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UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUBÁ
Hércules Eliézer Rodrigues Lima
ANÁLISE DA MELHORIA DA QUALIDADE NO
NÍVEL OPERACIONAL PARA EMPRESAS
INDUSTRIAIS MANUFATUREIRAS
Dissertação submetida ao Programa de Pós-graduação em
Engenharia de Produção como requisito parcial à obtenção
do título de Mestre em Engenharia de Produção.
Orientador: Prof. Dr. Carlos Eduardo Sanches da Silva
Itajubá, dezembro de 2005
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LIMA, Hércules Eliézer Rodrigues. Análise da melhoria da qualidade
no nível operacional para empresas industriais manufatureiras.
Itajubá: UNIFEI, 2005. 88p. (Dissertação de mestrado apresentada
ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da
Universidade Federal de Itajubá).
Palavras-Chaves: Melhoria da Qualidade, Manufatura, Gestão da
Qualidade Total.
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ii
UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUBÁ
Hércules Eliézer Rodrigues Lima
NÁLISE DA MELHORIA DA QUALIDADE NO NÍVEL
OPERACIONAL PARA EMPRESAS INDUSTRIAIS
MANUFATUREIRAS
Dissertação aprovada em 20 de dezembro
de 2005, conferindo ao autor o título de
Mestre em Engenharia de Produção.
Banca Examinadora:
Prof. Dr. Valério Antonio Pamplona Salomon
Prof. Dr. Carlos Henrique Pereira Mello
Prof. Dr. Carlos Eduardo Sanches da Silva (orientador)
Itajubá, dezembro de 2005
iii
Dedicatória
A Deus, à minha esposa Lucymary e à nossa família.
Hércules Eliézer.
iv
Agradecimentos
Muitas pessoas contribuíram para a realização desta dissertação de mestrado. Desta
forma agradeço:
Ao meu orientador Prof. Dr. Carlos Eduardo Sanches da Silva, pelo incentivo dado e
pela dedicação em estar sempre pronto a me orientar neste trabalho.
Às empresas estudadas que abriram suas portas à universidade, em busca da melhoria
contínua naquilo que fazem.
A todos meus amigos do mestrado, pela ajuda mútua.
À minha esposa Lucymary e à nossas famílias pelo apoio em todos os instantes do
desenvolvimento do trabalho e a Deus, pois sem Ele nada somos.
v
Sumário
1. Introdução 1
1.1. Considerações iniciais 1
1.2. Justificativa do tema 1
1.3. Objetivos 4
1.4. Método de pesquisa 4
1.5. Estrutura do trabalho 5
2. Revisão da literatura 7
2.1. Considerações iniciais 7
2.2. Controle da Qualidade Total 7
2.3. Melhoria contínua 9
2.4. Educação para a qualidade 15
2.5. Qualidade no nível operacional 19
2.6. Participação e comprometimento para a qualidade 22
2.7. Círculos de controle da qualidade 26
2.8 Multifuncionalidade 29
2.9 Programas simultâneos 32
3. Metodologia de pesquisa 44
3.1. Considerações iniciais 44
3.2. Desenvolvimento da pesquisa 44
3.3. Protocolo de pesquisa 46
3.4. Coleta de dados 47
3.5. Análise dos dados 49
3.6. Limitações da pesquisa 50
4. Descrição e Análise dos Casos 51
4.1. Considerações iniciais 51
4.2. Análise e interpretação dos casos – Empresa A 51
4.3. Análise e interpretação dos casos – Empresa B 61
4.4. Análise comparativa dos casos 69
5. Conclusões e Propostas para Trabalhos Futuros 78
5.1. Considerações iniciais 78
5.2. Conclusões 78
5.3. Propostas para trabalhos futuros 83
Anexo A 84
Anexo B 85
Referências bibliográficas 86
vi
Resumo
Este trabalho visa analisar como a melhoria da qualidade é abordada no nível
operacional em empresas de montagem cujo processo produtivo tem seu resultado dependente
da mão-de-obra intensiva. Diante disso, foram identificados na revisão da literatura elementos
a serem considerados em processos de melhoria da qualidade ao nível operacional, analisado
como estes elementos considerados estão sendo abordados nas empresas selecionadas para o
estudo de casos e foram propostas ações de melhoria às empresas objetos de estudo.
Para atingir os objetivos propostos optou-se pela pesquisa aplicada ou descritiva com
abordagem qualitativa. O estudo de caso destacou-se como o método de pesquisa mais
adequado. Foram selecionadas duas indústrias de manufatura. Os critérios para escolha destas
empresas se basearam no desempenho do processo produtivo em relação as conformidades
medido através do nível sigma, ou seja, confronto de uma empresa de mão-de-obra intensiva
com nível de qualidade operacional baixo (nível sigma ≤ 3) e outra de classe mundial (nível
sigma ≥ 5). Foram utilizados dados primários obtidos mediante entrevistas e observações e
secundários obtidos por intermédio de documentos de divulgação fornecidos pelas empresas
estudadas.
Os elementos identificados como fundamentais para a melhoria da qualidade em
empresas de manufatura foram: educação e treinamento para a qualidade, participação e
comprometimento para a qualidade, solução dos problemas e existência de programas
simultâneos que contribuam para a melhoria contínua.
Através dos dados coletados referente aos elementos a serem observados, verificou-se
que a empresa A tem presença de quase 100% dos elementos identificados na revisão da
literatura que devem ser considerados em processos de melhoria da qualidade ao nível
operacional. A empresa B tem uma ou outra ausência em todos os elementos, principalmente
com relação à existência de programas simultâneos para a melhoria contínua.
Com relação às variáveis da pesquisa concluiu-se através do diagrama de relação
ilustrado no capítulo 4, das entrevistas e da observação das empresas estudadas que os
elementos fundamentais para a melhoria da qualidade têm relação com o nível de qualidade
operacional em empresas de manufatura e que o primeiro elemento citado tem prioridade
sobre os demais.
Através das unidades de pesquisa estudadas, ou seja, a empresa A com baixo índice de
não conformidades na linha de montagem (baixo DPMO) e a empresa B com alto índice de
não conformidades na linha de montagem (alto DPMO), verificou-se que os padrões
estabelecidos no capítulo 3 deste trabalho foram cumpridos, ou seja, empresas que tenham
alto grau de adoção dos elementos estudados e estes estejam bem estruturadas têm níveis de
qualidade operacional altos com índices de não conformidades reduzidos (baixo DPMO) e,
empresas que tenham baixo grau de adoção dos elementos acima citados e estes tenham falhas
de estruturação têm níveis de qualidade operacional baixos com, índices de não
conformidades altos (alto DPMO).
vii
Abstract
This work aim to analyze how the quality improvement is boarded in the operational
level at manufacture enterprises whose result of productive process depends on intensive
labor. Therefore, it is proposed to identify in the literature, elements to be considered in
quality improvement process in the operational level, to analyze how these elements are being
boarded at the selected enterprises of the case study and to propose improvement actions for
the object study enterprises.
To reach these objectives was chosen the descriptive or applied research with qualitative
approach. The case study was detached by the must adequate research method. Two
manufature industries were selected. The criterions to select these enterprises were based in
the productive process performance related with conformities measured though the sigma
level, or still, confrontation with a low operational quality level manufacture industry (sigma
level ≤ 3) and a world class industry (sigma level ≥ 5). Primaries data were used gained by
interviews and observations and secondary data gained by studied enterprises documents.
The fundamentals elements identified to the manufacture industries quality
improvement were: quality education and training, quality participation and involvement,
problems solving and existence of simultaneous programs that contributed with continuous
improvement.
Through the collected data referring to the observed elements, was verified that the
enterprise A has almost 100% of them presented. Enterprise B has some absence in all
elements, with emphasis in existence of simultaneous programs that contributed with
continuous improvement.
Related with the research variables, it was concluded trough the relation diagram, which
is illustrated on chapter 4, through the interviews and observations that the fundamentals
elements identified to the manufacture industries quality improvement have relation with the
quality operational level of manufacture industries and the first element has priority.
Through the study research units, or still, enterprise A with low assembly non-
conformities index (low DPMO) and enterprise B with high assembly non-conformities index
(high DPMO), was verified that the patterns established in chapter 3 were carried out, or still,
enterprises that have many elements implemented and structured have high quality
operational level with low assembly non-conformities index (low DPMO) and companies that
have few elements implemented and failures of structure have low quality operational level
with high assembly non-conformities index (high DPMO).
viii
Lista de quadros
Quadro 1.1: Classificação dos setores da indústria manufatureira segundo características
de aprendizagem tecnológica e dinamicidade de mercado
3
Quadro 2.1: O Ciclo PDCA 8
Quadro 2.2: Habilidades básicas e normas de comportamento associadas 12
Quadro 2.3: Estágios de melhoria 14
Quadro 2.4: Características presentes em processos de melhoria contínua 43
Quadro 3.1: Síntese da metodologia de pesquisa 46
Quadro 3.2: Protocolo de pesquisa 47
Quadro 3.3 Elementos a serem observados e a forma de coleta de dados 48
Quadro 4.1: Análise comparativa dos casos: educação e treinamento para a qualidade 70
Quadro 4.2: Análise comparativa dos casos: participação e comprometimento para a
qualidade
71
Quadro 4.3: Análise comparativa dos casos - solução dos problemas 73
Quadro 4.4: Análise comparativa dos casos - existência de programas simultâneos para
a melhoria contínua
75
Quadro 5.1: Conclusões dos elementos responsáveis pela melhoria da qualidade ao
nível operacional observados nos estudos de caso
79
ix
Lista de tabelas
Tabela 1.1: Relação entre nível sigma, % de conformidade e DPMO 5
Tabela 2.1: Número total de sugestões por empresa 39
x
Lista de figuras
Figura 3.1: Estrutura de desenvolvimento da pesquisa 44
Figura 4.1: Diagrama de relação entre os elementos relevantes da pesquisa 77
1
CAPÍTULO 1
1.
Introdução
1.1
Considerações iniciais
Neste capítulo são descritos os aspectos relacionados ao contexto do desenvolvimento
da pesquisa, ou seja, é estabelecida a necessidade de analisar como a melhoria da qualidade é
abordada no nível operacional em empresas cujo processo produtivo tem como característica
o uso intensivo de mão-de-obra direta. O problema da pesquisa é apresentado, bem como seus
pressupostos, objetivos, descrição do método utilizado para sua realização e estrutura.
1.2
Justificativa do tema
O mercado passa por transformações que formam um novo contexto dinâmico para as
organizações e em especial para a indústria brasileira. Seus produtos têm de competir em
qualidade e produtividade com similares estrangeiros, vindos tanto de países com elevado
nível de desenvolvimento tecnológico quanto de países onde os custos de fabricação estão
num patamar bem mais baixo, devido principalmente ao menor valor da mão-de-obra. Isso
força a empresa brasileira a assimilar e a desenvolver continuamente novas tecnologias,
visando a melhoria na qualidade e produtividade e enfim, manter-se competitiva num
mercado cada vez mais globalizado.
A melhoria da qualidade em produtos e serviços é resultado da contribuição de várias
pessoas, envolvendo habilidades de produção e habilidades gerenciais (Abreu, 1991). Por
isso, um dos elementos fundamentais para se conseguir a melhoria da qualidade é a
participação ativa de todas as pessoas, ou seja, o comprometimento das pessoas com a
qualidade é essencial para o sucesso de qualquer programa relacionado com a qualidade. Para
se obter o comprometimento com a qualidade pode-se adotar uma série ampla de programas,
mas em todos eles deve existir a preocupação com relação às atitudes com a qualidade, com o
desenvolvimento dos conhecimentos sobre a qualidade e proporcionar o desenvolvimento das
habilidades para com a qualidade. Por isso, neste trabalho, procurar-se-á estudar a função da
educação para a qualidade, a consciência para a qualidade e a função da participação para se
obter o comprometimento com a qualidade. A realização de atividades de melhoria da
Capítulo 1- Introdução
2
qualidade na produção é um requisito importante nas empresas manufatureiras, tanto com o
objetivo de melhorar seu desempenho quanto para gerar evidências de sua prática dentro de
um sistema da qualidade, principalmente as ISO 9000, QS 9000 e ISO/TS 16949. Estas
normas abordam itens que tratam especificamente de melhoria contínua. Portanto, torna-se
extremamente importante o desenvolvimento de habilidades e capacidade para a
implementação da melhoria contínua.
Melhoria Contínua é definida como “um processo focalizado com inovação contínua e
incremental abrangendo toda empresa” (IMAI, 1990). O potencial da melhoria contínua tem
sido efetivamente demonstrado na experiência japonesa do Kaizen. Assim, habilidade em
melhoria contínua é definida como “a habilidade da empresa para ganhar vantagem
estratégica estendendo a inovação para uma parte significativa da organização”. É uma
atividade de longo prazo que envolve “desaprender” os velhos comportamentos e praticar e
reforçar os novos até que eles tornam-se uma rotina. Desta forma, melhoria contínua é
fundamentalmente sobre mudança comportamental, e envolve aprender e desaprender (Caffyn
e Bessant, 1996). Todas as operações, não importam quão bem gerenciadas, são capazes de
melhoramento. O que se vê hoje é o aumento da competitividade, a necessidade das empresas
em se adaptar às exigências dos clientes e de normas e regulamentações, estar respondendo
aos concorrentes e atentas às inovações tecnológicas e organizacionais. Ou seja, a empresa
precisa ser capaz de gerir o seu negócio e suas operações. Para isso, ela precisa de uma visão
sistêmica e melhoria da qualidade de processos, saber cada conceito para passá-lo à
organização a fim de que todos trabalhem para o mútuo crescimento. Enfim, torna-se
necessário estruturar as atividades de melhoria contínua da qualidade e as competências
relacionadas a fim de se criar uma base para o desenvolvimento da organização de
aprendizagem.
Jean Baptiste Say, analisando a produção de riquezas, desenvolve o conceito de
indústria, salientando os diferentes tipos de indústria e como elas concorrem para a produção
(Kon, 1994). Define três tipos de indústrias:
• Indústria agrícola, quando esta se limita a colher os produtos da natureza;
• Indústria manufatureira, quando ela separa, mistura e modela os produtos da
natureza para adaptá-los as nossas necessidades;
• Indústria comercial ou comércio, quando coloca à nossa disposição os objetos de
que necessitamos e que, não fosse ela, estariam fora de alcance.
Capítulo 1- Introdução
3
Para Canuto (1994), os setores da indústria manufatureira em países em
desenvolvimento, particularmente da América Latina, podem ser classificados em quatro
grupos, levando em consideração suas características de aprendizagem tecnológica e
dinamicidade de mercado, conforme ilustra o Quadro 1.1:
Grupo 1: Setores dinâmicos
Máquinas e tratores
Material elétrico
Equipamentos eletrônicos
Veículos automotores
Peças e outros veículos
Borracha
Farmacêutica e perfumaria
Grupo 2: Comodities industrializados
Siderurgia
Metalurgia de não-ferrosos
Celulose, papel e gráfica
Elementos químicos
Refino de petróleo
Químicos diversos
Grupo 3: Alimentos e bebidas
Beneficiamento de produtos
vegetais
Abate animais
Laticínios
Açúcar
Óleos vegetais
Outros produtos alimentares
Grupo 4: Indústrias tradicionais
Minerais não metálicos
Outros produtos metalúrgicos
Madeira e mobiliário
Plástica
Têxtil
Artigos de vestuário
Calçados
Indústrias diversas
Quadro 1.1: Classificação dos setores da indústria manufatureira segundo características de
aprendizagem tecnológica e dinamicidade de mercado (Canuto, 1994).
Desdobra-se assim, o problema fundamental deste trabalho que pode ser apresentado na
seguinte pergunta:
Como a melhoria da qualidade no nível operacional é abordada em empresas
industriais manufatureiras, ou seja, empresas cujo processo de produção é
predominantemente manual?
Capítulo 1- Introdução
4
Não obstante a literatura sobre melhoria contínua, existe potencial para investigações
sobre a condução de programas de melhoria contínua no nível operacional, em empresas de
montagem que utilizam mão-de-obra intensiva. Desta forma, pretende-se contribuir para a
teoria organizacional, sem perder de vista os atores envolvidos no processo. Busca-se motivar
novos estudos a respeito, formulando, a partir dos dados coletados, sugestões de continuidade
desta pesquisa.
Em termos práticos espera-se fornecer subsídios para os dirigentes, gestores da
qualidade e consultores, atuarem de maneira preventiva na implementação de programas de
melhoria contínua em empresas de montagem com uso intensivo de mão-de-obra.
Justifica-se, portanto a análise da abordagem da melhoria da qualidade de produtos e
processos para empresas manufatureiras no nível operacional, pois longe de ser esgotado, o
tema apresenta lacunas que requerem pesquisas adicionais.
1.3 Objetivos
Analisar como a melhoria da qualidade é abordada no nível operacional em empresas de
manufatura cujo processo produtivo tem seu resultado dependente da mão-de-obra intensiva.
Este objetivo desdobra-se nos seguintes objetivos específicos:
• Identificar na revisão bibliográfica elementos a serem considerados em processos de
melhoria da qualidade ao nível operacional;
• Analisar como os elementos considerados estão sendo abordados nas empresas
selecionadas para os estudos de caso;
• Propor ações de melhoria às empresas objetos de estudo.
1.4 Método de pesquisa
Para atingir os objetivos propostos optou-se pela pesquisa aplicada ou descritiva e
utilizando-se o estudo comparativo exposto por Bryman (1989) e considerando o tipo de
problema a ser desenvolvido nesta pesquisa, conclui-se que há necessidade de: ênfase nas
interpretações; atenção ao contexto; consideração de aspectos do processo de melhoria da
qualidade de processo e produto; uma estrutura simples para coleta de dados; proximidade do
pesquisador com a organização pesquisada. Diante dessas características, conclui-se que a
abordagem qualitativa é a mais apropriada ao escopo desta pesquisa. E considerando-se o
problema, a necessidade de analisar como as empresas abordam a melhoria da qualidade no
Capítulo 1- Introdução
5
nível operacional e a restrição de recursos, o estudo de caso destaca-se como o método de
pesquisa mais adequado.
Segundo Hoerl (1998), a letra sigma (σ), do alfabeto grego é utilizado para indicar a
variação sobre a média de um processo. Quando o sigma é aplicado a um processo, o seu
valor indica se o processo está sendo controlado. Um maior nível sigma indica que existe um
menor número de defeitos associados ao processo, significando um menor custo de retrabalho
e perdas. Essencialmente, o sigma é uma medida estatística para medir a taxa de falhas.
Quando o sigma é baixo, 1 ou 2, significa que as taxas de falhas são extremamente elevadas.
Quando o sigma é alto, 5 ou 6, as falhas são extremamente raras. Existe confusão entre o
termo Sigma e o desvio padrão. O desvio padrão é uma medida de variabilidade que descreve
a dispersão de um grupo de valores. É a média quadrática dos desvios em relação à média
aritmética. Já o nível sigma representa o desempenho do processo, isto é, a sua capacidade em
atender às especificações. O nível de Qualidade Seis Sigma representa um desempenho de
99,99966% de conformidade ou 3,4 DPMO (defeitos por milhão de oportunidades).
A Tabela 1.1 relaciona o nível sigma com a porcentagem de conformidade e os DPMO:
Nível Sigma Conformidade DPMO
1σ 31,0% 690.000
2σ 62,9% 308.000
3σ 93,3% 66.800
4σ 99,4% 6.210
5σ 99,97% 230
6σ 99,99966% 3.4
Tabela 1.1: Relação entre Nível Sigma, Conformidade e DPMO (Chua, 2001).
1.5 Estrutura do trabalho
Este trabalho está estruturado em cinco capítulos.
No capítulo 1 faz-se a introdução, com a apresentação das justificativas da escolha do
tema, do objetivo, da contribuição do trabalho e da organização do texto. São descritos,
portanto, os aspectos relacionados ao contexto do desenvolvimento da pesquisa, ou seja, é
estabelecida a necessidade de analisar como a melhoria da qualidade é abordada no nível
Capítulo 1- Introdução
6
operacional em empresas cujo processo produtivo tem como característica o uso intensivo de
mão-de-obra direta. O problema da pesquisa é apresentado, bem como seus pressupostos,
objetivos, descrição do método utilizado para sua realização e estrutura.
No capítulo 2 abordam-se os elementos que são fundamentais para a melhoria contínua
da qualidade em empresas de manufatura. Também como parte da revisão da literatura, neste
capítulo é descrita uma síntese das características encontradas nestes elementos, comentários
a respeito da citação destes pelos autores pesquisados e a evolução destas características
cronologicamente.
No capítulo 3 são apresentadas as considerações gerais para o desenvolvimento da
pesquisa, seleção do método e das unidades, assim como os aspectos a serem observados para
garantir a qualidade da pesquisa. Apresenta-se também o protocolo da pesquisa como uma
forma de garantir a replicabilidade da pesquisa.
O capítulo 4 corresponde à análise e interpretação dos dados coletados nas empresas
pesquisadas. Tomaram-se como base os dados coletados através das entrevistas, análise
documental e observações diretas. Procurou-se privilegiar, sempre que possível, a utilização
dos próprios depoimentos dos entrevistados, que aparecem sob a forma de citação, sendo
complementados, quando apropriado, por comentários relacionados ao assunto em questão.
Num primeiro termo é feita uma análise por cada unidade pesquisada, incluindo
informações gerais do processo de melhoria da qualidade no nível operacional e os resultados
da análise. Num segundo termo apresenta-se uma análise comparativa das variáveis da
pesquisa por empresa, na tentativa de obter subsídios suficientes que possam validar a
proposição inicial da pesquisa e conduzir às principais conclusões.
As considerações gerais, as contribuições do trabalho, as conclusões e as propostas para
trabalhos futuros estão dispostas no capítulo 5.
Capítulo 2 - Revisão da Literatura
7
CAPÍTULO 2
2. Revisão da Literatura
2.1 Considerações iniciais
Com a finalidade de se obter definições adequadas das terminologias utilizadas, este
capítulo apresenta uma revisão da literatura relacionada aos elementos para a melhoria da
qualidade em empresas de manufatura.
2.2 Controle da Qualidade Total (TQC)
O Programa TQC (Total Quality Control) surgiu no Japão durante a década de sessenta
(Miyake, 1993). A definição encontrada em Feigenbaum (1994) é "Controle da Qualidade
Total é um programa eficiente que visa integrar esforços para desenvolvimento, manutenção e
aperfeiçoamento da qualidade de vários grupos numa organização, de forma a permitir
marketing, engenharia produção e assistência dentro dos níveis mais econômicos e que
possibilitem satisfação integral do consumidor". Para Campos (1992) o Controle da Qualidade
Total é definido como um novo programa modelo gerencial centrado no controle do processo,
tendo como meta a satisfação das necessidades das pessoas.
Como pode ser observada, a preocupação fundamental no programa TQC é a
manutenção e aperfeiçoamento da qualidade. Para Paladini (1989) qualidade é como a
combinação de características de produtos e serviços referentes a marketing, engenharia,
produção e manutenção, através das quais os produtos e serviços em uso corresponderão às
expectativas do cliente. Deste modo, qualidade é constituída a partir da determinação do
cliente, baseada em sua experiência real e expectativas, e não de toda a área técnica envolvida
na produção de um produto ou serviço.
O Programa TQC produziu melhorias notáveis na qualidade e na confiabilidade do
produto em muitas organizações em todo o mundo, possibilitando reduções progressivas e
substanciais nos custos da qualidade. Ainda, permitiu às gerências das empresas tratar com
firmeza e confiança a qualidade em seus produtos e serviços, ocasionando expansão de
mercado e crescimento do lucro.
Capítulo 2 - Revisão da Literatura
8
De acordo com Miyake (1993), o programa TQC parte do pressuposto de que a
qualidade final de um produto ou serviço é resultado da interação de toda uma rede de
processos intra e inter empresas e promove a conscientização, educação e mobilização geral
dos recursos humanos para que o controle da qualidade seja de fato alcançado.
Nesse programa há a adoção de instrumentos de gestão próprios que sustentam a
implementação e manutenção de sua filosofia, o que revela a grande preocupação com a
qualidade do processo gerencial em si.
