma avaliação que possibilite conclusões imediatas mas, pode nos

apresentar sinais de que o efetivo tem algum tipo de dificuldade para tal. Pelo fato de não se

ter um histórico anterior, fica difícil avaliar se os valores que se apresentam nestes três últimos

indicadores são bons ou não. Certamente servirão como referência para que sejam traçados

objetivos para o futuro.

Tempo Médio Para Reparo (TMPR) (h)

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Gráfico 7 – Indicador de Tempo Médio Para Reparo (TMPR)

Por tratar-se de um equipamento com características de mecânica pesada, é razoável

que se imagine que as falhas registradas sejam de longa duração porém, avaliando os

resultados apresentados no Gráfico 7, pode-se concluir que estas ocorreram em pequeno

número, sendo superadas em sua maioria por outras que foram solucionadas rapidamente.

Outro ponto que pode ser observado é uma razoável coerência dos valores a partir do

segundo mês de coleta de dados. Mesmo com as dificuldades encontradas pelos profissionais

que os fez registrar um número menor de intervenções do que o real, tudo que foi registrado

apresentou coerência com a realidade.

Indicador de Tempo Médio de Carga de Depanagem (TMCD)

O TMCD representa o número de horas x homem (h.h.) disponibilizado em média para

cada intervenção. Vale ressaltar que existem dois valores de tempo diferentes que são

imputados pelos interventores em uma ordem de serviço. Um deles é o tempo de parada do

equipamento. O outro é o tempo gasto pelo interventor, ou interventores, no tratamento do

referido problema. Invariavelmente este é maior do que o tempo de parada. Isso se deve ao

fato de o profissional de manutenção permanecer acompanhando a recolocação em marcha do

equipamento após o fim da intervenção. Considera-se também como parte integrante da

intervenção o tempo gasto para retornar ao setor, guardar as ferramentas utilizadas, dar

tratamento adequado a peças de reposição substituídas e mesmo efetuar o registro da sua

intervenção no software de manutenção. Muitas vezes não participa somente um interventor.

O Gráfico 8 apresenta os resultados do TMCD para o equipamento estudado.

Tempo Médio de Carga de Depanagem (TMCD) (h)

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

4,0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Gráfico 8 – Tempo Médio de Carga de Depanagem (TMCD)

Ocupação do Efetivo com Manutenção Corretiva

O Gráfico 9 apresenta o tempo total em h.h. despendido pelos profissionais de

manutenção para o tratamento de problemas referentes a manutenção corretiva. Vale ressaltar

que, na maior parte dos casos, estas horas são devidas aos profissionais que atuam nas

equipes de rotação. Em alguns casos, podem ser agregadas horas de profissionais do horário

administrativo que auxiliaram na intervenção. Outro ponto a ser considerado, é que no efetivo

de produção deste equipamento, existe um profissional com formação em mecânica, que

realiza o primeiro atendimento em caso de pane no equipamento. Este profissional é oriundo

da equipe de manutenção e contribui fortemente no auxílio aos profissionais da equipe de

manutenção.

Observa-se uma tendência de crescimento dos valores registrados em função do

amadurecimento da boa utilização da ferramenta de registros de manutenção.

Ocupação do Efetivo com Manutenção Corretiva (h)

0,0

100,0

200,0

300,0

400,0

500,0

600,0

700,0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112131415161718192021222324

Gráfico 9 – Ocupação do Efetivo com Manutenção Corretiva

Ocupação do Efetivo com Manutenção Programada

A manutenção programada contempla toda intervenção que é tratada previamente com

a produção. Neste tipo de equipamento que se caracteriza por uma mecânica pesada, existem

diversas situações anormais que são observadas e não impedem o funcionamento do

equipamento, porém, sabe-se que é uma anormalidade. Assim sendo, prepara-se a

intervenção a ser realizada e programa-se uma parada com a produção. Muitas vezes, tais

intervenções são oriundas do resultado de inspeções preventivas ou mesmo de manutenções

corretivas que são efetuadas de maneira paliativa para não prejudicar ainda mais a

indisponibilidade do equipamento. Adia-se a solução definitiva do problema para um momento

mais oportuno. O Gráfico 10 apresenta os resultados das horas gastas com este tipo de

manutenção.

Ocupação do Efetivo com Manutenção Programada (h)

0,0

100,0

200,0

300,0

400,0

500,0

600,0

700,0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Gráfico 10 – Ocupação do Efetivo com Manutenção Programada

Comparando-se os gráficos de Manutenção Programada e Manutenção Corretiva,

observa-se a característica de uma carga maior de Manutenção Programada em relação à

Corretiva. Uma das explicações para tal característica encontra-se no Tratado da Eficácia,

JULLIEN (1998). Os objetivos traçados para a produção se transportam para uma luta diária

contra a indisponibilidade de máquina. É vital para a empresa honrar os compromissos

assumidos com seus clientes quanto à disponibilização dos produtos no tempo certo. É o

imediatismo da busca de resultados postergando ações de perenização dos mesmos.

O banco de dados deste tipo de intervenção representa, na verdade, o banco de dados

de pendências do setor de manutenção. Através do software, pode-se filtrar as ordens de

serviço que se encontram cadastradas, porém não concluídas. Desta forma pode-se avaliar a

carga de trabalho que se tem pendente, sendo estas ações importantes a serem realizadas,

porém com prioridades a serem avaliadas.

Ocupação do Efetivo com Manutenção Preventiva

O trabalho de manutenção preventiva é o esforço da equipe de manutenção para

identificar antecipadamente condições indesejáveis nos equipamentos que possam ocasionar a

ocorrência de panes em momentos indesejáveis. O Gráfico 11 apresenta os valores das horas

despendidas para este tipo de atividade.

Observa-se através do gráfico que dedica-se entre 60 e 100 horas mensais para

manutenção preventiva e que os resultados se mantém coerentes a partir do terceiro mês de

utilização do sistema informatizado. Isso se dá pelo fato de tais inspeções serem geradas

automaticamente pelo sistema, sendo realizadas e preenchidas pelos profissionais.

O número reduzido de horas se dá em função de uma avaliação criteriosa das

inspeções com base na Teoria das Taxas de Falha. No que diz respeito as inspeções

elétricas, pelo fato do equipamento ter um alto grau de automação, muitos de seus

componentes são eletrônicos e, para tal, a realização de uma inspeção não nos agrega

nenhuma informação que possa nos fazer identificar a proximidade da ocorrência de uma falha.

Desta forma, as inspeções limitam-se aos motores elétricos. Para os motores equipados com

escovas o intervalo para a realização das inspeções pode variar de quatro a 26 semanas,

dependendo do porte e grau de importância do motor no processo de fabricação. Para os

demais, o intervalo chega a ser de 52 semanas.

Ocupação do Efetivo com Manutenção Preventiva (h)

0,0

20,0

40,0

60,0

80,0

100,0

120,0

140,0

160,0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112131415161718192021222324

Gráfico 11 – Ocupação do Efetivo com Manutenção Preventiva

Eventualmente, em função das diversas periodicidades das inspeções, pode-se

observar um diferencial, para mais ou para menos, nas horas destinadas a este tipo de

manutenção. No caso do gráfico apresentado, isso se torna claro no resultado do 23º mês.

Ocupação do Efetivo com Modificações

A manutenção tem a missão de manter o parque instalado em funcionamento e cuidar

da perenidade deste funcionamento.

Via de regra, modificações não são da competência do pessoal de manutenção.

Porém, pelo fato de ter em seu quadro pessoal tecnicamente qualificado e, muitas vezes

identificar pequenas modificações como condições necessárias para o bom funcionamento dos

equipamentos, a equipe de manutenção também as prepara e realiza.

O Gráfico 12, apresenta a ocupação do efetivo de manutenção neste equipamento com

pequenas modificações.

Ocupação do Efetivo com Modificações (h)

0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112131415161718192021222324

Gráfico 12 – Ocupação do Efetivo com Modificações

Pelo número de horas registrado pode-se constatar que se trata efetivamente de

pequenas modificações. Vale ressaltar que a fábrica interrompe a sua produção somente três

vezes ao ano. Isso ocorre no dia de Natal, no dia de Ano Novo e na semana de carnaval,

porém não necessariamente ocorrem intervenções em todos os equipamentos neste período.

No equipamento estudado, pode-se observar uma correspondência nos meses 12 e 13 que

representam dezembro de 2003 e janeiro de 2004. Já no mês 16, correspondente a abril de

2006, pode-se observar modificações fora dos períodos mais propícios.

Ocupação do Efetivo com Outras Atividades

O Gráfico 13 apresenta as horas de ocupação do efetivo nas diversas outras atividades

possíveis de serem realizadas.

Vale salientar neste caso o desenvolvimento do plano de formação e reciclagem dos

profissionais que foi citado anteriormente.

É visível o crescimento da dedicação de horas de trabalho para este conjunto de

atividades. De uma maneira geral, as atividades que se enquadram neste caso têm

comprometimento relativamente constante para o efetivo. A única situação que justifica a

tendência apresentada no gráfico é o plano de formação que teve o seu início junto com a

implantação do software de manutenção e outras ações do plano de reestruturação da

manutenção.

Ocupação do Efetivo com Outras Atividades (h)

0,0

100,0

200,0

300,0

400,0

500,0

600,0

700,0

800,0

900,0

1000,0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112131415161718192021222324

Gráfico 13 – Ocupação do Efetivo com Outras Atividades

III.9.5- Explorando a Base de Dados do Software

A base de dados do sistema informático da manutenção é muito rica em informações.

Uma série de análises podem ser realizadas não só com foco em um equipamento mas quanto

ao trabalho de manutenção no departamento como um todo. Observa-se que este tipo de

trabalho ainda não é desenvolvido pelo corpo técnico da manutenção mas, sendo realizado,

poderá trazer informações importantes para a chefia das equipes de manutenção, com a

finalidade de melhor administrar o seu efetivo. Também podem ser importantes para a

definição das ações a serem priorizadas.

Melhor Entendendo as Paradas por Manutenção Corretiva

Os indicadores nos apresentam somente o percentual de indisponibilidade porém, para

que se possa melhor entender o que vem ocorrendo com o equipamento, se torna necessária

uma pesquisa mais apurada para que se conheça as principais fontes de origem dos

problemas. Para tal, se faz necessário uma pesquisa mais apurada na base de dados, que

permita que melhor se entenda o que ocorreu.

O software utilizado permite que se exporte as tabelas de dados, aplicando alguns filtros

que se façam necessários, para aplicativos de base windows, e trabalhar com elas da forma

que seja necessária para a obtenção das informações que se deseja.

No que se refere às intervenções para manutenção corretiva, a análise dos dados nos

leva ao Gráfico 14, apresentado abaixo.

Percentual de Distribuição da Indisponibilidade em

Relação aos Módulos do Equipamento Estudado

19%

M10

M11

14%

M12

Geral

M13

Gráfico 14 – Percentual de Distribuição da Indisponibilidade em Relação

aos Módulos do Equipamento Estudado

Com base no gráfico acima, pode-se constatar que os dois módulos que mais

contribuíram para indisponibilidade do equipamento foram os módulos M3 e M11. Analisando

a composição do referido equipamento, apresentada na Figura 14, página 81, pode-se

observar que a parada de apenas um dos módulos M5, M6, M7, M8 ou M9, não é um fator

imperativo para a parada do equipamento. Desta forma, o percentual de indisponibilidade

imposto ao indicador por estes módulos, não impediu o funcionamento do equipamento,

apenas reduziu a sua vazão de produção.

