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FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM
ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO
PROFISSIONALIZANTE EM ADMINISTRAÇÃO
“O CASO LATASA NO MERCADO BRASILEIRO
DE EMBALAGENS METÁLICAS PARA BEBIDAS:
CONSTRUÇÃO, DESTRUIÇÃO DE VALOR
E TURNOVER ”
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Rio de Janeiro, 24 de Agosto de 2006
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“O CASO LATASA NO MERCADO BRASILEIRO DE EMBALAGENS METÁLICAS
PARA BEBIDAS: CONSTRUÇÃO, DESTRUIÇÃO DE VALOR E TURNOVER ”
VINÍCIUS RAMOS NERY DE SÁ
Dissertação apresentada ao curso de
Mestrado Profissionalizante em
Administração como requisito parcial para
obtenção do Grau de Mestre em
Administração.
Área de Concentração: Estratégia
ORIENTADOR: PROF. DR JORGE GARCIA
Rio de Janeiro, 24 de agosto de 2006.
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“O CASO LATASA NO MERCADO BRASILEIRO DE EMBALAGENS METÁLICAS
PARA BEBIDAS: CONSTRUÇÃO, DESTRUIÇÃO DE VALOR E TURNOVER ”
VINÍCIUS RAMOS NERY DE SÁ
Dissertação apresentada ao curso de
Mestrado Profissionalizante em
Administração como requisito parcial para
obtenção do Grau de Mestre em
Administração.
Área de Concentração: Estratégia
Avaliação:
BANCA EXAMINADORA:
_____________________________________________________
Professor Jorge Garcia (Orientador)
Instituição: IBMEC
_____________________________________________________
Professor Paulo Prochno
Instituição: IBMEC
_____________________________________________________
Professor Antônio Freitas
Instituição: Fundação Getúlio Vargas
Rio de Janeiro, 24 de agosto de 2006.
4
DEDICATÓRIA
Aos meus pais.
5
AGRADECIMENTOS
Ao IBMEC, à Latasa (Rexam), à Gláucia, à Renato Estevão e a todos que de alguma forma me
deram apoio e suporte neste estudo.
6
SUMÁRIO
1.0 - Introdução ...................................................................................................... 11
2.0 - O Mercado de Embalagens Metálicas para Bebidas ..................................... 13
2.1 - O Alumínio ........................................................................................ 13
2.2 - O Aço ................................................................................................ 20
2.3 - O mercado de embalagem de metálica para bebidas ......................... 21
2.4 – O mercado de embalagens ................................................................ 34
3.0 – Metodologia da pesquisa................................................................................ 36
3.1 – Métricas de Avaliação........................................................................ 37
4.0 - O caso LATASA ............................................................................................ 40
4.1 – Análise Setorial da Indústria ............................................................. 42
4.2 – Players ............................................................................................... 43
4.3 – Cronologia: da Criação e Destruição de valor a Liderança................. 46
4.3.1 - O Monopólio 1989 – 1996 ................................................. 46
4.3.2 - A chegada da concorrência e a crise com a 1996 – 1999 .... 49
4.3.3 - A recuperação da LATASA 2000......................................... 57
4.3.4 - Eficiência na Liderança do mercado Brasileiro 2001-2003 . 60
4.3.5 - A venda e a nova REXAM 2003 ........................................ 65
5.0 - Conclusão ...................................................................................................... 68
6.0 - Bibliografia ................................................................................................... 75
Anexo1 ................................................................................................................... 77
Apêndice A ............................................................................................................ 81
Apêndice B ............................................................................................................ 82
7
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
LISTA DE FIGURAS
Figura nº 1: A produção do alumínio: da bauxita ao lingote.............................. 14
Figura nº 2: A produção da lata e da tampa........................................................ 23
Figura nº 3: Fábricas de Latas de Alumínio no Brasil........................................ 28
Figura nº 4: Latas de alumínio x aço no Brasil................................................... 28
Figura nº 5: Latas de alumínio x aço no Mercado Norte / Nordeste.................. 29
Figura nº 6: Ciclo de vida das latas de alumínio................................................ 30
Figura nº 7: Índices de reciclagem de latas de alumínio no mudo em 2004...... 31
Figura nº 8: Índice de reciclagem de lata de aço................................................ 33
LISTA DE TABELAS
Tabela nº 1: Dados da indústria do alumínio em 2003....................................... 17
Tabela nº 2: Produção Brasileira de Alumínio Primário - 2003/2004............... 18
Tabela nº 3: Importações Brasileiras de Alumínio............................................ 19
Tabela nº 4: Exportações Brasileiras de Alumínio............................................ 19
Tabela nº 5: Mercado do aço no Brasil ............................................................. 20
Tabela nº 6: NOPAT da LATASA 1993 a 1995........................................... .... 47
Tabela nº 7: EVA da LATASA 1993 a 1996.................................................... 48
Tabela nº 8: Resultados da LATASA 1997 a 1999........................................... 54
Tabela nº 9 : EVA LATASA 1996 a 1999......................................................... 55
Tabela nº 10 : NOPAT LATASA 2000 a 2003.................................................. 62
Tabela nº 11 : EVA LATASA 2000 a 2003....................................................... 63
Tabela nº 12 : Balanço Patrimonial da LATASA 1993 – 2003 (ATIVO) ........ 77
Tabela nº 13 : Balanço Patrimonial da LATASA 1993 – 2003 (PASSIVO) .... 78
Tabela nº 14 : DRE da LATASA 1993 – 2003.................................................. 79
8
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico nº 1: Produção de Alumínio Primário.................................................... 18
Gráfico nº 2: Consumo por Setor – 2003............................................................ 19
Gráfico nº 3: O mercado brasileiro de embalagens ............................................ 35
Gráfico nº 4: Participações no mercado de embalagens: de 1996 a 2005........... 35
Gráfico nº 5: Resultados da LATASA 1993 a 1996........................................... 48
Gráfico nº 6: EVA da LATASA 1993 a 1996.................................................... 48
Gráfico nº 7: Queda do preço da lata.................................................................. 52
Gráfico nº 8: Perda de receita em 1999............................................................... 53
Gráfico nº 9: Despesas operacionais 1997-2001................................................. 53
Gráfico nº 10 : Resultados da LATASA 1997 a 1999........................................ 55
Gráfico nº 11 : EVA LATASA 1996 a 1999...................................................... 56
Gráfico nº 12: Lucro líquido 1999 – 2002.......................................................... 61
Gráfico nº 13: Resultados LATASA 2000 a 2003............................................. 62
Gráfico nº 14: Mercado x Market Share 1989 – 2004....................................... 62
Gráfico nº 15: EVA LATASA 2000 a 2003....................................................... 64
Gráfico nº 16: Mercado de latas em 2005........................................................... 67
Gráfico nº 17: Valor da ações da LATASA 1995 a 2004................................... 69
Gráfico nº 18: Receita Líquida 1993 - 2003........................................................ 71
Gráfico nº 19: Preço da Lata 1990-2004............................................................. 73
Gráfico nº 20: EVA LATASA 1993 a 2003........................................................ 74
Lista de símbolos, abreviaturas e siglas
ABAL Associação Brasileira do Alumínio.
ABRALATAS Associação Brasileira de Latas de Alta Reciclabilidade.
ABRE Associação Brasileira de Embalagens.
CC&S Crown Cork & Seal.
LATASA Latas de Alumínio S/A.
9
RESUMO
Este trabalho é um estudo de caso da LATASA – Latas de Alumínio S.A no contexto do
mercado brasileiro de embalagens metálicas para bebidas. Mostra como o a negligência da
empresa a levou à beira da falência, perdendo quase totalmente um mercado do qual era
precursora e monopolista. Mostra também sua recuperação e surpreendente história de
sucesso.
Após 7 anos de monopólio, desenvolvendo o mercado de embalagens metálicas para bebidas
no Brasil e construindo valor, a LATASA tinha tudo para se manter sozinha aqui no Brasil,
mas cometeu erros estratégicos e seus maiores clientes foram buscar novos parceiros no
exterior. Sua arrogância e negligência, típicas das empresas monopolistas, criaram o vácuo
necessário para a chegada dos novos concorrentes.
Será mostrado ainda que, pressionada pela eminente falência, a empresa se ajustou à nova
realidade e se recuperou, se tornando eficiente e lucrativa.
Analisando seu desempenho ano a ano, o estudo mostra a construção e a destruição de valor
por parte da LATASA. Além de sua recuperação.
Para se atingir os objetivos propostos, foram coletados dados com as empresas concorrentes
do mercado de embalagens metálicas para bebidas e também junto aos seus fornecedores e
clientes. Além disso, entidades independentes relacionadas com o este mercado e o BNDES,
também foram incluídos nas fontes de pesquisa.
Na coleta de dados foram usados questionários para fornecedores, clientes e concorrentes.
Uma vez coletados os dados, foram feitos os cruzamentos para verificação e conclusões sobre
as posições de cada integrante na cadeia produtiva. Neste ponto, o estudo chegou a resultados
interessantes e que mostram claramente os efeitos da concorrência na empresa monopolista e
no mercado monopolizado, desde sua estrutura, ao preço final dos produtos.
10
ABSTRACT
This study, a case study of LATASA – Latas de Alumínio S.A., was developed in brazilian
metalic package for drinks and beverages context. It shows how the carelessness and the
negligence of the company led the business to the edge of bankruptcy, losing nearly
completely its market share of which it was pioneer and monopolist. This study shows as well
the recovery and an amazing history of success of this company.
After 7 years of monopoly, developing the market of metalic package for drinks and beverages
in Brazil and building up some value, LATASA had all the features to keep itself alone in
Brazil, but has made many strategic mistakes leading its main customers to reach for new
suppliers from abroad. Its arrogance and negligence, typical from monopolist companies,
opened the market for new competitors.
It will also be shown that, even pressed by an eminent bankruptcy, the company has adjusted
itself to the new market reality and made its turnover, becoming efficient and profitable.
Analyzing its performance, year by year, this study shows the value’s build up and destruction
from LATASA besides its recovery.
In order to achieve the propose goals, data were collected together with the competitors of this
market and also with their suppliers and customers. Besides this, independent organizations,
related with metalic package for drinks and beverages market and BNDES were also included
in the research.
In data collection questionnaires were used for suppliers, customers as well as competitors.
Once collected the data, some crossings were made for checking and conclusions over the
position of each part in the productive chain. At this point, the study reached interesting results
that show widely the effects of competition on the monopolist business and on the
monopolized market, since its early structure to its final product price.
11
1.0 Introdução
Este trabalho é um estudo de caso da LATASA em seus 14 anos de existência, desde sua
criação em 1989 até sua venda, no final de 2003. Mostra como uma empresa que detinha
100% do mercado de embalagens metálicas para bebidas no Brasil, chegou a beira da falência
e se recuperou.
Através de análises de desempenho da LATASA, serão apresentadas a construção de valor nos
primeiros anos de operação e a destruição deste valor como conseqüência de seus erros
estratégicos e negligência na tomada de decisões.
O estudo também mostra que, posteriormente, com a ascenção de funcionários à direção e
mudança drástica no controle gerencial, a LATASA protagonizou um surpreendente caso de
sucesso.
Em 2003, quando foi adquirida por 462 milhões de dólares pela REXAM, a empresa era líder
com 50% de um mercado que produziu 13 Bilhões de Latas naquele ano.
12
1.1 Justificativa
Através do estudo de caso da LATASA, podemos analisar os fatores que levaram uma
empresa monopolista à beira da falência, num mercado que representa 1,2 % do PIB
Brasileiro, 3,2% do PIB industrial e movimenta 6,3 Bilhões de Reais por ano.
Além disso, é enriquecedor o estudo dos efeitos da mudança estrutural de um mercado que
atingiu a impressionante média de crescimento de 45% nos 7 primeiros anos, sob um
monopólio, e que atingiu sua maturidade, com crescimento médio de 5% ao ano, entre
2002/2005.
1.2 Objetivos
Por quê a LATASA não percebeu a crise que se aproximava? Como a empresa se recuperou?
Este estudo tem como objetivo responder estas perguntas através da análise de desempenho da
companhia. Demonstrar a destruição de valor causado por erros estratégicos, assim como a re-
construção da companhia sob novos métodos de controle gerencial.
1.3 Metodologia
A metodologia empregada foi um estudo de caso combinado com uma Pesquisa survey,
analisando os problemas enfrentados pela LATASA e cruzando estas análises com pesquisas
feitas junto aos concorrentes, clientes, fornecedores, BNDES e organizações ligadas ao Setor.
Com esta metodologia, foi possível diagnosticar e analisar os erros estratégicos cometidos pela
empresa e identificar os motivos de sua recuperação.
13
2. O Mercado de Embalagens Metálicas para Bebidas
Desde o final da década de 80, o mercado mundial de embalagens metálicas para bebidas é
dominado pelas latas de alumínio. Antes, era o aço.
Porém, devido à natureza dinâmica de alguns fatores importantes na produção de embalagens
metálicas, voltou a existir no Brasil a produção em aço pela METALIC. As outras empresas
que atuam nesta indústria também não descartam a possibilidade de voltar a usar o aço, desde
que algumas condições essenciais favoreçam o uso deste metal.
O alumínio responde por 78% de um total de 220 bilhões de unidades produzidas no Mundo e
por impressionantes 90% das 9,4 bilhões de unidades produzidas no Brasil em 2004 / 2005. O
restante, tanto no Brasil quanto no Mundo, é preenchido pelas latas de aço. Por isso, neste
estudo será abordada principalmente a cadeia produtiva das latas de alumínio.
A melhoria das condições econômicas e demográficas brasileiras é a grande responsável pelo
aumento do consumo de embalagens metálicas no segmento de bebidas, cuja taxa média de
crescimento tem sido de 10% ao ano. A maturação do mercado, que acredita-se já estar
ocorrendo hoje, deverá gerar um crescimento da ordem de 5% ao ano.
Hoje, o mercado brasileiro é dominado por um oligopólio formado por Rexam Can
(LATASA), Latapack, Crown Cork & Seal e Metalic. Estas 4 empresas fornecem quase que a
totalidade das latas necessárias para a venda de bebidas aqui no Brasil. Seus principais clientes
são AMBEV, Coca-Cola, Schincariol, Pepsi entre outros.
2.1 - O Alumínio
O alumínio é hoje um dos metais mais nobres, com inúmeras possibilidades de uso: desde a
conhecida latinha de refrigerante às sofisticadas peças de avião e automóveis.
14
O alumínio é obtido a partir de um minério chamado bauxita, descoberto na cidade francesa de
Les Baux. Para fabricá-lo é preciso separar os elementos que compõem a bauxita da alumina,
através de um processo de refinação. A alumina é um pó branco e fino, muito parecido com o
açúcar.
Depois de uma série de processos químicos chega-se ao alumínio. É preciso ressaltar que o
alumínio é um metal 100% e infinitamente reciclável.