A política do Programa TQC para o aprimoramento do sistema de manufatura é o
Kaizen, ou seja, é baseado na promoção e realização de melhorias de forma contínua e
incremental. A dinâmica desse processo de melhoria é então representada pelo conceito do
ciclo PDCA, e caso alguma mudança tenha sido executada após a checagem, será imperativo
repetir o ciclo e ainda se o que havia sido planejado tiver sido efetivamente realizado, mesmo
assim deverá haver uma permanente preocupação no sentido de revisá-lo para aperfeiçoá-lo.
O Quadro 2.1 abaixo traz os conceitos que envolvem o ciclo PDCA:
Planejar
Determinar analítica e quantitativamente os problemas principais em
um processo ou atividade e como poderiam ser solucionados.
Executar
Implementar o plano.
Verificar
Confirmar quantitativamente e analiticamente que o plano funciona e
resulta em melhor desempenho.
Atuar
Modificar o processo anterior, documentar o processo e revisá-lo.
Quadro 2.1: O Ciclo PDCA (Shiba, 1997).
Além das atividades de melhoria, outras atividades caracterizam a dinâmica do
programa TQC, dentre as quais merecem destaque às orientadas para o desenvolvimento e
treinamento de recursos humanos e para a garantia da qualidade. O programa TQC reserva
aos altos dirigentes da empresa onde se pretende implantar a filosofia TQC um papel
importante de liderança e gerenciamento.
Ishikawa (1985) ressalta que a implantação da filosofia TQC depende da assimilação de
seis novos critérios de gerenciamento:
• Deve prevalecer a valorização da qualidade em substituição ao interesse prioritário
pelo lucro no curto prazo;
• Não deve prevalecer a preocupação apenas com produtos, mas essa deve estar
orientada ao cliente;
Capítulo 2 - Revisão da Literatura
9
• Dentro da empresa, deve ser combatida a situação em que cada departamento
prioriza a defesa de interesses próprios;
• A análise dos problemas deve ser feita com base em fatos e dados, ou seja,
utilizando os métodos estatísticos;
• Os mecanismos de gestão participativos devem respeitar a dignidade humana;
• O gerenciamento deve ser baseado na integração funcional.
O programa TQC apresenta assim uma nova filosofia não apenas para dirigentes, mas
também são apresentados novos papéis aos trabalhadores, chefes e especialistas do controle
da qualidade. Os mesmos que são apresentados em Miyake (1993).
Garvin (1988) destaca que o programa TQC pode ser entendido como um modelo que
incorpora elementos como técnicas estatísticas, amplo treinamento e educação, envolvimento
da alta direção e CCQ's que, gradativamente, foram sendo reconhecidos como necessários e
incorporados ao modelo a fim de tornar mais efetivo o controle da qualidade.
O TQC vinculado ou não aos esforços para obtenção e manutenção das certificações
ISO 9000/QS9000/ISO TS16949 e/ou ISO 14000, a gestão da produção fundamentada nos
valores da qualidade total, evidencia a perspectiva do cliente no ambiente de produção e
reforça o processo de melhoria contínua, sobretudo na busca de melhorias contínuas de
qualidade.
2.3 Melhoria Contínua
A realização de atividades de melhoria na produção é um requisito importante nas
empresas manufatureiras, tanto com o objetivo de melhorar seu desempenho quanto para
gerar evidências de sua prática dentro de um sistema da qualidade.
Tem-se como exemplo a indústria de autopeças, que já tem na QS 9000 um item que
trata especificamente de melhoria contínua. A nova versão das normas NBR ISO 9000, versão
2000 apresenta uma seção dedicada à medição análise e melhoria. Portanto, torna-se
extremamente importante o desenvolvimento de habilidades e capacidade para a
implementação da melhoria contínua.
Melhoria Contínua é definida como “um processo focalizado com inovação contínua e
incremental abrangendo toda empresa” (IMAI, 1990). O potencial da melhoria contínua tem
sido efetivamente demonstrado na experiência japonesa do Kaizen. Assim, habilidade em
melhoria contínua é definida como “a habilidade da empresa para ganhar vantagem
Capítulo 2 - Revisão da Literatura
10
estratégica estendendo a inovação para uma parte significativa da organização”. Melhoria
contínua é fundamentalmente sobre mudança comportamental, e envolve aprender e
desaprender (Caffyn e Bessant, 1996). Os autores também afirmam que todas as operações,
não importam quão bem gerenciadas, são capazes de melhoramento.
Portanto, é importante para a empresa conhecer as competências necessárias para o
desenvolvimento de atividades de melhoria, fazendo um diagnóstico em relação à sua
capacitação atual. A estruturação do processo de gestão de competências essenciais,
juntamente com as estratégias de manufatura da empresa, pode garantir a maximização dos
resultados das atividades de melhoria de processos e, inclusive, desenvolver práticas
relacionadas com a aprendizagem organizacional.
O que se vê hoje é o aumento da competitividade, a necessidade das empresas em se
adaptarem às exigências dos clientes e de normas e regulamentações, estarem respondendo
aos concorrentes e atentas às inovações tecnológicas e organizacionais. Ou seja, a empresa
precisa ser capaz de gerir o seu negócio e suas operações. Para isso, ela precisa de uma visão
sistêmica e melhoria de processos, saber cada conceito para passá-lo à organização a fim de
que todos trabalhem para o mútuo crescimento. Enfim, torna-se necessário estruturar as
atividades de melhoria contínua e as competências relacionadas a fim de se criar uma base
para o desenvolvimento da organização de aprendizagem.
Tomando como base a proposta de Caffyn e Bessant (1996), os autores afirmam que
apesar da melhoria contínua ser o foco de muita atenção, ainda resta uma carência de clareza
sobre o que realmente é e como pode ser mantida a longo prazo.
Melhoria Contínua pode ser definida como “um processo focalizado com inovação
contínua e incremental abrangendo toda empresa”. O potencial da melhoria contínua tem sido
efetivamente demonstrado na experiência japonesa do Kaizen. A realidade é que muitas
empresas têm entrado em dificuldades mantendo a melhoria contínua, após um período inicial
de “lua de mel”. A pesquisa sugere que o que essas empresas estão tentando fazer é formar
uma capacidade, habilidade em melhoria contínua. Nesse caso, alguma coisa foi esquecida,
isto se torna claro quando se examina mais profundamente a base para uma habilidade em
melhoria contínua. Podemos pensar em melhoria contínua como uma aptidão estratégica
(analisou-se neste momento esta aptidão, relacionando-a com o modo como as empresas
administram o processo de inovação). Dessa maneira, a aptidão melhoria contínua é definida
como a habilidade de uma companhia em ganhar vantagens estratégicas, estendendo
inovações a uma parte significativa da organização. Essas habilidades referem-se à
organização em vez dos indivíduos, particularmente, dentro da mesma. Por exemplo, “a
Capítulo 2 - Revisão da Literatura
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habilidade de ligar, para a estratégia da empresa, a atividade de melhoria contínua em todos os
níveis”. Usando as palavras de um dos gerentes de uma das empresas estudadas pelos autores
citados, “pessoas foram cortadas e o resultado foi o caos”. Um grande problema tem sido
gastar um tempo precioso em mudanças superficiais com pequena conseqüência, e com
nenhum foco claro para a motivação do esforço em melhoria contínua.
A presença da norma comportamental “participação ativa no melhoramento
incremental”, por exemplo, reflete, e é o resultado da habilidade da organização para “gerar
um envolvimento sustentado em inovação incremental”. Tanto as habilidades essenciais como
os comportamentos chave são genéricos, isto é, eles aplicam-se em todas as organizações e
devem ser apresentados em qualquer empresa aspirando à habilidade em melhoria contínua.
As habilidades básicas e suas normas de comportamento estão resumidas no Quadro 2.2
a seguir. Estas são aplicáveis a qualquer organização, sendo obrigatórias numa empresa que
busca a aptidão estratégica de melhoria contínua.
Desenvolver as normas comportamentais desejadas é uma tarefa trabalhosa, pois se
baseia em desaprender os velhos comportamentos, reforçando e praticando os novos até que
eles façam parte da rotina. Para enfrentar as dificuldades advindas desta transição, as
empresas devem utilizar mecanismos capacitadores, tais como, metodologia de solução de
problemas, facilitadores, legitimação do tempo gasto em atividades de melhoria, sistema de
medição, deslocamento do pessoal entre diferentes áreas, que desenvolvam cada uma das
habilidades essenciais, estimulando assim os comportamentos-chave apropriados.
A idéia de melhoria contínua está relacionada à capacidade de resolução de problemas
(Bessant, 2000) por meio de pequenos passos, alta freqüência e ciclos curtos de mudança
(Bessant, 1994). Esses ciclos de mudança são causados pela alternância de momentos de
ruptura e de controle no desempenho. Ruptura significa mudar os padrões de desempenho
para níveis melhores, e controle pode ser conceituado como aderência ao padrão, levando à
manutenção do status quo. Com significados opostos, essas duas ações, complementares entre
si e partes do mesmo ciclo, são vitais para a sobrevivência de qualquer empresa na medida em
que possibilitam à organização implementar mudanças e perpetuá-las ao longo do tempo
(Juran, 1995).
Ruptura e controle formam a base da melhoria contínua, a qual é composta de melhorias
sistemáticas e iterativas que causam impactos cumulativos no desempenho da organização
(Shiba, 1997).
A melhoria sistemática é aquela originada por uma abordagem científica, ou seja,
constituí-se num processo estruturado de resolução de problemas que envolve identificação
Capítulo 2 - Revisão da Literatura
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das causas, escolha, planejamento e padronização da solução. Por sua vez, existem três tipos
de melhoria sistemática: controle de processo, melhoria reativa e melhoria pró-ativa
(Shiba,1997). A melhoria iterativa diz respeito ao processo de realimentação da melhoria, ou
seja, constituí-se na repetição do ciclo de melhorias até que a solução ótima seja encontrada.
Esse ciclo de melhorias sistemáticas e iterativas foi denominado por Deming como PDCA
(Shiba, 1997).
Habilidades Básicas Normas Comportamentais
A) ligar as estratégias às atividades de
melhoria contínua em todos os níveis da
empresa.
B) gerenciar estrategicamente o
desenvolvimento do sistema de melhoria
contínua dentro das estruturas da organização.
C) gerar envolvimento sustentado em
inovação incrementada.
D) trabalhar efetivamente através das divisões
internas e externas.
E) garantir que a aprendizagem ocorra, e seja
capturada e compartilhada em todos os níveis.
F) Habilidade de articular, demonstrar e
comunicar os valores da melhoria contínua.
• Indivíduos e grupos usam as metas e
objetivos estratégicos da organização para
enfocar e priorizar suas atividades de
melhoria.
• Sistema de melhoria contínua é
continuamente monitorado e desenvolvido
• A avaliação progressiva assegura que a
estrutura e a infra-estrutura da
organização e o sistema de melhoria
contínua, consistentemente, reforçam e
apóiam um ao outro.
• Gerentes de todos os níveis mostram
compromisso ativo e liderança em relação
à melhoria contínua.
• Participação pró-ativa e melhoria
incremental.
• Trabalho efetivo por indivíduos e grupos
por todos os níveis das divisões internas e
externas.
• Aprendizagem através de experiências
próprias e de outros, tanto positiva como
negativa.
• A organização articula e desdobra a
aprendizagem de indivíduos e grupos.
• As pessoas “vivem” os valores da
melhoria contínua.
Quadro 2.2: Habilidades básicas e normas de comportamento associadas
(Caffyn e Bessant, 1996).
Partindo do ciclo PDCA (Shiba, 1997) pode-se dizer que existem três estratégias básicas
de melhoria contínua: manutenção do desempenho atual, melhoramento incremental dos
processos existentes e transformação ou mudança nos processos (Bessant, 2000). No entanto,
Capítulo 2 - Revisão da Literatura
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a implementação dessas estratégias produz resultados diferentes em cada organização. Isso
acontece porque as forças ambientais influenciam cada empresa de forma única e também
porque cada organização adota um estilo gerencial próprio para agir sobre elas. Assim, a
melhoria contínua pode ser considerada como um processo de renovação empresarial, no
âmbito do pensamento ideológico gerencial e também no nível das práticas organizacionais,
que ocorre com diferente intensidade e velocidade em cada empresa (Savolainen, 1999).
Dentro desse contexto, pode-se dizer que o entendimento e o desenvolvimento da
melhoria contínua são alcançados por meio de um processo gradual de aprendizagem
organizacional, o qual pode ser resumido nas seguintes etapas (Bessant, 2000):
• Entender os conceitos de melhoria contínua, articulando seus valores básicos;
• Desenvolver o “hábito” da melhoria contínua, por meio do envolvimento das
pessoas e da utilização de ferramentas e técnicas adequadas;
• Criar um foco para a melhoria contínua pela sua ligação com os objetivos
estratégicos da empresa;
• Aprender direta e indiretamente a criar procedimentos que sustentem a melhoria
contínua;
• Alinhar a melhoria contínua por meio da criação de uma relação consistente entre os
valores e procedimentos com o contexto organizacional;
• Implementar ações voltadas para a resolução de problemas;
• Gerenciar estrategicamente a melhoria contínua promovendo seu aprimoramento;
• Desenvolver a capacidade de aprendizado de como fazer a melhoria contínua em
todos os níveis e funções da empresa.
Com base nesse processo gradual de aprendizagem, Bessant (2000) destaca que há
diferentes estágios de desenvolvimento de melhoria contínua, conforme mostra o Quadro 2.3
a seguir. Vale destacar que os níveis de melhoria contínua apresentados constituem-se em
arquétipos genéricos, ou seja, não traduzem exatamente a realidade vivida pelas empresas,
pois cada organização tem sua própria experiência em relação à melhoria contínua. No
entanto, a sistematização desse padrão serve como um mapa para as empresas identificarem
m que nível de melhoria contínua estão e como uma orientação de como elas podem expandir
essa capacidade (Bessant, 2000).
Capítulo 2 - Revisão da Literatura
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Para ser efetiva, a melhoria contínua precisa ser gerenciada como um processo
estratégico com foco de longo prazo (Bessant, 1994). Os objetivos necessitam ser claramente
entendidos em termos de suas implicações para a sobrevivência e sucesso da empresa, bem
como devem ser transcritos em fatores de desempenho organizacionais e individuais
(Harrington, 1998).
Estágio de Melhoria contínua
Descrição
Nível 1 - Pré- Melhoria Contínua
O conceito de melhoria contínua é introduzido
em função de uma crise ou pela realização de
seminário ou visita à outra organização.
Ainda não influencia o desempenho da
empresa. Há o domínio do modelo de
resolução de problemas pelos especialistas;
Nível 2 – Melhoria Contínua Estruturada
Há comprometimento formal na construção
do sistema de melhoria contínua. Utilização
de treinamentos e ferramentas voltadas à
melhoria contínua e ocorrência de medição
das atividades de melhoria contínua e dos
efeitos na performance. Observam-se efeitos
mínimos e localizados no desempenho da
organização. O melhoramento da moral e da
motivação acontece como resultado do efeito
da curva de aprendizado associado com novos
produtos ou processos, ou de ações de curto
prazo.
Nível 3 – Melhoria Contínua Orientada
Ligação dos procedimentos de melhoria
contínua com as metas estratégicas.
Desdobramento das diretrizes e medição do
desempenho ligada formalmente com a
estratégia.
Nível 4 – Melhoria contínua Pró-ativa
Há preocupação em dar autonomia e motivar
as pessoas e grupos a gerenciar seus próprios
processos e promover melhorias incrementais.
Alto nível de experiência na resolução de
problemas.
Nível 5 – Capacidade Total de Melhoria
Contínua
Aproximação em relação ao modelo de
aprendizado organizacional.
Habilidade em desenvolver novas
competências por meio de inovações
estratégicas, incrementais e radicais, gerando
vantagem competitiva. A melhoria contínua é
base para a sobrevivência da organização.
Quadro 2.3: Estágios de melhoria contínua (Bessant, 2000).
Capítulo 2 - Revisão da Literatura
15
Reforçando essa idéia, Lee & Dale (1998) destacam que é preciso que um sistema de
medição de desempenho seja construído de forma coerente com os objetivos de melhoria
contínua de cada nível hierárquico. Além disso, é fundamental que a cultura e infra-estrutura
da organização suportem a melhoria contínua; bem como um conjunto de ferramentas facilite
a sua implementação (Bessant, 1994).
Existem muitas empresas que têm experiências frustradas em relação à implementação
da melhoria contínua, justamente por não se atentarem para a importância dos aspectos acima
destacados. Muitas organizações, por exemplo, concentram-se exclusivamente na aplicação
das ferramentas, esquecendo-se dos outros aspectos organizacionais (Bessant, 2000). Outras
têm pressa em atingir os benefícios, não levando em conta que seu desenvolvimento requer
tempo, dedicação e implica primeiramente em fazer tentativas e adotar uma consciência
própria do novo jeito de se fazer as coisas (Caffyn, 1999), é necessário também buscar a
Educação para a Qualidade.
2.4 Educação para a Qualidade
A educação para a qualidade está entre as áreas fundamentais para a obtenção do
comprometimento das pessoas para a qualidade (Ishikawa, 1980). Para Feigenbaum (1994), o
objetivo básico do gerenciamento quanto à educação para a qualidade na empresa consiste no
desenvolvimento pela equipe da empresa, em todas as funções e níveis, de atitudes,
conhecimentos e habilidades sobre a qualidade que podem prestar contribuição para que os
produtos da empresa, com custo mínimo sejam consistentes com a total satisfação do
consumidor.
O processo de aprendizado na qualidade, especialmente em atitudes, conhecimentos e
habilidades ocorre de maneira bastante informal. Parte do aprendizado é assimilado pelo
funcionário na sua adaptação no trabalho; nos contatos diários entre operador e supervisor e
parte é resultado de discussões entre colegas de trabalho. Os meios para a obtenção do
gerenciamento da qualidade sofrem mudanças ao longo do tempo. Os problemas na qualidade
apresentam somente uma certeza: seus conteúdos estarão sujeitos a uma contínua alteração.
Por isso, nas empresas competitivas a educação para a qualidade é um processo
constante e que ocorre sob muitas formas e de diversas maneiras (Feigenbaum, 1994). Com
isso, para que o controle e sistemas da qualidade total sejam bem sucedidos deve iniciar-se
com o reconhecimento de tradição existente de atitudes, conhecimentos e habilidades para a
qualidade eficientes ou não, modernas ou inteiramente obsoletas por parte da equipe da
Capítulo 2 - Revisão da Literatura
16
empresa. O conhecimento das origens é fundamental para se determinar onde um funcionário,
programa ou atividade educacional para a qualidade está se dirigindo e a partir daí tomar as
medidas necessárias (Juran, 1991).
Muitos problemas com a educação para a qualidade são resultado da preocupação
exagerada com programas que não se adaptam as empresas pela qual foi projetado, isto é, não
foi verificado o processo existente na empresa em relação às atitudes, habilidades e
conhecimento da qualidade (Juran, 1991).
Portanto, antes da implantação de qualquer programa é necessário fazer uma avaliação
da necessidade de educação para a qualidade, isto é, analisar criteriosamente o processo
existente na empresa em relação à qualidade, determinando suas características,
potencialidades e deficiências e a partir disso, elaborar o planejamento educacional adequado.
Em conseqüência disso, segundo Feigenbaum (1994) os cursos mais eficientes de
controle da qualidade são os centrados sobre problemas na qualidade e não sobre a teoria
desta. Os conteúdos devem ser estruturados em torno da assistência à execução aperfeiçoada
das tarefas na qualidade; aqueles conteúdos que têm por objetivo a disseminação de princípios
e técnicas para a solução de problemas práticos ao invés de teorias amplas e generalizadas que
somente são úteis para discussão sobre a qualidade.
O primeiro e mais universal princípio na estruturação de um programa de treinamento
em controle da qualidade é apresentado a seguir (Feigenbaum, 1994):
Princípio 1: Manter contato com a realidade, centrado sobre os problemas reais da
empresa. Concentrar atenção sobre materiais práticos e significativos e estudos de casos.
Diversos outros princípios foram incorporados da recente experiência industrial a
podem ser prontamente citados.
Princípio 2: No desenvolvimento de programas de treinamento em controle da
qualidade, o engenheiro da qualidade e o staff de treinamento deverão atuar com a linha no
sentido de consulta-la, dentro do possível, especialmente com respeito ao escopo e tipos de
materiais a serem utilizados nos programas. Afinal, a linha deve executar a parte básica da
resolução do problema na qualidade da empresa e, do ponto de vista de marketing, representa,
juntamente com seus funcionários, o consumidor do treinamento em controle da qualidade.
Pessoas na linha devem, portanto ser encorajadas a sentir que o trabalho em curso está sendo
executado pela Engenharia da Qualidade como assistência à linha e não como um substituto
para ela.
Princípio 3: Programas de treinamento em controle da qualidade devem ter como base
o reconhecimento de que as soluções de problemas industriais por conseguinte, soluções para
Capítulo 2 - Revisão da Literatura
17
problemas na qualidade, estão sofrendo alterações constantes; conseqüentemente, a educação
sobre métodos e técnicas de controle da qualidade nunca pode ser considerada como
concluída, inclusive na educação dos próprios educadores. Em vista disso, os participantes
nos cursos de controle da qualidade devem ser firmemente encorajados a prosseguir em suas
tarefas educacionais com autotreinamento, após término do curso formal, por quaisquer meios
que sejam os mais apropriados para esse propósito. Disso resulta também que cursos formais
de treinamento em controle da qualidade devem apresentar previsão detalhada para cursos
periódicos e rápidos, para reciclagem do pessoal da planta que já concluiu os cursos de
treinamento.
Princípio 4: Os programas de treinamento devem, no longo prazo, incluir e envolver
participantes em todos os níveis da equipe, desde a gerência geral até os operadores
especializados.
Considerando que os interesses e objetivos diferem bastante entre esses níveis
organizacionais, todos os cursos do programa de treinamento de controle da qualidade
deverão ser ajustados a fim de atender a essas necessidades diversas; nenhuma tentativa
deverá ser empreendida no sentido de atender a necessidades diferentes, como as do gerente
geral, estagiário no controle da qualidade e de supervisor de inspeção.
Segundo Feigenbaum (1994) em empresas de grande porte, um programa de
treinamento em controle da qualidade poderá incluir algumas ou todas as atividades de
treinamento a seguir:
• Realizar um curso rápido e generalizado para supervisão da primeira linha, nos
métodos modernos de planejamento e controle da qualidade, concentrando-se nos
elementos físicos que exercem influência sobre a qualidade do produto;
• Orientar a alta e média gerência através da promoção de discussões, descrevendo o
controle da qualidade total como uma técnica gerencial de planejamento e controle e
concentrando-se sobre aspectos financeiros da qualidade, assim como sobre a
descrição geral das tecnologias do próprio controle da qualidade;
• Treinar e orientar para a qualidade, destinado aos novos funcionários da empresa,
como parte integrante de atividade regular de orientação para todo novo funcionário
da planta;
Capítulo 2 - Revisão da Literatura
18
• Apresentar alguns aspectos do controle da qualidade em máquinas e montagens,
para profissionais especializados e operadores de montagem de maneira visual breve
e simples;
• Promover um curso prático sobre técnicas de controle da qualidade para inspetores,
pessoal de laboratório, supervisores selecionados e outros cujo trabalho diário exige
treinamento para a qualidade inovador e aperfeiçoado. Tal curso enfatiza as etapas
de controle da qualidade em engenharia, produção, vendas, ensaio e inspeção.
Compreenderá revisão geral e concisa dos métodos tecnológicos e estatísticos que
possam ser envolvidos;
• Promover um curso sobre tecnologias e metodologia estatística do controle da
qualidade total para funcionários técnicos da empresa, engenheiros de
desenvolvimento ou de projeto, de produção e assim por diante, cujas funções no
sistema de controle da qualidade total tornam tais treinamentos essenciais;
• Promover cursos minuciosos de treinamento para pessoas que são, ou poderão vir a
ser, membros permanentes da organização do controle da qualidade ou cujo trabalho
e experiência tornam tal treinamento desejável. Tais cursos envolvem não somente
discussão detalhada da engenharia da qualidade e de suas técnicas e métodos
práticos como providenciam conhecimento básico dos métodos estatísticos, úteis ao
programa de controle da qualidade total. A concentração estará centrada igualmente
em áreas como metrologia, ensaio não destrutivo, manipulação de dados,
computadores, instrumentação avançada, auditoria e assim por diante.
