( PDF ) Aspectos sociais no alinhamento entre TIe negócio: estudo de caso de uma empresa de manutenção de turbinas aeronáuticas

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FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM

ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA

DISSERTAÇÃO DE MESTRADO

PROFISSIONALIZANTE EM ADMINISTRAÇÃO

ASPECTOS SOCIAIS NO ALINHAMENTO

ENTRE TI E NEGÓCIO: ESTUDO DE CASO

DE UMA EMPRESA DE MANUTENÇÃO DE

TURBINAS AERONÁUTICAS

JORGE GONÇALVES DOS SANTOS

PROF. DR. VALTER MORENO JR

Rio de Janeiro, 20 de Novembro de 2006

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ASPECTOS SOCIAIS NO ALINHAMENTO ENTRE TI E NEGÓCIO: ESTUDO DE

CASO DE UMA EMPRESA DE MANUTENÇÃO DE TURBINAS AERONÁUTICAS

JORGE GONÇALVES DOS SANTOS

Dissertação apresentada ao curso de

Mestrado Profissionalizante em

Administração como requisito parcial para

obtenção do Grau de Mestre em

Administração.

Área de Concentração: Alinhamento entre

Negócios e TI.

Avaliação:

BANCA EXAMINADORA:

_____________________________________________________

Professor Dr. Valter de Assis Moreno Junior (Orientador)

Instituição: FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC

_____________________________________________________

Professor Profª. Drª. Flavia de Souza Costa Neves Cavazotte

Instituição: FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC

_____________________________________________________

Professor Profª. Drª. Sandra Mariano

Instituição: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE

Rio de Janeiro, 20 de Novembro de 2006.

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III

FICHA CATALOGRÁFICA

Entrar em contato com a biblioteca no 14º andar,

ou através do e-mail: [email protected]

DEDICATÓRIA

Dedico esse trabalho a minha esposa Mônica e a meus

filhos Marina e Júlio, que tanto me ajudaram a realizá-

lo e principalmente porque os amo muito.

AGRADECIMENTOS

Agradeço a todas as pessoas que me ajudaram a fazer esse trabalho, especialmente ao meu

orientador, a todos os entrevistados, e a Ana Lucia Kronemberger e a Sra Janine Morada,

que tanto ajudaram na revisão ortográfica do material. Também agradeço muitíssimo ao

meu amigo e colega Paulo Maximo Filho por tanto me incentivar a fazer o curso.

RESUMO

Este trabalho tem por objetivo principal identificar os aspectos sociais que interferem no

processo do alinhamento operacional entre os serviços de TI e as demandas do negócio da

empresa. O procedimento adotado é a análise ao longo do tempo do grupo de

representantes das áreas de negócios e de TI que tratam dos requisitos de sistemas, já que as

atividades desse grupo têm sido importantes na obtenção do alinhamento entre TI e aquelas

áreas. São analisados os estágios de formação do grupo, a estrutura que tem sido adotada,

os papéis formais ou não dentro dele e a dinâmica de relacionamento entre seus

integrantes. Para atingir o objetivo, estuda-se um caso do grupo das áreas de produção de

uma empresa de manutenção de revisão de turbinas aeronáuticas.

Palavras Chave: Respeito, honestidade, seriedade, tranqüilidade, serenidade, comunicação

aberta e franca, comprometimento com os resultados e alinhamento entre negócios e TI.

VII

ABSTRACT

This work has as its main objective to identify the social aspects that interfere in the

operational alignment process between IT services and the demands of the company

business. The adopted procedure that has been used is the analysis throughout the time of

the group of representatives of business and IT areas that deal with the systems requisites,

since the activities of this group have been very important in obtaining the alignment

between IT and those areas. It is analysed the stages of formation of the group, the structure

that has been adopted, the formal or informal roles and the dynamic of relationship among

its members. In order to achieve the aim, it is carried out a case study of the group of

production area of maintenance overhaul aircraft engines company.

Key Words: Respect, honesty, seriousness, tranquility, serenity, open and frank

communication, commitment to the results, alignment between business and IT.

VIII

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Características dos estágios de arquitetura...........................................................27

Figura 2 – Níveis de maturidade do alinhamento entre negócio e TI...................................31

Figura 3 – Os quatro domínios de processos do COBIT......................................................34

Figura 4 – Os processos do ITIL...........................................................................................35

Figura 5 - Modelo heurístico de eficácia de grupos de trabalho...........................................49

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Os oitos processos utilizados para gerenciar TI..................................................21

Tabela 2 – Resumo dos três modelos de organização de TI.................................................22

Tabela 3 – O detalhamento dos processos do ITIL...............................................................36

Tabela 4 - Fatores críticos de sucesso técnicos.....................................................................38

Tabela 5 - Fatores críticos de sucesso organizacionais.........................................................39

Tabela 6 - Fatores críticos de sucesso sociais.......................................................…............41

Tabela 7 - Fatores críticos de sucesso no nível da estrutura.................................................59

Tabela 8 - Fatores críticos de sucesso no nível de processo.................................................60

Tabela 9 - Fatores críticos de sucesso no nível dos traços psicossociais..............................60

Tabela 10 - Resumo das pessoas que participam do grupo de representantes das áreas de

negócio e TI que foram entrevistadas...................................................................................71

Tabela 11 -

Resumo da análise do grupo de trabalho baseada no modelo de HEINEN e

JACOBSON (1976) e TUCKMAN e JENSEN (1977, apud DUBRIN, 2003): Estágios de

formação e desenvolvimento.................................................................................................96

Tabela 12 – Resumo da análise do grupo de trabalho baseada no modelo COHEN e

BAILEY (1997): Estruturas..................................................................................................99

Tabela 13 - Resumo da análise da grupo de trabalho baseado no modelo de COHEN e

BAILEY (1997) e DUBRIN (2003): Composição do grupo..............................................103

Tabela 14 – Resumo da análise do grupo de trabalho baseado no modelo de COHEN e

BAILEY (1997): Contexto organizacional.........................................................................105

Tabela 15 – Resumo da análise do grupo de trabalho baseado no modelo de COHEN e

BAILEY (1997): Fatores Ambientais.................................................................................107

Tabela 16 – Resumo da análise do grupo de trabalho baseado no modelo de COHEN e

BAILEY (1997): Processos Internos..................................................................................109

Tabela 17 – Resumo da análise do grupo de trabalho baseado no modelo de COHEN e

BAILEY (1997): Processos externos..................................................................................111

Tabela 18 – Resumo da análise do grupo de trabalho baseado no modelo de COHEN e

BAILEY (1997): Traços Psicossociais...............................................................................116

Tabela 19 – Resumo da análise dos outros contructos não identificados na literatura

estudada...............................................................................................................................118

Tabela 20 – Resumo da Avaliação do nível de alinhamento entre negócio e TI................125

LISTA DE ABREVIATURAS

CIO -

Chief Information Officer

COBIT -

Control objectives for information and related technology

ISACA -

Information Systems Audit and Control Association

IT - Information Technology

ITIL -

Information Technology Infrastructure Library

PCP - Planejamento e Controle da Produção

SLA -

Service Level Agreement

TCI - Tecnologia de Comunicações de Informação

TI - Tecnologia da Informação

XII

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO................................................................................................... 1

2. O PROBLEMA....................................................................................................7

2.1 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA..........................................................................................................7

2.2 OBJETIVOS................................................................................................................................................8

2.2.1 Objetivo principal...................................................................................................................................8

2.2.2 Objetivos intermediários........................................................................................................................8

2.3 RELEVÂNCIA DO ESTUDO....................................................................................................................9

2.4 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO...............................................................................................................10

3. REVISÃO DA LITERATURA............................................................................11

3.1 PLANEJAMENTO DE NEGÓCIOS......................................................................................................12

3.2 PLANEJAMENTO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO............................................................16

3.3 ALINHAMENTO ENTRE TI E NEGÓCIOS........................................................................................23

3.3.1 Alinhamento operacional e sua avaliação............................................................................................26

3.3.2 Implementação e manutenção do alinhamento operacional.................................................................32

3.4 GRUPOS DE TRABALHO......................................................................................................................42

3.4.1 Desenvolvimento de grupo...................................................................................................................47

3.4.2 Modelo de desempenho........................................................................................................................48

3.4.3 Fatores de sucesso................................................................................................................................55

4. METODOLOGIA.................................................................................................62

4.1 A METODOLOGIA DE ESTUDO DE CASO........................................................................................62

4.2 JUS TIFICATIVA DA ESCOLHA DA METODOLOGIA....................................................................64

XIII

4.3 A ESTRUTURA DO ESTUDO DE CASO PROPOSTO........................................................................66

4.3.1 Plano do estudo de caso.........................................................................................................................69

5. O ESTUDO DO CASO.......................................................................................74

5.1 A EMPRESA E O GRUPO........................................................................................................................74

5.2 HISTÓRICO DO GRUPO.........................................................................................................................76

5.2.1 Descrição do funcionamento do grupo....................................................................................................90

5.3 ANÁLISE DOS CONSTRUCTOS DA REVISÃO DA LITERATURA X ENTREVISTAS..............93

5.3.1 Avaliação da eficácia do grupo de trabalho.............................................................................................94

5.3.1.1 Análise dos estágios de formação & desenvolvimento do grupo..........................................................94

5.3.1.2 Estruturas...............................................................................................................................................97

5.3.1.2.1 Níveis de autoridade..........................................................................................................................97

5.3.1.2.2 Composição do grupo......................................................................................................................100

5.3.1.2.3 Contexto Organizacional.................................................................................................................104

5.3.1.3 Fatores Ambientais..............................................................................................................................106

5.3.1.4 Processos Internos...............................................................................................................................107

5.3.1.5 Processos Externos..............................................................................................................................109

5.3.1.6 Traços Psicossociais............................................................................................................................111

5.3.1.7 Outros constructos...............................................................................................................................117

5.3.2 Avaliação do nível de alinhamento entre negócio e TI..........................................................................118

5.3.2.1 Como tem sido a contribuição do sistema para a empresa.................................................................118

5.3.2.2 Como tem sido a governança dos projetos de melhoria do sistema...................................................120

5.3.2.3 Como tem sido a comunicação entre negócio e TI.............................................................................122

5.3.2.4 Como tem sido a parceria entre negócio e TI.....................................................................................123

5.3.2.5 Como tem sido a influência da cultura da empresa no alinhamento entre negócio e TI....................124

5.4 ANÁLISE DE CAUSA X EFEITO DOS ESTUDADO...........................................126

5.4.1 Análise do nível de maturidade do alinhamento entre negócio e TI....................................................134

6. CONCLUSÃO...................................................................................................140

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS....................................................................145

APÊNDICE A....................................................................................................................152

APÊNDICE B....................................................................................................................158

APÊNDICE C....................................................................................................................162

APÊNDICE D....................................................................................................................164

ANEXO 1..........................................................................................................................166

INTRODUÇÃO

Este trabalho busca analisar os fatores sociais que podem interferir no alinhamento da

estratégia de TI com a estratégia de negócios da empresa. Acredita-se que, dedicando-se a

devida atenção a esses aspectos, seja possível alcançar uma efetiva melhoria desse

alinhamento. Esse alinhamento é um dos objetivos principais da área de TI (BRODBECK e

HOPPEN, 2003) e, por isso, sua efetividade vem sendo discutida entre os executivos de TI

e de negócios há longo tempo (REICH e BENBASAT, 1996).

A relevância do trabalho baseia-se nas afirmações de REZENDE (2003) de que o cenário

atual dos mercados em que as organizações estão inseridas caracteriza-se por:

hipercompetição; novas demandas dos clientes e novos parceiros – reflexo da globalização;

turbulências constantes; com mudanças no ambiente; tecnologia; conhecimento e

stakeholders

. Assim, as organizações buscam meios para enfrentar esse contexto de forma

efetiva, para que possam sobreviver e ter sucesso. Isso é feito através do trabalho dos seus

gestores, que conciliam funções e operações das suas empresas com as necessidades dos

mercados dos quais fazem parte. E, para tanto, precisam de informações e conhecimentos

que sejam precisos e disponibilizados rapidamente.

Dentro desse contexto, TI é estratégica, pois “pode ser decisiva para o sucesso ou fracasso

de uma empresa, contribuindo para que a organização seja ágil, flexível e forte”

(ALBERTIN, 2001). Essa ferramenta é intensamente utilizada, pois permite alterar as bases

de competitividade e de estratégias operacionais das empresas. Tal fato leva as

organizações a ficarem cada vez mais dependentes de TI, sendo que os investimentos na

área são altos (ALBERTIN, 2001; HEFNER e MALCOLM, 2002).

É fundamental o papel de TI, pois permeia toda a organização(ALBERTIN,1994, apud

TEIXEIRA JÚNIOR e PONTE, 2003), agregando valor aos seus produtos e/ou serviços,

podendo auxiliar também na promoção da inteligência empresarial (LUFTMAN,

BRIER,1999, apud TEIXEIRA JÚNIOR e PONTE, 2003). TI é, portanto, um instrumento

que, comprovadamente, traz vantagens competitivas, quando bem empregada (REZENDE,

2002).

Em função dessa importância, a utilização de TI nas empresas tem crescido bastante. Por

exemplo, uma pesquisa feita entre um grupo de CIOs americanos de grandes empresas

indica que 25% deles pretende aumentar os investimentos em TI entre 10% e 20% para o

ano de 2006 e outros 13% pretendem aumentar em mais de 20%

(COMPUTERWORLD,2005). Essa importância de TI é observada também nas pequenas e

médias empresas. Por exemplo, em pesquisa recente realizada no Brasil, 60% dos micros,

pequenos e médios empresários consideraram a

Web

fundamental para os seus negócios

(COMPUTERWORLD,2005).

Apesar de sua importância para todas as empresas, a utilização de TI, de forma efetiva, não

é uma tarefa trivial e simples. Por exemplo, em 2004, lia-se: “trinta companhias norte-

americanas com ações lucrativas revelaram que têm gasto, em média, anualmente, US$ 10

milhões cada uma com projetos de TI que não vão para frente”

(COMPUTERWORLD,2004). Outro exemplo dessa dificuldade é o grande número de

insucessos existentes nessa área. Segundo SCHWALBE (2002), em um estudo de 1995,

somente 16% dos projetos de TI atingiram os objetivos de escopo, tempo e custo; em 2001

esse percentual passou para 28%.

Uma parcela significativa desses problemas decorre de

falhas no alinhamento de TI com negócios de maneira estratégica. De acordo com pesquisa

feita no mercado, essa parcela corresponde a 28% das causas do mau uso de TI

(COMPUTERWORLD,2004).

Segundo CHAN (2002, p.98), o alinhamento entre TI e negócio pode ser definido a partir

de duas visões bem aceitas na literatura:

- O alinhamento de TI é o grau pelo qual a missão, os objetivos e os planos de TI

(Estratégia de TI) suportam e são suportados pela missão, pelos objetivos e planos do

negócio (Estratégia de negócios). Esse enfoque trata, portanto, do aspecto do

planejamento de TI e de negócios;

- O alinhamento de TI envolve o enquadramento e a integração entre a estratégia de

negócios e a estratégia de TI, e a infra-estrutura de negócios e a infra-estrutura de TI.

Tal enfoque enfatiza a adequação das estratégias de negócios e TI, e também a

operacionalização das atividades do dia-a-dia de TI, de acordo com as necessidades das

áreas de negócio.

O termo estratégia de negócio refere-se a um plano íntegro e coeso conectando os

objetivos, as políticas e as ações de uma organização (QUINN, 1980, apud REZENDE,

2002).

Segundo TEO e KING (1997), a estratégia de TI pode ser definida como o processo de

estabelecimento dos objetivos computacionais e a identificação das aplicações que as

empresas devem implementar. Os mesmos autores afirmam ainda, no mesmo trabalho, que

o resultado positivo da implantação dessa estratégia tem se tornado cada vez mais

importante para que as empresas possam melhorar sua eficiência, ajudar no processo de

reengenharia dos processos de negócios e aumentar as vantagens competitivas.

Apesar de bilhões de US$ terem sido investidos e décadas terem se passado, a questão do

alinhamento entre negócios e TI permanece uma preocupação dos executivos. Isso porque,

embora existam amplas evidências do poder de transformação que ela tem em toda

indústria e mercado, as organizações ainda têm de lidar com a frustração de não

conseguirem utilizar o poder de TI em seu benefício, a longo prazo (LUFTMAN, PAPP,

BRIER, 1999).

Como BRANCHEAU e WETHERBE (1994, apud FARREL,2003) afirmam, o

alinhamento é uma ferramenta de gestão importantíssima para mitigar as frustrações

mencionadas acima e, conseqüentemente, conseguir obter vantagens competitivas. Ele

fortalece a coesão entre a área de TI e as áreas funcionais e de negócios (TEIXEIRA

JÚNIOR e PONTE, 2003), proporcionando assim a redução de custos, a geração de

receitas, e a melhoria da capacidade de atingir objetivos organizacionais (SYNNOT, 1987,

apud FARREL, 2003; TEIXEIRA JÚNIOR e PONTE, 2003).

BRODBECK e HOPPEN (2000) afirmam também que o alinhamento não pode ser estático,

ou seja, feito somente em âmbito de planejamento estratégico, com horizonte típico de algo

em torno de cinco anos. O mundo muda constantemente e o alinhamento precisa

acompanhar essas mudanças. Precisa, por isso, ser dinâmico e ágil, pois, do contrário, não

proporcionará os benefícios desejados.

A grande questão então é como promover e como manter esse alinhamento. Ele pode ser

feito através de instrumentos de gestão que servem para medir e estimular o processo de

aprendizagem, que retroalimentará a melhoria do alinhamento (BRODBECK e HOPPEN,

2000), como, por exemplo, o

Balanced Business ScoreCard (

ZEE e JONG,1999

)

. Acredita-

se, entretanto, que o alinhamento acontece realmente quando todos os envolvidos estão

cientes e comprometidos com os objetivos, as metas e os planos das empresas e a forma

como TI pode ajudar a alcançá-los, demonstrando-o no dia-a-dia das organizações

e nas suas operações (REICH, BENBASAT, 2000). Em função disso, percebe-se que o

alinhamento da estratégia de TI com a estratégia de negócios das empresas acontece,

basicamente, a partir das competências e dos valores das pessoas envolvidas (REZENDE,

2002).

Um caso exemplar de como os fatores sociais interferem no alinhamento é o da Delta

Airlines, que solicitou a TI o desenvolvimento de um sistema de missão crítica. Por causa

do forte relacionamento entre TI e negócios, o projeto teve uma alta prioridade, e obteve o

suporte financeiro da alta direção da Delta. O projeto levou a empresa a uma forte posição

de competitividade e gerou uma economia de mais de US$ 20 milhões (LUFTMAM,

PAPP, BRIER, 1999).

Tendo em vista o exposto acima, este trabalho busca investigar fatores sociais que podem

interferir de forma positiva e negativa no alinhamento operacional entre os serviços de TI e

as demandas dos negócios da empresa. Em particular, analisa a estrutura e as dinâmicas de

relacionamento do grupo de trabalho multifuncional, composto por representantes de TI e

das áreas de negócio da empresa que operacionalizam esse alinhamento ao longo do tempo.

Acredita-se que tais fatores possam influenciar consideravelmente a obtenção e a

manutenção do alinhamento operacional. Para atingir os objetivos da pesquisa foi utilizado

um estudo de caso em que se analisou, ao longo do tempo, o grupo de representantes das

áreas de produção e TI de uma empresa do ramo aeronáutico, que tem um longo histórico

de uso de TI em suas operações.

2 – O PROBLEMA

2.1 – FORMULAÇÃO DO PROBLEMA

Conforme visto anteriormente na introdução deste trabalho, o alinhamento entre negócios e

TI é uma questão que vem sendo bastante debatida na literatura de Administração e

Sistemas de Informação. Ainda há, contudo, lacunas importantes. Um dos pontos

específicos que não tem sido adequadamente coberto é a influência dos fatores sociais no

processo de alinhamento entre TI e negócios.

Em decorrência dos fatos mencionados acima, a questão que orientou este trabalho é:

Que

fatores sociais são críticos para obtenção do alinhamento operacional entre negócios e

TI?

Segundo CHAN (2002, p.98), o alinhamento envolve o enquadramento e a integração

entre a estratégia de negócios e a estratégia de TI, e a infra-estrutura de negócios e a infra-

estrutura de TI, tratando assim da operacionalização das atividades do dia-a-dia de TI, de

acordo com as necessidades das áreas de negócio. Conforme atestado na revisão da

literatura deste trabalho, que será discutida no próximo capítulo, as atenções dos

pesquisadores têm sido concentradas no estabelecimento do alinhamento no nível

estratégico e não no alinhamento operacional. Assim, acredita-se que o estudo possa

contribuir para preencher algumas lacunas existentes na literatura sobre alinhamento entre

TI e negócio. Além disso, este trabalho poderá contribuir para melhorar o próprio

alinhamento operacional nas empresas, que é vital para a obtenção dos benefícios

geralmente associados ao uso de TI. Em função disso, definem-se os objetivos abaixo.

2.2 – OBJETIVOS

2.2.1 – Objetivo principal

O objetivo principal do trabalho é identificar os fatores sociais que interferem de forma

positiva e negativa no processo do alinhamento operacional entre os serviços de TI e as

demandas do negócio da empresa. Para tanto, foi feita uma análise, ao longo do tempo, de

um grupo de representantes das áreas de negócios e de TI que tratam dos requisitos dos

sistemas de informação de uma empresa brasileira do ramo de aviação. Foram investigados

aspectos tais como a estrutura do grupo, os papéis formais ou informais que são adotados

por seus membros, e a dinâmica do relacionamento entre essas pessoas.

2.2.2 – Objetivos intermediários

Com base na questão da pesquisa e do objetivo principal definido anteriormente, foram

identificados os objetivos secundários descritos a seguir. Eles constituem marcas

intermediárias essenciais para a consecução do objetivo principal.

- Supõe-se que grupos de trabalho compostos por representantes das áreas de

negócios e TI são capazes de promover de alguma forma o alinhamento

operacional entre serviços de TI e as demandas de negócios da empresa.

Precisa-se então ser capaz de verificar se esses grupos são bem sucedidos ou

não nessa tarefa, até porque se está tentando identificar o que contribui ou não

dentro dos grupos para que o objetivo seja alcançado. Um dos objetivos

intermediários do trabalho, portanto, é identificar formas de avaliar o nível do

alinhamento operacional entre serviços de TI e as demandas de negócios

numa empresa.

- A literatura descreve formas de caracterizar as estruturas e os padrões de

relacionamento em grupos de trabalho. A partir da definição de critérios

apoiados em tais conceitos, devem-se identificar os eventos significativos que

tenham gerado modificações nas estruturas e nas dinâmicas de relacionamento

internas do grupo estudado.

- A análise dos efeitos das modificações das estruturas e da dinâmica de

relacionamento do grupo no alinhamento operacional permite identificar os

fatores críticos do processo de alinhamento, mais especificamente os aspectos

sociais.

2.3 – RELEVÂNCIA DO ESTUDO

No nível acadêmico, este trabalho pretende suprir as lacunas da literatura existente sobre o

tema. No nível gerencial, pretende auxiliar as empresas a identificar como montar grupos

de trabalho, com estrutura adequada, no intuito de promover um efetivo alinhamento

operacional entre TI e negócios, e também coibir comportamentos e atitudes que

prejudiquem o êxito desse alinhamento. Conseqüentemente, possibilitará o aumento do

bom uso de TI nas empresas, contribuindo para melhorar a competitividade das mesmas.

2.4 – DELIMITAÇÃO DO ESTUDO

Embora o alinhamento entre TI e negócio envolva vários aspectos, o estudo estará focado

nos aspectos sociais, não contemplando outros aspectos (técnicos, financeiros etc.).

Também estará limitado ao estudo de um único caso, numa empresa de revisão de turbinas

aeronáuticas, utilizando dados qualitativos e técnicas de análise compatíveis.

3 – REVISÃO DE LITERATURA

Essa revisão da literatura foi feita com base em periódicos científicos obtidos através de

buscas na base de dados EBSCO, complementadas por textos recomendados por

pesquisadores da área de estudo, e pesquisas realizadas em bibliotecas especializadas.

Em função dos objetivos descritos anteriormente, essa revisão vai contemplar os seguintes

tópicos:

- Planejamento de Negócios;

- Planejamento da Tecnologia da Informação;

- Alinhamento entre TI e Negócios:

- Alinhamento operacional e sua avaliação;

- Como implementar e manter o alinhamento;

- Características e processos de Grupos de trabalho.

3.1 – PLANEJAMENTO DE NEGÓCIOS

Segundo BRODBECK e HOPPEN (2000), existe uma variação grande dos significados dos

termos utilizados no planejamento estratégico. Para esses autores (p.3), missão significa o

que a longo prazo as organizações vislumbram fazer e no que elas pretendem se tornar,

como, por exemplo: “tornar a marca mais conhecida como fabricante de utensílios para

cozinha”. Já objetivos, conforme definidos por eles (p. 3), são os resultados esperados para

cada “alvo”, ou seja, “o que” deseja para o futuro a organização, como, por exemplo: “obter

um aumento de mercado de x% para a linha y de produtos.”

Os mesmos autores definem estratégias “como os enfoques que serão utilizados para obter

os objetivos, como, por exemplo: a empresa deverá aumentar o número de gôndolas

promocionais do produto, em determinados dias e pontos de venda.” Pode ser entendida,

também, como planejamento, compreendendo um dos conjuntos de regras de decisão para

orientar o comportamento da organização, sendo uma ferramenta para trabalhar com as

condições de mudanças e turbulência que as afetam (ANSOFF e MACDONNEL, 1988,

apud REZENDE, 2002).

E, finalmente, planos “são os roteiros detalhados da direção e curso que a organização tem

a intenção de seguir na condução de suas atividades para cumprir os objetivos. Por

exemplo: para atender a estratégia e os objetivos acima, a empresa deverá ter descrito no

plano como item 1 – negociar o local com os distribuidores; item 2 – aumentar a

produtividade e pessoal para reduzir o custo do produto.” (BRODBECK e HOPPEN, 2000,

p. 3)

Assim sendo, define-se estratégia de negócios como um plano íntegro e coeso entre os

objetivos, as políticas e as ações de uma organização, podendo ser entendido também como

estratégia empresarial (QUINN, 1980, apud REZENDE, 2002).

Segundo LUFTMAN, PAPP, BRIER (1999), os três componentes da estratégia de negócios

são:

1) Escopo dos Negócios – Incluindo mercado, produto, serviços, grupo de clientes,

localização, fornecedores e potências concorrentes.

2) Competências Distintas – Fatores críticos de sucesso, principais competências que

provêem a margem de potencial competitivo, incluindo marca, pesquisa, fabricação e

desenvolvimento de produto, estrutura de preço e custos, vendas e canal de distribuição.

3) Governança do Negócio – Como as empresas configuram o relacionamento entre

gerenciamento,

stakeholders

e direção.

Dessa forma, o sucesso organizacional pode ser preconizado através da estratégia e do

negócio empresarial que, juntos, fazem parte do Planejamento Estratégico Empresarial

(MINTZBER e QUINN, 2001, apud REZENDE, 2002).

Já REZENDE(2002, p.20) conceitua o planejamento estratégico empresarial da seguinte

forma:

“Planejamento estratégico empresarial é um processo dinâmico e interativo

para determinação de objetivos, políticas e estratégias (atuais e futuras) das

funções empresariais e dos procedimentos de uma organização. É elaborado

por meio de técnicas administrativas de análise do ambiente (interno e

externo), das ameaças e oportunidades, de seus pontos fortes e fracos;

possibilita aos gestores estabelecer um rumo para a organização, buscando

certo nível de otimização no relacionamento entre empresa, ambiente e

mercado. É formalizado para produzir e articular resultados, na forma de

integração sinergética de decisões e ações organizacionais.”

Segundo PORTER (2001), para que uma empresa possa estabelecer e manter um

posicionamento estratégico distinto, deve seguir seis princípios:

1) começar tendo o objetivo correto, que é ter lucratividade do investimento;

2) disponibilizar uma proposição de valor ou benefícios diferente dos concorrentes;

3) ter uma cadeia de valor distinta;

4) uma estratégia robusta envolvendo

trade-offs

;

5) definir uma estratégia de como todos os elementos da empresa se ajustam em conjunto;

6) definir estratégia de direção de continuidade.

Analisando outros aspectos do planejamento estratégico, podem-se destacar os níveis

organizacionais em que ele é aplicado, que DAFT (2005) dividiu em: corporativo, negócios

e funcional.

Corporativo, segundo GIRARD (2001, apud, DAFT, 2005), é o nível que identifica de que

negócios a corporação quer participar, combinando as suas unidades de negócios e as suas

linhas de produtos. Relaciona-se a questões do tipo: que empresas comprar ou vender; fazer

ou não

joint ventures

com outras empresas; fazer parcerias; etc. Sempre no nível da

corporação, é muito utilizado nas empresas globalizadas.

Já negócios é o nível de estratégia que desenvolve a forma de competir de cada unidade ou

linha de produto dentro da organização, referindo-se a questões do tipo: volume de recursos

a ser investido em propaganda; planos de pesquisas e desenvolvimento; mudanças ou

desenvolvimento de novos produtos, equipamentos e instalações (HAMILTON, 1997;

BROOKER, 2001, apud, DAFT, 2005).

E, por fim, segundo MADIGAN, FLYNN e WALKER (1992) e FOX (1973, apud DAFT,

2005), o nível funcional diz respeito aos planos de ação a serem seguidos pelos

departamentos das unidades de negócios, que tratam de como sustentar a estratégia no nível

de negócios, em toda a estrutura da organização, com destaque para as áreas de finanças,

pesquisa e desenvolvimento, marketing e manufatura, recursos humanos e produção.

Exemplificando, considere-se uma empresa que optou, no nível da estratégia de negócio,

pela diferenciação, buscando distinguir-se pela introdução de novos produtos, para atingir

um crescimento rápido. Sendo assim, o departamento de Recursos Humanos deve

promover a contratação de pessoal adicional e treinamento do pessoal que será transferido

para novas posições. O departamento de marketing deve fazer campanhas de publicidade

apropriada. O departamento financeiro tem planos para prover os recursos monetários

necessários para suportar o crescimento, com aquisição de novos equipamentos,

instalações, assim por diante.

De acordo com BOURGEOIS III e BRODWIN (1984), GUPTA e GOVINDARAJAN

(1984) e COVIN, SLEVIN, SCHULTZ (1994, apud DAFT, 2005) a parte mais difícil e

importante relativa ao planejamento de negócios é a sua implantação. Esses planos não

podem também ser estáticos, pois, no mundo atual, as situações e as necessidades dos

mercados mudam com uma velocidade muito grande. Dessa forma, as empresas têm que

suportá-las, e é no dia-a-dia que a condução da implementação das estratégias acontece. Já

há, inclusive, empresas que estão eliminando seus órgãos centrais de planejamento e

passando essa atividade para as rotinas diárias de todos os funcionários em todos os níveis.

FEURER e CHAHARBAGHI(1995), MINTZBERG(1994), GALBRAITH e KAZANJIAN

(1986) e NUTT (1989, apud DAFT, 2005) afirmam que a implantação envolve tomar

decisões difíceis sobre como fazer as coisas de maneira a sustentar a estratégia estabelecida,

requisitando dos funcionários visão, intuição e participação. Os mesmos autores

mencionam ainda que essa implantação é feita através de ferramentas de liderança,

estrutura organizacional, sistemas de informação e controle, e recursos humanos.

3.2 – PLANEJAMENTO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

Planejamento da Tecnologia da Informação caracteriza-se pelo processo dinâmico e

interativo que estrutura estrategicamente, taticamente e operacionalmente as informações e

conhecimentos organizacionais, a TI e seus recursos (hardware, software, sistemas de

telecomunicação e gestão de dados), os sistemas de informação e do conhecimento, o perfil

das pessoas envolvidas e a infra-estrutura necessária para o atendimento de todas as

decisões, ações e respectivos processos da organização (REZENDE, 2002).

Esse planejamento é de suma importância para as empresas. Conforme TEO e KING

(1997), o processo de estabelecimento dos objetivos computacionais e a identificação das

aplicações que as empresas devem implementar definem o planejamento de sistemas de

informação. Este tem se tornado cada vez mais importante para que as empresas possam

melhorar sua eficiência, ajudar no processo de reengenharia dos processos de negócios e

aumentar as vantagens competitivas.

Alguns trabalhos afirmam que TI não pode ser tratada com uma simples despesa e sim

como uma ferramenta que agrega valor para a empresa (PYBURN, 1991; HERDERSON e

VENKATRAMAN, 1993; ALTER, 1995, apud TEIXEIRA JÚNIOR e PONTE, 2003).

Vários autores, no entanto, destacam que, para que se possa explorar TI com vantagem

competitiva, devem-se direcionar os seus recursos para gestão efetiva, ou seja, para que ela

seja relevante nas empresas. O planejamento estratégico deve alinhar os sistemas de

informações e TI com as metas dos negócios empresariais, desenvolvendo arquiteturas e

políticas de tecnologia e gerando um ambiente informacional que favoreça a geração de

estratégias organizacionais (PARSONS, 1983; EARL, 1993; DAVENPORT e PRUSACK,

1998; PRAHALAD, 2000, apud REZENDE, 2002).

Considera-se, ainda, que o uso de TI deve ser baseado em planejamento, pois, do contrário,

pode tornar-se um grande risco para as empresas (MCGAUGHEY, SYNDER, CARR,

1994, apud REZENDE, 2002). Deve, também, ser direcionado para toda a empresa e não

ficar somente no âmbito do seu próprio ambiente (PORTER e MILLAR, 1985, apud

TEIXEIRA JÚNIOR e PONTE, 2003).