Fazendo uma análise ainda mais apurada quanto ao módulo M3, pode-se chegar aos

subconjuntos que constituem o módulo. Desta forma, chega-se ao Gráfico 15, que apresenta

tal distribuição.

Percentual de Distribuição das Paradas Referentes ao

Módulo 3 Distribuido em Subconjuntos

Geral

43%

SC1

SC2

SC12

14%

SC15

SC14

SC13

SC11

SC10

SC9

SC3

SC5

SC4

SC8

SC6

SC7

Gráfico 15 – Percentual de Distribuição das Paradas Referentes ao Módulo M3

Distribuídas em Subconjuntos

O resultado desta análise indica o subconjunto SC12 como o mais penalizante. Porém,

também revela uma informação muito relevante para todo este processo. Observa-se que 43%

do tempo passado não correspondem a nenhum dos subconjuntos cadastrados no sistema.

Existem duas possibilidades para justificar tal desvio. A primeira indica a necessidade de uma

reavaliação dos subconjuntos cadastrados, sendo necessário que sejam incluídos os que

porventura estejam faltando. Já a segunda significa que os profissionais não estão nos

municiando com as informações necessárias para uma análise mais assertiva, isto é,

selecionam a opção “geral” para não terem o trabalho de procurar pelo subconjunto correto.

Neste caso, os mesmos devem ser orientados a melhorar a qualidade das informações e,

deve-se avaliar a possibilidade de não disponibilizar a opção “geral” para evitar tais desvios.

Não se pode também, descartar a possibilidade de tratar-se de um momento passageiro, em

função de contemplar a fase inicial de implantação do sistema.

Além disso, pode-se separar as intervenções de cada um dos subconjuntos em função

de códigos que dizem respeito ao “Motivo da Parada” e a “Solução”. Desta forma pode-se

avaliar a ocorrência de panes repetitivas que mais afetem a disponibilidade do equipamento e

avaliar a possibilidade de efetuar uma ação que minimize a sua ocorrência.

Vale a pena ressaltar que o fato de se saber o ponto mais penalizante do equipamento

nem sempre significa que o problema será solucionado em curto prazo. No caso analisado, o

módulo mais penalizante é o principal módulo do referido equipamento. Passando ao

subconjunto mais penalizante, observa-se que não é possível a sua substituição

individualmente. Em função da característica específica deste módulo, ações paliativas podem

100

ser adotadas, porém, para a solução definitiva, deve-se efetuar a substituição do referido

módulo. O custo do mesmo é muito elevado e trata-se de uma intervenção bastante

demorada. Como a situação não traz prejuízo para a qualidade do produto fabricado, optou-se

por contornar a situação com constantes ações paliativas por parte da manutenção, enquanto

aguarda-se o momento da substituição programada deste módulo, em função de fim de vida

útil.

Avaliando a Atuação do Efetivo de Manutenção

Com base no banco de dados existente no software de manutenção, pode-se fazer uma

avaliação de como está sendo distribuída a carga horária dos profissionais disponíveis no

setor.

Como ponto de partida, nas Tabelas 3 e 4, apresenta-se alguns dados extraídos do

sistema de informação da manutenção, para que se possa fazer algumas reflexões quanto a

atuação do efetivo da manutenção.

Tabela 3 – Tabela de Dados Referentes ao Departamento

Dados Totais Referentes ao Departamento ( em horas )

Mês

TMPR

TMCD

Corretiva

Program.

Inspeções

Modif.

Outras

Total

1 0,53 1,88 598,78 293,25 41,80 44,20 341,23

1319,26

2 0,45 2,22 1044,10 526,10 91,54 17,80 576,02

2255,56

3 0,46 2,17 890,35 534,53 225,59 72,70 609,30

2332,47

4 0,39 2,54 792,97 686,74 124,00 102,00 277,95

1983,66

5 0,33 3,01 799,35 847,96 231,78 66,96 444,42

2390,47

6 0,28 3,56 981,71 765,62 197,26 21,00 412,45

2378,04

7 0,30 3,33 873,43 884,65 179,66 19,00 577,85

2534,59

8 0,62 1,60 1312,50 1060,20 163,10 37,13 528,54

3101,47

9 0,56 1,77 1007,80 1434,50 283,92 32,60 544,20

3303,02

10 0,54 1,84 725,83 1382,80 303,09 13,00 686,48

3111,20

11 1,05 0,96 574,51 1029,10 314,50 42,40 982,07

2942,58

12 0,58 1,71 327,58 1337,70 214,05 50,80 787,60

2717,73

13 0,65 1,55 741,27 1372,40 218,65 86,44 687,30

3106,06

14 0,49 2,03 689,60 1225,80 142,06 33,00 777,07

2867,53

15 0,58 1,73 1027,20 1312,50 193,24 11,80 946,59

3491,33

16 0,49 2,05 1341,30 1265,50 241,40 305,93 641,95

3796,08

17 0,63 1,59 1456,50 1135,40 234,78 280,30 874,95

3981,93

18 0,43 2,32 1225,90 1184,70 174,40 62,80 1491,60

4139,40

19 0,6 1,66 1462,90 1112,00 176,40 36,00 905,44

3692,74

20 0,68 1,47 1474,60 914,65 170,76 13,00 652,86

3225,87

101

21 0,42 2,36 1466,70 1138,40 125,33 35,00 727,21

3492,64

22 0,39 2,56 1672,80 774,96 231,70 52,33 1283,30

4015,09

23 0,51 1,96 1178,00 677,88 1274,90 32,00 906,89

4069,67

24 0,68 1,47 1291,90 870,91 162,55 26,00 642,39

2993,75

Média 0,53 2,06 1039,90 990,34 238,19 62,26 721,07 3051,76

Tabela 4 - Tabela de Dados Referentes ao Equipamento Estudado

Dados Totais Referentes ao Equipamento Estudado ( em horas )

Mês

TMPR

TMCD

Corretiva

Program.

Inspeções

Modif.

Outras

Total

2,03 0,49 87,33 161,68 21,30 4,00 43,96

318,27

0,40 2,47 241,93 139,44 29,80 6,00 70,40

487,57

0,91 1,10 216,60 155.96 100,28 14,30 280,30

611,48

0,36 2,77 80,31 179,10 73,80 0,00 84,02

417,23

0,60 1,67 250,85 391,38 71,00 23,96 106,58

843,77

0,53 1,89 381,55 433,42 82,36 0,00 128,66

1025,99

0,30 3,32 242,07 378,46 66,43 17,00 172,08

876,04

0,55 1,83 511,59 504,58 65,40 26,13 181,10

1288,80

0,74 1,35 137,04 391,03 96,48 4,00 241,61

870,16

0,50 2,01 164,75 654,16 96,80 13,00 199,27

1127,98

0,49 2,04 75,68 406,39 98,70 26,40 420,19

1027,36

0,55 1,81 87,70 331,46 78,90 36,80 267,08

801,94

0,49 2,03 164,20 620,18 101,00 47,44 244,45

1177,27

0,27 3,66 138,30 464,28 60,80 0,00 259,26

922,64

1,02 0,98 155,46 488,58 74,33 2,00 405,28

1125,65

0,60 1,65 385,00 366,04 87,90 56,00 389,50

1284,44

0,40 2,53 291,03 401,10 79,60 12,00 474,50

1258,23

0,45 2,23 284,18 397,07 52,80 31,00 925,18

1690,23

0,63 1,58 239,18 407,14 75,00 0,00 589,07

1310,39

1,02 0,98 391,59 479,34 52,00 5,00 389,65

1317,58

0,30 3,39 232,49 275,23 55,50 2,00 396,55

961,77

0,51 1,96 619,61 369,18 102,00 17,33 584,81

1692,93

0,46 2,18 325,72 289,82 141,41 0,00 567,10

1324,05

0,71 1,41 259,08 309,80 73,30 11,00 377,70

1030,88

Média 0,62 1,97 248,47 384,30 76,54 14,81 324,93 1033,03

Tomando-se como base, para efeito de cálculo, os valores médios do período estudado,

de cada um dos conjuntos de dados apresentados, pode-se chegar a algumas conclusões.

102

Média de Profissionais Envolvidos nas Corretivas

Dividindo-se o valore médio do TMCD pelo valor médio do TMPR, chega-se ao número

médio de profissionais envolvidos em cada uma das intervenções para manutenção corretiva.

Na Tabela 5, pode-se observar os valores encontrados.

Tabela 5 – Cálculo da Média de Profissionais Envolvidos em Intervenções Corretivas

TMCD

TMPR

Média de

Profissionais por

Intervenção para

Corretiva

Departamento

2,06 0,53

3,89

Equipamento

Estudado

1,97 0,62

3,18

Conforme já apresentado neste estudo, o efetivo da manutenção dedicado a

manutenção corretiva corresponde a três profissionais em cada uma das equipes porém, na

equipe de produção do equipamento estudado, existe um profissional dedicado ao primeiro

atendimento das ações de manutenção; o mesmo é um mecânico. Desta forma, é de se

esperar que em boa parte das intervenções, principalmente as da área mecânica, haja o

envolvimento deste profissional.

Observa-se que o Tempo Médio para Reparo (TMPR) está cerca de 17% acima da

média do departamento e, o Tempo Médio de Carga de Depanagem (TMCD) está cerca de

4,4% abaixo da média do departamento. Assim sendo, pode-se admitir que a maior parte das

intervenções no equipamento estudado são rápidas e não envolvem todos os membros da

equipe porém, algumas destas intervenções são longas e absorvem mão de obra da equipe de

apoio. Observa-se que é uma característica razoável para um equipamento de mecânica

pesada, com vários componentes de grande porte, e automação em larga escala.

Pode-se extrapolar esta afirmativa para o departamento como um todo, visto que o

número médio de profissionais é bem superior aos três existentes nas equipes.

Percentual de Ocupação dos Profissionais no Equipamento Estudado

Na Tabela 6, pode-se observar as horas trabalhadas pelos profissionais no

departamento como um todo, bem como no equipamento estudado. De posse desses dados,

103

pode-se calcular o percentual de ocupação em cada uma das atividades no equipamento

estudado.

Tabela 6 – Cálculo do Percentual de Ocupação dos Profissionais no Equipamento Estudado

Corretiva Corretiva

Programada

Inspeções Modificações Outras

Departamento 1039,90 990,34 238,19 62,26 721,07

Equipamento

Estudado

248,47 384,30 76,54 14,81 324,93

Percentual 23,89% 38,80% 32,13% 23,78% 45,06%

Como este é o equipamento responsável pela maior parcela de produção do produto

final do departamento, é natural que se dê a ele uma atenção diferenciada. Pelas suas

características construtivas, observa-se que 24% da ocupação do efetivo com manutenção

corretiva se deu neste equipamento, assim como para modificações. Porém, no que se refere

a trabalhos programados, isto é, corretiva programada, a ocupação da mão de obra chega

quase aos 40%. Isso se dá pelo fato da necessidade de produzir e, consequentemente, a

solução definitiva dos problemas observados é postergada. Isso também se faz necessário em

função de serem, normalmente, intervenções demoradas que demandam uma preparação

adequada. Em função dessa necessidade de manter o equipamento em funcionamento,

justifica a dedicação de quase 1/3 das horas gastas com inspeções neste equipamento. No

que se refere a outras atividades, 45% das horas se passaram neste equipamento. Isso

engloba formação, auxílio à produção etc.