Esses cursos detalhados para treinamento em controle da qualidade envolverão alguns
aspectos de todas as três tecnologias do controle da qualidade total, engenharia da qualidade,
engenharia de controle do processo e engenharia do equipamento de informática da qualidade
(Juran, 1991). É de importância fundamental para a eficácia de tais cursos que eles sejam
consistentes entre si dentro da empresa segundo o ponto de vista adotado neles, com relação
ao controle da qualidade total, e que também sejam consistentes com as atuais políticas e
práticas operacionais do controle da qualidade total da empresa (Campos, 1992).
A complexidade crescente da metodologia da qualidade tornou difícil para qualquer
indivíduo ser inteiramente competente em cada uma das múltiplas facetas da tecnologia
industrial do controle da qualidade. Existe, portanto, uma necessidade crescente de
especialistas e também de engenheiros e gerentes cujo conhecimento generalizado em muitas
Capítulo 2 - Revisão da Literatura
19
áreas possibilite a estes coordenar e direcionar o trabalho dos especialistas. De forma
crescente, profissionais de controle da qualidade devem concentrar atenção simplesmente para
se manter à altura de novos conhecimentos em sua área específica de atuação (Feigenbaum,
1994).
Segundo Feigenbaum (1994) o porte da empresa não exercerá influência perceptível
sobre o conteúdo dos cursos de treinamento. Para empresas menores que não desejam
desenvolver material especial para treinamento, estão disponíveis vários livros-texto
referentes a controle da qualidade. Se o número de pessoas a serem treinadas é limitado,
alguns dos grupos já relacionados anteriormente podem ser associados num único curso. Por
exemplo, executivos e engenheiros podem formar um único grupo, com executivos
acompanhando as sessões de conscientização e engenheiros dando prosseguimento ao estudo
dos aspectos técnicos e estatísticos do controle da qualidade nas sessões posteriores. Outro
grupo poderia ser constituído com o pessoal da fábrica, incluindo operadores e inspetores.
Para a empresa que não deseja se comprometer com o seu próprio treinamento em
controle da qualidade na planta, algumas universidades e faculdades oferecem cursos
adequados de controle da qualidade. Embora essas instituições possam oferecer cursos sobre
controle da qualidade como parte integrante de seus currículos regulares, também apresentam
cursos especiais destinados a profissionais regularmente empregados na indústria. Contudo
muitos destes cursos apresentem estatística orientada para o controle da qualidade, outros são
mais amplos em escopo a fim de considerar outros aspectos do controle da qualidade total.
Outros cursos externos para instrução em controle da qualidade estão também
disponíveis em várias associações profissionais. Deve-se ressaltar que é muito importante
haver uma motivação para alavancar todos estes programas, é preciso haver consciência para
a qualidade em todos os níveis de uma organização, não excetuando o nível operacional.
2.5 Qualidade no nível operacional
O desenvolvimento de atitudes na qualidade é um dos objetivos fundamentais para o
comprometimento das pessoas para a qualidade. A formação de atitudes para a qualidade
historicamente tem ocorrido por amplo processo de educação para a qualidade, através de
cursos formais sobre o controle de qualidade, mas em um âmbito maior a formação de
atitudes com a qualidade é resultado de influências informais sobre a qualidade. Essas
influências resultam de ações e atitudes que ocorrem diariamente na realização das tarefas
(Feigenbaum, 1994).
Capítulo 2 - Revisão da Literatura
20
Um operador qualquer na planta é fator chave para a produção de produtos com
qualidade satisfatória. Na maior parte dos casos, esse operador deseja realizar um bom
trabalho; no entanto, é importante que exista um “clima” adequado para sua execução. O
operador espera ações de supervisores e gerentes a fim de fornecer o sistema necessário à
qualidade, ferramentas com capacidade exigida, treinamento adequado ao desenvolvimento
das habilidades necessárias e equipamentos de informática da qualidade com o objetivo de
medir seu desempenho e orientar a operação do processo pelo qual é responsável. Numa
análise final, essa é a pessoa, o operário individual, para a qual é projetado o programa de
sistema da qualidade da empresa. No entanto, esse programa é normalmente um programa
tecnológico; deve ser suplementado por clima humano que motive os operários a desejar
empregar o programa a fim de produzir qualidade satisfatória (Paladini, 1989). Essa
motivação é amplamente suprida por ações e atitudes do supervisor. Por exemplo, a menos
que a alta gerência demonstre interesse contínuo com referência à qualidade do produto, tanto
por intermédio de atitudes como de palavras, não ocorrerá alteração significativa no restante
da organização (Juran, 1991). Gerentes intermediários tendem a se importar com problemas
que aparentemente são importantes para a alta gerência.
A consciência para a qualidade para a alta gerência deve ser mais do que algo apenas
falado (Campos, 1992). O pronunciamento mais bombástico em defesa da qualidade do
produto perde todo seu valor para os operários quando é recebida uma ordem implicando a
expedição de produtos com qualidade inferior ao padrão para atender a um compromisso de
entrega.
De acordo com Feigenbaum (1994), o interesse na qualidade deve ser genuíno e
manifestado por ações, reuniões periódicas para discutir problemas na qualidade da empresa e
interesse equilibrado em benefício da qualidade do produto. A menos que tal interesse seja
evidente, a deficiência de apoio é sentida por aqueles que diariamente se empenham em
atingir padrões na qualidade. Se esse apoio for negado por longo período de tempo, o moral
começará a sofrer, disso resultando, inevitavelmente, a ineficácia. A resistência ao
comprometimento na qualidade do produto poderá faltar quando tal resistência for mais
necessária.
Gerentes funcionais do negócio devem executar as políticas da alta gerência e,
simultaneamente, conseguir que a atividade funcional seja realizada segundo o plano
elaborado. Infelizmente, as coisas nem sempre ocorrem de acordo com o planejado, surgindo,
por conseguinte, conflitos. Por exemplo, um novo projeto pode se defrontar com um
obstáculo, gerando um problema na qualidade. Pode ter sido estipulada uma data a ser
Capítulo 2 - Revisão da Literatura
21
cumprida para a apresentação do produto. Meias medidas e ajuste temporário, não
comprovados, serão suficientes para garantir a data estipulada? Em ocasiões como essa é que
realmente a consciência da qualidade é posta à prova e a integridade do indivíduo é submetida
à apreciação. Determinados fatores de lealdade são desenvolvidos tanto com a organização
como com o produto. Em ocasiões como essas, os gerentes funcionais têm espaço amplo de
atuação para harmonizar o nível de consciência da qualidade na planta, por intermédio de suas
ações, em benefício de sólida qualidade no produto.
Uma das figuras chave em qualquer campanha para a conscientização da qualidade é o
supervisor. Na hipótese de um programa adequado de recursos humanos estar em atuação e
produzindo resultado apropriado, o posicionamento do supervisor como parte do
gerenciamento é satisfatoriamente estabelecido como o são as linhas de comunicação. Os
funcionários procuram o supervisor a fim de se manterem informados acerca dos problemas e
sucessos da empresa. Adicionalmente, as ações do supervisor em benefício da qualidade no
produto devem ser endossadas pela alta e média gerência. Caso isso ocorra, o supervisor terá
posição de força e liderará a causa da qualidade no produto.
Essa é a situação positiva que os funcionários gostariam de vivenciar. Eles se orgulham
de pertencer à organização na qual ações diárias de supervisores são consistentes com os
objetivos da empresa. Para eles, isso tipifica sólida organização que sabe para onde segue.
Eles são desafiados como indivíduos a empreender seus melhores esforços e habilidades na
produção de produtos com qualidade quando têm consciência de que o melhor trabalho de
pesquisa e a melhor atuação da engenharia, produção, marketing foram utilizados a fim de
proporcionar ao consumidor um produto com qualidade satisfatória.
Segundo Barros (1992), os funcionários precisam entender o "mecanismo conceitual da
qualidade", ou seja, conhecer seus princípios, fundamentos e os meios pelos quais a qualidade
acontece. Além de trabalhar com os conceitos, princípios e dados históricos da filosofia da
qualidade, para que haja o comprometimento é necessário que as pessoas saibam aplicar essa
filosofia, ou seja, deve-se trabalhar com a prática.
De acordo com Feigenbaum (1994) vários meios poderão ser empregados na promoção
da conscientização da qualidade. Podem ser empregados com eficácia os recursos a seguir:
• Comunicados concisos em papel da firma;
• Cartazes em papel firma;
• Cartazes na área de trabalho (eles poderão ser de natureza geral para mostrar
"Porque fazer melhor" e "como fazer melhor");
Capítulo 2 - Revisão da Literatura
22
• Slogans sobre qualidade;
• Prêmios maiores para sugestões para o aperfeiçoamento da qualidade.
Independentemente do conceito organizacional selecionado, é importante obter a
participação de toda a equipe. Isso propicia a simpatia do grupo. Na hipótese de funcionários
individuais não terem apreciado inteiramente o valor de produção com qualidade no produto
como pessoalmente recompensador, poderão considerar sua importância perante o grupo.
Nesse caso, esses funcionários poderão sentir que o bem estar do grupo é importante para o
próprio bem estar de cada um. Isso gera um espírito de cooperação por toda a organização. No
próximo tópico veremos como obter a Participação para o Comprometimento da Qualidade
dos funcionários de uma organização.
2.6 Participação e comprometimento para a qualidade
A valorização dos conhecimentos e habilidades das pessoas numa empresa traz
inúmeros benefícios para os funcionários, e no resultado dos produtos e serviços da empresa,
pois quando conhecimentos são aperfeiçoados e quando as pessoas influenciam nas decisões
que afetam suas tarefas, o trabalho torna-se desafiador. Segundo Paladini (1989) a qualidade
de um produto ou de um serviço é obtida quando todos os recursos necessários à sua geração
aperfeiçoaram sua participação, ou seja, qualquer restrição à participação e à ação de qualquer
um deles. Segundo este mesmo autor o ser humano é um destes recursos e um recurso com
características bastante exclusivas, pois possui capacidade de pensar, imaginar, julgar e
decidir e, por conseqüência torna-se o recurso mais produtivo, versátil e rico quando
otimizado, ou melhor, motivado. A ciência comportamental tem auxiliado difundir o valor e o
significado da participação dos funcionários.
O sociólogo Elton Mayo na década de 30 foi um dos pioneiros a reconhecer que para a
produtividade industrial ser melhorada, muitos fatores sociais adversos que estão implícitos
na industrialização do século XX exigiram envolvimento mais efetivo dos funcionários em
sua atuação nas plantas do que anteriormente no desenvolvimento dos objetivos
organizacionais.
A partir da década de 40, psicólogos e cientistas sociais criaram uma área de
importância fundamental no desenvolvimento dos conceitos participativos, à qual se deu o
nome de "Ciência Comportamental". Isso levou a aplicação desses conceitos a várias
indústrias, na prática surgiram as chamadas "mesas redondas".
Capítulo 2 - Revisão da Literatura
23
Portanto, os avanços da ciência comportamental contribuíram como fundamentos para o
encorajamento do comprometimento das pessoas com a qualidade. Como exemplo
importante, esclarece um dos princípios motivacionais poderosos da psicologia. Esse
princípio específico é que o grupo do qual o indivíduo faz parte pode ser considerado como
“referência” na qual ele atua numa organização industrial, e ações de indivíduos na empresa
são profundamente influenciadas por intermédio da percepção da realidade de grupo desse
indivíduo e pelo modo segundo o qual ele pode prestar colaboração aos objetivos do grupo.
As implicações disso são, primeiramente, que os conceitos de aperfeiçoamento de
funcionário individual, e não extensivos ao grupo ao qual ele pertence, estão predestinados a
ser muito pouco eficazes, não importando quão inspiradas sejam as técnicas. Segundo, se o
funcionário considera seu grupo com simplesmente um pequeno grupo de trabalho na fábrica
em lugar do conceito de equipe total dela, incluindo órgãos da qualidade, engenharia e
produção, esse indivíduo, por conseguinte, será orientado de forma muito limitada quanto a
critérios igualmente restritos do grupo, e nenhuma “motivação” tradicional, por maior que
seja, conseguirá mudanças apreciáveis tanto para benefício do grupo como da fábrica.
Terceiro, se a percepção do funcionário é parte integrante de todo o grupo da fábrica, as
possibilidades de aperfeiçoamento da qualidade e produtividade tornam-se, por conseguinte,
muito mais significativas e em prazo bem reduzido.
Segundo Paladini (1994), a abordagem participativa abriu a empresa para seus
funcionários, ampliando sua atuação no trabalho: a ênfase a sua força física foi substituída por
seu envolvimento integral com o trabalho - seu "pensar" é priorizado. O envolvimento das
pessoas através da participação resulta em uma boa integração, obtendo-se com isso resultado
em outras áreas correlatas à qualidade, facilitando também a comunicação interpessoal e
incentivo à busca de resultados compartilhados.
De acordo com Feigenbaum (1994) o recurso mais subtilizado de muitas empresas é o
conhecimento e a habilidade dos funcionários. Esse fato permitiu melhor utilização do
potencial desse recurso como objetivo chave da empresa, em prol dos funcionários e da
organização da qual fazem parte, e certamente em benefício dos consumidores dos produtos e
serviços da empresa.
Entre inúmeros exemplos dos conceitos para alcançar este objetivo, estão as atividades
em fábricas e escritórios, projetadas para utilização tanto da mente como das mãos dos
funcionários, operações na produção estabelecidas para equipes de produção, a fim de
permitir flexibilidade e envolvimento significativo do funcionário na seleção do procedimento
mais eficiente da produção para ajuste a situações à medida que estas se desenvolvem, e
Capítulo 2 - Revisão da Literatura
24
processamento eletrônico de dados e outros dispositivos que maximizam a utilização da
habilidade do funcionário através da automação de tarefas rotineiras de suporte.
O princípio subjacente a tais conceitos é que o trabalho torna-se mais desafiador e
interessante para os funcionários à medida que seus conhecimentos e habilidades são
aperfeiçoados e ficam progressivamente mais capazes de influenciar decisões que afetam suas
tarefas. Igualmente fundamental a tais programas é o reconhecimento de que o que é bom
para funcionários individuais é bom também para a organização da qual eles fazem parte; isso
é refletido através de ponderáveis aperfeiçoamentos em processos e custos, devidamente
documentados.
Embora a maior parte das formas mais empregadas de participação do empregado,
como círculos da qualidade, qualidade de vida no trabalho e outras a serem discutidas, tenham
representado na essência o resultado de práticas na planta e da experiência da empresa, é
importante, segundo Feigenbaum (1994), no controle da qualidade total, considerar também
implicações da ciência comportamental. Na realidade, uma série de dez princípios surgiu
desses avanços, provenientes tanto das empresas como da própria ciência comportamental,
representando referências altamente significativas para o estabelecimento de programas de
envolvimento do funcionário, como contribuição a comprometimento e controle da qualidade
total. Estes princípios são (Feigenbaum, 1994):
• Programas bem sucedidos de envolvimento do funcionário exigem envolvimento
gerencial genuíno e não superficial. Além disso, deve haver entendimento pleno em
todos os níveis do gerenciamento com múltiplas facetas abrangidos pelo programa;
• As contribuições e idéias do funcionário deverão ser seriamente consideradas e
colocadas em operação, quando as recomendações se revelarem eficientes e
relevantes, para que o programa possa ter um valor real;
• A exigência principal, e um dos ensaios reais de programas eficazes, é que estes
apresentem contribuições contínuas e no longo prazo para operações na planta e na
empresa. De outro modo, a tendência de alguns programas de envolvimento do
funcionário, que deva ser evitada, é a de ser atividade no curto prazo na qual o
interesse e o valor atribuído rapidamente se anulam após a finalização da atenção
inicial;
• Os programas de envolvimento são importantes tanto para os funcionários do
escritório como para funcionários no chão da fábrica;
Capítulo 2 - Revisão da Literatura
25
• A organização do programa deve ser mantida com clareza e simplicidade. Uma das
deficiências mais marcantes de alguns programas de envolvimento tem sido a
superorganização, com superestrutura que no curto prazo degenera em decorrência
de seu próprio peso;
• Como um corolário ao item anterior, programas de bem sucedidos exigem
preparação inicial criteriosamente elaborada. Embora participantes e liderança
possam ser selecionados no início do programa, a maior ênfase possível deve recair,
subseqüentemente, em participação voluntária com um mínimo de “pressão” do
programa;
• Para que as sessões de desenvolvimento possam ser efetivas, devem ser objetivas do
ponto de vista dos participantes. Sessões classificadas pelos participantes como uma
“perda de tempo” podem, de fato, surtir efeitos negativos. Treinamento sobre
participação em grupo, análise e síntese de problemas e suas respectivas soluções
representam fatores particularmente importantes;
• A substância das sessões de envolvimento, assim como o próprio programa total,
deve ser constantemente reciclada, com relevância para problemas constatados na
planta, e atualizada;
• A liderança das sessões de envolvimento deve originar-se da e orientar-se para a
própria linha de operação, na planta a na empresa, de modo a assegurar participação
direta na operação a, não somente da equipe de staff;
• Programas de envolvimento, de importância vital na obtenção da satisfação do
consumidor quanto à qualidade, constituem ingrediente importante, mas não um
substituto para o trabalho meticuloso em programas de controle da qualidade total
em âmbito organizacional, nos setores de marketing, engenharia, produção e ações
em serviços, alguns dos quais podem fornecer entradas para execução das atividades
em programa de envolvimento e obter benefícios de alguns de seus resultados.
A experiência demonstra claramente que os programas de envolvimento serão
verdadeiramente significativos somente quando desenvolvidos em consonância com o
programa de controle da qualidade total da planta e da empresa e instituídos em época na qual
possam gerar resultados eficazes para tal programa (Juran, 1991). Algumas plantas iniciaram
programas prematuros de envolvimento, os quais ficaram impossibilitados de alcançar êxito
em decorrência de não terem sido estruturados apenas com finalidade de manipular as ações
Capítulo 2 - Revisão da Literatura
26
necessárias à qualidade. Sem orientação e estrutura sólida em tomada de decisão do controle
da qualidade total, atividades individuais na qualidade, incluindo particularmente programas
de participação, não realizarão suas promessas. Um dos aspectos mais importantes desses
conceitos está nos programas específicos para aumentar a participação do funcionário nas
ações para aperfeiçoamento das operações (Paladini, 1994). Muitas plantas e empresas
reconheceram e enfatizaram, há bastante tempo, a importância e o valor do envolvimento
generalizado e genuíno como característica básica de suas práticas operacionais. Em algumas
empresas, a “mesa redonda” – muitos termos e estruturas diferentes têm sido adotados pelas
empresas para periódicas sessões com número relativamente pequeno de funcionários – tem
constituído, há muitos anos, fator importante em suas operações.
Uma das formas mais utilizadas para obtenção da participação das pessoas têm sido os
círculos de controle da qualidade. Além deste, existe uma ampla variedade de conceitos
participativos para se atingir o comprometimento para a qualidade.
2.7 Círculos de Controle da Qualidade (CCQ)
Os Círculos de Controle de Qualidade (CCQ) nasceram no Japão em 1962, pelo Dr.
Kaoru Ishikawa, que percebeu a necessidade do envolvimento do trabalhador, na busca de
melhorias, sejam nos produtos, nos processos, ou mesmo no ambiente de trabalho, através da
atuação em grupo.
Os CCQ são uma das formas mais difundidas de participação do funcionário em grupo,
são formados por voluntários que se preocupam com a melhoria da qualidade em seus setores
de atividades. Na maioria das vezes pequenos (8 a 12 pessoas) e que se reúnem
periodicamente, em geral uma hora por semana.
De acordo com Ishikawa (1980) o CCQ é um pequeno grupo de voluntários que se
reúnem para conduzir atividades de controle da qualidade dentro da mesma área de trabalho.
Conforme Feigenbaum (1994), os objetivos práticos dos CCQ são localizar, examinar e
solucionar problemas não só relacionados à qualidade como também referente à
produtividade, segurança, relações no trabalho, custo, arrumação e limpeza da fábrica e
outros, além de melhorar a comunicação entre funcionários e a gerência.
De acordo com Abreu (1991) a essência do CCQ é ser um grupo de valorização dos
recursos humanos da empresa, no momento em que lhes reconhece a capacidade e o valor por
contribuir de forma voluntária e participativa para a busca da qualidade de sua área de
atividade e da empresa em geral.
Capítulo 2 - Revisão da Literatura
27
Neste sentido, a característica grupal do CCQ é importante para o aproveitamento dos
conhecimentos, habilidades, atitudes e potenciais dos integrantes e coloca em situação
privilegiada diante de outros programas ditos participativos, onde a participação é individual,
proporcionando a competição que tende a separar e diluir esforços.
O envolvimento de um funcionário em uma determinada atividade torna-se mais intensa
quando existe participação. Somente existe a participação através da integração e
envolvimento, pois as pessoas sentem necessidade de fazer parte das atividades. Conforme
Ishikawa (1980), o principal objetivo dos CCQ dentro das organizações pode ser expresso
como sendo o desenvolvimento de uma consciência de qualidade para uma permanente busca
da qualidade global das empresas. Este objetivo é direcionado para as pessoas, pois é através
dela que a qualidade total será obtida.
O grupo do CCQ geralmente inclui 8 a 12 funcionários, cuja participação normalmente
é voluntária, e um líder via de regra também voluntário, ou como quase sempre acontece no
início do programa, designado para tal propósito. Enquanto a organização sofre variação
significativa entre plantas, cada grupo deverá ter um coordenador, cuja função será a
administração do CCQ. Cada grupo poderá possuir, igualmente, o que foi denominado
“facilitador”, termo proveniente da ciência comportamental. A função do facilitador inclui
auxílio inicial para estabelecimento de círculo específico treinando o líder do círculo assim
como os membros nas técnicas de solução de problemas, atuando, ocasionalmente, como
consultor técnico e ajudando o círculo durante períodos difíceis. Dependendo da situação da
planta, os cargos de coordenador e facilitador poderão ser combinados.
Segundo Feigenbaum (1994), o programa de CCQ da planta é guiado por um comitê de
orientação constituído por 5 a 15 pessoas, que fornece divulgação e direção de todo programa
de tais círculos da empresa. Esse comitê de orientação pode incluir pessoal da gerência da
planta, supervisão de produção, pessoal de recursos humanos, da engenharia e de marketing,
assim como líderes de círculos de funcionários de escritório e da produção. Em todos os
casos, a organização do comitê de orientação deve partir do gerenciamento da planta.
Esse comitê de orientação é um mecanismo do gerenciamento da empresa ou da planta
para orientar o programa de círculos e normalmente trata de áreas tais como identificar
grandes objetivos de círculos, encorajar atividades, autorizar decisões oriundas de círculos,
assim como estabelecer políticas e orientações, sugerir áreas adequadas para atenções de
círculos e indicar áreas não apropriadas, formular recomendações quanto ao modo pelo qual
os líderes e membros do círculo podem efetuar, de modo eficiente, a seleção e o
Capítulo 2 - Revisão da Literatura
28
desenvolvimento de medidas para a determinação da eficácia do círculo e oferecer sugestões
em outras áreas.
Dentro desses critérios estabelecidos e mantidos pelo comitê de orientação, a ênfase
total é atribuída à seleção, pelo próprio círculo, de seus próprios objetivos e do processo para
tornar voluntária a participação quando o programa entrar em operação contínua. Durante o
estágio inicial, que pode ser começado em muitos setores da empresa ou planta e com muitos
propósitos, os supervisores de linha de frente são sempre identificados como líderes
potenciais, e certos funcionários na fábrica ou no escritório são convidados a desempenhar
tais funções. Posteriormente, sessões de orientação são realizadas para funcionários, aos quais
é questionado se desejam participar.