Embora existam diferentes metodologias sobre planejamento de sistema de informação,

uma descrição genérica proposta por EARL (1989) e MARTIN (1989, apud

PREMKUMAR e KING, 1994) poderia ser: 1) primeiro identificam-se os objetivos, a

estratégia e os fatores críticos de sucesso dos negócios da empresa, usando informações

obtidas da alta direção da empresa e do plano de negócios; 2) com base nessas informações,

a missão e os objetivos principais são formulados para as funções dos sistemas de

informações; 3) é feita, então, uma análise dos processos de negócio e é desenvolvida uma

arquitetura das informações, de acordo com os requisitos do processo de negócio; 4)

subseqüentemente, a arquitetura das informações é mapeada contra os sistemas legados, e

uma série de planos em diferentes níveis – estratégico, táticos e operacionais – são

formulados.

Como já foi mencionado acima, TI pode trazer grandes vantagens competitivas. Segundo

DEHNING e STRATOPOULOS (2003), porém, essas vantagens podem durar pouco

tempo, pois com os recursos tecnológicos atuais, a concorrência consegue sobrepô-las com

certa rapidez. Eles afirmam ainda que isso pode ser feito no campo da infra-estrutura e dos

sistemas de informações, mas a concorrência não consegue o mesmo êxito no nível do

gerenciamento de TI. Por conseguinte, esse é o grande desafio das empresas para ter

vantagem competitiva a longo prazo com o uso de TI, ou seja, ter uma forma de

gerenciamento de TI adequada à estrutura organizacional da empresa. Essa conclusão se

baseia em quatro conjuntos de habilidades do gerenciamento de TI, que seguem:

- a habilidade de gerenciar a técnica, assim como os riscos de mercado associados com os

investimentos em TI;

- a experiência acumulada de longo tempo no ambiente de negócio no qual a empresa

opera;

- as habilidades de gerenciamento de TI são tácitas e ambíguas;

- as habilidades de gerenciamento de TI são o resultado de um processo socialmente

complexo.

Em função dessa necessidade de se ter um gerenciamento de TI adequado para obter um

diferencial competitivo, AGARWAL e SAMBAMURTHY (2002) propuseram alguns

princípios e modelos para organizar a área de TI. Os princípios são os seguintes:

A) Organizar TI para encorajar a co-evolução com o restante do negócio. Co-evolução é

definida como a capacidade de TI e dos negócios desenvolverem interatividade e

reciprocidade o tempo todo, ou seja, de evoluírem juntos no sentido de TI conhecer as

necessidades do negócio, provendo os serviços e sistemas necessários para atendê-las e

propor o uso de novas ferramentas que melhorem o negócio, através das novas tecnologias

que surgem a cada dia. E o negócio, por sua vez, refere-se a conhecer as potencialidades de

TI de forma efetiva, facilitando o alinhamento entre TI e o negócio.

B) Organizar TI para encorajar o crescimento da rede de relacionamento para visão,

inovação e compras.

B.1 – Visão: Fomenta o compartilhamento das visões do papel de TI, entre o negócio e TI.

Por exemplo, compartilhar o papel de TI segundo o que SCHEIN (1992, apud AGARWAL

e SAMBAMURTHY, 2002) descreveu: o papel de TI representa a automação, a melhoria

da informação para comandar e controlar; representa ainda a distribuição efetiva da

informação, para promover a descentralização, espalhar o poder e transformar a

organização usando TI para remodelar a competição ou a natureza da indústria.

B.2 – Inovação: Diz respeito ao fortalecimento da rede de relacionamento entre os

executivos de negócios e TI, com o propósito de fomentar a colaboração entre eles. Essa

rede pode ser materializada em: conselhos de executivos, conselho de gerenciamento de TI,

gerentes de contas etc.

B.3 – Compras: Refere-se ao desenvolvimento da rede de relacionamento entre os

executivos de TI e os parceiros externos, com o intuito de incrementar a colaboração entre

partes internas e externas, quanto às negociações e ao gerenciamento eficiente do dia-a-dia,

ou seja, realmente promover parcerias em que todos ganhem o tempo todo.

C) Organizar TI para gerenciar explicitamente oitos processos (vide tabela 1) que podem

ser classificadas assim:

C.1) Processos básicos: Fundamentam todos os outros. São eles: gerenciamento de infra-

estrutura, gerenciamento de capital humano, gerenciamento de relacionamento. Esses

elementos estão no coração de como as funções de TI podem contribuir para seus negócios

terem diferenciais estratégicos e incrementar inovações contínuas através de TI.

C.2) Processos primários: São responsáveis por transformar as capacidades fundamentais

em aplicações e serviços; são eles: aplicação de inovação, implementação das soluções,

serviços em geral. Essa é a linha de frente de TI. É nesses processos que a comunidade

usuária percebe o valor de TI e interage com ela, identificando a qualidade, sua

contribuição e a sua efetividade.

C.3) Processos Secundários: São importantes para o bom funcionamento das funções de TI.

São eles: planejamento estratégico e gerenciamento financeiro.

Processos Descrição Exemplos de opções

organizacionais

Gerenciamento de

infra-estrutura

Gerenciamento geral de infra-estrutura, englobando

parque de computadores, redes, bancos de dados etc.

Responsável também pelo estabelecimento dos

padrões de tecnologia que deverão ser utilizados.

- Centralizado.

- Terceirizado.

- Alugado.

Gerenciamento de

capital humano

Identifica os perfis de profissionais necessários para

área de TI, tanto em nível tecnológico como de

negócios. É responsável também por adquirir,

desenvolver e reter talentos de TI.

- Centros de excelência.

Básicos

Gerenciamento de

relacionamento

Responsável por desenvolver parcerias com os

clientes internos, com os fornecedores e aprofundar

o compartilhamento das visões e dos papéis de TI,

gerenciando as expectativas dos

stakeholders

- Conselhos formais e times

multifuncionais.

- Rotação do pessoal.

- Alianças dos times de

gerenciamento.

- Relacionamento informal

um a um.

Aplicação de

inovação

Análise das oportunidades estratégicas de utilização

de TI, concebendo caminhos em que TI pode ser

usado para fortalecer: as competências dos

negócios, o relacionamento com os clientes e a rede

de parceiros dos negócios.

- Centralizado, com gerentes

de contas por unidades

individuais.

- Centralizado, com

espelhamento de imagem nas

unidades por negócio.

- Descentralizado.

- Federalizado.

Implementação das

soluções

Análise das necessidades de TI que o negócio tem, e

concepção de aplicações de sistemas de informação,

e implementação e manutenção dessas aplicações.

Inclui o desenvolvimento interno, externo e a

integração de pacotes de

softwares

- Centralizado.

- Federalizado.

- Terceirizado.

- Subsidiária de TI

independente.

Primários

Serviços em geral Disponibilização dos serviços de TI em geral, assim

como

data center

e serviços de

helpdesck

gerenciamento dos computadores para todos os

usuários da empresa.

- Centralizado.

- Descentralizado.

- Terceirizado.

Planejamento

estratégico

Estabelecimento de estratégias de negócios

confiáveis e de como a estratégia de TI irá suportar

o negócio.

- Centralizado.

- Federalizado.

Secundários

Gerenciamento

financeiro

Estruturando o acordo de nível serviço (SLA),

acompanhando e fazendo o

benchmarking

de custo

dos serviços de TI e o desenvolvimento da análise

dos casos de negócios e a análise do retorno dos

investimentos feitos em TI em geral.

- Centralizado.

Tabela 1 – Os oitos processos utilizados para gerenciar TI

Fonte: AGARWAL e SAMBAMURTHY, 2002, p. 8.

A tabela 2 resume os três modelos de organização de TI propostos por AGARWAL e

SAMBAMURTHY (2002), mostrando como cada modelo contribui para suportar os

diferentes papéis de TI, analisando em cada um o nível do posicionamento estratégico de

TI, suas características, e em que tipos de empresas tais modelos são aplicáveis.

Modelos

Parceria Plataforma Escalonável

Posicionamento

Estratégico de TI

TI é uma parceira ativa na

inovação do negócio.

TI provê as vantagens,

serviços e recursos para

inovação do negócio na

empresa.

TI provê recursos

flexíveis e escalonáveis

para o negócio.

Características

dos modelos

- A liderança da inovação do

negócio com o uso de TI é

feita através de um órgão

específico.

- A direção geral de TI

catalisa as inovações na área

através de consultorias

estratégicas.

- Foca três tipos de custos:

- Aplicações;

- Infra-estrutura;

- Serviços.

- A hierarquia é dupla e

matricial.

- Direção geral de TI

estruturada para atingir

escalabilidade e uma

infra-estrutura flexível.

- Os responsáveis pela

inovação do negócio

com o uso de TI são os

executivos seniores do

negócio.

- Os gerentes de contas

promovem a ligação

entre TI e as unidades

de negócio.

- Organização de TI

centralizada por setor:

- Vantagem na

utilização de troca

entre as unidades.

- Estruturas de

centros de

excelência para o

capital humano.

- Forte presença de TI

nas unidades de

negócios.

- Arranjos de múltiplos

fornecedores.

- Escalonando os

recursos variáveis por

necessidade.

Onde esses

modelos

funcionam?

- Quando há necessidade de

promover inovações de

negócios através do uso de

TI.

- Quando falta aos executivos

do negócio um profundo

entendimento de TI.

- Em organizações com

múltiplos negócios

relacionados.

- Em organizações onde a

liderança de TI é forte e com

um histórico de

confiabilidade e

credibilidade.

- Em negócios

globalizados com

múltiplas linhas de

negócios.

- Forte nível de

conhecimento de TI

entre os gerentes de

negócios. Mais

freqüentes em

setores de alta

tecnologia.

- Em negócios

globalizados que

tenham linhas de

negócios

relacionadas.

- Indústrias cíclicas.

Tabela 2 – Resumo dos três modelos de organização de TI

Fonte: AGARWAL e SAMBAMURTHY, 2002, p. 4.

3.3 – ALINHAMENTO ENTRE TI E NEGÓCIOS

O êxito do uso de TI nas organizações é efetivo quando o seu uso está alinhado com as

estratégias empresariais, com objetivo de alcançar competitividade, e não somente focada

na utilização eficiente de hardware, software ou metodologias de programação (PORTER e

MILLAR, 1985; FERNANDES e ALVES, 1992, apud REZENDE, 2003). É essa

competitividade que proporciona o aumento de visibilidade, eficiência e lucratividade das

empresas para que elas possam se sustentar e ter sucesso (LUFTMAN e BRIER, 1999,

apud FARREL, 2003).

Em função dessa necessidade, diversas pesquisas foram feitas sobre alinhamento entre TI e

negócios. Nesses estudos, podemos encontrar várias definições para alinhamento

estratégico entre negócios e TI. TEIXEIRA JÚNIOR e PONTE (2003) argumentaram que o

alinhamento entre as estratégias de negócios e as estratégias TI é o grau de compatibilidade

e sinergia entre essas estratégias, adequando as prioridades, capacidades, decisões e ações

da área de TI para apoiarem todas as unidades da organização. Já REICH (1992, apud

BRODBECK e HOPPEN, 2003) afirma que o alinhamento entre essas estratégias é o grau

pelo qual a missão, suas metas e planejamento de TI refletem e são ancorados pela missão,

as metas e planejamento do negócio, e vice-versa. Dessa forma, esses autores tratam do

alinhamento entre TI e negócios no nível do planejamento estratégico.

Já HENDERSON e VENKATRAMAN (1993, apud TEIXEIRA JÚNIOR e PONTE, 2003)

afirmam que o alinhamento entre as estratégias de negócios e as de TI caracteriza-se como

a integração entre essas estratégias e suas infra-estruturas, ou seja, é o grau em que as

necessidades do dia-a-dia do negócio estão sendo atendidas pelos serviços de TI. Sendo

assim, esses autores tratam do nível estratégico do alinhamento e também da

operacionalização do alinhamento entre TI e negócios.

Neste trabalho, seguiram-se as definições de REICH (1992, apud BRODBECK e

HOPPEN, 2003) e CHAN (2002). Entende-se, então, por alinhamento no nível estratégico

entre negócios e TI o grau em que a missão, objetivos e os planos de TI suportam e são

suportados pela missão, objetivos e planos de negócios. Já o alinhamento operacional entre

TI e negócios é definido como o grau em que as necessidades do dia-a-dia do negócio estão

sendo atendidas pelos serviços de TI, em função da compatibilidade da infra-estrutura de TI

com as necessidades das áreas de negócios da empresa (CHAN,2002; HENDERSON e

VENKATRAMAN (1993, apud TEIXEIRA JÚNIOR e PONTE). Em particular, este

estudo tem por foco o alinhamento operacional.

Segundo CHAN (2002), as teorias existentes sobre alinhamento da estratégia de negócios e

a estratégia de TI concentram-se primariamente nas estruturas formais das organizações,

não contemplando o compartilhamento de valores, evolução dos papéis e novas

tecnologias, o que resulta numa visão pobre do alinhamento. Segundo ainda o mesmo autor,

todos os elementos da empresa - ideologia, estratégia, estrutura, processos, premiações e

pessoas - devem estar no alinhamento.

Além disso, o alinhamento não pode ser um evento único e estático, pois dessa forma não

suportaria as mudanças das necessidades, dos objetivos e das estratégias que acontecem

constantemente nas organizações. Ele precisa ser contínuo e dinâmico para suportar, de

forma adequada, toda a organização ao longo do tempo (BRODBECK e HOPPEN, 2003).

Sendo assim, a sua operacionalização é de suma importância, e a gestão de TI é

fundamental para efetivá-la, pois é essa gestão que faz a operacionalização acontecer no

dia-a-dia (SORTICA, CLEMENTI, CARVALHO, 2004).

Saliente-se, ainda, o resultado da pesquisa que CHAN (2002) realizou em oito empresas

buscando identificar quais as técnicas que elas utilizavam para monitorar e melhorar o

alinhamento entre negócio e TI e a performance dos sistemas de informação. A autora

conclui que as estruturas informais das empresas podem ser o aspecto com contribuição

mais duradoura para o alinhamento, enquanto as estruturas formais podem ser mais

passageira.

Segundo KING (1988, apud BRODBECK e HOPPEN, 2003), o alinhamento estratégico é

atingido quando as estratégias de TI, ou seja, que sistemas de informações a serem

implementados, quais os objetivos TI e suas obrigações, são derivadas das estratégias

organizacionais (missão e objetivos) da empresa. Outra questão relativa ao êxito do

alinhamento afirma que o objetivo primário do planejamento dos sistemas de informações é

estar alinhado com o plano de estratégia de negócios (BENSON e PARKER, 1985; EARL,

1989, apud PREMKUMAR e KING, 1994).

Uma conseqüência do alinhamento entre TI e negócio é que, quanto mais um sistema de

informação está alinhado com os objetivos de negócios da empresa, mais sua importância é

percebida (BROADBENT e WEILL, 1993; EARL, 1989; HENDERSON e

VENKATRAMAN, 1993, apud WEILL e VITALE, 1999). Geralmente, o grau de

importância do sistema determina o montante de recursos que deverão ser investidos nele

para que assim ele atinja seus objetivos (BROADBENT e WEILL, 1993; EARL, 1989;

HENDERSON e VENKATRAMAN, 1993, apud WEILL e VITALE, 1999).

Conforme mencionado anteriormente, o grau de compatibilidade entre a infra-estrutura de

TI e as necessidades dos negócios das empresas define o nível de alinhamento operacional

entre TI e negócios. Na medida em que se trata do foco do presente estudo, faz-se adequado

detalhar esse nível de alinhamento nas próximas seções.

3.3.1 – Alinhamento operacional e sua avaliação

O alinhamento operacional entre TI e negócios é definido como o grau em que as

necessidades do dia-a-dia do negócio estão sendo atendidas pelos serviços de TI, em função

da compatibilidade da infra-estrutura de TI com as necessidades das áreas de negócios da

empresa (CHAN,2002; HENDERSON e VENKATRAMAN (1993, apud TEIXEIRA

JÚNIOR e PONTE).

Existe pouca literatura sobre alinhamento operacional entre negócios e TI, o que existe trata

mais do alinhamento estratégico. Dentre essas teorias sobre alinhamento estratégico entre

negócio e TI, destacam-se alguns trabalhos que se descrevem a seguir.

Em seu trabalho sobre arquitetura de TI, ROSS (2003) afirma que para algumas empresas

essa arquitetura é uma ferramenta de alinhamento de TI e estratégia de negócios. Tal

alinhamento é focado nos componentes de TI que estão disponíveis para os processos

críticos de negócio. Assim, arquitetura de TI é a lógica organizacional que guia a

disponibilização de aplicações, dados e tecnologia de infra-estrutura, com o propósito de

viabilizar a estratégia de negócios das empresas.

A figura 1 resume a evolução dos tipos ou estágios da arquitetura de TI e suas principais

características. Cada estágio define a relação entre os executivos de negócios e TI, e entre

arquitetura de TI e estratégia de negócios (ROSS, 2003). Na parte vertical da figura 1 estão

classificados os estágios da arquitetura e na parte horizontal estão descritas as

características de cada um deles.

Características dos estágios de arquitetura

Estruturas das

Aplicações

Tecnologia

Padronizada

Dados

Racionalizados

Modular

Capacidade TI

Aplicações não

integradas, isoladas.

Os softwares

básicos

padronizados.

TI focada no

processo principal

do negócio.

Módulos de

viabilização de

extensões de

modelos de

negócios.

Foco do

Gerenciamento de

Inovação

Tecnologia –

permitida troca de

gerenciamento.

Gerenciamento da

padronização e

exceções.

Reconhecendo a

essência do negócio.

Práticas facilitando

reusabilidade.

Forma de análise

dos casos de

Negócios por TI

ROI das aplicações. Reduzir custos;

Interporabilidade.

Melhoria da

performance do

negócio; integração.

Velocidade para

mercado; agilidade

estratégica.

Foco do Controle

Controle local. Alta direção;

suporte do CIO.

Alta direção, TI, e

processo de

liderança.

Alta direção, TI,

processo e liderança

local.

Foco das questões

de Governança

Estimar, medir,

comunicar valor.

Estabelecer

padrão, exceções

& processo de

recursos

financeiros (local,

regional, global).

Determina

processos

core

prioridades de

recursos financeiros.

Define fronteiras

por experiência do

negócio.

Figura 1 - Características dos estágios de arquitetura

Fonte: ROSS, 2003, p. 41.

WEILL e VITALE (1999) sugerem uma metodologia de avaliação da saúde do portfólio

dos sistemas de informações para melhorar o nível de alinhamento entre estratégia de

negócios e investimentos em TI. Problemas deste tipo de alinhamento podem levar ao

desenvolvimento de sistemas que não provêem as informações necessárias para subsidiar

decisões executivas e promover o alcance dos objetivos estratégicos. Essa metodologia

consiste em levantar a situação atual do alinhamento, para em seguida identificar os

padrões de relacionamento entre negócio e TI, para então identificar como a empresa

atingiu o estágio, mais precisamente levantar os problemas existentes, para a seguir

identificar o que fazer sobre a situação atual.

SEGARS e GROVER (1998), propuseram outra metodologia para avaliar o planejamento

estratégico de TI. Devem-se avaliar as seguintes dimensões:

1) Alinhamento da estratégia de TI com a estratégia de negócios;

2) Análise do entendimento dos processos, procedimentos e tecnologias do negócio;

3) Cooperação entre os grupos de usuários final e dos gerentes dos negócios, para atingir

os resultados esperados;

4) Capacidade de melhoria do plano de sistemas de informação em relação a mudanças

necessárias.

Essas dimensões podem ser úteis para guiar esforços de racionalização e refinamento do

processo de planejamento. Além disso, a análise pode ajudar no diálogo e coordenação dos

planejadores.

TEO e KING (1997), em sua pesquisa sobre a evolução da integração entre planejamento

de negócios e planejamento de sistemas de informação, confirmaram a existência de um

padrão de evolução que classificam em quatro tipos: integração administrativa, integração

seqüencial, integração recíproca e integração total. Em seu estudo constataram que poucas

empresas atingiram a integração total.

De acordo com SORTICA, CLEMENTI, CARVALHO(2004), na metodologia COBIT, que

foi descrita no item 3.3.2, também é contemplada a questão de auditoria, que é feita por

relatórios de avaliação do nível de maturidade nas empresas. Esses relatórios servem para

avaliar em que patamar a empresa está quanto ao nível da utilização da metodologia

COBIT, que, como já foi mencionado, trata do alinhamento entre negócios e TI em âmbito

operacional. Essa avaliação é feita classificando a empresa nos seguintes níveis de

maturidade:

- Inexistente - não foram implementados processos de gerenciamento e governança de

TI;

- Inicial – há processos, mas sem organização, executados de forma não planejada;

- Repetível – há procedimentos que são repetidos de modo intuitivo, dependendo das

pessoas envolvidas;

- Definido – há um processo formal realizado, documentado e comunicado na

organização;

- Gerenciado – existem métricas de desempenho das atividades dos processos do COBIT,

sendo monitorados constantemente;

- Otimizado – as melhores práticas de mercado e automação são utilizadas para melhoria

contínua da gestão de TI na organização.

LUFTMAN(2003) também propôs um modelo de avaliação do nível de maturidade das

relações entre TI e o negócio. Ele apresenta um roteiro para melhorar essas relações, com o

intuito de agregar valor aos negócios (LUFTMAN, 2003, apud TEIXEIRA JÚNIOR e

PONTE, 2003). LUFTMAN sugere que os níveis de maturidade engloba seis constructos,

definidos da seguinte maneira (LUFTMAN, 2000; TEIXEIRA JÚNIOR e PONTE, 2003):

1 – Maturidade das comunicações: Mede o nível das trocas de idéias e o entendimento claro

do que é necessário para garantir estratégias de sucesso. Avalia o entendimento do negócio

por TI; o entendimento de TI pelo negócio; comunicação inter/intra-organizacional;

aprendizado, rigidez de protocolo; compartilhamento de conhecimento; e efetividade das

ligações entre negócio de TI.

2 – Maturidade das medidas de valor/competências: Identifica se existem indicadores que

demonstrem o valor da contribuição de TI para os negócios, que todos entendam a fim de

que possam tomar decisões baseados nesses indicadores. Avalia métricas de TI; métricas do

negócio; métricas balanceadas; SLAs; avaliação/revisão formal e continuidade de

melhorias.

3 – Maturidade de governança: Mede se as prioridades e alocações de recursos são

revisadas periodicamente pelas pessoas de negócios e de TI. Avalia o planejamento da

estratégia de negócios, do planejamento estratégico de TI na organização; a estrutura e o

controle orçamentário; gerenciamento do investimento de TI; como são os níveis de

autoridade do processo decisório e o processo de priorização.

4 – Maturidade da parceria: Avalia o papel da área de TI na definição das estratégias de

negócios, incluindo a percepção do negócio do valor de TI; papel da TI no planejamento

estratégico do negócio; compartilhamento de objetivos, riscos, premiações e penalidades;

relacionamento, grau de confiança entre o pessoal negócio e o pessoal de TI.

5 – Maturidade do escopo e da arquitetura: Mede como TI está em atividades de

back office

e de frente da organização; sua atuação como apoio, e com uma infra-estrutura flexível e

clara para todos os parceiros de negócios e clientes, avaliando e aplicando efetivamente as

tecnologias emergentes; se facilita ou orienta os processos e estratégias de negócio,

provendo soluções customizadas aos requisitos dos clientes.

6 – Maturidade das habilidades: Mede a cultura do ambiente social da organização, indo

além das questões tradicionais sobre treinamento, salário, feedback de desempenho e

oportunidades de carreira.

A classificação dos níveis de maturidade em que as empresas se encontram, segundo esse

modelo, é feita da seguinte forma (LUFTMAN, 2003, apud TEIXEIRA JÚNIOR e

PONTE, 2003, p. 7):

Nível Descrição

1 Processo inicial / Ad Hoc: imprevisível, sem controle, não harmonizado.

2 Processo disciplinado: a organização está comprometida com o objetivo do

alinhamento.

3 Processo focado, estabelecido, padronizado, consistente com os objetivos de

negócios.

4 Processo gerenciado/melhorado: processo previsível e controlado; reforça-se o

conceito da TI como um “centro de valor”.

5 Processo otimizado, aperfeiçoado planejamento de negócios e TI integrados.

Figura 2 – Níveis de maturidade do alinhamento entre negócio e TI

Fonte: LUFTMAN, 2003, apud TEIXEIRA JÚNIOR e PONTE, 2003, p. 7

No decorrer do trabalho, a empresa estudada será avaliada de acordo com essa

metodologia, dado que combina melhor com o tipo de avaliação que se deseja fazer, na

medida em que trata dos aspectos sociais do alinhamento. Por exemplo, ela avalia o nível

de maturidade das comunicações, medindo o compartilhamento de conhecimentos e da

efetividade dos relacionamentos.

3.3.2 – Implementação e manutenção do alinhamento operacional

Há várias metodologias de gerenciamento de sistemas de informação que visam promover o

alinhamento operacional. Atualmente, dentre essas destacam-se as metodologias COBIT e

ITIL, que são descritas brevemente abaixo:

COBIT –

Control Objectives for Information and Related Technology

– para ser a base da

governança tecnológica. Foi criada pelo ISACA (

Information Systems Audit and Control

Association

)

através do IT

Governance Institute

. O ISACA é uma entidade que tem por

finalidade pesquisar, desenvolver, publicar e promover um conjunto atualizado de padrões

internacionais de boas práticas referentes ao uso de TI, englobando qualidade de software,

níveis de maturidade e segurança da informação (SORTICA, CLEMENTI, CARVALHO,

2004).

COBIT define governança tecnológica como um conjunto de processos estruturados e

relacionados para dirigir e controlar o uso de TI, para que essa possa agregar valor, tendo os

seus riscos controlados, no intuito de as empresas atingirem seus objetivos corporativos.

Considera a área de TI fundamental para a gestão administrativa e estratégica das

organizações, e não como um mero suporte. Dessa forma, o objetivo principal do COBIT é

tornar disponível um conjunto de políticas e boas práticas de controle da área de TI

(SORTICA, CLEMENTI, CARVALHO, 2004; LAINHART IV, 2000), de forma que possa

prover as informações de que as organizações precisam para atingir seus objetivos.

O COBIT está dividido em quatro domínios, segundo (SORTICA, CLEMENTI,

CARVALHO, 2004; LAINHART IV, 2000):

- Planejamento e Organização: Onde são definidas as questões estratégicas de TI, como

por exemplo: arquitetura da informação, direcionamento tecnológico, investimentos,

riscos e gerência de projetos e da qualidade;

- Aquisição e Implementação: Trata da implementação das estratégias definidas pelo

planejamento, com destaque para as seguintes questões: soluções automatizadas a

serem (re)utilizadas; compra e manutenção de sistemas e de infra-estrutura;

desenvolvimento e mapeamento de procedimentos nos sistemas; instalação e gerência

de mudança;

- Entrega e Suporte: Define as questões operacionais do uso dos serviços de TI pelos

clientes, após os serviços terem sido entregues. É onde são tratados: os níveis de

serviços (SLA –

Service Level Agreement,

que é o nível de atendimento dos serviços

acordados entre fornecedores e clientes); gerência de fornecedores integradas às

atividades, garantias de desempenho, continuidade e segurança de sistemas;

treinamento de usuários; alocação de custos de serviços; gerência de configuração;

gerência de dados, problemas e incidentes;

- Monitoração: Trata da validação da eficiência dos serviços de TI e do acompanhamento

dos seus desempenhos.

Dentro desses domínios, são tratados os 34 objetivos controlados pelo COBIT. A figura 3

relaciona os objetivos de cada domínio descrito anteriormente.

Objetivos do

Negócio

Informações

Efetividade

Eficiência

Confidencialidade

Integridade

Disponibilidade

Integridade

Recursos de TI

Dados

Sistemas de Aplicação

Tecnologia

Pessoas

Infra-estrutura

Entrega e Suporte

Monitoração

DS1 – Definir e Gerenciar níveis de serviço

DS2 – Gerencia serviços de terceiros

DS3 – Gerenciar desempenho e capacidade

DS4 – Garantir continuidade dos serviços

DS5 – Garantir segurança de sistemas

DS6 – Identificar e alocar custos

DS7 – Educar e treinar usuários

DS8 – Assistir e aconselhar clientes

DS9 – Gerenciar a configuração

DS10 – Gerenciar problemas e incidentes

DS11 – Gerenciar dados

DS12 – Gerenciar infra-estrutura predial

DS13 – Gerenciar operações

M1 – Monitorar os processos

M2 – Identificar controles internos e

adequação

M3 – Obter garantia independente

M4 – Fornecer para auditoria independente

Aquisição e

Implementação

AI1– Identificar soluções automáticas

AI2– Adquirir e manter aplicações de software

AI3– Adquirir e manter infra-estrutura tecnológica

ÀI4– Desenvolver e manter procedimentos

AI5- Instalar e validar sistemas

AI6 – Gerenciar Mudanças

Planejamento e

Organização

PO1 – Definir o plano estratégico de TI

PO2 – Definir a arquitetura da informação

PO3 – Determinar a direção tecnológica

PO4 – Definir a organização de TI e

relacionamentos

PO5 – Gerenciar o investimento em TI

PO6 – Comunicar objetivos gerencias e direção

PO7 – Gerenciar recursos humanos

PO8 – Garantir conformidade com requisitos

externos

PO9 – Identificar riscos

PO10 – Gerenciar projetos

PO11 – Gerenciar qualidade

Figura 3 – Os quatro domínios de processos do COBIT

Fonte: LAINHART IV, 2000, p. 23.

ITIL (

Information Technology Infrastructre Library)

foi desenvolvido pelo governo

britânico, tendo como objetivo principal a operação e a gestão da infra-estrutura de

tecnologia da organização, de forma que forneça os serviços de TI aos clientes com

qualidade e com custos justificáveis. Estabelece-se, assim, com sua adoção, uma relação

adequada entre os níveis de serviço prestados pela área de TI e os custos dos recursos de TI

envolvidos (SORTICA, CLEMENTI, CARVALHO, 2004; MARGULIUS, 2004). A figura

4 e a tabela 3 apresentam os processos do gerenciamento dos serviços definidos no ITIL e

como eles são divididos.

Os processos do ITIL

Figura 4 – Os processos do ITIL

Fonte: SORTICA, CLEMENTI, CARVALHO, 2004, p. 7.

Tipos Processo Descrição

Gerenciamento de

Capacidades

Monitora os recursos e prevê com antecedência as

necessidades de uma capacidade nova.

Gerenciamento de

Finanças

Monitora os custos dos serviços TI, a fim de avaliar o

desempenho para cada nível de negócio.

Gerenciamento de

Disponibilidade

Garante a disponibilidade dos serviços de TI

necessários ao bom funcionamento dos negócios com

um custo adequado.

Gerenciamento de

níveis de serviço

Garante e monitora o acordo do nível de serviço

estabelecido entre o provedor destes e os usuários,

indicando o que compõe cada serviço e o respectivo

nível de qualidade necessário.

Entrega de

Serviços

Gerenciamento de

continuidade dos

serviços de TI

Prepara os planos de contingências para a solução de

emergências ou desastre, garantindo assim a

continuidade dos serviços em sistemas alternativos.

Service Desck

Serviço onde os usuários/clientes reportam seus

problemas e dificuldades. Servindo também como

interface de outras atividades, como: solicitações de

mudanças, contratos de manutenção, licenças de

software, acordos de níveis de serviço e

gerenciamento de configurações.

Gerenciamento de

incidentes

Tem por finalidade restabelecer a operação normal

dos serviços, quando da ocorrência de incidentes,

garantindo assim os melhores níveis de

disponibilidade dos serviços.

Gerenciamento de

problemas

Reconhece e remove erros do ambiente de TI, através

da análise dos incidentes registrados no respectivo

gerenciamento, para que os mesmos não voltem a

acontecer.

Gerenciamento de

configuração

Promove a ajuda do gerenciamento do ambiente de

TI, registrando em um banco de dados todas a

configurações de todos os componentes da infra-

estrutura de TI.

Gerenciamento de

mudanças

Monitora as mudanças de infra-estrutura de TI para

que elas sejam seguras e organizadas desde o

planejamento até a sua implementação.

Suporte de

serviços

Gerenciamento de

versões

Garante que apenas versões testadas corretas e

autorizadas de software sejam colocadas em

produção.

Tabela 3 - O detalhamento dos processos do ITIL

Fonte: SORTICA, CLEMENTI, CARVALHO, 2004, p.8

O Gerenciamento de Infra-estrutura de Tecnologia de Comunicações e de Informação

(TCI) cobre todas as questões referentes à infra-estrutura. Engloba: o projeto e o

planejamento relativos à criação e melhoria dos serviços de TCI; implantação dos projetos

elaborados no planejamento, com impacto mínimo nos processos de negócio; operação

associada à manutenção diária da infra-estrutura de TCI; e o suporte técnico estruturado,

para garantir os serviços implementados (SORTICA, CLEMENTI, CARVALHO, 2004;

MARGULIUS, 2004).

O Gerenciamento dos Serviços tem por finalidade principal garantir que os serviços de TI

estejam alinhados com as necessidades do negócio da empresa. Os processos de

gerenciamento de serviços estão subdivididos em entrega de serviços e suporte de serviços,

conforme descrito na tabela 3.

As metodologias

COBIT

ITIL

definem processos operacionais para a área de TI,

necessários para dar suporte ao negócio, mas assumindo a existência de um planejamento

estratégico prévio para a área e a organização. Assim, elas não tratam desse planejamento

em si, ou de como o alinhamento entre TI e negócio pode ser promovido no âmbito de suas

atividades.

Pode-se dizer, então, que as duas metodologias tratam basicamente de sistematizações de

formas de promover o alinhamento operacional entre TI e negócios, partindo do

pressuposto de que esse alinhamento deve existir nas organizações.

Na literatura sobre o alinhamento entre negócios e TI são relacionados inúmeros fatores

críticos de sucesso. De forma geral podem ser classificados em três grupos: técnicos,

organizacionais e sociais.

