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A IMPLANTAÇÃO DO BALANCED SCORECARD EM EMPRESAS BRASILEIRAS
SOB A PERSPECTIVA DA CULTURA NACIONAL.
Frederico Pires Pereira Fernandes
Universidade Federal do Rio de Janeiro
Faculdade de Administração e Ciências Contábeis
Mestrado em Ciências Contábeis
Orientadora: Ana Carolina Pimentel Duarte da Fonseca
Dra. COPPEAD/UFRJ
Rio de Janeiro
2005
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2
A IMPLANTAÇÃO DO BALANCED SCORECARD EM EMPRESAS BRASILEIRAS
SOB A PERSPECTIVA DA CULTURA NACIONAL.
FREDERICO PIRES PEREIRA FERNANDES
Orientador: Profª Drª Ana Carolina Pimentel Duarte da Fonseca
Dissertação de mestrado submetida ao Programa de Pós-graduação em
Ciências Contábeis, Faculdade de Administração e Ciências Contábeis, da
Universidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJ, como parte dos requisitos
necessários à obtenção do título de mestre em Ciências Contábeis.
Aprovada por:
Profª.
Drª Ana Carolina Pimentel Duarte da Fonseca – COPPEAD/UFRJ
(orientadora)
Prof.
Dr. Josir Simeone Gomes – COPPEAD/UFRJ
Prof.
Dr. Moacir Sancovschi – COPPEAD/UFRJ
Prof.
Dr. Victor Prochnick – COPPE/UFRJ
Rio de Janeiro
Junho de 2005
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3
Ficha Catalográfica
FERNANDES, Frederico Pires Pereira.
A implantação do Balanced Scorecard em empresas brasileiras sob a
perspectiva da cultura nacional. / Frederico Pires Pereira Fernandes. – Rio de
Janeiro: UFRJ/FACC, 2005.
xvii, 93f.: il
Orientador: Ana Carolina Pimentel Duarte da Fonseca
Dissertação (mestrado) – Universidade Federal do Rio de Janeiro,
Faculdade de Administração e Ciências Contábeis, 2005.
Referências Bibliográficas: f. 89-93.
1. Introdução. 2. Referencial teórico. 3. Metodologia. 4. Casos estudados.
5. Análise de casos. 6. Conclusão. I FONSECA, Ana Carolina Pimentel Duarte da.
II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Faculdade de Administração e Ciências
Contábeis. III. Título.
4
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais Luiz Antônio e Wanda, e ao meu irmão Rodrigo, que
sempre me apoiaram para a realização deste trabalho.
Aos meu colegas de mestrado Aieska Mendes Gonçalves Cordeiro, Áurea
de Carvalho Martins, Gustavo Neiva Pereira e Leonardo Ribeiro de Souza de quem
sempre obtive apoio, companherismo e inspiração para a execução desta pesquisa.
À Professora Ana Carolina Pimentel Duarte da Fonseca, pela orientação e
dedicação, sem a qual não seria possível a realização desta pesquisa.
Aos Professores Dr. Victor Prochnick, Dr. Moacir Sancovschi e Dr. Josir
Simeone Gomes, pelas sugestões, incentivos e o tempo que se dedicaram a esta
pesquisa.
5
RESUMO
De acordo com as considerações apresentada por Hofstede (1991),
Hampden-Turner e Trompenaars (1994) e Caldas e Wood (1998) é provável que os
sistemas gerenciais sejam, por vezes, baseadas nos valores dos pesquisadores que
as desenvolveram, e portanto, o Balanced Scorecard, modelo gerencial
desenvolvido por Kaplan e Norton, contenha em seus arcabouços teóricos
elementos da cultura americana, que interagem com as dimensões culturais do país
onde é utilizado.
Este estudo analisou em estudos de casos sobre a implantação do
Balanced Scorecard em empresas brasileiras procurando avaliar de que maneira a
cultura brasileira absorveu os valores americanos contidos no arcabouço teóricos do
sistema.
Os resultados encontrados sugerem que na maioria dos casos houve
adaptações dos Balanced Scorecard aos valores da cultura americana.
6
ABSTRACT
According to considerations presented by Hofstede (1991), Hampden-
Turner and Trompenaars (1994) and, Caldas and Wood (1998) accounting systems
being, sometimes, based on the values of the researchers that had developed them,
and therefore, the Balanced Scorecard, a managerial model developed by Kaplan
and Norton, contains in its frameworks, elements of the american culture, that
interact with the cultural dimensions of the country where it is used.
This study analized in cases studies about Balanced Scorecard’s
implementation in brazilian companies in searching the way how brazilian culture
absorved the american values into the system’s framework.
The results founded suggest that the Balanced Scorecard was adapted to
brazilian culture.
7
SUMÁRIO
1 – Introdução................................................................................................... 9
1.1 – Apresentação .......................................................................................... 9
1.2 - Definição do problema ............................................................................. 12
1.3 - Delimitação da pesquisa .......................................................................... 13
1.4 - Objetivo da pesquisa ............................................................................... 13
1.4.1 - Objetivo principal .................................................................................. 13
1.4.2 - Objetivos secundários .......................................................................... 14
1.5 - Relevância do tema ................................................................................. 14
1.6 - Organização do estudo ........................................................................... 15
2- Referencial teórico ...................................................................................... 17
2.1 - Cultura organizacional e sistemas de controle gerencial ........................ 17
2.2 - Definição de cultura ................................................................................. 18
2.3 - Cultura organizacional ............................................................................. 23
2.3.1 - Historico da pesquisa sobre cultura organizacional ............................. 23
2.3.2 - Definição de cultura organizacional ...................................................... 26
2.4 - Cultura: variável dependente, variável independente, ou simbolismo
organizacional ..................................................................................................
29
2.5 - Cultura nacional ...................................................................................... 32
2.6 - Cultura nacional versus cultura organizacional........................................ 33
2.7 – As dimensões da cultura nacional .......................................................... 34
2.7.1 – As pesquisas de Trompenaars e Hofstede........................................... 36
2.7.2 - Dimensão relações com o grupo........................................................... 38
2.7.3 - Dimensão relações com a hieararquia ................................................. 43
2.7.4 - Dimensão relações com às incertezas.................................................. 47
2. 8 - Aspectos da cultura americana .............................................................. 49
2. 9 - Aspectos da cultura brasileira ................................................................. 51
2.10 - Principais diferenças entre a cultura americana e a cultura brasileira 55
2.11 - Arcabouço teórico do Balanced Scorecard ........................................... 57
2.12 - Influência das diferenças culturais na implantação do Balanced
Scorecard..........................................................................................................
66
3 – Metodologia ............................................................................................... 70
8
4 - Casos estudados ........................................................................................ 72
4.1 - Apresentação do trabalho de Soares Jr. ................................................. 72
4.1.1 - Observações sobre o projeto de implantação do Balanced Scorecard
na Siemens ......................................................................................................
74
4.1.2 - Observações sobre o projeto de implantação do Balanced Scorecard
na Oxiteno ........................................................................................................
76
4.2 - Apresentação do trabalho de Pessanha................................................... 78
4.2.1 - Observações sobre o projeto de implantação do Balanced Scorecard
na Telefônica Celular .......................................................................................
79
4.2.2 - Observações sobre o projeto de implantação do Balanced Scorecard
na Sul América .................................................................................................
81
4.2.3 - Observações sobre o projeto de implantação do Balanced Scorecard
na Banco do Brasil ...........................................................................................
81
5 - Análise dos casos ....................................................................................... 84
5.1 - Análise da implantação do Balanced Scorecard na Siemens ................. 84
5.2 - Análise da implantação do Balanced Scorecard na Oxiteno ................... 87
5.3 - Análise da implantação do Balanced Scorecard na Telefônica Celular 89
5.4 - Análise da implantação do Balanced Scorecard na Sul América ............ 91
5.5 - Análise da implantação do Balanced
Scorecard no Banco do Brasil ......
92
5.6 – Considerações adicionais sobre as análises da implantação do
Balanced Scorecard..........................................................................................
93
6 – Conclusão .................................................................................................. 95
7 - Referencia Bibliografia ............................................................................... 100
Anexos ............................................................................................................ 104
9
1 – INTRODUÇÃO
1.1 - APRESENTAÇÃO
De acordo com Gomes e Salas (2001), os sistemas gerenciais, que até o
início da década de 1970, eram construídos sob a concepção da perspectiva
racional do controle, originada da escola clássica de Taylor e Fayol, eram
instrumentos explícitos e formalizados para medir a eficiência e eficácia das
organizações, onde a influência dominante era do controle, sob uma visão racional e
científica da empresa. A partir da crise do petróleo de 1973, um número cada vez
maior de organizações buscaram desenvolver sistemas de gestão e controle com
base na perspectiva psicossocial do controle, e na perspectiva cultural do controle.
Esta preocupação também está presente nos estudos relacionados aos sistemas
gerenciais, que incluíram em suas pesquisas as influências culturais no
desenvolvimento dos sistemas de controle, avaliação e planejamento.
Esta perspectivas tem como contribuições mais significativas a inclusão
dos fatores comportamentais e culturais nos sistemas gerenciais.
“Para aquelas organizações que estavam acostumadas a um contexto
social relativamente estável, com rentabilidade assegurada e sem
necessidade de utilizarem sistemas de planejamento e controle muito
formalizados, essas mudanças tiveram um impacto significativo.” (GOMES
e SALAS, 2001, p. 21)
O surgimento do Japão, no final da década de 1970, como potência
industrial, desbancando a até então considerada inabalável liderança da indústria
americana, é destacado por Barbosa (2002) e Morgan (1996) como um fator que
10
contribuiu para o crescente número de estudos das relações entre cultura e
administração. Embora diferentes pontos de vistas tenham discutido as razões desta
transformação, a maior parte deles concorda que a cultura japonesa teve papel
central na mudança deste cenário. De acordo com Barbosa (2002), até o surgimento
do Japão como potência industrial, a cultura, mais precisamente a cultura
organizacional, era vista como um instrumental gerencial implantado pela empresa
para promover a sinergia entre os membros da organização, o que facilitava a ação
de todos em uma única direção, e conseqüentemente a melhoria do ambiente
organizacional.
A entrada dos produtos japoneses, principalmente automotivos e
eletrônicos, no mercado americano, é o movimento mais claro do processo de
internacionalização das empresas, também realizado pelas corporações européias e
americanas
A partir da década de 1980, segundo Hofstede (apud HILAL, 2003) o
estudo da cultura e das organizações foi dividido em dois grupos: comparação das
culturas nacionais e das culturas organizacionais. No primeiro grupo são analisadas
as empresas semelhantes em diferentes países, e no segundo grupo, a diversidade
de empresas dentro de um mesmo país.
Desde então, cada vez mais as pesquisas relacionadas à cultura
organizacional e à teoria das organizações buscam relacionar os aspectos sociais
que ocorrem fora das organizações com as relações e eventos que ocorrem dentro
das organizações.
11
Freitas (1997) argumenta que se existe mesmo relação direta entre a
performance de uma organização e sua cultura, e se for comprovada que esta
cultura organizacional “carrega” muito de nossa cultura nacional, a compreensão de
nossas raízes se torna um ponto crucial no gerenciamento de nossas organizações.
Freitas (1997, p. 38) ressalta: “no mundo gerencial, a influência da cultura
nacional sobre a cultura organizacional adquire maior relevância quando se
analisam os modelos de gestão importados.” Esta afirmação tem como referência à
idéia de alguns autores (HOFSTEDE, 1991; HAMPDEN-TURNER e
TROMPENAARS, 1994; CALDAS e WOOD, 1998) que alertam que os sistemas
gerenciais geralmente carregam valores e crenças de quem os desenvolveu.
O Balanced Scorecard, modelo gerencial desenvolvido por Kaplan e
Norton, tem entre os seus princípios transformar a estratégia em um processo
contínuo e, através da utilização de medidas de desempenho, estabelecer uma
relação de causa e efeito entre a estratégia e a operação. “O Balanced Scorecard
traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente de medidas
de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão
estratégica” (KAPLAN e NORTON, 1997, p. 2). As medidas propostas pelo Balanced
Scorecard são compostas tanto por critérios objetivos quanto subjetivos, entre eles
elementos comportamentais, como a motivação.
De acordo com as considerações apresentada por Hofstede (1991),
Hampden-Turner e Trompenaars (1994) e Caldas e Wood (1998) é provável que o
12
Balanced Scorecard contenha em seus arcabouços teóricos elementos da cultura
nacional americana, que interagem com as dimensões culturais do país onde é
utilizado.
Através da observação de estudos de casos de implantação do Balanced
Scorecard em empresas brasileiras, buscou-se observar a influência da cultura
nacional sobre os sistemas gerenciais, e vice-versa, tendo sido utilizadas as
dimensões da cultura nacional propostas por Hofstede e Trompenaars que tratam
das relações dentro das organizações do indivíduo com o grupo, com a hierárquicas
e com às incertezas.
1.2 - DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
De acordo com Hofstede (1991) o estudo das culturas nacionais ajuda a
explicar por que pessoas de países diferentes interpretam e lidam de forma diferente
com uma mesma situação. Os índices das dimensões culturais encontrados por
Hofstede indicam que brasileiros e americanos, comparativamente, interpretam, se
posicionam e agem de formas diferentes em relação a eventos semelhantes.
O foco desta dissertação consiste em compreender se as diferenças
culturais entre americanos e brasileiros influenciam a implantação do Balanced
Scorecard em organizações brasileiras, gerando mudanças no arcabouço teórico do
sistema, ou se estas diferenças culturais são amenizadas, ou até mesmo extintas,
com a implantação do sistema gerencial.
13
Assim, para responder a esta questão, primeiramente buscou-se analisar
teoricamente quais as implicações das perspectivas culturais existentes entre os
dois países no processo de implantação do Balanced Scorecard em empresas
brasileiras. Numa segunda etapa, com base nos resultados encontrados em
pesquisas em empresas brasileiras que implantaram Balanced Scorecard, foram
analisadas se as proposições teóricas esboçadas nas etapas anteriores foram
observadas na prática.
1.3 - DELIMITAÇÃO DA PESQUISA
Para atender aos propósitos deste estudo, optou-se por realizar uma
pesquisa bibliográfica com base em estudos de caso de implantação do Balanced
Scorecard em empresas brasileiras, e confrontá-las com o arcabouço teórico, tanto
do Balanced Scorecard, quanto às dimensões culturais propostas por Hofstede e
Trompenaars relacionadas às relações com o grupo, às relações com a hierarquia e
às relações com as incertezas.
As análises dos casos estão sujeitas às informações disponíveis nos
estudos de casos desenvolvidos por Soares Jr. (2003) e Pessanha (2004).
1.4 - OBJETIVO DA PESQUISA
1.4.1 - Objetivo Principal
Identificar as influências das diferenças culturais entre Brasil e Estados
14
Unidos nos estudos de caso sobre implantação do Balanced Scorecard, sob a
perspectiva das dimensões da cultura nacional relacionadas ao grupo, à hierarquia,
e à incertezas.
1.4.2 - Objetivos Secundários
1) Relacionar características culturais americanas relativas às dimensões da cultura
nacional analisadas implícitas na práticas do Balanced Scorecard.
2) Identificar como foram tratados os possíveis problemas culturais que as
empresas brasileiras enfrentaram na implantação do Balanced Scorecard.
1.5 - RELEVÂNCIA DO TEMA
A internacionalização da empresas aumenta a interação entre culturas nas
relações empresariais. Conforme observado por Canclini (2003, p.114-115):
"Ao relacionar as estratégias globalizadoras e hibridadoras com as
diversas experiências da interculturalidade, salta aos olhos que, por
mais que se forme um mercado mundial de finanças, de alguns bens
e circuitos midiáticos, por mais que o inglês se consolide como
‘língua universal’, as diferenças persistem e a traduzibilidade entre
culturas é limitada. Não impossível. Para além das narrativas fáceis
da homogeneização absoluta e da resistência do local, a
globalização nos defronta à possibilidade de apreender fragmentos,
nunca a totalidade, de outras culturas e refazer o que imaginávamos
como próprio em interações e acordos com outros, nunca com
todos. Desse modo, a oposição já não é entre global e local,
entendendo-se global como subordinação geral a um único
estereótipo cultural, ou local como simples diferença. A diferença
não se manifesta como compartimentalização entre culturas
isoladas, e sim como interlocução com aqueles com que estamos
em conflito ou buscamos alianças."
15
Percebe-se, portanto, a importância de compreender as implicações das
interpenetrações entre culturas diferentes que ocorrem no mundo dos negócios, das
quais muitas vezes não nos damos conta.