Percentual de Horas de Ocupação dos Profissionais

Tomando como base o efetivo do setor de manutenção, sabe-se que são 22

profissionais. Desses, 12 trabalham em horário de rodízio e 10 no horário administrativo.

Fazendo um cálculo aproximado, considera-se que dos 12 profissionais do rodízio existem

sempre três em horário de trabalho. Desta forma, chega-se a 2160 horas de mão de obra em

um mês. Para os profissionais que trabalham em horário administrativo, considera-se nove

profissionais que trabalham 22 dias por mês, 8,80 horas por dia. Não serão considerados os

10 profissionais, pois admiti-se que um deles esteja gozando férias. Desta forma, chega-se a

1742,4 horas. Assim sendo, o total de horas de mão de obra disponíveis em um mês, será

próximo de 3902,4 horas. Observa-se na Tabela 7 o resultado percentual da ocupação.

104

Tabela 7 – Cálculo do Percentual de Ocupação dos Profissionais

Horas Teóricas

Departamento

3902,4

Horas Médias

Registradas

Departamento

3051,76

Percentual 78,20%

Observa-se que em média, 78% do tempo de mão de obra disponível dos profissionais

foi ocupado. É possível que parte dos 22% restantes não tenham sido registrados ou façam

parte de um percentual admissível para relaxar a tensão do trabalho entre uma intervenção e

outra. Por outro lado, é de se esperar que uma pequena parte dos tempos registrados exceda

a realidade. Fazem parte da natureza humana estas pequenas derivas no registro das horas

trabalhadas.

Ao se fazer a mesma avaliação para a equipe dedicada a manutenção corretiva, chega-

se aos valores apresentados na Tabela 8.

Tabela 8 – Cálculo do Percentual de Horas Dedicadas a Corretiva pelas Equipes de Corretiva

Horas Teóricas

Equipe Corretiva

2160

Percentual

Horas Médias

Registradas

Equipe Corretiva

Departamento

1039,9

48,14%

Horas Médias

Registradas

Equipe Corretiva

Equipamento

Estudado

248,47

11,50%

Observa-se que os profissionais dedicados a manutenção corretiva não executam

somente manutenção corretiva. Deve-se considerar que os mesmos podem executar algumas

inspeções que se façam necessárias realizar com máquina funcionando, pequenas

modificações, bem como, no que se refere a outras atividades, participar de períodos de

formação ou mesmo auxílio a produção quando se faça necessário. Em média, eles dedicaram

no período observado, 30% da sua ocupação para tal.

105

Fazendo Avaliações Diárias

O sistema de informação da manutenção também é utilizado para avaliações diárias

efetuadas pelo responsável do setor de manutenção, bem como os técnicos de apoio da

engenharia de manutenção. Também é utilizado pelos líderes de manutenção no início do

horário de cada equipe, verificando as últimas ocorrências registradas pela equipe anterior.

O sistema se presta perfeitamente para este fim pois, elaborou-se um aplicativo que

acessa a base de dados e filtra as informações que foram definidas como suficientes para este

fim. O aplicativo apresenta as seguintes informações:

9 Número da ordem de serviço;

9 Tipo de ordem de serviço;

9 Equipamento;

9 Tempo de parada;

9 Registro dos profissionais que atuaram;

9 Comentários redigidos sobre a intervenção.

A principal finalidade desta consulta é tomar conhecimento do que ocorreu entre o fim

do horário administrativo do dia anterior e a manhã do dia de trabalho que se inicia. No

primeiro dia útil da semana é ainda de maior importância para melhor entender as ocorrências

do final de semana. Habitualmente, logo cedo, se faz necessário responder a uma série de

indagações que partem da chefia de produção, quanto a indisponibilidade que ocorreu neste

período. Deve-se avaliar o ocorrido, bem como o trabalho que foi realizado, de forma a saber

se foi aplicada a melhor solução ou se deve-se programar uma ação corretiva para

complementar o que foi feito.

106

Fazendo Avaliações Mensais

Mensalmente, os técnicos do corpo da engenharia de manutenção utilizam o sistema de

informações para fazer uma avaliação das ações da manutenção no decorrer do mês anterior.

Para cada departamento, definiu-se um conjunto de equipamentos considerados

relevantes, isto é, equipamentos que devem ser acompanhados prioritariamente quanto a

indisponibilidade, em função da sua importância dentro do processo produtivo do referido

departamento. Pode-se selecionar o período desejado e observar o conjunto de indicadores

definidos para acompanhamento, bem como o percentual de indisponibilidade dos

equipamentos relevantes para o período definido.

A partir dos resultados observados, chega-se aos equipamentos que ultrapassaram os

objetivos estipulados e, para esses, apresenta-se as principais ocorrências, comentando-as

uma a uma, principalmente quanto as ocorrências que ressaltaram problemas que

necessitaram que se elaborasse ações para evitar que voltem a ocorrer. Uma simples troca de

um componente que falhou no fim de sua vida útil ou pelo fato de ter sido uma ocorrência

considerada normal, não é de grande importância que se perca tempo para comentá-la. Neste

caso, só se considera importante o tratamento do problema caso observe-se que seja uma

ocorrência repetitiva. O principal interesse desta filosofia é buscar evolução através da

implantação de ações, bem como divulgar a todo corpo técnico da fábrica um problema que

ocorreu em um departamento e que, a sua solução pode servir de espelho para os outros

departamentos da fábrica. Para exemplificar este tipo de colocação pode-se citar:

9 Quando, durante uma intervenção, um profissional da manutenção tenha precisado

substituir um componente de uma máquina e o mesmo não encontrava-se

aprovisionado no armazém, ou mesmo encontrava-se aprovisionado erradamente.

A ação que se faz necessária é o contato com o pessoal do armazém de peças de

reposição, sinalizando o ocorrido e cobrando que a situação seja normalizada;

9 O surgimento de uma dificuldade técnica por parte de um ou mais profissionais que,

após uma consulta a todo o grupo, faz com que se decida preparar um módulo de

reciclagem do pessoal. O primeiro passo sempre é a elaboração de uma “nota

técnica” aos profissionais envolvidos para sanar a dúvida encontrada;

9 A constatação da necessidade de se preparar uma modificação no equipamento

para evitar que ocorra o problema que foi identificado. Efetua-se uma avaliação do

107

porte da modificação que se faça necessária, avaliando se é possível que seja feita

pelo pessoal de manutenção ou, em caso de ser de grande porte, se faz-se

necessário o seu encaminhamento para o setor de projeto ou mesmo a contratação

de uma empresa terceirizada para este fim;

9 A identificação de um problema que seja avaliado como de fabricação, em um

componente instalado no parque de máquinas, que exija o contato com o fabricante

para que seja melhor avaliado. Neste caso, se o problema não for bem esclarecido,

pode-se chegar à procura de um novo fornecedor para o referido componente e o

pedido para a substituição do mesmo no armazém de peças de reposição.

Apresenta-se também um retrato do banco de pendências do setor de manutenção.

Isso se refere ao conjunto de ações que se previu realizar e, avalia-se quantas delas já foram

solucionadas. Não existe uma avaliação através do acompanhamento do tempo que se leva

para executar uma pendência, a partir do dia que esta foi inserida no referido banco.

Neste momento, acompanha-se também o indicador de indisponibilidade gerado pela

produção, com a finalidade de acompanhar a visão do cliente quanto ao desempenho dos

principais equipamentos com os quais eles preocupam-se, isto é, os equipamentos que

produzem o produto final.

Basicamente, pode-se dizer que esta análise mensal se prende ao indicador de

indisponibilidade dos principais equipamentos e a elaboração de ações de melhoria.

108

CAPÍTULO IV

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Em um mundo industrial cada vez mais globalizado, estar atento para medidas de

desempenho nas mais diversas atividades, é uma questão de sobrevivência. A definição de

objetivos factíveis para cada um dos indicadores estabelecidos, aliado à disponibilização dos

recursos necessários, se traduz em motivação para se fazer mais e melhor o trabalho que se

tem como responsabilidade. Trata-se do fechamento de um ciclo. Define-se um objetivo,

realiza-se ações, mede-se periodicamente o resultado e faz-se a revisão dos objetivos e ações

para o novo período que se inicia. É a constatação da visão dos sistemas de gestão das

organizações. Ao mesmo tempo, a utilização da tecnologia da informação nas suas mais

diversas formas, vem se tornando uma companhia constante em grande parte das

organizações, independente da sua área de atuação.

No ramo de prestação de serviços, no qual se pode incluir a área da manutenção

industrial, medir desempenho é uma tarefa árdua, pois existem uma série de variáveis para a

realização de um bom trabalho. O resultado final é a disponibilização dos equipamentos para a

atividade de produção. Confiabilidade e manutenabilidade são as palavras chave.

No estudo de caso na área de manutenção ora apresentado, é possível identificar os

conceitos do modelo de sistemas gerenciais, proposto por SINK e TUTTLE (1993), na maneira

de trabalhar definida e implantada pela empresa em questão. Acredita-se que tal modelo não

tenha sido utilizado como base para a tomada de decisão quanto a reestruturação da atividade

de manutenção, porém observa-se que o mesmo é factível, apesar das dificuldades naturais

para o processo de implantação.

O trabalho de adoção e implantação de um modelo como o estudado, requer um

planejamento delicado e criterioso, assim como recursos disponíveis para fazer frente às

necessidades que o sistema impõe. Quanto aos recursos citados, deve-se considerar a

aquisição das ferramentas necessárias, assim como a preparação do contingente humano que,

de fato, será o responsável por levar este trabalho à cabo. Dentro desta filosofia, observa-se

que a empresa em questão, procurou não deixar de lado os fatores que possibilitarão o

sucesso neste intrincado processo, são esses:

9 Qualificação dos profissionais existentes em seu quadro;

109

9 Aquisição de um sistema de informação adequado à gestão de ações preventivas,

registro de intervenções e avaliação do desempenho da atividade de manutenção,

conforme encontrado no estudo de ANDERSEN e HENRIKSEN (2004);

9 Definição de um conjunto de indicadores, com o intuito de gerar informações

necessárias para a avaliação dos resultados. Tais informações referem-se a alguns

dos sete critérios de performance apresentados por SINK e TUTTLE (1993);

9 Um corpo técnico experiente e qualificado para, periodicamente, analisar os

resultados obtidos e traçar ações corretivas;

9 Toda uma logística de recursos materiais e humanos para a realização das ações;

9 Canal aberto com a produção para a discussão das ações necessárias e

planejamento em conjunto de suas realizações;

9 Considerar o fator tempo como necessário para o amadurecimento da nova

identidade desenhada para a manutenção.

Assim sendo, as observações feitas neste estudo de caso nos apontam que o processo

encontra-se já implantado e em fase de consolidação. Existe toda uma infra-estrutura de base,

implantada e funcionando. De certo, se não houver uma mudança de rumo, o tempo será um

forte aliado para o amadurecimento do processo de condução da manutenção, com base na

confiabilidade e com suporte da tecnologia da informação.

Também vale a pena ressaltar que, no processo de interlocução entre manutenção e

produção, observam-se diferentes visões que cada uma das atividades têm em relação a um

mesmo objeto. Tal observação torna-se clara quando da comparação dos resultados gerados

por cada um dos departamentos, no que diz respeito ao percentual de indisponibilidade de

máquina. Tais diferenças encontram-se nos critérios adotados para dar significação aos

números gerados. Conforme apresentado nos estudos de PEIXOTO (2002), torna-se

importante incentivar o diálogo entre os profissionais das duas atividades, procurando integrar

as suas visões, enriquecendo assim toda e qualquer análise que se possa fazer. Apresentar

as razões da manutenção e entender as necessidades do cliente é um passo seguro para a

obtenção de bons resultados.