Os fatores técnicos são relativos à implantação de ferramentas ou disponibilização de

sistemas de informação, conforme pode ser verificado na tabela 4. Ressalta-se nesse tipo de

critério a necessidade de as pessoas de TI entenderem do negócio, como fator fundamental

do alinhamento. Acrescenta-se ainda que a

operacionalização efetiva do alinhamento entre

negócio, englobando infra-estrutura, processos e pessoas, e TI é melhor realizada por meio

da manutenção das bases de dados centralizadas e de tecnologia de processos integrada, que

eliminem a perda de informações e o retrabalho (

BRODBECK e HOPPEN, 2003).

Classificação Descrição Fonte

Instrumentação da

gestão

Consolidação de indicadores que reflitam a estratégia

da empresa .

BRODBECK e

HOPPEN,

2003

Sistemas

de informação

Os sistemas de informação devem ser capazes de

gerar informações apropriadas aos tomadores de

decisões de toda a organização no presente e no

futuro.

REZENDE,

2003

Operacionalização

das bases de

dados

É melhor realizada quando há bases de dados

centralizadas e de tecnologia de processos integrada.

BRODBECK e

HOPPEN,

2003

Competências dos

Gestores de TI

A competência sobre o negócio dos executivos de TI é

mais importante que a competência técnica.

TEO e

KING(1997),

Tabela 4 - Fatores críticos de sucesso técnicos

Os fatores organizacionais tratam dos aspectos inerentes à empresa propriamente dita,

englobando políticas, procedimentos, estrutura organizacional, recursos necessários para a

obtenção do alinhamento. Dentre essas, destaca-se a necessidade de a promoção do

alinhamento ser contínua e não estática. Como afirmam

BRODBECK e HOPPEN (2003),

deve-se prover a instrumentação da gestão, ou seja, gerar uma modelagem dos controles

operacionais e gerenciais dos negócios que consolide os indicadores que reflitam os

objetivos e as estratégias organizacionais e as respectivas metas. Tal modelo serviria como

uma ferramenta de avaliação e estímulo da aprendizagem e do melhoramento contínuo do

alinhamento.

Segue abaixo a tabela 5 com fatores classificados no critério organizacional:

Classificação Descrição Fonte

Abrangência A dimensão do alinhamento deve ser para toda a

empresa, e não só de TI ou só de negócios.

BRODBECK e

HOPPEN, 2003

Priorização Priorizar os projetos de TI adequadamente. LUFTMAN,

PAPP, BRIER,

1999

Entendimento

do negócio

TI tem que entender do negócio. LUFTMAN,

PAPP, BRIER,

1999

Planejamento

estratégico

Alinhamento é facilitado quando a qualidade do

planejamento estratégico é alta.

FARREL, 2003

Compras Deve haver uma metodologia de compras da área de

TI adequada à realidade da organização.

FARREL, 2003

Instrumentação

da gestão

Consolidação de indicadores que refletem a

estratégia da empresa.

BRODBECK e

HOPPEN, 2003

Treinamento O grau de treinamento exigido e oferecido aos

envolvidos no alinhamento deve ser alto.

BRODBECK e

HOPPEN, 2000

Divulgação da

estratégia

A missão, os objetivos e as estratégias de negócios

devem ser elaborados e dissiminados para todos os

participantes, no nível do contexto organizacional.

REZENDE, 2003

Planejamento de

Estabelecimento das políticas e dos padrões de

gerenciamento da infra-estrutura, das informações,

dos

stakeholders

e de suas expectativas, e de compras.

FARREL, 2003

Recursos de TI Os recursos de TI devem ser adequados de forma a

sustentar os planejamentos de TI e de negócios, com

custos que justifiquem os beneficios.

REZENDE, 2003

Gerenciar os

serviços de TI

Devem-se gerenciar os serviços de TI, onde são

estabelecidos os padrões de infra-estrutura que são

medidos pelos SLAs.

FARREL, 2003

Tabela 5 - Fatores críticos de sucesso organizacionais

Gerenciamento

de informações

Deve-se gerenciar o uso da informação, como:

internet, intranet, ferramentas de relatórios e análises,

emails

ERP

Data Warehousing

, modelagem de

informações.

FARREL, 2003

Rotatividade de

pessoas

Baixa rotativade das pessoas nas empresas. BRODBECK e

HOPPEN, 2000

Remuneração

Quando as pessoas participantes do processo de

alinhamento têm uma remuneração adequada em

relação ao mercado e à organização.

REZENDE, 2003

Ajustes

organizacionais

A gestão do processo de mudança organizacional

deve ser viabilizada de maneira contínua, consistente

e íntegra, e a promoção do alinhamento deve ser

contínua e não estática.

REZEN

DE, 2002

e BRODBECK e

HOPPEN, 2003

Participantes do

planejamento de

TI e negócio

No planejamento estratégico de TI deve haver a

participação dos usuários e da alta direção, assim

como TI deve participar do plano estratégico da

empresa.

PREMUMAR e

KING, 1994;

LUFTMAN,

PAPP e BRIER,

1999.

Aprendizado

Identificar em cada organização o seu próprio

processo de desenvolvimento de capacidades e

competências essenciais de acordo com o seu

contexto.

REZENDE, 2003

Tabela 5 - Fatores críticos de sucesso organizacionais (continuação)

Os fatores sociais tratam principalmente do estabelecimento das relações entre as áreas de

negócios e TI, de forma a criar uma atmosfera de confiança e bem-estar entre todos os

participantes do processo do alinhamento. Destaca-se a afirmação feita por REZENDE

(2003), que são as pessoas que sustentam o alinhamento através de suas características e

atitudes, ou seja, dos seus valores humanos, éticos e morais, da sua proatividade, da sua

criatividade, da sua consistência, da sua participação, da sua perseverança em acertar e

contribuir para esse alinhamento.

Essa proposição é reforçada ainda pelas afirmações de REZENDE (2003) e REICH e

BENBASAT (1996), que o alinhamento é facilitado quando os profissionais envolvidos

conhecem o negócio, como também têm boas habilidades técnicas, comportamentais e

humanas. Dessa forma, a escolha dos membros participantes do estabelecimento do

alinhamento é outro fator social importante.

Pode-se, então, verificar que os fatores sociais do alinhamento envolvem a comunicação, o

comprometimento, habilidades gerenciais, entre outros, conforme apresentado na tabela 6:

Classificação Descrição Fonte

Relacionamentos Os participantes do alinhamento devem concentrar-se na

melhoria do relacionamento entre todos os envolvidos e

principais interessados, ou seja, das áreas de negócios, de

TI, dos gestores e da alta direção. Devendo haver um bom

relacionamento entre CEO e CIO.

LUFTMAN,

PAPP, BRIER,

1999; REZENDE,

2002; FARREL,

2003

Apoio da alta

direção

Deve haver a promoção e manutenção do suporte da alta

direção das empresas para com a área de TI.

LUFTMAN,

PAPP, BRIER,

1999

Liderança de TI TI deve demonstrar liderança, para que tenha o respeito da

organização.

LUFTMAN,

PAPP, BRIER,

1999

Cooperação e

participação

Trabalhar com mútua cooperação e participação no

desenvolvimento da estratégia.

LUFTMAN,

PAPP, BRIER,

1999

Parceria Negócio e TI devem ser parceiros. LUFTMAN,

PAPP, BRIER,

1999

Alinhamento a

nível social

É atingido quando os executivos de negócios e TI

entendem e estão comprometidos com a missão, os

objetivos e o planejamento de negócios e de TI.

REICH e

BENBASAT,

2000

Comunicação A comunicação deve ser eficaz entre as áreas de TI e as

áreas de negócios em todos os níveis, de forma que a área

de negócio entenda e aprecie TI.

REICH e

BENBASAT,

2000;

LUFTMAN,

PAPP, BRIER,

1999

Grau de sucesso de

Quando o histórico de sucesso de TI é alto, a comunicação

e a integração entre os executivos de TI e de negócios é

facilitada.

REICH e

BENBASAT,

2000

Conhecimento Bom nível de compartilhamento dos conhecimentos do

negócio e de TI entre os participantes do processo de

alinhamento. Baseado na confiança e no respeito à opinião

de todos.

REICH e

BENBASAT,

2000; REZENDE,

2002

Integração Formação de cultura favorável à integração entre as áreas

de negócio e TI.

REZENDE, 2002

Motivação e

comprometimento

Deve ser fomentada a motivação, o envolvimento e o

comprometimento de todos os envolvidos.

REZENDE, 2002,

BRODBECK e

HOPPEN, 2000

Tabela 6 - Fatores críticos de sucesso sociais

Embora existam vários fatores críticos de sucesso de natureza diferente, acredita-se que os

aspectos sociais são os fatores mais importantes para a promoção do alinhamento entre

negócio e TI. LUFTMAN, PAPP e BRIER (1999) argumentam que o fator mais importante

para atingir o alinhamento é a existência de uma atmosfera de comunicação aberta e

honesta entre os participantes. Isso é reforçado ainda pela constatação de REZENDE

(2002) de que o alinhamento só acontece basicamente em função das competências e dos

valores das pessoas envolvidas. Dessa forma, este trabalho concentra-se nos fatores

relacionados aos grupos de trabalho voltados à promoção do alinhamento e à dinâmica de

relacionamento dos seus participantes, no contexto desses grupos. A próxima seção trata

desses tópicos em maior profundidade.

3.4 – GRUPOS DE TRABALHO

Pode-se ressaltar a atual importância dos grupos de trabalho em função do seu crescente

uso nas empresas, como uma ferramenta de melhoria de competitividade (COHEN e

BAILEY, 1997). Uma pesquisa realizada em 1999, por exemplo, constatou que 72% das

empresas entre as 1000 classificadas na

US Fortune

tinham pelo menos um grupo de

trabalho autônomo (LAWLER III et al, 2001, apud CAVAZOTTE, 2002). Já GORDON

(apud COHEN e BAILEY, 1997) afirma que 82% das empresas americanas com mais de

100 empregados usam times de trabalho. Esse fato se justifica, porque os grupos de

trabalho, segundo alguns especialistas, tornam as organizações mais flexíveis e receptivas,

se comparadas às hierarquias tradicionais, pois eles otimizam o fluxo de informação,

facilitam a coordenação entre as funções e promovem o aprendizado organizacional

(KATZENBACH e SMITH, 1993 apud CAVAZOTTE, 2002; DESANCTIS e POOLE,

1997 apud CAVAZOTTE, 2002).

Na literatura existem várias definições de grupos de trabalho. Por exemplo DUBRING

(2003, p. 234) define grupo de trabalho como: “Uma reunião de pessoas que interagem

umas com as outras, trabalhando em um propósito comum e percebendo que são um

grupo.” Há um líder forte e focado, e as responsabilidades dos participantes são individuais,

ou seja, cada membro do grupo tem suas atribuições especificas (DUBRING, 2003).

KATZENBACH e SMITH (1993, apud, DUBRING, 2003) distinguem grupo de equipe de

trabalho, afirmando que este último é um tipo especial de grupo em que todos os membros

possuem habilidades complementares, além de conhecerem, entenderem e estarem

comprometidos com metas comuns. DUBRING (2003) afirma que, em equipes, a liderança

é compartilhada entre os seus participantes, e também caracterizam-se pela

responsabilidade individual e mútua, ou seja, cada membro tempo suas responsabilidades

especificas e também responsabilidade por todo o grupo atingir seus objetivos.

Já COHEN e BAILEY(1997) tratam grupo e time(equipes) como se fossem a mesma coisa.

Eles propõem a seguinte definição para um grupo de trabalho: “Um conjunto de indivíduos

que são interdependentes em suas tarefas, que dividem as responsabilidades dos resultados,

que vêem a si mesmo e que são vistos pelos outros como uma entidade social intacta

inserida a um ou mais sistema social maior (por exemplo, unidade de negócio ou a

corporação), e que gerenciam seus relacionamentos dentro dos limites da organização a que

pertencem” (COHEN e BAILEY, 1997, p. 241). Por exemplo, num grupo de trabalho de

produção, um membro pode passar o produto de seu trabalho para outro membro e ambos

são responsáveis pelo resultado final. Por essa definição, um departamento de engenheiros

elétricos onde cada engenheiro trabalha num projeto diferente não é um grupo, pois não

dividem a responsabilidade dos resultados e não são interdependentes (COHEN e BAILEY,

1997).

Comparando as definições acima de grupo de trabalho de DUBRING (2003) e a de

COHEN e BAILEY (1997), conclui-se que elas se equivalem em muitos pontos, embora

haja diferenças. Por exemplo, a interação entre os seus participantes mencionada pelo

primeiro autor equivale ao gerenciamento dos relacionamentos mencionadas por COHEN e

BAILEY (1997). O propósito comum citado por DUBRING (2003) pode ser equiparado à

divisão das responsabilidades dos resultados entre os participantes do grupo, descrita por

COHEN e BAILEY (1997). Embora a percepção dos participantes de que eles são um

grupo apareça nas duas definições, COHEN e BAILEY (1997) acrescentam ainda a

percepção do grupo das entidades externas ao mesmo.

Comparando a definição de equipes de trabalho de KATZENBACH e SMITH (1993, apud,

DUBRING, 2003) e a definição de grupo de trabalho de COHEN e BAILEY (1997), pode-

se afirmar também que as habilidades complementares dos seus membros, citada na

definição de equipes de trabalho, equivale à interdependência das tarefas citadas na

definição de COHEN e BAILEY(1997). KATZENBACH e SMITH (1993, apud,

DUBRING, 2003), contudo, acrescentam à sua definição o conhecimento, o entendimento e

o comprometimento das metas por todos os membros da equipe.

Tendo por base os conceitos descritos acima, define-se grupo de trabalho, nesta pesquisa,

como um conjunto de pessoas com habilidades complementares, que interagem umas com

as outras, desempenhando interdependentes tarefas, e que dividem a responsabilidade pelos

resultados e vêem a si mesmas e são vistas pelos outros como um grupo, conhecendo,

entendendo e estando comprometidas com metas comuns.

Existem várias classificações de grupos de trabalho diferentes. Algumas classificações

focam na natureza; outras, no objetivo/razão; e ainda existem as que estão baseadas na

estrutura organizacional do grupo. Quanto à classificação da natureza dos grupos de

trabalho, pode-se citar a classificação feita por DUBRING (2003) de grupo formal e

informal. O grupo formal é aquele que é estabelecido formalmente pelas empresas para

realizar uma tarefa específica e alcançar metas. Os grupos informais surgem com o tempo,

por meio de interação dos trabalhadores, geralmente para satisfazerem propósitos sociais ou

recreativos.

Quanto à classificação no nível do objetivo e da razão de o grupo existir, podem-se

destacar:

•

Grupo de trabalho contínuo – O objetivo é a produção de bens e serviços; nele todos os

componentes trabalham continuamente e num local bem definido (ex., uma célula de

trabalho que produz um determinado componente de um produto). Tradicionalmente, é

gerenciado por uma pessoa específica, mas atualmente existem variações desse

gerenciamento, podendo o grupo ser autogerido ou autônomo. Nesse caso, as decisões e

o controle das atividades são divididos entre seus integrantes (COHEN e

BAILEY,1997). As empresas têm implementado grupos de trabalho autogeridos para

reduzir custos e melhorar a produtividade e a qualidade (COHEN e BAILEY,1997).

•

Grupos de projetos de tempo limitado – conjunto de pessoas reunidas para desenvolver

um projeto específico, por tempo limitado, aplicando conhecimentos e

expertises

específicas (ex., time de especialistas envolvidos no desenvolvimento de um novo

produto) (COHEN e BAILEY, 1997).

•

Grupos paralelos ou grupos multifuncionais – Conjunto de pessoas de diferentes

unidades de trabalho ou de diferentes funções que se reúnem para resolver questões

específicas, juntando os talentos de todos os participantes para esse fim. Eles,

literalmente, existem em paralelo à estrutura organizacional formal. São exemplos os

times de melhoria de qualidade, as forças-tarefa e os ciclos de qualidade (COHEN e

BAILEY, 1997); DUBRIN(2003). Dentro dessa classificação, pode-se acrescentar o

grupo de afinidade citado por DUBRIN(2003), que se caracteriza pelo envolvimento

dos empregados, formado por trabalhadores de nível profissional ou conhecimento, que

buscam oportunidades de resolver problemas que afetam o grupo ou a organização.

•

Grupos de gerenciamento – conjunto de pessoas que coordenam e/ou dirigem unidades

de negócios compartilhando a condução e a direção das organizações, podendo ser

também de nível lateral, ou seja, integrando unidades de negócios além dos seus

próprios limites. Esses times podem ajudar as empresas a conseguir vantagens

competitivas através da aplicação de

expertise

coletiva, integrando esforços díspares e

dividindo a responsabilidade pelo sucesso da empresa. (COHEN e BAILEY, 1997;

DUBRIN, 2003).

Quanto à classificação no nível da estrutura organizacional do grupo, destacam-se os

grupos autogeridos, sendo que o nível dessa autogerência difere de empresa para empresa.

Alguns são criados para projetos específicos. Esses grupos têm um líder e são responsáveis

por toda a operacionalização dos seus objetivos e tarefas, indo desde a contratação de

pessoas até as premiações das mesmas (MAIN, 1998 e KIRSNER, 1998). Já em outras

empresas, os grupos são limitados a trabalhos específicos, não sendo responsáveis por

contratação, remuneração ou premiação. Nesse caso, funcionam mais como as equipes

multifuncionais descritas anteriormente, ou seja, trabalham numa tarefa específica e os seus

membros continuam subordinados a um órgão da organização (BUCKENMEYER, 1996).

3.4.1 – Desenvolvimento de grupo

Segundo HEINEN e JACOBSON (1976) e TUCKMAN e JENSEN (1977, apud DUBRIN,

2003), os grupos de trabalho passam por cinco estágios de desenvolvimento, que estão

descritos abaixo:

•

O primeiro estágio é chamado de formação, caracterizando-se pela curiosidade e

ansiedade de saber o que o grupo deve realizar e que regras deve seguir. Confusão e

cautela são elementos típicos dessa fase.

•

O segundo estágio é chamado de tempestade. Nele, os estilos pessoais entram em

conflito, e há também a formação de coalizões e facções. Hostilidade, brigas internas,

tensões e confrontações são características típicas desse estágio. Existem, contudo,

grupos que se caracterizam por um clima de harmonia desde o seu início, pulando,

assim essa fase.

•

O terceiro estágio é chamado de normação. Após as confusões iniciais, vem a calmaria,

com o estabelecimento das regras e normas que todos devem seguir. A coesão e o

comprometimento começam a ser desenvolvidos. O grupo começa a funcionar como

uma unidade e a harmonia se estabelece. Essas normas podem surgir de três fontes: o

próprio grupo; normas oriundas da organização e códigos de conduta profissional; e

membros influentes que inspirem o grupo a melhorar o desempenho ou comportamento.

•

O quarto estágio é chamado de desempenho. Nesse momento, o grupo está pronto para

desempenhar seu papel plenamente. O grupo se torna uma unidade e funciona bem.

Questões envolvendo relações interpessoais e designação de tarefas ficam em segundo

plano. É nesse estágio que a motivação e a criatividade ficam em evidência.

•

O quinto estágio é o do encerramento. Ele ocorre quando a tarefa para a qual o grupo

foi designado foi cumprida. É muito comum em grupos de trabalho temporários, do tipo

grupo de projeto de tempo limitado. Os relacionamentos e os entendimentos

estabelecidos entre os participantes do grupo podem ser aproveitados em outros grupos

de que venham a participar.

Ainda segundo os mesmos autores, o grande papel dos gerentes e líderes dos grupos é

ajudá-los a passar o mais rapidamente possível pelos três primeiros estágios, resolvendo os

problemas que por ventura surgirem nesse período.

3.4.2 – Modelo de desempenho

COHEN e BAILEY (1997) propuseram uma abordagem para avaliar a eficácia dos grupos

de trabalho, e o mesmo será utilizado para analisar a estrutura e a dinâmica de

funcionamento do grupo que é objeto deste estudo. Os referidos autores aplicaram seu

modelo de forma diferente em diferentes tipos de grupo de trabalho. Nesta seção, vão-se

discutir os aspectos gerais desses vários estudos. Esse modelo de COHEN e BAILEY está

apresentado na figura 5.

Estrutura

Características de

autoridade:

Ex.: Potência, autonomia,

interdependência.

Composição dos grupos:

Ex.: Tamanho, qualidade,

diversidade.

Contexto Organizacional

Ex.: Recursos:

recompensas,

supervisão, treinamento

Fatores Ambientais

Ex.: Características da

indústria e

turbulências.

Processos

Internos/Externos:

Ex.: Conflitos,

comunicação.

Traços

Psicosociais

Ex.: Normas,

coesão,

afetividade,

cognição.

Eficácia

- Resultado da Performance

Ex.: Qualidade, produtividade.

- Resultado das Atitudes:

Ex.: Satisfação do trabalho,

confiança.

- Resultado Comportamental:

Ex.: Turnover, absenteísmo.

Note: As variáveis listadas em cada categoria, são somente exemplos e não uma lista completa.

Figura: 5 - Modelo heurístico de eficácia de grupos de trabalho

Fonte: COHEN e BAILEY, 1997, p. 244.

Passa-se, então, a detalhar esse modelo, que está dividido em fatores ambientais, estruturas,

processos internos/externos e traços psicossociais.

Fatores ambientais – são as características do ambiente em que a empresa está inserida, ou

seja, as características da indústria (COHEN e BAILEY, 1997). Por exemplo, na indústria

de revisão de turbinas aeronáuticas, as empresas geralmente têm poucos clientes, pois os

serviços normalmente são longos e o volume de recursos financeiros envolvidos, tanto por

parte do cliente como da empresa revisora, é muito alto. Outra característica desse ramo de

atividade é a rigidez dos órgãos homologadores dos serviços, pois qualidade e segurança

são pontos fundamentais. Além disso, a indústria é marcada por turbulências, como, por

exemplo, a crise da aviação provocada pelo atentado de 11 de setembro de 2001. A crise

atingiu todas as empresas do ramo de revisão de turbinas aeronáuticas, sendo que muitas

delas tiveram que ser fechadas (COHEN e BAILEY, 1997).

Estrutura, que é dividida em:

•

Características de autoridade: Segundo COHEN e BAILEY (1997) e DUBRIN (2003),

os grupos devem ter poder para resolver uma série de problemas sem a necessidade da

autorização de sua gerência. Ainda segundo esses autores, esse poder é obtido através

dos seguintes fatores:

potência – que é o grau de autoconfiança do grupo, que o leva a um alto grau de

comprometimento;

autonomia – refere-se ao nível de liberdade, discrição e controle que os grupos

experimentam;

interdependência das tarefas – para que os membros possam realizar seus

trabalhos interagindo uns com outros;

interdependência das metas – no qual as metas individuais são subordinadas às

do grupo. Essa característica eleva o senso de responsabilidade do grupo.

•

Composição dos grupos: Ainda segundo COHEN e BAILEY (1997) e DUBRIN

(2003), existe uma variedade de fatores relacionados à composição dos grupos. Dentre

eles, podem-se destacar:

tamanho – dependendo do tipo de grupo, o tamanho deve variar;

qualidade – quanto melhor for a qualidade, em termos de inteligência e

personalidade construtiva (pessoas tenazes que buscam sempre alcançar os

objetivos e também são colaborativas), melhores serão os resultados do grupo;

diversidade – uma maior diversidade cultural dos membros dos grupos tende a

aumentar a criatividade, mas desde que seus membros tenham perfis parecidos.

Já os papéis dentro dos grupos são classificados da seguinte forma (PARKER,1990;

QUICK,1992; QUICK,1999 apud DUBRIN,2003):

•

O colaborador do conhecimento - é aquele que atua como o consultor técnico em

função do alto grau de conhecimento. Ele se interessa em compartilhar essa

proficiência com os outros membros;

•

O observador do processo - é o que detecta a performance do grupo, alertando para

falhas e chamando a atenção para os progressos;

•

O apoiador de pessoas - dá apoio às pessoas, inclusive emocionalmente, tentando

com bom humor melhorar o clima interno dentro do grupo. Essa pessoa dá apoio e

encoraja os componentes do grupo, mesmo que ela não concorde com eles;

•

O desafiador – é o que questiona o grupo o tempo todo, elemento necessário para

que não haja acomodação no trabalho e para que as decisões tomadas realmente

sejam as melhores possíveis. Contudo, ela precisa ter habilidades interpessoais

eficazes para exercer esse papel. Pessoas antagonistas, que criticam somente por

criticar, perdem credibilidade rapidamente, pois não propõem soluções;

•

O ouvinte – é o que consegue resumir as questões do grupo, facilitando assim as

discussões existentes no decorrer dos trabalhos;

•

O mediador - é o que faz a mediação dos conflitos. Por vezes, é de suma

importância para que os conflitos não afetem o bom andamento dos trabalhos;

•

O porteiro - é aquele que permite que os outros participem. Por vezes, há pessoas

que monopolizam as discussões;

•

O líder - que é o responsável pela condução do grupo, é de suma importância para o

bom andamento dos trabalhos. A sua não existência ou a falha do mesmo deve ser

sempre suprida por alguém que perceba o problema no grupo.

•

Contexto Organizacional: De acordo com COHEN e BAILEY (1997) e DUBRIN

(2003), esse item trata dos recursos necessários para que os grupos possam funcionar

adequadamente. Ele inclui premiações – que devem ser utilizadas para estimular os

participantes dos grupos; treinamento – com freqüência facilita a eficácia do grupo; e

supervisão – o suporte gerencial na forma de investimento de recursos e apoio aos esforços

do grupo.

Processos internos/externos: trata-se das interações e de comunicação e conflitos entre os

participantes do grupo e as pessoas externas a ele. Estão divididos em:

•

Conflitos de relacionamento: Segundo COHEN e BAILEY (1997), refere-se à

incompatibilidade interpessoal, tensão, animosidade e aborrecimentos. Esse tipo de

conflito não agrada aos participantes, que os evitam. É importante destacar que na

pesquisa feita por JEHN (1995) esse tipo de conflito não influencia na performance do

grupo.

•

Conflitos de trabalho: De acordo com COHEN e BAILEY (1997) e DUBRIN (2003),

refere-se ao desacordo entre os participantes de um determinado trabalho, mas que, de

alguma forma, pode trazer benefícios para o grupo, pois, quanto mais for discutida uma

decisão, melhor tende a ser o seu resultado. Mas essas discordâncias têm limite, não

devendo existir polarização, pois isso poderá criar dificuldades para que se chegue a

uma boa conclusão e, dessa forma, o sentido do grupo será perdido.

•

Comunicação: Segundo COHEN e BAILEY (1997), é a forma como os membros

interagem consigo mesmos e com as pessoas externas ao grupo. Pesquisas realizadas

por PINTO e PINTO (1990 apud COHEN e BAILEY,1997) mostram que grupos com

alto grau de cooperação entre seus participantes contam mais com o modo de

comunicação informal. Como exemplos de comunicação externa, pode-se citar a

comunicação com níveis hierárquicos superiores ao do grupo e com pessoas do mesmo

nível do grupo e que não fazem parte dele, na busca de informações técnicas.

Traços psicossociais: Segundo COHEN e BAILEY (1997), essa é a categoria mais

importante do modelo, pois é com base nesses traços que se identifica um grupo. Assim,

esse modelo aborda os grupos como entidades sociais cujos membros dividem traços

psicossociais que influenciam seu comportamento. Com base nas conclusões de COHEN e

BAILEY(1997) e DUBRIN (2003), esses traços estão divididos em:

•

Coesão: A existência e a quantidade certa de um alto espírito de grupo, de mútua ajuda,

de comunicação e cooperação, proporcionando a união do grupo e trazendo benefícios

para ele, pois é pela coesão que um grupo atinge a sinergia.

•

Normas: São as regras compartilhadas por todo o grupo. São importantes para a

performance do grupo, na medida em que promovem uma atmosfera aberta e

construtiva para discussões sobre melhoria do tratamento dos conflitos de trabalho e

performance. Os membros dos grupos de alto desempenho não sentem medo de

expressar suas opiniões e ideais.

•

Afetividade: Pessoas com similaridade de personalidade tendem a ser atraídas para

determinado ambiente de trabalho ou são selecionadas por ele, e nele se mantêm. Os

grupos, portanto, tendem a possuir, logicamente, afinidade, o que pode ser positivo ou

negativo para o seu desempenho . Positivo, no sentido de facilitar o entendimento entre

as pessoas, o que pode ajudar o grupo a atingir um melhor desempenho. Pode ser,

porém, negativo, quando há um alto grau de afeição entre as pessoas, as quais, por

vezes, não debatem suficientemente um assunto com receio de se magoarem. A falta de

questionamento pode prejudicar o desempenho de um grupo.

•

Cognição: Trata do pensamento coletivo, que é definido não como o somatório dos

conhecimentos individuais, mas como a inter-relação das ações executadas com

entendimento representativo do sistema. Este entendimento é desenvolvido por cada

membro do grupo. Quanto mais cuidadosa a inter-relação dos membros, mais

desenvolvido e capaz é o pensamento coletivo, ou seja, quanto mais coeso o grupo,

mais presente e intenso será o pensamento coletivo. Uma implicação negativa do

pensamento coletivo é que ele pode interferir na eficácia da tomada de decisão. Isso

pode acontecer quando os integrantes não querem ser considerados inconvenientes e

aceitam uma decisão do grupo, mesmo quando não concordam com ela. Dessa forma, é

importante que todos os participantes tenham liberdade para expressar suas opiniões em

qualquer circunstância.

De acordo com COHEN e BAILEY (1997), as estruturas dos grupos têm impacto, direto e

indireto, através dos processos e dos traços psicossociais, no resultado que ele gera. Os

mesmos autores sugerem ainda que os traços psicossociais são a real medida do nível da

eficácia do grupo. Esses traços influenciam diretamente os resultados, e também

influenciam-nos indiretamente, já que moldam os processos do grupo. O modelo indica que

os processos podem estar inclusos nos traços psicossociais, como normas, coesão,

afetividade e cognição. Além disso, sugere que os fatores ambientais têm uma influência

direta na estrutura. Juntos, fatores ambientais, estruturas, processos e traços psicossociais

predizem resultados eficazes.

COHEN e BAILEY (1997) afirmam que os resultados eficazes, os processos, os traços

psicossociais que emergem e mesmo as estruturas do grupo podem influenciar-se

reciprocamente. Entretanto, para simplificar o modelo e principalmente porque muitos

estudos falharam na observação da relação recíproca entre os resultados e seus

antecedentes, esses autores não representaram graficamente essa relação no modelo.

3.4.3 – Fatores de sucesso

Na literatura, existem vários autores que oferecem recomendações para a forma de

funcionamento dos grupos de trabalho. Assim sendo, será utilizada a estrutura do modelo

de COHEN e BAILEY (1997), descrita no item 3.4.3, para organizar essas recomendações:

- No nível da estrutura:

- No que tange às características de autoridade:

- Quanto à potência, MAANI e BETON(1999) recomendam que o grupo, e não

somente o seu líder, deve ter autoridade para gerenciar todo o trabalho. Na

verdade, a visão do líder e do grupo devem ser homogêneas. A visão nunca deve

ser imposta, de fora para dentro, ao grupo. Todo grupo deve ter poder para

resolver os problemas, não dependendo do líder exclusivamente. De VRIES

(1999) recomenda que os membros devem aceitar a liderança distribuída, ou

seja, as decisões do grupo devem ser aceitas, e a liderança deve manter-se atenta

através do acompanhamento constante do progresso dos trabalhos, criando,

assim, uma atmosfera de crescimento e aprendizado. Dentro desse processo, é

encorajada a auto-avaliação do progresso e do desenvolvimento.

- Quanto à autonomia, WAGEMAN (1997) considera essencial o apoio da

empresa para as decisões do grupo.

- Quanto à interdependência, WAGEMAN (1997) afirma que as tarefas devem ser

desenhadas para que sejam feitas pelo grupo, e não isoladamente. Já De VRIES

(1999) cita que os membros devem subordinar seus objetivos pessoais aos

objetivos de todo o grupo, estabelecendo um equilíbrio interdependente entre as

necessidades individuais e da organização, e tendo como tônica a existência de

uma atmosfera que encoraja a liberdade individual e a oportunidade criativa

subordinada aos objetivos da organização.

- Quanto às metas e objetivos, MAANI e BETON (1999) afirmam que todos os

membros devem saber por que o grupo existe e quais são os seus objetivos. De

VRIES (1999) recomenda ainda que deve existir no grupo um claro senso de

propósito, devendo-se definir claramente os níveis de quantidade e qualidade

aceitáveis para esses objetivos. Já WAGEMAN (1997) recomenda que os

objetivos do grupo estejam alinhados com os objetivos da empresa.

- No que tange à composição dos grupos:

- Quanto ao tamanho, COHEN e BAILEY (1997) e DUBRIN (2003) concluíram

que grupos multifuncionais, comitês e forças de tarefa devem ter entre 7 e 10

membros e grupos de trabalho contínuo devem ter entre 6 e 30 membros, com

uma média de 15. Dessa forma, se os grupos forem muito grandes, ainda que o

resultado possa não ser bom, isso diminuirá os custos com a liderança, já que

haverá menos líderes. Deve-se analisar com cuidado essa questão.

- Quanto à qualidade, DUBRIN (2003) concluiu que grupos formados por pessoas

com habilidades mentais, consciência, extroversão e estabilidade emocional

mais altas têm melhor desempenho.

- Quanto à diversidade, DUBRIN (2003) afirma que, em geral, a presença de

diferentes tipos de conhecimento, educação e experiência dentre os membros do

grupo contribui para o aumento de seu desempenho.

- No que tange ao contexto organizacional:

- Quanto a recompensas e premiações, WAGEMAN (1997) recomenda que as

premiações devem ser distribuídas preferencialmente para todo o grupo, e não

de forma individual.

- Quanto ao treinamento, DUBRIN (2003) sugere que ele deve contemplar a

tomada de decisão em grupo, habilidades interpessoais, conhecimento técnico e

filosofia de grupo.