Dado o caráter das práticas gerenciais que vêm sendo empregadas nas
empresas brasileiras, por vezes baseados nos valores dos pesquisadores que as
desenvolveram, este estudo pretende contribuir para a elevação da compreensão
sobre a forma que as organizações se comportam quando incorporam elementos
com valores culturais diferentes dos seus.
1.6 - ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
O estudo foi dividido em seis capítulos, além de uma breve introdução que
descreve o problema a ser investigado, os objetivos do estudo, a delimitação da
pesquisa, a relevância do tema, e a organização do trabalho.
O segundo capítulo apresenta o referencial teórico dos temas abordados
neste estudo. Inicialmente foi tratada a relação entre cultura organizacional e
sistemas de controle. A seguir, foram descritas as principais teorias sobre a definição
de cultura. Posteriormente, foi apresentado o histórico das pesquisas sobre cultura
organizacional e as definições sobre o tema, como também as abordagens que
tratam cultura como uma variável dependente, variável independente ou simbolismo
organizacional. Em seguida, foram apresentadas as diferenças entre cultura nacional
e cultura organizacional, e as definições sobre cultura nacional. Ainda no segundo
capítulo, foram abordadas as pesquisas sobre as dimensões da cultura nacional de
16
Hofstede (1991) e Trompenaars (1994), e apresentadas as dimensões culturais
utilizadas para analisar os estudos de caso. Foram discorridos os principais aspectos
da cultura americana e da cultura brasileira, e as principais diferenças entre elas.
Finalizando o segundo capítulo, foram descritas as teorias que envolvem o
arcabouço teórico do Balanced Scorecard, e as influências das diferenças culturais
na implantação do Balanced Scorecard, com a seleção das questões e proposição
que foram utilizadas para a análise dos casos.
No terceiro capítulo, foi descrita a metodologia utilizada na pesquisa,
explicando o método de coleta de dados escolhido e o tipo de pesquisa.
O quarto capítulo descreve os estudos de casos que serão analisados.
No quinto capítulo, foi realizada a análise dos casos e, no sexto, serão
apresentadas as conclusões do trabalho.
No sétimo e último capítulo, encontra-se a bibliografia utilizada para o
desenvolvimento deste trabalho.
17
2- REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 - CULTURA ORGANIZACIONAL E SISTEMAS DE CONTROLE
GERENCIAL
Lebas e Weigenstein (1986) indicam que, para obter o comportamento
desejado de seus membros, as organizações buscam desenvolver seus sistemas de
controle gerencial com base na combinação de três fatores: mercado, regras e
cultura, devendo, para alcançar o equilíbrio destes elementos, manter e mudar seus
sistemas de controle, adaptando-os às mudanças culturais, tecnológicas, e às forças
competitivas.
Anthony e Govindarajan (2002) colocam que todo sistema de controle
possui ao menos quatro elementos básicos: Um componente de medição da
situação que está ocorrendo, um componente avaliador que determina a importância
da situação que está ocorrendo, um componente de feedback e uma rede de
comunicação que transmite informações entre os três primeiros elementos. Dentro
das atividades desenvolvidas nas organizações, os sistemas de controle gerencial
se encaixam entre a formulação estratégica e o controle de tarefas, tendo como
propósito central assegurar que os atos e as atitudes das pessoas envolvidas com a
organização estejam em conformidade com os interesses individuais e os interesses
da própria organização.
Anthony e Govindarajan (op cit.) acrescentam que, tanto os sistemas
formais quanto os processos informais, entre eles a cultura, afetam o grau de
18
sucesso no alcance dos interesses individuais e da organização. De acordo com
Gomes e Rocha (1996), do ponto de vista do desenho de sistemas de controle e
gestão, as questões culturais podem acrescentar dimensões usualmente não
trabalhadas, mas de extrema importância na execução de práticas gerenciais.
Segundo os autores, os sistemas de gestão devem ser adaptados e reagir
adequadamente tanto em relação à cultura organizacional – plano cultural interno,
espelhando valores e crenças como em relação ao ambiente – plano cultural externo
refletindo o estado e as alterações dos cenários culturais do ambiente onde está
presente.
Gomes e Rocha (1996, p. 7), ressaltam:
“A falta de entendimento sobre o peso da cultura no desenho,
implantação ou utilização de um sistema de controle, pode gerar um
sem número de problemas que variam de forma e magnitude,
segundo características da estrutura da empresa, da tecnologia, do
meio ambiente e dos próprios valores já atuantes na organização.
Estes fatores devem ser considerados, pois sofrem ação dos valores
culturais internos e externos capazes de gerar comportamentos
imprevisíveis e, por vezes, contrários à congruência de objetivos. É
o que podemos chamar de efeitos disfuncionais onde a atuação do
sistema de controle adotado acaba por agir num sentido
incompatível comos valores internos ou com a cultura nacional.”
2.2 - DEFINIÇÃO DE CULTURA
A cultura tem sido o objeto de pesquisa das mais diversas áreas, que
permeiam a Antropologia, a Sociologia, e a Psicologia, e nas últimas décadas
também tornou-se área de pesquisa de outras ciências através de estudos
interdisciplinares como a Economia, e a Administração de Empresas. Diversas
abordagens já foram apresentadas em busca da definição universal para cultura. E,
19
mesmo com diversas e exaustivas pesquisas, ainda permanece a discussão sobre o
tema. De acordo com Hilal (2003), um dos problemas dos estudos culturais é que o
conceito de cultura é complexo, e com definições de difícil clareza.
Nos estudos sobre cultura, podem-se destacar duas abordagens. A
primeira abordagem trata cultura como o refinamento no pensar ou grau de civilidade
de um grupo. Neste sentido, de acordo com DaMatta (1986), cultura é sinônimo de
sofisticação, sabedoria, e de educação no sentido restrito do termo, que poderia ser
medido pelo volume de leituras, títulos universitários, e por vezes, chega a ser
confundida como sinônimo de inteligência, ou seja, por esta abordagem, cultura é
uma variável utilizada para avaliar, julgar ou comparar indivíduos ou sociedades.
Por exemplo, é usual o emprego do termo “sem cultura”, ou “com cultura”, para
identificar grupos ou pessoas consideradas com maior ou menor grau de
modernidade, inteligência ou civilidade.
A segunda abordagem refere-se ao padrão de desenvolvimento nos
sistemas sociais de conhecimento, ideologia, valores, leis e rituais quotidianos
(Morgan, 1996). Este conceito de cultura, proveniente da Antropologia Social,
permite comparar culturas, e configurações culturais, como entidades iguais,
deixando de estabelecer hieraraquias em que existiriam sociedades inferiores e
superiores (DaMatta, 1986). Este é a abordagem de cultura que será tratada neste
trabalho.
Geertz (1989) afirma que o conceito de cultura tem seu impacto no
conceito de homem, quando visto como um conjunto de mecanismos simbólicos
20
para controle do comportamento, fontes de informação extra-somáticas. A cultura
fornece o vínculo entre o que os homens são intrinsecamente capazes de se tornar
e o que eles realmente se tornam. Segundo Geertz (1989, p. 64) “tornar-se humano
é tornar-se individual, e nós nos tornamos individuais sob a direção dos padrões
culturais, sistemas de significados criados historicamente em termos dos quais
damos forma, ordem, objetivo e direção às nossas vidas”.
De acordo com Hilal (2003) o conceito de cultura, na maioria das vezes,
envolve o conceito de valores. Mesmo na literatura da Antropologia Social, as
diferentes culturas são vistas como refletindo os diferentes sistemas de valores.
Kluckhohn e Strodtbeck (apud SANTOS, 1992) entendem que cultura é definida
pelo conjunto de crenças gerais e valores compartilhados que influenciam as
percepções, preferência e comportamento das pessoas.
Trompenaars (1994) entende que cultura é propriamente um produto
cultural. O autor tem como base as diferença de compreensão de cultura dada por
americanos e por franceses. Enquanto os americanos tendem a definir cultura como
o modo de “fazer as coisas em um determinado ambiente”, os franceses se referem
à cultura como a “razão de ser”. Trompennars (op. cit.) argumenta que a interação
social pressupõe formas comuns de processar informações entre as pessoas com
quem interagem, ou seja, a cultura seria formada pelo conjunto de significados
compartilhados entre as pessoas.
Mesmo não havendo uma definição única sobre cultura, pode-se observar
que a idéia do compartilhamento dos valores, crenças e comportamento entre as as
21
pessoas que interagem em um mesmo espaço social é comum às definições
anteriormente apresentadas.
Para Trompenaars (1994) os elementos que determinam os traços
culturais de determinado grupo podem ser divididos em três níveis: o externo, o
intermediário e as premissas sobre a existência.
O nível externo trata dos símbolos externos e explícitos, observáveis no
dia-a-dia, como a língua, a comida, e a arquitetura.
O nível intermediário compreende as normas e valores. As normas são os
sentimentos mútuos que o grupo tem do que é “certo e errado”, e estão interligadas
ao conceito “do que deve ser feito”, enquanto os valores determinam a definição de
“bom e mau” compartilhados por um grupo, e este conceito é que determina o desejo
de comportamento e servem de critério para determinar as opções dentre as
alternativas possíveis. Estes termos se confudem muitas vezes, o que causa a
dificuldade de observação.
O nível das premissas sobre a existência, é tratado pelo autor como os
meios encontrados para lidar da forma mais eficaz com seus ambientes, dados os
recursos disponíveis. Referente a este nível Trompenaars (1994, p. 24) comenta que
“as mudanças na cultura acontecem, pois as pessoas percebem que determinados
meios antigos de se fazer as coisas não funcionam mais”.
Assim como Trompenaars, Hofstede (1991) subdivide a cultura, e as
22
diferenças culturais em quatro camadas.
Os símbolos, que representam a camada mais externa, são palavras,
gestos, figuras que transportam um significado particular que é apenas reconhecido
pelos que a compartilham.
A segunda camada refere-se aos heróis, que são pessoas, vivas ou não,
reais ou imaginárias, que possuem características altamente valorizadas por
determinada cultura e servem como modelo de comportamento.
Os rituais, atividades coletivas, tecnicamente supérfluas, para alcançar fins
desejados, mas considerados como socialmente essenciais para uma determinada
cultura constituem a terceira camada representada por Hofstede.
A camada central é formada pelos valores definidos pelo autor como a
tendência para se preferir um certo estado de coisas face a outro. Entretanto,
Hofstede (op. cit.) observa que se deve ter cuidado no momento de interpretar os
valores, pois é importante fazer a distinção entre valores desejáveis e valores
desejados, ou seja, como é que as pessoas pensam que o mundo deveria ser e o
que as pessoas desejam para elas próprias. O desejável refere-se à norma de
ordem ética, enquanto o desejado reflete a escolha da maioria. Assim como
Hofstede (1991), Argyris e Schon (apud Hilal, 1996) ressaltam que deve-se
distinguir os valores do discurso e os valores em uso. Quando os valores são
socialmente desejáveis, existe grande pressão para expressá-los publicamente,
mesmo que estes valores possam não estar internalizados no indivíduo.
23
2.3 - CULTURA ORGANIZACIONAL
2.3.1 - HISTORICO DA PESQUISA SOBRE CULTURA
ORGANIZACIONAL
Os estudos sobre cultura organizacional são divididos em três períodos. O
primeiro período das pesquisas sobre “cultura organizacional” está situado entre as
décadas de 1960 e 1970. Segundo Barbosa (2002), neste período, o conceito de
cultura organizacional se caracterizava como um instrumento para a melhoria da
organização mediante o aprimoramento de seus processos humanos. Portanto,
embora os adeptos do desenvolvimento organizacional explicitem pela primeira vez,
de forma sistemática, o conceito de cultura organizacional, o seu significado e
referencial teórico não remetem ao conceito de cultura proveniente da antropologia,
como nas fases seguintes, sendo suas idéias de valores essencialmente morais e
substantivas.
Até este momento, o estudo de cultura organizacional não era bem aceito
por todos os níveis acadêmicos da Sociologia e da Antropologia, pois as abordagens
até então difundidas tratavam a cultura organizacional como um processo gerencial,
com funções práticas que poderiam ser aplicadas à atividade empresarial. As críticas
surgiam, principalmente, da exclusão do fator humano do desenvolvimento destas
aplicações. Assim, não se poderia tratar cultura organizacional da mesma forma que
a cultura era tratada nas ciências sociais.
24
O segundo período de estudos sobre cultura organizacional compreende a
década de 1980 até os meados da década de 1990, porém as suas raízes estão no
final da década de 1970, com a intensa competitividade para as empresas norte-
americanas e européias sem a respectiva contrapartida de grandes resultados e a
entrada entrada em cena, principalmente nos mercados ocidentais, dos produtos
japoneses, em particular os carros.
Morgan (1996) apresenta três aspectos importantes deste período. O
primeiro aspecto, o autor aponta que a liderança da indústria americana no comércio
mundial, inabalável durante os anos 60, não suscitava o interesse em pesquisas
relacionadas às práticas organizacionais e administrativas adotadas em outros
países. O segundo aspecto trata da redistribuição e reequilíbrio do poder mundial,
associada à crise de petróleo da OPEP na primeira metade da década de 1970. O
terceiro aspecto citado pelo autor ressalta o processo de internacionalização das
grandes corporações, que gerou o aumento do interesse na compreensão do
relacionamento entre cultura e a atividade organizacional.
Barbosa (2002, p. 15-16) detalha:
“os japoneses surpreenderam, ou pelo menos foi assim interpretado,
o mercado norte-americano e europeu, suscitando reações
intempestivas de homens de negócios e políticos. Em contrapartida,
os produtos japoneses fizeram a felicidade dos consumidores norte-
americanos, pouco acostumados com a excelência no atendimento
durante e pós-venda e com produtos que levavam em conta as
‘necessidades’ dos consumidores de uma forma que anteriormente
não havia sido considerada”.
Este panorama, não era compreensível, pois não eram observadas
significativas diferenças entre os modelos administrativos das empresas ocidentais e
25
japonesas. Além disso, como o mercado norte-americano tinha alto nível de
competitividade, não se entendia como produtos de empresas estrangeiras
conseguiam obter tal sucesso. A busca de respostas para explicar o sucesso das
empresas japonesas apontou para a diferença cultural como uma das justificativas.
As relações sociais, inclusive entre gerente e subordinados, diferentes das
encontradas nos principais países industriais do ocidente, foi o ponto de partida para
a observação da cultura organizacional como um elemento que afeta a vida da
empresa. Além disso, Barbosa (2002) comenta que o reconhecimento da incerteza
como uma variável da sociedade contemporânea seria outra explicação aventada
para a valorização da dimensão cultural das organizações pelos norte-americanos
na década de 1980.
Surge então a discussão do conceito de cultura organizacional tendo como
questão central se a “cultura” seria uma variável produzida pela organização ou se
esta seria trazida para o seu interior pelos seus membros. Contudo, a organização
era vista como um espaço homogêneo, com pouco lugar para disputas de poder e
atrito entre seus membros. Tornou-se comum nas organizações americanas a
declaração pública dos seus valores, para serem compartilhados por seus membros,
fornecendo um direcionador comum para a ação, unindo os esforços em uma única
direção. As organizações mais bem sucedidas neste esforço eram tratadas como
tendo uma “cultura organizacional forte”.
De acordo com Barbosa (op. cit.), o papel e o significado atribuído à
dimensão cultural era claramente instrumental e até, em alguns casos,
intencionalmente manipulador. O comportamento indicava o status de “variável”
26
atribuída à cultura pelos teóricos da administração e pelos executivos e
administradores, originando assim a idéia de que é possível tratar a cultura
organizacional como mais uma das dimensões que influenciam o desempenho
organizacional, tal como as condições econômicas e políticas de uma sociedade.
O terceiro período compreende os meados da década de 1990 até o
presente momento, apresentando continuidades em relação ao período anterior,
como a idéia de que a cultura pode ser um instrumento para coordenar as atividades
internas e obter resultados na ausência de instrumentos explícitos de coerção.
De acordo com Barbosa (2002), o momento atual difere do momento
anterior em três aspectos: primeiro, no seu tratamento como variável estratégica;
segundo, na sua definição como um ativo intangível das organizações; e, terceiro,
com uma nova associação dos valores organizacionais com valores “éticos” do
ponto de vista da sociedade. Por outro lado, a autora expõe que o ponto comum a
estes três períodos está na divergência de visão de cultura entre administradores e
antropólogos. Os antropólogos entendem a cultura como o elemento que traduz as
ações, discursos e práticas de um grupo, tornando-as intelegíveis para quem as
compartilha, enquanto os administradores buscam um aspecto instrumental para a
cultura, e a percebem como uma variável mensurável.