Figura nº 1: A produção do alumínio: da bauxita ao lingote
Fonte: Alcan
2.1.1 Aspectos sobre o mercado internacional do alumínio
Dois pontos devem ser primordialmente analisados no mercado mundial de alumínio nos dias
de hoje: a participação no mercado das grandes empresas do setor, resultantes de processos de
fusões e aquisições e, sobretudo, o papel da China neste mercado.
A concentração no setor é fruto de aquisições recentes promovidas por duas gigantes do
mercado de alumínio: a canadense Alcan e a Norte-Americana Alcoa. Anos atrás, a Alcan
adquiriu o controle da francesa Pechiney através de um takeover hostil, pagando
aproximadamente US$ 4,5 bilhões por 97,5% de suas ações. A empresa canadense já tinha
feito uma importante aquisição em 2000, quando comprou a suíça Algroup por US$ 4,4
bilhões. Convém lembrar que essas empresas (Alcan, Pechiney e Algroup) já tinham tentado
uma fusão tríplice em 1999, mas naquela ocasião a operação havia esbarrado na política
15
antitruste européia. Já a Alcoa realizou a aquisição da norte-americana Reynolds em 2000, em
uma negociação de US$ 4,35 bilhões.
Após estes movimentos, a Alcoa, a maior produtora mundial de alumínio, e a Alcan, a
empresa que possui o maior faturamento do setor, passaram a dominar juntas nada menos que
35% da produção mundial de alumínio primário. O mercado de alumínio está hoje vulnerável
a movimentos conjuntos destas duas empresas.
O outro ponto de destaque do setor é a posição da China. O notável crescimento da economia
chinesa na última década, com uma impressionante migração da população camponesa para os
grandes centros urbanos, fez aumentar muito a demanda de alumínio no mercado mundial. O
chamado “efeito China“ no setor é inegável.
O incremento verificado na produção chinesa do metal nos últimos anos possibilita uma
primeira percepção da relevância que o país tem no crescimento desse mercado. A quantidade
de alumínio produzida em território chinês vem aumentando ano após ano, saltando de um
total de 865 mil toneladas em 1990 para 5,5 milhões de toneladas em 2003. A China é hoje o
maior produtor mundial de alumínio primário e seu volume de produção tem crescido a taxas
bastante elevadas.
Os dados referentes à participação do país na produção mundial de alumínio são ainda mais
expressivos. Em 1990, os seis maiores produtores eram: Estados Unidos (21%), Rússia (15%),
Canadá (8,1%), Austrália (6,4%), Brasil (4,8%) e China (4,5%). Já em 2003, a classificação
dos seis países com maior produção de alumínio ficou assim: China (19,6%), Rússia (12,5%),
Canadá (10%), Estados Unidos (9,7%), Austrália (6,7%) e Brasil (4,9%). Ou seja, em um
período de 14 anos a China saiu de um sexto lugar para se tornar líder mundial na produção de
alumínio primário, elevando sua participação de 4,5% em 1990 para 19,6% em 2003.
O aumento verificado na produção e demanda chinesas de alumina, principal matéria-prima do
alumínio, foi também bastante significativo. A quantidade produzida cresceu de 1,5 milhão de
toneladas em 1990 para 6,2 milhões de toneladas em 2003. Contudo, essa elevação na
produção de alumina não foi capaz de atender as necessidades da indústria de alumínio local e
16
a importação de alumina subiu de um patamar de 582 mil toneladas em 1990 para 5,6 milhões
de toneladas em 2003. Atualmente, a China consome cerca de 20% de toda alumina produzida
no mundo.
Essas informações permitem constatar a grande relevância que a China adquiriu no mercado
de alumínio durante os últimos anos. É por isso que ao se analisar a indústria de alumínio é
preciso que se dê atenção ao mercado chinês, especialmente quando se leva em consideração
seu gigantesco crescimento econômico e o aumento da urbanização nesse país.
Nos dias atuais o mercado de alumínio passa por um período de pressão da forte demanda
sobre a produção mundial. Por isso a tonelada está sendo negociada a US$ 1850, e com
expectativas de que esta situação se mantenha até o final de 2006. Muitos produtores estão
com suas capacidades produtivas ociosas devido ao alto preço da alumina que é fruto da
demanda chinesa. A alumina está sendo negociada a US$ 340 a tonelada.
A China acena com medidas de desaceleração em sua economia, porém a recuperação da
economia norte-americana e a aceleração da produção japonesa devem compensar esta
diminuição de demanda. Com isso as altas dos preços devem perdurar.
Além disso, por se tratar de uma commodity, o mercado de alumínio vem sofrendo a ação de
fundos especulativos que quando compram muito, pressionam os preços para cima.
Outro dado interessante é que se analisarmos os preços em Euro ( € ), verificamos que o preço
da tonelada tem sofrido menos pressão. Com isso concluímos que parte da alta registrada se
deve claramente à desvalorização do dólar ( US$ ).
17
2.1.2 Aspectos sobre o mercado nacional do alumínio
O Brasil tem uma das três maiores reservas de bauxita do mundo, sendo o sexto maior
produtor de alumínio primário, precedido pela China, Rússia, Canadá, Estados Unidos e
Austrália.
Composição 2001 2002 2003
Empregos diretos (31/12) 48.152 47.810 50.111
Faturamento (US$ bilhões) 6,1 6,0 6,3
.. Participação no PIB (%) 1,2 1,3 1,3
.. Participação no PIB Industrial (%) 3,2 3,4 3,3
Investimentos (US$ bilhões) 0,8 1,0 0,9
Impostos pagos (US$ bilhões) 1,0 0,9 0,8
Produção de Alumínio Primário (mil t) 1.132 1.318 1.381
Consumo Doméstico de Transformados de Alum. (mil t) 738 717 670
Consumo "Per Capita" (kg/hab./ano) 4,3 4,1 3,8
Exportação (mil t) (peso alumínio) 729 882 990
Importação (mil t) (peso alumínio) 130 112 91
Balança Comercial da Indústria do Alumínio (US$ milhões FOB) (1)
.. Exportações 1.621 1.686 2.124
.. Importações 462 374 356
..Saldo 1.159 1.312 1.768
..Participação exportações alumínio nas exportações
brasileiras (%)
2,8 2,8 2,9
Tabela nº 1: Dados da indústria do alumínio em 2003.
Fonte: BNDES
Os altos índices de reciclagem de embalagens metálicas para bebidas (95%), colocam o Brasil,
pelo 4º ano consecutivo, como líder mundial neste segmento e ajudam impulsionar a indústria
de alumínio no Brasil.
Apesar do preço do alumínio no mundo ter aumentado 20% nos últimos 3 anos, o preço do
alumínio no Brasil se manteve em patamares interessantes para os produtores de derivados de
alumínio, devido a desvalorização do Dólar frente ao Real.
18
Outro fator importante sobre a produção de alumínio é que em sua produção um dos maiores
gastos é a energia, o que explica sua viabilidade no Brasil, pois aqui a energia é relativamente
barata.
2003 2004
Variação
2004/03 (%)
Empresas
Set. Jan-Set. Set. Jan-Set Set.
Jan-
Set.
ALBRAS (PA)
36,0 326,2 36,8 327,2 2,2 0,3
ALCAN
8,7 79,2 8,9 81,7 2,3 3,2
Ouro Preto (MG)
4,1 37,4 4,2 38,3 2,4 2,4
Aratu (BA)
4,6 41,8 4,7 43,4 2,2 3,8
ALCOA
18,7 208,8 24,3 218,0 29,9 4,4
Poços de Caldas (MG)
7,8 71,2 7,6 66,6 -2,6 -6,5
São Luís (MA)
10,9 137,6 16,7 151,4 53,2 10,0
BHP BILLITON (MA)
8,6 117,9 14,4 130,7 67,4 10,9
CBA (SP)
26,7 228,7 28,3 258,2 6,0 12,9
VALESUL (RJ)
7,8 70,0 7,8 71,2 0,0 1,7
Total 106,5 1.030,8 120,5 1.087,0 13,1 5,5
Tabela nº 2: Produção Brasileira de Alumínio Primário - 2003/2004
Unidade: (1000 toneladas)
Fonte: Produtores Primários
Produção de Alumínio Primário
1.200,00
1.250,00
1.300,00
1.350,00
1.400,00
1.450,00
1.500,00
1.550,00
2002 2003 2004
Período
1000 Toneladas
Série1
Gráfico nº 1: Produção de Alumínio Primário
Fonte: Produtores Primários
19
Volume: (1000 t) 2001 2002 2003
Alumínio Primário/Ligas 8,7 8,9 6,8
Sucata 12,2 13,5 8,0
Semis/Manufaturados 109,5 89,8 76,2
Total 130,4 112,2 91,0
Tabela nº 3: Importações Brasileiras de Alumínio(PESO ALUMÍNIO)
Fonte: SISCOMEX - Sistema Integrado de Comércio Exterior - SECEX/MDIC.
Jan-Agosto/2003 Jan-Agosto/2004
Variação
2004/03(%)
Produto
Volume
(mil t)
Valor
FOB
(milhões
US$)
Volu
me
(mil t)
Valor FOB
(milhões
US$)
Volume
Valor
FOB
Alumínio Primário/Ligas 566,0 786 549,3 903 -3,0 14,9
Sucata 0,1 0 0,1 0 - -
Semis/Manufaturados 122,0 366 146,9 471 20,4 28,7
Total Cap.76+posição 8409 688,1 1.152 696,3 1.374 1,2 19,3
Peso Alumínio (e) 690,8 - 699,9 - 1,3 -
Tabela nº 4: Exportações Brasileiras de Alumínio (PESO TOTAL)
Gráfico nº 2: Consumo por Setor – 2003
Fonte: ABAL
20
2. 2 - O Aço
Há séculos, é impossível imaginar o mundo sem o uso de ferro fundido e aço. Hoje, a
produção de aço é um forte indicador do estágio de desenvolvimento econômico de um país.
Seu consumo cresce proporcionalmente à construção de edifícios, execução de obras públicas,
instalação de meios de comunicação, produção de equipamentos e até fabricação de
embalagens metálicas para bebidas.
O ferro é usado há milhares de anos, mas passou a ser usado com mais freqüência a partir do
momento em que se descobriu como extraí-lo de seu minério. A exploração regular de jazidas
começou em torno de 1.500 a.C., provavelmente no Oriente Médio, de onde o metal teria sido
importado por assírios e fenícios. Do primeiro milênio da era cristã em diante, o ferro
difundiu-se por toda bacia do Mediterrâneo.
O preço internacional do aço é de US$ 230 a tonelada enquanto que no Brasil é
comercializado a R$ 430,00.
JAN/JUL 05/04 MAI JUN JULHO 05/04 ÚLTIMOS
PRODUTOS
2005(*) 2004 (%) 2005 2005 2005(*) 2004 (%) 12 MESES
AÇO BRUTO 18.416,218.966,8 (2,9)2.743,4 2.490,8 2.480,8 2.835,5 (12,5) 32.358,8
LAMINADOS 12.889,513.351,7 (3,5)1.738,2 1.743,2 1.788,1 1.968,7 (9,2) 22.906,4
PLANOS 8.081,1 8.244,7 (2,0)1.109,8 1.065,6 1.134,1 1.167,2 (2,8) 14.277,8
LONGOS 4.808,4 5.107,0 (5,8) 628,4 677,6 654,0 801,5 (18,4) 8.628,6
SEMI-ACABADOS
P/VENDAS
3.863,8 4.148,3 (6,9) 713,9 540,3 386,4 607,0 (36,3) 6.903,2
PLACAS 2.346,1 2.774,1 (15,4) 448,7 343,8 241,0 436,9 (44,8) 4.309,4
LINGOTES, BLOCOS E
TARUGOS
1.517,7 1.374,2 10,4 265,2 196,5 145,4 170,1 (14,5) 2.593,8
FERRO-GUSA 19.844,119.821,1 0,1 2.983,2 2.670,3 2.752,2 2.954,5 (6,8) 34.580,8
USINAS INTEGRADAS 13.986,014.522,3 (3,7)2.121,4 1.940,5 1.943,4 2.111,7 (8,0) 24.364,1
PRODUTORES
INDEPENDENTES
5.858,1 5.298,8 10,6 861,8 729,8 808,8 842,8 (4,0) 10.216,7
FERRO-ESPONJA 228,3 253,3 (9,9) 35,7 20,0 31,0 40,2 (22,9) 414,7
Tabela nº 5: Mercado do aço no Brasil
Fonte: IBS
21
A Metalic é a única produtora de embalagens metálicas para bebidas do Brasil a utilizar o aço
como matéria prima. A Metalic utiliza o aço DWI "Draw & Wall Ironing" (Estampo e
Estiramento) na fabricação das latas. Trata-se de uma folha de flandres com características
especiais que permitem o estiramento do metal e, portanto, uma redução de até 70% da
espessura original da chapa. O Aço DWI é produzido pela CSN - Companhia Siderúrgica
Nacional.
2.3 O mercado de embalagem de metálica para bebidas
2.3.1 História da embalagem de alumínio no Brasil
No final dos anos 80, a Alcan Alumínio do Brasil S.A. instalou um laminador a calor na sua
unidade industrial de Pindamonhagaba (SP), equipamento único na América Latina naquela
ocasião, para a produção de chapas especiais destinadas à fabricação de latas de alumínio para
bebidas gaseificadas.
As condições para a implantação de tal projeto eram propícias, principalmente porque em
1982 o Brasil tornou-se auto-suficiente na fabricação de alumínio primário. A partir daí, houve
um incentivo ao uso do metal numa série de produtos que até então não eram fabricados aqui
ou que utilizavam outras matérias-primas.
Este investimento foi o primeiro passo para suprir o País de meios técnicos para a adoção das
novas embalagens. Em 1988, depois de aperfeiçoadas tecnicamente, as chapas de alumínio
produzidas em Pindamonhangaba pela Alcan, passaram pelas avaliações dos laboratórios da
canadense Alcan e da Reynolds americana.
As primeiras latas de alumínio fabricadas no Brasil em folhas de flandres sairam da
Metalúrgica Matarazzo em 1989, a pedido da Skol International Beer, hoje Skol Cerveja
Pilsen. A idéia era abastecer mercados distantes da Capital de São Paulo.
22
2.3.2 – Como é feita a embalagem metálica para bebidas
As latas de alumínio são formadas por duas partes básicas (corpo e tampa) desenhadas de tal
forma que o fundo da lata se encaixa perfeitamente na tampa de outra lata, facilitando o
armazenamento. As tampas representam 23% do peso total da lata e são feitas com uma liga
de alumínio mais resistente.
Em 2005, no Brasil, foram produzidas 360 latas por segundo e estes números devem crescer
em 2006.
O corpo
Existe um longo processo para se chegar a uma embalagem metálica para bebida. Primeiro é
feito o corpo. O alumínio ou o aço laminado, que vem em grandes bobinas, entra na prensa de
estampagem. O equipamento, computadorizado, corta a chapa em vários discos dando-lhes a
forma de um copo. O alumínio, ou o aço, neste estágio, ainda tem a espessura da lâmina
original.
