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FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM
ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA
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PROPOSTA DE UM MODELO PARA
AVALIAÇÃO DE RISCO OPERACIONAL EM
EMPRESAS NÃO FINANCEIRAS: ESTUDO
DE CASO DE UMA EMPRESA DE
TELECOMUNICAÇÕES NO BRASIL
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Rio de Janeiro, setembro de 2006
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PROPOSTA DE UM MODELO PARA AVALIAÇÃO DE RISCO OPERACIONAL
EM EMPRESAS NÃO FINANCEIRAS: ESTUDO DE CASO DE UMA EMPRESA DE
TELECOMUNICAÇÕES NO BRASIL.
ROBERTO CHAMOUN FERREIRA
Dissertação apresentada ao curso de
Mestrado Profissionalizante em
Administração como requisito parcial para
obtenção do Grau de Mestre em
Administração.
Área de Concentração: Administração
Geral
ORIENTADOR: Prof. Dr. RAIMUNDO NONATO
Rio de Janeiro, 12 de setembro de 2006.
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PROPOSTA DE UM MODELO PARA AVALIAÇÃO DE RISCO OPERACIONAL
EM EMPRESAS NÃO FINANCEIRAS: ESTUDO DE CASO DE UMA EMPRESA DE
TELECOMUNICAÇÕES NO BRASIL
ROBERTO CHAMOUN FERREIRA
Dissertação apresentada ao curso de
Mestrado Profissionalizante em
Administração como requisito parcial para
obtenção do Grau de Mestre em
Administração.
Área de Concentração: Administração
Geral
Avaliação:
BANCA EXAMINADORA:
_____________________________________________________
Professor Dr. Doutor RAIMUNDO NONATO SOUZA SILVA
Faculdade de Economia e Finanças IBMEC
_____________________________________________________
Professor Dr. EDSON DALTO
Faculdade de Economia e Finanças IBMEC
_____________________________________________________
Professor SAMUEL COGAN
Faculdade de Administração e Ciências Contábeis - UFRJ
Rio de Janeiro, 12 de setembro de 2006.
FICHA CATALOGRÁFICA
658.155
F383
Ferreira, Roberto Chamoun.
Proposta de um modelo para avaliação de risco operacional em
empresas não financeiras: estudo de caso de uma empresa de
telecomunicações no Brasil / Roberto Chamoun Ferreira -. Rio de
Janeiro: Faculdades Ibmec. 2006.
Dissertação de Mestrado Profissionalizante apresentada ao
Programa de Pós-Graduação em Administração das Faculdades
Ibmec, como requisito parcial necessário para a obtenção do título
de Mestre em Administração.
Área de concentração: Administração Geral.
1. Administração de risco. 2. Gestão de risco. 3. Risco
operacional. 4. Avaliação de risco em empresas não financeira.
v
DEDICATÓRIA
Dedico esta dissertação aos meus pais José e Norma e a
minha tia Nilga pela educação e por todo o apoio ao longo
de minha vida, à minha irmã Simone (in memorian), a
Fátima e Isabela, esposa e filha amadas.
vi
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus e a todas as pessoas que direta ou indiretamente ajudaram a realização deste
trabalho, em especial:
a). O meu orientador, Professor Dr. Doutor Raimundo Nonato Souza Silva, que
me incentivou e me prestou auxílio fundamental na estruturação da pesquisa e no
alcance de seus objetivos.
b). aos meu amigos, Francisco Vidigal e Fernando Augusto L. Fernandes que me
incentivaram a fazer o mestrado;
vii
RESUMO
A pressão dos órgãos reguladores pela implementação de processos de gestão de risco pelas
empresas não financeiras, sempre esbarrou na carência de orientações, uma vez que, grande
parte dos normativos em uso, vem de adaptações e analogias de práticas utilizadas pelos
bancos. Dentre estes normativos, destacam-se aqueles que recomendam o emprego de
abordagens quantitativas e qualitativas na avaliação do risco operacional.
Este trabalho apresenta uma metodologia qualitativa de avaliação de risco operacional por
uma empresa do setor de telecomunicações do Brasil, em vias de abrir seu capital que tem
dificuldades para armazenar dados estatísticos e realizar avaliações quantitativas de risco
operacional..
Palavras Chave: Risco Operacional, Gestão de Riscos, Métodos de Avaliação, Avaliação de
Riscos em Empresas não Financeiras.
viii
ABSTRACT
The increasing regulatory pressure for implementation of risk management procedures by the
non-financial companies, always bumped into the lack of orientation, since, major part of the
normative in use, comes from adaptations and analogies of practices used by the financial
institutions. The more acquaintance among these bank’s normative, recommend the use of
qualitative and quantitative approaches in the evaluation of the operational risk.
This work presents a qualitative methodology of evaluation of operational risk by a telecom
company in Brazil, who intends to sell its securities trough an Initial Purchase Offer – IPO
procedure, but has difficulties to store statistical data and carry out quantitative evaluations of
operational risk.
Key Words: Operational Risk, Risk Management, Risk Assessment by Non Financial
Institutions.
ix
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Visão Geral das Relações no Mercado de Capitais...................................................15
Figura 2: COSO – Integrated Framework ................................................................................20
Figura 3: O Processo de Controle Interno e a Gestão de Riscos..............................................23
Figura 4: O Processo de Gestão de Riscos...............................................................................32
Figura 5: Passos do Processo de Avaliação de Risco Qualitativo par Empresas não-
Financeiras........................................................................................................................33
Figura 6: Objetivos Estratégicos Versus Realidade Operacional.............................................34
Figura 7: O Processo de “brainstorming”.................................................................................36
x
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Exemplos de Correlação Entre os Objetivos da Organização e o Sistema de
Controle............................................................................................................................36
Tabela 2: Descrição dos Riscos................................................................................................39
Tabela 3: Impacto.....................................................................................................................40
Tabela 4: Probabilidade de Ocorrência ....................................................................................40
Tabela 5: Matriz de Avaliação de Riscos.................................................................................41
Tabela 6: Matriz de Gerenciamento de Riscos Operacionais...................................................42
Tabela 7: Dados Financeiros Ilustrativos da AlfaCom S.A. ....................................................46
Tabela 8: Resultado da Análise DF’s da AlfaCom...................................................................48
Tabela 9: Correlação entre os objetivos da organização e a análise critica das DF’s. .............49
Tabela 10: Matriz de Avaliação de Riscos...............................................................................52
Tabela 11: Modelo de Matriz de Gerenciamento de Riscos.....................................................53
xi
LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E ACRÔNIMOS.
ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas
ANPAD Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração
ADR’s American Depositary Receipts
AICPA Instituto Americano de Contadores Públicos Certificados (American Institute
of Certified Public Accountants).
Alfacom: Empresa Alfa de Telecomunicações S.A.
BACEN Banco Central do Brasil
BIS Bank for International Settlements
Bovespa Bolsa de Valores do Estado de São Paulo
COSO Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission
CVM Comissão de Valores Mobiliários
DF Demonstrações Financeiras
FERMA Federation European of Risk Management Association.
Grupo G-10 Grupo formado pelos diretores dos bancos centrais da Alemanha, Bélgica,
Canadá, Estados Unidos, França, Holanda, Itália, Japão, Reino Unido, Suécia,
aos quais foram incorporados Luxemburgo e Suíça, que se reúnem quatro
vezes por ano, geralmente na Basiléia, sob o patrocínio do BIS.
IBGC Instituto Brasileiro de Governança Corporativa.
xii
SARBANES-
OXLEY
ACT Lei americana, assinada em 30 de julho de 2002, pelos senadores Paul
Sarbanes (Democrata de Maryland) e Michael Oxley (Republicano de
Ohio). Motivada por escândalos financeiros coorporativos, a Lei foi
redigida com o objetivo de evitar o esvaziamento dos investimentos
financeiros, e fuga dos investidores, causada pela aparente insegurança
a respeito da governança adequada das empresas.
A lei Sarbanes-Oxley, também conhecida como Sarbox ou ainda de
SOX. Seu conjunto busca garantir a criação de mecanismos de
auditoria e segurança confiável nas empresas, incluindo ainda regras ··para a
criação de comitês e comissões encarregadas de supervisionar suas atividades e
operações de modo a mitigar riscos aos negócios, evitar a ocorrência de
fraudes, ou ter meios de identificar quando elas ocorrem, garantindo a
transparência na gestão das empresas
(http://pt.wikipedia.org/wiki/Sarbanes_Oxley).
SUSEP Superintendência de Seguros Privados
xiii
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.....................................................................................................1
1.1
CONSIDERAÇÕES INICIAIS..............................................................................................................1
1.2
DEFINIÇÃO DO PROBLEMA.............................................................................................................3
1.3
OBJETIVOS DO ESTUDO....................................................................................................................4
1.3.1
OBJETIVO CENTRAL .......................................................................................................................4
1.3.2
OBJETIVOS ESPECÍFICOS...............................................................................................................4
1.4
RELEVÂNCIA DO ESTUDO................................................................................................................5
1.5
METODOLOGIA DA PESQUISA........................................................................................................7
1.5.1
TIPO DA PESQUISA ..........................................................................................................................7
1.5.2
ESTUDO DE CASO ............................................................................................................................8
1.5.3
COLETA DE DADOS.......................................................................................................................10
1.6
LIMITAÇÕES.......................................................................................................................................11
1.7
ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO....................................................................................................12
2 REVISÃO DA LITERATURA.............................................................................14
2.1
INTRODUÇÃO.....................................................................................................................................14
2.2
RISCO OPERACIONAL - EXIGÊNCIAS REGULATORIAS........................................................17
2.3
ORGÃOS REGULADORES EXTERNOS.........................................................................................18
2.4
ORGÃOS REGULADORES LOCAIS ...............................................................................................20
2.5
O PROCESSO DE GESTÃO DE RISCO EM EMPRESAS NÃO FINANCEIRAS.......................21
2.6
ABORDAGENS UTILIZADAS NA AVALIAÇÃO DE RISCOS ....................................................24
2.6.1
ENFOQUE QUANTITATIVO ..........................................................................................................25
2.6.2
ENFOQUE QUALITATIVO.............................................................................................................26
2.7
DIFICULDADES DAS ABORDAGENS UTILIZADAS NA AVALIAÇÃO DE RISCO
OPERACIONAL.................................................................................................................................................27
xiv
3 O MÉTODO DE AVALIAÇÃO DE RISCO OPERACIONAL PROPOSTO.........31
3.1
ANÁLISE DO RISCO – AVALIAÇÃO DAS CONDIÇÕES ECONÔMICAS E DO
DESEMPENHO OPERACIONAL....................................................................................................................33
3.2
IDENTIFICAÇÃO DO RISCO - AMEAÇAS AO ALCANCE DOS OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS ...............................................................................................................................................35
3.2.1
GARANTIAS DO SISTEMA DE CONTROLES INTERNOS E DE INFORMAÇÕES..................37
3.3
DESCRIÇÃO DO RISCO - DETALHAMENTO DOS RISCOS POTENCIAIS............................38
3.3.1
EXIBIÇÃO DAS CAUSAS MAIS PROVÁVEIS DE RISCO..........................................................39
3.4
ESTIMATIVA DO RISCO - USO DOS CRITÉRIOS DE IMPACTO E PROBABILIDADE......40
3.5
COMPARAÇÃO DO RISCO – ORDENAMENTO E PRIORIZAÇÃO.........................................41
4 AMBIENTE EMPRESARIAL – GESTÃO DE RISCO OPERACIONAL NO
SETOR DE TELECOMUNICAÇÕES DO BRASIL ...................................................44
4.1
APRESENTAÇÃO E SELEÇÃO DA EMPRESA.............................................................................44
4.2
A ALFA TELECOM.............................................................................................................................44
5 APLICAÇÃO DO MÉTODO...............................................................................47
5.1
INFORMAÇÕES UTILIZADAS.........................................................................................................47
5.1.1
ANÁLISE DAS DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS – DF’s.......................................................48
5.1.2 CONFRONTO ENTRE A ANÁLISE DAS DF’s E OS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ................49
5.2
IDENTIFICAÇÃO DAS AMEAÇAS – O PROCESSO DE BRAINSTORM E EXIBIÇÃO DAS
CAUSAS MAIS PROVÁVEIS DE RISCO.......................................................................................................51
5.3
DESCRIÇÃO DETALHADA E ESTIMATIVA DO RISCO............................................................51
5.4
COMPARACAO DO RISCO – ORDENAMENTO E PRIORIZAÇÃO.........................................52
5.5
TRATAMENTO DOS RISCOS...........................................................................................................53
6 CONCLUSÃO....................................................................................................55
7 RERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................60
8 REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................62
APÊNDICE A - ROTEIRO DE ENTREVISTAS.........................................................64
ANEXO A - ANÁLISE DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS – OBJETIVO 1...........66
ANEXO B - ANÁLISE DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS – OBJETIVO 2...........67
ANEXO C - ANÁLISE DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS – OBJETIVO 3...........68
xv
ANEXO D – ANALISE DE RISCO – AVALIAÇÃO...................................................69
ANEXO E – ANÁLISE DE RISCO – PRIORIZAÇÃO ...............................................70
ANEXO F – MATRIZ DE RISCO ALFA COM...........................................................71
ANEXO G - RELATÓRIO DA ADMINISTRAÇÃO E DEMONSTRATIVOS
FINANCEIROS DA ALFACOM.................................................................................72
ANEXO H - ENTREVISTAS REALIZADAS..............................................................80
1
1 INTRODUÇÃO
1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS
Órgãos reguladores de vários países buscam aprimorar e harmonizar suas normas contábeis com
as melhores práticas de gestão do mercado de capitais mundial. Em contrapartida, os países
alinhados com esta lógica, recebem sinal verde para captar investimentos de poupadores destes
mercados mais desenvolvidos e invariavelmente de maior disponibilidade de recursos.
Para os reguladores, os processos de avaliação de riscos empresariais oferecem um importante
instrumento para auxiliar, aqueles que são responsáveis pela administração de dinheiro de
poupadores e que estão obrigados ética, moral e legalmente a serem diligentes na administração
destes recursos.
A sistematização do estudo do risco operacional como vista atualmente, é fruto dos princípios
estabelecidos pelo Acordo da Basiléia (1988) e que foram intensificadas a partir dos escândalos
financeiros mundiais do inicio da década de 2000 (Banco Barings, Eron, MCI WorldCom,
dentre outros).
2
Dentre as exigências atuais dos mercados de capitais dos países mais ricos, destaca-se a
necessidade das empresas não financeiras, que emitem títulos negociados em bolsas de valores,
à também estruturarem, formalmente, sistemas de controle e processos de gestão de riscos.
No Brasil, as empresas emissoras de títulos de valores mobiliários e aquelas com tal aspiração,
buscam fazer o alinhamento entre os riscos operacionais a que estão submetidas e as
ferramentas de gestão, a fim de prevenir ou minimizar eventos que possam levar à perdas
financeiras, melhorar controles, o nível de informação para o mercado e, consequentemente, a
atratividade de seus papéis.
Na busca de um alinhamento entre as exigências regulatórias e as peculiaridades de cada
negócio, vários conceitos sobre risco e métodos de avaliação são utilizados, de acordo com a
classificação, tipo de riscos ou atividades empresarial, obrigando cada organização a considerar
diferentes metodologias, quer na medição das conseqüências, quer das probabilidades,
adequando-as às suas necessidades.