2.3.2 - DEFINIÇÃO DE CULTURA ORGANIZACIONAL
As definições de cultura organizacional são tão amplas como a definição
de cultura, entre elas pode-se apresentar :
27
“... cultura organizacional consiste em um conjunto de símbolos, cerimônias
e mitos que comunicam os valores e crenças subjacentes da organização
aos seus empregados. Estes rituais concretizam aquilo que, do contrario,
seriam idéias esparsas e abstratas, dando-lhe vida de modo a que tenham
significado e impacto para um novo empregado”. (OUCHI, 1981, p. 35).
“... a cultura manifesta-se no conjunto de pressupostos, crenças e valores
compartilhados que são aceitos pelos membros de um grupo ocupacional”.
(GEERTZ, 1989, p. 66)
“... cultura inclui crenças, entre outras coisas, a respeito dos objetivos
organizacionais, critérios de desempenho, distribuição de autoridade,
legitimidade das bases do poder, orientação para tomadas de decisões,
estilo de liderança e motivação”. (QUINN e MCGRATH, In SANTOS, 2002,
p. 21 )
“... um sistema de valores e crenças compartilhados que modelam o estilo
de administração de uma empresa e o comportamento cotidiano de seus
empregados”. (ERNST, 1985, p. 50)
“... no sentido organizacional, estas estórias, mitos ou legendas parecem
ser importantes, pois eles transmitem os valores compartilhados pela
organização, ou, a sua cultura”. (PETERS e WATERMAN, 1982, p. 75)
“Cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo
inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os
problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionariam
bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos
membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a
esses problemas”. (SCHEIN, 1984, p. 9)
“... a cultura organizacional é concebida como um conjunto de valores e
pressupostos básicos expresso em elementos simbólicos, que em sua
capacidade de ordenar, atribuir significações, construir a identidade
organizacional, tanto agem como elemento de comunicação e consenso,
como ocultam e instrumentalizam as relações de dominação”. (FLEURY,
1996, p. 22)
Apesar das diversas definições de cultura organizacional, a elaborada por
Edgar Schein é a mais citada na literatura que trata de cultura organizacional.
Analisando as definições de cultura organizacional, Santos (1992) julga a definição
de Schein como a mais apropriada, pois esta consegue agrupar as abordagens dos
diversos autores, seguindo a ênfase dada ao conjunto de pressupostos básicos
quando são repetidos e ensinados quando produzem resultados positivos. Fleury
(1996) complementa que Schein atribui aos fundadores e aos líderes da organização
28
o papel mais importante no processo de moldagem dos padrões culturais. Este
processo de moldagem dos padrões culturais denotam as relações de dominação e
de poder ressaltadas nas definições Quinn e Mcgrath (1985) e Fleury (1996).
Também não se pode deixar de lado a definição de cultura organizacional
como “a programação mental coletiva que distingue os membros de uma
organização dos de outra”, dada por Hofstede (1991, p. 180), onde insere as
práticas, juntamente com os valores nacionais, no composto determinante da cultura
de uma organização.
Gomes e Rocha (1996) ressaltam que em toda empresa existe um
determinado sistemas de valores assumidos e compartilhado por seus membros. O
fato em haver este sistema de valores compartilhados, não significa que este
sistema seja único e nem muito forte. Muito embora ao falar de cultura se possa
correr o risco de dar a entender uma homogeneidade e um identidade compartilhada
no grupo, isto não ocorre obrigatoriamente. Na verdade, é muito frequente que,
dentro de cada organização, existam subculturas diferentes, por vezes ligadas a
diferentes unidades e grupos de poder, que se caracterizam por possuir diferentes
valores, objetivos, preferências e comportamentos.
Assim como Gomes e Rocha, Hilal (2003) argumenta que o complexo
ambiente interno de organizações presentes em países, ou até mesmo em regiões
diferentes, aumenta a probabilidade de que a cultura organizacional seja dividida em
múltiplos sistemas de significados existindo simultaneamente, também denominado
subculturas.
29
Subculturas podem corresponder a grupos de uma mesma organização
com perspectivas culturais diferentes, que tendem a interpretar e responder às
mesmas iniciativas organizacionais de formas diferenciadas (HILAL, 2003). Estas
diferenças podem ser acentuadas quando se encontra uma forte tendência a um
comportamento etnocêntrico. Etnocentrismo é definido por Rocha (1991) como a
tendência de avaliar os outros em termos da sua própria cultura. Ou seja, quanto
maior a freqüência em avaliar os outros através de seus próprios valores, maior a
distância entre as partes.
Identificadas as subculturas, a questão a ser tratada pelas organizações
seria verificar o grau existente de concordância cultural da organização.
Concordância cultural é apresentado por Hilal (op. cit.) como o grau em que os
membros de uma mesma organização compartilham crenças similares sobre
práticas formais e informais de sua cultura organizacional.
2.4 - CULTURA: VARIÁVEL DEPENDENTE, VARIÁVEL INDEPENDENTE,
OU SIMBOLISMO ORGANIZACIONAL
Smircich (1983) examinou as concepções de cultura voltadas para a
análise organizacional. A autora traçou duas correntes por onde a cultura têm sido
analisada nos estudos organizacionais: cultura como uma variável, e cultura como
simbolismo organizacional. A abordagem que analisa a cultura como uma variável
entende que cultura é algo que a organização possui, enquanto a abordagem de
cultura como simbolismos organizacional entende que a cultura simboliza o que a
30
organização é. Ainda segundo Smircich (1983, p.339), “as diferenças entre as
abordagens na relação organização-cultura são derivadas dos diferentes
entendimentos que os pesquisadores tem sobre ‘organização’ e ‘cultura’.”
A perspectiva de cultura como uma variável dependente da organização
interpreta que as organizações são instrumentos sociais, que além de produzirem
produtos e serviços, também “produzem” ritos, símbolos e mitos. Embora haja um
contexto cultural mais amplo, a cultura tratada neste contexto é um componente
interno das organizações. Os pesquisadores que adotam esta linha tendem a definir
cultura como a cola que mantem a organização unida (SMIRCICH, 1983).
Sob a perspectiva da cultura como uma variável dependente, Barbosa
(2002) relata que a referência aos verbos indicativos de ação sobre alguma coisa
como mudar, gerenciar, manipular, controlar, atribuídas à cultura pelos teóricos da
administração e pelos executivos e administradores indicam claramente o status de
“variável” ao termo. Origina-se daí a idéia de que é possível tratá-la como mais uma
das dimensões que influenciam no desempenho organizacional, tal como as
condições econômicas e políticos de uma sociedade”.
A segunda abordagem percebe a cultura como algo que a organização é.
A cultura como uma variável independente, interpreta que cultura é algo que
pertence a cada indivíduo. Cada indivíduo traz, inconscientemente, para dentro da
organização a “sua própria cultura”, onde esta é compartilhada com a cultura dos
demais membros da organização. Assim, a presença da cultura seria revelada
através do conjunto de atitudes e comportamento compartilhados pelos membros da
31
organização.
A interpretação da cultura como o simbolismo organizacional, percebe a
cultura como a forma de expressão e manifestação do conhecimento humano. As
organizações são compreendidas e analisadas não somente pelo aspecto
econômico, mas principalmente por seus aspectos simbólicos e ideológico
(SIMIRICH, 1983, p. 347).
Três perspectivas fazem parte desta corrente. A primeira delas é a
perspectiva cognitiva, as organizações são vistas como estruturas de conhecimento
que guia as ações dos seus membros, este conceito tem como suposição básica a
de que o pensamento está ligado a ação. Segundo Fonseca (1991, p. 7) “as
pesquisas passam a se preocupar em descobrir quais as estruturas de
conhecimento em operação numa determinada organização e quais as regras que
guiam a ação”. Na perspectiva simbólica, tanto a organização quanto a cultura são
concebidas como o conjunto do discurso simbólico onde o foco da análise
organizacional está em como os indivíduos interpretam e compreendem suas
experiências e como elas se relacionam com as ações praticadas. A perspectiva
estrutural e psicodinâmica, fundamentada na antropologia estrutural de Levi-Strauss,
entende que as formas e práticas organizacionais são projeções de processos
inconscientes e que são analisadas com referência na dinâmica entre processos
inconscientes e as manifestações conscientes. Simirich (1983) ressalta que o ponto
comum a estas três perpectivas é considerarem as organizações como resultado da
expressão humana.
32
O que se observa nesta perspectiva é a relação entre cultura e o
comportamento organização. Esta perspectiva é amplamente encontrada nos
estudos comparativos entre países.
A concepção de organizações como organismos que fazem parte do
ambiente que determina o comportamento é o ponto comum a ambas abordagens,
sendo no primeiro caso compreendida como resultado do atuação humana e, no
outro, como parte do ambiente, porém determinante para o comportamento das
organizações.
2.5 - CULTURA NACIONAL
A necessidade de delimitar a amostragem nas pesquisas sobre cultura é
apresentada como um dos fatores determinantes para o uso das fronteiras
geográficas dos países para como elemento de consolidação da cultura nacional. A
associação da cultura nacional às fronteiras de um país resolve tanto a questão da
escolha do elemento base para a observação das hipóteses testadas como a da
necessidade de comparação dos resultados da pesquisa. Além disso, a delimitação
geográfica de um país é conhecida por todos.
De acordo com Hofstede (1991) com a observação da cultura nacional, ou
seja, os valores, rituais, heróis e símbolos compartilhados pelos indivíduos de uma
nação, seria possível estabelecer comparações entre os padrões culturais. Assim,
uma das vertentes do estudo da cultura organizacional crê que a cultura nacional é
um balizador confiável o suficiente para que se possam identificar as características
33
de cada sociedade.
Esta solução acarreta outros problemas metodológicos, como o de
considerar que um país, um elemento abstrato, “tem” cultura, e que a população nos
limites deste país é homogênea. De acordo com Hilal (2003), o uso das fronteiras
geográficas dos países como substitutos das culturas ou culturas nacionais tem
recebido tanto apoio quanto críticas por parte dos pesquisadores.
Hofstede (1991) lembra que nação não pode ser confudida com
sociedade. Nação é uma unidade política, delimitada por questões geográficas e
políticas, enquanto sociedade pode ser constituída de várias formas, e nem sempre
sendo possível definir os seus limites. Hofstede (op. cit.) ressalta que nação não
pode ser tratada como um elemento homogêneo, pois há nações mais integradas
que outras, como, por exemplo, as nações em que se fala apenas um idioma seriam
mais integradas que nações em que se falam mais de um idioma.
2.6 - CULTURA NACIONAL VERSUS CULTURA ORGANIZACIONAL
Segundo Hofstede (1991) a aquisição de valores está integrada ao
processo de socialização, que se inicia na infância, com a família, prossegue na
escola e se completa nas relações de trabalho. A distinção destas três etapas é
proposta por Hofstede para a diferenciação dos “tipos” de valores adquiridos. Ele
considera que na família e na escola são aprendidos os valores da cultura nacional,
estando diferenciadas pela forma de socialização, a primeira no nível de cultura
nacional, e na segunda,no nível da cultura ocupacional. No terceiro estágio se
34
adquirem os valores no nível da cultura organizacional. Esta visão permite duas
perspectivas de estudo: cross-national, comparando o comportamento dos
integrantes de uma mesma organização baseada em paises diferentes, e cross-
organizacional, comparando organizações diferentes de um mesmo país. Na
primeira hipótese, compara-se valores, e na segunda, práticas.
Para Trompenaars (1994), as pessoas copiam os modelos ou ideais
familiares a elas quando criam uma empresa. Esses valores são provenientes da
sua própria cultura nacional. Assim, pessoas com culturas nacionais diferentes
tendem a interpretar situações idênticas de formas diferentes. Segundo o autor, a
cultura organizacional seria formada não apenas pela tecnologia e o mercado que
atua, mas também pelos valores compartilhados pelos seus empregados e seus
líderes.
De acordo com Trompenaars (op. cit.), três aspectos da estrutura
organizacional são importantes ao determinar a cultura da empresa: a relação global
entre empregados e a sua empresa; o sistemas hierárquico de autoridade; e as
visões gerais dos empregados sobre o destino, objetivo e metas da empresa e seu
papel em relação a eles. Estes aspectos que determinam a cultura organizacional
são influenciadas pelas dimensões da cultura nacional.
2.7 - AS DIMENSÕES DA CULTURAL NACIONAL
Morden (1999) sumarizou os modelos cross-cultural, e os subdividiu em
35
três grupos distintos. O critério utilizado para determinar a forma de agrupamento
dos modelos teve como base as propostas da cultura nacional, que se tornaram
objeto de diversas pesquisas internacionais.
O primeiro subgrupo consiste nos modelos que se baseiam na dimensão
histórico-social para determinação da cultura nacional. Dois modelos são
relacionados a este grupo: um referente às características comuns a empresas
distribuídas em catorze países europeus, e o outro, associado ao gerenciamento do
Sudeste Asiático
No segundo subgrupo estão dois modelos de cultura nacional descritas
sob uma única dimensão ou variável: alto contexto e baixo contexto; culturas
monocrônicas e policrônicas.
No último subgrupo estão os modelos de cultura nacional conduzidos sob
múltiplas dimensões, onde estão inclusos os modelos de Lessem e Neubauer,
Trompenaars e Hofstede. Enquanto os dois últimos modelos englobam nações ao
redor do mundo, o modelo de Lessem e Neubauer restringe-se aos sistemas
gerenciais europeus.
Tendo como ponto de partida os modelos relacionados por Morden (op.
cit.), o presente estudo adotou um critério próprio de classificação das dimensões da
cultura nacional. Foram utilizadas os modelos conduzidos sob múltiplas dimensões,
propostos por Trompenaars (1994) e Hofstede (1991), que englobam nações ao
redor do mundo. As dimensões utilizadas foram agrupadas em três novas
36
dimensões: relações com o grupo, relações com a hierarquia e relações com às
incertezas. Estas dimensões foram utilizadas para a análise dos estudos de casos.
2.7.1 – As pesquisas de Trompenaars (1994) e Hofstede (1991)
Trompennars desenvolveu sua pesquisa sobre cultura nacional baseiando-
se na “Teoria Geral da Ação” de Parsons e Shils, segundo a qual “a ação humana é
motivada e dirigida pelos significados onde o ator discerne no mundo externo,
significados que ele compreende e que ele responde”. (HILAL, p. 42) Este conjunto
resulta em um sistema de interação social humana, onde a cultura seria por um lado
o produto, e por outro o determinante do sistema.
De acordo com Trompenaars (1994) esta visão de cultura seria, utilizada
para solucionar o que Kluckhohn e Strodtbeck tratam como os cinco problemas
básicos:
1 – Qual é o relacionamento do indivíduo com os outros? (orientação
relacional)
2 – Qual é o foco temporal da vida humana? (orientação temporal)
3 – Qual é a modalidade da ação humana? (orientação acional)
4 – Qual é a relação do ser humano com a natureza? (orientação ser
humano-natureza)
5 – Qual é o caráter inato da natureza humana? (orientação humanidade-
natureza)
37
Com base na pesquisa realizada em 30 empresas ativas em 50 países,
Trompenaars (1993) identificou sete dimensões culturais aplicáveis às culturas
nacionais, sendo estas divididas em três grupos: relacionamento com outras
pessoas, atitudes em relação ao tempo e atitudes em relação ao ambiente. Na
realidade, os grupos relação com o tempo e relação com o ambiente são em si, duas
das sete dimensões por ele relatadas. O grupo relação entre pessoas subdivide-se
em cinco dimensões: universalismo e particularismo, coletivismo e individualismo,
culturas afetivas e culturas neutras, culturas específicas e culturas difusas, e culturas
orientadas para a conquista e culturas orientadas para a atribuição.
A pesquisa de Hofstede sobre cultura nacional surgiram através do
resultado da pesquisa realizada pelo autor nas subsidiárias da IBM em mais de
sessenta diferentes países e 160.000 gerentes e empregados. Hofstede encontrou
diferenças significativamente altas no comportamento e atitudes dos trabalhadores
dos diferentes países onde a multinacional estava localizada. O autor identificou,
através dos resultados de sua pesquisa que a cultura nacional poderia melhor
explicar as diferenças relacionadas ao trabalho encontradas do que outros fatores
como organização, sexo, idade, e profissão.
Hofstede (apud HILAL, 2003) usou o questionário da IBM para identificar
valores relativos ao trabalho através de análise fatorial ecológica dos dados
coletados A análise fatorial ecológica
1
foi feita com as médias dos países
considerados na análise para cada item. A parametrização dos resultados
possibilitou a divisão dos aspectos da cultura nacional em quatro dimensões:
38
Individualismo e coletivismo, aversão à incerteza, masculinidade e feminilidade, e
distância de poder. No estudo realizado junto com Bond (1989), Hofstede identificou
uma quinta dimensão, orientação para o curto prazo versus orientação para o longo
prazo.