A característica principal dos círculos é que normalmente são estruturados a fim de
centrar a atenção em problemas da planta ou da empresa de forma organizada. Os líderes dos
círculos são treinados em técnicas para a identificação das questões e problemas relacionados
à planta que estejam exigindo atenção e a forma pela qual esta pode ser efetivamente
direcionada. Esse treinamento geralmente abrange conceitos de participação em grupo,
criatividade, livre associação de idéias, identificação de questões, solução de problemas,
desenvolvimento para a consciência para a qualidade e produtividade, técnicas estatísticas
elementares e outras áreas (Ishikawa, 1980).
O valor dos círculos é bem menos dependente de mecanismos de formas particulares de
estruturação da organização do que da eficiência com a qual elementos motivacionais,
comportamentais, estatísticos simples e diretos e outras práticas são introduzidos e
implementados (Feigenbaum, 1994).
O ímpeto para o estabelecimento de um programa de círculos geralmente provém da
função controle da qualidade da planta ou da empresa em decorrência da contribuição
realizável tanto no comprometimento com a qualidade como para seu aperfeiçoamento. No
entanto, a evolução do programa é implementada de forma mais eficiente por intermédio da
liderança direta exercida pela função produção e, dependendo da localização da organização
desses círculos, pelas funções engenharia de produto, assistência técnica e, em alguns casos,
marketing. O controle da qualidade contribui nos programa de círculos, particularmente
quanto a sua orientação voltada aos projetos reais na qualidade e produtividade da planta e
para encorajamento da continua atividade de melhoria.
Segundo Feigenbaum (1994), a vulnerabilidade mais significativa dos círculos está no
fato de que programas de círculos têm sido implementados em algumas plantas como
atividades que devem desempenhar liderança no aperfeiçoamento da qualidade, no âmbito de
Capítulo 2 - Revisão da Literatura
29
programas para qualidade da planta, e prosseguir sozinhas em tal empreendimento. Isso
ocorre em virtude de os programas de participação ocasionalmente se revelarem, a princípio,
altamente visíveis e, ao menos no decorrer da “lua de mel” da introdução deles, os círculos
poderem representar um meio pelo qual a planta poderá abordar certas etapas na qualidade.
Entretanto isso não evitará alterações profundas na qualidade que devem ser introduzidas nos
projetos da engenharia, em facilidades de produção, em práticas de serviço, em reclamações
relacionadas às vendas ou, na realidade, em normas gerenciais para a qualidade. Somente
quando os círculos encontrarem seriamente integrados na estrutura de controle da qualidade
total em âmbito organizacional, será possível que sua eficácia seja suficiente no longo prazo
(Juran, 1991).
Os CCQ estão ligados à questão da multifuncionalidade, conforme veremos a seguir.
2.8 Multifuncionalidade
A questão da diversificação das aptidões para o trabalho na indústria há muito se impõe
pela necessidade e pelas vantagens que encerra, tanto por parte dos empregadores como dos
empregados sendo, portanto um tema essencialmente moderno (Santini, 1997).
Como resultado dessa necessidade, são visíveis as tentativas sucessivas de diversificar
ou ampliar o conjunto de tarefas, atividades ou funções desenvolvidas pelos trabalhadores de
modo geral na indústria, cujo resultado é freqüentemente chamado de “flexibilização da mão-
de-obra”. Tais tentativas têm deparado-se com intensas e variadas dificuldades, mostrando
que as empresas industriais brasileiras estão relativamente longe de contar com as ideais
condições para a prática da multifuncionalidade.
Considera-se que a multifuncionalidade ou polivalência funcional seja, portanto a
capacidade do trabalhador ser eficaz em várias tarefas ou funções diferentes (Réginer, 1997).
Na mesma linha de pensamento está a definição dada pelo grupo de consultores em Gestão
Organizacional Wisdom (1997), que se refere a acumulação progressiva de conhecimentos,
habilidades e competências em determinadas áreas, visando capacitar-se a desenvolver
trabalhos mais abrangentes e complexos.
Ao mesmo tempo em que se faz referência a multifuncionalidade, procurou-se um
termo adequado para identificar os trabalhadores que não apresentavam tais características, os
quais representavam o tipo de trabalho mais tradicional, onde são características as
especializações em tarefas e funções e a repetibilidade dos movimentos. Inicialmente
Capítulo 2 - Revisão da Literatura
30
chamamo-lo de “trabalho tradicional”, e posteriormente de “trabalho unifuncional”, sendo
este último considerado mais representativo e por isso mais utilizado.
Esta pesquisa tem como cenário as empresas industriais, especialmente aquelas cujo
trabalho é caracteristicamente manufatureiro, ou seja, a presença humana ocupa posição
principal no processo produtivo. Ao mesmo tempo, refere-se especificamente ao trabalho
manual desqualificado (TMD), definido como “aquele que, para ser realizado, não necessita,
em geral, de qualquer tipo de educação formal. São caracterizados por alta repetibilidade das
tarefas. Os trabalhadores são usualmente chamados de peões, operários, camponeses.
Constituem cargos de alta rotatividade dentro das empresas” (Santini, 1999). Nesse sentido é
que se alude à multifuncionalidade ou polivalência funcional nos níveis operacionais que,
segundo Chiavenato (1993) “é o nível localizado nas áreas inferiores da organização (...) é o
nível no qual as tarefas são executadas e as operações realizadas: envolve o trabalho básico
relacionado diretamente com a produção dos produtos ou serviços da organização”.
Atualmente defende-se a idéia de que o conhecimento técnico específico já não é ponto
crucial para a seleção de pessoal nas organizações. Salm & Fallgatter (1997), introduz o
conceito de Quociente Emocional (QE), procurando demonstrar que a noção tradicional e
isolada de inteligência é insuficiente para o sucesso organizacional na atualidade. Ganham
força os aspectos relacionados à dimensão emocional do homem, dentre as quais as
habilidades para o relacionamento e para lidar com situações de instabilidade, complexidade e
incerteza.
Uma pesquisa foi realizada em 1996 por três instituições cujas atividades têm procurado
fortalecer a competitividade da indústria brasileira. São elas o Banco Nacional de
Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), Confederação Nacional das Indústrias
(CNI) e Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae). A pesquisa
recebeu o título de Qualidade e Produtividade na Indústria Brasileira e, entre muitos pontos
em que baseou suas consultas, procurou fazer um retrato da Gestão da Produção das empresas
do país em termos de métodos, técnicas ou programas em utilização. Pesquisou o
envolvimento das empresas em vinte e quatro programas, dos quais um era a
Multifuncionalidade, que, surpreendentemente, ficou entre os sete mais utilizados. O destaque
como programa mais difundido ficou com a Gestão da Qualidade Total (BNDES, CNI &
Sebrae, 1996).
Por Sistema de Polivalência, traduz-se o conjunto de procedimentos de uma empresa
que determinariam uma maneira conveniente aos empregadores e funcionários de realizar
Capítulo 2 - Revisão da Literatura
31
remanejamento de pessoal entre tarefas ou funções distintas do(s) setor(es) produtivo(s) da
empresa. Seria o mesmo que dizer Sistema Pró-polivalência.
Sistema de trabalho multifuncional foi utilizado, nessa ocasião, com o mesmo
significado. O contrário desse sistema foi chamado de sistema tradicional e poderia ser
referido ainda por sistema antigo ou comum, aquele de simples divisão de tarefas e que segue
a filosofia de produção taylorista. E, por causa disso, passamos a usar a expressão “sistema de
trabalho unifuncional”. Função pode ser entendida aqui como o cargo confiado ao
funcionário, o qual consta na carteira de trabalho, em concordância com Sampaio e Lima
(1962), que a conceituaram como “o conjunto de serviços, o complexo de deveres e
responsabilidades, atribuído, contratualmente, ao empregado”.
Tarefas seriam, em conseqüência, partes componentes das funções, ou as ações
necessárias para realizar determinada função. Vale o conceito de Chiavenato (1993) que
definiu tarefa como “toda e qualquer atividade executada por alguém no trabalho dentro da
organização (...) constitui a menor unidade possível dentro da organização do trabalho”.
Os fatores inibidores da multifuncionalidade são os seguintes (Santini, 1999):
• Inadequação da organização funcional do trabalho: a organização funcional do
trabalho refere-se à relação funções/atividades dentro do trabalho na indústria.
Sua inadequação é o fato de que, nas empresas, as atividades realizadas pelos
funcionários muitas vezes não correspondem às funções especificadas na
carteira de trabalho. É de certa forma uma incoerência entre a delegação de
atividades pela chefia aos funcionários, que pode constituir a situação
juridicamente conhecida por troca de função;
• Dificuldades no controle do uso de equipamento de proteção individual (EPI): é
a dificuldade em realizar uma distribuição eficiente dos equipamentos de
proteção individual, bem como de controlar o correto uso destes, com o intuito
de prevenir as doenças ocupacionais e os acidentes no trabalho quando a
empresa adota sistema de trabalho multifuncional;
• Cultura do trabalho individualista: é a cultura industrial que leva os
trabalhadores a pensar que o trabalho individual é melhor, mais produtivo, o
que, por sua vez, dificulta a formação de equipes. Ocorrem deficiências nos
processos de motivação e aceitação de mudanças;
Capítulo 2 - Revisão da Literatura
32
• Diversidade de processos e materiais utilizados: empresas caracterizadas por
expressiva diversificação da produção devido à sazonalidade e a própria
flexibilidade da gama de produtos tornam o treinamento mais exigente,
diversificado e, conseqüentemente, de custos mais elevados;
• Fragilidade do treinamento técnico operacional: diz respeito à garantia da
eficiência ou abrangência do treinamento, tanto quanto à sua diversidade quanto
à sua especificidade;
• Espectro limitado de conhecimento dos profissionais dos cargos de chefia: A
gama de conhecimentos, habilidades e interesses dos profissionais dos cargos de
chefia apresenta-se, muitas vezes, limitada aos conhecimentos técnicos da área
onde atuam. São os cargos de gerência de produção (ou afins) que, apesar de
ligados diretamente à produção, são também cargos administrativos. Nesses
profissionais são imprescindíveis também, conhecimentos interdisciplinares,
para promover sua capacidade de discernimento necessário na condução das
mudanças no ambiente de trabalho.
2.9 Programas simultâneos
No desenvolvimento deste estudo, observamos na literatura e também nas empresas
pesquisadas a existência de programas simultâneos, como iniciativas voltadas a determinados
setores ou segmentos da empresa com o objetivo de aumentar sua eficácia em determinados
quesitos. Podemos definir programas “simultâneos” como aqueles que são implementados
paralelamente à implantação de um programa de melhoria contínua nas organizações, mas que
por terem propósitos e abordagens convergentes com a busca da competitividade através da
melhoria contínua, propiciam efeitos sinérgicos e contribuições para a melhoria da qualidade
de processos e produtos. Dado o alinhamento que existe entre as proposições de tais
programas simultâneos e o programa de melhoria contínua, os esforços realizados no âmbito
de um deles reforçam ou complementam iniciativas tomadas no âmbito de outro e assim
colaboram mutuamente. A busca de tais relações seria fundamental para potencializar a
melhoria contínua nas organizações, partindo-se do princípio que não existem modelos de
intervenção ou programas de melhoria de desempenho auto-suficientes.
Com base na visão de IMAI (1997) e Miyake (1993) sobre tais efeitos e em casos de
empresas bem sucedidas na implementação dos programas de melhoria, podemos destacar o
relacionamento deste com algumas modalidades de programas simultâneos:
Capítulo 2 - Revisão da Literatura
33
2.9.1 Controle da Qualidade Total (TQC) e Gestão da Qualidade Total
(TQM)
O TQC e TQM constituem o modelo de administração que envolve toda a empresa nas
atividades referentes ao desenvolvimento do sistema de planejamento, garantia e controle a
qualidade, na padronização, no treinamento dos funcionários, no gerenciamento de custos e
em projetos de resolução de problemas de qualidade confiados a forças tarefas e círculos da
qualidade. Vinculados ou não aos esforços para obtenção e manutenção da certificação ISO
9000 e/ou ISO 14000, a gestão da produção fundamentada nos valores da qualidade total,
evidencia a perspectiva do cliente no ambiente de produção e contribui para a melhoria
contínua da qualidade.
Segundo Shiba (1997), o TQM é um sistema em evolução para a melhoria contínua de
produtos e serviços a fim de aumentar a satisfação do cliente frente às rápidas transformações
do mercado. Quatro áreas de conceitos e práticas são comuns às implementações de maior
êxito do TQM. Estas representam as quatro revoluções no pensamento administrativo. A
primeira revolução está relacionada à ênfase aos clientes e à satisfação de suas necessidades.
As empresas devem ser capazes de reagir rapidamente às mudanças das necessidades dos
clientes, concentrando seus recursos limitados em atividades que o satisfaçam. Para isso, o
TQM dá ênfase a um conceito chamado market in, que se concentra na satisfação do cliente
como objetivo do trabalho em contraste com o antigo conceito de product out, que se
concentra no produto. Dentro do conceito de market in está a função dual do trabalho tanto
nos processos produtivos em si quanto nos processos de melhoria. A segunda revolução está
relacionada à melhoria contínua dos processos, denominada de gerenciamento por processo, e
consiste na percepção de que os resultados provêm dos processos, sendo conseqüência dos
mesmos. O TQM utiliza a expressão melhoria contínua para transmitir a idéia de melhoria
como um processo de resolução de problemas e se baseia nas melhorias sistemáticas e
iterativas. Para realizar esta melhoria contínua utilizam-se os ciclos PDCA (planejar, executar,
verificar e atuar) e SDCA (padronizar, executar, verificar e atuar) para a resolução de
problemas através do controle de processo, da melhoria reativa e da melhoria proativa,
baseando-se nas sete ferramentas da qualidade, nas básicas e nas novas. Os ciclos PDCA
referem-se às melhorias proativas ou iterativas e ao controle de processo, realizadas em
pequenos ciclos de melhoria de forma constante, objetivando atingir níveis de desempenho
cada vez mais altos. Já os ciclos SDCA se referem às melhorias reativas e têm como objetivo
melhorar de um processo considerado ruim através do estabelecimento de um novo padrão. Já
Capítulo 2 - Revisão da Literatura
34
a terceira revolução está relacionada com a participação total, ou seja, o TQM se caracteriza
por ser um movimento em massa, no qual todos os funcionários devem ter consciência da
importância do TQM e de sua metodologia, além de estarem envolvidos com a satisfação do
cliente e com atividades de melhoria contínua. Assim, o trabalho dos funcionários possui
dupla função: o trabalho diário e o de aperfeiçoamento. Isto é realizado através dos ciclos
PDCA e SDCA já mencionados. A forma de organização do trabalho deve ser focada no
trabalho em equipes interfuncionais.
Para que o TQM seja implantado com sucesso, é necessária a elaboração de uma
estratégia de mobilização. Uma estratégia efetiva deve possuir três componentes:
envolvimento do diretor-presidente, estratégias de sensibilização e infra-estrutura
organizacional. Além disso, o TQM pode ser dividido em três fases: de orientação, de
atribuição de poder e de alinhamento. A primeira fase enfatiza o estabelecimento de objetivos
e determinação de novas estruturas organizacionais. A segunda fase é marcada pelo início do
treinamento e promoção do TQM, visando a atingir todos na companhia. Nesta fase os
funcionários devem receber as ferramentas para aplicar o TQM e devem ser encorajados a
utilizá-las e a se envolver no esforço por qualidade. Na terceira fase, as atividades devem ser
dirigidas com o objetivo de sincronizar e alinhar o TQM com os objetivos de negócios e as
práticas da companhia. Além disso, deve haver uma organização paralela à organização
formal para desenvolvimento de novas práticas e padrões para a organização hierárquica do
trabalho diário.
Finalmente, a quarta revolução se refere ao entrelaçamento social. Entende-se por
entrelaçamento social a relação de compartilhamento de experiências e aprendizados entre as
empresas. Como o TQM é um experimento social e organizacional continuado nas empresas,
as suas práticas são aprendidas através da tentativa e do erro. Portanto, torna-se importante a
comunicação entre as empresas para compartilhar estas informações visando à economia de
tempo e de recursos. O TQM pode ser ensinado como um sistema para aprender novas
habilidades para o benefício da sociedade. Portanto, ele surge como um sistema de
aprendizado movendo indivíduos, equipes, companhias e nações na orientação à habilitação e,
conseqüentemente, à auto-inovação.
2.9.2 Programa Seis Sigma
O programa Seis Sigma foi implantado primeiramente na Motorola durante a década de
80 e, segundo Blakeslee (2000), este é uma iniciativa que visa analisar, a partir de dados
Capítulo 2 - Revisão da Literatura
35
coletados, as causas originais dos problemas no processo e solucionar estes problemas através
da ligação das saídas do processo às necessidades do mercado. Este programa, no nível
estratégico, tem como objetivos alinhar uma organização e o seu respectivo mercado e
promover a melhoria dos processos críticos. Já no nível operacional, o principal objetivo é
fazer com que os produtos e serviços estejam de acordo com as especificações do consumidor,
reduzindo drasticamente a variação do processo, com o intuito de prevenir a ocorrência de
defeitos ao invés de detectá-los e corrigi-los, utilizando como indicador um índice de
capacidade do processo (Sigma) e o número de defeitos ocorridos por milhão de
oportunidades (DPMO).
São necessárias pessoas qualificadas e devidamente treinadas para implementá-lo nas
empresas, denominadas “faixa-preta” (black belts), sendo responsáveis pela disseminação do
programa pela empresa, treinamento dos funcionários e apoio aos mesmos durante a execução
de projetos, além de identificar novas oportunidades de melhoria e parcerias. Alguns autores
argumentam que a implementação do programa Seis Sigma é capaz de reduzir os custos da
empresa de forma considerável, provocando um rápido retorno do investimento realizado
através de resultados financeiros expressivos. Enquanto a maioria das empresas possui uma
performance de qualidade de quatro sigma, as empresas que adotam o seis sigma possuem um
nível muito superior, de excelência mundial, o que gera vantagem competitiva. Conforme
Hoerl (1998), utilizando o programa Seis Sigma como uma medida, este implica a existência
de menos de 3,4 defeitos por milhão de oportunidades em qualquer processo, produto ou
serviço, ou seja, os limites de especificação se encontram a seis desvios padrão do valor
médio, assumindo uma distribuição normal. O valor de 3,4 defeitos se deve a um
deslocamento (shift) de 1,5 desvios padrão do valor médio do processo no longo prazo
causado pelo desgaste de ferramentas, manutenção de máquinas, entre outros.
O programa visa ao aperfeiçoamento do processo através da seleção correta dos processos
que possam ser melhorados e das pessoas a serem treinadas para obter os resultados. O
aperfeiçoamento do processo, denominado DMAIC, passa por cinco fases: definir (Define),
medição (Measure), análise (Analyze), aperfeiçoamento (Improve) e controle (Control).
Diversas ferramentas são utilizadas de maneira integrada às fases do DMAIC, constituindo
um método sistemático, disciplinado, baseado em dados e no uso de ferramentas estatísticas
para se atingir os resultados almejados pela organização.
A implementação correta do programa Seis Sigma permite criar uma linguagem comum entre
as diversas áreas de uma empresa, compartilhando sucessos e fracassos, fazendo com que uma
unidade aprenda com a experiência de outra.
Capítulo 2 - Revisão da Literatura
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2.9.3 Normas NBR ISO 9000:2000 e ISO/TS 16949:2002
As normas NBR ISO 9000:2000 e ISO/TS 16949:2002 estabelecem que um Sistema de
Gestão da Qualidade (SGQ) está relacionado com aquela parte do sistema de gestão da
organização que visa alcançar resultados, em relação aos objetivos da qualidade, para
satisfazer as necessidades, expectativas e requisitos das partes interessadas, conforme
apropriado.
Igualmente salienta que os objetivos da qualidade devem complementar os outros
objetivos da organização, tais como os relacionados ao crescimento, financiamento,
lucratividade, o meio ambiente e a segurança e saúde ocupacional. Um SGQ fornece a
estrutura para melhoria contínua com a finalidade de aumentar a probabilidade de ampliar a
satisfação do cliente e de outras partes interessadas, assim como também procura incentivar as
organizações a analisarem os requisitos do cliente, definir os processos que contribuem para a
obtenção de um produto aceitável para o cliente e manter esses processos sob controle.
A melhoria contínua passou a ser requisito do padrão internacional ISO\TS 16949:2002 e
NBR ISO 9001:2000, onde a empresa deve continuamente melhorar a eficácia do sistema de
gestão da qualidade por meio do uso da política da qualidade, objetivos da qualidade, resultados
de auditorias, análise de dados, ações corretivas e preventivas e análise crítica pela direção.
2.9.4 PNQ (Prêmio Nacional da Qualidade)
O PNQ caracteriza-se como um reconhecimento a excelência das organizações com
sede neste país, sendo que a primeira premiação ocorreu em 1992. Segundo a Fundação para o
Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ) (1998), “o PNQ busca promover amplo entendimento
dos requisitos para alcançar a excelência do desempenho e, portanto, a melhoria da
competitividade e ampla troca de informações sobre métodos e sistemas de gestão que
alcançaram sucesso e sobre os benefícios decorrentes da utilização dessas estratégias”.
Existem oito categorias de premiação, quatro para órgãos do mercado competitivo e as
demais para órgãos da administração pública. Para cada categoria entrega-se até dois prêmios
anualmente.
O PNQ fundamenta-se em alguns valores e conceitos, tais como, qualidade centrada no
cliente, liderança, aprendizado contínuo, participação e desenvolvimento, resposta rápida,
enfoque pró-ativo, visão de futuro de longo alcance, gestão baseada em fatos,
desenvolvimento de parcerias, responsabilidade pública e cidadania, foco nos resultados,
Capítulo 2 - Revisão da Literatura
37
novação e criatividade, comportamento ético. Estes valores e conceitos servem de base para a
definição dos critérios de excelência.
O PNQ está baseado no ciclo PDCA e o forte inter-relacionamento entre as categorias que
o compõe. Organizações com pontuação obtida entre 550 e 650 pontos são consideradas boas,
no que diz respeito à gestão da qualidade. Para uma empresa ser considerada “classe mundial”
deve conseguir pontuações na faixa de 650 a 750 pontos.
2.9.5 Sistema de produção Just-in-time (Sistema Toyota de Produção)
O sistema desenvolvido pela TMC (Toyota Motor Company) objetiva a eliminação total
dos desperdícios no sistema produtivo, ou seja, a identificação e eliminação de todas as
atividades que não agregam valor ao produto. Produzir JIT significa que cada processo deve
ser abastecido com os itens necessários, na quantidade necessária e no momento necessário,
ou seja, no tempo certo, sem geração de estoque. Mais do que uma técnica, o JIT “é uma
filosofia de produção voltada para a eliminação de desperdícios no processo total de
fabricação, das compras à distribuição” (Hay, 1992), cuja meta é “eliminar qualquer função
desnecessária do sistema de manufatura que traga custos indiretos, que não acrescente valor
para a empresa, e que impeça melhor produtividade ou agregue despesas desnecessárias no
sistema operacional do cliente” (Lubben, 1989).
Vê-se, desta forma, que o JIT vai além das técnicas para a administração da produção,
envolvendo assim vários outros aspectos da empresa, tais como: materiais, qualidade, layout,
organização do trabalho, engenharia do produto e gestão dos recursos humanos. Para
operacionalização desta filosofia, são usadas as chamadas “ferramentas” JIT, que tornam
possível o alcance de seus objetivos. As principais “ferramentas” são: produção focalizada;
kanban; nivelamento da produção; redução do lead time; redução do setup; flexibilidade da
mão-de-obra; JIT externo. Estas ferramentas podem ser sucintamente explicadas da seguinte
forma:
• Produção focalizada: a produção fica organizada em células de manufatura ou mini-
fábricas;
• Kanban: significa cartão, e é um sistema de controle de fluxo de informações e de
produção no “piso” de fábrica;
• Nivelamento da produção: consiste na adaptação da produção para atender às
variações da demanda, num curto espaço de tempo, produzindo lotes pequenos;
Capítulo 2 - Revisão da Literatura
38
• Redução do lead time: significa ter um menor tempo para processamento do fluxo
produtivo, conferindo assim, juntamente com o nivelamento da produção, maior
flexibilidade. Redução do Setup: significa reduzir o tempo de preparação do
equipamento;
• Flexibilidade da mão-de-obra: os operadores devem ser polivalentes, executando
vários trabalhos diferentes em sua área de produção;
• JIT externo: significa o estabelecimento de uma forte parceria com os fornecedores
externos, de tal forma que estes possam abastecer a empresa-cliente com o produto
certo, nas quantidades e prazos certos, sem a manutenção de estoques.
