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Sandro Carlo Magaldi
“GESTÃO DO CONHECIMENTO EM AMBIENTE DE VENDAS
COMPLEXAS: TRANSFORMANDO INFORMAÇÕES EM ATIVOS
ESTRATÉGICOS”
Mestrado em Administração de Empresas
Pontifica Universidade Católica – PUC – SP
2006
i
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Sandro Carlo Magaldi
“GESTÃO DO CONHECIMENTO EM AMBIENTE DE VENDAS
COMPLEXAS: TRANSFORMANDO INFORMAÇÕES EM ATIVOS
ESTRATÉGICOS”
Dissertação apresentada à Banca Examinadora da
Pontifica Universidade Católica de São Paulo como
Exigência parcial para obtenção do título de Mestre
em Administração de Empresas, sob orientação do
Professor Doutor Leonardo Naomi Trevisan.
PUC – SP
2006
ii
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Banca Examinadora
___________________________________
___________________________________
___________________________________
iii
Agradecimentos
As mulheres da minha vida pelo apoio, paciência e
incentivo irrestrito nos momentos de dedicação a esse projeto:
minha amada esposa, Valeska,
minhas queridas filhas, Isabella e Mariana,
e a minha mãe, Beth.
Ao amigo, Romeo Busarello, que foi o primeiro incentivador
e que sempre esteve de prontidão para auxiliar nessa jornada
que ainda não sabemos onde vai chegar.
iv
Resumo
O objetivo deste trabalho é refletir sobre modelos específicos de gestão do
conhecimento adequados à realidade da atividade de vendas. A premissa do estudo é
que a atividade de vendas tem obtido importância crescente no contexto organizacional
e um dos principais fatores críticos de sucesso, neste sentido, é a habilidade em se
gerenciar adequadamente as informações geradas neste ambiente.
Essa habilidade pode representar uma competência essencial relevante para as
organizações com potencial para se transformar em um importante ativo estratégico.
Esta visão está em linha com as teorias acerca da visão da empresa baseada no
conhecimento, que, em síntese, posicionam este elemento como um dos principais
ativos organizacionais.
Reconhece-se que o impacto da gestão do conhecimento não é homogêneo em todos
os ambientes de vendas. Dessa forma, neste estudo estabelecem-se os parâmetros
segundo os quais se enquadra a chamada venda complexa, aqui também definida como
venda contemporânea, em que estes impactos são mais determinantes.
Para atingir o objetivo determinado, foi realizada uma pesquisa no formato de Estudo de
Caso, por meio da qual se analisou um projeto de gestão do conhecimento
implementado em uma empresa de serviços brasileira cujo ambiente de vendas se
enquadra nos parâmetros pré-definidos. Também se fez uma revisão bibliográfica sobre
gestão do conhecimento, a fim de proceder ao estudo dos principais tratados teóricos de
diversos autores, gerando a construção de um escopo teórico acerca do tema.
A principal conclusão da pesquisa é que, considerando as peculiaridades da atividade,
fazem-se necessárias adequações nos modelos preconizados pelos autores,
objetivando adaptá-los com êxito a projetos de gestão do conhecimento realizados em
ambientes de vendas.
Abstract
v
This paper aims at reflecting upon specific models of knowledge management suitable
for the reality of sales activities. The study is based on the assumption that sales activity
has acquired increasing importance in the organizational context and one of the main
critical factors for success, in this sense, is the ability to properly manage the information
generated in this environment.
This ability may represent an essential competence relevant to the organizations as it
has the potential to become an important strategic asset. Such view is in line with
theories regarding the knowledge based view, and which, in general, place this element
as one the main organizational assets.
We acknowledge that the impact of knowledge management is not homogenous in every
sales environment. Thereby, this study sets the parameters within which the so-called
complex sale falls, also defined here as contemporary sale, in which these impacts are
more decisive.
With a view to meeting the defined objective, a research in the Case Study format was
conducted, analyzing a knowledge management project implemented in a Brazilian
service company, whose sales environment falls within the pre-set parameters.
In order to analyze the research results, a biographical review on knowledge
management was carried out, where the main theoretic concepts from various authors
were analyzed, generating the creation of a theoretic scope on the topic.
The major conclusion of the research is that, considering the activity peculiarities, the
models preconized by these authors require adaptations, aiming to successfully adjust
them to knowledge management projects carried out in sales environments.
vi
Resumo........................................................................................................... v
Abstract........................................................................................................... vi
SUMÁRIO
Introdução.................................................................................................... 01
Capítulo 1 – O Mundo das Vendas............................................................. 10
1.1 Vendas sob a ótica acadêmica e organizacional..................................... 12
1.2 Evolução das vendas............................................................................... 16
1.3 Vendas: Definições ................................................................................. 20
1.4 Categorias dos tipos de vendas................................................................ 23
1.5 Gestão do conhecimento nos diversos ambientes de vendas.................. 36
1.5.1 Demandas do conhecimento da área comercial......................... 36
1.5.2 As relações do conhecimento e vendas...................................... 38
1.5.3 A gestão do conhecimento e os diversos tipos de vendas......... 41
1.5.4 Os desafios de se gerenciar conhecimento em vendas.............. 46
Capítulo 2 – As Visões do Conhecimento nas Organizações.................. 49
2.1 A visão da empresa baseada no conhecimento....................................... 49
2.1.1 A transformação de informações em ativos estratégicos...................... 54
2.2 Gestão do Conhecimento – Definições.................................................... 57
2.3 Múltiplas visões sobre gestão do conhecimento...................................... 63
2.4 Categorias e práticas de gestão do conhecimento relacionadas ao
estudo de caso .................................................................................... 66
2.5 Programas de gestão do conhecimento: modelos e recomendações...... 76
2.5.1 Fatores críticos de um programa de gestão do conhecimento.... 77
Capítulo 3 – O Estudo de Caso................................................................... 96
3.1 Princípios metodológicos selecionados para a pesquisa........................ 96
3.2 As características da organização e sua unidade de análise.................. 105
3.3 O contexto inicial do projeto.................................................................... 107
vii
3.3.1 Principais características da cultura da área.............................. 108
3.3.2 O alinhamento do projeto em relação as definições estratégicas
da organização......................................................................... 115
3.3.3 Nível de inserção dos principais envolvidos com o programa... 117
3.3.4 Elementos da gestão do conhecimento utilizado pelo grupo..... 120
3.4 Pilares do programa................................................................................ 124
3.4.1 Visão Geral do programa.......................................................... 125
3.4.2 Objetivos e Estrutura formal do programa................................ 131
3.4.3 Estratégias de comunicação utilizadas .................................... 135
3.4.4 Definição dos papéis no projeto................................................ 137
3.4.5 Participação da liderança.......................................................... 141
3.4.6 Estratégias utilizadas para mobilização das pessoas............... 145
3.4.7 Os modelos de compartilhamento do conhecimento do
programa................................................................................. 148
3.5 Evolução do programa............................................................................ 158
3.5.1 Migração de orientação para o produto para orientação para
o cliente.................................................................................. 159
3.5.2 Experiência pontual: redefinição conceitual do principal projeto
da organização....................................................................... 163
3.5.3 Adoção ao novo sistema de vendas......................................... 166
3.5.4 Percepção geral do time quanto aos impactos do projeto........ 170
3.5.5 Influência do macro-contexto na evolução do projeto............... 175
Capítulo 4 - Discussão dos Dados............................................................ 179
4.1 Justificativas quanto ao Estudo de Caso................................................ 179
4.2 Principais descobertas da pesquisa....................................................... 183
4.2.1 Intenção do Conhecimento...................................................... 183
4.2.2 Equipes do Conhecimento....................................................... 189
4.2.3 Qualidade da Informação......................................................... 191
4.2.4 Modelos de Transferência do Conhecimento........................... 194
4.2.5 Comportamento quanto ao Conhecimento.............................. 198
4.2.6 Cultura Organizacional............................................................. 199
viii
4.2.7 Influência do Macrocontexto.................................................... 202
4.2.8 Processos do Conhecimento e Tecnologia da Informação....... 203
4.2.9 Contexto da Aprendizagem...................................................... 204
4.3 Considerações acerca do sucesso ou fracasso do programa............... 206
4.3.1 Visões a respeito do sucesso ou fracasso............................... 207
4.3.2 O sucesso na caso estudado................................................... 210
Conclusões................................................................................................. 213
Anexos ....................................................................................................... 218
Bibliografia ................................................................................................ 240
ix
INTRODUÇÃO
No encerramento de Marketing de Relacionamento, McKenna (1997, p. 228) um dos
principais gurus do marketing moderno, precursor dos conceitos relacionados ao
marketing de relacionamento, faz uma afirmação contundente: “No século XXI, acredito
que os profissionais de marketing e de vendas serão tão valorizados quanto os cientistas
e gerentes atuais”.
Em 2004, no World Economics Fórum, em Davos, a Divisão de Consultoria da IBM, a
IBM Business Consulting Service, apresentou um estudo intitulado The Global CEO
Study 2004 (IBM, 2004), realizado com os principais líderes empresariais do mundo,
cujo principal objetivo é entender as demandas que estão na pauta dos executivos que
definem os rumos do mundo organizacional. A principal questão dessa pesquisa é: o
que é fundamental para impulsionar o desempenho financeiro das empresas nos três
anos subseqüentes? Com 83% de ocorrências, a resposta foi “o crescimento das
vendas”, o que, a princípio, pode parecer óbvio mas não é.
E a justificativa para essa constatação está contida no próprio estudo: nos anos
anteriores, a resposta majoritária estava relacionada ao crescimento por meio de fusões
e aquisições ou por redução de custos ou rearranjos organizacionais (downsizing,
reengenharia, entre outras práticas de gestão). O estudo mostra indícios de que essas
estratégias estão em vias de esgotamento e a tendência é que o foco, para os próximos
anos, esteja centrado no crescimento orgânico das organizações pelo aumento de suas
vendas.
A consultoria Mercer Management Consulting (2003, p. 85), em estudo publicado em um
de seus relatório anuais, considera:
“Depois de anos de corte de custo, o crescimento passou a ser prioridade para muito
executivos...As medidas óbvias de corte de custo já foram tomadas. Os ganhos
sustentáveis da inovação estão desaparecendo, os mercados estrangeiros oferecem
poucas oportunidades novas e o histórico das fusões e aquisições têm sido sombrio. Os
executivos devem buscar fontes de crescimento em outros lugares.
Para isso, um dos
1
recursos mais poderosos e acessíveis é a otimização da eficácia do esforço geral de
vendas, buscando aumentar sua produtividade” (grifos nossos).
A consultoria detectou que apenas 27% das empresas que se empenharam
intensamente em cortar custos durante o final dos anos 80 haviam atingido a
rentabilidade e o crescimento como resultado de todo crescimento.
A síntese das três evidências aqui apontadas, aliadas à observação atenta do atual
ambiente organizacional, permite a constatação de que a atividade de vendas tende a
ser alçada a uma posição estratégica inédita na história das organizações. As principais
razões disso estão explicitadas nos três estudos, porém a questão que merece reflexão
é: considerando essa premissa como verdadeira, quais são os fatores críticos de
sucesso para uma gestão bem sucedida de vendas no atual contexto dos negócios?
A fim de obter subsídios para responder essa questão, faz-se necessária uma análise
prévia do atual ambiente organizacional. Com base na análise das principais
transformações ocorridas no macrocenário, será possível avaliar os impactos gerados na
atividade de vendas e desenvolver o tema mais adequadamente.
Ambiente organizacional atual
Um ponto de partida para iniciar a discussão é a análise de um dos mais relevantes e
“impactantes” fatores de mudança organizacional ocorridos nos últimos 15 anos: a
globalização. O efeito mais significativo desse fenômeno, segundo Stiglitz (2002), foi a
abertura do comércio internacional, que trouxe efeitos diversos no ambiente dos
negócios, porém o mais latente foi o aumento da concorrência que alcançou níveis
inéditos em praticamente todos os setores da economia.
Cobra (1994, p. 39) mostra que “nos últimos 30 anos a economia do mundo passou de
um excesso de demanda para um excesso de oferta”. Segundo Manning e Reece
(1990), excetuando alguns casos escassos, muitas indústrias deixaram de operar em
plena capacidade, o que, como conseqüência, pode ocasionar problemas para a saúde
2
da economia global, já que muitas organizações não encontrarão compradores para
seus produtos e serviços.
Os efeitos da globalização foram potencializados por outro fenômeno que adquiriu
relevância inédita no mundo contemporâneo: a tecnologia da informação, por meio da
qual a velocidade das mudanças atingiu níveis imprevisíveis para as organizações e
seus gestores. Conforme pondera Ohmae (2001, p. 9), “durante os últimos quinze anos
a civilização passou por transformações em escala planetária com mais rapidez e
constância do que nunca antes”. A síntese de todo esse processo é o aumento da
concorrência e da imprevisibilidade atuando de forma quase generalizada em
praticamente todos os setores da economia. Porter (1999, p. 25) inicia a introdução de
sua obra Competição = On competition versando sobre o tema:
“A competição se intensificou de forma drástica ao longo das últimas décadas, em
praticamente todas as partes do mundo. Não faz muito tempo, a competição era quase
inexistente em muitos paises e em vários setores. Os mercados eram, em geral,
protegidos e prevaleciam as posições de dominação. Mesmo quando existiam
concorrentes, a rivalidade era menos intensa...”.
Na mesma obra, o autor trata de alguns reflexos dos impactos da tecnologia da
informação nesse contexto. Ele afirma:
“A revolução da informação está passando de roldão por toda a economia. Nenhuma
empresa escapa de seus efeitos. Reduções drásticas no custo de obtenção,
processamento e transmissão das informações estão alterando a maneira como fazemos
negócios”. (PORTER, 1999, p. 35)
Assim sendo, o ambiente dos negócios – e, como conseqüência, o ambiente das vendas
- assume uma dinâmica recente pontuada pelo alto nível de concorrência e
imprevisibilidade em sua gestão.
Partindo do macrocontexto para o micro, faz-se necessária uma leitura a respeito dos
impactos de tudo isso especificamente no ambiente de vendas.
3
Vendas no atual contexto organizacional
Os efeitos do aumento da concorrência e da tecnologia da informação não têm sido
desprezíveis no ambiente de vendas. Ao contrário, os impactos dos dois fenômenos têm
alterado substancialmente o padrão tradicional de entendimento e gestão da atividade.
O primeiro impacto desses fenômenos resulta em compradores com um poder de
barganha maior na medida em que têm mais opções de fornecedores e acesso a um
maior número de informações relevantes. Conforme os mercados tornam-se mais
transparentes, o poder tende a migrar para quem paga (STEWART, 2002). Porter (1999,
p. 38) afirma: “a tecnologia está descongelando a estrutura de muitos setores ao criar a
necessidade e a oportunidade de mudanças. Por exemplo, a tecnologia da informação
aumenta o poder dos compradores em setores de montagem de componente
adquiridos”.
Por outro lado, também é possível afirmar que essa complexidade afeta
indiscriminadamente todos os setores da organização, estando a atividade de compras
também envolta nesse cenário, já que os efeitos dessa dinâmica são um fenômeno
recente para as organizações e seus profissionais. Ohmae (2001, p. 11) afirma:
“Muitos responsáveis por decisões nas esferas empresariais e políticas reconhecem
intelectualmente que o mundo se converteu em um ambiente político e econômico fluido e
sem fronteiras... até compreendem como suas decisões contribuíram para o advento do
novo contexto. Mas ainda são incapazes de operar com eficácia no mundo em que eles
mesmos criaram. Não sabem como passar do conhecimento a ação.” (grifo do autor)
Isso significa dizer que o mesmo drama por que passa o vendedor também assola o
comprador, seu principal interlocutor nas organizações-alvo.
Também o aumento de opções por parte do cliente pode causar problemas. Segundo
Cobra (1994b, p. 87), “o surgimento de novos produtos pode significar, num primeiro
momento, uma boa notícia, mas logo em seguida ele descobre que, diante de tamanha
quantidade de ofertas, o seu processo de escolha se complica”. Para lidar com o tema,
4
algumas companhias têm optado por concentrar suas compras em poucos fornecedores,
buscando um tipo de relacionamento mais profundo com essas organizações.
No livro Getting Partner Right, Rackham (1998) apresenta um levantamento de
informações com 100 empresas americanas, mostrando que, na média, as empresas já
haviam cortado o número de fornecedores pela metade e previam uma redução
adicional de 35% nos dois anos seguintes. Trata-se de um movimento que representa
um novo desafio para as organizações, já que o fato de não pertencer ao grupo de
fornecedores preferenciais de determinados compradores pode significar prejuízos
irrecuperáveis para essas companhias.
Como resultado, as novas demandas provenientes dos clientes se materializam de
forma inédita:
“A maioria dos clientes já não se satisfaz em apenas comprar um produto ou serviço.
Cada vez mais eles têm necessidade de nível mais elevado, querem aumentar a
eficiência operacional, ou reduzir seus riscos, ou auxiliar seus próprios clientes a
aumentar suas receitas”. (MERCER MANAGEMENT CONSULTING, 2003, p. 85)
Considerando a complexidade do cenário em que o comprador está inserido, o desafio é
fazer os benefícios do produto ou serviço vendidos serem percebidos com efetividade
pelos clientes, já que as opções e informações disponíveis são muito vastas. Ao realizar
a busca pelos elementos mais críticos para o êxito nesse contexto, emerge a
importância estratégica da adequada gestão das informações em vendas provenientes
das diversas fontes corporativas: as internas, oriundas da própria empresa, e as
externas, originárias do ambiente em que se destacam os clientes e os demais players
do mercado (concorrentes, parceiros etc., de acordo com o segmento no qual está
inserida a organização).
É a partir das informações coletadas no mercado que o vendedor deve catalisar
informações para municiar a organização de insumos para a tomada de decisões
estratégicas. Considerando a complexidade em se realizar esse processo com êxito, o
5
vendedor só conseguirá ter sucesso se gerenciar adequadamente todas as informações
que tem à sua disposição. Da mesma forma, sua posição estratégica em contato direto
com o comprador e com os meios de produção da organização o habilita a ser um
protagonista importante no processo de desenvolvimento de soluções adequadas ao
mercado. Essa premissa é verdadeira desde que exista um sistema de gestão das
informações que permita sua fluidez por toda a organização. De acordo com Cobra
(1994b, p. 51), “como um verdadeiro maestro, o vendedor deve saber orquestrar o fluxo
de informações para sua empresa”.
Desse modo, uma premissa básica aqui adotada é a de que um dos principais fatores
críticos de sucesso para a área comercial é sua habilidade em gerenciar
adequadamente as informações geradas em seu ambiente. Como conseqüência, vem à
tona a necessidade de se refletir sobre modelos específicos de gestão do conhecimento
adequados à realidade da atividade de vendas e a tudo o que lhe diz respeito
(profissionais, estrutura, inter-relações etc.). Esse é o objetivo desta pesquisa.
Conforme já demonstrado, nesta análise será realizada uma importante reflexão acerca
das definições estratégicas das organizações, já que a atividade de vendas tende a
ocupar uma posição central e inédita no contexto dos negócios: a adequada gestão do
conhecimento gerado pelas áreas comerciais pode representar uma competência
essencial relevante para as organizações com potencial para se transformar em um
importante ativo estratégico
1
.
Nesse sentido, as principais questões a serem tratadas são: os modelos propostos pelos
autores especialistas do tema gestão do conhecimento atendem as especificidades do
contexto comercial? É possível aplicar um modelo de gestão do conhecimento em uma
área de vendas partindo dos pilares tradicionais preconizados pelos autores? Quais as
1
No capítulo II, será apresentada a fundamentação teórica da gestão do conhecimento em vendas e sua transformação em ativos
estratégicos.
6
complexidades práticas de implementar um programa nesses moldes em uma área de
vendas?
Refletir especificamente sobre gestão do conhecimento em vendas obriga a construção
de limites conceituais. Por um lado, é imprescindível reconhecer que o impacto do tema
em vendas não ocorre de forma homogênea em todos os ambientes e tipos de vendas.
Faz-se necessário então a contextualização clara desse universo para que seja definida
a qualidade dos impactos em cada uma das vertentes construídas a respeito do tema.
Como se trata de um conceito amplo e chave para este trabalho, será destinado a ele o
capítulo 1.
Por outro lado, há o tema gestão do conhecimento que representa um universo rico de
vertentes e significações. Também, nesse caso, é fundamental que se estabeleçam os
limites conceituais do que está sendo tratado, de modo a enfocar as definições clássicas
a respeito do tema para se construir a base teórica necessária (capítulo 2).
O terceiro capítulo apresentará o estudo de caso em que será desenvolvida uma análise
prática do projeto de gestão do conhecimento selecionado seguida pela apresentação
das principais conclusões deste estudo, momento em que haverá a integração entre os
conceitos teóricos abordados e a prática representada pela análise empreendida.
Com o intuito de realizar algumas considerações iniciais importantes para o
entendimento dos próximos capítulos, serão apresentadas, de forma introdutória, na
próxima sessão as principais escolhas metodológicas deste trabalho
2
.
2
No capítulo destinado à apresentação da pesquisa, haverá uma sessão que lidará com mais profundidade com a metodologia
adotada neste projeto.
7
Breves considerações acerca da metodologia
O método selecionado para esta pesquisa é o estudo de caso, que, segundo Yin (2005,
p. 25) é especialmente útil “para os casos onde o foco se encontra em fenômenos
contemporâneos inseridos em algum contexto da vida real”. O fenômeno será observado
em uma área de vendas selecionada em uma organização brasileira que tem aplicado
um programa de administração do conhecimento em sua estrutura. O caso selecionado
atende a três dos cinco fundamentos lógicos que, segundo o autor, justificam a escolha
de um estudo de caso único: deve ser representativo ou típico; necessita ser revelador –
nesse caso, o pesquisador tem a oportunidade de observar e analisar um fenômeno
previamente inacessível à investigação científica e, por fim, o caso precisa permitir uma
análise longitudinal, por meio da qual é possível uma avaliação do mesmo caso único
em dois ou mais pontos diferentes no tempo.
Dois fatores peculiares deste estudo, que estão inter-relacionados, são importantes. O
primeiro se refere à escolha metodológica do estudo de caso único. É inescapável
reconhecer os riscos dessa escolha, porém a inexistência de programas da mesma
natureza do aqui pesquisado, em organizações brasileiras, aliada ao fato de que existem
condições na pesquisa que permitem o aprofundamento da análise e a coleta de dados
em um nível estratégico, colaborou para que os riscos fossem assumidos. Além disso,
como o trabalho trata de uma atividade com características muito peculiares,
independentemente da organização em foco, ou seja, vendas, há condições claras para
sua replicação em outros contextos.
O segundo fator está atrelado ao fato de o pesquisador ser um insider da organização.
Aqui também se assumem os riscos inerentes a essa escolha, porém a possibilidade da
coleta de evidências em um nível profundo na organização teve um peso decisivo para
se optar desse modo.
A empresa selecionada atua no setor de serviços do Brasil e sua identidade não foi
autorizada por seus representantes, pois nesta pesquisa serão apresentadas algumas
8
características estratégicas da inteligência de sua atividade de vendas. O nível de
análise será organizacional, pois o foco está centrado nos efeitos do programa
implementado que foram gerados na organização e não nas pessoas de forma
individualizada. Como já citado, considerando o foco restrito da pesquisa, a unidade de
análise será um departamento de vendas onde foi realizado um programa de gestão do
conhecimento.
Em relação à captação das fontes de evidências, considerando a posição do
pesquisador, o acesso a dados secundários configura-se como um dos pontos positivos
na pesquisa e será utilizado com rigor. Como referência para essa busca, além das
entrevistas, serão utilizadas as fontes de evidências sugeridas por Yin (2005):
documentação, registros em arquivos, observações diretas, observação participante e
artefatos físicos.
Tendo sido esse o caminho escolhido para oferecer mais subsídios às discussões sobre
o tema gestão do conhecimento em vendas, é preciso reconhecer que os desafios que
se avizinham são complexos e imprevisíveis, mas que, da mesma forma, é preciso trazer
à tona a discussão sobre esse universo tão pouco explorado e até subestimado pelos
meios organizacional e acadêmico.
9
1. O MUNDO DAS VENDAS
É com essa metáfora que Neil Rackham inicia sua obra “Rethinking the sales force”
(1998, p 15-18):
“Imagine um homem que permanece adormecido em uma organização por 30 anos e
repentinamente desperta de seu sono profundo. Examinando detidamente o ambiente
organizacional ele irá observar tantas mudanças que dificilmente o reconhecerá. Seu
primeiro olhar recai sobre a área de manufatura. São novas máquinas, tecnologias
desconhecidas, espaços indecifráveis. Porém, as grandes inovações não são as que
cercam a tecnologia e seus elementos – são as mudanças na força de trabalho que mais
chamam a atenção. Na manufatura não existem mais filas de trabalhadores executando
atividades repetitivas. Não existe nenhum inspetor para verificar o controle de qualidade.
Onde está o supervisor que deveria estar dando as ordens a todos? Quem é o operário e
quem é o gerente? Ao invés do rígido controle hierárquico, baseado em comando e
controle, pessoas estão trabalhando em times; é possível observar que eles tomam as
decisões por iniciativa própria. Grupos estão discutindo problemas e soluções. A natureza
fundamental do trabalho mudou reconhecidamente.
Em seu primeiro dia acordado após 30 anos, aquele homem fica estarrecido. Inicia sua
busca por outras áreas da organização com o objetivo de descobrir outros elementos. Ele
tenta uma série de outros departamentos e a estória da manufatura se repete. Em todo
lugar que ele visita ele encontra novas tecnologias, novos processos e, sobretudo, uma
radical diferença na natureza do trabalho. Em todo lugar? Não exatamente. O
departamento de vendas, onde ele trabalhava há 30 anos atrás, guarda muita
semelhança com o passado. É verdade que agora as pessoas têm à disposição
computadores modernos – muito embora, curiosamente, a maioria desses equipamentos
tem mais uma função decorativa do que utilitária. E também existem mais mulheres no
departamento. Além disso, o título “vendedor” foi substituído por “executivo de negócios”.
Apesar destas mudanças todo o resto permanece familiar. As funções são organizadas
da mesma forma e a estrutura é exatamente a mesma de quando aquele homem
adormeceu.
Baseado nessa realidade, a companhia decide oferecer àquele homem seu antigo
emprego de volta. Ao conversar com seu novo gerente de vendas para entender como o
ambiente de vendas evoluiu nesses últimos 30 anos, nosso personagem fica surpreso ao
perceber que, comparada com as outras funções da companhia, vendas continua,
confortavelmente, familiar. É certo que a lista de produtos disponíveis a venda aumentou
e as características individuais de cada item são mais complicadas do que no passado. A
competição é intensa e as coisas acontecem com muito mais rapidez. Clientes são muito
mais exigentes, demandam soluções criativas e diferenciadas. O vendedor tem a
obrigação de elaborar relatórios de vendas, muito embora a tecnologia atual permite que
ele minta e apresente suas justificativas pela falta de êxito eletronicamente e não mais de
forma manual. Nosso personagem será mais bem remunerado do que antes, porém,
diferente de seus colegas da manufatura que tiveram sua estrutura de remuneração
alterada, ele será pago como antes: um salário base aliado a um comissionamento
variável atrelado ao volume de vendas. Seu gerente de vendas utiliza termos tão
familiares que é como se ele não tivesse adormecido. Ele fala sobre características e
benefícios de produtos, superação de objeções, técnicas de fechamento e negociação –
idéias que faziam parte do mundo das vendas há 30 anos atrás. Muito embora nosso
personagem não soubesse, toda a teoria de vendas preconizada por seu gerente remonta
ao clássico ‘The Psychology of Selling’ publicado em 1925 por E.K. Strong. Após tomar
contato com todo esse universo nosso personagem se acalma e pensa: ‘Bem, graças a
10
Deus que vender sempre será vender. Eu provavelmente poderei dormir mais 30 anos e
quando retornar as coisas serão as mesmas’”.
O objetivo do autor é evidenciar um grande paradoxo: a despeito de todas as drásticas
mudanças ocorridas no meio organizacional, a área de vendas continua estruturalmente
imutável. É como se ela possuísse uma blindagem que a imunizasse dos impactos do
macro-ambiente. Essa suposição está prevista em boa parte da literatura
contemporânea sobre o tema e é corroborada pela atenta observação do atual universo
das organizações.
Teixeira e al. (2004, p. 19) observam que, em todos os esforços de modernização das
empresas por meio de processos de reengenharia e downsizing, a área de vendas foi a
que menos ou quase nenhum reflexo recebeu. Segundo os autores, “a estrutura e o
processo de vendas têm hoje o formato básico existente antes da aplicação do
marketing direcionado pelo mercado”.
Reconhecendo as limitações provenientes desse cenário, alguns estodiosos têm
desenvolvido modelos mais aderentes aos desafios do mundo contemporâneo. Nesse
contexto emergem termos e conceitos como venda consultiva, relacional, complexa
entre outros.
Mesmo considerando tais tentativas de adequação à nova realidade, uma análise
empírica e preliminar do ambiente permite afirmar que existem dois modelos
antagônicos que coabitam o universo das vendas: em um deles, os preceitos tradicionais
têm seus fundamentos originários há quase 100 anos e, em outro, devido a
características específicas do ambiente, as crenças estão mais alinhadas com
movimentos contemporâneos do macroambiente. Essa premissa será desenvolvida com
mais rigor teórico ao longo deste capítulo.
Partindo dessa constatação, as questões que se colocam são: quais são as
características desses modelos de vendas? Como se dá a convivência entre padrões tão
11
distintos em um mesmo ambiente (às vezes, em uma mesma empresa)? A percepção é
que existe a carência de um arcabouço teórico mais amplo e consistente que lide
adequadamente com os questionamentos postos. Faz-se necessária uma retomada das
definições básicas sobre vendas para, somente a partir desse ponto, buscar a
construção de conceitos mais contemporâneos sobre o tema.
Essa categorização é fundamental para os objetivos deste trabalho, já que o impacto da
gestão do conhecimento da área comercial não ocorre de forma homogênea e linear.
Torna-se, portanto, importante se definir os limites desse impacto e a forma como ele
ocorre em cada ambiente específico.
Este é o objetivo principal deste capítulo: tratar da contextualização da atividade de
vendas, explicitando a tipificação das diversas modalidades existentes. Além disso,
neste capítulo, serão abordadas as principais justificativas que validam a necessidade
de um projeto de gestão do conhecimento com foco específico na atividade.
O primeiro passo é realizar uma análise do contexto em que se encontram as reflexões
sobre vendas no mundo corporativo e acadêmico, visando à busca de subsídios
teóricos.
1.1 Vendas sob a ótica acadêmica e organizacional
Analisar as definições referentes ao ambiente de vendas não se configura tarefa das
mais fáceis. Partindo do pressuposto de que o contexto acadêmico é o principal
fomentador de estudos organizacionais e que, em tese, deve lidar com os novos
desafios desse ambiente, uma primeira tentativa pode ser o levantamento de
conhecimentos produzidos pelo meio acerca do tema.
Uma constatação gerada após pesquisa no acervo de uma das principais revistas
acadêmicas de administração do Brasil, a Revista de Administração de Empresas da
Fundação Getúlio Vargas – EAESP, realizada em novembro de 2005, é a de que há
12
sinais concretos desses desafios: o último artigo publicado na revista que faz referência
a vendas data de outubro-dezembro de 1998 com o título Avanços logísticos no varejo
nacional (AMARAL e MACHLINE, 1998). Mesmo desconsiderando que o material tem
um conteúdo muito mais relacionado à distribuição e ao varejo do que a vendas
especificamente, o fato concreto é que, em um ambiente caracterizado pela velocidade
das mudanças, em linhas gerais, cenários construídos há sete anos têm uma
fundamentação teórica que requer revisão. Não parece factível que nada de novo
relacionado ao tema tenha surgido no período.
O mesmo levantamento foi realizado com outro título acadêmico renomado e
reconhecido no meio: a Revista de Administração da Universidade de São Paulo, a
RAUSP. Em novembro de 2005, dos 1089 artigos registrados em seu acervo eletrônico,
15 tinham seu foco em vendas. Analisando o seu conteúdo concluiu-se que apenas 5
possuíam foco relacionado especificamente ao tema. Outros 10 apenas tangenciavam o
universo de vendas e versavam sobre modelos matemáticos de previsão de demanda,
comportamento do consumidor, análises de sazonalidade, entre outros. O último artigo
publicado sobre o tema é de julho/agosto/setembro de 2003 (edição 38 da revista) com o
título Relações de gênero nas organizações: um estudo no setor de vendas de veículos
(VILAS BOAS, PAULA NETO e CRAMEN, 2003).
Outra alternativa fundamental para uma análise da visão do mundo acadêmico sobre o
tema é a pesquisa nos anais da ANPAD - Associação Nacional de Pós-Graduação e
Pesquisa em Administração – principal órgão de fomento à produção acadêmica em
administração do Brasil. Nessa esfera a busca, realizada junto a seus anais eletrônicos
em novembro de 2003, esteve centrada nos trabalhos apresentados nos congressos
promovidos pela Associação com destaque para o Encontro Nacional de Pós-
Graduação, o EnAnpad, principal encontro acadêmico em administração do país, e o
EMA, encontro de marketing da Anpad. A pesquisa considerou todos os eventos
realizados no período de 1997 a 2004. Analisando todos os resultados, concluiu-se que
apenas quatro trabalhos possuíam relação estreita com o tema:
13
• Representações de diferenciação e assimetria de gênero no espaço organizacional:
um estudo do setor de veículos (VILAS BOAS, PAULA NETO e CRAMEN, 20001);
• As competências essenciais dos profissionais em vendas de perecíveis: um modelo
genérico de competências (MIGUEL e COBRA, 2004);
• As estratégias das multinacionais e o desenvolvimento das competências em
marketing e vendas das subsidiárias estrangeiras no Brasil (BORINI e OLIVEIRA JR,
2004);
• A implementação do modelo genérico de contas especiais no setor bancário
brasileiro: um estudo exploratório (ALVAREZ, 2004).
Na busca, verificou-se que, durante toda a história de apresentação de trabalhos nos
principais congressos acadêmicos organizados pela AnPAD, apenas quatro se referem
com especificidade a questões que concernem ao ambiente de vendas.
Uma outra busca válida refere-se ao que foi produzido nas universidades sobre o tema.
Com esse objetivo foi realizado um levantamento, em agosto de 2005, nos catálogos on
line da PUC-SP, da FGV e da FIA-USP. O foco era o conteúdo das teses registradas:
Quadro 1 – Levantamento de teses relacionadas a vendas
INSTITUIÇÃO TEMA
ADMINISTRAÇÃO
RELAÇÃO COM O
ASSUNTO VENDAS
RELAÇÃO COM O
ASSUNTO
MARKETING
PUC-SP
248 10 103
FGV
1419 9 113
FIA-USP
1732 119 596
TOTAL
3399 138 812
%
100% 4% 24%
Do total de teses sobre administração, apenas 4% têm alguma relação com vendas.
Vale frisar que esse levantamento de informações tem caráter quantitativo. Se forem
consideradas as teses com relação estrita com a atividade vendas, esse número declina
14
substantivamente (muitas das pesquisas têm temas mais relacionados com varejo,
distribuição, canais, entre outros, do que especificamente com vendas).
Considerando a intrínseca relação entre marketing e vendas, no quadro são expostos os
números das teses relacionados àquele. A razão cresce em cinco vezes, ou seja, uma
análise linear e quantitativa nos permite aferir que o marketing gera cinco vezes mais o
interesse desse público (4% contra 24%). É como se vendas não pertencesse a esse
contexto.
Obviamente, o levantamento realizado não permite uma análise mais rigorosa, porém
são informações que oferecem indícios corroborados pela observação direta do meio:
vendas não é um dos temas mais atraentes para estudos acadêmicos. Trata-se de uma
constatação chave para a evolução desta pesquisa, pois direciona seu desenvolvimento
teórico por caminhos que visem trazer subsídios para a elaboração da estrutura
conceitual sobre o tema
3
.
Verificou-se também, nesta pesquisa o segmento de negócios do mercado editorial, em
tese, aquele que reflete as demandas do ambiente organizacional, seu principal
mercado consumidor e fomentador de conteúdo. A despeito de muitos títulos
motivacionais sobre vendas, o meio carece de obras relacionadas ao sistema de vendas
ou a sua história. Sullivan (apud Thull, 2003, p. V) comenta:
“...vendas, diferente de outras funções da corporação moderna, não tem muita ‘história’.
Pelo menos, ninguém estudou e escreveu sobre vendas da mesma forma que foi
estudado e escrito sobre Marketing, Logística, Qualidade, Operações ou Gestão. Mesmo
Compras tem mais referências e pedigree do que vendas”.
Até mesmo visões mais integradas ao contexto organizacional e a suas técnicas de
gestão passam à margem do tema vendas. Heiman, Sanchez e Tuleja (1998) citam a
visão de Michael Hammer e James Campy autores de um dos principias guias sobre
3
Existem diversas motivações e explicações para este fato, más esta discussão não faz parte do escopo deste trabalho. É
necessário retornar ao ponto de origem e buscar evidências em outras fontes que auxiliem na definição conceitual sobre o tema.
15
renovação empresarial dos últimos tempos - “Reengenharia” –, quando afirmam que “a
atividade vendas não é um processo, mas um departamento”. Em outras palavras, o
tema de vendas não está no mesmo nível estratégico que outras atividades
organizacionais e, não por acaso, recebe pouca – ou quase nenhuma – atenção dos
autores.
De qualquer forma, não há como se furtar ao trabalho de buscar referências para a área
e nessa busca, é possível recorrer a algumas visões e selecionar alguns caminhos,
entre os quais, neste estudo optou-se pela avaliação histórica da atividade no contexto
organizacional. Analisando a evolução de vendas nesse ambiente será possível obter
subsídios para o entendimento de seus conceitos. Esse é o objetivo no próximo ítem.
1.2 Evolução das vendas
Cobra (1994b) aponta para documentos relativos à história da Grécia antiga que revelam
a venda ali presente como atividade de troca. Inclusive, o termo vendedor já era na
época utilizado. Avançando mais no tempo, percebe-se que no século X, no cenário
europeu, havia uma classe de comerciantes profissionais constituída, em grande parte,
por “vagabundos” e ladrões. Eram considerados párias, marginais e desrespeitados
socialmente, principalmente pela nobreza e pelo clero. O autor cita um trecho do texto
de São Tomás de Aquino, escrito por volta de 1260, que dá uma dimensão da imagem
que o ofício tinha na época: “Ora, já que o objetivo dos comerciantes é especialmente
voltado para o enriquecimento, a avidez é despertada nos corações dos cidadãos que se
dedicam ao comércio...” (SÃO TOMÁS DE AQUINO apud COBRA, 1994, p. 243).
Uma hipótese é que a visão pejorativa a respeito do vendedor tenha suas origens nas
práticas dessa época. Contudo, a profissão, tal qual é concebida hoje, tem seus
alicerces fundamentados na Revolução Industrial, na Inglaterra da metade do século
XVIII até a metade do século XIX. A partir da intensificação da produção, começam a
surgir os excedentes de consumo, o que, por seu turno, justifica o papel econômico do
vendedor, pois as economias locais eram incapazes de absorver o que era produzido.
16
Nesse contexto, o comércio entre cidades e mesmo internacionalmente começa a
florescer, estimulando o crescimento de mercados massivos em áreas geográficas
dispersas que são atingidas pelo trabalho do vendedor.
De acordo com Sampson (1996, p. 65) “a disseminação da produção em massa
submeteu à ordem outras ocupações que dependiam da indústria, tais como
fornecedores, agentes, corretores e, sobretudo, os vendedores”. O ofício foi valorizado e
passou a ocupar uma posição mais central no ambiente dos negócios. Colenci e Guerrini
(2001, p 236) afirmam que “a ampliação do mercado criou a necessidade do surgimento
da figura do intermediário, que fazia as mercadorias produzidas pelos trabalhadores
chegarem ao consumidor em qualquer lugar”. Esse intermediário era o vendedor, pois
era ele quem, além de negociar a matéria-prima, recebia o produto acabado para
vender. O autor mostra ainda que, “com o intermediário, houve uma reorganização da
técnica de produção, permitindo a especialização” (COLENCI E GUERRINI, 2001, p.
236), já que as funções do mestre artesão (que era quem controlava todo o ciclo de
produção e consumo antes do advento das corporações) foram reduzidas a três:
fabricação, emprego e supervisão.
A valorização do ofício se explica devido à posição privilegiada que o vendedor ocupou a
partir desse período: em contato direto com o mercado consumidor, intermediava os
insumos produzidos pelos fornecedores.
Até o início do século XIX, a venda pessoal já estava bem caracterizada na Inglaterra
mas apenas “engatinhava” no Novo Mundo. No final do século, esse quadro começa a
ser alterado na região devido, principalmente, ao início da industrialização. Nesse
período os atacadistas americanos, empresários dominantes, começaram a empregar os
caixeiros-viajantes, que se encontravam com varejistas em hotéis ou bares nos centros
comerciais das cidades. Na década de 1880, o caixeiro-viajante era uma figura
conhecida nas ferrovias: “bem vestido, extrovertido, bom de copo e promíscuo,
combinando a aparência de autoconfiança e aventureirismo com uma insegurança que
freqüentemente desaguava no alcoolismo” (SAMPSON, 1996, p. 66).
17
No Brasil a despeito de ter sido o mascate
4
quem praticamente sustentou a vida
comercial nos períodos da Colônia e do Império, foi o início do século XX, com o
advento das estradas de ferro, que teve papel decisivo para a popularização do
vendedor personificado, também aqui, pela figura do caixeiro-viajante que “viaja por todo
o país levando não só seus produtos más também e, sobretudo, informações para as
pequenas e distantes cidades do interior do país” (COBRA, 1994, p. 244b).
Nos Estados Unidos, a partir dos anos 40, a venda pessoal torna-se mais profissional,
devido à demanda dos compradores que, cansados da venda de alta pressão e da
“conversa fiada” dos vendedores, demandam mais informações na venda. Em 1946, a
revista Harvard Business Review publicou o artigo A venda de baixa pressão que, em
pouco tempo, tornou-se um clássico (COBRA, 1994). Esse artigo e outros que o
seguiram evidenciam a necessidade de maior profissionalização do vendedor e da
atividade em geral. De lá para cá, os modelos de vendas apresentados são originários
dessa visão.
Teixeira et al. (2004, p 23) afirmam que “em um passado de demanda maior que oferta,
período de alta inflação e poucos competidores, a função de vendas não considerava as
necessidades do cliente...”. Mas as mudanças provenientes no contexto organizacional,
a destacar o aumento do nível de concorrência, fizeram, na maioria dos setores
organizados, a função de vendas migrar de uma orientação para a produção para uma
orientação para o mercado. Trata-se de uma visão mais alinhada com os atuais desafios
organizacionais.
Uma outra forma de se avaliar a evolução do setor é proposta por Sullivan (apud THULL,
2003) que realizou um estudo buscando entender a evolução da atividade de vendas por
meio da evolução dos treinamentos de vendas. A lógica por trás dessa visão é que o
ambiente vai requerer determinadas habilidades do vendedor que, por sua vez, deverá
4
Aquela figura que percorria ruas e estradas para vender produtos manufaturados, tecido, jóias e especiarias entre outros produtos
18
buscar capacitação adequada para ter sucesso. Considerando que o conteúdo dos
treinamentos de vendas oferece subsídios para se compreender o contexto de vendas, o
autor define três “eras” de vendas.
Não por coincidência, a Era 1 tem início na década de 50, período a partir do qual nasce
a demanda por profissionalização no setor. É a era do script de vendas, em que a
agenda é puramente a agenda do vendedor e essa agenda diz que o comprador deve
fazer aquilo que o vendedor quer que ele faça. Como conseqüência, nessa era o
vendedor é visto como um profissional persuasivo e o treinamento clássico está focado
em três áreas: apresentação, superação de objeções e fechamento.
Apesar de a visão das “eras” ter sido desenvolvida considerando uma análise
cronológica, ainda se encontram características dela em alguns setores do mercado (o
autor cita as vendas por telemarketing, como exemplo), porém essa abordagem está
cada vez mais perdendo força.
A Era 2 tem inicio na metade dos anos 70. Nela, o foco do vendedor migra para
habilidades como perguntar, ouvir, estabelecer confiança e construir um relacionamento
forte com o cliente. A técnica de fazer perguntas certas está em linha com a crença
principal dessa era: é necessário desenvolver um profundo entendimento sobre as
necessidades do cliente e a função do vendedor é entender e eliminar a lacuna entre
aquilo que o vendedor deseja e sua situação atual. Nessa era, o vendedor é visto como
o “resolvedor de problemas”
5
.
Devido a sua visão baseada no ganha/ganha, em detrimento do ganha/perde originário
da Era 1, a longevidade dessa era é maior. A base dos atuais treinamentos de vendas é
originária desse período, porém, como as demandas do mercado se tornaram mais
complexas, faz-se necessária uma complementação, ou seja, as habilidades
5
problem solver no original
19
preconizadas por essa era continuam na pauta, no entanto, não são suficientes para
lidar com o atual ambiente dos negócios.
A Era 3 tem tomado forma ao longo dos anos recentes. Nela, o vendedor é visto como
um gestor de negócios, como fonte de vantagem competitiva. Dessa ótica, o vendedor é
desafiado a pensar de forma diferente, porém complementar ao mesmo tempo: por um
lado, requer-se que ele seja um “consultor”, representando uma fonte de vantagem
competitiva para o cliente, por outro lado, demanda-se que ele seja um “estrategista”,
tendo sua atenção não somente no faturamento gerado por uma venda, mas, sobretudo,
em sua lucratividade. Nesse caso, o vendedor é uma fonte de vantagem competitiva
para a organização.
Na mesma direção das conclusões aqui já apresentadas, o autor afirma que essa
evolução toda é proveniente da própria evolução da demanda dos atuais compradores.
Retomando constatações já apontadas neste trabalho, é possível dizer que esses
consumidores tendem a ser mais inteligentes e sofisticados, por possuírem acesso a um
número infindável de informações, o que gera um conhecimento inédito sobre a
variedade de opções e alternativas que estão a sua disposição.
Realizada essa análise evolutiva a respeito de vendas, acredita-se que já há subsídios
suficientes para a apresentação de definições e conceitos sobre o tema, os quais visam,
justamente, tangebilizar as características do ofício perante as práticas resultantes do
ambiente. É o que será realizado a seguir.
1.3 Vendas: definições
Para a conceituação fundamental do tema, é possível inicialmente recorrer a uma
definição clássica, tradicional. A pesquisa ao Glossário de Mercadologia (1962) é uma
orientação válida. Nela, o conceito de vendas é definido como “o processo pessoal ou
impessoal de assistir e/ou persuadir um comprador potencial a adquirir um bem ou
20
serviço, ou reagir favoravelmente a uma idéia que tenha significação comercial para o
vendedor”.
As definições a respeito de vendas foram evoluindo de acordo com o surgimento das
novas demandas ou, utilizando a visão das “eras de vendas” de Sullivan, de acordo com
a migração de uma “era” à outra. Considerando essa evolução e uma participação mais
ativa do vendedor no processo, Cobra (1994b, p. 40) apresenta uma definição para mais
alinhada com a prática atual:
“Venda pessoal envolve uma comunicação do tipo face a face para a prospecção de
negócios, para o desenvolvimento de relações com os clientes, para a descoberta das
necessidades dos clientes e a busca de produtos adequados à satisfação dessas
necessidades. Compreende ainda a comunicação de benefícios, através da informação,
da recordação e/ou da persuasão”.
Importante é salientar que o autor afirma que por produto podem ser entendidos bens
como mercadorias, serviços, idéias e resultados. Em uma situação ideal, o vendedor
diagnostica adequadamente as necessidades do cliente e ajusta o produto sob medida
para satisfazer tais necessidades.
A evolução do ambiente organizacional traz consigo a eminente integração entre vendas
e marketing. Uma definição mais abrangente que considera essa integração é a
apresentada por Teixeira e outros (2004, p. 23): “atividade vendas tem como foco
efetivar/estimular um consumo cuja propensão foi planejada e ferramentalizada pelo
marketing”.
Tendo em vista essa intrínseca relação entre as duas atividades, justifica-se conhecer a
visão de pensadores clássicos do marketing sobre a atividade de vendas. Para isso
recorre-se a KOTLER (2000), um dos principais professores da disciplina marketing, que
define o que chama de “conceito de vendas”. Segundo o autor, esse conceito assume
que os consumidores, se deixados sozinhos, não comprarão suficientemente os
produtos da organização e é por esse motivo que a organização deve empregar um
esforço de vendas. No que tange à relação com o marketing, ele pondera que, para ser
21
eficaz, a venda deve ser precedida de diversas atividades de marketing, tais como:
avaliação das necessidades, pesquisa, desenvolvimento de produtos, preço e
distribuição.
O conjunto dessas definições corrobora a percepção de que a atividade de vendas
apresenta forte integração com marketing, característica requerida cada vez mais pelo
atual ambiente organizacional. De qualquer forma, tal integração não permite que as
atividades não sejam caracterizadas de formas distintas e peculiares. Os modelos de
estruturação da atividade de vendas podem variar de acordo com as demandas do setor
e especificidades da empresa, porém suas bases fundamentais obedecem a padrões
únicos e sua função básica é estimular e efetivar o consumo junto a uma base de
clientes novos ou já existentes.
Quanto a uma leitura mais contemporânea a respeito das tendências sobre vendas,
Teixeira e outros (2004, p. 19) afirmam que, para atender as demandas do macro-
ambiente, as organizações estão preocupadas em “reorganizar sua abordagem
comercial, equilibrando de maneira correta a relação entre as duas atividades e,
sobretudo, orientando as vendas para uma posição mais atenta às exigências do
mercado”. Como conseqüência, o êxito em vendas está cada vez mais intimamente
relacionado ao êxito em marketing e vice-versa. É plausível supor que a dificuldade em
se conceituar de forma desassociada as duas atividades advém da crescente
integração, característica evidente do atual ambiente dos negócios.
Considerando a premissa de que os impactos da gestão do conhecimento na área não
ocorre de forma homogênea em todos ambientes de vendas, agora torna-se necessário
um maior detalhamento a respeito dos modelos e tipos de vendas, para deixar claro que
o contexto de vendas não é sempre o mesmo independentemente de seu ambiente.
A fim de refletir sobre essa questão, serão tipificados os diversos tipos de vendas. Por
meio da categorização dos modelos será possível a análise das demandas específicas
relacionadas à gestão do conhecimento na área, tema a seguir contemplado.
22
1.4 Categorias dos tipos de vendas
São diversas as possibilidades para a construção de uma tipificação da atividade de
vendas. Neste estudo serão apresentadas várias visões complementares por meio de
uma revisão bibliográfica do assunto.
Uma primeira alternativa refere-se à classificação do cargo de vendas em que o foco
está centrado nas características do perfil de atuação do vendedor de acordo com as
peculiaridades demandadas em seu ambiente. McMurry (apud Kotler, 2000) sugere a
seguinte classificação:
• entregador: situação em que o trabalho do vendedor é, predominantemente,
entregar o produto;
• tirador de pedido: situação em que o vendedor trabalha, habitualmente, no interior
da empresa (por exemplo, o funcionário que atende atrás do balcão) ou no campo
(por exemplo, o vendedor de produtos alimentícios que visita o gerente de um
supermercado);
• missionário: nesse caso, o vendedor não anota pedidos. Sua tarefa é apenas a de
obter boa vontade ou de educar usuários reais ou potenciais (por exemplo, o
propagandista de laboratórios de medicamentos éticos que visita médicos e
instituições de saúde);
• técnico: nesse caso, a principal ênfase do vendedor é colocada em seu
conhecimento técnico (por exemplo, o vendedor-engenheiro que é principalmente
um consultor das empresas-cliente);
• gerador de demanda: Situação que exige a venda criativa de produtos tangíveis
ou de intangíveis.
Pode-se dizer, considerando a classificação proposta por McMurry (apud Kotler, 2000),
que a figura do vendedor como entregador ou tirador de pedidos coaduna-se com a
23
definição clássica e tradicional de vendas, ao passo que as outras classificações –
missionário, técnico e gerador de demanda – requerem uma abordagem mais
sofisticada, adequada às demandas que se revelam complexas.
Essa visão, que envolve as características do ofício, requer complementação, pois um
aspecto primordial é entender em quais condições é se requer que o vendedor tenha um
perfil mais alinhado com essa descrição ou, nos termos de Sullivan (apud THULL, 2003),
em quais circunstâncias se dá a evolução de uma “era” à outra. Para tanto, um caminho
possível á a avaliação das definições que concentram sua análise nas características
específicas do ambiente de vendas em detrimento do perfil do vendedor.