Para todos os profissionais envolvidos, e aí me incluo neste contexto, identifica-se uma

110

oportunidade única de evolução, tanto no campo profissional quanto no campo pessoal. Não é

toda hora que se tem a oportunidade de participar de um processo desta envergadura,

principalmente quando este é conduzido de maneira estruturada, procurando-se fornecer

subsídios para cada um dos pontos a serem tratados. Apesar de todo processo de formação e

informação dos profissionais envolvidos, infelizmente nem todos conseguiram enxergar o

trabalho como um todo, dando a oportunidade de se aplicar toda uma base teórica nos

bastidores de cada uma das ações executadas. Porém, é possível observar que grande parte

dos profissionais que, inicialmente, remavam contra as mudanças, estão sendo “levados pela

onda” que vem tomando conta das oficinas.

Dentro da necessidade imperativa de diálogo entre departamentos que se observa

neste processo, ainda verifica-se uma tendência muito forte da defesa dos interesses pessoais

e departamentais. Enquanto o diálogo se dá no campo das sugestões e opiniões, as visões

diferentes são perfeitamente compreendidas. Quando o assunto a ser tratado diz respeito a

perdas, a postura adotada é a de “defender o seu território”. Acredita-se que com o passar do

tempo, as pessoas venham a amadurecer, participando de maneira transparente em todos os

momentos de discussão.

Quanto aos indicadores, é possível observar que a adoção de alguns outros, além dos

considerados “classe mundial”, pode contribuir com informações bastante relevantes para o

bom andamento da condução do processo de avaliação de performance. O número final a ser

observado para cada um dos equipamentos atendidos pela manutenção é o percentual de

indisponibilidade que, dará origem a informações quanto à confiabilidade de cada um deles.

Em paralelo, os demais indicadores contribuem para que se responda: o equipamento é

confiável?; o que se deve/pode fazer para melhorar a sua confiabilidade?; a estratégia que vem

sendo adotada é a melhor para este tipo de equipamento?; o efetivo disponível está adequado

às necessidades: e, qual o custo relativo desta confiabilidade? São perguntas que, cada vez

mais, terão que ser respondidas pelos profissionais de manutenção.

Comparando as figuras 11 (página 59) e 12 (página 61), constata-se que as principais

mudanças no organograma da manutenção da empresa estudada, dizem respeito à criação do

corpo técnico e à utilização mais intensa do trabalho de terceiros.

O trabalho do corpo técnico da manutenção vem atraindo a atenção da empresa dentro

deste processo, pelo fato de haver a intensão de difundir tal idéia para outras unidades do

grupo. O que se deseja deste setor é sua participação na análise dos resultados, buscando

identificar pontos a serem melhorados e implementar tais melhorias. Espera-se que este

111

trabalho, de médio e longo prazo, venha a trazer um resultado financeiro considerável.

O processo de utilização do trabalho de terceiros, passou por um período de incentivo

por parte da empresa, porém, vem sendo repensado para os próximos anos. Três aspéctos

são os principais responsáveis por esta reavaliação. São eles a qualificação dos profissionais

contratados pelos terceiros, a qualidade do serviço prestado e o preço que vem sendo pago.

Essa tendência na reavaliação da utilização de terceiros, também podem ser observadas na

pesquisa da ABRAMAN, apresentada no Anexo 2, gráficos 18 (página 124) e 21 (página 127).

No início deste ano, a empresa em questão deu início a realização de mudanças no seu

organograma, para atender aos objetivos na zona geográfica América do Sul. Uma dessas

mudanças diz respeito a subordinação de parte do departamento de manutenção à Gerencia

do Departamento Técnico. O Departamento Técnico terá outras tarefas a cumprir e, desta

forma, instituiu-se a função de Gerente de Manutenção para conduzir os passos desta

atividade. Ao meu ver, além das necessidades de mudança apresentadas, tal ação vem

ratificar a importância que a empresa vem dando ao departamento de manutenção, revelando

a expectativa que existe quanto a obtenção de resultados positivos e significativos.

Por tudo o que foi observado no estudo de caso e pela seriedade e determinação com

que a empresa em questão vem tratando este processo de reestruturação, acredita-se que

esta faça parte de um grupo seleto de empresas que colherá frutos com a adoção e

implantação de um modelo de sistema de manutenção apoiada na confiabilidade.

Pode-se considerar que o trabalho de manutenção é um trabalho de bastidores, porém

as mudanças implementadas estão dando a ela a oportunidade de subir ao palco, e ter sobre si

um refletor apontado. Os profissionais de manutenção tem a oportunidade de, fazendo bom

uso das ferramentas disponíveis, colocar este departamento em uma posição de destaque na

organização. Pode deixar de ser um grupo de profissionais que, simplesmente, recoloca

equipamentos em estado, para ser um departamento que, além disso, prevê, planeja, realiza e

mede os resultados. O resultado final para a atividade produtiva será a garantia da

confiabilidade dos equipamentos.

Utilizando as palavras de F. MONCHY (1989), “A manutenção é uma tarefa ingrata. Se

os seus êxitos são pouco visíveis e naturais, suas dificuldades são, por outro lado, gritantes: a

interrupção da produção”.

112

CAPÍTULO V

CONCLUSÃO

Ao concluir o estudo proposto, constata-se que o mesmo é inteiramente relevante em

face dos desafios que as empresas vem enfrentando dentro de mercados cada vez mais

concorridos. Seja qual for o sistema gerencial adotado, medir performance vem se

desenhando como uma maneira efetiva de procurar entender como a organização vem

trilhando o seu caminho, assim como dar pistas do que deve ser feito para corrigir o rumo,

levando-a à obtenção dos resultados desejados. Monitorar cada uma das etapas do sistema

organizacional da empresa, representa procurar entender bem cada uma delas, respeitando

suas características e como cada uma pode contribuir para o desenvolvimento do todo.

O grande desafio para os responsáveis pelas organizações, é conseguir bem identificar,

dentro dos seus ambientes específicos, como medir performance em cada uma das etapas do

sistema organizacional desenhado. Trata-se da fase de definição dos indicadores que trazem,

à reboque, os critérios individuais que caracterizam os valores e peculiaridades do ambiente da

atividade desenvolvida por cada uma das partes da organização. Para a condução destas

informações no interior da organização, os sistemas de informação com base na TI, vem se

tornando, cada vez mais, uma companhia inseparável dentro de todas as organizações, com

graus de abrangência variáveis.

Para que se consiga transformar a necessidade de medir performance em resultados

palpáveis, a utilização de softwares específicos para cada atividade torna amigável o contato

entre o ambiente do chão de fábrica e a base de dados dos sistemas de informação. É uma

via de mão dupla. Alimenta-se o sistema com dados, para permitir que ele nos informe se os

objetivos foram ou não atingidos. Para dar vida aos números, respondendo a: “como isso

aconteceu?” e, “o que deve ser feito para melhorar?”, deve-se acrescentar uma pitada de

conhecimento e uma dose de experiência, descritas pela linguagem vigente em cada um dos

ambientes da organização. Neste processo de avaliação de desempenho, deve-se também

abrir espaço para que os participantes desse processo possam contribuir com suas visões

subjetivas, de mãos dadas com a tradicional visão cartesiana da atividade técnica. Se nenhum

dos ingredientes for deixado de lado, o resultado final é um mapa rumo as ações a serem

desenvolvidas para a melhoria do desempenho da organização.

Achar que a adoção de um sistema de informação baseado na TI e a aquisição de

softwares especializados e sofisticados serão a solução para resolver todos os problemas das

113

organizações, é um ledo engano. Tratam-se, única e exclusivamente, de ferramentas que,

para apresentarem os resultados esperados, devem ser bem escolhidas, aceitas e exploradas,

servindo como aval numérico para despertar o sentimento que floresce diariamente no chão de

fábrica. Servem também para mostrar fatos que passaram despercebidos na correria do dia a

dia. No que se refere a atividade de manutenção, todos os pontos citados acima são válidos.

Quanto ao caso analisado, observa-se uma arquitetura no processo de manutenção,

condizente com a base teórica apresentada por SINK e TUTTLE (1993), possibilitando o

desenvolvimento das condições necessárias para a condução da atividade de manutenção.

No que diz respeito a escolha do software utilizado como ferramenta, não foi possível

identificar com certeza se a teoria de ANDERSEN e HENRIKSEN (2004) foi utilizada como

base para tal, porém, nos parece claro que o período utilizado para testar a ferramenta – cerca

de dois anos – serviu para sanar dúvidas, e mostrar que o mesmo é capaz de dar conta das

etapas de coleta, tratamento e disponibilização das informações necessárias, atendendo assim

às expectativas quanto a sua utilização. A compatibilidade do referido software com a base de

dados do sistema de informações utilizado pela empresa, consolida-se como um ingrediente a

mais para sanar qualquer problema quanto a disponibilização das informações que se façam

necessárias.

Em relação às modificações realizadas no organograma da manutenção, identifica-se

três pontos que são marcantes. Em primeiro lugar, observa-se a mudança de uma estrutura

descentralizada para uma forma mixta, com a centralização de algumas atividades. A criação

do corpo técnico e o fortalecimento do grupo de apoio deram corpo a esta parcela da atividade,

que tem como missão atender a toda a fábrica. A empresa entende que, desta forma, é

possível otimizar a utilização dos recursos técnicos disponíveis, com abrangência a todo o

parque fabril. Outro fator importante é retirar tais profissionais da “linha de frente”, para que

possam se dedicar a análise técnica e às ações de médio e longo prazo. Tal corpo técnico

constitui-se no segundo ponto marcante da mudança implementada. Na verdade, tais

profissionais experientes são os responsáveis por avaliar o desempenho da função

manutenção, propor e implementar as ações corretivas.

O terceiro ponto constitui-se na utilização do trabalho de terceiros. Dentro da visão da

empresa, nos parece ser um caminho sem volta, principalmente para atividades que possam

ser programadas, assim como trabalhos com alto grau de especialização. O início se deu de

maneira impetuosa e certa de ser a melhor alternativa em todos os aspectos. Com o passar do

tempo, surgiram dificuldades na gestão de inúmeros contratos de prestação de serviços, assim

114

como o questionamento quanto a qualidade do serviço prestado e o preço que vem sendo

pago. O meomento é de reflexão, fazendo uso da experiência adquirida para ajustar-se a esta

nova realidade.

Como parte integrante de todo este processo, chega-se aos indicadores “classe

mundial” que foram adotados. Os mesmos estão se consolidando como uma ferramenta

concreta para análise de desempenho, ao mesmo passo que vem se dando o amadurecimento

da base de dados. Ainda não se tem notícia de uma comparação sistemática dos resultados

obtidos com os de outras empresas do mesmo grupo. No que se refere ao equipamento

estudado, existe uma comparação com outros semelhantes, no que diz respeito ao percentual

de indisponibilidade de máquina. Porém, a comparação se dá segundo os critérios utilizados

pela produção e não quanto aos dados da manutenção.

Outro ponto a ser ressaltado, é a dificuldade que profissionais experientes têm para

fazer uma análise um pouco mais abrangente e consistente dos dados que estão sendo

armazenados. Apresentar gráficos, relatar o que ocorreu e mostrar algumas ações de melhoria

que foram feitas, não nos parece ser uma contribuição eficiente para fazer girar o sistema

gerencial da manutenção. Contagem de mortos não nos levará a lugar algum. Trata-se de um

sinal claro de que os profissionais ainda não conseguiram operar uma completa mudança de

perfil, em face da alteração que se encontra em andamento no departamento.