Depois, os copos seguem para outra prensa onde suas paredes externas, submetidas a uma
grande pressão, vão afinar sua espessura e esticá-las para formar o corpo definitivo da lata. Na
saída da prensa, as bordas superiores são aparadas para que todos os corpos fiquem da mesma
altura.
O passo seguinte é a lavagem da lata, por dentro e por fora. Na lavadora, as latas passam por
vários banhos e depois vão para um forno de secagem, o que garante sua limpeza e
esterilização. Na impressão, os rótulos são feitos por um sistema de flexografia e podem
receber várias cores ao mesmo tempo. As máquinas mais modernas conseguem imprimir
acima de duas mil latas por minuto.
Outra etapa é o revestimento interno. As latas recebem jatos de spray especial para formar
uma película de proteção extra, depois, seguem novamente para um forno de secagem. A
23
última etapa de fabricação é a moldagem da parte imediatamente inferior às tampas e do perfil
da borda da lata, para que a tampa possa ser encaixada.
Figura nº 2: A produção da Lata e da Tampa
Fonte: ABAL - Associação Brasileira do Alumínio
A Tampa
Qualidade e resistência são condições essenciais de uma boa tampa produzida com alta
tecnologia, usando um sistema chamado "stay-on-tab" (anel que não se desprende da tampa).
As tampas são estampadas a partir de uma chapa envernizada de ambos os lados. Em seguida,
recebem um composto selante para garantir a perfeita vedação entre elas e os corpos. São
posteriormente colocadas em uma prensa de alta precisão para formação e fixação dos anéis.
Depois de prontas e inspecionadas, as tampa são embaladas para armazenagem e transporte.
O diâmetro da boca, diminuído nos últimos anos, permite utilizar uma tampa menor.
Consequentemente, reduz o custo da embalagem.
24
2.3.3 Mercado internacional de embalagens metálicas para bebidas
O mercado mundial de latas de alumínio atinge cerca de 220 bilhões de latas por ano, sendo
que os Estados Unidos representam a metade, ou seja 110 Bilhões de latas de alumínio
consumidas por ano. A Europa responde por 40 bilhões deste total, a América do Sul por 12
Bilhões. Dos 12 bilhões da América do Sul, o Brasil consome 10 bilhões.
A produção mundial de latas está dividida em latas de 2 diferentes matérias primas: o alumínio
com cerca de 78% e o aço, com os 22% restantes do total de latas produzidas. A produção de
latas de aço está concentrada sobretudo em alguns países da Europa (Alemanha, França,
Espanha, Holanda e Grã-Bretanha) e também na Asia.
Na divisão do mercado entre os clientes, sobretudo os refrigerantes e cervejarias, a Coca-Cola
é o maior consumidor de latas, absorvendo 30% da produção, seguida pela Pepsi-Cola e
depois pela Budweiser.
A Rexam, anteriormente American National Can, é o maior produtor de latas no cenário
mundial com cerca de 55 bilhões de unidades produzidas por ano, líder do mercado europeu
de latas e o segundo nos Estados Unidos.
Em seguida, vem a Ball Corporation, que lidera o mercado americano e produz cerca de 40
bilhões de latas por ano.
Depois vem a Crown Cork & Seal, com cerca de 35 bilhões/ano, e que tem presença forte em
todos os continentes mas não lidera nenhum deles.
Há, ainda, a Continental Can Europe, que atua na Europa e Ásia, com cerca de 15 bilhões de
latas e uma importante atuação nos países que têm alto consumo de latas de aço.
25
Os produtores restantes são pequenas empresas regionais ligadas aos grandes produtores
mundiais ou fabricantes locais integrados aos fabricantes mundiais de bebidas como a Metal
Conteiner/ Budweiser, nos Estados Unidos, ou a Femsa/Coca-Cola, no México.
Considerando os dois tipos de embalagens, a de alumínio e de aço, a oferta de latas de
alumínio predomina nas Américas do Norte e do Sul, ao passo que no Japão e na Europa a
participação de latas de aço é maior.
A indústria de latas para bebidas é altamente concentrada, já que apenas cinco fabricantes de
latas de alumínio produzem mais de 60% do total consumido no mundo. Em relação ao
consumo, também se verifica um alto grau de concentração, visto que 60% da produção
mundial de latas de alumínio são adquiridos pelos dois maiores produtores de refrigerantes, a
Coca-Cola e a Pepsi, em conjunto com as três principais cervejarias dos Estados Unidos.
Por parte dos fornecedores de matéria-prima de embalagens metálicas para bebidas, apenas
meia dúzia de companhias produz chapas de alumínio para latas de bebidas, enquanto cerca de
10 siderúrgicas fornecem mais de 50% de folha de flandres para a produção de latas de aço no
mundo.
Essa concentração tem contribuído para intensificar a competição entre os dois rivais na
fabricação de embalagens metálicas para bebidas com chapas de aço e de alumínio,
respectivamente.
O comércio internacional de latas é muito restrito, ocorrendo apenas sob a forma de
importações de latas vazias ou cheias realizadas pelas empresas envasadoras, visando ao
abastecimento sazonal do mercado onde atuam. O custo significativo do transporte de latas,
aliado ao alto índice de perdas, inibe sobremaneira o abastecimento deste produto a longas
distâncias.
Deste modo, os fabricantes de latas buscam adequar-se às necessidades locais, implantando
suas fábricas preferencialmente junto às unidades envasadoras, fazendo com que o fluxo de
26
importações decresça gradualmente. Pode-se afirmar que a produção de latas nos diversos
países corresponde, quase em sua totalidade, ao consumo verificado nos mesmos.
O mercado mundial de bebidas absorve cerca de 218 bilhões de latas por ano, sendo
aproximadamente 170 bilhões referentes a latas de alumínio, representando 78% do consumo,
e cerca de 48 bilhões de latas de aço, correspondentes a 22% do total.
O mercado mundial de embalagens para bebidas vem se modificando ao longo dos últimos
seis anos em relação aos tipos tradicionalmente utilizados. Em termos mundiais, a embalagem
de vidro tinha por muitos anos a maior participação, tanto na embalagem de cervejas como de
refrigerantes Com o passar dos anos as indústrias de aço, alumínio e petroquímica
desenvolveram uma estratégia agressiva neste segmento e a colher êxitos, passando a absorver
parcela significativa do mercado.
Dentre estas novas embalagens, destaca-se o PET no segmento de refrigerantes, com
participação de 48,6% nos Estados Unidos, 49% na Europa e 63% no Brasil. As latas também
vêm evoluindo no setor de refrigerantes, tendo atingido 50%, 16% e 8,1% nos Estados Unidos,
na Europa e no Brasil, respectivamente.
No segmento de cervejas, o grande desafio é a competição entre a embalagem de vidro e as
latas de aço e alumínio. Nos Estados Unidos, as latas predominam com 61,4%, contra 38,6%
das embalagens de vidro. Na Europa, as de vidro representam 78%, enquanto as latas detêm
22% do mercado. No Brasil, a participação das de vidro também é maior, com 83,8%, contra
16,2% das latas.
Os EUA têm o maior consumo per capita do planeta com 347 latinhas consumidas por
habitante, seguidos por Emirados Árabes (240), Canadá (155,3) e Austrália (144,7).
Os Estados Unidos produzem mais de 100 bilhões de latas de alumínio por ano. Em 2003
reciclaram 50% de sua produção.
27
2.3.4 Mercado nacional de embalagens metálicas para bebidas
O mercado de latas de duas peças para bebidas apresentou um crescimento médio de 45% ao
ano desde seu surgimento em 1989, até 1998, ano de forte crise no setor. A partir de 1999, o
mercado experimentou retrações e crescimentos e parece ter encontrado a maturidade em uma
taxa de crescimento anual de 5%, conforme demonstra a tabela a seguir:
Taxas de crescimento de mercado
Período Característica Taxa anual
1989/1994 Implantação 52%
1994/1998 Plano Real 38%
1998/2000 Tomar fôlego 5,5%
1989/1998 Crescimento 45,4%
1996/2000 Concorrência 18,0%
1989/2000 Acumulado 37,2%
2000/2005 Maturidade 5/7% ao ano
Embora tenha havido uma pequena queda de mercado em 1999, ocasionada pelo impacto da
desvalorização cambial no mercado de bebidas e na competitividade da lata, o mercado
voltou a crescer no ano 2000.
Em 2004, no Brasil, 30,4% de toda cerveja e 8,2% de todo refrigerante foram envasados em
latas de alumínio. Isto corresponde à mais de 16% das bebidas produzidas no Brasil.
Neste mesmo ano o Brasil teve um consumo per capita de 52 latas.
As linhas de enchimento dos fabricantes de bebidas passaram das 30 mil latas/hora para 120
mil latas/hora nos últimos anos.
28
Figura nº 3: Fábricas de Latas de Alumínio no Brasil
Fonte: ABRALATAS
O alumínio domina amplamente o mercado nacional, com 95% de market share.
Especificamente na região Nordeste, o aço aparece como grande fatia de mercado, sendo
responsável por nada menos que 38% da demanda de embalagens metálicas para bebidas
naquela região.
Figura nº 4: Latas de alumínio x aço no Brasil
29
Figura nº 5: Latas de alumínio x aço no Mercado Norte / Nordeste
2.3.5 A Reciclagem das embalagens metálicas para bebidas
Reciclagem das embalagens metálicas para bebidas em alumínio
Em 2004, a cada 100 latas comercializadas, 95.7 foram recicladas, o que manteve pela 4ª vez
o Brasil como campeão mundial na reciclagem de latas de alumínio. Esta posição superou a
posição conquistada em 2003, quando o índice brasileiro alcançou 89% e superou o do Japão
(83%), que liderou o ranking de 1995 a 2000. Nos EUA, por exemplo, apenas 50% das latas
foram recicladas em 2003.
O índice de 95,7% corresponde a um volume de 121 mil toneladas de latas de alumínio, ou
8,97 bilhões de unidades. Em 2003, o índice foi de 89%, o equivalente a 112 mil toneladas, ou
8,2 bilhões de unidades. Ainda em 2001, quando superou o Japão, líder do ranking até então, o
Brasil alcançou um índice de 85% (118,0 mil toneladas, ou 8,7 bilhões de unidades). Os
números do Japão relativos a 2003 ficaram em 82%.
30
Figura nº 6: Ciclo de vida da embalagem metálica para bebidas em alumínio
Fonte: ABRALATAS
Entre os fatores que contribuíram para o crescimento da reciclagem de latas de alumínio no
Brasil, em 2004 / 2005, estão o aumento da participação das cooperativas e da base de coleta.
Hoje existem mais pessoas dedicando-se a essa tarefa e cidades com esquemas organizados.
Conforme estimativas do setor, a atividade movimenta hoje no país em torno de R$ 1,4 bilhão
por ano e envolve - da coleta à transformação - cerca de 2.000 empresas. Cerca de 160 mil
pessoas vivem exclusivamente da coleta de latas de alumínio e estima-se que há mais de 6.000
pontos de compra de sucata espalhados pelo Brasil.
A reciclagem de latas de alumínio proporcionou, em 2004, uma economia de energia de cerca
de 1.735 GWH/ano, o que equivale a 0,5% de toda a energia gerada no país e o suficiente para
abastecer uma cidade como Campinas, com cerca de 1 milhão de habitantes. Para produzir
alumínio a partir do metal reciclado utiliza-se apenas 5% da energia que seria necessária para
a produção a partir do alumínio primário.
31
Figura nº 7: Índices de reciclagem de latas de alumínio no mudo em 2004.
Fonte: ABRALATAS.
A atividade também tem colaborado para o crescimento da consciência ecológica. Os
programas de educação ambiental desenvolvidos por empresas do setor, em parceria com
escolas municipais, estaduais e particulares, atingem mais de 400 mil crianças do ensino
fundamental em todo o País.
Segundo o Cempre (Compromisso Empresarial para Reciclagem), o quilo da lata de alumínio
vale 16 vezes mais que a lata de aço, 83 vezes o valor do vidro colorido, 25 vezes as
embalagens longa vida e 5,5 vezes mais que a embalagem PET (base: São Paulo).
32
O processo de reciclagem
As latas já prensadas e enfardadas vão para um desenfardador que quebra os blocos em
pedaços. Os pedaços são desmanchados e passam por um separador eletromagnético que retira
todo tipo de impureza que possa estar misturada. Em seguida, as latas vão para um forno, onde
tintas e vernizes são removidas e, por meio de um sistema de agitação do metal, o alumínio
transforma-se em líquido puro. O alumínio é colocado em porções e encaminhado para a
laminação.
O Brasil tem a mais alta taxa de reciclagem de latas de alumínio do mundo entre os países
onde essa reciclagem não é obrigatória: 96% em 2005. Nos Estados Unidos, que reciclam
latas de alumínio há mais de 30 anos, a taxa foi de 69% em 2000.
Reciclagem das embalagens metálicas para bebidas em aço
A reciclagem das latas de aço não é comercialmente vantajosa pois o preço da sucata não
justifica a coleta. Além disso, o aço não tem a mesma reciclabilidade do alumínio.
Apesar disso, A Metalic mantém o “reciclaço”, que é um projeto de reciclagem de latas de
aço. Segundo a Metalic, o índice de reciclagem de aço em 2004 atingiu 88%.
Este projeto parece mais um investimento da companhia para conquistar a opinião pública,
mantendo uma boa imagem da companhia, ao evitar a poluição e degradação do meio
ambiente.
33
Figura nº 8: Índice de reciclagem de lata de aço.
Fonte: Metalic
2.3.6 – Vantagens da lata de alumínio
As vantagens da lata de alumínio são, em sua maioria, frutos de uma condição específica do
Brasil e de outros países onde esta matéria prima é utilizada na produção de embalagens
metálicas para bebidas. Como o preço do alumínio é dolarizado, o valor do câmbio em relação
ao dólar é fundamental para a compra do alumínio. Outro fator importante é o preço da
energia, uma vez que este é um dos principais insumos que influenciam o preço final da lata.
Uma grande vantagem do alumínio é poder ser infinitas vezes reciclado e atingir 100% de
reciclabilidade. Esta propriedade confere ao alumínio um alto valor de sucata, o que
proporciona o impressionante número de 95% das mais de 9 bilhões de latas de alumínio
produzidas no Brasil.
34
A cadeia da reciclagem do alumínio no Brasil - coleta, recuperação, transporte, etc... - envolve
mais de duas mil empresas e proporciona uma fonte de renda alternativa e ocupação para mão-
de-obra não qualificada.
A coleta de latas usadas proporciona rendimentos de até 2 salários mínimos a mais de 160 mil
pessoas no Brasil.
2.3.7 – Vantagens da lata de aço
A grande vantagem das latas de aço refere-se ao menor custo de matéria-prima, pois a chapa
de aço custa em média apenas 40% do preço da de alumínio.
Esta estimativa de custos considera a recuperação de sucata no processo produtivo, mas não
leva em conta a reciclagem das latas usadas.