Apesar de terem sido desenvolvidas isoladamente, e com amostras
distintas, pode-se observar vários pontos comuns entre os resultados apresentados
nas pesquisas de Hofstede e de Trompenaars, as quais foram organizados, neste
estudo, em três dimensões: relações com o grupo, relações com a hierarquia,
relações com às incertezas.
2.7.2 – DIMENSÃO RELAÇÕES COM O GRUPO
Os traços culturais que tratam da relação do indivíduo com o grupo estão
presentes em várias das dimensões de cultura nacional apresentadas por Hofstede
e Trompenaars.
Tanto Hofstede, quanto Trompenaars identificam o coletivismo e
individualismo como uma dimensão da cultura nacional. Trompenaars (1994) aborda
que esta dimensão trata do conflito entre o interesse do grupo e o interesse de cada
indivíduo. Parson (apud TROMPENAARS, 1994) descreve o individualismo como
“uma orientação primordial ao eu”, e o coletivismo como “uma orientação primordial
aos objetivos e metas comuns”. Convenientemente, Trompennars esclarece que
uma nação coletivista não é aquela que cerceia o livre arbítrio de cada indivíduos, e
1
A Método de Análise Fatorial Ecológica, utilizado por Hofstede, é dado pelo cálculo das médias de cada item
variável, que se refere à dimensão cultural ou aos elementos culturais que existem em todos os países ou regiões,
39
sim, que é desejo individual dos componentes do grupo que suas ações se reflitam
positivamente no grupo como um todo.
No ambiente organizacional, principalmente nos critérios relacionados à
remuneração, premiação e promoção dos seus integrantes, ficam explícitas as
características que diferenciam o individualismo do coletivismo. Nem sempre é bem
visto, em ambientes predominantemente coletivistas, a premiação pelo desempenho
individual. A aceitação do destaque individual será geralmente aceito se este for
decorrente de benefício proporcionado à coletividade, ou se este não incorrer em
atritos dentre seus pares.
Em ambiente predominantemente individualista, a recompensa pessoal é
bem aceita e desejada. Aquele que se diferencia dos demais, pelo mérito, torna-se
referência para seus pares que também desejarão possuir uma posição de
destaque. A cultura individualista entende que esta é uma espiral positiva que
proporciona o desenvolvimento e a evolução da sociedade como um todo.
A recompensa aos indivíduos existe em ambos os casos, sendo ela
extrínseca e notória no Individualismo, e intrínseca e subjetiva no Coletivismo.
Hampden-Turner (apud TROMPENAARS, 1994) apresenta outra maneira
de ver a questão: A cultura individualista vê o indivíduo como “o fim” e as melhorias
no plano coletivo como os meios de atingi-lo, enquanto a cultura coletivista vê o
grupo como seu fim e as melhorias às capacidades individuais como meios de
para cada ponto de coleta que depois é submetida à análise fatorial.
40
conseguir esse fim.
Assim temos a idéia de ciclo, e a reafirmação da idéia de
complementaridade dos “extremos” desta dimensão.
Para Hofstede (1991), a concepção de Individualismo existe quando as
pessoas definem a si mesmas como indivíduos, o que implica em deixar em
segundo plano toda a estrutura social, ou coletiva, que, supostamente, está
associada a cada um. Nestas culturas, a auto-realização pessoal é a meta almejada
e a percepção do aperfeiçoamento das organizações, em geral, é resultado do
sucesso de cada um. Por outro lado, o coletivismo existe quando os indivíduos se
definem como parte de um grupo, que pode ser baseado em instituições ou
entidades, formais ou não, onde se busca a harmonia e o consenso entre seus
membros. Os indivíduos da cultura coletivista buscam a aprovação do grupo a que
pertence.
Cabe ressaltar que a definição de Hofstede e de Trompenaars para esta
dimensão são muito semelhantes, não havendo diferenças nos conceitos centrais
declarados por ambos.
Outras duas dimensões descritas por Trompenaars trazem elementos que
tratam da relação do indivíduo com o grupo, são elas o universalismo e
particularismo, e cultura difusa e cultura específica.
O universalismo busca a eqüidade entre seus membros. As relações
41
baseiam-se em contratos, regras e normas. Exceções não são bem aceitas e
dificilmente serão amparadas e absorvidas pelos demais membros. A
regulamentação das relações é necessária para transformar em real um conceito um
tanto abstrato, “o bem comum”. Por sua vez, o particularismo concentra-se na
circunstância excepcional à vista dos presentes. Assim, o julgamento depende da
relação entre os atores da situação. Quanto mais estreita for esta relação, maior a
tendência que esta não siga a regra formal.
Nas relações empresariais, onde as relações são cada vez mais
internacionalizadas, há a tendência da universalização das relações, normas e
contratos. Com isso, busca-se reduzir os atritos entre as partes, cumprindo-se o que
foi tratado e acordado previamente.
Em culturas difusas, também chamadas de alto contexto, a relação, entre
os atores, transcende o espaço original dos acontecimentos, ou seja, a relação
gerente e subordinado não está restrita às questões oriundas da empresa. As
relações sociais influenciam as relações de trabalho. Conseqüentemente, as suas
atividades e atitudes com a família, amigos, e a sociedade em geral, interferem no
julgamento do status que lhe é concedido. Aquele que se recusa a compartilhar sua
vivência com os demais interlocutores é visto com certa desconfiança e rejeição
pelos demais membros.
As culturas específicas, também chamadas de baixo contexto,
caracterizam-se pela imposição dos limites e barreiras entres os “espaços da vida”
(TROMPENAARS, p. 78). As relações se moldam conforme a situação atual. Por
42
exemplo, gerente e subordinado manterão todas as normas de hierarquia e status
no trabalho, mesmo sendo, fora das delimitações do trabalho, amigos de longa data.
A diferença no tratamento entre eles, nos diferentes “espaços da vida”, não será
vista como desrespeito ou traição por nenhum dos dois. Situações em que há
relações de trabalho muito estreitas, não obrigam os mesmos a manterem estas
relações no “espaço social”.
Em síntese, culturas específicas tendem a procurar objetos,
especialidades e coisas antes de considerar como eles se relacionam, culturas
difusas tendem a ver os relacionamentos e conexões antes de considerar todas as
partes separadas.
De acordo com Trompenaars (1994), a questão básica desta dimensão é a
perda do prestígio. Nas culturas específicas, com as suas relações diretas e em
ambientes bem delimitados, a exposição pública, a confrontação de idéias, o
discurso direto, não é tratado como uma questão pessoal, conseqüentemente não
provoca, de forma ampla, a perda de prestígio, nem interfere na privacidade de cada
um. Nas culturas difusas, a exposição pública é vista com certo temor. A
preservação do status e do prestígio é desejada, e, portanto, evita-se as
confrontações diretas, danosas aos participantes, onde tudo será tratado como
pessoal .
Tendo como base a idéia de preservação de status, identifica-se nas
culturas difusas a valorização da lealdade entre seus membros. Com isso, nota-se
uma menor rotatividade de empregados em organizações difusas, e seus critérios de
43
remuneração e avaliação mais subjetivos. Culturas específicas valorizam a
meritocracia baseada no desempenho e no cumprimento de metas, tendo no
ambiente de negócio a adoção da administração por objetivos (APO) que estabelece
uma relação clara entre o objeto observado e as conseqüências pelo cumprimento,
ou não das premissas estabelecidas. Esta contextualização reafirma o não desejo
da exposição pública nas culturas difusa versus as relações objetivas das culturas
específicas.
Cabe esclarecer que Trompenaars (op. cit.) não estabelece nenhuma
correlação entre estas dimensões, ou seja, não haveria necessariamente uma
indicação que uma nação coletivista tenderia a ser também particularistas ou difusa.
2.7.3 – DIMENSÃO RELAÇÕES COM A HIERARQUIA
Esta dimensão busca agrupar, a partir dos resultados das pesquisas de
Hofstede e Trompenaars, as dimensões que tratam das relações sociais e de poder,
e seus significados, dentro da cultura nacional.
Segundo Hofstede (1991), considerando que as pessoas não são iguais, a
dimensão distância de poder mede o grau de aceitação da diferença de poder entre
os membros de um grupo. A distância de poder se refere à medida em que os
participantes menos poderosos das organizações aceitam a distribuição desigual de
poder (Hofstede,1991).
Em países identificados com alto grau de distância do poder, os
44
empregados frequentemente demonstram medo em não concordar com seus
superiores, e também revelam preferir chefes autocráticos ou paternalistas do que
chefes consultivos. Isto revela uma considerável dependência dos empregados para
com seus superiores. Barros e Rodrigues (2003) complementam que os chefes não
seriam somente aqueles responsáveis pela determinação das regras, mas também
pelas decisões de mudanças.
Em países com alto grau de distância do poder superiores e subordinados
não se colocam em patamar de igualdade, e o sistema hierárquico se baseia na
desigualdade existente, e por assim dizer, colocando cada um no seu devido lugar.
Hofstede (op. cit.) relata algumas características encontradas no ambiente
organizacional de alta distância do poder como: estruturas hierárquicas
verticalizadas, poder concentrado nas mãos de poucas pessoas, privilégios para os
níveis hierárquicos mais altos, chefes autocráticos e paternalistas.
Segundo Hofstede (op. cit.) a identificação do grau de distância do poder
tem suas raízes na relação familiar. Em países com alto grau de distância do poder
se espera uma relação de obediência e respeito dos filhos para com os pais,
também desejada na relação professor e aluno. A autoridade dos pais não se
restringe à infância, sendo perpetuada ao longo da vida. Em países com baixo grau
de distância do poder a relação de dependência com os país não é incentivada, ao
contrário, a criança é encorajada a criar sua independência e desenvolver suas
próprias críticas às situações vividas. Basicamente, os países com baixo grau de
distância do poder buscam desenvolver a igualdade entre seus pares. Entender as
relações familiares é colocado por Hofstede (op. cit.) como fundamental, pois elas
45
impactam fortemente a programação mental do indivíduo. Assim, o quadro
encontrado nas relações familiares são transportadas para as relações no trabalho.
Motta (1997) destaca que, quando a distância de poder é alta em um país,
tanto superiores quanto subordinados têm em mente que passar por cima de nível
hierárquico é uma insubordinação. Os empregados pensam ou tendem a pensar as
organizações como famílias tradicionais, onde o chefe protege os membros
participantes tanto física como economicamente. Por sua vez, o chefe espera
lealdade de cada um de seus membros.
Em países caracterizados pela baixa distância de poder superiores e
subordinados consideram um ao outro essencialmente como iguais, e o sistema
hierárquico das organizações, reflete uma desigualdade que é estabelecida só por
conveniência, pois o subordinado de hoje pode ser o superior de amanhã (Hofstede,
1991). Tanto superiores quanto subordinados preferem um estilo consultivo a um
estilo autoritário.
A relação com a hierarquia é identificada na pesquisa de Trompenaars na
dimensão status pela conquista e status atribuídos. Para o autor, o status concedido
pela sociedade aos seus membros de acordo com as atividades que este exerce é
denominado conquista, enquanto que o status concedido pela sociedade às pessoas
pela sua origem, sexo, idade, instrução, e assim por diante, é denominado atribuído
(Trompennars, 1994).
No início da década de 1950, David McClelland, em seu ensaio “The
46
Achieving Society”, buscou correlacionar ao status pela conquista à percepção de
desenvolvimento econômico, teorizando que bastava recompensar as conquistas
para que as empresas se autoperpetuassem. Porém, com a entrada dos produtos
japoneses, principalmente os automóveis, no início da década de 1980, nos
mercado norte-americano e europeu, e posteriormente com o avanço econômico dos
“tigres asiáticos”, no início da década de 1990, esta teoria perdeu sua
fundamentação.
Os resultados da pesquisa de Trompenaars (op. cit) identificou alta
correlação entre a orientação religiosa e a forma de concessão do status. As
sociedades predominantemente católicas, budistas e hinduístas tendem a orientar o
status pela atribuição, e as sociedades predominantemente protestantes tendem a
orientar o status pela conquista. Vale dizer que Hofstede não citou nenhuma relação
entre a orientação religiosa e o grau de distância do poder nas culturas nacionais.
Mesmo não tendo sido identificado nenhum estudo relacionando as
dimensões descritas por Hofstede com as dimensões descritas por Trompenaars,
pode-se notar elementos comuns, e por vezes complementares, em suas
dimensões. Por exemplo, um cultura onde predomina o status pela conquista seria,
provavelmente, uma cultura com baixo grau de distância do poder, pois não seria
compatível que em uma sociedade que valoriza o mérito houvesse uma grande
preocupação em não aceitar insubordinações ou desafios à hierarquia.
2.7.4 – DIMENSÃO RELAÇÕES COM ÀS INCERTEZAS
47
Esta dimensão busca agrupar, com base nos resultados das pesquisas de
Hofstede e Trompenaars, as dimensões que relatam o comportamento em relação a
situações imprevistas ou fora do comportamento esperado, dentro da cultura
nacional.
Segundo Hofstede (1991), a dimensão aversão à incerteza, que surgiu
originalmente como um subproduto da dimensão distância do poder, é definida como
até que ponto os membros de uma cultura se sentem ameaçados por situações
desconhecidas. Em culturas com alto grau de incerteza existe a necessidade de
poder prever os acontecimentos e a necessidade de se ter regras escritas e não-
escritas.
De acordo com o autor, o ponto a ser observado no comportamento em
relação a situações imprevistas não está na forma em que elas são solucionas, e
sim na ansiedade que a situação gera. Hofstede (op. cit) esclarece que ansiedade,
definida como a expressão de um estado difuso de inquietação ou preocupação
sobre o que pode acontecer, não deve ser confundida com medo, pois o sentimento
de medo está relacionado a um objeto, e a ansiedade não.
Conforme analisado por Hofstede (apud Fonseca, 1997) as culturas em
que se constata alto grau de aversão à incerteza busca-se abraçar crenças que
prometam certezas, ou a sensação de segurança. Busca-se também manter
instituições que preservem tradições e costumes, e que tentem freiar situações
imprevisíveis seguindo regras, leis e normas de comportamento e rejeitando idéias
novas que questionem verdades consideradas absolutas. Em culturas com alto grau
48
de aversão à incerteza, as situações que geram alta ansiedade são frequentemente
relacionadas com um comportamento agressivo. O comportamento inverso, a
aceitação de novas idéias e a tolerância a situações ambíguas encontra-se
presentes em culturas com baixo grau de aversão à incerteza.
De acordo com Trompenaars (op. cit.), cultura neutra é aquela em que os
membros buscam não transmitir sentimento, emoção, no desempenho das
atividades cotidianas e no relacionamento com seus pares. Em uma cultura
classificada como predominantemente neutra, as questões são abordadas com
racionalidade seus membros buscam internalizar suas emoções para que estas não
afetem seu julgamento e para que esta seja creditada como sensata e ponderada
pelos interlocutores.
A cultura classificada como afetiva caracteriza-se pela verbalização de
suas emoções, e tende a ver com desconfiança aqueles que não demonstram suas
emoções, por considerarem obscuros e assim de difícil avaliação. Ou seja, não
consegue observar a natureza do seu interlocutor. Por outro lado, os indivíduos de
culturas neutras também tendem a ver com desconfiança os indivíduos de culturas
afetivas, por considerarem que estes não conseguem avaliar situações com
objetividade.
Segundo Trompenaars (1994) o cerne desta dimensão está na
comunicação intercultural, ou seja, nos problemas de comunicação decorrente das
diferenças culturais, pois a comunicação só é possível entre pessoas que, de certa
forma, compartilham um sistema de significados. Assim, segundo o autor as culturas
49
abertamente neutras ou afetivas têm problemas ao negociar umas com as outras.
2. 8 - ASPECTOS DA CULTURA AMERICANA
De acordo com Kluckhohn e Strodtbeck (apud ADLER e JELINEK; 1986) a
orientação cultural americana está voltada basicamente a cinco dimensões.
O individualismo é a primeira das cinco dimensões de Kluckhohn e
Strodtbeck (op. cit.). O individualismo, que conforme apresentado por Trompenaars
(1994) e Hofstede (1991) representam a orientação para os objetivos individuais em
relação aos desejos do grupo é considerado o aspecto mais marcante da cultura
americana. O traço individualista tem estreita relação com alguns outros aspectos
relacionados por Hampden-Turner e Trompenaars (1994), como a importância do
julgamento de cada um para guiar as ações e a ênfase na conquista do status
através do desempenho individual.
A segunda dimensão argumenta que os americanos acreditam que as
pessoas são uma mistura de coisas boas e ruins, e que em determinado momento,
precisarão escolher o bom em detrimento do ruim. Portanto, os americanos
acreditam que os indivíduos são capazes de gerar mudanças, e elas são desejáveis.