A identificação de base teórica por trás das ações que compõe todo o processo de

reestruturação observado, reforça, cada vez mais, a certeza e esperança da viabilidade de um

relacionamento mais estreito entre empresas e instituições acadêmicas de pesquisa. É uma

oportunidade de trocar experiências e conhecimentos, na busca da solução de problemas,

onde todos só tem a ganhar.

115

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2ª Edição, Rio de Janeiro, Editora Campus, 2003.

118

ANEXO 1

118

Performance data requirements

Performance measurement system

requirements

Presentation of the resulting

performance information

Nº

Application area

Types and exten of data

T bility of data in he availa

terms of timin nd g a

accuracy

The availability of data

and how they are

collected

Data capture options and

c lities for apabi

integration with other

systems or manual data

feed

Data storage and security

abilities

Abilities for supporting

a utations/ dvanced calc

data

manipulation/simulation

Performance data user

access handling

capabilities

Presentation channels

a ats fnd form or

performance results

Int ctivity for active era

decisio rt n suppo

Monitoring the overall performance

levels of the organization.

Variety of

performance data

from the entire

organization.

Continuous and

frequent

measurements,

trend more

important than

absolute accuracy

Must be collected

automatically and

be electronically

available.

System must

enable automatic

data collection

and data

exchange with

other systems.

Central data

storage in easily

retrievable format,

high security

demands.

Data analysis

required,

especially

correlation and

trend analysis.

Differentiated

user access for all

levels and

members of the

organization.

Data accessible

through multiple

channels, both as

numerical data

and graphs.

Some demands

for querying and

tailored reports.

Setting strategic direction and using

performance measurement to

ensure adherence to this direction.

Relevant for most industries, but in

some parts of the public sector

there is less focus on traditional

strategy issues.

KPIs in line with

strategy

Less frequent KPI

measurements

with less accuracy

requirements

Can be collected

manually

Less stringent

requirements for

data collection

and exchange,

must be able to

accept manual

data

Central data

storage

acceptable, high

security demands

Less calculation

needs, simple

trend analysis

sufficient

Less complex

setting, user

access mainly for

top management

Less access

requirements,

data both as

simple numerical

data and graphs

Less

requirements

Using average or absolute

performance levels to perform

detailed operational planning of

activities and processes.

Examples are hospitals, the

transport sector, airlines, and other

industries providing services as na

important part of their production,

the oil and gas industry (extraction),

the construction industry, and most

manufacturing industries

Operational data

from the entire

organization

Continuous and

frequent

measurements,

accuracy

essential

Must be

automatically

collected and

electronically

available

System must

enable automatic

data collection

and data exchage

with other

systems

Central data

storage in easily

retrievable format,

high security

demands

Medium

advenced time

analysis required,

possibly more

advanced

simulation

Broad user

access required,

key aspect to

allow each user

group tidy access

to most relevant

data

Instant access

required, mainly

numerical data

Must allow

interactive

decision support

to be rendered

Developing cost estimates for

products or services based on past

performance history

Relevant for most industries in the

private sector

Detailed historical

cost data from

relevant parts of

the organization

Less frequent

measurements,

accuracy

important

Can be collected

manually

Less stringent

requirements for

data collection

and exchange

Central data

storage in easily

retrievable format,

high security

demands

Simple cost

aggregation

calculations

Broad user

access required,

key aspect to

allow each user

group tidy access

to most relevant

data

Instant access

required, mainly

numerical data

Some demands

for querying and

tailored reports.

Tabela 9 – Análise das Áreas de Aplicação de Dados de Performance (ANDERSEN e HENRIKSEN, 2004, p.30-32)

119

Performance data requirements

Performance measurement system

requirements

Presentation of the resulting

performance information

Nº

Application area

Types and exten of data

T ility of data in he availab

terms of timin nd g a

accuracy

The availability of data

and how they are

collected

Data capture options and

c lities for apabi

integration with other

systems or manual data

feed

Data storage and security

abilities

Abilities for supporting

a utations/ dvanced calc

data

manipulation/simulation

Performance data user

access handling

capabilities

Presentation channels

a ats fnd form or

performance results

Inte ctivity for active ra

decisio rt n suppo

Basing production planning on up-

to-date performance data

Relevant for companies in well-

defined value cheins

Detailed capacity

utilization and

lead-time data

Continuous and

frequent

measurements,

accuracy

essential

Highly dependent

on the indended

use

System must

enable automatic

data collection

and data

exchange along

the chain

Central/local data

storage in easily

retrievable format,

high security

demands

Advanced

analyses

required, possibly

advanced

simulation

Broad user

access requires,

key aspect to

allow each user

group tidy access

to most relevant

data

Data accessible

through multiple

channels, both as

numerical data

and graphs

Must allow

interactive

decision support

to be rendered

Establishing foresight and early

warning of negative trends through

monitoring leading performance

indicators

Relevant for most industries, but in

some parts of the public sector

there is less focus on traditional

strategy issues

Performance data

of a leading

nature for key

aspects of the

operations

Continuous and

frequent

measurements,

trend more

important than

absolute accuracy

Manual data

collection

acceptabele

System must be

able to integrate

with other

systems

Central/local data

storage in easily

retrievable format,

medium security

demands

Fairly simple

trend analysis

required, could be

conbined with

correlation

analysis

Simple user

access

environment

Complex access

requirements,

data simply in the

form of “alarms”

Standard alarm

formats sufficient

Exploiting performance

measurement for altering the

behavior of individuals, groups, or

whole organizations, and thus used

to promote desired changes

Relevant form “human capital

intensive”industries such as the

public sector, hospitals, education,

consulting industry,

finace/insurance, etc

Performance data

that much of the

organization

relates to and can

impact

Less accuracy

required, less

frequent

measurements

Manual or

automatic data

collection both OK

System must

accept manual

input, less need

for data sharing

and system

integration

Local data

storage, medium

security demands

Main requirement

is for visualization

Differentiated

user access for all

levels and

members of the

organization

Multiple data

access channes,

mainly

visualizations

No requirements

for interactivity

Undertaking continuous and regular

supplier assessments

Relevant for companies in value

cheins such as manufacturing

industry companies,

construction/building industries

Delivery

performance data

for inbound

products or

services

Continuous

measurements,

trend more

important than

absolute accuracy

Can be collected

manually

Less integration

requirements,

must be able to

handle manual

data

Local data

storage

acceptable, high

security demands

Fairly simple

trend analysis

required

Less complex

seting, access

mainly for

procurement

personnel

Less access

requirements,

data both as

numerical data

and graphs

Some demands

for querying and

tailored reports

119

Continuação Tabela 9 – Análise das Áreas de Aplicação de Dados de Performance (ANDERSEN e HENRIKSEN, 2004, p.30-32)

120

Performance data requirements

Performance measurement system

requirements

Presentation of the resulting

performance information

Nº

Application area

Types and exten of data

T bility of data in he availa

terms of timin nd g a

accuracy

The availability of data

and how they are

collected

Data capture options and

c lities for apabi

integration with other

systems or manual data

feed

Data storage and security

abilities

Abilities for supporting

a utations/ dvanced calc

data

manipulation/simulation

Performance data user

access handling

capabilities

Presentation channels

a ats fnd form or

performance results

Int ctivity for active era

decisio rt n suppo

Establishing incentives through

focusing on certain performance

parameters and using performance

data as a basis for bonuses or other

rewards.

KPI data at the

relevant level.

Less frequent

measurements,

accuracy,

especially in

terms of

"fairness",

important.

Can be collected

manually, but

must be

electronically

available.

System cam

accept manual

input, but should

also be able to

integrate with

other systems.

Local data

storage

acceptable, high

security demands

for data at the

individual level.

Relatively simple

calculations.

Differentiated

user access for all

levels and

members of the

organization.

Differentiated

access, data both

as numerical data

and graphs.

No requirements

for interactivity.

Using performance measuremnt to

determine what processes need

improvement.

Variety of

performance data.

Less frequent

measurements,

trend more

important than

absolute

accuracy.

Manual data

collection, must

be electronically

available.

System must

enable titht

integration with

other systems.

Central data

storage in easily

retrievable format,

high security

demands.

Simple

calculations.

Less complex

setting, access

mainly for top

management.

Less access

requirements,

data both as

numerical data

and graphs.

Some demands

for querying and

tailored reports.

Performance measurement for

improvement project evaluation, to

monitor whether improvement

projects deliver their promise.

"Before" and

"after" process

measures.

"Before" and

several "after"

measurements,

medium accuracy

requirements.

Manual data

collection

expected, can be

stored on paper.

Low data

collection and

integration

requirements.

Local data

storage, medium

security demands.

Simple

calculations.

Local user

access,

requirements for

general

experience data

to be ahared.

Simple access

requirements,

quntitative data.

Some demands

for querying and

tailored reports.

Exploting performance data for

marketing purposes

Relevant for most industries in the

private sector, e.g., retail

High-level

performance data

for key customer

dimensions

Less frequent

measurements

with less accuracy

requirements

Can be collected

manually, but

must be

electronically

available

Low data

collection and

integration

requirements

Local data

storage

acceptable, low

security demands

Relatively simple

calculations

Less complex

setting, access

mainly for

marketing people

Less access

requirements,

data both as

numerical data

and graphs

Tailored reports

required

120

Continuação Tabela 9 – Análise das Áreas de Aplicação de Dados de Performance (ANDERSEN e HENRIKSEN, 2004, p.30-32)

121

Performance data requirements

Performance measurement system

requirements

Presentation of the resulting

performance information

Nº

Application area

Types and exten of data

T bility of data in he availa

terms of timin nd g a

accuracy

The availability of data

and how they are

collected

Data capture options and

c lities for apabi

integration wit r h othe

systems or manual data

feed

Data storage and security

abilities

Abilities for supporting

a utations/ dvanced calc

data

manipulation/simulation

Performance data user

access handling

capabilities

Presentation channels

a ats fnd form or

performance results

Inte tivity for active rac

decisio rt n suppo

Performance measurement data

can be shared with customers, e.g.,

as an approach to documenting that

performance is taken seriously

Relevant for companies in value

chins such as manufacturing

industry companies,

construction/building

Performance data

for key concerns

for customers

Continuous, but

less frequent

measurements

with medium

accuracy

requirements

Automatic or

manual data

collection, can be

stored both

electronically and

on paper

Can have

requirements for

both automatic

and manual data

capture

Central data

storage in easily

retrievable format,

high security

demands

Relatively simple

calculations

Less complex

setting, access

mainly for key

personnel

Less access

requirements,

data both as

numerical data

and graphs

Tailored reports

required

Performance measurement as a

basis for benchmarking

Relevant in most “transparent

industries” exposed to (a minimum

of) competition, e.g., airlines, car

manufacturing, hospitals,

banks/insurance, etc.