Este trabalho irá abordar o uso de um modelo de avaliação de risco baseado em critérios
qualitativos, à luz da literatura sobre o assunto, destacando seus usos e limitações. Buscará
também estudar a aplicação de tal método em uma empresa de serviços não financeiros, que
objetiva abrir seu capital e captar recursos no mercado brasileiro.
3
1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
A pressão dos órgãos de controle pela implementação de processos de gestão de risco pelas
empresas não financeiras de capital aberto, sempre esbarrou na carência de orientação
normativa sobre o assunto, uma vez que, grande parte dos normativos em uso nesta área, vem de
adaptações e analogias de práticas na mesma área utilizadas no setor bancário.
Dentre estas orientações destacam-se aquelas definidas pelo BIS, Bank for International
Settlements, para quem a gestão do risco operacional deve-se desenvolver e integrar abordagens
de enfoque qualitativo (baseia-se em percepções relativamente subjetivas sobre os riscos dos
processos) e abordagem de enfoque quantitativo (requer o uso de dados estocásticos e modelos
probabilísticos), nem sempre disponível em empresas de setores não financeiros (empresas
comerciais, mercantis, serviços não financeiros, dentre outros).
Uma natural dificuldade dos modelos qualitativos de avaliação de risco é a necessidade de se
definir previamente os pontos de partidas, métricas e balizadores que orientam a obtenção de
respostas e que traduzam adequadamente os indicadores obtidos, evitando-se que um mesmo
dado não resulte em diferentes méritos ou conclusões irrelevantes.
Por outro lado, as empresas não financeiras nem sempre dispõe destes registros, i.e., bases de
dados estocásticos sobre perdas internas, necessários à análises do tipo quantitativo.
Diante de tal situação, surge a seguinte pergunta: O risco operacional (inadequação dos
processos internos, sistemas, erro não intencional, fraude, falta de qualificação, preparo e
treinamento) em empresas não financeiras, pode ser quantificado e hierarquizado, na ausência
4
de dados estocásticos, através de métodos qualitativos utilizando-se relatórios financeiros,
demonstrativos contábeis, questionários de controle e outras informações disponíveis?
1.3 OBJETIVOS DO ESTUDO
1.3.1 OBJETIVO CENTRAL
O objetivo deste estudo é propor um método de análise de riscos operacional feito a partir de
demonstrativos contábil-financeiro e informações não estatísticas disponíveis, que possam
auxiliar os administradores de empresas não financeiras a identificarem e priorizar riscos
operacionais e melhorar a informação divulgada para o mercado.
A eficácia do método é analisada em uma empresa prestadora de serviços não financeira do
setor de Telecomunicações do Brasil.
1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Analisar os critérios utilizados para definição do tipo de método de análise de riscos adotados,
incluindo:
* Analisar os critérios utilizados para identificação de processos chaves, análise dos riscos
inerentes, sua criticidade e tratamento;
* Identificar se há limitações decorrentes da adoção destes critérios e procedimentos;
5
* Conceituar o risco operacional, a sua finalidade e a necessidade de seu gerenciamento.
Dessa necessidade surgiu a motivação para criar o método.
* Discorrer sobre processos, indicadores e a construção de sistema de indicadores, que são
a base, os insumos, para todo o processo de avaliação e gerenciamento de risco
operacional.
* Propor indicadores para a mensuração de falhas operacionais em processos.
* Desenvolver método de maneira que possa ser aplicado em outras empresas não
financeiras.
* Mostrar a aplicação do método na prática e avaliar se a adoção desta técnica cumpre os
objetivos previstos pelos reguladores e os requisitos de governança corporativa.
* Discutir os resultados encontrados.
1.4 RELEVÂNCIA DO ESTUDO
Os métodos de avaliação de risco têm sido empregados por proprietários e administradores para
salvaguardar seus ativos, diagnosticar problemas relacionados às suas operações e antever
eventos que possam gerar perdas financeiras.
No passado, sob a ótica do administrador, a gestão era vista como uma ferramenta de proteção
do capital investido e do retorno esperado do empreendimento, sendo as falhas neste exercício,
geralmente, punidas com perdas financeiras circunscritas ao seu próprio bolso.
Com a sofisticação dos negócios e o desenvolvimento capitalista, os empreendimentos com
interesses exclusivos do gestor-proprietário, deram lugar às sociedades anônimas, onde os ativos
6
de acionistas e outros interessados: credores, funcionários, fornecedores, clientes, ambientalistas
e diversos outros agentes chamados de stakeholders, são colocados sob a administração de
gestores profissionais, que se viram obrigados a atender a uma série de requisitos e orientações
normativas e prestar informações a estes interessados.
Uma das principais preocupações dos órgãos de proteção aos investidores de diversos países é a
definição formal de responsabilidade para os Administradores das Organizações.
Dentre as exigências mais recentes, estabelece-se que os administradores devem zelar pela
eficácia e a eficiência do sistema de controle interno de suas empresas e expor suas avaliações
pessoais sobre eles, com base em padrões estruturados de identificação, documentação e teste
dos processos mais críticos. O COSO - Committee of Sponsoring Organizations of the
Treadway Commission
1
. Inclui a gestão formal de riscos como um dos processos chaves
(críticos) das Organizações.
Ademais, o gerenciamento do risco empresarial deve justificar o custo versus benefício de seu
emprego, ser produzido em tempo hábil e identificar os elementos em situação mais crítica ou
de melhor performance que merecem maior atenção do gestor.
Neste ambiente, esta pesquisa se cerca de uma relevância tanto acadêmica quanto aplicada.
Pelo lado acadêmico, a contribuição desta pesquisa será analisar a aplicação de um método
qualitativo de avaliação de risco operacional, capaz de estimar e hierarquizar os riscos desta
natureza que uma empresa prestadora de serviços não financeiros está sujeita na condução de
seus negócios.
1
COSO – É uma sociedade privada formada por 5 entidades de profissionais de finanças dos Estados Unidos da America: The Institute of
Internal Auditors, American Institute of
Certified Public Accountants, American Accounting Association, Institute of Management
Accountants e pelo Financial Executives Institute.
7
Sob a ótica da prática administrativa, sua importância residirá no fato de apresentar um tema de
interesse crescente pelos Administradores, além de incluir em seu escopo, a análise de um
método de avaliação de risco operacional que poderá ser utilizado por outras empresas do
mesmo segmento empresarial também preocupadas com o tema.
1.5 METODOLOGIA DA PESQUISA
1.5.1 TIPO DA PESQUISA
Vergara (1997) propõe a categorização da pesquisa quanto aos fins e aos meios. Quanto aos
fins, essa pesquisa pode ser classificada como: exploratória e teórica aplica. Em relação à
classificação quanto aos meios propõe-se: bibliográfica, documental, de campo e estudo de
caso.
Assim, considerando-se a taxionomia proposta por Vergara (2005), tem-se:
a) quanto aos fins a pesquisa é exploratória uma vez que tem como objetivo levantar soluções
sobre possíveis dificuldades na identificação correta dos riscos operacionais pelas empresas não
financeiras. Teórica aplicada, pois objetiva esclarecer aos envolvidos alternativa factível de
utilização de um método qualitativo de análise de riscos operacionais por empresas não
financeiras.
8
b) Em relação à classificação quanto aos meios propõe-se bibliográfica, pois se recorreu a
publicações didáticas a respeitos da gestão de riscos, de maneira geral e, especialmente, a gestão
de riscos operacionais pelas empresas não financeiras. Documental, pois foram utilizados
relatórios periódicos disponibilizados pela empresa selecionada. É de campo por utilizar o
método de entrevista semi-estruturada e, por fim, é um estudo de caso, pelas características do
problema levantado e, por conseguinte, dos objetivos da pesquisa.
1.5.2 ESTUDO DE CASO
Para Schramm (apud Yin, 2001; p. 31), a essência de um estudo de caso, a principal tendência
em todos os tipos de estudo de caso, é que ela tenta esclarecer uma decisão ou um conjunto de
decisões: o motivo pelo qual foi tomada, como foram implementadas e com quais resultados.
Vergara (2005) define estudo de caso como um meio de investigação que deve ser limitado a
uma ou poucas unidades de análise e ter caráter de profundidade e detalhamento.
Para Yin (2001), a utilização do método de estudo de casos representa a estratégia preferida
quando se colocam questões do tipo “como” e “por que”, quando o pesquisador tem pouco
controle sobre os eventos e quando o foco se encontra em fenômenos contemporâneos inseridos
em algum contexto da vida real. (2001; p.19)
A condução de estudo de caso único seria apropriada nas seguintes situações: há um caso
decisivo para se testar uma teoria bem formulada; há um caso raro ou extremo; e há um caso
revelador.
9
Dessa forma, com base nas perguntas formuladas para orientar a pesquisa e no objetivo
principal a ser atendido - que é fornecer subsídios para uma discussão mais consistente acerca
da utilização de um método qualitativo de análise de riscos operacionais por empresas não
financeiras - o método considerado mais apropriado ao desenvolvimento da pesquisa foi o
estudo de caso.
Será utilizado o estudo de caso único com a seleção de uma empresa não financeiras para
análise, tendo em vista as suas características peculiares.
A amostra da pesquisa foi do tipo não probabilístico, selecionada tanto por tipicidade quanto por
acessibilidade. De acordo com Vergara (2000) uma amostra é selecionada por acessibilidade
quando é realizada devido à facilidade de acesso aos elementos, enquanto uma amostra é
selecionada por tipicidade quando os elementos escolhidos são representativos do mercado alvo.
Tais definições vão de encontro aos critérios utilizados para a seleção da empresa objeto do
estudo que foram: a) a importância da instituição como aspirante a participante do mercado de
capitais global e como tal obrigada a atender a requisitos de Governança Corporativa e gestão
de risco; c) o relacionamento com profissionais da empresa pesquisada.
Dentro destes critérios, foi selecionada uma empresa prestadora de serviços não financeiros, que
atua no setor de telecomunicações brasileiro que, em vista de abrir seu capital, está obrigada a
implementar mecanismos de gestão de riscos operacionais.
Os sujeitos da pesquisa serão os responsáveis pelas áreas de gestão administrativo-financeira da
empresa objeto do estudo. Tais indivíduos poderão fornecer dados completos em vista de seu
10
envolvimento direto no processo de avaliação de risco operacional da empresa, bem como, o
conhecimento que detêm do assunto.
1.5.3 COLETA DE DADOS
Com vistas à consecução dos objetivos da pesquisa, os dados necessários foram coletados por
meio de:
a) Pesquisa bibliográfica, a partir livros, periódicos, artigos, dissertações, teses e
documentos oficiais emitidos por órgãos de supervisão e controle (nacionais e internacionais)
com o objetivo de levantar o referencial teórico pertinente;
b) Pesquisa documental, com base em relatórios periódicos disponibilizados pela empresa
selecionada e demonstrativos financeiros de divulgação pública.
c) Pesquisa de campo, a partir de entrevistas com pessoas chave da empresa selecionada,
após a realização da pesquisa documental, com o propósito de se obterem dados que permitam
analisar e verificar pontos de melhoria do método na identificação dos riscos operacionais em
empresas não financeiras.
Foi utilizado um roteiro semi-estruturado de entrevista apresentado à instituição selecionada.
Tal roteiro, teve como referência o Core Principles for Effective Banking Supervision emitido
11
pelo BIS em 1997, que determina que a avaliação de riscos operacionais deve incluir enfoques
integrados de análise (quantitativos e qualitativos).
Yin (2001, p. 112) ressalta as entrevistas como fontes essenciais de informação para o estudo de
caso. Selltiz (apud Gil, 1989, p. 113) argumenta que a entrevista é uma técnica adequada de
coleta de dados para obter informações sobre o que as pessoas sabem, crêem, esperam, sentem
ou desejam, pretendem fazer, fazem ou fizeram, bem como a respeito de suas explicações ou
razões a respeito das coisas precedentes.
Segundo Triviños (1987, p. 145), a entrevista semi-estruturada é um dos principais meios para o
investigador empregar na coleta de dados da pesquisa qualitativa. O autor argumenta que esse
tipo de entrevista permite a valorização da presença do investigador enquanto propicia as
perspectivas possíveis para que o informante adquira a liberdade e a espontaneidade necessárias
à investigação.
A entrevista semi-estruturada é definida como: “aquela que parte de certos questionamentos
básicos, apoiados em teorias e hipóteses, que interessam à pesquisa, e que, em seguida,
oferecem amplo campo de interrogativas, fruto de novas hipóteses que vão surgindo à medida
que se recebem as respostas do informante”.(Triviños, 1987, p. 146)
As questões do roteiro de entrevista utilizado estão apresentadas no Apêndice A deste relatório.
1.6 LIMITAÇÕES
12
A pesquisa está limitada aos dados obtidos e às características operacionais das empresas não
financeiras, ao estudo dos conceitos de gestão de risco operacional, análise de demonstrações
financeiras e avaliação de controle interno.
1.7 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO
O trabalho final de pesquisa esta apresentado em seis capítulos, como se segue:
O capítulo 1 (Introdução) aborda de forma genérica as considerações sobre o tema da pesquisa,
o problema que direcionou a pesquisa, os objetivos de sua realização, a relevância do estudo em
questão, a metodologia que fundamenta a pesquisa e a delimitação do estudo.
O capítulo 2 (Revisão da Literatura) discorre sobre o referencial teórico sobre a gestão de risco,
incluindo as exigências que as empresas não financeiras devem cumprir na gestão e reporte de
risco operacional inerente as suas atividades apresentando as abordagens utilizadas, conforme a
literatura nacional e internacional sobre o assunto.
O capítulo 3 (Modelo Proposto) apresenta o sumário do método qualitativo de avaliação de risco
operacional e os passos para sua implementação.
No capítulo 4 (Ambiente Empresarial – Gestão de Risco Operacional no Setor de
Telecomunicações do Brasil) discutimos sobre o ambiente empresarial da empresa objeto de
nosso estudo e analisaremos os fundamentos que a levaram a revisar seus sistemas de controles
internos e implementar um processo formal de avaliação de risco operacional.
13
O capítulo 5 (Aplicação do Modelo Proposto) descrevemos a aplicação do método qualitativo
de avaliação de risco operacional pela empresa estudada.
O capítulo 6 é apresentado às conclusões e recomendações da pesquisa, onde se descreve o
resultado do trabalho, demonstrando os objetivos alcançados e os problemas encontrados.
14
2 REVISÃO DA LITERATURA
2.1 INTRODUÇÃO
O risco sempre esteve presente nas atividades humanas e seu gerenciamento é tarefa importante
no ambiente empresarial.
A realização de qualquer atividade humana, seja ela empresarial ou não, abre a possibilidade de
ocorrência de eventos ou situações cujas conseqüências constituem oportunidades para obter
vantagens (lado positivo) ou então ameaças ao sucesso (lado negativo). Os riscos que uma
organização e suas respectivas atividades estão submetidas irão depender do mercado em que
atua e de sua capacidade de administrar tais riscos.
O evento cujo impacto é negativo representa risco, cuja prevenção cria ou preserva valor para a
organização. O evento cujo impacto é positivo pode representar oportunidades e contribuir para
o alcance de objetivos. Cabe aos gestores canalizar as oportunidades formulando planos para
aproveitá-las corretamente. (COSO - Enterprise Risk Management - Integrated Framework -
Executive Summary, September 2004).