Vale lembrar que o dano causado ao meio ambiente pelas latas de alumínio não recicladas é
maior que o ocasionado pelas de aço, pois enquanto estas se degradam em cerca de 10 anos,
aquelas demoram mais de 100.
Além disso, nas latas de aço, toda a cadeia produtiva é nacional, não estando o produto
vulnerável às condições internacionais, como acontece com o alumínio que tem seu preço
unificado e dolarizado.
2.4 – O mercado de embalagens
Segundo um estudo da FGV-RJ, o mercado de embalagens no Brasil alcançou receita líquida
de R$ 31,338 bilhões em 2005, registrando um crescimento de 9,2 % em relação a 2004.
35
Gráfico nº 3: O mercado brasileiro de embalagens.
Fonte: IBGE
Um ponto interessante nesta indústria é a pequena variação do market share de cada tipo de
embalagem ao longo dos últimos 10 anos. Vidro, metal e plástico, que são os principais
concorrentes no mercado de embalagens metálicas para bebidas, têm tido participações
estáveis.
Gráfico nº 4: Participações no mercado de embalagens: de 1996 a 2005.
Fonte: IBGE
36
3.0 Metodologia da Pesquisa
A Metodologia empregada foi uma pesquisa qualitativa junto aos players, fornecedores e
clientes, onde foram coletadas informações em diferentes fontes para posterior cruzamento de
dados e conclusões. Os formulários encontram-se no Apêndice A deste trabalho.
Foram elaborados formulários para cada setor da cadeia produtiva. Através destes formulários,
foi feito o levantamento direto e indireto dos dados que pudessem levar às conclusões sobre os
erros e acertos estratégicos da LATASA, e a um melhor entendimento do mercado de
embalagens metálicas no Brasil.
Um fato relevante foi a constatação da escassez de estudos relacionados ao trabalho. Os
estudos encontrados sobre o setor de metais e embalagens metálicas são, em sua esmagadora
maioria, do BNDES e de autoria da Sra Maria Lúcia Amarante de Andrade, que já se encontra
aposentada. Com isso, os trabalhos existem apenas na década de 90.
Através de telefonemas, emails e visitas, foram contactados o BNDES e todos os players,
clientes e fornecedores do mercado brasileiro de embalagens metálicas para bebidas.
A colaboração no trabalho foi muito bem recebida no BNDES e, sobretudo na LATASA, onde
tivemos a oportunidade de colher dados em diferentes níveis hierárquicos, até mesmo com o
presidente. A Crown Cork & Seal e a Coca-Cola não participaram. Nas demais organizações,
o contato foi frio, porém muito produtivo.
Os dados colhidos nas diferentes fontes tenderam sempre aos mesmos fatos, relatados de
formas diferentes por cada uma das fontes. Apesar de muito grande, o fato deste mercado ser
disputado por poucos players, clientes e fornecedores, faz com que os fatos sejam revelados
sem muito espaço para as distorções convenientes a uma empresa ou outra.
37
3.1 Métricas de Avaliação
Foram utilizados neste estudo ferramentas de medida de resultados reconhecidas pelo
mercado e pelo meio acadêmico, a fim de demonstrar em números os diferentes momentos da
empresa. Basicamente foram utilizados o NOPAT e o EVA. Todos os dados foram coletados
no Balanço Patrimonial e nas Demonstrações de Resultados contidos no Anexo I deste
trabalho.
3.1.1 – NOPAT
O NOPAT ( Net Operating Profits After Tax ou Lucro Operacional após Impostos ) foi
empregado sobre os Balanços Patrimoniais e Demonstrações de Resultados, contidos no
Anexo I, a fim de quantificar, em diferentes momentos, a situação operacional da LATASA. A
partir destes resultados, gerou-se os gráficos apresentados ao final de cada fase da história da
LATASA.
NOPAT = Receita Líquida
– Despesas de Produção
– Despesas Operacionais
– Impostos
3.1.2 – EVA ( Valor Econômico Adicionado ) e sua aplicação.
O NOPAT ( Net O EVA é uma ferramenta de medida de desempenho de empresas, criada pela
Stern & Stewart, que considera o custo do capital investido na demonstração dos resultados
financeiros. É um sistema transparente de avaliação de desempenho que monitora a criação de
riqueza para os acionistas e indica se a remuneração do dinheiro investido pelos donos dos
negócios é adequada. O EVA
®
também é um instrumento de gestão que permite ao investidor
estudar com mais interesse as companhias, principalmente pelo potencial de ampliar o seu
valor de mercado agregado, e não apenas com o objetivo de aumentar o valor das ações.
38
Segundo Young & O’Byrne (2003) o EVA é igual ao NOPAT menos o custo do capital
empregado. O NOPAT (Net Operating Profit After Tax) é o lucro operacional após impostos,
que demonstra quanto a operação gerou para a empresa. O Custo do Capital Empregado é o
capital investido ou capital empregado multiplicado pelo custo médio ponderado do capital: o
WACC (Weighted Average Cost of Capital) .
Toda companhia tem uma estrutura de capital que é um entendimento geral de que
porcentagem da dívida vem dos lucros retidos, das ações ordinárias, das ações preferenciais e
dos bônus. Fazendo uma media ponderada, podemos ver quanto de juro a companhia tem de
pagar por cada dólar que ela toma emprestado.
Resumindo, o WACC é a soma de todos os componentes de capital que compõem o capital
investido como dívidas de curto e longo prazo e patrimônio do acionista – ponderado por sua
proporção relativa, a valor de mercado, na estrutura de capital da empresa.
Para Young & O’Byrne (2003), existem várias maneiras de se calcular o capital investido, as
quais encontram-se resumidas da seguinte maneira:
1 - Capital Investido
Caixa em Excesso
+ Necessidade de Capital de Giro
+ Ativos Fixos
39
2 - Capital Investido
Ativos Totais
- Passivos Não Onerosos de Curto Prazo
3 - Capital Investido
Empréstimos de Curto Prazo e Longo Prazo
+ Outros Passivos de Longo Prazo
+ Patrimônio Líquido
Para Stern & Stewart, a determinação do WACC não é o foco principal no cálculo do EVA,
desde que seja utilizado um WACC médio no intervalo de tempo qualquer. Este foi o caminho
seguido neste estudo. A definição do WACC do caso encontra-se demonstrado no Anexo1.
Segundo Young & O’Byrne (2003), a soma do caixa em excesso, necessidade de capital de
giro (NCG) e ativos fixos é uma abordagem operacional enquanto que a soma das fontes de
financiamentos é uma abordagem financeira.
Ainda segundo Young & O’Byrne (2003), qualquer uma das abordagens levará ao mesmo
valor de capital investido na organização. E isso é o que importa no cálculo do EVA.
40
4.0 O CASO LATASA
4.1 - Análise Setorial do Mercado de embalagens metálicas para bebidas
O mercado de embalagens metálicas para bebidas oferece fortes barreiras de entrada.
Comparando-se os custos de investimentos de unidades de produção de latas de aço e de
alumínio, pode-se afirmar que os valores são semelhantes, da ordem de US$ 65 milhões para
uma unidade de 750 milhões de latas/ano de aço e US$ 60 milhões para a mesma linha
produzindo latas de alumínio. Para dobrar esta capacidade os investimentos necessários
representam 70% destes valores iniciais.
A conversão de uma unidade de 750 milhões de latas/ano de aço para alumínio requer um
investimento mínimo da ordem de US$ 1 milhão, basicamente em ferramentas. No caso da
reversão de alumínio para aço, além de novo ferramental, há necessidade de adicionar linha de
revestimento, estimada em US$ 10 milhões.
Os grandes clientes, que dominam 90% do mercado são concentrados e com contratos de
fornecimentos com os membros do Oligopólio. O escoamento da produção de bebidas pela
lata de alumínio/aço só é vantajoso em grande escala, o que praticamente exclui as pequenas
empresas como clientes.
O principal fornecedor é a ALCAN. A matéria-prima tem um peso relevante no custo de
produção, fazendo com que os fabricantes desenvolvam constantemente a redução do peso das
latas, tanto de alumínio quanto de aço, o que é obtido com a redução da espessura das chapas.
A rivalidade interna é caracterizada por movimentos lentos. Os contratos de fornecimento e
parcerias estabelecidas inibem movimentos bruscos e agressivos.
41
Esta indústria sofre ainda forte pressão de dois substitutos: o vidro no mercado de cerveja e o
PET no de refrigerantes. São substitutos perfeitos e nos dois casos a escolha do consumidor é
feita sob sua preferência pura e simples. No caso dos refrigerantes, também pelo aspecto
econômico. O PET de 2 litros é determinante no fator preço para essa quantidade de
refrigerante.
4 Concorrentes: CC&Seal, REXAM,
Latapack e Metalic
Pouca Rivalidade e movimentos
lentos, com contratos de
fornecimento sólidos. Não se
interessam pelos pequenos
compradores.
INTENSIDADE DA RIVALIDADE
INTERNA
Forte pressão da garrafa de
vidro nas cervejas e do PET
nos refrigerantes.
SUBSTITUTOS
Pouca pressão de entrantes,
uma vez que não há
demanda fora dos clientes
“sob contrato”
ENTRANTES
Compram em grande escala
e não trocam de fornecedor.
Contratos garantem as
condições do fornecimento.
Podem optar por substitutos
sem custo de mudança.
PODER DE NEGOCIAÇÃO
DOS CLIENTES
Custos de mudança alto. Na
há para onde vender o
maquinário. US$ 10 milhões
para transformar uma linha
de produção de alumínio para
aço.
Não aceita produção em
pequena escala. Para
conseguir clientes em grande
escala é muito difícil pois
todos tem contratos. Com o
concorrentes atuais.
BARREIRAS DE ENTRADA
BARREIRAS DE SAÍDA
Um único fornecedor nacional
que tem 31% de sua
produção escoada para esta
indústria.
Tem a opção de importar,
mas é mais caro.
PODER DE NEGOCIAÇÃO
DOS FORNECEDORES
AS CINCO FORÇAS DA INDÚSTRIA DE EMBALAGENS METÁLICAS PARA BEBIDAS NO BRASIL
4.2 – Players
4.2.1 – REXAM / LATASA
A Rexam Can é a maior fabricante e comerciante de latas e tampas "easy-open" de alumínio
conformadas e estiradas do Mundo. A corporação produz, anualmente, 55 bilhões de latas
metálicas com uma grande variedade de tamanhos, principalmente para o mercado de cerveja,
refrigerante, café, chá, água e suco.
Aqui no Brasil, sua história começou no final de 1996, quando a ANC (American National
Can do Brasil Ltda.) iniciou suas operações. Hoje a ANC é a Rexam Can do Brasil, que
instalou fábrica em Extrema (MG) e consolidou em 2003 a então líder LATASA. Sua
capacidade de produção atinge a marca de 10 bilhões de latas anuais.
Antes da consolidação, a LATASA iniciou suas operações em 1989, onde produziu
pioneiramente no Brasil, latas de alumínio de duas peças (corpo e tampa) para bebidas,
substituindo totalmente as latas de aço de três peças (corpo, tampa e fundo).
Atingiu em 1996, seis anos após o início das operações, receita líquida anual acima de meio
bilhão de dólares, crescimento sem precedentes na história da indústria brasileira.
4.2.2 – Ball
Chegou ao Brasil em 1997, fruto de uma associação entre a Ball americana e o Grupo Mariani
do Brasil. A empresa se estabeleceu em Jacareí/SP como principal fornecedora da Brahma.
Importante ressaltar que a Latapack-Ball, firmou um contrato de 5 anos de exclusividade no
fornecimento com a Brahma, o que viabilizou a chegada da Ball no Brasil.
44
4.2.3 - Crown Cork & Seal
Se estabeleceu no Brasil em 1996, fruto de uma Joint Venture entre Petropar S.A. e a Crown
Cork & Seal Company Inc., líder mundial no setor de embalagens.
Desta associação surgiram as empresas Petropar Embalagens S.A., Crown Cork Tampas
Plásticas S.A. e Crown Cork Embalagens S.A.
A Petropar Embalagens S.A. atua nos negócios de preformas e garrafas PET, a Crown Cork
Tampas Plásticas abrange tampas plásticas para bebidas, alimentos, higiene & saúde, limpeza
e farmacêutico, a Crown Cork Embalagens produz as tampas e o corpo das latas de alumínio
para bebidas.
Em 2004 as empresas do grupo Crown Cork & Seal passaram a denominar-se apenas Crown,
visando a fortificação da marca, onde hoje denominam-se Crown Tampas S.A. e Crown
Embalagens S.A..
4.2.4 – METALIC
Fundada em 1996 para atuar na produção de latas de alumínio de duas peças para bebidas,
a Metalic Nordeste é diferente das outras concorrentes pois produz latas para bebidas em aço.
Outra diferença para as outras concorrentes do mercado de embalagens metálicas para
bebidas, é o fato da Metalic Nordeste ter sido fundada com capital 100% nacional,
empreendido pela família Steinbruch. No total, foram 70 Milhões investidos na moderna
planta que deu início às operações em Maracanaú (CE)
Em 1998, a Metalic fechou um importante acordo de parceria com a Schmalbach-Lubeca
Continental Can Europe (SL-CCE), para acesso às novas tecnologias na produção de latas para
bebidas em aço.
45
A empresa investiu e obteve a certificação ISO 9002 além de ter um projeto em andamento de
reciclagem de aço.
Produção de latas de aço no Brasil
1998 100 milhões latas/ano 1% do mercado
1999 376 milhões latas/ano 4,4% do mercado
2000 567 milhões latas/ano 5,7% do mercado
2001 366 milhões latas/ano 3,5% do mercado
2002 510 milhões latas/ano 4,8% do mercado
2003 450 milhões latas/ano 4,6 % do mercado
2004 490 milhões latas/ano 5,0 % do mercado
Fonte: Metalic
46
4.3 Cronologia: da Criação e Destruição de valor à Liderança de mercado
4.3.1 O Monopólio 1989 - 1995
Através de uma Joint Venture formada por: Alcoa / Reynolds Metals (36%), Bradesco (39%),
JP Morgan (12%) e Público (13%) surgiu a LATASA - Latas de Alumínio S.A. A empresa
começou suas operações em 1989 produzindo latas de alumínio de 2 peças (corpo e tampa),
diferentemente das latas de aço de 3 peças (corpo, fundo e tampa), até então no mercado.
Neste ano o mercado absorveu 300 milhões de latas e a LATASA operou em escala reduzida,
com a implantação da 1ª e da 2ª linha de produção.
Nestes anos, apesar de monopolista no mercado de embalagens metálicas para bebidas, a
LATASA sofreu a concorrência constante de outros tipos de embalagens para bebidas como o
PET nos refrigerantes, o Tetrapack nos sucos e o vidro nas cervejas. Mas, sem dúvida alguma,
sua posição era muito confortável e seu crescimento refletiu fielmente o crescimento do
mercado de embalagens metálicas para bebidas.