Variety of

performance data

using

standardized

indicator

definitions and of

a non-confidential

nature

Project-based

measurements of

medium accuracy

Can be collected

manually and

stored on paper

Can have

requirements for

both sutomatic

and manual data

capture

Local data

storage

acceptable,

medium security

demands

Must support

normalization

calculations,

correlation, and

possibly other

analyses

Broad user

access required

Higher access

requirements,

data both as

numerical data

and graphs

Some demands

for querying and

tailored reports

121

Continuação Tabela 9 – Análise das Áreas de Aplicação de Dados de Performance (ANDERSEN e HENRIKSEN, 2004, p.30-32)

122

ANEXO 2

A MANUTENÇÃO NO BRASIL

Introdução

Tirar um retrato da situação da manutenção no Brasil não é uma tarefa fácil. Assim

como muitas outras áreas de trabalho e atuação, a manutenção também tem uma instituição

que a representa, aqui em nosso País. Trata-se da ABRAMAN - Associação Brasileira de

Manutenção. Esta edita a cada dois anos o chamado Documento Nacional de Manutenção

(SEIXAS e SANTANA, 2003), que procura retratar a realidade da manutenção no Brasil. A

última edição se deu no ano de 2003 e nos apresenta uma série de dados que nos permite tirar

algumas conclusões de como anda esta atividade.

Análise dos Resultados 2003

Procurando ordenar as diversas informações apresentadas neste Documento Nacional,

apresenta-se em primeiro lugar a Forma de Atuação da Manutenção. Observa-se na realidade

que esta é uma forma que vem sendo trabalhada pelas empresas com a intenção de otimizar a

sua mão de obra e melhorar o serviço prestado aos seus clientes. O resultado apresentado

encontra-se no Gráfico 16.

Forma de Atuação da Manutenção

0,0

5,0

10,0

15,0

20,0

25,0

30,0

35,0

40,0

45,0

50,0

1995 1997 1999 2001 2003

Ano

Centralizada Descentralizada Mista Unidade de Negócio

Gráfico 16 - Formas de Atuação da Manutenção ( fonte: SEIXAS e SANTANA, 2003 )

123

Observa-se que no ano de 1995 algumas empresas ainda tratavam a atividade de

manutenção como unidade de negócio, situação que não mais constou nas pesquisas a partir

de 1997. De uma forma clara, a preferência recai na atuação da manutenção de forma

centralizada e mista. Observa-se que de 1995 à 2001 observa-se uma leve queda da forma

centralizada e um leve crescimento da forma descentralizada. Esse foi um período em que

muitas empresas passaram por uma fase de adoção da estratégia de aproximação da

manutenção à atividade produtiva, compartilhando responsabilidades e objetivos, subordinados

diretamente à chefia de produção. Essa estratégia produz alguns ganhos, porém, impõe sem

sombra de dúvidas, uma diferenciação na gestão em cada um dos setores. Desta forma,

acaba-se obtendo uma heterogeneidade dos setores e do pessoal de manutenção. No ano de

2003 já se observa uma estabilização da forma descentralizada com crescimento da forma

centralizada. A forma mista se mantém, entre altos e baixos, em um nível comparável à forma

centralizada. Com as formas centralizada e mista, procura-se utilizar o efetivo da manutenção

em toda a empresa, sem “engessar” territorialmente os profissionais. Para empresas pequenas

a forma centralizada pura é viável em função da pequena diversidade de tarefas. Já no caso

de grandes empresas, a forma mista deve ser a ideal pois, muitas vezes, não se pode evitar a

setorização de alguns profissionais.

Apresenta-se abaixo, através do Gráfico 17, a que níveis hierárquicos de tomada de

decisão e representação a manutenção vem chegando.

Níveis Hierárquicos da Manutenção

0,0

5,0

10,0

15,0

20,0

25,0

30,0

35,0

40,0

45,0

50,0

1995 1997 1999 2001 2003

Ano

Diretoria

Superintendência

Gerencial

Outros

Gráfico 17 - Níveis Hierárquicos da Manutenção ( fonte: SEIXAS e SANTANA, 2003 )

124

Observa-se claramente uma redução dos percentuais de representatividade da

manutenção em Diretorias e Superintendências. Por outro lado, vem crescendo muito a

representatividade a nível Gerencial. Essa característica pode representar o enxugamento de

níveis hierárquicos que vem ocorrendo nos últimos anos nas empresas. O surgimento de

grupos semi-autonomos vem reduzindo as atividades da chefia direta podendo, em alguns

casos, determinar a sua extinção. Outro comentário pertinente diz respeito ao tamanho das

empresas. Grandes instituições estatais, representadas na pesquisa principalmente pelos

setores de petróleo e energia elétrica – ver Gráfico 29, página 133 -, ainda permanecem com

diversas diretorias e superintendências, porém, empresas constituídas basicamente de

fábricas, se constituem de uma diretoria e diversas gerências subordinadas. Em muitos casos,

nem existe uma gerência exclusiva para a manutenção. Esta, ou a parte centralizada desta, se

reporta a uma gerência técnica, enquanto a parte descentralizada reporta-se às diversas

gerências de produção. Essa característica de representatividade na hierarquia das empresas

pode ser a responsável pela grande necessidade de indicadores claros e representativos, que

possam auxiliar a alta direção na sua tomada de decisão.

Outro dado importante é o percentual de profissionais de manutenção em relação ao

efetivo total das empresas, apresentado no Gráfico 18.

% do Efetivo Próprio da Manutenção em Relação ao Nº Total de

Empregados

0,0

5,0

10,0

15,0

20,0

25,0

30,0

35,0

1995 1997 1999 2001 2003

Ano

Gráfico 18 - Efetivo Próprio da Manutenção em Relação ao Nº Total de Empregados ( fonte: SEIXAS e

SANTANA, 2003 )

A chegada da terceirização e concentração das atenções somente nas atividades fins

nas empresas também bateu à porta da manutenção. Porém, com o crescimento da

importância dada à manutenção pelas instituições, nos parece claro que este fantasma não

125

bateu no que se pode chamar de sua “porta social”. Atividades de bastidores puderam ser

terceirizadas, porém, a atuação no dia a dia da atividade produtiva, principalmente nas

atividades de manutenção corretiva, pode, e deve, ser considerada uma atividade fim e de real

importância para a empresa. Dois reflexos de um mesmo fator nos parece serem os

responsáveis deste crescimento percentual a partir de 2001: o crescimento dos parques

industriais com alto grau de automação se reflete na redução do número de operadores de

produção e, em contrapartida, necessita de pessoal qualificado e profundo conhecedor dos

programas de máquina. Estes, cada vez mais, vêm representando o segredo industrial das

empresas. Os equipamentos físicos não são os responsáveis pela diferença entre os

concorrentes, e sim a forma de utilizá-los, contida nos programas. Desta forma, a manutenção

torna-se uma atividade importante e conhecedora de parte do sigilo do processo produtivo.

Voltando à questão da tecnologia, cada vez mais a qualificação dos profissionais vem

se tornando uma necessidade na atividade de manutenção. O Gráfico 19 nos apresenta os

percentuais de qualificação dos profissionais dentro das empresas brasileiras.

Qualificação dos Profissionais de Manutenção ( % )

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

90,0%

100,0%

1995 1997 1999 2001 2003

Ano

Nível Superior Técnico Nível Médio Mão de Obra Qualificada

Mão de Obra Não Qalificada Não Classificado

Gráfico 19 - % de Qualificação dos Profissionais de Manutenção ( fonte: SEIXAS e SANTANA, 2003 )

Observa-se claramente um aumento no percentual dos profissionais de mão de obra

qualificada em detrimento dos profissionais não classificados. Esses são os profissionais que

realmente executam as tarefas de manutenção. As demais categorias, basicamente de

supervisão, mantêm seu percentual constante em relação ao efetivo da manutenção. Ainda é

grande o número de profissionais sem qualificação atuando na manutenção. Geralmente são

profissionais que aprenderam na prática e militam na atividade há muito tempo. Tal estudo diz

126

respeito a valores relativos a diversas empresas, podendo-se observar no Gráfico 29, página

133, que os maiores percentuais de resposta ao questionário dizem respeito a empresas de

transporte e predial. Neste caso justifica-se a presença, ainda considerável, de mão de obra

não qualificada e não classificada. Vale ressaltar que quanto maior o nível de tecnologia do

parque a ser mantido maior a necessidade da qualificação do pessoal.

Em função dessas características, as empresas procuram manter o seu pessoal

especializado em função da dificuldade de se obter pessoal qualificado para a manutenção.

Trata-se de uma atividade muito sacrificante, de dedicação integral e que muitos profissionais

recém formados, ao ingressar no mercado de trabalho, não se mostram desejosos de ingressar

neste tipo de atividade. Desta forma, o “turnover” se mostra com tendência inicial de queda e,

mais recentemente, estabilização na faixa de 2,4%, conforme apresentado no Gráfico 20. É

óbvio que esse gráfico diz respeito ao pessoal próprio.

Turnover Anual do Pessoal de Manutenção( % )

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

1995 1997 1999 2001 2003

Ano

Gráfico 20 - “Turnover” Anual do Pessoal Próprio de Manutenção ( fonte: SEIXAS e SANTANA, 2003 )

Com relação à contratação, foi colocada anteriormente a questão da terceirização.

Apresenta-se a seguir, o Gráfico 21, que nos mostra o percentual de contratação por parte das

empresas, dentro da atividade de manutenção.

127

% de Pessoal Contratado na Manutenção

0,0

5,0

10,0

15,0

20,0

25,0

30,0

35,0

40,0

45,0

1995 1997 1999 2001 2003

Ano

Gráfico 21 - % de Pessoal Contratado na Manutenção ( fonte: SEIXAS e SANTANA, 2003 )

Como se pode observar, o percentual de contratação deu um salto de cerca de 23%

para quase 39% no período de 1997 à 2001. Já o resultado da pesquisa realizada em 2003

mostra uma leve queda de cerca de 4%. A explicação mais plausível para estes resultados é o

fato das empresas terem se lançado à terceirização “indiscriminada” sem uma análise mais

detalhada da real necessidade e favorecimento na adoção desta estratégia. Passado o ímpeto

momentâneo e avaliados os resultados e os custos, muitas vezes houve a reversão parcial do

processo. Outro ponto de interesse a ser focado é a questão da qualificação dos profissionais

que são oferecidos pelas empresas que terceirizam tais atividades. Para poder apresentar um

preço atraente, dentro da expectativa das empresas que enxergam a terceirização apenas

como uma redução de custos, os terceiros buscam, com freqüência, profissionais de baixa

qualificação e até sem qualificação, que aceitem baixos salários. Porém, o resultado é um

trabalho sem qualidade trazendo problemas, e custos, ainda maiores para as empresas que

pensavam apenas em economizar. A inexperiência das empresas com este tipo de

contratação também provocou a assinatura de contratos, juridicamente mau, ou até não

avaliados, provocando sérios problemas no futuro. O resultado de tudo isso foi o

amadurecimento da visão das empresas no que se refere à terceirização provocando em

muitas áreas de atuação, a redução e até extinção das contratações, retornando à situação

anterior.

O resultado final desta matemática de perde e ganha se reflete no Gráfico 22,

apresentado a seguir. Neste pode-se observar, dentro do total de custos realizados pela

manutenção, qual o percentual que se atribui a cada uma das despesas.

128

Composição dos Custos da Manutenção

0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

80,0%

100,0%

1995 1997 1999 2001 2003

Ano

Pessoal Material Serviços Contratados Outros

Gráfico 22 - Composição dos Custos da Manutenção ( fonte: SEIXAS e SANTANA, 2003 )

Observa-se que no levantamento global apresentado, as despesas com pessoal próprio

ainda são maiores que as devidas ao pagamento de pessoal contratado. O que vale ressaltar

é que vem havendo uma pequena queda do percentual das despesas com pessoal próprio e,

em contrapartida, um leve aumento do percentual gasto com terceiros. Torna-se difícil uma

análise clara, visto que esses dados contemplam empresas de diversas atividades, com

características completamente diferentes umas das outras.