GITMAN apud OLIVEIRA (2004) considera risco como a possibilidade dos resultados
realizados possa diferir daqueles esperados. Recorda que os acionistas têm aversão ao risco, que
é a determinação de evitá-lo. Quando há risco envolvido, eles esperam taxas de retorno mais
altas nos investimentos com riscos mais altos e taxas de retorno mais baixas naqueles com
riscos baixos. Consideram ainda, que o nível de informação e transparência é determinante para
sua percepção de risco, conforme demonstrado na figura 1 abaixo.
15
Figura 1: Visão Geral das Relações no Mercado de Capitais
Fonte: CVM
FIGUEIREDO (2001) comenta que nas instituições brasileiras, seguindo o caminho das
exigências regulamentares e das práticas do mercado internacional, dois segmentos de risco
estão claramente delineados tanto em termos de entendimento conceitual, como de sistemas
gerenciais, ferramentas de análise e mensuração: risco de crédito e de mercado. Porém os riscos
operacionais, que eram vistos como subcategorias de outros riscos, tomam agora dimensão
especial, isto é, tratados como disciplina separada, deverão ter política, procedimentos, modelos
para sua identificação, análise e mensuração, específicos.
VANCA (2002) afirma que no ambiente empresarial há riscos relacionados com os negócios
atuais e com as novas oportunidades de negócios, como o lançamento de produto, com geração
de custos sem certeza de retorno adequado, ou a entrada em novos mercados sem familiaridade
com as estruturas política, econômica e empresarial que lhes são inerentes.
Há, também, riscos relacionados a questões operacionais, de conformidade e de outra natureza,
com implicações diferenciadas. Destaca que é fundamental ter em mente a relevância dos riscos
INVESTIDORES
FUNDOS
SEGURADORAS
BUY SIDE
I
NTERMEDIÁRIOS
CORRETORAS
BANCOS
SELL
SIDE
CONTROLADORES
e
ADMINISTRADORES
ANALISTAS DE
MERCADO
Recursos
Informação
16
de natureza estratégica na alocação de recursos para seu gerenciamento (em geral, escassos).
Mas não se pode esquecer que problemas de conformidade (por exemplo, com a legislação) ou
operacionais (como falha no processo produtivo por problemas de sistemas ou de logística)
podem colocar em risco o sucesso de uma área estratégica e, conseqüentemente, o sucesso de
uma corporação.
O Instituto Americano de Contadores Públicos Certificados - Auditores Independentes
(American Institute of Certified Public Accountants - AICPA), que em estudo relacionado com
avaliação de riscos, classificou os riscos empresariais em três grupos:
* Riscos relacionados ao ambiente empresarial - Ameaças no ambiente empresarial em
que a companhia opera como os riscos decorrentes da atuação da concorrência, políticos,
legais ou decorrentes de situação regulatória, financeiro e de mudanças na demanda.
* Riscos relacionados a processos de negócios e seus ativos - Ameaças a processos de
negócios-chave e perdas de ativos físicos, financeiros e outros ( risco operacional).
* Riscos relacionados com informações - Ameaças decorrentes da má qualidade das
informações para o processo de tomada de decisões e para o fornecimento de
informações a terceiros.
Como podemos observar, existem discrepâncias entre as classificações de risco, segundo
diversos autores. Dentre as classificações mais aceitas, está aquela estabelecida pelo BIS,
Bank for International Settlements, através do Core Principles for Effective Banking
Supervision (1997), que reconhece que a classificação de riscos não obedece a uma norma
absoluta, dependendo do processo de gerenciamento de cada instituição, porém é comum
17
classificar-se em quatro grupos: Risco de crédito, risco de mercado, risco legal e risco
operacional.
Especialmente em relação ao risco operacional, o BIS, através do Consultative Document -
Operacional Risk (2001) complementa que a definição de risco operacional é baseada sobre as
causas das perdas que uma instituição está sujeita, sejam de origem interna ou externa, e que
podem ser classificadas em 4 tipos: Processos, Fator Humano, Sistemas e Fatores Externos.
Para o BIS, Risco Operacional é: “O Risco de perdas diretas ou indiretas, devido a uma
inadequação ou a uma falha atribuível aos Procedimentos, às Pessoas, aos Sistemas
Informáticos ou a Eventos Externos (Basiléia janeiro de 2001)”.
2.2 RISCO OPERACIONAL - EXIGÊNCIAS REGULATORIAS
Nos últimos anos, face à concordata de grandes companhias norte-americanas, que tiveram
reflexos importantes nos mercados acionários mundiais, os órgãos de proteção aos investidores
de diversos países estabeleceram requisitos formais de responsabilidade gerencial para os
controladores. Segundo Parente (2002), estes requisitos que visam dar transparência a gestão,
equidade de tratamento entre acionistas e prestação de contas (accountability) compõem um
conjunto de ações denominadas governança corporativa.
Jenner apud Parente (2002) afirma que governança corporativa consiste no respeito consciente e
sistemático dos direitos legais e morais dos acionistas minoritários e outros parceiros básicos,
18
por parte de diretores e de acionistas controladores das empresas, a fim de maximizar o valor da
empresa para todos.
“Governança Corporativa é o sistema pelo qual, as sociedades são dirigidas e monitoradas,
envolvendo os relacionamentos entre Acionistas / Cotistas, Conselho de Administração,
Diretoria, Auditoria Independente e Conselho Fiscal. As boas práticas de governança
corporativa têm a finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e
contribuir para a sua perenidade” (Código Brasileiro das Melhores Práticas de Governança
Corporativa do IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa.)”.
2.3 ORGÃOS REGULADORES EXTERNOS
Nos Estados Unidos, com a vigência da Lei Sarbanes-Oxley, a partir de 30 de julho de 2002,
aumentou-se a vigilância sobre o setor contábil do país com poderes que se estenderão às
empresas estrangeiras de contabilidade que trabalhem com clientes americanos. A legislação
estabelece regras rígidas para os gestores que não observarem suas determinações, que podem
chegar a penas de até 25 anos para os fraudadores.
Os principais executivos (diretor-presidente e diretor financeiro) a partir da divulgação da Lei
devem avalizar as demonstrações contábeis de suas empresas e ficam sujeitos às sanções se
conscientemente cometerem fraudes. Assim, sob os princípios da Sarbanes-Oxley, identificar,
documentar e testar os processos mais críticos são responsabilidades formais dos
administradores.
19
A seção 404 da lei Sarbanes-Oxley (aplicável também as empresas brasileiras que emitem
ADRs negociados nos EUA) exige que os administradores reportem, sua avaliação pessoal
sobre a eficiência do sistema de controle interno da empresa pelo qual são responsáveis.
A estruturação de sistemas de controle com base nos requisitos de governança corporativa
permite que as empresas tenham acesso aos mercados de capitais mundiais devido à percepção
de segurança dos investidores de uma maneira geral.
Desta forma, os administradores devem zelar pela eficácia e a eficiência do sistema de controle
interno de suas empresas e expor suas avaliações pessoais sobre eles com base em padrões de
estruturação e divulgação, dentre eles o mais conhecido é o estabelecido pela organização norte-
americana COSO - Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission. Os
reguladores entendem que uma operação bem sucedida de uma companhia é dependente de um
sistema de controle interno que funcione corretamente.
O COSO define Controle Interno como um processo, conduzido pelos administradores, gerentes
e demais empregados, que tem o propósito de assegurar o alcance dos objetivos da organização,
conforme apresentado na figura 2. Este processo é composto de 5 componentes chaves:
* O ambiente de controle
* A gestão dos riscos
* A informação e a comunicação
* As atividades de controle propriamente ditas
* O monitoramento do sistema de controle interno
20
Para os reguladores, o grau de confiança do sistema de controle interno, dependerá do grau de
maturidade, documentação, entendimento, penetração e monitoramento destes componentes
chaves.
Figura 2: COSO – Integrated Framework
Fonte: COSO
2.4 ORGÃOS REGULADORES LOCAIS
No Brasil, a maioria das companhias, por não garantirem transparência nas informações ou
retorno no investimento, são obrigadas a lançar suas ações por um valor inferior ao que suas
condições econômicas permitiriam, segundo McKinsey (2000) as empresas brasileiras deixam
de ganhar um prêmio de seus acionistas da ordem de 22,9% (*) por não seguirem tais requisitos.
Os investidores estrangeiros, acostumados com tais práticas, condicionam seus investimentos à
existência dos mesmos padrões de governança corporativa obtida em seus países de origem.
21
Este cenário vem mudando, a partir de 2001, com as alterações introduzidas na Lei 6.404 de
1976, pela Lei 10.303, que tem o claro objetivo de favorecer a transparência e a dispersão
acionária do mercado de capitais brasileiro.
A inserção de normas de governança corporativa em nosso ordenamento jurídico vem
assegurando maior efetividade aos mecanismos de governança no Brasil. Nos últimos anos,
novas exigências introduzidas pelas autoridades regulatórias brasileiras, através da Resolução
3081 de 29 de maio de 2003, Instrução CVM 308 e as regras do Novo Mercado da BOVESPA
vêm obrigando as empresas nacionais de capital aberto a estruturarem sistemas de controles
internos capazes de identificar, avaliar, documentar e controlar as diversas formas de riscos
empresariais associados aos mercados em que atuam.
No caso Brasileiro, o Código de Melhores Práticas do Instituto Brasileiro de Governança
Corporativa, estabelece que o principal executivo seja responsável pela criação de sistemas de
controles internos que organizem e monitorem um fluxo de informações corretas, reais e
completas sobre a sociedade, como as de natureza financeira, operacional, de obediência às leis
e outras que apresentem fatores de risco importantes. Orienta ainda, que a efetividade de tais
sistemas deve ser revista no mínimo anualmente.
2.5 O PROCESSO DE GESTÃO DE RISCO EM EMPRESAS NÃO FINANCEIRAS
Segundo a FERMA
2
, o objetivo da gestão de riscos é acrescentar valor de forma sustentada a
todas as atividades da organização, aumentando a probabilidade de êxito e reduzindo a
2
FERMA – Federation European of Risk Management Association
22
possibilidade de fracasso oriunda da incerteza na obtenção de todos os objetivos globais da
organização.
Neste sentido, a gestão de riscos deve ser um processo contínuo e em constante
desenvolvimento aplicado à estratégia da organização e à implementação dessa mesma
estratégia.
Como ponto crítico de sucesso, a FERMA, identifica a integração da gestão de risco à cultura da
organização, através de uma política eficaz e um programa liderado pelos principais
administradores. Esta política deve ser capaz de traduzir a estratégia em objetivos táticos e
operacionais, atribuindo responsabilidades na gestão dos riscos por toda a organização, como
parte integrante da respectiva descrição de funções. Esta prática sustenta a responsabilização, a
avaliação do desempenho e respectiva recompensa, promovendo desta forma a eficiência
operacional em todos os níveis da organização.
O Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO), tem visão
semelhante e vê a gestão de risco empresarial como um processo, conduzido pelo Conselho de
Administração da Entidade, pela gerência envolvida na gestão estratégica e por empregados que
tenham responsabilidade designada para identificar acontecimentos potenciais que podem afetar
a entidade, conforme figura 3.
23
Figura 3: O Processo de Controle Interno e a Gestão de Riscos
Fonte: PriceWaterhouse & Coopers
No Brasil, gerenciamento de riscos através de processos formais tem sido tradicionalmente uma
atividade desenvolvida por instituições financeiras (bancos, seguradoras, financeiras,
administradoras de carteiras de investimentos, etc.), muitas vezes por exigências de seus órgãos
reguladores (BACEN, SUSEP, etc.) ou como atividade meio dos mercados em que atuam.
No caso dos bancos a gestão de riscos de crédito chega a se confundir com a própria atividade
fim, ou seja, a concessão do crédito propriamente dita. Para as seguradoras, antecipar o risco de
sinistro das apólices em mãos de seus clientes é também uma atividade diretamente relacionada
ao lucro / prejuízo dos produtos formatados conforme a cobertura oferecida.
Ainda que a muitas empresas industriais e comerciais já possuíssem formas de gerenciamento
de risco, o cenário comum no Brasil, é que os dispositivos de gestão de risco empresariais só
passaram a se empregados de forma sistemática pelas empresas não financeiras, recentemente,
após exigências dos órgãos reguladores do mercado de capitais para a adoção de práticas de
governança corporativas.
24
Historicamente, o gerenciamento do risco de crédito tem sido a atividade mais comum exercida
pelas empresas mercantis e não financeiras, no tocante à gestão de riscos empresariais. Avaliar
a concessão e administrar a capacidade de pagamento de clientes e fornecedores é para muitas
empresas industriais e comerciais atividade obrigatória.
Diferentemente dos bancos e seguradoras, que colocam ênfase na gestão de riscos de crédito e
de mercado em suas operações, como atividade intensiva, as não financeiras de forma geral,
vinham fazendo da gestão de risco uma atividade não sistemática, ou ainda, focada somente em
um ou outro tipo de risco a que estão expostos. Com a exigência de observação de princípios de
governança, pelas empresas de capital aberto brasileira, este cenário esta mudando.
Para a FERMA, a gestão de riscos protege e acrescenta valor à organização e aos diversos
intervenientes, apoiando da seguinte forma os objetivos da organização:
• Criação de uma estrutura na organização que permita que a atividade futura se desenvolva de
forma consistente e controlada;
• Melhoria da tomada de decisões, do planejamento e da definição de prioridades;
• Utilização mais eficiente do capital e dos recursos da organização;
• Redução da volatilidade em áreas de negócio não essenciais;
• Proteção e melhoria dos ativos e da imagem da empresa;
• Desenvolvimento e apoio à base de conhecimentos das pessoas e da organização; e
• Otimização da eficiência operacional.
2.6 ABORDAGENS UTILIZADAS NA AVALIAÇÃO DE RISCOS
25
Para os doutrinadores da FERMA, a avaliação de riscos é parte de um processo de gestão e deve
ter como objetivo tornar clara a exposição de uma organização ao elemento de incerteza. Esta
identificação exige um conhecimento profundo da organização, do mercado no qual esta
desenvolve a sua atividade, do ambiente jurídico, social, político e cultural onde está inserida,
assim como o desenvolvimento de uma sólida interpretação de suas estratégias e objetivos
operacionais, incluindo os fatores fundamentais para o seu êxito e as ameaças e oportunidades
relativas à obtenção dos referidos objetivos.
Para a FERMA a gestão de riscos é um processo através do quais as organizações analisam
metodicamente os riscos inerentes às suas atividades, com o propósito de atingirem seus
objetivos.
Segundo o BIS Bank for International Settlements, no gerenciamento do risco operacional deve-
se desenvolver e integrar abordagens de enfoque qualitativo e de enfoque quantitativo para
identificar, avaliar, priorizar e mensurar os riscos envolvidos nos processos. O enfoque
qualitativo visa identificar e avaliar os riscos envolvidos nas diversas áreas de negócios da
instituição através de mensuração de risco residual, decorrente da relação “riscos versus pontos
de controle”. A metodologia para a mensuração será baseada em critérios que minimizem a
inevitável subjetividade e, antes, a intuição.