Adler e Jelinek (1986) enfatizam ainda que a cultura americana não está
condicionado a nenhum tipo de determinismo, seja ele físico, psicológico ou cultural,
tendo como característica básica a preservação do livre-arbítrio.
A terceira dimensão trata da postura de dominação sobre o ambiente
50
externo, com uma orientação para resolver problemas.
A quarta dimensão caracteriza os americanos como realizadores,
reconhecida pelo empreendedorismo, que também pode ser relacionada à baixa
aversão à incerteza.
As ações orientadas em busca de inovações mudanças, denominada
orientação para o futuro é a quinta dimensão citada pelos autores. O passado não é
considerado relevante, e as decisões do presente são justificáveis pelos resultados
futuros. Trompennars (1994) coloca que esta orientação para o futuro está
relacionada a expectativa de realizações de curto prazo, que pode ser representada
pela expressão “tempo é dinheiro”.
Adler e Jenilek (apud FONSECA; 2002) observam ainda que estes
aspectos culturais encontram-se refletidos no próprio conceito de cultura
organizacional desenvolvido nos EUA, no qual existe a crença de que a alta
administração pode criar, manter e mudar a cultura da organização que estas
organizações e seus membros encontram-se isolados do ambiente externo.
Fonseca (2002) coloca que estes valores parecem consistentes com os
índices obtidos pelos EUA nas dimensões propostas por Hofstede (op. cit.): alto
individualismo, alta masculinidade, baixa distância de poder e baixa aversão à
incerteza.
Hampden-Turner e Trompenaars (1994) atribuem o sucesso econômico
51
americano ao valor que é dado ao universalismo e um comportamento analítico. O
universalimo, assim denominado pelos autores, se refere a eqüidade entre seus
membros. A eqüidade, geralmente conduzida por meio de regras e normas
universais, busca garantir direitos e liberdade aos indivíduos. Beekun, Stedham e
Yamamura (2003) corroboram a idéia de igualdade colocando que os americanos
consideram ético a aplicação equalitária de regras e normas para todas as partes. O
comportamento analítico é entendido como a capacidade de trabalhar com “as
partes”, com objetividade, ao invés do todo.
2.9 - ASPECTOS DA CULTURA BRASILEIRA
A pesquisa de Hofstede (1991) identifica o Brasil como uma sociedade
coletivista, com grande aversão à incerteza e alto grau de distância de poder. Este
conjunto de características não inclui o Brasil em nenhum dos clusters identificados
por Hofstede, conforme apresentados no anexo A, o que conduz a idéia que não
seria possível explicar os aspectos da cultura brasileira, e em questão, a cultura
organizacional, por elementos similares encontrados em outros países.
A busca pela compreensão dos aspectos culturais da sociedade brasileira
remete a uma análise do processo de colonização ocorrido no país. DaMatta (1997)
cita a relação do senhor de engenho e escravos, onde o primeiro, era não só
considerado dono do trabalho do escravo, mas até mesmo responsável por sua
moral. Até hoje, se mistura a relação puramente econômica com laços pessoais de
simpatia e amizade, o que confunde o empregado e permite ao patrão exercer duplo
controle da situação. Motta (1997, p. 31) corrobora a idéia: “A base da cultura
52
brasileira é o engenho, é o binômio casa grande e senzala. O senhor do engenho
era um senhor absoluto em seus domínios”. O senhor de engenho administrava suas
terras, sua família e seus escravos. A distância social era a contrapartida da
proximidade física.
De acordo com Oliveira e Machado-da-Silva (2001) o tipo de domínio rural
surgido a partir da colonização, em que o papel central era exercido pelas relações
familiares, originaram o princípio patriarcal de autoridade. Prates e Barros (1997)
também indicam na estrutura familiar coesa e quase inflexível, centralizada no poder
patriarcal, o estabelecimento dos padrões morais dos seus membros, onde
prevalecem as preferências por laços afetivos. Esta é a marca de nossa sociedade,
nossa vida pública e todas nossas atividades, e que tem como resultado a
centralização de poder nas mãos dos governantes e a subordinação dos
governados. Christensen e Rocha (1986) complementam que a autoridade está
baseada mais nas relações pessoais do que na estrutura hierárquica. A afirmação
dos autores denota uma característica relacionada a culturas difusas.
Prates e Barros (1997) colocam que a conjunção da concentração do
poder e a existência das relações pessoais cultivadas pela figura do “padrinho”,
denominada paternalismo, gera dupla dependência, mas abre caminho para uma
forma eficiente de se identificar e pertencer a um grupo, tendo por recompensa o
maior grau de segurança proporcionado pelo grupo, porém acarreta um grau menor
de liberdade e autonomia para seus membros, se comparado com outras culturas
menos paternalistas. O paternalismo contêm elementos característicos do
particularismo de Trompenaars, pois o indivíduo espera ter um reconhecimento
53
diferente daquele que não está integrado ao grupo, ou seja, não espera que seja
aplicado a ele a mesma regra que será aplicado aos indivíduos que não integram o
grupo.
DaMatta (apud FREITAS, p. 48) sintetiza esta relação: “Ser amigo ou
parente de fulano pode ser mais importante que a própria lei”. Segundo DaMatta
(1997) a expressão, comum entre brasileiros “Você sabe com quem está falando?”
reflete uma sociedade relacional, apesar de esta pergunta conter forte teor de
hierarquia e autoritarismo.
Este comportamento tem como contrapartida o mutismo e a baixa
consciência crítica, tendo como consequência baixa iniciativa, pouca capacidade de
realização por autodeterminação e transferência de responsabilidade das
dificuldades para as lideranças. Este traço cultural, denominado de “postura de
espectador” (PRATES e BARROS, 1997), geralmente é identificado em países com
alto índice de distância de poder.
Segundo Oliveira e Machado-da-Silva (2001) o brasileiro espera do seu
local de trabalho hospitalidade e harmonia, e não luta e competição, o que a
caracteriza como uma cultura coletivista. Espera se sentir em casa, e que a
organização reproduza a família, o que se revela nos aspectos sociais do
paternalismo, no favoritismo e nas relações baseadas nos relacionamentos
pessoais, em detrimento das características profissionais universais. Estas
características culturais se refletem nas organizações brasileiras caracterizadas por
uma interação social intensa entre seus membros, onde se busca a harmonia, o
54
conflito não é desejável pelos superiores e nem pelos subordinados, e existe um
envolvimento ativo dos dirigentes superiores geralmente autocráticos. Este
comportamento reflete nos sistemas de feedback das organizações brasileiras, onde
o superior apresenta suas posições aos seus subordinados, porém que nem sempre
são questionados ou enfrentados.
Essa interação social intensa fica restrita às relações pessoais, que podem
ser colocadas no plano informal, No plano formal as organizações brasileiras
costumam apresentar alto grau de normatização, com imposições dos níveis
hierárquicos mais altos para níveis inferiores, que refletem os desejos e crenças dos
líderes. Ao seguir as normas do plano formal, ou seja as declarações explícitas dos
desejos e crenças dos superiores, os subordinados entendem que estão
contribuindo para a harmonia da organização, ao mesmo tempo que permanecem
na “postura de espectador”, e esperam ser recompensados, por seus superiores, por
se manterem leais as suas determinações.
Segundo DaMatta (1983) a ambigüidade das relações sociais favorece os
caminhos que incluem a criatividade e a inovação, mas também a descoberta e o
cultivo do “padrinho”, que é dado pelo apelo às relações informais como forma de
estreitar o caminho ao poder, e o uso do “jeitinho” e da “malandragem” como forma
de as práticas sociais contornarem o plano da lei, formal. “O jeito é um modo pacífico
e até mesmo legítimo de resolver tais problemas, provocando essa junção
inteiramente casuística da lei com a pessoa que a está utilizando.” (DAMATTA, p.
99) A “malandragem” é a flexibilidade de adaptar-se às mais diversas situações,
muitas vezes apelando para as relações pessoais e as intimidades como uma saída
55
intermediária entre o pessoal e o impessoal. A “malandragem” por vezes é referida
em tom pejorativo, porém não se deve obrigatoriamente associa-la ao ilícito ou
imoral. Freitas (1997) coloca o malandro como o indivíduo dinâmico e ativo que
busca soluções criativas e inovadoras, não só em busca do sucesso, mas como
forma de contornar as adversidades e as situações imprevistas. Estas características
corroboram com o resultado da pesquisa de Hofstede que identificam o Brasil como
um país com alto grau de aversão à incerteza.
2.10 - PRINCIPAIS DIFERENÇAS ENTRE A CULTURA AMERICANA E A
CULTURA BRASILEIRA
Nos tópicos anteriores foram descritos aspectos da cultura nacional
americana e da cultura nacional brasileira. Busca-se neste tópico identificar as
principais diferenças entre estas culturas nacionais. Para simplificar, a cultura
nacional americana será denominada cultura americana, e a cultura nacional
brasileira será denominada cultura brasileira.
Assim, destacado por Trompennars (1994), a valorização do indivíduo
sobre o coletivo, e a ênfase na conquista através do desempenho individual é o
traço mais ressaltado da cultura americana. A figura do selfmade-man, ou seja,
aquele que realizou conquistas através de seu próprio desempenho é desejada e
motivo de admiração e respeito pelos demais membros. Por outro lado, a cultura
brasileira, essencialmente coletivista, deseja a harmonia dentro do seu espaço
social. A motivação baseada em conquistas pessoais tende a ser interpretada como
56
lesiva ao grupo, e portanto, não são socialmente bem aceita.
O universalimo, que se refere à eqüidade entre seus membros, a
aplicação equalitária de regras e normas para todas as partes, é importante para a
cultura americana, pois possibilita a cada indivíduo lutar por suas próprias
conquistas e gerarem suas próprias mudanças. Dois aspectos podem ser
ressaltados neste cenário.
No primeiro, nota-se que as relações de poder são vistas como
momentâneas, determinadas pelas conquistas alcançadas por cada um. Como há
aplicação equalitária de regras e normas, as relações de poder podem ser alteradas
de acordo com as conquistas individuais. Em contrapartida, na cultura brasileira é
identificada pela baixa iniciativa, pouca capacidade de realização por
autodeterminação e transferência de responsabilidade das dificuldades para as
lideranças, traços estes geralmente identificados em países com alto índice de
distância de poder.
O segundo aspecto é o carater empreendedor da cultura americana. A
preservação do livre-arbítrio, e a crença de que os indivíduos são capazes de gerar
mudanças, e elas são desejáveis, caracteriza a baixa aversão à incerteza
identificada por Hofstede. Por outro lado, Prates e Barros (1997) descrevem o que
ocorre na cultura brasileira é o desejo e uma aceitação tácita das normas e regras,
mas com uma prática distorcida e reinterpretações ajustadas com o nosso desejo.
Segundo os autores, “se a pessoa de nossas relações ou com autoridade, a
flexibilidade na reinterpretação é ampla; se é pessoa de fora das relações, a rigidez
57
é absoluta.” (PRATES e BARROS, p. 64) O desejo por normas e regras que
conduzam o comportamento do grupo é identificado com países com alto índice de
aversão à incerteza.
2.11 - ARCABOUÇO TEÓRICO DO BALANCED SCORECARD
Para Kaplan e Norton (1997, p. 30) “estratégia é um conjunto de hipótese
sobre causas e efeitos”. Ou seja, a estratégia nasce do conhecimento da realidade
em que se atua e da sua projeção, observando-se fatos e consequências. Especifica
trajetórias e prioridades gerais, definindo a lógica de concretização da visão. Uma
estratégia, ao ser adotada, deve ser avaliada periodicamente para que possa sofrer
correções de rumo, em função das assertivas das hipóteses estratégicas. Ainda
segundo os autores (op. cit., p. 21), “para sobreviver as empresas precisam utilizar
sistemas de gestão e medição de desempenho derivados de suas estratégias e
capacidades”.
Desenvolvido por Kaplan e Norton (1997) o Balanced Scorecard é
apresentado como um sistema de informações capaz de agregar as informações
financeiras e não-financeiras, propiciando aos gestores transmitir e executar a
missão e a estratégia da empresa.
Kaplan e Norton (op. cit) entendem que os atívos intangíveis tornaram-se
decisivos para criação de valor sustentável para as organizações. Dentre os
componentes dos ativos intangíveis, os autores citam o capital organizacional,
definido como a capacidade da organização mobilizar e sustentar o processo de
58
mudança necessário para executar a estratégia. O desenvolvimento do capital
organizacional proporcionaria a compreensão comum da visão, dos valores e da
estratégia, criando uma cultura voltada para o desempenho.
O Balanced Scorecard, conforme apresentado pelos autores, consiste em
um sistema de objetivos e medidas, alinhados entre si, agrupados em quatro
perspectivas, sendo elas:
a) Perspectiva financeira, que apresenta objetivos e indicadores
relacionados à criação de valor para os sócios.
No Balanced Scorecard, os objetivos financeiros são ajustados às
unidades de negócios nas diferentes fases dos ciclos de vida e crescimento de uma
empresa, permitindo, assim, que os responsáveis pelas unidades de negócios
escolham os indicadores que irão avaliar a empresa a longo prazo, além da escolha
das variáveis mais importantes para criar e impulsionar os objetivos de resultado a
curto prazo.
b) Perspectiva dos clientes, apresenta objetivos e indicadores
relacionados à criação de valor para os clientes.
Esta perspectiva permite o alinhamento das medidas essenciais de
resultados em relação aos clientes (satisfação, fidelidade, retenção, captação e
lucratividade), com tipos de clientes e mercados específicos, identificando e
avaliando as propostas de valor voltadas a estes clientes e mercados específicos.
59
c) Perspectiva dos processos internos, que apresenta objetivos e
indicadores relacionados à criação de valor para a empresa, do ponto
de vista dos processos;
Para a criação de valor, as empresas utilizam um conjunto de processos
particulares a cada uma delas. Entretanto, Kaplan e Norton (1997) consideram a
cadeia de valor genérica como modelo para que as empresas construam a
perspectiva dos processos internos, a qual inclui quatro processos principais:
inovação, operações, serviço pós-venda e processos regulatórios locais.
d) Perspectiva de aprendizado e crescimento, que apresenta os objetivos
e indicadores relativos à criação de valor para os funcionários.
A perspectiva do aprendizado e crescimento fornece a infra-estrutura
necessária para se atingir os objetivos desejados nas outras três perspectivas. Esta
perspectiva envolve a capacitação dos funcionários e dos sistemas da informação da
organização.
Os autores destacam alguns aspectos relacionados as perspectivas acima
descritas, assim como algumas características que ressaltam os maiores benefícios
da utilização do Balanced Scorecard.
Kaplan e Norton (op. cit.) não indicam preocupação em relação ao número
máximo de medidas que um scorecard como um todo deve possuir, pois um
60
scorecard é uma manifestação da estratégia da unidade de negócios, devendo,
portanto, refletir a quantidade de medidas que os gestores considerarem
necessárias. Além disso, a escolha dos objetivos e medidas deve ser fruto de um
processo de busca de consenso entre os gerentes, porém o sucesso efetivo para o
alcance deste objetivos e medidas depende do apoio dos empregados, e ser
fundamentado na missão, valores e visão da organização.
Kaplan e Norton (1997) defendem a integração entre o planejamento
estratégico e o orçamento operacional para que a ação seja vinculada à visão da
organização. A comunicação dos objetivos e medidas do Balanced Scorecard não é
suficiente para obter o comprometimento de todos os membros. KAPLAN e
NORTON (op.cit.) entendem que o scorecard corporativo pode e deve ser traduzido
em scorecards correspondentes para os níveis hierárquicos inferiores,
proporcionando o alinhamento das metas de cima para baixo.
Kaplan e Norton (op.cit.) recomendam que os planos de recompensas dos
empregados estejam atrelados ao cumprimento das metas do Balanced Scorecard,
sugerindo inclusive o estabelecimento de limites mínimos para os objetivos
estratégicos, e a utilização de julgamentos subjetivos para a remuneração. Os
autores entendem que a remuneração somente baseada em critérios objetivos pode
criar desequilíbrios para a estratégia da organização, pois estes critérios
incentivariam aos funcionários a alcançarem seus objetivos pessoais, e não se
envolverem nos objetivos da organização.
Na opinião Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard estimula o
61
aprendizado entre os executivos em relação à viabilidade e a validade das
estratégias, mas defendem que o Balanced Scorecard é capaz de realizar o
feedback com aprendizado de circuito único e duplo, que é apresentado como o
avanço mais importante do Balanced Scorecard. O sistema de feedback é utilizado
para testar a estratégia, e as relações de causa e efeito, fundamental para reafirmar
ou refomular a estratégia. Desta forma, o desenvolvimento da estratégia torna-se um
processo contínuo.