Trata-se de uma análise que aqui será iniciada com um primeiro corte em relação à
organização das forças competitivas do setor. Há indícios de que, em setores com baixo
nível de concorrência, monopolizados ou oligopolizados, a atividade de vendas
requerida tem seus pilares fundamentados no modelo tradicional de vendas. Isso ocorre
porque a dinâmica desses setores obedece ao mesmo modelo originado da Revolução
Industrial: o baixo nível de concorrência requer um foco maior nos processos produtivos
em detrimento de uma orientação para as demandas do cliente. Nesse contexto, a
atividade de vendas e o vendedor tendem a ter uma atuação compatível com a
classificação que Kotler (2000) denomina de menos criativa com o foco no “entregador”
e no “tirador de pedidos”, já que a demanda é um elemento que já está garantido.
Logo, estabelece-se a premissa de que os modelos mais sofisticados de vendas têm
mais aderência em ambientes em que existe um maior nível de concorrência que, por
seu lado, faz os consumidores terem mais opções de compra. Partir desse pressuposto
exige um maior aprofundamento na análise, pois a complexidade do ambiente de
vendas não ocorre de forma linear em todos os ambientes competitivos.
A fim de entender mais adequadamente como se configuram as especificidades do
ambiente, uma análise centrada nas peculiaridades do processo de vendas e em todo o
universo que o concerne será realizada.
24
Nos últimos anos, surgiram variados conceitos para explicar as diversas faces da
atividade de vendas, as quais são resultados das demandas do atual contexto
organizacional. O intuito tem sido definir e propor modelos que permitam lidar com a
complexidade. Para isso, tem-se levado em consideração as demandas dos diversos
tipos de consumidores existentes.
Muitos autores pregam que os tempos modernos requerem a migração de uma
abordagem baseada em transações para uma abordagem mais consultiva com alguns
segmentos de clientes (HSM MANAGEMENT, 2003). Emerge dessa hipótese a
chamada “venda consultiva”. Rackham (1998, p. 25) define-a como sendo “o conjunto de
estratégias e processos que tem mais efetividade com consumidores que demandam - e
estão ávidos por pagar – por esforços de vendas que criam valor e geram benefícios
adicionais externos ao produto ou serviço”. Para atender a essa demanda, o vendedor
deve estar, segundo o autor, muito próximo ao seu cliente e ter um íntimo conhecimento
das características do seu negócio. Só assim é possível desenvolver soluções que
atendam as suas demandas. Importante é observar que solução é a palavra-chave para
se entender e definir essa modalidade: a venda consultiva está intrinsecamente
relacionada à venda de soluções para o cliente.
Nesse caso, as habilidades de saber ouvir e desenvolver um profundo entendimento
sobre o negócio em que o cliente está inserido são mais importantes do que as clássicas
habilidades relacionadas à persuasão (a tradicional trilogia: abordagem ao cliente,
superação de objeção e técnicas de fechamento/negociação). A venda consultiva
requer, de fato, um vendedor que, além de possuir uma profunda compreensão do
negócio do cliente, tenha conhecimento técnico da aplicação do produto que vende e
visão ampla de outros produtos e serviços relevantes que a empresa pode oferecer
(HSM MANAGEMENT, 2003).
Rackham (1998) define que o vendedor atuante nesse contexto deve criar valor ao
cliente e, para isso, necessita percorrer três caminhos:
25
• auxiliar o consumidor a entender seus problemas (parte do pressuposto de que os
desafios do contexto organizacional são tão complexos que o cliente não tem
conhecimento de todas suas influências e impactos), pontos críticos e
oportunidades mostrando novos ou diferentes caminhos;
• auxiliar o consumidor a encontrar novas ou melhores soluções para os problemas
que eles descobriram por conta própria;
• agir como advogado do cliente dentro de suas organizações, garantindo a
alocação de tempo e recursos necessários para entregar soluções customizadas
ou únicas que atendam as necessidades especiais do cliente.
A antítese dessa venda é a transacional. Wilson e Wilson (1994) definem venda
transacional como sendo uma simples operação de troca de bens por dinheiro, na qual,
o consumidor demanda um tirador de pedidos (conforme definição de Kotler) e um
negociador de preços, não um vendedor. Vendas, nesse contexto, têm alta aderência
para a automatização, e a tecnologia tende a substituir o vendedor. Corroborando essa
visão, um estudo publicado na revista Business Week mostra que, atualmente, nos
Estados Unidos, 22% de toda a venda de computadores pessoais e periféricos é feita
por correio eletrônico ou telefone, não demandando a atuação de um vendedor no
processo.
Importa reconhecer que existe o risco iminente da chamada venda consultiva ser vítima
da generalização típica que sofrem os termos de gestão que representam um contexto
mais contemporâneo. Eades (2004, p. 3) afirma que, “na maioria das vezes, a afirmação
de que determinada organização está no negócio de venda consultiva apenas
representa palavras vazias”. Para ele, “solução é um termo tão usado que muitas vezes
ninguém consegue entender seu significado” (EADES, 2004, p. 3). Por essa razão, é
importante definir os limites do significado do termo para que seja possível uma
categorização mais precisa desse processo.
Também é preciso dizer que a complexidade recente do contexto organizacional,
proveniente do aumento do nível de exigência dos clientes, da rápida comoditização de
26
produtos e serviços e do nível competitivo cada vez mais intenso, gera uma intensa
pressão em vendas e marketing, demandando não só uma estratégia superior como
também uma execução precisa. Desse contexto, emerge o conceito de vendas
complexas
6
.
Venda complexa “é aquela na qual várias pessoas devem dar sua aprovação ou
direcionamento antes do processo de compras ter se realizado” (HEIMAN, SANCHEZ E
TULEJA, 1998, p. 29), O autor define que um ambiente é considerado como sendo de
venda complexa quando um ou mais dos seguintes elementos ocorrem:
• a organização compradora tem múltiplas opções;
• a organização vendedora tem múltiplas opções;
• em ambas as organizações, numerosos níveis de responsabilidade estão
envolvidos;
• o processo decisório do comprador é complexo, o que significa que raramente
seus elementos são evidentes para alguém de fora da organização.
Para uma conceituação mais sólida, também é relevante buscar referências a respeito
do tema “complexidade”. Snowden (2003) define que um sistema pode ser definido
como complexo quando inclui muitos agentes que interagem entre si, sendo um agente
qualquer pessoa que tenha determinada identidade. Para ele, “em um sistema
complexo, os componentes e suas interações estão em constante mudança e nunca é
possível estabelecê-los completamente. O sistema não pode ser reduzido” (SNOWDEN,
2003, p. 100).
Como referencial para estabelecer de modo mais claro as peculiaridades do conceito, o
autor define as bases de um sistema complicado, evidenciando as distinções entre ele e
o sistema complexo. Em um sistema complicado, “causa e efeito podem ser separados
e, pela compreensão de suas ligações, é possível controlar os resultados.” (SNOWDEN,
6
complex sale, em inglês
27
2003, p. 100). Diferentemente do sistema complexo, o complicado pode ser melhorado
pela otimização de suas partes, uma vez que o todo não é mais nem menos do que a
soma delas.
Retomando especificamente a questão das vendas, tem-se que a venda complexa
ocorre principalmente no setor de vendas entre empresas (business-to-business no
original) ou em negócios entre empresas e governo (business-to-government no original)
(THULL, 2003). Ao caracterizar esse tipo de venda, Thull (2003) apresenta elementos
similares aos de Heiman, Sanchez e Tuleja (1998), porém por meio de outra
interpretação. Para Thull (2003, p. 6), venda complexa envolve:
“múltiplas pessoas no processo, com múltiplas perspectivas, freqüentemente, múltiplas
organizações e múltiplas culturas e, por vezes, visões provenientes de outras
nacionalidades. O ciclo de vendas complexas pode levar de dias a anos. Entender esse
nível de vendas requer significativos investimentos em tempo e recursos”.
O autor aponta ainda para as principais características do ambiente de venda complexa
que envolvem:
• montantes de investimentos elevados;
• ciclo de vendas longos;
• múltiplas decisões em múltiplos níveis na organização;
• múltiplos decisores da compra.
Uma característica evidenciada é que, usualmente, o processo decisório do cliente
ocorre na ausência do vendedor, ou seja, as habilidades clássicas de vendas com o foco
em persuasão não são as mais favorecidas nesse ambiente, já que algumas não serão
requeridas pelo cliente no momento do processo decisório.
Essa definição guarda muita similaridade com a de venda consultiva, inclusive no que
tange às habilidades do vendedor, já que na venda complexa as habilidades que
28
permitem um excelente diagnóstico e um desenho da solução requerida pelo cliente são
mais relevantes do que as habilidades clássicas de vendas.
Antítese da venda complexa, a venda simples possui características similares à da
venda transacional, envolvendo um ciclo de vendas curto, conseqüência de um processo
decisório mais simples da organização compradora que, via de regra, contempla um
único profissional como decisor dessa compra, o que não demanda muitas variáveis
para tomar sua decisão.
A síntese desse cenário geral permite o desenho de um quadro sinótico que contempla
os diversos tipos de vendas apresentados:
Quadro II: Classificação dos Tipos de Venda
Tipo de venda* Principais
classificações
Características Modelos de
capacitação
(Sullivan,
2003)
Papéis do
vendedor
(Kotler,
2000)
Tradicional
Venda simples,
transacional
Ciclo de vendas curtos
Poucos decisores de compra
Poucas variáveis de compra
Simples operação de troca
Era 1 Entregador
Tirador de
Pedidos
Contemporânea
Venda
consultiva,
complexa,
relacional
Foco na venda de soluções
(agregar valor ao cliente)
Ciclos de vendas longos
Montante de vendas elevados
Múltiplos decisores
Múltiplos níveis de decisão
Processo decisório complexo
Era 2 e Era 3 Missionário
Técnico
Gerador de
demanda
* A classificação do “Tipo de Venda” é uma opção para categorizar os estilos de venda com elementos
e características similares.
29
Essa tipificação teve como foco as características dos diversos perfis desempenhados
pelo vendedor e os modelos de vendas construídos de acordo com as demandas
provenientes do ambiente de vendas.
Para fechar o ciclo a respeito dos tipos de venda é requerida uma análise que esteja
centrada nas características do bem comercializado pelo vendedor. O foco neste
processo está em linha com a premissa que, de acordo com o produto ou serviço
ofertado, se faz necessário um estilo específico para o êxito da venda. Tratando do
tema, Prahalad e Ramaswamy (2000; 2003 e 2004) consideram que a criação de valor
só pode vir da inovação. Porém, no novo mundo dos negócios, essa criação de valor
não pode estar centrada exclusivamente nos produtos e serviços existentes na própria
empresa. É necessário ir além. O centro de gravidade precisa ser deslocado para o que
os autores definem como “experiência de criação compartilhada” dos consumidores
individuais: é preciso permitir aos clientes contribuir ativamente para a co-construção de
suas próprias experiências de consumo (PRAHALAD e RAMASWAMY, 2003).
Desse modo emerge o conceito da venda de experiência que não está centrada na
empresa nem no produto. Também não está centrada no cliente, no sentido limitado de
uma empresa que responde rapidamente no modo como os clientes utilizam e
consomem seus produtos e serviços (PRAHALAD e RAMASWAMY, 2003). Além disso
eles afirmam que é necessário um alto nível de integração entre o fornecedor e o cliente:
“o ambiente de experiência pode ser descrito como uma combinação robusta e
interconectada entre as capacidades da empresa (inclusive técnicas e sociais) e canais
de interação com os consumidores (inclusive aparelhos e funcionários), suficientemente
flexível para conciliar ampla gama de necessidades e preferências em distintos
contextos.” (PRAHALAD e RAMASWAMY, 2003, p. 25)
Uma prática que se estabelece com força, nesse contexto, é a da formação de alianças
ou parcerias estratégicas entre clientes e fornecedores, objetivando a co-criação do
valor.
30
Evidenciando muita afinidade com os conceitos de Prahalad e Ramaswamy (2000, 2003
e 2004), Alexandre e Lyons (1995) apresentam uma pesquisa em que mostram os
modelos de vendas atuais divididos em três categorias: os que têm como foco prioritário
os produtos; os que têm o foco em serviços e, finalmente, os que focam o conhecimento.
Eles consideram que tais categorias se configuram evolutivamente, partindo de produtos
para conhecimento, de acordo com a complexidade da venda e as expectativas do
consumidor.
No ambiente organizacional, e por vezes no mesmo segmento, existem clientes que se
concentram em cada uma dessas categorias de acordo com o tipo de solução que estão
buscando. À organização vendedora, cabe desenvolver estratégias específicas para
cada um desses grupos, objetivando o êxito em seu processo comercial.
A fim de explicitar mais adequadamente o comportamento desse consumidor corporativo
e definir com mais detalhes a segmentação, os autores desenvolveram as principais
características das categorias conforme o perfil do cliente típico de cada nível.
No
primeiro nível, cujo foco principal está nas características tangíveis do produto
oferecido pela organização, o cliente típico é denominado givens. Ele encara os
produtos como commodities, e o preço é o mais importante determinante de compra.
Fornecedores perdem tempo e sua frustração aumenta à medida que tentam gerar
soluções pelas quais tal cliente não está disposto a pagar. Da ótica da organização
vendedora, considerando que o produto e o preço estão adequados, a estratégia é
realizar mais visitas de vendas, pois serão gerados mais negócios. Por esse motivo, os
principais indicadores de performance utilizados são os tradicionais: vendas por
vendedor, índice de fechamento, total de visitas por dia, volume por período e volume de
vendas comparado a despesa de vendas. Eficiência e ganhos de escala são fatores
críticos desta estratégia. Com isso, o foco da gestão deve estar no desenvolvimento de
diagnósticos automatizados e ligações. A visita pessoal é a última prerrogativa. Trata-se
de um modelo que se assemelha aos de venda tradicional. Via de regra, nesses casos,
31
o vendedor pode ser substituído pela tecnologia, considerando formas de acesso
remoto, já que seu potencial de geração de valor é limitado pela demanda do cliente.
Na
segunda categoria,estão os clientes definidos como wants, aqueles que assumem
que as características tangíveis das ofertas são indiferenciadas. Estão mais
interessados é no serviço que é definido pelos autores como o suporte intangível que
envolve os bens tangíveis (ALEXANDER e LYONS, 1995). O foco desse tipo de cliente
está em selecionar um pequeno grupo específico de fornecedores que atendam a
critérios pré-estabelecidos por suas organizações. Tais consumidores entendem a
importância do relacionamento com fornecedores preferenciais e mostram-se dispostos
a pagar por isso. Da ótica da organização vendedora, o foco, nesse caso, está na adição
de valor a esses clientes por meio do serviço prestado. O sucesso da abordagem
comercial reside na combinação de habilidades técnicas e interpessoais. Se o cliente
não percebe o valor que está sendo adicionado, não remunerará o esforço, por isso as
habilidades clássicas de vendas com foco na persuasão também são essenciais para o
êxito da venda. Considerando essas características, as métricas de performance mais
aconselhadas são: índice de penetração na conta, índice de retenção de clientes,
lucratividade por conta, lucratividade por vendedor, índice de penetração no segmento
selecionado e índice de satisfação do cliente. Essa segunda categoria apresenta maior
aderência aos modelos contemporâneos de venda, pois a abordagem é mais complexa
e envolve um nível maior de integração com o cliente do que a anterior.
Na
terceira categoria, encontram-se business impactors: clientes de organização
sofisticada e complexa que têm potencial para perceber o valor e pagar por soluções
baseadas em conhecimento que a empresa oferece. O conhecimento é o produto
principal da organização apta a se enquadrar com sucesso nesse ambiente. Ele pode
apresentar diferentes formas, sendo as três mais usuais o treinamento, a reengenharia
de processos e a terceirização. Os clientes dessa categoria procuram por fornecedores
que se transformem em parceiros de negócios – uma organização compatível que possa
trabalhar com foco no sucesso mútuo. Da ótica da organização vendedora, o foco deve
estar em incrementar a performance de negócios do cliente por meio da adição de valor
32
na parceria. Essa adição de valor, via de regra, ocorre pelo desenvolvimento de
soluções inovadoras customizadas. As métricas de performance mais adequadas neste
caso, estão relacionadas a indicadores que mensuram o montante de inovação entregue
ao cliente podendo incluir: índice de redução do ciclo de venda do cliente, redução do
tempo em processo-chave, redução do ciclo em algum sistema crítico e incremento da
lucratividade do cliente. Todas elas estão centradas no resultado do cliente. A pesquisa
realizada pelos autores mostra que, via de regra, esse grupo de clientes representa de
5% a 25% das contas dentro de determinada indústria. Normalmente, são as grandes e
complexas corporações líderes dentro de seus segmentos de negócio. Os autores
pontuam como perspectiva de negócios que “o aprendizado resultante do atendimento a
este grupo pode resultar em lições a serem aplicadas em outras organizações que
seguem os passos dos líderes” (ALEXANDER e LYONS, 1995, p. 10). Todas as
características apresentadas dessa categoria têm total aderência à linha teórica de
Prahalad e Ramaswamy (2003): os conceitos de venda de experiência e co-criação de
valor são similares a elas inclusive no que tange à demanda pela formação de alianças e
parcerias estratégicas como prática recomendada.
Sintetizando estas duas visões complementares, é possível desenvolver um quadro
demonstrativo unindo os conceitos de Alexander e Lyons (1995) e Prahalad e
Ramaswamy (2003):
33
QUADRO III: Venda com foco no bem oferecido
Visão de Prahalad e Ramaswamy
Foco Produto Soluções Experiência
Foco Produto Serviços Conhecimento
Categoria de Clientes Givens Wants Business Impactors
Visão de Alexander e Lyons
Fonte: síntese de Prahalad e Ramaswamy (2003) e de Alexander e Lyons (1995)
Estabelecidos os limites conceituais, tendo como foco os tipos de venda de acordo com
as características do bem oferecido, é possível integrar todos os modelos apresentados
sintetizando os Quadros II e III:
34
Quadro IV: Síntese da tipificação sobre modelos de vendas
Tipo de venda* Principais
classificações
Características Modelos de
capacitação
(Sullivan,
2003 )
Papéis do
vendedor
(Kotler,
2000)
Foco no bem
oferecido
Tradicional
Venda simples,
transacional
Ciclo de vendas curtos
Poucos decisores de
compra
Poucas variáveis de
compra
Simples operação de
troca
Era 1 Entregador
Tirador de
pedidos
Produto
Contemporânea
Venda
consultiva,
complexa,
relacional
Foco na venda de
soluções (agregar
valor ao cliente)
Ciclos de vendas
longos
Montante de vendas
elevados
Múltiplos decisores
Múltiplos níveis de
decisão
Processo decisório
complexo
Era 2 e Era
3
Missionário
técnico
Gerador de
demanda
Serviço/
solução
Experiência/
conhecimento
* A classificação do “tipo de venda” é uma opção para categorizar os estilos de venda com elementos e
características similares.
O quadro IV tem a função de classificar os diversos tipos de venda sem, com isso,
pressupor que esses modelos ocorrem de forma independente. Há uma forte dose de
interdependência entre esses diversos estilos de venda, havendo inclusive a
possibilidade de que, em um mesmo universo de clientes de determinada organização,
existir clientes que pedem um estilo de vendas mais tradicional enquanto outros
demandam um estilo mais contemporâneo. No entanto, para atingir os objetivos deste
estudo, é fundamental uma categorização que vise definir os seus limites bem como o
35
tipo de impacto que cada um destes contextos sofre no que concerne à gestão do
conhecimento.
Realizada a tipificação dos diversos modelos de vendas, é possível retomar a questão
específica da gestão do conhecimento. Desse modo, o próximo item refere-se à análise
das demandas específicas de cada um destes contextos porque eles requerem
tratamentos peculiares.
1.5 Gestão do conhecimento nos diversos ambientes de vendas
Antes de partir para a análise do impacto que a gestão do conhecimento gera em cada
ambiente de vendas, é necessário refletir mais detalhadamente sobre os motivos que
demandam a aplicação de um projeto de gestão do conhecimento especificamente para
a área comercial e sobre os elementos que justificam a concentração de um programa
nessa área.
Embora o tema já tenha sido abordado de forma preliminar na introdução deste trabalho
(quando o foco estava na análise da importância da gestão das informações para a área
comercial e não vice-versa), faz-se necessário agora analisar a sua importância para o
êxito de um programa com foco na área comercial. Primeiramente, haverá uma análise
das demandas provenientes da atividade relacionada ao tema que, por conseguinte,
justificam um programa com essas características. Em seguida, uma análise a respeito
de demandas centrais do contexto organizacional relacionadas à gestão do
conhecimento que tem relação com vendas será empreendida.
1.5.1 Demandas do conhecimento da área comercial
Considerando a gestão do conhecimento em vendas como potencial competência
essencial para a organização, refletir sobre as demandas no contexto significa lidar com
um dos processos-chave para a formulação estratégica da empresa: essa é uma das
principais justificativas para a análise das demandas específicas do ambiente, sem
36
desprezar a visão da esfera do “senso comum”, que posiciona a área de vendas como a
mola propulsora da organização, pois, sem ela a empresa não encontra razão de ser
(COBRA, 1994b).
A primeira constatação provém de uma avaliação da relação do vendedor com o
conhecimento que utiliza. Cobra (1994, p. 299) afirma que “as empresas supõem que
seus vendedores têm, naturalmente, o conhecimento do produto. Infelizmente, a
experiência de ouvir centenas de vendedores falando de maneira ininteligível não
confirma essa presunção”. Uma das razões disso é que, usualmente, fornece-se ao
vendedor um conhecimento orientado para a empresa e não para o cliente. A noção de
que o vendedor deve ser ensinado sobre os produtos considerando-se o ponto de vista
do cliente, é difícil de ser aplicada, pois pressupõem uma análise estreita do
comportamento desse cliente ingressando em uma área de domínio complexa.
De qualquer forma, conforme demonstrado, é imperativo que a organização desenvolva
modelos relacionados às diversas fontes de conhecimento externas com vistas a
preparar mais adequadamente sua força de vendas, já que as demandas dos clientes
têm crescido em complexidade e a tendência é que esse fenômeno se potencialize ao
longo dos anos e seja requerida, cada vez mais, uma orientação para o cliente em
detrimento do produto (um foco maior de fora para dentro do que de dentro para fora da
organização).
De fato, Stewart (2002, p. 277) afirma que o processo de aprendizado do cliente é tão
vital quanto pode ser o mais importante dos processos. Nesse âmbito, a principal
conquista é “criar um processo pelo qual vendedores e clientes aprendam uns com os
outros e sobre os outros...”. A premissa preconizada por ele é simples: “se ao menos
conhecêssemos as necessidades e desejos dos clientes, conseguiríamos vender mais
para todos eles; e se ao menos os clientes soubessem o que somos capazes de fazer,
comprariam mais da gente” (STEWART, 2002, p. 277). Como resultado, ocorre o
incremento do conhecimento recíproco entre compradores e vendedores. O autor define
37
que esse processo aumenta o capital em clientes da organização, que é um dos capitais
mais valiosos para a empresa.
Claramente, todo esse processo possui uma complexidade inerente ao sistema
7
. Como
é necessário um sistema intuitivo complexo para registrar e controlar um objeto
complexo (WEICK,1995) torna-se imprescindível um programa de gestão do
conhecimento em vendas que auxilie na construção de tal sistema e que assuma a
complexidade como pressuposto básico, a fim de buscar, deliberadamente, formas de
obter subsídios para um entendimento mais acurado do cliente e de todo o universo em
que está inserido o vendedor.
1.5.2 As relações do conhecimento e vendas
8
Em se tratando do conhecimento gerenciado pela organização, é importante assumir
sua diversidade e profusão de fontes tanto internas quanto externas. Esse universo é
composto por diversas modalidades de informação que possuem uma hierarquia quanto
ao seu valor para a empresa. De acordo com Amorim e Trevisan (1999, p. 165) “às
organizações, não interessa qualquer conhecimento, mas apenas aquele que incorpore
ganhos de produtividade e, conseqüentemente, de rentabilidade”. Partindo disso
supõem-se que o conhecimento oriundo do cliente ao qual o vendedor tem acesso se
enquadra na condição de um conhecimento valioso que interessa à organização.
Barney (1991) considera que um conhecimento é fonte de vantagem competitiva
quando, além de valioso, é exclusivo (detido apenas pela empresa), de difícil imitação
pelos concorrentes e de difícil substituição por sucedâneos, o que corrobora a visão de
Amorim e Trevisan (1999) e valoriza o vendedor e a atividade de vendas nesse contexto.
Trata-se de uma valorização que é proveniente, sobretudo, da posição estratégica que o
vendedor e todos os envolvidos no processo comercial tem no ambiente organizacional:
7
Conforme já definido o conceito sobre complexidade na pg 25 sessão 2.3 deste projeto.
8
No próximo capítulo, serão abordadas as referências relacionadas ao tema gestão do conhecimento. Nesta parte, a meta é buscar
o entendimento das demandas que possui a organização em relação a vendas.
38
em contato estreito com o cliente, em interface com os meios de produção da
organização. De fato “os produtos do conhecimento
9
são identificados não pela
observação de sua própria cadeia de valor, mas olhando com atenção para os clientes”
(STEWART, 2002, p. 214).
Aliando essa reflexão a uma análise mais específica dos elementos componentes da
esfera da gestão do conhecimento é oportuno apresentar o que revelam Fleury e Fleury
(2000, p. 32) a respeito da posição estratégica que a memória organizacional ocupa em
programas dessa natureza. Os autores explicitam que a construção da memória
organizacional “refere-se ao processo de armazenagem de informações com base na
história organizacional, as quais podem ser recuperadas e auxiliar na tomada de
decisões presentes” e indicam que há duas estratégias para a construção da memória
organizacional: por meio de estratégias mais centralizadoras, com a construção de
banco de dados, em que o conhecimento é estocado e codificado e depois
disponibilizado para todos os membros da organização; por meio do indivíduo, que
disponibiliza o conhecimento para os demais membros por sua rede de interações.
Tais premissas permitem concluir que os diversos componentes da atividade de vendas
e, especificamente, o vendedor são fatores-chave para a construção da memória
organizacional, principalmente no que concerne à coleta e ao armazenamento das
informações provenientes dos clientes e, em um segundo nível, aos diversos elementos
do mercado (concorrentes, parceiros, novas empresas entrantes, entre outros). Tanto no
que se refere às estratégias mais centralizadoras de construção da memória
organizacional (e aqui o principal elemento, além da coleta é o armazenamento nos
bancos de dados) quanto às que envolvem o indivíduo (neste caso, o fator crítico é a
transmissão do conhecimento coletado), o vendedor tem condições de assumir o papel
do principal protagonista em todo o processo.
9
Neste contexto os “produtos do conhecimento” citados pelo autor tem a mesma relação com os conceitos apresentados por
Prahalad e Ramaswamy (2003) e Alexander e Lyons (1995)
39
Ainda seguindo essa linha de raciocínio é possível afirmar que existe um outro elemento
importante que precisa ser contemplado: a preferência que as pessoas têm pelo
compartilhamento de informações. Para que sejam captadas com rigor as informações
estratégicas provenientes dos clientes, um fator crítico é entender o modo como esse
público prefere se dispõem a compartilhá-las.
Algumas pessoas preferem informações ricas em detalhes contextuais: “gostamos
quando elas envolvem seqüência e causalidade (isto é, uma história), quando são
apresentadas com humor ou quando ganham uma interpretação única e que tenham
relevância para nossas vidas e nosso trabalho” (DAVENPORT, 2000, p. 41). A forma
preferida para compartilhar informações nesse nível é por a narrativa, a conversa.
Um estudo empírico de McKinnon e Bruns (1992 apud DAVENPORT, 2000) mostra que
os administradores seniores têm preferência por informações que não residam em
computadores, pois esse tipo de informação não oferece a variedade, a atualidade ou a
relevância que eles exigem. Como resultado, a maioria deles revela que as informações
verbais são suas fontes preferidas.
Considerando a proximidade do vendedor – e dos diversos elementos participantes da
área comercial – com seus clientes, pode se afirmar que é esse profissional que tem
plenas condições e potencial para exercer o papel de coletor de informações
estratégicas provenientes desta fonte por meio da interação pessoal freqüente
estabelecida entre as partes. A habilidade de interagir com os clientes por meio da
conversa é uma das habilidades básicas e fundamentais do homem de vendas e pré-
requisito para seu êxito (de outra forma, esse profissional tende a ser substituído por
meios eletrônicos ou digitais). Na verdade, o conhecimento sobre os consumidores de
uma empresa, em geral, “está guardado na cabeça dos profissionais de atendimento ao
cliente” (DAVENPORT, 2000, p. 251).
Como conseqüência, o processo será efetivo quando a organização desenvolver um
processo eficiente para a transmissão das informações do vendedor para as outras
40
áreas funcionais da empresa, gerando ação prática. O vendedor, em geral, é o principal
artífice deste processo.
Spender (2001) pondera que um dos principais objetivos de um programa de gestão do
conhecimento é maximizar a responsividade
10
da organização, o que só será alcançado
se existir um conhecimento profundo das demandas do cliente, pois a capacidade
organizacional é construída com êxito dessa forma. Assim, considerando a importância
estratégica das informações oriundas do cliente, a área comercial ocupa posição que a
credencia como potencial protagonista organizacional em todo o processo. Trata-se de
premissa válida tanto no que concerne a projetos específicos de gestão do
conhecimento aplicados à área comercial, devido às necessidades e carências da área,
quanto no que se refere a projetos de gestão do conhecimento que envolvam todos os
processos da organização, devido à imperativa integração de todas as áreas e
atividades com vendas.
Depois das considerações aqui feitas, num plano mais geral, acerca da gestão do
conhecimento no contexto de vendas, lidar especificamente com o seu impacto nas
diferentes modalidades de vendas parece ser o caminho natural. Não se trata de um
impacto homogêneo, de modo que é preciso compreender como ele ocorre, para que se
defina a que modalidade de vendas esta pesquisa se aplica.
1.5.3 A gestão do conhecimento e os diversos tipos de vendas
O que até aqui já foi consolidado possibilita defender a premissa de que o processo de
gestão do conhecimento na área comercial é mais crítico em ambientes classificados
como de venda contemporânea.
Neste ambiente de vendas, “os vendedores devem administrar as informações como
capital de giro” (STEIN, 2003, p. 17). De fato, o vendedor precisa de conhecimentos que
10
Mesmo conceito apresentado por Means (2001) na introdução deste projeto
41
dizem respeito: ao produto; à rentabilidade e aos valores que o diferenciam da
concorrência; à empresa, no âmbito de suas políticas e dos objetivos específicos; aos
clientes, de acordo com as especificidades de cada um; aos concorrentes. (TEIXEIRA et
al., 2004).
Wilson e Wilson (1994) afirmam que, enquanto nos modelos tradicionais, cujo foco é
mais transacional, a atenção deve estar centrada na operação como um todo e em seus
processos, já que os fatores críticos de sucesso são a agilidade de entrega e a
excelência operacional, nos casos em que o foco é mais consultivo, relacional, as
atenções migram para o processo da venda em si e para questões relacionadas à
gestão do negócio como um todo, uma vez que o foco se desloca para uma forte
interdependência e uma visão de longo prazo. Nesse ambiente, as informações devem
ser gerenciadas com vistas à obtenção de conhecimento relevante sobre todo o contexto
da venda. Nessas condições, a única alternativa de sucesso para o vendedor é aprender
mais rapidamente do que os competidores.
Em ambiente de vendas simples, via de regra, toda informação necessária para a
tomada de decisão está presente e, no final do processo, o êxito está muito mais
relacionado à superação das objeções apresentadas pelos compradores (TRACY,
1995). Em outras palavras, nesse ambiente, existe aderência aos modelos clássicos de
gestão de vendas e capacitação baseados, sobretudo, em técnicas de persuasão.
Devido à forte interdependência entre as atividades de marketing e vendas, o modelo
conceitual apresentado até agora possui grande similaridade com os modelos que
pertencem ao campo do chamado marketing de relacionamento, razão que justifica a
necessidade de também tratar disso nessa pesquisa.
A expressão marketing de relacionamento foi popularizada durante os anos de 1980 por
um dos gurus mais conhecidos do Silicon Valley, Regis Mckenna. Os seus limites são
abrangentes e se referem muito mais a uma orientação do marketing do que a uma
disciplina. Trata-se de um novo paradigma do marketing, e seu conceito foi constituído a
42
partir do campo de conhecimento de várias teorias, como o marketing de serviços, o
marketing industrial, a gestão pela qualidade e as teorias organizacionais (MADRUGA,
2002). Em Madruga et al. (2004), marketing de relacionamento é definido como o
esforço da empresa para desenvolver benefícios mútuos de longo prazo, utilizando a
parceria como forma de resolver problemas complexos.
Segundo o Handbook of Management (2001), a lógica do marketing de relacionamento
é simples: melhor do que se comunicar intermitentemente com clientes-chave é
desenvolver relacionamentos de confiança mútua por meio de um diálogo constante com
esses clientes. Ainda de acordo com essa obra, programas de relacionamento com o
cliente envolvem uma enorme variedade de possibilidades, de revistas personalizadas a
descontos e prêmios.
Considerando a complexidade de gerenciar diversos perfis de clientes em bases
homogêneas, nessa teoria uma das forças motrizes é a tecnologia. Segundo McKenna
(1997), o que torna os programas de marketing de relacionamento possíveis
considerando a multidiversidade de fatores a respeito de preferências de clientes é a
tecnologia por meio de programas de gestão do cliente (CRM – customer relationship
management).
Muito embora a sinergia das teorias de marketing de relacionamento e o foco no
universo das vendas, deste projeto, seja evidente, há nuances importantes que devem
ser destacadas.
A primeira delas se refere à abrangência dos termos. Como marketing de
relacionamento é muito mais uma orientação do que uma disciplina, a função de vendas
usufrui dessa orientação recebendo seus insumos e, por seu turno, oferece referências e
informações sobre o mercado e os clientes que municiam a área de marketing. Dessa
forma, vendas está inserida nesse contexto de um modo mais macro.
43
Com referência à relação do conceito com a tipificação de vendas, como se trata de uma
orientação que tem como pressuposto a construção de um modelo, de um processo
orientado ao cliente, ela é adequada aos dois modelos de vendas expostos até agora.
Porém, essa adequação não se dá de forma simétrica nos dois ambientes.
No modelo definido como tradicional, sua importância tende a ser mais abrangente
porque o sucesso da venda está muito mais relacionado às interações do cliente com a
operação e os processos organizacionais do que à força de vendas da organização, pois
todas as variáveis da compra estão apresentadas. Assim, a gestão das informações
provenientes dos clientes, aliada à tecnologia, permite uma maior personalização do
relacionamento com eles propiciando mais ampla probabilidade de êxito comercial.
Entretanto, a personalização não significa necessariamente contato pessoal: as
interfaces tecnológicas podem assumir esse papel.
Já no chamado ambiente contemporâneo de vendas, a participação da força de vendas
e especificamente do vendedor como o principal protagonista no processo comercial faz
o impacto desses preceitos ser compartilhado com as habilidades desses agentes.
Segundo Levitt (1990, p. 122), nesse contexto, “é o vendedor que, vivendo mais perto do
comprador, penetra seus domínios, a fim de ficar conhecendo suas necessidades,
desejos, temores e coisas do gênero, e então desenha e fornece o produto em todas as
suas formas”. O autor oferece um exemplo concreto: “Quando há a necessidade de
cinco anos de trabalho intenso e íntimo entre o vendedor e o comprador, durante os
quais a assinatura prévia de um contrato é convertido na ‘entrega’ de, digamos, uma
usina química funcionando ou um sistema de telecomunicações, muito mais deverá ser
feito além do marketing inicial que gerou o contrato.” (LEVITT, 1990, p. 123)
Seguramente, esse “muito mais” ao qual o autor se refere envolve não só uma forte
interdependência entre a área de marketing e a de vendas como também uma atuação
proativa do vendedor em todo o processo.
44
Uma forma de definir com mais rigor os limites do foco em gestão do conhecimento,
nesses dois ambientes, é analisar o perfil da participação do vendedor nesses contextos.
Rackham (1998) assevera que, em ambientes com características de venda
contemporânea, conforme definido nesse trabalho, cabe ao vendedor a tarefa de criar e
comunicar valor ao cliente.
O valor pode ser entendido como uma avaliação subjetiva dos benefícios recebidos em
troca de um custo monetário, o qual dependerá do momento da oferta, segundo o
ambiente existente entre as propostas e os preços disponíveis da concorrência
(IOCOBUCCI, 2001).
Nos contextos definidos como de vendas contemporâneas, via de regra o processo de
definição e persuasão do cliente a respeito do significado do valor é de responsabilidade
de quem está interagindo diretamente ele, ou seja, o vendedor e todos os componentes
da força de vendas.
É evidente, portanto, a inter-relação das atividades de marketing e vendas: por um lado,
é necessária uma grande sinergia com as atividades de base e planejamento
executadas pela área de marketing; por outro lado, um grande conhecimento do
mercado a ser atendido pela área de vendas é demandado. A relação intrínseca fica
mais evidente no ambiente de vendas contemporâneo em que ao vendedor cabe
exercer a função de consultor. Segundo Cobra (1994b), esse profissional tenderá, cada
vez mais, a integrar às suas funções normais outras atividades como marketing para ser
bem sucedido.
Apresentadas essas considerações, fica evidenciada que se parte neste trabalho do
seguinte pressuposto: nos modelos de venda contemporânea, o foco prioritário dos
programas de gestão do conhecimento está centrado na atividade de vendas e, nos
modelos tradicionais de vendas, o foco prioritário deriva para a área de marketing, já que
a atuação do vendedor é secundária. Importante é relembrar que essa pressuposição
reafirma a forte dose de integração entre as atividades.
45
Com o objetivo de sintetizar todas as definições apresentadas e considerando o foco
nesta pesquisa, fica definido que o contexto específico de vendas a que se refere a
gestão do conhecimento aqui estudada será o denominado modelo de venda
contemporânea. A decisão se baseia, sobretudo, na constatação, corroborada pelas
evidências apresentadas, de que nesse ambiente as demandas provenientes da gestão
do conhecimento gerado especificamente na área comercial são estratégicas para a
organização e têm um potencial importante para se transformarem em competências
essenciais diferenciadoras e capacidades distintas para a organização.
Antes do próximo capítulo, é importante reconhecer algumas peculiaridades do ambiente
de vendas que podem se traduzir em resistências específicas quando se trata de
programas organizacionais e, principalmente, daqueles que têm relação com
informações críticas.
1.5.4 Os desafios de se gerenciar conhecimento em vendas
Hammer (2001), o guru da reengenharia, afirma que vendas têm sido curiosamente
resistente a abordagens direcionadas à adição de valor nas organizações. Nenhuma
outra área da organização tem apresentado tal nível de resistência. Rackham (1998)
supõem que esse fenômeno se dê em razoa do isolamento de que normalmente as
áreas de vendas são vítimas nas organizações. Isso ocorre devido a suas características
intrínsecas, que representam, de alguma forma, uma natureza específica em relação as
outras áreas – o ato de ser o responsável por captar para a organização a receita
necessária para a sobrevivência – e devido ao fato de que, via de regra, os profissionais
de vendas passam a maior parte de seu tempo disponível no trabalho fora dos limites da
organização.
Outro aspecto pontuado pelo mesmo autor, agora em relação à possível resistência do
vendedor em se engajar em programas que representem alternativas para atuações
mais complexas, refere-se à visão tradicional desse vendedor de que sua função é
46
comunicar valor aos clientes e não criar valor. Dessa forma, é possível supor certa dose
de resistência a programas de gestão do conhecimento que pressupõem maior
habilidade estratégica no gerenciamento do negócio. Isso porque, considerada a visão
de Rackham (1998), o foco tradicional está centrado em habilidades de comunicação em
detrimento de uma visão mais estratégica quanto à gestão das informações. Tais
habilidades não compõem o perfil do vendedor habituado a atuar em ambientes de
venda tradicional.
Um fator adicional, e não menos importante, relaciona-se ao poder que a posse da
informação estratégica tem no meio organizacional. Davenport (2000, p. 91) afirma que
“em praticamente todas as organizações, a informação é influenciada a cada minuto
pelo poder, pela política e pela economia”. Considerando que o vendedor tem acesso a
diversos tipos de informações estratégicas provenientes do cliente, essa é uma forma de
obter poder que não deve ser desprezada; pelo contrário, envolver o vendedor em
processos que consideram a transferência dessas informações como ponto crítico
significa entender com minúcias esse processo e desenvolver estratégias para torná-lo
efetivo.
Já ficou claro que a função de vendas não ocupa um lugar de destaque nas
organizações, sendo recente a ascensão da área no contexto organizacional. Logo, o
vendedor carrega resquícios da falta de valorização e da insegurança quanto a sua
posição no futuro. Uma característica que não traz contribuição positiva a esse processo
é o modelo tradicional de remuneração do vendedor, baseado fortemente em comissões
com um percentual do salário fixo baixo. Isso tudo pode gerar insegurança e acionar os
tradicionais mecanismos de sobrevivência na organização, sendo que um deles é a
resistência em compartilhar informações com as outras áreas.
Mesmo reconhecendo a resistência da área de vendas como fato concreto, é importante
lembrar dos riscos da generalização que faz incorrer no erro de se utilizarem conceitos
preconcebidos antes mesmo da avaliação do programa. Assim, é preciso que se
compreenda que, embora o contexto de vendas tenha suas especificidades em relação
47
a outras áreas da organização, elas não representam limitações relevantes quanto à
implementação de programas de gestão do conhecimento como o que é foco desta
pesquisa.
48
2. AS VISÕES DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES
Definir a estrutura teórica que permite o desenvolvimento das relações conceituais
necessárias entre o conhecimento e o mundo das vendas é o objetivo deste capítulo, o
qual será alcançado por meio da análise e discussão das principais definições sobre o
conhecimento no contexto organizacional.
2.1 A visão da empresa baseada no conhecimento
Com o intuito de auxiliar na definição da problematização, nesta sessão serão
apresentadas as escolhas realizadas quanto à posição da gestão do conhecimento na
estrutura teórica que lida com as questões estratégicas organizacionais. O objetivo é
entender qual é o contexto macro em que o tema será trabalhado e sua afinidade com
as definições estratégicas organizacionais clássicas.
Dois pressupostos a respeito do tema, apresentados por Oliveira (2001a), nortearão o
desenvolvimento desta pesquisa: o conhecimento é um recurso que pode e deve ser
tratado com o objetivo de aprimorar a performance da organização
11
e a organização
tem condições de influenciar o processo de aprendizagem organizacional e deve fazê-lo.
A esses dois pressupostos, deve-se unir um terceiro: há peculiaridades que concernem
à área comercial das organizações as quais permitem uma reflexão específica sobre o
tema. Não se descaracteriza a influência da organização como um todo, porém busca-se
um olhar exclusivo para as inter-relações inerentes à atividade de vendas.
Neste trabalho, o conhecimento é concebido como o principal ativo estratégico
organizacional (BELMIRO, 2001; OLIVEIRA JR., 2001a e 2001b), sendo a habilidade
para criá-lo e aplicá-lo a capacidade mais importante para gerar vantagem competitiva.
Nesse sentido, a organização pode considerar uma estratégia baseada no conhecimento
11
No capítulo referente à gestão do conhecimento, haverá um maior aprofundamento sobre essa premissa.
49
explicitamente como um recurso estratégico fundamental, o que faz emergir a “visão da
empresa baseada em conhecimento”
12
.
Segundo Oliveira Jr. (2001b), essa abordagem surgiu na década de 90 e sua
fundamentação é oriunda da “visão da empresa baseada em recursos”
13
, do
desenvolvimento teórico em aprendizagem organizacional e dos trabalhos sobre
administração de tecnologia.
A conceituação da visão da empresa baseada em conhecimento é aqui tratada como
uma decorrência da visão da empresa baseada em recursos, o que se coaduna com as
seguintes crenças: a competitividade decorre da habilidade da empresa em administrar
seus recursos de forma mais eficiente que os competidores e o conhecimento é o
recurso mais estratégico nesse processo (OLIVEIRA JR, 2001b).
A visão da empresa baseada em recursos relaciona um desempenho organizacional
superior a recursos específicos e de difícil reprodução que a empresa possui (RUMELT;
SCHENDEL e TEECE, 1991). Esses ativos e capacidades determinam o grau de
eficiência e eficácia do desempenho de uma organização em suas atividades funcionais
(DAY,1999).
Penrose (1959, p. 25), uma das precursoras desse conceito, via a empresa como “uma
organização administrativa e um conjunto de recursos produtivos, tanto humanos como
materiais”. Para ela, tais recursos não são os “insumos” do processo de produção; são
sim os “
serviços que podem ser gerados pelos recursos” (grifo da autora).
Essa abordagem vê competências, capacidades, habilidades e ativos estratégicos como
a fonte de vantagem competitiva sustentável para a empresa (NONAKA e TAKEUSHI,
1997). Trata-se de uma linha teórica que tem sido apresentada como opção à visão
12
knowledge based view, em inglês
13
resource based view, em inglês
50
clássica de Porter (1986) a respeito das forças estruturais dos setores organizacionais,
segundo a qual a vantagem competitiva de uma empresa é resultante da capacidade
que ela tem de assegurar um custo justificável ou da posição de diferenciação que
conquista nos segmentos mais atraentes do mercado total. Pode-se depreender,
portanto, que, enquanto Porter (1986) apresenta um enfoque mais centrado na posição
da empresa em seu segmento de atuação, a visão da empresa baseada em recursos
centra seu foco nos recursos e capacidades internas da organização.
Para o desenvolvimento da visão da empresa baseada no conhecimento, faz-se
necessário o resgate de vários elementos que corroborem na construção desse
referencial teórico, porque, diferentemente das visões apresentadas por Porter ou até
mesmo das construções a respeito da visão da empresa baseada em recursos, o tema é
muito recente: “é novo reconhecer o conhecimento como um ativo corporativo e
entender a necessidade de geri-lo com o mesmo cuidado dedicado à obtenção de valor
de outros ativos mais tangíveis.” (DAVENPORT e PRUSAK, 2000, p. 14).
Conforme já citado, o desenvolvimento do conceito advém da ascensão do tema
conhecimento no meio organizacional. Mas Penrose (1959) já observava que o valor dos
ativos que entram na empresa seria transformado pelo conhecimento – ou pela
ignorância – de seus gerentes.
Visão complementar a respeito é apresentada por Senge (2000) que cunhou a
expressão da organização que aprende
4
. Para ele, as organizações são unidades que
estão continuamente expandindo sua capacidade de criar o futuro por meio da
aprendizagem organizacional. São cinco as disciplinas
5
de domínio da organização “que
lhe conferem a efetiva capacidade de aprender, de ampliar continuamente suas
capacidades de realizar suas mais altas aspirações” (SENGE, 2000, p. 40): o
pensamento sistêmico, o domínio pessoal, os modelos mentais, a construção de uma
visão compartilhada e a aprendizagem em equipe. A obra de Senge (2000) pontua a
habilidade de aprender como um recurso estratégico para a organização. Assim, o
51
gerenciamento das informações disponíveis para a empresa é alçado à posição de
elemento principal de sua gestão.
Também Tofler (1990, p. 15) mostra que o conhecimento é o substituto definitivo de
outros recursos, proclamando que sua “fonte de poder é da mais alta qualidade e a
chave para a futura
mudança de poder” (grifo do autor). De modo semelhante, Quinn
(1992 apude Nonaka e Takeushi, 1997, p. 5-6) afirma que “o poder econômico e de
produção de uma empresa moderna está mais em suas capacidades intelectuais e de
serviço do que em seus ativos imobilizados, como terra, instalações e equipamentos”.
Nonaka e Takeushi (1997) avaliam que o autor avança quando afirma que:
“
o valor da maioria dos produtos e serviços depende, principalmente, de como os ‘fatores
intangíveis baseados no conhecimento’ – como know-how tecnológico, projeto de
produto, apresentação de marketing, compreensão do cliente, criatividade pessoal e
inovação - podem ser desenvolvidos”. (NONAKA e TAKEUSHI, 1997, p. 6)
Com o objetivo de materializar tais definições em um contexto mais racional, buscando
uma referência prática que auxilie no complexo processo de avaliação dos ativos
intangíveis, Stewart (1997) propôs a definição de “capital intelectual”. A partir do
pressuposto de que o conhecimento se transformou no fator de produção mais
importante da economia moderna, o capital intelectual é o conhecimento que transforma
as matérias-primas e as torna mais valiosas no âmbito organizacional. Esse capital é a
soma dos capitais humano (talento), estrutural (propriedade intelectual, metodologias,
softwares, documentos e outros artefatos do conhecimento) e de clientes
(relacionamento dos clientes) da empresa. Para evidenciar e exemplificar a sua
importância como elemento de diferenciação das organizações, o autor aponta para que
“quem quiser saber por que uma empresa química obtém melhores resultados do que a
outra, a resposta estará em seu capital humano, estrutural e em clientes, não em sua
caldeiras, tonéis, retortas e alambiques” (STEWART, 1997, p. 41 ).
A despeito de todas essas considerações, a abordagem baseada em recursos (e nesse
contexto está sendo considerado o conhecimento) ainda não chegou ao estágio em que
52
seria capaz de construir uma base teórica ampla (NONAKA e TAKEUSHI, 1997). Dessa
forma, o apoio teórico utilizado nesta pesquisa decorre do conjunto das visões dos
autores citados, que têm como eixo central as crenças sobre o posicionamento
estratégico do conhecimento nas organizações no atual ambiente de negócios.
Com o objetivo de realizar uma reflexão específica sobre o contexto em que a gestão
das informações na área comercial está inserida, torna-se importante avaliar se a
habilidade organizacional de se gerenciar o conhecimento na atividade de vendas pode
ser caracterizada como um recurso estratégico. Drummond (1997 appud OLIVEIRA Jr.,
2001a, p. 125) dá exemplos de alguns recursos intangíveis que são resultado de
conhecimento acumulado e que podem proporcionar vantagem competitiva para a
empresa:
“melhor integração entre suas muitas atividades de forma a poder responder mais rápido
a demandas do mercado, maior comprometimento da força de trabalho de forma a
proporcionar melhor serviços aos clientes, alta taxas de produtos inovadores e de boa
qualidade que ajudam a atrair clientes”.
Nesse contexto, é plausível enquadrar a gestão adequada do conhecimento da área
comercial como um recurso que pode gerar uma competência diferenciadora da
organização, já que as características da atividade são similares e apresentam
resultados semelhantes aos apresentados pelos exemplos de recursos apresentados
pelo autor. Em relação à consideração mais abrangente a respeito da influência da
atividade de vendas no negócio em um nível estratégico, essa premissa está em linha
com pressupostos dessa pesquisa anteriormente apresentados, a respeito do
posicionamento estratégico da função na esfera organizacional.
Com o tema conhecimento já contextualizado na esfera das estratégias organizacionais,
o próximo passo é apresentar o enfoque conceitual que lida com a conversão desse
recurso em ativo estratégico. A análise será realizada tendo como principal referência
sua relação com a atividade de vendas, que aqui é o foco específico.
53
2.1.1 A transformação de informações em ativos estratégicos
Vale resgatar os estudos de Hamel e Prahalad (1990) sobre as competências essenciais
das organizações apresentadas como as raízes da competitividade. Segundo os
autores, o fator de diferenciação crítico para as organizações é sua “habilidade em
construir, a menor custo e mais velozmente do que os competidores, as competências
essenciais que originarão produtos não esperados” (HAMEL e PRAHALAD, 2005, p.
229). Entende-se por competência essencial o “conjunto de habilidades e tecnologia que
permite a uma empresa oferecer determinado benefício aos clientes” (HAMEL e
PRAHALAD, 2005, p. 229).
Em adição a essa visão Spender (2001) caracteriza a competência essencial como um
conjunto central de insights de definição e de solução de problemas que possibilitam à
empresa criar alternativas de crescimento estratégico potencialmente idiossincráticas e
para lidar, ao menos parcialmente, com seu ambiente. O autor acredita que as
competências essenciais são desenvolvidas com base na aprendizagem organizacional.
Hamel e Prahalad (1995), buscando uma definição mais clara para o conceito, definem
que existem três fatores que caracterizam uma competência essencial: primeiro, ela
provê acesso potencial a uma ampla variedade de mercado; segundo, deve ser uma
contribuição significativa para os benefícios percebidos dos clientes do produto final;
finalmente, deve ser de difícil imitação para os concorrentes.