- Quanto à supervisão ou suporte gerencial, WAGEMAN (1997) afirma que o

grupo deve ter os recursos materiais necessários para o seu bom funcionamento

(ex., salas de reuniões adequadas, móveis, computadores, etc.).

- No nível dos processos internos e externos, De VRIES (1999) e WAGEMAN (1997)

recomendam que os membros devem estar engajados em ter um diálogo e uma

comunicação aberta e honesta. Assim, todos devem expressar suas opiniões em todas as

situações, sem medo de qualquer coisa. A tônica deve ser sempre a franqueza e a

liberdade de opinião. As informações devem ser compartilhas entre todos de forma

aberta, honesta e precisa. Dessa forma, pode-se atingir um melhor nível de colaboração,

os conflitos interpessoais são resolvidos mais facilmente e os conflitos de trabalho

geram bons resultados.

- No nível dos traços psicossociais:

- Quanto às normas, De VRIES (1999), MAANI e BETON (1999) e WAGEMAN

(1997) afirmam que as regras informais são mais importantes dos que as regras

formais, e que elas devem ser definidas dentro do próprio grupo e não impostas pela

empresa ao grupo. Deve existir um alto grau de integridade e honestidade entre

todos os participantes. Dessa forma, os conflitos que por ventura ocorram são

transpostos mais facilmente.

- Quanto à coesão, De VRIES (1999) recomenda que os membros do grupo devem ter

um forte compartilhamento de valores e crenças, ou seja, deve existir um conjunto

de atitudes e comportamentos que sejam aceitos por todos.

- Quanto à afetividade, De VRIES (1999) recomenda que os membros dos grupos

devem se proteger e se ajudar mutuamente. Assim, aumentam-se as barreiras e

defesas contra conflitos e problemas externos que venham a ameaçar o grupo e seus

membros.

- Quanto à cognição, De VRIES (1999) recomenda que todos os membros devem ter

respeito e confiança mútuos. Esse item é considerado fundamental. MAANI e

BETON (1999) e WAGEMAN (1997) afirmam ainda que todos devem ter prazer

em participar do grupo.

Seguem abaixo as tabelas resumindo os fatores críticos de sucesso para o bom

funcionamento dos grupos de trabalho, organizados de acordo com o modelo de COHEN e

BAILEY (1997):

Classificação Descrição Fonte

Autoridade-Potência Todo o grupo pode resolver as questões e não somente o líder.

De VRIES, 1999; MAANI e

BETON, 1999

Autoridade-Autonomia O que for resolvido no grupo é válido para a empresa. WAGEMAN, 1997

Autoridade-

Interdependência

As tarefas devem ser feitas por todo o grupo e não

isoladamente.

WAGEMAN, 1997

Autoridade-

Interdependência

Os objetivos pessoais devem estar subordinados aos objetivos

de todo o grupo.

De VRIES, 1999

Autoridade- Metas e

Objetivos

Os objetivos e a razão da existência do grupo devem ser

conhecidos por todos os membros.

MAANI e BETON, 1999

Autoridade- Metas e

Objetivos

Os níveis de quantidade e qualidade aceitáveis para os

objetivos também devem ser conhecidos por todos.

De VRIES, 1999

Composição- Tamanho O tamanho do grupo deve ser adequado ao propósito do

grupo.

COHEN e BAILEY, 1997;

DUBRIN, 2003

Composição- Qualidade

Quanto melhores as habilidades mentais, consciência,

extroversão e estabilidade emocional dos membros dos

grupos, melhor será o resultado.

DUBRIN, 2003

Composição-

Diversidade

A diversidade de conhecimento, educação e experiência dos

membros tende a melhorar o resultado.

DUBRIN, 2003

Contexto

Organizacional-

Premiações

De preferência, as premiaçõ

es devem ser distribuídas para

todos e não isoladamente.

WAGEMAN, 1997

Contexto

Organizacional-

Treinamento

Os membros devem ser treinados em como tomar decisões em

grupo, habilidades interpessoais, conhecimento técnico e

filosofia de grupo.

DUBRIN, 2003

Contexto

Organizacional-

Suporte gerencial

O grupo deve ter os recursos materiais necessários para o seu

funcionamento

WAGEMAN, 1997

Tabela 7 - Fatores críticos de sucesso no nível da estrutura

Classificação Descrição Fonte

Internos/Externos

A comunicação deve ser aberta e honesta. De VRIES,

1999;WAGEMAN,

1997

Internos/Externos

A tônica deve ser sempre a franqueza e a

liberdade de opinião.

De VRIES, 1999

Internos/Externos

As informações devem ser compartilhadas

entre todos de forma aberta, honesta e precisa.

De VRIES, 1999

Tabela 8 - Fatores críticos de sucesso no nível de processo

Classificação Descrição Fonte

Normas

As regras informais são mais importantes que

a formais, devendo ser definidas dentro do

próprio grupo.

De VRIES(1999);

MAANI,BETON(1999)

e WAGEMAN(1997)

Normas

Deve haver um alto grau de integridade e

honestidade entre os membros.

De VRIES(1999);

MAANI,BETON(1999)

e WAGEMAN(1997)

Coesão

Deve existir um conjunto de atitudes e

comportamentos aceitáveis por todos os

membros.

De VRIES(1999)

Afetividade

Os membros devem se proteger e se ajudar

mutuamente.

De VRIES(1999)

Cognição

Todos os membros devem ter respeito e

confiança mútuos. É o item mais importante,

segundo o autor.

De VRIES(1999)

Cognição Todos devem ter prazer em participar

grupo.

MAANI,BETON(1999)

e WAGEMAN(1997)

Tabela 9 - Fatores críticos de sucesso no nível dos traços psicossociais

Resumindo as afirmações dos autores citados acima, é a partir dos traços psicossociais

(normas, coesão, afetividade e cognição) adequados que se criam as regras (normas) do

grupo, que devem ser informais, devendo existir um alto grau de integridade e honestidade

entre todos os participantes. Para tanto, os membros do grupo devem compartilhar valores e

crenças, ou seja, deve haver uma coesão forte. Além disso, os participantes dos grupos

devem se proteger e ajudar mutuamente, tendo, assim, afetividade na medida correta. Seus

membros devem, também, subordinar seus objetivos pessoais aos objetivos de todo o

grupo. E, concluindo, para ser ter uma boa cognição, todos os membros devem ter respeito

e confiança mútuos, e prazer de participar do grupo.

Assim, pode-se atingir bom nível de processos internos e externos, facilitando a

comunicação e a interação. Segundo WAGEMAN (1997) e De VRIES (1999), a

participação de todos deve ser efetiva e deve ser incentivada, e os membros devem estar

comprometidos com o diálogo e com uma comunicação aberta e honesta.

Para tanto, é preciso que haja também estruturas adequadas. Os objetivos do grupo e a

razão da sua existência devem ser claros para todos os seus membros. Todos eles devem

compartilhar esses objetivos (MAANI e BETON,1999), que devem também ser alinhados

com os objetivos da empresa (WAGEMAN,1997). No nível das características de

autoridade, o grupo deve ser autogerido. Todos os membros devem poder gerenciar todo o

trabalho e não só o líder, adotando-se a liderança distribuída (MAANI e BETON,1999; De

VRIES,1999).

4 – METODOLOGIA

O presente trabalho é baseado em um estudo de caso único. Neste capítulo, descreve-se o

que é e como fazer um estudo de caso. Serão apresentadas ainda: a justificativa da escolha

dessa metodologia de pesquisa e a estrutura do estudo de caso proposto.

4.1 – A METODOLOGIA DE UM ESTUDO DE CASO

Segundo YIN (2004, p.32), “estudo de caso é uma pesquisa empírica que investiga um

fenômeno contemporâneo dentro de um contexto da vida real, especialmente quando os

limites entre o fenômeno e o contexto não são claramente definidos.” Dessa forma, no

estudo de caso, o pesquisador tem pouco ou nenhum controle sobre um conjunto

contemporâneo de acontecimentos. Geralmente, é utilizado quando se quer responder a

questões do tipo “como” ou “por que”. Quando a questão da pesquisa refere-se a “o que”

para um dado fenômeno (ex., “O que pode ser feito para tornar as escolas mais eficazes”),

um estudo de caso exploratório pode ser utilizado (YIN, 2004, p. 24).

Sendo assim, ainda segundo YIN(2004), o método de pesquisa de estudo de caso aplica-se

quando se deseja explicar ligações causais na vida real que são muito complexas para serem

abordadas pelos

surveys

ou estratégias experimentais. O autor ainda afirma que esse

método de pesquisa desponta quando se deseja entender fenômenos sociais complexos, pois

pode ser utilizado quando o caso a ser estudado tem as características holísticas e

importantes dos eventos da vida real, ou seja, de todo o fenômeno que se deseja pesquisar,

tais como: processos organizacionais e administrativos, mudanças em regiões urbanas,

relações internacionais, maturação de setores econômicos.

O método de estudo de caso é uma estratégia que abrange todas as etapas de uma pesquisa,

ou seja, trata do seu planejamento, da coleta de dados e da análise desses dados (YIN,

2004).

Segundo EISENHARDT (1989), o método de pesquisa de estudo de caso possibilita o

desenvolvimento de teorias baseadas na narrativa histórica, na possibilidade de teste e

validade empírica, que surgem a partir de íntima ligação entre as evidências empíricas. A

mesma autora ainda afirma que a construção de teoria baseada nesse método tem como

ponto forte a independência de literaturas passadas ou de observações empíricas anteriores.

O método é apropriado para desenvolvimento de novas áreas de pesquisas ou para áreas

onde as teorias já existentes parecem inadequadas. Este é o caso da presente pesquisa

proposta, pois existe pouca literatura específica sobre o tema investigado.

EISENHARDT (1989) afirma ainda que esse método é altamente complementar ao

desenvolvimento incremental de teoria de pesquisa científica.

YIN (2004) alerta para alguns problemas de aceitação do método de pesquisa de estudo de

caso pela comunidade científica. Isso se deve a vários fatores: pela falta de rigor com que o

método foi empregado por alguns pesquisadores; pelo fato de o método ser confundido, por

vezes, com o ensino usando estudo de caso; e ainda pela preocupação quanto à

generalização científica, tendo como exemplo a generalização de uma teoria a partir de um

único caso, já que muitos cientistas consideram insuficiente estudar um único caso para se

ter uma conclusão válida. Em resposta a essa preocupação, YIN (2004) afirma que o

método tem por finalidade generalizar as teorias de forma analítica e não identificar

freqüências utilizadas na generalização estatística. Assim, a análise feita no método de

estudo de caso para se chegar à generalização das teorias seria até mais profunda e apurada.

Dessa forma, quando o método é bem empregado, nas situações citadas anteriormente,

mostra-se mais eficaz que os outros, apesar da pouca teoria existente a respeito.

4.2 – JUSTIFICATIVA DA ESCOLHA DA METODOLOGIA

O presente trabalho tem por objetivo principal identificar os aspectos sociais que interferem

de forma positiva e negativa no processo do alinhamento operacional entre os serviços de

TI e as demandas do negócio da empresa. Para atingir esse objetivo, foi feito um estudo de

caso do grupo das áreas de produção de uma empresa de manutenção de revisão de turbinas

aeronáuticas. O estudo incluiu uma análise ao longo do tempo do grupo de representantes

das áreas de negócios e de TI que tratam dos requisitos de sistemas. Examinou-se sua

estrutura, incluindo a identificação dos papéis formais ou não dentro do grupo, e como é a

dinâmica de relacionamento entre seus membros. De acordo com as informações coletadas,

as atividades desse grupo têm sido importantes para a obtenção do alinhamento entre TI e

negócio.

Optou-se pelo método de estudo de caso na presente pesquisa, baseando-se nas seguintes

razões:

- A pesquisa desenvolvida trata dos fatores sociais que interferem no alinhamento

operacional entre os serviços de TI e as demandas do negócio dentro das

organizações, e esse método preserva as características holísticas e significativas

dos eventos da vida real (YIN, 2004);

- O fenômeno a ser estudado não tem uma fronteira claramente definida em

relação ao seu contexto (YIN, 2004);

- O problema a ser estudado tem ligações causais na vida real e é muito complexo

para ser estudado por

surveys

ou estratégias experimentais (YIN, 2004);

- O interesse da pesquisa era, principalmente, o maior detalhamento dos

fenômenos estudados (EISENHARDT,1989);

- Como o trabalho procurou identificar e analisar os aspectos que ocorrem ao

longo do tempo, a narrativa histórica era importante para explicar os fenômenos

(EISENHARDT,1989).

Segundo YIN (2004), o estudo de caso único é comparável a um experimento único,

podendo ser utilizado para determinar se as propostas de uma teoria são verdadeiras ou se

existe alguma outra alternativa. Nesse caso, estar-se-ia utilizando um caso

decisivo/categórico para testar uma teoria bem formulada. O mesmo autor ainda afirma

que, no geral, projetos de caso único são justificáveis sob as seguintes condições: quando o

caso é utilizado como teste crucial para uma teoria existente; numa situação rara ou

exclusiva; quando o caso é representativo ou típico; quando o caso serve a um propósito

revelador; e quando é longitudinal, ou seja, estuda-se o mesmo caso único em dois ou mais

pontos diferentes no tempo.

Para este trabalho optou-se pelo estudo de caso único, pois acredita-se que o caso a ser

pesquisado é representativo e típico dentro das organizações, e também por causa do caráter

longitudinal do estudo. Na maioria das empresas de grande porte, grupos de usuários e de

representantes de TI trabalham para a definição de soluções tecnológicas que atendam às

necessidades das áreas de negócio.

4.3 - A ESTRUTURA DO ESTUDO DE CASO PROPOSTO

Segundo EISENHARDT (1989), a elaboração de teoria baseada num estudo de caso tem,

resumidamente, as seguintes etapas:

- Início, quando se define o que vai ser pesquisado;

- Seleção do caso, quando se seleciona(m) o(s) caso(s) a ser(em) estudado(s);

- Estabelecimento de instrumentos e protocolos, quando se

escolhe(m)/combina(m) o(s) método(s) de coleta de dados;

- Entrada em campo, quando se registra o que está sendo encontrado na pesquisa;

- Análise de dados, que é o coração da construção da teoria;

- Formatação das hipóteses, quando se faz a tabulação entre a teoria e os dados

coletados;

- Envolvimento com a literatura, quando se comparam os dados encontrados com

a literatura existente;

- Fechamento e conclusões.

Já segundo YIN (2004), o protocolo para a preparação do estudo de caso é formado pelos

seguintes itens:

- Visão geral do projeto do estudo de caso, onde são descritos: os objetivos e

patrocínio do projeto; questões básicas abordadas no estudo de caso e leituras

importantes sobre o tema do estudo;

- Procedimentos de campo, ou seja, acesso aos locais do estudo, fontes e

procedimentos adotados na coleta de informações;

- Questões específicas do estudo de caso, com o detalhamento dos dados e as

fontes em potencial de informações;

- Guia do relatório do estudo de caso, definindo um formato para os dados, o uso

e a apresentação de outros documentos, e informações bibliográficas.

Comparando as etapas de elaboração de estudo de caso propostas por EISENHARDT

(1989) e YIN (2004), constata-se que:

•

As etapas de “início” e “seleção do caso” propostas por EISENHARDT (1989, p.

533) equivalem à etapa “visão geral do projeto” proposta por YIN (2004, p.94),

mas este último afirma que, nessa etapa, também há a necessidade de se

identificarem os patrocinadores do projeto assim como a literatura pertinente ao

tema;

•

As etapas de “estabelecimento de instrumentos e protocolos” e “entrada em

campo” propostas por EISENHARDT (1989, p. 533), equivalem à etapa de

“procedimentos de campo” proposta por YIN(2004, p. 94), sendo que este autor se

preocupa muito com a preparação para a entrada em campo, como é evidenciado,

por exemplo, pelo destaque dado à necessidade de se preparar para acontecimentos

inesperados durante essa etapa;

•

As etapas de “análise de dados” e “formatação de hipóteses” propostas por

EISENHARDT (1989, p. 533), equivalem à etapa “questão do estudo de caso”

proposta por YIN (2004, p. 94), mas este autor propõe que a análise dos dados seja

feita durante a coleta dos dados e não somente no final, devendo o pesquisador

agir como se fosse um detetive;

•

As etapas de “envolvimento com a literatura” e “fechamento e conclusão”

propostas por EISENHARDT (1989, p. 533) poderiam ser equivalentes à etapa

“Guia para relatório do estudo de caso” proposta por YIN (2004, p. 94), mas este

afirma que o relatório de estudo de caso não tem um formato pré-definido e deve

ser feito caso a caso. Esse mesmo autor recomenda ainda que se deve fazer um

esboço desse relatório já no início do projeto para evitar erros nas próximas etapas.

Com base na análise feita acima, as etapas adotadas no presente trabalho foram as

seguintes:

1 - Elaboração de uma visão geral do projeto, constando de:

– Introdução do projeto;

– Formulação do problema e dos objetivos do projeto;

2 - Revisão bibliográfica;

3 – Elaboração dos pontos a serem abordados no estudo de caso, constando de:

- Descrição do estudo de caso;

- Descrição da empresa e do grupo de representantes das áreas de produção e

TI a ser analisado;

- Elaboração do roteiro do estudo de caso;

- Escolha das pessoas a serem entrevistadas;

- Preparação dos roteiros das entrevistas.

4 – Levantamento de dados através: de entrevistas, de análise de documentação e de

observações;

5 – Organização e análise dos dados coletados;

6 – Desenvolvimento da conclusão do trabalho.

4.3.1 – Plano do estudo de caso

O estudo de caso único exploratório descrito neste trabalho foi realizado na empresa

apresentada abaixo. O foco foi basicamente a análise, ao longo do tempo, do grupo de

representantes das áreas de negócios e TI que tratam dos requisitos de sistemas de

informação na área de produção da empresa. A escolha desse grupo deveu-se ao fato de ele

ter sido importante para a obtenção do alinhamento operacional entre TI e negócio, como

poderá ser constatado no desenvolvimento do trabalho.

A empresa na qual o grupo estudado trabalha tem por finalidade fazer revisão de turbinas

aeronáuticas de grande porte, para clientes do país e do exterior. É subsidiária do maior

fabricante mundial de motores para aeronaves de grande e pequeno porte. A área de TI está

ligada diretamente ao presidente da empresa, sendo formada pela gerência geral da área e

pelas áreas de sistemas de informação e infra-estrutura. O grupo mencionado acima é

multifuncional, formado atualmente por sete representantes de todas as áreas da produção

da empresa (uma pessoa da área de Engenharia de Processo, uma pessoa área de Qualidade,

duas pessoas da área de Engenharia de Motores, uma pessoa da área de Acessórios, duas

pessoas da área de Reparo) e de um representante de TI. Tem por finalidade propor e

implementar as melhorias do sistema de produção e engenharia, que é o sistema de

informação mais importante para a empresa.

Com o objetivo de acompanhar a evolução do grupo ao longo da sua existência, foram

utilizadas informações retrospectivas e atuais, coletadas em entrevistas. Dessa forma, o

levantamento de dados do estudo seguiu as seguintes etapas:

- Na primeira etapa foi feita uma descrição histórica do mencionado grupo, quando foi

identificado o que motivou a sua criação, fazendo um paralelo com o que existe

atualmente. Foram também identificados os grandes eventos que ocorreram durante a

sua existência, identificando assim o que foi bom e o que foi ruim, e os porquês dos

mesmos. Foi verificado ainda com os entrevistados o que eles pensam do grupo,

tentando avaliar o grau de satisfação que eles têm em participar do mesmo e dos

resultados obtidos. Essa etapa envolveu entrevistas semi-estruturadas, descritas no

Apêndice A, com pessoas que participam ou participaram do grupo de trabalho. Os

participantes estão descritos na tabela 10 abaixo e no Apêndice C, onde é apresentado,

em detalhe, o perfil de cada uma dessas pessoas.

- Na segunda etapa foi feita uma série de entrevistas, conforme descrito no Apêndice B,

com os gerentes das áreas de negócios, de TI e de pessoas de fora do grupo, para

identificar o grau de satisfação que eles têm com os resultados obtidos pelo grupo.

Tentou-se também avaliar nas entrevistas como tem sido o nível de maturidade do

alinhamento operacional entre negócios e TI, anteriormente à criação do grupo de

trabalho, até os dias atuais, com base no método proposto por LUFTMAN (2000), que

está descrito no item 3.3.1 do presente trabalho.

Áreas Engenheiros Técnicos Analista de Negócios

TI 1

Revisão dos Motores 1 2

Qualidade 1

Reparo das Peças 5

Acessórios 1

Tabela 10 – Resumo das pessoas que participam do grupo de representantes das áreas

de negócio e TI que foram entrevistadas

Segue abaixo a lista das pessoas que foram entrevistadas, mas que não fazem parte do

grupo dos representantes das áreas de negócio e TI que tratam dos requisitos de sistema da

área de produção da empresa. O Apêndice D descreve em detalhe o perfil de cada uma

dessas pessoas.

•

CIO da empresa;

•

Diretor da área de Reparo;

•

Dois gerentes atuais da área de Reparo, sendo que um deles chegou a participar do

grupo;

•

Um líder da área de Reparo, que se reporta a um dos gerentes da área de Reparo;

•

Gerente PCP área de Revisão, que foi a líder da implantação do sistema no seu início;

•

Gerente Geral de Qualidade;

•

Gerente da Área de Revisão de Acessórios;

•

Ex-CIO da empresa, que participou ativamente da implantação do sistema, fazendo

também parte do grupo. Atualmente não está mais na empresa.

Para estruturar a análise dos dados, foi utilizado o modelo de avaliação de eficácia de

grupos de trabalho proposto por COHEN e BAILEY (1997), que está descrito no item 3.4.2

deste trabalho. O modelo identifica as estruturas do grupo, incluindo características de

autoridade, composição, contexto organizacional e fatores ambientais. A análise é

complementada pela descrição e avaliação da formação e o desenvolvimento do grupo ao

longo dos estágios propostos por HEINEN e JACOBSON (1976), TUCKMAN e JENSEN

(1977 apud DUBRIN, 2003), descritos no item 3.4.1 deste trabalho. Identificaram-se

também os processos da dinâmica de relacionamento dentro do grupo, conforme o modelo

de COHEN e BAILEY (1997), ou seja, os traços psicossociais (normas, nível de coesão,

nível de afetividade, nível de cognição), a comunicação e o tratamento de conflitos internos

e externos ao grupo.

Como forma de validação das interpretações do pesquisador, o resultado da análise foi

enviado para alguns membros do grupo e nenhuma mudança significativa na narrativa foi

sugerida.

A partir da análise, foram identificados fatores sociais que interferem de forma positiva e

negativa no processo do alinhamento operacional entre os serviços de TI e as demandas do

negócio. Foi utilizado, para tanto, o método de análise de adequação ao padrão, que tem

como lógica “comparar um padrão fundamentalmente empírico com outro de base

prognóstica (ou com várias outras previsões alternativas)” YIN (2004, p. 145). Se os

padrões coincidirem, os resultados podem contribuir para o estudo de caso reforçar a sua

validade (YIN, 2004).

5 – O ESTUDO DO CASO

5.1 – A EMPRESA E O GRUPO

No intuito de demonstrar a complexidade do negócio da empresa, passa-se a descrevê-la.

Sua controladora é o maior fabricante mundial de motores para aeronaves de grande e

pequeno porte para uso comercial, militar, naval e industrial, além de oferecer serviços de

reparo de motores. A empresa representa sua controladora na América Latina. Sua atuação

está na prestação de serviços de revisão, reparo e testes de turbinas aeronáuticas e

acessórios, atendendo a todas as grandes empresas aéreas do Brasil, além de um grande

número de empresas aéreas americanas, européias e latino-americanas. Atualmente tem

aproximadamente 800 funcionários e está em franca expansão, como pode ser constatado

pelo aumento do seu faturamento, que triplicou de 2002 para 2004.

A área de TI se reporta diretamente ao presidente da empresa (vide organograma que está

no Anexo 1). Dentro da sua estrutura só existem dois níveis: a gerência geral da área e,

abaixo desta, sistemas de informações e infra-estrutura. Existem três analistas de negócios

voltados para a área de sistema de informação, que atuam nas áreas de negócio específicas

da empresa (produção, estoque e compras, financeira). Existe um analista de negócio

responsável pela parte de infra-estrutura de TI, que trata de toda a parte de hardware e

software básico da empresa.

O grupo de trabalho a ser estudado é multifuncional, formado por representantes de todos

os setores da área de produção da empresa (Engenharia, Qualidade e do PCP) e de um

representante de TI. Ao longo do tempo, esse grupo se propôs a identificar, definir e

implementar as oportunidades/necessidades de melhoria do sistema de engenharia e

controle da produção; resolver os problemas do cotidiano; e orientar o uso do sistema para

todos os usuários das respectivas áreas. O grupo é formado por engenheiros, assistentes de

engenharia, pessoas do chão de fábrica e o representante de TI, que é um analista de

negócio.

A empresa utiliza a metodologia

Six Sigma

de melhoria dos seus processos, cujos

princípios foram já absorvidos por sua cultura. Atualmente nenhum projeto é feito sem a

utilização do

Six Sigma

. Dessa forma, o número de oportunidades de melhoria do sistema

citado é bastante alto, pois a metodologia

Six Sigma

fomenta a busca de melhoria constante

dos processos. Por conseguinte, as oportunidades de melhoria surgem de todos os níveis,

desde a sua controladora (nível estratégico) até o chão de fábrica (nível operacional). Assim

sendo, esse grupo tem papel fundamental na compilação das oportunidades, na formulação

das modificações do sistema, e na implantação, na empresa, dessas modificações. Assim,

contribui significativamente para a manutenção do alinhamento operacional entre TI e o

negócio.

O Sistema de Engenharia e Controle de Produção tem por finalidade regular todo o fluxo

produtivo, desde a entrada dos produtos na empresa, até a sua entrega aos clientes.

Contempla, inclusive, as especificações técnicas de engenharia, que, nesse ramo de

atividade, são bastante complexas e extremamente controladas por organizações

homologadoras, nacionais e internacionais. Dessa forma, esse sistema é considerado o mais

importante dentro da empresa, e está implantado há mais de dez anos. É importante

destacar que ele foi considerado pela controladora da empresa como o melhor Sistema de

Engenharia e Controle de Produção dentre os existentes nas empresas da

holding

A seguir, passa-se a descrever o histórico do grupo de trabalho investigado nesta pesquisa.

5.2 – HISTÓRICO DO GRUPO

A história do início desse grupo baseia-se numa série de fatores de união de pessoas, de

necessidades das áreas de negócio, de TI e da própria empresa.

Em 1988, a empresa era uma estatal ligada ao Ministério da Aeronáutica. Segundo a

gerente de PCP da área de Revisão, os serviços de TI, naquela época, tinham por objetivo

gerar alguns controles para a área de Recursos Humanos e algumas funcionalidades para a

área Financeira e Contábil, mas nada relacionado à área de Produção. Dessa forma, todo o

controle da produção era manual, assim como o controle de material, que era feito com

kardex

Complementando o fato descrito anteriormente, segundo o líder do projeto na área de TI,

antes de 1988, houve três tentativas no sentido de se ter um controle de produção e material

informatizado, que não foram bem sucedidas. Apesar do tempo e recursos empregados, não

se conseguiu implantar nenhum sistema nessas áreas até aquele ano. Na opinião do

entrevistado, esse fato afetou a credibilidade da área de TI em relação às outras áreas da

empresa. Ao mesmo tempo, percebeu-se que não se conseguiu criar uma interlocução

adequada entre TI e as áreas de negócio. Não existia uma única pessoa na empresa que

conhecesse todos os processos/rotinas da área de produção, o que dificultava muito o

entendimento do negócio por parte do pessoal de TI e, conseqüentemente, o

desenvolvimento do sistema. Esses fatos demonstram que os serviços de TI não estavam

alinhados com o negócio na época.

Segundo a gerente de PCP da área de Revisão, “os projetos de sistemas informatizados na

área de Produção tiveram dois caminhos inicialmente paralelos, que, mais tarde, se

fundiram: primeiramente, o sistema de material e, um pouco depois, um controle de

produção. Então esse projeto inicial de controle de PCP é que trouxe sistemas para a

produção no ano de 1988. O projeto começou, no entendimento do grupo da produção, com

a necessidade da empresa de utilizar uma ferramenta informatizada que pudesse ajudar

realmente a conhecer produção - em que momento ela estava, onde, quando e com quem.

Se não tivesse esse conhecimento de maneira mais rápida e se não tivesse condição de usar

uma ferramenta de programação de forma a influenciar no processo de programação das

execuções das operações na oficina, a empresa não seria capaz de vencer os desafios que na

época surgiam e que eram, basicamente: melhorar os tempos de entrega dos motores para

os clientes, passando esses tempos de 300 a 400 dias para 100 dias, produzir mais e

trabalhar com um volume maior. E foi assim que nasceu o projeto inicial de controle de

PCP, com o time de informática sendo convocado, e a área de Produção ousou dizer o que

esperava, inicialmente, naquele desenho ainda muito rudimentar, que um sistema pudesse

fazer para ajudar a produção.”

Segundo a gerente citada acima, quanto “à visão que o pessoal da produção tinha sobre TI,

nessa época, cometiam-se dois erros graves: o primeiro era achar que a informática estava

ali mais para ajudar a área financeira, a contábil, a área de Recursos Humanos e alguma

coisa na área de Materiais, mas não se ousava imaginar usar os recursos que a informática

poderia colocar à disposição da área de Produção e Engenharia para gerir o negócio da

empresa. Achava-se também que a informática era um automatizador, algo que ia

automatizar os processos que havia. E, felizmente, aprendeu-se, da melhor forma, a utilizar

os recursos e ter a informática ajudando na gestão da produção. E, mais do que isso, não se

informatizaram os processos que existiam; ao contrário, começou-se pela análise dos

processos, de forma que se pudesse encontrar o melhor caminho para atingir os objetivos e

não uma mera automatização daquilo que se tinha. Assim, foi-se muito mais além do que

se imaginava no começo, isto é, ficou entendida a necessidade da informática para a

empresa progredir, para que atingisse seus objetivos.”

Segundo o líder do projeto na área de TI, a reformulação dos processos, nessa época,

aconteceu de forma espontânea, por iniciativa das pessoas que trabalhavam no projeto

desse primeiro sistema de controle de PCP, não sendo um trabalho premeditado de re-

engenharia de processos. Cabe salientar que, na época, o grupo objeto desse estudo ainda

não tinha sido formado. Existia, na verdade, um trabalho direto do analista de sistema e os

usuários da área de PCP.

Esse primeiro Sistema de Controle de Produção foi implementado atendendo aos objetivos

inicialmente traçados, além de outros que, inicialmente, não tinham sido estabelecidos,

como, por exemplo: Análise de carga e capacidade a médio e longo prazo, conforme

afirmou a gerente de PCP da área de Revisão.

Segundo o ex-CIO, depois de esse sistema ser implantado, em 1989 houve uma renovação

do quadro de engenheiros na área de reparo, e dois desses engenheiros também gostavam

de informática e começaram a observar que havia uma grande oportunidade de alguns

trabalhos dessa área serem automatizados utilizando os recursos de TI. Já que seu principal

produto, as instruções de serviço, que são utilizadas para informar a área de produção de

como reparar determinado produto, eram todas datilografadas, assim como suas

atualizações, o que gerava bastante trabalho e um alto grau de possibilidade de erros. O que

ia de encontro à questão da qualidade do serviço, sendo este ponto altamente crítico nesse

tipo de indústria. A partir daí começou a ser feito, por esses engenheiros, um pequeno

controle automatizado das instruções de serviço que precisavam ser criadas ou atualizadas a

partir de um pedido da área de Produção, pois muitas vezes os responsáveis por esses

serviços se perdiam com o controle manual.

Ainda segundo o ex-CIO, logo em seguida, a área de TI soube que essas pessoas tinham

começado a fazer algo por conta própria e as procurou para mostrar que já havia sido feito

um protótipo de sistema que tinha por finalidade automatizar todo o trabalho da engenharia,

mas que estava parado por falta de interesse da área de negócios, e assim começou-se

efetivamente o projeto do novo sistema de Engenharia e Programação e Controle da

Produção. Foi quando esses engenheiros começaram efetivamente a se interessar pelo

sistema e a passar para a área de TI as suas necessidades, sendo que toda a modelagem do

sistema foi feita a partir desse protótipo, pois assim possibilitava uma comunicação mais

fácil e concreta, mitigando o problema de interlocução entre as áreas de TI e Negócios,

citado anteriormente. Cabe salientar também que, em 1991, a empresa foi privatizada,

passando a ser administrada por um consórcio de quatro empresas, três nacionais e uma

estrangeira.

Paralelamente à iniciativa citada acima, segundo o engenheiro da área de Qualidade

entrevistado, o pessoal da área de Engenharia de Motores Pequenos solicitou à área de TI o

desenvolvimento de um controle específico para uma das suas atividades

mas tinham

muita dificuldade no relacionamento com aquela área; por outro lado, a área de TI também

tinha muita dificuldade de entender os processos das áreas da Engenharia.

Complementando a descrição dos fatos citados, segundo o ex-CIO, num primeiro

momento, não houve um total apoio do quadro gerencial e diretivo da empresa para essas

iniciativas. Assim, o desenvolvimento do projeto acontecia quando os interessados, tanto da

área de TI como das áreas de negócio, tinham tempo. Mas com os ótimos resultados

alcançados (por exemplo, as instruções de serviço passaram a ser impressas pelo protótipo

do sistema), o quadro gerencial e diretivo, inclusive o presidente da empresa, passou a

acreditar mais no trabalho e apoiou-o integralmente, tornando-o um projeto para a empresa

e não só de áreas especificas.