2.6.1 ENFOQUE QUANTITATIVO
A utilização de métodos quantitativos requer a utilização de modelos internos para determinar o
capital para o risco operacional. Requer também a análise de cenários e base de dados de perdas
26
internas (histórico de 5 anos) e de perdas externas. Para a mitigação de risco e cálculo de
capital, requer a inclusão de seguros e ajustes de auto-avaliações.
O método percorre as seguintes etapas:
1) Criar base de dados com perdas decorrentes de riscos operacionais, o que significa:
definir os tipos de perdas e as categorias dos eventos, definirem o “dicionário de riscos”,
identificar e quantificar as perdas e registrar as informações na base de dados;
2) Analisar as causas, efeitos e tendências das perdas (feedback da avaliação de riscos);
3) Calcular o capital requerido.
2.6.2 ENFOQUE QUALITATIVO
Um enfoque qualitativo de avaliação de risco, segundo o BIS, deve basear-se em percepções
relativamente subjetivas sobre o risco dos processos de determinada área, ou da instituição. É
comum gerarem indicadores alternativos de mensuração e de mudança da percepção sobre o
risco operacional. São necessários para apoiar o gerenciamento do risco operacional, mesmo
gerando mais indicadores subjetivos que absolutos. Incorpora as iniciativas e funções
desenvolvidas pela administração de processos, reestruturação e melhoria contínua, auditoria
interna e compliance.
Está relacionada ao processo de auto-avaliação, envolvendo a identificação, avaliação da
criticidade e relevância do risco, identificação de mecanismos para seu acompanhamento e
controle permanentes para ajuste ao nível de exposição suportada pela instituição, o
cadastramento de eventos na base de dados, estruturação de mecanismos de feedback, a
identificação de necessidades e conseqüente desenvolvimento de planos de ação. Entretanto, o
27
processo de auto-avaliação de riscos e controles é limitado pela falta de elementos, tais como:
padrões institucionais, atualização sistematizada, envolvimento da gerência e do pessoal chave,
implementação de mudanças e pela aparente falta de agregação de valor.
O BIS menciona os elementos para a identificação, mensuração, acompanhamento e controle
dos riscos operacionais, tais como: mapeamento e categorização de riscos, sistema de auto-
avaliação e scoring de riscos operacionais, indicadores de risco, alertas e controles e base de
dados de perdas e modelos de capital (BIS, 2002i).
A visão integrada no tratamento do risco operacional é a maneira adequada de gerenciamento.
Isto implica em estabelecer relações entre os dados, e indicadores, e o mapa de riscos e
controles cadastrados na base de dados e as mensurações realizadas na base de dados e perdas.
A visão integrada é dinâmica e uma vez analisada os aspectos qualitativos, os primeiros
indicadores e as estimativas de perda (alocação) de capital, serão estabelecidos planos de ação
diferenciados por área de atuação para minimizar os pontos fracos encontrados.
2.7 DIFICULDADES DAS ABORDAGENS UTILIZADAS NA AVALIAÇÃO DE
RISCO OPERACIONAL
Algumas empresas não financeiras, por não estarem obrigadas a tal ou, não possuírem recursos
ou sistemas capazes de armazenar dados estatísticos, requeridas pelas pesquisas quantitativas,
buscam fontes de informações alternativas que suportem suas avaliações de risco operacional.
28
Para Sharma (2000, p.1), os métodos de contabilidade tradicionais são continuadamente alvos
de muitas críticas, pois não acompanharam as mudanças sofridas pelas condições operacionais
das empresas, logo não estariam dando sua contribuição aos tomadores de decisão. Contudo,
práticas de contabilidade gerencial surgiram em resposta a tais críticas, como por exemplo:
custeio baseado na atividade, Balanced Scorecard, cadeia de valores e indicadores não
financeiros. Sharma (2000, p.1) enfatiza a importância de utilização de indicadores qualitativos
e não apenas quantitativos.
No emprego de técnicas de avaliação de risco, segundo a FERMA, as empresas devem buscar a
adequada identificação de fatores críticos cujo gerenciamento possa conduzir o empreendimento
ao alcance de seus objetivos estratégicos. Fatores críticos que como parte de um processo de
transparência deve ser objeto de reporte e divulgação aos interessados (stackeholders).
A identificação destes fatores críticos segundo a sua importância, fornece uma ferramenta para
determinar a prioridade dos esforços de tratamento do risco operacional.
A identificação destes fatores permite ainda, atribuir à importância de cada processo e área de
negócio afetada, informação necessária para identificação das atividades chaves e
direcionamento de esforços de controle.
A Pricewaterhouse Coopers, no seu relatório Melhores Práticas de Governança Corporativa
(2005) relaciona os seguintes cuidados a serem verificados pelos Administradores (ou a Comitês
com responsabilidade delegada para tal) na apresentação de relatórios financeiros:
29
* A adequação e eficácia dos sistemas de gestão de risco, bem como os controles internos da
companhia e como eles interferem na apresentação dos relatórios financeiros.
* A adequação e eficácia do sistema para elaborar as informações financeiras divulgadas ao
mercado, inclusive as demonstrações financeiras anuais e a revisão de operações, bem como
os relatórios interinos ou periódicos.
* O processo para monitorar o cumprimento de leis e regulamentações relevantes, assim como
quaisquer assuntos legais, que poderiam causar um impacto significativo nos relatórios
financeiros da companhia.
* O processo para monitorar o cumprimento de quaisquer códigos de conduta internos, o que
inclui procedimentos para lidar com as preocupações dos funcionários e as reclamações
recebidas pela companhia com relação aos assuntos contábeis e de auditoria.
No entanto, segundo pesquisa conduzida pelas consultorias McKinsey & Company e
Korn/Ferry International, o modelo atual de governança corporativa no Brasil caracteriza-se por
uma forte concentração da propriedade em apenas alguns acionistas majoritários. Onde os três
maiores acionistas detêm, em média, 85% do total das ações ordinárias. Essa estrutura de
propriedade resulta numa sobreposição entre propriedade e liderança executiva, na qual os
membros do conselho representam o interesse dos acionistas controladores ou majoritários, e os
acionistas minoritários são pouco ativos.
Além disso, as estruturas e os procedimentos de governança são geralmente informais. Por
exemplo, 44% de membros de conselhos responderam que não existem sub-comitês constituídos
em suas empresas e somente 11% estão satisfeitos com os processos atuais.
30
Com relação à questão da transparência na comunicação, a maioria dos membros do conselho
considera que o nível atual de comunicação com os mercados financeiros é satisfatório, já que
não há interesse em divulgar informações sigilosas aos concorrentes. (Panorama de Governança
Corporativa no Brasil, Pesquisa outubro de 2001 McKinsey & Company e Korn/Ferry
International).
Tais dificuldades tornam a elaboração de avaliações de risco uma atividade sensível. A
exigência de maior transparência e exatidão das informações divulgadas pelos administradores
para o mercado, esbarra no poder discricionário dos administradores de divulgar informações
que julgarem apropriadas.
Neste contexto, aumenta-se a relevância do uso de metodologias de avaliação de risco
operacional, uma vez que, geralmente, como parte de um processo estruturado as pessoas
envolvidas terão a oportunidade de expor formalmente suas avaliações de forma transparente,
metódica, de modo a garantir que todas as atividades significativas dentro da organização sejam
analisadas e todos os riscos delas decorrentes identificados.
31
3 O MÉTODO DE AVALIAÇÃO DE RISCO OPERACIONAL PROPOSTO
Diante das crescentes exigências dos órgãos reguladores pela implantação de processos de
gestão de risco operacional, o método de avaliação de risco operacional proposto busca fornecer
às empresas não financeiras os elementos que as permitam conhecer suas vulnerabilidades,
estabelecendo um limite para perdas e assim, evitar prejuízos financeiros além dos níveis
toleráveis.
A necessidade regulamentar, todavia, depara-se com a realidade das empresas não financeiras e
a falta de orientação normativa. Dentre as questões que o método proposto pretende responder,
destacam-se:
* Como analisar Risco Operacional (falhas nos sistemas, processos, etc.)?
* Qual a informação que deve ser reportada aos acionistas /mercado?
* Que dados utilizar para avaliação?
Com base nestas questões e no referencial teórico desenvolveu o método proposto, partindo-se
do processo de gestão de risco recomendado pela FERMA, que prevê as seguintes etapas para o
processo de gestão, incluindo os passos relacionados à avaliação de risco, conforme apresentado
na Figura 4:
32
Figura 4: O Processo de Gestão de Riscos
Fonte: Norma de Gestão de Riscos – FERMA
Desta forma o método proposto fornece soluções para os cinco passos da avaliação de risco,
segundo este processo: Análise, identificação, descrição, estimativa e comparação do risco
(ordenamento e priorização), através dos seguintes passos, apresentados na figura 5:
33
Figura 5: Passos do Processo de Avaliação de Risco Qualitativo par Empresas não-Financeiras
Fonte: Elaboração do Autor
3.1 ANÁLISE DO RISCO – AVALIAÇÃO DAS CONDIÇÕES ECONÔMICAS E DO
DESEMPENHO OPERACIONAL
Para aplicação do método de avaliação de risco operacional proposto, estabeleceu-se o princípio
que na ausência de informações que possibilitem avaliações de risco utilizando uma abordagem
quantitativa (dados estatísticos), devem ser utilizadas as informações disponíveis que permita a
definição das áreas de atenção da administração, utilizando-se um outro enfoque.
34
A identificação e definição clara das estratégias e objetivos operacionais definidos pela
Administração da empresa, seus fatores fundamentais para o êxito, ameaças e oportunidades
relativas à obtenção dos referidos objetivos, são os primeiros passos dados na formulação do
método.
Sendo assim, devem-se utilizar as informações contábil-administrativas disponíveis e aplicáveis
às análises dentre elas, incluem aquelas de divulgação pública tais como: Balanço Patrimonial,
Relatório da Administração, Demonstração do Resultado do Exercício, dentre outros
demonstrativos que permitam a identificação dos objetivos estratégicos estabelecidos pela
administração da entidade e o seu confronto com realidade operacional da mesma,
identificando-se os fatores críticos para o alcance destes objetivos, conforme figura 6.
Figura 6: Objetivos Estratégicos Versus Realidade Operacional
Fonte: Elaboração do Autor
35
As melhores práticas de governança atuais sugerem que pelo menos um membro da equipe da
equipe de Avaliação de Risco, seja um especialista da área financeira, com domínio de
contabilidade e experiência em finanças. Portanto, os participantes da aplicação do método
proposto devem ser capazes de ler e entender as demonstrações financeiras principais inclusive
o balanço patrimonial, DRE e o fluxo de caixa (podendo fazer uso de análise horizontal e
vertical das demonstrações financeiras divulgadas para o mercado).
3.2 IDENTIFICAÇÃO DO RISCO - AMEAÇAS AO ALCANCE DOS OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
O processo de identificação do risco é baseado no princípio que a análise de riscos realizada em
equipe é capaz de combinar resultados e identificar mais problemas do que indivíduos
trabalhando separadamente.
Uma vez que os objetivos estratégicos e respectivos processos suporte estejam relacionados, os
envolvidos deverão avaliar, através de uma técnica de brainstorming conforme figura 7, as
conseqüências e potenciais riscos das transações, objeto da análise, serem processadas na
ausência (falhas) de requisitos de totalidade, exatidão, autorização, rastreabilidade (trilha de
auditoria), salvaguarda dos ativos, competência etc., inerentes a um sistema de controle interno.
36
Figura 7: O Processo de “brainstorming”
Fonte: Elaboração do Autor
O método proposto cria divagações quando da confrontação entre os objetivos estratégicos e a
capacidade do sistema de controles internos de prover suporte ao alcance destes mesmos
objetivos. O resultado deste confronto irá projetar uma relação detalhadas dos riscos potenciais
e dos processos envolvidos que devem ser relacionados, conforme demonstrado na tabela 1
abaixo.
Tabela 1: Exemplos de Correlação Entre os Objetivos da Organização e o Sistema de Controle
Conformidade
-
Será que esta
transação está em conformidade com
às normas e limites operacionais
estabelecidos?
Totalidade
-
Será que este processo
garante que todas as transações
serão processadas?
Exatidão
-
Será q
ue este processo
garante que todas as transações serão
registradas, calculadas e executadas
corretamente??
Trilha de Auditoria
-
Será que se esta
transação for efetuada eu vou conseguir
identificar quem a fez, quem a aprovou, o
beneficiário, a data que ela foi efetuada
etc...?
Salvaguarda
-
Será que os bens, direitos
da empresa estão adequadamente
protegidos de destruição, apropriação
indébita etc.??
Autorização
-
Será que todas as
transações são do Autorizadas? Será
que todas as transações sã Autorizadas
pelo nível funcional adequado?. ....
37
Fonte: Elaboração do Autor
A equipe deve listar todas as causas críveis que resultarão numa condição de risco para o item
analisado.
É necessário ser completo na análise das divagações. Uma divagação é considerada realista se
há causas suficientes para acreditar que a ameaça pode ocorrer. Causas críveis, no entanto,
únicas devem ser separadas, para análises mais detalhadas.
3.2.1 GARANTIAS DO SISTEMA DE CONTROLES INTERNOS E DE
INFORMAÇÕES
Ainda que a identificação dos riscos seja o foco principal, a identificação dos FATORES
CRÍTICOS deve ser realizada uma vez que a partir destes fatores serão selecionados e
analisados os processos e controles internos que lhes dão suporte.
A análise dos processos e controles internos deve ser realizada na medida em que eles possam
não ser capazes de processar os riscos envolvidos, resultando em perdas financeiras e a não
realização dos objetivos estratégicos, operacionais, informacional ou de conformidade às leis e
políticas estabelecidas pela organização.
Para que um sistema de controle interno funcione corretamente ele deve ser implementado e
mantido de forma a prover aos seus usuários um grau de confiabilidade satisfatória e que as
transações são por eles processadas e registradas de forma correta.
38
Desta forma espera-se que um sistema de controle interno funcione dentro de padrões
aceitáveis, que compreende garantias de que todas as transações sejam processadas (totalidade),
calculadas corretamente (correção), devidamente autorizadas (autorização), estejam protegidas
contra acessos não autorizados (segurança física e lógica), disponíveis em tempo hábil
(tempestividade), permitam trilhar o seu inicio, meio e fim (rastreabilidade). Estes padrões,
além de outros requisitos que podem ser inseridos, tais como Conformidade (compliance),
Salvaguarda dos ativos etc., estabelecem um padrão ideal de funcionamento para o sistema de
controle interno que deve ser capaz de suportar o fluxo de transações advindas dos esforços a
serem despendidos pela empresa na busca de seus objetivos.
3.3 DESCRIÇÃO DO RISCO - DETALHAMENTO DOS RISCOS POTENCIAIS
O objetivo da descrição dos riscos centra-se na apresentação dos riscos identificados num
formato estruturado, por exemplo, através de uma tabela. A tabela 2 abaixo, pode facilitar a
descrição e avaliação de riscos. A utilização de uma estrutura bem concebida é necessária para
garantir um processo abrangente de identificação, descrição e avaliação de riscos. Ao
considerar-se a conseqüência e probabilidade de cada um dos riscos definidos na tabela, deve
ser possível identificar os riscos chave e estabelecer prioridades na análise detalhada dos
mesmos. A identificação dos riscos associados a atividades de negócio pode ser dividida por
área de responsabilidade ou processos críticos.