• O uso do JIT força a mudanças em outras áreas da organização, como por exemplo a
manutenção, que deve ser feita de forma “enxuta”, utilizando os próprios operadores
para tarefas rotineiras de manutenção.
2.9.6 Manutenção Produtiva Total (TPM)
A Manutenção Produtiva Total é uma filosofia de gerenciamento global da manutenção
que constitui um dos pilares do Just in Time. As significativas melhorias de produtividade,
qualidade, custo, prazo de entrega, segurança e satisfação do pessoal proporcionada por esta
filosofia fizeram com que ela rapidamente se espalhasse do Japão para o ocidente. A TPM
significa a integração da manutenção com a produção, pelo envolvimento dos operadores nas
atividades de limpeza, conservação e manutenção das máquinas que operam. Através da
participação ativa de todos os envolvidos no processo, de forma contínua e permanente
buscando zero quebra de máquinas, zero defeitos nos produtos e zero perdas nos processos.
TPM é uma filosofia de organização que integra todos os funcionários da empresa,
destacadamente as equipes de manutenção e produção, na execução de serviços de
manutenção. Para Takahashi & Osada (1993), “a TPM está entre os métodos mais eficazes
para transformar uma fábrica em uma operação com gerenciamento orientado para o
equipamento, coerente com as mudanças aceleradas da sociedade contemporânea”. Isto é, a
mesma inovação tecnológica que simplificou os processos de manufatura e aprimorou o
projeto, a qualidade da produção e a engenharia de equipamentos induzem à necessidade
crescente de manutenção eficaz; pois com máquinas e equipamentos tornando-se mais
avançados, o número de peças aumenta, aumentando a importância da manutenção da
eficiência do equipamento e a prevenção de avarias. Com o tempo, sem a manutenção
adequada, máquinas e equipamentos deterioram-se. A durabilidade das peças varia de acordo
Capítulo 2 - Revisão da Literatura
39
com a intensidade do uso e das exigências dos ambientes, enquanto a imprecisão do
equipamento afeta a qualidade do produto criando situações indesejáveis. À medida que a
mecanização evolui, maior o número de pessoas necessárias para manutenção e apoio. Osada
(1991) estima que a cada incremento de 100% na capacidade de produção, são necessárias 1,5
pessoal para a manutenção.
A filosofia da TPM visa a adequação ao uso e a conservação do equipamento feito pelo
próprio operador que atua nele, gerando redução de custo na manutenção, eliminando perdas
na produção, proporcionando a satisfação do cliente quanto aos prazos de entrega do produto,
que deve ter qualidade e estar na quantidade necessária. A TPM visa a eliminação de estoques
intermediários com equipamentos em ordem e disponíveis para o uso sem tempo de espera
com preparações ou manutenções inesperadas.
2.9.7 Sistema de sugestão
O objetivo do programa de sistema de sugestão é o desenvolvimento nos operadores da
autodisciplina e a participação destes numa busca constante por melhorias no sistema
produtivo, sobretudo em termos de qualidade. Existem polêmicas quanto as formas de
reconhecimento a adotar, mas é importante que exista um estímulo para que todos os
funcionários estejam envolvidos neste sistema, fornecendo sugestões de melhoria, por mais
simples que sejam.
O sucesso alcançado por indústrias japonesas na implementação de melhorias deve-se em
parte ao suporte dado por mecanismos como o sistema de sugestões. No Tabela 2.1, são
apresentados as dez empresas cujos funcionários forneceram o maior número de sugestões de
melhoria no Japão em 1990 conforme Bessant & Caffyn (1997).
Empresa Total de sugestões Sugestões por empregado
Kawasaki Heavy Engineering
Nissan
Toshiba
Matsushita
Mazda
Toyota
Olu Tyre
6.980.870
6.043.344
4.166.864
4.114.398
2.417.264
2.003.646
1.475.707
426,5
126,9
76,6
43,7
113,0
35,0
83,1
Tabela 2.1: Número total de sugestões por empresa
Capítulo 2 - Revisão da Literatura
40
2.9.8 Programa 5S (Housekeeping)
O programa 5S é uma filosofia de trabalho desenvolvida no Japão que tem como
principal objetivo melhorar a relação entre o ser humano e o meio ambiente. A sigla 5S deriva
de cinco palavras japonesas, segundo Miauchi (1992): Seiri, Seiton, Seisoh, Seiketsu,
Shitsuke. Fujita (1999) define cada um destes conceitos, lembrando que sua tradução muitas
vezes limita seu real significado. Fujita (1999) define:
Seiri: a palavra Seiri consiste em dois caracteres, “Sei” que significa “organizar” e “Ri”
que quer dizer “lógica” ou “razão”. Reunindo Seiri quer dizer “organizar o que precisamos
efetivamente exatamente, conforme certos princípios ou regras (logicamente). A maioria das
companhias hoje pensa que Seiri quer dizer ”classificar as coisas de acordo com o uso (você
precisa deles? ou não precisa deles?), e separar o que você não precisa do que você precisa”.
As duas palavras chave são “classificar” e “separar”. A maioria das pessoas guarda coisas
obsoletas, pois sentem que provavelmente precisarão um dia. Seiri é a arte de jogar fora.
Consiste também em buscar as causas, por que coisas desnecessárias aparecem? Vazamentos
de óleo nas máquinas, ruídos estranhos no equipamento, o lixo que nossas casas produzem
diariamente. Nós temos que bloquear as causas, descobrindo por que produzimos coisas
inúteis. Algumas companhias implementam o Seiri, com pessoas da área, colocando adesivos
vermelhos em tudo no começo do mês. Conforme as coisas são utilizadas durante o mês, os
adesivos são retirados. Ao final do mês as coisas que ainda tiverem etiqueta vermelha são
classificadas como desnecessárias. Etiquetar de vermelho é um modo efetivo de se separar o
que você precisa do que você não precisa.
Seiton: é escrito em japonês com os dois caracteres, “Sei” que significa “organizar” e
“Ton” que conota “de repente” ou “imediatamente”. Considerando o fator de tempo implícito
em Seiton, então, podemos interpretar como “organizando de maneira que as coisas possam
ser acessadas e utilizadas o mais rápido possível”. Claro que, temos que fixar padrões que nos
definam “o mais rápido possível”. Como exemplos têm ferramentas montadas em painéis
especiais, que permitem organizar e tornar possível para qualquer um buscar as ferramentas
rapidamente. Alguns desenham nos painéis silhuetas adicionais das ferramentas e até mesmo
seus nomes. Outra técnica que freqüentemente utilizada são nas pastas organizadas nas
estantes, onde são aplicadas linhas diagonais na parte visível, de forma que as pastas sempre
sejam repostas na mesma ordem e nunca sejam confundidas. Isto é o principal, “um lugar para
tudo e tudo em seu lugar”.
Capítulo 2 - Revisão da Literatura
41
Seiketsu: a tradução inglesa habitual de Seiketsu é “limpeza” cuja definição seria estar
“limpa”, “higiênica”. A idéia atrás disto, provavelmente, é que nós devemos aplicar o
primeiro três dos 5Ss (Seiri, Seiton, Seiso) completamente para nossos ambientes imediatos,
na nossa empresa como um todo e constantemente os manter. Mas qual a diferença entre
“limpar” (Seiso) e “limpeza” (Seiketsu)? Se Seiketsu é simplesmente os meios que fazem
Seiri, Seiton e Seiso, parece não ter sentido aceitar Seiketsu como uma atividade separada
com um enfoque de “campanha de limpeza”. Algumas pessoas levam ao extremo o termo
Seiketsu, considerando como estado ideal conseguir que os funcionários usem uniformes
brancos para operar suas máquinas. Para Fujita (1999), Seiketsu é “padronização”, ou o uso
da padronização no ambiente físico. Pois, muitas atividades debaixo do título Seiketsu são de
fato padronizações. Por exemplo: administração visual; codificação de cores; etiquetas de
identificação. Para Fujita (1999) o raciocínio para entender Seiketsu, parte do conceito de
problema, ou seja, a divergência entre o “estado atual” e o “estado ideal”. Um estado ideal é
uma situação que nós desejamos ou aspiramos; se nós atingimos isto, nós estaremos
contentes, ou pelo menos satisfeitos. Em contraste, um estado atual é uma situação que de fato
existe no momento. Nós temos um problema justamente porque há uma diferença entre o que
nós esperamos e o que de fato existe. Neste sentido, padrão é uma descrição escrita de “como
deveria ser”. Por exemplo, as linhas amarelas pintadas no chão da fábrica para mostrar áreas
de risco, esperam que as pessoas respeitem, ou seja, é um padrão dos desejos da companhia de
como deveria ser.
Shitsuke: o significado de Shitsuke é “inculcar cortesia e educação”. Fujita (1999)
conta uma história de que o gerente da qualidade de certa companhia de automóvel entrou no
elevador pela manhã. Quando a porta do elevador estava prestes a fechar, entrou um rapaz.
Naturalmente, o gerente da qualidade disse ao rapaz, “com licença, mas você sabe quem sou
eu?” Aqui na companhia quando encontramos alguém dizemos “bom dia”. O gerente da
qualidade explicou ao rapaz que é costume na companhia os empregados trocarem saudações
sempre que eles se encontram. O rapaz era desavisado disto, e o gerente lhe avisou. Ensinam-
nos em casa várias regras, lavar as mãos antes de comer, escovar os dentes e assim por diante.
Isto é o significado de Shitsuke. Shitsuke é formação de hábitos.
Aparentemente o 5S é um programa fácil de compreender e até certo ponto de se
praticar. Tem como objetivo básico à melhoria do ambiente de trabalho nos sentidos físico
(organização geral do espaço físico) e mental (mudança da maneira de pensar das pessoas na
direção de um melhor comportamento). Apresenta algumas vantagens quando de sua prática,
pois: evidencia lideranças, envolve todos da organização (de todos os setores) e se baseia na
Capítulo 2 - Revisão da Literatura
42
educação, treinamento e na prática efetiva do trabalho em equipe, levando a empresa a ganhos
substanciais de qualidade e produtividade e ainda a melhoria do moral de seus colaboradores.
A partir desta pesquisa bibliográfica realizada, podem-se definir quatro elementos
fundamentais para a melhoria da qualidade em empresas de manufatura:
• Educação e treinamento para a qualidade;
• Participação e Comprometimento para a qualidade;
• Solução dos problemas;
• Existência de programas simultâneos que contribuam para a melhoria
contínua.
O Quadro 2.4 relaciona e assinala a presença das características dos processos de
melhoria contínua e os autores identificados na revisão da literatura.
Podemos observar no Quadro 2.4 que um dos elementos mais citados refere-se a cursos
centrados nos problemas reais e não na teoria seguido pelo programa de treinamento on the
job, ou seja, no posto de trabalho. Este último é mais citado nas literaturas mais recentes. O
conceito de reciclagem também é mais atual. Podemos ressaltar também uma grande citação
do papel da liderança atuante e motivadora e a valorização das habilidades e idéias dos
funcionários, bem como sua participação.
Capítulo 2 - Revisão da Literatura
43
Quadro 2.4: Características presentes em processos de melhoria contínua
Não há uma relação cronológica dos elementos no período estudado, porém verifica-se
que eles são citados por quase todos os autores. Podemos observar ainda a análise dos
problemas baseada em fatos e dados, bem como a voluntariedade da participação dos grupos
de resolução de problemas. É citada, mais recentemente, a padronização para sustentação da
melhoria contínua e o reconhecimento e recompensa pelo esforço da equipe de resolução de
problemas.
Autores
Características
Ishikawa 1985
Garvin 1988
Palladini 1989
Juran 1991
Abreu 1991
Barros 1992
Campos 1992
Miyake 1993
Feigenbaun 1994
Palladini 1994
Nevis 1995
Caffyn 1996
Bessant 2000
Cursos centrados nos problemas reais e não na teoria
X
X
X
X
Reciclagem para pessoal que já realizou treinamentos
X
X
Treinamentos para novatos
X
Programa de treinamento no posto de trabalho (on the job)
X
X
X
Liderança atuante e motivadora
X
X
X
X
X
X
X
Preocupação com o cliente além dos produtos
X
X
Não defender somente interesses departamentais
X
X
Interesse da liderança (atitude e palavras) para apoiar e
motivar
X
X
X
Implementação de slogans/cartazes na área de trabalho
X
Prêmios para sugestões que envolvam qualidade
X
Participação de toda a equipe (cooperação)
X
X
X
X
X
Valorização de conhecimentos e habilidades dos
funcionários
X
X
X
X
X
Consideração das idéias dos funcionários e implementação
X
X
X
X
X
X
Análise dos problemas baseada em fatos e dados com
estatística
X
X
X
X
X
X
Utilização de metas e objetivos estratégicos da empresa
X
X
Adoção de metodologias de solução de problemas
X
X
Criação de procedimentos para sustentar a melhoria
contínua
X
A participação nos grupos deve ser voluntária
X
X
X
X
X
X
CCQ para diversos problemas da empresa
X
X
Equipes multidisciplinares
X
X
Estabelecer as etapas do projeto (cronograma)
X
Definir claramente os papéis dos membros da equipe
X
Recompensar e reconhecer o esforço
X
Capítulo 3 - Metodologia de Pesquisa
44
CAPÍTULO 3
3. Metodologia de pesquisa
3.1 Considerações iniciais
Este capítulo apresenta as considerações gerais para o desenvolvimento da pesquisa,
seleção do método e das unidades, assim como os aspectos a serem observados para garantir a
qualidade da pesquisa. Por outro lado apresenta-se também o protocolo da pesquisa como
uma forma de garantir a replicabilidade da pesquisa.
3.2 Desenvolvimento da pesquisa
As etapas componentes da metodologia utilizada no presente trabalho são mostradas de
forma esquemática na figura 3.1, apresentando-se na seqüência seu detalhamento.
Figura 3.1: Estrutura de desenvolvimento da pesquisa. Adaptado de Velázquez (2003).
Seleção do Método
Seleção do Tema
Seleção das Unidades
de Pesquisas
Revisão da
Literatura
Coleta de Dados
Análise de
Documentos
Observações
Criação de Protocolos e
Instrumentos de Medição
Elaboração de Relatórios
Determinação da
Pergunta da Pesquisa
Entrevistas
Análise de dados
Capítulo 3 - Metodologia de Pesquisa
45
Inicialmente, procedeu-se a seleção da bibliografia de referência para o embasamento
teórico necessário dos principais conceitos relacionados aos elementos para a melhoria
contínua da qualidade no nível operacional em empresas de manufatura. Após
aprofundamento no tema foram estabelecidos a pergunta da pesquisa, ou seja, como a
melhoria da qualidade no nível operacional é abordada em empresas industriais
manufatureiras e os objetivos da mesma, identificando desta forma os assuntos a serem
investigados.
Prosseguiu-se com a seleção do método e das unidades de pesquisa, considerando as
características relevantes para o estudo. Neste ponto foram selecionados casos extremos na
tentativa de garantir a representatividade dos casos. Posteriormente foram desenvolvidos o
protocolo e instrumentos de medição, com base na revisão da literatura. Seguidamente, foi
feita a coleta de dados através de fontes múltiplas, prosseguindo com a tabulação e análise dos
dados e finalizando com a elaboração dos relatórios, conclusões e propostas para trabalhos
futuros.
No contexto das características da pesquisa foram identificadas as seguintes variáveis da
pesquisa:
Variável Dependente:
• Nível de qualidade operacional em empresas de manufatura cujo processo de
produção é basicamente manual, medido pelo (DPMO), ou seja, Defeitos por
Milhão de Oportunidades.
Variável Independente:
• Grau de adoção dos elementos citados na revisão da literatura vista no capítulo 2
deste trabalho, ou seja: educação e treinamento para a qualidade, participação e
comprometimento para a qualidade, solução dos problemas e existência de
programas simultâneos para a melhoria contínua.
Com base nas variáveis da pesquisa, foram escolhidas duas unidades de pesquisa com as
seguintes características:
• Uma indústria de manufatura com alto índice de não conformidades na linha de
montagem (alto DPMO).
Capítulo 3 - Metodologia de Pesquisa
46
• Uma indústria de manufatura com baixo índice de não conformidades na linha de
montagem (baixo DPMO).
A condução da pesquisa dentro das unidades selecionadas foi realizada conforme o
protocolo de pesquisa (ver item 3.3 deste capítulo).
Foram utilizados dados primários obtidos mediante entrevistas e observações e
secundários obtidos por intermédio de documentos de divulgação fornecidos pelas empresas
estudadas.
O Quadro 3.1 descreve a síntese da metodologia de pesquisa utilizada.
Método
Estudo de caso
Técnicas de coleta de dados
Entrevista estruturada, observação direta, análise documental
Estudo
Descritivo
Finalidade
Operacional voltada para fins práticos
Abordagem adotada
Qualitativa
Campos do conhecimento
Multidisciplinares
Natureza dos dados
Relatos e/ou fatos
Origem dos dados
Primários e secundários
Técnica de observação
Direta
Quadro 3.1: Síntese da metodologia de pesquisa
3.3 Protocolo de pesquisa
De acordo com Eisenhart (1989) uma vez definidas a pergunta da pesquisa, os
objetivos e a seleção dos casos, o seguinte passo é a criação de instrumentos e protocolos.
Conforme Yin (1994) um protocolo contém não só os instrumentos a serem utilizados, mas
também os procedimentos e regras gerais que devem ser seguidos na utilização dos
instrumentos. De acordo com estes conceitos, o Quadro 3.2 apresenta o protocolo utilizado
para a condução desta pesquisa.
Capítulo 3 - Metodologia de Pesquisa
47
PROCEDIMENTOS
a) Verificação de acesso às empresas
Entrevista preliminar com representantes da empresa.
Apresentação dos objetivos da pesquisa e instrumentos de medição.
b) Cronograma de visitas para coleta de dados
Conforme agendamento.
c) Verificação dos elementos serem observados
Análise da Revisão da Literatura
Verificação das características presentes em processos de melhoria contínua.
d) Construção do quadro de forma de coleta de dados
De acordo com os elementos a serem observados e o tipo de evidência
e) Construção do guia de perguntas para as entrevistas
Construção do guia de perguntas em três níveis. Gerencial (G) – Supervisão (S) –
Operacional (O). Ver Anexos A e B
f) Entrevistas semi-estruturadas.
Entrevistas gravadas, seguindo a seqüência do guia de perguntas, conforme Anexos A e B e
outros eventuais questionamentos para maior detalhe da questão.
g) Outras fontes de informação.
Revisão de documentos da qualidade.
Observação direta nos lugares e ambientes de trabalho.
h) Redação do relatório por empresa.
i) Comparação dos resultados obtidos por empresa.
j) Relatório final, conclusões e propostas para trabalhos futuros.
Quadro 3.2: Protocolo de pesquisa.
3.4 Coleta de dados
O Quadro 3.3 a seguir mostra os elementos a serem observados, conforme a revisão
da literatura estudada no capítulo 2 e a forma que será realizada a coleta de dados. As
Capítulo 3 - Metodologia de Pesquisa
48
características assinaladas com um “X” sofreram análise documental e/ou observações do
pesquisador.
Entrevista
Análise documental
Observações do
pesquisador
Cursos centrados nos problemas reais e não na teoria
GS X X
Reciclagem em treinamentos GS X X
Treinamento para novatos G X X
Educação e
treinamento para
a qualidade
Treinamento no posto de trabalho (on the job) GSO
X X
Valorização do conhecimento e habilidade dos
funcionários
GS X
Consideração de idéias dos funcionários e
implementação
GSO
X X
Participação voluntária dos programas de
envolvimento
GS X
Interesse da liderança na qualidade do produto
(atitudes e palavras)
GSO
X
Participação e
comprometimento
para a qualidade
Prêmios para sugestões que envolvam qualidade GS X
Utilização de metas e objetivos da empresa GS X X
CCQ para diversos problemas da empresa GS X
Utilização de metodologia para solução dos
problemas
GS X X
Equipes multidisciplinares G X X
Solução dos
problemas
Criação de procedimentos para sustentar a melhoria
contínua
GS X X
TQC/TQM G X X
NBR ISO 9000:2000 e ISO\TS 16949:2002 GS X X
Programa Seis Sigma G X X
PNQ (Prêmio Nacional da Qualidade) G X X
Sistema “Just in Time” G X X
TPM (Manutenção da Produtividade Total) GS X X
Sistema de Sugestões G X X
Existência dos
programas
simultâneos com a
melhoria contínua
5S (Housekeeping) GS X X
Legenda: G (Gerência); S (Supervisão); O (Operacional).
Quadro 3.3 Elementos a serem observados e a forma de coleta de dados
Capítulo 3 - Metodologia de Pesquisa
49
Foram marcadas reuniões com as pessoas que desempenham papel importante nas
ações de melhoria na produção, seguindo o guia de entrevistas apresentados nos Anexos A e
B. Além da coleta de dados através das entrevistas, foram disponibilizados alguns
documentos do setor da qualidade, os quais forneceram evidências para os elementos
avaliados. Com esta mesma finalidade foram registradas algumas observações diretas,
consideradas relevantes ao desenvolvimento da pesquisa.
3.5 Análise dos dados
Foram consideradas as seguintes variáveis da pesquisa:
Variável Dependente:
• Nível de qualidade operacional em empresas de manufatura cujo processo de
produção é basicamente manual, medido pelo (DPMO).
Variável Independente:
• Grau de adoção dos elementos citados na revisão da literatura vista no capítulo 2
deste trabalho, ou seja: educação e treinamento para a qualidade, participação e
comprometimento para a qualidade, solução dos problemas e existência de
programas simultâneos para a melhoria contínua.
Com base nas variáveis da pesquisa, foram escolhidas duas unidades de pesquisa com as
seguintes características:
• Uma indústria de manufatura com baixo índice de não conformidades na linha de
montagem (baixo DPMO). Esta empresa, que será tratada ao longo do texto por
empresa A, tem nível de qualidade da ordem 6 Sigmas (3 DPMO).
• Uma indústria de manufatura com alto índice de não conformidades na linha de
montagem (alto DPMO). Esta empresa, que será tratada por empresa B, tem nível
de qualidade de 3 Sigmas (60000 DPMO);
Deste modo espera-se o cumprimento dos seguintes padrões:
Capítulo 3 - Metodologia de Pesquisa
50
1º. Empresas que tenham alto grau de adoção dos elementos acima citados e estes se
encontrem bem estruturados terão níveis de qualidade operacional altos, ou seja, índices de
não conformidades reduzidos, ou ainda, baixos DPMO.
2º. Empresas que tenham baixo grau de adoção dos elementos acima citados e estes
tenham falhas de estruturação terão níveis de qualidade operacional baixos, ou seja, índices de
não conformidades altos, ou ainda, altos DPMO.
Para a análise foram associadas às informações obtidas através de entrevista,
documentos e observação do pesquisador, na tentativa de avaliar a presença ou não dos
elementos citados nas empresas pesquisadas.
Num primeiro termo, os resultados da coleta de dados são relatados de forma
independente para cada empresa pesquisada. Posteriormente apresenta-se um quadro
comparativo para que desse modo possam ser analisados os elementos identificados na
revisão bibliográfica a serem considerados em processos de melhoria da qualidade ao nível
operacional. A seguir é realizada a análise de como estes elementos estão sendo abordados
nas empresas selecionadas para os estudos de caso e por fim são propostas ações de melhoria
às empresas objetos de estudo.