Dessa forma, foi montado em 1992 o grupo de representantes das áreas de Produção,

Engenharia e TI que desenvolveriam o projeto de um Sistema de Produção informatizado

para toda a empresa, fundindo as duas iniciativas mencionadas, a da área de Reparo e a da

área de Motores Pequenos. E segundo o Diretor de Reparos da empresa, “esse projeto tinha

por finalidade promover a integração entre a engenharia e a produção a fim de conseguir

ganhos de produtividade, de ter controle efetivo da produção e ter a documentação acurada

atualizada de acordo com o manual, na velocidade mais rápida possível, englobando as

áreas de PCP, Engenharia e Qualidade. Então, esse grupo foi formado nessa época, de

forma a começar junto, a pensar junto, a trocar idéias e começar a entender as limitações da

informática e a informática começar a entender as necessidades das áreas de negócio.”

Já o líder do projeto na área TI afirmou que, durante essa fase de concepção do sistema,

também foi utilizada a metodologia de prototipação, no intuito de criar uma efetiva

participação dos usuários, tentando montar o mapeamento dos processos/rotinas do

negócio. A partir daí, vários integrantes iniciais deixaram o grupo, por não se sentirem à

vontade com a tarefa de desenhar os processos e especificar o novo sistema de Engenharia,

Programação e Controle para toda a empresa; mas algumas pessoas, incluindo um

representante de cada área, permaneceram no grupo.

Segundo a gerente de PCP da área de Revisão, o grupo formado por pessoas das áreas de

Negócios e da área de TI, criado para especificar e desenvolver o novo sistema de

Engenharia, Programação e Controle da Produção, conseguiu promover um nível alto de

alinhamento entre negócio e TI, em função da sinergia e da forma de interação entre os seus

membros. Como se pode constatar nas afirmações feitas por essa entrevistada: “quanto ao

alinhamento entre negócio e TI ao longo desse tempo foi super positivo porque se a nível

tático se decidia por onde se queria caminhar e para onde se queria chegar, esse grupo

interagia de uma maneira bastante positiva.[...] O pessoal de TI fazia recomendações, o

pessoal de negócio por outro lado procurava mostrar aquilo que se gostaria de ser feito e de

que forma.[...] Não era do tipo o pessoal de negócio sabe a produção e engenharia, e o

pessoal de TI dizia como escrever os sistemas porque eram de TI. [...] Então, teve um

crescimento dos dois lados e o resultado final foi muito além daquilo que se esperava, das

expectativas”.

Ainda segundo o líder do projeto na área TI, à medida que o trabalho foi evoluindo, a

credibilidade do projeto aumentou, e as pessoas passaram a acreditar nele. Outro fato

importante nessa época foi a terceirização da área de TI, no início do ano de 1995.

Independentemente disso, a credibilidade do projeto foi aumentando e foi assim até a sua

implantação em outubro de 1995. O tempo de desenvolvimento foi muito grande devido a

diversos problemas: demora na definição da plataforma de hardware e software, falta de

recursos para investimento, e, principalmente, por causa da complexidade do sistema.

A partir deste ponto, passa-se a descrever as impressões de como foi a implantação do

sistema. Segundo um dos líderes de produção da área de Reparo, “a implantação desse

sistema foi um divisor de águas, pois realmente levou a empresa, como um todo, a se guiar

por um sistema. Sua implantação mostrou como é fantástico o poder de adaptação das

pessoas. Houve, logicamente, um trabalho grande do grupo, tentando ensinar, mostrar

como o sistema funcionava, mas foi uma mudança de choque. E realmente foi uma coisa

boa e bem feita, pois as pessoas foram se adaptando a uma nova forma de trabalhar.”

Prova desse fato pode ser constatada pela afirmação do engenheiro da área de Qualidade,

que participa do grupo desde o seu início, de que o fato mais marcante até hoje foi a

implementação do sistema. Ele afirma “que não consegue entender até hoje, como é que se

conseguiu fazer aquela implantação. Marcou-se a data para implementá-lo e teve-se que

fazer uma série de tarefas, uma correria para implementar o sistema, que naquela época já

era bem robusto. Isso aconteceu em 12 de outubro de 1995.” Dentre essas tarefas, segundo

o ex-CIO, “foi feita a conversão dos dados que estavam no protótipo para o ambiente

cliente/servidor definitivo e também converteram-se os dados do Sistema de Controle de

Produção, que estava em

mainframe

, também para o mesmo ambiente.” Ainda segundo

esse entrevistado, outro fato relevante foi que todos os passos da implantação foram

planejados pelo grupo, por exemplo, decidindo que dados deveriam ser convertidos ou não.

E tudo foi levado para a Diretoria e ela comprou a idéia baseada na decisão do grupo.

Segundo o líder do projeto na área TI, a implantação foi um grande sucesso, como pode ser

confirmado pelas afirmações acima e, além disso, houve pouquíssimos problemas do

próprio sistema. Houve um fato que prova, de forma contundente, a confiança que a

empresa tinha no projeto, pois, quando ele foi colocado no ar, o

hardware

não agüentou o

volume de dados do sistema, já que tinha sido mal dimensionado, e a empresa foi bastante

prejudicada na sua operação por quinze dias, aproximadamente. Mas os diretores deram

total apoio ao projeto e não o abortaram.

Ainda segundo o líder do projeto na área TI, esse sucesso na implantação deveu-se

principalmente à participação de todos os integrantes do grupo, que não mediram esforços

para que tudo desse certo. Cada representante ministrou os treinamentos nas suas

respectivas áreas, trabalharam com muito afinco para montar as bases de dados de

engenharia, que são muito grandes, e assim por diante. Além disso, passou a existir, na área

de Produção, um sentimento de orgulho pelo sistema, não só dos participantes do grupo,

mas das outras pessoas também, pois as idéias do sistema partiram das áreas da oficina, ou

seja, as pessoas passavam suas sugestões/anseios para o representante da respectiva área e

esse as levava para o grupo; era discutida por todos a sua viabilidade, e, depois de aceita, a

melhoria era colocada no sistema.

Como em qualquer implantação de um projeto novo, todavia, houve alguns problemas de

adaptação ao novo sistema logo no início; com o decorrer do tempo, porém, foram sendo

resolvidos, como se pode constatar nas afirmações feitas pelo diretor da área de Reparos:

“no começo houve um pouco de reação e medo por parte dos usuários do sistema, mas aos

poucos elas foram se acostumando. Embora tenha havido pessoas que não se adaptaram e

saíram, pois achavam que eram informações demais e complexo demais. Mas pouco a

pouco as pessoas foram mudando, foram entendendo mais do sistema, e hoje se vê que

elas entendem mais ...”

Já um dos técnicos da área de Reparo ressalta que, quando o sistema foi colocado para

funcionar, identificou-se logo uma série de problemas, como a falta de algumas

funcionalidades. Conforme descrito nas afirmações desse entrevistado, “no primeiro ano

houve mais de duzentas solicitações de melhoria, mas, obviamente, todo sistema que é

colocado no ar precisa de ajustes, e ainda mais do tamanho desse sistema.” Além disso, foi

preciso convencer a oficina a utilizá-lo, reforçando os fatos descritos acima pelo diretor da

área de Reparo, pois havia muitas pessoas que não tinham um grau de instrução condizente

com o sistema e que nunca tinham lidado com um computador anteriormente, e foi preciso

doutriná-las.

Apesar dos fatos descritos acima, o sucesso da implantação do sistema pode ser constatado

também pelos benefícios que ele proporcionou à empresa, conforme descrito pela gerente

de PCP da área de Revisão:

•

Automação da manutenção e especificação das instruções de engenharia, ganhando

acurácia e velocidade;

•

Os registros dos dados passaram a ser feitos onde os dados surgiam de forma

on-line

não mais registrando num formulário para depois alguém da área de TI digitar. Segundo a

entrevistada citada acima, “foi um paradigma enorme que se quebrou, havendo, assim,

várias pessoas se relacionando com o sistema ao mesmo tempo. Pode parecer uma coisa

corriqueira atualmente, mas, naquela época, foi uma enorme conquista.”

•

O sistema passou a informar

on-line

onde um item estava fisicamente e o quanto ele já

tinha cumprido do serviço. Segundo a entrevistada, “aumentou-se a acurácia de oitenta para

mais de noventa e nove por cento”.

Como uma das conseqüências, passou-se a ter um novo

ponto de marketing. Por exemplo, quando um cliente solicitava a informação sobre o seu

produto, ela era obtida rapidamente através do sistema.

Após a implantação, esse grupo de trabalho foi mantido, no intuito de propor novas

melhorias para o sistema, para adequá-lo sempre às novas necessidades da empresa e

também para esclarecer as dúvidas de uso do mesmo no dia-a-dia. Sua importância pode ser

comprovada pela opinião da gerente de PCP da área de Revisão, “...o grupo, além da

responsabilidade pelo desenho e de ser o elemento de integração, de interação e de

comunicação, também é um grupo de implantação, é um grupo multiplicador, um grupo

que faz as pessoas entenderem aonde se quer chegar, quais os objetivos. Então, por se ter

criado o grupo, conseguiu-se caminhar, sem muitos tropeços, porque é um conjunto de

conhecimento muito grande.”

Dessa forma, segundo o líder do projeto na área de TI, o sistema trouxe grandes resultados

para a empresa e para os clientes, ajudando na redução significativa do tempo de revisão

dos motores, que, antes da sua implantação, era em média de cem dias, e, após a mesma,

passou para trinta e cinco dias. Essa redução de tempo de revisão dos motores significou

para os clientes uma redução de 50% da necessidade de investimentos em motores-reservas

e significou o aumento da receita da empresa em 250%, conforme constatado nos livros

contábeis.

Além desses fatos, em 1996, um dos acionistas que havia participado da compra da

empresa em 1991, líder mundial nesse ramo de atividade, adquiriu cem por cento do capital

da empresa. E segundo o Gerente de Qualidade, um dos fatores mais positivo que essa

empresa considerou para adquirir o restante das ações foi justamente o sistema

implementado, pois nenhuma outra empresa do grupo tinha um sistema tão completo

quanto este em todo o mundo. Esse fato comprova a contribuição do sistema para a

empresa.

A partir da implantação do sistema até hoje, foram inúmeros os projetos de melhoria

implementados por esse grupo de trabalho, destacando-se os seguintes:

- 1996 – Integração maior do controle de materiais e elaboração de relatórios técnicos

dos serviços executados nos motores.

1997 –

Implantação dos novos módulos: elaboração de base de dados estatísticos para

fundamentar os projetos da metodologia

six-sigma

e Controle de Raio-x. Segundo um dos

gerentes da área de Reparo, “o suporte que o sistema tem dado ao programa

six sigma

empresa é importantíssimo, pois, se ele não existisse, talvez não se chegasse ao nível de

operacionalização em que se está atualmente. Possivelmente levaria mais tempo, porque o

nível de banco de dados para projetos é uma coisa realmente muito grande. Essa facilidade

não existia nas outras empresas do controlador, nessa época, pois elas não tinham um

sistema como este.”

- 1998 :

Implantação do módulo de Controle de Não Qualidade, o qual, segundo um dos

gerentes da área de Reparo, “criou uma facilitação para as auditorias, pois o

sistema provê todas as informações necessárias para elas, que nesse ramo de

atividade são muito rigorosas.” Melhorou, então, um processo importantíssimo

para a empresa.

Outro projeto nessa área de Qualidade foi a geração, pelo sistema, do

documento final atestando todos os serviços realizados em cada peça do motor,

documento esse que é um elemento importantíssimo no ramo aeronáutico. É a

verdadeira identidade do motor, que não pode ser instalado na aeronave sem

essa documentação, segundo a gerente de PCP da área de Revisão.

Ainda segundo a gerente de PCP da área de Revisão, tal recurso ficou obsoleto

com o passar do tempo, porque o ambiente da oficina mudou da organização de

células de processo para célula de produção, e, nesse momento, aquele desenho,

pelo menos a parte operacional, e nada de engenharia que se fez para gerir a

produção numa gestão de processo - os produtos atravessarem os centros de

processo, o modelo para administrar as filas de trabalho e definir prioridades -

enfim todas as ferramentas criadas para administrar a oficina ficaram sem

utilização.

Nesse ano houve o projeto de alteração do controle do estado das peças, do qual

nem todas as pessoas dessas áreas participaram, o que causou a interrupção do

fluxo normal do trabalho nessas áreas durante alguns dias.

- 1999 - 2000 : A implantação do sistema na nova oficina comprada pela controladora

em 1998, o que, no início, sofreu bastante resistência. As pessoas não queriam aceitar o

sistema; mas depois começaram a aceitá-lo e ver que ele era importante, segundo uma das

técnicas da área de Reparo. Cabe ressaltar que a maioria dos membros do grupo fizeram

parte do grupo de implantação, o que ajudou muito o projeto, pois eles trabalharam no chão

da oficina mostrando como o sistema funcionava, conforme afirmado pelo técnico da

Engenharia de Processo. Outro fato relevante que vale salientar, segundo um dos líderes da

área de Reparo, “foi que, graças à questão da TI, conseguiu-se aproximar duas culturas

muito distintas. Depois desse momento, ainda existiam diferenças de pensamentos, mas

isso foi bom para as duas culturas, pois essas diferenças trouxeram mudanças que serviram

para melhorar as duas empresas. Sem as mudanças, talvez se levassem anos para alcançar

essas melhorias. Em função do sistema conseguiu-se aproximar mais as pessoas das duas

empresas.”

- 2001:

Houve um projeto, no qual o grupo não participou, que não deu certo, pois

existiram sérios problemas de definição do sistema de controle do primeiro

inventário físico, ou seja, do sistema que dá suporte à contagem, feita uma vez

por ano, dos produtos/peças em processo e em estoque e os respectivos ajustes

contábeis que se fizerem necessários. O problema foi tão grande, que depois o

inventário precisou ser refeito, mas, dessa vez, o grupo ajudou nas definições e

teve sucesso, conforme afirmou um dos técnicos da Engenharia de Processo.

Houve um projeto que seria muito bom para a empresa, chamado de

parperless

ou seja, eliminar o máximo possível o uso de papel na oficina. Acabou não

sendo implantado porque, no meio do seu desenvolvimento, veio a crise da

aviação provocada pelo atentando de 11 de setembro de 2001 e ele teve que ser

suspenso, pois era um projeto que precisava de um investimento financeiro

muito alto.

- 2002 – Tratamento de Ordens de Serviço a nível contábil, o que, segundo um dos

técnicos da Engenharia de Processo, era um problema muito grande para a empresa,

causando grandes perdas financeiras. Segundo o entrevistado, “este projeto exigiu uma

dedicação muito grande do grupo, pois foi uma das maiores mudanças que houve no

sistema. Se não fosse o trabalho desempenhado pelo grupo, seria muito difícil implantá-lo,

porque se mudou a filosofia de alguns processos e trabalhou-se com a preocupação de não

provocar muito impacto no dia-a-dia da empresa, já que, às vezes, uma mudança grande

encontra um pouco de resistência, e este era o caso.”

- 2003 - Consolidação das duas empresas, matriz e filial, numa só, em função da crise da

aviação iniciada com o atentado de 11 de setembro de 2001, quando as duas empresas

estiveram ameaçadas de fechar, o que acabou acontecendo com a filial .Trabalho fantástico

do grupo, o envolvimento e comprometimento foram extraordinários, como, por exemplo:

revisão dos processos da empresa, de forma a adequar-se aos novos produtos com os quais

se passou a trabalhar, e aplicação de treinamento dos processos novos a todos os

funcionários da área de Produção, conforme afirmou o líder do projeto na área de TI.

- 2004 – Módulo de instruções especiais, módulo de engenharia altamente complexo,

que traz mais segurança e qualidade aos serviços da empresa, conforme afirmou um dos

engenheiros da área de Motores.

- 2005 - Tratamento de Ordens de Serviço que andam em lote, projeto esse que

proporcionou uma economia de horas trabalhadas equivalente ao tempo que se gasta para

revisar dois motores de grande porte, conforme afirmou o líder do projeto na área de TI.

5.2.1 – Descrição do funcionamento do grupo

O grupo funciona da seguinte forma: alguém identifica a necessidade de algo no Sistema de

Engenharia, Programação e Controle que não exista na empresa ou precise ser modificado.

Por qualquer motivo, por exemplo: um pedido novo de um cliente, uma nova necessidade

dos órgãos homologadores, ou uma tentativa de melhoria de processo identificada pela

própria área etc., sendo que, geralmente, esses pedidos de modificação são urgentes.

Essa pessoa procura o representante do grupo de usuários do sistema da sua área para

apresentar a necessidade. O representante, então, verifica se o que está sendo pedido já não

existe no sistema de alguma forma; caso exista, mostra à pessoa como fazer, e a questão

fica resolvida. Caso não exista, registra a solicitação de melhoria num controle específico, e

este controle avisa ao Analista de Negócios responsável pelo Sistema da criação da nova

solicitação. Em seguida, o Analista de Negócio entra em contato com o representante do

grupo que registrou a solicitação, para levantar mais detalhes e a fim de verificar

novamente se o que está sendo pedido já não existe no sistema de alguma forma, caso já

exista, mostra como fazer, e a questão fica resolvida.

Caso não exista, o Analista de Negócio marca uma reunião com todo o grupo para desenhar

como a solicitação deve ser feita, tanto em relação ao processo quanto em relação ao

sistema. Nessas reuniões, procura-se sempre chegar a uma solução de consenso que atenda

a todas as áreas. Em seguida, a proposta de solução é enviada para a empresa responsável

pela manutenção do sistema, que, por sua vez, prepara o documento com o seu

entendimento da solicitação e a respectiva proposta técnica de implementação. O Analista

de Negócios recebe esse documento e marca nova reunião com todo o grupo para analisar o

documento; após a aprovação por consenso de todos os membros do grupo, essa aprovação

é encaminhada para a empresa responsável pela manutenção, que encaminha o respectivo

orçamento e o prazo para o Analista de Negócios. Este avalia se o orçamento está

compatível com o que foi solicitado e, em caso afirmativo, encaminha para o CIO aprovar.

Caso o orçamento não esteja compatível com o solicitado, é pedida uma revisão. Só após a

aprovação do orçamento e do prazo, a solicitação começa a ser feita efetivamente pela

empresa responsável pela manutenção do sistema.

Quando a solicitação está pronta para testes, o Analista de Negócios marca os testes com

todos os representantes do grupo que serão afetados pela modificação; após a aprovação

dos testes, marca-se a data para a colocação em produção. Caso a modificação necessite de

algum treinamento para as pessoas que vão utilizá-la, o mesmo é ministrado pelos

respectivos representantes que foram afetados pela solicitação, com a ajuda, por vezes, do

Analista de Negócios na preparação do material de treinamento. Dessa forma, são os

representantes das áreas dentro grupo que fazem as implementações propriamente ditas nas

áreas.

Como pode ser percebido acima, não há reuniões pré-agendadas do grupo, elas acontecem à

medida que se façam necessárias. Essas reuniões são coordenadas pelo representante de TI,

que é o Analista de Negócios responsável pelo sistema, e que exerce também o papel de

ouvinte, já que é ele que registra tudo que é discutido nas reuniões, a fim de documentar as

propostas de solução das melhorias do sistema e encaminhar para a empresa responsável

pela manutenção do sistema. Exerce também o papel de porteiro, pois é ele que conduz as

discussões pedindo às pessoas para falarem, ou pedindo para darem a palavra a outros.

Além de exercer ainda o papel de mediador, pois ele intervém nas discussões todas as vezes

em que há um impasse, no intuito de se chegar a um consenso.

Cabe salientar que, apesar da pressão por prazos curtos para a solução dos pedidos de

melhoria, o grupo não se abala, pois já entendeu que, sempre que a rotina acima não foi

seguida, tiveram que refazer trabalhos, o que acabou prejudicando os prazos e a qualidade

das modificações.

Além da rotina acima descrita, os membros do grupo atuam como esclarecedores de

dúvidas corriqueiras do uso do sistema no dia-a-dia. Assim, quando há alguma dúvida ou

problema mais sério, por vezes, convoca-se uma reunião para tratar do assunto.

Descrita a história do grupo de trabalho, passe-se à análise dos constructos estudados na

revisão da literatura x as entrevistas realizadas.

5.3 – ANÁLISE DOS CONSTRUCTOS DA REVISÃO DA

LITERATURA X ENTREVISTAS

Nesta etapa do trabalho será feita uma análise detalhada das entrevistas realizadas x os

constructos estudados na revisão da literatura, descritos no capítulo 3. Dessa forma, será

feita uma avaliação da eficácia do grupo de trabalho, quando serão analisados os estágios

de formação de desenvolvimento do grupo e as estruturas; em seguida serão avaliados os

fatores ambientais relacionados ao grupo. Após essa etapa, serão estudados os processos

internos e externos, para então avaliar quais têm sido os traços psicossociais dentro do

grupo. Em seguida, analisar-se-ão os outros contructos encontrados nas entrevistas que não

foram mencionados pela literatura estudada.

Será feita, depois, uma avaliação do nível de alinhamento entre negócio e TI e como o

grupo tem trabalhado nesse sentido, e será estudado: como tem sido a contribuição do

sistema para a empresa, como tem sido a governança dos projetos de melhoria do sistema,

como tem sido a comunicação entre negócio e TI, como tem sido a parceria entre negócio e

TI e, finalmente, qual tem sido a influência da cultura da empresa no alinhamento entre

Negócio e TI.

Na etapa seguinte será feita uma análise de causa x efeito dos constructos analisados nas

etapas anteriores.

5.3.1 - Avaliação da eficácia do grupo de trabalho

5.3.1.1 – Análise dos estágios de formação e desenvolvimento do grupo

Quanto à

formação

do grupo, segundo o ex-CIO, identificou-se que, para se especificar e

desenvolver o sistema que automatizasse as funções de Engenharia, Programação e

Controle da Produção de toda a empresa, seria necessário montar um grupo multifuncional,

formado por pessoas das áreas de Negócio e de TI, que conhecesse bem o negócio da

empresa e, principalmente, as funções que o sistema se propunha cobrir. Mas essas pessoas

deveriam ter uma visão da necessidade de toda a empresa e não somente das suas áreas e

também deveriam ter habilidade para trabalhar em grupo. Essa necessidade deveu-se,

segundo o entrevistado citado acima, “porque, nessa época, a empresa trabalhava com

grupos diferentes de motores e cada uma dessas áreas tinha graus de dificuldade e liberdade

diferentes. Se as áreas não se alinhassem, seria criado um sistema para cada uma, o que não

era o objetivo.” Segundo o Engenheiro de Qualidade da empresa, quando o grupo foi

formado, houve muita curiosidade das pessoas em saber para que o grupo servia, e isso foi

muito importante. Esses fatos comprovam que, realmente, o grupo passou pelo estágio de

formação estudado na revisão da literatura.

Observou-se também que houve o estágio de

tempestade

na formação do grupo, já que

aconteceram alguns problemas logo no seu início, mais especificamente quanto à aceitação

da liderança, à desconfiança de que os objetivos do grupo eram inatingíveis e à falta de

espírito empreendedor de alguns membros do grupo. Como se pode constatar pelas

afirmações feitas pelo ex-CIO, “alguns integrantes iniciais não aceitaram uma liderança que

não era da sua área e acabaram saindo. Houve também o problema de confiança, se o

projeto daria certo, pois seus objetivos eram muito vastos e ambiciosos. Outro problema foi

que algumas pessoas não eram suficientemente empreendedoras para fazer o projeto

acontecer nas suas áreas e, também, aceitavam, sem questionamento, todas as

argumentações feitas , ou seja, não sabiam colocar as suas necessidades verdadeiramente.”

Constatou-se ainda que houve o estágio de

normação

, como se pode observar pelas

afirmações feitas por um dos técnicos da área de Reparo, que foi uma das pessoas que mais

questionou a viabilidade do projeto no seu início. Mas depois do trabalho de

convencimento de que era possível alcançar os objetivos, feito pelo líder do projeto na

época, o grupo começou a funcionar efetivamente. Assim, as pessoas que resistiam no

início passaram a contribuir de forma efetiva, ajudando na especificação técnica

propriamente dita, e também ajudaram a convencer as outras pessoas das áreas de negócio

da viabilidade do projeto, ajudando bastante na quebra da resistência da mudança do

paradigma existente, para tornar-se um grupo harmonioso. Nesse estágio também se pôde

observar que houve uma aproximação das áreas de Negócio e de TI, o que se constata pelas

afirmações feitas pela gerente de PCP da área de Revisão. “...o pessoal de negócio achava

que o pessoal da informática tinha uma visão muito simplista, pouco conhecedora do

processo produtivo, que o processo produtivo era coisa de engenheiro, das pessoas da

produção. Então estes paradigmas foram quebrados pelas próprias pessoas do grupo, que

eram profundamente comprometidas, pessoas extremamente boas, no sentido de adquirir

resultados, de olhar para o resultado final...”

Segundo o ex-CIO, depois dos problemas iniciais resolvidos e estabelecida a harmonia

descrita acima, o grupo nunca mais foi desfeito. Isso ocorreu em 1992/1993, havendo

somente a troca de alguns elementos depois dessa época. E quanto a essa troca de pessoas,

segundo o engenheiro da área de Revisão de Motores afirmou, “a entrada de novos

membros no grupo é sempre bem-vinda. Todos são respeitados, tendo como tônica de

atuação o profissionalismo, de forma que cada membro tenta sempre contribuir da melhor

forma para a busca do bem da empresa.” Todos os outros entrevistados que participam do

grupo ou já participaram, afirmaram que foram bem recebidos quando entraram para o

grupo, não tendo nenhum problema de adaptação e nenhuma barreira. Os membros mais

antigos sempre procuraram ajudar os novos membros em tudo que foi preciso. Os novos

membros do grupo são indicados pela gerência das suas respectivas áreas; quando há a

necessidade de troca de algum membro por qualquer motivo, o critério básico para a

escolha dos novos membros é que devem conhecer bem os processos das suas áreas assim

como conhecer bem o sistema. Dessa forma, pode-se afirmar que o grupo está no estágio de

desempenho

desde essa época, ou seja, há mais de quatorze anos.

A tabela a seguir sintetiza os resultados descritos acima:

Constructos

Situação encontrada Trechos ilustrativos

Formação

Criação do grupo para especificar e

desenvolver o Sistema de Engenharia,

Programação e Controle.

“A necessidade de criar o grupo deveu-se

ao fato de a empresa, na época, trabalhar

com grupos diferentes de motores e cada

uma dessas áreas ter graus de dificuldade e

liberdades diferentes. Se as áreas não se

alinhassem, seria criado um sistema para

cada uma, o que não correspondia ao

objetivo.”(Ex-CIO)

Tabela 11 – Resumo da análise do grupo de trabalho baseada no modelo de HEINEN

e JACOBSON (1976) e TUCKMAN e JENSEN (1977, apud DUBRIN, 2003): Estágios

de formação e desenvolvimento

Constructos Situação encontrada Trechos ilustrativos

Tempestade

Problemas no início do trabalho

do grupo.

“Alguns integrantes iniciais não

aceitaram uma l

iderança que não era da

sua área e acabaram saindo. Houve

também o problema de confiança no

sucesso do projeto, pois seus objetivos

eram muito vastos e ambiciosos.” (Ex-

CIO)

Normação

Depois do trabalho de

convencimento de que era

possível alcançar seus o

bjetivos,

o grupo começou a funcionar

efetivamente.

“...eram muitas anuências para que eu

achasse que iria dar certo.” (Técnico da

área de Reparo).

Desempenho

O grupo está trabalhando de

forma eficaz em vários projetos

desde 1992.

“...sem o sistema no

qual o grupo

trabalha a empresa simplesmente não

funcionaria...” (Assistente de Engenharia

da área de Acessórios)

Tabela 11 – Resumo da análise do grupo de trabalho baseada no modelo de HEINEN

e JACOBSON (1976) e TUCKMAN e JENSEN (1977, apud DUBRIN, 2003): Estágios

de formação e desenvolvimento (Continuação)

5.3.1.2 – Estruturas

Nessa etapa será avaliado como têm sido as estruturas do grupo, subdividido nos níveis de

autoridade, de composição e de contexto organizacional no qual está inserido.

5.3.1.2.1 – Níveis de autoridade

Relativamente a

poder e autonomia

para tomar as decisões técnicas, segundo a maioria

dos entrevistados e principalmente de dois técnicos da área de Reparo, em geral o grupo

tem agido de forma decisiva e soberana, pois são as pessoas que detêm maior conhecimento

para tanto. Todas as decisões são tomadas de forma consensual e não por votação; quando

há discordância em algum ponto, o mesmo é discutido até que se chegue a um acordo e,

para isso, certas vezes, algumas áreas/pessoas abrem mão de sua proposta. Por exemplo,

apesar de não serem a tônica do grupo, já foram feitas modificações específicas para a área

de acessórios, de forma a atender às suas necessidades, já que essa área tem algumas

características diferentes das demais. Quando as modificações são críticas ou muito

grandes, por exemplo, quando afetam muitas áreas ao mesmo tempo, e o grupo não se sente

confortável para tomar a decisão, é solicitado que os níveis mais altos da hierarquia

participem. Já no nível financeiro, as decisões têm sido tomadas por pessoas

hierarquicamente acima dos membros do grupo, baseando-se na análise de custo x

benefício dos projetos.

Segundo as afirmações de uma das técnicas da área de Reparo e por dois técnicos da área

de Motores, a

interdependência das tarefas

do grupo tem sido percebida, pela necessidade

de todos os integrantes dividirem suas demandas de melhorias no sistema e discutirem a

melhor forma de fazê-las, por meio de um debate aberto e muito claro, onde se tenta

levantar os prós e os contras de cada proposta. Dessa forma, cada membro depende do

conhecimento dos outros membros para definir e desenhar uma sugestão de melhoria, pois

a empresa é muito grande e tem muitas áreas que funcionam de maneira diferente umas das

outras, e cada membro detém profundo conhecimento da sua área. Assim consegue-se

atender a todas as áreas de forma homogênea, a fim de não trazer problema para nenhuma

delas, pois o que se tem observado é que, quando não se segue esse método, ocorrem

problemas. Como o de 1998, quando nem todas as pessoas das áreas participaram da

elaboração do projeto de melhoria, e ele fracassou, causando a interrupção do fluxo de

trabalho normal durante alguns dias.

Há

interdependência das metas e objetivos

do grupo e da empresa, pois, segundo um dos

gerentes da área de Reparo, “os objetivos do grupo e da empresa têm sido bastante

alinhados, já que a empresa precisava de um sistema robusto que suportasse toda a sua

operação e que também suportasse todas as mudanças ao longo do tempo, e é isso que o

grupo tem feito .” Esse fato é reforçado ainda pela afirmação do Engenheiro de Qualidade,

que “o alinhamento se dá principalmente no que tange ao objetivo maior da empresa, que é

melhorar o faturamento com qualidade. Pois alterando o sistema ou melhorando alguma

rotina, melhorar-se-á a produtividade, o que reduz os custos e, conseqüentemente,

aumenta o lucro da empresa. E a qualidade é algo que está sempre presente na preocupação

do grupo: as novas rotinas devem ter uma qualidade igual ou melhor do que já havia, ou

seja, sempre se está em busca de excelência.”

A tabela a seguir sintetiza os resultados descritos acima:

Constructos Situação encontrada Trechos ilustrativos

Potência e

Autonomia

O grupo tem poder e

autonomia para tomar as

decisões no nível técnico.

“Em geral, as decisões técnicas são tomadas pelo

grupo. Já no nível financeiro, as decisões são

tomadas pelo pessoal de nível mais alto na

hierarquia.” (Técnica da área de Reparo)

Interdependência

das tarefas

Existe interdependência em

função da

complementaridade dos

conhecimentos dos membros

do grupo.

“A preocupação que o grupo tem de compartilhar

todas as solicitações com todos os participantes,

que representam as diferentes áreas da empresa,

sempre no intuito de não prejud

icar nenhuma

área e sim trazer melhoria para todas, e, por

conseguinte, para a empresa.” (Planejadora de

Produção)

Interdependência

das metas e

objetivos

O objetivo do grupo é

prover soluções de sistemas

de informação que dêem

suporte às necessidades do

negócio da empresa.

“Os objetivos do grupo e da empresa têm sido

bastante alinhados, já que a empresa precisava de

um sistema robusto que suportasse toda a sua

operação e que também suportasse todas as

mudanças ao longo do tempo, e é isso que o

grupo tem feito ao longo da sua existência.”

(Gerente da área de Reparo.)

Tabela 12 – Resumo da análise do grupo de trabalho baseada no modelo COHEN e

BAILEY (1997): Estruturas

100

5.3.1.2.2

– Composição do grupo

Quanto ao

tamanho

do grupo, segundo a técnica da área de Acessórios, “é adequado. Pois,

apesar de ser enxuto, consegue atender às diversas áreas da empresa; se fosse maior, talvez

trouxesse tumulto.” Atualmente, é composto por oito pessoas. Esse número não tem

variado muito; o que sempre houve foi um representante de cada área de engenharia,

qualidade e produção, variando em função das mudanças que ocorreram no tamanho das

áreas na empresa. Como, por exemplo, na área de revisão de Motores. Até cinco anos atrás,

eram três linhas de motores: Pequenos, Militares e Grandes, e havia um representante no

grupo de cada uma dessas áreas. Como as linhas de motores pequenos e militares foram

desativadas, seus representantes saíram do grupo. Outro exemplo é o que ocorre na área de

Reparo, que tem dois representantes, pois a área é muito grande e uma única pessoa não

conhece em detalhes todas as suas rotinas.

Quanto à

qualidade do grupo

, segundo o líder do projeto na área de TI, “é adequada, pois

sempre tem havido um representante de cada área, e todos de bom nível cultural, com

grande proficiência nos processos de suas respectivas áreas e do sistema, e também são de

fácil convivência.” O que, segundo um dos gerentes da área de Reparo, tem facilitado

muito o trabalho do grupo.