É possível enquadrar a gestão adequada do conhecimento gerado na área comercial
como uma competência essencial estratégica para a organização porque ela se
enquadra no teste proposto por Hamel e Prahalad (1995): possui potencial de prover
acesso a uma ampla variedade de mercados na medida em que, devido à posição
estratégica em que se encontra (em contato direto com o cliente e com os meios
produtivos da organização), pode significar uma importante reflexão a respeito dos
rumos da organização e de novos mercados a serem atendidos; tem contribuição
significativa para a percepção do cliente, em razão de capacitar a organização e seus
54
profissionais diretamente relacionados à venda a orientar sua atuação assertivamente,
de acordo com a leitura acurada das demandas desse cliente e, finalmente, permite o
desenvolvimento de um modelo de difícil imitação por representar a gestão de uma
estrutura complexa e peculiar referente a cada organização em específico.
Integrando os conceitos a respeito de recursos intangíveis, competências essenciais e
gestão do conhecimento em vendas, é possível a construção de um cenário em que
essa habilidade organizacional se configure como um recurso intangível estratégico com
potencial para se transformar em uma competência essencial diferenciadora da
organização.
Essa reflexão deve evoluir e partir para um encadeamento conceitual em relação ao
contexto estratégico da organização. Analisando o impacto dessa competência em
específico sobre a ótica da gestão dos recursos estratégicos da organização, uma outra
premissa pode ser adotada: a administração adequada do conhecimento gerado na área
comercial gera uma capacidade distinta para a organização.
Entende-se por capacidade distinta uma “coleção complexa de habilidades e
conhecimentos, exercida através de processos organizacionais que permitem que uma
empresa coordene atividades, utilize seus ativos, e aprenda e se aperfeiçoe
continuamente” (DAY, 1999, p. 69). O autor pondera que as capacidades distintas são
exercidas em processos de negócios típicos como “atendimento de pedidos,
desenvolvimento de novos produtos e prestação de serviços”.
Encadeando esse conceito ao de competências essenciais, e relacionando-os ao foco
deste trabalho, pode-se sintetizar que a adequada gestão do conhecimento em vendas
configura-se como uma competência essencial que tem potencial para gerar uma
55
capacidade distinta na organização, como, por exemplo, uma maior capacidade de
responsividade às demandas do cliente
14
.
O fato é que, vista de forma isolada, dificilmente essa capacidade distinta se traduzirá
em uma fonte de diferenciação para a organização, já que as inter-relações com as
outras áreas funcionais é um dos fatores críticos de sucesso para essa operação.
Shoemaker (1999) traz à tona essa discussão, apresentando a demanda por uma visão
integradora que não só considere o conjunto de recursos internos da organização como
também sua posição na indústria. Ele recomenda uma análise que reúna as duas visões
a respeito do posicionamento da organização: a de dentro para fora (visão baseada em
recursos) e a de fora para dentro (forças estruturais de Porter).
Justamente para reunir as duas perspectivas, emerge o conceito de ativos estratégicos,
que, segundo Shoemaker (1999) são o conjunto de recursos e capacidades específicas
da empresa que lhe conferem vantagem competitiva no futuro. Exemplos de ativos
estratégicos são: os sistemas de tecnologia da informação e de distribuição da Wal Mart;
a gerência de marca da Procter & Gamble; a base instalada de computadores da IBM e
sua reputação na área de pesquisa; a capacidade de P&D da Merck entre outros.
Kaplan e Norton (2004) defendem que os ativos intangíveis são a fonte definitiva de
criação de valor sustentável.
Pode-se, agora, sintetizar o modelo racional desta pesquisa: a adequada gestão do
conhecimento gerado na e pela atividade de vendas tem as características de uma
competência essencial estratégica para a empresa. Tal competência, por sua vez, tem
potencial para gerar uma capacidade distinta para a organização, já que a posição que
ocupa a atividade no atual ambiente de vendas é estratégica, considerando os fatores
de impacto do macrocontexto. Essa capacidade junto com outras e com recursos da
organização, alinhados adequadamente com os fatores externos de configuração da
14
Responsividade é aqui vista como a agilidade da organização em responder com êxito a uma demanda específica do cliente
(MEANS e SCHNEIDER, 2001).
56
indústria, podem ser reunidos na construção de um ativo estratégico que atenda as
características de um ativo estratégico distinto propostas por Shoemaker (1999):
dificuldade de negociar ou imitar; escassez, durabilidade e dificuldade de substituição;
complementação mútua; especialização; alinhamento com os futuros fatores
estratégicos da indústria; criação de valor para os acionistas da empresa. Logo a
adequada gestão das informações da atividade vendas tem potencial para se
transformar em um importante ativo estratégico para a organização.
Realizadas essas considerações é necessária a construção teórica específica sobre o
conhecimento. Isso será realizado a partir do próximo item.
2.2 Gestão do Conhecimento – Definições
A complexidade é um estado inerente ao conhecimento
15
. Davenport e Prusak (1998, p.
11) afirmam que o “conhecimento não é uma estrutura rígida que exclui aquilo que não
se encaixa; ele pode lidar com a complexidade de uma maneira complexa” e que “o
conhecimento muitas vezes é um processo longo e confuso, e as maneiras de utilizá-lo
são múltiplas e imprevisíveis”.
Spender (2001) afirma que conhecimento é uma das noções mais complexas de nosso
vocabulário. Segundo o autor, “os problemas de entender o que é o conhecimento, como
deve ser justificado e sua extensão e permanência têm sido assunto de debate filosófico
e vigoroso por muitos milhares de anos” (SPENDER, 2001, p. 35). A despeito de toda a
discussão, muito ainda é preciso para compreendê-lo satisfatoriamente.
Não é objetivo, neste trabalho, desenvolver um arcabouço conceitual a respeito do
conhecimento, pois esse não é o foco. De qualquer forma, é importante apresentar
algumas definições que permitam elucidar o conceito em relação ao contexto
organizacional porque isso norteará a pesquisa.
15
Segundo definição já construída a respeito do tema no capítulo 2, sessão 2.3.
57
Uma primeira definição conceitual básica trata das distinções entre dados, informação e
conhecimento. Davenport e Prusak (1998) consideram que dados, em um contexto
organizacional, são utilitariamente descritos como registros estruturados de transações.
As organizações modernas normalmente armazenam seus dados em algum tipo de
sistema tecnológico. Já a informação é vista como “uma
mensagem (grifo dos autores),
geralmente na forma de um documento ou uma comunicação audível ou visível”
(DAVENPORT e PRUSAK, 1998, p. 4). Em uma organização, a informação movimenta-
se pelas redes hard e soft. A rede hard tem sua infra-estrutura definida, fazendo parte
dela os correios convencional e eletrônico, por exemplo. A rede soft é menos formal e
visível, sendo totalmente circunstancial: até as “conversas do bebedouro” entre
profissionais de uma empresa fazem parte dela. No que tange ao conhecimento, os
autores desenvolvem uma conceituação mais abrangente que abarca os dois elementos
anteriores:
“Conhecimento é uma mistura fluida de experiência condensada, valores, informação
contextual e insight experimentado, a qual proporcionou uma estrutura para avaliação e
incorporação de novas experiências e informações. Ele tem origem e é aplicado na mente
dos conhecedores. Nas organizações, ele costuma estar embutido não só em
documentos ou repositórios, mas também em rotinas, processos, práticas e normas
organizacionais” (DAVENPORT e PRUSAK, 1998, p. 6).
Outros estudiosos do tema, como Von Krogh, Ichijo e Nonaka (2001), apresentam uma
visão mais filosófica, considerando as questões referentes à criação do conhecimento e
suas relações na organização. Eles afirmam que conhecimento é um conceito
importantíssimo, positivo e promissor, mas também é de difícil definição, porque ele, em
si, é mutável, podendo, portanto, sempre assumir vários aspectos de acordo com a
organização. Com o objetivo de esclarecer mais solidamente o conceito e considerar sua
relação com o contexto organizacional, os autores tratam de algumas características
fundamentais do conhecimento relacionadas ao seu processo de criação.
Para eles, o conhecimento é crença verdadeira e justificada. As pessoas justificam a
veracidade de suas crenças com base em observações do mundo; essas observações,
58
por sua vez, dependem de um ponto de vista único, da sensibilidade pessoal e da
experiência individual. Nesse sentido, o ser humano é o principal ator no processo de
criação do conhecimento, porque tal criação não é simples compilação de fatos, más um
processo humano singular e irredutível, que não se reproduz com facilidade (VON
KROGH, ICHIJO E NONAKA, 2001).
Outra característica relevante é que o conhecimento é tácito e explícito. De acordo com
os autores, algumas formas de conhecimento podem ser colocadas no papel,
formuladas em orações e períodos ou expressas por meio de desenhos. Esta categoria
pertence ao universo do conhecimento explícito. Existem também outras formas de
conhecimento que “se vinculam aos sentidos, à capacidade de expressão corporal, à
percepção individual, às experiências físicas, às regras práticas e à intuição” (VON
KROGH, ICHIJO E NONAKA, 2001, p.15). Esse é o universo do conhecimento tácito.
Embora a idéia do conhecimento tácito faça sentido para muitas pessoas, dominar o
conceito no nível prático é um desafio. De qualquer forma, é imperativo entender sua
existência e importância no processo de criação do conhecimento
16
.
Por fim, os autores ponderam que a eficácia da criação de conhecimento depende de
um contexto capacitante, visto como o espaço compartilhado que fomente novos
relacionamentos. Essa definição de contexto sintetiza o pensamento dos autores sobre o
tema já que tem intrínseca relação com as duas características anteriores: o
conhecimento é dinâmico, relacional e baseado na ação humana; depende da situação e
das pessoas envolvidas e não de verdades absolutas e de fatos tangíveis.
Pode-se depreender, portanto, que os autores consideram o ser humano como o
principal protagonista no processo de criação do conhecimento, idéia corroborada por
Spender (2001, p. 37) que trata da necessidade que o conhecimento tem de “estender-
se além das patentes ou do conhecimento incorporado nos artefatos humanos e
16
Esses conceitos serão abordados de modo mais profundo neste mesmo capítulo
59
envolver o ato de conhecer revelado na solução de problemas e nas práticas produtivas
de indivíduos e grupos na organização”.
Mesmo considerando toda a complexidade proveniente da natureza do conhecimento,
as organizações tendem a alçá-lo a uma posição central em suas decisões estratégicas.
É neste contexto que o conceito de gestão do conhecimento emerge com força, pois se
trata de uma forma de instrumentalizar o conhecimento com vistas a transformá-lo em
um ativo que possa ser influenciado pela organização.
No início deste capítulo foram definidas duas importantes premissas: o conhecimento é
um recurso que pode e deve ser tratado com o objetivo de aprimorar a performance da
organização e a organização tem condições de influenciar o processo de aprendizagem
organizacional e deve fazê-lo. Elas se alinham à crença de que o conhecimento, mesmo
assumindo suas peculiaridades, é um ativo organizacional que tem o mesmo status de
outros ativos que estão à disposição da organização no que concerne a sua utilização.
A questão central que se coloca é se o conhecimento é de posse do indivíduo ou da
organização. Nonaka (1994 apud OLIVEIRA Jr., 2001a, p. 144) afirma que “em um nível
mais fundamental o conhecimento é criado por indivíduos e uma organização não pode
criar conhecimento sem indivíduos”. Cabe à organização amplificar organizacionalmente
o conhecimento criado por indivíduos e cristalizá-lo como uma parte da sua rede de
conhecimento. Dessa forma, mesmo considerando a presença imperativa das pessoas
no processo de criação do conhecimento, esse ativo pertence à organização. Oliveira Jr.
(2001a, p. 145) comentando a relação entre o individual e o coletivo, afirma que “o
conhecimento está
embebido na prática de trabalho, mas as comunidades não eliminam
as idéias do conhecimento individual” (grifo do autor). Brown e Duguid (apud OLIVEIRA,
2001a, p. 145) sintetizam essa visão com a seguinte metáfora: “Conhecimento individual
e coletivo nesse contexto se ajustam uns aos outros como as partes de intérpretes
individuais para completar um número musical, as linhas de cada ator para o script de
um filme ou os papéis de um time para o desempenho geral do time em um jogo”.
60
Outros autores, como AMORIM e TREVISAN (1999, p. 161), admitem o conhecimento
como um ativo de produção e, como tal, “compreende-se a necessidade de gerenciá-lo,
a exemplo do que, historicamente, vem se fazendo com a utilização do capital e da mão-
de-obra”. Dizem os autores que, assumindo-se essa premissa, “o conhecimento é
também objeto de investimento, avaliação, controle e exploração, com vistas à
consecução dos objetivos organizacionais”.
Tendo como principal referência a visão jurídica a respeito do tema, Carvalho (2003)
discute a dimensão da propriedade empresarial do conhecimento. Ele afirma que o
objeto do direito de propriedade empresarial “é a propriedade de bens e direitos para a
concepção, produção e entrega de ofertas”; “é o conjunto de ativos e passivos
organizados para a atividade econômica, ou seja, para o patrimônio empresarial”. A
crença de que o conhecimento é um ativo organizacional também permeia a premissa
apresentada pelo autor que define: “os
ativos são o objeto primário do direito e de
propriedade empresarial” (grifo do autor) (CARVALHO, 2003, p. 39), logo a organização
tem respaldo para utilizar esses recursos de forma deliberada e proposital.
Evidentemente, a discussão a respeito das questões relativas à possessão do
conhecimento é complexa e extensa, mas não é o objetivo aqui abordar isso de forma
profunda. O intuito é apenas corroborar a crença de que o conhecimento, como ativo
organizacional, tem condições – e respaldo jurídico – que lhe permitem ser utilizado para
incrementar a performance da organização.
Há tão somente uma tênue linha entre a propriedade pessoal do conhecimento e a
organizacional, já que, conforme já mostrado, mesmo no contexto da empresa, não
existe conhecimento sem a participação ativa das pessoas. De qualquer forma, mesmo
assumindo esta premissa que posiciona as pessoas como os principais elementos do
processo de criação do conhecimento, está evidente a alta dose de integração requerida
para a criação do conhecimento com os outros processos organizacionais. Oliveira Jr.
(2001a, p. 146) sintetiza essa visão afirmando que: “por um lado, é importante identificar
como o conhecimento individual pode ser transformado em uma propriedade coletiva da
61
empresa. Por outro, é central descobrir as formas pelas quais o conhecimento
organizacional pode ser disseminado e aplicado por todos como uma ferramenta de
sucesso
18
”.
É na relação do conhecimento com a organização que surge a gestão do conhecimento.
O tema teve sua origem na década de 1990 proveniente das discussões entre
pesquisadores da área de Ciências e Tecnologia e profissionais de P&D (pesquisa e
desenvolvimento) das empresas. Com o tempo despontou como “um dos assuntos mais
polêmicos e menos compreendidos” (FLEURY e OLIVEIRA JR., 2001, p. 15). Como se
depreende, a mesma dificuldade em definir adequadamente o significado de
conhecimento permeia a conceituação da gestão do conhecimento.
No entanto, há ainda um agravante: como é uma expressão que, quando surgiu, no
início da década de 1990, virou a “coqueluche” entre as empresas (WAH, 2000), acabou
se tornando vítima do mesmo processo que costuma acontecer com os termos
superexpostos, “o risco de esvaziamento e apropriação estéril do nome é inevitável”, o
que também ocorreu com os termos estratégia e globalização, por exemplo (AMORIM E
TREVISAN, 1999, p. 173).
Um aspecto importante a ser ressaltado ainda é que, apesar de ter aflorado no mundo
organizacional na última década, não é adequado pensar em gestão do conhecimento
como um tópico essencialmente novo em administração de empresas, já que “o tema
deve ser entendido como um desdobramento e aprofundamento de linhas teóricas que
vêm sendo desenvolvidas há mais tempo, notadamente pelos estudiosos da
aprendizagem organizacional”, sendo “fortemente influenciado pelos temas da gestão
tecnológica e pelos estudos sobre cognição empresarial” (FLEURY E OLIVEIRA Jr.,
2001, p. 16).
18
O autor define conhecimento organizacional ”como o conjunto compartilhado de crenças sobre relações causais mantidas por
indivíduos dentro de um grupo” (OLIVEIRA JR, 2001b, p 225).
62
Talvez como resultado dessa influência multidisciplinar, muitos autores definiram matéria
diferentemente, inclusive no que tange à sua denominação. Desse modo, na próxima
sessão, serão apresentadas algumas das definições existentes, em razão de serem as
adequadas aos pressupostos deste trabalho
2.3 Múltiplas visões sobre Gestão do Conhecimento
Fleury e Oliveira Jr. (2001, p. 18) consideram que é da “gestão do conhecimento que
serão advindos os principais resultados em termos de desempenho superior”. Em razão
dessa crença, emerge o conceito de gestão estratégica do conhecimento que, segundo
os autores, compreende “a tarefa de identificar; desenvolver; disseminar e atualizar o
conhecimento estrategicamente relevante para a empresa, seja por meio de processos
internos, seja por meio de processos externos às empresas”. Desse ponto de vista,
alianças estratégicas, por exemplo, podem colaborar para a organização superar os
gaps de conhecimento, buscando parceiros que possuam os tipos de conhecimento
estrategicamente relevantes para seus objetivos.
Davenport (2000) afirmam ser necessária uma perspectiva holística que torne possível a
assimilação das alterações repentinas que ocorrem no mundo dos negócios para que se
lide de forma mais plena com o conhecimento. Neste contexto os autores desenvolvem
uma abordagem denominada de ecologia da informação que:
“enfatiza o ambiente da informação em sua totalidade, levando em conta os valores e as
crenças empresariais sobre informação (cultura); como as pessoas realmente usam a
informação e o que fazem com ela (comportamento e processos de trabalho); as
armadilhas que podem interferir no intercâmbio de informações (política); e quais
sistemas de informação já estão instalados apropriadamente (sim, por fim a tecnologia)”
(DAVENPORT, 2000, p.12)
Essa abordagem está muito centrada no uso da informação, seus sistemas e fluxos,
considerando as interfaces humanas com os diversos elementos da organização. Ela
busca um alto nível de integração entre os componentes do sistema organizacional, um
reconhecimento explícito de que os numerosos e diferentes elementos formam uma rede
63
interconectada. É dessa interconexão que o conhecimento será gerado com êxito.
Nessa linha de raciocínio, para Davenport (2000), as verdadeiras mudanças estão
ligadas não apenas à estratégia, mas também à estrutura da organização, a sua cultura,
à distribuição física e a todos os outros componentes deste modelo. A ecologia da
informação demanda alterações nas estruturas hierárquicas, nos incentivos e nas
atitudes relacionadas à hierarquia, complexidade e divisão de recursos.
Quanto à interferência nos processos e fluxos com vistas a influenciar a gestão do
conhecimento organizacional, Snowden (2003, p. 101) avalia que a gestão do
conhecimento pode ser útil para
“controlar o fluxo de padrões de uma empresa, estabilizando os desejáveis e
desestabilizando os indesejáveis e, sob condições controladas, rompendo o pensamento
produzido por meio de mudanças de perspectivas para possibilitar o surgimento de novas
idéias e outros entendimentos”.
Essa é uma visão que corrobora o que já tinham afirmado Davenport e Prusak (1998)
porque o autor considera imprescindível a criação de um contexto compartilhado
19
para
gerir o conhecimento sem o qual nenhum fluxo de informações é significativo ou prático
(SNOWDEN, 2003). Ela também tem alguma similaridade com o postulado por Von
Krogh; Ichijo e Nonaka (2001), especificamente no que concerne à importância-chave do
contexto de aprendizagem para todo o processo.
Entretanto, em razão de Snowden (2003) acreditar que é possível controlar os
processos relacionados ao conhecimento na organização, pode-se dizer que,
conceitualmente, ele se distingue de Von Krogh; Ichijo e Nonaka (2001), os quais
consideram que os processos, nesse contexto, talvez sejam incontroláveis ou, ao
menos, que talvez sejam sufocados por um gerenciamento mais intenso. Com base
nisso, eles sugerem que os gerentes devem procurar promover a criação do
conhecimento e não o seu controle, processo que denominaram de capacitação para o
19
Visão similar apresentada por Nonaka neste capítulo na definição de contexto capacitante.
64
conhecimento
20
, que inclui a “facilitação dos relacionamentos e das conversas, assim
como o compartilhamento do conhecimento local em toda a organização ou além das
fronteiras geográficas e culturais” (Von Krogh; Ichijo e Nonaka, 2001, p. 12). Depreende-
se, pois, que é uma compreensão do tema que enfatiza os aspectos comportamentais
em detrimento dos processuais, sem, no entanto, negligenciar a importância desse
último para o êxito de todo o processo.
Buscando uma definição que tangebilize, no âmbito das organizações, os benefícios
práticos gerados pela gestão do conhecimento, Stewart (1998) desenvolveu a definição
de capital intelectua
21
que é a união dos ativos do conhecimento da organização: seus
talentos, habilidades, know-how, know-what e relacionamento, utilizados para criar
riqueza para a organização. Podem ser reunidos em três tipos de capitais: humano
(talentos); estrutural (propriedade intelectual, metodologias, softwares, documentos e
outros artefatos do conhecimento) e em clientes (relacionamento dos clientes). O
principal mérito nessa visão é buscar um método que torne possível a mensuração
efetiva do valor do conhecimento pertencente a uma organização, além de assumir a
crença de que é possível interferir em cada um desses capitais com o objetivo de
potencializá-lo.
A apresentação dos conceitos aqui feita não visava evidentemente à construção de uma
estrutura teórica definitiva. O objetivo foi selecionar visões alinhadas com os rumos
propostos nesta pesquisa e que nortearão a análise a ser feita, principalmente no que
tange aos modelos de aplicação sugeridos pelos autores referidos.
O foco da próxima sessão são as principais metodologias e processos relacionados a
essas visões.
20
Trata-se do conjunto geral de atividades organizacionais que afetam de maneira positiva a criação do conhecimento.
21
Conforme definição apresentada neste projeto em sua “Introdução”
65
2.4 Categorias e práticas de gestão do conhecimento relacionadas ao estudo de
caso
Há uma crença bastante difundida de que o conhecimento é tácito e explícito (VON
KROGH; ICHIJO e NONAKA, 2001; NONAKA e TAKEUSHI, 1997; STEWART, 2002;
DAVENPORT e PRUSAK; 1998). Sobre isso, além das definições já apresentadas neste
capítulo, a busca de mais referências é necessária, já que se trata de conceitos que
permearão a maior parte das metodologias e premissas desenvolvidas sobre o
conhecimento no contexto organizacional.
Com o objetivo de buscar uma definição sólida dos termos já que se trata de conceitos
abstratos, Stewart (2002, p 187), recorre à etimologia para analisar sua origem: “o termo
tácito deriva do latim, significando ‘silencioso ou secreto’ – conhecimento tácito é aquele
que as pessoas têm, mas não se manifesta de forma expressa” (grifo do autor). Por
outro lado, o termo explícito também deriva do latim e “significa ‘desdobrado, revelado’,
é o mesmo que aberto, arrumado, explicado. Quase denota ‘documentado’”.
Considerando o contexto organizacional, Nonaka e Takeushi (1997, p. 7) definem que o
conhecimento explícito é aquele que “pode ser expresso em palavras e números, e
facilmente comunicado e compartilhado sob a forma de dados brutos, fórmulas
científicas, procedimentos codificados ou princípios universais”. Nesse sentido, o
conhecimento “é visto como sinônimo de um código de computador, uma fórmula
química ou um conjunto de regras gerais”, tendo muita afinidade com a tecnologia da
informação na medida em que usufrui suas facilidades de armazenagem e replicação.
Devido a tais características, o conhecimento explícito pode ser facilmente processado
por um computador, transmitido eletronicamente ou armazenado em banco de dados.
Já o conhecimento tácito é algo dificilmente visível e exprimível. Os autores pontuam
que “é altamente pessoal e difícil de formalizar, o que dificulta sua transmissão e
compartilhamento com outros. Conclusões, insigths e palpites subjetivos incluem-se
nessa categoria de conhecimento” Nonaka e Takeushi (1997, p. 7). Há uma alta dose de
66
interdependência entre o conhecimento tácito e a participação das pessoas no processo,
já que ele “está profundamente enraizado nas ações e experiências de um indivíduo,
bem como em suas emoções, valores ou ideais” (NONAKA e TAKEUSHI,1997, p. 7).
Desdobrando as considerações a respeito do conhecimento tácito, eles defendem que
essa categoria do conhecimento apresenta duas dimensões: a primeira é a técnica, que
abrange “um tipo de capacidade informal e difícil de definir ou habilidades no termo
‘know-how’”; a outra é a cognitiva que “consiste em esquemas, modelos mentais,
crenças e percepções tão arraigados que os tomamos como certos”, os quais “refletem
nossa imagem da realidade (o que é) e nossa visão do futuro (o que deveria ser)”
(NONAKA e TAKEUSHI,1997, p. 7).
Stewart (2002) no que diz respeito ao capital intelectual, revela que, enquanto o
conhecimento explícito pertence ao domínio do capital estrutural (nesse domínio,
enquadram-se os documentos, banco de dados, títulos de propriedade intelectual,
manuais, fórmulas, receitas, procedimentos etc), o tácito pertence ao domínio dos
capitais humano e em clientes. Dessa forma, diz-se que boa parte do estoque de capital
intelectual de uma organização pertence ao conhecimento tácito.
Mesmo adotando a premissa de que a criação do conhecimento organizacional é
resultado da interação contínua e dinâmica entre as duas categorias de conhecimento
(NONAKA e TAKEUSHI, 1997; DAVENPORT e PRUSAK; 1998; VON KROGH, ICHIJO e
NONAKA, 2001; STEWART, 2002), realizar a distinção entre elas é fundamental para
entender os impactos e limites de programas de gestão do conhecimento. A maioria dos
trabalhos envolve a combinação de conhecimento tácito e explícito, porém boa parte da
gestão do conhecimento limita-se ao conhecimento explícito (STEWART, 2002). Um dos
motivos para isso é que existe a percepção de que os componentes dessa categoria são
mais influenciáveis pelos gestores das organizações.
Este aspecto foi exponenciado pela evolução da tecnologia da informação. Davenport e
Prusak (1998, p. 15) afirmam que, desde os anos 50, os computadores oferecem a
67
oportunidade de armazenar um volume imenso de informações. Como conseqüência, os
administradores passaram a ter uma necessidade frenética de “saber tudo” (grifo do
autor) e, para isso, buscam “quantificar o inquantificável, ou ignorar certos tipos de
informação que não sejam facilmente representados em um computador”. A gestão do
conhecimento induzida exclusivamente pela tecnologia não aproveita o conhecimento
tácito em sua plenitude. É necessário ir além. Stewart (2002) considera que boa parte do
trabalho do conhecimento de alto valor agregado está impregnado de conhecimento
tácito. Ele também afirma que “a tecnologia ajuda a coletar, a armazenar,a transferir e a
distribuir a informação. Esta não se traduz necessariamente em conhecimento, pois boa
parte deste é sobretudo tácito e se encontra por demais entranhado na mente das
pessoas para ser codificado – muito menos transferida por meios eletrônicos”.
(STEWART, 2002, p. 187).
Dessa forma, o grande desafio organizacional é compartilhar o conhecimento tácito,
principalmente aquele relacionado com tarefas altamente complexas (por exemplo, a
análise de tendências de mercado), mais difícil de ser expresso em procedimentos
organizacionais formais (VON KROGH, ICHIJO e NONAKA, 2001). É o que ocorre nesta
pesquisa que, ao tratar de um caso inserido no ambiente contemporâneo complexo de
vendas, lida com a posição do vendedor como o elemento responsável pelo
compartilhamento do conhecimento do cliente para a organização e vice-versa,
Buscando referências práticas, VON KROGH, ICHIJO e NONAKA (2001) apresentam
maneiras típicas de compartilhamento do conhecimento tácito. São elas:
• observação direta;
• observação direta e narração;
• imitação;
• experimentação e comparação;
• execução conjunta.
68
Todos esses métodos têm aplicação com o modelo de venda já descrito neste estudo e,
sua maioria, são utilizados empiricamente em treinamentos que visam o
compartilhamento de conhecimento entre membros de um time de vendas (a prática de
visitas monitoradas – observação direta ou execução conjunta - é recorrente quando do
ingresso de novos vendedores em determinado time de vendas).
O conhecimento tácito é compartilhado por meio da combinação desses mecanismos e
a linguagem é a principal ferramenta do processo. Um dos elementos críticos de todo
esse processo é a proximidade física e o tempo destinado a esta prática bem como a
solicitude entre os membros da comunidade (VON KROGH, ICHIJO e NONAKA, 2001).
É justamente dessa constatação que emerge a crença sobre a complexidade deste
processo, pois, além de envolver muito tempo e energia, demanda considerável
combinação de reflexões sobre o trabalho do grupo e sobre os mecanismos citados. Se,
por um lado, alguns métodos de conversão do conhecimento fazem parte de rotinas de
uma área comercial, o mesmo não se pode deduzir a respeito dessas reflexões de
natureza mais subjetiva em relação à rotina e às demandas da área. Essa é uma
análise que deve ser conduzida com rigor no caso estudado.
Ainda no que se refere ao compartilhamento desse conhecimento, pode-se afirmar que
uma das formas mais privilegiadas por meio das quais ele ocorre é a conversa
22
.
Inclusive, as pessoas preferem as informações ricas em detalhes contextuais e
informações oportunas (DAVENPORT, 2000, p. 41). Normalmente, entretanto, o que os
computadores oferecem são
“informações datadas, com pouco ou nenhum contexto ou significado, destituídas de
seqüência ou causalidade, apresentadas em formatos pobres e em um volume muito
maior do que desejamos examinar (...) os administradores tendem a obter de fontes
humanas dois terços das informações que usam. A maior parte destas informações
provém de contatos pessoais; o restante de conversas telefônicas”.
22
Quando se tratou da importância que os elementos da área de vendas têm para programas de gestão do conhecimento, esse
aspecto foi abordado (capítulo 1, sessão 1.5.2).
69
Com base nesse pressuposto, faz-se necessário desenvolver uma rotina de
observações no estudo do caso que vise avaliar quais são o padrão e a qualidade das
conversas estabelecidas no ambiente estudado, pois ambos trazem impactos para o
andamento do projeto como um todo.
Stewart (2002) postula que há dois tipos distintos de comunicação. Existe a chamada
“transação do conhecimento”, que é associada à confiabilidade, autoridade, eficiência e
reprodutibilidade; o conhecimento, nesse caso, é reutilizável. Há, ainda, a “relação do
conhecimento”, utilizada quando se está a procura de colaboração, fecundidade,
intimidade e fidelidade; o objetivo, em geral, é desenvolver maneiras de melhorar a
criação do conhecimento ou os processos de descoberta.
Esta referência tem forte relação com os modelos de vendas desenvolvidos neste
projeto inclusive no que se refere a sua terminologia já que, de acordo com a tipificação
da atividade, o foco do processo de vendas está mais centrado em transações ou
relações comerciais. A análise a luz desta teoria também deve ser requerida no estudo
de caso.
Quanto aos modos do conhecimento, por suas características, as transações do
conhecimento associam-se ao conhecimento explícito e as relações do conhecimento
afetam o conhecimento tácito. Um ponto importante a se ressaltado é que esses dois
tipos de compartilhamento não ocorrem de forma isolada. Há uma forte
interdependência entre eles e, por vezes, em uma mesma situação, é requerida a
utilização de ambos. A integração entre os modos do conhecimento é parte integrante
da premissa básica, adotada neste projeto, de que o conhecimento é tácito e explícito –
o fato é que devido à complexidade de sua gestão, o tácito requer uma atenção mais
detalhada no que tange a suas características.
O conhecimento humano é criado e expandido a partir da interação social entre o
conhecimento tácito e o explícito (NONAKA e TAKEUSHI, 1997). A essa interação á-se
o nome de conversão do conhecimento: para as habilidades cognitivas se
70
desenvolverem, todo o conhecimento declarativo, que corresponde ao conhecimento
explícito, tem de ser transformado em conhecimento tácito usado em atividades como
andar de bicicleta ou tocar piano (ANDERSON, 1983; SINGLEY e ANDERSON, 1989).
O que está de acordo com o modelo ACT desenvolvido na psicologia cognitiva. Ocorre,
porém, que também há distinções entre o que defendem Nonaka e Takeushi (1997) e o
modelo ACT, entre as quais está a argumentação desses autores de que o processo
não é unidimensional, do tácito para o explícito, e de que a transformação se dá de
maneira interativa e em espiral, sendo quatro os modos de conversão do conhecimento:
socialização, externalização,combinação e internalização:
• socialização - do conhecimento tácito em conhecimento tácito:
“É um processo de compartilhamento de experiências e, a partir daí, da criação do
conhecimento tácito, como modelos mentais ou habilidades técnicas compartilhadas”
(NONAKA e TAKEUSHI, 1997, p. 69). Nesse contexto, o segredo para a aquisição do
conhecimento tácito é a experiência;
• externalização – do conhecimento tácito em conhecimento explícito:
“É um processo de criação do conhecimento perfeito, na medida em que o
conhecimento tácito se torna explícito, expresso na forma de metáforas, analogias,
conceitos, hipóteses ou modelos” (NONAKA e TAKEUSHI, 1997, p. 71). Normalmente,
vista no processo de criação do conceito e é provocada pelo diálogo ou pela reflexão
coletiva. Uma técnica apropriada para essa conversão é o uso de metáforas e
analogias, já que permitem que se migre de conceitos mais subjetivos para orientação
de cunho prático. Para os autores, esse modo é a chave para a criação do
conhecimento, pois cria conceitos novos a partir do conhecimento tácito;
• combinação – do conhecimento explícito em conhecimento explícito:
“É um processo de sistematização de conceitos em um sistema de conhecimento”
(NONAKA e TAKEUSHI, 1997, p. 75). Os indivíduos trocam e combinam conhecimento
por meio de reuniões, conversas informais, redes de comunicação etc. Segundo os
autores, “a reconfiguração das informações existentes através da classificação, do
71
acréscimo, da combinação e da categorização do conhecimento explícito pode levar a
novos conhecimentos” (NONAKA e TAKEUSHI, 1997, p. 76). Uma técnica apropriada é
incentivar o uso criativo de redes de comunicação computadorizadas e banco de dados;
• internalização – do conhecimento explícito em conhecimento tácito:
“É o processo de incorporação do conhecimento explícito no tácito. É intimamente
relacionada ao ‘aprender fazendo’” (NONAKA e TAKEUSHI, 1997, p. 77). Para que o
conhecimento explícito se torne tácito, são necessárias a verbalização e a diagramação
do conhecimento sob a forma de documentos, manuais ou histórias orais. Quando esse
processo ocorre em sua plenitude, o conhecimento tácito passa a fazer parte da cultura
organizacional.
O conteúdo criado de cada um desses modos é distinto. A socialização gera o
“conhecimento compartilhado” (como modelos mentais ou habilidades técnicas
compartilhadas); a externalização gera “conhecimento conceitual”; a combinação, o
“conhecimento sistêmico” (como geração de protótipos e tecnologias de novos
componentes); a internalização gera o “conhecimento operacional” (sobre
gerenciamento de projeto, processo de produção e novos produtos e implementação de
políticas). Todos eles interagem entre si na chamada “espiral de criação do
conhecimento”.
V. Síntese dos modos de conversão do conhecimento
Tipo do Conhecimento Modo de Conversão Conteúdo criado
Socialização Tácito em Tácito Conhecimento compartilhado
Externalização Tácito em Explícito Conhecimento conceitual
Combinação Explícito em Explícito Conhecimento sistêmico
Internalização Explícito em Tácito Conhecimento Operacional
Fonte: Nonaka e Takeushi (1997)
O conhecimento tácito, o que constitui a base da criação do conhecimento, é mobilizado
e ampliado por meio da interação dos quatro modos de conversão destacados. É a essa
72
interação que se dá o nome de “espiral do conhecimento”, porque “a interação entre
conhecimento tácito e conhecimento explícito terá uma escala cada vez maior na
medida em que subirem os níveis ontológicos” (NONAKA e TAKEUSHI, 1997, p. 82). O
processo em espiral, que começa individualmente e vai “subindo”, passando a envolver
comunidades de interação (seções, departamentos, divisões e organizações). A espiral
do conhecimento normalmente obedece a um padrão cíclico da seguinte forma:
“Em primeiro lugar, o modo de socialização normalmente começa desenvolvendo um
‘campo’ de interação. Esse campo facilita o compartilhamento de experiências e modelos
mentais dos membros. Segundo, o modo de externalização é provocado pelo ‘diálogo ou
pela reflexão coletiva’ significativos, nos quais o emprego de uma metáfora ou analogia
significativa ajuda os membros da equipe a articularem o conhecimento tácito oculto que,
de outra forma, é difícil de ser comunicado. Terceiro, o modo de combinação é provocado
pela colocação do conhecimento recém-criado e do conhecimento já existente
proveniente de outras seções da organização em uma ‘rede’ cristalizando-os assim em
um novo produto, serviço ou sistema gerencial. Por fim, o ‘aprender fazendo’ provoca a
internalização” (NONAKA e TAKEUSHI, 1997, p. 80
).
Trata-se de um padrão bidirecional que assume diversas formas na organização,
podendo ser deflagrado, inclusive, de maneira espontânea, não deliberada, partindo da
esfera do individuo e indo para a da interorganização e vice-versa.
Considerando a posição central que ocupa no escopo teórico sobre gestão do
conhecimento esse processo de criação do conhecimento, seus modos de conversão e
a espiral do conhecimento, é imperativo observar como ocorreu esse processo no caso
selecionado para este estudo, afim de obter subsídios práticos a respeito da teoria.
Para essa pesquisa, também é importante abordar as categorias do conhecimento: se a
informação é um dos insumos básicos do processo de criação do conhecimento,
analisar suas modalidades é necessário já que esse processo só será bem sucedido se
houver um alinhamento entre as estratégias de criação do conhecimento e as
características de cada tipo de informação.
Davenport (2000) recorre ao campo da administração informacional para apresentar as
quatro modalidades – ou fluxos – de informação em uma organização moderna:
73
• informações não estruturadas:
a tentativa de utilizar a informação não-estruturada produzida por uma organização é
a mais antiga das abordagens. No entanto, ela variou muito pouco ao longo dos
séculos, já que ela mesma é desestruturada e requer muita mão de obra altamente
especializada e oferece pouca economia de escala. Essa modalidade,
tradicionalmente, é desenvolvida por profissionais especialistas que possuem
habilidades específicas e exclusivas de seu ofício (como os bibliotecários), porém,
com o advento da tecnologia da informação e a conseqüente facilidade de acesso à
informação, a tendência é que ela seja desempenhada por mais pessoas que tenham
conhecimento importante a compartilhar. Afirmar os autores que o grande desafio
para os coletores de informações não-estruturadas será o de determinar quando e
como exercer controle e quanta informatização será apropriada para determinada
classe de informação;
• capital intelectual ou conhecimento:
a abordagem neste caso difere da apresentada por Stewart (2002) sobre o tema,
estando mais em linha com todas as definições apresentadas até agora a respeito do
conhecimento;
• informação estruturada em papel:
registros e documentos em papel dominaram a informação até muito recentemente.
Essa modalidade, durante a maior parte da história, foi dominada por aquilo que é
agora chamado de administração de registros. Ou seja, “o gerenciamento das
informações requeridas pela condução de negócios e apreendidas em formas
reproduzíveis” (DAVENPORT, 2000, p. 30). O sucesso dessa abordagem no âmbito
organizacional está relacionado a estratégias que estimulem as pessoas a criar,
armazenar e usar arquivos em detrimento daquelas que envolvem apenas tecnologia
ou arquitetura de registros.
74
• informação estruturada em computadores:
usar o computador para manipular a informação estruturada tornou-se a abordagem
mais popular, em parte por causa dos problemas associados às outras três
modalidades. Seus defensores acreditam que a informatização pode ajudar a lidar
com a inundação de papel, direcionar racionalmente o uso da informação, quantificar
e distribuir com facilidade o conhecimento e talvez até mesmo cortar os custos com
pessoal, uma vez que profissionais especialistas como bibliotecários e outros
fornecedores poderiam ser demitidos. Evidentemente, essa abordagem se aplica
somente aos tipos de informação que podem ser facilmente armazenados no
computador. Além disso, não haverá êxito nessa modalidade sem a participação ativa
das pessoas em todo o processo.
Essas quatro modalidades têm utilidade quando no contexto correto e por isso mesmo é
preciso entender suas características para desenvolver estratégias aderentes. São
evidentes a relação central da atividade de vendas, e especificamente do vendedor, com
cada uma dessas categorias e a sua importância para o êxito das estratégias
desenvolvidas. O vendedor, por suas características já citadas – a destacar sua posição
no contexto organizacional (intermediando as demandas dos clientes com as
potencialidades da organização) –, é um coletor de informações por natureza. Além
disso, seu envolvimento é fundamental para a captação ser efetiva e para o
armazenamento e a distribuição dessas informações atingirem os objetivos necessários.
Uma última referência importante, de relacionada ao caso, principalmente em seu
processo de qualificação, diz respeito ao referencial estratégico dos programas de
gestão do conhecimento. Von Krogh, Roos e Slocum (apud VON KROGH, ICHIJO e
NONAKA, 2001) sugerem a existência de dois tipos básicos de estratégia: sobrevivência
e avanço.
Eles ponderam que, “as estratégias de sobrevivência asseguram a rentabilidade da
empresa no presente”, acentuando os pontos fortes e atenuando os fracos da “atual
base de recursos e de conhecimento da empresa” (VON KROGH, ICHIJO e NONAKA,
75
2001, p. 94). Como resultado, por meio delas, tenta-se garantir o domínio sobre o
ambiente de negócios da empresa, procurando reduzir o poder de negociação dos
atuais fornecedores e clientes.
Já as estratégias de avanço “constroem a rentabilidade da empresa no futuro”,
reforçando os pontos fortes e tentando eliminar os fracos na “futura base de recursos e
conhecimentos da empresa” (VON KROGH, ICHIJO e NONAKA, 2001, p. 94). O
propósito é tirar proveito de futuras oportunidades de negócio e neutralizar os efeitos de
futuras ameaças do ambiente de negócios.
Ambas as estratégias proporcionam “vantagens competitivas distintas, baseiam-se em
fontes específicas de vantagem competitiva, impõem diferentes demandas em termos de
conhecimento e estão associadas a determinados processos de conhecimento” (VON
KROGH, ICHIJO e NONAKA, 2001, p. 94). Considerando essa complementaridade, é
fundamental o equilíbrio adequado entre elas, de modo que ambas requerem atenção
gerencial.
É importante que a análise do tipo de estratégia aplicada no programa seja realizada no
caso pesquisado, já que o modelo estratégico recebe forte influência do meio em que é
gerenciado e, via de regra, as áreas comerciais, devido a sua natureza, têm demandas
mais centradas em ações que geram resultados no curto prazo.
2.5 Programas de gestão do conhecimento: modelos e recomendações
São vários os modelos que tratam das condições de sucesso em programas de gestão
do conhecimento. Embora variem de acordo com a visão de cada autor, apresentam
pontos de contato, como será observado. Serão apresentadas, nesta seção, as
principais visões e construções sobre o tema, sem, no entanto, a pretensão de se definir
o que seria o modelo ideal. O objetivo é discutir sobre as diversas crenças a respeito dos
componentes de um modelo de gestão do conhecimento bem sucedido para, a partir
daí, analisar o caso selecionado.
76
2.5.1 Fatores críticos de um programa de gestão do conhecimento
A primeira constatação a se resgatar neste momento refere-se à complexidade do tema.
Os modelos desenvolvidos requerem um alto nível de integração de diversos elementos
organizacionais. De acordo com Stewart (2002), a gestão do conhecimento não é uma
questão de escolher entre software e netware
23
, salas de aula versus aprendizado
prático, formal versus informal, técnico versus social. A gestão do conhecimento explora
todos estes recursos, além de ter como requisito o pessoal motivado para pôr o
conhecimento para trabalhar a seu favor. O sucesso de um programa com tais
características depende do reconhecimento de que todos esses fatores precisam uns
dos outros e devem atuar em conjunto.
Davenport e Prusak (1998, p. 14), em consonância com sua definição sobre a “ecologia
da informação”, afirmam que esse ambiente “exige novas estruturas administrativas,
incentivos e atitudes em direção à hierarquia, à complexidade e à divisão de recursos da
organização”. De fato, quando administradores de qualquer nível são incapazes de
adotar uma abordagem mais ampla para o uso da informação, “as conseqüências vão
de milhões de dólares gastos em tecnologia desnecessária a vendedores que não
sabem usar com eficiência o banco de dados dos clientes”. Vê-se, desse modo,
confirmada a importância do profissional de vendas para o sucesso do processo.
Os elementos críticos de programas de gestão do conhecimento são descritos e
discutidos pelos estudiosos que tratam dos modelos bem sucedidos. Stewart (2002)
considera que, antes é necessário que a organização responda a três questões básicas.
Apenas de posse das respostas, ela estará apta a iniciar seu programa de gestão do
conhecimento. As perguntas são:
23
Definido pelos autores como seres humanos e cérebros, como parte de um ambiente que também inclui hardware e software.
77
a) qual o grupo de trabalho?
é necessário definir qual a unidade de análise, ou unidade de gestão, que será
responsável pelo conteúdo da gestão do conhecimento. Não se trata
necessariamente de uma unidade funcional. Pode haver a participação de
profissionais de diversas áreas da organização envolvidas diretamente com o tema;
b) o que o grupo precisa saber?
essa questão deve ser endereçada não só aos membros componentes da unidade
de análise como também aos clientes. Cada grupo tem uma necessidade específica
que deve ser atendida pelo programa;
c) há padronização ou personalização?
de acordo com o autor, “nas empresas que reutilizam o conhecimento, a reinvenção
da roda é inadmissível, e boa parte da gestão do conhecimento consiste em construir
um almoxarifado virtual com a especificação de todas as rodas já inventadas”
(STEWART, 2002, p. 182). Em contrapartida, nas empresas cuja preocupação é a
inovação, os processos têm o foco na customização do conteúdo, objetivando a
geração de novos conhecimentos. Cada demanda requer uma solução e estrutura
distinta para atendê-la com êxito;
d) qual a natureza do conhecimento?
é necessário desenvolver uma tática específica para cada tipo de conhecimento
(neste caso, uma referência clara para a distinção entre tácito e explícito), o que está
relacionado com os conceitos já apresentados neste capítulo, de “transações do
conhecimento” e “relações do conhecimento”.
Partindo para estratégias relacionadas diretamente a criação do conhecimento, Nonaka
e Takeushi (1997) sugerem três características relacionadas à transformação do
conhecimento tácito em explícito:
78
a) utilização de linguagem figurada
uso de metáfora e analogia é incentivado como forma de tangebilizar uma visão
subjetiva. É um modo de fazer os indivíduos fundamentados em contextos diferentes
e com diferentes experiências compreenderem algo intuitivamente por meio do uso
da imaginação;
b) passagem do conhecimento pessoal para o conhecimento organizacional:
de acordo com os autores, embora utilizemos a expressão criação do conhecimento
organizacional, a organização não pode criar conhecimento por si mesma, sem a
iniciativa do indivíduo e a interação que ocorre dentro do grupo. À organização e às
equipes envolvidas no processo de criação do conhecimento cabe o papel de
proporcionar um contexto comum em que os indivíduos possam interagir entre si;
c) uso de ambigüidade e redundância
a ambigüidade pode vir a ser útil não apenas como fonte de um novo senso de
direção, mas também como fonte de significados novos e de formas diferentes de
pensar. Nesse sentido, diz-se que o novo conhecimento nasce do caos. Já a
redundância auxilia no processo de construção do senso comum do grupo,
facilitando, assim, a transferência do conhecimento tácito.
Essas características são influenciadas deliberadamente pela organização e devem ser
instrumentalizadas nos programas de gestão do conhecimento. Nessa medida, surge a
necessidade do gerenciamento adequado do contexto em que se cria e gerencia o
conhecimento na organização. Sendo assim, a função da organização no processo de
criação do conhecimento organizacional é fornecer o contexto apropriado para
facilitação das atividades em grupo e para criação e acúmulo de conhecimento em nível
individual.
Para atender a esse objetivo com êxito, é preciso considerar cinco condições que
promovem a criação do conhecimento:
79
a) intenção:
é definida como a aspiração de uma organização às suas metas. De acordo Nonaka
e Takeushi (1997, p. 85), “em lugar de confiar somente no pensamento e no
comportamento do próprio indivíduo, a organização pode reorientá-lo e promovê-lo
através do comportamento coletivo”;
b) autonomia
no nível individual, todos os membros de uma organização devem agir de forma
autônoma conforme as circunstâncias. Segundo os autores, “idéias originais emanam
de indivíduos autônomos, difundem-se dentro da equipe, transformando-se então em
idéias organizacionais” (NONAKA e TAKEUSHI, 1997, p. 85);
c) flutuação e caos criativo
estimulam a interação entre a organização e o ambiente externo. Quando a flutuação
é introduzida, os membros da organização enfrentam um colapso de rotinas, hábitos
ou estruturas cognitivas. Os autores afirmam que “um colapso demanda que
voltemos nossa atenção para o diálogo como meio de interação social, ajudando-nos,
pois, a criar novos conceitos” (NONAKA e TAKEUSHI, 1997, p. 89);
d) redundância
Neste contexto, a redundância se refere à superposição intencional de informações
sobre atividades da empresa, responsabilidade da gerência e a empresa como um
todo: “a redundância é importante, sobretudo no estágio de desenvolvimento de
conceitos, quando é essencial expressar imagens baseadas no conhecimento tácito”
(NONAKA e TAKEUSHI, 1997, p. 92);
e) variedade de requisitos
a diversidade interna de uma organização deve corresponder à variedade e à
complexidade do ambiente em que está inserida e isso é que lhe permite lidar com os
desafios impostos pelo ambiente. De acordo com Ashby (apud NONAKA e
TAKEUSHI, 1997, p. 94), “os membros da organização podem enfrentar muitas
80
situações se possuírem uma variedade de requisitos, que pode ser aprimorada
através da combinação de informações de uma forma diferente, flexível e rápida e
dos acesso ás informações em todos os níveis da organização”.
A crença na importância da gestão do contexto adequado é realmente compartilhada por
todos os autores especializados no tema. A contribuição de Davenport (2000), por
exemplo, versa sobre os três ambientes que, segundo eles, influenciam o contexto
organizacional de aprendizagem: informacional, organizacional e externo.
No que se refere ao ambiente informacional, em que ocorre a gestão das informações
da organização, ele mostra seis componentes críticos que deve a organização gerenciar
em sua estratégia de gestão das informações:
a) estratégia da informação:
é necessário deixar explícita a intenção informacional do projeto, o que envolve a alta
administração do negócio;
b) política da informação:
envolve o poder proporcionado pela informação e as responsabilidades da direção
em seu gerenciamento e uso. É necessário adequar o modelo do projeto à estrutura
política da organização;
c) cultura e comportamento em relação à informação:
Talvez seja esse o elemento mais resistente às mudanças requeridas.
Comportamentos positivos como compartilhar informação e obter conhecimento
duradouro com base nela são fundamentais e não podem ficar apenas a cargo da
iniciativa de cada um. O comportamento diante da informação forma a cultura
informacional, sendo, desse modo, a análise da cultura organizacional um caminho
para determinar os elementos da cultura informacional selecionada para o projeto;
81
d) equipe de informação:
é importante a formação de uma equipe para facilitar o uso da informação. Uma boa
equipe informacional inclui diferentes tipos de pessoas, como especialistas em
conteúdo, projetistas, facilitadores de bases informacionais e elos de ligação;
e) processos de administração informacional:
esse componente mostra como o trabalho é feito. A empresa deve ter uma visão
ampla, definindo os processos informacionais assim como todas as atividades
exercidas por quem trabalha com a informação;
f) arquitetura da informação
significa “simplesmente um guia para estruturar e localizar a informação dentro de
uma organização” (DAVENPORT, 2000, p. 54).
O segundo tipo de ambiente abordado pelo autor é o organizacional, que inclui três
componentes essenciais:
a) situação dos negócios:
o modo como os aspectos específicos a esse item afetam as iniciativas
informacionais varia de empresa para empresa, porém, sejam quais forem essas
especificidades, devem ser analisados a estratégia do negócio, os processos do
negócio, a estrutura/cultura organizacional e a orientação dos recursos humanos da
organização. Todos esses aspectos refletem os componentes do ambiente
informacional, e a estratégia dos negócios irá influenciar a estratégia da informação e
vice-versa;
b) investimento em tecnologia:
um investimento global em tecnologia certamente afetará o ambiente informacional,
mas o fator crítico aqui é simplesmente prover o acesso à informação por meio das
diversas aplicações disponíveis. Além disso, um fator subjacente importante se refere
82
ao modo como tais aplicativos podem ser montados e estruturados, limitando ou não
o potencial criativo dos profissionais da organização;
c) distribuição física:
estudos sistemáticos sobre comunicação organizacional mostram que a proximidade
física aumenta a freqüência da comunicação em grupo: De acordo com os autores,
no nível mais básico, trocamos mais informações com colegas que estão no mesmo
espaço físico. Essa é uma premissa especialmente complexa, no que se refere aos
vendedores que, devido a natureza de seu negócio, tendem a permanecer mais
tempo fora do local de trabalho do que no mesmo local físico.