Em 1991, a LATASA foi a empresa responsável pela implantação do sistema de reciclagem
no Brasil.
Em 1996, em Pindamonhangaba/SP, foi inaugurada uma unidade de reciclagem de alumínio
que passou a atender cerca de 40% das necessidades da empresa e tornou o Brasil um dos
países com maiores índices de reciclagem de latas.
Em 1996, a LATASA teve receita líquida de R$ 500 Milhões, um crescimento sem
precedentes na indústria brasileira.
Nesta fase, a LATASA tinha um planejamento estratégico superficial e independente do seu
sistema de controle gerencial. Segundo SIMEONE & SALAS ( 2000, p. 115 ) “ O sistema de
controle deve estar estreitamente relacionado ao planejamento estratégico, desde a
formulação de alternativas estratégicas até o posterior processo de controle... “
47
Em 1996, o seu principal acionista e sócio operador, a Alcoa / Reynolds Metals, decidiu se
retirar do negócio de latas nos EUA, tendo vendido sua operação americana para a Ball
Corporation. Nessa época, um possível merger entre a LATASA e a Latapack-Ball só não
ocorreu porque os outros dois sócios, o Bradesco e o JP Morgan, não aceitaram as condições
para efetivá-lo. No que dependesse da ALCOA o negócio teria sido fechado e ela também
passaria para a Latapack-Ball sua operação brasileira. Hoje, acredita-se que a Latapack-Ball se
arrependeu muito de não ter satisfeito o valor pedido pelo Bradesco e o JP Morgan e
consolidado a LATASA.
A Concorrência dava aí um sinal claro de interesse no mercado brasileiro de embalagens
metálicas para bebidas. E a LATASA parece não ter entendido estes sinais. Segundo Porter
(1986, p. 86) “Um sinal de mercado é qualquer ação de um concorrente, que forneça uma
indicação direta ou indireta de suas intenções, motivos, meta ou situação interna. “
Neste momento a ALCOA dava claros sinais que também não tinha interesse no mercado de
embalagens metálicas para bebidas no Brasil, uma vez que seu principal negócio é a produção
de alumínio. Posteriormente, esta posição da ALCOA será decisiva na história da LATASA.
Ano Rec Líquida Desp Prod
Lucro
Bruto
Despeas
Oper
Lucro Operac
Lucro
Líquido
1993
14.136,00 9.137,00 4.999,00 3.192,00 1.807,00 2.025,00
1994
114.415,00 83.381,00 31.034,00 14.816,00 45.850,00 35.577,00
1995
314.218,00 274.103,00 40.115,00 12.554,00 14.520,00 17.649,00
1996
452.884,00 388.224,00 64.660,00 16.452,00 34.975,00 23.407,00
Tabela 6 : NOPAT da LATASA 1993 a 1995
48
Resultados 1993 - 1996
0,00
50.000,00
100.000,00
150.000,00
200.000,00
250.000,00
300.000,00
350.000,00
400.000,00
450.000,00
500.000,00
Período
em Milhares de Reais
Receita Líquida
Lucro Líquido
Receita Líquida
14.136,00 114.415,00 314.218,00 452.884,00
Lucro Líquido
2.025,00 35.577,00 17.649,00 23.407,00
1993 1994 1995 1996
Gráfico nº 5 : Resultados da LATASA 1993 a 1996
EVA - Economic Value Added
Ano NOPAT WACC EVA
1993
2.025,00
R$ 8.778,32 -R$ 6.753,32
1994
35.577,00
R$ 45.146,76 -R$ 9.569,76
1995
17.649,00
R$ 78.114,73 -R$ 60.465,73
1996
23.407,00
R$ 94.944,76 -R$ 71.537,76
Tabela 7 : EVA da LATASA 1993 a 1996
EVA
-R$ 80.000,00
-R$ 70.000,00
-R$ 60.000,00
-R$ 50.000,00
-R$ 40.000,00
-R$ 30.000,00
-R$ 20.000,00
-R$ 10.000,00
R$ 0,00
1993 1994 1995 1996
Anos
R$ 1000 ##
EVA
Gráfico 6 : EVA da LATASA 1993 a 1996
49
O EVA da LATASA no período nos mostra uma destruição de valor. Apesar de ter EVAs
negativos, a empresa seguia em 1993 e 1994 com as contas ajustadas e sustentando sua
posição. Já em 1995, perde mais de 50 milhões no seu EVA e confirma essa perda de valor em
1996, às vésperas de enfrentar o maior desafio de sua história.
No início desse período de monopólio a LATASA saiu-se bem no que diz respeito a abertura
do mercado e no volume de vendas. Conseguiu introduzir a lata de alumínio num mercado
dominado pelo vidro.
Não se pode afirmar o mesmo em relação às suas estratégias de médio prazo, onde a demora
em certos investimentos e ausência de uma política de fidelização dos seus clientes
proporcionou um vácuo no mercado.
O alto preço da lata, fruto de sua ineficiência, foi reflexo da negligência e acomodação que o
monopólio trouxe à empresa.
4.3.2 A chegada da concorrência e a crise 1996 – 1999
Nesta época, a LATASA tinha tudo para consolidar sua posição no mercado e literalmente
blindá-lo, dificultando muito a entrada de novos concorrentes. Porém isto não ocorreu. Este
ponto é muito relevante na história da empresa.
O que muitos não sabem é que a questão era um pouco mais complexa do que parecia. O erro
não foi estrutural, com fábricas e logística adequadas. O erro que fez a LATASA deixar o
mercado aberto e permitir a chegada dos novos concorrentes com contratos firmados foi de
relacionamento com os clientes.
A LATASA, talvez pela situação privilegiada que o monopólio lhe proporcionava, não
desenvolveu seu relacionamento com os seus clientes. A relação, na maioria das vezes, era
distante e apenas comercial, não se aproximando e se posicionando como parceira dos grandes
50
produtores de bebidas. Este comportamento trazia tensão e atritos no relacionamento com os
clientes, pois estes não se sentiam confortáveis e seguros com sua única fornecedora de
embalagens metálicas para bebidas no Brasil. Mais tarde, essa negligência com seus clientes
lhe trouxeram problemas enormes, como será mostrado a seguir.
Outro fator importante era o preço da embalagem metálica. Mergulhada em sua estrutura
ineficiente e com altos custos de produção, a LATASA entregava 1000 latas por US$ 110, o
que era alto para as condições brasileiras e se comparado ao mercado internacional onde a
mesma lata custava US$ 70 por 1000 unidades.
Além de tudo isso, a LATASA sempre apostou muito na Coca-Cola. Acreditava que por ser a
maior empresa de bebidas do mundo, era nela que estava o seu futuro no mercado de
embalagens metálicas para bebidas. Mais tarde o que se concluiu foi que, por ser uma gigante
mundial, ela sempre teria uma tendência à desenvolver parcerias globais.
Ficou claro para a empresa que foi um erro priorizar um cliente globalizado em detrimento dos
clientes nacionais, que teriam muito mais identificação e sinergias com a LATASA.
O grande erro detectado na parte logística foi a postergação da implantação da fábrica de
Jacareí. Esta só foi aprovada quando a Ball já havia anunciado sua chegada no Brasil. Apesar
de contribuir, este fator não foi determinante para a chegada dos novos concorrentes.
Com isso, entre setembro de 1996 e fevereiro de 1998 iniciaram operações no Brasil a Crown
Cork & Seal em Cabreuva/SP (joint venture com a Petropar), a Rexam-American National
Can em Extrema/MG e a Latapack–Ball em Jacareí/SP (associação entre a Ball americana e o
Grupo Mariani do Brasil).
A Brahma, que nunca foi valorizada pela LATASA, ratificou sua característica de apostar em
novos relacionamentos e estar sempre aberta a novos negócios, ao trazer a Ball.
51
Em 1997 foi a vez da Pepsi trazer a Crown Cork & Seal e a REXAM veio em 1998 através da
Coca-Cola.
Ainda em 1997, iniciou operações em Fortaleza - CE a Metalic, do grupo Vicunha, com uma
proposta inovadora, combinando latas de aço de duas peças e muitos incentivos fiscais.
Restaram para LATASA as fábricas destes clientes que não podiam ser, naquele momento,
atendidas pelos novos fornecedores.
Embora a LATASA já tivesse a experiência de concorrer com outros tipos de embalagens com
relativo sucesso, não estava preparada para a concorrência em seu próprio terreno, ou seja, na
produção de embalagens metálicas para bebidas. A partir deste momento enfrentaria pesos
pesados do setor, que chegavam com alianças internacionais com os clientes e contratos de
fornecimento previamente negociados. Antes mesmo da instalação das fábricas.
“ A maior pressão e hostilidade da concorrência internacional (
mercado comum europeu, Mercosul, países asiáticos e, em geral, a
internacionalização e globalização mundial dos mercados, e a
progressiva maturação de um elevado número de produtos e
serviços) obriga a organização a prestar maior atenção a melhora
de sua posição competitiva. “
( SIMEONE & SALAS, 2000, p. 108 )
Nesta época a LATASA era a típica empresa monopolista, burocratizada e ineficiente. Fazia
de operações financeiras um refúgio constante no equilíbrio de suas contas e se apoiava no
crescimento vertiginoso do mercado de embalagens metálicas para bebidas. De 1989 a 1998 o
mercado cresceu a impressionantes 45% ao ano. Isso de certa forma, compensou os problemas
administrativos e estruturais da LATASA.
52
Queda do Preço da Lata (1000un)
0
20
40
60
80
100
120
1994 1995 1996 1997 1998 1999
Queda do Preço da Lata (1000un)
Gráfico nº 7: Queda do preço da lata
A chegada dos novos e poderosos concorrentes fez com que a produção de latas no Brasil
dobrasse em menos de um ano, o que ocasionou excesso de oferta e conseqüente queda de
preços. A lata que era vendida a US$ 110/1000 unidades passou a ser comercializada a US$
80/1000 unidades.
A queda acentuada de preços da lata coincidiu com altos investimentos feitos pela LATASA.
Em uma ousada ampliação de sua capacidade produtiva, construiu novas fábricas em Jacareí,
Chile, Argentina e Recife. Alguns desses investimentos foram apressados pelos anúncios dos
concorrentes. Neste momento os movimentos estratégicos da LATASA eram todos
subseqüentes aos anúncios dos concorrentes. Todo o re-dimensionamento e estratégia
competitiva estavam reduzidos aos movimentos de reação. A empresa estava inchada, com
capacidade produtiva ociosa e com perda acentuada de faturamento.
Ainda em 1998, houve uma nova tentativa de venda, sendo a empresa e seus funcionários
submetidos ao processo de due dilligence e verificação de dados exercidos por todos seus
concorrentes locais.
53
Perda de Receita em 1999
0,00
100.000,00
200.000,00
300.000,00
400.000,00
500.000,00
600.000,00
700.000,00
1995 1996 1997 1998 1999
Perda de Receita em 1999
Gráfico nº 8: Perda de receita em 1999
A LATASA então partiu em busca de clientes menores e novas aplicações para as latas de
alumínio. Neste momento a empresa encontrou um obstáculo até então pouco relevante na sua
realidade monopolista: o custo do “setup” na linha de produção.
O custo da operação quando se atende produções menores aumenta porque a operação fica
mais complexa ao se realizar o “setup” mais vezes. O custo de produção da empresa cresceu
vertiginosamente em 1999.
Despesas Operacionais 1997-2001
0,00
20.000,00
40.000,00
60.000,00
80.000,00
100.000,00
120.000,00
140.000,00
160.000,00
180.000,00
1997 1998 1999 2000 2001
Despesas Operacionais 1997-2001
Gráfico nº 9: Despesas operacionais 1997-2001
Neste ponto a LATASA descobriu que não poderia aumentar sua produção atendendo os
chamados tubaíneiros ( pequenos fabricantes de bebidas), sob o risco de acumular mais
prejuízos.
54
A utilização de capacidade produtiva que era de 100% passou a ser de 70%, acarretando o
ônus da capacidade ociosa para a empresa.
A combinação destes fatores, fez a empresa enfrentar sérios problemas financeiros, com
aumento de dívidas e queda acentuada de desempenho.
Para completar o quadro sombrio, em 1999, devido à crise cambial,
o mercado teve uma retração de 3%, ao contrário do crescimento acumulado de 45% ao ano
entre 1989 e 1998.
O balanço da empresa em 30.09.1999 (em USGaap) refletia bem a situação da Latasa:
1) Prejuízo de US$ 24 milhões no período;
2) Dívida líquida de US$ 339 milhões;
3) Índice de liquidez de 0,77;
4) Geração de Caixa (ebitda) de US$ 34 milhões no período;
5) Valor estimado da companhia negativo em US$ 96 milhões ( 5,4 vezes o ebitda anual
menos a dívida líquida – formula baseada no valor dos global players – CC&S, Ball e
Rexam).
É certo que o mercado de embalagens metálicas para bebidas dobrou entre 1996/1997 e
1999/2000. O que compensou a perda de participação. Mesmo assim a perda de receita em
1999 foi grande.
Apesar de todos os problemas, a empresa manteve-se líder, porém sem a hegemonia que
deveria possuir.
Ano Rec Líquida Desp Prod
Lucro
Bruto
Despeas
Oper
Lucro Operac
Lucro
Líquido
1997
572.289,00 513.491,00 58.798,00 55.723,00 3.075,00 8.450,00
1998
597.294,00 553.081,00 44.213,00 69.944,00 -25.731,00 -21.296,00
1999
362.070,00 326.650,00 35.420,00 168.415,00 -132.995,00 -121.028,00
Tabela nº 8 : Resultados da LATASA 1997 a 1999
55
Resultados 1997 - 1999
-200.000,00
-100.000,00
0,00
100.000,00
200.000,00
300.000,00
400.000,00
500.000,00
600.000,00
700.000,00
Período
em Milhares de Reais
Receita Líquida
Lucro Líquido
Receita Líquida
572.289,00 597.294,00 362.070,00
Lucro Líquido
8.450,00 -21.296,00 -121.028,00
1997 1998 1999
Gráfico nº 10 : Resultados da LATASA 1997 a 1999
EVA - Economic Value Added
Ano NOPAT WACC EVA
1996
23.407,00
R$ 94.944,76 -R$ 71.537,76
1997
8.450,00
R$ 131.077,07 -R$ 122.627,07
1998
-21.296,00
R$ 98.800,83 -R$ 120.096,83
1999
-121.028,00
R$ 135.054,80 -R$ 256.082,80
Tabela nº 9 : EVA LATASA 1996 a 1999
56
EVA
-R$ 300.000,00
-R$ 250.000,00
-R$ 200.000,00
-R$ 150.000,00
-R$ 100.000,00
-R$ 50.000,00
R$ 0,00
1996 1997 1998 1999
Anos
R$ 1000
#
EVA
Gráfico nº 11 : EVA LATASA 1996 a 1999
O EVA do período não deixa dúvidas sobre a situação dramática da LATASA. De 1997 para
1998 a empresa melhorou um pouco sua situação, para em 1999 despencar em R$
135.985.970,00 seu EVA. Neste ponto, o valor de suas ações despencou de US$ 8 para US$
1. Os analistas acreditavam que 1999 seria o último ano de operações da LATASA.
A distância que a companhia manteve de seus clientes só pode ser explicada por negligência e
arrogância. A posição monopolista muitas vezes traz a sensação de poder e propriedade. Foi
isto que ocorreu com a LATASA.