Quanto à

diversidade

, segundo uma das técnicas da área de Reparo, também tem sido

adequada, “pois o grupo se compõe de um representante de cada área usuária do sistema e

um representante de TI; se não fosse assim, possivelmente o grupo não conseguiria atingir

os resultados que atinge atualmente. Como usuários do sistema, nada melhor que eles

101

mesmos proporem as melhorias, já que conhecem o dia-a-dia dos seus processos e como o

sistema pode ajudá-los. E o representante de TI avalia as sugestões de melhoria,

ponderando se são viáveis ou não.” Para ilustrar a importância da diversidade da

contribuição do conhecimento, em 1998, a área de Reparo não tinha um representante de

cada uma das suas áreas, o que trouxe alguns problemas para a implantação de alguns

projetos e principalmente num caso específico, que causou a interrupção do fluxo do

trabalho normal nessas áreas durante alguns dias. Essas pessoas que fazem parte do grupo

têm grande experiência, conhecem bem as suas áreas e o sistema. Nas entrevistas, questões

relativas à diversidade de gênero e nível hierárquico não vieram à tona, isso indica que,

provavelmente, esse tipo de diversidade não teve influência marcante nas dinâmicas do

grupo.

Quanto aos

papéis

, segundo os integrantes do grupo entrevistados, pode-se afirmar que

todos os papéis têm sido identificados. Esses papéis não são pré-estabelecidos, na verdade,

eles são exercidos naturalmente pelos membros do grupo, de acordo com as características

pessoais de cada membro. Assim, quando algum novo membro entra no grupo, não se

estabelece que ele vai exercer determinado papel, ele é simplesmente um novo

representante de alguma área e com o decorrer do tempo vai exercendo o papel em que se

sinta mais confortável.

Colaborador do conhecimento ou consultor

é um papel que

geralmente tem sido exercido pelas pessoas mais antigas no grupo. Por exemplo, quando

alguém tem um problema técnico mais grave, procura-o para tentar resolver e, geralmente,

consegue. Já o papel de

observador

tem sido exercido pelo representante da Engenharia de

Processos, pois é o que tem um senso apurado para identificar possíveis problemas na

elaboração dos projetos de melhoria do sistema, já que, quando alguém faz uma proposta

102

que pode prejudicar a rotina já existente, ele logo reconhece e chama atenção para o fato.

Por exemplo, no projeto de Ordens de Serviço, ele identificou uma série de falhas na

proposta inicial, e, graça aos seus comentários, a proposta foi melhorada. O papel do

apoiador

é compartilhado por todo o grupo e não responsabilidade de uma só pessoa. Por

exemplo, se, numa reunião, percebe-se que algum dos membros não está bem, todos

procuram tentar entender o que está acontecendo e ajudar. E o papel de

desafiador

tem

sido exercido pelo representante da Qualidade, pois é ele que valida as sugestões de

melhoria à luz da legislação e dos regulamentos dos órgãos homologadores. Esse trabalho é

muito bem aceito por todos do grupo, já que evita expor a empresa às auditorias que são

feitas periodicamente. Por exemplo, por diversas vezes o representante da Qualidade

questionou a forma como se desejava modificar o

lay-out

das Instruções de Serviço, que

não estavam de acordo com as normas dos órgãos homologadores. Segundo uma das

técnicas da área de reparo, “a

liderança do grupo

tem sido compartilhada por todos.

Todavia tem existido um coordenador dos trabalhos, que, do início do grupo até 1996, foi

um dos engenheiros da área de Reparo, tornando-se depois CIO da empresa e depois dessa

época tem sido o representante de TI.” E segundo a Planejadora de Produção e o

engenheiro da área de Revisão, os papéis de

ouvinte

, de

porteiro

e de

mediador

também

têm sido exercidos pelo coordenador dos trabalhos, pois ele intervém nas discussões todas

as vezes em que surge um impasse. Ele procura chegar a uma solução de consenso,

buscando identificar todos os lados das questões, no intuito de resolver o melhor para

todos. Essa pessoa também organiza e conduz as reuniões do grupo.

103

A tabela a seguir sintetiza os resultados descritos acima:

Constructos

Situação encontrada Trechos ilustrativos

Tamanho O tamanho varia entre 8 e

12, sempre com pelo

menos um representante de

cada área.

“O tamanho do grupo é adequado. Pois, apesar de ser

enxuto, consegue atender às diversas áreas da

empresa; se fosse maior, talvez trouxesse

tumulto.” (Assistente de Engenharia da área de

Acessórios)

Qualidade do

grupo

A seleção dos

componentes garante a

qualidade do grupo.

“ A qualidade do grupo é adequada, pois sempre tem

havido um representante de cada área, e todos de bom

nível cultural, com grande proficiência nos processos

de suas respectivas áreas e do sistema, e também são

de fácil convivência.” (Líder do projeto na área de TI)

Diversidade Apresenta diversidade em

termos de formação

profissional e de

conhecimentos técnicos

dos membros.

“A diversidade tamb

ém tem sido adequada, pois o

grupo se compõe de um representante de cada área

usuária do sistema e um representante de TI. Se não

fosse assim, possivelmente o grupo não conseguiria

atingir os resultados que se atingem atualmente....”

(Técnica da área de Reparo)

Papéis –

Consultor

O papel de consultor tem sido

exercido, geralmente, pelas

pessoas mais antigas no

grupo.

“Acho que por... até mesmo por uma certa antigüidade, eu

acho que hoje eu me vejo dessa forma, mais como um

consultor do que como... o... um... cara que sugere mais

modificações. Eu acho que o cara mais antigo sempre acaba

sendo um cara mais respeitado, é porque ele já tem uma

bagagem maior.” (Engenheiro da área de Revisão.)

Papéis –

Observador

O papel de observador tem

sido exercido pelo

representante da

engenharia de processos,

pois ele tem um senso

apurado para identificar

possíveis problemas na

elaboração dos projetos.

“O observador eu diria que é o representante da

engenharia de processos. Ele tem um senso de Pô,

peraí, vamos ver se isso não vai furar em algum lugar

mesmo” (Técnica da área de Reparo)

Papéis –

Apoiador

O papel do apoiador é

compartilhado por todo o

grupo e não desempenhado

por uma só pessoa.

“Dentro da reunião do grupo, por conhecer o pessoal,

a gente vê que fulano não es

tá muito bem, ... todo

mundo está sempre querendo ajudar... porque está

triste, está acontecendo alguma coisa e tal – não é

tentando se intrometer e sim ajudar.” (Técnico da

Engenharia de Processos)

Papéis –

Desafiador

O papel de desafiador tem

sido exercido pelo

representante da qualidade,

pois é ele que valida as

sugestões de melhoria à

luz da legislação e dos

regulamentos dos órgãos

homologadores.

“O representante da qualidade era uma pessoa que

dificultava os programas que a gente levava, pois ela

pensava um pouco mais à frente, ela tem que cercar

tudo, não pode dar um erro” (Técnico da Engenharia

de Reparo)

Tabela 13 - Resumo da análise da grupo de trabalho baseado no modelo de COHEN e

BAILEY (1997) e DUBRIN (2003): Composição do grupo

104

Constructos

Situação encontrada Trechos ilustrativos

Papéis – Líder

A liderança do grupo tem

sido compartilhada por

todos, embora exista um

coordenador dos trabalhos.

“Não existe um líder formal. A liderança é dividida

por todos, mas existe uma pessoa que coordena o

trabalho do grupo, que é o representante do TI.”

(Engenheiro da área de Revisão)

Papéis –

Ouvinte,

Porteiro e

Mediador

Os papéis de ouvinte,

porteiro e de mediador têm

sido exercidos pelo

coordenador dos trabalhos,

pois ele intervém nas

discussões todas as vezes

que se tem um impasse.

“Os papéis de porteiro, ouvinte e mediador são

exercidos pelo representante de TI. Pois ele coordena

os trabalhos, e, dessa forma, intervem nas discussões

todas as vezes que há um impasse. Procura chegar a

uma solução de

consenso, buscando identificar todos

os lados das questões no intuito de chegar ao melhor

para todos.” (Planejadora de Produção)

Tabela 13 - Resumo da análise da grupo de trabalho baseado no modelo de COHEN e

BAILEY (1997) e DUBRIN (2003): Composição do grupo - Continuação

5.3.1.2.3 – Contexto Organizacional

Dentro do contexto organizacional, segundo o líder do projeto na área de TI, não têm

havido

premiações

específicas pelo trabalho do

grupo, já que este não é subordinado a

nenhum órgão específico da empresa, e as premiações são dadas pelos

gerentes de cada

área aos seus respectivos funcionários. Apesar disso, as pessoas têm prazer em participar do

grupo, como se pode constatar pela afirmação feita por uma das

técnicas da área de

Reparo: “todos têm prazer em participar do grupo, não é uma simples obrigação, há uma

gratificação pessoal nessa participação.” Fato este atestado pelo engenheiro de Qualidade

que está na empresa há mais de trinta anos, pois, segundo ele, não existe outro grupo na

empresa que tenha a mesma freqüência às suas reuniões. E um dos técnicos da Engenharia

de Revisão, “tenho prazer em participar no grupo, pois sou ouvido, posso dar minhas

opiniões e propor melhorias que sei que serão bem recebidas, ou seja, eu sou respeitado

.”

105

Também nunca houve

treinamento

específico

para que alguém possa participar ou

melhorar o seu desempenho no grupo. Dessa

forma, pode-se afirmar que essas

características das estruturas

do grupo não influenciam no resultado do trabalho.

Quanto ao

suporte gerencial

, segundo um dos gerentes da área Reparo, o apoio ao grupo é

pleno, pois, na verdade, os gerentes contam com ele para a melhoria nos processos

operacionais através do uso da informatização. Esse apoio ainda pode ser comprovado pela

afirmação de uma das técnicas da área de Reparo, “atualmente, falando do grupo, todos

dentro da empresa sabem que ele existe, apesar de nunca ter sido divulgado dessa forma.

Mas de tanto o grupo interagir com o restante da empresa, de tanto as pessoas ficarem

juntas, qualquer um da empresa, da Direção, da Presidência ou do pessoal da oficina sabe

da sua existência e o procuram quando têm alguma dúvida, quando precisam de ajuda, o

que é importante para todos.” Esse fato ainda é reforçado pela gerente de PCP da área de

Revisão, pois, segundo ela, “essas pessoas que fazem parte do grupo são respeitadas em

todos os níveis da empresa, desde o piso da oficina até a diretoria. Elas são muito

respeitadas pelos conhecimentos que adquiriram e pela importância do seu papel de

multiplicadores e de elementos de desenvolvimento.”

A tabela a seguir sintetiza os resultados descritos acima:

Constructos Situação encontrada Trechos ilustrativos

Premiações

Não tem havido premiações

específicas pelo trabalho do

grupo, apesar disso, todos têm

prazer em participar do grupo.

“Todos têm prazer em participar

do grupo. Não é uma simples

obrigação, há uma gratificação

pessoal nessa participação.”

(Técnica da área de Reparo)

Tabela 14 – Resumo da análise do grupo de trabalho baseado no modelo de COHEN e

BAILEY (1997) : Contexto organizacional

106

Constructos Situação encontrada Trechos ilustrativos

Treinamento

Nunca houve treinamento

específico para que alguém

possa participar ou melhorar o

seu desempenho no grupo.

“Os membros do grupo nunca

fizeram treina

mento para

participarem do grupo”

(Líder do

projeto na área de TI)

Suporte Gerencial

O apoio ao grupo é pleno, pois

os gerentes contam com ele

para conseguir a melhoria dos

processos operacionais através

do uso da informatização nas

suas respectivas áreas.

“Este grupo está focado em tentar

identificar o que a TI pode fazer

para que a nossa vida,..., no dia-a-

dia com o cliente esteja melhor.

Então, esse grupo justamente tá

aqui, tá fazendo isso para ajudar na

minha parte operacional.”

(Gerente da área de Reparo)

Tabela 14 – Resumo da análise do grupo de trabalho baseado no modelo de COHEN e

BAILEY (1997) : Contexto organizacional - Continuação

5.3.1.3 – Fatores Ambientais

As características da indústria e suas turbulências têm influenciado o trabalho do grupo no

que tange a trazer novas necessidades para o sistema, em função de requisitos dos clientes,

dos órgãos homologadores, que são muito exigentes, e dos próprios controladores da

empresa. Como se pode comprovar nas afirmações do engenheiro da área de Revisão: “o

mercado no qual a empresa está inserida é muito grande e muito competitivo. E encontra-

se em franca expansão após o atentado de onze de setembro de 2001. Em função disso,

demanda cada vez mais aumento de produtividade e diminuição dos custos das empresas, e

é justamente o que grupo está sempre buscando, através da melhoria dos processos via o

uso de informatização.” Já o engenheiro da área de Qualidade complementa afirmando que

“o ambiente externo influencia o trabalho do grupo porque a empresa tem sempre que estar

seguindo as normas internacionais e as normas da aviação, assim, eventualmente, tem que

modificar o sistema e as rotinas para se adequar às novas condições. E também, por vezes,

a própria controladora muda determinados controles, e a empresa tem que se adequar.” O

107

mundo se modifica constantemente, então, se o sistema não for modificado também, não

mais atenderá à empresa, criando um problema de alinhamento.

A tabela a seguir sintetiza os resultados descritos acima:

Constructos Situação encontrada Trechos ilustrativos

Fatores Ambientais

As características da indústria e

suas turbulências têm influenciado

o trabalho do grupo no que tange a

trazer novas necessidades para o

sistema em função de requisitos

dos clientes, dos órg

ãos

homologadores, que são muito

exigentes, e dos próprios

controladores da empresa.

“O mercado demanda cada vez

mais aumento de produtividade e

diminuição dos custos das

empresas, e é justamente o que

grupo está sempre buscando,

através da melhoria dos

ocessos via o uso de

informatização.” (Engenheiro da

área de Revisão)

Tabela 15 – Resumo da análise do grupo de trabalho baseado no modelo de COHEN e

BAILEY (1997): Fatores Ambientais

5.3.1.4 – Processos Internos

Quanto à

comunicação

, segundo o ex-CIO, “no início dos trabalhos do grupo, em 1992,

grande desafio para facilitar a interação foi tirar da mente dos seus integrantes que eles não

eram mais os elementos simplesmente das suas áreas e sim que eles eram os seus

representantes, tentando fazer o melhor para a empresa. Dessa forma, nessa época, houve

constrangimentos para alguns no momento de se expressarem, mas depois foram

resolvidos, haja vista o sucesso que o projeto alcançou.” Fato este reforçado pelas

afirmações da assistente da área de Engenharia de Acessórios: “o grupo chegou a um ponto

bastante maduro, a interação entre os seus membros é muito intensa, esclarecendo dúvidas

e trocando experiência uns com os outros. Esse grau de interação vem evoluindo,

principalmente por causa do tempo de existência do grupo. A comunicação é franca e

aberta. Discute-se bastante, mas de forma democrática: cada um fala o que pensa, dando

108

opinião sobre as propostas, se estão boas ou ruins para suas áreas. Até porque cada membro

está ali para defender a sua área, embora não de forma egoísta. Procura-se fazer o melhor

para todas as áreas, enfim para a empresa.” Quando algum novo membro entra no grupo,

todos procuram deixá-lo bem à vontade e procuram ajudá-lo no que for preciso. Sendo o

grupo bastante democrático e aberto, não houve até agora nenhum problema de

socialização de novos membros, conforme afirmou o líder do projeto na área de TI. O

coordenador do grupo é a pessoa que informa, sem formalidade, para os novos membros

quais são os procedimentos básicos. As normas propriamente ditas os novos membros vão

identificando, informalmente, à medida em que participam das reuniões. Assim, pode-se

concluir que, depois dos problemas iniciais, não têm havido mais constrangimentos.

Quanto aos

conflitos interpessoais

, segundo o engenheiro da área de Revisão, “houve

pouquíssimos problemas de relacionamento, e, quando houve, foi superado fazendo com

que a pessoa aceitasse o modo de o grupo funcionar.” Já o engenheiro da Qualidade

complementa, afirmando que “o grupo é fantástico e seus membros são muito acessíveis,

não existe nenhuma rixa, todos se entrosam bem e não há nenhum problema de

relacionamento entre o pessoal, pelo contrário, cada um tem o propósito de ajudar o outro.”

Em relação aos

conflitos de trabalho

, segundo a Planejadora de Produção, “não existe

conflito de trabalho e sim forte argumentação dos participantes, no sentido de encontrar a

melhor solução para todos. E esses debates sempre chegam a bom termo, encontrando o

que é mais adequado para todas as áreas, representadas pelos membros do grupo.” Como,

por exemplo, num dos projetos de mudança do módulo de Engenharia, gastaram-se mais de

seis meses discutindo como deveria ser cada rotina. Só depois de um consenso passou-se a

109

especificação para a empresa responsável fazer o desenvolvimento das modificações no

software propriamente dito. Conflitos de trabalho sempre existiram, mas não se identificou

nenhum registro de impasse não resolvido nas entrevistas realizadas.

A tabela a seguir sintetiza os resultados descritos acima:

Constructos Situação encontrada Trechos ilustrativos

Comunicação

Depois dos problemas

iniciais, não tem havido

mais constrangimentos:

todos expressam suas

opiniões e interagem de

forma franca e aberta.

“O grupo chegou a um ponto bas

tante

maduro, a interação entre os seus membros é

muito intensa, esclarecendo dúvidas e

trocando experiência uns com os outros. Esse

grau de interação vem evoluindo ao longo do

tempo.... A comunicação é franca e aberta.”

(Assistente de Engenharia de Acessórios)

Conflitos

interpessoais

Não há problema de

relacionamento dentro do

grupo.

“O grupo é fantástico e seus membros são

muito acessíveis, não tem nenhuma rixa,

todos se entrosam bem e não há nenhum

problema de relacionamento entre o pessoal,

pelo contrá

rio, cada um tem o propósito de

ajudar o outro.” (Engenheiro da área de

Qualidade)

Conflitos de

trabalho

Conflitos de trabalho

sempre existiram, mas

todos chegam a bom termo,

não se identificou nenhum

registro de impasse nas

entrevistas realizadas.

“...n

ão existe conflito de trabalho e sim forte

argumentação de todos os participantes, no

sentido de encontrar a melhor solução para

todos. E esses debates sempre chegam a bom

termo, encontrando o que é mais adequado

para todas as áreas”. (Planejadora de

Produção)

Tabela 16 – Resumo da análise do grupo de trabalho baseado no modelo de COHEN e

BAILEY (1997): Processos Internos

5.3.1.5 – Processos Externos

Quanto à

comunicação externa

, segundo o engenheiro da área de Revisão e uma das

técnicas da área de Reparo, da mesma forma tem sido sempre aberta e honesta, não

havendo constrangimentos para a manifestação das opiniões. Isso acontece tanto com os

níveis superiores quanto com a empresa que é responsável pela manutenção do sistema. E

110

deve-se ao fato de a empresa buscar ter essa cultura de comunicação aberta e franca. Por

exemplo, existe um programa chamado “Palavra com o Presidente”, em que o Presidente

da empresa vai às áreas fazer reuniões diretamente com os empregados, que, então, podem

fazer qualquer pergunta. Essa comunicação aberta não acontece, no entanto, em toda a

empresa no mesmo nível em que ocorre dentro do grupo, já que o número de pessoas e

interesses são bem diferentes.

Quanto a

conflitos interpessoais

, não foi citado nenhum registro de alguma ocorrência.

Quanto aos

conflitos externos

, segundo o engenheiro da área de Revisão, “tratar os

conflitos de trabalho com o pessoal externo ao grupo tem sido uma das atribuições desse

grupo, pois ele se relaciona com todos os tipos de usuários do sistema. E nem sempre as

modificações e até mesmo a implantação do sistema têm sido bem aceita por todos, devido

à resistência à mudança, à falta de conhecimento e, no início, também por falta de

confiança de alguns. Apesar disso, o grupo consegue manter um bom nível de

comunicação com todos, e tem conseguido ultrapassar essas barreiras, haja vista o sucesso

do projeto.” Na verdade, os membros dos grupos são os porta-vozes das necessidades de

suas respectivas áreas, assim como são as primeiras pessoas às quais as áreas recorrem

quando há alguma dúvida ou problema com o uso do sistema; e também são eles que

promovem a implantação dos projetos de melhoria do sistema nas áreas. Dessa forma, os

membros do grupo têm um relacionamento muito estreito com todos nas suas respectivas

áreas e são muito respeitados.

111

A tabela a seguir sintetiza os resultados descritos acima:

Constructos Situação encontrada Trechos ilustrativos

Comunicação Externa

Tem sido sempre aberta e

honesta, não havendo

constrangimentos quando

se expressam as opiniões.

“A coisa é bem aberta. ...não tem

aquele negócio não, eu não vou falar

isso porque é uma informação minha

e eu não devo passar.... Aquilo que

seria bom para a área, bom pra

outra... e a gente sempre

compartilhou tudo. Acho que foi

muito

legal isso.” (Engenheiro da

área de Revisão)

Conflitos

Interpessoais

Não foi citado registro de

nenhuma ocorrência.

“Nenhum membro do grupo

mencionou que já tenha tido algum

problema pessoal com pessoas

externas ao grupo em função do

trabalho do mesmo.”

(Líder do

projeto na área de TI)

Conflitos Externos

O grupo consegue manter

um bom nível de

comunicação com todos, e

tem conseguido ultrapassar

as barreiras com as outras

áreas.

“Nem sempre a modificações, e até

mesmo a implantação do sistema têm

sido be

m aceitas por todos, fruto da

resistência à mudança, da falta de

conhecimento e, no início, também à

falta de confiança de alguns. Apesar

disso, o grupo consegue manter um

bom nível de comunicação com

todos, e tem conseguido ultrapassar

essas barreiras” (

Engenheiro da área

de Revisão)

Tabela 17 – Resumo da análise do grupo de trabalho baseado no modelo de COHEN e

BAILEY (1997): Processos externos - Continuação

5.3.1.6 – Traços Psicossociais

Quanto às

normas

, por exemplo: todos os projetos de melhoria devem ser discutidos e

aprovados por todos os membros do grupo e devem ser testados e aprovados por aqueles

que fizeram a solicitação de mudança no sistema. Segundo o engenheiro da área de Revisão

e a Planejadora de Produção, as regras têm sido informais. Elas estão na consciência de

cada membro e não escritas, são, na verdade, acordos tácitos. As pessoas sabem o que

112

podem ou não fazer. E sempre prevalece o consenso e não simplesmente a imposição da

opinião da maioria, respeitando-se os limites profissionais. E, segundo o técnico da área de

Engenharia de Processo, a única regra que tem sido seguida formalmente é quando se está

desenhando um processo, que é escrito e, depois, analisado, para, então, modificar o

sistema.

Já quanto à

coesão

, segundo o engenheiro de Qualidade, “o grupo é muito coeso, pois todos

se respeitam muito. O grupo tem evoluído muito, já que, no começo, o pessoal de negócio

não tinha quase nenhum conhecimento de informática. Hoje esse pessoal já tem uma noção

do que é para ser feito, como deve ser feito e quais as limitações do sistema, e isso foi uma

evolução dos dois lados, negócio e TI.” Já o engenheiro da área de Revisão ressalta que “as

pessoas são unidas e essa união vem aumentando. E isso trouxe melhorias para a qualidade

e produção do grupo, o que retroalimenta a união.” Essa mesma pessoa afirma ainda que

alterações na formação do grupo não alteraram o nível de coesão, porque as pessoas que

entraram no grupo adaptaram-se rapidamente à forma como o grupo funciona e logo se

uniram aos outros membros, e que também existe um compartilhamento de valores e

crenças. Por exemplo, as decisões serem de consenso e não por votação.

Quanto à

afetividade

, segundo um dos técnicos da área de reparo, “todos os membros do

grupo procuram se ajudar mutuamente, todos se sentem bem em participar dele.” E muitas

amizades pessoais passaram a existir com a convivência dentro do grupo. Essa afirmação é

salientada pelo engenheiro da área de Revisão, quando afirma que existe amizade além dos

limites profissionais, e todos se empenham. Esses fatos provam o alto grau de afetividade

no grupo, já que todos procuram se apoiar. O que é reforçado ainda mais quando uma das

113

técnicas da área de Reparo afirma: “quando um não sabe, o outro sabe; quando um

esquece, o outro lembra; um alerta o outro para o que pode estar acontecendo”.

Existe um alto nível de

cognição

no grupo, pois há um pensamento coletivo, há mútuo

respeito e confiança entre seus participantes, todos têm prazer em participar e também

existe um histórico de sucesso muito grande. Essas características podem ser identificadas

nas afirmações a seguir:

•

No nível do

pensamento coletivo

, segundo um dos técnicos da área de Reparo, “as

pessoas que têm participado do grupo têm bastante conhecimento tanto do negócio como

do sistema em si. E muitas dessas pessoas adquiriram esse conhecimento ao longo do

trabalho do grupo, tornando-se, inclusive,

experts

no assunto. E isso aconteceu com a ajuda

das pessoas que participaram ou participam do grupo há mais tempo.” Outra constatação

dessa característica, segundo a planejadora de produção, é a forma como as propostas de

melhoria são desenvolvidas, pois todos as debatem bastante até se chegar à melhor solução

para todos, e ela atribui isso ao comprometimento do grupo em estar sempre buscando o

que atenda a todos e da melhor forma possível. Já segundo uma outra técnica da área

Reparo, as pessoas são coesas, todos compartilham das mesmas preocupações e todos

pensam da mesma forma.

•

Quanto ao mútuo

respeito e confiança

, segundo uma das técnicas da área de

Reparo, “a tônica da relação entre os membros é de respeito e confiança mútua. A

honestidade entre os seus membros é incontestável.” Essas características, segundo um

outro técnico da área de Reparo, deve-se ao fato de “todos os seus membros procurarem se

ajudar mutuamente; se alguém não concorda com alguma coisa, tem tido total liberdade

para se expressar, e assim os conflitos são resolvidos de forma democrática, ou seja, tenta-

114

se sempre chegar a uma solução de consenso e não por imposição de idéias ou soluções

pré-concebidas.” Já a assistente da engenharia de acessórios identifica essas características

quando afirma que “o relacionamento dos membros do grupo não poderia ser melhor. É um

grupo que está junto há muito tempo, e todos se conhecem bastante, têm amizade um pelo

outro. E essa amizade foi se solidificando com a necessidade de seus membros se unirem na

solução dos problemas; então, isso, mais do que o lado profissional, leva as pessoas a não

prejudicarem umas às outros.”

•

Segundo uma das técnicas da área de Reparo, todos têm

prazer em participar do

grupo

, não é uma simples obrigação, há uma gratificação pessoal nessa participação. Fato

este atestado pelo engenheiro de Qualidade que está na empresa há mais de trinta anos, pois

ele “não conhece outro grupo na empresa que tenha a mesma freqüência nas suas reuniões.”

Segundo um dos técnicos da Engenharia de Revisão, ele tem prazer em participar no grupo,

pois ele é ouvido, pode dar suas opiniões e propor melhorias que sabe que serão bem

recebidas, ou seja, ele é respeitado. E segundo um dos gerentes da área de Reparo, “as

pessoas têm tido prazer em participar do grupo, pois elas identificam que o seu trabalho -

de estudar o problema, testar a solução e implementá-la, realmente tem acontecido na

prática, ou seja, não há frustração, assim elas se entusiasmam com o trabalho.”

•

Já os

resultados do grupo no nível pessoal

podem ser constatados pela afirmação

do ex-CIO, que esse projeto foi importantíssimo para sua carreira, pois, foi essa iniciativa

que lhe deu toda a bagagem que ele tem. Hoje ele se sente capaz de fazer qualquer tipo de

negócio, já que esse projeto exigiu um esforço muito grande de todos os seus participantes,

pois era um projeto muito grande, que envolveu necessidades multidisciplinares e de

multitarefas. Já um dos técnicos da área de Reparo agradece muito ter participado do

grupo, pois ajudou-o a progredir na sua carreira e na sua vida, porque com a sua

115

participação no grupo ele adquiriu conhecimento sobre os processos das áreas e do sistema

e esse conhecimento é valorizado pela empresa, tanto que ele foi promovido a assistente de

engenharia.

•

E quanto aos

resultados para a empresa

, segundo o ex-CIO, “esse projeto agregou

muito para a empresa, pois antes dele não se tinha um entendimento profundo de como os

processos se integravam, ou seja, a maioria das pessoas conheciam os processos das suas

áreas basicamente, mas não sabiam como eles afetariam as outras áreas. Sendo assim, não

havia um conhecimento profundo de como a empresa funcionava. A empresa funcionava

mais em função do conhecimento e experiência de uns poucos. Mas, quando o sistema foi

implantado, os processos ficaram mais uniformes, as pessoas começaram a perceber o

efeito das suas ações, pois o sistema mostrava o posicionamento e detalhamento de todas as

etapas do fluxo produtivo de forma

real time

.” Já o engenheiro da Qualidade reforça como

um ponto muito positivo no resultado do grupo “o fato de as idéias surgirem das pessoas

que convivem com a prática do dia-a-dia, quer dizer, não é algo muito teórico que vai ser

imposto ao pessoal do chão de fábrica.” E esse mesmo engenheiro destaca ainda, que “em

termos de qualidade, o sistema é muito importante, porque tem vários requisitos que fazem

com que a qualidade seja mantida de maneira mais fácil. Por exemplo, uma pesquisa que se

queira fazer: o cliente liga, o avião está parado e ele que saber o que aconteceu com

determinado acessório. Imediatamente se entra no sistema e obtém-se o que aconteceu. Isso

antes do sistema era quase impossível, era tudo em papel, levava-se muito tempo.” Outro

exemplo do resultado do grupo para a empresa, segundo a assistente de engenharia da área

de Acessórios, “sem o sistema no qual o grupo trabalha a empresa simplesmente não

funcionaria, já que ele foi desenhado para atender às necessidades do ramo de atividade da

empresa.”

116

Tais fatos sugerem comprovar que os traços psicossociais do grupo têm sido a sua

característica mais importante, o que comprova o que é mencionado pela teoria, já que

esses traços influenciam, diretamente, os resultados do grupo e, indiretamente, os

processos.

A tabela a seguir sintetiza os resultados descritos acima:

Constructos

Situação encontrada Trechos ilustrativos

Normas As regras têm sido

informais, elas estão na

consciência de cada membro

e não escritas.

“As regras/normas do grupo, são regras informais,

são acordos tácitos, não há nada escrito,

oficializado.” (Planejadora de Produção)

Coesão

Há uma coesão muito

grande entre os seus

membros, assim o grau de

sinergia é muito alto.

“As pessoas são unidas e essa união vem

aumentando com o passar do tempo. E isso trouxe

melhorias para a qualidade e produção do grupo, o

que retroalimenta a união.” (Engenheiro da área de

Revisão)

Afetividade Existe um alto nível de

afetividade entre os seus

membros, apesar disso, não

há constrangimentos em

expressar qualquer

comentário.

“Todos os membros do grupo procuram se ajudar

mutuamente, todos se sentem bem em participar

dele.” (Técnico da área de Reparo)

Cognição Existe um alto nível de

cognição no grupo, pois há

um pensamento coletivo, há

mútuo respeito e confiança

entre seus participantes,

todos têm prazer em

participar dele e também

possui um histórico de

sucesso muito grande.

“As pessoas que têm participado do gru

po têm

bastante conhecimento tanto do negócio como do

sistema em si. E muitas dessas pessoas adquiriram

esse conhecimento ao longo do trabalho do grupo,

tornando-se inclusive experts

no assunto. E isso foi

feito com a ajuda das pessoas que participaram ou

participam do grupo há mais tempo.” (Técnico da

área de Reparo)

“A tônica da relação entre os membros é de respeito

e confiança mútua. A honestidade entre os seus

membros é incontestável.” (Técnica da área de

Reparo)

“Todos têm prazer em participar do grupo, pois ele

não conhece outro grupo na empresa que tenha a

mesma freqüência nas suas reuniões.” (Engenheiro

de Qualidade)

“As pessoas têm tido prazer em participar do grupo,

pois elas identificam que o seu trabalho - de estudar

o problema, testar a solução e implementá-

la,

realmente tem acontecido na prática...” (Gerente da

área de Reparo)

Tabela 18 – Resumo da análise do grupo de trabalho baseado no modelo de COHEN e

BAILEY (1997): Traços Psicossociais

117

5.3.1.7 – Outros constructos

Nas entrevistas realizadas, encontraram-se alguns constructos que não são mencionados na

literatura, destacando-se o tempo de existência do grupo e a maturidade das pessoas, já que

esse grupo está plenamente desenvolvido há bastante tempo e todos os seus membros se

conhecem muito. Isso facilita altamente a sua comunicação e interação, conforme afirmou o

atual CIO, pois eles não têm que ficar tentando entender como cada um se comporta a cada

situação, isto é, esses fatos já são conhecidos. Conclui-se que as pessoas são maduras

porque é com serenidade que tratam os problemas e os desafios que são colocados para

elas.

Outro fator que tem contribuído muito para a integração do grupo é a forma como os seus

membros encaram os problemas e os projetos, tratando-os com seriedade e tranqüilidade,

ou seja, com serenidade. Sempre há pressão por prazos curtos e custos baixos para os

projetos de melhoria do sistema, apesar disso, tanto os

stakeholders

como os integrantes do

grupo já entenderam que o seu trabalho é importante tanto no nível da qualidade quanto da

rapidez na entrega dos resultados. Por exemplo, no projeto de modificação no tratamento de

Ordens de Serviço no nível contábil, foi estabelecido pela Diretoria um prazo para se

implantar, e todos trabalharam com muito afinco, já que esse projeto traria uma economia

enorme de recursos, e atingiram o objetivo. Esses fatos são admirados pelas pessoas de fora

do grupo, o que os leva a sentirem-se confortáveis com o mesmo e dar credibilidade ao

trabalho, conforme afirmou o gerente de Qualidade.

118

A tabela a seguir sintetiza os resultados descritos acima:

Constructos Situação encontrada Trechos ilustrativos

Tempo de existência

do grupo

O tempo de existência do grupo

ajuda a comunicação e a

interação.