Além do informacional e do organizacional, o autor aponta para o externo que se
configura como o ambiente que recebe influência dos fatores externos a organização
como novas regulamentações do governo, mudanças tecnológicas que alteram a
dinâmica do negócio entre outros fenômenos. No entanto, como a unidade de análise,
neste estudo de caso, é organizacional, estando, dessa maneira, o foco concentrado nos
elementos específicos desse contexto, não é pertinente a aplicação dos preceitos acerca
desse ambiente.
No modelo teórico de ecologia da informação desse autor, são definidos também quatro
atributos-chave: integração dos diversos tipos de informação; reconhecimento das
mudanças evolutivas; ênfase na observação e na descrição e ênfase no comportamento
pessoal e informacional. Seguem-se os quatro:
1) integração dos diversos tipos de informação:
a ecologia da informação floresce na diversidade informacional, sendo, pois,
necessário administrar os diversos tipos de informação: computadorizada e não-
computadorizada; estruturada e não-estruturada; via texto, áudio e vídeo. O modelo
preconiza a demanda pela combinação das diversas mídias disponíveis, arranjo que
exige mudanças nas abordagens de gerenciamento e na estrutura organizacional.
Mais importante que isso: é necessário que seja explicitado a todos os componentes
83
do projeto como ocorrerá todo esse processo para um entendimento homogêneo a
respeito do modelo e do papel de cada um dos elementos;
2) reconhecimento das mudanças evolutivas:
também é necessário o desenvolvimento de um modelo que esteja apto a lidar com a
imprevisibilidade do ambiente dos negócios. Os sistemas de informação devem ser
flexíveis para se adaptar aos diversos contextos;
3) ênfase na observação e na descrição:
é uma tarefa essencial descrever as diversas fontes dos vários tipos de informação, a
maneira como a informação e o conhecimento são usados nos processos de trabalho
e as intenções e os objetivos da empresa. Devido à imprevisibilidade do futuro, os
esforços devem estar focados na observação do modo como a informação tramita
nas organizações hoje (grifo nosso), extraindo-se dessa observação o aprendizado
necessário;
4) ênfase no comportamento pessoal e informacional:
é central a demanda pelo foco no comportamento pessoal dos profissionais
envolvidos no projeto em detrimento de uma postura generalista centrada
exclusivamente na produção e distribuição da informação, sem uma maior
preocupação quanto ao modo como ocorre seu uso depois de recebê-la. Em outras
palavras, “se uma ação ou iniciativa gerencial não altera o comportamento
informacional, não vale a pena colocá-la em prática” (DAVENPOR, 2000, p. 50).
Não é fácil administrar os quatro atributos sucessivamente, já que demandam uma
abordagem holística focada em diversas dimensões distintas e complexas. De qualquer
forma, segundo Davenport (2000), uma abordagem ecológica requer o gerenciamento
desses atributos-chave. Não há como se furtar a isso.
Numa análise mais integrada dos componentes da organização que influenciam o
processo de gestão do conhecimento, Von Krogh, Ichijo e Nonaka (2001) descrevem os
84
cinco capacitadores do conhecimento, os quais atuam de forma interdependente. Cada
um deles se refere ao contexto de aprendizagem conceituado de forma similar às
definições já apresentadas, porém influenciando e recebendo a influência dos outros
elementos. Os autores os descrevem da seguinte forma:
a) instilar a visão do conhecimento:
instilar a visão do conhecimento legitima as iniciativas de criação do conhecimento
em toda a empresa;
b) gerenciar as conversas
as conversas eficazes proporcionam maior grau de criatividade, estimulam o
compartilhamento de conhecimento tácito e lubrificam o fluxo do conhecimento nos
vários níveis organizacionais. Os autores preconizam que é necessário influenciar e
estimular de forma deliberada as conversas no contexto da gestão do conhecimento;
c) mobilizar os ativistas do conhecimento:
Trata-se de enfatizar as pessoas que iniciam e coordenam os processos de criação
de conhecimento;
d) criar o contexto adequado:
conceito que valoriza o contexto da aprendizagem. Os autores consideram que a
maneira como se constituem e interagem entre si as equipe de projetos, no âmbito
mais amplo de uma organização multinacional, determina a extensão em que se
valoriza o conhecimento;
e) globalizar o conhecimento local:
é necessária a disseminação do conhecimento local pelos muitos níveis
organizacionais permeando todas as áreas de interesse da organização.
A capacitação para o conhecimento tem intrínseca relação com a criação do
conhecimento. Segundo Von Krogh, Ichijo e Nonaka (2001, p. 12), “a capacitação para o
85
conhecimento visa potencializar o poder de criação do conhecimento da empresa”
24
.
Considerando essa interdependência, as definições a respeito dos capacitadores do
conhecimento estão integradas com o modelo de cinco fases da criação do de Nonaka e
Takeushi (1997), o qual incorpora a dimensão do tempo na teoria, compreendendo cinco
fases integradas:
1) compartilhamento do conhecimento tácito:
amplifica o conhecimento rico e inexplorado que habita os indivíduos dentro da
organização;
2) criação de conceitos:
etapa em que ocorre a integração mais intensiva do conhecimento tácito com o
explícito. Nesta fase, o conhecimento tácito compartilhado por uma equipe auto-
organizada é convertido em conhecimento explícito na forma de um novo conceito;
3) justificação de conceitos:
o conceito criado precisa ser justificado pela organização nesta terceira fase pela
organização que determina se vale a pena perseguir o novo conceito;
4) construção de um arquétipo:
recebido o sinal verde, os conceitos são convertidos em um arquétipo, que pode
assumir a forma de um protótipo (no caso do desenvolvimento de um produto
concreto) ou de um mecanismo operacional (no caso de inovações abstratas), por
exemplo, um novo valor da empresa, um sistema gerencial inovador ou uma nova
estrutura organizacional;
24
Os conceitos referentes à criação do conhecimento a que se referem os autores são os expressos por Nonaka e Takeushi (1997)
86
5) difusão interativa do conhecimento:
na última fase, o conhecimento criado é ampliado organizacionalmente (em outras
divisões, ou entre pessoas da mesma divisão, por exemplo). Esse processo pode se
estender para os limites externos da organização, envolvendo clientes, empresas
filiadas, fornecedores, entre outros.
O processo ocorre de forma cíclica e se realimenta das informações coletadas pelas
diversas fontes, integrando-se aos “modos de conversão do conhecimento”, já que, para
que cada fase atinja o seu fim, faz-se necessária a conversão do conhecimento gerado
em suas quatro etapas. Da mesma forma, o modelo considera a “espiral do
conhecimento”, integrando os modos de conversão ciclicamente na geração do
conhecimento objetivado. Essa é a síntese da obra de Nonaka e Takeushi (1997), no
que tange à integração dos diversos elementos criadores do conhecimento
organizacional.
Os conceitos aqui apresentados se concentram em modelos teóricos desenvolvidos por
meio de pesquisas e estudos dos autores. Importante notar que conforme evolui a
análise a respeito das considerações sobre o tema, redundâncias e similaridades vão
surgindo com freqüência crescente. Ao final desta seção será realizada uma síntese de
todas estas visões com vistas a agrupá-las de acordo com estas semelhanças.
Um caminho paralelo que será apresentado em referência a esse tema será a
explicitação de conclusões de pesquisas realizadas com organizações que aplicaram, de
forma bem sucedida, programas de gestão do conhecimento de diversas naturezas.
Essas pesquisas revelam os requisitos responsáveis pelo sucesso ou fracasso desses
programas na esfera prática.
Para iniciar essa exposição, é importante resgatar o estudo apresentado por Davenport
e Prusak (1998), realizado em 1996, por meio da análise de trinta e um projetos
87
diferentes em vinte empresas diferentes
25
. Foram identificados nove fatores comuns a
todos os projetos bem sucedidos. São eles:
1) cultura orientada para o conhecimento:
a cultura amiga do conhecimento é composta por uma série de componentes
diferentes: orientação positiva para o conhecimento; ausência de inibidores do
conhecimento e compatibilidade do tipo de projeto com a cultura organizacional. O
fator mais importante no estabelecimento de uma cultura do conhecimento, de
acordo com os autores, é o tipo de pessoa que a empresa contrata;
2) infra-estrutura técnica e organizacional:
projetos do conhecimento têm maior probabilidade de sucesso quando lançam mão
de uma infra-estrutura mais ampla de tecnologia e de organização;
3) apoio da alta gerência:
os projetos do conhecimento se beneficiam do apoio da alta gerência, principalmente
aqueles que envolvem transformações organizacionais;
4) vinculação ao valor econômico ou setorial:
como a gestão do conhecimento, via de regra, é dispendiosa, ela deve ser vinculada
ao benefício econômico ou ao sucesso do setor. Os benefícios mais notáveis da boa
gestão do conhecimento envolvem economias ou ganhos monetários;
5) alguma orientação para processo:
recomenda-se a adoção de uma perspectiva processual qualquer que seja a
natureza do projeto;
25
As considerações a respeito da metodologia deste estudo podem ser encontradas na página 174 de Capital Intelectual
(DAVENPORT e PRUZAK, 1998).
88
6) clareza de visão e linguagem:
a clareza de propósito e de terminologia é fator fundamental de qualquer tipo de
projeto de mudança organizacional, mas é um elemento particularmente importante
da boa gestão do conhecimento;
7) elementos motivacionais não triviais:
o conhecimento não emerge facilmente, pois pode estar ligado a outros fatores
emocionais e pessoais (o poder da detenção do conhecimento, por exemplo). Dessa
forma, os profissionais envolvidos no projeto devem ser motivados a criar,
compartilhar e usar o conhecimento;
8) algum nível de estrutura do conhecimento:
os projetos bem sucedidos beneficiam-se de algum grau – porém, não
demasiadamente alto – de estrutura do conhecimento. As empresas que estão
construindo um banco do conhecimento ou uma rede especializada, por exemplo,
devem criar categorias e palavras-chave para facilitar o acesso do usuário;
9) múltiplos canais para a transferência do conhecimento:
o conhecimento bem sucedido é transferido por meio de múltiplos canais que se
reforçam mutuamente. Algumas empresas que possuíam repositórios do
conhecimento perceberam que tinham de reunir os participantes do projeto em um
ambiente que possibilitasse o contato face a face.
Os autores afirmam que há outros fatores influenciando o sucesso de projetos do
conhecimento que as empresas que optarem por seguir os nove itens estarão no
caminho do sucesso. Sobre a elaboração desses itens, eles deixam claro que os fatores
causais identificados devem ser vistos apenas como hipóteses sobre aquilo que
estabelece o sucesso de um projeto do conhecimento.
Embora os autores considerem não propício priorizar um ou outro fator, em detrimento
dos restantes, o fato é que suas observações qualitativas levam a crer que os mais
89
importantes, que também são os mais difíceis de se desenvolver, são a cultura orientada
para o conhecimento, a infra-estrutura humana e o apoio da alta gerência. A proposta é
que, na falta dessas três condições, a empresa só dê início a projetos de gestão do
conhecimento em pequena escala, com objetivos envolvendo eficiência ou eficácia de
uma única função ou processo orientado para o conhecimento.
Há uma outra pesquisa das condições que possibilitam o compartilhamento do
conhecimento, cujo foco estava na relação entre uma empresa multinacional e suas três
subsidiárias em países diferentes, no qual foram identificados quatro processos críticos
para a aprendizagem e o compartilhamento do conhecimento (Oliveira Jr.; Fleury e
Child, 2001):
a) conhecimento como estratégia:
a empresa pesquisada tem a crença assumida de que o conhecimento é seu ativo
estratégico mais importante e de que o compartilhamento do conhecimento é o
processo-chave para melhorar o seu esforço para aumentar o volume do
conhecimento que circula em sua rede. Os autores afirmam que esse compromisso
está claramente identificado em documentos internos das empresas do grupo. Nesse
processo, um elemento fundamental é a habilidade em comunicar publicamente tais
crenças a todo o grupo visando ao alinhamento de todos;
b) atores focalizadores:
Forsgreen e Pahlberg (1992) são percussores nesse conceito que realça o
significado das pessoas como participantes-chave e direcionadores da rede
organizacional. Na pesquisa, os atores focalizadores foram identificados como
estando “relacionados principalmente ao papel de organizar o conhecimento
existente na empresa, consolidando as informações e disseminando-as pela rede
corporativa e guiando a tomada de decisão” (OLIVEIRA JR.; FLEURY; CHILD, 2001,
p. 305). Atores focalizadores são as pessoas responsáveis por reforçar o
compartilhamento do conhecimento na rede corporativa;
90
c) trocas de know-how e centros de excelência:
ações relacionadas com a troca de know-how devem estar direcionadas ao
desenvolvimento das competências estratégicas da empresa;
d) fluxos de informação e tecnologia da informação:
Fluxos de informação são ferramentas-chave à ação estratégica e sua gestão é
beneficiada com as facilidades geradas pelos diversos aplicativos e sistemas
tecnológicos da rede corporativa.
Além da identificação desses processos críticos, os autores apresentam algumas
implicações importantes resultantes da pesquisa:
a) a relevância do conhecimento é dependente do contexto:
os autores afirmam que “o know-how da empresa, usado para análise e interpretação
do conhecimento codificado e explícito, torna a relevância do conhecimento
dependente do contexto da empresa” (OLIVEIRA JR.; FLEURY; CHILD, 2001, p.
308);
b) coordenação global como competência-chave:
como se trata de uma rede corporativa com presença global, essa habilidade é um
requisito indispensável para a disseminação da informação em toda a rede;
c) know-how resultante de relacionamento de confiança de longo prazo:
relacionamentos de longo prazo são uma maneira importante que as empresas
encontram para adquirir kwow-how sobre os clientes e também sobre seu ambiente
competitivo. Na pesquisa, os autores identificam a confiança como um dos ativos
estratégicos do relacionamento (juntamente com o know-how);
d) criação de conhecimento com base em conhecimento preexistente:
os autores observaram que as subsidiárias com menos conhecimento são também
as que menos conhecimentos novos criam. A base de onde se parte para criação de
91
novos conhecimentos está intrinsecamente relacionada ao estoque de conhecimento
já estruturado pela organização.
Algumas conclusões do estudo se referem especificamente à relação de empresas
globais com subsidiárias em diversos países. Estas observações serão analisadas sob
essa ótica específica com vistas a não gerar uma generalização indiscriminada.
Apresentadas estas visões a respeito dos principais elementos críticos de programas de
gestão do conhecimento, se faz necessário a elaboração de uma síntese que relacione
os principais elementos em comum dos conceitos apresentados constituindo uma base
conceitual que servirá como parâmetro na análise do caso.
Síntese dos principais elementos de um programa de gestão do conhecimento
Com esta síntese, não se tem o objetivo de realizar uma análise dos elementos
apresentados, mas agrupá-los e descrever aqueles que serão observados no estudo de
caso.
Analisando as visões apresentadas, tornou-se possível elaborar nove agrupamentos de
elementos indispensáveis na gestão de programas do conhecimento: equipes do
conhecimento; qualidade da informação; modelos de transferência do conhecimento;
intenção do conhecimento; comportamento quanto ao conhecimento; cultura
organizacional; influências do macrocontexto; processos do conhecimento e tecnologia
da informação; contexto da aprendizagem. Cada um deles será agora detalhado:
• Equipes do conhecimento
Esse tópico engloba todas as iniciativas em direção à formação de grupos de trabalho
ou equipes com vistas a gerenciar o conhecimento da organização (ou da unidade de
análise específica do projeto). Além disso, também está considerado nesse
agrupamento a observação a iniciativas individuais relevantes aos programas. Devem
ser analisados, no contexto do conhecimento organizacional: os grupos de trabalho; as
92
equipes da informação; os ativistas do conhecimento e os atores focalizadores (de
acordo com o conceito de OLIVEIRA JR; FLEURY e CHILD, 2001).
• Qualidade da informaç ão
Entende-se por qualidade da informação no projeto as opções do programa que se
referem ao uso da informação em seu gerenciamento. São consideradas nessa análise:
natureza do conhecimento gerenciado (tácito e explícito); tipo de informação gerenciada
pelo grupo (as características dessa informação e as opções quanto à sua
hierarquização no grupo – relação com uma das questões postas por Stewart (2002): o
que o grupo precisa saber?); modo como ocorre o uso da informação (utilização do
recurso da linguagem figurada, ambigüidade e redundância) e nível de integração da
informação na organização.
• Modelos de transferência do conhecimento
Refere-se à análise dos modelos selecionados pelo programa no que se refere à
transferência do conhecimento entre os membros do projeto e seus impactos em todo o
processo. Devem ser analisados: modelos de transferência individual do conhecimento
para o âmbito organizacional; difusão do conhecimento entre os membros da unidade
de análise do projeto e também junto à organização como um todo; modos de
conversão do conhecimento; estímulos ao compartilhamento do conhecimento e
comportamento organizacional quanto ao gerenciamento das conversas do grupo.
• Intenção do conhecimento
Relaciona-se aos meios de que a organização se utiliza para instilar a visão do
conhecimento em toda a empresa. Serão considerados: análise da intenção da
organização em relação ao projeto; modos como a organização instila a visão do
conhecimento; elementos motivacionais utilizados no envolvimento das pessoas no
projeto; relação do programa com a estratégia da organização; forma selecionada para
comunicar a intenção da organização quanto ao tema para todos os profissionais da
empresa ; postura da alta gerência da organização em relação ao programa.
93
• Comportamento diante do conhecimento
Contempla a análise dos padrões desenvolvidos em programas de gestão do
conhecimento no que tange ao comportamento da organização em relação aos
elementos pertencentes ao contexto do conhecimento. Devem ser analisados: nível de
autonomia dos integrantes do projeto; visão quanto à interação com o ambiente externo;
modelo selecionado para observar o conhecimento requisitado pelo programa; relações
individuais no projeto (o comportamento pessoal dos envolvidos); construção de
relações de confiança junto ao grupo.
• Cultura organizacional
Deverá ser analisada os elementos que compõem a cultura da organização e seus
impactos junto ao programa de gestão do conhecimento. Os elementos a serem
avaliados são: relações políticas quanto ao conhecimento (relações de poder na
organização influenciadas por esse elemento); orientação da cultura da organização
para o conhecimento e a diversidade interna da organização (padrão na construção dos
modelos mentais do grupo
26
).
• Influência do macrocontexto
Neste tópico deverão ser analisados os elementos do macro-contexto ambiental e
externo a unidade de análise que influenciam os rumos do programa. São referências
importantes para essa análise: situação geral do negócio; características mais
relevantes do ambiente externo; relação do projeto com o modelo financeiro da
organização (sua interdependência e visão de vinculação).
• Processos do conhecimento e tecnologia da informação
Considera-se a análise do processo selecionado pelo programa para o gerenciamento
do conhecimento e sua relação com a tecnologia da informação. Serão analisados:
fases do processo de gerenciamento e criação do conhecimento; processos
26
Entende-se por modelo mental a definição de Senge (2000): imagens internas profundamente arraigadas sobre o funcionamento
do mundo.
94
informacionais; arquitetura da informação; orientação da organização para processos no
contexto do projeto; estrutura do conhecimento (banco de dados, sistemas etc); modo
como ocorre o fluxo de informação no projeto; o perfil de investimentos em tecnologia do
grupo relacionados ao programa.
• Contexto da aprendizagem
Diz respeito às características gerais do contexto em que ocorre o programa de gestão
do conhecimento. Os elementos mais importantes a serem observados são: iniciativas
para a criação do contexto adequado para o programa; características do ambiente
físico (infra-estrutura técnica e organizacional); canais disponíveis para transferência do
conhecimento e utilização da informação pré-existente na organização.
Além de todos esses elementos, certamente surgirão outros fatores que demandarão
uma análise mais apurada durante a pesquisa. O fato de esses fatores não estarem aqui
explicitados não impedirá, de modo algum, sua análise, de acordo com sua pertinência e
relevância. De qualquer forma, está aqui estabelecido um escopo teórico que facilitará a
todo o processo de observação e pesquisa permitindo um foco mais apurado na busca
por evidências que qualifique este projeto.
Realizadas todas as considerações teóricas a respeito dos temas norteadores desta
pesquisa, é possível a construção da visão prática por meio do estudo do caso. Esse é o
objetivo do próximo capítulo.
95
3. O Estudo de Caso
O objetivo neste capítulo é apresentar as escolhas metodológicas feitas para a
realização da pesquisa, o que será permeado por considerações específicas acerca do
projeto e do estudo de caso.
3.1 Princípios metodológicos selecionados para a pesquisa
O método selecionado para atender aos objetivos aqui propostos é o estudo de caso e a
base metodológica para a pesquisa está centrada em Yin (2005), isso porque ele afirma
que se trata de um método útil para os casos onde o foco se encontra em fenômenos
contemporâneos inseridos em algum contexto da vida real. Além disso, o caso em
questão possui características específicas que permitem lidar com condições contextuais
que podem ser altamente pertinentes ao fenômeno selecionado para o projeto.
O estudo de caso explanatório, segundo Jóia (apud VIEIRA, 2004, p. 128), é utilizado
quando se “busca explicar o relacionamento entre os vários componentes do caso,
tentando avaliá-los por meio de relações causais”. Há ainda uma outra justificativa,
segundo o que considera Yin (2005, p. 25), que defende o seu uso quando suas
“questões lidam com ligações operacionais que necessitam ser traçadas ao longo do
tempo, em vez de serem encaradas como meras repetições ou incidências”.
Como nessa pesquisa, lida-se com um fenômeno que permite a observação em vários
momentos o que torna possível tentar analisar suas relações causais ao longo do tempo,
optou-se pela adoção desse tipo de pesquisa.
A unidade de análise será a área de vendas de uma organização brasileira de serviços
que aplicou um programa de gestão do conhecimento em sua estrutura no período de
aproximadamente 3 anos. O foco está centrado nos efeitos gerados na organização e
não nas pessoas de forma individualizada.
96
Reconhecendo as limitações provenientes do estudo de caso único, resgatam-se, nesta
sessão, as premissas que, segundo Yin (2005), justificam sua escolha:
• o caso único pode ser utilizado quando representa um caso decisivo para se testar
uma teoria bem formulada: “para confirmar, contestar ou estender a teoria, deve
existir um caso único que satisfaça todas as condições para testar a teoria” (YIN,
2005, p. 62). Neste caso, segundo o autor, o caso único pode ser utilizado para
determinar se as proposições de uma teoria são corretas ou se algum outro conjunto
alternativo de explanações possa ser mais relevante. Considerando que o fenômeno
será pesquisado em uma área comercial típica que reúne características similares a
de outros departamentos com a mesma estrutura, inclusive no que concerne ao perfil
de seus profissionais de vendas, considera-se nesta pesquisa, que existem
condições de replicação do fenômeno em outros contextos. Além disso, a formulação
teórica sobre o tema gestão do conhecimento já foi construída, o que garante a
comparação entre suas diversas proposições e a prática da unidade de análise
selecionada;
• um caso único é aquele em que há uma situação rara ou extrema. Não foram
encontradas evidências da existência de casos de gestão do conhecimento com
aplicação específica em vendas no contexto organizacional brasileiro, de modo que
não existem condições que permitam com profundidade a análise de mais de um
caso com essa mesma característica. A premissa adotada neste sentido é que não
existe uma situação favorável que permita a análise rigorosa de mais casos
relacionados ao tema da mesma forma que o selecionado;
• o caso único deve ser representativo ou típico. Segundo o autor, “aqui, o objetivo é
capturar as circunstâncias e condições de uma situação lugar-comum ou do dia-a-
dia” (YIN, 2005, p. 63). A seleção de uma área comercial com características
similares às dos departamentos encontrados na maioria das organizações brasileiras
(não só de seu setor, mas de outros segmentos de negócios) permite atender a esse
97
requisito. Um fato empírico, resultante da observação do contexto empresarial, que
pode ser adicionado, é que as peculiaridades encontradas em uma área comercial
são muito típicas em seus diversos ambientes, obedecendo a padrões com
recorrência (essa evidência está clara na revisão bibliográfica realizada no capítulo I
onde são apresentados traços marcantes em diversas obras sobre vendas com clara
simetria entre seus elementos independente do ambiente utilizado para análise).
• Um estudo de caso único é o caso revelador. De acordo com o autor, “essa situação
ocorre quando o pesquisador tem a oportunidade de observar um fenômeno
previamente inacessível à investigação científica” (YIN, 2005, p. 63). Essa é a
principal vantagem gerada pelo fato deste pesquisador ter acesso indiscriminado às
fontes de evidência necessárias para o estudo. Além disso, por ser executivo da
organização foco deste projeto, tem-se uma condição extremamente favorável que
permite a observação passiva durante todo o período do programa. Está claro que
existem ameaças a esta posição que devem ser evitadas, porém serão aplicados
procedimentos metodológicos de modo a que a vantagem da situação suplante os
riscos de vieses. Neste sentido destacam-se os quatro testes propostos por Yin
(2005) para garantir uma maior acuracidade da pesquisa que serão apresentados a
seguir;
• um quinto fundamento lógico para um estudo de caso único é o caso longitudinal:
estudar o mesmo caso único em dois ou mais pontos diferentes no tempo (YIN, 2005,
p. 63). Nesse caso, “os intervalos desejados de tempo a serem selecionados
refletiriam os estágios presumidos nos quais as alterações devem se revelar”. Nesta
pesquisa, o caso tem condições de ser analisado ao longo do tempo: como esse
pesquisador participou de todas as fases do programa observado, foi possível o
acesso indiscriminado a todas as fontes de evidências disponíveis em todas as fases
(inclusive, o contato com os profissionais que atuaram nesse período).
98
Dessa forma, as condições apresentadas estão alinhadas com os fundamentos
apresentados pelo autor, o que, embora não garanta menor vulnerabilidade no estudo,
justifica a escolha.
Com o objetivo de garantir maior acuracidade ao trabalho, serão utilizados os quatro
testes propostos por Yin (2005), para julgar a sua validade e qualidade, que são
validade do constructo; validade interna; validade externa; confiabilidade:
• validade do constructo: é necessário estabelecer medidas operacionais corretas
para os conceitos trabalhados na pesquisa. Nos estudos de caso, o constructo “deve
ser compreendido como a mudança efetuada na ambiência” (YIN, 2005, p. 55) e,
para realizar o teste de validade do constructo, deve-se ter certeza de cumprir duas
etapas: selecionar os tipos específicos de mudanças que a serem estudadas e
demonstrar que as medidas selecionadas dessas mudanças realmente refletem os
tipos específicos de mudanças selecionadas. Para atingir esse objetivo, o caso será
estudado tendo como perspectiva a análise das principais mudanças ocorridas
relacionadas ao programa aplicado, o que, nesta pesquisa, será feito
oportunamente.
Cumprida tais etapas, três táticas para aumentar a validade do constructo se fazem
necessárias: a utilização de várias fontes de evidências incentivando a convergência
das linhas de investigação; o estabelecimento de um encadeamento de evidências
e, por fim, revisão do rascunho do relatório do estudo de caso por um informante-
chave. No caso apresentado, essas táticas estarão refletidas na triangulação das
fontes de dados sempre usando como referência a coleta de informação de várias
fontes distintas, tendo-se em vista a corroboração do mesmo fato ou fenômeno (o
nível de acesso às informações disponíveis faz esse procedimento ser um dos
pontos fortes do projeto); na referência de que qualquer observador externo siga a
origem de qualquer evidência, indo das questões iniciais do estudo de caso até suas
conclusões e, finalmente, na revisão por meio de dois informantes-chaves com
posições distintas no projeto (o primeiro informante participou ativamente do
99
programa como consultor externo, oferecendo suporte a sua aplicação; o segundo
não teve participação ativa no projeto, mas conhece a dinâmica do negócio). Age-se
assim para evitar viéses na revisão;
• validade interna: deve se “estabelecer uma relação causal, por meio da qual são
mostradas certas condições que levem a outras condições” (YIN, 2005, p. 57). A
preocupação com a validade interna pode ser estendida ao problema mais amplo de
fazer inferências. Yin (2005, p. 57) menciona que “o estudo de caso envolve uma
inferência toda vez que um evento em particular não pode ser observado” e isso
implica lidar com as questões provenientes do risco da qualidade dessas inferências.
Como táticas utilizadas para assegurar a validade interna do projeto, serão utilizadas
a triangulação da fonte de dados e o reconhecimento de padrões existentes na
unidade de análise por meio das diversas fontes de evidência disponíveis;
• validade externa: é “necessário estabelecer o domínio ao qual as descobertas do
estudo podem ser generalizadas” (YIN, 2005, p. 56). Essa referência será trabalhada
no capítulo destinado às conclusões do projeto, no qual serão apresentadas as
reflexões a respeito das principais descobertas da pesquisa em relação ao escopo
teórico sobre o tema, o que permitirá um maior entendimento sobre suas condições
de replicação;
• confiabilidade: deve ser demonstrado que as operações do estudo podem ser
repetidas por outros pesquisadores apresentando os mesmo resultados. Como
prática que garanta essa condição, serão registradas e documentadas as referências
obtidas que possuem relevância aos temas desenvolvidos. Duas táticas serão
aplicadas: elaboração de um protocolo do estudo de caso e desenvolvimento de um
banco de dados para o estudo de caso.
O tipo de corte da pesquisa será seccional com perspectiva longitudinal. Trata-se de
uma pesquisa
100
“na qual a coleta de dados é feita em um determinado momento, más resgata dados e
informações de outros períodos do passado; o foco está no fenômeno e na forma como
se caracteriza no momento da coleta, e os dados resgatados do passado são,
normalmente, utilizados para explicar a configuração atual do fenômeno” (VIEIRA, 2004,
p. 21)
O período selecionado para observação dos acontecimentos tem seu início em setembro
de 2002 e final, em abril de 2005.
Lanigan (apud MOREIRA, 2002) apresenta método que será utilizado parcialmente
nessa pesquisa, o qual considera três passos. O primeiro consiste no exame das
descrições dos participantes obtidas em entrevistas que contam com questões abertas.
Em seguida, por meio da comparação contextual, serão reduzidas das descrições
aquelas partes que constituem a essência do fenômeno (descartando as constatações
que não têm relação direta com o objeto do estudo), ou seja, que têm relação direta com
os efeitos do programa. O último passo é a interpretação que busca especificar o sentido
que emerge da descrição da experiência; é a síntese de todo o processo de análise.
A esse método de Lanigan (apud MOREIRA, 2002) será acrescentada a análise de
outras fontes de dados. Conforme já mencionado, considerando a posição deste
pesquisador, o acesso a essas informações é um dos pontos positivos do projeto e será
utilizado com rigor. Além das entrevistas, serão utilizadas as fontes de evidências
sugeridas por Yin (2005): documentação, registros em arquivos, observações diretas,
observação participante e artefatos físicos.
Como mostra da diversidade de dados disponíveis, a seguir são descritas as principais
fontes de evidências identificadas na pesquisa:
• propostas comerciais;
• apresentações de vendas;
• material de vendas (folhetos, malas diretas, folders etc);
• material digital de Vendas (mail marketing, e-mails para clientes, publicidade etc);
• comunicados ao mercado em geral;
101
• comunicados aos profissionais da área em geral;
• relatórios de avaliação dos profissionais da área;
• atas de reuniões Internas;
• observações sobre participação do grupo nas reuniões de transferência de
conhecimento;
• registros de treinamentos e demandas de capacitação;
• pesquisas realizadas com o público participante do programa;
• registros da área de RH;
• pesquisas de feedback com o líder da área;
• sistema de vendas (históricos de vendas, dados qualitativos de clientes etc);
• mailing list de Clientes (modelo de armazenagem dos dados dos clientes);
• históricos disponíveis de reuniões externas;
• registros financeiros;
• registros provenientes do projeto com consultoria externa (avaliações, evolução da
área etc);
• modelos de remuneração;
• modelos da estrutura de vendas (qualificação dos clientes, modelos de análise
comercial etc);
• Intranet da área comercial (estrutura dos dados e informações armazenadas);
• Outlook do líder da área comercial;
• agendas disponíveis;
• relatórios escritos de eventos de vendas em geral (ações de vendas, feedbacks etc);
• registros pessoais do líder da área (anotações em cadernos, apresentações internas
etc);
No que concerne às entrevistas, a amostra será definida de acordo com a
representatividade dos profissionais que atuam na unidade de análise. A área é
composta por um núcleo fixo de 15 profissionais (houve momentos em que o núcleo se
expandiu para 19) que participaram de todas as fases do projeto. São 9 vendedores (3
internos e 6 externos); 2 coordenadores internos de suporte; 4 assistentes comerciais.
102
Foram selecionados, para as entrevistas, os 5 vendedores externos, 1 vendedor interno,
2 coordenadores, 2 assistentes comerciais compondo um universo de 10 entrevistados.
A escolha baseou-se na premissa de obter uma amostragem diversificada e significativa,
considerando uma maior participação dos vendedores externos, que têm envolvimento
abrangente no projeto, e dos profissionais de liderança da área de suporte a vendas.
Além disso, foi selecionado como elemento estratégico na obtenção de dados o diretor
comercial que, devido a sua posição em relação ao programa, será abordado de forma
distinta a este grupo.
As entrevistas tiveram o formato semi-estruturado ou focado que, de acordo com Yin
(2005, p. 117), são “espontâneas e assumem o caráter informal”, mas seguem um
determinado conjunto de perguntas originadas do protocolo do estudo de caso. O roteiro
pré-estabelecido utilizado para as entrevistas está no Anexo A. As entrevistas foram
realizadas em duas etapas: na primeira, a mais extensa, que teve duração média de
1h30/2h, foram realizadas as principais considerações seguindo o roteiro estabelecido;
na segunda, mais compacta, foram exploradas questões específicas provenientes das
principais descobertas realizadas na primeira fase.
Apenas o diretor comercial não foi entrevistado nesses moldes. A entrevista utilizada
com ele foi não estruturada ou espontânea. De acordo com Yin (2002), esse formato é
utilizado em casos em que se pode até mesmo pedir que o entrevistado faça suas
próprias interpretações dos acontecimentos, podendo-se usar essas proposições como
base para uma nova pesquisa. Além disso, ele menciona que há pessoas que cimprem
o papel de “informante” nas pesquisas, as quais “não apenas fornecem ao pesquisador
do estudo percepções e interpretações sobre um assunto, como também podem sugerir
fontes nas quais se podem buscar evidências corroborativas ou contrárias” (YIN, 2005,
p. 117). O diretor comercial exerceu esse papel, tendo sido abordado em vários
momentos-chave para apresentar sua visão sobre suas descobertas. Houve dois outros
informantes-chave na pesquisa: o consultor externo responsável pelo suporte ao
programa aplicado na unidade de análise (na apresentação do caso estará evidenciada
103
sua importância no projeto) e um consultor que atuou na organização na primeira fase
da empresa e trouxe contribuições significativas a respeito de sua cultura e história. O
formato dessas abordagens foi espontâneo e não estruturado.
O estudo de caso será descrito utilizando-se a estrutura da narrativa simples sendo
apresentado em três grupos:
• o contexto inicial do projeto:
apresentação do diagnóstico do contexto onde se iniciou o programa;
• pilares do programa:
definição do modelo do programa implementado, identificando as principais linhas
escolhidas para sua estruturação, seus pilares de sustentação;
• evolução do programa
identificação dos principais impactos gerados pelo programa na unidade de análise.
Em cada um desses grupos, serão definidos agrupamentos de análise afins com as
principais mudanças relacionadas ao programa aplicado (nos anexos B, C e D
encontram-se as principais fontes de evidência para cada um desses agrupamentos com
os resultados almejados). Como elementos norteadores da observação de cada um
desses subgrupos, serão utilizados os nove agrupamentos, apresentados no capitulo
anterior, definidos como os principais elementos de um programa de gestão do
conhecimento.
Também serão apresentadas as características da organização e sua unidade de
análise com as principais referências da empresa foco do projeto que norteiam as
análises.
104
3.2 As características da organização e sua unidade de análise
A organização objeto desta pesquisa foi fundada há 19 anos no Brasil e atua no setor de
serviços. Seu ramo de atividade principal é a realização de eventos destinados aos
executivos de alto escalão das organizações além da atuação na área de mídia com
produtos voltados ao mesmo público-alvo.
A unidade de análise específica da pesquisa é a área comercial da organização que
comercializa produtos e serviços para empresas e é composta, em média, por 15
profissionais. Os principais produtos por ela comercializados são projetos de patrocínio e
mídia e seu principal interlocutor nas organizações é o presidente ou o primeiro
executivo de marketing. Internamente, esse departamento é definido como
“Departamento Comercial Business to Business”, pois existe outra parte dos negócios
firmados pela empresa que tem como foco vendas pulverizadas destinadas a usuários
finais (o chamado business to consumer ou B2C).
Há uma diferenciação crítica entre estes dois negócios que é importante ser explorada,
pois é justamente essa diferenciação que define os parâmetros da necessidade de um
programa de gestão do conhecimento específico na área de vendas entre empresas. As
vendas destinadas ao consumidor final, nessa organização, são realizadas por uma área
de televendas e o processo inteiro ocorre por meio telefônico, já que, via de regra, trata-
se de vendas de menor valor agregado cujo poder de decisão está concentrado em uma
única pessoa: o comprador. Como regra geral, esse comprador tem o poder de tomar a
decisão no momento do contato telefônico e realizar todo o processo de compras desde
a tomada de informações até a finalização da compra. Isso faz o perfil da venda se
assemelhar aos modelos tradicionais apresentados no capítulo 2, pois o processo
decisório do cliente é relativamente simples.
Em contrapartida, no negócio de vendas destinado às empresas (objeto de estudo deste
projeto), as vendas envolvem compradores corporativos e suas unidades de análise de
compra são, em geral, fragmentadas e pulverizadas pela organização: é um tipo de
105
venda com características similares às definidas, no capítulo 1, como vendas
contemporâneas, em que:
• o ciclo de vendas é longo, pois, usualmente, o processo decisório considera multi-
decisores dentro da organização-cliente, o que resulta em maior lentidão em todo o
processo;
• como se trata de produtos e serviços com alto valor agregado, o cliente tem um
processo decisório complexo. Um dos motivos que gera esse perfil de compra é a
alta percepção de risco que envolve a aquisição desses produtos e serviços;
• como resultado de todo esse processo, o foco na venda bem sucedida se desloca do
produto para a análise das necessidades do cliente. O êxito consiste no adequado
diagnóstico e desenvolvimento da solução adequada a cada perfil de cliente. Essa
característica é aderente aos conceitos de venda consultiva e complexa, já
apresentados no capítulo 1.
Considerando essas características, é possível afirmar que o perfil de gestão de
informações requerida pela área de vendas entre empresas é distinto daquele
demandado pela área de vendas destinada ao público final.
Originalmente, a empresa não possuía um departamento comercial destinado a vendas
para empresas. Essa atividade era realizada exclusivamente por um dos sócios que
dimensionava a evolução do negócio de acordo com sua capacidade produtiva, ou seja,
a quantidade de produtos estava relacionada à capacidade que esse executivo tinha de
atender com êxito ao mercado. Após 10 anos de atuação, a organização passou por um
processo de profissionalização gerado por uma alteração em sua composição acionária.
Um dos procedimentos provenientes dessa fase foi a estruturação de uma área
comercial que suportasse os planos de crescimento da empresa. Com isso, surgiu o
departamento comercial foco deste estudo. Isso significa que, quando do movimento de
implementação desta pesquisa, a área tinha cerca de 2 anos de idade (como referência
106
temporal, esse fato ocorreu em meados de 2002). Essa informação é importante para
que sejam entendidas algumas características de todo o projeto, pois o processo de
evolução e amadurecimento da área ainda estava em pleno curso.
O contexto inicial do projeto de gestão do conhecimento começa a ser construído neste
período e um movimento que simboliza esse processo é a contratação de um novo
diretor comercial proveniente do mercado externo (não foi um profissional oriundo das
próprias fileiras da empresa) que inicia uma reflexão na corporação a qual culminará
com a construção de uma visão crítica a respeito da necessidade de se gerenciar mais
adequadamente as informações geradas por esse departamento.
3.3 O contexto inicial do projeto
Para atender ao objetivo de buscar, com rigor, um completo diagnóstico do contexto em
que se iniciou o programa, alguns elementos fundamentais nortearão toda a pesquisa e
a coleta de evidências, os quais serão agrupados em sessões específicas definidas
pelos principais temas:
• as principais características da cultura dominante na unidade de análise;
• o alinhamento do projeto em relação às definições estratégicas da organização e ao
nível de integração desse programa com as outras áreas da organização;
• o nível de inserção dos principais envolvidos com o programa, suas resistências e
facilidades;
• todos os elementos que concernem ao universo da gestão do conhecimento
relacionados à unidade de análise: sistemas de informação e armazenagem de
conhecimento existentes na área; características do conhecimento acessível,
armazenado nesses sistemas; as fontes mais usuais de geração e transferência do
conhecimento adotadas pelo grupo, entre outras evidências correlatas ao tema.
107
3.3.1 Principais características da cultura da área
É importante reconhecer que as considerações a respeito de cultura organizacional
fazem parte de um universo rico, porém complexo e perigoso. O tema é um dos
conceitos organizacionais de mais difícil definição (HATCH, 1997).
Schein (1992) que formulou um influente estudo no qual definiu:
“A cultura organizacional é resultante do conjunto de crenças básicas que o grupo
inventou, descobriu ou desenvolveu como aprendizado aos problemas provenientes da
adaptação externa ou integração interna, e que tem apresentado resultados favoráveis
para serem considerados válidos e, além disso, são ensinados aos novos membros como
o modo correto de perceber, pensar e sentir a relação com esses problemas.” (SCHEIN,
1992, p. 18)
Para ele, a cultura organizacional existe em 3 níveis: na superfície, encontram-se os
artefatos; abaixo deles repousam os valores e, no nível mais profundo, as crenças
básicas e verdades absolutas da organização.
As crenças básicas e verdades absolutas representam o que os membros da
organização reconhecem como real e têm forte influência na percepção, no pensamento
e no modo de atuação de todos. Geralmente, o que é aceito como crença básica não
está aberto à discussão. Os valores são princípios sociais, objetivos e padrões
pertencentes à cultura e têm forte valor intrínseco. É a base para o julgamento do que é
certo ou errado. Referidos, com freqüência, como código de ética ou de moral, eles
encorajam atividades que geram os artefatos, a parte mais visível da cultura
organizacional. Na categoria de artefatos, encontram-se objetos físicos criados pelos
membros da cultura, manifestações verbais encontradas na linguagem escrita e falada e
rituais, cerimônias e outras manifestações comportamentais. Os artefatos são os
elementos mais acessíveis da cultura organizacional e, por isso, são o foco principal da
coleta de evidências nesta pesquisa.
108
Cruzando as entrevistas realizadas com a análise dos documentos históricos, dos
registros em arquivos e dos artefatos culturais, é possível a construção dos elementos
que fazem parte da cultura da área comercial desse período. Porém, antes de partir para
as considerações específicas sobre essa divisão da organização, é necessário
apresentar algumas considerações a respeito da cultura da organização, já que o
macrocontexto influencia e é influenciado pelo micro.
Todas as evidências tornaram perceptível que uma das características mais marcantes
do grupo de profissionais da organização é um forte alinhamento com os valores e visão
do negócio. Esse fator ficou evidenciado pelas entrevistas realizadas e, sobretudo, pela
observação participante do contexto organizacional. A organização é reconhecida pelos
diversos componentes de seu setor (clientes, fornecedores e mídia entre outros) como
sendo uma empresa de alto nível de excelência em sua relação com o cliente. A análise
atenta de seu contexto interno permite afirmar que um dos fatores responsáveis por
essa performance é o comprometimento de sua equipe com os padrões organizacionais
definidos
27
.
O acordo entre seus membros é tácito. Por meio das evidências coletadas, foi possível
constatar que um dos motivos desse comportamento coletivo foi ocasionado pela forte
presença do primeiro líder/fundador da empresa responsável pela construção dos
pilares da instituição. Como algumas das características desse profissional mais citadas
pelos entrevistados destacam-se sua onipresença em todos os processos internos da
empresa (literalmente), sua forte liderança personalista e autocrática e sua perseguição
obsequiosa pela perfeição na execução de suas operações, o que pode ser ilustrado
com trecho da entrevista com um dos profissionais que fez parte dessa fase da
empresa: “no passado a atmosfera da empresa era absolutamente silenciosa e
centrada. Era possível ouvir os passos desse líder quando ele chegava na empresa, tal
era a reverência e o respeito que todos, sem exceção, tinham por ele” (entrevistado 3).
27
Importante citar que não existe evidência alguma de qualquer tipo de documento que formalize a visão, as normas e os valores
dessa organização, porém o que foi observado está presente de forma marcante no grupo.
109
Vale frisar que, devido a uma alteração societária, esse líder se desligou da organização
e, na época desta análise, o novo presidente ocupava o posto há cerca de 2 anos. De
qualquer forma, está evidente sua influência marcante no negócio até o momento desta
análise.
Realizadas essas considerações, é possível partir para a observação da unidade de
análise específica. Em relação a sua cultura, destaca-se o seguinte:
• No que se refere ao nível de comprometimento dos componentes do time com os
valores e princípios da organização, existem evidências de que o comportamento
desse subgrupo não obedecia linearmente ao mesmo padrão do macrocontexto na
organização. As entrevistas e a observação direta apontam para a existência de um
alto nível de comprometimento da maioria dos componentes da equipe comercial em
relação aos objetivos corporativos, padrão, porém, que não ocorria de forma
homogênea. Analisando mais detidamente o que se quer dizer com maioria nesse
contexto, deve-se resgatar a informação de que a equipe tinha apenas dois anos de
formação. Em sua composição, havia novos executivos, provenientes do mercado
externos, e profissionais que foram selecionados de outras áreas internas. Como
conseqüência, os profissionais remanescentes da própria organização traziam
consigo as crenças e verdades absolutas da empresa, enquanto aos novos
executivos esse processo ainda não era palatável e não estava interiorizado. Esse
fator acabou gerando desalinhamento de visões que teve por conseqüências
algumas demissões e novas contratações dentro do grupo, após seus meses de
atuação do novo diretor comercial. De acordo com ele, o principal motivo das
demissões não estava relacionado à performance (um dos vendedores demitidos
possuía o segundo maior faturamento do grupo) e sim “à falta de alinhamento com a
visão corporativa da organização”
28
;
28
Frase consta de e-mail de autoria do diretor comercial destinado a área de recursos humanos datado de outubro de 2005 que
comunicava a decisão de proceder a estas alterações no quadro de funcionários da equipe.
110
• Apresentando uma dinâmica muito similar ao padrão anterior, houve evidências de
que a área comercial era vista de forma segregada pelas outras áreas da
organização. Na realidade, existia uma resistência natural dos chamados
profissionais históricos da organização em relação aos novos profissionais que
representavam a nova fase da empresa de profissionalização da gestão. Essa
constatação foi possível pela observação direta do meio, pelas entrevistas com os
componentes da equipe comercial e, sobretudo, pelas informações coletadas de
entrevista realizada com um consultor organizacional que, nesse período, realizou
um projeto com o foco no clima da organização. Segundo ele, devido à forte cultura
da empresa, os novos profissionais eram vistos com resistência por não
compactuarem com as crenças e valores dela. É como se os profissionais
remanescentes fossem os guardiões da cultura da organização e seus legítimos
representantes. Como conseqüência, os componentes da área comercial percebiam
essa segregação e a relação com os outros departamentos era formal, observando-
se zonas de atrito explícitas em alguns casos
29
;
• o grupo apresentava uma visão predominantemente orientada para os processos
internos e características dos produtos e serviços em detrimento de uma orientação
focada nas demandas do cliente. O conteúdo das propostas utilizadas pelos
vendedores, ao oferecer os produtos do grupo foi um dos artefatos que permitiram
essa constatação. Em geral, eram propostas que consideravam mais de 10
contrapartidas diferentes como benefícios ao cliente. Nesses documentos, o foco
estava totalmente concentrado nos atributos e características dos produtos, sem que
houvesse uma única linha se referindo ao modo como eles podiam atender a
necessidades específicas do cliente. As contrapartidas presentes no documento
chegavam a apresentar características físicas, irrelevantes para o anunciante, porém
fundamentais para a operação adequada do produto em foco
30
. Apesar de serem
29
A relação com a área financeira, por exemplo, que, via de regra, já é uma área cinzenta em se tratando de conexão com áreas
comerciais em geral, era problemática.
30
Como dimensões em centímetros de um folheto promocional quando normalmente o foco do cliente está centrado no uso deste
material e não exatamente em suas dimensões.
111
documentos destinados à venda de determinados produtos, os materiais não
apresentavam nenhum tipo de mensagem persuasiva, nenhuma abordagem mais
envolvente que explicitasse os motivos que levavam aquele produto a ser uma
solução diferenciada e valiosa. Essa evidência foi corroborada por afirmação do
diretor comercial de que a equipe comercial tinha um foco muito “centrado em suas
próprias demandas”;
• Existia uma informalidade excessiva na gestão dos negócios da área comercial. Um
documento destinado a apresentar o diagnóstico da área para um projeto de
avaliação das competências da organização de autoria do diretor comercial, intitulado
Projeto de excelência competitiva, datado de junho de 2002 apresenta essa
característica marcante. Essa constatação também resulta das entrevistas
realizadas. Mesmo considerando o efeito temporal sobre as pessoas, os
profissionais abordados pessoalmente sobre o tema apontam para a extrema
informalidade característica da área como um dos fatores mais marcantes daquela
fase do negócio. A informalidade não se concentrava exclusivamente na gestão das
informações e sistemas internos do departamento. Não há evidências de que a
relação entre os executivos da área e os métodos de cobrança de resultados
obedecia a algum modelo formal, o que, de acordo com os entrevistados, não raras
vezes, era confundido pelos seus principais executivos com displicência na gestão do
negócio;
• a combinação da ausência de controles internos mais formais
31
com um ambiente de
extrema informalidade ocasionou um outro comportamento na área, citado com
destaque naquele documento: a carência de accountability entre os membros da
área comercial. Segundo o diretor comercial, o termo accountability, nesse contexto,
tem seu significado relacionado à falta de foco mais centrado dos executivos de
vendas nas metas e nos indicadores financeiros da organização. Ele afirmou que
esse comportamento não está relacionado à falta de comprometimento do time com
31
Tema que será aprofundado neste capítulo na sessão a respeito dos sistemas de gestão do conhecimento
112
as metas da organização, más que o foco estava muito concentrado “no
gerenciamento dos indicadores financeiros que causam impacto direto na gestão
comercial do negócio”. Pode-se inferir que a carência de um sistema de gestão de
informações formal ocasionou um comportamento distante dos indicadores
financeiros por parte dos profissionais de vendas, o qual somado à informalidade
característica da área, fez a gestão financeira do negócio não ser alçada a um nível
prioritário pelo grupo. No documento em que essa evidência se faz presente, esse
aspecto é caracterizado como um dos principais pontos negativos do departamento;
• quanto ao comportamento dos vendedores, o documento apresenta como
características principais da equipe de vendas: reatividade dos vendedores; rotina
mais focada em “apagar incêndios”, em detrimento do planejamento de médio prazo
e tendência a concentrar as decisões estratégicas na alta gestão. Analisando esses
três elementos, ainda que brevemente, percebe-se a carência de um planejamento
comercial formal com foco no médio prazo. Um elemento novo nesse diagnóstico é a
reatividade observada na força de vendas, que está relacionada a outro
comportamento citado no material: a delegação das atividades estratégicas à alta
gestão. Ao se buscar o significado disso no contexto, chega-se à conclusão de que a
reatividade citada era entendida como “a carência de um comportamento dos
vendedores de busca de soluções de forma autônoma e auto-dirigida ao se
depararem com as dificuldades do processo de vendas” (de acordo com definição do
líder da área). Esse comportamento também é traduzido como a falta de uma visão
estratégica da força de vendas. Os profissionais de vendas que atuaram no projeto
na época, mostraram claramente que um dos motivos do comportamento inexistir
está relacionado ao fato de, em nenhum momento, ter sido evidenciado pelos
gestores do negócio que havia essa demanda da organização. Os entrevistados que
atuam diretamente com vendas sequer imaginavam que essa visão existia entre os
gestores do negócio;
• O novo diretor comercial trouxe consigo um perfil diferente de liderança, oposto ao do
líder anterior do departamento. As evidências coletadas oferecem subsídios para se
113
concluir que, em substituição ao alto nível de informalidade e paternalismo do antigo
profissional, entra em vigor uma gestão mais formal que, a princípio, gera um
distanciamento até inconsciente dos componentes do grupo. Um dos entrevistados
afirmou que não se sentia à vontade em abordar o novo diretor com questões
referentes a suas atribuições, mesmo reconhecendo que “a porta estava sempre
aberta”. Importante constatar que, embora essa nova postura estivesse mais
adequada à fase de profissionalização da gestão do grupo do que a anterior, não era
desprezível o impacto da mudança junto ao time de vendas. Os profissionais
entrevistados citaram a percepção de que o novo diretor representava essa nova
fase da organização, ainda que não houvesse evidências sobre se esse movimento
seria positivo ou negativo para o grupo. Havia uma forte dose de simbolismo
representada por esse executivo quanto à nova fase da organização. Como
características marcantes dessa nova liderança, destacam-se, além da formalidade já
citada, um razoável nível de centralização, uma postura mais firme interpretada por
alguns como autoritária e um alto nível de proatividade. Como o novo líder foi o
deflagrador de todo o processo relacionado à gestão do conhecimento da área, seu
estilo será estudado com mais profundidade quando da análise dos pilares do
programa.