Para completar as informações sobre os custos de manutenção, apresenta-se no

Gráfico 23, a seguir, o percentual dos custos de manutenção em relação ao Faturamento

Bruto.

129

Relação % entre o Custo Total da Manutenção e o

Faturamento Bruto

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

4,0

4,5

5,0

1995 1997 1999 2001 2003

Ano

Gráfico 23 - Relação % entre o Custo Total da Manutenção e o Faturamento Bruto ( fonte: SEIXAS e

SANTANA, 2003 )

Observa-se uma situação estável com o resultado de 2003 de 4,27%, pouco maior que

a média mundial que está na casa dos 4,12%.

O resultado final da ação da manutenção reflete-se na disponibilidade dos

equipamentos, permitindo que a operação faça bom uso deles, produzindo bens em

quantidade e com qualidade. O Gráfico 24 apresenta o percentual médio de disponibilidade

operacional dos equipamentos nas empresas no Brasil.

O que se pode observar é um salto na disponibilidade dos equipamentos no período de

1997 a 2001. Isso ocorre em função da mudança de paradigma que se desenvolve na

atividade de manutenção, bem como na atividade produtiva como um todo. Melhorar a

disponibilidade passou a ser a palavra chave no “chão de fábrica”. Com isso seria possível

melhorar a produtividade, distribuindo melhor os custos fixos e, em conseqüência, reduzindo o

custo dos bens produzidos e melhorando o retorno da atividade produtiva, bem como o preço

final. As empresas e os clientes agradecem. Neste período, observa-se claramente que o

crescimento da disponibilidade justifica-se em função do crescimento da utilização de mão de

obra qualificada, apresentada no Gráfico 19, página 125, principalmente no período de 1995 a

1997. No período de 2001 a 2003, observa-se uma queda da disponibilidade dos

equipamentos. Pode-se observar no Gráfico 26, página 131, o crescimento de instalações

industriais com menos de 10 anos de existência. Isso pressupõe a utilização de novas

tecnologias, não ocorrendo na mesma proporção o crescimento da utilização de mão de obra

qualificada. Pode-se observar no Gráfico 19, página 125, os mesmos percentuais do ano de

2001.

130

Disponibilidade Operacional ( % )

83,0

84,0

85,0

86,0

87,0

88,0

89,0

90,0

91,0

92,0

1997 1999 2001 2003

Ano

Gráfico 24 - Percentual de Disponibilidade Operacional dos Equipamentos no Brasil ( fonte: SEIXAS e

SANTANA, 2003 )

Complementando esta informação, apresenta-se no Gráfico 25 a evolução do

percentual de indisponibilidade dos equipamentos, devido à manutenção. Com um

crescimento da ordem de 1% de 1997 a 2003, justifica-se a importância desta atividade na

atividade produtiva, em face da sofisticação tecnológica que se apresenta nos novos

equipamentos. Porém, a manutenção não é o único vilão nesta história.

Indisponibilidade Devido à Manutenção ( % )

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

7,0

1997 1999 2001 2003

Ano

Gráfico 25 - Percentual de Indisponibilidade dos Equipamentos Devido à Manutenção ( fonte: SEIXAS

e SANTANA, 2003 )

131

Outra informação de grande importância que nos é apresentada pelo trabalho da

ABRAMAN, é em relação à idade do parque de equipamentos e instalações nas empresas no

Brasil. Tal informação pode ser observada no Gráfico 26, e complementa as informações

anteriores sobre a disponibilidade dos equipamentos.

% da Idade Média dos Equipamentos / Instalações nas Empresas

0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

1995 1997 1999 2001 2003

Anos

0 - 5 Anos

6 - 10 Anos

11 - 20 Anos

21 - 40 Anos

Mais de 40 Anos

Gráfico 26 - Idade Percentual dos Equipamentos / Instalações nas Empresas no Brasil ( fonte: SEIXAS

e SANTANA, 2003 )

O resultado desses números é uma média aproximada de 16 anos do parque industrial

brasileiro. Observa-se nos últimos anos uma elevação de equipamentos com até 10 anos de

existência e queda nas demais idades. Desta feita, comprova-se o crescimento de novas

instalações nos últimos cinco anos, principalmente no período de 2001 a 2003, que se

mantiveram estáveis de 1995 à 1999. Novos equipamentos representam novas tecnologias e,

consequentemente exigem melhores qualificações.

Para fazer frente a essas necessidades, as empresas precisam melhor qualificar os

seus profissionais, e efetuar uma seleção rigorosa quando da contratação de um novo talento

para os seus quadros. No Gráfico 27, apresenta-se a forma preferida pelas empresas para a

qualificação dos seus profissionais.

O que se pode observar nos dados apresentados é que cerca de 43% das empresas

investem na formação dos seus profissionais, sejam internamente ou mesmo com a

contratação de formações externas. Empresas que não tenham uma estrutura destinada à

formação ou mesmo que esta atividade não faça parte da sua visão estratégica, preocupam-se

132

com a qualificação na hora da contratação. Cerca de 53% das empresas que responderam o

questionário, declaram a sua preocupação com a formação e experiência dos profissionais a

serem contratados, através de entrevistas, avaliação da carteira de trabalho e currículo. O

menor percentual apresentado é de empresas que se preocupam em exigir o PNQC -

Programa Nacional de Qualificação e Certificação de Pessoal na Área de Manutenção. Trata-

se de uma espécie de avaliação e certificação das qualidades dos profissionais de

manutenção. É uma estratégia que vem no bom caminho mas ainda não sensibilizou boa parte

das empresas.

% das Empresas que Utilizam Formas de Qualificação de

Pessoal

0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

80,0%

100,0%

1997 1999 2001 2003

Anos

Análise de Carteira de Trabalho Entrevista e Análise do Currículo

Qualificação Interna

Qualificação por Terceiros

PNQC

Gráfico 27 - Percentual das Empresas que Utilizam Diferentes Formas de Qualificação do Pessoal

( fonte: SEIXAS e SANTANA, 2003 )

Com relação a esta pesquisa realizada pela ABRAMAN, verifica-se que a maioria das

empresas que receberam os questionários não o respondeu. O percentual ainda é muito

baixo, porém já nos traz informações muito importantes para apresentar um “retrato” da

atividade. Esses percentuais são apresentados no Gráfico 28 e, no Gráfico 29 aparecem as

atividades que mais colaboraram percentualmente.

133

% de Questionários Respondidos

0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0

12,0

14,0

16,0

18,0

1995 1997 1999 2001 2003

Anos

Gráfico 28 - Percentual de Questionários Respondidos ( fonte: SEIXAS e SANTANA, 2003 )

% das Principais Atividades que Responderam ao

Questionário

80%

67%

43%

41%

30%

Principais Atividades das Empresas Que Responderam o Questionário

Transportes Predial Aeronáutica Petóleo Energia Elétrica

Gráfico 29 - Principais Atividades de Empresas que Responderam ao Questionário ( fonte:

SEIXAS e SANTANA, 2003 )

134

ANEXO 3

O SOFTWARE MP2

Para que se possa ter uma visão geral deste aplicativo, procura-se utilizar algumas telas

do MP2, com a finalidade de tentar cumprir esta missão. Na Figura 15, pode-se observar a tela

inicial onde se tem acesso a ícones de acesso rápido, bem como uma barra de ferramentas

para complementar as possibilidades de acesso.

Figura 15 – Tela Inicial do MP2

Pode-se observar claramente a existência de ícones com o nome de Almoxarifado e

Equipamentos. O primeiro permite que se tenha acesso às peças de reposição que

encontram-se disponíveis no almoxarifado, possibilitando que seja efetuada a requisição dos

ítens que se façam necessários para a realização de uma intervenção. Já o segundo, permite

que se consulte a relação de todos os equipamentos cadastrados no sistema, apresentando os

seus respectivos códigos e descrições, bem como outras informações importantes tais como

setor em que se encontra instalada e centro de custo a ser debitado para cada despesa que se

realize com o referido equipamento.

135

Pode-se observar também a existência de ícones com o nome de OS’s e Histórico.

Neste caso, dizem respeito às ordens de serviço que encontram-se na base de dados de

trabalho e na base de dados armazenada para futuras consultas. As ordens de serviço da

base de trabalho podem estar concluídas ou não porém, para que sejam transferidas para o

histórico, é necessário que estejam concluídas no momento da solicitação do arquivamento.

Outro ícone disponível para acesso rápido é o que contempla o acesso às tarefas que

encontram-se cadastradas no sistema. Entenda-se por tarefa as atividades de manutenção

preventiva ou sistemática que se deseja efetuar periodicamente, assim que o sistema às

transforme em ordens de serviço.

Tomando-se como base o ícone que diz respeito às ordens de serviço, ao acessá-lo

apresenta-se a tela da Figura 16 que apresenta a relação das ordens de serviço que

encontram-se na área de trabalho. A partir desta tela, pode-se visualizar uma das ordens de

serviço, bem como criar uma nova. Pode-se observar uma nova barra de ferramentas onde

encontra-se sete pastas, a saber: Editar Lista, Exibir Registro, Equipamento e Detalhes,

Programação, Documentação Técnica, Campos Definidos pelo Usuário e Observações Reparo.

A pasta referente a Editar Lista é a que se apresenta na figura abaixo.

Figura 16 – Tela Inicial para Acesso às Ordens de Serviço

136

Passando-se para a próxima pasta, Exibir Registro, pode-se identificar no exemplo

apresentado na Figura 17, os dados de uma ordem de serviço existente no sistema estudado.

Figura 17 – Tela Referente à Pasta Exibir Registro

Pode-se observar que existem alguns campos sombreados em vermelho. Isso se dá

pelo fato de serem campos de preenchimento obrigatório para uma ordem de serviço. Eles

dizem respeito à Solicitação (que representa o motivo que levou à abertura da referida ordem

de serviço), Tipo de OS (que identifica, através de uma ou mais letras, o tipo de ação que a OS

representa; manutenção corretiva, manutenção preventiva, formação, modificação etc) e setor

em questão. O setor se faz necessário pois o banco de dados para tal software é único e este

serve para identificar os dados que cada usuário do sistema terá acesso, em função do setor

ao qual pertence. Existem outros campos que podem ser preenchidos com a finalidade de

melhorar a qualidade das informações registradas.

Passando à pasta Equipamentos e Detalhes, pode-se observar na Figura 18,

apresentada a seguir, as informações que encontram-se disponíveis, com a finalidade de

melhor detalhar o que foi realizado, onde os profissionais atuaram, quais foram os

responsáveis pela intervenção, e quais as consequências para o parque de máquinas.

137

Figura 18 – Tela Referente à Pasta Equipamentos e Detalhes

Na metade superior da tela, encontram-se os campos referentes ao Equipamento, se

houve ou não Parada de Máquina, o Tempo de Parada se esta ocorreu, o Motivo da Parada, o

Código da Falha e a Solução. Para esses últimos três pontos, utilizam-se códigos

preestabelecidos para representá-los. Essa característica do aplicativo permite que se possa

efetuar pesquisas, fazendo uso desses códigos. Dessa forma dificulta que os profissionais

possam utilizar várias formas para representar a mesma coisa, dificultando assim o trabalho de

agrupamento dos dados e futuras pesquisas. Existem outras informações disponíveis além

das que são visíveis na tela.