A demora na implementação da fábrica de Jacareí foi um sintoma dessa negligência. O
anúncio da implantação, quando a Ball já havia firmado um contrato com a Brahma, foi a
confirmação. A LATASA havia cometido um grande erro estratégico.
As altas escalas de produção necessárias nesse mercado, quase selaram o destino da LATASA.
A saída imaginada pela companhia, em atender pequenos envasadores, caiu por terra devido
ao alto custo do setup. Mais setups, mais despesas de produção.
57
Outro fator que manteve a empresa funcionando foi sem dúvida o seu tamanho. Mesmo
sofrendo perdas de contratos, continuou líder e fornecendo para os antigos clientes, em pontos
onde seus novos concorrentes não chegavam com um preço que ela conseguia chegar, devido
a sua proximidade.
4.3.3 A recuperação da LATASA 2000
Em julho de 1999, com o apoio dos acionistas, toma posse uma nova diretoria, liderada pelo
até então diretor, José Carlos Martins. Sua proposta era sanear e recuperar a empresa com o
objetivo de conseguir capacitar a LATASA para sobreviver e enfrentar a concorrência.
Foram definidas 5 prioridades:
1. Definir uma nova estratégia para enfrentar os novos tempos;
2. Melhorar rapidamente a Liquidez da empresa;
3. Aumentar a Geração de Caixa;
4. Melhorar a qualidade das projeções de venda face o caracter sazonal do negócio;
5. Motivar os colaboradores.
Segundo WAGNER III & HOLLENBECK ( 1999, p. 376 ) “ Acionar mudança requer, por
um lado, a identificação e superação de fontes de resistência e, por outro, o incentivo e
fortalecimento das fontes de apoio. “
Sem dúvida, o grande desafio seria a mudança da cultura organizacional a fim de tornar cada
indivíduo mais eficiente. A resistência natural dos indivíduos deveria ser superada pela
motivação.
Em outubro de 1999 a estratégia ganhou forma e foi passada para todos os níveis hierárquicos
da empresa, da diretoria ao chão da fábrica.
Nesta estratégia aberta a todos os colaboradores (funcionários), os principais pontos eram:
58
- Redução absoluta de custos. Através da não diferenciação do produto em relação a
concorrência. Os clientes compravam em grande volume e precisavam de preço. O que
importava para a LATASA era a margem e para obtê-la, precisava ser imbatível em
seus processos produtivos e administrativos, pois a concorrência possuía vantagens nos
volumes de compras de insumos e vantagem tecnológica.
- Plano de melhoria de resultados cobrindo:
- política de preços
- custos de fabricação
- capital de giro
- eficiência fiscal
- reciclagem
- tudo que puder somar na reversão dos resultados da empresa.
Em março de 2000, 70% do plano estratégico estava implementado com sucesso e com as
seguintes medidas práticas:
- Transferência da sede da empresa do centro do Rio para a fábrica em Santa Cruz, a
fim de aproximar a produção aos outros setores da empresa.
- Paralisação de 3 Linhas de produção em Pouso Alegre.
- Redução de 40% do pessoal administrativo.
- Ruptura da cultura brasileira de medidas que não “pegam”.
- Motivação dos funcionários pois estes vinham de compra de ações da empresa com
perdas de 90% do valor de compra (US$ 8 em 1998 para US$ 1,00 em 1999) e de duas
eminentes vendas em 1996 e 1998.
- Implantação de um sistema de remuneração por resultado baseado no Balanced
Scorecard.
- Access Managment para checar qualidade e perfil dos recursos humanos.
- Re-estruturação da diretoria com o recrutamento externo de 2 diretores (Comercial e
Financeiro) e manutenção de 2 diretores ( Reciclagem e Industrial).
59
No Segundo semestre de 2000 as medidas já geravam resultados expressivos que são listados a
seguir:
- Aumento de lucratividade.
- Queda do endividamento em mais de US$ 100 milhões.
- Melhoria da liquidez.
- Remuneração extra de, em média, 2 salários para os funcionários.
- Elevação da confiança e expectativa entre os funcionários.
- Queda de 11% nos custos operacionais.
Os resultados divulgados em 30 de Setembro de 2000 não deixavam dúvidas sobre a
recuperação da empresa.
1. Lucro Líquido de US$ 18 milhões no período com queda de 2% na produção.
2. Dívida Líquida de US$ 241 milhões;
3. Índice de Liquidez em 1,09;
4. Geração de Caixa (EBITDA) de US$ 72 milhões no período;
5. Valor estimado da empresa em US$ 277 milhões.
Segundo SIMEONE & SALAS ( 2000, p. 184 ) “ A flexibilidade e capacidade de adaptação,
obrigatoriamente implícitas nos processos de controle, se apresentam como o marco divisório
entre a má e a boa gestão. “
O que a LATASA fez foi adaptar seus processos e controles a uma nova realidade, extraindo
mais, do mesmo ambiente. Isso só foi possível devido a boa implantação do novo plano
estratégico.
Tudo isso foi obtido sem aumento do volume, pois a produção comparativa entre 1999 e 2000
caiu cerca de 2%. A LATASA perdeu ainda três pontos de “market share”, mas estava muito
mais preparada para crescer com lucratividade e recuperar mercado.
60
Os custos operacionais estavam 11% abaixo do ano anterior e cerca de 5% abaixo dos
concorrentes. Além disso, a produtividade por funcionário cresceu 20% e as perdas caíram
15%.
Uma das atitudes mais importantes da nova diretoria foi o alinhamento com clientes nacionais.
Com a crise, ficou claro para a diretoria que o alinhamento com clientes internacionais como
Coca-Cola e Pepsi, estaria sempre sob maior pressão dos seus concorrentes.
A implementação do Balanced Scorecard foi acertada no momento vivido, pois passou a
premiar a produtividade dos departamentos e indivíduos, quebrando a inércia comum nos
momentos de crise. Prova disso foi o rendimento extra de quase dois salários.
A combinação entre o recrutamento de dois diretores externos, trazendo novos ares para a
diretoria e a promoção de funcionários a diretores foi fundamental. A LATASA conseguiu
assim mesclar novas idéias com o conhecimento adquirido pelos diretores e funcionários
mantidos e/ou promovidos.
4.3.4 Eficiência na Liderança do mercado Brasileiro 2000-2003
Em 2000 o mercado já era de 9,8 Bilhões de latas e a LATASA impulsionada por sua nova
estrutura, mais enxuta e eficiente, se torna a principal fornecedora da recém criada AMBEV.
A gigante formada foi fruto da junção da Brahma e da Antarctica, então as líderes do mercado
brasileiro de bebidas.
Com sinergias claras nas suas estratégias no Brasil e na América do Sul, com investimentos na
Argentina e no Chile, as duas empresas experimentaram um período de expansão, com
aumento significativo de faturamento e participação nos mercados onde atuavam.
61
Lucro Líquido - 1999 - 2002
-150.000,00
-100.000,00
-50.000,00
0,00
50.000,00
100.000,00
150.000,00
200.000,00
250.000,00
300.000,00
1999 2000 2001 2002
Lucro Líquido - 1999 - 2002
Gráfico nº 12: Lucro líquido 1999 - 2002
Em 2002/2003, influenciado por crises econômicas, que levaram ao aumento significativo do
dólar, o mercado sofre uma retração de 7% e recua para 9 bilhões de latas.
Em 2002 e 2003, mais uma vez os funcionários lidaram com especulações cada vez mais
fortes de venda da empresa, desta vez para a britânica REXAM.
Olhando para trás e comparando com as situações semelhantes vividas em 1996 e 1998, não
houve clima de insegurança e falta de motivação.
Desta vez, a possível venda era por motivos muito mais nobres e agradáveis para a empresa.
Tratava-se, neste momento, de uma empresa forte e eficiente e que despertava o interesse na
segunda maior produtora de embalagens metálicas do mundo: A REXAM. A LATASA era
então a líder no Brasil, um mercado de 9 bilhões de Latas.
No primeiro semestre de 2003 os números da LATASA impressionavam:
- Receita de R$ 499,91 Milhões
- Resultado bruto de R$ 106,3 milhões
- Lucro líquido: R$ 43,7 milhões.
62
Ano Rec Líquida Desp Prod
Lucro
Bruto
Despeas
Oper
Lucro
Operac
Lucro
Líquido
2000
407.486,00 328.923,00 78.563,00 73.385,00 76.940,00 58.612,00
2001
516.810,00 416.937,00 99.873,00 58.386,00 158.259,00 204.212,00
2002
572.700,00 444.822,00 127.878,00 128.550,00 256.428,00 236.840,00
2003
742.786,00 669.192,00 73.594,00 14.825,00 -83.312,00 25.789,00
Tabela nº 10 : NOPAT LATASA 2000 a 2003
Resultados 2000 a 2003
0,00
100.000,00
200.000,00
300.000,00
400.000,00
500.000,00
600.000,00
700.000,00
800.000,00
Período
em Milhares de Reais
Receita Líquida
Lucro Líquido
Receita Líquida
407.486,00 516.810,00 572.700,00 742.786,00
Lucro Líquido
58.612,00 204.212,00 236.840,00 25.789,00
2000 2001 2002 2003
Gráfico nº 13: Resultados LATASA 2000 a 2003
0
1,000
2,000
3,000
4,000
5,000
6,000
7,000
8,000
9,000
10,000
11,000
An o
1989
An o
1990
An o
1991
An o
1992
An o
1993
An o
1994
An o
1995
An o
1996
An o
1997
An o
1998
An o
1999
An o
2000
An o
2001
An o
2002
An o
2003
An o
2004
Mercado
Market Share
Gráfico nº 14: Mercado x Market Share 1989 – 2004
63
EVA - Economic Value Added
Ano NOPAT WACC EVA
2000
58.612,00
R$ 133.715,16 -R$ 75.103,16
2001
204.212,00
R$ 154.992,37 R$ 49.219,63
2002
236.840,00
R$ 157.154,52 R$ 79.685,48
2003
25.789,00
R$ 158.200,89 -R$ 132.411,89
Tabela nº 11 : EVA LATASA 2000 a 2003
Mais uma vez, a estrutura da LATASA foi determinante para a manutenção da liderança do
mercado. O alto volume de vendas e a re-estruturação da empresa foram essenciais nos
resultados positivos. Com a empresa mais enxuta, os custos caindo e as vendas em grande
escala, os resultados melhoraram muito.
Um dos fatores que mantiveram razoavelmente altas as vendas foi que desde 1997 até 2003,
quando foi vendida, continuou fornecendo um percentual de latas para Coca-Cola e Pepsi,
devido a sua estrutura e logística.
A consolidação da AMBEV e a parceria com a LATASA, impulsionaram muito a empresa.
Mais isso não veio por acaso. A LATASA mudou seu posicionamento em relação aos seus
clientes e conquistou novos parceiros. Agora a LATASA mantinha funcionários nas fábricas
dos clientes, investia em pesquisa e desenvolvimento a fim de melhorar sua qualidade de
atendimento. AMBEV e Schincariol cresceram e junto com eles a LATASA.
64
EVA
-R$ 150.000,00
-R$ 100.000,00
-R$ 50.000,00
R$ 0,00
R$ 50.000,00
R$ 100.000,00
2000 2001 2002 2003
Anos
R$ 1000
#
EVA
Gráfico nº 15 : EVA LATASA 2000 a 2003
O EVA neste período não deixa dúvidas da recuperação da LATASA. De 2000 para 2001
temos uma variação positiva de impressionantes R$ 124.322.790,00. Em 2002 o crescimento
se sustentou e a LATASA partiu para a consolidação de sua recuperação.
Em 2003, vários fatores, relacionados ou não com a venda da empresa, determinaram o EVA
negativo. Estes eventos foram amplamente explicados nas notas explicativas do Balanço
Patrimonial da REXAMCAN / LATASA, publicado no Diário Oficial, em 6 de Abril de 2004.
Entre eles destacamos:
- Investimentos com a conclusão de 2 novas unidades: Porto Alegre e Brasília.
- 1ª retração do mercado na História devido a entrada de substitutos menos suscetíveis
ao dólar.
- Excesso de produção proporcionou a queda do preço da lata em dólar.
- A valorização do Real frente ao Dólar provocou perdas de 54 milhões em
investimentos no exterior. No total foram mais de 160 milhões de perdas nas receitas
financeiras.
- Redução do endividamento:
- de curto prazo - fornecedores, empréstimos e debêntures.
- de longo prazo - financiamentos.
65
4.3.5 A venda e a nova REXAM 2004
Em Novembro de 2003, a REXAM, então segunda maior produtora de embalagens metálicas
para bebidas do mundo, anunciou a compra da LATASA por um total de US$ 462 milhões,
dando fim a dois anos de negociações.
A partir desta aquisição, a REXAM se tornou a maior produtora de embalagens metálicas para
bebidas do mundo.
Inicialmente, acreditava-se que a REXAM resolveu comprar a LATASA. Pesquisando e
aprofundando a questão descobriu-se que o interesse era mútuo.
A LATASA já acreditava numa fusão da AMBEV, então seu principal cliente, com algum
outro parceiro internacional. A AMBEV já conversava muito com outros grupos com os quais
ela se relacionava. Em um momento esteve muito próxima da Phillip Morris, ainda quando
dona da Miller, e depois com a norte-americana Budwieser e a dinamarquesa Carlsberg. O
Grupo Garantia sempre demonstrou sua visão clara de internacionalização e globalização da
companhia.
A primeira opção da LATASA, na eminente internacionalização da AMBEV, era a de
acompanhar sua operação em novos mercados no exterior, e para isso teria que ter um
investimento maciço e passar para um outro patamar de operação. Porém, esta opção era
limitada pela vontade de seus acionistas de sair do negócio.
Seu maior acionista, a ALCOA já sinalizava há algum tempo, o interesse de sair da operação,
uma vez que sua principal atividade é a produção de alumínio e não embalagens metálicas
para bebidas.
Já Bradesco e JP Morgan não tinham interesse nem mesmo na continuidade da operação,
quanto mais em novos investimentos. Para eles, o prazo de maturação do investimento
financeiro já havia passado há algum tempo.
66
A outra opção seria sobreviver sem a AMBEV, pois seria evidente neste caso que a empresa
globalizada se alinhasse com outro fornecedor de embalagens metálicas também globalizado,
e mais cedo ou mais tarde este concorrente se estruturaria e passaria a ser o fornecedor aqui
no Brasil. Neste caso o fornecimento para a AMBEV ainda teria um sobre vida, pois o parque
instalado da LATASA a garantiria ainda algum tempo como fornecedora. Nesta opção o
futuro da LATASA, a médio prazo, era nebuloso e incerto.