Os aspectos já evidenciados permitem sintetizar os principais elementos da cultura
predominante na área comercial quando do início do projeto de gestão do conhecimento.
Quais sejam:
• nível de comprometimento com a visão da organização não homogêneo no
departamento;
• segregação da área comercial em relação às outras áreas;
• visão do grupo orientada para os processos e produtos em detrimento de orientação
para as necessidades do cliente;
• alto nível de informalidade tanto no que se refere à gestão das informações quanto
aos modelos de relação entre seus componentes;
114
• pouca valorização por parte dos profissionais do departamento da gestão financeira
do negócio;
• comportamento reativo da força de vendas em relação às complexidades comerciais
e carências de visão estratégica da parte de seus componentes;
• nova liderança com perfil formal e predominantemente autoritária, centralizadora e
proativa.
Partindo da definição dos principais elementos da cultura dominante na área comercial,
é possível realizar a análise do alinhamento do projeto em relação as definições
estratégicas da organização.
3.3.2 O alinhamento do projeto em relação as definições estratégicas da
organização
Saber se o desencadeamento do programa na unidade de análise foi uma iniciativa
corroborada e compatível com os objetivos corporativos da organização é a principal
questão a ser aqui discutida.
Para iniciar essa reflexão, é importante resgatar o que foi abordado na análise da cultura
da área comercial: está claro que a integração do departamento com as outras áreas da
empresa não ocorria em sua plenitude. A importância de reversão desse quadro estava
nítida em anotações extraídas da agenda do diretor da área que datam de setembro de
2002 a respeito da pauta da primeira convenção de vendas de sua gestão que ocorreria
em outubro do mesmo ano. Um dos tópicos era o início da integração entre as áreas. O
resgate do formato dessa convenção oferece subsídios que reforçam essa leitura.
Foram convidados a participar do evento, além dos profissionais de vendas da empresa,
todos os gerentes de produtos e representantes das áreas de suporte. Ao analisar a
programação, percebeu-se que um dos objetivos da organização foi o de instilar uma
visão compartilhada entre todos, incrementando a interação e integração entre os
participantes. O diretor realizou uma apresentação genérica para todos os convidados a
115
respeito da situação do departamento comercial na época e dos caminhos que seriam
trilhados com vistas a se atingir um novo patamar. Segundo esse profissional, a
apresentação teve o objetivo de mostrar que a área comercial não era uma “caixa preta”
e que seu êxito estava intrinsecamente relacionado ao êxito da organização de forma
genérica. Nessa oportunidade, também foi apresentado como o sucesso dessa
estratégia está relacionado à participação das outras áreas da organização.
No evento, realizou-se uma dinâmica em que todo o grupo foi estrategicamente dividido
em subgrupos que contavam com a participação de profissionais de áreas distintas para
realizar uma atividade mais interativa. Mesmo considerando esse esforço na busca de
maior integração com os demais departamentos da organização, as estratégias não
eram compartilhadas de forma plena com as outras áreas. No que tange ao programa de
gestão do conhecimento não era diferente: todo esse processo de diagnóstico do
departamento e análise do macrocontexto, cada vez mais, evidenciava a necessidade
de uma ação mais elaborada e pragmática quanto ao conhecimento gerenciado pela
área.
Nessa fase do processo, ainda não estava clara a maneira selecionada pelo grupo para
lidar com isso, porém a observação feita dos diversos elementos participantes desse
período permite afirmar que, gradativamente, a visão de um programa formal de gestão
do conhecimento começava a tomar forma, tendo como principal deflagrador o diretor
comercial da área.
Um fator relevante a ser destacado é que, mesmo considerando a segregação da área
comercial em relação aos outros departamentos, observa-se um alto nível de
alinhamento da visão do principal executivo da organização, seu presidente, com as
iniciativas e os rumos que tinham curso no departamento. A percepção é que aquela
segregação era muito mais fruto de uma circunstância específica do que uma crença
compartilhada pela gestão. Trata-se de um aspecto que será de fundamental quando da
discussão e análise da implementação do programa, já que, se por um lado não existia o
116
envolvimento da organização como um todo com o projeto, por outro, não havia um nível
de resistência aparente e deliberado.
Quanto ao alinhamento com as estratégias corporativas, constatou-se que o tema
gestão do conhecimento não estava na pauta da alta gestão do negócio
32
. De qualquer
forma, era notória a preocupação observada nesse nível corporativo em relação à
crescente complexidade do ambiente de vendas e seus reflexos para o negócio. Nesse
sentido, os executivos que comandavam o negócio estavam sensibilizados quanto à
necessidade de se refletir sobre as razões deste movimento e sobre as possíveis
soluções.
Sintetizando as considerações feitas, é possível afirmar que o processo de deflagração
do programa bem como seus elementos iniciais foram de iniciativa exclusiva da área
comercial e não contaram com a participação de nenhum profissional proveniente de
outros departamentos. De fato, mesmo considerando o esforço com vistas a uma maior
integração entre as áreas, o processo inicial não apresentava evidências concretas do
compartilhamento da visão que disparou todo o programa. Da mesma forma como não
havia envolvimento das outras áreas, também não existia evidência alguma de qualquer
tipo de resistência em relação ao projeto em qualquer nível da organização.
Partindo do nível organizacional para o nível da unidade de análise, é importante
pesquisar como o programa impactou os profissionais envolvidos diretamente na área
comercial nesse período.
3.3.3 Nível de inserção dos principais envolvidos com o programa
O principal movimento a ser avaliado refere-se ao nível de compartilhamento da visão de
que era necessário um projeto que gerenciasse mais adequadamente o conhecimento
gerado pela área comercial. Aliado a essa questão, é importante investigar qual era o
32
Considera-se aqui os dois níveis de gestão: o local e o corporativo, composto pelos acionistas do negócio.
117
nível de aprovação desse movimento e a resistência a ele por parte dos profissionais
envolvidos no departamento.
Data de 27 de maio de 2002 a primeira evidência coletada que traz subsídios para a
construção desse contexto. Trata-se de um documento intitulado Avaliação inicial da
equipe comercial que foi utilizado numa apresentação formal do novo diretor comercial
para o presidente da organização como resultado do diagnóstico inicial da equipe
comercial de business to business, realizado por ele, que ingressara na organização
uma semana antes
33
.
O documento apresenta uma estrutura geral com cinco itens que exploram desde
questões referentes à remuneração até as que dizem respeito ao sistema de vendas do
período. Sintetizando as principais constatações nele registradas, observa-se um dos
tópicos que afirma que “não existem resistências formais quanto à implantação de
sistemas que permitam um gerenciamento mais adequado da informação gerada pela
área”. O diretor citou que um dos fatores responsáveis por essa percepção era o
reconhecimento, por parte do grupo, de que a gestão mais adequada dessas
informações podia se reverter em fonte de oportunidades, já que a carência de um
sistema gerava perda de informações relevantes para o grupo.
Importante observar que essa afirmação está circunscrita a um contexto muito
específico, pois a visão do grupo a respeito das características de um programa de
gestão do conhecimento é muito reducionista. Essa visão estava muito mais em linha
com a concordância da necessidade de um sistema formal que gerenciasse as
informações da área do que relacionada a um projeto que considerasse a gestão de
todo o conhecimento que transita pelo grupo. É plausível afirmar que não existia um
nível de conhecimento abrangente sobre o significado real de um programa de gestão
do conhecimento. Dessa forma, a observação de que não havia percepção de
resistência dos membros do grupo deve ser analisada dessa ótica, ou seja, a carência
33
Essa informação consta do documento.
118
de resistência está relacionada à construção de um sistema de gestão de informações e
não necessariamente a um projeto mais abrangente.
Da mesma forma, há de se reconhecer que mesmo a implementação de um programa
destinado a gerenciar as informações do departamento, com a construção de banco de
dados ou similar, significava, naquele contexto, uma radical mudança no modo como o
grupo vinha trabalhando desde a sua implementação, já que nunca esteve presente
nenhum hábito de se registrarem ou analisarem dados históricos de vendas. Não fazia
parte da rotina comercial da área qualquer tipo de análise crítica sistêmica sobre dados
de vendas.
Em referência a isso, as entrevistas com os componentes do grupo ofereceram
informações relevantes. Ao mesmo tempo em que existia concordância quanto à
necessidade do aprimoramento da gestão do conhecimento da área, como já afirmado,
havia uma resistência tácita em relação à geração de mais controles e registros na rotina
de vendas. Observou-se também que existe a crença de que o escopo principal de
atuação do vendedor é a função de vendas, vista de modo redutor como aquela que
envolve apenas o momento da abordagem do cliente e tudo o que o cerca, o que leva a
desconsiderar o preparo anterior, seus passos subseqüentes e as questões referentes à
capacitação do vendedor.
É possível constatar, em síntese, que se não existiam, por um lado, resistências formais
quanto à necessidade de um sistema que gerenciasse as informações geradas pela
área, por outro lado, nada indicava que o mesmo comportamento seria repetido quando
da implementação de um programa mais completo que, inescapavelmente, geraria mais
controles da ação dos vendedores. As evidências coletadas, pelo contrário, permitem
afirmar que existia a tendência a um certo nível de resistência por parte do grupo,
ocasionada pela visão reduzida acerca da função de vendas. Trata-se de um limitador
importante para a questão que será analisada apropriadamente nos capítulos
subseqüentes.
119
3.3.4 Elementos da gestão do conhecimento adotados pelo grupo
O ponto de partida aqui é investigar quais eram as fontes mais usuais de geração do
conhecimento citadas pelos componentes do time. Em se tratando de uma equipe
comercial, é natural que a relação com os elementos externos da organização - a se
destacar os clientes – seja uma fértil fonte de geração de conhecimento a ser utilizada
pelo time. Esse pressuposto, contudo, não é necessariamente verdadeiro no contexto da
organização deste estudo: observou-se a forte predominância de uma visão
autocentrada no que concerne às possibilidades de aprendizagem pelo grupo.
Como já citado, o grupo privilegia uma visão centrada nas características dos produtos e
serviços da empresa em detrimento de uma visão mais orientada para as necessidades
dos clientes, o que leva a não valorização da busca de novas informações provenientes
do mercado externo. Uma das evidências fortes disso são os registros (com destaque
para as anotações do diretor comercial sobre o conteúdo de reuniões com o grupo) que
apresentam indagações realizadas por profissionais da empresa a respeito da falta de
preparo dos compradores para entender a proposta de valor do grupo, ou seja, de forma
inconsciente, atribui-se a falta de êxito do processo ao cliente, o receptor da mensagem,
e não ao emissor, o principal responsável.
Um outro aspecto nesta pesquisa tem impacto no que tange à gestão do conhecimento
na organização: o setor de atuação da organização, principalmente no que se refere às
vendas entre empresas (business to business), é extremamente peculiar e não se
observam concorrentes diretos nesse modelo de negócios. Esse é um fator crítico, pois
a carência de uma referência mais forte impede que sejam realizadas incursões ao
mercado com vistas a validar as próprias crenças da área.
Paralelamente, há uma dificuldade explícita na interpretação dos caminhos adotados
pelo grupo, já que falta uma base de comparação. Essa característica, aliada à visão
orientada para processos ajuda a entender a tendência de o grupo valorizar o
conhecimento gerado na própria organização em detrimento das informações coletadas
120
em fontes externas. Importante observar que será este um dos fatores deflagradores do
programa implementado na área, na medida em que se observa a necessidade de se
buscarem novos horizontes quanto ao modelo de aprendizagem utilizado pelo grupo,
pois os executivos responsáveis pela gestão do negócio se deram conta da inadequação
entre o modelo usual e a realidade do mercado.
Em relação aos modelos adotados pelo grupo para compartilhar informações, não se
observa nenhum evento específico, estruturado com vistas a incentivar a transmissão do
conhecimento gerado pelo time, exceção feita a uma convenção anual de vendas que foi
realizada pela primeira vez no ano de 2001 e reuniu todos os profissionais da área em
um ambiente externo para se discutirem questões relacionadas a vendas. A segunda
convenção de vendas, deliberadamente ou não, foi o fórum escolhido para explorar
questões que extrapolam a gestão comercial pura e simplesmente, como, por exemplo,
a análise de novas oportunidades e as ameaças ao negócio, entre outros temas
similares que visavam a um maior compartilhamento de informações, inclusive com
profissionais de outras áreas.
Além disso, observou-se que o formato das outras reuniões, que via de regra possuíam
periodicidade semanal, obedecia a um ritual de acompanhamento de resultados. Com o
acesso aos modelos apresentados nessas reuniões, constatou-se que o foco estava
centrado na apresentação dos resultados de vendas de cada produto, linha a linha. As
entrevistas realizadas evidenciam que essas reuniões não contavam com a aprovação
unânime dos profissionais do grupo de vendas que a apontam como prolixas e fora de
foco. O fato de haver um foco restrito nos indicadores financeiros também é mencionado
como um dos elementos que não trazia aos profissionais informação nova para capacitar
a atuar com mais qualidade perante a realidade de mercado.
Pode-se, pois, afirmar que a gestão do conhecimento não era um tema que estava na
pauta da alta cúpula da organização, já que não se observou nenhum esforço deliberado
com vistas a incentivar qualquer projeto nesse sentido. Era privilegiada uma visão mais
prática, focada na gestão dos resultados do grupo, sem que houvesse sistematização e
121
organização das informações que diziam respeito àquele contexto e que pudessem
gerar resultados no médio/longo prazo, já que um projeto com esse perfil não gera
resultados de vendas em curto espaço de tempo.
Esse comportamento pode auxiliar na justificativa sobre os motivos da inexistência de
um sistema formal de gerenciamento das informações da área. No documento já citado
(na sessão 3.3.3), um dos itens de destaque relacionava-se exclusivamente ao tema
sistema de vendas. As anotações são as seguintes:
“Con
Confo
qualq
grupo
profis
imple
troles Internos
rme já detectado anteriormente, há uma carência absoluta de controles internos. De
uer forma existem 2 pontos positivos nesse processo: O primeiro é que, em teoria, o
reconhece a necessidade de implementação desses controles. O segundo é que o
sional que lidera a estrutura de suporte tem uma visão sistêmica muito favorável a essa
mentação.”
Por meio de entrevistas realizadas junto a profissionais que participaram dessa fase do
processo (incluindo o profissional citado no texto), constatou-se que os controles
internos citados se referem principalmente aos dados históricos de vendas, como
evolução das vendas por produto em determinados períodos de tempo, comparação
com sazonalidades de vendas, faturamento por cliente, entre outras informações típicas
de uma área comercial.
As informações da área eram armazenadas na rede interna da organização, sua
intranet, que continha uma área exclusiva destinada à área comercial. Os dados e
informações eram registrados de forma organizada e com uma coerência lógica
evidente, porém de maneira bruta, sem que houvesse a construção de qualquer tipo de
sistema auxiliar que visasse à extração de conhecimento relevante desse material.
Desse modo, não era possível a geração de informações analíticas com agilidade e
autonomia. Normalmente, recorria-se à área financeira para se coletarem os indicadores
desejados, o que, inescapavelmente, gerava atraso na análise estratégica dessas
informações e, como conseqüência, não permitia ações mais estruturadas da área
comercial. Deve-se aliar a esse fator o comportamento cultural, já evidenciado
122
anteriormente, a respeito da extrema informalidade da área. Não é possível concluir que
um elemento é causa ou conseqüência do outro, porém, o fato é que os dois fatores, em
paralelo, resultaram em uma gestão das informações não sistêmica e extremamente
informal.
A principal observação coletada a respeito deste fato provém de registros de autoria do
diretor comercial com diagnósticos da área. Em um deles (e-mail do final do ano de
2002, sem identificação de data específica), pontua-se que o formato de gestão das
informações utilizado pelo grupo “faz com que as informações de vendas não se
traduzam em ativos da organização, já que não estão catalogadas e organizadas”. Com
isso, continua o documento, “emerge como principal detentor desse ativo o profissional
de vendas que gerencia estas informações de forma individualizada e particular”. Os
registros apontam para a conclusão de que essa é uma fragilidade da organização a ser
combatida com prioridade, pois “não permite uma maior escalabilidade para o
crescimento do modelo de negócios da organização”.
A análise permite concluir que o perfil típico dos registros provenientes desse período
deve ser enquadrado na categoria de dados ou informações. No sistema de
armazenagem de informações da área (sua intranet), não há nenhum documento que
conta com conhecimentos relevantes que permitam uma utilização prática, com exceção
daqueles focados em questões eminentemente comerciais, como, por exemplo, scripts
de vendas a respeito das principais características de determinados produtos,
destinados a auxiliar o vendedor em sua argumentação de vendas. Mesmo esses
registros devem ser enquadrados na categoria de informações, já que não versam sobre
informações contextualizadas ou insights relevantes para a gestão comercial do negócio.
Não existem registros de como esses produtos podem ser gerenciados com vistas a
atender demandas específicas de determinados clientes, por exemplo. Dessa forma, tais
registros não se traduzem em conhecimento prático para uso do grupo de vendas.
De acordo com as conclusões resultantes de diversos diagnósticos realizados na área, a
visão da necessidade de um programa de gestão do conhecimento, gradativamente,
123
começa a tomar forma, sendo incentivada, principalmente, pelo diretor comercial do
grupo que se dá conta da necessidade de um modelo de aprendizagem organizacional e
de gestão das informações mais aderente àquele ambiente de negócios.
Não existem marcos oficiais a respeito do início do projeto, mas a coleta indica que os
primeiros sinais concretos nessa direção datam do final do ano de 2002, quando se
inicia a busca por um auxílio externo que contribua para a implementação de um projeto
nesses moldes. No início de 2003, é contratada uma consultoria de negócios com o foco
específico em vendas, cuja principal missão é repensar todos os modelos de informação
adotados pelo grupo de forma ampla e genérica. A contratação dessa consultoria teve a
participação ativa da área de recursos humanos, porém a responsabilidade de todo o
processo ficou estritamente com a área comercial.
Devido a todo o processo deflagrado pelo projeto realizado com esta consultoria no que
tange aos modelos de aprendizagem e gestão das informações pelo grupo, será
adotado como premissa que seu início significa o início do programa de gestão do
conhecimento da área. Nesse momento o processo de construção dos caminhos
selecionados para lidar com tema e os principais pilares do programa começam a tomar
forma.
3.4 Pilares do programa
Definir o modelo do programa implementado, identificando as principais linhas
escolhidas para sua estruturação, seus pilares de sustentação, é o objetivo neste
momento. Partindo dessa análise, que está encadeada ao diagnóstico do contexto inicial
do projeto, será possível avaliar a evolução do programa.
Para atingir esse objetivo, serão analisados os principais elementos norteadores do
programa:
• visão geral;
124
• objetivos e estrutura formal;
• estratégias de comunicação utilizadas;
• definição dos papéis dos profissionais envolvidos no projeto;
• participação da liderança;
• estratégias escolhidas para mobilizar os participantes;
• modelos escolhidos para compartilhamento do conhecimento gerado na área.
Os caminhos metodológicos utilizados seguem o mesmo padrão definido no início deste
capítulo com vistas a garantir a maior confiabilidade possível nos dados coletados e em
sua conseqüente interpretação.
3.4.1 Visão geral do programa
A relação evidente que um programa de gestão do conhecimento tem com a essência
da organização precisa ser discutida. Trata-se de uma empresa que tem como matéria-
prima básica de todos os seus produtos o conhecimento, sobretudo relacionado à
administração, gerado nos quatro cantos do mundo. Esse fator de alguma forma facilitou
o endereçamento do tema junto a cúpula da empresa, pois diz respeito ao contexto em
que está inserida.
A construção da visão geral do projeto teve origem quando se iniciou o trabalho do novo
diretor comercial da área. A partir do momento em que esse profissional começou a
realizar o diagnóstico do departamento e detectar as lacunas entre a capacitação do
grupo e as necessidades do mercado, iniciou-se um processo interno de reflexão a
respeito dos caminhos a serem seguidos para tornar o grupo mais apto a se inserir com
êxito nesse contexto empresarial.
Todos os elementos já apresentados no diagnóstico inicial da área apontam para a
evolução dessa reflexão. Segundo observação do próprio diretor, no final de 2002, já
estava evidente a necessidade de se repensar o modelo de gestão do conhecimento
125
adotado pelo grupo, tanto que foi nessa época que se iniciou o processo de busca de
uma consultoria externa que pudesse contribuir para o desenvolvimento de um novo
modelo. De qualquer forma, principalmente devido ao calendário comercial, optou-se por
iniciar definitivamente um movimento com esse objetivo no início de 2003.
Uma característica fundamental no formato do programa é que ele não teve uma
estruturação formal, ou seja, não foram definidas formalmente suas bases, más houve
muitas iniciativas alinhadas com o tema que produziram impactos importantes no
departamento. Embora esteja evidente o encadeamento dessas iniciativas, não houve
uma formalização acerca das diretrizes do programa como um todo. A expressão
programa de gestão do conhecimento sequer foi utilizada durante o projeto e os
entrevistados, em sua totalidade, mostram uma interpretação totalmente heterogênea
sobre seu significado e, mais importante que isso, sobre o fato de que o projeto
implementado era de gestão do conhecimento.
Ficou claro, ainda, que, para todos os profissionais que atuaram nesse período que foi
um projeto que gerou uma reflexão profunda sobre os modelos vigentes de interpretação
e conhecimento a respeito do universo a que pertence o grupo, porém não há uma
interpretação homogênea acerca de seus pilares de sustentação e dos padrões
adotados. Todos os entrevistados citam como pontos mais característicos desse
movimento o projeto realizado pela consultoria externa, contratada no início de 2003
formalmente, e os modelos de compartilhamento do conhecimento adotados pelo grupo.
Dessa forma, esta é uma primeira característica importante do projeto: seu modelo não
obedeceu a um parâmetro formal e estruturado, o que se coaduna com a informalidade
na gestão dos processos do departamento.
Mesmo considerando a percepção heterogênea a respeito do tema, está claro que havia
uma visão compartilhada do grupo quanto à necessidade do estabelecimento de um
projeto com essas características, já que, em última instância, o descolamento entre a
interpretação adequada dos movimentos do mercado e a visão comercial vigente
126
representava, para todos os envolvidos na área, maior dificuldade de vendas.
Inegavelmente, em um departamento comercial, essa é uma linguagem conhecida e o
tema acaba adquirindo, irremediavelmente, forte apelo.
Quanto a esse aspecto, é importante resgatar uma questão relativa à situação geral do
negócio que, até agora, não foi explicitada e que gera um impacto absolutamente
relevante nas análises daqui por diante. Em relação ao desempenho da área, no que
tange ao volume de vendas, o grupo estava conseguindo obter êxito na consecução dos
objetivos comerciais propostos. Nos anos de 2001 e 2002, as metas foram atingidas.
Havia, porém, um aspecto que não estava passando desapercebido por todos os
profissionais da gestão da organização: a complexidade e o nível de dificuldade para o
sucesso nas vendas desse setor específico (venda para empresas) eram crescentes e a
tendência no volume de negócios, declinante.
Como já observado, é plausível afirmar que essa percepção generalizada na cúpula da
organização foi uma das forças motrizes para a implementação do projeto. Como
conseqüência, um dos pressupostos fundamentais do projeto, que mesmo não
formalizado está evidente, é que se visava a uma maior garantia de êxito nas vendas da
área. O que evidencia essa observação é um dos parâmetros do contrato efetivado com
a consultoria externa: o incremento das vendas em um percentual predefinido pela área
no volume total de faturamento daquele ano constituía um fator crítico para a análise do
sucesso do acordo.
Evidentemente, considerações a respeito dessa parceria com a consultoria são
relevantes para entender os principais parâmetros do projeto. A participação dela foi
muito ativa durante toda a implementação do programa e percebe-se claramente a
opção da gestão da organização por buscar atrair e captar um conhecimento alheio a
seu universo como uma das formas de dar conta das complexidades percebidas naquele
contexto.
127
A consultoria teve uma equipe própria, exclusiva do projeto, que se integrou amplamente
à equipe da empresa, inclusive em termos físicos, destinando uma carga horária
considerável no início do programa a atividades dentro da organização. O foco inicial do
projeto desenvolvido foi o da organização de várias reuniões de trabalho com vistas a
realizar uma releitura geral sobre a interpretação e o conhecimento corrente a respeito
dos principais conceitos dos produtos comercializados pelo grupo de vendas. Esse
formato demandou, compulsoriamente, forte envolvimento desses profissionais, que
tinham à frente de todo processo o líder da equipe, o diretor comercial, que fazia
questão de valorizar os eventos participando pessoal e ativamente de todo o processo.
Trata-se de um aspecto relevante, que deve ser evidenciado em se tratando da
especificidade do projeto junto a uma equipe comercial, o fato de se destinar um período
considerável do horário de expediente a atividades não relacionadas a vendas com a
anuência do líder do departamento, o que deixa clara, não só, a importância que foi
delegada a todo projeto, como também a crença de que os conhecimentos extraídos
dele reverteriam em maior facilidade no processo comercial.
Junto ao projeto de releitura dos conceitos dos produtos, a consultoria também iniciou
um outro paralelo, visando a aprimorar a organização dos indicadores financeiros da
área. Considerando que havia carência na gestão desses indicadores, conforme
deixaram claro praticamente todos os documentos analisados que apresentavam
diagnósticos, o projeto era imprescindível para desencadear uma série de outras ações
com fins mais estratégicos.
Desse modo, inicia-se o processo de construção de repositórios do conhecimento
gerados pela área de forma mais formal e sistêmica. É importante registrar que essa
iniciativa estava desvinculada das diretrizes relacionadas à tecnologia adotadas pelo
grupo. Isso significa que o novo sistema de vendas não estava integrado aos demais
sistemas tecnológicos utilizados pela empresa, funcionando em paralelo às iniciativas
corporativas da organização.
128
Em conjunto com o projeto da consultoria, o líder da área desenvolveu outras ações por
iniciativa própria, visando a uma maior ressonância junto a todos os profissionais. Datam
desse período (início de 2003) iniciativas formais em duas frentes que se relacionam
diretamente com o tema: a primeira refere-se ao foco no conhecimento gerado pelo
grupo, tendo sido estruturado um novo formato para as reuniões periódicas da equipe
(aspecto que será desenvolvido com mais profundidade a seguir); a segunda relaciona-
se com o foco centrado no conhecimento individual dos membros do time, tendo sido
instituídas reuniões individuais periódicas com cada profissional, nas quais
necessariamente se discutia a visão do diretor comercial sobre o modo como deveria
ocorrer a integração desse executivo no projeto da área. Mais uma vez, vale frisar que
não foi instituído formalmente que esses encontros individuais tinham como objetivo a
relação com o tema gestão do conhecimento. Apesar de o diretor comercial ter
explicitado esse objetivo, está claro, por meio das entrevistas, que essa não é uma visão
compartilhada pelo grupo. Assim, mesmo tendo valorizado muito esses encontros, o
tema não é citado por todos como um de seus objetivos explícitos.
As iniciativas referidas foram adotadas por iniciativa exclusiva e iniciativa do diretor
comercial da área, sem uma relação estrita com as diretrizes formais da organização.
Com essa questão, retorna-se a uma característica do departamento que é recorrente: o
programa foi encabeçado pela diretoria comercial, sem integração, em sua plenitude,
com as outras áreas da organização. Houve um suporte operacional da área de recursos
humanos e também o envolvimento da cúpula da empresa, principalmente no que
envolveu o projeto realizado com a consultoria, porém os desdobramentos da ação
realizada na área comercial não foram compartilhados da mesma forma.
A falta de integração é observada não só no âmbito das pessoas e dos departamentos
da organização, mas também no das diretrizes corporativas em um espectro mais
amplo. Uma evidência importante disso é o conteúdo da ata da Reunião corporativa de
recursos humanos. Tendo sido realizada pela área corporativa da organização, essa
reunião objetiva discutir as principais políticas a serem adotadas pela corporação em
todos os paises.
129
O documento data de 20/03/2003, quando o programa aplicado na área comercial no
Brasil estava em curso. Nesse material, não se observam referências a respeito da
necessidade de gerenciar mais adequadamente a informação e o conhecimento gerados
pela empresa, tampouco há qualquer informação a respeito do programa realizado no
departamento comercial da empresa. É um fator que reitera a percepção clara, já
explicitada anteriormente, de que, apesar de não apresentar nenhuma resistência
formal, o movimento relacionado à gestão conhecimento não era valorizado pela área
corporativa da organização. Para o diretor comercial que liderou o projeto, esse
distanciamento da visão corporativa estava claro, porém havia a crença de que seu êxito
permitiria a sua replicação para as outras áreas da empresa.
Uma outra visão desse executivo é que os principais resultados gerados com o
programa deveriam ser compartilhados com os profissionais dos outros departamentos
da organização para atrair e envolver seus profissionais com o programa. Por essa
razão, após a finalização da primeira fase do projeto com a consultoria, que versava
sobre a nova conceituação dos produtos, foram promovidas reuniões com todos os
líderes do negócio para apresentação desses resultados e para divulgação de quais
tinham sido os novos conceitos definidos pelo grupo. Para o êxito dessa fase do
processo, era fundamental o consenso de todos quanto a essas definições.
Uma das apresentações aconteceu em junho de 2003, em reunião formal com esses
profissionais e, segundo registros do diretor comercial, houve êxito no processo de
concordância com as visões desenvolvidas, já que os conceitos definidos pelo grupo
foram adotados pela área de marketing da empresa em sua comunicação. De qualquer
forma, mais uma vez, não ficou claro para tais profissionais que a iniciativa tinha relação
com um projeto mais amplo de gestão do conhecimento.
Para uma categorização mais formal do programa, é possível sintetizá-lo do seguinte
modo:
130
• apresenta relação do projeto com a essência da organização;
• contém a consciência da necessidade de se repensar os modelos correntes de
conhecimento da área;
• oferece recursos para uma interpretação mais adequada, dos caminhos afim de
obter êxito na integração do negócio no contexto empresarial atual;
• é carente de formalização quanto a sua estrutura e conceituação;
• conta com a crença de que auxiliaria no sucesso comercial, resultando em mais
vendas para a área;
• utiliza serviços de consultoria externa;
• não tem integração com as outras áreas da organização, apesar da visão de seu
líder quanto à necessidade de envolver a empresa como um todo.
3.4.2 Objetivos e Estrutura formal do programa
Em razão da informalidade do projeto e da ausência de foco deliberado em sua
estruturação, não há registros que apresentam seu modelo de estrutura com vistas à
sua implementação. Deste cenário, emerge uma observação quanto aos seus objetivos:
não foram formalizados ou compartilhados com o grupo os objetivos mensuráveis que se
buscava atingir com o projeto.
Entre os entrevistados, existe o consenso de que o principal objetivo era o de aprimorar
o nível de conhecimento geral do grupo para aumentar a chance de sucesso no projeto
comercial, porém não estavam claros, para eles, os indicadores mensuráveis que
apontariam se os objetivos estavam sendo atingidos. Em se tratando de uma equipe de
vendas, é natural que se vise ao incremento das vendas do departamento. O diretor
comercial acreditava que o projeto iria se reverter em mais vendas à medida que
diminuísse a lacuna entre a capacitação do grupo e as demandas geradas pelos
clientes. Logo, esse foi um dos objetivos planejados para o projeto.
131
Há registros formais que apontam que essa visão foi direcionada ao time com
freqüência: observações em comunicados enviados pelo grupo e anotações do próprio
diretor comercial a respeito da evolução de reuniões com a equipe. O fato é que, a
despeito do esforço, o objetivo não foi interiorizado de forma homogênea pelos
profissionais envolvidos. Essas evidências levam à conclusão de que o projeto não
contou com uma definição clara de seus objetivos, o que levou a uma interpretação
heterogênea por parte do grupo.
Também não houve a definição clara de indicadores de mensuração para acompanhar a
evolução do projeto, até certo ponto uma questão óbvia, pois a ausência de parâmetros
implica na falta de uma referência ao sucesso. Importante observar que existem
evidências do uso de algumas ferramentas de acompanhamento da evolução do grupo
quanto a indicadores pré-estabelecidos. Esses indicadores, no entanto, referem-se muito
mais à evolução do grupo em relação ao desempenho comercial (acompanhamento de
faturamento por produto e comparação com períodos anteriores são exemplos desses
índices) do que a temas correlatos a questões mais abrangentes relacionadas à gestão
do conhecimento.
Do que foi explicitado, depreende-se que a maneira como foram estabelecidos os
objetivos do programa na verdade seguiu sua visão geral e a principal característica de
sua estrutura: não houve formalização nesses processos.
Ainda assim, é possível a construção da estrutura do projeto por meio da verificação das
diversas mudanças ocorridas provenientes da sua adoção. A primeira iniciativa que
causou forte impacto no departamento foi a revisão geral dos processos adotados pela
área, o qual teve como elementos deflagradores a construção e a manutenção de
indicadores comerciais que pudessem oferecer informações estratégicas com mais
agilidade para a gestão do departamento, questão imperativa recorrente em todos os
diagnósticos observados. Como o projeto não estava integrado às outras áreas da
organização, houve a necessidade de desenvolvimento de novos processos, dentro do
próprio departamento, que atendessem a essa demanda internamente.
132
A principal responsável pela construção dessa plataforma para a gestão das
informações da área foi a consultoria externa, que construiu uma base padrão, mais
tarde personalizada pelo grupo de acordo com sua realidade. Ficou então estabelecido
que seria aquele o sistema de vendas adotado a partir de então. Todos os novos
processos desenvolvidos eram pertinentes à gestão desse sistema. Surgem, então,
duas novas constatações: uma relacionada à tecnologia e outra relacionada a pessoas.
No que se refere à tecnologia, o fato - já abordado - é que esse sistema funcionava em
paralelo com os sistemas tecnológicos adotados pelo grupo e utilizados como padrão
pela organização. O sistema foi desenvolvido tendo como base planilhas de excel sem
recursos mais modernos ou sofisticados. Considerava-se fundamental o
desenvolvimento de um sistema que permitisse a gestão das informações estratégicas
da área: independentemente das características desse sistema, o mais importante era
ter acesso às informações. Mesmo considerando a falta de integração, não houve
nenhum tipo de resistência da área corporativa ou da de tecnologia, assim como
também, nenhum tipo de suporte operacional.
No que diz respeito a pessoas, como conseqüência das reflexões geradas pelo projeto e
pela adoção de novos processos, houve a necessidade de ampliar a estrutura da área
em termos quantitativos. Concretamente, ocorreu, um aumento de cerca de 30% na
equipe comercial (que passou de 15 profissionais para 19), crescimento que ocorreu de
forma gradativa, a medida que o programa evoluía. Isso significa que seu impacto não
foi sentido de uma só vez pela organização.
Além de serem contratados profissionais para auxiliar na execução dos processos já
estabelecidos, foram criadas novas funções na equipe comercial, em razão da
percepção de que havia uma demanda por novas qualificações e atribuições mais
aderentes ao cenário corporativo, de modo que, algumas funções estavam mais em
linha com atribuições operacionais do que comerciais. A criação, na área comercial, do
cargo de gestor de pós-venda, cuja principal função é garantir que o cliente se utilize
133
adequadamente de todos os benefícios que adquiriu ao comprar determinado produto,
comprova essa mudança.
Em tese essa função está muito mais associada à área de operações do que à área
comercial, já que não traz consigo nenhuma oportunidade efetiva de novas vendas,
ainda que se considere que se trata de uma importante ação de fidelização.
Uma outra escolha em relação à estrutura tem relação com a participação das pessoas
no projeto. O líder envolveu a todos do departamento no projeto com o mesmo status.
Isto significa que participaram, da mesma forma nas ações, profissionais diretamente
relacionados a vendas e profissionais de suporte a vendas. Evidentemente, o nível de
conhecimento evoluiu de acordo com as experiências particulares de cada profissional,
porém foi adotada a participação de todos como um dos principais parâmetros para o
programa.
Em síntese, os principais elementos que compuseram a estrutura do programa foram:
• revisão dos processos do departamento;
• construção de nova plataforma para a gestão das informações geradas pela área;
• estruturação de novo sistema de vendas autônomo em relação aos sistemas
corporativos da organização;
• incremento da estrutura de pessoal da área;
• envolvimento de todos os profissionais do departamento.
Ainda em síntese, quanto aos objetivos do projeto, não havia uma visão formal e
estruturada sobre o tema. Como conseqüência, dominava uma visão heterogênea do
grupo quanto ao tema, destacando-se a visão a respeito do foco em aprimorar o nível do
conhecimento geral do grupo, objetivando aumentar o sucesso de suas vendas.
134
3.4.3 Estratégias de comunicação utilizadas
Tendo como finalidade identificar os modelos que foram selecionados e utilizados pelo
programa com o intuito de informar a todos sobre os rumos do projeto e de promover o
alinhamento do grupo em relação às definições relacionadas a conhecimento, vale frisar
que, neste tópico, o foco não está centrado nos mecanismos de transferência de
conhecimento utilizados, mas nas opções utilizadas pelos líderes do programa e seus
integrantes para comunicar as diretrizes do projeto.
A primeira constatação é que não se optou por nenhuma ação articulada relacionada à
comunicação, não tendo sido realizada nenhuma campanha mais formal com esse
objetivo. Todas as ferramentas utilizadas foram selecionadas do repertório disponível e
não houve nenhum auxílio externo no processo, como utilização de agência de
comunicação contratada, por exemplo. O líder do projeto (diretor comercial) cita que não
houve nenhum cuidado maior na busca de um projeto mais sofisticado, em razão de se
acreditar que o esforço não era necessário e que o grupo era muito pequeno para esse
investimento.
O principal método utilizado para comunicar e envolver todos foi a comunicação
pessoal, por meio das reuniões periódicas em grupo
34
e individuais e de comunicações
eletrônicas via e-mail. As evidências coletadas reiteram a importância dos dois
elementos em sinergia. Como referência dessa constatação, é possível utilizar dois
registros extraídos do correio eletrônico da área intitulados Resultados da avaliação
bimestral e Reunião 24 de março. Trata-se de dois e-mails com foco nas primeiras
ações relacionadas à gestão do conhecimento da área.
O primeiro é de autoria do diretor comercial, datando de 11/03/2003, e preconiza a
necessidade de um novo formato de reuniões para o grupo baseado na necessidade de
se “trabalhar mais adequadamente o conhecimento do grupo e investir na
34
Cujos modelos serão aprofundados no tópico sobre transferência do conhecimento
135
aprendizagem da equipe quanto às lições extraídas”. O segundo, datado de 25/03/2003,
é de autoria de um dos vendedores do grupo e tem o formato de ata, constituindo o
primeiro registro desse novo formato de reuniões em grupo. Nele, há um trecho que tem
intrínseca relação com a forma selecionada para comunicar os objetivos do projeto
utilizando os contatos pessoais como principal recurso: o autor menciona que “o diretor
comercial questionou se a equipe está com essa visão [a respeito do compartilhamento
de informações e aprendizado]. Se está claro para todos onde queremos chegar”.
Já as outras reuniões tinham o foco nas demandas individuais e sempre foi reiterada a
importância da aprendizagem para a melhoria da performance de cada componente do
time. Quanto à estratégia da comunicação, é perceptível que a primeira preocupação se
refere ao alinhamento de todos perante o novo modelo. No registro citado anteriormente
(Reunião de 24 de março), o autor pontua que uma das premissas levantadas nas
reuniões é que “o grupo está passando por um processo de mudanças”. Nessa direção,
o diretor comercial menciona que uma das estratégias foi “pavimentar e alinhar o
conhecimento de todos”.
No documento que registra o cronograma de ações do projeto da consultoria externa, o
primeiro tópico a ser trabalhado se refere ao “alinhamento da linguagem” do grupo. É
nesse sentido que as reuniões de trabalho, além de ricas oportunidades para
transferência do conhecimento, foram utilizadas sistematicamente como instrumentos de
comunicação dos propósitos do trabalho.
Um aspecto de relevância a respeito das estratégias de comunicação é que, em
consonância com todo o desenvolvimento do projeto, não existe nenhum registro quanto
à participação de qualquer outra instância da organização nas ações de comunicação a
respeito do projeto. Todas as ações são de iniciativa da diretoria comercial e da
consultoria externa. As reuniões citadas são exclusivas do grupo comercial e não
contaram com a participação de nenhum outro componente externo ao time.
136
O encadeamento das evidências revela que as opções selecionadas para comunicar os
propósitos do projeto ao grupo estão adequadas ao modelo implementado até agora. É
perceptível a informalidade no processo e não se encontram registros claros a respeito
dos objetivos mensuráveis a serem atingidos. As principais recorrências nesse sentido
se referem a objetivos mais abrangentes, como os citados acima, que se concentram
nas questões relativas à demanda por aprendizagem e ao compartilhamento de
informações entre o grupo. É evidente que não existe a comunicação formal sobre os
objetivos mensuráveis do programa, pois, como apresentado na sessão anterior, esses
objetivos não estavam claros para todos.
Ao sintetizar as evidências quanto ao tema, verifica-se que não existiu nenhum modelo
formal utilizado com vistas a comunicar os propósitos do programa. Os recursos mais
utilizados foram os contatos pessoais, por meio das reuniões do grupo e individuais, e
eletrônicos, por meio do correio eletrônico. O foco inicial das ações esteve centrado no
alinhamento do grupo quanto às questões básicas do projeto, e os objetivos sempre
foram divulgados de forma abrangente. Não se notou a presença de nenhum outro
componente externo ao time comercial em todo o processo de comunicação.
3.4.4 Definição dos papéis no projeto
Ao se identificarem os principais papéis desempenhados pelos componentes do time no
projeto, buscaram-se também referências que auxiliassem o entendimento acerca do
como ocorreu a adoção desses papéis pelos profissionais.
A primeira constatação clara é que o diretor comercial foi o deflagrador e principal líder
do projeto durante todo o processo. A crença desse líder de que o programa seria
adotado por toda a organização na medida em que apresentasse resultados satisfatórios
foi adotada sem que o fato se configurasse como limitador para a evolução do programa
sob a sua ótica.
137
Com a contratação da consultoria externa, esse líder conquista um aliado não somente
para a gestão operacional e estratégica do projeto, mas, sobretudo, um aliado
simbólico, que tinha credibilidade em razão de seu conhecimento técnico reconhecido
por todos como relevante. Assim, a consultoria desempenhou um papel fundamental,
validando os conceitos apresentados pelo líder e trazendo novos conhecimentos
relevantes ao programa.
Em diversos registros coletados nas anotações do diretor, aparece a sua crença quanto
à participação reativa de todos os envolvidos do time nas atividades relacionadas ao
projeto. No entanto, o executivo não sabia se o baixo envolvimento estava relacionado à
posição centralizadora e firme de sua gestão, ao estilo do comportamento do time ou à
percepção de baixo valor do projeto quando confrontado com as demandas iminentes
de um grupo comercial.
Mesmo não tendo essa resposta definitiva, o diretor comercial adotou como prática
investir fortemente nas reuniões periódicas do grupo, não só estimulando a participação
de todos, como tornando-a compulsória. Essa participação compulsória demandava
uma atuação proativa na apresentação de conceitos e projetos. Com isso, todos os
componentes do time, destacando-se os vendedores, foram integrados e tiveram um
papel fundamental não só no gerenciamento das informações da equipe, mas também
na transferência de outros conhecimentos correlatos.
Evidências importantes dessa estratégia foram coletadas em documentos que apontam
para as responsabilidades de cada vendedor em atividades relacionadas ao
conhecimento do grupo, na apresentação de trabalhos provenientes de artigos
relacionados às demandas da equipe e na formatação das atas das reuniões de
trabalhos (para cada reunião era definido um líder em específico). No registro intitulado
Relação de atividades Mar/Abr, datado de 11/03/2003, de autoria do diretor comercial,
há a definição de uma série de atividades com seus respectivos responsáveis:
138
“Evento
Atividade: Elaboração de um levantamento de segmentos chaves e clientes em relação
aos produtos disponíveis
Quem: Fernanda
35
Quando: 17/03”
Outra evidência foi encontrada em um e-mail de autoria de um dos vendedores da
equipe. Com o título Ata reunião 28/abril, destinava-se a todos e foi enviada em 28 de
abril. Além da ata da reunião elaborada pelo próprio vendedor, está claro nesse
documento o envolvimento dos outros executivos do grupo em projetos outros com
atribuição de responsabilidades para cada componente do time em atividades afins,
porém não diretamente relacionadas à venda, tais como formatação de projetos
especiais, apresentação de conteúdos sobre vendas para a equipe entre outras
36
.
Analisando todos os subgrupos da unidade de análise e sua relação com o projeto,
constata-se que outro grupo de profissionais teve papel fundamental na aplicação e
desenvolvimento do programa. Internamente, esse grupo recebe o título de back-office e
é composto, basicamente, pelos profissionais que dão suporte a vendas (assistentes
comerciais) em atividades internas. Coube a ele todo o suporte operacional do projeto
com forte interface com os profissionais da consultoria externa na tradução das
atividades para a realidade operacional da área. Além disso, todas as atividades
relacionadas à operação das reuniões de trabalho e sua organização (programação,
distribuição de materiais para consulta, follow ups etc.) foi de responsabilidade desse
grupo liderados por uma profissional com status de coordenadora. A análise dos
comunicados internos, principalmente e-mails, entre o diretor comercial e a
coordenadora desse grupo evidencia que todas as atribuições correlatas ao projeto
foram delegadas a esse núcleo. Considerando a natureza da atividade do vendedor,
com uma carga de trabalho externa muito grande, também essa equipe toda a operação
do projeto, desde os procedimentos desenvolvidos junto à consultoria, até os processos
internos relacionados ao programa.
35
Os nomes apresentados neste estudo são sempre fictícios.
36
As considerações específicas quanto a participação dos vendedores nestas reuniões ficarão mais claras quando apresentados os
formatos das reuniões na sessão a respeito dos modelos de transferência do conhecimento.
139
A observação de todo cenário, corroborada pela análise das entrevistas realizadas,
permite a constatação de que não houve formalmente a constituição de uma equipe de
trabalho focada exclusivamente no programa. A cada um dos núcleos citados – o líder
do projeto, a consultoria externa, os vendedores e os profissionais do back-office -
foram delegadas atribuições específicas relacionadas ao programa, porém sem a
definição de um núcleo específico como responsável para atender a todas as demandas
relacionadas ao tema. De qualquer forma, está evidente que houve a participação de
todos no projeto e as entrevistas mostram que não houve, pelo menos de modo
deliberado, resistência quanto a essa participação, mesmo considerando sua
obrigatoriedade.
Em síntese, na análise do papel dos profissionais envolvidos no projeto, constatou-se
que o principal objetivo do líder do grupo era envolver a todos no programa
(independentemente de sua posição no grupo), com a consultoria externa tendo um
papel estratégico em relação à deflagração do processo já que oferecia o suporte
conceitual e operacional àquele líder. Para concretizar o programa, os profissionais do
núcleo intitulado back-office foram fundamentais, pois todas as atividades operacionais
ficaram sob sua responsabilidade.
Mesmo não se observando uma definição clara quanto a uma equipe exclusiva
destinada a gerenciar o programa, ficou evidente a divisão dos papéis de cada
componente do time no projeto, definidos de acordo com as diretrizes do diretor
comercial da organização.
Está clara a importância da participação desse líder no programa. Agora é preciso definir
mais claramente os pressupostos dessa atuação.
140
3.4.5 Participação da liderança
O objetivo nesta sessão não é realizar considerações relativas ao modelo de liderança
implementado, mas buscar evidências que auxiliem a identificar como ocorreu essa
atuação para se fazer o estudo das suas influências e dos seus impactos no
desenvolvimento do programa.
Um corte inicial necessário refere-se à participação da principal liderança da
organização, seu presidente. Já foi citado que, em nenhum nível, houve resistência ao
programa, da mesma forma como não houve nenhuma participação pró-ativa desse
gestor no desenvolvimento do projeto. Mesmo considerando este comportamento, o
diretor comercial reputa como muito importante a participação dessa liderança nas fases
de consolidação do projeto, pois, além de oferecer autonomia total a sua execução,
havia demonstrações explícitas de aprovação quando apresentadas evoluções
importantes.
Trata-se de um aspecto fica evidenciado em uma das entrevistas em que o profissional
afirma que “mesmo não participando ativamente, o presidente sempre fez elogios a
nossos projetos relacionados a vendas como o novo sistema de vendas, o trabalho de
estudo dos nossos produtos etc.”. Em outras palavras, simbolicamente foram
importantes as atitudes desse executivo que, mesmo não atuando diretamente no
programa, apresentava sua aprovação a toda organização.
Destaca-se a participação do diretor comercial da área, no que se refere à atuação
direta no programa. Seu papel como deflagrador e condutor do projeto já foi abordado
recorrentemente, porém ainda cabem considerações mais gerais a respeito.
Sua atuação junto ao projeto da consultoria externa necessita ser discutida. Coube a
esse profissional fazer as interfaces mais importantes com esse núcleo externo, o que
envolveu desde a apresentação do briefing até sua execução final. Já no início,
percebeu-se claramente um esforço de valorização do projeto, notado não somente nos
141
comunicados enviados à equipe, mas também na percepção de todos os entrevistados
quanto à qualidade do trabalho desenvolvido: o ponto mais recorrente que caracteriza o
programa desenvolvido é justamente o projeto dessa consultoria.
Além da valorização desse parceiro, o diretor comercial fez questão de participar de
todas as reuniões relacionadas ao projeto realizadas em qualquer nível. Esse
profissional afirmou que “mais importante do que a atuação prática foi a simbólica,
mostrando a todos a importância do envolvimento nessas reuniões com o objetivo de
nos aprimorar”. Outra evidência foi coletada em e-mails remetidos ao grupo reiterando a
importância da participação de todos.
É citado por um dos entrevistados o fato de que “o diretor comercial chegou a
desmarcar uma reunião que levou meses para ser agendada com um dos principais
clientes prospectados pela empresa pelo fato dela coincidir com uma destas reuniões
de trabalho”. Questionado especificamente sobre o fato, o diretor não titubeia em
afirmar que esse foi um artifício simbólico utilizado no convencimento de todos, porque
“por mais que haja a percepção que essa atividade não está relacionada a vendas, é
importante nós investirmos nela, pois ela nos garantirá um futuro mais promissor,
preparando-nos para vender melhor”.
O líder possuía um forte foco conceitual na evolução do programa, e buscava sempre
evidenciar aspectos que justificassem os processos do programa e seu encadeamento.
Muitas referências teóricas foram trabalhadas e isso não passou despercebido por
nenhum dos entrevistados. Existe a percepção generalizada, entre eles, do forte foco
nas questões teóricas de aprendizagem utilizadas pelo líder. Como contraponto, é
preciso registrar uma observação de um dos entrevistados que aponta para “o risco
dessas iniciativas serem muito distantes da nossa realidade. Teóricas demais”.
142
Embora não estivesse claro se essa era uma percepção de todos os componentes do
time, o fato é que a observação direta do ambiente e também a coleta de informações
de forma mais desestruturada
37
, mostram que parte dos profissionais do time tem essa
percepção: cerca de 30% dos entrevistados apresentaram indícios na coleta de dados
que levam à tal constatação. Em uma área comercial, em que o foco está muito
centrado em vendas, com a demanda por resultados no curto prazo, parece claro que
existe a tendência para divagações dessa natureza.