Na metade inferior da tela, encontram-se disponíveis cinco pastas para consulta; são

elas: Mão-de-Obra, Contratados, Peças, Observações e Medidores. Na pasta referente a Mão-

de-Obra, são disponibilizadas as informações referentes aos profissionais que efetuaram o

trabalho, qual foi o dia que se deu o trabalho e quanto tempo o profissional despendeu para tal.

Existem outras informações a respeito de cada um dos profissionais que atuaram no trabalho.

Na pasta referente a Contratados, o procedimento é o mesmo, sendo indicado porém apenas o

nome da empresa que forneceu os profissionais é sinalizado. Na pasta referente a Peças,

relacionam-se as peças utilizadas na execução da tarefa.

138

Uma das informações mais importantes no preenchimento das ordens de serviço

encontra-se na pasta referente a Observações. Apresenta-se tal tela na Figura 19.

Figura 19 – Tela Referente às Observações Efetuadas Quanto ao que Foi Realizado

Trata-se de uma pasta de preenchimento bastante simples. É um campo aberto para a

digitação de texto, explicando detalhadamente o que foi realizado. Não existe uma limitação de

campo para este relato, devendo este ser o mais rico possível.

A pasta referente a Medidas destina-se ao registro de medidas que sejam necessárias

de serem realizadas para acompanhamento futuro. Podem ser de diversas naturezas, tais

como: resistência de isolamento de motores, desgaste de componentes mecânicos, avaliação

de vibração em grandes equipamentos etc.

Passando a tela referente a Programação, pode-se observar na Figura 20, página 140,

as datas e horários importantes para marcar princípio e fim da Ordem de Serviço em questão.

Pode-se observar no canto superior direito, um campo que informa o Status da OS. No caso

exemplificado a mesma encontra-se concluída. Os demais campos são:

9 Atribuído a – No caso de uma OS programada, deve conter o registro do profissional

139

que se deseja que realize a intervenção;

9 Atribuído por – Deve conter o registro do profissional que planejou a intervenção

programada. No caso apresentado, por ter sido uma intervenção de manutenção

corretiva, a mesma não foi programada;

9 Data de Solicitação – Trata-se da data corrente no momento em que a Ordem de

Serviço foi gerada;

9 Hora de Solicitação – Também surge automaticamente no momento da geração da

Ordem de Serviço;

9 Data Início Programada – No caso de uma atividade programada, a mesma pode

ser planejada antecipadamente porém, esta data deve corresponder ao dia em que

se deseja que o trabalho seja realizado. No caso de intervenções não programadas,

deve conter a data em que esta foi realizada;

9 Hora Início Programada – Este campo deve ser tratado da mesma forma que o

anterior;

9 Data Fim Programada – Deve receber o mesmo tratamento do campo Data Início

Programada, sendo que deve-se considerar o seu fim;

9 Duração Estimada (dias) – Para longas intervenções programadas deve-se indicar o

número de dias que se prevê serem necessários. Para intervenções de curta

duração preencher com o valor 1;

9 Data de Conclusão – Este campo deve conter a data em que a intervenção foi

concluída.

9 Hora de Conclusão – Este campo complementa o anterior informando-se o horário

em que se deu a conclusão da intervenção. Ao preencher esta hora, a intervenção

que encontrava-se com o Status de “Aberta”, passa automaticamente para o Status

de “Concluída”.

No grande campo a direita da tela, pode-se sinalizar as Especialidades dos profissionais

que deverão executar a intervenção, bem como uma previsão do tempo de duração, o tamanho

140

da equipe, isto é, o número de profissionais daquela especialidade e, pode-se atribuir a esta

uma prioridade. Essa se efetua através de um número.

Figura 20 – Tela de Programação de Uma Ordem de Serviço

Passando em seguida para a pasta Documentação Técnica, pode-se observar que é

possível anexar a uma ordem de serviço um arquivo eletrônico com algum tipo de informação

considerada importante para a realização do trabalho ora descrito. Pode-se anexar fotos,

textos descritivos, referenciais técnicos, filmes que apresentem um modo operatório para a

realização de uma tarefa etc. Pode-se observar a tela referente a esta pasta na Figura 21,

apresentada na página seguinte.

141

Figura 21 – Tela Referente à Documentação Técnica

As pastas referentes a Campos Definidos pelo Usuário e Observações Reparo não são

utilizados no caso estudado.

Desta forma apresentou-se, de uma forma genérica, as informações que se apresentam

para cada uma das Ordens de Serviço, podendo estes campos serem utilizados como

referência para que se possa efetuar uma pesquisa no banco de dados do sistema.

A seguir, na Figura 22, apresenta-se a tela que é apresentada pelo aplicativo no

momento em que utiliza-se o ícone referente a Almoxarifado. O sistema efetua troca de

informações com a base de dados do almoxarifado da empresa, apresentando o código dos

diversos componentes codificados, bem como uma série de outras informações a respeito de

cada um deles. Como exemplo pode-se citar: Descrição, Tipo de Peça, Unidade de Medida,

etc.... Nesta tela é possível identificar o código do componente que se deseja utilizar, bem

como efetuar a requisição do referido componente.

142

Figura 22 – Tela de Acesso aos Dados do Almoxarifado

Utilizando-se o ícone referente a Equipamentos, chega-se a tela apresentada na Figura

23, página 143, onde é possível observar-se os campos utilizados para descrever os

equipamentos cadastrados. É feito um filtro com relação a cada usuário, com a finalidade de

permitir que este visualize apenas os equipamentos cadastrados para o departamento onde ele

trabalhe. Pode-se observar que são mostrados o código do Equipamento, o Local onde este

se encontra instalado, o Tipo de Equipamento, a sua Descrição etc. Existem outras

informações disponíveis que não podem ser visualizadas na figura apresentada. Pode-se

observar também, na sequência de pastas que se apresentam, várias formas de consultar as

diversas informações existentes quanto aos equipamentos. São pastas criadas com a

finalidade de agrupar informações afins, repetindo outras que são consideradas vitais a cada

mudança de pasta. São elas: Exibir Registro, Dados Financeiros, Peças, Notas de Segurança,

Medidores, Documentação Técnica, Componentes, Histórico etc.

Em seguida, apresenta-se cada uma dessas telas referentes aos dados sobre os

equipamentos. Na Figura 24, observa-se a pasta Exibir Registro. Nesta pode-se encontrar

diversas informações sobre a fabricação do equipamento, local onde encontra-se implantado e

responsável pela sua utilização.

143

Figura 23 – Tela Referente à Consulta aos Equipamentos Cadastrados

Figura 24 – Tela que Exibe os Registros dos Equipamentos

144

Já na Figura 25, apresenta-se os Dados Financeiros relativos ao equipamentos em

questão.

Figura 25 – Tela Referente aos Dados Financeiros dos Equipamentos

Figura 26 – Tela Referente às Peças de Reposição Cadastradas para Cada Equipamento

145

Na Figura 26, na página anterior, apresenta-se as Peças utilizadas no referido

equipamento, podendo serem agrupadas em Kits, facilitando assim a vida dos profissionais de

manutenção no momento da realização de um reparo.

Nas Figuras 27, 28 e 29, apresentam-se em seguida as telas referentes a Notas de

Segurança, Medidores e Documentação Técnica. Para a primeira, observa-se que esta

permite que sejam relatadas precauções que devam ser tomadas, quanto a segurança, no

momento de intervir no referido equipamento. Na segunda, pode-se registrar valores de

medições que mereçam ser efetuadas periodicamente, para serem acompanhadas no decorrer

do tempo, podendo indicar uma tendência a ocorrência de uma pane no mesmo. Na terceira,

conforme já relatado com relação às Ordens de Serviço, pode-se manter armazenados

arquivos referentes a desenhos e demais documentos técnicos de interesse em relação ao

equipamento.

Figura 27 – Tela Referente às Peças que Constituem o Equipamento Analisado

146

Figura 28 – Tela Referente às Regras de Segurança que Devam ser Respeitadas

Figura 29 – Tela Referente às Medidas que Possam ser Registradas Quanto ao Equipamento

147

Para completar, apresenta-se as Figuras 30, 31 e 32, que apresentam as pastas

referentes a Componentes, Histórico e Campos Definidos Pelo Usuário. Na primeira, é

possível que seja descrita a estrutura dos equipamentos com os subconjuntos que o compõe.

Na segunda figura, é possível que sejam encontradas todas as Ordens de Serviço efetuadas,

nas quais constem o referido equipamento. Na terceira figura, o usuário pode definir campos

que sejam do seu interesse e que não constem nas pastas anteriores. Vale ressaltar que para

que esta seja utilizada, faz-se necessário a intervenção de um técnico do fabricante do

software para adequá-lo às necessidades do usuário. Conforme já apresentado anteriormente,

esta pasta não é utilizada pela empresa estudada.

Figura 30 – Tela Referente aos Componentes Existentes em Cada Equipamento

148

Figura 31 – Tela Referente ao Histórico de Ordens de Serviço dos Equipamentos

Figura 32 – Tela Referente aos Campos Definidos pelo Usuário

Passando do campo da inserção de dados no sistema para o campo da análise da base

149

de dados, o sistema possibilita que se faça consultas através da geração de gráficos ou

relatórios. Para cada um deles, disponibiliza-se uma série de alternativas para que sejam

efetuadas essas consultas. No caso dos gráficos, pode-se observar na Figura 33, as

alternativas que são apresentadas. Utilizou-se como exemplo o Resumo de Falhas de

Equipamentos, para o qual se pode escolher uma das três opções apresentadas: Agrupar Por

Número de Equipamento, Agrupar Por Tipo de Equipamento e Agrupar por Motivo de Parada.

Para cada uma das possibilidades apresentadas no primeiro e no segundo quadro,

contempladas com uma seta no final, existem algumas alternativas conforme apresentado para

os Equipamentos.

Figura 33 – Tela Referente à Geração de Gráficos de Equipamentos

Para o caso em que se necessite da geração de um relatório, também são

apresentadas uma série de alternativas, conforme apresentado na Figura 34, página 150. Para

fazer uso de um exemplo, apresenta-se o caminho para a geração de um relatório que

contemple Resumos Simples de Ordens de Serviço. Para que se possa fazer a escolha dos

critérios utilizados para tal, chega-se até a Figura 35, página 150, onde se tem a possibilidade

de selecionar se o relatório dirá respeito a Ordens de Serviço Abertas, Fechadas ou a ambas.

Em seguida passa-se ao próximo passo que pode ser observado na Figura 36, página 151.

150

Figura 34 – Tela Referente à Geração de Resumos Simples de Ordens de Serviço

Figura 35 – Tela com a Possibilidade de Seleção de OS’s Abertas, Fechadas ou Ambas

151

Figura 36 – Tela Referente aos Critérios de Seleção do Relatório Desejado

Através das cinco pastas disponíveis, pode-se selecionar os campos que serão

apresentados no relatório (pasta Campos), os critérios de seleção das Ordens de Serviço que

estarão contidas no mesmo são selecionados na pasta Selecionar. Na pasta Ordenar,

seleciona-se a forma desejada para que sejam ordenados os dados apresentados. Na pasta

Cabeçalho/Rodapé se faz a preparação dos mesmos. Por fim, na pasta Destino (que aparece

na tela apresentada), pode-se selecionar se o relatório vai ser Impresso, Exportado ou enviado

por E-mail. Também é possível se fazer a Visualização da Impressão ou do que será

Exportado.

É importante ressaltar que também pode-se consultar a base de dados do MP2 através

da elaboração de um aplicativo que se preste para esta finalidade. Desta forma, identifica-se

as tabelas de dados que se deseja consultar e busca-se os dados que se façam necessários.

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