3.6 Limitações da pesquisa
Este trabalho possui limitações próprias do método de pesquisa escolhido. Destaca-se a
impossibilidade de generalização dos resultados, porém considerando que o objetivo principal
da pesquisa não é efetuar inferências a partir da amostra de uma população, mas sim
apresentar teorias para o estabelecimento de padrões e conexões teóricas relevantes da
proposição inicial, acredita-se que os resultados obtidos contribuam para um maior
entendimento dos elementos que podem influenciar o processo de melhoria contínua da
qualidade para empresas industriais manufatureiras e, desta forma contribuir para uma
posterior criação de uma sistemática para melhoria da qualidade ao nível operacional para
pequenas, médias e grandes empresas industriais cujo processo produtivo tem seu resultado
dependente da mão-de-obra direta, ou seja, empresas manufatureiras em geral.
Capítulo 4 - Descrição e Análise dos Casos
51
CAPÍTULO 4
4. Descrição e análise dos casos
4.1 Considerações iniciais
Este capítulo corresponde à análise e interpretação dos dados coletados nas empresas
pesquisadas. Tomaram-se como base os dados coletados através da ferramenta de medição, as
entrevistas, análise documental e observações diretas. Procurou-se privilegiar, sempre que
possível, a utilização dos próprios depoimentos dos entrevistados, que aparecem sob a forma
de citação, sendo complementados, quando apropriado, por comentários relacionados ao
assunto em questão.
Num primeiro termo é feita uma análise por cada unidade pesquisada, incluindo
informações gerais do processo de melhoria da qualidade no nível operacional e os resultados
da aplicação do instrumento de medição e análise.
Num segundo termo apresenta-se uma análise comparativa das variáveis da pesquisa
por empresa, na tentativa de obter subsídios suficientes que possam validar a proposição
inicial da pesquisa.
4.2 Análise e interpretação dos casos – Empresa A
A empresa A é uma multinacional fundada em 1984. Está localizada em Itajubá, Sul de
Minas Gerais com aproximadamente 800 funcionários. Especializada em Processos e
Tecnologias para Sistemas de Distribuição Elétrico e Eletrônico (EDS), a empresa tem como
produto principal sistemas de distribuição elétricos automotivos, sendo a Ford, a Visteon, a
Volkswagen e a International Engines e Trucks seus principais clientes. O volume de vendas
anuais está na ordem de 3 bilhões de dólares a nível corporativo e de 25 milhões de dólares na
unidade Itajubá.
A empresa conta com um sistema de gerenciamento e melhorias denominado Alcoa
Business System (ABS). Este sistema é derivado do Sistema Toyota de Produção, o primeiro
nome dado foi Toyota Production System, logo passou para Alcoa Production System (APS)
que foi uma cópia idêntica da anterior, posteriormente mudou para Alcoa Business System
(ABS) porque se estendeu para dentro da administração. Este sistema busca o estado ideal, ou
Capítulo 4 - Descrição e Análise dos Casos
52
seja, a absoluta satisfação das necessidades dos clientes através da excelência e perfeição. O
sistema está orientado em três princípios básicos que são:
• Fazer para o Uso: ou seja, produzir e entregar produtos que atendam os requisitos
dos nossos clientes, na exata quantidade e no exato tempo.
• Eliminação de Desperdícios: através da busca pela excelência de todas as áreas.
Tempo, movimentação, espaço, energia, materiais, ferramentas, máquinas, dados e
atividades humanas que não contribuem com valor para os produtos são
considerados formas de desperdícios e devem ser eliminadas.
• Pessoas é que Fazem Acontecer: as pessoas são recursos com capacidade criativa
para pensar, produzir e melhorar o valor dos produtos para os clientes. São os elos
dos elementos do ABS dentro do sistema, na busca da melhoria contínua para
maximizar o valor para os clientes, portanto a empresa proverá um ambiente de
confiança, dignidade e respeito que eduque e motive todas as pessoas a destacar-se
em seus trabalhos.
Além do sistema ABS a empresa possui um sistema integrado de qualidade com os
seguintes certificados: QS 9000; ISO 14001; ISO/TS 16949:2002; ISO 9001:2000; OHSAS
18001; e SA 8000.
A seguir apresentam-se os dados coletados referentes aos elementos a serem observados
conforme a revisão da literatura estudada no capítulo 2 e que foram consideradas relevantes
para a pesquisa, ou seja, educação e treinamento para a qualidade, participação e
comprometimento para a qualidade, solução dos problemas e existência de programas
simultâneos para a melhoria contínua.
4.2.1 Educação e treinamento para a qualidade
• Cursos centrados nos problemas reais e não na teoria
Nos treinamentos são utilizados problemas reais e casos ocorridos na empresa, em
outras filiais no Brasil e em outros países. Conforme entrevista com o Gerente da Qualidade
da empresa: “... existe uma rede que interliga todas as unidades de negócio da Alcoa e à
medida que os problemas acontecem são comunicados e alimentam nossos programas de
treinamento... existem ainda quadros de certo e errado em nosso Centro de Treinamento para
Capítulo 4 - Descrição e Análise dos Casos
53
ilustrar tais problemas...”. Foi verificado o tutorial dos treinamentos e evidenciado tal prática.
Os problemas ocorridos nos clientes servem de entrada para atualização dos treinamentos e os
defeitos gerados na linha de produção são utilizados como base para uma orientação dos
funcionários, conforme relata o Supervisor de Produção, “... os problemas de qualidade no
cliente são difundidos rapidamente e são ilustrados na forma de um Alerta para a Qualidade
fixado próximo ao operador... temos também uma sistemática de apontamentos de defeitos
onde é feita a estratificação dos defeitos... passamos estes problemas para nosso pessoal via
DDQ (Diálogo de Qualidade)...”. O “Alerta para a Qualidade” é uma instrução de trabalho
que chama a atenção do funcionário para um problema já ocorrido ou potencial. O “DDQ” é
realizado duas vezes por semana durante cerca de cinco minutos e tem a finalidade de
conscientização dos funcionários sobre qualidade. Tais sistemáticas também foram
evidenciadas pelo pesquisador.
• Reciclagem em treinamentos
Existe um programa formal de reciclagem nos treinamentos registrado nos Planos
Operacionais de Saúde Segurança e Meio Ambiente e Qualidade da empresa, conforme
explica o Gerente da Qualidade: “... todos os meses fazemos a reciclagem de 10% dos
funcionários nos treinamentos operacionais e segurança... a intenção é reciclarmos 100% de
todos os funcionários ao ano”. O Supervisor de Produção confirma: “... a reciclagem é parte
do Plano Operacional e temos que fazer para estar sempre revisando conceitos e mantendo
nosso pessoal em alerta”. Foi observado que esta prática é realizada sistematicamente pelos
líderes de equipe das áreas. Os líderes de equipe são operadores especializados que tem papel
de liderar uma equipe de cerca de 20 funcionários.
• Treinamento para novatos
Segundo o Gerente da Qualidade são oferecidos aos novatos cerca de uma semana de
treinamentos (40 horas), antes de eles irem para as áreas, no Centro de Treinamento da
empresa. São ministrados treinamentos de Qualidade, Saúde Segurança e Meio Ambiente,
Ergonomia, ABS (Alcoa Business System) e treinamentos práticos de montagem de chicotes,
onde são utilizados equipamentos e materiais utilizados nas áreas produtivas, conforme relata
o Gerente da Qualidade: “Para o pessoal que entra hoje, é feito todo um treinamento
dependendo do setor que ele trabalha. Por exemplo, se ele entra a trabalhar lá comigo, ele
tem que ser treinado em estatística, CEP, a parte teórica depois a prática, para depois ele ir
lá e executar a tarefa dele. Para aqueles que estão diretamente montando, a mesma coisa é
Capítulo 4 - Descrição e Análise dos Casos
54
feito uma integração, inclusive na sala de treinamento já tem simulado do tipo de serviço que
ele vai fazer dentro da fábrica, então lá no próprio treinamento ele já vai fazendo, se
habituando...”.
A complementação destes treinamentos é dada no posto de trabalho.
• Treinamentos no posto de trabalho
Existe um programa de treinamento no posto de trabalho regido pelos Planos
Operacionais de Saúde Segurança e Meio Ambiente e de Qualidade da empresa. Este
programa é composto de listas de verificação e “padrinhos” que acompanham o funcionário
novato por 30 dias. Os treinamentos operacionais são registrados nas planilhas de multifunção
ou polivalência espalhadas pelas áreas produtivas. Explica ainda o Gerente da Qualidade: “...
os novatos são treinados no posto de trabalho pelos líderes de equipe das áreas ou pelos
próprios operadores que já estão aptos a treinar... sabemos pela planilha de multifunção que
é atualizada pelo próprio líder de equipe à medida que os treinamentos são realizados”. Esta
prática foi evidenciada também em entrevistas com os supervisores e funcionários da
produção.
4.2.2 Participação e comprometimento para qualidade
• Valorização do conhecimento e habilidade dos funcionários
Existe uma grande preocupação com a valorização do conhecimento e das habilidades
dos funcionários na empresa, conforme relata o Gerente da Qualidade: “... através da planilha
de multifunção conseguimos identificar os funcionários que possuem mais habilidades...
temos também um programa de incentivo ao estudo de primeiro e segundo graus junto ao
Cesec de Itajubá e uma premiação formal mensal dos Funcionários Destaque de cada área...
desta forma os próprios funcionários conseguem identificar aqueles que têm se destacado e
na eleição dos líderes de equipe estes são votados...”. Os líderes de equipe são funcionários
especializados eleitos pelos funcionários da própria célula de trabalho para serem liderados.
Estes têm salário diferenciado e são cotados para serem futuros Encarregados de Produção.
Relata ainda o Supervisor de Produção: “... outra forma boa de valorização é que há uma
movimentação geral nos níveis da estrutura de cargos da empresa quando de uma promoção
ou desligamento”.
Capítulo 4 - Descrição e Análise dos Casos
55
• Consideração de idéias dos funcionários e implementação
Existe um programa formal que considera as idéias dos funcionários. É o que relata o
Gerente da Qualidade: “... chama-se SIS (Sistema Interno de Sugestões) onde qualquer
funcionário preenche um formulário com a sugestão e esta é avaliada por um grupo de
analistas... se a empresa tiver ganho, ele ganha uma porcentagem sobre este ganho... dentro
deste sistema de sugestões vários empregados já se beneficiaram e a empresa também
ganhou...”. Complementa ainda o Supervisor de Produção: “... alguns benefícios obtidos com
o SIS são, uma maior atenção do funcionário para possível melhoria... ao mesmo tempo
desperta uma atenção maior para ele, para os desperdícios que tem na empresa ou para
oportunidades de melhoria, então ele fica mais crítico..) promove a criatividade no
funcionário”. Os operadores também relatam: “... eu mesma já dei uma sugestão para um
processo aqui... muitas sugestões que o pessoal dá implantam nas outra empresas... temos
casos de sugestões de redução de estoques... ganhos no layout...”.
• Participação voluntária dos programas de envolvimento
A participação na maioria dos programas de envolvimento na empresa tem se dado por
meio de eleições. Os funcionários interessados se inscrevem no RH da empresa e são
realizados sorteios com os inscritos. São desta forma o PPR (Programa de Participação de
Resultados), Housekeeping (5S), Grupos Suporte de ABS e SARM (Sistema Alcoa de
Reconhecimento ao Mérito). Outros a participação é livre como no SIS (Sistema Interno de
Sugestões), reporte de Incidentes e Defeitos Potencias. Para outros existem indicação por
parte da supervisão tais como nos PGA (Pequeno Grupo Autônomo), Líder de Segurança,
entre outros. Porém a participação não é forçada conforme relata o Gerente de Qualidade: “...
para alguns programas fazemos a indicação por conhecermos melhor a habilidade dos
funcionários... se ele não quiser participar escolhemos outro funcionário, sem problema
algum...”.
• Interesse da liderança na qualidade do produto (atitudes e palavras)
Para os problemas de qualidade internos e no cliente, existem relatórios diários de
qualidade confeccionados pelo controle da qualidade. Estes são passados via e-mail para toda
a liderança da fábrica em todos os níveis. Para o Gerente da Qualidade: “... temos a
preocupação de estar sempre perto da solução dos problemas, passando diretrizes e
auxiliando nosso pessoal a resolver os problemas... faz parte da cultura da empresa...”.
Segundo o Supervisor de Produção: “... principalmente por eles mostrarem quais são as
Capítulo 4 - Descrição e Análise dos Casos
56
metas que devem ser alcançadas, de forma a ser um estímulo para os subordinados, mostrar
que aquele trabalho que está sendo realizado dia a dia, aquelas ferramentas que estão sendo
usadas, aqueles procedimentos, tem um objetivo final a ser alcançado, acho que ajuda a ter
um horizonte, a clarear e mostrar qual o seu horizonte naquele dia a dia”. Operador: “... a
participação deles é muito importante, e eles sempre apóiam o pessoal, eles são a cabeça...
influencia muito o pessoal, porque tem empresas que o funcionário de chão de fábrica nem
conhece quem é o gerente da fábrica, aqui não, o gerente conhece todo mundo, abre a cabeça
de todo mundo, tem muito contato, isso só faz bem para o pessoal, o gerente passa para
conversar todo o dia com o pessoal...”.
• Prêmios para sugestões que envolvam qualidade
No SIS (Sistema Interno de Sugestões) e no SARM (Sistema Alcoa de Reconhecimento
ao Mérito) existem premiações específicas para sugestões que envolvam resolução de
problemas de qualidade, conforme salienta o Gerente da Qualidade: “... premiamos no SIS
mensalmente e no SARM anualmente sugestões que envolvam qualidade”. Explica ainda o
Supervisor de Produção: “... incentivamos o reporte de Defeitos Potencias e premiamos cada
sugestão simbolicamente com um bombom”. O Defeito Potencial é registrado por qualquer
funcionário em um formulário específico e simples e enviado para o Controle da Qualidade
para avaliação. Podem ser registrados quaisquer potenciais de ocorrência de defeitos no
processo e produto.
4.2.3 Solução dos Problemas
• Utilização de metas e objetivos da empresa
Existe um sistema informatizado para gerenciamento das metas e objetivos da empresa,
constituído de indicadores que sustentam tais objetivos conforme relata o Gerente da
Qualidade: “... temos o BOS (Business Operation System) interno de cada área da empresa e
um geral uma vez por mês... nessas reuniões são apresentados os indicadores das áreas e da
fábrica e os planos de ação para os desvios encontrados... parte destes indicadores integra
nosso PPR (Programa de Participação nos Resultados) o que nos ajuda a disseminar e
motivar as ações dentro da fábrica”. Completa ainda o Supervisor de Produção: “... no nosso
BOS interno levamos alguns funcionários das linhas para participarem da reunião mensal e
Capítulo 4 - Descrição e Análise dos Casos
57
depois divulgamos para os outros... colocamos também os indicadores nas linhas para todos
consultarem e tirar dúvidas sobre a solução dos problemas”. Foi observado que há uma
preocupação constante por parte dos funcionários em relação às metas e objetivos da empresa
e estas são de conhecimento de todos.
• CCQ para diversos problemas da empresa
Segundo o Gerente da Qualidade para todos os tipos de problemas há uma investigação
em grupo: “... para problemas de qualidade internos e externos reunimos as pessoas
envolvidas e resolvemos em conjunto... para problemas com os fornecedores chamamos os
fornecedores em nossa planta e reunimos os responsáveis pelas áreas afetadas...”. Explica
ainda o Supervisor de Produção: “... mesmo para problemas de parada de linha ou de
manutenção fazemos as reuniões rápidas na linha de produção com os operadores e os
líderes de equipe e resolvemos grande parte dos problemas na hora... se um problema de
qualidade tende a sair do nosso controle, podemos parar a linha para conversar com nosso
pessoal e descobrir o que está acontecendo”. Estas práticas foram presenciadas pelo
pesquisador no chão de fábrica e nos relatórios de não conformidade analisados.
• Utilização de metodologia para solução dos problemas
A metodologia utilizada para resolução dos problemas é o 8D (Oito Disciplinas para a
Solução de Problemas). Esta metodologia é originada da Ford Motor Company e é utilizada
para todos os tipos de problemas de qualidade internos e externos explica o Gerente da
Qualidade: “... mensalmente fazemos os gráficos de Pareto dos defeitos internos coletados
nas linhas de produção e para cada linha são abertos 8D para os maiores problemas... se o
cliente faz uma reclamação automaticamente é aberto um 8D externo para resolver o
problema”. Explica ainda o Supervisor de Produção: “... pelo nosso Plano Operacional da
Qualidade temos que abrir pelo menos um 8D interno por setor para os maiores problemas
de cada área produtiva e temos que fechar o 8D de preferência no mês da abertura”. Há um
controle visual de todos os 8D abertos no Controle da Qualidade da empresa com os prazos de
vencimento das ações corretivas, responsáveis e status.
• Equipes multidisciplinares
Toda a resolução dos problemas de qualidade internos e no cliente envolve equipes
multidisciplinares: ”... para problemas internos e nos clientes envolvemos o encarregado da
área que indicará os responsáveis por compor o time que resolverá o problema... quando
Capítulo 4 - Descrição e Análise dos Casos
58
estamos resolvendo um problema acontece de termos que envolver mais e mais pessoas até
atacarmos todas as causas raízes...”. Foi evidenciada a participação dos operadores da
produção na resolução dos problemas. O registro está no formulário de 8D.
• Criação de procedimentos para sustentar a melhoria contínua
Existem procedimentos documentados para o tratamento de ações corretivas e
preventivas na empresa, conforme mostrado pelo Gerente de Qualidade e Supervisores de
Produção. Os 8D abertos também são documentados e servem de registro das ações de
melhoria implementadas. Existem também ações corretivas e preventivas que envolvem
mudanças em ajudas visuais e instruções de trabalho. Estas são realizadas pela área de
Engenharia da empresa e também são documentadas e controladas. Existem ainda os “Alertas
para a Qualidade”, conforme explica o Supervisor de Produção: “... colocamos Alertas para a
Qualidade nas linhas para mostrar que aquela tarefa é crítica e deve ser feita com máximo de
atenção...”. Melhorias de Cpk nas áreas de corte e solda de circuitos também são realizadas
sistematicamente nas linhas de produção e todas estão documentadas.
4.2.4 Integração dos programas simultâneos com a melhoria contínua
• TQM/TQC
Existe uma forte preocupação na satisfação dos clientes e na melhoria dos processos e
produtos da empresa. Esta preocupação está vinculada aos esforços para manutenção da
certificação ISO TS 16949:2002 conquistada pela empresa. A produção está fundamentada
nos valores da qualidade total e há evidências da perspectiva do cliente no ambiente de
produção o que contribui para a melhoria contínua da qualidade. O gerente da Qualidade
ainda relata: “... aplicamos totalmente as ferramentas do TQM e do TQC em nossa empresa...
temos uma cultura bastante forte por parte de todos os nossos colaboradores no que diz
respeito ao atendimento dos nossos clientes e como fazer para melhorar continuamente
nossos processos e produtos... não medimos esforços...”.
• NBR ISO 9000:2000 e ISO\TS 16949:2002
A empresa é certificada segundo as normas de qualidade NBR ISO 9001:2000 e ISO TS
16949:2002. Segundo o Gerente da Qualidade, não houve grandes mudanças após estas
Capítulo 4 - Descrição e Análise dos Casos
59
certificações, pois a empresa já era certificada pelas normas NBR ISO 9001:94 e QS 9000:98
desde meados de 1998: “...“ o efeito mais visível que a gente tem é em termos da
comunicação, você deixa cada vez mais claro o que cada departamento faz... tendo qualidade
do seu produto você vai ter menos dor de cabeça com o seu cliente e mais controle de seu
processo além de um nome melhor no mercado”. O Supervisor de Produção relata: “... o
diferencial está na qualidade do produto... acredito que com as mudanças a empresa fica
mais valorizada... com relação aos processos, trabalhos, auditorias, ficou mais crítico e exige
mais atenção no que a gente faz, na qualidade, na documentação, tudo fica mais crítico,
cobra mais atenção do pessoal”.
• Programa Seis Sigma
Não existe um programa de Seis Sigma na empresa. Segundo o Gerente da Qualidade já
foram realizados Projetos de Experimentos na empresa, principalmente na área de corte de
circuitos (mais automatizada): “... realizamos alguns projetos com o auxílio de algumas
consultorias... já demos treinamento para nosso pessoal sobre os conceitos do Seis Sigma e
nesta época, achamos melhor utilizar algumas ferramentas deste programa sem ter que
implementá-lo formalmente... nosso pessoal de engenharia tem os conceitos e os aplica à
medida que cada situação é exigida...”.
• PNQ (Prêmio Nacional da Qualidade)
A empresa já participou do PNQ no ano de 2001. Segundo o Gerente da Qualidade a
definição da participação da empresa foi impulsionada pelas recentes conquistas da ISO 9000
e ISO/TS e pela necessidade da empresa se expor mais no mercado: “... como a empresa é
jovem ao nível de Brasil e veio para atender a um cliente específico (Ford) houve nesta
época, a necessidade de uma maior exposição no mercado automobilístico para que
conquistássemos novos clientes... foi um aprendizado muito importante, pois pudemos refinar
nossos sistemas de gestão que estavam bastante recentes”.
• Sistema “Just inTime”
Este é aplicado em sua totalidade na empresa estudada. O sistema “Just in Time” está
contido na filosofia de trabalho da empresa representada pelo ABS (Alcoa Busyness Sustem).
Relata ainda o Gerente da Qualidade: “... temos todas as ferramentas do JIT implementadas
na empresa desde 1998... o ABS é condição de sobrevivência no nosso negócio... não consigo
mais enxergar nossa empresa sem este sistema”. Ferramentas como kanban, redução de
Capítulo 4 - Descrição e Análise dos Casos
60
setup, nivelamento de produção, multifuncionalidade, lotes pequenos, lead time de produção,
takt time, cicle time, fazem parte do cotidiano na empresa e da rotina de seus funcionários.
Existem auditorias trimestrais baseadas em um plano de verificação corporativo dos conceitos
do ABS com pontuação e reporte para toda a corporação Alcoa.
• TPM (Manutenção da Produtividade Total)
Existe um programa de TPM implementado na empresa monitorado por indicadores tais
como MTTR (Tempo Médio para Reparo) e MTBF (Tempo Médio entre Falhas), entre
outros. Há um foco muito importante na Manutenção Autônoma devido ao grande número de
pessoas na área produtiva. Segundo o Gerente da Qualidade: “... todos os problemas de
paradas de manutenção são investigados sistematicamente e servem de entrada para nossos
planos de manutenção preventiva e preditiva... os custos de manutenção reduziram bastante
após a implementação do programa”. Existem equipes nas linhas de produção treinadas nos
conceitos de TPM e que servem de suporte para os operadores do chão de fábrica. Há também
auditorias mensais cruzadas entre departamentos para avaliação do programa.
• Sistema de sugestões
Existe um sistema de sugestões formalizado na empresa estudada. Todos os
funcionários podem dar sugestões na empresa, conforme relata o Gerente da Qualidade: “...
os formulários estão disponíveis nas áreas para as sugestões... podem ser dadas sugestões
sobre melhoria de processos, qualidade, custos e específicas sobre redução de desperdícios...
temos uma média de 50 sugestões mensais que são analisadas e registradas em um software
específico...”. Todas as sugestões válidas são premiadas com um Top Prêmio que pode ser
trocado em supermercados, farmácias e lojas em geral do comércio local.
• 5S (Housekeeping)
A empresa tem um programa formal de 5S. Este programa existe desde 1998 e sofre
constantes melhorias. Explica ainda o Gerente da Qualidade: “... somos referência em 5S para
outras empresas do grupo Alcoa... conseguimos passar para o nosso pessoal a importância
de se trabalhar com organização e limpeza... a grande maioria faz do local de trabalho a
extensão da sua casa... somos bastante elogiados”. Ressalta ainda o Supervisor de Produção:
“... nosso pessoal é responsável pela limpeza do seu local de trabalho... compramos produtos
de limpeza e deixamos disponível para nosso os funcionários utilizarem... ninguém gosta de
trabalhar na sujeira e com bagunça... não temos custos com empresas de limpeza no chão de
Capítulo 4 - Descrição e Análise dos Casos
61
fábrica, eles limpam só os banheiros...”. Existe ainda uma estrutura de funcionários
responsáveis pela manutenção do 5S com auditorias mensais, onde são gerados planos de
ação para quaisquer não conformidades encontradas.