Outra evidência coletada, em relação à condução do líder do projeto, refere-se a sua
pouca familiaridade e vocação para gestão de controles operacionais. Se, por um lado,
nota-se uma forte vocação conceitual, por outro lado existe a clara percepção do seu
distanciamento dos processos mais operacionais. Isso foi constatado por ele mesmo
quanto afirma que esse era um dos pontos fracos de sua gestão do projeto. Além disso,
verificou-se que foram raras as citações relativas a controles em todos os registros
coletados.
Evidencia-se uma preocupação muito mais centrada nas questões estruturais do que
uma demanda pela utilização adequada dos processos gerados pelo programa. O
diretor comercial, para justificar esse comportamento, afirmava que “em um time
maduro não faz sentido ficar controlando seus profissionais quanto ao uso de
procedimentos básicos”.
Um último aspecto que vale ser citado é a preocupação desse líder de sempre
evidenciar a todos da organização (considera-se aqui os executivos de outros núcleos
do negócio e não somente a área comercial) a evolução do projeto. Observa-se esse
procedimento nos seus registros pessoais a respeito de reuniões com o staff da
empresa
38
e também a respeito de um ciclo de apresentações realizado para todos os
37
Nesse caso, trata-se daquilo que foi observado por meio de conversas informais
38
Existia uma rotina da organização da realização de reuniões periódicas com todos os líderes da empresa no país onde se discutia
temas diversos relacionados ao negócio.
143
profissionais da organização com o foco em um dos projetos do programa: o
alinhamento do entendimento quanto aos produtos da empresa
39
.
Seguramente esse comportamento, está relacionado ao objetivo de disseminar, por
toda a organização, a demanda por um programa dessa natureza visando à cooptação
de mais aliados, mas também não pode se desprezar as questões relacionadas à
projeção que essas evoluções podem representar para todos do departamento e, nesse
caso, está incluso, principalmente, esse executivo. De qualquer forma, esse
comportamento tem um simbolismo importante, pois é citado, pelos entrevistados, como
uma das formas de reconhecimento, por parte do líder e da organização, dos esforços
que foram realizados relacionados ao projeto. Assim, está implícito um componente
motivacional importante na prática que não pode ser desprezado.
Em resumo, quanto à participação da liderança no projeto, o que foi discutido mostra a
importância simbólica da participação da principal liderança da organização no projeto
ao validar sua evolução a toda a organização. Quanto à participação do líder do
programa, ficou clara a valorização que ele reputou à consultoria externa bem como ao
projeto como um todo. Sua participação em todas as reuniões de trabalho referenda
essa conclusão. Além disso, observou-se um forte foco nas questões conceituais do
projeto que, de alguma forma, representa, junto a alguns dos participantes do programa,
uma percepção muito teórica a respeito do projeto. Verificou-se ainda um
distanciamento do líder quanto aos procedimentos de controle operacional, delegando a
essa posição secundária. Por fim, estava claro o compromisso do líder com a difusão da
evolução do programa por toda a organização.
Abordadas as questões mais específicas relacionadas a liderança do projeto, se faz
necessário uma análise quanto as estratégias utilizadas para mobilizar os profissionais
no projeto. Alguns destes métodos já foram evidenciados em outros tópicos, porém é
importante uma análise mais específica a esse respeito.
39
Essa ação será explorada com mais detalhes na sessão a respeito modelos de compartilhamento do conhecimento
144
3.4.6 Estratégias utilizadas para mobilização das pessoas
O objetivo nesta sessão é identificar as estratégias selecionadas para envolver e
mobilizar as pessoas no programa, analisando-se os impactos e influências dessas
escolhas.
Uma das formas preferidas no processo de mobilização e envolvimento das pessoas foi
a realização de reuniões periódicas com o grupo, o que já foi mostrado por diversas
vezes neste capítulo. No que se refere ao foco desta sessão, é possível concluir, pelos
conteúdos de tais reuniões, observados em suas atas, que as ocasiões se configuraram
como o principal fórum para se destacar a importância do projeto bem como suas
evoluções.
Os entrevistados, inclusive o diretor comercial, avaliam que os contatos pessoais foram
marcantes, tanto no que tange aos contatos em grupo, nas reuniões, quanto aos
individuais, quando o diretor comercial sempre reiterava a importância do indivíduo estar
integrado ao projeto.
Um aspecto já evidenciado nas sessões anteriores merece resgate neste tópico: a
obrigatoriedade da participação nas reuniões e nas atividades do grupo, aliadas à
evidente valorização desse comportamento pelo líder da área. Isso não passa
despercebido nas entrevistas e fica evidente em documentos como em um e-mail
datado de 05/05/2003, intitulado Reunião de Vendas. O documento convoca todos os
integrantes do time para uma reunião de avaliação bimestral da equipe e apresenta os
elementos que norteariam essa discussão
40
. Destacam-se dois itens que têm intrínseca
relação com o envolvimento dos componentes da equipe e a natureza da
obrigatoriedade na reunião:
40
Esse evento seria a segunda oportunidade desse tipo de avaliação no grupo.
145
“e) Todos deverão expor sua opinião mesmo em itens não relacionados diretamente com
suas responsabilidades
f) Lembrando que os requisitos básicos para o desenvolvimento dessas reuniões serão a
transparência, comprometimento e equilíbrio entre os participantes. O objetivo é
encontrarmos soluções para o melhor desempenho do time como um todo, por isso as
contribuições individuais são tão importantes”.
Nesse registro, há duas evidências que corroboram os dados coletados por meio das
entrevistas e pela observação direta do ambiente. A primeira é que não só a participação
era obrigatória, mas também a necessidade de contribuir ativamente para a reunião. O
diretor comercial reitera que essa era uma das premissas e deliberadamente ele
realizava cobranças junto aos envolvidos a respeito das contribuições deles. A segunda
é que essas ocasiões foram posicionadas como oportunidades importantes para a
evolução do grupo e, conseqüentemente, para o crescimento individual de cada
componente do time.
Como conseqüência, as reuniões, além de sua função utilitária, traziam como objetivo
um componente motivacional importante, apresentado pelo diretor comercial que afirma
que “estas ocasiões foram importantes para colaborar com o desenvolvimento de cada
componente do time, pois dava a oportunidade de todos exporem seus pensamentos e
absorverem um conhecimento correlato a vendas, fugindo assim das demandas
específicas do dia a dia”.
Um dos vendedores entrevistados, também cita claramente esse aspecto: “as reuniões
relacionadas ao projeto tinham uma motivação adicional, pois o líder da semana sempre
tinha o objetivo de trazer um conhecimento diferenciado, valorizado por todos já que
existia uma concorrência saudável no grupo”. Além disso, esse mesmo entrevistado
menciona que “para os outros profissionais que não atuavam com vendas diretamente –
o back-office – essa era uma oportunidade única para exporem seus pontos de vistas”.
Como contraponto a essa visão, uma das entrevistadas menciona um certo desconforto
causado nas oportunidades em que era, compulsoriamente, solicitada a apresentar
algum material, de modo que ela analisa que o critério de obrigatoriedade causava
146
constrangimento. Ainda que isso não seja dito pelos outros entrevistados, por se tratar
de um tema controverso, é importante destacá-lo.
Em registros pessoais extraídos dos cadernos de anotações do diretor comercial,
resgatam-se observações que deixam claro que a opção pela obrigatoriedade foi
realizada para buscar maior envolvimento de todos com o projeto, já que uma das
características do grupo diagnosticadas no início do projeto era a pouca proatividade.
Quando foi questionado sobre o tema, o diretor comercial assumiu os riscos dessa
decisão, tendo sempre como contrapontos a resistência, a vantagem da participação e
do envolvimento de todos que, segundo sua crença, seriam no médio prazo
interiorizadas.
Outra opção para incrementar o nível de envolvimento dos participantes no projeto foi a
delegação de responsabilidades para cada componente do time, como já abordado.
Nesta sessão, cabem considerações sobre sua utilização para atrair a participação mais
proativa do grupo. Também esse fator, além de sua função utilitária, traz um
componente motivacional, na medida em que os profissionais eram solicitados a
apresentar outras habilidades que não as diretamente relacionadas a vendas.
Explicitamente, o diretor comercial defendia que essa era uma oportunidade para que
novas competências fossem desenvolvidas e exploradas de modo a permitir maior
visibilidade a esses componentes do time, visando aproveitar oportunidades posteriores
na própria organização ou até mesmo fora dela. Nas entrevistas realizadas, isso é mais
marcante junto aos vendedores que, devido a suas ambições profissionais, enxergam
nesse procedimento uma oportunidade importante para seu crescimento.
Um último aspecto importante é que, se, por um lado, o diretor comercial incentivava
fortemente a participação nas atividades relacionadas ao compartilhamento do
conhecimento e intercâmbio de informações, por outro esse mesmo comportamento não
era observado nas atividades operacionais relacionadas ao projeto. Incluem-se nesse
sentido as atividades relacionadas à utilização dos sistemas desenvolvidos para suportar
147
o projeto. Esse comportamento é notado nas entrevistas e fica claro também pela
inexistência de referências a ele nos comunicados de diversas naturezas destinados ao
time.
Em resumo, observou-se que o modelo preferido para a mobilização e o envolvimento
das pessoas foi o uso das reuniões e contatos pessoais. Um procedimento marcante
observado foi a imposição da obrigatoriedade da participação de todos, o que tem, além
de uma função estritamente relacionada a atividade fim da reunião, uma perspectiva
motivacional importante. Resultados similares são encontrados no procedimento de
delegar atividades a todos os componentes do time de acordo com projetos específicos.
Por fim, houve uma forte valorização, pelo diretor comercial, das atividades relacionadas
ao compartilhamento do conhecimento de forma pessoal em detrimento dos
procedimentos operacionais relacionados ao projeto.
3.4.7 Modelos de compartilhamento do conhecimento do programa
Já foram citados vários recursos utilizados que objetivavam o compartilhamento de
conhecimento pelo grupo. O objetivo nesta sessão é buscar o aprofundamento deste
tema para identificar os modelos selecionados pelo programa para a transferência do
conhecimento. Trata-se de um dos fatores mais relevantes dessa fase do projeto, pois
norteia todos os outros já desenvolvidos.
Analisando cronologicamente as decisões relacionadas a esse aspecto, é necessário
resgatar o primeiro objetivo do projeto: uniformizar a linguagem de todos no grupo.
Evidenciado no cronograma de ações elaborado pela consultoria em seu primeiro item,
esse objetivo foi realizado por meio de diversas iniciativas que acabaram por
estabelecer um padrão.
A primeira dessas iniciativas foi a realização de reuniões temáticas com a participação
de todo o time visando uniformizar o entendimento do conceito dos produtos
trabalhados pelo grupo e o foco do cliente na percepção de seus benefícios. Por meio
148
de uma metodologia preparada por essa consultoria, foram realizadas sete reuniões
com duração de uma tarde inteira cada uma. Essa metodologia consistia em esgotar
cada um dos temas referentes a cada um dos produtos da organização, na seguinte
ordem:
• conceito do produto;
• a quem se destina;
• problema que atende;
• benefícios principais;
• importância no mix de produtos do grupo (definia-se uma ordem de importância para
cada um dos componentes de cada projeto)
No portfólio da empresa, cada produto possui versões diferentes com características
específicas. Pode-se citar, por exemplo, que para um dos produtos principais da
organização foram desenvolvidas 14 versões diferentes de opções para os clientes. Em
cada uma das versões, repetia-se todo o processo. Com isso, as reuniões foram
desgastantes e demandaram um nível de energia muito alto, pois o consultor líder do
projeto, via de regra, tirava o grupo de sua zona de conforto instigando-o sobre as
conclusões extraídas de cada versão.
De qualquer forma, todos os entrevistados citam essa fase como uma das mais
importantes do programa, pois forçou uma reflexão a respeito do nível de entendimento
do grupo em relação aos produtos comercializados. Um dos entrevistados sintetizou
bem a percepção geral: “o trabalho colocou à prova nossos conhecimentos sobre os
produtos que vendíamos tornando claro para nós coisas que não notávamos
anteriormente”.
Como resultado, foi gerada uma apresentação formal “consensada” pelo grupo
comercial que, a partir desse momento, norteou toda a argumentação básica de vendas
do grupo e a elaboração de seus materiais de vendas. Foi a primeira vez que a
149
organização refletiu, de forma sistemática e articulada, sobre o modo como posicionava
seus produtos no mercado e os vendia.
O resultado final foi apresentado a todos os líderes da organização na terceira
convenção de vendas, realizada em 05/08/2003, em uma apresentação que mostrava a
síntese de todo o processo e os conceitos de todos os produtos e suas versões. Cabe,
neste ponto, uma observação relevante. No início deste capítulo, foram apresentados o
formato e os objetivos da primeira convenção de vendas que contou com a participação
do diretor comercial, no qual foi evidenciado o foco na integração entre os integrantes
da organização como principal meta. Nessa segunda oportunidade liderada pelo diretor
comercial, está evidente nas pautas e comunicados sobre a reunião que o principal
objetivo era alinhar todos os componentes da organização quanto aos rumos adotados
pelo departamento comercial, com destaque ao projeto desenvolvido junto à consultoria
externa. Dessa maneira, a reunião foi pautada pelos desenvolvimentos relacionados ao
conhecimento do grupo, especialmente quanto à análise de cada produto em
específico.
Todos os conceitos apresentados foram validados pelo grupo composto inclusive pelo
presidente da organização. O resultado do projeto foi muito valorizado explicitamente e
uma das deliberações foi que seus conceitos seriam adotados por toda a empresa. Por
essa razão, decidiu-se que o diretor comercial realizaria uma apresentação sintética
para todos os profissionais da empresa sem distinção, a respeito dos conceitos dos
produtos da empresa. Foram organizadas, pelo departamento de recursos humanos,
duas reuniões, que aconteceram no 2
o
semestre de 2003, destinadas a apresentar, em
uma hora, as principais conclusões sobre os produtos da organização.
Vale frisar que esse modelo era pertinente ao objetivo do diretor comercial de
apresentar a evolução do projeto a toda organização, a fim de atrair aliados para o
projeto e, ao mesmo tempo, alinhar a linguagem de todo o grupo pois, sem isso todo o
trabalho seria irrelevante. Entre as evidências, os materiais de vendas desenvolvidos a
150
partir desse momento permitem a constatação de que houve êxito e os novos conceitos
foram interiorizados.
Ainda em relação ao alinhamento das informações do grupo, é importante resgatar o
projeto já citado desenvolvido pela consultoria externa em conjunto com a área de
back-office do departamento, de elaboração de um modelo de registro de informações
mais completo e sofisticado do que os utilizados até então. Era um repositório de
informações que visava, sobretudo, à organização dos dados presentes na área
comercial para deles extrair informações relevantes que se transformariam em
conhecimento.
Nesse sistema, havia uma parte quantitativa destinada a registrar e apresentar as
informações referentes a indicadores de vendas (tais como: vendas por vendedor, por
produtos, por clientes, sazonalidade de vendas etc.) e uma parte qualitativa destinada a
registrar informações estratégicas de vendas (tais como: nível de atratividade e
performance de cada cliente, pontos críticos de vendas em relação ao período anterior,
análise de carteira de clientes etc.). Todas as métricas foram desenvolvidas em
conjunto com os vendedores e o diretor comercial. O modelo configurou-se como uma
significativa evolução dos utilizados até então, os quais não apresentavam condições
de gerar conclusões analíticas
41
.
O modelo também foi apresentado na terceira convenção de vendas, tendo sido o seu
formato aprovado unanimemente. O sistema de vendas foi batizado de SIC – Sistema
de Informação Comercial e, a partir de então, passou a ser a forma de compartilhar
parte do conhecimento coletivo explícito não somente para todo o grupo, mas também
para todos os líderes da organização.
41
De acordo com o já abordado, o grupo indicou que uma característica marcante era a inexistência de controle internos na área
(sessão 3.3.1)
151
A consolidação do modelo final durou cerca de seis meses de trabalho intenso com a
área de back-office do departamento totalmente envolvida na adaptação da linguagem
à realidade do departamento comercial. Da mesma forma, a alimentação do sistema
demandou uma participação ativa desse grupo bem como o envolvimento dos
vendedores no registro das informações mais qualitativas do processo de vendas (tais
como: registro de reuniões, interfaces com clientes, venda etc.). O novo sistema de
vendas ficou armazenado na intranet na área destinada exclusivamente à equipe
comercial.
Resgatando as observações apresentadas no início deste capítulo, pode-se dizer que a
intranet sempre foi o espaço selecionado para a armazenagem de todos os dados e
informações relacionados a vendas (modelos de propostas, indicadores de vendas,
documentos sobre movimentação financeira dos clientes como faturas, acordos,
contratos comerciais etc.). Todos os entrevistados apontam para esse espaço como o
mais utilizado por todo o grupo para o acesso às informações necessárias ao
desenvolvimento das rotinas diárias de vendas. Segundo o que afirmaram, o espaço
reúne, na verdade, todas as informações necessárias para dar andamento a qualquer
processo comercial.
No entanto, ao se analisar a intranet, verifica-se que nela não existem funcionalidades
que permitem interfaces dinâmicas com outras informações e áreas da organização:
todos os documentos eram estáticos e requeriam atualização manual com intensivo uso
de mão de obra. Para os entrevistados, o maior mérito desse espaço era estocar, em
um só ambiente, todos os dados e informações do grupo, permitindo maior agilidade na
busca das informações. Em contrapartida, as pessoas envolvidas diretamente com a
gestão do espaço – os profissionais do back-office - afirmavam que sua principal
limitação era justamente o fato de não apresentar elementos dinâmicos, o que, como
conseqüência, comprometia a agilidade de sua atualização. Em resumo, o grupo
reconhecia a importância do sistema como organizador de informações, mas o avaliava
como limitado, um repositório estático de informações.
152
Em paralelo ao projeto mais estruturado desenvolvido pela consultoria externa, o diretor
comercial liderou um movimento composto por reuniões periódicas destinadas,
segundo ele, a “incrementar o nível de conhecimento do grupo”. O modelo das reuniões
foi apresentado para o grupo em 03/01/2003 e sua estrutura consta em documento
intitulado Reuniões Semanais – Estrutura, que foi distribuído a todos. Para um
entendimento mais apurado desse modelo, ele segue aqui na íntegra:
153
Reuniões Semanais – Departamento Comercial
Participantes: Toda Equipe Comercial
Duração Máxima: 1h30
Freqüência: Semanal
Data: Todas as 2as feiras, às 16h30
Objetivos
• Alinhar toda a equipe em relação à estratégia adotada e objetivos
• Disseminar conhecimento adquirido entre todos os componentes do time
Estrutura
Apresentação Temática
• Em cada reunião será apresentado pelo líder da semana algum tema diretamente relacionado
ao nosso negócio ou que o influencie.
• Essa apresentação durará de 30 a 40 minutos e os líderes serão definidos com uma
antecedência de, aproximadamente, 2 meses.
• As fontes utilizadas serão revistas de negócio. A fonte será definida com 1 semana de
antecedência pela Diretoria Comercial.
• O objetivo dessas apresentações será atualizar todo o Grupo com temas relevantes além de
discutir estratégias possíveis de acordo com as apresentações.
• Todos os participantes da reunião deverão ter lido com antecedência o material a ser
apresentado
• Após a apresentação haverá uma discussão aberta com duração de, no máximo, mais 30
minutos.
• Toda essa etapa deverá ter duração máxima de 60 minutos
Discussão Estratégias
• Os 30 minutos restantes serão utilizados para discussão de estratégias comerciais a serem
seguidas
Feed-Back
• Será destinado um tempo máximo de 15’ para que todos dêem seu feed-back sobre a reunião,
conteúdo e estrutura. O objetivo é aprimorar continuamente o projeto.
Observações
• É fundamental que o foco das reuniões seja a evolução de nosso negócio. Dessa forma, as
apresentações devem sempre estar relacionadas a alguma referência prática com nossa
realidade e, sempre que possível, permitir algum plano de ações, de aplicação efetiva.
• Apesar de se referir à evolução de nosso negócio, deverão ser evitadas discussões muito
particulares, referentes a nossa rotina. Para essas discussões, será utilizado, cada vez mais,
as Reuniões de Vendas e, se necessário, outras reuniões à parte.
• Todas as reuniões serão registradas em Ata. O responsável pela elaboração da Ata será pré-
definido e será obedecido um rodízio entre todos os participantes do Grupo.
Da leitura do documento depreende-se que, tais encontros, até devido a sua
periodicidade semanal, eram as oportunidades formais para compartilhamento do
154
conhecimento pelo grupo. Há diversas observações, das que foram aqui apresentadas
até agora, nas diferentes análises realizadas a respeito do grupo, que têm relação com
as estratégias de compartilhamento do conhecimento da área: busca pela participação
de todos do time nos processos; direcionamento de responsabilidade do líder da equipe
(seu diretor comercial); delegação de atividades para todos os componentes do time;
obrigatoriedade da participação de todos da equipe, entre outras.
No que se refere à estrutura da reunião, o diretor comercial destinou parte dela à
discussão de novos conhecimentos, o que ocorreu por meio da leitura de textos e artigos
com temas afins a vendas, objetivando “expandir o conhecimento do grupo buscando
outras referências fora das questões do ‘dia a dia’ de vendas” (segundo relato deste
profissional). Trata-se de um fator que está claramente atrelado ao objetivo de
disseminar o conhecimento adquirido entre todos os componentes do time, conforme
explicitado no projeto.
O acompanhamento das atas elaboradas a cada reunião permite afirmar que o formato
foi utilizado com rigor e disciplina durante todo o período do projeto com pequenas
variações ao longo dos anos, entre as quais uma deve ser destacada. No mês de janeiro
de 2004, há registros, no caderno pessoal do diretor comercial, que revelam uma
mudança nos procedimentos da reunião realizada com o objetivo de “tornar a
apresentação dos textos menos extensa e teórica e permitir a discussão mais prática de
temas relacionados ao nosso negócio” (anotações do diretor comercial, janeiro/04) razão
pela qual, foi estabelecido que, em vez de uma apresentação formal, o líder da semana
deveria apresentar duas ou três perguntas sobre o texto relacionadas ao negócio da
organização.
As perguntas deveriam ser discutidas com todo o grupo e caberia ao líder ser o
facilitador nas discussões com vistas a não perder o foco e respondê-las
adequadamente. Segundo o diretor comercial, não houve resistências formais quanto a
esse modelo, aceito em consenso por todos os participantes.
155
Todos os entrevistados citam como um dos marcos do projeto tais reuniões. Quanto a
sua validade, a maioria deles, ou seja, 90% da amostra, classificam tais encontros como
um dos pontos positivos do projeto. Analisando qualitativamente, encontram-se, porém,
duas situações distintas.
Em uma delas, os informantes avaliam que as discussões, nas reuniões, eram muito
teóricas. Em entrevista formal, uma informante (10% da amostra) e, em coleta de dados
menos explícita, dois entrevistados (20% da amostra) posicionaram-se desse modo. A
entrevistada afirmou que “saíamos da reunião com a sensação de que sabíamos tudo e
já fazíamos aquilo, porém na prática pouca coisa mudava” (entrevistada número 3). Os
outros dois entrevistados, quando questionados sobre o uso prático daquele
conhecimento, fizeram afirmações como “mesmo não tendo um uso prático, este
conhecimento era importante para nos aprimorar” (entrevistados número 4 e 5).
Na outra situação, tem-se que três entrevistados, ou seja, 30% da amostra, de forma
explícita, confirmaram a importância dos encontros para o aprimoramento de rotinas de
vendas. Um deles relacionou a melhora em seu desempenho pessoal, refletida no
resultado das vendas, com esses encontros: “não sei se é coincidência, más foi neste
período que vendi mais desde que estou na empresa” (entrevistado número 1). Um dos
outros dois mencionou que “o vendedor precisa de ferramentas que o ajudem a vender” e
que as reuniões eram oportunidades “para desenvolver outras formas de ter mais
sucesso na frente do cliente” (entrevistada número 6). Ainda neste escopo de
observações positivas, destaca-se que eles afirmaram serem tais oportunidades também
muito importantes em seu aspecto motivacional, pois envolviam a todos no projeto com o
mesmo status. Como contraponto a isso, porém, um entrevistado alegou que havia
heterogeneidade no grupo, a qual era “um obstáculo a discussões mais profundas sobre
os temas” (entrevistado número 2).
Também é importante que fique clara a influência dos perfis individuais de cada
componente do time em relação ao tema. Por meio das entrevistas e da observação
direta do grupo, observou-se uma divisão quanto às crenças sobre o uso da teoria na
156
prática diária. Parte do grupo possuía um perfil mais centrado na prática, com o foco
fortemente centrado na ação que, no caso, traduz-se no ato da venda em si. Outra parte,
com uma visão mais conceitual do processo, apresentou um perfil mais analítico,
buscando meios para uma maior efetividade comercial. As observações que consideram
tais reuniões muito teórica fazem parte do universo de pessoas participantes do primeiro
grupo, enquanto os entrevistados que as consideram válidas pertencem ao segundo
grupo.
Por essa razão, conclui-se que a forma como os componentes do time avaliam a
pertinência de ações relacionadas à transferência do conhecimento que não tem direta
relação com vendas, variava de acordo com as crenças de cada pessoa a respeito da
validade da teoria para seu melhor desempenho nas vendas. Por assim considerar, o
diretor comercial desenvolveu e implementou um modelo mais focado nas demandas
individuais de cada componente do time. Foram planejadas reuniões bimestrais com
cada um dos profissionais do grupo e o formato delas está registrado no caderno de
anotações pessoais do diretor comercial. De acordo com esses registros, sua estrutura
era a seguinte:
• primeira parte da reunião destinada a feedback sobre volume de vendas;
• segunda parte destinada a discussões sobre as demandas individuais visando à
melhoria nos resultados. Esse momento, segundo o diretor, era destinado a avaliar
quais necessidades individuais relacionadas a conhecimento poderiam ser supridas
pela organização.
Os registros coletados indicam que esse modelo perdurou durante todo o período do
projeto da mesma forma que as reuniões semanais, porém metade dos entrevistados
revelou explicitamente que, de acordo com as demandas de vendas, o foco das
reuniões migrava de questões relacionadas a conhecimento para a análise prática de
meios para melhorar as vendas. Assim, pode-se dizer que tais encontros se
relacionavam mais a processos de aconselhamento profissional do que a processos de
aprendizagem individual, apesar de esse último, eventualmente, pertencer ao contexto
157
daquele. O diretor comercial reiterou esse comportamento e o fato de essas reuniões
mudarem de foco conforme o cenário das vendas.
Ao sintetizar as evidências coletadas quanto aos modelos selecionados para o
conhecimento gerado na área, pode-se enfatizar a importância da estrutura
desenvolvida pela consultoria externa tanto no que concerne às discussões centradas
nos produtos do grupo quanto à formatação de um sistema de vendas dinâmico que
refletisse o universo do grupo. Nota-se claramente a importância delegada às reuniões
periódicas organizadas pelo diretor comercial como o fórum mais valorizado para o
compartilhamento do conhecimento gerado pelo grupo. Juntamente com esses
encontros, também foram utilizadas reuniões individuais visando atender a demandas
específicas dos profissionais da equipe.
Aliar todos os elementos apresentados nesta sessão visou à construção das bases
norteadoras de todo o projeto. O fato de não ter sido elaborada uma estrutura formal
para o programa demandou uma maior pesquisa na coleta de evidências a fim de
permitir a construção desses pilares.
3.5 Evolução do programa
Buscando a identificação dos principais impactos gerados pelo programa na unidade de
análise, como marco cronológico para o início da observação ficou estabelecido o 2
o
semestre de 2003, pois nesse período iniciou-se a implantação dos principais processos
definidos no programa, a destacar o projeto realizado com a consultoria externa.
O foco da pesquisa e a coleta de evidências estão centrados na busca por referências
relacionadas aos seguintes itens:
• evidências quanto aos resultados concretos gerados;
• impactos do programa no grupo;
158
• características dos processos de internalização e externalização do conhecimento
adotados pelo grupo;
•
percepção das pessoas quanto aos impactos do programa, suas recompensas e
seus benefícios.
De forma distinta à organização usada nas sessões anteriores, neste subitem, em vez
de serem agrupados grupos de temas afins em tópicos exclusivos, serão apresentadas
evidências de três projetos ou eventos marcantes para o grupo as quais possuem
relação indissociável com o programa. Esses projetos ou episódios serão investigados à
luz dos itens relacionados como fundamentais para o entendimento da evolução do
programa: migração de orientação para produto para orientação para o cliente; a
redefinição conceitual do principal projeto da organização; a adoção do novo sistema de
vendas. No final da sessão, serão realizadas duas considerações mais abrangentes
relacionadas à percepção das pessoas quanto ao programa e às influências do
macrocontexto durante sua evolução.
3.5.1 Migração de orientação para o produto para orientação para o cliente
O estudo dos conceitos dos produtos surgiu em todas as entrevistas, sem exceção, como
um dos resultados positivos do programa, porque, de acordo com o que afirmaram os
entrevistados, esse procedimento resultou em uma nova interpretação a respeito das
funções de cada produto. Com efeito, partindo-se das necessidades dos clientes, foi
possível ampliar/expandir os usos daquilo que a organização oferece.
Os profissionais que atuam diretamente com vendas, os vendedores, foram os que
revelaram que esse procedimento teve o mérito de facilitar o processo de vendas e gerar
novas oportunidades de negócios. Além disso, ao se analisar o formato das propostas
comerciais, em dois momentos diferentes, ou seja, antes e depois da implementação do
programa, percebe-se, com nitidez, que se trata de uma afirmação verdadeira.
159
No início do projeto, as propostas eram elaboradas tendo como principais focos as
características e os atributos dos produtos oferecidos ao cliente
42
. Os projetos principais
possuíam cerca de 20 contrapartidas ao cliente, que, no entanto, eram apresentadas sem
que fossem feitas considerações acerca da maneira como tais itens poderiam se traduzir
em benefícios a ele. Pode-se observar um exemplo no trecho a seguir extraído de uma
proposta:
d) MÍDIA - REVISTA
Como parte do plano de marketing serão veiculados anúncios em revistas de grande
circulação. Os logotipos dos Patrocinadores constarão no rodapé dos anúncios. (proposta
X para Y, 04.07.02)
Não existem, nele, indicações de como o benefício oferecido ao cliente irá se transformar
em um benefício para seu negócio. Esse é o formato padrão encontrado em todo o
documento. Além disso, a proposta comercial possuía um modelo formal que mais se
assemelhava a um contrato comercial do que a um projeto cuja principal meta era atrair o
interesse do cliente para sua aquisição.
Ao se observar a mesma proposta no período após a implementação do projeto, notam-
se mudanças substantivas. A primeira delas se refere à linguagem utilizada, não só
escrita como visual. A proposta possui um perfil visual muito mais atrativo, se utilizando
de recursos gráficos mais modernos e coloridos. No que tange aos benefícios do projeto,
eles foram reunidos em 3 grupos principais oferecidos para os clientes: ações de
relacionamento, posicionamento de marca e geração de negócios. Em cada um destes
agrupamentos são apresentadas os benefícios tendo o foco em como ele gera uma
oportunidade para o cliente. O mesmo trecho apresentado na proposta de 2002 é
apresentado da seguinte forma em proposta datada de 20 de janeiro de 2004:
42
Esse tema já foi abordado na sessão 3.2.1 deste capítulo com considerações a respeito da cultura da área
160
d) Mí
Ao pa
relev
brasi
A com
objet
realiz
As aç
dia – Posicionamento da Marca
trocinar ao evento x, o Patrocinador associa sua marca à série de um dos eventos mais
antes da comunidade empresarial, incrementando seu prestígio no contexto empresarial
leiro.
unicação do Patrocinador nos eventos é ampla e todo o material de divulgação tem o
ivo de destacar o seu posicionamento estratégico como patrocinador e responsável pela
ação dos eventos.
ões de comunicação envolvem:
a) Anúncios nas principais revistas segmentadas ao público de Management
Observa-se a utilização de linguagem mais orientada a vendas, com a clara tentativa de
dirigir o benefício a uma demanda específica do cliente, neste caso, o fortalecimento de
sua marca.
A evolução das atas das reuniões do grupo, a partir do 2
o
semestre de 2003 e 1
o
semestre de 2004, deixa claro que a tentativa de propor uma “roupagem mais vendedora
às propostas” (segundo palavras do próprio diretor comercial) estava adequada à visão
estabelecida, resultante das reflexões do grupo a respeito da demanda imperativa pela
busca de melhor entendimento das necessidades dos clientes como fator crítico para a
obtenção de melhores resultados de vendas. Esse entendimento se refletiria em
propostas mais alinhadas com os benefícios requeridos por estes clientes.
Também no desenvolvimento de novos produtos e soluções com o objetivo de atender
necessidades específicas de clientes ou grupos de clientes, percebe-se que o grupo
adotou um perfil diferente do existente anteriormente. A forma de funcionamento desses
novos projetos foi definida nos registros pessoais do diretor comercial e também na rede
interna do departamento, em pasta intitulada Projeto. No ano de 2004, por exemplo, essa
pasta acumulou mais de 40 documentos, parte dos quais foi viabilizada e transformada
em projetos efetivos, que geraram, em conseqüência, um faturamento adicional para a
organização.
Alguns dos entrevistados, em especial os vendedores, citaram que isso se configurou,
para eles, como uma das principais inovações geradas pelo programa. Um deles fez as
161
seguintes ponderações: “os projetos eram desenvolvidos de acordo com nossa visão
sobre o que era bom ou não para o cliente (...) a partir do momento em que essa abertura
foi dada, começamos a pensar nossos clientes de uma forma diferente”. (entrevistado
número 1).
Mesmo considerando haver efetivamente o envolvimento de todos no grupo, ficou claro
que tudo isso teve forte influência do diretor comercial: a maioria das evidências
coletadas a respeito de novos projetos o tem como autor e líder. Isso significa que a
mudança que beneficiou a todo o grupo teve como principal deflagrador esse
profissional.
Como consequência dessa migração de orientação (do produto para o cliente), constata-
se que houve ganhos financeiros tangíveis para a organização provenientes dos novos
projetos. Existe, porém, outro potencial de resultado gerado por esse novo procedimento
que não foi mensurado de forma estruturada devido a sua complexidade. Por essa razão
há uma questão que merece reflexão: qual foi o resultado atingido com a implementação
dessa nova orientação nos produtos já existentes da organização? Trata-se de algo
complexo, porque não há como saber se esses clientes iriam adquirir produtos da
empresa, caso ela mantivesse sua visão consolidada anteriormente.
O volume de variáveis que podem influenciar a compra é muito grande e, por vezes, o
processo de decisão do cliente não ocorre de forma deliberada. Há evidências que
indicam que houve negócios que só foram gerados devido a essa mudança, entre os
quais se destacam dois e-mails de clientes destinados ao diretor comercial, um deles de
novembro de 2003 e outro de fevereiro de 2004. Ao sinalizarem a concretização de
negócios de alto valor agregado, em ambos os documentos está registrado que só foi
possível esse fechamento devido às personalizações geradas nos projetos. De qualquer
forma, a amostragem é pequena perante o volume total de negócios gerados pelo grupo.
Como conseqüência de tal complexidade e devido à falta da adoção de um método claro
que visasse mensurar de maneira adequada os impactos dessa mudança no cliente e
162
seus resultados práticos, não foi estabelecido nenhum indicador de sucesso resultante
de uma iniciativa clara do programa.
Solicitados a darem sua opinião sobre as possibilidades de os resultados advindos do
projeto terem gerado dividendos financeiros, todos os entrevistados, sem exceção,
responderam acreditar que sim, porém as evidências concretas apresentadas se
referem a casos esparsos de clientes que só adquiriram os produtos graças a uma
personalização maior dos projetos comerciais. Em outras palavras, está claro que o
grupo não conseguiu traduzir o benefício da migração da orientação para o cliente em
bases práticas e tangíveis.
3.5.2 Experiência pontual: redefinição conceitual do principal projeto da
organização
Um evento específico ocorrido em outubro de 2004 é muito representativo para a
análise dos impactos do programa junto à unidade em análise. Foi nesse período que a
organização resolveu proceder a uma nova definição conceitual do principal evento do
grupo. Como, anualmente, o evento ocorre no início do mês de novembro, seria
necessário preparar toda a equipe comercial e a argumentação do grupo, em apenas
um mês, para que, no evento de 2003, fosse comunicado aos clientes o modelo de
2004 com suas principais características. Era movimento crítico, pois, de acordo com a
receptividade inicial dos clientes, o projeto iria adiante ou não.
O ponto mais sensível de toda ação foi que o processo decisório ocorreu a um mês do
evento, em um período extremamente atribulado, devido ao próprio evento. Para
atender a essa demanda, o diretor comercial solicitou auxílio à consultoria externa em
um projeto específico. Baseado em todas as ações realizadas até então quanto à nova
interpretação dos produtos da empresa, à elaboração do novo sistema de vendas e a
todos os mecanismos relacionados ao gerenciamento das informações da equipe, foi
colocado em prática um programa intensivo a fim de preparar, principalmente, os
vendedores para lidarem com esse cenário.
163
Todos os entrevistados, questionados sobre esse projeto, citaram-no como uma das
ações mais representativas de todo o programa em razão de seus desafios. Além disso,
7 entrevistados, cerca de 70% da amostra, ao serem questionados sobre quais foram os
eventos mais bem sucedidos de todo o programa, indicavam-no também.
O primeiro recurso utilizado nessa ação, que envolveu todo o grupo comercial, foi uma
reunião que está registrada no documento intitulado Ata reunião 24/10 – Proposta de
Novo Posicionamento Estratégico. Na ocasião, a consultoria apresentou a metodologia
que seria utilizada em todo o processo, o qual consistiu em 5 passos básicos:
1) reflexão a respeito dos pontos negativos do modelo vigente de evento;
2) discussão e consenso acerca do novo modelo, tendo como perspectiva a visão do
cliente (as hipóteses dessa discussão foram baseadas no histórico de
argumentações apresentadas pelos clientes em visitas pessoais que focavam a
venda desse produto);
3) definição do modelo de propostas comerciais específicas para cada cliente;
4) realização de simulados de vendas com o objetivo de treinar a argumentação básica
de vendas e avaliar a consistência do processo comercial;
5) trabalho em campo (este processo ocorreu já no próprio evento em Novembro de
2003).
O resgate de documentos que registram esse projeto, tais como atas de reuniões,
registros pessoais do diretor comercial, modelos de propostas comerciais e registros
financeiros, indicam que, em todas as fases, houve a aplicação efetiva dos processos
relacionados a conhecimento desenvolvidos no programa.
Na primeira fase, predominou uma relação muito forte com as discussões provenientes
do perfil dos produtos da organização. Houve o levantamento dos pontos fortes e fracos
de cada produto, tendo como ponto de partida a visão do cliente. Foram resgatadas
essas percepções para a construção de um senso geral a respeito do tema. Só foi
164
possível ultrapassar essa fase com a velocidade requerida graças ao fato de essa
reflexão já ter sido gerada anteriormente.
A fase dois tem relação com a migração de postura do foco nos produtos da empresa
para o foco nas necessidades dos clientes, o que permitiu uma discussão mais
profunda, cuja principal perspectiva era a visão do cliente. O grupo interiorizou bem
esse conceito. Vale frisar que, nessa fase, houve a criação de novos conceitos pelo
grupo provenientes dos diversos componentes do novo modelo do evento. Tal modelo
estava totalmente em aberto já que não havia interpretação prévia alguma sobre seus
elementos. Como resultado final dessa fase, foram gerados modelos de propostas
comerciais que, além de sua conotação comercial, possuíam um modelo de protótipo,
na medida em que também serviam para validar os novos conceitos perante os clientes.
A terceira fase utilizou como base os registros dos indicadores históricos de vendas,
tendo se baseado nessas informações para avaliar cada cliente individualmente e definir
uma proposta comercial aderente ao perfil de compra de cada um deles. O fato de o
sistema de vendas ter sido implementado no departamento foi decisivo para gerar essas
informações no tempo necessário, o que resultou em projetos mais adequados para
cada perfil de empresa prospectada.
Os simulados de vendas, realizados na fase 4, foram uma tentativa de síntese de todo o
trabalho, no qual se buscou, além de capacitar o grupo, compartilhar o conhecimento de
todos a respeito do projeto. O processo deu mais segurança a todos os componentes
do time no processo de vendas que ocorreu, conforme planejado, no próprio evento.
Todo o projeto de capacitação não contou com nenhum suporte de nenhuma outra área
da organização, sendo realizado com a participação de todos os componentes da
equipe comercial junto com a consultoria externa, liderados pelo diretor comercial do
grupo. Além disso, todos os registros coletados pós-evento apontam para uma
percepção generalizada de que o processo foi integralmente muito bem sucedido,
165
considerando-se duas premissas: a emergência dos prazos e o volume de vendas
ocorrido no próprio evento.
Em uma análise mais quantitativa, tendo como principal foco o êxito financeiro da ação,
pode-se afirmar que não houve, evidências concretas que apontassem para o projeto
como tendo um desempenho mais favorável em relação a outras iniciativas anteriores.
Segundo o diretor comercial, a análise da evolução do faturamento desse produto
mostra que a principal causa dessa interpretação é que seus números de vendas, ano a
ano, eram declinantes. Em razão disso, não há uma percepção acurada acerca dos
efeitos desse projeto com vistas a estancar o declínio do faturamento do produto, já
que, mesmo com essas mudanças, o efeito não cessou. Há, ainda, uma questão que
não teve respaldo técnico para ser respondida, e não existem evidências que tenha
havido qualquer movimento deliberado para respondê-la: qual seria o resultado
financeiro, se não houvesse a aplicação desse novo projeto? Sem uma efetiva resposta
técnica, a tarefa de definir qual foi o resultado financeiro concreto gerado por todo o
projeto fica restrita a percepções subjetivas de cada componente da organização.
3.5.3 Adoção do novo sistema de venda
A análise dos mecanismos gerais do novo sistema de vendas revelou que houve dois
processos concomitantes vitais para seu funcionamento integral. Em um primeiro nível,
considerando que seus processos de alimentação eram todos manuais, foi fundamental
a existência de uma equipe ou um profissional dedicado a atualizá-lo periodicamente.
Não existiam funcionalidades dinâmicas que integrassem seus dados a outros
indicadores da organização. Essa tarefa foi atribuída aos profissionais do back-office do
departamento.
Nesse primeiro nível, são considerados os indicadores financeiros do departamento
definidos, no sistema: volume de vendas por produto, vendedor e período; comparações
de vendas com períodos anteriores; acompanhamento de metas mensais; análises
quantitativas das carteiras de clientes por vendedor; performance de visitas e propostas
166
geradas; histórico de vendas por cliente. De acordo com o diretor comercial, “essas
informações são fundamentais para a gestão do departamento, principalmente no que
tange ao acompanhamento periódico e previsão de vendas”. Ainda segundo ele, “a
análise destes números permite correção de rotas e análises mais qualitativas a
respeito das reais possibilidades de atingimento das metas”.
O acompanhamento histórico desse sistema registrado na rede interna do departamento
permite a constatação de que ele foi adotado integralmente pelo grupo e de que seu uso
era intenso, principalmente no que se refere ao acompanhamento das metas da área.
Nota-se uma certa variância na assiduidade de sua atualização, explicada pela
profissional líder do back-office como “resultado do excesso de atribuições típicas de
certos períodos onde haviam picos de vendas, por exemplo”. De qualquer forma, esse
atraso não comprometeu o sistema como um todo nesse nível.
Em um segundo nível, o sistema é composto por informações qualitativas referentes
aos clientes das carteiras dos vendedores, tais como: análise de atratividade; perfil;
atualização dos dados de contato; registro das interfaces do vendedor com cada cliente.
A atualização dessas informações é de responsabilidade de cada vendedor, pois se
trata de dados qualitativos extraídos da análise individual de cada cliente. Nesse nível,
encontra-se claramente um comportamento heterogêneo. A observação aos registros
individuais de cada vendedor permite a seguinte constatação: em sua versão inicial, são
4 os vendedores relacionados diretamente ao sistema, 1 (25%) o utiliza regularmente; 1
(25%) de forma não freqüente; 2 (50%) não o utilizam dessa parte do sistema.
Dos 3 profissionais que não utilizam o sistema de forma regular, 2 (66%) desenvolveram
métodos próprios para atender a seus objetivos, entre os quais destaca-se uma planilha
de excel contendo os registros do histórico de cada cliente. Questionados sobre esse
comportamento, os 3 profissionais citam a falta de disciplina na atualização dos dados
como o principal motivo. Acredita-se que a causa dessa “falta de disciplina” era a
necessidade do foco em vendas, o que “impossibilita, muitas vezes, parar para arquivar
167
as informações do cliente no sistema convencional”, (entrevistado número 7). Um deles
afirmou que “registrar as informações em uma planilha que criei é muito mais fácil e ágil
para consultas do que utilizar o sistema de vendas” (entrevistado número 1).
Já foi citada, em sessão anterior, que o diretor comercial da área não concentrava seus
esforços de forma evidente em aspectos operacionais da venda. É um comportamento
evidenciado no modo como foi gerenciado esse processo em específico. A coleta de
registros, principalmente em atas de reuniões, deixa claro que, em muitas
oportunidades, foi reforçada a necessidade de todos os vendedores utilizarem o sistema
de vendas, alimentando-o adequadamente. Entretanto, esses, comunicados estão
descontextualizados e não ocorrem de forma freqüente. Em nenhuma das entrevistas
com os integrantes do time foi dito que esse comportamento causou desconforto
perceptível junto ao diretor comercial. Mesmo para esse profissional, está clara a “falta
de foco pessoal reputada a este processo”.
O executivo citou uma tentativa deliberada de incentivar a adoção do sistema por parte
do grupo realizada no final de 2003, a qual está registrada em documento datado de 08
de setembro, intitulado PPR Comercial. Como um dos atributos definidos na
contabilização dos pontos para a distribuição de bônus individual, no exercício de 2004,
foi definido o “registro de interfaces com os clientes e a utilização adequada do fluxo de
informações do sistema”. Esses dois procedimentos foram responsáveis por 30% do
resultado final de cada vendedor, estando os outros 70% relacionados a questões
referentes a resultados de vendas. As métricas para mensuração da efetividade da ação
foram assim definidas, de acordo com os registros citados no documento:
2. Mecanismos de Mensuração dos Resultados
a) Análise Mensal do Registro dos Dados
Métrica: Quantidade de registros incorretos
Entende-se por registro incorreto: Ausência de dados, Dados sem qualificação
(incompletos, incorretos ou superficiais)
b) Análise da utilização do Fluxo do Sistema
Métrica: Número de vezes que fluxo foi utilizado inadequadamente
168
Entende-se por utilização inadequada do fluxo: Não utilização do mesmo ou utilização de
forma incorreta
Foi definida a margem de 15% para inadequação ao sistema, ou seja, essa era a faixa
de tolerância para registros incorretos. O acompanhamento dessas métricas foi
estabelecido como de periodicidade mensal e era realizado pelo próprio diretor
comercial, segundo o qual essa “foi uma tentativa para evidenciar a valorização deste
projeto para a empresa e, de fato, obrigar os vendedores a utilizarem o sistema”.
Mesmo considerando esse movimento, a análise do histórico do uso do sistema, após a
implementação do procedimento, mostra que o processo continuou heterogêneo. Os
vendedores se utilizavam, com muita freqüência, dos indicadores financeiros
necessários para o acompanhamento das metas e volumes de vendas, porém o nível
qualitativo do sistema continuou obedecendo ao mesmo padrão de utilização. Ao se
observar os motivos disso, notou-se que, mesmo sendo estabelecidos novos critérios
relacionados à recompensa financeira, o modo de acompanhamento do processo, por
parte do diretor comercial, continuou o mesmo. Não se registrou nenhuma mudança
perceptível, a não ser o registro do bônus da forma como apresentado. O próprio diretor
comercial reconhece esse padrão, tendo afirmado que no final do 1
o
semestre de 2004,
expôs essa dificuldade à área corporativa da organização, pois “o acompanhamento do
uso do sistema sem nenhum recurso mais dinâmico toma muito tempo e gera
inconsistências”.
Um dos diretores corporativos, em e-mail de julho de 2004 comunicou àquele diretor que
estava sendo desenvolvido novo sistema de vendas dinâmico que deveria ser adotado
por todos os escritórios do grupo no mundo. A partir desse momento, observa-se
claramente que o sistema desenvolvido no Brasil começou a ocupar posição secundária
devido à crença acerca desse novo projeto. Importante notar que o protótipo desse novo
sistema de venda foi desenvolvido em paralelo pela área corporativa da organização,
sem nenhuma interface com todo o projeto já implementado no país. O fato não passou
despercebido pelo diretor comercial que citou todo o processo como uma grande
169
frustração pessoal, pois ele não atingiu “êxito no processo de sensibilização da
organização quanto ao projeto que estava sendo implementado no Brasil”.
Mesmo considerando a heterogeneidade no uso do sistema com um dos níveis sendo
adotado integralmente enquanto o outro não obedecia ao mesmo padrão, as entrevistas
realizadas evidenciaram que havia uma crença generalizada no departamento de que a
implantação do sistema tinha sido muito valiosa, pois havia permitido “pela primeira vez
na organização a análise com mais foco nos números consolidados e na previsão das
vendas”, (entrevistado número 8).
O diretor comercial reputa como mérito maior do sistema “a ordenação de todas as
informações importantes em um mesmo espaço permitindo uma análise mais apurada
das informações financeiras do departamento”. Como pontos negativos, além das
dificuldades quanto a adesão integral dos vendedores ao processo, o que, segundo
esse profissional, faz o sistema seja subutilizado, ele cita os problemas referentes à
atualização manual dos dados que gera atrasos e, por vezes, inconsistências nos dados
registrados. Este aspecto, ainda segundo o entrevistado, faz a “credibilidade das
informações registradas ser colocada em xeque a todo momento, o que leva a controles
excessivos de validação dos números” (entrevista com diretor comercial).
3.5.4 Percepção geral do time quanto aos impactos do projeto
O resultado da coleta de informações provenientes das diversas fontes da unidade de
análise permitiu a constatação de evidências importantes relacionadas à percepção
geral dos profissionais envolvidos no projeto quanto a questões gerais.
A primeira referência relaciona-se à crença generalizada, por parte dos participantes, da
dependência que o projeto tinha em relação à atuação do diretor comercial da área. As
entrevistas e a observação direta do ambiente permitiram a constatação de que, para os
integrantes da equipe, estava claro que essa não era uma iniciativa corporativa, da
organização, mas sim uma iniciativa autônoma de seu diretor comercial.
170
Em uma das atas, datada de março de 2004, seu autor, um dos profissionais do time,
registra que “foi decidido que seriam convidados outros profissionais de outras áreas da
empresa para participarem das reuniões semanais do departamento comercial”. Mais a
frente, esse procedimento se justifica em um trecho no qual afirma que “existem
procedimentos que dependem de outras áreas para evoluírem”. O acompanhamento
das atas revela que não houve êxito nesse processo. Questionado sobre o evento, o
diretor comercial argumenta que convidou, em reunião aberta, todos os profissionais da
organização a participar dessas reuniões, mas que não obteve adesões.
Não se observa que essa percepção quanto à dependência que o projeto tinha do
diretor comercial afetasse a percepção geral do grupo em relação ao programa. Em
nenhuma entrevista, esse fator foi mencionado como um ponto negativo. As respostas
quanto a isso têm uma conotação mais centrada na incerteza das pessoas sobre a
continuidade do projeto no caso de ausência dele.
Os entrevistados deixaram muito claro, em todas as entrevistas, que entendiam que o
programa tinha gerado uma mudança significativa no processo de aprendizagem de
todo o time: “aprendemos a entender melhor nossos produtos” (entrevistado número
10); “descobrimos possibilidades que não estavam claras para nós” (entrevistado
número 8) ; “começamos a desenvolver projetos diferenciados ao invés de trabalharmos
exclusivamente com os produtos que já estavam desenvolvidos” (entrevistado número
5); “nunca tivemos o hábito de desenvolver projetos diferenciados. À partir dessa gestão
começamos a pensar novos projetos e esse hábito não parou mais” (entrevistado
número 7).
Conforme indicam as entrevistas e a observação direta realizada, o processo foi
interiorizado pelo grupo ao longo do tempo e foi bastante valorizado pelos integrantes
do time como uma nova qualidade relevante desenvolvida pelo time. Um entrevistado
mencionou que “nós aprendemos a começar a olhar as coisas sob o ponto de vista do
cliente. Sempre tivemos o hábito de olhar nosso negócio ‘de dentro para fora’”
171
(entrevistado número 12). Ficou evidente, pois, que a agenda de reuniões periódicas
realizadas com o objetivo de compartilhar conhecimento teve importância relevante.