39
Tabela 2: Descrição dos Riscos
Projetos executados fora dos prazos e custos
orcados.
Gestao de Projetos
Projetos implementados sem atendimento dos
requisitos de funcionamento definidos pelos
usuarios.
Gestao de Projetos
Projetos executados fora das prioridades e
necessidades do negocio.
Diretoria
Execucao de servicos na rede nao autorizada, sem
a devida documentacao ou fora das condicoes
estabelecidas.
Tecnica - Engenharia
Investimentos em novos circuitos em areas de
intenso interesse da concorrencia e de baixo
retorno.
Tecnica - Engenharia
Necessidade de diminuicao do tempo de resposta
na solucao de problemas e manobras.
Tecnica e Operacoes -
Engenharia
Nao atendimento dos prazos de respostas
estabelecidos pela ANATEL, com poss'iveis
cobrancas de multas pelo nao atendimento.
Tecnica - Engenharia
Pagamento de multas contratuais devido ao nao
atendimento dos niveis de servico negociados.
Tecnica e Operacoes -
Engenharia
Acessos nao autorizados a rede de servicos, com
perdas de receita.
Tecnica e Operacoes -
Engenharia
Gastos com a frota e equipe de apoio nao
autorizados ou alem dos limites orcados.
Operacoes - Engenharia
Falta de controle dos materiais utilizados nos
servicos de manutencao da rede.
Operacoes - Engenharia
Falhas na supervisao do desempenho da equipe
tecnica representando servicos realizados for a dos
padroes estabelecidos.
Operacoes - Engenharia
Falhas na gestao do estoque de pecas de
reposicao, representando atrasos no atendimento
das manutencoes ou gastos execessivos com
estoques alem das necessidades.
Operacoes - Engenharia
Falta de fiscalizacao dos servicos tecnicos
terceirizados, representando perda de qualidade no
atendimento / servico prestados.
Operacoes - Engenharia
Agregar novos circuitos e Manter a elevada
disponibilidade da rede.
Objetivo Estratégico #2
Fatores Criticos
Riscos Potenciais
4. Gestão dos custos de manutenção (peças e
serviços) .
Áreas Relacionadas
(Processos Criticos)
1. Gestão de projetos e novos investimentos
2. Gestão operacional da disponibilidade da
rede, diminuição do tempo e freqüência das
interrupções.
3. Gestão dos custos da frota, estoque de
reposicao e equipe técnica.
Fonte: Elaboração do Autor
3.3.1 EXIBIÇÃO DAS CAUSAS MAIS PROVÁVEIS DE RISCO
Existem algumas causas mais comuns para os riscos operacionais, que afetam negativamente as
operações de uma organização dentre estes podemos citar: i) Erro Humano: São atos ou
omissão(ões) do funcionário(s) envolvido(s) criando-se uma situação de perigo / perda, ii)
falhas nos sistemas de controles eletrônicos: São informações incorretas fornecidas pelos
sistemas de processamento eletrônico de dados, iii) Eventos externos: iv) Fraude, dentre outras
potenciais ameaças.
40
3.4 ESTIMATIVA DO RISCO - USO DOS CRITÉRIOS DE IMPACTO E
PROBABILIDADE
Para quantificação dos riscos identificados utilizam-se as tabelas recomendada pela FERMA
que determina as seguintes classificações para os critérios de impacto (conseqüências) e
probabilidade (freqüência à exposição ao risco). Para que possamos estabelecer uma hierarquia
entre os diferentes fatores de risco, devem ser atribuídos valores para representá-los, conforme
tabelas 3 e 4:
Tabela 3: Impacto
Estimativa Descrição Pontos
Alta O impacto financeiro sobre a organização deve ultrapassar os x R$ ou percentual
significativo do patrimônio da organização.
Impacto significativo sobre a estratégia ou atividades operacionais da organização
Grande preocupação dos intervenientes
4-5
Média O impacto financeiro sobre a organização deve ser entre x R$ e y R$
Impacto moderado sobre a estratégia ou atividades operacionais da organização
Preocupação moderada dos intervenientes
2- 3,99
Baixa O impacto financeiro sobre a organização deve ser inferior a y R$
Impacto baixo sobre a estratégia ou atividades operacionais da organização pouca
preocupação dos intervenientes
0 –
1,99
Fonte: Norma de Gestão de Riscos – FERMA
Tabela 4: Probabilidade de Ocorrência
Estimativa Descrição Indicadores Pontos
Alta
(Provável)
Com possibilidade de ocorrência
todos os anos ou hipótese de
ocorrência superior a 25%.
Potencial para ocorrer diversas vezes
dentro do período de tempo (por
exemplo - dez anos). Ocorreu
recentemente.
4-5
Média
(Possível)
Com possibilidade de ocorrência em
cada dez anos ou hipótese de
ocorrência inferior a 25%.
Pode ocorrer mais do que uma vez
dentro do período de tempo (por
exemplo - dez anos). Pode ser difícil
de controlar devido a algumas
influências externas. Existe um
histórico de ocorrências?
2- 3,99
Baixa
(Remota)
Sem possibilidade de ocorrência em
cada dez anos ou hipótese de ocorrência
inferior a 2%.
Não ocorreu. Improvável que ocorra.
0 –
1,99
Fonte: Norma de Gestão de Riscos – FERMA
41
3.5 COMPARAÇÃO DO RISCO – ORDENAMENTO E PRIORIZAÇÃO
Após a conclusão da fase de identificação dos riscos associados a cada objetivo estabelecido, a
equipe deve realizar a classificação dos mesmos, atribuindo pontos aos conceitos de Impacto
(Conseqüência) e Probabilidade de Ocorrência (Ameaças), de modo que se possam estabelecer
prioridades e ações em relação aos riscos identificados, conforme exemplificado na tabela 5.
Tabela 5: Matriz de Avaliação de Riscos
ANALISE DE RISCO - AVALIACAO
1
Necessidade de agilizacao e possivel perda de controle nas
negociacoes realizadas com clientes, representando
precos,descontos ou condicoes contratuais mal formuladas ou em
condicoes desfavoraveis.
4 2 6
2
Necessidade de diferenciacao frente a concorrencia e possivel
necessidade de concessao de descontos/ vantagens para
manutencao ou aumento da carteira atual de clientes
3 2 5
3
Concessao de precos ou negociacoes nao autorizadas
3
3
6
4
Necessidade de aumento de gastos com tecnologia da
informacao e maior controle nas analises de viabilidade dos
softwares e sistemas de apoio.
5 3 8
5
Alteracoes nao autorizadas nos sistemas de apoio ou feitas for a
das necessidades do negocio.
4 3 7
Avaliacao
Riscos Potenciais
#
Impacto
Probabilidade
Fonte: Elaboração do Autor
Uma vez definidos os riscos mais significativos pela equipe, o produto final do trabalho –
Matriz de Riscos Operacionais, conforme Tabela 6, deve ser encaminhado ao Conselho de
Administração da empresa (ou ainda ao Comitê de Auditoria, Comitê de Risco ou Conselho
Fiscal, conforme o caso) para que os responsáveis possam definir dentre as ações possíveis
abaixo:
Evitar: Consiste em concentrar esforços para impedir que o risco se concretize. Esta estratégia
somente se aplica aos riscos para os quais efetivamente exista alguma forma de evitar que
aconteçam;
42
Transferir: Consiste em realizar a atividade através de parceiros ou instituições com melhores
condições de executá-la de forma mais eficiente e eficaz.
Mitigar: Consiste em tomar precauções e atitudes para reduzir o risco ao mínimo possível.
Aplica-se somente aos riscos para os quais não existe uma forma viável para evitá-los;
Aceitar: Consiste em nada fazer para evitar o risco, por impossibilidade, por falta de interesse,
pelo seu baixo impacto ou por estar fora de alcance.
Tabela 6: Matriz de Gerenciamento de Riscos Operacionais
N
°
Risco
DATA DA
IDENTIFICACAO
Riscos Potenciais
Prioridad
e Acao Area Responsavel
Data Limite para
Acao Acao Estrategia Situacao Atual
1 25/1/2005 Creditos Concedidos para clientes sem a devida avaliacao
da capacidade de credito/payback
Alta Credito e
Cobranca
25/3/2005 Transferir Realizar analise por instituicao
terceirizada Especializada
Concluido
2 10/1/2005 Incapacidade de Cobranca Administrativa dos Titulos
Recebiveis
Alta Credito e
Cobranca
10/4/2005 Transferir Realizar cobranca por
instituicao terceirizada
Especializada
Em andamento
3 13/2/2005 Titulos Negociados com Desagios, representando custos
de oportunidade
Alta Tesouraria e
Cred Cobranca
13/5/2005 Evitar
Realizar cobranca de recebiveis
em tempo habil evitando a
securitizacao.
Concluido
4 2/4/2005 Recebiveis nao cobrados nos Prazos devidos Alta Credito e
Cobranca
2/6/2005 Evitar Definicao de relatorios e datas
limites
Concluido
5 10/1/2005 Despesas de Vendas, Marketing e Distribuicao nao
controladas e autorizdas por funcionarios sem poderes
para tal
Alta Marketing 10/3/2005 Mitigar Definicao de relatorios de
controles e niveis de autoridade
Concluido
6 6/3/2005 Despesas desnecessarias ou fora do foco do negocio. Alta Marketing 6/6/2005 Mitigar Definicao de relatorios de
controles e niveis de autoridade
Concluido
7 8/4/2005 Projetos de investimentos em imobilizacoes nao
gerenciados devidamente, incorrendo em custos
desnecessarios ou executados fora dos prazos previstos
Alta Tesouraria 8/7/2005 Mitigar Definicao de relatorios de
controles e niveis de autoridade
Em andamento
8 7/6/2005 Ativos imobilizados alienados abaixo dos precos de
mercado
Alta Compras 7/8/2005 Aceitar Estabelecer comite de
alienacao e nivel de aprovacao
Em andamento
9 1/11/2005
Custos de mao de obra desnecessarios
Alta
Compras
1/1/2006
Mitigar
Realizar auditorias especificas
Em andamento
10 27/6/2005 Recrutamentos mal feitos, incorrendo na admissao de
funcionarios fora das necessidades do negocio e ou
necessidade de dispensa breve.
Alta RH 27/9/2005 Transferir Terecirizar a contratacao Concluido
11 20/5/2005 Financiamentos realizados a custos mais elevados que o
mercado
Alta Tesouraria 20/9/2005 Mitigar Realizar cotacao Concluido
12 12/3/2005 Financiamentos autorizados for a dos niveis de autoridade
exigido.
Alta Tesouraria 12/6/2005 Mitigar Realizar auditorias especificas Concluido
Fonte: Elaboração do Autor
43
As recomendações de tratamento são feitas para os pontos de riscos identificados. Para cada
item deve ser prevista uma ação e um indivíduo ou departamento designado para seu
acompanhamento e implementação.
Depois da revisão de cada recomendação, a matriz deve ser deve ser registrada num documento
submetido ao Conselho de Administração a quem caberá a sua aprovação e divulgação.
44
4 AMBIENTE EMPRESARIAL – GESTÃO DE RISCO OPERACIONAL NO SETOR
DE TELECOMUNICAÇÕES DO BRASIL
4.1 APRESENTAÇÃO E SELEÇÃO DA EMPRESA
A empresa selecionada para o objetivo mencionado foi a AlfaCom (Alfa Telecommunications
S.A.), cujo nome verdadeiro será omitido por razões de sigilo e sensibilidade dos dados
utilizados na pesquisa.
A Administração da AlfaCom demonstrando interesse na pesquisa, encontra-se em fase de
melhorias de seus processos internos, dentre eles, inclui-se a implantação de um processo
formal de avaliação e gestão de riscos operacionais e de outros requerimentos de governança
corporativa, fator este determinante para a sua seleção e aplicação do método de avaliação de
risco proposto neste trabalho.
4.2 A ALFA TELECOM
A AlfaCom é uma empresa prestadora de serviços de telecomunicações, provedora de circuitos
especializados, os quais permitem interligações de pontos das redes de telecomunicações de
seus clientes.
Sua rede própria de fibras óticas, que atende alguns dos principais municípios do Estado do Rio
de Janeiro, foi projetada e implementada com topologia em anel e tecnologia de ponta,
garantindo a prestação dos serviços com nível de qualidade igual ou superior às mais rigorosas
exigências do mercado.
45
A AlfaCom, no decorrer de sua operação, agregou à base de clientes a quase totalidade de
operadoras e prestadoras de serviços de telecomunicações atuantes na região de cobertura
geográfica de sua rede. Desta forma, a Sociedade permite que estas empresas atendam os
clientes finais de seus próprios serviços com custos de acesso locais acessíveis e transfiram seus
investimentos para tecnologias de suporte ao desenvolvimento de novos serviços de valor
agregado, alinhados às suas estratégias mercadológicas, fomentando, assim, a competição pelo
mercado na sua área de atuação.
A AlfaCom utiliza, como direito de passagem, a infra-estrutura da rede de distribuição de
energia elétrica da concessionária local e possui sua rede de fibras óticas instalada em diversos
municípios do Estado do Rio de Janeiro. A utilização desta infra-estrutura de distribuição de
energia elétrica permitiu a construção da rede com investimentos discretos em obras civis e tem
proporcionado a sua expansão capilar para atendimento aos clientes em prazos e custos bastante
competitivos
Desta forma, o ano de 2004 foi marcado pela consolidação e pelo crescimento sustentado da
AlfaCom no mercado de prestação de serviços de circuito especializado, em seqüência ao ciclo
de rápido crescimento verificado em 2002 e 2003, resultado de uma competente processo de
governança corporativa e da contínua demanda dos clientes para instalação e ampliação de suas
redes de telecomunicações.
Houve um consistente aumento, ao longo de 2004, na demanda por circuitos especializados,
pelas operadoras de telefonia móvel, refletindo o crescimento do número de usuários e do
tráfego nas redes celulares, e de telefonia fixa, como resultado do estabelecimento da
competição no mercado de serviços locais. Ao final de 2004, a AlfaCom já atendia 67
clientes, entre operadoras de serviço telefônico fixo comutado, operadoras de serviço móvel
46
celular e pessoal, prestadoras de serviço limitado especializado e de comunicação multimídia,
provedores de acesso à Internet e corporações.
A administração da AlfaCom acredita que a confiabilidade da rede, a diversidade da carteira de
clientes, os investimentos e custos incrementais para agregar novos circuitos, aliados à estrutura
de capital e aos mecanismos internos de controle, permitem o cumprimento do plano de
negócios, gerando benefícios para seus acionistas, funcionários, fornecedores e para o ambiente
social no qual a Sociedade está presente, garantindo ampla e diversificada oferta de serviços de
telecomunicações aos usuários finais com alta qualidade e preços competitivos.
Embora, atualmente continue sendo uma empresa de capital fechado, para fazer frente a seus
planos de crescimento e investimento, a AlfaCom estuda a viabilidade de abrir seu capital de
forma obter recursos e sustentar seus planos de investimentos. Neste contexto, a empresa busca
adequar-se aos requisitos de governança, dentre os quais a implantação de um processo formal
de avaliação e gestão de riscos empresariais.