Desta forma, por não ter como acompanhar a eminente operação internacional da AMBEV,
tão pouco vislumbrar sucesso sem tê-la como cliente e, além disso, satisfazer o desejo dos
acionistas em sair do negócio, a LATASA resolveu vender sua operação
Ao contrário das especulações, não houve ágio na compra. Estima-se que o valor acionário da
LATASA era de 550 milhões de dólares. O que comprova o interesse da LATASA em sair da
operação.
Pelo lado da REXAM, foi a forma encontrada em ampliar sua participação no mercado de
embalagens metálicas para bebidas na América do Sul, abrindo aqui vantagem em relação a
seus principais concorrentes globais, a Crown Cork & Seal e a Latapack Ball.
Pesou muito na valoração da LATASA, além de seus ativos, a sua capacidade produtiva,
estimada em 9 bilhões de Latas e os seus contratos de fornecimento, sobretudo com a
AMBEV.
A REXAM, com a compra da LATASA, é hoje a líder disparada do mercado brasileiro de
embalagens metálicas para bebidas, com 65% de market share e produção de 7 bilhões de
latas em 2005. A seguir vem Crown Cork & Seal com 13% , Latapack Ball com 12% e a
Metalic, que produz latas em aço, com os 10% restantes.
67
Mercado de Latas em 2005
65% Rexam
13% CC&S
12% Ball
10% Metalic ( aço )
Gráfico nº 16: Mercado de latas em 2005
Na prática, a capacidade produtiva da LATASA somada ao know how da REXAM em
marketing e capacidade de pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e aplicações, faz
com que a nova player brasileira tenha perspectivas animadoras para os próximos anos.
Além disso, o mercado de embalagens metálicas para bebidas em 2005 / 2006 deverá produzir
algo em torno de 10,2 bilhões de latas, registrando um crescimento de demanda da ordem de
5% em relação à 2004.
68
5. CONCLUSÃO
Quando tinha o monopólio, a LATASA não estava preparada para suportar a demanda do
mercado que ela própria desenvolveu. A empresa era burocratizada e tinha feições evidentes
de uma empresa estatal. Era grande demais e pouco eficiente.
A maior conseqüência dessa ineficiência foi a chegada dos concorrentes internacionais. Estes
não vieram para travar disputas e conquistar clientes. Já vieram com contratos fechados com
os então clientes da LATASA. Clientes insatisfeitos com ela.
A partir da chegada destes concorrentes a companhia foi quase a falência e após mudanças em
seu controle gerencial, fez o turn-over e se re-ergueu. Tornou-se líder do mercado de
embalagens metálicas para bebidas. Três anos depois de uma completa re-estruturação, enfim,
era uma empresa eficiente.
Os fatores que levaram a companhia a se tornar eficiente e consequentemente consolidar a
liderança no mercado de embalagens metálicas para bebidas, após a chegada dos concorrentes
internacionais, foram:
- Chegada do Sr. José Carlos Martins, que antes de assumir a presidência já era diretor.
- Re-estruturação da diretoria.
- Implantação do sistema de remuneração por resultado baseado no Balanced Scorecard.
- Habilidade na manutenção no fornecimento de parte das fábricas da Coca-cola, Pepsi e da
antiga Brahma.
- Desenvolvimento da parceria no surgimento da AMBEV.
69
Valor das Ações 1995 a 2004
0
1
2
3
4
5
6
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Anos
Reais
Série1
Gráfico nº 17: Valor das ações da LATASA 1995 a 2004
O Valor das Ações refletem fielmente sua história. O começo, quando a companhia se
estabelecia no mercado brasileiro, a crise, quando as ações chegaram a valer US$ 1 em 1999 e,
finalmente, a recuperação do valor a partir de 2000.
Para se ter uma idéia da negligência da LATASA, seus próprios funcionários tiveram opção de
compra de ações em 1998, quando valiam US$ 8 e em 1999 viram suas ações despencarem
para US$ 1. Ou seja, em 1998, seus próprios funcionários, não conseguiam enxergar os
problemas eminentes e acreditavam que a empresa estava indo bem e tinha perspectivas
positivas.
Um dado interessante encontrado nesse estudo foi em relação à escolha do alumínio. Porque a
indústria brasileira de embalagens metálicas para bebidas produz as embalagens em alumínio e
não em aço?
70
A resposta está em uma série de fatores que, juntos, determinam esta escolha.
Dentro desses fatores pode-se ressaltar:
- O alumínio é 100% reciclável proporcionando alto valor na sucata. Por isso, custo
reduzido na coleta.
- Estabilidade do Real frente ao Dólar (o alumínio é cotado em Dólar)
- Custo energético baixo no Brasil.
- Subsídio inicial à LATASA e ALCAN para implantação.
- Linhas de produção trazidas prontas por CC&Seal, Latapack e REXAM .
Importantíssimo frisar, que em entrevistas com gerentes e diretores da REXAM (LATASA),
estes afirmaram categoricamente que diante de outra conjuntura, não há o menor problema em
produzir latas de aço. Não há no setor nenhum preconceito ou inflexibilidade em relação à
matéria prima.
A entrada de novos concorrentes acabou por transformar a LATASA. De uma organização
burocratizada e acomodada na condição de dona absoluta do mercado brasileiro de
embalagens metálicas para bebidas, surgiu uma poderosa companhia com fôlego para se
manter líder e aumentar sua rentabilidade.
Ao contrário do que se acreditava até agora, sempre com total independência do seu principal
cliente, a AMBEV. Durante todo o processo de crise e recuperação da LATASA, a AMBEV
esteve apenas como cliente e, claro, ajudou a companhia mantendo alto o seu faturamento,
pois se trata de uma gigante do mercado de bebidas. E só. A independência nas decisões
estratégicas sempre existiu.
71
LATASA - Receita Líquida 1993-2003
0,00
100.000,00
200.000,00
300.000,00
400.000,00
500.000,00
600.000,00
700.000,00
800.000,00
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
LATASA - Receita Líquida 1993-2003
Gráfico nº 18: Receita Líquida 1993 - 2003
Faturamento é essencial para qualquer empresa. Contudo, o caso LATASA mais uma vez
mostrou que eficiência é muito mais importante. Ao se deparar com a queda brusca do preço
da lata, a LATASA descobriu que a sua ineficiência era bancada pela equação de pricing do
monopólio: Custo + Margem = Preço Final.
Ao chegarem os concorrentes, a companhia se viu obrigada, a partir de um preço de mercado,
tirar seus custos e descobrir sua margem. Naquele momento, com o Oligopólio a equação era:
Preço Final – Custos = Margem. E naquele momento a margem da LATASA era negativa.
O mais curioso é que ali a empresa se re-inventou. Com a chegada de apenas 2 diretores
externos e ascensão de funcionários à sua diretoria, a empresa se re-estruturou de forma a
voltar a ser lucrativa. O mesmo quadro de funcionários da LATASA ineficiente, fez o “turn
over” junto com a empresa. Prova clara que empresa e seus administradores e funcionários se
comportavam de acordo com a estabilidade proporcionada pelo monopólio e se re-
descobriram na nova realidade competitiva.
72
A LATASA foi comprada pela REXAM por 462 milhões, sem ágio. A empresa tinha um valor
estimado em 550 milhões. A posição da Alcoa, em querer sair do negócio sem dúvida
influenciou, mas a necessidade de globalização devido a internacionalização da AMBEV foi
determinante.
Este aspecto foi muito importante: a suspeita da LATASA de eminente fusão da AMBEV se
mostrou acertada, pois esta veio a se materializar na fusão com a INTERBREW, quando
nasceu a INBEV
Em um mercado engessado, com contratos de fornecimento sólidos e duradouros, a LATASA
não tinha condições de bancar o crescimento da associação AMBEV / INTERBREW e mais
cedo ou mais tarde poderia perder seu principal cliente. A LATASA foi literalmente
consolidada pelo Oligopólio mundial composto por REXAM, CC&Seal e Latapack.
Devido a sua surpreendente recuperação, foi comprada por 462 Milhões e não por seu valor
morto, como muitos acreditavam em 1999.
O maior mal do monopólio ao mercado é a pressão pelo preço mais alto, uma vez que os
clientes não têm opção de fornecimento. Mesmo sob pressão dos substitutos, o monopólio
existia para embalagens metálicas para bebidas e ficou mais uma vez demonstrado essa
característica do monopólio nociva ao mercado. Na mudança estrutural do mercado brasileiro
de embalagens metálicas para bebidas isso ficou evidente . De 1996 para 1998, o preço da lata
caiu de US$ 110 / mil para US$ 80/ mil. Hoje o preço está em US$ 65 / mil e caindo, graças á
concorrência e o conseqüente investimento em pesquisa e desenvolvimento por parte dos
concorrentes.
73
Preço (US$) da Lata 1990-2004
0
20
40
60
80
100
120
140
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Preço (US$) da Lata 1990-2004
Gráfico nº 19: Preço da Lata 1990-2004
Hoje há investimento em linhas de produção mais eficientes e abertura de novos mercados. A
penetração da lata é maior, pois os concorrentes querem chegar cada vez mais longe em busca
de novos mercados. E novos mercados, neste setor, quer dizer proximidade das fábricas dos
seus clientes, uma vez que o transporte das latas é caro. Um caminhão que transporta 30
toneladas, leva apenas 2 toneladas de latas.
Como bem observa Ballou ( 1999, p. 24) “ o estoque é essencial a gestão logística porque é
impossível fornecer produção instantânea e cumprir prazos de entrega aos clientes. “ E por
isso a LATASA passou a investir muito na sua logística.
A LATASA de 2001 já investia na diferenciação do atendimento. E até hoje a empresa
mantém um funcionário exclusivo para cada grande unidade envasadora atendida, apenas para
fazer a triagem das latas que por um motivo ou outro, não são aproveitadas.
“ Embora nenhum pacote de agregação de valor dure para
sempre, empresas alertas realizarão uma revisão contínua das
possibilidades e investirão em novos benefícios que sejam
valorizados por seus clientes.”
( KOTTLER, P., 1999, p. 202 )
74
O modelo atual é o Oligopólio concentrado, onde não há diferenciação do produto e nem
concorrência por preço e com elevadíssimas economias de escala. Se não é uma concorrência
perfeita, está muito à frente do monopólio outrora existente. Hoje a briga é por eficiência.
Atingindo-se esta eficiência, primeiro as margens aumentam e depois, lentamente, os preços
dos produtos vão caindo.
Neste mercado não existe a menor possibilidade de se atingir uma concorrência perfeita,
devido a alta escala de produção exigida e também os clientes terem contratos de
fornecimentos com os concorrentes.
Por fim, podemos afirmar que os erros estratégicos da LATASA monopolista, causados pela
arrogância e soberba da empresa dona absoluta do mercado de embalagens metálicas para
bebidas no Brasil, quase levaram a empresa à falência. E que após a re-estruturação e
implantação de novos métodos de controle gerencial, a companhia se re-vigorou, tornando-se
eficiente e lucrativa. Basicamente, a mesma LATASA ineficiente quando monopolista, se
tornou altamente eficiente e lucrativa quando enfrentou a concorrência.
EVA
-R$ 300.000,00
-R$ 250.000,00
-R$ 200.000,00
-R$ 150.000,00
-R$ 100.000,00
-R$ 50.000,00
R$ 0,00
R$ 50.000,00
R$ 100.000,00
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
A
no
s
R$ 1000
#
EVA
Gráfico nº 20: EVA LATASA 1993 a 2003
75
6 Bibliografia
1 - ABERNATHY, W.J. e Wayne,K. The Limits of the Learning Curve. Harvard Business
Review, setembro/outubro , 1974.
2 - BALLOU, R. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. 4ª ed São Paulo: Bookman,
1999.
3 - DAMODARAN, Aswath. Finanças Corporativas – teoria e prática. 2ª edição, Porto
Alegre: Bookman, 2004.
4 - FRUHAN, W.E., Jr. The Flight for Competitive Advantage. Cambridge, Mass.: Division
of Research, Harvard Graduate School of Business Administration, 1972.
5 - WAGNER III, John; HOLLENBEK, John Comportamento Organizacional. 1ª ed São
Paulo: Saraiva, 1999.
6 - KOTTLER, P. Marketing para o Século XXI. 4ª ed São Paulo: Futura, 1999
7 - KOTTLER, P. Administração de Marketing ( A Edição do Novo Milênio ). 4ª ed São
Paulo: Pearson Education do Brasil, 2000.
8 - PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva – Técnicas para Análise de Indústrias e
da Concorrência. 7ª ed Rio de Janeiro: Campus, 1986.
9- SIMEONE, J; SALAS, J. Controle de Gestão – Uma abordagem contextual e
Organizacional. 4ª ed São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2000.
76
Fontes eletrônicas:
10 - LATASA S.A., página institucional da empresa. Disponível em http://www.latasa.com.br
. Acesso em 18/07/2003.
11 - REXAM, página institucional da empresa. Disponível em http://www.rexam.com.br .
Acesso em 08/09/2005.
12 - ABAL, página institucional da associação. Associação Brasileira do Alumínio e formada
pelas empresas produtoras de alumínio. Disponível em http://www.abal.org.br . Acesso em
25/08/2005.
13 - ALCOA, pagina institucional da empresa. Disponível em http://www.alcoa.com.br .
Acesso em 16/09/2005.
14 - ABRE, página institucional da Associação. Associação Brasileira de Embalagens.
Disponível em http://www.abre.org.br . Acesso em 14/05/2005.
15 - ABRALATAS, página institucional da associação. Associação brasileira dos fabricantes
de latas de alta reciclabilidade fundada pelos fabricantes de embalagens metálicas para
bebidas. Disponível em http://abralatas.com.br
. Acesso em 15/04/2004.
16 - CROWN CORK & SEAL, página institucional da empresa. Disponível em
http://www.crownembalagens.com.br . Acesso em 12/08/2005.
17 - METALIC, página institucional da empresa. Disponível em http://www.metalic.com.br
.
Acesso em 11.04.2004.