4.3 Análise e interpretação dos casos – Empresa B
A Empresa B é uma empresa nacional fundada em 1982. Está localizada em Itajubá, Sul
de Minas Gerais com aproximadamente 250 funcionários. Especializada em Projetos,
Processos e Tecnologias para Sistemas Eletrônicos, a empresa tem como produto principal
cartões eletrônicos, sendo seus principais clientes a Mecaf, Tecvan, Weitek e a Leucotron.
A empresa possui um sistema de qualidade certificado na NBR ISO 9001:2000 desde
2002.
A seguir apresentam-se os dados coletados referentes aos elementos a serem observados
conforme a revisão bibliográfica estudada no capítulo 2 e que foram consideradas relevantes
para a pesquisa, ou seja, educação e treinamento para a qualidade, participação e
comprometimento para a qualidade, solução dos problemas e existência de programas
simultâneos com a melhoria contínua.
4.3.1 Educação e treinamento para a qualidade
• Cursos centrados nos problemas reais e não na teoria
Conforme entrevista com o Gerente da Qualidade da empresa são dados treinamentos
específicos de prevenção a descargas eletrostáticas, treinamento para leitura de componentes,
e qualidade de solda. Somente neste último são utilizadas reclamações reais de clientes. “...
utilizamos reclamações de cliente mostrando para o pessoal as fotos e eles vão vendo os
defeitos que nós tivemos...”. Foi verificado o tutorial dos treinamentos e evidenciado tal
prática. Não são utilizados problemas do processo como entrada nos treinamentos formais.
Segundo o Supervisor de Produção, os defeitos gerados na linha de produção são utilizados
como base para uma orientação dos funcionários “... nós temos uma sistemática de
apontamentos de erros onde realizamos uma estratificação dos erros na montagem... fazemos
os treinamentos em cima daquilo que a pessoa específica está precisando...”. Tal sistemática
também foi evidenciada pelo pesquisador.
Capítulo 4 - Descrição e Análise dos Casos
62
• Reciclagem em treinamentos
De acordo com o Gerente da Qualidade a reciclagem dos treinamentos não é necessária
“... não é tão necessário... o pessoal à medida que vai treinando vai pegando mais prática...”,
se limitando a reciclagem em programas como 5S, Política da Qualidade e utilização de EPI
(Equipamentos de Proteção Individual). O Supervisor de Produção confirma: “... levantamos
a necessidade de reciclagem nas reuniões de análise crítica, conforme agente vai tendo
informação dos nossos clientes ou visual interno da firma... se houver necessidade, fazemos o
treinamento”. Foi observado que não existe uma grande preocupação com a reciclagem nos
treinamentos oferecidos. A reciclagem é feita quando é gerada uma reclamação por parte dos
clientes ou quando acontece um problema.
• Treinamento para novatos
Segundo o Gerente da Qualidade são oferecidos aos novatos treinamentos sobre a ISO
9000, prevenção a descargas eletrostáticas e leitura de componentes. “... agente fala sobre a
ISO 9000 e a parte de prevenção de descarga eletrostática... este agente faz aqui em sala...
quando o funcionário vai, por exemplo, para a área de acabamento ele recebe o treinamento
na área e fica em observação”. Não existe um programa formal de treinamento para novatos.
Os treinamentos específicos são dados no posto de trabalho.
• Treinamentos no posto de trabalho
Estes são bastante realizados segundo o Gerente de Qualidade. Os funcionários são
acompanhados pelos chefes de linha e supervisores e passam por um período de experiência
de seis meses. Dentro deste tempo se o funcionário não se adaptar em um tipo específico de
serviço ele e é remanejado para outro posto e, caso não se adeque a nenhum deles, antes do
fim do período de experiência ele é desligado. ”... usamos bastante isso... o funcionário vai
para a linha após os treinamentos gerais e aí é acompanhado por um período de
experiência... se a pessoa não tiver jeito eles tentam remanejar... são três meses mais três... se
não se adaptar é trocado”. De acordo com o Supervisor de Produção: “... depois que o chefe
de linha recebe a funcionária ela a acompanha no próprio posto de trabalho... esses
treinamentos não são registrados...”. Esta prática foi evidenciada também em entrevistas com
os operadores de produção.
Capítulo 4 - Descrição e Análise dos Casos
63
4.3.2 Participação e comprometimento para qualidade
• Valorização do conhecimento e habilidade dos funcionários
Os funcionários são observados e assumem funções mais importantes na empresa à
medida que desempenham bem seus papéis. Para os cargos técnicos existem níveis. É o que
relata o Gerente da Qualidade. ”... no caso de técnicos existem os níveis um, dois, três e
quatro... eles vão subindo à medida que vão melhorando... na parte das linhas ele pode ser
remanejado para outros setores à medida que vai melhorando... ele entra, por exemplo,
fazendo cabo aí ele vê que tem jeito e começa a fazer acabamento de placa onde tem que ter
um pouco mais de cuidado... se ele melhorar pode mexer com a parte de teste, ou seja, vai
evoluindo aos poucos... e se tiver habilidade de liderança, pode até tomar conta da linha na
ausência de um dos chefes de linha...”. De acordo com o Supervisor de Produção há ainda
uma seleção dos funcionários de acordo com a complexidade do produto ou do cliente: “...
baseado na necessidade do cliente eu destino os funcionários que têm mais habilidade e
capacidade para atender este cliente... as pessoas perguntam por que estão indo para esta ou
aquela área e nós dizemos...”.
• Consideração de idéias dos funcionários e implementação
Não há um programa formal que considere as idéias dos funcionários. Se um
funcionário tem uma idéia ele comunica ao seu superior que vai analisar e verificar se esta
idéia pode ser implementada. De acordo com o Gerente da Qualidade: “... o funcionário dá
uma conversada com o chefe do setor... ele vê se dá certo, se não causará nenhum problema
no produto e agente incorpora no processo... a parte de processo altera a documentação
nossa e agente começa a usar...”. Não existem muitas idéias e não há um registro das
mesmas. Este processo é confirmado pelo Supervisor de Produção: “... agente pede para eles
sugestões de tempo para modificar as instruções de trabalho... agente analisa essa
solicitação de alteração e se estiver dentro do padrão feito...”. Em entrevista com os
operadores de produção foi constatado que as idéias se limitam apenas à modificação e
melhoria de ajudas visuais, justamente por não haver um programa de incentivo por parte da
empresa.
Capítulo 4 - Descrição e Análise dos Casos
64
• Participação voluntária dos programas de envolvimento
Os programas de envolvimento na empresa se resumem ao programa de 5S que está
sendo reciclado para todos os funcionários e cobrado nas áreas pelos supervisores. Segundo o
Gerente da Qualidade: “... agente reúne o pessoal em grupos pequenos na sala e passa uma
fita de vídeo, conversa com eles e depois que eles voltam para o local de trabalho agente vai
fazendo o acompanhamento...”. Este processo é confirmado pelo Supervisor de Produção: “...
vamos chamando os funcionários por setor e divulgando, passamos a fita para eles e eles já
começam a pôr em prática aquilo que já aprenderam aqui...”.
• Interesse da liderança na qualidade do produto (atitudes e palavras)
Para problemas nos clientes o Gerente da Qualidade recebe o problema e analisa
juntamente com os responsáveis da produção as causas. “... o cliente reclama para mim... fala
o que esta acontecendo, aí eu vou à linha e tento localizar e saber o que aconteceu... verifico
se foi um erro de montagem, se a instrução estava errada... tento olhar todo o processo...”.
Para defeitos ocorridos na linha de produção há o retrabalho na linha pela pessoa que causou
o defeito e o ocorrido entra no índice de qualidade da linha. Quando a linha ultrapassa sua
meta é repassado para a linha o maior defeito e se, necessário é feito um treinamento sobre o
ocorrido e uma investigação informal. “... se ultrapassar a meta... agente repassa quais foram
os maiores problemas para o pessoal ou dá o treinamento... faz a investigação...”. Completa
ainda o Supervisor de Produção: “... quando vamos produzir um lote novo, verificamos o que
de errado ocorreu nos últimos lotes e passamos para o pessoal... isso é registrado no
documento de inspeção onde são apontados os defeitos ocorridos nos lotes anteriores... se
não tem nada explicamos para o pessoal que foi muito bom...”. Em entrevista com os
operadores verificou-se que eles sentem que seus superiores estão realmente empenhados na
melhoria da qualidade do produto, pois se envolvem bastante nas ações corretivas diante dos
problemas de qualidade nos clientes.
• Prêmios para sugestões que envolvam qualidade
Segundo o Gerente da Qualidade não há a prática de premiação para sugestões na
empresa, embora ele ache importante: “... não tem essa prática aqui... eu achava que deveria
ter... a idéia da pessoa é valorizada e dá mais entusiasmo para trabalhar e melhorar o
processo...”. Segundo o Supervisor de Produção já houve um programa de premiação de
desempenho no passado, mas não de premiação: “... já teve esse processo de premiação
quando uma pessoa tem menos erros no mês só que isso gerou um problema interno, pois
Capítulo 4 - Descrição e Análise dos Casos
65
tínhamos problemas com os critérios de avaliação... teríamos que ter umas duas ou três
pessoas para mexer com o levantamento de dados, então custo começou a ficar inviável e o
programa foi cortado...”. Foi observado que não existe um programa se sugestões e que há
uma barreira a este tipo de prática por parte da direção da empresa.
4.3.3 Solução dos problemas
• Utilização de metas e objetivos da empresa
Existem metas por área da empresa de percentual de aprovações. Quando uma
determinada área não atinge esta meta é aberta uma SAC (solicitação de ação corretiva),
conforme relatou o Gerente da Qualidade: “... a gente tem uma meta... se ultrapassar esta
meta, ou seja, se o percentual de aprovação for baixo nós verificamos o que aconteceu e
corrigimos o problema...”. Este processo é confirmado pelo Supervisor de Produção “...
agente tem as metas... toda vez que aproximamos muito da meta agente já começa a verificar
o problema...”. Foi observado que há uma preocupação constante por parte dos funcionários
em relação às metas de qualidade da empresa e estas são de conhecimento de todos.
• CCQ para diversos problemas da empresa
Segundo o Gerente da Qualidade recentemente os problemas de qualidade estão sendo
investigados por ele, juntamente com os responsáveis da área que originou o problema: “...
normalmente estava ficando somente comigo, agora a gente está dividindo, cada um fica
responsável pelo seu setor... agente trabalha junto...”. Explica ainda o Supervisor de
Produção: “... todos os problemas encontrados dentro da empresa tanto na área de qualidade
ou na área de RH na parte de recursos do pessoal nós resolvemos em grupos... chamamos
todas as pessoas envolvidas...”. Não foi evidenciado na documentação o nome das pessoas
envolvidas na resolução dos problemas.
• Utilização de metodologia para solução dos problemas
A metodologia utilizada para resolução dos problemas é a SAC (solicitação de ação
corretiva), embora ela não seja utilizada para todos os problemas conforme explica o Gerente
da Qualidade: “... se o cliente faz uma reclamação a gente faz uma SAC (solicitação de ação
corretiva)... se ele só faz uma reclamação assim: você montou mil placas e veio duas com
Capítulo 4 - Descrição e Análise dos Casos
66
problema, aí fica mais informal... não tem nada registrado...”. Para problemas internos de
qualidade a SAC é aberta somente quando a meta determinada fica abaixo do especificado,
conforme explica o Supervisor de Produção: “... agente abre uma SAC para resolver os
problemas internos de qualidade quando a meta é ultrapassada”. Existe certa dúvida com
relação à abertura de uma SAC para problemas internos.
• Equipes multidisciplinares
Atualmente a resolução dos problemas de qualidade internos e no cliente envolve o
Gerente da Qualidade e os responsáveis pelas áreas onde o problema teve sua origem
conforme relata o Gerente da Qualidade: ”... normalmente estava ficando somente comigo,
agora a gente está dividindo, cada um fica responsável pelo seu setor... eu vou lá comunico a
ele o que está acontecendo... a gente vai encaminhando, trabalhando junto...”. A
responsabilidade de resolver os problemas de qualidade está sendo delegada aos responsáveis
pelos setores recentemente. Não foi evidenciada a participação dos operadores da produção na
resolução dos problemas.
• Criação de procedimentos para sustentar a melhoria contínua
Existem procedimentos documentados para o tratamento de ações corretivas e
preventivas na empresa, conforme ilustrado pelo Gerente de Qualidade. As SAC abertas
também são documentadas e servem de registro das ações de melhoria implementadas.
Existem também ações corretivas e preventivas que envolvem mudanças em ajudas visuais e
instruções de trabalho. Estas são realizadas pela área de Processo da empresa e também são
documentadas e controladas, conforme explica o Supervisor de Produção: “... modificamos as
instruções de trabalho e registramos o que agente quer que olhe no lote seguinte no
documento de inspeção”.
4.3.4 Integração dos programas simultâneos com a melhoria contínua
• TQM/TQC
Conforme relatado anteriormente existe uma preocupação na satisfação dos clientes e na
melhoria dos processos e produtos da empresa. Esta preocupação está vinculada aos esforços
para manutenção da certificação ISO 9001:2000 conquistada pela empresa. A produção está
Capítulo 4 - Descrição e Análise dos Casos
67
fundamentada nos valores da qualidade total e há evidencias da perspectiva do cliente no
ambiente de produção o que contribui para a melhoria contínua da qualidade. O gerente da
Qualidade ainda relata: “... por causa da ISO, nós temos que fazer melhoria contínua...
aplicamos o ciclo PDCA... disponibilizamos até funcionários para ir ao cliente e resolver
problemas... estamos sempre ajustando nossos processos, instruções para facilitar a
montagem do produto... damos muitas dicas para nossos clientes no desenvolvimento dos
produtos...”.
• NBR ISO 9000:2000 e ISO\TS 16949:2002
A empresa é certificada segundo a norma de qualidade NBR ISO 9001:2000 desde o
ano de 2002. Segundo o Gerente da Qualidade, depois da certificação houve uma maior
preocupação dos funcionários com relação à qualidade e a melhoria da qualidade como um
todo ”... muitas empresas usam a norma como propaganda, mas para a gente, além da
propaganda, a norma está facilitando muito... o pessoal fica preocupado como anda o
indicador dele, questiona, quer saber sobre os defeitos...”. Para o Supervisor de Produção a
padronização das tarefas foi o que mais teve destaque: “... o que muda muito é
padronização... cada um conhecer os procedimentos onde trabalha e pôr em prática aquilo,
facilita o serviço de todo mundo...”.
• Programa Seis Sigma
Não existe um programa de Seis Sigma na empresa. Para o Gerente da Qualidade falta
um pouco de interesse por parte da direção da empresa com relação ao tempo para fazer testes
na linha de produção “... eu acho que caberia o programa na empresa, mas não há o
interesse da direção por questões financeiras e de tempo...”.
• PNQ (Prêmio Nacional da Qualidade)
A empresa nunca participou do PNQ. Não há interesse por parte da empresa por
questões estratégicas. Para o Gerente da Qualidade seus concorrentes são empresas
multinacionais que são atreladas a grandes companhias. Na região de atuação da empresa não
há grande concorrência atualmente: “... na região do sul de Minas e no Vale do Paraíba nós
somos uma das maiores empresas de montagem de componentes, tirando estas grandes
empresas que já vem junto com as multinacionais...”.
Capítulo 4 - Descrição e Análise dos Casos
68
• Sistema “Just inTime”
Não há um sistema formal de “Just in Time“ na empresa estudada. Existem algumas
boas práticas que são realizadas de forma descentralizada e desestruturadas, tais como
parceria com fornecedores, multifuncionalidade, redução de setup, nivelamento, conforme
relato do Gerente de Qualidade: “... parceria de fornecedores tem... temos três ou quatro
fornecedores de componentes que facilitam o desembaraço alfandegário para nós... os itens
mais baratos nós temos estoque e os mais caros nós contamos com esta parceria... temos sete
linhas de montagem e os funcionários sabem fazer todas as posições, ou seja, existe esta
rotatividade... o encarregado do setor e o chefe da produção verificam a necessidade de
redução de um setup e fazem um trabalho de melhoria... se a linha está um pouco
desbalanceada a chefe de linha verifica qual posto que está mais sobrecarregado, faz a
modificação e avisa a área de Processo para fazer a modificação... o lead time de produção é
informado ao cliente... o kanban dá mais certo quando o negócio é mais seriado e como
agente”. trabalha com lote fechado não vejo aplicação”. O Supervisor de Produção tem uma
visão semelhante: “... já fiz treinamentos sobre JIT mas nós nunca aplicamos... ele não é
aplicável na área de produção da empresa porque ela é tercerizadora... ela recebe material,
monta e entrega... temos poucos produtos da empresa... a capacidade produtiva não varia de
empresa para empresa neste tipo de negócio”.
• TPM (Manutenção da Produtividade Total)
Não existe um programa de TPM implementado na empresa. Existem apenas planos de
manutenção corretiva e preventiva para as máquinas e equipamentos. Segundo o Gerente da
Qualidade existem máquinas sobressalentes para alguns equipamentos: “... não temos
problemas com paradas de linha, pois temos estepe de compressores... nas linhas temos
flexibilidade para utilizar outra linha parada... tivemos causa de paradas nas máquinas
insersoras que não temos backup por motivo de falha dos operadores...”.
• Sistema de sugestões
Não existe um sistema de sugestões formalizado na empresa estudada. Algumas
sugestões que são dadas pelos operadores com relação à melhoria de processo são analisadas
pelos supervisores e implementadas se viáveis. Segundo o Gerente da Qualidade ele já tentou
desenhar um plano: “... eu acho que seria interessante... já até fiz a caixinha de sugestões e os
formulários e mostrei para a direção, mas eles acharam melhor não fazer, pois acharam que
o pessoal daria sugestões somente sobre questões salariais...”.
Capítulo 4 - Descrição e Análise dos Casos
69
• 5S (Housekeeping)
A empresa tem um programa formal de 5S. Este programa é o D-OLHO do SEBRAE.
Cada etapa tem relação direta com cada um dos “S”. Descarte, Organização, Limpeza,
Higiene, Ordem mantida. Segundo o Gerente da Qualidade o programa é repassado para todos
os funcionários à medida que existe a necessidade: “... a direção da empresa de tempos em
tempos fala que temos que começar a passar o programa D-OLHO... a gente passa as fitas...
faz todas as fases... tenta fazer a cada ano ou um ano e meio... cada responsável pelo seu
setor fica encarregado de passar para o seu pessoal... eu acho que deveríamos fazer uma
manutenção periódica, mas não temos... aí nós refazemos o programa todo de novo...”.
Ressalta ainda o Supervisor de Produção: “... estamos pensando em montar uma comissão
que vai acompanhar os itens do D-OLHO até o período do próximo programa... essa
comissão irá relatar e dar uma nota para cada área e relatar ao supervisor desta área...”.
4.4 Análise comparativa dos casos
A seguir nos Quadros 4.1 a 4.4 pode-se observar a análise comparativa dos casos
relatados por elementos observados. Esta análise leva em questão a presença ou não dos
elementos citados e comentários que servirão de base para a conclusão deste trabalho.
Pode-se observar nos quadros acima que a empresa A tem a presença de quase 100%
dos elementos identificados na revisão da literatura que devem ser considerados em processos
de melhoria da qualidade ao nível operacional. A empresa B tem uma ou outra ausência em
todos os elementos, principalmente com relação à existência de programas simultâneos para a
melhoria contínua.
Capítulo 4 - Descrição e Análise dos Casos
70
Caso
Elementos Características
A B
Comentários
Cursos
centrados nos
problemas reais
e não na teoria
Presente
Presente
A empresa A possui este elemento e
este se encontra mais estruturado que
na empresa B, pois além de utilizar
os problemas nos clientes como fonte
de entrada para os treinamentos,
possui reuniões semanais, instrução
específica nos postos de trabalho
sobre problemas (reais e potenciais)
e respectivas ações de contenção, Na
empresa B o treinamento é
operacional, ou seja, abrange a
função de montagem.
Reciclagem em
treinamentos
Presente
Ausente
A empresa A tem este elemento
como parte integrante de suas tarefas
diárias com registros, de acordo com
seu Plano Operacional de Qualidade.
Na empresa B esta prática não foi
evidenciada nas entrevistas com o
Gerente da Qualidade, Supervisor de
Produção e com os operadores e na
análise documental.
Treinamento
para Novatos
Presente
Presente
A empresa A possui este elemento e
este se encontra mais estruturado que
na empresa B, pois os treinamentos
abordam temas variados baseados
nos valores da companhia. Na
empresa B os treinamentos são
menos abrangentes e priorizam o
operacional.
Educação e
treinamento
para a
qualidade
Treinamento no
posto de
trabalho
Presente
Presente
Estes são bastante presentes nas duas
empresas embora a adoção de
programas formais e registrados em
planilhas de multifuncionalidade ou
polivalência como os realizados na
empresa A, mais uma vez abordados
pelo Plano Operacional de
Qualidade, ajudam bastante na
organização e padronização destas
rotinas. Na empresa B o treinamento
no posto de trabalho é tradicional, ou
seja, os chefes de linha e
supervisores acompanham o
funcionário de acordo com seus
conhecimentos adquiridos.
Quadro 4.1: Análise comparativa dos casos: educação e treinamento para a qualidade
Capítulo 4 - Descrição e Análise dos Casos
71
Caso
Elementos Características
A B
Comentários
Valorização do
conhecimento e
habilidade dos
funcionários
Presente
Presente
Ambas as empresas possuem
este elemento, porém o
trabalham de forma diferente.
A empresa A utiliza os
programas de desenvolvimento
dos funcionários tais como a
planilha de multifunção,
incentivo ao estudo
fundamental em primeiro e
segundo graus, Funcionário
Destaque e SARM para que os
próprios funcionários
identifiquem quem são os mais
preparados para assumir cargos
de líderes de equipe e votam
neles. Para cargos mais
elevados como encarregado, a
seleção é feita entre estes
líderes que no passado forem
votados. Na empresa B a
seleção em todos os níveis é
feita pelos supervisores, como
na maioria das empresas e o
incentivo ao desenvolvimento
não é abordado.
Participação e
Comprometimento
para a Qualidade
Consideração de
idéias dos
funcionários e
implementação
Presente
Presente
Por ter um programa formal
que incentive os funcionários a
dar idéias para melhoria de
qualquer área da planta, a
empresa A consegue melhores
resultados e tem este elemento
de forma bastante estruturada.
Existe ainda a recompensa pela
idéia em forma de bônus que
valem para compra em
estabelecimentos comerciais da
cidade. Na empresa B se um
funcionário tiver uma idéia ele
deve comunicar seu supervisor
que vai analisar e verificar se
esta pode ser implementada.
Não há incentivo e tão pouco
recompensa.
Quadro 4.2: Análise comparativa dos casos: participação e comprometimento para a
qualidade (continua)
Capítulo 4 - Descrição e Análise dos Casos
72
Caso
Elementos Características
A B
Comentários
Participação
voluntária dos
programas de
envolvimento
Presente
Ausente
A empresa A possui este
elemento bem estruturado e as
eleições tem sido bem aceitas
pelos funcionários da empresa
A como forma de participação
nos programas de
envolvimento. A empresa B
possui como programa de
envolvimento apenas o 5S que
é ministrado e cobrado pelos
supervisores. Participação e
Comprometimento
para a Qualidade
Interesse da
liderança na
qualidade do
produto (atitudes
e palavras)
Presente
Presente
Este elemento é bastante
presente nas duas empresas.
Observou-se que em
decorrência da norma ISO
9000:2000 que certifica as
duas empresas, esta cultura
esta bem disseminada em todos
os níveis das duas
organizações e foi comprovada
pelas entrevistas com Gerente
da Qualidade, Supervisor de
Produção e operadores.
Prêmios para
sugestões que
envolvam
qualidade
Presente
Ausente
A empresa A tem no seu
programa formal de sugestões
(SIS) e no programa Defeito
Potencial premiações
específicas para sugestões que
envolvam qualidade. Estas
premiações são feitas através
de bônus que podem ser
trocados por produtos no
comércio local. A empresa B
não adota esta prática.