“O tempo de existência do grupo

... facilita em muito a

comunicação e a interação entre

os seus participantes, pois todos já

conhecem as moedas de troca

utilizadas na comunicação.” (CIO

atual.)

Maturidade

A forma de tratar os problemas

é madura.

“...as pessoas são maduras porque

é com

serenidade que tratam os

problemas e os desafios que são

colocados para elas..” (Líder do

projeto na área de TI)

Tranqüilidade e

Seriedade

A forma tranqüila e séria com

que os problemas são tratados

traz muita credibilidade ao

trabalho do grupo.

“O grupo

pode estar com um

senhor problema que, nas suas

reuniões, vê-

se que os seus

membros o encaram com

seriedade e com tranqüilidade e

chegam a uma determinada

conclusão não por votação e sim

de maneira consensual, o que é

muito bom. Chega-

se a um

consenso

e as pessoas cedem.

Esses fatos são admirados pelas

pessoas de fora do grupo, o que os

leva a sentirem-

se confortáveis

com o mesmo.” (Gerente de

Qualidade)

Tabela 19 – Resumo da análise dos outros constructos não identificados na literatura

estudada

5.3.2 - Avaliação do nível de alinhamento entre negócio e TI

5.3.2.1 – Como tem sido a contribuição do sistema para a empresa

O Sistema de Engenharia, Programação e Controle da Produção tem uma importância

fundamental para a empresa, de acordo com as opiniões a seguir. Segundo um dos líderes

119

da área de Reparo, a experiência em desenvolvimento de sistema ajudou as pessoas

entenderem a empresa e a relação entre negócio e TI de forma diferente. Como se pode

constatar nas afirmações feitas por esse entrevistado “...praticamente a gente teve duas

empresas diferentes, antes a gente tinha uma com uma mentalidade, com uma forma de

produzir, e hoje temos outra completamente diferente. Se você arrancar esse sistema da

tomada, a gente não trabalha...”. Fato esse reforçado pela opinião do gerente da área de

Acessórios, “ sem o sistema, a empresa não teria chegado ao nível de crescimento a que

chegou [...], pois esse sistema possibilita ter todo o controle do processo na mão dos

gerenciadores, criando ganho de produtividade, essa que é a grande importância...”.

Já o diretor de operações da área de Reparo demonstra de forma muita clara como o grupo

é importante para a manutenção do alinhamento estratégico entre TI e Negócio e o tipo de

vantagem estratégica que esse alinhamento gera para a empresa, quando afirma que “os

sistemas de informação atuais da empresa são um diferencial, reconhecido por todos: pela

matriz, pelos auditores, pelos órgãos certificadores, pelos clientes e pelas pessoas da

própria empresa. Pois eles têm todas as informações que são solicitadas na hora, e não

vêem isso nas outras empresas do ramo. Isso se deve ao sistema que foi desenvolvido para

o negócio da empresa. Então esse é um ponto extremamente positivo e tem ajudado a

empresa a competir no mercado, que é marcado pela luta cruel e desigual de motor a

motor, não só com os competidores de fora do grupo, mas principalmente com as oficinas

do próprio controlador. Esse sistema encanta os clientes, pois o que faz o motor ser levado

para a empresa é o custo baixo, a qualidade boa, o prazo bom, mas também é a confiança e

o bom atendimento do cliente em relação à empresa, e os sistemas de informação com

certeza fazem parte disso: de proporcionar entrega de motor no prazo, de ter boa qualidade,

120

bom atendimento aos clientes, a documentação dos motores pronta no momento do envio

do motor. Nada disso acontece nas outras oficinas.”

Outro fator importante da contribuição do sistema para a empresa, segundo um dos gerentes

da área de Reparo, é que “ele contribuirá para uma melhoria ainda maior no futuro, pois

em função do banco de dados que se conseguiu montar ao longo do tempo, já se pode

começar a pensar em deixar de registrar determinados dados, do tipo apontamento de mão-

de-obra de cada peça, o que antes era impensável e que trará um economia enorme em

termo de tempo gasto para a coleta dessas informações.”

Todos esses fatos justificam a constatação feita pela Gerente de PCP da área de Revisão,

que ela não conseguiria imaginar a empresa como ela é hoje, se não tivesse vivido esses

vinte anos de evolução que viveu no nível de informatização.

5.3.2.2 – Como tem sido a governança dos projetos de melhoria do sistema

Na opinião do gerente da área de Acessórios, “a condução dos projetos de melhoria tem

atendido bem às necessidades da empresa no nível de escopo, porque se discute muito para

se chegar realmente ao que se quer.” E também porque, segundo o atual CIO da empresa,

“eu acredito piamente que o que é feito é exatamente o de que o negócio precisa. Já que

tenho certeza de que o grupo que tem trabalhado junto com o time de TI, tem procurado

fazer as mudanças dos processos e desenhar os aplicativos com a maior aderência possível

às necessidades da empresa.”

121

Quanto aos prazos, geralmente são longos, em função da complexidade do sistema e da

necessidade de chegar a um consenso em relação às propostas de melhoria do sistema, pois,

segundo a gerente de PCP da área de Revisão, “todos na área de produção da empresa se

habituaram a trabalhar com o sistema, então toda melhoria que se quer dar ao processo não

se consegue pensar sem ser através dos sistemas, o que prova a robustez do seu escopo.

Mas, dessa forma, os sistemas foram ficando demasiadamente complexos, o que é bom,

mas é complicado de se manter, e dessa forma os prazos ficam penalizados.” Mesmo assim,

por vezes acontece de os prazos estipulados não serem cumpridos, mas, nesse caso,

procura-se negociar com todos os envolvidos a fim de alinhar as expectativas. Por exemplo,

o gerente da área de Acessórios sugere que os prazos poderiam ser melhores, mas entende

os motivos pelos quais os prazos não são os esperados, pois os pedidos de melhoria

precisam ser analisados e discutidos a fundo.

O retorno do investimento nos projetos de melhoria dos sistemas é positivo e são

percebidos pelas pessoas das áreas de negócio, como pode ser comprovado pela afirmação

do gerente da área de Acessórios, “sabe-se que os custos de TI não são baratos, mas, se

pesar o custo x benefício das modificações crê-se que os resultados são bons, pois eles são

recuperados através dos ganhos de produtividade.”

Concluindo a análise dessa característica, segundo o diretor de operações da área de

Reparo, “a governança dos projetos de melhoria do sistema tem atendido de forma bastante

boa às necessidades da empresa e dessa forma eu daria nota nove numa escala de zero a

dez, no nível de escopo, prazo e custos para a condução dos projetos de melhoria.” Segundo

o líder do projeto na área de TI, percalços por vezes têm acontecido, mas com a ajuda de

122

todo o grupo e da empresa responsável pela manutenção do sistema, tem-se conseguido

ultrapassá-los.

5.3.2.3 - Como tem sido a comunicação entre negócio e TI

Na opinião do gerente de Qualidade, algumas pessoas da área de negócio entendem até

onde a TI pode ir e sabem das suas restrições, mas não são todas as pessoas das áreas de

engenharia e produção que têm esse conhecimento. Mas TI entende muito do negócio, pois

o seu gerente atual trabalhou por muito tempo em diversas outras áreas do negócio e o

responsável pelo Sistema de Engenharia e Controle da Produção foi quem o desenvolveu

desde o início, mais de onze anos atrás, juntamente com o grupo de usuários, e por isso

aprenderam como a empresa trabalha. Como se pode constatar pelas afirmações feitas por

esse entrevistado, “...eu entendo até aonde a TI pode ir e sei também das restrições, [...]

mas muita gente não entende de TI no negócio, [...] a nossa TI entende bastante do negócio,

muito, muito.”

Quanto à comunicação entre TI e negócio, segundo o atual CIO, “é bastante fácil, ela é

efetiva,

aberta e honesta, por dois

fatores principalmente: pela maturidade que as pessoas

adquiriram e pela experiência, pois são pessoas com muito tempo no negócio. Então, tanto

do lado de negócio como de TI, existe uma maturidade que facilita muito a comunicação

entre as partes e ela tem sido bastante honesta e eficiente.”

123

5.3.2.4 - Como tem sido a parceria entre negócio e TI

Segundo o gerente de Qualidade, o bom relacionamento, a boa comunicação e a integração

do grupo geram um sentimento de parceira entre as áreas, como pode ser constatado nas

afirmações feitas por esse entrevistado “o grau de confiança do pessoal do negócio em

relação ao pessoal de TI tem sido total, porque a área de negócio tem estado satisfeita e por

outro lado se sente confortável pela integração do grupo. O grupo é integrado, e isso é

percebido pelas pessoas de fora dele, ou seja, vê-se a intimidade, a camaradagem, a

amizade que o grupo tem[...]. Até o não verbal do grupo é fácil de se ver. O grupo pode

estar com um senhor problema que nas reuniões, todos o encaram com seriedade e com

tranqüilidade e chegam a uma determinada conclusão, não por votação e sim de maneira

consensual, o que é muito bom.” Esses fatos são admirados pelas pessoas de fora do grupo,

o que os leva a sentirem-se confortáveis com o mesmo.

Além disso, segundo o gerente da área de Acessórios, “quando algo é solicitado pelas áreas

de negócio e não pode ser feito por qualquer motivo pela área de TI, são devidamente

comunicados os motivos de forma aberta e honesta.” O diretor de operações da área de

reparo reafirma essas constatações, quando diz que “a TI tem conhecimento e

competência de sobra, desde do pessoal que faz o atendimento de

help desk

ao gerente da

área. Questionar essa confiança não tem propósito, TI é capaz de tudo e já comprovou mais

de uma vez.”

124

5.3.2.5 - Como tem sido a influência da cultura da empresa no alinhamento entre negócio e

TI.

A cultura da empresa é corporativa, construída sobre os valores dos funcionários, marcada

por ética, comunicação, companheirismo, capacidade de aprendizagem e pelas habilidades

pessoais dos líderes e funcionários. Como se pode verificar nas afirmações feitas pelo atual

CIO “a cultura da empresa é muito fácil de se lidar. Na realidade é uma cultura familiar,

todo mundo que vem de fora ou sai daqui para trabalhar em outro lugar, a primeira coisa

que percebe é que a empresa funciona como uma grande família, por uma série de fatores,

por tratar-se de uma cidade pequena, com poucas oportunidades de emprego. Assim,

quando se quer mudar de empresa, tem-se que ir para outra cidade. Outro motivo foi o

momento em que a empresa cresceu e se solidificou, tendo sido talvez o pior momento do

país nos últimos vinte – trinta anos. Tudo isso contribuiu para que as pessoas que estejam

aqui tenham no mínimo dez – vinte anos de empresa. A maioria se formou junto, então há

liberdade e facilidade de comunicação e muita cumplicidade, o que é fantástico.” Outro

exemplo das características do cultura da empresa, citada acima, é o programa chamado a

“Palavra com Presidente”, no qual ele vai às áreas se reunir diretamente com os

funcionários. Essas características da cultura têm contribuído de forma significativa na

forma de o grupo operar, como se pode constatar na afirmação do CIO atual “essa

facilidade de trabalhar da empresa ajudou muito a criação e o funcionamento desse grupo”

Segundo a gerente de PCP da área de Revisão, “a cultura da empresa tem ajudado muito no

alinhamento entre negócio e TI, [...] desde muito tempo, no entendimento de cima para

baixo e, depois, no de baixo para cima, a informática podia e pode ajudar para o sucesso

125

da empresa. Então todos os projetos têm tido um suporte muito grande da alta

administração. Dessa forma, o ambiente tem sido extremamente propício.”

O gerente da área de Acessórios afirma que “a cultura tem ajudado no alinhamento, pois a

empresa tem um diferencial em relação ao amadurecimento do desenvolvimento de

sistemas de informação interno, que começou há muito tempo, e vem evoluindo ao longo

do tempo.”

A tabela a seguir sintetiza os resultados descritos acima:

Constructos Situação encontrada Trechos ilustrativos

Contribuição do

sistema para a

empresa

O Sistema de Engenharia,

Programação e Controle da

rodução tem uma

importância fundamental

para a empresa; sem ele, a

empresa não funciona.

“...se você arrancar esse sistema da

tomada a gente não trabalha...” (Líder da

área de Reparo)

“os sistemas de informação atuais da

empresa são um diferencial da empr

esa,

reconhecido por todos: pela matriz, pelos

auditores, pelos órgãos certificadores,

pelos clientes e pelas pessoas da própria

empresa...” (Diretor da área de Reparo)

Governança dos

projetos de

melhoria do

sistema - Escopo

Os projetos de melhoria

propor

cionam os benefícios

esperados pelas áreas de

negócio.

“a condução dos projetos de melhoria tem

atendido bem às necessidades da empresa

no nível de escopo, porque se discute

muito para se chegar realmente ao que se

quer.” (Gerente da área de Acessórios)

Governança dos

projetos de

melhoria do

sistema - Prazo

Quanto aos prazos,

geralmente são longos, em

função da complexidade do

sistema e da necessidade de

chegar a consenso nas

propostas de melhoria do

sistema. Dessa forma, é

sugerido que os tempos

fossem

melhores, mas

entende-se porque não são.

“....os sistemas foram ficando

demasiadamente complexos, o que é bom,

mas é complicado de se manter, e dessa

forma os prazos ficam penalizados.”

(Gerente de PCP da área de Revisão)

Tabela 20 – Resumo da Avaliação do nível de alinhamento entre negócio e TI

126

Constructos Situação encontrada Trechos ilustrativos

Governança dos

projetos de

melhoria do

sistema - Custo

Os custos dos projetos de

melhoria do sistema

geralmente atendem as

expectativas.

“Sabe-se que os cu

stos de TI não são

baratos, mas, analisando-

se a relação

custo x benefício das modificações,

crê-

se que os resultados são bons, pois

eles são recuperados através dos

ganhos de produtividade.” (Gerente da

área de Acessórios)

Comunicação

entre negócio e TI

Bom conhecimento do

Negócio por parte de TI e não

totalmente o contrário.

“...eu entendo até onde a TI pode ir e

sei também das restrições, [...] mas

muita gente não entende de TI no

negócio, [...] a nossa TI entende

bastante do negócio, muito, muito”

(Gerente da área de Qualidade)

“Tanto do lado de negócio como de TI,

existe uma maturidade que facilita

muito a comunicação entre as partes e

ela tem sido bastante honesta e

eficiente.” (Atual CIO)

Parceria entre

negócio e TI.

O grau de confiança do

pess

oal do negócio em relação

ao pessoal de TI tem sido total

“TI tem conhecimento e competência

de sobra, desde o pessoal que faz o

atendimento de

help desk

ao gerente da

área. Questionar essa confiança está

fora de propósito, TI é capaz de tudo e

já comprovo

u mais de uma vez.”

(Diretor da área de Reparo)

Influência da

cultura da

empresa no

alinhamento entre

negócio e TI.

A cultura da empresa tem

ajudado muito no alinhamento

entre negócio e TI.

“A cultura da empresa tem ajudado no

alinhamento entre negócio

e TI porque

na empresa existe uma atmosfera que

realmente ajuda as coisas acontecerem,

caracterizada pela pró-

atividade das

pessoas, de todos estarem abertos a

mudanças...” (Líder da área de Reparo)

Tabela 20 – Resumo da Avaliação do nível de alinhamento entre negócio e TI –

Continuação

5.4 – ANÁLISE DE CAUSA E EFEITO DOS CONSTRUCTOS ESTUDADOS

De acordo com a teoria, esperava-se que os fatores ambientais influenciassem as estruturas

do grupo, e, como se pôde perceber, esses fatores afetam o seu funcionamento,

basicamente no que tange a trazer novas demandas de trabalho. Dessa forma, direciona os

127

objetivos do grupo através das solicitações das áreas de negócio e influencia as estruturas,

mais especificamente o contexto organizacional no nível da área de TI, dimensionando os

recursos financeiros necessários para atender àquelas demandas, já que o serviço de

desenvolvimento e manutenção dos sistemas de informação é feito por empresas

contratadas pela área de TI. As despesas com o pessoal interno da empresa não fazem parte

desse dimensionamento, pois elas são absorvidas por cada área de negócio.

A teoria também menciona que, em relação à estrutura, é pressuposto ter o grupo poder

para resolver uma série de problemas sem a necessidade da autorização da sua liderança.

Tal poder é obtido através dos fatores: potência, autonomia, interdependência das tarefas e

interdependência das metas. Constatou-se que todos esses fatores têm sido percebidos, já

que a liderança do grupo é compartilhada por todos os seus membros, mas existindo um

coordenador dos trabalhos. Além de o grupo não precisar submeter suas decisões no nível

técnico aos níveis hierárquicos superiores, as tarefas são realizadas com o

compartilhamento dos conhecimentos de todos os membros, havendo interdependência

delas e, em geral, os membros subordinam suas metas individuais às metas do grupo,

conforme detalhado no item 5.3.1.2.1. Não se encontraram, entretanto, evidências de que

esse elevado nível de autoridade influencia diretamente nos processos, nos traços

psicossociais e também no resultado final; supõe-se que sim, haja vista o alto grau de

sucesso que esse grupo conseguiu num ambiente tão complexo.

Ainda no nível da estrutura, no aspecto da composição, constatou-se que o tamanho do

grupo tem sido o ideal, mas houve um período em que não o foi e isso afetou direta e

negativamente os resultados. Conforme narrado no histórico do grupo, em 1998, no projeto

128

de alteração do controle do estado das peças, nem todas as pessoas das áreas participaram,

o que causou a interrupção do fluxo de trabalho normal nessas áreas durante alguns dias.

Dessa forma, pode-se concluir que o tamanho do grupo parece afetar sua eficácia. As outras

características de qualidade e diversidade também sugerem terem sido boas após o grupo

atingir o estágio de desempenho, no qual se pode destacar o espírito construtivo reinante.

Também identificaram-se os papéis de consultor, observador, apoiador, desafiador, ouvinte,

porteiro, mediador e líder, e todos se sentem confortáveis com os papéis que exercem. Tal

fato parece ajudar os processos, pois facilita a comunicação e a interação, e, assim, ajuda na

melhora dos traços psicossociais.

Continuando no nível da estrutura, no que tange ao contexto organizacional, constatou-se

que premiação e treinamento não influenciaram no trabalho desse grupo, pois não foram

identificados nas entrevistas, ao contrário do que o modelo de COHEN e BAILEY(1997) e

DUBRIN(2003) propõe, isto é, que premiações devem ser utilizadas para estimular os

participantes do grupo e treinamento para facilitar a eficácia do mesmo. Entretanto, apesar

de não existirem premiações, os membros se sentem recompensados de outras formas,

destacando-se a satisfação pessoal, conforme se pode verificar na afirmação feita por uma

das técnicas da área de Reparo: “todos têm prazer em participar do grupo, não é uma

simples obrigação, há uma gratificação pessoal nessa participação.” E quanto a

treinamento, nunca houve treinamento específico para alguém participar do grupo, como

foi mencionado pelo líder do projeto na área de TI. Entretanto o grupo tem um nível muito

alto de eficácia, haja vista os resultados alcançados, conforme descrito anteriormente.

129

Continuando no nível da estrutura, em relação ao contexto organizacional, o suporte

gerencial ao grupo parece ter sido absoluto, pois os gerentes das áreas contam com os

resultados do trabalho do grupo para melhorar as suas respectivas áreas, conforme se pode

verificar na afirmação de um dos gerentes da área de Reparo: “Este grupo está focado em

tentar identificar o que a TI pode fazer para que a nossa vida,..., no dia-a-dia com o cliente,

esteja melhor. Então, esse grupo, justamente tá aqui, tá fazendo isso para ajudar na minha

parte operacional.”. Dessa forma, o grupo tem papel importante para a obtenção do suporte

gerencial, pois são os seus membros que fazem a interlocução entre o que está acontecendo

no grupo e o corpo gerencial, sendo assim, os gerentes acompanham o andamento dos

trabalhados. Outro fator que ajuda nesse suporte é a história de sucesso do grupo, como se

pôde perceber na descrição do histórico do mesmo. Tal suporte sustenta a continuidade do

trabalho, o que parece facilitar principalmente os traços psicossociais, pois traz segurança

para os membros participarem ativamente, como se pode perceber na afirmação de um dos

gerentes da área de Reparo, citada acima.

Quanto aos processos, de acordo com a teoria, quando existe uma comunicação mais

informal, cria-se um alto grau de cooperação, o que foi constatado com esse grupo, que tem

uma comunicação aberta, franca e democrática, conforme descrito no item 5.3.1.4. Foi

identificado também nas entrevistas que existem alguns aspectos que sugerem ajudar na

comunicação e na interação do grupo, que não são tratados pela literatura estudada. São

eles: o tempo de existência do grupo e a maturidade dos seus membros e, por conseguinte,

do próprio grupo, conforme descrito no item 5.3.1.7. Não tem havido nenhum problema de

relacionamento mais sério, e os conflitos existem de uma forma muito positiva, já que todos

os projetos são muito debatidos da forma mais aberta possível e sempre se chega a uma

130

conclusão de forma consensual, nunca por votação. Dessa forma, podem-se ver os

problemas de todos os ângulos e assim encontrar diferentes alternativas e oportunidades,

possibilitando a melhora do resultado do trabalho. Essas características parecem ajudar os

traços psicossociais assim como os resultados do grupo.

Os traços psicossociais estão presentes, conforme detalhado no item 5.3.1.6, ou seja, há

uma coesão muito grande entre os membros do grupo, assim como o grau de sinergia é

muito alto. As normas são informais e todos se sentem bastante à vontade para expressar

qualquer opinião sobre qualquer assunto. Existe um alto nível de afetividade entre os seus

membros, apesar disso, ninguém se sente constrangido em expressar qualquer comentário,

ao contrário todos procuram ajudar uns aos outros. No nível da cognição, pode-se constatar

que existe um pensamento coletivo, todos se respeitam muito, a confiança entre eles é

irrestrita e a honestidade, incontestável. E por fim todos têm prazer em participar do grupo.

Além dessas características, identificaram-se nas entrevistas outros aspectos que não são

tratados pela teoria estudada, que interferem na forma de o grupo funcionar. O primeiro

desses aspectos seria o tempo de existência do grupo, que parece reforçar os traços

psicossociais, pois todos esses traços ficam mais fortes à medida que os membros

convivem há mais tempo, passando a se conhecer mais, e assim aumenta: o nível de coesão,

de sinergia, de afetividade, e ainda reforça o nível de cognição. Além desses fatores, o

tempo proporciona também um aumento da experiência e, conseqüentemente, melhora o

nível de conhecimento dos seus membros, trazendo maturidade para os mesmos, o que,

então, traz maturidade para o grupo. Essa maturidade parece proporcionar outros aspectos

identificados nas entrevistas que não são tratados na literatura estudada, que são a

131

tranqüilidade e a seriedade com que os problemas são tratados. E esses aspectos parecem

reforçar também os traços psicossociais, propiciando um ambiente agradável de trabalho, o

que, por vez, colabora na troca de membros sem problemas, como tem acontecido, já que

os novos membros do grupo

são socializados dentro dele mesmo. Além disso, a forma

serena e profissional como o grupo opera traz credibilidade ao trabalho, garantindo o

suporte gerencial e criando um circulo virtuoso de apoio e resultado.

Não se percebe um grande fator responsável pelos traços psicossociais; na verdade, esses

são influenciados pelos processos, mas, ao mesmo tempo, influenciam-nos. Por exemplo,

como existe comunicação aberta, existe confiança; como existe confiança, existe

comunicação aberta e honesta. Dessa forma, existe um círculo vicioso, não havendo uma

fronteira muita nítida de onde começa e onde acaba cada um. Além dessa constatação,

percebeu-se que os papéis existentes: de consultor, de observador, de apoiador, de

desafiador, de ouvinte e de líder também sugerem ajudar os traços psicossociais. Como

todas as características descritas acima têm estado presentes no grupo, talvez seja esse o

motivo pelo qual os conflitos são resolvidos com a análise das questões sob diferentes

ângulos, e as pessoas têm a oportunidade de contribuir com os seus conhecimentos de

forma que as soluções fiquem melhores. Assim sendo, todos ganham mais conhecimento

do todo, o que gera mais alternativas e mais oportunidades de melhoria. Isso tudo leva a se

ter um produto mais bem feito e a um alinhamento operacional maior entre Negócio e TI.

Os bons resultados retroalimentam as características do grupo, principalmente os traços

psicossociais, pois as pessoas se sentem entusiasmadas com o seu produto final. Isso traz

satisfação, a qual, por sua vez, produz melhores resultados, e assim tem-se um outro círculo

132

virtuoso. Além desses fatos, parece que os bons resultados também têm ajudado na

perpetuação do grupo, o que proporciona os benefícios descritos anteriormente.

Quanto aos resultados do trabalho do grupo, pôde-se constatar, através da análise dos

aspectos do alinhamento operacional entre Negócio e TI propriamente dito, que, de acordo

com a teoria, o alinhamento seria atingido quando os sistemas de informação fossem

capazes de gerar informações apropriadas aos tomadores de decisões e quando o valor da

contribuição dos sistemas de informação para o negócio fosse importante. E constatou-se

que essas duas condições foram atingidas, depois que o atual Sistema de Engenharia e

Controle da Produção foi implantado, haja vista o valor da contribuição do sistema para a

empresa. Dessa forma, a empresa vê que tem vantagem competitiva com o uso do sistema,

conforme se pode verificar na afirmação do diretor de operações da área de Reparo: “Os

sistemas de informação atuais da empresa são um diferencial da empresa, reconhecido por

todos[...]Então esse é um ponto extremamente positivo e tem ajudado a empresa a competir

no mercado...”

A teoria também menciona que o alinhamento operacional entre negócio e TI é mantido

quando os projetos de melhoria dos sistemas de informação atendem às expectativas do

negócio em relação a escopo, prazo e custo. E também pôde-se constatar que os projetos de

melhoria no Sistema de Informação de Engenharia e Controle de Produção têm atendido no

nível de escopo; no nível de prazo, há algum descontentamento, mas as razões são

entendidas e aceitas; quanto aos custos, também têm atendido. Dessa forma, o alinhamento

tem-se mantido ao longo do tempo.

133

Já quanto às condições para se atingir o alinhamento, no que tange à comunicação, a teoria

menciona que TI deve entender do negócio e o negócio deve entender o que TI pode

oferecer. E deve existir também uma atmosfera de comunicação aberta e honesta entre

negócio e TI. Nesses aspectos, pôde-se perceber, principalmente em função do trabalho do

grupo, que essas condições existem, ou seja, TI tem entendido do negócio e uma parte do

negócio entende o que TI pode oferecer. E a comunicação tem sido aberta, e a honestidade

na relação entre TI e negócio também tem sido totalmente identificada.

Quanto à parceria entre negócio e TI como uma das condições para se atingir o

alinhamento, a teoria menciona que, quanto melhor for o relacionamento e o nível de

confiança do pessoal do negócio em relação ao pessoal de TI, melhor será o resultado. E foi

isso que se percebeu nesse trabalho, principalmente com relação ao grupo, onde tem havido

entrosamento entre TI e negócio. E a confiança do pessoal do negócio em relação ao

pessoal de TI tem sido incontestável. E essa confiança tem sido obtida também em função

da ponte que os membros do grupo fazem com os seus respectivos gerentes, informando o

andamento dos trabalhos e as dificuldades existentes, fato esse que justifica inclusive a

aceitação, por parte do corpo gerencial, de algum problema com os prazos, por vezes

longos, de alguns projetos.

A cultura presente na empresa parece ter ajudado no alinhamento entre Negócio e TI, pelo

fato de ter sido construída sobre os valores dos funcionários, marcada por ética,

comunicação, companheirismo, capacidade de aprendizagem, e pelas habilidades

interpessoais dos líderes e funcionários. Todas essas características parecem ajudar a

comunicação interna e externa do grupo de trabalho e facilitar também os seus traços

134

psicossociais, no que tange à coesão, ao nível da afetividade e à cognição, por serem

fundamentos desses traços. Contribui, assim, para a melhora dos processos e a dinâmica do

grupo; por conseguinte, parece melhorar o alinhamento operacional entre negócio e TI.

Além disso, essa cultura ajuda no alinhamento entre negócio e TI, em função de TI já fazer

parte dela há um bom tempo, como se pôde constatar nas entrevistas realizadas.

5.4.1 – Análise do nível de maturidade do alinhamento entre Negócio e TI

De acordo com o histórico apresentado neste trabalho, conclui-se que, até 1988, não

existia nenhum tipo de alinhamento entre negócio e TI, na área de Engenharia e Controle de

Produção na empresa estudada. Após esse ano, o alinhamento começou de forma pequena

na área de Controle de Produção, com a implantação do primeiro Sistema de Controle de

Produção. O nível do alinhamento foi melhorando um pouco até 1992 , mas não muito, pois

o sistema não cobria a área de Engenharia, o que é fundamental para a empresa. Dessa

forma, de 1988 até 1992, sugere-se classificar em hum (processo inicial /

Ad Hoc

imprevisível, sem controle, não harmonizado) o nível de maturidade do alinhamento entre

negócio e TI nessa área, de acordo com a classificação de LUFTMAN (2003, APUD,

TEIXEIRA JUNIOR e PONTE, 2003).

A partir de 1992 começou-se então o projeto de desenvolvimento de um sistema que

englobasse a engenharia e o controle de produção de forma integrada também com os

outros sistemas da empresa. Para tanto, formou-se o grupo de trabalho estudado. Dessa

forma, de 1992 até outubro de 1995, quando efetivamente esse novo sistema foi

implantado, o nível de alinhamento melhorou um pouco mais, pois já passou a haver

135

pequenos ganhos na área de Engenharia. Essa melhora foi gradativa, pois, no início dos

trabalhos do grupo, passou-se pelos estágios de formação, tempestade e normação, até se

atingir o estágio de desempenho em 1993, quando se começaram a identificar no grupo as

características de estrutura, processos, e traços psicossociais, em funcionamento na sua

dinâmica de forma ainda tímida, conforme já descrito anteriormente. Assim sendo, o

resultado do alinhamento não se alterou muito, mantendo-se a mesma classificação anterior

em hum, de acordo com a classificação já citada. De 1994 até a implantação do sistema em

1995, passou a haver, então, pequenos ganhos na área de Engenharia, e todos na empresa

estavam comprometidos com o projeto do novo Sistema de Engenharia, Programação e

Controle da Produção. Vale ressaltar que, na época, os processos e a dinâmica do grupo já

estavam mais desenvolvidos em função do tempo de convivência e dos pequenos sucessos

alcançados. Dessa forma, nesse período, sugere-se classificar em dois (processo

disciplinado, a organização está comprometida com o objetivo de alinhamento) o nível de

maturidade do alinhamento, de acordo com a classificação de LUFTMAN (2003, APUD,

TEIXEIRA JUNIOR e PONTE, 2003).

Só quando o sistema realmente foi implementado, em outubro de 1995, o nível de

maturidade do alinhamento parece ter melhorado de forma efetiva, sugerindo-se classificá-

lo então em três (processo focado, estabelecido, padronizado, consistente com os objetivos

do negócio), de acordo com a classificação de LUFTMAN (2003, APUD, TEIXEIRA

JUNIOR e PONTE, 2003), pois ele cobria todas as necessidades daquelas áreas. O sistema

passou, então, a contribuir de forma efetiva para a empresa, conforme afirmou o diretor de

operações da área de Reparo: “os sistemas de informação atuais são um diferencial da

empresa, reconhecido por todos: pela matriz, pelos auditores, pelos órgãos certificadores,

136

pelos clientes e pelas pessoas da própria

empresa. Pois eles têm todas as informações no

momento da solicitação, e não vêem isso nas outras empresas do ramo.” Cabe registrar

que, nesse período, os processos e a dinâmica do grupo estavam melhores que no estágio

anterior, pois o trabalho de todos os seus membros foi muito intenso e decisivo para se

atingir o resultado descrito acima, como se pôde verificar na afirmação de um dos líderes

da área de Reparo: “a implantação desse sistema foi um divisor de águas, pois realmente

levou a empresa, como um todo, a se guiar por um sistema. [...]. Houve logicamente um

trabalho grande das pessoas do grupo tentando ensinar, mostrar como o sistema funcionava,

mas foi uma mudança de choque. E realmente foi uma coisa boa e bem feita, pois as

pessoas foram se adaptando a essa nova forma de trabalhar.”

Em função do sucesso que foi a implantação e os benefícios que o novo Sistema de

Engenharia, Programação e Controle da Produção proporcionou para a empresa, nessa

época, ficou claro que o grupo de trabalho precisava continuar existindo, para que se

pudessem fazer os projetos de melhoria no sistema que acabara de ser implementado,

suportando assim as mudanças constantes que o negócio exige, e também para auxiliar na

solução dos problemas de uso do sistema no dia-a-dia, conforme já descrito no histórico do

grupo no item 5.2. A partir de então, começou uma nova fase, que foi a manutenção do

alinhamento, através dos projetos de melhoria do sistema, de forma a suportar todas as

mudanças e evoluções da empresa. O que de fato ocorreu, como se pôde observar nos fatos

relatados no histórico dos principais eventos do grupo de trabalho, quando se notou que,

realmente, as características de eficácia do grupo de trabalho são importantes, pois até 1998

o grupo não era composto por todas as pessoas necessárias e, por causa disso, um dos

projetos não deu certo, o que acarretou um certo transtorno para a empresa. Dessa forma,

137

sugere-se que até esse período o nível de maturidade do alinhamento tenha permanecido em

três, de acordo com a classificação de LUFTMAN (2003, APUD, TEIXEIRA JUNIOR e

PONTE, 2003).