Em suas pesquisas, Kaplan e Norton observaram um padrão consistente
entre a utilização do Balanced Scorecard e o sucesso na administração da
estratégia. Ressaltando diferenças de abordagem, seqüência e ritmo, os autores
afirmam terem observado a atuação do que denominaram de “princípios da
organização focalizada na estratégia”:
1. Traduzir a estratégia em termos operacionais;
2. Alinhar a organização à estratégia;
3. Transformar a estratégia em tarefas de todos;
4. Converter a estratégia em processo contínuo;
5. Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva
Como traduzir a estratégia em termos operacionais.
“Há tantas maneiras diferentes de descrever a estratégia quanto o número
de teóricos e de metodologias sobre estratégia” (Kaplan e Norton, 2001, p. 20). No
entanto, de acordo com os autores, descrever a estratégia de maneira mais
disciplinada, aumenta a probabilidade de sucesso da organização na implantação da
62
estratégia.
Para descrever e comunicar a estratégia para a organização, Kaplan e
Norton (2001) desenvolveram os chamados Mapas Estratégicos. Segundo os
autores (op. cit., p. 20), “ao traduzir a estratégia na arquitetura lógica do mapa
estratégico e do Balanced Scorecard, as organizações criam um ponto de referência
comum e compreensível para todas as unidades e empregados”.
Como alinhar a organização à estratégia.
De acordo com Kaplan e Norton (2001, p. 22), a “sinergia é a meta mais
abrangente do projeto organizacional”. As organizações são projetadas em torno de
diversas especialidades, e cada uma função tem seu próprio corpo de
conhecimentos, linguagem e objetivos. As organizações devem utilizar a estratégia
para criar sinergias entre as unidades de negócios e os serviços compartilhados.
Segundo os autores, o Balanced Scorecard permite a organização criar estas
sinergias de maneira coordenada.
Como transformar a estratégia em tarefas de todos.
De acordo com Kaplan e Norton (1997) as organizações focalizadas na
estratégia usam o Balanced Scorecard em três processos diferentes para o
alinhamento dos empregados com a estratégia:
63
1. Comunicação e Educação onde os empregados devem conhecer e compreender
a estratégia a fim de que contribuam para sua implantação. A promoção do
conhecimento e da compreensão dos empregados é o objetivo de um processo
de comunicação eficaz.
Segundo Malina e Selton (2001), para ser um instrumento de comunicação
efetivo o Balanced Scorecard deve estimular a troca de experiências individuais e
captar estas experiências, incentivando o diálogo e a participação constante dos
indivíduos. Neste sentido, um fator que pode afetar negativamente as percepções
dos gerentes em relação ao Balanced Scorecard, e gerar tensão, é a existência de
uma comunicação de única direção, de cima para baixo e não participativa.
2. Desenvolvimento de objetivos pessoais e de equipes onde os empregados
devem compreender a maneira que são capazes de influenciar a implantação
bem-sucedida da estratégia. Os gerentes devem ajudar os empregados a
estabelecer metas individuais e de equipe, compatíveis com o êxito estratégico. É
possível adaptar os planos de desenvolvimento pessoal à consecução desses
objetivos.
3. Sistemas de incentivos e recompensas onde os empregados devem sentir que
compartilham das recompensas provenientes dos êxitos da organização;
inversamente, quando a organização fracassa, é preciso que haja penalizações.
Os sistemas de incentivos e recompensa representam a conexão entre
desempenho organizacional e recompensas individuais.
64
Malina e Selton (2001) ressalvam que as metas de desempenho devem
ser alcançáveis e desafiadoras, e servirem para orientar mudanças. Quando estas
características não são observadas, pode haver conflito entre os membros da
organização.
Norreklit (apud PESSANHA, 2004) lembra que, quando o foco de
motivação é externo, os empregados se empenham para alcançar bons resultados
nas áreas medidas, mas ficam indiferentes a elementos importantes para a
organização, mas sem ligação com os objetivos pessoais ou da sua unidade de
negócios. Baker et. al. (1994), corroboram Kaplan e Norton ao indicar o uso de
pesos subjetivos em medidas de desempenho objetivas como forma de minimizar
comportamento disfuncionais e a possibilidade de manipulação em um sistema de
medidas de desempenho objetivas falho.
Como converter a estratégia em processo contínuo.
De acordo com Kaplan e Norton (op. cit.) a organização deve tornar a
discussão sobre estratégia uma atividade corriqueira dos funcionários. Isso permitirá
o surgimento de iniciativas de um número maior de colaboradores para o alcance de
objetivos estratégicos da organização. Uma das propostas do Balanced Scorecard é
estabelecer uma aproximação do processo orçamentário, alicerce dos sistemas de
gestão tradicionais, com o planejamento estratégico das organizações, equilibrando
assim objetivos de curto e longo prazos.
A proposta dos autores se baseia em três conceitos, são eles:
65
1. Conexão entre estratégia e orçamento – As metas distendidas e as iniciativas
estratégicas do Balanced Scorecard conectam a retórica da estratégia ao rigor
dos orçamentos.
2. Fechamento do loop estratégico – Os sistemas de feedback estratégico
interligados ao balanced scorecard fornecem um novo referencial para a
elaboração de relatórios e um novo tipo de reunião gerencial focalizada na
estratégia.
3. Experimentação, aprendizado e adaptação – O feedback e a análise das
informações estratégicas ajudam a preservar o entusiasmo na jornada
estratégica e a orientar a organização para níveis de desempenho ainda mais
elevados.
Como mobilizar a mudança por meio da liderança executiva.
A experiência mostrou que é difícil transferir para a prática os preceitos do
planejamento estratégico. Não só a transferência é difícil, como também as
tentativas de instalar uma disciplina estratégica rigorosa provocaram uma resistência
ao planejamento, inércia organizacional que parece frutar todos os esforços e rejeitar
as tentativas de planejamento. Como forma de vencer esta resistência, acreditou-se
na dedicação da alta administração.
2.12 - INFLUÊNCIA DA CULTURA AMERICANA NA IMPLANTAÇÃO DO
BALANCED SCORECARD
66
Basendo-se nas considerações apresentada por Hofstede (1991),
Hampden-Turner e Trompenaars (1994) e Caldas e Wood (1998) de que
provavelmente os sistemas gerenciais contêm em seus arcabouços teóricos
elementos da cultura nacional de quem os desenvolveu, buscou-se identificar
elementos da cultura americana, compreendidos nas dimensões referentes as
relações com o grupo, relações com a hierarquia e relações com a incertezas, nas
proposições do Balanced Scorecard apresentadas por Kaplan e Norton (1997).
Estas observações foram organizadas e analisadas segundo os grupos de
dimensões culturais apresentados anteriormente.
Em relação aos elementos vinculados a dimensão cultural relações com o
grupo, identificou-se nas proposições de Kaplan e Norton (1997) relacionadas ao
alinhamento dos objetivos individuais com os objetivos da organização, e na
vinculação das metas ao plano de remuneração elementos relacionados ao
individualismo. Estes elementos realçam o caráter individualista da cultura
americana que valoriza as conquistas e as realizações pessoais. O Balanced
Scorecard tem seu sentido universalista quando propõe o mesmo sistema de
objetivos e medidas para perspectivas diferentes. Desta forma induz que pessoas
que participam de etapas diferentes do processo funcionamento de uma
organização sejam avaliados por regras mais homogêneas. Por fim, a estrutura de
causa e efeito, com enfoque no alcance dos objetivos (resultados), é característico
de culturas específicas.
Por outro lado, a adoção de critérios subjetivos para a determinação dos
critérios de avaliação e remuneração é favorável às culturas com alto grau de
67
aversão à incerteza, que se sentem pouco confortáveis com sistemas de avaliação
baseados em números que não possibilitam a apresentação de justificativas para os
eventos ocorridos.
O baixo grau distância do poder, atribuído por Hofstede (op. cit.) a cultura
americana, pôde ser identificado no processo de formulação da estratégia, e nos
temas relacionados ao processo de comunicação da estratégia e feedback. Nestas
etapas os autores propõem um comportamento mais igual entre os membros da
organização, como, por exemplo, a participação dos funcionários na definição dos
objetivos e medidas de desempenho. O estabelecimento de planos de remuneração
baseados em critérios objetivos e subjetivos, resultantes de medidas de
desempenho e objetivos equilibrados, fruto do consenso dos gerentes e alinhados
com as metas da organização denotam baixo grau de distância do poder e um
ambiente direcionado ao status pela conquista.
Nos elementos relacionados ao baixo grau de aversão à incerteza
atribuído por Hofstede (1991) à cultura americana, pode-se destacar as proposições
relacionadas às etapas de conversão da estratégia em termos operacionais e de
conversão da estratégia em um processo contínuo. Estas etapas privilegiam a
inovação e o comportamento mais pró-ativo dos funcionários.
As questões associadas ao feedback tanto podem ser associados à
relações com a hierarquia, como ao individualismo, pois o sistema de feedback não
só aceita as críticas, como as incentiva. Este é um comportamento comum, e
aceitável às culturas individualistas.
68
Confrontando os elementos culturais americanos presentes no Balanced
Scorecard com os elementos da cultura brasileira presentes nas dimensões culturais
estudadas, foi possível identificar algumas questões que detectassem possíveis
obstáculos de origem cultural na implantação do Balanced Scorecard nas empresas
brasileiras selecionadas.
Questão 1 - Nas implantações do Balanced Scorecard em empresas brasileiras
houve o alinhamento dos objetivos pessoais à estratégia da organização?
Proposição 1 – As empresas brasileiras preferem desenvolver objetivos voltados
para grupos e equipes, evitando acirrar disputas individuais que podem ocasionar
desarmonia ao grupo.
Questão 2 - As empresas brasileiras vincularam os planos de recompensa ao
cumprimento dos objetivos e metas propostos pelo Balanced Scorecard?
Proposição 2 – A avaliação de desempenho com base nos resultados individuais
não é bem aceita nas culturas em que as relações pessoais predominam. As regras
são flexibilizadas para a inclusão das relação pessoais e de poder.
Questão 3 - Nas implantação do Balanced Scorecard em empresas brasileiras houve
participação dos funcionários no processo de formulação da estratégia?
Proposição 3 – O comportamento paternalista dificulta a participação dos
69
funcionários no processo de formulação da estratégia.
Questão 4 - O sistema de feedback, nas empresas brasileiras que implantaram o
Balanced Scorecard, funciona tanto do nível hierárquico mais alto para o nível mais
baixo, quanto do nível hierárquico mais baixo para o nível mais alto?
Proposição 4 – As empresas brasileiras têm dificuldade em fazer com que o
feedback contribua de forma positiva, sem prejudicar a harmonia do grupo.
Questão 5 - O processo de implantação do Balanced Scorecard em empresas
brasileiras estimulou o processo inovativo e pró-ativo nos funcionários?
Proposição 5 – Existe nas organizações brasileiras, por parte dos funcionários, a
“postura de espectador” que prejudica o comportamento pró-ativo e inovador.
Questão 6 - As empresas brasileiras, que implantaram o Balanced Scorecard,
desenvolveram o planejamento estratégico da empresa em um processo mais
objetivo?
Proposição 6 – As empresas brasileiras possuem dificuldade para estabelecer uma
relação causa e efeito entre a definição dos objetivos e o estabelecimento das metas
em função da sua menor capacidade em estabelecer um comportamento específico,
simplificando as análises.
70
3 - METODOLOGIA
De acordo com Demo (1987) a metodologia é uma preocupação
instrumental, que trata do caminho para a ciência tratar a realidade teórica e prática,
e centra-se, geralmente, no esforço de transmitir uma iniciação aos procedimentos
lógicos voltadas para questões da causalidade, dos princípios formais da identidade,
da dedução e da indução, da objetividade, e etc.
O foco deste tipo de pesquisa está na compreensão de como os modelos
de relacionamentos e teorias são aplicadas às populações, de mais de uma cultura,
e como estas interagem com as situações de trabalho.
Adler (1983) apresenta seis diferentes abordagens sobre o estudo da
cultura organizacional. Estas abordagens variam conforme os arcabouços teóricos,
em que se fundamentam suas determinações sobre universalidade, a forma como
tratam similaridades e diferenças e os problemas metodológicos por eles
confrontados. Este trabalho adotou como metodologia a pesquisa sinérgica.
De acordo com Adler (1982), a pesquisa sinérgica possui três aspectos
que diferem das demais abordagens sobre o estudo da cultura organizacional.
Primeiro, este tipo de estudo é direcionado à compreensão da interação entre
culturas, e não à descrição de suas características. Segundo, a pesquisa sinérgica
busca a criação de elos de ligação (sinergia) entre culturas, e não a simples
identificação se ela naturalmente existem ou não. Terceiro, enquanto as demais
metodologias enfatizam a busca de similaridades e diferenças, esta incentiva a
71
criação do equilíbrio entre culturas específicas e culturas universais. Esta
abordagem será adotada, pois a que mais se adequa aos objetivos deste trabalho
na medida em que trata da aplicação de uma prática confeccionada em uma
determinada cultura em outra cultura diferente, procurando analisar os resultados
desta interação.
A pesquisa bibliográfica foi o meio utilizado para o desenvolvimento deste
trabalho por se tratar de um estudo sistematizado e desenvolvido com base em
material publicado, acessível ao público em geral. Os dados desta pesquisa foram
coletados a partir das observações dos estudos de casos realizados por Soares Jr.
(2003) e Pessanha (2004).
Pelo fato de as pesquisas de Soares Jr. (2003) e Pessanha (2004) terem
sido conduzidas e estruturadas de forma heterogênea, este trabalho adotou
proposições próprias que permitissem investigar aspectos qualitativos nos estudos
de casos realizados pelos autores. Para alinhar os estudos de casos analisados, não
foram consideradas as diferenças entre as empresas que poderiam ser provocadas
por atuarem em setores diferentes ou possíveis diferenças decorrentes do porte da
organização.
Do ponto de vista dos objetivos, estes estudo se enquadra nas pesquisas
explicativas por visar identificar os fatores que determinam ou contribuem para a
ocorrência dos fenômenos.
72
4 - CASOS ESTUDADOS
Nesta seção serão analisados neste trabalho os estudos de casos
realizados por Soares Jr. (2003) e Pessanha (2004). Inicialmente, será realizada
uma breve exposição sobre a pesquisa de Soares Jr. (op. cit.), seguida do relato das
dificuldades na implantação do Balanced Scorecard apresentadas pelo autor que
podem ser originárias de questão cultural. Em seguida, o mesmo procedimento será
aplicado para a pesquisa realizada por Pessanha (op. cit.).
4.1 - APRESENTAÇÃO DO TRABALHO DE SOARES JR.
Soares Jr. (2003) analisou a experiência de implantação do Balanced
Scorecard em onze empresas brasileiras. Nove casos tiveram como fonte de
pesquisa os depoimentos apresentados durante o I Fórum Balanced Scorecard
Brasil. Os outros dois casos foram investigados através de entrevistas realizadas
pelo autor nas empresas Siemens e Oxiteno, sendo estes últimos utilizados para a
coleta de dados deste trabalho.
Visando comparar as respostas de diferentes entrevistados à mesma
pergunta, o autor optou por realizar a coleta de dados através de entrevistas
estruturadas. Na Siemens foram entrevistados cinco funcionários, enquanto na
Oxiteno três foram os entrevistados.
O autor agrupou as questões pesquisadas em dez grupos, assim
organizados:
73
• Questões do grupo 1: objetivos, requisitos e resultados do Projeto
Balanced Scorecard.
• Questões do grupo 2: o papel da liderança no projeto Balanced
Scorecard.
• Questões do grupo 3: a tradução da estratégia em termos operacionais
no Balanced Scorecard.
• Questões do grupo 4: alinhamento da organização à estratégia por
meio do Balanced Scorecard.
• Questões do grupo 5: transformação da estratégia em tarefa de todos,
via Balanced Scorecard.
• Questões do grupo 6: conversão da estratégia em processo contínuo
via Balanced Scorecard.
• Questões do grupo 7: identificação de problemas no desenvolvimento
de organizações focalizadas na estratégia, via Balanced Scorecard.
• Questões do grupo 8: divulgação de informações estratégicas no
contexto do Balanced Scorecard.
74
• Questões do grupo 9: ênfase das organizações por resultados
financeiros.
• Questões do grupo 10: possíveis peculiaridades da realidade brasileira
e observações relevantes.
O trabalho de Soares Jr. (op. cit.) objetivou identificar as principais
dificuldades e ganhos observados em organizações que implementaram, ou estão
implementando o Balanced Scorecard, a fim de verificar, à luz das particularidades
inerentes à realidade brasileira, as potenciais soluções desenvolvidas e sua
avaliação custo-benefício.