A tabela 7 fornece de forma resumida os principais indicadores patrimoniais da AlfaCom
Tabela 7: Dados Financeiros Ilustrativos da AlfaCom S.A.
(R$ milhões)
2003 2004
Receita Líquida 17.000 26.000
EBITDA 2.514 9.213
Resultado Operacional 500 4.500
Lucro (Prejuízo) Líquido 100 3.500
Ativo Total 45.000 53.000
Patrimônio Líquido 51.000 58.000
Fonte: Informações Trimestrais (ITRs) e Divulgação de Resultados da Empresa
(vide Demonstrações Financeiras integrais no Anexo G)
47
5 APLICAÇÃO DO MÉTODO
5.1 INFORMAÇÕES UTILIZADAS
Para aplicação do método de avaliação de risco operacional na ALFACom, foram utilizadas as
informações disponíveis e de reporte ao mercado através dos meios de comunicação.
Utilizamos dados do RELATÓRIO DA ADMINISTRAÇÃO da AlfaCom, do exercício 2004,
disponível no anexo II deste relatório, onde identificamos e selecionamos 3 objetivos
estratégicos estabelecidos pela administração da entidade, para os exercícios vindouros:
“A administração da AlfaCom acredita que a confiabilidade da rede, a
diversidade da carteira de clientes, os investimentos e custos incrementais para agregar
novos circuitos, aliados à estrutura de capital e aos mecanismos internos de controle,
permitem o cumprimento do plano de negócios, gerando benefícios para seus acionistas,
funcionários, fornecedores e para o ambiente social no qual a Sociedade está presente,
garantindo ampla e diversificada oferta de serviços de telecomunicações aos usuários
finais com alta qualidade e preços competitivos.”
Para fins de aplicação do método, destacamos os seguintes objetivos a serem analisados a luz do
método de avaliação de risco proposto:
Objetivo Estratégico 1:
“Manter a diversidade e expandir a carteira de clientes e serviços atuais”.
Objetivo Estratégico 2:
“Agregar novos circuitos e manter elevada a disponibilidade da rede.”
Objetivo Estratégico 3:
48
“Aprimorar os processos internos”
Observação: Dentre os dados utilizados para a avaliação proposta por este modelo, destacam-se
o uso de informações de divulgação pública para o mercado, exigidas pela CVM - Comissão de
Valores Mobiliários (Balanço Patrimonial, DRE, Fluxo de Caixa, Notas Explicativas, etc.) e que
os investidores utilizariam para suas decisões de investimento.
5.1.1 ANÁLISE DAS DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS – DF’s
Com base nas demonstrações financeiras da AlfaCom, disponível no Anexo G, Realizamos uma
análise vertical e horizontal e destacando algumas observações sobre o seu desempenho
operacional, relacionados na tabela 8 abaixo.
Tabela 8: Resultado da Análise DF’s da AlfaCom
Objetivos Estratégicos Indicadores DF´s
Manter a diversidade e expandir a carteira de clientes
e serviços atuais
Aumento de 32% na receita operacional bruta
Aumento dos gastos de fornecedores
Aumento do gasto de materiais
Aumento dos gastos com contratação de serviços de terceiros
Agregar novos circuitos e Manter a elevada
disponibilidade da rede.
Aumento dos Investimentos,
gastos de fornecedores
Aumento do gasto de materiais
Aumento dos gastos com contratação de serviços de terceiros
Elevação do nível de imobilização
Aprimorar os processos internos Aumento de 17% na despesa de pessoal
Conformidade
Relatórios Gerenciais
Fonte: Elaboração do Autor
49
5.1.2 CONFRONTO ENTRE A ANÁLISE DAS DF’s E OS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Após confrontar os objetivos identificados no Relatório da Administração com a realidade
patrimonial expressa na análise vertical e horizontal de seus demonstrativos patrimoniais,
passamos a relacionar os pontos desfavoráveis (potenciais ameaças) existentes entre os dados da
análise financeira e objetivos estabelecidos.
As ameaças foram avaliadas somente sob o ponto de vista da identificação de eventos ou
situações cujas conseqüências constituem ameaças ao sucesso (lado negativo).
A equipe de avaliação focalizou em porções específicas das discrepâncias observadas,
relacionando tais itens que foram chamados de FATORES CRÍTICOS.
Os FATORES CRÍTICOS foram então associados às linhas de responsabilidade gerencial da
entidade (Comercial, Finanças, Sistemas, Recursos Humanos, assim por diante) antes da
avaliação propriamente dita de cada FATOR CRITICO ser iniciada, o resultado final deste
trabalho esta apresentado na tabela 9 a seguir.
Tabela 9: Correlação entre os objetivos da organização e a análise critica das DF’s.
50
Fonte: Elaboração do Autor
Objetivos
Estratégicos Indicadores DF´s
Eventos Externos e Internos
associados ao alcance dos objetivos
Áreas
Relacionadas
(Processos
Críticos)
Manter a
diversidade e
expandir a
carteira de
clientes e
serviços atuais
Aumento de 32% na
receita operacional
bruta
Aumento dos gastos
de fornecedores
Aumento do gasto de
materiais
Aumento dos gastos
com contratação de
serviços de terceiros
1. Aumento da concorrência do mercado de
provedor de infra-estrutura de telecomunicações.
2. Necessidade de expansão e melhorias da
tecnologia utilizada face à demanda atual, planos
de crescimento e novas tecnologias de serviços
concorrentes.
3. Necessidade de aumento de gastos com suporte
operacional, sistemas e administração.
4. Aumento das despesas de vendas e melhorias
da capacidade de atendimento e relacionamento
com clientes (necessidade de desenvolvimento
de novos canais de atendimento e
relacionamento).
5. Necessidades de novos Investimentos e
imobilizações.
6. Aumento dos custos de contratação de materiais
e serviços de terceiros:
* Custos de “passagem” e encargos
tributários urbanos.
* Tarifas de uso / conexão do Sistema de
telecomunicações (outras operadoras)
* Contratação de serviços.
* Seguros
Técnica,
Vendas, Finanças
e Administração
(Contabilidade e
Sistemas)
Agregar novos
circuitos e
Manter a
elevada
disponibilidade
da rede.
Aumento dos
Investimentos,
gastos de
fornecedores
Aumento do gasto de
materiais
Aumento dos gastos
com contratação de
serviços de terceiros
Elevação do nível de
imobilização
1. Gestão de projetos e novos investimentos
2. Gestão operacional da disponibilidade da rede,
diminuição do tempo e freqüência das interrupções.
3. Gestão dos custos da frota e equipe técnica.
4. Gestão dos custos de manutenção ( peças e
serviços) .
Técnica,
Administração
(Contabilidade e
Sistemas) e
Legal.
Aprimorar os
processos
internos
Aumento de 17% na
despesa de pessoal
Conformidade
Relatórios Gerenciais
1. Necessidade de identificação e mapeamento,
documentação e analise das principais áreas e
processos internos a serem aprimorados.
2. Elevado grau de regulação do setor e alterações
da legislação emitida pelos órgãos reguladores.
3. Elevado grau de Informações demandados por
acionistas, órgãos reguladores e credores.
4. Conformidade (compliance) as políticas
corporativas.
5. Gestão da política de Segurança da informação
6. Contratação e manutenção de gestores e
colaboradores face à concorrência e objetivos de
mercado.
Administração
(Contabilidade e
Sistemas)
Finanças, RH e
Legal.
51
5.2 IDENTIFICAÇÃO DAS AMEAÇAS – O PROCESSO DE BRAINSTORM E
EXIBIÇÃO DAS CAUSAS MAIS PROVÁVEIS DE RISCO
Seguindo o método proposto, a equipe, composta por membros das áreas críticas identificadas
(Técnica, Vendas, Finanças e Administração, Contabilidade, Sistemas, etc.) reuniu-se em
diversas sessões para realizar o processo de brainstorm. Foram criadas divagações quanto ao
adequado funcionamento do sistema de controle interno e processos existentes, com base na
experiência de cada participante e obtida opiniões quanto a capacidade destes para suportar o
alcance dos objetivos estratégicos definidos.
A equipe procurou listar todas as causas críveis que resultariam numa condição de risco para o
os objetivos analisados. As planilhas com o resultado desta análise, estão apresentadas conforme
descrito abaixo:
Objetivo Estratégico 1: Anexo A
Objetivo Estratégico 2: Anexo B
Objetivo Estratégico 3: Anexo C
5.3 DESCRIÇÃO DETALHADA E ESTIMATIVA DO RISCO
Após conclusão da fase de identificação dos riscos, a equipe realizou a classificação dos
mesmos, atribuindo pontos aos conceitos de Impacto (Conseqüência), Probabilidade de
Ocorrência (Ameaças), conforme apresentado parcialmente na tabela 10 e apresentado
integralmente no Anexo D.
52
Tabela 10: Matriz de Avaliação de Riscos
1
Necessidade de agilizacao e possivel perda de controle nas
negociacoes realizadas com clientes, representando
precos,descontos ou condicoes contratuais mal formuladas ou em
condicoes desfavoraveis.
4 2 6
2
Necessidade de diferenciacao frente a concorrencia e possivel
necessidade de concessao de descontos/ vantagens para
manutencao ou aumento da carteira atual de clientes
3 2 5
3
Concessao de precos ou negociacoes nao autorizadas
3
3
6
4
Necessidade de aumento de gastos com tecnologia da
informacao e maior controle nas analises de viabilidade dos
softwares e sistemas de apoio.
5 3 8
5
Alteracoes nao autorizadas nos sistemas de apoio ou feitas for a
das necessidades do negocio.
4 3 7
6
Necessidade de aumento dos gastos de P&D - Pesquisas e
Desenvolvimento.
3 3 6
Avaliacao
Riscos Potenciais
#
Impacto
Probabilidade
Fonte: Elaboração do Autor
5.4 COMPARACAO DO RISCO – ORDENAMENTO E PRIORIZAÇÃO
Os riscos potenciais identificados foram então ordenados com base nos pesos atribuídos na fase
anterior e priorizados conforme apresentado no Anexo E.
Uma vez definido e priorizados os riscos mais significativos pela equipe, o produto final do
trabalho – Matriz de Riscos Operacionais, disponível no Anexo F, foi encaminhado ao Conselho
de Administração da ALFACom (vide modelo apresentado na Tabela 11), com o seguinte
propósito:
1. Permitir alterações em relação aos riscos identificados e respectivas avaliações.
2. Decidir quanto às ações gerenciais a ser tomadas em cada caso.
3. Fornecer um documento que permita a monitorização dos riscos.
53
4. Avaliar a forma da divulgação destes riscos para o mercado.
Tabela 11: Modelo de Matriz de Gerenciamento de Riscos
N
°
Risco
DATA DA
IDENTIFICACAO
Riscos Potenciais
Prioridad
e Acao Area Responsavel
Data Limite para
Acao Acao Estrategia Situacao Atual
1 25/1/2005 Creditos Concedidos para clientes sem a devida avaliacao
da capacidade de credito/payback
Alta Credito e
Cobranca
25/3/2005 Transferir Realizar analise por instituicao
terceirizada Especializada
Concluido
2 10/1/2005 Incapacidade de Cobranca Administrativa dos Titulos
Recebiveis
Alta Credito e
Cobranca
10/4/2005 Transferir Realizar cobranca por
instituicao terceirizada
Especializada
Em andamento
3 13/2/2005 Titulos Negociados com Desagios, representando custos
de oportunidade
Alta Tesouraria e
Cred Cobranca
13/5/2005 Evitar
Realizar cobranca de recebiveis
em tempo habil evitando a
securitizacao.
Concluido
4 2/4/2005 Recebiveis nao cobrados nos Prazos devidos Alta Credito e
Cobranca
2/6/2005 Evitar Definicao de relatorios e datas
limites
Concluido
5 10/1/2005 Despesas de Vendas, Marketing e Distribuicao nao
controladas e autorizdas por funcionarios sem poderes
para tal
Alta Marketing 10/3/2005 Mitigar Definicao de relatorios de
controles e niveis de autoridade
Concluido
6 6/3/2005 Despesas desnecessarias ou fora do foco do negocio. Alta Marketing 6/6/2005 Mitigar Definicao de relatorios de
controles e niveis de autoridade
Concluido
7 8/4/2005 Projetos de investimentos em imobilizacoes nao
gerenciados devidamente, incorrendo em custos
desnecessarios ou executados fora dos prazos previstos
Alta Tesouraria 8/7/2005 Mitigar Definicao de relatorios de
controles e niveis de autoridade
Em andamento
8 7/6/2005 Ativos imobilizados alienados abaixo dos precos de
mercado
Alta Compras 7/8/2005 Aceitar Estabelecer comite de
alienacao e nivel de aprovacao
Em andamento
9 1/11/2005
Custos de mao de obra desnecessarios
Alta
Compras
1/1/2006
Mitigar
Realizar auditorias especificas
Em andamento
10 27/6/2005 Recrutamentos mal feitos, incorrendo na admissao de
funcionarios fora das necessidades do negocio e ou
necessidade de dispensa breve.
Alta RH 27/9/2005 Transferir Terecirizar a contratacao Concluido
11 20/5/2005 Financiamentos realizados a custos mais elevados que o
mercado
Alta Tesouraria 20/9/2005 Mitigar Realizar cotacao Concluido
12 12/3/2005 Financiamentos autorizados for a dos niveis de autoridade
exigido.
Alta Tesouraria 12/6/2005 Mitigar Realizar auditorias especificas Concluido
Fonte: Elaboração do Autor
5.5 TRATAMENTO DOS RISCOS
As recomendações de tratamento foram feitas para os pontos de riscos identificados. Para cada
item foi prevista uma ação e um indivíduo ou departamento designado para seu
acompanhamento e implementação.
As seguintes diretrizes foram utilizadas para a implementação de recomendações de análise de
risco:
II. Alto prioritários - Itens deve ser resolvido dentro de 3 meses
54
III. Itens prioritários médios - Devem ser resolvidos dentro de 4-6 meses, e
IV. Itens prioritários baixos - Devem ser resolvidos após os itens prioritários médios.
O modelo de avaliação desenvolvido para Alfa Com esta apresentado no anexo F deste
relatório.
55
6 CONCLUSÃO
Esta dissertação apresentou uma proposta de avaliação de risco operacional para empresas não
financeiras, considerando todos os passos do processo de avaliação de risco recomendado pela
FERMA.
Em primeiro lugar, foi feita a análise dos riscos potenciais que afetariam o alcance dos objetivos
estratégicos da empresa selecionada, através da análise de seus demonstrativos financeiros.
Em relação à identificação dos riscos, seguindo-se a aplicação do método proposto, executou-se
um processo de brainstorming que relacionou e descreveu detalhadamente os riscos potenciais
de falhas em processos, sistemas, pessoas, na empresa selecionada e que poderiam afetar o
desempenho operacional:
A classificação destes riscos, com base em critérios de magnitude e freqüência, permitiu sua
estimativa, ordenamento e priorização gerando os parâmetros necessários ao gerenciamento da
exposição a riscos operacionais, aceito por seus administradores.
A aplicabilidade do método foi verificada no Capítulo 5, quando foi elaborada uma matriz com
um conjunto de cinqüenta e sete potenciais riscos a serem monitorados pela organização.