Entretanto, depois do fato descrito acima, entraram as pessoas que faltavam e não se teve

mais nenhum registro de insucesso com os novos projetos de melhoria do sistema, no qual

o grupo tenha participado. Os bons resultados retroalimentaram a eficácia do grupo, já que

credenciaram a continuidade do trabalho, e essa continuidade, por sua vez, foi

melhorando as características, os processos e a dinâmica do grupo, conforme já

demonstrado anteriormente. Dessa forma, a partir de 1999 sugere-se que o grupo tenha

atingindo o nível quatro (processo gerenciado/melhorado, processo previsível e controlado,

reforça-se o conceito de TI como um “centro de valor”) de maturidade do alinhamento, de

acordo com a classificação de LUFTMAN (2003, APUD, TEIXEIRA JUNIOR e PONTE,

2003).

Outro fato que mostra a importância do trabalho do grupo, na manutenção do alinhamento

operacional entre Negócio e TI, foi que, em 2001, criou-se o projeto do primeiro Sistema

de Controle de Inventário Físico (sistema que suporta a contagem dos produtos/peças em

processo e em estoque e os respectivos ajustes contábeis que se fizerem necessários, feito

uma vez por ano), do qual o grupo não participou, e não deu certo, pois existiram sérios

problemas de definição, e foi necessário fazer o inventário novamente; mas, nessa segunda

vez, o grupo participou das definições do sistema, e deu tudo certo. Nesse ponto especifico,

sugere-se que a classificação do nível de maturidade do alinhamento tenha sido prejudicada

na primeira tentativa e na segunda tentativa voltou ao nível quatro anterior.

138

Acredita-se que foi a partir do projeto de consolidação das duas empresas, matriz e filial,

realizado em 2003, que se conseguiu atingir o nível cinco (processo otimizado,

aperfeiçoado, planejamento de Negócios e TI integrado) da maturidade do alinhamento, de

acordo com a classificação de LUFTMAN (2003, APUD, TEIXEIRA JUNIOR e PONTE,

2003). Pois, em função da crise da aviação iniciada com o atentado de 11 de setembro de

2001, as duas empresas estiveram ameaçadas de ser fechadas, sendo que a filial o foi. Dessa

forma, houve um trabalho muito grande do grupo e de toda a empresa. O envolvimento, o

comprometimento e a maturidade de todos foram os pontos-chaves para o sucesso do

projeto, conforme afirmou o líder do projeto na área de TI. Assim, nessa época, o grupo

parece ter chegado a um ponto de desenvolvimento muito alto, em função da experiência

acumulada, dos sucessos anteriores e, então, as características, os processos e a dinâmica

estavam funcionando de forma plena. Esse projeto foi muito grande e complicado, pois

exigiu rever todos os processos da empresa, de forma que ela se adequasse aos novos

produtos com os quais passou a trabalhar, como o sistema, e foi necessária a aplicação de

treinamento dos respectivos novos processos a todos os funcionários da área de Produção,

conforme afirmou o líder do projeto na área de TI.

Dessa forma, conclui-se que, na área objeto do estudo nessa empresa, parece que houve,

realmente, todas as condições para se atingir e manter o alinhamento operacional entre

negócio e TI. E esse é um dos motivos de ele ter sido alcançado e também de estar sendo

mantido ao longo do tempo, mostrando ter sido eficaz o grupo de trabalho que o promove,

o que atesta o que é apregoado pela teoria, haja vista a classificação do nível de maturidade

de alinhamento que parece ter alcançado. Reforçado ainda pela constatação da gerente de

139

PCP da área de Revisão de que não conseguiria imaginar a empresa como ela é hoje, se

não tivesse vivido esses vinte anos de evolução que viveu no nível de informatização.

140

6 - CONCLUSÃO

Existem vários fatores críticos de sucesso, de natureza diferente, para estabelecimento do

alinhamento entre TI e negócios, e, por conta disso, talvez seja difícil atingi-lo de uma

forma geral. Mas, como se pôde constatar com o estudo realizado, os aspectos sociais são

importantes para a promoção desse alinhamento. Isso é comprovado pelo resultado da

avaliação da eficácia do grupo de trabalho que promove o alinhamento operacional entre

negócios e TI na empresa estudada. Nesse resultado, confirmou-se a existência da quase

totalidade dos fatores críticos de sucesso sobre a eficácia de grupos de trabalho e dos

critérios sociais, relacionados na revisão da literatura sobre o assunto.

Dentre esses fatores críticos de sucesso, pode-se destacar, no nível da eficácia do grupo de

trabalho, que os traços psicossociais parecem ser as características mais importantes, já que,

quando existe mútuo respeito entre os membros, sinergia, honestidade, união,

companheirismo, coesão e espírito empreendedor, o grupo tende a ter prazer em trabalhar

junto. E, tudo isso, junto com os outros aspectos identificados na pesquisa que não estavam

relatados na literatura - tempo da existência do grupo, maturidade, seriedade e tranqüilidade

- leva o grupo a ter serenidade para realizar seu trabalho. Assim, todas essas características,

141

apoiadas pelos processos internos e externos, dentre os quais se destaca a comunicação

aberta e honesta, e somadas à estrutura do grupo, na qual se ressalta o comprometimento

de todos com os objetivos e as metas estabelecidos, levam um grupo de trabalho a ser

realmente eficaz. Fato este comprovado com o resultado do trabalho desse grupo, através

da promoção e da manutenção do alto nível de alinhamento operacional entre negócio e TI,

durante a sua existência, numa área altamente complexa, como a Engenharia e Controle de

Produção numa empresa de Revisão de Turbinas Aeronáuticas.

No nível dos critérios sociais do alinhamento operacional entre negócio e TI, destaca-se a

constatação feita por LUFTMAN, PAPP e BRIER (1999) de que o fator mais importante

para atingir o alinhamento é a existência de uma atmosfera de comunicação aberta e

honesta entre os participantes que promovem o alinhamento. E também a afirmação de

REZENDE (2002), para quem o alinhamento só acontece basicamente em função das

competências e dos valores das pessoas envolvidas. E, complementando, a conclusão feita

por CHAN(2002) de que as estruturas informais das empresas podem ser o aspecto mais

duradouro do alinhamento, enquanto as estruturas formais podem ser o mais passageiro.

Afirmações essas comprovadas também pelo alto nível do alinhamento operacional

alcançado na empresa estudada, conforme já detalhado no item 5.4.

Dessa forma, o grupo de trabalho parece ter conseguido suportar, através dos projetos de

melhoria, todos os grandes momentos da empresa durantes esses onze anos, ou seja,

mudanças de cenário, mudança de volume, mudança de produto, mudança de controlador

etc. Sendo que esse trabalho engloba a identificação das necessidades de melhoria do

sistema desde o chão da oficina até à diretoria da empresa, analisando e elaborando como

142

fazer essas melhorias, e, depois de prontas, implementando-as onde for necessário. E isso

é feito de uma forma eficaz, como pode ser comprovado pela afirmação do gerente de

qualidade da empresa: “ o grupo é integrado, e isso é percebido pelas pessoas de fora do

grupo, ou seja, se vê a intimidade, a camaradagem, a amizade que o grupo tem e isso é

muito importante, em qualquer que seja a área, até o não verbal do grupo é fácil de ver. O

grupo pode estar com um senhor problema, que, nas suas reuniões, se vê que os seus

membros o encaram com seriedade e com tranqüilidade e chegam a uma determinada

conclusão não por votação e sim de maneira consensual, o que é muito bom”.

Portanto, consideram-se críticos, ao longo da história desse grupo, para os resultados

alcançados, os pontos abaixo, além daqueles já mencionados anteriormente:

•

A presença e o papel do líder do grupo no início, procurando convencer todos os

membros de que os objetivos eram plenamente exeqüíveis, apesar de serem muito

ambiciosos. Sem ele, não se teriam quebrado as barreiras iniciais; ele construiu a

ponte entre os membros do grupo;

•

A criação de um contexto em que existia comunicação mesmo sem a presença do

líder, ou seja, liderança compartilhada;

•

A existência dos papéis identificados no grupo de: consultor, observador, apoiador,

desafiador, ouvinte, porteiro, mediador e líder, e todos se sentirem confortáveis

com os papéis que exerciam;

•

A capacidade de os membros do grupo criarem uma ponte e parceria com o mundo

externo : corpo gerencial e os funcionários das respectivas áreas os quais não

faziam parte do grupo;

143

•

Os sucessos ao longo do tempo, reforçando as características, os processos e a

dinâmica do grupo, na medida em que ganhavam mais credibilidade para o

trabalho e proporcionavam satisfação pessoal;

•

O grupo funcionar como um instrumento de gestão de conhecimento, pois os

membros do grupo traziam os seus conhecimentos e estes eram socializados,

expressos, recombinados e internalizados nos procedimentos das áreas, trazendo

resultados para a empresa e para o participante;

•

O suporte gerencial também foi outro fator que sempre esteve presente nesse grupo.

Com base em todos os fatos relatados e apresentados neste trabalho, sugere-se que,

quando existe respeito, honestidade, seriedade, tranqüilidade, serenidade, comunicação

aberta e franca interna e externa, comprometimento com os resultados, liderança eficaz e

compartilhada, papéis sendo exercidos de forma natural, de acordo com a características

pessoais de cada membro do grupo, compartilhamento de conhecimento e suporte

gerencial, um grupo de trabalho pode chegar a ótimos resultados. E, como conseqüência, a

um alto nível de alinhamento operacional entre negócio e TI, o que leva a empresa a ter

vantagens competitivas importantes. Também mitiga possíveis frustrações, tão comuns no

mercado. E ainda possibilita que o alinhamento seja mantido de forma dinâmica e não

estática, acompanhando, dessa forma, a evolução e as mudanças naturais das empresas.

Sendo assim, esses são os princípios que se sugerem a qualquer grupo de trabalho que

queira promover o alinhamento operacional entre negócios e TI, para que atinja seus

objetivos.

144

Ao concluir este trabalho, pode-se afirmar que o estudo de caso atingiu seu objetivo

principal, na medida em que permitiu identificar os aspectos sociais que interferem no

processo do alinhamento operacional entre os serviços de TI e as demandas do negócio da

empresa. O estudo se fez através da análise, ao longo do tempo, do grupo de

representantes das áreas de negócios e de TI que tratam dos requisitos de sistemas.

E também pode-se afirmar que atingiu seus objetivos intermediários, pois conseguiu avaliar

como tem sido o alinhamento operacional entre TI e negócio. E ainda se conseguiram

formas de caracterizar as estruturas e os padrões de relacionamento dentro dos grupos de

trabalho. Além de identificarem-se os eventos significativos que geraram modificações nas

estruturas e nas dinâmicas de relacionamento internas do grupo. Também se conseguiu

relacionar o resultado do alinhamento com as modificações das estruturas e da dinâmica de

relacionamento do grupo ao longo do tempo. E, finalmente, identificaram-se os fatores

críticos do processo do alinhamento, mais especificamente dos aspectos sociais.

Como continuidade, sugere-se aprofundar os estudos sobre as características de eficácia dos

grupos de trabalho que não haviam sido identificados na literatura estudada, que são: o

tempo de existência do grupo, a maturidade e as formas como os seus membros encaram as

novas demandas, mais precisamente, se são encaradas de forma séria e tranqüila. E também

estudar como esses aspectos podem ser utilizados em qualquer grupo de trabalho, com

qualquer objetivo, e não só na busca do alinhamento entre negócio e TI. Além de ampliar a

amostra do tipo de estudo realizado neste trabalho, ou seja, em grupos de trabalho que

promovam o alinhamento operacional entre negócio e TI.

145

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152

APÊNDICE A

Roteiro das entrevistas realizadas sobre o funcionamento do grupo de

trabalho

Sempre foi enfatizada a visão do entrevistado, dessa forma, evitou-se a imposição de uma

forma de pensar que não fosse a dele. De forma geral, ou seja, sem violar o fluxo natural da

narrativa do entrevistado, tentou-se abordar os seguintes tópicos:

- A evolução do grupo ao longo do tempo:

Quais foram as coisas mais importantes que aconteceram;

Quais foram as grandes mudanças.

- O que se tem percebido em termo de funcionamento dentro do grupo.

Eventualmente perguntas foram feitas para clarificar pontos que não ficaram evidentes ou

abordar tópicos que o entrevistado não abordou, por exemplo:

- Como o entrevistado viu a criação do grupo, caso ele esteja participando desde o início?

- Como foi a chegada do entrevistado ao grupo, para aqueles que não participam desde o

início?

- Como você vê sua participação no grupo, como você interage com as pessoas?

153

- O que se ganha com o resultado desse grupo, o que ele gera para você e para a

empresa?

- Você observa algum padrão de funcionamento do grupo, ou seja, coisas que você deve

fazer e coisas que você não deve fazer?

- Você percebeu algum problema de relacionamento?

- Lembra-se de algum conflito? Como se superam esses conflitos?

- Caso não fosse mencionada a questão dos papéis, foi então perguntado se ele

identificou alguém que exerceu certos papéis que ajudaram o grupo a funcionar. Por

exemplo, quem foram as pessoas que desempenharam os papéis mais importantes

dentro do grupo? Alguém foi sempre a pessoa que conciliava? Viu-se isso acontecer?

- Como são tomadas as decisões dentro do grupo?

Dessa forma, tentou-se identificar, nessa parte, os constructos constantes no modelo de

análise de eficácia de grupos de trabalho de COHEN e BAILEY (1997) e os estágios de

formação e desenvolvimento de grupos de trabalho proposto por HEINEN e

JACOBSON(1976); TUCKMAN e JENSEN(1977, apud, DUBRIN, 2003), conforme pode

ser verificado no cruzamento do roteiro acima com o modelo desses autores, descrito a

seguir.

154

Cruzamento do roteiro das entrevistas relativo ao funcionamento do grupo de

trabalho x teoria estudada.

1) No nível da

formação do grupo,

o roteiro tem as perguntas - Como o entrevistado viu

a criação do grupo, caso ele esteja participando desde o início. E como foi a chegada

do entrevistado ao grupo, para aqueles que não participam desde o início.

As perguntas foram baseadas nos estágios de formação e desenvolvimento de grupos

de trabalho propostos por HEINEN e JACOBSON(1976); TUCKMAN e

JENSEN(1977, apud, DUBRIN, 2003): formação propriamente dita – curiosidade e

ansiedade de saber o que o grupo deve realizar e que regras deve seguir; tempestade –

os estilos pessoais entram em conflito; há também a formação de coalizões e facções;

criação de normas – após as confusões iniciais, o grupo começa a funcionar como uma

unidade e a harmonia se estabelece; desempenho – nesse estágio o grupo está pronto

para desempenhar seu papel plenamente; encerramento – o grupo cumpre a tarefa

designada.

2) No nível dos processos e dos traços psicossociais, de acordo com o modelo de análise

de eficácia de funcionamento dos grupos de trabalho, proposto dor COHEN e

BAILEY(1997), tem-se o seguinte:

•

Referente a

coesão e comunicação,

o roteiro teve a pergunta: Como você vê sua

participação no grupo, como você interage com as pessoas ?

Nesse item foi verificado como tem sido o nível de coesão, ou seja, se tem existido

compartilhamento de valores e crenças entre os participantes do grupo (De VRIES,

1999). E também foi verificado se a comunicação tem sido feita de forma aberta e

155

honesta, se alguém já se sentiu constrangido em expressar suas opiniões (De

VRIES, 1999; WAGEMAN, 1997).

•

Referente a

cognição,

o roteiro teve

a pergunta: O que se ganha com o resultado

desse grupo, o que o grupo gera para você e para a empresa?

Foi verificado se existia um pensamento coletivo no grupo e se tem existido mútuo

respeito e confiança entre os participantes, e se esses têm tido prazer em participar

do grupo, identificando quais foram “os grandes sucessos e os grandes

fracassos”(De VRIES, 1999; MAANI e BETON,1999; WAGEMAN, 1997).

•

Referente a

regras/normas,

o roteiro teve a pergunta: Você observa algum padrão

de funcionamento do grupo, ou seja, coisas que você deve fazer e coisas que você

não deve fazer ?

Buscou-se identificar se regras/normas são informais e se tem existido alto grau de

integridade e honestidade entre os participantes (De VRIES, 1999; MAANI e

BETON,1999; WAGEMAN, 1997).

•

Referente a

afetividade,

o roteiro teve a pergunta: Você percebeu algum problema

de relacionamento?

Foi identificado se todos têm se protegido e se têm se apoiado mutuamente (De

VRIES, 1999).

•

Referente a

conflitos,

o roteiro teve a pergunta: Lembra-se de algum conflito?

Como se superam esses conflitos?

Tentou-se, assim, identificar se tem havido conflitos interpessoais e como têm sido

os conflitos no nível das discussões de trabalho, ou seja, se elas têm chegado a bom

termo e sem muitas polarizações (COHEN e BAILEY,1997).

156

3) No nível das estruturas do grupo, de acordo com o modelo de análise de eficácia de

funcionamento dos grupos de trabalho, proposto por COHEN e BAILEY(1997):

•

Referente a

composição e papéis no grupo,

o roteiro prevê a pergunta: Se o

entrevistado identifica alguém que exerce certos papéis no grupo que ajudam o

grupo a funcionar. Por exemplo, quem são as pessoas que desempenham os papéis

mais importantes dentro do grupo? Alguém é sempre a pessoa que concilia? Vê-se

isso acontecer?

Tentou-se, assim, identificar a classificação feita por PARKER(1990);

QUICK(1992); QUICK(1999, apud, DUBRIN,2003) referente aos papéis dentro

dos grupos de trabalho, a qual é dividida da seguinte forma: O colaborador do

conhecimento é aquele que atua como o consultor técnico. Já o observador do

processo é o que detecta a performance do grupo. O apoiador de pessoas dá apoio

inclusive emocional. Já o desafiador é o que questiona o grupo o tempo todo. O

ouvinte é o que consegue resumir as questões do grupo. O mediador faz a mediação

nos conflitos. Já o porteiro é aquele que permite que os outros participem. E

finalmente o papel do líder, que é o responsável pela condução do grupo.

Identificou-se também como tem sido a

composição do grupo

, ou seja, se o

tamanho dele tem sido adequado, se a qualidade dos participantes tem agradado a

todos e se a diversidade/papéis das pessoas tem sido adequada (COHEN e

BAILEY, 1997; DUBRIN, 2003).

•

Referente ao

nível de autoridade, analisando potência e autonomia,

o roteiro

teve a pergunta: Como são tomadas as decisões dentro do grupo?

Tentou-se, assim, identificar se os participantes têm se sentido à vontade para

decidir as questões sem a necessidade prévia de autorização dos seus superiores e

157

se suas decisões são aceitas pela empresa (De VRIES, 1999; MAANI e

BETON,1999; WAGEMAN, 1997).

•

Referente ao

nível de autoridade, analisando metas e objetivos e

interdependência,

o roteiro teve a pergunta: Como você vê os objetivos da

empresa e os objetivos do grupo?

Tentou-se, assim, verificar se os objetivos do grupo e a razão da sua existência têm

sido claros para todos, e se os objetivos do grupo têm estado alinhado com os

objetivos da empresa (De VRIES, 1999; MAANI e BETON,1999; WAGEMAN,

1997). Quanto à interdependência - no nível das tarefas, foi verificado se os

membros, para realizar seus trabalhos, interagem uns com os outros; - no nível das

metas, foi verificado se os objetivos individuais são subordinadas aos do grupo

COHEN e BAILEY(1997); DUBRIN(2003).

4) No nível dos

fatores ambientais

, de acordo com o modelo de análise de eficácia de

funcionamento dos grupos de trabalho, proposto dor COHEN e BAILEY(1997),

roteiro teve a pergunta: Como você vê a indústria em que a empresa está inserida?

Tentou-se, assim, identificar como têm sido as características da indústria e como suas

turbulências têm influenciado os resultados do grupo.

158

APÊNDICE B

Roteiro das entrevistas que foram realizadas no nível da avaliação do

alinhamento entre TI e negócios

Nessa etapa foram avaliadas as seguintes dimensões:

- Solicitado um histórico do grupo, de acordo com a visão do entrevistado;

- Quais os principais eventos que ocorreram com o grupo segundo a opinião do

entrevistado;

- Qual a importância do grupo para a área do entrevistado;

- Qual o papel do grupo para a área do entrevistado;

- Como têm sido as medidas de valor e competência, ou seja, qual tem sido o valor da

contribuição do sistema para o negócio ao longo da sua existência, baseando-se no

trabalho do grupo;

Como tem sido a governança dos projetos de melhoria do sistema, ou seja, verificar se a

condução dos projetos de melhoria do sistema tem atendido no nível de escopo,

avaliando se as soluções criadas no sistema estão sendo customizadas conforme a

159

necessidade do negócio, o prazo e o custo. E como tem sido o controle de priorização

desses projetos.

Dentro das condições do alinhamento, tentou-se identificar:

- O nível da comunicação entre TI e negócio, mais precisamente, avaliar qual tem sido o

grau de conhecimento do negócio por parte de TI e de TI pelo negócio, ou seja, se a

ligação entre TI e negócio tem sido satisfatória e se tem existido uma atmosfera de

comunicação entre negócio e TI aberta e honesta;

- Como tem sido a parceria entre TI e negócio, mais precisamente, como tem sido o

relacionamento entre TI e negócio no nível do sistema de produção, avaliando como

tem sido o nível de confiança do pessoal de negócio em relação ao pessoal de TI e

como o grupo de representantes de negócio e TI contribui para isso;

Como a cultura da empresa tem ajudado no alinhamento entre negócio e TI.

Cruzamento das perguntas constante no roteiro das entrevistas relativo à avaliação do

alinhamento operacional entre negócios e TI x teoria estudada

A solicitação do histórico do grupo e dos principais eventos que ocorreram com ele, teve

por finalidade levar o entrevistado a contextualizar o grupo e auxiliar a pesquisa a levantar

os dados retrospectivos.

Já a importância e o papel do grupo para a área do entrevistado identificam como tem sido

o contexto organizacional, ou seja, como tem sido o apoio dado ao grupo pela empresa, no

nível de recursos, treinamento e premiação, conforme descrito no modelo de análise de

160

eficácia de funcionamento dos grupos de trabalho, proposto por COHEN e

BAILEY(1997).

A pergunta: “Quais têm sido as medidas de valor e competência, ou seja, qual tem sido o

valor da contribuição do sistema para o negócio ao longo da sua existência, baseado no

trabalho do grupo” é uma adaptação do modelo de avaliação de maturidade das relações de

TI e negócio, proposto por LUFTMAN(2003), descrito no item 3.3.1 deste trabalho,

referente ao item maturidade das medidas de valor/competência. E também da constatação

de REZENDE(2003) que o alinhamento é atingido quando os sistemas de informação são

capazes de gerar informações apropriadas aos tomadores de decisões de toda a organização

no presente e no futuro.

A pergunta: “Como tem sido a governança dos projetos de melhoria do sistema, ou seja,

como a condução dos projetos de melhoria de sistema tem atendido no nível de escopo”

avaliou se as soluções criadas no sistema estão sendo customizadas conforme a

necessidade do negócio, o prazo e o custo. E como tem sido o controle de priorização

desses projetos. É uma adaptação do modelo de LUFTMAN(2003) citado acima, referente

aos itens maturidade de governança, do escopo e da arquitetura.

Quanto a uma das condições para se atingir o alinhamento, mais precisamente, no nível da

comunicação entre TI e negócio, tratou-se de avaliar qual tem sido o grau de

conhecimento do negócio por parte de TI e de TI pelo negócio, ou melhor, se a ligação

entre TI e negócio tem sido satisfatória e se tem existido uma atmosfera de comunicação

aberta e honesta entre negócio e TI. É uma adaptação do modelo de LUFTMAN(2003)

161

citado acima, referente ao item da comunicação. E também da afirmação de LUFTMAN,

PAPP e BRIER(1999) - que o fator mais importante para atingir o alinhamento é a

existência de uma atmosfera de comunicação aberta e honesta entre os participantes.

Já a pergunta: “Como tem sido a parceria entre TI e negócio, mais precisamente, como tem

sido o relacionamento entre TI e negócio no nível do sistema de produção” avalia qual tem

sido o nível de confiança do pessoal de negócio em relação ao pessoal de TI e como o

grupo de representantes de negócio e TI contribui para isso. É uma adaptação do modelo de

LUFTMAN(2003) citado acima, referente ao item parceria. E também da afirmação de

REZENDE(2002), que o alinhamento deve ser baseado em confiança, compartilhamento de

conhecimento e respeito à opinião de todos.

E a pergunta: “Como a cultura da empresa tem ajudado no alinhamento entre negócio e TI”

é uma adaptação do modelo de LUFTMAN(2003) citado acima, referente ao item

habilidades. E também da afirmação de REZENDE(2002) que a formação de cultura

favorável à integração entre as áreas de negócio e TI facilita o alinhamento.

162

Apêndice C

Quadro do grupo dos representantes das áreas de negócio e TI que tratam dos

requisitos de sistema da área de produção da empresa

Tempo no Grupo Características dos participantes

12 anos

Analista de Negócios atuando para as áreas de produção, engenharia e

qualidade. Representante da área de TI faz parte do grupo desde o

início, atua como líder/facilitador . Foi o líder do desenvolvimento do

sistema desde a sua concepção até sua implantação e também após a

mesma, durante 2 anos. Ficou fora da empresa durante

3 anos, mas

continuou a participar do grupo como terceirizado e depois retornou

na posição atual de Analista de Negócios. Reporta-

se diretamente ao

CIO da empresa.

12 anos

Engenheiro representante da área de qualidade, está no grupo desde o

seu início. A

tua como a pessoa que valida as propostas de mudanças

do sistema à luz da legislação e regulamentos dos órgãos

homologadores. Nenhuma modificação importante no sistema é feita

sem a sua aprovação. É profundo conhecedor do sistema, pois foi uma

das pessoas

que o conceberam, e também é profundo conhecedor dos

processos internos da empresa na área de produção, engenharia,

qualidade. Reporta-

se diretamente ao Gerente de Qualidade da

empresa.

10 anos Engenheiro representante da área de engenheira de motores. Pr

ofundo

conhecedor do sistema, dos processos de chão de fábrica e da

engenharia, pois começou como mecânico e já atua na engenharia há

bastante tempo. Contribui muito na elaboração das propostas de

melhoria do sistema como um todo. Reporta-se diretamente a

Gerente de Revisão de Motores.

10 anos

Técnico representante da área de revisão de acessórios. Profundo

conhecedor do sistema, das rotinas do chão de fábrica e da engenharia

de acessórios, pois trabalha nessa área há bastante tempo. Contribui

significa

tivamente na elaboração das propostas de melhoria do

sistema, assim como no esclarecimento de dúvidas quanto ao uso do

sistema no dia-a-

dia e também na implantação das modificações do

sistema.

Reporta-se diretamente ao Gerente de Revisão de

Acessórios.

163

Continuação do quadro do grupo dos representantes das áreas de negócio e TI que

tratam dos requisitos de sistema da área de produção da empresa

Tempo

no grupo

Características dos participantes

7 anos Técnico representante da área de engenharia de process

os, área esta

responsável por manter atualizados todos os dados dos catálogos de engenharia

de revisão dos motores no sistema. Profundo conhecedor do sistema, das

rotinas do chão de fábrica e da engenharia de processo, pois começou como

inspetor de motore

s e já atua na engenharia de processo há bastante tempo.

Contribui muito na elaboração das propostas de melhoria do sistema, assim

como no esclarecimento de dúvidas quanto ao uso do sistema no dia-a-

dia e

também na implantação das modificações do sistema. Reporta-

se diretamente

ao Gerente de PCP de Revisão de Motores.

7 anos

Técnico representante da área de reparo. Profundo conhecedor do sistema e das

rotinas do chão de fábrica da sua área, pois trabalha nessa área há bastante

tempo. Contribui muito na e

laboração das propostas de melhoria do sistema,

assim como no esclarecimento de dúvidas quanto ao uso do sistema no dia-a-

dia e também na implantação das modificações do sistema. Reporta-

diretamente a um dos Gerentes de Reparo.

7 anos Técnico represen

tante da área de reparo. Profundo conhecedor do sistema e das

rotinas do chão de fábrica da sua área, pois trabalha nessa área há bastante

tempo. Atualmente participa esporadicamente do grupo, mas já atuou

ativamente na elaboração das propostas de melhori

a do sistema,

principalmente em relação a questões de sua área. Continua a ajudar no

esclarecimento de dúvidas quanto ao uso do sistema no dia-a-

dia e também na

implantação das modificações do sistema. Reporta-

se diretamente a um dos

Gerentes de Reparo.

4 anos

Técnico representante da área de revisão de motores. Conhece bem o sistema e

as rotinas do chão de fábrica da sua área, pois trabalha nessa área há bastante

tempo. Atualmente participa esporadicamente do grupo. Mas ajuda no

esclarecimento de dúvidas quanto ao uso do sistema no dia-a-

dia e também na

implantação das modificações do sistema. Reporta-

se diretamente ao Gerente

de Revisão de Motores.

1 ano

Planejador e representante da área de reparo. Conhece bem o sistema e está

aprendendo as rotinas d

a sua área, pois está no cargo há menos de um ano, mas

está na empresa já há bastante tempo. Por enquanto, não contribui muito na

elaboração das propostas de modificações do sistema. Reporta-

se diretamente

a um dos Gerentes de Reparo.

3 anos

Atuava como planejador e representante da área de reparo. Atualmente não faz mais parte do

grupo. Conhecia bem o sistema e as rotinas da área. Contribuía bastante na elaboração das

propostas de melhoria do sistema relativo a ela. Reportava-se diretamente a um dos Gerentes

de Reparo.

3 anos

Técnico da área de engenharia de reparos, representava essa área. Atualmente não faz mais

parte do grupo. Profundo conhecedor do sistema e das rotinas da engenharia de reparo, pois

trabalha nessa área há bastante tempo. Contribuiu muito na elaboração das propostas de

melhoria do sistema, assim como no esclarecimento de dúvidas quanto ao uso do sistema no

dia-a-dia e também na implantação das modificações do sistema. Reportava-se diretamente a

um dos Gerentes de Reparo.

164

APÊNDICE D

Quadro das pessoas que foram entrevistadas, mas que não fazem parte do

grupo dos

representantes das áreas de negócio e TI que tratam dos requisitos de sistema da área

de produção da empresa

Entrevistado Características dos entrevistado

CIO da empresa Ocupa o cargo há três anos, relaciona-

se com o grupo através do

analista de negócios que é o representante do TI no grupo. A entrevista

com ele foi feita para avaliar o nível do alinhamento.

Diretor da área de

Reparo

Ocupa o cargo há um ano, mas acompa

nhou a criação do grupo desde o

início, pois era engenheiro dessa área na época. É a maior área da

empresa e atualmente tem três representantes no grupo. A entrevista

com ele foi feita para avaliar o nível do alinhamento.

Gerentes da área

de Reparo

Reportam-

se diretamente ao diretor da área de reparo. Têm um

representante no grupo e é através dele que se relacionam com o grupo.

As entrevistas com eles foram feitas para avaliar o nível do alinhamento.

Gerente da área

de Reparo

Participou do grupo no início

do projeto de desenvolvimento do

sistema, acompanhando todo o seu desenvolvimento. Reporta-

diretamente ao diretor da área de Reparo. Tem dois representantes no

grupo e é através deles que se relaciona com o grupo atualmente. A

entrevista com ele foi fe

ita para avaliar o funcionamento do grupo no

período em que participava dele e também para avaliar o nível do

alinhamento.

Um líder da área

de Reparo

Reporta-

se diretamente a um dos gerentes da área de reparo. Não há

nenhum representante da sua área e, po

rtanto, não se relaciona com o

grupo. A entrevista com ele foi feita para avaliar o nível do

alinhamento.

Gerente de PCP

da área de

Motores

Essa pessoa foi uma das líderes da implantação do sistema, conhecendo

assim a história do grupo. Reporta-se diretam

ente ao diretor da área de

Revisão. Tem um representante e é através dele que se relaciona com o

grupo atualmente. A entrevista com ela foi feita para avaliar nível do

alinhamento.

Gerente geral de

qualidade

Reporta-se diretamente ao presidente da empresa

. Tem um

representante e é através dele que se relaciona com o grupo. A

entrevista com ele foi feita para avaliar o nível do alinhamento.

165

Continuação do quadro das pessoas que foram entrevistadas, mas que não fazem

parte do

grupo dos representantes das áreas de negócio e TI que tratam dos

requisitos de sistema da área de produção da empresa

Gerente da área de

revisão de

acessórios

Reporta-

se diretamente ao diretor da área de Reparo. Tem um

representante e é através dele que se relaciona com o grupo. A

entrevista com ele foi feita para avaliar o nível do alinhamento.

Ex-CIO da empresa

Essa pessoa, antes de ser CIO da empresa, foi um dos líderes da

concepção e implantação do sistema. Participou do grupo desde o

início até se tornar CIO. Atualmente não está mais na empresa. A

entrevista com ele foi feita para avaliar o funcionamento do grupo no

período que participava dele e também para avaliar nível do

alinhamento.

166

Anexo 1

Organograma da Empresa

Presidente

PRESI

Presidente

PRESI

Six Sigma

Qualidade

Jurídico

Informática

gística

Logística

Recursos

Humanos

Recursos

Humanos

Amb

Saúde

Segurança

Amb

Saúde

Segurança

Atendimento

Cliente

Atendimento

Cliente

Negócios

Segurança

Negócios

Segurança

Motores

CF6

Motores

CF6

Motores

CFM

Motores

CFM

Planejamento

Produção

Planejamento

Produção

Processos

Químicos

Processos

Químicos

Diretoria Revisão

Materiais

Acessórios

Reparo Produtos

Não

Reparo Produtos

Não

Carcaças

Reparo Produtos

Diretoria Reparo

Material e

Acessório

Diretoria Reparo

Material e

Acessório

Diretoria Financeira

Controladoria

Administração

Risco

Administração

Risco

turamento

Cobrança

Faturamento

Cobrança

Planej

Financeiro

Análise

Planej

Financeiro

Análise

Operações

Fiscais

Operações

Fiscais

Atendimento

Cliente

Atendimento

Cliente

Atendimento

Cliente

Atendimento

Cliente

Desenv

. de

Reparos

Desenv

. de

Reparos

Banco de Provas

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