4.1.1 - OBSERVAÇÕES SOBRE O PROJETO DE IMPLANTAÇÃO DO
BALANCED SCORECARD NA SIEMENS
Sobre as questões do grupo 1, Soares Jr. (2003) relata os resultados
alcançados com o Balanced Scorecard até aquele momento, sendo eles:
• Maior transparência sobre a estratégia da empresa, seus objetivos, as
medidas a serem tomadas e as devidas responsabilidades. Os
entrevistados declararam em suas entrevistas que as estratégias
passaram a ser de domínio público, e o processo de gestão tornou-se
mais leve devido a maior participação dos funcionários na formulação
da estratégia.
75
• Maior proatividade na busca dos objetivos estratégicos em função do
acompanhamento de resultados norteados pelo Balanced Scorecard.
• Alinhamento entre as funções e áreas respeitando suas
especificidades.
A necessidade do apoio total e comprometimento do executivo principal no
processo de implantação do Balanced Scorecard foi indica pelo autor como ponto de
convergência de opiniões dos entrevistados para as questões do grupo 2.
Sobre as questões relacionadas ao grupo 5, o autor relata a participação
dos funcionários, através do Balanced Scorecard, no processo de formulação da
estratégia, mais especificamente na definição de indicadores e metas, o que não
ocorria anteriormente. Foi ressaltada a melhoria no processo de comunicação e
educação, o que proporcionou aos funcionários identificar os objetivos da empresa.
Contudo, pontos como o desenvolvimento de objetivos pessoais e de equipes, e
sistemas de incentivos e recompensas ainda não foram vinculados ao projeto do
Balanced Scorecard, apesar de terem sido destacado como desejável pelos
entrevistados.
Em relação as peculiaridades da realidade brasileira e observações
relevantes, abordada pelas questões do grupo 10, os entrevistados destacaram:
• O Balanced Scorecard, como todo modelo de gestão é visto como
76
engessador, onde se pode ter a tendência a vê-lo como um processo
burocrático que inibe a criatividade.
• Em seu depoimento um dos entrevistados comparou o
desenvolvimento do Balanced Scorecard na Siemens da Alemanha e
na Siemens do Brasil indicando que o brasileiro tem um
comportamento mais aberto em relação ao processo, porém menos
disciplinado que o alemão.
4.1.2 - OBSERVAÇÕES SOBRE O PROJETO DE IMPLANTAÇÃO DO
BALANCED SCORECARD NA OXITENO
Segundo o relato de Soares Jr. (2003) sobre as observações referente às
questões relacionadas ao grupo 1, que trata dos objetivos, requisitos e resultados do
Projeto Balanced Scorecard, a Oxiteno busca, através da implantação do Balanced
Scorecard, aplicar um modelo de gestão, que pode contemplar, crescimento e
modernização, o curto-prazo e o longo-prazo, e que teve, como requisitos e
mudanças necessárias para o processo de implantação a mudança de diretores que
passam a ser mais participativos e com mais disposição em assumir compromissos
de médio e longo prazos.
Em relação aos resultados alcançados com a implantação do Balanced
Scorecard, três pontos foram destacados na pesquisa (SOARES JR., p. 106):
• “A criação de um entendimento comum para as ações de todo mundo,
77
um linguagem comum”;
• “as pessoas entendem mais o que é importante para a empresa e
focam mais as ações”.
• “melhoria no planejamento das ações, maior clareza, mais
comprometimento e melhor priorização e hierarquização”.
Quanto às questões relacionadas à liderança, a ênfase dos depoimentos
apresentados pelo autor trata da importância da participação dos principais
executivos da empresa na implantação do Balanced Scorecard, para a definição da
estratégia e para dar respaldo ao processo.
Sobre as questões relacionadas à transformação da estratégia em tarefa
de todos, via Balanced Scorecard, os depoimentos indicam maior participação das
pessoas defendendo as prioridades de suas áreas. A comunicação e educação
eram realizadas através dos gerentes que recebiam informações sobre o
desenvolvimento do projeto para detalhar com suas equipes. As questões atreladas
ao desenvolvimento de objetivos pessoais e incentivos e recompensas ainda não
haviam sido implementadas, nem havia planos definidos tratando do tema.
No relato das questões do grupo 10, que trata das peculiaridades da
realidade brasileira e observações relevantes, os entrevistados indicaram que
mudariam o projeto, caso estivesse no início, para proporcionar um maior
envolvimento de pessoas, o que poderia trazer ganho de velocidade, participação e
78
ajuda, além de aprimorar o uso que cada gerente faz do Balanced Scorecard em sua
estrutura e a comunicação desses gerentes com seus funcionários.
Em suas observações finais, recolhidas nas entrevistas sobre o processo
de implantação da Oxiteno, Soares Jr. (op. cit.) dá ênfase à presença ativa e
constante da liderança da empresa comandando e acompanhando a gestão do
Balanced Scorecard.
Não foram citadas observações, em ambos os casos, relatadas por
Soares Jr. (op. cit.) que não convergissem com o tema proposto neste trabalho.
4.2 - APRESENTAÇÃO DO TRABALHO DE PESSANHA
Pessanha (2004) verificou a implantação do Balanced Scorecard em três
empresas brasileiras, a Telefônica Celular (Vivo), a Sul América, e o Banco do Brasil
e confrontou essas experiências práticas tanto com as propostas originais de Kaplan
e Norton (1997; 2001) como com as críticas direcionadas ao Balanced Scorecard.
Para a análise dos casos, o autor utilizou a metodologia proposta por Otley (apud
PESSANHA, 1999) para a análise de sistemas de controle gerenciais, que foi
organizada em cinco tópicos:
I - Quais são os principais objetivos para o sucesso de uma organização no futuro e
como avaliar o alcance de cada um deles? Esta questão está relacionada à
definição dos princípios estratégicos, e as aspirações dos acionistas.
79
II - Quais as estratégias e planos que a organização tem adotado e quais são os
processos e atividades que decidiu serem indispensáveis para implementá-los
com sucesso? Como a organização determina e mede o desempenho destas
atividades? Esta questão está relacionada à formulação e à execução da
estratégia, assim como a aspectos práticos relacionados a processos
operacionais de gestão.
III - Que nível de desempenho a organização precisa alcançar em cada uma das
áreas definidas nas duas questões anteriores e como a organização faz para
estabelecer as metas de desempenho adequadas para elas? Esta questão refere-
se ao estabelecimento de metas.
IV - Que recompensas os gerentes e demais empregados ganharão por alcançar
estas metas de desempenho, ou que penalidades sofrerão caso não as
alcancem? Esta questão relaciona-se a adequação dos planos de remuneração.
V - Quais são os fluxos de informação (feedback e feed-forwards loops) necessários
para permitir que a organização aprenda com sua experiência e adapte seu
comportamento atual a partir dos conhecimentos adquiridos? Esta questão refere-
se ao processo de comunicação e aos sistemas de informações feedback e feed-
forwards.
4.2.1 - OBSERVAÇÕES SOBRE O PROJETO DE IMPLANTAÇÃO DO
BALANCED SCORECARD NA TELEFÔNICA CELULAR
80
As questões relacionadas à definição dos objetivos estratégicos e medidas
foram discutidas pela Diretoria de Planejamento juntamente com os gerentes
responsáveis por cada área, sem que houvesse necessidade de alteração do
modelos de Kaplan e Norton, porém adaptando o modelo a linguagem utilizada
pelos funcionários da empresa.
O autor relata que entre as dificuldades expostas pelo entrevistado estava
a mudança cultural que faz com que alguns funcionários, não entendendo a
importância de se ter um instrumento de gestão estratégica, ofereceram resistências
a realização de mais de uma tarefa. Alguns funcionários declaram que o Balanced
Scorecard ajuda a organizar tarefas, enquanto outros o viam como um instrumento
de controle, preferindo, assim, se fechar “em feudos”.
Além das dificuldades acima expostas, também foi relatada a preocupação
com um maior envolvimento da alta administração no processo de implantação do
Balanced Scorecard.
Sobre as questões relacionadas à definição das estratégias, havia apenas
a participação dos diretores e gerentes. Os demais funcionários não possuiam
acesso ao mapa estratégico.
Existe a proposta de que parte da remuneração variável seja atrelada à
realização das metas do Balanced Scorecard, contudo, até àquele momento, a
remuneração variável somente era oferecida até o nível de gerente e especialista, e
ligadas às medidas genéricas de desempenho.
81
Com relação ao processo de feedback, estava restrito aos níveis de
gerência e aos funcionários da Diretoria de Planejamento Estratégico.
4.2.2 - OBSERVAÇÕES SOBRE O PROJETO DE IMPLANTAÇÃO DO
BALANCED SCORECARD NA SUL AMÉRICA.
O desenvolvimento das atividades ligadas à definição dos objetivos e
medidas ficaram restritas às Vice-Presidências e aos diretores das áreas envolvidas.
Nenhum envolvimento, participação ou comunicação aos níveis hierárquicos
inferiores foi citado. Esta postura se repete na definição das estratégias e na
comunicação aos outros níveis da empresa, apesar de já haver desejos explícitos de
estender o processo até o nível de supervisor e gerente.
A empresa previa uma política de remuneração variável associada às
medidas de desempenho do Balanced Scorecard, a ser implantada para o próximo
ano. No entanto, até o momento da realização da pesquisa, a avaliação de
desempenho dos funcionários, do nível de supervisão até o nível hierárquico mais
baixo, era feita segundo perguntas subjetivas dirigidas ao superior imediato de cada
um. Os níveis hierárquicos mais altos eram remunerados conforme contratos
personalizados junto à Presidência, no que diz respeito à avaliação de desempenho
e à remuneração.
4.2.3 - OBSERVAÇÕES SOBRE O PROJETO DE IMPLANTAÇÃO DO
BALANCED SCORECARD NO BANCO DO BRASIL
82
No processo de implantação do Balanced Scorecard no Banco do Brasil,
as atividades ligadas à definição dos objetivos estratégicos e suas medidas ficaram
restritas aos níveis hierárquicos mais altos, e sendo coordenadas pela Divisão de
Direcionamento Estratégico. Todas as discussões relacionadas à estratégia ficaram
pendentes de aprovação do Conselho Diretor da empresa.
Um ponto destacado pelo autor foi o relato do entrevistado sobre a
dificuldade em acomodar os interesses de cada diretoria à formulação da estratégia
e à escolha de objetivos estratégicos e indicadores de desempenho. Além disso, o
Balanced Scorecard começou a encontrar maior resistência ao longo da sua
implantação ao proporcionar maior exposição das áreas, definindo de forma mais
transparente os objetivos, indicadores e metas de cada uma.
Assim como a definição dos objetivos estratégicos e suas medidas, a
definição da estratégia ficou restrita aos níveis hierárquicos mais altos. Não foi citada
nenhuma ação que indique a comunicação da estratégia para os demais membros
da organização. Como citado pela entrevistado, na maioria das vezes a estratégia
chega aos níveis hierárquicos mais baixos de forma indireta e em “conta gotas”.
Não há ligação dos planos de remuneração variável da empresa com a
alcance das metas do Balanced Scorecard. A empresa optou por manter o programa
de “Participação de Lucros e Resultado”, calculado de forma independente,
distribuídos entre metas pessoais e metas da unidade, composta por metas tanto
objetivas quanto subjetivas.
83
Segundo relato do entrevistado, o plano de remuneração não é
consistente com a estratégia do banco. Porém, a remuneração variável não é dado
como relevante, pois a maior parte da remuneração é fixa.
Assim como procedido com os estudos de casos de Soares Jr., não foram
citadas observações que não convergissem com o tema proposto neste trabalho.
84
5 - ANÁLISE DOS CASOS
Nesta parte, foram analisados os estudos de casos de Soares Jr. e de
Pessanha sob a perspectiva das proposições apresentadas neste trabalho. As
observações realizadas baseiam-se tanto nos comentários realizados pelos
entrevistados quanto nas observações dos pesquisadores que conduziram os
trabalhos.
Para a melhor organização dos pontos observados, as análises serão
apresentadas seguindo as proposições ordenadas no item 2.12.
5.1 - ANÁLISE DA IMPLANTAÇÃO DO BALANCED SCORECARD NA
SIEMENS
Observou-se na implantação do Balanced Scorecard na Siemens que o
processo não foi desdobrado até os níveis hierárquicos mais baixos, nem em nível
individual, ou seja, não foi desenvolvido o alinhamento dos objetivos pessoais à
estratégia da organização. Segundo depoimento dos entrevistados, não foi possível
realizar este desdobramento por falta de recursos de tecnologia da informação
capazes de gerir tal processo. As sinergias relacionadas ao alinhamento de objetivos
e responsabilidades ficaram restritas à unidades de negócios e unidades de
serviços. Contudo, percebe-se no depoimento coletado que há, por parte da
empresa, o desejo de desdobrar este processo de alinhamento dos objetivos
individuais com o objetivo da organização.
85
Assim como não houve o alinhamento dos objetivos pessoais com a
estratégia da organização, também não havia sido implantado um plano de
recompensas vinculado ao cumprimento dos objetivos e metas. A justificativa inicial
foi a escassez de suporte tecnológico que pudesse realizar tal atividade. Entretanto,
também não foi notada ansiedade na execução desta fase, conforme depoimento
dos entrevistados:”vem com a maturidade o atendimento da demanda para que os
indicadores do Programa de Lucros e Resultados (PLR) estejam vinculados aos
indicadores do BSC” (HELES, p. 91). As negociaçoes a respeito das recompensas
sobre o desempenho estavam restritas a cada setor, e geridas pelos seus gerentes
diretamente com seus subordinados.
Um dos aspectos mais ressaltados como positivo na implantação do
Balanced Scorecard na empresa foi a participação ativa dos funcionários na
formulação da estratégia da empresa, na definição dos objetivos e como eles, os
funcionários, poderiam contribuir no alcance das metas de empresa. As declarações
de que a maior transparência sobre a estratégia, que passaram a ser de domínio
público, foi um dos instrumentos que possibilitou a maior participação dos
funcionários na formulação da estratégia.
De acordo com o relatos dos entrevistados e observações do pesquisador,
vale ressaltar a maior proatividade na busca dos objetivos estratégicos em função da
maior participação no processo decisório, e o desejo em vincular os objetivos ao
sistema de remuneração variável como elementos que podem ser relacionados a
culturas identificadas com o individualismo. A indicação de que o brasileiro tem um
comportamento mais aberto, porém não tão disciplinado, em relação ao processo de
86
implantação do Balanced Scorecard, pode ser identificado como tendência ao
coletivismo, sendo esta uma característica relacionada à cultura brasileira.
Além da maior transparência sobre a estratégia, os entrevistados
comentam sobre a melhoria no processo de comunicação e educação que, segundo
eles tornou-se um processo chave para o sucesso da empresa. Para a empresa, não
bastava somente transmitir informações para seus funcionários, mas sim,
credibilidade à gestão. A participação ativa dos funcionários no processo de
formulação da estratégia reforça a idéia de que estava ocorrendo na Siemens um
processo frequente de feedback no sentido down-top, ou seja, dos funcionários para
os gerentes. Hofstede (1991) vincula este comportamento a países com baixo índice
de distância do poder, neste caso, relacionado à cultura americana do Balanced
Scorecard.
Em relação aos pontos ligados ao estímulo ao processo inovativo e pró-
ativo dos funcionários com a implantação do Balanced Scorecard, pôde-se observar
uma atitude positiva nos funcionários da Siemens no Brasil. A declaração da maior
proatividade dos funcionários também pode ser relacionada à baixa aversão à
incerteza, ou seja, maior disposição a realizar tentativas, e talvez errar, característico
da cultura americana. O comportamento inovativo foi destacado quando comparado
com o processo de implantação do Balanced Scorecard na Siemens da Alemanha.
A saída de um comportamento difuso para uma atidude mais objetiva no
tratamento das questões relacionadas à formulação da estratégia e definição de
objetivos e indicadores foi destacada como a principal ganho proporcionado pelo
87
Balanced Scorecard. Segundo declarações dos entrevistados, a Siemens buscou
reduzir o excesso de informações e indicadores, até então utilizado no “Painel de
Bordo” da empresa, em troca de informações mais objetivas que proporcionassem
uma relação mais clara de causa e efeito entre as atividades executadas e os
objetivos da organização.
Estas declarações acima relatadas, exceto pelos itens que tratam da
vinculação dos objetivos ao sistemas de recompensas pessoais, são próximas das
proposições e recomendação realizadas por Kaplan e Norton para a implantação
bem sucedida do Balanced Scorecard em uma organização focada para a
estratégia.