Ainda que se considerem algumas posições de resistência, de alguns entrevistados, é
preciso reconhecer além do efeito prático resultado das discussões, o efeito simbólico
que foi muito impactante, uma vez que tornou clara a valorização dessas ocasiões por
parte da principal liderança do departamento. Quando questionados de forma dirigida
sobre a importância dos encontros para a evolução do programa, os entrevistados
foram unânimes em alçá-la a uma posição prioritária no projeto.
Uma dificuldade perceptível, também evidenciada pelo grupo, refere-se a aliar as
demandas mais conceituais do projeto com as provenientes da rotina de vendas. É um
dos aspectos mais citados. Há a compreensão de que, principalmente na ocasião de
picos de demanda de vendas (vésperas de eventos ou finais de campanhas de vendas,
por exemplo), é muito complicado mudar o foco das necessidades diárias para uma
reflexão conceitual, constatação apreendida em observações como “quando estamos
próximos dos fechamentos (de vendas) fica difícil tirarmos da cabeça o que
necessitamos fazer para bater as metas e focarmos em discussões sobre teorias e
conceitos que não vão nos ajudar naquele momento” (entrevistado número 10); “no
momento que necessitamos vender com mais urgência não conseguimos ‘mudar de
estação’” (entrevistado número 3); “em muitos momentos nossa prioridade é vendas e
não dá para pensarmos em outra coisa” (entrevistado número 4).
Dessa forma, o grupo revela sua crença de que o projeto não auxilia no processo
comercial de curto prazo. Como afirmou um dos entrevistados “não ajuda a vender o
que necessitamos hoje” (entrevistado número 13). Em linhas gerais, os componentes do
time não sabiam como traçar uma simetria entre o projeto e os resultados de vendas
conquistados. Não estava claro, de forma geral para o grupo, qual era a relação aí
existente. Como conseqüência, havia uma percepção difusa acerca do êxito do projeto.
Os entrevistados mostraram dificuldade para responder à pergunta em que se
questionava se o projeto havia sido bem sucedido ou não. Eles apresentavam, quando
172
respondiam, justificativas evasivas, que não se baseavam em dados concretos. Um dos
entrevistados mencionou que acredita que o projeto foi bem sucedido e, ao ser
indagado sobre o porquê de sua opinião, ele afirmou: “porque mudamos nossa forma de
pensar sobre os produtos, porém não sei se isso gerou mais vendas para nós”
(entrevistado número 1).
Considera-se que a não-definição prévia, de forma clara, dos objetivos mensuráveis do
projeto contribui para a dificuldade de se avaliar o êxito do programa. Quando
questionados sobre os objetivos do projeto, os entrevistados dão respostas que são
totalmente heterogêneas: enquanto alguns mencionam o aspecto financeiro como
métrica de sucesso, outros mostram que seriam os aspectos relacionados à
aprendizagem. Alguns ainda mencionam os dois fatores. Não se observa, portanto, um
padrão consistente de respostas.
Quanto a comunicação do projeto, os entrevistados avaliaram que os mecanismos
utilizados não foram estruturados ou planejados de forma sistemática, o que – acredita-
se – colaborou para a falta de clareza dos objetivos do programa. Eles citaram como
principais recursos utilizados para comunicações sobre o projeto o e-mail e as reuniões.
Observa-se ainda que, em nenhuma entrevista, aparece que esses recursos tenham
sido utilizados com o objetivo de comunicar diretrizes sobre o projeto, mas sim para
informar a respeito dos conteúdos dos projetos que aconteciam dentro do programa e
definir prazos e atividades.
Um dos aspectos mais evidenciado em todas as entrevistas e corroborado pela
observação direta do ambiente, é a não percepção clara e formal dos entrevistados de
que o projeto implementado relacionava-se com a gestão do conhecimento. Todos
reconheceram as ações relacionadas à aprendizagem, ao compartilhamento e à gestão
das informações, ao registro e à organização dos dados do departamento, porém, em
nenhuma entrevista, citou-se categoricamente a expressão gestão do conhecimento.
173
Da mesma forma, nenhum documento continha referências explícitas à dimensão da
gestão do conhecimento. Os documentos observados apenas apresentavam o projeto
como estando relacionados às mesmas referências obtidas junto aos entrevistados. O
diretor comercial mencionou que não teve a preocupação de definir claramente esse
escopo, pois não julgou ser necessário realizar uma formalização nesse nível, até
porque “foi uma iniciativa autônoma sem um envolvimento da organização como um
todo, e qualquer movimento poderia fazer com que o projeto fosse alçado a outro nível
de influência (dos recursos humanos, por exemplo) perdendo nossa autonomia”
(entrevista com o diretor comercial).
Em resumo, na percepção geral do grupo, credita-se a existência do projeto à
participação do diretor comercial, o que implica forte dependência do programa desse
profissional. Há a crença generalizada de que o projeto permitiu uma mudança favorável
nos mecanismos de aprendizagem da equipe, estabelecendo um novo padrão.
No campo das dificuldades enfrentadas, um dos pontos mais perceptíveis refere-se a
aliá-lo às demandas relacionadas com vendas de curto prazo. Também se percebe a
existência de problemas conceituais na definição dos objetivos do projeto. Como
conseqüência, a análise sobre o sucesso ou não do projeto de forma mais abrangente
ficou comprometida. As evidências apontaram para a falta de clareza dos propósitos do
programa, por parte da organização, aliada a uma comunicação centrada
exclusivamente na evolução do projeto, em detrimento de suas questões estruturais, o
que pode ser a causa da visão difusa da equipe. O processo se repetiu quando da
definição do projeto: os entrevistados não mencionaram o programa como sendo
relacionado à gestão do conhecimento. As questões relacionadas a esse universo foram
recorrentes nas entrevistas, porém a expressão não foi utilizada em nenhuma ocasião.
174
3.5.5 Influência do macrocontexto
O projeto evoluiu regularmente, com base nos pressupostos aqui apresentados, durante
todo o ano de 2004. No final desse período e no início de 2005, foi deflagrado um
processo que foi determinante para os rumos do programa.
Em 2003 os resultados financeiros foram atingidos de acordo com o planejado pela
organização, da mesma forma como vinha ocorrendo desde 2001, porém, em 2004, o
faturamento da área de B2B, apesar de ter apresentado um crescimento em relação ao
período anterior, atingiu 85% das metas estabelecidas. Como conseqüência dessa
performance, é possível observar o início de um processo de reflexão a respeito da
estrutura e do formato do departamento comercial.
Segundo afirmou o diretor comercial, esse processo teve sua origem na presidência e na
diretoria financeira da empresa. O documento intitulado Estrutura 2005, de sua autoria,
datado de 03 de novembro de 2004, apresenta alguns novos modelos de formatação
para a área que incluem demissões e transferência de atividades de suporte para outros
departamentos. Mais especificamente no dia 16 de novembro de 2004, foram
encontrados registros, no caderno de anotações pessoal do diretor comercial, que
explicitam mais reflexões dessa natureza e uma anotação a respeito do projeto de
gestão do conhecimento: “se diminuo o tamanho da estrutura de suporte, as atividades
não relacionadas a vendas deverão ser revistas, pois é impossível sua gestão
operacional”. De qualquer forma, não ocorreu nenhum movimento relacionado à
estrutura da área mais significativo, excetuando-se algumas alterações pontuais.
Em 2005, no final do mês de março, concluiu-se, por meio das previsões de vendas para
a área, que as perspectivas para o ano também eram preocupantes. Como resultado, a
área corporativa da organização, principalmente seus acionistas, iniciou um processo de
questionamento junto ao principal executivo do departamento, seu diretor comercial, a
respeito da estrutura da área. Esse aspecto está evidenciado em anotações registradas
no caderno pessoal desse executivo, com data de 01 de abril de 2005, e em documento
175
intitulado B2B, da mesma data, enviado ao presidente e ao diretor financeiro da
organização no mesmo dia por correio eletrônico. Nesse último documento, são
apresentadas alternativas de novos modelos de estrutura considerando o desligamento
de profissionais da equipe, principalmente da área de suporte a vendas, e a
transferência de outros para áreas afins.
Trata-se da recuperação de algumas premissas explicitadas no documento elaborado
em 03 de novembro de 2004, porém com as hipóteses financeiras calculadas para cada
uma das situações, no qual é apresentado um tópico com o título Riscos, em cujo
subitem b encontra-se o seguinte registro: “Menos flexibilidade para o desenvolvimento
de projetos especiais não relacionados diretamente a vendas”. Quando questionado
especificamente sobre esse tópico, o diretor comercial afirmou que se referia com mais
ênfase a todos os projetos relacionados a conhecimento. Vale frisar que uma das
premissas mais recorrentes foi a não-renovação do acordo com a consultoria externa,
cujo projeto estava congelado desde o final de 2004, quando expirou seu contrato.
Em reunião realizada em 11 de abril de 2005 com os acionistas, ficou clara a
necessidade de mudanças demandadas pela área corporativa. Para o diretor comercial,
uma das observações que, para ele, simbolizou a visão desses executivos foi
apresentada quando um deles afirmou: “só estamos solicitando que mudanças sejam
feitas porque os números não foram atingidos, do contrário nem estaríamos aqui”. Na
oportunidade, os acionistas levaram um plano comparando a estrutura comercial do
Brasil com a de outros países do grupo. Conforme ponderou o diretor comercial, o país
possuía estrutura maior devido à inexistência de alguns de seus produtos em outros
países o que demandava pessoas focadas nessas unidades de negócios, mas,
sobretudo, devido à estrutura de suporte desenvolvida para atender as demandas
internas relacionadas, principalmente, à gestão das informações do departamento.
Com base nessa comparação, os acionistas iniciaram, na reunião, uma série de
indagações a respeito da pertinência dessa estrutura de suporte, deixando claro que não
fazia sentido manter, na área comercial, atividades não relacionadas diretamente a
176
vendas. Um desses executivos ironizou o projeto da consultoria, mencionando que
“agora está explicado o tamanho da estrutura. Isso é o resultado do trabalho destes
consultores” (de acordo com diretor comercial).
Para o diretor comercial, ficou claro que todas as iniciativas não relacionadas a vendas
realizadas até então não tinham sido valorizadas pelo grupo de comando da corporação
e, a partir de então, seriam muito menos ainda. Esse executivo concluiu com segurança
que seu projeto de atração dos executivos para o programa não foi bem sucedido tanto
no nível dos acionistas, conforme demonstrado, quanto no nível da alta cúpula no Brasil,
composta por seu presidente e demais diretores, pois eles não se mostraram dispostos
a defender o projeto e não houve nenhuma tentativa de sua valorização perante o grupo
corporativo.
No final de abril de 2006, inicia-se o processo de reestruturação da área, o que culmina
com a redução em 30% da estrutura anterior. O novo formato, de acordo com seu
diretor, foi planejado basicamente “para atender as necessidades relacionadas a
vendas”. O executivo deixou claro que apresentou, não só no documento citado
anteriormente, como também em todas as oportunidades de contatos pessoais com o
presidente e com os demais diretores, o risco dessa decisão para os projetos de
médio/longo prazo da área. O ponto mais evidenciado por ele em todo o processo foi “a
visão de que todas as atividades realizadas que tinham o objetivo de incrementar as
vendas, porém com o foco no médio e longo prazo, não foram reconhecidas com esse
status” (entrevistas com o diretor comercial).
A reestruturação simbolizou, para esta pesquisa, o encerramento da análise, já que, a
partir daquela, a dinâmica se alterou e as questões referentes à gestão do conhecimento
foram alçadas à posição secundária. Isso não significa que o projeto tenha sido
finalizado: boa parte das iniciativas teve continuidade, porém o foco foi alterado para as
ações de curto prazo, o que, inexoravelmente, remeteu os temas com o foco em prazos
mais longos para outra ordem de prioridade.
177
No próximo capítulo, apresenta-se a análise do caso à luz do escopo teórico
desenvolvido sobre o conhecimento no contexto organizacional.
178
4. Discussão dos dados
Neste capítulo, objetiva-se apresentar as principais descobertas da pesquisa
relacionando-as ao escopo teórico construído ao longo do trabalho. Trata-se da análise
dos dados coletados e observados, o que será desenvolvido com base na busca por
referências que permitam a reflexão acerca das questões postas na introdução deste
trabalho, quais sejam: os modelos propostos pelos autores especialistas em gestão do
conhecimento atendem as especificidades do contexto comercial? É possível aplicar um
modelo de gestão do conhecimento em vendas á luz dos pressupostos dos estudiosos?
Quais são as dificuldades práticas de se implementar um programa dessa natureza?
O capítulo está dividido em três sessões. Na primeira, serão discutidas questões
específicas sobre os programas de gestão do conhecimento em ambiente de vendas
complexas ou, conforme definido nesta pesquisa, no ambiente contemporâneo de
vendas. Também será apresentado o escopo teórico que defende que o programa
apresentado possui as características de um programa de gestão do conhecimento. Na
segunda sessão, as principais descobertas do estudo de caso serão apresentadas,
tendo-se como referência os nove elementos característicos de programas de gestão do
conhecimento definidos no capítulo três. O objetivo é validar ou confrontar os principais
preceitos do tema. Na terceira e última sessão, será apresentada uma discussão a
respeito do conceito de sucesso em programas de gestão do conhecimento, sendo a
principal referência a reflexão sobre o caso estudada e seu êxito ou fracasso.
4.1 Justificativas quanto ao Estudo de Caso
É crescente a importância de se gerenciar o conhecimento oriundo da área comercial
com vistas a torná-lo um ativo organizacional. No caso estudado, tal fato foi evidenciado
quando do diagnóstico realizado no departamento, que levou à conclusão de que se
fazia necessária uma maior orientação para o cliente em detrimento da tradicional
orientação para o produto característica da organização. Importante notar que, mesmo
179
não se observando no período específico de implementação do projeto um declínio no
faturamento da área, existia a crença, não só por parte do líder da área, mas também
dos principais executivos da empresa, de que essa migração era fundamental para a
sobrevivência do negócio.
O campo mais evidente dessa migração era a obtenção de informações provenientes
dos clientes, aliada ao desenvolvimento de outra habilidade mais abrangente: a leitura
adequada dessas informações sob a ótica dos produtos comercializados pela empresa a
fim de desenhar soluções que atendessem os interesses desses clientes. No entanto,
houve dificuldades no desenvolvimento desses projetos e propostas que tinham como
foco a visão do cliente. A unidade de análise estudada definiu que isso deveria ser
desenvolvido pela sua força de vendas, pois ela era a principal catalisadora das
informações provenientes dos clientes.
A observação da fase inicial do projeto
43
permitiu inferir que o principal elemento
impulsionador da deflagração do programa foi a demanda pelo gerenciamento mais
adequado das informações geradas na área comercial com vistas a se obter uma maior
proximidade com o cliente, visto que a complexidade nas vendas dos produtos da
empresa era crescente.
Considerando que as particularidades da unidade de análise – a destacar seu ciclo de
vendas longo considerando multidecisores no processo de compra; o processo decisório
complexo do cliente e o foco da venda centrado nas necessidades do cliente em
detrimento exclusivo das características do produto ofertado – são características afins
em diversos ambientes de vendas
44
, é possível inferir que o mesmo padrão quanto a
essa demanda é replicado em outras organizações.
43
Definida no capítulo 3, sessão 3.3 como “O contexto inicial do projeto”.
44
Conforme apresentado na visão de diversos autores presente no capítulo 2, com destaque a sessão 2.3, “As categorias dos tipos
de vendas”.
180
Assumindo essa premissa, o foco se desloca para as características do programa a ser
desenvolvido tendo com referência o projeto implementado, analisado no estudo de
caso. Assim, a primeira questão que deve ser trabalhada é: existem subsídios teóricos
que validam o projeto implementado como um autêntico programa de gestão do
conhecimento?
Essa indagação provém de duas percepções: o projeto estudado não apresentou uma
estrutura teórica clara, inclusive no que tange a sua conceituação, de modo que se
tornou necessário avaliar se esse fator não o colocou em uma posição mais relacionada
ao contexto de um projeto pontual da área comercial. A segunda indagação se refere à
visão clássica de que programas de gestão do conhecimento têm um escopo mais
abrangente, abarcando todas as interfaces de uma organização. Para a reflexão, é
preciso retornar à visão dos autores estudados sobre o significado de programas de
gestão do conhecimento.
Davenport e Prusak (1998, p. 173) afirmam que os projetos de gestão do conhecimento
“são tentativas de se fazer um uso prático do conhecimento, atingindo algum objetivo
organizacional mediante a estruturação de pessoas, tecnologia e conteúdo do
conhecimento”. Essa definição se aplica ao projeto estudado, já que houve uma
mobilização, na unidade de análise específica, desses três elementos. Para
instrumentalizar mais adequadamente essa reflexão, retoma-se Stewart (2002) que
apresenta um modelo de referência de projeto de gestão do conhecimento aplicado na
área comercial da subsidiária japonesa da empresa global Roche, a Nippon Roche, em
1999, caso que apresenta similaridades importantes com o caso aqui estudado.
Segundo o autor, a Nippon Roche necessitava urgentemente de incrementar as vendas
dos produtos existentes em seu portfólio, porém esbarrava em um limitador no
desempenho de sua força de vendas: um grupo de vendedores – propagandistas
médicos – superava, de longe, o desempenho dos demais. Apresentado esse
diagnóstico, foi desenvolvido um programa de gestão do conhecimento na área cujo
principal objetivo foi transmitir o conhecimento tácito do grupo com melhor performance
181
aos demais participantes da equipe. O programa, intitulado SST – Super Skill Transfer -,
baseou-se em estratégias realizadas para atender aos objetivos do programa, tais como:
acompanhamento dos vendedores nas visitas a campo; auxílio na administração das
rotinas administrativas; manutenção de contatos freqüentes após essas reuniões via
telefone, e-mail ou encontros ocasionais. Stewart (2002) cita que o programa foi um
êxito com as vendas apresentando um incremento significativo (cerca de 24 bilhões de
ienes) em um ano.
O projeto apresentado pelo autor é similar ao caso em análise no que se refere: a sua
abrangência, já que envolve uma unidade de análise específica; ao foco exclusivo em
um departamento sem o envolvimento direto de outras áreas da organização; à
predominância de ações de transferência do conhecimento tendo como elemento central
os vendedores da empresa; a inexistência de uma estrutura consolidada permeando
todos os passos para aplicação de programas mais abrangentes da mesma natureza.
Considerando essas peculiaridades, é possível definir o projeto estudado como sendo
um programa de gestão do conhecimento que apresenta características e focos
específicos.
Davenport e Prusak (1998) ponderam que alguns projetos pesquisados por eles
envolviam a transformação mais radical de uma empresa. Outro tipo de projeto
freqüente envolvia a melhoria operacional limitada de um determinado processo ou
função. Nesses casos, as empresas pretendiam empreender melhorias específicas em
desenvolvimento de novos produtos, suporte a clientes, educação e treinamento,
desenvolvimento de softwares, gestão de patentes e muitas outras funções e processos.
Dessa forma, faz sentido afirmar que o programa pesquisado tem características, em sua
natureza, que o validam como projeto de gestão do conhecimento especificamente no
que se refere à utilização dos recursos disponíveis na organização para gerar ação
prática. A abrangência do projeto ficou limitada a uma área determinada e seu foco
envolvia a melhoria no nível de relacionamento entre a organização e seus clientes,
visando à geração de soluções e ofertas mais aderentes ao público a que se destinava.
182
4.2 Principais descobertas da pesquisa
A apresentação das principais descobertas da pesquisa tem como referencial nove
elementos, já definidos anteriormente
45
: intenção do conhecimento; equipes do
conhecimento; qualidade da informação; modelos de transferência do conhecimento;
comportamento quanto ao conhecimento; cultura organizacional; influência do
macrocontexto; processos do conhecimento e tecnologia da informação e, por fim,
contexto da aprendizagem. Os conteúdos serão desenvolvidos tomando-se por base as
evidências coletadas, que aqui serão discutidas.
4.2.1 Intenção do Conhecimento
A intenção do conhecimento, neste contexto, foi definida como os meios de que a
organização se utiliza para instilar a visão do conhecimento em toda a empresa. Mesmo
considerando a riqueza e diversidade das evidências coletadas em diversas áreas e
domínios, os elementos que compõem a intenção do conhecimento representam o
núcleo deflagrador das principais conseqüências geradas em outras esferas. Por esse
motivo, é imperativo o aprofundamento da sua.
Nonaka e Takeushi (1997, p. 83) apresentam cinco condições como importantes para
promover a criação do conhecimento no nível organizacional. Eles definem intenção
como “a aspiração de uma organização às suas metas”. No caso estudado, está claro
que toda a iniciativa foi proveniente da principal liderança da unidade de análise e que
não houve o envolvimento dos principais líderes da organização, incluindo a área
corporativa da empresa, com destaque para seus acionistas.
Também não ocorreu resistência deliberada ao projeto, porém, quando do surgimento
dos primeiros problemas relacionados a faturamento, todas as iniciativas foram
relegadas ao segundo plano. As evidências mostraram que, como não houve
45
Capítulo 2, sessão 2.4
183
resistência formal, foi possível a evolução do projeto em todas as questões circunscritas
à unidade de análise. Porém, como o projeto envolvia uma perspectiva mais
abrangente, à medida que essa visão começou a ser materializada, foi necessária a
ampliação da estrutura, o que, como conseqüência, deu origem a um processo de
questionamento, da parte alta cúpula da organização, pois não havia percepção de que
o resultado do projeto desembocaria em mais vendas para a empresa.
Com base nessa estrutura, é possível fazer algumas reflexões. Considerando o que
dizem os autores especialistas no tema, pode-se supor que, sem o apoio da alta
gerência, o projeto corre sérios riscos em sua evolução. Na área comercial, esse
processo é mais sensível, já que existe a relação clara entre a natureza da área e os
objetivos associados a vendas. Como os projetos relacionados à gestão do
conhecimento, via de regra, têm uma projeção de resultados no médio/longo prazo, em
não havendo o apoio da cúpula da organização, o processo pode ser colocado em
xeque a qualquer momento dependendo dos resultados de vendas, independentemente
dos outros benefícios apresentados.
Tendo em vista que o resultado comercial recebe forte influência de fatores externos,
muitas vezes imponderáveis, se não há retaguarda no nível corporativo superior, devido
a fatores incontroláveis sem relação com o programa, sua evolução pode ficar
comprometida. O caso apresentado, porém, revelou uma possibilidade analisável como
prerrogativa nos casos em que o envolvimento da alta cúpula da organização é mais
complexo. Em se tratando de atividades pontuais, relacionadas a demandas específicas
e latentes de vendas, a tendência é haver aprovação e envolvimento da alta gestão. Isso
ficou evidente em um dos movimentos apontados como bem sucedidos pelo grupo: a
redefinição conceitual do principal produto da organização
46
, por meio da qual houve
mobilização de todos na empresa. No caso estudado, o projeto foi evidenciado como
positivo e obteve o apoio de todos.
46
Conforme capítulo 3, sessão 3.5.2.
184
Quando não existe o apoio deliberado da alta gestão na implementação do programa em
uma área de vendas, há a possibilidade de se iniciar o projeto tendo como foco uma
atividade específica, diretamente relacionada a vendas, que apresenta reconhecida
demanda por uma análise mais apurada. O projeto deve ter sua estrutura conhecida e
divulgada por todos os líderes da empresa, seus objetivos devem ser facilmente
mensuráveis e seus resultados, de simples demonstração para todos na organização.
Essa premissa tem como condição primária a adoção do projeto por parte do líder da
unidade de negócios envolvida diretamente e é um caminho possível na cooptação dos
principais líderes do projeto para que, a partir daí, possa ser planificado um modelo mais
abrangente.
A diferença básica entre a abordagem adotada pela organização em análise, que não
contou com a adesão de sua alta cúpula, e a dos autores especialistas no tema é que,
todos citam como premissa fundamental para o sucesso de projetos com essas
características, esse apoio. De qualquer forma, o êxito para a continuidade dessa
abordagem, está atrelado aos resultados relacionados a vendas explicitamente.
A sugestão de uma estrutura com esse modelo, que considera uma visão mais centrada
nas especificidades de uma atividade dentro de um departamento, apresenta certo
descompasso com a crença de alguns especialistas da área de que é necessária uma
visão integradora em toda a organização com vistas a lidar adequadamente com o
conhecimento
47
.
O que foi proposto, no modelo analisado, não era o desenvolvimento de um projeto
autônomo em relação às diretrizes organizacionais, isso porque já ficou claro que, em
uma perspectiva de longo prazo, iniciativas assim estão fadadas ao fracasso. O objetivo
do modelo era constituir um meio que permitisse a mobilização de mais pessoas – a alta
gestão como foco prioritário –, possibilitando a implementação de um programa mais
47
A destacar as visões já apresentadas no capítulo 3, sessão 3.4.1 de Stewart (2002); Davenport e Prusak (1998).
185
abrangente. A visão do programa, desse modo, continua sendo integradora e
corporativa.
Importante registrar que o diretor comercial, líder da área, tinha como objetivo apresentar
os resultados gerados pelo projeto para atrair o apoio da alta cúpula da empresa. Esse
plano, porém, não foi concretizado e há duas razões possíveis para isso, as quais –
relacionadas intrinsecamente - serão aqui discutidas: a estrutura do projeto e a falta de
clareza nos objetivos do programa.
Quanto à estrutura, o programa teve o mérito de iniciar um processo de reflexão
abrangente em relação à área comercial, gerando um novo modelo, que não tinha seu
foco exclusivo no campo das idéias e materializou-se no desenvolvimento de uma nova
estrutura para a área. A fim de atender aos objetivos gerados pelo projeto, a estrutura
era composta de profissionais que não possuíam o foco diretamente em vendas, ou seja,
de profissionais da área de suporte. Este foi um dos pontos críticos nesse contexto:
como não havia a crença explícita da alta gestão da organização de que o projeto
geraria aumento das vendas, a validade da estrutura, quando não se atingiu o resultado
financeiro proposto, foi questionada.
Tudo indica que, se houvesse uma evolução mais gradativa, em consonância com a
estrutura sugerida anteriormente, não haveria a necessidade de um crescimento tão
rápido na estrutura da área não envolvida diretamente com vendas. O caso estudado
corrobora, pois, uma percepção empírica: em um departamento de vendas, incrementos
de estrutura não relacionados a vendas devem ser justificados amiúde.
Relacionada com essa justificativa está a outra causa possível para a não-adesão da
alta cúpula: a falta de clareza dos objetivos do programa. Já ficou claro que esse não foi
um cuidado que se tomou realmente de maneira mais abrangente.
Retomando o projeto de redefinição conceitual de um dos produtos da organização, que
foi bem sucedido, é possível relembrar que os seus objetivos, na ocasião, foram
186
propostos e apresentados com clareza a todos e que os seus resultados foram
mensuráveis tanto em uma esfera mais subjetiva (a releitura do projeto e seus novos
conceitos) quanto em uma dimensão mais tangível (o volume de vendas do produto).
Sua estrutura não ficou suscetível a questionamentos e todos entenderam seu propósito
do começo ao fim. Esses fatos levam à consideração importante de que é necessário
tornar claro, para todos, os objetivos dos programas desenvolvidos em áreas comerciais
e também desenvolver métricas de acompanhamento e controle.
Mesmo não tendo uma relação estrita com uma área comercial, o exemplo que Stewart
(2002, p. 239) apresenta a respeito de um projeto de gestão do conhecimento na British
Petroleum em 1997 vale a pena ser mencionado. O CEO da organização, na época de
implementação do programa, afirmou que “como sempre começamos nossas atividades
tendo em vista algum resultado concreto para a empresa – em tudo o que fazemos – o
impacto do nosso trabalho em gestão do conhecimento fica muito claro”. O caso
apresenta evidência de que essa premissa deve ser adotada com rigor nos projetos de
gestão do conhecimento da área comercial, com um desafio adicional: a necessidade
de compatibilizar os objetivos de curto prazo (relacionadas a vendas em ciclos menores)
com os de médio/longo prazo da organização (relacionadas à preparação para vendas
com vistas ao futuro da própria empresa).
Tendo em vista a imponderabilidade típica do ambiente de vendas, objetivos de longo
prazo são de mais complexa definição, razão pela qual é fundamental que, como
resultado da definição dos objetivos, sejam geradas métricas consistentes para cada
uma das etapas do processo. Como não houve esse foco no caso estudado, é possível
inferir que esse procedimento resultou da falta de clareza quanto aos objetivos do
programa. Conclui-se, portanto, que é imprescindível relacionar de modo bastante claro
os objetivos do programa e as formas de medição de seu sucesso, o que poderá
contribuir significativamente para a elaboração das justificativas do programa no
médio/longo prazo, sempre tendo uma maior probabilidade de êxito quando houver uma
relação com vendas em qualquer dimensão.
187
A ausência da estratégia de desenvolver métricas que mensurassem o sucesso no caso
estudado, desencadeou a dificuldade de justificar a ampliação do programa não só em
termos quantitativos mas também em relação ao foco dos profissionais, assim como
dificultou justificar a própria existência do programa num nível mais abrangente. Em
decorrência disso, ficou comprometida a capacidade de mobilização dos executivos da
alta cúpula, em especial os acionistas.
Um outro aspecto da intenção do conhecimento se refere ao uso da comunicação
48
o
que, no programa, não foi um esforço estruturado, já que inexistiram estratégias
específicas para isso. Os esforços foram centrados na divulgação do projeto entre os
participantes, por meio de instrumentos pessoais de comunicação (e-mails, reuniões
etc.).
O caso estudado apresentou evidências que apontaram para a importância do
desenvolvimento de estratégias de comunicação deliberadas que viessem a gerar maior
probabilidade de êxito para as ações. Com base nos acontecimentos observados na
pesquisa, é possível inferir que uma das razões para não ter ocorrido o alinhamento de
todos da organização com a definição de objetivos do programa foi o fato de não se
terem desenvolvido essas estratégias. Evidentemente, esse aspecto também está
associado com a ausência de construção formal dos objetivos do programa.
Um exemplo a ser resgatado com o objetivo de corroborar essa inferência, se refere à
dificuldade de entendimento não só da definição de gestão do conhecimento, más
também do fato de que o projeto desenvolvido pertencia a esse contexto. Como visto,
em um ambiente de vendas, é altamente recomendável a adoção de estratégias
estruturadas para a comunicação do programa que visem “alinhar” todos os
componentes do time, buscando um maior envolvimento deles. Trata-se de um aspecto
que apresenta, na área comercial, contornos críticos na medida em que o vendedor
48
O tema não recebeu, dos autores especialistas em gestão do conhecimento, uma atenção mais detalhada, embora esteja presente
em suas construções teóricas. Geralmente, o assunto é abordado para dar suporte a um outro conceito como, por exemplo, um dos
instrumentos disponíveis para instilar a visão do conhecimento na organização.
188
está, com mais assiduidade fora do escritório do que dentro, o que se torna um
obstáculo para os instrumentos de comunicação dependentes dos contatos face a face.
È preciso, ainda, destacar a importância das estratégias de comunicação como
ferramentas motivacionais, já que permitem a exposição dos conceitos do projeto com
mais freqüência junto ao time, envolvendo-o com os rumos propostos para o programa.
Assim, considerando a importância crítica do envolvimento do vendedor nas diversas
frentes do programa e também sua resistência natural a alguns elementos do projeto, é
possível concluir que a estratégia de comunicação é fundamental para se alcançar o
envolvimento desse profissional.
4.2.2 Equipes do Conhecimento
Neste tópico, estão englobadas todas as iniciativas em direção à formação de grupos de
trabalho ou equipes com vistas a gerenciar o conhecimento da organização ou da
unidade de análise específica desta pesquisa.
De acordo com as teorias já apresentadas, os projetos de gestão do conhecimento
demandam estruturas específicas, não importando se elas atuarão mais especificamente
com o programa durante um período de seu tempo hábil ou se a dedicação será integral.
O fato é que, para atender aos requisitos mais abrangentes do projeto, esse aspecto
fundamental, e o caso demonstrou isso na prática.
Mesmo não havendo uma definição formal sobre os papéis de cada profissional no
programa, está claro que os profissionais da chamada estrutura de back-office do
departamento tinham uma responsabilidade-chave na manutenção do projeto, no que
tange à supervisão do sistema de vendas quanto às ações de suporte ao programa
(preparação de material para reuniões, auxílio no processo de convocação dos
executivos etc.). Isso ficou explicitado quando houve a impossibilidade de dar
prosseguimento ao programa em razão da carência de estrutura de suporte para
administrá-lo, o que é mais realçado ainda por se tratar da área de vendas.
189
Considera-se, desse modo, que é fortemente recomendável que a demanda por
incrementos na estrutura seja prevista desde o início do programa. Para isso ocorrer,
devem ser elaborados argumentos consistentes e convincentes que justifiquem essa
demanda sendo propostas métricas que mensurem seu desempenho, tendo como
referências principais elementos do universo das vendas.
O caso apresentou uma estrutura não formal na delegação dos papéis de cada
componente do time, não tendo sido definida ou comunicada a função específica de cada
um no programa. Verificou-se que o único componente do time que tinha uma posição
formal era o diretor comercial da área, definido como o líder do projeto. Ele desempenhou
um papel estratégico e indispensável, assumindo não somente a função formal como
também a institucional devido a sua posição na empresa. Esse foi um fator de
fundamental importância para o andamento do programa. E não existem evidências de
que ele tenha sido compreendido como fator limitador da evolução do projeto.
Considerando as dificuldades ocasionadas pelo incremento da estrutura da área, é
possível inferir que a construção de uma equipe do conhecimento com funções
especificamente relacionadas ao programa poderia gerar um maior questionamento do
programa. Sendo assim, se for levada em conta a dimensão do programa, conclui-se que
a não construção dessa equipe não foi um fator impeditivo para a evolução do projeto na
unidade de análise pesquisada.
Um outro aspecto que deve ser mencionado é a opção por envolver todos os
componentes da equipe nas principais atividades do projeto. Observou-se que as
especificidades da função de cada um dos componentes eram variadas, porém isso não
denotava status diferenciado para esses profissionais no departamento. Se, por um lado,
esse procedimento favorecia uma maior motivação, principalmente daqueles
pertencentes a escalas inferiores hierarquicamente, por outro, poderia gerar frustração
nos profissionais mais preparados, conforme foi mostrado nas entrevistas.
190
Trata-se de um fator pertinente à heterogeneidade característica de qualquer ambiente
de negócios; na área comercial, no entanto, existe a particularidade da clara
diferenciação entre o universo do vendedor e o dos outros profissionais. Nessa mesma
direção, é importante destacar o que diz Davenport (2000), para quem é necessário
reconhecer as especificidades do perfil de cada trabalhador do conhecimento e adaptar
as atividades requeridas de acordo com tal perfil. Segundo o autor, “poucos são os
funcionários capazes de esquematizar e estruturar o seu próprio conhecimento, e menos
ainda os que têm tempo disponível para colocar esse conhecimento num sistema”
(DAVENPORT, 2000, p. 132). Essa dificuldade de envolvimento do vendedor na
alimentação do sistema mencionada por ele também ocorreu no programa estudado. De
acordo com o autor, para atender com êxito a estas demandas, “organizações precisam
de pessoas para extrair o conhecimento daqueles que o têm, colocar esse conhecimento
numa forma estruturada e mantê-lo ou aprimorá-lo ao longo do tempo” (DAVENPORT,
2000, p. 132). Associando as evidências apontadas com as afirmações do autor, torna-
se possível supor que há uma demanda por alocar mais criteriosamente as funções dos
componentes de programas dessa natureza de acordo com o perfil de cada categoria de
profissionais envolvidos. Isso significa que, na área comercial, deve ser considerada a
natureza do ofício do vendedor que, caracteristicamente, apresentará mais resistências
e dificuldades para adotar certos procedimentos relacionados à gestão do
conhecimento, construindo um ambiente de complementaridade em relação aos outros
componentes do time (no caso a área de suporte). A escolha por envolver a todos no
projeto é altamente aconselhável, porém esse processo deve ser adotado respeitando a
heterogeneidade do grupo no que concerne a divisão de atribuições e
responsabilidades, buscando alocar os diversos perfis de profissionais de acordo com
sua vocação e capacidades.
4.2.3 Qualidade da Informação
Foi definido como qualidade da informação às opções do programa no que se refere ao
uso da informação em seu gerenciamento.
191
No caso pesquisado, não houve uma hierarquização formal do acesso às informações
pelo grupo. Com exceção de informações corporativas confidenciais gerenciadas pelo
diretor comercial, todos os conteúdos gerados foram “disponibilizados” a todos os
componentes do time e boa parte deles foi de fato gerada pelo próprio grupo.
Esse procedimento, entretanto, apresenta ameaças e oportunidades quanto à
heterogeneidade da equipe: se, por um lado, ele é altamente motivacional para os
profissionais de escalas hierárquicas inferiores, por outro, pode representar frustração
aos mais preparados. Os dados analisados levam a considerar que há uma demanda
pela maior hierarquização das informações na área comercial, a fim de se buscar
pertinência dos conteúdos de acordo com o público-alvo. Essa qualificação do conteúdo
não se refere a uma análise da importância das informações, mas sim de sua qualidade
e de seu foco na área de interesse. O risco que se corre é que o procedimento pode
representar uma percepção de segregação do grupo, quando, na verdade, deveria ser
uma tentativa de personalização do conhecimento gerado de acordo com as
características de cada núcleo. O tema da personalização ou padronização do
conhecimento foi aqui abordado
49
por meio da menção da visão de Stewart (2002),
segundo o qual essa é uma decisão que a organização deve adotar antes de iniciar um
programa de gestão do conhecimento. O autor inclusive trabalha dois tipos distintos de
comunicação baseados nas “transações do conhecimento” e nas “relações do
conhecimento”.
O caso revelou que, em ambiente de vendas com as características da organização
estudada (ambientes de vendas contemporâneas), a predominância é de relações do
conhecimento e as demandas estão mais centradas na personalização do conhecimento
gerado. Afirma-se isso em razão de ter sido constatado que há uma demanda crescente,
da parte dos clientes do segmento, por soluções customizadas desenvolvidas para
atender suas necessidades específicas. No programa em análise essa constatação foi
uma das principais deflagradoras do projeto. Além disso, a evolução na qualidade da
49
conforme capítulo 3, sessão 3.3.
192
informação gerada esteve muito relacionada com essa modalidade. A mudança no
formato das propostas comerciais que passaram a ter uma orientação mais centrada no
cliente, pode ser citada como exemplo.
Também o sucesso no médio prazo das relações entre cliente e fornecedor nesses
casos tem forte dependência no relacionamento consistente construído entre as partes,
o que gera ganhos no compartilhamento de conhecimento com vistas à geração de
projetos pertinentes para ambos os lados. No caso analisado, houve essa tentativa,
explicitada aqui quando da discussão feita a respeito da migração da orientação para o
produto para a orientação para o cliente
50
. Tal migração resultou, sobretudo, na busca
de foco por comunicação baseada em “relações do conhecimento”, concretizada pela
necessidade de se obterem informações que retratassem as especificidades e
demandas de cada cliente, com a finalidade de gerar um conhecimento mais
personalizado exatamente de acordo com as demandas.
Conforme já demonstrado, esse mesmo movimento não teve resultado idêntico em
relação ao público interno da unidade de análise. Para atender as demandas de
personalização do conhecimento apresentadas pelos clientes, faz-se necessário que os
profissionais sejam preparados conforme os preceitos apresentados no inicio desta
sessão, ou seja, deve o foco ser colocado na personalização do conhecimento tanto
para o mercado externo quanto para o interno, pois há uma forte interdependência entre
os dois contextos.
Contemplando a qualidade intrínseca da informação e sua relação com o domínio do
tácito e explícito, os autores como Stewart (2002) consideram que um dos riscos usuais
em projetos de gestão do conhecimento é o foco predominante na esfera do explícito.
No caso estudado, houve uma preocupação equilibrada entre os dois domínios. Se, por
um lado, os mecanismos envolvendo o sistema de vendas estiveram centrados em
informações explícitas, por outro, todo o projeto com o foco na transferência do
50
Ver capítulo 3, sessão 3.5.1
193
conhecimento (a se destacar as reuniões periódicas do grupo) teve o domínio do tácito,
o que conduz à elaboração de outra premissa: na área comercial, é fundamental o
equilíbrio entre os dois domínios, sendo necessário o desenvolvimento de estratégias
de mobilização para os dois contextos com o mesmo peso.
Uma análise mais superficial pode levar à conclusão de que o desenvolvimento de
estratégias para a captação do conhecimento tácito (principalmente os pertencentes aos
vendedores) é de suma importância para um projeto como o analisado. A prática,
porém, mostra que tão significativo quanto esse conhecimento é a mobilização para a
coleta e alimentação dos dados pertencentes ao domínio do explícito (novamente com
um foco mais centrado na posição do vendedor como o principal coletor de informações
do departamento). As dificuldades apresentadas no caso a respeito da resistência de
adesão dos vendedores na alimentação do sistema de vendas corroboram essa
observação. Sem o acesso aos dados qualificados de vendas, e de evoluções de
mercado, entre outras do contexto do conhecimento explícito, a geração de um
conhecimento mais qualificado pelo grupo fica comprometida, pois falta a base de
sustentação para as análises. Dessa forma, conforme preconizaram os autores
selecionados, de forma genérica, a qualidade da informação gerada em uma área
comercial é intrinseca ao envolvimento e comprometimento do time com sua qualidade,
seja no nível tácito, seja no explícito.
4.2.4 Modelos de Transferência do Conhecimento
A realização das reuniões periódicas com a participação de todo o grupo foi o modo
preferido para a transferência do conhecimento tácito. A análise da forma como
funcionaram os encontros permite a constatação de que esse era um de seus principais
objetivos. Nesse contexto, vale destacar o envolvimento de todos no projeto, a
participação compulsória e pró-ativa dos membros do grupo na apresentação de
conteúdos não relacionados diretamente a suas demandas individuais (análise de
artigos, elaboração das atas, lideranças em projetos específicos etc.) e a
obrigatoriedade da reunião quanto a sua agenda e periodicidade. Esse último critério
194
tem importância crítica em ambiente de vendas, pois genérica e empiricamente observa-
se uma predominância da crença do vendedor de que toda a atividade realizada a
distância do comprador é perda de tempo. Há a percepção de que é necessário estar
em visitas constantemente como forma de atender as necessidades da função.
A partir do momento em que se estabeleceu o rigor da agenda, transmitiu-se aos
vendedores a importância não só do processo especificamente, mas também da
necessidade de investir na preparação adequada para lidar com as complexidades do
mercado. Ainda em consonância com essa observação, teve papel fundamental a
participação ativa do líder da área nas reuniões e na divulgação dos princípios do
programa a todos. Realizadas tais constatações, pode-se dizer que, em uma equipe
comercial, é fundamental que as oportunidades de compartilhamento do conhecimento
que não envolvam o trabalho de campo efetivamente sejam adotadas com critério e
rigor, com a liderança da área representando um importante papel na divulgação e
adoção dos princípios adotados.
Um fator subjacente que foi observado no estudo e que tem relação com o formato das
reuniões associa-se justamente a esse rigor e a essa obrigatoriedade da participação de
todos. Alguns entrevistados, de forma explícita ou tácita, revelaram a crença de que tais
oportunidades eram teóricas demais e demonstraram dificuldades no entendimento de
como poderiam representar oportunidades pessoais em suas rotinas comerciais.
Empiricamente, é possível inferir que se trata de um comportamento coerente com a
constatação de que o vendedor a da importância secundária a atividades não
diretamente relacionadas com o processo de vendas.
Essa observação, porém, traz um outro elemento à discussão: considerando essa
resistência natural, é imperativo que o formato e os conteúdos apresentados e discutidos
nessas ocasiões façam alusão evidente a vendas. Devem ser adotadas estratégias de
comunicação para tornar esse propósito evidente a todos do time sob o risco da não-
obtenção do envolvimento necessário de toda a equipe, com destaque aos vendedores.
195
Além disso, é recomendável o acompanhamento dos resultados das atividades geradas
buscando a mensuração dessas iniciativas. A divulgação dos resultados práticos, tendo
como principal referência mostrar aos envolvidos as vantagens da adoção do projeto, é
outra estratégia recomendável para o êxito em processos de compartilhamento e
transferência do conhecimento em atividades comerciais que ocorrem distantes do
processo específico de vendas (a visita ao cliente, propriamente dita).
Uma análise complementar importante de ser realizada é a observação do fenômeno
estudado em relação aos métodos de conversão do conhecimento de Nonaka e
Takeushi (1997)
51
. Os autores preconizam que o conhecimento é criado a partir da
interação do conhecimento explícito e tácito por meio de quatro modos básicos de
conversão do conhecimento. Considerando que o programa em análise não envolveu
exclusivamente oportunidades e atividades de criação do conhecimento (na maioria das
vezes, atuou-se gerenciando o conhecimento existente na área), a observação desse
processo, no caso, será realizada à luz de um dos projetos definidos como bem
sucedidos pelo grupo: a redefinição conceitual do principal produto da organização.
Corroborando com a estrutura apresentada pelos autores, o primeiro momento do
programa foi o de socialização (tácito para tácito), realizado por meio de reuniões que
contaram com a participação de todos os envolvidos, nas quais foi gerada uma reflexão
a respeito do modelo novo do produto, tendo como referência a percepção do grupo
acerca das limitações do modelo anterior. Na oportunidade, houve o compartilhamento
das diversas experiências dos componentes do time.
Em um segundo momento, houve o processo de externalização (tácito para explícito) na
medida em que foram desenvolvidos novos conceitos e modelos para os componentes
do novo projeto. A reflexão gerada pelo grupo se tangebilizou em um conjunto de
conceitos e propostas que definiram cada um dos elementos do novo projeto.
51
Apresentados no capítulo 3, sessão 3.3.
196
A seqüência do programa foi o estabelecimento de novos modelos de propostas
comerciais e projetos de vendas em um processo com as características do modo de
combinação (explícito para explícito). Como resultado, houve a nova configuração dos
projetos comerciais destinados à apresentação e venda aos clientes da empresa.
Finalmente, todos os conceitos desenvolvidos foram interiorizados pelo grupo e
adotados na rotina diária, segundo o modo definido como interiorização (explícito para
tácito). Assim, o ciclo do projeto se encerrou abarcando a estrutura desenvolvida pelos
autores. Vale frisar que todo esse processo teve consonância também com o modelo de
cinco fases da criação do conhecimento de autoria de Von Krogh, Ichijo e Nonaka
(2001)
52
. É possível estabelecer um paralelo da forma com o programa se adequou aos
modos de conversão do conhecimento tendo como pano de fundo a estrutura de criação
do conhecimento elaborada pelos autores.
Constata-se, desse modo, que ambos os modelos têm plenas condições de
desenvolvimento com êxito na criação de conhecimento em áreas comerciais. Ocorre,
porém, que pode haver limites que estariam intimamente relacionados à forma de
condução do projeto. Como exemplo, pode-se citar outro procedimento observado no
caso, o da alimentação do sistema de vendas (o principal repositório de informações
desenvolvido para o projeto), que também considerava um processo de criação do
conhecimento para a área a partir das informações registradas no sistema. Nesse
projeto o processo não obedeceu ao mesmo padrão anterior, já que o modo de
externalização não foi adotado integralmente pelos vendedores, o que comprometeu o
todo.
As constatações apresentadas permitem o desenvolvimento da seguinte premissa: a
criação de conhecimento novo em uma área comercial está intrinsecamente relacionada
à estrutura formal de todo o processo e a suas estratégias de comunicação dos
objetivos, o que, como conseqüência, gera a percepção de valor do projeto por parte do
52
Apresentado no capítulo 3, sessão 3.4.1.
197
time e a forma como todo o processo é controlado pela liderança. Ficou claro que a
estrutura não consegue auto-gerir o sistema de conhecimento autonomamente.
Tudo isso oferece subsídios para a crença de que, na área comercial, esse processo é
mais crítico devido à posição do vendedor tanto física (maior locação do tempo fora do
escritório) quanto conceitualmente (um dos principais coletores de conhecimentos
tácitos do cliente). Nesse sentido, é recomendável o desenvolvimento de um processo
formal, rigoroso, tendo como principais suportes o ciclo dos modos de conversão do
conhecimento de Nonaka e Takeushi (1997) e o modelo de criação do conhecimento de
Von Krogh, Ichijo e Nonaka (2001).
4.2.5 Comportamento quanto ao Conhecimento
O foco da análise nesta sessão estará centrado no comportamento do conhecimento,
tendo como elemento principal a unidade de análise que é foco neste estudo
53
.
É pertinente a discussão a respeito da posição da principal liderança do grupo e de suas
relações de confiança construídas com o time. As evidências mostraram que existe o
reconhecimento do grupo quanto à atuação geral desse executivo, porém o
comportamento de centralização de tudo em suas mãos não permite uma conclusão
mais apurada do progresso do processo de forma mais autônoma por parte do time. Se,
por um lado, observa-se que houve êxito na aplicação de alguns métodos de
compartilhamento de conhecimento adotados (reuniões, projeto de conceituação do
produto principal da organização, por exemplo), por outro, nota-se que métodos outros
não obtiveram o mesmo êxito, a se destacar a alimentação regular do sistema de
vendas por parte do vendedor. Esse ponto merece uma análise mais detalhada.
53
As considerações específicas a respeito do comportamento da organização em relação ao programa já foram apresentadas na
sessão 4.2.4.
198
Em um dado momento, o procedimento de alimentação do sistema foi atrelado a uma
recompensa financeira, o bônus anual da organização. Mesmo assim, o processo não
ocorreu com o êxito almejado. Essa passagem revela que o sucesso da adoção de
determinados procedimentos críticos relacionados ao universo do conhecimento não
está circunscrito a questões eminentemente financeiras ou de remuneração. Está
evidente que os projetos cujo processo foi bem sucedido também pertenciam a um
contexto estratégico e, em nenhuma dessas situações, houve o envolvimento financeiro
como prerrogativa para seu êxito. É uma constatação chave em se tratando do universo
comercial, pois empiricamente observa-se a crença generalizada de que as questões
pertencentes a esse universo tem forte relação com as questões financeiras.
Uma possibilidade de justificar essa crença se relaciona aos tradicionais métodos de
remuneração destinados aos vendedores, os quais são adotados pelas organizações:
agressiva parcela de remuneração variável representada pela comissão sobre as
vendas geradas. Esse modelo é típico de áreas comerciais, o que é bastante distinto em
outras áreas da empresa. Com isso, é possível a construção de outra premissa: mesmo
na área comercial, o comportamento do grupo em relação às práticas do universo do
conhecimento não está exclusivamente relacionado a questões financeiras ou de
remuneração. Existe um composto de outros elementos que têm importância maior do
que aquilo que é eminentemente financeiro.
Há, segundo o que foi aqui observado e discutido, uma forte percepção de que as
relações de confiança entre o time, a organização e seu líder são um dos elementos
fundamentais para o êxito de todo o processo. Talvez mais ainda do que as questões
relacionadas ao reconhecimento financeiro.
4.2.6 Cultura Organizacional
Partindo do macro-ambiente para o micro, observa-se, evidentemente, a forte influência
da cultura da organização em relação à unidade de análise estudada. O caso foi
acompanhado em um período de transição da cultura da organização representada
199
simbolicamente pelo advento de uma nova liderança (atuante há dois anos quando do
início do projeto).
Um dos requisitos que permitiu a evolução do programa foi o não-confrontamento entre
seus princípios e a cultura da organização, isso porque houve um reconhecimento dos
limites impostos pelas crenças generalizadas da organização e uma tentativa gradativa
de adaptação a eles (a migração do foco em processo para uma maior orientação para
as demandas do cliente é um exemplo). Essa constatação corrobora uma premissa
apresentada pelos autores: o projeto de gestão do conhecimento, independentemente
de sua abrangência, deve ser compatível com a cultura organizacional.
Considerando especificamente a unidade de análise estudada, há um aspecto de
fundamental importância relacionado à cultura organizacional: a participação do principal
líder da área. Ele teve uma atuação consistente na migração do perfil do departamento e
na adoção do projeto por parte do time, tendo esses movimentos um impacto na cultura
do grupo, modelando-a a essa nova realidade. A insistência desse executivo em
relacionar os movimentos gerados pelo programa à necessidade de aprimorar o
conhecimento do grupo, objetivando a integração com mais êxito no contexto dos
negócios, teve um valor simbólico chave para toda a ação.