O Método para Avaliação de Risco Operacional em Empresas não Financeiras se apresentou
como solução para o problema colocado no Capítulo 1, item 1.2. No Capítulo 3, descreveu os
passos a serem seguidos. No Capítulo 5, onde se demonstrou a aplicação do método, foi
possível relacionar os riscos operacionais, coerentemente, reporta-los e submete-los a avaliação
dos Administradores da ALFACom. A partir dessas avaliações foram estabelecidas as ações de
56
gerenciamento e controle e exposição ao risco tolerada pela instituição, com ênfase nos
seguintes riscos operacionais potenciais:
* Aumentos desnecessários dos gastos com tecnologia da informação e falhas nas analises
de viabilidade dos softwares e sistemas de apoio utilizados.
* Contratações incorretas e aumento dos custos de Pessoal.
* Produtos e serviços não homologados devidamente, incorrendo em despesas
desnecessárias ou fora do foco do negocio.
* Falta de fiscalização dos serviços administrativos terceirizados, representando perda de
qualidade no atendimento e serviços prestados.
* Não atendimento dos prazos de respostas estabelecidos da agência reguladora, com
possíveis cobranças de multas e penalidades.
A fim de verificar pontos de melhoria do método e de validar o entendimento dos respondentes
sobre os questionamentos pesquisados, foi realizada uma pesquisa com dois respondentes,
atuantes na área de gestão de riscos. Como avaliação geral, o instrumento de pesquisa foi
considerado pelos respondentes como adequado, tanto quanto à sua extensão como em relação
às questões apresentadas.
Dessa forma, foi alcançado o objetivo geral de definir o método para avaliação de risco
operacional em empresas não financeiras, com base em informações contábeis disponíveis e em
57
avaliações subjetivas destes demonstrativos pelas pessoas que ocupam áreas criticas da
organização e que gerenciam atividades sujeitas a diferente níveis de exposição a riscos
operacionais.
A primeira conclusão foi de que é possível quantificar e hierarquizar o risco operacional
(inadequação dos processos internos, sistemas, erro não intencional, fraude, falta de
qualificação, preparo e treinamento) em empresas não financeiras, na ausência de dados
estocásticos, através de métodos qualitativos utilizando-se relatórios financeiros, demonstrativos
contábeis, questionários de controle e outras informações disponíveis.
Uma segunda conclusão foi que antes de aplicação do método não havia parâmetros de
gerenciamento da exposição a riscos operacionais na empresa. O método distribuiu aos
departamentos, responsabilidades, possibilitando ainda, a elaboração de um documento que
permitiu o monitoramento dos riscos identificados e atribuição de responsabilidades nas ações
de controles e mitigação aos diferentes departamentos e áreas da empresa.
Dentre os principais benefícios identificados na utilização do método proposto destacamos:
1. Apresentam dados e demonstrativos que podem ser utilizados na avaliação de
risco Operacional pelas empresas não financeiras.
2. Orienta a identificação dos processos chaves da organização e reduz grande
quantidade de mensurações, o que facilita e agiliza a interpretação dos resultados
para todo o conjunto de elementos.
58
3. É de fácil compreensão e de fácil disseminação.
4. Permite que os gestores exponham suas opiniões pessoais sobre os sistemas de
controle internos e processos pelos quais são responsáveis.
5. É flexível e abre possibilidades de análises e interpretações de dados.
6. Pode ser utilizado em diferentes contextos, além do setor de Telecom.
7. Aumento da transparência na divulgação de informações sobre riscos
operacionais
Os objetivos específicos também foram plenamente atendidos. Paralelamente à apresentação do
método para a avaliação de riscos operacionais em empresas não financeiras, foi conceituado o
risco operacional e a necessidade de seu gerenciamento, discorreu-se sobre processos e os
critérios utilizados para sua identificação análise dos riscos inerentes, sua criticidade e
tratamento. Adicionalmente, forma propostos indicadores para a mensuração de falhas
operacionais em processos. Analisar os critérios utilizados para identificação de processos
chaves.
Sobre as limitações da pesquisa, não obstante o método apresentado estar sendo aplicado, desde
o início de 2005, na ALFACom, seria importante aplicá-lo em outras empresas não financeiras.
A recomendação pela implementação de métodos de avaliação de risco pelas empresas não
financeiras tem crescido na medida dos escândalos financeiros e das contra-medidas exigidas
59
pelos órgãos reguladores e investidores, constituindo-se em um dos aspectos mais relevantes em
administração, tanto no meio acadêmico quanto no empresarial.
O saudável exercício de revisão dos objetivos estratégicos, através do olhar voltado
internamente para o ambiente operacional pode revelar aos administradores a realidade de seus
recursos e, assim reorientar a alocação destes e dos esforços para alcance de melhores
resultados.
Apesar da importância da escolha do método a ser adotado, é imperativo optar por aquele cuja
simplicidade não prejudique o resultado final, mas que permita a participação de um maior
número de pessoas chave da organização em sua elaboração e que tenha maiores chances de
obter os benefícios esperados na sua implantação.
A participação de pessoas com conhecimento aprofundado sobre as especificidades da empresa,
do setor onde ela atua dos seus objetivos estratégicos e dos processos internos para que seja
possível realizar avaliações consistentes, a participação e envolvimento dos executivos
responsáveis pelas áreas de maior criticidade é fator determinante para o sucesso de sua
aplicação.
60
7 RERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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64
APÊNDICE A - ROTEIRO DE ENTREVISTAS
a. Qual o seu papel gerencial na AlfaCom e sua responsabilidade neste processo?
b. Qual o seu tempo de experiência em função gerencial?
c. Qual a formação acadêmica dos responsáveis pela área de análise de risco?
d. Como parte de sua experiência profissional passada, você possui conhecimento e
participação em atividades de gerenciamento de riscos e implantação de
controles?
e. Quais as exigências regulatórias e objetivo almejado por sua empresa para
instituir mecanismos de avaliação de riscos operacionais?
f. Sua empresa possui condições de instituir mecanismos de armazenagem de dados
estatísticos sobre risco operacional (fraude, erro não intencional, falta de
qualificação, preparo e treinamento)?
g. Na ausência de condições de armazenagem de tais dados, sua empresa utilizava
algum método formal de avaliação de risco operacional antes da implementação
do método qualitativo apresentado?
h. Se algum método de gestão de risco operacional vinha sendo utilizado
anteriormente, quais as variáveis utilizadas?
i. Quais as principais dificuldades na adoção deste método?
j. Em sua opinião, a obtenção de dados, extraídos de relatórios financeiros,
demonstrativos contábeis e opiniões baseadas em percepções relativamente
subjetivas sobre o risco dos processos de determinada área são mais apropriadas
para a avaliação do risco operacional?
k. Em sua opinião, os resultados obtidos na avaliação, realizada através do modelo
qualitativo de avaliação de rico operacional, espelham na melhor estimativa, as
reais condições de risco experimentadas por sua empresa?
65
l. Os riscos identificados pelo modelo estão foram incorporados aos processos
chaves de gestão da AlfaCom?
m. A adoção deste modelo tem ajudado a sua empresa a atingir os seus objetivos
estratégicos?
66
ANEXO A - ANÁLISE DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS – OBJETIVO 1
67
ANEXO B - ANÁLISE DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS – OBJETIVO 2
68
ANEXO C - ANÁLISE DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS – OBJETIVO 3
69
ANEXO D – ANALISE DE RISCO – AVALIAÇÃO
70
ANEXO E – ANÁLISE DE RISCO – PRIORIZAÇÃO
71
ANEXO F – MATRIZ DE RISCO ALFA COM
72
ANEXO G - RELATÓRIO DA ADMINISTRAÇÃO E DEMONSTRATIVOS
FINANCEIROS DA ALFACOM
73
I - RELATÓRIO DA ADMINISTRAÇÃO ALFA COM
Relatório da Administração
Senhores Acionistas,
A administração da ALFA Communications S.A. submete à apreciação de V.Sas. o
Relatório da Administração e as Demonstrações Contábeis da Sociedade, com o
parecer dos auditores independentes, referentes ao exercício social encerrado em 31
de dezembro de 2004.
VISÃO GERAL
O ano de 2004 foi marcado pela consolidação e pelo crescimento sustentado da ALFA
Communications S.A. (ALFACom) no mercado de prestação de serviços de circuito
especializado, em seqüência ao ciclo de rápido crescimento verificado em 2002 e
2003, resultado do acordo firmado entre a ALFA Corp. e o Banco Nacional de
Desenvolvimento Econômico e Social no final de 2003 e da contínua demanda dos
clientes para instalação e ampliação de suas redes de telecomunicações.
A administração da ALFA Com acredita que a confiabilidade da rede, a diversidade da
carteira de clientes, os investimentos e custos incrementais para agregar novos
circuitos, aliados à estrutura de capital e aos mecanismos internos de controle,
permitem o cumprimento do plano de negócios, gerando benefícios para seus
acionistas, funcionários, fornecedores e para o ambiente social no qual a Sociedade
está presente, garantindo ampla e diversificada oferta de serviços de
telecomunicações aos usuários finais com alta qualidade e preços competitivos.
PERFIL
A ALFA Com é uma empresa prestadora de serviços de telecomunicações, provedora
de circuitos especializados, os quais permitem interligações de pontos das redes de
telecomunicações de seus clientes.
Sua rede própria de fibras óticas, que atende alguns dos principais municípios do
Estado do Rio de Janeiro, foi projetada e implementada com topologia em anel e
tecnologia de ponta, garantindo a prestação dos serviços com nível de qualidade igual
ou superior às mais rigorosas exigências do mercado.
A utilização, como direito de passagem, da infra-estrutura de distribuição de energia
elétrica permitiu a construção da rede com investimentos discretos em obras civis e
tem proporcionado sua expansão capilar para atendimento aos clientes em prazos e
custos competitivos.
A ALFA Com, no decorrer de sua operação, agregou à base de clientes a quase
totalidade de operadoras e prestadoras de serviços de telecomunicações atuantes na
74
região de cobertura geográfica de sua rede. Desta forma, a Sociedade permite que
estas empresas atendam os clientes finais de seus próprios serviços com custos de
acesso local acessíveis e transfiram seus investimentos para tecnologias de suporte
ao desenvolvimento de novos serviços de valor agregado, alinhados às suas
estratégias mercadológicas, fomentando, assim, a competição pelo mercado na sua
área de atuação.
DESEMPENHO COMERCIAL
Houve um consistente aumento, ao longo de 2004, na demanda por circuitos
especializados, pelas operadoras de telefonia móvel, refletindo o crescimento do
número de usuários e do tráfego nas redes celulares, e de telefonia fixa, como
resultado do estabelecimento da competição no mercado de serviços locais.
A ALFA Com encerrou 2004 atendendo 67 clientes, entre operadoras de serviço
telefônico fixo comutado, operadoras de serviço móvel celular e pessoal, prestadoras
de serviço limitado especializado e de comunicação multimídia, provedores de acesso
à Internet e corporações.
COMPOSIÇÃO ACIONÁRIA
Em 31 de dezembro de 2004, o capital social da ALFA Com era de R$ 52.814.659,00,
representado por 52.814.659 ações ordinárias, com a seguinte composição acionária:
ALFA PAR S.A. - 52.814.652 ações
OUTROS - 7 ações
RECURSOS HUMANOS E SEGURANÇA NO TRABALHO
A Sociedade encerrou 2004 com 94 funcionários diretos, 61 dos quais dedicados às
atividades de operação, supervisão da instalação e manutenção de rede, executadas
24 horas por dia, em todos os dias da semana, refletindo o compromisso da
Sociedade com a qualidade de serviço e garantindo os altos índices de qualidade e o
compromisso das metas contratuais com os clientes.
A ALFA Com, como as demais empresas do grupo ALFA, priorizam a segurança no
trabalho e busca a atualização e o aprimoramento constantes de seus procedimentos,
tornando-os cada vez mais sólidos e eficientes. A Sociedade exige de seus
prestadores de serviços que os mesmos conceitos preventivos sejam aplicados às
suas equipes.
Da mesma forma, a ALFA Com, como as demais empresas do grupo ALFA, possuem
um rígido Código de Ética que pauta o relacionamento interno e externo de seus
dirigentes e funcionários, assegurando a total transparência de seus processos e
atividades.
ANÁLISE DO DESEMPENHO ECONÔMICO-FINANCEIRO
O resultado da ALFA Com em 2004 teve como principal fator positivo o aumento da
demanda das operadoras de telefonia móvel e fixa.
75
A receita líquida teve um crescimento de 31,74% em relação a 2003, alcançando um
valor de R$ 35,50 milhões, gerando um LAJIDA (EBITDA), excluídas as despesas de
leasing, de R$ 20,16 milhões, equivalente a uma margem de 56,79% contra 49,65%
de 2003. As despesas de depreciação, amortização, pagamento de leasing e
financeiras tiveram aumento de 4,52%.
A ALFA Com encerrou o ano de 2004 com lucro antes dos impostos de R$ 7,02
milhões e lucro líquido de R$ 4,98 milhões, equivalente a uma margem líquida de
14,02%, contra, respectivamente, R$ 761 mil e R$ 134 mil em 2003.
O lucro líquido foi influenciado pelo pagamento das parcelas de leasing, que
totalizaram R$ 8,84 milhões. Em contrapartida, o percentual do exigível em relação ao
ativo total foi de 13,0% ao final do ano. Considerando os compromissos com as
operações de leasing, este percentual foi de 23,8%, nível de endividamento
sustentável e compatível com a projeção de geração de caixa da empresa.
Em relação à liquidez da Sociedade, o índice de liquidez corrente foi de 1,17,
garantindo a cobertura do passivo circulante com ativos realizáveis a curto prazo.
INVESTIMENTOS E INDICADORES DE QUALIDADE
A ALFA Com contratou investimentos totais no valor de R$ 8,66 milhões no ano de
2004. Os investimentos associados à rede representaram 95,08% deste total, os quais
foram destinados principalmente à manutenção da rede, conexão de novos clientes e
melhoria no atendimento dos clientes. Tais investimentos permitiram que a ALFA Com
mantivesse uma capacidade implantada de rede de 20,16 Gbps e alcançasse o índice
de 99,9825% de disponibilidade total da rede em 2004.
ATENDIMENTO AO CLIENTE
O cliente da ALFA Com tem acesso a informações sobre os serviços prestados pela
Sociedade durante 24 horas por dia, 07 dias por semana, por meio de discagem direta
gratuita ao seu centro de operação e de atendimento.
Os atendentes do centro de operação estão capacitados a identificar e originar as
atividades necessárias à solução de eventuais problemas ocorridos nos serviços. A
ALFA Com atingiu o índice de 100% no que se refere à resposta a reclamações de
usuários, o que significa que todos os atendimentos foram realizados dentro do prazo,
seguindo os critérios definidos pela Agência Nacional de Telecomunicações - Anatel.
SERVIÇOS DE AUDITORIA INDEPENDENTE
Informamos que a ALFA Com utiliza os serviços de Auditoria Independente da Pilar
Contábil, e que, em 2004, não tivemos contratados junto a esses auditores outros
trabalhos que não aqueles diretamente vinculados à auditoria das demonstrações
contábeis.