ANEXO I - Balanço Patrimonial da LATASA e Demonstrações de Resultados
Tabela nº 12 : Balanço Patrimonial da LATASA 1993 – 2003 (ATIVO)
ATIVO
2003 2002 2001 2000 1999 1998 1997 1996 1995 1994 1993
ATIVO CIRCULANTE
Caixa e bancos 1.300 3.301 1.655 366 246 302 44 301 26 0 0
Disponibilidade 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 2
Aplicações financeiras 40.533 72.692 118.184 80.744 97.509 143.678 202.838 134.454 100.023 56.131 16.716
Contas a receber 185.561 166.097 80.016 100.578 84.150 87.546 70.050 39.294 24.429 0 0
Clientes 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8,345 1.650
Contas a receber empresa ligadas por vendas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2.337 0
(-) Provisão para devedores duvidosos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 240 43
0 10.442 1.607
Estoques 133.655 74.067 78.988 47.917 75.031 80.307 120.465 74.884 73.202 19.724 3.000
Impostos a recuperar 16.499 11.365 6.707 23.245 38.738 17.763 14.104 9.660 4.412 0 0
Imposto de renda e contribuição social 10.443 11.041 27.563 0 0
Adiantamentos a fornecedores 1.966 1.820 10.152 4.554 3.617 4.616 6.854 8.995 7.597 0 0
Contas a receber de partes relacionadas 19.931 30.311 13.650 0 0
Despesas do exercício seguinte 3.601 3.224 1.585 2.819 0 1.108 436 786 1.072 0 0
Debêntures 0 0 34.011 43.257 0 0 0 0 0
Dividendos a receber 0 121.219 13.354 38.239 0 0 0 0 0
Impostos a compensar 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2.259 1.126
Adiantamentos diversos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5.236 1.116
Outras contas a receber 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3.013 342
Despesas do exercício seguinte 0 0 0 0 3.601 0 0 0 0 0 0
Despesas pagas antecipadamente 0 0 0 0 0 0 0 0 0 346 64
TOTAL DO ATIVO CIRCULANTE
413.489 495.137 385.865 341.719 302.892 335.320 414.791 268.374 210.761 97.154 23.973
REALIZÁVEL A LONGO PRAZO
115.942 0 0 0 0 0 4.302 4.623 0 0
Incentivos fiscais a aplicar 0 0 0 0 0 0 0 0 816 -
Depósitos judiciais 0 0 0 0 0 0 0 0 75 190
Emprést compulsórios à Eletrobras e outros 0 0 0 0 0 0 0 0 33 61
TOTAL DO REALIZÁVEL A LONGO PRAZO
115.942 55.231 60.364 40.209 38.609 38.335 27.177 165.775 92.547 924 251
PERMANENTE
Investimentos 190.229 335.797 276.105 155.109 140.407 66.970 56.521 37.334 33.191 373 65
Imobilizado 491.505 491.860 345.010 344.818 371.136 293.758 331.844 307.427 230.032 161.015 26.095
Diferido líquido 22.733 21.672 5.259 10.768 18.338 26.459 36.142 39.198 39.176 29.577 6.060
TOTAL DO PERMANENTE
704.467 849.329 626.374 510.695 529.881 387.187 424.507 383.959 302.399 190.965 32.220
TOTAL DO ATIVO
1.233.898 1.399.697 1.072.603 892.623 871.382 760.842 866.475 656.635 517.783 289.043 56.444
78
PASSIVO 2003 2002 2001 2000 1999 1998 1997 1996 1995 1994 1993
PASSIVO CIRCULANTE
Fornecedores 93.552 52.310 53.020 44.380 31.965 28.368 38.196 18.895 13.098 6.667 846
Empréstimos e financiamentos 0 94.009 188.073 71.019 301.529 103.225 210.213 117.262 117.890 52.913 12.279
Debênteres 0 124.993 5.494 5.434 0
Salários e encargos sociais a recolher 12.756 9.545 6.750 4.340 2.610 3.505 3.709 3.907 3.122 2.170 303
Impostos e contribuições a recolher 9.033 13.352 9.846 4.938 3.258 6.317 12.414 13.974 7.792 7.044 1.305
Imposto de renda e contr.social a pagar 0 0 973 2.123 0 5.456 4.731 5.238 2.382 1.867 20
Contas a pagar a partes relacionadas 79.094 223.196 15.452 49.951 45.148 92.171 5.964 31.136 27.832 0 0
Programa de Parcelamento Especial - PAES 5.726 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Divid propostos e juros sobre o capital próprio 605 53.460 71.836 5.139 356 356 2.372 0 0 0 0
Provisão para perdas em controlada 22.232 26.352 25.077 17.539 0 0 0 0 0
Parcela corrente da dívida de longo prazo 0 0 0 0 0 59.665 50.196 40.874 17.951
Contas a pagar a empresas,por compras 0 0 0 0 0 0 0 0 13.512 2.185
Outras contas a pagar 0 0 0 0 17.637 1.394 1.163 998 0 243 1.709
TOTAL DO PASSIVO CIRCULANTE
331.440 597.217 376.521 200.863 402.503 300.457 328.958 232.284 190.067 84.416 18.647
EXIGÍVEL A LONGO PRAZO
Financiamentos 160.622 118.315 27.957 110.233 123.153 132.991 174.535 150.931 84.424 45.787 4.970
Debêntures 3.485 0 119.000 134.914 0 0 0 0 0 0
Imposto de renda e contr.social diferidos 13.075 0 0 0 0 0 14.439 0 0 0 0
Contas a pagar a partes relacionadas 12.932 2.014 15.511 53.482 24.525 0 0 0 0 0
Provisão para contingências 14.718 48.642 38.040 26.388 0 0 0 0 0 0
Programa de Parcelamento Especial - PAES 49.591 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Imposto de renda diferido 0 0 0 0 0 0 14.844 8.123 5.408 1.019
Outras contas a pagar 4.833 0 0 0 8.287 0 0 0 0 0 16
TOTAL DO EXIGÍVEL A LONGO PRAZO
259.256 168.971 200.508 325.017 155.965 132.991 188.974 165.775 92.547 51.195 6.005
PATRIMÔNIO LÍQUIDO
Capital social 393.880 252.016 252.016 252.016 252.016 252.016 252.016 162.018 134.117 10.785 1.176
Correção monetária 0 0 0 0 0 0 97.632 28.483
Capital social realizado atualizado 0 0 0 0 0 0 108.417 29.659
Reserva de capital 26.816 2.548 2.548 2.548 2.548 2.548 2.501 2.501 30.402 1.735 26
Reserva de reavaliação 69.563 78.489 88.327 97.220 106.779 574 1.484 2.059 2.633 2.619 845
Ações em tesouraria 398 0 0 398 398 398 398 0 0 0 0
Reserva de lucros 153.341 300.456 152.683 15.357 0 11.960 11.960 4.616 3.446 2.094 86
Lucros acumulados 0 0 0 0 48.031 60.694 80.980 87.382 64.571 38.567 1.176
TOTAL DO PATRIMÔNIO LÍQUIDO
643.202 633.509 495.574 366.743 312.927 327.394 348.543 258.576 235.169 153.432 31.792
TOTAL DO PASSIVO
1.233.898 1.399.697 1.072.603 893 871.382 760.842 866.475 656.635 517.783 289.043 56.444
Tabela nº 13 : Balanço Patrimonial da LATASA 1993 – 2003 (PASSIVO)
79
LATASA - Demonstração de Resultados do Exercício
2003 2002 2001 2000 1999 1998 1997 1996 1995 1994 1993
RECEITA BRUTA DE VENDAS 1,015,923 777,082 709,189 552,792 488,679 540,696 572,132 589,735 406,476 147,147 18,543
(-) Impostos sobre vendas e devoluções 273,137 204,382 192,379 145,306 126,609 133,378 142,046 136,851 92,258 32,732 4,407
Receita operacional líquida 0 0 0 362,070 0 0 0 0 114,415 14,136
Custo dos produtos vendidos 669,192 444,822 416,937 328,923 326,650 391,668 381,340 388,224 274,103 83,381 9,137
Receita líquida de vendas 742,766 572,700 516,810 407,486 0 407,318 430,086 452,884 314,218 0 0
Despesas com vendas e administrativas 0 0 0 0 31,603
Resultado da equivalência patrimonial 0 0 0 0 26,629
Despesas financeiras ,líquidas 0 0 0 0 163,441
Lucro bruto 73,594 127,878 99,873 78,563 35,420 15,650 48,746 64,660 40,115 31,034 4,999
TOTAL DA RECEITA BRUTA DE VENDAS 0 0 0 0 168,415
DESPESAS OPERACIONAIS
Vendas e administrativas 46,011 33,881 29,264 18,785 132,995 17,773 25,078 16,452 12,554 6,932 720
Despesas não operacionais líquidas 0 0 0 0 13,970
Reciclagem e publicidade 0 0 0 0 0 0 0 0 0 753 74
Receita(despesa)financeiras líquidas 0 41,292 64,491 54,600 0 11,347 10,042 22,501 2,398
Resultado da equivalência patrimonial 81,146 207,067 139,448 70,489 0 7,843 2,174 1,886 2,999 0 0
Despesas financeiras 61,267 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Desp financeiras-juros sobre o capital próprio 0 0 0 0 0 1,800 0 0 0 0
Receitas financeiras 23,443 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Outras receitasoperacionais,líquidas 17,514 3,344 12,693 1,273 0 33,420 17,093 0 0 0 0
TOTAL DAS DESPESAS OPERACIONAIS 14,825 128,550 58,386 1,623 0 43,350 41,797 29,685 25,595 14,816 3,192
LUCRO OPERACIONAL 88,419 256,428 158,259 76,940 0 27,700 6,949 34,975 14,520 45,850 1,807
Receitas(despesas)não operacionais,líquidas 83,312 16,773 47,996 21,124 0 6,341 3,057 672 28 94 2
Correção monetária do balanço 0 0 0 0 0 0 0 9,436 3,172 957
LUCRO ANTES DA CONTR.SOCIAL E DO I.R 5,107 239,655 206,255 55,816 0 34,041 10,006 35,647 23,928 48,928 2,766
Contribuição social 0 0 0 0 0 0 0 0 4,012 152
Imposto de renda 0 0 0 0 0 0 0 0 9,339 589
Imposto de renda e contribuição social 2,815 2,043 2,796 0 0 0 0 0 0 0
Do exercício 1,836 0 0 0 5,682 4,729 5,519 2,383 0 0
Diferido 22,518 0 0 0 18,527 2,909 6,721 3,896 0 0
TOTAL 0 0 0 0 12,845 1,820 12,240 6,279 13,351 741
LUCRO LIQUIDO DO EXERCÍCIO 25,789 236,840 204,212 58,612 0 21,196 9,986 23,407 17,649 35,577 2,025
Lucro por ação do capital social 0.54 4.97 4.29 1.23 0 0.45 0.21
1.79 1.35 338.83 19,286.43
Quantidades de ações no final do exercício 47,620,684 47,620,684 47,620,684 47,620,680 0 47,620,680 47,620,680 0 0 0 0
LUCRO LÍQ(PREJ)DO EXERC.ANTES DA 0 0 8,186 13,070,000 13,070,000 0 0
REVERSÃO DOS JUROS DO CAP.PRÓPRIO
80
Reversão dos juros sobre o capital próprio 0 1,800
PREJUÍZO ANTES DO I.R E DA 0 0 0 146,965
C.SOCIAL DA PART.MINOR.
I.R e C.social diferido 0 0 0 25,937
TOTAL DAS DESPESAS OPERACIONAIS 0 0 0 25,937
PREJUÍZO ANTES DA PART MINORITÁRIA 0 0 0 121,028
Prejuízo de exercício 0 0 0 121,028
Quantidades de ações no final do exercício 0 0 0 47,620,680
Prejuízo por ação do capital social do exercício 0 0 0 2.54
LUCRO ANTES DA PART MINORITÁRIA 58,612
Tabela nº 14 : DRE da LATASA 1993 – 2003
APÊNDICE A
Cálculo do custo de capital da LATASA
Wacc = [ ( E / D + E ) x Ke ] + [ ( D / D + E ) x Kd x ( 1 – t ) ]
onde ( 1 – t ) – Benefício fiscal
Rf – taxa livre de Risco CRP – Custo do Risco País
E – Equity
D – Dívida
Ke – Custo de Capital Próprio
Kd – Custo da Dívida
T – Alíquota de Impostos
CDS – Company Default Spread
Rf = +/- 5,5 % ( Tesouro Americano )
CDS = +/- 3,5 %
β = 0,86 (Setor de embalagens )
origem: xxxxxxxxx
Ke = Rf + CRP +
β [ E (RM) – Rf ]
Ke = 18,73
Kd = Rf + CRP + CDS
Kd = 17,50
[ ( 1 + Wacc / 1,02 ) x ( 1,06 – 1 ) ]
Wacc = 17,53 %
82
APÊNDICE B
Questionário dos Players
COM RELAÇÃO A FORNECEDORES
1 - Quais são as matérias-primas utilizadas ?
2 - Existem substitutos ?
3 - Quantos fornecedores de alumínio a empresa possui ? Quais ?
BARREIRAS DE ENTRADA
4 - Qual é o investimento necessário para começar a produção de latas de alumínio?
5 - Qual a produção mínima para se operar com resultados positivos?
6 - Existe alternativa industrial para a mesma planta? Qual é a alternativa e quanto custaria
uma eventual mudança?
7 - As políticas de governo podem influenciar os resultados da companhia? Como?
ASPECTOS INTERNOS DESTE MERCADO
8 - Qual é a taxa de crescimento na demanda de embalagens metálicas para bebidas?
9 - Existe diferenciação do seu produto para os produtos dos concorrentes ? Qual ?
10 - Qual é a posição geográfica da sua empresa em relação aos seus principais clientes? E em
relação aos seu principais fornecedores ?
11 - Como é feita a estocagem? Essa estocagem é cara?
12 - Como é feito o transporte ? Esse Transporte é caro?
83
ASPECTOS DOS SUBSTITUTOS DA LATA
13 - Quais são os produtos substitutos às embalagens metálicas para bebidas mais
competitivos ?
14 - Quais são as vantagens das embalagens metálicas para bebidas?
15 - Quais são as desvantagens das embalagens metálicas para bebidas ?
16 - A fatia de mercado das embalagens metálicas para bebidas está estabilizada ?
COM RELAÇÃO AOS CLIENTES
17 - O escoamento da sua produção é concentrado ou pulverizado? Por que ?
18 - Existem contratos de fornecimento com as distribuidoras de bebidas?
84
Questionário dos Clientes
Pesquisa com Clientes
1 - Qual é o percentual de sua produção escoada em embalagens metálicas ?
2 - Qual é o seu volume de compras destas embalagens ?
3 - Qual é o percentual da embalagem metálica no custo total do seu produto ? E do vidro?
4 - Quantos fornecedores de embalagens metálicas para bebidas a sua empresa possui ?
5 - Quais são as vantagens do uso da lata na distribuição de bebidas ?
6 - Quais são as desvantagens ?
7 - O fornecedor de embalagens metálicas estar próximo de vocês é importante? Por quê?
8 - Qual é a importância da embalagem metálica para sua produção ?
85
Questionário dos Fornecedores
Pesquisa com Fornecedores
1 - Qual é o percentual de sua produção destinado à indústria de fabricação de embalagens
metálicas para bebidas ?
2 - Quantos produtores de embalagens metálicas para bebidas são seu clientes ?
3 - Quantos concorrentes sua empresa possui no Brasil ?
4 - Seu produto tem algum tipo de diferenciação ?
5 - A indústria de embalagens metálicas para bebidas é importante para sua produção? Por
quê?
6 - Qual é a porcentagem de sua produção consumida pela indústria brasileira de embalagens
metálicas?
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