Com segurança, pode-se afirmar, que não haveria um projeto com essas características
se não tivesse ocorrido a participação de um executivo com esse perfil. Considerando
que o programa envolve, inevitavelmente, a discussão de questões estruturais para a
organização, esse executivo assumiu uma posição de alta influência no escopo
organizacional. De fato, tendo como principal referência a aplicação do programa em
uma área comercial, a participação de uma liderança com essas características é
indispensável, em razão das crenças generalizadas, já apresentadas neste capítulo,
desses profissionais quanto a temas não relacionados diretamente com a rotina de
vendas. Dessa forma, é adequado ponderar que a evolução de um programa de gestão
do conhecimento em uma área comercial está intimamente relacionada à qualidade e ao
envolvimento da liderança principal da área.
200
Em relação ao grupo de trabalho reconhecem-se as dificuldades impostas pelos
programas de gestão do conhecimento na área comercial no que se refere à posse da
informação. Conforme já discutido
54
, existe claramente a crença, por parte dos
especialistas sobre o tema, da relação intrínseca entre conhecimento e poder, o qual
adquire contornos claros na área e, mais especificamente, na participação do vendedor.
Desse modo, merece algumas considerações empíricas a posição desse profissional no
contexto organizacional.
Uma parcela significativa das organizações administra sua força de vendas de forma
distinta daquela usada para lidar com os outros profissionais do grupo no que se refere
ao seu vínculo trabalhista e modelo de remuneração, conforme já discutido. Esse
aspecto, em conjunto com o problema estrutural do desemprego no mercado de
trabalho, é um potencial gerador de insegurança nesses profissionais. Considerando
esse padrão, sob a ótica da posição do vendedor como importante coletor de
informações para a organização, gera-se um forte potencial de influência do poder no
composto de conhecimento administrado nesse contexto.
Empiricamente, é possível inferir que esse padrão está presente em boa parte das
relações das organizações com sua força de vendas e é inexorável que seja
reconhecido quando do desenvolvimento de programas de gestão do conhecimento para
a área. No caso estudado, não existem subsídios claros que apontem explicitamente
para essa relação. Porém, a resistência (ou pelo menos parte dela) quanto à
alimentação do sistema de vendas pode ser explicada dessa forma.
De qualquer modo, as evidências apresentadas permitem a construção da seguinte
premissa: o desenvolvimento de um projeto de gestão do conhecimento em uma área
comercial deve lidar com as questões de poder relacionadas ao conhecimento e à
posição do vendedor. O método mais efetivo de se fazer isso é gerar o entendimento,
54
Capítulo 3
201
por parte destes profissionais, de que as atividades relacionadas ao contexto facilitarão
o processo comercial, gerando mais vendas. Nesse sentido, repetem-se neste item as
recomendações apresentadas em sessões anteriores quanto ao envolvimento da alta
gestão no programa no que se refere a atrelar o projeto a questões que envolvam
diretamente o contexto das vendas, elaborando-se métricas de mensuração claras para
o acompanhamento de sua evolução.
4.2.7 Influência do Macrocontexto
Já ficou muito evidente a intrínseca relação da implementação de programas de gestão
do conhecimento com o macro-ambiente organizacional. Embora seja recorrente em
outros contextos e atividades organizacionais, em vendas, devido à natureza da área
que envolve, sobretudo, as questões financeiras da organização, o cuidado deve ser
exponenciado. O caso mostra que o programa deve ter um escopo conceitual muito
estruturado para justificar sua manutenção em eventuais situações de vendas
decrescentes, em que a probabilidade de indagações a respeito de projetos não
relacionados a vendas com resultados de curto prazo tende a crescer.
É recomendável, dessa maneira, uma análise inicial do programa quanto à sua
aderência em relação à situação geral do negócio e suas vendas, de modo a vincular a
sua evolução às perspectivas do negócio. Assim, a abrangência do programa, em uma
área comercial, deve ter como um de seus referenciais principais a análise mais
abrangente das vendas como um todo. Se houver descompasso, corre-se o risco de o
projeto se tornar super dimensionado para aquela realidade específica ou vice-versa.
Também é muito importante que o projeto a ser desenvolvido seja flexível para se
adaptar à imprevisibilidade do macro-ambiente. Em outras palavras, como os fatores de
influência na área comercial são diversos e o volume de vendas relaciona-se a fatores
externos à organização incontroláveis, é imperativo que o modelo tenha flexibilidade
suficiente para se adaptar, com êxito, às mudanças do ambiente. O desafio a ser
202
assumido pela organização é promover o equilíbrio entre a rigidez necessária à evolução
do projeto e a flexibilidade demandada pelo macro-ambiente.
4.2.8 Processos do conhecimento e tecnologia da informação
O caso em análise apresenta evidências que corroboram a idéia de que é
imprescindível, para o desenvolvimento de um programa de gestão do conhecimento
com êxito, algum foco em processos, segundo postulado por autores como Davenport
(2000), Stewart (2002) e Nonaka e Takeushi (1997). Como conseqüência desse foco, é
gerada a estrutura de suporte ao programa que, conforme descrito, requer alguns
cuidados especiais principalmente em se tratando de projetos na área comercial já que é
indispensável a elaboração de processos que permitam maior fluidez e acesso à
informação disponível.
A tecnologia, nesse contexto, é uma ferramenta fundamental, pois torna o processo mais
ágil e dinâmico. No caso estudado, o fato de a estratégia para o uso da tecnologia ter
sido autônoma, sem apresentar uma relação direta com as estratégias corporativas
relacionadas ao tema, se, por um lado, trouxe flexibilidade e rapidez no processo, por
outro, representou uma limitação clara na evolução do programa. Na medida que as
demandas do sistema de conhecimento foram se tornando mais complexas com o foco
migrando da disponibilização da informação para seu acesso e uso, observou-se a
necessidade de processos mais dinâmicos, inter-relacionados ao sistema de informação
de outras áreas, por exemplo.
Tal aspecto também pode ser verificado na dificuldade de adoção do sistema de vendas,
por parte dos vendedores, já que se observa que uma parcela destes profissionais
adotou a planilha eletrônica do excel como ferramenta básica em detrimento do novo
sistema, alegando que esse processo era muito mais simples e ágil de usar do que o
sistema oficial do departamento. Devido ao modelo autônomo adotado no programa, não
houve espaço para a busca de soluções mais sofisticadas que atendessem com êxito as
resistências provenientes desse comportamento. O conjunto desses fatores permite a
203
elaboração de uma premissa que, na realidade, corrobora a visão dos especialistas no
tema: outro fator balizador da abrangência de um projeto de gestão do conhecimento em
vendas é seu foco em tecnologia, ou seja, quanto maior é o foco em tecnologia no
projeto, maior será a abrangência do programa.
A ação autônoma do programa estudado também gerou, no que se relaciona à
tecnologia e aos processos, uma visão fragmentada. Todo o programa foi desenvolvido
tendo como principal foco a área comercial, sem considerar uma relação mais estreita
com os processos de outros departamentos, o que representou um limitador no
momento em que houve a demanda por uma gestão mais integrada das informações
provenientes de outras fontes internas. Como o sistema não contemplou essa
integração, foi necessária a adoção de controles manuais com uma maior probabilidade
de erros o que ocasionou insegurança quanto à acuracidade das informações por parte
dos usuários, e incremento na estrutura.
Todas essas evidências levam a conclusão de que, quando é realizada a escolha pelo
desenvolvimento de um programa que seja autônomo em relação às outras áreas da
organização, é recomendável que seja avaliado com cautela os riscos provenientes
dessa visão fragmentada de toda a operação. Novamente a questão da abrangência do
projeto está intrinsecamente relacionada à integração dos processos e à estrutura da
área com os diversos componentes organizacionais.
4.2.9 Contexto da aprendizagem
Em relação ao contexto de aprendizagem, um aspecto que é característico do ambiente
de vendas se refere a um dos traços mais peculiares do ofício do vendedor: via de
regra, ele utiliza a maior parte de seu tempo fora dos limites da organização em visita a
seus clientes. Trata-se de um fator determinante nas escolhas a respeito do contexto da
aprendizagem em vendas.
204
O programa estudado adotou como critério o estabelecimento de uma agenda rigorosa
de reuniões destinadas ao projeto, segundo o que já foi exposto. Essa escolha gerou
uma oportunidade específica para discussões face a face e, devido ao rigor no
cumprimento desse ritual, teve um efeito simbólico muito forte em todos os
componentes do time. Empiricamente, as observações permitem inferir, que se não
houvesse o estabelecimento de um critério tão rígido, dificilmente seria possível a
construção desse contexto específico para a aprendizagem. Em outras palavras,
considerando a natureza da atividade de vendas, inclusive a ausência do vendedor nos
limites da organização, é recomendável a elaboração de estratégias rigorosas que
gerem um contexto adequado à aprendizagem. A escolha por uma estratégia mais
flexível e autônoma, nesse contexto, pode se traduzir em riscos consideráveis para a
evolução do projeto.
Um aspecto subjacente que pertence ao contexto do programa relaciona-se ao uso de
canais adotados pelo programa. As considerações referentes a esse item têm sinergia
com o dito, na sessão anterior, a respeito do uso da tecnologia. No caso estudado, a
utilização do espaço virtual destinado ao programa foi limitada pela seleção por um
caminho mais autônomo em relação às outras áreas da organização, não tendo sido
considerada nenhuma estratégia mais abrangente que visasse à formação de um
ambiente virtual mais propício à aprendizagem. Nota-se que a organização do principal
ambiente utilizado com esse fim, a intranet da área, foi aleatória com foco no registro
das informações, sem a adoção de uma visão centrada no acesso e na utilização das
informações por seus usuários.
Retomando as considerações acerca da presença física do vendedor, é possível inferir
que, devido à baixa freqüência dos contatos face a face entre eles e os outros
componentes da organização, a construção de um ambiente amigável que permita o
acesso remoto e autônomo representa uma oportunidade no envolvimento deles com o
projeto. Na área comercial, a estratégia deve ser adotada em razão dessas
especificidades.
205
Dessa forma, o contexto da aprendizagem em uma área comercial deve,
fundamentalmente, ser analisado de modo mais abrangente e deve, portanto,
considerar a integração do espaço físico, indispensável para o compartilhamento e para
as transferências do conhecimento (a destacar, o tácito), e o espaço virtual. É
recomendável que sejam avaliados os recursos disponíveis que permitam o acesso
remoto e dinâmico ao sistema desenvolvido para o programa.
4.3 Considerações acerca do sucesso ou fracasso do programa
O objetivo, nesta sessão, é desenvolver algumas conclusões com base na reflexão
sobre o desempenho do programa. A principal dificuldade, no caso, é a inexistência
dessa reflexão na própria elaboração e aplicação do programa, o que resulta na
ausência de referências teóricas e práticas para esta análise.
Um caminho viável para essa reflexão seria a utilização da coleta das percepções dos
profissionais envolvidos a respeito dessa questão. No entanto, como conseqüência da
carência dos objetivos construídos previamente, não existe uma visão consolidada a
respeito do tema. Na visão do líder do projeto, sua percepção é que o programa não
obteve êxito devido, principalmente, a sua descontinuidade. Mas uma análise mais
detida indica que tais visões são reducionistas, sendo necessário aprofundar essa
reflexão.
Considerando essas dificuldades, serão apresentadas as principais visões de autores
especialistas em gestão do conhecimento sobre o tema para que se explicite a
referência que será usada na análise desse processo. Vale esclarecer que não é
objetivo construir um arcabouço teórico que defina o significado de sucesso ou fracasso
em programas de gestão do conhecimento, mas definir um rol de referências que
permita analisar mais rigorosamente a questão.
206
4.3.1 Visões a respeito do sucesso ou fracasso
O ponto de partida aqui é o reconhecimento dos desafios que representa a busca por
uma definição adequada do significado de sucesso em projetos de gestão do
conhecimento. Davenport (1998, p. 174) afirma que “sucesso e fracasso tornam-se
termos ambíguos quando aplicados a um campo incipiente como o da gestão do
conhecimento”. De qualquer forma, ele reconhece a necessidade de encontrar soluções
que atendam a essa aspiração organizacional e consideram que se faz necessária a
elaboração de indicadores mais gerais de sucesso que visem a suplantar a dificuldade
de quantificação dos resultados provenientes do conhecimento.
Um limitador relevante, que não é negligenciado pelo autor, tem consonância com esta
pesquisa: os projetos analisados, via de regra, são observados por um período limitado
de tempo. Esse aspecto faz não existir a confirmação de que os indicadores de sucesso
observados perdurarão ao longo do tempo. De qualquer forma, essa não é uma
peculiaridade deste contexto. Davenport (2000, p. 182) menciona que “os indicadores de
sucesso de projetos de gestão do conhecimento não são tão diferentes dos critérios que
as empresas usam para medir o sucesso de outros tipos de projetos de mudança
corporativa”. O autor foi instado, na busca por parâmetros de sucesso em programas de
gestão do conhecimento, como resultado do abrangente trabalho de pesquisa que
realizaram. Para atender a essa demanda elaborou uma lista com cinco atributos que
representaram o êxito nos projetos estudados:
• crescimento dos recursos vinculados ao projeto, incluindo pessoal e orçamentos;
• crescimento no volume de conteúdo e no uso do conhecimento (por exemplo, o
número de documentos ou de acessos aos repositórios ou de participantes de
projetos de banco de dados de discussão);
• probabilidade de que o projeto se sustente na ausência de um ou dois indivíduos
específicos, ou seja, o projeto é uma iniciativa organizacional, não um projeto
individual;
207
• familiaridade com os conceitos de conhecimento e gestão do conhecimento em toda
a organização;
• alguma evidência de retorno financeiro seja com relação à atividade de gestão do
conhecimento em si ou à organização como um todo. Essa correlação não precisa
ser rigorosamente especificada; mas apenas perceptiva.
O autor afirma que os projetos classificados como bem sucedidos apresentavam a
maioria ou todos esses indicadores. Em contrapartida, os projetos que tendiam ao
fracasso tinham poucos ou nenhum deles. Além disso, eles propuseram uma gradação
para o sucesso. No nível mais impressionante – e raro –, o projeto ocasionava a
transformação radical de uma empresa. O outro tipo de sucesso envolvia a melhoria
operacional limitada a um determinado processo ou função.
Para definir o sucesso, o autor considera três tipos básicos de objetivos da gestão do
conhecimento:
• repositórios do conhecimento:
o objetivo típico desse projeto é verificar qual é o conhecimento incorporado em
documentos e colocá-lo num repositório que possa ser facilmente armazenado e
recuperado;
• acesso e transferência do conhecimento:
enquanto os repositórios do conhecimento procuram captar o conhecimento em si, os
projetos de acesso ao conhecimento concentram-se nos seus possuidores e nos seus
usuários potenciais;
• ambiente do conhecimento:
o objetivo destes projetos é estabelecer um ambiente propício ao conhecimento.
208
Quase todos os projetos que o autor estudou eram uma combinação de diferentes tipos
de programas. Assim, afirma que “seria de se esperar que os projetos de gestão do
conhecimento que trabalham em múltiplas frentes sejam mais eficazes que aqueles que
empregam um único tipo de iniciativa”, porém um risco dessa abordagem é que “a falta
de clareza de objetivos dificulta também a rápida quantificação” (Davenport, 2000, p.
184).
Considerando o que postula outro autor sobre o tema é possível dizer que os projetos
organizacionais devem transformar “insights – conhecimento, inteligência, criatividade –
em comportamento institucional” (STEWART, 2002, p. 260). Subjacente a isso está a
idéia de que tais projetos constituem os mecanismos pelos quais as empresas criam
capital intelectual ou investem nele, além de reformularem o modo como usam o
conhecimento. Por meio dos projetos, as empresas produzem mudanças.
Quanto ao foco organizacional, o autor coloca o processo de aprendizagem em relação
aos clientes em uma posição prioritária, mencionando que “as verdadeiras colinas a
conquistar nesse campo de batalha – do conhecimento – são os picos das curvas de
aprendizado; em especial, daquelas referentes ao conhecimento recíproco entre os
vendedores e clientes” (STEWART, 2002, p. 262). O programa do conhecimento deve
ser gerado para que constitua uma maneira de vendedores e clientes aprenderem uns
com os outros.
Como última referência para a análise do sucesso, retomam-se os conceitos de Von
Krogh, Ichijo e Nonaka (2001) referentes aos dois tipos básicos de estratégia para os
projetos de gestão do conhecimento: sobrevivência e avanço. Os autores ponderam
que, enquanto nas estratégias de sobrevivência o objetivo principal é assegurar a
rentabilidade da empresa no presente, as de avanço constroem a rentabilidade da
empresa no futuro. A análise do sucesso dos programas deve ser realizada
considerando-se a natureza da escolha da estratégia.
209
4.3.2 O sucesso no caso estudado
Conforme abordado, é evidente a percepção do líder do projeto a respeito da falta de
êxito do programa, porém como não houve a construção prévia dos objetivos do projeto
o que impossibilitou sua mensuração racional, faz-se necessário percorrer outros
caminhos para que não se corra o risco de limitar a visão desta questão a uma única
fonte.
Tendo por ponto de partida os tipos de projetos apresentados por Davenport (2000),
considera-se que o caso em análise nesta pesquisa se enquadra na categoria de criação
de repositórios do conhecimento (representado pelo sistema de vendas) e de tentativas
de melhoria de acesso e transferência do conhecimento. A observação dos elementos
do caso evidencia que houve êxito na construção do repositório de informações, com as
ressalvas provenientes de sua alimentação por parte dos vendedores, e na construção
de elementos que permitem o acesso ao conhecimento gerado no departamento.
O uso desses elementos foi institucionalizado pelo grupo. Na análise dos resultados
gerados por essa adoção no programa, vê-se uma correlação com os atributos de
sucesso construídos pelos mesmos autores: dos cinco atributos apresentados, três não
foram atingidos (crescimento dos recursos vinculados ao projeto; probabilidade de que o
projeto se sustente na ausência de um ou dois indivíduos; familiaridade com os
conceitos de conhecimento); em um deles houve êxito (crescimento do volume de
conteúdo e de uso do conhecimento) e no atributo referente a alguma evidência de
retorno financeiro inexistem referências concretas, apenas percepções diversificadas
que não permitem conclusões com mais rigor (se, por um lado, houve declínio do
faturamento no último ano de observação, por outro, não existem recursos para afirmar
que esse declínio seria maior não fosse o projeto).
Nesse sentido, vale frisar que um dos processos definidos como bem sucedido pelo
grupo (a redefinição conceitual do principal produto da empresa) apresentou evidências
claras de retorno financeiro positivo.
210
Seguindo as premissas apresentadas, a visão sobre o sucesso do projeto é
heterogênea, não havendo um parâmetro que permita uma conclusão definitiva sobre o
tema. Dessa forma é mais oportuno, no caso pesquisado, a definição de alguns pontos
positivos e outros negativos.
Está claro que o projeto gerou a melhoria operacional da área comercial e representou
uma evolução quanto ao modo como a área estava organizada, porém existe a carência
de indicadores que confirmem esta premissa com acuracidade.
Analisando o caso de um ponto de vista mais abrangente, que considera aspetos
comportamentais, verifica-se que houve a transformação de insights em comportamento
institucional, conforme preconizado por Stewart (2002). Tal processo se tornou mais
evidente em eventos específicos como no projeto de reposicionamento do principal
produto da empresa, em que a reflexão a respeito desse projeto foi interiorizada pelo
grupo, passando a fazer parte da rotina da área.
Na mesma direção, é inconteste a influência que o projeto gerou na migração da
orientação de processos para a orientação mais centrada nos clientes. Essa relação fez
existir o esforço de entender mais adequadamente as demandas do cliente, tendo sido
desenvolvidas estratégias com esse foco. O limitador mais claro de todo esse processo
foi a abrangência limitada do projeto, a unidade de análise do caso, o que impactou sua
evolução decisivamente.
Em sua definição estratégia, o programa teve como foco uma estratégia de
sobrevivência, já que um dos principais fatores deflagradores do programa foi a
constatação da existência de distanciamento das demandas dos clientes, o que ficou
claro quando da interrupção do projeto e da movimentação da empresa rumo às
demandas de mais curto prazo. Essa estratégia teve pontos positivos porque preparou
melhor a área para lidar com as mudanças do ambiente de negócios. Também teve
pontos negativos como a descontinuidade de sua estrutura.
211
Todas as considerações a que se procedeu aqui permitem afirmar que não é factível
resolver a questão do sucesso ou fracasso em projetos de gestão do conhecimento de
forma estanque, porque a riqueza de nuances e de elementos leva a multiplicidade de
possibilidades interpretativas. Um caminho recomendável é realizar reflexões que
considerem os pontos positivos e negativos dos projetos e que contemplem suas causas
e conseqüências.
212
CONCLUSÕES
O objetivo dessa pesquisa foi refletir sobre as principais características de modelos de
gestão do conhecimento adequados à realidade da atividade de vendas. Essa demanda
está baseada em alguns pressupostos relevantes acerca deste universo: a atividade de
vendas tende a ocupar uma posição central e inédita no contexto dos negócios; neste
sentido, um dos principais fatores críticos de sucesso para ela é a habilidade que a
organização tem em gerenciar com êxito as informações geradas em seu ambiente;
essa gestão adequada do conhecimento pode representar uma competência essencial
com potencial para se transformar em um importante ativo estratégico para a empresa.
Uma primeira análise buscou categorizar os tipos de vendas, mostrando que o impacto
da gestão do conhecimento não ocorre de forma homogênea em todos os ambientes
comerciais. Os parâmetros da chamada venda complexa, aqui também definida como
venda contemporânea, em que a gestão do conhecimento se reveste de uma
importância mais crítica, na medida em que, o vendedor, e todos os componentes da
estrutura comercial, são os principais responsáveis por gerar valor aos clientes foi
definida como sendo aquela que possui duas ou mais características das descritas a
seguir: o foco na venda está centrado em soluções (ao invés do produto); o ciclo da
venda é longo; os montantes envolvidos são elevados; existem múltiplos decisores no
ato da compra; existem múltiplos níveis de decisão por parte do cliente; processo
decisório complexo.
O padrão de impacto da gestão do conhecimento é distinto do que ocorre na chamada
venda transacional – antítese da anterior – em que, usualmente, esta atribuição é
compartilhada por outros componentes que pertencem ao ambiente do marketing. Isso
faz com que o tema, em se tratando de ambiente de vendas, adquira mais relevância
quando tratado em contextos com as características apresentadas.
A partir desta definição, o estudo apresentou uma contextualização abrangente acerca
do tema gestão do conhecimento. Em um primeiro momento, a visão adotada pelo
213
trabalho no que refere-se a posição ocupada pelo conhecimento no contexto
organizacional é a visão da empresa baseada no conhecimento, que em síntese, credita
a este o status de principal ativo organizacional. É partindo desta visão que a gestão do
conhecimento em vendas tem potencial para se transformar em importante ativo
estratégico, configurando-se em elemento de diferenciação relevante para a
organização.
Realizadas esta conceituação, foi realizada uma pesquisa por meio de um estudo de
caso que visou auxiliar a reflexão sobre o tema. Essa pesquisa foi aplicada em uma
empresa de serviços que aplicou um programa de gestão do conhecimento em sua
equipe de vendas, cujas características a definem como um ambiente de venda
contemporânea. As principais descobertas foram analisadas a luz dos principais
preceitos teóricos definidos sobre gestão do conhecimento.
Sumarizando as principais conclusões desta pesquisa:
• como em qualquer programa de gestão do conhecimento, os aplicados em vendas,
também demandam algum foco em processo, o que requer, como conseqüência, a
criação de uma estrutura que lide especificamente com o tema. Mesmo considerando
que essa estrutura possa não representar a contratação de novos profissionais, é
requerido que esteja claro e consensado para toda organização a pertinência do
projeto, já que, em uma atividade de vendas, devido a sua natureza que demanda
um foco excessivo em resultados práticos, atribuições que não tenham uma
correlação com vendas tendem a ser questionadas;
• correlacionada a observação anterior, é necessário que haja uma definição prévia
dos objetivos a serem conquistados com o projeto. Neste sentido, é recomendável,
que estes objetivos sejam mensuráveis e tenham relação direta com vendas já que,
esta é a linguagem corrente neste universo, e outras perspectivas são suscetíveis a
questionamentos por parte da alta gestão do negócio, o que pode ocasionar a
descontinuidade do projeto. Vale frisar que essa é uma dificuldade inerente a
214
projetos de gestão do conhecimento, já que, devido a sua complexidade e
subjetividade, não existe uma visão homogênea e dominante a respeito dos atributos
de sucesso em projetos com essas características;
• em relação a alta gestão, a pesquisa mostra a importância do apoio dos executivos
deste nível na organização. De acordo com a maturidade e complexidade do projeto,
as questões relacionadas a sua evolução, crescentemente se relacionam com níveis
hierárquicos superiores já que, uma das condições inerentes a área, é sua potencial
imprevisibilidade no volume de vendas, ocasionada pelo impacto de fatores externos,
muitas vezes incontroláveis. Com isso se não houver o apoio da alta cúpula,
principalmente, em momentos de dificuldade comercial, a longevidade do projeto
estará comprometida;
• considerando que, boa parte do tempo, o vendedor se mantém fora dos limites
físicos da organização, as estratégias de comunicação, objetivando a informação e
motivação destes profissionais, e o desenvolvimento de um contexto adequado à
aprendizagem, que considere a integração do espaço físico tradicional com o espaço
virtual, de acesso remoto, são indispensáveis. Ainda em relação ao vendedor, estas
estratégias têm uma importância maior quando considerada a resistência natural
deste profissional em compartilhar informações. O método mais efetivo de lidar com
este dilema é gerar o entendimento, por parte destes profissionais, de que as
atividades relacionadas ao contexto facilitarão o processo comercial, gerando mais
vendas. Neste sentido, as questões relacionadas ao poder da informação e controle
da gestão, quanto a imperativa necessidade de dividir o conhecimento pertencente a
organização, devem ser consideradas quando do desenvolvimento de projetos com
essas características. Uma estratégia possível refere-se a alocação criteriosa de
atividades relacionadas ao conhecimento de acordo com o perfil dos diversos
profissionais envolvidos. Assim, algumas atribuições estratégicas migram das mãos
dos vendedores para as mãos de profissionais de suporte a vendas, por exemplo;
215
• a participação da liderança direta da área na condução do projeto é fator crítico para
seu sucesso. Além do efeito prático de sua atuação, esse profissional tem uma
importância simbólica relevante, na medida em que, representa e comunica com
propriedade os benefícios da adoção do projeto. A pesquisa corrobora a visão acerca
da posição central que ocupa as relações de confiança desenvolvidas entre o grupo
e sua liderança no que concerne a gestão do conhecimento. Mesmo em se tratando
de uma área comercial, onde as questões envolvendo compensação são muito mais
sensíveis, devido aos formatos clássicos de remuneração (via de regra, com forte
participação de salário variável sobre as vendas), a pesquisa mostrou que o sucesso
do projeto não está relacionado exclusivamente a questões financeiras (em uma das
passagens pesquisadas, se relaciona a execução de determinada atribuição a um
benefício financeiro e, mesmo assim, não há êxito). Existe a percepção clara de que
as relações de confiança entre todo o grupo são mais relevantes do que as relações
eminentemente financeiras;
• como se trata de um projeto que abarca várias relações entre diversos perfis
profissionais de áreas diversificadas, a não confrontação com a cultura instituída da
organização é recomendável para sua evolução. O projeto de gestão do
conhecimento, mesmo que esteja circunscrito a uma área específica da empresa,
deve ser compatível com sua cultura organizacional. O modelo mais adequado,
quando existem divergências entre as crenças estabelecidas e o projeto, é a busca
gradativa por adaptações.
Essas são as principais conclusões dessa jornada que se iniciou com o reconhecimento,
em sua Introdução, dos desafios que se avizinhavam ao se já que o mundo das vendas
pertence a um universo pouco explorado conceitualmente e, aliado ao contexto do
conhecimento, sua complexidade e imprevisibilidade tendem a ser crescentes.
Neste mesmo trecho foi apresentado um compromisso que norteou todo o
desenvolvimento deste projeto: o compromisso em trazer a tona à discussão sobre esse
216
universo com vistas à construção de um estudo valioso para a comunidade acadêmica e
profissional.
A despeito de todas as dificuldade e limitações impostas pelas escolhas selecionadas
nesta jornada, há a crença de que seus elementos foram elaborados tendo em vista o
compromisso com a validade do projeto e seus princípios metodológicos.
Existe a convicção de que as principais descobertas do projeto podem ser generalizadas
em ambientes com características similares as apresentadas no estudo de caso e
representam uma importante referência no processo de transformação dos processos de
gestão do conhecimento em vendas em um ativo estratégico organizacional relevante.
Desta forma, almeja-se que o material represente uma contribuição significativa no
infinito campo do conhecimento organizacional e, mais especificamente, neste terreno
quase inexplorado que é o mundo das vendas.
217
ANEXO A – ROTEIRO DAS ENTREVISTAS SEMI-ESTRUTURADAS
a) Considerações gerais sobre a área relacionadas à gestão do conhecimento antes da
implantação do projeto
a. Fatores mais característicos do departamento antes do projeto:
i. Quais eram as principais características da área em 2002?
ii. Como você caracteriza o departamento em seu início?
iii. Quais são os elementos que você se recorda serem mais marcante
para o departamento em seu início e consolidação?
iv. Aborde a questão da cultura do departamento
b. Visão estratégica dos entrevistados:
i. Como eram definidas as estratégias neste período?
ii. Quem participava deste processo?
iii. Como era sua participação?
c. Visão do entrevistados a respeito da nova liderança:
i. Como você avalia a participação da nova liderança no departamento?
ii. Quais foram suas primeiras impressões?
iii. Dê sua visão geral sobre esse processo
d. Percepções sobre a demanda pelo programa:
i. Como você avalia o processo de gerenciamento de informações nesse
período?
ii. Como as informações eram registradas e arquivadas?
iii. Quais principais recursos eram utilizados na gestão das informações do
departamento?
218
b) Considerações gerais a respeito de gestão do conhecimento
a. Significado do termo:
i. Conceitue gestão do conhecimento
ii. Qual a relação do tema com vendas?
iii. Qual a relação dos projetos da área comercial com o tema?
c) Considerações a respeito do projeto
a. Características do programa:
i. Quais foram os elementos mais característicos do projeto?
ii. Como você conceituaria o projeto com suas palavras?
iii. Como você descreveria a estrutura do projeto e seu formato?
iv. Quais foram os objetivos estabelecidos pelo projeto?
v. Em sua opinião, quais fatores deflagraram o projeto
vi. Em sua opinião, como era o alinhamento do projeto com as estratégias
da organização?
vii. Discorra sobre a participação do diretor comercial em todo o projeto
d) Considerações sobre a evolução do projeto
a. Impactos do programa:
i. Quais foram os pontos positivos e negativos do programa?
ii. Como foi sua participação no projeto? O que aprovou e o que não
aprovou?
iii. Fale sobre sua percepção geral a respeito do projeto
iv. Em linhas gerais, você acredita que o projeto foi bem sucedido? Por
quê?
219
v. Como você avalia o impacto das questões referentes ao ambiente mais
abrangente de vendas (atingimento de metas, volume das vendas
etc.)?
220
ANEXO B – ROTEIRO PARA COLETA DE EVIDÊNCIAS PARA A SESSÃO
“CONTEXTO INICIAL DO PROGRAMA”
Tópicos Fontes possíveis de evidência Resultado esperado
Alinhamento do programa com as
estratégias corporativas da
organização
Entrevistas
Comunicados aos profissionais da
área em geral
Relatórios de avaliação dos
profissionais da área
Atas de reuniões internas
Registros de treinamentos e
demandas de capacitação
Registros da área de RH
Registros provenientes do projeto
com consultoria externa (avaliações,
evolução da área etc.)
Identificar qual o nível de
aderência do propósito do
programa em relação às
principais diretrizes
organizacionais e o modo
como esse alinhamento
pode ter influenciado a
evolução do programa
Cultura organizacional Entrevistas
Comunicados aos profissionais da
área em geral
Relatórios de avaliação dos
profissionais da área
Atas de reuniões internas
Registros de treinamentos e
demandas de capacitação
Registros da área de RH
Observações sobre participação do
grupo nas reuniões de transferência
de conhecimento
Pesquisas realizadas com o público
participante do programa
Sistema de vendas (históricos de
vendas, dados qualitativos de
clientes etc.)
Modelos de remuneração
Identificar os principais
traços da cultura
organizacional para, a
partir dessa análise,
analisar como a cultura da
organização impactou os
rumos do programa
(considerando que sua
implementação e a unidade
de análise se referem ao
departamento comercial e
não a toda organização)
221
Modelos da estrutura de vendas
(qualificação dos clientes, modelos
de análise comercial etc.)
Outlook do líder da área comercial
Relatórios escritos de eventos de
vendas em geral (ações de vendas,
feedbacks etc.)
Registros pessoais do líder da área
(anotações em cadernos,
apresentações internas etc.)
Nível de inserção das pessoas no
programa: principais resistências
e facilidades
Entrevistas
Comunicados aos profissionais da
área em geral
Relatórios de avaliação dos
profissionais da área
Atas de reuniões internas
Registros de treinamentos e
demandas de capacitação
Registros da área de RH
Observações sobre participação do
grupo nas reuniões de transferência
de conhecimento
Pesquisas realizadas com o público
participante do programa
Sistema de vendas (históricos de
vendas, dados qualitativos de
clientes etc.)
Outlook do líder da área comercial
Relatórios escritos de eventos de
vendas em geral (ações de vendas,
feedbacks etc.)
Registros pessoais do líder da área
(anotações em cadernos,
apresentações internas etc.)
Pesquisas de feedback com o líder
Observar como foi o
processo de inserção das
pessoas no programa para,
a partir daí, estudar a
evolução do projeto da
ótica dessas pessoas
Além disso, identificar quais
as principais dificuldades e
pontos que facilitaram a
implementação do projeto
no que se refere a sua
adoção pelo grupo e por
seus indivíduos
222
da área
Registros provenientes do projeto
com consultoria externa (avaliações,
evolução da área etc.)
Modelos da estrutura de vendas
(qualificação dos clientes, modelos
de análise comercial etc.)
Intranet da área comercial (estrutura
dos dados e informações
armazenadas)
Relatórios escritos de eventos de
vendas em geral (ações de vendas,
feedbacks etc.)
Integração do projeto com as
outras áreas da organização
Material de vendas (folhetos, malas
diretas, folders etc.)
Material digital de vendas (Mail
Marketing, e-mails para clientes,
publicidade etc.)
Comunicados ao mercado em geral
Atas de reuniões internas
Pesquisas realizadas com o público
participante do programa
Registros da área de RH
Sistema de vendas (históricos de
vendas, dados qualitativos de
clientes etc.)
Registros financeiros
Registros provenientes do projeto
com consultoria externa (avaliações,
evolução da área etc.)
Modelos de remuneração
Outlook do líder da área comercial
Relatórios escritos de eventos de
vendas em geral (ações de vendas,
feedbacks etc.)
Considerando que a
unidade de análise se
concentra em uma área
exclusiva da organização, o
objetivo é identificar qual o
nível de integração do
projeto com outras áreas
da empresa, como e por
quais razões essa
integração facilitou ou
dificultou a implementação
deste projeto
223
Registros pessoais do líder da área
(anotações em cadernos,
apresentações internas etc.)
Características relevantes do
ambiente físico
Entrevistas
Comunicados aos profissionais da
área em geral
Atas de reuniões internas
Registros de treinamentos e
demandas de capacitação
Pesquisas realizadas com o público
participante do programa
Registros da área de RH
Registros provenientes do projeto
com consultoria externa (avaliações,
evolução da área etc.)
Registros pessoais do líder da área
(anotações em cadernos,
apresentações internas etc.)
Identificar se o ambiente
físico teve algum impacto
na implementação do
programa para, a partir daí,
avaliar se algum
componente desse item
influencia na evolução do
programa
Sistemas de Informação
existentes no departamento
comercial
Atas de reuniões internas
Sistema de vendas (históricos de
vendas, dados qualitativos de
clientes etc.)
Mailing List de clientes (modelo de
armazenagem dos dados dos
clientes)
Históricos disponíveis de reuniões
externas
Registros financeiros
Registros provenientes do projeto
com consultoria externa (avaliações,
evolução da área etc.)
Modelos da estrutura de vendas
(qualificação dos clientes, modelos
Identificar as principais
características de todos os
sistemas de informação
existentes na área
comercial no momento de
implementação do
programa
224
de análise comercial etc.)
Intranet da área comercial (estrutura
dos dados e informações
armazenadas)
Outlook do líder da área comercial
Agendas disponíveis
Sistemas de armazenagem do
conhecimento
Entrevistas
Sistema de vendas (históricos de
vendas, dados qualitativos de
clientes etc.)
Mailing List de clientes (modelo de
armazenagem dos dados dos
clientes)
Históricos disponíveis de reuniões
externas
Registros financeiros
Registros provenientes do projeto
com consultoria externa (avaliações,
evolução da área etc.)
Modelos da estrutura de vendas
(qualificação dos clientes, modelos
de análise comercial etc.)
Intranet da área comercial (estrutura
dos dados e informações
armazenadas)
Outlook do líder da área comercial
Agendas disponíveis
Identificar quais os
sistemas existentes na
área comercial
desenvolvidos
especificamente para a
armazenagem do
conhecimento gerado pelo
grupo no momento de
implementação do
programa
Fontes mais usuais de geração
de conhecimento do grupo
Entrevistas
Propostas comerciais
Apresentações de vendas
Material de vendas (folhetos, malas
diretas, folders etc.)
Material digital de Vendas (Mail
Marketing, e-mails para clientes,
Identificar quais os
caminhos utilizados pelo
grupo na geração do
conhecimento da área no
momento da
implementação do
programa
225
publicidade etc.)
Comunicados ao mercado em geral
Comunicados aos profissionais da
área em geral
Atas de reuniões internas
Pesquisas realizadas com o público
participante do programa
Sistema de vendas (históricos de
vendas, dados qualitativos de
clientes etc.)
Mailing List de Clientes (modelo de
armazenagem dos dados dos
clientes)
Históricos disponíveis de reuniões
externas
Intranet da área comercial (estrutura
dos dados e informações
armazenadas)
Outlook do líder da área comercial
Agendas disponíveis
Relatórios escritos de eventos de
vendas em geral (ações de vendas,
feedbacks etc.)
Registros pessoais do líder da área
(anotações em cadernos,
apresentações internas etc.)
Características do conhecimento
explícito
Propostas comerciais
Apresentações de vendas
Material de vendas (folhetos, malas
diretas, folders etc.)
Material digital de vendas (Mail
Marketing, e-mails para clientes,
publicidade etc.)
Comunicados ao mercado em geral
Comunicados aos profissionais da
Identificar as principais
características do
conhecimento gerado pela
área no momento de sua
implementação para que
seja analisada sua
evolução ao longo do
projeto
226
área em geral
Pesquisas realizadas com o público
participante do programa
Sistema de vendas (históricos de
vendas, dados qualitativos de
clientes etc.)
Históricos disponíveis de reuniões
externas
Registros financeiros
Registros provenientes do projeto
com consultoria externa (avaliações,
evolução da área etc.)
Intranet da área comercial (estrutura
dos dados e informações
armazenadas)
Outlook do líder da área comercial
Agendas disponíveis
Modos mais usuais de
transferência do conhecimento
Entrevistas
Comunicados aos profissionais da
área em geral
Relatórios de avaliação dos
profissionais da área
Atas de reuniões internas
Observações sobre participação do
grupo nas reuniões de transferência
de conhecimento
Registros de treinamentos e
demandas de capacitação
Pesquisas realizadas com o público
participante do programa
Registros da área de RH
Pesquisas de feedback com o líder
da área
Históricos disponíveis de reuniões
externas
Identificar os modos mais
utilizados na transferência
do conhecimento pelo
grupo, analisando as
preferências e modelos
escolhidos no momento da
implementação do
programa.
227
Intranet da área comercial (estrutura
dos dados e informações
armazenadas)
Relatórios escritos de eventos de
vendas em geral (ações de vendas,
feedbacks etc.)
Registros pessoais do líder da área
(anotações em cadernos,
apresentações internas etc.)
228
ANEXO C – ROTEIRO PARA COLETA DE EVIDÊNCIAS PARA A SESSÃO
“ESTRUTURA GERAL DO PROGRAMA”
Tópicos Fontes possíveis de evidência Resultado esperado
Visão geral do programa Entrevistas
Comunicados aos profissionais da
área em geral
Observações sobre participação do
grupo nas reuniões de transferência
de conhecimento
Pesquisas realizadas com o público
participante do programa
Registros provenientes do projeto
com consultoria externa (avaliações,
evolução da área etc)
Intranet da área comercial (estrutura
dos dados e informações
armazenadas)
Outlook do líder da área comercial
Agendas disponíveis
Relatórios escritos de eventos de
vendas em geral (ações de vendas,
feedbacks etc.)
Registros pessoais do líder da área
(anotações em cadernos,
apresentações internas etc.)
Identificar os principais
parâmetros que nortearam a
elaboração das bases do
programa
Objetivos do programa Entrevistas
Comunicados aos profissionais da
área em geral
Observações sobre participação do
grupo nas reuniões de transferência
de conhecimento
Intranet da área comercial (estrutura
dos dados e informações
Identificar quais os objetivos
definidos para o programa
Identificar qual o nível de
compartilhamento desses
objetivos com o grupo
229
armazenadas)
Outlook do líder da área comercial
Relatórios escritos de eventos de
vendas em geral (ações de vendas,
feedbacks etc.)
Registros pessoais do líder da área
(anotações em cadernos,
apresentações internas etc.)
Estrutura formal do programa Comunicados aos profissionais da
área em geral
Relatórios de avaliação dos
profissionais da área
Atas de Reuniões Internas
Observações sobre participação do
grupo nas reuniões de transferência
de conhecimento
Registros de treinamentos e
demandas de capacitação
Pesquisas realizadas com o público
participante do programa
Registros da área de RH
Pesquisas de feedback com o líder
da área
Registros provenientes do projeto
com consultoria externa (avaliações,
evolução da área etc.)
Intranet da área comercial (estrutura
dos dados e informações
armazenadas)
Outlook do líder da área comercial
Agendas disponíveis
Relatórios escritos de eventos de
vendas em geral (ações de vendas,
feedbacks etc.)
Registros pessoais do líder da área
Identificar quais os
principais elementos da
estrutura formal do
programa ordenando esses
elementos de forma lógica
230
(anotações em cadernos,
apresentações internas etc.)
Estratégias de comunicação
utilizadas
Entrevistas
Comunicados aos profissionais da
área em geral
Atas de Reuniões Internas
Observações sobre participação do
grupo nas reuniões de transferência
de conhecimento
Pesquisas realizadas com o público
participante do programa
Pesquisas de feedback com o líder
da área
Registros provenientes do projeto
com consultoria externa (avaliações,
evolução da área etc.)
Intranet da área comercial (estrutura
dos dados e informações
armazenadas)
Outlook do líder da área comercial
Relatórios escritos de eventos de
vendas em geral (ações de vendas,
feedbacks etc.)
Registros pessoais do líder da área
(anotações em cadernos,
apresentações internas etc.)
Identificar quais os modelos
utilizados na implementação
e manutenção do programa
e os impactos e resultados
dessas escolhas
Definição dos papéis no
programa
Entrevistas
Comunicados ao mercado em geral
Comunicados aos profissionais da
área em geral
Relatórios de avaliação dos
profissionais da área
Atas de reuniões internas
Observações sobre participação do
Identificar qual o papel de
cada um dos componentes
do grupo no projeto
analisando como ocorreu o
processo de adoção destes
papéis
231
grupo nas reuniões de transferência
de conhecimento
Registros de treinamentos e
demandas de capacitação
Pesquisas realizadas com o público
participante do programa
Registros da área de RH
Pesquisas de feedback com o líder
da área
Registros provenientes do projeto
com consultoria externa (avaliações,
evolução da área etc.)
Intranet da área comercial (estrutura
dos dados e informações
armazenadas)
Relatórios escritos de eventos de
vendas em geral (ações de vendas,
feedbacks etc.)
Registros pessoais do líder da área
(anotações em cadernos,
apresentações internas etc.)
Participação da liderança no
programa
Entrevistas
Comunicados aos profissionais da
área em geral
Relatórios de avaliação dos
profissionais da área
Atas de reuniões internas
Observações sobre participação do
grupo nas reuniões de transferência
de conhecimento
Registros de treinamentos e
demandas de capacitação
Pesquisas realizadas com o público
participante do programa
Registros da área de RH
Identificar a participação da
liderança na condução do
programa visando estudar
as influências e os impactos
dessas escolhas.
232
Pesquisas de feedback com o líder
da área
Outlook do líder da área comercial
Relatórios escritos de eventos de
vendas em geral (ações de vendas,
feedbacks etc.)
Registros pessoais do líder da área
(anotações em cadernos,
apresentações internas etc.)
Estratégias escolhidas para
mobilizar as pessoas
Entrevistas
Comunicados aos profissionais da
área em geral
Relatórios de avaliação dos
profissionais da área
Atas de reuniões internas
Observações sobre participação do
grupo nas reuniões de transferência
de conhecimento
Registros de treinamentos e
demandas de capacitação
Pesquisas realizadas com o público
participante do programa
Registros da área de RH
Pesquisas de feedback com o líder
da área
Registros provenientes do projeto
com consultoria externa (avaliações,
evolução da área etc.)
Relatórios escritos de eventos de
vendas em geral (ações de vendas,
feedbacks etc.)
Registros pessoais do líder da área
(anotações em cadernos,
apresentações internas etc.)
Identificar quais estratégias
foram selecionadas para
envolver e mobilizar as
pessoas com o programa,
estudando os impactos e
influências dessas escolhas
233
Modelos escolhidos para
transferência do conhecimento
Entrevistas
Comunicados aos profissionais da
área em geral
Atas de reuniões internas
Observações sobre participação do
grupo nas reuniões de transferência
de conhecimento
Pesquisas realizadas com o público
participante do programa
Registros da área de RH
Pesquisas de feedback com o líder
da área
Históricos disponíveis de reuniões
externas
Intranet da área comercial (estrutura
dos dados e informações
armazenadas)
Relatórios escritos de eventos de
vendas em geral (ações de vendas,
feedbacks etc.)
Registros pessoais do líder da área
(anotações em cadernos,
apresentações internas etc.)
Identificar os modelos
selecionados pelo programa
para a transferência do
conhecimento analisando
seus impactos
234
ANEXO D – ROTEIRO PARA COLETA DE EVIDÊNCIAS PARA A SESSÃO
“EVOLUÇÃO DO PROGRAMA”
Tópicos Fontes possíveis de evidência Resultado esperado
Evidências quanto
aos resultados
concretos gerados
Entrevistas
Propostas comerciais
Apresentações de vendas
Material de vendas (folhetos, malas diretas,
folders etc.)
Material digital de vendas (Mail Marketing, e-
mails para clientes, publicidade etc.)
Comunicados ao mercado em geral
Comunicados aos profissionais da área em geral
Relatórios de avaliação dos profissionais da área
Atas de reuniões internas
Observações sobre participação do grupo nas
reuniões de transferência de conhecimento
Registros de treinamentos e demandas de
capacitação
Pesquisas realizadas com o público participante
do programa
Registros da área de RH
Pesquisas de feedback com o líder da área
Sistema de Vendas (históricos de vendas, dados
qualitativos de clientes etc.)
Mailing List de Clientes (modelo de
armazenagem dos dados dos clientes)
Históricos disponíveis de reuniões externas
Registros financeiros
Registros provenientes do projeto com
consultoria externa (avaliações, evolução da área
etc.)
Modelos de remuneração
Modelos da estrutura de vendas (qualificação dos
clientes, modelos de análise comercial etc.)
Intranet da área comercial (estrutura dos dados e
Identificar quais os principais
resultados gerados pela
implementação do programa
desde o período de sua
implementação até agora
235
informações armazenadas)
Outlook do líder da área comercial
Agendas disponíveis
Relatórios escritos de eventos de vendas em
geral (ações de vendas, feedbacks etc.)
Registros pessoais do líder da área (anotações
em cadernos, apresentações internas etc.)
Impactos do
programa no grupo
Entrevistas
Propostas comerciais
Apresentações de vendas
Comunicados ao mercado em geral
Comunicados aos profissionais da área em geral
Relatórios de avaliação dos profissionais da área
Atas de reuniões internas
Observações sobre participação do grupo nas
reuniões de transferência de conhecimento
Registros de treinamentos e demandas de
capacitação
Pesquisas realizadas com o público participante
do programa
Registros da área de RH
Pesquisas de feedback com o líder da área
Sistema de Vendas (históricos de vendas, dados
qualitativos de clientes etc.)
Mailing List de Clientes (modelo de
armazenagem dos dados dos clientes)
Históricos disponíveis de reuniões externas
Registros financeiros
Modelos da estrutura de vendas (qualificação dos
clientes, modelos de análise comercial etc.)
Intranet da área comercial (estrutura dos dados e
informações armazenadas)
Outlook do líder da área comercial
Relatórios escritos de eventos de vendas em
geral (ações de vendas, feedbacks etc.)
Identificação da percepção
do grupo quanto aos
resultados provenientes da
evolução do programa
236
Registros pessoais do líder da área (anotações
em cadernos, apresentações internas etc.)
Características dos
processos de
internalização e
externalização do
conhecimento
adotados pelo
grupo
Entrevistas
Propostas comerciais
Apresentações de vendas
Material de vendas (folhetos, malas diretas,
folders etc.)
Material digital de vendas (Mail Marketing, e-
mails para clientes, publicidade etc.)
Comunicados ao mercado em geral
Comunicados aos profissionais da área em geral
Relatórios de avaliação dos profissionais da área
Atas de reuniões internas
Observações sobre participação do grupo nas
reuniões de transferência de conhecimento
Registros de treinamentos e demandas de
capacitação
Pesquisas realizadas com o público participante
do programa
Registros da área de RH
Pesquisas de feedback com o líder da área
Sistema de Vendas (históricos de vendas, dados
qualitativos de clientes etc.)
Mailing List de Clientes (modelo de
armazenagem dos dados dos clientes)
Históricos disponíveis de reuniões externas
Registros Financeiros
Registros provenientes do projeto com
consultoria externa (avaliações, evolução da área
etc.)
Modelos de remuneração
Modelos da estrutura de vendas (qualificação dos
clientes, modelos de análise comercial etc.)
Intranet da área comercial (estrutura dos dados e
informações armazenadas)
Identificação dos processos
adotados pelo grupo no
gerenciamento do
conhecimento gerado pela
área após a implementação
do programa
237
Outlook do líder da área comercial
Agendas disponíveis
Relatórios escritos de eventos de vendas em
geral (ações de vendas, feedbacks etc.)
Registros pessoais do líder da área (anotações
em cadernos, apresentações internas etc.)
Percepção das
pessoas quanto aos
impactos do
programa
Entrevistas
Propostas comerciais
Apresentações de vendas
Comunicados ao mercado em geral
Comunicados aos profissionais da área em geral
Relatórios de avaliação dos profissionais da área
Atas de reuniões internas
Observações sobre participação do grupo nas
reuniões de transferência de conhecimento
Registros de treinamentos e demandas de
capacitação
Pesquisas realizadas com o público participante
do programa
Registros da área de RH
Pesquisas de feedback com o líder da área
Sistema de Vendas (históricos de vendas, dados
qualitativos de clientes etc.)
Mailing List de Clientes (modelo de
armazenagem dos dados dos clientes)
Históricos disponíveis de reuniões externas
Registros financeiros
Modelos da estrutura de vendas (qualificação dos
clientes, modelos de análise comercial etc.)
Intranet da área comercial (estrutura dos dados e
informações armazenadas)
Outlook do líder da área comercial
Relatórios escritos de eventos de vendas em
geral (ações de vendas, feedbacks etc.)
Registros pessoais do líder da área (anotações
Identificação da percepção
individual dos principais
componentes do grupo
quanto aos resultados
provenientes da evolução do
programa e do modo como
essa percepção individual
impacta a percepção geral
do grupo.
Análise da influência desse
processo em relação aos
resultados atingidos com o
projeto.
238
em cadernos, apresentações internas etc.)
Percepção das
pessoas quanto às
recompensas
geradas com a
evolução do
programa
Entrevistas
Registros da área de RH
Pesquisas de feedback com o líder da área
Registros financeiros
Registros provenientes do projeto com
consultoria externa (avaliações, evolução da área
etc.)
Modelos de remuneração
Análise da percepção das
pessoas envolvidas com o
projeto a respeito das
recompensas percebidas
com a adoção do projeto e
do modo como essa
percepção impacta a
evolução do projeto
239
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Livros Grátis
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