A ADMINISTRAÇÃO
76
AlfaCom
Demonstrativos Financeiros
Balanço Patrimonial
Ativo
Exercício 2003 Exercício 2004 Ativo
VA AV%
AH%
VA AV% AH%
Variação
Ano 2
CIRCULANTE 6.017
11% 0
9.013
14% 50% 2.996
Disponibilidades
1.503
3% 0
3.585
6% 139% 2.082
Caixa e Bancos 1.503 3% 0 3.585 6% 139% 2.082
Direitos Realizáveis
4.514
8% 0
5.428
9% 20% 914
Provisão para Devedores
Duvidosos
(728) -1% 0 (743) -1% 2% (15)
Impostos a Recuperar 934 2% 0 789 1% -16% (145)
Serviços Prestados 4.201 7% 0 5.268 8% 25% 1.067
Despesas Pagas
antecipadamente
41 0% 0 78 0% 90% 37
Outros Créditos 66 0% 0 36 0% -45% (30)
REALIZÁVEL A LONGO
PRAZO
2.150
4% 0
1.506
2% -30% (644)
Impostos a Recuperar 1.254 1% 0 1.195 2% -5% 360
Imposto de Renda e
Contribuição Social Diferidos
835 2% 0 274 0% -67% (980)
Depósitos Judiciais 61 0% 0 37 0% -39% (24)
PERMANENTE 48.727
86% 0
51.939
83% 7% 3.212
Investimentos 0% 0 0% 0% -
Imobilizado 44.041 77% 0 47.967 77% 9% 3.926
Custo 56.511 99% 0 64.697 104% 14% 8.186
(-) Depreciação
Acumulada
(12.470) 22% 0 (16.730) -27% 34% (4.260)
Diferido 4.686 8% 0 3.972 6% -15% (714)
Custo líquido 4.686 8% 0 3.972 6% -15% (714)
TOTAL DO ATIVO 56.894
100% 0
62.458
100% 10% 5.564
Simbologia: VA=Valores Absolutos; AV=Análise Vertical; AH=Análise Horizontal.
77
AlfaCom
Demonstrativos Financeiros
Balanço Patrimonial
Passivo
Exercício 2003 Exercício 2004 Passivo
VA AV%
AH%
VA AV% AH%
Variação
Ano 2
CIRCULANTE 5.321
9% 0%
7.496
12% 41% 2.175
Fornecedores 936 2% 0% 2.412 4% 158% 1.476
Folha de Pagamento 1.221 2% 0% 1.561 2% 28% 340
Adiantamento de Clientes 24 0% 0% 47 0% 96% 23
Tributos 483 1% 0% 758 1% 57% 275
Juros de Capita Próprio e
Dividendos
- 0% 0% 1.356 2% 0% 1.356
Empréstimos e
Financiamentos
2498 4% 0% 1.014 2% -59% (1.484)
Obrigações Estimadas 113 0% 0% 302 0% 167% 189
Outros Débitos (Fiscal) 46 0% 0% 46 0% 0% -
EXIGIVEL A LONGO
PRAZO
468
1% 0%
433
1% -7% (35)
Fornecedores 0% 0% 0% 0% -
Adiantamento de Clientes 303 1% 0% 279 0% -8% (24)
Outros Débitos (Fiscal) 165 0% 0% 154 0% -7% (11)
PATRIMONIO LÍQUIDO 51.105
90% 0%
54.529
87% 7% 3.424
Capital Social 52.815 93% 0% 52.815 85% 0% -
Lucros (Prejuízos)
Acumulados
(1.710) -3% 0% 1.546 2% -190% 3.256
Reserva Legal - 0% 0% 168 0% 0% 168
TOTAL DO PASSIVO 56.894
100% 0%
62.458
100 10% 5.564
Simbologia: VA=Valores Absolutos; AV=Análise Vertical; AH=Análise Horizontal.
78
AlfaCom
Demonstrativos Financeiros
Balanço Patrimonial
DRE – Demonstração do Resultado do Exercício
Variação ano 2
VA AV% AH% VA AV% AH%
RECEITA OPERACIONAL BRUTA
32.499 41.295
8.796
-
Receita de Telecomunicações 31.452 40.542 9.090
Receita de Manutenção 1.047 753 (294)
-
DEDUÇÕES À RECEITA (5.554) (5.798)
(244)
Deduções consolidadas (5.554) (5.798) (244)
-
RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA (lucro bruto) 26.945 100% 0% 35.497 100% 32%
8.552
-
DESPESAS OPERACIONAIS (22.431) -83% 0% (24.184) -68% 8%
(1.753)
Aluguéis (3.230) -12% 0% (3.464) -13% 7% (234)
Pessoal (6.901) -26% 0% (8.081) -23% 17% (1.180)
Material (164) -1% 0% (263) -1% 60% (99)
Serviços de Terceiros (1.898) -7% 0% (2.695) -8% 42% (797)
Arrendamento Mercantil (8.865) -33% 0% (8.844) -25% 0% 21
Provisão para Devedores Duvidosos (729) -3% 0% (15) 0% -98% 714
Outras (644) -2% 0% (822) -2% 28% (178)
-
EBITDA 4.514 17% 0% 11.313 32% 151%
6.799
-
OUTRAS RECEITAS (DESPESAS) (3.739) -14% 0% (4.330) -12% 16%
(591)
Depreciação/Amortização (4.292) -16% 0% (5.066) -14% 18% (774)
Receita Financeira (118) 0% 0% 744 2% -731% 862
Despesa Financeira 671 2% 0% (8) 0% -101% (679)
-
RESULTADO OPERACIONAL (lucro operacional) 775 3% 0% 6.983 20% 801%
6.208
-
RESULTADO NÃO OPERACIONAL (14)
0% 0%
33
0% -336% 47
Receita / Despesa não Operacional (14) 0% 0% 33 0% -336% 47
-
LUCRO ANTES DO IR E CSSL 761 3% 0% 7.016 20% 822% 6.255
-
Imposto de Renda/Contribuição Social (627) -2% 0% (2.041) -6% 326% (1.414)
-
LUCRO LÍQUIDO 134 0% 0% 4.975 14% 3713%
4.841
Simbologia: VA = valores absolutos; AV = análise vertical; AH = análise horizontal
Exercício 2003 Exercício 2004
Resultado
79
AlfaCom
Demonstrativos Financeiros
Balanço Patrimonial
INDÍCES
Exercício
Índice
Peso Valor Nota Peso x nota Valor Nota Peso x nota Valor Nota Peso x nota
Estrutura de Capital Estrutura de Capital 0,4 0 0 0 0 0 0
Financto do Ativo com Capital de Terceiros CT/AT 0,3 - 0 0,10 0 0,13 0
Participação de Bancos no Ativo Total EB/AT 0,1 - 0 0,04 0 0,02 0
Participação de Capitais de Terceiros CT/PL 0,3 - 0 0,11 0 0,15 0
Partic. de Bancos no Capital de Terceiros EB/CT 0,1 - 0 0,43 0 0,13 0
Composição do Passivo PC/CT 0,1 - 0 0,92 0 0,95 0
Imobilização do Patrimônio Líquido AP/PL 0,05 - 0 0,95 0 0,95 0
Imobilização dos Recursos Não Correntes AP/PL + ELP 0,05 - 0 0,94 0 0,94 0
Liquidez Liquidez 0,2 0 0 0 0 0 0
Liquidez Geral (AC/RLP)/(PC+ELP) 0,3 - 0 1,41 0 1,33 0
Liquidez Corrente AC/PC 0,5 - 0 1,13 0 1,20 0
Liquidez Seca (Disp+Tít a Rec+Outros)/PC 0,2 - 0 1,13 0 1,20 0
Rentabilidade Rentabilidade 0,4 0 0 0 0 0 0
Giro do Ativo VL/AT 0,05 - 0 0,47 0 0,57 0
Margem EBITDA (retirado da DRE) 0,4 - 0 0,17 0 0,32 0
Margem Líquida LL/VL 0,2 - 0 0,00 0 0,14 0
Rentabilidade do Ativo LL/AT 0,05 - 0 0,00 0 0,08 0
Rentabilidade do Patrimônio Líquido LL/PL 0,1 - 0 0,00 0 0,09 0
Result.Operacional/Rec.Operacional Líquida
(retirado da DRE)
0,2
-
0
0,03
0
0,20
0
2005
Resumo dos Índices
2003 2004
80
ANEXO H - ENTREVISTAS REALIZADAS
81
DATA: 27 de Maio de 2006
RESPONDENTE: Gerente Financeiro
1) Qual o seu papel gerencial na AlfaCom e sua responsabilidade neste processo?
R. Participo como membro do grupo de gestão de risco operacional, representando a Diretoria
de Finanças e Controle.
2) Qual o seu tempo de experiência em função gerencial?
R. 3 anos na função de Gerente Financeiro, totalizando 21 anos de experiência.
3) Qual a formação acadêmica dos responsáveis pela área de análise de risco?
R. Participaram empregados de diversas gerencias e experiência administrativa.
4) Como parte de sua experiência profissional passada, você possui conhecimento e
participação em atividades de gerenciamento de riscos e implantação de controles?
R. Sim.
5) Quais as exigências regulatórias e objetivo almejado por sua empresa para instituir
mecanismos de avaliação de riscos operacionais?
R. Melhorar o sistema de controles internos.
6) Sua empresa possui condições de instituir mecanismos de armazenagem de dados
estatísticos sobre risco operacional (fraude, erro não intencional, falta de qualificação,
preparo e treinamento)?
R. Não
82
7) Na ausência de condições de armazenagem de tais dados, sua empresa utilizava algum
método formal de avaliação de risco operacional antes da implementação do método
qualitativo apresentado?
R. Não.
8) Se algum método de gestão de risco operacional vinha sendo utilizado anteriormente, quais
as variáveis utilizadas?
R. Não aplicável.
9) Em sua opinião, as dificuldades encontradas na implantação do método de avaliação de risco
operacional em sua empresa, deram-se em função de:
( ) Falta de comprometimento de todas as pessoas da empresa com a gestão de risco
operacional
( ) Pouco treinamento dos funcionários da empresa
( ) Falta de continuidade no apoio dado pelo responsáveis e consultores na implantação
( ) Não houve dificuldade
(X) Outra, especifique: Compartilhar as responsabilidades de implementação do método
com outras funções da área de Finanças.
10) Em sua opinião, a obtenção de dados, extraídos de relatórios financeiros, demonstrativos
contábeis e opiniões baseadas em percepções relativamente subjetivas sobre o risco dos
processos chaves são adequadas para a avaliação do risco operacional em empresas não
financeiras?
R. Sim.
11) Em sua opinião, os resultados obtidos na avaliação, realizada através do modelo qualitativo,
espelham na melhor estimativa, as reais condições de risco experimentadas por sua
empresa?
83
R. Sim.
12) Os riscos identificados pelo modelo foram incorporados aos processos chaves de gestão da
AlfaCom?
R. Sim,
13) A adoção deste modelo tem ajudado a sua empresa a atingir os seus objetivos estratégicos?
R. Sim.
14) Após a implementação do método, quais as melhorias intensificadas/implantadas por sua
empresa:
R. Orienta a identificação dos processos chaves da organização e reduz grande quantidade
de mensurações, o que facilita e agiliza a interpretação dos resultados para todo o conjunto
de elementos.
15) Como o(a) Sr(a). avalia o método de avaliação de risco operacional em empresas não
financeiras, utilizado?
( ) Superou as expectativas
(X) Atendeu as expectativas
( ) Atendeu parcialmente as expectativas
( ) Deixou a desejar
( ) Foi indiferente
84
DATA: 05 de Maio de 2006
RESPONDENTE: Gerente de Controle Interno da Alfa Com.
1) Qual o seu papel gerencial na AlfaCom e sua responsabilidade neste processo?
R. Coordenador do Grupo de Gestão de Riscos Operacionais da AlfaCom.
2) Qual o seu tempo de experiência em função gerencial?
R.18 anos de experiência administrativa, sendo 4 em funções gerenciais.
3) Qual a formação acadêmica dos responsáveis pela área de análise de risco?
R. Foram chamados a participar empregados de diversas áreas da empresa, envolvidos nos
processos chaves. A participação de um especialista em análise de balanços e demonstrações
financeiras foi essencial para aplicação do método.
4) Como parte de sua experiência profissional passada, você possui conhecimento e participação
em atividades de gerenciamento de riscos e implantação de controles?
R. Sim, sou oriundo de empresa de auditoria externa.
5) Quais as exigências regulatórias e objetivo almejado por sua empresa para instituir
mecanismos de avaliação de riscos operacionais?
R. Atualmente nossa empresa é uma empresa de capital fechado, e portanto, o nosso processo
de gestão de risco esta sujeito as exigências que o nosso controlador esta submetido. Nossa
intenção ao implementar um processo próprio de gestão de risco tem como objetivo, uma
possível abertura de nosso capital social.
6) Sua empresa possui condições de instituir mecanismos de armazenagem de dados estatísticos
sobre risco operacional (fraude, erro não intencional, falta de qualificação, preparo e
treinamento)?
R. Não
7) Na ausência de condições de armazenagem de tais dados, sua empresa utilizava algum
método formal de avaliação de risco operacional antes da implementação do método qualitativo
apresentado?
R. Embora alguns gestores afirmassem que possuíam seus próprios mecanismos de
controles, não havia um método de avaliação corporativo.
8) Se algum método de gestão de risco operacional vinha sendo utilizado anteriormente, quais
as variáveis utilizadas?
R. Não aplicável’
9) Em sua opinião, as dificuldades encontradas na implantação do método de avaliação de risco
operacional em sua empresa, deram-se em função de:
(X) Falta de comprometimento de todas as pessoas da empresa com a gestão de risco
operacional
( ) Pouco treinamento dos funcionários da empresa
( ) Falta de continuidade no apoio dado pelo responsáveis e consultores na implantação
( ) Não houve dificuldade
( ) Outra, especifique.............................................................................................
85
10) Em sua opinião, a obtenção de dados, extraídos de relatórios financeiros, demonstrativos
contábeis e opiniões baseadas em percepções relativamente subjetivas sobre o risco dos
processos chaves são adequadas para a avaliação do risco operacional em empresas não
financeiras?
R. Sim.
11) Em sua opinião, os resultados obtidos na avaliação, realizada através do modelo qualitativo,
espelham na melhor estimativa, as reais condições de risco experimentadas por sua empresa?
R. Sim.
12) Os riscos identificados pelo modelo foram incorporados aos processos chaves de gestão da
AlfaCom?
R. Sim, a Matriz de Risco tem sido utilizada pelos gestores e os itens
identificados são monitorados pela Administração da empresa.
13) A adoção deste modelo tem ajudado a sua empresa a atingir os seus objetivos estratégicos?
R. Sim.
14) Após a implementação do método, quais as melhorias intensificadas/implantadas por sua
empresa:
R. Permite que os gestores exponham suas opiniões pessoais sobre os sistemas de controle
internos e processos pelos quais são responsáveis e permite o aumento da transparência e
envolvimento dos gestores no processo de gestão e fortalecimento do sistema de controles
internos da empresa
15) Como o(a) Sr(a). avalia o método de avaliação de risco operacional em empresas não
financeiras, utilizado?
( ) Superou as expectativas
(X) Atendeu as expectativas
( ) Atendeu parcialmente as expectativas
( ) Deixou a desejar
( ) Foi indiferente
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