Quadro 4.2: Análise comparativa dos casos: participação e comprometimento para a
qualidade
Capítulo 4 - Descrição e Análise dos Casos
73
Caso
Elementos Características
A B
Comentários
Utilização de
metas e
objetivos da
empresa
Presente Presente
Ambas as empresas possuem este
elemento. As empresas A e B tem
objetivos e metas bem definidos no
tocante a qualidade intrínseca do
produto e estas são utilizadas de forma
sistemática para resolução dos
problemas. São também divulgadas
para os funcionários e ficam
disponíveis para consulta nas linhas de
produção. Na empresa A além das
metas de qualidade estão disponíveis
ainda metas de absenteísmo, refugo,
eficiência de produção, disponibilidade
operacional dos equipamentos,
desperdícios de matérias-primas, entre
outras e estas estão atreladas ao
programa de participação nos
resultados da empresa.
Solução dos
Problemas
CCQ para
diversos
problemas da
empresa
Presente Presente
As duas empresas têm a cultura de
resolver os problemas internos e
externos utilizando-se dos Círculos de
Controle da Qualidade. Esta prática foi
facilmente evidenciada pelas
entrevistas com os Gerentes de
Qualidade das plantas, com os
Supervisores de Produção e com os
operadores das linhas. Verificou-se
também os procedimentos de ambas as
empresas e os formulários de resolução
de problemas já realizados.
Quadro 4.3: Análise comparativa dos casos - solução dos problemas (continua)
Capítulo 4 - Descrição e Análise dos Casos
74
Caso
Elementos Características
A B
Comentários
Utilização de
metodologia
para solução
dos problemas
Presente Presente
As empresas A e B têm metodologias
diferentes para solução dos problemas,
ambas baseadas no método científico
para resolução dos problemas. A
metodologia 8D originada da Ford
Motor Company é a metodologia
utilizada pela empresa A e a SAC
(Solicitação de Ação Corretiva) é
utilizada pela empresa B. A diferença
está na forma como estas
metodologias são abordadas nas
plantas. Na empresa A os 8D´s
referentes a problemas internos e
reclamações nos clientes são
confeccionados e conduzidos de forma
sistemática. Na empresa B, segundo o
gerente da Qualidade dependendo da
abordagem do cliente não é aberta a
SAC.
Solução
dos
Problemas
Equipes
multidiscipli-
nares
Presente Presente
As empresas estudadas formam
equipes multidisciplinares para
resolução dos problemas. Está prática
pode ser evidenciada pelos
formulários de resolução de problemas
das duas empresas. Foi evidenciado
também que a empresa B não está
participando os operadores de linha na
resolução dos problemas.
Criação de
procedimentos
para sustentar a
melhoria
contínua
Presente Presente
Foi verificado que as duas empresas
possuem procedimentos
documentados para implementação de
ações corretivas e preventivas. Os
formulários de resolução dos
problemas são arquivados para
consulta e as instruções de trabalho e
ajudas visuais são modificadas
sistematicamente após uma mudança
devido a problemas de qualidade. A
empresa A possui ainda os Alertas
para a Qualidade que são instruções
que identificam postos críticos em
relação a problemas de qualidade e
servem de alerta para o funcionário
que executa aquela função.
Quadro 4.3: Análise comparativa dos casos - solução dos problemas
Capítulo 4 - Descrição e Análise dos Casos
75
Caso
Elementos Programas
A B
Comentários
TQM / TQC
Presente Presente
Em ambas as empresas há uma preocupação
na satisfação dos clientes e na melhoria dos
processos e produtos. Esta preocupação está
vinculada aos esforços para manutenção da
certificação ISO 9001:2000 conquistada por
estas empresas. A produção está
fundamentada nos valores da qualidade total e
há evidencias da perspectiva do cliente no
ambiente de produção o que contribui para a
melhoria contínua da qualidade
NBR ISO
9000:2000 e
ISO TS
16949:2002
Presente Presente
As duas empresas têm certificação na NBR
ISO 9000:2000. A empresa A tem também a
ISO TS 16949:2002 por exigência das
montadoras. Esta empresa tem um sistema da
qualidade mais amadurecido por já ser
certificada desde 1998 nas normas NBR ISO
9001:1994 e QS 9000:1998. Os Gerentes de
Qualidade das duas empresas relataram
importantes melhorias desde a implantação
destas normas, principalmente no tocante a
conscientização da força de trabalho e na
padronização das tarefas.
Programa
Seis Sigma
Ausente Ausente
Nenhuma das empresas estudadas possui um
programa formal de Seis Sigma. A empresa A
já realizou Projeto de Experimentos nas áreas
mais automatizadas da planta e aplica alguns
conceitos desta metodologia. Na empresa B o
desinteresse pelo Seis Sigma está na alta
administração conforme relatou o Gerente de
Qualidade da planta.
Existência de
Programas
Simultâneos
para a
Melhoria
Contínua
PNQ Presente Ausente
A empresa A já participou do processo do
PNQ em 2001 e teve como principal fruto
desta participação o aprendizado e a
consolidação do seu sistema de gestão. A
empresa B nunca participou do PNQ e
segundo o Gerente da Qualidade não há
interesse por parte da empresa por questões
estratégicas.
Quadro 4.4: Análise comparativa dos casos - existência de programas simultâneos para a
melhoria contínua (continua)
Capítulo 4 - Descrição e Análise dos Casos
76
Caso
Elementos
Programas
A B
Comentários
Sistema
“Just in
Time”
Presente Ausente
A empresa A emprega o sistema JIT em
todos os seus processos na roupagem do
ABS (Sistema de Negócios da Alcoa) desde
1998. Ferramentas como kanban, redução
de setup, nivelamento de produção,
multifuncionalidade, lotes pequenos, lead
time de produção, takt time, cicle time,
fazem parte do cotidiano na empresa e da
rotina de seus funcionários. A empresa B
emprega alguns conceitos do JIT de forma
descentralizada e desestruturada e segundo
o Gerente da Qualidade e o Supervisor de
Produção este sistema não é aplicável para
o tipo de negócio da empresa.
TPM Presente Ausente
Somente a empresa A possui um programa
de TPM implementado na empresa bem
estruturado, monitorado por indicadores tais
como MTTR (Tempo Médio para Reparo) e
MTBF (Tempo Médio entre Falhas), entre
outros. Há um foco muito importante na
Manutenção Autônoma devido ao grande
número de pessoas na área produtiva.
Sistema de
Sugestões
Presente Ausente
Este elemento está somente implementado
na empresa A. Todos os funcionários
podem dar sugestões e todas as sugestões
válidas são premiadas com um Top Prêmio.
São dadas cerca de 50 sugestões mensais
nas mais diversas áreas. Segundo o Gerente
da Qualidade da empresa B houve uma
tentativa de se implementar este programa,
porém, sem sucesso, pois a direção da
empresa achou que os funcionários dariam
apenas sugestões relativas a questões
salariais.
Existência de
Programas
Simultâneos
para a
Melhoria
Contínua
5S Presente Presente
As duas empresas têm um programa formal
de 5S. O da empresa A é o Programa de
Housekeeping e o da empresa B é o
Programa D-OLHO na Qualidade do
Sebrae. Através de entrevistas e observação
verificou-se que a empresa A possui um
esquema para manutenção sistemática do
5S na planta baseado em auditorias mensais
com listas de verificação especificas para
cada área da fábrica, diferentemente da
empresa B que aplica todas as etapas do
programa à medida que a alta administração
verifica que o programa está perdendo a
aderência dos funcionários.
Quadro 4.4: Análise comparativa dos casos - existência de programas simultâneos para a
melhoria contínua
Capítulo 4 - Descrição e Análise dos Casos
77
Segundo Shoji, Graham e Walden (1997) o diagrama de relação é uma das sete novas
ferramentas da qualidade utilizada para indicar relações lógicas entre os elementos relevantes
através de setas. Sua construção fundamenta-se: na disposição de todos os elementos
relevantes em uma situação analisada; na visualização da relação causa efeito utilizando-se a
seta (a seta sai do elemento considerado “causa” para o elemento considerado “efeito”); sua
análise se dá estabelecendo a priorização dos elementos por intermédio daqueles que mais
saem setas. Desta forma na figura 4.1 a seguir, encontra-se um diagrama de relação com
elementos identificados nesta pesquisa e validados com os entrevistados da empresa A,
devido a esta empresa ter quase todos os elementos presentes.
Observando o diagrama de relação, podemos verificar que o elemento Educação e
Treinamento para a Qualidade tem prioridade sobre os demais, seguidos respectivamente
pelos elementos Participação e Comprometimento para a Qualidade, Existência de Programas
Simultâneos para a Melhoria Contínua e Solução de Problemas.
Figura 4.1: Diagrama de relação entre os elementos relevantes da pesquisa
Existência de
Programas
Simultâneos
1 / 1
Educação e
Treinamento para
a Qualidade
2 / 0
Solução dos
Problemas
0 / 3
Participação e
Comprometimento
para a Qualidade
2 / 1
Capítulo 5 - Conclusões e Propostas para Trabalhos Futuros
78
CAPÍTULO 5
5. Conclusões e propostas para trabalhos futuros
5.1 Considerações iniciais
Neste capítulo, apresentam-se as conclusões conforme os objetivos geral e específicos
estabelecidos no Capítulo 1 desta pesquisa, baseadas nos elementos citados na revisão da
literatura e nas empresas estudadas além das propostas para trabalhos futuros.
5.2 Conclusões
Os objetivos específicos propostos nesta pesquisa são descritos:
1º Objetivo específico: identificar na revisão da literatura elementos a serem
considerados em processos de melhoria da qualidade ao nível operacional
A revisão bibliográfica apresentada identificou vários autores dentre os quais podemos
citar: Ishikawa (1985), Garvin (1988), Palladini (1989), Juran (1991), Barros (1992), Campos
(1992), Miyake (1993), Feigenbaun (1994), Nevis (1995), Bessant (2000), entre outros.
Observou-se durante a pesquisa que os treinamentos centrados nos problemas reais e
não na teoria seguido pelo programa de treinamento on the job (no posto de trabalho) foram
bastante citados pelos entrevistados, coincidindo com a ampla citação identificada na
fundamentação teórica mais recentes, englobando a reciclagem dos treinamentos. Ressalta-se
também a grande citação do papel da liderança atuante e motivadora e a valorização das
habilidades e idéias dos funcionários, bem como sua participação. Não há uma relação
cronológica dos elementos observados no período estudado, porém verifica-se que eles são
citados por quase todos os autores pesquisados. Pode-se observar ainda que a análise dos
problemas baseada em fatos e dados e a voluntariedade da participação dos grupos de
resolução de problemas são também bastante citadas. A padronização para sustentação da
melhoria contínua, o reconhecimento e a recompensa pelo esforço da equipe de resolução de
problemas são identificadas nas citações mais recentes.
Ao longo do desenvolvimento desta pesquisa, conclui-se que os elementos mais
importantes a serem considerados em processos de melhoria da qualidade ao nível
Capítulo 5 - Conclusões e Propostas para Trabalhos Futuros
79
operacional são: educação e treinamento para a qualidade; participação e comprometimento
para a qualidade; solução dos problemas; e existência de programas simultâneos que
contribuam para a melhoria contínua.
2º Objetivo específico: analisar como os elementos considerados estão sendo abordados
nas empresas selecionadas para os estudos de caso
O Quadro 5.1 descreve os elementos observados e as principais conclusões obtidas nos
estudos de caso.
Elementos Conclusões
Educação e
Treinamento para
a Qualidade
Verificou-se que nas empresas estudadas que os diferenciais que
contribuem para a melhoria da qualidade ao nível operacional são: a
adoção de práticas como reuniões semanais com os funcionários sobre os
problemas do processo; instruções específicas nos postos de trabalho
para problemas reais e potenciais; a forte reciclagem periódica nos
conceitos; e as informações relevantes.
Os treinamentos mais abrangentes, também se destacam, com foco nos
valores da empresa e na conscientização sobre pontos como Saúde
Segurança e Meio Ambiente, Ergonomia, Qualidade, Sistemas de
Produção.
Os treinamentos operacionais de montagem e teste dos produtos também
se mostraram fundamentais na formação da força de trabalho.
Outro ponto importante diz respeito à multifuncionalidade ou
polivalência dos funcionários, que ajuda bastante na organização e
padronização das rotinas de trabalho e por conseqüência na melhoria da
qualidade do processo e produto.
Participação e
Comprometimento
para a Qualidade
As empresas estudadas mostraram que a valorização do conhecimento e
habilidade dos funcionários deve ser promovida sempre. Práticas como
incentivo ao estudo e políticas bem definidas e estruturadas de cargos e
salários devem ser comunicadas a todos de forma incentivar o
autodesenvolvimento. Considerar as idéias dos funcionários em
programas formais que recompensem cada sugestão válida para o bem
estar da empresa é outra boa prática que atua fortemente na melhoria dos
índices de qualidade e de outros indicadores. Foi observado que é difícil
haver comprometimento dos funcionários sem transparência das relações
de trabalho e envolvimento dos líderes diretos e indiretos na qualidade
do produto. As normas de qualidade, tais como ISO 9000:2000,
contribuem bastante para este envolvimento.
Quadro 5.1: Conclusões dos elementos responsáveis pela melhoria da qualidade ao nível
operacional observados nos estudos de caso (continua)
Capítulo 5 - Conclusões e Propostas para Trabalhos Futuros
80
Elementos Conclusões
Solução dos
Problemas
Observou-se que é importante ter objetivos e metas muito bem definidas
no tocante a qualidade intrínseca do produto e estas devem ser utilizadas
de forma sistemática para a resolução dos problemas. Devem ser
também amplamente divulgadas para os funcionários e ficar disponíveis
para consulta nas linhas de produção para que todos possam fazer o
acompanhamento das mesmas. Uma boa prática observada é
disponibilizar outras metas, tais como, absenteísmo, índice de refugos,
eficiência de produção, disponibilidade operacional dos equipamentos,
desperdícios de matérias-primas, entre outras e atrelá-las ao um
programa de participação nos resultados, para que possam ser
perseguidas por todos da organização. É importante ter a cultura de
resolver os problemas internos e externos utilizando-se dos Círculos de
Controle da Qualidade com equipes multidisciplinares e com
participação dos montadores e operadores. Uma boa prática para
prevenção dos defeitos é a adoção de “Alertas para a Qualidade”, ou
seja, instruções que identificam postos críticos em relação a problemas
de qualidade e servem de alerta para o funcionário que executa aquela
função crítica.
Existência de
Programas
Simultâneos para
a Melhoria
Contínua
Contribuem na busca de níveis de qualidade operacionais altos (5 e 6
Sigma). As empresas devem ter preocupação na satisfação dos clientes e
na melhoria dos processos e produtos e esta preocupação pode estar
vinculada aos esforços para manutenção da certificação das normas de
qualidade total, tais como a ISO 9001:2000, que é cada vez mais crucial
para a sobrevivência de uma empresa no mercado. Programas como o
JIT, Seis Sigma, Sistema de Sugestões, TPM e 5S são importantes, pois
contribuem para a redução dos desperdícios e para o envolvimento e
participação ativa dos funcionários em prol dos indicadores da empresa e
por conseqüência na melhoria contínua.
Quadro 5.1: Conclusões dos elementos responsáveis pela melhoria da qualidade ao nível
operacional observados nos estudos de caso
3º Objetivo específico: propor ações de melhoria às empresas objetos de estudo
Neste ponto, podem-se propor algumas ações de melhoria específicas para as empresas
estudadas:
Empresa A
• Fortalecer a sistemática de reuniões periódicas com os funcionários sobre os
problemas do processo produtivo e da apresentação dos indicadores da área;
• Manter a reciclagem mensal nos conceitos e informações relevantes para o processo,
bem como os treinamentos mais abrangentes com foco nos valores da empresa e na
conscientização sobre pontos como Saúde, Segurança, Meio Ambiente, Ergonomia,
Capítulo 5 - Conclusões e Propostas para Trabalhos Futuros
81
Qualidade, Sistemas de Produção além de treinamentos práticos de montagem e
teste dos produtos também se mostraram fundamentais na formação da força de
trabalho. A planilha de multifunção dos funcionários ajuda bastante na organização
e padronização das rotinas de trabalho e por conseqüência na melhoria da qualidade
do processo e produto;
• Continuar as práticas de incentivo ao estudo e autodesenvolvimento e manutenção
das políticas de cargos e salários;
• Melhorar o SIS (Sistema Interno de Sugestões) para que este possa avaliar com
maior rapidez as sugestões dos funcionários e desta forma contribuir ainda mais para
a motivação e bem estar da empresa;
• Manter o PPR (Programa de Participação nos Resultados) para incentivo na
obtenção de resultados operacionais e financeiros;
• Manter e atualizar constantemente o Plano Operacional da Qualidade de forma a
promover sempre a conscientização dos funcionários no tocante a Qualidade Total e
manter a cultura de resolver os problemas internos e externos utilizando-se dos
Círculos de Controle da Qualidade com equipes multidisciplinares e com
participação dos montadores e operadores;
Atualizar e monitorar os programas de ABS, TPM e 5S da empresa por meio de grupos
específicos, para que não deixem de fazer parte da cultura da organização. Estes têm se
mostrado muito importantes, pois contribuem para a redução dos desperdícios e para o
envolvimento e participação ativa dos funcionários em prol dos indicadores da empresa e por
conseqüência na melhoria contínua.
Empresa B
• Realizar reuniões periódicas (preferencialmente semanais) pré-agendadas com os
funcionários sobre os problemas do processo produtivo;
• Adotar instruções específicas nos postos de trabalho para problemas reais e
potenciais de qualidade;
• Reciclar periodicamente (mensalmente) os conceitos e informações relevantes para
o processo produtivo, com treinamentos mais abrangentes com foco nos valores da
empresa e na
conscientização sobre pontos como Saúde, Segurança, Meio
Capítulo 5 - Conclusões e Propostas para Trabalhos Futuros
82
Ambiente, Ergonomia, Qualidade, Sistemas de Produção além de treinamentos
práticos de montagem e teste dos produtos;
• Incentivar mais o estudo com o objetivo de promover o autodesenvolvimento dos
funcionários;
• Considerar as idéias dos funcionários em programas formais que recompensem cada
sugestão válida para o bem estar da empresa;
• Trabalhar metas, tais como, absenteísmo, índice de refugos, eficiência de produção,
disponibilidade operacional dos equipamentos, desperdícios de matérias-primas e
atrelá-las ao um programa de participação nos resultados;
• Adotar programas como o JIT, Seis Sigma, Sistema de Sugestões e TPM para
promover a redução dos desperdícios e o envolvimento e participação ativa dos
funcionários em prol dos indicadores da empresa e por conseqüência na melhoria
contínua.
Com relação às variáveis da pesquisa pode-se concluir através do diagrama de relação
ilustrado no capítulo 4, das entrevistas, e da observação das empresas estudadas que os
elementos citados na revisão da literatura vista no capítulo 2 deste trabalho, ou seja: educação
e treinamento para a qualidade, participação e comprometimento para a qualidade, solução
dos problemas e existência de programas simultâneos para a melhoria contínua tem relação
com o nível de qualidade operacional em empresas de manufatura e que este primeiro
elemento tem prioridade sobre os demais.
Através das unidades de pesquisa estudadas (empresa A com baixo índice de não
conformidades na linha de montagem - baixo DPMO e a empresa B com alto índice de não
conformidades na linha de montagem - alto DPMO), verificou-se que:
• a empresa A possui alto grau de adoção dos elementos estudados de maneira
estruturada, possui altos níveis de qualidade operacional (índices de não
conformidades reduzidos - baixo DPMO);
• a empresa B possui baixo grau de adoção dos elementos observados ainda
incipientes ou ausentes, possui níveis de qualidade operacional baixos (índices
de não conformidades altos - alto DPMO).
Desta forma, diante de todo este estudo realizado, pode-se concluir que o objetivo geral
deste trabalho foi alcançado, pois analisou-se como a melhoria da qualidade é abordada no
Capítulo 5 - Conclusões e Propostas para Trabalhos Futuros
83
nível operacional em empresas de manufatura cujo processo produtivo tem seu resultado
dependente da mão-de-obra intensiva.
5.3 Propostas para trabalhos futuros
Como propostas para trabalhos futuros, poder-se-ia sugerir:
• Criar e validar uma sistemática a ser considerada no processo de melhoria da
qualidade ao nível operacional para empresas industriais manufatureiras;
• Avaliar a contribuição dos programas simultâneos para melhoria da qualidade ao
nível operacional para empresas industriais manufatureiras.
Anexos
84
Anexo A
Entrevista – Gerência e Supervisão
Educação e treinamento para a qualidade
1) Quais são os treinamentos realizados na empresa que visam a melhoria contínua da
qualidade? São realizados estudos de caso reais que acontecem na empresa?
2) Como é realizada a reciclagem dos treinamentos?
3) Que tipos de treinamentos da qualidade são oferecidos aos novatos?
4) Como é realizado o treinamento no posto de trabalho (on the job)?
Participação e Comprometimento para a qualidade
5) Como você valoriza o conhecimento e a habilidade dos funcionários?
6) Como são tratadas as idéias dos funcionários na empresa?
7) Como é feita a divulgação de um programa de envolvimento na empresa?
8) Como você se envolve em questões que envolvam a qualidade do produto?
9) Como é realizada a premiação de uma sugestão que envolva qualidade?
Solução dos Problemas
10) Baseado em qual indicador da empresa, você decide qual problema de qualidade deve ser
solucionado?
11) Quem é a pessoa responsável por resolver os diversos problemas da empresa?
12) Que tipo de metodologia é utilizada para resolução dos problemas?
13) Como é documentada e procedimentada a resolução dos problemas?
Integração dos programas paralelos com a melhoria contínua
14) Quais são as certificações de qualidade da empresa? No que elas ajudam o processo de
melhoria contínua?
15) Existe um programa Seis Sigma na empresa? Por quê?
16) A empresa já participou do PNQ? O que este programa trouxe de benefícios?
17) A empresa aplica os princípios do JIT, ou sistema Toyota de Produção?
18) Existe um programa de TPM na empresa? Como ele é estruturado?
19) Existe um sistema de sugestões na empresa? Como funciona?
20) Existem pequenos grupos de funcionários que tem por objetivo tratar de assuntos
específicos da empresa? Qual a abordagem destes grupos?
21) A empresa tem um programa de 5S? Como ele funciona?
Anexos
85
Anexo B
Entrevista – Operacional
Educação e treinamento para a qualidade
1) Quais são os treinamentos que você fez na empresa que visam a melhoria contínua da
qualidade? Foram abordados estudos de caso reais que acontecem ou aconteceram na
empresa?
2) Você já fez reciclagem em algum destes treinamentos?
3) Você fez treinamentos da qualidade logo que você entrou na empresa? Quais?
4) Quais treinamentos você teve no posto de trabalho?
Participação e Comprometimento para a qualidade
5) Você se sente valorizado pelo seu conhecimento e habilidade?
6) Se você tiver alguma idéia para melhoria o que você deve fazer?
7) Como seu superior fala a você sobre os programas de envolvimento?
8) Como seu superior age diante de um problema na qualidade do produto?
9) Se você der uma sugestão que envolva qualidade você será premiado?
Solução dos Problemas
10) Quais são os indicadores de qualidade da empresa? Como você pode ajudar a melhorá-lo?
11) Quem é a pessoa responsável por resolver os diversos problemas da empresa?
12) Que tipo de ferramenta é utilizada para resolução dos problemas?
13) O que acontece com os procedimentos e instruções de trabalho quando da resolução de
um problema?
Integração dos programas paralelos com a melhoria contínua
14) Quais são as certificações de qualidade da empresa? No que elas ajudam o processo de
melhoria contínua?
15) Você sabe o que é programa Seis Sigma?
16) Você sabe se sua empresa já participou do PNQ?
17) A empresa aplica os princípios do JIT, ou sistema Toyota de Produção?
18) Existe um programa de TPM na empresa? Como você participa dele?
19) Existe um sistema de sugestões na empresa? Como funciona?
20) Você participa de algum grupo de funcionários que tem por objetivo tratar de assuntos
específicos da empresa? Qual o papel deste grupo?
21) A empresa tem um programa de 5S? Como você participa dele?
Referências Bibliográficas
86
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