5.2 - ANÁLISE DA IMPLANTAÇÃO DO BALANCED SCORECARD NA
OXITENO
Assim como ocorreu nos relatos observados na implantação do Balanced
Scorecard da Siemens, a Oxiteno não havia alinhado os objetivos pessoais à
estratégia da organização. A empresa também utilizou como justificativa a falta de
recursos tecnológicos para “desdobrar o BSC a mais níveis”. (SOARES JR., p. 111)
Em outro depoimento salientou-se que a empresa utilizaria o processo de avaliação
de funcionários amparados na metodologia 360º e 90º em conjunto com as
competências listadas no Balanced Scorecard para permitir o desenvolvimento de
planos individuais. Não foi identificado nos depoimentos coletados na Oxiteno
nenhuma citação que vinculasse diretamente os objetivos pessoais ao Balanced
Scorecard.
88
A Oxiteno não aplicou nenhuma regra de remuneração vinculada ao
Balanced Scorecard. A Diretoria da empresa têm sua remuneração variável atrelada
ao EVA. Ademais, não há nenhum outro comentário sobre o sistema de
recompensas da empresa.
Não há participação maciça, nem ativa dos funcionários da empresa no
processo de formulação da estratégia da empresa. Este item foi ressaltado por um
dos entrevistados como um dos pontos que deveriam ser alterados no projeto da
Oxiteno. O entrevistado defendeu que uma maior participação dos funcionários
proporcionaria ganhos qualitativos para a empresa.
Na Oxiteno, os gerentes são os principais canais de comunicação para o
acompanhamento e avaliação dos indicadores de desempenho junto aos
funcionários. Contudo, um dos entrevistados entende que a participação de uma
consultoria externa experiente poderia estimular a discussão sobre o assunto, que
internamente ficaria bloqueada. Pode-se entender que o processo de feedback não
ocorre, espontaneamente, nos dois sentidos, de cima para baixo e de baixo para
cima.
O processo de implantação do Balanced Scorecard, não provocou, até o
momento observado na pesquisa de Heles, estímulo a um comportamento inovador
ou pró-ativo nos funcionários da Oxiteno. Os entrevistados não buscaram justificar a
baixa motivação dos funcionários neste sentido. Entretanto, os elementos descritos
anteriormente trazem indícios das razões da baixa pró-atividade dos funcionários.
89
O estabelecimento das relações de causa e efeito entre a definição de
objetivos e a construção do mapa estratégico foi apontado como uma avanço
proporcionado pelo Balanced Scorecard¸ apesar de não ter sido considerado um
processo trivial para os dirigentes da empresa.
5.3 - ANÁLISE DA IMPLANTAÇÃO DO BALANCED SCORECARD NA
TELEFÔNICA CELULAR
De acordo com os relatos obtidos por Pessanha (2004), a empresa buscou
alinhar os objetivos estratégicos da organização com os objetivos estabelecidos para
cada diretoria. A empresa não buscou desenvolver o alinhamento até o nível
indivídual, e não foram identificados comentários, ou indícios de realizá-lo.
A empresa avaliava a possibilidade de realizar parte da remuneração
variável dos funcionários com base na realização de metas do Balanced Scorecard.
Até o momento observado por Pessanha (op.cit.), a remuneração variável somente
era oferecida até o nível de gerência e especialistas, tendo como base a realização
de medidas genéricas de desempenho.
A participação dos funcionários, e mesmo sua compreensão sobre o
significado do processo de desenvolvimento da estratégia através da implantação do
Balanced Scorecard, era considerada baixa. Segundo o depoimento coletado nas
entrevistas, havia a resistência de alguns funcionários que viam o Balanced
Scorecard como um instrumento de controle, e assim preferindo se fechar “em
90
feudos”. Esta atitude também está relacionada ao fato de que só a Diretoria de
Planejamento e os gerentes e diretores dos demais departamentos tinham acesso
ao mapa estratégico. Além disso, o pesquisador ressalta que a alta diretoria não
participava intensamente do processo de implantação do Balanced Scorecard, o
que, segundo Kaplan e Norton (1997), seria fundamental para motivar a participação
dos funcionários.
O processo de feedback ocorria ativamente, em ambos os sentidos, nos
níveis hierárquicos envolvidos no desenvolvimento do mapa estratégico. Por outro
lado, processo de feedback com os demais níveis da empresa estava restrito ao
sentido top-down.
Não foram identificados comentários, ou citações, que indicassem se o
Balanced Scorecard estimulou, ou não, o processo inovativo e pró-ativo nos
funcionários. Nem mesmo comentários sobre os gerentes e diretores que
participaram do processo de formulaçlão da estratégia.
O processo de definição dos objetivos e metas mostrou-se pouco objetivo,
além de salientar que as pessoas envolvidas tiveram dificuldade em estabelecer um
relação clara de casualidade entre os objetivos e seus indicadores. A quantidade de
indicadores adotados pela empresa, maior do que os recomendados por Kaplan e
Norton (1997), pode ser apresentado como um sintoma desta dificuldade.
5.4 - ANÁLISE DA IMPLANTAÇÃO DO BALANCED SCORECARD NA
SUL AMÉRICA
91
O processo de formulação da estratégia e o estabelecimento de objetivos
e metas na implantação do Balanced Scorecard na Sul América era restrito aos vice-
presidentes e gerentes de cada unidade, que tratavam dos scorecards de suas
unidades. Não foi desenvolvida nenhuma atividade direcionada ao alinhamento dos
objetivos e metas individuais com os da organização.
A empresa não adotou nenhum plano de recompensas vinculados ao
Balanced Scorecard. As regras para a remuneração variável adotadas pela empresa
dependiam do cargo ocupado. Do supervisor aos níveis hierárquicos inferiores era
aplicada uma metodologia que tinha como variáveis a avaliação do superior imediato
e o resultado global da empresa. Os demais níveis eram avaliados de acordo com
contratos personalizados.
O entrevistado relatou que o processo de feedback ainda não havia sido
implantado pela a empresa. Ainda, em segundo o depoimento do entrevistado, a
empresa previa que a revisão e discussão sobre as metas e objetivos estratégicos
ocorreriam anualmente, e que revisões em períodos mais curtos poderiam não ser
aceitas por alguns setores da empresa.
A dificuldade em determinar indicadores não financeiros para medir a
estratégia da empresa foi apontada como uma das maiores dificuldades no
desenvolvimento do planejamento estratégico da empresa. A definição dos objetivos
e de suas medidas não era realizada por consenso, e sim por determinação da
maioria.
92
5.5 - ANÁLISE DA IMPLANTAÇÃO DO BALANCED SCORECARD NO
BANCO DO BRASIL
De acordo com a pesquisa de Pessanha (2004) não havia no Banco do
Brasil etapas no desenvolvimento do Balanced Scorecard que proporcionassem o
alinhamento dos objetivos pessoais com os objetivos da organização. Os objetivos
organizacionais foram vinculados até o nível de diretoria. Foi exemplificado o caso
dos gerentes das agências bancárias que perseguiam metas independentes do
mapa estratégico, denominado pela empresa como Plano Diretor.
A adoção do Balanced Scorecard não provocou a mudança na
metodologia utilizada no plano de remuneração variável, ou seja, não houve a
vinculação dos objetivos e metas ao plano de recompensas.
O processo de formulação da estratégia da organização foi descrito como
uma das partes mais “acaloradas” do controle gerencial, e contava com a
participação em massa dos funcionários envolvidos. Entende-se por funcionários
envolvidos as pessoas que compõem o conselho administrativo, o conselho diretor e
a divisão de direcionamento estratégico. Os demais funcionários tinham acesso,
embora bastante restrito, à estratégia do banco, mas não participavam das
discussões sobre o estabelecimento de metas.
O processo de feedback do Banco do Brasil consistia na reunião anual,
que ocorria por determinação do estatuto do banco, com a participação do conselho
93
diretor. Os demais funcionários recebiam as informações sobre a estratégia da
empresa através de canais internos de comunicação, como a intranet, e através de
seus diretores e gerentes.
Não foram identificados elementos na pesquisa de Pessanha (op.cit.) que
indiquem que a implantação do Balanced Scorecard tenha estimulado o
comportamento inovativo, ou pró-ativo dos funcionários, ou tenha transformado o
desenvolvimento do planejamento estratégico da empresa em um processo mais
objetivo.
5.6 – CONSIDERAÇÕES ADICIONAIS SOBRE AS ANÁLISES DA
IMPLANTAÇÃO DO BALANCED SCORECARD
Além das análises dos estudos de casos baseadas nas proposições
adotadas neste trabalho, é importante ressaltar alguns elementos comuns
observados nos estudos de casos acima descritos.
Em todos os casos, destacou-se a importância da participação, e apoio, da
alta diretoria durante a implantação do Balanced Scorecard. Em todos os casos
estudados, exceto na Telefônica Celular, a alta diretoria teve uma participação ativa
no desenvolvimento dos mapas estratégicos. Na Telefônica Celular, a diretoria
proveu os recursos financeiros necessários para a execução do projeto, mas não
teve uma participação ativa no desenvolvimento do Balanced Scorecard.
A questão cultural foi comentada, ou através das observações dos
94
pesquisadores, ou por comentários dos entrevistados, porém por razões e aspectos
diferentes. A Sul América cita a mudança cultural na inclusão de indicadores de
desempenho não financeiros. A Telefônica Celular trata da enorme mudança cultural
que faz com que alguns funcionários, que não entendendem a importância de um
sistemas de gestão, ofereceram resistências ao sistema. A Siemens trata da
mudança positiva que o Balanced Scorecard provocou na cultura da empresa,
enquanto a Oxiteno coloca que a realidade cultural brasileira é um dos maiores
obstáculos para a implantação do Balanced Scorecard. Ou seja, a variável “cultura”
foi interpretada, e tratada, por diferentes maneiras por cada uma das empresas.
Mesmo não tendo sido observada pela mesma perspectiva por todas empresas, o
fator cultural foi reconhecido como um elemento que interfere no processo de
implantação do sistemas.
95
6 - CONCLUSÃO
Butler et. al. (apud PESSANHA, 1997) já haviam identificado problemas de
incompatibilidade entre a estrutura do Balanced Scorecard e os valores culturais
aceitos pelos funcionários, em um estudo de caso de uma empresa inglesa, tendo
como consequência o não reconhecimento da missão através Balanced Scorecard.
Epstein e Manzoni (1998) acreditam que um dos obstáculos ao Balanced Scorecard
pode ser a resistência de funcionários que não crêem no sucesso de sua
implantação, nem nos objetivos traçados.
Através da fundamentação teórica do Balanced Scorecard proposta por
Kaplan e Norton podem ser identificados vários aspectos da cultura americana. As
afirmações do autores quanto à estratégia nascer do conhecimento da realidade em
que se atua e da sua projeção, observando fatos e consequências, parecem estar
relacionadas com o comportamento orientado para o futuro, característico da cultura
americana, apresentado por Kluckhonn e Strodtbeck, e com o comportamento
analítico descrito por Hampden-Turner e Trompenaars, onde se trabalha
objetivamente com “as partes”.
Outro aspecto identificado está na percepção de que a cultura
organizacional para os americanos é tratada como uma variável manipulável pela
alta administração, como expresso por Adler e Jenilek (1986), que é consistente com
o entendimento dos autores sobre a gestão do capital organizacional, onde a
organização é capaz de criar uma cultura voltada para o desempenho.
96
Nas análises de casos realizadas no capítulo anterior, pode-se observar
como a cultura nacional influencia os sistemas gerenciais, e vice versa.
Quando analisadas as proposições relacionadas às relações com o
grupos, ou seja, o alinhamento dos objetivos pessoais à estratégia da organização, a
vinculação dos planos de recompensa ao cumprimento dos objetivos e metas
propostos pelo Balanced Scorecard e transforma o planejamento estratégico da
empresa em um processo mais objetivo. Identificou-se a preservação do
comportamento coletivista e particularista, onde a organização trata dos objetivos e
recompensas de grupos, divisões e diretorias, mas não o estabelece em nível
individual. A avaliação do desempenho e os critérios de recompensas pessoais são
estabelecidos, em grande parte, entre o funcionário e seu superior imediato, sendo
esta uma atitude relacionada às culturas particularistas, ou seja, cada caso é
analisado individualmente, preservando as situações específicas de cada um. O
caso da Siemens diferencia-se dos demais, pois foi a única empresa que manifestou
a intenção em realizar o alinhamento dos objetivos pessoais com os objetivos da
organização, e a sua vinculação aos planos de recompensas.
De acordo com os depoimentos coletados na Siemens, Oxiteno e
Telefônica Celular, a implantação do Balanced Scorecard proporcionou a estas
empresas a capacidade de tornar o planejamento estratégico em uma tarefa mais
objetiva. Segundo os entrevistados destas empresas, a metodologia baseada na
relação causa e efeito entre os objetivos e as medidas de desempenho proporcionou
ganhos quantitativos e, principalmente, qualitativos a estas empresas. Sob a ótica da
cultura nacional, pode-se observar a mudança de um comportamento típico de
97
culturas difusas para uma atitude voltada a culturas específicas.
As observações sobre as relações com a hierarquia, relacionadas as
questões relativas à participação dos funcionários no processo de formulação da
estratégia, e a utilização do sistema de feedback, indicam que as empresas
mantiveram um alto grau de distância do poder, e o comportamento relacionado a
culturas com status atribuído. Neste ponto é importante ressaltar que segundo os
críticos de Kaplan e Norton, entre eles Malina e Selton e Simons (apud PESSANHA,
2004), o sistema de feedback do Balanced Scorecard favorece uma modelo de
comunicação one-way, top-down e não participativa. Estas críticas favorecem a
preservação de ambientes com alto grau de distância do poder. Somente no estudo
de caso da Siemens há relatos da ocorrência de feedback no sentido inverso, ou
seja, down-top, devido a maior transparência sobre a estratégia da empresa e o
estímulo à participação dos funcionários neste processo.
Assim como ocorreu nas demais proposições, a Siemens também difere
nos resultados relacionados ao estímulo ao processo inovativo e pró-ativo nos
funcionários. A Siemens foi o único caso em que houve relatos sobre o aumento da
pró-atividade dos funcionários como conseqüência da implantação do Balanced
Scorecard. Informações relacionadas ao comportamento pró-ativo dos funcionários
são, em geral, vinculadas às culturas com baixa aversão à incertezas, como a
cultura americana.
De acordo com a metodologia de uma pesquisa sinérgica, este trabalho
tem como intuito buscar a compreensão da interação entre culturas, e a criação de
98
elos entre elas. Pode-se observar que as empresas estudadas, para se acomodarem
às proposições do Balanced Scorecard interferiram nos elementos culturais dos
grupos envolvidos no processo de formulação da estratégia, que, em geral, eram
formados por diretores e gerentes das unidades de negócios.
As empresas mantiveram os objetivos e suas medidas vinculados às
equipes, preservando as relações com a hierarquia, porém estreitando os resultados
de cada equipe com os resultados da organização. As empresas originalmente
brasileiras, no caso a Oxiteno, a Sul América e o Banco do Brasil, foram as que
menos buscaram interferir em sua cultura organizacional para a implantação do
scorecard. De fato, estas empresa buscaram adaptar o Balanced Scorecard à sua
cultura organizacional. A Siemens parece ser o “estranho no ninho” entre os casos
analisados. A empresa buscou uma mudança cultural juntamente com a implantação
do Balanced Scorecard. Há indícios de que a gestão baseada na cultura alemã seja
a principal razão das diferenças entre a Siemens e as demais empresas.
É importante realizar algumas considerações em relação ao resultado do
trabalho. Em primeiro lugar, as observações foram realizadas através de pesquisa
bibliográfica, o que limitou a possibilidade de observações a ser realizadas nas
empresas.
As entrevistas foram conduzidas e estruturadas de forma diferente. As
entrevistas realizadas na Siemens e na Oxiteno foram definidas, organizadas e
conduzidas por Soares Jr., enquanto as entrevistas realizadas na Telefônica Celular,
Sul América e Banco do Brasil foram definidas, organizadas e conduzidas por
99
Pessanha. Além das diferenças estruturais na condução das pesquisas, não estava
nos objetivos destes trabalhos a investigação da implantação do Balanced
Scorecard sob a ótica cultural.
Além disso, o pequeno número de entrevistados restritas aos níveis de
gerência, supervisão e diretoria, não possibilitou identificar a percepção que
funcionários dos demais níveis hierárquicos tinham sobre o processo.
Entende-se como recomendações para pesquisas futuras a investigação
de processos de implantação em empresas homogêneas, seja pelo critério da área
de atuação, porte da organização, ou origem da organização.
100
7 - REFERENCIA BIBLIOGRAFIA
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104
ANEXOS
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